Planung und Implementierung integrierter Marketingkommunikation mit den Leitinstrumenten Werbung und Sportsponsoring 9783835009752, 3835009753 [PDF]

Zitiervorschau

Philip Stockmann Planung und Implementierung integrierter Marketingkommunikation mit den Leitinstrumenten Werbung und Sportsponsoring

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Philip Stockmann

Planung und Implementierung integrierter Marketingkommunikation mit den Leitinstrumenten Werbung und Sportsponsoring Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. Arnold Hermanns

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität der Bundeswehr München, 2007

1. Auflage Dezember 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Anita Wilke Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0975-2

Geleitwort

V

Geleitwort Der Ansatz der integrierten Marketingkommunikation ist ein vergleichsweise junges Thema, es wurde erstmals durch den verstorbenen Marketingwissenschaftler Bruno Tietz 1982 im deutschen Sprachraum wissenschaftlich erwähnt, fand dann Ende der achtziger Jahre Eingang in die wissenschaftliche Diskussion und wurde im Verlauf der neunziger Jahre fortentwickelt. Die Relevanz des Ansatzes ist heute unbestritten, die wissenschaftliche Aufarbeitung der integrierten Marketingkommunikation als theoretisches und gleichermaßen anwendungsorientiertes Konzept ist zwar fortgeschritten, jedoch längst noch nicht abgeschlossen. Die vorliegende Arbeit versucht vor diesem Hintergrund erfolgreich, eine Reihe von Defiziten der integrierten Marketingkommunikation zu beseitigen: ƒ Generierung eines Ansatzes zur Gruppierung von Kommunikationsinstrumenten mit Hilfe eines Beziehungsportfolios, ƒ Ableitung und Diskussion von relevanten Voraussetzungen für die Planung und Implementierung der integrierten Marketingkommunikation (Organisationsstruktur; Ressourcen; Personalstruktur und kulturelle Aspekte). ƒ Entwicklung eines umfassenden Planungs- und Implementierungsmodells unter Berücksichtigung des Integrationsprozesses. Der Autor hat damit wichtige Lücken im Konzept der integrierten Marketingkommunikation geschlossen. Die Brauchbarkeit des Konzeptes wird dadurch entscheidend verbessert. Es bleibt zu wünschen, dass die vorgestellten theoretischen Fortschritte einen schnellen Eingang in die praktische Arbeit der Marketingkommunikation finden.

Prof. Dr. Arnold Hermanns Universität der Bundeswehr München Institut für Marketing

Vorwort

VII

Vorwort Der anhaltende Trend einer Verschärfung des Kommunikationswettbewerbs zwingt Unternehmen bzw. Marken, ihren Zielgruppen den materiellen sowie immateriellen Mehrwert ihres Produktes bzw. ihrer Dienstleistung zu vermitteln, um deren Kaufentscheidungen zu beeinflussen. Das Erzeugen des erforderlichen Kommunikationsdrucks sowie der nötigen Kontaktqualität bietet die integrierte Marketingkommunikation. Dafür ist die schrittweise Integration aller zum Einsatz kommenden Kommunikationsinstrumente im Rahmen der Planung und Implementierung notwendig. Die vorliegende Arbeit nimmt sich dieser Herausforderung an, insbesondere für die Werbung und das Sportsponsoring. Auf notwendige Voraussetzungen sowie die Planung und Implementierung integrierter Marketingkommunikation wird ausführlich eingegangen. Die Arbeit wurde von der Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften der Universität der Bundeswehr München als Dissertation angenommen. Sie entstand berufsbegleitend während meiner Tätigkeit als Redakteur im Einsatzkamerateam der Bundeswehr. An dieser Stelle möchte ich mich bei denjenigen bedanken, die mich während der letzten fünf Jahre bei der Anfertigung dieser Arbeit unterstützt haben. Zunächst möchte ich mich ganz besonders bei meinem Doktorvater Herrn Universitätsprofessor Dr. Arnold Hermanns bedanken, der mich während meiner gesamten Promotionszeit in jeder Hinsicht unterstützt und gefördert hat. Er schenkte mir sein großes Vertrauen mit dem Angebot der Promotion als externer Doktorand, dem ich hoffe, gerecht geworden zu sein. Bedanken möchte ich mich auch bei Herrn Prof. Dr. Rainer Marr für die Übernahme der Zweitkorrektur. Mein Dank gilt dem Lehrstuhl für Marketing mit seinen Mitarbeitern, wobei ich ganz besonders Herrn Dr. Christian Marwitz hervorheben möchte, mit dem ich ständig in Kontakt stand. Seine kontinuierliche und vollkommene Unterstützung in allen Bereichen, z.B. Recherche, konzeptionelle Kritik, Korrektur, Ratschläge, Aufmunterung, sorgten dafür, daß er als Motivator für mich unerläßlich war. Für die Unterstützung und das Verständnis, das mir von meiner Dienststelle, dem Dezernat Einsatzkamera, entgegengebracht wurde, möchte ich mich ganz herzlich bedanken, insbesondere bei meinem Chef, Herrn Siegfried Poschitz.

VIII

Vorwort

Besonderen Dank schulde ich meiner Familie, zum einen meinen Eltern, die mich vorbehaltlos und kontinuierlich unterstützt haben, zum anderen meinem Bruder für seine Ratschläge und Korrekturen. Hinzu kommen meine Freunde, die mir immer zur Seite standen und mir geholfen haben, die Arbeit abzuschließen. Ebenfalls bedanke ich mich für die konstruktive Kritik von Herrn Dr. Matthias Wilken. Schließlich möchte ich meiner Freundin Carla für ihr Verständnis, ihren Rat und ihren Zuspruch danken.

Philip Stockmann

Inhaltsübersicht

IX

Inhaltsübersicht Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis 1 Einleitung 1.1 Notwendigkeit eines Planungsansatzes der integrierten Kommunikation 1.2 Problemstellung 1.3 Zielsetzung der Arbeit 1.4 Vorgehensweise und Aufbau 2 Integrierte Marketingkommunikation 2.1 Definition und Ziele 2.2 Kommunikationszielgruppen 2.3 Instrumente der Marketingkommunikation 2.4 Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente 2.5 Ansätze der integrierten Marketingkommunikation 2.6 Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation 3 Sportsponsoring 3.1 Sport als inhaltlicher Bezug der Marketingkommunikation 3.2 Definition und Begriff des Sportsponsorings 3.3 Ziele im Sportsponsoring 3.4 Beteiligte beim Sportsponsoring 3.5 Bedeutung des Sportsponsorings 3.6 Nutzungsmöglichkeiten des Sportsponsorings 4 Planung und Implementierung 4.1 Grundlagen der Planung und Implementierung 4.2 Planungsansätze 4.3 Implementierung 4.4 Voraussetzungen für die Planung und Implementierung 4.5 Fallbeispiel: adidas-Kampagne in Neuseeland 5 Planungs- und Implementierungsmodell der IMK 5.1 Vorstellen des Modells 5.2 Phase I: Strategische Grundlagen 5.3 Phase II: Analyse und Prognose der Kommunikationssituation 5.4 Phase III: Strategische Top-down/Bottom-up Konzeption

XI XV XIX XXI 1 1 3 4 7 11 11 18 21 44 61 66 99 99 102 103 107 112 113 123 123 128 166 188 221 231 231 236 266 281

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5.5 Phase IV: Strategische Integration 5.6 Phase V: Operative Planung 5.7 Phase VI: Implementierung 5.8 Phase VII: Evaluation 6 Zusammenfassung und Folgerungen 6.1 Zusammenfaßung der Arbeitsergebnisse 6.2 Folgerungen für das Management des PIM der IMK Literaturverzeichnis

Inhaltsübersicht

301 317 326 329 341 341 347 349

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis 1 Einleitung 1.1 Notwendigkeit eines Planungsansatzes der integrierten Kommunikation 1.2 Problemstellung 1.3 Zielsetzung der Arbeit 1.4 Vorgehensweise und Aufbau 2 Integrierte Marketingkommunikation 2.1 Definition und Ziele 2.2 Kommunikationszielgruppen 2.3 Instrumente der Marketingkommunikation 2.3.1 Werbung 2.3.2 Sponsoring 2.3.3 Öffentlichkeitsarbeit 2.3.4 Mitarbeiterkommunikation 2.3.5 Verkaufsförderung 2.3.6 Product Placement 2.3.7 Messen und Ausstellungen 2.3.8 Events 2.3.9 Sonstige Instrumente 2.4 Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente 2.4.1 Allgemeine Beziehungen 2.4.2 Beziehungen einzelner Instrumente 2.4.3 Beziehungsstruktur mit Leit- und Folgeinstrumenten 2.4.4 Gruppierung der Kommunikationsinstrumente 2.5 Ansätze der integrierten Marketingkommunikation 2.6 Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation 2.6.1 Unternehmens-/Markenphilosophie 2.6.2 Unternehmens-/Markenidentität 2.6.2.1 Unternehmens-/Markendesign 2.6.2.2 Unternehmens-/Markenverhalten 2.6.2.3 Unternehmens-/Markenkommunikation 2.6.3 Unternehmens-/Markenimage

XV XIX XXI 1

1 3 4 7 11

11 18 21 21 26 29 31 33 35 36 38 40 44 44 45 48 55 61 66 67 69 77 78 79 82

XII

Inhaltsverzeichnis

2.6.4 Unternehmens-/Markenkultur 2.6.5 Strategischer Rahmen 3 Sportsponsoring 3.1 Sport als inhaltlicher Bezug der Marketingkommunikation 3.2 Definition und Begriff des Sportsponsorings 3.3 Ziele im Sportsponsoring 3.4 Beteiligte beim Sportsponsoring 3.5 Bedeutung des Sportsponsorings 3.6 Nutzungsmöglichkeiten des Sportsponsorings 3.6.1 Sponsoringspezifische Nutzung 3.6.2 Nutzung im Rahmen anderer Marketinginstrumente 3.6.3 Nutzung im Rahmen der integrierten Kommunikation 4 Planung und Implementierung 4.1 Grundlagen der Planung und Implementierung 4.2 Planungsansätze 4.2.1 Strategische und operative Planung 4.2.2 Aufzeigen existierender Modelle 4.2.2.1 Ansätze zur Marketingplanung 4.2.2.2 Ansätze zur integrierten Kommunikationsplanung 4.2.2.3 Ansätze zur Markenführung und der Sponsoringplanung 4.2.3 Zusätzliche relevante Planungsbereiche 4.2.3.1 Besonderheiten bei internationaler Marketingkommunikation 4.2.3.2 Berücksichtigung der Umweltbedingungen 4.2.3.3 Berücksichtigung des Beziehungsmarketings 4.2.4 Zwischenfazit 4.3 Implementierung 4.3.1 Bezug zu der Planung 4.3.2 Derzeitiger Stand der Implementierung 4.3.3 Implementierungsansätze 4.4 Voraussetzungen für die Planung und Implementierung 4.4.1 Grundlagen für die Voraussetzungen 4.4.2 Organisationsstruktur Exkurs: Organisatorische Gestaltung nach Bruhn 4.4.3 Ressourcen und Instrumente 4.4.4 Personalstruktur 4.4.5 Kulturelle Voraussetzungen

85 92 99

99 102 103 107 112 113 114 115 117 123

123 128 128 133 136 144 150 155 155 157 161 164 166 166 172 182 188 189 191 201 205 206 212

Inhaltsverzeichnis

XIII

4.4.6 Zusammenfassung 4.5 Fallbeispiel: adidas-Kampagne in Neuseeland 5 Planungs- und Implementierungsmodell der IMK 5.1 Vorstellen des Modells 5.2 Phase I: Strategische Grundlagen 5.2.1 Managementbericht 5.2.2 Identitätsbasierte Unternehmens-/Markenkonzeption 5.2.2.1 Unternehmens-/Markenphilosophie 5.2.2.2 Unternehmens-/Markenidentität 5.2.2.3 Unternehmens-/Markenimage 5.2.2.4 Unternehmens-/Markenkultur 5.2.3 Kommunikationsebene der Organisation 5.2.4 Strategische Positionierung 5.2.5 Organisatorische Voraussetzungen 5.2.6 Informationsmanagement 5.2.7 Vorläufiger Budgetrahmen 5.3 Phase II: Analyse und Prognose der Kommunikationssituation 5.3.1 Top-down Analyse 5.3.1.1 Umweltanalyse 5.3.1.2 Unternehmens-/Markenanalyse 5.3.1.3 SWOT-Matrix 5.3.2 Bottom-up Analyse 5.3.3 Prognose und Annahmen 5.4 Phase III: Strategische Top-down/Bottom-up Konzeption 5.4.1 Phasen der strategischen Planung 5.4.2 Zielrahmen 5.4.3 Kommunikationsobjekt 5.4.4 Kommunikationsziele 5.4.5 Kommunikationszielgruppen 5.4.6 Kommunikationsstrategie 5.4.7 Kommunikationspartner 5.4.8 Vorläufiges Top-down Strategiekonzept 5.4.9 Vorläufige Bottom-up Einzelstrategien 5.5 Phase IV: Strategische Integration 5.5.1 Integrationsprozeß 5.5.2 Top-down/Bottom-up Synthese

218 221 231

231 236 236 237 239 239 242 243 244 248 250 254 263 266 267 268 274 277 278 279 281 281 283 285 286 290 291 296 298 300 301 301 304

XIV

Inhaltsverzeichnis

5.5.2.1 Top-down und Bottom-up Gegenüberstellung 5.5.2.2 Top-down und Bottom-up Synthese 5.5.3 Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente 5.5.3.1 Beziehungen der Kommunikationsinstrumente 5.5.3.2 Auswahl der Leit- und Folgeinstrumente 5.5.3.3 Gruppierung der Kommunikationsinstrumente 5.5.4 Erstellung Strategiekonzeption 5.5.5 Budgetierung 5.6 Phase V: Operative Planung 5.6.1 Operativer Plan 5.6.1.1 Operative Inhalte der Kommunikationsinstrumente 5.6.1.2 Operative Inhalte der Instrumentengruppen 5.6.2 Feinbudgetierung 5.6.3 Vortestphase 5.7 Phase VI: Implementierung 5.7.1 Grundlagen der Implementierung 5.7.2 Überprüfen von operativem Plan und Struktur 5.7.3 Anpassen von operativem Plan und Struktur 5.8 Phase VII: Evaluation 5.8.1 Kontrollbedarf 5.8.2 Ansätze zur Kommunikationskontrolle 5.8.3 Evaluation der integrierten Marketingkommunikation 5.8.3.1 Implementierungsevaluation 5.8.3.2 Ergebnisevaluation 6 Zusammenfassung und Folgerungen 6.1 Zusammenfaßung der Arbeitsergebnisse 6.1.1 PIM der IMK zur strategischen Ausrichtung 6.1.2 PIM der IMK zur Gegenstrom- und Instrumentenintegration 6.1.3 PIM der IMK zur Implementierung 6.2 Folgerungen für das Management des PIM der IMK Literaturverzeichnis

305 306 306 307 308 309 311 314 317 317 318 321 322 324 326 326 327 328 329 330 331 336 337 339 341

341 344 345 346 347 349

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Aufbau der Arbeit .............................................................................................. 7 Abb. 2: Strukturierung der Zielrichtungen der integrierten Kommunikation .............. 17 Abb. 3: Integrationsstrahlung im Zielkreis mit Outside-in Perspektive ....................... 20 Abb. 4: Brand loyalty ladder: the five stages of communication ................................. 23 Abb. 5: adidas Billboard Soccer ................................................................................... 46 Abb. 6: Instrumentenportfolio ...................................................................................... 52 Abb. 7: Hierarchisierung der Instrumente anhand des Primärbezugs .......................... 53 Abb. 8: Einteilung der Leit- und Folgeinstrumente...................................................... 54 Abb. 9: Gruppierung der Kommunikationsinstrumente ............................................... 56 Abb. 10: Berlei wirbt mit Anna Kournikova ................................................................ 58 Abb. 11: Beziehungsportfolio der Instrumentengruppen ............................................. 61 Abb. 12: Internationale Ansätze der integrierten Marketingkommunikation............... 64 Abb. 13: Integrierter Ansatz in bezug auf die strategische Planung............................. 65 Abb. 14: Unternehmensidentität als Konzept der Identitätsvermittlung ...................... 72 Abb. 15: Komponenten der Unternehmens-/Markenidentitätskonzeption................... 76 Abb. 16: Bezugsobjekt Unternehmen bzw. Marke bei der Imagewahrnehmung......... 83 Abb. 17: Beziehung zwischen Selbst- und Fremdbild einer Organisation................... 85 Abb. 18: Identitätsbasierte Unternehmens-/Markenkonzeption ................................... 93 Abb. 19: Beziehungsgeflecht der identitätsbasierten Organisationskonzeption .......... 95 Abb. 20: Ziel der Deckungsgleichheit bei der Soll-Vorgabe und dem Ist-Zustand ..... 97 Abb. 21: Zielebenen im Sportsponsoring ................................................................... 106 Abb. 22: Beteiligte im Sportsponsoring ..................................................................... 107 Abb. 23: Zielgruppen im Sponsoring ......................................................................... 111 Abb. 24: Austausch- und Beziehungsnetzwerk im Sportsponsoring.......................... 115 Abb. 25: Vernetzung des Sponsorings mit Kommunikationsinstrumenten ............... 116 Abb. 26: Bezugsgrößen des Sportsponsorings bei der IMK....................................... 120 Abb. 27: Persuasive impact equation.......................................................................... 126 Abb. 28: Bezugsebenen strategischer und operativer Planung................................... 129 Abb. 29: Auswirkungen strategischer und operativer Planung .................................. 130 Abb. 30: Marketing Planning for Competitive Advantage......................................... 138 Abb. 31: A-S-P Programme........................................................................................ 139 Abb. 32: The marketing planning cycle...................................................................... 140 Abb. 33: The marketing planning process .................................................................. 141 Abb. 34: The strategic plan......................................................................................... 142

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 35: Planungsprozeß mit operativem Schwerpunkt ............................................ 143 Abb. 36: Entscheidungsmodell der Integrierten Kommunikation.............................. 145 Abb. 37: Phasenmodell der Planung der integrierten Kommunikation...................... 146 Abb. 38: Planungsprozeß der Gesamtkommunikation (Top-down Planung)............. 148 Abb. 39: Planungsprozeß der Einzelinstrumente (Bottom-up Planung) .................... 148 Abb. 40: Zusammenführung der Planungsprozesse als Down-up Planung................ 149 Abb. 41: Prozeß des identitätsorientierten Markenmanagements .............................. 151 Abb. 42: Planung im Rahmen des Sponsoringmanagements ..................................... 153 Abb. 43: Sponsoringplanung ...................................................................................... 154 Abb. 44: Koordinationsaufwand internationaler integrierter Kommunikation .......... 157 Abb. 45: Cybernetic systems in managing strategy.................................................... 160 Abb. 46: Basismodell strategischen Beziehungsmarketings ...................................... 161 Abb. 47: Interaction model for relationship analysis.................................................. 162 Abb. 48: Bezug zwischen Planung und Implementierung.......................................... 167 Abb. 49: Organisations- und personalstruktureller Strategieabgleich........................ 183 Abb. 50: Adaptive behavior-focused system.............................................................. 185 Abb. 51: Strategy formulDWLRQ±LPSOHPHQtation dichotomy..................................... 186 Abb. 52: Star Model.................................................................................................... 191 Abb. 53: Mögliche Organisationsstrukturen............................................................... 193 Abb. 54: Projektstruktur entsprechend den Instrumentengruppen ............................. 195 Abb. 55: Beispiel für vorhandene Organisationsstruktur ........................................... 196 Abb. 56: Outsourced Providers and IMC: A Continuum of Trade Offs .................... 198 Abb. 57: Idealtypische Organisationsstruktur ............................................................ 200 Abb. 58: Integrationsorientiertes Anreizsystem ......................................................... 210 Abb. 59: Persönlicher Annäherungsprozeß bei Veränderungsprozessen ................... 217 Abb. 60: Infrastrukturelle Voraussetzungen für Planung und Implementierung ....... 219 Abb. 61: Voraussetzungen für Planung und Implementierung .................................. 220 Abb. 62: Planungs- und Implementierungsmodell der IMK ...................................... 235 Abb. 63: Bezug der Planung zu der identitätsbasierten Organisationskonzeption..... 238 Abb. 64: Pkw-Konzernstruktur der Volkswagen AG................................................. 245 Abb. 65: Nivea wirbt mit Nivea Creme...................................................................... 246 Abb. 66: Bayer/Aspirin werben mit Aspirin............................................................... 247 Abb. 67: Evaluationsmodell der integrierten Marketingkommunikation................... 263 Abb. 68: Budgetierungsschritte im Modell................................................................. 265 Abb. 69: SWOT-Matrix .............................................................................................. 278 Abb. 70: Phasen der strategischen Planung ................................................................ 282

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abb. 71: Positionierungsrichtung ............................................................................... 284 Abb. 72: Ziele der integrierten Marketingkommunikation......................................... 287 Abb. 73: Kommunikationsgestaltung mit dem Rossiter-Percy-Grid.......................... 292 Abb. 74: Markenevolutionsstrategien......................................................................... 294 Abb. 75: Y-Integrationsplan ....................................................................................... 302 Abb. 76: Integrationsprozeß ....................................................................................... 304 Abb. 77: Instrumentenzirkel ....................................................................................... 311 Abb. 78: The process of going to market.................................................................... 325 Abb. 79: Beziehungsgeflecht ökonomisch/außerökonomisch.................................... 333 Abb. 80: Markenstärkeanalyse zur Erfolgsmessung................................................... 335 Abb. 81: Prüfprozeß der Implementierung ................................................................. 338 Abb. 82: Ergebnisevaluation im Evaluationsmodell der IMK ................................... 340

Tabellenverzeichnis

XIX

Tabellenverzeichnis Tab. 1: Unterschiede bei der B2C- und B2B-Perspektive............................................ 19 Tab. 2: Formen der kooperativen Werbung.................................................................. 24 Tab. 3: Differenzierung der Öffentlichkeitsarbeit ........................................................ 30 Tab. 4: Maßnahmen der Verkaufsförderung nach relevanten Funktionen ................... 33 Tab. 5: Kriterien zur Einordnung von Messen ............................................................. 37 Tab. 6: Charakterisierung von Events........................................................................... 39 Tab. 7: Formen von Kundenclubs................................................................................. 41 Tab. 8: Meßverfahren zur Beziehung von Kommunikationsinstrumenten .................. 47 Tab. 9: Charakterisierung der Kommunikationsinstrumente........................................ 49 Tab. 10: Funktionale Beziehungen bei Kommunikationsinstrumenten ....................... 50 Tab. 11: Funktionale Beziehungen der Instrumentengruppen...................................... 56 Tab. 12: Unterstützungsfunktionen der gruppierten Folgeinstrumente........................ 60 Tab. 13: Formen integrierter Kommunikation.............................................................. 63 Tab. 14: Zielvergleich von Unternehmensführung und -identität ................................ 73 Tab. 15: Merkmalsvergleich von Unternehmens- und Markenidentität....................... 75 Tab. 16: Übersicht zu den verschiedenen Kulturansätzen............................................ 88 Tab. 17: Die Organisationskultur als Ganzes ............................................................... 89 Tab. 18: Die Ebenen der Organisationskultur nach Schein .......................................... 90 Tab. 19: Sponsoringspezifische Bestimmungsfaktoren.............................................. 104 Tab. 20: Merkmalsprofil des Sportsponsorings aus Sicht des Sponsors .................... 110 Tab. 21: Kriterien des integrierten Marketingkommunikationsmix ........................... 119 Tab. 22: Benefits and environmental cope from marketing planning ........................ 131 Tab. 23: Mögliche Modellansätze für Strategien........................................................ 135 Tab. 24: Ursachen für das Scheitern von Marketingstrategien................................... 167 Tab. 25: Impediments hindering marketing planning activity.................................... 169 Tab. 26: Hindernisse und Barrieren bei der Marketingplanung ................................. 170 Tab. 27: Implementation differences between marketing groups .............................. 173 Tab. 28: Mögliche Mängel bei den Implementierungsfähigkeiten............................. 174 Tab. 29: Barrieren integrierter Kommunikation ......................................................... 177 Tab. 30: Barrieren in bezug auf das Entscheidungsmodell der IK ............................. 179 Tab. 31: Implementierungsbarrieren integrierter Marketingkommunikation............. 181 Tab. 32: Rollenverteilung im Implementierungsprozeß ............................................. 182 Tab. 33: Implementation tactics and strategies........................................................... 187 Tab. 34: 5S Framework for Relationship Implementation ......................................... 190

XX

Tabellenverzeichnis

Tab. 35: Einordnungsschema vorhandener Organisationsstrukturen ......................... 198 Tab. 36: Organisationsmodelle internationaler Unternehmen/Marken ...................... 204 Tab. 37: Funktionen und Aufgaben der Führungsebenen .......................................... 208 Tab. 38: Anforderungen an Anreizsysteme ................................................................ 211 Tab. 39: Auswahl des Akkulturationsansatzes ........................................................... 217 7DE0D‰QDKPHQ]XUÄDGLGDVLILFDWLRQ³LQ1HXVHHODQG   Tab. 41: Formelle Gestaltungselemente bei Kommunikationsinstrumenten.............. 241 Tab. 42: Anforderungen an die strategische Positionierung....................................... 249 Tab. 43: Prüfkatalog organisatorischer Voraussetzungen I........................................ 251 Tab. 44: Prüfkatalog organisatorischer Voraussetzungen II....................................... 253 Tab. 45: Funktionen und Voraussetzungen von Evaluationen ................................... 256 Tab. 46: Gestaltungsmerkmale von Evaluationen ...................................................... 259 Tab. 47: Struktur der Umweltanalyse I....................................................................... 270 Tab. 48: Struktur der Umweltanalyse II ..................................................................... 271 Tab. 49: Zielplanung im Sportsponsoring .................................................................. 289 Tab. 50: Kommunikationsstrategische Typen ............................................................ 295 Tab. 51: Vorläufiges Top-down Strategiekonzept...................................................... 299 Tab. 52: Einteilung der Leit- und Folgeinstrumente gemäß ihrem Primärbezug....... 309 Tab. 53: Strategiekonzeption ...................................................................................... 313 Tab. 54: Aufteilungsschlüssel fixer und variabler Budgetanteile............................... 316 Tab. 55: Einsatzmöglichkeiten der Kommunikationsinstrumente.............................. 320 Tab. 56: Einsatzmöglichkeiten der Instrumentengruppen .......................................... 322 Tab. 57: Aufteilungsschlüssel variabler Budgetanteile .............................................. 323 Tab. 58: Mögliche Fehlerquellen bei den Prüfschleifen............................................. 339 Tab. 59: Zielsetzungen der Arbeit .............................................................................. 341

Abkürzungsverzeichnis

XXI

Abkürzungsverzeichnis Abb. AG aktual. Aufl. B2B B2C BCG bspw. bzw. CIPP D DAX DeGEval d.h. DNA DOSB dt. e.g. engl. erw. et al. f., ff. Hervorh. d. Verf. Hrsg. IC i.e. IMC IK IMK Kom lat. MA-Kommunikation marcom MC N Nr. NZRFU

Abbildung Aktiengesellschaft aktualisierte Auflage Business-to-Business Business-to-Consumer Boston Consulting Group beispielsweise beziehungsweise Context, Input, Process, Product Deutschland Deutscher Aktienindex Deutsche Gesellschaft für Evaluation e.V. das heißt Desoxyribonukleinsäure Deutscher olympischer Sportbund deutsch exempli gratia (zum Beispiel) englisch erweiterte et alii, et alia, et alteri (und andere, weitere) folgende, fortfolgende Hervorhebung des Verfassers Herausgeber Integrated Communications id est (das heißt) Integrated Marketing Communications Integrierte Kommunikation Integrierte Marketingkommunikation Kommunikation lateinisch Mitarbeiterkommunikation Marketing Communications Marketing Communications Nummer bzw. Number Nummer New Zealand Rugby Football Union

XXII OT o.V. PIM PIMS PR RREES S. SEM SEMPO SGE SW SWOT Tab. TIME überarb. UFA URL USA v. v. d. vgl. Vol. vs. z.B.

Abkürzungsverzeichnis Opportunities-Threats ohne Verfasser Planungs- und Implementierungsmodell Profit Impact of Market Strategies Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit) Relative Rank Event Evaluation System Seite Search Engine Marketing Search Engine Marketing Professional Organization Strategische Geschäftseinheit(en) Strenghts-Weaknesses Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats Tabelle Telekommunikation, Informationstechnologie, Medienindustrie und audiovisuelle Elektronik überarbeitete Universum-Film AG Uniform Resource Locator (Internetadresse) United States of America von von der vergleiche Volume versus (gegen, gegenüber) zum Beispiel

Notwendigkeit eines Planungsansatzes der integrierten Marketingkommunikation

1

1 Einleitung Seitdem das Konzept der integrierten Marketingkommunikation (IMK) in der Literatur und Praxis aufgekommen ist, werden sein Nutzen und seine Notwendigkeit diskutiert. Inzwischen überwiegt in der Literatur die Meinung, daß integrierte Kommunikation in der heutigen Zeit einen sinnvollen Beitrag zu dem Erfolg von Unternehmen und Marken bzw. Organisationen leisWHQ NDQQ Ä,QWHJUDWHG PDUNHWLQJ FRPPXQLFDWLRQV ,0&  are expressly conceived for appropriate communications strategy planning in the increasingly interactive, fragmented, cluttered and global communications environment WKDWLVWRGD\VPDUNHWSODFH³Garber/Dotson 2002, S. 1). Gonring erkennt vier Megatrends, die zukünftig von hervorgehobener wirtschaftlicher Bedeutung sein werden und denen mit dem Anwenden der kundenbezogenen, integrierten Kommunikation begegnet werden sollte. Erstens die technologische Entwicklung, welche zusammen mit dem Internet eine höhere Transparenz und Vergleichbarkeit aller Organisationsbotschaften ermöglicht. Zweitens fordert die Globalisierung eine übergreifende, einheitliche Strategie mit Bezug zu kulturellen Besonderheiten. Drittens sollte die steigende Bedeutung Äweicher³ Faktoren wie intellektuelles Kapital, Führungsstil, Marktbeziehungen, Organisationskulturen und Markenwahrnehmung berücksichtigt ZHUGHQ9LHUWHQVHQWZLFNHOWVLFKGHUÄWar for talent³]XHLQHP(UIROJsfaktor für Unternehmen bzw. Marken, da das Humankapital Ideen, Wissen und Beziehungen beherrscht. Die integrierte Marketingkommunikation eignet sich dafür, diese vier Trends aufzugreifen, auf sie einzugehen und kommunikativ umfassend zu nutzen (Gonring 2001, S. 15ff.). Nach der Etablierung des Konzeptes integrierter Kommunikation entstanden verschiedene und teilweise widersprüchliche Ansätze der Planung und Implementierung.

1.1 Notwendigkeit eines Planungsansatzes der integrierten Kommunikation Der heutige Kommunikationswettbewerb, in welchem sich Unternehmen und Marken befinden, verschärft sich aus verschiedenen Gründen weiter. Bei den Zielgruppen besteht eine erhöhte selektive Aufmerksamkeit aufgrund von Informationsüberlastung und Reizüberflutung, welche bspw. durch eine steigende Zahl an Angeboten sowie einer Medienfragmentierung hervorgerufen wird, ein nachlassendes Informationsinteresse bewirkt (Esch 2001, S. 2) und die Bedeutung der Bildkommunikation steigen läßt. Neben der Medienfragmentierung führen auch die vielfältigen, komplexen Kommuni-

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Einleitung

kationsprozesse zu Defiziten in der Kommunikation und damit zu vermehrten Widersprüchen bei dem Einsatz von Kommunikationsinstrumenten der Unternehmen bzw. Marken, welche Irritationen bei den Zielgruppen erzeugen. Hinzu kommt ein sinkendes Interesse, speziell an der Mediawerbung (Bruhn 2003a, S. 3ff.). Dem Kommunikationswettbewerb steht für Unternehmen und Marken ein allgemein steigender Wettbewerbsdruck sowie die Homogenisierung der Qualität verfügbarer Produkte und Dienstleistungen in fragmentierten und gesättigten Märkten gegenüber (vgl. Misloski 2005, S. 17ff.). Dieser Trend wird durch eine steigende Imitationsgeschwindigkeit bei Handelsmarken verstärkt (Burmann et al. 2003, S. 1). Es muß Unternehmen und Marken in verstärkter Form gelingen, bei bestehenden und potentiellen Zielgruppen die gewünschte Aufmerksamkeit sowie differenzierte Wahrnehmung zu erzielen, um deren Präferenzen in Richtung eigener Produkte und Dienstleistungen zu lenken (vgl. Bruhn 2003a, S. 1). Dementsprechend sind die Produktentscheidungen der Zielgruppen abhängig von dem kommunikativ vermittelten, materiellen sowie immateriellen Mehrwert eines Unternehmens bzw. einer Marke. 'DKHUEHVWHKWEHUHFKWLJWHUZHLVHÄ«WKHQHHG for a more holistic model of marketing SODQQLQJ«³Piercy/Morgan 1994, S. 175). Dem ganzheitlichen Ansatz entspricht ein zielführender integrierter Marketingkommunikationsmix, welcher unter der Einbindung sämtlicher Kommunikationsinstrumente die Zielgruppen wirkungsstark erreichen soll. Die sich ergebende gesteigerte Aufmerksamkeit und Wahrnehmung soll zu einem erhöhten Bekanntheitsgrad sowie Image und dementsprechend zu besserem Erreichen ökonomischer Zielgrößen führen. Trotz des klaren Bedarfs an integrierter Marketingkommunikation für einen zu vermittelnden Mehrwert existiert bisher in der wissenschaftlichen Literatur kein Konzept zur Planung und Implementierung einer integrierten Kampagne, welche die ZielJUXSSHQGDQQDXFKZLUNOLFKHUUHLFKW³«WKDW marketers and agencies are annually investing some $250 billion or more a year using media planning systems that just don´t fit the marketplase, don´t reflect how media is currently used and don´t even relate to the people the media plans are suppoVHGWRUHDFKDQGLQIOXHQFH´Schultz 2002a, S. 7). Die existierenden Planungsmodelle bzw. Managementansätze, welche sich direkt mit der integrierten Marketingkommunikation oder indirekt mit strategischem Marketing, integrierter Kommunikation bzw. anderen themennahen Bereichen befassen, weiVHQ±ZLHQRFKJH]HLJWZLUG±YHUVFKLHGHQH0lQJHODXI

Problemstellung

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ƒ die für die Kampagne notwendigen, organisatorischen Voraussetzungen werden mangelhaft durchgesetzt, ƒ die zu planenden Integrationsschritte werden unzureichend aufgezeigt, ƒ die bei der Nutzung eines breiten Spektrums an Kommunikationsinstrumenten notwendige Gewichtung dieser fehlt oftmals, ƒ die Umwelt der Unternehmen und Marken wird in zu geringem Maße berücksichtigt, ƒ die Notwendigkeit entsprechender Implementierungsplanung wird verkannt und führt zu ƒ einer mangelnden Implementierung. Ein Modell kann als vereinfachte und veranschaulichte Rekonstruktion der Wirklichkeit verstanden werden, das einzelne gedankliche Zusammenhänge isoliert aufzeigen kann, um logische Schlüsse ziehen zu können. Dabei können Modelle beschreiben und erklären, womit Entscheidungshilfen geliefert werden können (Wöhe 1996, S. 35ff.; o.V. 2005a, o.S.). Trotz der in der Literatur vorhandenen Ansätze besteht die Notwendigkeit eines Planungs- und Implementierungsmodells der integrierten Marketingkommunikation, welches die konkrete, schrittweise geplante Integration der Kommunikationsinstrumente und damit die ganzheitlich integrierte Marketingkommunikation ermöglicht. Dabei gilt es, ein Modell zu entwickeln, welches der folgenden Problemstellung begegnen kann.

1.2 Problemstellung Die Problemstellung für die Planung und Implementierung integrierter Marketingkommunikation ist zweistufig. Zunächst geht es um den Begriff der integrierten Marketingkommunikation, welcher sich vor allem während der letzten fünfzehn Jahre verbreitet hat, in der wissenschaftlichen Literatur definitorisch eine grundsätzlich gemeinsame Basis besitzt, jedoch eine inhaltliche Vielfalt aufweist. Das Verständnis integrierter Marketingkommunikation reicht von dem eines Konzepts über geistige Einstellung bis hin zur Managementtechnik. Inzwischen herrscht weitestgehende Einigkeit über den theoretischen sowie praktischen Sinn und Zweck integrierter Kommunikation, jedoch mangelt es oft bei dem Einsatz integrierter Kommunikation in der Praxis ³3HUKDSV WKH JUHDWHVW REVWDFOH

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Einleitung

to integration is that few providers of marketing communication services have the farranging skills to plan and execute programs that cut across all major forms of markeWLQJFRPPXQLFDWLRQV³Shimp 2000, S. 23). Die Schwierigkeiten ergeben sich aus vieOHQYHUVFKLHGHQHQ%DUULHUHQYJODXVIKUOLFh Kp. 4), die im Rahmen der Planung und Implementierung auftreten können, wie bspw. Schwierigkeiten bei den notwendigen RUJDQLVDWRULVFKHQ 9RUDXVVHW]XQJHQ IU GLe Planung und Implementierung, bei dem eigentlichen integrativen Planungsvorgang sowie der Schnittstelle zwischen Planung und Implementierung. Die in dem letzten AbschnLWW DQJHIKUWHQ Mängel existierender Planungsmodelle in bezug auf die Forderungen an eine integrierte Marketingkommunikationskampagne verlangen nach einem umfassenden Aufzeigen des aktuellen, wissenschaftlichen Standes der Planung und Implementierung, direkt oder indirekt auf die integrierte Marketingkommunikation bezogen. Auf der Grundlage des aktuellen Standes der Planung und Implementierung, der Rahmenbedingungen, in welchen geplant und umgesetzt wird, sowie eines erfolgreichen Praxisbeispiels kann ein Planungs- und Implementierungsmodell der integrierten Marketingkommunikation entwickelt werden, welches die schrittweise, prozessuale und integrative Planung sowie Implementierung innerhalb der entsprechenden, geschaffenen Rahmenbedingungen bzw. Voraussetzungen ermöglicht. AnKDQGGHUDQJHIKU ten Problemstellung kann die Zielsetzung der Arbeit formuliert werden.

1.3 Zielsetzung der Arbeit Mit dieser Arbeit soll ein Beitrag zu dem Bereich der integrierten Marketingkommunikation auf zwei Ebenen geleistet werden, zunächst auf der Ebene der integrierten Marketingkommunikation und darauf aufbauend auf der Ebene des strategischen Managements integrierter Marketingkommunikation. Der zu leistende Beitrag bezieht sich auf das Verständnis des integrativen, ganzheitlichen Ansatzes inteJULHUWHU0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQDOVÄJHQHUDOidea of integration, processes, and systems thinking must prevaLOLQWKHVWFHQWXU\³Schultz/Kitchen 2000a, S. 20), welche genutzt werden soll, um den steigenden Anforderungen gewachsen zu sein. Das letztendliche und damit zentrale Ziel dieser Arbeit besteht in der Entwicklung eines Planungs- und Implementierungsmodells der integrierten Marketingkommunikation, welches die schrittweise, prozessuale Gegenstrom- sowie Integrationsplanung und -implementierung ermöglicht.

Zielsetzung der Arbeit

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Das Gegenstromverfahren (vgl. ausführlich Kp. 4) beschreibt die Kombination der beiden gegenläufigen Top-down und Bottom-up Planungsströme, die Integrationsplanung die schrittweise, planerische Integration der Kommunikationsinstrumente. Auf der Ebene der integrierten Marketingkommunikation werden vier wesentliche Ziele verfolgt, ƒ das Vorstellen und Erläutern der verschiedenen Marketingkommunikationsinstrumente, insbesondere des möglichen Leitinstruments Sportsponsoring, ƒ das Entwickeln einer Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente für deren integrierten, interdependenten Einsatz, ƒ das Vorstellen des Ansatzes der integrierten Marketingkommunikation, und ƒ das Erarbeiten eines strategischen Rahmens für die integrierte Marketingkommunikation. Da die Kommunikation mit einzelnen Instrumenten kaum die erwünschte Marktdurchdringung und Aufmerksamkeit des Kunden erwirken kann, muß der Einsatz mehrerer Kommunikationsinstrumente betrachtet werden. Daher bildet ein Ansatz zur integrierten Planung und Implementierung eine Voraussetzung für den wirkungsvollen integrierten Instrumenteneinsatz. Dieser muß einen strukturierten Implementierungsansatz enthalten, um eine optimale Wirkungsentfaltung zu erreichen. Eine entsprechende Beziehungsstruktur bedingt die Einteilung in Leit- und Folgeinstrumente, d.h. in Instrumente, welche die strategische Führungsfunktion der integrierten Marketingkommunikationskampagne übernehmen, und in Instrumente, die eine unterstützende und begleitende Funktion übernehmen. Es werden die Kommunikationsinstrumente Werbung und Sportsponsoring auf ihre Leitinstrumenteneignung hin geprüft. Das Instrument Sportsponsoring erhält ein eigenes Kapitel (Kp. 3), da es als wesentlich jüngeres Kommunikationsinstrument in seiner Bedeutung erst in den letzten Jahren als mögliches strategisches Instrument gesehen wird und dementsprechend ausführlich behandelt werden muß. Das Sportsponsoring bietet sich aufgrund seiner hohen gesellschaftlicher Akzeptanz und der konstanten Popularität des Sports mit seiner großen Reichweite an, wobei es als phasenweises, zeitlich begrenztes Instrument in einer mittel- bis langfristigen Kampagne genutzt werden soll. Hingegen ist die Werbung als wichtigstes klassisches Kommunikationsinstrument mit seinen vielseitigen Gestaltungsmöglichkeiten in der gesamten, wissenschaftlichen Marketingliteratur bereits so umfassend behandelt worden, daß es als ausführlicher Abschnitt des zweiten Kapitels aufgegriffen werden kann.

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Einleitung

Aufgrund der Notwendigkeit eines einheitlichen Verständnisses muß als Grundlage eine inhaltliche Begriffsbestimmung der integrierten Marketingkommunikation erfolgen, um daraufhin deren strategischen Rahmen, d.h. das Einbetten der Marketingfunktion in das Unternehmen bzw. die Marke, erarbeiten zu können. Aufbauend auf die Ebene der integrierten Marketingkommunikation können auf der Ebene des strategischen Managements integrierter Marketingkommunikation deren vier wesentliche Ziele formuliert werden, ƒ das Vorstellen des wissenschaftlichen Standes der Planung und Implementierung in der Kommunikation und dem Marketing, ƒ die daraus abgeleiteten wesentlichen Bestandteile für das eigene Planungs- und Implementierungsmodell der integrierten Marketingkommunikation, ƒ das Erarbeiten notwendiger organisatorischer Voraussetzungen für eine effektive Planung und Implementierung der integrierten Marketingkommunikation, ƒ das Entwickeln eines Planungs- und Implementierungsmodells der integrierten Marketingkommunikation, welches die schrittweise, prozessuale Gegenstromsowie Integrationsplanung und -implementierung ermöglicht. Das zu entwickelnde strategische Planungs- und Implementierungsmodell bildet die Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung einer integrierten Kommunikationskampagne. Bei der Modellentwicklung werden die verschiedenen theoretischen und praxisbezogenen (vgl. Fallbeispiel in Abschnitt 4.4) Erkenntnisbereiche der Kapitel zwei bis vier hinzugezogen. Als herauszustellendes Ziel der Kampagne ist der Zielgruppenbezug, d.h. das Einbeziehen und Ausrichten an den Bedürfnissen und Wünschen der Zielgruppen. Mit der kundenbezogenen, integrierten Marketingkommunikation soll der von MisloskiEHQDQQWHQÄ0DUNHWLQJ1HR5HQDLVVDQFH³EHJHJQHWZHUGHQ ZHOFKH EHGHXWHW ÄVXFFHVVIXOO\ FRQQHFWLQJ ZLWK D SURVSHFWFXVWRPHU E\ VHQGLQJ QRW RQO\WKHPHVVDJHWKH\ZDQWWRKHDUEXWDOVRZKHQDQGZKHUHWKH\ZDnt to hear it. The era of multi-channel marketing is here, DQG WKH FRQVXPHU LV FDOOLQJ WKH VKRWV³ Misloski 2005, S. 17; vgl. Gummesson 1998, S. 243ff.). Das entwickelte Planungs- und Implementierungsmodell soll die erfolgreiche Gestaltung integrierter Marketingkommunikationskampagnen ermöglichen.

Vorgehensweise und Aufbau

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1.4 Vorgehensweise und Aufbau Im vorherigen Abschnitt wurde bereits die grobe Vorgehensweise angeführt. Auf den zwei Ebenen der integrierten Marketingkommunikation bzw. deren strategischen Managements erfolgt aufeinander aufbauend die Erarbeitung aller für ein Planungs- und Implementierungsmodell der integrierten Marketingkommunikation notwendigen Bestandteile. Durch das sukzessive Abarbeiten der gestellten Zielsetzungen in den sechs Kapiteln wird dies ermöglicht (vgl. Abb. 1). Nachdem in dem ersten Kapitel die Begründung für diese Arbeit, die Problemstellung und Zielsetzung erfolgte, werden nun die Vorgehensweise und ihr Aufbau beschrieben. In den Kapiteln zwei bis vier werden die notwendigen Grundlagen gelegt und Bestandteile des eigenen Planungs- und Implementierungsmodells erarbeitet. Die Grundlagen für die integrierte Kommunikation werden in Kapitel zwei dargestellt. Kapitel drei befaßt sich mit dem möglichen Leitinstrument Sportsponsoring. Die Grundlagen der Planung und Implementierung werden in Kapitel vier gelegt, ebenso die notwendigen Voraussetzungen vor dem Beginn der Planung und Implementierung, welche die erfolgreiche Implementierung ermöglichen sollen. Ein Fallbeispiel soll praxistaugliche Hinweise liefern. Daraufhin wird im Kapitel fünf der strategische Planungsprozeß einschließlich der Implementierungsplanung entwickelt. Dies geschieht im Hinblick auf die Bedürfnisse einer integrierten Marketingkommunikationskampagne. Das Kapitel sechs bietet eine Zusammenfassung, einen Ausblick und Folgerungen der Erkenntnisse. Entsprechend der erläuterten Zielsetzung dieser Arbeit ergibt sich gemäß Abbildung eins folgender Aufbau: 1 Einleitung 2 Integrierte Marketingkommunikation

4 Planung und Implementierung

3 Sportsponsoring 5 Planungs- und Implementierungsmodell der integrierten Marketingkommunikation 6 Zusammenfassung und Ausblick Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel erfolgt zunächst eine Vorstellung der Eigenschaften einzelner Kommunikationsinstrumente mit ihren Einsatzmöglichkeiten, um sie gegenüberstellen

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Einleitung

zu können. Daraufhin sollen die Instrumente aufgrund ihrer Charakteristika und Zielsetzungen in Instrumentengruppen aufgeteilt werden. Anhand der vorgestellten Eigenschaften soll eine intra- und interinstrumentelle Beziehungsstruktur als Grundlage für den späteren Einsatz in einem Instrumentenzirkel aufgestellt werden, der das gewählte Einsatzspektrum der Instrumentengruppen sowie der einzelnen Kommunikationsinstrumente darstellt. Abgeleitet von den vorgestellten Ansätzen integrierter Marketingkommunikation soll ein strategischer Rahmen erarbeitet werden, welcher die Rahmenbedingungen für die integrierte Kommunikation enthält. Im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes soll als wesentlicher Bestandteil des strategischen Rahmens eine identitätsbasierte Unternehmens-/Markenkonzeption entworfen werden, welche die Organisationsphilosophie sowie die Unternehmens-/Markenidentität mit ihren Subbereichen Kommunikation, Verhalten und Design enthält, einschließlich des Organisationsimages sowie der -kultur. Die Bestandteile der identitätsbasierten Unternehmens-/Markenkonzeption sollen mithilfe dieser in Beziehung zueinander gesetzt werden. In Kapitel drei wird mit dem Sportsponsoring das jüngere der möglichen Leitinstrumente vorgestellt, wobei auf deren Eigenschaften, Ziele und Bedeutung in bezug zu den Beteiligten eines Sportsponsorings sowie deren Nutzungsmöglichkeiten im Rahmen der integrierten Marketingkommunikation eingegangen werden soll. In dem vierten Kapitel soll der aktuelle Stand der wissenschaftlichen Literatur über die Planung und Implementierung sowie deren Schnittstelle betrachtet werden. Insbesondere sollen dabei mögliche Barrieren, d.h. Schwierigkeiten und Hindernisse, bei der Planung und Implementierung aufgezeigt werden. Aus den Barrieren und weiter Literatur sollen die notwendigen, organisatorischen Voraussetzungen erarbeitet werden, welche die Organisations- und Personalstruktur, die Ressourcen und Instrumente sowie die Organisationskultur erarbeitet werden. Diese Voraussetzungen sollen die Basis für eine effektive Planung und Implementierung bilden. Anhand eines Fallbeispiels über eine erfolgreiche integrierte Marketingkommunikationskampagne sollen praxistaugliche Hinweise über Nutzungsmöglichkeiten integrierter Marketingkommunikation mit den Leitinstrumenten Werbung und Sportsponsoring bei der Entwicklung des Planungs- und Implementierungsmodells integrierter Marketingkommunikation mit einfließen. Die in Kapitel zwei bis vier gewonnenen Erkenntnisse sowie Bestandteile eines zu entwickelnden eigenen Modells werden im fünften Kapitel für die Konzeption des eigenen Planungs- und Implementierungsmodells der integrierten Marketingkommunikation genutzt. Mit diesem als Grundlage kann in den sieben Phasen des Planungsund Implementierungsprozesses die konzeptionelle Ausgestaltung

Vorgehensweise und Aufbau

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ƒ der strategischen Grundlagen, ƒ der Analyse und Prognose der Kommunikationssituation, ƒ der strategischen Planung der parallelen Top-down und Bottom-up Planungsströme, ƒ der strategischen Top-down und Bottom-up Integration zu der Strategiekonzeption sowie der Budgetierung, ƒ der operativen Planung und Feinbudgetierung, ƒ der Implementierung mit dem Anpassen organisatorischer Voraussetzungen, sowie ƒ der Evaluation in ihren letzten Phasen erfolgen. Diese sieben Phasen des Planungs- und Implementierungsprozesses sollen die schrittweise, praxisorientierte integrierte Kampagne ermöglichen, welche an den Bedürfnissen der Zielgruppen ausgerichtet ist. Mithilfe der beschreibenden (deskriptiven) Vorgehensweise sollen analytisch-erkenntnisbezogen (kognitiv) das Modell mit seinen Rahmenbedingungen entwickelt werden, um einen praktischen Nutzen für die Planung und Implementierung integrierter Marketingkommunikationskampagnen zu generieren. Das sechste Kapitel faßt die gewonnenen Erkenntnisse zusammen und stellt die drei wesentlichen Ergebnisbereiche dieser Arbeit gesondert vor.

Definition und Ziele

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2 Integrierte Marketingkommunikation Ä«DXQLILHGDSSURDFKWRFRPPXQLFDWLRQVUHSUHVHQWVWKHKRO\JUDLORIPDUNHWLQJSODQ QLQJ³O´Reagan6 'DHLQGXUFKGDFKWHUXQGXPIDVVHQGHU$QVDW]EHLGHU .RQ]HSWLRQ GHU LQWHJULHUWHQ 0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQ HQWVFKHLGHQG LVW Schultz/KitchenE6Shimp6 ZHUGHQ]XQlFKVWGLH*UXQGODJHQIUHLQWLHIH UHV 9HUVWlQGQLV GHU LQWHJULHUWHQ .RPPXQLNDWLRQ JHOHJW (LQH NODUH EHJULIIOLFKH $E JUHQ]XQJ GHU NRQVWLWXWLYHQ (OHPHQWH GHU LQWHJULHUWHQ 0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQ GHU .RPPXQLNDWLRQV]LHOJUXSSHQ XQG LQVWUXPHQWH ZLUG YRUJHQRPPHQ ZREHL GDV GHU NRQVWLWXWLYHQ (OHPHQWH LQ )RUP HLQHU LQKDOWOLFKHQ $QQlKHUXQJ EHU GLH HLQ]HOQHQ (OHPHQWHGHV%HJULIIVHUIROJW$OV%HJULIIVHOHPHQWHZHUGHQ ƒ GLH.RPPXQLNDWLRQ ƒ GLHLQWHJULHUWH.RPPXQLNDWLRQ ƒ GHU2UJDQLVDWLRQVEH]XJKLQVLFKWOLFK8QWHUQHKPHQXQG0DUNHQ ƒ GDV0DUNHWLQJVRZLH ƒ die integrierte MarketingkommunikationJHZlKOW 'DUDXIKLQ ZLUG HLQH $QDO\VHVWUXNWXU HQWZLFNHOW ZHOFKH GLH (UIDVVXQJ XQG *HZLFK WXQJGHV,QWHJUDWLRQVSRWHQWLDOVGHUHLQ]HOQHQ.RPPXQLNDWLRQVLQVWUXPHQWHHUP|JOLFKW 0LWGHP(UDUEHLWHQGHVVWUDWHJLVFKHQ5DKPHQVHLQHV8QWHUQHKPHQVE]ZHLQHU0DUNH DOV(QWVFKHLGXQJVEDVLVPLWLKUHQ5DKPHQEHGLQJXQJHQIUGLH3ODQXQJXQG,PSOHPHQ WLHUXQJVFKOLH‰WGLHVHV.DSLWHO

2.1 Definition und Ziele 1DFKGHUVFKULWWZHLVHQ%HJULIIVNOlUXQJHUIROJWHLQhEHUEOLFNEHUGLH=LHOHGHULQWH JULHUWHQ 0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQ Ä8QWHU Kommunikation ZLUG GLH hEHUPLWWOXQJ YRQ ,QIRUPDWLRQHQ XQG %HGHXWXQJVLQKDOWHQ ]XP =ZHFN GHU 6WHXHUXQJ YRQ 0HLQXQ JHQ(LQVWHOOXQJHQ(UZDUWXQJHQXQG9HUKDOWHQVZHLVHQEHVWLPPWHU$GUHVVDWHQJHPl‰ VSH]LILVFKHU =LHOVHW]XQJHQ YHUVWDQGHQ³ Bruhn  6  LQ $QOHKQXQJ DQ Meffert 6 %HLGHUNRPPXQLNDWLYHQ6WHXHUXQJGKJH]LHOWHQ,QIRUPDWLRQVYHUPLWW OXQJ ZXUGH LP +LQEOLFN DXI GLH 8QWHUQHKPHQVNRPPXQLNDWLRQ HUNDQQW GD‰ GHU VLQ NHQGHQ :DKUQHKPXQJ NRPPXQLNDWLYHU %RWVFKDIWHQ VRZLH GHU VWHLJHQGHQ =DKO ]XP (LQVDW] NRPPHQGHU .RPPXQLNDWLRQVPHGLHQ XQG LQVWUXPHQWH PLW HLQHU ÄEinheit in der Vielfalt³]XEHJHJQHQLVWBruhn/Boenigk6 'LHVH(LQKHLWZLUGGXUFK

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Integrierte Marketingkommunikation

das Abstimmen mehrerer Kommunikationsinstrumente miteinander erreicht und erzeugt einen erhöhten Kommunikationsdruck. Somit wurde im Rahmen des breiten Spektrums der Unternehmenskommunikation sowie den damit verbundenen Integrationspotentialen folgende Definition der integrierten Kommunikation zugrunde gelegt: ÄIntegrierte Kommunikation ist ein Prozeß der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Unternehmenskommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das UnWHUQHKPHQ]XYHUPLWWHOQ³Bruhn 1995, S. 13). Die integrierte Kommunikation bezieht sich nicht nur die Unternehmens-, sondern auch die Marken-, Produktgruppen- und Produktkommunikation, je nachdem, auf welcher Ebene integrierte Kommunikation betrieben werden soll. In dem Verständnis dieser Arbeit werden Unternehmen und Marken zusammengefaßt betrachtet, d.h. der Bezug gilt der Organisation, d.h. dem Unternehmen bzw. der Marke. Dabei werden die Produktgruppen- bzw. die Produktkommunikation mit eingeschlossen; bei Bedarf werden diese beiden unteren Ebenen angeführt. Die Argumentation für eine zusammengefaßte Betrachtung beginnt mit der Begriffsbestimmung eines Unternehmens bzw. einer Marke. Eine Unternehmung bzw. ein Unternehmen ist ein Produktionsund/oder Dienstleistungsbetrieb, der anhand dreier Merkmale charakterisiert werden kann, der Deckung fremden Bedarfs, der wirtschaftlichen Selbständigkeit und der IUHLZLOOLJHQhEHUQDKPHGHV0DUNWULVLNRVWöhe 1996, S. 12f.). Eine Marke wird definiert als ein Nutzenbündel, ausgestattet PLW VSH]LILVFKHQ 0HUNPDOHQ ]% ,PDJH Botschaft, Funktion, Service, Erscheinungsbild, etc.), welche bedingen, daß sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen, die dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht UHOHYDQWHU=LHOJUXSSHQQDFKKDOWLJGLIIHUHQ]LHUWBurmann et al. 2003, S. 3; in Anlehnung an Keller 1993, S. 2). Dieses Nutzenbündel besteht stets aus materiellen und immateriellen Komponenten, d.h. zum einen aus physisch-funktionalen und zum anderen aus symbolischen Nutzenkomponenten in Form veUVFKLHGHQDUWLJHU=HLFKHQBurmann et al. 2003, S. 3). Bei der Betrachtung beider Begriffsbestimmungen zeigt sich, daß die Nutzenkomponenten der fremden Bedarfsdeckung dienen und die Merkmale bei Unternehmen auch für aktive Marken zutreffen. Der Begriff des Unternehmens kann sowohl für einzelne Unternehmen als auch für Unternehmensgruppen mit mehreren Unternehmen stehen, wobei von einer wirtschaftlichen Einheit bzw. Organisation ausgegangen wird;

Definition und Ziele

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dies gilt für den Begriff der Marke entsprechend. Die synonyme Betrachtung von Unternehmen und Marken bedingt sich aus der eventuell unterschiedlichen Organisationsgröße, jedoch vergleichbarer strategischer Planung und kommunikativer Abgrenzung. Ausgehend von der kommunikativen Abgrenzung wird immer die höchste, kommunikativ abgegrenzte und beworbene organisatorische Einheit betrachtet. Dies gilt einerseits für Unternehmen, welche die gesamte Organisation, die Ebene einer strategischen Geschäftseinheit oder die eines Produkts bewerben (Meffert/Bierwirth 2005, S. 155f.). Andererseits kann bei Marken zwischen Einzel- und Mehrmarken unterschieden werden (Burmann/Meffert 2005c, S. 175ff.; Meffert/Perrey 2005, S. 217ff.). Der Unterschied zwischen UnternHKPHQXQG0DUNHQ±neben der Organisationsstruktur eines Unternehmens E]ZHLQHU0DUNH±NDQQLQGHUArt der Bewerbung des Unternehmens- bzw. Markennamens gesehen werden. Eine Marke bewirbt explizit ihren Namen und ihr Image unterliegt fokussierter Betrachtung, weswegen die Marketingkommunikationsfunktion für die Kommunikation des symbolischen Nutzens bei einer Marke besonders wichtig ist. Dennoch ist eine Marke immer auch ein Unternehmen und ein Unternehmen kann als Marke bezeichnet werden, sobald auch der Organisationsname beworben wird. Während letztere als Unternehmensmarke bezeichnet werden kann und auch wird (vgl. Meffert/Bierwirth 2005, S. 144ff.), ändert dies weder den Markencharakter noch die inhaltlich-konzeptionelle Ausgestaltung dieser Organisationsform, weswegen diese zusätzliche Trennschärfe vernachlässigt werden kann. Sowohl bei Unternehmen als auch bei Marken wird von einem identitätsbasierten Managementansatz ausgegangen. Dieser Ansatz beschreibt das Management von Organisationen, welches auf Grundlage einer gewünschten Organisationsidentität mit den Teilbereichen -design, -verhalten und -kommunikation betrieben wird. Der bei Unternehmen bereits seit längerem vorhandene Ansatz im Rahmen einer Unternehmensidentität wurde in den letzten Jahren auch für das Markenmanagement weiterentwickelt (Burmann et al. 2003, S. 1f.). Bei dem späteren strategischen Rahmen wird der Ansatz um die Organisationsphilosophie erweitert, welche die Ausrichtung vorgibt, und um das tatsächliche Organisationsimage sowie die vorherrschende Organisationskultur, welche der Ansatz berücksichtigt und mit einbezieht. Relevant für die Planung sind die Festlegung der Kommunikationsebene sowie mögliche Größenunterschiede. Diese Größen- und Zielunterschiede werden jedoch bei der jeweiligen Planung und Implementierung einer integrierten Marketingkommunikationskampagne aufgegriffen und berücksichtigt. Daher werden folgend das zu kommunizierende Unternehmen bzw. die zu kommunizierende Marke zusammen behandelt. Auf jeweilige Besonderheiten, die bei der Planung und Implementierung Relevanz zeigen, wird ein-

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Integrierte Marketingkommunikation

gegangen, z.B. wenn als höchste kommunikativ abgegrenzte organisatorische Einheit eine Einzelmarke betrachtet wird, die eine von mehreren kommunikativ abgegrenzten Marken eines Unternehmens ist. Die erfolgreiche Vermittlung eines konsistenten Unternehmens- oder Markenbildes bei bestimmten Zielgruppen ist konstitutiv für das Verständnis der Unternehmens- sowie Markenkommunikation (Vorderer 2000, S. 163). Zusätzlich wird mit der integrierten Kommunikation versucht, die Wahrnehmungslücken zwischen Zielen und Werten eines Kommunikationsobjekts sowie den Zielgruppen Mitarbeiter, Kunden und Öffentlichkeit gezielt zu schließen (Hofmann/Landmann 1995, S. 134). Die Betrachtung der integrierten Kommunikation auf der Ebene des Marketings erfolgt in dem Verständnis, daß Marketingmanagement einerseits als Führungskonzeption von Organisationen (Raffée 1974, S. 118) und andererseits als Erfolgsfaktor der Unternehmens- und Markenführung (Fritz 1995, S. 9ff.) gesehen wird. Marketing bedeutet die zielgerichtete, marktorientierte Prozeßausrichtung zur Steuerung der Verhaltensweisen sowie der Bedürfnisbefriedigung aller internen und externen Anspruchsgruppen von Organisationen unter Berücksichtigung der globalen Umwelt (in Anlehnung an Hermanns/ Püttmann 1993, S. 21f.; Wiedmann 1993, S. 49; Meyer 1994, S. 96; Meffert 2000, S. 9f.). Demnach umfaßt die marktorientierte Unternehmens- und Markenführung im modernen Marketing sowohl einen primär organisationsinternen als auch einen wesentlichen organisationsexternen Prozeß (Meffert 2000, S. 9; Brügger 1993, S. 12). Der Wandel in der Interpretation des Marketings führte zunächst zu einem universellen Konzept der Marktbeeinflussung und damit zu einem Verständnis des Marketings als Sozialtechnik (Nieschlag et al. 1997, S. 25). Somit tritt in dieser Arbeit das Beziehungsmarketing anstelle des Beeinflussungsmarketings. Das Beziehungsmarketing kann als eine langfristige Form der Partnerschaft zwischen allen externen sowie internen Austauschpartnern verstanden werden. Dabei wird die Beziehungsverantwortung auf die gesamte Unternehmens- bzw. Markenorganisation übertragen (Meffert 2000, S. 25f.; Shimp 2000, S. 23; Wells et al. 2000, S. 24). Das Beziehungsmarketing wird als Managementfunktion bei dem Planungs- und Implementierungsmodell der integrierten Marketingkommunikation aufgegriffen. Bei der inhaltlichen Annäherung an den Begriff der integrierten Marketingkommunikation erfolgte eine klare begriffliche Abgrenzung der Begriffselemente Kommunikation, integrierte Kommunikation und Marketing, ebenso wurde der Organisationsbezug von Unternehmen und Marken verdeutlicht. Somit kann die integrierte Marketing-

Definition und Ziele

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kommunikation bei einer Zusammenführung der aufgeführten Begriffselemente wie folgt definiert werden: Die integrierte Marketingkommunikation beschreibt die strategische, identitätsgerichtete und zielgruppenorientierte Integration sämtlicher Kommunikationsprozesse zur ganzheitlichen, fokussierten Darstellung eines Kommunikationsobjekts gegenüber internen und externen Zielgruppen (in Anlehnung an Hermanns/Püttmann 1993, S. 22; Schultz/Schultz 1998, S. 17f.; Robers 1999, S. 26; Schultz/Kitchen 2000b, S. 5; Boenigk 2001, S. 7; Kliatchko 2005, S. 23). Die ganzheitliche und langfristige Perspektive wird duUFK ÄVWUDWHJLVFK³ PLW HLQEH]RJHQ Ä,GHQWL WlWVJHULFKWHW³ VSULFKW GHQ %Hzug der integrierten Marketingkommunikation zu der jeweils spezifischen Unternehmens- oder Markenidentität an (Robers 1999, S. 27). Ä=LHOJUXSSHQRULHQWLHUW³EHVFKUHLEWGLH$XVUichtung an den Bedürfnissen der Zielgruppen, welche den Zielmarkt des Unternehmens/der Marke definieren. So kann der Integrationsprozeß des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente deutliche Wettbewerbsvorteile im Rahmen einer besseren Kommunikationseffektivität sowie höheren Durchdringung der transportierten Botschaft mit einschließen (Garber/Dotson 2002, S. 1), welche ein Unternehmen bzw. eine Marke auf der Basis von integrierter Marketingkommunikation durch eine höhere Kontaktqualität erzielen kann. Dies bedingt sich vor allem aus dem abgestimmten und einheitlich an bestimmten Zielen ausgerichteten Instrumenteneinsatz, bspw. durch ein klareres Profil des Kommunikationsobjekts als Einheit, ein besseres Verständnis seiner Botschaften und Aussagen, gepaart mit einer deutlichen Kostenentlastung (Borchardt/Harms 1998, S. 62f.). Der Integrationsprozeß bezieht sich auf die Abstimmung der Kommunikationsinstrumente sowohl innerhalb eines Instruments als auch zwischen den Instrumenten untereinander. Der Vergleich nationaler mit internationaler Literatur zeigt, daß die Definition der Marketingkommunikation weitgehend konform formuliert wird (vgl. DeLozier 1976; Griffin 1993; Kotler 1998, Baker 2000). Im Bereich der integrierten Marketingkommunikation treten jedoch inhaltliche Unterschiede auf, bspw. ob integrierte Marketingkommunikation ein Konzept oder Prozeß ist (vgl. Duncan/Everett 1993; Beard 1997), eine geistige Einstellung (vgl. Brown 1997; Hartley/Pickton 1999), ein interaktiver Ansatz, primär mit den neuen Medien (vgl. Peltier et al. 2003), oder eine in Mode gekommene, jedoch unausgereifte Managementtechnik (vgl. Cornelissen/Lock 2000; Cornelissen 2001). Dabei stellen Cornelissen und Lock bereits die These auf, daß die integrierte Kommunikation in ihrem Lebenszyklus als Managementart in der letzten, zurückgehenden Phase ist (Cornelissen/Lock 2000, S. 12). Diese These können Schultz und Kitchen jedoch erfolgreich widerlegen (Schultz/Kitchen 2000a, S. 17ff.;

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Integrierte Marketingkommunikation

vgl. Gould 2000, S. 22f.). Die Entwicklung der integrierten Marketingkommunikation verlief vor allem im angelsächsischen Raum anders als im deutschsprachigen Raum. Während sich die integrierte Marketingkommunikation in der nationalen Literatur als umfassender Ansatz mit sowohl internen als auch externen Zielgruppen der organisatorischen Einheit präsentiert, fokussiert vor allem die ältere internationale Literatur oftmals nur den externen integrierten Kommunikationsprozeß mit seinen Anspruchsgruppen, welcher bspw. der Verkaufsförderung, der Kundenbindung und der Marktwertsteigerung dient (vgl. Caywood et al. 1991; Wang/Petrison 1991; Keegan et al. 1992; Schultz et al. 1994). Erst Mitte der neunziger Jahre erweiterte Duncan seine Definition der integrierten Marketingkommunikation und bezog unternehmensinterne Zielgruppen mit ein (Duncan 1995, S. 3ff.; vgl. Duncan/Moriarty 1994). Aus der erweiterten Definition wurden verschiedene Entwicklungsebenen der integrierten Marketingkommunikation abgeleitet (Duncan/Caywood 1996, S.21ff.; Sirgy 1998, S. 6ff.), jedoch wurde diese Erweiterung nicht übergreifend übernommen (vgl. Thorson/Moore 1996b; Wang/Petrison 1996; Sirgy 1998; Dipasquale 2002). Die hier zugrunde gelegte Definition entspricht einem relativ breiten, gemeinsamen Verständnis internationaler Literatur, wonach die integrierte Marketingkommunikation ein Prozeß mit ganzheitlicher Perspektive ist, der identitätsgerichtet und zielgruppenorientiert sämtliche Kommunikationsprozesse zur integrierten Darstellung eines Kommunikationsobjekts gegenüber den Zielgruppen vertritt. Die Vorteile liegen in einer besseren Kundenorientierung, Kostenersparnis, verbesserter Koordination sowie einer höheren Konsistenz der Marketingkommunikationskampagnen, woraus sich eine höhere Zielwirkung und damit eine höhere Effektivität sowie Effizienz ergibt (Kliatchko 2005, S. 11f.; vgl. Duncan/Everett 1993; Moriarty 1994; Schultz/Kitchen 1997; Schultz/Schultz 1998; Kitchen/Schultz 1999; Anantachart 2001; Kliatchko 2002; Spikkett-Jones et al. 2003). Sowohl Nowak und Phelps als auch später Grove haben die jeweiligen internationalen Varianten verglichen und drei Ansätze herausgearbeitet (Nowak/Phelps 1994, S. 51ff.; Grove et al. 2002, S. 394ff.). Diese werden in Abschnitt 2.6 den beiden deutschen Integrationsmöglichkeiten gegenübergestellt. Mit dem Ziel der Nutzung eines breiten Ansatzes im Rahmen einer umfassenden Sichtweise bezieht auf einen eigenen Ansatz, welcher aus dem strukturierten Vergleich und dem Zusammenfassen der nationalen und internationalen Ansätze hervorgeht. Die Zielsetzungen der integrierten Marketingkommunikation bestehen vor allem in dem Erzielen von Wirkungssynergien sowie in der Vermittlung eines einheitlichen

Definition und Ziele

17

Erscheinungsbildes über das Kommunikationsobjekt. Dazu kommen verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen sowie eine kommunikative Differenzierung im Wettbewerb (Boenigk 2001, S. 12f.). Die Ziele der integrierten Kommunikation lassen sich entsprechend ihren Ausrichtungen in drei Bereiche unterteilen, in mitarbeiter-, kunden- sowie unternehmens-/markengerichtete Ziele (vgl. Abb. 2):

Kundengerichtete Ziele Erzeugen eines einheitlichen Erscheinungsbildes

Aufbau von Kenntnissen (Schemata)

Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb

Erhöhte Wahrnehmung der kommunikativen Botschaften

Unternehmens-/Markengerichtete Ziele Realisation von Synergieeffekten

Aufbau von Präferenzen

Aufbau von Beziehungen

Nutzen

Kosten

Optimale Allokation vorhandener Ressourcen Æ Optimierung der Kontaktwirkungen

Ausschöpfung von Kostensenkungspotentialen Æ Erreichung bestimmter Kontaktwirkungen mit geringeren Ressourcen

Mitarbeitergerichtete Ziele Information Arbeitszufriedenheit Motivation

Unterstützender Kommunikationsträger von innen nach außen

Abb. 2: Strukturierung der Zielrichtungen der integrierten Kommunikation Quelle: in Anlehnung an Boenigk 2001, S. 17

Die kundengerichteten Ziele dienen vor allem der Kundengewinnung und -bindung. Die integrierte Kommunikation ermöglicht ein einheitliches Erscheinungsbild, welches die Differenzierung gegenüber Wettbewerbern verstärkt. Es entsteht eine höhere Aufmerksamkeit und Kontaktqualität, welche sich image- und beziehungsfördernd auswirken sollen. Bei den unternehmens- bzw. markengerichteten Zielen findet hauptsächlich eine Kosten-Nutzen-Optimierung statt, welche im Hinblick auf die Kontaktwirkungen die Ressourcen besser verteilt und Kostensenkungspotentiale ausschöpft. Die mitarbeitergerichteten Ziele sollen mithilfe von bestimmten Anreizen verwirklicht werden, welche dafür sorgen, daß sich die Mitarbeiter mit der integrierten Kommunikation identifizieren und diese motiviert unterstützten, wodurch auch auf dieser Ebene die integrierte Kommunikation von innen nach außen getragen wird.

18

Integrierte Marketingkommunikation

Die Herausforderung bei der Zielerreichung des integrierten Ansatzes der Marketingkommunikation liegt in der umsichtigen, aber erfolgreichen Koordination aller Bestandteile, welche dem Marketingkommunikationsbereich eines Unternehmens anJHK|UHQXPÄPLWHLQHU6WLPPHVSUHFKHQG³GLH8QWHUQHKmens- bzw. Markenbotschaften synergetisch zu transportieren (Wells et al.6Payne/Holt6 

2.2 Kommunikationszielgruppen Ä7KHHIILFLHQF\RIDQ\HOement of communication depends on achieving a match beWZHHQ LQIRUPDWLRQ UHTXLUHG DQG LQIRUPDWLRQ JLYHQ³ McDonald  6   'LH Empathiefähigkeit ist entscheidend für ein erfolgreiches zielgruppengerechtes Denken sowohl bei der internen als auch der externen Zielgruppe. Die Zielgruppen bilden den Bezugrahmen der integrierten Kommunikation. Unter Kommunikationszielgruppen sind Personen, Gruppen oder Organisationen zu verstehen, denen ein Unternehmen/eine Marke Botschaften über sich selbst oder seine Leistungsangebote vermitteln möchte (Bruhn6YJODXFKSteinmann/Zerfaß6I )ROJHQGH=LHO gruppen lassen sich unterscheiden: ƒ Interne Zielgruppen: Mitarbeiter des Unternehmens und Anteilseigner, ƒ Externe Zielgruppen:7DWVlFKOLFKHXQGSRWHQWLHOOH direkte und indirekte Austauschpartner innerhalb (z.B. Unternehmen in Geschäftsbeziehung, Lieferanten, .RQVXPHQWHQ )LQDQ]LHUV HWF  VRZLH außerhalb (z.B. sonstige Unternehmen, 3ROLWLNHU HWF  VlPWOLFKHU Beschaffungs- und Absatzmärkte (in Anlehnung an Hermanns/Püttmann6IHermannsD6  Dabei hat die integrierte Marketingkommunikation eine Abstimmung der auf die verschiedenen Zielgruppen gerichteten Kommunikationsaktivität zu leisten (Hermanns/ Püttmann6I 'LHDNWXHllere Literatur Ende der neunziger Jahre unterscheidet bei den externen Zielgruppen zwischen dem Beziehungsverhältnis kommunizierender Gruppen, um den Kommunikationsprozeß zielgerichteter zu gestalten (vgl. 7DE 

Kommunikationszielgruppen Relation

19

Charakter

Business-to-consumer (B2C)

Business-to-business (B2B)

Focus of analysis

Product

organizational capacity

Money spent

your own

someone else´s

Products are

sold

bought

Product complexity

rather low

rather high

Buyer

one person

a group

Buying process

outside of organization

inside of organization

Selling character

counsel, persuasion

consulting

Tab. 1: Unterschiede bei der B2C- und B2B-Perspektive Quelle: in Anlehnung an Alanko 2000, S. 32f.; Greenglass 2000, S. 87f.; Garber/Dotson 2002, S. 7f.

Es wird der Business-to-consumer Bereich fokussiert, jedoch wird aufgrund der vielfältigen Zielgruppenansprache im Rahmen integrierter Marketingkommunikation die Unterscheidung zwischen den externen Zielgruppen als hinlänglich für diese Arbeit eingestuft. Die betreffende Kommunikationsebene mit möglichen Zwischenebenen ist zielgerichtet zu beachten. Der auf den externen Zielgruppen liegende Kommunikationsfokus bezieht die internen Zielgruppen mit ein, da diese als Kommunikationsträger von innen nach außen strahlen. Damit wird das gesamte Unternehmen bzw. die JHVDPWH0DUNH±PLWGHU.RPPXQLNDWLRQDOV7HLODXIJDEHXQG)KUXQJVIXQNWLRQ±]X einer kommunizierenden Organisation (Ahrens/Behrent 1995, S. 91; McGoon 1999, S. 18). Daher sollte keine Diskrepanz zwischen interner und externer Kommunikation entstehen, z.B. aufgrund eines unkoordinierten Einsatzes der Vielzahl an Kommunikationsinstrumenten (Bruhn/Zimmermann 1993, S. 161ff.; Bruhn 1997, S. 90), oder wenn externe Kommunikationsbotschaften an internen Kundenschnittstellen nicht umJHVHW]WZHUGHQGDÄ([WHUQDOFXVWRPHUVDUHinfluenced by the internal promise deliveUHUV³Schultz 2002b, S. 1). Die interne und externe Kommunikation muß die perspektivische Ausrichtung mit einbeziehen. Der Prozeß der Kommunikation beginnt mit der Outside-in Perspektive, welche in den letzten Jahren die Inside-out Perspektive abgelöst hat. Sie betont die volle Ausrichtung auf die jeweiligen Zielgruppen eines Unternehmens/einer Marke als Basis für die Erstellung eines geeigneten Konzepts der integrierten Marketingkommunikation (Percy 1997, S. 12ff.; McGoon 1999, S. 18f.; Kitchen/Schultz 2000a, S. 20). Sie geht einher mit den kundengerichteten Zielen und kann durch effektives Kundenbeziehungsmanagement unterstützt werden. Kundenbeziehungsmanagement (engl.

20

Integrierte Marketingkommunikation

Customer Relationship Management) bzw. Beziehungsmarketing (engl. Relationship Marketing) setzt auf erfolgreiche Kundenbeziehungen in den drei Bereichen der Kundengewinnung, -bindung und -rückgewinnung (engl. Recruitment, Retention, Recovery), um dadurch Wettbewerbsvorteile zu erzielen (Link 2001, S. 2ff.; Bruhn 2003b, S. 9ff.). Das Kundenbeziehungsmanagement ist auf das Wissen über die Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppen angewiesen (Kendrick/Fletcher 2002, S. 212) und sollte allgemeine gesellschaftliche Trends wie bspw. die Individualisierung und Mediatisierung bei den Zielgruppen erfassen (Opaschowski 2003, S. 160ff.). Damit wird gewährleistet, daß die integrierte Marketingkommunikationskampagne sich an den Zielgruppen ausrichtet, wofür sowohl die Outside-in als auch die Inside-out Perspektive betrachtet werden, da diese einschließlich ihrer Interdependenzen bei abgestimmten, strukturierten Prozessen eine erwünschte Kommunikation bewirken können. Somit ergibt sich eine Integrationsstrahlung im Zielkreis (vgl. Abb. 3), wobei die Integrationsstrahlung die Inside-out Perspektive beinhaltet (vgl. Kernstock/Schubiger 2004, S. 300f.). Der Zielkreis beschreibt sämtliche Kontaktmöglichkeiten mit jeglichen Zielgruppen, unabhängig davon, an welchem Punkt des äußeren Kreises der Abbildung drei der Kontakt mit der jeweiligen Zielgruppe erfolgt.

Integrations-

Zielgruppe

Interne Zielgruppe

Perspektive

Externe

Outside-in

Externe

strahlung

Zielgruppe

Abb. 3: Integrationsstrahlung im Zielkreis mit Outside-in Perspektive

Instrumente der Marketingkommunikation

21

2.3 Instrumente der Marketingkommunikation In diesem Abschnitt werden zunächst die wesentlichen Instrumente der Marketingkommunikation definiert und mit ihren Eigenschaften vorgestellt. Das Kommunikationsinstrument Sponsoring wird allgemein betrachtet, während die Sponsoringart Sportsponsoring im dritten Kapitel näher beleuchtet wird. Es entfällt eine Unterscheidung in Above- bzw. Below-the-line Instrumente, deren Zusammenführung im Sinne HLQHU Ä0HGLD QHXWUDO SODQQLQJ³ YRUDXVJHVHW]W ZLUG YJO O´Reagan 2003, S. 291f.). Nachdem in den folgenden Abschnitten die verschiedenen relevanten KommunikatiRQVLQVWUXPHQWH DXVIKUOLFK ± LQVEHVRQGHUH GDV P|JOLFKH /HLWLQVWUXPHQW :HUEXQJ ± sowie sonstige Instrumentenformen erläutert wurden, soll anhand der intra- und interinstrumentellen Beziehungen eine Beziehungsstruktur erarbeitet werden, sowohl für alle Kommunikationsinstrumente als auch für eine gemäß den Eigenschaften der Instrumente gruppierte Darstellungsweise, den Instrumentengruppen.

2.3.1 Werbung Werbung bildet den zentralen Bestandteil der von Unternehmen eingesetzten Kommunikationsinstrumente. Aufgrund der vollkommenen Planbarkeit, der dauerhaften Einsatzmöglichkeit sowie der spezifischen Eigenschaften dieses klassischen Instruments kommt es als erstes und wichtigstes mögliches Leitinstrument in Betracht, mit dem mittels werblicher Botschaften bei der Zielgruppe vorgegebene kommunikationspolitische ZielsetzungenHUUHLFKWZHUGHQVROOHQBerndt 1992, S. 223). Aufgrund der vorhandenen, ausführlichen Literatur zur Werbung beschränkt sich deren Beschreibung auf diesen Abschnitt. Zunächst soll die Werbung definiert werden, bevor ihr grundsätzlicher Kommunikationsprozeß mit seinen Wirkungsstufen vorgestellt wird, an dem verschiedene beteiligte Unternehmen/Marken Kooperationen eingehen können. Der Abschnitt endet mit dem Vorstellen neuerer bzw. Sonderwerbeformen, welche im Rahmen der Nutzung des Kommunikationsinstruments Werbung mit einbezogen werden können. Die Beschreibung und Charakterisierung der Werbung nach Bruhn kann als Herleitung der Definition genutzt werden. Nach Bruhn ist Werbung ƒ eine Form der unpersönlichen Kommunikation, ƒ eine Form der mehrstufigen, indirekten Kommunikation,

22

Integrierte Marketingkommunikation

ƒ welche sich einseitig und öffentlich über Medienträger, ƒ mittels Wort-, Schrift-, Bild und/oder Tonzeichen, ƒ an ein disperses Publikum richtet (Bruhn 2003b, S. 277). Ausgehend von dem Charakter des Kommunikationsinstruments wird folgende Definition zugrunde gelegt: Werbung transportiert gesteuerte und geplante Informationen mittels bezahlten Trägern (Print, Hörfunk, Fernsehen, Online) unter eindeutiger Identifikation der Kommunikationsquelle zu einer dispersen Zielgruppe in der Absicht, unternehmens- bzw. markenspezifische Kommunikationsziele zu erreichen (in Anlehnung an Hermanns/Püttmann 1992, S. 2198; Fantapié Altobelli 1993, S. 243; Bruhn 2001, S. 206; vgl. Steffenhagen 1991; Berndt 1992, S. 224; Kroeber-Riel 1995; Rogge 1996, S. 13ff.). Diese Definition beschreibt bereits den stattfindenden Kommunikationsprozeß mit seiner Zielabsicht, welcher in Anlehnung an Meyer und Hermanns konkretisiert werden kann: ƒ Ein Werbungstreibender (Unternehmen/Marke) vermittelt eine ƒ Werbebotschaft (Kommunikationsziel) über ƒ Werbeträger (jegliche Medien) an die ƒ Umworbenen (Zielgruppe) mit dem ƒ Ziel einer Einstellungsveränderung (Meyer/Hermanns 1981, S. 45 ff.). Die Differenzierung der einzelnen Werbeträger wird an dieser Stelle vernachlässigt (vgl. ausführlich Freter 1974; Schmalen 1992; Hermanns/Lindemann 1993; Schweiger/Schrattenecker 1995). Dieser nachvollziehbare und jahrzehntelang funktionierende Kommunikationsprozeß der Werbung wird wegen der mangelnden bzw. selektiven Aufmerksamkeit der Kunden immer schwieriger, hervorgerufen durch die heutige Informationsüberlastung der Zielgruppen. Daher ist es für den Werbungstreibenden im Hinblick auf den geforderten Kommunikationsdruck sowie die zu haltende Kontaktqualität besonders wichtig, sich der Hürden des Kommunikationsweges bewußt zu sein und das Werbekonzept daran zu prüfen. McDonald stellt in Abbildung vier fünf Stufen des Kommunikationsprozesses vor, wobei in jeder Phase zwischen den Stufen mögliche Barrieren zu überwinden sind. In einem ersten Schritt sollte mit dem notwendigen Druck die Aufmerksamkeit und Wahrnehmung der Botschaft erfolgen, ohne daß diese gleich wieder vergessen wird. Weiter soll die Botschaft spezifischer verstanden, d.h. bewußtes Verständnis erzeugt werden. Das Erreichen der vierten Stufe der Überzeugung ist abhängig von der Glaubwürdigkeit der Botschaften, ohne die die gewünschte Wirkung ins Gegenteil umschlagen kann. Die letzte Stufe des tatsächlichen

Instrumente der Marketingkommunikation

23

Kaufs, d.h. ökonomischen Nutzen für die Organisation, bedingt sich aus dem wahrgenommenen Mehrwerts für die Zielgruppe (McDonald 2002, S. 320f.).

Forces of communication Stage 1 U N A W A R E N E S S

Impact

Forgetfulness

Stage 2

Stage 3

A W A R E N E S S

C O M P R E H E N S I O N

Specificity

Incomprehension

Stage 4

Credibility

Hostility

C O N V I C T I O N

Stage 5

Relevance

A C T I O N

Apathy

Barriers to communication

Abb. 4: Brand loyalty ladder: the five stages of communication Quelle: McDonald 2002, S. 321

Der Kommunikationsprozeß der Werbung ist somit abhängig von der Konsistenz und Glaubwürdigkeit der Botschaften, welche insbesondere bedeutsam werden, wenn Unternehmen bzw. Marken Kooperationen für den Instrumenteneinsatz eingehen, z.B. aus strategischen und/oder kostenbezogenen Gründen. Das Kommunikationsinstrument Werbung bietet eine Form der Massenkommunikation (Wells et al. 2000, S. 9), kann Informationen mit einer hohen Reichweite vermitteln und die Kommunikation mit diesem Instrument läßt sich vollkommen planen. Die Planbarkeit erleichtert den Organisationen das Eingehen von Kooperationen, in Tabelle zwei werden mögliche Formen der kooperativen Werbung vorgestellt.

24

Integrierte Marketingkommunikation Werbeform

Eignung

Beispiel

Gemeinschaftswerbung

Anbieter einer - Produktgattung - Branche

- Milch macht gesund - Sport in Vereinen stärkt das Gemeinschaftsgefühl

Gruppenwerbung

Anbieter von - identischen und/oder - substituierbaren Produkten

- deutsche, umweltbewußte Haushaltsgeräte - Bier nach Reinheitsgebot

Verbundwerbung

Anbieter von sich - horizontal/vertikal ergänzenden Produkten

- Cola & Barcadi - Wempe & Rolex

Sammelwerbung

Anbieter (individuell) von - unverbundenen Leistungen

- Milka- und Pelikanprodukte für Schüler

Tab. 2: Formen der kooperativen Werbung Quelle: Hermanns 1997a, S. 20

Es wird ersichtlich, daß der Ausgangspunkt für Kooperationen entweder die eigene Organisation oder die Zielgruppe ist. Erstere bezieht sich auf die Gemeinschafts-, Gruppen- und Verbundwerbung, bei welchen gleiche Branchen, substituierbare oder sich ergänzende Produkte ausschlaggebend sind. Bei der Sammelwerbung wird die Zielgruppe betrachtet, d.h. wenn die Produktbedürfnisse junger Schüler Füller bzw. Stifte und Schokolode sind, bietet sich eine Kooperation an. Sowohl kooperative als auch einzelne Werbung ermöglicht den Unternehmen bzw. Marken einerseits kurzfristig eine schnelle Bekanntmachung (Bruhn 2003b, S. 130), andererseits langfristig eine fundierte Unterstützung bei der Vermittlung einer Unternehmens-/Markenidentität (vgl. Abschnitt 2.6). Bei der Betrachtung des Kommunikationsinstruments Werbung wird auf eine Unterscheidung zwischen Comparative (vergleichender) und Non-Comparative (nichtvergleichender) Advertising wird verzichtet, da vergleichende Werbung primär im angelsächsischen Raum genutzt wird und sich die klassische Werbung als effektiver erwiesen hat (vgl. Shimp/Dyer 1978, S. 13ff.). Folgend sollen Sonderwerbeformen bzw. neuere Formen der Werbung vorgestellt werden, welche erst in den letzten Jahren aufgekommen sind und somit die klassische, werbende Kommunikation unterstützten und ergänzen können. In dem Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Kunden gibt es als Sonderwerbeform das Ambient Media (dt. Umgebungsmedien), welches als Sammelbegriff die Nutzung verschiedener, bisher nicht genutzter Werbeflächen beschreibt. Die Formate finden sich im direkten Le-

Instrumente der Marketingkommunikation

25

bensumfeld eines überwiegend jungen und überaus konsumorientierten Publikums (vgl. Wehleit 2003). So findet sich Werbung bspw. auf Pizzakartons, Tischsets, Bierdeckeln, Zuckerpäckchen, Kleidersäcken der Wäschereien (Fairlane 2006, o.S.), Zigarettenhülsen, Handysticker (aPEHUPHGLD  R6  XQG ÄFreecards³ 'LH NRVWHQOR sen Karten in Postkartengröße sind vor aOOHPLQGHU*DVWURQRPLHHUKlOWOLFK'LH:HU bung ist eingebettet in das redaktionelle Umfeld aus werbefreien Motiven von Künstlern und Kreativen (Edgar Medien 2006, o.S.). Auch gibt es bspw. die Miniplakatwerbung über Pissoirs auf HerrentoiletteQ(EHQVRDQ]XIKUHQLVWGDVÄAdvocacy Advertising³ GW $GYRNDWV RGHU 9HUDQWZRUWXQJVZHUEXQJ  'DEHL ZLUG GDV 8QWHUQHK men/die Marke im Rahmen gesellschaftlicheU 9HUDQWZRUWXQJ EHZRrben, z.B. wenn $ONRKROSURGX]HQWHQ .DPSDJQHQ ZLH Ä.HLQ $ONRKRO DP 6WHXHU³ ILQDQ]LHUHQ RGHU selbst durchführen (Haley  6   %HL GHP ÄWord-of-mouth Marketing³ VX chen Unternehmen/Marken die Meinungsführer vieler sozialer Gruppen und statten sie mit neuesten Produkten aus in der Hoffnung, daß die Meinungsführer ihre Freunde und Bekannte positiv beeinflussen. Mit etwa 300.000 Jugendlichen hatte Procter & Gamble bisher so großen Erfolg, daß sie dieses Prinzip jetzt mit der Zielgruppe der Mütter fortsetzen (Misloski 2005, S. 22). Herauszustellen sind im Rahmen der Verbreitung des Internets entstandene Formen. Eine aufstrebende, interaktive WerEHIRUPLVWGDVÄSearch Engine Marketing³6(0 PLWHLQHP9ROXPHQYRQ0LO OLDUGHQ86'ROODULP-DKUe 2003 und einem prognostizieUWHQ9ROXPHQYRQ0LOOL DUGHQ 86'ROODU LP -DKUH 2008. SEM beschreibt das Marketing eines Internetauftritts (Web site) in Form von ƒ Ä6HDUFK HQJLQH RSWLPL]DWLRQ³ WHFKQLVFKH 9HUEHVVHUXQJ GHU 6HLWH GDPLW VLH schneller von den Suchmaschinen (Google, Yahoo, MSN, metaspinner, etc.) gefunden und in die entsprechenden ErgeEQLVOLVWHQ Ä1DWXUDO OLVWLQJV³  DXIJH nommen wird, ƒ Ä3DLG LQFOXVLRQ³ %H]DKOXQJ IU GLH $XIQDKPH LQ GLH Ä1DWXUDO OLVWLQJV³ HLQHU Suchmaschine, oder ƒ Ä3DLGSODFHPHQW³%H]DKOXQJIUGLH/LQNSOD]LHUXQJÄ6SRQVRUHGOLVWLQJV³ QH ben den Ergebnislisten (Misloski 2005, S. 21, vgl. eMarketer 2004; SEMPO 2006). Eine dialogartige, interaktive Werbeform ELHWHQ±ZHQQDXFKDXIZHQGLJ±GDVÄBehavioral Marketing³XQGGDVÄContextual Marketing³ZHOFKHGDUDXIDE]LHOHQ2QOL ne-Nutzer in Echtzeit zu bewerben. Auf einer Web site werden bestimmte Blöcke für die Echtzeitwerbung reserviert. Wenn dann ein Nutzer bestimmte Informationsinhalte

26

Integrierte Marketingkommunikation

abruft, werden die reservierten Blöcke währenddessen, abhängig von dem gezeigten Informationsinteresse, mit entsprechenden Werbebotschaften gefüllt (vgl. Misloski 2005).

2.3.2 Sponsoring Sponsoring wird nun allgemein betrachtet und erfährt im dritten Kapitel für die Sponsoringart Sportsponsoring eine tiefgehende Betrachtung. Das Sportsponsoring kann exklusiv betrachtet werden, da es die am meisten genutzt und bedeutendste Sponsoringart ist und der emotional positiv belegte Sport die ideale Instrumentenergänzung zu der Werbung darstellt (vgl. ausführlich Kp. 3). Der Begriff des Sponsorings wird im deutschsprachigen Raum erst seit etwa 20 Jahren diskutiert (Brockes 1996, S. 44ff.; vgl. Hermanns 1986, 1987, 1988, 1989, 1990, 1991; Bruhn 1987a, 1987b, 1988a, 1988b) und wurde zunächst in den USA und Großbritannien grundsätzlich als Instrument der Marketingkommunikation verstanden (vgl. Meenaghan 1983; Gardner/Shuman 1987). Bis heute hat sich keine einheitliche, allgemeingültige Definition des Sponsorings durchsetzen können (vgl. Walliser 1995, 2003; Cornwell/Maignan 1998; Cotting 2000). In der Praxis existiert sowohl bei Unternehmen/Marken als auch im Volk ein unterschiedliches Verständnis von dem Begriffsinhalt des Sponsoring (Bruhn 2003c, S. 5). In der deutschsprachigen Literatur ist das Kommunikationsinstrument Sponsoring aus der Sicht des Marketings der Kommunikationspolitik zuzuordnen und bietet die Möglichkeit, Botschaften emotional und authentisch zu kommunizieren (vgl. Hermanns 1997a, S. 17; Bruhn 2003b, S. 311ff.; Meffert 2000, S. 712). Die Botschaften können sich auf verschiedene Arten des Sponsorings beziehen, die thematisch verschieden besetzt sind und sich in Sport, Kultur, Soziales, Umwelt und Medien einteilen lassen. Sportsponsoring wird im dritten Kapitel aufgegriffen, Kultursponsoring umfaßt, je nach wissenschaftlichem Verständnis, die Bereiche ƒ Kunst (die Bildende bzw. Darstellende Kunst, die Musik, die Literatur und die Film-Kunst) (Loock 1988, S. 23ff.; Witt 2000, S. 53ff.), ƒ Bildung bezogen auf alle Einrichtungen des Bildungswesens in Deutschland (Stippel 2005, S. 14 ff.), ƒ Wissenschaft in bezug auf die Wissenschaftsdisziplin, auf die organisatorische Einheit wie bspw. Wissenschaftler, Institute und Organisationen, Organisatoren wissenschaftlicher Veranstaltungen und der wissenschaftlichen Aktivität des

Instrumente der Marketingkommunikation

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Gesponserten, z.B. Lehrveranstaltungen und Forschungsvorhaben (Hermanns/Suckrow 1995a, S. 126). Bei dem Soziosponsoring leisten Unternehmen bzw. Marken einen Beitrag zur Lösung von humanitären Problemen in der Gesellschaft bzw. zur Verbesserung der Aufgabenerfüllung im sozialen Bereich. Dabei ist die Glaubwürdigkeit des Sponsors von entscheidender Bedeutung, damit die Kommunikation dieser Übernahme sozialer Verantwortung von den Zielgruppen positiv wahrgenommen wird (Arnold/Kultschytzky 1995, S. 18; Hermanns 1997a, S. 90; Bruhn 2003c, S. 212). Unternehmen bzw. Marken kooperieren bei dem Umweltsponsoring ± DXFK DOV gNR RGHU gNRORJLHVSRQVR ULQJEH]HLFKQHW±PLW(LQ]HOSHrsonen oder Organisationen, die sich ausschließlich und nichtkommerziell mit der Thematisierung ökologischer Probleme und/oder dem Schutz bzw. der Sanierung der natürlichen Umwelt des Menschen befassen (Hermanns/Püttmann 1990a, S. 8; Hermanns 1997a, S. 86). Mit dem Mediensponsoring± DXFK79RGHU3URJUDPPVSRQVRULQJ±ZLUGder Leistung des Sponsors der Transport des Werbemittels des Sponsors im Medium (Kino/TV, Radio, Print, Internet) des Gesponserten entgegengebracht (Bruhn 2003c, S. 296 f.). Für das Sponsoring im deutschsprachigen Raum sind die Definitionen zweier Autoren vorherrschend, Bruhn und Hermanns. Bruhn vertritt die eher phasen-, ereignis- und managementorientierte Definition: Ä6SRQVRULQJEHGHXWHWGLH ƒ Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, ƒ die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Knowhow durch Unternehmen und Institutionen ƒ zur Förderung von Personen und/oder Organisationen in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales, Umwelt und/oder den Medien verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der UnternHKPHQVNRPPXQLNDWLRQ ]X HUUHLFKHQ³ Bruhn 2003c, S. 5). Dabei beschreibt ein SponsorshipGLH(LQLJXQJYRQ6SRQsor und Gesponsertem über die Durchführung eines gemeinsamen, konkreten Projekts in einem festgelegten Zeitraum (Bruhn 2003b, S. 311). Diese Definition betont das Management des Sponsorings und beschränkt die Sponsoringbereiche auf die ursprünglich entstandenen vier Bereiche Sport, Kultur, Soziales und Umwelt sowie die Medien. Damit sind sich entwickelnde, speziellere Bereiche wie bspw. GDV:LVVHQVFKDIWVVSRQVRULQJ±HVVHLGHQQ

28

Integrierte Marketingkommunikation

es wird z.B. unter dem Oberbegriff Kultur ]XVDPPHQJHID‰W±YRQHLQHU(LQ]HOEHWUDFK WXQJ DXVJHVFKORVVHQ =XGHP EHWRQW Bruhns Ansatz die Förderabsicht des Sponsors, ZHOFKHLP+LQEOLFNDXIGLHDNWXHOOH6LWXDWLRQLP6SRUWVSRQVRULQJVRQLFKWDXIUHFKWHU KDOWHQZHUGHQNDQQDomeyer 1996, S. 29ff.; HermannsD6 :lKUHQGGLH Vorläufer des Sponsorings auf eine lange Tradition der DOWUXLVWLVFKDQPXWHQGHQ)|UGH UXQJ ]XUFNEOLFNHQ N|QQHQ KHUUVFKW KHXWH YRUZLHJHQG GDV gegenseitige Leistungsprinzip YRU 'LHVHV LVW ,QKDOW GHU 6SRQVRULQJGHILQLWLRQ QDFK Hermanns, der unter Sponsoring die ƒ =XZHQGXQJ YRQ )LQDQ] 6DFK XQGRGHU 'LHQVWOHLVWXQJHQ YRQ HLQHP 8QWHU QHKPHQGHP6SRQVRU ƒ DQ HLQH (LQ]HOSHUVRQ HLQH *UXSSH YRQ Personen oder eine Organisation bzw. ,QVWLWXWLRQDXVGHPJHVHOOVFKDIWOLFKHQ8PIHOGGHV8QWHUQHKPHQVGHP*HVSRQ serten, ƒ JHJHQGLH*HZlKUXQJYRQ5HFKWHQ]XUNRPPXQLNDWLYHQ1XW]XQJYRQ3HUVRQHQ E]Z2UJDQLVDWLRQHQXQGRGHU$NWLYLWlWGHV*HVSRQVHUWHQ ƒ DXI GHU %DVLV HLQHU YHUWUDJOLFKHQ 9HUHLQEDUXQJ YHUVWHKW Hermanns 1997a, S. 36 f.). 'DQDFKXQWHUVFKHLGHWVLFKGDV6SRQVRULQJNODUYRQuneigennütziger Förderung wie bspw. dem Mäzenatentum. AusgHKHQGYRQGHP$KQYDWHUGHU.XQVWXQG.XOWXUI|UGH UXQJGHP5|PHU*DLXV&OLQLXV0DHFHQDVY&Kr.), der als Freund und Berater GHV.DLVHUV$XJXVWXVGLHEHGHXWHQGVWHQ'LFKWHUVHLQHU=HLWXPVLFKYHUVDPPHOWHXQG unterstützte, entstand der BegrLIIGHV0l]HQDWHQWXPV'DVMäzenatentumEHVFKUHLEW GLH )|UGHUXQJ GHU .XOWXU XQG GHV *HPHLQZHVHQV DXV XQHLJHQQW]LJHQ =LHOHQ RKQH HLQHHUZDUWHWHNRQNUHWH*HJHQOHLVWXQJHaibach6 'LH$XIJDEHGHUGDPD OLJHQ 0l]HQH EHUQDKPHQ LP 0LWWHODOWHU GHU $GHO XQG GDV ZRKOKDEHQGH%UJHUWXP KHXWH VLQG HV 6WLIWXQJHQ XQG 8QWHUQHKPHQ Stiftungen VLQG JHPHLQQW]LJH XQGRGHU ZRKOWlWLJH,QVWLWXWLRQHQZHOFKHPLWLKUHP6WLIWXQJVYHUP|JHQHLQHQYRP6WLIWHUEHDE VLFKWLJWHQ GDXHUKDIWHQ XQG NRQWLQXLHUOLFKHQ =ZHFN YHUIROJHQ Hermanns 1997a, S. 37; Haibach 1998, S. 165 ff.; Bruhn F 6  YJO Delp   8QWHUQHKPHQ OHLVWHQLP%HZX‰WVHLQLKUHUJHVHOOVFKDIWVSROLWLVFKHQ9HUDntwortung Spendenaktionen, ZHOFKH XQWHU GHQ %HJULIIHQ GHV Corporate Giving 86$  XQG Spendenwesen '  YHUVWDQGHQZHUGHQBruhnF6 %HLGHQ6SHQGHQKDQGHOWHVVLFKXPIUHLZLOOLJ EHUWUDJHQH*HOG6DFKRGHU'LHQVWOHLVWXQJHQRKQHHQWVSUHFKHQGH*HJHQOHLVWXQJGHV (PSIlQJHUVSchneider6 'HQQRFKLVWDXFKEHLDOOGLHVHQ)RUPHQGHU)|U GHUXQJ DQ]XPHUNHQ GD‰ GLH DOWUXLVWLVFKHQ 0RWLYH WURW]GHP ]X HLQHU JHZLVVHQ )RUP

Instrumente der Marketingkommunikation

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des Mehrwerts für die Förderer geführt haben, sei es das eigene gestiegene Moralbewußtsein, das Wahrnehmen politischer, wirtschaftlicher und/oder kommunikativer Interessen, die steigende gesellschaftliche Anerkennung der Einzelpersonen oder das höhere Ansehen von Unternehmen/Marken bei in der Öffentlichkeit wahrgenommenen ÄXQHLJHQQW]LJHQ³6SHQGHQMHGZHGHU)RUPYJORothe6II 'DKHUNDQQ GDV 6SRQVRULQJ heute altruistische Motive ausschließeQ 'LHVHU 0HKUZHUW IU 8QWHU QHKPHQ0DUNHQLQ)RUPHLQHU*HZlKUXQJGHUNRPPXQLNDWLYHQ1XW]XQJGHV*HVSRQ serten wird mit der vertraglichen Vereinbarung geregelt, damit der Austausch zwiVFKHQ6SRQVRUXQG*HVSRQVHUWHPNODUJHUHJHOWLVWYJODXVIKUOLFKBruhn/Mehlinger 1997; Rödel 1999a, b; Weiand 1999; Boochs 2000; Alberti 2001; WiedmannD 

gIIHQWOLFKNHLWVDUEHLW 'LH gIIHQWOLFKNHLWVDUEHLW HQJO 3XEOLF 5HODWLRQV  LVW HLQ NODVVLVFKHV ,QVWUXPHQW GHU Unternehmenskommunikation und dient dem %HUHLWVWHOOHQ YRQ ,QIRUPDWLRQHQ $XI JUXQGGHVKHWHURJHQHQ9HUVWlQGQLVVHVGLHVHVInstruments muß es klar abgegrenzt werGHQ Bruhn E 6   )ROJHQGH 'Hfinition wird zugrunde gelegt: Öffentlichkeitsarbeit E]Z 3XEOLF 5HODWLRQV 35  LVW GLH SODQPl‰LJ ]X JHVWDOWHQGH %H]LHKXQJ zwischen einem Unternehmen/einer Marke und verschiedenen Teilöffentlichkeiten LQWHUQH[WHUQ  PLW GHP =LHO EHL GLHVHQ =LHOJUXSSHQ 9HUWUDXHQ XQG 9HUVWlQGQLV ]X HU]HXJHQ E]Z HUZHLWHUQ Jefkins  6 II YJO Bruhn E 6   Grunig und Hunt JLQJHQ ]XQlFKVW YRQ YLHU YHUVFKiedenen Maßnahmen bei der Öffentlichkeitsarbeit aus, der Publicity, Informationstätigkeit, Überzeugungsarbeit und dem DialogGrunig/Hunt6IIYJOHill 'DEHLLVWGLHSHUV|QOLFKH%H]LH hungsebene zwischen der Abteilung ÖffenWOLFKNHLWVDUEHLWXQGGHU3UHVVHQLFKW]XXQ WHUVFKlW]HQFlorence6 ,PDNWXalisierten Bezug wurden die Arten der Öffentlichkeitsarbeit von Naundorf sowie Bruhn DXIJHJULIIHQ XQG YHUIHLQHUW Naundorf 6IBruhnE6II 0LW%H]XJ]XGHP*HJHQVWDQGGLHVHU$UEHLW HUJLEW VLFK HQWVSUHFKHQG GHU )RNXVVLHUXQJ DXI GLH 8QWHUQHKPHQV E]Z 0DUNHQNRP PXQLNDWLRQIROJHQGH'LIIHUHQ]LHUXQJLQ7DEHOOHGUHL

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Integrierte Marketingkommunikation

Kommunikationsobjekt

Inhaltlicher Bezug

- Unternehmens-/Markenöffentlichkeitsarbeit

- Bekanntmachung - Informationsvermittlung - Erklärung/Verdeutlichung - Überzeugungsarbeit - Imagesteigerung - Aktionsbeschreibung - Beziehungsvertiefung - Kontinuitätswahrung - Krisenkommunikation

- Produkt-/ Dienstleistungsöffentlichkeitsarbeit

Zielgruppe

Extern: - Journalistische Öffentlichkeit - Politische Öffentlichkeit - Finanzielle Interessengruppen (Investoren, Partner, Aktionäre) - Kundengruppen Intern: - Mitarbeiter

Tab. 3: Differenzierung der Öffentlichkeitsarbeit Quelle: in Anlehnung an Naundorf 1993, S. 607; Bruhn 2003b, S. 342; vgl. Meffert 2000; Grunig 2001; Heath 2001

Im Schwerpunkt der Betrachtung liegt die Öffentlichkeitsarbeit für Unternehmen bzw. Marken. Die inhaltlichen Bezüge ergänzen und überschneiden einander. Bei der Nutzung von PR werden in der Regel mehrere der inhaltlichen Bezüge als Ziel der Maßnahme formuliert. Inhaltlich kann eine direkte Folge von Bekanntmachung und Imagesteigerung die Erhöhung des Markenwertes sein (Stimpson 2003, S. 43). Die Ausrichtung der Botschaften erfordert Empathie XQG=LHOQlKH±Ä*OREDO0HVVDJHORFDOGLD OHFW³Roberts 2002, S. 51). Bruhn typologisiert die Öffentlichkeitsarbeit weiterführend in gesellschafts-, unternehmens- sowie leistungsbezogene PR. Gesellschaftsbezogene Öffentlichkeitsarbeit beinhaltet die Kommunikation des UnternehmeQVE]ZGHU0DUNHDOV7HLOGHU*HVHOO schaft, in welcher sich die Organisation mit dem Ziel engagiert, als verantwortungsvoll KDQGHOQGHV 0LWJOLHG GHU *HVHOOVchaft wahrgenommen zu werden. Unternehmensbezogene 35 VROOHQ GLH *HVDPWOHLVWXQJ GHU 2UJDnisation herausstellen, um das Unternehmens-/Markenbild sowie die Kontinuität im Auftreten zu kommunizieren. Leistungsbezogene Öffentlichkeitsarbeit präsentiert bestimmte Leistungsmerkmale von Produkten oder Dienstleistungen an eine enge Zielgruppe. Mit dieser Art der PR wird oft auch auf Krisen reagiert (Bruhn 2003b, S. 343f.). Vor dem Hintergrund des integrierten sowie unternehmens- bzw. markenbezogenen Ansatzes dieser Arbeit wird das Instrument Öffentlichkeitsarbeit im Rahmen integrierter Kommunikation zur Erreichung einer Mehrzahl von Zielgruppen betrachtet. Dabei wird die Öffentlichkeitsarbeit strategisch in den langfristig ausgelegten Planungsprozeß mit eingebunden (Daugherty 2003, S. 22ff.; vgl. Leipziger 1993). Entscheidend bei der Öffentlichkeitsarbeit ist eine

Instrumente der Marketingkommunikation

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nachvollziehbare Zielnähe von PR-Ziel und Unternehmens- bzw. Markenziel, um die geplanten Botschaften glaubwürdig kommunizieren zu können und zu erreichen, so daß diese bei der jeweiligen Zielgruppe auch entsprechend aufgenommen werden. Als Teilform der PR läßt sich die Product Publicity oder produktbezogene Pressearbeit mit aufführen, welche versucht, Produktinformationen in die journalistische Öffentlichkeit zu transportieren (Berndt 1993, S. 13). Das Kommunikationsziel liegt in einer kostenlosen redaktionellen Behandlung des Produkts in einem Massenmedium (TV, Print, Radio, Internet) (Holscher 1993, S. 697). Dies setzt allerdings ein redaktionelles Interesse an dem Produkt oder produktbezogenen Ereignissen voraus (Hermanns 1997a, S. 28; vgl. ausführlich Holscher 1993).

