Présentation-Séminaire Contrôle Interne Niger [PDF]

Zitiervorschau

Séminaire national : La gestion des risques et le contrôle interne : Gage d’efficacité et de pérennité !

NIGER, 8 au 10 décembre 2009

TANDEM en partenariat - NIGER NIGER : Ce séminaire est organisé en collaboration avec l’Organisation Internationale de la Francophonie (OIF) et l’Association Nigérienne des Professionnels de la Microfinance (ANIP-MF) 2

DID en bref










Société canadienne fondée en 1970, spécialisée en appui technique et en investissement dans le secteur de la finance communautaire. Composante du Mouvement des caisses Desjardins, plus grand groupe coopératif financier au Canada. 60 institutions partenaires, dont 25 réseaux. DID appuie des organisations dans plus de 25 pays. Un chiffre d’affaires de 20 millions en 2008.

3

L’invité Desjardins - Afrique Mme Ndéye Sophie Diaw Ba, directrice Inspection-Vérification à l’Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de l'Épargne et le Crédit au Sénégal (PAMÉCAS)

4

Le formateur Mme Diane Martel cumule plus de 30 années d'expérience au sein de coopératives d’épargne et de crédit. Au sein de Développement international Desjardins, elle occupe la fonction conseillère principale en surveillance (missions dans une trentaine de pays)

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•Formateurs

Identification des participants Chaque participant se présente, nomme l’institution représentée et précise la fonction occupée au sein de celle-ci. Nous reviendrons plus en détails sur chaque institution plus tard…

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Programme général JOUR 1 A.M. Accueil Introduction Attentes Clientèle et besoins Les risques (définition, gestion et évaluation)

P.M. Contrôle interne Système de contrôle interne Témoignage Autoévaluation globale

JOUR 2 A.M. Retour sur Jour 1 Autoévaluation / C.I. - Introduction - Généralités - Valeurs disponibles - Crédit

P.M. Autoévaluation / C.I. - Crédit - Épargne - Autres postes - Produits /charges Compilation de l’autoévaluation

JOUR 3 A.M. Retour sur Jour 2 Solutions aux problèmes de C.I. (échanges) Implantation et outils Rôles de la supervision et du conseil d’administration Témoignage Plan d’action et suivi

P.M. Plan d’action et suivi (suite) Conclusion et remerciements …..

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JOUR 1 – Agenda global 4 étapes : - Accueil et introduction - Risques et contrôle interne (ateliers pour découvrir la théorie) - Témoignage - Première tentative d’autoévaluation (globale)

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Consignes relatives à la tenue du Séminaire







Ponctualité Cartable fermé durant les ateliers Cellulaire (portable) Questions de logistique Rappel concernant la facturation Participation : gage de succès ! 9

La démarche Méthodologie :
Atelier (apport de tous les participants)
Animation
Témoignage
Exposé (théorie) Défi : À partir de l’autoévaluation du système de contrôle interne de son institution, chaque participant réfléchira sur les solutions « pratiques » à apporter pour renforcer certains contrôles et élaborera un plan d’action correspondant à soumettre à son Conseil d’administration 10

Une parenthèse sur Desjardins

Avant d’entrer dans le vif du sujet, une parenthèse sur Desjardins… - Données générales sur le Mouvement - Données financières et évolution de 2005 à 2008

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DID, société du Mouvement Desjardins Mouvement Desjardins : Conjuguer avoirs et êtres










Total de l’actif 152 298 M $ Nombre de caisses 513 Nombre de centres de services 915 Nombre de membres 5 795 277 Nombre de dirigeants élus 6 299 Nombre d’employés 41 921 Nombre de guichets automatiques 2 764 Ristournes aux membres 215 M $ Commandites, bourses et dons 80 M $

Données au 31 décembre 2008

12

Principaux résultats financiers de 2008 Données du Mouvement incluant les filiales, les caisses du Québec et de l’Ontario, excluant les caisses et les fédérations du Nouveau-Brunswick et du Manitoba

2005

2006

2007

2008

$CAN

$CAN

$CAN

$CAN

118,1 G$

129,1 G$

144,1 G$

152.3 G$

Prêts

82,5 G$

88,6 G$

95,4 G$

104.5 G$

Dépôts/débentures subordonnées

84,6 G$

89,5 G$

96,6 G$

102.2 G$

Capitaux propres

7,9 G$

8,6 G$

9,3 G$

9.9 G$

Revenu total

9,1 G$

9,4 G$

9,6 G$

8.4 G$

Provisions pour pertes sur créances

96 M$

139 M$

197 M$

243 M$

0,12 %

0,16 %

0,21 %

Excédents (bénéfice net) En % de l’actif moyen

1 089 M$ 0,97 %

988 M$ 0,80 %

1 101 M$ 0,79 %

78 M$ 0.05%

Ristournes aux membres

408 M$

483 M$

592 M$

215 M$

Rendement des capitaux propres

14,5 %

12,1 %

12,3 %

0.8%

Ratio de productivité*

72,4 %

74,5 %

72,2 %

91.8%

Actif

[en % de la moyenne des prêts bruts]

