Psychologia w pracy menedżera [PDF]

Zitiervorschau

l0J~~!J(I'1/luence) - nastawienie na ludzi, komunikatywność, two, życzliwość. Osoba o wysokim czynniku I łatwo zawiera znajomości, wyraża pragnie wywierać na innych wrażenie, ma potrzebę przynależności, i nieformalną atmosferę w pracy, czerpie radość z poczucia wolności ry wymagające doskonalenia to organizacja czasu pracy, dbałość o w terminie, doskonalenie stanowczości w sytuacjach konfliktowych, i oczekiwań innych ludzi. Osoba o niskim czynniku I często jest typem badacza, analityka, pracuje samotnie.

entuzjazm,

doradz-

pozytywne uczucia, preferuje swobodną i bycia sobą. Obszawykonywanie zadań rozumienie potrzeb myśliciela,

chętnie

3)1.S:~X"--'!11~.§ltSleadiness) - stabilność, niezawodność, cierpliwość, umiejętność słuchania. Osoba o wysokim czynniku S jest sumienna, stabilna, umiarkowana, preferuje sytuacje znane, nie lubi nowości, to typ specjalisty, lubi i zna swoją dziedzinę, z łatwością nawiązuje dobre stosunki z ludźmi o różnych charakterach, posiada umiejętność słuchania, lubi należeć do grupy i działać wspólnie z innymi. Obszary wymagające doskonalenia to radzenie sobie z nieoczekiwanymi sytuacjami, reagowanie na zmiany, delegowanie zadań i asertywność. Osoba o niskim czynniku S jest żywa, -energiczna, to praktyk - zdobywca, lubi zmiany. 4)

(::Z:X~.Jtil.

Reguła niedostępności polega na przypisywaniu większej wartości tym możliwościom lub produktom- które stają się dla ludzi niedostępne. Poslugiwanie się tą regułą dla osiągnięcia zysku jest widoczna np. w takich technikach sprzedaży, jak "ograniczona czasowo szczególnie atrakcyjna cena", "ograniczona liczba egzemplarzy", kiedy to posługujący się nimi sprzedawcy chcą nas przekonać, że dostęp do jakichś artykulów jest ilościowo lub czasowo ograniczony. Regula niedostępności obowiązuje z dwóch powodów: I) rzeczy nieosiągalne wydają się cenniejsze, niedostępność wartości; 2) nieosiągalność

jakiejś możliwości

oznacza utratę swobody

jest więc także wskaźnikiem wyboru działań, co wywo-

łuje nasz opór. Tak więc człowiek "buntuje się" i następuje u niego subiektywne zwiększenie atrakcyjności niedostępnego obiektu lub działania. Zjawisko to, będące swego rodzaju przejawem oporu psychologicznego, nosi nazwę reaktancji psychologicznej, Zgodnie z tą koncepcją, u człowieka istnieje dążenie do utrzymania pewnego zakresu wolności decyzji (Kofta 1983). Znaną prawidłowościąjest pojawianie się u jednostek oporu i działania przeciwnego do zalecanego jako reakcj i na zachowanie partnera, odbierane jako ograniczenie wolności. Reguła niedostępności wykorzystywana jest często jako podstawa do formułowania argumentów, np. warto wskazywać niektóre "szczególne rozwiązania" proponowane klientowi lub podwładnemu jako czasowo ograniczone łub przeznaczone tylko dla wybranych, aby zwiększyć ich atrakcyjność. Powszechną praktyką mającą doprowadzić do redukcji zatrudnienia jest np. proponowanie odpraw w sytuacji dobrowolnego zwolnienia się z pracy, ale tylko w ograniczonym przedziale czasowym.

Podsumowanie Psychologia zarządzania dostarcza wielu wskazówek ułatwiających zrozumienie ludzkich zachowań oraz doskonalenie własnej efektywności kontaktów z innymi. Rozumienie różnic w zakresie osobowości i temperamentu pozwala na bardziej efektywny dobór kadry do różnych rodzajów zadań, a także wybór skutecznych dzialań w procesie kierowania, motywowania rozwijania poszczególnych pracowników. Omówiono związki procesów psychicznych z osiąganiem sukcesów w pracy menedżera, Wskazano obszary, których monitorowanie i doskonalenie może wydatnie przyczynić się do sukcesu jednostki i organizacji.

Literatura zalecana I. Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi, G WP, Gdańsk 1993. 2. Koziełecki J., Koncepcje psychologiczne człowieka, Żak, Warszawa 1998, 3. Pervin L.A., Psychologia osobowości, GWP, Gdańsk 2002. 4. Seligmann M.E.P., Optymizmu można się nauczyć, MediaRodzina, Poznań

1993.

~ i--ł

tr:1 ~

o ~

Z ,..... tr:1 '""O

o b::l \)

Ifq l::! c"

~ ~ ~ CI:> ~ ~ CI:>

;>;-
d (")N Z m ("), -< 00, ~ i--ł

~ ~

., f

II II If

1. Ogólna charakterystyka

procesu kierowania

1.1. Pojęcie kierowania ~

[

Współcześnie, kierowanie wymaga zarówno wysokiego poziomu kompetencji, jak również specyficznego zestawu cech kierowniczych uważanych przez wielu za wrodzone, czyli - jak to określa Oleksyn - "iskry Bożej'". Efektywne kierowanie stało się sztuką wymagającą odchodzenia od "twardego" kierowania na rzecz form coraz bardziej "miękkich", wyraźnie zorientowanych na podwładnych. Oczywiście te "miękkie" sposoby kierowania nie mogą być mniej skuteczne. Kierowanie jest również sztuką dlatego, że od menedżera w coraz większym stopniu wymaga się - podobnie jak od artysty - kreatywności przejawiającej się m.in. w inspirowaniu zespołu do tworzenia: - nowych produktów lub usług, - nowych rozwiązań problemów stojących przed przedsiębiorstwem, - nowych elementów kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

l

Sztukąjest również stworzenie takich stosunków na linii przełożony - podwładni, aby ci ostatni jak najmniej czuli się podwładnymi wykonującymi cudze polecenia, a w jak największym stopniu partnerami kierownika posiadającymi uprawnienia wykonawcze i decyzyjne, a także duży zakres swobody działania i odpowiedzialności za to, co robią. W języku potocznym terminy "zarządzanie", "kierowanie" i "przywództwo" są często tożsame. Słowo menedżer (manager) to zarówno zarządzający, dyrektor (reprezentujący top management), jak i kierownik średniego (middle management) lub najniższego szczebla zarządzania (first-line manager). Toczy się również spór o to, który z terminów - zarządzanie czy kierowanie - ma szerszy zakres. Jeżeli przyjąć za Glińskim i Kucem, że "zarządzanie to wysokokwalifikowana działalność kierownicza posługująca się bieżącym i strategicznym planowaniem, odpowiednią strukturą organizacyjną, rozwiniętym, a nawet wyrafinowanym motywowaniem, a także niezbędnym minimum kontroli", to kierowanie ludźmi można potraktować jako jedną z funkcji zarządzania, obok planowania, organizowania i kontroli".

'T. Oleksyn. Sztuka kierowania, WSZiP, Warszawa 19\)7. B. Gliński, B.R. Kuc (red.), Podstawy zarzqdzania organizacjami; rWE, Warszawa 1990.

2

53

I

[

:...

l

Tak obecnie, w przeciwieństwie do tradycyjnego podzialu -funkcji kierowniczych dokonanego przez Fayola (planowanie, organizowanie, kierowanie ludźmi, kontrolowa, nie), ujmowane jest kierowanie, co ilustruje fragment rysunku 1.1.

I

Funkcje zarządzania

I

I

I Planowanie ~ celów ~ zasobów ~ wyników ~ działań

J

I Organizowanie I· struktur I' zespołów ~ dzialań ~ współpracy

I Kontrola

Kierowanie ludżm i ~ przewodzenie ~ motywowanie ~ komunikowanie ~ reprezentowanie

~ określanie obszarów i kryteriów kontroli ~ określanie standardów ~ ustalanie stanu aktualnego ~ wnioski i działanie korygujące

Rys. 1.1. Funkcje zarządzania Źródlo: L.R. Bittel. Krótki kurs zarzqdzania, PWN, 1994; J. Szczupaczyński, Podstawy zarzqdzania i kierowanie ludźmi w organizacji, MSM, 1995

o ile nie ma na ogół wątpliwości związanych z definicjami planowania, organizowania i kontroli, to brakuje jednomyślności co do definicji kierowania ludźmi: - lvancevich, Donelly i Gibson używają tu terminu leading (przywództwo), wyodrębniając podfunkcje: motywowanie, komunikację, tworzenie i rozwój zespołów; - Robbins używa terminu leading, wymieniając podfunkcje: przywództwo (leadership), komunikacja, kształtowanie zachowań indywidualnych i grupowych, a także zarządzanie zmianą i zarządzanie konfliktem; - Stoner i Wankel mówią o przewodzeniu, aczkolwiek dopuszczają użycie innych określeń. Jednak dość jednoznacznie stwierdzają, że niezależnie od czystych terminów jest to funkcja polegająca na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów. I na tym polega istota kierowania ludźmi. Czym w związku

z tym powinni zajmować

się kierujący

ludźmi?

Odwołując się do wspomnianych wcześniej autorów (Stoner i Wankel)3, odpowiedź na tak postawione pytanie może brzmieć następująco: - kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi, a więc współpracują nie tylko z podwładnymi, ale również z innymi kierownikami, klientami, dostawcami i odbiorcami, związkami zawodowymi, konsultantami itp.; - kierownicy występują w roli koordynatorów pracy innych, ukierunkowanej na osiągnięcie rezultatów niemożliwych do osiągnięcia przez każdą z tych osób indywidualnie; - kierownicy są decydentami;

_ kier~wnicy są~ośr.~dnikami (jednymi z najważniejszych) w procesie przepływu informacj i w orgaruzacjr: _ kierownicy ponoszą odpowiedzialność za pracę własną, jak również podwładnych pracowników, przed właścicielem, akcjonariuszami itp.; _ kierownicy ustalają priorytety w warunkach ograniczonej liczby zasobów i czasu; _ kierownicy kojarzą działania na swoim odcinku z interesem organizacji; _ kierownicy występują w roli rozjemców w sytuacjach konfliktowych.

54

J.A.F. Stoner, C. Wankel, 'Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.

I [ I I r l I I f I I 'I t 1 I I I I f I l

Kilka słów należy poświęcić również przeciwstawieniu menedżer - kierownik. Ma ono { pewien podtekst polityczny. Kierownik (zwłaszcza kierownik-urzędnik) jest kojarzony z poprzednim systemem. Menedżer jest postrzegany jako przedstawiciel systemu nowego, opartego na gospodarce rynkowej. Do tradycji należy jednak (pomijając przedsiębiorstwa zagraniczne czy joint-ventures) stosowanie nazw stanowisk, w których występuje słowo "kierownik". Nie używa się określenia menedżer oddziału czy sekcji, lecz kierownik. Term in "przewodzenie" jest węższy znaczeniowo niż kierowanie ludźmi (rys. 1. l). przewod.zenie jest z~ledwie j~dną s~ośr~~ podstawow.ych.podfunkcj~ kierowni~a. Jest rów- [ nocześnle podfunkcją. której w najmniejszym stopniu nie można Się nauczyc, gdyż są tu potrzebne szczególne, wrodzone predyspozycje. Przewodzenie opiera się nie tylko na sile argumentacji przywódcy i odwoływaniu się do wspólnoty interesów zespołu, ale również na odwoływaniu się do emocji podwładnych, do ich więzi z przywódcą, którego darzą zaufaniem, uznaniem i szacunkiem. Specyficznym typem takiego przywódcy jest przywódca charyzmatyczny, zwany współcześnie przywódcą transformacyjnym (podrozdz. 5.1). Współczesny lider to przywódca łączący cechy przywódcy tradycyjnego, określanego też przywódcą transakcyjnym, z cechami przywódcy transformacyjnego. Jest to profesjonalista i pragmatyk potrafiący rozwiązywać problemy i wprowadzać zmiany, mając jasno określoną wizję celu, do którego dąży, oraz potrafiący wywierać wpływ na ludzi, inspiru-I jąc i animując ich działania. Potrafi wykorzystać kompetencje, zaangażowanie, sarnodzielność i odpowiedzialność pracowników, prowadzić zespół do sukcesu, kreować ludzi dużego formatu". Wydaje się, że kierowanie rozwojem ludzi jest jedną z najważniejszych funkcji lidera. Do tych ważnych funkcji należy również współudział w tworzeniu i upo- [ wszechnianiu wartości składających się na kulturę organizacji, szczególnie w obszarze stosunków międzyludzkich. Należy również zwrócić uwagę, że pojęcie kierowania ulega poszerzeniu. Kierownika-r mi są dzisiaj nie tylko ludzie, którzy w umowie o pracę mają wpisane stanowisko "kierownik". Specjalista kierujący, w oparciu o przyznane mu uprawnienia decyzyjne, tematem, zadaniem czy projektem jest również w tym sensie kierownikiem, mimo że zatrudniony jest na.stano~is~u np. sp~cjalisty-koordy~at?ra, gdyż, jak stwierdził to Dr~cker: ,,[ ...] wielu I.u-f dZI podejmuje deCYZJe o znaczących i nieodwracalnych skutkach, ponieważ autorytet Wie-I dzy jest równie zasadny, jak autorytet stanowiska'",

4 3

r

-.