2.3.4 Mitarbeiterkommunikation Aus dem steigenden Wert adäquaten Humankapitals in Unternehmen läßt sich die Wichtigkeit dieses Kommunikationsinstruments ableiten. In der Literatur wird die Mitarbeiterkommunikation (MA-Kommunikation) auch als internes bzw. Internal Marketing, interne Kommunikation oder als Inner Management bezeichnet. Sie wird wie folgt definiert: Mitarbeiterkommunikation beschreibt die gesamten Kommunikations- und Interaktionsprozesse innerhalb eines Unternehmens/einer Marke, die den Mitarbeitern strategisch ausgerichtete, einheitliche und glaubwürdige Informationen sowie Botschaften vermitteln und sie als Teil der Kommunikationswege einbindet, um bei ihnen das Ziel einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen/der Marke und des motivierten Arbeitens für die Organisationsziele zu erreichen (vgl. Herbst 1999; Meier 2002; Bruhn 2003a; Schick 2005). Die Mitarbeiter gehören zu den wichtigsten Zielgruppen Ä7KH PRVW LPSRUWDQW DXGLHQFH IRU Dny company is it´s own staff. I cannot understand how people can say that the most important audience they have is the consumer. Because if you cannot train your own staff in what you are, in what you think, in how to behave, and in whDW\RXUPRYHVDQGSUHFHSWVDUHKRZ>«@FDQ\RXH[SHFW WR WUDLQ \RXU FXVWRPHU"³ Olins 1991, S. 17). Sowohl die Marketing- als auch die Personalabteilung können für Teile der oder für die gesamte Mitarbeiterkommunikation verantwortlich sein. Wichtig sind hierbei klare Zuständigkeiten und funktionierende Schnittstellen.

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Integrierte Marketingkommunikation

Bedeutsam, gerade im Hinblick auf diese Arbeit, ist die Vermittlung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens bzw. der Marke. Nur über Transparenz der Absichten und durch Information entwickeltes Verständnis können die Mitarbeiter dazu motiviert werden, sich mit den Zielen der Kommunikationsstrategie zu identifizieren. Dies bedeutet Führen durch Kommunikation. Daraus ableitend erfolgt die Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation. Die Identifikation ist zwingend notwendig für den ganzheitlichen Ansatz einer einheitlichen Sprache eines Unternehmens bzw. einer Marke im Sinne der Integrationsstrahlung im Zielkreis. Dies beinhaltet die geforderte Deckungsgleichheit zwischen dem Verhalten sowie den getätigten Aussagen der Führungsebene mit dem projizierten und gewünschten Sollbild einer Organisation. Nur so kann dieses intern seine Glaubwürdigkeit erhalten. Die Mitarbeiterpflege±GDV:HUW schätzen der Einzelperson durch Einbeziehen in und Aufklären über die KommunikaWLRQVNDPSDJQH±LVWZLFKWLJHU%HVWDQGWHLOerfolgreicher Unternehmens- bzw. Markenführung (BruhnE6 GHQQ³QHLWKHUVDODry nor benefits ensure company loyDOW\«³Deeks 2000, S. 11). Sie sollte sich in der vorhandenen Kultur widerspiegeln, insbesondere dann, wenn sich Unternehmen bzw. Marken und ihre Strukturen aufgrund von Kosteneinsparungen, Fusionen oder Restrukturierungen verändern und/oder Qualitäts- und Kundenorientierungsprogramme einführen (vgl. Ace 2001, S. 6; Reinecke 2004, S. 333ff.). Bei einer integrierten Kommunikationskampagne müssen die Maßnahmen der Mitarbeiterkommunikation auf die weiteren Instrumente abgestimmt werden, um eine einheitliche Kommunikation zu gewährleisten. Für den internen Kommunikationsprozeß existieren inzwischen auch eigene Begriffe, z.B. Internal Campaigning (Deekeling 2006, o.S.), welche durch die abgestimmten internen Maßnahmen den erhöhten Kommunikationsdruck betonen. In dieser Arbeit wird das Instrument der Mitarbeiterkommunikation als Teil der integrierten Kampagne genutzt. Dabei bietet sich gerade das Intranet als Plattform an, um Informationen verfügbar zu machen, den Austausch sowie Meinungsbildungsprozeß anzuregen und auch bedingt zu steuern. Es existieren bereits Anbieter, die das Intranet als strategisches, digitales Kommunikationsmittel sehen (Netfederation 2006, o.S.). Unabhängig von der Sichtweise kann es zumindest eine Stütze bei der MitarbeiterkommunikatiRQELOGHQ:HLWHUH%HLVSLHOHIU0LWWHOGHU Mitarbeiterkommunikation sind Broschüren, Zeitungen, Fernsehen, Newsletter, schwarzes Brett, Personalgespräche, Meetings und Veranstaltungen wie bspw. Führungskräftetraining, Hausmessen und Mitarbeiterevents (vgl. Hermanns 1997a). Hinzu kommen externe Marketingkommunikationsmaßnahmen, die ebenfalls für die Mit-

Instrumente der Marketingkommunikation

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arbeiter gelten oder für sie relevant sein können bzw. von ihnen als Konsumenten wahrgenommen werden, bspw. Events oder Werbemaßnahmen (Bruhn 1995, S. 40f.).

2.3.5 Verkaufsförderung Die Verkaufsförderung (engl. Sales Promotion) bietet eine Spannbreite einsetzbarer verkaufsfördernder Maßnahmen zur relativ kurzfristigen Stimulation des Abverkaufs (Hermanns 1997a, S. 20), erhöht den Kommunikationsdruck der eigenen Absatzorgane (Kellner 1982, S. 19f.) und wird wie folgt definiert: Verkaufsförderung faßt den Prozeß meist zeitlich begrenzter Marketingaktivität mit dem Ziel zusammen, die Kommunikations- und Vertriebsziele eines Unternehmens/einer Marke auf nachgelagerten Vertriebsstufen durch erweiterte Angebotsleistungen effizienter zu erreichen (in Anlehnung an Bänsch 1993, S. 565f.; Cristofolini 1995, S. 2566; McDonald 2002, S. 325; Bruhn 2003b, S. 280). Die verschiedenen Maßnahmen der Verkaufsförderung können nach ihren relevanten Funktionen gemäß der Tabelle vier unterschieden werden. Funktion

Informationsfunktion

Motivationsfunktion

Verkaufsorganisation

- Verkäuferbriefe - Verkäuferinformationen - Verkäuferzeitungen

- Entlohnung und Prämiensysteme

- Tonbildschauen - Filme/Videos - Intranet

- Argumentationshilfen - Testergebnisse - Hostessen/ Dekorateure - Stars/Berater

Absatzmittler

- Verkaufsbriefe - Anzeigen/ Beilagen - Handelsmessen - Info-Zentrale

- Wettbewerbe/ Preisausschreiben - Sonderkonditionen - Partneraktionen

- Handelsseminare

- Sonder-/Zweitplatzierungen - Displays - Sonderaktionen

Konsumenten

- Prospekte - Verbraucherzeitung - Werksbesichtigungen - Verbraucherausstellung

- Preisausschreiben - LehrveranStaltung - Gewinnspiel - Sonderaktionen (Shows) - Muster/ Warenproben

Zielgruppe

Trainingsfunktion

Tab. 4: Maßnahmen der Verkaufsförderung nach relevanten Funktionen Quelle: Meffert 2000, S. 723

Verkaufsfunktion

- Rabatte/Sonderkonditionen - Zugaben/ Gutscheine - Produkte mit Zusatznutzen

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Integrierte Marketingkommunikation

Die Leistungen der Verkaufsförderung können personen- und/oder sachbezogen erbracht werden. Neben Hostessen und Dekorateuren können bspw. Merchandiser und/oder Berater sowie Stars/Prominente (Personality Promotions) in die personenbezogene Leistungserbringung miteinbezogen werden. Das personen- und/oder sachbezogene Erbringen sollte jedoch im Verbund und nicht unabhängig voneinander betrachtet werden (Bruhn 2003b, S. 281). Neben der Unterscheidung in Funktionen gibt es die Unterscheidung in der Art der Förderung, d.h. bei den drei Zielgruppen wird nach indirektem und direktem Geld-, Waren- oder Dienstleistungstransfer unterschieden (McDonald 2002, S. 326f.). Bei monetärer Verkaufsförderung ist zu beachten, daß diese bspw. bei Rabatten in den Bereich der Konditionen- bzw. Preispolitik fällt und diese Überschneidungen bei der kommunikativen Nutzung berücksichtigt und abgestimmt werden müssen. Im Rahmen der Verkaufsförderung ist geschultes Verkaufspersonal für die Kommunikationssituation bedeutsam, um mit der kommunikativen Problemstellung im Kundenkontakt besser umzugehen. Zusätzlich sollte das gemeinsame Kommunikationsverhalten am direkten Verkaufsort abgestimmt sein (Geisthövel 1992, S. 62f.; vgl. Frey 1993). Bei den Verkaufsförderungsmaßnahmen ist die systematische Unterstützung des Außendienstes mit einzubeziehen und auf eine Steigerung von Leistungswillen und -fähigkeit der Verkäufer ist Wert zu legen (Meffert 2000, S. 724; vgl. Pflaum et al. 2000). Dabei wird die Dialogfähigkeit vor dem Hintergrund des steigenden Anspruchs der Kunden bedeutsamer (Mahoney 1999, S. 67). Mit Empathie bei den Kunden kann das Erkennen der Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppen verbessert werden und eine effektivere Zielgruppenerschließung erfolgen. Ebenso kann mit erhöhter Präsenz an Verkaufsorten (engl. Point of Sale) die Bekanntheit des Kommunikationsobjekts bei den Kunden gesteigert werden (Bruhn 2003b, S. 130). Gerade die nichtmonetären Verkaufsförderungsmaßnahmen bieten die Möglichkeit, das Kommunikationsinstrument Verkaufsförderung zur Bildung von größeren Unternehmensbzw. Markenwerten zu nutzen (Lee 2002, S. 111). Damit geht einher, daß der Markt immer mehr integrative Lösungen mit der Einbindung der Verkaufsförderung fordert und korrespondierend mehr Verkaufsförderungsagenturen entstehen (McLuhan 2002, S. 27f.). Auf die weitere Unterscheidung in direkte/indirekte sowie endverbraucheroder handelsgerichtete Verkaufsförderung wird verzichtet (vgl. Bruhn 2003b, S. 286ff.).

Instrumente der Marketingkommunikation

35

2.3.6 Product Placement Das Kommunikationsinstrument Product Placement kam in den neunziger Jahren auf, bedeutet übersetzt die Produktplazierung und wird wie folgt definiert: Product Placement beschreibt die gezielte und entgeltliche Nennung oder Plazierung eines Unternehmens-/Markenartikels als sichtbares Requisit in der Handlung eines Spielfilms oder einer Fernsehserie, ausgestrahlt über Trägermedien (Kino, Fernsehen, Computer), wobei der Unternehmens-/Markenartikel deutlich erkennbar ist (in Anlehnung an Hermanns 1997a, S. 26; Bruhn 2003c, S. 151). Ein bekanntes Beispiel ist die Nutzung des BMW Z3 durch James Bond in Golden Eye. Bei dem Einsatz des Product Placement ist auf das dezente, erkennbare Erscheinen der Produkte zu achten (d´Astous/Seguin 6 ±Ä,I\RXQRWLFHLWVEDG%XWLI\RXGRQWLWVZRUWKOHVV³Ephron 2003, S. 20). Dies bezieht sich auf den Zuschauer, der das Product Placement nicht als Schleichwerbung wahrnehmen darf, welche Reaktanz bzw. Widerstand hervorrufen würde. Kritisch gesehen wird Product Placement in Informations- und Wissenssendungen (d´Astous/Seguin 1999, S. 896). Generell bietet sich Product Placement bei Unternehmen bzw. Marken mit bereits bestehender Bekanntheit eher an, da diese leicht wiedererkannt werden (Ephron 2003, S. 20) und weniger Gefahr laufen, Reaktanz hervorzurufen (d´Astous/Seguin 1999, S. 900). Unternehmens- und Markenartikel werden synonym verwendet, da in der Regel beim Placement das genannte oder plazierte Produkt klar auf die Marke oder das Unternehmen zurückführbar ist. Ziel ist immer die Erhöhung des Bekanntheitsgrades und des Image. Die Entgeltlichkeit reicht von der kostenlosen Überlassung der Artikel über die Gewährung von Dienstleistungen bis hin zur Zahlung von Geld (Hermanns 1997a, S. 26). Advergaming beschreibt das Product Placement in Computer- und Videospielen. Dies ermöglicht das Erreichen der spielaffinen, lukrativen 18- bis 24jährigen Zielgruppe. Integrationsformen reichen YRQ Ä,QJDPH ELOOERDUGV³ EHU GDV SOD]LHUWe Produkt als Teil des Spiels bis zu dem Einbetten in die Storyline des Spiels. Bei Online-Spielen im Internet lassen sich sogar die Zielgruppenkontakte in Echtzeit verfolgen (Misloski 2005, S. 22). Eine weitere Art des Placement ist das Generic Placement, bei dem eine Produktart unternehmens-/markenübergreifend plaziert wird, z.B. bei der Tabakindustrie, wenn alle Schauspieler rauchen. Ein Sonderfall des Placement ist, wenn das Thema bzw. die Handlung des Spielfilms völlig auf den plazierten Artikel abgestimmt ist (Hermanns 1997a, S. 26f.). Information Placement als weitere, sachverwandte Form beschreibt die gezielte Einflußnahme von Unternehmen auf Datenbankinhalte kommerzieller Da-

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Integrierte Marketingkommunikation

tenbanken, um eine aktive Steuerung der Informationsbereitstellung über die Organisation und dessen Leistungsspektrum vorzunehmen, auf welche Nachfrager zum Zwecke eigener Informationsbeschaffung zurückgreifen (Hermanns 1997a, S. 27; vgl. zu Placement ausführlich Auer et al. 1988; Johansson 2001).

2.3.7 Messen und Ausstellungen Bereits im Mittelalter (Leipzig ca. 1165) entstanden die ersten Tausch- und Verkaufsplätze für Ge- und Verbrauchsgüter aller $UW LP $QVFKOX‰ DQ GLH Ä+HLOLJH 0HVVH³ (Hermanns 1997a, S. 24; o.V. 2005c, o.S.). Daraus leitet sich auch der bis heute erhaltene Marktcharakter der Messe ab. Messen sind periodische, zeitlich begrenzte und räumlich festgelegte Veranstaltungen mit Marktcharakter, auf denen Unternehmen/Marken sich selbst und ihre Produkte präsentieren sowie Fachinformationen verbreiten und Kontakte knüpfen bzw. pflegen können, um ihre Unternehmens-/ Marken- sowie Kommunikationsziele zu erreichen (in Anlehnung an Strothmann/Roloff 1993, S. 710f.; Hermanns 1997a, S. 24, Bruhn 2003b, S. 294f.). Messen bewirken eine hohe Markttransparenz (Hermanns 1997a, S. 24) und ermöglichen den Ausstellern einen Konkurrenzvergleich und einhergehend eine Positionierung. Ebenso können eventuell aufkommende Trends frühzeitig erfaßt werden. Kommunikationspolitisch lassen sich Messen nutzen, um mit dem Aufzeigen einer hohen Produktqualität Glaubwürdigkeit zu erzeugen und damit entsprechende Kommunikationsziele der Aussteller zu bekräftigen. Die wissenschaftliche Literatur bietet bei der Einordnung der verschiedenen Erscheinungsformen von Messen mehrere Ansätze mit verschiedenen Abgrenzungskriterien (Funke 1987, S. 4; Hermanns 1997a, S. 25; Meffert 2000, S. 741; Bruhn 2003b, S. 295). Da jedoch Reinformen selten sind und gerade für die Planung von Messen nicht alle aufgeführten Kriterien entscheidungsrelevant sind (Meffert 1993, S. 76), gilt es, die wichtigsten herauszustellen (vgl. Tab. 5).

Instrumente der Marketingkommunikation Kriterium

37 Ausprägung

Geographische Ausrichtung

- regional - überregional

- national - international

Breite des Angebots

- Universalmessen - Spezialmessen - Branchenmessen

- Solo- & Monomessen - Fach- & Verbundmessen

Güterklassen

- Investitionsgütermessen - Konsumgütermessen

-Dienstleistungsmessen

Hauptabsatzrichtung

- Importmessen

- Exportmessen

Funktion

- Informationsmesse - Ordermesse

- Kontaktmesse

Zielgruppe

- Fachpublikum - Händler

- Konsumenten - potentielle Mitarbeiter

Tab. 5: Kriterien zur Einordnung von Messen Quelle: Hermanns 1997a, S. 25; Bruhn 2003b, S. 295

Mit der Kombination der verschiedenen Kriterien können Messeformen abgegrenzt und eingeordnet werden, wobei insbesondere die geographische Ausrichtung, die Funktion von Messen sowie die Zielgruppen von Relevanz sind. Konzeptionell sind für eine operative Umsetzung folgende Instrumentenbestandteile zu beachten, wobei der letzte bei der Behandlung der Beziehungsstruktur aufgegriffen wird: ƒ die Konzeption des Messestandes, ƒ die Auswahl der Ausstellungsstücke, ƒ der Personalansatz, und ƒ die Auswahl kommunikativer Maßnahmen im integrierten Einsatz (Meffert 1993, S. 79). Auch bei diesem Kommunikationsinstrument ist das Personal mit erfolgsentscheidend. Nur fähiges und qualifiziertes Personal kann die Messe als Plattform nutzen, um Neukunden zu gewinnen und/oder bestehende Kundenkontakte zu pflegen (Funke 1987, S. 199; Meffert 1993, S. 88). Hinzu kommt das Gewinnen potentieller, zukünftiger Mitarbeiter. Der Begriff der Ausstellungen wird in der wissenschaftlichen Marketingliteratur überwiegend synonym zu dem Begriff Messe verwendet (Hermanns 1997a, S. 24; Meffert 2000, S. 741; Bruhn 2003b, S. 294). Dennoch ist der Begriff trennscharf zu definieren, da sich Messen und Ausstellungen beim Marktcharakter unterscheiden. AusstellungenEHGHXWHQHLQHÄ6DPPOXQJYon Gegenständen oder Tieren,

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Integrierte Marketingkommunikation

die zur Besichtigung DXVJHVWHOOW ZHUGHQ³ o.V. 2005d, o.S.). Von dieser Bedeutung ausgehend können Ausstellungen dennoch Kommunikationsziele verfolgen, bspw. könnte die adidas-Gruppe eine historische Ausstellung eröffnen. Inhalt wäre die seit 1949 begonnene und andauernde Erfolgsgeschichte, welche durch ausgestellte Produkte belegt wird. Anhand bspw. der ersten Stollenschuhe beim deutschen Titel der Fußballweltmeisterschaft 1954 über die Ausstattung des Fosbury-Flop Erfinders im Hochsprung in den sechziger Jahren bis zu den 70 goldenen Medaillen der mit adidasProdukten ausgerüsteten Sportler bei den olympischen Sommerspielen 1996 könnte das Unternehmen positive Unternehmens- E]Z0DUNHQNRPPXQLNDWLRQEHWUHLEHQo.V. 2005e, o.S.; vgl. Abschnitt 4.5). Die Botschaft einer langfristig erfolgreichen, qualitätsbewußten, innovativen und auf Kontinuität bedachten Organisation kann transportiert werden. In dieser Arbeit werden Messen als Kommunikationsinstrument fokussiert; bei Bedarf werden Ausstellungen hinzugezogen.

2.3.8 Events Der Gegenstand des Events entspricht im deutschen dem Ereignis bzw. der Veranstaltung. Ein Ereignis beschreibt einen räumlich und zeitlich begrenzten Vorgang mit inhaltlichem Fokus und öffenWOLFKHU$XIPHUNVDPNHLWSchulz 1994, S. 337). Dabei soll das Event von den Rezipienten vor Ort multisensitiv erlebt werden und kann als .RPPXQLNDWLRQVSODWWIRUP JHQXW]W ZHUGHQ Bruhn 2003b, S. 328). Somit sollte ein Event folgende Zielvorgaben enthalten: Ein Event hat Erlebnischarakter und kann positiv emotionalisiert werden. Die Teilnehmer sollten das Event als etwas Besonderes und/oder einmaliges sowie authentisches empfinden. Es ist es speziell auf die Miterlebenden zugeschnitten und gibt diesHQ GDV *HIKO YRQ ([NOXVLYLWlW Bruhn 2003b, S. 328f.). Es kann als Kommunikationsinstrument besonders gezielt geplant werden Hosang 2003, S. 138). Somit ermöglichen Events insbesondere eine speziellere Zielgruppenansprache sowie eine hohe Emotionalisierung. Die klare Vorgabe einer zielorientierten, kommunikativen Nutzung mit Marketingcharakter bezeichnet das EventMarketing. Event-Marketing beschreibt die erlebnisorientierte Inszenierung von firmen-, marken- oder produktbezogenen Ereignissen sowie deren Planung, Organisation und Kontrolle im Rahmen der Unternehmenskommunikation. Diese Ereignisse können emotionale und physische Reize sowie stDUNH $NWLYLHUXQJVSUR]HVVH DXVO|VHQ Auer/ Diederichs 1993, S. 201ff.; Zanger/Sistenich 1996, S. 234f.). Somit beinhaltet das Event-Marketing die Ins]HQLHUXQJYRQ(YHQWVBruhn 2003b, S. 329), woraus sich das

Instrumente der Marketingkommunikation

39

Ziel der systematischen Nutzung von Events zum optimalen Erreichen marketingspezifischer Zielgrößen ergibt. Ein besonderes Merkmal bei Events ist die Dialogfähigkeit zwischen Unternehmen bzw. Marke und Kunden im Rahmen persönlicher Kommunikation (Meffert 2000, S. 737). Event-Marketing nutzt als Vermittlungsart das Infotainment, eine Mischung von Information und Unterhaltung. Dieser ursprünglich gesellschaftskritisch geprägte Begriff von Postman beschreibt die unterhaltsame Vermittlung von Informations- und Bildungsinhalten (vgl. Postman 1986; o.V. 2006b). Von dem Ursprung des Fernsehens übertragen auf Event-Marketing werden mithilfe von Infotainment kurzweilig und ereignisorientiert Unternehmens- und/oder Markenbotschaften vermittelt. Wichtig ist dabei die absolute Ausrichtung des Events an den Wünschen der Kunden, um die notwendige Akzeptanz und Aufmerksamkeit zu gewährleisten. Bei Events können gemäß Tabelle sechs vier Charakteristika unterschieden werden. Der Eventbezug und deren Bezugsart bestimmen die Kommunikationsebene einschließlich der beabsichtigten Gestaltungsart, welche eine definierte Zielgruppe mit deren Erlebnisbedürfnis bedienen soll. Charakteristik

Zielgröße

Beispiel

Eventbezug

- Unternehmen - Marke - Produkt

Bezugsart

- Hauptereignis - Sportevent als kommunikativer Wert - Basis für andere Ziele - Sportevent Basis, um daneben Untern./Marke/Produkt zu präsentieren

Zielgruppe

Extern - exklusiv - inklusiv

- Hauptkunden - Nachwuchs Sportevent

Intern - exklusiv - inklusiv

- Führungskräftenachwuchs - Erreichen Leistungsziel Unternehmen

- Miterleben - Selbst erleben

- Musikkonzert: zuhören und mitfeiern - Automobil: selbst fahren im Parcours

Erlebnischarakter

- Firmenjubiläum nutzen - Positionierung festigen - Neueinführung bekannter machen

Tab. 6: Charakterisierung von Events Quelle: in Anlehnung an Meffert 2000, S. 740; Hermanns/Riedmüller 2003, S. 136

Event-Marketing bietet als Instrument vielfältige Möglichkeiten, gerade in bezug auf die Einbindung in eine integrierte Kampagne. Der emotionale Erlebnischarakter von

40

Integrierte Marketingkommunikation

Events kann eine unterstützende Funktion bei dem integrierten Kommunikationsziel einnehmen. Wenn das Event-Marketing auf einzelne Instrumente bezogen wird, kann es Einzelformen geben, z.B. das Event-Sponsoring (vgl. Lee et al. 1997, S. 159ff.), jedoch wird dieses im Rahmen des Sponsorings behandelt, da das Sponsern von Events ein Teilaspekt des Instrumentenspektrums darstellt. Zu den Events gehören auch Festivals, d.h. Events, die nicht von einem Unternehmen/einer Marke initiiert wurden, aber kommunikativ genutzt werden können (Powell 2000, S. 31), z.B. das Ringfest in Köln (Media Kultur Köln 2006, o.S.).

2.3.9 Sonstige Instrumente Folgend werden verschiedene Instrumentenformen aufgegriffen, auf die in dem Prozeß der integrierten Marketingkommunikation zurückgegriffen werden kann. Aufgrund der dispersen Zielgruppen mit unterschiedlichen Interessen und wenig Bindungsneigung bedarf es in der heutigen Zeit eines ausgewählten Beziehungsmanagements. Es gilt, die Loyalität derzeitiger und potentieller Kunden einem Unternehmen/einer Marke gegenüber zu stärken (Hermanns 1997a, S. 29ff.). Ein Teil der Kundenbindungsstrategie vieler Unternehmen ist der Kundenclub einschließlich der oftmals dazugehörigen Kundenkarte, welcher dem Kunden einen Mehrwert verspricht. Dem Value-added Ansatz zufolge werden dem Clubmitglied je nach Art des Clubs verschiedene Vorteile geboten. Die Kommunikationsmittel der Kundenclubs sind auf die direkte Kommunikation mit dem Kunden ausgelegt und sollen diesen stärker an das Unternehmen bzw. die Marke binden (Hermanns 1997a, S. 31; vgl. ausführlich Kracklauer et al. 2002; Hinterhuber/Matzler 2004). Verschiedene Arten von Kundenclubs können gemäß Tabelle sieben unterschieden werden:

Instrumente der Marketingkommunikation Merkmal

Ausprägung

41 Beispiel

Mitgliedergröße

- begrenzte Zahl - unbegrenzte Zahl

- Exklusivclub - Unternehmen/Marken

Zielgruppe

- Hauptkunden - Handelsbereich - Interessengebiete + Fanclub + Shopping + Lifestyle + Funclub

- eigener Hompagebereich - Handwerksgilde - für fast jeden Bedarf Angebot + Fußballclub + Warenketten + Beautylines + Spielehersteller

Geschäftsbeziehung

- Unternehmen zu Handel - Unternehmen zu Verbraucher - Handel zu Verbraucher

- B2B Dienstleistung für Gewerbe - B2C Produktbezug - B2C Produktbezug

Kosten

- gebührenfrei - kostenpflichtig

- v.a. Kleidungsindustrie - z.B. Kosmetikbereiche

Angebot

- unternehmenseigen - eigen + Kooperationspartner - Sammelangebot im Verbund

- branchenspezifisch + branchenfremde Zusatzangebote - Mischform verschiedener Firmen

Tab. 7: Formen von Kundenclubs Quelle: in Anlehnung an Recklies 2001, S. 3

Es wird unterschieden zwischen kostenfreien Kundenclubs und denen mit Jahresgebühr. Bei letzteren sind die Leistungen für Mitglieder in der Regel höher. Meistens vergeben Firmen an die Mitglieder des eigenen Kundenclubs Rabatte bis zu zehn Prozent auf Einkäufe. Zusätzlich gibt es bspw. Geschenke bei einem bestimmten Einkaufswert, Geburtstagsgutscheine oder besondere Events für Mitglieder (The Body Shop 2006, o.S.; Milka 2006, o.S.). Ebenso gibt es Clubs wie den VW-Club, in denen Treuepunkte für Firmenleistungen gesammelt werden können, die z.B. bei der nächsten Reparatur eingelöst werden können. Daneben können Firmen mit anderen Kooperationen eingehen, wovon die jeweiligen Clubmitglieder profitieren können (VW-Club 2006, o.S.). Es gibt auch Clubmitgliedschaften für firmenübergreifende Clubs, in denen sich beliebig viele Firmen zu einem Verbund zusammengeschlossen haben und gemeinsam Leistungen anbieten (Pressezentrum-Club 2006, o.S.). Auch können Unternehmen einen Club für ganze Handelsbereiche anbieten, z.B. ein Farb- und Lackhersteller für den Handwerkssektor (Brillux 2006, o.S.). Nur wenn die Mitglieder eines Kundenclubs einen echten Zusatznutzen erhalten, hat dies langfristig positive Auswirkungen auf Glaubwürdigkeit, Kundenbindung und Image des Unternehmens bzw. der Marke, ebenso lohnen sich nur dann die finanziellen Aufwendungen. Jedoch können Kundenclubs dann als wirkungsvolles Kommunikationsinstrument die Kunden-

42

Integrierte Marketingkommunikation

bindungsstrategie einer Organisation unterstützen, wobei sich in dem positiven Fall durch Kundenclubs folgende Vorteile für Unternehmen bzw. Marken ergeben: ƒ Wettbewerbsvorteil durch zusätzliche Leistung, ƒ stärkeres persönliches Verhältnis zu Kunden (Recklies 2001, S. 2), ƒ erhöhter, direkter Kommunikationsdruck möglich, ƒ Feedback-Möglichkeit zur Kundenzufriedenheit, ƒ Informationen für das Datenbankmanagement. Die in der wissenschaftlichen Literatur vorgenommene Unterscheidung zwischen direkter/-m und indirekter/-m Kommunikation bzw. Marketing (vgl. Meffert 2000; Bruhn 2003b) wird im Laufe der Arbeit nur bei Bedarf aufgegriffen. Direkt bedeutet die gezielte, direkte Einzelansprache der Adressaten mit Dialog- bzw. Interaktionsmöglichkeiten (Meffert 2000, S. 743; Bruhn 2003b, S. 302). Ebenso bedarfsorientiert wird die in den letzten zwanzig Jahren aufgekommene Marketingform des Guerilla (auch Low-budget) Marketings behandelt (Böhm 2006, o.S.; vgl. Levinson/Godin 1996; Levinson 2001). Guerilla Marketing beschreibt die kreaWLYH(QWZLFNOXQJYRQ± RIW XQGRJPDWLVFKHQ VRZLH XQJHZ|KQOLFKHQ ± Marketingstrategien und -arten meist kleinerer oder mittlerer Unternehmen bzw. Marken, die trotz geringem Marketingbudget große Wirkung erzielen können, z.B. mit der Nutzung von Hunden als Werbeflächen durch Ansprayen (o.V. 2006a, o.S.). Dabei sind Guerilla Marketingaktionen oft zeitlich begrenzt und selten wiederholbar. Inzwischen nutzen selbst große Unternehmen/Marken das Guerilla Marketing. Auch kann bestimmtes Marketingverhalten einen eigenen Begriff erhalten; Ambush MarketingÄGHWUDFWVIURPWKHVSonsorship or that attempts to imply some official DVVRFLDWLRQ ZLWK WKH HYHQW³ Hoek/Gendall 2002, 6 E]Z³DWWHPSWVE\QRQVSRQVRULQJcompanies to deflect the audience´s attenWLRQWRWKHPDQGDZD\IURPWKHVSRQVRU³Meenaghan 1996, S. 103). Es werden bspw. vor einem Fußballstadion, daß von einer bestimmten Biermarke gesponsert wird, kostenlose Caps einer anderen Biermarke verteilt; oder dieses Stadion wird von einem Zeppelin mit Werbung für einen Nichtsponsor überflogen. Ambush Marketing wird von Unternehmen bzw. Marken teilweise bis gar nicht berücksichtigt (Ludwig/Karabetsos 1999, S. 17f.) und hier nicht weiter behandelt (vgl. Meenaghan 1994, 1996; Hoek/Gendall 2002; Schulte/Pradel 2006). Eine weitere Marketingform ist das Viral Marketing bzw. Empfehlungsmarketing, mit welchem Unternehmen bzw. Marken die seit Menschengedenken existierende Mund-zu-Mund Propaganda aufgreifen, instrumentalisieren und gezielt nutzen, um den Absatz und vor allem die Neukundengewinnung zu forcieren (Fink 2003, S. 23ff.; Friedrich 2004, S. 54ff; Langner 2005,

Instrumente der Marketingkommunikation

43

S. 25ff.). Ebenso können andere Marketinginstrumente aufgefaßt und kommunikativ genutzt werden, wie z.B. die limitierte Distribution: das bewußte Nichtbedienen aller Händleranfragen sorgt für einen gewollten Angebotsengpaß bezogen auf die Nachfrage und erhält die Attraktivität der Marke sowie verstärkt das Exklusivitätsgefühl bei den Zielgruppen. Neben Luxusmarken nutzen dieses Instrument bspw. adidas und Puma (vgl. o.V. 2005b, o.S.). Die von Autoren wie bspw. Bruhn und Meffert gesonderte Betrachtung der Multimediakommunikation (vgl. Meffert 2000, S. 685; Bruhn 2003b, S. 319ff.) entfällt in dieser Arbeit. Sie stellt eine Sammlung von Informationsträgern dar, den sogenannten TIME-Industrien. TIME steht für die Träger aus den Bereichen Telekommunikation, Informationstechnologie, Medienindustrie und audiovisueller Elektronik (Steinmetz 1993, S. 9ff.; Kaltenrieder 1995, S. 12; Fink 1997, S. 15f.). Multimediakommunikation bietet Unternehmen bzw. Marken die Nutzung elektronischer sowie technischer Plattformen zum Erreichen ihrer Ziele (Gerpott 1996, S. 15f.). 6RELHWHQGLH±DXIJUXQGGHUUDVDQWHQWHFKQRORJLVFKHQ(QWZLFNOXQJDXIJHNRPPHQHQ± elektronischen Medien lediglich eine weitere Übertragungsmöglichkeit vorhandener Kommunikationsinstrumente und diese ist mit einzubinden und zu nutzen. Letztlich stellt die Multimediakommunikation als Trägermedium kein eigenes Instrument dar. Die in den erfolgten Abschnitten stattgefundene Vorstellung und Beschreibung der einzelnen Kommunikationsinstrumente, von ihrer Definition bis hin zu ihren Einsatzmöglichkeiten bildet die Grundlage für den folgenden Abschnitt, der sich mit einer für den integrierten Instrumenteneinsatz praktikablen Beziehungsstruktur auseinandersetzt.

44

Integrierte Marketingkommunikation

2.4 Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente Dieser Abschnitt beginnt mit dem Beschreiben allgemeiner sowie intra- und interinstrumenteller Beziehungen von Kommunikationsinstrumenten, die im Einzelnen gemessen werden können. Aufbauend auf den bereits vorgestellten Eigenschaften der einzelnen Instrumente im letzten Abschnitt soll im Hinblick auf eine Inbeziehungsetzung dieser eine Charakterisierung veranschaulicht sowie die funktionalen Beziehungen der Instrumente zueinander aufgezeigt werden, damit eine Struktur der Beziehungen der Instrumente, d.h. eine Beziehungsstruktur, entstehen kann. Es folgt eine Portfoliopositionierung und Hierarchisierung der Kommunikationsinstrumente, um anhand dieser die Einteilung der Instrumente in dominierende und untergeordnete Instrumente zu ermöglichen, d.h. folgend vorzustellendes Prinzip von Leit- und Folgeinstrumenten. Schließlich wird eine Gruppierung der Kommunikationsinstrumente gemäß möglichst homogenen Eigenschaften angestrebt, um die Unterstützungsfunktionen der Folgeinstrumente sowie ein Beziehungsportfolio der Instrumentengruppen zu erarbeiten, um den praxisorientierten, integrativen Instrumenteneinsatz zu erleichtern. Damit liegt das Ziel dieses Abschnitts in der Entwicklung einer modellhaften Darstellung und Gruppierung der Beziehungsstrukturen einzelner Kommunikationsinstrumente einschließlich deren Gewichtung zu Leit- und Folgeinstrumenten. Der Anspruch besteht dabei nicht in dem Erreichen einer operativen Detailtiefe, sondern in dem Ermöglichen von praxisorientierter strategischer sowie integrativer Planung und Implementierung. Die Darstellungsschwierigkeit liegt darin, daß die einzelnen Instrumente als solche nicht austauschbar sind, nicht unbedingt das gleiche Ziel verfolgen und eventuell nicht synergetisch in einen Plan passen (Shimp 2000, S. 628; Wells et al. 2000, S. 431). Ebenso können die Instrumente während der Implementierung unterschiedliche Effektivitätsstärken entwickeln, welche deren Planbarkeit erschwert (Aaker/Biel 1993, S. 1ff.; Wells et al. 2000, S. 75).

2.4.1 Allgemeine Beziehungen Bei den allgemeinen Beziehungen der Kommunikationsinstrumente wird in der Literatur zwischen intra- und interinstrumentellen unterschieden, d.h. die Beziehungen innerhalb eines Instruments oder den zwischen zwei oder mehreren Instrumenten (vgl. Bruhn 2003b). Diese Vorgabe gibt eine Eingrenzung für das weitere Vorgehen, welches die interinstrumentellen Beziehungen fokussiert. Die intrainstrumentelle Bezie-

Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente

45

hungsebene eines Kommunikationsinstruments bezeichnet die inhaltlich, formal und/oder zeitlich verschiedenen Maßnahmen eines Instruments innerhalb einer Planungsperiode (vgl. Bruhn 2003c, S. 30). Die einheitliche Zielstrahlung verschiedener Maßnahmen eines Instruments ist eine Bedingung für die integrative, strategische Planung. Die interinstrumentelle Beziehungsebene von zwei oder mehreren verschiedenen Kommunikationsinstrumenten beschreibt den möglichen Zusammenhang der jeweiligen inhaltlich, formal und/oder zeitlich bedingten Maßnahmen der Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode (vgl. ausführlich Bruhn 2003a, S. 83ff.). Für die integrierte Marketingkommunikationskampagne ist es entscheidend, daß die Integration und die damit einhergehende intra- sowie interinstrumentelle Abstimmung der Kommunikationsinstrumente inhaltlich, formal und zeitlich geschieht (Esch 2001, S. 70; vgl. Kapitel 5). Es gilt, die Probleme bei dem Aufzeigen von Beziehungsstrukturen verschiedener Kommunikationsinstrumente zu vereinfachen und deren Darstellung zu ermöglichen. Dazu werden zunächst die Beziehungen einzelner Instrumente betrachtet, bevor eine instrumenteneinsatzbezogene Beziehungsstruktur erarbeitet werden kann.

2.4.2 Beziehungen einzelner Instrumente Exemplarisch werden funktionale Beziehungen zwischen einzelnen Instrumenten aufgezeigt. Die vorhandene Literatur beschränkt sich dabei auf einzelne Zeitschriftenartikel, die ansatzweise beschrieben werden, um die mögliche, kombinatorische Vielfalt zu verdeutlichen. So wird Werbung mit inhaltlichem TV-Programming verknüpft; in einer laufenden Sendung können Spielfiguren gewonnen werden, die von einer bestimmten Marke bezahlt werden, welche laufend eingeblendet wird. Für diese Art des Inhaltsprogramming im Fernsehen gibt es viele Möglichkeiten, z.B. Kochsendungen mit Markenprodukten, welche eine Kombination von In-show Product Placement und Werbung darstellen (Italia 2002, S. 22f.). Auch bekannt, aber seltener beschrieben, sind Werbungen mit Zusätzen bzw. Angaben Dritter, z.B. Automarken werben mit dem Abschneiden in der Pannenstatistik, Unternehmen beziehen sich auf ihr Engagement als Hauptsponsor eines Sportereignisses, oder Produkte werden mit dem Zusatz beworben, sie seien die meistverkauften in ihrem Produktbereich (Dean 1999, S. 1f.). Es existiert die Verbindung von Advocacy Advertising und Sponsoring, wenn bspw. Zigarettenmarken Projekte der Krebsforschung sponsern und damit werben (Haley 1996, S. 19f.). Festivals mit Sponsoringanteil können auftreten, wenn

46

Integrierte Marketingkommunikation

bspw. ein Unternehmen/eine Marke einen Live-act bei einem Musikfestival sponsert (Burnside 2002, S. 3). Ebenso bieten sich bei Events Verkaufsförderungsmaßnahmen an, z.B. der Eintrittsabschlag beim Nachweis von Produktkäufen (Muret 1994, S. 3). Generell werden die Kombinationsmöglichkeiten der Instrumente lediglich durch die Phantasie des Menschen begrenzt, da immer wieder neue Einsatzmöglichkeiten vorhandener Marketingkommunikationsinstrumente auftauchen, um die Aufmerksamkeit der Zielgruppe zu stimulieren wie bspw. beim adidas Live-Billboardadvertising in Tokio. Lebende Fußballer spLHOWHQ±DQ6HLOHQDXIJHKDQJHQ±DXIHLQHU Plakatwand (vgl. Abb. 8), welche an einer sich oft stauenden Strecke für berufstätige Pendler positioniert war, die Aufmerksamkeit garantierte sowie eine Kombination aus Werbung und Event darstellte (Bauer Media Akademie 2005, S. 8).

Abb. 5: adidas Billboard Soccer

Quelle: o.V. 2006c, o.S.

Es wird deutlich, daß die Literaturbeispiele zwar die Kombinationsmöglichkeit verschiedener Kommunikationsinstrumente attestieren, jedoch keiner systematischen Herangehensweise dienen. Die Literatur bietet verschiedene Verfahren zur Messung der Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten an, gemäß Tabelle acht von analytischen und heuristischen Optimierungsverfahren über multivariate statistische

Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente

47

Interdependenz- und Dependenzanalysen bis hin zu Beziehungs-, Portfolio- und Hierarchisierungsanalysen. Meßverfahren

Methoden

Optimierungsverfahren

- Analytische Verfahren

- linear - exponentiell

- Heuristische Verfahren

- Dominanz-Standard

Multivariate statistische Verfahren

- Interdependenzanalyse

- Faktorenanalyse - Clusteranalyse

- Dependenzanalyse

- Regressionsanalyse - Varianzanalyse - Diskriminanzanalyse - Kontingenzanalyse

Beziehungsanalysen

- Cross-Impact-Analyse

Portfolioanalysen

Hierarchisierungsanalyse

Modell/Ansatz - multiplikativ - logistisch

Ziel

Vorgehen

- Optimaler Marketingmix

- Lösungsalgorithmen

- Informationsverdichtung

- Statistische Auswertung

- Einflußanalyse - Vernetzungsanalyse - Konsistenzanalyse

- Identifizierung von Frühindikatoren

- Einflußanalyse von Variablengruppen

- Klassifikationsanalyse

- Profilierungspotential - Integrationspotential

- Instrumentebzw. Produktvergleich

- Bewertungsanalyse

- Kontaktqualität und -wert - Abgrenzungspotential zur Konkurrenz

-Zweidimensionale ErfassungsSkala

- Analytic Hierarchy Process

- Hierarchische Strukturierung - Paarvergleichsmatrix - Gewichtungsvektoren - Konsistenzindex - Gesamthierarchiegewichtung

- Komplexreduzierung bei Entscheidungsproblem

- Hierarchisierung von Entscheidungselementen

Tab. 8: Meßverfahren zur Beziehung von Kommunikationsinstrumenten Quelle: in Anlehnung an Bruhn 2003a, S. 103ff.; vgl. Homburg 1998; Blohm 2000; Hamann/Erichson 2000; Saaty/Vargas 2000; Esch 2001; Saaty 2001; Hüttner/Schwarting 2002; Bushan/Rai 2004

Die meisten der angeführten Meßverfahren sind bedingt praxistauglich; es werden Variablen vernachlässigt, notwendige Daten sind in der Realität nicht erfaßbar, numerische Lösungen sind nicht praxisnah und Analyseergebnisse sind nicht umsetzbar (Bruhn 2003a, S. 105ff.). Grundsätzlich eignen sich heuristische Verfahren besser als analytische, da sie Probleme in lösbare Teilprobleme zerlegen und damit die schrittweise Planung der integrierten Kommunikation unterstützen können (Bruhn 2003a, S. 113). Insgesamt sind die Verfahren für die notwendige Beziehungserfassung der Kommunikationsinstrumente nur bedingt ausreichend (vgl. ausführlich Bruhn 2003a), jedoch sind sie mangels besser geeigneter Verfahren zu nutzen und anzuwenden. Zwei Verfahren finden in dieser Arbeit Anwendung, zum einen die Portfolioanalyse zur

48

Integrierte Marketingkommunikation

Positionierung der Kommunikationsinstrumente, zum anderen deren Hierarchisierung, worauf eine Gewichtung zu Leit- und Folgeinstrumenten erfolgen kann, ebenso wie eine spätere Gruppierung der Instrumente und das Aufzeigen möglicher Unterstützungsfunktionen der gruppierten Folgeinstrumente, was die praxistaugliche integrative Planung ermöglichen soll. Bei dem Erarbeiten der folgenden Beziehungsstruktur gilt es zunächst, die vorgestellten Eigenschaften der Kommunikationsinstrumente zu vertiefen und um deren funktionale Beziehungen zu erweitern, bevor die Portfoliopositionierung und Hierarchisierung der Instrumente sowie deren Einteilung in Leit- und Folgeinstrumente stattfinden kann.

2.4.3 Beziehungsstruktur mit Leit- und Folgeinstrumenten Eine Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente bildet die Grundlage für die Planung und Implementierung der Marketingkommunikationskampagne. Die bisherige Forschung beleuchtet diesen Bereich nur andeutungsweise (vgl. McDonald 2002; Bruhn 2003a, b). Bevor die Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente entwickelt wird, müssen die einzelnen Instrumente gegenübergestellt werden. Auf Grundlage der in Abschnitt 2.3 vorgestellten Eigenschaften der einzelnen Kommunikationsinstrumente kann ein tabellarischer Vergleich der verschiedenen Merkmalsausprägungen erfolgen (vgl. Tab. 9), welche für die integrative Planung relevant sind. Die angeführten Merkmale umfassen wesentliche, planungsrelevante Bereiche wie die Ziele, Zielgruppen, Kontaktform, Stärken und Schwächen, Reichweite, deren Planbarkeit, Bedeutung und Ausrichtung sowie den Zeitansatz. Der Vergleich erleichtert das Herausstellen von Gemeinsamkeiten, Unterschieden und Aktionsbereichen, anhand derer die Beziehungen der einzelnen Kommunikationsinstrumente zueinander dargestellt werden können. Die Instrumentencharakterisierung bildet damit die Grundlage sowohl für den späteren Einsatz als auch zunächst für die Positionierung, Hierarchisierung und Gruppierung.

- hoch

- hoch

- konstitutiv

- strategisch/ taktisch

- fortdauernd

Reichweite

Planbarkeit

Bedeutung

Ausrichtung

Zeitansatz

- fortdauernd - zyklisch

- strategisch

- konstitutiv

- mittel

- niedrig bis hoch

- Abhängigkeit vom Gesponsertern

- Authentizität - Aufmerksamkeit

- indirekt/ direkt

- unpersönlich

- Bekanntheit - Image

- dispers/ fokussiert

Sponsoring

- fortdauernd

- strategisch/ taktisch

- konstitutiv/ akzessorisch

- mittel

- mittel

- interessenabhängig

- Informationssteuerung

- indirekt/ direkt

- persönlich/ unpersönlich

- Eigendarstellung - Imagepflege

- dispers/ fokussiert

Öffentlichkeitsarbeit

Tab. 9: Charakterisierung der Kommunikationsinstrumente

- Kommunikationskonkurrenz - Kontaktqualität

- indirekt/ direkt

Bezug

Schwächen

- unpersönlich

Nähe

Kontaktform

- Planbarkeit - alle Medien

- Bekanntheit - Image - Absatzsteigerung

Ziele

Stärken

- dispers

Werbung

Zielgruppe

Merkmale

Instrument

- fortdauernd

- strategisch/ taktisch

- konstitutiv/ akzessorisch

- hoch

- hoch

- Glaubwürdigkeitsbindung

- Führungs-/ Kommunikationsmittel

- indirekt/ direkt

- persönlich

- Eigendarstellung - Identifikation

- fokussiert

Mitarbeiterkommunikation

- begrenzt

- taktisch

- akzessorisch

- mittel

- niedrig

- kurzfristig

- Stimulationsmittel

- indirekt/ direkt

- persönlich/ unpersönlich

- Absatzsteigerung - Kundenpflege

- dispers

Verkaufsförderung

- begrenzt

- strategisch/ taktisch

- akzessorisch

- hoch

- niedrig bis hoch

- Wirkungsgrad

- planbare ImageSetzung

- indirekt

- unpersönlich

- Bekanntheit - Image - Absatzsteigerung

- dispers

Product Placement

- begrenzt - periodisch

- strategisch/ taktisch

- konstitutiv/ akzessorisch

- hoch

- mittel bis hoch

- direkter Konkurrenzdruck

- Positionierungsmöglichkeit - Transparenz

- direkt

- persönlich

- Kundenpflege - ProduktPräsentation

- dispers/ fokussiert

Messen

- kurz

- taktisch

- akzessorisch

- mittel

- niedrig

- Kosten/ Nutzen

- Aufmerksamkeit - Dialogmöglichkeit

- direkt

- persönlich

- Kundenbindung - Emotionalisierung

- fokussiert

Events

- fortdauernd

- strategisch

- akzessorisch

- mittel

- niedrig

- Konkurrenzfülle

- Dialogmöglickeit - Mehrwert

- direkt

- persönlich

- Kundenbindung - Absatzsteigerung

- dispers

Kundenclubs

Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente 49

50

Integrierte Marketingkommunikation

Anhand der Charakterisierung der Kommunikationsinstrumente mit deren Eigenschaften können diese verglichen und in Hinblick auf deren gegenseitige Beziehungen interpretiert werden. Zu beachten sind mögliche, unterschiedliche Ausprägungen der jeweiligen Instrumenteneigenschaften, abhängig von der zu wählenden Kommunikationsstrategie für eine integrierte Kampagne. Bei den gegenübergestellten Kommunikationsinstrumenten werden die funktionalen Beziehungen berücksichtigt, d.h. welche Funktion ein Kommunikationsinstrument bei dem gleichzeitigen Einsatz eines anderen Instruments übernimmt. Damit zeigen die funktionalen Beziehungen, in welchem Verhältnis die Instrumente zueinander stehen können, von einem komplementären bis zu konkurrierenden (vgl. Tab. 10). Beziehung

Bedeutung

Komplementär

- Ergänzen bzw. gegenseitiges Unterstützen der Instrumente - Einsatz meist gleichzeitig oder unmittelbar versetzt

Konditional

- Gegenseitiges Bedingen der Instrumente - Einsatz meist in zeitlicher und/oder sachlicher Abfolge

Substituierend

- Gegenseitiges Ersetzen der Instrumente - Einsatz gleichwertig und aufeinanderfolgend oder nur eines Instruments

Indifferent

- Fehlender Wirkungsverbund der Instrumente - Einsatz bei heterogener Zielstruktur oder falsch geplant

Konkurrierend

- Gegenseitiges Beeinträchtigen der Instrumente - Einsatz inhaltlich, formal oder zeitlich (bewußt) nicht abgestimmt

Tab. 10: Funktionale Beziehungen bei Kommunikationsinstrumenten Quelle: Bruhn 2003a, S. 86ff.

Substituierende Beziehungen sind eher selten und abhängig von den jeweiligen, mit den verschiedenen Instrumenten geplanten Kommunikationszielen. Substitution kann für Unternehmen bzw. Marken mit Budgetknappheit in Betracht gezogen werden, ist jedoch in diesem Kontext zu vernachlässigen, da kein Kommunikationsinstrument mit einem anderen eindeutig und völlig substituiert werden kann. Ebenso werden die indifferenten Beziehungen nicht betrachtet, da diese nur bei grundverschiedenen Kommunikationskonzepten mit unterschiedlichen Marketingzielen zutreffen, d.h. eine Organisation führt parallele, voneinander unabhängige Maßnahmen durch. Auch werden die konkurrierenden Beziehungen außer acht gelassen. Diese Arten von Beziehungen können nur auftreten, wenn die Integrationsplanung mangelhaft war und verschiedene Instrumente unterschiedliche Kommunikationsbotschaften vermitteln, d.h. sie sind nicht aufeinander abgestimmt. Ebenso gilt grundsätzlich, daß nur durch den kombinierten Einsatz möglichst vieler Kommunikationsinstrumente die notwendige

Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente

51

Auffälligkeit und Aufmerksamkeit eines Unternehmens/einer Marke erzeugt werden, die bei einer großen Produktauswahl für positive Kaufentscheidungen aufgrund einer erhöhten Erinnerungswirkung sorgen können (Ehrenberg et al. 2002, S. 11). Die Sichtweise der funktionalen Beziehungen ist davon abhängig, welches Kommunikationsinstrument primär betrachtet und welches Instrument zu diesem in Beziehung gesetzt wird. Eine einheitliche Sichtweise bedingt die Einordnung und Hierarchisierung der Instrumente. Es existieren verschiedene Einordnungsvorschläge, um Kommunikationsinstrumente nach deren vergleichenden Bedeutung und der daraus resultierenden hierarchischen Position sowie der Gewichtung für den Kommunikationsmix einzustufen. Kühn unterscheidet zwischen Standardinstrumenten, dominierenden, komplementären und marginalen Instrumenten in bezug auf deren Absatzbedeutung und Freiheitsgrade (Kühn 1985, S. 15ff.); je höher der Freiheitsgrad eines Instruments, desto mehr Gestaltungsfreiheit kreativer und finanzieller Art wird diesem eingeräumt (Bruhn 2003a, S. 110). Bruhn und Boenigk teilen die Kommunikationsinstrumente in vier Klassen: Leit-, Kristallisations-, Integrations- und Folgeinstrumente (Bruhn/Boenigk 1999, S. 70ff.). Die Instrumente werden gemäß ihrem Einfluß sowie ihrer Beeinflußbarkeit in die Klassen eingeordnet (Bruhn/Boenigk 1999, S. 228). Esch differenziert zwischen Leit-, Integrations- und Folgeinstrumenten, abhängig von ihrer Bedeutung für die integrierte Kommunikation sowie deren Freiheitsgrade der Gestaltung der Kommunikation (Esch 2001, S. 340ff.). Bei der kritischen Betrachtung der Einordnungsvorschläge ist zu prüfen, welchen strategischen bzw. operativen Nutzen die verschiedenen Klassenstufen bei der Planung haben. Es stellt sich die Frage, ob ein Kommunikationsinstrument anders eingesetzt wird, wenn es nicht Kristallisations-, sondern Folgeinstrument ist, oder inwieweit sich ein Instrument zu den Integrationsinstrumenten zählen läßt, wenn kampagnenabhängig das Integrationspotential variiert bzw. ein Leitinstrument das größte Integrationspotential aufweist. In der vergleichenden Betrachtung der Vorschläge ergibt sich die Notwendigkeit, Leitinstrumente und ihnen folgende einzuteilen. Die Folgeinstrumente werden auf die Leitinstrumente abgestimmt. Dies erleichtert die Planung der integrierten Kommunikation in der Praxis. Somit ergeben sich zwei Instrumentenklassen, die führende und die folgende. Die Einteilung der Kommunikationsinstrumente in Leit- und Folgeinstrumente für eine integrierte Marketingkommunikationskampagne anhand von Portfolios setzt verschie-

52

Integrierte Marketingkommunikation

dene Bezüge voraus, die sich bei der funktionalen Unterscheidung der Kommunikationsinstrumente entsprechend ihrer Merkmale und Ziele ergeben. Instrumenten, welche sich besonders für die strategische Positionierung eines Unternehmens bzw. einer Marke eignen, wird primär ein Positionierungsbezug unterstellt. Der Darstellungsbezug betrifft vor allem Instrumente, welche der gewünschten internen sowie externen Wahrnehmung einer Organisation dienen. Bei kundenbezogenen Instrumenten liegt das Ziel in dem Bereich der Kundengewinnung, -bindung oder -pflege. Instrumente, bei denen primär Produkte gefördert werden sollen, gehören zu der Gruppe mit Produktbezug. Die Ausrichtung der verschiedenen Kommunikationsinstrumente ergibt sich, wenn diese unabhängig von möglichen Abweichungsbereichen in einem Portfolio positioniert werden (vgl. Abb. 6). In dem Portfolio werden sowohl der Primär- als auch der Sekundärbezug der einzelnen Instrumente berücksichtigt, die zusammen die die Einordnung in die verschiedenen Quadranten ergeben.

II Darstellung/Kunden

I Positionierung/Darstellung

Öffentlichkeitsarbeit MitarbeiterKommunikation

Sponsoring Werbung

Events II Sonstige

III

I IV

Messen

Verkaufsförderung

III Kunden/Produkt

Product Placement

IV Produkt/Positionierung

Abb. 6: Instrumentenportfolio Quelle: nichtempirische Einteilung gemäß charakteristischer Eigenschaften

Der in dem Instrumentenportfolio angeführte Primärbezug der Positionierung kann als marketingstrategisches Konzept betrachtet werden, bei dem die subjektive Wahrnehmung der Konsumenten in Form eines eigenständigen und unverwechselbaren Profils eines Unternehmens/einer Marke die hinreichende Bedingung für eine erfolgreiche

Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente

53

Positionierung ist (Esch 2001, S. 47). Dabei kann die Positionierung das Interesse einer Zielgruppe an einem Produkt begründen und die Grundlage für Produktpolitik, Marketing sowie Strategie bilden (Wind 1988, S. 4). Eine bewährte Positionierungstechnik ist die engpaß-konzentrierte Strategie, welche nach den Prinzipien der Konzentration und Spezialisierung, der Nutzenmaximierung, des Vorziehens von Immateriellem gegenüber Materiellem sowie dem Minimumprinzip vorgeht (Friedrich et al. 2002, S. 10ff.). Es existiert eine Vielzahl an Positionierungsstrategien, die eine Anwendung finden können, unter anderem Spezialisierungs-, Produktpositionierungsstrategien, Positionierung über Garantien oder Kommunikation und branchen- bzw. berufsbezogene Positionierung, wobei die größte Relevanz für die integrierte Marketingkommunikationskampagne die Positionierung über Kommunikation besitzt (Sawtschenko 2005, S. 217ff.). Aus dem Instrumentenportfolio (vgl. Abb. 6) läßt sich bereits ein Strategiebezug ableiten, welcher eine Hierarchisierung der Kommunikationsinstrumente gemäß ihrem Primärbezug zuläßt. Somit ergibt sich die tendenziell strategische bzw. operative Bedeutung der Kommunikationsinstrumente, nach welcher gemäß Abbildung sieben eine Hierarchisierung erfolgen kann (vgl. Bruhn/Boenigk 1999, S. 67ff.).

Primärbezug

Strategisch Positionierung Darstellung Kunde Produkt

Operativ

Abb. 7: Hierarchisierung der Instrumente anhand des Primärbezugs

Die beiden Kommunikationsinstrumente Werbung und Sponsoring mit ihrem primären Positionierungsbezug können als mögliche Leitinstrumente in Betracht gezogen werden. Während das Kommunikationsinstrument Werbung bereits seit Jahrhunderten genutzt wird und seine Leitinstrumenteneignung wissenschaftlich belegt ist (vgl. Bruhn/Boenigk 1999, S. 228; Bruhn 2003a, S. 123), hat sich das Sponsoring erst in den letzten Jahren zu einem Instrument mit strategischem Potential entwickelt: Ä6SRQVRUVKLSVDELOLW\WRKHOSDFRPSDQ\DFhieve its corporate and marketing objectives has enabled the communication tool to cOLPEWRWKHWRSRIDPDUNHWHUVSURPRWLR QDOFRQVLGHUDWLRQVHW³Tripodi 2001, S. 95). Nachdem das Einsatzpotential dieses In-

54

Integrierte Marketingkommunikation

struments inzwischen anerkannt ist, vor allem für temporäre bzw. zeitlich begrenzte Kommunikationsmaßnahmen, wird es zunehmend auch als Grundlage bzw. Basis für den Einsatz weiterer KommuniNDWLRQVLQVWUXPHQWHJHVHKHQÄ,QGHHGPDQDJHPHQWPD\ consider using sponsorship as the foundDWLRQIRURWKHUSURPRWLRQDFWLYLWLHV«³Quester/Farrelly 1998, S. 554). Dementsprechend läßt sich aufgrund des strategischen Primärbezugs der Kommunikationsinstrumente einschließlich der Berücksichtigung ihrer charakteristischen Eigenschaften die Leitinstrumenteneignung für die Instrumente Werbung und Sponsoring feststellen, die Eignung zu Folgeinstrumenten ist grundsätzlich bei allen Kommunikationsinstrumenten gegeben. So kann gemäß Abbildung acht folgende Eignung zu Leit- oder Folgeinstrumenten festgelegt werden:

Leitinstrumente

Folgeinstrumente

Öffentlichkeitsarbeit Werbung

MA-Kommunikation Verkaufsförderung

Sponsoring

Product Placement Messen Events Sonstige

Abb. 8: Einteilung der Leit- und Folgeinstrumente

Die Kombination der beiden Leitinstrumente bietet eine gegenseitige Kommunikationsverstärkung. Das Instrument des Sponsorings wird durch die Vielfältigkeit des Instrumentes Werbung und deren Möglichkeiten ergänzt. Oftmals ergibt sich eine Schnittmenge der beiden Instrumente, z.B. bei dem Einsatz von Billboards, bei dem 3URJUDPPVSRQVRULQJRGHUGHP$PEXVK0DUNHWLQJWalliser 2003, S. 9). Sponsoring und Werbung ergänzen und bedingen sich gegenseitig. Die Vorteile des Sponsorings in bezug auf Emotionalität und Zielgruppennähe werden durch die Mittel der Werbung multipliziert, z.B. allein bei der Sportart Fußball ergeben sich Sponsoringvorteile GXUFK GLH hEHUWUDJXQJ GHU 0HGLHQ HQJO Ä0HGLD FRYHUDJH³  PLW HLQHP $QWHLO YRQ

Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente

55

NQDSSYLHU]LJ3UR]HQWÄ«WKHSURPLQHQFHRIPHGLDFRYHUDJHFRXSOHGZLWKWKHKLJK SURILOHRIVSRUWDUHWKHPRVWIUHTXHQWO\FLWHG³Thwaites 1995, S. 154f.; Felten 1996, 6 II  $QGHUHUVHLWV HUUHLFKW GLe Werbung mit dem Sponsoring eine vielfältigere und tiefere Zielgruppenansprache YJO McDaniel 1999, S. 166f.). Somit sind die beiden Kommunikationsinstrumente mit LeLWLQVWUXPHQWHQFKDUDNWHU JHPHLQVDP ]X SODQHQXQGLPSOHPHQWLHUHQXPGLHPD[LPDOH:LUNXQJEHLGHQ=LHOJUXSSHQ]XHU]LH OHQ'LHVZLUGLP5DKPHQGHV3ODQXQJVXQG,PSOHPHQWLHUXQJVSUR]HVVHVHUQHXWDXI gegriffen und geprüft, da das Verfahren zur FeststeOOXQJGHU/HLWXQG)ROJHLQVWUXPHQ WH IOH[LEHO JHQXJ VHLQ PX‰ XP RUJDQLVDWLRQV ]LHO XQG NDPSDJnenabhängig andere /HLWLQVWUXPHQWH ZlKOHQ ]X GUIHQ 1DFK GLHVHU )HVWOHJXQJ JLOW HV HLQH %H]LHKXQJV VWUXNWXUGDU]XVWHOOHQDXIGHUDXIEDXHQGGLH3ODQXQJHUIROJHQNDQQ1DFKGHU'HILQLWL on der Kommunikationsinstrumente, deren PoUWIROLRSRVLWLRQLHUXQJ VRZLH GHU (LQWHL OXQJ LQ /HLW XQG )ROJHLQVWUXPHQWH JHKW HV LP QlFKVWHQ 6FKULWW XP GDV Zusammenführen verschiedener Instrumente±DXI*UXQGODJHLKUHU(LJHQVFKDIWHQ±]X*UXS pen, die der Homogenität nahe kommen.

*UXSSLHUXQJGHU.Rmmunikationsinstrumente (VEHVWHKWGLH)RUGHUXQJQDFKpraxisorientierter, vereinfachter und damit realistischer3ODQXQJVRZLH,PSOHPHQWLHUXQJGHULQWHJULHUWHQ0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQ(L QH*UXSSLHUXQJGHU,QVWUXPHQWHYJO$EE ELHWHWQHEHQHLQHUYHUVWlQGOLFKHQ9HU HLQIDFKXQJXQGSUDNWLVFKHU+DQGKDEXQJYHUVFKLHGHQH9RUWHLOH6RHUOHLFKWHUQGruppenstrukturenYRUDOOHPGDV]ZHFNPl‰LJH(LQVHW]HQ der Instrumente bei der späteren 3ODQXQJ GHU LQWHJULHUWHQ .RPPXQLNDWLRQVNDPSDJQH LQGHP EVSZ GLH /HLW XQG 8Q WHUVWW]XQJVIXQNWLRQHQVRZLHHLQ%H]LHKXQJVSRUWIROLRGHU.RPPXQLNDWLRQVLQVWUXPHQ WH SUD[LVRULHQWLHUW HUDUEHLWHW ZHUGHQ N|QQHQ 'D GLH ,QVWUXPHQWH QLFKW EHUVFKQHL GXQJVIUHLLQLKUHQ0HUNPDOHQXQG=LHOHQVLQGJLOWHVGLH*UXppierung anhand ihrer primären Ausrichtung YRU]XQHKPHQ 'DUDXV HUJHEHQ VLFK LQ $EELOGXQJ QHXQ YLHU Instrumentengruppen mit YHUVFKLHGHQHQ%H]JHQ

56

Integrierte Marketingkommunikation Werbung Sponsoring

Positionierungsbezogene Instrumente Verkaufsförderung Product Placement

Produktbezogene Instrumente

Darstellungsbezogene Instrumente

Öffentlichkeitsarbeit MA-Kommunikation

Kundenbezogene Instrumente

Messen Events Sonstige

Abb. 9: Gruppierung der Kommunikationsinstrumente

Auf Basis der erfolgten Gruppierung können nun die intra- und interinstrumentellen, funktionalen Beziehungen der eingeteilten Instrumentengruppen vorgestellt werden (vgl. Tab. 11). Dabei wird der Schwierigkeit begegnet, die Beziehungen der einzelnen Kommunikationsinstrumente funktional zu trennen; auch stellt sich die Frage, ob diese Trennung dem Erfassen der jeweiligen integrativen Kommunikationsmaßnahme der Instrumente überhaupt dienlich ist. Es wird deutlich, daß die intra- und interinstrumentellen Beziehungen der Instrumentengruppen situationsabhängig mehrfach funktional belegt sein können. Instrumentengruppen

Positionierungsbezogene

Darstellungsbezogene

Kundenbezogene

Produktbezogene

Positionierungsbezogene

- substituierend - komplementär

- komplementär

- konditional - komplementär

- konditional - komplementär

Darstellungsbezogene

- konditional

- substituierend - komplementär

- komplementär

- komplementär

Kundenbezogene

- konditional - komplementär

- komplementär

- substituierend - komplementär

- komplementär

Produktbezogene

- konditional - komplementär

- komplementär

- komplementär

- substituierend - komplementär

Instrumentengruppen

Tab. 11: Funktionale Beziehungen der Instrumentengruppen

Es wird deutlich, daß die funktionale Zuordnung der Beziehungen bei den Instrumentengruppen zwar die Darstellung im Vergleich zu den Beziehungen bei den ein-

Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente

57

zelnen Instrumenten vereinfacht. Gleichermaßen ist sie jedoch nicht ausreichend, um eine Beziehungsstruktur der Instrumente aufzuzeigen, da die Faktoren Art und Ziel der Kommunikationskampagne sowie das Budget und die Zielgruppe das jeweils zu betrachtende Beziehungsgeflecht jeweils beeinflussen. Die individuelle Beziehungskomplexität läßt daher ein allgemeingültiges, praxistaugliches Beziehungsgeflecht der Kommunikationsinstrumente in funktionaler Hinsicht nicht zu, jedoch sollte zumindest ein Beziehungsportfolio der Instrumentengruppen erarbeitet werden, welches sich auf noch herauszustellende Leit- und Folgefunktionen der Instrumentengruppen stützt. Daher gilt es nun, einen Einzelvergleich der Instrumente in bezug auf deren mögliche, verstärkte Integrationswirkung vorzunehmen. Anschließend kann der Einzelvergleich in eine gruppierte Beziehungsstruktur münden. Zugrunde gelegt werden die einzelnen Wirkungsmöglichkeiten und -ziele sowie die in der Charakterisierung der Instrumente aufgezeigten Merkmale der jeweiligen Kommunikationsinstrumente. Ausgehend von den Leitinstrumenten wird das Ergänzungspotential der Folgeinstrumente aufgezeigt. Neben den funktionalen Beziehungen sind die zeitlichen in Betracht zu ziehen. Meist ergeben sich diese bereits aus den Instrumentencharakteristika (Becker 2001, S. 650). Grundsätzlich können Instrumente zeitlich parallel, versetzt oder ablösend zueinander eingesetzt werden. Ebenso ist die Zeitdauer des Einsatzes relevant, d.h. ob der Einsatz fortdauernd oder begrenzt ist (Bruhn 2003a, S. 90ff.). Der Einzelvergleich der Kommunikationsinstrumenten beginnt mit den Leitinstrumenten sowie deren gegenseitiger Wirkungsverstärkung und geht auf mögliche, einzelne, beispielhaft Unterstützungsleistungen der Folgeinstrumente über. Das Leitinstrument Werbung ermöglicht eine Informationsvermittlung über alle Medien sowie eine sehr zielgruppengerechte und planmäßige Kommunikation, was bei dem Sponsoring nur zum Teil der Fall ist. Sponsoring sorgt aber für eine höhere garantierte Aufmerksamkeit, Authentizität und Zielgruppenaffinität (vgl. Bruhn 2003c). Die Kombination der Eigenschaften der beiden Instrumente kann eine gegenseitig verstärkende Wirkung im Ziel ergeben (vgl. Meenaghan/Shipley 1999, S. 328ff.). Denn während die Werbung die Sponsoringbotschaft aufgreifen, wiederholen und ergänzen kann, verhilft der Inhalt des Sponsorings der Werbung zu mehr Glaubwürdigkeit. Das Ergebnis dieser Kombination entspricht den heutigen Forderungen nach Emotionalität und Glaubwürdigkeit in der Kommunikation, gerade vor dem Hintergrund von häufiger Produktqualitätsgleichheit, erhöhter Kommunikationskonkurrenz und sinkender Aufmerksamkeit der Zielgruppe. Ebenfalls wird durch diese Kombination der Kommunikationsdruck verstärkt und die Kontaktqualität erhöht, welche die wesentliche Grundlage heutiger

58

Integrierte Marketingkommunikation

Marketingkommunikation bilden, denn ohne längere Kommunikationskontakte können die beabsichtigten Botschaften zwar transportiert werden, jedoch erreichen sie die Zielgruppen in zu geringem Maße. Dies verdeutlicht, daß die beiden Leitinstrumente zusammen mit abgestimmtem Fokus die Basis für eine erfolgreiche Kommunikationskampagne bilden können. Als Beispiel sei die Berlei-Kampagne im Jahre 2003 mit Anna Kournikova aufgeführt, bei der die gesponserte Tennisspielerin als Werbetestimonial genutzt wurde (Cocoran 2006, o.S.).

Abb. 10: Berlei wirbt mit Anna Kournikova Quelle: Cocoran 2006, o.S.

Nun wird exemplarisch verdeutlicht, wie die Folgeinstrumente die kombinierte Botschaft der Leitinstrumente unterstützen und verstärken können. Mit der Öffentlichkeitsarbeit kann der Inhalt der Sponsoring- und Werbebotschaften aufgegriffen und zur Darstellung des Unternehmens/der Marke genutzt werden, z.B. wenn auf der eigenen Homepage die Leistungen des Gesponserten und/oder die Werbebotschaft mit Fähigkeiten der Organisation assimiliert werden. Im Rahmen der Mitarbeiterkommunikation können bspw. interne Veranstaltungen mit dem Gesponserten und Verlosungen der vermarkteten Produkte die Glaubwürdigkeit bei den Mitarbeitern erhöhen und somit ihre Identifikation mit dem Unternehmen bzw. der Marke steigern. Die in dem Zeitraum der Kampagne stattfindenden Messen können mit dem Aufzeigen der Pro-

Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente

59

duktqualität des Unternehmens/der Marke die Glaubwürdigkeit bei der Zielgruppe erhöhen. Bei Events können die Botschaften der Leitinstrumente spezieller angesprochen und stärker emotionalisiert werden, z.B. können die vermarkteten Produkte kostenlos nutzbar sein und der Gesponserte kann als Stargast auftreten. Der zu der Organisation gehörige Kundenclub kann im Rahmen der Kundenbindung und -pflege bspw. Preisausschreiben veranstalten, bei dem ein Treffen mit dem Gesponserten oder verschiedene der beworbenen Produkte gewonnen werden können. Die Verkaufsförderung kann mit Merchandise-Produkten, die auf die Botschaft der Leitinstrumente bezogen werden, den Bekanntheitsgrad erhöhen und den Umsatz kurzfristig steigern. Je nach Größe der Kommunikationskampagne können bspw. bei Fernsehproduktionen die vermarkteten Produkte plaziert werden, um mit dem Product Placement die Bekanntheit weiter zu erhalten bzw. zu steigern. Nach dem exemplarischen Aufzeigen möglicher Unterstützungsfunktionen der Folgeinstrumente gilt es, diese zu verallgemeinern. Dabei wird gemäß Tabelle zwölf zwischen zwei Arten unterschieden, wie die Unterstützungsleistung gegenüber den Leitinstrumenten, d.h. der positionierungsbezogenen Instrumentengruppe mit ihren Zielen Bekanntheit, Image, Positionierung und Absatzsteigerung erfolgen kann. Erstere Unterstützungsleistung (I) beschreibt die Wirkungsziele der Folgeinstrumente, welche die Ziele der Leitinstrumente nicht direkt unterstützen, jedoch zum Gesamtziel der integrierten Kampagne beitragen. Die zweite Art (II) führt die direkten Unterstützungsmöglichkeiten für die Leitinstrumente auf. Der Inhalt der Tabelle ergibt sich aus der Charakterisierung (vgl. Tab. 9), dem Instrumentenportfolio (vgl. Abb. 6) sowie den funktionalen Beziehungen der Instrumente (vgl. Tab. 10) und Instrumentengruppen (vgl. Tab. 11). Gemäß den in den Instrumentengruppen kombinierten Eigenschaften, Zielen und Wirkungen der Kommunikationsinstrumente können die möglichen Unterstützungsfunktionen der gruppierten Folgeinstrumente veranschaulicht werden.

60

Integrierte Marketingkommunikation Folgeinstrumente

Darstellungsbezogene Instrumente

Kundenbezogene Instrumente

Produktbezogene Instrumente

Unterstützungsart Eigene Zielaspekte für die integrierte Gesamtbotschaft I

- gesteuerte Eigendarstellung - Identifikation

- Kundenpflege - Kundenbindung - Produktqualität

- Kundenpflege

Unterstützungsleistung für die Ziele der Leitinstrumente II

- Erzeugen von Bekanntheit - Imagebildung und -pflege

- Emotionalisierung der Bekanntheit/ des Image - Absatzsteigerung

- Erhöhen Bekanntheitsgrad und Image - Absatzsteigerung

Tab. 12: Unterstützungsfunktionen der gruppierten Folgeinstrumente

Sowohl die Charakterisierung der einzelnen Instrumente sowie deren beispielhafter Einsatz als Folgeinstrumente als auch die Darstellung der Unterstützungsfunktionen der jeweiligen Instrumentengruppen umreißen das Beziehungsverhältnis der Instrumente zueinander. Dies verdeutlicht ein Beziehungsportfolio, welches die Merkmale der Kontaktqualität und des Profilierungspotentials der Instrumentengruppen in bezug auf das Unternehmen bzw. die Marke mit deren Produkten berücksichtigt. Damit können die Instrumentengruppen entsprechend der Absicht der Organisationsführung zielspezifisch eingesetzt werden. Die positionierungsbezogenen Instrumente kommen mit ihrer großen Reichweite und Kontaktintensität auf eine hohe Kontaktqualität. Als Leitinstrumente mit ihrem tiefen und breiten Wirkungsspektrum bieten sie hohe Profilierungsmöglichkeiten. Bei den darstellungsbezogenen Instrumenten ergibt sich das hohe Profilierungspotential aus aktiver Informationssteuerung, z.B. der Hinweis auf Qualitäts- und/oder Innovationspreise, sowie die mögliche Zielkreisstrahlung von innen nach außen durch motivierte Mitarbeiter (vgl. Abb. 3). Dagegen ist die Kontaktqualität eher niedriger, da sowohl Reichweite und Intensität eingeschränkt sind. Die Möglichkeiten der kundenbezogenen Instrumente, die Zielgruppe emotional zu binden und mit Produktqualität Glaubwürdigkeit zu erzeugen, schafft eine hohe Kontaktqualität. Der Positionierungsanteil in strategischer Hinsicht bleibt dabei eingeschränkt und ist eher als niedrig zu werten. Letzteres gilt ebenso für die produktbezogenen Instrumente. Bei ihnen kommt noch eine niedrige Kontaktqualität hinzu, da die Kontaktbreite und -tiefe in der Regel nicht in strategischer Sicht plan- und einschätzbar sind. Das Beziehungsportfolio in Abbildung 11 verdeutlicht den Zielbezug der jeweiligen Instrumentengruppen (vgl. Abb. 11). Bei ungewöhnlichen Kampagnen oder besonderen Unternehmen/Marken können die Grenzen verschwimmen bzw. sich die Verhältnisse ändern.

Ansätze der integrierten Marketingkommunikation

61

Kontaktqualität hoch Kundenbezogene Instrumente

Positionierungsbezogene Instrumente

Produktbezogene Instrumente

Darstellungsbezogene Instrumente

niedrig hoch

Unternehmens-/ Marken-/Produktprofilierung

niedrig

Abb. 11: Beziehungsportfolio der Instrumentengruppen

Das dargestellte Beziehungsportfolio soll als Entscheidungshilfe bei der Planung und Implementierung der integrierten Kommunikationskampagne dienen, indem die Absicht der Unternehmens-/Markenführung mit den zielentsprechenden Instrumentengruppen gemäß ihrem Primärbezug umgesetzt werden kann. Folgend sollen die verschiedenen Ansätze integrierter Marketingkommunikation vorgestellt werden, bevor auf die für die integrierte Kommunikation relevanten strategischen Rahmenbedingungen eingegangen werden kann, die folgend als strategischer Rahmen bezeichnet werden.

2.5 Ansätze der integrierten Marketingkommunikation In der nationalen Literatur existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Varianten der integrierten Marketingkommunikation, abhängig von dem jeweiligen Bezug. So kann sich die integrierte Marketingkommunikation auf operative und strategische Bereiche, auf das Unternehmenssystem und seine Subsysteme oder auf verschiedene Marketinginstrumente beziehen (Robers 1999, S. 39). Häufig wird zwischen der instrumentenbezogenen und der unternehmens-/markenbezogenen Integration unterschieden. Die instrumentenbezogene Integration bedeutet die intrainstrumentelle Koordinierung eines Kommunikationsinstruments in inhaltlicher, formaler und/oder zeitlicher Hinsicht (Kroeber-Riel 1993a, S. 3f.). Bei der unternehmens-/markenbezogenen Integration werden verschiedene Instrumente in interinstrumenteller Perspektive aufeinander abgestimmt. Die Integration kann in inhaltlicher, formaler, zeitlicher

62

Integrierte Marketingkommunikation

und/oder geographischer Form erfolgen (Kroeber-Riel 1993a, S. 3f.; Steinmann/Zerfaß 1995, S. 35ff.; Esch 2000, S. 25; Bruhn 2003b, S. 73ff.). Die Ausrichtung erfolgt aufgrund strategischer Planung und fokussiert die Ziel- und Strategiebasis der integrierten Kommunikation, unter anderem im Hinblick auf das unternehmensinterne Erscheinungsbild (Robers 1999, S. 39). Die Beschreibung der Integrationsformen gilt sowohl für die intra- als auch interinstrumentelle Integration (vgl. Tab. 13). Eine widerspruchsfreie Abstimmung der verschiedenen Kommunikationsmedien und -mittel soll die inhaltliche Integration sicherstellen, damit einheitliche, richtungsgleiche und sich gegenseitig verstärkende inhaltliche Aussagen vermittelt werden können (Kroeber-Riel 1993a, S. 3; Steinmann/ Zerfaß 1995, S. 35). Dies beinhaltet die funktionale Integration sowohl innerhalb als auch zwischen verschiedenen, vor- und nachgelagerten Marktstufen (Bruhn 2003b, S. 79f.). Mit der formalen Integration wird ein formal einheitliches und leicht wiedererkennbares äußeres Erscheinungsbild geschaffen, d.h. ein Unternehmens-/Markendesign (vgl. Abschnitt 2.6.2.1). Dazu werden die Gestaltungsprinzipien (bspw. Schrifttyp, Größe, Farbe des Unternehmenslogo, etc.) sämtlicher Kommunikationsmittel miteinander verbunden (Bruhn 2003b, S. 80). Bei der zeitlichen Integration gilt es, die Kommunikationsmittel innerhalb sowie zwischen verschiedenen Planungsperioden abzustimmen, um die Kommunikationskampagne widerspruchsfrei im Zeitablauf hinsichtlich ihrer Wirkung zu optimieren (Steinmann/Zerfaß 1995, S. 37; Bruhn 2003b, S. 81). Je nach Unternehmens- bzw. Markengröße bzw. deren Kommunikationsstrategie kann die geographische Integration relevant werden, z.B. bei internationalen Kampagnen, die an relevanten Stellen immer wieder aufgegriffen werden. Diese bedeutet die länderübergreifende Abstimmung nationaler Marketingkommunikation durch Vorgabe eines kleinsten gemeinsamen Nenners bei den inhaltlichen, formalen und zeitlichen Integrationsdimensionen (Kroeber-Riel 1993a, S. 3).

Ansätze der integrierten Marketingkommunikation Formen

Gegenstand

Ziele

Thematische Abstimmung, strategisch und operativ

Konsistenz, Kongruenz, Erinnerung

Einheitliche Slogans, Botschaften, Argumente, Bilder

langfristig

Inhaltliche Integration

Formale Integration

Einhaltung formaler Gestaltungsprinzipien

Präsenz, Prägnanz, Klarheit

Einheitliche Zeichen/Logos, Slogans nach Schrifttyp, Größe und Farbe

mittel- bis langfristig

Abstimmung innerhalb und zwischen Planungsperioden

Konsistenz, Kontinuität

Ereignisplanung Ä7LPLQJ³

kurz- bis mittelfristig

Länderübergreifende Abstimmung

Konsistenz, Präsenz

Transnationale Vorgabe eines kleinsten gemeinsamen Nenners

mittel- bis langfristig

Zeitliche Integration

Geographische Integration

Hilfsmittel

63 Zeithorizont

Tab. 13: Formen integrierter Kommunikation Quelle: in Anlehnung an Kroeber-Riel 1993a, S. 3; Bruhn 1995, S. 47

Gegenüber den zwei nationalen Varianten haben sich in der internationalen Literatur aus dem Pluralismus bestehender Auffassungen über die integrierte Marketingkommunikation (vgl. z.B. Duncan/Everett 1993; Kitchen/Schultz 1998; Cornelissen/Lock  GUHL$QVlW]HYJO$EE KHUDXVNULVWDOOLVLHUWGrove et al.6II  I. ÄCoordinated marketing communication campaign³ 'LHVH P|JOLFKH Ä0XOWLEUDQGSRVLWLRQ³ JHKW GDYRQ DXV die Kommunikationsleistung eines Unternehmens zu vereinigen. Dabei wird das diverse Spektrum an Kommunikationsinstrumenten verbunden und angeglichen, um multiple Zielgruppen mit einer übereinstimmenden Botschaft zu erreichen (vgl. z.B. Schultz et al. 'LHMakroebene der Marketingkommunikation wird mit einer simultanen Perspektive genutzt, d.h. die integrierte Marketingkommunikation findet sowohl innerhalb eines jeden Kommunikationsinstruments als auch bei der Abstimmung aller eingesetzten Instrumente statt (Grove et al.6  II. ÄOne voice (one message)³ 0LW GHP =LHO HLQHU Ä6LQJOH EUDQG FRUSRUDWH SRVLWLRQ³ZLUGHLQH(LQKHLWDOOHU.RP munikationsinstrumente angestrebt, um eineÄ6LQJOHSRVLWLRQLQJ³6WUDWHJLH±YRQ%H ginn einer Marketingkampagne an ± ZLGHU]XVSLHJHOQ YJO ]% Reilly   ,Q GHU

64

Integrierte Marketingkommunikation

Makroebene der Marketingkommunikation ist die Perspektive auf strategischem Level (vgl. Bruhn 1997, S. 94) angesiedelt, d.h. eine strategisch eindeutige Positionierung mit Fokus auf der Vermittlung einer vereinheitlichten Botschaft von Beginn einer Kommunikationskampagne an wird angestrebt (Grove et al. 2002, S. 395). III. ÄIntegrated communications³ Durch die Vereinigung aller Werkzeuge eines Kommunikationsinstruments, z.B. bei der Werbung (Print, Radio, TV), sollen sowohl das Markenimage als auch das Verhalten der Zielgruppe simultan gefördert (Phillips 2000, S. 26ff.; vgl. z.B. Peltier et al. 1992) und die Kommunikationswirkung verstärkt werden. Diese Variante bewegt sich auf der Mikroebene der Marketingkommunikation, d.h. in einem Instrumentenbereich und auf intrainstrumenteller Ebene (vgl. Bruhn 1997, S. 94). Dies kann bspw. die inhaltliche, zeitliche und formale Abstimmung von Werbemaßnahmen bedeuten (vgl. Steinmann/Zerfaß 1995, S. 35).

I

II

III

Abb. 12: Internationale Ansätze der integrierten Marketingkommunikation

Bei genauerer Betrachtung fällt auf, daß der dritte Ansatz der nationalen instrumentenbezogenen Integration entspricht und die zwei weiteren (I und II) unterschiedliche Integrationsarten der unternehmens- bzw. markenbezogenen Integration darstellen. Die ersten beiden Ansätze gehen von verschiedenen Ausgangssituationen aus. Ansatz I eignet sich für die Optimierung laufender Kommunikationsmaßnahmen. So wird die bestehende Marketingkommunikation auf ihr Integrationspotential hin untersucht und anschließend prozeßoptimiert, um die Wirkungen im Hinblick auf die verfolgten Ziele zu verstärken. Ansatz II bezieht sich auf künftige Marketingkampagnen, die bereits integriert geplant werden, um den optimalen Einsatz der Kommunikationsinstrumente für die gesamte Kampagnendauer zu gewährleisten.

Ansätze der integrierten Marketingkommunikation

65

Der zweite Ansatz der unternehmens-/markenbezogenen Integration wird dieser Arbeit zugrunde gelegt, da seine Durchführung die strategische Planung und Implementierungsplanung voraussetzt. Die Verknüpfung beider Auffassungen±QDWLRQDOXQG LQWHUQDWLRQDO±ZLUGIROJHQGYHUDQVFKDXOLFKW. Sowohl die unternehmens- bzw. markenbezogene Integration als auch die instrumentenbezogene als ein Teil derer müssen bei einer integrierten Kommunikationskampagne von Beginn an strategisch geplant und implementiert erfolgen (vgl. Abb. 13).

Analyse der Kommunikationsinstrumente

Integrationsplanung auf Makroebene

Unternehmens-/ markenbezogene Integration

Integrationsplanung auf Mikroebene

Instrumentenbezogene Integration

Implementierungsplanung

Umsetzungsvorgaben

Integrationsknoten

Ä2QH

9RLFH³

Implementierung

Abb. 13: Integrierter Ansatz in bezug auf die strategische Planung

Der Kern des integrierten Ansatzes ist vergleichbar mit Alankos Ä%ORE WKHRU\³ welche die notwendige Integration auf den (EHQHQÄERDUGIXQFWLRQDODQGRSHUDWLRQDO³ (Alanko 2000, S. 32) vorsieht. Dabei wird versucht, die jeweiligen Kommunikationsbedürfnisse der Zielgruppen prozessual zu berücksichtigen (vgl. Garber/Dotson 2002, S. 13). Gemäß dem Zielkreis der Integrationsstrahlung erfolgt der Austausch des internen und externen Bereichs eines Unternehmens/einer Marke beiderseitig (vgl. Abb. 3). Dabei wird das gesamte UnternehPHQE]ZGLH0DUNH±PLWGHU.RPPXQLND tion als Teilaufgabe und Führungsfunktion ±]XHLQHUNRPPXQL]LHUHQGHQ2UJDQLVDWLRQ (Ahrens/Behrent 1995, S. 91). Daher findet sich der Bezugsrahmen der Integrationsplanung sowohl in der Koordinierung der internen Kommunikation mit der Außendarstellung als auch in der Abstimmung der gesamten Kommunikationsaktivität

66

Integrierte Marketingkommunikation

eines Unternehmens (Beger et al. 1989, S. 40). Der Planungsprozeß beginnt mit der internen Kommunikation, da die Kommunikationsmittel eines Unternehmens gemäß den strategischen Vorgaben in einen widerspruchsfreien Kontext gesetzt und in eine einheitliche Richtung gelenkt werden sollen. Damit wird vermieden, daß Diskrepanzen zwischen interner und externer Kommunikation entstehen und das Unternehmen/die Marke bei seiner internen Zielgruppe unglaubwürdig wird, z.B. aufgrund eines unkoordinierten Einsatzes der Vielzahl an Kommunikationsinstrumenten (Bruhn/Zimmermann 1993, S. 161ff.; Bruhn 1997, S. 90). Am Ende des integrierten Planungsprozesses sollte das Unternehmen in der Lage sein, sich nach außen in einheitlicher und auftrittsstarker Weise zu präsentieren. Auf Basis des integrierten Ansatzes entsteht der Implementierungsplan (vgl. Robers 1999, S. 39). Die Grundlage für die strategische Planung und Implementierungsplanung bildet der strategische Rahmen, an dem sich ein Unternehmen/eine Marke ausrichtet. Er gibt Leitlinien vor und ist eine Voraussetzung für die Planung integrierter Kommunikationskampagnen.

2.6 Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation Ä,0& IXUWKHU HQWDLOV WKH NQRZOHGJH DQG VNLOOV of strategic management [...] to cohesively and integrally tie in with the overall corporate viVLRQDQGEXVLQHVVREMHFWLYHV³ (Kliatchko 2005, S. 24). Die Konsistenzforderung bei einer zu kommunizierenden Organisation bzw. kommunikativ abgegrenzten organisatoriVFKHQ(LQKHLW±HLQ8QWHU QHKPHQE]ZHLQH0DUNH±EHGLQJWGLH1RWZendigkeit des Einbettens der integrierten Kampagne in den strategischen Zielrahmen einer Organisation, welcher die marketingrelevanten strategischen Rahmenbedingungen für die Planung und Implementierung beinhaltet. Dabei besteht ein gleichbedeutender Bezug der integrierten Marketingkommunikation für die Unternehmens- und GLH0DUNHQHEHQHÄ,0&LVDVWUDWHJLF business process used to plan, develop, execute, and evaluate coordinated, measurable, SHUVXDVLYH>@FRPPXQLFDWLRQSURJUDPV³Schultz/Schultz 1998, S. 17). Die strategische Ausrichtung gilt sowohl für UnternHKPHQ DOV DXFK 0DUNHQ ÄD VWUDWHJ\ RI communication that is clearly related to corporate mission, values, and needs, but reODWHVHTXDOO\WREUDQGPLVVLRQYDOXHVDQGQHHGV³Schultz/Kitchen 2000b, S. 5). Es wird eine Deckungsgleichheit von Selbst- und Fremdbild eines Unternehmens bzw. einer Marke bei sämtlichen internen und externen Zielgruppen angestrebt.

Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation

67

Zunächst werden vor dem Hintergrund der Ist-Zustände bei einem Unternehmen/einer Marke bestimmte Soll-Vorgaben festgelegt (Hermanns/Püttmann 1993, S. 27). Die IstZustände beinhalten die organisationsinterne Unternehmens-/Markenkultur und das Fremdbild des überwiegend organisationsexternen Organisationsimage. Die SollVorgaben entsprechen dem formulierten Selbstbild und damit gewünschten Fremdbilds eines Unternehmens bzw. einer Marke. Ausgehend von der Unternehmens-/Markenphilosophie, welche von der höchsten Führungsebene der zu kommunizierenden Organisation vorgegeben wird, wird eine Unternehmens-/Markenidentität entwickelt. Diese beinhaltet die drei Bereiche der Kommunikation, des Designs sowie Verhaltens und wird mit dem Ziel zukünftiger Deckungsgleichheit zu dem vorhandenen Fremdbild angelegt.

2.6.1 Unternehmens-/Markenphilosophie Eine Unternehmens-/Markenphilosophie bedeutet die ganzheitliche Interpretation der wirtschaftlichen sowie gesellschaftlichen Funktion und Stellung eines Unternehmens/einer Marke sowie die daraus abzuleitenden Sinnzusammenhänge und Wertbezüge des Managements. Dieser Teilbereich der Wirtschafts- und Sozialphilosophie enthält umfassende Wertvorstellungen und Grundannahmen, welche in eine gesellschaftlich verantwortbare unternehmerische Praxis münden. Somit beinhaltet eine Unternehmens-/Markenphilosophie grundsätzlich immer drei Leitbilder, ƒ ein Menschenbild, ƒ ein Leitbild der Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung, ƒ ein Unternehmens-/Markenleitbild (Ulrich/Fluri 1995, S. 53f.; vgl. Burmann et al. 2003, S. 11f.). In der Praxis wird häufig ein Unternehmens- bzw. Markenleitbild als oberstes Wertesystem des Managements schriftlich formuliert, um die jeweilige Philosophie klar und transparent mit ihren impliziten Wertvorstellungen zu vermitteln und das daraus resultierende, tatsächliche eigene Handeln zu steuern (Ulrich/Fluri 1995, S. 53f.). Die vorhandene Literatur beschäftigt sich größtenteils mit der Unternehmensphilosophie. Diese kann synonym zu der Markenphilosophie gesehen werden, da die Marke zwar von anderen Größen und Bezugsrahmen ausgehen kann, jedoch in ihrem strategischen Aufbau und ihrer entsprechenden Richtung als kommunikativ besonders beworbene Organisation synonyme, langfristige Zielcharakteristika aufweist (vgl. Burmann/Mef-

68

Integrierte Marketingkommunikation

fert 2005a S. 61; Meffert/Bierwirth 2005, S. 158f.). Dies wird folgend bei dem Aufzeigen der Auffassungen verschieGHQHU$XWRUHQGHXWOLFKGHUHQ$XVVDJHQ±XQDEKlQJLJ mit welchem Begriff belegt (Philosophie, Vision, Leitbild, langfristige strategische 0HLOHQVWHLQH ±LQGLHJOHLFKH9HUVWlQGQLVULFhtung gehen. Daher werden weiterhin das Unternehmen und die Marke zusammengefaßt und synonym betrachtet. Bei der Unternehmens- bzw. Markenphilosophie werden verschieden formulierte Auffassungen und Ansätze vertreten. Hungenberg sieht die Unternehmensphilosophie als oberstes Leitbild einer Unternehmung (Hungenberg 1995, S. 173ff.). Ausgehend von dieser Philosophie ZHUGHQNODUIRUPXOLHUWH8QWHUQHKPHQVJUXQGVlW]HYHUID‰W die den Mitarbeitern eine gemeinsame Zielausrichtung vorgeben. Für das Erreichen GHU =LHOH LVW GDV 9RUOHEHQ GHU *UXQGVlW]H von den höheren Führungsebenen mitentscheidend (Meffert 2000, S. 1110). Raffée und Wiedmann verknüpfen die Unternehmensphilosophie mit der Sinn- und Wertebene, welche grundlegende Überzeugungen, Weltbilder, Visionen, Werthaltungen und NormHQ HQWKlOW Raffée/Wiedmann 1993, S. 47; vgl. Lay 1992). Diese AuffassungHQWVSULFKW±DOOJHPHLQHUJHKDOWHQ±MH ner von Ulrich und Fluri. Entsprechend beschreibt Bleicher ein paradigmatisches Leitsystem, das die Unternehmensphilosophie als ÄUHDOLVWLVFKHV ,GHDOELOG³ GDUVWHOOW Daran sollen sich alle unternehmerLVFKHQ7lWLJNHLWHQRULHQWLHUHQBleicher 1994a, S. 5; Bleicher 1994b, S. 57f.). Nach Ebert entsprechen Führungsleitbilder einer Textfunktion, welche normative Eigenschaften mit ganzheitlicher Formulierung besitzen (Ebert 6II *HPl‰BickmannEHVFKUHLEWGLH9LVLRQ±dem Begriff der Philosophie HQWVSUHFKHQG±GDVSelbstverständnis eines Unternehmens und bezieht sich auf zukünftige Idealvorstellungen, welche sich erst bei konkreter Einforderung und Institutionalisierung heutiger Verhaltensweisen entfalten. Zudem unterscheidet er zwischen Strategie und Leitbild, da sich die StrateJLHDXINRQNUHWHVJHVFKlIWOLFKHV+DQGHOQPLW langfristiger Zielsetzung bezieht, das LeitbilGMHGRFKEHVFKUHLEWDXIZHOFKH:HLVHXQG anhand welcher Werte diese Ziele erreicht werden sollen (Bickmann 1999, S. 171ff.). Diese Ausführungen gelten entsprechend für die höchsten Führungsebenen einer Marke, da auch eine Markenvision im Sinne der Philosophie die langfristige Entwicklungsrichtung einer Marke vorgibt, Motivations-, Identifikations- und Koordinationsfunktion beinhaltet sowie von ihr abgeleitet die Gestaltung deU 0DUNHQLGHQWLWlW DXV geht (Burmann/Meffert 2005b, S. 79). In der internationalen Literatur findet sich für den Begriff der Unternehmens- bzw. Markenphilosophie eine weitere Vielzahl an sprachlichen Möglichkeiten. Für die Un-

Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation

69

ternehmensphilosophie IDQG GHU $XVGUXFN Ä&RUSRUDWH 0LVVLRQ³ JUR‰HQ $QNODQJ YJO Campbell et al. 1992), der sich mehr auf die strategische Zielerreichung be]LHKW'DQHEHQH[LVWLHUHQGLHHKHUDXIGLHLGHRORJLVFKSKLORVRSKLVche Ausrichtung be]RJHQHQ %HJULIIH Ä&RUSRUDWH ,GHRORJ\³ E]Z Ä3KLORVRSK\ 2ULHQWDWLRQ³ YJO Schein 1985; Alvesson 1987; Czarniawska-Joerges 'LHVHQJLQJHQGLHlOWHUHQ9HUZHQ GXQJHQYRUDXV]%Ä2UJDQL]DWLRQDO,GHRORJ\³YJOBeyer 1981; Meyer 1982; Hartley  XQGÄ0\WKRORJLFDO6WUXFWXUHV³E]ZÄ&RUSRUDWH0\WKV³YJOBroms/Gahmberg 1983; Meyer/Scott   %HL GHU Markenphilosophie HUVFKHLQW GLH Ä%UDQG SKLOR VRSK\³EVSZLP5DKPHQGHUÄ%UDQG5HOLJLRQ³YJOLindstrom GHVÄ3UHPLXP %UDQGLQJ³YJOJoachimsthaler et al. GHVÄ'HVLJQ0DQDJHPHQW³YJOMozota   XQG GHV Ä%DODQFHG %UDQG 6\VWHP³ YJO Foley/Kendrick   'LHVH angelsächsischen Ausdrücke HQWVSUHFKHQ HQWZHGHU VLQQJHPl‰ GHQ LQ GLHVHU $UEHLW YHU wendeten Begriffen, oder sie werden und imGHXWVFKVSUDFKLJHQ5DXPQLFKWYHUZHQGHW E]Z ZHLVHQ EHJULIIOLFKH 8QNODUKHLWHQ DXI ZHVZHJHQ VLH OHGLJOLFK LQKDOWOLFK LQ GLH IHVWJHOHJWHQ%HJULIIHIOLH‰HQ (QWVSUHFKHQGGHQDXIJeführten Auffassungen wird deuWOLFKGD‰GLH2UJDQLVDWLRQVSKL ORVRSKLH PLW LKUHQ /HLWELOGHUQ auf der höchsten Führungsebene eines Unternehmens bzw. einer Marke generiert wird sowie eine SiQQXQG:HUWHEHQHYHUN|USHUW /HGLJOLFK]ZLVFKHQGHQ%HJULIIHQÄ3KLORVRSKLH³XQGÄ/HLWELOG³PDQJHOWHVDQ7UHQQ VFKlUIH $QJHOHKQW DQ Ulrich und Fluri GLH HLQH NODUH VWUXNWXUHOOH $EJUHQ]XQJ GHU 8QWHUQHKPHQVSKLORVRSKLH]XGHP/HLWELOGVFKDIIHQZLUG für eine kommunikativ abJHJUHQ]WHRUJDQLVDWRULVFKH(LQKHLWHLQ8QWHUQHKPHQE]ZHLQH0DUNHIHVWJHOHJWGLH Philosophie EHLQKDOWHW HLQ VWUDWHJLVFKHV Leitbild IU 8QWHUQHKPHQ E]Z 0DUNHQ DOV REHUVWHV:HUWHV\VWHPGHV0DQDJHPHQWVZHOFKHVULFKWXQJVZHLVHQGIUDOOHQDFKJHOD JHUWHQ )KUXQJVHEHQHQ XQG 2UJDQLVDWLRQVEHUHLFKH LVW (EHQIDOOV GLHQW HV GHU ]X HQW ZLFNHOQGHQ8QWHUQHKPHQVE]Z0DUNHQLGHQWLWlWDOV9RUODJH

8QWHUQHKPHQV-/Markenidentität ,QGLHVHP$EVFKQLWWZHUGHQDOVGHILQLWRULVFKH*UXQGODJHGHU,GHQWLWlWVNRQ]HSWLRQYRQ 8QWHUQHKPHQXQG0DUNHQSULPlU'HILQLWLRQHQGHU8QWHUQHKPHQVLGHQWLWlWHQJO&RU SRUDWH,GHQWLW\ KHUDQJH]RJHQGDVLFKGLHVe weitaus früher mit der strategischen AusULFKWXQJ GHU ,GHQWLWlW DOV 6ROO9RUJDEH EHID‰W KDEHQ Aufgrund der aus strategischer Sicht ähnlichen Ziele der Unternehmens- bzw. Markenidentität werden diese

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Integrierte Marketingkommunikation

grundsätzlich zusammengefaßt betrachtet, ohne die jeweiligen Besonderheiten von Markenarchitekturen zu vernachlässigen. Denn grundsätzlich ist eine tragfähige Unternehmensidentität entscheidende Erfolgsvoraussetzung für professionelles Markenmanagement (Wiedmann 2004b, S. 1413). Dementsprechend wird auf die vermeintliche Diskrepanz von der Unternehmens- und der Markenidentität (Corporate Identity vs. Brand Identity) sowie die Intensitätsgrößen der Interdependenzen eingegangen. Die Unternehmensidentität stellt sich idealtypisch als formuliertes Selbstbild der Aufgabe, alle Kommunikationsziele und -tätigkeiten eines Unternehmens/einer Marke zu koordinieren, um das gewünschte Fremdbild in Form eines entsprechenden Image zu erreichen (Meffert 1991, S. 817ff.). Die Unternehmensidentität bzw. Corporate Identity war und ist Gegenstand vieler unterschiedlicher wissenschaftlicher Diskussionen bezüglich ihres Konzepts, Inhalts und ihrer Ausprägung. Dabei werden oft unterschiedliche Bedeutungen und Inhalte mit dem Begriff der Unternehmensidentität verbunden, z.B. Identität als Tatsache, als Erscheinung oder als Gefühl (Meffert 2000, S. 705; vgl. Tafertshofer 1982, S. 11f.; Kernstock et al. 2004, S. 22f.). Glöckler bspw. zählt in seiner Dissertation 26 verschiedene Definitionen der Corporate Identity mit jeweils abweichender Funktion, Bedeutung und/oder verschiedenen Geltungsbereichen auf (vgl. Glöckler 1995, S. 231ff.), und Kleinfeld kommt bei der Erstellung einer Typologie der Definitionssätze allein auf acht Kategorien (vgl. Kleinfeld 1992, S. 23ff.). Zum Zwecke einer einheitlichen Auffassung, welche strukturiert, umfassend und zielführend die Unternehmensidentität als Grundlage dieser Arbeit beschreibt, wird ein Unternehmensidentitätsansatz auf der Basis ausgewählter Autoren entwickelt und vorgestellt. Danach wird versucht, diesen mit der Markenidentität (engl. Brand Identity) zusammenzuführen und einen einheitlichen, eindeutigen und praktikablen Ansatz der Unternehmens-/Markenidentität zu finden. Dieser soll für die verschiedenen, möglichen Unternehmens- und Markenarchitekturen Anwendung erfahren sowie den strategischen Erfolgsfaktor der systematischen Abstimmung der Corporate Identity und Markenpolitik ausdrücken (Wiedmann 2004b, S. 1414). Meffert stellt den designorientierten, den führungsorientierten, den strategieorientierten sowie den planungsorientierten Ansatz vor. Dabei enthält der planungsorientierte Ansatz die umfassendste Interpretation des Corporate Identity Begriffs (Meffert 2000, S. 705f.), welcher in dieser Arbeit als Grundlage verwendet wird und eine nähere Erläuterung erfährt. Im planungsorientierten Ansatz wird die Unternehmensidentität (Corporate Identity) als strategisch ausgerichteter und operativ gesteuerter Planungsprozeß verstanden, der

Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation

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sich wiederholt und eine einheitliche Konzeption darstellt. Dabei werden das Erscheinungsbild, die Verhaltensweisen sowie die kommunikative Aktivität des Unternehmens im Innen- und Außenverhältnis koordiniert. Dies beinhaltet den Entwurf der Soll-Identität aufgrund einer Analyse des Ist-Zustandes, in welcher die Strategie, die Maßnahmen sowie die Kontrolle und Anpassung der Unternehmensidentität festgelegt werden (Meffert 2000, S. 706). Diese entworfene, einheitliche Konzeption verlangt ein in sich schlüssiges und damit widerspruchsfreies unternehmerisches Auftreten (Harbrücker 1992, S. 202). Anhand der verschiedenen, angeführten Ansätze kann die Unternehmensidentität als Ziel (z.B. die Übereinstimmung von Fremd- und Eigenimage), als Planungskonzept (z.B. der Prozeß zur Zielerreichung) oder als strategisches Führungsinstrument (z.B. die Abstimmung aller Kommunikationsmaßnahmen) interpretiert werden (Achterholt 1988, S. 29ff.). Ähnlich kann die Unternehmensidentität (Corporate Identity) nach Raffée/Wiedmann als Basis für strategisch ausgerichtetes, integriertes Kommunikationsmanagement gesehen oder im Sinne eines strategischen Orientierungskonzepts verstanden werden. Sie betrachten die Unternehmensidentität dabei in einer Interaktions- und Entwicklungsperspektive, weOFKHGDVÄ%HVRQGHUH³HLQHV8QWHUQHKPHQV im Vergleich zu anderen im Rahmen GHV ]HLWOLFK Ä%HVWlQGLJHQ³ KHUYRUKHEW Raffée/Wiedmann 1993, S. 45ff.). Raffée/Wiedmanns Konzept der Unternehmensidentität (Corporate Identity) bildet gemäß Abbildung 14 die Grundlage für das am Ende des Abschnitts vorgestellte, entwickelte Modell der identitätsbasierten Unternehmens-/ Markenkonzeption (Raffée/Wiedmann 1993, S. 52). Das Modell betrachtet zwei Bereiche, die Unternehmenspersönlichkeit, d.h. Corporate Identity, welche das gewünschte Soll-Bild des Unternehmens widerspiegelt und letztendlich mit dem tatsächlichen, intern und extern wahrgenommenen Unternehmensimage übereinstimmen soll. Dazu soll zwischen der Identität und dem Image im Sinne einer Identitätsvermittlung eine Annäherung stattfinden, wobei verschiedene Zielkriterien realisiert werden sollen, primär intern soll ein Gemeinschaftsgefühl entstehen, welches die Koordination, Motivation, Leistung und Synergieeffekte fördert, primär extern sollen Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Akzeptanz und Zuneigung erzeugt werden, während die Corporate Identity allgemein auf eine Unverwechselbarkeit und strategischer Stimmigkeit des Unternehmen sowie Kosteneinsparungen und eine schnellere Markterschließung abzielt.

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Integrierte Marketingkommunikation Corporate Identity

Übereinstimmung von Identität und Image als Kernzielsetzung

Corporate Behavior Corporate Communications

Unternehmenspersönlichkeit

Identitätsvermittlung

Corporate Design

Identitätsvermittlung Corporate Image

Ä:LU BewusstVHLQ³

intern

Identifikation

extern Wirkungen

x x x x

Koordination Motivation Leistung Synergie

x x x x

Unverwechselbarkeit Strategische Stimmigkeit Kosteneinsparungen Schnellere Markterschließung

x x x x

Glaubwürdigkeit Vertrauen Akzeptanz Zuneigung

Abb. 14: Unternehmensidentität als Konzept der Identitätsvermittlung Quelle: Raffeé/Wiedmann 1993, S. 52

Birkigt und Stadler verstehen Corporate Identity als übergeordnete Marketingstrategie im Sinne einer identitätsorientierten Unternehmensführung mit langfristiger Unternehmenszielsetzung und eines definierten Soll-Images unter Berücksichtigung von Anspruchsgruppen (Birkigt/Stadler 1994, S. 18). Dieses Aufzeigen verschiedener Literaturbeispiele verdeutlicht die umfangreichen Versuche, die Unternehmensidentität (Corporate Identity) begrifflich abzugrenzen und zu bestimmen. Die Konzepte der Unternehmensidentität sowie der strategischen Unternehmensführung ähneln sich sowohl inhaltlich als auch bezüglich ihrer Entwicklungsgeschichte (vgl. Tab. 14). Beide Konzepte verbindet eine gemeinsame langfristige, zukunftsgerichtete und ganzheitliche Betrachtungsweise des Unternehmens (Keller 1990a, S. 95). Das Konzept der Unternehmensidentität bedingt die qualitativen Rahmenbedingungen, nach denen die Unternehmensstrategie aufgebaut werden kann (Glöckler 1995, S. 47).

Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation Strategische Unternehmensführung

Konzept der Unternehmensidentität

Steuerung und Koordination der langfristigen Unternehmensevolution

Orientierungskonzept für die gesamte Unternehmensführung

Konzeptionell weitsichtige Unternehmenspolitik

Schaffung einer strategisch günstigen Marktpositionierung

Leitidee prägt Unternehmensaktivität

positive Einflußnahme auf die Organisationsstruktur

Aufbau von Wettbewerbsvorteilen und Erfolgspotentialen

Aufbau und Nutzung von Erfolgspotentialen

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Ergebnis: Hohe Affinität der beiden Konzepte

Tab. 14: Zielvergleich von Unternehmensführung und -identität Quelle: Glöckler 1995, S. 50

Zusammenfassend versteht sich Unternehmensidentität (Corporate Identity) als ganzheitliches Strategiekonzept mit langfristigen Unternehmenszielen, das an der Steuerung nahezu aller nach innen bzw. außen gerichteten Interaktionsprozesse und an der Integration sämtlicher Kommunikationsziele, -strategien und -aktionen eines Unternehmens unter einem einheitlichen Dach beteiligt ist sowie das Ziel verfolgt, die auf das identifizierte Selbstbild bezogene Soll-Vorgabe in einen für die relevanten Zielgruppen wahrgenommenen Ist-Zustand zu bringen (in Anlehnung an Meffert 2000, S. 706; Birkigt/Stadler 1994, S. 18; vgl. Glöckler 1995, S. 22). Auch die Markenidentität (engl. Brand Identity) beschreibt das identifizierte Selbstbild und angestrebte Soll-Bild mit folgender FunktLRQ LW Ä UHSUHVHQWV ZKDW the organization wants the EUDQGWRVWDQGIRU³Aaker/Joachimsthaler 2002, S. 40). Im Rahmen des seit den neunziger Jahren in der Literatur aufgekommenen, identitätsbasierten Markenmanagements kristallisierte sich die Markenidentität als deUEHVWLPPHQGH)DNWRUKHUDXVÄGHUGLH Marke authentisch werden läßt undVLHQDFKKDOWLJGLIIHUHQ]LHUW³Burmann et al. 2003, S. 2; vgl. Upshaw 1995; Aaker 1996; Meffert/Burmann 1996; Aaker/Joachimsthaler 2002; Adjouri 2002). Bei dem Konzept der Markenidentität (Brand Identity) soll die gewünschte Soll-Identität entstehen, die im Rahmen des strategischen Managements umgesetzt wird. Dabei muß die Markenidentität als Ganzes mit ihren unterschiedlich ausgeprägten Identitätskomponenten ein schlüssiges, widerspruchsfreies Bild ergeben (Burmann et al. 2003, S. 12). Ebenso erfaßt die Markenidentität strategische Vorstellungen der Organisation zu wesensprägenden Merkmalen der Marke und bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll (Esch et al. 2004c, S. 54). Zur Entwicklung einer Organisationsidentität bieten Aaker und Joachimsthaler GDV Ä%UDQG ,GHQWLW\ 3ODQQLQJ0RGHO³PLWGHQGUHL3KDVHQÄ6WUDWHJLF%UDQG$QDO\VLV³Ä%UDQG,GHQWLW\6\

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Integrierte Marketingkommunikation

VWHP³ XQG GHP Ä%UDQG ,GHQWLW\ ,PSOHPHQWDWLRQ 6\VWHP³ DQ YJO DXVIKUOLFK Aaker/Joachimsthaler  6   1DFK Burmann et al. NRQVWLWXLHUW VLFK HLQH 0DUNH VRZRKOGXUFKHLQHQÄkollektiven, selbstreferenziellen Prozeß des sich bewußt machens³ GHU LQWHUQHQ =LHOJUXSSH DOV DXFK GXUFK GDV ,QWHUDJLHUHQ mit markenexternen 3HUVRQHQVRZLH3HUVRQHQJUXSSHQHLQVFKOLH‰OLFKGHUHU:DKUQHKPXQJGHUHLJHQHQXQG IUHPGHU0DUNHQBurmann et al.6 'DVEHGHXWHWGD‰PLWKLOIHGHU2XWVLGH LQVRZLHGHU,QVLGHRXW3HUVSHNWLYHHLQ6HOEVWELOGLGHQWLIL]LHUWZLUGGDVGLH*UXQGODJH IUHLQHJHZQVFKWH6ROO9RUJDEHELOGHW1DFKBurmann et al.HUP|JOLFKHQVHFKVNRQ VWLWXWLYH .RPSRQHQWHQ GLH XPIDVVHQGH %HVFKUHLEXQJ GHU 0DUNHQLGHQWLWlW LP 6LQQH LKUHUUDXP]HLWOLFKJOHLFKDUWLJHQ0HUNPDOHBurmann et al.6II  'LH,QWHUGHSHQGHQ]HQYRQ&RUSRUDWHXQG%UDQG,GHQWLW\N|QQHQVLFKGXUFKHLQHXQWHU VFKLHGOLFKH,QWHQVLWlWLKUHVLQKDOWOLFKHQXQGVWUXNWXUHOOHQ=XVDPPHQKDQJVlX‰HUQXQG VLQGDEKlQJLJYRQGHUXQWHUQHKPHULVFKHQ=LHOVHW]XQJVRZLHGHUVSH]LILVFKHQ0DUNHQ SRVLWLRQLQQHUKDOEGHU0DUNHQDUFKLWHNWXUKiendl/Ringle6 'LHVH,QWHQVLWlW NDQQVLFKLQGUHLYHUVFKLHGHQHQ%H]JHQ]XU,GHQWLWlWlX‰HUQ , 0RQROLWKLVFKH,GHQWLWlW ,, ,GHQWLWlWVLQWHJUDWLRQ ,,,,GHQWLWlWVLVRODWLRQRingle6II  ,PHUVWHQ)DOOGHUmonolithischen IdentitätVLQGGLH%HVWDQGWHLOHGHU8QWHUQHKPHQV XQG 0DUNHQLGHQWLWlW JOHLFK ]% ZHQQ GLH 3URGXNWH HLQHV 8QWHUQHKPHQV XQWHU HLQHU HLQ]LJHQ0DUNHDQJHERWHQZHUGHQ'LHVVLQGEVSZ3URGXNWHGHU'DFKPDUNHTomczak et al.  6   ,P %HUHLFK GHU )DPLOLHQ XQG (LQ]HOPDUNHQ EHHLQIOXVVHQ VLFK GLH8QWHUQHKPHQVXQG0DUNHQLGHQWLWlWLP6LQQHHLQHUIdentitätsintegrationJHJHQ VHLWLJ 'LH 8QWHUQHKPHQVLGHQWLWlW LVW ULFKWXQJVZHLVHQG IU GLH 0DUNH ZlKUHQG VLFK GLH 5FNNRSSHOXQJ GXUFK GDV ZDKUJHQRPPHQH 0DUNHQLPDJH HUJLEW $OV %HLVSLHOH ODVVHQVLFKLQGHU0RGHEUDQFKHGLH8QWHUQHKPHQVPDUNHÄ$UPDQL³PLWGHQ%HUHLFKV PDUNHQ Ä*LRUJLR $UPDQL³ XQG Ä(PSRULR $UPDQL³ VRZLH EHL GHQ .RQVXPJWHUQ GLH )DPLOLHQPDUNHÄ1LYHD³PLWGHQ(LQ]HOPDUNHQÄ1LYHD6XQ³XQG1LYHD%HDXWp³DQIK ren (Kiendl/Ringle  6   -H JU|‰HU GLH 'HFNXQJVJOHLFKKHLW ]ZLVFKHQ GHU 8Q WHUQHKPHQVXQG0DUNHQLGHQWLWlWLVWGHVWRLQWHUGHSHQGHQWHUXQGJHJHQVHLWLJXQWHUVWW ]HQGHUVLQGGLHEHLGHQTomczak et al.6Essig et al.6 ,PGULWWHQ )DOOGHUIdentitätsisolationEHVWHKHQNHLQHDVVR]LLHUWHQ9HUELQGXQJHQ]ZLVFKHQGHP 8QWHUQHKPHQVQDPHQ XQG GHU 3URGXNWPDUNH GK GLH 0DUNHQDVVR]LDWLRQHQ ZHLVHQ NHLQHQ GLUHNWHQ %H]XJ ]XU 8QWHUQHKPHQVLGHQWLWlW DXI Tomczak et al.  6  

Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation

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Dennoch sollte die Identität des Unternehmens der der Marke nicht widersprechen, damit bei den Zielgruppen keine kognitiven Dissonanzen entstehen können. Die Identitätsisolation ist markenorientiert, d.h. das Image der einzelnen Marke tritt in den Vordergrund, das des Unternehmens wird vernachlässigt, z.B. bei der Einzelmarkenstrategie von Procter & Gamble (Essig et al. 2003, S. 33ff.; Kiendl/Ringle 2007, S. 10f.). Bei der Behandlung des strategischen Rahmens in Abschnitt 2.6.5 wird auf die verschiedenen Intensitäten zurückgegriffen, die Argumentation der einheitlichen Auffassung einer Unternehmens- und Markenidentität bleibt bestehen. Dementsprechend zeigen sich bei der Gegenüberstellung der Markenidentität mit einer Unternehmensidentität in Tabelle 15 inhaltliche Ähnlichkeiten. Konstitutive Komponenten der Markenidentität

Entsprechende Merkmale der Unternehmensidentität

Markenherkunft Basis für langfristige Identitätsgestaltung

Unternehmensherkunft möglicher Aspekt bei der Identitätsgestaltung

Markenkompetenz spezifischer Wettbewerbsvorteil begründet durch organisationseigene Fähigkeiten zur marktgerechten Ressourcenkombination (nutzbare Kernkompetenzen für Kunden)

Unternehmenskompetenz spezifischer Wettbewerbsvorteil begründet durch besondere (Kern-)Kompetenzen der Organisation in jeglichen Bereichen

Markenleistungen nutzbare Leistung für den Nachfrager (funktionaler und symbolischer Kundennutzen)

Unternehmensleistungen mittelbar/unmittelbar nutzbare Leistung für die relevanten Zielgruppen

Markenvision Identitätsgestaltung abgeleitet von der langfristigen Entwicklungsrichtung und bildhaft-emotionalen Leitlinien

Unternehmensphilosophie Identitätsgestaltung abgeleitet von der Philosophie und Leitbildern

Markenwerte umfaßt, woran die Marke und ihre Repräsentanten glauben sowie Wünsche relevanter Zielgruppen an eine ideale Marke

Unternehmenskultur umfaßt die Werte, Normen und Einstellungen, nach denen die interne Zielgruppe handelt

Markenpersönlichkeit bestimmt verbalen und non-verbalen Kommunikationsstil der Marke mit ihren relevanten Persönlichkeitsmerkmalen

Unternehmenskommunikation abgeleitet von der Unternehmensphilosophie bestimmt sie als Teil der Unternehmensidentität den Inhalt, die Art und den Stil der gesamten Kommunikation

Ergebnis: Hohe Affinität der Merkmalsausprägungen

Tab. 15: Merkmalsvergleich von Unternehmens- und Markenidentität Quelle: in Anlehnung an Burmann et al. 2003, S. 17ff.

Herauszustellen ist ein MerkPDO GHU 0DUNHQLGHQWLWlW ± GLH Markenhistorie, welche im Rahmen der Unternehmensidentität nicht explizit angeführt wird. Die Historie umfaßt sämtliche Ereignisse der Vergangenheit, die mit der Marke in Verbindung gebracht werden. Als Teil der Historie nutzt die Markenführung in besonderem Maße die

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Integrierte Marketingkommunikation

Markenherkunft, welche einzelne Aspekte der Markenhistorie herausgreift und in besonderer Weise betont, d.h. sie wird zur langfristigen Identitätsgestaltung genutzt. Nach Burmann et al. bildet die Herkunft das Fundament der Markenidentität (Burmann et al. 2003, S. 18f.). Doch nicht nur das Markenmanagement kann die Markenherkunft zur Identitätsbildung nutzen. Ebenso kann die Herkunft eines Unternehmens, wenn auch in relativ geringerem Maße, für die Konzipierung der UnternehmensidentiWlWKLQ]XJH]RJHQZHUGHQÄKnowing the roots of a person, place, or firm can help create interest and a bond. The same is true for a brand>+HUYRUKG9HUI@³Aaker/Joachimsthaler 2002, S. 249). Somit können die Identität eines Unternehmens und einer Marke weiterhin zusammengefaßt dargestellt werden. Die Identitätsgestaltung von Unternehmen/Marken beinhaltet die strategisch geplante sowie operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise auf Basis einer festgelegten Unternehmens-/Markenphilosophie, einer langfristigen Unternehmens-/Markenzielsetzung und einer definierten Soll-Vorgabe bei der Imagebildung (Birkigt/Stadler 1992, S. 18). Der Weg zur Realisierung des gesetzten Identitätsziels für das Unternehmen/die Marke wird in Form einer Identitätsstrategie festgelegt, welche eine langfristige Leitlinie zum Kommunizieren der Kernidentität des Unternehmens/der Marke darstellt. Dabei ist gemäß Abbildung 15 die interne und externe Umsetzung der Unternehmens-/Markenidentität nicht nur durch den Marketingmix, sondern durch alle Maßnahmen der Organisation zu unterstützen (Kernstock et al. 2004, S. 43).

Identitätsziel des Unternehmens/der Marke: Soll-Persönlichkeit + gewünschtes Image des Unternehmens/der Marke

Strategie des Unternehmens-/ Markenverhalten(s) (Corporate/Brand Behavior)

Strategie des Unternehmens-/ Markendesign (Corporate/Brand Design)

Strategie der Unternehmens-/ Markenkommunikation (Corporate/Brand Communications)

Abb. 15: Komponenten der Unternehmens-/Markenidentitätskonzeption Quelle: in Anlehnung an Hermanns/Püttmann 1993, S. 28

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Die entsprechenden Komponenten bilden drei Substrategien, deren spezifische Kombination als Unternehmens-/Markenidentitätsmix (engl. Corporate/Brand Identity Mix) bezeichnet wird: ƒ Unternehmens-/Markendesign (engl. Corporate/Brand Design) ƒ Unternehmens-/Markenverhalten (engl. Corporate/Brand Behavior), ƒ Unternehmens-/Markenkommunikation (engl. Corporate/Brand Communications) (in Anlehnung an Hermanns/Püttmann 1993, S. 28).

2.6.2.1 Unternehmens-/Markendesign Das Unternehmens-/Markendesign (Corporate/Brand Design) enthält als Teil der Unternehmens-/Markenidentität die geplante Designstrategie eines Unternehmens und befaßt sich mit der optischen Umsetzung GHU8QWHUQHKPHQV0DUNHQLGHQWLWlWDOVÄYL VXHOOH3HUV|QOLFKNHLW³'DVHLQKHLWOLFKJHVWDltete Design umfaßt die ästhetische, symbolische und praktische Funktion der Identitätsvermittlung. Dies geschieht als dynamischer Prozeß im Rahmen eines systematisch aufeinander abgestimmten Einsatzes der visuellen Elemente für den Auftritt eines Unternehmens/einer Marke (in Anlehnung an Rohleder/Woodger 1991, S. 101f.; Hermanns/Püttmann 1993, S. 28; Meffert 2000, S. 707; Schmidt 2000, S. 139). Folgend gelten die Quellen, unabhängig davon, ob sich eine Quelle auf beide Begriffe oder nur einen der beiden bezieht, für das Unternehmens- sowie das Markendesign, da sowohl bei Unternehmen als auch bei Marken ein einheitlich gestalteter, visueller Auftritt gleichermaßen wichtig und strategisch bedeutsam ist. Nach Kroehl liegen die drei zentralen Gestaltungsbereiche in der ƒ Zeichengestaltung (Produktausstattung, Werbung/Verkaufsförderung), ƒ Formgestaltung (Environmental Design, Produktgestaltung) und ƒ Systemgestaltung (Personalentwicklung, Interne Kommunikation) (Kroehl 2000, S. 28). Diese Gestaltungsbereiche können Schnittstellen mit Wechselwirkungen untereinander erzeugen und werden inhaltlich mit verschiedenen Gestaltungselementen wie bspw. Zeichen, Farbe, Schrift, Typographie und Raster für das Marketing und insbesondere die Kommunikationsbereiche ausgestaltet, vor allem in den Designbereichen ƒ Marke (Logo, Signet), ƒ Verpackung (Produkt, Transportumhüllungen), ƒ Grafik (Drucksachen, Büromaterial),

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Integrierte Marketingkommunikation

ƒ Berufskleidung (Schnitt, Farben, Logo), ƒ Bau (Außen-, Innenarchitektur), und ƒ Fuhrpark (Vertreter, Lieferfahrzeuge) (Schmitt/Pan 1995, S. 19ff.). Im Rahmen der Identitätskonzeption wird GDV 'HVLJQ GXUFK GHQ =XVDW] Ä&RUSRUD WH%UDQG³EHZX‰WYRQLVROLHUWHQ(LQ]HODNtionen mit dem Hinweis abgegrenzt, daß das Design in die Unternehmens-/Markenstrategie als ganzheitlicher Prozeß eingebunden ist. Dabei sollte sich dieser Prozeß an langfristigen Designbemühungen ausrichten (Glöckler 1995, S. 108). Der Aspekt des Unternehmens-/Markendesigns kann kurzund mittelfristig den markantesten und sichtbarsten Ausdruck einer Veränderung bei einem Unternehmen bzw. einer Marke darstellen. Dies kann bei einem organisationsübergreifenden Veränderungsprozeß kommuniNDWLYJHQXW]WZHUGHQXPGLH0RWLYDWL on für den gesamten Prozeß zu erhöhen (Kroehl 2000, S. 26f.). Bruhn spricht im Rahmen eines langfristig angelegten UnternehPHQV0DUNHQGHVLJQVYRQ.RVWHQVHQNXQJV potentialen einerseits aufgrund durchgängiger Nutzung gleicher Designelemente und andererseits durch die inhaltliche Integration (Bruhn 1997, S. 99). Insgesamt stellt das Unternehmens-/Markendesign einen potentiellen Erfolgsfaktor für Organisationen im Sinne der Markierung bzw. des Branding dar (Ulmrich 1999, 6   ZHOFKHV GHU .RQWLQXLWlW DEHU bei Bedarf auch einem kontinuierlichen Wandeln unterliegt, synchron mit einer sich wandelnden Identität (Birkigt/Stadler 1992, S. 21). Somit kann ein nach außen kontinuierlich aufgebauter Wiedererkennungswert durch einheitliche, gestalterische RichtlinieQIU(QWDQRQ\PLVLHUXQJVRUJHQXQGGDPLW ZHUWYROOH $UEHLW EHL GHU ,PDJHELOGung und Positionierung leisten (Bickmann 1999, S. 228).

8QWHUQHKPHQV0DUNHQYHUKDOWHQ (LQ ZHLWHUHU 7HLO GHU 8QWHUQHKPHQV XQG Markenidentität befaßt sich mit dem gewünschten Verhalten der internen Zielgruppe innerhalb einer Organisation, sowohl bei Unternehmen als auch Marken. Das Unternehmens-/Markenverhalten&RUSRUD WH%UDQG %HKDYLRU  EH]HLFKQHW GLH LQ VLFK schlüssige und widerspruchsfreie Ausrichtung aller Verhaltensweisen der internen Zielgruppe einer Organisation im Innen- und $X‰HQYHUKlOWQLV =LHO LVW GDEHL LVW GLH hEernahme organisationsspezifischer Verhaltensrichtlinien durch die Mitarbeiter in allen Abteilungen; dies gilt insbesondere für

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Geschäftssituationen mit Kontakt zu externen Zielgruppen, z.B. bei Kundenbeschwerden und Lieferantenmahnungen. Zudem beinhaltet das Umsetzen des gewünschten Unternehmens-/Markenverhaltens die Implementierung der Identitätskonzeption und somit der Unternehmens-/Markenphilosophie (Schneider 1991; S. 14; Kern 1998, S. 91f.; Meffert 2000, S. 708). Die identifizierte Organisationskultur als Ist-Zustand bildet eine Basis für das zu entwickelnde Verhalten in einer Organisation, welches angelehnt an den Ist-Zustand als Soll-Vorgabe eine realistische, strategische Ausrichtung erfährt (Glöckler 1995, S. 26). Bei gewünschten Verhaltensänderungen ganzer Organisationen ist der hohe zeitliche Aufwand zu berücksichtigen (Bickmann 1999, S. 104f.; vgl. Kp. 4). Das schlüssige und einheitliche Verhalten einer Organisation mit seinen Auswirkungen und Folgen stellt nach Birkigt und Stadler das weitaus wichtigste und wirksamste Instrument der Unternehmens- bzw. Markenidentität dar (Birkigt/Stadler 1992, S. 20f.). Diese Tatsache trifft besonders für Dienstleistungsunternehmen und -marken zu, deren Produkte nicht-materiell und nicht-visuell sind. Ihr Image in der Öffentlichkeit hängt zu einem noch größeren Teil von der Glaubwürdigkeit ihres Verhaltens gegenüber externen Zielgruppen ab (Kern 1998, S. 91f.). Jede wirtschaftliche Organisation kommuniziert gegenüber ihrer Umwelt wesentlich stärker durch ihr tatsächliches als durch ihr angekündigtes Verhalten wie bspw. durch ihr Angebotsverhalten (Produkt- bzw. Dienstleistungsprogramm) sowie ihr Preis-, Vertriebs-, Finanzierungs-, Kommunikations- und Sozialverhalten (Birkigt/Stadler 1992, S. 20f.). Das Verhalten eines Unternehmens bzw. einer Marke symbolisiert die für die Verwirklichung eines stimmigen und einheitlichen Unternehmens-/Markenauftritts geforderte Konsistenz von Schein und Sein, d.h. von Soll und Ist. Auf die notwendige Übereinstimmung von kommunizierten und gelebten Werten wird in dem Abschnitt der Organisationskultur noch näher eingegangen.

2.6.2.3 Unternehmens-/Markenkommunikation Ä0DUNHQHQWVWHKHQGXUFK.RPPXQLNDWLRQ³Esch et al. 2004a, S. 220). Bei der heutigen Forderung nach einem kommunikativ vermittelten Mehrwert von Unternehmen, Marken und deren Produkten stellt die Unternehmens-/Markenkommunikation (Corporate/Brand Communications) einen wesentlichen Teil der Identitätskonzeption von Organisationen dar. Sie soll die angestrebte Unternehmens-/Markenidentität mit den

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zur Verfügung stehenden Kommunikationsmitteln und -tätigkeiten unterstützen. Somit wird unter Unternehmens-/Markenkommunikation der strategische, zielgerichtete, konzeptionelle und abgestimmte Einsatz sämtlicher Kommunikationsinstrumente verstanden, die sich an der gewünschten Unternehmens-/Markenidentität der Organisation ausrichten und relevante interne sowie externe Zielgruppen erreichen sollen (z.B. die Mitarbeiter, den Absatz- und Beschaffungsmarkt sowie die Öffentlichkeit) (in Anlehnung an Beger et al. 1989, S. 37; Meffert 2000, S. 707; vgl. Bungarten 1993, S. 118f). Die Unternehmens-/Markenkommunikation dient dabei dem Zweck einer nachhaltigen Unterstützung der strategischen Organisationsführung (Steinmann/Zerfaß 1995, S. 18). Dies verlangt präzise und einheitliche ZielvorJDEHQ±YRQGHP7op-Management getragen und unter Beteiligung der Mitarbeiter (Yeshin 2000, S. 204). Demnach bildet die Abteilung der Unternehmens-/Markenkommunikation das strategische Dach aller Kommunikationsmaßnahmen nach innen und außen, wobei besonders die internen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens miteinbezogen werden (Glöckler 1995, S. 27), denn³(PSOR\HHVQHHGWRIHHOWKH\DQGWKHLUFRQWULEXWLRQVDUH LPSRUWDQWWRWKHRUJDQL]DWLRQ³Appelbaum et al. 2000, S. 658). Steinmann und Zerfaß gehen weiter auf die Differenzierung der internen und externen Kommunikation ein. Die interne Kommunikation XQWHUVWW]WGHQÄ%LQQHQDVSHNW³ strategischer Führung, spricht die internen Zielgruppen an und stimmt die einzelnen Managementfunktionen miteinander ab. Bei der externen Kommunikation beziehen sich die kommunikativen Prozesse auf die Gestaltung der Beziehungen zu allen Personen und Gruppen der externen =LHOJUXSSHQZHOFKHDOV7UlJHUEHVWLPPWHU5ROOHQLP Wirtschaftsprozeß von strategischen Entscheidungen eines Unternehmens betroffen sind, sich betroffen fühlen oder auch ein Interesse daran äußern. Dennoch verflechtet sich die Ansprache der internen und externen Zielgruppen bei der internen und externen Kommunikation. Obwohl sich interne und externe Kommunikationsprozesse anaO\WLVFK ZHLWJHKHQG WUHQQHQ ODVVHQ VLFK auf unterschiedliche Problemlagen und nicht auf bestimmte Personen und Institutionen beziehen, sind die Mitarbeiter einer Organisation sowohl für die interne als auch für die externe Kommunikation relevant, welche sich in der Praxis verflechten können (Steinmann/Zerfaß 1995, S. 22f.). Balmer und Gray differenzieren bei den Corporate CommuniFDWLRQVDQKDQGHLQHVGUHLWHLOLJHQ6\ stems weiter und fokussieren die Wirkungsstrahlung von innen nach außen (vgl. Abb. 3: Integrationsstrahlung mit Outside-in Perspektive, S. 19). Erstens sollte die Unternehmens- bzw. Markenkommunikation ein positives Image der Organisation projizieren; zweitens sollte die Kommunikation ersteres unterstützen und unterstreichen,

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und drittens sollte die positiv wirkende Organisationskommunikation eine überlegene Reputation der Organisation gegenüber anderen bewirken, wenn die beiden ersten Schritte entsprechend umgesetzt werden. Die Unternehmens-/Markenkommunikation stellt damit einen Prozeß dar, durch welchen die Stakeholder wahrnehmen, daß die Unternehmens-/Markenidentität mit Bezug auf Image und Reputation geformt wird (Balmer/Gray 2000, S. 256). Innerhalb des Identitätsmix ist die Unternehmens-/Markenkommunikation das Instrument mit der höchsten Flexibilität, das sowohl den planungsgesteuerten, langfristigstrategischen als auch den anlaßbedingten, schnellen operativen Einsatz erlaubt (Birkigt/Stadler 1992, S. 22). Bei einer strategisch angelegten Kommunikationskampagne mit strategischen und operativen Elementen ist der anlaßbedingte, operative Einsatz bei unvorhergesehenen Ereignissen notwendig. Denn ein Unternehmen kommuni]LHUWVWlQGLJXQGGDEHLLVWÄ6SUDFKH³NHLQe Voraussetzung, sondern die mögliche und auch wichtigste Folge der Kommunikation. Als Negativbeispiele dienen einerseits das unterlassene Handeln von Mercedes Benz auf das Umkippen der A-Klasse, das zu dem Ä(OFKWHVW³XQGGHP6SRWWGHUMedien führte, oder andererseits das verspätete Handeln des Shell-Konzerns im Brent Spar-Konflikt, als Greenpeace bereits das Versenken der Ölplattform sinnbildlich mit der Nordseeverschmutzung besetzt hatte (Bickmann 1999, S. 110f.). Diese Fälle bedingen die sofortige, operative Kommunikation, um negative Auswirkungen einzugrenzen, z.B. als Teil der Krisenkommunikation des Instruments Öffentlichkeitsarbeit. Die drei in der Unternehmens- bzw. Markenidentität enthaltenden Substrategien unterstützen mit dem Bemühen um ein widerspruchsfreies System organisatorischer Handlungen und Kommunikationsinhalten (Kneip 1979, S. 68) den Aufbau einer Organisationsidentität gegenüber den relevanten internen und externen Zielgruppen. Diese Identität soll Identifikations- und Unterstützungspotentiale generieren und die Basis für Aspekte wie Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Akzeptanz oder sogar Zuneigung sein (Raffée/Wiedmann 1993, S. 51), womit die Identität eines Unternehmens/einer Marke zu einem zentralen Erfolgsfaktor der Marketingkommunikation wird (Raffée/Wiedmann 1993, S. 66). Bei der Konzeption einer Unternehmens-/Markenidentität mit dem gewünschten Image muß das vorhandene Image eines Unternehmens bzw. einer Marke berücksichtigt werden.

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Integrierte Marketingkommunikation

2.6.3 Unternehmens-/Markenimage Image wird als mehrdimensionales Einstellungskonstrukt beschrieben, welches die Einstellung einer Person oder Personengruppe zu einem Meinungsgegenstand (Andritzky 1976, S. 215) kennzeichnet und insofern als differenziertes und dabei ganzheitliches Bild eines Einstellungsobjekts begriffen werden kann (Trommsdorff 1998, S. 152ff.). Bei der Betrachtung des Meinungsgegenstandes Unternehmen bzw. Marke wird dessen Auftritt von der Zielgruppen im Sinne einer Fremdwahrnehmung verarbeitet und gespeichert, wobei die Referenz zu den verarbeiteten und gespeicherten Informationen das Image eines Unternehmens bzw. einer Marke ergeben. Damit ist das Unternehmensimage GDV JHZHUWHWH $EELOG ± GDV )UHPGELOG ± GHV 8QWHUQHKPHQV LQ der Realität. Es ist das geformte und entwickelte Bild in einem Ist-Zustand, das sich Kunden, Lieferanten, alle weiteren Marktpartner und die *HVHOOVFKDIW±GLH8QWHUQHK PHQVXPZHOW ± VRZLH GLH 0LWDUEHLWHU YRQ dem Unternehmen gebildet haben (Kiessling/Spannagl 1996, S. 40; vgl. z.B. Olins 1978; Bernstein 1984; Chajet 1995). Ebenso stellt das Markenimage ein mehrdimensionales Einstellungskonstrukt dar, welches das fest verankerte, verdichtete, wertende9RUVWHOOXQJVELOG±GDV)UHPGELOG±YRQHL ner Marke wiedergibt (in Anlehnung an Meffert et al. 2002, S. 6; vgl. Burmann et al. 2003, S. 3). Es wird deutlich, daß sowohl das Unternehmens- als auch das Markenimage ein Einstellungskonstrukt der Zielgruppen in Form eines gewerteten Abbildes sind, das für die jeweilige Organisation ihr tatsächlich wahrgenommenes und gefestigtes Fremdbild darstellt. Bezugnehmend auf diH$UJXPHQWDWLRQGD‰±MHnach Unternehmensstruktur E]Z 0DUNHQDUFKLWHNWXU ± VRZRKO HLQ 8QWHrnehmen als auch eine Marke als jeweils höchste kommunikativ abgegrenzte organisatorische Einheit betrachtet werden, können nun die Begriffe des Unternehmens- bzw. Markenimage zusammengeführt werden. Das Unternehmens-/Markenimage ist damit ein mehrdimensionales Einstellungskonstrukt, welches das identifizierte, verankerte und wertHQGH $EELOG ± GDV )UHPGELOG±GHU2UJDQLVDWLRQLQ der Realität wiedergibt. Es ist das tatsächlich wahrgenommene, entwickelte und verdichtete Vorstellungsbild eines Unternehmens/einer Marke, das sich bei der internen sowie externen Umwelt der Organisation geformt hat (in Anlehnung an Kiessling/Spannagl 1996, S. 40; Meffert et al. 2002, S. 6). Daraus folgt, daß das Unternehmens-/Markenimage die tatsächliche Projektion der Organisationsidentität in das soziale Feld (interne und externe Zielgruppen) darstellt, d.h. die Identität dient als Medium und Kanal für die Vermittlung der Organisationspersön-

Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation

83

lichkeit gegenüber den Zielgruppen. Gewünschtes Ziel ist ein Unternehmens/Markenimage als Spiegelbild der Organisationsidentität, welches sich in den Köpfen und Herzen der Menschen als ganzheitliche Gestalt positioniert sowie die Wirkungszonen der Identitätsfaktoren beinhaltet (Birkigt/Stadler 1992, S. 23f.; Markkanen 1995, S. 1; vgl. Normann 1985, Lieber 1995). Die Fremdwahrnehmung eines Unternehmens bzw. einer Marke in Form eines Images ist von zentraler Bedeutung, wenn das Unternehmen oder die Marke als Marketingobjekt beworben und/oder kommuniziert werden sollen (Branthwaite 2002, S. 164ff.). Abhängig davon, welches Unternehmen und welche Marke betrachtet werden, ist ein tendenziell höherer Emotionalisierungsgrad bei Marken zu berücksichtigen. Das Image wird in vielen Bereichen inzwischen zu dem kaufentscheidenden Aspekt, bspw. im Bereich der Designermode stehen bei der Zielgruppe oftmals nicht mehr die stofflich-technischen Eigenschaften, sondern das kommunikativ vermittelte Markenimage im Mittelpunkt der gefällten Kaufentscheidungen (Hermanns 1999, S. 50). Folgende Abbildung 16 verdeutlicht, abhängig von den Eigenschaften der Produkte eines Unternehmens bzw. einer Marke, wie sich die externe Wahrnehmung in bezug auf das Image einer Organisation verhält. Die angeführten Nutzenkomponenten bzw. das Nutzenbündel stellen den Wert dar, den Unternehmen und Marken bzw. deren Produkte für die Zielgruppen besitzen können. Dabei beschreibt der Nutzen ÄGLH QLFKW PH‰EDUH UHlative Bedeutung eines *XWHVLP+LQEOLFNDXIGLHLQGLYLGXHOOH%HGUIQLVEHIULHGLJXQJ³Wöhe 1996, S. 161ff.; o.V. 2005f, o.S.).

Physisch-funktionale Nutzenkomponenten

beworbene(s) Unternehmen/Marke: Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die eine nachhaltige Differenzierung bewirken.

Externe Zielgruppen

3UR]H‰GHU Wahrnehmung und Verarbeitung von Signalen

Unternehmens-/ Markenimage (Fremdbild der Organisation)

Symbolische Nutzenkomponenten

Aktionsebene

Reaktionsebene

Abb. 16: Bezugsobjekt Unternehmen bzw. Marke bei der Imagewahrnehmung Quelle: in Anlehnung an Burmann et al. 2005c, S. 8

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Integrierte Marketingkommunikation

Die funktionale Nutzenkomponente beinhaltet eine Informations- und Vertrauensfunktion des Unternehmens bzw. der Marke, z.B. die Crashsicherheit eines Autos, während die symbolische Komponente den wahrgenommenen Zusatznutzen wie bspw. Prestige oder Ausdruck eines Wert- bzw. Lebensstils ergibt (Burmann/Meffert 2005a S. 55f.). Entsprechend der Reaktionsebene bei der Imagebildung und -erhaltung gilt für MarkkanenIROJHQGH*OHLFKXQJÄManagement Perception = Personnel Perception = Target Audience Perception³ Markkanen 1995, S. 7), welche das Ziel der Deckungsgleichheit der Aktions- und Reaktionsebene verfolgt. Eine Differenzierung des Unternehmens-/Markenimages, abhängig von dem jeweiligen Betrachter, läßt eine Unterscheidung zwischen dem internen und dem externen Image zu. Das interne Image einer Organisation wird bestimmt durch den Vergleich zwischen dem Wunschbild, also der durch die Organisationsidentität vorgegebenen Soll-Vorgabe, und der aktuellen, wahrgenommenen Realität, d.h. dem durch die Mitarbeiter erfahrenen und gelebten Ist-Zustand. Je mehr Wunschbild und Realität übereinstimmen, desto besser fällt die Bewertung des Unternehmens-/Markenimages durch die Mitarbeiter aus (Kiessling/Spannagl 1996, S. 40f.). Das externe Image einer Organisation besteht in dem Vorstellungsbild, das sich bei den Marktpartnern und der breiten Öffentlichkeit von einem Unternehmen/einer Marke entwickelt hat. Je mehr das erlebte Abbild in der Realität und das von der Organisation kommunizierte Selbstbild übereinstimmen, desto stärker die Akzeptanz bis hin zur Identifikation der Zielgruppen mit dem Unternehmen bzw. der Marke, woraus sich Kundenbindungseffekte bis hin zu stärkerem ökonomischen Erfolg ergeben können (Kiessling/Spannagl 1996, S. 41). Wenn dies nicht der Fall ist, droht die Gefahr einer Imagebeeinträchtigung (Javalgi et al. 1994, S. 47). Bei dem internen und externen Image kommt es zu Überschneidungen in der Betrachtung, z.B. bei Aktionären oder Banken als (Eigen-)Kapitalgeber. Somit ist dem Aufbau eines positiven Images nach außen unter Berücksichtigung des zugrunde liegenden Selbstverständnisses der Mitarbeiter eine hohe Priorität einzuräumen, da das Image von Unternehmen und Marken einen wesentlichen Faktor für den Geschäftserfolg darstellt (Bickmann 1999, S. 116). In Abbildung 17 wird gezeigt, wie Selbst- und Fremdbild einer Organisation sich gegenüber stehen und beeinflussen.

Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation Interne Zielgruppen

Unternehmens-/ Markenidentität (Selbstbild der Organisation)

Die Organisationsidentität umfaßt diejenigen raum-zeitlich gleichartigen Merkmale der Organisation, die aus Sicht der internen Zielgruppen den Charakter der Organisation in nachhaltiger Weise prägen.

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Externe Zielgruppen

beworbene Organisation als Nutzenbündel mit differenzierenden Merkmalen

Eine Organisation ist ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, daß sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen, welche die gleichen Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert.

Unternehmens-/ Markenimage (Fremdbild der Organisation)

Das Organisationsimage ist ein in der Psyche relevanter externer Zielgruppen fest verankertes, verdichtetes, wertendes Vorstellungsbild von einer Marke.

Abb. 17: Beziehung zwischen Selbst- und Fremdbild einer Organisation Quelle: in Anlehnung an Burmann et al. 2003, S. 6; vgl. Keller 1993, S. 1ff.; Meffert et al. 2002, S. 3ff.

Das Ziel liegt in der Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbild eines UnternehPHQVE]ZHLQHU0DUNH±XQWHUGHU%HUcksichtigung, daß eine vollkommende Dekkungsgleichheit nicht erreichbar ist (Birkigt/Stadler 1992, S. 68; Regenthal 1992, S. 59). Eine nahezu erreichte Deckungsgleichheit würde eine hohe Markenstärke bedeuten (Welling 2005, S. 510f.), wodurch vor allem das interne soziale Feld die Konzeption der Organisationsidentität mittragen und umsetzen wird. Dies ist wiederum abhängig von der internen Kultur der kommunizierenden Unternehmen bzw. Marken. Mit dem Ziel der Deckungsgleichheit muß die vorhandene Kultur mit der zielvorgebenden Identitätskonzeption abgestimmt werden.

2.6.4 Unternehmens-/Markenkultur Ä'LIIHUHQWSHRSOHLQGLIIHUHQW positions at different moments will live in different realiWLHV³ Shotter 1993, S. 17). Die komplexen existierenden Verhaltensweisen und normen der internen Zielgruppen innerhalb von Unternehmen und Marken spielen eine bedeutende Rolle in bezug auf Identifikation, Glaubwürdigkeit und Motivation der Mitarbeiter. Entsprechend der Betrachtung von Unternehmen und Marken als jeweils höchste kommunikativ abgegrenzte organisatorische Einheit, die unabhängig von Größe, Struktur bzw. Architektur immer eine Kultur besitzen, werden folgend Unternehmen und Marken als Organisation verstanden, die eine Kultur besitzen, welche

86

Integrierte Marketingkommunikation

vertieft wird. Da die Unternehmens- bzw. Markenkultur ein komplexes Gebilde ist sowie einen wesentlichen Erfolgsfaktor bei dem gelebten und emotional zu kommunizierenden symbolischen Nutzen darstellt, gilt es zunächst, den Begriff herzuleiten und zu beleuchten. Kultur wird als Grundgesamtheit aller Werte- und Normenvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster beschrieben und tritt dabei als komplexes Phänomen mit mehrdimensionaler Fächerung auf (Heinen/Dill 1990, S. 17; vgl. Perpeet 1984, S. 21; Risberg 1997, S. 257; Schreyögg 2003, S. 448ff.). Die beiden gegensätzlichen Ursprungstheorien der Unternehmenskultur sind der objektivistische und subjektivistische Ansatz. Bei der Betrachtung der Organisation gilt die Bezeichnung Organisation gleichermaßen für Unternehmen und Marken, da neben gesamten Unternehmen bzw. Marken auch ein Tochterunternehmen oder eine Einzelmarke im Markenverbund als kommunikativ abgegrenzte organisatorische Einheit betrachtet werden können, die eine eigene Kultur besitzt (Fiedler 1998, 49ff.). Bei dem objektivistischen bzw. instrumentellen Ansatz oder auch Variablenansatz wird angenommen, daß eine Organisation eine Kultur hat. Die Kultur der Organisation entspringt den theoretischen Grundlagen des strategischen Managements, wonach es ein Merkmal unter vielen ist. Nach dem Grundgedanken dieses Ansatzes, der funktionalistischen Betrachtungsweise, sind die Organisation und ihre Umwelt einschließlich ihrer Kultur real und objektiv wahrnehmbar und besitzen einen eigenen Charakter. Die Unternehmens- bzw. Markenkultur wird instrumentalisiert und durch ihr Management können Strukturen, Prozesse und der Erfolg der Organisation beeinflußt werden (Hofbauer 1991, S. 47ff.; Fankhauser 1996, S. 62f.). Somit ist Kultur ein durch die Organisation hervorgebrachtes NRPSOH[HV Ä3URGXNW³ sowie aktiv gestalt- und steuerbar. In diesem Ansatz kann die Kultur sowohl als interne als auch externe Variable mit direkten und indirekten Gestaltungsgrößen betrachtet werden (Fiedler 1998, 49f.; Sackmann 1990, S. 156; vgl. Alvesson/Berg 1992, S. 64). Bei dem subjektivistischen bzw. institutionellen Ansatz oder auch Metaphernansatz gilt die Annahme, daß eine Organisation eine Kultur ist. Eine Kultur wird aus einer subjektivistischinterpretativen Perspektive als spezifische kognitive Mentalstruktur einer Organisation betrachtet und dient damit als Grundlage des gesamten organisatorischen Handelns (Fiedler 1998, S. 51), d.h. die Organisationskultur wird als allumfassende organisatoULVFKH9DULDEOHDQJHVHKHQ±in einer ganzheitlichen Sichtweise des Unternehmens/der Marke (Beck/Bentner 1997, S. 29). Die Organisation mit ihren Strukturen und Institutionen wird in einem dynamischen Prozeß ständig neu interpretiert, umgewandelt und neu geschaffen. Zentral in diesem Ansatz ist das 3UR]H‰YHUVWlQGQLV, welches zu einer

Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation

87

gemeinsamen Interpretation von Situationen führt und eine gemeinsame soziale Wirklichkeit schafft. Ziel ist es, die organisatorischen Phänomene aus der spezifischen Mitgliedersicht zu betrachten und somit zu verstehen (Sackmann 1990, S. 161f.; Fankhauser 1996, S. 84; Zimmer 2001, S. 15). In beiden Ansätzen wurden Mängel kritisiert. Der objektivistische Ansatz reduziert die Kultur auf ein einfaches Merkmal bzw. setzt es einfach mit ihren Artefakten (materielle Phänomene) gleich (Heinen 1997, S. 26) und kann so wesentliche Punkte eines organisatorischen Sinnsystems sowie eines systemsubjektiven Realitätsbegriffs nicht erklären (Scholz/Hofbauer 1990, S. 51). Hingegen weist der subjektivistische Ansatz eine mangelnde Managementorientierung auf und bietet nur sehr vage Ansatzpunkte für die Gestaltung einer Kultur. Zudem wird bei den Ergebnissen der Ansatz der Objektivierbarkeit bzw. Wissenschaftlichkeit kaum begründet (Zimmer 2001, S. 16; vgl. zur Kulturentwicklung Sackmann 1983; Gagliardi 1986; Alvesson/Berg 1992). Daher ging aus den beiden Ansätzen der integrative Ansatz hervor, mit welchem eine einheitliche Definition der Organisationskultur gefaßt werden soll. Der integrative Ansatz bezieht sowohl die objektivistischen als auch subjektivistischen Ansätze mit ein. Sie schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern ergänzen sich, d.h. Organisationen sind Kulturen und haben gleichzeitig kulturelle Aspekte (Seidler 1997, S. 18). Damit wird neben der Beachtung von kulturanthropologischen Grundlagen Wert auf eine pragmatische Verwertbarkeit der Verstehens- und Erklärungsfortschritte gelegt (vgl. Tab. 16).

88 Differenzierungsmerkmal

Integrierte Marketingkommunikation Variablenansatz

Metaphernansatz

Integrativer Ansatz

Organisationsverständnis

Organisation hat eine Kultur

Organisation ist eine Kultur

Organisation hat und ist eine Kultur

Wissenschaftsverständnis

objektivistisch

subjektivistisch

objektivistisch/ subjektivistisch

Wissenschaftsmethode

Beschreibung/ Gestaltung

Beschreibung/ Erklärung

Beschreibung/Erklärung/ Gestaltung

Untersuchungsgegenstand

Werte, Normen, Artefakte, Symbole

Sinnsystem, Grundhaltungen

Werte, Normen, Sinnsystem, Grundhaltungen

Erklärungsgehalt

funktional

interpretativ

funktional/interpretativ

Beziehung zu dem Organisationssystem

Systembestandteil, Instrument

Phänomen, Sinnsystem

Instrument/Phänomen

Forschungsbasis

strategisches Management

Verhaltensforschung

strategisches Management/ Verhaltensforschung

Entwicklungspfad

Sinn-Management, bewußte Gestaltung, Funktionalismus, Systemtheorie

Selbstorganisation, Selbstentwicklung, Symbolismus, Ethnologie

bewußte Gestaltung und Selbstentwicklung

Tab. 16: Übersicht zu den verschiedenen Kulturansätzen Quelle: Fiedler 1998, S. 53

Mit dem integrativen Ansatz werden die Vorteile der beiden Ursprungsansätze genutzt. Beschreibt ein interpretatives Vorgehen die Entstehung und Wirkung des organisatorischen Sinnsystems im Einzelfall, so unterstützt der funktionalistische Ansatz das Erstellen eines übergeordneten Systemrahmens, welcher die Interpretation der vorliegenden Situation mit anderen erst vergleichbar macht (Scholz/Hofbauer 1990, S. 51f.). Zudem zeigt dieser Ansatz deutlicher die Grenzen der Gestaltbarkeit einer Kultur (Fiedler 1998, S. 52f.). Somit bildet der integrative Ansatz eine umfassendere und damit relevantere Perspektive als die jeweils einzelnen. Scheins Definition der Organisationskultur, nach der sich viele Autoren und Wissenschaftler richten, vertritt die integrative Betrachtungsperspektive. Nach ihm ist die Organisationskultur:Ä«DSDWWHUQRIVKDUHGEDVLFDVVXmptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, has to be taught to new members as the correct way to perceive, think and IHHOLQUHODWLRQWRWKRVHSUREOHPV³Schein 1992, S. 15). Danach wird die Unternehmens-/Markenkultur aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder gebildet sowie hervorgerufen und bestimmt wie in einem geschlos-

Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation

89

senen Kreislauf die Verhaltensweise der Organisationsmitglieder (Scholz/Hofbauer 1990, S. 88). Dabei werden die Überzeugungen der Gruppe bzw. Mitglieder nicht mehr bewußt gehalten, sie sind aus der Erfahrung der Gruppe entstanden und werden durch diese mit neuen Erfahrungen weiterentwickelt, d.h. sie sind gelernt und werden an neue Gruppenmitglieder weitergegeben (Sackmann 2001, S. 28; vgl. Rosenstiel 2000, S. 345f.). Somit beschreibt die Kultur von Unternehmen und Marken ein wandlungsfähiges System von Grundannahmen, das sich in Werten, Normen und Symbolen konkretisiert. Alle Erscheinungsformen einer Organisationskultur werden über längere Zeiträume entwickelt, durch Kulturträger weiter getragen und führen zu einer organisationstypischen Gestaltung von Verhaltensmustern (Fiedler 1998, S. 54; vgl. Körner 1990, S. 31ff.). Für den Rahmen der organisationstypischen Gestaltung gibt es verschiedene Enumerationen (vgl. Kobi/Wüthrich 1986; Fritz 1992; Hopfenbeck 1994) sowie ein-, zwei- und mehrdimensionale Kulturtypologien (vgl. Handy 1978; Ansoff 1979; Deal/Kennedy 1982; Schein 1985; Sackmann 1990; Bleicher 1991; Goffee/Jones 1998). Auch können Organisationen enWVSUHFKHQG HLQHU Ä&XOWXUDO 7KHRU\³ QDFKLKUHP7\SXQWHUVFKLHGHQ und ihnen eine bestimmte Organisationskultur zugeordnet werden (Karmasin/Karmasin 1997, S. 162ff.; vgl. Beyer et al. 1997, S. 16f.; Schreyögg 2003, S. 459ff.). Weiterhin kann eine Organisationskultur gemäß AbbilGXQJDOV*DQ]HVLQLKUHU7Lefe und Breite behandelt werden (Lessem 1990, S. 11). Breadth

7HFKQLFDO

Social

Ideological

Depth Primal

physical impact

shared values

stories, fairy tales, legends

Rational

product concept

formal/informal relationships

attitudes, beliefs, ethics, values

Developmental

product quality and significance

quality of working life

cultural context and business evolution

Metaphysical

artistic/scientific RULJLQ ± GHVWLQ\

shared creation

myth and ritual, spirit and vision

Tab. 17: Die Organisationskultur als Ganzes Quelle: Lessem 1990, S. 11

Schein hat zur Organisationskultur ein Drei-Ebenen-Modell entwickelt, wobei die unterschiedlichen Ebenen den Grad der Sichtbarkeit eines kulturellen Phänomens ausdrücken. Die drei Ebenen der Materiellen Phänomene, der Immateriellen Phänomene sowie der Basisannahmen sind aufgeteilt in eine ObHUIOlFKHQXQGHLQH7LHIHQ

90

Integrierte Marketingkommunikation

struktur (vgl. Tab. 18). Diese bilden eineQ Ä.XOWXU(LVEHUJ³ GD GHU JU|‰WH 7HLO GHU .XOWXUQLFKWVLFKWEDUDEHUH[LVWHQWXQWHUGHU2EHUIOlFKHOLHJW'LH(EHQHGHU%DVLVDQ QDKPHQ*UXQGSUlPLVVHQ VRZLHGLHLPPDWHULHOOHQ3KlQRPHQH :erte und Normen) VLQGQLFKWGLUHNW]XEHREDFKWHQ/HGLJOLFKGLHPDWHULHOOHQ3KlQRPHQH0DQLIHVWDWLRQ GHU:HUWHXQG1RUPHQLQ)RUPGHV9HUKDOWHQVGHU0LWDUEHLWHUVRZLHGLHNXOWXUHOOHQ $UWHIDNWH VLQGDXIGHUREHUVWHQ(EHQHE]ZDXIGHU6SLW]HGHV(LVEHUJVEHREDFKWEDU (Zimmer  6  LQ $QOHKQXQJ DQ Schein  6 II Alvesson/Berg  6IIYJORüttingerScholz/Hofbauer 1990). Materielle 3KlQRPHQH

$UFKLWHNWXU5DXPJHVWDOWXQJ2UJDQLVDWLRQVVWUXNWXU 2EHUIOlFKHQVWUXNWXU 0DQDJHPHQWV\VWHPHLQWHUQHU8PJDQJVWRQ 0LWDUEHLWHUDXVZDKOYHUIDKUHQH[WHUQH 6WDNHKROGHUNRPPXQLNDWLRQ(QWVFKHLGXQJVYHUKDOWHQ ,QQRYDWLRQVYHUKDOWHQ%HVSUHFKXQJVDEOlXIH

Immaterielle 3KlQRPHQH

)LUPHQJHVFKLFKWH0L‰ (UIROJVJHVFKLFKWHJHOHEWHV )KUXQJVYHUKDOWHQ:HUWHRULHQWLHUXQJLQIRUPHOOH %H]LHKXQJHQYHUGHFNWH5HJHOQ7DEXV

%DVLVDQQDKPHQ

Tiefenstruktur

:HOW XQG0HQVFKHQELOG

Tab. 18: Die Ebenen der Organisationskultur nach Schein Quelle: Zimmer 2001, S. 17; in Anlehnung an Schein 1992, S. 17ff.

1HEHQGHQGUHL(EHQHQVLQGGLYHUVHFunktionen einer Organisationskultur]XXQWHU VFKHLGHQ1DFKKroehlVLQGGLH]HQWUDOHQ)XQNWLRQHQGLH,QWHJUDWLRQV.RRUGLQDWLRQV 0RWLYDWLRQV XQG ,GHQWLILNDWLRQVIXQNWLRQ Kroehl  6 I  Keller GLIIHUHQ]LHUW VWlUNHUGKGLHSULPlUHQ)XQNWLRQHQN|QQHQXQWHUWHLOWZHUGHQLQHLQH2UGQXQJV6WD ELOLVLHUXQJV 6LQQYHUPLWWOXQJV XQG 5DWLRQDOLVLHUXQJVIXQNWLRQ ZREHL GHQ SULPlUHQ ZLHGHUXPVHNXQGlUH)XQNWLRQHQ]XJHRUGQHWVLQGKellerE6II 'LHDXIJH IKUWHQ)XQNWLRQHQZHUGHQQLFKWZHLWHUEHWUDFKWHWGDGDV(EHQHQ0RGHOOQDFK6FKHLQ PLWGHPLQWHJUDWLYHQ$QVDW]KLQUHLFKHQGIUGDV(LQEH]LHKHQGHU2UJDQLVDWLRQVNXOWXU LQ GHQ VWUDWHJLVFKHQ 3ODQXQJV XQG ,PSOHPHQWLHUXQJVSUR]H‰ LVW YJO Keller E Kroehl   Ä0DUNHQ PVVHQ QDFK DX‰HQ XQG LQQHQ JHOHEW ZHUGHQ³ Esch  6   1DFK Esch LVW GLHV PLW GHP &KDQJH 0DQDJHPHQW 3UR]H‰ LQ GHQ YLHU 3KDVHQ Ä6HQVLELOLVLHUHQ³Ä,QYROYLHUHQ³Ä,QWHJULHUHQ³VRZLHÄ5HDOLVLHUHQ³]XHUUHLFKHQEsch 6I (LQhoher Grad an TransparenzLQHLQHP8QWHUQHKPHQHLQHU0DUNH ]ZLVFKHQGHQMHZHLOLJHQ=LHOJUXSSHQLVWHLQ=HLFKHQIXQNWLRQLHUHQGHU2UJDQLVDWLRQV NXOWXU'DEHLLVW7UDQVSDUHQ]Ä«DVWDWHLQZKLFKWKHLQWHUQDOLGHQWLW\RIWKHILUPUH IOHFWV SRVLWLYHO\ WKH H[SHFWDWLRQV RI NH\ VWDNHKROGHUV DQG WKH EHOLHI RI WKHVH VWDNH KROGHUV DERXW WKH ILUP UHIOHFW DFFXUDWHO\ WKH LQWHUQDOO\ KHOG LGHQWLW\³ Fombrun/Rin-

Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation

91

dova 2000, S. 94). Damit ist nicht zwingend Informations-, sondern die Verhaltenstransparenz gemeint. Durch Kommunikation wird ein gemeinsamer, für alle Seiten akzeptabler Werte- und Verhaltenskodex geschaffen (Christensen 2002, S. 167). So kann eine starke und klare Organisationskultur einen eindeutigen Wettbewerbsvorteil GDUVWHOOHQ ± LQVEHVRQGHUH EHL 'LHQVWOHLVWXQJVXQWHUQHKPHQ ± GHU JHUDGH LQ HLQHU VLFK ständig und schneller verändernden Umwelt relevant wird (Alvesson/Berg 1992, S. 136ff.). Resultierend sollte bei der Konzeption des strategischen Rahmens, d.h. den für die integrierte Marketingkommunikationskampagne relevanten strategischen Rahmenbedingungen, im Vorfeld der zu planenden Kommunikationskampagne die vorhandene Organisationskultur berücksichtigt werden. Da die Kultur das Verhalten der Mitarbeiter und damit letztendlich sowohl den Ablauf interner Prozesse als auch die Außendarstellung der Organisation beeinflußt, kann die Kommunikationskampagne bei fehlender Übereinstimmung von strategischer und kultureller Ausrichtung weder durch das Verhalten der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens umgesetzt noch durch die erbrachte Leistung nach außen kommuniziert werden (Meffert 2000, S. 1110; vgl. Schmidt 2000, S. 124f.). Die Organisationskultur sollte ebenfalls bei der Generierung einer Unternehmensphilosophie mit ihren Leitbildern sowie bei der Gestaltung eines Konzepts der Unternehmens-/Markenidentität berücksichtigt werden. Dabei bildet der integrative Ansatz in Verbindung mit Scheins Kulturmodell eine geeignete Basis zur Erfassung und Verdeutlichung. Das Erfassen der Organisationskultur ist so wichtig, weil unterschiedliche Kulturen in den verschiedenen Kommunikationsabteilungen Barrieren für eine erfolgreiche Implementierung sein können. Auch können sie einen effektiven Planungsprozeß beKLQGHUQ Ä:KLOH WKH PDUNHting planning process itself remains more or less consistent throughout, how that process is managed must be conJUXHQWZLWKWKHFXUUHQWRUJDQL]DWLRQDOFXOWXUH³McDonald 2002, S. 510). Um die verschiedenen Beziehungen der aufgeführten Teilbereiche der strategischen Rahmenbedingungen für integrierte Marketingkommunikation einerseits untereinander und jeweils einzeln sowie andererseits im Gesamtzusammenhang eines strategischen Rahmens zu verdeutlichen, zu verstehen und in einem Konzept umsetzen zu können, bedarf es einer ganzheitlichen Betrachtung, welche im folgenden Abschnitt vorgenommen wird.

92

Integrierte Marketingkommunikation

2.6.5 Strategischer Rahmen An dem strategischen Rahmen in seiner ganzheitlichen Betrachtung richtet sich die spätere Kommunikationsplanung zum Zwecke der Konsistenz und Glaubwürdigkeit der Kampagne aus, GDÄLWLVQHFFHVVDU\WRSRVLWLRQPDUNHWLQJSODQQLQJILUPO\ within the context of straWHJLF SODQQLQJ JHQHUDOO\³ McDonald 2002, S. 34). Bei der integrierten Marketingkommunikationskonzeption ist die Unternehmens-/Markenkommunikation das umsetzende Organ und wird eingebettet in das Konzept der Organisationsidentität unter Berücksichtigung der Organisationsphilosophie. Daran haben sich sämtliche KommunikationsinVWUXPHQWHDXV]XULFKWHQYJOBruhn 2003a, S. 48f.). Dabei soll das Ziel der Deckungsgleichheit zwischen der konzeptionellen Unternehmens-/Markenidentität als formulierter Soll-Vorgabe bzw. gewünschtem Fremdbild der Organisation mit zum einen der Organisationskultur als primär internem Faktor und zum anderen dem Unternehmens- bzw. Markenimage als weitgehend extern angesiedeltem Merkmal sein auch erreichbar und realistisch sein, wobei sowohl Kultur als DXFK,PDJHYRQLQWHUQHQXQG externen Zielgruppen wahrgenommen werden. Dies ergibt den strategischen Rahmen, welcher Grundlage und Voraussetzung für die Planung und Implementierung integrierter Marketingkommunikation ist. Abbildung 18 zeigt das Beziehungsgeflecht der Bestandteile deV VWUDWHJLVFKHQ 5DKPHQV ]XQlFKVW YHUHLQ IDFKWDXIEHYRULQ$EELOGXQg 19 auf die detaillierten Einzelbeziehungen eingegangen wird. Anzuführen ist das Ziel der Deckungsgleichheit zwischen der formulierten Soll9RUJDEH ,GHQWLWlW PLW 9HUKDOWHQ 'HVLJQ und Kommunikation) sowie dem tatsächliFKHQ,VW=XVWDQG.XOWXUXQG,PDJH *HPlß der in Abschnitt 2.6.2 angeführten, möglichen unterschiedlichen Intensität des ZuVDPPHQKDQJV YRQ &RUSRUDWH XQG %UDQG ,GHQWLW\EH]LHKWGDV0RGHOODOV*DQ]HVVRZRhl die monolithische Identität als auch die ,GHQWLWlWVLQWHJUDWLRQ DOV SRVLWLYH XQWHUVWW]HQGH ,GHQWLWlWVVWUXNWXU Essig et al. 2003, S. 52). Im dritten Fall der Identitätsisolation zwischen Unternehmen und einzelner Marke wird das Modell als identitätsbasierWH0DUNHQNRQ]HSWLRQGHUK|FKVWHQ±NRP PXQLNDWLYHLQKHLWOLFKDEJHJUHQ]WHQ±RUJDnisatorischen Einheit, d.h. der Einzelmarke, YHUZHQGHW

Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation

93

Identitätsbasierte Unternehmens-/Markenkonzeption Unternehmens-/Markenphilosophie

Unternehmens-/Markenidentität Unternehmens-/ Markenverhalten

Unternehmens-/ Markendesign

Unternehmens-/ Markenkommunikation

Ziel: Deckungsgleichheit Unternehmens-/ Markenkultur

Unternehmens-/ Markenimage

Abb. 18: Identitätsbasierte Unternehmens-/Markenkonzeption

Der Begriff der identitätsbasierten Unternehmens-/Markenkonzeption bzw. identitätsbasierten Organisationskonzeption ist mit seinen einzelnen Komponenten dynamisch zu interpretieren und stellt mit der Zusammenführung der Philosophie, der Identität mit den Merkmalen Verhalten, Design und Kommunikation, sowie der Kultur und dem Image im Sinne der Organisationspersönlichkeit ein langfristig beizubehaltendes Bündel typischer Merkmale der Wahrnehmung, des Verhaltens, der Wert- und Grundeinstellung, der Kommunikation und des Erscheinungsbildes eines Unternehmens/einer Marke dar (vgl. Birkigt/Stadler 1994, S. 18ff.; Meffert/Burmann 1996, S. 23ff.; Meffert 2000, S. 706; Burmann/Meffert 2005a S. 37ff.). Die Komplexität offener, dynamischer Systeme in sich wandelnden Gesellschaften mit Aufmerksamkeitsdefiziten bei relevanten Zielgruppen verlangt ein umfassendes Denken, bei welchem die identitätsbasierte Unternehmens-/Markenkonzeption den Versuch der ganzheitlichen Sichtweise unterstützt (vgl. Bickmann 1999, S. 32). Nachdem die aufgeführten Begriffe des strategischen Rahmens in den vorherigen Abschnitten eingehend erläutert und ihr Beziehungsgeflecht skizziert wurden (vgl. Abb. 18), wird folgend zu der komplexeren Beziehungsstruktur des Modells der identitätsbasierten Unternehmens-/Markenkonzeption bzw. Organisationskonzeption hingeführt. Dabei sind die gegenseitigen Beziehungen der Komponenten mit ihrer jeweiligen Dimensionsgröße durch Pfeile gekennzeichnet (vgl. Abb. 19). Das Modell ist ho-

94

Integrierte Marketingkommunikation

rizontal und vertikal skaliert. Vertikal gibt die jeweilige Position einer Komponente Aufschluß über ihre Nähe zu der Soll-Vorgabe bzw. dem Ist-Zustand. Die horizontale Position zeigt die eher organisationsinterne oder -externe Ausprägung auf. Die Beziehungen zweier Komponenten werden durch sogenannte Beziehungsfelder mit kurzer inhaltlicher Beschreibung deutlich. Die Zielforderung der anzustrebenden Deckungsgleichheit der Identität, der Kultur sowie dem Image wird auch hier durch das Dekkungsdreieck dargestellt. Auf die Bedeutung der jeweiligen Beziehungsfelder wird nachfolgend näher eingegangen.

Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation

95

SollVorgabe Strategisches Leitbild als oberstes Wertesystem

Identitätsziel

Selbstbild

Identitätsvermittlung

Einstellungs-/ Wahrnehmungsvermittlung

Unternehmens-/ Markenwirklichkeit

Fremdbild

Outside-in/Inside-out Kommunikation

IstZustand

unternehmens-/ markenintern

unternehmens-/ markenextern

Abb. 19: Beziehungsgeflecht der identitätsbasierten Organisationskonzeption

In dem Beziehungsfeld Philosophie und Kultur besitzt das aus der Philosophie abgeleitete oberste Wertsystem geringen direkten Einfluß auf die Kultur, z.B. in dem die interne Zielgruppe ein Leitbild annimmt und es ihrem kulturellen Verständnis nach umsetzt. Zudem sollte das Leitbild die organisationskulturell verankerten Werte,

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Integrierte Marketingkommunikation

Grundsätze und Einstellungen mit einbeziehen (vgl. Bickmann 1999, S. 174). In dem Beziehungsfeld Philosophie und Image werden Leitbilder in der Top-down Perspektive nur im geringen Maße von der externen Umwelt wahrgenommen bzw. bedingen diese kaum eine Imagebeeinflussung. Jedoch kann ein spezifisches Image in der Bottom-up Richtung Auswirkungen auf die strategische Ausrichtung der Leitbildformulierung haben. Für das Beziehungsfeld Philosophie und Identität ist zu erwähnen, daß aufgrund der Individualisierung der Gesellschaft die Organisationen zu Sinn- und Wertesystemen werden, d.h. ohne Bezugnahme auf den Sinn ihrer Existenz können Organisationen nicht mehr operieren (vgl. Bickmann 1999, S. 43). Somit wird aus der Philosophie ein strategisches Leitbild als oberstes Wert- und Sinnsystem abgeleitet, das die Identität richtungsweisend beeinflußt und ihr den konzeptionellen Rahmen vorgibt. Ebenso müssen sich die Konzipierung einer Organisationsidentität auf vorhandene Identitäten beziehen, um glaubwürdig zu bleiben und die strategischen Richtlinien ihrer Organisation realistisch konzipieren zu können (vgl. Bickmann 1999, S. 138). Da ein integratives Verständnis der existierenden Kultur die glaubwürdige Gestaltung einer Identität bedingt (Bickmann 1999, S. 35), kommt diesem Beziehungsfeld besondere Bedeutung zu. Die Konzipierung der Unternehmens-/Markenidentität im Sinne der Identitätsvermittlung richtet sich nach der kulturellen, vorhandenen Organisationswirklichkeit. Nur dann ist das angestrebte Beeinflussen der Kultur durch die Identität möglich und realistisch, indem sich die interne Zielgruppe aus eigenem Antrieb der Soll-Vorgabe annähert (Burmann/Meffert 2005a S. 50; vgl. Dill 1981, S. 109). In dem Beziehungsfeld Identität und Image treffen formuliertes Selbstbild und wahrgenommenes Fremdbild aufeinander, wobei in das Fremdbild auch die bisher erfolgten Kommunikationsversuche einer Idealwahrnehmung der Identität einfließen (Christensen/Askegaard 2001, S. 295f.). Bei dem Versuch der Organisation, das Selbst- und Fremdbild anzunähern, muß für die Identitätskonzeption das vorhandene Image mit einbezogen werden. Wenn die Spanne zwischen Selbst- und Fremdbild zu groß ist, wird die konzipierte Identität sowohl bei der externen als auch bei der internen Zielgruppe unglaubwürdig und bedingt ein Scheitern der Identitätskonzeption. Aufgrund der demographischen Entwicklung sowie der zunehmenden Bedeutung von Information und Wissen in der Gesellschaft kommt dem Humankapital als hohem Erfolgsfaktor immense Bedeutung zu (vgl. Carroll/Hannan 2004). Im Rahmen der Organisationskultur ist es deshalb bei dem Aspekt des Unternehmens-/Markenimages mitentscheidend, welches interne Image die Mitarbeiter von ihrer Organisation haben.

Strategischer Rahmen der integrierten Marketingkommunikation

97

Glaubwürdige Imagekommunikation sowie ein positives Image ziehen qualifizierte Mitarbeiter an, während die Organisationskultur auch das Image mit beeinflußt. Bei dem Idealfall der Deckungsgleichheit zwischen der Identität als Soll-Vorgabe sowie der Kultur und dem Image als Ist-Zustand entspricht die Selbst- der Fremdwahrnehmung und die Sollvorgabe dem Ist-Zustand. Ein Erfolg hinsichtlich des Ziels der Dekkungsgleichheit in der Praxis besteht in einer realistischen Annäherung, d.h. das Erreichen gesetzter Ziele. Das Zieldreieck der Deckungsgleichheit wird in Abbildung 20 verdeutlicht (vgl. Abb. 18).

SollVorgabe IstZustand

unternehmens-/ markenintern

unternehmens-/ markenextern

Abb. 20: Ziel der Deckungsgleichheit bei der Soll-Vorgabe und dem Ist-Zustand

Unternehmen bzw. Marken werden inzwischen intern und extern sowohl nach ihrer wirtschaftlichen Qualität und Produktivität als auch nach ihrem emotional wahrgenommenen, gesellschaftlichen Verhalten bewertet (Schmidt 1994, S. 53). Die identitätsbasierte Unternehmens-/Markenkonzeption versucht, relevante strategische, wirtschaftliche, kulturelle, soziale und kommunikative Einflußfaktoren sowie deren Vernetzung mit einzubeziehen, um den Wahrnehmungs- und Wirkungsbeziehungen in ganzheitlicher Weise gerecht zu werden. Damit bildet die Konzeption die Grundlage für die strategische Planung und deren erfolgreiche Implementierung, indem der strategische Rahmen einer Organisation mit seinem Kern der identitätsbasierten Unter-

98

Integrierte Marketingkommunikation

nehmens-/Markenkonzeption Teil der ersten Planungsphase des Planungs- und Implementierungsprozesses wird. Damit wird gewährleistet, daß die zu planende und umzusetzende integrierte Marketingkommunikationskampagne entsprechend der Absicht der Unternehmens- bzw. Markenführung stattfindet, d.h. zwischen der Unternehmens- bzw. Markenebene und der Marketingkommunikationsebene besteht die notwendige Verknüpfung. Nachdem im zweiten Abschnitt bereits mit der Werbung auf eines der möglichen Leitinstrumente für eine integrierte Marketingkommunikationskampagne eingegangen wurde, wird nun das wesentlich jüngere Kommunikationsinstrument Sportsponsoring als zweites mögliches Leitinstrument behandelt.

Sport als inhaltlicher Bezug der Marketingkommunikation

99

3 Sportsponsoring Eine einheitliche und allgemein anerkannte Systematisierung der existierenden Sponsoringarten gibt es nicht. Heutige Erscheinungsformen stellen das Sport-, Kunst-, Sozio-, Wissenschafts-/Bildungs-, Öko- sowie Programm-/Mediensponsoring dar, ersteres ist Gegenstand dieser Arbeit (Hermanns 1997a, S. 214 ff.; Hermanns/Riedmüller 2002, S. 27 ff.; Glogger 1999, S. 33ff.; Bruhn 2003c, S. 11; zu den weiteren Sponsoringarten vgl. ausführlich Drees 1992; Walliser 1995; Hermanns 1997a; Bruhn 1998; Glogger 1999; Bruhn 2003c). Sportsponsoring ist sowohl die älteste als auch bedeutendste Sponsoringart, die stetigem Wachstum unterliegt (Hermanns/Püttmann 1990b, S. 82; Hermanns/Schalk 1992, S. 157; Hermanns 1997a, S. 60; Meenaghan 1998, S. 3; Fenton 2001, S. 353). Dabei variiert der prozentuale Budgetanteil des Sportsponsorings im Verhältnis zu den weiteren Sponsoringarten, z.B. von 75 bis 80 Prozent in den USA und Großbritannien (Thwaites 1995, S. 150), 69 Prozent in Kanada über 54 bis 65 Prozent in den Niederlanden und Schweden sowie 60 Prozent in Südafrika (Thwaites et al. 1998, S. 31ff.). Dies liegt hauptsächlich an der hohen gesellschaftlichen Akzeptanz des Sports in Deutschland und der Welt. So erzielt Sport hohe Reichweiten und erzeugt ein großes Maß an Aufmerksamkeit bei den Zielgruppen. Gerade bei dem im ersten Abschnitt beschriebenen, heutigen Kommunikationswettbewerb auf gesättigten Märkten (Riedmüller 2003, S. 6) sowie abnehmendem Kommunikationsdruck und sinkender Kontaktqualität (Kroeber-Riel/Esch 2000, S. 12f.) ermöglicht das Sportsponsoring emotionalisierte und authentische Botschaften, gepaart mit Erlebnisnutzen und einer zielgruppenspezifischen Ansprache (Ferrand/Pages 1999, S. 400; McDaniel 1999, S. 165; Bruhn 2003c, S. 1). Bei einer internationalen Kampagne ist jedoch deren unterschiedliche gesellschaftliche Akzeptanz in den einzelnen Ländern zu berücksichtigen, z.B. liegt die positive Wahrnehmungsveränderung bei einem Sponsoringengagement gegenüber Unternehmen/Marken in Spanien bei 29 Prozent, während es in Frankreich lediglich bei 9 Prozent liegt (Walliser 2003, S. 10ff.). Auf die Besonderheiten bei der Planung internationaler Kampagnen wird im Kapitel vier und fünf näher eingegangen.

3.1 Sport als inhaltlicher Bezug der Marketingkommunikation Die in den ersten Abschnitten angeführte, sinkende Kontaktqualität resultiert aus einer zunehmend selektiven Aufmerksamkeit relevanter Zielgruppen. Dieser kann mit einem

100

Sportsponsoring

thematischen Rahmen der kommunikativen Botschaften entgegengewirkt werden (Riedmüller 2000, S. 22ff.). Einen besonders bedeutsamen Rahmen nimmt der Sport ein, welcher im Jahre 2000 bereits drei Prozent des Welthandels mit einem Volumen von etwa 200 Milliarden Dollar ausmachte (Szymanski6 XQGGDPLWÄNot just a game³LVWo.V.6 9RQÄGLVSRUWDUH³ODWVLFK]HUVWUHXHQ DEVWDPPHQG ist der Begriff des Sports im Alltagsgebrauch weit verbreitet und überwiegend mit positiven Werten besetzt (Riedmüller 2003, S. 8). Aufgrund der vielen unterschiedlichen Definitionen des Sports (vgl. Tiedemann 2006, o.S.; DOSB 2006, o.S.) beschränkt sich diese Arbeit auf die perspektivische Nutzung des Sports durch Unternehmen und Marken. Aus deren Perspektive grenzt sich der Sport gegenüber anderen Themen durch ƒ die Kriterien der geistigen bzw. körperlichen Aktivität beteiligter Sportler, ƒ die Existenz von Regelwerken als Handlungsrahmen bei der Ausübung bestimmter sportlicher Tätigkeiten bzw. Sportarten, ƒ der daraus resultierende, mögliche Leistungsvergleich der sportlichen Kontrahenten (Riedmüller 2003, S. 8f.) und ƒ die höhere kommunikative Möglichkeit der Mehrwertvermittlung im Sinne physisch-funktionaler sowie symbolischer Nutzenkomponenten für die Zielgruppen ab. Damit können Unternehmen bzw. Marken ihre kommunikativen Botschaften durch das Nutzen des Sports als thematisches Mittel mit sportverwandten Attributen aufladen. Mit 25,7 Millionen Menschen des gesamten deutschen Volkes, die gelegentlich bis regelmäßig Sportveranstaltungen besuchen (Riedmüller 2003, S. 9) sowie 48,9 Millionen mindestens gelegentlichen Zuschauern von Sportveranstaltungen im Fernsehen (UFA 1999, S. 23), genießt Sport eine uneingeschränkt hohe Popularität bei hoher gesellschaftlicher Akzeptanz. Die zudem hohe Reichweite von Sportveranstaltungen bietet Unternehmen/Marken ein großes, zu erschließendes kommunikatives Potential (Erdogan/Kitchen 1998, S. 369). Dabei bilden sportliche Großveranstaltungen das reichenweitenstärkste Segment, insbesondere Fußballwelt- und -europameisterschaften, aber auch bspw. Olympische Sommer- bzw. Winterspiele, Grand Slam-Tennisturniere, US PGA-Majorturniere im Golf und Radrennen wie die Tour de France (Riedmüller 2003, S. 11). Die großen Sportveranstaltungen bieten eine Bühne für den Auftritt besonders fähiger und damit erfolgreicher Sportler, welche unter anderem aufgrund der wachsenden, medialen Präsenz in der Gesellschaft als Stars verehrt werden (o.V. 1998, S. 5; Hermanns/Riedmüller 2001, S. 691ff.). Sportstars mit ihrer hohen Bekanntheit sowie ihrem spezifischen Image können bei einem Engagement mit einer Organisation

Sport als inhaltlicher Bezug der Marketingkommunikation

101

bzw. deren Produkte für diese eine hohe Aufmerksamkeit allgemein (Copeland et al. 1996, S. 41; Riedmüller 2003, S. 13f.) sowie speziell für bestimmte Eigenschaften bei einer Empfehlung erzeugen (Hermanns 2001a, S. 99ff.). Ein Imagetransfer auf die Organisation ist allerdings nur bei einem langfristigen, kontinuierlichen Engagement zu erwarten (Hermanns 1997a, S. 130f.). Dabei ist eine mögliche Erwartungshaltung der Zielgruppen gegenüber den Sportstars bei der Planung und Implementierung zu beUFNVLFKWLJHQGHQQ6WDUVÄDUHnot viewed simply as sports entertainers, but are often expected to engender strong values and morals that conform to societal and cultural QRUPV³ Jones/Schumann 2000, S. 65). Dementsprechend besteht natürlich auch das Risiko des sportlichen Mißerfolgs, der ebenso mit einkalkuliert werden muß sowie eine mögliche negative Berichterstattung aus dem sozialen Umfeld der Athleten bei Verstößen gegen gesellschaftliche Normen, z.B. die Vaterschaftsaffäre um Boris Becker (Riedmüller 2003, S. 15ff.) oder der Dopingfall des Sprinters Ben Johnson (Thwaites et al. 1998, S. 40). Im Bereich des Leistungssports ermöglicht der Wettkampfcharakter den Unternehmen bzw. Marken, eine Kommunikationskampagne ebenfalls kompetitiv zu belegen. Dabei ist die Übertragungszeit der beworbenen Athleten direkt proportional zu ihrem sportlichen Erfolg und damit auch der kommunikativen Nutzung für Unternehmen bzw. Marken. Sportsponsoring hat wie keine der anderen Sponsoringarten die Möglichkeit, durch den Sport in seiner Eigenart Emotionen und Nähe zu transportieren und Zielgruppen direkt anzusprechen. Denn häufig sind es Sportveranstaltungen, die im Brennpunkt des öffentlichen Interesses stehen und von den Massenmedien aufgegriffen werden, was die kommunikativen Bemühungen der Unternehmen verstärkt (Bruhn 2003c, S. 3). Hinzu kommt eine weitere Professionalisierung und mediale Annäherung in Form einer Erhöhung der Fernsehtauglichkeit verschiedener Sportarten, um deren Attraktivität zu erhöhen (vgl. Welling 2005, S. 496f.), z.B. wurden im Tischtennis die Bälle vergrößert oder im Volleyball ein schnelleres Punktvergabesystem (RalleyPoint-System) eingeführt (Nötting 2001, S. 68; Schellhaaß 2002, S. 27). Durch diese Annäherung bieten sich zunehmend weitere Sportarten für eine kommunikative Nutzung durch Unternehmen bzw. Marken an (vgl. o.V. 1998, S. 5f.). Zusammenfassend bietet der Sport mit seinen Athleten vor dem Hintergrund kommunikativer Reglementierungen sowie einem ausreichenden Verständnis der Regelkunde des jeweiligen Zusammenspiels zwischen Veranstaltern, Sportlern, Zuschauern und Medien eine besondere Möglichkeit der kommunikativen Nutzung im Rahmen integrierter Marketingkommunikationskampagnen (Riedmüller 2003, S. 19f.).

102

Sportsponsoring

3.2 Definition und Begriff des Sportsponsorings Nach der Betrachtung des Sports als thematischen Rahmen erfolgt nun über das Sponsoring die Definition sowie Heranführung an den Begriff des Sportsponsorings. Aus einer inhaltlichen Kategorie der Werbung heraus gab es zunächst Sportwerbeformen wie Werbeanzeigen mit Sportmotiven des Erfrischungsgetränks Coca Cola ab dem Beginn des 20. Jahrhunderts. Diese Formen können als Vorläufer des Sponsorings betrachtet werden (Hermanns 1997a, S. 60f.). In Deutschland begann die Nutzung des Sportsponsorings als Ergebnis des Ausschlusses der Tabakindustrie von der Fernsehwerbung im Jahr 1974. Das SportsSRQVRULQJGDPDOVÄ6SRUWZHUEXQJ³ ZXUGH ±YRUDOOHPLP%HUHLFKGHV0RWRUVSRUWV±DOValternative Werbeform genutzt (Drees 1992, S. 9f.; Hermanns 1997a, S. 60f.; Bruhn 2003c, S. 10ff.). Das Zusammenführen des Verständnisses von Sport sowie der Sponsoringdefinition nach Hermanns ergibt folgende Definition des Sportsponsorings: Sportsponsoring bedeutet ƒ die Zuwendung von Finanz-, Sach-, Know-how und/oder Dienstleistungen durch Unternehmen oder Institutionen, dem Sponsor, ƒ an eine Einzelperson, Personengruppe, Veranstaltung oder eine Organisation bzw. Institution aus dem Bereich des Sports, dem Gesponserten, ƒ gegen die Gewährung von Rechten zur kommunikativen Nutzung des Gesponserten und/oder dessen Aktivität ƒ auf der Basis einer vertraglichen Vereinbarung (Hermanns 1997a, S. 36f.). Damit enthält das Sportsponsoring den Leistungsaustausch zwischen zwei Parteien sowie den eventuell vorhandenen Fördergedanken des Sponsors. Die angeführte Leistungszuwendung kann weitreichend und vielfältig gestaltet werden (vgl. Liu et al. 1998, S. 93ff.), wobei das Sportsponsorship verschiedene Formen annehmen kann: Ä«FRYHULQJHYHU\WKLQJIURPWKHWUDGLWLRQDOSDWURQDJHRIVSRUWLQJHQGHDYRUVWRKLJKO\ WHFKQLFDO PXOWLSDUW\ DUUDQJHPHQWV FRQWUDFWXDOO\ KDYLQJ PRUH LQ common with joint YHQWXUHV«³ Felt 2003, S. 24). Damit versuchen 8QWHUQHKPHQ E]Z 0DUNHQ ³«WR UHDFKDQLQFUHDVLQJO\JOREDOFXstomer base through a potent channel, adaptable to local markets for promotionsDQGPHUFKDQWWLHLQV³Fitzgerald 2002, S. 44). Die Absicht GHU8QWHUQHKPHQE]Z0DUNHQEDVLHUWauf formulierten Sponsoringzielen.

Ziele im Sportsponsoring

103

3.3 Ziele im Sportsponsoring Allgemein müssen Ziele inhaltlich präzisiert werden (Becker 2001, S. 25). Hinzu kommt der Zielerreichungsgrad, welcher die gewünschten Veränderungen ausdrückt (Meffert 2000, S. 78). Die kurz-, mittel- oder langfristigen Ziele äußern sich in dem bestimmten, festgelegten Zeitraum, in welchem sie erreicht werden sollen (Nieschlag et al. 2002, S. 167). Dieser zeitliche Aspekt muß betrachtet und kalkuliert werden, da dieser in den Rahmen der integrierten Kommunikationskampagne passen und mit den verschiedenen Zeitrahmen der anderen einzusetzenden Kommunikationsinstrumente abgestimmt werden muß (vgl. Thwaites 1995, S. 151f.). Die Marketingkommunikationsziele, abgeleitet von dem jeweiligen strategischen Rahmen eines Unternehmens bzw. einer Marke, geben den anzustrebenden Sollzustand wieder. (Bruhn 2003c, S. 64). Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis existiert ein stark unterschiedliches Verständnis über die Anzahl, den Inhalt und die Kategorisierungsmöglichkeiten der Ziele im Sportsponsoring. Aufgrund der Kenntnisse über die Wirkungen des Sponsorings können die Ziele grob in außerökonomische sowie ökonomische Ziele unterteilt werden (Hermanns 1997a, S. 142; vgl. zu Wirkungen ausführlich Esch 2001). Die außerökonomischen oder kommunikativen bzw. mittelfristig ökonomischen Ziele zielen auf die Veränderung von Einstellungen, Meinungen und Kenntnissen der Zielgruppe ab (Hermanns 2003, S. 74). Sportsponsoring mit seiner Transportfunktion stabilisiert bzw. steigert den Bekanntheitsgrad eines Unternehmens bzw. einer Marke und/oder deren Produkte. Dies führt zu einer wechselseitigen emotiv-kognitiven Beeinflussung der Images beider Partner in der Öffentlichkeit mit primärer Transferrichtung vom Gesponserten zum SponsRU Ä6SUHDGRYHU³ (IIHNW  Haase 2001, S. 6ff.; Hermanns 2001a, S. 123ff.; vgl. Pope/Voges 1999, S. 17ff.). Somit liegen die kommunikativen Ziele vor allem in der Steigerung des Bekanntheitsgrades und einem positiven Imagetransfer für Unternehmen bzw. Marken (Irwin/Sutton 1994, S. 93ff.; Copeland et al. 1996, S. 32; Hermanns 2003, S. 74). Diese sind die wichtigsten kommunikativen Ziele im Sportsponsoring und haben in den letzten Jahren weiter an Bedeutung gewonnen (Falkenau 2000, S. 22; Mussler 2001, S. 34). Mit den imagefördernden, emotionalisierten Transfermöglichkeiten können Kundenbindungseffekte beschleunigt werden (Bruhn 2003b, S. 130; vgl. Gerlach 1998, 431ff.). Ziel ist es, in der Transferstruktur des Sportsponsorings, neben der gewünschten Beeinflussung der Zielgruppen sowie dem Organisationsimage, einen eventuellen Badwill-Transfer ± insbesondere bei dem SponsoriQJYRQ(LQ]HOVSRUWOHUQ±]XPLnimieren, d.h. eine nega-

104

Sportsponsoring

WLYHU,PDJHWUDQVIHUÄ6WDUHQGRUVHPHQWRIEUDQGVLVDSHULORXVEXVLQHVVZKLFKUHOLHV RQWKHLQWHJULW\RILWVFHOHEULWLHV³Wilkinson 1998, S. 34). KonzepWH]XP8PJDQJPLW 1HJDWLYUFNVFKOlJHQ]%GHUZLHGHUKROWH'RSLQJVNDQGDOYRQ-DQ8OOULFKEHLP7HDP 7HOHNRPE]Z70RELOH PVVHQHEHQIDOOV LQGHU.RPPXQLNDWLRQVSODQXQJHQWKDOWHQ VHLQXPQHJDWLYH5FNNRSSOXQJHQ]XYHUPHLGHQE]Z]XYHUULQJHUQ'LHZielkategorien des SportsponsoringsEHLQKDOWHQ]XGHPGLH.RQWDNWSIOHJHPLW=LHOJUXSSHQGLH 0LWDUEHLWHUPRWLYDWLRQ VRZLH GLH /HLVWXQJVGHPRQVWUDWLRQ YRQ 3URGXNWHQ Hermanns 6IIYJOBruhnF6II +LQ]XNRPPHQPDUNHQVSH]LILVFKH=LHOEH JULIIH ZLH EVSZ GLH 0DUNHQDNWXDOLWlW RGHU ZDKUQHKPXQJ GLH NRPPXQLNDWLYH $E JUHQ]XQJ]XGHU.RQNXUUHQ]GLH3URGXNWZDKUQHKPXQJRGHU0LWDUEHLWHU]XIULHGHQKHLW E]Z PRWLYDWLRQ Thwaites et al. 1998, S. 40ff.; Tripodi 2001, S. 98; Hermanns/Ringle 2004, S. 484 ff.). GloggerEHQHQQWLQGHU7DEHOOHGLHsponsoringspezifischen Bestimmungsfaktoren für den Imagetransfer: 6SRQVRULQJVSH]LILVFKHU %HVWLPPXQJVIDNWRU

$QPHUNXQJ

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P|JOLFKVWODQJIULVWLJ

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P|JOLFKVWLQXQPLWWHOEDUHU1lKH]XP *HVFKHKQLV]HQWUXP

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=HLWOLFKH3OD]LHUXQJGHU %RWVFKDIWHQ

GLHVLQNHQGH$XIPHUNVDPNHLWGHP(UHLJQLV JHJHQEHUEVSZEHL3DXVHQIU]XVlW]OLFKH 0D‰QDKPHQLP5DKPHQGHV6SRQVRULQJVQXW]HQ

%HJUQGXQJGHV =XVDPPHQKDQJV]ZLVFKHQ 6SRQVRUXQG*HVSRQVHUWHP

NRPPXQLNDWLYHJHGDQNOLFKH%UFNH]ZLVFKHQ %RWVFKDIWXQG*HVSRQVHUWHPYHUPLWWHOQXP 5HDNWDQ] ]XYHUPHLGHQ

$XVPD‰GHU,QWHJUDWLRQGHV 6SRQVRUVKLSV PLWDQGHUHQ .RPPXQLNDWLRQVLQVWUXPHQWHQ

HLQJHVFKUlQNWH)XQNWLRQGHU ,QIRUPDWLRQVEHUPLWWOXQJGHV6SRQVRULQJVGXUFK DQGHUH,QVWUXPHQWHDXVJOHLFKHQ

Tab. 19: Sponsoringspezifische Bestimmungsfaktoren Quelle: Glogger 1999, S. 203f.

$XVHLQHPHUIROJWHQ,PDJHWUDQVIHUOl‰WVLFKHLQHSRVLWLYH3URILOLHUXQJGHU2UJDQLVDWL RQ DEOHLWHQ ZHOFKH GDV Positionierungsziel VWlUNW VRZLH LP 5DKPHQ GHU .XQGHQJH ZLQQXQJELQGXQJXQGSIOHJHJHQXW]WZHUGHQNDQQYJOIrwin/Sutton 1994, S. 93ff.).

Ziele im Sportsponsoring

105

Doch werden mit dem Sponsoring nicht nur ,PDJH]LHOHYHUIROJWGHQQÄ6SRQVRUVKLS appears to be effective not only for enhancing Brand/Company awareness and recall, but also for creating among supporters perceptions of widespread use and hence the GHVLUDELOLW\RIVSRQVRULQJILUPVSURGXFWV³Bennett 1999, S. 309). Damit soll das Erreichen der außerökonomischen Ziele den langfristigen, ökonomischen Erfolg und damit den Bestand von UnternehmeQ E]Z 0DUNHQ VLFKHUVWHOOHQ Becker 2001, S. 15ff.). Somit schließt jegliche Aktivität einer Organisation ökonomische Ziele mit ein, z.B. sind dies im Rahmen des Sportsponsorings die Sicherung bzw. Ausweitung von Umsatz, Gewinn XQG0DUNWDQWHLOHermanns 1997a, S. 142). Die ökonomischen =LHOHZHUGHQLPPHUEHGHXWHQGHUHermanns 2004, S. 30), denn inzwischen benennen 63 Prozent der Unternehmen bzw. Marken ökonomische Ziele wie bspw. Absatz-, LeiVWXQJVXQGRGHU8PVDW]NHQQ]LIIHUQDOV=LHOJU|‰HQHermanns/Marwitz 2004, S. 34). Um die außerökonomischen und ökonomischen Ziele wirkungsvoll zu erreichen, sind nach der Studie von Speed und ThompsonÄVSRQVRUHYHQWILWSHrceived sincerity of the sponsor, perceived ubiquity of the sponsor, DQGDWWLWXGHWRZDUGWKHVSRQVRU>«@NH\ factors in generating a favourableUHVSRQVHIURPVSRQVRUVKLS³Speed/Thompson 2000, S. 226). D.h. nur bei einem aufrichtigen und damit glaubwürdigen Auftritt des Unternehmens bzw. der Marke ist das Sponsorship wirkungsvoll. Dabei besitzt das Sportsponsoring mit seinen visuellen Effekten die Leistungsfähigkeit, die Grenzen zwischen der Umwelt und dem Inneren eines Menschen zuEHHLQIOXVVHQÄLPDJHU\SURYLGHVDQ HPSDWK\ EULGJH³ Branthwaite 2002, S. 165f.). Der Multiplikatoreffekt durch die Medien begünstigt eine weitreichende Wirkung. Die Abbildung 21 verknüpft die außerökonomischen sowie ökonomischen Ziele und veranschaulicht die verschiedenen =LHOHEHQHQLP6SRUWVSRQVRULQJ803entspricht Unternehmen/Marken/Produkt).

106

Sportsponsoring

Unternehmens-/Markenziele Marketingkommunikationsziele Sportsponsoringziele

Sportsponsoring

Bekanntheit

Image

U-/M-/P-Positionierung

Kundengewinnung und -pflege

Ökonomischer Erfolg

Abb. 21: Zielebenen im Sportsponsoring

Abgeleitet von den Organisations- sowie Marketingkommunikationszielen werden die Sportsponsoringziele formuliert, nach welchen das Sportsponsoring umgesetzt werden kann. Zunächst sind die Ziele der Bekanntheit und dem Image zu verfolgen, welche in eine geeignete Positionierung des Unternehmens bzw. der Marke mit deren Produkten münden sollen. Die geschaffene Positionierung soll die Attraktivität der Organisation in dem Maße steigern, daß einerseits auch Ziele der Kundengewinnung und -pflege erreicht werden können, andererseits der ökonomische Erfolg gesteigert wird. Das Erreichen der verschiedenen Ziele ist vor allem bei einem synergetisch vernetzten Engagement der Unternehmen bzw. Marken erfolgsversprechend; dann wird die Organisationskommunikation wahrgenommen, führt zu dem erhofften Imagetransfer (Krüger 2001, S. 112; vgl. ausführlich Glogger 1999, S. 212ff.) und damit zu ökonomischem Erfolg. Ökonomischer Erfolg beinhaltet den Wiederholungskauf (Jung/Robinson 2005, S. 32). Im Idealfall ist das Sponsorship für alle Beteiligten erfolgreich; diese werden folgend angeführt.

Beteiligte beim Sportsponsoring

107

3.4 Beteiligte beim Sportsponsoring Zunächst sind die Beteiligten der Sponsor und der Gesponserte, zwischen welchen eine vertragliche Vereinbarung besteht und diese damit die Basis des Sportsponsorship ELOGHQ³7KHXOWLPDWHJRDOIRUWKHILUPLVWKDWit becomes almost synonymous with the SDUW\WKDWLWLVVSRQVRULQJ³Amis et al. 1999, S. 269). Dies setzt voraus, daß das Unternehmen bzw. die Marke als möglicher Sponsor zu der jeweiligen Sportart passen PX‰GDPLWDXIJUXQGGHU,GHQWLIL]LHUXQJHLQ,PDJHWUDQVIHUJHOLQJHQNDQQThwaites et al.6IBrannasch 2001, S. 34). Dem entsprichtGLH$XIIDVVXQJGD‰VLFKGHU Sponsor sowie der Gesponserte gegenseitig bHHLQIOXVVHQ GK LQWHUDJLHUHQ XQG VRPLW gegenseitige ZielwirkungenEHLQKDOWHQMcCarville/Copeland6IIOllkonen et al.6I 'LHBotschaften des Sportsponsorships sollen gewünschte Zielgruppen erreichen, um die KommunikaWLRQVERWVFKDIWHQ ]X YHUPLWWHOQ 'LH %RW VFKDIWHQ VROOHQ PLW GHU hEHUWUDJXQJ GXUFK 0HGLHQ PXOWLSOL]LHUW ZHUGHQ YJO HermannsDCottingBruhn 2003c). Dabei können Sponsoringdienstleister das Management des Sportsponsorship übernehmen sowie die Schnittstelle zwischen Sponsor und Gesponsertem bilden. Abbildung 21 verdeutlicht die Beziehungsstruktur der Beteiligten am Sportsponsoringprozeß.

Sportsponsoren

Gesponserte

Sponsoringdienstleister

Medien

Medienpublikum

Zielgruppe des Sportsponsors

Zielgruppe des Gesponserten

Abb. 22: Beteiligte im Sportsponsoring Quelle: Hermanns 1997a, S. 46

108

Sportsponsoring

Bezogen auf die Sponsoringdimension des Sports wird nun auf die an dem Prozeß Beteiligen einzelnen eingegangen (vgl. Mason 1999, S. 402ff.), beginnend mit den Sponsoren. Als Sponsoren werden Unternehmen und Marken betrachtet. Mit einem Sponsoringengagement wollen die Organisationen Kommunikationsdruck und Kontaktqualität zum Erreichen ihrer Ziele erzeugen. Die wichtigsten Ziele der im Sportsponsoring agierenden Unternehmen bzw. Marken sind die Steigerung der Bekanntheit sowie ein positiver Imagetransfer auf die sponsernde Organisation (Farrelly et al. 1997, S. 173; Falkenau 2000, S. 22). Dabei ist die Sponsoringtiefe ein entscheidender Aspekt, welche festlegt, ob die Sponsoren als Exklusiv-, Haupt- oder Co-Sponsor bei einem 6SRUWHUHLJQLVDXIWUHWHQÄ7KHNH\WRWKLVFDUYHXSLVWRFUHDWHDVHQVHRIH[FOXVLYLW\LW is OK to be one of 20 or moreVSRQVRUV±VRORQJDV\RXDUHWKHRQO\RQHin that cateJRU\ DOWKRXJK HYHQ KHUH WKH GHILQLWLRQRIH[FOXVLYLW\FDQ JHWVWUHWFKHG³Solley/Leyland 2002, S. 9). Dies müssen die Sponsoren beachten, denn in einer kanadischen Studie übertraf bei der Auswahl eines Sponsorships der Wert an Exklusivität sogar noch die Kriterien der Bekanntmachung und Imageförderung (Copeland et al. 1996, S. 41). Ebenso mitentscheidend für die als Sponsoren auftretenden Unternehmen bzw. MarNHQLVWGLH1lKHÄ]XP6SRUWgemessen an der Nähe seiner Produkte zum Sport im allgemeinen bzw. zur gesponserten 6SRUWDUW LP EHVRQGHUHQ³ Hermanns 1997a, S. 48). Drees unterscheidet zwischen vier Graden der Sportnähe: ƒ Produkte ersten Grades (Sportartikel) werden bei der Sportausübung unmittelbar eingesetzt und dabei gebraucht oder verbraucht, ƒ Produkte zweiten Grades (sportnahe Produkte) werden für die Sportausübung nicht unmittelbar benötigt, werden aber in direkter, unmittelbarer Verbindung verwendet, ƒ Produkte dritten Grades (sportferne Produkte) haben nur eine mittelbare Beziehung zum Sport, ƒ Produkte vierten Grades (sportfremde Produkte) haben weder unmittelbar noch mittelbar eine Beziehung zum Sport (Drees 1992, S. 41). Cornwell et al. zeigen dazu am Beispiel des Motorsports, daß Sponsoren wie bspw. Zigarettenhersteller, deren sportfremde Produkte kaum Verbindung zum Sponsoringobjekt haben, weniger Chancen auf Steigerung ihres Unternehmenswerts haben. Jedoch können Sponsoren wie bspw. Reifenhersteller, deren sportnahe Produkte sinngemäß mit dem Objekt verknüpft werden, signifikante Zuwachsraten erreichen (Cornwell et al. 2001a, S. 25ff.; vgl. Carrigan/Carrigan 1997, S. 61ff.). Somit sind der sportliche Bezug sowie die Nähe der Produkte einer sponsernden Organisation ein

Beteiligte beim Sportsponsoring

109

zu beachtender Faktor bei der Kommunikationskampagne. Unternehmen bzw. Marken, die sportfremde Produkte wie bspw. Tabak herstellen, müssen versuchen, das mit dem Rauchen ihrer Zigarettenmarke vermittelte Lebensgefühl mit der Atmosphäre der jeweiligen Sportart zu verknüpfen, wobei ihnen das bei einer Zielgruppe von Rauchern leichter fällt (Kropp et al. 1999, S. 53ff.). Z.B. kann Marlboro versuchen, sein vermitteltes Attribut Männlichkeit mit der Männerdomäne Formel 1 verbindend zu kommunizieren, wobei dies inzwLVFKHQ±OlQGHUDEKlQJLJ±rechtlich so eingeschränkt wurde (vgl. Furlong 1994, S. 159ff.; Ukena/Opfermann 1999, S. 141ff.), daß lediglich ein 1DPHQVVSRQVRULQJ VWDWWILQGHW Ä6FXGHULD )HUUDUL 0DUOERUR³ o.V. 2006d, o.S.). Es ist anzumerken, daß trotz der erhöhten Schwierigkeiten bei dem Assoziationsprozeß eine Studie ergab, daß das Sponsoring alkoholischer Produkte die Zuschauer eines gesponVHUWHQ(YHQWV±GHURO\PSLVFKHQ6SLHOH±DXIJUXQGLKUHV,QWHUHVVHVDQGHP(YHQWNHL ne signifikanten negativen Auswirkungen hatte (McDaniel/Mason 1999, S. 494f.). Daraus läßt sich schließen, daß die Wirkungen eines Sponsorings bei fehlender Sportnähe nicht negativ sein müssen, sich jedoch eine positive Wirkung schwieriger erzeugen läßt. Eine weitere Studie ergab, daß das SpRUWVSRQVRULQJDONRKROLVFKHU3URGXNWH± verglichen mit dem von TabaNZDUHQ ± GHXWOLFK SRVitiver gesehen wird (Kropp et al. 1999, S. 53ff.). Bei der Auswahl des Sportsponsorships müssen die sponsernden Organisationen ebenso die drei sportlichen Dimensionen beachten, in welcher sie ihr Sponsoringengagement ansiedeln wollen: , Organisatorische Einheit (Sportorganisationen, Spitzenverbände, Vereine, Einzelsportler, Sportwissenschaftler, etc.), ,, Sportliche Leistungsebene (Spitzen- und Leistungssport sowie Breitenund Nachwuchssport), ,,, Sportart (die am meisten in Deutschland ausgeübten Sportarten, welche medienwirksam genutzt werden können) (Hermanns 1997a, S. 61f.). Aus den Möglichkeiten, dem Fähigkeitsprofil sowie der Produktpalette der sponsernden Organisation ergibt sich die Art des Sponsorships, d.h. sponsert die Organisation mit einer Finanz-, Sach- und/oder Dienstleistung. Schließlich ist der Gesponserte strategisch in das Marketingkommunikationskonzept einzubinden und dessen inhaltliche Nutzung ist zu bestimmen. Aus den angeführten Merkmalen der Dimension, der Sportnähe, der Sponsoringtiefe und -art sowie der kommunikativen Nutzung des Sponsorings ergibt sich das Merkmalsprofil des Sportsponsorings aus Sicht des Sponsors (vgl. Tab. 20).

110

Sportsponsoring

Merkmal Dimension

Formen 1. Organisatorische Einheit

Beispiele

2. Leistungsebene 3. Sportart

- Organisationen, Veranstaltungen, Mannschaften, Einzelsportler - Spitzen-, Leistungs- & Breitensport - populärste Sportarten

Sportnähe

1. Grad 2. Grad 3. Grad 4. Grad

- Schuhe, Trikots, Schläger, Bälle, etc. - Trinkflaschen, Getränke, Nahrung, etc. - Sportreiseveranstalter, etc. - Alkohol- und Tabakindustrie, etc.

Tiefe

- Exklusivsponsor - Hauptsponsor - Co-Sponsor

- Titelsponsoring: BMW-Open - Linde German Masters - Obi bei Fußballweltmeisterschaft

Art

- Finanzleistung - Sachleistung - Dienstleistung

- einmalige/regelmäßig Zahlung - Ausstattung mit Produkten - Administration, Secondment

Nutzung

- Werbung am Sportler - Werbung mit Sportler - Teil des Gesponserten

- Sponsor (Logo) auf ausübenden Artikeln - Teil der Marketingkommunikation - Titelsponsoring, offizielle Prädikate, Lizensierung

Sportartikel sportnahe Produkte sportferne Produkte sportfremde Produkte

Tab. 20: Merkmalsprofil des Sportsponsorings aus Sicht des Sponsors Quelle: in Anlehnung an Drees 1992; Hermanns 1997a; Bruhn 2003c

Gesponserte können Einzelsportler, Sportmannschaften oder Sportereignisse bzw. deren Veranstalter sein. Das Sponsoring ist für sie in erster Linie ein Instrument des Beschaffungsmarketings, welches über eine Finanz-, Sach- und/oder Dienstleistung das Ausüben der eigenen Sportaktivität ermöglicht bzw. erleichtert. Zusätzlich dient das Sponsoring der Förderung der Öffentlichkeits- und Marketingarbeit der Gesponserten (Hermanns 1997a, S. 49). Dabei bilden die großen, global auftretenden Organisationen mit bestehender Unternehmens- bzw. Markenbekanntheit die finanziell attraktivste Klasse möglicher Sponsoren (Felt 2003, S. 26). Die internen sowie externen Zielgruppen der sponsernden Organisation sind definiert und sollen durch die Mittel der Marketingkommunikation, hier insbesondere das Sportsponsoring, erreicht werden. Mit den Mitteln sollen bestimmte Wirkungen erzeugt und Ziele erreicht werden (Hermanns 1997a, S. 48). Die der Kommunikation ausgesetzten Zielgruppen sind entweder unmittelbare Empfänger, d.h. aktiv am Sponsoringengagement beteiligt (z.B. als Zuschauer einer Veranstaltung), oder mittelbare Empfänger, d.h. passiv über die Nutzung von dargebotenen Medien beteiligt (Hermanns 1997a, S. 49f.). Unmittelbare Empfänger könnten auch als Sportfans bezeichnet und für ein tieferes Verständnis dieser in fünf Gruppen klassifiziert werden, GHQ ÄWHPSRUDU\ ORFDO GHYRWHG IDQDWLFDO DQG G\VIXQFWLRQDO³ )DQV Hunt et al. 1999,

Beteiligte beim Sportsponsoring

111

S. 439ff.; vgl. Mason 1999, S. 407f.). Mit Überschneidungen zu den mittelbaren und unmittelbaren Empfängern kommt die Öffentlichkeit bzw. das Publikum des Gesponserten hinzu, d.h. die direkte Zielgruppe des Gesponserten. Diese Zielgruppe wird von den Sponsoren durch kommunikative Maßnahmen an dem Ereignisort erreicht, welche eine möglichst große Identitätsnähe zu der Zielgruppe des Sponsors aufweisen sollten (Hermanns 1997a, S. 49f.). Die verschiedenen Zielgruppen werden in Abbildung 23 aufgezeigt.

Company Shareholders

Channel Intermediaries - Suppliers - Distributors

Local Community

Competitors

Sponsoring Company/Brand

Product Markets - Existing Customers - Potential Customers

Key Decision-Makers - Government - Business/Opinion Leaders

Company Workforce

General Public - Country of Origin - Worldwide

Abb. 23: Zielgruppen im Sponsoring Quelle: Tripodi 2001, S. 100

Eine wichtige Rolle bei dem Sponsoringprozeß spielen die Medien (Mason 1999, S. 409f.). Mit verschiedenen Trägermedien (Fernsehen, Radio, Print, Online) wird dadurch, daß diese über ein jeweiliges Sportereignis berichten, ein Großteil der Zielgruppen der sponsernden Organisationen erreicht. Deshalb wird bei der Auswahl eines Sponsoringobjektes die Medienrelevanz des Gesponserten besonders in Betracht gezogen, wobei die Reichweite der Medien mit ihrer Multiplikatorfunktion in die Planung einer integrierten Kommunikationskampagne mit einfließt. Die Medien bieten die Schnittstelle zu dem weiteren Leitinstrument Werbung, welches ein gesponsertes Sportereignis bspw. vor, während und nach einer Berichterstattung darüber mit Werbung unterstützt und verstärkt (Hermanns 1997a, S. 50ff.; Bruhn 2003c, S. 74 f.). Für alle Beteiligten im Sportsponsoringprozeß sind die Bedeutungsformen des Sportsponsorings von Relevanz, welche im nächsten Abschnitt erläutert werden.

112

Sportsponsoring

3.5 Bedeutung des Sportsponsorings Im folgenden wird die Bedeutung des Sportsponsorings betrachtet, welches sich in den letzten Jahren zu einem an Bedeutung zunehmenden Kommunikationsinstrument im Rahmen der integrierten Marketingkommunikation entwickelt hat (Hermanns 1997a, S. 35). Dabei gilt es, zwei Bedeutungsformen zu betrachten. Zunächst wird die kommunikative Bedeutung behandelt, d.h. welchen Stellenwert das Sportsponsoring als Marketinginstrument im Kommunikationsmix von Organisationen einnimmt und warum. Daraus entstehend ist die wirtschaftliche Bedeutung bspw. anhand von Budgetaufteilungen zu betrachten. Im Hinblick auf die kommunikative Bedeutung bietet die Faszination des Spitzensports bietet für Sponsoren eine ideale Marketingplattform, da der Sport das Unternehmen bzw. die Marke emotional aufladen kann (Hassmann 2002, S. 17) und somit für die gewünschte Aufmerksamkeit sorgt. Mit den Vorteilen der Nähe und Emotionalität können zielgerichtete und glaubwürdige Informationen in nicht-kommerziellen Situationen vermittelt werden. Dies führt, auch im Hinblick auf die hohe gesellschaftliche Akzeptanz des Sportsponsorings, zu einer höheren Kontaktqualität (Walliser 1995, S. 65ff.). Sponsoring arbeitet hauptsächlich mit visuellen Effekten, welche die Leistungsfähigkeit besitzen, die Grenzen zwischen der Umwelt und dem Inneren eines Menschen zu beeinflussen (Branthwaite 2002, S. 165f.). Dabei stellt der sportliche Anteil ein Erlebnisfeld dar, das mit den zielgruppenrelevanten Attributen jung, modern und dynamisch belegt ist (Hermanns 2001b, S. 5). Im Hinblick auf die Medien als Multiplikator bei sportlichen Ereignissen bieten sich vor allem populäre Sportarten an. Fußball und die Formel 1 bilden die Spitze der Sportarten in Europa, adidas die der bekanntesten Markenauftritte (Hassmann 2002, S. 17f.). Dabei bietet der Fußball eine Zielgruppe, die sich beständig und langfristig für ihren Sport begeistert (Fitzgerald 2002, S. 45). Das Sportsponsoring begünstigen sich verändernde gesellschaftliche Rahmenbedingungen wie bspw. die Zunahme der Freizeit- und Erlebnisorientierung sowie die Erwartung der Öffentlichkeit gegenüber Unternehmen bzw. Marken, auslaufende Engagements des öffentlichen Sektors zu übernehmen und in Verantwortung zu treten (Walliser 1995, S. 73ff.).

