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Zitiervorschau

Université sidi Mohamed ben Abdellah Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Fès

Mémoire de fin d’étude Intitulé du Projet :

La motivation au travail : élément fondamental pour la réussite de l’entreprise

Réalisé par :

Encadré par :

Omar BOUGHANOU

Kenza KTIRI

Année Universitaire : 2021-2022

Sommaire Introduction……………………………………………………………………...4 Chapitre 1 : cadre conceptuel et théorique ……………………………………...8 Section 1 : Définition des concepts clés…………………………………………..9 Section 2 : Les différentes théories de la motivation au travail……………………..10 Section 3 : La relation entre la motivation et la performance de l’entreprise …………13

Chapitre 2 : Les techniques adoptées pour favoriser la motivation au travail…………………………………………………………………….….17 Section 1 : l’importance de la motivation au travail……………………………….17 Section 2 : Les facteurs déterminants de la motivation…………………………….20 Section 3 : comment rendre un travail motivant ?....................................................21

Chapitre 3 : Etude de cas : La motivation au sein du groupe des Brasserie au Maroc……………………………………………………………..23 Section 1 : Présentation de la société…………………………………………….27 Section 2 : Les techniques adoptées par la société pour motiver le personnel………...29 Section 3 : Questionnaire et interprétation des résultats………………………….…37

Conclusion générale…………………………………………………………….47 Bibliographie…………………………………………………………………...49 Annexes……………………………………………………………...…………50

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Remerciement La première personne que je tiens à remercier est mon encadrant Mme KENZA KTIRI pour l’orientation, pour ses précieux conseils et son aide durant toute la période du travail. Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à tous les professeurs qui m’ont enseigné et qui par leurs compétences m’ont soutenu dans la poursuite de mes études. Enfin, je remercie tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail.

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Avant-propos Ravie d’avoir effectué ce travail qui vas aborder l’un des composants indispensable de la gestion des ressources humaines ; « la motivation » , qui se situe au carrefour des attentes individuelles des salariés et des propositions de l’organisation , tant en termes de contenu et de conditions de travail que de récompenses ou de sanctions motivantes .L’objectif de ce mémoire est d’apporter une contribution à la connaissance d’un sujet concret vivable dans le mode professionnel , aussi d’essayer d’apporter une clarification à l’un des fondamentaux systèmes de la gestion des ressources humaines.

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Introduction générale : Les entreprises n’existent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Et la tâche numéro un de tout cadre consiste à obtenir de ses collaborateurs une productivité et une qualité de travail maximales. Ce qui suppose des compétences adéquates, une organisation optimale, mais, avant tout, la motivation de tous. Comment créer et entretenir l’implication, l’ardeur au travail, la volonté pour chacun, de faire au mieux, de se perfectionner constamment, de respecter les objectifs assignés ? Quelles stratégies adopter pour motiver ses équipes ? Comment les mettre en œuvre ? Y a-t-il des règles générales à respecter pour rendre efficace le management des hommes et assurer leur motivation ? Faut-il choisir des individus déjà motivés ? Ou adopter des méthodes qui vont les stimuler ? Les mêmes méthodes pour tous ? Ces moyens ne risquentils pas de perdre, à l’usage, leur pouvoir motivant ? Les groupes ont-ils une action motivante sur les individus ?...

Voilà quelques-unes des nombreuses questions que se posent les cadres et qu’ils posent aux spécialistes de la gestion des ressources humaines dans l’entreprise. Au risque de décevoir, il nous faut affirmer qu’il n’y a pas de réponses simples, que la motivation résulte de processus complexes qui mettent en jeu, de manière indissociable, les caractéristiques individuelles liées au fonctionnement affectif, cognitif et social, les conditions propres à l’environnement du travail ainsi que les interactions individu-environnement. Et que l’empirisme n’est pas de mise ici, – ce qui signifie que l’étude attentive des pratiques et de leurs effets doit se faire à la lumière des schémas théoriques et que, symétriquement –, les progrès théoriques peuvent générer de nouvelles pratiques. Il est facile de dire que la motivation est un domaine où théorie et pratique doivent s’épauler mutuellement.