*Frais autres que les intérêts (pour générer un dollar de revenu) sur le total des revenus du Mouvement, déduction faite des frais de sinistres et prestations d’assurance.

0.24%

13

Atelier 1

Attentes des participants Prendre le temps de mettre par écrit les attentes générales et spécifiques que vous avez comme participants à ce séminaire.

Atelier : 10 minutes

Plénière : 10 minutes

14

Clientèle et besoins Le Séminaire s’adresse tout particulièrement aux personnes suivantes : Directeurs généraux d’IMF Gestionnaires d’IMF Responsables de la fonction « audit interne » Intervenants de structure d’encadrement (interne et externe) 15

Objectifs du séminaire












Développer et améliorer les connaissances des risques qui ont une incidence notable sur la gestion d’une IMF, provenant tant de l’environnement interne qu’externe Approfondir les éléments de gestion des risques Renforcer les connaissances des participants relativement au contrôle interne et à la compréhension de la situation qui prévaut dans l’institution qu’ils représentent Comprendre la responsabilité de chacun des intervenants d’une IMF en matière de contrôle Élaborer un plan d’action pour améliorer le contrôle de l’IMF représentée

16

Clientèle et besoins Profil des IMF représentées au Séminaire et présentation de leurs opérations : Opérations manuelles ou informatisées Nombre de succursales Nombre de membres Années d’existence Total de l’actif Etc.

17

Clientèle et besoins Contrôles manuels vs informatisés Quelle est la distinction entre un système de contrôle interne pour une IMF traitant ses opérations manuellement par rapport à une IMF dont le traitement des opérations est informatisé ? Plénière : contrôles manuels versus contrôles informatisés. 18

Les opérations des IMF sont-elles risquées ?

19

En quoi sont-elles risquées ?

20

Atelier 2 partie 1/3

Qu’est-ce que le risque ?
Identifiez et expliquez (avec des exemples pratiques) ce que l’on entend par le concept de « risque ». Atelier : 5 minutes Plénière : 5 minutes 21

Définition du risque








un danger éventuel plus ou moins prévisible en droit : l’éventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la perte d’un objet ou tout autre dommage le fait de s’exposer à un danger, dans l’espoir d’obtenir un avantage Exemple : investir de l’argent dans un projet d’affaires

22

Atelier 2 partie 2/3

Identifier les risques reliés à la gestion d’une IMF

Atelier : 10 minutes

Plénière : 15 minutes 23

Risques reliés à la gestion d’une IMF


Risque de capitalisation

• Insuffisance de capitaux propres • Structure de capital inadéquate • Peu ou pas de réserve pour les moments difficiles

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Risques reliés à la gestion d’une IMF
Risque de crédit (1/2) • Crédit/credere : croire/confiance. • La possibilité que le membre ne respecte pas tous les éléments de son engagement vs IMF • Le risque s’applique à tous les éléments du bilan ou même hors-bilan, tels les investissements ou les garanties, les cautions, etc. • C’est le risque que la confiance accordée à une membre ne soit trompée et, par conséquent, qu’elle se solde par des pertes

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Risques spécifiques du crédit


Risque de crédit (2/2) • L’évaluation de la capacité (et la volonté ?) de rembourser de l’emprunteur représente un élément majeur de ce risque • Dépend de facteurs sur lesquels la caisse n’a pas de contrôle (ex. : perte d’emploi, perte agricole) • Risque de concentration (emprunteurs, secteur géographique, activités) • Risque de prêts à des personnes liées (manque d’objectivité et conditions abusives ou privilégiées) Note : Le cas du crédit sera analysé séparément

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Risques reliés à la gestion d’une IMF
Fraude, mauvaise gestion, erreur • Abus de pouvoir du personnel responsable du crédit et des fonds ou par une gestion risquée ou contraire à la déontologie • Détournement de fonds des membres et des prêts non autorisés ou à des conditions spéciales • Autres formes d’activités frauduleuses : - Falsification des informations financières - Avantages financiers ou de services