5

J.e. Maxwell, Być liderem, czyli przewodzić innym, Medium, Warszawa 1994. P.F. Drucker, Menedżer skuteczny; Czytelnik, Warszawa 1994.

r 55

I

Zestawienie to wskazuje na fakt. że kierownik II szczebla powin ien posiadać nie tylko kompetencje "warsztatowe", czyli być profesjonalistą w dziedzinie zarządzania, potrafiącym realizować funkcje planowania, organizowania i kontruli, ale również posiadać

Zm ianę

rozk~adu kompetencj

struje rysunek

i kierowniczych,

@

M - kompetencje Z - kompetencje

nalnego zarządzania, myślenia przyszłościowego. podstawowym kryterium oceny kierownika tego szczebla jest realizacja bieżących zadań. Na tym poziomie kierownik, obok pełnienia funkcji kierowniczych, wykonuje również ważniejsze czynności administracyjne (np. rozliczanie kart pracy, wykonywanie sprawozdań). Proporcja czasu poświęcanego dla tych dwóch grup czynności zależy od: _ rozpiętości kierowania, czyli liczby podwładnych, którymi bezpośrednio kieruje; itp.

Stąd, w małych komórkach organizacyjnych istnieje obawa zaniku funkcji kierowniczych, gdyż "każdy robi swoje", a praca kierownika niewiele różni się od pracy poszcze-

}. J, l.

menedżerskie zawodowe

Rys. 1.3. Zmiana rozkladu podstawowych kompetencji w zależności od poziomu kierowania - "struktura trapezu"

1.3. Rola organizacyjna

Brygadzistów zwykle nie zalicza się do stanowisk kierowniczych, choć wykonują niektóre z czynności związanych z kierowaniem kadrami (niektórzy do grupy tej nie zaliczają również mistrzów). Na tym poziomie naj istotniejsze są kompetencje zawodowe w danej dyscyplinie (dla kierownikazespolu informatyków - znajomość informatyki). Ważne są również umiejętności w zakresie kierowania ludźmi. Nie wymaga się natomiast profesjo-

_ charakteru komórki organizacyjnej; _ poziomu kwalifikacji kierownika i pracowników

II poziom kierowania (szefowie kierowników)

Źródlo: T. Oleksyn.

_ kierownicy zmian; _ mistrzowie.

,lI

op. cif.

kierownika

"Rola organizacyjna - to nie tylko zespół funkcji, jakie pełni się w danej organizacji (firmie), ale także miejsce w strukturze i relacje z innymi ludźmi w środowisku pracy'". Termin "rola organizacyjna" jest więc pojęciem szerszym niż "zakres czynności". Nie jest również tożsamy z "funkcjami kierowniczymi". Za Mintzbergiem wyróżnia się trzy grupy ról kierowniczych l) role międzyludzkie (interpersonalne), 2) role informacyjne, 3) role decyzyjne. Na role międzyludzkie - rola przywódcy, - rola łącznika, - rola reprezentanta.

składają się:

Rola przywódcy obejmuje - dobór współpracowników, - wyznaczanie celów,

• T. Oleksyn. op. cit.

gólnych podwładnych.

}

}

III poziom kierowania (kierownicy pracowników)

nych lub nie.

Takimi kierownikami są: _ kierownicy małych oddziałów, działów i biur; _ kierownicy sekcji, zespołów i pracowni;

k ie rowan ia, ilu-

ł poziom kierowania (naczelne kierownictwo)

@

si być również asertywny i wymagający, dla swoich podwładnych. Tak wysokie wymagania w stosunku do kierowników II szczebla powodują, że wielu pracowników ubiegających się, często bezkrytycznie, o awans na II poziom nie zdaje sobie sprawy, czego się podejmuje. Nie zdaje sobie również sprawy, że jeśli nie odniesie sukcesu na tym szczeblu kierowania, przez kilka lat powrót na poprzednie stanowiska, z których awansowali, może być trudny lub niemożliwy. Zjawisko to nasiliło się w wyniku coraz szerzej stosowanych, zwykle kilkuletnich, kontraktów menedżerskich - odnawia-

realizującymi ruchu).

od poziomu

.

kom'retencje "miękkie", czyli społeczne. Kompetencje społeczne wiążą się głównie z kompetencjami interpersonalnymi, gdyż większość pracy menedżera tego szczebla polega na współpracy z ludźmi. Stąd, menedżer musi dużo wiedzieć o mechanizmach zachowania się ludzi, musi się nimi interesować, m'lI-

III poziom kierowania Jest to grupa kierown ików, którzy na co dzień kierują podwładnymi czynności podstawowe (produkcyjne, handlowe) i pomocnicze (utrzymanie

zależnie

I.J.

najczęściej:

:J I

},

(tab. l.1 ):

d,

:} I :J I

JI 59:.\1

58 r

11·

Il

IJ I} I} II I} \ Ir II I l I l I IJ II I ,l I l

'1 I

l

1.2. Poziomy kierowania Pojęcie "kierownik" (menedżer) może obejmować bardzo różną rozpiętość kierowania. Może to być człowiek kierujący kilkuosobową sekcją, kilkusetosobowym wydziałem lub dużym przedsiębiorstwem zatrudniającym kilka tysięcy pracowników. W zakresie czynności tych kierowników występują bardzo istotne różnice. Stąd, analizując problem, począwszy od górnego poziomu struktury organizacyjnej, wyróżnić można trzy poziomy kierowania: l-naczelne kierownictwo (/op managementy. 11- średni poziom kierowania (lilie/life management y. III-najniższy poziom kierowania (first-Iine managementi, I poziom klerowaula Do tego poziomu zalicza się: - prezesów holdingów i spółek, ich zastępców, członków zarządu; - dyrektorów przedsiębiorstw i ich zastępców; - kierowników i ich zastępców w urzędach centralnych i administracji

1

R.L. Katz, cytowany

II'

czasach burzliwych, Czytelnik,

za: T. Oleksyn.

Kraków

koncepcyjne

koncepcyjne

I poziom

I

koncepcyjne

spoleczne społeczne techniczne

l

I

!

I

Rys. 1.2. Rozkład kompetencji

techniczne

techniczne

koncepcyjnych,

społecznych

i technicznych

na różnych poziomach zarządzania (wg R.L. Katza) Źródlo:

II poziom

terenowej.

kierowniczych

R.L.

Karz, Schemat

cytowany

za: T. Oleksyn.

op. cif.

kierowania

Poziom ten stanowią kierownicy, mu zarządzania, głównie:

którzy nadzorują

kierowników

niższego

(III) pozio-

- kierownicy dużych wydziałów i oddziałów (zwykle produkcyjnych), którym podlegają kierownicy sekcj i, zmian oraz mistrzowie; - kierownicy dużych działów (zwykle w zarządzie firmy), w ramach których wyodrębniono wieloosobowe sekcje i zespoły prowadzone przez kierowników; - dyrektorzy departamentów w urzędach centralnych, bankach itp., którym podlegają naczelnicy wydziałów i główni specjaliści; - kierownicy zakładów w przedsiębiorstwach wielozakładowych. Kierownikom I [ poziomu (szczebla) podlegają również stanowiska samodzielne, jedno- lub kilkuosobowe (np. sekretariaty) oraz specjaliści (np. radcy prawni, specjaliści ds. bhp i inni). Przyjmuje się powszechnie, że od tego poziomu obowiązuje profesjonalizm w zarządzaniu, gdyż kierownicy wykonują swoje funkcje przez większość dnia pracy i, co więcej, mają one znaczący wpływ nie tylko na funkcjonowanie struktury organizacyjnej, którą kierują, ale również na całe przedsiębiorstwo.

(rys. 1.2) na:

Według Katza? zakres i rozkład tych kompetencji jest następujący: - kompetencje koncepcyjne to zdolność do właściwej oceny sytuacji bieżącej, przyszłych potrzeb i możliwości, a także wprowadzenia niezbędnych zmian; - kompetencje społeczne to zdolność do współpracy, inspirowania i motywowania, kojarzenia interesów różnych grup społecznych, umiejętności mediacji i rozwiązywania konfliktów; -= kompetencje techniczne to wiedza specjalistyczna, sprawność w posługiwaniu się określonymi technikami i narzędziami.

(, P.F. Dnu.:kcr,1.lIr:ąd:lIl1ic

IIpoziom

społeczne

Menedżerowie I poziomu to przede wszystkim stratedzy określający misję organizacji oraz wynikające z niej cele strategiczne, wpływający na kształtowanie relacji z otoczeniem bliższym i dalszym, oraz mający wizję dalszego rozwoju firmy. Są to więc menedżerowie wizjonerzy, widzący problemy w perspektywie czasu oraz traktujący je jako wyzwania dla siebie. Na tym poziomie ważne są cechy przywódcze, aktywność, dynam izm, umiejętność doboru najlepszych współpracowników (zastępców) tworzących sprawnie działający, skuteczny zespól kierowniczy, i wyznających cele oraz wartości naczelnego szefa. W pracy naczelnego kierownictwa ważne są również kontakty z otoczeniem zewnętrznym, które zdaniem P.F. Druckera" zabierają amerykańskim menedżerom 80% czasu. Są to stosunki z adrn in istracją państ wową i lokalną, ban kam i, partnęram i hand lowym i itp. W literaturze często spotykany jest w podział kompetencji - koncepcyjne, - społeczne, - techniczne.

IIIpoziom

Użyty termin "profesjonalizm w zarządzaniu" oznacza zwykle m.in.: - znajomość i stosowanie w praktyce nowoczesnych technik zarządzania; - umiejętność stosowania skutecznego, dostosowanego do sytuacji, stylu kierowania; - umiejętność wykorzystania czasu pracy poprzez koncentrowanie się na zadaniach priorytetowych;

.,.,

- umiejętność obiektywnej oceny pracy i pracowników oraz wykorzystanie procedur oceny rozwoju pracowników; - umiejętność doboru najlepszych pracowników i budowania zespołów; - znajomość aktów normatywnych regulujących działanie przedsiębiorstwa; - umiejętność motywowania podwładnych; - zdolność do samodzielnego rozwiązywania problemów i współpracy "w poziomie".

1995.

op. cit.

56

57

.A.

l

·1

1

i:

II

!I { II{

-

1.3.1. Budowanie zespołów

inspirowanie, motywowanie, koordynowanie. ocenę, pomoc, wsparcie dla podwładnych.

Budowanie

Tabela Struktura

podstawowych

1.1 ról kierowniczych

Role kierownicze

Il'

Role mlęuzyludzkle - przewodzenie - łączność

1['

- reprczentowan

[

- upowszechnianie

informacji

- promowanie

postępu

- przeciwdziałunic

i zmian

zukłócc-

niorn zasobów i wewnętrzny

Źródlo: T. Oleksyn. op. cit. Rola reprezentanta obejmuje funkcje związane z reprezentowaniem zespołu oraz udziałem w przyjętym ceremoniale (witanie gości, rozmowy z kontrahentami, organizowanie i udział w uroczystościach wewnętrznych, np. pożegnanie pracowników odchodzących na emeryturę). Na pełnienie tej roli kierownik nie powinien poświęcać zbyt dużo czasu, ale również nie powinien jej zaniedbywać. Role informacyjne polegają na zapewnieniu przepływu informacji "góra - dół" oraz "z dołu do góry". Obieg informacji jest potrzebny m.in. w podejmowaniu decyzji, organizowaniu, koordynowaniu. Role decyzyjne wynikają z faktu, że kierownik jest podstawowym podmiotem decyzyjnym, a szybkie podejmowan ie trafnych decyzj i to jedna z ważnych kompetencj i menedżerskich.

