Remote Services : neue Formen der Internationalisierung von Dienstleistungen 9783835095151, 3835095153 [PDF]

Zitiervorschau

Dirk Holtbrügge, Hartmut H. Holzmüller, Florian v. Wangenheim (Hrsg.) Remote Services

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Dirk Holtbrügge, Hartmut H. Holzmüller, Florian v. Wangenheim (Hrsg.)

Remote Services Neue Formen der Internationalisierung von Dienstleistungen

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage Juni 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0678-2

Vorwort Durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien sind heute immer mehr Unternehmen in der Lage, ihre Dienstleistungen nicht wie klassisch üblich im direkten Kontakt, sondern aus der Distanz zu erbringen. So können z.B. Softwareunternehmen Updates bei ihren ausländischen Kunden vom Stammsitz aus einspielen, Maschinen können ferngewartet werden und in der Medizin werden Fernoperationen eingesetzt, um das spezifische Talent von Chirurgen an unterschiedlichen Orten ohne Zeitverzögerungen nutzen zu können. Die Fähigkeit, Dienstleistungen „remote“ – also ferngelenkt – zu erstellen, bietet vielen Unternehmen überhaupt erst die Chance, ihrer Geschäftstätigkeit international nachzugehen. Dies gilt insbesondere für mittelständische Unternehmen, die nicht über die zum Aufbau internationaler Support-Organisationen erforderlichen Ressourcen verfügen. Das vorliegende Buch befasst sich mit dem Management von ferngelenkten Dienstleistungen. Während an Literatur über technische Lösungs- und Umsetzungsmöglichkeiten für Remote Services kein Mangel herrscht, besteht ein auffälliges Manko an betriebswirtschaftlicher Auseinandersetzung mit dieser Thematik. Die betriebswirtschaftliche Perspektive steht daher im Mittelpunkt dieses Buches. In einer Reihe von konzeptionellen und empirischen Beiträgen werden die managementrelevanten Besonderheiten von Remote Services untersucht. Zudem werden in einer Reihe von Fallstudien „Best Practices“ im Umgang mit diesem Dienstleistungstypus aufgezeigt. Eine jüngst durchgeführte Delphi-Studie liefert zudem Hinweise über zukünftige Entwicklungen in unterschiedlichen Einsatzbereichen. Das Buch lebt von der Interaktion zwischen Wissenschaftlern und Praktikern. In diesem Zusammenhang möchten wir uns herzlich bei allen geduldigen und auskunftsbereiten Interviewpartnern von Anbieter- und Kundenunternehmen „remote“ erbrachter Leistungen bedanken. Zudem danken wir allen Experten, welche an der Delphi-Studie über die Zukunft von Remote Services teilgenommen haben, für ihr Engagement. Schließlich gilt ein besonderer Dank allen Gastautoren, die mit ihren Beiträgen an dem Buch mitgewirkt haben. Die Mitarbeiter an den drei beteiligten Lehrstühlen tragen maßgeblichen Anteil am Zustandekommen des vorliegenden Bandes. Ihnen gilt ein besonderes Dankeschön. Ebenso wäre diese Publikation nicht möglich gewesen ohne die Förderung des Projekts „ExFeD – Export ferngelenkter Dienstleistungen“ durch das BMBF (FKZ 01HQ0553; http://www.exfed.de). Dem BMBF sowie den Koordinatoren der DLR, insbesondere Herrn Klaus Wegner, und unseren Partnerunternehmen im Projekt, der SAP AG, der HP AG, der Asentics GmbH und der carat robotics GmbH, gilt daher unser spezieller Dank. Dortmund, München und Nürnberg im Mai 2007 Dirk Holtbrügge Hartmut H. Holzmüller Florian v. Wangenheim

Inhaltsverzeichnis Vorwort...........................................................................................................................V Inhaltsverzeichnis........................................................................................................VII

I. Konzeptionelle Grundlagen Ferngesteuerte Dienstleistungen. Betriebswirtschaftliche Spezifika, Terminologie und Herausforderungen für das Management..........................................3 Nancy V. Wünderlich, Jan H. Schumann, Florian v. Wangenheim & Hartmut H. Holzmüller Virtuelle Auslandsentsendungen. Konzeptionelle Grundlagen, Anwendungsbeispiele und Bewertung..........................................................................27 Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo

II. Personalpolitische und interkulturelle Problemfelder Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen. Ergebnisse einer empirischen Studie........................................................................................................41 Daniel Grundgreif, Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo Interkulturelle Problemfelder beim Offshoring von IT-Dienstleistungen nach China und Indien sowie Lösungsansätze aus der Unternehmenspraxis...............67 Daniel Hammes, Jan H. Schumann, Andreas Steinbach & Florian v. Wangenheim

III. Anwendungsbeispiele Möglichkeiten und Grenzen der Fernwartung in der industriellen Bildverarbeitung. Falldokumentation des Unternehmens Asentics..............................91 Nancy V. Wünderlich, Stephan Zoll & Hartmut H. Holzmüller

Inhaltsverzeichnis VIII ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Unterstützung der Internationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen durch Lernsysteme und Remote Services. Das Fallbeispiel carat robotic innovation GmbH........................................................105 Gerd Grube, Wilfried Malkusch & David Woisetschläger Erfolgsfaktoren für das Kunden- und Personalmanagement bei ferngelenkten Dienstleistungen. Best Practices bei Hewlett Packard.........................121 Dennis Betzler, Jan H. Schumann, Martin Nusswald & Florian v. Wangenheim Remote Services in Softwareunternehmungen. Das Beispiel SAP.............................141 Annette Ohr, Dirk Holtbrügge, Katrin Schillo & Marcus Wagner Internetbasierte Remote Services bei der Heidelberger Druckmaschinen AG...........169 Nancy V. Wünderlich & Michael Pfeffer

IV. Zukunftsperspektiven Die zukünftige Entwicklung von Remote Services in Deutschland. Ergebnisse einer Delphi-Studie...................................................................................181 Nancy V. Wünderlich & Florian v. Wangenheim

Autorenverzeichnis......................................................................................................195

I.

Konzeptionelle Grundlagen

Ferngesteuerte Dienstleistungen. Betriebswirtschaftliche Spezifika, Terminologie und Herausforderungen für das Management

Nancy V. Wünderlich, Technische Universität München Jan H. Schumann, Technische Universität München Florian v. Wangenheim, Technische Universität München Hartmut H. Holzmüller, Universität Dortmund

Gliederung 1

Problemstellung

2

Theoretische Einordnung ferngesteuerter Dienstleistungen

2.1 2.2 2.3 2.4

Fallbeispiel und Definition ferngesteuerter Dienstleistungen Abgrenzung zur klassischen Dienstleistung Bestehende Typologien zur Einordnung technologieintensiver Dienstleistungen Charakterisierung ferngesteuerter Dienstleistungen

3

Herausforderungen für das Management ferngesteuerter Dienstleistungen

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4

Unternehmensorganisation Konfiguration Koordination Leistungspotenzial Risikomanagement

3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3

Marketing Kundenbeziehungsmanagement Kundenkontakt Leistungserbringung

3.3 Personalmanagement 3.3.1 Personalplanung 3.3.2 Personalentwicklung 4

Zukünftige Forschungsaufgaben

5

Fazit

Ferngesteuerte Dienstleistungen

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________5

1

Problemstellung

In einem deutschen Friseursalon zu sitzen und von einem Starfrisör in Paris via Robotertechnik die Haare geschnitten zu bekommen, klingt heute noch wie ein fernes Zukunftsszenario. Jedoch wäre vor wenigen Jahren auch die Vorstellung, sich in einem deutschen Operationssaal von einem Arzt in Amerika operieren zu lassen, noch wie eine Zukunftsvision erschienen. Im September 2001 ist diese Vision durch eine erste transatlantische Operation jedoch ein Stück näher gerückt. Drei Ärzte entfernten von New York aus via Datenleitung mit Hilfe einer Videokonferenz und unter dem Einsatz von Operationsrobotern in Straßburg die Gallenblase einer 68-jährigen Patientin. Im B2B-Bereich sind solche Dienstleistungen in weniger spektakulärer Form mittlerweile völlig selbstverständlich und werden in vielfältiger Art und Weise eingesetzt. Musste z.B. ein Maschinenbauunternehmen zur Umrüstung einer Maschine früher einen Techniker zum jeweiligen Kunden schicken, können Umrüstung und Wartung heutzutage vielfach auch vom Stammsitz aus via Internet direkt im System des Kunden durchgeführt werden. Dies ermöglicht es dem betreuenden Techniker, innerhalb eines Tages für Kunden auf verschiedenen Kontinenten tätig zu sein. Diese Typen von Dienstleistungen sollen im Folgenden als ferngesteuerte Dienstleistungen bezeichnet werden. Bereits jetzt finden ferngesteuerte Dienstleistungen in der betrieblichen Praxis in sehr unterschiedlichen Feldern Anwendung. So werden ferngesteuerte Dienstleistungen im IT-Bereich als nächster Entwicklungsschritt der internetbasierten Kommunikation betrachtet (vgl. Frenzel 2005). Leistungen, wie Systemadministration, Fehleranalyse und Problembehandlung, im Sinne einer Fernwartung und -steuerung von IT-Systemen, werden im IT-Bereich vorwiegend unter dem Begriff „Remote Services“ verwendet. Im Maschinenbau werden, neben der eingangs beschriebenen Umrüstung, weitere ferngesteuerte Dienstleistungen wie ferngesteuerte Reparatur (Remote Repair) und Instandhaltung (Remote Maintenance) im Rahmen der ferngesteuerten Produktionsüberwachung eingesetzt (vgl. Biehl et al. 2004). Diese Leistungen werden auch unter dem Überbegriff „Teleservices“ zusammengefasst. In der Medizin werden ferngesteuerte ärztliche Tätigkeiten im Bereich der Patientenversorgung unter dem Begriff „Telematik/Telemedizin“ subsumiert. Dabei wird die räumliche Entfernung zwischen Arzt und Patient durch den Einsatz von Telematik-Technologien überbrückt, wie z.B. bei der EKG-Messung von zu Hause aus mittels einer Telefonleitung (vgl. o.V. 2004) oder beim Telescreening in der Augenheilkunde via Internet (vgl. Zahlmann/Mann 1999). Auch in der Verkehrstechnik werden ferngesteuerte Dienstleistungen wie Verkehrsinformationssysteme (vgl. Ferman et al. 2005), geografische Informationssysteme (vgl. Apparicio/Séguin 2006) oder Parkleitsysteme (vgl. Rothenberg/King 2004) eingesetzt und als „Telematik“ bezeichnet. Ferngesteuerte Dienstleistungen werden in den nächsten Jahren immer stärker an Bedeutung gewinnen. So werden Remote Services im ITBereich, laut Analysten und Branchenstudien, der im Jahr 2010 weltweit am schnellsten wachsende Dienstleistungszweig sein (vgl. Stiel 2004).

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Die betriebswirtschaftliche Literatur zu über Informations- und KommunikationsTechnologien (IuK-Technologien) erbrachten Dienstleistungen beschränkt sich bisher im Wesentlichen auf das Themenfeld des Technologieeinsatzes im Kundenkontakt (vgl. Bitner et al. 2000; Boyer et al. 2002; Froehle/Roth 2004) sowie auf fernerbrachte Sekundärdienstleistungen beim Verkauf von Industriegütern (vgl. Borgmeier 2002; Jaschinski et al. 1998). Die Tatsache, dass noch keine umfassende Diskussion der theoretischen Grundlagen und praktischen Implikationen dieses Dienstleistungstyps stattgefunden hat, ist angesichts der Bedeutung und der Wachstumsraten ferngesteuerter Dienstleistungen bemerkenswert. Daher erscheint eine umfassende betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Themenfeld dringend geboten. Vor diesem Hintergrund ist es das Ziel dieses Beitrags, ferngesteuerte Dienstleistungen erstmals systematisch zu charakterisieren und betriebswirtschaftlich relevante Herausforderungen des Managements und Marketings ferngesteuerter Dienstleistungen aufzuzeigen. Im Folgenden werden in einem ersten Schritt beispielhaft die technologischen Voraussetzungen für ferngesteuerte Dienstleistungen beschrieben und eine zweckmäßige Definition ferngesteuerter Dienstleistungen eingeführt. Ausgehend von dieser Definition erfolgt eine Abgrenzung ferngesteuerter Dienstleistungen von „klassischen“ Dienstleistungen. In einem weiteren Schritt werden ferngesteuerte Dienstleistungen in bestehende Typologisierungsansätze eingeordnet. Auf dieser Grundlage erfolgt eine umfassende Diskussion der Spezifika ferngesteuerter Dienstleistungen und daraus resultierender Implikationen für die betriebliche Praxis. Diese Analyse mündet schließlich in eine Diskussion drängender Forschungsfragen im Kontext von ferngesteuerten Dienstleistungen.

2

Theoretische Einordnung ferngesteuerter Dienstleistungen

2.1

Fallbeispiele und Definition ferngesteuerter Dienstleistungen

Ferngesteuerte Dienstleistungen stellen eine qualitativ neue Gestaltungsform von Dienstleistungen dar. An zwei Beispielen wird zunächst exemplarisch das komplexe Zusammenspiel technologischer Komponenten dargestellt, welches die Fernsteuerung von Dienstleistungen ermöglicht. Darauf aufbauend wird eine Definition ferngesteuerter Dienstleistungen vorgestellt. Mittlerweile kann ein Dienstleister, unabhängig von der geografischen Nähe zum Kunden, eine immer größere Palette von Dienstleistungen ferngesteuert unmittelbar beim Kunden erbringen. Hierzu ist eine Verzahnung unterschiedlicher technologischer Komponenten notwendig. Ein Beispiel für das Zusammenwirken verschiedener Technologien aus dem Bereich der Medizin ist die eingangs erwähnte Fernoperation, bei der ein Chirurgie-Robotik-System zum Einsatz kam. Ein Chirurgie-Robotik-System kombiniert fernsteuerbare Manipulatoren, Stereo-Kameras, Mikrofone und Kräfterückkopplung und besteht auf Seiten des Operateurs aus einer chirurgischen Operationsstation, die sich aus einem 3D-Monitor sowie Präzisions-Steuergeräten mit Kräfte-

Ferngesteuerte Dienstleistungen

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________7

rückmeldung zusammensetzt. Am Ort der Fernoperation befinden sich ein 3DKamerasystem und reaktionsempfindliche Instrumente mit Sensor-Input. Dem Operateur ist es damit möglich, die Operation mit Bewegungsabläufen, die auf optischen und haptischen Reizen basieren und dadurch einer realen Operationssituation sehr nahe kommen, durchzuführen. Die Datenübertragung erfolgt dabei über eine Standleitung, da die Zuverlässigkeit und die Bandbreite von normalen Internet-Verbindungen momentan für solche komplexen Informationsprozesse noch nicht ausreichen (vgl. Hirzinger 2004). Ein weiteres Anwendungsbeispiel für das Zusammenspiel verschiedener Technologiekomponenten bei ferngesteuerten Dienstleistungen ist die Fernwartung und -diagnose im Maschinenbau und -betrieb. Web-Technologien und innerhalb von Anlagen „eingebettete“ Systeme ermöglichen per Internet einen Fernzugriff auf eine Vielzahl von Maschinen, wie Druckmaschinen, Schweißanlagen oder industrielle Getränkeautomaten. Die Steuerung der Anlage durch den Kunden erfolgt über ein Bedienungspanel. Intern wird die Steuerung durch einen programmierbaren Mikrocontroller übernommen, der mit Hilfe von Sensoren und Aktoren die Bearbeitungsvorgänge anspricht. Die Steuerung des Automaten ist über eine CAN (Controller Area Network)Schnittstelle unter Verwendung eines spezifischen Kommunikationsprotokolls für den Dienstleistungsanbieter von außerhalb zugreifbar. Auf Seiten des Dienstleisters erfolgt der Zugriff auf in der Anlage eingebettete Steuerungskomponenten über eine ClientServer-Architektur. Die Visualisierung der Bedienoberfläche wird über ein JavaApplet in einem Web-Browser (ähnlich einem elektronischen Leitstand) dargestellt, welches es erlaubt, einzelne Funktionen auszulösen und bei Bedarf eine neue oder veränderte Softwarekomponenten zur Problembehebung einzuspielen (vgl. Jazdi et al. 2000). Die in den Beispielen vorgestellten Dienstleistungen weisen durch die technologische Vermittlung und das Zusammenspiel komplexer Systeme eine Reihe von Besonderheiten auf, die sie qualitativ von klassischen Dienstleistungen unterscheiden. Wir bezeichnen diese Art von Dienstleistungen als ferngesteuerte Dienstleistungen und definieren sie wie folgt: Ferngesteuerte Dienstleistungen sind Absatzleistungen, die in einem technologisch vermittelten Erstellungsprozess unabhängig von der räumlichen Distanz zwischen Anbieter und Kunde erbracht werden und bei denen das räumlich entfernte Dienstleistungsobjekt über eine Steuerungskomponente mit Rückkopplungsprozess verändert wird. Im Weiteren sollen ferngesteuerte Dienstleistungen von klassischen Dienstleistungen abgegrenzt und in Typologisierungsansätze technologieintensiver Dienstleistungen eingeordnet werden. Aufsetzend auf dieser Abgrenzung werden die Charakteristika ferngesteuerter Dienstleistungen dargestellt.

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2.2

Abgrenzung zur klassischen Dienstleistung

In der einschlägigen Literatur existiert bis dato kein einheitlicher Dienstleistungsbegriff. Hingegen liegen eine Reihe verschiedener Ansätze vor, Dienstleistungen zu definieren und systematisieren. Trotz einiger Unterschiede kommt nahezu jede Abhandlung zu dem Ergebnis, dass in der Immaterialität sowie der Integration eines externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess wesentliche Merkmale zur Abgrenzung von Dienstleistungen liegen (vgl. Corsten 2001b, S. 56). Zwar können Dienstleistungen auch ein materielles Ergebnis wie z.B. eine Veränderung an einem Gegenstand beinhalten, als Leistung an sich sind sie jedoch nicht greifbar und haben somit einen immateriellen Charakter (vgl. Maleri 1973, S. 34; Meyer 1983, S. 19 ff.; Scheuch 1996, S. 471). Aus der Immaterialität leitet sich nach dem „klassischen“ Verständnis die Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen ab (vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 65). Die fehlende Transportfähigkeit bedingt, dass Anbieter und Kunde zu irgendeinem Zeitpunkt der Dienstleistungserstellung in direkten Kontakt treten müssen (vgl. Corsten 2001a, S. 56). Ein weiteres wesentliches Merkmal von Dienstleistungen liegt darin, dass der Prozess der Leistungserbringung durch einen hohen Integrationsgrad des externen Faktors Kunde gekennzeichnet ist (vgl. Engelhardt 1989, S. 278; Hilke 1989, S. 12). Die Integration eines externen Faktors in die Dienstleistungserstellung besteht in der Einbringung eines Dienstleistungsobjektes durch den Nachfrager in den Erstellungsprozess der Dienstleistung. Grundsätzlich können neben lebenden Objekten wie Menschen auch materielle Objekte wie Maschinen oder immaterielle Objekte wie IT-Systeme Erscheinungsformen des externen Faktors sein (vgl. Corsten 2001a, S. 59). Scheuch (1996, S. 475) unterscheidet in diesem Zusammenhang personengerichtete und objektgerichtete Dienstleistungen. Wie klassische Dienstleistungen sind auch ferngesteuerte Dienstleistungen immateriell und ihr Erstellungsprozess ist integrativ, so dass diese Dienstleistungsmerkmale auch auf sie zutreffen. Jedoch haben die Konsequenzen, die klassischerweise aus der Immaterialität bzw. dem Integrationserfordernis abgeleitet werden, für ferngesteuerte Dienstleistungen teilweise keine Gültigkeit mehr. Da ferngesteuerte Dienstleistungen durch die technologische Vermittlung räumlich unabhängig vom Nachfrager erbracht werden können, trifft die Restriktion der Nichttransportierbarkeit sowie der räumlichen Übereinkunft für diese nicht mehr zu. Im Folgenden wird anhand einer Literaturanalyse überprüft, ob in der wissenschaftlichen Diskussion bereits gutstheoretische Besonderheiten ferngesteuerter Dienstleistungen Berücksichtigung gefunden haben.

Ferngesteuerte Dienstleistungen

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________9

2.3

Bestehende Typologien zur Einordnung technologieintensiver Dienstleistungen

Während sich einige Autoren eher grundsätzlich mit den Auswirkungen des Technikeinsatzes auf die Dienstleistungserstellung befasst haben (vgl. z.B. Bitner et al. 2000; Dabholkar 1994; Lewis 2002; Lovelock 1995; Quinn/Baily 1994), versuchten bisher nur wenige Autoren, technologieintensive Dienstleistungen zu typologisieren. Einen in diesem Sinne weiter reichenden Beitrag, der sich explizit und systematisch mit verschiedenen Möglichkeiten des Technologieeinsatzes in der Dienstleistungserstellung beschäftigt, liefern Froehle und Roth (2004). Die Autoren beschäftigen sich mit einer Klassifikation von technologisch vermitteltem Kundenkontakt und den daraus folgenden Auswirkungen auf die Kommunikation. In ihrer Typologie des Kundenkontakts (vgl. Abb. 1) bei der Dienstleistungserstellung unterscheiden sie zwischen direktem, persönlichem Kontakt zwischen Anbieter und Kunde (Face-to-Face, vgl. Abb. 1A-C) und technologievermitteltem bzw. technologiegeneriertem Kontakt (Face-to-Screen, vgl. Abb. 1D und 1E). Beim technologievermittelten Kundenkontakt sind Kunde und Anbieter räumlich getrennt (vgl. Abb. 1D). Daher wird Technologie zur Distanzüberwindung genutzt. In der Variante des technologiegenerierten Kontakts interagiert der Kunde mit der Technologie, ohne dass ein Mitarbeiter auf Anbieterseite in die Kommunikation eingreift. In diesen Kontext sind die so genannten Self-Services (vgl. Abb. 1E) einzuordnen, bei denen der Kunde bereits vorgefertigte Dienstleistungen abrufen kann, die der Anbieter elektronisch hinterlegt hat.

Face-to-Face Kundenkontakt

Technologie

Kunde

Technologie

Anbieter

Kunde

A. technologiefreier Kundenkontakt

Face-to-Screen Kundenkontakt

Anbieter

B. technolgiebegleiteter Kundenkontakt

Technologie

Kunde

Anbieter

D. technologievermittelter Kundenkontakt

Abbildung 1: Quelle:

Technologie

Kunde

Anbieter

C. technologieunterstützter Kundenkontakt

Technologie

Kunde

Anbieter

E. technolgie-generierter Kundenkontakt (Self-Service)

Typen des Kundenkontakts in Zusammenhang mit IuK-Technologie modifiziert nach Froehle/Roth 2004.

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Die Typologisierung von Froehle und Roth eignet sich zwar zur Beschreibung des Kundenkontakts, greift aber für die Beschreibung ferngesteuerter Dienstleistungen zu kurz. Die Autoren beziehen sich ausschließlich auf den Aspekt der Anbieter-KundeKommunikation. Dadurch lassen sich jedoch nur Dienstleistungen beschreiben, die innerhalb eines Kommunikationsprozesses erstellt werden, wie z.B. reine Beratungsleistungen. Froehle und Roth berücksichtigen dabei nicht, dass, über reine Beratungsdienstleistungen hinaus, eine große Anzahl von Dienstleistungen auch ferngesteuert erbracht werden kann, ohne dass eine Kommunikation zwischen den Akteuren erfolgen muss. So erfordert beispielsweise die Fernwartung und -umrüstung einer Großanlage zwar einen technologisch vermittelten Kontakt zur Leistungserstellung zwischen Anbieter und Kunde. Es bedarf aber nicht zwingend eines Kommunikationskontaktes zwischen den am Dienstleistungsprozess beteiligten Geschäftspartnern, da der Feedbackprozess über die Technologien dargestellt werden kann. Die Autoren unterscheiden an dieser Stelle nicht zwischen der (unter Umständen begleitenden) Kommunikation und der Transaktion, welche in diesem Fall durch Fernsteuerung vorgenommen wird. Huete und Roth (1988) nutzen zur Bestimmung des geeigneten Vertriebskanals für spezielle Dienstleistungen eine Differenzierung von Dienstleistungen anhand des Grades der technologischen Kontaktvermittlung zwischen Anbieter und Kunde. Dabei unterscheiden sie Vertriebswege, in denen ein persönlicher Kontakt bei der Leistungserstellung zwischen Anbieter und Kunde besteht, bis hin zu Vertriebswegen über Selbstbedienungs-Technologien. Neben dem Grad der technologischen Vermittlung ziehen sie weitere Merkmale, wie die Komplexität von Dienstleistungen, die Erfordernis von Kundenwissen und das Automatisierungspotenzial von Dienstleistungen hinzu, um daraus letztendlich Strategien für die Wahl des adäquaten Vertriebskanals, je nach Automatisierungsgrad, abzuleiten (vgl. Abb. 2). Selbstbedienungs-Technologien stellen in der Klassifikation von Huete und Roth dabei den Vertriebskanal mit dem höchsten Grad an Automatisierung dar. Die Autoren halten diesen Kanal zwar dafür geeignet, wenig komplexe Dienstleistungen zu übermitteln, übersehen jedoch das Potenzial, dass über diesen Kanal auch komplexere Dienstleistungen, zu denen auch ferngesteuerte Dienstleistungen zu zählen sind, vertrieben werden könnten. Boyer et al. (2002) greifen die Dienstleistungsstrategie-Matrix von Huete und Roth auf, um Best-Practice-Strategien im Bereich der elektronischen Dienstleistungen zu untersuchen. Sie erweitern dabei die Klassifikation der Vertriebswege von Huete und Roth, indem sie die am stärksten technologisch vermittelten Dienstleistungen in anbieterbasierte Dienstleistungen und Selbstbedienungs-Dienstleistungen unterscheiden. Anbieterbasierte Dienstleistungen, wie z.B. diagnostische Selbsttests (Diagnostic Testing) mit einem automatischen Antwortsystem, zeichnen sich dadurch aus, dass der Anbieter im Prozess der Dienstleistungserstellung die aktive Rolle einnimmt. SelfServices, wie z.B. das Online-Banking, hingegen sind dadurch gekennzeichnet, dass hier der Nachfrager aktiv die Dienstleistungserbringung initiiert. Eine ähnliche Unterteilung wurde auch bereits von Bitner (1992, S. 58 ff.) vorgenommen, welche anbieterbasierte technologie-vermittelte Dienstleistungen als „Remote Services“ bezeichnet.

Ferngesteuerte Dienstleistungen

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________11 __ Dienstleistungs-/Kundenmerkmale Dienstleistungskomplexität

hoch

niedrig

Kundenwissen

niedrig

hoch

Standardisierungspotenzial der Dienstleistungen niedrig

Übermittlungskanäle

niedrig

mittel

Automatisierungsgrad

face-to-face – Kontakt

+

Telefon/ stimmbasierter Kontakt

Post/Fax

Bereich der idealen Kombinationen

Kostennachteile

Kostenvorteile

Self-Service – Technologien mit ortsgebundenem Zugang Self-Service – Technologien mit Fernzugang

hoch

unwirtschaftlicher erweiterte Bereich Vertriebschancen

face-to-face - Kontakt mit Fachkraft/Experte

+ neu aufkommende Bereiche

reduzierte Vertriebschancen

hoch

Abbildung 2: Quelle:

Dienstleistungsstrategiematrix modifiziert nach Huete und Roth 1988.

Die Möglichkeit, technische Infrastrukturen zu nutzen, um speziell auf den Kunden zugeschnittene Dienstleistungen anzubieten, die in einem Rückkopplungsprozess eine Veränderung des Dienstleistungsobjekts auf Seiten des Kunden erlauben, wurde in den aufgeführten Studien nicht in Betracht gezogen. Über den technologisch vermittelten Kundenkontakt und die Initiierung durch den Anbieter hinaus, zeichnen sich ferngesteuerte Dienstleistungen ferner dadurch aus, dass die unmittelbare Dienstleistungserbringung in Form einer Objektveränderung auf Kundenseite besteht. Dies setzt bei Kunde und Anbieter einen Technologieeinsatz voraus, der über die reine Kommunikationstechnologie hinausgeht. In der deutschsprachigen Literatur beschäftigt man sich mit über eine Distanz hinweg erbrachten Dienstleistungen vor allem im Kontext von industriellen Dienstleistungen, die meist unter dem Begriff „Teleservices“ diskutiert werden (vgl. Borgmeier 2002; Jaschinski et al. 1998). Borgmeier (2002) definiert Teleservices im Kontext der Anlagen- und Maschinenbaubranche als „industrielle, technische Dienstleistungen, die zeitlich nach Kauf der Anlage am Einsatzort des Kunden am technischen Produktionssystem ... maßgeblich in synchroner, interaktiver Kommunikation – fernerbracht werden“ (S. 29 f.). Diese Definition schließt ferngesteuerte Dienstleistungen zwar als Anwendungsmöglichkeit der Teleservices mit ein, sie ist für eine allgemeine Beschreibung des Phänomens allerdings nicht trennscharf genug. So ist Borgmeiers Definition einer-

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seits zu speziell, da sie explizit auf die Anlagen- und Maschinenbaubranche fokussiert. Fernerbrachte Dienstleistungen werden dabei lediglich als Sekundärdienstleistung nachfolgend einem Anlagegeschäft und nicht als eigenständiges Vermarktungsobjekt gesehen. Andererseits ist die Definition zu breit gefasst, da sie neben der tatsächlichen Fernsteuerung mit der Möglichkeit zur unmittelbaren Objektveränderung auf Seiten des Kunden auch reine fernerbrachte technische Beratungsleistungen mit einschließt. Zusammenfassend ist festzustellen, dass sich nach unserem Kenntnisstand in der einschlägigen Literatur keine Untersuchungen und Typologien speziell mit der Problematik ferngesteuerter Dienstleistungen befassen. Daher sollen ferngesteuerte Dienstleistungen im Folgenden näher charakterisiert werden.

2.4

Charakterisierung ferngesteuerter Dienstleistungen

Wie bereits dargestellt wurde, ist ein grundsätzliches Merkmal von ferngesteuerten Dienstleistungen, dass der Erstellungsprozess nicht in direktem Kontakt, sondern technologisch vermittelt verläuft. Die bei Dienstleistungen klassischerweise beschriebene Notwendigkeit eines Kontakts und einer damit verbundenen gleichzeitigen räumlichen Anwesenheit von Dienstleistungsanbieter und Dienstleistungsobjekt beim Prozess der Dienstleistungserstellung ist dadurch aufgehoben. Trotz der räumlichen Distanz müssen bei ferngesteuerten Dienstleistungen die Dienstleistungserbringung und der Empfang synchron erfolgen. Dies trifft im Prinzip bereits für fernerbrachte Beratungsleistungen, wie z.B. den Telefonsupport, zu. Ferngesteuerte Dienstleistungen unterscheiden sich von diesen fernerbrachten Beratungsleistungen jedoch durch eine andere Qualität der Integration des externen Faktors in die Dienstleistungserstellung. Bei ferngesteuerten Dienstleistungen steuert und kontrolliert der Anbieter den Prozess der Dienstleistungserstellung mit dem Ziel, Veränderungen am räumlich entfernten Dienstleistungsobjekt vorzunehmen. Dabei findet über einen Rückkopplungsprozess eine maßgeschneiderte Dienstleistungserstellung statt. Die Rückkopplung erfolgt über eine stetige Abfrage des Zustands des Dienstleistungsobjektes und eine darauf erfolgende Nachjustierung und Anpassung des Modifikationsprozesses an den aktuellen Zustand. Bei ferngesteuerten Dienstleistungen sind dazu neben der Technologie zur Vermittlung des Kontaktes auch technologische Komponenten zur Feedbackeinholung und Steuerung der Modifikation notwendig. Zieht man zur Charakterisierung von ferngesteuerten Dienstleistungen die Interaktionstiefe zwischen Anbieter und Kunde während der Leistungserstellung heran, so kann als Merkmal von ferngesteuerten Dienstleistungen die Fokussierung der Interaktion auf eine Sachproblemebene herausgestellt werden. Nach Diller und Kusterer (1988) umfasst die Interaktion innerhalb einer dyadischen Geschäftsbeziehung mehrere zusammenwirkende Interaktionsebenen. Neben organisationalen und machtpolitischen Aspekten wird bei einer Geschäftsbeziehung grundlegend zwischen einer Sachproblemebene, auf der die eigentlichen Leistungstransaktionen stattfinden, und einer menschlich-emotionalen Ebene, auf der teilweise nur sehr abstrakte Werte wie Empathie und Vertrauen transportiert werden, unterschieden. Während die Beziehung von

Ferngesteuerte Dienstleistungen

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________13 __

Anbietern ferngesteuerter Dienstleistungen und deren Kunden über den gesamten Beziehungslebenszyklus auch die menschlich-emotionale Ebene der Interaktion umfassen kann (z.B. bei der persönliche Kontaktanbahnung oder Beratung), ist die spezifische Interaktion während der ferngesteuerten Leistungserstellung auf die Sachebene restringiert. Die klassische Dienstleistungserstellungssituation in der direkten Kommunikation zwischen Anbieter und Kunden, wie beispielsweise die Verkaufsberatung vor Ort im Verkaufsraum, ermöglicht zugleich die Übermittlung der faktischen Beratungsleistung und den Austausch von latenten Werten und Emotionen. Eine Möglichkeit zur Interaktion auf menschlich-emotionaler Ebene ist bei ferngesteuerten Dienstleistungen nicht zwangsläufig gegeben und muss über einen zusätzlichen Kontakt erfolgen. Anhand Abbildung 3 sollen die technologischen Anforderungen in der Beziehungsdyade auf Sachebene zwischen Anbieter und Kunden bei ferngesteuerten Dienstleistungen verdeutlicht werden. Zur Erbringung ferngesteuerter Dienstleistungen muss auf Anbieterseite eine Zugangs- und Steuerungstechnologie vorhanden sein, die es ermöglicht, via IuK-Technologien beim Kunden auf technologische Komponenten zuzugreifen und diese zu steuern. Zudem muss der Kunde über eine Technologie verfügen, welche die externe Datenabfrage und Steuerung (Zugriffs- und Steuerungstechnologie), die Objektveränderung an sich (Modifikationstechnologie) sowie die Zustandsdatenerhebung (Messtechnologie) ermöglicht. Der wechselseitige Datenaustausch zwischen den Systemen auf Anbieter- und Kundenseite besteht dabei aus Befehlen zur Steuerung der Modifikationstechnologie (Steuerung) sowie aus der Bereitstellung der Zustandsdaten über das Dienstleistungsobjekt (Feedback). Auf diese Weise ist es dem Anbieter möglich, auf Seiten des Kunden Veränderungen an einem Dienstleistungsobjekt vorzunehmen, welches z.B. eine Maschine, ein IT-System oder ein Mensch sein kann.

Abbildung 3:

Technologische Anforderungen in der Beziehungsdyade zwischen Anbieter und Kunde auf Sachproblemebene

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3

Herausforderungen für das Management ferngesteuerter Dienstleistungen

Wie wir im Verlauf unserer Ausführungen zeigen konnten, handelt es sich bei ferngesteuerten Dienstleistungen um Absatzleistungen, deren Besonderheiten sich (a) in der technologischen Vermittlung, (b) in der den räumlichen Flexibilität der Dienstleistungserbringung und (c) in der geringen Interaktionstiefe während der Dienstleistungserstellung manifestieren. Diese Eigenschaften ferngesteuerter Dienstleistungen werfen für die betriebswirtschaftliche Praxis eine Reihe von Fragestellungen auf. Dabei liegt eine besonders nahe liegende, aus Unternehmenssicht attraktive Konsequenz darin, dass der Einsatz von Fernsteuerungstechnologien eine spürbare Senkung von Reisekosten sowie einen flexibleren Einsatz von Personalressourcen verspricht. Im Folgenden werden diese Kosteneinsparpotenziale in Verbindung mit weiteren, sich aus der Fernsteuerung von Dienstleistungen ergebenden, neuen Herausforderungen untersucht. Die Diskussion erfolgt geordnet nach den betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen Unternehmensorganisation, Marketing und Personalmanagement, wobei diese Bereiche typischerweise nicht überschneidungsfrei sind.

3.1

Unternehmensorganisation

3.1.1 Konfiguration Die sich aus der Fernsteuerung ergebende räumliche Unabhängigkeit löst viele Beschränkungen der „klassischen“ Dienstleistungserstellung auf und eröffnet dadurch völlig neue Möglichkeiten der Konfiguration von Dienstleistungen. Ferngesteuerte Dienstleistungen erlauben es, alle Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette der Dienstleistungserstellung unabhängig vom physischen Standort von Anbieter und Kunde zu erbringen. Während Porter (1986) davon ausging, dass nachgelagerte Wertschöpfungsaktivitäten in der Nähe des Kunden angesiedelt sein sollten, eröffnen ferngesteuerte Dienstleistungen Unternehmen nun aber gerade die Chance, nachgelagerte Wertschöpfungsaktivitäten, wie z.B. die Wartung von Maschinen oder Anlagen, unabhängig vom Einsatzort der Produkte erbringen zu können. So kann beispielsweise ein Anbieter von Bildverarbeitungssystemen, die etwa in der Fertigung zur Qualitätsüberwachung eingesetzt werden, seine Anlagen vom Stammhaus aus überwachen, korrigieren oder neu adjustieren (vgl. den Beitrag von Wünderlich/Zoll/Holzmüller in diesem Band). Dies ermöglicht Dienstleistungsunternehmen einen deutlich variableren Einsatz begrenzter Zeit-, Personal- und Finanzressourcen und damit auch ein sehr viel flexibleres wirtschaftliches Agieren vom eigenen Stammsitz aus. Die räumliche Unabhängigkeit bezieht sich jedoch nicht ausschließlich auf den Standort des Kunden. Dienstleistungsanbieter haben darüber hinaus auch die Möglichkeit, die verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette zu dezentralisieren (vgl. Venkatraman 2004). So ist es beispielsweise denkbar und bei einer Reihe großer Unternehmen bereits üblich, die Projektleitung am Stammhaus zu belassen, die inhaltliche

Ferngesteuerte Dienstleistungen

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und operative Bearbeitung von Projekten jedoch in Drittländer zu verlegen, in denen die Leistungen besonders gut oder kostengünstig erbracht werden können (vgl. den Beitrag von Ohr et al. in diesem Band). Diese Form der Konfiguration der Leistungserstellung wird in der Literatur unter dem Begriff „Offshoring“ diskutiert (vgl. Agrawal et al. 2003; Venkatraman 2004). Die Verlagerung von Leistungserstellungsprozessen ins Ausland bringt jedoch nicht notwendigerweise ausschließlich Vorteile mit sich. Die Leitung eines großen Projektes unter Einbeziehung einer Reihe von Drittländern erfordert erheblichen Koordinationsaufwand sowie Kenntnisse der kulturellen und arbeitsrechtlichen Besonderheiten der betroffenen Regionen. Wie die betriebswirtschaftliche Literatur zeigt, ist das Management der in solchen Projekten zusammenarbeitenden virtuellen Teams nicht unproblematisch (vgl. Fiol/O’Connor 2005; Hertel et al. 2005; Powell et al. 2004). So sehen sich z.B. Teamleader globaler virtueller Teams neben der Zeitzonenproblematik (vgl. Saunders et al. 2004) auch mit Fragen der Notwendigkeit neuer administrativer Routinen und disziplinarischer Zuständigkeiten sowie mit Problemen konfrontiert, die aus kulturellen Unterschieden resultieren, wie z.B. unterschiedlichen Kommunikationsstilen oder Interpretationen von Rollen und Aufgaben in Arbeitsgruppen (vgl. Munkvold 2005, S. 82). Darüber hinaus ist z.B. vorstellbar, dass Kunden an offensichtlichen Kosteneinsparungen aus der Produktionsverlagerung in Niedriglohnländer partizipieren wollen. In bestimmten Kulturen ist es zudem denkbar, dass Kunden verärgert reagieren, wenn die von ihnen angeforderten Leistungen nicht im Stammland des Unternehmens erstellt werden („Country of Origin“-Effekt, vgl. Berg/Holtbrügge 2001; Jaffe/Nebenzahl 2001). 3.1.2 Koordination Aufgrund des Bedürfnisses des Kunden, die ferngesteuerten Dienstleistungen zu erfassen und zu bewerten, ist es für den Anbieter ferngesteuerter Dienstleistungen wichtig, sowohl einen intakten Diensterleistungserstellungsprozess als auch ein qualitativ hochwertiges Dienstleistungsergebnis zu erzeugen. Durch den hohen Grad an eingesetzter Technologie bietet sich für den Dienstleistungsanbieter die Möglichkeit, die Qualitätsstandards seiner Leistungen technisch zu kontrollieren und gegebenenfalls Änderungen in den Leistungsparametern vorzunehmen. Um eine optimale Anpassung der Dienstleistungsqualität an die Kundenwünsche zu gewährleisten, obliegt es dem Management des Dienstleistungsanbieters zudem, die Zufriedenheit der Kunden mit der Qualität der ferngesteuerten Dienstleistung zu erheben und gegebenenfalls Maßnahmen einzuleiten. Neben der Bereitstellung von Erhebungsressourcen zu Kundenbefragungen kommt dem Management auch die Aufgabe zu, den in den Erstellungsprozess von ferngesteuerten Dienstleistungen involvierten Mitarbeitern den Erwerb der nötigen kognitiven und emotionalen Qualifikationen zu ermöglichen. Dazu können u.a. die Anregung und Durchführung von Schulungen oder Trainings dienen.

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3.1.3 Leistungspotenzial Aufgrund der räumlichen Unabhängigkeit können Dienstleistungsanbieter auch in Hinblick auf das Leistungspotenzial eine höhere Flexibilität realisieren. Beispielsweise können sich verschiedene Dienstleistungsanbieter leichter zu Netzwerken zusammenschließen, um größere Projekte zu realisieren. Neben den Wettbewerbsvorteilen auf Kostenseite bieten ferngesteuerte Dienstleistungen auch eine Reihe von Verbundvorteilen (economies of scope). Bündelungseffekte können beispielsweise dadurch generiert werden, dass ein Dienstleistungsanbieter von ferngesteuerten Wartungsleistungen die spezifische Leistung der Wartung eines bestimmten Maschinentyps für alle Betreiber des Maschinenmodells weltweit an unterschiedlichen Standorten anbieten und parallel durchführen kann. Des Weiteren ermöglicht ein flexiblerer Personaleinsatz einem Anbieter große Aufträge anzunehmen, die er sonst personell nicht hätte bewältigen können. Gleichzeitig kann er aber auch kleinere Aufträge annehmen, die, verbunden mit umfänglicher Reisetätigkeit, nicht realisierbar gewesen wären. Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen werden durch die Realisation ferngesteuerter Dienstleistungserstellung überhaupt erst in die Lage versetzt, international zu agieren. Generell können Dienstleistungsanbieter durch ferngesteuerte Dienstleistungen eine Vielzahl von Zusatzdienstleistungen anbieten und damit einen Mehrwert für den Kunden generieren. 3.1.4 Risikomanagement Der Einsatz von Technologie zur Vermittlung der Dienstleistungen beinhaltet auch kritische Aspekte. So resultieren aus der Übermittlung von internen Daten oder aus einer Vernetzung zwischen Kunde und Anbieter über entsprechende IT-Systeme deutlich erhöhte Sicherheitsrisiken wie Zugriffe auf sensible Informationen, Datendiebstahl oder Beschädigung von Daten. Aufgrund dieser Sicherheitsbedenken kann es bei ferngesteuerten Dienstleistungen auf Kundenseite zu Akzeptanzproblemen kommen, die möglicherweise eine Belastung des Vertrauensverhältnisses und des Geschäftsablaufs zwischen Anbieter und Kunde darstellen (vgl. Friedman et al. 2000, S. 37). Daher sollte den Bedenken entgegen gewirkt werden, indem der Anbieter über die eingesetzten Technologien sicherstellt, dass die vom Kunden verfügbar gemachten Informationen verlässlich gegen den unberechtigten Zugriff durch Dritte geschützt sind. Auf der Seite des Anbieters können Bedenken hinsichtlich eines möglichen Know-how-Transfers entstehen, da durch die technischen Möglichkeiten beispielsweise spezielle methodische Vorgehensweisen des Anbieters für den Kunden nachvollziehbar und nachahmbar werden können. Um den rechtlichen Unsicherheiten hinsichtlich Datenschutz, Haftungen, Zugriffs- und Eigentumsregelungen vorzubeugen, empfiehlt es sich, zwischen Anbieter und Kunde eindeutige Regelungen zu treffen, die die jeweiligen Verantwortlichkeiten klären und somit dazu beitragen, dass die beteiligten Unternehmen ihre jeweiligen Risiken abschätzen können (vgl. ISI 1997, S. 44).

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3.2

Marketing

3.2.1 Kundenbeziehungsmanagement Zwischen Anbieter und Kunde von ferngesteuerten Dienstleistungen finden im Laufe der gesamten Geschäftsbeziehung über die Dienstleistungstransaktion hinausgehende zwischenmenschliche Interaktionen statt. Jedoch ist aufgrund der möglicherweise sehr hohen räumlichen Distanz zwischen den Geschäftspartnern nicht immer ein persönlicher Kontakt realisierbar. Der dadurch reduzierte persönliche Kontakt erschwert bei ferngesteuerten Dienstleistungen die Bildung von Determinanten der Kundentreue wie z.B. Vertrauen und Wertschätzung (vgl. Njissen et al. 2003) oder Commitment (vgl. Luarn/Lin 2003). Einige Autoren sehen die persönliche Interaktion als notwendige Bedingung für den Vertrauensaufbau beim Kunden an (vgl. Handy 1995, S. 46), da insbesondere weichen Faktoren wie Empathie, Sympathie und Freundlichkeiten beim personenbezogenen Vertrauensaufbau eine große Bedeutung zukommt (vgl. Ickes et al. 1990). Zudem suchen Kunden aufgrund der Integrativität und Immaterialität von Dienstleistungen nach einem „Evidence for Service“, also nach einem konkreten Beleg für die tatsächliche Erbringung einer Dienstleistung (vgl. Zeithaml et al. 2006, S. 132 f.). Ein wichtiger Anhaltspunkt ist dabei die persönliche Kommunikation zwischen Anbieter und Kunde. Neben der Unterstützungsfunktion für die Kundenbindung kommt der Kommunikation daher auch die Aufgabe zu, die Dienstleistungserbringung an sich und deren Qualität für die Kunden erfahrbar zu machen. Der Anbieter von ferngesteuerten Dienstleistungen kann in der Regel aufgrund der hohen räumlichen Distanz nur in dem Grad positiv auf den Kunden einwirken, den das gewählte Medium zur distanzüberwindenden zwischenmenschlichen Kommunikation erlaubt. So ermöglichen persönliche Treffen oder zumindest stimm- und bildbasierte Kommunikationsformen, wie z.B. ein Telefonat oder eine Videokonferenz, direkt auf die Dienstleistungswahrnehmung des Kunden einzugehen und diese zu beeinflussen. Der Anbieter kann beispielsweise eine negative oder kritische Grundhaltung des Kunden anhand dessen Tonlage oder Körpersprache erfassen und durch die Gestaltung einer freundlichen Gesprächsatmosphäre und individuelles Eingehen auf dessen Problemwahrnehmung positiv beeinflussen. Diese Möglichkeit ist bei rein textbasierten Kommunikationsformen wie E-Mails beispielsweise nicht gegeben. Die genannten Kommunikationsprobleme verstärken sich zudem, wenn ferngesteuerte Dienstleistungen im internationalen Rahmen erstellt werden. Neben Kommunikationsproblemen, die aufgrund der Sprache auftreten, können die Wahrnehmung und Bewertung von Dienstleistungen bei Kunden insbesondere bedingt durch kulturelle Unterschiede deutlich differieren. So ist zu beachten, dass insbesondere in High-Kontext-Kulturräumen1 ein befriedigender Informationsaustausch nur in persönlichen Treffen möglich ist, während dieser dagegen in Low-Kontext-Kulturen auch ausschließlich in 1

In High-Kontext-Kulturen (z.B. China) dienen neben dem Gesprächsinhalt in besonders hohem Maße die Körpersprache und die Art und Weise des Gesagten als Ausdrucksmittel der Kommunikation während in den Low-Kontext-Kulturen (z.B. Deutschland) hauptsächlich Worte als Ausdruckmittel benutzt werden.

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Sprache bzw. Schrift erfolgen kann (vgl. Usunier 2000, S. 418 ff.). Die Auswahl der geeigneten distanzüberwindenden Kommunikationsmedien ist somit eine wesentliche Herausforderung an das Beziehungsmanagement von räumlich entfernten Geschäftspartnern. 3.2.2 Kundenkontakt Da Vertrauen durch persönlichen Kontakt schneller und nachhaltiger aufgebaut werden kann als durch Kommunikation über Bild und Text (vgl. Bos et al. 2002; Zheng et al. 2002), stellt die Vertrauensbildung bei ferngesteuerten Dienstleistungen eine besondere Herausforderung dar. Persönlichen Kontaktsituationen auf der menschlichemotionalen Interaktionsebene, die dem eigentlichen Erstellungsprozess der ferngesteuerten Dienstleistung vorangehen oder diesen begleiten, kommt dadurch eine erhöhte Bedeutung für die Wahrnehmung der Dienstleistung und dem Beziehungsaufbau zum Anbieter zu. So kann in der initialen Phase vor der Erstellung der Dienstleistung beispielsweise ein intensives persönliches Kennenlernen von Dienstleister und Kunde einen positiven Effekt auf den Vertrauensaufbau (vgl. Rocco 1998) und somit auf die weitere Kundenbeziehung ausüben. Es scheint darüber hinaus ratsam zu sein, die Erstellung ferngesteuerter Dienstleistungen mit regelmäßigen persönlichen Interaktionen zu begleiten, um Missverständnisse in der Zusammenarbeit zu reduzieren und den Vertrauensaufbau voranzutreiben. 3.2.3 Leistungserbringung Grundsätzlich ist ein zentraler Erfolgsfaktor von Dienstleistungsunternehmen, nachfragerseitige Unsicherheiten im Hinblick auch Prozess- und Ergebnisqualität zu senken (vgl. Scheuch 2002). Fehlt zudem, wie es bei einigen objektgebundenen Dienstleistungen wie z.B. einer Autoreparatur und grundsätzlich bei ferngesteuerten Dienstleistungen der Fall ist, der direkte audio-visuelle Kontakt zwischen Anbieter und Kunden, ist es von besonderer Bedeutung, diesen Überblicksverlust des Kunden über die tatsächlich erfolgte Dienstleistungserbringung zu kompensieren. Beispielsweise kann ein Kunde bei der ferngesteuerten Reparaturdienstleistung seines IT-Systems nicht verfolgen, welche Leistung in welchem Umfang erbracht wird. Zwar wird der Kunde eventuell eine Nachricht über den erfolgreich erledigten Reparaturvorgang erhalten, jedoch fällt ihm aufgrund der fehlenden Beobachtbarkeit der Dienstleistungserstellung die Beurteilung des Aufwandes, der Qualität und der Kosten der Dienstleistung schwer. Das Entgegenwirken gegen den damit einhergehenden Kontrollverlust über Nutzen und Kosten und gegen das daraus möglicherweise entstehende Misstrauen des Kunden ist eine zentrale Herausforderung an Anbieter von ferngesteuerten Dienstleistungen. Eine direkte Implikation der mangelnden Beobachtbarkeit der Dienstleistungserstellung liegt darin, dass Anbieter versuchen müssen, die erbrachte Dienstleistung und die entsprechende Dienstleistungsqualität so zu gestalten, dass sie für den Kunden wahrnehmbar und erfahrbar wird. Daraus ergibt sich beispielsweise ein direkter Bedeu-

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tungszuwachs für die Ausgestaltung des Dienstleistungsumfeldes, um dem Kunden weitere Anhaltspunkte zu bieten, an denen er die Dienstleistungsqualität festmachen kann (vgl. Bitner 1992; Grove et al. 1998). Bei Dienstleistungen mit persönlichem Kontakt können sinnlich erfassbare Begleitumstände der Dienstleistungsübermittlung wie Temperatur, Lärm, Duft, äußeres Erscheinungsbild der Repräsentanten bzw. Räumlichkeiten des Dienstleistungsanbieters einen Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung des Kunden haben (vgl. Reimer/Kuehn 2005) und gezielt vom Anbieter eingesetzt werden. Diese Möglichkeiten der Gestaltung sind bei ferngesteuerten Dienstleistungen von den technischen Rahmenbedingungen her zumeist noch auf audiovisuelle Ausgestaltungen der eingesetzten Technologien begrenzt. Beispielsweise kann ein Dienstleister die fehlende Beobachtbarkeit der Fernwartung eines Computersystems dadurch beheben, dass er den Erstellungsprozess in irgendeiner Form inszeniert. So kann immer dann, wenn der Dienstleister am Computersystem des Kunden arbeitet, in der Taskleiste des Kunden-Systems ein Symbol mit einem entsprechenden Hinweis erscheinen. Auch ist es denkbar, visuell darzustellen, welche Personen und Ressourcen aktuell in den Erstellungsprozess einbezogen werden, um den konkreten Aufwand zu verdeutlichen.

3.3

Personalmanagement

3.3.1 Personalplanung Ein Kundenkontaktmitarbeiter, der seine Leistungen fernerbringt, kann an einem Tag an verschiedenen Projekten auf unterschiedlichen Kontinenten arbeiten und damit wesentlich flexibler und vor allem effizienter eingesetzt werden. Durch die Reduktion der Reisetätigkeit entfallen nicht nur Reise- und Aufenthaltskosten, welche zu einer deutlichen Kostenreduktion der Dienstleistungserstellung führen, sondern es kommt auch zu einer Verringerung des oft mit der Reisetätigkeit verbundenen Leerlaufs, wodurch sich auch der Umfang effektiv geleisteter und abrechenbarer Arbeitszeit der Mitarbeiter erhöht. Gleichzeitig ist der Wegfall der Reisetätigkeit eine enorme Entlastung für den Mitarbeiter und kann die Attraktivität des Arbeitsplatzes und damit die Arbeitsmotivation und das Commitment zum Arbeitgeber erhöhen. Dadurch, dass ein Mitarbeiter nicht persönlich zum Kunden reisen muss, kann ein Dienstleistungsanbieter sehr schnell auf unterschiedliche Kundenanforderungen reagieren. Die Zeitspanne zwischen der gemeldeten Störung in einer räumlich entfernten Betriebstätte des Kunden und dem Beginn der Störungsbehebung kann so z.B. von Stunden oder manchmal Tagen auf wenige Minuten reduziert werden. Darüber hinaus kann ein Dienstleistungsanbieter seinen Personaleinsatz dadurch flexibilisieren, dass auch die Projektteams nicht notwendigerweise am gleichen Ort arbeiten müssen. Mitarbeiter können in virtuellen Teams dabei zeit- und ortsunabhängig über Ländergrenzen und Zeitzonen hinweg in die Dienstleistungserstellung einbezogen werden (vgl. Paul/McDaniel Jr. 2004, S. 185). Daraus ergibt sich auch die Möglichkeit, für das jeweilige Projekt auf einen sehr breiten Personalpool zugreifen zu können, der neben Stammmitarbeitern auch externe Mitarbeiter umfassen kann. Dadurch kann

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das für ein Projekt optimale Know-how gebündelt werden (vgl. Furst et al. 1999, S. 249). 3.3.2 Personalentwicklung Durch die inhaltliche Fokussierung des Kontaktes zwischen Kunde und Anbieter von ferngesteuerten Dienstleistungen auf das Sachproblem wird bei dem Prozess der Dienstleistungserstellung nicht zwangsläufig, wie bei Face-to-Face-Begegnungen, die Beziehungsebene über eine direkte Kommunikation angesprochen. Zudem ergibt sich aus den begrenzten Kommunikationsmöglichkeiten im technologisch vermittelten Kontakt einerseits und dem Streben nach Kundenbindung durch den Anbieter andererseits eine gesteigerte Anforderung an die Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter im virtuellen Kundenkontakt. Aufgrund der zumeist fehlenden Möglichkeiten zur nonverbalen Kommunikation (Gestik und Mimik) ist eine möglichst eindeutig interpretierbare verbale Formulierung von Aussagen sehr zweckmäßig. Um gleichzeitig den Freundlichkeits- und Höflichkeitsvorstellungen des Kunden zu entsprechen, kommen Verhaltensregeln und Normen für Kommunikationsmedien, wie zum Beispiel der so genannten „Netiquette“, eine höhere Bedeutung zu. Insbesondere im internationalen Kontext erfordert die technologisch vermittelte Kommunikation neben der fremdsprachlichen Expertise eine hohe interkulturelle Kompetenz und Feinfühligkeit. Auch die unterschiedlichen Umfeld- und Umweltbedingungen der Interaktionspartner wie Tageszeit sowie saisonale und klimatische Bedingungen erfordern das gegenseitige Feingefühl für die Situation des Interaktionspartners. So erscheint vor einem solchen „virtuellen Auslandseinsatz“ (Holtbrügge/Schillo 2006) eine Schulung von Mitarbeitern zu kulturellen Unterschieden und Gewohnheiten in Emails, Telefonaten oder Videokonferenzen sinnvoll. Dem Personalmanagement kommt die Aufgabe zu, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die Kundenkontaktmitarbeiter die entsprechenden Fähigkeiten erlangen, auch über weite Distanz zum Kunden hin Kompetenzwahrnehmung und Vertrauen zu schaffen. Gesteigerte Anforderungen an die soziale und interkulturelle Kompetenz der Mitarbeiter bestehen darüber hinaus, wenn ferngesteuerte Dienstleistungen in einem virtuellen Team erbracht werden. In diesem Fall sind die Mitarbeiter neben der höheren Sensibilisierung in Richtung Kunde zum Beispiel gefordert, trotz kultureller Unterschiede und einer reduzierten Kommunikationsmöglichkeit innerhalb des Teams ein vertrauensvolles Klima aufzubauen, welches ein effektives Arbeiten ermöglicht (vgl. Paul/McDaniel Jr. 2004, S. 185).

4

Zukünftige Forschungsaufgaben

Wie oben gezeigt unterscheiden sich ferngesteuerte Dienstleistungen im Hinblick auf zentrale Merkmale von „klassischen“ Dienstleistungen und stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Aufgrund der schnell wachsenden Bedeutung dieses neuen Dienstleistungstypus erscheint eine nähere Auseinandersetzung mit den sich daraus

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ergebenden Forschungsfragen geboten. Zentrale Aufgaben für zukünftige Forschung schließen direkt an den oben diskutierten Herausforderungen im Hinblick auf Unternehmensführung und -organisation, Personalmanagement und Marketing an. Im Hinblick auf eine erfolgversprechende Führung von Unternehmen, die ferngesteuerte Dienstleistungen anbieten, erscheint eine kritische Analyse klassischer Wertschöpfungsmodelle mehr als angebracht. Der völlige Wegfall ortsgebundener Wertschöpfungsaktivitäten ermöglicht Dienstleistungs-Konfigurationen, die früher nicht möglich waren. Unmittelbar drängende Forschungsfragen sind in diesem Zusammenhang zum Beispiel: Wie stark lassen sich Wertschöpfungsaktivitäten in virtuelle Zusammenarbeit aufspalten? Inwieweit ist es für den Anbieter einer Dienstleistung sinnvoll, den Erstellungsprozess der Leistung in möglichst kleine Teile aufzuspalten und an verbundene Unternehmen an anderen Orten weiterzugeben? Ist es also z.B. sinnvoll, wenn ein Unternehmen wie SAP heute Teile der beim Endkunden zu erstellenden Leistung von verschiedenen ausländischen Tochter- oder Partnerunternehmen abwickeln lässt, weil diese für niedrigere Löhne arbeiten? Der Möglichkeit der Vergabe von Arbeitspaketen an den jeweils günstigsten besten Anbieter steht regelmäßig der hohe Koordinationsaufwand gegenüber. Existieren hier Schwellenwerte im Hinblick auf den Anteil auszulagernder Aktivitäten, die Anzahl der einbezogenen Partner und weiterer Parameter? Im Unterschied zum klassischen Outsourcing sind bei ferngesteuerten Dienstleistungen die Partner aktiv an der Leistungserstellung beteiligt und treten somit auch in Kontakt mit dem Endkunden, so dass dieses Problem nicht nur rein von der Anbieterseite her zu diskutieren ist. Lassen sich hier geeignete Entscheidungsmodelle formulieren, welche auch etwa die Möglichkeit eines Know-how-Abflusses aus dem Stammhaus des Unternehmens heraus berücksichtigen? Im Hinblick auf das Personalmanagement ist nach Erfolgsfaktoren im Zusammenhang mit virtuellen Teams, die gemeinsam von unterschiedlichen Standorten aus ferngesteuert Dienstleistungen beim Kunden erstellen, zu fragen. Zwar hat die Forschung über virtuelle Teams in den vergangenen Jahren beachtliche Fortschritte erreicht (vgl. Powell et al. 2004; Hertel et al., 2005), jedoch besteht bei ferngelenkten Dienstleistungen wiederum hier die Besonderheit, dass jeder Mitarbeiter des Teams auch Leistungsersteller beim Kunden ist. Die Literatur zu virtuellen Teams hat jedoch die Kundenperspektive auf solche virtuellen Teams bislang ausgespart. Insofern ist zu fragen, ob die Zusammensetzung, Heterogenität und das Zusammenspiel virtueller Teams, welche ferngesteuerte Dienstleistungen erstellen, vom Kunden wahrgenommen wird und ob die Variablen, welche die frühere Forschung als Erfolgsfaktoren solcher Teams in Hinblick auf deren Effektivität identifiziert hat, auch aus Kundenperspektive Bestand haben. Eine weitere Forschungsfrage stellt sich in Hinblick auf die Gestaltung von virtuellen Auslandseinsätzen. In diesem Zusammenhang sind Fragen der Vorbereitung und des kulturspezifischen Trainings von Mitarbeitern zu diskutieren. Inwiefern sind klassische Entsendungstrainings für virtuelle Auslandseinsätze zu übernehmen und an welchen Stellen sind andere Wege zu gehen? Die angesprochenen ManagementImplikationen in diesem Bereich lassen sich unmittelbar auch als Auftrag für weitere Forschung interpretieren.