Nutzungsmöglichkeiten des Sportsponsorings

113

Die wirtschaftliche Bedeutung des Kommunikationsinstruments Sportsponsoring nimmt stetig zu. Allein im deutschen Markt hat das Sportsponsoring einen prognostizierten Etat für das Jahr 2006 von etwa 2,6 Milliarden Euro und einem Anteil von etwa 47 Prozent am Sponsoringbudget der Unternehmen. Dabei besitzt das Sportsponsoring als populärste Sponsoringart aller Sponsoringarten auch weiterhin das größte Wachstumspotential (Falt 2003, S. 259; Hermanns/Bagusat 2006, S. 20ff.). Inzwischen setzen im deutschsprachigen Raum bei gut 4.000 der befragten, umsatzstärksten Unternehmen 72,4 Prozent der Unternehmen das Instrument Sponsoring in ihrem Kommunikationsmix ein. Dabei entfallen durchschnittlich 15 Prozent des Kommunikationsbudgets auf das Instrument Sponsoring, wobei der Anteil des Sportsponsorings bei 47,1 Prozent liegt (Hermanns/Bagusat 2006, S. 15ff.). Bei einer Zusammenfassung der kommunikativen und wirtschaftlichen Bedeutung läßt sich feststellen, daß das Sportsponsoring den Kommunikationsdruck sowie die Kontaktqualität erhöhen kann und damit Unternehmen bzw. Marken die Möglichkeit bietet, sich erfolgreich den veränderten Wettbewerbs- und Kommunikationsbedingungen zu stellen (vgl. Bruhn 2003d, S. 25 ff.; Hermanns et al.  6  II  Ä,W LV predicted that sponsorship will continue to be a major promotional tool for corporate marketers, despite the lackRISXEOLFO\DYDLODEOHPHDVXUHVRIHIIHFWLYHQHVV³Nicholls 1999, S. 384). Somit wird deutlich, daß sich die kommunikative und wirtschaftliche Bedeutung des Sportsponsorings gegenseitig bedingen, ebenfalls sind beide Bedeutungen für die Beteiligten im Sportsponsoringprozeß relevant. Ausgehend von dem Inhalt, den Zielen, den Beteiligten sowie der Bedeutung des Sportsponsorings können konkrete Nutzungsmöglichkeiten aufgezeigt werden, wie das Sportsponsoring eingesetzt werden kann.

3.6 Nutzungsmöglichkeiten des Sportsponsorings Gemäß dem Sponsoringvertrag erhält die sponsernde Organisation Rechte zur kommunikativen Nutzung des Gesponserten. Diese Nutzung kann vielfältig gestaltet werden und findet ihre Grenzen in der menschlichen Kreativität. Nach Glogger erfolgt die stufenweise Ausschöpfung der kommunikativen Nutzung zunächst sponsoringspezifisch, dann im Rahmen der integrierten Marketingkommunikation und schließlich im Rahmen anderer Marketinginstrumente (Glogger 1999, S. 40ff.). Letztere Stufe wird hier als zweites behandelt, da die Nutzung des Sportsponsorings im Rahmen der inte-

114

Sportsponsoring

grierten Marketingkommunikation auf einer höheren, strategischen Ebene stattfindet und das ganzheitliche Konzept betrachtet. Zu erwähnen ist, daß das Management des Sportsponsorings ausgelagert werden kann (engl. Outsourcing), um bspw. fehlende Marketingkommunikationskompetenz zu erhalten oder organisationsstrukturelle Hindernisse zu überwinden. Dies bieten Sponsoringdienstleister an, z.B. Agenturen. Zum einen können diese das Sponsoringengagement beratend und planend betreuen, zum anderen bieten sie eine Schnittstelle zwischen Sponsor und Gesponsertem (Bruhn 2003c, S. 359ff.).

3.6.1 Sponsoringspezifische Nutzung Nach Glogger ergeben sich folgende sponsoringspezifische Nutzungsmöglichkeiten: ƒ Markierung von Ausrüstungsgegenständen mit Name/Logo des Sponsors, ƒ zusätzlicher kommunikativer Auftritt im Rahmen von Veranstaltungen, ƒ Nutzung von Prädikaten bzw. Lizenzen (z.B. offizieller Ausrüster, etc.), ƒ Benennung des Sponsoringobjekts nach dem Sponsor (z.B. BMW-Open) (Glogger 1999, S. 41f.; vgl. Hermanns 2003, S. 83 ff.). Hinzu kommt die Möglichkeit, mit eigenen, auf den Gesponserten zugeschnittenen und nach ihm benannten Produktreihen diesen zu vermarkten (Stotlar 1998, S. 48ff.). In Abbildung 24 veranschaulicht Olkkonen den Zusammenhang zwischen Sponsoren, dem Sport, den Medien sowie den Zielgruppen im Hinblick auf deren gegenseitige Nutzungsmöglichkeiten, indem er deren konkrete Leistungen in einem Netzwerkansatz zusammenfaßt, das sportsponsoringspezifische Beziehungsgeflecht aufzeigt, die Merkmale erfolgreicher Sportsponsorships benennt und für ein zielgerichtetes Beziehungs- und Netzwerkmanagement des Sportsponsorings argumentiert (Olkkonen et al. 2000, S. 12; Olkkonen 2001, S. 309 ff.). Weiterführend kann der Netzwerkansatz ebenfalls für das Verständnis weiterer Kommunikationsinstrumente genutzt werden, z.B. bei Sport-Events (vgl. ausführlich Erickson/Kushner 1999, S. 348ff.).

Nutzungsmöglichkeiten des Sportsponsorings financial resources

115

entertainment, identity/image exposure Æ Å appreciation identification

financial resources Field of Sponsors

context for marcom media publicity, visibility

entertainment

content Field of Sports

financial resources

Field of Media

contacts, financial resources

Internal/External Target group

media publicity, visibility

All Fields in combination for: recognition, identification through sponsored, image building, sales

Abb. 24: Austausch- und Beziehungsnetzwerk im Sportsponsoring Quelle: in Anlehnung an Olkkonen 2001, S. 309ff.

Hassmann versteht die sponsoringspezifischen Nutzungsmöglichkeiten als passives Sponsoring, bei welchem die vertraglich vereinbarte Nutzung hauptsächlich intrainstrumentell stattfindet. Bei dem aktiven Sponsoring nutzt der Sponsor über das vereinbarte, passive Sponsoring hinaus die Möglichkeit, sein Engagement mit eigenen Mitteln zu verstärken und zu transportieren. Die sponsernde Organisation vereinbart im Rahmen des Sportsponsoringvertrags ein erweitertes Nutzungsrecht, so daß die Organisation mithilfe von weiteren Kommunikationsinstrumenten das Sportsponsorship nutzen kann (Hassmann 2002, S. 21). Die von Hassmann als aktives Sponsoring verstandene Sponsoringform entspricht der Nutzung im Rahmen anderer Kommunikationsinstrumente und weiterführend der im Rahmen integrierter Marketingkommunikation.

3.6.2 Nutzung im Rahmen anderer Marketinginstrumente Ä6SRQVRULQJLVWQXUGDQQHUIROJUHLFKZHQQ mit dem Sponsoring gearbeitet wird. Vernetzung des Marketings oder begleitende .RPPXQLNDWLRQODXWHQGLH(UIROJVIRUPHOQ³ (Hassmann 2002, S. 18). Das von Hassmann aufgezeigte aktive Sponsoring kann bspw. bedeuten, daß Organisationen

116

Sportsponsoring

ƒ eigene, themenbezogene TV-Sports im Sendeumfeld einer Eventübertragung zeigen, ƒ Maßnahmen während Events zur Kommunikationsverstärkung nutzen (Promotion-Flüge, VIP-Services, Aktionsflächen) oder ƒ im Rahmen der Unternehmens-/Markenkommunikation mit sponsoringbezogenen Testimonials werben (Hassmann 2002, S. 21). Ebenso kann das SponsorLQJ LP 5DKPHQ GHV ÄCause related marketing³ JHQXW]W werden, d.h. das Sponsoring ist kein singuläres Ereignis, sondern wird bspw. mit Verkaufsförderungsmaßnamen auf breiter Ebene unterstützt, um den direkten Abverkauf sicherzustellen und das Erreichen der ökonomischen Ziele einer Organisation zu unterstützen (Polonsky/Speed 2001, S. 1373f.). Diese Beispiele zeigen, daß das Sportsponsoring Leitinstrumentencharakter besitzt, als integrative Plattform für die Marketingaktivität von Organisationen genutzt werden kann und damit in die Produkt-, Preisund Distributionspolitik eingebunden wird (Glogger 1999, S. 45f.; vgl. Olsson 1996, S. 23ff.), z.B. mit Handylogos der gesponserten Sportmannschaften bzw. Einzelsportlern. Eine Erhebung bei gut 4.000 der umsatzstärksten Unternehmen im deutschsprachigen Raum ermittelte die Vernetzung von Sponsoring mit anderen Kommunikationsinstrumenten (vgl. Abb. 25).

Öffentlichkeitsarbeit

80,1%

Klassische Werbung

62,8%

Events

69,8%

Mitarbeiterkommunikation

63,7%

Online-Kommunikation

40,4%

Verkaufsförderung

33,6%

Messen/Ausstellungen

35,5%

Direktwerbung

30,7%

sonstige

5,0% 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Abb. 25: Vernetzung des Sponsorings mit Kommunikationsinstrumenten Quelle: Hermanns/Bagusat 2006, S. 24

Nutzungsmöglichkeiten des Sportsponsorings

117

Tatsächlich wird also das Sponsoring im deutschsprachigen Raum vor allem mit den Kommunikationsinstrumenten Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Events und Mitarbeiterkommunikation abgestimmt (Hermanns/Bagusat 2006, S. 24). Die gegenseitige Einbindung von Werbung und Sponsoring in ihrer Funktion als Leitinstrumente ist Ausgangspunkt bei der Planung integrierter Marketingkommunikation in dieser Arbeit. Dabei wird die Notwendigkeit der Vernetzung von Sportsponsoringmaßnahmen mit klassischen Werbeformen mittlerweile von nahezu allen im Sponsoring aktiven Unternehmen gesehen (Falkenau 2000, S. 22). Diese Kombination wird auch als Ästrategische Verklammerung³ EH]HLFKQHW Kolarz-Lakenbacher/Reichlin-Meldegg 1995, S. 43). Da die teilweise interinstrumentelle Integration einen Bestandteil der Nutzung im Rahmen der integrierten Kommunikation bildet, ist sie als deren Vorstufe zu sehen. Gründe für eine fehlende, komplette integrierte Marketingkommunikation mit allen Kommunikationsinstrumenten können bspw. in dem fehlenden Bedarf der Organisationen liegen. Ebenso können Mittel und Möglichkeiten fehlen. Diese Nutzungsart wird folgend im Rahmen der Planung und Implementierung von Sportsponsoring in der integrierten Marketingkommunikation aufgegriffen, jedoch nicht weiter einzeln betrachtet.

3.6.3 Nutzung im Rahmen der integrierten Kommunikation Die Nutzung des Sportsponsorings im Rahmen der integrierten Kommunikation besteht im Idealfall aus einem Kommunikationskonzept, welches alle existierenden Kommunikationsinstrumente nutzt und integriert. Denn das Sportsponsoring als Bestandteil der integrierten Unternehmens- bzw. Markenkommunikation sollte vielfach vernetzt, imagepflegend und bekanntheitsfördernd sein (Gottstein/Weichert 2001, S. 9). Auch wenn nur einige wenige Instrumente zur Verfügung stehen, ist eine integrierte Kommunikationskampagne in der Regel erfolgreicher als lediglich die Einzelnutzung des Sportsponsorings im Rahmen anderer Kommunikationsinstrumente, denn GLHÄ«9HUQHW]XQJXQGLQWHgrierte Kommunikation sind der Schlüssel zum Erfolg im 6SRUWVSRQVRULQJ«³ Hassmann 2002, S. 20), da sich die verschiedenen Instrumente bei der Kommunikation unterstützen und ergänzen können. Die Vernetzung der Kommunikationsinstrumente erfolgt nach inhaltlichen, zeitlichen, formalen Kriterien (Glogger 1999, S. 43ff.). Die Integration im Rahmen der integrierten Marketing-

118

Sportsponsoring

kommunikation wird im fünften Kapitel vertieft. Dabei liegt der Fokus auf der Makroperspektive, d.h. dem integrierten Einsatz mehrerer Kommunikationsinstrumente. Die Mikroebene, d.h. die Integration von Subinstrumenten innerhalb eines Instruments (bspw. Werbung), wird als Vorstufe oder als Ebene der integrierten operativen Umsetzung gesehen. Die kommunikative Nutzung des Gesponserten und/oder dessen Aktivität, ausgehend von den Leitinstrumenten Werbung und Sponsoring, bietet Möglichkeiten der inhaltlichen Verknüpfung mit Folgeinstrumenten, welche in inhaltlichem Bezug zu dem Sportsponsoring stehen, wie folgend Beispiele zeigen. Im Rahmen der Verkaufsförderung erhält der Kunde bei dem Kauf eines Produkts als Zugabe eine DVD mit dem Trainingsprogramm des Gesponserten. Als Teil der Mitarbeiterkommunikation führt der Gesponserte eine Autogrammstunde mit den Mitarbeitern durch. Mit dem Instrument der Öffentlichkeitsarbeit wird die Zusammenarbeit von Sponsor und Gesponsertem aufgrund übereinstimmender Merkmale wie bspw. Disziplin und Genauigkeit öffentlich dargestellt. Der organisationseigene Kundenclub verlost eine Trainingsstunde mit dem Gesponserten. Damit liefert der Gesponserte mit seiner Sportart einen inhaltlichen Bezug zu der Marketingkommunikationskampagne und das SportsponVRUVKLS±]XVDPPHQPLWGHPZHLWHUHQ/HLWLQVWUXPHQW:HUEXQJ±ELHWHWVLFKDOVThemenlieferant für die weiteren Kommunikationsinstrumente an. Ä7KLQN RI D VSRQVRUVKLS DV D FRDFK WKLQNV DERXW D FRPLQJ VHDVRQ³ Burton 2003, S. 29). Das zukünftige Antizipieren und Planen setzt die Betrachtung des Sportsponsorings mit strategischem Bezug für die Kommunikationsplanung voraus. Keller führt im Rahmen der Makroperspektive gemäß Tabelle 21 sechs relevante Kriterien zu einer erfolgreichen Zusammensetzung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen eines integrierten Marketingkommunikationsmix mit dem Sportsponsoring und der :HUEXQJ DOV /HLWLQVWUXPHQWH DQ Ä&RYHUDJH &RQWULEXWLRQ &RPPRQDOLW\ &RPSOH PHQWDULW\ 5REXVWQHVV DQG &RVW³ Keller 2001, S. 831ff.). Nach dem Anwenden der Kriterien auf die Leitinstrumente erfolgt die Einzelbetrachtung der gewünschten Ergänzungsleistung der Folgeinstrumente. Coverage bezieht sich sowohl auf das Verhältnis der erreichten Zielgruppe in bezug auf den jeweiligen Instrumenteneinsatz als auch auf das interinstrumentelle Überschneidungsausmaß der Kommunikationsinstrumente, welches Überschneidungen hinsichtlich des Inhalts, der Ziele oder zu erreichenden Zielgruppen beschreibt. Contribution betrachtet die Hauptwirkungen einzelner Instrumente in bezug auf das Kommunikationsziel und -objekt. Commonality

Nutzungsmöglichkeiten des Sportsponsorings

119

prüft, inwieweit alltägliche, gebräuchliche Assoziationen durch die Kommunikationsbotschaften verstärkt werden. Complementarity bezieht sich auf das Ausmaß an komplementären, verschiedenen Assoziationen und Bezügen hinsichtlich einer Botschaft. Robustness bestimmt, inwiefern ein Kommunikationskonzept mehrere, unterschiedliche Zielgruppen ansprechen kann. Cost stellt in einem Kosten-Nutzen-Kalkül die Kosten der integrierten Marketingkommunikationskampagne dem zu erreichenden Erfolg gegenüber. Criteria

Inhalt

Coverage

- Verhältnis erreichter Zielgruppen in bezug auf die verwendeten Instrumente - Überschneidungsausmaß der Kommunikationsinstrumente

Contribution

- Hauptwirkung einzelner Instrumente auf das Kommunikationsobjekt

Commonality

- Verstärkung alltäglicher, gebräuchlicher Assoziationen durch die Kommunikationsbotschaften

Complementarity

- Ausmaß an komplementären, verschiedenen Assoziationen und Bezüge hinsichtlich einer Kommunikationsbotschaft

Robustness

- Möglichkeit der Ansprache mehrerer, unterschiedlicher Zielgruppen durch eine Kommunikationskampagne

Cost

- Betrachtung der Kommunikationskampagne unter einem Kosten-Nutzen-Kalkül

Tab. 21: Kriterien des integrierten Marketingkommunikationsmix Quelle: in Anlehnung an Keller 2001, S. 831ff.

Keller stellt fest, daß das Kommunikationsinstrument Sponsoring sehr gut für den integrierten Einsatz auf der Makroebene geeignet ist (Keller 2001, S. 836f.). Dies ergibt ein Beziehungsgeflecht mit den angeführten, strategischen Kriterien sowie den Beteiligten bei der integrierten Marketingkommunikation. Bedeutsam dabei ist die Einbindung des strategischen Rahmens eines Unternehmens bzw. einer Marke in den Sportsponsoringprozeß. Davon ausgehend können die Beteiligten des SportsponsoULQJV±JHPl‰GHPLQ$EELOGXQJDXIJH]HLJWHQ%H]LHKXQJVJHIOHFKWGHU%HWHLOLJWHQ± im Rahmen der integrierten Marketingkommunikationskampagne gezielter eingebunden werden, um den ökonomischen Erfolg als das letztendliche Ziel nach dem Erreichen der außerökonomischen Ziele sicherzustellen.

120

Sportsponsoring

Sponsernde Organisation mit dem Leitinstrument Sportsponsoring Unternehmens-/Markenidentität

Gesponserter

Sponsor Intermediär Interne Zielgruppe

Organisationskultur

Externe Zielgruppe

Organisationsimage

Bekanntheit

Ökonomischer Erfolg

Kontrolle

Abb. 26: Bezugsgrößen des Sportsponsorings bei der IMK

Der abgebildete Intermediär, z.B. eine Marketing- oder Sponsoringagentur, kann die sponsernde Organisation bei der Konzeption der integrierten Marketingkommunikationskampagne entweder unterstützen oder diese komplett übernehmen. Die einzelnen Beziehungsstrukturen sowie ein eventuelles Wirkungs- und Abhängigkeitsverhältnis einzelner Akteure zueinander gilt es bei der Planung der Kampagne zu berücksichtigen. Dabei wird die Absicht der Unternehmens- bzw. Markenführung innerhalb des strategischen Rahmens mit einbezogen, um neben dem flankierenden Einsatz der Vielzahl an Kommunikationsinstrumenten eine aktive Anteilnahme höherer Führungsebenen zu erreichen, welche eine verstärkte Differenzierung der Organisation von der Konkurrenz sowie eine zusätzliche Wertsteigerung der Marke durch das Sportsponsoring bewirken kann (Cornwell et al. 2001b, S. 45ff.; Levin et al. 2001, S. 27ff.). Dabei muß sich das Sportsponsorship als Teil des Positionierungskonzepts der Organisationsidentität verstehen und sich an den im organisatorischen Leitbild formulierten sowie generell praktizierten Wertvorstellungen und Handlungsrahmen orientieren, um zu einem identitätsfördernden Instrument zu werden (Purtschert/Hofstetter 2001, S. 46f.). Dieses Konzept wird im Rahmen der Planung und Implementierung aufgegriffen und fließt in das eigene Planungs- und Implementierungsmodell der integrierten Marketingkommunikation mit ein. In diesem Kapitel wurde das mögliche Leitinstrument

Nutzungsmöglichkeiten des Sportsponsorings

121

Sportsponsoring ausführlich vorgestellt und bildet zusammen mit dem Leitinstrument Werbung eine Grundlage für eine spätere Beziehungsstruktur der Leit- und Folgeinstrumente für die Kampagne.

Grundlagen der Planung und Implementierung

123

4 Planung und Implementierung In diesem Kapitel findet eine ausführliche Betrachtung der Planung und Implementierung mit deren existierenden Modellen und Ansätzen sowie dem Zusammenhang zwischen Planung und Implementierung statt, ebenso wie das Erarbeiten der notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Planung und Implementierung sowie das Vorstellen eines praktischen Fallbeispiels für integrierte Marketingkommunikation mit den Leitinstrumenten Werbung und Sportsponsoring. Anhand der bestehenden wissenschaftlichen Literatur werden die wesentlichen Elemente für ein Planungs- und Implementierungsmodell der integrierten Marketingkommunikation herausgestellt. Zunächst sind die Begriffe der Planung und Implementierung allgemein zu beschreiben, woraufhin diese in den folgenden vier Abschnitten näher beleuchtet und vertieft werden.

4.1 Grundlagen der Planung und Implementierung Allgemein betriebswirtschaftlich steuert die Planung die künftige Tätigkeit einer gesamten Organisation oder einzelner Teilbereiche wie bspw. Beschaffung, Produktion, und Absatz. Dabei soll mithilfe der Planung die Gewinnmaximierung von Betriebsprozessen erreicht werden. Somit ist die Planung ÄGLH 9RUZHJQDKPH ]XNQIWLJHQ +DQGHOQV³GXUFKGDV7UHIIHQ]XNXQIWVJHULFKWHWHU(QWVFKHLGXQJHQGLHQLFKWDXI,PSUR visation beruhen (Diederich 1993, S. 67; Wöhe 1996, S. 139f.). Zeitbezogen kann sich die Planung auf kurze Fristen, z.B. Liquiditäts-, Produktions- und Absatzplanung, oder auf lange Fristen, z.B. strategische Planung, für Produktentwicklung und Investitionen erstrecken (o.V. 2005g, o.S.). Letztere Frist kann aufgegriffen und mit dem im zweiten Abschnitt definierten Marketing kombiniert werden, woraus folgende Definition für die Marketingplanung zugrunde gelegt werden kann ³0DUNHWLQJ SODQQLQJ LV WKH planned application of marketing resourFHVWRDFKLHYHPDUNHWLQJREMHFWLYHV³McDonald 2002, S. 27). Dabei liegt das allgemeine Ziel von Marketingplänen in der Identifizierung und Erzeugung von Wettbewerbsvorteilen, die durch die geplante Anwendung marketingspezifisch zugeteilten Ressourcen erreicht werden sollen (McDonald 1992a, S. 6). Um die formulierten Ziele zu erreichen, müssen die Pläne umgesetzt werden, was als Implementierung bezeichnet wird. Dieser Begriff stammt aus dem ODWHLQLVFKHQ ÄLPSOHPHQWXP³ XQG EHGHXWHW Ä(UIOOXQJ³ Meffert 2000, S. 1102). Implementierung beschreibt den Prozeß des Umwandelns von Marketingplänen in akti-

124

Planung und Implementierung

onsfähige Aufgaben und des Sicherstellens der Durchführung dieser Aufgaben zur Erfüllung der Ziele von Marketingplänen (Kotler/Bliemel 1999, S. 1176). Dabei kommt der Implementierung eine Steuerungsfunktion der umzusetzenden Strategien zu (Tarlatt/Volkmann 2002, S. 1). Dieser Prozeß muß so flexibel konzipiert sein, daß auch auf überraschend eintretende Umweltbedingungen reagiert werden kann, denn: ³« HDFK FDVH RI LPSOHPHQWDWLRQ KDV ERWK specific and general properties, but the FRPELQDWLRQLVDOZD\VXQLTXH³Gummesson 1998, S. 244). Daraus ergibt sich für die Implementierung das Soll der Durch- und Umsetzung der geplanten Marketingkommunikationskonzepte. Das beinhaltet die Erzeugung von Akzeptanz der beteiligten Mitarbeiter, die Konkretisierung in Form des operativen Konzepts sowie die Anpassung der Organisationsstruktur, -kultur und -systeme (Meffert 2000, S. 1103). Es wird zwischen dem durchzuführenden Prozeß der Implementierung und den notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung unterschieden. Letztere sind in der Literatur oft Teil der Implementierung wie bspw. die Durchsetzung der Implementierung (Meffert 2000, S. 1102ff.) oder diH(LQIKUXQJYRQÄIRUPD OL]HGPDUNHWLQJSODQQLQJV\VWHPV³LQ2UJDQLVDWLRQHQMcDonald 2002, S. 79ff.). Diese werden in den folgenden Abschnitten zu den notwendigen organisatorischen Voraussetzungen gezählt, um die irreführende Ähnlichkeit der Begriffe zu vermeiden. Die begleitenden Faktoren, die ein Unternehmen bzw. eine Marke bei der Planung mit einbeziehen muß, können den gesamten Prozeß der Marketingplanung sehr komplex werden lassen. Diese Faktoren sind bspw. die Organisationsgröße, die internationale Ausrichtung, der Führungsstil, die Umweltfaktoren der betreffenden Märkte und Branchen, die jeweilige Konkurrenzsituation, der Marktwachstum und -anteil, der technologische Wandel und Innovationen. Dies führt zu McDonalds Untersuchungsergebnis nach sieben betrachteten Studien, daß lediglich 25 Prozent der betrachteten Unternehmen und Marken professionelle Marketingplanung betreiben. Es ist anzumerken, daß diejenigen ohne strukturierte und effektive Marketingplanungssysteme größere negative Folgen erlebten, wenn die für sie relevanten Umwelt- und Marktbedingungen instabil und feindlich wurden (McDonald 2002, S. 77ff.), denn der kontinuierliche Ansatz strategischer Planung PDFKW IROJHQGHV DXV Ä« the extent to which a ILUPV VWUDWHJ\ UHPDLQV VWDEOH RYHU WLPH³ Finkelstein/Hambrick 1990, S. 487). Folgend wird wissenschaftliche Literatur aus den Bereichen der Planung und Implementierung integrierter Marketingkommunikation bzw. Kommunikation, der allgemeinen (internationalen) Marketingplanung und -implementierung sowie des strategischen Managements genutzt. Diese wird auf die Planung und Implementierung integrier-

Grundlagen der Planung und Implementierung

125

ter Marketingkommunikation mit den Leitinstrumenten Werbung und Sportsponsoring übertragen, um ein eigenes Modell zu erarbeiten, z.B. in bezug auf notwendige strategische Rahmenbedingungen sowie folgend aufgezeigte, grundsätzliche Bestandteile eines Planungsmodells: die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, wobei wesentliche Auswahlkriterien in dem Ermöglichen einer schrittweisen, integrierten Planung sowie der verknüpften, praxisorientierten Implementierung liegen (vgl. ausführlich Phillips 1994; Walker et al. 1996; Meffert 2000; Davies 2001; Bennett/Blythe 2002; McDonald 2002; Bruhn 2003b; Homburg/Krohmer 2003; Dougan 2004; Sander 2004; Berndt et al. 2005; Kotler/Keller 2005; Meffert et al. 2005; Wilson/Gilligan 2005). Bei der Betrachtung der Leitinstrumente wird insbesondere auf das Sponsoring eingegangen, um dessen später erkannten strategischen und integrativen Eigenschaften herauszuarbeiten, während das hinreichend bekannte strategische Leitinstrument Werbung vor allem im Hinblick auf seine Integration in den Kommunikationsmix betrachtet wird. Bezogen auf das Instrument Sponsoring basiert dessen Management inzwischen immer mehr auf professioneller und rationaler Planung (Thwaites et al. 1998, 6   VHOWHQHU ZHUGHQ VRJHQDQQWH Ä*HIlOOLJNHLWVDENRPPHQ³ HQJO 6ZHHW+HDUW Deals) (Hermanns 2003, S. 69) oder philanthropische Neigungen einzelner Vorstände (Copeland et al. 1996, S. 33). Dabei müssen den Herausforderungen einer fundierten Planung und entsprechenden Implementierung beJHJQHWZHUGHQ³7KHSUREOHPLVWKDW while as a process it is intellectually simple to understand, in practice it is the most GLIILFXOWRIDOOPDUNHWLQJWDVNV³McDonald 2002, S. 28). Erfolgreiches Sportsponsoring erfordert die Planung und Implementierung, um einen effektiven Handlungsrahmen zu erhalten, welcher die Kommunikationsziele auch erreicht. Die Ziele entsprechen nach Crimmins und Horn HLQHPÄ3HUVXDVLYH,PSDFW³GKHLQHUEHU]HXJHQ den Beeinflussung der Zielgruppen. Diese ist von drei Faktoren abhängig, erstens die Stärke und zweitens die Dauer des Kommunikationskontakts, woraus sich drittens aufgrund des Kontakts sowohl die Wahrnehmung und Anerkennung als auch eine Einstellungsveränderung der Organisation gegenüber ergeben sollen. Diese Ziele können auf die integrierte Kommunikation übertragen werden, da sie auch deren notwendigen Kommunikationsdruck und -kontakt beschreibt, welcher von den FaNWRUHQ GHU Ä3HU VXDVLYH LPSDFW HTXDWLRQ³ LQ Abbildung 27 abhängig ist (Crimmins/Horn 1996, S. 14ff.).

126

Planung und Implementierung

Persuasive Impact

=

Strength of the link

X

Duration of the link

X

Gratitude felt due to link

+

Perceptual change due to link

Abb. 27: Persuasive impact equation Quelle: Crimmins/Horn 1996, S. 14

Die angeführte Ausrichtung an den Zielgruppen, um diese zu erreichen und auf sie einwirken zu können, entspricht der generell zu verfolgenden Zielgruppenorientierung bei dem gesamten Prozeß der Planung und Implementierung, welche im Sinne des Beziehungsmarketings verfolgt werden kann. Beziehungsmarketing wird von der Idee und dem konzeptionellen Ansatz her Teil der integrierten Marketingkommunikationsstrategie und muß Bestandteil sowohl der Planung als auch der Implementierung VHLQÄ(IIHFWLYHUHODWLRQVKLSPDQDJHPHQWUHTXLUHVERWKVWUDWHJ\DQGLPSOHPHQWDWLRQ³ (O´Toole/Donaldson 2002, S. 195). Auch das Beziehungsmarketing mit beiden Bestandteilen der Planung und Implementierung wird als Prozeß verstanden und findet im nächsten Abschnitt besondHUH %HUFNVLFKWLJXQJ (EHQVR wird es mit den Leitinstrumenten Werbung und Sportsponsoring bei der integrierten Marketingkommunikationskampagne verknüpft. Sowohl der Kommunikationsdruck als auch die Einsatzdauer des Kommunikationsinstruments werden bei der Planung berücksichtigt und während der Implementierungsphase umgesetzt. Bevor in diesem Abschnitt das Vorstellen der ausgewählten Literatur über die Planung und ImSOHPHQWLHUXQJGDV(UDUEHL ten der organisatorischen Voraussetzungen für eine effektive Planung und Implementierung und das Vorstellen des Fallbeispiels beginnen kann, ist der Planungs- und Implementierungsbezug zu der identitätsorientierten Organisationskonzeption herauszustellen. Die verschiedenen Bestandteile der identitätsbasierten Organisationskonzeption (vgl. Abschnitt 2.6) wie bspw. die Führungsgrundsätze, die Organisationsidentität mit Design, Verhalten und Kommunikation, die Organisationskultur sowie das Image einer Organisation bilden die Bezugsobjekte bei der Kommunikationsplanung (vgl. Haedrich/Tomczak 1990, S. 30f.). Daran richtet sich diese aus, um erfolgreich zu sein, z.B. sollten die Kommunikationsziele, die mit der jeweiligen OrganisatiRQVLGHQWLWlW DEJHVWLPPW VLQG LP (LQNODQJ mit den allgemeinen Unternehmens- und Markenzielen sein (McDonald 2002, S. 34ff.), damit Kommunikationsbotschaften von den Zielgruppen als glaubwürdig wahrgenommen werden. Für das Entwickeln von Vertrauen oder sogar Loyalität gegenüber einem Unternehmen bzw. einer Marke sind kommunizierte Versprechen zu halten (Burmann/Zeplin 2005, S. 116). Nur so

Grundlagen der Planung und Implementierung

127

kann die geplante integrierte Kommunikation ihre Wirkung entfalten und langfristig die gewünschten ökonomischen Ziele erreichen. Dies setzt voraus, daß insbesondere das Sportsponsoring als Leitinstrument zu der Organisationsidentität paßt und im Akzeptanzbereich des tatsächlichen Images liegt. Der Akzeptanzbereich beschreibt eine glaubwürdige Nähe, welche die Identifikation und Übertragung der Eigenschaften und des Image des Gesponserten auf den Sponsor zuläßt (Kolarz-Lakenbacher/Reichlin-Meldegg 1995, S. 43; Erdogan/Kitchen 1998, S. 371f.; Harvey 2001, S. 63f.). Das Einhalten dieser Voraussetzungen erzeugt die notwendige Glaubwürdigkeit der Sportsponsoringmaßnahme (Speed/Thompson 2000, S. 226). LowZHLVWLQHLQHU6WXGLHQDFKÄ«WKDW,0&is strongly related to enhanced marketLQJSHUIRUPDQFH,WDSSHDUVWKDW,0&PDNHVDGLIIHUHQFH±ZKHQ,0&LVKLJKHUVDOHV PDUNHWVKDUHDQGSURILWVDOVRWHQGWREHKLJKHU³Low 2000, S. 37). Neben der Legitimation der effektiveren Form der integrierten Kommunikation existieren jedoch Einschränkungen hinsichtlich Änderungen GHU :HWWEHZHUEVVLWXDWLRQ ³« competitive change [Hervorh. d. Verf.] in the business environment is negativel\UHODWHGWR,0& whereas the effect of compeWLWLYHLQWHQVLW\LVSRVLWLYH&Rmpetitive change introduces new products into a market and relates to the uncertainty of competition. This uncerWDLQW\ZRUNVDJDLQVW,0&DVILUPVWU\YDrious communications messages in a reactive manner. Strategy is set aside for competitive expediency. Competitive intensity [Hervorh. d. Verf.], on the other hand, is more predictable. Strategic objectives become more important in order to survive in a competitive environment. The desire for consistent messages becomes greater as a way to combat FRQVWDQW FRPSHWLWLYH DFWLRQV³ (Low 2000, S. 37). Jedoch darf nicht nur die erhöhte Wettbewerbsintensität Teil der Planung sein. Die Planung der Kommunikationskampagne muß so flexibel gestaltet werden, daß der mögliche, NRPSHWLWLYH :DQGHO GHV 0DUNWHs berücksichtigt werden kann. Wenn dies mit einbezogen wird, kann die integrierte Kommunikationskampagne mögliche Veränderungen der :HWWEHZHUEVXQG0DUNWVLWXDtion aufgreifen und als Bestandteil der Kommunikationsstrategie nutzen. Dabei ermöglicht der einfache Bezug der identitätsbasierten Organisationskonzeption zur kommenden Planung eine realitätsnahe, zielgruppenorientierte, führungs- und mitarbeitergestützte Kampagne, bei der die gesamte Organisation Verantwortung für das Erreichen der Kommunikationsziele übernimmt und motiviert an dem Erfolg mitaUEHLWHW 0LW GLHVHP %H]XJ JHKW GHU %H ziehungsansatz einher, welcher die Zielgruppennähe der Kampagne gewährleistet XQGHLQHUGHUVWUDWHJLVFKHQ0LWWHOLVWÄRQSDUZLWKRWKHUNHy marketing decisions such

128

Planung und Implementierung

as competitive positioning, market segment choices and brand LGHQWLW\ DQG LPDJH³ (O´Toole/Donaldson 2002, S. 196).

4.2 Planungsansätze Dieser Abschnitt soll einerseits den aktuellen Stand der Planung aufzeigen, andererseits sollen die vorzustellenden Ansätze und Modelle hinsichtlich der Auswahlkriterien für das eigene Modell geprüft werden. Aufgrund der mangelnden Anzahl an Planungs- und Implementierungsansätzen für die integrierte Marketingkommunikation werden aus den Bereichen integrierte Kommunikation, Kommunikation, strategisches Marketing sowie strategischem Management Ansätze mit Planungsbezug betrachtet. Ebenso werden zusätzliche, für die Planung relevante Bereiche betrachtet.

4.2.1 Strategische und operative Planung Schon seit Menschengedenken wird eine Vielzahl an Aktivität vor ihrer Durchführung geplant. Im Rahmen der Marketingkommunikation wird die KommunikationsplanungGHILQLHUWDOVÄV\VWHPDWLVFKPHWKRGLVFKHUVRwie integrativ ausgerichteter Prozeß der Erkenntnis und Lösung kommunikationsG\QDPLVFKHU3UREOHPVWHOOXQJHQ³ZHOFKHU rational-planerisch prozeß-, zukunfts- und zielbezogen erfolgt (Bruhn 2003a, S. 139). Dabei folgt eine Kommunikationskampagne im allgemeinen und Sportsponsoring im speziellen grundsätzlich dem Managementansatz der Planung, Durchführung und Kontrolle. Es ist zu unterscheiden zwischen strategischer und operativer (engl. tactical) Planung. Strategische Planung verfolgt mittel- bis langfristige Absichten der Unternehmens-/Markenführung wie bspw. das Erschließen und Erhalten von Erfolgspotentialen sowie Positionierungsziele und ist in der Regel für drei bis fünf Jahre ausgelegt. Dabei gibt es verschiedene Ansätze zu dem strategischen Hauptmerkmal, z.B. den traditionellen, den fähigkeitsorientierten, den intentionalen, den wissensbasierten Ansatz (vgl. ausführlich Lombriser/Abplanalp 2005, S. 22ff.). Wesentliche Merkmale strategischer Planung sind ƒ der Bezug zu internen und externen Parametern, ƒ das Berücksichtigen der Zeit- und Problemorientierung, ƒ das Stützen auf externe und interne Erfolgspotentiale, ƒ der bereichsübergreifende Charakter,

Planungsansätze

129

ƒ die ungeordneten, multidimensionalen Problemstellungen, und ƒ das Basieren auf unvollständigen, unsicheren und unbestimmten Informationen (Wöhe 1996, S. 141; Lombriser/Abplanalp 2005, S. 28f.). Von der strategischen Planung abgeleitet beinhaltet die operative Planung (engl. tactical planning) die detaillierte Ausgestaltung der einzelnen, geplanten Maßnahmen für einen Zeitansatz von maximal einem Jahr. Teilweise existiert in der deutschen Literatur auch der Begriff der taktischen Planung, wobei dann zwischen operativer, mittelfristiger sowie taktischer, kurzfristiger Planung unterschieden wird (Lombriser/Abplanalp 2005, S. 30), jedoch ist diese weitere, zusätzliche Unterscheidung nicht zielführend und kann sogar irreführend sein, wenn einerseits der vermeintlich gleiche englische Begriff in den falschen Zusammenhang gebracht wird und andererseits der deutsche Begriff der Taktik sich meist auf das planmäßiges Vorgehen bei dem militärischen Führen von Operationen bezieht, das sich mit Strategie und strategischer Ausrichtung vergleichen läßt (o.V. 2006e, o.S.). Daher gilt oben angeführte Definition. Bei der Planung sind gemäß Abbildung 28 die Bezugsebenen des daran beteiligten Personals hinsichtlich strategischer und operativer Planung zu berücksichtigen.

Vorstand

Strategische Ausrichtung Führungskräfte

mittlere Führungsebene

Operative Ausrichtung

Mitarbeiter im operativen Bereich

Abb. 28: Bezugsebenen strategischer und operativer Planung Quelle: vgl. Peattie/Notley 1989, S. 340; McDonald 1992a, S. 10

Ä7KH UXOH WKHQ LV VLPSOH 'HYHORS WKH VWUDWHJLF PDUNHWLQJ SODQ ILUVW³ McDonald 1992a, S. 9). Es ist also zu beachten, von dem strategischen Ansatz zu dem operativen zu gelangen und nicht umgekehrt, wobei die Effektivität und Effizienz berücksichtigt werden müssen, d.h. wie erfolgsversprechend sowie wirksam Strategien sind und wie wirksam sowie wirtschaftlich diese umgesetzt werden (McDonald 2002,

130

Planung und Implementierung

S. 31f.). Die operative Seite schließt deren Umsetzung mit ein, d.h. die effiziente Implementierung falscher, ineffektiver Planung hat die negativsten wirtschaftlichen Folgen für Unternehmen bzw. Marken (vgl. Abb. 29).

Effective

Efficient

DIE (quickly) 3

THRIVE

Inefficient

Tactics (doing things right)

Strategy (doing the right things) Ineffective

DIE (slowly) 4

SURVIVE

1

2

Abb. 29: Auswirkungen strategischer und operativer Planung Quelle: McDonald 2002, S. 32

Damit die operative Umsetzung der strategischen Planung in allen relevanten Belangen stattfinden kann, sollten marktorientierte Strategien nach Cravens grundsätzlich folgende Merkmale aufweisen: 1. Einheitliche Auffassung über die Markt- und Wettbewerbssituation sowie deren erwartete Entwicklung, 2. Auswahl von Strategieoptionen zur Maximierung des Kundennutzens, 3. Markt- und Wettbewerbspositionierung der Organisation mithilfe ihrer Kernkompetenzen, 4. Erkennen der Möglichkeiten an Kooperationen bzw. Partnerschaften mit Zielgruppen und Wettbewerbern, und 5. Neudefinieren der Organisationsstruktur für die Implementierung und das Management zukünftiger Strategien (Cravens 1998, S. 237). Das zuletzt angeführte Merkmal ist Teil der organisationsstrukturellen Voraussetzungen. Die Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Planung wird noch vertieft (vgl. Vignali 1997, S. 187ff.). Bei Unternehmen bzw. Marken, die sowohl strategisch als auch operativ effektive und formalisierte Marketingplanung betreiben, ergibt sich gemäß Tabelle 22 ein bestimmter, relevanter Zusatznutzen ebenso wie eine

Planungsansätze

131

Kultur, die sich eher auf sich ändernde Umweltbedingungen einstellen bzw. diese bewältigen kann (Simkin 2002b, S. 16). Anzuführen ist bei dem Zusatznutzen vor allem die Koordinationsfunktion formalisierter Planung, welche sich mit der gesamten Aktivität aller an der Planung Beteiligten befaßt und aufgrund der festgelegten Strukturen die Kommunikation untereinander erleichtert. Zusätzlich werden mit der klaren Festlegung von Zielen Unstimmigkeiten zwischen den Mitarbeitern vermieden, welche Ziele denn zu erreichen seien. Mithilfe von Eventualitätsplanungen, welche in der formalisierten Planung mit eingebunden werden, kann gezielter und vorbereiter auf veränderte Bedingungen eingegangen werden. Die aufgrund von formalisierter Planung entstehende bzw. beeinflußte Kultur ermöglicht ein effektiveres Einstellen auf und Bewältigen von sich verändernden Umweltbedingungen, was sich in Form von einheitlich verstandenen Zielen, motivierteren Mitarbeitern ohne Angst vor Veränderungen und verbesserter funktionsübergreifender Koordination äußert, ebenso wird die Verschwendung von Ressourcen vermindert (McDonald 2002, S. 78). Benefits

better environmental cope

- Co-ordination of the activities of many individuals whose actions are interrelated over time - Identification of expected developments - Preparedness to meet changes when they occur - Minimization of non-rational responses to the unexpected - Better communication among executives - Minimization of conflicts among individuals which would result in a subordination of the goals of the company to those of the individual

- Widely understood objectives - Highly motivated employees - High levels of actionable market information - Greater interfunctional co-ordination - Minimum waste and duplication of resources - Acceptance of the need for continuous change and a clear understanding of priorities - Greater control over the business and less vulnerability from the unexpected

Tab. 22: Benefits and environmental cope from marketing planning Quelle: McDonald 2002, S. 78; vgl. McDonald 1992b, S. 7

Bei der Betrachtung der beiden angeführten Bereiche läßt sich deren Ähnlichkeit feststellen. So findet generell eine bessere Koordination und Kommunikation innerhalb der Organisation statt, die Mitarbeiter sind tendenziell motivierter und eher bereit, sich auf Veränderungsprozesse einzulassen, was mit klarer benannten Informations- und Kommunikationswegen zusammenhängt, ebenso wie mit eindeutigen Zielformulierungen, einhergehend mit klaren Aufgaben- und Funktionsbeschreibungen. Anzumerken ist, daß der Formalisierungsgrad des Planungs- und Implementierungsprozesses umso höher wird, je größer ein Unternehmen/eine Marke bzw. die zu bewerbende, kommunikativ abgegrenzte organisatorische Einheit ist. Ebenso ist der Prozeß abhän-

132

Planung und Implementierung

gig davon, wie groß die Produktpalette ist und auf welchen Märkten die Organisation tätig ist (McDonald 2002, S. 528ff.). Planungsmodelle lassen sich ebenfalls hinsichtlich ihrer Planungsrichtung unterscheiden, der Top-down oder Bottom-up Planung. Top-down Planung bezeichnet den von der obersten Führungsebene herunter einheitlich geplanten Kommunikationsauftritt in Form eines ableitbaren Rahmenplans (retrograder Verlauf) eines Unternehmens bzw. einer Marke (vgl. Wöhe 1996, S. 143). Bottom-up Planung bedeutet nach Bruhn die planerische Festlegung des relativ isolierten Einsatzes verschiedener Kommunikationsinstrumente seitens einzelner Kommunikationsfachabteilungen (Bruhn 2003a, S. 141f.). Dieses Verständnis ist für diese Arbeit zu eng gefaßt, denn Bottom-up Planung berücksichtigt neben der Überprüfung der Rahmenvorgaben auf Realisierbarkeit (progressiver Verlauf) auch die Ideen und Ansätze sowohl der Kunden bzw. Zielgruppen als auch der verschiedenen Abteilungsebenen hinauf bis zur höchsten Führungsebene (vgl. Wöhe 1996, S. 143). Dies erzeugt die notwendige Zielgruppennähe der Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen und Marken. Da die einzelnen PlaQXQJVYHUIDKUHQ±YHUJOHLFKEDUPit dem Push-pull Prinzip (vgl. BruhnE6 ± der Forderung integrativer Planung nicht gerecht werden, müssen beide gemeinsam in die integrierte Planung einfließen (Bruhn 2003a, S. 142f.). Die Kombination der Topdown und Bottom-up Planung wird als Down-up Planung, Gegenstrom-Prinzip oder iteratives Gegenstromverfahren bezeichnet (Wöhe 1996, S. 143; Staehle 1999, S. 543; Meffert 2000, S. 1115), ist in der Praxis jedoch wenig verbreitet, da es sehr zeitintensiv ist (Wöhe 1996, S. 144; Bruhn 2003a, S. 143). Der Begriff der Down-up Planung ist mißverständlich, da letztlich die Bottom-up Planung an einer oder mehreren Stellen in die Top-down Planung integriert werden muß. Der Begriff des Gegenstromverfahrens ist dem des -prinzips vorzuziehen, da die zwei Planungsarten Abläufe beschreiben. Iterativ ist das Gegenstromverfahren immer, da beide Ströme zwei Wege aufzeigen. Somit wird es folgend als Gegenstromverfahren bezeichnet. Für die integrierte Planung sind sowohl die Inside-out als auch die Outside-in Perspektive relevant, damit keine passive, unreflektierte Umsetzung der Zielgruppenwünsche erfolgt (Gummesson 1998, S. 245). Bei den vorzustellenden, existierenden Modellen wird aufgezeigt, ob und wie diese die beiden Planungsarten berücksichtigen. Je nach Planungsmodell wird die Implementierung häufig mit einbezogen und bildet damit einen Managementprozeß.

Planungsansätze

133

4.2.2 Aufzeigen existierender Modelle Dieser Abschnitt gliedert sich in drei Bereiche, welche eine Relevanz und Grundlage für das zu entwickelnde eigene Planungs- und Implementierungsmodell besitzen. Die Bereiche befassen sich mit existierenden Modellen erstens der Marketingplanung, zweitens der integrierten (Marketing-)Kommunikationsplanung sowie drittens mit weiteren Planungsansätzen unterschiedlichen Schwerpunkts, um Erkenntnisse für die grundsätzliche Struktur des eigenen Modells zu liefern. Dabei wurden die folgend angeführten Modelle nicht mit dem Anspruch auf Vollständigkeit, sondern aufgrund ihrer Relevanz für das eigene Planungs- und Implementierungsmodell ausgewählt. Bevor auf einzelne Modelle eingegangen wird, soll die Planung allgemein betrachtet werden. Grundsätzlich stellen Management-, Entscheidungs- oder Strategieansätze bzw. Planungsmodelle oder Planungs- und Implementierungsmodelle einen Prozeß dar, welcher die Bestandteile der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle beinhaltet (vgl. Boenigk 2001, S. 36; Drummond et al. 2003, S. 234ff.), wobei die Planung Ziele, Strategien und Budgets enthalten können (Greenley/Oktemgil 1996, S. 35). Je nach Modell werden Teile weggelassen bzw. vernachlässigt (vgl. Simkin 2002a, S. 124) oder Bereiche werden feiner abgestuft, z.B. durch die Unterscheidung zwischen strategischer und operativer Planung (vgl. Unger/Fuchs 2005, S. 19; Leeflang/Mortanges 1996, S. 77ff.) oder das explizite Eingehen auf sich verändernde Umweltbedingungen (Morgan/Hunt 2002, S. 450ff.). Je nach Autor wird zwischen der planenden Organisationsform bzw. organisatorischen Einheit unterschieden, d.h. zwischen Unternehmen (vgl. McDonald 2002, S. 40) und Marken (vgl. Burmann et al. 2003, S. 10). Auch wird je nach Ziel des Prozesses das Kommunikationsobjekt explizit benannt und es richtet sich der gesamte Prozeß danach aus, z.B. bei dem Schwerpunkt auf das Instrument Sponsoring (vgl. Hermanns 2002, S. 340; Bruhn 2003c, S. 34). Je nach Modell wird vertieft auf die Implementierung eingegangen (vgl. Drummond et al. 2003, S. 249ff.). Nach einer Studie in den Niederlanden bestehen die meisten Marketingpläne aus drei Abschnitten, der Analyse sowie der strategischen und operativen Planung. Jedoch wurden Budget-, Implementierungs- und Kontrollbestandteile nicht oder nur in geringem Maße abgefragt. (Leeflang/Mortanges 1996, S. 77ff.). Ziel ist es, ein breites Spektrum wesentlicher Ansätze aufzuzeigen, um eine tiefe und vielseitige Wissensbasis für das Entwickeln eines eigenen Ansatzes zu erhalten, der explizit und hinreichend auf die Forderung der Planung und Implementierung integrierter Marketingkommunikation mit den Leitinstrumenten des Sportsponsorings und der Werbung eingehen kann. Als Grundlage für Planungs- und Implementierungsmodelle

134

Planung und Implementierung

dienen nach McDonald gemäß Tabelle 23 sechs verschiedene Modelle für strategische Einscheidungsprozesse, jeweils mit ihren Stärken XQG 6FKZlFKHQ GDV Ä3ODQ QLQJPRGHO³Ä,QWHUSUHWDWLYHPRGHO³Ä3ROLWLFDOPRGHO³Ä/RJLFDOLQFUHPHQWDOPRGHO³ Ä(FRORJLFDOPRGHO³XQGGDVÄ9LVLRQDU\OHDGHUVKLSPRGHO³'LH7DEHOOHGLHQWGHULQ haltlichen Beschreibung der verschiedenen Modelle sowie dem Herausstellen ihrer jeweiligen Stärken XQG6FKZlFKHQ

Planungsansätze Modell

135 Beschreibung

Stärken

Schwächen

Planungsmodell

- Treffen strategischer Entscheidungen mit Hilfe sequentieller, geplanter Suche nach den besten Lösungen für die abgegrenzten Probleme - höchst rationaler und auf konkreten Daten beruhender Prozeß

- systematisch & rational - eindeutige Problemanalyse - Auswahl bestgeeigneter Strategie nach Prüfen verschiedener Möglichkeiten - bietet für die gesamte Organisation kommunizierbaren und verständlichen Rahmen - verlangt nach Evaluation durch die Manager

- Annahme vorhersehbarer Umwelt, welche die Organisation in der strategische Zeitspanne nicht direkt beeinflußt - Trennung von Entscheidungsträgern und wichtigsten Informationsbereitstellern - mögliche hohe Bürokratie - Annahme rationaler Mitarbeiter, welche unbefangen Informationen auswerten - Unmöglichkeit vollständiger Information für wirklich rationale Entscheidungen

Interpretierendes Modell

- Organisation vereint Werte, Einstellungen und Auffassungen - Strategie ist Produkt der Auslegung der Organisation und deren Umwelt durch die Stakeholder

- bewußter Versuch, geteilte Werte und Einstellungen in der gesamten Organisation herzustellen - aufgrund des Einfließens persönlicher Auffassungen ist Motivation und Unterstützung durch Mitarbeiter hoch

- unpassende sowie abweichende Informationen & Meinungen werden vernachlässigt - Kultur ist wichtiger als klare Daten - Strategie bezieht sich nicht auf Ziele, sondern Auffassungen - notwendige Veränderungen nur radikal durchsetzbar

Politisches Modell

- Strategie geht aus Kompromiß beteiligter Stakeholder hervor

- Anerkennen vorherrschender Machtverhältnisse - nur Wichtiges wird verhandelt - Strategie wird von den bestimmenden Gruppierungen akzeptiert

- Einfluß auf Strategie von vorhandener Macht abhängig - Strategie selten einstimmig akzeptiert - Positionsgerangel auf Kosten der Ziele - persönlicher Erfolg hat Vorrang gegenüber dem der Organisation - Minderheiten untergraben Strategien

Logisches stufenweises Modell

 6WUDWHJLHJHKWDXVÄVWUDWHJL VFKHQ 6XEV\VWHPHQ³KHUYRU welche unterschiedliche Aufgaben bearbeiten - Ziele werden eher von erkannten Bedürfnissen abgeleitet als von einer strukturierten Analyse - Evaluation erster Schritte führt zu späterer Konkretisierung der Ziele

- Handlungsübereinstimmungen beim Top Management - Organisation lernt von Umwelt - vorläufige strategische Möglichkeiten werden vor ihrer vollen Anwendung getestet - Anpassungsmöglichkeit der Strategie aufgrund fortlaufender Bewertung der Umwelt - Ressourcen werden chancenreichsten Bereichen zugeteilt - Veränderung erfolgen evolutionär, nicht revolutionär

- keine gleichzeitige Analyse und Planung aller strategischen Variablen aufgrund der formalen Prozesse möglich - vage und ungenaue Zielformulierung aufgrund von Informationsmängeln durch mangelnde Analyse und konfusem Prozeß - kaum Spielraum für kreative Optionen - Strategiefokus liegt eher auf organisatorischer Gesundheit als auf Gewinnzielen - unvorhergesehen Probleme können laufende Strategie unverhältnismäßig stören

Ökologisches Modell

- Strategie wird der Organisation von der Umwelt nahezu verordnet - Fortbestehen der Organisation gemäß natürlicher Auslese abhängig von dem Anpassen an die Umwelt

- Schwankungen der Umweltbedingungen entsprechen den abgestimmten, organisatorischen Schwankungen

- Strategie ist nicht ausschließlich der Umwelt zuordenbar - engstirnige Sichtweise - Gefühl der Machtlosigkeit der Manager trotz der möglichen Wahl von Marktsegmentierung, Produktdifferenzierung, etc.

Visionäres Modell

- Strategie ist Ergebnis der Vision der höchsten Führungsebene - Umsetzung abhängig von überzeugtem sowie glaubwürdigem Kommunizieren und Einstehen dafür

- komplexe Organisationsbelange werden vereinfacht - Strategie kommuniziert auf der Gefühlsebene - hohes Maß an Motivation und Engagement der überzeugten Mitarbeiter

- Strategie ist stark abhängig von der Vorstellung des Visonärs - Visionen können unzureichend oder unzeitgemäß sein - Organisation könnte an veralteter Vision zu lange festhalten

Tab. 23: Mögliche Modellansätze für Strategien Quelle: vgl. McDonald 1992, S. 4ff.; McDonald 1996, S. 5ff.; McDonald 2002, S. 35f.

136

Planung und Implementierung

Keines der Modelle wird es in der Praxis in seiner Reinform geben, da sie eine Richtung vorgeben und keine isolierte Umsetzung, jedoch kann eines der sechs Modelle die grundsätzliche Basis der zu planenden Strategie sein, so wie es in dieser Arbeit das Planungsmodell ist. Je nach Tendenz bieten die Modelle Schwerpunktmöglichkeiten im Bereich der Gedanken-, der Gefühls- oder der Aktivitätsebene (McDonald 1996, S. 23f.). Einflußbereiche des eigenen Planungs- und Implementierungsmodells ergeben sich aus dem interpretierenden, dem logisch-stufenweisen und dem visionären Modell, aus denen Aspekte für zusätzlich Stärken des eigenen Modells sorgen sollen. Gemäß dem interpretierenden Modell soll die planende Organisation Werte, Einstellungen und Auffassungen vereinen, in dem im Rahmen des Organisationsverhaltens als Teil der Unternehmens-/Markenidentität die bestehende Organisationskultur hinsichtlich der Absicht der obersten Führungsebene entsprechend geprägt wird. Aus dem logisch-stufenweisen Modell geht der Organisationsbezug zu den Umweltbedingungen sowie den Zielgruppen hervor, auf die im Abschnitt 4.2.3.2 bzw. 4.2.3.3 näher eingegangen wird. Zum einen soll die Organisation von ihrer Umwelt lernen und auf deren Veränderung durch eine fortlaufende Bewertung besser eingehen können, zum anderen richten sich die Ziele im Sinne des Bottom-up Prozesses an den Wünschen und Bedürfnissen der Zielgruppen aus. Das visionäre Modell verdeutlicht die strategische Ausrichtung integrierter Marketingkommunikation an den Organisationszielen sowie der Unternehmens-/Markenphilosophie und der Organisationsidentität, um einen glaubwürdigen Kommunikationsprozeß einleiten zu können, der von der obersten Führungsebene auch mitgetragen wird (McDonald 2002, S. 35f.). Folgende Modellbetrachtungen unterliegen immer dem Auswahlkriterium einer Unterstützungsfunktion für die praxisorientierte, schrittweise Planung integrierter Marketingkommunikation und beginnen mit den Ansätzen zur Marketingplanung.

4.2.2.1 Ansätze zur Marketingplanung Die möglichen Modellansätze für Strategien aus dem vorherigen Abschnitt beachtend, muß ein grundsätzlicher Marketingplan bestimmte Aspekte beinhalten und sollte nach Dibb während des gesamten PlanungsprozHVVHVDOVÄOHEHQGHV'RNXPHQW³HQJO Living document) geführt werden: 1. Executive summary, 2. Marketing objectives, 3. Product/market background,

Planungsansätze

137

4. Marketing analyses: customers/competitors/wider marketing environment, leading into a SWOT analysis, 5. Marketing strategies: segmentation strategy, key targets, overview positioning plan, 6. Statement of expected sales and results, 7. Marketing programmes for implementation (Product, price, distribution, promotion, and people), 8. Controls and evaluation: monitoring performance 9. Financial implications/required budgets 10.Operational considerations, 11.Supporting appendices (Dibb 2002, S. 447). Auch McDonald greift den Marketingplan auf, der sich mit Dibbs deckt und zehn Aspekte aufgreift (vgl. Abb. 30): 1. Es sollte zunächst der strategische Plan mit einem drei- bis fünfjährigen Horizont entwickelt werden, bevor der operative Einjahresplan abgeleitet wird, 2. Es gilt bei der Marketingplanung die höchstmögliche Kundennähe zu wahren, indem die Verkaufs- und Marketingfunktion verknüpft werden, 3. Das kundenbezogene Marketing soll zunächst eine Einstellung bzw. Gesinnung der Mitarbeiter sein, bevor es als Managementprozeß auf die Ressourcen des Unternehmens zurückgreift, 4. Die Organisation sollte ihre Aktivität gemäß den Zielgruppen in Strategische Geschäftseinheiten (SGE) strukturieren, um innerhalb dieser SGE die Marketingplanung zu betreiben, 5. Die Umweltanalyse sollte gründlich und umfassend mit allen zur Verfügung stehenden Instrumenten durchgeführt werden, um 6. deren Ergebnisse in einer Spot-Matrix zusammenzufassen, 7. Es sollte sichergestellt werden, daß die beteiligten Mitarbeiter genügend Wissen und Fähigkeiten für die strategische und operative Planung einschließlich der Analyse mitbringen, 8. Ein formalisiertes Marketingplanungssystem ist insbesondere bei komplexeren Organisationen notwendig, 9. Es ist zu gewährleisten, daß die verschiedenen Aufgaben und Ziele priorisiert sowie die Ressourcen dementsprechend genutzt werden,

138

Planung und Implementierung

10.Bei der Marketingplanung ist einerseits das Beachten und Abstimmen mit der Organisationskultur und andererseits die Unterstützung und Teilnahme der Ä&XOWXUDOOHDGHUV³]X berücksichtigen (McDonald 2002, S. 564ff.).

1 Strategy 10 Style

before tactics

2 Situate marketing within operations

and culture

3 Shared

9 Sequence

values about marketing

objectives

Superior performance 8 Systematize

4 Structure

the process

around markets

5 Scan

7 Skills and knowledge

6 Summarize information in SWOT analysis

the environment thoroughly

Abb. 30: Marketing Planning for Competitive Advantage Quelle: vgl. McDonald 1992a, S. 18; McDonald 2002, S. 565

Die zehn Aspekte werden alle bei dem eigenen Modell berücksichtigt, da jeder von ihnen relevanter Bestandteil eines Marketingplans ist (vgl. Abschnitt 4.3 sowie Kp. 5). Für die integrierte Marketingkommunikation sind die angeführten Aspekte allgemein zu nutzen, da die integrativen Aspekte des Plans fehlen, z.B. in welcher Form und welchen Inhalten ein Integrationsplan für die Strategiekonzeption vorliegen muß. Nach Simkin sollte jeder MarketingplanungVSUR]H‰DQHLQH)RUPGHVÄA-S-P Programme³ angelehnt werden (vgl. Abb. 31), welches die Bereiche der Analyse, Strategie und des operativen Konzepts der Einzelmaßnahmen umfaßt und anhand derer ebenfalls die Mitarbeiter geschult werden. Die Analysephase beschäftigt sich mit dem Analysieren des internen und externen Organisationsbereichs einschließlich der Zielgruppen, um Annahmen zu der strategischen Positionierung zu treffen. In der Strategiephase folgen die Marktsegmentierung sowie Positionierungs- und Marketingziele im Abgleich mit den Analyseergebnissen, um nutzbare Strategien sowie deren Umsetzung zu ermöglichen. In der 3KDVHÄ3URJUDPPHV³ wird die operative Feinplanung in Form des Marketingmix auf Basis der Ressourcen getätigt. Hinzu kommen mögliche Kontroll-

Planungsansätze

139

mechanismen. Bei dem A-S-P Programme sollen die Mitarbeiter die Planungsschritte nachvollziehen und durchführen können (Simkin 2002a, S. 122ff.).

Orientation & ´how to do´ analyses - homework & feedback

Utilising homework & ´moving on´ - homework & monitoring

Workshop: Analyses

Market Position/SWOT ABC Sales: Contribution Marketing Environment Customer Needs & Buying Behaviour Competitive Positions & Strategies Balance of Portfolio Brand Positionings

Seminar: Strategy

Target Market Segments Basis for Competing Brand Positionings Marketing Objectives Gap analysis

Plenary: Programmes

Product/People & Customer Service/ Pricing/Promotion/Distribution Channels & Control/Sales Force/Internal Communications

Marketing Mix Specification: Development of tactical sales & marketing programmes

Resources & Scheduling Responsibilities & Controls On-Going Monitoring

Abb. 31: A-S-P Programme Quelle: Simkin 2002a, S. 124; vgl. Simkin 1996b

Der Ansatz entspricht gängigen Teilen des Planungsverlaufs, jedoch ist das Einbeziehen der Mitarbeiter hervorzuheben. Damit wird gewährleistet, daß ein Unternehmen bzw. eine Marke eine ausreichende Zahl an Mitarbeitern hat, welche den Planungsprozeß qualifiziert durchführen können und diesen im Idealfall aufgrund ihrer Beteiligung motiviert begleiten werden. Diese Aspekte werden im Rahmen der organisatorischen Voraussetzungen aufgegriffen, um eine notwendige Personalstruktur und Organisationskultur zu ermöglichen, welche in der ersten Phase des Planungsprozesses bereits bestehen sollte (vgl. Abschnitt 4.3 und 5.2). Ebenso werden die Inhalte der drei Bereiche bei den entsprechenden im eigenen Modell allgemein mit einfließen, da auch hier integrative Bestandteile fehlen. In dem Marketingverständnis von Dibb ist die Planung HLQÄ«on-going process [Hervorh. d. Verf.] of analysLVSODQQLQJDQGFRQWURO³Dibb 2002, S. 443), der dazu dient, daß der Marketingplan regelmäßig aktualisiert wird, um Veränderungen der Wettbewerbssituation sowie der des Unternehmens bzw. der Marke widerzuspiegeln (vgl. Abb. 32). Basierend auf den Analyseergebnissen folgt die Strategieentwicklung im Einklang mit der übergreifenden Unternehmens- bzw. Mar-

140

Planung und Implementierung

NHQVWUDWHJLH ± DOV 7HLO GHV VWUDWHJLVFKHQ 5DKPHQV LQ GLHVHU $UEHLW 'DYRQ DEJHOHLWHW wird der ImplementierungsplaQIUGHQ0DUNHWLQJPL[ZHOFKHUDXVUHLFKHQGGHWDLOOLHUW VHLQPX‰XPDXFKZLUNOLFKGXUFKIKUEDU]XVHLQ-HGHGHUHLQ]HOQHQ3KDVHQZLUG EHUZDFKWXQGJHJHEHQHnfalls angepaßt (Dibb6II 

'HYHORSPHQW RU UHYLVLRQ RI marketing REMHFWLYHV UHODWLYH WRSHUIRUPDQFH

,PSOHPHQWDWLRQ RI WKH PDUNHWLQJ SODQ

'HYHORSPHQW RU UHYLVLRQ RI WKH SODQIRU LPSOHPHQWDWLRQ DQGFRQWURO

$VVHVVPHQW RI marketing RSSRUWXQLWLHV DQG UHVRXUFHV

5HYLVLRQRU IRUPXODWLRQ RI marketing strategy

Abb. 32: The marketing planning cycle Quelle: Dibb et al. 2006, S. 717; vgl. Dibb 2002, S. 444

'LHVHUDouble-Loop Planungs- und ImplementierungskreisELHWHWGLHVWlQGLJH$N WXDOLWlW XQG ZHLVW GDUDXI KLQ GD‰ SUR]HVVXDOHV ,QIRUPDWLRQVPDQDJHPHQW RGHU DXFK Ä6WUDWHJLVFKH )UKDXINOlUXQJ³ Lombriser/Abplanalp  6 I  HLQ ZLFKWLJHU 7HLO GHU 3ODQXQJ XQG ,PSOHPHQWLHUXQJ LVW 'LH (LQULFKWXQJ HLQHV ,QIRUPDWLRQVPDQD JHPHQWV\VWHPV VROOWH %HVWDQGWHLO GHV 3ODQXQJVPRGHOOV VHLQ XQG EHUHLWV LQ GHU HUVWHQ 3KDVH HUIROJHQ XP GLH SUR]HVVXDOH ,QIRUPDWLRQVYHUDUEHLWXQJ DXIEHUHLWXQJ XQG  EHUHLWVWHOOXQJJHZlKUOHLVWHQ]XN|QQHQ'DV/RRS3ULQ]LSVROOWHaufgegriffen werden, XPLQGHU.RQWUROOSKDVHYRUDOOHP6FKZlFKHQLQGHQ6FKQLWWVWHOOHQGHU3ODQXQJXQG Implementierung aQKDQGHQWVSUHFKHQGHU3UIVFKOHLIHQKHUDXVNULVWDOOLVLHUHQ]XN|QQHQ YJO$EVFKQLWW 'HUMarketingplanungsprozeßYRQMcDonaldOlXIWLQYLHU3KD VHQVRZLHLQVJHVDPW]HKQ6FKULWWHQDEYJO$EE GHUHQ(UJHEQLVVHLQGHQÄ6WUDWH JLFSODQ³PQGHQVROOHQYJO$EE ,QGHUersten PhaseGHU=LHOVHW]XQJZLUGGHU NODUH%H]XJGHV0RGHOOV]XGHQ8QWHUQHKPHQV0DUNHQ]LHOHQGHXWOLFK=XQlFKVWVRO

Planungsansätze

141

OHQ±DXVJHKHQGYRQGHU2UJDQLVDWLRQVSKLORVRSKLH±GLH/HLWVlW]H0HLOHQVWHLQHE]Z Ä0LVVLRQVWDWHPHQWV³6FKULWW IRUPXOLHUWZHUGHQXPDXI*UXQGODJHGLHVHUGLH=LHOH 6FKULWW GHU2UJDQLVDWLRQIHVW]XOHJHQ'LHQlFKVWHPhase zweiGHU$QDO\VHEHVWHKW DXV HLQHP XPIDVVHQGHQ $XGLW 6FKULWW   GHU 0DUNW XQG :HWWEHZHUEVVLWXDWLRQ GHQ 8PZHOWEHGLQJXQJHQHWFGHUHQ(UJHEQLVVHLQGHU6:27$QDO\VH6FKULWW JHJHQ EHUJHVWHOOWZHUGHQXPGDUDXV$QQDKPHQ 6FKULWW IUGLHGDV8QWHUQHKPHQE]Z GLH 0DUNH EHVWLPPHQGHQ )DNWRUHQ DE]XOHLWHQ 'LH dritte Phase XPID‰W GLH (UDUEHL WXQJ GHU 6WUDWHJLH GLH PLW GHP )RUPXOLHUHQ YRQ 0DUNHWLQJ]LHOHQ XQG VWUDWHJLHQ 6FKULWW LQEH]XJDXIGLHYLHU3VÄ3URGXFW3ULFH3ODFH3URPRWLRQ³ EHJLQQWXQG GHQ (UIDKUXQJVZHUWHQ VRZLH )HOGYHUVXFKHQ 6FKULWW   JHJHQEHUJHVWHOOW ZLUG XP P|JOLFKHDOWHUQDWLYH6WUDWHJLHQ6FKULWW ]XEHWUDFKWHQ'LHPhase vierEHJLQQWPLW GHU %XGJHWIHVWOHJXQJ 6FKULWW   IU GLH 0DUNHWLQJVWUDWHJLH VRZLH LKUH DOWHUQDWLYHQ 6WUDWHJLHQ ZRQDFK GHU RSHUDWLYH (LQMDKUHVSODQ 6FKULWW   HUVWHOOW ZLUG McDonald 6II 

0LVVLRQ 3KDVHRQH ± *RDOVHWWLQJ

&RUSRUDWHREMHFWLYHV

0DUNHWLQJDXGLW 3KDVHWZR ± 6LWXDWLRQUHYLHZ

6:27DQDO\VHV $VVXPSWLRQV

0DUNHWLQJREMHFWLYHV DQGVWUDWHJLHV 3KDVHWKUHH ± 6WUDWHJ\ IRUPXODWLRQ

(VWLPDWH H[SHFWHG UHVXOWV ,GHQWLI\ DOWHUQDWLYHSODQV DQGPL[HV

3KDVHIRXU ± 5HVRXUFH DOORFDWLRQ DQGPRQLWRULQJ

%XGJHW )LUVW\HDU GHWDLOHG LPSOHPHQWDWLRQ SURJUDPPH

Abb. 33: The marketing planning process Quelle: McDonald 2002, S. 40

0HDVXUHPHQW DQGUHYLHZ

142

Planung und Implementierung

Dieser Marketingplanungsprozeß veranschaulicht die entscheidenden Bestandteile eines allgemeinen Marketingplans und dient als Struktur sowie Grundlage für das eigene Modell. Mängel liegen in dem fehlenden integrativen Aspekt während des Planungsprozesses, ebenso wird die Implementierung nicht ausreichend betrachtet. Als Ergebnis des Planungsprozesses werden die Ergebnisse in einem strategischen Plan in Abbildung 34 festgehalten, welcher die wesentlichen, bereits in Abbildung 30 beschriebenen Bestandteile als Ergebnisse beinhaltet: The strategic plan (output of the planning process) Mission statement Financial summary Market overview SWOT analyses Portfolio summary Assumptions Marketing objectives and strategies Three-year forecasts and budgets Abb. 34: The strategic plan Quelle: McDonald 2002, S. 40

In der Praxis von Unternehmen und Marken ist ein eher operativer Planungsansatz mit Schwerpunkt eines produktbezogenen Marketingmix das Ergebnis der zwölfmonatigen Studie von Hooley et al. über den Stand der Marketingplanung in Zentralund Osteuropa mit dem Länderschwerpunkt Ungarn, Polen und Bulgarien (vgl. Abb. 35). Die Analyse bezieht sich auf die Umweltbedingungen, die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken eines Unternehmens/einer Marke und findet in etwa 30 Prozent der untersuchten Unternehmen statt. Danach endet bei Organisationen oftmals der Marketingplanungsprozeß. Der nächste Schritt befaßt sich mit dem Setzen von Zielen und Sollvorgaben. Diese finden sich hauptsächlich in den Vorgaben von Verkaufs-, Marktanteils- und Gewinnzielen. In der nächsten Ebene der Planung sollte sowohl eine übergreifende Strategie mit Produkt- und Dienstleistungsbezug als auch ein operativer Plan festgelegt werden, letzterer bezieht sich auf die Planung der Werbung, der Verkaufsförderung, der Produktpolitik und -entwicklung, die Preis- und die Distributionspolitik. Eine übergreifende Strategie lag nur bei etwa 15 Prozent der befragten Unternehmen vor, in der Regel fand lediglich eine Gestaltung des Marketingmix mit jeweils unterschiedlichen Instrumenten statt, oftmals nur mit zwei. In der letzten Phase der Umsetzung und Kontrolle fand kaum eine Managementplanung der Umsetzung (acht Prozent) statt, ein Viertel der Unternehmen beschäftigte sich jedoch mit der Budgetplanung sowie der Erfolgskontrolle (Hooley et al. 1996, S. 75ff.).

Planungsansätze

143

Analysis of the marketing environment Company strengths and weaknesses

Prior analysis

Market opportunities and threats Setting of sales targets Setting market share targets

Setting of goals and targets

Setting financial targets Overall marketing strategy Plans for existing products and services Plans for new product development Plans for pricing and discount structures

Planning the marketing mix

Plans for distribution Plans for advertising and promotion Plans for selling and sales management Managing the marketing effort Budgeting

Management and control

Monitoring and control

Abb. 35: Planungsprozeß mit operativem Schwerpunkt Quelle: Hooley et al. 1996, S. 74

Dieser empirisch abgeleitete Planungsprozeß soll verdeutlichen, daß der zu entwikkelnde Planungs- und Implementierungsprozeß einerseits Organisationen zu strategischer und operativer Planung sowie deren Umsetzung hinführen soll, andererseits flexibel genug gestaltet werden sollte, um den Organisationen marktabhängigen Spielraum bei der Planung zu ermöglichen. Es wird deutlich, daß das Einbinden strategischer Grundlagen und deren Verknüpfung mit strategischen Zielvorgaben bei diesem Modell fehlen, jedoch Teil des eigenen Planungs- und Implementierungsmodells zu sein haben. Folgend werden drei Planungsansätze zur integrierten Kommunikation vorgestellt.

144

Planung und Implementierung

4.2.2.2 Ansätze zur integrierten Kommunikationsplanung Boenigk stellt für die integrierte Kommunikation ein Entscheidungsmodell mit vier Stufen vor, die Stufen der Situationsanalyse, der strategischen Konzeption, der Realisation sowie der Erfolgskontrolle (vgl. Abb. 36). Diese werden durch drei Ebenen verwirklicht, die des Unternehmens, deren Außenstellen sowie den externen Dienstleistern. In der Stufe der Situationsanalyse wird die kommunikationsrelevante Situation im Unternehmen sowohl intern als auch extern untersucht. Dies geschieht mithilfe der Kommunikationsabteilungen einschließlich der Marktforschung sowie dem Controlling und bezieht die übergeordnete Unternehmensstrategie und Inhalte des Marketingmix mit ein. Dazu liefern die Außenstellen relevante, aufbereitete Informationen. Hinzu kommt die laufende bzw. fallweise Marktbeobachtung und -forschung externer Dienstleister. In der Stufe der strategischen Konzeption findet auf Grundlage der aufbereiteten Informationen die Festlegung der Bezugsgrößen für die Strategie sowie die der kommunikativen Positionierung, die Auswahl der Zielgruppen sowie die Auswahl und Integration der Kommunikationsinstrumente statt. Zum einen wird dies mit den Außenstellen beraten, abgestimmt und koordiniert, zum anderen fließen Agenturvorschläge mit ein. Die Stufe der Realisation beinhaltet die inhaltliche Umsetzung und Gestaltung der strategischen Konzeption sowie die Gestaltung integrationsfördernder Bedingungen im Unternehmen. Je nach Gestaltungsfreiheit können sich Außenstellen und externe Dienstleister an der Erarbeitung und Ausgestaltung des integrierten Instrumenteneinsatzes mit deren kommunikativen Botschaften beteiligen. Bei der Erfolgskontrolle werden Prozeß- und Ergebniskontrollen sowie deren Bewertung vorgenommen. Dies beinhaltet die Überprüfung der Inhalte der strategischen Konzeption sowie die Bestimmung des Integrationsgrades mit der Unterstützung externer Dienstleister, wobei auch hier Außenstellen mit Informationen über die Kommunikationswirkung dienlich sein können (Boenigk 2001, S. 37ff.).

Stufe der Situationsanalyse

Stufe der strategischen Konzeption

Stufe der Realisation

Stufe der Erfolgskontrolle

Ebene externer Dienstleister

Marktbeobachtung und Marktforschungsuntersuchungen

Ideenentwicklung, Beratung und Planungsunterstützung

Koordination und Durchführung von Umsetzungsschritten

Durchführung von Ergebniskontrollen

Unternehmensebene

145

Analyse der kommunikationsrelevanten Situation

Erarbeitung der strategischen Konzeption

Inhaltliche Umsetzung der Konzeption sowie Gestaltung integrationsfördernder Bedingungen

Durchführung von Prozeßkontrollen und Bewertung der Ergebniskontrollen

Ebene der Außenstellen

Planungsansätze

Bereitstellung und Verarbeitung von Information

Beratung und Abstimmung strategischkonzeptioneller Entscheidungen

Entwicklung und Einsatz abgestimmter Kommunikationsmittel

Bereitstellung von Kontrollinformationen

Abb. 36: Entscheidungsmodell der Integrierten Kommunikation Quelle: Boenigk 2001, S. 36

Dieses Entscheidungsmodell gibt aufschlußreiche Hinweise über die Interaktionsprozesse während der verschiedenen Planungsphasen, jedoch fehlen die strategischen Grundlagen, welche die integrierte Kommunikation in das Unternehmen einbinden und die Absicht der Unternehmens- bzw. 0DUNHQIKUXQJ ± ]XPLQGHVW LQ )RUP GHU Unternehmens-/MarkenLGHQWLWlW ± YHUGHXWOLFKHQ $QJHführt werden mit der Unternehmensebene sowie der Außenstellen zwei Unternehmensbereiche, die ähnlich dem Gegenstromverfahren agieren, jedoch wird das Bottom-up Prinzip etwas vernachlässigt. Der Ansatz des Gegenstromverfahren ist für das eigene Modell aufzugreifen und ebenfalls schrittweise einzubinden, ebenso wie das dem Einbeziehen externer Dienstleister, jedoch wird in dem eigenen Modell nicht davon ausgegangen, daß externe Dienstleister per se und ständig den Planungs- und Implementierungsprozeß begleiten. Bei Unger und Fuchs beginnt der Planungsprozeß mit einer strategischen Plattform, welche für eine unternehmerische Kommunikationspolitik zu entwickeln ist (vgl. Abb. 37). Dazu gehört eine kommunikative Situationsanalyse, welche den Ist-Zustand des Unternehmens festhält, woraus sich die strategischen Eckpfeiler formulieren lassen. Die strategische Kommunikationsplanung bedingt die langfristige Ausrichtung sämtlicher kommunikativer Aktivität sowie Ziele, Positionierungen und relevante Zielgruppen, aus welchen sich Richtlinien für die Unternehmenskommunikation ablei-

146

Planung und Implementierung

ten lassen. Dieses strategisch-operative Bindeglied soll die Positionierung aufzeigen, als Kommunikationsplattform für Leitideen, Kern- und Einzelaussagen dienen sowie Regeln für den Instrumenteneinsatz und Gestaltungsprinzipien der Kommunikation enthalten. Die operative Planungsebene als Ebene der Fachabteilungen dient der Funktionserfüllung der Instrumente im Rahmen des Marketingmix, der internen Kommunikation oder der Beziehungen zur globalen Umwelt. Die Integration der Kommunikation findet im Rahmen der Richtlinien statt. Die Durchführung vermittelt die zu gestaltenden Unternehmensbotschaften mit ihrem Leistungsangebot an die verschiedenen Zielpersonen mithilfe unterschiedlicher Kommunikationsmittel. Die Kontrolle besteht in der Durchführung eines Soll-Ist-Vergleichens im Sinne der Effektivität und Effizienz (Unger/Fuchs 2005, S. 18ff.).

Kommunikative Situationsanalyse

UnternehmensStrategie

Strategische Kommunikationsplanung Strategische Ziele Strategische Zielgruppen Strategische Positionierung

Iterativer Planungs -prozeß

Kommunikative Richtlinien

Operative Kommunikationsplanung Operative Ziele/Zielpersonen Kommunikationsmaßnahmen Kommunikationsbudget

Durchführung

Kontrolle

Abb. 37: Phasenmodell der Planung der integrierten Kommunikation Quelle: Unger/Fuchs 2005, S. 19

Obwohl dieses Modell die grundsätzlichen Bestandteile eines Planungs- und Implementierungsmodells beinhaltet und auch die unternehmensstrategische Ebene mit einbezieht, wird es dem Anspruch der Planung integrierter Kommunikation kaum gerecht. Es wird lediglich beschrieben, daß die Integration der Kommunikationsinstrumen-

Planungsansätze

147

teLP5DKPHQGHUÄ.RPPXQLNDWLYHQ5LFKWOLQLHQ³VWDWW]XILQGHQKDWMHGRFKQLFKWZLH +LQ]X NRPPW GLH PDQJHOQGH 3UR]H‰RULHQWLHUXQJEHLGHU,QWHJUDWLRQGHU,QVWUXPHQWH GDVLHQXUSXQNWXHOOVWDWWILQGHW6RPLWOLHIHUWGLHVHV0RGHOOOHGLJOLFK$QKDOWVSXQNWHIU GLH%HVWDQGWHLOHHLQHVHLJHQHQ0RGHOOV Im Rahmen der GesamtkommunikationYJO$EE7RSGRZQ3ODQXQJ VRZLHIU den Einsatz einzelner KommunikationsinstrumenteYJO$EE%RWWRPXS3OD QXQJ VWHOOWBruhnMHZHLOVHLQ3ODQXQJVPRGHOOYRUBruhn6 %HLGH0RGHO OH VLQG VWUXNWXUHOO JOHLFK DXIJHEDXW XQG EHVWHKHQ DXV YLHU 3KDVHQ GHU $QDO\VH 3OD QXQJV 'XUFKIKUXQJV XQG .RQWUROOSKDVH 'LH 3KDVHQ VLQG EHUJDQJVORV EHVFKUHL EHQHLQHQVLFKZLHGHUKROHQGHQ3UR]H‰XQGEHLQKDOWHQPHKUHUH(LQ]HOVFKULWWHZHOFKH QDFKGHP7RSGRZQ%RWWRPXS3ULQ]LSIHVWJHOHJWZHUGHQ6RILQGHWHLQH$QDO\VHGHU *HVDPWNRPPXQLNDWLRQ.RPPXQLNDWLRQ VWDWW ZRQDFK GLH =LHOH IU GLH *HVDPWNRP PXQLNDWLRQ.RPPXQLNDWLRQIHVWJHOHJWZHUGHQ(VIROJWHLQH'HILQLWLRQGHU=LHOJUXS SHQGHU*HVDPWNRPPXQLNDWLRQE]ZHLQH,GHQWLIL]LHUXQJGHU=LHOJUXSSHQ7RSGRZQ ZHUGHQ QXQ GLH .RPPXQLNDWLRQVLQVWUXPHQWH NDWHJRULVLHUW XQG DXVJHZlKOW XP GLH 3ODQXQJVHOHPHQWH LQ HLQ VWUDWHJLVFKHV .RQ]HSW GHU LQWHJULHUWHQ .RPPXQLNDWLRQ ]X LQWHJULHUHQ %RWWRPXS ZLUG GLH .RPPXQLNDWLRQVVWUDWHJLH IU GLH HLQ]HOQHQ ,QVWUX PHQWHIHVWJHOHJWXPGLHVHLQGDVVWUDWHJLVFKH.RQ]HSWGHULQWHJULHUWHQ.RPPXQLNDWL RQ ]X LQWHJULHUHQ 'LHVH OHW]WHQ 6FKULWWH VWHOOHQ GLH 6FKQLWWVWHOOH ]ZLVFKHQ 7RSGRZQ XQG%RWWRPXS3ODQXQJGDU7RSGRZQHUIROJWGLH)HVWOHJXQJXQG9HUWHLOXQJGHVJH VDPWHQ .RPPXQLNDWLRQVEXGJHWV %RWWRPXS die Festlegung und 9HUWHLOXQJYRQ(LQ ]HOPD‰QDKPHQGHU.RPPXQLNDWLRQXPGDQQGLH*HVDPWNRPPXQLNDWLRQ]XUHDOLVLH UHQ'HU3ODQXQJVSUR]H‰VFKOLH‰WPLWGHU(UIROJVNRQWUROOHGHU*HVDPWNRPPXQLNDWLRQ E]ZGHU.RQWUROOHGHU.RPPXQLNDWLRQVZLUNXQJHQ

148

Planung und Implementierung

Kontroll

Du

fü rc h

u hr

h sp ng

phase

Analy sepha se

e as Erfolgskontrolle der Gesamtkommunikation

Analyse der gesamten Kommunikationssituation

Realisierung der Gesamtkommunikation

Festlegung der Ziele für die Gesamtkommunikation

Festlegung und Verteilung des gesamten Kommunikationsbudgets

Definition der Zielgruppen der Gesamtkommunikation

Integration der Planungselemente in ein Strategisches Konzept der Integrierten Kommunikation

Auswahl und Kategorisierung von Kommunikationsinstrumenten

Planung

sphase

Abb. 38: Planungsprozeß der Gesamtkommunikation (Top-down Planung) Quelle: Bruhn 1995, S. 116

llp Kontro

D

ch ur

f

n ru üh

p gs

h as e

A na l y s e ph a

se

se ha Kontrolle der Kommunikationswirkungen

Analyse der Kommunikationssituation

Festlegung und Verteilung von Einzelmaßnahmen der Kommunikation

Festlegung der Kommunikationsziele

Integration der Kommunikationsstrategie ins Strategische Konzept der IK

Identifizierung der Zielgruppen

Festlegung der Kommunikationsstrategie

Planung

sphase

Abb. 39: Planungsprozeß der Einzelinstrumente (Bottom-up Planung) Quelle: Bruhn 1995, S. 116

Beide Planungsprozesse laufen in vier übergangslosen Phasen mit mehreren Einzelschritten, was die Prozeßorientierung der Modelle verdeutlicht. Ebenso werden die

Planungsansätze

149

einzelnen Planungsschritte veranschaulicht und sind für den jeweiligen Top-down oder Bottom-up Prozeß nachvollziehbar, im Hinblick auf die integrierte Kommunikation liefern die beiden Modelle lediglich eine Schnittstelle. Die beiden vorgestellten Planungsprozesse führt Bruhn zu einem ganzheitlichen Planungsansatz im Sinne der Down-up Planung zusammen (vgl. Abb. 40), welcher für die Planung integrierter Kommunikation geeignet ist (Bruhn 2003b, S. 71). Die einzelnen Phasen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle entsprechen denen der einzelnen Planungsprozesse. Die Zusammenführung der Planungsprozesse in eine Down-up Planung findet unter der Berücksichtigung des iterativen Gegenstromverfahrens statt. Die Topdown/Bottom-up Integration beschreibt im Rahmen der Top-down Planung die Festlegung eines strategischen Konzeptes für die Gesamtkommunikation. Dies gibt den Rahmen für die Integration aller Kommunikationsinstrumente vor. Dort befindet sich auch die Schnittstelle zur Bottom-up Planung, bei der die Planungselemente der einzelnen Kommunikationsabteilungen in ein strategisches Konzept der Gesamtkommunikation fließen (Bruhn 2003b, S. 59ff.).

Analy sepha se

phase Kontroll

u hr fü ch r Du

se ha sp g n

Erfolgskontrolle der Gesamtkommunikation

Analyse der gesamten Kommunikationssituation Analy sephas e

phase Kontroll

Realisierung der Gesamtkommunikation

e as ph Kontrolle der gs un Kommunikationswirkungen hr fü rch Du Festlegung und Verteilung von

Festlegung der Kommunikationsziele

Integration der Planungselemente in ein Strategisches Konzept der Integrierten Kommunikation

Identifizierung der Zielgruppen

un g

Definition der Zielgruppen der Gesamtkommunikation

lan

Festlegung der Kommunikationsstrategie

wn P

To p-d o

Bo tto mup

Pl a nu ng

Integration der Kommunikationsstrategie ins Strategische Konzept der IK

Festlegung und Verteilung des gesamten Kommunikationsbudgets

Festlegung der Ziele für die Gesamtkommunikation

Analyse der Kommunikationssituation

Einzelmaßnahmen der Kommunikation

hase Planungsp

Auswahl und Kategorisierung von Kommunikationsinstrumenten

sphase Planung

Abb. 40: Zusammenführung der Planungsprozesse als Down-up Planung Quelle: Bruhn 2003b, S. 98; vgl. Bruhn 2003a, S. 139ff.; Bruhn 2003b, S. 71

Bruhn setzt sich ausführlich mit der Planung und Implementierung integrierter Kommunikation auseinandersetzen. Dabei ist die Zusammenführung der Top-down und Bottom-up Planungsschritte in einen Planungsansatz der Schritt in Richtung eines

150

Planung und Implementierung

ganzheitlichen Ansatzes integrierter Marketingkommunikation, der sowohl alle Bestandteile eines Planungs- und Implementierungsprozesses besitzt, als auch die schrittweise Integration der Kommunikationsinstrumente in einem Gegenstromverfahren verdeutlicht. Dennoch fehlen bei Bruhns Down-up Planung integrierter Kommunikation einerseits die strategischen Grundlagen, welche die integrierte Kommunikation in die gesamte Organisation einbettet, andererseits wird aufgrund nur einer integrativen Schnittstelle nicht deutlich, an welcher Stelle während welcher Phasen die Topdown/Bottom-up Integration der Kommunikation mit ihren Instrumenten konkret stattzufinden hat. Dennoch kann Bruhns Ansatz der Down-up Planung für die inhaltlichkonzeptionelle Ausgestaltung des zu entwickelnden Planungs- und Implementierungsmodells verwendet werden, um in dem eigenen Modell den integrativen Ansatz weiter zu entwickeln. Als Struktur für das eigene Modell wird dementsprechend weiterhin McDonalds Marketingplanungsprozeß (vgl. Abb. 33) aufgrund höherer struktureller Eignung genutzt. Folgend werden weitere Planungsansätze mit Bezug zu dem identitätsorientierten Management sowie der Sponsoringplanung vorgestellt, um die Einbindung der Marketingkommunikation in den strategischen Rahmen eines Unternehmens bzw. einer Marke und die Planung des jüngeren Leitinstruments Sportsponsoring zu verdeutlichen.

4.2.2.3 Ansätze zur Markenführung und der Sponsoringplanung Im Rahmen der ganzheitlichen Markenführung teilen Burmann et al. ihren Managementprozeß in drei Abschnitte, dem strategischen sowie operativen Markenmanagement und dem Marken-Controlling (vgl. AbE 'HU3UR]H‰EHLQKDOWHWGLHÄ3OD nung, Koordination und Kontrolle aller Maßnahmen zum Aufbau starker Marken bei DOOHQ UHOHYDQWHQ =LHOJUXSSHQ³ Burmann et al. 2003, S. 10). Das strategische Markenmanagement mit seinen ersten Abschnitten der Analyse sowie den zu formulierenden Zielen zielt darauf ab, im Einklang mit der vorgegebenen Markenidentität die Grundlage für den inhaltlichen Gegenstand und die Verhaltenspläne zur Erreichung der Ziele in Form einer Markenarchitektur mit entsprechenden Markenevolutionsstrategien zu bilden. Innerhalb des operativen Markenmanagements werden die Vorgaben des strategischen Teils abgeleitet, inteJULHUWXQG±UHFKWOLFKDEJHVLFKHUW±HQWVSUH chend den vorhandenen Marketinginstrumenten so ausgestaltet, daß in den Bereichen Markenleistungen, -pricing, -kommunikation und -distribution die Markenidentität umgesetzt wird und wiederzuerkennen ist. Das Marken-Controlling dient der Infor-

Planungsansätze

151

mation aller an dem Prozeß Beteiligten sowie der Effektivitäts- und Effizienzbeurteilung der Markenmanagementaktivität (Burmann et al. 2003, S. 10ff.).

Unternehmens- und Markenziele

Markenidentität der Corporate Brand - Herkunft - Kompetenz - Art der Leistungen - Vision - Werte - Persönlichkeit Markenarchitektur Markenidentität der übrigen Marken eines Unternehmens

2. Operatives Markenmanagement

Sicherung der Ganzheitlichkeit der Markenidentität durch Markenintegration

1. Strategisches Markenmanagement Situationsanalyse - Nachfragerbedürfnisse - Ist-Positionierung - Brand Touch Points - Stärken/Schwächen der Wettbewerber - Distributionsanalyse - Rechtlicher Rahmen - Gesellschaftlicher Rahmen - etc.

Umsetzung der Markenidentität in Markenleistungen Umsetzung der Markenidentität in ein Markenpricing Umsetzung der Markenidentität in Markenkommunikation Umsetzung der Markenidentität in eine Markendistribution

Markenevolution Markenorganisation (Strukturen & Prozesse)

Absicherung der Markenidentität durch Rechtlichen Markenschutz

3. Marken-Controlling Markenberichtswesen

Markenerfolgsmessung

Abb. 41: Prozeß des identitätsorientierten Markenmanagements Quelle: Burmann et al. 2003, S. 10

Die strategischen und operativen Schritte beschreiben genau, wie der Prozeß ablaufen soll. Dies kann für das eigene Modell genutzt werden, ebenso das Einbinden der Markenidentität in den Planungsprozeß, allerdings sollte die Markenidentität zu Beginn des Prozesses stehen und in die identitätsbasierte Unternehmens-/Markenkonzeption (vgl. Abb. 18 und 19) eingebunden werden, ebenso wie die Voraussetzungen für die Implementierung, welche kaum betrachtet werden. Nachdem eine Möglichkeit des Einbindens der Unternehmens-/Markenidentität aufgezeigt wurde, kann nun die Planung des Leitinstruments Sponsoring vorgestellt werden. Dazu führt Hermanns einen strategischen Planungsprozeß mit taktischer Feinplanung im Rahmen des Sponsoringmanagements an, welcher sich in fünf Phasen auf die explizite Planung des Sponsorings bezieht (vgl. Abb. 42). Gegenstand dieser ist die Entwicklung einer Sponsoringkonzeption mit strategischen und operativen Entscheidungen als einen zukunftsgerichteten gedanklichen Entwurf, welcher die Ziele, Strate-

152

Planung und Implementierung

gien und Maßnahmen des Sponsorings schlüssig zusammenfaßt. Für die notwendige Kontinuität sorgen die Sportsponsoringgrundsätze, welche bspw. zum einen die Philosophie und Richtlinien für die Planung vorgeben, zum anderen im Rahmen der Analyse die notwendigen relevanten internen sowie externen Informationen beschaffen und diese als Grundlage nehmen. In der Phase der strategischen Sportsponsoringplanung geht es zunächst um die Festlegung des zu kommunizierenden Objekts, welches dann definierte Zielgruppen erreichen soll, bevor die außerökonomischen und ökonomischen Ziele festgelegt werden. Sodann erfolgt die Definition der Sponsoringstrategie, um deren Kernbotschaft im Hinblick auf die zu erreichenden Bekanntheitsund Imageziele zu formulieren. Dabei werden hinsichtlich der Imagedimensionen die notwendige Zielgruppen- und Produktaffinität berücksichtigt. Es folgt das Treffen einer Grobauswahl an einzusetzenden Sportsponsoringmöglichkeiten. Im Rahmen der operativen Sportsponsoringplanung gilt es, die formulierten Ziele operativ für das kommende Geschäftsjahr abzuleiten, bevor über das Sponsoringbudget entschieden wird. Nun werden die Sportsponsoringmöglichkeiten bestimmten Bewertungskriterien unterzogen, bevor die ausgewählten Möglichkeiten vertraglich festgehalten werden. Anschließend wird die kommunikative Nutzung des Sportsponsorships geregelt, welche unterteilt werden kann in die sportsponsoringspezifische Nutzung sowie die Nutzung im Rahmen integrierter Kommunikation oder anderer Marketinginstrumente. Es folgt die Phase der Durchführung und der Erfolgskontrolle des Sponsoringengagements (Hermanns 2003, S. 69ff.).

Planungsansätze

153

Sponsoring-Grundsätze

Strategische Sponsoring-Planung

S P O N S O R I N G I N F O R M A T I O N

Zielobjekt Sponsoring-Zielgruppen Strategische Sponsoring-Ziele Sponsoring-Strategie (Grobauswahl)

Operative Sponsoring-Planung Operative Sponsoring-Ziele Budgetierung des Sponsoring Feinauswahl von Sponsorships Maßnahmen zur Nutzung

S P O N S O R I N G A U D I T

Durchführung der Sponsorships

Erfolgskontrolle

Abb. 42: Planung im Rahmen des Sponsoringmanagements Quelle: Hermanns 1996, S. 19; vgl. Hermanns 1997b, S. 9; Hermanns 2002, S. 340

Dieses Modell ist hilfreich in dem methodischen, fünfstufigen Aufbau und dem Einbeziehen der Besonderheiten bei der Sportsponsoringplanung. Die Besonderheiten wie bspw. Sponsoringgrundsätze, Grob- und Feinauswahl von Sponsorships einschließlich geeigneter Sponsoringpartner sowie die Nutzungsmöglichkeiten des Sponsorings müssen bei dem eigenen Modell aufgegriffen und in Planung mit einbezogen werden. Ebenso entspricht der Ansatz prozeßbegleitender Sponsoringinformation und -audit dem bereits angeführten Informationsmanagementsystem, was eingerichtet werden sollte.

154

Planung und Implementierung

Ein weiterer Ansatz der Sponsoringplanung ist bei Bruhn zu finden (vgl. Abb. 43). Die Phase der Situationsanalyse, der Festlegung der Ziele sowie der Identifizierung der Zielgruppen des Sponsorings weicht inhaltlich nicht von den bereits beschriebenen Ausführungen Hermanns´ ab. Die folgende Festlegung der Sponsoringstrategie und -philosophie erfolgt in Form von einerseits inhaltlichen Schwerpunkten der Engagements, der einzusetzenden Instrumente und Bereiche, andererseits festgelegten Leitlinien, Grundsätzen oder einer Philosophie. Zu den Phasen der Budgetallokation bis hin zur Erfolgskontrolle siehe oben angeführte Beschreibungen, wobei noch das Hinzuziehen von Agenturen bei der Entwicklung von Einzelmaßnahmen zu erwähnen ist. Besonderes Augenmerk legt Bruhn auf die Vernetzung des Sponsorings mit anderen Instrumenten der Unternehmenskommunikation, um eine synergetische Gesamtwirkung zu erreichen (Bruhn 2003c, S. 33ff.).

Situationsanalyse

Identifizierung der Zielgruppen des Sponsoring

Festlegung der Sponsoringstrategie und -philosophie

Kalkulation des Sponsoringbudgets Auswahl von Sponsorships Entwicklung von Einzelmaßnahmen

Integration des Sponsorings in den Kommunikationsmix

Festlegung der Ziele des Sponsoring

Erfolgskontrolle des Sponsorings

Abb. 43: Sponsoringplanung Quelle: Bruhn 2003c, S. 34

Das Modell erwähnt zwar die Integration des Sponsorings in den Kommunikationsmix, liefert jedoch keinen Hinweis über die konkrete Gestaltung der integrierenden Schritte, da nicht deutlich wird, wie die Integration in welcher Form bei welchem Schritt zu vollziehen ist. Dennoch kann auch dieses Modell dazu beitragen, die Beson-

Planungsansätze

155

derheiten bei der Planung des Leitinstruments Sponsoring in das eigene Planungs- und Implementierungsmodell mit einzubeziehen.

4.2.3 Zusätzliche relevante Planungsbereiche Folgend werden drei weitere relevante Bereiche betrachtet, die bei der Planung integrierter Marketingkommunikation zu berücksichtigen sind. Diese liefern zusätzliche notwendige Erkenntnisse, welche in das eigene Planungsmodell einfließen sollen. Die Bereiche behandeln zunächst die Besonderheiten internationaler Marketingkommunikation, um weiter auf Modelle einzugehen, die sowohl sich verändernde Umweltbedingungen als auch das Beziehungsmarketing explizit berücksichtigen und für das eigene Modell übertragen werden müssen.

4.2.3.1 Besonderheiten bei internationaler Marketingkommunikation Die internationale Marketingkommunikation wurde in dem zweiten und dritten Kapitel bereits an relevanten Stellen angeführt, nun soll konkret auf die Besonderheiten bei der Planung internationaler integrierter Marketingkommunikation eingegangen werden, um eine Grundlage für das eigene zu entwickelnde Modell zu bilden. Dabei ist das Ziel, daß mit dem Planungs- und Implementierungsmodell auch die Planung internationaler Kommunikation möglich ist. Bei international geschäftstätigen Unternehmen und Marken, die integrierte Marketingkommunikation betreiben, kommen zusätzliche Herausforderungen hinzu, z.B. kulturelle, länderspezifische Eigenheiten sowie Marktwachstum und Wettbewerb (Tuncalp 2002, S. 99f.). Denn bereits für das einzelne Leitinstrument WerEXQJ JLOW ÄJOREDO DGYHUWLVLng has meant, and will continue to mean, different things to different people in different cultural and historical ORFDWLRQV³ Grainger/Jackson 2000, S. 115; vgl. Howes 1996; de Mooij 2005). Die bereits bestehende Komplexität einer strategischen, integrierten Planung wird nochmals erhöht und führt zu zusätzlichen Entscheidungsschwierigkeiten (Hermanns 1995, S. 28ff.; Backhaus et al. 2000, S. 40ff.; vgl. Berndt et al. 2005, S. 91ff.). Grundsätzlich nutzen international agierende Unternehmen bzw. Marken unterschiedliche Marketing- bzw. Kommunikationsstrategien, sind in den jeweiligen Ländern unterschiedlichen Markt- sowie Konkurrenzsituationen ausgesetzt und bedienen in möglicher Zusammenarbeit mit verschiedenen Agenturen unterschiedliche Zielgruppen. Da-

156

Planung und Implementierung

her gilt es, im Rahmen der Analyse den unterschiedlichen Informations- und Kommunikationsbedarf der länderspezifischen Zielgruppen zu erfassen und zu prüfen, welcher Standardisierungsgrad einer integrierten Kommunikationskampagne sowohl instrumentell als auch geographisch sinnvoll ist (Bruhn 2003a, S. 240f.). Daher ist der für die jeweilige Organisation der optimale Standardisierungs- bzw. Differenzierungsgrad zu ermitteln (Backhaus et al. 2000, S. 210). Bei einer Vereinheitlichung der internationalen Kommunikation ergeben sich Kostenersparnisse und Effizienzvorteile, da nicht mehrere Konzepte erstellt und umgesetzt werden müßten, woraus sich auch zeitliche Vorteile durch eine zügigere Umsetzung ergeben können. Bei zu starker Standardisierung fehlt letztendlich die notwendige Flexibilität, um auf die länderspezifischen Markt- und Zielgruppenbesonderheiten eingehen zu können. Organisationen sollten eine höchstmögliche Integration ihrer Kommunikationsmaßnahmen anstreben, jedoch ein ausreichendes Maß an Flexibilität für länderspezifische Anpassungen wahren. Dabei ist für die Lernfähigkeit in der internationalen Kommunikation wichtig, daß Austauschprozesse des vorhandenen Know-how und Wissens zwischen der Zentrale und Tochtergesellschaften stattfindet. Es ergeben sich vier mögliche Strategieoptionen mit jeweils unterschiedlichem Standardisierungs- bzw. Differenzierungsgrad. Erstens eine globale, integrierte Kommunikationsstrategie, bei der sowohl geographisch als auch instrumentell integriert wird. Zweitens eine multinationale, integrierte Strategie, welche eine Integration der Kommunikationsinstrumente auf lediglich nationaler Ebene verfolgt. Drittens eine globale, nichtintegrierte Strategie, bei welcher eine geographische Abstimmung ohne instrumentelle Integration erfolgt, und viertens eine multinationale, nichtintegrierte Strategie, welche sowohl von einer instrumentellen als auch geographischen Abstimmung der Kommunikationsinstrumente absieht (Bruhn 2003a, S. 241ff.; vgl. Scott 1997). Gemäß Abbildung 44 ergibt sich für die jeweiligen Strategien ein unterschiedlicher Koordinationsaufwand.

Planungsansätze

157

Hoch

Tief

Hoch

1 Globale, integrierte Strategie

2 Multinationale, integrierte Strategie

Tief

Koordination zwischen den Instrumenten (instrumentell)

Koordination zwischen den Ländern (geographisch)

3 Globale, nichtintegrierte Strategie

4 Multinationale, nichtintegrierte Strategie

Abb. 44: Koordinationsaufwand internationaler integrierter Kommunikation Quelle: Bruhn 2003a, S. 242; in Anlehnung an Grein/Gould 1996, S. 145

Der Idealfall der ersten Strategie ist nach Möglichkeit zu wählen, jedoch muß diese Strategieart zu dem strategischen Rahmen eines Unternehmens bzw. einer Marke sowie deren Zielen passen. Möglich ist eine Zwischenvariante, bei der Kontinente zusammengefaßt werden und für diese eine geographisch abgestimmte Strategie entwikkelt wird. Bei der Konzeption des Planungsmodells gilt es, die sich verändernden Umweltbedingungen mit einzubeziehen, um auf sie reagieren zu können. Dafür soll ein Modell hinzugezogen werden, das sich damit explizit beschäftigt.