-

I[

.

- zdobywanie. selekcjonowanie i przetwarzanie informacji

- negocjacje arbitraż

l-f.

If

ic

Role decyzyjne

Role informacyjne

- rozdzielanie

II'

I{ If II

interpersonalna

60

rozpatruje

się najczęściej

w trzech aspektach:

I) doboru członków zespołu, 2) tworzenia z nowego zespołu spójnej grupy, 3) rozwoju zespołu.

Rola łącznika jest realizowana przez osobiste kontakty kierownika z podw ladnymt przetożonymi. klientami, dostawcami. Jest to rola lącznika zarówno wewnątrz organizacji. jak również poza nią.

ł

zespołów

Inni autorzy wym ieniają takie role kierown ika, jak: budowanie zespołów, komunikowanie się z podwładnymi, włączanie pracowników w procesy decyzyjne, kształtowanie przez kierownika więzi z przełożonymi wprowadzanie zmian. .

Jeżeli kierownik odpowiada za realizację zadań na swoim odcinku, musi mieć prawo swobodnego doboru ludzi. którzy je realizują. Musi więc mieć prawo odmowy przyjęcia np. protegowanej osoby, jeśli nie spełnia wymogów stanowiska lub rozbija wizję zespołu. Mimo że takie stanowisko może narazić kierownika na kontlikt z przełożonymi wyższego szczebla, musi zachowywać się asertywnie, gdyż przypadkowy, chaotyczny dobór ludzi może zakłócić pracę zespołu. Skompl ikowana jest również sytuacja, gdy do istniejącego zespołu przychodzi nowy kierownik. Jeżeli jest to osoba awansowana z wewnątrz organizacji. to zna ludzi i wprowadzone przez nią zmiany personalne są niewielkie. Niemniej jednak, obejmując kierownictwo zespolu, powinna zastrzec sobie prawo przeprowadzenia zmian personalnych. Znaczniejsze są zwykle zmiany, gdy stanowiska kierownicze, zwłaszcza najwyższego szczebla, obejmuje osoba z zewnątrz. Najczęściej ściąga ona do firmy zaufanych współpracowników z zewnątrz, co wywołuje zmiany kadrowe na I poziomie, a często również na li poziomie kierowania. Ponieważ w warunkach polskich zbyt często zmienia się obsadę stanowisk, zwłaszcza kierowniczych, występuje trudność ze skompletowaniem optymalnych składów osobowych i spójnością wewnętrzną zespołów pracowniczych. Jeśli kierownicy zmieniają się zbyt często, trudno jest zbudować zgrany i dobrze funkcjonujący zespół pracowników. Osobnym problemem jest skład zespołu. Czy ma to być zespół złożony z pracown ików o dużym podobieństwie cech, takich jak: wiek, poziom kwalifikacji i motywacji, czy wręcz odwrotnie - korzystniejszy jest zespół, w którym zróżnicowanie cech pracowników jest duże. Przeważa pogląd, że korzystniejsze są zespoły homogeniczne, gdyż ich członkowie, o podobnych cechach, lepiej się rozumieją i lepiej współpracują. Jakkolwiek zespół stanowiący konglomerat ludzi młodych, odważnych i dynamicznych oraz starszych i bardziej doświadczonych (Iaccochi) może osiągnąć sukcesy. Sukcesy też są bardziej prawdopodobne, gdy przed takim zespołem postawimy zadania złożone i trudne, a zróżnicowania składu osobowego dokonano celowo, aby te zadania zrealizować. Heterogeniczność grupy może być jednak również źródłem konfliktów wewnętrznych pomiędzy młodymi, dążącymi do władzy i awansu a konserwatywnie nastawionymi starymi pracownikami, chcącymi bez problemu dotrwać do emerytury.

1.3.2. Komunikowanie

i podwładnymi,

się z podwładnymi

Komunikacja formalna w przedsiębiorstwie przebiega zgodnie ze schematem organizacyjnym, podziałem pracy, obowiązków i odpowiedzialności. W komunikacji tej główną rolę odgrywają kierownicy (jako nadawcy komunikatów lub ogniwa pośredniczące w kanałach komunikacji) oraz różnorodne nośniki informacji. 61

"'' ' '1' ;., ..

I

i

-

Nośniki te można ująć za Oleksynern? ..i; następujące grupy: poczta tradycyjna lub elektroniczna; sieć komputerowa (intranet, System Informacji Kierownictwa - SrK); wewnątrzzakładowe akty normatywne .s zarządzen ia, polecenia, pisma okólne, normy i normatywy; gazety zakładowe, biuletyny informacyjne, komunikaty doraźne, radiowęzeł, TV przemysłowa; informacje na tablicach ogłoszeń; narady, odprawy, zebrania z pracownikami; rozmowy oceniające i rozwojowe; sesje rozwiązywania problemów, Organiz ational Development (OD), Assesment Center (AC); spotkania grup przedstawicielskich (zarządu, związków zawodowych, grupy pracowniczej); skargi i zażalenia pracowników; badania opinii pracowników; formy komunikacji wstępującej, zapewniające przekaz informacji "z dołu (opinie, pomysły pracowników) do góry"; imprezy integracyjne, towarzyskie, kulturalne i sportowe, w których uczestniczą zarówno kierownicy, jak i podwładni.

Ogólnie mówiąc, przedsiębiorstwo nie powinno polegać wyłącznie na kierownikach jako niekwestionowanym ogniwie w procesie komunikowania się, gdyż mogą oni świadomie blokować kanały przepływu informacji (zachowywać najbardziej istotne informacje dla siebie, co jest cechą charakterystyczną autokratycznego stylu kierowania) lub informacje świadomie zniekształcać. Stosowane są różne formy komunikowania - rozmowy, - narady, - politykę "otwartych drzwi".

się kierownika

Rozmowy Rozmowy ze współpracownikami są najprostszą - przekazaniu nowych zadań, nieujętych dotąd w - poinformowaniu o zmianach w zakresie działań - wysłuchaniu pracownika, który chce przekazać

ze współpracownikami:

formą aktywizowania zakresie czynności; współpracowników; istotne informacje.

służącą:

Oczywiście wachlarz problemów, jakie mogą być poruszane w trakcie takich rozmów, jest szeroki. Wspólny jest jednak cel, dla którego kierownik przeprowadza takie rozmowy - poznanie poglądów współpracownika, wykorzystanie jego wiedzy fachowej, inteligencji, pozyskanie pracownika do współpracy.

• Ibidem.

62

Przebieg rozmowy wymaga przestrzegania następujących zasad: _ odizolowanie się od zdarzeń zewnętrznych (telefony, interesanci); _ stworzenie "klimatu" zachęcającego współpracownika do wypowiadania

\I

poglądów.

opinii, ocen; _ postawienie problemu bez wcześniejszego wypowiadania opinii przez przełożonego. _ uważnego wysłuchania pracownika z zachowaniem poczucia równości przez partnerów rozmowy; _ zakOllczenia rozmowy sprecyzowania

wnioskami

prowadzącymi

do podjęcia

wspólnej

decyzji lub

iI l I

stanowisk.

Rozmowa z kierownikiem może mieć miejsce również z inicjatywy podwładnego, który nie um ie sobie poradzić samodzielnie z problemami, lub ma do zaprezentowania twórcze pomysły. Szczególnie wówczas, kiedy pracown ik proponuje nowe rozwiązania, kierownik musi postępować umiejętnie, aby nie gasić zapału pracownika niepotrzebną krytyką tylko dlatego, że wykraczają one poza zakres czynności pracownika. Tak pojęte rozmowy z pracownikami różnią się od rozmów służbowych, w trakcie których kierownik wydaje polecenia, dyspozycje, a pracownik może zadawać pytania dotyczące wyłącznic otrzymanego polecenia. Podobnie podczas rozmowy służbowej, inicjn, wanej przez podwładnego, składa on raporty, meldunki, które zwierzchnik przyjmuje do wiadomości. Tego typu rozmowy trudno traktować jako aktywizację podwładnych. Narady Narady ze współpracownikami

są trudniejszym,

ale mającym

większe

znaczenie

I ! I lI I I ł I I ! I l l I

niż

l

rozmowy, środkiem komunikowania się z podwładnymi. Narady te różnią się zależnie od szczebla zarządzania. Może to być narada dyrektora zarządzającego z zastępcarn l i dyrektorami pionów, lub narada mistrza z brygadzistami i robotnikami. Niezależnie jednak od szczebla zarządzania, narada służy zapoznawaniu się przełożonego, przed podjęciem decyzji, z opiniami podwładnych. Rozwiązaniem idealnym jest uzyskanie zespołowej opinii wszystkich pracowników co służy ich zaktywizowaniu. Nie jest to jednak łatwe zadanie. Przełożony musi, z jednej strony, zdawać sobie sprawę, że w czasie narady nie on decyduje o wszystkim, łeczjest l "pierwszym wśród równych", Z drugiej strony, nie można wyobrazić sobie narady bez osoby kierującej tokiem obrad, udzielającej głosu, czuwającej nad rzeczowością wypowiedzi, ! precyzującej wnioski końcowe. Te funkcje musi spełniać kierownik jako prowadzący na- \ radę. Nie może przy tym zapominać, że celem narady jest wysłuchanie jak największej I liczby opinii pracowników, nawet jeśli wypowiadają opinie błędne, wynikające ze słabe_ go rozeznania problemu. Opinie błędne, ale wypowiadane krytycznie, z dużym ładunkiem emocjonalnym, mo- \ gą powodować zamieszanie w dyskusji i sprawiać prowadzącym zebranie kłopoty. Rów, nież chwalenie jednych opinii, a krytykowanie innych może powodować niechęć pozosta, łych uczestników narady do zabierania głosu. Poznanie opinii podwładnych w trakcie narady jest trudniejsze niż w przypadku rozmowy zjednym pracownikiem. Efekty k ońco,

1I

63

•

'1

[

l f f

Ił I( f

II r II II [

-",o:!

-I

I we mogą być jednak większe. Zamykając naradę, kierown ik pow,in ien ustosunkować si~ do opinii uczestników. Nie musi jednak przedstawiać swojej decyzji Wspomniane niebezpieczeństwo blokowanie się kanałów przepływu informacji z dolu do góry powoduje konieczność przeciwdziałania. Przyczyny tego rodzaju blokad mogą być różne: - nadmiar informacji; -- przetrzymywanie informacji na różnych szczeblach zarządzania; - brak "klimatu" sprzyjającego "odJolncmu" komunikowaniu się, np. lekceważenie infonnacji "oddolnych", negatywny stosunek kierownictwa do informacji niezgodnych z oczekiwaniami itp.

l''.

Pnlttyka "otwartych drzwi" Zjawisko przeciwne, sprzyjające docieraniu informacji "z dolu do góry" nazywanejest polityką "otwartych drzwi". Termin ten oznacza stworzenie sytuacj i, w której każdy pracownik wie, że ma stały dostęp nie tylko do bezpośredniego przełożonego, ale również do kierownictwa wyższego szczebla. Nie chodzi tu o formalne ogłoszenie akcji "otwartych drzwi", ale o nastawienie kierowników świadczące o gotowości do wysłuchania pracowników, udzielenia wyjaśnień i wsparcia. O ile u nas drzwi większości kierowników są zamknięte, co domyślnie oznacza "nie przeszkadzać", w Japonii często na otwartych drzwiach wisi kartka "proszę przeszkadzać.", a pomieszczenie, w którym pracuje kierownik, jest oszklone, aby pracownicy mogli szefa widzieć i odczuwać jego obecność. Zasada "otwartych drzwi" oznacza, że każdy pracownik, czując atmosferę obustronnego zaufania, jest przekonany, że jego prośba o radę, wyjaśnienie czy pomoc zostanie wysłuchana. Tylko.tego rodzaju postępowanie zarządu i kierowników niższych szczebli może pomóc wyzwolić w kierownikach pełne zaangażowanie w rolę współgospodarza przedsiębiorstwa. Trzeba zdawać sobie sprawę z pozornej sprzeczności między gospodarowaniem czasem przez kierownika każdego szczebla a polityką "otwartych drzwi")ednak nawet najbardziej zajęty szef powinien uwzględniać w swoim codziennym (tygodniowym) planie zajęć możliwość bezpośredniego kontaktowania się z pracownikami różnych szczebli. Mogą temu służyć różne formy spotkań, np. obchód przedsiębiorstwa/zakładu dokonywany przez dyrektora generalnego (management by wałking aroundy, konferencje/spotkania ogólnozakładowe czy przyjmowanie raz w tygodniu skarg i zażaleń pracowników.

l

f

Tabela 1.2 Mocne i slabe strony indywidualnego podejmowania decyzji Słabe strony

Mocne strony

poczucie odpowiedzialności decydenta (odpowiedzialność nie jest rozpro-

- gorsze na ogół przygotowanie merytoryczne

szona)

- dezintegracja decydenta i realizatorów, którzy są jedynie wykonawcami cudzego polecenia

_ większe

- jedność uprawnień i odpowiedzialności - szybkość podejmowania decyzji - niższe koszty bezpośrednie procesów: decyzyjnych - większa możliwość podejmowania decyzji w kwestiach trudnych i nicpopularnych - mniej "zgnilych kompromisów"

decyzji

- mniejsze

zaangażowanie

wykonawców

nieuczestniczących w procesie decyzyjnym - możliwewysokie koszty złych decyzji - większa możliwość samowoli i nadużyć decydenta

Źródlo: T. Oleksyn. op.

cit.