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Forschungsarbeiten im Bereich Marketing sollten sich mit den Möglichkeiten und Hemmnissen der Kontaktpflege bei technologisch vermittelten Dienstleistungen beschäftigen sowie mit Fragen, die auf die Wahrnehmung der ferngesteuerten Dienstleistung beim Kunden abzielen. Welche Faktoren der ferngesteuerten Dienstleistungen beeinflussen die Qualitätswahrnehmung beim Kunden? Welche Merkmale haben einen Einfluss auf die Akzeptanz beim Kunden? Welche Auswirkungen hat die Fernerbringung von Dienstleistungen auf Komponenten der Kundenbindung wie Vertrauen, Zufriedenheit und letztendlich auf die Loyalität des Kunden? Wie muss die Erbringung ferngesteuerter Dienstleistungen inszeniert werden, um eine höhere Akzeptanz beim Kunden zu erreichen? Forschungsarbeiten, die diese Fragestellungen aufgreifen, sollten darüber hinaus Lösungsansätze zur Ausgestaltung von ferngesteuerten Dienstleistungen im Hinblick auf eine höhere Qualitätswahrnehmung und Akzeptanz beinhalten. Aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten ferngesteuerte Dienstleistungen international zu vermarkten, sollten in diesem Kontext zudem interkulturelle Aspekte in die Untersuchung der Kunden/Anbieter-Relationen mit einbezogen werden. Eine weitere interessante Forschungsfrage, welche die Bereiche Unternehmensführung, Marketing und Personalmanagement vereint, liegt in der Frage der gemeinsamen Wertgenerierung durch Kunde und Anbieter. Ein wesentliches Merkmal von Dienstleistungen ist die Kundenintegration in den Leistungserstellungs- und damit auch den Wertgenerierungsprozess. In Face-to-Face-Interaktionen zwischen Kunde und Anbieter gestaltet sich die Koordination dieses Prozesses in der Regel durch die direkte Interaktion unproblematisch, da begleitende Kommunikation etwaige Probleme schnell beheben kann. Das Fehlen des direkten Kontaktes erschwert möglicherweise die Wertgenerierung bei ferngesteuerten Dienstleistungen. Insofern ist zu fragen, mit Hilfe welcher Maßnahmen Anbieter ihre Kunden in die Lage versetzen können, sich bestmöglich in diesen Leistungserstellungsprozess einzubringen, ohne dabei oder vorher so viel Wissen zu transferieren, dass der Kunde die Leistung in Zukunft auch selbst erbringen kann.

5

Fazit

In der betriebswirtschaftlichen Forschung sind die spezifischen Herausforderungen des Management und der Vermarktung von ferngesteuerten Dienstleistungen ungeachtet der momentanen Bedeutung und des zu erwarteten Bedeutungsgewinns nicht untersucht worden. In einer ersten Annäherung an den Objektbereich wurde die terminologische Basis geklärt, die entscheidenden Abgrenzungskriterien zu konventionellen Formen von Dienstleistungen identifiziert und aus dieser gutstheoretischen Sicht konzeptionelle Konsequenzen für die organisatorische Gestaltung, den Vermarktungsprozess und das Personalmanagement hypothetisch erarbeitet. Aufgrund des technischen Fortschritts, des Kostendrucks in globalen Wirtschaftssektoren und des Bedeutungsgewinns von Markt- und Kundenorientierung als Wettbewerbsfaktor kann mit großer Sicherheit prognostiziert werden, dass ein exponentieller

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Trend in der wert- und volumenmäßigen Entwicklung von ferngesteuerten Dienstleistungen zu erwarten ist. Daher scheint es unverzichtbar, sich mit den hier identifizierten Herausforderungen der betriebswirtschaftlichen Gestaltung systematisch und empirisch zu beschäftigen. Es gilt, unterschiedliche Typen dieser Art von Dienstleistungen in einem ersten Schritt über theoretisch fundiert ausgewählte Fallstudien und in einem späteren Schritt mittels umfassender Erhebungen zu identifizieren und die spezifischen typenbezogenen Gestaltungsprobleme zu erfassen. Aus Best-Practice-Beispielen, der systematischen Untersuchung von Anbieter/Kunden-Relationen, einer detaillierten Analyse des Verhaltens von Personen, die ferngesteuerte Dienstleistungen erbringen, und den entsprechenden Kundenreaktionen sollten schließlich auf empirischen Fakten beruhende Strategien und Maßnahmen für die effiziente Gestaltung der Vermarktung und Erstellung entwickelt werden. Die Intensivierung der Auseinandersetzung mit dieser spezifischen Form von Dienstleistungen mit viel versprechendem Wachstumspotenzial lässt erwarten, dass für Unternehmen ein wichtiges Instrumentarium zur Stärkung von Wettbewerbsvorteilen weiter entwickelt wird. Gesamtwirtschaftlich gesehen scheint die stärkere Hinwendung zu ferngesteuerten Dienstleitungen für ökonomisch hoch entwickelte Volkswirtschaften ein probates Mittel zu sein, Standorte zu sichern und Wachstumsimpulse zu evozieren.

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Virtuelle Auslandsentsendungen. Konzeptionelle Grundlagen, Anwendungsbeispiele und Bewertung

Dirk Holtbrügge, Universität Erlangen-Nürnberg Katrin Schillo, Universität Erlangen-Nürnberg Gliederung 1

Traditionelle Formen der Besetzung von Fach- und Führungspositionen im Ausland

2

Neue Formen der Stellenbesetzung

3

Merkmale virtueller Auslandsentsendungen

4

Beispiele virtueller Auslandsentsendungen

5

Bewertung und Anwendungsvoraussetzungen virtueller Auslandsentsendungen

Virtuelle Auslandsentsendungen

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1

Traditionelle Formen der Besetzung von Fach- und Führungspositionen im Ausland

Remote Services haben nicht nur weitreichende Auswirkungen auf der Unternehmungsebene, sondern auch für die beteiligten Mitarbeiter. Besonders deutlich werden diese bei der Besetzung von Fach- und Führungspositionen im Ausland. Traditionell stehen Unternehmungen dazu drei Alternativen zur Verfügung, und zwar die Entsendung von Stammhausmitarbeitern, die Beschäftigung von lokalen Mitarbeitern und der Einsatz von Mitarbeitern aus Drittländern (vgl. Tab. 1). Stammhausdelegierter V x leichtere Durchsetzung einer O einheitlichen UnternehR mungspolitik T x problemlose Kommunikation E und Koordination zwischen I Mutter- und TochtergesellE schaft L x leichterer Transfer von technischem und ManagementE Know-how x Erweiterung der Erfahrungen der Stammhausmitarbeiter x bessere Kenntnis der Muttergesellschaft x höhere Loyalität der Entsandten gegenüber der Muttergesellschaft N x Demotivierung der inlänA dischen Mitarbeiter durch BeC vorzugung der StammhausH delegierten T x erschwerte Anpassung an E die Gastlandbedingungen I x Gefährdung der Kontinuität L und des Betriebsklimas bei häufig wechselnden StammE hausdelegierten x hohe Entsendungskosten x familiäre Probleme (insbesondere bei dual career couples)

Tabelle 1: Quelle:

Lokaler Mitarbeiter

Drittlandangehöriger

x zumeist geringere Personalkosten x leichtere Integration der Tochtergesellschaft in das Gastland x Motivationssteigerung bei den lokalen Mitarbeitern, da sie auch Spitzenpositionen erreichen können x höhere Kontinuität in der Tochtergesellschaft x positive Auswirkungen auf die Stellung der Tochtergesellschaft in der Öffentlichkeit des Gastlandes

x größeres Potenzial an qualifizierten Kandidaten x höhere Flexibilität in der Personalbeschaffung, da auf nationale Interessen keine Rücksicht mehr genommen werden muss x befruchtender Austausch von Informationen durch den hohen Entsendungsanteil

x erschwerte Abstimmung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft x höhere Kommunikationskosten x Gefahr, dass bei Konflikten aufgrund mangelnder Loyalität den Gastlandinteressen zum Schaden der Gesamtunternehmung Vorrang eingeräumt wird

x sehr hohe Entsendungskosten x zumeist geringe Vertrautheit mit den Gastlandbedingungen x hoher Koordinationsaufwand x hohe Anforderungen an internationale Manager x erschwerter Aufbau einer länderübergreifenden Corporate Identity

Vor- und Nachteile von alternativen Formen der Besetzung von Fach- und Führungspositionen im Ausland Welge/Holtbrügge 2006, S. 224.

Ein Vorteil von Stammhausdelegierten sind deren gute Kenntnisse der Muttergesellschaft, wodurch einerseits eine weltweit einheitliche Unternehmungspolitik einfacher umgesetzt werden kann und andererseits die Kommunikation und Koordination zwischen Tochter- und Muttergesellschaft erleichtert wird. Durch Stammhausdelegierte kann zudem Technologie- und Management-Know-how leichter in ausländische Tochtergesellschaften übertragen werden. Sie stehen außerdem der Muttergesellschaft loya-

Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo 30 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ler gegenüber und können durch eine Entsendung ins Ausland Erfahrungen sammeln, wodurch die Wissensbasis der Unternehmung erweitert wird. Stammhausdelegierten fällt es jedoch schwerer, sich an die im Gastland vorherrschenden Bedingungen anzupassen. Genauso kann ein häufiger Wechsel der Delegierten die Kontinuität der Unternehmungsführung in der Tochtergesellschaft erschweren. Die hohen Kosten einer Entsendung, die durch die Vorbereitung, den Auslandsaufenthalt selbst und die Wiedereingliederung entstehen, stellen einen weiteren Nachteil von Stammhausdelegierten dar. Der Einsatz lokaler Mitarbeiter verursacht dagegen zumeist weitaus geringere Personalkosten. Ebenso wird deren Integration in das Gastland erleichtert und ihre Motivation erhöht, da sie die Chance haben, Führungspositionen zu erreichen, die sonst Stammhausdelegierten vorbehalten wären. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Kontinuität der Unternehmungsführung aus und verbessert das Ansehen der Unternehmung im Gastland. Der Einsatz lokaler Mitarbeiter erschwert jedoch die Koordination und Kommunikation zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft. Den im Vergleich zu Stammhausdelegierten eingesparten Entsendungskosten stehen somit hohe Kommunikationskosten gegenüber. Die dritte Alternative, der Einsatz von Drittlandangehörigen, beinhaltet vor allem ein größeres Potenzial an qualifizierten Bewerbern und ermöglicht eine flexiblere Personalbeschaffung. Nachteile dieser Form der Stellenbesetzung sind neben den hohen Personalkosten der wie bei lokalen Mitarbeitern bestehende Koordinationsaufwand und die hohen Anforderungen an die internationale Mobilität. Zudem wird der Aufbau einer länderübergreifenden Corporate Identity erschwert.

2

Neue Formen der Stellenbesetzung

Da alle drei zuvor geschilderten Alternativen der Besetzung von Fach- und Führungspositionen im Ausland zahlreiche Nachteile aufweisen, werden in der Literatur seit kurzem verschiedene neuere Formen der Stellenbesetzung diskutiert. Im Zentrum der Überlegungen steht die Entsendung von Stammhausmitarbeitern, deren Entsendungsdauer im Vergleich zu traditionellen Delegationen jedoch deutlich reduziert wird (vgl. Harris/Brewster/Erten 2005). Kurzfristige Auslandsentsendungen sind durch eine Entsendungsdauer von weniger als einem Jahr gekennzeichnet. Dadurch sollen die Kosten der Übersiedlung des Mitarbeiters und seiner Familie eingespart sowie die Dual-Career-Problematik reduziert werden. Zudem wird die Reintegration erleichtert. Beim Internationalen Pendeln besitzt der Mitarbeiter zwei Tätigkeits- und Wohnorte, zwischen denen er alle ein bis zwei Wochen hin und her pendelt. Ein großer Vorteil dieser Entsendungsform ist, dass er dadurch jeweils nur für kurze Zeiträume von seiner Familie getrennt wird.

Virtuelle Auslandsentsendungen

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________31 __

Bei Vielflieger-Entsendungen unternimmt der Mitarbeiter häufig Dienstreisen ins Ausland. Dabei kann es sich im Unterschied zum internationalen Pendeln um zwei oder mehr Tochtergesellschaften handeln. Auch dadurch sollen vor allem die Trennungsproblematik reduziert und das Reintegrationsproblem umgangen werden. Zudem wird die Heterogenität internationaler Erfahrungen der Mitarbeiter erweitert. Diese neuen Formen der Stellenbesetzung weisen gegenüber traditionellen Ansätzen mehrere Vorteile auf. Aus Sicht des Mitarbeiters zählt dazu vor allem die Möglichkeit, sein bisheriges Privatleben im Heimatland zumindest teilweise weiterführen zu können. Dies ist insbesondere bei Entsendungen an wenig attraktive Tätigkeitsorte von großer Bedeutung. Ein großer Vorteil für die Unternehmung sind die deutlich reduzierten Entsendungskosten, denen jedoch höhere Reisekosten gegenüber stehen. Zudem können die dargestellten neueren Formen der Auslandsentsendung flexibler genutzt werden. Im Unterschied zu Expatriates werden die entsprechenden Mitarbeiter deshalb auch als Flexpatriates bezeichnet (vgl. Mayerhofer et al. 2004). Trotz dieser Vorteile werden jedoch nicht alle Nachteile der traditionellen Ansätze überwunden. So wird in einer empirischen Untersuchung von Harris/Brewster/Erten (2005, S. 282 ff.) die räumliche Trennung von Berufs- und Privatleben als problematisch angesehen. Diese führt vor allem bei internationalen Pendlern und Vielfliegern zu hohen physischen und psychischen Belastungen. Alle drei Formen verursachen darüber hinaus hohe Reisekosten. In vielen Unternehmungen fehlen hierzu zudem noch detaillierte Richtlinien, wodurch die Unsicherheit für den Entsandten erhöht wird. Nicht zuletzt sind viele Steuer- und Versicherungsfragen noch nicht gelöst. Als weitere neue Form der Stellenbesetzung im Ausland werden deshalb in jüngster Zeit vielfach virtuelle Auslandsentsendungen vorgeschlagen. Im Unterschied zu den zuvor genannten Formen der Besetzung von Fach- und Führungspositionen im Ausland findet dabei kein Wechsel des Tätigkeitsortes statt. Die Merkmale, Vor- und Nachteile sowie Anwendungsvoraussetzungen virtueller Auslandsentsendungen werden im Folgenden ausführlich erläutert.

3

Merkmale virtueller Auslandsentsendungen

Der Begriff der Virtualität wurde im Jahre 1993 von Davidow/Malone in die organisationstheoretische Literatur eingeführt und schnell auf zahlreiche Anwendungsbereiche übertragen. Virtuell „steht dabei für nicht wirklich, scheinbar oder der Anlage nach vorhanden. Als virtuell wird damit generell die Eigenschaft einer Sache bezeichnet, die zwar nicht real, aber doch in der Möglichkeit (bzw. Leistungsfähigkeit) existiert“ (Scholz 1997, S. 320 f.). Eine große Verbreitung hat der Begriff der Virtualität vor allem auf der Organisationsebene gefunden. Virtuelle Organisationen stellen „eine durch Informations- und Kommunikationssysteme unterstützte Kooperation rechtlich unabhängiger Einheiten (dar), die durch die Einbringung spezifischer Kernkompetenzen eine Leistung in zeitlicher und räumlicher Autonomie auf Basis eines gemeinsamen Geschäftsverhältnisses

Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo 32 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

erbringt und dabei selbst alle Unternehmenseigenschaften aufweist“ (Pieles 2004, S. 59). Ein zentraler Vorteil virtueller Organisationen ist die hohe Flexibilität. Da viele Ressourcen nicht permanent physisch vorhanden sind, sondern je nach Bedarf temporär beschafft und kombiniert werden, können virtuelle Organisationen sehr schnell auf veränderte Marktbedingungen reagieren. Zudem weisen sie oft fachliche und regionale Spezialisierungsvorteile auf. Mit diesen Flexibilitäts- und Spezialisierungsvorteilen sind jedoch zahlreiche Führungs- und Kontrollprobleme verbunden (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003). Auf der Gruppenebene wird der Begriff der Virtualität vor allem im Zusammenhang mit länderübergreifenden Teams (virtual global teams) verwendet. Hierunter werden Gruppen verstanden, deren Mitglieder sich an unterschiedlichen Orten aufhalten und mit Hilfe elektronischer Informations- und Kommunikationstechnologien über Raum, Zeit und Unternehmungsgrenzen hinweg zusammenarbeiten (vgl. Scholz/Stein 2003). Vorteile virtueller Teams sind die Reduzierung von Reisekosten sowie die zeit- und ortsunabhängige Zusammenarbeit. Darüber hinaus wird die Verständigung von Angehörigen unterschiedlicher Sprachräume durch die Nutzung elektronischer Kommunikationsmedien erleichtert. Der Verzicht auf persönliche Kommunikation erschwert jedoch den Transfer impliziten Wissens, der gerade bei anspruchsvollen Tätigkeiten von großer Bedeutung ist (vgl. Jarvenpaa/Leidner 1999; Montoya-Weiss/Massey/Song 2001). Eine weit verbreitete Form der Virtualisierung auf der Individualebene ist die Telearbeit (vgl. Holtbrügge 2005, S. 133 ff.). Dabei sind die Mitarbeiter nicht mehr physisch in der Unternehmung anwesend, sondern nur noch elektronisch an diese gekoppelt. Ein wesentlicher Vorteil dieser Arbeitsform ist die bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben (life-work-balance). Dem stehen jedoch der Verlust persönlicher Kontakte und die Gefahr sozialer Isolation gegenüber. Überträgt man den Begriff der Virtualität auf die Besetzung von Fach- und Führungspositionen im Ausland, so lässt sich darunter ein Mitarbeiter verstehen, der sich physisch im Heimatland aufhält, jedoch vor allem mit Personen in anderen Ländern zusammen arbeitet (vgl. Holtbrügge/Schillo 2006, S. 322). Im Unterschied zu den in den beiden vorangegangenen Abschnitten genannten Formen sind virtuelle Auslandsentsendungen somit durch das Auseinanderfallen zwischen dem Tätigkeits- und Wohnort im Heimatland und den Interaktionspartnern im Gastland gekennzeichnet. Bei diesen kann es sich um Mitarbeiter der gleichen Unternehmung oder von Kooperationspartnern, Kunden sowie Lieferanten handeln. Dabei reicht es nicht aus, dass sich Wohnsitz und Arbeitsplatz im Heimatland und die Aktionspartner im Ausland befinden. Entscheidend ist neben der geographischen Trennung zwischen physischer und virtueller Arbeitswelt auch die kulturelle und sprachliche Trennung. Die Interaktion verläuft bei virtuellen Auslandsentsendungen zu einem wesentlichen Teil über elektronische Informations- und Kommunikationstechnologien, wobei regelmäßige persönliche Treffen nicht ausgeschlossen sind. Entscheidend ist jedoch, dass unmittelbare Kontakte zwischen dem virtuellen Entsandten und seinen Interakti-

Virtuelle Auslandsentsendungen

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onspartnern im Gastland auf wenige Treffen beschränkt sind. Die Möglichkeit zum Aufbau enger persönlicher Beziehungen geht dadurch weitgehend verloren. Ein drittes zentrales Merkmal virtueller Auslandsentsendungen ist, dass der virtuelle Entsandte gegenüber seinen Mitarbeitern im Ausland ein Weisungsrecht und gegenüber einen Kunden, Lieferanten oder Kooperationspartnern ein Entscheidungsrecht besitzt. Dies unterscheidet virtuelle Entsandte etwa von den Mitarbeitern von Call Centern, die häufig auch die geographische Trennung von Arbeitsort und Interaktionspartnern kennzeichnet. Weisungsgebundenheit kann sowohl gegenüber Vorgesetzten im Heimat- als auch im Gastland bestehen. Virtuelle Auslandsentsendungen müssen schließlich dauerhaft sein und dürfen sich nicht nur auf ein einziges Projekt beschränken. Dies bedeutet, dass die virtuelle Auslandsentsendung eine wichtige Karrierephase darstellt, von deren Erfolg etwa zukünftige Beförderungsentscheidungen abhängen. Wie bei realen Auslandsentsendungen sind dabei unterschiedliche Ausgestaltungsformen denkbar (vgl. Abb. 1). Traditionelle Auslandsentsendung

Virtuelle Auslandsentsendung (langfristig)

Ausland

Ausland

Virtuelle Auslandsentsendung (kurzfristig)

Kurzfristige Auslandsentsendung

Ausland

Ausland

Ausland

Virtuelles Pendeln

Internationales Pendeln A

A

A

A

A

A

A

A

A

A

A

C

D

Virtuelles Vielfliegertum

Vielfliegertum A

B

C

D

A

B

C

D

A

B

Ort der Interaktionspartner

Heimatland

Tätigkeitsort

Gastländer (A, B, C, D)

Abbildung 1:

A

Merkmale realer und virtueller Auslandsentsendungen

Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo 34 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Vergleicht man virtuelle mit realen Auslandsentsendungen, so fällt als zentraler Unterschied die räumliche Trennung von Privat- und Berufsleben auf. Der virtuelle Entsandte lebt in seiner eigenen (Heimat-)Kultur, interagiert jedoch den größten Teil seiner Arbeitszeit mit Angehörigen anderer Kulturen, die in einem anderen Land tätig sind. Wo ein realer Entsandter die andere Kultur wahrhaftig erlebt, also hört, riecht, sieht und schmeckt, ist der virtuelle Entsandte auf deren Wahrnehmung über elektronische Informations- und Kommunikationstechnologien beschränkt. Unmittelbar erlebt wird nur die eigene Heimatkultur. Beispielhaft stellt man sich einen realen Entsandten in China vor, der mit seinen Kunden oder Kollegen abends in ein chinesisches Restaurant zum Essen geht, sich von diesen die Speisekarte übersetzen lassen muss und mit Stäbchen landestypische Spezialitäten isst. Im Gegensatz holt sich der virtuelle Entsandte vielleicht mittags in der Kantine eine Currywurst mit Pommes und fährt nach der Arbeit wieder in sein Vorstadtreihenhaus zu seiner Familie zurück.

4

Beispiele virtueller Auslandsentsendungen

Eine der ersten Unternehmungen, die explizit den Begriff „virtuelle Auslandsentsendung“ verwendet, ist der amerikanische Computerhersteller IBM. Die Dauer von virtuellen Auslandseinsätzen ist im Virtual-Assignment-Program der Unternehmung auf mindestens ein Jahr und maximal drei Jahre festgelegt. In dieser Zeit steht der virtuelle Entsandte unter der Leitung der ausländischen Niederlassung und kann weitgehend frei wählen, ob er das Büro im Heimatland oder im Gastland nutzen will, oder ob er von zuhause aus arbeitet. Er muss während des Programms mindestens 40 Tage pro Jahr in der ausländischen Niederlassung verbringen, darf sich aber aus steuerrechtlichen Gründen nicht länger als 183 Tage dort aufhalten. Die Leistungsbeurteilung erfolgt durch jeweils einen Vorgesetzten im Heimatland und im Gastland. Nach den Erfahrungen von IBM eignen sich für virtuelle Entsendungen vor allem die folgenden Tätigkeiten: Projektorientierte interne Aufgaben, externe und interne Beratung, Führung von kleinen internationalen Teams, Koordination von Aktivitäten, Marketing Programme und Business Development (vgl. Iten 2001, S. 170). Ein weiteres Anwendungsbeispiel für virtuelle Auslandsentsendungen bei Remote Services ist SAP (vgl. den Beitrag von Ohr et al. in diesem Band). So werden z.B. in der Abteilung System Landscape Optimization viele Projekte der Systemimplementierung und -wartung bei ausländischen Kunden durch Mitarbeiter in der Unternehmungszentrale durchgeführt, die dabei von Vertriebsmitarbeitern vor Ort unterstützt werden. Dadurch ist SAP in der Lage, bei komplexen Problemen Fachkräfte aus unterschiedlichen Bereichen kurzfristig und flexibel einsetzen zu können. Da es sich bei diesen häufig um hochgradige Spezialisten handelt, wäre deren Auslandseinsatz im Rahmen einer traditionellen Entsendung zu kostspielig, um die Leistung noch wettbewerbsfähig anbieten zu können. Derartige virtuelle Entsendungen können von wenigen Stunden bis zu einem Jahr dauern.

Virtuelle Auslandsentsendungen

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Ein Beispiel für virtuelles Vielfliegertum ist die Heidelberger Druckmaschinen AG (vgl. den Beitrag von Wünderlich/Pfeffer in diesem Band). So werden seit der Einführung von Remote Servies Mitarbeiter bei Störfällen nicht mehr persönlich zum Kunden gerufen, sondern über ein eigens entwickeltes System virtuell „eingeflogen“. Treten bei einem Kunden irgendwo auf der Welt Probleme auf, so werden die Servicemitarbeiter von Heidelberger automatisch darüber benachrichtigt. Nach Freigabe durch den Kunden können sich die Servicemitarbeiter in dessen System einloggen und die Fehler beheben. So kann es passieren, dass ein Mitarbeiter binnen kürzester Zeit virtuell mit Kunden in Deutschland, den USA und Asien interagiert.

5

Bewertung und Anwendungsvoraussetzungen virtueller Auslandsentsendungen

Der offensichtlichste Vorteil virtueller Auslandsentsendungen ist der Verbleib des virtuellen Entsandten am Heimatort. Hierdurch werden nicht nur Entsendungs- und Übersiedlungskosten gespart, sondern auch die Reisekosten stark reduziert. Ebenso verringert sich die physische und psychische Belastung des Entsandten, da ihre Reisetätigkeit sowie die Trennung von der Familie verkürzt werden (vgl. Welch/Worm/Fenwick 2003, S. 103). Das Privatleben im Heimatland kann so problemlos weitergeführt werden und die Dual-Career-Problematik wird entschärft. Dies ist besonders bei Tätigkeiten an unattraktiven Orten relevant. Zugleich wird die Reintegration nach Beendigung der virtuellen Entsendung erleichtert, da der Kontakt zu den Kollegen im Stammhaus aufrechterhalten bleibt. Zudem können die Mitarbeiter noch flexibler als beim Vielfliegertum eingesetzt werden. Eine Studie von PricewaterhouseCoopers (2000) zeigt, dass virtuelle Entsendungen deshalb eine hohe Akzeptanz bei Mitarbeitern besitzen und deren Verbreitung in den nächsten Jahren stark zunehmen dürfte. Der Verbleib am Heimatort ist andererseits aber auch ein großer Nachteil virtueller Entsendungen. Durch die räumliche Trennung von den Interaktionspartnern im Gastland werden persönliche Kontakte und die Möglichkeit der Vertrauensbildung auf ein Minimum reduziert (vgl. den Beitrag von Grundgreif/Holtbrügge/Schillo in diesem Band). Die Kommunikation ist hauptsächlich auf die Nutzung von elektronischen Informations- und Kommunikationstechnologien beschränkt und fordert von allen Interaktionspartnern die Fähigkeit, diese entsprechend zu nutzen. Vom virtuellen Entsandten wird eine hohe interkulturelle Kompetenz erwartet, da er seine Interaktionspartner ohne persönlichen Kontakt verstehen und mit diesen effizient zusammen arbeiten muss. Dies betrifft vor allem die Führung, Motivation und Kontrolle von ihm unterstellten Mitarbeitern, die permanent in einem anderen Land tätig sind (distance leadership) (vgl. Steinle/Ahlers/Eichenberg 2005). Virtuelle Auslandsentsendungen erfordern deshalb eine spezifische Form der Vorbereitung, die nicht nur den virtuellen Entsandten, sondern auch dessen wichtigste Interaktionspartner im Gastland umfassen sollte (vgl. Peppas 2004; Holtbrügge/Schillo 2007).

Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo 36 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Die im vierten Abschnitt dargestellten Beispiele machen deutlich, dass sich virtuelle Auslandsentsendungen vor allem für solche Branchen eignen, die sich durch eine hohe Fernsteuerbarkeit (remoteability) von Prozessen auszeichnen. Dazu zählen vor allem länderübergreifende Dienstleistungen. Mit der zunehmenden Automatisierung der Produktion steigt jedoch auch in vielen Industriebereichen die Möglichkeit, virtuelle Auslandsentsendungen einzusetzen. Neben der Branche hängt die Effizienz virtueller Auslandsentsendungen von den kulturellen Merkmalen des Gastlandes ab. Sie eignen sich vor allem in Low-ContextKulturen, in denen die Informationsübermittlung weitgehend direkt und explizit erfolgt (vgl. Hall 1976). Dagegen stellt der weitgehende Verzicht auf persönliche Interaktionen in High-Context-Kulturen wie China oder Japan ein besonders großes Problem dar. Da in diesen Ländern ein Großteil der Information implizit durch Gestik, Mimik, Stimmlage und anderen Formen der non-verbalen Kommunikation vermittelt wird, ist die Gefahr von Missverständnissen in diesen Kulturen besonders groß. Zudem erfordert die erfolgreiche Tätigkeit in diesen Ländern die langfristige Herausbildung von Vertrauen, die ohne regelmäßige persönliche Kontakte kaum möglich ist. Neue Entwicklungen der elektronischen Informations- und Kommunikationstechnologie werden in Zukunft die Möglichkeiten virtueller Auslandsentsendungen verbessern und zu deren weiterer Verbreitung beitragen. Der schnellen Entwicklung neuer Technologien steht jedoch die relative Trägheit von Werten, Normen und Einstellungen gegenüber. Wie bei realen Entsendungen stellen die sachgerechte Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Repatriierung aller beteiligten Mitarbeiter deshalb auch bei virtuellen Auslandsentsendungen letztlich die zentralen Erfolgsfaktoren dar.

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II.

Personalpolitische und interkulturelle Problemfelder

Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen. Ergebnisse einer empirischen Studie

Daniel Grundgreif, Universität Erlangen-Nürnberg Dirk Holtbrügge, Universität Erlangen-Nürnberg Katrin Schillo, Universität Erlangen-Nürnberg Gliederung 1

Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau des Beitrages

2

Aufbau und Ablauf der empirischen Studie

3

Probleme virtueller Auslandsentsendungen

3.1 Kommunikation 3.1.1 Interkulturelle Kommunikation 3.1.2 Medial vermittelte Kommunikation 3.2 Unterschiede im Zeitverständnis 3.2.1 Termine und Deadlines 3.2.2 Zeithorizont 3.3

Vertrauen

3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

Führung auf Distanz Soziale Präsenz Kontrolle von Mitarbeitern Motivation von Mitarbeitern Mentoring von Mitarbeitern

4

Zusammenfassung und Implikationen

Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________43 __

1

Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau des Beitrages

Eine der wichtigsten Implikationen von Remote Services ist, dass Fach- und Führungskräfte der Muttergesellschaft nicht mehr ins Ausland entsandt werden, sondern im Heimatland verbleiben und von dort aus in Form einer virtuellen Auslandsentsendung mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Kooperationspartnern im Gastland interagieren (vgl. den Beitrag von Holtbrügge/Schillo in diesem Band). Als virtueller Auslandsentsandter wird ein Mitarbeiter bezeichnet, „der sich physisch im Heimatland aufhält, jedoch vor allem mit Personen in anderen Ländern zusammenarbeitet“ (Holtbrügge/Schillo 2006, S. 322). Weitere Kennzeichen von virtuellen Auslandsentsendungen sind die kulturelle und sprachliche Trennung sowie die hauptsächlich über elektronische Informations- und Kommunikationstechnologien verlaufende Interaktion. Darüber hinaus sind diese durch ein Weisungsrecht des virtuellen Auslandsentsandten gegenüber seinen Mitarbeitern im Ausland sowie ein Entscheidungsrecht gegenüber Kunden, Lieferanten oder Kooperationspartnern gekennzeichnet. Die Vorteile virtueller Auslandsentsendungen gegenüber traditionellen Formen der Stellenbesetzung im Ausland bestehen vor allem in der Reduzierung von Reisezeiten und -kosten sowie in der Flexibilisierung des Personaleinsatzes. Virtuelle Entsandte können zudem ihr gewohntes Lebensumfeld beibehalten, wodurch familiäre und soziale Probleme reduziert werden. Diesen Vorteilen stehen jedoch zahlreiche Herausforderungen gegenüber, die sich insbesondere durch die elektronisch vermittelte Kommunikation über Landes-, Kultur- und Sprachgrenzen ergeben (vgl. Holtbrügge/Schillo 2006; Iten 2001; Welch/Worm/Fenwick 2003). Bislang ist jedoch noch offen, ob diese in der Literatur genannten Probleme in der Unternehmungspraxis tatsächlich relevant sind und welche Bedeutung diese haben. Die Zielsetzung dieses Beitrages ist deshalb die Identifizierung und Analyse von möglichen Problemen, die bei der virtuellen Entsendung von Mitarbeitern entstehen können. Dazu wurden Mitarbeiter von international tätigen Unternehmen befragt, die bereits Erfahrungen mit virtuellen Auslandseinsätzen gesammelt haben oder sich aktuell in einem solchen befinden. Im Folgenden wird zunächst der Ablauf der empirischen Studie erläutert. Die wichtigsten Ergebnisse werden im dritten Abschnitt dargestellt. Abschließend erfolgen eine kurze Zusammenfassung sowie die Ableitung von Implikationen für die Unternehmenspraxis sowie für die zukünftige Forschung.

2

Aufbau und Ablauf der empirischen Studie

Das Ziel der Untersuchung besteht darin, mögliche Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen zu analysieren. Dazu wurde ein Fragebogen mit 36 geschlossenen Fragen entwickelt, die aus den vorliegenden theoretischen und empirischen Studien zu virtuellen Auslandsentsendungen und virtuellen Teams abgeleitet wurden (vgl.

Daniel Grundgreif, Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo 44 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Gibson/Manuel 2003; Hertel/Geister/Konradt 2005; Holtbrügge/Schillo 2006; Kayworth/Leidner 2000; Welch/Worm/Fenwick 2003). Den Befragten wurde eine Liste möglicher Probleme vorgelegt, deren Häufigkeit und Relevanz sie auf einer fünfstufigen Likertskala bewerten sollten. Am Ende stand eine offene Frage, in der die Befragten die Möglichkeit hatten, Probleme zu nennen, denen sie selbst in der Praxis begegnet sind, die in dieser Form aber im Fragebogen nicht aufgeführt waren. Weitere Fragen bezogen sich auf die Art der virtuellen Tätigkeit der Befragten, ihre nationale Herkunft, die organisationale Zuordnung ihrer Interaktionspartner sowie die Art der zur Interaktion verwendeten Kommunikationsmedien. Am Ende des Fragebogens wurden schließlich verschiedene demografische Daten der Teilnehmer (Geschlecht, Alter, Nationalität und deren Position im Unternehmen) abgefragt. Da bei der Befragung eine deutsche Perspektive eingenommen werden sollte, war der Fragebogen in deutscher Sprache verfasst und an deutsche Befragte gerichtet. Zur Identifikation von geeigneten Untersuchungsteilnehmern, die über ausreichende Erfahrungen mit virtuellen Auslandsentsendungen verfügen, wurde auf die Internetplattform „openBC“ (die mittlerweile in „XING“ umbenannt wurde) zurückgegriffen. Diese speziell für Geschäftsleute konzipierte Plattform mit weltweit 1,45 Mio. Nutzern (vgl. XING 2006) erlaubt eine gezielte Suche nach der Position bzw. Tätigkeit ihrer Mitglieder. Durch die Eingabe der Suchbegriffe „virtuell“, „international“ und „global“ wurden potenzielle Teilnehmer identifiziert und persönlich angeschrieben. Insgesamt wurde der Fragebogen als Hyperlink per E-Mail bzw. Nachricht in openBC an knapp 470 Personen verschickt und dabei die Bitte geäußert, ihn an weitere in Frage kommende Personen weiterzuleiten. Vor dem Hintergrund der Möglichkeit zur einfachen Weiterversendung des Fragebogens ist daher nicht eindeutig feststellbar, wie viele Personen ihn schließlich erhalten haben. Jedoch ist von einer weit höheren Zahl als den 470 direkt angeschriebenen Personen auszugehen. Von den verschickten Fragebögen wurden 108 geöffnet, die Beendigungsquote lag bei rund 55 Prozent. Daraus ergibt sich eine gesamte Teilnehmerzahl bzw. Stichprobe von 59 vollständig ausgefüllten Fragebögen. Diese auf den ersten Blick niedrige Zahl muss vor dem Hintergrund der relevanten Grundgesamtheit gesehen werden. Zwar ist die Zahl von virtuellen Auslandsentsandten unbekannt, es kann jedoch aufgrund der existierenden Literatur und den praktischen Erfahrungen bei der Suche nach Befragungsteilnehmern geschlossen werden, dass diese (noch) relativ gering ist. Auch aus der vergleichsweise kleinen Stichprobe können deshalb repräsentative Schlüsse gezogen werden.

3

Probleme virtueller Auslandsentsendungen

Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Häufigkeit des Auftretens unterschiedlicher Probleme virtueller Auslandsentsendungen aus Sicht der Befragten, während in Abbildung 2 die wahrgenommene Bedeutung dieser Probleme dargestellt ist. Die Abkürzung „VE“ steht dabei für „virtueller Entsandter“ und „IP“ für „Interaktionspartner“

Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________45 __

Häufigkeiten der Probleme 1 = nie bis 5 = sehr oft Unklare Ausdrucksweise IP

3,04

Unsicherheit über Verantwortlichkeit IP

2,85

Abweichende Interpretationen von Aussagen IP

2,83

Mentoring von Mitarbeitern

2,71 2,62

Unsicherheit über Aufgabengebiet IP Unterschiedliche Vorstellungen über Zeithorizont

2,62

Mangelnde Englischkenntnisse IP

2,60

Kontrolle von Mitarbeitern

2,59

Förderung von Mitarbeitern

2,59

Mangelnde Informationen über Verhaltensregeln

2,52

Wissensaustausch Mangelnde Information über Geschäftspräktiken

2,50

Aufbau von Vertrauensverhältnissen

2,48

2,50

Unterschiedliche Auslegung von Regularien

2,46

Umsetzung gemeinsamer Ziele

2,42

Entwicklung gemeinsamer Ziele

2,42 2,41

Motivation von Mitarbeitern Unterschiedliche Vorstellungen über Planungshorizonte

2,40

Mangelnde Kenntnisse Landessprache(n) VE

2,40

Gefühl von Anonymität

2,40

Unterschiedliche Auslegung von Terminen/Deadlines

2,38

Aufbau von informellen Netzwerken

2,38

Lernen der IP aus Erfahrungen des VE

2,38

Aufbau von formellen/geschäftlichen Netzwerken

2,35 2,31

Lernen aus Erfahrungen der IP Unklare Ausdrucksweise VE

2,27

Unsicherheit Aufgabengebiet VE

2,23 2,21

Abweichende Interpretationen von Aussagen VE Unsicherheit über Verantwortlichkeiten VE

2,15 2,15

Mangelndes Zugehörigkeitsgefühl Ungewollte Eskalation von Konflikten

2,04

Vorbehalte gegenüber VE

2,00 1,98

Selbstmotivation Unbeabsichtigte Kränkungen/Beleidigungen VE

1,79

Mangelnde Englischkenntnisse VE

1,73

Unbeabsichtigte Kränkungen/Beleidigungen IP

1,69

Abbildung 1:

Probleme virtueller Auslandsentsendungen (Häuftigkeit)

Daniel Grundgreif, Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo 46 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Wahrgenommene Problematik 1= überhaupt nicht problematisch bis 5 = sehr problematisch 3,25

Unsicherheit über Verantwortlichkeit IP Unklare Ausdrucksweise IP

3,08

Aufbau von informellen Netzwerken

3,00

Unsicherheit Aufgabengebiet IP

3,00

Umsetzung gemeinsamer Ziele

2,92

Aufbau von Vertrauensverhältnissen

2,92

Abweichende Interpretationen von Aussagen IP

2,83

Wissensaustausch

2,83

Mangelnde Kenntnisse Landessprache(n) VE

2,75

Unterschiedliche Vorstellungen über Zeithorizonte

2,75

Unterschiedliche Vorstellungen über Planungshorizonte

2,75

Motivation von Mitarbeitern

2,75

Förderung von Mitarbeitern

2,75

Aufbau von formellen/geschäftlichen Netzwerken

2,67

Mangelnde Informationen über Geschäftspraktiken

2,67

Unterschiedliche Auslegung von Regularien

2,58

Vorbehalte gegenüber VE

2,50

Abweichende Interpretationen von Aussagen VE

2,50

Entwicklung gemeinsamer Ziele

2,50

Mentoring von Mitarbeitern

2,50

Unterschiedliche Auslegung von Terminen/Deadlines

2,50

Mangelnde Information über Verhaltensregeln

2,42

Gefühl von Anonymität

2,42

Mangelnde Englischkenntnisse IP

2,42

Lernen aus Erfahrungen der IP

2,42

Lernen aus Erfahrungen des VE durch IP

2,42

Mangelndes Zugehörigkeitsgefühl

2,33

Unklare Ausdrucksweise VE

2,33

Unsicherheit über Aufgabengebiet des VE

2,33

Unsicherheit über Verantwortlichkeit VE

2,33

Ungewollte Eskalation von Konflikten

2,25

Selbstmotivation

2,25

Unbeabsichtigte Kränkungen/Beleidigungen VE

2,17

Mangelnde Englischkenntnisse VE Unbeabsichtigte Kränkungen/Beleidigungen IP Kontrolle von Mitarbeitern

Abbildung 2:

Probleme virtueller Auslandsentsendungen (Bedeutung)

2,08 2,00 1,75

Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________47 __

Systematisiert man die von den Befragten angeführten Probleme und deren Bedeutung, so können diese vier Problemfeldern zugeordnet werden (vgl. Abb. 3). Diese Problemfelder sind häufig nicht unabhängig voneinander, sondern interdependent. So beeinflussen etwa die unterschiedlichen Zeitverständnisse der Interaktionspartner sowohl die Kommunikation, die Führung auf Distanz als auch den Aufbau und die Aufrechterhaltung von Vertrauen zwischen den Interaktionspartnern. Gleiches gilt für die geografische Entfernung der Interaktionspartner und die daraus resultierende Notwendigkeit der Nutzung von elektronischen Kommunikationsmedien. Mögliche Probleme sind also zumeist nicht allein auf einen der genannten Bereiche zurückzuführen, sondern entstehen vielmehr aus einem Zusammenspiel der einzelnen Problembereiche.

Unterschiede im Zeitverständnis

Vertrauen

virtuelle Auslandsentsendungen

Kommunikation

Abbildung 3:

3.1

Führung auf Distanz

Problemfelder bei virtuellen Auslandsentsendungen

Kommunikation

3.1.1 Interkulturelle Kommunikation Ein zentraler Problembereich bei virtuellen Auslandsentsendungen ist die Kommunikation des Entsandten mit seinen Interaktionspartnern. Knapp (2003, S. 109) zeigt, dass im Schnitt 70 Prozent der Arbeitszeit von Managern aus Kommunikation besteht (vgl. auch Kikoski 1993, S. 84). Bei einer virtuellen Auslandsentsendung, bei der die Zusammenarbeit zum größten Teil über die medial vermittelte Kommunikation erfolgt, ist anzunehmen, dass dieser Anteil sogar noch höher ausfällt. Das Problempotenzial ergibt sich dabei aus dem Umstand, dass die Kommunikation zwischen Partnern mit verschiedenen kulturellen Hintergründen stattfindet. Thomas (2003, S. 101 f.) definiert eine solche interkulturelle Kommunikation als „Kommunikation (…) unter kulturellen Überschneidungsbedingungen, wobei die kulturellen Unterschiede der Partner maß-

Daniel Grundgreif, Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo 48 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

geblich das Kommunikationsgeschehen sowohl hinsichtlich der Ablaufprozesse als auch der Resultate beeinflussen.“ Generell setzen in einem internationalen Kontext zentrale Aktivitäten wie etwa der Austausch von Informationen und Ideen, das gemeinsame Treffen von Entscheidungen, das Führen von Verhandlungen oder die Führung und Motivation von Mitarbeitern die Fähigkeit voraus, erfolgreich mit Angehörigen anderer Kulturen zu kommunizieren (vgl. Adler 2002, S. 247). Dies gilt in besonderer Weise für virtuelle Auslandsentsandte. „Bei virtuellen Auslandseinsätzen liegen die Gefahren des Scheiterns nicht in der ungenügenden Beherrschung technischer Systeme, sondern darin, dass sich die Gesprächspartner aufgrund kultureller Unterschiede nicht verstehen können“ (Iten 2000, S. 206). Ursächlich dafür können vor allem kulturbedingte Interpretationsprobleme, mangelnde Sprachkenntnisse sowie unterschiedliche Kontextorientierungen sein. 3.1.1.1 Kulturbedingte Interpretationsstörungen Beamer (1992, S. 285 ff.) zeigt in anschaulicher Weise den beim Empfänger einer Botschaft eines Senders aus einer fremden Kultur ablaufenden Prozess. Sie greift dabei auf das der Semiotik entstammende Konzept des „signifier“ und „signified“ zurück. Danach setzt sich eine Botschaft oder ein Signal aus einem Signifier (also dem Träger der Botschaft, beispielsweise einem Wort oder einem Satz) und dem Signified (also der dem Signifier zugeordneten Bedeutung) zusammen. Bei der Zuordnung der Bedeutung des Signifiers greift der Empfänger auf seinen aufgrund seines kulturellen Hintergrundes determinierten Vorrat an Bedeutungen bzw. sein „reservoir of signs“ (S. 288) zurück. Grafisch wird dieser Vorgang in Abbildung 4 dargestellt. Reservoir of signs

Identical signifier linked to known signified

Abbildung 4: Quelle:

Signifier linked to similar signified

Zuordnung von Signifier zu Signified Beamer 1992, S. 288.

Signifier not linked to signified

Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________49 __

Im ersten Fall findet eine effektive Kommunikation statt. Der Empfänger kennt den Signifier und ordnet ihn der vom Sender beabsichtigten Bedeutung zu. Im zweiten Fall kennt der Empfänger zwar den empfangenen Signifier, nicht aber seine exakte Bedeutung. Er ordnet ihn jedoch einer in seinem Vorrat enthaltenen ähnlichen Bedeutung zu. In einem solchen Fall entstehen Missverständnisse, die zu ineffektiver Kommunikation und Konflikten führen können. Im dritten Fall kommt keine Kommunikation zustande, da der Empfänger die empfangene Botschaft keiner ihm bekannten oder dieser ähnlichen Bedeutung zuordnen kann (vgl. Beamer 1992, S. 287 ff.). Die Problematik der Kommunikation bei virtuellen Auslandsentsendungen besteht darin, dass der Codierungs- und der Decodierungsprozess nicht unter gleichen, sondern unter kulturell unterschiedlichen Bedingungen stattfindet: „Translating meanings into words and behaviors – that is, into symbols – and back again into meanings is based on a person’s cultural background and is not the same for each person“ (Adler 2002, S. 249). Die Wahrscheinlichkeit, dass die vom Sender beabsichtigte Botschaft nicht in der gewünschten Form beim Empfänger ankommt und interpretiert wird, ist dabei umso höher, je größer die kulturelle Distanz zwischen den Kommunikationspartnern ist (vgl. Adler 2002, S. 249; Konopaske/Ivancevich 2004, S. 150). 3.1.1.2 Mangelnde Sprachkenntnisse Eine weitere Ursache für eine abweichende Codierung und Decodierung einer Botschaft kann die Benutzung unterschiedlicher Signifier oder kommunikativer Codes in Form von Sprache sein (vgl. Knapp 2003, S. 113). Bei einer Kommunikation zwischen Angehörigen unterschiedlicher Kulturen ist davon auszugehen, dass sich mindestens einer der Kommunikationspartner nicht seiner eigenen Muttersprache bedienen kann. Im Fall einer virtuellen Auslandsentsendung ist es mit hoher Wahrscheinlichkeit der Entsandte, der in der ihm fremden Sprache, nämlich der Sprache des Gastlandes, kommunizieren muss. Laut Thomas (2003, S. 104) ist „die Beherrschung der Sprache der Gastlandbewohner eine Grundvoraussetzung dafür, dass interkulturelle Kommunikation auf hohem Niveau überhaupt stattfinden kann.“ Ein solches „fremdsprachliches Kommunizieren“ bedingt nach Knapp (2003, S. 113) jedoch „eine weit höhere Komplexitätsstufe mit höheren Risiken für die Verständigung“ als dies bei einer Kommunikation zwischen Individuen mit der gleichen Muttersprache der Fall wäre. Dies gilt für virtuelle Auslandsentsendungen in besonderem Maße, da die Kommunikation dabei überwiegend mit Hilfe elektronischer Medien stattfindet, die im Vergleich zur persönlichen Kommunikation eine weitaus geringere Reichhaltigkeit aufweisen. Die Kommunikation in der Sprache des Gastlandes kann für den virtuellen Entsandten Schwierigkeiten mit sich bringen, da er in ihrer Verwendung so genannten „lernersprachlichen Beschränkungen“ (Knapp 2003, S. 121) unterworfen ist. So kann seine Ausdrucksweise von seinen Interaktionspartnern als unklar wahrgenommen werden, wenn ihm der notwendige Wortschatz zur differenzierten Darstellung eines Sachverhaltes fehlt oder er aus demselben Grund bestimmte Themen gänzlich vermeidet. Ein weiteres Problem sind unbeabsichtigte Kränkungen und Beleidigungen durch den virtuellen Entsandten. Überträgt dieser beispielsweise den in seiner Muttersprache üblichen Grad an Direktheit auf die weniger direkte Gastlandsprache, so kann dies unter

Daniel Grundgreif, Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo 50 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Umständen von seinem Interaktionspartner als unhöflich oder beleidigend empfunden werden. Andererseits besteht auch die Möglichkeit, dass die Ausdrucksweise als unklar wahrgenommen wird, wenn der Direktheitsgrad der Muttersprache geringer ist als der der Gastlandsprache. Eine Kombination der beiden Probleme tritt auf, wenn dem virtuellen Entsandten das Vokabular fehlt, um bestimmte Aussagen durch abschwächende Zusätze wie z.B. „möglicherweise“ weniger direkt, fordernd oder konfrontativ zu formulieren. Auch eine solche „Modalitätsreduktion“ kann dazu führen, dass sich der Interaktionspartner gekränkt oder beleidigt fühlt, was wiederum ungewollte Konflikte nach sich ziehen kann (vgl. Knapp 2003, S. 121 f.). Bei den oben beschriebenen Problemen aufgrund lernsprachlicher Beschränkungen geht die Problematik von einem der beiden Kommunikationspartner aus, nämlich demjenigen, der in der ihm fremden Sprache kommunizieren muss. Diese Situation ändert sich, wenn zur Kommunikation eine dritte, beiden Interaktionspartnern fremde Sprache verwendet wird. In einem internationalen Wirtschaftskontext ist diese Sprache üblicherweise Englisch. In einer solchen Lingua-Franca-Kommunikation sehen sich beide Kommunikationspartner denselben Schwierigkeiten gegenüber. Für den virtuellen Entsandten mag dies zunächst eine gewisse Erleichterung bedeuten, sofern seine Englischkenntnisse besser sind als die Kenntnisse der Gastlandsprache. Auch das subjektive, möglicherweise als belastend empfundene Bewusstsein, aufgrund der mangelnden Sprachkenntnisse selbst der Grund für Missverständnisse zu sein, wird dadurch abgeschwächt. Gleichzeitig bedeutet die Kommunikation in englischer Sprache jedoch (soweit diese für keinen der Kommunikationspartner die Muttersprache ist), dass nun mehrere Quellen für sprachliche Missverständnisse existieren, da eine perfekte Beherrschung des Englischen auf beiden Seiten nicht vorausgesetzt werden kann (vgl. Knapp 2003, S. 122 f.). „Selbst wenn man unterstellt, dass beide Partner die Drittsprache ausgezeichnet beherrschen, muss man davon ausgehen, dass die interkulturelle Kommunikation in diesem Fall schon nicht mehr auf einem sehr hohen Niveau möglich ist“ (Thomas 2003, S. 104). 3.1.1.3 Unterschiedliche Kontextorientierung Eine weitere Quelle für interkulturelle Kommunikationsprobleme ist nach unserer Untersuchung die Menge an in einer Botschaft enthaltenen Informationen. Hall (1981, S. 85 ff.) unterscheidet in seinem Konzept der Kontextorientierung zwischen „highcontext“ und „low-context“-Kulturen. In High-Context-Kulturen ist nur ein sehr geringer Teil an Informationen in der explizit formulierten Botschaft enthalten, sondern vor allem im Kontext der Kommunikation verborgen. In Low-Context-Kulturen enthalten Botschaften dagegen ein hohes Ausmaß an unmittelbaren Informationen, d.h. die Botschaft wird direkt und unmittelbar sprachlich geäußert. Welche Probleme aufgrund verschiedener Kontextorientierung der Kommunikationspartner auftreten können, zeigen Kittler/Holtbrügge/Pan (2006, S. 7 ff.) in einem integrierten Modell interkultureller Kommunikation. So kann eine unterschiedliche Kontextorientierung dazu führen, dass ein Teil der vom Sender beabsichtigten Botschaft vom Empfänger nicht als solche identifiziert wird und somit im Kommunikationsprozess verloren geht. Ein solcher Verlust wird als „contextual loss“ bezeich-

Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen

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net. Contextual loss ist dann zu erwarten, wenn der Sender der Botschaft eine hohe, der Empfänger jedoch eine geringe Kontextorientierung besitzt. Im umgekehrten Fall besteht auch die Möglichkeit, dass der Empfänger der Botschaft mehr Bedeutung und Informationen zuweist als vom Sender beabsichtigt. Ein solches unbeabsichtigtes Hinzufügen von Bedeutung zu einer Botschaft durch deren Empfänger wird als „contextual noise“ bezeichnet und ist dann zu erwarten, wenn ein Low-Context-Sender eine Botschaft an einen High-Context-Empfänger übermittelt. Als Konsequenz ergibt sich im Bezug auf interkulturelle Kommunikation: „A lower degree of effectiveness can be caused by different cultural contexts“ (Kittler/Holtbrügge/Pan 2006, S. 10). Neben einer geringeren Effektivität der Kommunikation sind noch weitere Probleme vorstellbar. So könnten beispielsweise durch contextual loss vom Empfänger nicht wahrgenommene Teile einer Botschaft von diesem als Ergebnis einer unklaren Ausdrucksweise seines Kommunikationspartners ausgelegt werden. Ebenso könnten durch contextual noise vom Sender unbeabsichtigte Teile der Botschaft vom Empfänger als Kränkung oder Beleidigung interpretiert werden. Besonders problematisch ist dies vor dem Hintergrund, dass bei Missverständnissen und anderen Kommunikationsproblemen die Tendenz besteht, die Ursachen für diese Probleme in der Person des Kommunikationspartners bzw. dessen Schwächen und Fehlern zu sehen. Dies kann zu Konflikten und im schlimmsten Fall zum gänzlichen Abbruch des Kontakts führen (vgl. Thomas/Kinast/Schroll-Machl 2003, S. 99 f.; Thomas 2003, S. 102 f.). Für einen virtuellen Auslandsentsandten bedeutet dies eine Gefährdung der Beziehungen zu seinen Interaktionspartnern und somit die Gefahr der Beeinträchtigung des Erfolgs seines Einsatzes.