27

Risques reliés à la gestion d’une IMF


Risque international





Ententes internationales de crédit soumises à des environnements économiques, sociaux et politiques différents Approvisionnements difficiles en devises étrangères

28

Risques reliés à la gestion d’une IMF


Risque légal : (juridique ou réglementaire)


Vices dans les contrats avec les tiers : • les actifs valent moins ou • les dettes sont plus importantes




Transactions non légiférées, recours




Non-respect des règlements, conséquences : sanctions 29

Risques reliés à la gestion d’une IMF
Risque de liquidité • Incapacité pour la caisse de faire face à ses obligations (bilan et/ou hors bilan) parce qu’elle ne peut obtenir suffisamment de fonds et ce, à un coût raisonnable, c’està-dire qui ne mette pas en péril sa solvabilité • Solution : planification des entrées et sorties de fonds, jumelée à une saine gestion et à une croissance constante

30

Risques reliés à la gestion d’une IMF Risque de marché
Le risque sur les taux d’intérêt • Le taux d’intérêt sur les emprunts de la caisse augmente plus rapidement que le taux d’intérêt sur le crédit octroyé • Mauvais appariement du coût de financement des crédits (liquidité)
Le risque sur le taux de change • Une fluctuation dans le taux de change sur des monnaies étrangères

31

Risques reliés à la gestion d’une IMF


Risque stratégique





Défaillances à des niveaux de gestion : plan d’activités, adoption de stratégies, processus décisionnel, incapacité de s’adapter à un environnement changeant, etc. (tous les risques liés à la gouvernance) Risques stratégique et légal peuvent affecter sérieusement la réputation de la caisse (confiance)

32

Risques reliés à la gestion d’une IMF
Risque relié à la structure du bilan

• Actifs non productifs • Appariement des actifs et des passifs • Insuffisance de prêts


Risque relié à la structure des résultats

• Insuffisance de revenus • Charges excessives

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Risques reliés à la gestion d’une IMF
Risque sur les systèmes internes •

Défaillance des contrôles internes et de la gouvernance

•

Politiques et procédures non définies ou non appliquées

•

Les responsabilités du personnel ne sont pas définies ou non observées

•

La structure organisationnelle n’est pas définie ou observée

•

Du personnel incompétent, ou non formé ou peu motivé

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Risques reliés à la gestion d’une IMF
Risque sur les systèmes internes (suite)


Conséquences : • Les intérêts de l’institution sont compromis • Une gestion déficiente • Des pertes financières • Une mauvaise réputation de l’institution • Des informations financières non fiables ou non disponibles à temps

35

Risques reliés à la gestion d’une IMF
Risque technologique • Mauvaise installation, utilisation et sauvegarde des systèmes et équipements informatiques et bureautique • Utilisation de nombreux outils manuels en parallèle, exemple : des reports manuels

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Atelier 2 partie 3/3 Classifier les risques reliés à la gestion d’une IMF (acétates antérieures) sous les rubriques suivantes : - Risques financiers - Risques opérationnels Atelier : 5 minutes

- Risques d’affaires

Plénière : 5 minutes 37

CLASSIFICATION DES RISQUES D’UNE

IMF

RISQUES FINANCIERS

OPÉRATIONELS

D'AFFAIRES

Structure du bilan

Stratégie

Légal

Structure des résultats

Systèmes internes

International

Capitalisation

Technologie

Crédit

Mauvaise gestion et fraude

Liquidité Taux d'intérêts Change

38

Atelier 3

Détailler les risques spécifiques au crédit ainsi que les principaux éléments qui les composent

Atelier : 10 minutes

Plénière : 5 minutes 39

Risques spécifiques du crédit

Financier

Exploitation ou opérationnel

Gestion/affaires

Commercial

Réglementation

Sectoriel

Concentration

Géographique

40

LES RISQUES SPÉCIFIQUES AU CRÉDIT RISQUE FINANCIER







risque lié à la structure de capital de l’entreprise ou à ses dettes. Exemple : plus l’entreprise se finance à court terme, plus ses risques sont élevés car les remboursements sont élevés à l’entreprise elle-même à ses partenaires financiers au contenu de ses contrats de financement (échéances et clauses restrictives)

Les ratios à surveiller : - taux d’endettement - couverture des intérêts - rendement de l’actif - fonds auto-générés

41

RISQUE D’EXPLOITATION OU OPÉRATIONNEL
Gestion ou d’affaires
Commercial
Concentration • Réglementation • Sectoriel • Géographique

42

Risque de gestion ou d’affaires
l’ensemble des activité de gestion de l’entreprise : •

