Rapport Du Stage - TABLEAU DE BORD PROSPECTIF - CCA (2020) [PDF]

Zitiervorschau

Rapport de 3éme année IFA 1

RappoRt de stage d’initiation : tableau de bord pRospectif et la peRfoRmance de l’entRepRise

Réalisé par :

Encadré par :

* AGOUJDAD Mohammed * EL ALLAM Ibtihal

* Mme. TOMAS Mouna

Année Universitaire : 2019-2020

Table des matiéres

Remerciement ......................................................................................................................... 3 Introduction générale ............................................................................................................. 4 Première Chapitre : Présentation de la société ..................................................................... 6 Fiche signalétique.............................................................................................................. 7. 9 Organigramme ................................................................................................................. 8.10 Missions et taches effectuées ............................................................................................... 11 Les difficultés rencontrées ................................................................................................... 16 Valeur ajoutée du stage ....................................................................................................... 17 Deuxième partie : Le tableau de bord prospectif ............................................................... 18 1)

Définition et avantages ............................................................................................... 19

2)

Les stades du balanced scorcard ................................................................................. 21

3)

Construction ............................................................................................................... 25

4)

Le TBP selon KAPLAN ET NORTON ...................................................................... 28

5)

Le TBP : Au-delà des seuls résultats financiers ............................................................ 28

6)

Le concept de TBP ..................................................................................................... 29

7)

L’évolution historique du TBP ................................................................................... 30

8)

Le pilotage de la performance : ................................................................................... 32  Qu’est-ce que la performance ? ........................................................................ 32  Comment mesurer la performance de l’entreprise ? .......................................... 33  Comment agir sur la performance de l’entreprise ? ........................................... 34

Conclusion ............................................................................................................................. 35 Webographie ......................................................................................................................... 36

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Remerciement

Un très grand merci pour vous Mme TOMAS Mouna pour votre soutien, vos conseils, votre encouragement, pour le temps qu’on a passé avec vous, pour la qualité d’encadrement que vous avez offert. Ainsi un très grand merci pour notre parrain, pour son accompagnement, son soutien, son aide pendant toute notre période de stage, c’est un très grand honneur de vous avoir à notre côté pendant tout le temps. Ainsi, nous voudrions remercier tous les professeurs, pour tout le soutien et les efforts lesquelles ils ont confiée pendant ces trois années. Je tiens à remercier le corps professoral pour son aide et le soutien qui nous a porté pendant notre formation. Que ça soit un honneur que vous acceptiez de juger notre travail, veuillez accepter chers maitres l’assurance de notre très haute admiration pour vos qualités humaines et professionnelles.

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INTRODUCTION Dans le cadre du management de l’entreprise et de sa performance, les outils comptables et budgétaires laissent apparaître des insuffisances, dues à la fois aux conditions concrètes de leurs mises en œuvre, mais aussi aux limites inhérentes à ces outils : informations uniquement financières, trop agrégées, souvent tardives et ne donnant pas une bonne vision des facteurs clés pour le pilotage de l’activité. Avant la deuxième guerre mondiale, des tableaux de bord existaient déjà dans certaines entreprises. Ils permettaient aux responsables d’avoir, « en temps réel », une vision synthétique des principaux indicateurs sur l’entreprise et sur son environnement. En 1992, R. Kaplan et D. Norton introduisaient dans un article de la Harvard Business Review un nouvel outil pour le pilotage des entreprises, outil qu'ils ont dénommé Balanced Scorecard (traduit en français par Tableau de Bord Prospectif). La littérature anglo-saxonne considérera cette approche comme l‘une des innovations managériales les plus importantes de la décennie (Ittner et Larcker, 1998). Le TBP se présente comme un système de management capable de mobiliser et d’orchestrer toutes les ressources, les énergies et les compétences de l’ensemble des individus de l’organisation dans le but d’atteindre ses objectifs stratégiques. Il cherche à orienter les activités opérationnelles pour qu’elles concordent avec la stratégie de l’entreprise. Il a été développé en réponse aux critiques des systèmes classiques de gestion fondés sur une mesure traditionnelle de la performance qui se concentrait sur des données comptables devenues caduques et obsolètes. En effet, son originalité réside dans le fait qu’il ne se focalise pas seulement sur les indicateurs financiers. Ceux-ci servent uniquement à piloter les activités à court terme. Ils sont donc complétés par des indicateurs non financiers capables de déterminer la performance future des organisations. De plus, l’on remarque que l’emploi et l’application du TBP dans les organisations se retrouvent le plus souvent au cœur de l’activité des individus. En effet, son implémentation induit qu’une place considérable devra lui être accordée dans l’orientation des actions et des décisions des individus.

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Il apporte ainsi une nouvelle dynamique dans les organisations et est susceptible de produire des effets sur le comportement des acteurs. Initialement conçu par rapport à une visée scientifique ou technique, il devient au cours de son existence un outil capable de transformer les relations entre les acteurs. En effet, le TBP se présente comme une invitation au changement susceptible de modifier les dynamiques organisationnelles et relationnelles au sein des entreprises. Il devient dès lors intéressant de se pencher sur ces dynamiques au sein des organisations et d’y effectuer une analyse sociale quant à l’introduction de cet outil. L’objectif de notre recherche est d’analyse l’impact du TBP sur la performance de l’entreprise. Notre question de recherche se formule comme suit : Qu’elle rôle joue-il le TBP dans la performance de l’entreprise ? Dans ce contexte, la méthodologie choisie pour répondre à notre question est « Revue de littérature ». Dans ce cadre, nous allons commencer par une introduction puis dans un 1er chapitre qui traite la présentation des deux sociétés ensuite le 2éme chapitre qui présente une revue de littérature sur le tableau de bord prospectif et la performance de l’entreprise et enfin une conclusion.