3.1.2 Medial vermittelte Kommunikation 3.1.2.1 Beschränkungen medial vermittelter Kommunikation Neben den kulturellen Unterschieden der Interaktionspartner ist eines der zentralen Merkmale von virtuellen Auslandsentsendungen die geografische Trennung zwischen der physischen und der virtuellen Arbeitswelt. Daraus resultiert die Notwendigkeit einer hauptsächlich über elektronische Informations- und Kommunikationstechnologien stattfindenden Interaktion und Kommunikation (vgl. Holtbrügge/Schillo 2006, S. 322). Zahlreiche Autoren weisen im Zusammenhang von virtuellen Teams auf die Probleme medial vermittelter Kommunikation hin (vgl. Gibson/Manuel 2003, S. 61; Roebuck/Brock/Moodie 2004, S. 360; McKinney/Whiteside 2006, S. 85; Rosen/Furst/ Blackburn 2006, S. 231). Als das größte Problem wird dabei die mangelnde Fähigkeit elektronischer Kommunikationsmedien gesehen, die Elemente einer Botschaft, die über die verbale Ebene, also das gesprochene bzw. geschriebene Wort hinausgehen, in adäquater Weise zu übermitteln. So stellen beispielsweise Kayworth/Leidner (2000, S. 187) fest, dass „information technology has limits and may not be able to transfer the same rich social, emotional, and non-verbal information present in traditional face-toface settings (…). For example, information rich non-verbal cues such as facial expressions, voice inflections, and gestures, normally present in traditional settings, may be lost or distorted through computer mediated communication systems.” Wie wichtig

Daniel Grundgreif, Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo 52 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

jedoch gerade die non- und para-verbalen Elemente einer Botschaft sind, zeigt Mehrabian (1972, S. 108). Dieser fand heraus, dass die Bedeutung einer Aussage nur zu 7 Prozent über die verbale Ebene vermittelt wird. 38 Prozent der Aussage werden dagegen über para-verbale Elemente (z.B. Intonation und Lautstärke) und 55 Prozent über non-verbale Elemente (Mimik, Gestik oder Körperhaltung) übertragen. Da elektronische Informations- und Kommunikationsmedien die beschriebenen paraund non-verbalen Elemente von Botschaften nicht oder nur eingeschränkt übermitteln können, steigt das Potenzial für Missverständnisse und Konflikte zwischen den Kommunikationspartnern an. So lässt beispielsweise in einer Face-to-Face stattfindenden Kommunikation die Mimik und Gestik des Empfängers einer Botschaft Rückschlüsse darauf zu, ob er die gesendete Botschaft verstanden hat oder nicht (vgl. Roebuck/ Brock/Moodie 2004, S. 360). Hat der Sender die Möglichkeit, die vom Empfänger gesendeten Signale wahrzunehmen und zu deuten, kann er die nicht oder falsch verstandene Botschaft verdeutlichen oder berichtigen und somit einem Missverständnis vorbeugen. Ein solches korrektives Feedback ist bei medial vermittelter Kommunikation, wie sie für virtuelle Entsandte typisch ist, nicht oder nur eingeschränkt möglich. Weiteres Konfliktpotenzial birgt der Umstand, dass emotionale Komponenten der Kommunikation, wie etwa Humor, Ärger oder Frustration, nur schwer medial vermittelbar sind (vgl. Rosen/Furst/Blackburn 2006, S. 231). Wird beispielsweise die humorvolle Intention einer Botschaft vom Empfänger aufgrund fehlender para- oder nonverbaler Informationen nicht als solche oder falsch interpretiert, kann dies dazu führen, dass sich dieser vom Sender unbeabsichtigt gekränkt oder beleidigt fühlt. Verstärkt wird das Kommunikationsproblem dadurch, wenn der Sender der Botschaft wiederum den Ärger des Empfängers nicht als solchen wahrnimmt und somit keine Notwendigkeit zur Richtigstellung seiner eigentlichen Intention erkennt. Eine wichtige Einflussgröße auf das Ausmaß der auftretenden Probleme und Konflikte ist der Grad an „media richness“ der verwendeten Kommunikationsmedien. Nach der Media Richness-Theorie unterscheiden sich verschiedene Kommunikationsmedien nach den „levels of richness according to the number of cues they are able to convey, the timeliness of the feedback and the capacity of natural expression” (Warkentin/ Beranek 1999, S. 274). Je höher also die Media Richness eines Kommunikationsmediums ist, desto geringer sind die Missverständnisse und Konflikte, die aufgrund seiner Nutzung zur Kommunikation zu erwarten sind. McKinney/Whiteside (2006, S. 82 ff.) zeigen, dass Videokonferenzen im Vergleich zu anderen Kommunikationsmedien (abgesehen von der traditionellen Face-to-Face-Kommunikation) über die höchste Media Richness verfügen. Die anderen untersuchten Medien sind, abnehmend nach ihrem Grad an Media Richness, das Telefon, E-Mail, Fax und der traditionelle Brief. Eine Studie von IBM Business Consulting Services (2005, S. 4) zeigt jedoch, dass das Kommunikationsmedium mit der höchsten Media Richness in der Praxis nur eine geringe Verbreitung besitzt. In einer Befragung von 351 remote arbeitenden Personen aus 29 europäischen Ländern gaben lediglich 9 Prozent der Befragten an, das Medium Videokonferenz oft oder sehr oft zu nutzen. Als äußerst weit verbreitet stellten sich dagegen die Nutzung von Telefon bzw. Telefonkonferenzen mit 85 Prozent und vor allem die Nutzung von E-Mails mit 95 Prozent zur Interaktion mit geografisch entfern-

Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen

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ten Kollegen heraus. Während das Telefon als Kommunikationsmedium die Fähigkeit besitzt, neben der verbalen Botschaft auch para-verbale Elemente zu übertragen und somit die Gefahr für Missverständnisse und Konflikte zumindest in einem gewissen Maße einschränkt, ist diese Gefahr bei der Kommunikation via E-Mail als besonders groß einzuschätzen. Auch die vorliegende Studie zeigt, dass mit der Kommunikation via E-Mail ein Kommunikationsmedium die meiste Verwendung findet, das über einen geringen Grad an Media Richness verfügt. Dieser Umstand kann als eine mögliche Erklärung für die hohe Einstufung der Probleme „unklare Ausdrucksweise“ und „abweichende Interpretationen von Aussagen auf Seiten der Interaktionspartner“ als auch für andere Kommunikationsprobleme wie etwa die fehlende Möglichkeit zum Wissensaustausch dienen. Bemerkenswert ist der relativ hohe Anteil an Face-to-Face-Kommunikation, der auf regelmäßige Treffen der Interaktionspartner und eine damit verbundene vermehrte Reisetätigkeit der Befragten schließen lässt. Auch fällt auf, dass neuartige Kommunikationsmedien wie Videokonferenzen oder Net-Meetings kaum verbreitet sind. Neben der bereits dargestellten Problematik der fehlenden Übertragung sowohl paraals auch non-verbaler Elemente weisen Friedman/Currall (2003, S. 1338 ff.) auf zwei weitere Problemquellen der E-Mail-Kommunikation hin. So bieten E-Mails die Möglichkeit, sich längere Zeit mit der empfangenen Botschaft zu beschäftigen, als das bei einer anderen Form der Kommunikation der Fall wäre. Durch ein wiederholtes Lesen und Reflektieren der Botschaft besteht die Möglichkeit, dass etwaige enthaltene Probleme in der Wahrnehmung des Empfängers an Ausmaß zunehmen und sich somit die Wahrscheinlichkeit einer Lösung des Problems verringert. Weiterhin birgt der relativ lange Zeitraum, der zum Verfassen einer E-Mail in Anspruch genommen werden kann, die Gefahr, dass sich der Standpunkt des Verfassers durch eine ausführliche Auseinandersetzung mit seiner Botschaft bzw. seinen Argumenten verfestigt und somit seine Kompromissbereitschaft abnimmt. Überdies verringert das Wissen, dass dem Kommunikationspartner ebenfalls ausreichend Zeit zur bedachten und bewussten Formulierung der E-Mail zur Verfügung steht, die Tendenz, mögliche Kränkungen und Beleidigungen als zufällig und unbeabsichtigt zu bewerten. Zum anderen birgt auch der prinzipiell unbegrenzte Umfang von E-Mails Potenzial für Probleme. Erhält beispielsweise der Empfänger eine sehr umfangreiche E-Mail und bezieht sich in seiner Antwort, etwa aus zeitlichen Gründen, nicht auf alle in der EMail enthaltenen Informationen, so kann bei seinem Gegenüber der Eindruck entstehen, dass ihm bzw. seiner E-Mail nur eine geringe Priorität zugemessen wird. Weiterhin besteht die Tendenz, dass sich die Erinnerung bei einer Vielzahl von Informationen, die aufgrund einer beschränkten Wahrnehmungsfähigkeit nicht alle verarbeitet werden können, auf die Teile der Botschaft fokussiert, die beim Empfänger die stärkste, meist negative Reaktion hervorgerufen haben. Verdeutlicht wird dies durch folgende Darstellung von Friedman/Currall (2003, S. 1339): “If, say, a series of seven or eight arguments are made, but one was especially anger-provoking, then it is that most anger-provoking argument that is likely to dominate memory, overshadowing points where there was more room for constructive engagement.”

Daniel Grundgreif, Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo 54 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.1.2.2 Medial vermittelte interkulturelle Kommunikation Die oben beschriebenen Probleme medial vermittelter Kommunikation können schon in einem monokulturellen Umfeld die Zusammenarbeit geografisch entfernter Interaktionspartner erheblich beeinträchtigen. Findet die Interaktion nun zwischen Partnern mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen statt, ist ein erhöhtes Ausmaß der Problematik zu erwarten. So stellen beispielsweise Blom/Meier (2002, S. 84) fest: „In interkulturellen Begegnungen werden non-verbale Signale verstärkt eingesetzt, um verbale Sprache oder Fremdsprachendefizite zu ersetzen (…). Wird Sprache nicht nonverbal unterstützt, wird diese Inkonsistenz (…) den Gesprächspartner verwirren.“ Auch Iten (2001, S. 170) sieht in der medial vermittelten interkulturellen Kommunikation ein erhöhtes Problem- und Konfliktpotenzial gegenüber traditioneller Face-toFace-Kommunikation: „Kulturelle Missverständnisse könnten sogar noch verstärkt werden, da die beteiligten Personen über weniger sensorische Informationen verfügen.“ Wie groß die zu erwartenden Probleme medial vermittelter Kommunikation bei virtuellen Auslandsentsendungen sind, hängt auch von dem Zielland der Entsendung ab. Eine wichtige Einflussgröße ist dabei die bereits dargestellte Kontextorientierung einer Kultur. Da in High-Kontext-Kulturen ein großer Teil der Bedeutung einer Botschaft über para- und non-verbale Informationen übertragen wird, ist die medial vermittelte Kommunikation mit Angehörigen solcher Kulturen als besonders schwierig einzuschätzen (vgl. Holtbrügge/Schillo 2006, S. 324). Auch Welch/Worm/Fenwick (2003, S. 107) weisen auf den Umstand hin, „that high-context cultures rely more heavily on one`s ability to read the non-verbal cues than in low context cultures (...). Such cues are missing from electronic media.“ Für einen einer Low-Kontext-Kultur wie Deutschland entstammenden virtuellen Auslandsentsandten bedeutet dies, dass das zu erwartende Potenzial für Missverständnisse und Konflikte umso größer ist, je größer die Kontextorientierung der Zielkultur seiner Entsendung ist.

3.2

Unterschiede im Zeitverständnis

Ein weiterer wichtiger Problembereich im Kontext virtueller Auslandsentsendungen ist das unterschiedliche Zeitverständnis in verschiedenen Kulturen. So stellen Bluedorn/ Denhardt (1988, S. 316) fest, dass „every aspect of international business, from the management of joint ventures to the first meeting in any international undertaking, is permeated with temporal behaviors and potential problems and misunderstandings as a result.” In der vorliegenden Untersuchung wurden Unterschiede im Zeitverständnis deshalb ebenfalls als sehr bedeutsam eingestuft. Dabei kann zwischen unterschiedlichen Auffassungen über Termine und Deadlines sowie unterschiedlichen Zeithorizonten unterscheiden werden.

Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen

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3.2.1 Termine und Deadlines Eines der meist zitierten Zeitkonzepte ist das Konzept der monochronen (M-time) und polychronen (P-time) Zeitorientierung von Hall. Er unterscheidet die beiden Zeitauffassungen wie folgt: „M-time emphasizes schedules, segmentation, and promptness. P-time systems are characterized by several things happening at once. They stress involvement of people and completion of transactions rather than adherence to preset schedules“ (1981, S. 17). Für einen Angehörigen einer monochronen Kultur bedeutet ein Termin einen festen Zeitpunkt für eine Tätigkeit, wie etwa eine Besprechung oder eine Konferenz, den es einzuhalten gilt. Ein Termin ist ein Teil seines täglichen Zeitplanes und auf seine anderen Termine abgestimmt. Etwaige Änderungen an dem Termin oder zu erwartende Verspätungen sollten ihm möglichst frühzeitig kommuniziert werden, um diese Änderung in seine Terminplanung einbeziehen zu können (vgl. Bluedorn/Felker Kaufman/Lane 1992, S. 23). Für einen in einer monochron orientierten Umwelt lokalisierten virtuellen Auslandsentsandten besteht überdies die Notwendigkeit, seine Terminplanung in gewissem Umfang auch mit seinem Umfeld abzustimmen. So ist in der Praxis beispielsweise die Nutzung technischer Hilfsmittel wie etwa für eine Videokonferenz oftmals durch Benutzungs- oder Belegungspläne geregelt. Dies erfordert für den virtuellen Entsandten eine zusätzliche Planungs- und Terminsicherheit. Ein polychroner Interaktionspartner hat dagegen mit hoher Wahrscheinlich keine vergleichbar strikte Zeitplanung: „Scheduling is difficult if not impossible with P-time people” (Hall 1981, S. 22). Eine Verspätung oder eine kurzfristige Änderung eines Termins sieht ein Angehöriger einer polychronen Kultur deshalb als Normalität an. Für seinen monochronen Interaktionspartner bedeutet das jedoch eine Störung seines festen Zeitplanes. Er muss möglicherweise Leerlaufzeiten oder Zeitnot in Bezug auf andere Termine in Kauf nehmen oder diese verlegen bzw. absagen. Dies kann zu Ärger und Frustration beim Betroffenen führen. Beurteilt dieser die Situation nun aus seiner eigenen monochronen Perspektive heraus, wird er diese Frustration wahrscheinlich auf seinen Interaktionspartner und dessen Fehlverhalten projizieren. Behält er seinen Ärger für sich, besteht die Gefahr, dass er eine negative Grundeinstellung gegenüber seinem Interaktionspartner bildet. Kommuniziert er jedoch seinen Ärger, kann dies zu einem Konflikt führen, wenn sein Interaktionspartner die Situation seinerseits aus einer polychronen Perspektive heraus betrachtet. Dieser wird sich wahrscheinlich zu unrecht beschuldigt fühlen, da aus seiner Sicht überhaupt kein Problem besteht. Beide Szenarien können gleichermaßen das Verhältnis der beiden Interaktionspartner stören und somit ein effektives Zusammenarbeiten erschweren (vgl. Saunders/Van Slyke/Vogel 2004, S. 24 ff.). Ähnliches gilt auch für die Fertigstellung von Aufgaben. Auch hier legen Angehörige monochron orientierter Kulturen großen Wert auf eine präzise Zeitplanung und die Einhaltung fester Zeitvorgaben im Sinne von Deadlines. Ebenso wichtig ist für sie eine genaue Planung des Ablaufs der einzelnen Schritte oder Teilziele, die zur Erreichung des Gesamtzieles führen sollen. Angehörige polychron orientierter Kulturen hingegen planen den zeitlichen Rahmen von zu erfüllenden Aufgaben weit weniger genau oder

Daniel Grundgreif, Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo 56 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

verzichten auf eine solche Zeitplanung sogar gänzlich. Auch ihr Vorgehen zur Erreichung des Gesamtzieles ist nicht durch eine festgelegte Planung im Voraus determiniert, sondern unterliegt häufigen Änderungen in Bezug auf Arbeitsabläufe und Prioritäten bei der Aufgabenerfüllung (vgl. Bluedorn/Felker Kaufman/Lane 1992, S. 23). Auch hier können unterschiedliche Zeitorientierungen zu Missverständnissen und Konflikten führen und somit die Effizienz der Zusammenarbeit gefährden. Als erschwerender Faktor für einen virtuellen Auslandsentsandten aus einer monochron orientierten Kultur (wie der deutschen) kommt bei einer Entsendung in eine polychron orientierte Kultur hinzu, dass er nur einen Teil seiner täglichen Zeit mit den Angehörigen dieser Kultur interagiert. Ihm fehlt dadurch die Möglichkeit, sich auch im täglichen Leben außerhalb seiner Arbeit an die polychrone Zeitauffassung zu gewöhnen. So wie Hall basierend auf Beobachtungen von Menschen anderer Kulturen in ihrem täglichen Handeln die Unterscheidung zwischen monochroner und polychroner Zeitauffassung entwickelt hatte, hat auch ein im Gastland lebender Auslandsentsandter die Möglichkeit, das Zeitverständnis seiner Gastkultur jeden Tag zu erleben. Der traditionelle Entsandte kann aus seinen Beobachtungen und Erfahrungen wie beispielsweise das Warten auf verspätete öffentliche Verkehrsmittel oder auf die Gäste bei einer Veranstaltung lernen, die Situation als Normalität anzusehen und sein eigenes Wahrnehmen und Verhalten daran anzupassen. Eine wichtige Konsequenz aus einem solchen Lernprozess wäre, dass der Entsandte ein bestimmtes Verhalten (das aus seiner Sicht zu späte Eintreffen zu einem Termin) nicht mehr als fehlerhaftes oder unverschämtes Verhalten der anderen Person betrachtet, sondern als Folge ihres kulturellen Hintergrundes. Hat der Entsandte einen solchen Lernprozess durchlaufen, sinkt auch das Potenzial von Konflikten und Missverständnissen zwischen ihm und seinen Interaktionspartnern aufgrund der unterschiedlichen Zeitvorstellungen (vgl. Bluedorn/Felker Kaufman/Lane 1992, S. 25). Ein solcher Lernprozess bleibt dem virtuellen Auslandsentsandten aus einer monochronen Kultur jedoch weitgehend verwehrt. Sein Alltag findet in einem monochron orientierten Umfeld statt und ist von fest einzuhaltenden Plänen, Terminen und Zeiten geprägt. Dieses Umfeld gibt ihm also kaum Anlass, sich über seine eigene Zeitorientierung bewusst zu werden. Das gleiche gilt für seine Interaktionspartner, die sich ihrerseits in ihrem eigenen polychronen Umfeld bewegen. Verfügt der virtuelle Auslandsentsandte also nicht (z.B. durch frühere Auslandsaufenthalte oder interkulturelle Trainingsmaßnahmen) bereits über ein Bewusstsein über seine eigene Zeitorientierung und die seiner Interaktionspartner, bedeutet dies ein großes Potenzial für interkulturelle Probleme und Missverständnisse.

3.2.2 Zeithorizont Neben der unterschiedlichen Auslegung von Terminen und Deadlines können auch verschiedene Zeit- und Planungshorizonte zu Problemen bei virtuellen Auslandsentsendungen führen. Das von Bluedorn/Standifer als „temporal depth“ betitelte Konzept der Zeithorizonte beschreibt, „how far into the future and the past people think about things“ (2006, S. 201). Im Kontext virtueller Auslandsentsendungen ist vor allem der

Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen

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in die Zukunft gerichtete Zeithorizont von Bedeutung, da er einen unmittelbaren Einfluss auf Entscheidungen über die Planung von Zielen und Maßnahmen hat. So stellen Bluedorn/Standifer (2006, S. 201) beispielsweise fest, dass die Investitionen von Organisationen umso höher sind, je größer ihre zeitliche Tiefe bzw. je weiter ihr Zeithorizont ist. Diese Beobachtung unterstützt die Vermutung, dass der Zeithorizont einer Person oder Gruppe von Personen ihren Planungshorizont bestimmt oder zumindest entscheidend beeinflusst. Das 5-Dimensionen-Modell von Hofstede bietet eine Möglichkeit, den Planungshorizont in verschiedenen Kulturen genauer zu untersuchen. So unterscheidet er Kulturen unter anderem danach, ob in ihnen eine langfristige oder eine kurzfristige Zeitorientierung vorherrscht. Aufschluss über den Planungshorizont einer Kultur gibt dabei vor allem, wie schnell von ihren Angehörigen Ergebnisse erwartet werden. Als Kennzeichen einer kurzfristig orientierten Kultur nennt Hofstede (1997, S. 173) die Erwartung von „quick results“ und stellt dies einer „perseverance towards slow results“ in langfristig orientierten Kulturen gegenüber. Für einen virtuellen Auslandsentsandten aus einer relativ kurzfristig orientierten Kultur wie Deutschland können bei der Entsendung in eine langfristig orientierte Kultur Konflikte bei der Planung von Zielen und Maßnahmen entstehen. Er wird möglicherweise nicht bereit sein, auf kurzfristige Erfolge oder Gewinne zu verzichten, während seine Interaktionspartner einen solchen Verzicht als notwendig für die Erreichung langfristiger Ziele ansehen. Im Vergleich zu traditionellen Entsandten wird dieses Problem dadurch verschärft, dass sich virtuelle Entsandte in Deutschland physisch in einem Umfeld aufhalten, das durch einen kurzfristigen Zeithorizont geprägt ist. Eine gemeinsame Zukunftsplanung wird dadurch erschwert und im schlimmsten Falle sogar unmöglich. Dies kann zu Unzufriedenheit und Frustration auf beiden Seiten führen, was wiederum die Zusammenarbeit erschweren und somit eine erhebliche Beeinträchtigung für den Erfolg der virtuellen Auslandsentsendung darstellen kann.

3.3

Vertrauen

Ein weiteres häufig genanntes Problem ist der Aufbau und die Aufrechterhaltung von Vertrauen zwischen dem virtuellen Auslandsentsandten und seinen Interaktionspartnern. Virtuelle Entsandte haben nur in einem sehr geringem Ausmaß die Möglichkeit, durch unmittelbaren persönlichen Kontakt enge persönliche Beziehungen zu ihren Interaktionspartnern aufzubauen (vgl. Holtbrügge/Schillo 2006, S. 322). Die Gründe hierfür sind zum einen die geografische Trennung und zum anderen die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe der Interaktionspartner (vgl. Gibson/Manuel 2003, S. 59). Interaktionspartner, die sich in unmittelbarer geografischer Nähe zueinander befinden, können neben der formellen, aufgabenbezogenen Kommunikation auch auf informellem Weg miteinander kommunizieren und interagieren. Eine solche informelle Kommunikation kann etwa durch kurze Gespräche bzw. „Small Talk“ im Büroflur oder am Kaffeeautomaten stattfinden und hilft den Interaktionspartnern, sich auf einer persönli-

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cheren Ebene kennen zu lernen. Dadurch können sie sich ein Bild von der Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit ihres Gegenübers machen, was die Bildung von gegenseitigem Vertrauen erheblich erleichtert (vgl. Lawley 2006, S. 13). Virtuellen Auslandsentsandten fehlt diese Möglichkeit der informellen Kommunikation weitestgehend, d.h. ihre Möglichkeiten zur Vertrauensbildung sind stark eingeschränkt. Auch kulturelle Unterschiede zwischen den Interaktionspartnern haben Einfluss auf die Bildung und Aufrechterhaltung von Vertrauen. Ein wichtiger Einflussfaktor ist dabei die von diesen wahrgenommene Ähnlichkeit zueinander: „Being like each other raises the degree of trust“ (Lawley 2006, S. 14). Eine geringe wahrgenommene Ähnlichkeit (z.B. aufgrund unterschiedlicher kultureller Hintergründe) kann sich dagegen negativ auf den Grad an gegenseitigem Vertrauen auswirken. Ursächlich hierfür ist, dass der kulturelle Hintergrund einer Person einen wichtigen Einflussfaktor auf das Zugehörigkeitsgefühl dieser Person zu einer bestimmten Gruppe darstellt. Hat nun der Interaktionspartner dieser Person einen anderen kulturellen Hintergrund, so stellt er für diesen einen Zugehörigen einer anderen Gruppe als der eigenen dar. Problematisch dabei ist, dass zwischen Angehörigen verschiedener Gruppen oftmals Misstrauen allein aufgrund der Zugehörigkeit zu diesen Gruppen besteht (vgl. Gibson/Manuel 2003, S. 62). Der kulturelle Hintergrund der Interaktionspartner spielt auch dahingehend eine große Rolle, wie wichtig gegenseitiges Vertrauen in der Interaktion des virtuellen Auslandsentsandten mit seinen Interaktionspartnern ist. So weisen Holtbrügge/Schillo (2006, S. 324) darauf hin, dass eine „langfristige Herausbildung von Vertrauen“ besonders in High-Context-Kulturen von Bedeutung für den Erfolg der Auslandsentsendung ist. Es ist also zu erwarten, dass das Potenzial für Probleme aufgrund der mangelnden Möglichkeit zum Aufbau und zur Aufrechterhaltung von gegenseitigem Vertrauen umso größer ist, je höher die Kontextorientierung in der Zielkultur der virtuellen Entsendung ist.

3.4

Führung auf Distanz

Eines der zentralen Merkmale von virtuellen Auslandsentsandten ist deren Weisungsrecht gegenüber ihren Mitarbeitern im Ausland. Dadurch ergibt sich als weiterer Problembereich die als „distance leadership“ (Holtbrügge/Schillo 2006, S. 324) bzw. „virtual leadership“ (Lawley 2006, S. 13) bezeichnete Führung von geografisch entfernten Mitarbeitern, die sich z.B. in den Bereichen des Mentoring, der Kontrolle sowie der Förderung von Mitarbeitern niederschlägt.

3.4.1 Soziale Präsenz Eine wichtige Voraussetzung für die Effektivität der Führung von Mitarbeitern ist, dass die Führung von diesen auch wahrgenommen und erlebt wird. In einem traditionellen Umfeld, also bei unmittelbarer geografischer Nähe zwischen der Führungskraft und den ihr unterstellten Mitarbeitern, hat eine Führungskraft zahlreiche Möglichkei-

Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen

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ten, ihre Präsenz als solche zu verdeutlichen und den Mitarbeitern in Erinnerung zu rufen. Schon die Sitzordnung in einer Besprechung, eine geschlossene Bürotür oder andere implizite soziale Botschaften können den Mitarbeitern das Verhältnis zwischen ihnen und der Führungskraft vermitteln (vgl. Zigurs 2002, S. 344). Ein virtueller Auslandsentsandter kann auf solche Möglichkeiten nur in sehr geringem Ausmaß zurückgreifen. Er ist bei der Schaffung von Präsenz gegenüber seinen Mitarbeitern auf die Nutzung elektronischer Kommunikationsmedien angewiesen. Zigurs (2002, S. 344) bezeichnet eine solche medial erzeugte Präsenz als „telepresence“. Ähnlich wie bei der Effektivität medial vermittelter Kommunikation ist die Erzeugung einer solchen Telepräsenz jedoch von dem Ausmaß an Richness der verwendeten Kommunikationsmedien abhängig (vgl. Zigurs 2002, S. 342 ff.). Vor dem Hintergrund der oben aufgezeigten relativ geringen Verbreitung von Kommunikationsmedien mit einer hohen Media Richness sind die Möglichkeiten sozialer Präsenz bei virtuellen Auslandsentsendungen damit stark eingeschränkt (vgl. Iten 2000, S. 116 f.).

3.4.2 Kontrolle von Mitarbeitern Ein weiterer Faktor, der die Führung von Mitarbeitern auf Distanz durch einen virtuellen Auslandsentsandten erschwert, ist die mangelnde Möglichkeit zur Überwachung und Kontrolle der ihm unterstellten Mitarbeiter. So zeigen Hertel/Geister/Konradt im Zusammenhang mit virtuellen Teams, dass „all kinds of direct control are difficult when team managers are not at the same location as the team members” (2005, S. 80). Möglichkeiten, diese Schwierigkeiten zu überwinden, werden von Hertel/Geister/ Konradt (2005, S. 80 f.) aufgezeigt. Eine Möglichkeit ist die Einführung von „Electronic Performance Monitoring“-Systemen. Diese ermöglichen die Erfassung von Arbeitsdaten der Mitarbeiter wie beispielsweise Log-in-Zeiten oder Tastenanschläge sowie die Überwachung von Telefongesprächen oder des E-Mail-Verkehrs hinsichtlich der Art und Qualität der geführten Gespräche. Der praktische Nutzen solcher Systeme ist jedoch gering, da bei einer solchen Form der Überwachung eher negative Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit und den wahrgenommenen Stress der Mitarbeiter zu erwarten sind, als dass sie zu einer Leistungssteigerung beitragen würden. Eine andere Möglichkeit, den Schwierigkeiten der Führung und Kontrolle von geografisch entfernten Mitarbeitern zu begegnen, ist die verstärkte Übertragung von Verantwortung und Entscheidungsspielräumen an die Mitarbeiter. Ein Beispiel für ein solches delegatives Führungskonzept ist das „Management by Objectives“. Dieser Ansatz basiert auf der Vereinbarung von Zielen, die vom Mitarbeiter zu realisieren sind. Die Bewertung bzw. Kontrolle erfolgt dabei allein anhand der Realisierung dieser Ziele, d.h. das Vorgehen ist weitestgehend dem Mitarbeiter selbst überlassen (vgl. Holtbrügge 2005, S. 175). Hinsichtlich der Eignung der beschriebenen Formen der Führung von geografisch entfernten Mitarbeitern halten Hertel/Geister/Konradt (2005, S. 81) fest: „While direct leadership strategies are possible in conventional teams, members of virtual teams might be managed more effectively by empowerment and by delegating managerial functions to the members.“

Daniel Grundgreif, Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo 60 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.4.3 Motivation von Mitarbeitern Entscheidend für den Erfolg einer virtuellen Auslandsentsendung ist auch die Fähigkeit des Entsandten, in seiner Rolle als Führungskraft seine geografisch entfernten Mitarbeiter zu motivieren. Diese Fähigkeit wird entscheidend vom Führungsverhalten der Führungskraft bzw. dem Einsatz von Führungsinstrumenten beeinflusst. Aufgrund dieses engen Zusammenhangs zwischen Führung und Motivation wirken sich die oben beschriebenen Probleme der Effektivität des Führungsstils in unterschiedlichen Kulturen auch unmittelbar auf die Möglichkeit zur Motivation der Mitarbeiter aus. So wird sich beispielsweise ein delegativer Führungsstil in einer Kultur mit hoher Machtdistanz vermutlich negativ auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken, während er in einer Kultur mit geringer Machtdistanz eher positiv zu deren Motivation beitragen wird. Auch die geografische Entfernung der Mitarbeiter stellt eine Beeinträchtigung der Möglichkeit zur Motivation von Mitarbeitern dar. Hertel/Geister/Konradt (2005, S. 84) fassen die Gründe hierfür zusammen: „Physical disconnectedness (…) can lead to various challenges of members’ work motivation due to any of the following reasons: It is more difficult to implement common goals, feelings of anonymity and low social control may lead to social loafing, self-efficacy is more difficult to maintain due to reduced feedback, and trust is more difficult to build.”

3.4.4 Mentoring von Mitarbeitern Ein letztes von den Befragten genanntes Problem der Führung auf Distanz ist das Mentoring von geografisch entfernten Mitarbeitern. Harvey/Wiese (1998, S. 34) definieren Mentoring als „one-to-one relationship between a mentor with advanced experience and knowledge and a protégé with less experience and knowledge.” Die Beziehung eines Mentors und seines Protégés sollte sich dabei über viele Jahre hinweg erstrecken und in idealer Weise eine gleichgestellte, möglicherweise auch freundschaftliche Beziehung zum Ergebnis haben (vgl. Harvey/Wiese 1998, S. 35). Mathews (2006, S. 162 ff.) sieht im Mentoring von Mitarbeitern eine wichtige Methode der Personalentwicklung und zeigt eine Vielzahl von Vorteilen auf, die es für die Organisation, den Mentor und den Protégé haben kann. Auf der Organisationsebene können durch Mentoring von Mitarbeitern beispielsweise eine bessere Einschätzung und Beurteilung individueller Leistungen erreicht und neue, viel versprechende Talente besser entdeckt und gefördert werden. Dem Mentor wird unter anderem die Möglichkeit gegeben, seine Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten auszubauen, während der Protégé wiederum vom Wissen, den Fähigkeiten und den Netzwerken seines Mentors profitiert. Im Kontext einer virtuellen Auslandsentsendung sind diese Vorteile jedoch nur in begrenzter Form realisierbar, da auch das Mentoring von Mitarbeitern den Einschränkungen der besonderen Situation unterworfen ist. Dazu zählt insbesondere die geografische Distanz zwischen dem Mentor und dem Protégé. Als eine Möglichkeit, diese Schwierigkeiten zu überwinden schlägt Knouse (2001, S. 163) die Einführung eines Virtual Mentoring oder Telementoring vor, also die Durchführung der gewöhnlichen Mentoring-Tätigkeiten über elektronische Medien. Er zeigt jedoch auch die Ein-

Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen

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schränkungen solcher alternativen Ausgestaltungsmöglichkeiten auf: „However, building and refining interpersonal skills requires one-on-one contact between mentor and protégé. There must be direct observation of the protégé at work or with other colleagues“ (S. 166).

4

Zusammenfassung und Implikationen

Virtuelle Auslandsentsendungen stellen eine neue und innovative Form des Personaleinsatzes dar, die gegenüber traditionellen Formen der Stellenbesetzung im Ausland zahlreiche Vorteile besitzen. Diesen stehen jedoch auch viele Probleme gegenüber, die in diesem Beitrag erstmals systematisch untersucht wurden. Die Befragung von 59 aktuellen oder ehemaligen virtuellen Entsandten zeigt, dass insbesondere die spezifischen Aspekte der interkulturellen und medial vermittelten Kommunikation große Herausforderungen darstellen. Die größte Schwierigkeit besteht darin, dass virtuelle Auslandsentsendungen nur den Einsatz von Kommunikationsmedien mit einer relativ geringen Media Richness ermöglichen. Nuancen der nonverbalen, extra-verbalen und para-verbalen Kommunikation lassen sich deshalb schwer vermitteln, was die Gefahr von Missverständnissen erhöht. Einen zweiten Problembereich bilden Unterschiede im Zeitverständnis, die sich sowohl auf die wahrgenommene Verbindlichkeit von Terminen und Deadlines als auch auf den Zeithorizont der Entscheidungen auswirken können. Die besondere Problematik für virtuelle Entsandte besteht darin, dass sich diese in ihrem gewohnten Arbeitsund Lebensumfeld bewegen und deshalb keine Anhaltspunkte haben, sich über die Kulturgebundenheit ihrer eigenen Zeitorientierung bewusst zu werden. Die Folge davon können weit reichende interkulturelle Managementprobleme sein. Ein ebenfalls häufig genanntes Problem ist der erschwerte Aufbau von Vertrauen zwischen dem virtuellen Entsandten und seinen Interaktionspartnern im Gastland. Die fehlende Face-to-Face-Kommunikation erschwert informelle Gespräche und das persönliche Kennenlernen. Besonders relevant ist dieses Problem in Kulturen wie China oder Russland, in denen Berufs- und Privatleben in einem geringeren Maße differenziert sind, als dies in Deutschland der Fall ist (vgl. Holtbrügge/Puck 2005, S. 22 ff.). Schließlich stellt die Führung auf Distanz eine große Herausforderung virtueller Auslandsentsendungen dar. Da die Präsenz der im Heimatland tätigen Führungskraft nur medial vermittelt werden kann, stehen virtuellen Entsandten nur wenige Instrumente der Personalführung zur Verfügung. Insbesondere die Möglichkeiten der symbolischen Führung sind stark eingeschränkt. Das Mentoring sowie die Kontrolle und Motivation von Mitarbeitern werden dadurch erheblich erschwert. Der Nutzen der vorliegenden Untersuchung für die Unternehmungspraxis besteht insbesondere darin, die Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen analysiert und deren Relevanz empirisch untersucht zu haben. Unternehmungen, die virtuelle Entsandte einsetzen wollen, erhalten dadurch Ansatzpunkte, welche Herausforderungen

Daniel Grundgreif, Dirk Holtbrügge & Katrin Schillo 62 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

damit verbunden sind, und können gezielte Maßnahmen ergreifen, um diese zu bewältigen. Dazu zählen z.B. Kommunikationsschulungen und interkulturelle Trainings. Aus den dargestellten Problemfeldern können zudem Anforderungskriterien für die Auswahl virtueller Auslandsentsandter abgeleitet werden. Eine Implikation für die zukünftige Forschung besteht insbesondere darin, die herausgearbeiteten Problemfelder für unterschiedliche Anwendungsbereiche, Branchen und Unternehmungstypen zu spezifizieren. So kann etwa vermutet werden, dass die skizzierten Probleme bei kreativen Aufgaben größer als bei Routinetätigkeiten sind. Auch ein starker Einfluss der kulturellen Distanz zwischen Heimat- und Gastland kann vermutet werden. Ein weiteres Forschungsfeld besteht darin zu untersuchen, wie die skizzierten Herausforderungen durch zielgerichtete Vorbereitungsmaßnahmen und den Einsatz geeigneter Managementinstrumente bewältigt werden können. So kann z.B. angenommen werden, dass sich ein an den spezifischen Anforderungen virtueller Auslandsentsendungen orientiertes interkulturelles Training positiv auf deren Effizienz auswirkt (vgl. Holtbrügge/Schillo 2007). Darüber hinaus gilt es, weitere Instrumente und Maßnahmen zu erforschen, die der Bewältigung der Problemfelder virtueller Auslandsentsendungen dienen.

Literaturverzeichnis

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Interkulturelle Problemfelder beim Offshoring von IT-Dienstleistungen nach China und Indien sowie Lösungsansätze aus der Unternehmenspraxis

Daniel Hammes, Universität Dortmund Jan H. Schumann, Technische Universität München Andreas Steinbach, HP Deutschland GmbH Florian v. Wangenheim, Technische Universität München Gliederung 1

Einführung

2 2.1 2.2 2.3

Theoretischer Hintergrund Offshoring Gründe für die Ausbreitung des IT-Offshorings in Deutschland Herausforderungen beim Offshoring

3 3.1 3.2

Methodik Probandenauswahl Auswertung der Interviews

4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3

Ergebnisse Herausforderungen in IT-Offshorekooperationen Allgemeine Kommunikationsprobleme Kulturelle Eigenarten auf asiatischer Seite Kulturelle Eigenarten auf deutscher Seite

5

Fazit

Interkulturelle Problemfelder beim Offshoring von IT-Dienstleistungen nach China und Indien

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________69 __

1

Einführung

„Wir sind abhängig von indischen Arbeitskräften.“ (Bill Gates, Microsoft)1 „Wir erweitern unsere Geschäftstätigkeiten in Indien, um das dort reichlich vorhandene Know-how in Forschung und Entwicklung zu nutzen.“ (John Chambers, Cisco)2 Aussagen wie diese sind Belege für eine Entwicklung, die vor einigen Jahren begonnen hat und deren Ende noch nicht absehbar ist. Gemeint ist die Auslagerung oder auch „das Offshoring“ von IT-Dienstleistungen durch deutsche und andere westliche Unternehmen in Länder mit deutlich niedrigeren Lohnkosten für IT-Fachkräfte. Dabei ist die Wertigkeit der Arbeiten, welche offshore erbracht werden können, in den letzten Jahren stetig gestiegen (vgl. Schaaf 2005, S. 11). Als Folge verstärken immer mehr große, aber auch mittelständische Unternehmen aus der IT-Branche ihre Bemühungen, Teile ihrer Dienstleistungen im Ausland erstellen zu lassen (vgl. Pohl 2005, S. 203). Die weltweit führende Nation auf dem Gebiet der Offshoreanbieter von ITDienstleistungen ist Indien. Seit den Anfängen der Offshoreentwicklung konnte Indien enorme Wachstumsraten in diesem Bereich verzeichnen und 2004 IT-Leistungen im Gesamtwert von fast 8 Milliarden Dollar exportieren (vgl. Sahay et al. 2003, S. 13). Inzwischen werden in den Technologiezentren Indiens, wie z.B. in Bangalore, Leistungen für fast alle großen Unternehmen der Welt erstellt (vgl. Pohl 2005, S. 203). Als weiteres Zielland für das Offshoring von IT-Leistungen rückt China immer stärker in den Fokus der Unternehmen (vgl. Boes/Schwemmle 2004, S. 79; Schaaf 2005, S. 14). Neben einer immer besser werdenden Kommunikations- und Transport-Infrastruktur sowie staatlichen Programmen zur Stärkung der IT-Industrie, die Anreize für westliche Unternehmen setzen, sind es auch hier vor allem die vergleichsweise niedrigen Arbeitskosten, die für ausländische Unternehmen den Auf- und Ausbau von Entwicklungszentren reizvoll erscheinen lassen (vgl. Sahay et al. 2003, S. 18; Yahya 2002, S. 91 ff.). Die Durchführung solcher Offshoreprojekte mit chinesischen oder indischen Partnern ist in der Praxis allerdings oft problematisch (vgl. Kobitzsch et al. 2001, S. 78). Insbesondere die großen Kulturunterschiede zwischen den deutschen Mitgliedern der Projektteams und ihren asiatischen Kollegen sind dabei nicht zu unterschätzen (vgl. Pye 1982; Schaaf/Weber 2005, S. 21), weil sich die unterschiedlichen Einstellungen zur Zeit (vgl. Hall/Hall 1990), zur Akzeptanz von Autorität (vgl. Hofstede 1993) oder zum Phänomen des „Gesicht Wahrens“ (vgl. Redding 1993) erheblich auf die alltägliche Zusammenarbeit und Kommunikation auswirkt. So haben viele Unternehmen feststellen müssen, dass ein beträchtlicher Teil der Einsparungen durch zusätzlichen Kommu-

1 2

Zitiert nach „Der Spiegel“ Nr. 18 vom 29.04.2006, S. 82. Zitiert nach Pohl 2004, S. 204.

Daniel Hammes, Jan H. Schumann, Andreas Steinbach & Florian v. Wangenheim 70 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

nikations- und Managementaufwand wieder verloren geht (vgl. Kobitzsch et al. 2001, S. 78). Daher ist die Antwort auf die Frage, wie diese zusätzlichen Aufwände reduziert werden können, von hoher wirtschaftlicher Bedeutung. Ziel dieses Artikels ist es deshalb, die unterschiedlichen Herausforderungen zu identifizieren, welche in der interkulturellen Zusammenarbeit bei Offshoreprojekten im IT-Bereich zwischen Deutschen und Asiaten auftreten können sowie Handlungsempfehlungen abzuleiten, welche ITUnternehmen helfen, diese Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen und dadurch Wettbewerbsvorteile zu generieren.

2

Theoretischer Hintergrund

2.1 Offshoring Obwohl das Thema Offshoring derzeit sehr häufig in Diskussionen und Medienberichten auftaucht, ist zu konstatieren, dass es bisher keine allgemeingültige Definition dieses Begriffes gibt. Häufig werden damit jedoch Vorgänge bezeichnet, welche in engem Zusammenhang mit dem Terminus Outsourcing zu sehen sind. Outsourcing ist ein Kunstwort und setzt sich aus den drei Begriffen outside, ressource und using zusammen und stammt aus dem amerikanischen Wirtschaftsraum (vgl. Schwarz 2005, S. 15). Man bezeichnet damit die teilweise oder vollständige Auslagerung von Arbeitspaketen an rechtlich selbstständige Einheiten außerhalb der Muttergesellschaft (vgl. Bahlmann 2005, S. 3). Der Begriff des Offshoring ist jedoch konkreter und bezeichnet Outsourcing-Prozesse, bei denen Geschäftsprozesse in Niedriglohnländer verlagert werden (vgl. Schwarz 2005, S. 33). Die Art der auszugliedernden Prozesse ist dabei vielschichtig. Während man bereits in den 70er Jahren begonnen hat, einfache Bürodienstleistungen in Asien erstellen zu lassen, sind später Call-Center Tätigkeiten dazugekommen. Anfang der 90er Jahre ist man dazu übergegangen, die neuen Möglichkeiten der Informationstechnik zu nutzen, auch hochwertige Programmiertätigkeiten ganz oder teilweise im Ausland erbringen zu lassen. Diese Art von Dienstleistungserbringung wird im Allgemeinen auch als Remote Services bezeichnet. Eine signifikante Zunahme des Einbindens von Offshore-Kräften konnte Ende der 90er Jahre beobachtet werden, da auf die Unternehmen, aufgrund des „Jahr 2000 Problems“ ein sehr großer Arbeitsaufwand zukam, welcher mit lokalen Fachkräften nicht bewältigt werden konnte. Mit dieser Form des Offshorings von IT-Prozessen beschäftigt sich auch dieser Beitrag. Synonym für den Begriff Offshoring werden auch die Begriffe Offshore-Outsourcing oder internationales Sourcing gebraucht. Darunter fallen nicht nur externe Auslagerungen, vielmehr werden häufig auch Sachverhalte als Offshoring bezeichnet, bei denen IT-Unternehmen selbst Entwicklungskompetenzen in Offshore-Regionen aufbauen und die dortigen Kapazitäten unternehmensintern nutzen. Diese Variante wird in

Interkulturelle Problemfelder beim Offshoring von IT-Dienstleistungen nach China und Indien

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________71 __

Abgrenzung zu der Auftragsvergabe an Fremdfirmen („Offshore Outsourcing“) auch als „Captive Offshoring“ oder „Internal Offshoring“ (Schaaf 2004, S. 3) bezeichnet. Des Weiteren ist man dazu übergegangen, hinsichtlich der geografischen Lage der Offshorestandorte unterschiedliche Bezeichnungen zu verwenden. Wenn es sich um geografisch entfernte Regionen handelt, wie dies aus deutscher Sicht bei Ländern wie Indien, China oder Malaysia der Fall ist, wird von „Offshoring“ gesprochen, während eine Verlagerung ins osteuropäische Ausland mit „Nearshoring“ bezeichnet wird (Boes/Schwemmle 2005, S. 33). Ein gemeinsames Merkmal aller Ausprägungen der genannten Offshoringvarianten ist der Kontakt zwischen Mitarbeitern des ausgliedernden Unternehmens und des auftragausführenden Unternehmens in der Offshoredestination. Die Art und Dauer sowie der Umfang dieser Kommunikation können allerdings variieren und sind wiederum von der organisatorischen Ausgestaltung sowie dem Arbeitsinhalt der Auslagerung abhängig (vgl. Kolisch/Veghes-Ruff 2005, S. 918): x Bei der Onsite-Offshore-Entwicklung von Softwareprojekten ermitteln Mitarbeiter des Offshoreunternehmens den Kundenbedarf vor Ort und übernehmen im weiteren Verlauf Teile des Projektmanagements im Land des Auftraggebers. Der Großteil der Entwicklungsarbeit wird jedoch am Offshorestandort durchgeführt. In diesem Fall findet also sowohl Kommunikation zwischen einheimischen Mitarbeitern und ausländischen Mitarbeitern vor Ort, als auch zwischen den Softwareentwicklern im Offshoreland und den Projektleitern statt. x Werden sämtliche Tätigkeiten am Sitz des Offshoredienstleisters ausgeführt, so spricht man von reinen Offshoreprojekten. Hierbei ist die Kommunikation zwischen dem Auftraggeber und dem ausländischen Auftragnehmer aufgrund der großen Distanz der ausführenden Programmierer zum Kunden von besonderer Bedeutung für das Gelingen des Projektes.

2.2

Gründe für die Ausbreitung des IT-Offshorings in Deutschland

Als Hauptmotiv für die Verlagerung von IT-Tätigkeiten in Offshoreländer sind in erster Linie die im Vergleich zu Deutschland erheblich geringeren Personalkosten zu nennen (vgl. Moczadlo 2002, S. 4). Wenngleich die Lohnkostenvorteile je nach Offshoreland und Position differieren, bleibt festzuhalten, dass die Gehälter in jedem Fall deutlich unter deutschem Niveau liegen (vgl. Boes/ Schwemmle 2004, S. 31). Folglich bietet sich die Möglichkeit, durch das Offshoring von IT-Dienstleistungen erhebliche Einsparungen zu erzielen. Neben den Vorteilen bei den absoluten Kosten lässt sich durch eine dauerhafte Ausgliederung von Prozessen an ausländische Dienstleister auch eine Flexibilisierung der unternehmensinternen Kosten erzielen (vgl. Kolisch/VeghesRuff 2005, S. 918; Rao 2004, S. 16). Neben den Kostenvorteilen ist auch die exzellente Qualität der gelieferten Leistungen ein Grund für das Offshoring von ITDienstleistungen. Viele Anbieter in den Offshoreländern haben sich auf bestimmte Teilgebiete von IT-Dienstleistungen spezialisiert, in denen ihre Produkte höchste Qualitätsstandards erfüllen. So sind beispielsweise die meisten Anbieter „SEI CMMI“ und

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zwar mindestens Level 3, zertifiziert. Gemäß den international anerkannten Zertifizierungen werden beispielsweise indische IT-Dienstleister zum Teil höher eingestuft als ihre deutsche Konkurrenz (vgl. Kolisch/Veghes-Ruff 2005, S. 918). Die überwiegende Zufriedenheit deutscher Unternehmen mit der gelieferten Qualität wird auch durch empirische Studien belegt (vgl. Moczadlo 2002, S. 12). Neben der gelieferten Qualität spricht auch die hohe Verfügbarkeit von IT-Fachkräften für die Auslagerung von Geschäftsprozessen. Während in Deutschland bisweilen Kapazitätsengpässe im Bereich des qualifizierten Personals auftreten, sind die personellen Ressourcen gerade in Indien sehr groß (vgl. Schaaf 2004, S. 6). Weiterhin bietet die Integration von Offshoreprogrammierern die Möglichkeit, die Entwicklungszeit von Produkten zu verkürzen. Dies kann durch eine sukzessive Bearbeitung eines Projektes durch mehrere Teams erreicht werden, wobei im Extremfall sogar eine „Rund-um-die-Uhr“-Entwicklung (vgl. Carmel 1999, S. 9) möglich ist. Viele der Offshoredestinationen bieten neben günstigen Kostenstrukturen auch ein erhebliches Absatzpotenzial, welches sie gleichzeitig als neuen Markt attraktiv erscheinen lässt. Die riesigen, aufstrebenden Volkswirtschaften wie China, Indien oder die Philippinen versprechen enorme zukünftige Nachfrage nach IT-Produkten wie z.B. Unternehmenssoftware (vgl. Schaaf 2005, S. 6). In diesen Segmenten ist die enge Kommunikation mit dem Endkunden, idealerweise mit Ansprechpartnern direkt vor Ort, ein wichtiges Kriterium bei der Leistungserbringung (vgl. Carmel 1999, S. 9). Ferner werden auch die attraktiven Rahmenbedingungen in vielen Offshoredestinationen als ein Grund genannt, die Produktion von IT-Dienstleistungen zu verlagern. Subventionen, Steuervergünstigungen sowie ein liberalerer Kündigungsschutz wirken hier als Pull-Faktoren (vgl. Schaaf 2004, S. 7). Auch das unternehmenspolitische Ziel einer strategischen Aufstellung als Global Player kann ein Aspekt für die Offshoringentscheidung von Unternehmen sein (vgl. Carmel 1999, S. 6). Schließlich bietet sich für deutsche Unternehmen, die nicht primär Software erstellen, durch die Auslagerung von IT-Dienstleistungen auch die Möglichkeit, eine strategische Ausrichtung des Unternehmens auf die Kernkompetenzen vorzunehmen. Je weniger die eigene IT-Kompetenz als Differenzierungskriterium zur Konkurrenz eingesetzt werden kann, desto attraktiver ist es für Unternehmen, ihren IT-Bereich ins Ausland zu verlagern. Wenngleich diese Vielzahl von Gründen die Auslagerung von Geschäftsprozessen in Offshoreländer sehr attraktiv erscheinen lässt, sind die Herausforderungen, welche ein solches Modell mit sich bringt, nicht zu unterschätzen.

2.3

Herausforderungen beim Offshoring

Herausforderungen entstehen beim Offshoring von IT-Dienstleistungen nach Indien oder China vornehmlich durch zwei Problemquellen, welche typisch für derartige Projektkooperationen sind. So bestehen zwischen den Fachkräften auf deutscher Seite und denen auf Seiten des asiatischen Offshoreanbieters deutliche kulturelle Unterschiede, welche sich in unterschiedlichen Verhaltens- und Arbeitsweisen äußern. Des Weiteren kommt erschwerend hinzu, dass in der Zusammenarbeit der Projektpartner

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oftmals der unmittelbare physische Kontakt fehlt, d.h. die Zusammenarbeit weitgehend virtuell verläuft. Hinweise zu den Ursachen von Problemen in der interkulturellen Zusammenarbeit finden sich beispielsweise in den Arbeiten von Hofstede (1993; 1997) oder Hall (1976; 1990), welche zur Beschreibung von Unterschieden zwischen einzelnen Kulturen Kategorien, wie beispielsweise Machtdistanz, Individualismusausprägung oder Zeitverständnis identifiziert haben. So ist beispielsweise die Autoritätsakzeptanz in Asien sehr viel stärker ausgeprägt, was bewirkt, dass die Kommunikation hierarchisch von oben nach unten erfolgt und offen geführte fachliche Diskussionen zwischen unterschiedlichen Hierarchiestufen nicht üblich sind. Auch wird in asiatischen Ländern häufig ein autokratischer Führungsstil bevorzugt, welcher von den Angestellten gemeinhin akzeptiert und geschätzt wird (vgl. Keller 1995, S. 1403). Führungsstrategien wie das in den USA entwickelte und auch in Deutschland erfolgreich eingesetzte „Management by Objectives“3 werden in den asiatischen Ländern mit hoher Machtdistanz höchst selten angewandt, da die Form des Verhandelns zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten nicht der Kultur der Beteiligten entspricht und sie sich dabei unwohl fühlen würden (vgl. Hofstede 1993, S. 50 ff.). Die im Vergleich zu Deutschland geringere Individualismusausprägung von Menschen in Asien hat Auswirkungen auf die Organisation von Arbeit und die Anwendung von Motivationsmethoden. Während in Deutschland ein eher autonomes Arbeitsumfeld angestrebt wird, in dem jeder seinen persönlichen Freiraum hat und die Ausbildung generalistische Charakteristika aufweist, steht dem in Asien tendenziell eine Organisation mit vielen Spezialisten für einzelne Fachgebiete gegenüber, in welchem jeder Angestellte nur einen eng definierten Aufgabenbereich bearbeitet. Daneben ist im asiatischen Raum die hohe Bedeutung der Beziehungsqualität zu Kollegen und Vorgesetzten zu beachten. Neben finanziellen Anreizen ist es daher sehr wichtig, dem einzelnen Mitarbeiter ein Gefühl der Gruppenzugehörigkeit zu geben (vgl. Steinbach/Schroll-Machl 2005, S. 35). Im Vergleich zu Deutschland, wo die Zeit einen zentralen Aspekt der Kultur darstellt und Werte wie Pünktlichkeit einen hohen Stellenwert haben (vgl. Hall/Hall 1990, S. 35 ff.), ist in asiatischen Ländern eine polychronistische Zeitauffassung sehr verbreitet. Dies beinhaltet, dass Pünktlichkeit nur einer von vielen Werten ist und Termine eher eine Richtfunktion als einen Pflichtcharakter haben (vgl. Trompenaars 1993, S. 164). Ein weiterer wichtiger Aspekt asiatischer Kulturen ist das Gebot von Harmonie im Umgang miteinander, welches darauf abzielt, dass alle Personen ihr Gesicht, sprich ihre Würde bewahren (vgl. Redding 1993, S. 63). Konkret bedeutet dies beispielsweise, dass Probleme oder Fehler, wenn überhaupt, indirekt angesprochen werden und eine offene Konfrontation absolut vermieden wird. Besondere Herausforderungen ergeben sich, wenn die interkulturelle Zusammenarbeit in einem virtuellen Team stattfindet. Virtuelle Teams zeichnen sich dadurch aus, dass 3

Unter „Management by Objectives” versteht man ein System von in regelmäßigen Abständen stattfindenden Besprechungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, in denen sich der Mitarbeiter dazu verpflichtet, bestimmte Ziele zu erreichen. In der nächsten Besprechung wird die Leistung beurteilt und neue Zielvorgaben für den nächsten Beurteilungszeitraum werden festgelegt (vgl. Hofstede 1993, S.63).

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sie räumlich, organisatorisch und bzw. oder zeitlich getrennt, durch Telekommunikation verbunden sind und dabei eine oder mehrere gemeinsame Aufgaben zu erfüllen haben (vgl. Jarvenpaa/Leidner 1999, S. 792). Bei jeder Zusammenarbeit mehrerer Personen kommt aufgabenbezogenen Prozessen, wie der Kommunikation und Koordination eine wichtige Bedeutung zu, die durch die räumliche Trennung der Gruppenmitglieder jedoch gleichzeitig besondere Herausforderungen bergen. Speziell die Kommunikation wird allgemein als Schlüsselerfolgskriterium gesehen (vgl. Suchan/ Hayzak 2001, S. 181). Als hinderlich erweist sich dabei, dass in internationalen virtuellen Kooperationen, wie dies bei Projekten mit Asiaten der Fall ist, das Wissen bezüglich des Kunden und Projektes unterschiedlich verteilt ist und die Gruppenmitglieder keine gemeinsame Muttersprache haben (vgl. Cramton 2001, S. 347). Daneben begrenzt die weitreichende Abhängigkeit virtueller Teams von Informations- und Telekommunikationstechnologien die Kommunikationsprozesse zwischen den Teammitgliedern. Insbesondere non-verbale Kommunikation, welcher in der Verständigung innerhalb von Teams eine besondere Bedeutung zugemessen wird, findet kaum statt (vgl. Sproull/Kiesler 1986, S. 1497). Als Mittel, die Effektivität von Teamkommunikation und damit auch die Teamleistung zu steigern, wird empfohlen, sehr häufig und umfangreich zu kommunizieren und dabei vereinbarte Termine strikt einzuhalten (vgl. Jarvenpaa/Leidner 1999, S. 810). Auch die Koordination, sprich die Abstimmung von Aufgaben einzelner Organisationseinheiten, wird durch die virtuelle Gestaltung des Arbeitsumfeldes erschwert (vgl. Warkentin/Beranek 1999, S. 278 ff.). Wenn innerhalb solcher virtueller Kooperationen dann auch noch kulturelle Unterschiede bei den Teammitgliedern existieren, verstärkt dies oftmals die Schwierigkeiten, da schneller Missinterpretationen über den Inhalt von Aufgaben auftreten können (vgl. Johansson et al. 1999, S. 289). Als positive Einflussfaktoren für eine funktionierende Abstimmung werden dabei regelmäßige persönliche Treffen herausgestellt, sowie Bemühungen kulturelle Barrieren zu reduzieren (vgl. Robey et al. 2000, S.63). Daneben wird auch eine weitgehende Standardisierung von Leistungen und Prozessen als Möglichkeit genannt, die Koordination innerhalb virtueller Teams zu erleichtern (vgl. Sahay et al. 2003, S. 64 ff.). Als wichtigste Voraussetzungen für den Erfolg von virtuellen Kooperationen werden generell gegenseitiges Vertrauen und Teamzusammenhalt identifiziert (vgl. Maznevski/Chudoba 2000, S. 489). Um einen solchen Vertrauensaufbau zu fördern, bieten sich insbesondere persönliche Treffen an, bei denen die Teammitglieder persönliche Beziehungen schaffen können, welche die Basis für eine spätere Zusammenarbeit bilden (vgl. Robey et al. 2000, S. 63). Alternativ wird der verstärkte Austausch von sozialer Kommunikation genannt, der eine emotionale Bindung zwischen den entfernt sitzenden Teammitgliedern ermöglicht. Die Förderung solcher sozialer Beziehungen z.B. durch fest installierte Chatsessions oder einen humorvollen Umgangston wird als eine wichtige Aufgabe von den Führungskräften virtueller Teams herausgestellt (vgl. Kayworth/Leidner 2002, S. 7). Der Anspruch an eine solche vertrauensvolle Basis kann dabei jedoch auch kulturell variieren, wobei die beziehungsorientierten Kulturen Asiens größeren Wert auf derartige persönliche Verbindungen legen, als westliche Kulturen (vgl. Steinbach/Schroll-Machl 2005, S. 35).

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Die vorliegende Untersuchung ermittelt explorativ, welche Ergebnisse der zitierten Studien zu den interkulturellen Unterschieden und virtuellen Teams sich in konkreten Praxissituationen wiederfinden lassen und welche neuen Erkenntnisse gewonnen werden können. Hieraus sollen dann in einem weiteren Schritt Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, welche geeignet erscheinen, den Ablauf von zukünftigen ITOffshoreprojekten zu optimieren.

3

Methodik

In Anbetracht der Zielformulierung wurde für die Untersuchung ein qualitatives Forschungsdesign gewählt, welches dem explorativen Charakter der Studie gerecht wird. Somit war gewährleistet, dass die Interviewpersonen den Gesprächsverlauf relativ frei bestimmen und wichtige Erfahrungen akzentuieren konnten (vgl. Maindok 1996, S. 86). Dem Interviewer kam dabei die Aufgabe zu, anhand eines vorher erstellten Leitfadens, welcher die Untersuchungsschwerpunkte grob skizzierte, den Gesprächsfluss der befragten Personen zu lenken, ohne ihn allerdings wesentlich zu beeinflussen, um so einen vergleichbaren Ablauf aller Befragungen zu gewährleisten (vgl. Witzel 1982, S. 90).

3.1

Probandenauswahl

Im Gegensatz zu quantitativen Studien, bei denen die statistische Repräsentativität als Qualitätsmerkmal gilt, ist bei qualitativen Studien theoretische Repräsentativität zu gewährleisten (vgl. Hermanns 1992, S. 116). Es wurden daher keine Zufallsstichproben gezogen, vielmehr wurden möglichst „typische“ Fälle für die Befragung ausgewählt (vgl. Lamnek 1995, S. 195), die hinsichtlich ihrer Relevanz bezüglich der inhaltlichen Fragestellung geeignet erschienen (vgl. Kepper 1994, S. 25). Konkret wurden gezielt Mitarbeiter der Unternehmen HP Deutschland GmbH und der SAP Deutschland AG & Co. KG ausgewählt, die durch ihre Tätigkeit auf umfangreiche Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Chinesen bzw. Indern zurückblicken konnten, wobei ihr konkreter Aufgabenbereich unterschiedlich war und von einem Projektleiter deutsch-asiatischer Offshoringprojekte bis zum internen Beauftragten für die Implementierung von asiatischen Entwicklungseinheiten in den Erstellungsprozess reichte. Insgesamt wurden 13 Männer und Frauen befragt, von denen zwei nichtdeutscher Herkunft waren. Die durchschnittliche Dauer der jeweiligen Gespräche lag bei ca. 45 Minuten.