Tabela 1.3 Mocne i slabe stropy grupowego podejmowania decyzji Mocne strony

Słabe strony

- niebezpieczeństwo pojawienia się cych i wartościowych pomysłów i propozycji "stadnego myślenia" - lepsze poinformowanie - skłonność do nadmiernego ryzyka (grupa "szarżuje") - większe zaangażowanie w późniejszą realizację zada!\ - wydłużenie procesu decyzyjnego (proporcjonalnie do liczebności osób, różnic zadań - ukształtowanie partnerskich relacji pomiędzy i interesów w grupie) grupą i jej liderem - niebezpieczeństwo nadmiernej ekspozycji interesów grupowych i "klikowości" - możliwość ujawnienia się szeregu interesują-

1.3.3. Włączanie pracowników w procesy decyzyjne W tradycyjnym modelu zarządzania, wywodzącym się z tayloryzmu, dominowało indywidualne podejmowanie decyzji przez kierowników wsparte często opinią ekspertów. Począwszy od lat 50. XX w. zaczął się upowszechniać model, w którym kierownicy zaczęli zjednej strony "dzielić się władzą" z podwładnymi poprzez delegowanie uprawnień decyzyjnych, a z drugiej strony podejmowali decyzje po zebraniu informacji, przeanal izowaniu sytuacji

lU

{

przez zespół i wysłuchaniu opinii podwładnych, jak również, dodatkowo, konsultantów i ekspertóW zewnętrznych. Dotyczyło to problemów nowych, złożonych, kiedy decyzje były wypracowywane przez zespoły i podejmowane przez uprawnionego kierownika-decydenta. podejmowanie decyzji, szczególnie w kwestiach zasadniczych, związanych z projektowaniem nowych wyrobów, wdrażaniem nowych technologii czy strategii marketingowych, bvlo poprzedzone stosowaniem metod twórczego rozwiązywania problemów, takich jak "burza mózgów" czy metoda morfologiczna, a także innych metod heurystycznych, będących zndanicm dla zespołów, a nic pojedynczych kicrówników. Oznaczało to zmianę pozycji kierownika jako decydenta. Zmiana ta doryczyta kierowników różnych szczebli, głównic najwyższego szczebla kierowania, gdzie skomplikowane decyzje są podejmowane kolegialnie. Tryb podejmowanych decyzji - indywidualny lub grupowy - jest uzależniony od wielu okoliczności oraz posiada znane zalety i wady, co ilustrują tabele 1.2 i 1.3.

M. Frank,Kierowanie aktywizujące,

Źródlo: T. Oleksyn, op. cit.

JW CRZZ, Warszawa 1980.

65

64

_

l

{

:~~i.'

I

!

I

Proces jednoosobowego przygotowywania i podejmowania decyzj i jest charaktery_ styczny dla bardzo małych firm, w których decyzje podejmuje bezpośrednio wlaściciel. W firmach średnich, a zwłaszcza dużych. w proces ten włączani są np.: pracodawca, kle. rownicy różnych szczebli ipracownicy, Tryb podejmo~vania decyzji wiąże się ściśle ze sty_ lern kierowania. Znacznie większą skłonność do samodzielnego podejmowania decyzjibę_ dzie mial autokrata, choć.ropierając się na sytuacyjnym modelu kierowania, takie sytuacje mogą się zdarzyć także demokracie (np. w sytuacji zagrożenia pracowników, wypadku awarii): Istotny jest tu również poziom kompetencji, motywacji i morale pracowników. I~ niższy jest ten poziom, tym bardziej jednoosobowe podejmowanie decyzji jest uprawnio_ ne i skuteczne. Jeśli poziom kompetencji pracowników jest wysoki, są zaangażowani w to, co robią, nie można sobie wyobrazić podejmowania decyzji bez ich udziału.

1.3.4. Kształtowanie przez kierownika więzi z podwładnymi i przełożonymi wyższego szczebla Stosunki przełożony - podwładni to dotychczas najczęstszy przedmiot rozważań w problematyce przywództwa I I. Równie trudno zbudować więzi z podwładnym i, jak więzi poza formalną hierarchią władzy, choć przełożeni są znacznie bardziej uzależnieni od kluczowych podwładnych niż od jakichkolwiek osób poza formalną hierarchią władzy!". -

Źródła tego uzależnienia mogą być różne: umiejętności kłuczowych podwładnych, których jest trudno zastąpić; wyspecjalizowana wiedza, której nie posiadają inni; dobre stosunki międzyludzkie, które powodują, że wymiana podwładnego pogorszenie atmosfery społecznej w zespole'; waga zadań realizowanych przez podwładnego.

powoduje

Sama władza formalna nie wystarcza do efektywnego wykonywania funkcji przełożonego. Konieczne są również silne więzi "poziome" i "pionowe". Efektywny przywódca powinien posiadać odpowiednią bazę informacyjną, która jest jednym z istotnych źródeł jego władzy organizacyjnej. Obejmuje ona nie tylko wiedzę o technologiach, produktach, rynkach, ale również o własnych podwładnych. Kontakty osobiste z kolei pozwalają mu kontrolować wiele kanałów informacyjnych. Efektywne kontrolowanie stosunków z podwładnymi oraz utrzymanie więzi z osobami z zewnątrz firmy nie jest praktycznie możliwe bez wsparcia ze strony wpływowych zwierzchników. Zwierzchnicy, posiadający władzę formalną, mogą odegrać ważną rolę w kształtowaniu powiązań swoich podwładnych menedżerów z pozostałymi komórkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa, zabezpieczenie im podstawowych zasobów, wynagradzaniu powiązanym z dobrym wykonywaniem zadań. W praktyce, stosunki z przełożonymi są dla wielu kierowników zarodkiem konfliktów, zamiast sposobem pozyskiwania zasobów i pomoci rednocześnie wielu kierowników

66

II

S. Kowalewski.

12

M. Bratnicki,

Przełożony - podwładny, PWE, Warszawa 1984. Wlad:a organizacyjna iprzywćdztwo menedżerskie, KSM, Katowice

lusznie uważa, że przelożeni wyższego szczebla są czynnikiem ich osobistego powodzę~ia _ decydują o awansie na wyższe stanowisko, podwyżce wynagrodzenia, nagrodach itp. Aby od przelożonego wyższego szczebla otrzymać wsparcie, informacje, zasoby, nie-

(

zbędne jest wypracowanie i podtrzymywanie dobrych stosunków z przełożonym. Dla wypracowania tych stosunków istotne jest zdobycie informacji o celach. mocnych

f:

i słabych stronach, stylu działania zwierzchnika. ' Niektórzy podwładni reagują na formalną władzę zwierzchnika sprzeciwem. traktują . go jak wroga przeszkadzającego w usprawnieniach i wprowadzan iu zrn ian. Inni tlum ią swój gniew i podporządkowują się nawet nie.pr~widłowym ~ec.yzjom .przełożonego. Zga- ~: dzają się z przełożonym, nawet wtedy gdy daje Im szansę zajęcia odmiennego stanowiska. TacY pracownicy traktują przełożonego jak dobrego ojca, który w zamian za ich uległość bierze odpowiedzialność za ich karierę zawodową i ochrania ich przed bardziej ambitny- { I mi pracownikami. Ważny jest również styl podejmowania decyzji stosowany przez zwierzchnika. Przełożeni zaangażowani w proces podejmowania decyzji "trzymają rekę na pulsie", a w momencie pojawienia s ię problemu liczą na bezpośrednie kontakty z podwlad- [

I I :I I

f '

nymi. pomagające przezwyciężyć napotkane trudności. Inni przełożeni mają tendencję do delegowania władzy. Oczekują,

że podwładni

"po-

l

radzą sobie sami", a do nich przychodzić będą tylko z poważnym i problemami. Do podwładnego należy poznanie oczekiwań zwierzchnika zarówno w szerokim (o czym zwierzchnik chce być informowany i kiedy), jak i w wąskim zakresie (termin ukończenia zadania). Podobnie podwładny powinien szczerze przedstawić swoje oczekiwania wobec przełożonego. Takie postępowanie wobec przełożonego jest szczególnie ważne wtedy, gdy zwierzchnik stawia nierealne wymagania, które muszą być "sprowadzone

f

I lI l

na ziemię"D.. Utrzymywanie dobrych stosunków ze zwierzchnikiem wymaga wielu dodatkowych działań _ informowania przełożonego, zachowywania się w sposób spolegliwy i WiarygOd-l

:

ny, selektywnego wykorzystywania czasu zwierzchnika. Zwłaszcza młodzi kierownicy są przekonani, że jeśli w ich mniemaniu działają sprawnie, "wszystko idzie dobrze", to nie ma potrzeby częstych kontaktów z przełożonym. Podobnie ma się sprawa z przepływem informacji na linii podwładny - przełożony.) Wielu przełożonych daje do zrozumienia, że chce otrzymywać wyłącznie dobre. wiadomo-l ści. Stąd, często lepiej oceniają tych podwładnych, którzy nie przychodzą z informacjami o trudnościach. Chociaż z punktu widzenia efektywności zwierzchnik powinien być infor-, mowany zarówno o sukcesach, jak i niepowodzeniach. Utrzymanie dobrych stosunkó1 z przełożonym

wymaga

wysiłku.

miesiącu?

14

Ibidem. Ibidem.

Czy są to oczekiwania

' I

I

• I

'

I I

I

.

Pomocne jest tu postawienie kilku pytań, które sugeruje Bratnicki!": _ Czy naprawdę wiem, czego przełożony oczekuje ode mnie w następnym

J3

1991.

I I

l'

uzasadnione

i możliwe

)

i

tygodniu)

do spełnienia?

I

l!I

I l!,·

6-1:

- Jakie są moje kontakty codzienne z przełożonym? Jak wiele występuje konfliktów i problemów? Co można zrobić, aby poprawić sytuację? - Który z aspektów zaufania ma szczególnie dużą wagę dla prze łożonego? - Czy przelożony wie doktndnie. jakie zadania wykonywałem w ostatnim czasie? Jeśli nie wie, to jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia problemów wynikających z nickomp lctnego poinformowania? 1.3.5. Wp rowudzauic

zmian

Zmiany, głównie organizacyjne, często natrafiają na formę oporu społecznego. Chociaż menedżerowie mają świadomość tego faktu, nie poświęcają czasu na rozpoznanie przyczyn oporu wobec zmian 15. Jest rzeczą oczywistą, że pracown icy, których czekają zmiany, mogą odczuwać niepokój o swoją przyszłość, gdyż zmiany, nawet te, które odbierane są jako racjonalne i pozytywne, związane są z niepewnością. Praktyka wskazuje równocześnie, że występuje wiele powodów, dla których pracownicy reagują różnorodnie na zmiany. Ich reakcje można przedstawić na uproszczonym kontinuum: agresywne blokowanie - pasywny opór - aktywne włączanie się w proces zmian.

-

Przyczyny oporu związane są najczęściej z: obawą utraty czegoś, co ceni sobie pracownik (praca, stanowisko, wynagrodzenie); niezrozumieniem istoty zmiany i jej skutków; przekonaniem, że zmiana nie podniesie efektywności przedsiębiorstwa; małą tolerancją indywidualną zmian.