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Première partie : Présentation de la société

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FICHE SIGNALITIQUE (EL MERJ S.A)

 Activité

: Confection de prêt à porter (Fabrication, Gros, Exportation)

 Nom du dirigeant

: Mr. HAJJI Karim (D.G)

 Forme juridique

: S.A

 Administrateur

: Mr. EL JAOUHARI ELGHALI (Président)

 Effectif

: De 300 à 400 salariés

 Année de création

: 1990

 Type d’établissement

: Siège

 N.RC

: 653 -SALE-

 ICE

: 001545044000020

 Capital

: 14.300.000 DHS

 Adresse

: Route de Meknes 4 km, Rue Ezzarbia Hay My Smail vers karia bp 582 sale

 E-mail

: [email protected]

 Tel

: 05-37-80-29-29

 Fax

: 05-37-80-29-27

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ORGANIGRAMME (EL MERJ S.A)

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FICHE SIGNALITIQUE (L’univers Comptable)

 Activité

: Entrepreneur de travaux de comptabilité

 Nom du dirigeant

: Abdelouahed El Gorfi

 Forme juridique

: S.A.R.L

 Administrateur

: Abdelouahed El Gorfi (Directeur)

 Effectif

: 5 Personnes

 Année de création

: 2008

 Type d’établissement

: Siège

 N.RC

: 59139

 ICE

: 001538991000006

 Capital

: 100.000 DHS

 Adresse

: 108 Res Al Gazaba Ryad Al Andalous Hay er

Riad 1 étage Appart 6  E-mail

: [email protected]

 Tel

: 05 37 56 62 38

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ORGANIGRAMME (L’univers Comptable)

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Missions La comptabilité générale : Dans notre école, nous avons pratiqué la comptabilité à l’aide des exercices et des applications faciles à traiter, sur papier et même sur le logiciel Sage , cela en raison de l’ordre préétabli des opérations et de la facilité de visualisations des dates, des numéros des pièces justificatives …etc. En effet, une page dans un exercice peut regrouper les données d’un classeur de factures. Dans la pratique professionnelle de la comptabilité, les entreprises (clients) apportent aux experts comptables des factures, des relevés bancaires et des autres pièces justificatives en désordre et parfois en plusieurs langues ce qui rend la pratique paraître un peu complexe, le comptable n’a pas sous sa responsabilité une ou deux feuilles d’examen comme l’étudiant, mais des armoires de classeurs de différentes entreprises. Cependant avec le temps cela devient une tâche facile surtout pour les personnes qui maîtrisent la théorie qui est une base indispensable à la pratique. La tenue de la comptabilité nécessite un système comptable fiable, ce dernier est un processus permettant de tracer les méthodes et les procédures nécessaires à la réalisation des travaux de comptabilité dans les bonnes conditions. Les étapes effectuées dans le cabinet sont les suivantes : Le classement des pièces : Puisque le recours au système centralisateur est indispensable pour faciliter les tâches, le premier classement consiste à classer les différents documents (factures, relevés bancaires …etc.) chronologiquement et selon le journal auxiliaire correspondant, on distingue en général :  Le journal achats  Le journal vente  Le journal caisse  Le journal banque  Le journal des opérations diverses OD (impôts, la paie ….etc.) Chaque journal auxiliaire est classé dans un classeur (chrono) selon les mois et par ordre chronologique pour permettre la centralisation mensuelle dans le journal général dans les bonnes conditions.

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 La saisie des opérations (comptabilisation) : Après l’étape du classement, il faut saisir les opérations dans les journaux auxiliaires à l’aide du logiciel SAME. Ce dernier est un logiciel simple et facile, qui est conçu spécialement pour la comptabilité des PME/PMI, ce logiciel ne nécessite que deux heures de formation plus un peu de pratique, pour pouvoir le maîtriser. En saisissant les opérations SAME donne automatiquement un numéro de pièce à l’opération, ce numéro-là est à écrire sur la pièce (facture, avis de débit..) pour créer une liaison entre les opérations passées au journal et les pièces justificatives. Après la saisie des opérations dans les journaux auxiliaires SAME effectuent automatiquement le passage des journaux auxiliaires au journal général, et l’établissement des cinq états de synthèse sauf la centralisation mensuelle (pour obtenir le journal général), et la clôture de l’exercice, ces derniers doivent être effectués manuellement avec confirmation, car la clôture de l’exercice dans le logiciel Oscar empêche la modification des écritures, exactement comme le logiciel SAME.  La visualisation et la vérification des écritures : Après la comptabilisation des opérations, il est nécessaire de les visualiser et les vérifier afin de déceler les erreurs, les déséquilibres des balances, et les travaux non accomplis, cette tâche est effectuée d’abord par les comptables, ensuite par l’expert-comptable, ce dernier est habilité à valider et à attester la conformité et la sincérité des états de synthèse. Le rapprochement bancaire : Cette opération consiste à réconcilier le solde de banque tel qu'il apparaît en comptabilité et celui figurant sur les relevés bancaires en recensant les écritures en rapprochement entre ces 2 montants. L’état de rapprochement bancaire est établi Manuellement.  Les travaux d’inventaire, La génération des écritures, et la clôture de l’exercice : Après la visualisation et la vérification de l’ensemble des écritures de l’exercice comptable, il faut procéder à la saisie de quelques éléments, pour que le logiciel SAME effectue automatiquement les travaux de fin d’exercice et l’établissement des états de synthèse. Les éléments à saisir sont:  Les entrées des nouvelles immobilisations avec leurs taux d’amortissements ainsi que les sortis d’immobilisations.  Le bénéfice distribué afin que SAME puisse calculer l’autofinancement.  Les réintégrations et les déductions pour le calcul du résultat fiscal.  Le détail de l’affectation des résultats.

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 Les stocks au 31/12. Après la saisie de ces éléments on procède à la génération des écritures, après la confirmation, SAME génère toutes les écritures et effectue tous les travaux de fin d’exercice et prépare le dossier à la clôture. Avant la clôture de l’exercice, l’expert-comptable effectue un contrôle pour déceler les anomalies et les erreurs. Enfin il clôture l’exercice comptable. Après la clôture de l’exercice comptable sur SAME aucune modification n’est possible. Il est à signaler que ce travail peut être réalisé aussi sur Excel ceci en constituant des formules de calcul des différents éléments comptables.

 L’édition des différents documents comptable et états de synthèse : Après l’accomplissement des différents travaux de comptabilité, les comptables établissent la liasse fiscale (un ensemble de documents comptables; Bilan, Comptes de produits et charges, ESG, Tableau des amortissements...Que l'entreprise doit déposer à la direction des impôts au plus tard à la fin du 3ème mois suivant le mois de clôture de l’exercice). Le comptable est tenu d’imprimer la liasse fiscale, contenant essentiellement les documents en dessous, nécessaires à la déclaration annuelle de l’impôt sur les sociétés : o Le bilan o Le compte des produits et charges CPC o Le passage du résultat comptable au résultat fiscal o Le tableau des immobilisations autres que financières o Etat des soldes de gestion ESG o Le détail des postes du CPC o Tableau des amortissements o Tableau des provisions o Tableau des plus ou moins-values o Tableau des titres de participation o Détail de la T.V.A  L’archivage : Après les différentes déclarations, les entreprises doivent conserver les pièces justificatives ainsi que les états de synthèse pendant une durée de dix ans, le cabinet comptable prend en charge l’archivage et la conservation des factures, les autres pièces justificatives ainsi que les états de synthèse et les documents annexes.