3.2

Auswertung der Interviews

Zur Analyse des Datenmaterials wurden die Verfahren der qualitativen Inhaltsanalyse (2003) und der induktiven Kategorienbildung (1999) nach Mayring angewendet. So

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sind zunächst die vorliegenden Interviewtexte zeilenweise untersucht und je nach Relevanz für die Untersuchungsthematik einer Kategorie zugeordnet worden, wobei im Voraus anhand theoretischer Vorüberlegungen ein Selektionskriterium für die Kategorienbildung festgelegt worden war. Nach der Durchsicht eines Drittels des Interviewmaterials erfolgte eine Revision der Kategorien, da bei der Analyse neue, für die Untersuchung wichtige Auswertungsaspekte auftauchten. Im Anschluss wurde dann ergänzend die Methodik der zusammenfassenden Inhaltsanalyse genutzt, um aus den jeweiligen Textstellen, welche den Kategorien zugeordnet wurden, Kernaussagen zu formulieren.

4

Ergebnisse

Die Darstellung der Ergebnisse orientiert sich in ihrer Reihenfolge an den Phasen des Offshoringprozesses aus Unternehmensperspektive. Zu Beginn werden ausführlich die Herausforderungen dargestellt, die im Verlauf der Zusammenarbeit zu Tage getreten sind, um im Weiteren die Methoden und Maßnahmen zur Lösung dieser Schwierigkeiten aufzuzeigen, welche von den beteiligten Unternehmen verfolgt werden. Die Anzahl der jeweiligen Nennungen ist dabei als Anzahl von Interviewpersonen zu verstehen, die den betreffenden Aspekt als relevant bezeichnet haben. Bei der Darstellung wird weiterhin zum großen Teil auf eine Differenzierung zwischen Erfahrungen mit chinesischen oder indischen Offshorekollegen verzichtet, da in den Beschreibungen der Interviewpersonen in sehr großen Teilen Übereinstimmungen zwischen den Erfahrungen bestanden. Die Bezeichnung „asiatische“ Fachkräfte oder die „Asiaten“ ist demnach als Zusammenfassung der beiden Gruppen zu sehen, die lediglich der Vereinfachung dient. Wenn sich ein Aspekt explizit nur auf eine Nationalität bezieht, ist dieses entsprechend gekennzeichnet.

4.1

Herausforderungen in IT-Offshorekooperationen

4.1.1 Allgemeine Kommunikationsprobleme Missverständnisse und allgemeine Kommunikationsprobleme zwischen Kollegen kommen in vielen Teams vor, insbesondere wenn es sich um virtuelle Teams handelt, die in hohem Maße auf technische Kommunikationsmittel angewiesen sind (vgl. Johansson et al. 1999, S. 289). Auch die befragten Personen dieser Untersuchung berichten über solche Herausforderungen, deren Ursprung nicht unmittelbar in kulturbedingten Verhaltensweisen liege (vgl. Abb. 1). So gebe es aus mehreren Gründen Verständigungsschwierigkeiten zwischen den deutschen und den asiatischen IT-Kräften. Ein Faktor sei dabei die Kommunikation, die im Rahmen solcher Projekte auf Englisch erfolge.

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Allgemeine Kommunikationsprobleme

Abbildung 1:

Sprachdefizite

7

Wissensdefizite

3

Unterschiedliche Basisannahmen

3

Darstellung der allgemeinen Kommunikationsprobleme und Anzahl der Nennungen

Während bei chinesischen Kollegen oftmals generelle Sprachdefizite festzustellen seien (vgl. Abb. 1), sei es auf Seiten der Inder häufig deren Aussprache, welche aus Sicht der Deutschen die Kommunikation erschwere. Diese Schwierigkeiten würden sich als umso schwerwiegender erweisen, da die Abstimmung in den virtuell organisierten Kooperationen häufig über Telefon erfolge. Auch auf Seiten der deutschen Mitarbeiter sei nach Aussage der Befragten häufig festzustellen, dass es Probleme bereite, Fachdiskussionen auf Englisch zu führen, da ihnen hierzu oft die Sprachkenntnisse fehlen würden, was die Zusammenarbeit erschwere. Ein allgemeines Problem von Kommunikation über E-Mail liege darin, dass non-verbale Feinheiten der Kommunikation nicht übertragen würden, wie es bei Face-to-Face Kommunikation üblich sei, um beispielsweise die relative Bedeutung einer Information zu betonen (vgl. Kayworth/Leidner 2002, S. 10). Dadurch würden Probleme entstehen, wenn Mitglieder eines entfernt postierten Teams scheinbar weniger wichtige Informationen nicht beachten und dadurch einen unterschiedlichen Informationsstand haben oder Missverständnisse entstehen (vgl. Cramton 2001, S. 365). Solche Missverständnisse können sich, laut Aussage einiger Interviewter, schnell zu beträchtlichen atmosphärischen Störungen entwickeln, wenn beide Parteien den Eindruck bekämen, dass ihre Anliegen vom Kollegen nicht ernst genommen würden oder die Antwort auf keine der gestellten Fragen einginge. Daneben würden bisweilen auch Wissensdefizite auf Seiten der asiatischen IT-Kräfte bei speziellen betriebswirtschaftlichen Themen wie beispielsweise dem deutschen Mehrwertsteuerkonzept existieren, welche eine ausführlichere Kommunikation nötig machen. Erfolge diese nicht, weil solches Wissen aus deutscher Sicht als selbstverständlich vorausgesetzt werde, resultieren daraus oftmals Missverständnisse und Schwierigkeiten im Projektablauf. Eine weitere Ursache für unterschiedlich interpretierte Informationen könne nach Ansicht einiger Interviewpersonen darin liegen, dass jeder Kommunikationsinhalt anhand gewisser Basisannahmen analysiert werde, die jeder Mensch treffe. Deutsche und Asiaten verfügen allerdings über unterschiedliche Basisannahmen. Diese Annahmen können sowohl kulturell geprägt sein, wie z.B. die Einstellung zur Pünktlichkeit oder auch professionell, z.B. welcher Programmierstil benutzt werde (vgl. Johansson et al. 1999, S. 289). Da solche Annahmen meist unbewusst vorgenommen würden, da sie in der Interaktion mit den heimischen Kollegen als selbstverständlich vorausgesetzt werden können, sei

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es für beide Seiten schwierig, diesen Missverständnissen durch umfangreichere Kommunikation vorzubeugen. Neben diesen eher allgemeinen Schwierigkeiten internationaler Projektarbeit gebe es auch Herausforderungen, deren Ursachen unmittelbar in kulturbedingten Verhaltensweisen zu sehen seien.

4.1.2 Kulturelle Eigenarten auf asiatischer Seite In der Unternehmenspraxis seien eine Vielzahl von Verhaltensweisen aufgetaucht, die durch einen unterschiedlichen kulturellen Hintergrund erklärt werden können. Dabei ist allerdings zu erwähnen, dass die Interviewpersonen oft dahingehend differenzierten, dass diese Herausforderungen vor allem im Umgang mit jungen und unerfahrenen Kollegen in den Offshoreländer aufträten, während die Zusammenarbeit mit erfahrenen Asiaten weitgehend problemlos sei. Ein zentraler Aspekt der asiatischen Kulturen sei die Orientierung der eigenen Handlungen an dem Gebot, die eigene Würde und die der Mitmenschen zu respektieren. In diesem Zusammenhang wird auch oft der Ausdruck „Gesicht wahren“ verwandt (vgl. Redding 1993, S. 63). Dass ausnahmslos alle Interviewpersonen im Rahmen ihrer Tätigkeit mit chinesischen oder indischen Kollegen diesem Verhalten begegnet sind (vgl. Abb. 2), überrascht daher nicht, die Vielzahl unterschiedlicher Auswirkungen für die Unternehmenspraxis hingegen schon. So wurde berichtet, dass Asiaten beispielsweise Schwierigkeiten hätten, offen zuzugeben, wenn sie sich in einer Thematik nicht auskennen oder einen Sachverhalt nicht verstehen würden, da ein ehrliches Geständnis ihres eigenen Nichtwissens in ihren Augen offenbar sehr unangenehm und entwürdigend sei. Schulungen von Deutschen für asiatische Kollegen seien daher äußerst problematisch, da die deutschen Fachkräfte die, wenn überhaupt, indirekt geäußerten Verständnisschwierigkeiten nicht erkennen würden. Kulturelle Eigenarten auf asiatischer Seite

Abbildung 2:

Gesicht wahren

13

Hierarchieakzeptanz

6

Eigeninitiative

6

Zeitverständnis

4

Darstellung der kulturellen Eigenarten asiatischer Mitarbeiter und Anzahl der jeweiligen Nennungen

Die Interviewten berichteten, dass in anderen Situationen deutsche Offshoreaufträge von den asiatischen Kollegen nicht bearbeitet worden seien, da ein Problem auftrat,

Interkulturelle Problemfelder beim Offshoring von IT-Dienstleistungen nach China und Indien

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aber die eigene Würde es vermutlich verboten habe, nach weiteren Informationen zu fragen. Ein weiterer Grund liegt möglicherweise darin, dass deutsche Kollegen bei Rückfragen bisweilen recht unfreundlich reagierten, da die Antwort aus ihrer Sicht selbstverständlich sei und sich die asiatischen Offshorekräfte weitere derartige Kommunikation ersparen wollten (vgl. Kapitel 4.1.3). Auch ein anderes Verhalten wurde häufig von den Interviewpersonen beobachtet. So wurden Aufträge so bearbeitet, wie es aus Sicht der asiatischen Offshorefachkräfte sinnvoll erschien, ohne nach notwendigen weitergehenden Informationen zu fragen, da dies in ihren Augen vermutlich als Eingeständnis von Unwissen gewertet werden könne. Dies führe in der Konsequenz häufig zu fehlerhaften Ergebnissen, da die deutschen IT-Fachkräfte fehlendes Nachfragen als vollständiges Verständnis der Aufgabe interpretierten. Die virtuelle Arbeitsumgebung von Offshorekooperationen, welche durch eine Kommunikation über Telefon oder E-Mail geprägt ist, fördert Missverständnisse dieser Art ganz offensichtlich, da sämtliche Mimiken oder Gesten, welche in persönlichen Gespräche auf Unklarheiten hindeuten, nicht wahrgenommen werden könnten und auch Arbeitsanweisungen per E-Mail unterschiedlich interpretiert würden (vgl. Kapitel 4.1.1). Weiterhin wurde von den Interviewpersonen beobachtet, dass die asiatischen Kollegen oft großen Aufwand betreiben würden, um eigenes Versagen nicht eingestehen zu müssen, sondern nachweisen zu können, dass der Grund für Fehler auf deutscher Seite zu suchen sei. Auch das Angebot von deutscher Seite, für bestimmte Arbeiten Hilfestellung geben zu können, würde häufig nicht angenommen, um nach Meinung der Interviewpersonen nicht den Eindruck zu erwecken, dass man mit einem Problem nicht alleine zurechtkomme. Aus der Perspektive der befragten deutschen IT-Kräfte erschwere dieses Verhalten der Chinesen und Inder sehr häufig fachliche Auseinandersetzungen, da es der deutschen Kultur des sachorientierten und offenen Ansprechens von Problemen widerspreche. Wenn beispielsweise kontroverse Themen diskutiert würden, sei dies mit den asiatischen Fachkräften sehr kompliziert, da sie ihre eigene Meinung nur sehr zögerlich und Kritik nie direkt äußern würden. Ein konstruktives Feedback auf eine direkte Frage, wie man es von einem deutschen Kollegen erwarten würde, sei daher kaum zu bekommen. Eine Interviewperson verwies auch auf die Missverständnisse, die dadurch entstünden, dass es in den indischen und chinesischen Kulturen unüblich sei, nein zu sagen. Dies führe zu Schwierigkeiten, wenn die Angestellten auf deutscher Seite die positive Antwort ihrer Kollegen aus Indien oder China ernst nähmen und dann enttäuscht oder verärgert reagieren würden, wenn sie feststellten, dass die Lieferung zu einem vereinbarten Termin doch nicht möglich sei oder die von den Indern angebotene Fachkraft überhaupt nicht die zugesicherten Qualifikationen aufweise. Dieses Unbehagen der asiatischen IT-Kräfte, Probleme offen zu äußern, könne auch für das Vertrauensverhältnis mit dem deutschen Kollegen oder Kunden negative Folgen haben. So ließ ein indischer Berater unentschuldigt einen Termin mit einem Kunden ausfallen, weil er einen Todesfall in der Familie hatte, was er sich allerdings nicht zu sagen traute. Der Kunde sei darüber sehr verärgert gewesen, weil er den Vorgang so interpretierte, dass das Unternehmen ihn als Kunden nicht wertschätze. Das gesellschaftliche Leben in Asien zeichnet sich unter anderem durch eine klare Hierarchieakzeptanz aus. So genießt ein Familienoberhaupt, ein Lehrer oder ein Vor-

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gesetzter deutlich mehr Akzeptanz und Respekt als in Deutschland. Sein Wort ist Gesetz und öffentlicher Widerspruch oder gar Kritik ist verpönt (vgl. Hofstede 1993, S. 48). Diese Einstellung zeige sich nach Aussage der Interviewpersonen auch in der Zusammenarbeit in Offshorekooperationen. Problematisch sei demnach, wenn in Projekten IT-Kräfte unterschiedlicher Hierarchiestufen miteinander zusammenarbeiten müssten. Auch die traditionell dominierende Rolle des Mannes in der asiatischen Gesellschaft spiele bisweilen in berufliche Kooperationen mit hinein und führe zum Teil zu fehlender Akzeptanz von weiblichen Projektmanagern auf Seiten der indischen Kollegen. So hatte ein indischer Kollege beispielsweise große Probleme, eine hierarchisch gleichgestellte deutsche Kollegin zu akzeptieren und kooperierte nur äußerst widerwillig, was nach Aussage dieser Interviewperson keinen Einzelfall darstelle. Die Rolle, welche der Vorgesetzte in Indien übernehme, unterscheide sich ebenfalls von der in Deutschland. So würden indische Fachkräfte von ihren Vorgesetzten genaueste Angaben für ihre Aufträge sowie eine Kontrolle ihrer Arbeit erwarten und darüber hinaus auch noch eine Fürsorgepflicht, die über das Berufliche hinausgehe und auch private Angelegenheiten beinhalte (vgl. Trompenaars 1993, S. 204 ff.). Eng verbunden mit dem Aspekt der unbedingten Hierarchietreue ist die Einstellung zur Eigeninitiative. Diesbezüglich herrschten zwischen Deutschen und Asiaten nach Erfahrungen der Interviewpartner deutlich unterschiedliche Ansichten. Mit Arbeitsanweisungen wie für einen deutschen Kollegen, die Raum für persönlichen Freiraum ließen, würden sich die Kollegen in den Offshoreländern unwohl fühlen. Sie würden vielmehr sehr genaue Anweisungen für ihre Arbeit erwarten, welche sie dann auch mit großer Exaktheit ausführen würden. Eigene Überlegungen, die von der Vorgabe abweichen aber vielleicht eine Verbesserung darstellen würden, stellten sie nie an oder böten sie zumindest nicht offen als Alternative an. Die bereits angesprochene hohe Hierarchieakzeptanz kann hierfür als möglicher Grund genannt werden, denn ein Verbesserungsvorschlag impliziert ja auch, dass die Vorgabe des Vorgesetzten nicht optimal war und der Untergebene sie ungefragt korrigiert. Auch die unterschiedliche Ausbildung in Schulen und Universitäten kann zur Erklärung herangezogen werden. Während in Deutschland die Anwendung von Wissen auf andere Sachverhalte und die eigenständige Weiterentwicklung von Ideen gefördert wird, liegt der Fokus in Indien und China in der möglichst exakten Wiedergabe von auswendig gelerntem Wissen. Für die Unternehmenspraxis sei es daher notwendig, neben zusätzlichem Kommunikationsaufwand für detailliertere Anweisungen die Arbeit der indischen Kollegen aktiv voranzutreiben und zu kontrollieren. Dass auf deutscher Seite nach Meinung der Interviewpartner eher eine Herangehensweise an eine IT-Lösung üblich sei, die vom Anfang bis zum Ende in Ausprobieren und Weiterentwickeln bestehe, lässt erahnen, dass die deutschen Kollegen nur schwer die Arbeitsweise ihrer asiatischen Kollegen nachvollziehen können und dieses sehr leicht zu Ungeduld und Frustration führe (vgl. Kapitel 4.1.3). Dabei ist zu erwähnen, dass solch eine passive Verhaltensweise allgemein häufig bei virtueller Zusammenarbeit auftritt. So haben Studien gezeigt, dass durch die organisatorische Gestaltung von Offshoringprojekten mit einer weisungsbefugten Partei das Phänomen zu beobachten ist, dass

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der entfernt sitzende Empfänger von Anweisungen oder Aufträgen jegliche eigenständigen Bemühungen einstellt, wenn er sich vom Projektpartner zu wenig in Entscheidungen involviert fühlt. Bei dem Projektpartner mit Leitungsfunktion stellt sich wiederum das Gefühl ein, alles vorgeben zu müssen, da er wahrnimmt, dass die entfernt stationierten Kollegen nur auf Anweisung handeln (vgl. Johansson et al. 1999, S. 289). Eine weitere Herausforderung liege in der Tatsache, dass Deutsche und Asiaten ein unterschiedliches Zeitverständnis hätten (vgl. Abb. 2). Während bei Asiaten Pünktlichkeit nicht allerhöchste Priorität genießt, stellt diese in der deutschen Kultur einen zentralen Wert dar (vgl. Hall/Hall 1990, S. 14). Konkret wurde von befragten Personen kritisiert, dass man sich auf terminliche Zusagen der Offshorekollegen häufig nicht verlassen könne und vereinbarte Deadlines für Konferenzen oder die Lieferung von Aufträgen ohne Angabe von Gründen überzogen würden. Damit würden die Kollegen im Offshoreland gegen eine der wichtigsten Regeln im deutschen Arbeitsleben verstoßen. Die Virtualität des Arbeitsplatzes bringe mit sich, dass auf Seiten der asiatischen Offshorepartner häufig IT-Kräfte eingesetzt würden, die weder in Deutschland gewesen seien, noch durch persönlichen Kontakt Kenntnis von deutschen Wertvorstellungen erlangen konnten. Sie nehmen demnach womöglich gar nicht wahr, wie sehr ein in ihrem Kulturkreis akzeptiertes Verhalten das von deutscher Seite in sie gesetzte Vertrauen nachhaltig schädigen kann. Dadurch bestehe nach Aussage einiger Interviewpersonen die Gefahr, dass die Arbeitsatmosphäre dauerhaft leide und sich generelle Vorurteile und Widerstände gegenüber Offshorekooperationen festigen würden.

4.1.3 Kulturelle Eigenarten auf deutscher Seite Durch die Beobachtungen von zwei Personen nichtdeutscher Nationalität und zahlreichen selbstkritischen Kommentaren der deutschen Interviewpartner konnten auch Verhaltensweisen deutscher IT-Kräfte identifiziert werden, welche für die asiatischen Kollegen Herausforderungen darstellen und einen reibungslosen Projektablauf gefährden. Der geringere Umfang der Ergebnisse spiegelt dabei das quantitative Verhältnis der befragten Personen wieder (vgl. Abb. 3). Ein Merkmal der IT-Branche sei der hohe Zeitdruck, der regelmäßig bei der Bearbeitung der Projekte herrsche. Gerade vor diesem Hintergrund zeige sich bei deutschen IT-Kräften sehr häufig Ungeduld in der Kooperation mit ihren entfernt sitzenden asiatischen Kollegen, die man persönlich oft nicht kenne und deren Arbeitsweise in keiner Weise transparent sei.

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Kulturelle Eigenarten auf deutscher Seite

Abbildung 3:

Ungeduld

7

Direkte Ansprache von Problemen

5

Fehlende Offenheit

5

Darstellung der kulturellen Eigenarten deutscher Mitarbeiter und Anzahl der jeweiligen Nennungen

Durch den enormen Druck auf die deutschen Berater von Management- und Kundenseite, so wurde selbstkritisch zugegeben, würden die deutschen Consultants sehr forsch und fordernd auftreten und in der Kommunikation mit ihren Offshorekollegen zuweilen unhöflich und laut, was von den asiatischen IT-Kräften als aggressiv empfunden werde und sich absolut kontraproduktiv auf die Zusammenarbeit auswirke, da es für die asiatischen Kollegen einen Gesichtsverlust bedeute. Die direkte Ansprache von Schwierigkeiten oder Problemen ist ein weiteres Kennzeichen für die deutsche Arbeitskultur, welche nach Aussage von Interviewpersonen Schwierigkeiten auslöse. So äußerten die Befragten übereinstimmend, dass es eben hierzulande üblich sei, Probleme oder Schwierigkeiten gerade im beruflichen Bereich explizit anzusprechen, wobei der Bezug stets nur auf der Sache und nicht auf der Person liegen würde. Diese Vorgehensweise unterscheide sich deutlich von der kontextgesteuerten, oftmals indirekten Kommunikation der Asiaten (vgl. Hall 1976, S. 91). So erweise sich in der Praxis eine formelle Ansprache der asiatischen Kollegen, die ausschließlich auf dienstliche Anweisungen fokussiert sei, als ungeeignet, um eine konstruktive Arbeitsatmosphäre aufzubauen, in der gute Ergebnisse erzielbar seien. Durch die Neigung der Deutschen, die Inhalte und den Ablauf von Besprechungen sehr dominant bestimmen zu wollen, würden sie auf die Asiaten zudem sehr rechthaberisch wirken, wie ein Befragter berichtete. Eine solche Verhaltensweise würde sehr häufig das Beziehungsverhältnis zerstören und eine weitere Zusammenarbeit erheblich erschweren (vgl. Foster 1995, S. 80). Weitere wichtige Punkte, welche auf Seiten der deutschen IT-Kräfte beobachtet wurden, sei die oftmals fehlende Offenheit oder gar ein Misstrauen gegenüber den asiatischen Kollegen. Einige hätten eine negative Einstellung gegenüber der Zusammenarbeit, was eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sehr erschwere. Hierfür können mehrere mögliche Ursachen genannt werden. Ein wichtiger Einflussgrund für die genannten Verhaltensweisen liegt wahrscheinlich wiederum in der virtuellen Arbeitsumgebung, welche die Offshorekooperationen kennzeichnet. Die deutschen und asiatischen Kollegen leben in ihrem eigenen Kulturkreis und sind permanent umgeben von Menschen, die ihre Verhaltensweisen und Wertvorstellungen weitgehend teilen. Dies macht es extrem schwierig, sich in die Lage des entfernt sitzenden Kollegen zu versetzen. Unterstützt wird diese Vermutung durch die Aussagen

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von Befragten, nach denen sich die Zusammenarbeit mit den asiatischen Kollegen erst dann erheblich verbesserte, nachdem sie onsite in Deutschland eingesetzt wurden und beide Seiten ein besseres Verständnis für die jeweils andere Kultur aufbauen konnten (vgl. Kapitel 4.2). Daneben vermuteten einige Interviewpersonen eine Ursache in der Sorge um den eigenen Arbeitsplatz angesichts der zunehmenden Verlagerung von ITProzessen in Offshoreländer. Dadurch wären die deutschen Mitarbeiter extrem sensibilisiert, verstärkt auf Schwierigkeiten oder Probleme in der Zusammenarbeit zu achten. Während einige Befragte die Offshoringbestrebungen als guten Weg oder zumindest Notwendigkeit sahen, um erfolgreich am Markt zu bestehen und damit auch Arbeitsplätze in Deutschland dauerhaft zu sichern, war der Eindruck aus anderen Interviews eher, dass Schwierigkeiten in Projekten mit einem Gefühl des Wohlwollens und dem Hinweis kommentiert wurden, dass solche Tätigkeiten eben nicht für das Offshoring geeignet seien.

4.2

Lösungsansätze und Best-Practice Erfahrungen

Durch die Vielzahl von absolvierten Projekten mit chinesischen und indischen Partnern konnten die Interviewpersonen über Erfahrungen berichten, die sich als hilfreich bei der Bewältigung der Herausforderungen in virtuellen, interkulturellen Teams erwiesen hätten. Ein zentraler Erfolgsfaktor für Offshorekooperationen zwischen Deutschen und Asiaten liege demnach in einem erfolgreichen Vertrauensaufbau zwischen den Projektpartnern (vgl. Abb. 4). Dabei wird auch in der Literatur auf die Bedeutung des Aufbaus eines persönlichen Verhältnisses zwischen den IT-Kräften beider Seiten, gerade zu Beginn der Zusammenarbeit hingewiesen, um schwierige Phasen während der folgenden virtuellen Kooperation zu meistern (vgl. Jarvenpaa/Leidner 1999, S. 791; Suchan/Hayzak 2001, S. 99). Wenn Vertrauen zwischen den Teammitgliedern auf beiden Seiten herrsche, sei nach Aussage der Interviewten die Grundvoraussetzung für einen reibungsloseren Projektablauf gegeben, da man Fehler oder Schwierigkeiten eher entschuldigen würde und größere Geduld mit dem Partner zeige. Auch sei es wichtig, Vertrauen in die Person und Leistungsfähigkeit der Offshorekollegen zu gewinnen und so eine positivere Einstellung zur anstehenden Projektarbeit zu erzielen. Eine solche Vertrauensbasis könne erreicht werden, indem man Möglichkeiten zu persönlichen Kontakten biete und hierbei insbesondere den Aufbau persönlicher Beziehungen in den Fokus stelle (vgl. Robey et al. 2000, S. 63).

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Lösungsansätze und Best-Practice Erfahrungen

Abbildung 4:

Vertrauensaufbau

13

Kommunikation

9

Vorbereitung

6

Standardisierungen

4

Darstellung der Lösungsansätze und Anzahl der jeweiligen Nennungen

Als optimaler Ansatz wird von den Interviewpersonen die Installation eines asiatischen Onsitekoordinators in Deutschland genannt, der jedoch nur bei größeren Projekten realisiert werden könne. Diesem komme im Projekt die Aufgabe zu, als Bindeglied oder Brückenkopf zwischen den deutschen Mitarbeitern oder Endkunden und den asiatischen IT-Kräften im Offshoreland zu fungieren (vgl. Rajkumar/Mani 2001, S. 65). Auf diese Weise könnten auch die durch Kulturunterschiede bedingten Kommunikationsschwierigkeiten weitgehend gelöst werden, da durch die direkte Zusammenarbeit mit den deutschern Kollegen oftmals eine kulturelle Annäherung auf beiden Seiten stattfinde. Zudem wirke sich die tägliche Zusammenarbeit sehr positiv auf das persönliche Verhältnis der deutschen und asiatischen Kollegen aus, wodurch sich die generelle Einstellung der deutschen Mitarbeiter zum Thema Offshoring ebenfalls verbessere. Da ein solcher Ansatz mit einem dauerhaft installierten Onsitekoordinator aber aus Kostengründen nicht immer praktikabel sei, würden in der Praxis auch andere Ansätze gewählt. So würden alternativ gerade zu Projektbeginn Präsenzphasen eingeplant, während derer sich die Teammitglieder kennen lernen und Vertrauen aufbauen könnten (vgl. Maznevski/Chudoba 2000, S. 489). Diese Phasen könnten bei schwierigen Projektabschnitten oder bei sonstigen Meilensteinen wiederholt werden. Durch solche Präsenzphasen von asiatischen Teammitgliedern in Deutschland, so berichteten Interviewpersonen, könne zudem erreicht werden, dass das gesamte Konstrukt der virtuellen Zusammenarbeit an Anonymität verliere und persönliche Züge bekomme. Die asiatischen Kollegen selbst und ihre Arbeit würden sehr viel mehr geschätzt, was angesichts der höheren Beziehungsorientierung für das Wohlbefinden der Offshorekollegen von großer Bedeutung sei (vgl. Steinbach/Schroll-Machl 2005, S. 35). Daneben sei es äußerst sinnvoll, einen zentralen Ansprechpartner auf Seiten des asiatischen Partners zu bestimmen, der verantwortlich für die Koordination und Kontrolle der Arbeiten beim Offshorepartner sei. Hierdurch könne die Transparenz der Auftragsbearbeitung deutlich erhöht werden. Gerade bei auftretenden Problemen sei es sehr vorteilhaft, sich an einen festen Ansprechpartner wenden zu können, zu dem aufgrund seiner Position bereits ein engeres Vertrauensverhältnis bestehe.

Interkulturelle Problemfelder beim Offshoring von IT-Dienstleistungen nach China und Indien

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Als wichtiger Erfolgsfaktor wird daneben eine kontinuierliche Kommunikation zwischen den Teams der Offshorekooperation ausgemacht (vgl. Abb.4, Jarvenpaa/Leidner 1999, S. 807), wobei die Empfehlung gegeben wird, hierfür fest wiederkehrende Termine festzulegen (vgl. Armstrong/Cole 1995). Kontinuierliche Kommunikation und Feedback würden sich dabei ebenfalls positiv auf das Vertrauen des Nachfragers von Offshoreleistungen auswirken (vgl. Rajkumar/Mani 2001, S.68) und werden als zentral wichtiger Aspekt für den Erfolg geografisch verteilter Teams betont. Generell sei bei Gesprächen von Deutschen wichtig, die zurückhaltende Natur der Asiaten zu berücksichtigen. So solle sensibel auf indirekt angedeutete Probleme geachtet und nonverbalen Feinheiten besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden (vgl. Ning 2004, S. 83). Weiterhin sollen deutsche Mitarbeiter bei Konferenzen darauf achten, nicht zu stark die Inhalte zu bestimmen und aktiv versuchen, die asiatischen Kollegen in die Diskussionen einzubeziehen. Die Vorbereitung der Projektteilnehmer auf zu erwartende Herausforderungen interkultureller Art sei ebenfalls sehr wichtig (vgl. Abb. 4). Wenngleich Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit dadurch nicht gänzlich vermieden werden können, so würden sich die IT-Kräfte auf deutscher Seite doch sensibilisiert fühlen, würden mögliche Differenzen frühzeitiger erkennen und besser auf unvorhersehbare Zwischenfälle reagieren können (vgl. Stahl 1998). Auch für die asiatischen IT-Kräfte sei eine Vorbereitung auf die Anforderungen und Arbeitsweisen der deutschen Offshorepartner sehr wichtig, was auch durch die Literatur bestätigt wird (vgl. Rajkumar/Mani 2001, S. 68). Ein anderer Ansatz, die Herausforderungen von deutsch-asiatischen Offshoringprojekten in den Griff zu bekommen, liege in der weitgehenden Standardisierung der Prozesse (vgl. Abb. 4; Sahay et al. 2003, S. 64 ff.). So werde in der Unternehmenspraxis ein Ablauf angestrebt, der genau festlege, welche Informationen über das zu liefernde Produkt bereitgestellt werden müssten und wie detailliert diese sein müssten, um im Gegenzug von den indischen Kollegen in Asien einen verlässlichen Termin für die Lieferung des Produktes bzw. für eine Antwort auf eine Anfrage zu bekommen. Solche Standards seien auch für die Kommunikation während des Projektverlaufs sinnvoll. Derartige Kommunikationspläne würden festlegen, welche Person welche Information zu welchem Zeitpunkt zu übermitteln habe. Ein solcher Kommunikationsplan ermögliche eine klare Aufgabenzuordnung und die Vermeidung von Missverständnissen aufgrund falscher Vorstellungen, wie die Kommunikation zu bestimmten Projektabschnitten auszusehen habe (vgl. Kayworth/Leidner 2002, S. 16). Darüber hinaus sei bezüglich der Kommunikation zu beachten, dass die Spezifikationen für die offshore zu erstellenden Produkte äußerst detailliert und genau sein sollten. Obwohl dies grundsätzlich für alle virtuellen Kooperationen gelte, sei es bei Offshoreprojekten mit China und Indien besonders wichtig, da es der asiatischen Mentalität entspräche, sich streng an die gegebenen Vorgaben zu halten (vgl. Rajkumar/Mani 2001, S. 67) und Informations-Defizite, welche dadurch zustande kommen, dass OffshoreKollegen i.d.R. keine Chance haben, direkt mit dem Kunden zu kommunizieren.

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5

Fazit

Die Ergebnisse dieser Studie zeigen deutlich, dass die Herausforderungen der interkulturellen virtuellen Zusammenarbeit sehr groß sind und die Unternehmen im Rahmen von Offshoringprojekten auch nach jahrelangen Erfahrungen immer wieder Schwierigkeiten in Projekten begegnen, deren Ursprung insbesondere in den kulturellen Unterschieden zwischen Deutschen und Asiaten liegt. So war zu erkennen, dass die beobachteten Schwierigkeiten oftmals daraus resultieren, dass viele Mitarbeiter auf deutscher Seite insgeheim erwarten, dass die asiatischen Offshorekollegen mit der hiesigen Arbeitsweise und Mentalität vertraut sind und sich entsprechend anpassen. Das gerade in virtuellen Kooperationen häufig IT-Kräfte beider Kulturen zusammenarbeiten, die niemals persönlichen Kontakt mit dem anderen Kulturkreis hatten, macht deutlich, dass diese Erwartungen sehr unrealistisch und Missverständnisse im Projektablauf wahrscheinlich sind. Dabei ist zu erwähnen, dass HP und SAP schon viel aus vergangenen Offshorekooperationen gelernt und interessante Lösungsansätze entwickelt haben, welche den Ablauf solcher Kooperationen generell verbessern können. Einerseits ist hier die Reduzierung der Schnittstellen zwischen der deutschen Seite und den Offshoreanbietern zu nennen. So hat sich die Installation eines asiatischen Onsitekoordinators im deutschen Team als wirksames Mittel erwiesen, um die Herausforderungen durch die Kulturunterschiede zu bewältigen. Durch die zusätzlichen Aufwände einer solchen Maßnahme wird allerdings der Kostenvorteil reduziert, welcher eigentlich typisch für diese virtuellen Offshorekooperationen ist. Ein zweiter Ansatz ist die weitgehende Standardisierung von Prozessabläufen, welche Missverständnisse und Fehlinterpretationen bei der Erstellung und Lieferung von Leistungen weitgehend ausschließen soll. Diese Standardisierung ist jedoch nur bis zu einem bestimmten Grad möglich, da es sich bei den IT-Produkten oftmals um kundenspezifische Lösungen handelt, was auch bei der Erbringung der Leistungen berücksichtigt werden muss. Die effektivste Möglichkeit, den interkulturellen Herausforderungen zu begegnen, scheint daher in einer offenen und positiven Einstellung der Projektmitglieder gegenüber der Idee von Offshorekooperationen und den asiatischen Kollegen an sich zu liegen. Hierbei haben sich vorbereitende Trainingsmaßnahmen für die IT-Kräfte beider Seiten als wertvoll erwiesen, um die kulturelle Distanz zwischen einander abzubauen und eine Offenheit und Sensibilität für die Zusammenarbeit zu schaffen. Daneben sollte bei der Besetzung von internationalen Offshoreteams neben der fachlichen auch der interkulturellen Kompetenz eine höhere Bedeutung zugemessen werden. Ein Aspekt, der eine solche Offenheit bisweilen zu erschweren scheint, ist die von Deutschen oftmals empfundene Konkurrenzsituation mit den asiatischen ITKräften. Da sich nur mit voll engagierten Mitarbeitern die angesprochenen unnötigen Managementaufwände verhindern und die vollen Kostenvorteile realisieren lassen, erscheint eine offene Kommunikation der Offshoringstrategie wichtig zu sein, welche die Vorteile sowohl für das Gesamtunternehmen als auch die einzelnen Mitarbeiter unterstreicht und Perspektiven aufzeigt.

Literaturverzeichnis

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III. Anwendungsbeispiele

Möglichkeiten und Grenzen der Fernwartung in der industriellen Bildverarbeitung. Falldokumentation des Unternehmens Asentics

Nancy V. Wünderlich, Technische Universität München Stephan Zoll, ASENTICS GmbH & Co. KG Hartmut H. Holzmüller, Universität Dortmund Gliederung 1

Einleitung

2

Ferngesteuerte Dienstleistungen bei der Nahtgeometrievermessung an Getränkekartons

3

Ferngesteuerte Dienstleistungen zur Wartung und Fehlerdiagnose bei Pfandzählanlagen

4

Ferngesteuerte Dienstleistungen beim Pflanzenschutz im Feldbau

5

Vorteile der Fernwartung in der industriellen Bildverarbeitung

6

Herausforderungen bei der Fernwartung in der industriellen Bildverarbeitung

7

Fazit

Möglichkeiten und Grenzen der Fernwartung in der industriellen Bildverarbeitung

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1

Einleitung

Die vorliegende Fallstudie dient der Illustration verschiedener Anwendungsszenarien, in denen jeweils die Fernwartung eine relevante Komponente für den Betrieb von komplexen industriellen Systemen darstellt. Am Beispiel von drei unterschiedlichen kunden-spezifischen Anwendungen mit Bildverarbeitungssystemen des Unternehmens Asentics soll verdeutlicht werden, in welcher Form sich eine Fernwartung durchführen lässt und welche Chancen und Herausforderungen daraus entstehen können. Die ASENTICS GmbH & Co. KG ist ein international tätiges Systemhaus für Bildverarbeitungslösungen. Das Unternehmen mit Sitz in Siegen, Nordrhein-Westfalen, beschäftigt 35 Mitarbeiter und verfügt über mehrjährige Erfahrung im Bereich der industriellen Bildverarbeitung. Das Produktprogramm reicht vom modularen, universell einsetzbaren Bildverarbeitungssystem bis zum kompakten Visionsensor. Sämtliche Bildverarbeitungslösungen von Asentics verfügen über einen Netzwerkzugang, unabhängig davon, ob es sich um eine individuelle Einzellösung oder eine kostensensible Stückzahlanwendung handelt. Vorteile des Netzwerkzuganges bestehen in der möglichen Vernetzung mehrerer Systeme untereinander, in der zentralen Bedienung verteilter Systeme und in der Möglichkeit des schnellen Fernzugriffs im Störungsfall. In einem ersten Fallbeispiel wird verdeutlicht, wie an Bildverarbeitungssystemen zur Nahtgeometrievermessung Fernreparaturdienstleistungen erbracht werden. In einem weiteren Beispiel wird deutlich, wie Bildverarbeitungssysteme zur komplexen Typenkontrolle innerhalb eines sensiblen Datenumfeldes – unter erhöhten Anforderungen an die Sicherheit – per Fernzugriff gewartet werden können. Eine dritte Studie zur Anwendung von Remote Services im Bereich des Precision Farming rundet die Darstellung der Einsatzmöglichkeiten von ferngesteuerten Dienstleistungen im Bereich Bildverarbeitung ab.

2

Ferngesteuerte Dienstleistungen bei der Nahtgeometrievermessung an Getränkekartons

Das Unternehmen SIG Combibloc ist weltweit einer der führenden Hersteller von aseptischen Kartonpackungen für haltbare Getränke und Lebensmittel. Die Herstellung umfasst den Druck des Verpackungsmantels, die Innenverkleidung des Mantels mit Aluminiumfolie sowie die Anbringung einzelner Kunststoffteile. Bei der maschinellen Falzung und Verklebung von Kartonmänteln ist ein exakter Sitz der Nahtstellen eines Mantels wichtig für die Qualität und Funktionalität der Ummantelung. Um die hohen Qualitätsstandards zu halten, hat SIG Combibloc das Unternehmen Asentics mit der Konstruktion eines optischen Prüfsystems beauftragt, welches in die Fertigungslinie zur Herstellung der Kartons integriert ist. Die Prüflösung, bei der ein Bildverarbeitungssystem von Asentics zum Einsatz kommt, ermöglicht die Überwachung und Protokollierung der exakten Nahtpositionierung. Die Überwachung erfolgt am Ablageband der Maschine zur Kartonherstellung, an dem die einzelnen bedruckten und innen-

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verkleideten Mäntel geschuppt und einzeln einsehbar auf dem Band zugeführt werden (vgl. Abb. 1).

Abbildung 1:

Kamerasystem unterhalb des Mantelförderbandes

Die Gesamtlösung beinhaltet zwei Bildverarbeitungssysteme mit je einer Kamera und einer Rechnereinheit, um bei jedem Mantel sowohl den Giebel als auch den Boden zu vermessen. Die Prüfung erfolgt im Durchlauf, die installierte Prüflösung dient neben der Kontrolle und Überwachung der Produktion aber auch dem erstmaligen Einrichten der Maschine bei einer neuen Produktionslinie. An der Prüfstation ist pro Kamerasystem jeweils ein Monitor angebracht, der die Daten der Geometrievermessung, wie Nahtbreite und Abstand zur Innenkante, anzeigt. Zudem wird das erstellte Bild der geprüften Mäntel abgebildet (vgl. Abb. 2). Ist ein Prüfmaß außerhalb der vorgegebenen Toleranz, so wird dieses auf dem Monitor zur Anzeige gebracht. Prüfmaße, die nicht mehr im Messbereich liegen, werden als „nicht messbar“ angezeigt, zudem ertönt ein Warnsignal. Es erfolgt allerdings kein Eingriff des Prüfsystems in den Produktionsablauf, z.B. durch eine automatische Ausschleusung fehlerhafter Mäntel. Die erstellten Datensätze und Bilder werden von den Rechnern protokolliert und per Netzwerk direkt in eine externe Datenbank des Kunden aufgenommen.

Möglichkeiten und Grenzen der Fernwartung in der industriellen Bildverarbeitung

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Abbildung 2:

Monitorbild mit Messdaten und Bildern des unteren Kamerasystems

Seit dem Jahr 2000 sind die Prüflösungssysteme von Asentics bei SIG Combibloc an zwei Produktionsstandorten in Österreich und in Deutschland auf insgesamt acht Produktionslinien mit jeweils zwei Kamerasystemen in Betrieb. Seit Beginn der Inbetriebnahme erbringt Asentics ferngesteuerte Dienstleistungen u.a. in Form von Fernwartungen und Feinjustierungen an den Bildverarbeitungssystemen der Produktionsstätte Saalfelden, Österreich. Der Zugriff auf die Bildverarbeitungssysteme wird bei Bedarf durch eine Verbindung zwischen den Bildverarbeitungssystemen und dem Netzwerk des Unternehmens SIG Combibloc, auf welches Asentics zugreifen kann, ermöglicht. Die Erbringung einer Ferndiagnose erfolgt jedoch ausschließlich auf Veranlassung von SIG Combibloc, wie z. B. bei der Benachrichtigung des Unternehmens Asentics über einen Störfall an der Prüfanlage. In diesem exemplarischen Fall folgt die Handlungskette einem vorab definierten Protokoll. An der Produktionsstätte meldet das Prüfsystem per Warnton und Bildschirmmitteilung einen Messfehler, daraufhin benachrichtigt der Maschinenbediener den lokalen Qualitätssicherheitsbeauftragten von SIG Combibloc. Der QS-Beauftragte ist mit der Prüfanlage vertraut. Er kann mechanische Probleme, die vor Ort entstanden sein könnten, ausschließen und verständigt nach Prüfung des Störfalls per Telefon direkt das zuständige Projektteam bei Asentics in Siegen. Dort steht ein Service-Team zur Verfügung, welches die Anrufe entgegennimmt und einen First-Level-Support anbieten kann. Falls dieser nicht ausreicht, um das Problem zu beheben, kann ein Mitarbeiter von Asentics nun mit Hilfe eines Fernzugriffs auf das Bildverarbeitungssystem die Situation analysieren, die zum Störfall

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geführt hat. Dazu loggt sich dieser nach der expliziten Einwilligung des SIG Combibloc-Qualitätssicherheitsbeauftragten von Siegen aus per ISDN direkt in das Netzwerk des Unternehmens in Saalfelden ein. Über diese Verbindung kann der ServiceMitarbeiter dann mit Hilfe des TCP/IP-Netzwerkzugangs direkt auf das betroffene Bildverarbeitungssystem zugreifen. Nach Aufbau der Verbindung kann der AsenticsMitarbeiter die Monitordarstellungen an dem Bildverarbeitungssystem vor Ort einsehen und darüber hinaus weitere Daten des Prüfsystems abrufen. Auf Basis einer Fehleranalyse kann der Mitarbeiter von Siegen aus den Problemfall in der Regel durch eine Änderung verschiedener Parameter in der Software beheben. Liegt jedoch eine mechanische Ursache für den Störfall vor, so kann der Asentics-Mitarbeiter per Telefon Hinweise und Anweisungen zur Reparatur geben. Während Störfälle im Laufe der Projektzeit immer seltener auftreten, stellen Software-Updates eine Gruppe von ferngesteuerten Dienstleistungen dar, die in regelmäßigen Abständen von Asentics erbracht werden. Diese Software-Updates werden ebenfalls per Fernzugriff auf die Bildverarbeitungssysteme eingespielt. Dabei werden die Zeitfenster, in denen das Update erfolgt, vorher mit SIG Combibloc abgesprochen. Die Dienstleistungsformen der Fernwartung und -reparatur bietet Asentics als eigenständige Dienstleistung an, die Abrechnung erfolgt stundenweise.

3

Ferngesteuerte Dienstleistungen zur Wartung und Fehlerdiagnose bei Pfandzählanlagen

Die Rhenus AG & Co. KG mit Sitz in Holzwickede, Nordrhein-Westfalen, ist einer der führenden Anbieter ganzheitlicher logistischer Dienstleistungen in Europa. Mit einem Netzwerk von 200 Standorten in den Industriezentren in Deutschland, der Schweiz, Österreich, Polen, Tschechien und Russland realisiert der Logistikkonzern umfassende und innovative Konzepte für seine Kunden. Im Bereich Pflichtpfand hat Rhenus ein bundesweites Rücknahmesystem für Einwegverpackungen realisiert. Bereits seit drei Jahren betreibt die Rhenus AG für diesen Geschäftsbereich Zählzentren, um Pfandgebinde zu erfassen und weiterzuverarbeiten, vornehmlich für das Großhandelsunternehmen Lekkerland-Tobaccoland. Mit der Dritten Novelle der Verpackungsordnung verpflichtete die Bundesregierung zum 1. Mai 2006 Getränkehändler, Lebensmittelmärkte oder Tankstellen, im Gegensatz zur vorherigen Regelung, sämtliche in den Verkehr gebrachten Pfand-Mischgebinde wie Flaschen, Dosen aus Alu, Weißblech, PET oder Glas zurückzunehmen und das Pfandgeld an den Kunden auszuzahlen. Im Zuge dieser Novelle standen einzelne Händler und Handelsketten vor dem Problem, dass sie das vorgestreckte Pfand von unterschiedlichen PfandgebindeHerstellern und In-den-Verkehr-Bringern einfordern mussten. Dazu war eine korrekte Zählung der Pfandflaschen je Hersteller sowie eine separate Rechnungsstellung notwendig. Diesen Aufwand wollten viele Händler nicht mehr mit eigenen Ressourcen abdecken, so dass die Rhenus AG die Pfandzählung als Dienstleistung angeboten hat. Der Pfandmarkt beläuft sich auf 12-15 Milliarden Gebinde pro Jahr, welche einen

Möglichkeiten und Grenzen der Fernwartung in der industriellen Bildverarbeitung

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Pfandwert von 3 Mrd. € repräsentieren (vgl. http://www.dpg-pfandsystem.de/servlet/ PB/menu/1061551/index.html). Um die Pfandzählung pünktlich zum gesetzlich vorgeschriebenen Zeitpunkt auch in einem größeren Umfang zu gewährleisten, hat die Rhenus AG bereits im Mai 2004 begonnen, im Rahmen eines gemeinschaftlichen Entwicklungsprojektes mit Asentics und einem österreichischen Maschinenhersteller die vorhandenen Zählzentren in Deutschland technisch weiterzuentwickeln. In den Zählzentren wurde die Zählung der Gebinde bis dato manuell betrieben. Dabei werden an den Zähltischen (vgl. Abb. 3) die einzelnen Gebinde eines Händlers von Rhenus-Mitarbeitern mit Hilfe eines stationären Scanners erfasst. Diese Lösung wurde vom Unternehmen Asentics bereits in einem vorherigen Projekt für die Rhenus AG entwickelt und gefertigt.

Abbildung 3:

Teilautomatisierter Zähltisch zur Pfanderfassung

Die manuelle Erfassung der Gebinde stellt eine personalkostenintensive und zeitaufwändige Methode dar, mit der bis zu 2000 Gebinde in einer Stunde erfasst werden können. Die technische Weiterentwicklung bestand in der Konzeption eines Rücknahmeautomaten, der bis zu 5000 Gebinde in der Stunde erfassen kann. Die Erfassung von Mischgebinden mittels eines Rücknahmeautomaten, wie in Abbildung 4 dargestellt, erfolgt vollautomatisiert. Eine Sammlungseinheit eines Getränkehändlers wird zunächst vom Maschinenbediener über einen Code auf der Verpackung identifiziert und anschließend über einen Trichter in die Maschine eingeführt.

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Abbildung 4:

Vollautomatisierter Zählautomat im Zählzentrum

Dort werden die Gebinde dann automatisiert vereinzelt und der Erfassungsstrecke zugeführt. Über Scannersysteme innerhalb der Erfassungseinheit werden Sicherheitsmerkmale der Gebinde überprüft und eine Zählung vorgenommen. Nicht erfassungswürdige Gebinde werden aussortiert, bereits erfasste Gebinde werden innerhalb der Anlage noch abschließend je nach Material getrennt und zum Teil zu Rohstoffblöcken komprimiert. Im Rahmen der gemeinschaftlichen Entwicklung von Rhenus, Asentics und dem Maschinenhersteller bestanden die Aufgaben von Asentics in der Konzeption und Konstruktion der Ausleseeinheit, des Schaltschranks sowie der datentechnischen und elektronischen Teilen der Anlage. Die Ausleseeinheit besteht dabei aus fünf Scannern, mehreren Kameras und der zugehörigen Rechnereinheit. Innerhalb des Rücknahmeautomaten erfolgt in der Ausleseeinheit neben der Zählung und Echtheitsüberprüfung der Gebinde, über die Barcode-Auslesung die Herstellerermittlung der Gebinde. Die Hersteller-, Kunden- und Mengeninformation werden von den einzelnen Rückgabeautomaten per Netzwerk an ein zentrales Rechenzentrum gesendet. Die Datensätze der einzelnen Automaten werden dort zusammengeführt. Aus den Einzelforderungen werden im weiteren Verlauf beispielsweise für den einzelnen Kunden Gesamtforderungen an die Pfandkontoführer bzw. Hersteller erstellt. Die Datenübertragung ist hierbei kryptografisch abgesichert und zertifiziert. Zudem überprüft ein Kontrollmechanismus sowohl in der Ausleseeinheit als auch später bei der Datenaufbereitung durch die Rhenus AG die Daten auf Konsistenz und Missbrauch. Bei der Konstruktion der Erfassungseinheiten wurde bereits eine Fernwartungsschnittstelle implementiert. Diese ermöglicht per Fernzugriff auf die einzelnen Systeme eine Wartung, Feinjustierung, Fehlerdiagnose und -reparatur sowie neue Softwareimplementierungen oder Updates. Wie sinnvoll diese Fernsteuerungsfunktionalität sein kann, hat sich am 1.8.2006 gezeigt, da zu diesem Termin aufgrund einer verbindlichen Vorgabe der Deutschen Pfandgesellschaft an jeder Erfassungseinheit die Software innerhalb kürzester Zeit ergänzt bzw. ausgetauscht werden musste. Ohne Fernwartungsschnittstelle hätte diese Aufgabe bei über 100 deutschlandweit verteilten Einheiten einen immensen logistischen Aufwand verursacht. Durch die Fernwartung aber konnte die Umstellung innerhalb weniger Stunden vom Standort in Siegen aus erfolgen. Aber auch bei turnusmäßigen Wartungen kann ein Asentics-Mitarbeiter von Siegen aus auf sämtliche Erfas-

Möglichkeiten und Grenzen der Fernwartung in der industriellen Bildverarbeitung

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sungseinheiten in den Zählzentren zugreifen. Über einzelne Clients wird von Siegen aus eine Punkt-zu-Netzwerk-Verbindung zu einem den Zählzentren übergeordneten Netzwerk aufgebaut. Von dort kann der Asentics-Mitarbeiter auf die internen Netzwerke der einzelnen Zählzentren zugreifen und sich über einen passwortgesicherten VPN-Kanal auf die einzelnen Zähltische und Rücknahmeautomaten einwählen. Bereits bei der Verbindung des Clients mit dem zentralen Zählzenter-Netzwerk sind aus Sicherheitsgründen heraus sämtliche Netzwerkfunktionalitäten am Client abgeschaltet. Weitere Dienstleistungen, die über einen Fernzugriff erbracht werden können, sind die Fehlerdiagnose und die Behebung im Störfall. Tritt eine Störung bei einer Erfassungseinheit auf, so wird diese dem Maschinenbenutzer über eine Signalampel angezeigt. Der Maschinenbediener kann in einem ersten Schritt mit Hilfe des Handbuchs die Fehlerquelle identifizieren und einfache Fehler, wie beispielsweise einen defekten Scanner, durch Austausch beheben. In einer zweiten Stufe kann der Maschinenbediener oder der ihm übergeordnete Schichtleiter Asentics über eine Telefon-Hotline kontaktieren. Dieser First-Level-Support wird nicht von Asentics selbst, sondern durch ein beauftragtes Call-Center abgewickelt. Nicht in dieser Stufe lösbare Fehler und Probleme werden dann von einem Asentics-Mitarbeiter in Siegen entgegengenommen. Dieser loggt sich per Fernzugriff in das betroffene System ein. Er kann dort auf hinterlegte detaillierte Informationen zurückgreifen, lokale Fehlermeldungen und Log-Dateien einsehen sowie Statusabfragen durchführen. Auf dem PC des Asentics-Mitarbeiters kann ein Interface dargestellt werden, das nur zu Fernzugriffszwecken konzipiert worden ist. Neben einem Protokoll über die letzten Vorgänge an dem Rücknahmeautomaten kann der Asentics-Mitarbeiter unter anderem die Leistungsparameter der einzelnen Scannersysteme einsehen, um z.B. deren korrekte Funktion zu überprüfen. Hat der Mitarbeiter Informationen zur Fehlerursache gefunden, kann er direkt an den Maschinenbediener vor Ort am Rücknahmeautomaten Anweisungen zur Fehlerbehebung geben oder selbständig eine Fernreparatur vornehmen. Ein Beispiel hierfür ist die Wiederherstellung einer zerstörten Systemdatei auf der Festplatte.

4

Ferngesteuerte Dienstleistungen beim Pflanzenschutz im Feldbau

Die Ingenieursgesellschaft Agri Con GmbH mit Sitz in Sachsen entwickelt erfolgreich Precision Farming Konzepte und ist Anbieter von ganzheitlichen Verfahren des teilflächenspezifischen Pflanzen- und Ackerbaus, wie z.B. zum optimierten Herbizideinsatz. Die Bildverarbeitungssysteme von Asentics kommen in der von Agri Con entwickelten Lösung zur optimierten Diagnose und Behandlung von Kulturpflanzenbegleitern zum Einsatz. Über intelligente Kameras wird der Bewuchs an unerwünschten Pflanzen (Unkräuter und Ungräser) erfasst und daraus die optimale Herbizidmenge ermittelt. Somit kann das Agrarunternehmen die heterogen innerhalb eines Feldes verteilten Unkräuter gezielt behandeln. Die Entfernung von ungewünschten Kulturpflanzenbegleitern wird typischerweise in Mitteleuropa ein- bis zweimal jährlich im Frühjahr und/oder im Herbst durchgeführt.

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Die Lösung des Unternehmens Agri Con aus dem Bereich Precision Farming besteht aus einem modularen System, welches über mehrere intelligente Kameras, die an den Spritz- und Sprüharmen eines Traktors angebracht werden, den Pflanzenbestand im Feld erfasst (vgl. Abb. 5).

Abbildung 5:

Ausbringegerät mit angebrachten Sensoren am Spritzgestänge

Bei der Überfahrt nehmen diese Kameras Bilder vom Pflanzenbewuchs des Bodens auf und leiten die vorverarbeiteten Bildinformationen an eine Zentraleinheit weiter, die in Form eines Industrie-PCs ebenfalls am Traktor bzw. Trägerfahrzeug montiert ist. Dort werden die Informationen ausgewertet. Anhand von Konturmerkmalen erfolgt ein automatischer Abgleich der Bilder mit einer integrierten Datenbank, die aktuelle Bildmerkmale von Kulturpflanzen, Unkräutern und Ungräsern gespeichert hat (vgl. Abb. 6).

Abbildung 6:

Pflanzenarten werden anhand von Konturmerkmalen unterschieden (hier Identifikation des Weißen Gänsefußes – Chenopodium album)

Möglichkeiten und Grenzen der Fernwartung in der industriellen Bildverarbeitung

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Über die Bestimmung des Unkrautbefalls kann die optimale Pflanzenschutzmitteldosierung ermittelt werden und innerhalb von Sekundenbruchteilen wird das Ausspritzen des Mittels angesteuert. Die Person, die das Trägerfahrzeug steuert, kann über eine Konsole in der Fahrzeugkabine die Erkennungsschritte verfolgen. Diese Lösung ist sehr nützlich für den Agrarunternehmer, da er seinen Pflanzenschutzmittelbedarf optimieren und somit ökonomisch und ökologisch verträglicher wirtschaften kann als mit einer flächendeckenden Behandlung eines Feldes mit Herbiziden. Diese Lösung wäre allerdings ohne eine Fernwartungsschnittstelle nicht realisierbar, da im Störfall oder auch bei turnusmäßig erfolgenden Wartungen eine persönliche Wartung des Systems zu kostenintensiv und nicht schnell genug erfolgen könnte. Tritt beispielsweise ein Störfall ein, wenn der Agrarunternehmer sich bereits mit seinem Ausbringgerät auf dem Feld befindet, so liegt zumeist in den ländlichen Gebieten eine schlechte Infrastruktur vor, die eine schnelle persönliche Reparatur durch einen Mitarbeiter von Agri Con erschwert. Bei der anvisierten Fernwartungslösung kann jedoch der Störfall zügig behoben werden, indem der Agrarunternehmer mit seinem Mobiltelefon eine Notfallnummer wählen kann, die ihn direkt mit einem Agri Con-Mitarbeiter verbindet. Dieser fordert dann bei Bedarf den Agrarunternehmer auf, die Maschine für einen Fernzugriff freizugeben. Nach erfolgter Freigabe kann der Agri Con-Mitarbeiter, der von AsenticsMitarbeitern in der Fernwartung der Bildverarbeitungssysteme geschult wurde, auf das System zugreifen und notwendige Änderungen vornehmen. Wie in den bereits vorangegangenen Fallstudien ist auch bei der Pflanzenschutzlösung eine Aktualisierung der Unkrautdatenbank nötig. Die Technologie zur Erkennung der Kulturpflanzenbegleiter entwickelt sich stets weiter, so dass jährliche Updates deutlich zur Zuverlässigkeitssteigerung des Erkennungsvorganges und somit zur Verbesserung des Pflanzenschutzsystems beitragen. Der Einsatz der Fernwartung ermöglicht, dass mehrere hundert Systeme in sehr kurzer Zeit und mit wenig Personaleinsatz aktualisiert werden können. Da der Kulturpflanzenschutz nur zweimal im Jahr in wenigen Wochen durchgeführt werden muss, ist es besonders wichtig, dass die Lösung einwandfrei und zuverlässig funktioniert und im Störungsfall schnell wieder einsatzfähig ist.

5

Vorteile der Fernwartung in der industriellen Bildverarbeitung

Wie man an den drei Beispielen sehen konnte, bietet die Fernwartungsschnittstelle mehrere Vorteile für Anbieter und Kunden. Zum einen ermöglicht die Schnittstelle die ferngesteuerte Aktualisierung von Bildverarbeitungssystemen, wie z.B. bei der Kulturpflanzenbegleiter-Bilddatenbank oder bei veränderten Erkennungsmerkmalen in der Pfandzählung. Diese Form des Software-Updates ist besonders wichtig, wenn es eine Vielzahl an Systemen gibt, die möglichst zeitgleich aktualisiert werden sollen. Zum anderen kann im Störungsfall der Bildverarbeitungssysteme eine zeitnahe Fehlerdiagnose und -behebung erfolgen. Diese Form der Sicherheit wird von den Kunden geschätzt und auch teilweise erwartet. Im Fall des Unternehmens SIG Combibloc hat sich im Störungsfall die Fernwartung in Kombination mit der Lagerung von kritischen

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Komponenten am Standort als eine besonders kostengünstige und effiziente Methode der Fehlerbehebung erwiesen. Im Gegensatz zur herkömmlichen Fehlerbehebung durch einen Service-Techniker können mittels eines Fernzugriffs Reisekosten gespart werden und längere Ausfallzeiten und -kosten der Anlage vermieden werden. Asentics konnte beispielsweise in diesem Projekt die Störmeldungen fast ausschließlich über den First-Level-Support und den Fernzugriff beheben. Die Vorteile des Anbieters einer Fernwartung liegen in der Ortsungebundenheit, die eine zeitnahe, kostengünstige und im Einsatz der Personalressourcen flexible Form der Wartung ermöglicht.