Variabilité et imprévisibilité des bénéfices pouvant altérer sa situation financière et influencer sa survie

•

incompétence du propriétaire en gestion administrative

•

difficulté à déléguer certaines décisions

•

manque de compétence du personnel

•

délai de recouvrement des comptes clients

•

taux de rotation des stocks

•

problèmes d’approvisionnement

43

Risque commercial
tous les éléments qui influencent le chiffre d’affaires :
marché potentiel
concurrence
difficultés liées à la distribution
fluctuation de la demande
perte ou faillite d’un client important
apparition d’un nouveau produit concurrent
changement dans les goûts de la clientèle

44

Risque de concentration
Risques liés à l’environnement externe :

• Réglementation • Conditions économiques • Secteur d’activités • Géographique

45

Plénière En reprenant les risques spécifiques au crédit (acétates précédentes), faites la distinction entre ceux qui sont :





Spécifiques au crédit selon les objectifs des agents de crédit Associés à la gestion d’une IMF concernant le directeur ou le gestionnaire d’une organisation 46

Atelier 4 partie 1/2

Atelier : 5 minutes




Qu’est-ce que la gestion des risques ?




Quelle est la distinction entre la gestion des risques et la gestion intégrée des risques ?

Plénière : 10 minutes 47

LA GESTION DES RISQUES Définition : C’est le processus de gestion de la probabilité ou la sévérité d’un évènement défavorable dans une limite acceptable ou à l’intérieur des limites établies par la direction

48

LA GESTION INTÉGRÉE DES RISQUES Définition : La gestion des risques est dite intégrée lorsqu’elle est incorporée au processus de gestion globale et qu’elle est appliquée à l’ensemble de l’IMF Une approche systématique pour identifier, mesurer, superviser et gérer les risques d’une institution financière 49

UNE BONNE GESTION DES RISQUES
Intègre dans les opérations des processus permettant d’identifier, de mesurer et de surveiller différents types de risques pour aider les dirigeants à se focaliser sur les informations significatives.
Utilise une boucle de rétroaction entre la mesure et la rétroaction, les contrôles internes et le reportage, et implique une réaction active des gestionnaires.
Considère les scénarios où les risques interagissent ou aggravent un autre dans un cas contraire.
Élève la responsabilité de gestion des risques au niveau de la haute direction.
Encourage une prise de décision rentable et une utilisation plus efficace des ressources.
Crée une culture d’auto supervision.

50

LA BOUCLE DE RÉTROACTION Identifier, évaluer et prioriser les risques à surveiller Réviser les politiques et procédures

Développer une stratégie pour mesurer les risques

Boucle de Tester l’efficacité et évaluer les résultats

rétroaction

Implanter et assigner des responsabilités

Concevoir des politiques et procédures pour diminuer les risques

51

Atelier 4 partie 2/2

Atelier : 5 minutes




Comment peut-on mesurer les risques ?




Nommez des critères dont il faudrait tenir compte dans l’évaluation des risques

Plénière : 5 minutes 52

L’ÉVALUATION Incidence/ impact

DES RISQUES

Mesure de gestion du risque

Élevé Modéré Faible Faible

Aléatoire

Élevée

Probabilité

53

Le contrôle interne à l’intérieur des IMF Une nouvelle approche 54

LA

GESTION DES RISQUES VS LE CONTRÔLE INTERNE


Une nouvelle approche
La gestion des risques vs responsabilités
Le système de contrôle interne
Les caractéristiques des contrôles 55

NOUVELLE APPROCHE
Une approche globale – la gestion des risques.
Une attitude positive par rapport aux contrôles.
Une tolérance zéro pour le non-respect des contrôles.
Une culture d’entreprise préventive plutôt que réactive.
La transparence des opérations pour les besoins des décideurs.
La concertation et l’évolution dans les contrôles à bonifier.
L’imputabilité du personnel et la participation de tous les niveaux dans le suivi des risques et contrôles.

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DISCUSSION DE GROUPE Gestion des risques vs responsabilités NIVEAU INSTITUTIONNEL F A Î T

RESPONSABILITÉS VS RISQUES ET CONTRÔLES (POLITIQUES ET PROCÉDURES)

Le C.A. de la faîtière La direction générale de la faîtière

I È R

Les auditeurs internes

E

Le C.A. de l’IMF I M

Directeur de l.IMF

F Le personnel

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LES RÔLES ET RESPONSABILITÉS NIVEAU INSTITUTIONNEL F A Î T

Le C.A. de la faîtière

Approuve les politiques et supervise leur respect.