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 La paie et les déclarations fiscales 1. Les travaux de paie et l’impôt sur le revenu (I.R): Parmi les activités de société, les travaux de paie. Cela comprend le calcul des salaires, l’édition des bulletins de paie et du livre de paie, et enfin la comptabilisation des salaires dans le journal des opérations diverses OD. Ce qu’il faut préciser c’est que j’ai pu voire pour la première fois le traitement de l’assurance maladie obligatoire AMO, qui se comptabilise dans le compte « 61743 cotisations aux mutuelles » et que l’impôt général sur le revenu IGR est devenu impôt sur le revenu I.R et son barème de calcul a été modifié après la loi de finance 2007. Le traitement des salaires s’effectue par un logiciel qui permet l’automatisation de ces travaux chaque mois il faut juste prendre en considération les modifications des salaires, les embauches, les licenciements…etc. 2. L’impôt sur les sociétés (IS) : La déclaration et le paiement de l’I.S s’effectuent avant le 31 mars l’année suivante dans la direction des impôts accompagnée des états de synthèse. L’impôt sur les sociétés est payé en avance par quatre acomptes, après on procède à la régularisation qui peut susciter un reliquat à payer ou un crédit reportable.

3. La taxe sur la valeur ajoutée T.V.A : La T.V.A est un impôt indirect qui concerne les dépenses des contribuables. La T.V.A est appliquée pour les entreprises commerciales, industrielles de présentation de service artisanales et aux opérations d'importation.

Les taux de TVA au Maroc : 7%

: Eau, électricité, produits pharmaceutiques,

10% : opérations bancaires, hôtellerie… 14 % : Travaux immobiliers, transports de voyageurs et de marchandises 20 % : Tous autres produits et services, c'est le taux normal.

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 Le régime débit : Pour le régime débit, la TVA facturé concerne toutes les ventes du mois sans prendre en considération leurs encaissements, par contre pour la TVA récupérable, elle concerne seulement les décaissements.  Le régime encaissement : Pour le régime débit, qui est choisi le plus souvent par les entreprises, il ne concerne que la TVA encaissée et la TVA décaissée. Le paiement de la TVA s’effectue à la direction des impôts, accompagnée de la fiche de déclaration et le détail des encaissements, et des déductions de TVA.

Les taches effectuées pendant le stage :  Préparation et classement des documents de bases (factures, relevés bancaires, pièces de caisse…).  Comptabilisation manuelle des différentes opérations.  Comptabilisation des opérations sur le logiciel SAME.  Vérification de la conformité des écritures passées au journal et les pièces justificatives existantes.  Etablissement du rapprochement bancaire.  Remplir et préparer les différents imprimés des déclarations fiscales (IR, IS, TVA).

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Les difficultés Rencontrées

Les difficultés que nous avons rencontrées tout au long de notre stage sont des difficultés organisationnelles. Ces difficultés organisationnelles sont lies au cadre du déroulement du stage : La première difficulté rencontrée lors du stage est due à l'indisponibilité de certains responsables. Cette indisponibilité s'analyse sous deux angles :  D'une part une indisponibilité résultant du hasard du calendrier, notre stage correspondant à une période de départ en congé de certain responsable nous privant ainsi d'important part des connaissances sur un pan important  D'autre part l'indisponibilité est dû à une pression du travail des dossier important à traiter en priorité le temps qu'il avaient à accorder à un stagiaire relever plus de la politesse qu'a temps nécessaire à un apprentissage ; pour preuve a la division des ressources humaines le responsable n'avait assez de temps à nous consacrés nous privant ainsi un pan aussi important pour un futur cadre de l'administration du travail . Une autre difficulté auquel nous nous sommes confronter est que dans certain services nous avons eu pour cadre des stagiaires qui eux-mêmes sont en train d'apprendre et donc n'ayant pas tous les rudiments nécessaires. De plus un autre problème auquel nous avons été confronté est la réticence des agents à nous donner des informations sur leurs conditions de travail leurs congés, ils nous considèrent comme des enquêteurs ceci nous prive des informations importantes dans notre formations.

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Valeur ajoutée du stage Notre stage au sein de la société a été très positif car il nous a permis d’acquérir une grande confiance en soi et de développer des savoir être qui sont utiles et indispensables dans le monde du

travail.

Cette durée du stage m’a permis de me réaliser en tant que personne responsable, et ainsi affirmer ma position en tant que désireux de vouloir m’impliquer dans une carrière professionnelle touchant

ce

milieu.

Mon stage m’a aussi permis d’acquérir un savoir être indispensable: L’esprit d’équipe. Au sein de l’établissement, j’ai appris qu’il était important de se confier, et ainsi apprendre des conseils des autres, notamment quand on se trouve dans un milieu inconnu qui montre énormément

de

L’accueil

professeur

du

différences de

avec

la

l’établissement

culture et

son

dont soutien

on tout

est au

long

issu. de

mon séjour aura en particulier favorisé le bon déroulement de mon travail au sein de leur équipe. De plus le travail qui m’avait été confié, était pour moi une vraie mission, ainsi qu’un vrai test, afin de savoir si j’étais capable de m’impliquer davantage dans cette voie, qui n’est pas sans difficultés. Ce stage m’aura permis de réaliser mon travail avec passion et entrain. En effet, ce domaine nécessite une grande rigueur et une forte appétence pour les chiffres.

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Deuxième partie : « Le tableau de bord prospectif »

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1) Définition et Avantages :

Définition 1 Le tableau de bord prospectif (TBP) est un système de mesure de la performance équilibré : entre indicateurs financiers et non financiers ; entre court terme et long terme ; entre indicateurs intermédiaires et mesures des résultats. Ces indicateurs sont répartis sur quatre axes (financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel). Mais surtout, ils sont reliés entre eux par des relations de cause à effet qui dessinent la stratégie. L'objectif étant d'articuler les initiatives des salariés, des départements et de l'entreprise et, par des simulations dynamiques, d'identifier de nouveaux processus pour répondre aux attentes des clients et des actionnaires.