4.2.3.2 Berücksichtigung der Umweltbedingungen Während in den ersten drei Kapiteln bereits die Relevanz der Berücksichtigung von Umweltbedingungen angeführt wurde, gilt es nun, Grundlagen für das Einbeziehen sich ändernder Umweltbedingungen des zu entwickelnden Planungs- und Implementierungsmodells zu erarbeiten. Somit ist innerhalb des Planungsmodells die Flexibilität für ein effektives Reagieren auf sich ändernde Umweltbedingungen zu gewährleisten, d.h. eine Auswahl an Strategien muß YRUKDQGHQVHLQÄ6HOHFWLRQ³ GLHVLFKHLQHU YHUlQGHUQGHQ8PZHOWVWHOOHQN|QQHQÄ$GDSWLRQ³ Morgan/Hunt 2002, S. 450). Dies gilt besonders für eine bestimmte UmweOWÄ«DK\SHUFRPSHWLWLYHHQYLURQPHQWFKDU DFWHUL]HGE\UDSLGWHFKQRORJLFDl change, constant developmenWVLQUHJXODWRU\DFWLYLW\ HDVHRIPDUNHWHQWU\H[LWE\ILUPVDQGVKLIWLQJDPELJXRXVFRQVXPHUGHPDQGV³Mor-

158

Planung und Implementierung

gan/Hunt 2002, S. 456). Adaption beschreibt dabei einen dynamischen Prozeß, welcher abhängig von der jeweiligen Managementaktivität sowie den umweltbedingten Kräften ist. Daher muß das Management bei seiner Strategieformulierung den vielfältigen, gegenseitigen Beeinflussungsprozeß von Organisation und Umwelt berücksichtigen (Lewin/Volberda 1999, S. 522) und damit auf die Grenzen der Planbarkeit eines Systems eingehen, das von der Umwelt beeinflußt wird (Steinmann/Schreyögg 2000, S. 121ff.). Trotz jahrzehntelanger Diskussion um die richtige Wahl an Adaptionsmodellen besteht weiterhin die zentrale Frage: Ä« KRZ GR ILUPV VWUDWHJLFDOO\ FRHYROYH ZLWK WKHLU HQYLURQPHQWV"³ Morgan/Hunt 2002, S. 451), d.h. es stellt sich die Frage, wie, wann und in welchem Umfang sich Unternehmen bzw. Marken allgemein und in dem Zusammenhang mit dieser Arbeit während eines Planungsprozesses auf sich ändernde Umweltbedingungen einstellen und an diese anpassen können (vgl. Saaty 2001, S. 4ff.). Lewin und Volberda fassen dazu elf mögliche Ansätze unter den drei klassischen Strategiefeldern der Soziologie, Ökonomie sowie der Strategie und Organisation zusammen (Lewin/Volberda 1999, S. 524; vgl. Porter 1985; Hannan/ Freeman 1997; Teece et al. 1997). Ergebnis sind verschiedenartige Empfehlungen für Manager, jedoch wird deutlich, daß die ressourcenbasierten Modelle Ä5HVRXUFH DGYDQWDJHWKHRU\³ GLe Erfolgswahrscheinlichkeit steigen lassen, bspw. in Form eines ausgeprägten Wissensmanagements und besonderen Eingehens auf das vorhandene Humankapital, da diese Modelle auf die verschiedenen Verständnisse von Organisationserfolg, Produktivität, Marktwachstum, etc. eingehen (Hunt 2000, S. 124, vgl. Hunt/ Morgan 1996; Bogner/Barr 2000). Ziele der Strategieumsetzung sind immer höherer Umsatz und Gewinn sowohl in bezug auf die eigene Organisation als auch im Vergleich zu den Wettbewerbern. Den ständigen Wettbewerb nutzen diese Organisationen in ihrer dynamischen Sichtweise als einen VWlQGLJHQ/HUQSUR]H‰LP5DKPHQUHJHOPl ßigen Feedbacks. Morgan und Hunt stellen in Abbildung 45 einen dreistufigen, dynamischen und interdependenten Ä&\EHUQHWLF6\VWHPV$SSURDFK³ zum Management von Strategien mit dem Einbeziehen sich ständig wechselnder Umweltbedingungen vor, der für das eigene Modell aufgegriffen werden soll (vgl. Büssow 2003, S. 287ff.). .\EHUQHWLN wird definiert als zusammenfassender, wissenschaftlich interdisziplinärer Begriff, welcher GLH*HVHW]Pl‰LJNHLWHQWHFKQLVFKHU5HJHOund Steuerungsvorgänge zu ähnlichen Vorgängen in Medizin, Biologie und Soziologie in Beziehung setzt und dazu die Information und Kommunikation nutzt (Lutterer 2000, 49ff.; o.V. 2006f, o.S.; vgl. Malik 2006). Der Ansatz von Morgan und Hunt entspricht einem prozeßbegleitenden, dyna-

Planungsansätze

159

mischen und interdependenten kybernetischen Adaptionskreislauf, welcher auf das kontinuierliche planerische und/oder organisatorische Anpassen an wechselnde interne und externe Gesetzmäßigkeiten (Umweltbedingungen) bei den Regel- und Steuerungsvorgängen des Planungs- und Implementierungsprozesses abzielt (Lewin/Regine 2001, S. 197ff.; Morgan/Hunt 2002, S. 457ff.; Büssow 2003, S. 247ff.; o.V. 2006f, o.S.; vgl. Briggs/Peat 1999; Buchanan 2001; Baecker 2005; Stoop/Steeb 2006). Die ständige und konstante Adaption kann nur mit einem Informationssystem verwirklicht werden, welches ständig Informationen erhält, verarbeitet und weiterleitet, die dann auch berücksichtigt werden. Dazu müssen die Ressourcen und Instrumente für ein ÄEnvironmental scanning³YHUIJEDUVHLQWalker et al. 1996, S. 115ff.), ebenso wie die nötigen qualifizierten Mitarbeiter, welche in der Lage sind, die Komplexität der Umwelt auf wesentliche Herausforderungen für das Unternehmen/die Marke zu reduzieren. Qualifikation bedeutet auch Know-how in bezXJ DXI Ä/HDUQLQJE\GRLQJ³ Ä/HDUQLQJE\VWXG\LQJ³ XQG Ä/HDUQLQJE\XVLQJ³ Morgan/Hunt 2002, S. 470f.). Eines der Kernprinzipien ist das negative Feedback, welches mit einem Heizungssystem verglichen werden kann: ƒ Das Thermostat (Organisationsführung) legt ƒ eine Temperatur fest (Organisationsziele) und ƒ der Temperaturfühler (Informationsmanagementsystem) mißt ständig, ob sich ƒ die Temperatur in den Räumen ändert (sich ändernde Umweltbedingungen), um ƒ mithilfe des Boilers (Management der Strategie und Kultur) die Temperatur wieder anzupassen (vgl. Coyle 1996, S. 2; Morgan/Hunt 2002, S. 458). Aufgrund möglichen Über- oder Unterregulierens sollte anstelle eines fehlerregulierenden Systems idealtypisch ein antizipierendes treten, welches für die Organisation wesentliche sich ändernde Umweltbedingungen in ihren ersten Ansätzen erkennt, damit die Organisationsführung diesen entsprechend begegnen kann (vgl. zu den Grenzen von Steuerungsmöglichkeiten komplexer Systeme Büssow 2003, S. 374ff.). Die Abbildung 45 zeigt den kybernetischen Adaptionskreislauf.

160

Planung und Implementierung

Scanning Information acquisition and processing activities to recognize and sense factors

Superior Financial Performance Sought Action Strategic adaptiation and specific tactical actions

Interpretation Develop common underständing through shared beliefs

Abb. 45: Cybernetic systems in managing strategy Quelle: Morgan/Hunt 2002, S. 458

Der zugrunde liegende Planungsansatz ist im,GHDOIDOOÄDVHQVLQJPHFKDQLVPWKDWDW tempts to regulate the internal activities of the firm with WKHH[WHUQDOPDUNHWFRPSHWL WLYHLQGXVWU\VRFLRSROLWLFDOeconomic, legal, and technological conditions such that it can gain comparative aGYDQWDJHLQUHVRXUFHV³Morgan/Hunt 2002, S. 459). Es kann in Verbindung zu dem Managementinstrument der Szenariotechnik genutzt werden. Die Szenarioplanung geht von einer ungewissen und unvorhersehbaren Zukunft aus, HUNHQQWGLH9LHO]DKOLQWHUDJLHUHQGHUE]ZGependenter Variablen XQGH[WUDSROLHUWEH kannte Sachverhalte auf mögliche, zukünftige Probleme, welche erfaßt und strukturiert ZHUGHQ VROOHQ XP VLH PDQDJHQ E]Z QXW]HQ ]X N|QQHQ Hodgkinson et al. 1999, S. 978ff.; Gilbert 2000, S. 12ff.; vgl. Mason 1994; Phelps et al. 2001; Wilms 2006). Dabei ergeben Erfahrungswerte, daß erfolgUHLFKH 6]HQDULRSODQXQJ LPPHU LQ 9HUELQ GXQJ]XGHUÄFRQVLGHUDWLRQRIWKHELJJHUSLFWXUH³Schwartz 1996, S. 209) steht, d.h. entsprechend dem Planungsansatz in dieser ArEHLWLVWGHUVWUDWHJLVFKH5DKPHQ]XEH achten, welcher die Ausrichtung und Langfristigkeit GHU LQWHJULHUWHQ 0DUNHWLQJ kommunikation mithilfe des einzurichtenden ,QIRUPDWLRQVPDQDJHPHQWV\VWHPVVLFKHU stellt. Folgend wird das Beziehungsmarketing wieder aufgegriffen YJO$EVFKQLWW  da es für den Zielgruppenbezug des Planungsmodells berücksichtigt werden soll.

Planungsansätze

161

4.2.3.3 Berücksichtigung des Beziehungsmarketings Gemäß dem Anführen des Beziehungsmarketings in den vorangegangenen Abschnitten sollen nun die planerischen Grundlagen für das Einbinden des Beziehungsmarketings in das zu entwickelnde Planungs- und Implementierungsmodell aufgezeigt werden, um die Zielgruppennähe bei der Planung und Implementierung zu gewährleisten. Denn bei den gesamten Planungsprozessen der integrierten Marketingkommunikation ist ein Fokus auf die Zielgruppenorientierung zu legen, welcher durch den Ansatz des Beziehungsmarketings (engl. Relationship marketing) gegeben ist (Kendrick/Fletcher 2002, S. 207ff.). Wenn die Mitarbeiter nicht das Verständnis für den ZielgruppenbezugDXIEULQJHQGURKWGLH*HIDKUGHVÄGDPDJe that can be done if employees do not understand their role in ensuring marketiQJUHFRPPHQGDWLRQVDUHDGHTXDWHO\DFWLRQHG³ (Simkin 2002b, S. 12). Dabei ist ein Bewußtsein für die verschiedenen Netzwerke und Allianzen eines Unternehmens bzw. einer Marke zu entwickeln, welche den Planungs- und Implementierungsprozeß beeinflussen können (Schick 2005, S. 75ff.; vgl. Bleeke/Ernst 1993; Piercy/Cravens 1995). Ausgehend von diesHPÄLQWHUGHSHQGHQWDQG FRRSHUDWLYHVSHFWUXP³O´Toole/Donaldson 2002, S. 199; vgl. Jain 1993; McDonald 2002) sowie den Ressourcen einer Organisation wird die Strategie entwickelt. O´Toole und Donaldson stellen in Abbildung 46 ein Basismodell des strategischen Beziehungsmarketings in drei Phasen mit dem Hinweis vor, daß die jeweiligen Phasen der Analyse, der Strategieauswahl und -formulierung sowie der Implementierung nicht immer aufeinander folgen, sondern auch vermischt werden. Das Verständnis eines Beziehungsgeflechts, in dem sich Unternehmen bzw. Marken befinden können, ist insbesondere bei der Wahl möglicher externer Dienstleister und/oder Partner von Relevanz.

Analysis

Formulation and Selection

Abb. 46: Basismodell strategischen Beziehungsmarketings Quelle: O´Toole/Donaldson 2002, S. 200

Implementation

162

Planung und Implementierung

In der Analysephase, welche die Informationen für die strategischen Möglichkeiten liefert, stützen sich O´Toole und Donaldson auf Hakanssons Interaktionsmodell (vgl. Abb. 47), um die verschiedenen Beziehungsgeflechte zu analysieren und zu erläutern. Es geht von vier relevanten Beziehungskriterien aus, dem Beziehungsprozeß selbst, den beteiligten Gruppen, der Art der Beziehung sowie den die Beziehung beeinflussenden Umweltbedingungen.

C

Relationship atmosphere

A Firm

Interaction process

B Interaction parties D

Partner B

Relationship environment

Abb. 47: Interaction model for relationship analysis Quelle: Hakansson 1982, S. 15

Der Interaktionsprozeß A beschreibt, wie die beiden Gruppen B miteinander in Beziehung treten. Zum einen sind es kürzere, periodische Austauschprozesse, zum anderen längerfristige, mehrfache Austauschprozesse, welche Normen und Erwartungen beinhalten. Beide Prozeßformen sind auf bestimme Merkmale hin zu analysieren, den ƒ Austausch von Waren und Dienstleistungen, ƒ Austausch von Informationen, ƒ Geldtransfers, ƒ Kommunikationsprozessen einschließlich ihrer zwischenmenschlichen und emotionalen Bindungen, ƒ langfristigen, institutionalisierten Beziehungen wie bspw. Erwartungshaltungen an ein bestimmtes Dienstleistungs- oder Problemlösungsniveau der Partner, ƒ realisierten Veränderungsprozessen hinsichtlich gemeinsamen Unternehmens-/ Marken-/Produktverhaltens gegenüber Märkten und Zielgruppen, ƒ Analysen bezüglich gegenseitigen Beratungsverhaltens sowie Wertschätzungsverhaltens der gemeinsamen Austauschprozesse (O´Toole/Donaldson 2002, S. 201ff.).

Planungsansätze

163

Die beiden im Austausch stehenden Gruppen B müssen gegenseitig die Mitarbeiter sowie Prozesse der anderen Organisation kennen; dies ist hinsichtlich folgender Aspekte zu analysieren: ƒ des Verständnisses der anderen Organisationskultur sowie des Mitarbeiterverhaltens, ƒ des Hintergrunds des Beziehungsmanagements, ƒ der Ressourcen, Kompetenzen und Fähigkeiten der einzelnen Organisationen, welche in deren Beziehung genutzt werden können, ƒ des für zwischenorganisatorische Beziehungen entscheidenden Verständnisses der Organisationsgröße, -strategie sowie -struktur (O´Toole/Donaldson 2002, S. 201ff.). Die Art der BeziehungGLHÄ5HODWLRQVKLSDWPRVSKHUH³ kann je nach Beziehungsverhältnis verschiedene Bereiche betreffen; im Business-to-consumer Bereich ist es die Wahrnehmung einer Organisation und ihres Verhaltens, im Business-to-business Bereich mehr die operativen Tätigkeiten einer Organisation. Die zu analysierenden Bereiche sind ƒ das Verständnis, wie Macht und Einfluß genutzt werden sowie die gegenseitige Abhängigkeit der Gruppen, ƒ das gegenseitige Vertrauen, die Nähe und die Zusammenarbeit, ƒ die vorhandene Loyalität gegenüber der Organisation sowie deren Produkte, ƒ die Normen, die Erwartungen sowie diH %LQGXQJHQ Ä&RPPLWPHQW³  LQ GHP Beziehungsverhältnis (O´Toole/Donaldson 2002, S. 201ff.). Letzter Bereich der Analysephase ist die Betrachtung der das Beziehungsverhältnis beeinflussenden Umweltbedingungen, welche eine auf die betreffenden Gruppen fokussierte Analyse der Umweltbedingungen darstellt. Diese betrifft ƒ GLH*HVFKZLQGLJNHLWÄ3DFH³ XQG5LFKWung der sich verändernden Umweltbedingungen, welche die Beziehung beeinflussen, ƒ den InternationalisierungsgrDG±HLQKHUJHKHQGPLWGHQNXOWXUHOOHQ*HJHEHQKHL WHQ±GHV%H]LHKXQJVYHUKlOWQLVVHVVRZLHGHU0lUNWH ƒ die organisationsstrukturelle Positionierung der Beziehung, ƒ den Verflechtungsgrad der Beziehung mit anderen Beziehungsverhältnissen Ä1HWZRUNGLPHQVLRQ³ O´Toole/Donaldson 2002, S. 201ff.).

164

Planung und Implementierung

Die vier aufgezeigten Bereiche einer Analyse des Beziehungsverhältnisses ergeben ein umfassendes Bild über die jeweilige Beziehungsstärke und möglichen Entwicklungschancen. Die Analyseergebnisse geben die notwendigen Impulse für die Planungsphase Ä)RUPXODWLRQ DQG VHOHFWLRQ³ 1XQ ZHrden Strategien und alternative Möglichkeiten festgelegt, ebenso wie Geschäftspartner und die für das jeweilige Beziehungsverhältnis einzusetzenden Ressourcen, ebenso wie kulturelle Grundlagen, die Tiefe und Vorteile der Beziehung, etc. Die Zusammenarbeit muß auf vertrauensvoller Basis stattfinden, vorgelebt von den jeweiligen Managern. Verschiedene Techniken wie bspw. der Portfolioansatz unterstützen die Strategieformulierung. Ebenso sind alternative Beziehungszusammenschlüsse in bezug auf die jeweiligen Produkte und das Risiko der Zusammenarbeit zu betrachten. Schließlich gilt es für die Implementierung einen klaren, strukturierten Plan zu entwickeln, welcher die notwendigen Strukturen in den Unternehmen/Marken mit einbezieht (O´Toole/Donaldson 2002, S. 201ff.; vgl. Colgate/Danaher 2000; Donaldson/O´Toole 2002). Dieser Ansatz des Beziehungsmarketings kann sowohl bei der Zielgruppenfokussierung als auch der Analyse möglicher, externer Dienstleister und/oder Partner für die integrierte Kampagne JHQXW]W ZHUGHQ )ROJend sollen die Erkenntnisse dieses Abschnitts zusammengefaßt werden.

4.2.4 Zwischenfazit Das Vorstellen der verschiedenen PlanungsDQVlW]HPLWLKUHPXQWHUVFKLHGOLFKHQ)RNXV sowie das Eingehen auf zu berücksichtigende Bereiche bei der Planung wie die internationale Kommunikation, die Umweltbedingungen sowie das Beziehungsmarketing hatte das Ziel, sämtliche für das zu entwickelnde Planungs- und Implementierungsmodell relevanten Bereiche mit einzubeziehen. Dazu wurden die jeweiligen Ansätze beleuchtet, deren Stärken und Schwächen in bezug auf die integrierte Marketingkommunikation herausgestellt, um durch die Zusammenführung der jeweiligen Stärken in einen Ansatz in Kapitel fünf ein für die integrierte Kommunikation effektives Planungsund Implementierungsmodell zu ermöglichen (vgl. Boenigk 2001, S. 36ff.; Dibb 2002, S. 443ff.; McDonald 2002, S. 39ff.; Morgan/Hunt 2002, S. 458ff.; O´Toole/Donaldson 2002, S. 201ff.; Simkin 2002a, S. 122ff.; Burmann et al. 2003, S. 10ff.; Bruhn 2003a, S. 139ff.; Hermanns 2003, S. 69ff.). Denn einzeln betrachtet ist fast allen Ansätzen gemein, daß sie dem grundsätzlichen Managementansatz der Analyse, Planung, Durchführung, Kontrolle folgen. Jedoch wirdEHLNHLQHPGHU$QVlW]H±KDXSWVlFKOLFK

Planungsansätze

165

aufgrund der fehlenden InteQWLRQ ± GHXWOLFK ZLH QXQ NRQNUHW GLH LQWHJULHUWH 0DUNH WLQJNRPPXQLNDWLRQ]XSODQHQLVWGKZDQQZHOFKH6FKULWWH]XHUIROJHQKDEHQXPGLH .RPPXQLNDWLRQVLQVWUXPHQWH LQWHJULHUW HLQ]XVHW]HQ 6R ZXUGH EVSZ EHL Bruhns $Q VDW]OHGLJOLFKHLQH6FKQLWWVWHOOH]ZLVFKHQ7RSGRZQXQG%RWWRPXS3ULQ]LSJHVFKDIIHQ ZXUGH GK LQ NHLQHP GHU LQ GHU ZLVVHQVFKDIWOLFKHQ /LWHUDWXU H[LVWLHUHQGHQ $QVlW]H ZXUGH GDV Gegenstromverfahren VRZLH GLH Integrationsplanung LQ GHQ 3ODQXQJV SUR]H‰VFKULWWZHLVHHLQJHEDXWOHGLJOLFKHLQHYHUWLNDOHSUR]H‰EHJOHLWHQGH,QWHJUDWLRQV IRUGHUXQJ ZXUGH EHLJHIJW (EHQIDOOV IHKOHQ $QVlW]H GLH YHUGHXWOLFKHQ LQ ZHOFKHP 0D‰H GLH 3ODQXQJ GHU /HLWLQVWUXPHQWH YRQ GHU GHU )ROJHLQVWUXPHQWH DEZHLFKW E]Z ZDVGDEHLPLWHLQ]XIOLH‰HQKDW 6RPLW EHUFNVLFKWLJHQ GLH 3ODQXQJVDQVlW]H IU GDV Sponsoring ± EHDEVLFKWLJW RGHU XQEHDEVLFKWLJW±QLFKWLQJHQJHQGHP0D‰HGHVVHQ(LQVDW]LP5DKPHQGHULQWHJULHU WHQ 0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQ +LQ]X NRPPW EHL GHQ EHWUDFKWHWHQ $QVlW]HQ RIWPDOV GLH IHKOHQGH explizite Kundenorientierung ZHOFKH IU GHQ (UIROJ GHU LQWHJULHUWHQ .RPPXQLNDWLRQHQWVFKHLGHQGLVWXQGEHUHLWVVHLWODQJHU=HLWIUGDV0DUNHWLQJSURSD JLHUW ZLUG YJO Carson  6 II Kendrick/Fletcher  6 II  'HVKDOE ZXUGHQQHEHQGHQKHUDXVJHILOWHUWHQ6WlUNHQEHVWHKHQGHU3ODQXQJVDQVlW]HGLHGUHLZHL WHUHQ %HUHLFKH GHU LQWHUQDWLRQDOHQ .RPPXQLNDWLRQ GHU %HUFNVLFKWLJXQJ GHU 8P ZHOWEHGLQJXQJHQ VRZLHGHV(LQELQGHQVGHV%H]LHKXQJVPDUNHWLQJVDQJHIKUWXPGLH XPIDVVHQGHQ*UXQGODJHQIUHLQHIIHNWLYHV3ODQXQJVXQG,PSOHPHQWLHUXQJVPRGHOO]X VFKDIIHQ +LQ]X NRPPW GD‰ QHEHQ GHQ DOOJHPHLQHQ 3ODQXQJVHOHPHQWHQ GDV GHUImplementierungLQ]XJHULQJHP0D‰HEHWUDFKWHWZLUGGKHVZLUGQLFKWGHXWOLFKZDQQ XQG LQ ZHOFKHU )RUP GLH 9RUDXVVHW]XQJHQ IU HLQH HUIROJUHLFKH ,PSOHPHQWLHUXQJ ]X VFKDIIHQ VLQG XQG ZHOFKH %HVWDQGWHLOH IU GLHVH ZHVHQWOLFK VLQG GD 8QWHUQHK PHQ0DUNHQÄ«RIWHQDUHVWUDWHJ\VRSKLVWLFDWHGEXWLPSOHPHQWDWLRQERXQG³Bonoma 6 'DUDXIZLUGLPQlFKVWHQ$EVFKQLWWHLQJHJDQJHQ

166

Planung und Implementierung

4.3 Implementierung Die im vorherigen Abschnitt betrachteten Planungsansätze weisen einen mangelnden Implementierungsbezug auf, weswegen zunächst die Phase der Implementierung zu beleuchten ist. Es werden der Bezug zu der Planung hergestellt, der derzeitige Stand der Implementierung aufgezeigt sowie Implementierungsmodelle vorgestellt. So wird in diesem Abschnitt der durchzuführende Prozeß der Implementierung betrachtet, um danach auf die notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Planung und Implementierung einzugehen. Denn viele der Implementierungsvoraussetzungen sollten idealtypisch bereits vor bzw. zu Beginn der Planung geschaffen werden, da dort ähnliche Schwierigkeiten und Probleme entstehen können. Dies wird einerseits im Prozeßansatz der Planung und Implementierung deutlich und andererseits zeigt es der Planungsbezug zu der Implementierung auf.

4.3.1 Bezug zu der Planung Planung und Implementierung mit vorangegangener Analyse müssen grundsätzlich als ein Prozeß verstanden werden (Piercy 1998, S. 225). Der Herausforderung ist zu begegnen, die Erkenntnisse einer Marketinganalyse mit strategischen Empfehlungen in einen Kampagnenplan fließen zu lassen, der dann auch ganzheitlich umgesetzt wird (Simkin 2002a, S. 120; vgl. Piercy   GHQQ GLH 8QWHUQHKPHQ E]Z 0DUNHQ Ä« know quite well what it is they want to do in marketing; usually, however, there are UHDOSUREOHPVLQJHWWLQJWKHPDUNHWLQJMREGRQH³Bonoma 1985, S. 200). Ein sequentiell unabhängiger Ansatz, welcher die Prozeßabschnitte voneinander trennt, birgt die Gefahr mangelnder ImplementierungLQ)RUPHLQHUÄGLFKRtomy between marketing strategy formulation and marketing strategy LPSOHPHQWDWLRQ ZKLFK >«@ OLHV DW WKH KHDUWRIPDQ\H[HFXWLRQGLIILFXOWLHVLQRUJDQL]DWLRQV³Cespedes/Piercy 1996, S. 135), welche durch eine zusammengefaßte Betrachtung vermieden werden kann. Das bedeutet, um die Kommunikationsziele bei den Zielgruppen zu erreichen, müssen die Prozeßabschnitte zusammengefaßt unter einheitlicher Führung stattfinden. Die für den Prozeß entscheidenden Mitarbeiter bieten die Schnittstelle von Planung sowie Implementierung und sollen dafür sorgen, daß die gesamte Planung und Implementierung an dem Zielgruppenbezug mit deren zu erreichendem Zusatznutzen sowie wahrgenommenem Mehrwert ausgerichtet ist (vgl. Abb. 48).

Implementierung

167

Key Personnel

Strategic Planning

Implementation

Customer Value Abb. 48: Bezug zwischen Planung und Implementierung Quelle: vgl. Piercy 1998, S. 223ff.

Wenn die entscheidenden Mitarbeiter sowohl an der Planung als auch an der Implementierung beteiligt sind, können die Risiken eines Prozeßbruchs minimiert werden. Hinzu kommt, daß die Implementierung ein Teil der Strategie ist, wofür bereits Anfang der neunziger Jahre argumentiert wuUGH ÄLPSOHPHQWDWLRQ LV VWUDWHJ\³ Piercy 1992, S. 244). Ebenso kann eine einseitige, mangelhafte Planung oder Implementierung vermieden werden. Meffert führt in Tabelle 24 mögliche Ursachen für ein Scheitern einer Marketingkampagne im Rahmen verschiedener Prozeßbrüche auf. Strategie Schlecht

Gut

Schlecht

Ä9HUKLQGHUWH*HIDKU³

Ä9HUVSLHOWH&KDQFH³

Gut

Mißerfolg

Erfolg

Implementierung

Tab. 24: Ursachen für das Scheitern von Marketingstrategien Quelle: Meffert 2000, S. 1102; vgl. Meffert 1994, S. 362

*HUDGH GHU %HUHLFK Ä9HUVSLHOWH &KDQFH³ Gh. mangelnde Implementierung erfolgter, guter Planung wird in der Literatur seit Ende der siebziger Jahre verstärkt erwähnt YJO Hobbs/Heany 1977; Bonoma 1985; Piercy 1985; Guth/MacMillan 1986; Bonoma/Crittenden 1988; Piercy/Giles 1991, Meffert 1994, Dibb/Simkin 1997, McDonald 2002). Eine der Grundlagen für das Funktionieren des Prozesses der Planung und Im-

168

Planung und Implementierung

plementierung ist die interne Kommunikation, besonders wenn unterschiedliche Mitarbeiter für die einzelnen Prozeßabschnitte zuständig sind. Für die interne Kommunikationsarbeit stellen O´Toole und Donaldson sechs Kernprinzipien auf, welche ein Scheitern minimieren und damit die Vorraussetzungen für eine erfolgreiche Planung und damit einhergehende Implementierung im Beziehungsmarketing darstellen: 1. ÄInterdependence³GHU$QVDW]JHKWYRQGHUGXDlen, gegenseitigen Beeinflussung interner und externer Planungsbeteiligter aus, z.B. können sich entscheiGHQGH,QYHVWRUHQE]Z$NWLRQlUHin den Prozeß mit einbringen, 2. ÄLonger Term Horizons³ODQJIULVWLJH3DUWQHUVFKDIten zur Nutzen- und Wertmaximierung, 3. ÄAnalysing Interaction³ GLH 1RWZHQGLJNHLW GHU $QDO\VH GHV %H]LHKXQJVJH flechts aller Beteiligten eines Unternehmens/einer Marke, z.B. Kunden, Lieferanten, externe Dienstleister, 4. ÄValues and Images³%H]LHKXQJHQHQWVWHKHQDXIGHU%DVLVYRQ:HUWHQZHO che Grundlage für (Kauf-)Entscheidungen sind und sich im Unternehmens-/ Markenimage widerspiegeln, 5. ÄPeople and Process³%H]LHKXQJHQHQWVWHKHQSUR]essual zwischen Menschen, z.B. zwischen Mitarbeitern einer Organisation und den Zielgruppen; sie beschreiben die Prozesse, welche eine Kombination aus Produkten, Dienstleistungen und weiteren Kontakten darstellen, 6. ÄNetworks³ GLH YHUVFKLHGHQHQ LQWHUDJLHUHQGHQ 1HW]ZHUNH XQG $OOLDQ]HQ HL nes Unternehmens/einer MarkH JLOW HV ]X DQDO\VLHUHQ O´Toole/Donaldson 2002, S. 198f.). 'LHVH YHUVFKLHGHQHQ %H]LHKXQJVSULQ]LSLHQ sind nicht einfach einzuführen, sondern bedürfen einer gewissen Zeit, um Bestandteil der Organisationskultur zu werden XQGVRPLWHLQHQ:HWWEHZHUEVYRUWHLOGDUVWHOOHQ zu können. Denn Beziehungen mit ihren Strukturen sind Ergebnisse langfrisWLJHU JHJHQVHLWLJHU $XVWDXVFKSUR]HVVH (O´Toole/Donaldson  6 I YJO Keep et al. 1998; Kothandaraman/Wilson 2000; Donaldson/O´Toole 2002). Dennoch sollten sie Teil der zu schaffenden Voraussetzungen bei Beginn des Planungs- und Implementierungsprozesses werden, um den Prozeßgedanken mit dem Beziehungsansatz zu unterstützen. Die MarketingkommuniNDWLRQVNDPSDJQHKDWQXU$XVVLFKWDXI(UIROJ, wenn der gesamte Prozeß engagiert und kompetent begleitet wird. Dabei gibt der strategische Rahmen die Zielrichtung für die LQWHJULHUWH0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQYRU'LHVHUEHLQKDOWHWGLH*UXQGVlW]HYRQ8QWHU nehmen und Marken sowie deren umgesetzten Bezug in der identitätsbasierten Unter-

Implementierung

169

nehmens-/Markenkonzeption, welche wiederum mit der Organisationskultur und dem bestehenden Image abgestimmt wird. So wird die Grundlage für einen realitätsbezogenen, glaubwürdigen und zielgerichteten Planungsprozeß geschaffen. Neben den Ursachen des Scheiterns an den Schnittstellen der Planung und Implementierung von Marketingstrategien kann es auch die Einzelbereiche isoliert betreffen. Simkin führt in Tabelle 25 eine vergleichende Betrachtung der letzten zehn Jahre mit dem Stand des Jahres 2002 bezüglich aufkommender Hindernisse bei Marketingplanung an (Simkin 2002a, S. 121). Es fällt auf, daß ein großer Teil der Barrieren erhalten geblieben ist, insbesondere fehlendes Verständnis und mangelnde Fähigkeit der Managementebenen, fehlende Unterstützung der Unternehmens-/Markenführung, interne Interessenkonflikte, mangelnde Organisations- und Personalstruktur, einhergehend mit mangelnder, personen- und bereichsübergreifender Kommunikation und mangelnde Veränderungsbereitschaft. McDonald´s obstacles impinging on PDUNHWLQJ SODQQLQJ ± 

Dibb/Simkin´s observed barriers KLQGHULQJ PDUNHWLQJ SODQQLQJ ± 

Simkin´s observed barriers in UK PDQXIDFWXULQJ DQGVHUYLFH VHFWRUV ± 2000/2002

- Lack of chief executive support - No plan for the planning activity - Line management hostility - Lack of support, resources and skills - Confusion over technology, jargon and procedures - An emphasis on too much detail in a rigid one-year planning ritual - The short-cut use of market share and sales figures instead of written marketing objectives and strategies - Separation of planning from other functional areas in the business - Failure to relate marketing planning to corporate planning - The delegation of marketing planning to planners - Confusion between the marketing function and the marketing concept - Lack of knowledge and marketing skills - Confusion between the planning process and its outputs - Planning for planning´s sake

- Poor grasp of the marketing concept - Little or no marketing analyses undertaken - Strategy determined in isolation of analysis or formulation of tactical marketing mix programmes - Blinkered view of the external marketing environment - Poor and inadequate marketing intelligence and management information systems - Little internal sharing of marketing intelligence - Inadequate understanding and support from senior management - Poor internal communications in marketing, between functions/tiers - Planning activity fades out - Planning and personnel overtaken by internal and external operational/ organisational events - Lack of confidence/conviction - Little opportunity for lateral thinking

- Inadequate communications - Harmonising difficulties across sites/countries - Marketing environment forces not monitored - Inadequate information - Senior managers lacking business skills - Management´s failure to see the whole picture - Lack of understanding of customers - Individual manager´s empire building - Monopoly market position/forces - Top-down approach to planning - Time to conduct planning activities - Poor involvement of functions/teams - Current apparent business success/ arrogance - Lack of enthusiasm amongst nonmarketers  6WDII ± ODFNRIDQGWXUQRYHU - Resistance to change

Tab. 25: Impediments hindering marketing planning activity Quelle: Simkin 2002a, S. 121; vgl. McDonald 1992a, b; Piercy/Morgan 1994; Dibb/Simkin 1997; Simkin 2000, 2002b

Simkins heutige Sichtweise ist mit der von McDonald zu vergleichen (McDonald 2002, S. 70ff.). McDonald beschreibt zum einen GLH (LQIKUXQJ YRQ Äformalized

170

Planung und Implementierung

marketing planning systems³LQ2UJDQLVDWLRQHQZHOFKHGHPÄ0DUNHWLQJ3DUDGLJP³ (Piercy  6   HQWVSUHFKHQ XQG 9HUlQGHUXQJHQ LQ 2UJDQLVDWLRQVVWUXNWXU 0D QDJHPHQWDQVDW] XQG 2UJDQLVDWLRQVYHUKDOWHQ PLW VLFK EULQJHQ VRZLH NRPSOH[HU ZHU GHQMHJU|‰HUXQGYLHOIlOWLJHUHLQ8QWHUQHKPHQE]ZHLQH0DUNHLVW2KQHGLH8QWHU VWW]XQJGHUREHUVWHQ)KUXQJVHEHQHLVWHLQ6FKHLWHUQYRUSURJUDPPLHUW=XPDQGHUHQ IKUWHUGLH]HKQZLFKWLJVWHQ*UQGHDQZHOFKHIU%DUULHUHQZlKUHQGGHV3UR]HVVHV GHU0DUNHWLQJSODQXQJVRUJHQN|QQHQMcDonald6II6 0LWSimkins $XVVDJHQ HUJlQ]W ± VRZLH VHLQHP (LQEH]LHKHQ ZHLWHUHU $XWRUHQ Simkin D 6SimkinE6IIYJOGilesJainPiercy/MorganPiercy   HUJLEW VLFK LQ 7DEHOOH  HLQ ]ZHFNPl‰LJHU hEHUEOLFN EHU bestehende Hindernisse und Barrieren VRZRKO EHL GHU (LQIKUXQJ HLQHV VWUXNWXULHUWHQ 0DUNHWLQJ SODQXQJVDQVDW]HV LQ 8QWHUQHKPHQ XQG 0DUNHQ DOV DXFK EHL GHP 3UR]H‰ GHU 0DUNH WLQJSODQXQJVHOEVW=XVDPPHQIDVVHQGHUJHEHQVLFK0lQJHOEHLGHU2UJDQLVDWLRQVXQG 3HUVRQDOVWUXNWXUVRZLHGHU2UJDQLVDWLRQVNXOWXUGK6WUXNWXUHQ)lKLJNHLWHQ5HVVRXU FHQXQGGDV9HUVWlQGQLVIUHLQHHLQKHLWOLFKHXQGIRUPDOLVLHUWH0DUNHWLQJSODQXQJHLQ VFKOLH‰OLFKHLQHV3ODQXQJVV\VWHPVIHKOHQ Hindernisse bei der Einführung eines Marketingplanungsansatzes

Barrieren bei dem Prozeß der Marketingplanung

 )HKOHQGH8QWHUVWW]XQJGHUK|FKVWHQ)KUXQJVHEHQHVRZLH GHUHQ6SLW]HDXFKDXIJUXQGIHKOHQGHP9HUVWlQGQLVIUGLH 0DUNHWLQJSODQXQJ  )HKOHQGHU,PSOHPHQWLHUXQJVSODQIUGHQ3ODQXQJVDQVDW] LG5'DXHU-DKUH  )HKOHQGH8QWHUVWW]XQJGHUMHZHLOLJHQ)KUXQJVHEHQHQ GXUFKJHQHUHOOH$EZHKUKDOWXQJIHKOHQGH)lKLJNHLWHQ,Q IRUPDWLRQHQ XQG5HVVRXUFHQVRZLHHLQHUXQJHHLJQHWHQ 2UJDQLVDWLRQVVWUXNWXU  9HUZHFKVOXQJXQG9HUVWlQGQLVVFKZLHULJNHLWHQGHUJHQXW] WHQ0DUNHWLQJSODQXQJVEHJULIIH  1XW]HQYRQ9HUNDXIV]DKOHQ 'DWHQEOlWWHUQDQVWDWWIRUPX OLHUWHU =LHOHXQG6WUDWHJLHQGHUHLQ]HOQHQ$EWHLOXQJHQ  Ä2YHUSODQQLQJ³± ]XJUR‰H'HWDLOWLHIHPLW,QIRUPDWLRQV EHUIOX‰ ÄYHUJUlEW³GLHZHVHQWOLFKHQ0DUNHWLQJ]LHOH  )HKOHQGH3UR]H‰RULHQWLHUXQJEHLGHU3ODQXQJ  )HKOHQGH9HUNQSIXQJRSHUDWLYHU3ODQXQJPLWRIWPDOVXQ ]XUHLFKHQGHUVWUDWHJLVFKHU3ODQXQJ  )HKOHQGHV$EVWLPPHQRGHU(LQEHWWHQGHV0DUNHWLQJSODQ XQJVDQVDW]HV PLWLQGHPGHQGHUJHVDPWHQ2UJDQLVDWLRQ Simkin:  0DQJHOQGHV(LQVHKHQGHU1RWZHQGLJNHLWHLQHU3ODQXQJ DXIJUXQGDNWXHOOHQ|NRQRPLVFKHQ(UIROJV  0DQJHOQGH9HUlQGHUXQJVEHUHLWVFKDIW

 9HUZHFKVOXQJ]ZLVFKHQVWUDWHJLVFKHUXQGRSHUDWLYHU3ODQ XQJVHEHQH  )HKOHQGH=LHOJUXSSHQQlKHGHV0DUNHWLQJEHUHLFKV  9HUZHFKVOXQJ]ZLVFKHQGHQ$XIJDEHQ )XQNWLRQHQLP 0DUNHWLQJXQGGHP0DUNHWLQJNRQ]HSW  2UJDQLVDWLRQVVWUXNWXUHOOH%DUULHUHQ± %HUHLFKVGHQNHQ]% XQ]ZHFNPl‰LJH(LQWHLOXQJGHU6WUDWHJLVFKHQ*HVFKlIWV HLQKHLWHQ 6*(  8Q]XUHLFKHQGH8PZHOW XQG2UJDQLVDWLRQVDQDO\VH  9HUZHFKVOXQJ]ZLVFKHQ3UR]H‰XQG(UJHEQLV± NHLQH (UJHEQLV]XVDPPHQIDVVXQJGHU$QDO\VHSKDVH]%LP 6:273RUWIROLR  )HKOHQDQ0DUNHWLQJZLVVHQXQGIlKLJNHLWHQ  )HKOHQGHUPHWKRGLVFKHU$QVDW]EHLGHU0DUNHWLQJSODQXQJ  8Q]XUHLFKHQGHV3ULRULVLHUHQGHU0DUNHWLQJ]LHOHQDFKGHUHQ 'ULQJOLFKNHLW  Ä)HLQGOLFK³JHVRQQHQH2UJDQLVDWLRQVNXOWXUHQ Simkin:  $EVWLPPXQJVVFKZLHULJNHLWHQEHUHLFKVOlQGHUEHUJUHLIHQG  8Q]XUHLFKHQGHU3HUVRQDODQVDW]  )HKOHQGH%HWHLOLJXQJEHWURIIHQHU%HUHLFKHDQGHU3ODQXQJ  5HLQHU7RSGRZQ3ODQXQJVDQVDW]  )HKOHQGH=HLW]XU3ODQXQJNHLQH3UR]H‰RULHQWLHUXQJ  )HKOHQGH.RPPXQLNDWLRQVZHJH

Tab. 26: Hindernisse und Barrieren bei der Marketingplanung Quelle: McDonald 2002, S. 79ff., S.564; vgl. McDonald 1992a, S. 8ff.; Simkin 2002a, S. 121; Simkin 2002b, S. 9ff.; Wilson/Gilligan 2005, S. 276f.

Implementierung

171

Im Hinblick auf international ausgerichtete integrierte Marketingkommunikation sind Simkins angeführte länderübergreifende Abstimmungsschwierigkeiten von Bedeutung. Deren hauptsächliches PrREOHP ÄKDUPRQL]LQJ PDUNeting planning initiatives DFURVV DQ RUJDQL]DWLRQV PDQ\ VLWHV DQG RIWHQ PDQ\ FRXQWULHV RI operation is fundaPHQWDOO\DFRPPXQLFDWLRQVEDUULHUWRHIIHFWLYHSODQQLQJDQGLPSOHPHQWDWLRQ³Simkin 2002b, S. 14). Es wird deutlich, daß effektive Marketingplanung nur dann möglich und erfolgsversprechend ist, wenn GLHVEHLGHP3ODQXQJVSUR]H‰sowohl von der höchsten Führungsebene als auch von den folgenden unterstützt sowie kommuniziert wird XQG GRUW GHU VWUDWHJLVFKH %H]XJ DQVHW]W 'Le oftmals fehlende UnWHUVWW]XQJ OLHJW DQ dem fehlenden Verständnis, warum geplant wird, was Planung ist, wie geplant wird, für wen geplant wird und welcKHQ HIIHNWLYHQ 1XW]HQ HLQH strategische und operative Planung für die jeweilige Organisation hat. Da vermehrt wahrgenommen wird, daß die Lösung für das Beseitigen vieler der Hindernisse und dem daraus resultierenden, ökoQRPLVFKHQ(UIROJLQGHUÄPHWLFXORXVSODQQLQJDQGPDUNHWSUHSDUDWLRQ³OLHJWMcDonald 2002, S. 74), muß diese Wahrnehmung geQXW]WZHUGHQXPGHQ6LQQXQG=ZHFN methodisch strukturierter Planung und Implementierung möglichst allen Mitarbeitern einer Organisation näheU]XEULQJHQ'LHDQJHIKUten Hindernisse werden bei dem Schaffen der notwendigen organisatoULVFKHQ 9RUDXVVHW]XQJen für die Planung und Implementierung aufgegriffen und eingearbeitet. Ohne die entsprechende Organisations- und Personalstruktur sowie Unternehmens-/Markenkultur wird die Erfolgswahrscheinlichkeit einer geplanten und implementierten integrierten Marketingkommunikationskampagne deutlich eingeschränkt. Die angeführten Hindernisse begründen die hier vertretene Auffassung, daß die notwendigen Voraussetzungen bereits vor dem Beginn des Planungsprozesses geschaffen werden sollten, da eiQH9LHO]DKOGHUDngeführten Hindernisse bei der Planung als Barrieren erfolgreicher Implementierung im nächsten Abschnitt wiederkehren werden. Daher bietet sich eine Ä&URVVIXQFWLRQDOSDUWLFLSDWLRQ³ an, welche gewährleistet, daß von Beginn an der Planungs- und Implementierungsbereich mit- und ineinander ZLUNHQGHQQÄ«WKHVHIXQFWLRQVVKRXOGEHincluded in the process right from the beJLQQLQJ³Suidan 1994, S. 4). Aufgrund des eQJHQ=XVDPPHQKDQJVYRQ3ODQXQJXQG Implementierung muß ein eventuelles Scheitern einer MarketingkommunikationskamSDJQHJHQDXDQDO\VLHUWZHUGHQLQVEHVRQGHUHEH]RJHQDXIGLH6FKQLWWVWHOOHQYJO$E schnitt 5.7). Folgend wird der aktuelle Stand der Implementierung beleuchtet, um ein XPIDVVHQGH(UNHQQWQLVVHIUGLH,PSOHPHQWLHUXQJVSODQXQJ]XJHZLQQHQ

172

Planung und Implementierung

4.3.2 Derzeitiger Stand der Implementierung Marketingstrategien werden aufgrund fehlenden Verständnisses nicht oder nur unzureichend umgesetzt (Dobni et al. 2001, S. 400; Reinecke  6   ÄWKH DELOLW\ RI RUJDQL]DWLRQV WR HIIHFWLYHO\ LPSOHPHQW PDUNHWLQJ VWUDWHJ\ LV VXUSULVLQJO\ SRRUO\ XQ GHUVWRRG³Piercy 1998, S. 222). MeffertQHQQWGLHVÄImplementierungslücke³ZHO FKHJHUDGHEHLQHXHQ6WUDWHJLHQDXFKDQ aktiven und passiven Widerstandsreaktionen EHWURIIHQHU0LWDUEHLWHUOLHJHQNDQQMeffert 2000, S. 1101; vgl. Shapiro 1999). Diese P|JOLFKHQ:LGHUVWlQGHEH]LHKHQVLFKGDEHLQLFKWDXIGLH0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQV LPSOHPHQWLHUXQJVRQGHUQN|QQHQEHLMHJOLFhen einzuführenden Veränderungen auftreten (Steinmann/Schreyögg 2000, S. 451ff.; Schreyögg 2003, S. 499ff.). Eine weitere wesentliche Barriere für erfolgreiche Implementierung ist das Fehlen eines etablierten Marketingplanungssystems in Unternehmen und Marken (Piercy 1998, S. 223), ZDVHEHQIDOOV]XEHUHLWVDQJHIKUWHQ6FKZLHULJNHLWHQEHLGHU3ODQXQJVHOEVWIKUWYJO McDonald 2002, S. 79ff.). Hinzu kommt der Managementfaktor, d.h. unzureichendes 0DQDJHPHQW EHJUQGHW VLFK RIW LQ SHUVRQHOOHQ0lQJHOQÄ7KHPDQDJHPHQWRIEUDQG communication programmes in relation to thHZKROHEXVLQHVVRSHUDWLRQRIDQRUJDQL sation presupposes some managerial exigencies. Some of the managerial concerns that QHHG WR EH DGGUHVVHG LQ LPSOHPHQWLQJ ,0C programmes include involvement of top management, organisational structures, creation of a ´culture of marketing´ as part of the organisation´s corporate phLORVRSK\ FURVVIXQFWLRQDO WUaining of staff, and finanFLDOFRQVLGHUDWLRQV³Kliatchko6 1HEHQGHPManagementfaktor im Marketing wurden in der wissenschaftlichen Literatur der letzten Jahre oftmals die Faktoren aufgezeigt, welche die effektive Implementierung von Marketingplänen verhindern. Es sind hauptsächlich personelle, kulturelle, operationelle und kommunikative Faktoren, hinzu kommen Verständnisprobleme und Ressourcenmangel (Simkin 2002a, S. 120, SimkinE6YJOMcDonaldDEJain 1993; Dibb et al. 1996; Simkin 1996a; Percy 1997; Cravens 1998; Piercy 1998, 2000; Dibb/Simkin 2000; Pettegrew 2001; Tarlatt 2001; McDonald 2002; Bruhn 2003a). Diese Faktoren HUJHEHQ LP HLQ]HOQHQ YHUVFKLHGHQH %DUULHUen, die im Rahmen der Implementierung eine effektive Umsetzung der geplanten Kommunikationskampagne verhindern können. KolksEH]HLFKQHWGLH%DUULHUHQDOV,PSOHPHQWLHUXQJVNRQIOLNWHPLWGUHLW\SLVFKHQ Arten. ErwartungsdivergenzenEH]HLFKQHQP|JOLFKHXQWHUschiedliche Ansichten der 0LWDUEHLWHUDXIYHUVFKLHGHQHQ)KUXQJVHEHQHQEHUGDVXP]XVHW]HQGH0DUNHWLQJNRQ zept sowie deren Aussicht auf Erfolg. Durchsetzungskonflikte HQWVWHKHQ EHL GHP Aufeinandertreffen der an deP 3UR]H‰ EHWHLOLJWHQ 0LWDUEHiter aus verschiedenen Or-

Implementierung

173

ganisationsbereichen mit unterschiedlichen Qualifikationen, welche nun die gleiche Aufgabe zu bewältigen haben. Hinzu kommen mögliche Kulturkonflikte aufgrund kultureller Eigenheiten verschiedener Unternehmens-/Markenbereiche (Kolks 1990, S. 120ff.). Die kulturellen wie auch organisationsstrukturellen Barrieren sollten für ein ÄLQWHUQDOVPRRWKLQJRIXQGHUVWDQGLQJ³Simkin 2002a, S. 122; vgl. Dibb/Simkin 2000, S. 483ff.) im Rahmen des internen Marketing aufgegriffen werden, denn oftmals beVWHKWHLQÄfailure to recognize the contributions that employees can have on strategy implementation>+HUYRUKG9HUI@³Dobni et al. 2001, S. 400). Empirisch belegt wurden unterschiedliche Auffassungen, Ziele und Informationsbedürfnisse der drei für die operative Umsetzung hauptsächlich verantwortlichen Gruppen, die in 7DEHOOHDQJHIKUWHQÄ3URGXFWVDOHVDQGVHUYLFHPDQDJHUV³Cespedes/Piercy 1996, S. 143). Bei strategischen und operativen Treffen der Gruppen wird deutlich, daß jede Gruppe unterschiedliche Ideen basierend auf voneinander abweichenden Marktdaten besitzt und unterschiedliche Annahmen bezüglich der Marktentwicklung tätigt. Product management

Field sales

Customer service

- Roles and responsibilities: Operate across geographical territories with specific product responsibilities

- Roles and responsibilities: Operate across geographical territories with specific account responsibilities

- Roles and responsibilities: Operate within geographical territories with multiple product/account assignments - Time horizons driven by: 3URGXFWLQVWDOODWLRQPDLQWHQDQFH cycles. Field service processes

- Time horizons driven by: - Time horizons driven by: 3URGXFWGHYHORSPHQW DQGLQWURGXFWLRQ Selling cycles at multiple accounts. cycles. Internal planning and External buying processes budgeting processes - Key performance criteria: - Key performance criteria: 3HUIRUPDQFHPHDVXUHV EDVHG RQSURILW Measures based primarily on annual, quarterly or monthly sales volume and loss and market share metrics

- Key performance criteria: Measures vary, but typically ³FXVWRPHU VDWLVIDFWLRQ³DQGFRVW efficiencies Information flow Information flow Information flow - Data priorities: - Data priorities: - Data priorities: Aggregate data about products and Disaggregated data about geographical Disaggregated data about product markets (definded in terms of user markets, specific accounts, and usage at accounts segments) resellers - Key data uses: - Key data uses: - Key data uses: Role of data makes compatibility with Roles of data makes compatibility with Role of data makes compatibility with relevant technical vocabularies a internal planning and budgeting external buyers´ categories important; criterion of useful information categories a criteron of useful ³WLPHO\³GDWD DVDIXQFWLRQ RIYDULHG information selling cycles at assigned accounts - Information systems: - Information systems: - Information systems: Often incompatible with product and Often incompatible with sales and Often incompatible with product and sales systems service systems service systems

Tab. 27: Implementation differences between marketing groups Quelle: Cespedes 1993, S. 29

Aufgrund der unterschiedlichen Sichtweise über Informationswege, Zeithorizonte und zu beachtender sowie erfassender Leistungskriterien entsteht ein unterschiedliches Verständnis, was Erfolg ist und diesen ausmacht (Cespedes/Piercy 1996, S. 145).

174

Planung und Implementierung

Damit wird die Entwicklung einer integrierten Sichtweise und entsprechend effektiven Implementierungsansätzen erschwert. Eine weitere Barriere liegt in der fehlenden Verknüpfung einer Organisation mit ihrer Umwelt und deren Bedingungen aufJUXQGYRQÄSUREOHPVRILGHQWLI\LQJDQGXQGHUVtanding the situational conditions that VXUURXQGWKHFDSDELOLWLHVRIDQorganization to implement a particular marketing stratHJ\WKURXJKSDUWLFXODUDFWLRQVLQDVSHFLILFPDUNHWSODFH³Piercy 1998, S. 223). Daraus HUJLEWVLFKHLQHUVHLWVHLQPDQJHOKDIWHUELVQLFKWYRUKDQGHQHU,PSOHPHQWLHUXQJVDQVDW] andererseits führt dies zwangsweise zu UHDNWLYHP 9HUKDOWHQ GHU 8QWHUQHKPHQ E]Z Marken. Hinzu kommt die oftmals mangelnde Einsicht, welchen entscheidenden FakWRUGLH0LWDUEHLWHUIUGDV*HOLQJHQHLQHU0DUNHWLQJNDPSDJQHGDUVWHOOHQDobni et al.  6 II  ,P 6LQQH GHU ELVKHU DQJHIKUWHQ %DUULHUHQ HUJHEHQ VLFK IU Piercy JHPl‰7DEHOOHEHVWLPPWHMerkmale bei den Implementierungsfähigkeiten, welche mangelhaft ausgeprägt sein können. Die Merkmale ergeEHQVLFKHQWZHGHUDXVHL nem Personalmangel oder das vorhandene 3HUVRQDOEHVLW]W]XPeinen die notwendigen Fähigkeiten nicht oder nur in zu geringem Maße, zum anderen fehlt ihnen die ErfahUXQJEHLP5HVVRXUFHQXQG,QVWUXPHQWHQHLQVDWz. Eine weitere Schwäche ist, wenn die )lKLJNHLWVK|KH EHUHLFKVZHLVH XQWHUVFKiedlich ist und somit die Kommunikation und $EVWLPPXQJEHKLQGHUW Fähigkeitsmangel

Bedeutung

zeitspezifisch

]HLWOLFKEHGLQJWHU.RPSHWHQ]YHUOXVWGHUMHGRFK strategisch notwendig ist

kulturspezifisch

fehlendes Verständnis von Auffassungen und Fähigkeiten anderer Kultureinheiten

einseitig

lediglich Teilkompetenz für die Strategieumsetzung in der Organisation vorhanden

latent

mangelnde Erfahrung und Kompetenz des Einsatzes GHUYRUKDQGHQHQ,QVWUXPHQWHXQG5HVVRXUFHQ

intern inkonsistent

EHUHLFKVZHLVHXQWHUVFKLHGOLFKH,PSOHPHQWLHUXQJV fähigkeiten

strategiespezifisch

PDQJHOQGH)OH[LELOLWlWGLHYRUKDQGHQH6WUDWHJLH kompetenz situativ anzupassen

personalspezifisch

PDQJHOQGH,PSOHPHQWLHUXQJVNRPSHWHQ]EHLGHU verantwortlichen Führungsperson

Tab. 28: Mögliche Mängel bei den Implementierungsfähigkeiten Quelle: Piercy 1998, S. 224

Die Verschiedenartigkeit der möglichen Bereiche, in welchen die Mängel der Implementierungsfähigkeiten auftreten können, erschwert die Evaluation sowohl der allgemeinen Implementierungsfähigkeiten als auch der auf GLHMHZHLOLJH6WUDWHJLHEH]RJH

Implementierung

175

nen in einem Unternehmen/einer Marke (Piercy 1998, S. 224). Neben den aufgeführten Barrieren bei Marketingplänen befaßt sich die wissenschaftliche Literatur explizit mit möglichen Implementierungsproblemen bei der integrierten Marketingkommunikation. Nach Percy VLQG HV YLHU 3UREOHPIHOGHU LQ GHP )HOG ÄThe Decision-Making Structure³IKUWHU]XQlFKVWDXIGD‰GLHKlXIig vertikal entwickelten Kommunikationsprogramme die Notwendigkeit horizontaler Abstimmung außer Acht lassen. Allgemein organisationsstrukturell ergibt sich das Problem des häufig niedrigen Ansehens der Marketingkommunikationsabteilung in OrJDQLVDWLRQHQ ZRGXUFK GLHVH ± EH]RJHQ DXIGLH)KUXQJVHEHQH±QLFKWDXVUHLFKHQGhoch genug aufgehangen ist und damit die entsprechende Durchsetzungskraft und Entscheidungskompetenz fehlt. Ebenso besteht oftmals ein Mangel an Marketinggeneralisten, die sich mit allen Kommunikationsinstrumenten auskennen und das Management der integrierten Marketingkommunikation übernehmen könnten. Hinzu kommen unzureichende Kommunikationswege, um das notwendige Verständnis für die integrierte Kommunikation zu vermitteln. Ebenso erwähnt Percy die Ausrichtung der Marketingplanung an Budgetgrößen, anstatt kundenund zeitorientiert zu planen. Zudem kann sich die Kultur einer Organisation Veränderungsprozessen verweigern, welche mit der integrierten Marketingkommunikation HLQKHUJHKHQ,QGHP3UREOHPIHOGÄPerception of IMC³ZLUGDQJHIKUWGD‰RIWPDOV ein gemeinsames, inhaltliches Verständnis über die integrierte Marketingkommunikation fehlt bzw. die einzelnen Kommunikationsbereiche das Konzept nicht verstehen. Hinzu kommen Interessenkonflikte und die Angst vor Machtverlust. Das dritte Feld EHVFKlIWLJW VLFK PLW GHU ÄCompensation³ LQ GHU .RPPXQLNDWLRQVVSH]LDOLVWHQ LQ LK rem Bereich Budgeteinschnitte befürchten und so die integrierte Kommunikation nicht unterstützen. Ebenfalls gibt es beratende Agenturen, die auf wenige Kommunikationsinstrumente spezialisiert sind und dementsprechend nur diese empfehlen und unterstützen. Dazu kommen Interessenkonflikte bei der Zusammenarbeit mit anderen Agenturen an der gleichen integrierten Kampagne. Das letzte Problemfeld befaßt sich mit GHQ ÄTrends in Marketing³ ZHOFKH GLH ,PSOHPHQWLHUXQJ behindern. Erstaunlicherweise behaupten bereits viele Organisationen und Agenturen, integrierte Marketingkommunikation durchzuführen. Somit sehen sie auch keinen Bedarf, sich weiter mit integrierter Kommunikation zu beschäftigen (Percy 1997, S. 174ff.). Zudem glauben viele im Marketingkommunikationsbereich Tätige, daß die neu aufkommenden Marketingformen wie bspw. Ambush Marketing und Web-Blogging mit einzelnen Plänen zu nutzen sind anstatt im Rahmen integrLHUWHU .RPPXQLNDWLRQ HQJO Ä1LFKH 0DUNH WLQJ³ RGHU Ä0LFURPDUNHWLQJ³  Percy 1997, S. 174ff.). Pettegrew führt sechs ver-

176

Planung und Implementierung

schiedene Barrieren auf, warum trotz der generellen Akzeptanz integrierter Marketingkommunikation deren Umsetzung noch nicht in vollem Umfang erfolgt ist: ƒ fehlende Organisationsstrukturen und -funktionen, ƒ fehlende systematische Implementierung der integrierten Marketingkommunikation in allen Unternehmens-/Markenbereichen, ƒ fehlende Unterstützung der höchsten Führungsebene, insbesondere des Vorsitzenden des Vorstands, ƒ fehlende Berücksichtigung kultureller Eigenheiten von Unternehmen bzw. Marken, ƒ Kommunikationslücke zwischen dem Organisationsimage und dem Markenmanagement, ƒ fehlendes Verständnis der komplexen Humanfaktoren von Zielgruppen (Pettegrew 2001, 29f.). Ergänzend kann eine generelle Barriere angeführt werden: die Interessenkonflikte unterschiedlicher KommunikationsabteilungenQlPOLFKÄ«VHOILQWHUHVWFRQIOLFWV of interest and unethical behaYLRXU RQ ,0& RULHQWDWLRQ³ Ewing et al. 2000, S. 108; vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 36f.; Piercy 1998, S. 234; Nutt6II ÄOrganizational politics³HQWVSULFKWHLQHP9HUKDOWHQEHLGHm eigene, kurz- bis langfristige Interessen unter entsprechender Einflußnahme auf Prozesse in einer Organisation maximiert werden, entweder im Einklang oder zu Lasten der Interessen anderer (Ewing et al. 2000, S. 109). Interessenkonflikte der Vertreter verschiedener Kommunikationsinstrumente sind bei der integrierten Marketingkommunikation vorprogrammiert und deren negative Auswirkungen auf diese empirisch belegt (vgl. Cespedes/Piercy 1996, S. 141f.; Ewing et al. 2000, S. 110ff.). Bruhn und Boenigk unterscheiden in Tabelle 29 zwischen inhaltlich-konzeptionellen, organisatorisch-strukturellen und personell-kulturellen Barrieren. Neben bereits in Tabelle 25 bis 28 angeführten Barrieren kommen diejenigen hinzu, die sich auf die Integration der Kommunikationsinstrumente beziehen, z.B. mangelnde Konzepte und fehlendes Verständnis für die integrierte Kommunikation, mangelnde bereichsübergreifende Koordination der Integration, bedingt durch die Organisations- und Personalstruktur sowie die bestehende Kultur (Bruhn 2003a, S. 70ff.; vgl. Bruhn/Boenigk 1999, S. 258f., 282f.; Boenigk 2001, S. 273).

Implementierung

177

Inhaltlich-konzeptionell

Organisatorisch-strukturell

- mangelndes Konzept der integrierten Kommunikation - fehlende Zielformulierungen - lückenhafte Zielgruppenerfassung - unvollständige Integration aller Kommunikationsinstrumente - Schwierigkeiten bei der Verbindung einzelner Instrumente - mangelnde oder problematische Erfolgskontrolle - Unsicherheiten bei der Budgetverteilung

- mangelnde Verankerung der integrierten Kommunikation auf der Führungsebene - Fehlen einer für die integrierte Kommunikation verantwortlichen Instanz - Fehlen formeller und institutionalisierter Abstimmungs- und Entscheidungsregeln - organisatorische Trennung der an der integrierten Kommunikation beteiligten Mitarbeiter - Mangel an Daten zur Beurteilung der integrierten Kommunikation - mangelnde kommunikative Integration aufgrund divisionaler und überregionaler Organisationsstrukturen

Personell-kulturell - fehlende Verankerungen der integrierten Kommunikation in den Leitlinien - mangelnde Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen aufgrund des Bereichsund Abteilungsdenkens der Mitarbeiter - mangelnde interne Kommunikation der Mitarbeiter (Informationsvorbehalt) - Angst vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlust sowie verstärkter Kontrolle - fehlendes Verständnis und mangelnde Einsicht zur Notwendigkeit der integrierten Kommunikation - fehlende Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungen der integrierten Kommunikation - mangelnde Vorbildfunktion der Verantwortlichen

Tab. 29: Barrieren integrierter Kommunikation Quelle: Bruhn 2003a, S. 70ff.; vgl. Bruhn/Boenigk 1999, S. 258f., 282f.; Boenigk 2001, S. 273

In Bruhns und Boenigks empirischen Untersuchungen in Deutschland und der Schweiz liegen die inhaltlich-konzeptionellen Schwierigkeiten vor allem bei der problematischen Erfolgskontrolle und der Verbindung der Kommunikationsinstrumente; organisatorisch-strukturell sind es die fehlenden Daten zur Beurteilung integrierter Kommunikation, das Fehlen von Abstimmungs- und Entscheidungsregeln sowie der organisatorischen Trennung der an der integrierten Kommunikation beteiligten Mitarbeiter; personell-kulturell sind es die Informationsüberlastung und das Bereichs- bzw. Abteilungsdenken der Mitarbeiter (Bruhn 2003a, S. 70ff.; vgl. Bruhn/Boenigk 1999, S. 258f., 282f.; Boenigk 2001, S. 273). Die Schwierigkeiten wurden anhand eines Gap-Modells charakterisiert, bei welchem die LüFNHQ E]Z Ä*DSV GHU ,QWHJULHUWHQ .RPPXQLNDWLRQ>«@$EZHLFKXQJHQ]ZLVFKHQ den zur Sicherstellung eines einheitlichen Unternehmens- bzw. Markenauftritts notwendigen Austauschprozessen und den WDWVlFKOLFKHQ*HJHEHQKHLWHQLP5DKPHQGHr Planung und Umsetzung einer IntegrierWHQ .RPPXQLNDWLRQ³ GDUVWHOOHQ Boenigk 2001, S. 67). Diese Lücken entstanden bei den Verbindungsstellen des EntscheidungsmodellsZLHEVSZÄ6W|UXQJHQ]ZLVFKHQ Unternehmen und externen Dienstleistern bei der strategischen Konzeption einer InteJULHUWHQ.RPPXQLNDWLRQ³Boenigk 2001, S. 70). Nach Boenigks Untersuchungsergebnissen behindern insbesondere kontraproduktive Verhaltensweisen der Mitarbeiter HLQHHUIROJUHLFKH,PSOHPHQWLHUXQJ*UQGHGDIUVLQG±DXFKEHUHLWVYRQDQGHUHQ$X WRUHQEHVFKULHEHQ±

178

ƒ ƒ ƒ ƒ

Planung und Implementierung

die unzureichende Leistungsfähigkeit, die mangelnde Qualifikation, die mangelnde Leistungsbereitschaft sowie die ungelösten Interessen-, Rollen- und Machtkonflikte der Mitarbeiter (Boenigk 2001, S. 80ff.).

Das oftmalige Anführen der Ressource Personal bedingt sich daraus, daß diese alle weiteren beeinflußt, d.h. die höchste Personalebene bestimmt über die Unternehmensbzw. Markenstruktur, die zur Verfügung gestellten Ressourcen und Instrumente sowie die Personalstruktur, das gesamte Personal macht die Organisationskultur aus, etc. Die hervorgehobenen Barrieren zeigten sich gemäß Tabelle 30 auch in bezug auf das Entscheidungsmodell der integrierten Kommunikation mit den vier Phasen der Analyse, strategischen Konzeption, Realisation sowie der Kontrolle. Die aufgezeigten Barrieren können zwischen den Bezugsebenen Unternehmen, Außenstellen und externen Dienstleistern entstehen. Es zeigt sich, daß sich die bereits in Tabelle 25 bis 29 angeführten Barrieren wiederholen und lediglich konkret auf die einzelnen Planungsschritte bezogen werden, z.B. organisationsstrukturelle Barrieren wie mangelnde Informationssysteme oder Regelungen für die bereichsübergreifende Zusammenarbeit, personelle Barrieren wie mangelnde Qualifikation, Interessenkonflikte, Angst vor Veränderungen und mangelnde Abstimmung untereinander.

Implementierung Stufe

179 Dimensionen

Ursachen

Situationsanalyse

- mangelnde Bereitstellung, Berücksichtung und Verarbeitung von Informationen

- Interessenkonflikte in bezug auf Änderungen von Strukturen, Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheiten, Anforderungen - Qualifikationsmängel für den Umgang mit Information - Fehlende Informationssysteme und Erhebungsinstrumente - Rollenkonflikte aufgrund fehlender Zuständigkeiten

Übergang Situationsanalyse zur strategischen Konzeption

- mangelnde Abstimmung und Ausrichtung der Inhalte der strategischen Konzeption an den Unternehmens- und Instrumentalstrategien sowie den Bedürfnissen der Zielgruppen - mangelnde Bereitstellung und Einbindung erhobener Daten

- Interessen- und Rollenkonflikte zwischen Unternehmensund Mitarbeiterzielen - Macht- und Rollenkonflikte führen zu Informationsvorbehalt - mangelnde Qualifikation zum Datenverständnis und zur Informationsverarbeitung - fehlende, klar geregelte Zuständigkeiten für die Bereitstellung und Verarbeitung erhobener Daten

Strategische Konzeption

- mangelnde Berücksichtigung und Einbeziehung der strategischkonzeptionellen Arbeit untereinander

- Interessen-, Macht- und Rollenkonflikte bezüglich Aufgabenverteilungen und Zuständigkeiten, verfolgter Ziele und jeweiliger Qualifikationen

Übergang strategische Konzeption mit Realisation

- Mängel bei der Gestaltung, Festlegung und Verteilung der operativen Ziele, des Budgets, des Instumenteinsatzes mit seinen Botschaften, der Unternehmensgrundsätze und den Organisationsstrukturen - mangelnde Umsetzung der strategischen Konzeption

- Qualifikations-, Motivations- und Leistungsmängel in bezug auf das Verständnis IK mit ihren Instrumenten sowie die Notwendigkeit struktureller Veränderungen - Konzeptionelle Mängel - Informations-, Entscheidungs- und Kompetenzmängel - Interessenkonflikte in bezug auf die verfolgten Ziele

Realisation

- mangelnde Abstimmung untereinander bezüglich Entwicklung und Einsatz von Kommunikationsmitteln - mangelnde, zentrale Vorgaben oder deren mangelndes Berücksichtigen - mangelndes Einbinden der Außenstellen und externen Dienstleister währenddessen

- Fehlen von Vorgaben, Verantwortlichkeiten und Abstimmungsregeln - Rollen- und Zeitkonflikte bezüglich der Zusammenarbeit, der Aufgabenwahrnehmung sowie deren Gestaltung in Abhängigkeit der Qualifikationswahrnehmung

Übergang von Realisation zur Erfolgskontrolle

- mangelnde Informationen zur Durchführung von Prozeßkontrollen im Unternehmen sowie des Einsatzes der Kommunikationsmittel in den Außenstellen - mangelnde Erfassung geeigneter Daten für Ergebniskontrolle bei externen Dienstleistern

- unzureichende Informationssysteme - Interessenkonflikte führen zu Informationsvorbehalt - fehlende Vorgaben bezüglich benötigter Daten und der zu untersuchenden Sachverhalte - Qualifikationsmängel bezüglich zu erfassender Daten, geeigneter Meßansätze und Kontrollzeitpunkten

Erfolgskontrolle

- mangelnde Bereitschaft zur Bereitstellung der für die Prozeßkontrolle notwendigen Daten - mangelnde Daten oder mangelnder Rückgriff auf diese zur Wirkungsmessung integrierter Kommunikation

- Interessen- und Machtkonflikte bezüglich Analysekompetenzen, gemeinsamer Ergebnisauswertung und Veränderungen in den verschiedenen Ebenen - unzureichende Vorgaben bezüglich bereitzustellender Daten oder Daten ungeeignet - Qualifikationsmängel in bezug auf mangelnde Erfahrung und damit falschem Umgang mit Daten

Tab. 30: Barrieren in bezug auf das Entscheidungsmodell der IK Quelle: vgl. Boenigk 2001, S. 83ff.

Die aufgezeigten Barrieren geben einen guten Überblick für mögliche Probleme während der einzelnen Phasen des Planungs- und Implementierungsprozesses, wesKDOEVLHIUGDVHLJHQH0RGHOO±LQVEHVRQGere in bezug auf die 6FKQLWWVWHOOHQ±DXIJH griffen werden. In dem Bereich der internationalen integrierten Marketingkommunika-

180

Planung und Implementierung

tion können zusätzliche, länderspezifische Barrieren auftreten, wobei die bereits bestehende Komplexität einer integrierten Strategie nochmals erhöht wird (Hermanns 1995, S. 28ff.). Mögliche internationale Barrieren sind ƒ weltweite, von dem strategischen Rahmen eines Unternehmens bzw. einer Marke abgeleiteten Kommunikationsgrundsätze und -richtlinien, welche nicht befolgt werden oder fehlen, ƒ unterschiedliche bis hin zu inkompatiblen Organisationsstrukturen, ƒ Interessenkonflikte, d.h. Management- und Zielkonflikte zwischen zuständigen Marketing-, Kommunikations- und Produktmanagern, ƒ unterschiedliche länderspezifische bzw. kulturelle konzeptionelle Auffassungen hinsichtlich der integrierten Marketingkommunikation, ƒ fehlendes Einbinden von Tochtergesellschaften in den Planungsprozeß sowie die dadurch hervorgerufene Ablehnung gegenüber dem Konzept, ƒ striktes Länderdenken aufgrund von Angst vor Kompetenzverlusten, ƒ unterschiedliche, nicht berücksichtigte länderspezifische Markt- und Zielgruppenbedürfnisse, ƒ unterschiedliche externe Dienstleister wie bspw. Agenturen, und die ƒ Nichtverfügbarkeit von Kommunikationsinstrumenten und entsprechenden Medien in den einzelnen Ländern (vgl. Bruhn 2003a, S. 239ff.). Ein Unternehmens- bzw. Markenbeispiel für mögliche, standortbezogene kulturelle Barrieren internationaler Kampagnen, wenn länderspezifische Eigenheiten nicht berücksichtigt werden, gibt Nike, das in einem Werbespot berühmte Fußballer gegen Satan mit seinen Dämonen spielen ließ. Während der Spot in den USA problemlos gesendet wurde, durfte er in dem katholischen Spanien aus religiösen Gründen während der Hauptsendezeiten nicht ausgestrahlt werden (Pettegrew 2001, S. 32), wegen zu hoher Gewaltanteile ebenso nicht in Dänemark und anderen Teilen Skandinaviens (Jensen 1996, S. 58) sowie in Neuseeland (Grainger/Jackson 2000, S. 116). Ebenso als zu gewalttätig verboten wurde ein Nike Werbespot in Neuseeland, der zeigt, wie ein Rugbytrainer seine Spieler vor dem Spiel mit militärisch ähnlichem Wortschatz JHJHQLKUHÄ)HLQGH³YHUEDODXISXWVFKWXPgegen Ende des Spots YRQGHQÄVFKQHOOOHU QHQGHQ³ 6SLHOHUQ LQ HUZQVFKWHU :HLVH VHOEVW ÄDXVJHNQRFNW³ ]X ZHUGHQ Grainger/ Jackson 2000, S. 118ff.). Bei der Zusammenfassung der in Tabelle 25 bis 30 angeführten Implementierungsbarrieren in Tabelle 31 treten die Probleme in drei Bereichen auf: erstens der vorhan-

Implementierung

181

denen Organisationsstruktur, welche nicht an die Strategie angepaßt wurde und deren Implementierung be- bzw. verhindert, zweitens der an der Implementierung beteiligten Mitarbeiter, denen es an Fähigkeiten, Kompetenzen, etc. mangelt, sowie deren zugrunde liegende Organisationskultur, welche der Strategie nicht förderlich ist; dies wird unter der Personalstruktur und -kultur zusammengefaßt. Im dritten Bereich sind es sonstige Barrieren, die im Management-, Ressourcen- oder Instrumentenbereich auftreten können. Folgend werden die Mängel zusammengefaßt dargestellt. Organisationsstruktur

Personalstruktur und Kultur

Sonstiges

- mangelnde Verankerung der IMK auf den höchsten Führungsebenen - fehlende, inkompatible oder ungeeignete Organisationsstrukturen und -funktionen für die IMK, was zu mangelnder kommunikativer Integration führt - fehlendes Management strukturell sowie kulturell zu vollziehender Änderungen - Fehlen einer für die IMK verantwortlichen Instanz - Fehlen formeller und institutionalisierter Zuständigkeits-, Abstimmungs- und Entscheidungsregeln - organisatorische Trennung der an der IMK beteiligten Mitarbeiter - unterschiedliche externe Dienstleister mit kommunikationsspezifischen Interessen - fehlende Berücksichtigung nationaler Markt- und Zielgruppenbedürfnisse - Nichtverfügbarkeit von Instrumenten für IMK und Medien in bestimmten Ländern/Märkten

- fehlende Unterstützung der IMK durch die höchste Führungsebene mit ihrer Spitze - fehlende Mitarbeiterkompetenz der IMK sowie Erfahrungswerte über deren Einsatz - Macht-, Interessen- und Durchsetzungskonflikte der beteiligten Mitarbeiter und Abteilungen aufgrund kultureller Unterschiede sowie des Bereichs-, Abteilungs- und Länderdenkens der Mitarbeiter, was zu - mangelnder Zusammenarbeit sowie interner Kommunikation zwischen den Abteilungen führt und begründet ist durch die - Angst vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlust sowie verstärkter Kontrolle - fehlende Information und Kommunikation führt zu fehlendem Verständnis, zu unterschiedlichen Erwartungen sowie Auffassungen gegenüber und mangelnder Einsicht zur Notwendigkeit der IMK - fehlende Einbindung der Tochtergesellschaften, Abteilungen oder Mitarbeiter in die Entscheidungen der IMK - Informationsüberlastung der Mitarbeiter - zu wenige bzw. zu stark anderweitig ausgelastete Mitarbeiter für die zu bewältigenden Aufgaben

- fehlende Verankerungen der IMK in der identitätsbasierten Unternehmens-/Markenkonzeption sowie dem strategischem Leitbild - planerisch-konzeptionelle Mängel in den Phasen der strategischen Zielformulierung, Analyse der Kommunikationssituation und der Zielgruppen, Integration der Kommunikationsinstrumente, der Budgetverteilung, dem operativen Plan und der Erfolgskontrolle - mangelnde Flexibilität, die Strategie situativ anzupassen - fehlende Zuweisung von Ressourcen und Instrumenten - Datenmangel zur Aus-/Bewertung - fehlende Berücksichtigung kultureller Eigenheiten von Unternehmen/Marken/Produkten - Kommunikationslücke zwischen dem Organisationsimage und dem Markenmanagement - fehlendes Kommunizieren der Planungsergebnisse sowie entsprechender Implementierungsvoraussetzungen

Tab. 31: Implementierungsbarrieren integrierter Marketingkommunikation Quelle: vgl. Percy 1997, S. 174ff.; Piercy 1998, S. 224ff.; Bruhn/Boenigk 1999, S. 258f., 282f.; Ewing et al. 2000, S. 108ff.; Boenigk 2001, S. 77ff.; Pettegrew 2001, 29ff.; Dibb 2002, S. 452ff.; Simkin 2002a, S. 120ff.; Bruhn 2003a, S. 70ff., 239ff.

Die angeführten Barrieren sollten vermieden oder ausgeräumt werden, um eine integrierte Kommunikationskampagne zu entsprechendem Erfolg zu führen. Daher müssen neben den zu schaffenden Voraussetzungen geeignete Implementierungsmodelle gefunden bzw. entwickelt werden, welche das Management der Implementierung erleichtern.

182

Planung und Implementierung

4.3.3 Implementierungsansätze Ä7KH UHDOLVDWLRQ WKDWthe implementation of marketing recommendations must be managed, resourced and monitored >+HUYRUK G 9HUI@ LV QRW WKH QRUP LQ PDQ\ EXVLQHVVHV³Dibb/Simkin6 'LH3HUVRQDODXVZDKOXQGGHUHQHLQKHUJHKHQ GHU )KUXQJVVWLO VLQG HLQ (UIROJVIDNWRU GHULQWHJULHUWHQ 0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQ ,Q GHU5ROOHQYHUWHLOXQJQDFKMeffertZHUGHQGLH,PSOHPHQWLHUXQJVDXIJDEHQYRQImplementierungsträgern XPJHVHW]W YJO 7DE   'LH 7UlJHU WHLOHQ VLFK LQ )DFK XQG 0DFKWSURPRWRUHQ DXI GLH )DFKSURPRWRUHQ EULQJHQ LPSOHPHQWLHUXQJVVSH]LILVFKHV )DFKZLVVHQPLWHLQZlKUHQGGLH0DFKWSURPRWRUHQDXIJUXQGLKUHUKLHUDUFKLVFKHQ3R VLWLRQ GLH QRWZHQGLJH 'XUFKVHW]XQJVNUDIW besitzen, um die KaPSDJQH JHJHQ :LGHU VWlQGHGXUFKVHW]HQ]XN|QQHQ:lKUHQGGHU'XUFKXQG8PVHW]XQJKDWMHGHUVHLQHQ $XIJDEHQEHUHLFK LQ ZHOFKHP HU ZlKUHQG GHU YHUVFKLHGHQHQ 3KDVHQDEVFKQLWWH XQWHU VFKLHGOLFK JHIRUGHUW ZLUG %HL GHU Durchsetzung VLQG HV GLH 9HUPLWWOXQJ 6FKXOXQJ XQG.RQIOLNWKDQGKDEXQJEHLGHUUmsetzungGHU0D‰QDKPHQPL[VRZLHGLH3RWHQWL DODQSDVVXQJMeffert6II  7UlJHU

)DFKSURPRWRUHQ 0DFKWSURPRWRUHQ

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8PVHW]XQJ 0D‰QDKPHQ0L[ 3RWHQWLDODQSDVVXQJ

Tab. 32: Rollenverteilung im Implementierungsprozeß Quelle: Meffert 1994, S. 375

$QKDQGGHU7DEHOOHZLUGGHXWOLFKGD‰GLH7UlJHULP,PSOHPHQWLHUXQJVSUR]H‰HLQ Team mit ausgewogenen Fach- und EntscheidungskompetenzenVHLQPVVHQZHO FKHVMHJOLFKHQRWZHQGLJH6SH]LDOLVLHUXQJHLQEH]LHKWXQGQXW]W1XUPLWGHUDXVJHZR JHQHQ 5ROOHQYHUWHLOXQJ NDQQ JHZlKUOHLVWHW ZHUGHQ GD‰ GDV QRWZHQGLJH )lKLJNHLWV XQG 0DFKWSURILO PLW GHP WDWVlFKOLFKHQ EHUHLQVWLPPW XQG VR GLH ,PSOHPHQWLHUXQJ HQWVSUHFKHQGGHQ=LHOHQVWDWWILQGHQNDQQ$QKDQGGHU.RPSHWHQ]HQXQG)lKLJNHLWHQ

Implementierung

183

der Mitarbeiter sowie den vorhandenen organisationsstrukturellen Möglichkeiten kann überprüft werden, ob diese für die jeweilige Marketingstrategie geeignet sind oder gegebenenfalls angepaßt werden sollten (vgl. Abb. 49). Unterschieden werden synergiVWLVFKHÄJHGHKQWH³NRQYHQWLRQHOOHXQGREVRlete Strategien, welche auf die Abbildung folgend erläutert werden.

New

SYNERGISTIC STRATEGIES

STRETCH STRATEGIES

Old

Marketing Strategy

Fit of Strategy with existing Company Capabilities, Systems, Structures Good Poor

CONVENTIONAL STRATEGIES

OBSOLETE STRATEGIES

Abb. 49: Organisations- und personalstruktureller Strategieabgleich Quelle: Piercy 1998, S. 232

In dieser Arbeit liegt der FoNXV DXI GHP ,GHDOIDOO GHU Äsynergistischen³ Strategien, d.h. die neu konzipierte integrierte Marketingkommunikationsstrategie wird gestützt auf die vorhandenen bzw. geschaffenen organisations- sowie personalstrukturellen Voraussetzungen und kann im Einklang mit den gegebenen Ressourcen implementiert werden. Wenn diese Voraussetzungen für das neue Strategiekonzept nicht vorhanden sind oder geschaffen werdHQN|QQHQPVVHQÄgedehnte³ Strategien greifen, d.h. es werden Möglichkeiten gesucht, das Konzept organisationsstrukturell kompatibel zu gestalten und die vorhandenen Kapazitäten auf die konzeptionellen Bedarfsträger aufzuteilen. Die konventionellen Strategien bieten sich an, wenn bereits Erfahrungswerte erfolgreicher integrierter Kommunikationskampagnen vorliegen und die funktionierende Implementierung genutzter bzw. neu aufgelegter Strategien angestrebt wird. Obsolete Strategien ergeben sich, wenn bewährte Strategien aufgrund von aktuell aufgetretenen bzw. entstandenen Fähigkeits- und Kapazitätsmängeln nicht mehr implementiert werden können, z.B. wegen eines vorangegangenen Personal- und/oder Ressourcenabbaus (Piercy 1998, S. 231f.). Mithilfe des Idealfalls der synergistischen Strategien kann der Planungs- und Implementierungsprozeß idealtypisch erläutert werden.

184

Planung und Implementierung

Simkin liefert für die angeführten, auftretenden Barrieren einen dreistufigen LösungsDQVDW](UVWHQVVLQGHVGLHÄInfastructure requisites³ZHOFKHVLFKDXIGLH2UJDQLVDWL RQVXQG3HUVRQDOVWUXNWXUVRZLHGLHMHZHLOLJe Unternehmens-/Markenkultur beziehen und in dieser Arbeit bei den VoraussetzungenEHUFNVLFKWLJWZHUGHQ=ZHLWHQVVLQGHV GLHÄRobust processes³ZHOFKHHLQHDXVUHLFKHQGH$QDO\VHEUHLWHXQGWLHIHYRUDXVVHW ]HQ'LH$QDO\VHHUJHEQLVVHPVVHQGDQQDXFKin der Planung umgeVHW]WZHUGHQXQG LQHLQRSHUDWLYHV.RQ]HSWPQGHQ6FKOLH‰OLFKPX‰GLHÄFacilitation of implementation³ HUIROJHQ GK GLH ,PSOHPHQWLHUXQJ PX‰ GXUFK IlKLJHV 0DQDJHPHQW HUOHLFKWHUW ZHUGHQPLWKLOIHYRQ$XGLWV]XUIRUWODXIHQGHQ,QIRUPDWLRQVEHVFKDIIXQJGXUFKLQWHUQH und gegebenenfalls externe Unterstützung zur Umsetzung, mit Trainings für die MaQDJHPHQWHEHQHIUGDV9HUVWlQGQLVGHU.DPSDJQHPLW=XJULIIDXITXDOLIL]LHUWHV3HU VRQDO XQG GXUFK GLH VWlQGLJH SUR]HVVXDOe Überprüfung des ImplementierungsfortVFKULWWVSimkin 2002a, S. 123ff.). EbensoGUHLVWXILJLVWGHUYHUKDOWHQVZLVVHQVFKDIWOLFKH Ä&RUHHGJH³$QVDW]E]ZGDVÄAdaptive behavior-focused system³YRQDobni et al. YJO$EE ZHOFKHV]XPHLQHQGLHZHWWEHZHUEVJHSUlJW8PZHOWPLWHLQEH]LHKWXQG zum anderen als Managementansatz empfiehOWGHQ.HUQGHU2UJDQLVDWLRQVNXOWXUXQG GHV0LWDUEHLWHUYHUKDOWHQV]XHUKDOWHQEHLJOHLFK]HLWLJHPDQUHL]EH]RJHQHP9HUlQGHUQ DQ GHQ 5lQGHUQ Ä« VWLPXODWLQJ SURJUHVV DW WKH HGJHV³ Dobni et al. 2001, S. 407). Mit diesem Ansatz soll die fehlende Verknüpfung GHU MHZHLOLJHQ 2UJDQLVDWLRQ PLW VHLQHU 8PZHOW VRZLH GHUHQ %HGLQJXQJHQ XQG GLHmangelnde Berücksichtigung der 0LWDUEHLWHU DOV DGDSWLYHV +XPDQV\VWHP EHL GHQ ]X EHZlOWLJHQGHQ XPZHOWEHGLQJWHQ 9HUlQGHUXQJVSUR]HVVHQJHO|VWZHUGHQ(LQHMarketingstrategie basiert auf dem StreEHQ GHU 0LWDUEHLWHU 'HUHQ NROOHNWLYHV 9HUKDOWHQ HQWVSULFKW GHU 2UJDQLVDWLRQVNXOWXU ZRUDXV IROJW ÄRQH QHHGV WR PDQDJH FXOWXUH WR PDQDJH VWUDWHJ\³ Dobni et al. 2001, S. 401).

Implementierung

185

Marketing actions

Employee behaviors

Competitive environment

Abb. 50: Adaptive behavior-focused system Quelle: Dobni et al. 2001, S. 400ff.

Da in dieser Arbeit bereits hinreichend beschrieben wurde, daß eine Organisation sowohl eine Kultur ist als auch eine hat, wird deutlich, daß Kulturen nicht einfach zu managen sind, sondern daß es eines langfristigen, nachvollziehbaren und glaubwürdigen Prozesses bedarf, um eine Organisationskultur nachhaltig sowie wesentlich zu beeinflussen. Daher gilt es für Manager, ihre Kultur zu verstehen, im Kern zu beODVVHQ XQG DQ GHQ Ä5lQGHUQ³ so zu beeinflussen, daß sowohl die verlangte KundenXQG0DUNWRULHQWLHUXQJDOVDXFKHLQH9HUlQGHrungsbereitschaft hinsichtlich des AnpasVHQV DQ VLFK lQGHUQGH 8Pweltbedingungen entsteht (Dobni et al. 2001, S. 400ff.). 'LHV ZLUG LP 5DKPHQ GHU NXOWXUHOOHQ 9RUDXssetzungen vertieft. Ebenso fließt dieser Ansatz, zusammen mit dem kybernetischen Adaptionskreislauf (vgl. Morgan/Hunt 2002) in das eigene Modell ein, um sowohl für die Planung als auch die ImplementieUXQJHLQH$QSDVVXQJVIlKLJNHLWJHJHQEHUVLFKlQGHUQGHQ8PZHOWEHGLQJXQJHQ]XJH ZlKUOHLVWHQ Nach Cespedes und Piercy ist die Implementierung in die Planung bereits in vorbereiWHQGHU )RUP ]X LQWHJULHUHQ *HPl‰ $EELOGung 51 ist das vorhandene Marketingplanungssystem je nach Organisationstyp schrittweise anzupassen, von einem konventionellen und bekannten Ansatz der Marketingimplementierung über einen formalisierten Ansatz zur Implementierung bis hin zu einer integrierten Planungsform für die Strategieformulierung und die Marketingimplementierung (Cespedes/Piercy 1996, S. 139). Folgend wird aufgezeigt, daß die folgenden Möglichkeiten zur operativen Strategieimplementierung auch als Managementstile gesehen werden können, welche dann in Tabelle 33 dargestellt werden.

186

Planung und Implementierung

a) A conventional approach to marketing strategy formulation and implementation Corporate missions and goals

Marketing audit

Marketing strategies and plans

Marketing implementation and change

b) Making marketing implementation a formal issue in planning Marketing audit Corporate missions and goals

Marketing implementation and change Implementation scenario

c) Integrating marketing strategy formulation and implementation processes Corporate missions and goals

Marketing audit and implementation scenario

Marketing implementation and change

$EE6WUDWHJ\IRUPXODWLRQ±LPSOHPHQWDWLRQGLFKRWRP\ 4XHOOH&HVSHGHV3LHUF\6

Für das eigene Modell ist die dritte Variante der integrativen Plattform zu wählen, da die Implementierung Bestandteil der strategischen Planung ist. Aus den drei Herangehensweisen ergeben sich drei Möglichkeiten der operativen Strategieimplementierung, eine einseitige, eine manipulative oder eine delegative Art und Weise der Umsetzung (vgl. Tab. 33). &HVSHGHVund 3LHUF\ fassen die Modelle verschiedener Autoren zusammen, welche im wesentlichen als Managementstile gesehen werden können (&HVSHGHV3LHUF\ 1996, S. 146ff.) Der erste Stil ist dominant, autoritativ und einseitig. Der mit der Implementierung beauftrage, zuständige Manager benötigt ausreichende Führungs- und Entscheidungskompetenz, um die Implementierung auch gegen Widerstände durchsetzen zu können. Seine Position wird offiziell bestätigt, der Manager formuliert oder entwickelt isoliert den Strategie- und Implementierungsplan, zeigt das Funktionieren und die Vorteile seines Plans auf und bei fortwährendem Widerstand ist er befugt, beteiligtes Personal zu sanktionieren oder auszutauschen. Die Problemlösung während der Implementierung erfolgt eher kurzfristig. Der zweite Stil zeugt von manipulativem, beinflußendem und gemeinsamem Charakter. Bestimmte Verhaltensmuster werden aufgebrochen, den Anforderungen angepaßt und wieder institutionaliVLHUWHQJO8QIUHH]H±IUHH]H -HQDFKGHPZHrden an der Planungs- und Implementierungskonzeption das Management oder die gesamte Organisation beteiligt. Das von den beteiligten Mitarbeitern erarbeitete Konzept muß die mehrheitliche Zustimmung erhalten, was durch Überzeugungs-, Anreiz- und/oder Beziehungsarbeit geschehen

Implementierung

187

kann. Die Integration der Implementierung in das Strategiekonzept erfolgt in mittlerem Maße. Bei dem dritten Stil besitzt der zuständige Manager lediglich Aufsichts- und Delegationskompetenz. Ziel ist es, daß die Mitarbeiter selbständig ein Strategie- und Implementierungskonzept prozessual entwickeln sowie gestalten und jeder seine spezifischen Fähigkeiten und Erfahrungswerte mit einbringt. Letztere Variante erfordert die aktive Mitarbeit und Unterstützung motivierter Mitarbeiter (vgl. Tab. 33). Style

I

Types of implementation approach (Nutt 1983) - Unilateral Official edict Demonstration Replacement

Implementation process models (Bourgeois/Brodwin 1984)

Implementation tactics observed (Nutt 1986)

- Commander Model How do I formulate the optimum strategy?

- Edict Orders are given

- Change Model I have a strategy, now how do I implement it?

- Intervention Managers are given authority to make changes

II

- Manipulative Games 8QIUHH]H ± refreeze

- Collaborative Model How do I involve management to get staff commitment? - Cultural Model How do I involve the whole Organization in implementation?

- Persuasion ³([SHUWV³PXVW sell strategies to management

III

- Delegative Cooptation Participation

- Crescive Model How do I encourage managers to come forward as champions of sound strategies?

- Participation Delegation and cooptation

Tactics to gain commitment (MacMillan 1978)

Emphasis of aproach to implementation

- Coercion Use of management sanctions - Persuasion Demonstrate benefits to those affected

Solving implementation problems by short-term action

- Inducement Build in extra payoffs - Obligation Trade on old favours owed

Developing the strategy process to integrate formulation and implementation

Tab. 33: Implementation tactics and strategies Quelle: vgl. Cespedes/Piercy 1996, S. 146; vgl. MacMillan 1978; Nutt 1983, 1986; Bourgeois/Brodwin 1984

Die verschiedenen Möglichkeiten der Herangehensweise an die strategische Planung und Implementierung sind Hilfestellungen für die zuständigen Manager in Unternehmen und Marken, den jeweils für ihre Organisation am besten geeigneten Stil zu übernehmen. Diese Hilfestellungen werden bei den organisatorischen Voraussetzungen aufgegriffen. Bei einer zusammenführenden Betrachtung für das eigene Modell können verschiedene Bestandteile bestehender Ansätze genutzt werden, um die Implementierung bei dem Planungs- und Implementierungsmodell der integrierten Marketingkommunikation mit den Leitinstrumenten Werbung und Sportsponsoring inhaltlich auszugestalten (vgl. Cespedes/Piercy 1996, S. 139ff.; Piercy 1998, S. 231f.; Dibb/Simkin 2000, S. 491ff.; Meffert 2000, S. 1114ff.; Dobni et al. 2001, S. 400ff.).

188

Planung und Implementierung

Weiterführend wird deutlich, daß in der internationalen Literatur der neunziger Jahre unter dem Begriff der Implementierung inhaltlich sowohl die Installierung eines funktionierenden Planungssystems als auch das Anführen bzw. Vermindern möglicher Barrieren für die eigentliche operative Umsetzung verstanden werden. Jedoch wird sich in zu geringem Maße mit der Konsequenz aus dem Abbau möglicher Barrieren DXVHLQDQGHUJHVHW]W±GHP6FKDIIHQGHUQRWwendigen organisatorischen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung in den Bereichen der Organisations- und Personalstruktur, der Kultur und das Bereitstellen notwendiger Ressourcen (Pettegrew 6YJOSchultz et al.Thorson/MooreDPercyHarris 1998). Mit der hier vertretenen Auffassung wird argumentiert, daß diese Voraussetzungen nicht nur vor der Implementierung, sondern grundsätzlich auch vor dem Beginn der Planung einer integrierten Kampagne geschaffen werden müssen. Dies liegt an GHQlKQOLFKHQ6FKZLHULJNHLWHQZHOFKHJOHLchermaßen die Phase der Planung als auch die der Implementierung betreffen, z.B. die notwendige Unterstützung der höchsten Führungsebene (vgl. McDonald  Bruhn D  9LHOH GHU %DUULHUHQ N|QQHQ LP Vorfeld bzw. zu Beginn einer integrierten Kampagne beseitigt werden. Alternativ N|QQHQ]XPLQGHVWGLH6WUXNWXUHQJHVFKDIIHn werden, welche die während der Planung und Implementierung einer Kampagne aufgHWUHWHQHQ6FKZLHULJNHLWHQGHXWOLFKYHUULQ JHUQ 'DKHU LVW GDV 6FKDIIHQ VRZLH hEHUSUüfen der notwendigen organisatorischen Voraussetzungen ein wichtiger Punkt im ersten Teil des Planungs- und Implementierungsprozesses, dem strategischen Rahmen. Der Teil der Implementierungsplanung im Planungsprozeß selbst dient dem erneuten hEHUSUIHQ XQG Pöglichen Anpassen der 9RUDXVVHW]XQJHQ ± VSH]LHOO DXI GLH EHYRUVtehende operative Umsetzung bezogen sowie in dem Kontext möglicher, veränderter Umweltbedingungen. Folgend werden, bezogen auf die Abschnitte 4.1, 4.2 und 4.GLH9RUDXVVHW]XQJHQfür die Planung und Implementierung integrierter Marketingkommunikation erarbeitet.

4.4 Voraussetzungen für die Planung und Implementierung Ä)RU ,0& WR EH D UHDOLW\ LQ D FRUSRUDWLRQ adoption must precede implementation >+HUYRUK G 9HUI@³ Pettegrew  6   1HEHQ GHn inhaltlich-konzeptionellen Voraussetzungen, welche im Rahmen dieser Arbeit thematisiert werden und einen Teil der Planung sowie Implementierung darstellen, bedingt der Beginn dieses Prozesses das Herstellen struktureller und kultureller Voraussetzungen sowie das Abstimmen von Ressourcen und Instrumenten.

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

189

4.4.1 Grundlagen für die Voraussetzungen Ä:KLOH VRPH >@ GHILFLHQFLHV UHODWHG WR WKH SODQQLQJ SURFHVV LWVHOI PDQ\ VWHPPHG IURPDQLQHIIHFWXDORUJDQLVDWLRQRIWKHSODQQLQJDFWLYLW\DQGDIDLOXUHWRGHYHORSWKH QHFHVVDU\LQWHUQDOUHODWLRQVKLSV³SimkinD6 (VZLUGGHXWOLFKGD‰GLHHQW VSUHFKHQGHQ 9RUDXVVHW]XQJHQ JHJHEHQ VHLQ RGHU JHVFKDIIHQ ZHUGHQ PVVHQ ± DEJH VWLPPWPLWGHUMHZHLOLJHQ2UJDQLVDWLRQVNXOWXU±GDPLWHLQHLQWHJULHUWH.RPPXQLNDWL RQVNDPSDJQH HUIROJUHLFK JHSODQW XQG XPJHVHW]W ZHUGHQ NDQQ 'D]X PVVHQ VRZRKO GLH 2UJDQLVDWLRQV XQG 3HUVRQDOVWUXNWXU DOV DXFK GLH NXOWXUHOOHQ (LJHQKHLWHQ EHL 8Q WHUQHKPHQ E]Z 0DUNHQ HLQH .DPSDJQH GHU LQWHJULHUWHQ 0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQ ]XODVVHQ GLH PLW GHQ QRWZHQGLJHQ 5HVVRXUFHQ XQG ,QVWUXPHQWHQ GXUFKJHIKUW ZLUG Meffert  6   %HL GHU LQWHJULHUWHQ 0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQVNDPSDJQH ZHOFKH$QSDVVXQJHQHUIRUGHUWN|QQHQ]XVlW]OLFKHLQWHUQHVRZLHH[WHUQHVLFKlQGHUQ GH%HGLQJXQJHQE]Z=LHOHKLQ]XNRPPHQZHOFKHLP9HUOauf des Planungsprozesses HQWVWHKHQN|QQHQ'LHVHN|QQHQHLQHUQHXWHVAnpassen der VoraussetzungenEHGLQ gen und sind unter anderem das ƒ 0DQDJHQNRPSOH[HU6WUXNWXUHQLP5DKPHQYRQ*OREDOLVLHUXQJ,QWHUQDWLRQDOL VLHUXQJVRZLH)XVLRQHQ.RRSHUDWLRQHQXQG2XWVRXUFLQJ ƒ 6WHLJHUQGHV8QWHUQHKPHQV0DUNHQZHUWHVE]Z6KDUHKROGHU9DOXH ƒ 9HUPLWWHOQGHU8QWHUQHKPHQV0DUNHQSKLORVRSKLHPLWLKUHQ/HLWVlW]HQ ƒ (UK|KHQGHV0DUNWDQWHLOVXQG6WHLJHUQGHV8PVDW]HVE]Z*HZLQQV ƒ 9HUEHVVHUQGHU4XDOLWlW ƒ %HVFKOHXQLJHQXQG)OH[LELOLVLHUHQYRQ$EOlXIHQÄ7LPHWRPDUNHW³  ƒ 5HGX]LHUHQYRQ.RVWHQLP%HUHLFK(LQNDXIXQG3HUVRQDOVRZLH ƒ 9HUEHVVHUQGHV=LHOJUXSSHQPDQDJHPHQWVSchick6  (LQH GHU GDIU QRWZHQGLJHQ 9RUDXVVHW]XQJHQ VLQG HQWVSUHFKHQGH .RPPXQLNDWLRQV ZHJH XP JHUDGH DXFK organisationsübergreifende Austauschprozesse ]X HUP|JOL FKHQ Ä,QIRUPDWLRQ DQG GHEDWH DUH FHQWUDO WR HIIHFWLYH PDUNHWLQJ DQDO\VLV VWUDWHJLF WKRXJKWSURJUDPGHYHORSPHQWDQGLPSOHPHQWDWLRQ³SimkinE6 ,QEH]XJ DXIGDV%H]LHKXQJVPDUNHWLQJIUK|KHUHIXQNWLRQDOHXQGV\PEROLVFKH1XW]HQNRPSR QHQWHQIUGLH=LHOJUXSSHQmüssen bestimmte VoraussetzunJHQEHUFNVLFKWLJWZHUGHQ ZHOFKHO´Toole und DonaldsonLQHLQHPÄ6)UDPHZRUNIRU5HODWLRQVKLS,PSOHPHQ WDWLRQ³ LQ 7DEHOOH  YRUVWHOOHQ )QI 0HUNPDOH ZHUGHQ EHWUDFKW GLH 2UJDQLVDWLRQV XQG 3HUVRQDOVWUXNWXU )KUXQJVVWLO %H]LHKXQJVV\VWHPH XQG GHUHQ ,PSOHPHQWLHUXQJ 'LHVHIQI$VSHNWHZHUGHQLQGHQIROJHQGHQ$EVFKQLWWHn aufgegriffen.

190

Planung und Implementierung

Dimension

Description

Examples

1. Structure

- Organisation structure for relationships

- team-based structures as key account management

2. Staff

- Managing the social structure and people dimension of a relationship

- intensive training

3. Style

- Beliefs and actions of managers determine the overall philosophy and direction of a relationship

- everything managers say and do

4. Systems

- Setting-up relational systems

- sales and service process, relationship performance scorecards

5. Schemes

- Programmes that support relationship implementation

- loyalty and retention programmes, relational communication

Tab. 34: 5S Framework for Relationship Implementation Quelle: O´Toole/Donaldson 2002, S. 205

In Unternehmen bzw. Marken, in denen ein Großteil der Voraussetzungen für eine effektive Planung und Implementierung nicht gegeben ist, fehlt den Mitarbeitern, bei der höchsten Führungsebene beginnend, oftmals das Verständnis für den Sinn und Zweck des Planungs- und Implementierungsprozesses. Es ist ihnen nicht bewußt, warum, wofür, wozu und anschließend wie geplant und implementiert werden sollte, damit eine methodisch strukturierte Planung und Implementierung zu einem Zusatznutzen und damit ökonomischen Erfolg für die jeweilige Organisation führt. Es wird deutlich, wie relevant das vollständige Schaffen notwendiger Voraussetzungen ist, um der Gefahr eines Mißerfolgs integrierter Marketingkommunikation zu entgehen (vgl. McDonald 2002, S. 79ff., S.564; Simkin 2002a, S. 121). Nach Galbraith sind fünf Faktoren für die Gestaltung einer Organisation (engl. Organizational design) entscheiGHQG ZRUDXV VLFK GDV ÄStar Model³ HUJLEW ZHOFKHV GLH Wichtigkeit aller fünf Faktoren sowie deren gegenseitiges Beeinflussen mit dem Ziel betont, eine isolierte Betrachtung der Struktur zu vermeiden (vgl. Abb. 52): ƒ ÄStrategy³OHJWGLH$XVULFKWXQJXQG9RUKDEen eines Unternehmens/einer Marke fest, ƒ ÄStructure³EHVWLPPWGHQ(QWVFKHLGXQJVHLQIOuß der Führungsebenen abhängig von Spezialisierung, Form, Größe, Funktionen sowie Arbeitsprozessen (engl. Specialization, Shape, Distribution of power, Departmentalization), ƒ ÄProcesses³ EHVFKUHLEHQ GLH KRUL]RQWDOHQ VRZLe vertikalen Arbeitsprozesse in Organisationen und beeinflussen den Informationsfluß in Unternehmen bzw. Marken,

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

191

ƒ ÄRewards³ VWHOOHQ HLQ $QUHL]V\VWHP IU 0LWDrbeiter dar, damit sie ihre Ziele den Organisationszielen angleichen und diese motiviert verfolgen; dieses muß PLWÄ6WUXFWXUHDQGSURFHVVHV³DEJHVWLPPWVHLQ ƒ ÄPeople³EH]HLFKQHWGHQ8PJDQJPLW+XPDQNDpital in Organisationen bezogen DXIGHVVHQ+DOWXQJJHJHQEHUGHP8QWHUQHKPHQE]ZGHU0DUNHVRZLHGHVVHQ VWDWWILQGHQGH 3HUVRQDOHQWZLFNOXQJ ZHlche die EinstelluQJHQ XQG )lKLJNHLWHQ GHU0LWDUEHLWHUEHHLQIOX‰WGalbraith6II 

6WUDWHJ\

6WUXFWXUH

People

Rewards

Processes

Abb. 52: Star Model Quelle: Galbraith 2002, S. 10

ÄStrategy³ ZXUGH EHUHLWV DOV VWUDWHJLVFKHU 5DKPHQ EHKDQGHOW GLH ZHLWHUHQ )DNWRUHQ sind Teil der notwendigen, organisatorischen Voraussetzungen, welche die OrganiVDWLRQVVWUXNWXUGLH5HVVRXUFHQXQG,QVWUXPHQWHGLH3HUVRQDOVWUXNWXUVRZLHGLH2UJD QLVDWLRQVNXOWXUEHWUHIIHQ6LHZHUGHQLQGLHVHPVRZLHGHQIROJHQGHQGUHL$EVFKQLWWHQ betrachtet, beginnend mit der Organisationsstruktur.

2UJDQLVDWLRQVVWUXNWXU ÄThe proof of IMC is in the organizational putting>+HUYRUKG9HUI@´Pettegrew 6 'LHHUIROJUHLFKH'XUFKIKUXQJYRQLQWHJULHUWHQ0DUNHWLQJNRPPXQLNDWL RQVNDPSDJQHQ LVW LQ YLHOHQ 8QWHUQHKPHQ DXIJUXQG LKUHU 2UJDQLVDWLRQVVWUXNWXU QLFKW P|JOLFK ]% VLQG $EWHLOXQJHQ YHUWLNDO DXVJHULFKWHW RGHU HV IHKOW GLH KRUL]RQWDOH IXQNWLRQVEHUJUHLIHQGH .RRUGLQDWLRQ XQG ,QWHJUDWLRQ Schultz F 6   1RFK

192

Planung und Implementierung

schwieriger ist es bei richtungsunabhängig fragmentierten Unternehmens-/Markenbereichen, d.h. wenn weder vertikal noch horizontal koordiniert und abgestimmt wird. Diese führen zu ineffektiven, nicht abgestimmten oder sogar widersprüchlichen Kommunikationsbotschaften, welche für Informationsüberlastung und Glaubwürdigkeitsverlusten bei den Zielgruppen sorgen können (Fill 2001, S. 415). Dabei ist die Organisationsstruktur wichtig und mitentscheidend für den Erfolg der integrierten Marketingkommunikationskampagne (vgl. Piercy 1998, S. 226f.). Sie muß Beziehungsgeflechte und Netzwerke strukturell berücksichtigen und ermöglichen (vgl. Schreyögg 2003, S. 255ff.). Vorhandene Organisationsstrukturen sind selten idealtypisch für die integrierte Marketingkampagne. Oftmals sind weder die Abteilungen der Öffentlichkeitsarbeit noch des Sponsorings in der Marketingfunktion angesiedelt (Farrelly et al. 1997, S. 171), je nach Unternehmen/Marke sind es andere bzw. weitere Abteilungen. In der Literatur wird diskutiert, ob die Struktur der Strategie angepaßt werden muß oder andersherum sowie welche Organisationsformen ideal sind (vgl. Mohrman et al. 1994; Sadler 1998, 2001; Galbraith 2002, 2005; Miles 2003; Werder/Stöber 2004). Diese Arbeit orientiert sich an Chandlers$XVVDJHÄStructure follows strategy [HerYRUKG9HUI@³Chandler 1962, S. 383), welche empirisch nachgewiesen wurde (Jennings/Seaman 1994, S. 480ff.) und erfolgreiche Unternehmen bzw. Marken belegen, z.B. SAP (vgl. Vetter/Petry 2004). Dieser grundsätzlichen Auffassung ist hinzuzufügen, daß sich Struktur und Strategie im Wechselspiel immer beeinflussen (Corey/Star 1971, S. 26), jedoch sollte die Strategie richtungsweisend sein. Meist muß es erst zu einer Krise des Unternehmens bzw. der Marke kommen, bevor über eine Änderung der Organisationsstruktur nachgedacht wird, Beispiele sind die Bereiche der Öffentlichkeitsarbeit und Mitarbeiterkommunikation bei Nike und Procter & Gamble (Pettegrew 2001, S. 29). Es gibt gemäß Abbildung 53 mehrere Möglichkeiten der Strukturierung einer Organisation mit ihren verschiedenen Führungsebenen (vgl. Sadler 1998, S. 16ff.), wobei vier wesentliche die Einlinien-, Mehrlinien-, Stablinien und die Matrixstruktur sind (Bruhn 2003a, S. 207ff.).

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

193

Einlinienstruktur

Mehrlinienstruktur

I

I

II

III

III

I

II

III

III

III

III

II

II

Stablinienstruktur I

S

Prod. A

Prod. C II

II

II

II

II

I

I

Prod. B

II

II

Matrixstruktur

S

II

I

II

Instr. 1 Instr. 2 Instr. 3

II

Abb. 53: Mögliche Organisationsstrukturen Quelle: vgl. Bruhn 2003a, S. 207ff.