Najczęściej więc interesy jednostkowe są przyczyną oporu, który przybiera formę politykowania, tworzenia koalicji przeciw tym, którzy chcą wprowadzać zmiany. Drugą kategoriąjest niewłaściwe poinformowanie zainteresowanych, w wyniku czego źle oceniają skutki zmian i sądzą, że będą dła nich niekorzystne. Sytuacja taka występuje najczęściej w warunkach braku wzajemnego zaufania pomiędzy pracownikami a animatorami zmiany. Kierownicy, którzy rozpoczynają wprowadzanie zmiany zakładają, że posiadają dobre rozeznanie sytuacji, i że podwładni, których zmiana dotyczy, znają te same fakty. Tymczasem są to założenia często pozbawione podstaw. Jeżeli występuje opór wobec zmian, często występują reakcje kierowników polegające na próbach zwalczania oporu i narzucania zmian. Pracownicy stawiają opór wobec zmian, jeżeli wymagają one nowych urn iejętności i zachowań, których muszą się nauczyć, i to często w krótkim czasie. Gotowość do akceptacji zmian i chęć podjęcia związanego z tym wysiłku jest zróżnicowana u pracowników i zależna od wielu czynników (wieku, stażu pracy, stanu zdrowia itp.). Właśnie z powodu ograniczonej gotowości i tolerancji wobec zmian pracownicy mogą stawiać opór, nawet jeżeli zmiany uważają ogólnie za pożądane. Rozpoznanie i ocena, które spośród przyczyn oporu wobec zmian odgrywają naj istotniejszą rolę, to ważna funkcja kierownika, istotna w opracowaniu strategii przezwyciężania oporu.

15

68

Ibidem.

PrzezwvcięŻ~llre'oporu wobec zmian -. Często menedżerowie nie dostrzegają różnorodności reakcj i podwładnych i wspólpracowników na zmiany. Stąd, nie stosują również wielu możliwych sposobów oddziaływania na nich. Opracowanie dobrej strategii przeprowadzania zmian wymaga zwykle wzięcia pod uwagę przynajmniej takichczynników, jak: _ zakres uczestnictwa zainteresowanych w procesie wprowadzania zmian, którego 111 inrą może być poziom czynnego włączania się w ten proces; - poziom podatności pracowników na zmiany, którego miarą może być plastyczne przystosowanie się do zmian; . - informacja zwrotna pochodząca z otoczenia, dotycząca skutków działali i wielkości strat ponoszonych w wyniku ewentualnych błędów!".

w

Zakres uczestnictwa zmianach sprowadza się w zasadzie do zarządzania informacją. Przepływem tej informacji steruje kierownik, dobierając formę i zakres docierania informacji do pracowników. W ten sposób, sterując przepływem informacji, można uzyskać różne stopnie włączania pracowników w proces zmian (np. bieżący obserwator zmian, konsultant lub uczestniczący aktywnie w procesie zmian w pełnym zakresie). Podatność na zmiany dotyczy z kolei akceptowania informacji przez pracowników i otwartości na to, co mówią rzecznicy zmian (wiarygodność rzecznika, rzetelność cytowanych danych). Uwzględniając duże różnice indywidualne między pracownikami, trzeba zróżnicować informacje dotycz~ce zmiany. Różnice decydować będą o tym, jakie informacje będą akceptować różne typy pracowników i od kogo powinny one pochodzić. Można powiedzieć, że styl akceptowania informacji, kryteria oceny jej wiarygodności i rzetelności wzajemnie się nakładają, i są ważnymi czynnikami kształtowania podatności pracowników na zmianę. Znajomość tych czynników pozwala dobrać prawidłowy sposób włączania pracowników w proces zmian i doboru kanałów przekazywania informacji o zmianach. Równie ważną rolę odgrywa informacja zwrotna pochodząca z otoczenia, która dotyczy efektów działań pracowników w procesie zmian i strat związanych z popełnianymi błędami. Jeżeli informacja zwrotna dociera powoli, a przewidywane koszty błędów są wysokie, należy poświęcić dużo czasu, przed wprowadzeniem zmian, na ich szczególowe zaplanowanie. Jeżeli informacja zwrotna dociera szybko, a koszty błędów są przewidywane jako niskie, wystarczy ogólny zarys przedsięwzięcia. Jednym z najczęściej rozpowszechnionych sposobów pokonywania oporu wobec zmian jest szkolenie i komunikowanie się. Przekazywanie informacji pomaga pracownikom zrozumieć potrzebę i logikę wprowadzania zmian. Proces szkolenia może obejmować dyskusję, prezentacje wyjaśniające powody zmian itp. Tego typu zabiegi pokonują opory wynikające z niepełnegopoinformowania, przy założeniu dobrych stosunków pomiędzy animatorami zmian (zwykle kierownikami przedsiębiorstwa lub danej jednostki organizacyjnej) a wykazującymi opór uczestnikami zmian. 16

Ibidem.

69

[

\ 'I

tli

Bezpośrednie uczestnictwo i zaangażowanie pracowników w projektowanie i wdraża_ nie zmian to ważny sposób przezwyciężania oporu. Częstym sposobem jest powoływanie zespołów zlożonych z pracowników różnych szczebli, których celem jest opracowanie zmian, np. w systemie wynagradzania w przedsiębiorstwie. Zmiany opracowane przez reprezentantów pracowników są lepiej akceptowane przez pozostalych. Dowodzi to, że dopuszczenie szerokiego udziału pracowników różnych szczebli zarządzania do opracowania zmian może dać znaczne korzyści. Nie można jednak zapominać, że ich uczestnictwo w tym procesie może prowadzić do rozwiązań wadliwych, oraz o tym, że może znacząco opóźniać wprowadzanie zmian. Skutecznym sposobem przełamywania oporu pracowników jest tworzenie sprzyjającej atmosfery społecznej i udzielanie wsparcia psychicznego osobom zaangażowanym w proces zmian (wysłuchiwanie, wsparcie emocjonal_ ne). Zabiegi te są szczególnie przydatne, wtedy gdy przyczyną oporu wobec zmian jest poczucie zagrożenia i różnorodne obawy pracowników. Dobre skutki przynoszą również negocjacje z pracownikami lub ich reprezentacjami (związki zawodowe), prowadzące do porozumienia. Negocjacje są szczególnie przydatne, wtedy gdy któraś z grup zaangażowanych w zmiany może prawdopodobnie ponieść straty, ajej dotychczasowa pozycja była wysoka. Najmniej skuteczne bywają zwykle rozwiązania siłowe, gdyż wywołują niechęć pracowników. Ich zaletąjest natomiast możliwość szybkiego przeprowadzenia zmian, których skutków, zwłaszcza negatywnych, nie można do końca przewidzieć. Dokonywane przez menedżerów wybory sposobów pokonywania oporu wobec zmian powinny być uzależnione od oceny sytuacj i. A sytuacje te można przedstawić jako kontinuum: od zmian wymagających szybkiego wdrożenia, planu działania i niewielkiegozaangażowania pracowników (taka sytuacja zwykle pozwala przezwyciężyć każdy opór pracowników i stosować taktykę faktów dokonanych) po sytuacje, w których mamy do czynienia ze zmianami powolnymi, starannie zaplanowanymi, z szerokim udziałem pracowników (taka sytuacja zwykle redukuje opór wobec zmian do minimum).

2. Klasyczne

LI

badania nad kierowaniem

I I I I

Jak stwierdza Luthans, proces kierowania był wielokrotnie opisywany i badany. Na przestrzeni dziejów podkreślano, że sukces lub porażka zarówno na wojnie, w biznesie, meczU itp. zależy od sprawnego kierownictwa (przywództwa). Dotąd jednak pojęcie kierowania pozostaje "czarną skrzynką", pojęciem nie do końca wyjaśnione. Dużą pomocą w zaglądnięciu do niej będzie więc prezentacja klasycznych badań nad kierowaniem, a także różnych teorii kierowania!".

2.1. Badania Iowa Seria pionierskich badań nad stylem kierowania, inspirowanych przez Lewina, przeprowadzonazostała pod koniec lat 30. XX w. przez White'a z Uniwersytetu lowa. Badaniami objęto chłopców skupionych w kółkach zainteresowań, którzy zostali poddani trzem stylom kierowania: I) autokratycznem li, 2) demokratycznemu, 3) nieingerującemu (laissez-fair). W trakcie badań starano się ustalić wpływ stylów kierowania - efektywność pracy grupy (wydajność, jakość), - poziom zadowolenia, - poziom frustracji (agresji).

na:

rl

!~I } I i I

Bad~nia te s~an~wiły p~onierską próbę określe~ia,.jaki wpływ na grupę mają określo- ) ne oddzIa-ływ~nJa k!erownJc~e. Pokazał~ o~e dobltn.le, z~ grupa może zachowywać Się w różny sposob, w zależności od tego, w Jakim stylu Jest kierowana. Styl autokratyczny Kierownik-autokrata wyznaje zasadę, że świat dzieli się na tych, którzy podejmują cyzję i tych, którzy obowiązani są decyzje wykonywać. Tę pierwszą grupę reprezentuje drugą= jego podwładni. Styl ten cechuje ostry podział: kierownik - podwładni. 17

dCo) on,

I r ~I 71! \ I

B. Wiernek, Kierowanie podwładnymi, [w:] idem (red.), Psychologia i socjologia zarządzania. Text, Kraków 1998.

t ~•

II

II il ! 11 I[

1 II 1

Kierown ik-autokrata: - stosuje przymus jako środek wpływu na podwładnych; - koncentruje władzę w swoich rękach, co oznacza, że: • sam wyznacza zadania (co), określa sposoby ich wykonania (jak), formy wsPólpra_ cy (kto z kim) i czas wykonania (kiedy); • nie dopuszcza podwładnych do udziału w decyzjach; • posiada monopol na informację - pragnie znać najdrobniejsze szczególy związane z zachowaniem się swych podwładnych, a jednocześnie skutecznie blokuje informa_ cje napływające z zewnątrz, zatrzymuje jetylko do swojej wiadomości wyznając zasadę: "nie ten rządzi, kto ma władzę, lecz ten, kto ma informację"; • niechętnie przyjmuje przejawy inicjatyw podwładnych, gdyż uważa, że wszelka inicjatywa stanowi jego przywilej; • polecenia wydaje w formie nieznoszącej sprzeciwu, osobiście przeprowadza często drobiazgową kontrolę; • jako narzędzia motywowania podwładnych najczęściej stosuje kary. Styl demokrntyczny Kierownik-demokrata brak wyraźnego podziału:

stanowi wyraźne przeciwieństwo kierownik - podwładny,

autokraty.

l I!

,I

- przed podjęciem decyzji zasięga opinii swych współpracowników. Rozstrzyganie problemów szczegółowych pozostawia swoim podwładnym, dając im dużą swobodę działania i samodzielność w wykonywaniu zadań; dzięki delegowaniu

[

t f

wyzwalaniu

władzy, udziałowi

się inicjatywy i pornyslowości podwładnych

w decyzjach

- jest gotów wysłuchać

krytycznych

- łączy go silna więź z zespołem,

uwag podwładnych

stosunek wzajemnej

pracowników,

itp.;

- kontrolę opiera na samokontroli ze strony podwładnych. Nie interesuje mi" związanymi z przebiegiem pracy, natomiast swoje zainteresowanie sprawach osobistych i rozwoju podwładnych;

- jako motywatery

il

~

- jako środki wpływania na grupę stosuje: przekonywanie, dyskusję grupową, akcentowanie wspólnoty interesów, inspirowanie podwładnych do działalności twórczej;

- stwarza warunki sprzyjające

się "drobiazgakoncentruje na

i zmienić swoje zachowanie; zależności;

stosuje głównie nagrody.

Stylnieingerujący (laissez-fair) Kierownik nieingerujący w minimalnym stopniu interesuje się wykonaniem zadań i pro- . blemami swoich podwładnych. Najbardziej byłby zapewne zadowolony, gdyby zadania nie istniały, a podwładni w ogóle się do niego nie zwracali ze swoimi problemami. Ta charakterystyka dotyczy najczęściej kierownika nieudolnego.

72

Kierowników

reprezentujących

określony

styl kierowania

można rozpoznać

w oparciu

o charakterystyczne zwroty, jakich używają: _ autokrata: "ja zdecydowałem", "ja zrobiłem"; _ dcmokrata: "my zdecydowaliśmy", "my zrobiliśmy"; -nicingerujący: "oni zdecydowali", "oni zrobili".