Définition 2 Le tableau de bord prospectif représente le lien entre la cause et son effet : Tout ce que l’on introduit dans un système ressort d’une façon ou d’une autre. Ipso facto : des modifications à un endroit peuvent avoir des conséquences, positives ou négatives, dans bien d’autres domaines. Le TBP permet de visualiser et de mesurer les modifications de ce type. Si l’on souhaite utiliser un balanced scorecard, il convient tout d’abord de formuler une vision et une stratégie. À partir de ces dernières, on peut alors définir des facteurs de succès critiques. Ces indicateurs fournissent des informations sur le niveau de réussite de la mise en œuvre de la stratégie. La principale caractéristique de ce système est que ces indicateurs ne sont pas exclusivement monétaires. Ils ne se réfèrent donc pas uniquement à la rentabilité et aux chiffres d’affaires : on peut par exemple également analyser le nombre de nouveaux clients et les liens de cause à effet associés.

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Les avantages du tableau de bord prospectif Le tableau de bord prospectif répond à plusieurs objectifs : en premier lieu, il oblige l’entrepreneur à formuler des visions et des stratégies concrètes. Par ailleurs, les indicateurs déterminants pour la mise en œuvre de la stratégie concernée doivent être définis. Ceci permet de rendre la complexité d’une entreprise plus accessible et plus transparente, en particulier pour tous les collaborateurs. Le tableau de bord prospectif exploite donc tout d’abord l’élaboration d’une stratégie puis la compréhension de cette stratégie. En déterminant des indicateurs, le tableau de bord prospectif permet également de mesurer le succès de la mise en œuvre de la stratégie (et donc, dans une certaine mesure, également la réussite de l’entreprise). Cette mesure est effectuée de façon exhaustive : l’entreprise est considérée selon tous les angles avec au minimum quatre axes différents. Ceci permet d’évaluer une stratégie de façon bien plus complète que si l’on considère uniquement le chiffre d’affaires. Afin d’exploiter pleinement les avantages du balanced scorecard, il ne faut pas commettre l’erreur de le voir comme une simple accumulation d’indicateurs. En effet, le domaine Controlling détermine déjà ces indicateurs dans tous les cas. Il s’agit bien plus de mettre en lien les indicateurs avec la stratégie d’entreprise et de garder un œil sur les interactions entre les différents domaines. Si par exemple, le chiffre d’affaires ne correspond pas aux objectifs, il peut être tout à fait pertinent de vérifier d’après l’axe processus s’il existe des facteurs dans ce domaine permettant d’augmenter le chiffre d’affaires.  Réduire l’incertitude : le tableau de bord prospectif offre une meilleure perception du contexte de pilotage. Il contribue à réduire l’incertitude qui handicape toute prise de décision.  Sélectionner l’information : l’environnement de l’entreprise est en plein mutation, et l’information est changeante par nature. Sélectionner l’information et ne présenter que l’essentiel, qui est indispensable pour le décideur.

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2) Les stades : 1.1. L’axe financier La performance financière d’une entreprise détermine sa survie ; L’axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes, car le but ultime est d’améliorer la performance financière à court ou à long terme. L’accroissement du chiffre d’affaires, la réduction des coûts et l’amélioration de la productivité, l’optimisation de l’utilisation des actifs et la réduction du risque peuvent servir de traits d’union entre les axes. Les objectifs financiers varient en fonction du cycle de vie dont les quatre phases: croissance, maintien, maturité, déclin.14 Une stratégie de croissance engagera des ressources très importantes pour développer de nouveaux produits et services, investir dans des outils de production et des systèmes d’information visant la croissance des ventes sur les marchés et la diversification par segment ciblé. Les flux de trésorerie peuvent être négatifs et les retours sur investissements faibles. La mesure de progression la plus courante est le taux d’augmentation du chiffre d’affaires et la part de marché. On voit donc que les objectifs financiers sont très différents selon les phases de développement de l’entreprise ou par produits et il convient d’adapter les indicateurs au stade du cycle économique et de l’orientation stratégique des dirigeants. Les indicateurs financiers doivent être la traduction économique des actions envisagées. Les indicateurs essentiels et stratégiques pour l’identification de l’axe financier : A- Retour sur investissement : Taux de rendement, c’est à dire le montant gagné ou perdu par rapport à la somme initialement investie. B- Valeur ajoutée économique : Définie comme la différence entre la valeur finale de la production et la valeur des biens qui ont été consommés. C- Chiffre d’affaires : Est la somme des ventes de biens et de prestations de services de ladite entreprise sur un exercice comptable donné. D- Gestion des actifs : c’est une activité qui consiste à gérer les capitaux (détenus en propre ou confier par un investisseur tiers) dans le respect des contraintes réglementaires et contractuelles. E- Valeur actionnariale : Dite aussi la capitalisation boursière qui est la valeur de marché de l’ensemble des actions en circulation d’une société par action

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2.2 L’axe client L’axe capital client identifie les segments de marché sur lesquels l’entreprise veut repositionner et qui génèrent du chiffre d’affaires et une rentabilité suffisante. Pour cela, il faut d’abord rester à l’écoute des besoins du marché et la priorité reste externe : la satisfaction du client. L’entreprise doit rester focalisée sur les demandes des clients. Le tableau de bord prospectif doit déterminer des objectifs et indicateurs clés pour chaque segment de laclientèle.16 L’axe client permet de définir une voie, de construire des indicateurs mettant en évidence l’évolution sur les segments de marché définis. Si la marque est identifiée comme un positionnement stratégique, l’image de marque peut être intégrée au tableau de bord stratégique. Il convient au préalable de procéder à des études de marché très pointues, des besoins de la clientèle ou des concurrents en vue d’analyser la complexité de l’environnement. Il s’agit de connaître la vision du client, d’interpréter les messages externes émis par les clients et de les traduire exactions opérationnelles. Ensuite définir les déterminants de la performance ou les facteurs dédifférenciation. C’est de répondre à la question suivante : Que faire pour parvenir à des taux de satisfaction voulus, fidéliser la clientèle, gagner de nouveaux clients ? Il importe de traduire la stratégie sur le segment par une offre pertinente car la politique du client intègre les stratégies des concurrents. Ainsi des indicateurs liés à l’offre seront ajoutés. Les indicateurs clés de l’axe client Les indicateurs de l’action client sont les suivants : A- La part des marchés : Qui est le pourcentage de ses ventes sur ce marché par rapport au total des ventes de ce produit faites par ses concurrents et elle-même. B- Fidélisation de la clientèle : C’est un attachement, une constante de la relation dans le temps. Le client souscrit au produit et service par l’instauration d’une confiance souvent clairement exprimée car il devient prescripteur en recommandant à son entourage, notre entreprise. C- Prospection de nouveaux clients : Est un processus commercial consistant, pour une entreprise, à chercher des clients potentiels (appelé des prospects) afin d’en faire des clients réels. C’est une étape stratégique dans le processus de développement d’une société cherchant à accroitre son marché.

