Pfe Sur La Motivation Des Salaries Au Coeur de La GRH [PDF]

Zitiervorschau

Dédicace A mes chers parents, vos affections, vos soutiens et vos encouragements inconditionnels J’ai été à l’origine de mon grand enthousiasme pour mener ce projet à bout. A ma sœur. A Tous mes professeurs de la faculté des sciences et juridiques Economique et sociales d’AIT MELLOUL Aux étudiants de la branche Economie et gestion, Amis et collègues A tous ceux qui je suis chère Je Dédé ce modeste travail. (Amine)

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Dédicace

A mes chers parents, pour tous leurs sacrifices, leur amour, leur tendresse, leur soutien et leurs prières tout au long de mes études, A mes chères sœurs pour leurs encouragements permanents, et leur soutien moral A mes chers frères, pour leur appui et leur encouragement A toute ma famille pour leur soutien tout au long de mon parcours universitaire Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués, et le fuit de votre soutien infaillible, Merci d’être toujours là pour moi. (Mohamed)

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Dédicace Cette thèse est dédiée à ma maman, qui m'a toujours poussé et motivé dans mes études. Sans elle, je n'aurais certainement pas fait d'études longues. Cette thèse représente donc l'aboutissement du soutien et des encouragements qu'elle m'a prodigués tout au long de ma scolarité. Qu'elle en soit remerciée par cette trop modeste dédicace. (Younes)

Remerciements 4

A l'issue de l'élaboration de ce mémoire, il nous incombe d'exprimer nos vifs remerciements aux différentes personnes qui, de près ou de loin, nous ont fourni leur contribution. Nos remerciements s'adressent à Monsieur, Jamal Chentouf pour ses conseils et suggestions lors de la rédaction de ce mémoire. Nous voudrions également remercier le Directeur Général de la CNSS Mr. Said Ahmedoush pour leurs conseils qui nous ont beaucoup aidés. Nous aimerions également remercier notre enseignante, Boutaina Mjidila, pour tous ses efforts pour accomplir cette recherche. Que tous nos chers collègues étudiants soient remerciés pour leur encouragement. À vous tous, merci !

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Résumé La motivation au travail est considérée comme ayant un impact important sur la performance des membres des équipes de projet. Le but visé par notre étude est d'établir le lien entre la motivation et la performance des Membres des équipes de projet. Pour établir ce lien, nous avons transmis un questionnaire à des membres d'équipes de projet d’entreprises publiques marocaines de La caisse nationale de sécurité sociale (CNSS). 50 questionnaires valides ont été reçus. Après l'analyse statistique des données, il convient de tirer les conclusions suivantes: 1. dans une certaine mesure, plus les membres des équipes sont motivés, plus leur niveau d’efforts n’augmente. 2. la motivation des membres des équipes influence positivement et significativement la performance au travail. 3. Le niveau de motivation des personnels est l'un des facteurs les plus importants qui déterminent la performance de l'entreprise.

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SOMMAIRE : REMERCIEMENTS ………………………………………..5 SIGLES ET ABBREVATIONS ……………........................8 LISTE DES TABLEAUX …………………………………..9 CHAPITRE 1 : ……………………………………………..10 INTRODUCTION GENERALE…………………………...10 1.1. Problématique…………………………………..11 1.2. Questions de recherche…………………………11 1.3. Choix et intérêt du sujet …………………………11 1.4. Hypothèse de notre recherche……………………12 1.5. Objectifs de notre recherche……………………..12 1.6. Méthodologie…………………………………….12 1.7. Les difficultés rencontrées ……………………..13 1.8. Stratégies pour surmonter à ces difficultés………13 CHAPITRE 2 :………………………………………………14 CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE……………….14 2.1. La motivation…………………………………….15 2.2. La performance…………………………………..24 CHAPITRE 3 :……………………………………………….31 CADRE METHODOLOGIQUE…………………………….31 3.1. Méthodes de collecte des données………………..31 3.2. Techniques utilisées …………………………… 31 3.3. La population d’études …….................................31 3.3. Echantillonnage ………………………………….31 CHAPITRE 4 :………………………………………………35 PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS :……35 4.1. Présentation de la CNSS…………………………35 4.2. Analyse et interprétation des résultats…………..38 4.3. Vérification des hypothèses……………………..49 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS………………50 BIBLOGRAPHIE…………………………………………….52 ANNEXE……………………………………………………53

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Sigles et abréviation

GRH : Gestions des ressources humaines CNSS : La caisse nationale de sécurité sociale  R.H : Ressources humaines O.S.T : l’organisation scientifique du travail

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Liste des tableaux Tableau 1: la taille de l'échantillon  Tableau 2: Identification des répondants par âge et par sexe  Tableau 3: Identification des répondants par poste occupé et par expérience  Tableau 4: Avis des enquêtés sur l'existence de la motivation des ressources humaines  Tableau 5: Avis des répondants sur la politique de motivation du personnel au sein de la CNSS  Tableau 6: Avis des répondants sur Ce qui les motivent de plus dans l'exercice de leur profession.  Tableau 7: Avis des répondants sur la compétitivité de leur grille salariale par rapport à d'autres entreprises de service.  Tableau 8 : Avis des répondants sur la garantie de leur emploi.  Tableau 9 : Avis des répondants sur le risque professionnel.  Tableau 10 : Avis des répondants sur l'évaluation de performance.  Tableau 11 : Avis des répondants le style de leadership.  Tableau 12 : Avis des répondants sur la formation professionnelle.  Tableau 13 : Avis des répondants sur le plan de carrière au sein de l'entreprise.  Tableau 14 : Avis des répondants sur le traitement des problèmes du personnel.  Tableau 15 : Avis des répondants sur la rémunération de salaire.  Tableau 16 : Avis des répondants sur la performance de l'entreprise.  Tableau 17 : Avis de répondants sur les conditions de travail.  Tableau 18 : Avis des répondants sur l'atteinte des objectifs.  Tableau 19 : Avis des répondants sur les avantages extra-salariaux.  Tableau 20 : Avis des répondants sur l'influence de la motivation des RH dans la performance. 

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Chapitre I : Introduction La Gestion des Ressources Humaines (GRH) consiste à ajuster en permanence les besoins en compétences de l’entreprise et les compétences des travailleurs. Elle contribue à faire des ressources humaines une véritable richesse pour l’entreprise. Une organisation, soit à un but lucratif ou non, est l’ensemble des personnes travaillant ensemble dans le but de répondre à des besoins et d’atteindre des objectifs déterminés. Toute entreprise, pour ses objectifs, doit obtenir de ses salaries une productivité et une qualité de travail importantes. Pour que l’employé devienne productif au travail, la participation de ce dernier au sein de l’entreprise ne doit pas être freinée par des mauvaises caractéristiques et conditions de travail. Ici apparait un phénomène qui ne peut être négligeable au sein d’une entreprise : celui la notion « motivation ». La motivation est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Les caractéristiques de travail sont des opérations très importantes au sein de toute entreprise, car elles constituent un moyen de motivation des salaries ce qui entraine une augmentation de la productivité. Ces caractéristiques sont un progrès de travail et de développement pour l’entreprise. Le système de la fonction publique regroupe l’ensemble des procédures et des pratiques qui conditionnent la carrière des fonctionnaires depuis le recrutement jusqu’à la retraite. Il s’agit, notamment des procédures de recrutement, de formation continue, d’évaluation/promotion, de mobilité et de rémunération. Pour la réalisation de ce mémoire professionnel, j’ai choisi le thème de la motivation des salariés dans les entreprises .Le thème de la motivation des salariés m’intéresse tout particulièrement car je m’interroge tout simplement, en tant que future travailleur dans les Ressources Humaines. En effet, lors de la réalisation de ce mémoire, j’ai été curieuse de connaître les différentes techniques de motivation adoptée par les entreprises et d’en comprendre l’importance des enjeux. Ce thème m’interpelle également car j’aimerai comprendre les raisons pour lesquelles les entreprises s’intéressent de plus en plus à leurs salariés.

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1.1. Problématique D'après TERRY, F. et FRANKLIN, G. (2000 :575), les organisations qui se transforment avec succès sont celles qui intègrent la gestion de leurs ressources humaines dans l'élaboration et déploiement de leur stratégie. La réussite des entreprises en général, dépend de la façon dont le personnel est géré, car celui-ci est le moteur dans la gestion d'une entreprise. La motivation des ressources humaines qui est un facteur indispensable à la performance des entreprises ; est un facteur que les managers des ces entreprises doivent prendre en considération. Dans tous ces aspects, nous retenons l'angle de la motivation des ressources humaines pour une meilleure performance d'une entreprise, pour approfondir le sujet.

Pour effectuer cette étude, nous avons choisi le secteur public. Ce secteur qui fait beaucoup d'importance mais qui pourrait être l'un des outils financiers les plus importants dans le développement économique du pays. Pour cela, elle participe à la croissance économique, elle est capable de générer des fonds considérables pour un développement durable.

1.2. Questions de recherche : Ainsi, dans tout travail de recherche il faut qu'il y ait un fil conducteur pour guider la recherche. Ainsi donc, les questions suivantes ont été formulées. - Les facteurs de motivation appliqués à la CNSS sont-ils satisfaisants ? - De quelle manière la motivation des ressources humaines influence-t-elle la performance de la dite entreprise publique ?

1.3. Choix et intérêt du sujet : Intérêt scientifique : Cette étude nous permettra de maîtriser des stratégies spécifiquement liées à la gestion des ressources humaines et leur impact sur les services fournis aux citoyens. A la fin de la recherche, nous aurons l'opportunité d'apprendre la motivation du personnel pour contribuer au progrès des établissements publics. Intérêt académique : Notre travail sera une étude qui se concentrera sur les établissements publics qui dépendent principalement des ressources humaines afin que cette recherche soit une référence qui puisse être utilisée par les étudiants qui peuvent également faire d'autres recherches sur ce sujet.

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Intérêt socio-économique : Le principal intérêt de notre étude est de renforcer l'importance de la motivation des salariés car elle peut apporter une contribution indiscutable au succès de ces établissements publics. Intérêt personnel : L'employé joue un rôle important dans le succès de tous les établissements publics. Nous avons donc pris l'initiative d'étudier les motivations des salariés pour voir dans quelle mesure ils contribuent au progrès de ces établissements publiques.

1.4. Hypothèses de notre recherche L’hypothèse est une réponse anticipée que le chercheur formule à la question spécifique de recherche. Nous avons pris les hypothèses suivantes qui pourront être infirmées ou confirmées à la fin de notre recherche. - Les facteurs de motivation appliqués à la CNSS sont très satisfaisants. - La motivation des ressources humaines influence significativement la performance d’un établissement public.

1.5. Objectifs de notre recherche Dans tout travail intellectuel, il faut déterminer des objectifs permettant de mieux guider la recherche et mieux concentrer une attention sur certains éléments précis concernant la motivation des ressources humaines. Ainsi donc, les objectifs ci-après ont été pris en considérations: - Déterminer le niveau d'existence de la motivation des R.H au sein de les entreprises publiques. - Démontrer comment la motivation des ressources humaines dans une institution joue un rôle important dans sa performance.

1.6. Méthodologie Dans le cadre de notre recherche, nous utilisons la méthode hypothético-déductive qui consiste à élaborer des données à partir d'hypothèses et de déduction par l'observation des faits. La démarche est la suivante :

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A partir des connaissances qu'on a de la réalité, nous avons accordé une hypothèse. Une question de départ a été posée comme fil conducteur. Nous avons élaboré une problématique où les aspects du problème sont passés en revue. Ensuite, nous avons fait des recherches documentaires, nous avons construit des entretiens semi directifs avec des salariés des établissements publics, ce qui nous permettait de mieux appréhender la réalité, de déterminer des variables et des indicateurs pour pouvoir valider les données recueillies. Un cadre théorique a été affiché afin que nous soyons en mesure de généraliser les résultats de la recherche et d'interpréter les données, et le cadre conceptuel nous permettait d'éviter toute confusion dans les interprétations des concepts. Les données recueillies ont été minutieusement analysées pour arriver à la validation de l'hypothèse afin de faire des recommandations et de tirer de la conclusion.