Bei der Einlinienstruktur ist die integrierte Kommunikation formal geregelt und kann aus einer Hand erfolgen, wenn die Ebene I die höchste Marketingkommunikationsebene mit einem Leiter für alle Kommunikationsinstrumente ist. Die Struktur kann erfolgreich sein, wenn die Ebene II, z.B. die Leiter Werbung, Öffentlichkeitsarbeit und Sponsoring sich als Team verstehen, den Integrationsprozeß mittragen und ihren Unterabteilungen (Ebene III) vorleben. In der Mehrlinienstruktur werden die Mitarbeiter verschiedenen Abteilungen mehrfach unterstellt, d.h. sie haben verschiedene Vorgesetzte, z.B. wenn auf der Ebene I eine Abteilung die Öffentlichkeitsarbeit, die andere die Werbung ist und PR auf Werbemittel zugreifen kann. Zwar besitzt der Mitarbeiter dadurch eventuell eine breitere Informationsbasis bei größeren Austauschmöglichkeiten, jedoch ist der mögliche Eingriff verschiedener Vorgesetzter in jegliche Tätigkeiten der integrierten Kommunikation sowie andere Arbeitsinhalte kontraproduktiv und nicht praxistauglich. In der Stablinienstruktur kann ein Stab als eine Art Kompetenzzentrum für die integrierte Kommunikation zuständig sein, die Entscheidungen der Führungsebene I vorbereiten und eine Koordinationsfunktion übernehmen. Um jedoch die aktive Mitarbeit der Kommunikationsabteilungen an der integrierten Kampagne zu

194

Planung und Implementierung

erreichen, sollte der Stab zwischen Ebene I und II aufgehangen sein. Nur so wird ein integrativer Plan die Akzeptanz und Umsetzung durch die Kommunikationsabteilungen erreichen. Grundsätzlich bietet sich der Stab eher für zeitlich befristete, unterstützende Aufgaben (z.B. Erstellen des Unternehmens-/Markendesigns) an. Jedoch entsteht bei der Konzeption einer integrierten Kommunikationskampagne das Problem der fehlenden Weisungskompetenz eines Stabes, welcher bei Schwierigkeiten mit den einzelnen Abteilungen immer den zusätzlichen Weg über die Führungsebene nehmen müßte und so wenig effektiv ist. Eine Matrixstruktur bedingt grundsätzlich eine teamorientierte Kooperation der jeweils zwei Matrixleiter, welche sich die Weisungskompetenz teilen. Die unvermeidlichen Konflikte zwischen dem Leiter eines oder mehrer Kommunikationsinstrumente und dem Leiter einer Marke oder Produktsparte sind vorprogrammiert und in dieser Struktur erwünscht. Ob die Konflikte die gewollte, positive Wirkung konstruktiv kritischer Zusammenarbeit erzielen, ist stark personenund kulturabhängig. Gerade bei dem Konzept der integrierten Kommunikation kann es zu Schwierigkeiten kommen, wenn bspw. ein Produktmanager sein Produkt bestmöglich positioniert, d.h. integriert kommuniziert sehen möchte, der jeweilige Leiter einer Kommunikationsabteilung aber nur seine ihm unterstellten Kommunikationsinstrumente vorrangig nutzen möchte. Aufgrund der vielfältigen Abstimmungsprozesse kann sich die Implementierung der integrierten Kommunikation verzögern. Im Falle der integrierten Planung müßten die jeweiligen Kompetenzen in einer akzeptierten Form verbindlich geregelt sein. Neben den ÄVWlQGLJHQ 0DWUL[VWUXNWXUHQ³ ELHWHQ VLFK DXFK ÄURWLHUHQGH 0DWUL[VWUXNWXUHQ³ DQ GLH ]X HLQHU EHVWLPPWHQ 3UREOHPO|VXQJ ± LQ diesem Fall die Planung und Implementierung einer integrierten MarketingkommuniNDWLRQVNDPSDJQH ± JHELOGHW XQG QDFK $EVFKOuß wieder der ständigen Matrixstruktur zugeordnet werden. Es ist fraglich, inwieweit zwei parallel existierende Matrixstrukturen die Effektivität erhöhen können; dies bedingt die klare Aufgabenabgrenzung der an der temporären Matrixstruktur beteiligten Mitarbeiter (Bruhn 2003a, S. 207ff.; vgl. Hill et al. 1998; Picot et al. 1999; Schreyögg 2003). Eine ähnliche Form ist die Projektstruktur, bei der eine parallele organisatorische Struktur in Form eines Projektteams mit den an der Planung und Implementierung beteiligten Mitarbeitern eingeführt wird, aufgehangen je nach Wunsch der Organisationsführung auf der ersten oder zweiten Ebene (vgl. Cravens 1998, S. 237f.). Während der Dauer des Projekts müßten die beteiligten Mitarbeiter aus ihren bisherigen Funktionen herausgelöst werden, damit der Kompetenzkonflikt zwischen dem Projektleiter und dem jeweiligen, bisherigen Leiter des Mitarbeiters vermieden wird. Die Projektstruk-

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

195

tur ermöglicht das Zusammenführen aller für die integrierte Kommunikationskampagne benötigten Mitarbeiter mit ihrer jeweiligen Fachkompetenz. Dies birgt die Vorteile einer einheitlichen Führung mit Weisungs- und Koordinationskompetenz, keine unnötigen zusätzlichen Entscheidungsebenen, den Erhalt notwendiger Ressourcen sowie der klaren Teamorientierung im Sinne der Aufgabenerfüllung (Schreyögg 2003, S. 192f.). Diese Organisationsform bietet sich auch im Sinne des Netzwerkgedankens an, bei dem Unternehmen bzw. Marken im Rahmen strategischer Allianzen mit anderen zusammenarbeiten und eine gemeinsame Strategie entwickeln müssen (vgl. Piercy/Cravens 1995). Die Projektstruktur erleichtert ebenfalls das Einbinden externer Beratungsdienstleister. Bei der hierarchischen Strukturierung in der Projektstruktur bietet sich die Gliederung entsprechend der Instrumentengruppen (vgl. Kp. 2) an, wobei strategische Partner bzw. externe Dienstleister bspw. in einer Stabfunktion eingebunden werden können (vgl. Abb. 54). Projektstruktur Projektleitung

externe Dienstleister

strategische Partner

Leiter positionierungsbezogene Instrumente

Werbung

Leiter darstellungsbezogene Instrumente

Sponsoring

Leiter kundenbezogene Instrumente

Messen

Öffentlichkeitsarbeit

Mitarbeiterkommunikation

Events

Leiter produktbezogene Instrumente

Verkaufsförderung

Product Placement

Sonstige

Abb. 54: Projektstruktur entsprechend den Instrumentengruppen

Bei der zusammenfassenden Betrachtung aller Organisationsstrukturen ist aufgrund der angeführten Vorteile grundsätzlich die Projektstruktur vorzuziehen. Ebenso kann die Einlinienstruktur genutzt werden, wenn nicht benötigte hierarchische Zwischenebenen entfallen und alle Kommunikationsbereiche unter einheitlicher Führung stehen. Dann entfielen sogar eventuelle Kompetenzkonflikte zwischen dem neuen und bisherigen Leiter eines Mitarbeiters in der Projektstruktur. Je nach Größe des Unternehmens bzw. der Marke sowie deren Produktvielfalt mit jeweiligen Produktmanagern kann ebenfalls die Matrixstruktur genutzt werden; entscheidend für den Erfolg ist ledig-

196

Planung und Implementierung

lich die klare, einheitliche Führung einschließlich verbindlicher Kompetenzen für die jeweils zwei Matrixleiter gepaart mit dem Verständnis und der Zustimmung des integrierten Konzepts sowie der Regelung bei der integrativen Planung und Implementierung. In der Praxis können die verschiedenen Organisationsstrukturen in ihrer empfohlenen Form nicht immer eingenommen werden. Gründe dafür können in einem Fehlen an Zeit, Geld, Form, Produktart oder Wille sein. Zu beachten ist auch, daß der nötige Formalisierungsgrad und die damit einhergehende Strukturstarrheit mit zunehmender Organisationsgröße steigt (McDonald 2002, S. 529f.). Anhand des Einliniensystems (vgl. Abb. 55) soll beispielhaft zu einer idealen Organisationsform hingeführt werden. Zunächst wird ein Beispiel für ein Einliniensystem ohne einheitliche Führung der Marketingkommunikation betrachtet, bei der es zumindest gälte, die aufgezeigte Koordinations- und Schnittstellenfunktion personell zu besetzen und mit entsprechender Weisungsbefugnis auszustatten.

Unternehmensführung Unternehmensziele

Öffentlichkeitsarbeit

Marketingabteilung

Werbung

Sponsoring Personalabteilung Mitarbeiter-Kom

Messen Events Product Placement

Verkauf & Vertrieb Verkaufsförderung

Sonstige Koordinations- und Schnittstellenfunktion für die Planung und Implementierung.

Abb. 55: Beispiel für vorhandene Organisationsstruktur

Die Aufteilung der Kommunikationsinstrumente in fünf Bereiche erschwert systemimmanent die interne Kommunikation sowie die Abstimmung bei der integrierten Planung und Implementierung. Hinzu kommen mögliche Kompetenz- und Interessenkonflikte zwischen den jeweiligen Bereichsleitern untereinander sowie gegenüber

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

197

dem Leiter der Schnittstelle. Ebenfalls käme ein möglicher Führungsanspruch des Leiters der Marketingabteilung in Betracht. Aufgrund der Vielzahl an möglichen Organisationsstrukturen sowie den sich daraus ergebenden möglichen Schwierigkeiten gilt es, die vorhandene Organisationsstruktur danach zu prüfen, ob ƒ sie für einen erfolgreichen Planungs- und Implementierungsprozeß geeignet ist, ƒ sie gegebenenfalls angepaßt werden kann, ƒ bei Inkompatibilität zu einer funktionsfähigeren gewechselt werden kann, oder ƒ sie bei Inkompatibilität beibehalten wird und die Marketingkampagne als Projekt für deren Dauer eine eigene Struktur annimmt. Der Betrachtung und Prüfung der vorhandenen Organisationsstruktur folgt gemäß Tabelle 35 deren Einteilung in ein Einordnungsschema anhand dreier Kriterien: die Einheitlichkeit der Kommunikationsausrichtung bzw. -kompetenz, die Existenz einer Organisationsidentität und inwieweit die verschiedenen Kommunikationsbereiche bereits strukturell zusammengefaßt sind. Wenn alle Kriterien gegeben sind, ist eine ideale Eignung für die Planung und Implementierung integrierter Marketingkommunikation gegeben und es besteht kein Handlungsbedarf. Bei weniger idealer Eignung ergibt sich der wesentliche Handlungsbedarf anhand der drei Kriterien. Nach dem Prüfen der vorhandenen Organisationsstruktur sowie der Einordnung gemäß dem Schema kann entsprechend dem aufgezeigten Handlungsbedarf entschieden werden, wie welche Strukturen geschaffen werden, um sich der idealen Eignung zu nähern (vgl. Piercy 1998; Sadler 1998; Saaty 2001).

198

Planung und Implementierung Organisationsstruktur

Eignung

Handlungsbedarf

- Klare einheitliche Kommunikationsausrichtung/-kompetenz - Organisationsidentität vorhanden - Kommunikationsbereiche unter einem Dach

ideal

- erfolgsversprechende Planung und Implementierung - strategische Ausrichtung gewährleistet, strategischer Rahmen verinnerlicht

- Klare einheitliche Kommunikationsausrichtung/-kompetenz - Organisationsidentität vorhanden - Kommunikationsbereiche geteilt

sehr gut möglich

- Weisungs- und Koordinationskompetenz muß bereichsübergreifend anerkannt sein - strategische Ausrichtung gewährleistet, strategischer Rahmen muß verinnerlicht werden

- Keine einheitliche Kommunikationsausrichtung/-kompetenz - Organisationsidentität vorhanden - Kommunikationsbereiche geteilt

möglich, entweder anpassen oder wechseln (Projektform)

- Weisungs- und Koordinationskompetenz muß bereichsbergreifend eingerichtet und anerkannt werden - strategischer Rahmen muß kommunikativ verdeutlicht und verinnerlicht werden

- Keine einheitliche Kommunikationsausrichtung/-kompetenz - Organisationsidentität nicht vorhanden - Kommunikationsbereiche geteilt

entweder wechseln oder Projektform wählen

- Funktion der Weisungs- und Koordinationskompetenz muß bereichsübergreifend eingerichtet und anerkannt werden - strategischer Rahmen muß (evtl. noch entwickelt und vorgegeben werden, dann) kommunikativ abgeleitet, verdeutlicht und verinnerlicht werden

Tab. 35: Einordnungsschema vorhandener Organisationsstrukturen

Ein besonders hoher Organisations- und Koordinationsaufwand findet sich bei Unternehmen bzw. Marken, die Bereiche ihres Kommunikationsspektrums ausgegliedert haben (Outsourcing). Je mehr externe Dienstleister an der integrierten Kommunikationskampagne beteiligt sind, desto höher ist die Fachkompetenz der Marketingkommunikation, desto niedriger jedoch das Integrationsniveau. Die externen Dienstleister können unabhängig auftreten oder in einem Netzwerkverbund und unter der Leitung einer Agentur oder übergeordneten Managementeinheit, welche bei Bedarf auf die ÄVHOEVWlQGLJHQ 6SH]LDOHLQKHLWHQ³ ]XUFNJUHLIW Friedrichsen/Konerding  6   $XIJUXQG GHU KRKHQ 6SH]LDOLVLHUXQJ GHU MHweils einzelnen Bereiche muß gemäß Abbildung 56 darauf geachtet werden, daß der integrative Fokus gewahrt bleibt (Fill 6I 

Network of Independent Experts

Increasing level of MC Expertise

Increasing level of Integration

Abb. 56: Outsourced Providers and IMC: A Continuum of Trade Offs Quelle: Fill 2001, S. 416

One highly integrated IMC provider

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

199

Die Anzahl externer Dienstleister gilt es sorgfältig abzuwägen. Bei deren Inanspruchnahme liegt die Planung und Implementierung der integrierten Kampagne weiterhin bei der Organisation, jedoch müssen die Ideen und Vorstellungen der ausgegliederten Bereiche berücksichtigt, eingearbeitet und abgestimmt werden. Dazu sollte ein Vertreter der jeweiligen Bereiche an das Planungsteam der kampagnenplanenden Organisation abgestellt werden (Fill 2001, S. 416ff.). Ebenso anspruchsvoll ist es, wenn sich Unternehmen bzw. Marken für einen bestimmten Produktbereich als strategische Allianz zusammengeschlossen haben. Dann müssen die notwendigen Strukturen für Beziehungen geschaffen werden, welche eine kompetente, vertrauensvolle und somit langfristige Zusammenarbeit ermöglichen, z.B. kann ein Kompetenz- bzw. Personalaustausch vorgenommen werden, damit höchstmögliche Abstimmung erreicht wird. Im Falle einer Projektstruktur könnte das Projektteam in entsprechenden Anteilen von den Unternehmen bzw. Marken gestellt werden (vgl. O´Toole/Donaldson 2002). Für das Steigern der Erfolgswahrscheinlichkeit einer integrierten Marketingkommunikationskampagne werden idealtypisch alle Marketing- bzw. Kommunikationsinstrumente in den Bereich der Kommunikation bzw. Marketingkommunikation einer Organisation unter einheitlicher Führung zusammengefaßt. Dies schließt die Integration des Bereiches der Öffentlichkeitsarbeit in den Marketingkommunikationsbereich mit ein (Pettegrew 2001, S. 30), da die Marktorientierung der Zielgruppenorientierung weicht und sowohl die Öffentlichkeitsarbeit als auch die Marketingkommunikation unterschiedliche, sich jedoch überschneidende Zielgruppen mit Botschaften bedienen (Kitchen 1993, S. 16 f.). Denn sowohl die Öffentlichkeitsarbeit als auch die Marketingkommunikation einer Organisation kommunizieren nach außen und werden von den Zielgruppen wahrgenommen, d.h. mit einer Integration der Öffentlichkeitsarbeit in den der Marketingkommunikation werden widersprüchliche Botschaften vermieden. Ebenso eingebettet ist das Leitinstrument Sponsoring, welches bereits 52,4 Prozent der gut 4.000 der befragten, umsatzstärksten Unternehmen/Marken im deutschsprachigen Raum der Marketingabteilung zuordnen (Hermanns/Bagusat 2006, S. 27). Diese Struktur, wenn noch nicht vorhanden, sollte geschaffen werden, um den Planungs- und Implementierungsprozeß effektiv gestalten zu können. Oftmals sind die Kommunikationsabteilungen einem Marketingvorstand, einem Corporate Communications Officer oder ähnlichem unterstellt. Dies bedeutet, daß dieser und auch der höchste Vorgesetzte sowohl die Kommunikationskampagne mittragen und unterstützen als auch den Rat der Spezialisten der integrierten Marketingkommunikation annehmen sollten (Pettegrew 2001, S. 31). In einer idealtypischen Organisationsstruktur wird die gesamte Kommunikationsarbeit eines Unternehmens bzw. einer Marke von einer Stelle geführt

200

Planung und Implementierung

und koordiniert (vgl. Abb. 57). Ausgerichtet an der identitätsbasierten Organisationskonzeption, welche mit seiner Unternehmens-/Markenidentität Vorgaben für die Bereiche Unternehmens-/Markenverhalten, -design und -kommunikation macht, bietet GLHVH6WUXNWXU±LQ$EVWLPPXQJPLWGHU3HUVRQDODEWHLOXQJ±GLHHQWVSUHFKHQGHQ9RU aussetzungen für erfolgreiche integrierte Marketingkommunikation.

Unternehmensführung Unternehmens-/Markenidentität Unternehmens-/ Markenverhalten

Unternehmens-/ Markendesign

Unternehmens-/ Markenkommunikation

Abteilung Unternehmens-/ Markenkommunikation Personalabteilung

Werbung

Sponsoring

Öffentlichkeitsarbeit

Verkaufsförderung

Messen

Events

Product Placement

Mitarbeiterkommunikation Sonstige

Abb. 57: Idealtypische Organisationsstruktur

Die Leitungsposition der Abteilung Unternehmens-/Markenkommunikation bietet sich ebenfalls als mögliche Schnittstellenfunktion für externe Dienstleister an. Da allein bei Sponsorships 48,7 Prozent der Sponsoren externe Dienstleister zur Planung, Durchführung und Kontrolle des Sponsorings in Anspruch nehmen (Hermanns/Bagusat 2006, S. 29), ist bei der Betrachtung aller Kommunikationsinstrumente und entsprechender, integrierter Kommunikation ähnliches anzunehmen. Externe Dienstleister wie Marketing-, Sponsoring- oder Kommunikationsagenturen bringen zusätzliche Fachkompetenz und Kampagnenerfahrung in die Organisation ein und ermöglichen eine objektivere Sichtweise der vorliegenden Marketingkommunikationssituation in Unternehmen bzw. Marken. Je nach Betrachtungsweise bietet sich die Mitarbeiterkommunikation als Schnittstelle zwischen personalorientierter Marketingkommu-

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

201

nikation und marketingorientiertem Personalmanagement an. Damit wird sichergestellt, daß ähnliches Verhalten gemäß dem vorgegebenen Organisationsverhalten stattfindet und die PersonalpROLWLNÄXQWHUGHP3ULPDWGHr Markt- und KundenorientieUXQJ³GXUFKJHIKUWZLUGMeffert 2000, S. 1118). Gerade die Personalabteilung kann die integrierte Marketingkommunikation durch ihre Personalentwicklung unterstützen, z.B. in Form von gezielten Abteilungswechseln zur Erfahrungserweiterung und durch entsprechende Qualifikationsmaßnahmen, um die notwendige Planungs- und Implementierungskompetenz in dem Unternehmen/der Marke zu schaffen bzw. zu erhalten Cespedes/Piercy 1996, S. 153f.; vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 715ff.). Exkurs: Organisatorische Gestaltung nach Bruhn Bruhn teilt die organisatorische Gestaltung der integrierten Kommunikation in vier Bereiche. Zunächst die ,QWHJUDWLRQGXUFKÄ'H6SH]LDOLVLHUXQJ: gemäß der OrganisaWLRQVWKHRULHYJOHill et al. 1998; Picot et al. 1999; Schreyögg 2003) werden die verschiedenen kommunikativen Bereiche aufgabenbezogen gegliedert. Dies führt zu einer NRVWHQHIIL]LHQWHUHQ6SH]LDOLVLHUXQJ±HLQJHWHilt in die Aufgabenbereiche der KommuQLNDWLRQVLQVWUXPHQWH ± ZHOFhe dem Integrationsbedarf integrierter Kommunikation entgegen strebt. Daher argumentiert er für eine De-Spezialisierung und der Einrichtung von Schnittstellen mit Weisungsbefugnis wie bspw. die eines Integrationsmanagers bzw. der Bildung von Kommunikationsabteilungen, welche die KommunikationsLQVWUXPHQWHQ ]XVDPPHQIDVVHQ Bruhn 2003a, S. 201ff.). Wie bereits oben angeführt, wird dieser Sichtweise gefolgt, jedoch widerspricht eine einheitliche Führung mit entsprechender Organisationsstruktur nicht der bleibenden Spezialisierung in den Unterabteilungen. Lediglich müssen die an der Unternehmens-/Markenkommunikation beteiligten Mitarbeiter in der Funktion und dem Einsatz weiterer Kommunikationsinstrumente im Rahmen der integrierten Kommunikation geschult werden, um den integrierten Prozeß verstehen und mittragen zu können. Weiter geht Bruhn auf die ,QWH gration durch Hierarchisierung ein und stellt verschiedene Organisationssysteme vor. Daran angelehnt sind die oben angeführten Möglichkeiten der Strukturierung von 2UJDQLVDWLRQHQBruhn 2003a, S. 206ff.). Dann folgt die ,QWHJUDWLRQGXUFK7HDPRUL entierung, wo er zunächst die Vor- und Nachteile hierarchischer Organisationsformen mit dem Hinweis abwägt, daß bei stärkeren hierarchischen Strukturen die Barrieren steigen. Dies ist jedoch nur der Fall bei stark fragmentierten Kommunikationsabteilungen. Bruhn führt die Notwendigkeit von Koordinationsinstrumenten an, wobei die Koordination vor allem durch Teamorientierung erreicht werden kann, z.B. in Form von Arbeit in Gremien oder Projektgruppen oder mit Partizipations- und KollegialmoGHOOHQ Bruhn 2003a, S. 15ff.; vgl. Staehle 1999). Allen Formen ist gemein, daß die höchste Führungsebene die Leitung der inWHJULHUWHQ .RPPXQLNDWLRQ .RPPXQLNDWL onsmanager, Integrator, etc.) mit ausreichender Weisungs- und Koordinationskompetenz ausstatten muß. Ebenso besitzen alle Formen eine Art Projektcharakter und benötigen Teamorientierung. Die ,QWHJUDWLRQ GXUFK 3UR]H‰RULHQWLHUXQJ bedingt nach Bruhn zunächst die Kundenorientierung und die Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologie der an der integrierten Kommunikation beteiligten Mitarbeiter wie bspw. Datenbanken, Intranet, um die interne Kommunikation effektiver

202

Planung und Implementierung

zu gestalten. Weiter stellt er einen Kernprozeß Integrierte Kommunikation vor, um schließlich auf die Kontaktpunktanalyse einzugehen, welche zusammenhängend die einzelnen Kontaktpunkte der verschiedenen Kommunikationsinstrumente verbindet (Bruhn 2003a, S. 223ff.). In dieser Arbeit ist die Prozeßorientierung eine grundsätzliche Eigenschaft der integrierten Marketingkommunikation. Die integrierte Marketingkommunikation international tätiger Unternehmen bzw. Marken (vgl. Abschnitt 4.2.3.1) stellt eine besondere HerausforderXQJGDU±DXFKLQ bezug auf die Organisationsstruktur. Bei einem globalen Marketingauftritt können zwei Richtungen verfolgt werden, die Standardisierung oder die Differenzierung (Unger/Fuchs 2005, S. 623). Die Standardisierung des Kommunikationsauftritts ermöglicht ein Festigen des bei den Zielgruppen konsistent wahrgenommenen Unternehmens-/Markenbildes bzw. -images. Durch die Einheitlichkeit lassen sich Kosten reduzieren, organisationsinterne Prozesse optimieren sowie internationale Lern- und Ausstrahlungseffekte nutzen. Die Differenzierung des Kommunikationsauftritts berücksichtigt die unterschiedlichen Informations- und Kommunikationsbedürfnisse der jeweiligen (nationalen) Teilzielgruppen. Das Einbeziehen der Eigenheiten nationaler Märkte in die Marketingkommunikation sorgt für mehr Akzeptanz bei Tochterfirmen und ermöglicht paßgenauere Kommunikationskonzepte (Bruhn 2003a, S. 239; Wells et al. 2000, S. 488). Bruhn führt vier verschiedene Organisationsmodelle für international agierende Unternehmen und Marken an (vgl. Tab. 36). Bei dem in der Praxis weit verbreiteten multinationalen Organisationsmodell liegen die Verantwortung sowie Ressourcen für die Kommunikation dezentral bei den Tochtergesellschaften. Diese agieren in ihren jeweiligen Märkten selbständig ohne große Kontrolle und Koordination der Zentrale, sie unterliegen lediglich den formalen Richtlinien des Unternehmens/Markendesigns. Integrierte Kommunikation findet größtenteils national statt. Bei dem internationalen Organisationsmodell sind die Kernkompetenzen sowie das entsprechende Fachwissen zentral gebündelt, weitere Kompetenzen stehen den Tochtergesellschaften zu, um auf länderspezifische Besonderheiten in geringem Maße eingehen zu können. Die formellen und inhaltlichen Vorgaben der Zentrale führen zu einem einheitlichen, integrierten internationalen Kommunikationsauftritt. Dessen Durchsetzung fordert einen hohen administrativen Aufwand durch Planungs- und Kontrollsysteme. Das fehlende, konzeptionelle Mitspracherecht der Tochtergesellschaften kann Ablehnung gegenüber dem Modell hervorrufen. Das globale Organisationsmodell legt einheitliche, länderübergreifende Strukturen und Grundsätze fest, an die sich strikt zu halten ist. Die Tochtergesellschaften befinden sich in totaler Abhängigkeit gegenüber den Entscheidungen und Ressourcen der Zentrale. Aufgrund fehlender Freiräume der de-

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

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zentralen Einheiten werden die länderspezifischen Besonderheiten kaum berücksichtigt. Der Kommunikationsauftritt der Organisation ist global integriert und einheitlich, gleiche Kommunikationsmittel werden in unterschiedlichen Ländermärkten eingesetzt (Unger/Fuchs 2005, S. 623f.). Nachteile liegen in dem hohen Kontroll-, Koordinations- und Kommunikationsaufwand sowie in der wahrscheinlichen Reaktanz und Demotivation der Tochtergesellschaften. Mit dem transnationalen Organisationsmodell soll auf die unterschiedlichen internationalen Wettbewerbsanforderungen eingegangen werden. Ein integriertes Netzwerk zwischen Zentrale und Tochtergesellschaften aufgrund der länderspezifisch unterschiedlichen Kompetenzen und Ressourcen soll Lernprozesse fördern sowie gemeinsame Produktentwicklungen schneller und besser realisieren (vgl. Schreyögg 2003, S. 259ff.). Wissen und Know-how werden gemeinsam genutzt sowie erweitert und die Tochtergesellschaften leisten unterschiedliche Beiträge zu der weltweiten Aktivität der zentralen Organisation. So können die internationale, strategische Ausrichtung befolgt und gleichzeitig länderspezifische Besonderheiten berücksichtigt werden. Je nach Kommunikationsaufgabe kann das Land mit der höchsten Kompetenz die Führungsfunktion für die Kampagne übernehmen und dessen entwickelte Strategie gilt als Orientierungsrahmen für alle an der Kampagne beteiligten Länder. Dazu muß das Land gegebenenfalls eine globale Kommunikationsabteilung einrichten. Aufgrund der gleichberechtigten Kommunikationsabteilungen der verschiedenen Länder muß das Kommunikationskonzept im Konsens erarbeitet werden. Zum einen bedarf es eines hohen Informations- und Koordinationsaufwands, zum anderen muß das notwendige Verständnis für eine länderübergreifende, integrierte Kommunikation gegeben sein, damit die Kooperation auch tatsächlich stattfindet und es nicht zu Kompetenzproblemen kommt. Das Modell findet in der Praxis immer mehr Zuspruch (Bruhn 2003a, S. 243ff.; vgl. Bartlett/Ghoshal 1990; Hermanns/Wißmeier 1995).

204

Planung und Implementierung Funktion

Verantwortung Ressourcen

Modell

Kontrolle & Koordination durch Zentrale

Vorgaben der Zentrale

Schwächen

Integrationstendenz

Multinational

- dezentral

schwach ausgeprägt

einheitlich formal

- kein international integrierter Auftritt

national

International

- zentrale Kernkompetenzen & Wissen - dezentrale, weitere (taktische) Kompetenzen

starke, formalisierte Planungs- und Kontrollsysteme

einheitlich formal und inhaltlich

- Akzeptanzprobleme der Töchter - geringere Berücksichtigung länderspezifischer Eigenheiten

international

Global

- zentral

komplett

allumfassend

- Kontroll-, Koordinationsaufwand - keine Berücksichtigung länderspezifischer Eigenheiten

global

Transnational

- Verantwortung unterschiedlich verteilt - Ressourcen konzentriert in verschiedenen Ländern

integriertes Netzwerk mit Töchtern

strategische Ausrichtung

- hoher Informations-, Koordinations- und Kommunikationsaufwand

multinational bis global

Tab. 36: Organisationsmodelle internationaler Unternehmen/Marken Quelle: vgl. Bruhn 2003a, S. 243ff.

Welches Organisationsmodell für die jeweilige, international agierende Organisation am besten geeignet ist, hängt von deren strategischen Rahmen, den Zielen und vor allem der vorherrschenden Unternehmens-/Markenkultur ab. Wenn in dieser bspw. kein Raum für Kooperation und Toleranz gegenüber fremden Ideen, Konzepten sowie Hierarchien aufgrund von Kompetenz und nicht der hierarchischen Position ist, sinkt die Erfolgswahrscheinlichkeit des transnationalen Modells erheblich. Daher muß die internationale integrierte Marketingkommunikation eines Unternehmens bzw. einer 0DUNH ± XQDEKlQJLJ YRQ GHP 1DPHQ XQG GHU $UW GHV 2UJDQLVDWLRQVPRGHOOV ± HLQH geeignete Mischform von Standardisierung und Differenzierung darstellen. Dafür muß das Organisationsmodell bzw. die Mischform der dargestellten Modelle zu dem Unternehmen/der Marke und deren Strategie passen. Erfolgsversprechend ist grundsätzlich, wenn einerseits eine klare Kommunikationsrichtung von dem Mutterkonzern vorgegeben wird, und diese andererseits ausreichend Spielraum für die nationalen Tochtergesellschaften bietet, diese Richtung noch länderspezifisch auszugestalten (vgl. Backhaus et al. 2000, S. 208ff.). Für jegliche Planungs- und Implementierungsaktivität integrierter Marketingkommunikation werden Ressourcen und Instrumente benötigt, die genehmigt werden und zur Verfügung zu stellen sind.

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

205

4.4.3 Ressourcen und Instrumente Ä7KHWLPHFRQVXPLQJDnd invasive planning acWLYLW\DQGWKHQHFHVVDry skills must be FDWHUHGIRU³Simkin 2002b, S. 20). Nur ein mit den entsprechenden Ressourcen ausgestattetes Planungs- und Implementierungsteam ist in der Lage, den Planungsund Implementierungsprozeß zügig und effektiv zu begleLWHQVRZLHXP]XVHW]HQYJO Ace 2001, S. 150ff.). Die bereitgestellten, notwendigen Ressourcen und Instrumente bilden die Basis für den Planungs- und ImSOHPHQWLHUXQJVSUR]H‰$Q]XIKUHQVLQG ƒ kommunikative Mittel: Zugang und Einbinden aller Kommunikationsinstrumente, ƒ Mitarbeiter: Zuteilung einer ausrHLFKHQGHQ$Q]DKO ƒ Fähigkeiten: die Mitarbeiter müssen die notweQGLJHQ)lKLJNHLWHQPLWEULQJHQ GKHLQLQQRYDWLYHVXQGLQWHJUDWLYHV9Hrständnis für den Einsatz des InstrumenWHQVSHNWUXPV(PSDWKLHXQG(UIDKUXQJEHL%HGDUIN|QQHQ)lKLJNHLWHQH[WHUQ zur Verfügung gestellt werden, ƒ TrainingHUP|JOLFKWH7UDLQLQJVXQG6HPLQDre müssen Mitarbeitern die GeleJHQKHLWJHEHQGLHQRWZHQGLJHQ)lKLJNHiten und Kompetenzen zu erlernen, z.B. PLWKLOIHGHV$633URJUDPPVYJO$EVFKQLWW  ƒ informationstechnologische Ausstattung DXVUHLFKHQGH $XVVWDWWXQJ ZHOFKH GHQ=XJDQJGLH6SHLFKHUXQJGLH$XV und Bewertung sowie die Bereitstellung YRQ ,QIRUPDWLRQHQ HUP|JOLFKW GLHV EHLQKDOWHW VlPWOLFKH LQWHUQH XQG H[WHUQH Analysespektren, ƒ BudgetGHU(WDWPX‰VlPWOLFK3UR]H‰VFKULWWHHLQVFKOLH‰OLFKGHU)RUVFKXQJHU P|JOLFKHQ ƒ Zeit DXVUHLFKHQG =HLW PX‰ JHZlKUW ZHUGHQ, damit eine strukturierte und funGLHUWH 3ODQXQJ HUIROJHQ NDQQ Simkin E 6  Dibb/Simkin 2000, 6IISimkin 2002a, S. 121ff.). Hinzu kommt, daß die Ressourcenver- und -zutHLOXQJ VR IOH[LEHO JHVWDOWHW ZHUGHQ muß, daß auf sich ändernde Umweltbedingungen oder nicht vorhersehbare Entwicklungen reagiert werden kann. Die muß zeLWQDK HUIROJHQ N|QQHQ XQG GDUI NHLQH ODQJZLHULJHQEURNUDWLVFKHQ3UR]HVVHEHLQKDOWHQ,QGHP%HUHLFKGHU5HVVRXUFHQXQG ,QVWUXPHQWH EHVWHKHQ NRQVHTXHQWHUZHLVH hEHUVFKQHLGXQJHQ ]X den anderen VorausVHW]XQJVEHUHLFKHQ]%LVWGDV0HUNPDOÄ)lKLJNHLWHQ³HEHQVR7Hil der Personalstruktur. Für den Planungs- und Implementierungsprozeß der integrierten Marketingkommunikation gilt, daß das Verständnis aller Beteiligten, insbesondere der Organisations-

206

Planung und Implementierung

führung für eine ausreichende Zuweisung an Ressourcen und Instrumenten gegeben sein muß, damit eine Kampagne erfolgsversprechend geplant und implementiert werden kann.

4.4.4 Personalstruktur ³,PSOHPHQWDWLRQLVGRLQJWKLQJV:HUHFRJQize those who implement as doers and enWUHSUHQHXUV³ Gummesson 1998, S. 247). Eine der wesentlichen Voraussetzungen für den Erfolg der Umsetzung integrierter Planung ist zum einen die Unterstützung der höchsten Führungsebenen einschließlich des Verständnisses und der Fähigkeit zur LQWHJULHUWHQ.RPPXQLNDWLRQSimkin 1996a, S. 388; vgl. Piercy 1998, S. 225f.). Zum anderen ist es die notwendige FührungsfähigkeitHQJO/HDGHUVKLSVNLOOV ZHOFKHGHU ]XVWlQGLJH /HLWHU GHU GXUFK]XIKUHQGHQ Kommunikationskampagne besitzen sollte, um die gesamten Tätigkeiten aller Beteiligten koordinieren sowie steuern zu können und dabei auf sich ändernde interne bzw. externe Bedingungen eingehen zu können Cravens 1998, S. 238; Hodgkinson et al. 1999, S. 977ff.). Zu letzterem ist das VerVWlQGQLVDGDSWLYHU3UR]HVVHBogner/Barr 2000, S. 213) sowie der Szenarioplanung als 0DQDJHPHQWLQVWUXPHQWQRWZHQGLJShotter 1993, S. 148ff.; vgl. Wilms 2006), um sich ändernden Umweltbedingungen effektiv stellen zu können. Diese Führungsfähigkeiten gilt es auch zu zeigen und einzusetzenGHQQÄE\IDUWKHPRVWLPSRUWDQWIDF tor in the success or failure of marketing plDQQLQJHIIRUWVLVWWKHUROHSOD\HGE\WKHH[ ecutive responsible for suFFHVVLQWKHPDUNHW³Suidan 1994, S. 4). Diese Fähigkeiten EHLQKDOWHQGHQÄULFKWLJHQ³d.h. den entsprechend der vorherrschenden Organisationskultur zweckmäßigen und erfolgsversprechenden Führungsstil für die Kampagne, GHQQÄPDQDJHULDOVW\OH>@DWDOOOHYHOVRIPDQDJHPHQWHVSHFLDOO\PLGGOHPDQDJH ment is vital to the successful implementation of >@ VWUDWHJ\³ O´Toole/Donaldson 2002, S. 206). Die in den Implementierungsansätzen vorgestellten Managementstile beschreiben mögliche Stile, vom autoritären zum partizipativen. Bei dem der Führungskraft zugeteilten Team ist darauf zu achten, daß das Team nicht zu stark mit einer Doppelfunktion aufgrund bleibender, vorheriger Bereichszugehörigkeit belastet wird, z.B. wenn bei einer Projektstruktur der bisherige Bereichsleiter weiterhin weisungsbeIXJWLVW,GHDOW\SLVFKVLQGGLHMitarbeiter sowohl an der Planung als auch der Implementierung beteiligt, da diese dann ihr eigens erarbeitetes Strategiekonzept in die Tat umsetzen können bzw. müssen. Dies erhöht die Verbundenheit und Motivation für GLH,PSOHPHQWLHUXQJCravens 1998, S. 238). Besonders günstig ist es, wenn die betei-

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

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ligten Mitarbeiter während der Planungs- und Implementierungsphase allein für diese integrierte Marketingkommunikationskampagne zuständig sind. Ansonsten könnte der Erfolg durch zu wenige oder zu stark anderweitig ausgelastete Mitarbeiter gefährdet werden. Ebenso wichtig ist die Führungsaufgabe, den richtigen Mix an Personal mit entsprechenden Fähigkeiten und Kompetenzen zusammenzustellen (Simkin 2002b, S. 19). Die oberste Führungsunterstützung drückt sich in einer klaren Funktions- und Aufgabenbeschreibung der an der integrierten Marketingkommunikationskampagne beteiligten Mitarbeiter sowie in dem Überwachen der Einhaltung dieser aus. Die Leitung der Kampagne muß, einhergehend mit Weisungs- und Koordinationskompetenz, eindeutig festgelegt werden. Dies ist abhängig von der jeweiligen Organisationsstruktur und der Größe der zu planenden integrierten Kampagne. Ebenso muß klar sein, von welcher Funktion welche Tätigkeiten erwartet werden. So wird bspw. die Sponsoringaktivität in 64 Prozent der Unternehmen bzw. Marken zentral von ein bis zwei Mitarbeitern gesteuert (Hermanns/Bagusat 2006, S. 28). Wenn dies für die weiteren Kommunikationsinstrumente ähnlich gilt, ist gerade der Koordinationsaufwand durch eine entsprechende Personalstruktur zu erleichtern. Neben den klaren Kompetenzzuweisungen ist ebenfalls Verständnis für das Konzept der integrierten Marketingkommunikation zu erzeugen und bspw. die Fachkompetenz durch Seminare bzw. intensive Trainings zu vertiefen, damit die Personal-, Marketing- und Kommunikationsabteilungen aus Einsicht und Überzeugung zusammenarbeiten. Denn in den Führungsetagen des Personalbereiches existieren oftmals nicht die gleichen Vorstellungen über das Management integrierter Marketingkommunikation wie in den Bereichen der Marketingkommunikation (vgl. Kernstock et al. 2004, S. 49). Mit hinreichender Vorbildung kann fehlendes Verständnis über die Integration des Sponsorings in die Marketingkampagne überkommen werden, da die Integrationshöhe mit der Erfahrungstiefe eines Unternehmens bzw. einer Marke korreliert (Farrelly et al. 1997, S. 172ff.). Entsprechend den vorhandenen Fähigkeiten sowie existierenden Partnerschaften (in) der Organisation sind zusätzliche Fähigkeiten kompetenter Mitarbeiter der Partner oder externer Dienstleister in Anspruch zu nehmen. Die Funktions- und Aufgabenbeschreibung muß gemäß Tabelle 37 auf den verschiedenen Führungsebenen eines Unternehmens bzw. einer Marke in Abhängigkeit von der jeweiligen Organisationsstruktur erfolgen. Es können die höchste Führungsebene sowie die zweite bzw. dritte Ebene und die Ebene der Kommunikationsabteilungen angeführt werden, hinzu kommt die Pro-

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Planung und Implementierung

jektform als bereichsübergreifende Führungsebene. Für die angeführte Führungsebene gibt es verschiedene Funktionen- und dementsprechend Aufgabenbeschreibungen. Führungsebene

Funktion

Aufgaben

Unternehmens-/ Markenführung

- Marketingleiter - Corporate Communications Officer - Leiter Unternehmens-/Markenkommunikation

- klare Richtlinienkompetenz - aktive Vorgabe des strategischen Rahmens

2.-3. Ebene (Erstellung Unternehmens-/ Markenidentität)

- Leiter Marketing - Leiter Unternehmens-/ Markenkommunikation

- ausrichten am strategischen Rahmen - Weisungs- und Koordinationskompetenz

Einzelne Kommunikationsabteilungen/ -bereiche

- Leiter einer Kommunikationsabteilung oder eines eingegliederten Bereichs

- ausrichten an strategischen Kommunikationsvorgaben - Weisungs- und Entwicklungskompetenz für den einzelnen Bereich

Projektform

- Projektleiter mit Informationsfunktion zu der zuständigen, höheren Ebene

- Vermittlung der strategischen Vorgaben durch zuständige Führungslinie - projektbezogene Weisungs- und Koordinationskompetenz für die an der Kampagne beteiligten Bereiche

Tab. 37: Funktionen und Aufgaben der Führungsebenen

Neben den klar festzulegenden Verantwortungsstrukturen und Aufgabenbeschreibungen sind weitere Vorgehensweisen relevant, welche die interne Kommunikation bzw. das interne Marketing betreffen, um eine erfolgsversprechende Implementierung sicherzustellen. Ä%XLOGLQJHIIHFWLYHLQWHUQDOUHODtionships are a fundamental part of facilitating implementation of PDUNHWLQJ UHFRPPHQGDWLRQV³ Dibb/Simkin 2000, S. 498). So gilt es, bei den Mitarbeitern deren Informationsbedarf festzustellen und zu decken, um das Verständnis und die Notwendigkeit einer integrierten Marketingkommunikationskampagne vermitteln zu können (vgl. Dibb/Simkin 2000, S. 484). Ä,QWHUQDO PDUNHWLQJ LV EDVHG RQ FRPPXQLFDtion and with developing responsiveness and a unified sense of puUSRVH DPRQJ HPSOR\HHV³ Simkin 2002a, S. 122). So erhält die integrierte Kampagne die motivierte Unterstützung der Mitarbeiter, gemeinsam interdisziplinär an deren Gelingen zu arbeiten. Nur so kann der Erfolg der Kampagne sichergestellt werden (vgl. Lings/Brooks 1998, S. 325ff.). Neben den Mitarbeitern als interne Kunden unterstützt der Fokus auf externe Zielgruppen wie bspw. Kunden im Sinne des Beziehungsmarketings die Ausrichtung der Kampagne, GDGHUÄORQJHUWHUP YLHZRIFXVWRPHUUHODWLRQVKLSV³Dibb/Simkin 2000, S. 491) auch den langfristig strategischen Ansatz der integrierten Kampagne stützt (Simkin 1996b, S. 48; vgl. Donald-

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

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son/O´Toole 2002). Ansprechendes und effektives internes Marketing führt zu höherer Zufriedenheit und Motivation bei den Mitarbeitern und dementsprechend zu einer stärkeren Mitarbeiterbindung (vgl. Cespedes/Piercy 1996, S. 151f.). Damit verbunden ist zumeist eine verbesserte Erfüllung der Kundenwünsche, was zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit und damit zu größerem ökonomischem Erfolg führt (Meffert 2000, S. 1118). Damit ist ein positiver Zusammenhang zwischen der langfristigen Mitarbeiter- und Kundenbindung anzunehmen (Meffert/Bruhn 1997, S. 444). Instrumente des internen Marketings sind bspw. interne Trainings, (interaktive) Mitarbeiterkommunikation, Marktforschung, Ausrichtung des Personalmanagements (Meffert  6   RGHU Ä0LWDUEHLWHU ZHUEHQ QHXH 0LWDUEHLWHU³ Ir eine finanzielle Gegenleistung (Dresdner Bank 2000, S. 44; Wiegmann 2005, o.S.; Upmann Consulting 2006, o.S.). Hinzu kommt ein monetäres und nichtmonetäres Anreizsystem für die Mitarbeiter für das Erzeugen der notwendigen Motivation, Veränderungen wie bspw. die Integration der Marketingkommunikation anzunehmen (Galbraith 2002, S. 9ff.; vgl. Piercy 1998, S. 234). Entsprechend der angeführten internen Maßnahmen beschreibt Boenigk ein integrationsorientiertes Anreizsystem als die Gesamtheit bewußt gestalteter sowie aufeinander abgestimmter Anreize (vgl. Abb. 58), welche aufgrund festgelegter Bemessungsgrundlagen die an der integrierten Kommunikation beteiligten Mitarbeiter zu einem Verhalten im Sinne der Integrationsziele veranlassen und befähigen sollen (Boenigk 2001, S. 130; vgl. Gerpott/Domsch 1991, S. 1004f.; Kossbiel 1994, S. 78; Winter 1997, S. 616). Durch dieses Anreizsystem sollen die Mitarbeiter in bezug auf ihre Leistungsbereitschaft und -fähigkeit dahingehend positiv beeinflußt werden, daß sie ein integrationsorientiertes Mitarbeiterverhalten annehmen, welches dem Unternehmen bzw. der Marke zu einem integrierten, einheitlichen Auftritt verhilft und somit die integrierte Kommunikation ermöglicht. Dadurch sollen zum einen Interessen-, Macht-, Kompetenz- und Rollenkonflikte der Mitarbeiter minimiert, zum anderen deren mangelnde Qualifikation behoben werden (Boenigk 2001, S. 127ff.).

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Planung und Implementierung

Integrationsorientiertes Anreizsystem Mitarbeiterkonflikte

Positive Beeinflussung der Leistungsbereitschaft

Integration der Kommunikation Mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter

Positive Beeinflussung der Leistungsfähigkeit

Integrationsorientiertes Mitarbeiterverhalten

Einheitlicher Unternehmens-/ Markenauftritt

Abb. 58: Integrationsorientiertes Anreizsystem Quelle: Boenigk 2001, S. 129

Das entwickelte Anreizsystem wurde auf der Grundlage der Organisationstheorie, dem theoretischen Pluralismus, der Anreiz-Beitrags-Theorie sowie verschiedenen Motivationstheorien entwickelt (vgl. ausführlich Boenigk 2001, S. 131ff.). Die Überschneidungen eines Anreizsystems für Mitarbeiter mit der zu beeinflussenden Organisationskultur sind deutlich, denn eine langfristige positive Beeinflussung der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter wirkt sich positiv auf die geteilten und gelebten Werte eines Unternehmens bzw. einer Marke, d.h. der Kultur, aus (Greene et al. 1994, S. 11f.). Voraussetzung und Zeichen für den Erfolg des Anreizsystems ist die beiderseitige Akzeptanz dieses, was sich in Form einer erfolgreichen Implementierung für die Organisation sowie dem Annehmen der Anreize durch die Mitarbeiter äußert (Boenigk 2001, S. 139). Das interne Marketing richtet sich mit seiner Kommunikation an alle Mitarbeiter QLFKW QXU DQ GLH XQPLWWHOEDU %HWHLOLJWHQ Ä7KH ultimate marketing plan [...] must be transparently obvious to non-marketing colleagues and, in effect, ´sold´ within the organisation before it can effectively be implemented in the exteUQDO PDUNHW SODFH³ Dibb/Simkin 2000, S. 494). Erfolgreiches internes Marketing ist bereits eine Integrationsform und führt idealtypisch zu der Identifikation aller Mitarbeiter mit der gesamten Organisation, woraus interne Konsistenz entsteht (Fill 2001, S. 416). Den Erfolg des Prozesses der Identifikation, Motivation und Unterstützung der Mitarbeiter kann ein über die interne Kommunikation in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung vermitteltes Anreizsystem erleichtern, welches bestimmten Anforderungen genügen sollte (vgl. Tab. 38). Die Anreize sollten auf die einzelnen Mitarbeiter individuell zugeschnitten und so flexibel sein, daß sie bei sich ändernden Bedürfnissen oder externen Bedingungen angepaßt werden können.

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

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Ebenso sollten die Anreize leistungsbezogen vergeben werden, wobei auf die notwendige Transparenz der Maßnahmen dem Mitarbeiter gegenüber geachtet werden sollte. Relevant sind qualifikationsorientierte Anreize, die bei dem Mitarbeiter für das notwendige Verständnis und Bewußtsein für die integrierte Marketingkommunikation sorgen. Bei dem Anreizsystem muß auf seine Wirtschaftlichkeit geachtet werden, ebenso wie auf seine langfristige Ausrichtung. Anforderungen

Inhalte

Individualität

- Abstimmen der Veränderungsziele auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter mit seinen kommunikativen Aufgaben

Qualifikationsorientierung

- Verständnis und Bewußtsein für die integrierte Kommunikation mit Hilfe von Schulungen und Weiterbildungsangeboten aufbauen und fördern

Leistungsorientierung

- Leistungsverhalten und -ergebnisse in bezug auf die individuellen Bedingungen der Mitarbeiter sowie die gegebenen Umweltbedingungen meßbar machen und in einem Anreizzusammenhang berücksichtigen

Flexibilität

- Anpassungsmöglichkeiten des Anreizsystems an sich ändernde externe Bedingungen sowie sich verändernde Motivstrukturen der Mitarbeiter sicherstellen

Transparenz

 QDFKYROO]LHKEDUH=XVDPPHQKlQJH]ZLVFKHQ/HLVWXQJXQG$QUHL]HQ± DXFK GXUFKUHJHOPl‰LJH)HHGEDFNJHVSUlFKH± KHUVWHOOHQ

Wirtschaftlichkeit

- Kosten für das Anreizsystem dürfen Nutzen nicht übersteigen, welcher bei integrierter Kommunikation nur schwer meßbar ist

Langfristigkeit

- schrittweise, langfristige Anpassung ist anzustreben, um der strategischen Perspektive sowie den organisationskulturellen Eigenheiten gerecht zu werden

Tab. 38: Anforderungen an Anreizsysteme Quelle: vgl. Boenigk 2001, S. 140ff.

Das Aufzeigen von Anforderungen für Anreizsysteme geht einher mit dem Zusammenhang zwischen Personalstruktur und Organisationskultur. Gerade die Langfristigkeit und Glaubwürdigkeit der Anreize kann sicherstellen, daß sich das Mitarbeiterverhalten im Sinne der Kommunikationsziele positiv verändert und auch langfristig Bestandteil der Unternehmens-/Markenkultur werden kann. Das Herstellen der wichtigen personalstrukturellen Voraussetzungen minimiert das Aufkommen von personalbezogenen Implementierungsbarrieren ]% Ä« OLWWOH LQWHUQDO FRPPXQLFDWLRQ ineffectual marketing intelligence, poor co-ordination, flawed managerial skills, petty LQWHUQDO ÄSROLWLFV³ «³ Simkin 2002a, S. 122). Die Personalstruktur steht in engem Zusammenhang mit der folgenden, die Mitarbeiter betreffenden Unternehmens-/Markenkultur.

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Planung und Implementierung

4.4.5 Kulturelle Voraussetzungen ÄDQ,0&RSHUDWLRQPXVWUHflect the culture of the organization in which it is being LPSOHPHQWHG³Pettegrew6 0LWHUIROJVHQWVFheidend ist das harmonisierte XQGNRQVLVWHQWH0LWDUEHLWHUYHUhalten in bezug auf die hori]RQWDOHXQGYHUWLNDOH,QIRU PDWLRQVYHUPLWWOXQJ ZDV Ausdruck der Unternehmens-/Markenkultur sein sollte Fill 2001, S. 409). Dies ist die Vorraussetzung für die notwendige Konsistenz bei den ]XYHUPLWWHOQGHQ.RPPXQLNDWLRQVERWVFKDIWHQFill 2001, S. 414). Notwendigerweise sollten die Führungskräfte den Sinn und Nut]HQHLQHULQWHJULHUWHQ.DPSDJQHYHUPLW WHOQ XQG YRUOHEHQ N|QQHQ  (EHQIDOOV VROOWHQ GLH 0LWDUEHLWHU LQ GLH UHOHYDQWHQ (QW scheidungen miteinbezogen werden, damit HLQ%HUHLFKVXQG$EWHLOXQJVGHQNHQVRZLH die daraus resultierende, mangelnde inWHUQH .RPPXQLNDWLRQ YHUPLHGHQ ZHUGHQ BruhnD6I (LQHQvierstufigen Prozeß±NHQQHQYHUVWHKHQN|QQHQZRO OHQ±IKUWMeffert an, um die notwendige UnterstützXQJGHUEHWHLOLJWHQ0LWDUEHLWHUIU GLH0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQVNDPSDJQH ]X HU]LHOHQ 'LH 0LWDUEHLWHU VROOHQ GLH 6WUD WHJLHLQKDOWHXQG]LHOHGHU.DPSDJQHkennen. Durch die VermittluQJGHU+LQWHUXQG Beweggründe für die integrierte .DPSDJQHVROOHQGLH0LWDUEHLWHUverstehen, daß die integrierte Kommunikation notwendig ist. 'LH ,QIRUPDWLRQVLQKDOWH N|QQHQ DXI GHQ YHUVFKLHGHQHQ )KUXQJVHEHQHQ MH QDFK %HGDUI YDULLHUHQ 0LWKLOIH YRQ 6FKXOXQJV 7UDLQLQJVXQG(LQZHLVXQJVNRQ]HSWHQVROOHQGLH0LWDUEHLWHUGHQ3UR]H‰GHULQWHJULHU WHQ0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQVSODQXQJXQGLPSOHPHQWLHUXQJYHUVWHKHQHUOHUQHQXQG schließlich können YJO $EVFKQLWW   'XUFK GDV DNWLYH (LQELQGHQ GHU DQ GHP 3UR]H‰EHWHLOLJWHQ0LWDUEHLWHULQGLH3ODQung und ImplementierXQJVROOHUUHLFKWZHU GHQ GD‰ GLHVH GLH LQWHJULHUWH 0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQVNDPSDJQH PLWWUDJHQ XQWHU stützen und wollenMeffert6IIYJOKolks 1990, S. 110ff.). Das Schaffen kultureller Voraussetzungen bedingt das historische Verständnis der (QWVWHKXQJV XQG (QWZLFNOXQJVSUR]HVVH HLQHU MHZHLOLJHQ .XOWXU 'LHVHV 9HUVWlQGQLV bezieht sich ebenso auf bevorstehende Adaptionsprozesse sowie das Beziehungsverhältnis währenddessenMiles/Snow 6 (EHQVRVLQGGLHMHZHLOLJHQ5RO OHQGHU.RPPXQLNDWLRQVXQG0DUNetingabteilung zu betrachtHQ(VLVW]XSUIHQZLH GLH 0DFKWYHUKlOWQLVVH LQ GHU 2UJDQLVDWLRQ VLQG VRZLH GHUHQ ILQDQ]LHOOH 5HVVRXUFHQ YHUWHLOWVLQGPettegrew6 $XVJHKHQGYRn dem notwendigen Verständnis HUJHEHQ VLFK EHL GHU 8QWHUQHKPHQV0DUNHQNXOWXU VRZLH GHP HQWVSUHFKHQGHQ 0LWDU EHLWHUYHUKDOWHQ HLQH 0DNUR XQG 0LNURHEHQH 'LH Makroebene befaßt sich mit den Ä%HKDYLRUDOUHSHUWRLUHV³GKGHUYHUKDOWHQVZLVVHQVFKDIWOLFKHQ%DVLVGHV0LWDUEHLWHU

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

213

verhaltens einer Organisation. Dobni et al. führen vier verschiedene Kategorien von Verhaltensmustern auf, abhängig von den Notwendigkeiten der Geschäftsbereiche, z.B. der Grad an Risikobereitschaft, Fokus auf Qualitätsstandards, Individualität, Innovativität, Kundenorientierung, etc. (Dobni et al. 2001, S. 402f.; vgl. Piercy 1998, S. 225). Bei genauerer Betrachtung fällt auf, daß diese Kategorisierung dann sinnvoll ist, wenn sie die Umsetzung der Analyseergebnisse der jeweiligen Organisationskultur in das gewünschte Unternehmens-/MarkenverhaltenXQWHUVWW]WGKÄ«WR match the stock of behaviors needed from employees with the goals of the organization and the requirements of thHFRPSHWLWLYHHQYLURQPHQW³Dobni et al. 2001, S. 402). Die Analyse der Organisationskultur muß ergeben, welche notwendigen Verhaltensansätze und Eigenschaften fehlen sowie nicht stark genug ausgeprägt sind und daraufhin das gewünschte Organisationsverhalten darauf abstimmen. Auf der Mikroebene geht es um die Markt- und Kundenorientierung der Mitarbeiter, d.h. um ihr Verständnis des Marketingansatzes der Organisation. Dies beinhaltet, wie und in welchem Maße das formelle sowie informelle Erfassen und der Austausch von Informationen über Zielgruppen, die Konkurrenz und den Markt abläuft, wie diese Informationsbasis bei der Planung und Implementierung mit einfließt und wie diese von deQÄ,QWHUQDOSROLWLFV³ beeinflußt werden (Dobni et al. 2001, S. 402ff.). Für das Management sind zunächst, ausgehend von dem Profil der Organisation, des Geschäftsbereichs sowie der Wettbewerbssituation die entscheidenden ErfolgsfaktorenUHOHYDQW'DQQVLQG]XLGHQWLIL]LHUHQÄGHVired behaviors that underlie key success factors necessary to meet yourSHUIRUPDQFHH[SHFWDWLRQV³Dobni et al. 2001, S. 405). Entsprechend der in der Analyse der Organisationskultur erfaßten, fehlenden Verhaltensansätze sind diese zu kommunizieren und durch interne Trainings zu verbreiten (Dobni et al. 2001, S. 406). Dies ist Teil der internen Kommunikation, welche die Aufgabe hat, den Mitarbeitern Orientierung zu geben, die Informationsflut zu kanalisieren und sie sachlich sowie emotional zu begleiten. Im Rahmen von Veränderungsprozessen obliegt diesem Führungsinstrument, die Mitarbeiter auf Veränderungen vorzubereiten, indem deren Notwendigkeiten erläutert werden. So sollen Mitarbeitern die Angst vor Veränderungen genoPPHQLKQHQ±DXFKSHUV|QOLFKH±&KDQFHQDXIJH]HLJW und ihre Veränderungsbereitschaft sowie -fähiJNHLWJHI|UGHUWZHUGen, um sie schließlich zu engagierter Unterstützung zu motivieren (Schick 2005, S. 99). Diese Veränderungsbereitschaft steht in Zusammenhang mit der demographischen Struktur in Unternehmen/Marken, welche berücksichtigt werden sollte. Ausgehend von dem jeweiligen Alter der Mitarbeiter läßt sich feststellen, daß jüngere Mitarbeiter tendenziell eher

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Planung und Implementierung

motiviert werden können bzw. bereit sind, sich auf Veränderungen einzustellen und einzulassen (Hannan/Freeman 1997, S. 929ff.; vgl. ausführlich Carroll/Hannan 2004). Für die notwendige, prozessuale Anpassung der Organisationskultur im Sinne der strategischen Unternehmens- bzw. Markenziele stehen den zuständigen Managern mehrere Akkulturationsmöglichkeiten zur Verfügung. Akkulturation stammt aus der Anthropologie (vgl. Hallowell 1955), wurde später von der Psychologie aufgegriffen und bezeichnet im ursprünglichen Sinne den kulturellen Anpassungsprozeß von zwei ehemals autonomen Systemen oder Gruppen, also zwei Organisationskulturen bzw. Gruppen von Menschen. Dieser Prozeß setzt bspw. bei dem Zusammenschluß von zwei Unternehmen, der Zusammenarbeit internationaler Teams oder allgemein bei dem Aufeinandertreffen von Gruppen von Menschen mit unterschiedlichen kulturellem Hintergrund ein, z.B. bei dem kulturellen Einfluß ausländischer Mitbürger auf das jeweilige Land, in dem sie leben (Schreyögg 2003, S. 464ff.; vgl. Silbereisen et al. 1999; Diehl 2002; Harris et al. 2004; Sam/Berry 2006). Folgend bezieht sich die Akkulturation im Schwerpunkt auf den Anpassungsprozeß zweier Organisationskulturen und bietet Hilfestellung in den Fällen internationaler Zusammenarbeit. In dem Akkulturationsfall Unternehmenszusammenschluß liegen die Anforderungen an die notwendige Akkulturation höher als bei den geforderten kulturellen Anpassungen der jeweiligen Organisationskultur. Die verschiedenen Mechanismen und Prozesse können jedoch übertragen werden und bieten Möglichkeiten, mit einem tieferen Verständnis Anpassungsprozesse zu begleiten. Dabei geht es um den personellen Aspekt der integrierten Kommunikation in bezug auf die Anpassung sowie Annäherung unterschiedlicher Unternehmens-/Markenbereiche und -abteilungen im Hinblick auf eventuelle kulturelle Unterschiede oder Lücken. Der Auslöser für kulturelle Anpassungsprozesse ist bereits die einfache Existenz längerfristiger Kontakte (Reineke 1989, S. 51). Wie bei dem Schaffen der oben angeführten Voraussetzungen wie der Organisationsund Personalstruktur beinhalten die Erfolgsfaktoren der Akkulturation die persönliche Unsicherheitsreduktion und damit Motivation der Mitarbeiter zu einer kulturellen Anpassung, die Flexibilität der bestehenden Kultur sowie die Distanz zwischen der bestehenden und der gewollten Organisationskultur. Die bestehende Distanz gibt die Summe der Unterschiede zwischen gewünschten und vorhandenen Denk- sowie Verhaltensmustern wieder. Erfolgsentscheidend ist das Vermindern dieser Distanz (vgl. Reineke 1989, S. 58ff.). Die folgenden vier Akkulturationsansätze stellen die Möglichkeiten für den Beziehungsaufbau zweier Organisationsstrukturen nach einer Ak-

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

215

quisition dar. Dies läßt sich übertragen auf eine Organisation mit einer oder mehrerer Kulturen, welche aufgrund neuer Zielsetzungen wie dem Durchführen einer integrierten Marketingkommunikationskampagne sowie einer der neuen Strategie entsprechenden Restrukturierung mit zusammengeführten Kommunikationsbereichen neu ausgerichtet und angepaßt werden muß bzw. müssen. Dies beinhaltet ebenfalls das Annähern zweier Marketingkulturen unterschiedlicher internationaler Abteilungen, die bei länderübergreifenden Kommunikationsstrategien bzw. -kampagnen zusammenarbeiten. Von den möglichen Ansätzen der Integration, Assimilation, Separation oder Dekulturation bieten sich die ersten beiden für Veränderungsprozesse innerhalb einer Organisationskultur an, welche in einem Unternehmen bzw. einer Marke gewollt einheitlich aufgestellt und gelebt wird, d.h. die Organisation ist unikulturell. Wenn jedoch die einzelnen Abteilungen bzw. Bereiche so unterschiedlich sind, daß bereits von zwei oder mehr verschiedenen sowie grundsätzlich DN]HSWLHUWHQ .XOWXUHQ ± 6XENXOWXUHQ ± innerhalb eines Unternehmens bzw. einer Marke gesprochen werden kann, wird die Organisation als multikulturell bezeichnet (Malekzadeh/Nahavandi 1990, S. 56). Für diese Form gilt das gleiche wie für zwei Organisationskulturen zweier Unternehmen/Marken, lediglich Größe und Ausmaß können variieren. Die Betrachtung der Akkulturationsansätze beginnt jeweils mit einer multikulturellen Organisation, und geht dann auf die unikulturellen Fall über. Bei dem Integrationsansatz bleiben die jeweiligen, verschiedenen Kulturen in einer multikulturellen Organisation zunächst erhalten. Es werden gegenseitig kulturelle Eigenheiten und Managementpraktiken übernommen und vermittelt. Aufgrund des Austausch- und Synergiepotentials dieses Ansatzes kann jedoch auch eine neue, innovative Organisationskultur entstehen bzw. entwickelt werden (vgl. Jost 1999, S. 32), z.B. im Rahmen der organisationsstrukturellen Zusammenfassung aller Kommunikationsbereiche in einem Unternehmen bzw. einer Marke oder bei der Bildung eines internationalen Strategieteams für die integrierte MarketingNRPPXQLNDWLRQ'LHÄQHX³HQWVWDQGHQH.XOWXr vereint die positiven Aspekte der beiden verschiedenen Kulturen undOl‰WVLFKDOVVRJHQDQQWHÄBest of both worlds culture >+HUYRUKG9HUI@³Cartwright/Cooper 1995, S. 40) bezeichnen. Bei einer unikulturellen Organisation kann dies bedeuten, daß im Abgleich der vorhandenen Kultur mit den gewollten, zu ändernden kulturellen Eigenheiten ein beidseitiger Kompromiß erarbeitet wird, mit welchem die Organisationsführung leben kann und den die Mitarbeiter mittragen und somit motivierter umsetzen. In beiden Fällen darf die zu überbrückende Distanz nicht zu groß sein. Der Assimilationsansatz geht von einer be-

216

Planung und Implementierung

stimmenden Kultur aus, woran sich eine oder mehrere idealtypisch willentlich ausrichten. So dominiert eine Abteilungskultur die anderen, welche organisationsstrukturell hinzugefügt wurden, z.B. richten sich die kleineren Kommunikationsbereiche wie das Product Placement gewollt nach der bestehenden Kultur der Abteilung Werbung, welche aufgrund ihrer Größe in der neu zusammengefaßten Abteilung Kommunikation Führungsfunktionen beansprucht, oder die Marketingkommunikationsabteilungen ausländischer Tochtergesellschaften richten sich nach der des Mutterkonzerns. Für die unikulturelle Organisation bedeutet dies, daß die Mitarbeiter willentlich die gewünschten Forderungen im kulturellen Veränderungsprozeß umsetzen und mittragen (vgl. Appelbaum et al. 2000, S. 652). Der Separationsansatz bedingt den eigenständigen Erhalt der Kulturen mit einem begrenzten Austausch an Managementpraktiken und keinerlei Vermischung kultureller Eigenheiten. Dieser Ansatz ist bei einem Ausbleiben organisationsstruktureller Zusammenfassung nutzbar, setzt jedoch ein hohes Verständnis und die aktive Unterstützung aller Kommunikationsabteilungen für die integrierte Marketingkommunikation voraus. Dazu paßt, wenn viele der kommunikativen Fähigkeiten extern in Anspruch genommen werden. Für eine unikulturelle Organisation ist dieser Ansatz nicht geeignet, da Zielforderungen keine separate Verwendung neben der tatsächlichen Kultur haben (vgl. Malekzadeh/Nahavandi 1990, S. 56f.; Cartwright/ Cooper 1995, S. 33ff.). Der Dekulturationsansatz kann bei jeglichen OrganisationsNXOWXUHQQXUDOVÄ5DGLNDONXU³DQJHVHKHQZHrden, wenn jegliche Bemühungen um das Verständnis integrierter Kommunikation fehlVFKODJHQ'LH2UJDQLVDWLRQZLUG±ZDKU scheinlich einhergehend mit Änderungen deU 2UJDQLVDWLRQV XQG 3HUVRQDOVWUXNWXU ± kulturell desintegriert, um die gewünschWHQ 5LFKWOLQLHQ XQG 9Rrgaben der Führungskräfte durchzusetzen. Auf Wünsche und Anregungen der Mitarbeiter wird kaum bis gar nicht eingegangen, das Ergebnis ist eine erzwungene, unikulturelle Organisation (vgl. Malekzadeh/Nahavandi 1990, S. 57; Appelbaum et al. 2000, S. 652). Zwei Faktoren bieten gemäß Tabelle 39 Entscheidungshilfen hinsichtlich des für die jeweilige Organisation geeigneten Akkulturationsansatzes, zum einen, ob die jeweilige Organisation eher multi- oder unikulturell ist, zum anderen, inwieweit sich die neuen Vorgaben im Kern von der bestehenden Kultur unterscheiden, d.h. wie groß die zu überwindende kulturelle Distanz sein wird. Bei einer multikulturellen Organisation kann eine kulturell ähnliche leicht integriert werden, wobei positive Elemente ausgetauscht werden, während bei großer Distanz das Bestehenbleiben der Kultur in der multikulturellen Organisation akzeptiert wird, jedoch bei einer unikulturellen Organisation die kulturelle Desintegration folgt. Bei einer unikulturellen Organisation und einer ähnlichen

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

217

wird die ähnliche Kultur der dominierenden angenähert (vgl. Appelbaum et al. 2000, S. 653). Organisation

Multikulturell

Unikulturell

Distanz eher gering

Integration

Assimilation

eher groß

Separation

Dekulturation

Tab. 39: Auswahl des Akkulturationsansatzes Quelle: vgl. Appelbaum et al. 2000, S. 652

Auch die Wertschätzung der bestehenden Organisationskultur spielt eine Rolle, ebenso muß in Betracht gezogen werden, daß die angeführten Ansätze nicht überschneidungsfrei sind. Für die Wahl des geeigneten Akkulturationsansatzes ist ebenfalls relevant, wie sich dieser auf die durchschnittlichen, persönlichen Annäherungsprozeß der Mitarbeiter in bezug auf Dauer und Ausmaß des Akkulturationsprozesses auswirkt (vgl. Abb. 59). Der Verlauf dieses persönlichen Annäherungsprozesses ergibt sich in jeglichen Veränderungsprozessen und beginnt mit anfänglicher Bestürzung über eine Akzeptanz der Situation bis hin zu einer motivierten Unterstützung, wobei einzelne Schritte prozeßabhängig übersprungen werden können.

7. Kreativität, Engagement 6. Anpassung, Motivation

5. Akzeptieren der Situation

1. Schock, Unsicherheit

Veränderungsprozeß

4. Akzeptanz des Verlusts

2. Verneinung, Rückzug

3. Wut, Ärger

Abb. 59: Persönlicher Annäherungsprozeß bei Veränderungsprozessen Quelle: Neumann 1999, S. 139f.; vgl. Hunsaker/Coombs 1988, S. 58f.

218

Planung und Implementierung

Dieser Verlauf stellt mit seinem Ergebnis den Idealfall dar und ist stark abhängig von der bereits angeführten Führung und Kommunikation des Veränderungsprozesses. Für die Beschreibung der menschlichen sowie emotionalen Seite in bezug auf Veränderungsprozesse gibt es einige Modelle, deren Aussagewert mit obigem gleichzusetzen LVW]%GDVÄ([LW9RLFH/R\DOW\DQG1HJOHFWPRGHO³YJORusbult et al. 1982) oder GDV Ä/R\DOW\ &RPSOLDQFH 9RLFH DQG 1HJOHFW PRGHO³ YJO Bourantas/Nicandrou 1997). Das Ziel bei dem Schaffen der kulturellen Voraussetzungen, dem Annäherungsbzw. Integrationserfolg, ist durch einen netzwerkähnlichen Beziehungsaufbau mit gegenseitigem Verständnis P|JOLFK YJO Paprottka 1996, S. 127; Schreyögg 2003, S. 255ff.). Die identitätsbasierte Organisationskonzeption bezieht alle möglichen Beziehungsstrukturen mit seiner organisationskulturellen Basis mit ein und unterstützt das Harmonisieren sämtlicher, interner sowiHH[WHUQHU.RPPXQLNDWLRQVSUR]HVVHYJO Eagle/Kitchen 2000, S. 675; Schultz 2002b, S 11f.). Dies entspricht der Forderung, daß ein zwingender Bestandteil der Organisationskultur die markt- und kundenbezogene Ausrichtung allen Denkens und Handelns sein muß. Dabei führt die prozessuale Anpassung des Mitarbeiterverhaltens zu der notwendigen Beziehungskultur von MitDUEHLWHUQ XQG .XQGHQ GK LQWHUQHQ XQG H[WHUQHQ =LHOJUXSSHQ Dobni et al. 2001, S. 404f.). Denn die Beziehung zwischen Unternehmen bzZ0DUNHXQG.XQGHQYHU ODQJWQDFKÄORQJWHUPYLHZPXWXDOUHVSect, a win-win strategy, and the acceptance RIWKHFXVWRPHUDVDSDUWQHUDQGFRSURGXFHURIYDOXH«³Gummesson 1998, S. 243). 'DPLWN|QQHQGLH.XQGHQHLQaktiver Teil der Planung und Implementierung werden.

4.4.6 Zusammenfassung Die Zusammenfassung der für die Planung und besonders der Implementierung notwendigen organisatorischen Voraussetzungen bedingt sich aus der Notwendigkeit, für das eigene zu entwickelnde Planungs- und Implementierungsmodell die Voraussetzungen zusammenzufassen und zu veranschaulichen, damit sie im Rahmen der ersten Planungsphase geschaffen werden können. Grundlage für eine veranschaulichende Darstellung sind die Erkenntnisse der Abschnitte 4.4.1 bis 4.4.5., wobei die Darstellungsform an ein Modell von Dibb und Simkin DQJHOHKQW ZLUG YJO $EE   1DFK ihnen sind die Mitarbeiter einer Organisation verantwortlich für den Prozeß der Analyse, Planung und Implementierung. Das gezeLJWH 9HUKDOWHQ LQ GHP .RPPXQLNDWLRQV prozeß wird von der gelebten Unternehmens-/Markenkultur beeinflußt. Ebenso ist der (UIROJGHU.DPSDJQHLQGHP3UR]H‰DEKlngig von den zur Verfügung gestellten Res-

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

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sourcen und Instrumenten. Die Inhalte GHU GUHL %HUHLFKH Ä3URFHVVHV³ 5HVVRXUFHV  7RROV³ VRZLH Ä&XOWXUH³ HQWVSUHFKHQ GHn Abschnitten Personalstruktur (Abschnitt  5HVVRXUFHQXQG,QVWUXmente (Abschnitt 4.4.3) soZLH2UJDQLVDWLRQVNXOWXU$E VFKQLWW XQGZHUGHQQLFKWZHLWHUYHUWLHIWGHU%HUHLFKGHU2UJDQLVDWLRQVVWUXNWXU fehlt in diesem Modell (Dibb/Simkin6II 

352&(66(6 1. Participants: 2ULHQWDWLRQ 0DQDJLQJ ([SHFWDWLRQV ,QYROYHPHQW 2. Leadership: 6HQLRU6XSSRUW ,QWUD7HDP6LWH&RRSHUDWLRQ 3. Clarity: 3XUSRVH3URFHVV Propositions 4. Progress Management: 5HYLHZV 3HUIRUPDQFH0RQLWRULQJ 5HPHGLDO $FWLRQ 5. Requisite Resources: &UHDWLRQ $OORFDWLRQ3HUVRQQHO6FKHGXOHV %XGJHWV0DUNHWLQJ,QIRUPDWLRQ

5(66285&(6 722/6 1. Process & Implementation Resources: ,73HRSOH)XQGV Time 2. Skills: &RQFHSW&RPSUHKHQVLRQ 7UDLQLQJ([WHUQDO 6XSSRUW )DFLOLWDWLRQ 3. Personnel: 7HDP6HOHFWLRQ 6NLOOV)XQFWLRQV+LHUDUFK\ 4. Information: $YDLODELOLW\ 6WRUDJH$FFHVV$XGLWLQJ 5. Communications: ,QWHUQDO  ([WHUQDO&KDQQHOV3URFHVVHV 6FKHGXOH.H\7DUJHWV

&8/785( 1. Marketing: (WKRV6NLOOV5ROH 2. Corporate: 9LVLRQ0LVVLRQ 0DUNHWLQJ)LW&KDQJH 5HFHSWLYHQHVV 3. Leadership: $ELOLWLHV 8QGHUVWDQGLQJ3DUWLFLSDWLRQ 4. Awareness: &DSDELOLWLHV 2SHUDWLRQDO&RQVWUDLQWV  ,PSOHPHQWDELOLW\1HZ,QLWLDWLYH 3ODQQLQJ ,PSDFW 5. Facilitation: 6WUDWHJ\ ,QLWLDWLYHV 2SHUDWLRQDOLVDWLRQ

Abb. 60: Infrastrukturelle Voraussetzungen für Planung und Implementierung Quelle: Dibb/Simkin 2000, S. 497; Simkin 2002a, S. 124

%HLGHQ0LWDUEHLWHUQNDQQ]ZLVFKHQdirekter und indirekter BeteiligungXQWHUVFKLH GHQZHUGHQ(QWZHGHUVLQGVLHGLUHNWLQGHn Planungsprozeß eingebunden oder sie sind LQGLUHNW LQ LUJHQGHLQHU )RUP YRQ GHU .DPSagne berührt. Dies ist abhängiJ YRQ GHU MHZHLOLJHQ 2UJDQLVDWLRQVVWUXNWXU HLQHV 8QWHUQHKPHQV E]Z HLQHU 0DUNH GLH PLWHQW VFKHLGHQGGDIULVWLQZHOFKHU$UWXQG:HLVHHLQH.RPPXQLNDWLRQVNDPSDJQHJHSODQW VRZLH GXUFKJHIKUW ZLUG ZLH HIIHNWLY GLHVHU 3UR]H‰ DEOlXIW XQG ZLH HUIROJUHLFK GLH 3ODQXQJXPJHVHW]WZLUG,P6LQQHGHUDQJHführten organisatorischen Voraussetzungen HUJHEHQVLFKLQGHQYLHU%HUHLFKHQGHU2UJDQLVDWLRQVXQG3HUVRQDOVWUXNWXU$EVFKQLWW  XQG   GHQ 5HVVRXUFHQ XQG ,QVWUXPHQWHQ VRZLH GHU 2UJDQLVDWLRQVNXOWXU

220

Planung und Implementierung

(Abschnitt 4.4.3 und 4.4.5) eindeutig identifizierbare Faktoren, deren Einhaltung für erfolgreiche integrierte Marketingkommunikation notwendig ist. In der Abbildung 61 werden die Erkenntnisse der angeführten Abschnitte zusammengefaßt veranschaulicht, um sie effektiv in das eigene Planungs- und Implementierungsmodell mit einbeziehen zu können.

ORGANISATIONSSTRUKTUR Identität: Umsetzung, organisatorische Verankerung, Strategischer Rahmen Marketing und Kommunikation: Klare Hierarchie, Verknüpfte oder zusammengefaßte Bereiche, Einheitliche Ausrichtung, Richtlinien-/ Weisungskompetenz Organisationsprofil: Fähigkeitsspektrum, operative/strategische Grenzen, Externe Berater und Partner Ausrichtung: Horizontal, Vertikal, Matrix, Projekt, Netzwerk Projekt: funktionsübergreifende Koordination und Integration

RESSOURCEN & INSTRUMENTE Basis für Planungs- und Implementierungsprozeß: IT, Budget, Mitarbeiter, Zeit, Kommunikationsmittel und -plan, Allokation Kommunikative Mittel: Instrumentkompetenz, -gruppen, -zirkel Information: Zugang, Speicher, Bereitstellung, Aus- und Bewertung, Wettbewerb Fähigkeit: Integratives Verständnis, Einsatz Instrumentspektrum, Kreativität, Innovativität, Empathie, Erfahrung, Training, externe Unterstützung

PERSONALSTRUKTUR Führung: Fähigkeit, Strategischer Rahmen, Richtlinienkompetenz, Inter-/ Intraorganisatorische Zusammenarbeit Beteiligtes Personal: Teamauswahl, Fähigkeitsspektrum, Funktionen, Entwicklungskompetenz, Engagement Mitarbeiter: Erwartungshaltung, Verständnis, Unterstützung Zielvorgaben: Prozeßbezogen, Kernaussagen, Zielrahmen Projekt: Weisungs-/Koordinationskompetenz, Umsetzung strategischer Kommunikationsvorgaben Prozeßmanagement: Korrektiv, Leistungsevaluation, Erreichungsgrad

ORGANISATIONSKULTUR Unternehmen/Marke: Philosophie, Leitbild, Kampagnen-Fit, Flexibilität Basis: gelebte Werte und Normen, Leistungsprofil, Erwartungshaltung Marketing: Ausrichtung, Selbstbild, Image, Zielgruppenaffinität Kommunikation: Kommunikationsprinzip/-wege/-verhalten/-verfahren Mitarbeiter: Denk-/Verhaltensmuster, Lern- und Veränderungsbereitschaft Profil: unternehmens-/markenbezogene kultivierte Besonderheiten, Kreativität, Innovativität

Abb. 61: Voraussetzungen für Planung und Implementierung Quelle: in Anlehnung an Dibb/Simkin 2000, S. 497; Simkin 2002a, S. 124

Die Beachtung, Berücksichtigung und Einhaltung der notwendigen, zusammengefaßten und veranschaulichten Voraussetzungen bietet eine erfolgsversprechende Grundlage für die Planung und Implementierung. Damit konnten in den letzten vier Abschnitten (4.1 bis 4.4) die notwendigen Grundlagen für ein Planungs- und Implementierungsmodell der integrierten Marketingkommunikation gelegt werden, das aufgrund geschaffener Voraussetzungen in der Lage ist, die schrittweise, prozessuale Integrati-

Voraussetzungen für die Planung und Implementierung

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onsplanung der Kommunikationsinstrumente zu planen und auch umzusetzen (vgl. Cespedes/Piercy 1996, S. 139ff.; Piercy 1998, S. 225ff.; Appelbaum et al. 2000, S. 652f.; Dibb/Simkin 2000, S. 491ff.; Boenigk 2001, S. 36ff.; Dobni et al. 2001, S. 400ff.; Dibb 2002, S. 443ff.; McDonald 2002, S. 39ff.; Morgan/Hunt 2002, S. 458ff.; O´Toole/Donaldson 2002, S. 201ff.; Simkin 2002a, S. 122ff.; Burmann et al. 2003, S. 10ff.; Bruhn 2003a, S. 139ff.; Hermanns 2003, S. 69ff.). Als nicht ausreichend kann der Kenntnisstand des gemeinsamen Einsatzes der Leitinstrumente Werbung und Sportsponsoring gesehen werden, weswegen ein Fallbeispiel über den praxisbezogenen Einsatz der beiden Kommunikationsinstrumente Möglichkeiten für eine integrierte Marketingkommunikationskampagne aufzeigen soll.

4.5 Fallbeispiel: adidas-Kampagne in Neuseeland Das Fallbeispiel über die adidas-Kampagne in Neuseeland soll zum einen den Praxisbezug herstellen und die Grundlage dafür sein, ein eigenes, praxisorientiertes Planungs- und Implementierungsmodell mit den Leitinstrumenten Werbung und Sportsponsoring erarbeiten zu können. Zum anderen soll das Fallbeispiel zeigen, wie eine erfolgreiche integrierte Marketingkommunikationskampagne aussehen und durchgeführt werden kann. So verdeutlicht das Fallbeispiel, wie sich die adidas AG aufgrund ihrer innovativen, strategischen und integrierten Marketingkommunikation±JH paart mit entsprechender PrRGXNWTXDOLWlW ± QDFKKDOWLJ DOV eine der erfolgreichsten Marken im Sportsektor behauptet und die über achtzig Jahre alte Vision ihres Firmengründers Adolf Dasslers verwirklicht haW Ä.RPSHWHQ] LQ DOOHQ %HUHLFKHQ GHV 6SRUWVUXQGXPGHQ*OREXV³o.V. 2006g, S. 2). Zunächst soOODQKDQGGLHVHV%HLVSLHOV das Funktionieren integrierter Kommunikation im internationalen Markt beschrieben werden, wobei insbesondere die Führungsfunktion der Leitinstrumente Werbung und Sportsponsoring herauszustellen sind. Danach folgt ein Überblick über die Firmengeschichte der heutigen adidas AG, um zu zeigen, wieviel Erfahrung sowie Tradition deren heutiges Handeln beeinflussen und welcher Wettbewerbsvorteil sich daraus ergibt. Das Fallbeispiel betrachtet die internationale Marketingkommunikationskampagne einer Mannschaft der Rugbyliga in Neuseeland, wobei zunächst die Sportart Rugby vorzustellen ist. Rugby ist ein Sport, bei dem zwei Mannschaften mit je fünfzehn Spielern versuchen, eineQVSH]LHOOHQRYDOHQ%DOOGXUFKdie gegnerische Hälfte zu tragen bzw. zu schieben und diesen hinter der letzten Linie abzulegen.

222

Planung und Implementierung

Diejenige Mannschaft gewinnt, welche nach dem Ablauf der Spielzeit von achtzig Minuten plus Nachspielzeit am meisten Punkte erzielt hat (o.V. 2005h, o.S.; o.V. 2006h, o.S.; o.V. 2006i, o.S.). Es gibt verschiedene Varianten des Rugbys, die oben beschriebene Form des Rugby Union ist die populärste und anhand dieser wird die seit 1987 alle vier Jahre stattfindende Weltmeisterschaft ausgetragen (o.V. 2006j, o.S.; o.V. 2006k, o.S.). Rugby entstand im 19. Jahrhundert an öffentlichen Schulen in England und verbreitete sich rasch auf die mit England in Beziehung stehenden Länder; heute wird Rugby in etwa 100 Ländern gespielt. Ende des 20. Jahrhunderts setzte die Professionalisierung dieses Sports ein, der 1995 aufgrund von Organisationsstreitigkeiten radikal reformiert wurde. Seitdem wurde Rugby medial besser aufbereitet sowie eingebunden und damit für das Marketing interessant (Jackson et al. 2001, S. 185f.; vgl. Fagan 2005). Im Jahre 1998 vereLQEDUWHDGLGDVPLWGHUÄ1ew Zealand Rugby Football 8QLRQ³1=5)8 HLQ]XQlFKVWfünfjähriges Sponsoringengagement für den Verein Ä1HZ =HDODQG $OO %ODFNV³, welcher im Rugbysport ein höchst attraktiver SponsoULQJSDUWQHUZDUXQGLVWÄ«ZLWKLQUXJE\FLrcles one of the ultimate sponsorship pri]HV«³Jackson et al. 2001, S. 186). Die All Blacks können auf eine lange Erfolgsgeschichte mit einer besonderen Aura zurückblicken und sollten strategisch so genutzt werden, daß die Geschichte und Tradition der All Blacks, welche Teil des Nationalsports und dessen Wurzeln ist, auf adidas übertragen wird. Diesem Sport wiederum wird eine gewichtige Rolle bei dem Entstehen der Nation und ihrer Identität zugeschrieben (Fougere 1989, S. 113). Die enge Verbindung von den All Blacks mit Rugby sowie ihrer nationalen Identität war und ist ein Hauptgrund für das adidasEngagement (Lilley 1999, S. 11). Anfang des Jahres 1999 trat der Sponsoringvertrag in Kraft, Mitte des gleichen Jahres wurde adidas der Haupteigentümer der All Blacks. Im Rahmen der $QDO\VH wird deutlich, daß wenig Erfahrungswerte in der Einschätzung ÄRI JOREDO IRUFHV RQ ORFDO VSRUWLQJ FXOWXUHV³ YRUOLHJHQ Jackson et al. 2001, S. 185). Für den Sport Rugby in Neuseeland ergab sich IROJHQGH$XVJDQJVODJH: ƒ Neuseeland schied schmählich bei der Weltmeisterschaft aus, ƒ stark konkurrierende Sportarten wie bspw. Fußball und Basketball, ƒ ein Weggang der Topspieler ins Ausland, ƒ trotz Fernsehvertrag weiterhin finanzielle Schwierigkeiten bei der NZRFU, ƒ ODQJMlKULJHIDVWÄLQ]HVWX|VH³%H]LHKXQgen zu nationalen Sponsoren, die bspw. 1992 begannen, das seit 1887 auf den Trikots der All Stars vorhandene Wappen mit silbernem Farnkraut für ihre Produkte zu nutzen, ƒ eine fehlende, notwendige traditionelle Verknüpfung von adidas mit Rugby in Neuseeland.

Fallbeispiel: adidas-Kampagne in Neuseeland

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Da diese Gründe gewissermaßen indirekt mit der Globalisierung zusammenhängen, standen die Menschen in Neuseeland sowohl der Globalisierung als auch dem bisher kaum in Erscheinung getretenen, globalen Sportartikelanbieter adidas eher skeptisch gegenüber (Jackson et al. 2001, S. 187ff.; vgl. Patman/Rudd 2005). Strategische Ziele von adidas waren zum einen das Kapitalisieren eines professionalisierten Sportmarktes mit Erfolgschancen außerhalb Neuseelands, zum anderen die marketingspezifische, multiplikative Nutzung der Fernsehübertragungen mit globaler Reichweite, welche durch den zunächst zehnjährigen Fernsehvertrag der NZRFU mit Rupert MurGRFKV Ä1HZV /LPLWHG³ HUP|JOLFKW ZXUGH Jackson/Hokowhitu 2002, S. 126). Dabei ERWGLH0DUNHÄ$OO%ODFNV³PLWLKUHP,PDJe mehr als die anderen Rugbyteams oder die Verpflichtung von Einzelsportlern (o.V. 1999a, S. 22f.). Herausforderungen bestanden einerseits in der Verknüpfung der JOREDOHQ0DUNHDGLGDVPLWGHQORNDOHQ$OO %ODFNV DQGHUHUVHLWV LQ GHP )LQGHQ HLQHV LQQRYDWLYHQ $QVDW]HV XP GHQ QHXHQ 0DU NHQDXIWULWWGHUDGLGDV$OO%ODFNVWLHIJUHLIHQGund nachhaltig zu gestalten. Dazu wurde entsprechend der jeweiligen, vorhandenen Kultur der Fokus auf die Tradition gelegt, ebenso wurde die formale Farbe schwarzEHUJUHLIHQGJHQXW]W]%EHL(YHQWV'LH erstmals bezahlten, professionellen Spieler wurden in Traditionsseminaren klubgeschichtlich geschult. Ebenso wurden für die neuen Trikots die gleichen Kragen verZHQGHWZLHGLHGHUOHJHQGlUHQÄ7KH2ULJLQDOV³GHP$OO%ODFNV7HDPYRQo.V. 1999b, S. 17). Der Teamauftritt ZXUGH GXUFK GDV $XVVWDWten der Damen-, Jugendund Schulmannschaft mit Trikots verstärkt. Zu den eigentlichen Trikots kamen lizenzierte Trikotrepliken, Kleidung für jede Gelegenheit, Sportausrüstung, Schuhe und 6WLHIHOVRZLH=XEHK|U]%7ULQNIODVFKHQ3RUWHPRQQDLHV&DSVXQG6FKDOV,P5DK men der Werbung wurden die Produkte wieder aufgegriffen, es gab zwei Fernsehkampagnen, eine für den lokalen und eine für den globalen Markt, letztere wurde jedoch auch in Neuseeland ausgestrahlt (Jackson et al.  6 II  'HU ORNDOH Ä&DS WDLQV³6SRW LVW LQ VFKZDU]ZHL‰ JHKDOWHQ und findet in einer alten Umkleidekabine statt. Dort ziehen sich einige der letzteQ.DSLWlQHGHU$OO%ODFNs ab 1945 die damals DNWXHOOHQ7ULNRWVPLWDGLGDV/RJREHUo.V. 1999c, S. 30). Dabei wird noch eine eigens kreierte Hymne von einer bekannten Neuseeländerin gesungen, die einem traditionellen Rugbylied ähnelt (o.V. 1999d, S. 24). Der Spot endet mit dem Slogan³7KH legacy is more intimidating WKDQDQ\RSSRVLWLRQ³ZHOFKHUauf das Erbe sowie die Ehre und Tradition des Vereins anspielt und die Gegner einschüchtern soll. Die gleiche Richtung vermittelt der SpruFKDXIGHQ3RVWHUQÄ%ODFNLVWKLFNHUWKDQEORRG³Jackson et al. 6 %HLDOOHQ:Hrbemitteln wurde die Farbe schwarz aufgegriffen, es wurden untereinander integrative Formen genutzt wie bspw. die Hymne im TV-Spot

224

Planung und Implementierung

sowie in der Radiowerbung, Billbords und Poster der gleichen Spieler sowie Trikots von der Spotszene. Die Nutzung von Geschichte und Nostalgie als Stilmittel der Werbung nutzte adidas, um die neue Marke als eigentlich schon länger festen Bestandteil der All Blacks darzustellen (Jackson/Hokowhitu 2002, S. 133; vgl. Goldman/Papson 1996, S. 115). Deutlich wird, wie die beiden Instrumente Werbung und Sponsoring zusammenwirken und deren Integration so stark ist, daß jegliche Elemente für die beiden Instrumente verwendet werden und sich folgernd der Instrumenteneinsatz gegenseitig bedingt sowie verstärkt. Schwierigkeiten traten bei dem JOREDOHQÄ+DND³6SRW auf. Als +DND werden grundsätzlich feierliche Tänze und Auftritte bezeichnet, welche mit Bewegungen ausgeführt werden und zurückgehen auf die Maori, die Ureinwohner Neuseelands. Es existieren viele verschiedene Arten der Haka, von deren rein spiritueller Ausrichtung bis hin zur Darstellung kriegerischer Absichten. Das populäre Verständnis der Haka im Zusammenhang mit Rugby ist, daß es ein NDPSIEHVFKZ|UHQGHV5LWXDO vor internationalen Spielen ist. Die Version der All Blacks ist GDV+DNDÄ.D0DWH³ZHOFKHVLQGHQ]ZDQ ziger Jahren des 19. Jahrhunderts von dem Stammesoberhaupt der Ngati Toa entworfen wurde. Dabei formen die Spieler in der Mitte des Feldes einen Halbkreis in Richtung der Gegner um einen erfahrenen Spieler mit Maorivorfahren herum. Etwa 40 Sekunden lang bewegen sich die Spieler nach einem bestimmten Muster, gleichzeitig werden festgelegte Worte zitiert. 6FKZLHULJNHLWHQ entstanden für adidas, weil dieses Stammesoberhaupt im Süden der Insel einen großen Teil eines anderen Stammes abschlachtete, woraufhin sich deren Nachfahren GXUFK GHQ .D 0DWH EHWURIIHQ IKOWHQ Weiterhin soll dieses kampfesbetonte Ritual zur Gewalt anregen und verschaffe einen unrechtmäßigen psychologischen Vorteil gegenüber gegnerischen Rugbyteams. Ebenso wurde argumentiert, daß diese Version des Haka den eigentlichen Zweck der Haka verleumde und zu sehr auf Entertainment ausgelegt sei (Karetu 1993, S. 68). Eine weitere Schwierigkeit ergibt sich aus der EXFKVWlEOLFKHQhEHUOLHIHUXQJGHV(QWVWH KHQV GHV .D 0DWH, welche nur wenige Menschen, einschließlich der Neuseeländer selbst, verstehen und akzeptieren. Demnach suchte besagtes Stammesoberhaupt Schutz in einem Erdloch auf der Flucht vor einem anderen Stammesoberhaupt. Die Ehefrau des anderen hockte sich demnach über das Erdloch, damit er versteckt blieb und die Gesänge der Gegner neutralisiert wurden. DaUDXV IROJW GD‰ LQ GHU .XOWXU GHU 0DRUL zum einen die weiblichen Genitalien beachtliche Macht hatten bzw. haben und zum anderen diese ein gebräuchliches Motiv für den Schutz von Männern durch Frauen sind. Bei dieser Betrachtung ist ebenfalls zu berücksichtigen, daß ein Haka ursprüng-

Fallbeispiel: adidas-Kampagne in Neuseeland

225

lich nichts mit dem Sport Rugby zu tun hatte, der Ka Mate jedoch bereits 1905 von GHQÄ2ULJLQDOV³GHU$OO%ODFNVRIIL]LHOODXIJHJULIIHQVRZLHDN]HSWLHUWZXUGHXQGVRJDU die nationale Identitätsbildung unterstützt hat (Jackson/Hokowhitu  6 II  'HU HLJHQWOLFKH  6HNXQGHQ GDXHUQGH Haka-Werbespot EHJLQQW LQ HLQHU YXONDQL schen Umgebung mit blubbernden SchlammgUXEHQ ZHOFKH lKQOLFK HLQHP EHOLHEWHQ WRXULVWLVFKHQ %HVLFKWLJXQJVRUW JHVWDOWHW VLQG XQG IU :LHGHUHUNHQQXQJ VRUJHQ VROOHQ 'LH 6]HQHQ ZHFKVHOQ VWlQGLJ ]ZLVFKHQ 6SLHOHUQ GHV DNWXHOOHQ $OO %ODFNV 7HDPV EHL GHU'XUFKIKUXQJLKUHV+DNDXQG0DRULNULHJern der Vergangenheit. Die Gesichter der DJJUHVVLY ZLUNHQGHQVSlUOLFKEHNOHLGHWHQ.ULHJHU]HLJHQ die traditionelle GesichtbePDOXQJGHU0DRULGLH0RNR%HVRQGHUVKHUYRU]XKHEHQLVWGHUJHQXW]WHPXVLNDOLVFKH +LQWHUJUXQGEHVWHKHQGDXVYHUVFKLHGHQHQ7RQVSXUHQZHOFKHUIUHLQHÄXUVSUQJ OLFKH³XQGEHGURKOLFKH$WPRVSKlUHVRUJHQVROOWH'LH796SRWVNRQQWHQDXIGHU+R PHSDJHKHUXQWHUJHODGHQXQGDQJHJXFNWZHUGHQ (LQ-DKUQDFKGHP%HJLQQGHU.DPSDJQHZXUGHYRQHLQHP$QZDlt aus dem Norden GHU,QVHO±6WlPPHGHU0DRULUHSUlVHQWLHUHQG±HLQHAnfechtungsklageLQ+|KHYRQ eineinhalb Millionen Dollar erhoben, gemäß GHU9HU|IIHQWOLFKXQJLQHLQHUORNDOHQ=HL tung (Reid  6   'HPQDFK JLQJ HV XP HLQH %HWHLOLJXQJ DQ GHP DGLGDV 5XJE\VSRQVRUVKLSLQ+|KHYRQ0LOOLRQHQ'ROODUZHJHQGHU.RPPHU]LDOLVLHUXQJ YRQ0DRULV\PEROLN'HU9RUVLW]HQGHGHU1=RFU bezog Stellung uQGZLHVGLH.ODJH PLWGHU%HJUQGXQJDEGDV+DNDULWXDOVHL7HLOGHV6SRUWVXQGQLFKWGHUNRPPHU]LHO len Nutzung (o.V.6 (VLVWDQ]XPHUNHQdaß vor adidas bereits andere FirPHQZLHEVSZ0F'RQDOGVRGHU)RUGhakabezogene SymbolikIULKUH:HUEXQJJH nutzt haben (Jackson/Hokowhitu 6 $XFKLVW]XEHUFNVLFKWLJHQGD‰VR ZRKO5XJE\DOVHKHPDOLJHU3DNHKDZHL‰H(XURSlHU 6SRUWXQGGDV+DNDDOVWUDGLWLR QHOOHV 7DQ]ULWXDO GHU HLQKHLPLVFKHQ 0DRUL LQ ihrer Verbindung dazu beigetragen haben, die Nation Neuseeland mit ihrer Identität HQWVWHKHQ ]X ODVVHQ ZHVZHJHQ GDV SRSXOlUH±ZHQQDXFKOHLFKWYHUIlOVFKWH±9HUVWlQGQLVGHV$OO%ODFNV+DNDDX‰HUKDOE und auch innerhalb Neuseelands H[LVWLHUW XQG DN]HSWLHUW ZLUG Jackson et al. 2001, 6 II  'HVZHJHQ HQWVWDQG DXFK NHLQ ODQJIULVWLJHU 6FKDGHQ IU GLH 0DUNH DGLGDV und ihre Kampagne. DeQQRFK ]HLJW GLHVHV %Hispiel deutlich, da‰ 8QWHUQHKPHQ E]Z 0DUNHQPLWGHU Nutzung kultureller Symbole, Werte und EigenheitenGHUEHZRU EHQHQ =LHOJUXSSHQ VHKU VHQVibel umgehen müssen, damLW GLH JHZQVFKWHQ SRVLWLYHQ $VSHNWHGHV$VVR]LLHUHQVPLWGHU=LHOgruppe nicht ins Gegenteil umschlagen.

226

Planung und Implementierung

Im interaktiven Bereich startete adidas eine KampagQHPLWGHP2QOLQHVSLHOÄDGLGDV %HDW 5XJE\³ XP HLQHUVHLWV GLH NULWLVFKH Zielgruppe der Zwölf- ELV =ZDQ]LJMlKULJHQ ]X HUUHLFKHQ XQG DQGHUHUVHLts das Ziel weiterzuverfolgen GLH IKUHQGHQ 6SRUWPDUNH LP2QOLQHEHUHLFK]XZHUGHQ'DV6SLHOYHUEDQGDGLGDVVWlUNHUPLW5XJE\XQGGHQ$OO %ODFNV'LH*HZLQQHUGHV,QWHUQHWZHWWNDPSIHVZXUGHQQDFK$XVWUDOLHQXQG1HX VHHODQGJHIORJHQXQGGXUIWHQGLH$OO%ODFNVWUHIIHQ'HUGXUFKVFKODJHQGH(UIROJGHV 2QOLQHVSLHOV ZXUGH GXUFK ]DKOUHLFKH $XV]HLFKQXQJHQ EHVWlWLJW o.V.  R6  1DFKGHP QXQ GLH YHUVFKLHGHQHQ integrierten Kommunikationsmaßnahmen erläuWHUW ZXUGHQ JLEW IROJHQGH 7DEHOOH  HLQHQ hEHUEOLFN EHU GLH0D‰QDKPHQ GHU DGL GDV.DPSDJQH GLH ZHJHQ LKUHV XPIDVVHQGHQ LQWHJULHUWHQ .RPPXQLNDWLRQVGUXFNV DXFKDOVÄThe adidasification of the All Blacks³Jackson et al. 6Jackson/Hokowhitu 6 EH]HLFKQHWZXUGH'LH7DEHOOH]HLJWGHXWOLFKGLHIKUHQ GHQ 0D‰QDKPHQ GHU Leitinstrumente Werbung und Sportsponsoring JHIROJW YRQ (LQVlW]HQ GHU .RPPXQLNDWLRQVLQVWUXPHQWH gIIHQWOLFKNHLWVDUEHLW 9HUNDXIVI|UGHUXQJ XQG(YHQWVHEHQVRZLHGLHYRQ.XQGHQFOXEVLQWHUDNWLYer Kundenbindung und interQHQ0D‰QDKPHQ]XU9HUVWlUNXQJGHU.RPPXQLNDWLRQVZLUNXQJ'DPLWZLUGGHXWOLFK wie die beiden Leitinstrumente Werbung XQG 6SRQVRULQJ JHPHLQVDP GHQ 6FKZHU SXQNWGHU.DPSDJQHELOGHQXQGYRQZHLWHUHQ,QVWUXPHQWHQIODQNLHUWZHUGHQ

Fallbeispiel: adidas-Kampagne in Neuseeland Maßnahme Werbung

Bezeichnung  Ä&DSWDLQV³796SRW schwarz/weiß, lokaler Markt  Ä+DND³796SRW schwarz/weiß, globaler Markt - Radio, Print (Poster, Billboards)

Sponsoring

227 Inhalt - Fokus auf Tradition und Geschichte, Rückblick mit den damaligen Kapitänen bis heute in den jeweiligen adidas-Trikotreplikaten, dazu eigene Hymne, gesungen von Neuseeländerin - Ständiger Wechsel zwischen aktuellen All Blacks Spielern und früheren Maorikriegern mit traditioneller Gesichtsbemalung in/mit urzeitlicher Umgebung/Musikgestaltung - Aufgreifen und Wiederholen der Team- und Trikotwerbung aus dem TV-Spot, z.B. der Hymne im Radio oder Hakaritual - Titel- und Trikotsponsoring ohne adidas-Logo - Trikotsponsoring mit adidas-Logo

(Öffentlichkeitsarbeit)

- adidas All Blacks - New Zealand Black Ferns, Maori, Juniors, School sides - adidas Rugby Institute

Online Kundenclub

ÄDGLGDV%HDW5XJE\³ - Download TV-Spots

- interaktives Internetspiel für die Zielgruppe der 12-20jährigen - Plattform für zusätzliche/ergänzende Kommunikationsanreize

Events

- All Blacks - Rugbyspiele

- Nutzung der Farbe schwarz in allen formalen Facetten - Neuauflage des Haka mit stärkerer Audiounterstützung

Verkaufsförderung Lizenzierung Merchandising

- All Black Jersey - lizenzierte Trikotreplikate, Bekleidung einschließlich Schuhe, Ausrüstung und Zubehör

- Promotionsaktivität für das neue Trikot - Unterstützung des allgegenwärtigen Markenauftritts mit Rahmenprodukten zur Erhöhung des Kommunikationsdrucks

Training/Schulung

-Traditionsseminare

- Vermittlung von traditionellen kulturellen Werten an die jetzt professionell bezahlten Spieler

Kundenpflege

- Reise nach Australien/Neuseeland

- Gewinner des Online-Spiels treffen die All Blacks und lernen die jeweiligen Eigenheiten der Länder kennen

- Titelsponsoring und Nutzung bei der Öffentlichkeitsarbeit

7DE0D‰QDKPHQ]XUÄDGLGDVLILFDWLRQ³LQ1HXVHHODQG 4XHOOHYJO-DFNVRQHWDOR9-DFNVRQ+RNXZKLWX

Bei der Betrachtung der nationalen und internationalen Nachfrage der Zielgruppen ist die integrierte Marketingkommunikationskampagne mit ihren Leitinstrumenten Werbung und Sportsponsoring als sehr erfolgreich zu bewerten, insbesondere im Hinblick auf ihre Innovation und Reichweite (-DFNVRQHWDO2001, S. 194ff.). Der Erfolg der Kampagne ist auch darin begründet, daß adidas genauer auf die kulturellen Eigenheiten des Landes Neuseeland eingLQJ±LP*HJHQVDW]]X.RQkurrenten wie bspw. Nike (*UDLQJHU-DFNVRQ 2000, S. 118ff.; vgl. *ROGPDQ3DSVRQ 1998, S. 169ff.). Trotz des preisgekrönten Erfolgs galt es für adidas, in den auf die Kampagne folgenden Jahren drei der bei einem Teil des neuseeländischen Volkes gebliebenen Vorbehalte zu beseitigen. Erstens die Beanstandung der mit der Professionalisierung einhergehenden Kommerzialisierung des Sports, welche GLHÄ5HLQKHLW³GHV6SRUWVJHIlKUGHZweitens die Absetzung der traditionellen nationalen Sponsoren und drittens die Verwendung und Manipulation einheimischer kultureller Werte und Symbole. Auch nach ihrer ersten Kampagne in Neuseeland forciert adidas weiterhin innovatives Marketing mit integrativen Anteilen 'LH DNWXHOOH Ä%RQGHG %\ %ORRG³ .DPSDJQH VW|‰W DXI JUR‰H Resonanz, um der Zielgruppe das Team der All Blacks noch näher zu bringen. Mit einer limitierten Auflage von 8.000 Postern erhält jeder, der ein All Blacks Trikot er-

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Planung und Implementierung

wirbt, ein Poster, das die DNA der Spieler enthält. Die Spieler gaben Blut ab, welches mit den Druckfarben vermischt und auf die Poster gedruckt wurde (o.V. 2006l, o.S.). Die Kampagne wird mit Radiospots und Online unterstützt, wo sich die Fans ein Video der Spieler beim Blutspenden auf der Homepage angucken können (o.V. 2006m, o.S.). Dies verdeutlicht ebenfalls die erfolgreiche Integration der beiden Leitinstrumente Werbung und Sportsponsoring. adidas ist eine der Sportartikelfirmen mit der längsten Geschichte im Sportmarketing und steht auch heute noch bzw. wieder für sowohl innovative, qualitativ hochwertige Produkte als auch für erfolgreiche integrierte Marketingkommunikationskampagnen. Bereits 1920 produzierte adidas-Gründer Adolf Dassler seine ersten Schuhe, 1932 wurde das Foto des vierfachen Goldmedaillengewinners Jesse Owen um die Welt geschickt, dabei zu erkennen: seine Dassler Laufschuhe. Das daraus entstandene, 1948 von Adolf Dassler gegründete Unternehmen adidas mit den ein Jahr später eingetragenen drei Streifen führte die Familientradition mit den Olympischen Spielen fort (vgl. o.V. 2006g, S. 2). Dasslers Sohn Horst war einer der Pioniere des Marketings und der Werbung im Sport, z.B. stattete er ganze Teams kostenlos mit adidas Schuhen aus, um das Image von adidas als Schuhhersteller für die Topathleten zu fördern. Das Marketing wurde durch zahlreiche Produktinnovationen belegt, welche den Ruf, daß adidas seine Schuhe auf die Bedürfnisse der Athleten zuschnitt und -schneidet, glaubwürdig festigten. Allein Adolf Dassler meldete über 700 Patente an, unter anderem wird der Erfolg der deutschen Nationalmannschaft bei der Fußballweltmeisterschaft 1954 auch seinen neu entwickelten Schraubstollenschuhen zugeschrieben (Aaker/Joachimsthaler 2002, S. 166ff.; o.V. 2006g, S. 3f.). Einer der Eckpfeiler der Firmenpolitik wurde die offensive Öffentlichkeitsarbeit (engl. Offensive Publicity), d.h. bei jeder größeren Sportveranstaltung wurde eine Produktneuheit präsentiert, welche die Überlegenheit der adidas Schuhe verdeutlichen sollte (o.V. 2006g, S. 4). Ihre Führungsrolle behielt adidas bis in die achtziger Jahre. Ihre Markenpositionierung (engl. Brand building) fand auf drei Ebenen statt: 1. die Ausstattung im Hochleistungssport mit innovativen und qualitativen Produkten auf dem höchsten Standard, 2. die sichtbare Nutzung der adidas Produkte durch Topathleten (Brand visibility), welche die Nachfrage im Leistungs- und Amateursport anhob, und 3. das Abfärben der ersten und zweiten Ebene auf den gewöhnlichen Nutzer und sich daraus ergebend der Kauf von adidas Produkten im Rahmen der Identifizierung.