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D- Satisfaction clients par le résultat d’enquête et de questionnaire : Est un outil précieux pour prévoir aux préférences et besoins des clients, bien que la relation entre la satisfaction et la fidélisation soit loin d’être une relation linéaire. E- Rentabilité par segmente par client : c’est le découpage du marché en sous ensemble homogène de consommateurs, selon un ou plusieurs critères géographiques, socioéconomiques, psychologique, psycho graphiques, situationnels. F- Etude des réclamations avec le temps de résolution des problèmes : Mis en œuvre de manière méthodique, le processus de traitement des réclamations permet de s’inscrire dans une relation mutuellement bénéfique avec ses clients. 2.3. L’axe processus et organisation interne La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des processus internes. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par voie de conséquence la rentabilité créée pour les actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l'innovation. Le tableau de bord prospectif prend en compte l’ensemble des processus de l’innovation de production, jusqu’au service après-vente. Même si améliorer la qualité et réduire les coûts de production restent des objectifs de premier plan, chaque entreprise a sa propre chaîne de processus internes qui lui permet de répondre aux clients et de dégager un bénéfice. Les indicateurs découlant de l’axe processus : A- La qualité, la réactivité et le coût et lancement de nouveaux produits : Avoir une asymétrie informationnelle au détriment des concurrents ; pour une meilleur qualité, et une meilleur réactivité à moindre coûts. B- Nombre de nouveaux produits : Variation des nouveaux produits. C- Efficacité des processus : Les processus mis en place doivent être efficace pour une meilleure qualité. D- Efficacité des infrastructures : Efficacité de l’ensemble d’installations et d’équipements. E- Investissements en Recherche et Développement : Innovation et amélioration des produits.

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2.4. L’Axe apprentissage organisationnel et ressources humaines Le dernier axe du tableau de bord prospectif, apporte des éléments de réponse à la question : « Comment piloter le changement ? ». Le précédents axes définissent les domaines dans lesquels l’entreprise doit exceller pour améliorer sa performance par contre l’axe apprentissage organisationnel représente les moyens en l’occurrence le capital humaine le système d’information mis a dispositions pour atteindre les objectifs et performances des trois axes précédents. Cet axe porte à la fois sur les compétences de l’entreprise, sur les systèmes d’information et sur les procédures organisationnelles. L’attention est orientée vers les individus dans l’organisation et à son infrastructure. Le capital humain est un facteur clé de succès des entreprises performantes. Nous déterminons la capacité d’apprentissage de l’entreprise par la maîtrise des technologies de l’information et la mobilisation des salariés. L’axe organisationnel concerne les moyens et les acteurs contribuant à atteindre les objectifs des trois précédents. Les entreprises doivent aussi investir durablement dans le développement du potentiel des salariés, des systèmes et des processus organisationnels pour pouvoir atteindre leurs objectifs à long terme. Les ressources humaines comprennent les salariés, les fournisseurs et les partenaires. Leurs attentes sont évolutives et nécessitent une constante écoute de leurs besoins et préoccupations. Cet axe est orienté sur le style de management (délégation) et son évolution et la culture de l’entreprise. Les mesures des résultats peuvent être la satisfaction des salariés jaugée par des enquêtes ou sondages, la fidélisation du personnel (taux de rotation du personnel) et la productivité individuelle (chiffre d’affaires ou valeur ajoutée / effectif). Les indicateurs de l’axe apprentissage organisationnel et ressources humaines. Les indicateurs génériques possibles de cet axe : A- Le ratio de couverture des postes stratégiques : Le taux des salariés formés pour la couverture ou compétence stratégique. B- La satisfaction des salariés et système d’informations. C-La productivité individuelle : Le rapport en volume entre une production et les ressources mis en œuvre d’un salarié. D- Le turnover : Caractérise la rotation, le renouvèlement des employés dans une même entreprise par démission, licenciement ou rupture à l’amiable.

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3) Construction Comment constituer un tableau de bord prospectif ? Etape 1 : L’identification des facteurs clés de succès Les Facteurs clés de succès sont les quelques axes de changement majeurs qui sont indispensables pour accéder à la vision du dirigeant. Il s’agit donc de répondre à la question : « Qu’est ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs à long terme, pour accéder à notre vision du futur ? » Les facteurs clés de succès ne se déterminent pas de manière unilatérale par un dirigeant ou une petite équipe de cadres. Il s’agit au contraire d’une démarche méthodique, qui part de l’observation des faits (SWOT…) avant d’en induire des axes de changement.

Etape 2 : La définition des mesures clés de succès Il s’agit d’identifier les mesures qui vont permettre de vérifier que l’entreprise est sur la bonne trajectoire.

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Plusieurs principes doivent être respectés :

 Les mesures clés de succès doivent être la déclinaison directe et quantifiée des Facteurs clés de succès. Elles sont nécessairement limitées à une vingtaine.  Chacune des mesures clés de succès doit être considérée, non pas de manière isolée, mais comme faisant partie d’un ensemble plus vaste qui interagit avec elle. Les indicateurs doivent s’influencer les uns les autres avec des relations de cause à effet.  Les mesures clés de succès agissent à plusieurs niveaux ans le pilotage et dans le management de l’entreprise. Ces rôles multiples sont à prendre en compte pour leur sélection : Rôle de communication de la stratégie, rôle d’alignement des priorités, rôle d’apprentissage,  La sélection de mesures clés de succès doit prendre en compte, de façon équilibrée, la distinction entre indicateurs « avancés », qui prédisent la performance future, et indicateurs « rétroviseurs » qui mesurent la performance effectivement réalisée.  La sélection des mesures clés de succès doit être équilibrée entre les quatre axes : finances, clients, processus, apprentissage.