La motivation au travail est, en effet, un ressort important d’une compétition devenue mondiale. En outre, comme l’avance technologique n’est plus un privilège durable, la productivité, et la qualité des services, donc la compétence et la motivation du personnel,

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deviennent des éléments décisifs de la survie des entreprises. Rien d’étonnant dans ce cas, si 97% des 526 chefs d’entreprise interrogés récemment par l’Association “Progrès du Management” affirment que “Motiver les employés” est “une préoccupation majeure” ou “une préoccupation importante”. Mais lorsqu’on leur demande quelles méthodes ils connaissent pour stimuler la motivation, leurs réponses inquiètent : ils citent pêle-mêle tous les gadgets disponibles, même ceux qui n’ont aucun rapport plausible avec la motivation, sans les justifier par une analyse des facteurs de la motivation au travail. Et ils donnent de la motivation des définitions variées, souvent contradictoires entre elles, et généralement floues. Exposés aux affirmations péremptoires des promoteurs de méthodes et de théories de la motivation, ils disent avoir été d’abord séduits, ensuite déçus, mais tous espèrent encore trouver la “carotte magique”. Bref, il y a à la fois une forte demande et une offre abondante de méthodes diverses. Mais ces méthodes, comme c’est le cas dans d’autres domaines des sciences humaines, ne sont pas toujours justifiées par un modèle théorique bien démontré, n’ont pas été validées sur le terrain, ni, surtout, accompagnées d’informations qui permettraient de préciser leurs indications.1

S’il est un sujet d’importance pour le monde du travail, c’est bien celui de la motivation. Définie largement pour le contexte du travail, la motivation fait référence aux énergies investies pour initier et réguler les comportements liés à un emploi et qui déterminent la forme, la direction, l’intensité et la durée de ces dits comportements. Dans l’esprit de plusieurs gestionnaires, patrons et conseillers en gestion du personnel, la motivation est un concept unitaire qui ne varie qu’en intensité. Nous savons désormais que ce point de vue est erroné et la recherche scientifique nous a appris que la motivation varie à la fois en intensité et en qualité. En d’autres mots, la motivation est un concept multidimensionnel. 2

Dans ce travail on va répondre à la problématique suivante : comment favoriser la motivation au travail afin d’assurer une meilleure performance organisationnelle ?

LA MOTIVATION AU TRAVAIL Modèles et stratégies, Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61 bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 p :13,14,15 1

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2Dr Jacques Forest , Geneviève A. Mageau, Psychologie Québec / Dossier volume 25 / numéro 05 / septembre 08

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Pour obtenir la réponse on va suivre le plan ci-dessous : Chapitre 1 : cadre conceptuel et théorique Section 1 : Définition des concepts clé A. Qu’est-ce qu’une entreprise ? B. Qu’est-ce que la motivation ? C. Qu’est-ce la performance ? Section 2 : Les différentes théories de la motivation au travail A. La naissance des théories de la motivation B. L’évolution de motivation au travail au fil des époques C. Les différentes théories de la motivation Section 3 : La relation entre la motivation et la performance de l’entreprise A. Les mesures de la performance au travail B. Identification des facteurs qui ont un impact sur la performance C. Le lien entre la motivation et la performance Chapitre 2 : Les techniques adoptées pour favoriser la motivation au travail Section 1 : l’importance de la motivation au travail A. Ses implications méthodologiques B. Le travail et la motivation C. L’avantage des employés motivés Section 2 : Les facteurs déterminants de la motivation A. Les facteurs internes B. Les facteurs externes C. L’interaction des différents facteurs Section 3 : comment rendre un travail motivant ? A. Les indicateurs de la démotivation B. Les causes de la démotivation C. Les actions nécessaires pour rendre un travail motivant Chapitre 3 : Etude de cas : La motivation au sein du groupe des Brasserie au Maroc Section 1 : Présentation de la société A. Localisation géographique

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B. Historique du groupe C. Valeurs du groupe Section 2 : Les techniques adoptées par la société pour motiver le personnel A. Les différentes techniques utilisées par la société pour susciter la motivation B. Mesurer l’implication des salariés au travail C. Développer et maintenir la motivation Section 3 : Questionnaire et interprétation des résultats.