1.7. Les difficultés rencontrées Dans tout travail de recherche, on est toujours confronté à des difficultés quelque soit le pays auquel on appartient. Chez nous en Maroc la situation que nous vivons est beaucoup plus difficile, puisqu'on n'a presque pas accès à une bibliothèque pour recueillir des informations pertinentes pouvant approfondir ce travail. L’encadrement technique cause aussi des difficultés énormes dans le cadre de préparation d'un travail standard  cela déclenche beaucoup de retards parce qu'il nous empêche de boucler notre calendrier normalement. Il y a aussi un manque des exemples de recherche sur la motivation des salariés au secteur public qui peuvent servir de guide pour traiter les différents aspects de cette recherche.

1.8. Stratégies pour surmonter à ces difficultés Nous nous sommes empressés de faire de notre mieux pour préparer notre mémoire dans ce climat que nous avons décrit ci-dessus. Car nous avons des objectifs, des convictions, des déterminations, qui nous incitent à juguler les obstacles. Nous continuons de faire des recherches avec très peu de moyens, nous tâchons de trouver des bibliothèques, contacter des personnes comme ressources pouvant nous aider. Cependant, nous trouvons beaucoup d'encouragement chez notre professeur de recherche qui nous guide dans nos démarches de manière méthodique dans le travail effectué, ce qui nous motive beaucoup plus dans la réalisation de ce mémoire.

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Chapitre II : Dans ce chapitre, nous discuterons du concept ressource humain, de motivation et de performance afin de rechercher des théories sur ces concepts et la relation entre eux.

Définition de Ressource humain La gestion des ressources humaines (GRH) — anciennement la gestion du personnel — est l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l'activité d'une organisation. Ces ressources humaines sont l'ensemble des collaborateurs de tous statuts (ouvriers, employés, cadres) appartenant à l'organisation mais aussi – et de plus en plus – liés à elle par des rapports de sujétion (ainsi, les collaborateurs des sous-traitants sont considérés comme faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l'entreprise)1. Dans un premier temps, cette fonction est entendue dans une perspective opérationnelle. Il s'agit d'administrer un personnel qui peut être numériquement important et réparti en différents niveaux de hiérarchie ou de qualification : (gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail, etc.). Selon GRANT, les ressources sont des inputs entrant dans le processus productifs de base, celui de transformation des matières premières en produits finis. Ces ressources peuvent inclure le capital physique, les ressources financières et physiques, celles technologiques, humaines et organisationnelles. Il continue en disant que les ressources sont des inputs du processus de production, il suggère six majeurs catégories des ressources à savoir : les ressources humaines, matérielles, financières, technologiques, de marque et réputation et celles organisationnelles. Selon GIRAUD, (2004 :65), les ressources recouvrent les moyens affectés à une organisation ou une entité : ressources financières, mais aussi ressources humaines comme les loyers, les équipements ou les consommations et, le cas échéant, les ressources immatérielles comme le savoir-faire et les brevets. Pour CADIN et al (2002 :4), la gestion des ressources humaines comme «une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans une organisation».

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2.1. La motivation 2.1.1. Historique du concept de motivation: L’idée de motivation est déjà présente dans la division tripartite de l’âme chez Platon. L’epithumia est à l’origine du désir de manager ou de se reproduire. Siège des besoins physiques, ce ventre doit être maitrisé par le thumos, l’élément moyen, au service de la raison (noos). Cette fonction appétitive ou conative s’oppose donc à la cognition. En utilisant le vocabulaire psychologique moderne, le thumos peut s’interpréter comme l’émotion, à la charnière entre le désir et la raison. Le point de vue général de la philosophie antique, exprimé particulièrement par l’eudémonisme, considère que la recherche du bonheur est l’exigence impérative à la base de la motivation ; les autres attentes n’en étant des objectifs partiels et isolément insuffisants. Il est difficile de retracer l’histoire du concept général de motivation, car nous n’avons pas de traces d’une éventuelle étude entre l’antiquité et le XXème siècle. Cependant, on peut faire un parallèle avec l’histoire de l’organisation du travail, qui utilise (pas toujours de façon directe) le concept restreint de motivation au travail. Au moyen âge comme aujourd’hui, le type d’organisation est en relation avec le type de métier considéré. Ainsi, on peut prendre l’exemple de l’artisan. Le savoir- faire artisanal, lui donnait la possibilité d’organiser son travail comme il le souhaitait. On peut penser que la motivation était donc relativement importante, de par le fait que l’artisan menait son œuvre du début à l fin, et cela à son rythme (motivation intrinsèque). Plus tard, à la fin du Moyen Age, on assiste à la création d’ateliers et de grandes entreprises, ce qui coïncide au passage à l’époque moderne. Dès lors, le mode d’organisation change, et ainsi on peut concevoir que la motivation des salariés diminue en conséquence. A partir de ce moment, l’art de l’organisation et du management deviendra rapidement une nécessité. Au XVIIIème siècle, Jeremy Bentham conçoit l’individu comme répondant à l’utilitarisme, en particulier en se livrant à une subtile arithmétique des plaisirs. Kant exprime deux origines de la motivation. La première étant le devoir, tandis que la seconde est la satisfaction du désir ou motivation sensible. Dans son journal, Maine de BIRAN semble considérer la liberté intérieure comme la caractéristique d’une motivation fondamentale ; motivation sans objet particulier mais avec laquelle toutes les autres devrait entretenir des rapports de dépendance ou de conciliation. Il écrit : « l’homme vertueux porte en lui-même une monarchie où toutes les forces sont soumises à une seule ; où tout fléchit devant la liberté intérieure ». Cette « force propre » et en quelque sorte « royale » n’est autre que l’âme ; celle-ci ayant pour vassales les différentes puissances de l’être et ses motivations. 15

Dans sa conception de rivalité des motifs d’action, Arthur Schopenhauer qualifie le motif vainqueur comme celui qui répond le mieux au vouloir vivre de la personne. Au début du XXème siècle, le taylorisme, et un peu plus tard le fordisme, ont mis en place OST (organisation scientifique du travail). Pour Taylor la motivation est la conséquence du salaire et il ne tient pas les comptes des motivations intrinsèques du salarié, ce qui déshumanise le travail. «  Les conséquences du taylorisme sévissent encore maintenant dans nos entreprises », bien que l’on sache aujourd’hui que le salaire n’est pas un facteur de motivation du salarié, mais un facteur de satisfaction, et que la parcellisation de la tâche implique une « exécution passive du travail, sans implication personnelle. » Au milieu du XXe siècle, la motivation a été étudiée en France par la « psychologie des tendances » ou « inclinations » : « tendances primitives » voisines de l’instinct, « tendances sociales », « tendances idéales », etc.

2.1.2. Définition du concept de motivation Le mot motivation provient des termes latins motus (« mouvoir ») et motio (« mouvement »). Pour la psychologie et la philosophie, la motivation désigne toutes ces choses qui impulsent une personne à réaliser certaines actions et à y persister jusqu’à arriver à ses objectifs. Le concept est également associé à la volonté et à l’intérêt. Autrement dit, la motivation est la volonté de faire un effort et d’atteindre les objectifs fixés. La motivation suppose l’existence d’une nécessité, pouvant être absolue, relative, de plaisir ou de luxe. Lorsqu’une personne est motivée à (faire) « quelque chose », elle considère que ce « quelque chose » est nécessaire ou convenable. De ce fait, la motivation est le lien qui fait agir pour répondre à ce besoin. Il existe plusieurs motifs qui impulsent la motivation : rationnels, émotionnels, égocentriques, altruistes, d’attrait ou de rejet, entre autres. D’autre part, la démotivation est le vocable opposé à la motivation. Elle désigne un sentiment de désespérance ou d’angoisse face aux obstacles, qui s’exprime sous forme de manque d’enthousiasme, de disposition et d’énergie. La démotivation est une conséquence considérée normale dans le cas des personnes qui voient limitées leurs aspirations pour plusieurs raisons. Quoi qu’il en soit, ces conséquences peuvent être prévenues. La démotivation est caractérisée par la présence de sentiments pessimistes et par la sensation d’accablement survenant suite à la généralisation de mauvaises expériences vécues, concernant la propre personne ou autrui, et par l’auto-perception d’incapacité à atteindre les buts souhaités. De ce fait, la démotivation peut nuire si elle se convertit en une tendance récurrente et constante dans la vie d’une personne, pouvant même affecter sa santé.

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2.1.3. Quelques théories de la motivation 

Le comportement ne se laisse jamais totalement expliquer par la motivation. Toutefois un comportement est motivé quand il est consciemment voulu, quand il a un objectif et un sens. La motivation est un processus psychologique qui cause le déclenchement, l’orientation et le maintien d’un comportement. Elle est donc basée sur 2 postulats fondamentaux :   l’homme est libre du choix de ce qu’il fait ou ne fait pas.  Ses actions sont toujours orientées vers un objectif, qu’il soit conscient ou non.

Dans la mesure où il incombe à l’encadrement de veiller à ce que ses collaborateurs ne se relâchent pas mais redoublent même leurs efforts, il est indispensable que tout cadre ait des idées aussi exactes que possible sur ce qui motive et stimule les gens au travail.  L’idée la plus répandue est que les gens travaillent parce qu’ils y sont obligés. Ils travaillent pour gagner de l’argent, pour vivre d’abord, vivre bien ensuite. Ils travaillent parce qu’ils se sentent en devoir de le faire. Cela motive à travailler mais pas de notre mieux. L’activité de l’homme est déterminée par sa personnalité, son rôle social, son environnement immédiat. Les gens travaillent par tradition, habitude et nécessité. Ils choisissent un travail plus ou moins fortuitement mais parmi un nombre très limité de possibilités auxquelles leur milieu et leur cheminement antérieur les a exposés. Ils accomplissent ce travail avec zèle s’ils y trouvent un véritable sens. En ce qui concerne l’évolution des motivations elles-mêmes, il a été montré que le contenu des motivations a fortement varié au cours de l’Histoire. Dans l’Antiquité, le travail est réservé aux esclaves, l’idéal de vie des hommes libres, riches ou non, est le « non-travail ». Au Moyen-âge, le travail est une nécessité expiatoire religieuse plutôt qu’un devoir. A partir du Xème siècle, en plus, le travail a une valeur salvatrice. Avant la Réforme, on voit apparaître une réhabilitation du travail dans l’idée de choisir un travail pour se conformer « aux dons » que l’on a reçu et de les faire fructifier. Le terme de motivation est apparu au XXème siècle, dans les années trente, mais les dirigeants d’entreprises ont toujours tenté de susciter l’engagement des personnels. Depuis les années soixante, les études portant sur la motivation se sont multipliées. Lewin fut l’un des premiers chercheurs à traiter le sujet avec une certaine rigueur scientifique. 

LE TRAVAIL À LA CHAÎNE : TAYLOR (1911)

Frederic W. Taylor, s’interroge sur la motivation des travailleurs : « Pourquoi n’ont-ils pas envie de produire toujours plus ? » Il déduira trois causes :   les ouvriers pensent qu’une augmentation de la production induira le chômage pour certains d’entre eux  la majoration des salaires n’est pas proportionnelle à la production  les méthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de l’énergie des ouvriers Taylor innova dans une conception unidimensionnelle de l’homme et renonça à l’idée de motiver par la contrainte. En échange de son travail et de sa force physique, l’ouvrier reçoit un salaire proportionnel au rendement. Le salaire à cette époque est un moteur déterminant. L’« homo économicus » est guidé par l’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.). C’est l’utilisation maximale de l’outillage, la spécialisation stricte et la suppression des gestes inutiles. L’école classique conçoit donc le travail découpé en unités élémentaires au sein de postes de travail, c’est le travail à la chaîne. Il s’agit de trouver le bon poste pour la bonne personne. Les fonctions de conception, de planification, d’exécution et de contrôle sont séparées et réparties au sein d’une hiérarchie verticale avec une tête qui pense et un corps qui exécute. Une 17

centralisation des responsabilités entraîne un contrôle strict assuré par les responsables hiérarchiques. Cette organisation et cette conception de l’homme au travail permirent un bond en avant considérable pour l’économie des pays concerne. 