6

Herausforderungen bei der Fernwartung in der industriellen Bildverarbeitung

Den empfundenen Vorteilen stehen zum Teil die Bedenken der Kunden entgegen, dass der persönliche Kontakt über Fernwartungskonzepte zum Erliegen kommt. Diese Befürchtung wird insbesondere von Kunden im Agrarbereich als auch von Maschinenbedienern vor Ort, wie im Beispiel SIG Combibloc, geäußert. Insbesondere bei einem realen technischen Störungsfall besteht bei Maschinenbedienern häufig der Wunsch nach der persönlichen Anwesenheit eines Support-Mitarbeiters des Anbieterunternehmens. Als Gründe können hierfür Zweifel an der Selbstwirksamkeit bzw. an der Fähigkeit, mit dem Erhalt der ferngesteuerten Dienstleistung souverän und kompetent umzugehen, sowie mangelndes Fachwissen beim Endkunden genannt werden. Es wird deutlich, dass insbesondere bei Maschinenbedienern auf der Kundenseite noch Vorbehalte gegenüber ferngesteuerten Dienstleistungen existieren. Die Mitarbeiter des Dienstleisters haben damit auch die Aufgabe, Überzeugungsarbeit beim Kunden zu leisten und ihn von den Vorteilen und der Qualität der ferngesteuerten Dienstleistungen zu überzeugen. Diese Aufgabe gehen die Unternehmen Asentics und Agri Con gezielt an, indem sie mit den Kunden im Laufe der Geschäftsbeziehung regelmäßige persönliche Treffen zum gegenseitigen fachlichen Austausch einplanen. Zudem werden ausführliche Schulungen der Bediener und Schichtleiter durchgeführt, um die Selbstzweifel zu hemmen und Know-how aufzubauen. Anhand zweier Fallbeispiele konnte gezeigt werden, dass die ferngesteuerten Dienstleistungen von Asentics in sensiblen Datenumfeldern stattfinden. Insbesondere Bedenken um die Sicherheit interner Daten scheinen auf Kundenseite das größte Hemmnis für ferngesteuerte Dienstleistungen darzustellen. Um diese Befürchtungen beim Kunden zu senken, werden Sicherheitsvorkehrungen wie Kontrollmechanismen und Konsistenzprüfungen auf Kundenseite sowie die Gewährleistungen von hohen Sicherheitsstandards, zum Beispiel durch kryptografisch verschlüsselte und passwortgesicherte Zugänge und Übertragungen, installiert. Die Kommunikation dieser Sicherheitsstandards sowie die Zusicherung, dass nicht aktiv von Asentics auf die Systeme des Kunden zugegriffen wird, bilden in diesem Zusammenhang wichtige akzeptanzbildende Maßnahmen. Die Projekte von Asentics bei der Rhenus AG und bei SIG Combibloc zeigen jedoch auch, dass die Implementierungen und Entwicklungen nicht isoliert vom Kunden, sondern zumeist bereits ab der Planungsphase kooperativ verlaufen. Im Laufe

Möglichkeiten und Grenzen der Fernwartung in der industriellen Bildverarbeitung

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der Zeit baut sich dabei ein Vertrauensverhältnis auf, welches hilfreich ist, Skepsis und Bedenken hinsichtlich der Datensicherheit zu reduzieren. Aufgrund der intensiven Zusammenarbeit zwischen Asentics und dem Projektpartner Rhenus entstand beispielsweise über die Projektphase hinaus zwischen den beiden Unternehmen eine Vertrauensbasis, die u.a. dazu führte, dass der Kunde den Fernzugriff auf das hauseigene Netzwerk trotz grundsätzlicher Skepsis erlaubte. Zudem können Kunden wie SIG Combibloc oder Rhenus einen Fernzugriff auf das eigene Netzwerk ex post exakt nachvollziehen. Die Kontrollmöglichkeit anhand von Log-In-Protokollen wird von der Kundenseite sporadisch genutzt und trägt zur Risikoreduktion in der Wahrnehmung des Kunden bei. Sicherheitsbedenken steuert Asentics zudem bewusst entgegen, indem hohe Sicherheitsstandards kommuniziert werden und dem Kunden die Handlungskontrolle über den Fernwartungsprozess deutlich zugeteilt wird. So werden neben Passwort-Abfragen und kryptografischen Verschlüsselungen innerhalb der Zugriffstechnologie nur dann Fernwartungen durchgeführt, sofern der Kunde den Zugriff einzeln autorisiert hat. Der Fernzugriff der Asentics-Mitarbeiter auf die Bildverarbeitungssysteme bleibt in den dokumentierten Fallbeispielen zumeist von den Personen im Umfeld des Systems unbemerkt. An den maschineneigenen Monitoren der Kamerasysteme bei SIG Combibloc können beispielsweise lediglich Mausbewegungen des Asentics-Mitarbeiters beobachtet werden. Auf eine bewusste detailreichere Gestaltung der Dienstleistung wird jedoch verzichtet. Hier könnte noch Optimierungspotenzial hinsichtlich der Beobachtbarkeit der Fernwartung für die Kunden bestehen, um eine höhere Erlebens- und Durchschaubarkeit der Dienstleistung zu erzeugen und damit die Akzeptanz der Dienstleistung weiter zu erhöhen. Es wurde deutlich, dass für Maschinenbediener und Managementebene aufgrund der unterschiedlichen Nähe zur Fernwartung eine unterschiedliche Wahrnehmung der ferngesteuerten Dienstleistung entsteht. Nicht zuletzt wegen der unterschiedlichen Entscheidungskompetenzen der beiden Funktionsträgergruppen müssen daher auch unterschiedliche Inszenierungskonzepte der Fernwartung abgestimmt und konzeptioniert werden. Es wurde deutlich, dass die ferngesteuerten Dienstleistungen der ASENTICS GmbH & Co. KG aufgrund der speziellen und komplexen Dienstleistungssituation geschultes ausführendes Personal voraussetzen. Anhand der Projektbeschreibungen von Rhenus und SIG Combibloc kann zudem erkannt werden, dass auf der Kundenseite ebenfalls Personal erforderlich ist, welches über fachliches Know-how verfügt, um Fehlersituationen einzuschätzen und bei der Erstellung einer Dienstleistung mitzuwirken und zu unterstützen. Im Sinne einer reibungslosen Fernwartung scheint es daher wichtig zu sein, Voraussetzungen auf Seiten des Kunden, die für die Integration in den Dienstleistungsprozess nötig sind, zu definieren und gemeinsam aufzubauen. Eine weitere Herausforderung kann darin bestehen, anhand der dokumentierten Fallbeispiele die Wirtschaftlichkeit eines Remote-Monitoring-Konzeptes zu analysieren und dieses zu vermarkten. Eine laufende Fernüberwachung der Anlagen mit direkter Fehlermeldung, -diagnose und -reparatur könnte zu zusätzlichen Zeit- und Kosteneinsparungen führen.

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7

Fazit

Die Falldokumentation über verschiedene Anwendungen von Bildverarbeitungssystemen des Unternehmens Asentics zeigt, dass ferngesteuerte Dienstleistungen essentielle Komponenten industrieller Systeme darstellen. Die Notwendigkeit zur Fernwartung besteht vor allem dann, wenn eine schnelle Anpassung der eingesetzten Systeme beispielsweise aufgrund einer verschärften Wettbewerbssituation notwendig ist. Steigende Anforderungen an Qualitätsmanagementprozesse führen zu zeitlich feineren Kontrollrastern, so dass alle Prozessbeteiligten verkürzten Kontroll- und Reaktionszyklen gerecht werden müssen. Die dynamischen Umfelder, in denen Bildverarbeitungssysteme eingesetzt werden können, erfordern ferngesteuerte Dienstleistungen, um eine hohe Flexibilität und Zuverlässigkeit der Systeme mit vertretbarem ökonomischen Aufwand gewährleisten zu können.

Unterstützung der Internationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen durch Lernsysteme und Remote Services. Das Fallbeispiel carat robotic innovation GmbH

Gerd Grube, carat robotic innovation GmbH Wilfried Malkusch, carat robotic innovation GmbH David Woisetschläger, Universität Dortmund Gliederung 1

Problemstellung

2

Herausforderungen der Internationlisierung für mittelständische Unternehmen

3

Dienstleistungen von carat im internationalen Umfeld

4

Maßnahmen zur Effizienzverbesserung der Dienstleistungen im internationalen Umfeld Verbesserung durch Lernsysteme – Hilfe zur Selbsthilfe: Das digitale Lernsystem der carat/IGA Verbesserung durch RS-Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von Remote Services

4.1 4.2 5

Zusammenfassung und Ausblick

Unterstützung der Internationalisierung von KMUs durch Lernsysteme und Remote Services

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1

Problemstellung

Die carat robotics innovation GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen mit 42 Mitarbeitern (Stand 12/2006) und Sitz in Dortmund. Als Systempartner für Roboterapplikationen und Roboterlösungen aus einer Hand erarbeitet das Unternehmen Lösungen z.B. x für die mechanischen Bearbeitung von Interieur-/Exterieurteilen in der Automobilbranche (z.B. Sägen, Fräsen, Bohren, Schneiden v.a. von Kunststoff-, Aluminiumbauteilen), x die Oberflächenbearbeitung (Schleifen, Polieren, Bürsten u.a.), x für die automatisierte Galvanik bei kleineren Losgrößen, x für spezielle Messaufgaben im Bereich der Oberflächen von Automobilen sowie Anbauteilen und x entwickelt Softwarelösungen für Roboterzellen (Offline-Programmiersysteme). Als Systemhaus für angewandte Robotertechnologie liefert die carat robotic innovation GmbH „Schlüsselfertige Roboteranlagen“ und betreut den Kunden von der Planung, der Projektierung bis hin zur Inbetriebnahme, der Mitarbeiterqualifizierung und einem aktiven After Sales Service. Die richtige Kombination und die Zusammenstellung erforderlicher Anlagenkomponenten, wie z. B x Vorrichtungen, x Werkstückzuführung und Magazinwechselsysteme, Drehtisch, x Werkzeugwechselsysteme, Werkzeugbahnhof, Werkzeuge, x Schleif- und Poliermaschinen, x Sensorik, Werkstückvermessung, 3D-Digitalisierung, Messköpfe, x Roboter unterschiedlicher Fabrikate wie z. B. ABB, Kuka, Stäubli, x Schutz- und Sicherheitseinrichtungen oder auch komplette Kabinen/Zellen oder Mehrfachzellen, x Abfallentsorgung, Absaugungen, x Steuerung und Offline- Programmierungs- Software, etc. führen mit entsprechendem Know-how der carat robotic innovation GmbH zur „Schlüsselfertigen Roboteranlage“ für den speziellen Einsatz- oder Verwendungsfall des spezifischen Kunden oder einer speziellen Kundengruppe. Diese von der carat robotic innovation GmbH hergestellten Roboteranlagen sind z.B. in der Automobil- oder Automobilzulieferindustrie in der Lage, x den überstehenden Materialgrat eines Kunststoffteiles an seinen Aussparungen oder Einbuchtungen (Armaturenbrett) millimetergenau zu entfernen, so dass

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später bei der Montage von Schaltknöpfen oder anderen Einbauteilen gleichmäßige Minimalspalte entstehen, x Aluminiumprofilleisten mit entsprechenden Materialaussparungen oder mit Bohrungen zu versehen, x den kompletten Dachhimmel aus einem Verbundwerkstoff zu entgraten und mit „sauberen und geglätteten“ Kanten zu versehen u.v.m. In der Armaturenbrache (Waschtischarmaturen) können diese z.B. x die Kerne zu handeln, die bei der Herstellung des gegossenen Messingrohkörpers der Armatur benötigt werden, x die Rohteile an den „Nahtstellen“ der Formhälften entgraten oder x

die Oberflächen in mehreren Durchgängen (von grob bis fein) schleifen und anschließend polieren, inklusive einer jeweiligen Ergebnisüberwachung und eventuell notwendiger automatischer Nacharbeit, bevor die Teile dann durch z.B. verchromen oder vergolden weiter veredelt werden.

Darüber hinaus dienen diese z B. dem Veredeln von Bauteilen in geringeren Losgrößen, wie dem Verchromen von Armaturenteilen, Komponenten, Metall- oder Nichtmetallteilen etc. mit dem System Gavaro, z.B. dem 3D-Wasserstrahlschneiden von Bauteilen nach CAD-Zeichnung, mit dem System Waterjet, z.B. dem Prüfen des Lackierergebnisses auf einem Bauteil oder einer Fahrzeugkarosse, mit dem Mehrwinkelmesssystem CarFlash, z.B. der Software, für eine einfache Offline-Programmierung von Arbeitsgängen, die ein Robotersystem für die unterschiedlichsten Aufgaben in der Praxis erfüllen soll. (z.B. kann der Meister für einen zu bearbeitenden Bereich selbst das Programm dadurch optimieren, dass er neue Bahnpunkte integriert, wenn er beim Produktionsergebnis bemerkt, dass die geplante Ergebnisqualität nicht ausreicht). In Abbildung 1 ist das Leistungsprofil von carat robotic innovation GmbH dargestellt, in Abbildung 2 ist das Servicekonzept am Beispiel einer Roboterzelle für galvanische Prozesse visualisiert.

Unterstützung der Internationalisierung von KMUs durch Lernsysteme und Remote Services

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Abbildung 1:

Leistungen der carat robotic innovation GmbH im Überblick

Abbildung 2:

Servicekonzept am Beispiel einer Roboterzelle für galvanische Prozesse

Im zurückliegenden Geschäftsjahr wurde ein Umsatz von 6. Mio. € erzielt. Insgesamt hat carat robotic innovation GmbH mittlerweile über 180 Roboterlösungen bei Kunden installiert. Die Anlagen stehen in 10 Ländern, Schwerpunkt ist jedoch der deutsche Markt mit ca. 95 % der Kunden.

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Wie viele andere mittelständische Unternehmen auch steht die carat robotic innovation GmbH heute vor der Herausforderung der Globalisierung der Märkte. Die wichtigsten Barrieren des Engagements auf internationalen Märkten liegen in der noch geringen Reputation der Marke carat robotic innovation GmbH im Ausland, fehlenden persönlichen Kontakten und nicht zuletzt in der Organisation und Abwicklung von Serviceund Wartungsleistungen nach der Installation der Roboterlösungen. Da die meisten Kunden von carat robotic innovation GmbH in der Fertigung nach dem Just-in-timePrinzip arbeiten und somit Lager und Zwischenlager zu minimieren versuchen, ist aus Kundensicht die Sicherstellung der Verfügbarkeit der Anlage(n) oberste Maxime. Während im Heimatmarkt und im näheren Ausland Werkbesuche durch Servicetechniker innerhalb kürzester Zeit möglich und die damit verbundenen (Opportunitäts-) Kosten noch in vertretbarem Rahmen liegen, sind solche Leistungen außerhalb Zentraleuropas aus organisatorischen und Kostengesichtspunkten nur schwierig zu realisieren. Im Einzelnen können folgende Problembereiche identifiziert werden: x Die Zeit bis zur Problemlösung (Instandsetzung) durch Anreise eines Servicetechnikers steigt ab einer gewissen Entfernung zum Heimatland deutlich an. x Mit der Anreise sind zum Teil hohe Kosten verbunden. Vor Ort kann sich bspw. dann herausstellen, dass die Reparatur lediglich durch einige einfache Handgriffe hätte erfolgen können. Beispiele wie dieses sind sowohl für carat robotic innovation GmbH als auch für den Kunden unerfreulich. x Die langen An- und Abreisezeiten bedingen, dass das hoch qualifizierte Servicepersonal, welches knapp und teuer ist, nicht effizient genutzt wird. x Einige Kunden erfordern eine ständige Präsenz eines Servicetechnikers im jeweiligen Land, um eine schnelle Behebung von Störungen sicherzustellen. Gerade für mittelständische Unternehmen wie carat robotic innovation GmbH ist der Aufbau einer ständigen Präsenz im Ausland mit sehr hohen Kosten verbunden. Aus den oben genannten Problembereichen wird deutlich, dass im Bereich der Dienstleistungserbringung nach Verkauf einer Anlage die zentrale Herausforderung für viele mittelständische Unternehmen im B2B-Bereich liegt. So wird zum Teil heute schon die Zusicherung der Serviceerbringung innerhalb einer gewissen Frist zur Bedingung für den Kauf einer Anlage gemacht. Es ist davon auszugehen, dass dieses kundenseitige Erfordernis zukünftig zu einer Standardanforderung werden wird. Aus Sicht von carat robotic innovation GmbH ergeben sich daher gerade für Anlagen außerhalb Zentraleuropas Potenziale für eine Remotisierung von Servicedienstleistungen, während sich bei räumlicher Nähe der Kunden die meisten Servicedienstleistungen noch in Verbindung mit einer physischen Präsenz erbringen lassen. Unter „Remote Services“ sollen im Folgenden „Absatzleistungen, die in einem technologisch vermittelten Erstellungsprozess unabhängig von der räumlichen Distanz zwischen Anbieter und Kunde erbracht werden und bei denen das räumlich entfernte Dienstleistungsobjekt über eine Steuerungskomponente mit Rückkopplungsprozess verändert wird“ (Keller et al. 2006, S. 5) verstanden werden. Im Folgenden soll die Frage geklärt wer-

Unterstützung der Internationalisierung von KMUs durch Lernsysteme und Remote Services

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den, welche Möglichkeiten und Grenzen mit dem Einsatz von Remote Services im Kontext eines internationalisierenden mittelständischen Anlagenbauers gesehen werden. Hierzu werden im folgenden Kapitel zunächst in allgemeiner Form die Herausforderungen der Internationalisierung speziell für kleine und mittlere Unternehmen skizziert und darauf aufbauend die konkrete Problematik der Serviceerbringung im internationalen Umfeld beschrieben. Basierend darauf, werden in Kapitel 4 Maßnahmen zur Effizienzverbesserung der Dienstleistungen im internationalen Umfeld vorgestellt. Unser Beitrag schließt mit einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Servicegeschäft von Anlagenbauern.

2

Herausforderung der Internationlisierung für mittelständische Unternehmen

Die Internationalisierung ist sowohl aus Sicht der Unternehmenspraxis als auch aus volkswirtschaftlicher Perspektive von zunehmender Bedeutung. So belegen Zahlen des Statistischen Bundesamtes, dass Deutschland 2006 mit einem Exportvolumen von 893,6 Mrd. € weltweit größter Exporteur vor den Vereinigten Staaten und Japan ist (vgl. Statistisches Bundesamt 2007). Bei anhaltend schwachem Binnenkonsum ist momentan der Export der einzige Wachstumstreiber des Bruttoinlandsproduktes. Die traditionell große Bedeutung der Internationalisierung für deutsche Großunternehmen trifft zunehmend auch auf kleine und mittelgroße Unternehmen (KMU) zu. Mit der Internationalisierung werden aus Praxissicht eine Vielzahl von Erwartungen und Wünschen verbunden (vgl. Tab. 1). Internationalisierungsmotive (n=164), (1= keinen Einfluss bis 5 = sehr starken Einfluss) Langfristige Absatzsteigerung Attraktive zukünftige Wachstumsaussichten im Ausland Antrieb und Unterstützung der Unternehmensführung Langfristige Gewinne Verwertung des eigenen Geschäfts-Know-hows und der -techniken Genaue Kenntnisse der Chancen auf int. Märkten Sättigung des deutschen Marktes Ausnutzung von Größenvorteilen Deutsche Wettbewerber internationalisieren Unternehmerische Anreize durch die deutsche Regierung

Tabelle 1: Quelle:

Rang 1 2 3 4 5 7 11 18 19 30

Arith. Mittel 4,22 4,06 4,05 3,91 3,89 3,68 3,49 2,92 2,90 2,03

Standardabweichung 0,994 1,052 1,043 1,035 1,048 1,104 1,378 1,353 1,282 1,241

Ausgewählte Internationalisierungsmotive kleiner und mittlerer exportierender Unternehmen Ahlert/Woisetschläger/Blut 2005.

Deutsche exportierende KMU sehen somit im Ausland attraktive Wachstumsaussichten und erhoffen sich positive Auswirkungen auf Absatz und Gewinn. Die Internationalisierungsmotive lassen sich in reaktive bzw. proaktive Motive unterteilen. Reaktive Internationalisierung findet statt, wenn Umweltfaktoren und Wettbewerber die Entscheidung des Unternehmens beeinflussen, in andere Länder zu expandieren. Im Gegenteil dazu geschieht proaktive Internationalisierung aufgrund der Bereitwilligkeit

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des Unternehmens, die Chancen in anderen Ländern zu nutzen, bevor der Heimatmarkt seine Sättigung erreicht (vgl. Quinn 1998, S. 447). Proaktive Motive werden von den Befragten als bedeutsamer eingeschätzt als reaktive Motive und scheinen auch im Zeitverlauf wichtiger zu werden (vgl. z.B. Köhler 1991, S. 80; Ahlert/Woisetschläger 2004). Initialzündung für die Internationalisierung ist bei vielen KMU – so auch im vorliegenden Beispiel der carat robotic innovation GmbH – vielfach das Internationalisierungsbestreben von bisher schon in Deutschland vertretenen Kunden. Aufgrund der Verlagerung der Produktion nach Osteuropa und Asien sind in diesen Regionen momentan die stärksten Wachstumsraten im Aufbau neuer Anlagen zu erzielen. Diese Chance einer „begleitenden Internationalisierung“ im Zusammenspiel mit bestehenden Kunden im Heimatmarkt ist für viele mittelständische Unternehmen jedoch mit einem enormen Kraftakt verbunden. So sind mittelständische Unternehmen „nicht einfach Kleinausgaben von Großunternehmen. Ihre Struktur, ihr Aufbau, ihre Leitung unterscheiden sich grundlegend von Großunternehmen“ (Tscheulin/Römer 2003, S. 72). Einige Unterschiede im Vergleich zu Großunternehmen erschweren die Internationalisierungsbestrebungen von KMU. Nachteile der KMU werden im Rahmen der Internationalisierung in der Literatur häufig mit einer geringeren Ressourcenausstattung (vgl. Erramilli/D´Souza 1993, S. 29 f.) und der besonderen Rolle des Eigentümers (vgl. Fernández/Nieto 2002, S. 1) begründet. Letztere ist insbesondere auf das Risiko des Ausfalls des Eigentümers bezogen, von dem im Gegensatz zum Kapitaleigner eines großen Unternehmens die Steuerung des Unternehmens in starkem Maße abhängig ist. Des Weiteren werden in einigen Untersuchungen die internen Planungs- bzw. Managementmaßnahmen im Zusammenhang mit dem Internationalisierungsprozess bemängelt (vgl. European Network for SME Research 2003, S. 8). In mittelständischen Unternehmen wird vielfach spontan und aus dem Bauch heraus entschieden, was auch auf die fehlenden Strukturen und Kapazitäten zur Planung internationaler Aktivitäten zurückzuführen ist. Von mittelständischen Unternehmern selbst werden Qualifikations-, Koordinations- bzw. Steuerungsdefizite als wichtigste Barrieren im Rahmen ihrer Internationalisierungsbestrebungen genannt (vgl. Tab. 2). Internationalisierungsbarrieren (n=164), (1= keinen Einfluss bis 5 = sehr starken Einfluss) Qualifikation des Managements Kenntnisse über das Zielland Koordinations- und Kommunikationsprobleme Steuerung und Kontrolle der internationalen Aktivitäten Hohe Anfangsinvestitionen Eignung des Geschäftskonzepts Rechtsvorschriften im Ausland Knappheit an finanziellen Ressourcen Politische Risiken Sprachkenntnisse Infrastruktur im Ausland Wechselkursrisiko

Tabelle 2: Quelle:

Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14 18

Arith. Mittel 3,94 3,73 3,69 3,61 3,57 3,57 3,49 3,49 3,41 3,38 3,26 2,78

Standardabweichung 0,95 0,92 0,98 1,05 1,25 1,12 1,09 1,16 1,15 1,22 1,06 1,23

Ausgewählte Internationaliserungsbarrieren kleiner und mittlerer exportierender Unternehmen Ahlert/Woisetschläger/Blut 2005.

Unterstützung der Internationalisierung von KMUs durch Lernsysteme und Remote Services

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Komplexe Anlagen wie Roboterlösungen werden immer häufiger nicht einfach nur exportiert, sondern sind mit einem kontinuierlichen Service verbunden. Vor dem Hintergrund, dass immer mehr Kunden eine solche Lösungsorientierung wünschen, müssen sich insbesondere mittelständische Unternehmen mit der Überwindung der mit solchen Dienstleistungen verbundenen Barrieren auseinandersetzen. Gerade die Zusicherung und erfolgreiche Erbringung von Dienstleistungen im Ausland wird in Zukunft zum entscheidenden Faktor für die Gewinnung von neuen Aufträgen werden. Im folgenden Abschnitt werden die Herausforderungen der Leistungserbringung im internationalen Umfeld am Fall der carat beschrieben.

3

Dienstleistungen von carat robotic innovation GmbH im internationalen Umfeld

Bei carat robotic innovation GmbH liegt die Herausforderung – wie bereits in Kapitel 1 beschrieben – vorwiegend in der Abwicklung der Dienstleistungen im Ausland. Vor dem Hintergrund der identifizierten Probleme ist es das Bestreben von carat robotic innovation GmbH, möglichst viele Servicedienstleistungen „aus der Ferne“ erbringen zu können. So bietet carat robotic innovation GmbH seinen Kunden einen umfassenden Telefonservice an, mit dem üblicherweise Probleme einfacher bis mittlerer Komplexität gelöst werden können. Jedoch sind dem Telefonservice aufgrund der nachfolgend aufgeführten Aspekte Grenzen gesetzt: x Durch das Medium Telefon ist die technische Zustandsbeschreibung aufgrund der Versprachlichung oftmals recht ungenau. In der Folge entstehen Missverständnisse, die zu unnötigen Verzögerungen bei der Problemlösung führen. x Bei manchen Kunden von carat robotic innovation GmbH hat sich der Griff zum Telefon als „Allheilmittel“ bewährt, statt zunächst auf Basis der eigenen Erfahrung Ursachenforschung anzustellen. Dies liegt mitunter auch an der geringen Qualifikation der Arbeiter im unmittelbaren Maschinenumfeld. x Unterschiedliche Zeitzonen und Arbeitszeiten bedeuten in Konsequenz, dass Probleme auch nachts und am Wochenende gelöst werden müssen, falls der Dienstleister – wie gerade bei KMU häufig der Fall – seine Leistungen von einem Ort aus anbietet. x Sprachliche Barrieren erschweren das Verständnis der konkreten Problemstellung. x Unterschiedliche kulturelle Kontexte der Kunden erfordern einen sensiblen Umgang des Servicepersonals. Dieses ist jedoch häufig unerfahren im interkulturellen Dialog. x Gerade in weit entfernten Märkten sind die persönlichen Kontakte nur in geringem Maße vorhanden, so dass bei Kundenkontakt häufig nicht auf eine gemein-

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same Historie im Service zurückgeblickt und auf diesen Erfahrungen aufgebaut werden kann. Auch vor dem Hintergrund der oben aufgeführten Schwierigkeiten in der konventionellen Dienstleistungserbringung über Telefon werden in Zukunft Remote Services immer wichtiger werden. Viele Kunden möchten darüber hinaus aus Komplexitätsgründen nicht mehr Produkte kaufen, die sie im Großen und Ganzen selbständig nutzen und warten müssen. In vielen Branchen gehen die Anforderungen an Zulieferer und Anlagenbauer weg vom reinen Fokus auf das Produkt in Richtung „Lösungsorientierung“. Kunden sourcen immer häufiger Überwachungs- und Instandhaltungsfunktionen aus, um so die Komplexität ihrer Aufgaben zu reduzieren. Kennzeichnend für einen Lösungsanbieter ist, dass nicht mehr das Kernprodukt (etwa die Spezialmaschine, der Roboter oder die Software), sondern der Beitrag zum Geschäftserfolg des Geschäftspartners im Vordergrund der Verhandlungen steht und somit zur Absatzleistung wird1. Dies bedeutet für Anbieter von Lösungen, dass sie eine vertraglich fixierte, langfristige Zusammenarbeit mit ihren Kunden durchsetzen können und diese im Rahmen von Kaufentscheidungen Qualitäts- und Serviceaspekte betonen. Zur Lösung wird somit „the range of presale to postsales activities that can be bundled into an offering” (Dhar/Menon 2004, S. 259). Im Gegensatz dazu müssen Verkäufer von Produkten in Kauf nehmen, dass Nachfrager in der Regel auf Einzeltransaktionen aus sind und dabei den Preis der Absatzleistung zum wichtigsten Kriterium ihrer Kaufentscheidung machen. Ziel von carat robotic innovation GmbH ist es vor diesem Hintergrund einerseits, (1) die Kunden durch ein Lernsystem in die Lage zu versetzen, einen Großteil der Probleme eigenständig lösen zu können, sowie aufbauend auf dem Lernsystem (2) andererseits auch Dienstleistungen zu entwickeln, die durch carat remote erbracht werden können. Im folgenden Kapitel wird zunächst das von carat robotic innovation GmbH eingesetzte Lernsystem vorgestellt.

4

Maßnahmen zur Effizienzverbesserung der Dienstleistungen im internationalen Umfeld

4.1

Verbesserung durch Lernsysteme – Hilfe zur Selbsthilfe: Das digitale Lernsystem der carat/IGA

Um Kunden die Möglichkeit zu geben, anhand beobachtbarer Fehlersymptome möglichst schnell und selbständig eine Lösung zu finden, sind bestehende Handbücher nur begrenzt geeignet. Diese sind meist umfangreich und erfordern somit ein gewisses Maß an Erfahrung, die nicht zwingend auf Kundenseite vorhanden sein muss. Darüber 1

Die Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter ist Gegenstand eines BMBF-geförderten Projektes, welches von einem Forscherteam um Prof. Dr. Dieter Ahlert, Dr. Heiner Evanschitzky und Prof. Dr. Florian v. Wangenheim durchgeführt wird.

Unterstützung der Internationalisierung von KMUs durch Lernsysteme und Remote Services

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hinaus erlauben Handbücher keine strukturierte Art der Fehlersuche, da nach dem Prinzip der Vollständigkeit alle bekannten Probleme und Lösungsmöglichkeiten abgebildet werden. Im einzelnen Fall sind jedoch meist nur wenige dieser Alternativen relevant. Daher hat die carat robotic innovation GmbH in Zusammenarbeit mit der IGA mbH ein Lernsystem entwickelt, welches diesen Anforderungen Rechnung trägt. Im Einzelnen beinhaltet das Lernsystem (1) eine strukturierte Bedienungsanleitung, (2) Lehrgänge für einzelne Funktionen der Anlage sowie (3) dreidimensionale Visualisierungen komplexer Anlagen. Die strukturierte digitale Bedienungsanleitung ermöglicht aufgrund der Verknüpfungen zwischen Lerninhalten die Aufbereitung der Inhalte wahlweise in atomisierter, bedarfsorientierter- oder Funktionen orientierter Form. In den jeweiligen Abschnitten können des Weiteren Verknüpfungen mit den zugehörigen Ersatzteilen eingebaut werden, so dass das Risiko fehlerhafter Bestellungen von Ersatzteilen minimiert wird. In den Abbildungen 3 und 4 ist das Lernsystem von carat/IGA illustriert.

Abbildung 3:

Bedienungsanleitung im Lernsystem von carat/IGA

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Abbildung 4:

Lehrgänge im Lernsystem von carat/IGA

Die dreidimensionale Ansicht der Anlagen ermöglicht den Kunden vor Ort, ein tieferes Verständnis über die Funktionsweise der Anlage zu erlangen und somit weitere Ursachen für eventuelle Fehlfunktionen selbständig festzustellen (vgl. Abb. 5).

Abbildung 5:

Dreidimensionale Ansicht von Anlagen im Lernsystem

Unterstützung der Internationalisierung von KMUs durch Lernsysteme und Remote Services

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Der „Hilfe zur Selbsthilfe“ sind selbstverständlich Grenzen gesetzt. Jedoch lässt sich hierdurch eine Reihe von Fehlern durch den Kunden selbständig und somit Zeit und Kosten sparend beheben. Falls eine selbständige Lösung des Problems nicht möglich ist, liefert das Lernsystem zumindest einen Code, der für den Servicemitarbeiter zur Eingrenzung des Status und möglicher Fehlerursachen wichtig ist. Für den Serviceingenieur und den Kunden bedeutet dies gleichermaßen die Ersparnis wertvoller Zeit. Während des Servicetelefonats bietet sich darüber hinaus der Einsatz weiterer technischer Hilfsmittel an. So lassen sich viele technische Sachverhalte nur schwer verbalisieren und noch schwieriger übersetzen. Optische Hilfsmittel, wie Webcams oder die Nutzung von Visualisierungshilfen, wie dem aus Fernsehübertragungen bekannten Telestrator, vereinfachen und verkürzen die Diagnosephase. Das in Abbildung 6 dargestellte Beispiel des Telestrators verdeutlicht die Vorzüge der Visualisierungshilfe. Kunde und Betreuer können zeitgleich in einem Bild malen. Sprachlich schwierig zu beschreibende Phänomene können so plastisch skizziert werden.

Abbildung 6:

Beispielhafte Visualisierungshilfe Telestrator

Die bislang vorgestellten Möglichkeiten der Dienstleistungserbringung implizieren, dass die Initiative für die Serviceleistung vom Kunden ausgeht und der Kunde an der Leistungserstellung direkt beteiligt ist. Mit dem Lernsystem ist jedoch eine Reihe von Nachteilen verbunden. So ist speziell für eine erfolgreiche Nutzung des Lernsystems das Mitwirken des Kunden zwingend erforderlich. Remote Services verfügen dagegen über den Vorzug, dass diese zwar mit Billigung des Kunden, aber nicht durch aktives kundenseitiges Handeln durchgeführt werden können. Im folgenden Kapitel soll untersucht werden, in wie fern durch carat robotic innovation GmbH erbrachte Dienstleistungen remote erbracht werden können.

Gerd Grube, Wilfried Malkusch & David Woisetschläger 118 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4.2

Verbesserung durch RS-Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von Remote Services

Die üblicherweise von carat robotic innovation GmbH angebotenen Lösungen lassen sich in vier Bereiche unterteilen, in denen Bedarfe (Wartung, Instandsetzung, Modifikation) auftauchen können (vgl. Abb. 7).

Mechanik

Elektronik

Softw are

Prozesse

Roboterzelle beim Kunden

Abbildung 7:

Mögliche Fehlerquellen in einer Roboterzelle

Mechanische Probleme, die z.B. durch Verschleiß von Teilen der Anlage entstehen, lassen sich mit Hilfe des Einsatzes von Sensoren feststellen, die im idealen Fall bei Über-/Unterschreitung einer gewissen Toleranz eine Warnmeldung anzeigen. Aus traditioneller Produzentensicht erscheint eine Übermittlung dieser Abweichungsinformationen an carat robotic innovation GmbH nicht erforderlich, da die Maßnahmen, die auf Grundlage dieser Information eingeleitet werden, vor Ort erfolgen müssen. Ebenso ergibt sich aus dieser Perspektive grundsätzlich kein Vorteil in der Ferndiagnose bzw. Fernwartung der Elektronik sowie der Überwachung der Prozesse der Roboteranlagen. Falls auf Kundenseite qualifiziertes Fachpersonal vorhanden ist, kann das Auslesen dieser Informationen bzw. die Dokumentation ebenso vor Ort erfolgen. Jedoch haben viele Kunden den Wunsch, die Überwachung und Diagnose nicht mehr selbständig durchzuführen, sondern die komplette Verantwortung über den Prozessschritt an einen Zulieferer auszulagern. Dieser Entwicklung steht widersprüchlich gegenüber, dass die informationstechnische Anbindung des Herstellers der Roboterlösung an den Kunden ein hohes Maß an kundenseitigem Vertrauen erfordert, welches viele Kunden bislang nicht zu gewähren bereit sind. Die Übernahme der Verantwortung für einen Prozessschritt bedingt jedoch diesen Vertrauensvorschuss. Nur wenn ein Zulieferer in die Lage versetzt wird, die Serviceleistung optimal zu koordinieren, wird eine Lösungsorientierung langfristig realisierbar sein. Der einzige Bestandteil, der heute ohne Informationsverlust zum Hersteller der Roboteranlage transferiert werden kann, ist die Software. Auf der Basis von LogfileEinträgen lässt sich somit vom Servicetechniker nachvollziehen, was zwischenzeitlich – z.B. seit der letzen Wartung – an der Anlage verändert wurde. Diese Logfiles können über eine IP-Verbindung laufend oder alternativ nach Freigabe durch den Kunden auf Bedarf an den Hersteller der Roboterlösung gesendet werden. In Abbildung 8 ist abschließend der heutige Stand der Eignungsbeurteilung von Remote Services aus der Sicht von carat robotic innovation GmbH dargestellt.

Unterstützung der Internationalisierung von KMUs durch Lernsysteme und Remote Services

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________119 ____

Roboterzelle beim Kunden Mechanik

Elektronik

Software

Hilfsmedien • Foto/Video • Foto/Video • Progr.-Dateien • Dokumentation • Dokumentation • Log-File

Prozesse

• Foto/Video • Dokumentation

Eignung für Remote Services nicht ohne Einschränkungen möglich

nicht ohne Einschränkungen möglich

100 % (alle Informationen können übertragen werden)

nicht ohne Einschränkungen möglich

Abbildung 8: Eignung von Remote Services zur Serviceerbringung

5

Zusammenfassung und Ausblick

Als Fazit kann geschlussfolgert werden, dass die remote Erbringung von Dienstleistungen im Sinne der kundenseitigen Überlassung von Funktionen, Informationen und Eingriffsrechten momentan noch in den Kinderschuhen steckt. In Remote Services schlummert jedoch gerade für KMU enormes Potenzial, wie Serviceverträge gegenüber internationalen Partnern unter Effizienzgesichtspunkten deutlich verbessert werden können. In einer Zeit, in der Anbieter anderer Länder im Hinblick auf die objektive Produktqualität dramatisch aufholen und viele Business-to-Business-Märkte von Preiskämpfen gekennzeichnet sind, ist die Fokussierung auf eine stärkere Kundenorientierung für die nationale und internationale Wettbewerbsfähigkeit unumgänglich. Somit wird es aus der Perspektive von mittelständischen Anlagenbauern wie carat robotic innovation GmbH mittelfristig erforderlich sein, Dienstleistungen auch zum Teil remote anzubieten. Im Rahmen von Serviceverträgen, welche dem Kunden die Funktionsfähigkeit seiner Anlage innerhalb eines gewissen zeitlichen Rahmens garantieren, bestünde dann die Möglichkeit, auf eigenes Risiko Teilprozesse der Leistungserbringung – gerade im Bereich der Früherkennung und Diagnose – remote durchzuführen.

Gerd Grube, Wilfried Malkusch & David Woisetschläger 120 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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Erfolgsfaktoren für das Kunden- und Personalmanagement bei ferngelenkten Dienstleistungen. Best Practices bei Hewlett Packard

Dennis Betzler, Xpuls business solutions gmbh Jan H. Schumann, Technische Universität München Martin Nusswald, Hewlett-Packard GmbH Florian v. Wangenheim, Technische Universität München Gliederung 1

Einleitung

2

Strategien und Einsatzbereiche ferngelenkter Dienstleistungen bei HP

3

Motive für den Einsatz ferngelenkter Dienstleistungen

4 4.1 4.2

Maßnahmen der Kommunikation Kommunikationsmittel Organisatorische Maßnahmen

5 5.1 5.2 5.3 5.4

Maßnahmen des Kundenmanagements Maßnahmen der Leistungspolitik Maßnahmen der Kommunikationspolitik Maßnahmen der Preispolitik Maßnahmen der Distributionspolitik

6 6.1 6.2

Maßnahmen des Personalmanagements Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter Maßnahmen der Mitarbeiterführung

7

Erfolgsfaktoren und Managementempfehlungen

Erfolgsfaktoren für das Kunden- und Personalmanagement bei ferngelenkten Dienstleistungen

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________123 ____

1

Einleitung

Die fortschreitende Entwicklung auf dem Feld der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht es, Dienstleistungen in einem technologisch vermittelten Erstellungsprozess zu erbringen, ohne dass die räumliche Anwesenheit des dienstleistenden Personals am Ort des Dienstleistungsobjektes notwendig wird. Solche „ferngelenkten Dienstleistungen“ (vgl. Wünderlich/Schumann/Wangenheim/Holzmüller in diesem Band) (auch engl. „Remote Services“) finden speziell in der ITIndustrie eine hohe Verbreitung und sind dort bereits seit einiger Zeit ein fester Bestandteil der Geschäftsmodelle. Eine Fallstudie zum Einsatz von ferngelenkten Dienstleistungen aus dem IT-Bereich bietet anderen Branchen daher die Möglichkeit, aus diesen Erfahrungen zu lernen. Die vorliegende Fallstudie wurde in Zusammenarbeit mit der Hewlett-Packard GmbH (HP) erstellt, welche als weltweit größter IT-Anbieter (o.V. 2006d) über umfangreiche Erfahrungen mit dem Einsatz von ferngelenkten Dienstleistungen verfügt. Es wurden qualitative Interviews mit 15 deutschen HP-Mitarbeitern aus den Geschäftsbereichen Consulting und Support geführt. Der Interviewleitfaden für diese Gespräche wurde auf der Grundlage der wissenschaftlichen Literatur in diesen Bereichen sowie Vorgesprächen mit einem erfahrenen Manager von Remote Services erstellt und behandelt zentrale Aspekte des Personal- und Kundenmanagements. Alle Interviews wurden mit dem Einverständnis der Interviewpartner per Tonband aufgezeichnet und zur weiteren Analyse transkribiert. Bei der Auswertung des Interviewmaterials wurde die Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2003) angewandt. Die folgenden Ausführungen stellen eine Zusammenfassung der Auswertungsergebnisse dar. Sie konzentrieren sich zunächst auf die Einsatzbereiche und -motive von Remote Services bei HP, bevor Maßnahmen erläutert werden, die HP in den erfolgskritischen Bereichen Kommunikation, Kundenmanagement und Personalmanagement ergreift. Am Schluss werden Managementempfehlungen abgeleitet, die Praktikern eine Orientierungshilfe bieten können.

2

Strategien und Einsatzbereiche ferngelenkter Dienstleistungen bei HP

Neben der Herstellung und dem Vertrieb von Druckern und Personal-Computern werden bei HP ca. 40% des Umsatzes mit Lösungen und Dienstleistungen für Unternehmen generiert (o.V. 2006b). Dazu zählen Support- und Consulting-Dienstleistungen (o.V. 2006c), die in internationaler Zusammenarbeit ferngelenkt erstellt werden und sich durch ein hohes Maß an Interaktion auszeichnen. Mit ca. 80 % besteht ein Großteil der täglichen Arbeit bei HP aus Kommunikation (o.V. 2003a), die häufig interkulturell geprägt ist. Dies wird durch die Unternehmenskultur unterstützt, die als HP-Way (o.V. 2005a) bezeichnet wird und bei der Toleranz, Eigenverantwortung und ein hohes Maß an Kommunikation im Vordergrund stehen.

Dennis Betzler, Jan H. Schumann, Martin Nusswald & Florian v. Wangenheim 124 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Bei der Erbringung der Support- und Consulting-Dienstleistungen verfolgt HP mit Global Delivery und Global Sourcing eine Doppelstrategie, welche zum großen Teil erst durch den Einsatz ferngelenkter Dienstleistungen ermöglicht wird. Die Global Delivery-Strategie besagt, dass HP alle Dienstleistungen an dem Ort leisten kann, den der Kunde wünscht, während durch die Global Sourcing-Strategie angestrebt wird, dass diese Services jeweils mit den günstigsten Standortfaktoren generiert werden können. Entsprechend entstehen für HP vier Arten von Standorten, von denen drei eine ferngelenkte Dienstleistungserstellung voraussetzen: x Onsite-Standorte: Hiermit wird ein vor-Ort-Service beim Kunden bezeichnet. Eine derartige Dienstleistung kann folglich nicht als ferngelenkte Dienstleistung bezeichnet werden. x Onshore-Standorte: Hierbei befindet sich das dienstleistende Personal im selben Land, nicht aber am selben Ort wie der Kunde und die Dienstleistung wird ferngelenkt erbracht. x Nearshore-Standorte: Der Kunde und das dienstleistende Personal befinden sich nicht im gleichen Land, aber noch im gleichen Kulturkreis oder auf demselben Kontinent. Die Dienstleistung wird auch hier ferngelenkt erstellt x Offshore-Standorte: Das dienstleistende Personal befindet sich sowohl auf einem anderen Kontinent als der Kunde, als auch in einem fremden Kulturkreis und die Dienstleistung kann ausschließlich ferngelenkt erbracht werden. Insbesondere im Support-Geschäft, bei dem HP für die Mitarbeiter seiner Kunden Unterstützung bei ihren Problemen mit Hard- und Software sowie Wartungsdienstleistungen anbietet, spielen die Onsite-Aufenthalte eine untergeordnete Rolle. Der größte Teil dieser Dienstleistungen wird ferngelenkt von den Onshore-, Nearshore- und Offshore-Standorten erbracht. Zu diesem Zweck können die HP-Mitarbeiter per Datenleitung auf die IT-Systeme der Kunden zugreifen, um dort Einstellungen vorzunehmen oder den Kunden per Telefon oder E-Mail zu beraten. Der Support teilt sich in drei Ebenen auf: In den First-, Second- und Last-Level-Support. Während der First-LevelSupport die erste Kontaktstelle für den Kunden darstellt und versucht, die gemeldeten Probleme in einem ersten Anlauf zu lösen, konzentriert sich der Second-Level-Support auf die Lösung tiefergehender, spezifischer Softwareprobleme. Kann ein Problem nicht in einem überschaubaren Zeitraum gelöst werden, wird es an den Last-LevelSupport weitergeleitet, der diese Einzelfälle dann solange bearbeitet, bis sie gelöst sind. Im Sinne der Global Sourcing-Strategie befinden sich First-, Second- und LastLevel-Support nicht zwangsläufig an einem Ort. Die konkrete Standortwahl hängt schließlich auch von den Kundenpräferenzen ab. Stehen bspw. die Kosten im Vordergrund, kann der Support ausschließlich aus Offshore-Standorten heraus erbracht werden. Im Consulting-Geschäft erbringt HP seine Dienstleistungen im Rahmen von Projekten, bei denen im Unternehmen des Kunden beispielsweise neue IT-Systeme eingeführt werden. Der Projektverlauf erfolgt in verschiedenen Phasen, bei denen für die HP-Consultants Aufgaben sowohl im Bereich der Management- und Implementie-

Erfolgsfaktoren für das Kunden- und Personalmanagement bei ferngelenkten Dienstleistungen

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________125 ____

rungsberatung als auch im Customizing und in der Softwareprogrammierung entstehen. Da sich ein Unternehmen aus einer Vielzahl komplexer Prozesse zusammensetzt, die im eingeführten IT-System abgebildet werden müssen, können ConsultingDienstleistungen in den IT-Projekten in der Regel nicht ferngelenkt erbracht werden: „Um den Gesamtprozess zu verstehen, braucht man viele Workshops und man muss viel mit den Mitarbeitern reden, um an die Informationen zu kommen. So etwas kann nur vor Ort geleistet werden“ (Zitat eines Mitarbeiters). Dennoch existieren viele Dienstleistungen, die auch im Consulting-Geschäft ferngelenkt erstellt werden. Dabei handelt es sich bspw. um die Erstellung von Berichten und Konzeptionen, Programmierungen, Customizing oder Testen von Software.

3

Motive für den Einsatz ferngelenkter Dienstleistungen

Die Motive für den Einsatz ferngelenkter Dienstleistungen liegen in erster Linie in den Kostenvorteilen, die HP durch die Verfolgung der Global Delivery- und der Global Sourcing-Strategie realisieren kann. Kostenvorteile entstehen einerseits dadurch, dass die Dienstleistungen aus den Offshore-Standorten heraus erbracht werden können, die sich in Ländern mit niedrigem Lohnniveau befinden. Im Consulting-Geschäft können z.B. Kostenreduktionen erreicht werden, indem Programmierarbeiten an die OffshoreStandorte ausgelagert werden, während nur die kundendialogintensiven Beratungsdienstleistungen an den Onshore-Standorten verbleiben. Im Support-Geschäft werden die Kostenvorteile genutzt, indem z.B. der zeitintensive Last-Level-Support von Nearund Offshore-Standorten übernommen wird. Auch wenn ein erhöhter Zeitaufwand für die Kommunikation zwischen den internationalen Standorten berücksichtigt werden muss, können die Produktionskosten auf diese Weise insgesamt gesenkt werden. Andererseits entstehen auch dadurch Kostenvorteile, dass durch den umfangreichen Einsatz der medienvermittelten Kommunikation im Zuge der ferngelenkten Dienstleistungserstellung Reisekosten wie Hotelkosten, Spesen und Lohnzuschläge eingespart werden können. Zusätzlich kann der Arbeitszeitausfall, der durch Reisetätigkeiten entsteht, reduziert werden. Neben den Kostenvorteilen können auch Flexibilitätsvorteile generiert werden. Bei der Leistungserstellung kann durch die weltweite Verteilung der HP-Standorte die Zeitverschiebung zwischen den Zeitzonen ausgenutzt werden. Im Support-Geschäft kann z.B. ein 24-Stunden-Service an 7 Tagen in der Woche gewährleistet werden, indem ein sog. „Follow-the-Sun“-Modell eingesetzt wird. Dabei kann die zu lösende Aufgabe am Ende des Arbeitstages von den einzelnen Support-Leveln an den Standort weitergereicht werden, an dem gerade ein neuer Arbeitstag beginnt. Weitere Flexibilitätsvorteile entstehen, weil durch den Einsatz der ferngelenkten Leistungserstellung auch wenig arbeitsintensive Aufgaben von HP übernommen werden können. Tätigkeiten können zeitlich gestreckt oder gebündelt werden, so dass HP auch Aufträge mit geringen Auftragsvolumina realisieren kann. Die Bündelung kann auch die Qualität der fernerbrachten Dienstleistungen erhöhen, denn Erfahrungen können an zentralen

Dennis Betzler, Jan H. Schumann, Martin Nusswald & Florian v. Wangenheim 126 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Orten gesammelt werden und die Mitarbeiter können in ihrer Arbeitsumgebung auf kollegiale Unterstützung und HP-internes Know-how zurückgreifen.

4

Maßnahmen der Kommunikation

Aufgrund der hohen Bedeutung von Kommunikation für das HP-Geschäftsmodell ist ein effizienter Informationsaustausch ein wichtiger Produktivitätsfaktor für HP. Im Folgenden wird daher erläutert, welche Kommunikationsmittel und organisatorischen Maßnahmen bei HP eingesetzt werden, um die Kommunikation zu optimieren.

4.1

Kommunikationsmittel

Grundlage für die auftragsbezogene Kommunikation im Support-Geschäft ist ein computergestütztes Ticketsystem. In einem Ticket werden sowohl ein vom Kunden gemeldetes Problem als auch seine Lösung auf einer formalisierten Oberfläche dokumentiert. Das Ticketsystem gewährleistet damit eine effiziente Bearbeitung der Fälle, denn der Informationsverlust bei der Weiterleitung zwischen den Support-Leveln wird durch die einheitliche Vorgehensweise deutlich reduziert. Darüber hinaus ist es die Basis für das laufende Controlling und den anschließenden Verbesserungsprozess der erstellten Support-Dienstleistungen. Neben E-Mails, die durch die schnelle schriftliche Übermittlung speziell bei der internationalen Kommunikation eingesetzt werden, und dem Telefon, das durch die direkte Interaktion der Gesprächspartner einen unmittelbaren Informationsaustausch zulässt, wird HP-intern auch ein Instant-Messaging-System als Kommunikationsmittel verwendet, welches es jedem HP-Mitarbeiter erlaubt, einem Kollegen auf informellem Weg eine elektronische Nachricht zu übermitteln. Die Nutzung von E-Mail hat organisatorisch einige Vorteile: Die Kommunikation kann asynchron erfolgen, so dass Nachrichten jederzeit gesendet und zu beliebigen Zeitpunkten bearbeitet werden können. Ferner kann eine Nachricht mehrfach gelesen werden, falls Sprachbarrieren das Verständnis erschweren. Andererseits ist aber zu beachten, dass bei einer E-Mail nicht die Möglichkeit besteht, Zwischentöne und die Stimmungslage des Kommunikationspartners zu erfassen. Dies kann dazu führen, dass kleine Probleme sehr schnell eskalieren und zu regelrechten Schlagabtauschen per Mail führen. Daher ist ein bewusster und sensibler Umgang mit diesem Medium – insbesondere im interkulturellen Kontext – erforderlich. Bei der Kommunikation von Gruppen werden bei HP Telefon- und Videokonferenzen verwendet. Letztere bieten den Vorteil, dass visueller Kontakt zwischen den Gesprächspartnern besteht. Beide Techniken werden sehr häufig durch Net-Meetings ergänzt, so dass Präsentationen zur gemeinsamen Anschauung auf die Bildschirme der Gesprächspartner eingeblendet werden können.

Erfolgsfaktoren für das Kunden- und Personalmanagement bei ferngelenkten Dienstleistungen

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________127 ____

Zusätzlich werden bei der Zusammenarbeit von virtuellen Projektteams Datenbanken zum Informationsaustausch eingesetzt. Auf sie können alle Projektmitglieder jederzeit zugreifen, um dort u.a. Informationen über das Projekt abzurufen, ihren Arbeitsfortschritt zu dokumentieren oder selbst Daten hinzuzufügen.

4.2

Organisatorische Maßnahmen

Zusätzlich zu den verschiedenen Kommunikationsmitteln ergreift HP auch organisatorische Maßnahmen, um die Kommunikation zu fördern und eventuelle Kommunikationsprobleme zu reduzieren. So wird eine erfolgreiche Kommunikation innerhalb eines Teams grundsätzlich dadurch unterstützt, dass eine Stabilität der Teamstrukturen angestrebt wird. Die dauerhafte Zusammenarbeit eines Teams ermöglicht erst den Aufbau von Vertrauen zwischen den einzelnen Mitgliedern. Darüber hinaus nutzt HP eine hohe Zahl von formalisierten Kommunikationsprozessen, die auch bei variierenden Teamstrukturen eine reibungslose Kommunikation gewährleisten. Sie dienen dazu, Brüche im Informationsfluss zu vermeiden, indem Schnittstellen fest definiert werden und somit den Remote Service-Mitarbeitern ein transparentes und vollständiges Bild ihrer Arbeitsaufgabe zu vermitteln. Diese formalisierte Vorgehensweise bei der Kommunikation gilt auch für die Kommunikation mit den Kunden. Hier installiert HP z.B. definierte Kommunikationsschnittstellen, wie einen sich vor Ort befindenden Onsite-Berater. Dieser bündelt dann die Einzelanforderungen verschiedener Mitarbeiter des Kunden und leitet sie zur Bearbeitung an seine HP-Kollegen weiter. Die Etablierung effizienter und fixierter Kommunikationsprozesse ist gerade bei der internationalen Kommunikation wichtig, da das Zeitfenster, in dem eine direkte Kommunikation zwischen den Standorten aus verschiedenen Zeitzonen möglich ist, deutlich kleiner ist als bei reinen Onshore-Standorten. Eine missverständliche Kommunikation kann dadurch leicht zu großen Verzögerungen führen. Des Weiteren entstehen interkulturell begründete Missverständnisse zwischen den Mitarbeitern, die durch vorgegebene Kommunikationsprozesse verringert werden können. Das Ausmaß der interkulturellen Kommunikationsprobleme hängt dabei von der Größe der interkulturellen Differenz ab. Bei geringen Abweichungen, z.B. zwischen Ländern im europäischen Raum, bleibt die Anzahl der auftretenden Kommunikationsprobleme geringer als zwischen Onshore- und Offshore-Standorten, wie z.B. Deutschland und Indien. Interkulturelle Kommunikationsprobleme werden bei HP durch ein umfangreiches Maßnahmenbündel reduziert. So werden interkulturelle Workshops für Mitarbeiter interkulturell zusammengesetzter Projektteams veranstaltet, um ein grundsätzliches kulturelles Verständnis zu schaffen, das eine gemeinsame Kommunikation erleichtert. Eine weitere Maßnahme im Sinne des Learning by Doing ist der Mitarbeiteraustausch zwischen den Standorten in verschiedenen Ländern, bei dem ein Einsatz direkt in der fremden Kultur erfolgt. Ein Modell dieser Art ist das sog. Onshore-OffshoreModell in dessen Zuge Mitarbeiter von Offshore-Standorten dauerhaft an OnshoreStandorten eingesetzt werden. Diese fungieren dann als Kommunikationsschnittstelle zu ihrem ursprünglichen Offshore-Standort.

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Um das kulturelle Know-how an den Offshore-Standorten zu bündeln, gibt es dort länderspezifische Arbeitsgruppen, die sich ausschließlich um Projekte in einem bestimmten Land kümmern, wie bspw. ein German-Project-Office in Bangalore (Indien). Solche länderspezifischen Arbeitsgruppen haben den Vorteil, dass die Mitarbeiter im Laufe ihrer Arbeit spezielles kulturelles Wissen sammeln und vertiefen oder sogar die Sprache des entsprechenden Landes erlernen können. Somit können die Angestellten in ihrem Heimatland Fachleute für ein fremdes Land werden, was Kommunikationsprobleme und daraus resultierende Kapazitätsverluste reduziert. Der Schlüssel für eine sowohl national als auch international erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit eines HP-Projektteams ist die pro-aktive Kommunikation und Einstellung der global verteilten Mitglieder: „Die Entwicklungsteams müssen wegen der geographischen und zeitlichen Distanz pro-aktiv kommunizieren. Wenn sie passiv immer nur die Hand heben, falls etwas schief läuft, funktioniert kein Remote Service“ (Zitat eines Interviewpartners). Diese Pro-Aktivität kann nicht durch technische oder organisatorische Maßnahmen, sondern nur durch eine entsprechende Unternehmenskultur erreicht werden. HP fördert diese pro-aktive Kommunikation, z.B. durch Werte wie Eigenverantwortung, Offenheit, Toleranz und Teamfähigkeit.

5

Maßnahmen des Kundenmanagements

Um das Kundenmanagement von HP hinreichend zu erfassen, wird der erweiterte Marketing-Mix für Dienstleistungsunternehmen herangezogen. Er bezieht sich auf die Felder Leistungspolitik, Kommunikationspolitik, Preispolitik und Distributionspolitik. Im Weiteren zählt dazu auch das Personalmanagement, das im darauf folgenden Abschnitt erläutert wird.