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CHAPITRE 1 : LE CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE Définir la motivation au travail relève du défi tant les avis, les opinions, les analyses des pratiques managériales divergent sur un sujet combien important pour l’entreprise. Autant les chercheurs que les managers s’opposent entre courants de pensée, jusqu’à créer des antagonismes. Chacun a son avis sur la définition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer dans l’entreprise. Déjà en 1976, Toulouse et Poupart parlaient de la jungle des théories de la motivation au travail, alors qu’en 1981, Kleinginna A.M. et Kleinginna P.R. recensaient 140 définitions du concept. Le concept de motivation comme objet de recherche apparaît pour la première fois, semble-t-il, dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936). La famille, l’école, l’église, le parti politique sont autant de groupes sociaux qui intéressent les psychologues. Très rapidement, l’entreprise deviendra un sujet d’étude. L’essor économique de la première moitié du XXème siècle et déjà les premières récessions, l’enjeu de la croissance et des gains de productivité, vont conduire les dirigeants d’entreprises à solliciter des psychosociologues. L’organisation scientifique du travail mise en place au cours de cette période laisse apparaître ses premières failles. On cherche en permanence à répondre à la question, comment rendre plus efficaces, individuellement et collectivement, les membres d’une entreprise ? Les psychologues des organisations répondent alors en demandant aux managers de s’intéresser, entre autre, à la motivation des salariés. Au plan individuel, la motivation serait le principal facteur de la performance au travail. Compte tenu des capacités de l’individu (intellectuelles, physiques, savoir-faire) et de l’organisation mise en place dans l’entreprise (technique, humaine, administrative), la motivation peut agir directement sur les performances individuelles des membres de l’entreprise. Le concept va dorénavant intéresser de plus en plus d’interlocuteurs dans les entreprises …Cet intérêt pour la motivation au travail repose sur le principe que la réussite de l’entreprise dépend des performances collectives, elles même tributaires des performances individuelles. 3

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LA MOTIVATION AU TRAVAIL - CONCEPT ET THÉORIES par Patrice ROUSSEL, aux Editions EMS, collection Références, Paris, Cedex 2001.

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Section 1 : Définition des concepts clés A. Qu’est-ce qu’une entreprise ? Selon MARTINET et AHMED (2000 :179), l'entreprise est une unité économique combinant divers facteurs de production, produisant pour la vente des biens et services et distribuant des revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs. Selon BUSSENAULT, C. (2002 :11), une entreprise comme une organisation qui ressemble des hommes et des moyens financiers, informationnels, technologiques, matériels, etc.., en vue de produire des biens et des services destinés à la vente. Selon GRANDGUILLOT et BEATICE, (2007 :16), les entreprises sont des agents économiques ayant pour vocation d'obtenir et de combiner des facteurs de production matériels ou humains (travail, capital, ressources naturelles), pour produire et vendre de biens et des services.4

B. Qu’est-ce que la motivation ? Selon ROBBINS, S. et JUDGE, T. (2006 :196), la motivation est un processus par lequel un individu confère à son action une intensité, une direction et une persistance en vue d'atteindre un objectif donné. C’est une notion complexe à expliquer car son usage est fréquent et elle est utilisée dans de nombreux domaines. La motivation est un élément essentiel à la réussite des entreprises et de leurs projets: alliée à la compétence, elle permet aux individus de réaliser des objectifs. En fait, la motivation, c'est le moteur, l'énergie qui fait bouger. Plus précisément, «la motivation est le résultat de l'interaction entre l'individu et une situation donnée » (Robbins et Judge, 2006 : 196). Il est évident que les facteurs de motivation ne sont pas les mêmes pour tous selon la situation. C'est la situation qui induit ici le changement de motivation. Aussi convient-il de ne pas perdre de vue que le degré de motivation varie à la fois d'un individu à l’autre et, chez un même individu, d'une situation à une autre (Robbins et Judge, 2006).5

C. Qu’est-ce que la performance ? Selon CHANDLER (1992:21), la performance est une association entre l'efficacité fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se 4 5

AMBLAED, H. (1989). Management des ressources humaines : Paris, édition Eyrolles AMBLAED, H. (1989). Management des ressources humaines : Paris, édition Eyrolles

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positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin. Selon BERNARD, M (1988 :150), la performance peut se définir comme l'intensité avec laquelle chaque individu adhère et collabore aux propos et aux moyens de l'organisation ou bien, de façon plus globale comme le niveau de satisfaction atteint par les individus complémentaires, le niveau d'intégration d'un salarie dans l'entreprise constituant de satisfaction. 6