LES RELATIONS HUMAINES : ELTON MAYO (1940)

Elton Mayo, au cours d’une enquête menée de 1928 à 1932 près de Chicago dans une fabrique de téléphone, a recherché une corrélation entre les conditions physiques (éclairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers.  La mise en évidence des groupes informels et du facteur humain correspond à une seconde strate des motivations, celle du besoin social de relation et d’intégration dans un groupe primaire, une cellule de base.  Un nouveau facteur de la motivation apparaît : celui de la dynamique du groupe de travail. Au sein d’une équipe soudée, la motivation individuelle va être soutenue et amplifiée par un esprit commun qui vise un but attractif. Cette découverte du besoin social d’intégration dans un groupe de travail élémentaire est à la base de nombreux courants. L’un d’eux se concrétisera par la formation humaine des cadres et agents de maîtrise. Devenu « psychologue conseiller », l’agent d’encadrement doit adopter le style démocratique d’animateur d’équipe. L’école des relations humaines aboutira à l’utopie de la coopération amicale sans tenir compte des phénomènes liés à l’organisation. 

LE MODÈLE HIÉRARCHIQUE DE MASLOW (1954)

Figure 1. Hiérarchie des besoins, selon Maslow

La théorie des besoins d’Abraham Maslow est une des plus célèbres. Elle propose une conception systématique des besoins de l’homme au travail et hiérarchise différents niveaux selon une pyramide. Maslow pense que les conduites humaines sont dictées par la satisfaction des besoins ; l’homme est donc instinctif, biologique et fondamental. Cinq groupes de besoins sont distingués :   les besoins physiologiques : le gîte, le couvert, la survie 18

 le besoin de sécurité  les besoins sociaux : avoir des amis…  le besoin d’estime  le besoin de se réaliser, de devenir tout ce qu’on est capable d’être. Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfaction concernant un des besoins fondamentaux. La recherche des besoins est hiérarchisée. L’homme cherche d’abord à satisfaire les besoins fondamentaux pour s’élever ensuite. Toutefois les besoins du premier niveau sont absolus, la réalisation de soi n’est pas possible si en premier lieu les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits. De plus, le besoin de réalisation de soi est le plus large et est supposé être insatiable. Maslow ne dit pas qu’un seul besoin est motivant à un moment donné mais plutôt qu’un seul besoin est dominant et relativise ainsi l’importance des autres. Cette théorie n’est pas en fait une théorie de la motivation ; elle nous dit quels besoins peuvent être à la base d’un comportement mais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour un comportement spécifique pour satisfaire tel ou tel besoin, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu’elle s’en détourne au profit d’un autre. De plus il est fréquent que les besoins soient multiples et contradictoires. Ce sont les aspirations et désirs concrets qui déterminent la motivation et orientent le comportement. Maslow n’explique pas comment il est possible de rester démotivé alors que les besoins ne sont pas tous satisfaits ce qui est toujours le cas. 

L’ENRICHISSEMENT DU TRAVAIL : HERZBERG (1971)

La parcellisation du travail, conséquence de l’O.S.T, a rapidement montré ses limites liées à l’absence d’intérêt de l’exécutant pour sa tâche, à l’érosion de sa motivation. Des psychologues comme Fred Herzberg ont proposé un regroupement des tâches, d’opérations morcelées. Herzberg est le représentant d’une réaction au travail parcellisé et du dépassement des seules « bonnes relations humaines ». Il met en relation les motivations et les satisfactions au travail et utilise un postulat commun à toutes les théories du besoin : la non-satisfaction du besoin est source de motivation. Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres vivants et ceux qui sont particuliers à l’homme. Seuls ces derniers sont source de motivation, les besoins d’hygiène, eux dès qu’ils sont pourvus réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Selon lui, le besoin de se réaliser est le seul facteur de motivation ; pour satisfaire ce besoin, l’homme ne se lasse pas d’en faire le plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé. Herzberg distingue dans le travail les éléments qui ont constitué de bons et de mauvais souvenirs. Il oppose les sources véritables de la motivation à la simple satisfaction, modèle appelé bi-factoriel.  La motivation est à rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie. Le contexte du travail, lui, est à mettre en relation avec la rémunération, les conditions de travail, les relations d’équipe. Le message semble clair : certains facteurs conditionnent la motivation. Il s’agit de l’avancement, des responsabilités, de la nature du travail, de la reconnaissance et de la réalisation de ses capacités. Pour motiver les gens à s’appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de faire une expérience enrichissante (variée, assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités. Autrement, ils n’échapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu 19

d’intérêt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intérêt etc. Herzberg préconise sept recommandations comme retirer certains contrôles sans supprimer la vérification ou instituer des autocontrôles, augmenter l’initiative, réaliser un ensemble plutôt qu’une partie. Il pense qu’il faut accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans l’accomplissement de leur travail, faire le point avec eux, introduire des tâches nouvelles et proposer d’acquérir une expertise, ceci en terme de responsabilisation. L’approche d’Herzberg a connu un franc succès grâce à sa simplicité, son originalité et parce qu’intuitivement nous adhérons à ses conclusions. Cependant des objections existent. Les données basées sur des entretiens peuvent manquer d’objectivité et l’analyse peut faire l’objet de différences selon les interprétations. L’introduction de l’enrichissement des tâches a suscité la résistance des autres acteurs. Les contrôleurs acceptaient mal un appauvrissement de leur rôle, une perte de pouvoir. De plus ces théories sont trop partielles puisqu’elles disent seulement quels besoins peuvent être à la base d’un comportement mais jamais quand ni pourquoi la personne se comporterait d’une manière plutôt que d’une autre pour satisfaire tel besoin plutôt que tel autre, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu’elle s’en détourne au profit d’un autre. En 1980, la théorie de Herzberg a été abandonnée mais son schéma a été à l’origine de nombreuses recherches sur la motivation. 

LES THÉORIES X ET Y DE MAC GREGOR (1960)

En examinant les représentations des chefs d’entreprise, Mac Gregor identifia deux sortes de conceptions qui illustrent la prise en considération des « models of man » dans la formulation des principes de gestion. La théorie X propose une hypothèse selon laquelle les hommes n’aiment pas le travail mais y sont contraints. Ils évitent les responsabilités, n’ont pas d’ambition, n’aiment pas le changement. Ils ne prennent pas d’initiatives et donc, ont besoin de consignes strictes, de contrôles et de sanctions. L’organisation, dans ces conditions doit être contraignante et mettre en place des procédures détaillées, une parcellisation des tâches, une sélection rigide et un management autoritaire. La théorie Y est le contraire de la première et suppose que l’effort physique et intellectuel nécessaire au travail est consenti naturellement, que le personnel est capable d’initiatives, d’autocontrôle, de créativité. L’organisation, dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation des responsabilités, la délégation. La théorie y annonce le courant de l’excellence par la motivation : « amener des gens ordinaires à faire des choses extraordinaires ». Mac Gregor isole ainsi le lien interactif qui existe entre l’organisation, sa structure, le style de management et les motivations du personnel. 

LA THÉORIE DE VROOM (1964)

Elle rend compte des interactions entre l’entreprise et les salariés. Elle fait appel à la notion d’expectation c’est à dire : que puis-je attendre, quel niveau puis-je atteindre, que suis-je capable de réaliser ? Cette perception de soi, cette confiance est déterminante dans la motivation. La deuxième approche est l’instrumentalité qui répond à la question : que vais-je obtenir par ma performance ? Le travail va représenter un moyen d’obtenir une rétribution correspondant à l’effort. La troisième composante est la valence : quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? Il faut que les satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de la personne considérée. Ces trois composantes sont essentielles à la motivation et ces notions subjectives varient d’un individu à l’autre. Elles constituent des axes directeurs pour le management.

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LA MOTIVATION INTERNE ET LA MOTIVATION EXTERNE  : E L DECI (1975)

Le travail provient de sources de motivations externes, échange entre l’individu et l’organisation par le truchement des récompenses accordées, et de motivations internes liées à la nature du travail. Déci analyse ce processus et aborde la notion de « lieu de contrôle ». Si la personne considère que la tâche qu’il accomplit est directement sous sa responsabilité, il fait appel à son « lieu de contrôle interne ». S’il reçoit des récompenses externes, c’est le « lieu de contrôle externe » qui intervient. La question est de savoir si les deux sortes de motivations s’additionnent. Déci considère par exemple qu’un système de salaire à l’intéressement n’est pas toujours conciliable avec un management participatif. Il met en évidence l’importance et la complexité des sources de motivation qui conduisent à réfléchir sur le besoin lui-même : quid du besoin de se réaliser, de l’exercice du pouvoir ? 

LES THÉORIES DITES DE PROCESSUS

 Le béhaviorisme : Ses représentants les plus connus sont Pavlov et Watson. Ils s’intéressent à ce qui est observable : le comportement comme une réaction à tel ou tel événement. Les récompenses peuvent encourager un comportement. Celui-ci, renforcé positivement, a des effets bien supérieurs sur la performance des subordonnés que la punition. Le renforcement négatif ne peut que garantir une performance minimale. Il ne crée pas l’enthousiasme car « l’on fait ce que l’on fait parce qu’on doit ».  La théorie de l’expectation : L’homme n’est plus considéré comme un objet passif, qui poussé par ses sens, réagit à des conditions externes mais comme un sujet actif qui agit plus ou moins librement et qui est responsable au moins d’une partie de son comportement. L’homme a, en effet, toujours un certain degré de contrôle sur ce qui constitue un stimulus. Il agit alors moins en fonction de la force d’un stimulus donné qu’en fonction des alternatives qu’il veut bien prendre en considération et de l’évaluation qu’il fait de ces différentes alternatives.  La théorie de l’équité : Les mêmes récompenses ne semblent pas motiver de la même façon. Tout un chacun a une idée bien précise de ce qui constitue une juste récompense pour son travail. Il détermine ce qui est juste en comparant ce qu’il apporte (qualification, effort, expérience) et ce qu’il reçoit (statut, salaire) à ce que d’autres apportent et reçoivent. Quand il ressent une inéquation (en plus ou en moins) entre ses contributions par rapport à ses récompenses et celles de ceux à qui il se compare, il essaie de la réduire car elle produit un sentiment, soit de frustration soit de culpabilité. Ces appréciations sont très subjectives et le point à partir duquel une inadéquation est ressentie est très personnel. De même la façon de réagir à des inéquations est très différente d’un individu à l’autre, avec le degré d’estime de soi comme variable la plus importante.  La théorie systémique de motivation : La motivation est la résultante d’une interaction entre les objectifs d’un individu, ses émotions à un moment donné et son appréciation de ses capacités d’une part et les opportunités qu’offre son environnement d’autre part.

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2.1.4. Les facteurs de la motivation des salariés La motivation des collaborateurs est un facteur déterminant pour augmenter la productivité du personnel. En effet, c’est un élément clé du succès des entreprises. Cependant, d’une manière générale, les facteurs prédominants dans la motivation au travail dépendent de la personne et de l’orientation de cette dernière. Explications ! La motivation aujourd’hui : où en est-on ? Au travail, se motiver est souvent difficile ! Le processus de motivation est un phénomène complexe. De nombreuses enquêtes ont démontré que plusieurs facteurs pouvaient en être à l’origine. La motivation n’a jamais tenu une place aussi importante dans le discours managérial. Pourtant, et paradoxalement, elle n’a jamais autant fait défaut qu’aujourd’hui. La démotivation peut être rapprochée d’autres concepts comme le mal-être, le stress…Elle est devenue un  problème prioritaire devant être réglé rapidement. Le Maroc serait visiblement champion de la démotivation aujourd’hui ! Notez-le : Le Maroc est le pays contenant le plus de collaborateurs démotivés (environ 40%). Cette démotivation est liée à de nombreux facteurs comme le manque de reconnaissance, des conditions de travail inappropriées, des objectifs inintéressants ou encore le manque de communication. A la question : votre motivation diminue, augmente ou reste stable ? La plupart des personnes interrogées ont indiqué qu’elle ne faisait que diminuer. Notez-le : l’entreprise peut évidemment influer sur la motivation des salariés et c’est grâce à elle que cette dernière peut vivre. Par ailleurs, la place des salariés évolue au sein de l’entreprise. Un salarié motivé au travail présente un comportement et une activité très bénéfique pour l’entreprise. Cependant, la réussite d’une entreprise ne se résume pas seulement à son résultat financier. Cette dernière doit trouver de nouveaux moyens pour attirer et fidéliser ses collaborateurs. Notez-le : chaque personne possède un dispositif de motivation qui lui est propre !