Etape 3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers » Il s’agit de choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les facteurs clés de succès et les orientations stratégiques sous-jacentes. Que faut-il apporter aux actionnaires ? Les mesures peuvent se situer en terme de profit (marges, bénéfices, ROI, réduction du BFR,…) ou en termes de croissance (CA, parts de marché,…). Etape 4 : Trouver les bons indicateurs « Clients »

Pour atteindre nos objectifs, comment devons-nous être perçus par les clients ? Les indicateurs sont ici plus variés et s’expriment en termes de perception (satisfaction, image, valeur), de comportement (récurrence d’achat, fidélité, part de marché) ou d’état du portefeuille (part de marché par segment, ancienneté de la clientèle, taux de renouvellement,…etc…).

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Etape 5 : Trouver les bons indicateurs « Processus »

En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients et les actionnaires ? Les mesures concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations, les temps de cycle, la productivité, l’efficacité et l’efficience de l’organisation. Attention, toutefois, la plupart des indicateurs de processus portent en eux des germes d’effets pervers qui sont contraires à l’intérêt global de l’entreprise (à identifier …). Etape 6 : Trouver les bons indicateurs « Apprentissage » Les performances d’une organisation dépendent largement de la motivation et des compétences des individus qui la composent. Les indicateurs seront donc essentiellement liés à la dimension des ressources humaines dans l’entreprise : compétences, motivation, capacité à innover.

Etape 7 : Etablir la carte stratégique Toutes les mesures clés de succès ainsi définies viendront confirmer ou infirmer que l’entreprise est sur la trajectoire choisie et que les leviers associés sont bien actionnés. L’étape de constitution du tableau de bord prospectif vise ensuite à assembler ces mesures clés de succès et à identifier entre elles des relations de cause à effet de manière à obtenir un système de mesures et de pilotage. La mesure et l’analyse des résultats ne doit pas être sous-estimée. Les systèmes de mesures les mieux intentionnés s’avèrent parfois inopérants pour des raisons de responsabilités mal définies, d’indicateurs trop coûteux à obtenir ou d’une mauvaise communication des résultats. Concernant la communication, des techniques simples de représentation des données couplées à des réunions périodiques « institutionnalisées » doivent être mises en œuvre. Concernant le recueil des mesures, des procédures de collecte permettent d’identifier sans ambiguïté les responsabilités et les modalités de mise en œuvre. Concernant l’interprétation des résultats, les principes de causes à effets constituent des outils d’apprentissage formidables pour comprendre la signification réelle d’une tendance et les causes racines des problèmes. Enfin, un cycle de bilan et d’ajustement doit être mis en place pour intégrer, au fur et à mesure, les améliorations nécessaires.

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4) TBP selon KAPLAN et NORTON Le tableau de bord prospectif (TBP) a été conçu par MM R. KAPLAN et D. NORTON comme un outil de management, plus précisément comme celui qui « traduit la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance constituant la base d’un système de pilotage de la stratégie... Ladite Performance est mesurée selon quatre axes équilibrés : les résultats financiers, les perspectifs« clients », les processus internes et l’apprentissage organisationnel ». (3) L’originalité du TBP réside dans le fait qu’il ne se focalise pas seulement sur les indicateurs financiers. En effet, ceux-ci servent uniquement à suivre a posteriori les effets d’une tactique et à piloter les activités à court terme. Ils sont donc complétés par des indicateurs sur les déterminants de la performance future. Les objectifs et les mesures de ce système sont établis en fonction du projet de l’entreprise et de sa stratégie. Pour diriger leur appareil, les pilotes utilisent une masse d’informations fournies par d’innombrables indicateurs. Or, guider une entreprise dans un environnement concurrentiel complexe est au moins aussi compliqué que de piloter un avion. Pourquoi les dirigeants ne disposeraient-ils pas, eux aussi, d’une batterie complète d’instruments pour guider leur navire ? Les managers, comme les pilotes, ont besoin d’instruments qui leur donnent des indications sur l’environnement et la performance de l’entreprise, et les aident à mettre le cap sur l’excellence. Le tableau de bord prospectif apporte aux managers l’instrument pour maintenir le cap. Les entreprises opèrent aujourd’hui dans des environnements complexes : il est donc vital qu’elles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manière de les atteindre. 5) Le TBP : Au-delà des seuls résultats financiers Historiquement, le TBP est né d’une remise en question des systèmes d’évaluation de la performance qui accordaient trop d’importance aux seuls résultats financiers. Au début des années 1990, Kaplan et Norton évoquaient la perte de pertinence du contrôle de gestion obsédé par les aspects financiers (Kaplan et Norton, 1992, 1996) dans l’estimation des mesures de performance. À partir de ce constat, ils développèrent un outil plus équilibré qui intégrait en plus des dimensions financières des dimensions non financières : axe client, interne puis apprentissage et développement. Aucune dimension n’était favorisée par rapport à l’autre. L’apport des mesures non financières permettaient à la fois d’élargir la vision de la performance de l’entreprise en l’inscrivant dans une approche plurielle et en tentant de mieux anticiper et prédire ce que pourrait être au final la performance de l’entreprise.

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Cette performance non financière, évaluée à l’aide d’indicateurs avancés ou prédictifs n’avait pas pour autant de lien avec la mesure financière finale (Atkinson et Epstein, 2000). Le TBP tire son nom de l’expression anglaise « Balanced Scorecard ». Or, la notion de « Balanced » qui soulève la condition d’équilibre entre les dimensions financières et non financières ne se retrouve toujours pas illustrée dans les faits. En effet, malgré l’introduction des mesures non financières, le TBP reste un outil plus élargi qu’équilibré en termes de performance. Les mesures financières y conservent un plus grand poids. Elles servent de fil conducteur aux mesures non financières dans la mesure où ces dernières ont, au final, pour but ultime d’améliorer et d’assurer la performance financière. En effet tout s’articule autour des résultats financiers, le TBP privilégiant avant tout la valorisation de l’entreprise pour les actionnaires et les clients (Wegmann, 1999). Cela nous permet de constater que même si l’intégration des mesures non financières dans le TBP ainsi que dans l’évaluation de la performance ont permis de redéfinir la notion de performance sous forme multidimensionnelle ou élargie, elles demeurent de simples moyens et leviers dans l’atteinte des seuls objectifs financiers. Ceux-ci représenteraient d’ailleurs des objectifs à long terme pour les entreprises. 6) Le concept de TBP Les mesures financières et non financières permettent d’évaluer la performance de l’entreprise dans quatre domaines et/ou axes, qui sont en fait l’ossature du TBP : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes puis l’apprentissage et le développement. Par sa vision multidimensionnelle, le TBP doit permettre aux dirigeants d’évaluer les actions menées et les efforts consentis dans chacun des quatre domaines : la réponse aux attentes des clients actuels et futurs, les efforts à accomplir pour renforcer le potentiel interne, les investissements à faire dans les systèmes et ceux à faire dans les procédures. Les mesures financières et non financières doivent également permettre aux entreprises de : 1. Clarifier leurs projets, la stratégie et les traduire en objectifs.