5.1

Maßnahmen der Leistungspolitik

Als Full-Service-Provider kann HP seinen Kunden unabhängig vom eigenen Standort alle Leistungen für die Entwicklung und den Betrieb ihrer IT-Systeme inklusive der Hard- und Software aus einer Hand liefern und durch die ferngelenkte Erstellung weltweit an dem Ort leisten, den der Kunde wünscht. Damit kann HP sowohl Alleinstellungsmerkmale generieren als auch die Kundenbindung erhöhen, denn es existiert nur eine kleine Gruppe von IT-Dienstleistern, die solche umfassenden und weltweiten Services erbringen können. Durch dieses umfassende Leistungsportfolio ergibt sich im Zusammenspiel von Consulting- und Support-Geschäft eine Reihe von Möglichkeiten, die Kunden End-toEnd zu unterstützen. Im Support-Geschäft kann sich z.B. bei der Bearbeitung einer Anfrage herausstellen, dass sie über die Aufgaben des Supports hinausgeht. Für HP besteht dann die Möglichkeit, dem Kunden ein Consulting-Projekt anzubieten, das dieses Problem behebt. Darüber hinaus können aus dem Consulting-Geschäft heraus Aufgaben für das Support-Geschäft entstehen. In diesem Fall führt HP durch ein Con-

Erfolgsfaktoren für das Kunden- und Personalmanagement bei ferngelenkten Dienstleistungen

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________129 ____

sulting-Projekt z.B. ein neues IT-System beim Kunden ein und übernimmt als Outsourcing- Dienstleistungen den anschließenden Support. „Der Outsourcing-Bereich nimmt immer mehr zu, weil der Kunde sich immer mehr auf sein Geschäft konzentrieren will und das Ganze darum herum interessiert ihn eigentlich gar nicht. Das muss alles funktionieren und es muss jemand da sein, der sich darum kümmert, aber das muss nicht unbedingt jemand aus dem eigenen Unternehmen sein“ (Zitat eines Interviewpartners). Für die Identifizierung von Supportbedarf spielen die HP-Consultants, die den Kunden vor Ort beraten, eine herausragende Rolle. Sie können Probleme der Kunden entgegen nehmen, die den ferngelenkt arbeitenden Kollegen durch den fehlenden Gesamteindruck verschlossen bleiben. Ferngelenkte Dienstleistungen ermöglichen es des Weiteren, dass aus außergewöhnlichen Aufgaben gesammelte Erfahrungen gebündelt eingesetzt werden können. Damit kann HP seinen Kunden im Rahmen der Leistungspolitik sowohl eine hohe Bandbreite an Leistungen als auch umfangreiche und tiefgehende Kenntnisse in einzelnen Bereichen bieten.

5.2

Maßnahmen der Kommunikationspolitik

Eine der zentralen Herausforderungen des Kundenmanagements bei der Erbringung ferngelenkter Dienstleistungen ist der Aufbau von Vertrauen zwischen HP und dem Kunden. Dabei kann nach vertrauensbildenden Maßnahmen vor und während der Leistungserstellung unterschieden werden. Da der Leistungserstellungsprozess für den Kunden nicht direkt beobachtbar ist, geht es für beide Arten letztendlich „immer darauf zurück, diese Gesichtslosigkeit von Remote Services aufzulösen“ (Zitat eines Interviewpartners). Es gilt, bei dem Kunden Vertrauen in die Mitarbeiter aufzubauen, die hinter den ferngelenkten Dienstleistungen stehen. HP ergreift sowohl vor als auch während der Leistungserstellung eine Reihe von Maßnahmen, um beim Kunden dieses Vertrauen in HP zu fördern und zwischen den Mitarbeitern beider Seiten persönliche Beziehungen herzustellen. Zunächst werden Maßnahmen vorgestellt, die bereits vor Beginn der eigentlichen Leistungserstellung Vertrauen aufbauen sollen. Eine Maßnahme der Kommunikationspolitik wird durch die offene und auf Integrität beruhende Firmenkultur begründet. Bei Verkaufsgesprächen wird von HP offen auf mögliche Probleme beim Einsatz von Remote Services hingewiesen. Dies wird auch dadurch gewährleistet, dass bei den Gesprächen immer auch operativ tätige Berater neben den Verkäufern anwesend sind. Sie berichten dem Kunden aus ihrem Erfahrungsschatz und stellen in realistischer Art und Weise die Vor- und Nachteile für den Kunden dar. Dazu gehört es auch, Referenzkunden zu nennen, bei deren Mitarbeitern der Neukunde eine dritte Meinung über HP einholen kann. Auch bei der ferngelenkten Erstellung von Dienstleistungen bleibt ein Verkaufsgespräch beim Kunden vor Ort das entscheidende Element, um Vertragsverhandlungen zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen. Das Verkaufspersonal hat die Aufgabe das Vertrauen des Kunden zu gewinnen „und das baut sich natürlich viel eher auf,

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wenn man miteinander am Tisch sitzt. Wenn die Kunden richtig über das Geschäft reden wollen, dann wollen sie das vor Ort machen“ (Zitat eines Interviewpartners). Während die vorangehend identifizierten Maßnahmen dazu dienen, das Vertrauen der Kunden bereits vor der Dienstleistungserstellung zu gewinnen, ist es für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und dauerhafte Kundenbeziehung auch von entscheidender Bedeutung, während des Vertragsverhältnisses ein persönliches Vertrauensverhältnis zwischen den Mitarbeitern von HP und dem Kunden aufzubauen. Dazu sind persönliche Treffen zwischen den Mitarbeitern von HP und denen des Kunden von entscheidender Bedeutung, da eine medienvermittelte Kommunikation immer nur ein eingeschränktes Bild des Gegenübers vermitteln kann. Um den Kunden ein „Look and Feel“ (Zitat eines Interviewpartners) der Situation in den Offshore-Ländern zu vermitteln und das Vertrauen der Kunden in die Leistungsfähigkeit dieser Standorte zu stärken, führen Onsite-Consultants z.B. auch gemeinsam mit den Kunden Besuche bei den Offshore-Kollegen durch. Ebenso hat HP aus diesem Grund ein Session-Konzept entwickelt, das in erster Linie bei internationalen Consulting-Projekten eingesetzt wird. Dieses Konzept beinhaltet den gegenseitigen Besuch von ferngelenkt operierenden und vor Ort tätigen Mitarbeitern, die gemeinsam ein Projektteam bilden. Da am Anfang eines Projektes ein hoher Informationsbedarf aller Projektbeteiligten besteht, kommt es insbesondere zu einem intensiven Besuchsaustausch, bei dem sich das gesamte Projektteam bei gemeinsamen Präsenzphasen beim Kunden und am HP-Standort kennen lernen kann. Durch die gemeinsame Analyse der Situation beim Kunden und die verbesserte Kommunikation durch das gegenseitige Kennenlernen kann die Aufnahme von Prozessen und Abläufen vor Ort deutlich effizienter erfolgen. Mit fortschreitender Projektdauer können die Besuchsintervalle und damit die Zeiträume der ferngelenkten Zusammenarbeit dann immer länger werden. Um den Zusammenhalt der Projektmitglieder zu erhöhen, werden bei den gemeinsamen Sessions eine Reihe von teambildenden Maßnahmen durchgeführt. Die vorhergehenden Aussagen machen deutlich, dass trotz der Ortsunabhängigkeit der ferngelenkten Dienstleistungserstellung der ortsgebundene Kontakt zum Kunden für die Kommunikationspolitik von zentraler Bedeutung ist. Da der Großteil der HPConsultants nicht beim Kunden vor Ort arbeitet, kommt den dort verbleibenden Onsite-Consultants eine umso höhere Bedeutung beim Aufbau einer Kundenbeziehung zu. Die Onsite-Consultants dienen dem Kunden als feste Ansprechpartner für alle Aspekte der Dienstleistungserstellung und bauen so ein intensives Verhältnis zum Kunden auf.

5.3

Maßnahmen der Preispolitik

Die vorangehende Identifikation kommunikationspolitischer Maßnahmen zeigt, dass es für den Absatz ferngelenkter Dienstleistungen grundlegend ist, dass es gelingt, zwischenmenschliches Vertrauen zum Kunden aufzubauen. Daneben spielen aber auch preispolitische Maßnahmen eine wichtige Rolle, um ein Vertrauensverhältnis beim Kunden aufzubauen und eine positive Kaufentscheidung herbeizuführen.

Erfolgsfaktoren für das Kunden- und Personalmanagement bei ferngelenkten Dienstleistungen

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________131 ____

Eine Maßnahme im Rahmen der Preispolitik ist die detaillierte Ausgestaltung der Lieferverträge. Im Support-Geschäft geschieht dies z.B. durch die Festlegung von sog. Service-Level-Agreements (SLAs). Diese schreiben u.a. fest, welche Probleme HP zur Lösung übernimmt, innerhalb welcher Zeit dies geschehen soll, wie sie gelöst werden müssen, wann eine Eskalation an den nächsten Support-Level stattfindet oder welche internationalen Ressourcen eingebunden werden. In den Support-Verträgen wird auch die Abrechnungsgrundlage festgelegt. So kann z.B. ein Pauschalpreis für eine bestimmte Anzahl von Anfragen, ein Festpreis für die Lösung eines Tickets oder eine Bezahlung entsprechend der durch das Ticketsystem dokumentierten Lösungszeit mittels eines Minuten-Takt-Preises fixiert werden. Im Consulting-Geschäft werden die Entgelte durch Tagessätze bestimmt, welche die Höhe des Geldbetrags angeben, den ein Kunde für den Einsatz eines HP-Beraters oder -Programmierers pro Tag bezahlen muss. Die Tagessätze hängen zum einen davon ab, welche Qualifikationen und Erfahrungen beim HP-Mitarbeiter vorliegen, und zum andern, welches Lohnniveau das Land hat, aus dem heraus der Service erbracht wird. Das Lohnniveau sorgt dafür, dass der Tagessatz um 60 bis 70 % schwanken kann, abhängig davon, ob die Leistung in einem Onshore- oder Offshore-Land erstellt wird. Häufig werden für HP-Projekte Festpreise vereinbart, bei denen HP das finanzielle Risiko des Projektes übernimmt und so beim Kunden Vertrauen in die Zusammenarbeit erzeugt.

5.4

Maßnahmen der Distributionspolitik

Ferngelenkte Dienstleistungen können durch den technisch vermittelten Erstellungsprozess grundsätzlich an jeden Ort der Welt geliefert werden. Da damit die Erfüllung des raumzeitlichen Präsenzkriteriums keine zentrale logistische Aufgabe für die Distributionspolitik von ferngelenkten Dienstleistungen darstellt, treten andere distributionspolitische Aspekte und Maßnahmen in den Vordergrund. HP bietet die Erstellung seiner Dienstleistungen wie dargestellt von On-, Near- und Offshore-Standorten aus an. Das ist möglich, weil HP mit seinen Standorten in allen wichtigen Wirtschaftsgebieten der Welt präsent ist und der Kunde frei entscheiden kann, von welchem Standort aus seine Dienstleistung erbracht werden soll. Durch die weltweite Präsenz der HP-Standorte und die damit einhergehende internationale Disponierbarkeit der HP-Ressourcen ergeben sich Flexibilitätsvorteile, von denen die Kunden profitieren können. Neben dem bereits erwähnten Follow-the-SunModell, das dem Kunden einen 24x7-Service bieten kann, hat HP die Möglichkeit, den Kunden bei seiner globalen Expansion zu begleiten, und kann ihm IT-Dienstleistungen an alle seine weltweiten Standorte liefern. Die weltweite Standortverteilung hat außerdem den Vorteil, dass verschiedene Sprachen und Kulturen durch die HPMitarbeiter abgedeckt werden und somit individuell auf kulturelle Bedürfnisse eingegangen werden kann, die an jedem Standort des Kundenunternehmens unterschiedlich sind.

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Neben dieser räumlichen Flexibilität kann dem Kunden auch eine zeitliche Flexibilität gewährleistet werden, So ist es für einen Kunden möglich, am Anfang des Vertragsverhältnisses HP-Kapazitäten in großem Umfang abzurufen, während für den Rest der Laufzeit nur noch vereinzelt Arbeit anfällt. Im Rahmen der Distributionspolitik kann auch die Marktgröße von HP als Verkaufsargument dem Kunden gegenüber angeführt werden, die HP als größtes IT-Unternehmen der Welt aufweist: „Wir sind überall auf der Welt vertreten, können mit dem Rechner überall schnell hinkommen und haben gleichzeitig genug Leute, die all diese Aufgaben übernehmen können. Das ist für den Kunden ein Riesenvorteil“ (Zitat eines Interviewpartners). Die Marktgröße spielt neben der Flexibilität auch für die Versorgungssicherheit eine entscheidende Rolle. Einerseits kann HP gewährleisten, auch in einem mittel- bis langfristigen Zeitraum noch am Markt präsent zu sein und seine Leistungen liefern zu können. Andererseits können auch stets ausreichende Kapazitäten und Kompetenzen durch die ferngelenkte Vermittlung zur Verfügung gestellt werden. HPs eigene Größe wirkt sich somit auch auf das Format der Kunden aus, denn je größer und globaler ein Unternehmen ist, desto wichtiger wird auch die Größe der Lieferanten und Partner.

6

Maßnahmen des Personalmanagements

Bei der Identifikation erfolgreicher Maßnahmen des Personalmanagements bei ferngelenkten Dienstleistungen wird zunächst betrachtet, über welche Kompetenzen und Fähigkeiten die HP-Mitarbeiter verfügen müssen, die ferngelenkte Dienstleistungen erstellen. Anschließend erfolgt eine Untersuchung von Maßnahmen der Mitarbeiterführung von HP.

6.1

Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter

„Ein guter Remote Service-Mitarbeiter muss gut mit Kunden und mit Menschen umgehen können und er muss sich sehr gut in seiner Materie auskennen, um dem Kunden schnell helfen zu können.“ Diese Aussage eines Interviewpartners auf die Frage, wie der perfekte Remote Service-Mitarbeiter aussieht, veranschaulicht, dass ferngelenkte Dienstleistungen sowohl fachliche (Hard Skills) als auch soziale Kompetenzen (Soft Skills) der HP-Mitarbeiter voraussetzen. Bei der Bestimmung der Hard Skills kommt es auf den Einsatzbereich des Beschäftigten an. Im Support-Geschäft werden sowohl Generalisten als auch Spezialisten benötigt. Im First-Level-Support werden in erster Linie Generalisten eingesetzt, da sie der erste Ansprechpartner für jegliche Problematiken des Kunden sind. Sie müssen daher über eine hohe Bandbreite an Wissen verfügen, das aber nicht sehr tiefgehend sein muss. Im Second- und Last-Level-Support setzt HP hingegen Spezialisten ein, die über ein dezidiertes Wissen in ihrem (begrenzten) Aufgabenfeld verfügen müssen, das sich z.B. auf ein Modul einer Software beschränken kann. Wichtig ist dabei allerdings,

Erfolgsfaktoren für das Kunden- und Personalmanagement bei ferngelenkten Dienstleistungen

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dass sie nicht den „Blick über den Tellerrand“ (Zitat eines Interviewpartners) verlieren. So ist es für Support-Kräfte im Bereich des ERP-Systems SAP bspw. notwendig, auch über betriebswirtschaftliche Kenntnisse zu verfügen, um Prozesse korrekt erfassen zu können. Die Berater im Consulting-Geschäft müssen eine umfassende Ausbildung mitbringen. Sie benötigen sowohl ein breites Spektrum an Wissen als auch Detailkenntnisse in einzelnen Bereichen. Dies ist notwendig, weil sie einerseits als Teil eines Projektteams aus verschiedenen Fachkräften ein bestimmtes Know-how-Segment abdecken müssen. Andererseits lösen sie bei der Projektarbeit vielschichtige und komplexe Aufgaben, z.B. bei der Analyse bereichsübergreifender Prozesse. Dazu ist ein breites Wissen erforderlich, das z.B. umfassende, strukturelle Kenntnisse über den Kunden, seine Geschäftsprozesse, seine Branchen- und Marktsituation, rechtliche Gegebenheiten oder strategische Unternehmensziele beinhaltet. Die HP-Berater fokussieren sich daher häufig auf Kunden aus einer Branche, in der sie im Laufe ihrer Karriere Erfahrungen sammeln. Neben diesen einsatzspezifischen Anforderungen erfordert die ferngelenkte Dienstleistungserstellung eine Reihe von universellen Hard Skills. Bei der globalen Zusammenarbeit der HP-Beschäftigten sind vor allem fremdsprachliche Fähigkeiten notwendig, wie das fließende Beherrschen der englischen Sprache, welche die Voraussetzung für die global vernetzte Kommunikation bei HP ist. Eine weitere Grundvoraussetzung für eine effiziente Kommunikation ist die sichere Beherrschung der technischen Kommunikationsmittel. Darüber hinaus ist für die Remote Service-Kräfte die Internalisierung des Denkens in Prozessen und deren konsequente Einhaltung unumgänglich, denn durch die arbeitsteilige Vorgehensweise bei der Erstellung der Dienstleistungen müssen vereinbarte Vorgehensweisen und Schnittstellen eingehalten werden. Ferngelenkte Dienstleistungen stellen auch an die Soft Skills der Mitarbeiter hohe Anforderungen, welche sich auf die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters auswirken können. Ein Remote Service-Mitarbeiter von HP sollte eine ausgeprägte Kundenorientierung aufweisen. Er muss sich mit Hilfe der beschränkten, ihm gelieferten Informationen in die Situation des Kunden hineinversetzen können, ohne dass er sich einen persönlichen Eindruck von ihm machen kann. Dazu muss der HP-Mitarbeiter ein Gespür für die Bedürfnisse und die Reaktionen des Kunden entwickeln, aus denen er selbstständig einen Lösungsweg oder ein Konzept im Sinne des Auftraggebers ableiten muss. Bedingt durch die arbeitsteilige Vorgehensweise bei der ferngelenkten Leistungserstellung ist die Teamorientierung der Mitarbeiter von hoher Bedeutung. Sie sollten in der Lage sein, kooperativ und zielführend mit ihren Kollegen an gemeinsamen Aufgaben zu wirken: „Ein Einzelkämpfer-Dasein hat über die Distanzen keine Chance“ (Zitat eines Interviewpartners). Die internationale Teamarbeit des HP-Liefermodells erfordert von den Mitarbeitern darüber hinaus ein hohes Maß an interkultureller Kompetenz, denn die interkulturel-

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len Unterschiede in den Remote Services-Teams können andernfalls zu Missverständnissen und Problemen beim Informationsaustausch führen, die sich negativ auf die Effizienz der Projektarbeit auswirken können. Um Konflikte und Krisensituationen auf der interkulturellen Ebene zu vermeiden, ist es neben geistiger Offenheit und Toleranz gegenüber fremden Kulturen daher auch erforderlich, bestimmte Grundregeln einiger Kulturen verinnerlicht zu haben. Neben dieser multikulturellen Flexibilität ist auch eine mentale Flexibilität der Mitarbeiter nötig. Dazu gehört, dass sie sich schnell auf neue Situationen einstellen können, über einen kommunikativen Charakter verfügen, den Mut haben, von sich aus auf Fremde zugehen und pro-aktive Informationen bereitstellen.

6.2

Maßnahmen der Mitarbeiterführung

Im Rahmen der Mitarbeiterführung haben sich in den Interviews die Schwerpunkte Führung von virtuellen Teams, Motivierung der Mitarbeiter sowie Vorbereitung und Schulung als Schwerpunkte herausgebildet. Bei der Bildung von virtuellen Teams werden bei HP Human Resource Manager eingesetzt. Ihre Aufgabe ist es, weltweit freie Kapazitäten bei den Mitarbeitern zu identifizieren und sie entsprechend ihrer Befähigung Projekten zuzuordnen. Über gemeinsame Aktivitäten des Teams zu Projektbeginn, werden im Weiteren die Ausbildung einer Teamstruktur und einer gemeinsamen Teamkultur gefördert, welche die Voraussetzung für eine effektive Projektarbeit sind. Dazu werden bei HP Kick-OffTreffen eingesetzt, bei denen alle Teammitglieder zu Beginn des Projekts an einem Ort zusammenkommen. Dort wird durch mehrtägige, intensive Zusammenarbeit sowohl die fachliche als auch soziale Grundlage für ein erfolgreiches Teamwork gelegt. Wenn die Teammitglieder nicht an einem Ort zusammen kommen können, wird bei HP ein Kick-Off-Call durchgeführt. In diesem Fall werden alle Teammitglieder bei einer Telefon- oder Videokonferenz zusammengeschaltet. Die Vorstellung der einzelnen Personen kann z.B. durch die elektronische Versendung von Steckbriefen erfolgen auf denen jeder ein Bild von sich einfügt, seine Person vorstellt und berufliche wie private Interessen angibt. Zur Erarbeitung eines Themas können bspw. auch Präsentationen in einer Videokonferenz gezeigt werden, die mit Hilfe einer entsprechenden Software direkt auf den Computerbildschirmen der Teilnehmer zu sehen sind und gemeinsam bearbeitet werden können. Ebenso wie die Förderung der Teamorientierung ist auch die Motivation von Remote Service-Mitarbeitern eine Aufgabe der Mitarbeiterführung. Außer den allgemein üblichen Anerkennungen für leistungsstarke Mitarbeiter, wie Prämien, Gehaltserhöhungen, Beförderungen oder andere Incentives existieren bei HP keine auf die ferngelenkte Erstellung von Dienstleistungen zugeschnittenen Leistungsanreize für die Mitarbeiter: „Für uns ist das ein ganz normales Business-Modell. Es wird von den Mitarbeitern erwartet und sie akzeptieren es“ (Zitat eines Interviewpartners). Vielmehr ergeben sich durch den Einsatz von ferngelenkten Dienstleistungen Vorteile für die Mitarbeiter,

Erfolgsfaktoren für das Kunden- und Personalmanagement bei ferngelenkten Dienstleistungen

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wie die Möglichkeit zur Heimarbeit, reduzierte Anforderungen an die persönliche Mobilität oder der geringere Reiseaufwand, welche die HP-Mitarbeiter für das ferngelenkte Leistungsmodell motivieren. Des Weiteren hängt die Motivation von Mitarbeitern in hohem Maße von den Führungskräften und ihrem Führungsstil ab. Da den HP-Führungskräften durch die dezentrale Verteilung der Teammitglieder für Mitarbeitergespräche häufig nur die technischen Kommunikationsmittel zur Verfügung stehen und wenige Gelegenheiten für informelle, persönliche Gespräche bestehen, müssen sie ihre Mitarbeitergespräche zum Teil per Telefon oder Videokonferenz führen. Dies führt zu besonderen Herausforderungen, wenn sensible Themen in Personalgesprächen angesprochen werden: „Wenn ich mich am Telefon über meine Skills, Entwicklungsmöglichkeiten, Karriereziele oder mein Gehalt unterhalten muss, dann ist das schon mal etwas schwierig, weil es einfach anonymer ist“ (Zitat eines Interviewpartners). Beim Management von Offshore-Teams kommen für die Führungskraft oder den Projektmanager interkulturelle Herausforderungen hinzu. In diesem Fall muss der Führungsstil den kulturellen Gegebenheiten angepasst werden. Als Beispiel kann die Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Indern herangezogen werden, die sich z.B. in einer unterschiedlichen Wahrnehmung und Wahrung von Machtdistanz ausdrückt. Während die deutschen HP-Mitarbeiter auch gegenüber Vorgesetzten einen offenen Meinungsaustausch pflegen, halten sich die indischen Kollegen mit ihrer Meinung gegenüber höher gestellten Personen oft zurück. Da aber ein offener Informationsaustausch eine notwendige Bedingung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in der virtuellen Teamarbeit bei HP ist, müssen die Führungskräfte diese hierarchische Barriere für eine erfolgreiche Arbeit zunächst überwinden. Ein gegenseitiges kulturelles Verständnis wird bei HP durch die Durchführung von interkulturellen Trainings und Workshops gefördert. In diesen werden grundlegende Kenntnisse der fremden Kultur, wie gesellschaftliche Verhaltensregeln, Sitten und Gebräuche, Historie des Landes oder religiöse Gegebenheiten vermittelt. Für die Arbeit mit der ferngesteuerten Erstellung von Dienstleistungen selbst werden bei HP keine konkreten Trainings für die Mitarbeiter durchgeführt. Im SupportGeschäft ist es bspw. so, dass die Beschäftigten zum Teil bereits in das Implementierungsprojekt eingebunden waren und nach dessen Abschluss die Betreuung übernehmen oder durch Einführungsschulungen mit den Prozessen und speziellen Anforderungen des Kundenunternehmens vertraut gemacht werden.

7

Erfolgsfaktoren und Managmentempfehlungen

Auf der Grundlage der beschriebenen Best Practices für den Einsatz von ferngelenkten Dienstleistungen erfolgt nun die abschließende Identifikation von Erfolgsfaktoren und die Ableitung von allgemeingültigen Managementempfehlungen für die Kommunikation, das Kundenmanagement und das Personalmanagement bei ferngelenkten Dienstleistungen.

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Auf dem Feld der Kommunikation haben sich zwei Faktoren herauskristallisiert, die für den erfolgreichen Einsatz von ferngelenkten Dienstleistungen entscheidend sind. Einerseits sind dies die eingesetzten Kommunikationsmittel und andererseits organisatorische Maßnahmen, die ergriffen werden, um eine reibungslose Kommunikation zu gewährleisten. Bei den Kommunikationsmitteln setzt HP auf Vielfalt, um die Schwächen eines Mediums durch den Einsatz eines anderen ausgleichen zu können. Allgemein empfiehlt es sich daher für das Management von ferngelenkten Dienstleistungen, auf einen Mix aus verschiedenen Kommunikationsmitteln, wie E-Mail, Telefon, Instant Messaging oder Ticketsystem zu setzen. Im Rahmen der organisatorischen Maßnahmen stehen bei HP stabile Teamstrukturen und formalisierte Kommunikationsprozesse im Vordergrund, die helfen, Informationsbrüche und -verluste zu reduzieren. Um dieses Ziel auch bei der internationalen Kommunikation zu erreichen, verfolgt HP dort zusätzlich Strategien des Mitarbeiteraustausches, wie das OnshoreOffshore-Modell, oder die Etablierung länderspezifischer Projektbüros, die helfen, interkulturelle Differenzen zu verringern. Als Managementempfehlung kann hier die Etablierung stabiler und formalisierter Kommunikationsstrukturen festgehalten werden sowie bei der internationalen Kommunikation Maßnahmen des Mitarbeiteraustausches und die Einrichtung länderspezifischer Arbeitsgruppen. Eine hohe, pro-aktive Kommunikativität der Mitarbeiter kann allerdings nur durch eine entsprechende Unternehmenskultur gefördert werden. Entsprechend der Best Practice-Analyse lassen sich die Erfolgsfaktoren des Kundenmanagements vier Segmenten zuordnen. Im Rahmen der Leistungspolitik ist das umfassende Angebot ferngelenkter Dienstleistungen als weltweiter Full-Service-Provider ein entscheidender Erfolgsfaktor von HP. Dies schafft Alleinstellungsmerkmale am Markt, Kundenbindung und generiert durch das Zusammenspiel von Support- und Consulting-Geschäft Zusatznutzen für die Kunden. Für das Management eines Ferndienstleisters empfiehlt es sich an dieser Stelle, umfangreiche Dienstleistungen anzubieten, um den gesamten Dienstleistungsbedarf eines Kunden abdecken zu können. Der Aufbau eines solchen Angebotes wird durch die räumliche Disponierbarkeit ferngelenkter Dienstleistungen erleichtert, weil Erfahrungen an einem Ort gebündelt werden können. Der zentrale Erfolgsfaktor in der Kommunikationspolitik von ferngelenkten Dienstleistungen bei HP ist der Aufbau von Vertrauen zwischen dem Kunden und HP. HP ergreift hier ein Bündel von Maßnahmen, die in erster Linie dazu beitragen, die Gesichtslosigkeit von Remote Services zu reduzieren und dem Kunden ein Bild der Mitarbeiter vermitteln, die hinter den Dienstleistungen stehen. Vor dem Absatz der Dienstleistung tragen dazu die auf Offenheit und Integrität beruhende Firmenkultur und die Verkaufsgespräche, die beim Kunden vor Ort stattfinden, bei. Während der ferngelenkten Dienstleistungserbringung ist es der ortsgebundene Kontakt zum Kunden, z.B. durch die Onsite-Consultants oder durch persönliche Treffen der Mitarbeiter im Rahmen des Session-Konzepts. Als Managementempfehlung bleibt festzuhalten, dass trotz einer ferngelenkten Dienstleistungserstellung persönliche Vor-Ort-Kontakte intensiv für den Vertrauensaufbau des Kunden genutzt werden müssen.

Erfolgsfaktoren für das Kunden- und Personalmanagement bei ferngelenkten Dienstleistungen

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Ebenso wie die Kommunikationspolitik trägt auch die Preispolitik dazu bei, Vertrauen beim Kunden aufzubauen. Die Erfolgsfaktoren sind dabei sowohl die Vertrags- als auch die Preisgestaltung. Bei der Vertragsgestaltung legt HP Wert auf die individuelle Festlegung von Service-Level-Agreements, die detailliert die Umfänge der Leistungserstellung darstellen. Bei der Preisgestaltung werden häufig Festpreise vereinbart, die dem Kunden Kalkulationssicherheit verschaffen. Als allgemeine Managementempfehlung kann folglich die individuelle Gestaltung der Lieferverträge und die Vereinbarung von Festpreisen festgehalten werden. Bei den distributionspolitischen Maßnahmen von HP treten zwei Erfolgsfaktoren auf. Einerseits die durch die ferngelenkte Leistungserstellung internationale Disponierbarkeit der Ressourcen. Sie erlaubt die flexible Nutzung von On-, Near- und Offshore-Standorten und gibt HP damit z.B. die Möglichkeit, den Kunden bei einer internationalen Expansion zu begleiten oder Dienstleistungen aus verschiedenen Sprach- und Kulturkreisen heraus anzubieten. Andererseits tritt die Marktgröße von HP als distributionspolitischer Erfolgsfaktor auf, denn HP kann als größtes IT-Unternehmen der Welt stets ausreichend Kapazitäten, internationale Erfahrungen und einen hohen Grad an Versorgungssicherheit gewährleisten. Kleinere Ferndienstleistungsunternehmen können versuchen, ihre mangelnde Marktgröße durch das Bilden von Netzwerkstrukturen auszugleichen. Dies erfordert eine intensive Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen den Partnern im Netzwerk, was wiederum eigene Problemfelder aufwirft, die hier aber nicht näher betrachtet werden. Im Personalmanagement von HP lassen sich Hard Skills und Soft Skills der Mitarbeiter als Erfolgsfaktoren von ferngelenkten Dienstleistungen identifizieren. Die Hard Skills betreffen das fachliche Wissen der Remote Service-Kräfte. Neben generalistischem und/oder spezialisiertem Fachwissen sollte es fremdsprachliche Fähigkeiten, die technische Beherrschung der Kommunikationsmittel sowie die Internalisierung und Umsetzung der Leistungsprozesse enthalten. Die Soft Skills zielen auf die sozialen Kompetenzen der HP-Mitarbeiter ab, die eine ausgeprägte Kunden- und Teamorientierung, interkulturelle Kompetenzen wie Toleranz und Offenheit sowie ein hohes Maß an mentaler Flexibilität umfassen sollten. Vor der Einführung von ferngelenkten Dienstleistungen sollte daher eine entsprechende Entwicklung der Hard- und Soft Skills der Mitarbeiter gewährleistet werden. Weitere Erfolgsfaktoren des Personalmanagements von ferngelenkten Dienstleistungen bei HP liegen im Bereich der Mitarbeiterführung. Ein Erfolgsfaktor ist hierbei die Führung von virtuellen Teams. Zu ihrer Bildung werden Human Resource Manager eingesetzt, die Kapazitäten und Kompetenzen der räumlich verteilten Mitarbeiter identifizieren und entsprechenden Bedarfen zuordnen. Nachdem die Mitglieder eines Projektteams bestimmt sind, werden bei HP Kick-Off-Treffen oder Kick-Off-Calls durchgeführt, die in erster Linie zur Teambildung beitragen. Mit Projektfortschritt werden bei HP regelmäßige Treffen des Teams durchgeführt, die zur Aufrechterhaltung und Verfestigung der Teamstrukturen dienen sollen. Ebenso wie für HP empfiehlt es sich für andere Ferndienstleister, Human Resource Manager einzusetzen, Kick-OffTreffen durchzuführen und regelmäßige Treffen von virtuellen Teams zu ermöglichen.

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Ein weiterer Erfolgsfaktor der Mitarbeiterführung ist die Motivierung der Remote Service-Mitarbeiter. Diese erfolgt einerseits durch die ferngelenkte Leistungserstellung selbst, weil sie den Mitarbeiter Vorteile wie reduzierten Reiseaufwand oder Heimarbeitsplätze verschafft. Andererseits hängt sie in hohem Maße von Führungskräften ab, die sowohl aktiv und mit Eigeninitiative auf ihre räumlich verteilten Mitarbeiter zugehen sowie über eine hohe interkulturelle Sensibilität verfügen müssen, um den kulturellen Bedürfnisse ihrer internationalen Mitarbeiter gerecht werden zu können. Das Management eines Unternehmens, das ferngelenkte Dienstleistungen erstellt, sollte daher die Vorteile einer derartigen Leistungserstellung gegenüber seinen Mitarbeitern deutlich machen. Bei der Schulung und Auswahl von Führungskräften sollte besonderer Wert auf kommunikative Fähigkeiten sowie eine hohe interkulturelle Kompetenz gelegt werden. Eine abschließende Übersicht über die Erfolgsfaktoren und Managementempfehlungen liefert Abbildung 1. Das Beispiel von HP zeigt, dass der Einsatz von ferngelenkten Dienstleistungen mit einer ganzen Reihe von Flexibilisierungsvorteilen verbunden ist. Diese Vorteile gehen jedoch auch mit einer Reihe von Herausforderungen einher, für die HP im Laufe der jahrelangen Erfahrung mit dem Einsatz von ferngelenkten Dienstleistungen entsprechende Maßnahmen entwickelt hat. Für Unternehmen, die sich mit Hilfe des Einsatzes ferngelenkter Dienstleistungen global aufstellen wollen, bietet die vorliegende Fallstudie daher ein großes Lernpotenzial, welches über den konkreten Anwendungsfall der IT-Branche hinausgeht.

Erfolgsfaktoren für das Kunden- und Personalmanagement bei ferngelenkten Dienstleistungen

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________139 ____ Erfolgsfaktoren

Managementempfehlung

Kommunikation Kommunikationsmittel

Einsatz eines Mixes aus verschiedenen Kommunikationsmitteln (Bsp. Telefon, E-Mail, Instant-Messaging, Ticketsystem)

organisatorische Maßnahmen der Kommunikation

Etablierung stabiler und formalisierter Kommunikationsstrukturen; Ergreifung von Maßnahmen des Mitarbeiteraustausches und Einrichtung länderspezifischer ArbeitsGruppen bei der internationalen Kommunikation

Kundenmanagement

weltweiter Full-Service-Provider

Aufbau eines umfangreichen Dienstleistungsangebotes, das alle Dienstleistungsbedürfnisse des Kunden abdeckt

Aufbau von Vertrauen beim Kunden

intensive Nutzung von persönlichen Vor-Ort-Kontakten, die vor und während der Dienstleistungserstellung entstehen

Vertrags- und Preisgestaltung

Gestaltung individueller Verträge und Vereinbarung von Festpreisen

internationale Disponierbarkeit der Ressourcen und Marktgröße

Bildung von Netzwerkstrukturen, die dem Kunden internationale Flexibilität und Versorgungssicherheit gewährleisten

Personalmanagement

Hard Skills

generalistisches und/oder spezialisiertes Fachwissen, fremdsprachliche Fähigkeiten, technische Beherrschung der KommunikationsMittel, verinnerlichtes Pozessdenken

Soft Skills

Kundenorientierung, Teamorientierung, interkulturelle Kompetenz, mentale Flexibilität

Führung von virtuellen Teams

Einsatz von Human Resource Managern, Durchführung von Kick-Off-Veranstaltungen, Regelmäßige Treffen virtueller Teams ermöglichen

Motivierung der Remote Service-Mitarbeiter

Darstellung der Vorteile des ferngelenkten Leistungsmodells, Einsatz von Führungskräften mit interkultureller Kompetenz und Eigeninitiative

Abbildung 1:

Erfolgsfaktoren und Managementempfehlungen für den Einsatz von Remote Services

Dennis Betzler, Jan H. Schumann, Martin Nusswald & Florian v. Wangenheim 140 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Literaturverzeichnis Mayring, P. (2003). Qualitative Inhaltsanalyse, 8. Aufl., Weinheim. o.V. (2003a): Zeitphilosophie und Grundwerte: Ideale Bedingungen für flexible Arbeitszeitmodelle, http://h41131.www4.hp.com/media.php/Germany/documents/pdf/hg_unternehmen/HP_Philosophie_zu_den_Arbeitszeitmodelle.pdf, Zugriff am 01.06.2006. o.V. (2005a): Wurzeln und Werdegang des HP Way, http://h41131.www4.hp.com/media.php/Germany/documents/pdf/hg_unternehmen/HP_Way_History_2005.pdf, Zugriff am 01.06.2006. o.V. (2006a): HP Interactive Timeline, http://www.hp.com/hpinfo/abouthp/histnfacts/timeline/index.html, Zugriff am 01.06.2006. o.V. (2006b): Annual Report 2005, http://www.hp.com/hpinfo/investor/financials/annual/ 2005/05ar-graphics.pdf, Zugriff am 01.06.2006. o.V. (2006c): Über HP, http://welcome.hp.com/country/de/de/companyinfo/aboutus.html, Zugriff am 01.06.2006. o.V. (2006d): Fortune Global 500 – Industry: Computers, Office Equipment, iIn: URL: http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2005/industries/Computers_Office_ Equipment/1.html, Zugriff am 01.06.2006. Schaaf, J./Weber, M. (2005): Offshoring-Report 2005, http://www.dbresearch.de/PROD/ DBR_INTERNET_DE-PROD/PROD0000000000188321.pdf, Zugriff am 01.06.2006.

Remote Services in Softwareunternehmungen. Das Beispiel SAP

Annette Ohr, HeidelbergCement AG Dirk Holtbrügge, Universität Erlangen-Nürnberg Katrin Schillo, Universität Erlangen-Nürnberg Marcus Wagner, SAP AG Gliederung 1

Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau des Beitrages

2

Struktur des IT-Marktes

3 3.1 3.2

SAP und die Abteilung System Landscape Optimization Die Unternehmung SAP Profil der Abteilung System Landscape Optimization

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Das Projekt Marubeni Kurzportrait Konfiguration der Wertkettenaktivitäten Koordination Kundenintegration Personalmanagement

5

Fazit und Ausblick

Remote Services in Softwareunternehmungen. Das Beispiel SAP

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1

Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau des Beitrages

Die Bedienung einer stark ansteigenden Anzahl von nationalen und internationalen Kunden stellt erfolgreiche Unternehmungen vor besondere Herausforderungen. Um auch zukünftig ein effizientes und effektives Wirtschaften zu gewährleisten und weiterhin auf dem Weltmarkt wettbewerbsfähig zu sein, gilt es vor allem für expandierende Unternehmungen, strategische Überlegungen anzustellen, in welchen Regionen Know-how aufgebaut und verschiedene Wertaktivitäten angesiedelt werden sollen (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 147 ff.). Vor diesem Hintergrund erhält der systematische Einsatz von Remote Services einen strategischen Charakter. Remote Services sind „Absatzleitungen, die in einem technologisch vermittelten Erstellungsprozess unabhängig von der räumlichen Distanz zwischen Anbieter und Kunde erbracht werden und bei denen das räumlich entfernte Dienstleistungsobjekt über eine Steuerungskomponente verändert wird“ (Keller et al. 2006, S. 5). Remote Services bieten somit ein großes Potenzial an Kosteneinsparungen sowohl für den Kunden als auch die Unternehmung: x Die Unterhaltung einer großen Anzahl an Standorten in Kundennähe entfällt, x die Mitarbeiter können mehrere Kunden gleichzeitig bedienen, und x Leerzeiten durch die Anreise zum Kunden entfallen. Allerdings hat der Einsatz von Remote Services auch Auswirkungen auf andere Managementinstrumente. Die Dislokation der Unternehmungseinheiten sowie die Entfernung zum Kunden bedingen einen höheren Koordinationsbedarf, zu dessen Bewältigung geeignete Instrumente eingesetzt werden müssen. Die räumliche Distanz zum Kunden verändert zudem die Art seiner Integration in die Dienstleistungserstellung. Für das Personalmanagement wird angenommen, dass die Mitarbeiter beim virtuellen Einsatz größere Herausforderungen meistern müssen. Auch beim virtuellen Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturkreise müssen die Mitarbeiter über ausreichende Kompetenzen verfügen, um kulturelle Barrieren zu überwinden und eine reibungslose Zusammenarbeit zu gewährleisten (vgl. Holtbrügge/Schillo, 2006). Eine Unternehmung, in der Remote Services bereits eine große Rolle spielen, ist die deutsche Softwareunternehmung SAP. SAP war bereits Gegenstand zahlreicher wissenschaftlicher Untersuchungen und Fallstudien im Bereich der Wirtschaftwissenschaften (vgl. Bornemann/Hagemann/Kießlich 2005, S. 217 ff.; Brandt/Hütten 2003, S. 707 ff.; Kaufmann et al., 2005; Lapin/Newson/Mallett 1999). Keine dieser Arbeiten beschäftigte sich jedoch mit Remote Services, bei denen SAP Pionierarbeit leistet. Daher liegt der Fokus dieser Fallstudie auf der Dokumentation und Analyse des Einsatzes von Remote Services im Hinblick auf die vier Managementinstrumente Konfiguration, Koordination, Kundenintegration und Personalmanagement. Der Beitrag ist wie folgt aufgebaut. Nach einer Analyse des IT-Marktes folgt eine kurze Vorstellung der Unternehmung SAP sowie der Abteilung SLO (System Landscape Optimization), welche Teile ihrer Leistungen remote erbringt. Als anschauliches Beispiel für diese Form der Leistungserbringung wird ein Projekt von SAP bei der japani-

Annette Ohr, Dirk Holtbrügge, Katrin Schillo & Marcus Wagner 144 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

schen Warenhauskette Marubeni herangezogen. Den Hauptteil bildet die Analyse des Einsatzes der vier Managementinstrumente Konfiguration, Koordination, Kundenintegration und Personalmanagement bei Remote Services. Die Fallstudie basiert auf 16 qualitativen Interviews mit Mitarbeitern von SAP in Deutschland und Japan sowie bei Marubeni.

2

Struktur des IT-Marktes

In den letzten 10 Jahren ist im Bereich der Informationstechnologie (IT) der Bedarf an professioneller Beratung aufgrund der technischen Entwicklung und der zunehmenden Komplexität der Systeme deutlich angestiegen. Kennzeichnend dafür ist die Verschiebung der Wertschöpfungskette dieser Branche im B-to-B-Bereich vom Hardware- zum Software- und Dienstleistungsgeschäft. Weiterhin hat sich das Verhalten der Kunden in den letzten Jahren signifikant verändert. Aus der deutlich gewachsenen Kompetenz und dem Sachverständnis der Anwender erwachsen kundenindividuelle Ansprüche an IT-Systeme, die sich als Wandel von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt beschreiben lassen. Zu beobachten ist auch, dass Kunden offene Systeme bevorzugen, die den Einsatz voneinander unabhängiger Hardware und Software sowie IT-Dienstleistungen ermöglichen, um nicht von einem Hersteller abhängig zu sein. Die IT-Branche hat dieser Anforderung durch Einführung serviceorientierter Architekturen Rechnung getragen, die mittels offener Standards ein effizienteres und wirkungsvolleres Zusammenwirken unterschiedlicher IT-Systeme gestatten (vgl. Speyerer 2005, S. 43 ff.). Nach Einschätzung der auf die IT-Branche spezialisierten Marktforschungsunternehmung IDC wuchs der weltweite Markt für Hardware, Paketsoftware, Anwendersoftware und zugehörige Dienstleistungen im Jahr 2005 um 5,9%. Das Marktforschungsinstitut Gartner geht von einem Zuwachs von 4,9% aus. Laut IDC verzeichnete das Segment Anwendungssoftware, in dem SAP hauptsächlich tätig ist, 2005 ein weltweites Wachstum von 5,6%. Nach Angaben von Gartner sollen es sogar 8,4% gewesen sein. Der Bereich Systeminfrastruktur erreichte in der Marktabgrenzung von IDC das stärkste Wachstum in der Softwarebranche. Dies signalisiert, dass Unternehmungen ihren Schwerpunkt zunehmend auf die Optimierung und Erneuerung ihrer Infrastruktur legen. Ein besonderer Wachstumsschub zeichnete sich in anwendungsbezogenen Marktsegmenten ab (vgl. SAP 2006a, S. 63 f.). Das Wachstum des wichtigsten Einzelmarktes für SAP, die USA, schätzt IDC im Jahr 2005 auf 4,9%. Trotz der eher verhaltenen Konjunkturperspektiven fallen die Werte für Westeuropa mit rund 5% ähnlich aus wie in den USA. Der asiatisch-pazifische Raum wächst mit einem Zuwachs von mindestens 6% noch stärker. Auf die Märkte Nordamerika, Westeuropa und Asien-Pazifik entfallen über 90% des gesamten weltweiten IT-Geschäftes. Nach Einschätzungen des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (BITKOM) wuchs der deutsche Markt

Remote Services in Softwareunternehmungen. Das Beispiel SAP

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für IT im Jahr 2005 um 3,2% und damit ähnlich stark wie im Vorjahr (vgl. SAP 2006a, S. 63 f.). Für 2006 wird ein ähnliches Wachstum prognostiziert. Im Bereich Anwendungssoftware wird laut Gartner sogar ein Umsatzplus von 8% erwartet. Zu dieser Sonderentwicklung könnten nach Red Herring auch Produkte wie das von SAP und Microsoft gemeinsam entwickelte Mendocino beitragen, das die Kluft zwischen den Geschäftsanwendungen von SAP und den Büroanwendungen von Microsoft überbrückt. Die Ausgaben von mittelständischen Unternehmungen sollen nach Gartner im Jahr 2006 um etwa 7% wachsen. Als Auslöser für diese Entwicklung sieht das Institut die schärfere Konkurrenzsituation am Weltmarkt, die eine intensivere Unterstützung der Geschäftsprozesse durch eine moderne IT-Infrastruktur verlangt. Für viele Unternehmungen erfordert dies die Modernisierung ihrer Systeme und Anwendungssoftware (vgl. SAP 2006a, S. 89 f.).

3

SAP und die Abteilung System Landscape Optimization

3.1

Die Unternehmung SAP

SAP wurde im Jahre 1972 von den fünf ehemaligen IBM-Mitarbeitern Hasso Plattner, Dietmar Hopp, Klaus Tschira, Hans-Werner Hector und Claus Wellenreuther gegründet. Der Name SAP steht für Systeme, Anwendungen und Produkte. Die Vision der Gründer bestand darin, die erste Software zu entwickeln, die eine Datenverarbeitung in Echtzeit ermöglicht und darüber hinaus die Integration der verschiedenen Programme der Kunden zu einer einzigen Lösung erlaubt. Diese Vision hat sich erfüllt. Heute erwirtschaftet SAP mit knapp 36.000 Mitarbeitern in über 50 Ländern in den Regionen Europa, Naher Osten, Afrika (EMEA), Amerika und Asien-Pazifik einen Umsatz von 8.513 Mio. € (vgl. SAP 2006a, S. 68 f.). SAP ist der weltweit führende Anbieter von Unternehmenssoftware (vgl. Abb. 1) und die drittgrößte Softwareunternehmung der Welt hinter Microsoft und Oracle. Das Produktportfolio reicht von Enterprise Resource Planning (ERP) über Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) bis zum Product Lifecycle Management (PLM). Dabei hat SAP ein breites Spektrum an Branchenlösungen entwickelt, um die besonderen Anforderungen von Kunden in verschiedenen Wirtschaftssektoren abzudecken. Das Produktportfolio umfasst nicht nur Standardsoftware, sondern auch branchen- und unternehmungsspezifische Anwendungen. Daneben bietet die Serviceorganisation der SAP, SAP Services, ein reichhaltiges Angebot an Dienstleistungen einschließlich Support, Beratung, Schulung, kundenspezifische Entwicklung und Managed Services an (vgl. Oswald 2006, S. 21). Diese Services müssen nicht zwingend vor Ort erbracht werden, sondern können auch remote geliefert werden.

Annette Ohr, Dirk Holtbrügge, Katrin Schillo & Marcus Wagner 146 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Oracle/Peoplesoft 23 %

SAP 56 %

Sieble 9%

Microsoft 12 %

Abbildung 1: Quelle:

Marktanteile im Bereich Unternehmenssoftware im Jahr 2004 Eigene Darstellung in Anlehnung an SAP 2005, S. 3

Gegenwärtig wird die SAP-Software in knapp 32.000 Unternehmungen in 120 Ländern eingesetzt. Bis 2010 soll die Anzahl der Kunden auf 100.000 anwachsen. Bisher ist SAP überwiegend bei Großkunden aktiv. In der Zukunft wird jedoch vor allem im Mittelstand ein hohes Wachstumspotenzial gesehen. Hierzu wurde die neue Plattform NetWeaver entwickelt. Diese Technologieplattform ist mit den neuesten offenen Standards kompatibel und ermöglicht dadurch die Verknüpfung von SAP-Anwendungen mit Produkten anderer Anbieter (vgl. SAP 2006a, S. 11).

SAP Group

Product Technology Group Shai Agassi

Research & Breakthrough Innovation Peter Zencke

Global Service & Support Gerhard Oswald

Abbildung 2:

HR Production Processes Prof. Dr. Claus Heinrich

CFO Functions Dr. Werner Brandt

Organigramm der SAP AG im Jahre 2006

Customer Solution Group Leo Apotheker

Office of CEO Henning Kagermann

Remote Services in Softwareunternehmungen. Das Beispiel SAP

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Organisatorisch ist die SAP AG in sechs Vorstandsbereiche gegliedert (vgl. Abb. 2). Weltweit gibt es Landesgesellschaften, die den Vorstandsbereichen zugeordnet sind. Da die Landesgesellschaften nicht jegliche Art von Know-how vorhalten können, wurden zudem verschiedene Hubs gebildet. In diesen Hubs wird spezifisches Knowhow vorgehalten, das die Landesgesellschaften anfordern können und damit nicht selbst aufbauen müssen. Auf diese Weise kann Know-how weltweit verteilt werden.

3.2

Profil der Abteilung System Landscape Optimization

Die offizielle Gründung der Abteilung System Landscape Optimization (SLO) erfolgte im Oktober 2001 (vgl. Anschütz 2003). Allerdings gab es bereits Vorläuferorganisationen, die ähnliche Aufgaben wahrnahmen wie die jetzige SLO. Der Ursprung kann im 1993 gegründeten Beraterservice gesehen werden, der den Roll Out des damals neuen R/3 Systems unterstützen sollte. 1996 wurde diese Abteilung in die drei Abteilungen, Remote Services, Euro Service Entwicklung und Conversion Service aufgespaltet, wobei die beiden letzteren 2002 wieder zur SLO zusammengeführt wurden. Die heutige SLO umfasst drei Bereiche. Zum einen die Beratung, die in der Landesgesellschaft Deutschland angesiedelt und branchenorientiert ausgerichtet ist, die Standard Service Delivery sowie die Entwicklungsabteilung, die zum 1.1.2005 im Rahmen eines Taskout in die AG überführt wurde. Den SLO Hub bildet die Unternehmungszentrale in Walldorf, von wo aus alle Länder bedient werden, die keinen eigenen SLO Service haben. Von hier aus wird somit die Mehrzahl der Projekte im internationalen Umfeld durchgeführt. Die Services von SLO sind in vier Bereiche untergliedert: Organizational Structure Changes unterstützt Änderungen, welche die Definition und Verwendung von Organisationseinheiten innerhalb der SAP-Software betreffen. System Landscape Consolidation & Harmonization befasst sich mit Änderungen der Systemlandschaft zur Umsetzung neuer Geschäftsfeldstrategien oder zur Vereinfachung komplexer IT-Umgebungen. Die Data Harmonization erlaubt die schnelle Modifizierung größerer Datenmengen unter Gewährleistung der Konsistenz der Daten. Durch den Einsatz von Currency Conversion können Währungen konvertiert werden (vgl. Oswald 2006, S. 73). Prinzipiell können diese Services alle remote erbracht werden. Da die Kundenanforderungen jedoch häufig sehr individuell sind, ist der Standardisierungsgrad der Projekte, die von SLO ausgeliefert werden, weniger hoch als beispielsweise derjenigen Projekte, die die Service Delivery Group erbringt. Daher enthalten die Projekte der SLO vielfach eine gewisse Präsenz beim Kunden. Abbildung 3 zeigt die Wertkette für die Abteilung SLO, anhand derer aufgezeigt wird, welche Aktivitäten sich für die Leistungserbringung remote eignen. Services werden für Anforderungen entwickelt, die wiederholt in gleicher Form bei verschiedenen Unternehmungen auftreten und mit einem standardisierten Vorgehen gelöst werden können. Die Serviceentwicklung ist daher immer marktgetrieben. Obgleich die Kunden den Input für neue Services liefern, findet die Entwicklung in räumlicher Distanz zum Kunden statt.

Annette Ohr, Dirk Holtbrügge, Katrin Schillo & Marcus Wagner 148 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Serviceentwicklung

Auftragsanbahnung

remote

on-site

Abbildung 3:

Analyse remote

Konzeption on-site

Realisierung remote

Test & Go Live on-site/remote

Wertkette der Abteilung SLO

Da SLO Projekte nur über die Landesgesellschaften abwickeln kann, findet die Auftragsanbahnung über die dortigen Vertriebsmitarbeiter statt. Diese Customer-Engagement-Manager (CEM) sind die Themenansprechpartner für SLO in den einzelnen Ländern und haben direkten Kundenkontakt. Daher läuft diese Phase on-site ab. Dies bietet gleichzeitig den Vorteil, örtliche Gegebenheiten berücksichtigen zu können, was vor allem bei den rechtlichen Aspekten der Vertragserstellung Bedeutung erlangt. Bevor dem Kunden ein Angebot oder eine Preisschätzung unterbreitet werden kann, wird eine werkzeuggestützte Analyse des Systems durchgeführt. Diese dient zur Identifikation und Quantifizierung von Optimierungsmöglichkeiten sowie der Lokalisierung von Problemfeldern. Diese Programme und Tools liefern schnell Informationen über das System. Die Interpretation dieser Informationen wird von Experten vorgenommen. Da aufgrund der hohen Spezialisierung der Einsatz des einzelnen Mitarbeiters meist sehr kurz ist, wird diese Phase remote durchgeführt. Zudem bietet die remote Durchführung den Vorteil, dass die Experten persönlich miteinander interagieren und sich austauschen können. Hat sich der Kunde nach Vorstellung der Ergebnisse dafür entschieden, das Projekt mit SAP durchzuführen, findet die Konzeption statt. Je nach Individualität der Anforderungen werden entsprechende Informationen des Kunden benötigt. Für eine effizientere Zusammenarbeit und reibungslose Abstimmung erfolgt dieser Teil des Projektes vor Ort. Sobald die Konzeption erarbeitet ist, können die technischen Änderungen per Fernleitung im System des Kunden vorgenommen werden. Dies geschieht zunächst innerhalb einer Testlandschaft, die ein Abbild des Produktivsystems des Kunden ist. Sind alle Änderungen vorgenommen und die Tests fehlerfrei, werden die Änderungen im Produktivsystem vorgenommen. Das so genannte „Go Live“ findet teilweise remote und teilweise beim Kunden statt. Typischerweise nimmt der Personaleinsatz über die Wertkette hinweg zu. Im Folgenden wird die Erbringung von Remote Services am Beispiel eines Projektes mit dem japanischen Kunden Marubeni erläutert. Dieses Beispiel eignet sich deshalb besonders gut zur Illustration, da es eines der umfangreichsten Projekte ist, die SAP SLO in den letzen Jahren durchgeführt hat. Entsprechend vielfältig waren die dabei zu lösenden Probleme. Zudem wird das Projekt auch von SAP als „Customer Success Story“ bezeichnet (vgl. SAP 2005).

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4

Das Projekt Marubeni

4.1

Kurzportrait

Die Marubeni Corporation ist eine global agierende japanische Handelsunternehmung mit Stammsitz in Tokio. Die 1858 gegründete Unternehmung beschäftigt rund 3.700 Mitarbeiter (gesamte Gruppe 24.000). Mit 138 Niederlassungen in 74 Ländern erwirtschaftete Marubeni 2005 einen Umsatz von 56,7 Mrd. € (vgl. Marubeni 2006). Die Aufgabe von SAP bestand darin, zehn relativ alte SAP-Systeme durch ein neues SAP-System abzulösen und eine gleichzeitige Migration von SAP R/3, Release 3.1H auf SAP R/3 Enterprise durchzuführen. Zusätzlich galt es, einen Buchungskreis, der auf neun Systeme bzw. Server verteilt war, auf ein System bzw. einen Server zu überführen. Schließlich sollte die Einkaufsorganisation, die auf vier Systeme verteilt war, zusammengeführt werden (vgl. Oswald 2006, S. 76). Erschwerend kam hinzu, dass nicht nur die Systeme, sondern auch die Hardware und die Datenbank veraltet waren. Da bei der ursprünglichen Implementierung der Software im Jahre 1990 jede Unternehmungseinheit ein eigenes System erhielt, bildete Marubeni mit diesen zehn Systemen immer die gesamte Unternehmung ab, was einen sehr großen zusätzlichen Verwaltungsaufwand bedingte. Um z.B. Berichte zu vergleichen, mussten diese jeweils aus den einzelnen Systemen ausgelesen werden, was sehr viel Zeit beanspruchte und dadurch das Managementreporting behinderte. Aufgrund des fortgeschrittenen Alters des Release war die Wartung mit zusätzlichen Kosten verbunden. Hinzu kam, dass SAP die Einstellung der Wartung angekündigt hatte. Da Marubeni seit 1997 an einem für die ganze Gruppe einheitlichen Managementsystem aufbauend auf SAP R/3 arbeitete, welches 2003 in allen Niederlassungen implementiert war, musste die zukünftige Wartung gesichert werden. Dies bedeutete zwingend das Upgrade des alten Release auf 4.7 Enterprise, was damit letztlich der Auslöser für die Serverkonsolidierung war, da sich das Upgrade eines einzigen Servers einfacher gestalten würde als dasjenige von zehn. Der erste Kontakt zwischen Marubeni und SAP bezüglich dieses Projektes fand Anfang 2004 statt, als Mitarbeiter von Marubeni bei einem Besuch in Walldorf die Problemstellung darlegten. Im Frühjahr wurde Marubeni im Zuge einer Präsentation vor Ort die Vorgehensweise erläutert. Daraufhin gab der Kunde seine Zustimmung zum Projektvorschlag. Den folgenden Schritt bildete die Analyse der zehn Systeme, um herauszufinden, wie komplex und zeitaufwändig sich die Zusammenführung gestalten würde. Im Rahmen der zwischen 30 und 50 Tagen andauernden Analyse, die remote durchgeführt wurde, verglichen die Experten die Systeme miteinander, identifizierten Unterschiede zwischen den Systemen und lokalisierten Schwierigkeiten, die bei der Konsolidierung auftreten würden. Im Anschluss wurden die Ergebnisse wieder vor Ort beim Kunden präsentiert. Hierauf entschied sich Marubeni, das Projekt mit SAP durchzuführen. Im Mai 2005 wurde das konsolidierte System unter Einhaltung aller Vorgaben produktiv gesetzt. Auch historische Daten konnten erhalten und alle Eigen-

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entwicklungen in das neue Zielsystem überführt werden. Insgesamt hatte das Projekt eine Laufzeit von einem Jahr.