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Les principales sources de motivation S’ils souhaitent que l’entreprise reste viable, les dirigeants doivent motiver les collaborateurs. Ces derniers doivent adapter leur langage, modifier si besoin leur mode de management mais également améliorer leur communication. Voici les principaux facteurs de motivation au travail : 

La rémunération

Il s’agit d’un levier classique et un facteur de motivation indiscutable. Cependant, il faut qu’elle possède véritablement un impact durable sur la motivation des collaborateurs. La rémunération n’est pourtant pas la seule chose qui peut motiver un collaborateur. Cela peut aussi bien être un facteur de motivation comme de démotivation. Une chose est sûre : un dispositif de motivation adéquat doit être mis en place. 

La culture et le projet d’entreprise

C’est réellement l’un des éléments qui permettra au collaborateur de s’investir et surtout de durer dans l’entreprise. Etre intéressé par les différents projets permet de se donner à fond ! 

Les conditions de travail

Jouir par exemple d’une certaine autonomie dans le quotidien est source de motivation pour le collaborateur. De même que pouvoir travailler dans de beaux locaux ou encore avoir des horaires flexibles. 

Le management et la communication

Ces deux éléments sont très importants dans le processus de motivation. En effet, un manager qui communique permet aux collaborateurs d’avoir une vision claire. Motiver par le dialogue social est indéniable ! En effet, la limitation des conflits et la facilitation du dialogue contribuent au bien-être du collaborateur. Ce dernier sera beaucoup plus investi et motivé. 

Le développement des compétences professionnelles

L’augmentation des connaissances par exemple par le biais du tutorat ou de la formation permettront au collaborateur d’évoluer au sein de l’entreprise, d’être plus autonome mais aussi plus efficace.

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2.1.5. Les leviers de la motivation des salariés Utiliser les leviers de la motivation consiste pour les entreprises à trouver les moyens pour motiver les salariés dans le travail. Deux types de leviers peuvent être utilisés : les leviers monétaires et les leviers non monétaires.

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Les leviers monétaires : la rémunération est une des bases d’une politique de ressources humaines qui vise à motiver le personnel sur le plan individuel et collectif. L'individualisation des rémunérations est initiée dans les années 1990. Elle s'est développée, notamment chez les cadres. Elle permet de fidéliser les salariés par des avantages immédiats (salaire élevé, avantages en nature…) et différés (stocks options…). La rémunération collective permet de rémunérer les progrès collectifs. Elle utilise les dispositifs comme la participation, l'intéressement ou le plan épargne d'entreprise.

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Les leviers non monétaires agissent sur la motivation individuelle (étendue des responsabilités, autonomie dans le travail, reconnaissance de la hiérarchie, évolution de carrière, formation…) et collective (groupes de projets, visioconférences, Intranet..).

2.2. La performance 2.2.1. La définition de la performance •

Les interprétations relatives au concept de la performance sont très variées. Certains pensent que la performance est l'efficience et l'efficacité du travail accompli; d'autres pensent que la performance se manifeste par des actes, des méthodes et des résultats de travail ; plusieurs pensent que la performance est le résultat du travail du personnel, qu'elle a l'avantage de contribuer à l'atteinte des objectifs de l'entreprise et qu'elle est souvent utilisée pour l'évaluation des ressources humaines dans la gestion de l'entreprise.

•

La performance est une mesure du degré de réalisation d'un objectif particulier. Dans cet ordre d'idées, Seward (1983) indiquent que la performance est le degré d'atteinte des objectifs d'un plan d'action par les employés. Selon Bryan (1994), elle correspond au degré de mise en œuvre des employés et elle peut être utilisée pour mesurer la situation d'avancement des travaux du personnel actuel. Cela signifie que la performance peut être utilisée comme la mesure de la productivité des employés. Or,

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la mesure de la performance au travail des employés permet d'octroyer des récompenses appropriées, des mesures incitatives et des promotions. En général, la recherche en comportement organisationnel révèle que la performance est un comportement global regroupant trois aspects: l'efficacité, l'efficience et la productivité. L'efficacité est la mesure de la satisfaction des clients quant aux résultats de l'équipe. L'efficience réfère au processus d'équipe (communication, coordination, leadership, collaboration, prise de décision) soutenant l'accomplissement des résultats, le développement de l'équipe et la satisfaction des membres. La productivité est définie comme le rapport entre la production d'un bien ou d'un service et l'ensemble des intrants nécessaires pour le produire. Elle est la mesure de la quantité produite par rapport aux facteurs de production (quantité d'énergie, temps de travail, etc.) D'une manière générale, la performance correspond à un résultat lié à un objectif balisée par une période de temps et par diverses caractéristiques comportementales attendues. Ce résultat peut être bon, il peut être mauvais. On cherche habituellement à évaluer de manière objective la performance. Par contre, à cause des différences de l'environnement, des normes et les facteurs subjectifs reliés aux gens, ce n'est pas une identification précise et la confirmation peut également être controversée. En général, pour développer et maintenir son avantage concurrentiel, l'organisation souhaite établir un système d'évaluation des performances, permettant l'évaluation et l'amélioration des performances du personnel, pour améliorer ainsi sa performance globale. Pour l'organisation moderne, la performance a toujours été un point important, que ce soit le leadership, la conception organisationnelle, l'amélioration des processus, ou la motivation des employés, le but ultime est la poursuite de la performance organisationnelle.

2.2.2. Les différentes théories sur la performance au travail Dans l'étude du comportement organisationnel, la performance au travail est généralement définie comme la variable dépendante, c'est-à-dire comme un résultat. Dans certains cas, la performance au travail est définie directement à partir· des comportements des travailleurs. Les définitions de la performance sont donc multiples, mais regroupent certains points communs. Le concept est parfois défini comme l'adoption d'une conduite particulière afin de remplir des conditions favorables au fonctionnement de l'organisation, notamment en ce qui a trait au respect des conditions de travail et environnementales et des politiques et procédures d'organisation (Boyatzis 1982). Dans cet ordre d'idées, la performance au travail est également conçue comme un comportement permettant de remplir les attentes de l'organisation et de respecter la réglementation ou la demande formelle du rôle (Campbell, 1990). Il s'agit dès lors d'une performance intra rôle, c'est-à dire que les personnes s'acquittent des rôles qui leur sont prescrits (Vandenberghe 2009). Certains auteurs (Motowidlo et Vanseotte, 1994) indiquent que la performance au travail se divise comme suit : la performance de la tâche et la performance contextuelle. La performance de la tâche est celle des travailleurs dans les activités dans le cadre du travail prescrit. Il s'agit donc de la performance intra rôle. La performance des tâches et le contenu du 25

travail sont étroitement liés. De même, la performance des tâches est étroitement liée à la capacité individuelle, à la maîtrise de la tâche et aux connaissances (Campbell, 1990). La performance contextuelle réfère plutôt aux comportements des travailleurs qui vont au-delà de leur mandat et qui contribuent à l'efficacité organisationnelle. Il s'agit donc de comportements extra-rôles, tels que la mise en œuvre volontaire d'activités relevant des exigences informelles, de la coopération et de l'aide apportée aux autres, de l'approbation, du soutien et de la défense des objectifs de l'organisation dans un cadre informel. On parlera -donc de comportements de citoyenneté organisationnelle ou discrétionnaires (Orgue, 1988 ; Vandenberghe). En synthétisant les points de vue de Borman et Motowidlo (1993), de Coleman et Borman (2000) et de Katz et Kahn (1978), conceptuellement, il y a ces quelques différences entre la notion de la performance contextuelle et la performance des tâches: la performance des tâches vise directement le niveau technique de l'organisation et la performance contextuelle est étroitement liée à l'environnement organisationnel, l'environnement social et l'environnement psychologique; la performance contextuelle est volontaire et étroitement liée à la persistance, aux traits d'aide, à la coopération, à la motivation ou à la personnalité; la performance des tâches correspond à des comportements liés aux responsabilités et rôles formels, alors que la performance contextuelle réfère à des comportement qui dépassent le rôle formel, habituellement non précisés dans le cadre des fonctions officielles du travail. Ainsi, la performance des tâches repose sur les qualifications du travailleur et sa motivation à réaliser ses tâches. La performance contextuelle prend plutôt appui sur les compétences interpersonnelles du travailleur, sur sa motivation à maintenir de bonnes relations de travail et sur l'aide qu'il donne aux autres afin de compléter efficacement le travail (Xie jinshan, 2001). Conwy (1999) a constaté dans son étude que les collègues accordent généralement une plus grande attention aux relations interpersonnelles, tandis que les supérieurs sont généralement plus préoccupés par la performance des tâches.

2.2.3. Les caractéristiques des personnels hautement performants Selon HELLRIEGEL et al. (1992 :168), les individus hautement performants en raison de leurs propres motivations présentent trois caractéristiques principales. Premièrement, ils aiment fixer leurs propres objectifs buts. Rarement satisfait de laisser les choses au hasard et de subir la vie, ils essaient presque toujours d'accomplir quelque chose. Ils choisissent avec soin les buts qu'ils se donnent. Pour cette raison, il y a peu de chances qu'ils acceptent systématiquement les buts que d'autres personnes y compris qu'ils cherchent à atteindre. Leurs supérieurs leur fixent. Ils ont tendance à ne solliciter un avis ou une aide qu'auprès d'experts capables de leur apporter les connaissances ou les talents nécessaires. Ces individus, dotes d'un fort besoin d'accomplissement, préfèrent assumer autant que possible l'entière responsabilité des décisions relatives aux objectifs. Deuxièmement, les réalisateurs de ce type évitent généralement de choisir des buts extrêmement difficiles à atteindre. Ils préfèrent des objectifs modérément accessibles qui ne soient pas si aisés que le succès n'entraînera aucune satisfaction, ni si ambitieux que la réussite soit surtout une question de chacune plus que de mérite. Ils délimitent le champ du possible avant de choisir le but plus difficile dont ils pensent pouvoir venir à bout. 26

Troisièmement, ces individus fortement motivés par le besoin d'accomplissement manifestent une préférence pour les taches qui leur fournissent, une rétroaction immédiate. Etant donnée que l'importance que l'objectif présente pour eux, ils aiment savoir à quel point leur entreprise a été réussie.

 La performance sociale Au niveau de l'organisation, la performance sociale est souvent définie comme le rapport entre son effort social et l'attitude de ses salariés. Cependant cette dimension de la performance est difficile à mesurer quantitativement. Selon BAYED (1992 :381), la performance sociale est aussi définie comme le niveau de satisfaction atteint par l'individu participant à la vie de l'organisation. Ou encore l'intensité avec laquelle chaque individu adhère et collabore aux propos et aux moyens de l'organisation. Certains critères présentent le climat social et la satisfaction du personnel comme principaux indicateurs de la performance sociale. Afin d'évaluer cette performance, les critères suivants peuvent être utilisés : · La nature des relations sociales et la qualité des prises de décisions collectives. · Le niveau de satisfaction des salariés mesurés par les sondages et les enquêtes d`opinion. · Le degré d'importance des conflits et des crises sociales (grèves, absentéisme, accidents de travail).