2. Planifier, fixer des objectifs quantitatifs et harmoniser les initiatives stratégiques.

3. Communiquer les objectifs, les indicateurs stratégiques et les articuler.

4. Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique.

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Le TBP se présente donc comme un cadre de travail, un moyen de communiquer la mission et la stratégie de l’entreprise. Il s’appuie sur ses axes pour faire connaître aux salariés les déterminants de la performance présente et future. En reliant les résultats que l’entreprise souhaite atteindre aux facteurs qui les déterminent, les dirigeants peuvent canaliser les énergies, les compétences et le savoir de tous les acteurs vers la réalisation d’objectifs à long terme. Bien construit, il s’inscrit comme la boussole qui guide l’entreprise. Il s’utilise comme un système de communication, d’information et de formation, et non comme un simple système de contrôle. Il comble le vide dont pâtissent la plupart des systèmes de management qui n’offrent pas de procédures systématiques pour suivre la mise en œuvre de la stratégie. 7) L’évolution historique du TBP Nous constatons que le rôle du TBP dans les organisations a évolué au fil du temps. En effet, depuis sa création, le TBP semble avoir connu trois stades d’évolution (Cobbold et Lawrie, 2003) : une première génération au début des années 1990, une seconde à la fin de ces mêmes années 1990 et une troisième depuis le début des années 2000. Dans sa conception originale, il se présentait comme un simple outil de gestion destiné aux managers et ne regroupant que les quatre axes précédemment cités (finance, client, interne, apprentissage et développement). À cet effet, nous notons que les premiers articles de Kaplan et Norton se concentraient seulement autour du choix des indicateurs (d’un nombre plutôt limité) représenté par les quatre axes (Kaplan et Norton, 1992). Le choix de ces indicateurs se faisait en gardant tout simplement à l’esprit les objectifs de l’entreprise sans pour autant examiner comment le TBP allait concrètement améliorer la performance de cette dernière. L’approche restait donc encore trop théorique et synthétique. L’aspect rationnel primait sur la dimension opératoire de l’outil ou plus précisément, le côté tant pratique du TBP n’avait pas encore été développé. Cependant, selon Cobbold et Lawrie (2003), cette « première génération » de TBP, encore limitée et assez rudimentaire, permettra tout de même la grande majorité des implémentations sur le terrain. En ce qui concerne le monde universitaire, on note que malgré son apparente popularité comme concept et sa rapide adoption, notamment aux États-Unis, les études portant sur des cas détaillés des expériences de sa mise en œuvre se faisaient encore rares dans la littérature académique (Bessire, 2000). En effet, la recherche (les ouvrages et les articles) s’intéressant au TBP n’émergera que tardivement (Niven, 2002).

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Le deuxième stade d’évolution du TBP fut effectif avec l’introduction du concept de « strategic objectives » relié à la finalité de l’organisation (Kaplan et Norton, 1993) et l’avènement de la notion de causalité. Le lien de causalité entre les axes / perspectives, fut présentée brièvement dans le premier modèle (Kaplan et Norton, 1992). Toutefois, il ne mettait pas réellement l’accent sur ces liens de causalité entre les perspectives mais se préoccupait plus singulièrement et séparément d’elles sans pour autant s’intéresser à leurs interrelations. Même s’il y avait une reconnaissance de connexions entre les perspectives, le modèle n’en tenait pas compte réellement, engendrant ainsi des problèmes conceptuels (Brewer, 2002). L’évolution apparaitra de ce que les concepteurs présentent comme « an improved measurement system to a core management system » (Kaplan et Norton, 1996, préface p. IX) : le TBP se retrouve à présent, au cœur du système stratégique de gestion, avec une conscience accrue de son rôle dans l’alignement stratégique des comportements des unités de gestion. Ce nouveau stade d’évolution apporte des changements dans le mécanisme et les processus de conception de l’outil puisqu’il faut désormais que les mesures reflètent le plus possible les buts stratégiques de l’organisation. Cette période marquera le début de l’engouement pour la recherche sur le TBP où les chercheurs établissent des liens entre les objectifs stratégiques et les relations de causalité entre les perspectives. On considère en effet les liens de causalité entre les objectifs stratégiques comme le point central dans le mécanisme de conception du TBP (Kaplan et Norton, 2001). Cet aspect de causalité s’inscrira comme le courant dominant des recherches en gestion sur la question, tant universitaires que professionnelles. Le troisième stade d’évolution historique se présente comme un raffinement des caractéristiques du deuxième stade. L’objectif étant d’optimiser les fonctionnalités et la pertinence des liens de causalité. Cela se traduit par une identification plus précise des liens de causalité entre les perspectives. Une meilleure compréhension de ses liens doit rendre les entreprises plus performantes et rentables (Ittner et al, 2003). Par exemple, une meilleure satisfaction des clients va améliorer la réputation des entreprises ainsi que leurs résultats financiers. L’exécution du TBP exige donc une compréhension claire des liens entre les mesures non financières et les résultats financiers (Banker et al, 2004). La troisième génération met également l’accent sur la mobilisation que le TBP nécessite et sur l’appropriation de la part de tous les membres de l’organisation de ses objectifs stratégiques (traduits en indicateurs). Le but étant de le coordonner au mieux et d’éviter des problèmes conceptuels (Kaplan et Norton, 2001).