Styl ten cechuje

Kierownik-demokrata:

f

Są jednak sytuacje, kiedy świadomie lub z konieczności stosujemy stylnieingerujący: _ świadomie, gdy kierujemy zespołem ludzi o bardzo wysokich kwalifikacjach, dużym doświadczeniu, którzy wielokrotnie.wykazywali, że znakomicie radzą sobie bez naszej ingerencji (np. zespoły badawcze); _ z konieczności, gdy stajemy np. na czele interdyscyplinarnego zespołu ekspertów. Ponieważ nie znamy się dobrze na wąskich specjalnościach reprezentowanych przez ekspertów nie powinniśmy ingerować w ich pracę. Nasza rola, jako kierownika, ogranicza się więc najczęściej do koordynowania pracy zespołu ekspertów, zapewnienia im najlepszych warunków działania, reprezentowania zespołu na zewnątrz. Takie sytuacje występują często w przypadku kierowania zespolam i' w ramach elastycznych struktur organizacyjnych, jak struktury macierzowe czy projektowe.

Wśród kierowników, a często również ich podwładnych, rozpowszechniony był pogląd (istnicjący zresztą' do dziś), że najlepsze wyniki w pracy wymagającej skoordynowanego działania zespołów ludzkich daje styl autokratyczny, że podwładnych należy "trzymać krótko", dyktować 'im metody działania, należycie opłacać, surowo karać. Ma to zapewnić wydajność i posłuszeństwo. W praktyce okazuje się jednak, 'że skuteczność stylu kierowania w dużym stopniu zależy od spoistości grupy (wspólnoty interesów jej członków) oraz potrzeb, oczekiwań, doświadczenia i stażu pracy członków zespołu. Gdy spoistość grupy jest mała, wspólnota interesów niewielka, poparcie dla kierownika małe (a poparcie dla kierownika to jeden z najważniejszych warunków skuteczności kierowania), to największe szansę ma kierownik autokrata. Nawet jeśli brak poparcia zespolu przybierze postać biernego oporu lub otwartego sprzeciwu, to stosując środki przymusu autokrata może wymusić podporządkowanie zespołu. Ma natomiast małe szanse uzyskania poparcia "wewnętrznego", opartego na akceptacji i autorytecie kierownika. Kierownik-autokrata, dążąc do utrwalenia swojej pozycji i posłuchu, wyznacza zwykle na swych zastępców łudzi wyróżniających się uległością i posłuszeństwem, a nie kwalifikacjami i inicjatywą (w tych ostatnich widząc potencjalnych konkurentów). Czując się zagrożony na swoim stanowisku, zmierza często do skłócenia grupy, rozbicia jej na wrogie obozy oraz wprowadzenia swoich ludzi clo grupy w charakterze "wtyczek", "szpiegów", aby mieć bieżącą informację o tym, co mówią i myślą członkowie grupy. Kierownik-demokrata ma znacznie więcej szans na zdobycie sobie autentycznego poparcia zespołu. Można śmiało powiedzieć, że siła kierowania demokratycznego tkwi w zespole. 73

'~j';r~~'

1'

:.~

--

Ten styl kierowania: sprzyja zaangażowaniu członków grupy w realizację wspólnych zadań zespoiowych; zwiększa poczucie wspólnoty, integruje zespól; daje większe poczucie wartości osobistej członkom zespołu; daje większe szanse wyzwalania energi i zespolu \V real izacj i wspólnych celów.

Badania lowa zapoczątkowaly, trwające do dziś, zainteresowanie stylem kierowania do którego to elementu roli kierowniczej Gej tzw. "aktywnej" strony, jak podkreśla Ko~ żusznik) przywiązuje się obecnie największe znaczenie. W związku z cytowanymi badaniami, zaczęto coraz powszechniej traktować styl demokratyczny jako idealny dla wszystkich sytuacji w kierowaniu. Twierdzono, że jeśli kierownicy nauczą się stosować go wobec podwładnych, będą bardziej efektywni, zadownl-, ni i twórczy w swej pracy. Stogdill przeanalizował wiele badań nad stylami kierowania "ukierunkowanymi na ludzi" (są one również określane jako demokratyczne, przyzwalające, partycypacyjne, nagradzające, Y) oraz "ukierunkowanymi na zadania" (autokratyczne, restryktywne, dyrektywne, X). Stwierdził, że style "ukierunkowane na ludzi" są ściśle związane z zadowoleniem podwladnych, natomiast związek ten jest mniej wyraźny, jeśli chodzi o wydajność pracy. Style "ukierunkowane na zadania" są natomiast w większym stopniu związane z wydajnością pracy, a w mniejszym stopniu z zadowoleniem podwładnych. 'Równocześnie, jak podkreśla Chapman, nie można powiedzieć, że efektywność kierowaniajest związana ściśle zjednym tylko, optymalnym stylem kierowania. Badania sugerują bowiem, że nie istnieje idealny styl kierowania, za który uważano' najczęściej styl demokratyczny.

2.2. Badania Ohio W 1945 roku na Uniwersytecie Ohio zainicjowano serię badań nad kierowaniem (Fleishmann i Harris). Badania Ohio dotyczą zachowań kierownika, podejmując próbę identyfikacji zachowań efektywnych i nieefektywnych. Zespół interdyscyplinarny, złożony z psychologów, socjologów i ekonomistów skonstruował kwestionariusz LBDQ (Leader Behavior Descript ion Questionnoirey w celu uzyskania opisu zachowania kierownika w różnych instytucjach (wojsku, przemyśle, oświacie). Badacze przyjęli założenie, że nie ma zadowalającej definicji kierownictwa, a wszystkie dotychczasowe były synonimami "dobrego kierowania". Przyjęto więc zasadę, że kierowanie będzie analizowane bez przyjęcia definicji wyjściowej i założenia, czy jest dobre (efektywne) czy też złe (nieefektywne). Przy pomocy kwestionariusza zebrano charakterystyki wielu kierowników i poddano je analizie czynnikowej. Efekt był zaskakujący.

74

Za każdym razem uzyskiwano

dwa czynniki

(wymiary)

kierownictwa

z danych kwe-

stionariusza: l) wzgląd na innych (consideralion), obejmujący zachowanie kierownika świadczące o stalej trosce, szacunku i serdeczności we wzajemnych stosunkach przełożonego z zespolem. Nie oznacza to wcale sztucznego, na pokaz, "klepania pracowników po piecach" czy zwracania się do nich "na Ty". Jest natomiast wyrazem zainteresowania ze strony przełożonego potrzebami podwładnych, stwarzaniem podwładnym możliwości udziału w podejmowaniu decyzji oraz zachęcaniem ich do dwustronnej wymiany informacji (kierownik - podwładny). Podejście to określane jest obecnie jako "nastawienie (orientacja) na ludzi"; 2) inicjowanie struktury zadaniowej (inuiating struciurei. obejmujące zachowania rownika o charakterze organizatorskim (podział zadali, sposób realizacji itp).

dajności itp. Ten wymiar kładzie wyraźny nacisk na wysilki kierownika zmierzające do osiągnięcia celów organizacji. Podejście to określane jest obecnie jako "nastawienie (orientacja) na zadania". To dwuwymiarowe ujęcie problemu różniło się w sposób zasadniczy od badań lowa, w których podkreślano jednolitość stylu kierowania: wyłączne nastawienie na zadania (styl autokratyczny) lub na ludzi (styl demokratyczny). Największą zaletą badań Ohio jest podkreślenie właśnie obydwu - zadaniowego i ludzkiego aspektu kierowania. Takie ujęcie zagadnienia stanowiło pomost między ruchem naukowego zarządzania (nastawienie na zadania) a human relations (nastawienie na ludzi), które były popularne w tym okresie. Tym, co kwestionowano w badaniach Ohio to kwestionariuszowa metoda zbierania danych. W jej miejsce sugerowano metody bardziej obiektywne, głównie obserwację rzeczywistych zachowań kierowników. Również eksperymenty

Balesa wykazały

pojawienie

się, w grupach

1:.

i.

i

LI

kie-

Kierownik ustala przydział zadań dla każdego członka zespołu (oczekiwaną rolę członka zespołu), określa sposób wykonania zadania, planuje, motywuje do wysokiej wy-

rozwiązujących

problemy, dwóch typów kierowników: l) kierownika zadaniowego, mającego duże zdolności w rozwiązywaniu zadań, aktywnego w zakresie pobudzania grupy do osiągania zamierzonego celu; 2) kierownika społeczno-emocjonalnego, najbardziej lubianego i najpopularniejszego w grupie, aktywnego, jeśli chodzi o kształtowanie serdecznych stosunków w grupie. Badania Balesa stwierdziły, że bardzo rzadko zdarza się, aby jedna osoba potrafiła jednocżeśnie wspaniale rozwiązywać zadania grupowe i być najbardziej lubianą osobą w zespole. Są to niejako dwa odrębne typy kierowników.

I

'II

1

t "1

I lii t;

11 1

I! I

I, I r'I

1'1 I:I

(:.

li

I! t 3. Teorie kierowania

{

Prezentowane badania lowa i Ohio dotąd stanowią punkt wyjścia badań nad kierowaniem. Oprócz tego, pojawilo się wiele teorii kierowania, wśród których najczęściej wymieniane są: - teoria cech przywódczych, - teorie grupowe, - teorie sytuacyjne.

II' II

Każda z nich szuka odpowiedzi na pytanie, od czego zależy powodzenie w dzialalności kierowniczej. Pierwszą próbą naukowej odpowiedzi na powyższe pytanie jest teoria cech przywódczych.

1

3.1. Teoria cech przywódczych Odpowiedź na postawione pytanie, sformułowana przez teorię cech przywódczych, brzmi: powodzenie zależy od posiadania przez jednostkę specyficznych cech, zdolności przywódczych, osobowości prawdziwego przywódcy - niecodziennego typu człowieka,

l ~! II I [ {

zdolnego do przewodzenia innym (great mana). Stąd krok do następnego stwierdzenia, że cechy decydujące o sukcesie w zakresie kierowania ludźmi są cechami wrodzonymi, a dobrym kierownikiem trzeba się urodzić. Nic więc dziwnego, ze pierwsze badania psychologów dotyczące problematyki kierowania zmierzały do wykrycia i dokladnego scharakteryzowania specyficznych cech dobrego kicrownika. Żywiono nadzieję, że, posiadając listy cech dobrego kierownika, będzie można prognozować kto nadaje się na to stanowisko, oraz konstruować programy doskonalenia kierowników w zakresie pożądanych cech. Badania nad osobowością kierowników, prowadzone szczególnie intensywnie w latach międzywojennych, z zastosowaniem wielu metod i technik, takich jak: obserwacja zachowania kierowników, testy psychologiczne, materiały biograficzne (życiorysy, przebieg kariery zawodowej), wywiady, ankiety, doprowadziły do powstania wielu list cech dobrego kierownika. Bird, analizując te listy, znalazł 79 cech, które powtarzały się na różnych listach, ale te, które wymieniło przynajmniej czterech autorów stanowiły zaledwie 5%.

Wśród tych 5%. jako wywierające największy wpływ na sukces w kierowaniu, należy uznać. według Davisa, następujące cechy: I) inteligencję - badania wykazały. że poziom inteligencji kierowników był wyższy niż poziom inteligencji ich, podwładnych - nie była to jednak różnica statystycznie istotna: 2) dojrzałość społeczną i szerokie zainteresowania - kierownicy byli bardziej zrównoważeni emocjonalnie i dojrzali społecznie, mieli szersze zainteresowania i wykazywali szerszy wachlarz aktywności; cechowała ich pewność siebie i szacunek dla wlasnej osoby: 3) wewnętrzną motywację i potrzebę osiągnięć - kier0'1nicy mieli relatywnie silniejszą motywację; była to motywacja osiągnięć; byli nastawieni raczej na nagrody wewnętrzne (satysfakcja) niż na nagrody zewnętrzne '(pieniądze, pochwały ze strony przełożonych wyższego szczebla); 4) nastawienie (orientację) na ludzi. Kierownik odnoszący sukcesy docenia wartość i godność swoich podwładnych. Jest w stanie wczuwać się w ich stany emocjonalne (empatia). W terminologtl badań Ohio dobry kierownik posiada orientację na poznanie indywidualnych potrzeb podwładnych i ksztaltowan ie dobrych stosunków z podwładnym i (consideration).

-

Nieco rzadziej wymieniane towarzyskość, inicjatywa, wytrwałość, pewność siebie, wrażliwość, wnikliwość, popularność,

-łatwość

przystosowania

były takie cechy kierownika,

jak:

się do nowych sytuacji.