 La performance humaine La question de la performance humaine est une préoccupation fondamentale de tous les acteurs de l'entreprise aujourd'hui. Elle est perçue, aussi bien du côté des dirigeants d'entreprises que du côté des salariés, comme le facteur essentiel contribuant à la performance économique de l'entreprise. Alors qu'à l'ère de l'organisation taylorienne, on n'exigeait du salarié que sa force de travail, on exige de lui aujourd'hui une implication directe, intellectuelle et psychologique dans son travail. Ceci se traduit au niveau des ressources humaines par des interrogations autour des notions de motivation, d'autonomie et de responsabilisation. La performance humaine passe alors par une redéfinition individuelle et collective des règles régulant les rapports entre les salariés et l'entreprise. Pour LEBAS (1998 :125), la clé de la performance humaine se trouve non seulement dans les résultats passés, mais plus en amont, dans les capacités d'action des salariés, c'est à- dire, dans leur capacité à mettre en oeuvre leur sens de l'initiative pour faire face aux aléas du travail. La performance humaine est alors définie comme une question de potentiel de réalisation. Figure 2. Les indicateurs de performance du personnel 27

Performance personnelle Savoir-faire Motivation Informations en temps réel Source: GUERRA, F. (2007 :162). Pilotage stratégique de l'entreprise. Edition de boeck, Bruxelles. Pour être performants dans un environnement concurrentiel, les membres du personnel doivent disposent des informations détaillées sur les clients, les processus internes et les conséquences financières de leurs décisions

 La performance managériale Selon LEBAS (1998:126-127), la performance managériale est définie comme la capacité du manager et de l'équipe dirigeante à atteindre les objectifs fixés. Un certain nombre de critères peuvent être utilisés pour évaluer la performance managériale: 1. Le taux de turnover, la participation aux manifestations et aux réunions d'entreprise, ainsi que le dialogue avec les membres du comité d'entreprise 2. L'entrepreneurship : efficacité, efficience, proactivité, utilisation diagnostique des concepts. 3. Le leadership : confiance en soi, communication, logique de raisonnement, capacité de conceptualisation. 4. Gestion des ressources humaines : utilisation sociale du pouvoir, gestion des processus et des groupes. 5. Direction des subordonnés : développement, aide, support des autres, autorité, spontanéité. 6. Autres compétences : contrôle de soi, objectivité relative, énergie et capacité d'adaptation... Selon ZARIFIAN (1999 :44), la performance managériale peut aussi être appréhendée à travers la capacité du manager à répartir son temps et à coordonner les trois éléments suivants: 1. L'esprit de conception : orientation et ouverture d'horizon. 2. L'habilité d'exécution : application pure et simple. 3. Le doigté d'arrangement : conciliation et gestion des contradictions

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2.2.4. Identification des facteurs qui ont un impact sur la performance au travail : Certains chercheurs indiquent que les qualités personnelles sont les principaux facteurs de performance au travail, alors que d'autres soutiennent que la structure organisationnelle est un des facteurs importants de performance. En outre, certains chercheurs ont suggéré l'interaction entre les caractéristiques personnelles et la structure organisationnelle pour expliquer la performance. À cet égard, Korman (1977) présente certains facteurs susceptibles d'affecter la performance au travail. Ces facteurs peuvent être divisés en trois catégories. D'une part, la motivation au travail aurait un impact. Ensuite, les compétences et les capacités de la personne seraient aussi à considérer. Finalement, la perception du rôle, soit la perception des individus quant au rôle nécessaire à l'accomplissement de leur travail, affecterait la performance. Blumberg et Pringle (1982) ont également identifié des facteurs déterminants de performance: la capacité, la volonté et l'occasion. Ils indiquent que les recherches antérieures omettent les facteurs environnementaux dans l'explication de la performance au travail. Comme les facteurs environnementaux ne peuvent pas expliquer totalement le phénomène de performance, ils ont intégré des résultats d'études d'années antérieures couvrant les facteurs personnels (la capacité et · la volonté) en plus des facteurs environnementaux (l'occasion). Parmi eux, le facteur de capacité inclut l'âge, la santé, les connaissances, les compétences, l'intelligence, le niveau d'éducation, etc. Le facteur de volonté comprend la motivation, la satisfaction au travail, l'anxiété, etc. Le facteur d'occasion inclut la fourniture du matériel, le comportement du personnel, le leadership, l'assistance, les procédures de l'organisation, l'information, le temps, etc. Campbell (1993) ont proposé une autre classification des antécédents à la performance au travail, soit celle des facteurs directs et indirects. Les facteurs directs comprennent les objectifs, les normes, les rétroactions, l'occasion, les conditions, les capacités et la motivation. Les facteurs déterminants sont l'objectif principal et la motivation. Les facteurs indirects comprennent les différences individuelles, les méthodes de gestion organisationnelle, etc. La performance au travail n'est donc pas déterminée par un seul facteur (Blumberg & Pringle, 1982). Les différents chercheurs proposent divers facteurs de performance. En prenant en considération les divers facteurs et classifications, la performance est le résultat de l'interaction de la motivation des employés, du niveau de capacité et des facteurs environnementaux: P = f (M, C, E), où: P-- la performance, M-- la motivation, C-- la capacité, E-- l'environnement (Luo, 1997). Parmi ces facteurs, la motivation, telle que nous l'avons décrite dans la section précédente, est considérée comme un facteur important de la performance au travail. Il y a donc un intérêt certain à étudier la motivation des membres d'une équipe de projet en lien avec la performance de cette équipe. 29

2.2.5. Le lien entre la motivation et la performance Selon la définition de la motivation, nous savons qu'elle constitue un moyen d'atteindre un but particulier. Elle relève notamment des besoins des individus. D'un point de vue de gestion, il s'agit donc de répondre aux besoins du personnel et de promouvoir ses efforts pour l'atteinte les objectifs organisationnels. La motivation a un rôle très important pour mobiliser l'enthousiasme du personnel, pour réaliser excellemment les objectifs fixés et pour améliorer continuellement la performance au travail. À l'heure actuelle, dans un environnement concurrentiel, afin de se développer, les entreprises doivent constamment améliorer leur compétitivité. La motivation du personnel devient fondamentale pour avoir accès à son plein potentiel. À cette fin, les gestionnaires sont appelés à agir sur les facteurs de motivation afin d'inciter plus de gens à travailler volontairement pour atteindre les objectifs organisationnels et améliorer considérablement les performances (Davis, 1984). . Les résultats des études indiquent, en effet, que l'utilisation de stratégies appropriées de motivation peut améliorer les performances (Lu da, 1994). Il est généralement admis que lorsque le niveau de motivation est plus élevé, meilleure est la performance. Cet argument est juste en un sens, mais pas absolu. Les raisons spécifiques sont les suivantes (Lu da, 1994): (1) des niveaux élevés et faibles de motivation peuvent affecter négativement la performance au travail, seule la motivation modérée et réaliste peut mobiliser l'enthousiasme du personnel au travail pour l'amélioration des performances; (2) la motivation est un des nombreux facteurs importants influençant la performance (autrement dit, la performance au travail est un résultat de nombreux facteurs objectifs et subjectifs, y compris la motivation) ; (3) la motivation affecte la performance au travail, et à son tour, la performance au travail affecte également la motivation, sous certaines conditions, la motivation et la performance se renforçant mutuellement

Conclusion du chapitre En conclusion, la performance des individus au travail est associée, selon certains auteurs, à leur motivation. Donc la motivation généralement c’est la clé de succès productive, et l’histoire de l’homme prouve-le quelque soit le travail nécessaire un esprit motiver ; A cet égard nous visons à étudie ceci sur les entreprises publique, regardez le manque de la motivation dans le secteur publique. À cet égard, notre modèle d'analyse ainsi que nos objectifs de recherche et notre méthodologie seront présentés au chapitre suivant.

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Chapitre III : Dans ce chapitre, nous présentons la méthode d'analyse de la recherche, et donc nous nous appuierons sur un questionnaire pour obtenir suffisamment de données pour étudier le sujet.

La méthode de l’enquête 3.1. Méthodes de collecte des données La méthode est un ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie: la méthode est une procédure inhérente à toute démarche scientifique. Elle permet de la considérer comme un ensemble de règles indépendantes de toute recherche et contenu particulier, visant surtout des processus et formes de raisonnement et de perception, rendant accessible la réalité à saisir. D'où la méthode est le chemin à suivre pour arriver à la vérité dans les sciences. Durant notre travail de recherche, la vérification de nos hypothèses requiert l'intervention de la méthode analytique, statistique.

3.1.1. La méthode analytique La méthode analytique consiste à faire des analyses d'informations collectées pour atteindre aux résultats. Elle a été utilisée dans la phase finale de l'enquête menée sur terrain. En effet, après avoir récolté les données, nous avons procédé à leur collection, analyse et présentation sous une forme des tableaux en vue de donner les interprétations et explications qui y sont relatives. Elle nous a été bénéfique dans l'analyse systématique de chaque donnée et informations recueillies

3.1.2. La méthode statistique La méthode statistique est une méthode qui consiste de concilier les démarches qualitatives et quantitatives. Elle vise à quantifier le qualificatif et le rendre accessible à des traitements mathématiques rigoureux. Elle nous a aidés à présenter nos résultats sous forme des tableaux. Cette méthode nous a permis de rassembler les données, de les présenter sous forme de tableaux pour une ample analyse.

3.2. Techniques utilisées 31

Une technique est un moyen d'atteindre un but, mais qui se situe au niveau des faits ou des étapes pratiques. Les techniques sont des outils qui permettent au chercheur de recueillir des données sur son sujet de recherche. Dans notre recherche les techniques suivantes ont été utilisées. Il s'agit de la technique du questionnaire.

3.2.1. Technique questionnaire Un questionnaire est un moyen de communication essentiel entre l'enquêteur et l'enquêté. Il comporte une série des questions concernant les problèmes sur lesquels on attend de l'enquêté une information. La meilleure réponse recherchée dans le questionnaire est celle qui, à travers la subjectivité des individus, exprime directement ou indirectement le phénomène social que l'on veut connaître ou comprendre.

3.3. La population d’études La population est un ensemble des éléments sur lesquels porte la recherche. Partant de ces définitions nous pouvons dire que la population est l'ensemble des individus ayant les caractéristiques identiques poussant le chercheur à amener une enquête sur eux. Pour atteindre nos objectifs et vérifier nos hypothèses, nous avons élaboré un questionnaire d'enquête qui nous a permis de poser un certain nombre de questions aux personnels et aux cadres de la CNSS. Cependant, comme pour toute enquête sur terrain, avant de distribuer notre questionnaire, nous avons d'abord procédé à la détermination de l'échantillon.