Fallbeispiel: adidas-Kampagne in Neuseeland

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Dies wurde besonders durch das Sponsoringengagement von adidas bei Topathleten, Topmannschaften und großen Sportereignissen wie bspw. den olympischen Spielen oder Fußballwelt- und -europameisterschaften kommuniziert (Aaker/Joachimsthaler 2002, S. 168; o.V. 2006g, S. 6ff.). Nach einer Schwächephase in den achtziger und der ersten Hälfte der neunziger Jahre hat adidas heute zu alter Stärke zurückgefunden und ist unter anderem die weltweit führende Fußballmarke (Hainer 2006, S. 3) mit einem Marktanteil von 35 Prozent (Blechner 2005, o.S.). Ihr Börsengang im Jahre 1995 gehört zu den erfolgreichsten Deutschlands der neunziger Jahre (Blum 1997, S. 13), im Jahre 1998 wurde die adidas AG in den DAX aufgenommen (o.V. 2006g, S. 13). Zwei prominente Beispiele für erfolgreiche, integrierte Marketingkampagnen sind erstens die adidas streetball challenge (Aaker/Joachimsthaler 2002, S. 190ff.) sowie der zehnjährige Sponsoringvertrag mit der Baseballmannschaft New York Yankees, und dies bei einem Marktanteil im US-Markt von lediglich fünf Prozent im Jahre 1995 (Blum 1997, S. 13) und etwa elf Prozent im Jahre 2005 (Odermatt 2005, o.S.; o.V. 2005b, o.S.). Letzteres zeigt die Verbundenheit und die Kompetenz von adidas im Umgang mit Traditionsmarken. Im Jahre 2005 veräußert die adidas-salomon AG ihre Marke Salomon mit ihren Töchtern und wird 2006 in adidas AG umbenannt. Auch im Jahre 2006 ist die adidas AG mit ihren Marken adidas und TaylorMade mit zweistelligen Wachstumsraten erfolgreich, ebenso werden Rückstände bei der im Januar akquirierten Marke Reebok einschließlich ihrer Untermarke, dem Komfortschuhanbieter Rockport, aufgeholt (Hainer 2006, S. 16f.; o.V. 2006g, S. 3). Die adidas AG zeichnet sich durch innovative Produkte, einem entsprechend innovativen Marketing, strategischer Planung der Unternehmens-/Markenaktivität und antizipatorischer Marktbeobachtung aus, welche dazu dienen, die adidas Strategie einer konsumentenorientierten Struktur mit Führungspositionen in allen wichtigen Absatzmärkten aufgrund operationaler Stärke und einem Schwerpunkt auf dem Umsatz- und Gewinnwachstum zu fördern (o.V. 2006n, o.S.). Hinzu kommt das Sozial- und Umweltprogramm der adidas AG (vgl. o.V. 2006o, S. 6ff.), welches das verantwortungsvolle Handeln und die transparente Kommunikation betonen soll. Für ihre branchenführende Nachhaltigkeit in den Bereichen Finanzen, Soziales und Umwelt wurde die adidas AG inzwiVFKHQ YLHU 0DO LQ GHQ Ä'RZ -RQHV 6XVWDLQDELOLW\ ,QGH[³ aufgenommen, welcher die 1DFKKDOWLJNHLW GHU Ä3HUIRUPDQFH³ YRQ 8QWHUQehmen und Marken analysiert und adidas´ Leistung bei der Verbesserung der sozialen Umstände und den Umweltbedingungen in ihren Zulieferbetrieben bescheinigt hat (o.V. 2006g, S. 15ff.). Als weitere Innovationsbeispiele können zum einen im Produktbereich adidas Schuhe mit Porschedesign als Premiummarke ab 2007 oder die Integration der Polar Electro Meßtechnologie

230

Planung und Implementierung

für Herzfrequenz, Geschwindigkeit und Distanz in Schuhen sowie Trainingsoberbekleidung angeführt werden (Hainer 2006, S. 37f.; o.V. 2006g, S. 22), zum anderen im Sinne strategischer Ausrüstung der globale Merchandising-Vertrag zwischen adidas und der NBA im April 2006, welcher adidas zum offiziellen Ausrüster für Trikots und Bekleidung der NBA für die nächsten elf Jahre macht (o.V. 2006p, S. 4). All diese Aspekte erfolgreicher, integrierter Marketingkommunikation und dem Aufzeigen, wie die Leitinstrumente Werbung und Sportsponsoring in integrierter Marketingkommunikation ihre Anwendung finden, werden in das folgende, eigene Planungsund Implementierungsmodell mit einbezogen. Hinzu kommen die erarbeiteten Grundlagen für die Planung und Implementierung sowie deren notwendige, zu schaffende Voraussetzungen der Abschnitte 4.1 bis 4.4, woraus ein Planungs- und Implementierungsmodell der integrierten Marketingkommunikation mit den Leitinstrumenten Werbung und Sportsponsoring erarbeitet werden kann, daß die schrittweise, prozessuale Integrationsplanung der Kommunikationsinstrumente ermöglicht.

Vorstellen des Modells

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5 Planungs- und Implementierungsmodell der IMK Entsprechend den in den vorherigen Kapiteln geschaffenen Grundlagen für das Planungs- und Implementierungsmodell der integrierten Marketingkommunikation kann nun das entwickelte Modell vorgestellt werden. Dabei wird zunächst auf die Herleitung und begründende Zusammensetzung der Phasen des Modells eingegangen, bevor die einzelnen Planungsphasen inhaltlich ausführlich erläutert werden.

5.1 Vorstellen des Modells Ä'LHLQWHJULHUWH.RPPXQLNDWLRQ>@VWHOOWdas Unternehmen vor hohe Anforderungen, da viele unterschiedliche Kommunikationsinhalte an verschiedene Anspruchsgruppen durch unterschiedliche KommunikationsinVWUXPHQWHYHUPLWWHOWZHUGHQPVVHQ³Esch et al. 2004a, S. 239). Insbesondere die Leitinstrumente Werbung und Sportsponsoring müssen eingebettet und flankiert werden, wobei gerade auf das Einbeziehen des Sponsorings als jüngeres KommunikationsinstrumentJHDFKWHWZHUGHQPX‰GHQQÄ«WKRVH ILUPVZKLFKZHUHVXFFHVVIXO>«@GHYHORSHGtheir sponsorship into a distinctive competence and made it an intrinsic part of the overall marketing and communications PL[³ Amis et al. 1999, S. 250). Dabei besteht GLH )RUGHUXQJ Ä IRU D PRUH ´integrated´ approach to managing a more complex communications mix >+HU YRUK G 9HUI@ 7KH detail of such prescription rePDLQV SRRUO\ DUWLFXODWHG «³ O´Driscoll/Murray 1998, S. 398). Aus der Forderung eines integrierten Kommunikationsansatzes sowie eines detaillierten Planungs- und Implementierungsvorgangs ergibt sich die Notwendigkeit eines Planungs- und Implementierungsmodells, welches die strategische, prozessuale Planung und Implementierung einer integrierten Marketingkommunikationskampagne phasen- und schrittweise ermöglicht. Gemäß dem ersten Kapitel ist ein Modell eine vereinfachte und veranschaulichte Rekonstruktion der Wirklichkeit sowie ein abstraktes Hilfsmittel für die Abbildung realer ZusammenhänJHLQYHUHLQIDFKWHU)RUPWöhe 1996, S. 35ff.; Diller 1998, S. 24; o.V. 2005a, o.S.). Das Modell soll einen entscheidungsorientierten Integrationsansatz zugrunde legen, der stufenweise Marktreaktionen betrachtet sowie beinhaltet und dessen Ausgangspunkt der Managementprozeß des entscheidungsorientierten Ansatzes ist, jedoch syVWHPRULHQWLHUWH YHUKDOWHQVZLVVHQVFKDIWOLFKH XQG |NRQRPLVFKH PLW HLQEH]LHKW YJO ausführlich Bruhn 2003b, S. 32ff.). Mithilfe des entscheidungsorientierten Ansatzes GHU %HWULHEVZLUWVFKDIWVOHKUH VROO ± EH]RJHQ DXI GLH 0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQ ± GHU

232

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Ablauf von Entscheidungsprozessen erklärt und Verhaltens- bzw. Entscheidungsempfehlungen für die Entscheidungsträger der Marketingkommunikation bereitgestellt werden. Dabei wird eine planerische Tätigkeit im Sinne einer Systematik für den Ablauf von Teilentscheidungen dem Entscheidungsverhalten vorangestellt (Bruhn 2003b, S. 43f.). Dieser Planungsprozeß der Marketingkommunikation sollte grundsätzlich mit einer Analyse beginnen, Ziele, Zielgruppen, Strategien und Maßnahmen festlegen, die budgetiert und am Ende des Prozesses kontrolliert werden (Bruhn 2003b, S. 44f.). In dem Abschnitt 4.2 wurden verschiedene Modelle und Ansätze vorgestellt, bei denen einerseits erarbeitet wurde, daß zu den angeführten Prozeßphasen weitere beigefügt werden müssen, um integrierte Kommunikation schrittweise und umfassen planen zu können. Andererseits wurden die zu ergänzenden Phasen herauskristallisiert, insbesondere die im Rahmen der Implementierungsplanung zu schaffenden Voraussetzungen sowie einem Informationsmanagementsystem als Teil der strategischen Grundlagen, neben einem phasenweisen Gegenstromverfahren, einer Integrationsplanung und einer Zielgruppenorientierung. Dabei wurde festgelegt, daß das eigene Planungs- und Implementierungsmodell auf der Grundlage von McDonalds Planungsprozeß zu erarbeiten ist (vgl. McDonald 2002, S. 39ff.; vgl. Abb. 30, S. 130 und Abb. 33, S. 133), welches die weiteren, in den Abschnitten des vierten Kapitels angeführten, zusätzlich notwendigen Bestandteile eines Modells mit einbindet. Damit wird ein Planungs- und Implementierungsmodell der integrierten Marketingkommunikation mit den Leitinstrumenten Werbung und Sportsponsoring erstellt, daß die schrittweise, prozessuale Gegenstrom- sowie Integrationsplanung und -implementierung des Einsatzes aller zur Verfügung stehender Kommunikationsinstrumente der Marketingkommunikation ermöglicht. Zusätzlich soll es die Planung und Implementierung internationaler Marketingkommunikation zulassen (vgl. Kp. 4, insbesondere Abschnitt 4.2.3.1) und die sich ändernden Umweltbedingungen sowie die Zielgruppenorientierung berücksichtigen (vgl. Cespedes/Piercy 1996, S. 139ff.; Piercy 1998, S. 225ff.; Appelbaum et al. 2000, S. 652f.; Dibb/Simkin 2000, S. 491ff.; Boenigk 2001, S. 36ff.; Dobni et al. 2001, S. 400ff.; Dibb 2002, S. 443ff.; McDonald 2002, S. 39ff.; Morgan/Hunt 2002, S. 458ff.; O´Toole/Donaldson 2002, S. 201ff.; Simkin 2002a, S. 122ff.; Burmann et al. 2003, S. 10ff.; Bruhn 2003a, S. 139ff.; Hermanns 2003, S. 69ff.; Dibb et al. 2006, S. 717). Davon ausgehend lassen sich verschiedene, notwendige übergeordnete Planungsphasen des Planungs- und Implementierungsmodells vorstellen, bevor die einzelnen Planungsschritte näher beleuchtet weUGHQ 'LH HUVWH 3ODQXQJVSKDVH ÄStrategische

Vorstellen des Modells

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Grundlagen³ VROOWH ]XQlFKVW PLW HLQHP 0DQDJHPHQWEHULFKW EHJLQQHQ ZHOFKHU GLH $EVLFKW GHU 2UJDQLVDWLRQVIKUXQJ ZLGHUVSLHJHOW (EHQVR ZLUG GLH LGHQWLWlWVEDVLHUWH 8QWHUQHKPHQV0DUNHQNRQ]HSWLRQ PLW LKUHU 3KLORVRSKLH ,GHQWLWlW .XOWXU XQG LKUHP ,PDJH DXIJHJULIIHQ YJO $EVFKQLWW  $EE  XQG   PLWKLOIH GHUHU GLH VWUDWHJL VFKHQ3RVLWLRQLHUXQJV]LHOHGHU2UJDQLVDWLRQIRUPXOLHUWZLUG'DEHLVROOULFKWXQJVZHL VHQGHQWVFKLHGHQZHUGHQZHOFKH(EHQHGHU2UJDQLVDWLRQNRPPXQL]LHUWZHUGHQVROO XPVSlWHUGDV.RPPXQLNDWLRQVREMHNWGHV8QWHUQHKPHQVE]ZGHU0DUNHH[SOL]LWIHVW ]XOHJHQ(VIROJWGLHhEHUSUIXQJGHUJHJHEHQHQ2UJDQLVDWLRQVXQG3HUVRQDOVWUXNWXU GHU .XOWXU VRZLH GHQ 5HVVRXUFHQ GDKLQJHKHQG RE GLH 9RUDXVVHW]XQJHQ IU GLH LQWH JULHUWH0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQVNDPSDJQHJHJHEHQVLQGRGHUDQJHSD‰WZHUGHQPV VHQEHYRUHLQ,QIRUPDWLRQVPDQDJHPHQWV\VWHPHLQJHULFKWHWZLUGYJO$EVFKQLWW  (EHQVRVROOWHGLH(QWVFKHLGXQJEHUHLQHQYRUOlXILJHQ%XGJHWUDKPHQGHULQWHJULHUWHQ 0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQ HUIROJHQ XP HLQHQ 3ODQXQJVUDKPHQ ]X HUKDOWHQ GHU LP 9HUODXIGHU3UR]H‰SKDVHQNRQNUHWLVLHUWZLUG'LH]ZHLWH3KDVHGHV0RGHOOVVROOHLQH ÄAnalyse der Kommunikationssituation³ GDUVWHOOHQ GLH ]XP HLQHQ 7RSGRZQ DOV DXFK %RWWRPXS HUIROJW 'LH 7RSGRZQ $QDO\VH VROO HLQH 8PZHOW VRZLH 8QWHUQHK PHQV0DUNHQDQDO\VHEHLQKDOWHQZREHLOHW]WHUH6:27%HQFKPDUNXQG3DUWQHUDQD O\VHPLWHLQEH]LHKW=XPDQGHUHQZLUGHLQH%RWWRPXS$QDO\VHGXUFKJHIKUWZHOFKH (UNHQQWQLVVH IU GHQ (LQVDW] HLQ]HOQHU .RPPXQLNDWLRQVLQVWUXPHQWH YRQ $X‰HQ GLHQVWPLWDUEHLWHUQELVKLQ]XMHJOLFKHQPLWGHQ=LHOJUXSSHQLQ.RQWDNWVWHKHQGHQ0LW DUEHLWHUQOLHIHUQVROO'LH(UJHEQLVVHN|QQHQLQHLQHP3RUWIROLRGDUJHVWHOOWZHUGHQXQG ODVVHQ JHJHEHQHQIDOOV EHUHLWV 3URJQRVHQ E]Z $QQDKPHQ ]X 'LH QlFKVWH 3KDVH GHU Ä6WUDWHJLVFKHQ 7RSGRZQ%RWWRPXS .RQ]HSWLRQ³ VROO ]XQlFKVW GHQ VWUDWHJLVFKHQ =LHOUDKPHQHLQVFKOLH‰OLFKGHU3RVLWLRQLHUXQJV]LHOHNRPPXQLNDWLYDEOHLWHQEHYRUHLQH $XVZDKOGHV.RPPXQLNDWLRQVREMHNWVGHU]LHOH]LHOJUXSSHQVRZLHGHU.RPPXQLND WLRQVVWUDWHJLHXQGSDUWQHUJHWURIIHQZHUGHQNDQQ1DFKGHP*HJHQVWURPSULQ]LSVROO HLQ YRUOlXILJHV 7RSGRZQ 6WUDWHJLHNRQ]HSW HLQH $XVZDKO GHU SRWHQWLHOOHQ /HLWLQVWUX PHQWH IU GLH LQWHJULHUWH 0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQ EHLQKDOWHQ ZlKUHQG %RWWRPXS (LQ]HOVWUDWHJLHQIUGLHMHZHLOLJHQ.RPPXQLNDWLRQVLQVWUXPHQWHVRZLHGLHP|JOLFKHQ H[WHUQHQ'LHQVWOHLVWHUYRUJHVWHOOWZHUGHQVROOHQ'LHIROJHQGHÄ6WUDWHJLVFKH,QWHJUD tion³LVWHLQH]XVlW]OLFKH3KDVHLP9HUJOHLFK]XGHQELVKHUEHNDQQWHQ$QVlW]HQYJO %UXKQ E  ZHOFKH GLH 6FKQLWWVWHOOH ]ZLVFKHQ 7RSGRZQ XQG %RWWRPXS GDUVWHOOW XQGGDPLWGLHVFKULWWZHLVH,QWHJUDWLRQVSODQXQJ]XVDPPHQIKUHQVROO6LHVROOPLWGHU *HJHQEHUVWHOOXQJXQG6\QWKHVHGHU7RSGRZQXQG%RWWRPXS3ODQXQJVVWlQGHEHJLQ QHQ XQG GLHVH ]XVDPPHQIKUHQ 'LH ]XVDPPHQIKUHQGH 6FKQLWWVWHOOHQIXQNWLRQ ZLUG DQKDQGHLQHV+HUYRUKG9HUI@´Camp 1989, S. 19). Diese Analyseform beinhaltet einen Prozeß, bei dem eine Organisation den Vergleich sowohl mit dem brancheneigenen Marktführer (Best of Class) als auch mit branchenübergreifenden Spitzenunternehmen bzw. -marken (Best of the Best) sucht, die bezüglich des zu untersuchenden Objekts die besten Lösungsansätze (Best Practice) entwickelt haben. Die jeweilige Organisation wendet das Prinzip Ä/HUQHQYRQGHQ%HVWHQ³DQKairies 1997, S. 119; Gerberich 1998, S. 9). Wie bereits angeführt, können durch diese Vergleiche die organisationseigenen Stärken und Schwächen herauskristallisiert werden. Der Begriff des Benchmarking stammt aus der Informatik. Dort sollten sogenannte BenchmarkingProgramme die Leistungsfähigkeit von Rechnersystemen messen (Mertins et. al. 1995a, S. 11f.). Nach einer späteren, inhaltlichen Erweiterung sind Benchmarks jegliche Performance- bzw. Leistungsstandards sowie -referenzgrößen, die bei dem Benchmarking gesetzt und auf ihre Einhaltung hin überprüft werden (Zairi 1992, S. 6f.). Benchmarking wird definiert als ständiger Prozeß des Strebens einer Organisation (Unternehmen bzw. Marke) nach einer Verbesserung ihres Leistungsbildes durch die Orientierung an den Bestleistungen jeweiliger Marktführer sowie dem Erringen von Wettbewerbsvorteilen (in Anlehnung an Camp 1994, S. 4ff.; Leibfried/McNair 1993, S. 13f.; Meyer 1996, S. 5ff.; Watson 1993, S. 20f.). Internes Benchmarking ist der Prozeß des Vergleichens und Analysierens geschäftlicher Vorgehensweisen, Kennzahlen, etc. innerhalb einer Organisation, z.B. der Vergleich von Standorten, Profit- und Cost-Centern, Abteilungen (Pieske 1995, S. 40). Dabei kann es ein strategisches Managementinstrument auf dem Weg zur lernenden Organisation sein (FeindJust 1999, S. 195f.) und bildet oft die Vorstufe zu dem externen Benchmarking (Leibfried/McNair 1993, S. 73). Internes Benchmarking kann bei organisations- sowie personalstrukturell bedingten, unterschiedlichen Kommunikationsabeilungen helfen, Mißstände in bezug auf eine ganzheitliche integrierte Arbeits- und Sichtweise aufzudecken

Phase II: Analyse und Prognose der Kommunikationssituation

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und diese zu bereinigen. Damit würde eine Basis für eine erfolgreiche Kampagne geschaffen. Externes Benchmarking beinhaltet den gesamten Benchmark-Begriff mit dem Vergleich sowohl Best of Class als auch Best of the Best. Somit umfaßt es den Vergleich ƒ mit direkten Konkurrenten in einem Marktsegment (marktbezogen), ƒ mit indirekten Konkurrenten in einer Branche (funktional), ƒ mit branchenübergreifenden Marktteilnehmern (generisch) (Zairi 1992, S. 13; Mertins et al. 1995a, S. 11; Mertins et al. 1995b, S. 226f.). Mithilfe des externen Benchmarking können Organisationen durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen bzw. Marken, die erfolgreiche integrierte Kommunikation betreiben, schneller eigene Defizite beheben und so den Erfolg eigener Kampagnen sicherstellen. Ebenso können Organisationen mit dem externen Benchmarking Entwicklungstrends im Umfeld des Wettbewerbs frühzeitig erkennen. Dabei erhält die initiierende Organisation Informationen darüber, wie andere Unternehmen auf diese Trends reagieren oder reagiert haben (Mertins et al. 1995, S. 226; Böhnert 1999, S. 21). Hinzu kommt eine Informationsgewinnung über mögliche strategische Partner, die im Rahmen der Partneranalyse aufgegriffen werden kann (Bruhn 2003c, S. 34f.). Die Ergebnisse der Benchmark-Analyse können hinsichtlich möglicher Chancen und Risiken für die eigene Organisation bewertet werden. Dies ermöglicht das Instrument der Chancen-/Risikenanalyse, die je nach Sichtweise auch synonym zu der Umweltanalyse bzw. der externen Analyse genutzt werden kann und auf gleicher Ebene angesiedelt ist. Die Analyse der Kommunikationssituation kann im Rahmen des Dreiklangs der externen Chancen-/Risikenanalyse, der internen Stärken-/Schwächenanalyse sowie der SWOT-Matrix durchgeführt werden. Das Erfassungsprinzip von Chancen und Risiken soll sowohl das Antizipieren strategischer Diskontinuitäten (schwer vorhersehbare Ereignisse) als auch das aktive Entgegenwirken bei dem Eintreten negativer Ereignisse erleichtern sowie das Verstärken positiver Chancen ermöglichen. Einhergehend mit diesem Prinzip werden etwaige Diskontinuitäten regelmäßig überprüft (Meffert 2000, S. 65f.; vgl. Miüiü 2001; Kotler/Bliemel 2005). In bezug auf sich verändernde Märkte ist der Unterschied zwischen Marktveränderungen und der Wettbewerbsintensität zu beachten, erstere vor allem im Hinblick auf deren Einfluß auf die integrierte Marketingkommunikation; es ist zu berücksichtigen: ³« WKDW FRPSHWLWLYH change in the business environment is negatively related to IMC, whereas the effect of FRPSHWLWLYH LQWHQVLW\ LV SRVLWLYH³ Low 2000, S. 37; zur Definition siehe Abschnitt 4.2).

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Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

5.3.1.2 Unternehmens-/Markenanalyse Nach dem Feststellen der extern gegebenen Chancen und Risiken für ein Unternehmen bzw. eine Marke sollen nun die organisationseigenen Stärken und Schwächen herauskristallisiert werden, ebenso wie mögliche Partner für die integrierte Marketingkommunikation. Zunächst soll mit Inanspruchnahme von primär internen Vergleichskomponenten soll im Rahmen der Unternehmens-/Markenanalyse die aktuelle Kommunikationssituation des Unternehmens bzw. der Marke erfaßt werden, welche Aussagen über die Leistungsfähigkeit der Organisation zuläßt. Mögliche Kategorien dieser Leistungsanalyse sind die ƒ der Leistungserstellung, welche die internen Ressourcen für die Kampagne ermittelt, ƒ des Leistungsangebots, welches das Kommunikationsinstrumentenspektrum im objektiven Vergleich zu Wettbewerbern ermittelt, und ƒ der Leistungswahrnehmung, welche sich mit dem subjektiven Empfinden der Zielgruppen in bezug auf das organisatorische Leistungsangebot auseinandersetzt (Bruhn 2003b, S. 104f.). Bei bereits erfolgter, allgemeiner Analyse der Organisation können die gewonnenen Daten aufgegriffen und für die Marketingkommunikationsanalyse genutzt werden. Im Bereich des Leistungsangebots sind vor allem die möglichen Leitinstrumente zu beachten und betrachten. Fehlentwicklungen können frühzeitig mithilfe verschiedener Audits vermieden werden, z.B. dem Sponsoringaudit für das Instrument Sponsoring, welche im Rahmen der Früherkennung planungs- und systembedingte Risiken und Fehlentwicklungen aufdecken soll (Hermanns 1997a, S. 186). Verschiedene Analysearten und -instrumente eignen sich für das Erfassen der Kommunikationssituation in Organisationen sowie den sich daraus ergebenden Stärken und Schwächen, wobei allen Instrumenten gemein ist, daß sie die Kompetenzen einer Organisation herausstellen, sie mit deren Wettbewerbssituation vergleichen, um so die möglichen Stärken und Schwächen herauszukristallisieren, z.B. ABC-Analyse, Audits, Erfahrungskurvenanalyse, Szenarioanalyse (vgl. ausführlich Hermanns 1997a, S. 186f.; Holzmüller 2002, S. 289ff.; Simon/Gathen 2002, S. 50ff.; Bruhn 2003b, S. 123ff.; Kerth/Pütmann 2005, S. 3ff.; Lombriser/Abplanalp 2005, S. 72ff.). Für international agierende Unternehmen bzw. Marken gilt es, als Voraussetzung für den Standardisierungs- und Differenzierungsgrad der transnationalen Strategieausrichtung zu prüfen, ob zum einen die Eigenschaften des Kommunikationsobjekts und zum anderen organisationsspezifische

Phase II: Analyse und Prognose der Kommunikationssituation

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Faktoren wie bspw. das Verhältnis zwischen der Zentrale und den jeweiligen Tochtergesellschaften eine globale Strategie zulassen (Gould et al. 1999, S. 14). Die Stärken und Schwächen eines Unternehmens bzw. einer Marke ergeben sich aus der Betrachtung des Leistungsangebots, welches bei einer Organisation bspw. zum einen die Produkte und Marken in ihrem Preissegment sowie die Servicequalität betrachtet, zum anderen, wie und mit welchen organisationseigenen Kommunikationsinstrumenten diese Marken und Produkte als Teil der integrierten Marketingkommunikationskampagne beworben werden können (vgl. Bruhn 2003b, S. 104ff.). Dafür bedarf es ausreichender Ressourcen und Instrumente, welche als Teil der organisatorischen Voraussetzungen gesichert worden oder mithilfe externer Dienstleister abgedeckt werden sollen. Auf Grundlage der bereits erfaßten organisatorischen Voraussetzungen und der damit vorliegenden gegenwärtigen Ressourcensituation gilt es, in bezug auf die zukünftige Ressourcensituation festzustellen, wie und mit welchen Mitteln in Zukunft sinnvoll agiert werden kann. Daher kann diese Analyse auch als Ressourcen- bzw. Ressourcen-/Fähigkeitsanalyse bezeichnet werden (vgl. Lombriser/Abplanalp 2005, S. 147ff.). Bevor die Stärken und Schwächen einer Organisation mit den festgestellten Chancen und Risiken in dem SWOT-Modell zusammengeführt werden, werden die im Rahmen der Top-down Analyse bereits erfaßten und teilweise analysierten Marktteilnehmer bei der nun stattfindenden Partneranalyse auf eine mögliche Partnerschaft bzw. Zusammenarbeit mit der Organisation hin geprüft, um die Schwächen des Unternehmens bzw. der Marke zu kompensieren und die Stärken auszubauen. Bei der Partneranalyse werden nicht nur die bisherigen Analyseergebnisse erneut betrachtet und bewertet, ebenso werden die bestehenden Netzwerke eines Unternehmens bzw. einer Marke analysiert, denn OrJDQLVDWLRQHQVLQGLQGHU5HJHOÄ«HPEHG ded in layers of connected networks and [...] many stakeholders are active, or potentially active, in the formulation of FRPSDQ\VWUDWHJ\E\WKHLUDFWLRQV³O´Toole/Donaldson 2002, S. 199). Die möglichen Partner können in drei Kategorien unterteilt werden: 1. mögliche andere Unternehmen bzw. Marken für eine Kooperation bei der integrierten Kommunikationskampagne, z.B. mit ausgewählten Medien, Getränke, Sportartikeln (vgl. Aaker/Joachimsthaler 2002, S. 168ff.), 2. mögliche Dienstleister, welche die Planung und Implementierung der integrierten Marketingkommunikationskampagne mit Konzepten und/oder zusätzlichen Kommunikationsinstrumenten unterstützen können,

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Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

3. mögliche Träger der zu kommunizierenden Botschaften, d.h. Gesponserte, Testimonials entsprechend der Kommunikationsdimension und der Nutzungsabsicht des Unternehmens bzw. der Marke (vgl. das Merkmalsprofil in Tab. 20). In der ersten Kategorie strategischer Partnerschaften ergibt sich im Rahmen der Ergebnisorientierung bspw. die Erschließung neuer Kontinente, Märkte oder Produkte, gegenseitige Bekanntheits- und Imagesteigerungen, neue oder erweiterte Zielgruppen, Technologie- und/oder Produktionsverbesserungen sowie Kostenersparnisse. Daraus können sich beidseitig Wettbewerbsvorteile einstellen (vgl. Greenley/Oktemgil 1996, S. 41). Mit dem Ziel der Deckungsgleichheit bei Eigen- und Fremdwahrnehmung hinsichtlich Image und Kultur resultiert die notwendige Glaubwürdigkeit für die Kampagne. Daher gilt es, die möglichen Partnerorganisationen dahingehend zu prüfen, ob sie zu der eigenen Organisation bspw. im Hinblick auf die Organisationskultur, der Koordination und vorhandenem Vertrauen sowie dem Kommunikations- und Problemlösungsverhalten passen (Mohr/Spekman 1994, S. 135ff.). In der Kategorie zwei ist bei den externen Dienstleistern zwischen beratenden und unterstützenden zu unterscheiden; die beratenden Dienstleister können notwendige zusätzliche Fähigkeiten bzw. Funktionen beisteuern, welche bspw. im Entwickeln, Organisieren, Recherchieren, Realisieren, Beraten und Moderieren liegen (Schick 2005, S. 81). Unterstützende Dienstleister können bspw. Agenturen sein, die auf den Einsatz bestimmter Kommunikationsinstrumente spezialisiert sind und diese mit in die Kampagne einbringen. Letztlich ist auch eine Kombination denkbar, so daß ein Dienstleister die Kampagne plant und mit durchführt. Gemäß Abschnitt 2.3 und 3.4 können in der dritten Kategorie entsprechend der Eigenwahrnehmung und den Zielen der Organisation Kommunikationsträger gesucht werden, die zu dem Unternehmen bzw. der Marke aufgrund ausreichender Deckungsgleichheit in bezug auf Ist- und Sollpositionierung passen. Entsprechend der Nutzungsabsicht sind bspw. in bezug auf das Sportsponsoring die verschiedenen Dimensionen durchzugehen, d.h. die organisatorische Einheit, die Leistungsebene und die Sportart (vgl. Tab. 20). Die Analyse kann gemäß dem in Abschnitt 4.2 vorgestellten Interaktionsmodell erfolgen, das die verschiedenen, möglichen Beziehungsgeflechte erläutert, analysiert und für strategische Möglichkeiten aufbereitet (Hakannsson 1982, S. 15). Dabei werden die vier relevanten Beziehungskriterien betrachtet, die als zu analysierenden Bereiche der Beziehungsverhältnisse Aufschluß über die jeweilige Be-

Phase II: Analyse und Prognose der Kommunikationssituation

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ziehungsstärke und die möglichen Entwicklungschancen geben. Diese Ergebnisse können die notwendigen Impulse für eine effektive Planung mit den ausgewählten Partnern vermitteln: ƒ der Beziehungsprozeß selbst, ƒ die beteiligten Gruppen, ƒ die Art der Beziehung und ƒ die die Beziehung beeinflussenden Umweltbedingungen (O´Toole/Donaldson 2002, S. 201ff.; vgl. ausführlich Abschnitt 4.2).

5.3.1.3 SWOT-Matrix Nachdem die für die Kampagne notwendigen, erzielbaren Analyseergebnisse der bisKHULJHQ7RSGRZQ$QDO\VH±Analyse der Chancen-Risiken, Stärken-Schwächen und P|JOLFKHU3DUWQHU±YRUOLHJHQNDQQGLHZusammenfassung der Ergebnisse erfolgen, welche die Kernaussagen der Ergebnisse übersichtlich darstellen, die vorliegenden Daten verdichten und mögliche Strategieimpulse beinhalten soll (vgl. Lombriser/Abplanalp 2005, S. 181ff.); dazu wird die SWOT-Matrix verwendet. Das SWOTModell ist im eigentlichen Sinne keine Analyseform, sondern ein zusammenfassendes Aufbereitungsmittel (vgl. Recklies 2004, o.S.), das folgende Fragen für die verschiedenen Kombinationen zu beantworten versucht, deren möglichen Antworten in die Matrix in Abbildung 69 einzutragen sind. Daraus wird in den verschiedenen Kombinationen ersichtlich, welche Strategieentscheidungen getroffen werden können und wie sie anzugehen sind: ƒ Stärken/Chancen (SO): Mit welchen Stärken können sich ergebende Chancen ±VWUDWHJLVFKH)HQVWHU±JHQXW]WZHUGHQXQGZLH" ƒ Schwächen/Chancen (WO): Wie können die Schwächen für gegebene ChanFHQJHQXW]WXQGGDPLW]X6WlUNHQZHUGHQ" ƒ Stärken/Risiken (ST): Wie können die Stärken eingesetzt werden, um mögliche Gefahren von dem Unternehmen/der Marke abzuwenden? ƒ Schwächen/Risiken (WT): Wie können vorhandene Schwächen beseitigt oder verborgen werden, um mögliche RisikeQ IU GLH 2UJDQLVDWLRQ ]X PLQLPLHUHQ" (Lombriser/Abplanalp 2005, S. 198f.; Dibb et al. 2006, S. 45f.).

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Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Chancen (Opportunities) Risiken (Threats)

Umweltanalyse (extern)

SWOTModell

Unternehmens-/Markenanalyse (intern) Stärken (Strengths)

Schwächen (Weaknesses)

SO-Strategien: zu den Stärken passende strategische Fenster sind zu nutzen

WO-Strategien: Schwächen beseitigen, um Möglichkeiten zu nutzen

ST-Strategien: Stärken einsetzen, um mögliche Gefahren von der Organisation abzuwenden und strategisch zu nutzen

WT-Strategien: Schwächen beseitigen oder verbergen, um Gefahren für die Organisation zu minimieren

Abb. 69: SWOT-Matrix Quelle: vgl. Meffert 2000, S. 68; Lombriser/Abplanalp 2005, S. 197f.; Dibb et al. 2006, S. 45f.

Die SWOT-Matrix dient als Top-down Grundlage für die Marketingkommunikationsplanung und liefert im Idealfall Aussagen zu möglichen Kommunikationszielen, strategien und -inhalten, die später bei der Gegenüberstellung mit den Ergebnissen der Bottom-up Analyse verdichtet werden können. Ebenso kann anhand der SWOTMatrix einerseits eine erfolgreiche Wettbewerbsstrategie in den bestehenden Märkten erkannt und andererseits im Rahmen der Diversifikation geprüft werden, inwieweit die festgestellten Stärken in neuen Märkten eingesetzt werden können (Meffert 2000, S. 66f.). Die Ausführungen zu der Top-down Analyse sollten auf abstrakter Ebene mögliche Analyseinstrumente aufzeigen und die grundsätzliche Struktur der Analyse neben der Benchmark-Analyse und der Partneranalyse herausstellen. Die Top-down Analyse wird für die integrierte Planung im Sinne des Gegenstromverfahrens um die Bottom-up Analyse ergänzt.

5.3.2 Bottom-up Analyse Das Ergänzen der Top-down Analyse durch die Bottom-up Analyse birgt den Vorteil im Sinne der Ganzheitlichkeit, einen breiten Erfahrungsschatz, zusätzliches Wissen sowie andere bzw. neue Ideen mit in die Analyse einfließen zu lassen und dementspre-

Phase II: Analyse und Prognose der Kommunikationssituation

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chend in den Planungsprozeß einbinden zu können. Die Bottom-up Analyse sollte unter der Aufsicht des Informationsmanagements erfolgen bzw. von ihm gesteuert oder zumindest betreut werden. Grundsätzlich beschreibt die Bottom-up Analyse den Prozeß der Informationsgewinnung, -aufbereitung und -bewertung von für die integrierte Marketingkommunikation relevanten Daten, die zum einen in den einzelnen Bereichen bzw. Abteilungen der Marketingkommunikation gewonnen werden, d.h. für jedes Kommunikationsinstrument findet eine instrumentenspezifische Analyse statt (vgl. Bruhn 2003a, S. 142f.). Zum anderen können alle Bereiche miteinbezogen werden, die ebenfalls für die Kampagne relevant sind und wertvolle Informationen liefern können; d.h. all diejenigen Bereiche, die in Kontakt zu Zielgruppen stehen und Daten liefern, z.B. mit Erfahrungsberichten aus Kundenkontakten von Außendienstmitarbeitern, Produktmanagern. Somit greift insbesondere das Kundenbeziehungsmanagement, welches aufgrund des ständigen Kontakts zum einen mehr (relevante) Informationen erhält und diese zum anderen auch besser einschätzen kann (vgl. ausführlich Kendrick/ Fletcher 2002, S. 213ff.; McDonald 2002, S. 474ff.). Des weiteren können noch Ideen und Vorschläge aus allen Bereichen erfaßt werden, die einen Mehrwert für die Kampagne haben könnten, z.B. Produktinnovationen und ein Vorschlag zur Nutzung von dem Bereich Forschung und Entwicklung. Zusammenfassend beinhaltet die Bottom-up Analyse ƒ die Einzelanalyse der Kommunikationsinstrumente, ƒ die Auswertung jeglicher, relevanter Zielgruppenkontakte im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements, ƒ die Erfassung aller Ideen und Vorschläge, die der Kampagne nutzen können.

5.3.3 Prognose und Annahmen Die gesamten Analyseergebnisse werden von dem Informationsmanagementsystem erfaßt und für die Gegenüberstellung und den Abgleich der Bottom-up Analyse mit der Top-down Analyse vorbereitet. Die aufbereitete Darstellung der Analyseergebnisse ist sowohl für das in diesem Abschnitt stattfindende Formulieren von Prognosen und Annahmen als auch für eine spätere Positionierung durch das Informationsmanagementsystem mit seiner Marktforschung ein besonders relevanter Schritt, da eher zu viele als zu wenige Informationen verfügbar sind. Daher ist die Aufbereitung von vorliegenden Informationen zu verwertbaren Daten und damit das Umwandeln von Unsicherheiten in kalkulierbare Risiken eines der wichtigsten Bestandteile des Marke-

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Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

WLQJPDQDJHPHQWV Ä,QWHOOLJHQFH LV LQIRUPDWLRQ ZKLFK LV FRQVXPDEOH DQG XVDEOH E\ PDQDJHPHQW LQ FRQYHUWLQJ XQFHUWDLQW\ LQWR ULVN³ McDonald  6   Ä,QWHOOL JHQFH³HQWVSULFKWLQGLHVHP=XVDPPHQKDQJDPHKHVWHQGHP%HJULIIGHUDXIEHUHLWHWHQ XQG YHUZHUWEDUHQ 'DWHQ Ä8QFHUWDLQW\³ GHU 8QVLFKHUKHLW LQ EH]XJ DXI VLFK lQGHUQGH 0DUNWXQGYRUDOOHP8PZHOWEHGLQJXQJHQ'LHKLHUDQJHführten Prognosen und AnQDKPHQ VROOHQ +LQZHLVH IU GLH LP QlFKVWHQ $EVFKQLWW VWDWWILQGHQGH 3RVLWLRQLHUXQJ JHEHQ ZHOFKH DOV =LHOUDKPHQ GHU 6WUDWHJLHNRQ]HSWLRQ LP (LQNODQJ PLW GHU LQ $E VFKQLWW  EHVFKULHEHQHQ VWUDWHJLVFKHQ 3RVLWLRQLHUXQJ LQQHUKDOE GHU VWUDWHJLVFKHQ *UXQGODJHQYJO$EVFKQLWW VWHKW=XVlW]OLFKNDQQLQGLHVHP$EVFKQLWWEHUHLWVHLQH $XIEHUHLWXQJ GHU %RWWRPXS $QDO\VHHUJHEQLVVH LP +LQEOLFN GHU YRUOLHJHQGHQ 7RS GRZQ6:270DWUL[VWDWWILQGHQXPHYHQWXHOOHUJlQ]HQGH(UNHQQWQLVVHEHUHLWV]XYHU GHXWOLFKHQ'LHVHU7HLOHUVHW]WQLFKWGLHVSlWHUH7RSGRZQ%RWWRPXS*HJHQEHUVWHO lung in der Planungsphase der Integration, GDKLHUQXUJUREQDFKHUJlQ]HQGHQ,QIRUPD tionen gefiltert wird. 9HUVFKLHGHQH FRPSXWHUJHVWW]WH 3RUWIROLR XQG 3RVLWLRQLHUXQJVWHFKQLNHQ N|QQHQ DOV ,QVWUXPHQWHGLHQHQXPGLH(UJHEQLVVHGHU$QDO\VHQDXIEHUHLWHWGDU]XVWHOOHQXQGXP die Ist-Position sowie den Ausgangspunkt der Strategiekonzeption ]X EHVWLPPHQ McDonald  6 II YJO Walker et al. 1996, S. 50ff; Lombriser/Abplanalp  6 II  bKQOLFK N|QQHQ LQ EH]XJ auf den Bekanntheitsgrad und das Image PLW$IILQLWlWVUDVWHUQVRZLHJHJHQEHUJHVWHOOWHQ)lKLJNHLWVPDWUL]HQGLHHLJHQH2UJDQL VDWLRQGHP0DUNW:HWWEHZHUEHUQXQGP|JOLFKHQ3DUWQHUQJHJHQEHUJHVWHOOWZHUGHQ 1DFKGHUDXIEHUHLWHWHQ3UlVHQWDWLRQGHU(UJHEQLVVHN|QQHQLP5DKPHQGHU6WUDWHJLH YRUEHUHLWXQJ Prognosen und Annahmen JHWURIIHQ ZHUGHQ ZREHL Ä)RUHFDVWLQJ LV RQH RI WKH PRVW HPRWLYH VXEMHFWV LQ WKH ZKole field of management. Most managers UHFNRQ WR EH H[SHUWV « WKH RQH WDVN WKH\ LQHYLWDEO\ JHW ZURQJ LVW WKH IRUHFDVW³ McDonald6 'HQQRFKN|QQHQGLHEHLGHU$QDO\VHIHVWJHVWHOOWHQ0DUNW WHQGHQ]HQXQGRGHUVLFKHQWZLFNHOQGH8PZHOWEHGLQJXQJHQLQEH]XJ]XGHUJHSODQWHQ Kampagne aufgegriffen weUGHQ,P6LQQHGHVÄScenario planning³VROOWHQP|JOLFKH 6]HQDULHQHQWZLFNHOWZHUGHQLQZLHZHLWXQGXQWHUZHOFKHQ8PVWlQGHQGLHVH7HQGHQ ]HQ XQG (QWZLFNOXQJHQ $XVZLUNXQJHQ DXf die Organisations- und Kommunikations]LHOHKDEHQN|QQHQXQGREÄContingency plans³]XHPSIHKOHQVLQG

Phase III: Strategische Top-down/Bottom-up Konzeption

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Damit können mögliche, kommende Probleme erfaßt und strukturiert werden (Shotter 1993, S. 150; Morgan/Hunt 2002, S. 460; vgl. Stone/Brush 1996; Courtney et al. 1997). Annahmen können dabei auf der Mikro- und Makroebene getätigt werden; erstere bezieht sich auf Organisationen und Geschäftseinheiten, während letztere sich mit Märkten und dessen Wechselwirkungen beschäftigt. Nach der erfolgten Analyseund Prognosephase können die Ergebnisse für die Phase der Strategiekonzeption verwendet werden.

5.4 Phase III: Strategische Top-down/Bottom-up Konzeption Die aufbereiteten und verwertbaren Daten der Analyse sowie die daraus getätigten Prognosen und Annahmen bzw. möglichen Strategieansätze werden für die strategische Planung genutzt, welche aufgrund der Besonderheiten der integrierten Marketingkommunikation in zwei Phasen verläuft. Damit soll der Integrationsforderung des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente und dem verwendeten Gegenstromverfahren entsprochen werden.

5.4.1 Phasen der strategischen Planung Die zwei Phasen der strategischen Planung sollen die schrittweise, integrierte Planung und Implementierung ermöglichen (vgl. Abb. 70). ,QGLHVHP$EVFKQLWW±strategische Top-down/Bottom-up Konzeption ± LVW GDV =LHO 7RSGRZQ HLQ YRUOlXILJHV 6WUDWH giekonzept sowie Bottom-up Einzelstrategien zu erarbeiten, wobei Einzelstrategie die Bottom-up Strategie für ein einzelnes, jeweiliges Kommunikationsinstrument bezeichnet. Im nächsten AbschnLWWYJO$EVFKQLWW ±strategische Integration±VROOHQGLH Top-down und Bottom-up Planungsströme zusammengeführt werden und in die endgültige Fassung des vorläufigen Strategiekonzepts münden, die Strategiekonzeption (vgl. Y-Integrationsplan, Abb. 75).

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Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Phasen der strategischen Planung

Top-down Planungsstrom

Bottom-up Planungsstrom

Strategische Top-down/ Bottom-up Konzeption

Vorläufiges Top-down Strategiekonzept

Vorläufige Bottom-up Einzelstrategien

Strategische Integration

Top-down/Bottom-up Strategiekonzeption

Abb. 70: Phasen der strategischen Planung

In der ersten strategischen Planungsphase, der strategischen Top-down/Bottom-up Konzeption, werden die Analyseergebnisse sowie die daraus getätigten Annahmen aufgegriffen, wobei eine weitere Unsicherheitsreduktion angestrebt wird. Derer *UHQ]HQ VLQG MHGRFK HLQ]XJHVWHKHQ GHQQ Ä« a complete understanding of some of the things we plan may EHEH\RQGDOOSRVVLELOLW\³Cartwright 1991, S. 54). Dies entspricht den Auffassungen gemäß der Chaostheorie, wonach die Umwelt nicht vollständig erfaß- sowie begreifbar ist und demnach auch nicht vollständig der Planung XQWHUZRUIHQ ZHUGHQ NDQQ YJO Morgan/Hunt 2002). Dennoch wird im Rahmen der strategischen IntegrationsevaluationYJO$EVFKQLWW versucht, dem entgegenzuwirken. Mit der Strategischen Top-down/Bottom-up Konzeption wird der abgeleitete strategische Soll-Zielrahmen der Unternehmens-/Markenführung mit den Analyseergebnissen sowie den sich daraus ergebenen Annahmen zusammengeführt, um den aus den strategischen Grundlagen abgeleiteten Zielrahmen, das Kommunikationsobjekt, die Kommunikationsziele, die -zielgruppen, die konkrete -strategie sowie die zur Zielerreichung notwendigen Kommunikationspartner zu bestimmen. Dabei mündet eine zielgruppengerechte kommunikative Leitidee in das vorläufige Strategiekonzept. Schließlich werden die nach dem Bottom-up Prinzip entwickelten Einzelstrategien für die jeweiligen, einzelnen Kommunikationsinstrumente vorgestellt. Die Top-down und Bottom-up Strategieinhalte werden im nächsten Abschnitt gegenübergestellt und zusammengeführt. Zunächst wird der strategische Positionierungsansatz aus Abschnitt 5.2.4 wieder aufgegriffen.

Phase III: Strategische Top-down/Bottom-up Konzeption

283

5.4.2 Zielrahmen Der Zielrahmen (vgl. Abschnitte 2.6, 5.2.2 und 5.2.4) leitet sich aus den strategischen Grundlagen ab, insbesondere der strategischen Positionierung und der identitätsbasierten Organisationskonzeption und ist richtungsweisend für die Ausrichtung der Strategischen Top-down/Bottom-up Konzeption einschließlich der nun stattfindenden Positionierung. Mit der Anlehnung an den strategischen Rahmen soll gewährleistet werden, daß eine angestrebte Deckungsgleichheit von der Selbst- und Fremdwahrnehmung sowie damit von Anspruch und Wirklichkeit möglich wird; darin liegt auch der Schwerpunkt dieses Abschnitts. Es wird deutlich, daß die tatsächliche Ist-Position, d.h. das Image in bezug auf verschiedene Merkmale, durch das aktive Gestalten der Stellung eines Unternehmens bzw. einer Marke in die Richtung einer SollPositionierung gesteuert werden soll (Esch 2001, S. 50; vgl. Brockhoff 1992, S. 880f.; Bruhn 2003b, S. 141). Die angestrebte Deckungsgleichheit setzt zwingend einen realistischen Zusammenhang zwischen der gegebenen Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität sowie dem kommunikativ vermittelten Zusatznutzen voraus, ansonsten entstünde ein akutes Glaubwürdigkeitsproblem. Dieses Planungs- und Implementierungsmodell nutzt daher im Sinne späterer, glaubwürdiger Marketingkommunikation das Gegenstromverfahren, welches zum einen auf eine gezielte Anpassung der Bedürfnisse und Wünsche an das zur Verfügung gestellte Angebot (Push-Prinzip) und zum anderen auf eine Angebotsanpassung des Unternehmens bzw. der Marke an den Bedürfnissen und Wünschen der Zielgruppe (Pull-Prinzip) setzt (vgl. Esch 2001, S. 51). Bei der vorzunehmenden Positionierung sind zwei Aspekte gegenüberzustellen (vgl. Abb. 71), der sach- oder erlebnisorientierte Bezug auf der einen und die Eigenständigkeit (Points-of-Difference Strategie) oder Ähnlichkeit (Points-of-Parity Strategie) der Positionierung hinsichtlich der Wettbewerber auf der anderen Seite (Esch 2001, S. 52ff.; Burmann et al. 2003, S. 24).

284

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Positionierung

Zielgruppenbeteiliung

ähnlich

erlebnisorientiert

- hoher Informationsbedarf - Angebotsgleichheit Æ Alternativmöglichkeit

- emotionale Bedürfnisse - Angebotsgleichheit Æ kommunikativer Mehrwert

eigenständig

konzeptionell strategische Ausrichtung

sachorientiert

- hoher Informationsbedarf - klare eigene Position Æ begründender, objektiver Mehrwert

- emotionale Bedürfnisse - klare eigene Position Æ kommunikativer und qualitativer, zu vermittelnder Mehrwert

Abb. 71: Positionierungsrichtung Quelle: vgl. Esch 2001, S. 52ff.; Burmann et al. 2003, S. 24; Esch et al. 2004, S. 225ff.

Damit kann die marktstrategische Zielrichtung auf der MarketingkommunikationsHEHQH±LQGHQDEJHOHLWHWHQ*UHQ]HQGHVVWrategischen Rahmens und in bezug auf die NRPPXQLNDWLYH/HLWLGHH±HUIROJHQ,QKDOWOLFKNDnn das für die Bestandteile der identitätsbasierten Unternehmens-/MarkeQNRQ]HSWLRQEVSZEHGHXWHQGD‰ ƒ die Organisationsphilosophie eine Unterstützungsfunktion für das Konkretisieren der Leitsätze bei Positionierung einnimmt, ƒ GLH 8QWHUQHKPHQV E]Z 0DUNHQLGHQWLWlW JHQHUHOO HLQHQ $QKDOW LQKDOWOLFKHU Ausgestaltung bietet, ƒ das Unternehmens-/Markenverhalten die Voraussetzungen für die anzustrebenGHLQWHUQHE]Z0LWDUEHLWHUNRPPXQLNDWLRQYRUJLEW ƒ das Unternehmens-/Markendesign die Vorgabe der formalen Ausgestaltung und ,QWHJUDWLRQ GDUVWHOOW ]% PLW IHVWHQ Rahmenelementen wie Logo, Leit-/KamSDJQHQVSUXFKE]ZVORJDQ$XGLRXQWHUVWW]XQJ ƒ die Unternehmens-/Markenkultur anhand vorhandener Abläufe die Dynamik GHU.DPSDJQHEHHLQIOX‰WXQG ƒ das Unternehmens-/Markenimage bei der 3RVLWLRQLHUXQJGHQ*ODXEZUGLJNHLWV UDKPHQVRZLHGHVVHQ*UHQ]HQEHVWLPPW

Phase III: Strategische Top-down/Bottom-up Konzeption

285

Somit findet eine Strategieintegration und -konzentration auf der Grundlage der ausgewerteten Analyseergebnisse statt und die Vorgaben für die weitere Marketingkommunikationsplanung werden konkretisiert. Dieser Zielrahmen mit seiner strategischen Zielrichtung ist die Grundlage sowie Teil des folgend zu entwickelnden, vorläufigen Strategiekonzepts. Die angeführte Matrix mit der Positionierungsrichtung kann anhand verschiedener Portfolio- und Positionierungstechniken mit Bezug zu bspw. Marktanteil, -wachstum und/oder Wettbewerb anschaulich flankiert werden (vgl. McDonald 2002, S. 469ff.; Lombriser/Abplanalp 2005, S. 199ff.). Bedeutsam bei internationalen Kampagnen ist das Verständnis von dem richtigen Verhältnis zwischen Differenzierung und Konsistenz, was bereits hinreichend erOlXWHUWZXUGH(VJLOWGHU*UXQGVDW]Ä*Oobal Brand Leadership ±QRWJOREDOEUDQGV³ (Aaker/Joachimsthaler 2002, S. 303); daraus geht hervor, daß die Kernidentität des strategischen Rahmens übergreifend gewahrt werden muß, die Kommunikationskampagne jedoch auf die nationalen und gegebenenfalls regionalen Unterschiede eingehen muß, um eine internationale Positionierung zu erreichen, die national verankert ist (vgl. Aaker/Joachimsthaler 2002, S. 303ff.).

5.4.3 Kommunikationsobjekt Nachdem die grundsätzliche und höchste Kommunikationsebene bereits in den strategischen Grundlagen und insbesondere in dem Abschnitt 5.2.3 festgelegt wurde, kann nun die konkrete Bestimmung des Kommunikationsobjekts festgelegt werden, z.B. das Produkt oder die Produktreihe, die mit der Kampagne beworben werden soll. Dies geschieht relativ unabhängig von der Unternehmens- bzw. Markenstruktur, d.h. ob eine Einzel-, Markenfamilien- oder Dachmarkenstrategie in Frage kommt; je nach Strategie werden auf den verschiedenen Ebenen geworben bzw. es kommt eine Kombination zustande (vgl. Esch/Redler 2004, S. 174ff.). In der Regel ist die bereits angeführte Kombination von dem Produkt als Aufhänger und der höchsten zu bewerbenden Unternehmens- bzw. Markenebene sinnvoll (vgl. Abschnitt 5.2.3). Wenn ein Unternehmens- bzw. Markenverbund beworben werden soll, stellt dieser die höchste kommunikative Ebene dar und die eigentlichen Organisationen die nächst niedrigeren. Je nachdem, von wem die Kampagne ausgeht, werden bspw. Star Alliance und die dazugehörigen Fluggesellschaften beworben oder einzeln die Lufthansa, welche der Star Alliance angehört (vgl. Esch/Redler 2004, S. 185f.). Im Falle von Dienst-

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Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

leistungsunternehmen bzw. -marken kann bspw. einerseits das Unternehmen bzw. die Marke selbst, andererseits eine besondere Sparte an Dienstleistungen hervorgehoben werden und stellvertretend für die weiteren stehen, z.B. die Finanzberatung der Privatkunden bei der Bank (vgl. Hermanns 1997a, S. 140).

5.4.4 Kommunikationsziele Ä6HWWLQJ REMHFWLYHV LV D PDQGDWRU\ VWHS LQ WKH SODQQLQJ SURFHVV³ McDonald 2002, 6 ,QGHP$EVFKQLWWerfolgte mit der Festlegung des Zielrahmens die straWHJLVFKH 3RVLWLRQLHUXQJ ZHOFKH ÄGLH EHrgeordnete Zielsetzung der gesamten Kommunikation darstellt und somit den Ausgangspunkt für die Formulierung und die InteJUDWLRQGHU.RPPXQLNDWLRQV]LHOHELOGHW³BruhnE6 'DQDFKEHVFKUHLEWGLH Positionierung bereits den ersten Teil von Zielkategorien,QlPOLFKGHQGHUBeeinflussung und Positionierung. Diese Ziele sollen im Idealfall drei Zielgrößen in bezug auf die Zielgruppen enthalten: erstens unmittelbare Wirkungen wie bspw. Aktivierung XQG$XIPHUNVDPNHLWZHOFKHLQGLUHNWHP]HLWOLFKHQ=XVDPPHQKDQJ]XGHP=HLWSXQNW des kommunikativen Kontakts stehen. Zweitens sind es dauerhafte GedächtniswirkungenZHOFKHVLFKDOV(UJHEQLVGHUNRPPXQLkativen Beeinflussung in dem Verhalten der Zielgruppen äußern, und drittens endgültige Verhaltenswirkungen ZHOFKH VLFK DXI GDXHUKDIWH (LQVWHOOXQJVlQGHUXQJHQ der Zielgruppe beziehen und mit dem öNRQRPLVFKHQ (UIROJ HQGHQ VROOHQ YJO Steffenhagen 2000, S. 9; Bruhn 2003a, S. 182f.). Dieser Prozeß beinhaltet die Kommunikation in kognitivem, z.B. Bekanntheit, affektivem, z.B. Image, und konativem Ausmaß, z.B. Informations- und Kaufverhalten (Bruhn 2003a, S. 183). Die Relevanz der Zielformulierung lX‰HUW VLFK LQ YHUVFKLHGHQHQ %HUHLFKHQ ]XP HLQHQHUP|JOLFKWGLH$XVULFKWung der Planung an den Zielen das Feststellen des ZielerUHLFKXQJVJUDGHVEHLGHUVSlWHUHQ(YDOXDWLRQ zum anderen liefern die formulierten ZieOH5LFKWZHUWHIUGLHEHWHLOLJWHQ0LWDUEHLWHr sowie eine Grundlage für die ZusammenDUEHLW ]ZLVFKHQ GHQ $EWHLOXQJHQ YJO Steffenhagen 1993, S. 285ff.; Bruhn 2003b, 6 'HPQDFKVROOWHQGLHZiele der integrierten Marketingkommunikation gemäß Abbildung 72 stufenweise von GHQDX‰HU|NRQRPLVFKHQE]Z qualitativen, verhaltensZLVVHQVFKDIWOLFKHQ ]X GHQ |NRQRPLVFKHQ E]Z TXDQWLWDWLYHQ |NRQRPLVFKHQ =LHOHQ bzw. Zielgrößen gelangen, da erstere letztere bedingen (vgl. Kroeber-Riel/Esch 2000, S. 35). Ausgehend von dem Ansatz der integrierten Marketingkommunikation be-

Phase III: Strategische Top-down/Bottom-up Konzeption

287

ginnen die außerökonomischen Ziele mit dem der Bekanntheit des beworbenen Produkts einschließlich der höchsten Kommunikationsebene des Unternehmens bzw. der Marke. Daraus sollte ein positives, den Zielen der Positionierung entsprechendes Image entstehen, welches insbesondere durch den Dialogaspekt möglicher Events und Sponsoringveranstaltungen hervorgerufen werde sollte (Esch et al. 2004a, S. 224ff.). Daraus ergibt sich eine Unternehmens- bzw. Marken- und/oder Produktprofilierung, einzeln oder bezogen auf die Gruppe einer Organisation. Dies wird bedingt durch eine entsprechende Glaubwürdigkeit im Sinne der Deckungsgleichheit und durch die vorauszusetzende Produktqualität verstärkt wird. Im Sinne einer eigenständigen Positionierung führt dies zu der klaren Abgrenzung des Unternehmens bzw. der Marke sowie zu einer Stärkung der Kundenbindung und -pflege, worin die Kundenidentifikation, -gewinnung und -bindung sowie der sich daraus ergebende Kundenwert enthalten sind (vgl. ausführlich Müller/Strothmann 1998; Häusel 2004). Das Erreichen der außerökonomischen Ziele sollte sich in einer klaren Abgrenzung der beworbenen Organisation zu anderen Unternehmen bzw. Marken sowie in der erwünschten Wahrnehmungsveränderung ausdrücken; zudem führt dies im Idealfall auch zu dem geplanten ökonomischen Erfolg, welcher sich bspw. in langfristig höherem Abverkauf und/oder Marktanteilen ausdrückt (vgl. Esch et al. 2004, S. 30f.).

Integrierte Marketingkommunikation

Bekanntheit

Image

Unternehmens-/ Markenprofilierung

Kundenbindung und -pflege

Ökonomischer Erfolg

Abb. 72: Ziele der integrierten Marketingkommunikation

288

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Bei den in der Abbildung 72 verdeutlichten Zielen ist anzumerken, daß im Rahmen der Zielerreichung je nach Art der integrierten Marketingkommunikationskampagne sowie unterschiedlichem, individuellem Konsumentenverhaltens verschiedene Stufen übersprungen werden können und die Zielerreichung in unterschiedlichen Stufen einsetzen kann, da bspw. relevant ist, wie groß bereits die Bekanntheit der zu kommunizierenden Organisation ist (Glogger 1999, S. 226). Zu den Zielen gehört, wie ein Unternehmen bzw. eine Marke beworben werden soll und welche Kommunikationsinstrumente die Organisation als Leitinstrumente GDIUHLQVHW]WGKÄLQZHOFKHP/LFKW³ die Organisation dargestellt werden soll, ]%JHKHQ.RPPXQLNDWLRQV]LHOHGHU±PLQ GHVWHQVLQGHUZHVWOLFKHQ+HPLVSKlUH±VHKU bekannten Marke adidas eher in Richtung stärkerer und profilierter Image- sowie Produktpositionierung als in die einer höheren Bekanntheit; in bezug auf das in Abschnitt 4.5 erläuterte Fallbeispiel bezog sich adidas in seiner Kampagne mit den Leitinstrumenten Werbung und Sportsponsoring auf das Festigen der Attribute Aggressivität, Tradition und Stärke ihrer Marke (vgl. ausführlich Abschnitt 4.5). Nach den angeführten Einteilungen lassen sich die Ziele hierarchisieren, ƒ in der strategischen Positionierung auf der Ebene der Gesamtkommunikation, ƒ mit Zwischenzielen, bei denen nach Zielgruppen differenziert wird, und ƒ Einzelzielen, welche sich auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente beziehen (Bruhn 2003a, S. 184). Bei genauerer Betrachtung fällt für die integrierte Marketingkommunikation auf, daß eine Zielunterscheidung bei verschiedenen Zielgruppen nur bedingt tauglich ist und gegebenenfalls nur in Strategienuancen sichtbar werden kann, da die integrierte Kampagne in der Regel das gesamte Spektrum möglicher Zielgruppen erreicht und die beabsichtigte Kontaktqualität im Erfolgsfall bei den für die Kampagne wesentlichen Zielgruppen erzielt wird, jedoch Abstrahleffekte auf weitere Zielgruppen nicht verhindert werden können und gegebenenfalls auch erwünscht sind, wobei die bei diesen erzielte geringere Kommunikationswirkung in Kauf genommen wird. Zielgruppendifferenzierte Ziele und damit letztendlich auch Strategien würden im Zweifel den Rahmen der bereits vorhandenen Komplexität integrierter Marketingkommunikation zu stark ausreizen. Dies ändert jedoch nichts daran, daß die Abstimmung der Ziele auf die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppen von äußerster Wichtigkeit ist und die für die Kampagne zu verwendenden Kommunikationsinstrumente Einzelziele erhalten, wobei diese im Rahmen der Integrationsplanung des nächsten Abschnitts aufeinander abgestimmt und harmonisiert bzw. aus dem integrativen Ansatz abgeleitet

Phase III: Strategische Top-down/Bottom-up Konzeption

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werden. Zielgruppendifferenzierte Ziele und Strategien sollten lediglich entsprechend dem Differenzierungsgrad bei internationalen Kampagnen in bezug auf länderspezifische Eigenheiten auftreten, da bspw. ein hoher Standardisierungsgrad bei einer Kampagne weder eine Berücksichtigung länderspezifischer Besonderheiten noch differenzierter Zielgruppen zuläßt, da deren Ansprache einheitlich ist. Im Sinne der erwähnten Einzelziele sind die Dimensionen des Zielbezugs festzuhalten (vgl. Tab. 49), welche folgend für das Leitinstrument Sportsponsoring vorgestellt werden. Sie dienen als Ansatzpunkte für die Planung der Kommunikationsinstrumente sowie deren Ausgestaltung; berücksichtigt werden sollten Zielinhalt und -ausmaß sowie der Zeit- und Segmentbezug. Explizit inhaltlich beschrieben werden die Ziele für die einzelnen Kommunikationsinstrumente in Form des Instrumentenzirkels, welcher das gewählte Einsatzspektrum der Instrumentengruppen sowie der einzelnen Kommunikationsinstrumente darstellt und in Abschnitt 5.5 Teil der Strategiekonzeption ist. Dimension

Inhalt

Beispiele

Zielinhalt

- Erhöhung Bekanntheitsgrad - Steigerung Unternehmens-/ Markenimage - Erweiterung Kundenbindung und -pflege - Ökonomischer Erfolg

- Banden-/Trikotwerbung - Eigenschaften des Gesponserten werden übertragen - Attraktivitätssteigerung gegenüber Kunden - Verkaufsförderung durch Identitätssteigerung mit Produkten

Zielausmaß

- Plus an aktiver Bekanntheit - Steigerung Imagedimension - Kunde fühlt sich umsorgt

- 10 Prozent mehr Wiedererkennung  PHKUÄVSRUWOLFK³ RGHUÄG\QDPLVFK³ - Kunde fühlt sich verstanden, identifiziert sich, fühlt Zusatznutzen - Kunde will teilhaben an erlebtem Image und kauft

- Absatzsteigerung 10 Prozent Zeitbezug

Zielerreichung - innerhalb eines bestimmten Zeitraums - bis zu einem bestimmten Zeitpunkt

Segmentbezug

Zielerreichung - bei einer bestimmten Zielgruppe (Geschlecht, Alter, etc.) - auf bestimmter Kundenebene

mit bestimmter Anzahl an Turnieren, Ereignissen, etc. - innerhalb eines Jahres/von zwei Jahren - in einem Jahr/zwei bis fünf Jahren

- männliche 25-35jährige Endverbraucher - im Ballsportsektor

Tab. 49: Zielplanung im Sportsponsoring Quelle: in Anlehnung an Bruhn 2003c, S. 68

Die grundsätzliche Zielplanung im Sportsponsoring kann auf alle anderen Kommunikationsinstrumente übertragen werden und gilt damit stellvertretend für diese. Somit werden in diesem Abschnitt die Kommunikationsziele für die integrierte Marketing-

290

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

kommunikationskampagne anhand dieser vier Dimensionen festgelegt, wobei der Segmentbezug in Zusammenhang zu den möglichen und gewollten Zielgruppen steht.

5.4.5 Kommunikationszielgruppen Die Ausrichtung der integrierten Marketingkommunikation an den Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen der Kommunikationszielgruppen ist von entscheidender %HGHXWXQJGHQQÄthe customer should be the most important author of your final plan>+HUYRUKG9HUI@«³Malkowski 2003, S. 36; vgl. Abschnitt 2.2). Dies beinhaltet, daß die Ausrichtung an den Zielgruppen prozeßbegleitend in jeder der folgenden Phasen stattfindet. Damit jedoch die Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppen nicht zu spät in die Planung einfließen, muß bereits in dieser Phase eine Interpretation und Umsetzung der Analyseergebnisse über die Zielgruppen erfolgen, d.h. wie ist den Wünschen und Bedürfnissen zu begegnen und wie können sowohl externe als auch interne Zielgruppen in den Prozeß mit eingebunden werden. Ergänzend ist anzuführen, daß Bedürfnisse und Wünsche von Zielgruppen diesen nicht bewußt sein müssen und aufgrund der Kommunikation erst geweckt bzw. geschaffen werden; dies ist bei der Planung und Implementierung zu berücksichtigen. Die Analyseergebnisse ergeben im Idealfall ƒ gruppierte, grundsätzlich homogene Zielpersonen als für das Unternehmen bzw. die Marke relevante Zielgruppen, ƒ GLH ILUPHQ GHPRJUDSKLVFKHQ VR]LR ökonomischen und psychographischen Merkmale sowie Verhaltensmerkmale der Zielgruppen, ƒ die Feststellung der Charakteristika, Kategorien, Typologien, sozialen Milieus oder ähnlichem bei den Zielgruppen, ƒ klare Beschreibungen und Ausprägungen der Kriterien und Merkmale der Zielgruppen, ƒ zeitlich stabile Möglichkeiten der Zielerreichung bei den Zielgruppen in bezug auf die unterschiedlichen Kommunikationsinstrumente, ƒ möglicher, zielgruppenbezogener Mehrwert der Kommunikation mit ihren Zielen im Hinblick auf die Schnittmenge der jeweiligen Zielgruppen, ƒ die Höhe der anfallenden indirekten sowie direkten Kosten der ZielgruppenbeVFKUHLEXQJ XQG EHDUEHLWXQJ Bruhn 2003b, S. 149ff.; Steffenhagen 2004, S. 44ff.; vgl. ausführlich Scherer/Brosius 2002; Pfaff 2005; Kalka/Allgayer 2006).

Phase III: Strategische Top-down/Bottom-up Konzeption

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Anhand der vorliegenden Ergebnisse können die für die integrierte Marketingkommunikation relevanten Zielgruppen mit ihren Bedürfnissen, Erwartungen sowie Wünschen bestimmt und so veranschaulicht sowie klar dargestellt werden, daß sich die Planung und Implementierung der Kampagne daran ausrichten kann. Ergänzend ist anzumerken, daß Unternehmen bzw. Marken, die eine Produktpalette in speziellen bzw. Nischensegmenten anbieten, möglicherweise auf spezielle Zielgruppenbedürfnisse eingehen müssen, z.B. bei Produkten in Risikosportarten, welche im Interesse VRZRKO YRQ Ä$URXVDO6HHNLQJ³ DOV DXFK Ä$URXVDO$YRLGDQFH³ =LHOJUXSSHQ VWHKHQ jedoch einer unterschiedlichen Kommunikation bedürfen (vgl. Shoham et al. 1998, S. 307ff.; Florenthal/Shoham 2001, S. 83ff.). Nach der bereits getroffenen Definition von Zielgruppen sowie deren Unterscheidung in interne sowie externe in Abschnitt 2.2 ist noch anzuführen, daß es gerade bei den externen Zielgruppen nicht nur um die Pflege und Erhaltung dieser geht, sondern auch um die Neugewinnung von bspw. Kunden und Lieferanten. Dies muß beachtetZHUGHQGDPLWQLFKWHLQHÄ&XVWRPHUP\ RSLD³ HQWVWHKW GK HLQ ]X JUR‰HV ± NXU]VLFKWLJHV ± (LQVFKUlQNHQ und Verlassen auf den vorhandenen Kundenstamm (Kendrick/Fletcher 2002, S. 208f.). Für internationale Kampagnen gilt es zu beachten, daß die jeweiligen kulturellen und historischen Unterschiede bei den Zielgruppen zu erfassen und zu berücksichtigen VLQGGHQQÄ0DUNHWVDUHSHRSOHQRWSURGXFWV7KHUHPD\EHJOREDOSURGXFWVEXWWKHUH DUHQRJOREDOSHRSOH³de Mooij 2005, S. 4). Hinzu kommt, daß mögliche Konsequen]HQ EHL GHU 1XW]XQJ NXOWXUHOOHU 6\PEROH :HUWH XQG (LJHQKHLWHQ ± ]XU VFKQHOOHUHQ Annäherung an die ZielJUXSSHQ±JHQDXNDONXliert werden müssen (Jackson/Hokowhitu 2002, S. 199), am besten in Form von Pre-Tests (vgl. Abschnitt 5.6.3). Entsprechend den Bedürfnissen und Wünschen der Zielgruppen kann der notwendige Kommunikationsbedarf als Strategie festgehalten werden, die im folgenden Abschnitt formuliert wird.

5.4.6 Kommunikationsstrategie Nach dem Durchlaufen der vorangegangenen Planungsschritte kann mit Bezug zu ihQHQ ± LQVEHVRQGHUH GHU VWUDtegischen Positionierung (vgl. Abschnitt 5.2.4) sowie des =LHOUDKPHQVYJO$EVFKQLWW ±HLQHKommunikationsstrategie festgelegt werden. Eine Kommunikationsstrategie umfaßt ein hierarchisiertes Entscheidungsbündel für anstehende Kommunikationsanstrengungen in bezug auf Objekte, Art und Weise,

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Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Zielpersonen und Zeitabschnitte (in Anlehnung an Bruhn 2003b, S. 176; Steffenhagen 2001, S. 1874). Das Kommunikationsobjekt wurde in Abschnitt 5.4.3 festgelegt, der Zeitansatz in Abschnitt 5.4.4 und die Zielpersonen als Zielgruppen in Abschnitt 5.4.5. Während die vorangegangen PlanungVVFKULWWH ± LP 6FKZHUSXQNW GLH Positionierung LQ $EVFKQLWW  ± EHUHLWV ULFKWXQJVZHLVHnd vorgegeben haben, wie die Kampagne GXUFK]XIKUHQLVWNDQQGLe Art und Weise der integrieUWHQ0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQ nun in bezug auf die Gestaltungsart verfeinert werden. Damit ist normalerweise auch das Festlegen des Kernmediums als Träger der Botschaften verbunden (Rossiter/Percy 1997, S. 177ff.). Nach der hier vertretenden Auffassung wird jedoch argumentiert, daß das endgültige Festlegen der Leit- und Folgeinstrumente trotz der bereits hier bestimmten emotionalen oder LQIRUPDWLYHQ =LHOH HUVW EHL GHU 6WUDWHJLHNRQ]HSWLRQ $E VFKQLWW   HUIROJHQ NDQQ GD GDQQ GLe Synthese der Top-down sowie Bottom-up Planungsschritte vorgenommen wurde und damit die bestmögliche Betrachtung in ganzheitlicher Art erlaubt. Bruhn zeigt die Art und Weise der Kommunikationsstrategie PLWKLOIH GHV ÄRossiter-Percy-Grids³ LQ YHUlQGHUWHU )RUP DXI Bruhn 2003b, S. 176ff; vgl. Rossiter/Percy 1997, S. 212), welches die Zielgruppenbedürfnisse in bezug auf ihr Kaufverhalten mit ihrer jeweiligen Verbindung zu der Art des zu bewerEHQGHQ3URGXNWVLQHLQ9HUKältnis setzt (vgl. Abb. 73).

Zielgruppenkonsumbedürfnis

niedrig

OXVW XQGJHQX‰EH]RJHQ

I ULVLNRDUPHYHUVWDQGHV JHVWHXHUWH3URGXNWNlXIH Æ erneuerte .RPPXQLNDWLRQVJHVWDOWXQJ

II ULVLNRDUPHJHIKOV JHVWHXHUWH3URGXNWNlXIH Æ emotionale .RPPXQLNDWLRQVJHVWDOWXQJ

hoch

Zielgruppenverbindung zu der Art des zu bewerbenden Produkts

QW]OLFKNHLWVEH]RJHQ

III ULVLNRUHLFKHYHUVWDQGHV JHVWHXHUWH3URGXNWNlXIH Æ informative .RPPXQLNDWLRQVJHVWDOWXQJ

IV ULVLNRUHLFKHJHIKOV JHVWHXHUWH3URGXNWNlXIH Æ informativ-emotionale .RPPXQLNDWLRQVJHVWDOWXQJ

Abb. 73: Kommunikationsgestaltung mit dem Rossiter-Percy-Grid Quelle: in Anlehnung an Rossiter/Percy 1998, S. 213; Bruhn 2003b, S. 176

Phase III: Strategische Top-down/Bottom-up Konzeption

293

Im ersten Feld besteht eine geringe Produktverbindung der Zielgruppe, gepaart mit Nützlichkeitsdenken, d.h. wie nützlich ein Produkt für die Zielgruppe ist, was bspw. bei alltäglichen Gebrauchsgegenständen der Fall ist, die in normalen Verbrauchermärkten erhältlich sind. Im zweiten Feld ist ebenfalls lediglich eine niedrige Produktverbindung vorhanden, die Zielgruppe ist jedoch auf lust- und genußbezogenen Konsum aus, z.B. bei Zigaretten oder Süßwaren. Das dritte Feld beschreibt eine hohe Produktverbindung der Zielgruppe, die verstandesbezogen bzw. rational konsumiert, z.B. bei dem Kauf von Arzneimitteln oder dem Erwerb von Altersvorsorgeprodukten wie Lebensversicherungen, bei denen ein hoher Informationsbedarf besteht. Im vierten Feld besteht eine hohe Produktverbindung, gepaart mit einer gefühlsbezogenen Konsumorientierung, wie bspw. bei jeglicher Art von Luxusgütern, wobei die Bauchentscheidungen mit Informationen gestützt sein müssen (vgl. Bruhn 2003b, S. 177f.; Rossiter/Percy 1997, S. 177ff.; Rossiter/Percy 1998, S. 212ff.). Nun kann die grundsätzliche Festlegung der zu verfolgenden Strategie stattfinden, bevor diese kommunikationsbezogen abgegrenzt wird. Angelehnt an Markenevolutionsstrategien läßt sich verallgemeinert feststellen (vgl. Abb. 74), welche Strategie mit ihren nachgelagerten Bereichen kommunikativ unterstützt werden soll. Dabei werden primär die Unternehmens-/Marken-/Produktexpansionsstrategien betrachtet, da in der idealtypisch dargestellten Kampagne integrierter Marketingkommunikation deren gesamtes Einsatzspektrum aufgezeigt werden soll, welches nicht durch einen Mangel an Ressourcen eingeschränkt werden soll. Die Expansionsstrategien können nachgelagert konkretisiert werden in eine geographische Expansionsstrategie oder eine fokussierte bzw. abgestuft rückläufige Markenexpansionsstrategie. Die letzte Stufe der Expansionsstrategien bezieht mögliche Kommunikationspartner (vgl. folgenden Abschnitt) mit ein, bei welchen zu unterscheiden ist zwischen einer ƒ Lizenzierungs- bzw. Franchisingstrategie, bei welcher weitestgehend externe Ressourcen und Kompetenzen genutzt werden, ƒ Co-Branding Strategie mit Nutzung interner und/oder externen Ressourcen und Kompetenzen sowie ƒ Autarkiestrategie bei weitestgehender Nutzung interner Ressourcen und Kompetenzen (Burmann et al. 2003, S. 30f.).

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Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Markenevolutionsstrategien

Markenkonsolidierungsstrategien (Desinvestition von Ressourcen)

Sofortige Elimination

Abgestufter Rückzug

Abschöpfungsstrategie

Fokussierung

Markenexpansionsstrategien (zusätzliche Bindung von Ressourcen)

Geograph. Expansionsstrategie

Markenerweiterung (Brand Extension) Abgestufter Rückzug

Fokussierung

Migrationsstrategie Lizenzierungs(Franchising-) strategie

Co-Branding Strategie

Autarkiestrategie

Abb. 74: Markenevolutionsstrategien Quelle: Burmann et al. 2003, S. 30

Ausgehend von der grundsätzlichen Strategierichtung kann die kommunikationsstrategische Dimension bestimmt werden, welche folgend einen grundsätzlichen Handlungsrahmen für den Instrumenteneinsatz und wenn möglich bereits die grundsätzliche Tonalität und damit Stil sowie konkrete Ziele der integrierten Marketingkommunikation des Unternehmens bzw. der Marke mit den zu bewerbenden Produkten festlegt (vgl. Tab. 50). Es können sechs kommunikationsstrategische Typen in Betracht gezogen werden, die Bekanntmachung als Einführungs- oder Erinnerungskommunikation von Produkten bzw. der höchsten zu bewerbenden Kommunikationsebene, die Information zur Vorstellung produktdifferenzierender bzw. -verbessernder Maßnahmen, die Imageprofilierung für einen langfristigen, kontinuierlichen und konsistenten Kommunikationsauftritt, die Konkurrenzabgrenzung für eine von den Wettbewerbern abgrenzende Positionierung, die Zielgruppenerschließung zur gezielten Ansprache bestimmter Zielgruppen, und die Kontaktanbahnung zur Veränderung von Einstellungen möglicher Zielgruppen hinsichtlich werblicher Zielsetzungen mithilfe von kompetenter sowie glaubwürdiger Kommunikation bzw. Stellungnahmen bezüglich sozial-öffentlicher Themen.

Phase III: Strategische Top-down/Bottom-up Konzeption Strategietyp

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Inhalte

Bekanntmachung

- kommunikative Konzentration auf die Art und Weise sowie das Objekt - geeignet für Einführungs- oder Erinnerungskommunikation von Produkten

Information

- Konzentration auf eine informative Art und Weise - Vorstellen von neuen Produktvorteilen, Serviceleistungen, speziellen Aktionen - geeignet zur Unterstützung produktdifferenzierender bzw. -verbessernder Maßnahmen

Imageprofilierung

- Konzentration auf die Art und Weise - fokussiert spezielle Nutzendimensionen wie bpsw. Natürlichkeit oder Exklusivität, um entsprechendes Unternehmens-/Marken-/Produktbild zu verankern - verlangt langfristigen, kontinuierlichen und konsistenten Kommunikationsauftritt

Konkurrenzabgrenzung

- Konzentration auf das Objekt zur Etablierung - Hervorheben konkurrenzunterscheidender Merkmale für abgrenzende Positionierung

Zielgruppenerschließung

- Konzentration auf Zielpersonen bzw. -gruppen - gezielte Ansprache bestimmter Zielgruppen in deren Nutzendimensionen

Kontaktanbahnung

- Konzentration auf die Art und Weise sowie das Objekt - glaubwürdige Kommunikation und Stellungnahmen zu sozial-öffentlichen Themen, um Kompetenz außerhalb des Organisationsgegenstandes zu dokumentieren und Einstellungen möglicher Zielgruppen hinsichtlich werblicher Zielsetzungen zu verändern

Tab. 50: Kommunikationsstrategische Typen Quelle: in Anlehnung an Bruhn 2001, S. 214; vgl. Duncan/Moriarty 1997, S. 130ff.

Bei der Betrachtung der kommunikationsstrategischen Typen ist zu erwähnen, daß eine Strategie mehrere Typen ansprechen kann, z.B. die Ziele der Bekanntheit und des Image. Daher soll lediglich die Notwendigkeit der Entscheidungsherbeiführung eines marketingkommunikativen strategischen Schwerpunkts verdeutlicht werden. Die bei dem Strategietyp der Imageprofilierung angeführte Kontinuität und Konsistenz gilt generell für integrierte Marketingkommunikation, unabhängig von dem zu wählenden kommunikationsstrategischen Schwerpunkt. Ergänzend bei der Strategiewahl sollte ein Unternehmen bzw. eine Marke seine UmweltGDKLQJHKHQGEHUFNVLFKWLJHQGD‰Ä« an organization uses strategy to adapt and/or change aspects of its environment for a PRUH IDYRUDEOH DOLJQPHQW³ Manu/Sriram 1996, S. 79; vgl. Hambrick 1982; Miles 2003). Notwendige Änderungsprozesse beziehen sich dabei sowohl auf die Umwelt als DXFKDXI3UR]HVVHXQGÄ,QWHUQDOSROLWLFV³Hambrick 1983, S. 5). Die Strategierichtung einschließlich dem Aufgreifen der Umweltbedingungen geschieht bereits mit dem Einbeziehen der Analyseergebnisse, jedoch muß das organisationsinterne InforPDWLRQVPDQDJHPHQWV\VWHP GLH 8PZHOW VWlQGLJ EHUZDFKHQ YJO Tuncalp 2002, S. 110ff.).

296

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

5.4.7 Kommunikationspartner Entsprechend der Kommunikationsebene, der strategischen Positionierung, des Zielrahmens und der festgelegten grundsätzlichen Kommunikationsstrategie gilt es nun, für die Umsetzung der strategischen Absicht des Unternehmens bzw. der Marke geeignete Partner für die integrierte Marketingkommunikation zu bestimmen, mit diesen Partnern zu verhandeln und dies vertraglich festzuhalten. Dieses Bestimmen orientiert sich einerseits an der Kommunikationsebene aus den strategischen Grundlagen (Abschnitt 5.2.3), anderseits dienen dazu die Ergebnisse der erfolgten Partneranalyse, welche aufgriffen und umgesetzt werden müssen; mögliche Kommunikationspartner kommen für drei Bereiche in Frage: 1. mögliche andere Unternehmen bzw. Marken für eine Kooperation bei der integrierten Marketingkommunikation, 2. mögliche Dienstleister, welche die Planung und Implementierung der integrierten Marketingkommunikation durchführen bzw. unterstützen können, und 3. mögliche externe, reale Träger der zu kommunizierenden Botschaften, d.h. bspw. Gesponserte oder Testimonials auf den verschiedenen Ebenen. Im ersten Bereich können verschiedenste Kooperationen und Allianzen gebildet werden, die nach Kriterien kategorisiert werden können: ƒ Kooperationsbereich: strategisches Dach verschiedener Marktbereiche, Produktkombination aus unterschiedlichen Marktbereichen, ergänzende Produktpalette, gemeinsames Produkt, etc., ƒ Hierarchie: gleichrangig (horizontal) oder über-/untergeordnet (vertikal), ƒ Wahrnehmungsziel: zwei unterschiedliche Unternehmen bzw. Marken, Unternehmens- bzw. Markenverbund, neues Unternehmen bzw. neue Marke, mit gemeinsamen oder weiterhin unterschiedlichen Zielgruppen bzw. Kunden, ƒ Kommunikationsebene/-objekt: Strategisches Dach/Produkt, Strategisches Dach, Marke, Strategisches Dach/Unternehmen, Unternehmen/Produkt, Unternehmen/Marke, Unternehmen/Unternehmen, Marke/Produkt, Marke/Marke, ƒ Organisationsfit: un- bzw. beabsichtigter Bekanntheits- und Imagetransfer, ƒ beteiligter Markt:EHVWHKHQGHU0DUNWÄ(QGRUVHU³ RGHUQHXHU0DUNWÄ(QDE OHU³  ƒ Kooperationsziel: schnellere Bekanntheit, Imagetransfer, Kostenreduktion, strategische Positionierung (vgl. Esch/Redler 2004, S. 174ff.).

Phase III: Strategische Top-down/Bottom-up Konzeption

297

Als Beispiel für das mögliche Leitinstrument Sportsponsoring ist der Markt nach Betrachtung der eigenen zu kommunizierenden, strategischen Botschaften auf mögliche Co-Sponsoringpartner hin zu prüfen, welche die Komponenten der integrierten Kampagne unterstützen könnten, z.B. in Form von Fernsehsendern als Multiplikatoren, ausgewählten Medien, Getränken, Sportartikeln, wie es bei der adidas streetball challenge Kampagne erfolgte (Aaker/Joachimsthaler 2002, S. 168ff.). Dazu kann das um die Sponsoringpartner erweiterte Kommunikationsobjekt entsprechend dem ZielUDKPHQPLWKLOIHGHU7DEHOOH±0HUNPDOVSUofil des Sportsponsorings aus Sicht des 6SRQVRUV ± EHVWLPPW ZHUGHQ. Das mögliche Sponsoring- und damit erweiterte Kommunikationsobjekt durchläuft die Prüfung der Eignung für die integrierte Marketingkommunikation nach den Merkmalen ƒ Dimension des Sponsorings (Organisatorische Einheit/Leistungsebene/Sportart), ƒ Sportnähe der zu verwendenden Marken bzw. Produkte (erster bis vierter Grad), ƒ Tiefe des Sponsoringengagements (Exklusiv-, Haupt-, Co-Sponsor), ƒ Art des Sponsorings (Finanz-, Sach-, Know-how und/oder Dienstleistung), ƒ Nutzung des Gesponserten (Werbung am und/oder mit dem Sportler, Organisation Teil des Gesponserten) (vgl. Tab. 20). Für die Instrumente Sponsoring und Events ist auf das Zusammenpassen bzw. den Fit von Positionierungszielen und dem Kommunikationsobjekt besonders Wert zu legen, d.h. im Sinne der identitätsbasierten Unternehmens-/Markenkonzeption dürfen Soll- und Ist-Position nicht zu weit auseinander liegen, was dementsprechend auch für Ziel und Objekt gilt, z.B. bei Events in Form einer Event-Marken-Fit Prüfung (Burmann/Nitschke 2005, S. 395ff.). Für den zweiten Bereich sind mögliche Dienstleister festzulegen, welche die Planung und Implementierung der Kampagne unterstützen können. Diese Auswahl erfolgt entsprechend der in der SWOT-Matrix der Analyse benannten Stärken und Schwächen des Unternehmens bzw. der Marke in bezug auf die Markt- und Wettbewerbssituation. Zum einen kann die Unterstützung in dem konzeptionellen Planungs- und Implementierungsbereich sowie der praktischen Umsetzung liegen, zum anderen in dem Bereitstellen von Ressourcen und Fähigkeiten in Form von Kommunikationsinstrumenten. Das Hinzuziehen externer Partner wie bspw. strategische Beratungsagenturen kann insbesondere bei transnationalen bzw. internationalen Kampagnen sinnvoll sein. Der dritte Bereich behandelt mögliche, externe und reale Träger der zu kommunizierenden Botschaften. Dies können bspw. Gesponserte

298

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

für das Sportsponsoring, Testimonials für die Werbung oder Events, und Prominente für die Verkaufsförderung sein; die Zusammenarbeit ist bei allen Kommunikationsinstrumenten denkbar (vgl. Kapitel 2). Zu beachten ist der mögliche Badwill-Transfer, z.B. negativer Imagetransfer (vgl. Abschnitt 3.3), der vermieden werden sollte; das Risiko ist je geringer, desto mehr Personen beteiligt sind, d.h. bei einer Sportmannschaft im Vergleich zu Einzelsportlern. Allerdings polarisieren einzelne Sportstars mehr und bieten ein höheres Imagetransferpotential. Daher gilt es, für die jeweilige Organisation den optimalen Partnerfit zu finden. Nach dem Bestimmen der Partner des Unternehmens bzw. der Marke für die integrierte Marketingkommunikationskampagne können die bisher erfolgten Planungsschritte in das vorläufige Strategiekonzept fließen. Anzumerken ist, daß für die inWHJULHUWH0DUNHWLQJNRPPXQLNDWLRQ±DEKlQJLJ YRQ GHP ,QVWUXPHQWHQVSHNWUXP ± JHQHUHOO QLcht zwingend Partner gefunden werden müssen, dies jedoch bei dem Einsatz des Sportsponsorings zwingend erforderlich ist.

5.4.8 Vorläufiges Top-down Strategiekonzept Das vorläufige Strategiekonzept faßt die Ergebnisse des bisher stattgefundenen Planungsprozesses zusammen. Es beinhaltet alle bisher erzielten Erkenntnisse und Entscheidungen des im wesentlichen Top-down Prozesses (vgl. Tab. 51) und dient damit als Top-down bezogene Grundlage der bevorstehenden Integration mit den noch vorzustellenden Bottom-up Einzelstrategien der Kommunikationsinstrumente zu einer endgültigen Fassung des vorläufigen Strategiekonzepts, der Strategiekonzeption. Einer der letzten Punkte des vorläufigen Strategiekonzepts beinhaltet eine Empfehlung hinsichtlich bzw. eine Grobauswahl möglicher Leitinstrumente für die integrierte Marketingkommunikationskampagne. Die Übersicht über die Bestandteile des vorläufigen Strategiekonzepts dient einerseits der Zusammenfassung bisheriger Erkenntnisse als auch einem Zwischenfazit als Grundlage für die weiteren Planungs- und Implementierungsschritte:

Phase III: Strategische Top-down/Bottom-up Konzeption Nr.

299

Bestandteil

Inhalt

1

Identitätsbasierte Unternehmens-/ Markenkonzeption mit Zielrahmen

- strategische Richtlinien, Leitsätze - inhaltliche, zeitliche und formelle Vorgaben - Soll-Position bezüglich Kultur und Image

2

Organisatorische Voraussetzungen

- Organisations- und Personalstruktur - kulturelle Voraussetzungen - Ressourcen und Instrumente

3

Analyseergebnisse

- SWOT-Matrix - Annahmen und Prognosen

4

Kommunikationsebene und -objekt

- Kommunikationsebenen (Strategische Allianz/Unternehmen/Marken/Produkte)

5

Strategische Positionierung, Zielrahmen, Kommunikationsziele und -strategie

- Soll- und Ist-Zieldreieck der Positionierung - kommunikationsstrategische Ziele - schwerpunktmäßige Strategieausrichtung

6

Vorschlag Instrumentenzirkel

- Festlegen möglicher Leitinstrumente

7

Zielgruppen

- aufbereitete und gruppierte Personendaten - kategorisierte Zielgruppen - Ansprech- und Kontaktmöglichkeiten

8

Kommunikationspartner

- Kooperationen und Allianzen - externe Dienstleister - kommunikationsinstrumentspezifisches Unterstützungspersonal

9

Budgetrahmen

- Budgetgrenze und Verteilungsansatz

Tab. 51: Vorläufiges Top-down Strategiekonzept

Hervorzuheben bei der strategischen Planung ist vor allem die notwendige Konsistenz der langfristig zu vermittelnden Botschaften. Dies gilt für den gesamten Prozeß, damit die jeweiligen Kommunikationskontaktpunkte ein einheitliches und damit konsistentes Bild ergeben (Bruhn 2003a, S. 227). Wenn die Botschaften den Erwartungen der Zielgruppen entsprechen, kann die Identifikation bzw. Loyalität zu der Organisation erhalten bzw. erhöht sowie die strategischen Positionierungsziele erreicht werden (Ehrenberg et al. 2002, S. 10). Gegebenenfalls kann an dieser Stelle im Rahmen der strategischen Integrationsevaluation (vgl. Abschnitt 5.2.6) geprüft werden, ob einzelne Kommunikationsinstrumente aufgrund des vorliegenden, vorläufigen Strategiekonzepts eventuell an ihre strategischen Grenzen stoßen, z.B. bei dem geforderten Kontinuitätsbezug von Kommunikationskampagnen markierter Unternehmen bzw. Marken, oder bei einem Widerspruch des Instrumentencharakters zu der identitätsbasierten Organisationskonzeption wie bspw. Maßnahmen des Guerilla Marketings oder die Verkaufsförderung über preispolitische Niedrigansätze, welche dem Luxus- und Qualitätsanspruch gegenüber stehen.

300

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Diese sind dann für den weiteren Planungsprozeß auszuschließen. Nachdem die Bestandteile des vorläufigen Top-down Strategiekonzepts vorliegen und als weitere Planungsgrundlage dienen, können die nach dem Bottom-up Prinzip konzipierten Einzelstrategien betrachtet werden.

5.4.9 Vorläufige Bottom-up Einzelstrategien Im Rahmen des Bottom-up Prozesses erstellen die für die jeweiligen Kommunikationsinstrumente zuständigen Mitarbeiter, z.B. die Mitarbeiter der Werbeabteilung, für diese eine Einzelstrategie, welche die Bottom-up Strategie für ein einzelnes, jeweiliges Kommunikationsinstrument bezeichnet. Für die Einzelnstrategien werden als Grundlage primär die Bottom-up Analyseergebnisse herangezogen, wobei im Sinne des Informationsmanagements auf die Top-down Analyseergebnisse zurückgegriffen werden kann. Je nach Organisationsstruktur sind die Kommunikationsinstrumente ƒ in einzelne Abteilungen gegliedert oder ƒ in einer Marketing- bzw. Kommunikationsabteilung gebündelt oder ƒ in einer Mischform der ersten beiden sowohl einzeln als auch gebündelt auftretend. Daraufhin kann die Präsentation der Bottom-up Einzelstrategien erfolgen, welche im Idealfall von der Kommunikationserfahrung der beteiligten Mitarbeiter mit den Einzelinstrumenten profitieren. Je nach Unternehmen bzw. Marke existiert ein Kundenbeziehungsmanagementsystem, welches die Zielgruppenkontaktdaten speichert, verwaltet und aufbereitet. Dies erleichtert die Einzelinstrumentenplanung, wenn drei Bereiche zu dem Planungsprozeß beitragen: ƒ Analyseergebnisse der Bottom-up Analyse, ƒ aufbereitete Zielgruppenkontaktdaten des Kundenbeziehungsmanagements, und ƒ personalisierte Erfahrungswerte relevanter, beteiligter Mitarbeiter (vgl. Bruhn 2003a). Die vorhandenen sowie aufbereiteten Daten des Kundenbeziehungsmanagements (engl. Customer Relationship Management) werden prozeßbegleitend erhoben, um den notwendigen AktualitätsJUDG ]X JDUDQWLHUHQ 'DPLW ZLUG VLFKHUJHVWHOOW GD‰ Ä« HOH ments of relationship and service marketing such as technology, tools, processes and

Phase IV: Strategische Integration

301

people are front of mind throughout WKH PDUNHWLQJ SODQQLQJ SURFHVV³ Kendrick/ Fletcher 2002, S. 211). Die Einzelstrategien sollten inhaltliche, zeitliche sowie formelle Bestandteile enthalten und sich an einer konkreten Zielformulierung orientieren. Ebenso müssen mögliche Ergänzungs-, Kombinations- sowie Integrationspotentiale mit anderen Kommunikationsinstrumenten als Teil der Einzelstrategien aufgezeigt werden, um die konzeptionelle Basis für die integrierte Marketingkommunikation so breit und kompetent wie möglich zu gestalten. Je nach Organisations- und Personalstruktur sollte der zuständige Leiter der durchzuführenden integrierten Kampagne die Einzelergebnisse sammeln; abhängig von der Struktur ist diese Schnittstelle bspw. der Corporate/Brand Communications Officer, der Marketing- bzw. Kommunikationsvorstand oder der zuständige Projektmanager. Nachdem sowohl das vorläufige Strategiekonzept im Top-down Prozeß als auch die vorläufigen Einzelstrategien gemäß dem Bottom-up Prinzip vorliegen, sind diese im Rahmen der Integration zu einer Strategiekonzeption zusammenzufassen.

5.5 Phase IV: Strategische Integration In der Phase der strategischen Integration sollen die vorläufigen Top-down und Bottom-up Strategiekonzepte integriert werden, d.h. das vorläufige Top-down Strategiekonzept wird mit den Bottom-up Einzelstrategien bzw. -konzepten zusammengeführt, um eine abgestimmte, einheitliche und von allen an der integrierten Kampagne beteiligten Parteien mitgetragene Strategiekonzeption zu erarbeiten. Zunächst gilt es, den Integrationsprozeß der Top-down/Bottom-up Planungsströme aufzuzeigen.

5.5.1 Integrationsprozeß Ziel des Zusammenführens in dieser Phase ist der Abgleich sowie die Integration der Top-down und Bottom-up Planungsströme. Das Zusammenfließen dieser gegenläufigen Ströme ist eine modifizierte Form des bereits angeführten Gegenstromverfahrens YJOMeffert 2000; Bruhn 2003a, b) und kann als modifiziertes Gegenstromverfahren bezeichnet werden. Es nimmt in dieser Arbeit während des Integrationsprozesses die Form des Buchstaben Ypsilon an, bevor es in eine Strategiekonzeption mündet.

302

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Dieser Y-Integrationsplan entspricht dem Planungsmodell, jedoch werden die ersten vier Phasen in den getrennt verlaufenden Strömen der Top-down und Bottom-up Richtungen betrachtet. Diese können dann zusammengeführt sowie integriert werden und weiterführend zusammengefaßt geplant sowie implementiert werden. Die Vorteile des Y-Integrationsplans liegen zum einen in der ganzheitlichen Sichtweise, welche insbesondere dem notwendigen Zielgruppenbezug Rechnung trägt (vgl. d´Astous/Bitz 1995, 6ff.), und zum anderen in der anschaulichen sowie praktischen Durchführbarkeit der integrierter Planung und Implementierung von Kommunikationskampagnen (vgl. Abb. 75). Damit erfolgt während der ersten vier Phasen die Betrachtung sowohl der gesamtkommunikativen Ebene der integrierten Kommunikation aus Top-down Sicht als auch der Instrumentalebene der einzelnen Kommunikationsinstrumente aus Bottom-up Sicht. Das Beschreiben der einzelnen Planungsschritte bedingt sich aus der Notwendigkeit praktischer Planungsdurchführbarkeit. Die unterschiedliche Sichtweise bei den ersten vier Planungsphasen bietet den Vorteil verschiedener Perspektiven und dieser ist nach Möglichkeit zu nutzen.

Ebene der integrierten Marketingkommunikation

Instrumentalebene

I.

Strategische Grundlagen

Organisationsidentität

II.

Organisationsanalyse

Einzelanalyse

III.

Strategische Konzeption

Einzelkonzepte

IV.

Integrationsplanung

Integrationsarbeit

Strategische Integration V.

Operative Planung

VI.

Implementierung

VII.

Evaluation

Abb. 75: Y-Integrationsplan

Der Y-Integrationsplan zeigt auf, daß nun die Planungs- und Implementierungsaktivität in dem Unternehmen bzw. der Marke nicht mehr nur koordiniert wird, sondern die verschiedenen Top-down gesamtstrategisch und die Bottom-up einzelstrategisch aus-

Phase IV: Strategische Integration

303

gerichteten Teams zusammengeführt werden und gemeinsam an der weiteren Planung und Implementierung arbeiten, um die integrierte Marketingkommunikationskampagne zu dem gewünschten Erfolg zu führen. In der vorhandenen deutsch- und englischsprachigen Literatur existieren nur wenige Beiträge zu der konkreten Integration der Kommunikationsinstrumente, allenfalls werden die Besonderheiten bei der Zielplanung verschiedener Kommunikationsinstrumente angeführt (Vignali 1997, S. 187ff.; Bruhn 2003b, S. 142ff.) oder Integrationsmöglichkeiten für einzelne Instrumente vorgestellt (vgl. Bruhn 2003a, b; Hermanns 2003). Es erfolgt zunächst der Abgleich und die Synthese der Strategiekonzeptergebnisse des Bottom-up und Top-down Planungsprozesses in Form der vorgestellten Y-Planungsschritte, d.h. die Synthese des vorläufigen Top-down Strategiekonzepts mit den vorläufigen Bottom-up Einzelstrategien. Dazu werden die jeweiligen Strategieansätze gegenübergestellt, ver- und abgeglichen sowie dann in dem ganzheitlichen Sinne zusammengeführt. Dazu können aufbereitete Erkenntnisse und Ergebnisse des Informationsmanagementsystems zur Verfügung gestellt werden, welche unter anderem im Rahmen der strategischen Integrationsevaluation (vgl. Abschnitt 5.2.6) erfaßt und bewertet wurden. Weiter werden aufgrund fehlender Ansätze zur konkreten Integration ±JHPl‰GHQ(UNHQQWQLVVHQDXVGHP.DSLWHO]ZHL±wesentliche Integrationsschritte strukturiert erläutert und es folgt zunächst die Einordnung der Kommunikationsinstrumente, das Aufzeigen ihrer intra- bzw. interinstrumentellen Beziehungsstruktur sowie deren Integrationspotential, um anschließend die einzusetzenden Kommunikationsinstrumente in Leit- und Folgeinstrumente einzuteilen und ihren jeweiligen geplanten Einsatz in einem Instrumentenzirkel festzulegen. Aus den Ergebnissen der Planungsschritte dieses Kapitels kann die Strategiekonzeption aufbereitet dargestellt werden, welche sämtliche Ergebnisse der bis dahin stattgefundenen Planungsschritte verdeutlicht. Deutlich wird, daß das Vorgehen bei der Integration sowie dem Erstellen der Strategiekonzeption gemäß Abbildung 76 in zwei Abschnitten erfolgt. Gemäß der Ausgangslage hat noch keine Integration stattgefunden In einem ersten Abschnitt findet dann die Top-down/Bottom-up Synthese statt (1.), welche für die Integration der Einzelinstrumentenstrategien (II) in die Gesamtstrategie (I) sorgt, d.h. die intrainstrumentelle Integration bezogen auf die Gesamtstrategie. In einem zweiten Abschnitt erfolgt das Erstellen des Instrumentenzirkels (2.), welcher für die Abstimmung der Einzelinstrumente unter- bzw. zwischen einander (II) in bezug auf Gesamtstrategie (I) für den integrierten Marketingkommunikationsansatz zuständig ist, d.h. es findet eine interinstrumentelle Integration mit Bezug zu der Gesamtstrategie statt.

304

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK Ausgangslage

I

II

II

II

II

II

II

1. Top-down/Bottom-up Synthese

2. Erstellen Instrumentenzirkel

I

I

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

Abb. 76: Integrationsprozeß

Der erste Abschnitt bezieht sich dementsprechend auf den intrainstrumentellen Fit des einzelnen Instruments mit der Gesamtstrategie, der zweite Abschnitt auf die interinstrumentelle Abstimmung im Sinne der integrierten Marketingkommunikationskampagne. Anhand dieser beiden Integrationsabschnitte kann strukturiert integriert werden, wobei die erste die zweite Phase bedingt. In dem folgenden Abschnitt wird der erste Abschnitt vollzogen, die Top-down/Bottom-up Synthese (1.), in dem darauffolgenden Abschnitt findet der zweite Abschnitt statt, das Erstellen des Instrumentenzirkels (2.).

5.5.2 Top-down/Bottom-up Synthese Die Synthese der Ergebnisse der Bottom-up Einzelstrategien mit denen des vorläufigen Top-down Strategiekonzepts ist notwendig für das weitere Vorgehen, um eine möglichst breite Basis zu erhalten. Die Synthese erfolgt in zwei Schritten, zunächst werden die Planungsergebnisse der beiden Gegenströme mithilfe aussagekräftiger Pa-

Phase IV: Strategische Integration

305

rameter gegenübergestellt, bevor die eigentliche Synthese der Strategiekonzeption mit den Einzelkonzepten stattfinden kann.

5.5.2.1 Top-down und Bottom-up Gegenüberstellung Bei der Gegenüberstellung dienen die Bestandteile Ä.RPPXQLNDWLRQV]LHOH XQG  VWUDWHJLH³VRZLHÄ9RUVFKODJIUGHQ,QVWUXPHQWHQ]LUNHO³GHVYRUOlXILJHQ6WUDWHJLHNRQ zepts als gegenüberzustellende Bereiche der Einzelstrategien; die restlichen BestandWHLOHGHVYRUOlXILJHQ6WUDWHJLHNRQ]HSWVJHOWHn als zu beachtende Rahmenbedingungen. Ziel des Gegenüberstellens ist die übersichtliche Darstellung zu betrachtender sowie abzugleichender Parameter (YJO.SELV ]% ƒ Strategiefit: der strategische Fit der jeweiligen Einzelstrategie mit der Gesamtstrategie, ƒ Zielfit: passen die formulierten Einzelziele zu denen der Gesamtkommunikation, ƒ Leitinstrumentenpotential: Top-down Vorschlag im Vergleich zu dem eigentlich erkennbaren Potential in bezug auf die einzelne Instrumentenstrategie, ƒ Integrationspotential: HUNHQQEDUH $QVlW]H LQ EHzug auf die Gesamtstrategie als Richtwert für den Instrumentenzirkel; dies bedingt den Blick auf die ƒ Integrationsgestaltung: Vergleich der inhaltlichen, formalen, zeitlichen und geographischen Richtlinien mit den EinzHOLQVWUXPHQWHQYRUVFKOlJHQ YJO 7DE   ƒ Zielgruppennähe: Prüfen der Einzelstrategien auf eine mögliche Zielgruppenignoranz bezüglich notwendiger Voraussetzungen wie bspw. Positionierung, 3URGXNWSUR]HVVH4XDOLWlWVVWDQGDUGV ƒ Umsetzbarkeit: Eignung der den Richtlinien entsprechenden Einzelstrategien für eine operative Umsetzung, ƒ Kostenstruktur: liegt die Summe der Einzelstrategien innerhalb des Budgetrahmens. Anhand dieser Parameter kann die vergleichende Betrachtung erfolgen, welche in die Synthese mündet. Zu beachten ist der intrainstrumentelle Fit der einzelnen Marketingkommunikationsinstrumente in bezug auIGDVYRUOlXILJH6WUDWHJLHNRQ]HSW

306

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

5.5.2.2 Top-down und Bottom-up Synthese Das Veranschaulichen möglicher Strategie- und Zielunterschiede des Konzepts mit den Einzelstrategien durch die Gegenüberstellung erleichtert die Synthese. Diese Unterschiede müssen nun beseitigt werden, damit die Planung fortgesetzt werden kann. Dabei gilt der Grundsatz der beiderseitigen Annäherung, d.h. es wird nicht automatisch der Top-down Inhalt vorgezogen, sondern geprüft, welcher Ansatz zweckmäßiger in bezug auf die angestrebte Kampagne ist und/oder ob ein beidseitig modifizierter, zusammengeführter Inhalt nicht das Optimum darstellt, z.B. wenn ein Strategievorschlag aus dem Bereich der Verkaufsförderung kommt, der zwar nicht in das Strategiekonzept paßt, aber dennoch positive Ansätze des Vorschlags für die Gesamtstrategie übernommen und eingebaut werden können. Jedoch darf der strategische Rahmen nicht angetastet werden, d.h. wenn eine Einzelstrategie konträr zu den strategischen Grundlagen und dem Zielrahmen verläuft, muß nur diese Einzelstrategie angepaßt werden, da der Zielrahmen die grundsätzliche, ganzheitliche und abgestimmte Ausrichtung der integrierten Marketingkommunikationskampagne festlegt. Mit diesem Syntheseprozeß kann das vorläufige Top-down Strategiekonzept ergänzt, angepaßt, erweitert und mit dem Einbetten der Bottom-up Einzelstrategien konkretisiert werden. Dadurch werden automatisch die Ziele und Strategien der integrierten Marketingkommunikation mit ihren Instrumenten vertieft und verfeinert. Mit dem Abschluß des ersten Abschnitts, des mit dem modifizierten Gegenstromverfahrens integrierten vorläufigen Strategiekonzepts, wird die intrainstrumentelle Integration der Instrumente im Hinblick auf die Gesamtstruktur vollzogen und damit die Grundlage für die Strategiekonzeption mit ihrer PlanXQJGHV,QVWUXPHQWHQ]LUNHOVJHVFKDIIHQ±GHU zweite Abschnitt. Anhand dieser Grundlage wird zunächst die Basis für das Erstellen GHV ,QVWUXPHQWHQ]LUNHOV JHQHULHUW ± HLQH eingeordnete Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente, welche das Integrationspotential der einzelnen Instrumente verdeutlicht und somit die interinstrumentelle Integration der einzelnen Kommunikationsinstrumente in bezug auf die Gesamtstrategie schafft.