4.2

Konfiguration der Wertkettenaktivitäten

4.2.1 Besondere Herausforderungen und Chancen Aufgrund der technischen Möglichkeit, verschiedene Leistungen in räumlicher Distanz zum Kunden zu erbringen, stellt sich die Frage nach dem Ort der Ansiedlung der Aktivitäten sowie, ob diese zentral gebündelt oder geografisch gestreut werden sollen. Der Vorteil, Aktivitäten in Länder mit einem niedrigeren Kostenniveau zu verlagern, sind erhebliche Kosteneinsparungen. Wird dieser Vorteil teilweise an die Kunden weitergegeben, kann auch die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden. „Würde man (…) weiterhin alles von Deutschland aus machen“, so ein Befragter, „wüsste ich nicht, ob SAP noch konkurrenzfähig wäre.“ Allerdings beinhaltet diese Strategie auch Risiken und Gefahren. Je stärker die Wertaktivitäten verteilt sind, desto komplexer werden die Übernahme von Arbeiten, die Zusammenarbeit und auch die Verwaltung. Aufgaben müssen verteilt und deren Erledigung überwacht werden. Allein vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Zeitzonen gestaltet sich dies schwierig. Hinzu kommen Verständigungsprobleme, die sowohl sprachlicher Natur sein als auch aufgrund unterschiedlicher kultureller Hintergründe entstehen können. „Ich meine, je näher man an das Heimatland kommt, desto geringer werden die Probleme“, so ein Befragter. Zudem ist die Fluktuation oft viel höher als in Deutschland. Dies bedeutet einen erheblichen Mehraufwand: „Da steckt unheimlich viel mehr dahinter (als die angepriesenen Kostenvorteile). Das muss man organisatorisch erst einmal managen. Für uns ist es nicht normal, dass wir ein Work-Package in so und so vielen Seiten beschreiben und dann hinterher schreiben, dass man diesen Code auch mal testen muss. Das ist für uns irgendwie selbstverständlich, aber etwa für die (indischen Kollegen) eben nicht. Und dann gibt es hier wieder ein Hand-overMeeting oder Sign-Off-Meeting, wo man das Ganze dann wieder zurücknimmt und kontrolliert. Wahnsinnig, der ganze Aufwand. Wenn man hier zwei erfahrene Leute hat, dann machen die das, was dort fünf machen, mit weniger Overhead“, so ein Befragter. So kann es auch passieren, dass sich Projekte verschieben, weil die indischen Kollegen nicht in der Lage waren, zu liefern, was erwartet wurde. Hierdurch wird auch die Flexibilität eingeschränkt. Die Möglichkeit der Konfiguration ist ebenfalls vom Entwicklungsgrad der einzelnen Services abhängig. Ist ein Service eingeführt, hochgradig standardisiert und erfordert daher wenig Kundenkommunikation, kann er problemlos remote erbracht und daher in einem Niedriglohnland wie Indien, China oder Osteuropa angesiedelt werden. Können Projekte mit derartigen Services durchgeführt werden, ist es sinnvoll, die Mitarbeiter, die diese Services erstellen, an einem Ort zu bündeln, so dass ein besserer Know-howAustausch stattfinden kann. Befindet sich ein Service allerdings erst am Anfang des Lebenszyklus, ist viel Interaktion mit den Kunden und Entwicklungsabteilungen not-

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wendig. Daher wird er in der Entstehensphase am Standort Walldorf realisiert, „wo sich die geballte Kompetenz befindet.“ Bei Entscheidungen über die Konfiguration dürfen deshalb nicht nur Kostenaspekte betrachtet, sondern es muss auch bedacht werden, dass die Akzeptanz einiger Kunden gegenüber Ressourcen aus Niedriglohnländern gering ausgeprägt ist: „Die Zurückhaltung wäre da schon hoch. Es gibt da sicherlich Barrieren. Die wollen jemanden in ihrer Muttersprache und auch jemanden, der schnell bei ihnen sein kann“, urteilt ein Befragter. Auch die Nähe zum Kunden muss in derartige Überlegungen mit einbezogen werden. Hierzu bemerkt ein Befragter: „Wir überlegen im ersten Ansatz, welche Aktivitäten man lokal erbringen kann. Da spielen natürlich Kostenaspekte eine Rolle, da spielt Kundennähe eine Rolle. So eine Mischung hinzubekommen ist letztendlich die Herausforderung.“

4.2.2 Derzeitige Realisierung bei SAP SAP unterhält neben Deutschland weltweit weitere neun Entwicklungslabore in Brasilien, Bulgarien, China, Frankreich, Indien, Israel, Kanada, Ungarn und den USA (vgl. SAP 2006b). Sie stellen eine dynamische Gemeinschaft innerhalb der globalen Forschungs- und Entwicklungsorganisation von SAP dar. Die Labore teilen ihre Erkenntnisse, fördern kreative Entwicklungen auf weltweiter Basis und setzen somit Standards für Exzellenz in Innovation, Effektivität und Verlässlichkeit. Zudem überbrücken sie die Kluft zwischen den lokalen Marktanforderungen und der SAP-Entwicklungsorganisation und erleichtern den Zugang zur Forschungsgemeinschaft (Scientific Community) der jeweiligen Länder. Eine besondere Bedeutung wird zukünftig dem Standort Indien zukommen. Der Vorstandsvorsitzende Henning Kagermann kündigte an, Indien zu einer strategischen Basis für die Asien-Pazifik-Region aufwerten zu wollen. So soll in den kommenden fünf Jahren rund 1 Mrd. US-$ in den Standort investiert werden. Die Zahl der Angestellten soll in diesem Zeitraum von derzeit 2.750 auf 8.000 ansteigen (vgl. o.V. 2006). Zusammen mit China gehört Indien damit zu den am schnellsten wachsenden Standorten. Gründe dafür sind die hervorragende Ausbildung und die geringen Lohnkosten. So wird in Walldorf immer weniger Standardentwicklung betrieben. Diese Aufgabe übernehmen die in Asien aufgebauten Einheiten. Die Entwicklungsabteilungen in Walldorf besitzen Peer-Abteilungen z.B. in Bangalore, an die Entwicklungsarbeit abgegeben wird. Dabei werden klar definierte Arbeitspakete übertragen, so dass die Mitarbeiter vor Ort häufig den Gesamtzusammenhang ihrer Arbeit nicht kennen, sondern nur einen abgegrenzten Bereich. Ein Brückenkopf in Walldorf sendet die Arbeitspakete an die jeweiligen Personen und kontrolliert, dass die Arbeit unter Einhaltung von Zeit und Budget erledigt wird. Allerdings gibt es auch so genannte Themen-Ownerships, bei denen die gesamte Verantwortung für einen Themenbereich übertragen wird. Seit Kurzem werden auch Beratungseinheiten in Indien errichtet. Da sich diese Entwicklung, Expertenwissen dezentral aufzubauen und vorzuhalten, erst in der Anfangsphase befindet, kann Walldorf noch immer als „Keimzelle“ des tiefen Expertenwissens angesehen werden. Dieses Wissen wird durch deutsche Beratungsteams exportiert, die

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durch Berater aus den jeweiligen Landesgesellschaften ergänzt werden, welche mit den lokalen Anforderungen besser vertraut sind. Häufig werden diese für die vertriebsnahen Aktivitäten wie das Projektmanagement eingesetzt. Die administrative Abwicklung erfolgt in jedem Fall durch lokale Mitarbeiter. Diese sind in die Projekte mehr oder weniger stark involviert, je nachdem wie weitreichend die Kenntnisse über die zu erbringende Leistung sind. Zumeist erfolgt aufgrund des vorhandenen Erfahrungswissens die Konzeption durch Mitarbeiter aus Walldorf, während die standardisierte Realisierung vermehrt in Indien durchgeführt wird. Pioniere für die Leistungserbringung in Ländern, die eine günstigere Kostenstruktur aufweisen (Cost-Effective-Countries), waren der Service und Support. Das erste Servicezentrum wurde in Irland aufgebaut. Zu den großen drei Support-Zentren gehören heute neben Irland, das die USA betreut, sowie Österreich und Spanien, die für Mitteleuropa zuständig sind. Weitere kleinere Zentren sind über den gesamten Globus verteilt. So arbeitet der Support nach dem so genannten Follow-the-Sun Prinzip. Wenn die Mitarbeiter in Europa Feierabend haben, werden die noch offenen Meldungen von den Kollegen einer anderen Zeitzone übernommen, so dass der Support die Anfragen der Kunden 24 Stunden 7 Tage die Woche betreuen kann. Diese Art zu arbeiten wird bei SAP Global Delivery genannt. Eine weitere Entwicklung zeichnet sich bei der Servicelieferung innerhalb von SAP ab. Die einst in Walldorf und Dresden ansässige Human Resource-Abteilung wurde im Juli 2006 nach Tschechien (Prag) verlagert. Dort werden inzwischen alle Mitarbeiterservices wie Reisekosten- oder Lohnabrechnung erbracht. Die Auslagerung verdeutlicht die Strategie der Unternehmung, ausführende Tätigkeiten, die nur ein relativ geringes oder schnell erlernbares Know-how erfordern, in Ländern mit einem niedrigeren Lohnkostenniveau anzusiedeln.

4.2.3 Zukünftige Bedeutung Für die Zukunft wird der geografischen Streuung der Wertaktivitäten trotz der damit verbundenen Probleme eine zunehmende Relevanz zugemessen. Dazu trägt vor allem die wachsende Bedeutung der asiatischen Märkte bei. Ein Befragter sieht „die absolute Notwendigkeit, dass wir in Asien Liefereinheiten haben, um den asiatischen Markt zu unterstützen. Aus Europa ist das zu den gegebenen Rahmenkosten in dieser Menge nicht leistbar.“ Obwohl im asiatischen Raum ein gewisses Marktpotenzial vorhanden ist, wird die Kapazität der in naher Zukunft aufgebauten Einheiten die Anfragen in der Region übersteigen. Die überschüssigen Kapazitäten werden dann zum Import von Remote Consulting-Leistungen aus Indien in den europäischen Raum genutzt. Zudem ist auch für den Bereich Service und Support angedacht, vermehrt Services aus Indien liefern zu lassen. Werden allmählich Aufgaben, die im Kompetenzbereich von Walldorf lagen, an asiatische Einheiten abgegeben, stellt sich die Frage, welche Rolle der Standort Walldorf zukünftig spielen wird. Bisher ist er das Kompetenzzentrum und die Keimzelle des tiefen Experten-Know-hows. Aber auch die Mitarbeiter in den neu aufgebauten bzw. erweiterten Standorten werden Erfahrungswissen sammeln und den Know-how-Vorsprung stetig verkleinern. Der Vorstandsvorsitzende Henning Kager-

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mann äußert sich hierzu folgendermaßen: „Wenn wir nachlassen und hinter die Qualität und Produktivität der anderen Standorte zurückfallen würden, dann würden wir in Deutschland wohl nicht weiter einstellen können. Denn die Standorte stehen untereinander in einem Wettbewerb“ (zit. nach Kroker/Turi/Hohensee 2006, S. 64). Folgendes provokantes Zitat unterstreicht diese Aussage: „Die Gleichung SAP gleich Walldorf gilt nicht mehr“ (ebenda).

4.3

Koordination

4.3.1 Koordinationsbedarf Aus der Arbeitsteilung und Spezialisierung der einzelnen Unternehmungseinheiten resultieren Interdependenzen, die abgestimmt werden müssen. Erhöht wird dieser Koordinationsaufwand durch die Verteilung der Wertkettenaktivitäten auf mehrere Standorte in unterschiedlichen Ländern. „Der erste zusätzliche Standort schafft schon mal einen zusätzlichen Verwaltungsaufwand von ca. 30% (..). Für jedes weitere Land kommen dann vielleicht noch mal 10% Verwaltungsaufwand dazu (..)“, so ein Befragter. Da die SLO kundenindividuelle Projekte durchführt, erfolgt die Abstimmung nicht nur innerhalb der eigenen Organisation und der jeweiligen Landesgesellschaft vor Ort, sondern auch zwischen dem Kunden sowie eventuell dessen IT-Dienstleister. Somit gilt es häufig, vier unterschiedliche Parteien, die wiederum aus einer Mehrzahl an Akteuren bestehen, zu koordinieren. Das Ausmaß dieses Aufwandes unterstreicht folgende Aussage eines Mitarbeiters: „Zwei Drittel sind reine Kommunikationsarbeiten, Projektmanagementarbeiten und Koordinationsarbeiten.“

4.3.2 Eingesetzte Koordinationsinstrumente 4.3.2.1 Technische Hilfsmittel Zur Überbrückung der räumlichen Distanz zwischen Kunde und SAP sowie zwischen SAP Deutschland und den jeweiligen Landesgesellschaften werden verschiedene Informations- und Kommunikationstechnologien eingesetzt. Technische Informationen werden vor allem durch E-Mails übermittelt. Erfordert ein Sachverhalt die simultane Kommunikation mehrerer Parteien, werden auch Telefonkonferenzen geschaltet. In seltenen Fällen werden Videokonferenzen anberaumt, da deren Effizienz wegen der bisher noch schlechten Bild- und Tonübertragung stark in Frage gestellt wird. So genannte WebexSessions erlauben den parallelen Zugriff auf Folien am Bildschirm bei gleichzeitiger Telefonkonferenz. Über den Windows Messenger können auf schnellem Weg kurze Nachrichten ausgetauscht werden. Ein elektronischer Kalender vereinfacht die Terminkoordination der einzelnen Projektteilnehmer. Die elektronische Form der Kommunikation kann jedoch persönliche Face-to-FaceKontakte nicht ersetzen, so ein Befragter: „Klar, das ist besser als nichts, aber ich sage mal, nicht halb so effektiv wie ein vor Ort-Meeting.“ Daher müssen Remote ServiceProjekte viel standardisierter und strukturierter ablaufen. Zu Anfang eines Projektes

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gibt es ein so genanntes Staffing, bei dem einzelne Rollen mit Personen besetzt werden. Je klarer die Aufgaben abgegrenzt werden, umso geringer wird später der Koordinationsaufwand. Da Koordination dennoch stets notwendig ist, wird hierfür ein Projektleiter eingesetzt, der Ziele und Termine vorgibt. Nach der Analysephase beraumt die SLO häufig ein persönliches Kick-off-Meeting beim Kunden an, bei dem alle beteiligten Parteien zusammenkommen. Hier wird die Projektplanung vorgestellt, der Leistungsumfang abgeklärt und eine Aufgabenverteilung zwischen SAP und dem Kunden vorgenommen. Es ist wichtig, „dass einfach alles klar ist (..), dann kann man viel effizienter arbeiten (..). Eine richtige Abstimmung zu machen, lohnt sich“, so ein Mitarbeiter. Das gesamte Konzept des Marubeni-Projektes umfasste ein rund 100seitiges Dokument, das detailliert mit dem Kunden abgesprochen wurde: „Damit hat man schon eine Menge vorher abfangen können.“ Die Aufgabenverteilung beim Marubeni-Projekt sah folgendermaßen aus. Auf deutscher Seite war Kees van Turnhout der Projektleiter, der gleichzeitig auch auf der operationalen Ebene in das Projekt eingebunden war. SAP Japan übernahm die Betreuung des Kunden und organisierte die Kundenmeetings vor Ort. Hauptansprechpartner und Projektleiter waren hier Masanori Sugimura und Fumihiko Nishita. Die beiden Projektleiter Turnhout und Sugimura unterhielten wöchentliche Status-Meetings, die telefonisch stattfanden und bei denen offene Punkte besprochen sowie Fragen abgeklärt wurden. SAP Japan war aufgrund der sprachlichen Barrieren als Mittler eingesetzt. So wurden besprochene Aspekte und Fragen an den jeweiligen Partner weitergegeben. Zu Beginn des Projektes funktionierte dies nur bedingt, da die beiden japanischen Projektleiter fachfremd waren und es relativ lange dauerte, bis sie in der Lage waren, zu vermitteln, was vermittelt werden sollte. Daher äußerten diese auch den Wunsch nach zusätzlichen Mitarbeitern, die bereits das geforderte Technikverständnis besitzen. Zusätzlich galt es, mit SAP Japan große Sprachbarrieren zu überwinden, wodurch sich die Kommunikation schwierig gestaltete. Als Folge davon wurden Templates in Form von Fragelisten, Issuelisten und technischen oder Application-To-do-Listen in Excelform eingesetzt. Diese ermöglichten eine gut strukturierte Vorgehensweise. Für konkrete Probleme gab es bestimmte Themen-Ansprechpartner auf beiden Seiten. Bei den persönlichen Meetings vor Ort wurden unterstützende Visualisierungen zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses eingesetzt. So wurde mit Powerpoint-Präsentationen und Tafelbildern gearbeitet. Aufgrund der strukturierten Vorgehensweise hatten alle Parteien stets denselben Wissensstand. „Bei Remote Services besteht eben immer die Gefahr, dass man nur einen spricht und dass die anderen das nicht mitbekommen“, berichtet ein Befragter. Die klare Aufgabenverteilung half zudem, Kompetenzstreitigkeiten zu vermeiden, wie sie bei anderen Projekten zum Teil auftraten. Allerdings wird auf diese Weise auch die Flexibilität und Dynamik der Projekte eingeschränkt. Richtlinien strukturieren, welche Vorgehensweise zu befolgen ist, und werden zumeist auf Basis der Erfahrungen früherer Projekte angefertigt. Auf diese Weise soll Best-Practice-Wissen konserviert und zur Standardisierung von Prozessen herangezogen werden. Diese Richtlinien sind zentral auf einem Server abgelegt, so dass jeder Mitarbeiter darauf zugreifen kann. Verfügbar

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sind sie sowohl auf Deutsch als auch auf Englisch, damit sie z.B. auch von den indischen Kollegen verwendet werden können. Einerseits wird bei der Erbringung von Remote Services zwar die Koordination der räumlich entfernten Parteien vor gewisse Herausforderungen gestellt, andererseits bedeutet dies zugleich, dass die liefernden Mitarbeiter in ein Backoffice eingebunden sind und daher schnell und unkompliziert miteinander kommunizieren können. Gerade in Vorbereitungsphasen, in denen kurzfristig Experten aus anderen Bereichen hinzugezogen werden müssen, die nicht in das Projekt eingebunden sind, ist es von Vorteil, remote zu arbeiten. Experten-Know-how muss kurzfristig verfügbar sein: „Das wäre jetzt vor Ort beim Kunden gar nicht möglich. (..) Das ist gar nicht machbar, diese geistige Arbeit vor Ort zu realisieren.“ Unabhängig von den damit verbundenen Kosten wäre es zudem sehr schwierig, ein Team zu finden, das ein Projekt komplett vor Ort realisieren könnte. Da die meisten Mitarbeiter nicht nur in ein Projekt involviert sind, sondern mehrere Projekte betreuen, würde es logistisch sehr komplex werden, die Einsätze zu steuern. 4.3.2.2 Unternehmungskultur Für die Koordination dezentraler Entscheidungen ist auch die Unternehmungskultur von großer Bedeutung. „Die Firmenkultur kann einen brutal motivieren, kann einen aber auch brutal bremsen“, so ein Befragter. Bei SAP kommt deutlich das erstere zum Ausdruck. Die Mitarbeiter loben die vielen Freiräume, die ihnen die Unternehmung einräumt: „Der Unterschied ist für mich immer noch die Freiheit, die der Einzelne hat, sich zu entwickeln, Dinge selbstverantwortlich zu tun.“ Als wichtig wird von den Mitarbeitern auch empfunden, dass die Meinung des Einzelnen gefragt ist und ihnen vertraut sowie viel zugetraut wird. Viel Wert wird darauf gelegt, dass alle Mitarbeiter ihre Meinung und ihre Sichtweise zum Ausdruck bringen können. Die Arbeitsatmosphäre wird als sehr kooperativ bezeichnet. Kollegen wie auch Vorgesetzte können jederzeit um Rat gebeten werden: „Ich kann eben (..) zu dem Kollegen hingehen und fragen und werde immer offene Türen einrennen. Da sitzt jetzt keiner auf seinem Know-how, sondern die Kollegen sind immer bereit, einen zu unterstützen.“ Dieses gemeinschaftliche Miteinander, sich auf unkomplizierte und schnelle Weise gegenseitig zu helfen, wird von der SAP-Kultur gefördert. So sind Kaffeeecken eingerichtet, die das informelle Networking unterstützen. Auch zahlreiche Freizeitaktivitäten werden angeboten, die zum gegenseitigen Kennenlernen dienen und die Mitarbeiter zusätzlich motivieren. Die so geschaffene Vertrautheit äußert sich beispielsweise darin, dass man sich in der Unternehmung grundsätzlich duzt. Die lockere Atmosphäre zeigt sich zudem im legeren Kleidungsstil. Auf diese Weise werden Unternehmenswerte von SAP wie Kundenorientierung, Qualitätsbewusstsein oder auch beharrliches Streben nach herausragenden Produkten verinnerlicht. Vielfach müssen Entscheidungen deshalb nicht herbeigeführt werden, sondern „man weiß einfach, wie es zu tun ist.“ 4.3.2.3 Sicherheitsaspekte Zum Schutz der Kunden erfolgt der Zugriff auf deren Systeme über ein abgesichertes Virtual Private Network (VPN). Um überhaupt in das SAP-Netzwerk zu gelangen,

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sind mehrere Sicherheitsabfragen eingerichtet. Auch innerhalb des Netzes sind alle Systeme, Applikationen oder Funktionen, die man abrufen will, passwortgeschützt. Die Leitungen zum Kunden sind verschlüsselt. Zudem kann der Kunde selbst steuern, welcher User wann auf sein System zugreifen kann und welche Berechtigungen er dort hat. Die Mitarbeiter müssen ein Closure Agreement unterschreiben, in dem sie sich zur vertraulichen Behandlung der Daten verpflichten: „Wir als Mitarbeiter müssen die Daten natürlich vertraulich behandeln.“ Trotzdem ist ein großes Vertrauen seitens der Kunden notwendig, da sensible Daten zugänglich gemacht werden. Allerdings gibt es auch Unternehmungen bzw. Einrichtungen, die sehr hohe Sicherheitsvorkehrungen treffen, wie z.B. Schweizer Banken, die Bundeswehr oder Ministerien. Hier werden Leitungen nicht geöffnet und die Erbringung von Remote Services untersagt. „Aber die ganz normalen Unternehmen haben im Allgemeinen keine Probleme damit, ihre Remote-Leitung zu öffnen. Das sind wirklich nur Unternehmen mit sehr, sehr hohen Sicherheitslevels“, konstatiert ein Befragter. 4.3.2.4 Qualitätssicherung Die Sicherung der Qualität findet bei Services, wie sie SLO erbringt, durch Tests statt. Gleich zu Anfang eines Projektes werden Testzyklen geplant. Während der technischen Implementierungsphase finden zwei bis drei Testzyklen statt, bei denen das bisherige Ergebnis abgenommen wird. Alle Arbeiten werden in einer Testumgebung durchgeführt, die einen Klon des eigentlichen Produktivsystems darstellt. Erst nach dem letzten fehlerfreien Test werden die veränderten Daten in das Produktivsystem übertragen und das veränderte System Live geschaltet. Die Tests bestehen zum einen aus technischen Prüfungen. Hier wird von der SLO untersucht, ob die Datenübertragung einwandfrei war und alle Daten ins Zielsystem überführt wurden. Zum anderen ist der Kunde dafür verantwortlich, diese Tests auf Applikationsebene durchzuführen. Er muss somit überprüfen, ob seine betriebswirtschaftlichen Prozesse nach wie vor ordnungsgemäß ablaufen. Die Bedeutung solcher Tests beurteilt ein Mitarbeiter wie folgt: „Was Besseres als so einen richtigen Test gibt es eigentlich nicht, um die Qualität zu sichern.“ Um bei den Tests nicht zahlreiche Fehler zu produzieren, werden im Vorfeld weitere Maßnahmen getroffen. So müssen die Mitarbeiter die Prozesse genau kennen und wissen, welche Schritte bei speziellen Aufgabenstellungen zu unternehmen sind. Dies wird durch Standardisierung erreicht. Dazu werden Best Practices identifiziert, die in anderen Projekten wieder verwendbar sind. Damit wird eine klare Strukturierung der Prozesse erreicht. Allerdings spielt auch die Erfahrung der Mitarbeiter eine wichtige Rolle: „Je qualifizierter und erfahrener die Kollegen sind, umso besser die Qualität, weil die einfach viel wissen, die Zusammenhänge wissen.“ Von Bedeutung ist hierbei auch die Möglichkeit der Interaktion, um Wissen auszutauschen und sich gegenseitig zu fördern: „Es sind auch mehr Qualitätssicherungsmöglichkeiten gegeben, weil die eben im einem Backoffice eingebunden sind versus eine Person ist beim Kunden alleine.“

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Da bei SLO werkzeuggestützt gearbeitet wird, stellt zudem die Verlässlichkeit der eingesetzten Tools einen wichtigen Qualitätsaspekt dar. Auf Entwicklungsebene ist daher ein Qualitätsmanagement implementiert (Product Innovation Lifecycle). Funktionsbeschreibungen und Testreihen sollen sichern, dass die später eingesetzten Tools ausgiebig getestet und als verlässlich eingestuft werden. Derzeit wird zusätzlich eine Zertifizierung angestrebt.

4.4

Kundenintegration

4.4.1 Rolle des Kunden Remote Services werden als Teamprojekte durchgeführt. Dem Coreteam bei SAP steht zumeist ein Projektteam des Kunden gegenüber. Dadurch findet die Einbindung des Kunden von Beginn an statt, da nur er seine gewünschte Zielsituation bestimmen kann. Er muss Ressourcen bereitstellen, die die SAP-Mitarbeiter mit dem notwendigen fachlichen Input versorgen. Am stärksten beansprucht wird der Basisansprechpartner des Kunden. Auch die Verantwortung für die Systemadministration fällt in seinen Aufgabenbereich. Er muss die notwendigen Voraussetzungen schaffen, damit die SAP-Mitarbeiter in der Systemlandschaft arbeiten können. Zudem muss er seine Nutzer vorbereiten und auf die Umstellung schulen. Seine Hauptaufgabe besteht allerdings im Test der Systeme. Sobald von Seiten der SAP ein Test beendet ist, muss der Kunde das abgelieferte Ergebnis überprüfen. Dies ist für die SAP-Mitarbeiter nicht möglich, da sie die Geschäftsprozesse des Kunden nicht im Detail kennen. Deshalb betont ein Mitarbeiter: Der Kunde „ist extrem wichtig, weil er seine Geschäftsprozesse testen muss. SAP hat unglaublich viele Funktionen und Möglichkeiten, wie man es einstellen und benutzen kann. Das kann man unmöglich alles programmieren und vorsehen. Wir versuchen eben so weit wie möglich die Geschäftsprozesse zu verstehen und dann beim Merger zu berücksichtigen, aber letztlich muss der Kunde testen, denn das können wir nicht wissen. Deswegen geht es nicht, wenn er nicht testet. Dann scheitern solche Projekte auch.“ Die Intensität der Kundeninteraktion hängt vor allem davon ab, ob die Anforderungen eher technischer oder betriebswirtschaftlicher Art sind. Handelt es sich um rein technische Aspekte, ist relativ wenig Know-how des Kunden erforderlich. Bei betriebswirtschaftlich motivierten Aufgabenstellungen ist dagegen eine deutlich höhere Interaktion erforderlich: „Je höher die Interaktion mit dem Kunden ist, desto geringer ist der remote Anteil.“ So lässt sich auch der Wechsel zwischen remote und on-site erklären. Aufgaben, die einen hohen Abstimmungsbedarf aufgrund eines geringen Standardisierungsgrades erfordern, werden beim Kunden vor Ort ausgearbeitet. Das Verhältnis von remote und on-site-Tätigkeiten hängt zudem davon ab, was der Kunde selbst im Projekt leisten kann bzw. was er zu leisten bereit ist.

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4.4.2 Beobachtbarkeit der Dienstleistungserstellung Ein wesentliches Element von Remote Services ist, dass der Kunde den Erbringern der Dienstleistung nicht bei der Arbeit zuschauen kann. Einige Befragte von SAP Deutschland sind der Auffassung, dass dies kein Problem sei: „Er sieht ja direkt, dass da etwas passiert, wenn er ins System schaut.“ „Wenn man ein System migriert hat, sind die Daten physikalisch anderswo platziert. Das kann der Kunde auch sehen.“ Andere Mitarbeiter bemängeln dagegen, dass der Arbeitsfortschritt für den Kunden oft nicht oder nur zum Teil sichtbar ist: „Das Hauptproblem ist eben, dass der Kunde nicht so richtig mitbekommt, was wir hier machen, also wie weit wir mit dem Projekt sind.“ Diese Mitarbeiter betonen die Wichtigkeit der Dokumentation der Arbeitsschritte, die der Kunde als Bearbeitungsfortschrittsmeldung erhalten sollte. „Da haben die wirklich gesagt, Ihr seid ja schon viel weiter als wir gedacht haben. Und daraufhin haben wir gemerkt, dass wir ein bisschen mehr kommunizieren müssen, dafür sorgen müssen, dass dieser Informationsfluss besser wird. Die müssen nämlich schon wissen, was wir hier machen“, so ein Befragter. Die Übermittlung des Prozessfortschrittes sollte nach deren Ermessen aktiv betrieben werden. Dies kann über Statusberichte oder Telefonkonferenzen geschehen. Zurückführen lassen sich diese unterschiedlichen Auffassungen auf die unterschiedlichen Bezugspunkte im Leistungserstellungsprozess. So stellen die Mitarbeiter, die die Leistungserbringung für beobachtbar halten, auf Zeitpunkte ab, an denen bereits Ergebnisse vorliegen bzw. Veränderungen vorgenommen wurden. Diese sind dann für den Kunden entweder in schriftlicher Form oder anhand der Systemdaten sichtbar. Die anderen Mitarbeiter stellen auf Phasen ab, in denen Vorarbeit geleistet, aber kein sichtbarer Output produziert wird. Für die Mitarbeiter von Marubeni gestaltete sich der Leistungserstellungsprozess als Black Box, was als sehr frustrierend empfunden wurde. Hierzu äußerte sich ein Befragter folgendermaßen: „Wir wissen nicht, was die machen, bis wir dann nach einer Woche wieder erfahren, was in dieser Zeit passiert ist. Das ist sehr frustrierend.“ Den wöchentlichen Statusabgleich empfand Marubeni als nicht ausreichend. Um dem Bedürfnis nach Informationen des jeweiligen Kunden nachzukommen, sollte daher im Einvernehmen mit diesem beschlossen werden, in welchem Zyklus der Projektfortschritt gemeldet wird.

4.4.3 Probleme bei der Kundenintegration Probleme bei der Kundenintegration führen die SAP-Mitarbeiter bei internationalen Kunden auf zwei Aspekte zurück, und zwar zum einen auf Sprachschwierigkeiten und zum anderen auf kulturelle Unterschiede. Bis ein gemeinsames Verständnis über die Leistungserbringung gefunden wird, ist der Aufwand im Vergleich zu einem deutschen Kunden erheblich höher. So kann es sein, dass sich die verschiedenen Partner aufgrund der unterschiedlichen Kulturen nicht aufeinander einstellen können. Dadurch wird die Kommunikation und Zusammenarbeit schwieriger: „Die Denkweise ist dort eine ganz andere. Und auch der Arbeitsstil unterschiedet sich sehr.“ Teilweise ist auch

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die Art der Kommunikation unterschiedlich. In Japan „muss alles schriftlich erfolgen. Und nach Möglichkeit in Matrix-Form, also in Excel“, berichtet ein Mitarbeiter. So sind spontane Telefonate mit den Mitarbeitern des Kunden eher selten, da sich deren Englischkenntnisse vorwiegend auf die geschriebene Sprache und weniger auf die gesprochene beziehen: „Unsere Mitarbeiter können Englisch häufig sehr gut schreiben und lesen, aber nicht sprechen.“ Mit einem Telefonat würde man sie daher in Verlegenheit bringen. Zudem wurde von den SAP-Mitarbeitern als schwierig empfunden, dass Japaner oft nicht direkt kommunizieren. Werden mehrere Vorschläge unterbreitet, nicken sie diese alle ab, und die SAP-Mitarbeiter wissen nicht, welcher Vorschlag nun wirklich angenommen wurde. Dadurch ist es für sie schwierig, die Wünsche des Kunden herauszufinden. Die Detailorientierung der japanischen Kunden führt zudem dazu, dass diese sehr viele Fragen stellen und alles äußerst genau erklärt haben wollen. Per Telefon und E-Mail gestaltet sich dies äußerst schwierig. Daher ist ein gewisser Anteil an persönlicher Kommunikation erforderlich: „Wenn man das remote machen müsste, würde man auf beiden Seiten nicht glücklich. Da ist es besser, vor Ort zu gehen und alles im Detail zu besprechen.“ Allerdings betonen die Befragten, dass diese Schwierigkeiten gleichfalls beim Kunden vor Ort auftreten und keinen remote-spezifischen Charakter haben. Hinzu kommt beim Einsatz vor Ort, dass durch Gesten, die aus dem europäischen Raum bekannt sind, jedoch in anderen Kulturen nicht zwingend dieselbe Bedeutung besitzen, Fehlinterpretationen in eine Kommunikation hineingetragen werden. Daher gilt: „Desto näher das Land kulturell ist, desto einfacher ist es auf jeden Fall.“ Indes können kulturelle Unterschiede in manchen Situationen auch vorteilhaft sein. In der japanischen Kultur steht der Kunde in der Hierarchie höher als der Dienstleister. So ist es für die Landesgesellschaft, in der vorwiegend Japaner tätig sind, schwer möglich, den Kunden bei unsinnigen Anforderungen zurechtzuweisen. SAP Deutschland kann hier seinen Ausländerstatus nutzen: „Wir sind zwar auch niederrangiger, aber wir können uns das erlauben, denn wir kennen ja die Kultur nicht [lacht].“

4.4.4 Kundenbindung Die Erfahrung der SAP-Mitarbeiter zeigt, dass die Kundenbindung durch die Kundenintegration verstärkt wird: „Die (Kundenintegration) wirkt sich hoch (auf die Kundenbindung) aus, denn da lernt man sich kennen und schätzen oder auch nicht schätzen.“ Besonders wichtig ist, dass der Kunde einen Hauptansprechpartner bei SAP hat, der sich mit den Prozessen des Kunden sehr gut auskennt und dessen Probleme vorrangig bearbeitet: „Denn über die zwei Personen wird eine Kundenbindung aufgebaut.“ Wenn zudem die Kommunikation gut funktioniert und die Kunden mit der Leistung zufrieden sind, wenden sie sich bei neuen Anforderungen wieder an die SAP. Beim Remote Consulting sind die persönlichen Kontakte allerdings überwiegend auf Telefon und EMail beschränkt. Dadurch ist es deutlich schwieriger, eine persönliche Beziehung herzustellen, welche positiv auf die Kundenbindung wirkt. Der Kunde Marubeni wurde bereits in der Vergangenheit erfolgreich von SAP beliefert. Im Rahmen des Vorgängerprojektes hatte die Unternehmung unter Beweis ge-

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stellt, ein kompetenter Partner für derartige Problemstellungen zu sein. Die Kundenbindung wird hier dadurch offensichtlich, dass trotz der Möglichkeit der Serverkonsolidierung durch andere Anbieter eine solche aufgrund der guten Geschäftsbeziehung zu SAP nicht in Betracht gezogen wurde.

4.4.5 Erfolgsfaktoren auf Kundenseite Damit ein Remote Service-Projekt erfolgreich abgewickelt werden kann, müssen bestimmte Faktoren beim Kunden erfüllt sein. Wichtig ist zum einen eine klare und eindeutige Definition der Anforderungen. Zudem muss der Kunde mit der Teilung der Verantwortlichkeiten einverstanden sein, da nicht die komplette Leistung von SAP erbracht werden kann. Für jeden involvierten Bereich muss es feste Ansprechpartner geben, die bei internationalen Projekten über ausreichend Englischkenntnisse verfügen sollten. Unerlässlich für den Projekterfolg ist schließlich das Vertrauen des Kunden in die Unternehmung und in die von dieser erbrachten Dienstleistung.

4.4.6 Vertrauensbildende Maßnahmen Um eine Vertrauensbasis zwischen SAP und den Kunden zu schaffen bzw. diese zu stärken und auszubauen, werden unterschiedliche Maßnahmen ergriffen. Vor dem Hintergrund der Bedeutung persönlicher Beziehungen zwischen den Mitarbeitern von SAP und denen des Kunden wird zu Anfang eines Projektes versucht, Meetings beim Kunden vor Ort abzuhalten, „damit man in der kurzen Zeit, in der man dort ist, eine Vertrauensbasis entwickelt.“ Dadurch sollen sich die Parteien kennen lernen. Wichtig sind auch Kontakte nach der regulären Arbeitszeit: „Abends sind wir dann oft Essen gegangen. Wir sind von Kunden sehr nett eingeladen worden. Auch SAP Japan hat uns eingeladen. Man hat zudem solche Social Events gemacht. Und das war schon gut, dass man einander kennenlernt.“ Die Befragten sind überzeugt, dass persönliche Beziehungen die Zusammenarbeit erleichtern. Gerade in Ländern wie Japan ist die Durchführung eines Projektes ohne vorheriges gegenseitiges Kennenlernen nicht möglich. „Es ist einfach leichter, wenn man sich kennt, wenn man die Gesichter kennt, mit denen man dann hinterher telefoniert oder mit denen man dann schreibt“, berichtet ein Mitarbeiter. Bei Projekten, die ausschließlich remote abgewickelt werden, wird empfohlen, die Kommunikation bevorzugt per Telefon anstatt per E-Mail abzuwickeln, denn „durch die Stimme kann schon so eine gewisse Vertrautheit geschaffen werden.“ Einig sind sich die Befragten darüber, dass es keine einfache Aufgabe darstellt, per Telefon oder E-Mail Vertrauen aufzubauen. Dabei ist es allerdings von Vorteil, Teil der Organisation SAP zu sein: „Wir haben schon einen Vertrauensvorschuss, denn wir kommen eben mit den drei Buchstaben SAP an.“ Auch für Marubeni stellte dies einen wichtigen Aspekt dar: „Wir vertrauen in die Technik und Leistungsfähigkeit der SAP AG.“ Als vertrauensbildend sehen die Befragten zudem an, Probleme zu lösen sowie durch gute Leistungen zu überzeugen: „Das ist, glaube ich, auch wichtig, dass die denken, dass wir ihr Problem verstehen und eine Lösung dafür haben.“ Durch die Aussage eines Marubeni-Mitarbeiters kann dies bestätigt werden: „Als wir das erste Mal in Deutschland waren und uns eine ganze Reihe unterschiedlicher Lösungswege vorge-

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stellt wurde, waren unsere Zweifel ausgelöscht.“ Die Kombination aus persönlicher Beziehung und Überzeugung durch kompetentes Auftreten schafft letztlich eine derart starke Vertrauensbasis, die Kunden zur Zustimmung der Leistungserbringung remote veranlasst. Wurde das Vertrauen im Zuge der Durchführung eines Projektes erworben, kommen Kunden mit Folgeprojekten wieder auf die Unternehmung zurück. Dies traf auch auf Marubeni zu.

4.4.7 Akzeptanz von Remote Services Die Akzeptanz von Remote Services wird von den SAP-Mitarbeitern überwiegend als sehr hoch eingeschätzt: „Die ist hoch, sehr hoch würde ich sagen.“ Für viele Kunden stellt es kein Problem dar, dass die Mitarbeiter nicht vor Ort sind. Eine Mitarbeiterin vermutet, dass die Kunden eine on-site-Tätigkeit wahrscheinlich bevorzugen würden, aber aus Kostengründen Remote Services mehr und mehr akzeptiert sind. Zudem wird eine über die Jahre steigende Akzeptanz festgestellt. Unterschiede in der Akzeptanz werden eher zwischen verschiedenen Branchen als zwischen unterschiedlichen Ländern identifiziert. Für japanische Kunden wird jedoch hervorgehoben, dass diese sehr viel persönliche Betreuung benötigen und daher immer eine gewisse Präsenz vor Ort erforderlich ist. So konstatiert der Projektverantwortliche von Marubeni, dass sich die Unternehmung das Projekt ohne die Landesgesellschaft in Japan, die diese Betreuung hauptsächlich übernahm, nicht hätte vorstellen können. Trotz der hohen Akzeptanz ist es schwer vorstellbar, dass Remote Services vor-OrtLeistungen völlig ersetzen: „Ich denke, von den Kommunikationsmöglichkeiten her wird das weiter wachsen. Wird aber nie den Bedarf von vor-Ort-Leistungen ersetzen. Der wird nie gegen Null gehen.“ Dies gilt besonders für wenig standardisierte Leistungen, „weil die persönliche Ebene (hier) eine große Rolle spielt.“ Die hoch standardisierten Leistungen der Global Delivery Einheit werden allerdings zum Großteil ausschließlich remote erbracht.

4.5

Personalmanagement

4.5.1 Besondere Herausforderungen und Chancen Der Einsatz von Remote Services bedingt, dass einige Mitarbeiter nur noch virtuell ins Ausland entsandt werden (vgl. den Beitrag von Holtbrügge/Schillo in diesem Band). Daraus ergeben sich veränderte Anforderungen. Durch den Wegfall persönlicher Kommunikationsmöglichkeiten besteht die Gefahr, dass ein gegenseitiges Verständnis zwischen geografisch entfernten Mitarbeitern nicht entstehen kann und sich interkulturelle Missverständnisse verstärken. Zudem hat das neue Zielkundensegment Mittelstand aufgrund seiner geringeren Unternehmungsgröße häufig auch weniger internationale Erfahrungen und damit eine geringer ausgeprägte interkulturelle Kompetenz. Die Kluft zwischen den Kulturen zu überwinden und damit die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu schaffen, ist Aufgabe der Mitarbeiter von SAP. Dazu ist eine ausgeprägte interkulturelle Kompetenz erforderlich, die, sofern nicht bereits durch

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internationale Erfahrungen vorhanden, entwickelt werden muss. Geeignete Methoden des Personalmanagement generieren so aus der Ressource Mitarbeiter einen strategischen Wettbewerbsvorteil.

4.5.2 Derzeitige Realisierung bei SAP 4.5.2.1 Personalbedarfplanung und -deckung Bei größeren Projekten gilt es, entsprechende Mitarbeiter gemäß den jeweiligen Anforderungen zu identifizieren und diese den Projekten zuzuordnen. Dazu wird im Vorfeld geprüft, welche Funktionalitäten die jeweilige Kundenunternehmung einsetzt. Hierzu gibt es bei SAP ein Ressourcenmanagement, das alle freien Ressourcen verwaltet und die geeigneten Mitarbeiter für anstehende Aufgaben auswählt. Die identifizierten Mitarbeiter werden häufig nur kurzfristig benötigt: „Der Zugriff muss auch recht kurzfristig erfolgen können.“ Die Projektmitarbeiter kommen nicht notwendigerweise aus der Abteilung SLO, sondern häufig auch aus anderen Abteilungen. Bei der Teamzusammenstellung muss darauf geachtet werden, ein Gleichgewicht zwischen Experten und Mitarbeitern mit wenig Erfahrung zu finden, so dass in allen Teams eine bestimmte Zahl von Experten zu finden ist. 4.5.2.2 Personalentwicklung Im Zuge der Personalentwicklung sollen die Mitarbeiter auf die speziellen Anforderungen ihres Tätigkeitsfeldes vorbereitet werden. Für die Arbeit mit Remote Services ergeben sich zusätzliche Anforderungen. Ein besonderer Anspruch von Remote Services besteht darin, die Wünsche des Kunden zu erfassen und trotz fehlenden Gegenübers dessen Stimmungslage zu erkennen und entsprechend darauf zu reagieren. Auch Verständigungsprobleme durch sinnentleerte E-Mails müssen überwunden werden. Weiterhin muss darauf geachtet werden, dem Kunden den Projektstatus zu übermitteln. Der Kontakt, der bei Tätigkeiten direkt beim Kunden automatisch gegeben wäre, muss bei Remote Services bewusst gestaltet werden. Da Remote Service-Projekte strukturierter ablaufen, müssen die Mitarbeiter vorausschauend planen können und von Beginn an die Verantwortlichkeiten definieren. Da Ressourcen flexibler einsetzbar sind und Leerzeiten wegfallen, müssen sich die Mitarbeiter schneller in neue und stets veränderte Sachverhalte einarbeiten und zudem damit zurechtkommen, dass sie während eines Arbeitstages mehr leisten müssen, da Pausen durch Anfahrten zu Kunden nicht mehr entstehen. Abgesehen von diesen Besonderheiten wird betont, dass sich die Anforderungen an die technischen Qualifikationen nicht unterscheiden: „Speziell ausgebildete Remote Mitarbeiter gibt es bei uns nicht.“ Entgegen der Erwartung wird bezüglich der Soft Skills hervorgehoben, dass diese bei vor Ort erbrachten Leistungen sogar höher ausgeprägt sein sollten: „Ich würde eher sagen, dass man on-site mehr Skills, mehr Soft Skills braucht als remote.“ Diese Aussage lässt sich darauf zurückführen, dass die Befragten sich hier auf Mitarbeiter beziehen, die ausschließlich hoch standarisierte Remote Services erbringen, die vorwiegend technisches Verständnis und wenig Abstimmung mit

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dem Kunden erfordern. Für diese Mitarbeiter spielt die persönliche Beziehung zum Kunden eine untergeordnete Rolle, da die Kommunikation hauptsächlich technische Aspekte umfasst. So kommen hier kulturelle Unterschiede weniger zum Tragen. Darüber hinaus wurde die Problemstellung bereits durch andere Mitarbeiter, beispielsweise durch die lokalen Mitarbeiter der jeweiligen Landesgesellschaft erfasst, die in diesem Rahmen die Aufgabe des Vertrauensaufbaus übernahmen. Unterdessen müssen die Mitarbeiter von SLO, deren Tätigkeitsspektrum weniger strukturierte Aufgabenstellungen und kundenindividuelle Anforderungen umfasst, sowohl über ausgeprägte technische Qualifikationen als auch über Soft Skills verfügen, die im Umgang mit internationalen Kunden gerade bei fehlendem Face-to-FaceKontakt in besonderem Maße beansprucht werden. Vorbereitet auf ihre Tätigkeit werden die Mitarbeiter des Bereichs SLO, der sehr technisch orientiert ist, vor allem durch Trainings-on-the-job. Neue Mitarbeiter werden sofort in laufende Projekte integriert. Dabei erhalten sie einen erfahrenen Mitarbeiter der Abteilung als Mentor, der ihnen zur Seite steht: „Dann habe ich noch den Entwickler, der diese Organisationslösung machte, betreut, im Sinne von Coaching.“ Da es sich um stark spezialisierte Arbeit handelt, dauert es ca. 1 ½ Jahre, bis die Mitarbeiter alle Tools kennen. Den Mitarbeitern wird auch ein entsprechendes Kursangebot offeriert, das hauptsächlich technische Trainings umfasst: „Gut, ich hatte einmal so ein bisschen ein Soft Skill Training, aber hauptsächlich waren das, als ich angefangen habe, technische Trainings.“ Da neue Mitarbeiter in das Backoffice eingebunden sind, findet ein beschleunigter Wissenstransfer statt, wodurch Ausbildungskonzepte vereinfacht werden und eine bezogen auf den Wissenstand heterogene Gruppe an Mitarbeitern schneller auf ein einheitliches Niveau gebracht werden kann. Im Bereich Entwicklung erhalten die Mitarbeiter auch interkulturelle Trainings, die sie auf die Zusammenarbeit mit den ausländischen Kollegen vorbereiten sollen. Diese sind als Workshops ausgestaltet, in denen Rollenspiele stattfinden, Verhaltensregeln gelernt werden und deren Bedeutung verdeutlicht wird. Im Bereich Beratung werden diese jedoch nicht angeboten. So erhielt auch das Marubeni Coreteam keine japanspezifische Vorbereitung. Einige Mitglieder hatten aus vorherigen Projekten allerdings bereits Asienerfahrung gesammelt bzw. sich privat mit der Landeskultur auseinandergesetzt. Häufig wird argumentiert, dass die Herausforderungen mit gesundem Menschenverstand und einer gewissen Sensibilität auch ohne spezielle Trainings gemeistert werden können. Trotzdem halten die Befragten interkulturelle Trainings für sinnvoll und würden auch daran teilnehmen, sofern ein entsprechendes Angebot gemacht würde. Insgesamt wird deutlich, dass technische Aspekte stark im Vordergrund stehen, während Soft Skills weitestgehend vernachlässigt werden. Da diese allerdings besonders im Umgang mit Kunden, mit denen kein regelmäßiger persönlicher Kontakt besteht, von großer Bedeutung sind, sollte hier zukünftig über geeignete Fördermaßnahmen nachgedacht werden. Besonders für interkulturell unerfahrene Mitarbeiter ist dies wichtig (vgl. Holtbrügge/Schillo 2007).

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4.5.2.3 Personaleinsatz Die Arbeitsinhalte der SLO sind sehr anspruchsvoll und erfordern von den Mitarbeitern ein ausgeprägtes Know-how. Die unterschiedlichen Aufgabenstellungen bieten ein sehr abwechslungsreiches Tätigkeitsspektrum. Vielfach können sich die Mitarbeiter auch selbst neue Aufgabenstellungen suchen. Da die Erbringung der Leistung Expertenwissen erfordert, wird diese zumeist durch ein Team erledigt, das selbständig über die interne Aufgabenverteilung entscheiden kann. Alle Teammitglieder bearbeiten gleichrangig ihren jeweiligen Aufgabenbereich. Auch der Projektleiter ist meist in operativer Weise in das Projekt eingegliedert und übernimmt nicht ausschließlich Projektmanagementaufgaben. Aufgrund der Möglichkeit der remoten Leistungserbringung, können die Mitarbeiter den Großteil der Arbeitszeit in ihrer gewohnten Arbeitsumgebung mit den gewohnten Arbeitsmitteln verbringen. Um bei Projekten schnell und flexibel auf das Know-how andrer Ressourcen zurückgreifen zu können, die nicht zum Kernteam eines Projektes gehören, teilen sich meist vier bis sechs Mitarbeiter ein Büro. Da die Mitarbeiter von SLO für alle Länder, abgesehen den USA und Kanada, die über eine eigene SLO-Abteilung verfügen, zuständig sind, findet die Zusammenarbeit häufig mit Kollegen und Kunden anderer Zeitzonen statt. Um ein größeres Zeitfenster zu schaffen, in welchem alle Partner gleichzeitig aktiv werden können, müssen sich die SAP-Mitarbeiter bezüglich ihrer Arbeitszeit an den Remote-Standort anpassen, was entweder bedeuten kann, morgens früher in das Büro zu kommen oder abends länger zu bleiben. Daher spielt die Möglichkeit der freien Zeiteinteilung des Einzelnen bei der Aufgabenerledigung eine wichtige Rolle. So können die Mitarbeiter den Beginn und das Ende des Arbeitstages sowie Pausen je nach Projekterfordernis selbst bestimmen. Das große Vertrauen in die Mitarbeiter spiegelt sich in der fehlenden Zeiterfassung wider, was zusätzlich zu deren Motivation beiträgt. 4.5.2.4 Personalführung Die Personalführung bei SLO liegt im Aufgabenbereich des Abteilungsleiters. Dieser lässt seine Mitarbeiter sehr eigenständig arbeiten und bringt ihnen in hohem Maß Vertrauen entgegen: „Man kann sehr selbständig arbeiten. Wir haben recht viel Freiraum.“ So können die Mitarbeiter ihre Wochenplanung an abzuarbeitenden Projekten und Aufgaben selbständig aufstellen und bestimmen sogar bei Projekten häufig selbst ihren Projektleiter, der die Koordination übernimmt. Auch werden sie selten Projekten zugeteilt, sondern können vielfach selbst bestimmen, an welchen Projekten sie mitarbeiten möchten. Aufgrund des hohen Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter eignet sich dieser äußerst partizipative Führungsstil sehr gut und trägt zur Motivationssteigerung der Mitarbeiter bei. So kann der Abteilungsleiter entspannt äußern: „die sind alle erwachsen.“ Allerdings wäre die Realisierung der Führungsaufgabe auf andere Art und Weise wegen der großen Zahl der Mitarbeiter in der Abteilung kaum denkbar. Zudem erfordert die Vielzahl der anstehenden Projekte, die sich häufig nur über einen kurzen Zeitraum erstrecken und wenige Ressourcen beanspruchen, eine gewisse Eigendynamik der Mitarbeiter in der Koordination.

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4.5.2.5 Arbeitszufriedenheit Die Mitarbeiter der SLO sind daran gewöhnt, sowohl remote als auch on-site zu arbeiten. Die Mischung empfindet die Mehrheit als sehr angenehm: „Also ich mag diese Mischung.“ Obwohl die Arbeit mit dem Kunden im multikulturellen und -nationalen Umfeld als Job Enrichment angesehen wird, motivieren Remote Services in anderer Hinsicht. So können durch den verminderten Reiseaufwand soziale Kontakte besser gepflegt werden. Zudem bieten Remote Services Müttern mit Kindern oder familiengebundenen Mitarbeitern die Chance, weiterhin im Beruf tätig zu sein. Speziell auf die Arbeit bezogen wird hervorgehoben, dass sich diese remote effektiver gestalten lässt, „denn ich hab hier einfach mehr Ruhe. Wenn ich irgendwelche Dinge im Detail durchdenken muss, habe ich meine gewohnte Arbeitsumgebung, meine gewohnten Arbeitsmittel. Da komme ich eigentlich zu besseren Ergebnissen, als wenn ich beim Kunden sitze.“ Aufgrund der Tatsache, sich seine Zeit besser einteilen zu können, werden von einem Mitarbeiter Remote Services deshalb zumeist bevorzugt.

5

Fazit und Ausblick

Remote Services sind bei SAP bereits seit vielen Jahren im Einsatz. Die ersten Anwendungsfelder bildeten Archivierung und Upgrades, d.h. wiederkehrende Aufgaben, die beim Wechsel auf ein neues Release zu leisten sind. Da die Betreuung des Kunden vor Ort hohe Kosten verursacht, entstand die Idee, derartige Leistungen remote zu erbringen. Große Bedeutung erlangten Remote Services allerdings erst im Zuge der Euroumstellung, als auf jedem R/3 System eine Conversion durchgeführt werden musste. Es eignen sich jedoch nicht alle Projekte oder Anforderungen zur remoten Abwicklung. Dazu müssen Prozesse sehr klar definiert und strukturiert sein und Probleme mit einem standardisierten Vorgehen gelöst werden können. Zudem ist eine viel exaktere Planung notwendig. Mit der Komplexität von Projekten geht allerdings der Standardisierungsgrad zurück. Daher ergibt sich oft eine Mischung aus remote und onsite Tätigkeiten, wie es auch beim Projekt Marubeni der Fall war. Auch wenn die Projekte vor Ort dynamischer und viel flexibler sind, ist die Bedeutung der Remote Services sehr groß. Viele Leistungen wären aufgrund der Zahl der zu bedienenden Kunden gar nicht anders realisierbar. Denn wenn die Mitarbeiter remote arbeiten, können sie mehrere Kunden gleichzeitig betreuen. Wegen der entfallenden Leerzeiten kann dadurch eine erheblich größere Anzahl an Projekten ausgeliefert werden. Die Folge davon ist eine deutlich höhere Effizienz. Das steigende Kostenbewusstsein vieler Unternehmungen wird daher die Nachfrage nach Remote Services steigern. Die einzige technische Voraussetzung ist die Öffnung der obligatorisch vorhandenen Serviceverbindung zu SAP. Das Projekt mit dem Kunden Marubeni dient als anschauliches Beispiel dafür, wie ein Remote Service-Projekt erfolgreich abgewickelt werden kann. Von dieser Vorgehensweise können auch andere Unternehmungen profitieren, sofern sie folgende als erfolgskritisch identifizierten Faktoren beachten. Essentiell für den Projekterfolg war die

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klare Aufgabenabgrenzung und Rollenverteilung am Anfang des Projektes. Der regelmäßige Statusaustausch sicherte den gleichen Wissenstand aller Partner, was für das Vorantreiben des Projektes entscheidend war. Da Pläne und vor allem deren Einhaltung für Kunden, mit denen kein regelmäßiger persönlicher Kontakt besteht, eine große Rolle spielen, war das strukturierte Vorgehen ein weiterer Erfolgsfaktor. Der Einsatz von Mitarbeitern mit ausgeprägter interkultureller Erfahrung trug zur relativ reibungslosen Kommunikation und Zusammenarbeit der verschiedenen Partner bei. Ein positiver Umstand war zudem die Tatsache, dass der Kunde Marubeni eine international erfahrene Unternehmung ist, deren Mitarbeiter durch längere Auslandsaufenthalte mit der westlichen Kultur vertraut sind und daher zu einer weitgehend störungsfreien interkulturellen Kommunikation beitrugen. Allerdings wurden trotz der überwiegend positiven Durchführung einige verbesserungswürdige Schwachpunkte identifiziert. Als großes Defizit wurde die Sichtbarkeit des Leistungserstellungsprozesses erkannt, welcher für den Kunden transparenter gemacht werden muss. Bislang erfolgt dieser überwiegend als Black Box, was oft Frustrationen beim Kunden hervorruft. Weiterhin sollte auf die Integration technischer, betriebswirtschaftlicher und kultureller Aspekte geachtet werden. Bisher stehen technische Aspekte deutlich im Vordergrund. Die Konflikte hervorrufenden kulturellen Aspekte werden weitgehend vernachlässigt. Da diese jedoch das Scheitern eines Projektes bewirken können, sollte hierauf zukünftig ein stärkerer Fokus gelegt werden. Dies umfasst vor allem auch die Förderung interkultureller Kompetenz unerfahrener Mitarbeiter.

Literaturverzeichnis

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Internetbasierte Remote Services bei der Heidelberger Druckmaschinen AG

Nancy V. Wünderlich, Technische Universität München Michael Pfeffer, Heidelberger Druckmaschinen AG Gliederung 1

Einleitung

2

Das Unternehmen Heidelberger Druckmaschinen AG

3

Remote Services für Druckmaschinen

4 4.1 4.2 4.3

Anwendungsbeispiele für Remote Services bei Heidelberger Fernschulung in China Fern-Justage in England Störfallbehebung in Finnland

5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.2 5.3 5.4 6

Herausforderungen bei der Erbringung internetbasierter Remote Services Befürchtungen um die Sicherheit der Daten Lösungsansatz: Etablierung eines Sicherheitskonzepts Lösungsansatz: Erhöhung der Prozesstransparenz Lösungsansatz: Kundenseitige Wahrnehmung der Handlungskontrolle Fehlen des persönlichen Kontakts Bedarf an global verfügbarem Expertenwissen Erhöhter Wissensbedarf beim Kunden Neue Einsatzmöglichkeiten von Remote Services

7

Fazit

Internetbasierte Remote Services bei der Heidelberger Druckmaschinen AG

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________171 ____

1

Einleitung

Die Heidelberger Druckmaschinen AG (Heidelberg) bietet seit Anfang der 90er Jahren ferngesteuerte Dienstleistungen, so genannte Remote Services, für verschiedene Druckmaschinentypen aus eigener Fertigung an. Anhand der vorliegenden Fallstudie soll verdeutlicht werden, welche besonderen Herausforderungen sich für den Anbieter von Remote Services darstellen und welche Vorteile sich aus der Fernerbringung von Dienstleistungen für die Kunden von Heidelberg ergeben. Nach einer kurzen Beschreibung des Unternehmens und seines Geschäftfeldes werden die technischen Anforderungen und Voraussetzungen für einen Fernzugriff vorgestellt. Im Anschluss werden anhand dreier Anwendungsbeispiele im internationalen Umfeld die Vorteile der Remote Services identifiziert und illustriert. Ein Schwerpunkt der Studie besteht in der Identifikation von Herausforderungen, die sich bei der Erbringung von internetbasierten Remote Services ergeben. Es werden die bereits bestehenden Lösungsansätze und Herangehensweisen von Heidelberg aufgezeigt und abschließend zukünftige Einsatzfelder von Remote Services identifiziert.

2

Das Unternehmen Heidelberger Druckmaschinen AG

Die Heidelberger Druckmaschinen AG ist mit über 40 Prozent Marktanteil im Bogenoffsetdruck der international führende Lösungsanbieter für gewerbliche und industrielle Anwender in der Printmedien-Industrie. Mit Hauptsitz in Heidelberg, Deutschland, konzentriert sich der Konzern auf die gesamte Wertschöpfungskette der gängigen Formatklassen im Bereich Bogenoffsetdruck (Sheetfed) und Flexodruck. Neben Bogenoffsetdruckmaschinen umfasst dies die Druckvorstufe, Druckweiterverarbeitung sowie die dazugehörenden Workflowkomponenten und das Schulungsangebot der Print Media Academy. Das komplette Serviceangebot fasst Heidelberg unter dem Oberbegriff „systemservice“ zusammen. Das systemservice-Portfolio beinhaltet kundenspezifisch zugeschnittene Dienstleistungen vom technischen Service über Wartungsmodelle, Serviceteile, Logistik, Beratung zur Optimierung von Produktions- und Geschäftsprozessen sowie die Absatzfinanzierung. Qualifizierte und erfahrene Serviceexperten erbringen den Heidelberg systemservice unter Einsatz neuester Technologien und Tools, einschließlich e-Services. Mit mehr als 3.700 Mitarbeitern in 250 Niederlassungen in 170 Ländern verfügt Heidelberg über das dichteste Servicenetz in der Druckindustrie. systemservice bringt über seine Produkte und Dienstleistungen den Druckereibetrieben stabilere Produktionsbedingungen, höhere Produktivität und Qualität und damit nachhaltige Ertragspotenziale. Das Unternehmen generiert seinen Umsatz zu 85 Prozent durch eigene Vertriebsgesellschaften und erzielt weit über 80 Prozent seines Umsatzes im Ausland. Es stützt sein Geschäft auf die Märkte der wichtigsten OECD-Industrieregionen und verstärkt

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sein Engagement zusätzlich in Wachstumsmärkten wie Asien und Osteuropa. Im Geschäftsjahr 2005/2006 erreichte Heidelberg einen Umsatz von 3,586 Mrd. € bezogen auf die Sparten Press, Postpress und Financial Services sowie einen Jahresüberschuss von 135 Mio. €. Zum 31. März 2006 beschäftigte die Heidelberg-Gruppe weltweit 18.716 Mitarbeiter.