La direction générale de la faîtière

Identifie les risques et développe les politiques et procédures, systèmes et guides pour réduire les risques.

I È R

Les auditeurs internes

E

Vérifient l’observance des politiques et procédures et analysent les risques non contrôlés.

Le C.A. de la caisse

Approuve les politiques et procédures et s’assure de leur respect.

Directeur de la caisse

Implante les procédures et contrôle le respect des politiques et procédures.

I M

RESPONSABILITÉS VS RISQUES ET CONTRÔLES

F Le personnel

Suggère des modifications et rétroagit aux changements. Applique les procédures établies.

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SYSTÈME DE CONTRÔLE INTERNE






La définition Les objectifs L’environnement

59

Atelier 5 Partie 1/3




Donner une définition générale du « contrôle interne », c’est–à-dire de ce que l’on entend habituellement par « système de contrôle interne »

Atelier : 3 minutes

Plénière : 2 minutes

60

LE CONTRÔLE INTERNE Définition : « Le contrôle interne s’entend de l’ensemble de tous les systèmes (incluant politiques et procédures) établis et maintenus par la direction en vue de faciliter la réalisation de son objectif majeur qui est d’assurer, dans la mesure du possible, la conduite ordonnée et efficace des activités de l’entité ».

61

Atelier 5 Partie 2/3 Quels sont les objectifs spécifiques poursuivis par une IMF à travers l’élaboration et l’implantation d’un système de contrôle interne adéquat ? (l’objectif général étant : la conduite ordonnée et efficace de ses activités) Atelier : 10 minutes

Plénière : 5 minutes 62

LE CONTRÔLE INTERNE Objectifs :








La réalisation de la mission de la caisse selon les politiques et procédures prévues. La rentabilité de la caisse (économie et efficience). La protection des actifs. La fiabilité des registres comptables (préparation d’informations financières fiables et disponibles en temps opportun). L’accomplissement des responsabilités statutaires de la direction. La prévention et la détection d’erreurs et d’irrégularités. Le respect des lois et règlements.

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Objectifs détaillés du contrôle interne










Les opérations inscrites sont valides (validité). Les opérations ont bien été autorisées (autorisation). Toutes les opérations existantes sont inscrites (intégralité). La valeur correcte est attribuée à chaque opération (valeur). Les opérations sont classées correctement (classement). Les opérations sont comptabilisées en temps voulu (temps opportun). Les opérations sont correctement inscrites dans les fichiers maîtres et récapitulées avec justesse (report et récapitulation).

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Le contrôle interne ne dépend pas seulement d’une recette unique d’éléments éprouvés, mais également d’un environnement propice et particulier à chaque institution.

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Atelier 5 Partie 3/3 À quoi réfère-t-on lorsque l’on parle de l’environnement du contrôle interne ? En d’autres termes, quels sont les éléments qui pourraient affecter l’efficacité du système de contrôle interne ?

Atelier : 5 minutes

Plénière : 5 minutes 66

L’environnement de contrôle


La philosophie et le style de gestion Cet élément apparaît le premier car il aune forte influence sur tous les autres. Il s’agit :
de l’intégrité et de l’éthique de la direction
de la façon d’assumer les risques et d’en contrôler les effets
de l’attitude et des décisions relatives à l’information financière
de la tolérance zéro pour tout écart de non-respect des contrôles
de l’importance accordée au respect des budgets et à l’atteinte des objectifs

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L’environnement de contrôle


Le rôle des différents conseils et comités Une participation active de ces conseils peut contrebalancer les doutes quant à l’exactitude des états financiers et des livres en général




La structure organisationnelle Nous faisons référence à la façon dont s’articulent les fonctions concernant la planification, la direction et le contrôle des activités à l’intérieur d’une institution financière

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L’environnement de contrôle













Méthodes d’attribution des pouvoirs et responsabilités Méthode de contrôle de gestion Démarche suivie pour l’élaboration des systèmes Principes et pratiques de gestion du personnel Réaction des dirigeants aux influences extérieures Vérification interne 69

CARACTÉRISTIQUES DES CONTRÔLES




Nature des contrôles Composantes des contrôles Limites des contrôles

70

Atelier 6 Partie 1/3 Tentez d’expliquer en quoi consistent les contrôles suivants (par qui sont-ils exercés ? exemples) :
opérationnels
de supervision
de gestion

Atelier : 5 minutes

Plénière : 5 minutes 71

Contrôles opérationnels Des contrôles insérés dans les procédures de traitement d’une opération. Exemples : une demande d’autorisation, une vérification de signature, un rapprochement de comptes. Ces contrôles font partie de la description de tâches de tous les employés et sont donc exercés par ces derniers, chacun à leur niveau.