3.4. Echantillonnage  Échantillonner c'est choisir un nombre limité d'individu, dont on va observer et mesurer un caractère dans le but de tirer des conclusions applicables à la population entière dans laquelle le choix a été fait ou à laquelle on s'intéresse. Le mode de constitution de l'échantillon est d'une importance capitale, son choix est fondamental car il conditionnera, en particulier, la validité d'induction. La CNSS compte un grand nombre des personnelles au Maroc, ce qui fait que nous ne pouvons pas tous les considérer comme des échantillons. Avec une population totale de 166 employés de la CNSS, le nombre total d'employés de la CNSS à Agadir.  Étudier exhaustivement une population ou étudier tous ses membres est pratiquement impossible car cet exercice est long et couteux voir même inutile ; il faut interroger un nombre restreint de personnes à condition qu'elles aient correctement choisies, peut apporter autant d'information, à une certaine erreur près, erreur calculable, et qu'on peut rendre suffisamment faible.  De ce fait, choisir un nombre restreint de personnes au sein de la 32

population parente, c'est échantillonner signifié choisir un nombre limité d'individus, d'objets ou d'événements dont l'observation permet de tirer des conclusions applicables à la population entière à l'intérieur de laquelle le choix a été fait. Ainsi, comme il n'est pas toujours possible voire même nécessaire d'étudier toute la population pour bien la connaître, le chercheur se contente de recueillir les informations nécessaires sur un échantillon. Par conséquent, les résultats obtenus auprès d'un sous groupe doivent nécessairement refléter l'opinion de toute la population. En ce qui nous concerne parce que nous ne pourrions pas entrer dans toutes. Dans le nouveau schéma validé par le ministère des Finances, la CNSS comptera des entités de pilotage rattachées directement à la direction générale. Il s’agit de l’inspection générale, des études, communication et développement, de l’audit et contrôle de gestion, des affaires juridiques et secrétariat du conseil d’administration et d’un attaché de direction. Ce dernier poste est nouveau et il sera assimilé à celui de directeur central. L’attaché de direction aura pour mission la conduite des projets transversaux et toutes autres responsabilités confiées par la direction générale.  La direction de la stratégie disparaît de l’organigramme alors que le pôle métier est éclaté. Au total, les directions centrales sont regroupées en six pôles: réseau, prestations, entreprises, capital humain, ressources et unités médicales. En support, un réseau de services extérieurs réparti en treize directions régionales piloté par le pôle réseau. Ce pôle sera responsable de toutes les activités de relation et de service avec les affiliés et les assurés. «C’est la courroie de transmission entre les directions régionales et les agences avec les directions centrales. Il devrait veiller à l’amélioration de la qualité de service aux assurés et aux affiliés», commente une source à la CNSS. Il englobera cinq directions et devrait donc assurer les interfaces avec les autres pôles et garantir la bonne application de la réglementation en matière de sécurité sociale.  De son côté, le pôle prestations aura à sa charge «les entités qui participent au traitement back office et au contrôle des prestations aux assurés, soit le régime général, l’assurance maladie et le régime conventionnel». Le pôle entreprises s’occupera de toutes les fonctions liées à la collecte des cotisations des affiliés avec comme objectif d’assurer l’efficacité via une politique unique et homogène. Il sera chargé de quatre entités dont un centre de données sociales. Ce dernier sera assimilé à une division et établira les listes de contrôle, de normalisation, de tri et de mise à jour des données des assurés et des affiliés.  Il devrait aussi fiabiliser le flux des données sociales et reconstruire la base de données des assurés et affiliés. La planification et la réalisation des opérations de contrôle des droits des assurés relèveront de ses compétences.  La direction des ressources humaines sera érigée en pôle capital humain avec pour mission la conception et la mise en œuvre des politiques et des programmes se rapportant à la gestion, la formation et l’évaluation du personnel ainsi que la rémunération. Le pôle réseau aura la charge de trois directions: les finances et la comptabilité, les achats et la logistique et les systèmes d’information. La division des archives, celle du courrier ainsi que celle de l’organisation et de la qualité relèveront également de ce pôle. Enfin, le pôle unités médicales assurera la coordination et le pilotage des 13 polycliniques. Il 33

englobera un département médical composé d’un observatoire santé et d’un service hygiène et sécurité et plusieurs autres départements. Pour choisir l'échantillon qui fait l'objet de l'étude, nous nous sommes référés à la théorie de LOKESH Qui dit qu'en sciences sociales, l'échantillon de 20 jusqu'à 30% est approprie pour la recherche ; ainsi on a appris 30% de la population totale. Ensuite, pour adresser les questionnaires nous nous sommes servis de l'échantillonnage à choix raisonné. La population de l'étude est représenté par 88 salariés, l'échantillon représentant cette population est égale à :La formule suivante : N×30 30%× 166= 50 Nombres des strates

Nombres des employés

L’échantillon choisi

Direction générale

30

% des employés présentent chaque strate (direction) 30 x 100/166= 18.07

Pôle unité médicale

12

12 x 100/166= 7.22

4

Pôle capitale humain

36

36 x 100/166= 21.68

11

Pôle ressource

30

30 x 100/166= 18.07

9

Pôle entreprise

24

24 x 100/166= 14.45

7

Pôle prestation

18

18 x 100/166= 10.84

5

Pôle réseau

16

16 x 100/166= 9.63

5

TOTAL

166

9

50

34

Chapitre IV : Introduction du chapitre IV Tout au long de ce quatrième chapitre, il a été question de présenter, analyser et interpréter les résultats obtenus à l'aide du questionnaire administré aux employés et aux cadres de la CNSS , pour pouvoir procéder à la vérification des hypothèses de notre travail.

4.1. Présentation de la CNSS La caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) est un établissement public doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière. Elle a été crée, il y a plus de 30 ans, dans le but de gérer le régime de sécurité sociale du secteur privé au Maroc. Elle a connu de profondes mutations pour lui permettre d’être toujours à la hauteur des défis qui lui sont imposés, et qui ont, eux aussi évolué avec le temps. En effet, le régime de sécurité sociale géré par la CNSS a démarré dans un contexte d’extrême jeunesse de la population, de croissance économique forte et longtemps soutenue, mais sur fond de niveau de salaires et de cotisations nécessairement modérés. Confronté aux même défis que les entreprises qui y sont affiliées, ce régime doit être aujourd’hui, apprécié à l’aube d’une économie nationale en restructuration, à celle d’un marché de l’emploi dont de larges secteurs restent encore en voie de formalisation, et à celle d’une population qui entre dans la seconde phase de sa transition démographique. Cependant, et malgré les efforts déployés pour accomplir sa tâche, la CNSS s’est trouvée vers la fin des années 80 dans une crise aiguë, qui s’était traduite par un déficit de près de 198 millions de DH, et un accord unanime de ses partenaires sociaux à critiquer les dysfonctionnements de la caisse. Cette crise a incité les responsables à lancer un plan de restructuration globale de la CNSS à partir de 1993, en vue de doter cet organisme vital pour l’économie marocaine, des moyens nécessaires et suffisantes pour lui permettre de mener à bien sa mission, avec plus de performance et d’efficacité.

L’historique :  Avec le protectorat, et l’installation des premières industries au Maroc les prémisses d’une réglementation fondée sur une logique d’assurance sociale commençaient à apparaître. Ainsi, le Maroc a d’abord connu la promulgation du dahir du 25 juin 1927, relatif à la réparation des accidents du travail. Vient ensuite, en 1930, le régime de pensions civiles, réservé aux fonctionnaires français, et qui s’est prolongé depuis l’indépendance dans l’actuelle caisse marocaine de retraite (CMR). Mais ce n’est qu’en 1942 qu’une caisse d’aide sociale généralement considérée comme l’ancêtre de l’actuelle CNSS, fut créée par le patronat pour servir des allocations familiales aux travailleurs des grandes entreprises. L’indépendance nationale a consacré par la suite la création d’un système moderne, obligatoire et universel de sécurité sociale, inspiré des principes de la convention N° 102 de l’organisation internationale de travail. Ainsi, en 1959, a été institué le régime de sécurité sociale des salariés de l’industrie, du commerce et des professions libérales. Il a pour missions de protéger les assurés sociaux contre les risques de suppression de leur revenu en cas de 35

maladie, de maternité, d’invalidité et de vieillesse, de leur servir des allocations familiales et d’attribuer à leurs ayant droit, une allocation de décès et une pension de survivants. Le régime dont la gestion est confiée à la CNSS, est financé par des contributions patronales et salariales, assises sur les rémunérations mensuelles brutes des salariés. Les excédants des recettes sur les dépenses sont déposés à la caisse de dépôt de gestion (CDG). Cependant, et bien qu’institué en 1959, le régime n’est entré en vigueur qu’a partir du 1er avril 1961, puis il a été étendu aux secteurs de l’agriculture et l’artisanat. Après ce bref aperçu sur l’historique de la CNSS, on évoquera dans le paragraphe suivant l’organisation, tant administrative que financière, de cet établissement.

Organisation :  Vers le début de la décennie 90 ; la CNSS a été confrontée à de sérieux problèmes de gestion, illustrés notamment par la dégradation du service rendu aux assujettis, et par un manque à gagner dans le recouvrement des cotisations, qui s’est soldé par un déficit de quelques 198 millions de DH. D’autres part, l’organisation même de la caisse était jugée mal définie et trop centralisée, de même qu’elle accusait une sous-utilisassions manifeste des possibilités techniques de son outil informatique devant un tel constat, une refonte globale de l’organisation de la CNSS s’imposait, s’est ainsi qu’un plan de restructuration de la caisse fut adopté par un comité interministériel en 1993, ayant pour principaux objectifs de : – rétablir les équilibres financiers. – élargir l’assiette des cotisations. – assainir le recouvrement. – mettre en œuvre un schéma directeur de la CNSS. On commencera donc par décrire l’organisation administrative de la CNSS, puis on évoquera l’apport du schéma directeur instauré, pour terminer ce paragraphe par la présentation de l’organisation financière et comptable, spécifique à la CNSS. 1) l’organisation administrative: La mission de service public dont la CNSS est investie implique l’intervention des pouvoirs publics qui prend la forme principalement, de l’exercice d’un pouvoir de tutelle. Depuis 1961, la tutelle administrative est exercée par l’autorité gouvernementale chargée du travail. Mais pour les questions à caractère financière, le contrôle incombe au ministre de finances. On ce qui concerne l’administration de la caisse elle est assurée par un conseil d’administration tripartite, composé de membres titulaires, dont 8 représentants des travailleurs. Le conseil d’administration se réunit au moins 2 fois par an : – avant le 30 juin pour arrêter les comptes de l’exercice écoulé. – avant le 31 décembre pour examiner et arrêter le budget de l’exercice suivant. En outre, un comité de gestion et d’études est chargé, dans l’intervalle des réunions du conseil d’administration, de suivre la gestion de la caisse, et de régler toutes les questions pour lesquelles il reçoit délégation du conseil. Quant à sa structure administrative, la CNSS est composée de services centraux, de 10 délégations régionales et 40 délégations préfectorales et provinciales. 2) le schéma directeur de la CNSS. Consciente de la nécessité d’améliorer le service rendu aux assujettis, la CNSS a décidé de revoir entièrement son système d’information. Dans cette perspective, un schéma directeur a été élaboré en 1970, constituant le plan d’action de ce changement, le schéma directeur s’est fixé comme objectifs essentiels : – l’amélioration du service rendu aux affiliés et aux assurés. – la révision des procédures. – la décentralisation des activités de la caisse. 36

Ce dernier objectif peut être considéré comme la peine angulaire de la restructuration de la CNSS. Il s’agit, en effet, et à partir de 1996, de décentraliser sur 5 ans vers les délégations, les activités liées à la gestion des affiliés (affiliation, déclarations de salaires…) et des assurés (immatriculation, ouverture de droit…). Ainsi, les 10 délégations régionales sont appelées, est partir de fond 1997, à être directement connectées au système informatique central. Cette décentralisation devrait permettre d’orienter une partie du personnel vers des tâches de contrôle, ayant pour objectif l’augmentation du nombre des assurés et des affiliés, parallèlement à la diminution des délais de versement des prestations et d’encaissement des cotisations, ce qui amènerait des gains de trésorerie considérables. 3) l’organisation financière et comptable: 3-1) l’organisation financière: l’organisation financière de la CNSS repose sur 2 sources principales de financement: – les cotisations patronales et salariales. – les intérêts produits par les fonds de resserve réserve déposés à la CDG. D’autre part , un contrôle financier , composante de la tutelle de l’Etat sur la CNSS, est assuré par un “contrôleur financier” , chargé du contrôle de toutes les opérations successibles d’avoir , directement ou indirectement , une répercussion financière . 3-2) l’organisation comptable. L’organisation comptable de la CNSS est arrêtée par le ministre de finances. Les opérations de la CNSS sont décrites dans 2 comptabilités distinctes, l’une tenue par la direction générale, l’autre par l’agent comptable. La comptabilité générale de la CNSS décrit les fluctuations des éléments actifs et passifs du patrimoine et les résultats de gestion. Elle est tenue en partie double, et s’inscrit dans le cadre d’un plan comptable agrée par le ministre des finances, et aboutit à l’établissement du compte général d’exploitation et du bilan. La comptabilité tenue par l’argent comptable décrit, quant à elle, les opérations faisant l’objet d’un ordre émis par la direction générale de la CNSS. Après la clôture de chaque exercice, cette dernière produit une balance générale, un compte d’exploitation général, sont soumis pour examen au contrôle financier. Cependant, et suite aux défaillances multiples dans le système comptable de la CNSS, la mise en place d’un nouveau système fut confiée à un cabinet international (SEMA-GROUP). Le système permettra une gestion intégrée des éléments de la production, et se caractérisera par une comptabilité auxiliaire pour la gestion de nombreux éléments tels que les affiliés, les fournisseurs, les immobilisations… Après cette présentation qu’on a voulu aussi brève et concise que possible, et dans laquelle on a essayé de mettre l’accent sur le vaste mouvement de restructuration que connaît la CNSS depuis 1993 , on passera dans la section suivante , à l’étude du service contrôle de gestion à la CNSS .