Taki model, oparty na analizie cech kierown ików, znajduje naśladowców jeszcze dzisiaj, ale nacisk przesunąl się wyraźnie z ogólnych cech osobowości na umiejętności wykonywania pracy (zawodu) kierownika. -

Na przyklad Katz wyruicuia unstępujące podstawowe fachowe, ' twórcze, nawiązywanie kontaktów z innymi, kształtowanie stosunków międzyludzkich.

umiejętności

kierownika:

Uwagę poświęcono również cechom "złego" kierownika. Przykładem mogą być badania przeprowadzone przez Centrum Twórczego Kierownictwa w Greensboro. Badaniami objęto dwie grupy menedżerów - odnoszących i nieodnoszących sukcesów, aby porównać ich cechy. Pierwsza grupa menedżerów to ci, którzy doszli do szczytu kariery. Druga grupa to menedżerowie, którzy, jak to obrazowo określano, "wykoleili się". Oczekiwano, że zajdą wysoko w hierarchii organizacyjnej, ale osiągnęli plateau w swojej karierze, "wypa-

77

76

I

[

,

l

\I

:·r~{1W:· liii się" i zmuszono ich do odejścia z firmy. Każdy z przebadanych menedżerów mial zalety i wady. Najczęściej występującą wadą "wykolejonych" menedżerów był brak wrażliwości na innych (niski poziom empatii). Ale nigdy nie była to jedyna cecha. Przyczyną braku sukcesów była zwykle kombinacja cech osobowościowych i warunków zewnętrznych, hamujących karierę menedżera. Menedżer nieodnoszący sukcesu to człowiek: _ niewrażliwy na innych (o niskim poziomie empatii); _ stosujący styl kierowania oparty na przymusie, zastraszający podwładnych; - "zimny", arogancki, utrzymujący dystans; -nadmkrnie ambitny; myślący głównie o awansie; - niebudzący zaufania; _ nadmiernie koncentrujący władzę, niezdolny do delegowania władzy; _ niezdolny do doboru właściwych współpracowników; - niezdolny do myślenia strategicznego; _ niezdolny do współpracy z przełożonym i reprezentującymi odmienny styl kierowania; _ nadmiernie zależny od innych (co wyraża się już w początkowym okresie pracy w postaci nadrn iernej zależności od opiekuna). Dodatkowo, menedżerowie

nieodnoszący

sukcesów

byli opisywani

przez swoich

współpracowników jako: - mający "humory" (zmienne usposobienie); _ zmienni, chwiejni, w wypadku nacisków zewnętrznych, niemający własnego zdania; _ skłonni do reakcji obronnych w razie trudności, niepowodzeń (ukrywają trudności przed innymi, a kiedy niepowodzenie wychodzi na światło dzienne - obarczają odpowiedzialnością za nie innych; _ nieumiejący współpracować z podwładnymi,

pozbawieni

taktu i dyplomacj i.

Praca Stogdilla (1973) przyczyniła się w dużym stopniu do uporządkowania materiału badawczego, uzyskanego na bazie teorii cech, i określenia wiązki cech, które różnicują ludzi na "kierowników" i "podwładnych", kierowników efektywnych i nieefektywnych, a także kierowników wyższego i niższego szczebla. Do tych cech należą: - silne dążenie do odpowie9zialności, > - silne dążenie do ukończenia zadań, _ energia i wytrwałość w dążeniu do celu, _ oryginalność w rozwiązywaniu problemów, _ wykazywanie inicjatywy w sytuacjach społecznych, - pewność siebie i zaufanie we własne siły, -un~iejętność akceptacji konsekwencji własnych decyzji, - gotowość do rozwiązywania konfliktów, _ zdolność do wpływania na zachowanie innych ludzi, _ umiejętność dostosowywania interakcji społecznych do celu działania. 78

Jakkolwiek podejście oparte na analizie cech kierownika ma małą wartość naukową, a szczególnie predyktywrią, stanowi pewien wkład w poznanie osoby kierownika. Jej główną wadą jest oderwanie od warunków zewnętrznych (sytuacyjnych), w jakich przebiega działalność kierownika, w tym od warunków społecznych, czyli przede wszystkim od kierowanej grupy. Wspólczesne wersje teorii cech przywódczych określa się mianem teorii przywództwa transformacyjnego.

3.2. Teoria przywództwa

Zainteresowanie to wywodzi się z dwóch źródeł: l) wiele dużych firm, takich jak AT&T, IBM czy GM zaangażowało się w programy wprowadzania znaczących zmian w krótkim czasie. Zmiany te były tak wielkie, że określane są jako "transformacje". Wysunięto pogląd, że aby firmy skutecznie przeszły przez tego typu zmiany, potrzebni są specjalnego typu przywódcy - przywódcy transformacyjni; 2) czynnikiem sprzyjającym wzrostowi zainteresowania przywódcami transformacyjnymi jest poczucie, że teoria przywództwa traci z oczu osobę przywódcy, zajmując się innymi czynnikami wpływającymi na kierowanie (zespołem, sytuacją kierowania itp). W miarę jak zaczęto przenosić uwagę z cech wrodzonych przywódcy na badanie pełnionych przez niego ról lub analizę jego zachowań - przywódca jako osoba - stawał się coraz mniej ważnym elementem teorii przywództwa. Duża popularność wybitnych menedżerów, takich jak: Jacocca (Chrysler), Sloan (GM), Wc/ch (GE), Geneen (JT&T), Kroc (Me Donald's), Watson (IBM), Jobs i Woźniak (Apple), Me Neally (Sun Microsysterns) czy Gates (Microsoft) przypomina nam, że niektórzy menedżerowie posiadają cechy osobowości niezmiernie ważne dla organizacji, dla których pracują. Jednak cechy te nie są w pełni opisane przez istniejące teorie przywództwa. Opisu tych cech należy szukać raczej w ich biografiach czy autobiografiach niż w opracowaniach naukowych. przywódcy

transformacyjnego

rozróżnia

i

\1

{ ;

l (I

transformacyjnego

Mimo braku sukcesów teorii cech przywódczych, powraca zainteresowanie osobami, które wywierają wyjątkowy wpływ na swoje organizacje (firmy). Osoby te można określić jako przywódców charyzmatycznych lub transformacyjnych.

Teoria Bassa dotycząca przywódczych: I) transakcyjne, 2) transformacyjne.

l 'I

dwa typy zachowań

Przywódca transakcyjny określa, co podwładni powinni zrobić, aby zrealizować cele własne i cele organizacji (firmy), i pomaga podwładnym nabrać pewności, że mogą zrealizować te cele, wkładając w to wysiłek. 79

\ fi [ t

l l~ 1 :1 J ;1 Iii I 'I I,I i II 1 :1 !'

t:·

Przywódca transformacyjny .natorn iast: - motywuje nas do zrobienia więcej niż zamierzaliśmy (gdyż transformacje, zwlaszcza szybkie, wymagają pelnej mobilizacji pracowników, poświęcenia swego czasu i umiejętności dla firmy); - wzbudza poczucie naszej wartości i wagi naszych zadali w procesie transformacji; - powoduje, że interes zespoi u i firmy przedkładamy ponad interes własny; , - podnosi poziom naszych porrzebna poziom najwyższy. tzn. na poziom potrzeb samo- " real izacj i.

Niedostatek teorii cech wypełniają teorie grupowe wyrosłe z psychologii społecznej, glównie z teorii wymiany społecznej (Hornans, Blau). Zakładają one, że zadaniem,kierow~ika jest dostarczenie podwładnym raczej korzyści (nagród) niż problemów (kar). Aby osiągnięte zostały cele grupowe, musi występować korzystna wymiana między kierowniIdem a podwładnymi. Taki model prezentuje Hollander i Julian. "Osoba w roli kierownika, która zaspokaja oczekiwania podwładnych i osiąga cele grupowe, zapewnia nagrody członkom grupy. W zamian za to ma zapewnioną pozycję w grupie, uznanie (szacunek) i wzrastający wpływ na grupę. Ponieważ kierowanie wymaga dwustronnych oddziaływań (kierownik - podwładni), potwierdzeniem odbioru oddziaIywaniajest oddziaływanie zwrotne [... J". Cytat ten wskazuje, że kierowanie jest procesem wymiany pomiędzy przełożonym a podwładnymi i obejmuje socjologiczne pojęcie oczekiwań społecznych związanych z pelnieniem tej roli. Teoria ta pozostaje w związku z badaniami Uniwersytetu Ohio, a glównie zjej założeniami dotyczącymi orientacji na podwładnych (consideralion), zwracaniem uwagi na potrzeby i relacje z podwładnymi.

Inny przedstawiciel współczesnej wersji teorii przywództwa charyzmatycznego, House, stwierdza, że przywódcy charyzmatyczni: - posiadają wysoki poziom władzy odniesienia (przez władzę odniesienia, którą dysponuje osoba lub grupa rozumiemy chęć upodobnienia się, naśladowania przez osoby lub grupy poddane władzy cech sprawującego władzę); - odczuwają silną potrzebę wpływania na innych; - są pewni siebie; - są dominujący; - mają silne przekonanie o sluszności swych poglądów i potrafią przekonać innych, że ich poglądy są (jedynie) słuszne.

Wiele badań wskazuje, to duży wpływ na ich: - postawy, - zadowolenie, - zachowanie się.

House wskazuje, że przywódcy charyzmatyczni posiadają wizję celu wyższego rzędu (transcendentalnego) w postaci strategii rozwoju firmy, doktryny wojskowej lub politycznej, która może pociągnąć jej zwolenników do tego stopnia, że zaangażują w jej realizację całą swą energię. Stąd analiza wizji przywódców transformacyjnych odgrywa' istotną rolę w tej teorii. Przywódcy transformacyjni mogą: - mieć ogromny wpływ na przywracanie świetności firm, które znalazły się w kłopotach; - mieć wpływ na sfrustrowanych pracowników tych firm, pozwalając im znaleźć nowe cele do realizacji, nowe podniety do działania; - być niebezpieczni dla 'firm a nawet całych społeczeństw (Hitler), jeśli ich cele i system wartości są sprzeczne z interesami tych zbiorowości.

że jeśli kierownik

liczy się z podwładnymi

i wspiera ich, to ma

"

Badania oparte na teorii wymiany społecznej wskazują również, że podwładni wpływać na kierownika w takim samym stopniu, jak kierownik na podwładnych.

mogą

Stwierdzono na przykład, że: ;., - jeśli wydajność spada, kierownik ma zwykle tendencje do orientacji na zadania; - jeśli podwładni pracują wydajnie, kierownik koncentruje się na podwładnych, ich potrzebach i polepszeniu stosunków z nimi. Stwierdzono więc (Barrow), że produktywność grupy ma większy wpływ na wybór stylu kierowania, niż styl kierowania na produktywność grupy. Przydatny w teorii wymiany społecznej jest również model pionowej diady sprzężeń (VDL - Vertical Dyad Linkage). Zakłada on, że kierownicy traktują swoich podwładnych w sposób indywidualny. M iędzy kierownikiem a podwładnym powstają zależności typu diady, które rzutują na zachowanie obydwu. Przykładowo, podwładny, który jest zaangażowany w pracę i wkłada więcej wysiłku niż inni, jest nagradzany z zasobów przywiązanych do pozycji kierownika. Otrzymuje od kierownika więcej informacji, zaufania i zainteresowania niż inni, którzy nie wykazują tego rodzaju zachowali. W ten sposób w zespole wytwarza się podział na dwie grupy podwładnych: l) tych, którzy są przedmiotem zainteresowania kierownika L, z którymi on ściśle współpracuje oraz poświęca im więcej czasu i uwagi (in group). Członkowie tej grupy wskazują na bardzo dobre stosunki wzajemne z przełożonym; przyjmując większą odpowiedzialność za pracę, wnoszą większy 'wkład w działania zespołu i są oceniani jako najlepsi wykonawcy; 2) tych, którzy nie wykazują tych cech (out group).

3.3. Teorie grupowe Jako "kontrpropozycja" wobec teorii cech kierowniczych (przywódczych) pojawiło się inne ujęcie problemu efektywności kierowania, które opierało się na założeniu, że pojawienie się "wielkich jednostek" było jedynie wyrazem "potrzeby czasu". Jeżeli dana jednostka nie potrafi zaspokoić potrzeb społecznych, to znajdzie się inna. Nurt ten nie był początkowo zbyt popularny, gdyż uwagę przywiązywano nadal do cech kierowniczych. Jednak wzrost zainteresowania psychologią społeczną i dynamiką małych grup doprowadził do powstania koncepcji grupowo-środowiskowej. Kierowanie zostało potraktowane jako proces wpływów interpersonalnych, określających stopień akceptac] i kierownika przez zespól, jego autorytet i wpływ na grupę. 80

81

;

J..