72

Contrôles de supervision

Ils visent à assurer de la conformité des opérations Exemples : décomptes d’encaisse, rangement, archivage, révision des pièces et des écritures, etc. Ils sont principalement exercés par une personne autre que le responsable de l’opération, souvent le supérieur hiérarchique immédiat

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Contrôles de gestion Ces contrôles visent la performance globale de l’institution. Ils doivent détecter les anomalies dans les informations soumises à l’analyse afin que les responsables puissent obtenir les raisons justifiant des écarts ou des résultats autres que ceux attendus. Exemples : Les analyses et suivis de budgets et de plans d’affaires que réalise la direction d’une institution financière. Les responsables de ces contrôles sont les gestionnaires et les membres des différents conseils et comités.

74

Atelier 6 Partie 2/3

Tâchez d’énumérer des éléments dont la présence privilégie un meilleur contrôle au sein d’une IMF (composantes du contrôle interne)

Atelier : 15 minutes

Plénière : 5 minutes 75

Les composantes du C.I. 1. Personnel honnête et compétent 2. Programme de gestion et de formation des RH 3. Séparation des tâches incompatibles 4. Contre-vérification (Cascade) 5. Organigramme fonctionnel

76

Les composantes du C.I. (suite) 6. Description des tâches de tout le personnel 7. Rotation des tâches 8. Imputabilité du personnel 9. Supervision constante 10. Analyse de gestion et suivis

77

Les composantes du C.I. (suite)

11. Processus d’autorisation 12. Accès restreint ou limité aux actifs (de tout genre) 13. Système d’information comptable adéquat 14. Manuel des politiques et procédures à jour et disponibles au personnel

78

Atelier 6 Partie 3/3

Nommez certains éléments qui contribuent à limiter tout système de contrôle interne

Atelier : 5 minutes

Plénière : 5 minutes 79

Les limites du C.I.

1. Nombre restreint d’employés La séparation des tâches incompatibles exige l’existence d’un certain nombre d’employés opérationnels dans la caisse. La façon d’exercer des contrôles dans ce cas demande un plus grand nombre de contrôles de supervision (conseils/comités et les agents externes à la caisse).

80

Les limites du C.I. (suite) 2. Coût élevé de certains contrôles Le rapport entre les coûts d’un contrôle et les risques reliés à son absence doit être examiné. L’abolition complète ou l’absence de contrôle augmente les risques; c’est pourquoi, souvent, dans les cas où les contrôles sont très coûteux, l’institution financière opte pour leur application sur une base de sondage.

81

Les limites du C.I. (suite) 3. Transactions inhabituelles Puisque la transaction est vraiment inhabituelle, il est possible que les systèmes de contrôle ne l’aient pas prévue ou qu’elle échappe à l’attention des employés qui doivent en faire le traitement.

82

Les limites du C.I. (suite)

4. Collusion entre les employés Les opérations sont habituellement traitées de façon individuelle, donc, si un employé n’agit pas tel que déterminé, l’exercice du contrôle permettra de faire ressortir le cas d’exception ou l’erreur. Par contre, si l’employé responsable de la transaction et celui responsable du contrôle conviennent de camoufler l’irrégularité, cela risque de passer inaperçu ou du moins de prendre beaucoup plus de temps à être décelé.

Qui peut le détecter ? Comment ? 83

TÉMOIGNAGE

LE CONTRÔLE INTERNE COMME ÉLÉMENT ESSENTIEL À LA GESTION DES RISQUES…

QUESTIONS DES PARTICIPANTS… 84

Travail individuel et discussion de groupe

Autoévaluation globale du contrôle interne : À l’aide du document contenant les principaux éléments de contrôle vus au cours de la journée, les participants procèdent à une première évaluation (globale) de la situation de l’IMF qu’ils représentent. 85

JOUR 2 – Agenda global 3 étapes : - Retour sur les apprentissages - Autoévaluation détaillée du système de contrôle interne de l’IMF (par thème) - Compilation des résultats de l’autoévaluation 86

ÉTAPE 1 : Retour sur les apprentissages du Jour 1 : -

-

Principaux éléments du contenu du Jour 1 (gestion des risques et contrôle interne) retenus par les participants : Nouveaux apprentissages Éléments importants absents dans l’IMF Sommaire des apprentissages par l’invité

87

Étape 2 : Autoévaluation détaillée du système de contrôle interne de l’IMF : -

-

Guide du questionnaire d’autoévaluation Lecture et explication (par les participants) de la compréhension des questions Réponses au questionnaire par chaque participant 88

OBJECTIFS de l’autoévaluation du C.I.