37

Principales dates à retenir

4.2. Analyse et interprétation des résultats :  Indentification des enquêtes Tableau 2: Identification des répondants par âge et par sexe Age

Sexe

Totaux

Homme %

Femme %

Effectif %

20-30

11

22.91 7

14.59 18

37.50

30-40

14

29.16 9

18.75 23

47.91

10.42 2

4.17

7

14.59

48

100%

Plus de 40 5 Total

30

18

Source : Selon les résultats de notre l'enquête, Mai 2018

En se basant sur ce tableau, nous voyons la plupart des enquêtés au sein de la CNSS : 37.50% des enquêtés représentent l'âge compris entre 20 et 30 ans, 47.91% des enquêtés représentent l'âge compris entre 30 et 40 ans et que 14.59% des enquêtés représentent l'âge de 40 ans ou plus. Ainsi, donc cette répartition de l'âge a une influence significative sur la perception de la 38

motivation par ce que les besoins vitaux varient aussi selon l'âge. Les besoins des agents plus âgés sont différents de ceux plus jeunes et cela peut influencer leur perception de la rémunération et de la satisfaction. Nous constatons aussi que 62.49% des enquêtés sont de sexe masculin tandis que 37.51% sont du sexe féminin. Cette répartition montre que dans cette société le sexe masculin est plus nombreux que le sexe féminin. Les femmes sont plus aptes à la discipline en rapport avec la poésie, les langages et la bureaucratie tandis que les hommes sont souples à la discipline nécessitant un raisonnement scientifique.

Tableau 3: Identification des répondants par poste occupé et par expérience Source : N Poste occupé Totaux Expérience mêmes Cadres % Employés % Effectif % résultats 0 0 14 26.17 14 26.17 enquête, 0-2 2-5

2

4.16 20

41.67 22

45.83

ous selon les de notre Mai 2018

Au vue de ce Plus de 5 tableau, nous 4 8.33 8 16.67 12 25 voyons que 45.83% des Total 12 36 48 100% enquêtés ont une expérience compris entre 2 et 5 ans, 26.17% des enquêtés ont une expérience compris entre 0 et 2 ans et que 25 enquêtés ont une expérience de plus de 5 ans. Cet indicateur montre une grande importance qui peut affecter la perception de l'employé. On remarque aussi que 84.51% des enquêtés sont des employés et que 15.49 sont des cadres. Ce résultat paraît très important parce qu'il peut affecter la perception de l'employé. Les employés sans expérience sont plus satisfaits de conditions de travail plus que ceux ayant une expérience considérable dans le service.

 Analyse et interprétation des résultats relative a la motivation dans la CNSS : Pour vérifier nos hypothèses, il est nécessaire d'interpréter les résultats obtenus lors de la collecte des données.

Tableau 4: Avis des enquêtés sur l'existence de la motivation des ressources humaines QUESTION 1 : Existe-t-il une politique de motivation au sein de la CNSS ? Réponses

Effectif

%

Oui

42

95.45

Non

2

4.55

39

Total

44

100%

Source : Résultats de notre enquête. A la lumière de ce résultat, nous remarquons que 42 répondants soit 95.45% des enquêtés ont confirmé qu'il y a l'existence de la politique de motivation au sein de la CNSS, tandis que 2 répondants soit 4.55% ne l'affirment pas. Ceci montre que la motivation des ressources humaines au sein de cette entreprise est une condition préalable. Cette observation est une bonne appréciation pour l'entreprise du fait que ses agents reconnaissent son existence.

Tableau 5: Avis des répondants sur la politique de motivation du personnel au sein de la CNSS

QUESTION 2 : Comment trouvez-vous la politique de motivation du personnel au sein de votre Agence (CNSS) ? Réponses

Effectif

%

Très satisfaisante

5

11.36

Asses satisfaisante

6

13.64

Satisfaisante

25

56.82

Pas satisfaisante

8

18.18

Total

44

100%

Source : Résultats de notre enquête. D'après ce tableau ci-dessus, nous constatons que 56.82% des enquêtés sont satisfaits de la politique de motivation des RH au sein de cette entreprise, 18.18% des enquêtés ne sont pas satisfaits de celle-ci, 13.64% des enquêtés sont assez satisfaits, et que 11.36% des enquêtés sont très satisfaits de cette politique. Cette observation montre que de l'employé du niveau très satisfait au niveau satisfait peut demeurer dans l'entreprise pour longtemps et que celui du niveau de la non satisfaction peut quitter l'entreprise lorsqu'il trouve une autre occupation ailleurs. Ceci coïncide avec la perception des dirigeants lors de l'entretien que nous avons mené avec eux. Il vérifie aussi la première hypothèse « la motivation des RH existe au sein de la CNSS ».

Tableau 6: Avis des répondants sur Ce qui les motivent de plus dans l'exercice de leur profession. QUESTION 3 : Qu'est ce qui vous motive le plus dans l'exercice de votre profession au sein de votre agence (CNSS) ? Réponses

Effectifs

40

%

Statut social

4

9.09

Promotion

34

13.64

Travail épanouissant

0

0

Avantages financiers

6

77.27

Autres

0

Total

44

100%

Source : Résultats de notre enquête. D'après ce tableau, nous remarquons que 77.27% des employés enquêtés sont plus motivés par les avantages financiers, 13.64% des employés sont motivés par la promotion tandis que 9.09% des enquêtés sont motivés par le statut social. Ceci montre que plus l'employé reçoit des avantages financiers il est plus motive par son travail raison pour laquelle la majorité des employés sont motivés par ces avantages financiers. Ces 13.64% aussi des répondants sont motives par la promotion cela résulte du fait que plus l'employé reçoit de la promotion plus il est rémunéré. Le 9.09% qui restent sont motivés par le statut social parc qu'ils apprécient le climat social qui règne dans leur organisation.

Tableau 7: Avis des répondants sur la compétitivité de leur grille salariale par rapport à d'autres entreprises de service. QUESTION 4 : Pensez-vous que la grille salariale de la CNSS est plus compétitive par rapport à d'autres entreprises de services en général ? Réponses

Effectifs

%

Oui

15

34.09

Non

29

65.91

Total

44

100%

Source : Résultats de notre enquête Au vue de ce tableau, nous constatons que 65.91% des employés enquêtés affirment que la grille salariale de la CNSS n'est pas compétitive par rapport à d'autres entreprises de même secteur. Ainsi donc 34.09% affirment que la grille salariale de la CNSS est compétitive par rapport à d'autres entreprises. Ceux qui n'affirment pas disent qu'il y a une grande différence entre le salaire des cadres supérieurs et celui de l'employé.

Tableau 8 : Avis des répondants sur la garantie de leur emploi. QUESTION 5 : Etes-vous garanti de maintenir votre emploi pour longtemps ? Réponses

Effectifs

%

35

79,54%

Oui 41

Non Total

9

20,46%

44

100%

D'après ce tableau, nous remarquons que 79,54% des employés enquêtés sont garantis de maintenir leur emploi pour longtemps parce qu'ils ont signé leur contrat pour l'entreprise tandis que 20,46% ne sont pas garantis de le maintenir. Cela est dû au fait qu'ils travaillent comme des temporels.

Tableau 9 : Avis des répondants sur le risque professionnel QUESTION 6 : En cas de maladie ou risque professionnel, votre employeur vous prend-t-il en charge ? Réponses

Effectifs

%

Oui

44

100

Non

0

0

Total

44

100%

Source : Résultats obtenus lors de l'enquête. Au vue de ce résultat, nous remarquons que 100% des employés enquêtés sont pris en charge par l'entreprise en cas de maladie ou risque professionnel. Ceci est dû aux différentes charges accordées par l'institution. Par l'exemple lorsque le personnel commis un accident l'entreprise lui prend en charge.

Tableau 10 : Avis des répondants sur l'évaluation de performance. QUESTION 7 : Le style d'évaluation de la performance est-il ? Réponses

Effectifs

%

Très efficace

1

2.28

Efficace

31

70.45

Moins efficace

12

27.27

Total

44

100%

42

Source : Données récoltées lors de l'enquête. En se référant sur ce tableau, nous remarquons que 70.45% des employés enquêtés affirment que l'évaluation de la performance est efficace, 27.27% des employés enquêtés disent qu'elle est moins efficace tandis que 2.28% des employés enquêtés disent qu'elle est très efficace. Ceci montre que toute mise en œuvre d'un système rationnel d'évaluation des performances doit viser les objectifs tels que :

· Améliorer la gestion du potentiel humain. · Améliorer la communication entre le personnel. · Mobiliser l'attention d'encadrement. · Rendre plus rationnels les décisions prises à l'égard du personnel tel que mutation et promotion. · Situer les capacités, les aptitudes actuelles, et futures et évaluer le potentiel de la courbe des performances. · Analyser la situation dans le poste en prenant en compte l'efficacité, les reconnaissances, les méthodes de travail et la personnalité.

Ainsi donc 70.45% des enquêtés montrent que ces objectifs recherchés lors de l'évaluation ont été visés.

Tableau 11 : Avis des répondants le style de leadership. QUESTION 8 : Le style de leadership dans votre organisation (CNSS) est-il : Réponses

Effectifs

%

Participatif

32

72.73

Consultatif

11

25

Autoritaire

1

2.27

Total

44

100%

43

Source : Résultats de notre enquête. Ce tableau montre que 72.76% des employés enquêtés dissent que le style de leadership est participatif, 25% des employés enquêtés affirment qu'il est consultatif tandis que 2.27% des employés enquêtés disent qu'il est autoritaire. En général la plupart des employés confirment la bonne gouvernance de l'entreprise. Ceci veut dire que la plupart des employés s'appuient sur la prise de décision, le contrôle et la fixation des objectifs en groupe.

Tableau 12 : Avis des répondants sur la formation professionnelle.

QUESTION 9 : Depuis que vous travaillez dans cette entreprise avez-vous bénéficié d'une formation professionnelle ? Réponses

Effectifs

%

Oui

43

97.72

Non

1

2.28

Total

44

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête. D'après ce tableau, nous remarquons que 97.72% des enquêtés ont confirmé que de leur entrée dans l'entreprise ont bénéficie d'une formation professionnelle, 2.28% ont confirmé qu'ils n'ont pas y bénéficie. Ici nous voyons que presque tout le monde bénéficie de la formation professionnelle qui est du a la formation continue prévue dans cette entreprise.. Plus de cela il est prévu aussi une autre formation professionnelle qui traite sur la vie et le fonctionnement de toute l'entreprise en général. Ce 2.28% qui disent qu'ils n'ont pas eu la formation ceux-ci est du à leur nouveau venue.

Tableau 13 : Avis des répondants sur le plan de carrière au sein de l'entreprise. QUESTION 10 : Comptez-vous faire votre plan de carrière au sein de cette entreprise publique (CNSS) ? Réponses

Effectifs

%

Oui

39

88.64

Non

5

11.36

Total

44

100%

44

Source : Données récoltées lors de l'enquête. D'après ce tableau, nous voyons que 88.64% des enquêtés veulent continuer le plan de carrière au sein de leur entreprise, ceci s'explique par le fait qu'ils sont dans un bon environnement de travail tels que: la bonne communication interpersonnelle, la bonne réception de salaire et la résolution pacifique de conflits. Ce tableau montre aussi que 11.36% des enquêtés ne veulent pas continuer leur plan de carrière. Ceci s'explique par le fait qu'ils sont encore nouveaux dans l'entreprise et qu'ils n'ont pas encore eu leur engagement.