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L’évolution historique du TBP semble très pertinente dans la mesure où elle permet de comprendre la mobilité de l’outil mais aussi le cheminement de la littérature qui a elle aussi, en parallèle, connu une évolution. En effet, cette dernière est passée d’un stade plutôt normatif et descriptif à celui d’un stade plus analytique au fil du temps. Les écrits universitaires sur la question en sont la parfaite illustration (Ittner et al, 1998, 2003; Norreklit, 2000 ; Lorino, 2002 ; Bourguignon et al, 2002, 2004 ; Mouritsen et al, 2002 ; etc.). À notre sens, cette évolution historique du TBP explique en partie son succès à travers le temps. Même si certains le considèrent comme un peu dépassé aujourd’hui, il semble qu’ils aient torts puisqu’il reste toujours très utilisé. En effet, en plus d’être adopté aux États-Unis par plus de 40% des entreprises du Fortune 500 (Williams, 2001), son utilisation a été largement répandu dans tous les secteurs tels que l’industrie et les prestations de services; dans les petites et grandes entreprises ; dans les secteurs public et privé. Une étape importante de l’implantation d’un TBP au sein d’une organisation reste sa mise en œuvre. Cette mise en œuvre est parfois confrontée à différents enjeux que nous tenterons d’analyser dans la prochaine section. 8) Le pilotage de la performance  La définition de la performance La performance d’une entreprise s’articule autour de tout ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coût et qui tend ainsi vers la maximisation de la création nette de valeur. On peut ainsi traduire une entreprise performante par :

 Une entreprise pérenne, qui gagne de l’argent et qui est durablement profitable.  Une entreprise qui défie ses concurrents en termes de qualité et de rapidité de service.  Une entreprise innovante, efficiente, réactive et qui évolue sûrement, constamment et durablement.  Une entreprise qui crée de la valeur tout en répondant aux exigences du marché avec une longueur d’avance.

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 Une entreprise qui a su mettre en place de bons indicateurs de performance pour établir des stratégies de développement gagnantes.  Une entreprise intelligente financièrement, socialement, environnementalement, technologiquement et qualitativement.  Une entreprise où règnent valeurs, motivation, compétences, intelligence collective et autonomie.  Une entreprise ayant réussi à fidéliser ses clients, remplir son portefeuille de commandes grâce à une veille permanente et à une projection continue dans le futur.  Mesure la performance de l'entreprise Une liste d'indicateurs de performance permettra au chef d'entreprise d'avoir un aperçu global de l'état de santé de son entreprise. On peut avoir :  Des indicateurs de performance financière, par exemple : chiffre d'affaires, marge brute, EBE.  Des indicateurs de performance axée sur le client, par exemple : taux de fidélité, coût d'acquisition d'un client, taux d'attrition.  Des indicateurs de performance interne, par exemple : temps passé aux procédures administratives, taux d'absence, taux de démission des employés, taux de formation.  Des indicateurs de performance axée sur le marché, par exemple : taux de transformation d'un devis en facture, indicateur de notoriété sur les réseaux sociaux, chiffre d'affaires dégagé par les nouveaux produits ou services, le taux d'investissement.

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 Agir sur la performance de l’entreprise Pour améliorer ou piloter la performance d’une entreprise, il est possible d’agir sur 4 axes principaux :  Etre à cheval entre l’espace externe et interne pour optimiser la productivité : toute structure doit jongler entre son espace interne (employés, achat, vente…) et externe (clients, fournisseurs, investisseurs, banquiers, concurrents, actionnaires, marché…). En unifiant ses efforts sur ces deux espaces, aucun des deux n’aura à pâtir de l’autre et les résultats seront concluants.  Mettre en place des indicateurs de performance rigoureux et spécifiques : en plus des indicateurs classiques, il est capital d’en choisir d'autres qui mesurent votre différence et donc votre plus-value.  Un management collaboratif : en mettant à contribution les collaborateurs, les efforts collectifs ont vocation à optimiser les compétences de chacun pour transformer l’optimisme général en projets réussis.  Développer un savoir-faire créateur de performance : des solutions globales avec des actions locales sont la clé d’un système transversal privilégiant la délégation pour plus d’efficacité. Travail, humilité, passion, optimisme, confiance et rigueur sont la clé d’un processus émergent du bas vers le haut.  En somme, la performance d’une entreprise est aussi une question de compétence et donc en plus de la technique, l’humain y a une grande place.  N'oubliez pas que Petite-Entreprise.net est un portail d'aidé dédié aux TPE et PME, qui a vocation à développer des solutions sur mesures pour accompagner les entreprises dans la gestion. Nous disposons d'un réseau de consultants compétents et engagés dans une démarche qualité, qui est là pour aider les TPE et PME à faire face à l'avenir.

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CONCLUSION

En guise conclusion, il est à signaler que les stages dans les entreprises sont un moyen de Confrontation des connaissances des stagiaires avec les compétences requises dans le marché de travail. En

effet,

le

stage

est

un

exercice

professionnel,

qui

permet au stagiaire de confirmer sa formation théorique d’une part, et d’autre part se familiariser avec l’aspect réel des divers problèmes et aussi avec la bonne manière de les traiter. Ainsi, le stage que j’ai effectué m’a beaucoup apporté, à divers niveaux : 33 Il m’a tout d’abord permis de mettre en pratique et d’approfondir les connaissances acquises au

cours de mes

années d’études. Celles-ci m’ont été indispensables

pour

mener à bien les missions qui m’ont été confiées. De plus pendant le stage j’ai pu approcher de multiples

domaines

(comptable,

fiscal,

social).

En somme, ce stage m’a été d’une grande utilité, en me mettant en contact avec le climat de tra vail ainsi que l’environnement et les partenaires de l’entreprise.

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WEBOGRAPHIE

 https://blog.valoxy.org/tableau-de-bord-prospectif/  https://fr.slideshare.net/brahimmouacha5/memoireconceptionmiseenplacetableauxdebordgestionsocieteconfectio1  https://fr.slideshare.net/brahimmouacha5/memoireconceptionmiseenplacetableauxdebordgestionsocieteconfectio1  https://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_fr.hTml  https://www.mawarid.ma/document-1082.html  https://www.petite-entreprise.net/P-3378-136-G1-commentconstruire-un-tableau-de-bord-prospectif.html  http://cgo-moliere2010.e-monsite.com/pages/bts-cgo-1ereannee/cgo1-management/chapitre-3-definition-et-evaluation-dela-performance.html  http://www.sabbar.fr/sabbar/Schema/performancentreprise.pdf  https://www.academia.edu/34760649/RAPPORT_DE_STAGE_Fiduci aire_de_gestion_et_dexpertise_comptable

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