I Badania w oparciu o model VOL mają duże szanse na właściwe rn iany spolecznej na linii: kierownik - podwładni.

przewidywanie

wy_

Cytowane już wypowiedzi Chapmaria sugerowały, że styl kierowania może okazać się efektywny, zależnie od całej sytuacji organizacyjnej, gdyż jego efektywność wynika z interakcji zachowań kierownika 'i zmiennych sytuacyjnych. Często zdarza się przecież, że kierownik nie ma dostatecznej ilości czasu, aby spowodować podjęcie decyzji grupowej. lub też sam nie ma dostatecznej władzy i musi odwołać się do decyzji przełożonych. Wspólną myślą wielu teorii kierowania jest to, że efektywność kierowania nie jest wylącznie determinowana przez cechy kierowników, ani wyłącznie przez cechy sytuacji zewnętrznej, lecz przez interakcję wszystkich tych czynników. W ten sposób powstał nurt określany jako nurt interakcyjny rozważań nad efektywnością kierowania. Do nurtu tego zaliczyć można: - zmodyfikowaną koncepcję Tannenbaurna i Schmidta, którzy wnieśli do swej koncepcji dodatkowe czynniki, a mianowicie: otoczenie społeczne i organizacyjne, względną władzę kierowników i podwładnych, a także relacje między poszczególnymi czynnikami. Koncepcja ta integruje wyniki różnych badań opisujących determinanty efektywności kierowania; (kontyngencji)

- natura zewnętrznego,

na

i zakres jego autonomii;

- wymagania dotyczące roli zawodowej współpracowników i podwładnych; otaczającego

kierownika

stawiane

przez zwierzchników, .

środowiska.

Na gruncie ujęcia sytuacyjnego, w badaniach efektywności kierowania wyrażany jest pogląd, że wymienione wyżej aspekty sytuacji oraz wiele innych zmiennych sytuacyjnych determinują to, jaki rodzaj cech, uzdolnień oraz zachowań kierownika jest istotny do osiągnięcia sukcesu w kierowaniu. Ustalono wiele takich zmiennych, ale przez dłuższy czas nie było teorii, która łączyłaby je razem. W latach 60. XX w. Fiedler skonstruował model efektywności kierowania oparty na zmiennych sytuacyjnych, zwany zwykle krótko modelem Fiedlera (contingency model of leadership ejJectivness). Aby przedstawić ten model, należy omówić główne "odkrycia" Fiedlera. Zastosował on oryginalną-technikę oceny stylu kierowania, Stwierdził, że kierownicy różnią się tym, jak.oceniają najgorszego współpracownika (LPC - Least Preferred Co-workery.

82

Przeprowadzono wiele badań, które miały wykazać zależność pomiędzy LPC a stylem kiero-:ania. Wprawdzi.e nie znaleziono prostej zale~ności, ale badania podkreśliły rolę wiclu zmiennych sytuacyjnych w tym społecznych, Fiedler był przekonany, że styl kierowania w połączeniu z sytuacją, w jakiej działa kierownik, określa zachowanie się kierowane- ) go zespołu. A stąd tylko krok do modelu Fiedlera. Ogólnie mówiąc, modeł ten oparty jest na hipotezie związku między styłem kierowania a sprzyjającąlniesprzyjającą sytuacją,

I

Sytuacja była opisywana za pomocą trzech, empirycznie ustalonych wymiarów: I) jakości wzajemnych stosunków kierownik - grupa (dobre - złe), określanej stopniem poparcia kierownika przez grupę. Jest to najbardziej krytyczny wymiar do określenia, czy sytuacja kierownika jest sprzyjająca/niesprzyjająca; 2) struktury zadań, które realizuje grupa (ustrukturyzowane - nieustrukturyzowane); zadania ustrukturyzowanc to zadania o znanej strukturze, proste, powtarzalne, rutynowe; 3) zakresu władzy organizacyjnej kierownika (duży - mały), pozycja w hierarchii władzy (stopień, w jakim kierownik może nagradzać lub karać swoich podwładnych).

rl

I

I I

.

I l

I I

1

Fiedlera (1979).

Praktycznie już od lat 40. XX w. szukano zmiennych sytuacyjnych, wpływających efektywność kierowania. Były to najczęściej takie zmienne (aspekty sytuacji), jak: - rodzaj zadań wykonywanych przez zespół; - zakres władzy kierownika

I I t' I !

I\

3.4. Sytuacyjne teorie kierowania

- teorię sytuacyjną

, Koncepcja LPC określa stopień, w jakim kierownik pozytywnie spostrzega najgorsze-j go współpracownika. i pozostaje w związku ze stylem kierowania w następującej relacji: - styl skierowany na stosunki międzyludzkie (human rel ation style) lub inaczej - wyrozumiały. łagodny jest stosowany przez kierowników, którzy dają w miarę pozytywną ocenę swojemu najgorszemu współpracownikowi; - styl zorientowany na zadania lub inaczej - "twardej ręki" stosowany jest przez kierów( ników, którzy dają bardzo negatywną ocenę najgorszemu współpracownikowi.

Sytuacja jest korzystna dla kierownika, jeśli warunki zewnętrzne wyrażone za pomocą tych trzech wymiarów są korzystne. Zdaniem Fiedlera kierowanie autokratyczne jest skuteczne, wtedy gdy kierownik jest akceptowany przez podwładnych, realizuje jasne, ustrukturyzowane zadania i posiada duży zakres władzy. Sytuację takiego kierownika porównuje Fiedler do kapitana jumbo jeta, który podchodzi do lądowania. Nie będziemy się spodziewać, że rozpocznie on dyskusję z załogą, jak wykonać lądowanie. Kierownik powinien zachować się jak autokrata również wtedy, gdy warunki są dla niego skrajnie niesprzyjające: brak akcepta.cj.i ze strony, grupy, a naw~t niech~ć czy wrogość grupy, zadania nieustrukturyzowane (niejasno określone przez zwierzchników), mały zakres władzy przełożonego. \ Przy pozostałej konfiguracji wymiarów, zalecany jest styl demokratyczny. Są to sytu- 1 acje, które można określić jako średnio sprzyjające (tab. 3,1). Koncepcja Fiedlera zwraca uwagę na pewne prawidłowości: f - niezależnie od tego, jakim stylem kierowania posługuje się kierownik (a zdaniem Fiedlera lepszy jest lider, który podejmuje błędną decyzję niż lider, który nie podejmuje żadnej decyzji), może być on akceptowany lub nieakceptowany, lubiany lub nielubiany przez swoich podwładnych. Nie ma więc prostej zależności między stylem kiero-f wania a zadowoleniem podwładnych, jak to wynikało z badań [owa; - bardziej prawdopodobne jest stwierdzenie, że pozytywny stosunek podwładnych do kierownika zależy od tego, czy posluguje się on stylem kierowania właściwym do sy·tuacji, w jakiej znajduje się zespól. Jeśli kierownik posługuje się stylem właściwym J do sytuacji i zespół osiąga wysoką efektywność pracy, to członkowie zespołu oceniają pozytywnie swego lidera, niezależnie od tego, czy jest autokratą czy demokratą.

I:. r

I 1 I l I I 1 :I '

83

l;.

11

II !

Zgodnie z założeniami modelu, efektywne działanie kierownika wynika z uzyskania właściwych proporcji pomiędzy zmiennymi osobowościowymi a zmierinymi środowisko_ wymi, a także poziomem kontroli kierownika nad sytuacją.

111

Tabela 3.1 Model Fiedlera Sytuacja uwarunkowania skuteczności kierowania

II

charakter zadania

stosunki kierownik - zespól

Ił .f 11"

If II II ! {

r

Optymalny styl kierowania

dobre dobre dobre

ustrukruryzowane ustrukruryzowane nieustrukturyzowane

duży mały duży

autokratyczny autokratyczny autokratyczny

dobre złe zle złe

nieustrukturyzowanc ustrukturyzowane ustrukturyzowane nieustrukturyzowane

mały duży mały duży

demokratyczny demokratyczny demokratyczny

złe

nicustrukturyzowane

mały

autokratyczny

Źródlo:

l

zakres wladzy kierownika

Model był równocześnie

O. Wiernck,

przedmiotem

demokratyczny

op. cit.

krytyki.

Krytyczne uwagi do modelu Fiedlera dotyczą: - rzetelności skali LPC, a szerzej - stosowania metody kwestionariuszowej kierownictwa; - przydatności modelu do współczesnych koncepcji zarządzania zasobami względu ma wątłe podstawy metodologiczne.

w badaniu ludzkimi, ze

Odpowiadając na zarzuty, Fiedler opracował dalsze techniki (niestety, również kwestionariuszowe) jako samoprogramowalny podręcznik do treningu menedżera (Leader Match Training), który zawierał serię kwestionariuszy, przy pomocy których lider mógł nie tylko zidentyfikować swój własny styl kierowania (znana już skala LPC), ale również wymiary sytuacji (strukturę zadania, stosunki z zespołem, pozycję w hierarchii władzy). Po wypełnieniu kwestionariuszy oceniających własny styl kierowania i sytuację, lider otrzymuje szereg ćwiczeń pokazujących problemy, które musi rozwiązać, dokonać ich diagnozy, a następnie zmienić je, tak aby wygrać "mecz": lider - sytuacja. Oto wynikające z koncepcji Fiedlera przykłady optymalizacji trzech relacji: I) kierownik - podwładni. Kierownik powinien poświęcić więcej czasu na nieformalne relacje z podwładnymi, dobrać najlepszy skład zespołu; 2) kierownik - zadanie. W celu jednoznacznego określenia struktury zadania, kierownik powinien poszukiwać nowych informacji, zwracając.się do przelożonych i podwładnych (dyskusja grupowa);

3) kierownik - pozycja kierownika w strukturze władzy. W celu umocnienia swojej pozycji w hierarchii władzy, kierownik powinien poszerzać swoją fachowość, stać się ekspertem w pracy, zdobyć autorytet zawodowy. W cełu zmniejszenia zakresu wladzy, kierownik powinien delegować ją na podwładnych, zwiększając ich udział np. w planowaniu czy podejmowaniu decyzji. Badania nad przydatnością Leader Match Training utwierdziły Fiedlera w przekonaniu, że "lider jest zdolny zmodyfikować sytuację kierowania w stopniu wystarczającym, aby zwiększyć efektywność kierowania". Pewną odmianą podejścia sytuacyjnego jest również koncepcja Maiera. Autor ten proponuje dostosowanie stylu kierowania do najważniejszych jego zdaniem wymiarów sytuacji organizacyjnej - wymiaru jakości, a takie wymiaru zadowolenia i akceptacji tej sytuacji . przez pracowników. Gdy najważniejszajest wysoka jakość wykonania, decydować powinien kierownik, stosując tzw. styl eksperta z elementami autokratyzmu, nakazu, a nawet przymusu (np. decyzje techniczne czy ekonomiczne, dotyczące ważnych jakościowo rozwiązań). W sytuacjach o szerokim wachlarzu możliwych rozwiązań bardzo ważna jest akceptacja podwładnych, dlatego kierownik powinien stosować styl kierowania, ułatwiający podejmowanie decyzji z~społowych (np. obsada stanowisk, egzekwowanie dyscypliny pracy). W sytuacjach, gdyważne są zarówno jakość, jak akceptacja zespolu, należy stosować styl wymagający od kierownika umiejętności prowadzenia dyskusji zespołowej, negocjacji czy stosowania perswazji (np. sytuacje konfliktu interesów). Ostatnim typem sytuacji są prz!,padki, kiedy wymagany poziom jakości rozwiązania i akceptacji decyzj i nie jest wysoki. W takich sytuacjach Maier proponuje wybór stylu kierowania w sposób "losowy", odpowiadający rzutowi monetą. Zastosowanie wyboru losowego może zaoszczędzić czas poświecony na niepotrzebne dyskusje i spory związane ze stosowaniem uczestniczących stylów kierowania. W świetle powyższych rozważań można stwierdzić, że efektywność kierowania jest, na bazie teorii sytuacyjnych (kontyngencyjnych), traktowana jako wynik wzajemnego oddziaływania najważniejszych czynników sytuacji organizacyjnej: celów (zadań), struktury organizacyjnej, ludzi (przełożonych i podwładnych) oraz technologii.

84

l

t

I ~-"'.