Section 2 : Les différentes théories de la motivation au travail A. La naissance des théories de la motivation Selon HELLRIEGEL D. (2007 :146-150). En gestion, le terme « motivation » serait apparu pour la première fois aux Etats-Unis, au cours des années 1930, dans le champ de la vente. Il aurait été proposé pour rendre compte du comportement d'achat des clients. Il s'est ensuite diffusé dans d'autres domaines du savoir et a été adopté également par les directeurs d'entreprises pour tenter de comprendre et d'influencer le comportement des hommes au travail. Du point de vue de la direction, on comprend l'intérêt d'une recherche sur la motivation au travail. Il s'agit de définir ce qui, dans l'esprit des salariés, peut constituer des mobiles d'action, afin d'agir sur ces mobiles pour améliorer leurs prestations, autrement dit, les pousser à faire mieux et plus dans l'accomplissement de leurs tâches. En effet, toute relation contractuelle entre un employeur et un salarié pose la question de l'implication au travail, ce que l'on appelle plus couramment « la bonne volonté » du salarié est indispensable à l'exécution efficace des tâches. C'est donc la qualité de la direction qui se montre capable de respecter les emplois du temps qu'elle a elle-même établi. Les moyens d'organisation et de contrôle sont cruciaux pour expliquer l'efficacité relative des industries. Le salaire à lui seul ne semble pas être en mesure d'expliquer l'implication des individus, car il est fréquent de remarquer qu'entre deux salariés d'un même niveau de qualification et de salaire, il y a des différences de productivité et de qualité dans leur travail. Les concepts de motivation ont connu leur heure de gloire dans les années 1950. Ces théories furent énoncées durant cette période, et bien aujourd'hui leur validité soit fortement remise en question, ce sont probablement elles qui offrent la meilleure compréhension de la motivation des employés. Ces théories s'appellent théories des besoins, théories x et y, et théories bi-factorielle.

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BERNARD, M. DANIEL, C. (2001). Gestion des ressources humaines pilotage social Et Performance : 4 ème édition, Paris dunod.

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B. L'évolution des motivations au travail au fil des époques Le contenu des motivations a fortement varié au cours de l'histoire, et ceci est moins expliqué par les conditions de vie que par les croyances concernant la vie et les relations sociales, d'après les idéologies instaurant telle ou telle référence à un champ de valeurs propres à chaque époque. Dans l'antiquité, le travail est réservé aux esclaves, l'idéal de vie des hommes libres, riches ou non, est le " non-travail " (nec otium).Au Moyen - Âge, s'établissent 3 attributs de valeurs porteurs chacun d'une aspiration ancrée dans la religion chrétienne ou l'héritage biblique : Le travail est une nécessité expiatoire plutôt qu'un devoir, À partir du Xe siècle, en plus, le travail a une valeur salvatrice, Le bas Moyen Âge (avant la réforme) voit apparaître une réhabilitation du travail dans l'idée de choisir une vocation de travail particularisée pour se conformer aux " dons " que l'on a reçus et de les faire fructifier. Le contenu des motivations a donc évolué considérablement au fil des époques.

C. Les différentes théories de la motivation 1. La hiérarchie des besoins de Maslow : La prémisse de Maslow est que les êtres humains sont des organisations « qui ont des besoins » pour concrétiser et satisfaire un certain nombre de besoins dans leurs vie 1 il percevait chez les individus cinq besoins fondamentaux. -Le premier niveau, celui des besoins physiologique, comprend : la nourriture, l’air, l’eau, le sommeil, un toit pour s’abriter l’activité sexuelle et les autres éléments de première nécessité indispensables au soutien et à la préservation de la vie. Ce sont les besoins les plus fondamentaux, et les individus seront motivés a les satisfaire en premier par tout comportement susceptible d’aboutir à cette fin. Une fois satisfait, ces besoins cessent d’être un facteur essentiel de motivation. - Les besoins de sécurité comprennent le besoin de se vêtir, d’avoir un toit et de vivre dans un environnement dont l’évolution est prévisible : sécurité de l’emploi, retraite, assurances. Les individus ne sont motivés à satisfaire ces besoins qu’après que l’essentiel des besoins physiologiques a été satisfait. -Les besoins d’amour ou besoins sociaux comprennent le besoins d’être aimé par d’autre personne un membre dont la présence est souhaité et d’appartenir à un groupe différent de la seule famille. Le développement de relation chargée des sens dans le métier, le fait de devenir