3

Remote Services für Druckmaschinen

Der Service aus der Ferne via Internet gehört zum Standard-Dienstleistungsangebot der Heidelberger Druckmaschinen AG. Kunden, die diese Remote Services in Anspruch nehmen möchten, benötigen dazu lediglich ein internetfähiges Produkt von Heidelberg, z.B. eine Druckmaschine samt der Maschinensteuerung „Prinect CP2000 Center“, sowie ein lokales Netzwerk (LAN) mit Internetanschluss. Die Verbindung zwischen den Heidelberg-Produkten und dem LAN erfolgt über ein einfaches Netzwerkkabel. Neben mehreren Tausend Prepress-Lösungen hat Heidelberg bereits über 2000 dieser Systeme auch für Press- und Postpress-Anwendungen im Markt. Kunden von Heidelberg können dadurch beispielsweise im Störfall einer Druckmaschine sehr zeitnah und unkompliziert Hilfe erhalten. Die Steuerung der Druckmaschine durch den Kunden erfolgt über ein berührungssensitives Bildschirm-Interface – dem Touchscreen (vgl. Abb. 1). Dort kann der Maschinenbediener über die visuelle Menüsteuerung auch im Bedarfsfall einen Remote Service anfordern. Automatisch wird dann ein SupportMitarbeiter von Heidelberg verständigt, der sich beim Kunden meldet und um Erlaubnis zur Fernwartung anfragt. Per Druck auf den Touchscreen oder Mausklick auf den entsprechenden Menü-Button gibt der Kunde schließlich den Zugriff für den „fernwartenden“ Techniker frei, der die Ursachen des Störfalls zeitnah beheben kann. Der erfolgreiche Einsatz der Remote Services bei Heidelberg liegt auch in der rasant voranschreitenden Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien begründet. „Die neue internetbasierte Technik löst nun nach und nach die vor mehr als fünfzehn Jahren eingeführte modembasierte Ferndiagnose ab“, sagt Michael Pfeffer, Leiter Innovative Remote Services bei Heidelberg. Das Modem, das noch vor wenigen Jahren als Kernstück der Datenfernübertragung galt, ist nunmehr veraltet. „Die Hardware selbst veraltet zusehends, die Geschwindigkeit ist begrenzt und in manchen Ländern sind Datentransfers über normale Telefonleitungen gar nicht möglich“, berichtet Michael Pfeffer. Zudem sei die Funktionalität von Modem-Lösungen durch die inzwischen überholte Technik stark eingeschränkt. „Hier bietet die Internet-Technik deutlich mehr Möglichkeiten: Das Internet ist weltweit verfügbar, es gibt immer mehr breitbandige Leitungen, mehrere Personen können von unterschiedlichen Orten aus gleichzeitig an ein- und demselben Projekt arbeiten und zudem ist ein Internetzugang bei vielen Druckereien ohnehin vorhanden.“

Internetbasierte Remote Services bei der Heidelberger Druckmaschinen AG

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Abbildung 1:

4

Touchscreen-Monitor an der Druckmaschine

Anwendungsbeispiele von Remote Services bei Heidelberg

Das facettenreiche Anwendungsspektrum von Remote Services bei Heidelberg und die daraus entstehenden Vorteile für Anbieter und Kunden insbesondere im internationalen Umfeld sollen anhand dreier Beispiele verdeutlicht werden.

4.1

Fern-Schulung in China

Von den neuen Möglichkeiten ferngesteuerter Dienstleistungen hat beispielsweise Jingqin Huang profitiert, als sie im April 2005 ihre neue Heidelberg-Druckmaschine Speedmaster CD 102-4 mit Prinect CP 2000 erhielt. Für die General Managerin der chinesischen Beijing Kaixin Printing Company war diese Maschine die erste mit neuen CP2000 Center-Funktionen, und entsprechend unerfahren war ihr Bedienpersonal im Umgang mit den neuen Features. Wenn sich die Drucker also bei manchen Einstellungen für bestimmte Druckjobs nicht sicher waren, konnte ihnen per Remote Service geholfen werden. Der systemservice-Experte Weiwei Wang von Heidelberg China loggte sich in das System ein und führte den Druckern vor, welche einzelnen Schritte

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zum gewünschten Ziel führten. Den Klickpfad des Servicetechnikers sowie die Auswahl der erforderlichen Menüpunkte konnten die Drucker per Remote Desktop auf dem Touchscreen an der Maschine verfolgen. „Das hat uns allen viel, viel Zeit erspart“, so Huang.

4.2

Fern-Justage in England

Ähnlich positive Erfahrungen hat man auch bei Barnwell’s Print in England gemacht. Dort war bereits ein spezieller Druckjob auf einer neuen Speedmaster CD 74-5 angelaufen, der nach besonderen Einstellungen für die Prozessfarben verlangte. Es galt, einen Kunstdruck auf einer Art Aquarell-Farbpalette herzustellen. Ein Anruf in der Heidelberg-Niederlassung, ein Druck auf den Touchscreen des Prinect CP2000 Centers und innerhalb weniger Augenblicke nahm der eingeloggte systemservice-Experte Mick Simmonds die erforderlichen Justagen vor, während die Maschine lief. „Das war in der Tat sehr eindrucksvoll“, erklären die beiden Inhaber Lincoln und Julian Barnwell unisono, „und hat unsere Produktivität deutlich gesteigert.“

4.3

Störfallbehebung in Finnland

Bei ESA Print Oy in Finnland war die Produktion schon zum Stillstand gekommen, nachdem ein JDF-Produktionsprozess durch einen plötzlichen Stromausfall in der Druckerei nicht wieder aufgenommen werden konnte. Das Prinect Printready System rührte sich einfach nicht mehr. Auch der hauseigene DTP-Spezialist Esa Heiskanen wusste nicht weiter. Also ging Jarmo Kuntamo, systemservice-Experte von Heidelberg Finnland, online ins System und brachte es innerhalb kürzester Zeit wieder zum Laufen. Dabei „schulte“ er auch gleich den ESA-Kollegen in der Druckerei, der das System dann weiter stabilisieren konnte.

5

Herausfoderungen bei der Erbringung internetbasierter Remote Services

Der entscheidende Vorteil der ferngesteuerten Dienstleistungen für den Kunden von Heidelberg ist, dass er nicht erst auf die persönliche Ankunft eines systemserviceTechnikers warten muss, sondern er kann einem Heidelberg-Mitarbeiter durch einen Internetzugang jederzeit Zugriff auf seinen Maschinenpark gewähren. Wo sich dieser Servicetechniker zu diesem Zeitpunkt befindet, ist dabei für die Erbringung der Dienstleistung vollkommen gleichgültig. Zudem sind über den Remote-Zugriff nicht mehr nur Ferndiagnosen, sondern auch detaillierte Inspektionen oder gar Optimierungen des Druckvorgangs möglich – wie etwa die Feinjustage von Druckeinstellungen, Kalibrierungen und Kennlinien usw. Auch Fernberatungen (etwa für spezielle Druckjobs) oder Trainings sind online realisierbar. Trotz der aus der ferngesteuerten Erbrin-

Internetbasierte Remote Services bei der Heidelberger Druckmaschinen AG

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gung von Dienstleistungen entstehenden Kosten- und Zeitvorteile für den Kunden werden Remote Services teilweise kritisch vom Kunden betrachtet. Die besonderen Betrachtungsweisen und Erwartungen der Kunden an Remote Services führen zu neuen Herausforderungen für den Anbieter ferngesteuerter Dienstleistungen, die im Folgenden betrachtet werden sollen.

5.1

Befürchtungen um die Sicherheit der Daten

Viele Kunden waren es bisher gewohnt, dass die Erbringung von Dienstleistungen wie Fehlerdiagnose und -behebung von Heidelberg Außendienst-Servicetechnikern erbracht wurde. Einer Wartung des eigenen Druckmaschinensystems über das Internet standen viele Kunden anfangs kritisch gegenüber. So stand die Befürchtung im Raum, dass der Druckereibetrieb auf diese Weise unbemerkt „ausspioniert“ werden könnte und somit Daten über die Nutzung der Maschine oder über die Organisation des Gesamtbetriebs für Unberechtigten abrufbar seien. Um diesen Befürchtungen entgegenzuwirken, hat Heidelberg ein Sicherheitskonzept etabliert, welches dem Kunden sowohl hohe Sicherheitsstandards zusichert als auch die Transparenz und Kontrollierbarkeit des Prozesses erhöht.

5.1.1 Lösungsansatz: Etablierung eines Sicherheitskonzepts Hohe Sicherheitsstandards führte Heidelberg sowohl bei der Kontaktaufnahme zwischen der Druckmaschine des Kunden und dem Heidelberg systemservice ein als auch während der Erbringung des Remote Services. Als Grundregel gilt, dass die Kontaktaufnahme zwischen einem Heidelberg Experten und der Druckmaschine beim Kunden immer von diesem ausgehen muss. Für den Remote Service ist auf den Maschinen von Heidelberg bereits ein so genannter Service-Agent vorinstalliert. Diese Software ist so aufgebaut, dass sie keinerlei Kontaktaufnahme „von außen“ zulässt. Zur Eröffnung einer Remote-Verbindung muss der Maschinenbediener den Verbindungsaufbau erlauben, der dann von der Maschine vorgenommen wird. Dabei wird eine vorinstallierte Heidelberg-Servicezentrale angewählt, die im Falle eines Serviceeinsatzes diesen Anruf ähnlich wie eine Telefonzentrale an die jeweiligen zuständigen Experten vermittelt. Der Heidelberg Remote Service ist konsequent auf Internetstandards aufgebaut, die die übermittelten Daten vollständig verschlüsseln. Beim Verbindungsaufbau werden beide Kommunikationspartner eindeutig identifiziert. Die Maschine erhält eine weltweit eindeutige Kennung und ein Passwort. Die Rechner der Heidelberg-Servicezentrale tragen digitale Zertifikate. Zum anderen ist die internetbasierte Remote Service-Plattform von Heidelberg nach eingehender Untersuchung durch die deutsche TÜV Informationstechnik GmbH mit dem „Trusted Site Security“-Zertifikat ausgezeichnet worden. Dieses Zertifikat bescheinigt dem Heidelberg Remote Service-Angebot den Einsatz sicherer Technologien und Verfahren, insbesondere im Hinblick auf die Übertragung von Daten durch das Internet.

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5.1.2 Lösungsansatz: Erhöhung der Prozesstransparenz Neben den Sicherheitsvorkehrungen sorgt auch die „Beobachtbarkeit“ bei den Remote Services von Heidelberg für ein Sicherheitsgefühl und die Entstehung von Vertrauen beim Kunden. Der Kunde kann über die visuelle Menüsteuerung auf dem Touchscreen der Druckmaschine den Remote Service anfordern und auch während der Erbringung verfolgen. So kann der Kunde bzw. der Maschinenbediener anhand der Protokollierung der einzelnen Vorgänge oder auch per Remote Desktop verfolgen, welche Daten der Servicetechniker abruft und welche Parameter geändert werden.

5.1.3 Lösungsansatz: Kundenseitige Wahrnehmung der Handlungskontrolle Einigen Kunden erschien es anfangs befremdlich, dass die eigene Maschine „fremdgesteuert“ wird. Sie fühlten sich selbst zu wenig aktiv in den Dienstleistungsprozess eingebunden. Um den Kunden das Gefühl zu geben, selbst die Kontrolle über die Dienstleistungserstellung inne zuhaben, wurde ihnen an verschiedenen Stellen des Heidelberg Remote Services Prozesses Eingriffs- und Steuerungsmöglichkeiten zur Verfügung gestellt. So wird von der Druckmaschine aus nur dann Kontakt zur Heidelberg systemservice-Zentrale aufgenommen, wenn der Kunde dies wünscht und ausdrücklich erlaubt. Der Kunde muss hierbei aktiv den Remote Service über sein Steuerungsmenü der Druckmaschine anfordern. Wurde der Zugriff von Kundenseite aus erlaubt, so kann der Kunde unterschiedliche Zugriffsrechte per se einstellen, z.B. kann er Stufen vom einfachen Zugriff bis zum Datentransfer freigeben. Welche Daten an Heidelberg übertragen werden, entscheidet allein der Kunde, d.h. er muss die benötigten Daten explizit freigeben. Die Wahrnehmung der Handlungskontrolle des Kunden wurde zudem dadurch gesteigert, dass er ganz einfach per Knopfdruck zu jeder Zeit den Remote Service beenden kann und zudem in regelmäßigen Abständen während der Erbringung des Remote Services das Fortfahren bestätigen muss.

5.2

Fehlen des persönlichen Kontakts

Neben Sicherheitsbedenken scheint auch der fehlende persönliche Kontakt bei Wartungen und Störfallbehebung ein Hemmnis für die Akzeptanz der Remote Services bei den Kunden von Heidelberg zu sein. Der Kunde verzichtet bei Inanspruchnahme der ferngesteuerten Dienstleistungen auf die Gegenwart einer Person, mit der er neben fachlichen auch soziale Informationen austauschen kann. Neben der Intensivierung der Pflege der Geschäftsbeziehung über persönliche Kontakte, die nicht direkt im Zusammenhang mit der Erbringung der Remote Dienstleistung stehen, hat Heidelberg auch in der Gestaltung des Remote Services die Übermittlung von persönlichen Informationen integriert. Nach der Anfrage nach einem Remote Service muss sich der zuständige Heidelberg-Systemtechniker persönlich beim Kunden identifizieren, um den Remote Servicezugang zu erhalten. Dadurch gibt es keine anonymen Teilnehmer bei einer Remote-Verbindung. Der Name und das Bild des Service-Technikers werden auf dem

Internetbasierte Remote Services bei der Heidelberger Druckmaschinen AG

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Display des Kunden angezeigt. Denkbar wäre hier eventuell das Angebot weiterer Informationen wie z.B. des Lebenslaufs des Servicetechnikers, um eine stärkere Personifizierung des Services und damit auch eine zwischenmenschliche Bindung zwischen dem Kunden und Heidelberg zu erreichen.

5.3

Bedarf an global verfügbarem Expertenwissen

Bei den weltweit in über 40 Ländern verteilten Remote Services Kunden von Heidelberg ist es nicht verwunderlich, dass bei der Erbringung der ferngesteuerten Dienstleistungen auch intern bei den Heidelberg systemservice-Technikern Fragen anfallen, die nur von Experten auf einem bestimmten Gebiet beantwortet werden können. Diese Experten können sich sowohl bei Heidelberg in Deutschland als auch bei einem der global verteilten Heidelberg Service Center befinden. Um dem Kunden aber zeitnah eine zufrieden stellende Dienstleistung zu bieten, ist es nötig, über Zeitzonen und Ländergrenzen hinweg direkt die Expertise für die Spezialanfrage greifbar zu machen. Um diese Herausforderung anzunehmen, hat Heidelberg für den Fall, dass ein Servicetechniker von Heidelberg bei einem speziellen Problem auf Seiten des Kunden selbst nicht weiter weiß, ein „Globales Expertennetzwerk“ etabliert. Dieses ist 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche verfügbar. Der Servicetechniker aus der jeweiligen Heidelberg-Niederlassung kann sich nun von einem spezialisierten Heidelberg-Kollegen aus dem Expertennetzwerk unterstützen lassen, indem sich der Experte ebenfalls per Internet einloggt. So können beide zusammen und zeitgleich die Informationen, die die Sensoren in jeder Druckmaschine an das Prinect CP2000 Center des Kunden liefern, überprüfen, um für Vorfälle eine Lösung zu finden. Durch die gemeinsame Lösungsfindung, die wie bei ESA in Lahti nach dem praktizierten Prinzip „Hilf dem Helfer“ durchgeführt wurde, kann Heidelberg die global verteilte Expertise zur Erbringung von Remote Services zusammenbringen und somit eine optimale Wissensmanagementstruktur schaffen.

5.4

Erhöhter Wissensbedarf beim Kunden

Aufgrund der immer komplexer werdenden Technologie in der Druckmaschinenentwicklung und -herstellung ist zudem der Know-how-Bedarf beim Kunden vor Ort beim Umgang mit der Maschine erhöht. Durch die „beobachtbare“ Fernwartung der Druckmaschinen lernt der Kunde das eigene Drucksystem besser kennen und erhält Expertise, die er in späteren Situationen eigenständig anwenden kann. Um diesen Zusatznutzen der Remote Services auszuweiten, ist es beispielsweise denkbar, die internetbasierte Service-Plattform in Zukunft auch für eine Art „virtuellen Lehrgang“ zu nutzen. Ein „Remote Consultant“ könnte dem Kunden dann in jedem Einzelfall helfen, das gesamte Potenzial der immer komplexer werdenden Druckmaschinen auch voll auszuschöpfen.

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6

Neue Einsatzmöglichkeiten von Remote Services

Die Bandbreite möglicher Features, die der internetbasierte Remote Service bietet, ist groß. Bei Heidelberg wird momentan die Option untersucht, zusätzlich zu Remote Services wie Fehlerdiagnose und -behebung proaktive ferngesteuerte Dienstleistungen anzubieten. Zum Beispiel könnten Verschleißteile von sich aus „fernmelden“, dass ihre Lebensdauer bald zu Ende geht – mit dem Resultat, dass der Kunde kein Austauschintervall übersieht, der Austausch damit auch genau zum erforderlichen Zeitpunkt stattfindet und darüber hinaus die gesamte Logistik für Serviceteile optimiert wird. Eine erste Dienstleistung dieser Art wird bereits von Heidelberg angeboten. Das Qualitätsmess-System Prinect Image Control überwacht die Betriebsdauer seiner eingebauten Xenon-Lampe und kann – wenn gewünscht – den Heidelberg systemservice via Internet automatisch darüber informieren, dass die Lampe bald gewechselt werden muss.

7

Fazit

Es wurde deutlich, dass die größten Hemmnisse in der erfolgreichen Erbringung von internetbasierten Remote Services in den Sicherheitsbedenken der Kunden bestehen. Heidelberg hat neben der gezielten Entwicklung eines vertrauensvollen Sicherheitskonzeptes eine Erhöhung der Prozesstransparenz und Kontrollierbarkeit auf Seiten des Kunden angeregt, so dass die Akzeptanz von internetbasierten Remote Services bei den Kunden gesteigert werden konnte. Neben der Vermittlung eines Sicherheitsgefühls wurde deutlich, dass auch die Erhöhung der Gewahrwerdung des Prozesses der Remote Services im Interesse von Heidelberg steht. So sind die Remote Services von Heidelberg bewusst so konzipiert, dass der Kunde auf seinem Bildschirm „live“ und vor Ort miterleben kann, welche Arbeiten der Servicetechniker gerade ausführt, um eine maximale Transparenz und Bobachtbarkeit zu erreichen. Die Gewahrwerdung ist insbesondere dann wichtig, wenn der Kunde die internetbasierten Remote Services als eigenständige Dienstleistungen und diese auch außerhalb des Gewährleistungsvertrages kaufen soll. Zu den Herausforderungen, die sich für den Heidelberg systemservice aus der Ansprache und Betreuung des Kunden ergeben, konnte zudem auch auf der internen Seite eine wichtige Herausforderung identifiziert werden. So kann die Einführung einer neuen Dienstleistungsform wie den Remote Services dazu führen, dass zahlreiche Prozesse zwischen Dienstleistungsanbieter und -empfänger neu installiert oder angepasst werden müssen.

IV. Zukunftsperspektiven

Die zukünftige Entwicklung von Remote Services in Deutschland. Ergebnisse einer Delphi-Studie

Nancy V. Wünderlich, Technische Universität München Florian v. Wangenheim, Technische Universität München Gliederung 1

Einleitung

2

Prognose zukünftiger Entwicklungen von Remote Services

3 3.1 3.2 3.3

Auswahl der Sektoren mit Prognoserelevanz für Remote Services Remote Services in der Medizin Remote Services im Maschinenbau Remote Services im IT-Bereich

4

Durchführung der Delphi-Studie zur zukünftigen Entwicklung von Remote Services

5 5.1 5.2 5.3 5.4

Ergebnisse der Delphi-Studie Trends im Bereich Remote Services Prognosen zur Entwicklung von Remote Services in der Medizin Prognosen zur Entwicklung von Remote Services im Maschinenbau Prognosen zur Entwicklung von Remote Services im IT-Bereich

6

Zusammenfassung der Ergebnisse

Wir danken Astrid Kutschmann für die Unterstützung bei der Erstellung und Erhebung der DelphiStudie.

Die zukünftige Entwicklung von Remote Services in Deutschland

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________183 ____

1

Einleitung

Remote Services sind Dienstleistungen, die in einem interaktiven technologisch-vermittelten Produktionsprozess über den aktiven Zugriff des Anbieters auf das Dienstleistungsobjekt erstellt werden. Diese ferngesteuerten Dienstleistungen finden in der betrieblichen Praxis in sehr unterschiedlichen Feldern Anwendung wie in der Medizin, im IT-Bereich, in der Verkehrssteuerung sowie im Maschinenbau, dort beispielsweise immer stärker in der Automobil- und Druckindustrie. Insbesondere im IT-Bereich kommen Remote Services in der Fernimplementierung und Fernwartung bereits häufig zum Einsatz. Sie werden in den nächsten Jahren immer stärker an Bedeutung gewinnen und bis 2010 zu dem weltweit am schnellsten wachsenden Dienstleistungszweig im IT-Bereich gehören (vgl. Stiel 2004). Trotz des wachsenden Bewusstseins über die zukünftige Bedeutung von Remote Services ist eine detaillierte und differenzierte Prognose jedoch bis heute nicht vorgenommen worden. Mögliche Anwendungsszenarien von Remote Services werden von dem konkreten technologischen Entwicklungsstand der Dienstleistungsobjekte bestimmt. Beispielsweise bilden integrierte Schnittstellen und Vernetzungsmöglichkeiten von Anlagen Voraussetzung für einen Fernzugriff. Um eine Vorhersage über die Entwicklung der ferngesteuerten Dienstleistungen zu treffen, die unterschiedliche Entwicklungsstände in den vorherrschenden Technologien berücksichtigt, ist es notwendig, gezielt und differenziert auf sektorale Trends einzugehen. Um neue Erkenntnisse bezüglich branchenspezifischer Entwicklungen von Remote Services im deutschsprachigen Raum zu gewinnen, wurde im Jahr 2006 von den Verfassern eine Delphi-Studie im Rahmen des Projektes EXFED (Export ferngelenkter Dienstleistungen) durchgeführt. Diese Studie gibt die Einschätzung von ca. 200 Experten zu neuesten Trends und Entwicklungen zu Remote Services in den Bereichen Maschinenbau, Medizin und IT wieder. Im Folgenden sollen die Ergebnisse der DelphiStudie in verdichteter Form dargestellt werden, um einen Überblick über die zukünftige Entwicklung von Remote Services in drei Sektoren zu geben. Dazu werden nach einem kurzen Einblick in die Prognosemethode die Branchen vorgestellt und die Durchführung der Studie kurz skizziert. Im Anschluss werden die Ergebnisse in aggregierter Form vorgestellt.

2

Prognose zukünftiger Entwicklung mittels der DelphiMethode

Bei der Delphi-Methode handelt es sich um ein qualitatives Prognoseverfahren, welches zumeist in Form einer mehrstufigen, schriftlichen Expertenbefragung durchgeführt wird. Ziel der Delphi-Befragung ist es, eine aggregierte Expertenmeinung bezüglich zukünftig zu erwartender Trends oder zu erwartender Zukunftsereignisse zu erlangen. Dieses Befragungsverfahren wurde gegen Ende der 1950er Jahre von der Rand Corporation entwickelt (vgl. Mitchell 1991). Seitdem wird die Delphi-Prognose

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häufig für die Ermittlung von Zukunftsprognosen und Trends in verschiedenen gesellschaftlichen Bereichen angewendet (zu den verschiedenen Einsatzfeldern Häder/Häder 2000). Ein prominentes Beispiel ist die Delphi-Studie zur globalen Entwicklung von Wissenschaft und Technik, die 1998 vom Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung mit großem Erfolg durchgeführt worden ist (vgl. ISI 1998). Kennzeichen einer Delphi-Untersuchung ist neben der Gewährleistung der Anonymität der Befragung die Integration eines Feedbacks innerhalb der Studie. Diese Rückkopplung wird über eine mehrstufige Iterierung der Befragung erreicht, in der eine aggregierte Form des Experten-Feedbacks über die bisherige Bewertung ab der zweiten Runde den Experten jeweils zur Verfügung gestellt wird (vgl. Rowe/Wright 2001). Durch den Rückkopplungsprozess wird den teilnehmenden Experten die Möglichkeit zur Überprüfung ihrer Aussagen gegeben. Aufgrund der wiederholten Befragung wird ein Eingrenzen der Spannweite der Expertenmeinungen erwartet und somit eine möglichst hohe Konvergenz der Expertenmeinungen angestrebt. Das DelphiVerfahren stützt sich auf die individuellen und intuitiven Urteile der ausgewählten Experten. Die angestrebte hohe Qualität der Prognose wird von zwei Grundannahmen getragen: Es wird davon ausgegangen, dass die Experten über hohes Fachwissen bezüglich der zu untersuchenden zukünftigen Ereignisse verfügen und ihre persönliche Einschätzung in einer anonymen Form der Befragung frei anbringen können. Das Endergebnis einer Delphi-Studie ist eine aufbereitete Gruppenmeinung, die Aussagen zu den Thesen bzw. Fragestellungen beinhaltet und gleichzeitig Angaben über die Bandbreite vorhandener Meinungen enthält.

3

Auswahl der Sektoren mit Prognoserelevanz für Remote Services

Neben allgemeinen Aussagen zur weiteren Entwicklung von Remote Services standen konkrete Vorhersagen zu Einsatzformen und -häufigkeiten von Remote Services in verschiedenen Branchen im Fokus der Untersuchung. Hierbei erhielten insbesondere Anwendungsszenarien in Branchen, die eine hohe wirtschaftliche Bedeutung besitzen und als Indikator für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung der deutschen Wirtschaft gelten, eine hohe Prognoserelevanz. Zudem erschien aufgrund der Gebundenheit von Remote Services an den Stand der jeweiligen, in der Branche vorherrschenden Technologien eine Betrachtung von Branchen mit möglichst verschiedenen Graden an Remote Services-Implementierungen sinnvoll. Die Studie prognostiziert den Einsatz von Remote Services in den wirtschaftlich bedeutenden Bereichen Maschinenbau, IT und Medizin. In diesen Sektoren werden Remote Services momentan aufgrund von unterschiedlichen technologischen Vorraussetzungen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in jeweils unterschiedlicher Intensität und Häufigkeit eingesetzt.

Die zukünftige Entwicklung von Remote Services in Deutschland

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3.1

Remote Services in der Medizin

Remote Services in der Medizin werden unter dem Begriff „Telemedizin“ subsumiert. Darunter fallen sämtliche moderne Telekommunikationsdienstleistungen innerhalb der gesamten Kette ärztlicher Behandlungsstationen, die die medizinische Versorgung eines Patienten unterstützen und ergänzen. Die medizinische Versorgung wird als das originäre Einsatzgebiet der Telemedizin betrachtet. Telematische Anwendungen in der medizinischen Versorgung von Patienten kommen in den Stufen Prävention, Diagnostik, Therapie, Rehabilitation und Pflege zum Einsatz, wie z.B. in der Telekonsultation, in der Ferndiagnose oder in der Fernoperation (vgl. Burchert 2003). Trotz zahlreicher Vorteile telemedizinischer Anwendungen, wie die Erhöhung der Versorgungsqualität, finden telemedizinische Anwendungen in Deutschland zumeist nur im Rahmen von Forschungsprojekten statt. Aufgrund von ungeklärten rechtlichen und finanziellen Rahmenparametern wird die Dienstleistungsform bisher nur zögerlich von behandelnden Ärzten und Krankenkassen akzeptiert (vgl. Burchert 2003).

3.2

Remote Services im Maschinenbau

Im Maschinenbau werden ferngesteuerte Dienstleistungen, wie ferngesteuerte Reparatur (Remote Repair), Diagnose (Remote Diagnosis) und Instandhaltung (Remote Maintenance) im Rahmen der ferngesteuerten Produktionsüberwachung eingesetzt. Diese Leistungen werden vor allen Dingen im deutschsprachigen Gebiet unter dem Überbegriff “Teleservices“ zusammengefasst (vgl. Borgmeier 2002). Diese Dienstleistungsformen werden immer bedeutender, da die Steuerungseinheiten in den Maschinen selbst immer komplexere Systeme darstellen, die von den Kunden nur noch schwerlich selbst zu warten sind (vgl. Biehl et al. 2004). Remote Services finden daher in zahlreichen hochtechnisierten Industrien im Maschinenbau wie in der Druckmaschinen- oder Automobilindustrie vielfältige Anwendungsmöglichkeiten. Dazu werden bereits in der Konzeption der Maschinen und Fahrzeuge mögliche Schnittstellen für turnusmäßige Fernwartungen oder eine Fernreparatur im Störfall eingerichtet. Trotz deutlicher Vorteile wie Kosteneinsparungen und Flexibilitätsgewinne treffen Remote Services teilweise auf Akzeptanzprobleme bei den Kunden, u.a. aufgrund von mangelnden technischen Möglichkeiten und aus Kompabilitätsgründen (vgl. Biehl et al. 2004).

3.3

Remote Services im IT-Bereich

Ferngesteuerte Dienstleistungen im IT-Bereich werden als nächster Entwicklungsschritt der internetbasierten Kommunikation betrachtet (vgl. Frenzel 2005). Remote Services umfassen Dienstleistungen wie Systemadministration, Fehleranalyse und Problembehandlung im Sinne einer Fernwartung und -steuerung von IT-Systemen. Remote Services im IT-Bereich sind weit verbreitet und stellen beispielsweise bei der Implementierung von Softwareprojekten eine State-Of-The-Art-Technologie dar (vgl.

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Frenzel 2005). Aufgrund der kostengünstigen Distanzüberwindung zum Kunden bei flexibler Humanressourceneinteilung wird der Einsatz auch bei einer transnationalen Dienstleistungserbringung vermehrt eingesetzt.

4

Durchführung der Delphi-Studie zur zukünftigen Entwicklung von Remote Services

Die Delphi-Studie zur zukünftigen Entwicklung von Remote Services wurde in zwei Runden im Zeitraum vom 12. Juni bis zum 14. Juli 2006 durchgeführt. Als Erhebungsinstrument diente ein Online-Fragebogen, zu dessen Beantwortung 760 potenzielle Experten eingeladen wurden. Als Experten wurden Personen identifiziert, die über ein breites Verständnis von Remote Services und über ein spezifisches Wissen in einem der Anwendungsgebiete IT, Maschinenbau oder Medizin verfügen. Insgesamt haben 190 Experten an der Studie teilgenommen. Neben Fachleuten aus Unternehmen, Hochschulen, außeruniversitären Instituten, dem öffentlichen Dienst und Verbänden nahmen einige Zukunftsforscher, Techniksoziologen sowie Experten aus der Politik an der Studie teil. Insgesamt wurden den Experten 30 Thesen zu allgemeinen Trends im Bereich Remote Services, zur Auswirkung von Remote Services auf die Produktivität und den Arbeitsmarkt in Deutschland sowie zu den Anwendungstrends von Remote Services in den Feldern Medizin, IT und Maschinenbau präsentiert (vgl. Abb. 1).

Abbildung 1:

Die Thesen der Delphi-Studie

Die zukünftige Entwicklung von Remote Services in Deutschland

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________187 ____

Zu jeder These konnten die Experten ihre Einschätzung zur Eintrittswahrscheinlichkeit der These, zum wahrscheinlichen Eintrittszeitraum, zum geschätzten Produktivitätszuwachs auf Anbieter- und Kundenseite bei Eintritt der These, zur persönlichen Einschätzung der Erstrebenswertigkeit der These und zur erwartenden Kundenakzeptanz bei Eintritt der These auf einer Likert-Skala angeben. Zudem wurden die Befragten dazu angeregt, in freie Texteingabefelder eigene Ideen, Anregungen und Fragestellungen mitzuteilen (vgl. Abb. 2). These 1: Die Implementierung von IT-Systemen wird von ITDienstleistern zu über 80% ferngesteuert erbracht. Die Wahrscheinlichkeit des Eintritts ist … sehr hoch … hoch … mittel Erwarteter Eintritt … bis 5 Jahre … in 6-10 Jahren

…in 11-15 Jahren

Die beschriebene Entwicklung halte ich für … sehr … eher … neutral erstrebenswert erstrebenswert

… gering

…in 16-20 Jahren

… wenig erstrebenswert

… sehr gering

… später

… nicht erstrebenswert

Der daraus entstehende Produktivitätszuwachs auf Anbieterseite ist … sehr hoch … hoch … mittel … gering … sehr gering Der daraus entstehende Produktivitätszuwachs auf Nachfragerseite ist … sehr hoch … hoch … mittel … gering … sehr gering Die Kundenakzeptanz ist … sehr hoch … hoch

… mittel

… gering

… sehr gering

Ihre Anmerkungen:

Abbildung 2:

5

Beispiel einer These der Delphi-Studie

Ergebnisse der Delphi-Studie

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Delphi-Studie verdichtet, um einen Überblick über grundsätzliche Entwicklungstrends sowie spezielle Voraussagen für Remote Services in den einzelnen Sektoren zu treffen.

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5.1

Trends im Bereich Remote Services

Die branchenübergreifende Entwicklung von Remote Services wird von den Experten grundsätzlich als sehr positiv in Hinblick auf eine wachsende Bedeutung und Verwendungsintensität eingeschätzt. 31% aller Experten gehen sogar davon aus, dass 10% aller Dienstleistungen in Form von Remote Services erbracht werden (Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit als hoch oder sehr hoch). Als Zeitraum für diese Entwicklung werden die nächsten 10-15 Jahre gesehen. Basis dieser Trendaussage bildet die Prognose eines starken Wachstums für Remote Services insbesondere in den Branchen Maschinenbau und IT. Dabei wird ein vermehrter Einsatz von Remote Services besonders in den Bereichen Wartung, Support und Reparatur, aber auch im Bereich Coaching gesehen. Die weitere Verbreitung von Remote Services wird begrüßt, 58% der Experten empfinden diese Entwicklung als erstrebenswert (Beschreibung der Entwicklung als sehr oder eher erstrebenswert).

5.2

Prognosen zur Entwicklung von Remote Services in der Medizin

Die Experten schätzen den vermehrten zukünftigen Einsatz von Remote Services im Bereich Gesundheitswesen als wahrscheinlich ein. 76% der Experten gehen davon aus, dass eine Fernüberwachung und -diagnose körperlicher Funktionen zu über 80% ferngesteuert per Heimcomputer oder Telefon vom Patienten zum Hausarzt hin erfolgen wird. Die Experten schätzen den Eintritt dieses Szenarios, welches sie selbst als eine eher erstrebenswerte Entwicklung einschätzen, auf 5-10 Jahre. Hingegen wird es jedoch als eher unwahrscheinlich (66% der Experten bewerten das Szenario mit geringer oder sehr geringer Eintrittswahrscheinlichkeit) und nicht erstrebenswert (61%) angesehen, dass regelmäßige Voruntersuchungen von den Arztpraxen weitestgehend ferngesteuert durchgeführt werden. Insbesondere der Einsatz von Remote Services im Rahmen einer Fernoperation wird als unwahrscheinliches Zukunftsszenario eingeschätzt. Die Auswirkungen von Remote Services auf die Produktivität und Arbeitsplatzsituation in Deutschland wird von den Experten indifferent gesehen, es werden weder starke positive noch negative Auswirkungen abgesehen. Nach Meinung einiger Experten stellen der technische Aufwand und die Finanzierung der Investitionen von telemedizinischen Dienstleistungen wesentliche Hinderungsgründe für die Verbreitung dieser Dienstleistungen dar: „Das Haupthindernis ist, dass diese (die telemedizinischen) Leistungen durch das derzeitige Vergütungssystem von Niemandem bezahlt werden.“ Auch werden rechtliche Ungeklärtheiten als mögliche Barriere zum verstärkten Einsatz von Remote Services in der Medizin genannt. „....Gerichtsurteile nach Nervenschädigung im Rahmen einer Hüft-OP mit "RoboDoc". Da tun sich Grenzen des Einsatzes von Robotern auf. Hier zunächst juristische.“ Trotz der Bewertungen von telemedizinischen Einsatzformen als erstrebenswerte Szenarien aus Sicht der Experten, schätzen diese die zu erwartende Kundenakzeptanz eher

Die zukünftige Entwicklung von Remote Services in Deutschland

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schwach ein. Als Gründe werden z.B. noch nicht ausreichende oder ausgereifte Technologien im Bereich Telemedizin genannt. „Bei der medizinischen Diagnose bezieht der Arzt alle Sinne ein. Wie will man "Fühlen" remote machen?“ Es werden zudem Akzeptanzprobleme aufgrund des Wunsches von Arzt und Patienten nach persönlichem Kontakt bei einer Behandlung als zukünftiges Hemmnis für eine Verbreitung von telemedizinischen Anwendungen erwartet.

5.3

Prognosen zur Entwicklung von Remote Services im Maschinenbau

Im Bereich des Maschinenbaus sehen die Experten Einsatzmöglichkeiten von Remote Services in den Bereichen der Fernwartung und -programmierung von Anlagentechnik, insbesondere dort im Support, bei Reparaturleistungen und in Form einer fernerbrachten Überwachung von sicherheitsrelevanten Bauteilen. Der Anstieg des Anteils von Remote Services im Maschinen- und Anlagenbau an dem gesamten Dienstleistungsvolumen auf 80% wird von den Experten grundsätzlich als wahrscheinlich (71%) und erstrebenswert (78%) angesehen. Darüber hinaus sehen sie im Durchschnitt sowohl auf der Anbieter- als auch auf der Nachfrager-Seite einen hohen Produktivitätszuwachs durch den Einsatz von Remote Services. Die Experten prognostizieren eine kontinuierliche Zunahme des Verbreitungsgrades von Remote Services in den nächsten Jahren. Im Zeithorizont von 6 bis 10 Jahren wird nach Expertenmeinung der überwiegende Anteil der Anlagen über Remote Services gewartet und überwacht werden. 81% der Experten denken zudem, dass es durch den Einsatz einer EchtzeitÜberwachung von Produktionsabläufen zu einer deutlichen Minimierung der Stillstandszeiten in den nächsten 6 bis 10 Jahren kommen wird. Remote Services im Bereich Maschinenbau wird grundsätzlich eine hohe Kundenakzeptanz vorhergesagt. Aktuelle Probleme für eine Ausweitung von Remote Services im Maschinenbau sehen einige Experten insbesondere in den Sicherheitsbedenken der Kunden. „Security bei den Kunden ist die höchste Implementierungsschwelle.“ „Der Kunde hat Bedenken, dass ihm in die transparente Produktion geschaut wird.“ „Datenschutz ist ein sensibles Thema, das zwar theoretisch gelöst ist, aber noch nicht gefühlt wird.“ „Gefahr der Weitergabe von Produktions-Know-how.“ „Fernwartung im Maschinenbau ist heute Stand der Technik. Die Frage ist, ob der Kunde es will. Dabei gibt es im Wesentlichen psychologische Hürden zu überwinden: A) Die Angst der Netzwerkadministratoren um die Sicherheit der Netzwerke B) die Angst, dass bewusst oder unbewusst Firmendaten nach außen gelangen können...“

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Eine potenzielle Barriere für den Einsatz von Remote Services wird in dem Wunsch des Kunden nach persönlichem Kontakt gesehen. „Es ist ... denkbar, dass die Remote Services heruntergefahren werden, weil der persönliche Kontakt erwünscht ist und man dafür auch Geld ausgibt.“ Die Experten sehen neben den klassischen Einsatzgebieten von Remote Services im Maschinenbau noch erstrebenswerte Entwicklungspotenziale im Bereich Wartung durch ferngesteuerte Mikroroboter. Jedoch sehen sie diese Entwicklung aufgrund der noch unausgereiften und kostenintensiven Technologie erst in einem langfristigen Zeithorizont. Die Experten gehen davon aus, dass durch den Einsatz von Remote Services im Maschinenbau ein Produktivitätsgewinn mit dem Verlust von Arbeitsplätzen einhergeht. Auch die Abwanderung von Arbeitsplätzen in Billiglohnländer wird befürchtet.

5.4

Prognose zur Entwicklung von Remote Services im IT-Bereich

Remote Services im IT-Bereich wurden von den Experten zu den aktuell häufigsten Anwendungen von ferngesteuerten Dienstleistungen gezählt. Nach Einschätzung der Experten kommen Remote Services heutzutage zumeist in der Wartung von Software, bei turnusmäßigen Software-Updates, bei der Ferndiagnose von Störfällen sowie beim Fern-Coaching und e-Learning zum Einsatz. Dabei geben die Experten zu Bedenken, dass insbesondere beim Support eine Unterscheidung zwischen Remote Services und normalen Beratungsleistungen nicht trennscharf vorgenommen werden kann. So erfolgen beispielsweise im Störfall eine telefonische Beratung der Kunden und parallel dazu ein Remote-Zugriff auf das IT-System zur Rekonfiguration. Grundsätzlich sehen die Experten ein starkes Wachstum der Remote Services im ITBereich voraus, zumal viele diese bereits als „State-Of-The-Art“-Technologie empfinden. So ist ein Großteil der befragten Experten der Meinung, dass in einem kurzfristigen Zeitraum von bis in 10 Jahren die Implementierung (71% der Experten), Wartung & Reparatur (75% der Experten) und Administration (92% der Experten) von ITSystemen in über 80% der Fälle fernerbracht erfolgt. Die Experten der DelphiBefragung sehen diese Entwicklung auch als erstrebenswert an. Im Durchschnitt sehen über 82% Prozent der Experten durch den Einsatz von Remote Services Vorteile in Form eines Produktivitätszuwachses auf Seiten des Anbieters. Hingegen wird der Produktivitätszuwachs auf der Kundenseite deutlich geringer eingeschätzt. Die Minimierung der Stillstandzeiten von IT-Systemen durch eine Echtzeitüberwachung wird von den Experten als Produktivitätszuwachstreiber auch auf Kundenseite gesehen. Die Experten der Delphi-Studie sehen aufgrund des vermehrten Einsatzes von Remote Services im IT-Bereich innerhalb der nächsten 6 bis10 Jahre deutliche Arbeitsplatzverluste voraus. Die Experten unterstützen die These, dass in den nächsten 5 Jahren durch den Einsatz von Remote Services im IT-Consulting vermehrt Arbeitsplätze in andere Länder, z.B. Billiglohnländer, verlagert werden.

Die zukünftige Entwicklung von Remote Services in Deutschland

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Ebenso wie in den anderen Sektoren sehen die Experten auch im Bereich ITConsulting Hemmnisse in der Kundenakzeptanz aufgrund von Sicherheitsbedenken und aufgrund des Wunsches nach persönlichem Kontakt. Dabei erscheint es insbesondere bei international remote erbrachten IT-Projekten wichtig, dass dem Kunden ein zentraler Ansprechpartner zur Verfügung steht, der in kulturellen Unterschieden geschult ist und auf die Wünsche des Kunden eingehen kann. „Beim Punkt Kundenakzeptanz wird weiterhin der konkrete Kontakt von hoher Bedeutung sein. Ist dieser Kontakt persönlich hergestellt und hat man einen tatsächlich oder vermeintlich zuverlässigen Ansprechpartner, wird die Kundenakzeptanz hoch bis sehr hoch.“ „Ich habe mehrere Beispiele dafür erlebt, die alle nicht funktioniert haben. Auch remote spielen Zeitverschiebung und Mentalitätsunterschiede bzgl. Kundenbedienung eine Rolle.“

6

Zusammenfassung und Fazit

Die Entwicklung ferngesteuerter Dienstleistungen in Deutschland wird grundsätzlich von den Experten der Delphi-Studie als positiv in Hinblick auf eine steigende Verwendungsintensität gesehen (vgl. Abb. 3). Insbesondere die weite Verbreitung von Remote Services im IT-Bereich wurde als ein deutlicher Trend gesehen. Eine ähnlich starke Verbreitung wurde für den Bereich Maschinenbau vorhergesagt. Im Gegensatz dazu ist die Prognose für den Bereich Medizin deutlich weniger optimistisch. In allen Sektoren sehen die Experten einen positiven Effekt von Remote Services auf die Produktivität des Anbieters und zu einem geringeren Grad auch auf die Produktivität des Kunden. Der Gewinn an Produktivität wird oftmals mit der Befürchtung von Arbeitsplatzverlusten verknüpft. Insbesondere die Abwanderung von Arbeitsplätzen in Billiglohnländer wird im Zusammenhang mit dem Einsatz von Remote Services befürchtet. Trotz der positiven Bewertung von Remote Services als Wachstumsbereich sehen die Experten durchaus Herausforderungen in der weiteren Verbreitung dieser Dienstleistungsform. So werden Sicherheitsbedenken und das Streben nach persönlichem Kontakt insbesondere dann der Akzeptanz von Remote Services entgegenwirken, wenn der Zugriff auf vertrauliche Daten nicht zuverlässig geschützt werden kann.

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Abbildung 3:

Überblick über die Prognoseergebnisse

Die Bedeutung von Remote Services wird in der Zukunft weiter anwachsen. Technologische Entwicklung, Preisdruck und Flexibilitätsvorteile sind wesentliche Treiber dieser Entwicklung. Allerdings zeigt die vorliegende Delphi-Studie, dass eine Reihe von Barrieren überwunden werden muss, um Akzeptanz für diese Form der Dienstleistungserbringung zu erzielen. Nur Unternehmen, die sich dieser Barrieren bewusst sind und sich mit den entstehenden Herausforderungen auseinandersetzen, werden in der Lage sein, erfolgreich Remote Services anbieten zu können. Die weiteren Beiträge in diesem Sammelband bieten erste Lösungsansätze, um mit diesen Herausforderungen umzugehen. Jedoch sind Forschung und Praxis weiterhin dazu aufgerufen, zu diesen aufkommenden Fragestellungen neue Lösungen zu entwickeln.

Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis Biehl, M./Prater, E./McIntyre, J.R. (2004): Remote Repair, Diagnostics and Maintenance: An Overview and Comparison of the U.S., Japanese and German Machine Tool Industry, in: Communications of the ACM, 47. Jg., 11, S. 101-106. Borgmeier, A. (2002): Teleservice im Maschinen- und Anlagenbau, Scheßlitz. Burchert, H. (2003): Effekte und Grenzen der Telemedizin aus Sicht der Ökonomie, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 55, S. 1-22. Frenzel, L.E. (2005): The Internet`s Next Evolution Beckons, in: Electronic Design, S. 59-62. Häder, M./Häder, S. (2000): Die Delphi-Technik in den Sozialwissenschaften. Methodische Forschungen und innovative Anwendungen, Wiesbaden. ISI/Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (1998): Delphi´98Studie, Befragung zur globalen Entwicklung von Wissenschaft und Technik, Karlsruhe. Mitchell, V.W. (1991): The Delphi Technique: an Exposition and Application, in: Technology Analysis & Strategic Management, 4. Jg., 3, S. 333-358. Rowe, G./Wright, G. (2001): Expert Opinions in Forecasting: The Role of the Delphi Technique, in: Armstrong, J.S. (Hrsg.): Principles of forecasting, Boston, Dordrecht, London, S. 125-144.

Autorenverzeichnis

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Autorenverzeichnis Dipl.-Kfm. Dennis Betzler studierte von 2001 bis 2006 Betriebswirtschaftslehre an der Universität Dortmund und war studienbegleitend für Unternehmensberatungen und in der Automobilindustrie tätig. Seit seinem Studienabschluss ist er Consultant bei der Xpuls business solutions gmbh, die Planungs- und Beratungsdienstleistungen mit Spezialisierung auf die Bereiche Entwicklung, Logistik und Produktion für die Fahrzeugindustrie anbietet. Prof. Dr.-Ing. habil. Gerd Grube wurde am 23. Mai 1960 in Dortmund geboren, ist verheiratet und hat zwei Kinder. Nach einer abgeschlossenen Lehre zum Maschinenschlosser beendete Gerd Grube das Studium zum Maschinenbauingenieur 1987, promovierte 1991 und habilitierte im Jahr 2000. Im Oktober 1992 gründete Gerd Grube das Robotersystemhaus carat robotic innovation GmbH in Dortmund. Als Maschinenund Anlagenbauer produziert die carat robotic innovation GmbH Roboteranlagen zum Bearbeiten von Freiformflächen und stellt Sensoren mit Software für die „Intelligente Automation“ her. Parallel zu seinen Geschäftsführerfunktionen wirkt er im Aufsichtsrat der STROMAG AG mit. Seit März 2007 nimmt Grube die Funktion als Rektor der SRH Fachhochschule Hamm wahr. Dipl.-Kfm. Daniel Grundgreif studierte von 2001 bis 2007 Betriebswirtschaftslehre an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg mit den Schwerpunkten Internationales Management, Unternehmensführung und Auslandswissenschaft (englischsprachige Kulturen). Ein Auslandsstudium an der University of Hull in Großbritannien mit Schwerpunkt International Business schloss er 2004 als Bachelor of Arts with Honours in Business Studies ab. Dipl.-Kfm. Daniel Hammes absolvierte von 1998 bis 2001 eine Ausbildung zum Bankkaufmann. Anschließend begann er 2001 an der Universität Dortmund das Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften mit den Schwerpunkten Marketing, Controlling und Unternehmensführung, welches er 2006 erfolgreich abschloss. Im Verlauf seines Studiums durchlief er ein Auslandssemester an der Ocean University in Qingdao/China und nahm am Internationalen Global Village Programm in Bethlehem/ USA teil. Prof. Dr. Dirk Holtbrügge, geb. 1964, ist seit 2001 Inhaber des Lehrstuhls für Internationales Management an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Zuvor war er an der Universität Dortmund und der RWTH Aachen tätig. Er hat zahlreiche Forschungsaufenthalte und Gastprofessuren u.a. in China, Indien, Japan, Frankreich, Russland und den USA absolviert. Seine Hauptarbeitsgebiete sind Internationales Management, Personalmanagement sowie Management in Emerging Markets. Er ist Verfasser von acht Monographien, fünf Sammelbänden und mehr als 100

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Aufsätzen in in- und ausländischen Zeitschriften und Sammelbänden sowie Mitglied verschiedener Editorial Boards internationaler Fachzeitschriften wie Management International Review, Managementforschung und Zeitschrift für Management. Darüber hinaus ist er als Berater in- und ausländischer Unternehmen tätig und wirkt in mehreren MBA-Programmen mit. Prof. Dr. Hartmut H. Holzmüller, Jahrgang 1955, Studium der Betriebswirtschaftslehre und Psychologie in Wien. Assistent, Assistenzprofessor und a.o. Universitätsprofessor an der Wirtschaftsuniversität Wien. Visiting Scholar am Baruch College, City University of New York. Gastprofessuren an der Darla Moore School of Management, University of South Carolina; Universität Hohenheim, Stuttgart; School of Business and Economics, Boise State University, Idaho; IECS Strasbourg, Université Robert Schuman und Université Nancy 2, Nancy. Seit 1998 Inhaber des Lehrstuhls für Marketing an der Universität Dortmund. Über 50 Beiträge in in- und ausländischen Fachzeitschriften (u. a. Journal of the Academy of Marketing Science, Journal of International Marketing, International Marketing Review, Management International Review, International Business Review) und Sammelwerken, Autor und Herausgeber von Büchern (jüngst gemeinsam mit R. Buber, Qualitative Marktforschung, Gabler 2007), zahlreiche Präsentationen bei Internationalen Fachkonferenzen. Aktuelle Forschungsschwerpunkte: Technologieorientierte(s) Marktforschung und Marketing, Psychometrische Marketingforschung, Interkulturelles Marketing, Kundenbeziehungsforschung. Dipl.-Ing. Wilfried Malkusch, geboren am 5. Oktober 1951, ist verheiratet und hat zwei Kinder. Nach abgeschlossener Maschinenschlosserlehre und Maschinenbaustudium war er in verschiedenen Funktionen und Tätigkeiten in den Bereichen Investitionsgüter und Dienstleistung von unterschiedlichen Unternehmen mit den Schwerpunkten Automatisierung, Produktentwicklung, Vertrieb, Werbung, Erwachsenenbildung, Kommunikation und Marketing tätig. Dr.-Ing. Martin Nusswald studierte Technische Betriebsführung an der Universität Dortmund und promovierte dort 1998 am Lehrstuhl für Fertigungsvorbereitung. In der Zeit von 1998 bis 2005 war er bei der ThyssenKrupp Information Services als SAPBerater für Logistik, Produktion und Qualitätsmanagement tätig. Seit 2000 war er dort als stellvertretender Bereichsleiter Manufacturing sowie als Projektleiter für SAPEinführungen tätig und hat insbesondere internationale Projekte (USA, China) verantwortet. Im Jahr 2005 hat er zu Hewlett-Packard gewechselt, wo er derzeit das Business Development für globale SAP-Projekte betreibt. Dipl.-Kffr. Annette Ohr wurde am 30. Juni 1980 in Bietigheim Bissingen geboren. Von 2001 bis 2006 studierte sie Betriebswirtschaftslehre an der Friedrich-AlexanderUniversität Erlangen-Nürnberg und an der Universidad de Extremadura in Badajoz (Spanien) mit den Schwerpunkten Internationales Management, Rechnungswesen/Controlling und Industriebetriebslehre. Seit Februar 2007 ist sie bei HeidelbergCement im Bereich Group Information Technology tätig

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Michael Pfeffer ist Leiter Innovative Remote Services im Kundendienstzentrum der Heidelberger Druckmaschinen AG. In diesem Geschäftsbereich ist er verantwortlich für die globale Experten-Hotline, das Produktmanagement sowie für die Vermarktung und die weltweite Implementierung von Remote Service Dienstleistungen, die einen integralen Bestandteil des Heidelberg Service-Portfolios darstellen. Neben verschiedenen leitenden Funktionen war er bisher verantwortlich für die Prozessimplementierung und das Remote Service Design Projekt bei Heidelberg, das von der Unternehmensberatung Gartner Deutschland und der Computerwoche als “Anwender des Jahres 2005“ ausgezeichnet wurde. Vor seinem Wechsel zur Heidelberger Druckmaschinen AG war er von 1992 bis 1999 bei ABB Projektleiter für Monitoring- und Instandhaltungsmanagement-Systeme im Bereich des Services für Gas- und Dampfturbinenkraftwerke. Michael Pfeffer studierte Elektrotechnik mit Vertiefung Automatisierungstechnik. Dipl.-Kffr. Katrin Schillo studierte von 1998 bis 2004 Betriebswirtschaftslehre an der Gutenberg Universität Mainz und an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg mit den Schwerpunkten Internationales Management, Controlling und Unternehmensführung. Seit 2004 ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Internationales Management an der Universität Erlangen-Nürnberg. Schwerpunktmäßig beschäftigt sie sich dort mit dem Management interkultureller Beziehungen, insbesondere der Zusammenarbeit bei Remote Services sowie der Internationalisierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen. Dipl.-Psych. Jan H. Schumann ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Dienstleistungs- und Technologiemarketing an der Technischen Universität München. Schwerpunktmäßig beschäftigt er sich dort mit technologisch vermittelten Dienstleistungen, insbesondere mit Remote Services sowie dem Thema Vertrauen in AnbieterKunden-Beziehungen. Nach seinem Psychologiestudium an der Universität Potsdam war er zunächst als Unternehmensberater und von 2005 bis 2006 als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Dortmund tätig. Dipl.-Betriebswirt (FH) Andreas Steinbach ist Portfolio Manager bei der HP Deutschland GmbH und dort verantwortlich für die strategische Ausrichtung des Dienstleistungsangebots von HP Consulting & Integration (HP C&I). Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre war er zwei Jahre für ein CAD-Systemhaus tätig, in dem er den Bereich Marketing aufbaute. Im Verlauf seiner Karriere bei HP durchlief er verschiedene internationale Positionen in den Bereichen Produkt-, Programmund Projekt-Management sowie Vertrieb. Im Rahmen dieser Tätigkeiten war er u.a. für die Ausarbeitung einer Global Delivery Strategy und die Integration von HP’s Nearshore und Offshore Teams in die deutsche HP C&I Organisation verantwortlich. Dipl.-Inform. (FH) Marcus Wagner leitet den SAP Bereich System Landscape Optimization (SLO) bei der SAP Deutschland AG & Co. KG und ist dort für die Kundenbetreuung und Beratung in der Region EMEA verantwortlich. Nach seinem Informatikstudium an der Fachhochschule Wiesbaden arbeitete er für ein deutsches Luftfahrtunternehmen und wechselte 1993 zur SAP AG. In dieser Zeit verantwortete er verschiedene Aufgaben in der SAP Produktentwicklung und unterstützte insbesondere

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in den letzten Jahren nationale und internationale Kunden bei der Einführung und Optimierung der SAP Produkte und Lösungen. Ein wesentlicher Schwerpunkt der aktuellen Tätigkeit besteht in der Entwicklung und Beratung von Remote- und Beratungsservices zur Optimierung und Konsolidierung von SAP Systemlandschaften (Merger & Acquisition oder Zusammenlegung bzw. Harmonisierung von SAP Systemen). Prof. Dr. Florian v. Wangenheim ist Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungs- und Technologiemarketing an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Technischen Universität München. Er studierte Betriebswirtschaftslehre und Sport an den Universitäten in Bayreuth und Barcelona. Im Jahr 2002 promovierte er an der Universität Mainz zum Thema „Weiterempfehlung und Kundenwert“.Von 2003 bis 2006 war er Juniorprofessor für Dienstleistungsmanagement an der Universität Dortmund. In Forschungsprojekten kooperiert er u.a. mit der Deutschen Bank AG, Deutsche Lufthansa AG, DaimlerChrysler AG, SAP Deutschland GmbH sowie einer Vielzahl weiterer Unternehmen. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Analytisches CRM, Customer Equity Management und Marketing für technologieintensive Produkte und Dienstleistungen. Dr. David Woisetschläger studierte von 1997 bis 2002 Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Industriebetriebslehre, Marketing und Wirtschaftsinformatik an der Universität Mannheim und an der UNC Western Carolina in North Carolina, USA. Danach war er von 2003 bis 2006 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Marketing Centrum der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Im Juni 2006 wurde er mit dem Thema „Markenwirkung von Sponsoring – Eine Zeitreihenanalyse am Beispiel des Formel 1-Engagements eines Automobilherstellers“ promoviert. Jetzt ist er Habilitand am Lehrstuhl für Marketing an der Universität Dortmund unter Leitung von Prof. Dr. Hartmut H. Holzmüller. Dipl.-Kff. Nancy V. Wünderlich, geb. Keller, studierte Geschichtswissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum und Wirtschaftswissenschaften an der Universität Dortmund. Sie ist wissenschaftliche Angestellte am Lehrstuhl für Dienstleistungs- und Technologiemarketing an der Technischen Universität München und Mitarbeiterin im Forschungsprojekt EXFED (Export ferngelenkter Dienstleistungen). Nancy Wünderlich war in verschiedenen Marketingpositionen bei IT-Dienstleistungsunternehmen, als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing an der Universität Dortmund sowie als Gastdozentin im Rahmen des MBA Programms „Master in International Management“ am Institut für Deutschlandstudien in Minsk, Weißrussland, tätig. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in der Akzeptanzforschung technologieintensiver Dienstleistung sowie im Online Marketing. Dr. Stephan Zoll wurde am 20. April 1963 in Bad Berleburg geboren. Nach dem Studium der Maschinentechnik an der Universität Siegen und der Promotion am Zentrum für Sensorsysteme war er mehrere Jahre im Bereich Mess- und Automatisierungstechnik als Produktmanager und Leiter des technischen Marketings tätig. Seit 2001 arbeitet er für die ASENTICS vision technology und verantwortet als Marketingleiter die Erweiterung des Produktportfolios und die Erschließung neuer Marktsegmente.