Comprendre la méthodologie générale




Maîtrise du contenu du questionnaire d’autoévaluation du contrôle interne




Évaluation préliminaire des contrôles internes de chaque institution représentée

89

Méthodologie de l’autoévaluation

1. Expliquer le fonctionnement global (travail en plénière avec participation de TOUS) 2. Utiliser l’organigramme type identifiant chaque employé par un numéro de contrôle 3. Valider la compréhension du questionnaire auprès des participants en les faisant échanger sur le contenu de chaque question 4. Inscrire les réponses au questionnaire dans les colonnes correspondantes (chaque participant)

90

Organigramme MEMBRES 1

Conseil de surveillance

Conseil d'administration

4

Comité de crédit

2

3

Directeur de la caisse 5

Caissier principal 6

Agent administratif 7

Adjoint Caissier # 1 12

Agent de crédit 9

11

Agent de crédit 10

Caissier # 2 13 Caissier # 3 14

Responsable crédit 8

Employés de soutien

91

Questionnaire d’autoévaluation
Objectif visé • La situation réelle et non théorique • Une assurance raisonnable • Pas une évaluation des personnes mais des systèmes


Étendue • Chaque institution représentée

92

Questionnaire d’autoévaluation Présentation :
Page frontispice à compléter
Six sections • Les généralités ( l’environnement) • Les valeurs disponibles • Le crédit • L’épargne • Les autres postes du bilan • Les produits et les charges

93

Questionnaire d’autoévaluation Colonne Oui

Explications Le contrôle ou la procédure est en vigueur.

Non

Le contrôle ou la procédure n’existe pas ou n’est pas appliquée.

S/O

Sans objet. La question ne s’applique pas dans l’institution concernée.

X

Une autre procédure compensatoire est en vigueur. La décrire à l’endos du questionnaire avec une numéro référence à la question.

Contrôle

Indiquer le numéro de l’employé qui effectue le contrôle et non l’employé qui réalise la transaction.

Commentaires

Écrire toutes les informations additionnelles pertinentes.

94

Étape 3 : Compilation des résultats de l’autoévaluation : Dernière page du questionnaire : - Y reporter le nombre de « oui » de « non » de « sans objet », etc. - Compiler les résultats - Échanger sur ces derniers (brièvement)

95

JOUR 3 – Agenda global 3 étapes : -

Retour sur l’autoévaluation (les apprentissages)

-

Renforcement du Contrôle interne

- Conclusion du Séminaire

96

ÉTAPE 1 : Retour sur les apprentissages du Jour 2 : -

-

-

Principaux éléments du contenu du Jour 2 retenus par les participants : Nouvelles procédures Meilleure compréhension pratique de certains éléments Sommaire des apprentissages par l’invité

97

ÉTAPE 2 :

RENFORCEMENT DES CONTRÔLES INTERNES

98

Étape 2 : Renforcement des contrôles internes

-

-

Solutions pratiques des participants Implantation et outils de contrôle Contrôle interne vs Supervision et vs Conseil d’Administration Témoignage Plan d’action et suivi

99

Atelier 7 - Solutions En gardant en mémoire les composantes du contrôle interne et compte tenu des résultats de l’autoévaluation, comment une IMF peut-elle assurer l’implantation et surtout l’application continue des contrôles à exercer ? (stratégie, appui, intervention auprès de qui ?, outils, etc.)

Durée : 15 minutes

Plénière : 10 minutes

100

Étape 2 : implantation et outils

-

Choix des contrôles (étapes) Implantation des contrôles (étapes) Outils de contrôle

101

Atelier 8 : Le choix des contrôles










Quelles devraient être les étapes à suivre pour une institution dans la sélection de ses contrôles ? Qui devrait s’impliquer ? Quels sont les éléments à considérer qui peuvent influencer une institution dans la décision d’opter pour tel ou tel contrôle (choix des contrôles) ? Quelles devraient être les étapes de l’implantation des contrôles ?

Durée : 15 minutes

Plénière : 10 minutes 102

Les étapes dans le choix des contrôles 1. Identification des risques de l’institution. 2. Évaluation de la perte possible attribuable à chaque risque en termes de probabilité, d’importance et de fréquence. 3. Identification des contrôles pouvant réduire ou éliminer le risque identifié. 4. Estimation des coûts directs et indirects d’implantation des contrôles identifiés. 5. Comparaison des coûts reliés à l’implantation des contrôles identifiés avec les bénéfices escomptés. 6. Choix et implantation des contrôles comportant la plus grande valeur ajoutée par rapport aux coûts.