5.5.3 Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente In Abschnitt 2.4.1 und 2.4.2 wurden bereits die intra- und interinstrumentellen sowie funktionalen Beziehungen der Kommunikationsinstrumente erläutert. Ebenso wurden

Phase IV: Strategische Integration

307

verschiedene Meßverfahren zur Bestimmung von Beziehungsverhältnissen zwischen .RPPXQLNDWLRQVLQVWUXPHQWHQYRUJHVWHOOW±von Optimierungsverfahren über multivariate statistische Verfahren bis hin zu Beziehungs-, Portfolio- und Hierarchisierungsanalysen (vgl. Abschnitt 2.4.2, Tab. 9). Von den angeführten Verfahren wurden in Abschnitt 2.4.3 zwei verwendet, die Portfolioanalyse zur Positionierung der Kommunikationsinstrumente sowie deren Hierarchisierung, worauf hin eine Gewichtung zu Leit- und Folgeinstrumenten erfolgte, ebenso wie eine Gruppierung der Instrumente. Ausgehend von den in Abschnitt 2.4 erarbeiteten Erkenntnisse werden diese erneut aufgegriffen, um die Kommunikationsinstrumente mit ihren Beziehungen vorzustellen und zu hierarchisieren, eine Auswahl der Leit- und Folgeinstrumente zu treffen und die Instrumente gruppiert darzustellen. Damit wird eine Grundlage für den Instrumentenzirkel geschaffen.

5.5.3.1 Beziehungen der Kommunikationsinstrumente Das Erfassen einer Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente setzt das Verständnis intra- und interinstrumenteller Beziehungen bei allen an der integrierten Marketingkommunikationskampagne Beteiligten voraus (vgl. Abschnitt 2.4.1). Während mithilfe der intrainstrumentelle Beziehungsebene die inhaltlich, formal und/oder zeitlich verschiedenen Maßnahmen eines Instruments innerhalb einer Planungsperiode geplant werden können, gilt dies bei der interinstrumentellen Beziehungsebene für zwei oder mehrere, verschiedene Kommunikationsinstrumente sowie ihren möglichen Zusammenhang bei den zu planenden Maßnahmen. Es muß deutlich werden, daß zunächst die intrainstrumentelle Abstimmung erfolgen muß, bevor die interinstrumentelle stattfinden kann, da ohne die notwendige Integration innerhalb eines Instruments dieses nicht sinnvoll zu anderen in Beziehung gesetzt werden kann. Als Beispiel kann das Leitinstrument Werbung angeführt werden, bei dem die Medien Fernsehen, Print und Radio inhaltlich, zeitlich und formal abgestimmt werden müssen, z.B. mit dem gleichen Slogan und verwendeten Farben für Fernsehen und Print bzw. die gleiche Melodie für Fernsehen und Radio. Nach den intra- und interinstrumentellen Beziehungen sind die funktionalen Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten zu betrachten, d.h. welche Funktion ein Kommunikationsinstrument bei dem gleichzeitigen Einsatz eines anderen Instruments übernimmt. Gemäß Tabelle zehn wurden komplementäre, konditionale, sub-

308

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

stituierende, indifferente und konkurrierende Beziehungen betrachtet, wobei für die integrierte Kommunikation nur die ersten beiden in Betracht kommen, d.h. gegenseitiges Unterstützen bzw. Bedingen der Instrumente. Grundlage für die funktionalen Beziehungen sowie die Voraussetzung für eine Beziehungsstruktur ist die Charakterisierung der Kommunikationsinstrumente, welche in Tabelle neun erfolgte; diese ermöglicht die vergleichende Betrachtung in bezug auf Zielgruppen, Ziele, Kontaktform (Nähe, Bezug), Stärken und Schwächen, Reichweite, Planbarkeit, Bedeutung, Ausrichtung und Zeitansatz. Daraufhin konnte ein Instrumentenportfolio erarbeitet werden (vgl. Abb. 6), welches die Instrumente nach ihrem Primärbezug Positionierung, Darstellung, Kunden oder Produkt einteilte. Von dem Instrumentenportfolio konnte ein Strategiebezug abgeleitet werden, welcher eine Hierarchisierung der Kommunikationsinstrumente gemäß ihrem Primärbezug zuließ (vgl. Abb. 7). Auf dieser Grundlage wurden die Instrumente in Leit- und Folgeinstrumente eingeteilt.

5.5.3.2 Auswahl der Leit- und Folgeinstrumente Gemäß der zielabhängigen Hierarchie- und Portfolioanalyse sowie der vergleichenden Einordnung der Kommunikationsinstrumente kann nun die endgültige Auswahl der Leitinstrumente aus der potentiellen Vorauswahl getroffen werden. Die offen gelassene Entscheidungsfreiheit bezüglich der Leitinstrumente bedingt sich aus der nahezu unendlichen, kombinatorischen Vielfalt an Möglichkeiten, Chancen und Risiken, welche sich bspw. aus der Organisation, der Organisationsform, den Zielen, den ressourcenspezifischen Möglichkeiten, dem Markt, den Markt- und Umweltbedingungen, und der Wettbewerbssituation ergeben. Gemäß dem Abschnitt 2.4 (Beziehungsstruktur) wurde für die Leitinstrumenteneignung der Kommunikationsinstrumente Werbung und Sportsponsoring argumentiert, die bei der hier vertretenen Auffassung sowohl in einem komplementären als auch konditionalen Beziehungsverhältnis zueinander stehen. Gemäß der Hierarchisierung werden die Kommunikationsinstrumente ihrem Primärbezug nach in Leit- und Folgeinstrumente eingeteilt (vgl. Tab. 52), wonach die Gruppierung der Instrumente erfolgen kann:

Phase IV: Strategische Integration Einteilung

309

Leitinstrumente

Folgeinstrumente

Primärbezug

Positionierung

Darstellung

Kommunikationsinstrumente

- Werbung - Sportsponsoring

- Öffentlichkeitsarbeit - Mitarbeiterkommunikation

Kunden - Messen - Events - Sonstige

Produkt - Verkaufsförderung - Product Placement

Tab. 52: Einteilung der Leit- und Folgeinstrumente gemäß ihrem Primärbezug

Nach dem Bestimmen der einzusetzenden Leitinstrumente sollte nach der Phase der Vertragsabschlüsse bspw. mit Sponsoringpartnern (vgl. Hermanns 2003, S. 81f.) zusätzlich eine Überprüfung der Einzelstrategien der Leitinstrumente erfolgen. Obwohl bereits in den Abschnitten 5.2, 5.3, und 5.4 Vorschläge für die Auswahl der Leitinstrumente getätigt wurden, ist mit der endgültigen Festlegung an dieser Stelle die Strategiekonzeption dahingehend zu prüfen, ob der Möglichkeits- und Strategierahmen der bestimmten Leitinstrumente ausreicht, um deren Rolle als Leitinstrument zielführend wahrnehmen können, d.h. ob die Gestaltungsgrade der ausgewählten Leitinstrumente der Zielerreichung des integrierten, vorläufigen Strategiekonzepts dienlich sind. Danach kann die Gruppierung der Kommunikationsinstrumente erfolgen.

5.5.3.3 Gruppierung der Kommunikationsinstrumente Anhand des Primärbezugs können die Kommunikationsinstrumente gruppiert werden, um eine praxisorientierte und vereinfachte Planung sowie Implementierung der integrierten Marketingkommunikation zu ermöglichen (vgl. Abb. 9). Dabei erleichtern die Gruppenstrukturen den zweckmäßigen Instrumenteneinsatz. Gemäß Tabelle elf konnten den Instrumentengruppen funktionale Beziehungen zugeordnet werden, wobei auch bei den gruppierten Beziehungen lediglich zwei Beziehungstypen in Frage kommen, die konditionalen und komplementären, d.h. gegenseitiges Bedingen und gegenseitiges Ergänzen. Die funktional vereinfachte Darstellung wurde in Abschnitt 2.4.3 mit den konkreten einzelnen Beziehungsverhältnissen vertieft sowie unter dem Zeitmerkmal betrachtet. Die zeitlichen Beziehungen ergeben sich aus den Instrumentencharakteristika (vgl. Tab. 8). Grundsätzlich können Instrumente zeitlich parallel, versetzt oder ablösend zueinander eingesetzt werden, und dies fortdauernd oder auf einen Zeitraum begrenzt. Da die individuelle Beziehungskomplexität der Instrumente zusammen mit den Umweltbedingungen ein allgemeingültiges, praxistaugliches Beziehungsgeflecht der Kommunikationsinstrumente in funktionaler Hinsicht nicht zuläßt,

310

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

konnte jedoch aufgrund der angeführten Einzelbeziehungen ein Beziehungsportfolio erarbeitet werden (vgl. Abb. 11). In bezug auf die Organisations- und Personalstruktur VRZLHLP+LQEOLFNDXIGLH3ODQXQJVSKDVHÄ,PSOHPHQWLHUXQJ³LVWDQzumerken, daß eine Strukturierung des Kampagnenteams entsprechend den Instrumentengruppen sinnvoll erscheint. Mithilfe der einzelnen Instrumente sowie den Instrumentengruppen soll nun der Instrumentenzirkel erstellt werden, der das strategische Einsatzspektrum der Instrumentengruppen sowie der einzelnen Kommunikationsinstrumente verdeutlicht, woraufhin die bisherigen Planungsergebnisse in die Strategiekonzeption münden kann, die endgültige Fassung des integrierten, vorläufigen Strategiekonzepts. Ausgehend von dem Beziehungsportfolio, welches die grundsätzliche Ausrichtung der Instrumentengruppen beschreibt sowie als Entscheidungshilfe der Planung und Implementierung dient, kann das intra- und interinstrumentelle Einsatzspektrum anhand des Instrumentenzirkels verdeutlicht werden. Der zentrale Ausgangspunkt ist das integrierte vorläufige Strategiekonzept mit seinen Bestandteilen, von dem zunächst gemäß Abbildung 77 in einem ersten Kreis die Richtlinien und Maßnahmen der Instrumentengruppen dargestellt werden, während der zweite Kreis das Strategiebündel der einzelnen Kommunikationsinstrumente umfaßt. Der Instrumentenzirkel ist entsprechend dem Zielrahmen der Instrumentengruppen ausgerichtet.

Phase IV: Strategische Integration

311

Unternehmens-/Markenprofilierung

Werbung

Verkaufsförderung Produktqualität/ Mehrwert

Sportsponsoring

positionierungsbezogen

produktbezogen Product Placement

Öffentlichkeitsarbeit Außendarstellung/ -wahrnehmung

darstellungsbezogen Mitarbeiterkommunikation

kundenbezogen

Messen

Events

Sonstige

Kundengewinnung/-pflege/-wert

Abb. 77: Instrumentenzirkel

In dem Instrumentenzirkel sind die eventuellen Instrumentalbeiträge möglicher externer Agenturen bzw. strategischer Partner aufgenommen, z.B. outgesourcte Kommunikationsinstrumente mit ihren Leistungen, und mögliche, externe Produkterweiterungen mit einbezogen, z.B. gemeinsame Produktentwicklungen oder Zubehörprodukte der Partner (vgl. Tab. 55; Abschnitt 4.4.2, Abb. 56). Entsprechend der Instrumentenauswahl haben die vertraglichen Vereinbarungen mit externen Dienstleistern bzw. strategischen Partnern stattgefunden, d.h. mit den Beteiligten der integrierten Marketingkommunikation (vgl. Hermanns 1997a, S. 46ff.). Nun können die gesamten Ergebnisse in die Strategiekonzeption fließen.

5.5.4 Erstellung Strategiekonzeption Die Strategiekonzeption entspricht der endgültigen Konzeption des vorläufigen Topdown Strategiekonzepts (vgl. Abschnitt 5.4.8) sowie des integrierten vorläufigen Strategiekonzepts (vgl. Abschnitt 5.5.1), welche den Integrationsknoten (vgl. Abb. 13,

312

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

S. 61) der integrativen Planung vor Beginn der operativen Planung und Implementierung bildet. Damit stellt die Strategiekonzeption ein strategisches Gegenstromkonzept auf verschiedenen Ebenen dar, welches bereits die Einzelinstrumentenplanung im Sinne der integrierten Kampagne vollzogen hat und diese im Rahmen der operativen Planung bei der Erstellung des operativen Plans um die feine Detailplanung mit dem konkreten Maßnahmenkatalog weiterführt. Die Strategiekonzeption ist für einen Zeitansatz von drei bis fünf Jahren ausgelegt (Lombriser/Abplanalp 2005, S. 22ff.; vgl. McDonald 2002) und stellt die fortgeschriebene Erweiterung des vorläufigen Strategiekonzepts dar (vgl. Tab. 51). Zu dem vorläufigen Strategiekonzept hinzu gekommen sind inhaltlich-konzeptionelle Bestandteile, die Top-down/Bottom-up Synthese, die Einzelinstrumentenplanung, die Einordnung der Kommunikationsinstrumente, die Einteilung in Leit- und Folgeinstrumente, das Aufzeigen der intra- sowie interinstrumentellen Beziehungsstruktur, das integrierte Veranschaulichen des Einsatzspektrums der Instrumentengruppen sowie der Kommunikationsinstrumente durch den Instrumentenzirkel (vgl. Tab. 53).

Phase IV: Strategische Integration Nr.

313

Bestandteil

Inhalt

1

Identitätsbasierte Unternehmens-/ Markenkonzeption mit Zielrahmen

- strategische Richtlinien, Leitsätze - inhaltliche, zeitliche und formelle Vorgaben - Soll-Position bezüglich Kultur und Image

2

Organisatorische Voraussetzungen

- Organisations- und Personalstruktur - kulturelle Voraussetzungen - Ressourcen und Instrumente

3

Analyseergebnisse

- SWOT-Matrix - Annahmen und Prognosen

4

Kommunikationsebene und -objekt

- Kommunikationsebenen (Strategische Allianz/Unternehmen/Marken/Produkte)

5

Strategische Positionierung, Zielrahmen, Kommunikationsziele und -strategie

- Soll- und Ist-Zieldreieck der Positionierung - kommunikationsstrategische Ziele - Strategieausrichtung

6

Zielgruppen

- aufbereitete und gruppierte Personendaten - kategorisierte Zielgruppen - Ansprech- und Kontaktmöglichkeiten

7

Kommunikationspartner

- Kooperationen und Allianzen - externe Dienstleister - kommunikationsinstrumentspezifisches Unterstützungspersonal

8

Top-down/Bottom-up Gegenüberstellung und Synthese

- Abgleich von vorläufigem Top-down Strategiekonzept und den vorläufigen Bottom-up Einzelstrategien

9

Beziehungsstruktur Instrumentenzirkel

- Klassifizierung der Instrumente - intra- und interinstrumentelle Beziehungsstruktur und deren Integrationspotential - Auswahl Leit- und Folgeinstrumente - zielstrategisches, gruppiertes sowie einzelinstrumentenbezogenes Einsatzspektrum

10

Budgetrahmen

- Budgetgrenze und Verteilungsansatz

Tab. 53: Strategiekonzeption

Mit der Strategiekonzeption endet die strategisch-konzeptionelle Phase; sie zieht einen Zwischenstand der Planung und Implementierung der integrierten Marketingkommunikationskampagne, woraufhin als letzter strategischer Schritt im nächsten Abschnitt die Budgetierung erfolgen kann. Damit dient die Strategiekonzeption als Grundlage IUGLHLQGHU3KDVHÄOperative Planung³VWDWWILQGHQGHIHLQHUH3ODQXQJXQG$XVJH staltung des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente, welche mit einem konkreteren Maßnahmenkatalog im Rahmen der Einzelkonzepte der jeweiligen Abteilungen dabei Zielrahmen, -objekt, -gruppen sowie die Kommunikationsstrategie und -ziele sowie mögliche Partner berücksichtigen wird.

314

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Ein Bestandteil der Strategiekonzeption sind die Kommunikationsstrategie und ihre ziele, die zumindest konzeptionell Ansätze zum Reagieren auf unvorhergesehene Ereignisse beinhalten sollen, z.B. in bezug auf Kommunikationspartner wie die Gesponserten. Dabei müssen sowohl der sportliche Mißerfolg als auch negatives Verhalten außerhalb der sportlichen Aktivität im 6LQQHYRQÄ:RUVWFDVH³ Szenarien einkalkuliert werden, angeführt sei die Möglichkeit eines Dopingfalls (Burton/Howard 2000, S. 42ff.). Für den Zielgruppenbezug können Überlegungen angestellt werden, inwieweit diese in den Planungs- und Implementierungsprozeß einschließlich einer Beteilung an dem Produkterstellungsprozeß mit eingebunden werden können, indem sie entsprechend geschult werden. So erledigt bspw. bei IKEA-Produkten der Kunde den letzten Schritt der Fertigstellung, wodurch die Produkte günstiger angeboten werden können (Gummesson 1998, S. 245; vgl. Meffert 2000, S. 1176). Im Rahmen des Informationsmanagementsystems kann an dieser Stelle ein Miniaudit (vgl. Duncan/Moriarty 1997, S. 22ff.) als Prüfungsloop des Zwischenstandes der Planung und Implementierung erfolgen, welcher im Sinne der Rückkopplung zusammen mit der Unternehmens- bzw. Markenführung feststellt, ob deren Absicht mit der Strategiekonzeption übereinstimmt. Dies übernimmt der formative Teil der strategischen Integrationsevaluation, flankierend kann die Prozeßevaluation hinzugezogen werden (vgl. Abschnitt 5.2.6). Ebenso ist von der Organisationsführung der anhand der Strategiekonzeption festgestellte Budgetbedarf zu genehmigen. Falls dieser die Budgetobergrenze überschritten hat, sollte bei begründetem Einwand die Grenze nach oben hin angepaßt werden.

5.5.5 Budgetierung Nachdem die Genehmigung des Budgetbedarfs erfolgt ist, kann der letzte Punkt der Strategiekonzeption konkretisiert werden, die Budgetierung, d.h. die Aufteilung nach einem zu erstellenden Schlüssel. Gemäß dem Abschnitt 5.2.6 der strategischen Grundlagen wird der Budgetierung der integrierten Marketingkommunikationskampagne ein Rahmen vorgegeben (vgl. Abschnitt 5.2.7), während die eigentliche Budgetierung in diesem Abschnitt erfolgt und in der Phase der operativen Planung nochmals konkretisiert wird (vgl. Abschnitt 5.6.2). Für die Bewertung in diesem Abschnitt ist die strategische Integrationsevaluation zuständig, allgemein befaßt sich die Ressourcenevaluation mit der Budgetierung (vgl. Abschnitt 5.2.6) in bezug auf die drei Abschnitte, welche die Budgetierung betrachten:

Phase IV: Strategische Integration

315

1. Abschnitt 5.2.7: Festlegung des Gesamtbudgetrahmens in bestimmter Höhe sowie das Anteilsverhältnis von fixen und variablen Anteilen, 2. Abschnitt 5.5.5: Aufteilung der fixen Anteile auf Leit- und Folgeinstrumente gemäß entsprechendem Schlüssel sowie Erstellung eines Aufteilungsschlüssels für die variablen Anteile, 3. Abschnitt 5.6.2: Die Aufteilung der variablen Anteile auf die Kommunikationsinstrumente gemäß operativem Plan. Der erste der drei Schritte wurde bereits vollzogen, der zweite wird im Rahmen dieses Abschnitts durchgeführt. Bevor die fixen und variablen Anteile aufgeschlüsselt werden, wird das Prinzip der Budgetierung kurz erläutert. Die Budgetierung von Marketingplänen kann auf zwei Wegen stattfinden. Erstens kann eine Budgetberechnung anhand bestimmter Kennzahlen wie bspw. erzielte Umsätze, Deckungsbeiträge der Vorperiode oder aufgrund von Managementerfahrung bzw. Erfahrungswerten erfolgen (Reinecke/Reibstein 2002, S. 20f.). An dem festgestellten Budget hat sich die Planung auszurichten, was zu einer eingeschränkten integrierten Marketingkommunikation führen kann. Zweitens kann das Budget durch den Mittelbedarf für eine integrierte Kampagne bestimmt werden, gegebenenfalls mit einer festgelegten Obergrenze. Letztere Variante ist gerade bei der erstmaligen integrierten Kampagne einer Organisation zu empfehlen, da sowohl die Erfahrungswerte fehlen als auch das Gelingen der Kampagne richtungsweisend für die zukünftige Art der Marketingkommunikation in den Unternehmen bzw. Marken sein wird, weswegen diese Variante folgend näher betrachtet wird (vgl. zu heuristischen und analytischen Budgetierungsansätzen ausführlich Bruhn 2003b, S. 191ff.). Nachdem das Festlegen der Budgetobergrenze Teil der strategischen Grundlagen war, kann diese nun dem Budgetbedarf entsprechend der Strategiekonzeption geJHQEHUJHVWHOOWZHUGHQXPDQVFKOLH‰HQG±in einem der System Dynamics angelehnWHQ9HUIDKUHQYJO$EVFKQLWW ±GLHAufteilung der fixen Anteile auf die Leitund Folgeinstrumente vorzunehmen und einen Aufteilungsschlüssel für die variablen Anteile zu erstellen. Die Leitinstrumente erhalten einen höheren fixen als variablen Anteil, da von ihnen die Kommunikationsrichtung der Kampagne ausgeht. Dementsprechend ist der variable Anteil bei Folgeinstrumenten höher als der fixe, damit sie ihre Unterstützungsfunktion flexibel wahrnehmen können (vgl. Bruhn 2003a, S. 168f.). Eine Budgetkontrollinstanz ist einzurichten, welche die Mittelvergabe und verwendung prozessual kontrolliert. Dies könnte im Rahmen des Informationsmana-

316

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

gements geschehen. Die Aufteilung des Budgets findet unter dem Aspekt der bestmöglichen Integrationswirkung statt und erhöht den Verbindlichkeitsgrad, da mit der Strategiekonzeption auch Budgetierungskonsequenzen einhergehen (vgl. Bruhn 2003a, S. 342f.). In Tabelle 54 ist eine Budgetverteilungsmöglichkeit beispielhaft skizziert. Festgelegt werden der Aufteilungsschlüssel der fixen und variablen Anteile des Gesamtbudgets, z.B. 60 zu 40, und darauffolgend der Aufteilungsschlüssel der fixen und variablen Anteile zwischen den Leit- und Folgeinstrumenten, z.B. 65 zu 35 und 30 zu 70. Budgetierung Kommunikationsinstrumente

fixer Schlüssel

Aufteilungsschlüssel fixe und variable Anteile Leitinstrumente

variabler Schlüssel

0,60 0,65

Werbung

0,39

0,30

0,21

0,12 (0,06)

0,20 0,35

variable Anteile 0,40

0,19

Sportsponsoring Folgeinstrumente

fixe Anteile

(0,06) 0,70

0,28

Öffentlichkeitsarbeit

0,03

(0,04)

Mitarbeiterkommunikation

0,03

(0,04)

Verkaufsförderung

0,03

(0,04)

Product Placement

0,03

(0,04)

Messen

0,03

(0,04)

Events

0,03

(0,04)

Kundenclubs

0,03

(0,04)

Tab. 54: Aufteilungsschlüssel fixer und variabler Budgetanteile Quelle: vgl. Bruhn 2003a, S. 167ff.

Je nach Strategiekonzeption und ihrem Instrumentenzirkel können die fixen sowie variablen Anteile bspw. bei den Folgeinstrumenten noch gewichtet aufgeteilt werden. Die in Klammern angegebenen Ziffern sind die in Abschnitt 5.6.2 auf die Kommunikationsinstrumente aufzuteilenden variablen Anteile, welche gemäß dem operativen Plan festgelegt werden. Dieser ist Bestandteil der folgenden Phase der operativen Planung.

Phase V: Operative Planung

317

5.6 Phase V: Operative Planung Die Phase der operativen Planung behandelt einerseits die konkrete Ausgestaltung der Strategiekonzeption in Form eines Maßnahmenkatalogs, welcher in den operativen Plan mündet, sowie andererseits die klare Verteilung der variablen Anteile der Einzelbudgets, welche die Beteiligung der jeweils zuständigen Mitarbeiter beinhaltet (vgl. Boenigk 2001, S. 51ff.). Somit wird in dieser Phase formuliert, was zu tun ist und wie es zu tun ist, damit die integrierte Marketingkommunikationskampagne erfolgreich verlaufen kann. Hinzu kommt eine Vortestphase, bei der die Kampagne auf mögliche Schwächen wie bspw. Glaubwürdigkeit und Konsistenz hin überprüft wird. Da sich die vorhandene wissenschaftliche Literatur bereits sehr ausführlich mit der operativen Planung im allgemeinen sowie bezogen auf die Marketingkommunikation beschäftigt, wird diese nur kurz betrachtet (vgl. ausführlich Ulrich/Fluri 1995; Meffert 2000; Bruhn 2003b). Jedoch werden mögliche, operativ-konzeptionelle Inhalte der Kommunikationsinstrumente und der Instrumentengruppen behandelt, welche für die integrierte Marketingkommunikationskampagne relevant sind, d.h. es werden zunächst die Einsatzmöglichkeiten der einzelnen Kommunikationsinstrumente mit Schwerpunkt auf den Leitinstrumenten aufgezeigt, um dann auf die gruppierten Einsatzmöglichkeiten der Leit- und Folgeinstrumente einzugehen.

5.6.1 Operativer Plan Der operative Plan ist das Ergebnis der operativen Planung und wird im Rahmen der Implementierung umgesetzt. Die operative Planung soll entsprechend dem genehmigten Budget die Strategiekonzeption in konkrete Ziele, Einzelbudgets und Maßnahmenprogramme für den Zeitraum eines Planungsjahres operationalisieren (vgl. Hermanns 1997a, S. 13). Dabei bildet die Strategiekonzeption die Grundlage des opeUDWLYHQ3ODQVGHQQÄ«VWUDtegic action forms the logical H[WHQVLRQRILQWHUSUHWDWLRQ³ (Morgan/Hunt 2002, S. 457). Als Grundlage dienen ebenfalls die erarbeiteten Implementierungsansätze in Abschnitt 4.2.3. Nach Ulrich und Fluri beinhaltet der operative Plan folgende, detailliert festgelegte Bestandteile: ƒ operationale Ziele für feste Perioden, ƒ konkrete Maßnahmen zur Zielerreichung,

318

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

ƒ Personalbedarf, ƒ Investitions-, Finanz- und Erfolgsbudgets für die Planungsperiode (Ulrich/Fluri 1995, S. 132). Somit bedarf die operative Planung eines standardisierten Prozesses, der jährlich wiederholt wird, der festlegt, wer wann was zu tun hat, der mit einem Kontrollprozeß abgestimmt ist und an dem alle relevanten Bezugsgruppen teilnehmen (Ulrich/Fluri 1995, S. 132). Für die integrierte Marketingkommunikationskampagne ist ein Maßnahmenkatalog zu erstellen, welcher die Einzelkonzepte der jeweiligen Abteilungen Zielrahmen, -objekt, -gruppen sowie die Kommunikationsstrategie und -ziele berücksichtigt. Damit stehen die detaillierten Einzelmaßnahmen im Kontext des integrierten Marketingkommunikationskonzepts. In Kapitel zwei wurden die Einsatzmöglichkeiten der einzelnen Kommunikationsinstrumente bereits vorgestellt und können jetzt ausgestaltet werden (vgl. Bruhn 2003b, S. 276ff.). Dieser Maßnahmenkatalog beinhaltet die Gestaltung der Kommunikationsbotschaften und mündet in den operativen Plan, welcher dann auf seine integrative Gesamtleistung hin überprüft werden kann (vgl. Abschnitt 5.6.3). Somit beinhaltet der operative Plan die Detailzielplanung der Strategiekonzeption für ein Geschäftsjahr, den Maßnahmenkatalog für die Kommunikationsinstrumente in Form eines integrierten Marketingkommunikationsmix, und die Instrumentenbudgetierung für die variablen Anteile (vgl. Meffert 1994, S. 26; Abschnitt 5.6.2). Folgend wird auf die Einsatzmöglichkeiten der Kommunikationsinstrumente, insbesondere der Leitinstrumente, sowie der Instrumentengruppen eingegangen.

5.6.1.1 Operative Inhalte der Kommunikationsinstrumente Im Rahmen der Einzelinstrumentenplanung, d.h. der planerischen Ausgestaltung des Einsatzes der einzelnen Kommunikationsinstrumente, dienen die Kapitel zwei und drei als Grundlage, welche die Eigenschaften, Fähigkeiten und Charakteristika der einzelnen Kommunikationsinstrumente vertiefen und größtenteils auch veranschaulicht darstellen, z.B.: ƒ die Werbung (vgl. Abschnitt 2.3.1) mit den Formen kooperativer Werbung (vgl. Tab. 2), ƒ das Sportsponsoring (vgl. Abschnitt 2.3.3 und Kapitel 3) mit seinem Austauschund Beziehungsnetzwerk (vgl. Abb. 24),

Phase V: Operative Planung

319

ƒ die Öffentlichkeitsarbeit (vgl. Abschnitt 2.3.3) und ihre Differenzierung (vgl. Tab. 3), ƒ die Mitarbeiterkommunikation (vgl. Abschnitt 2.3.4), ƒ die Verkaufsförderung (vgl. Abschnitt 2.3.5) mit ihren Maßnahmen (Tab. 4), ƒ das Product Placement (vgl. Abschnitt 2.3.6), ƒ die Messen und Ausstellungen (vgl. Abschnitt 2.3.7) mit den Kriterien zur Einordnung von Messen (vgl. Tab. 5), ƒ die Events (vgl. Abschnitt 2.3.8) und ihre Charakterisierung (vgl. Tab. 6), und ƒ die sonstigen Instrumente (vgl. Abschnitt 2.3.9). In Abschnitt 2.4.3 wurden bereits die Einsatzmöglichkeiten einzelner Kommunikationsinstrumente sowie mögliche Unterstützungsfunktionen der gruppierten Folgeinstrumente aufgezeigt. Die Leitinstrumente Werbung und Sportsponsoring bieten eine gegenseitige Kommunikationsverstärkung, indem die VorteLOHGHV6SRUWVSRQVRULQJV± Emotionalität, Glaubwürdigkeit und ZielgruSSHQQlKH±GXUFKGLH:HUEXQJDOV0XOWL plikator verbreitet und verstärkt werden (vgl. Abschnitt 2.4). Mit dem integrierten Einsatz der Folgeinstrumente kann der Kommunikationsdruck zusätzlich verstärkt und die Kontaktqualität zusätzlich erhöht werden: ƒ die Öffentlichkeitsarbeit: Tätigkeits- und Fähigkeitsdarstellung der Organisation anhand des Inhalts der Sponsoring- und Werbebotschaften, ƒ die Mitarbeiterkommunikation: Förderung der Identifikation und Zielgruppennähe bei interner Kommunikation und Veranstaltungen, ƒ die Verkaufsförderung: Erhöhen von Bekanntheit und Umsatz durch kampagnenbegleitende Produkte, ƒ das Product Placement: Vermarktung der Organisation mit ihren Produkten in Fernsehproduktionen, ƒ die Messen: Aufzeigen und Vermitteln der Produkt- sowie Marken- bzw. Unternehmensqualität im Sinne der Glaubwürdigkeit, ƒ Events: speziellere, emotionale und verstärkende Kommunikation zu Kernzielgruppen, auch mithilfe von Gesponserten, ƒ den Sonstigen: vertiefende Maßnahmen im Sinne der Kundenbindung und -pflege, z.B. in Form von interaktiven Spielen, Zeitlich können bei Kommunikationsinstrumenten mit fortdauerndem Einsatz inhaltliche Prioritäten während des Kampagnenzeitraumes konzipiert werden, bei Instrumenten mit zeitlich begrenztem Einsatz können Vorschläge für bestimmte Zeiträume

320

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

mit jeweiligem inhaltlichen Schwerpunkt sowie Schnittstellen für den ablösenden Einsatz anderer Instrumente am Anfang und Ende des Einsatzzeitraums erarbeitet werden ±DOOHVXQWHUHLQKHLWOLFKHQXQGformalen Kriterien. Es können bereits im geographischen Sinne mögliche Besonderheiten der Zielmärkte mit berücksichtigt werden. Hinzugezogen werden kann die Tabelle 13 im Abschnitt 2.5, welche die Formen integrierter Kommunikation und deren Aufgaben hinsichtlich der vier Kriterien inhaltlich, formal, zeitlich sowie geographisch auflistet. Daraus können innerhalb der Planungsperiode die Zusammenhänge inhaltlicher, formaler, zeitlicher und/oder geographischer Art bei den Kommunikationsinstrumenten festgestellt und konkretisiert werden. Somit können die Einsatzmöglichkeiten der Leit- und Folgeinstrumente in Tabelle 55 aufgezeigt werden. Das Einsatzspektrum der Kommunikationsinstrumente bezieht mögliche externe Dienstleister mit ein, die substitutiv die Aufgaben der einzelnen Kommunikationsinstrumente übernehmen können oder deren Einsatz mit zusätzlichen Mitteln verstärken. Dabei können die externen Dienstleister und ihre Leistung verschiedenartig sein, z.B. durch strategische Allianzen, Marketing- bzw. Kommunikationsagenturen, Gesponserte oder Testimonials.

Leitinstrumente Folgeinstrumente Öffentlichkeitsarbeit

Mitarbeiterkommunikation

Werbung und Sportsponsoring Tätigkeits- und Fähigkeitsdarstellung der Organisation anhand des Inhalts der Sportsponsoring- und Werbebotschaften Förderung der Identifikation und Zielgruppennähe durch interne Kommunikation und Veranstaltungen

Verkaufsförderung

Erhöhen Bekanntheit und Umsatz durch kampagnenbegleitende Produkte

Product Placement

Vermarktung der Organisation mit ihren Produkten in Fernseh- und Filmproduktionen

Messen

Glaubwürdiges Aufzeigen und Vermitteln der Produkt- sowie Marken- bzw. Unternehmensqualität

Events

Spezielle, emotionale und verstärkende Kommunikation zu Kernzielgruppen, auch mithilfe von Gesponserten

Sonstige

Vertiefende Maßnahmen im Sinne der Kundengewinnung, -bindung und -pflege

Tab. 55: Einsatzmöglichkeiten der Kommunikationsinstrumente

Phase V: Operative Planung

321

5.6.1.2 Operative Inhalte der Instrumentengruppen Nachdem die Einsatzmöglichkeiten der Kommunikationsinstrumente vorgestellt wurden, wird folgend auf die gruppierte Darstellungsform der Instrumente eingegangen, wobei die Maßnahmen und Ziele der den Leitinstrumente folgenden Instrumentengruppen aufgezeigt werden. Entsprechend der in dem Kapitel zwei erläuterten Kommunikations- und Beziehungsportfolios der gruppierten Betrachtung, welche Kontaktqualität und Profilierungspotential ins Verhältnis zueinander setzen, erfolgten die verschiedenen Ansätze der geplanten Unterstützungsleistungen der Folgeinstrumente. Zur Vergegenwärtigung werden die Fähigkeiten der Instrumentengruppen wiederholt, die der ƒ positionierungsbezogenen Instrumente: hohes Maß an Kontaktqualität und Profilierungspotential, ƒ darstellungsbezogenen Instrumente: bedingte Kontaktqualität bei hohen Profilierungsmöglichkeiten, Bezug zur Zielkreisstrahlung (vgl. Abb. 3), ƒ kundenbezogenen Instrumente: hohe Kontaktqualität bei eingeschränktem Positionierungspotential, und ƒ produktbezogenen Instrumente: bedingtes Maß an Kontaktqualität und Profilierungspotential. Die Einsatzmöglichkeiten der Instrumentengruppen können bspw. im Rahmen einer Schnittstellenplanung zwischen den Einsatzmöglichkeiten der Kommunikationsinstrumente (vgl. Tab. 55) und den Unterstützungsfunktionen der gruppierten Folgeinstrumente (vgl. Tab. 12) erstellt werden. Die Unterstützungsfunktionen beschreiben zum einen die direkte Unterstützung der Zielforderung von Leitinstrumenten, zum anderen das indirekte Beitragen zum Gesamtziel der integrierten Marketingkommunikationskampagne. Die querschnittliche Betrachtung der Einsatzmöglichkeiten und den Unterstützungsfunktionen dient der vergleichenden Betrachtung sowie dem Aufzeigen von Übertragungsmöglichkeiten für die Einsatzmöglichkeiten der den Leitinstrumenten folgenden Instrumentengruppen, wobei die Zielaspekte auf die einzelnen Instrumentenstrategien bezogen werden. Die positionierungsbezogene Instrumentengruppe als Gruppe der Leitinstrumente gilt es in ihren Zielen wie bspw. Bekanntheit, Image, Positionierung durch die ihnen folgenden Instrumentengruppen zu unterstützen. Dies stellen gemäß Tabelle 56 die Einsatzmöglichkeiten der Instrumentengruppen der Folgeinstrumente dar.

322

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK Folgende Instrumentengruppen

Darstellungsbezogene Instrumente

Kundenbezogene Instrumente

Produktbezogene Instrumente

Maßnahmen und Ziele Maßnahmen gegebenenfalls Einbeziehen externer Dienstleister: - strategische Allianzen - Marketing- bzw. Kommunikationsagenturen - Gesponserte, Testimonials

- Tätigkeits- und Fähigkeitsdarstellung anhand des Inhalts der Sportsponsoring- und Werbebotschaften - Interne Kommunikation und Veranstaltungen

- Aufzeigen und Vermitteln der Produktsowie Marken- bzw. Unternehmensqualität - Spezielle Kommunikation zu Kernzielgruppen - Vertiefende, kundenbezogene Maßnahmen

- kampagnenbegleitende Produkte - Vermarktung der Organisation mit ihren Produkten in Fernseh- und Filmproduktionen

Ziele Eigene Zielaspekte und Unterstützungsleistung für die Ziele der Leitinstrumente im Sinne der integrierten Gesamtkommunikation

- gesteuerte Eigendarstellung - Identifikation/Zielgruppennähe - Erzeugen von Bekanntheit - Imagebildung und -pflege

- Glaubwürdigkeit - Kundenpflege - Kundenbindung - Produktqualität - Emotionalisierung der Bekanntheit/ des Image - Absatzsteigerung

- Kundenpflege - Erhöhen Bekanntheitsgrad und Image - Absatzsteigerung

Tab. 56: Einsatzmöglichkeiten der Instrumentengruppen Quelle: vgl. Tab. 12 und 54

Mithilfe der vorgestellten Einsatzmöglichkeiten sowie der Strategiekonzeption als Grundlage kann der operative Plan inhaltlich-konzeptionell für die integrierte Marketingkommunikationskampagne ausgestaltet werden. Damit beinhaltet die Detailzielplanung als Bestandteil des operativen Plans das konkrete Beschreiben der inhaltlichen, formellen, zeitlichen und geographischen Aspekte sowie deren Ausmaß und das Benennen der erwünschten Wahrnehmungsveränderung bzw. Änderungen der Zielgrößen (vgl. Hermanns 1997a, S. 153). Zusätzlich sollten Konzepte für Reaktionsmöglichkeiten auf mögliche, unvorhergesehene Implementierungsprobleme existieren. Auch wird geregelt, welche konkrete Leistung die externen Partner bzw. Dienstleister im Rahmen der Implementierung erbringen.

5.6.2 Feinbudgetierung Mithilfe der bisher erbrachten Bestandteile des operativen Plans kann nun als letzter Schritt die Feinbudgetierung erfolgen. Diese notwendige Detailtiefe ist entschieden zu EHUFNVLFKWLJHQGHQQÄWKHLPSRUWDQFHRIGHtailed budget planning cannot be oversta-

Phase V: Operative Planung

323

WHG³ Malkowski 2003, S. 36). Nachdem in Abschnitt 5.2.6 die Festlegung der Höhe des Gesamtbudgetrahmens sowie das Verhältnis von fixen und variablen Anteilen sowie in Abschnitt 5.5.5 die Aufteilung der fixen Anteile auf Leit- und Folgeinstrumente und das Erstellen eines Aufteilungsschlüssels für die variablen Anteile erfolgte, wird nun gemäß Tabelle 57 die Aufteilung der variablen Anteile auf die Kommunikationsinstrumente getroffen. Je nachdem, wie der Einsatz der Kommunikationsinstrumente in dem operativen Plan inhaltlich gestaltet wurde, können die variablen Anteile bei den Kommunikationsinstrumenten gewichtet aufgeteilt werden; dies sei beispielhaft angeführt. Budgetierung Kommunikationsinstrumente

fixer Schlüssel

0,65

0,39

Werbung

0,19

Sportsponsoring

0,20

Folgeinstrumente

variabler Schlüssel

0,60

Aufteilungsschlüssel fixe und variable Anteile Leitinstrumente

fixe Anteile

0,35

0,21

variable Anteile 0,40

0,30

0,12 0,06 0,06

0,70

0,28

Öffentlichkeitsarbeit

0,03

0,03

Mitarbeiterkommunikation

0,03

0,05

Verkaufsförderung

0,03

0,03

Product Placement

0,03

0,04

Messen

0,03

0,03

Events

0,03

0,05

Kundenclubs

0,03

0,05

Tab. 57: Aufteilungsschlüssel variabler Budgetanteile Quelle: vgl. Bruhn 2003a, S. 167ff.

Die Knappheit des vorgestellten Abschnitts der Feinbudgetierung bedingt sich aus den angeführten drei Budgetierungsschritten, die aufgrund der Besonderheiten der Planung und Implementierung integrierter Marketingkommunikation angesetzt wurden, insbesondere in bezug auf die Strategiekonzeption mit dem integrierten Einsatz der Leitund Folgeinstrumente. Nachdem der operative Plan mit seinen drei Teilbereichen vorliegt, bietet sich die Möglichkeit, vor der eigentlichen Implementierung einen Vortest durchzuführen.

324

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

5.6.3 Vortestphase Eine Vortestphase kann als Teil der prozessualen Überprüfung des Planungs- und Implementierungsprozesses durchgeführt werden, bei der die Kampagne auf mögliche Schwächen wie bspw. Glaubwürdigkeit und Konsistenz hin überprüft wird. Dabei können die Evaluationsarten der Implementierungs- und Prozeßevaluation hinzugezogen werden, bevor mit der operativen Umsetzung die Durchführungsevaluation einhergeht (vgl. Abschnitt 5.2.6). Die Vortestphase erfolgt in zwei Abschnitten, zunächst wird die durchzuführende Kampagne in bezug auf den Integrationsgrad bzw. Kommunikationsdruck, die Kontaktqualität und vor allem die Glaubwürdigkeit der Kommunikation im Sinne des Ziels der Deckungsgleichheit überprüft (vgl. Bruhn 2003a, Abschnitt 5.2). Dann wird der operative Plan im Falle zu großer Unterschiede einer Anpassung unterzogen, welches den Fortlauf der Kampagne zwar verzögert, diese jedoch erfolgsversprechender implementieren läßt. Im Sinne des vorläufigen Tests bieten siFK ± DEJHOHLWHW DXV GHr WerbewirkungsforVFKXQJ±]ZHL9HUIDKUHQDQGHU3UH7HVWVRwie Tracking-Studien, wobei letztere diese Phase eigentlich überflüssig machen, da in bezug auf das Informationsmanagementsystem ein prozessuales Prüfen erfolgt ist. Pre-Tests dienen der Diagnose sowie Prognose und liefern Anhaltspunkte für konzeptionelle Korrekturen, um einen möglichst hohen Kommunikationserfolg zu erzielen. Bei den Tests soll die Kommunikationswirkung bei den Zielgruppen abgeschätzt werden (vgl. Schweiger/Schrattenecker 1995, S. 256ff.). Pre-Tests werden grundsätzlich als Studiotests mit einer ausgewählten, möglichst repräsentativen Stichprobe von Zielpersonen durchgeführt, wobei die Qualität der Pre-Tests von der möglichst realitätsnahen Kommunikationskontaktsituation abhängt, für welche die durchführende Organisation zuständig ist. Ziel ist das Vermeiden von kostenintensiven Kampagnen ohne gewünschte Wirkung (vgl. Steffenhagen 2000). Mit Tracking-StudienZHUGHQ±NDPSDJQHQEHJOHLWHQG±ZHFKVHOQGH6WLFKSUR ben gleichen Umfangs sowie Befragungsdesigns in zeitlich gestaffelter Reihenfolge zu einer Mehrzahl kommunikationsbezogener Gedächtnisvariablen wie bspw. Erinnerung und Bekanntheit erhoben. Je nach Datenbankgröße, auf die zurückgegriffen werden kann, lassen sich Aussagen bezüglich des möglichen Erfolgs der integrierten Marketingkommunikationskampagne formulieren. In dieser Arbeit wird das Tracking als prozessuale Überprüfung der einzelnen Planungsschritte betrachtet und ist ein Bestandteil der Prozeßevaluation. Je nach eigenen Kapazitäten und Datenbankgrößen des

Phase V: Operative Planung

325

internen Informationsmanagementsystems sind externe Institute mit einzubeziehen. Für die Vortestphase des operativen Plans können drei Aspekte betrachtet werden, ƒ die analytisch-technischen Aspekte wie bspw. das Operationssystem, die Logistik der Kommunikationskampagne, ƒ die Aspekte des Mitarbeiterverhaltens wie bspw. das Marktverständnis, die Motivation sowie die Fähigkeit zum integrierten Verständnis, sowie ƒ die Aspekte des Unternehmens bzw. der Marke wie bspw. die Flexibilität, das Antizipationsverhalten, die strategische Orientierung. Anhand der drei Bereiche können die verschiedenen Planungsphasen bzw. deren ErJHEQLV±GHURSHUDWLYH3ODQ±PLWGHQ%HGUfnissen der Zielgruppen in Form von ausgewählten, repräsentativen Zielpersonen gegenübergestellt werden (vgl. Abb. 78). Dabei werden die drei Aspekte für die drei PhDVHQÄ9DOXH'HILQLQJ³GK0HKUZHUWEH VWLPPHQGÄ9DOXH'HYHORSLQJ³GK0HKUZHUWHQWIDOWHQGXQGÄ9DOXH'HOLYHULQJ³GK Mehrwert gebend betrachtet, wobei jeder der Aspekte nach unterschiedlichen Inhalten geprüft wird, z.B. hinsichtlich des analytisch-technischen Aspekts wird in der ersten Phase auf den Informationsgehalt hin überprüft.

Value Defining

Value Developing

Value Delivering

Analytical/ Technical

Information

Operations

Logistics

Behavioral Dimension

Interpretation Understanding

Motivation Commitment

Attitudes Behavior

Learning

Responsiveness

Strategic orientation

Organizational

CUSTOMER VALUE

Abb. 78: The process of going to market Quelle: Piercy 1998, S. 226

Nach dem Abschluß der Vortestphase kann die Phase der operativen Planung abgeschlossen und für die Implementierungsplanung der integrierten Marketingkommunikationskampagne freigegeben werden, welche von der Durchführungsevaluation begleitet wird.

326

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Als nächster Schritt der Planungsphase ist nun die Implementierung zu planen, wobei der operative Plan den organisatorischen Voraussetzungen gegenübergestellt wird. 5.7 Phase VI: Implementierung Ä,PSOHPHQWDWLRQLWVHOIPXVWEHPDQDJHG³Dibb/Simkin 2000, S. 499). Diese Aussage EH]LHKW VLFK DXI GLH Überprüfung der geschaffenen und notwendigen Voraussetzungen struktureller Art mit den Vorgaben des operativen Plans. DiesEH]LHKWVLFKDXI die Organisations- und Personalstruktur, die Ressourcen und Instrumente sowie die Unternehmens-/Markenkultur. Im Abgleich mit dem operaWLYHQ3ODQZLUGIHVWJHVWHOOW REGLHIUGLH,PSOHPHQWLHUXQJGHV3ODQVQRWwendigen Voraussetzungen gegeben sind. %HL IHVW]XVWHOOHQGHQ 0lQJHOQ EHGDUI HV GHr Einleitung eines nachträglichen Anpassungsprozesses.

5.7.1 Grundlagen der Implementierung Die Implementierung geriet in den letzten Jahren immer mehr in den Fokus der WisVHQVFKDIW 'HQQ GHUHQ XQ]XUHLFKHQGH $XVIKUXQJ IKUW ]XP Scheitern jeglicher MarketingpläneYJO$EVFKQLWWLQVEHVRQGHUHAbschnitt 4.2.2). Probleme können HLQHUVHLWV LQ GHP IDOVFKHQ Verstehen und Anwenden der Marketingtechniken liegen. Andererseits liegt ein Scheitern der MarkeWLQJNDPSDJQHRIWDQGHUIHKOHQGHQhEHUHLQ stimmung der Unternehmens- bzw. Markenziele sowie der Marketing- und der Planungsziele, was in dieser Arbeit durch die strategischen Grundlagen in Abschnitt 5.2 DXIJHIDQJHQZLUGYJOPiercy 1997). In Abschnitt 4.3 wurde die Implementierung ausIKUOLFKHUOlXWHUWVRZLH6WHOOXQJJHQRPPHn zu dem Zusammenhang von Planung und ,PSOHPHQWLHUXQJYJO$EVFKQLWW ]XGHPDNWXHOOHQ6WDQGGHU:LVVHQVFKDIWYJO Abschnitt 4.3.2) und zu Ansätzen der ImplHPHQWLHUXQJYJO$Eschnitt 4.3.3). Davon ausgehend wurden notwendige Voraussetzungen IU GLH 3ODQXQJ XQG ,PSOHPHQWLH UXQJHQWZLFNHOWYJO$EVFKQLWW ±LQEH]XJDXIGLe Organisations- und PersonalVWUXNWXUYJO$EVFKQLWW GLHRessourcen und InstrumeQWHYJO VR ZLHGLHNXOWXUHOOHQ9RUDXVVHW]XQJHQYJO$Eschnitt 4.4.5). Die Ergebnisse wurden in $EVFKQLWWDXIJHJULIIHQXQGGLHQHQDOV*UXQGODJHIUGHQ9HUJOHLFKYRQ6WUDWHJLH konzeption und Struktur.

Phase VI: Implementierung

327

5.7.2 Überprüfen von operativem Plan und Struktur Zunächst findet ein Überprüfen der für die Kampagne notwendigen, organisatorischen Voraussetzungen im Abgleich mit der Strategiekonzeption statt, bevor auf ein gegebenenfalls notwendiges Anpassen von operativem Plan und der Struktur eingegangen wird. Das kann eintreten, da selten von dem Idealfall auszugehen ist, daß die Überprüfung eine völlige Deckungsgleichheit ergibt. Es werden die vier Voraussetzungsbereiche der ƒ Organisationsstruktur, ƒ Personalstruktur, ƒ Ressourcen und Instrumente, sowie ƒ Unternehmens-/Markenkultur hinsichtlich der Vorgaben des operativen Plans überprüft (vgl. ausführlich Kp. 4 die Überprüfung der gegebenen Voraussetzungen struktureller Art (Personal- und Organisationsstruktur, Ressourcen und Instrumente, Organisationskultur). Dafür sind die beiden Prüfkataloge organisatorischer Voraussetzungen I und II aus dem Abschnitt 5.2.5 hinzuzuziehen (Tab. 43 und 44; vgl. Abschnitt 4.4.6, Abb. 61), welche nicht nur für das grundsätzliche Überprüfen der organisaWRULVFKHQ 9RUDXVVHW]XQJHQ ± ZLH LQ $E VFKQLWW  JHIRUGHUW ± JHHLJQHW VLQG VRQGHrn auch für das Überprüfen dieser Voraussetzungen hinsichtlich der Strategiekonzeption. Bei letzterem gelten die verschiedenen Prüfkriterien für die zehn Bereiche der Strategiekonzeption. So kann die Überprüfung zügig, strukturiert und lückenlos vollzogen werden. In dem ersten Teil des organisatorischen Prüfkatalogs ist die gegebene OrganisationsVRZLH3HUVRQDOVWUXNWXUPLWGHUIUGHQ±PLWGHU6WUDWHJLHNRQ]HSWLRQDOV*UXQGODJH± anstehenden Implementierungsprozeß notwendigen Struktur abzugleichen, wobei eine nahezu deckungsgleiche Organisations- und Personalstruktur vorliegen sollte (vgl. Tab. 43). Personell sollten die Entscheidungs- sowie Schnittstellenfunktionen der Planung und der Implementierung gleich bleiben. Falls dies nicht der Fall ist, muß gewährleistet sein, daß neue Mitglieder des Implementierungsteams mit dem Planungsstand hoch vertraut sind, um Umsetzungsverluste zu vermeiden. Auch muß der Leiter des Implementierungsteams entsprechende Kompetenzen besitzen, um in die Aktivität der verschiedenen Bereiche regulierend im Sinne der integrierten Marketingkommunikationskampagne eingreifen zu können. Dies entspricht dem Schaffen integrationsfördernder Bedingungen (vgl. Boenigk 2001, S. 53). Der zweite Teil befaßt sich mit der

328

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Organisationskultur sowie den benötigten Ressourcen und Instrumenten. Es soll sowohl überprüft werden, ob die vorhandene Organisationskultur die Implementierung gemäß der Strategiekonzeption zuläßt, als auch, ob die für die Implementierung notwendigen Ressourcen und Instrumente zur Verfügung stehen (vgl. Tab. 44). Bei der Implementierungsplanung ist die Organisationskultur nicht zu unterschätzen. Da die Kultur das Verhalten der Mitarbeiter und damit sowohl den Ablauf interner Prozesse als auch die Außendarstellung der Organisation beeinflußt, kann die Kommunikationskampagne bei fehlender Übereinstimmung von strategischer und kultureller Ausrichtung weder durch das Verhalten der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens umgesetzt noch durch die erbrachte Leistung nach außen kommuniziert werden (Meffert 2000, S. 1110; vgl. Schmidt 2000, S. 124f.). Die erneute Überprüfung der organisatorischen Voraussetzungen in diesem Abschnitt liegt sowohl an eventuell möglichen prozeßbedingten Besonderheiten der Strategiekonzeption wie bspw. Planungsfehler als auch an möglicherweise veränderten Umweltbedingungen, welche erkannt und folgend mit in Betracht gezogen werden müssen.

5.7.3 Anpassen von operativem Plan und Struktur Gemäß der Überprüfung der organisatorischen Voraussetzungen in bezug auf die Strategiekonzeption sind die Ergebnisse zusammenzufassen und zu veranschaulichen. Dafür werden die Prüfkataloge I und II (vgl. Tab. 43 und 44) verwendet und die einzelnen Bereiche herausgestellt, bei denen keine Deckungsgleichheit gegeben ist. Bei der Betrachtung der Ergebnisse ergeben sich drei Handlungsoptionen, entweder die Strategiekonzeption den gegebenen organisatorischen Voraussetzungen anpassen oder umgekehrt oder sowohl Teile der Voraussetzungen sowie der Strategiekonzeption anpassen. Dies ist abhängig von den festgestellten Gründen einer fehlenden Deckungsgleichheit. Wenn sich die Umweltbedingungen verändert haben und deswegen die Strategiekonzeption von den organisatorischen Voraussetzungen abweicht, sind diese zu korrigieren und dem Plan in dieser Phase anzupassen. Falls jedoch die in Abschnitt 5.2.5 herausgearbeiteten organisatorischen Voraussetzungen nicht in voller Gänze geschaffen wurden, kann dies mehrere Gründe haben, bspw. systembedingte, prozessuale, zeitliche, personelle und machtpolitische Mängel. Bei systembedingten Mängeln ist das Unternehmen bzw. die Marke nicht in dem Maße veränderbar, wie organisatorisch gewünscht und gewollt bzw. nicht in der gegebenen Zeitspanne. Dann ist die Wahrscheinlichkeit nicht besonders hoch, daß ein nachträgliches Anpassen der organi-

Phase VI: Implementierung

329

satorischen Voraussetzungen zu der gewünschten Deckungsgleichheit führt. Entweder muß die Strategiekonzeption dies in Kauf nehmen und/oder ein weiterer Anpassungsversuch ist zu unternehmen, jedoch sollten endgültige Mängel antizipiert und gegebenenfalls aufgefangen werden. Bei prozessualen Mängeln, welche bspw. durch Mängel hinsichtlich des Personals entstehen können, sollte versucht werden, das unzureichend qualifizierte oder motivierte Personal auszutauschen. Falls der Mangel machtpolitisch bedingt ist, d.h. der Projektleiter der integrierten Kommunikationskampagne kann sich wegen verschiedenartiger Gründe nicht durchsetzen, ist die Unternehmens- bzw. Markenführung zu informieren, damit der Mangel extern behoben wird. Bei weiteren, unvorhergesehenen Ursachen und Problemen für das Fehlen organisatorischer Voraussetzungen ist je nach Organisation und Kommunikationskampagne situationsabhängig zu reagieren. Nach dem Abschluß des Einleitens bzw. des Vollzugs des Anpassungsprozesses kann mit der Planung der Evaluation begonnen werden, wobei an dieser Stelle primär die letzte Evaluationsart der Kampagne zu planen ist, die Ergebnisevaluation.

5.8 Phase VII: Evaluation Nachdem die meisten Evaluationsarten bereits den Planungs- und Implementierungsprozeß begleitend in den verschiedenen Planungsphasen ihre Anwendung erfahren haben, geht es in der siebten Planungsphase um das Zusammenfassen bisheriger Evaluationsergebnisse sowie deren Nutzung für die Planung der Durchführungsund Ergebnisevaluation. Bevor dies geschieht, wird kurz auf den notwendigen Kontrollbedarf integrierter Marketingkommunikation sowie die damit verbundenen Schwierigkeiten eingegangen. Weiter werden mögliche Betrachtungsweisen für die Kommunikationskontrolle angeführt, um dann die Evaluation der Planungs- und Implementierungsvorbereitung zu beleuchten. Für diese wird ein Prüfungsprozeß der Implementierung vorgestellt, mit dem mögliche Schwachstellen bei der Planung und Implementierung durch fünf aufeinander folgende Prüfschleifen frühzeitig festgestellt werden sollen. Abschließend wird die Ergebnisevaluation aufgegriffen.

330

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

5.8.1 Kontrollbedarf Der Kontrollbedarf der integrierten Marketingkommunikation ergibt sich aus bisher unzureichenden Kontrollverfahren, welche die ganzheitliche Kommunikationsleistung HUIDVVHQ N|QQHQ Ä WKHUe are no published empirical findings that support a positive relationship betweeQ,0&DQGSHUIRUPDQFH³Low 2000, S. 28). Schwierigkeiten ergeben sich nicht nur bei den Wirkungsinterdependenzen zwischen den Kommunikationsinstrumenten, sondern auch dadurch, daß verschiedene Kommunikationsmaßnahmen nicht kontrolliert werden können oder daß der Betrachtungsfokus ungünVWLJJHVHW]WZLUG³«WKDWmany marketing activities can´t be measured, and the value of communication effects and impacts are evenPRUHWHQXRXV>«@)RUWKHPRVWSDUW marketing and communication measurement still suffers from an attempt to measure ³outputs³>+HUYRUKG9HUI@WKDWLVZKDWLVVHQWRXWQRW³outcomes³>+HUYRUKG 9HUI@ RU ZKDW LPSDFW WKH PDUNHWLQJ RU FRmmunication activity or LQYHVWPHQW KDG³ Schultz/Kitchen 2000a, S. 19). Dennoch wird eine erfolgreiche KommunikationskonWUROOHLPPHUHQWVFKHLGHQGHUGHQQ³0HDVXUing IMC consistently is a critical component in efforts to identify and improve this important trend in advertising and marketLQJFRPPXQLFDWLRQVPDQDJHPHQW³Low 2000, S. 34). Nicht nur für das grundsätzliche 9RUDQNRPPHQXQG9HUEUHLWHQGHV.RQ]HSWHVder integrierten Marketingkommunikation sind wirksame Kontrollinstrumente wichtig. Aufgrund des heutigen Drucks der Effektivität und Effizienz von KommunikationskampagnenLP9HUKlOWQLV]XGHP eingesetzten Kapital für diese wollen die Auftraggeber nachprüfbare sowie nachvollziehbare Ergebnisse, welche die entstandenen Kosten zu einem konkreten Mehrwert LQV9HUKlOWQLVVHW]W'LHVJilt sowohl für die Kampagne selbst als auch für die hinzugezogenen Partner der Kampagne, z.B. die Gesponserten im Bereich des Sportsponsorings, welche nach dem Leistungsprinzip beWUDFKWHW ZHUGHQ Ä(YHQWV DQG ULJKWV KRO ders have to work harder to convince sponsors that their money is being well spent and that there are plenty RIRSSRUWXQLWLHVWROHYHUDJHWKHLUEUDQG³Flack 2002, S. 35). Somit nimmt der Rechtfertigungsdruck für alle Marketingkommunikationsmaßnahmen LP DOOJHPHLQHQ VRZLH VSH]LHOOHQ ]X Reinecke 2004, S. 2). Mit den Schwierigkeiten der Kontrolle befaßt sich die wissenschaftliche Literatur bereits intensiv.

Phase VII: Evaluation

331

5.8.2 Ansätze zur Kommunikationskontrolle Die Kontrolle und Wirkungsforschung der Planung und Implementierung im Rahmen integrierter Marketingkommunikation stellt einen hochkomplexen Bereich dar. Obwohl die verständliche und genaue Kontrolle integrierter Marketingkommunikation oftmals sowie zunehmend gefordert wird und einen Erfolgsfaktor für zukünftige integrierte Kampagnen darstellt (Eagle/Kitchen 2000, S. 683), fehlen bisher hinreichende Lösungsansätze (vgl. Cornwell/Maignan 1998, S. 13ff.; Walliser 2003, S. 10ff.). Die integrierte Kommunikation ermöglicht nur schwer eine isolierte Wirkungskontrolle einzelner Kommunikationsinstrumente. Meist läßt sich nur eine Verbundwirkung von eingesetzten Instrumenten messen (Hermanns 1997a, S. 186). Wenn die Gewichtung der einzelnen Instrumente vor deren Einsatz korrekt erfolgte, könnte zumindest eine anteilsmäßige Wirkungsüberprüfung stattfinden. Ansonsten bleibt die Möglichkeit, die gesamte integrierte Kommunikationskampagne mithilfe der formativen und summativen Evaluation zu betrachten. Während es Fallstudien (vgl. Hansted/Hemanth 2000, S. 1ff.) sowie deskriptive Studien zu der Wirkung integrierter Marketingkommunikation gibt (vgl. Duncan/Everett 1993; Herrington et. al. 1996; McArthur/Griffin 1997; Gould et al. 1999; Kitchen 1999; Low 2000; Schultz/Kitchen 2000c; Reid et al. 2001), fehlen bisher Untersuchungen mit experimentellem Design (McGrath 2005, S. 193). In einer ersten, experimentell angelegten empirischen Studie konnte nachgewiesen werden, daß eine konsistente, integrierte Kommunikationskampagne im Vergleich zu klassischen, weniger aufeinander abgestimmten Strategien für eine höhere Kontaktqualität und damit größeren Wahrnehmungsgrad sorgt, was wiederum eine Einstellungsveränderung begünstigt (McGrath 2005, S. 202f.). Jedoch konnte nicht nachgewiesen werden, daß dadurch der Erinnerungswert an das Unternehmen bzw. die Marke signifikant steigt (McGrath 2005, S. 203f.). Am Beispiel des Leitinstruments Sportsponsoring soll aufgezeigt werden, wie schwierig die Erfolgskontrolle bereits bei einem Kommunikationsinstrument ist. Mögliche, auf einzelne Kommunikationsinstrumente bezogene Kontrollmechanismen können nicht immer problemlos auf andere EHUWUDJHQZHUGHQ]%³«WKHEHQHILWV from sponsorship are difficult to quantify in tangible and indisputable terms. Cost effectiveness of sports sponsorship can be justified on the basis of exposure measures of UHDFKDQGIUHTXHQF\³Nicholls et al. 1999, S. 384). Es stellt sich die Frage, ob angeführte Ergebnisse für den bestehenden Rechtfertigungsdruck ausreichen, wobei 66 Prozent der Unternehmen bzw. Marken versuchen, allein das Instrument Sponsoring

332

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

zu evaluieren (Thwaites 1995, S. 157f.). Dafür wurden verschiedene Modelle entZLFNHOW]%GDVÄ5HODWLYH5DQN(YHQW(YDOXDWLRQ6\VWHP³55((6 ZHOFKHVGLHJH ZLFKWHWHQ.ULWHULHQGHUÄ,PDJHGHYHORSPHQW³Ä1DPHDZDUHQHVV³Ä2ZQHUVKLSH[FOX VLYLW\³ Ä(PSOR\HH PRWLYDWLRQ³ Ä(PRWLRQFDXVH HYHQW H[HFXWLRQGHOLYHU\³ Ä/RFD WLRQWLPLQJKLVWRU\ULVN³ Ä(YHQW UHDFK³ Ä6DOHVQHZ EXVLQHVV³ XQG Ä/DEHOHG SURPR WLRQFURVV SURPRWLRQVFOLHQW HQWHUQWDLQPHQW³ DESUIW YJO DXVIKUOLFK Wilkinson 1993), oder Meenaghans 0RGHOO ]XU 0HVVXQJ GHU Ä6SRQVRUVKLS HIIHFWLYHQHVV³ ZHO FKHV Ä0HGLD H[SRVXUH´ Ä/HYHOV RI VSRQVRUVKLS DZDUHQHVV E\ VSHFWDWRUV´ Ä3URGXFW VDOHV´Ä6SHFWDWRUIHHGEDFN´ XQGÄFRVWEHQHILWDQDO\VHV´Meenaghan 1991, S. 5ff.). $XFK EHVWHKHQ YHUVFKLHGHQH Möglichkeiten, aus anderen Bereichen Methoden zu üEHUQHKPHQ]%EHL.HQQ]DKOHQYJOReinecke/Reibstein 2002, S. 18f.), woraus eine Performance Measurement-Konzeption für ein integriertes 0DUNHWLQJNHQQ]DKOHQV\ stem entwickelt wurde (Reinecke 2004, S. 38ff.), oder durch die Adaption der Balanced Scorecard (Cravens 1998, S. 239f.; vgl. Kaplan/Norton    E]Z 6SRQ VRUVKLS6FRUHFDUGDOVVWUDWHJLVFKHV(QWVcheidungs- und Controllinginstrument (Cotting 6II (EHQVRH[LVWLHUHn verschiedene Ansätze der prozeß- und ergebnisorientierten Kontrolle. Für die prozeßorientierte SponsoULQJNRQWUROOH JLEW HV DXGLWED VLHUWHVRZLHVRQVWLJH$QVlW]HLP5DKPHQGHUHUJHEQLVRULHQWLHUWHQ6SRQVRULQJNRQWURO OHN|QQHQÄ.RQWUROOHQHLQHU*U|‰H³VRZLHÄ.RQWUROOHQPHKUHUHU*U|‰HQ³XQWHUVFKLH den werden. Bei ersterer können die KontroOONODVVHQGHU/HLVWXQJGHU:DKUQHKPXQJ YRQ(ULQQHUXQJXQG%HNDQQWKHLWYRQ(LQVWHllung und Image, des Verhaltens der KonVXPHQWHQ GHU :LUNXQJHQ DXI GLH /HLVWXQJV]LHOH .XQGHQELQGXQJ XQG 1HXNXQGHQJH ZLQQXQJ|NRQRPLVFKHU*U|‰HQGHU:LUNXQJHQDXIGLH0LWDUEHLWHrmotivation sowie GLH GHU (IIL]LHQ] JHSUIW ZHUGHQ )U GLH .RQWUROOH PHKUHUHU *U|‰HQ H[LVWLHUHQ PR GHOOEDVLHUWHXQGVRQVWLJH$QVlW]HMarwitz 2006, S. 94ff.). Mithilfe der aufgezeigten Vielzahl an Kontrollmöglichkeiten für das Sportsponsoring wird versucht, der Herausforderung der Kommunikationskontrolle zu EHJHJQHQ GHQQ ÄSHUKDSV WKH JUHDWHVW FKDOOHQJH IDFHG E\ VSRQVRUV DQG WKRVH VHHNing sponsorship support revolves around HYDOXDWLRQ³Copeland et al.6 hEHUWUDJHQDXIGLHintegrierte Marketingkommunikation YHUJU|‰HUQ VLFK GLH 6FKZLHULJNHLWHQ EHL GHU Quantifizierung der existierenden Faktoren (Copeland et al. 1996, S. 45). Zumindest lassen sich verhaltenswissenschaftliche und ökonomische Kontrollgrößen unterscheideQYJO$EE  ZHOFKHDXIGHU5HDOLVDWLRQVXQG6WHXHUXQJVHEHQHDQJHVLHGHOWVLQGXQGLQ%H]LHKXQJ zueinander treten. Auf der ökonomischen Realisationsebene stehen ökonomische *U|‰HQPDUNW|NRQRPLVFKH*U|‰en und Kostengrößen in Beziehung zu einander, auf der außerökonomischen Steuerungsebene sind es der Konsumentenprozeß und die

Phase VII: Evaluation

333

Positionierung, bezogen auf verhaltensorientierte Ziele und Marktbearbeitungsinstrumente. Die beiden Ebenen stehen in Beziehung zueinander und sind Bestandteil der Evaluation.

Marktökon. Größen (Umsatz, Marktanteil)

Kostengrößen (F&E, Prod., Marketing)

Verhaltensorientierte Ziele Konsumentenprozeß

Positionierung

Marktbearbeitungsinstrumente

Steuerungsebene

E V A L U A T I O N

Realisationsebene

Ökonomische Größen (ROI, Gewinn)

Abb. 79: Beziehungsgeflecht ökonomisch/außerökonomisch Quelle: in Anlehnung an Esch 2001, S. 348

Ausgehend von diesem Beziehungsgeflecht können die Zusammenhänge verdeutlicht werden. Anhand der verschiedenen zu betrachtenden Größen gilt es, Methoden der Kontrolle zu entwickeln. Dafür werden in der Praxis bereits verschiedene Kontrollgrößen verwendet, wie eine kanadische Studie von 1996 ergab. Sie können nach ihrer Anwendungshäufigkeit sortiert werden, wobei die prozentuale Häufigkeit für die ersten drei angegeben werden; sie sind: 1. Awareness, exposure, media coverage (61,5 %), 2. Sales (46,2 %), 3. Dealer/trade feedback (26,2 %), 4. Attendance at event, 5. Targeted, 6. Involvement of field, 7. Corporate Image, 8. Market share (Copeland et al. 1996, S. 42f.; vgl. Thwaites 1995, S. 157ff.). Die Ergebnisse der Kommunikationskontrolle integrierter Marketingkommunikation sollen ebenfalls Erkenntnisse zu den Kommunikationswirkungen bei den Zielgruppen zulassen, jedoch lassen sich oftmals lediglich Tendenzen erkennen, welche sich bei Kommunikationswirkungen in Form einer konvexen Kurve ausdrücken. Diese sagt

334

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

aus, daß der erste Kommunikationskontakt der wichtigste ist und darauffolgend die Kontaktqualität abnimmt (Schultz 2002a, S. 7). Burmann et al. schlagen in Abbildung 80 eine Markenstärkeanalyse zur Erfolgsmessung im Rahmen des MarkenControlling vor, das als dritter Teilbereich ihres Managementprozesses die Aufgabe der Informationsversorgung und Beratung aller an dem Markenmanagement beteiligten Stellen übernimmt, verbunden mit einer übergeordneten Koordinationsfunktion (vgl. Kriegbaum 2001, S. 66ff.). Auf Grundlage der Beziehung zwischen Marke und Kunde soll die Markenerfolgsmessung sowohl die Evaluation der Markenmanagementergebnisse als auch die Diagnose der Ursachen für die ermittelten Ergebnisse beinhalten. Die Markenstärkeanalyse mißt die Markenstärke, welche die Verhaltensrelevanz einer Marke beschreibt und die Identität mit dem Image in Beziehung setzt, um so die Kommunikationswirkungen bei den Zielgruppen zu erfassen, die sich in deren Verhalten ausdrücken soll. Die Markenstärke äußert sich in ihrer geringsten bzw. höchsten Form mit keiner bzw. völliger Deckung zwischen Selbst- und Fremdbild (Welling 2005, S. 510f.). Dazu wird die Verhaltensrelevanz der Zielgruppen in bezug auf die Identität und deP,PDJHGHU0DUNH±HQWVSUHFhend dem Verständnis von Unternehmen und Marken in dieser Arbeit ±JHPHVVHQXQGLQHLQHP$EJOHLFKIHVWJH stellt, welche Kommunikationswirkungen durch die Kommunikationsbestrebungen erfolgt sind. Das Ziel und damit der Referenzwert ist die Deckungsgleichheit zwischen Identität und Image (Burmann et al. 2003, S. 44ff.).

Phase VII: Evaluation

335

Interne Zielgruppen

Externe Zielgruppen

Marke

Markenidentität

Verhaltensrelevanz der Markenidentität Messung: - Marken-Commitment

Ergebnis: Positives, identitätskonformes Kommunikationsverhalten

Positives, identitätskonformes Arbeitsverhalten  Ä([WUDUROH EHKDYLRU³

Markenimage

Verhaltensrelevanz des Markenimages Messung: - Vertrauen - Sympathie - Präferenz - Vermissen (bei Nichtangebot) & Abstand zu zweiter Wahl Ergebnis: Positives KommuniKaufverhalten: kationsverhalten: - Nachhaltiger Wiederkauf - Hohe passive und - Hoher Share of aktive Weiteremwallet pfehlung - Umfassendes Cross-Selling

Abb. 80: Markenstärkeanalyse zur Erfolgsmessung Quelle: Burmann et al. 2003, S. 50

Die Rolle der Kunden-Marken-Beziehung sowie die verstärkte Effizienzbetrachtung der Relation von Kommunikationseinsatzqualität und Marken- sowie Kundenwerten ist auch für Bruhn ein Ansatzpunkt bei der integrierten Erfolgsmessung (Bruhn 2003b, S. 418). Die Schwierigkeiten der Wirkungsinterdependenzen und der -zurechenbarkeit integrierter Kommunikation nehmen zu, je stärker der Integrationsgrad ist, d.h. desto schwieriger sind Untersuchungen zu Ursache-Wirkungs-Beziehungen und folglich auch der Erfolgsmessung (Hermanns/Püttmann 1993, S. 19ff.). Daher könnte die ErfolgsmesVXQJ LQWHJULHUWHU .RPPXQLNDWLRQ QXU HLQ H[SHULPHQWHOOHV 'H sign mit integriertem gegenüber nichtintegriertem Einsatz der Kommunikationsinstrumente leisten, welches derzeit unrealistisch ist. Daher sind Ansatzpunkte der Messung zu suchen wie bspw. die Vollständigkeit, Wirtschaftlichkeit, Kontinuität, welche mit drei Kontrolltypen erfaßt werden könnten, ƒ Prozeßkontrollen: Durchführungskontrolle (siehe Prozeßevaluation, Abschnitt 5.2.6), ƒ Wirkungskontrollen: Wirkungsmessung bei Zielgruppen, ƒ Effizienzkontrollen: ökonomische Bewertung der Kommunikationsaktivität (vgl. ausführlich Bruhn 2003a, S. 300ff.).

336

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Es wird deutlich, daß für die Kontrolle bestimmte Erhebungsgrößen und -ziele definiert werden müssen, anhand derer eine Überprüfung stattfinden kann. Aufgrund der Komplexität integrierter Marketingkommunikation bedarf es eines ganzheitlichen Ansatzes, weshalb in dieser Arbeit das Evaluationsmodell von Marwitz verwendet wird (vgl. Marwitz 2006, S. 235ff.).

5.8.3 Evaluation der integrierten Marketingkommunikation Zunächst wird wiederholend auf das Prinzip der Evaluation eingegangen, bevor die für diesen Planungsabschnitt relevante Evaluation der Planung und Implementierung sowie anschließend der Ergebnisse behandelt werden. Das methodische Evaluationskonzept der integrierten Marketingkommunikation YHUVXFKW DOV ± DSSUR[LPDWLYHU $QVDW]±HLQHV\VWHPDWLVFKHVRZLH]LHOJHULchtete prozeß- und ergebnisorientierte Kontrolle sowie Bewertung der integrierten Marketingkommunikation vorzunehmen (in Anlehnung an Marwitz 2006, S. 239). Mithilfe des Konzepts werden Aussagen über den Nutzen oder Wert der integrierten Kampagne generiert, um deren Planung und Implementierung zu überprüfen, zu verbessern und/oder über sie zu entscheiden (vgl. Stamm 2003, S. 47; Marwitz 2006, S. 177ff.). Dabei beschreiben die drei Referenzebenen die Evaluation als ƒ Denkmodell:QDFKSUIEDUHV$QDO\VHXQG%HZHUWXQJVYHUIDKUHQ ƒ zielorientiertes Informationsmanagement: methodisch kontrollierte Form des Sammelns, Aus-, Ver- und Bewertens von Informationen, ƒ Resultat von Evaluationsprozessen: Dokumentation der Informationen und Erkenntnisse in einem Evaluationsbericht oder -gutachten (Marwitz 2006, S. 179f.; vgl. Kromrey 2003, S. 11). Davon ausgehend können Evaluationen Funktionen zugeordnet sowie Voraussetzungen zugrunde gelegt werden, um die konkrete Eingrenzung der durchzuführenden, problem- und auftragsorientierten Evaluation zu erreichen. Hinzu kommen die Arten und Gestaltungsmerkmale wie bspw. Theorien, Ziele, Modelle und Methoden von Evaluationen sowie die Unterscheidung der formativen und summativen Evaluation, um die Evaluationsaufgabe abzugrenzen und zu konkretisieren. Die Durchführung der Evaluation muß bestimmten Standards entsprechen, den Standardgruppen Nützlichkeit, Durchführbarkeit, Fairneß und Genauigkeit. Ebenso muß ein Bewertungsmaßstab±EHVWHKHQGDXV%HZHUWXQJVNULWHULHQNebenfolgenabschätzung und der Ope-

Phase VII: Evaluation

337

rationalisierung der theoretischHQ.ULWHULHQ±IHVWJHOHJWwerden, welcher dem Erkenntnisstand über die Ursache-Wirkungszusammenhänge des zu bewertenden Evaluationsobjekts gegenübergestellt wird. Diese beiden$EKlQJLJNHLWVIDNWRUHQZHUGHQLQ%H]LH hung zueinander gesetzt (Wittmann 1990, S. 10). Im RahmenGHV,QIRUPDWLRQVPDQD JHPHQWVKDEHQELVKHUVWDWWJHIXQGHQ ƒ die Kontextevaluation der strategischen Grundlagen sowie der Analyse der Kommunikationssituation, ƒ die Ressourcenevaluation GHU IU GLH .DPSDJQH ]XU 9HUIJXQJ VWHKHQGHQ 5HVVRXUFHQLP9HUJOHLFK]XGHPWDWVlFKOLFKHQ,QSXW ƒ die strategische Integrationsevaluation GHU 6WUDWHJLHNRQ]HSWLRQ GHU 7RS GRZQ%RWWRPXS,QWHJUDWLRQVSODQXQJVRZLHGHU%XGJHWLHUXQJ ƒ die ImplementierungsevaluationGHU3ODQXQJVSKDVHGHU,PSOHPHQWLHUXQJHLQ VFKOLH‰OLFKGHVRSHUDWLYHQ3ODQV ƒ die Prozeßevaluation der verschiedenen Phasen GHV0DQDJHPHQWSUR]HVVHVGHU integrierten MarketingkommunikationsNDPSDJQH ZREHL GLHVH (YDOXDWLRQVDUW bis zu dem tatsächlichen Abschluß der .DPSDJQHHLQVFKOLH‰OLFKGHU(UJHEQLV evaluation andauert. 1RFK]XHUIROJHQKDWHLQHUVHLWVGLHDurchführungsevaluationDOV7HLOGHU,PSOHPHQ WLHUXQJVHYDOXDWLRQZHOFKHKHUDXVJHJULIIHQwird, um mögliche Schwachstellen bei der 3ODQXQJ XQG ,PSOHPHQWLHUXQJ DXI]X]HLJHQ VRZLH DQGHUHUVHLWV GLH Ergebnisevaluation.

,PSOHPHQWLHUXQJVHYDOXDWLRQ Im Rahmen der ImplementierungsevaluationIDQGEHUHLWVGHU$EJOHLFKYRQ6ROOXQG ,VWGHUJHVFKDIIHQHQRUJDQLVDWRULVFKHQ9RUDXVVHW]XQJHQVWDWWZDVLP,GHDOIDOO]XGHU Deckungsgleichheit von tatsächlichem ZustanGXQGGHQIRUPXOLHUWHQ9RUJDEHQIKUW Ebenso wurden einzelne Planungs- und EntscheiGXQJVDVSHNWH GHV RSHUDWLYHQ 3ODQV einschließlich des Instrumentenzirkels hinsLFKWOLFK LKUHU =LHONRQIRUPLWlW EHWUDFKWHW (LQHQ 7HLODVSHNW GHU ,PSOHPHQtierungsevaluation stellt die Durchführungsevaluation dar, welche während der Umsetzung des 3ODQXQJVXQG,PSOHPHQWLHUXQJVSUR]HVVHV GHQ $EJOHLFK YRQ WDWVlFKOLFKHU ,PSOHPHQWLHUXQJ LQ EH]XJ ]X GHQ IHVWJHOHJWHQ 3OD QXQJV]LHOHQ YRUQLPPW 8P IUK]HLWLJ P|JOLFKHSchwachstellen bei der Implementierung lokalisieren und beseitigen zu könneQ NDQQ ZlKUHQGGHVVHQ HLQ IQIIDFKHU

338

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Prüfungsloop stattfinden (vgl. Abb. 81), der die Beziehung des strategischen Rahmens zu der Planung sowie der eigentlichen Implementierung der integrierten Marketingkommunikationskampagne untersucht und feststellen soll, ob mögliche strukturelle, personelle, konzeptionelle oder kommunikationsspezifische Brüche in dem Prozeß aufgetreten sind. Dabei wird von fünf Prüfschleifen ausgHJDQJHQGLHQDFKHLQDQGHU± dem Planungs- und Implementierungsprozeß HQWJHJHQJHVHW]W ± GXUFKODXIHQ ZHUGHQ sollen, um Planungs- oder Implementierungsfehler zu lokalisieren, die Implementierung selbst, die Schnittstelle zwischen Planung und Implementierung, die Planung selbst, die Schnittstelle zwischen Planung und dem strategischen Rahmen und schließlich der strategische Rahmen selbst.

5

3

Strategischer Rahmen

1

Kommunikationsplanung

4

Implementierung

2

Je nach Fehlerquelle findet ein einfacher Loop bis hin zu einem fünffachen Loop statt.

Abb. 81: Prüfprozeß der Implementierung

Gemäß den fünf Prüfschleifen ergeben sich mögliche Fehlerquellen. Wenn die erste Schleife bereits einen Fehler ausstößt, ist dieser zu beheben und der Prüfprozeß ist erneut zu durchlaufen. Wenn kein Fehler in der geprüften Schleife vorliegt, geht der Prüfprozeß weiter zur nächsten Schleife. Wenn dort ebenfalls kein Fehler vorliegt, wird weitergeprüft, bis der Fehler lokalisiert werden kann, im ungünstigsten Fall in der fünften Prüfschleife. Das Modell geht von einem Fehler aus, der gefunden werden soll und geht nach dem Prinzip der Reduktion von Fehlermöglichkeiten vor, bis der Fehler gefunden wird (vgl. Tab. 58). Damit können zumindest mögliche Fehlerquellen exakter lokalisiert und im Idealfall frühzeitiger erkannt sowie korrigiert werden.

Phase VII: Evaluation Schleife Loop 1

Loop 2

Loop 3

Loop 4

Loop 5

Prüfergebnis

339 Konsequenz

Vorgehen

- Implementierung unzureichend durchgeführt

- Implementierungsteam inkompetent

- Implementierungsteam auswechseln bzw. verstärken - Prüfung erneut durchführen

- Implementierung zweckmäßig durchgeführt

- Implementierungsteam kompetent

- zur nächsten Prüfschleife

- Integrationsplan unzureichend für Implementierung umgesetzt

- Schnittstelle zwischen Planung und Implementierung inkompetent

- Schnittstelle auswechseln bzw. verstärken - Prüfung erneut durchführen

- Integrationsplan zweckmäßig für Implementierung umgesetzt

- Schnittstelle zwischen Planung und Implementierung kompetent

- zur nächsten Prüfschleife

- Integrationsplan unzureichend erstellt

- Planungsteam inkompetent

- Planungsteam auswechseln bzw. verstärken - Prüfung erneut durchführen

- Integrationsplan zweckmäßig erstellt

- Planungsteam kompetent

- zur nächsten Prüfschleife

- Vorgaben des strategischen Rahmens unzureichend umgesetzt

- Schnittstelle des Planungsteams inkompetent

- Schnittstelle des Planungsteams auswechseln bzw. verstärken - Prüfung erneut durchführen

- Vorgaben des strategischen Rahmens zweckmäßig umgesetzt

- Schnittstelle des Planungsteams kompetent

- zur nächsten Prüfschleife

- Strategischer Rahmen unzureichend

- Unternehmens-/Markenführung inkompetent

- geringe Erfolgswahrscheinlichkeit der integrierten Kampagne

Tab. 58: Mögliche Fehlerquellen bei den Prüfschleifen

5.8.3.2 Ergebnisevaluation Unter der Produkt- bzw. Ergebnisevaluation wird die Erfassung und Bewertung der mit dem Instrumenteneinsatz der integrierten Marketingkommunikation verwirklichten Ergebnisse sowie der damit verbundenen Beurteilung der Effektivität und Effizienz einer integrierten Marketingkommunikationskampagne verstanden (Marwitz 2006, S. 313). Sie bildet den Kern dieser letzten Planungsphase, wobei die aufbereiteten Evaluationsergebnisse der bisher erfolgten Evaluationsarten für eine summative Ergebnisevaluation genutzt werden. Mit dieser werden alle gesammelten sowie ausgewerteten Ergebnisse dokumentiert und mit festgelegten Kriterien, strategischen und operativen Zielen, dem Kontext sowie Input verglichen, um Aussagen zu dem ƒ Output: die direkte Leistungserbringung der integrierten Marketingkommunikationskampagne, ƒ Outcome: den erzielten beabsichtigten und unbeabsichtigten Wirkungen bei den Zielgruppen, und ƒ Impact: den gesellschaftlichen bzw. globalen Auswirkungen zu treffen (Marwitz 2006, S. 199f.; vgl. Stufflebeam 2003, S. 31ff.).

340

Planungs- und Implementierungsmodell der IMK

Das Ziel der Evaluation der integrierten Marketingkommunikationskampagne ist die Erfassung sämtlicher, erzielter Ergebnisse sowie eine Bewertung der Effektivität hinsichtlich der damit verfolgten Ziele, der spezifischen Ausgangssituation und den jeweiligen Kontextbedingungen (vgl. Abb. 82). Die Evaluationsergebnisse dienen der Beurteilung der Effizienz der integrierten Kampagne, ebenso ermöglichen diese erst einen Vergleich der Zielerreichung und den eingesetzten finanziellen, materiellen und personellen Ressourcen (Marwitz 2006, S. 313f.).

I. Strategische Grundlagen

F O R M A T I V

Zielformulierung und Positionierung auf Grundlage der identitätsbasierten Organisationskonzeption

I N F O R M A T I O N S M A N A G E M E N T

Kommunikationsebene, organisatorische Voraussetzungen, vorläufiger Budgetrahmen

Kontextevaluation

II. Analyse Interne/externe Top-down/Bottom-up Analyse Portfoliopositionierung, Prognose

III. Strategische Konzeption Kommunikationsobjekt, -ziele, -zielgruppen, Kommunikationsstrategie, -partner Vorläufiges Strategiekonzept/Einzelstrategien

IV. Strategische Integration

Strategische Integrationsevaluation

Top-down/Bottom-up Gegenüberstellung und Synthese Beziehungsstruktur, Strategiekonzeption, Budgetierung

V. Operative Planung Operativer Plan für Einsatz Leit- und Folgeinstrumente

Operative Kommunikationsevaluation

Verteilung variabler Budgetanteile, Vortestphase

VI. Implementierung Überprüfen und gegebenenfalls Anpassen von Strategiekonzeption und Struktur, Umsetzung

VII. Evaluation Evaluationsbedarf, -größen, -ansatz

Implementierungsevaluation

Ergebnisevaluation

Evaluation der integrierten Marketingkommunikation

R E S S O U R C E N E V A L U A T I O N

P R O Z E S S E V A L U A T I O N

S U M M A T I V

Abb. 82: Ergebnisevaluation im Evaluationsmodell der IMK Quelle: in Anlehnung an Marwitz 2006, S. 265

Für die Ergebnisevaluation kann eine Vielzahl an methodischen und instrumentellen Ansätzen genutzt werden (vgl. Abschnitt 5.2.6), insbesondere im Hinblick auf die Kontrolle der Zielerreichung, der Wirkung, der Effektivität sowie der Effizienz stehen bereits geeignete Methoden und Instrumente zur Verfügung (Marwitz 2006, S. 314). Damit endet der Planungs- und Implementierungsprozeß der integrierten Marketingkommunikation. Das Ende einer Kampagne bedeutet gleichzeitig die Vorbereitung neuer Kampagnen, für welche die Erkenntnisse, Ergebnisse und Erfahrungswerte der stattgefundenen, integrierten Marketingkommunikationskampagnen zu nutzen sind.

Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse

341

6 Zusammenfassung und Folgerungen Das letzte Kapitel dieser Arbeit faßt die wesentlichen Forschungsergebnisse zusammen. Damit sollen die zentralen Erkenntnisse bei der Planung und Implementierung integrierter Marketingkommunikation veranschaulicht werden. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen werden entscheidende Aspekte während des Planungs- und Implementierungsprozesses erläutert, die als Folgerungen für das Management einer erfolgsversprechenden integrierten Marketingkommunikationskampagne zu beachten sind.

6.1 Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse Die Begründung der Notwendigkeit eines umfassenden Planungs- und Implementierungsansatzes für die integrierte Marketingkommunikation lieferte der Abschnitt 1.1. Davon ausgehend kann die Zusammenfassung der Ergebnisse gemäß der in Abschnitt 1.2 formulierten Problemstellung sowie den sich daraus in Abschnitt 1.3 ergebenen Zielen erfolgen (vgl. Tab. 59). Kapitel

Bezugskapitel

- Kapitel 2 - Kapitel 3

- Kapitel 4

- Kapitel 5

Ebene

Ebene der integrierten Marketingkommunikation - Kapitel 2

- Kapitel 2 - Kapitel 3 - Kapitel 4

Ebene des strategischen Managements integrierter Marketingkommunikation

Ziele - Vorstellen der Marketingkommunikationsinstrumente, insbesondere des Leitinstruments Sportsponsoring - Entwicklen einer Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente für den integrierten Einsatz - Erarbeiten eines strategischen Rahmens für die IMK - Vorstellen des Standes der Planung und Implementierung - Ableiten wesentlicher Bestandteile für das eigene Planungs- und Implementierungsmodell der IMK - Erarbeiten der organisatorischen Voraussetzungen für eine effektive Planung und Implementierung der IMK - Erarbeiten eines Planungs- und Implementierungsmodells der integrierten Marketingkommunikation, das die schrittweise, prozessuale Gegenstrom- sowie Integrationsplanung und -implementierung ermöglicht

Tab. 59: Zielsetzungen der Arbeit

Diese Arbeit behandelte zur Verfügung stehende Kommunikationsinstrumente im Marketing, deren Charakteristika und ihre Beziehungen zueinander. Aufgrund der gestiegenen Bedeutung integrierter Marketingkommunikation wurde die Notwendigkeit eines strategischen Planungs- und Implementierungsmodells für eine tatsächlich

342

Zusammenfassung und Folgerungen

integrierte und abgestimmte Marketingkommunikationskampagne formuliert, bei dem die Integrationsplanung schrittweise entwickelt wird. Dafür mußte eine Beziehungsstruktur der Kommunikationsinstrumente erstellt werden, welche mithilfe von Instrumentengruppen die Planung von Leit- und Folgeinstrumenten erlaubt. Hinzu kam das Entwickeln einer identitätsbasierten Unternehmens-/Markenkonzeption, die als Kern der strategischen, relevanten RahmenbediQJXQJHQ ± GHU VWUDWHJLVFKH 5DKPHQ ± GLH notwendigen Richtlinien und Vorgaben für die strategische Ausrichtung der integrierten Marketingkommunikation voranstellt. Anhand des aktuellen Standes der Wissenschaft in bezug auf die Planung und Implementierung sollte ein Planungs- und Implementierungsansatz entwickelt sowie die dafür notwendigen, organisatorischen Voraussetzungen herausgearbeitet werden. Mit den in Kapitel zwei bis vier erarbeiteten Ergebnissen konnte der Planungs- und Implementierungsansatz für integrierte Marketingkommunikationskampagnen konzeptionell formuliert werden. Damit konnten die gesetzten Ziele von dem zweiten bis zu dem fünften Kapitel verfolgt werden. In dem zweiten Kapitel wurden zunächst die einzelnen Kommunikationsinstrumente mit ihren Eigenschaften und Einsatzmöglichkeiten vorgesWHOOW ± LQVEHVRQGHUH ZXUGH auf das mögliche Leitinstrument Werbung HLQJHJDQJHQ ± XP VLH ZHLWHUIKUHQG JH genüberstellen zu können. Mit der veranschaulichten Gegenüberstellung konnten die Instrumente aufgrund ihrer Charakteristika und Zielsetzungen mit ihren intra- und interinstrumentellen sowie funktionalen Beziehungen vorgestellt werden. Es folgte eine Portfoliopositionierung und Hierarchisierung der Kommunikationsinstrumente, um anhand dieser eine Einteilung von Leit- und Folgeinstrumenten vorzunehmen. Daraufhin wurde eine Gruppierung der Kommunikationsinstrumente gemäß möglichst homogenen Eigenschaften angestrebt, um die Unterstützungsfunktionen der Folgeinstrumente sowie ein Beziehungsportfolio der Instrumentengruppen zu erarbeiten, was die spätere Integrationsplanung praktikabler verwirklichen läßt und Grundlage für den späteren Instrumentenzirkel ist, d.h. dem Einsatzspektrum der Instrumentengruppen sowie der Kommunikationsinstrumente als Teil der Strategiekonzeption. Abgeleitet von den vorgestellten Ansätzen integrierter Marketingkommunikation wurden die Forderungen für einen strategischen Rahmen umgesetzt, welcher die Richtlinien und Vorgaben für die integrierte Kommunikation enthalten sollte. Anhand der Forderungen wurde im Sinne des ganzheitlichen Ansatzes eine identitätsbasierte Unternehmens-/ Markenkonzeption entworfen, welche dereQ %HVWDQGWHLOH ± 8QWHUQHKPHQV0DUNHQ philosophie sowie -identität mit Kommunikation, Verhalten und Design, UnternehPHQV0DUNHQLPDJH VRZLH NXOWXU ± LQ Beziehung zueinander setzt. In Kapitel drei

Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse

343

wurde mit dem Sportsponsoring das jüngere der möglichen Leitinstrumente vorgestellt, deren Eigenschaften, Ziele und Bedeutung in bezug zu den Beteiligten eines Sportsponsorings sowie deren Nutzungsmöglichkeiten im Rahmen der integrierten Marketingkommunikation erläutert. In Kapitel vier wurde der aktuelle wissenschaftliche Stand der Planung und der Implementierung sowie deren Bezug zueinander aufgezeigt. Insbesondere wurden dabei mögliche Schwachstellen bei der Planung, fehlende Schnittstellen der Planung und Implementierung sowie mögliche Barrieren bei der Implementierung dargestellt. Davon ausgehend konnten die grundlegenden Bestandteile eines eigenen Planungs- und Implementierungsmodells herauskristallisiert werden, bevor intensiv auf die notwenGLJHQRUJDQLVDWRULVFKHQ9RUDXVVHW]XQJHQ±Organisations- und Personalstruktur, Ressourcen und Instrumente sowie OrganisationsNXOWXU±HLQJHJDQJHQZXUGHGLHIUHLQH effektive Planung und Implementierung geschaffen werden müssen. Anhand eines Fallbeispiels einer erfolgreichen integrierten Marketingkommunikationskampagne sollte der kombinierte Einsatz der Leitinstrumente Werbung und Sportsponsoring sowie die Möglichkeit integrierter Marketingkommunikation veranschaulicht werden. Die in Kapitel zwei bis vier gewonnenen Erkenntnisse sowie entwickelten Modelle und Strukturen wurden im fünften Kapitel genutzt, um zunächst auf das entwickelte Planungs- und Implementierungsmodell der integrierten Marketingkommunikation einzugehen, welches in dem Kapitel konzeptionell ausgestaltet wird. Es werden die sieben Phasen des Planungs- und ImplemHQWLHUXQJVSUR]HVVHV YRUJHVWHOOW ± 6WUDWHJL sche Grundlagen, Analyse der Kommunikationssituation, Strategische Top-down/Bottom-up Konzeption, Strategische Integration, Operative Planung, Implementierung und Evaluation. Diese ermöglichen in ihrer Konzeption bspw. das Schaffen organisatorischer Voraussetzungen, das Einrichten eines Informationsmanagementsystems, die schrittweise Top-down/Bottom-up Integration, die Ausrichtung der Kampagne an den Bedürfnissen der Zielgruppen, die Integration aller Kommunikationsinstrumente durch das Erfassen ihrer Beziehungsstruktur und deren Nutzung für die Strategiekonzeption mit ihrem Instrumentenzirkel. Folgend werden drei wesentliche Ergebnisbereiche dieser Arbeit gesondert vorgestellt, es sind die Fähigkeit des Planungs- und Implementierungsmodells (PIM) der integrierten Marketingkommunikation (IMK) zur strategischen Ausrichtung der Kampagne, zur Gegenstrom- sowie Instrumentenintegration und zur Implementierung.

344

Zusammenfassung und Folgerungen

6.1.1 PIM der IMK zur strategischen Ausrichtung Die erste Phase des Planungs- und Implementierungsmodells der integrierten Marketingkommunikation beschäftigt sich mit den strategischen Grundlagen, die für eine integrierte Kampagne vorliegen bzw. gescKDIIHQ ZHUGHQ PVVHQ 'DV Ä0VVHQ³ EH dingt sich aus der Notwendigkeit erfolgsversprechender integrierter Marketingkommunikation in der heutigen Markt- und Wettbewerbssituation, z.B. muß der immer bedeutender werdende Erfolgsfaktor des Humankapitals in Betracht gezogen werden, um deren intellektuelles Kapital zu QXW]HQGHQQ³«IHZSURYLGHUVRIPDUNH ting communication services have the far-ranging skills to plan and execute programs that cut across all major forms RI PDUNHWLQJ FRPPXQLFDWLRQV³ Shimp 2000, S. 23). Ebenso fordert die Globalisierung eine übergreifende, einheitliche Strategie mit Bezug zu den kontinentalen bzw. nationaleQNXOWXUHOOHQ%HVRQGHUKHLWHQYJOGonring 2001, S. 15ff.). Diese einheitliche Strategie muß langfristig angelegt und geplant werden, um weitreichend erfolgreich zu sein und einem ganzheitlichen Planungs- und ImplemenWLHUXQJVDQVSUXFK]XJHQJHQPiercy/Morgan 1994, S. 175). Die strategischen Grundlagen der ersten Planungsphase dienen zunächst als Schnittstelle zu der Unternehmens- bzw. Markenführung, um deren Absicht auch auf die integrierte Marketingkommunikationskampagne zu übertragen und somit die langfristige strategische Ausrichtung zu gewährleisten. Dabei dient die identitätsbasierte Unternehmens-/Markenkonzeption mit bezug zu Philosophie, Kultur und Image als strategischer Rahmen, der die Rahmenbedingungen der Kampagne vorgeben soll und von dem der Zielrahmen für die Strategiekonzeption der integrierten Marketingkommunikation abgeleitet werden kann. Allein das Verständnis der Bestandteile der identitätsbasierten Konzeption sowie deren veranschaulichte Beziehungsverhältnisse schärfen die strategischen Positionierungsziele, welche im Sinne der Deckungsgleichheit von Soll und Ist formuliert werden. Danach richtet sich auch die Wahl der Kommunikationsebene, welche im Sinne der Unternehmens- bzw. Markenführung erfolgt. Ein wesentlicher Schritt zur Überwindung von Planungs- und Implementierungsbarrieren ist das Schaffen der notwendigen, organisatorischen Voraussetzungen. Wie in Kapitel vier argumentiert wurde, müssen diese zu Beginn des Planungs- und Implementierungsprozesses durchgesetzt und eingeführt werden, um die Erfolgswahrscheinlichkeit der integrierten Marketingkommunikationskampagne zu erhalten bzw. zu erhöhen. Die notwendigen Voraussetzungen beziehen sich auf die Organisations- und Personalstruktur, die Ressourcen und Instrumente sowie die Organisationskultur. Ein Teilbereich

Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse

345

der strategischen Grundlagen besteht in dem Einrichten eines Informationsmanagementsystems, welches sämtliche Daten sammelt, speichert, aus- und bewertet sowie für die einzelnen Planungsphasen aufbereitet zur Verfügung stellt. Die Informationserfassung und -bewertung geschieht auch mithilfe verschiedener Evaluationsarten, welche formativ und summativ durchgeführt werden. Damit wird gewährleistet, daß aktuelle Informationen zu jeder Zeit der Planungsphase zur Verfügung stehen, welches das Reagieren auf unvorgesehen Ereignisse sowie sich ändernde Umweltbedingungen erleichtert und damit ermöglicht, daß jede der Prozeßphasen optimiert werden kann.

6.1.2 PIM der IMK zur Gegenstrom- und Instrumentenintegration Neben den prozessualen Ansatzpunkten in den ersten vier Kapiteln befaßt sich das fünfte Kapitel im Schwerpunkt mit dem zusammengeführten Gegenstromverfahren der Top-down/Bottom-up Integration sowie der Strategiekonzeption mit ihrem Instrumentenzirkel, welche das Ergebnis der Integrationsbemühungen der Kommunikationsinstrumente ist und aus dem integrierten vorläufigen Top-down Strategiekonzept hervorgeht. Damit wird der Kommunikationsdruck sowie die Kontaktqualität erhöht, welche im Hinblick auf heutige Gegebenheiten wie bspw. die erhöhte, selektive Aufmerksamkeit bei den Zielgruppen aufgrund von Informationsüberlastung (Esch 2001, S. 2), die Homogenisierung der Qualität verfügbarer Produkte sowie Dienstleistungen in zerstückelten und gesättigten Märkten (vgl. Misloski 2005, S. 17ff.) besonders bedeutsam sind. Dies führt zu Produktentscheidungen der Zielgruppen, welche abhängig von dem kommunikativ vermittelten, materiellen sowie immateriellen Mehrwert eines Unternehmens bzw. einer Marke und deren Produkte sind. Um diesen Mehrwert zu erreichen, muß einerseits die Kommunikations- und Produktpolitik einer Organisation auf die Zielgruppen zugeschnitten sein, andererseits muß die Kommunikation integriert werden. Integrierte Marketingkommunikation kann zu einer gesteigerten Aufmerksamkeit, Wahrnehmung und entsprechend erhöhten Bekanntheitsgrad sowie Image führen, woraus sich im Sinne von Produktentscheidungen das Erreichen von ökonomischen Zielen ergeben soll. Die Phase der strategischen Integration beginnt mit der Top-down/Bottom-up Integration der verschiedenen Planungsstände, die in der Phase der strategischen Topdown/Bottom-up Konzeption formuliert wurden. So werden dem vorläufigen Topdown Strategiekonzept die jeweiligen Bottom-up Einzelstrategien gegenübergestellt,

346

Zusammenfassung und Folgerungen

abgeglichen und dann zusammengeführt. Das integrierte vorläufige Top-down Strategiekonzept gewährleistet eine umfassende, sowohl strategisch-integrative als auch kontakt-erfahrungsbasierte Sicht- und Herangehensweise bei der Erstellung der Strategiekonzeption, die damit auf die Bedürfnisse der Zielgruppen eingeht und an dem strategischen Zielrahmen ausgerichtet ist. Sodann wird eine Beziehungsstruktur für die Kommunikationsinstrumente entwickelt, welche diese zunächst einordnet, um anschließend deren intra- und interinstrumentellen Beziehungen aufzuzeigen. Damit wird das Integrationspotential der einzelnen Kommunikationsinstrumente deutlich und kann als Grundlage für den Instrumentenzirkel genutzt werden. Im Rahmen des Instrumentenzirkels werden zunächst die Leit- und Folgeinstrumente festgelegt. Aufgrund der Notwendigkeit authentischer und glaubwürdiger Kommunikation mit großer Reichweite wurden die Werbung und das Sportsponsoring als Leitinstrumente bestimmt, welche sich gegenseitig ergänzen und deren Wirkung verstärken. Daraufhin findet die flankierende Einsatzkonkretisierung der Folgeinstrumente statt. Der Instrumentenzirkel faßt schließlich das gesamte Einsatzspektrum der Leit- und Folgeinstrumente zusammen, welches in die Strategiekonzeption fließt.

6.1.3 PIM der IMK zur Implementierung Nach einem Abgleich der Strategiekonzeption mit den Budgetgrößen findet in der sechsten Planungsphase die operative Planung statt, welche die Strategiekonzeption zu einem Maßnahmenkatalog für das Spektrum der Kommunikationsinstrumente operationalisiert und konkretisiert, der in den operativen Plan mündet. Dieser kann nun in der siebten Planungsphase Grundlage für die Implementierung sein. Dabei ist sowohl die Schnittstelle der Planung und Implementierung als auch die Implementierung selbst zu beachten, um die im vierten Kapitel aufgezeigte mangelnde Implementierung vieler vorhandener Planungsmodelle bzw. Managementansätze auszuschließen. Die Implementierungsphase prüft die Kompatibilität der vorhandenen, organisatorischen Voraussetzungen im Verhältnis zu dem operativen Plan anhand eines zweiteiligen Prüfkatalogs, welcher die vier Bereiche der organisatorischen Voraussetzungen erfaßt. Dabei sollten nahezu deckungsgleiche vorhandene Voraussetzungen in bezug zu der notwendigen Organisations- und Personalstruktur vorliegen.

Folgerungen für das Management des PIM der IMK

347

Personell sollten die Entscheidungs- und Schnittstellenfunktionen der Planung und der Implementierung gleich bleiben, damit die beteiligten Mitarbeiter mit dem Planungsund Implementierungsprozeß hoch vertraut sind und Umsetzungsverluste vermieden werden. Ebenso muß überprüft werden, ob die vorhandene Organisationskultur die Implementierung gemäß dem operativen Plan zuläßt, und ob die für die Implementierung notwendigen Ressourcen und Instrumente zur Verfügung stehen. Abweichungen zwischen Soll und Ist können an eventuellen prozeßbedingten Besonderheiten der Strategiekonzeption bzw. des operativen Plans als auch an möglicherweise veränderten Umweltbedingungen liegen und müssen behoben werden.

6.2 Folgerungen für das Management des PIM der IMK Anhand der aufgezeigten Ergebnisse wird deutlich, daß sich das Planungs- und Implementierungsmodell der integrierten Marketingkommunikation für integrierte Kampagnen nutzen läßt. Dennoch muß das geeignete Modell auch gemanagt werden, d.h. inhaltlich und führungsspezifisch begleitet werden. Für die integrierte Marketingkommunikation ist eine entsprechende Personalstruktur einzusetzen, damit die Erfolgswahrscheinlichkeit des Planungs- und Implementierungsprozesses gegeben ist. Jedoch ist anzumerken, daß die Unternehmens- bzw. Markenführung das Verständnis für integrierte Marketingkommunikation besitzen sollte, und sich damit an der integrierten Kampagne entsprechend beteiligt bzw. diese unterstützt (Kliatchko 2005, S. 24). Im Sinne der Zielgruppenorientierung und dem damit verbundenen kommunikativen Mehrwert ist von der Organisationsführung anzuerkennen, daß sich die Kommunikation inzwischen zu einem strategischen Managementinstrument entwickelt hat (Schultz/Schultz 1998, S. 9ff.). Neben dem Verständnis der Unternehmens- bzw. Markenführung für integrierte Marketingkommunikation müssen ebenfalls bei der Kampagnenleitung und nachgelagerten Ebenen die notwendigen Managementfähigkeiten vorhanden sein. Die Managementfähigkeiten beziehen sich auf die Kampagnenplanung und -implementierung integrierter Marketingkommunikation, welche Fähigkeiten und Kenntnisse in verschiedenen Bereichen voraussetzt: ƒ Personalentwicklung und -führung, ƒ Kampagnenplanung und -implementierung, ƒ strategisches und operatives Projektmanagement, ƒ Integrationsmanagement, ƒ Beziehungsmanagement (Kunden, externe Partner, Dienstleister),

348

Zusammenfassung und Folgerungen

ƒ Informations- und Evaluationsmanagement, ƒ Verständnis integrierter Marketingkommunikation mit ihren Wirkungsprozessen (vgl. Abschnitt 4.4). Dies ist nicht zu unterschätzen, denn eine Marketingkommunikationskonzeption allein sichert nicht den Erfolg. Empirisch bewiesen gibt es Firmen, die trotz genauer Planung erfolglos sind, und eben solche, die auch ohne oder nur mangelhafte Planung erfolgreich sind (McDonald 2002, S. 76f.; vgl. Doyle 1998). Gründe sind nicht genau einschätzbare Umweltbedingungen, Glück und eben auch die FührungsfähigkeitÄ7KHUH is a proven relationship between managePHQWVW\OHDQGFRPPHUFLDOVXFFHVV³McDonald 2002, S. 77). Daher wird eine der kommenden Aufgaben von Unternehmen bzw. 0DUNHQ GDULQ EHVWHKHQ ]XNQIWLJ LP Ä:DU IRU WDOHQWV³ karriere 2006, S. 9) ausreichend qualifiziertes und erfahrenes Humankapital einzustellen, damit die Planung und Implementierung von integrierten Marketingkommunikationskampagnen erfolgreich durchgeführt werden und ihre volle Wirkung entfalten kann, GHQQÄ«LWLVFOHDUO\ZLWK people that the competitivHHGJHZLOOEHIRXQG«³Sadler 1998, S. 130).

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