Tableau 14 : Avis des répondants sur le traitement des problèmes du personnel. QUESTION 11 :Existe-t-il un processus préétabli pour traiter les problèmes du personnel au sein de votre entreprise publique (CNSS) ? Réponses

Effectif

%

Oui

44

100

Non

0

0

44

100%

Total

Source : Données récoltées lors de l'enquête. Selon ce tableau, nous remarquons que 100% des enquêtés affirment qu'il y a un processus préétabli pour traiter les problèmes du personnel au sein de leur entreprise. Ceci coïncide avec l'explication donnée par les employés qui nous ont expliqué qu'il y a un comité de discipline ayant pour but de résoudre les problèmes qui surgissent parmi eux au sein de l'entreprise.

Tableau 15 : Avis des répondants sur la rémunération de salaire. QUESTION 12 : Comment trouvez-vous la rémunération au sein de votre l'entreprise ? Réponses

Effectifs

%

Très satisfaisante

0

0

assez satisfaisante.

2

20

Satisfaisante.

4

80

pas satisfaisant

0

0

Total

6 (les cadres)

Source : Données récoltées lors de l'enquête. 45

100%

Ce tableau, montre que 20% des enquêtés confirment que la rémunération est assez satisfaisante. De même 80% des enquêtés confirment que la rémunération est satisfaisante.

Tableau 16 : Avis des répondants sur la performance de l'entreprise. QUESTION 13 : Comment trouvez-vous la performance de votre entreprise ? Réponses

Effectifs

%

Excellent

0

0

très bien

1

16.67

assez bien

5

Bien Mal

0 0

83.33 0

Total

6

0 100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête. A la vue de ce tableau, nous remarquons que 83.33% des enquêtés ont affirmé que la performance est assez bien au sein de l'entreprise. Ceci se justifie par l'efficacité et l'efficience de l'entreprise. Du point de vue d'efficacité en se référant sur les rapports annuels de la dite entreprise nous remarquons que tous leurs objectifs ont été atteints. Quand à l'efficience nous remarquons que le résultat s'est augmenté de l'année à l'année.

Tableau 17 : Avis de répondants sur les conditions de travail. QUESTION 14 : Comment jugez-vous les conditions de travail au sein de votre institution ? Réponses

Effectif

%

Excellentes

0

0

Bonnes

6

100

Mauvaises

0

0

Total

6

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête. D'après ce tableau, nous voyons que 100% des enquêtés ont affirmé que les conditions de travail sont bonnes. Cela est dû à leurs bonnes relations interpersonnelles, la bonne résolution des conflits entre eux ainsi que la bonne liberté d'expression au sein de leur entreprise. Ces conditions se justifient par un environnement favorable pour l'exécution du travail, la disponibilité des équipements pour l'accomplissement du travail. Les contraintes physiques qui sont étroitement liées aux tâches effectuées et à l’environnement, le rapport avec le public

46

ainsi que les conditions sociales qui regroupent les facteurs dépendant des conditions générales du travail et de l'emploi dans la société.

Tableau 18 : Avis des répondants sur l'atteinte des objectifs. QUESTION 15 : Les objectifs de cette entreprise sont atteints ? Réponses

Effectifs

%

Oui

6

100

Non

0

0

Jamais

0

0

Total

6

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête. Ce tableau éclaire que 100% des cadres enquêtés affirment que les objectifs de leur entreprise publique sont atteints. Cela coïncident avec l'entretien que nous avons mené lors de l'enquête avec les dirigeants de l'entreprise. Il est aussi affirmé par le conseil d'administration.

Tableau 19 : Avis des répondants sur les avantages extra-salariaux. QUESTION 16 : Les agents de cette entreprise reçoivent d'autres avantages extra salariaux ? Réponses

Effectifs

%

Souvent

0

Parfois

6

100

Jamais

0

0

Total

6

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête. Ce tableau révèle que 100% des cadres enquêtés confirment que leurs employés ainsi qu'euxmêmes reçoivent les avantages extra-salariaux. Partant de l'entretien mené avec les dirigeants ceci coïncide à cette opinion. Ces avantages incluent entre autres : les assurances médicales, les frais de téléphone pour les cadres supérieurs, l'essence pour les directeurs, les frais de déplacement etc. plus de cela nous signalons que quand l'employé perd quelqu'un de sa famille la CNSS a prévue le montant à lui donner suivant le degré de relation entre eux.

Tableau 20 : Avis des répondants sur l'influence de la motivation des RH dans la performance. QUESTION 18 : La politique de motivation du personnel influence-t-elle la performance au sein de votre institution? 47

Réponses

Effectifs

%

Oui

6

100

Non

0

0

Total

6

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête. Ce tableau montre que 100% des enquêtés ont confirmé que la politique de la motivation des RH a une influence sur la performance de leur entreprise. La performance de l'entreprise, quant à elle, c'est le fait que celle-ci, sous la conduite des dirigeants, atteigne les objectifs, qu'ils lui ont fixés. La performance combine efficacité (capacité à atteindre des objectifs) et efficience (capacité d'atteindre des objectifs en minimisant le coût des ressources utilisées). Cela est dû aux employés motivés pour l'accomplissement de leur travail.

4.3. Vérification des hypothèses : Pour mettre au terme ce quatrième chapitre, nous nous sommes servis de deux hypothèses, pour la première hypothèse le tableau no4 nous montre que 42 des répondants soit 95.45% des enquêtés ont confirmé qu'il y a l'existence de la politique de motivation au sein de la dite entreprise. De même pour le tableau no5 pour la question de savoir comment les employés de la même entreprise trouvent la politique de motivation du personnel, nous voyons que 11.36%, sont très satisfaits, 13.64% sont assez satisfaits, 56.82% sont satisfaits de cette politique de motivation du personnel. Ainsi notre première hypothèse «Les facteurs de motivation appliqués à la CNSS sont très satisfaisants.» est vérifiée. Pour la deuxième hypothèse à la question de savoir si l'entreprise applique de l'évaluation de la performance, le tableau no 10 70.45% des employés enquêtes nous ont affirmé que l'évaluation de la performance est efficace tandis que 2.28% nous affirme qu'elle est très efficace. En comparant avec la question de savoir si la motivation des RH influence la performance de l'entreprise nous voyons que le tableau no20 nous montre que 100% des répondants ont affirmé qu'elle a une influence sur la performance d'une institution. Ceci coïncident avec les charges louées à la motivation du personnel depuis 2010-2018 qui se sont augmentées de l'année chaque année. Et aussi il y a eu l'augmentation du résultat, en partant de ce résultat nous remarquons que notre deuxième hypothèse «La motivation des ressources humaines influence significativement la performance d’un établissement public» est vérifiée.

48

Conclusion et recommandations : Conclusion générale Au terme de notre travail, il importe de faire le point sur les éléments qui constituent son contenu. La partie introductive de cette étude a apportée des éclaircissements sur la problématique, l'intérêt du sujet, les objectifs de recherche et sur les hypothèses. Pour le deuxième chapitre nous avons parlé de la littérature relative à la notre sujet. Pour recueillir les données nous nous sommes servis à la méthode analytique et statistique. Pour les techniques utilisées nous nous sommes servis à la technique du questionnaire. Ainsi nos questions de recherche étaient formulées comme suit : - Les facteurs de motivation appliqués à la CNSS sont-ils satisfaisants ? - De quelle manière la motivation des ressources humaines influence-t-elle la performance de la dite entreprise publique ? A travers les données recueillies auprès de notre population enquêtée, en partant du tableau no4 plus de 95% des répondants nous affirment qu'ils reconnaissent de l'existence du politique de motivation des RH. De même pour le tableau no5 nous constatons que plus de 56% des enquêtes sont satisfaits de cette politique. Il nous a apparu alors qu'au sein de la CNSS, le processus de motivation est établi d'une manière évidente, l'entreprise reconnaît que la motivation de ses ressources humaines est nécessaire pour atteindre l'accomplissement de ses objectifs. 49

Au regard des résultats obtenus, ils nous ont permis de conclure que notre première hypothèse disant que les facteurs de motivation appliqués à la CNSS sont très satisfaisants est vérifiée. Concernant la satisfaction des employés au travail au sein de la CNSS la majorité des répondants nous a affirmé qu'elle est satisfaite. Ces résultats coïncident à la proportion de 75% du personnel qui souhaite rester dans le poste actuel par le fait que les exigences relatives à ce poste leur offre la satisfaction. Parmi 100% des cadres interrogés selon le tableau no10 confirment que motiver le personnel est une préoccupation importante et qu'elle conditionne la performance de l'entreprise, tout en affirmant que la motivation des ressources humaines influence significativement la performance de l'entreprise. A partir de ces résultats obtenus, nous avons conclu que notre deuxième hypothèse disant que la motivation des ressources humaines influence significativement la performance d'une entreprise significativement est vérifiée.

Recommandations Au cours de notre recherche, nous avons vu que les récompenses et les avantages financiers ne suffisent pas pour motiver le personnel. Le contenu du travail, l'environnement organisationnel et le style de direction peuvent être des facteurs susceptibles de relancer et de soutenir l'effort individuel. Ainsi nous recommandons à la CNSS de:



De renforcer la motivation de ses ressources humaines qui représente un facteur capital pour la réussite des entreprises, mais les changements fréquents dans les conditions de travail, la nature du travail ainsi que le contexte socioéconomique font que les gestionnaires des ressources humaines, utilisent à la fois des outils financiers et psychologiques pour motiver le personnel.



Encourager toute activité relative à la motivation, les conditions de travail, la structure de l'entreprise, le rôle des services, la signification même du travail tout en les changeant profondément.



Renforcer sa capacité des personnels.

Ces suggestions faites dans ce travail ne se limitent pas seulement dans une institution publique comme la CNSS, elles peuvent s'appliquer à d'autres entreprise en général et aux institutions restantes non enquêtées opérant au Maroc.

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Bibliographie Ouvrages généraux Jean Louis Muller, Olivier Carré, Nathalie Esnault : "Motiver aujourd'hui, c'est possible" éditions ESF 2007 (1re édition 2003)  BERNARD, M. DANIEL, C. (2001). Gestion des ressources humaines pilotage social Et Performance  : 4ème édition, Paris dunod. GIRAUD, F. et al. (2004). Contrôle de gestion et pilotage de la performance : 2ème Édition, Paris. GRAWITZ, M. (1986). Méthodes en sciences sociales : 11ème édition, Dalloz, Lao. HELLRIEGEL D. (2007), Management des organisations : 2ème Edition, Edition de Gaston Cuendet, François Nakobogo, Yves Émery, Motiver aujourd'hui — Facteur clé de succès en période de mutation, Les Éditions d'Organisation, col. « Pocket Business », Paris, 1986  Alain Lieury, Psychologie générale, Dunod, Paris, 2000  KOTLER, P et DUBOIS, B. (1993). Marketing management : 7ème édition, Paris (NUB). AKTTOUF, O. (1989). Le management entre tradition et renouvellement : Edition 51

BERNARD, M. DANIEL, C. (2001). Gestion des ressources humaines pilotage social BERGERON, G. (1995). La gestion dynamique, concepts, méthodes et applications : BIDAULT, E. (1994 :23) et al. , Action et Communication Administratives : éd. Nathan, Des recherches.  Paris PERETTI, J.M. (2006). Gestion des ressources humaines : Paris, 14èmeedition, paris. TERRY, R. & FRANKLIN, G. (1985). Les principes du management : 18ème édition, Paris, Economica

WEBOGRAPHIE

http://www.iutenligne.net/ https://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation

ANNEXES

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