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Les étapes dans l’implantation des contrôles 1. Liste des contrôles internes à implanter •

Faiblesses constatées

•

Effets de la faiblesse

•

Nouvelles procédures

2. Programme d’implantation par caisse •

Par le responsable du Groupe de travail (s’il y a lieu) et le directeur général de l’IMF

3. Contrôle des implantations de l’IMF

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Outils de contrôle

Discussion de groupe : Qui peut identifier des outils de contrôle ? Ceux-ci doivent permettent d’identifier les contrôles retenus pour l’IMF ainsi que d’assurer qu’ils ont été appliqués 105

Outils de contrôle

Présentation et explication d’un exemple de Manuel de contrôles Présentation et explication d’un exemple de Registre de contrôles Explication du lien entre les deux et de la façon de procéder 106

Outils de contrôle interne


Manuel des principaux contrôles internes o




Registre des contrôles regroupés par responsable de leur application o

o




Liste ou inventaire de contrôles qui s’appliquent à l’institution à la suite des choix effectués.

Outil précisant, pour chaque employé et dirigeant, les contrôles à exercer et la fréquence à laquelle les appliquer. Outil à développer par l’institution à partir du modèle générique.

Lien entre le Manuel et le registre o

o

Le Manuel et le Registre contiennent la même information. Le Manuel la regroupe par thème alors que le Registre la reprend par responsable et fréquence afin de faire le suivi. Il s’agit en fait d’un seul outil à usage multiple… 107

Étape 2 : Contrôle interne vs Supervision et vs Conseil d’administration

-

Vs Supervision interne Vs supervision externe Vs Conseil d’administration

Objectifs : Clarifier les rôles de chaque niveau Rappeler le contenu de leur rapport respectif

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Supervision interne




Le système de contrôle interne




Les autres moyens de supervision :


Conseil de surveillance




Comité de gestion des risques




Contrôleur interne




Auditeur interne – Inspection et vérification

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Supervision externe


La cellule du Ministère des Finances (inspection)




Les vérificateurs externes (audit)

Leur lien avec le contrôle interne : - Indépendance totale - Évaluation du système de contrôle interne afin d’évaluer la gestion globale ou de donner une opinion sur les états financiers 110

Conseil d’administration (C.A.) Discussion en groupe : Si comme on l’a vu précédemment, le Conseil d’administration doit approuver les politiques et s’assurer de leur respect… -

-

Comment devrait-il s’y prendre ? Quelles sont ses sources d’information concernant le bon fonctionnement du contrôle interne ? Est-ce suffisant ? Que devrait exiger le C.A. du directeur général pour sa reddition de comptes sur le fonctionnement « réel » du contrôle interne dans l’IMF ? Donnez des exemples pratiques de ce qui est en place dans votre IMF

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Étape 2 : Témoignage - Utilisation d’outils de contrôle dans l’institution représentée - Difficultés rencontrées dans l’implantation et l’application de ces outils - Points forts du contrôle supporté par des outils - Autres sujets reliés - Questions des participants 112

Étape 2 : Plan d’action et suivi - Engagement ferme de la part des participants sur leur action future dans l’IMF vs contrôle interne - Le plan d’action devra comporter un échéancier - Idéalement en collaboration (et suivi) étroite avec le Conseil d’administration

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Atelier 9 : Plan d’action et suivi OBJECTIFS :

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Proposer de manière officielle des solutions pratiques à l’IMF que vous représentez

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Établir une méthodologie visant à assurer un suivi de ce plan d’action par l’IMF et par les responsables du Séminaire

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Atelier 9 : Plan d’action et suivi 1. À l’aide des évaluations (globale et détaillée) du contrôle interne de votre IMF, réalisées au cours du Séminaire, identifier les forces et les faiblesses de celle-ci en matière de contrôle. 2. Évaluer les risques et les impacts de non-contrôle dans chaque situation de faiblesse. 3. Suggérer les correctifs nécessaires en élaborant un plan d’action contenant toutes les étapes requises ainsi que les personnes impliquées et les délais suggérés . Au besoin, élaborer ensemble la structure de ce document. 4. Lors du déroulement de cet atelier, le formateur et l’invité sont disponibles pour apporter un support ponctuel aux participants qui travaillent individuellement.

Durée : 1h30

Plénière : 0h30 115

Étape 3 : Conclusion -

Certains rappels, au besoin sur le suivi

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Évaluation du Séminaire (formulaire)

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Remerciements

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Fin du Séminaire Merci de votre participation 117