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un membre de bonne réputions dans l’organisation informelle, le fait de recevoir les bruits de couloir est des moyens de satisfaire ces besoins dans la vie professionnelle de l’individu. -Le quatrième niveau des besoins de Maslow, les besoins d’estime, comprend le respect de soimême, le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance par les autres. Le désir de statut et de prestige est un aspect important du besoin d’estime « la satisfaction de besoin d’estime à l’endroit de soi-même débouche sur un sentiment d’être à la hauteur et la motivation d’être utile ou indispensable au monde1 » c’est-à-dire quand la personne se sent sa valeur, lui faisant sentir la continuité de son mieux et la satisfaction de leur travail pour être motivé. -Maslow appelle besoin d’accomplissement personnel le cinquième et ultime niveau des besoins. C’est le concept qui veut qu’une personne réalise son potentiel et devienne tout ce qu’elle capable de devenir. 7

2. La théorie bi-factorielle de Frederik HERZBERG : La théorie de Frederick Herzberg - ou théorie des 2 facteurs de motivation - énonce que toute motivation repose sur une satisfaction optimale induite par 2 types de facteurs :  Les facteurs d'hygiène - physiologiques ou externes : propres à tout être humain, ils se réfèrent notamment aux conditions de travail. Ils peuvent influencer l'insatisfaction et le mécontentement. L'absence de ces facteurs - ou leur disparition - ne peut à elle seule engendrer la motivation.  Les facteurs moteurs - psychologiques ou internes : propres à chacun, très personnels, ils se réfèrent à l'épanouissement personnel et sont source de motivation si tant est que l'individu n'éprouve aucune insatisfaction en parallèle. 8

3. Mac Gregor la théorie X/Y : De nombreux travaux se sont intéressés à l’influence du style de management sur les comportements. La théorie XY développées par Douglas Mac Gregor en 1965 propose

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7 A. H. Maslow, A theory of Human Motivation, Psychological Review, juillet 1943 pp. 370-396.in DESHOMME Oriol, LA MOTIVATION “élément fondamental a la réussite financière de l’entreprise, Edition universitaires européennes, 2011, p 18. 8 ROUSSEL.P, Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Edition economica, paris, 1996, p37

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d’expliquer les comportements et la motivation au travail à partir des hypothèses implicitement contenues dans les pratiques des managers. Ainsi, la théorie X désigne un corps d’hypothèses faites sur les opérationnels, consistant à penser que ceux-ci ont une appétence limitée pour le travail et l’effort et qu’ils font peu montre d’esprit d’initiative. Suivant cette théorie, le contrôle et la sanction sont les outils maîtres du management. La théorie Y postule au contraire que les opérationnels sont prêts à s’engager dans l’effort. Ils sont potentiellement créatifs, capables d’initiatives heureuses si on leur laisse de l’autonomie. La théorie XY indique que les comportements sont influencés par les types d’hypothèses qui sont faites sur les exécutants et que donc une pratique du management selon les hypothèses de la théorie X génèrera effectivement les comportements postulés par cette théorie ; même chose pour la théorie Y.9

Section 3 : La relation entre la motivation et la performance A. Les mesures de la performance au travail L'importance de mesurer la performance au travail est mentionnée par de nombreux auteurs. À cet égard, Rowland et al. (1983) ont résumé les visées de l'évaluation des performances. Tout d'abord, l'évaluation des performances est utile pour les organisations pour les raisons suivantes: (1) elle permet une rétroaction aux employés quant à leur rendement; (2) elle peut être à la base de la fixation du salaire et des décisions relatives aux promotions; (3) elle permet d'identifier le personnel dont la compétence n'est pas satisfaisante et est ainsi à la source de certaines décisions relatives au licenciement; (4) elle permet l'orientation du personnel pour l'amélioration des performances et potentiels; (5) elle favorise la planification future avec le personnel; (6) elle permet le diagnostic des problèmes individuels et organisationnels. Elle est également utile pour les individus puisqu'elle permet : (1) de comprendre leur performance actuelle ; (2) de fixer des objectifs d'amélioration. Cascio (1991) propose deux façons de mesurer la performance : (1) la mesure subjective, soit un jugement basé sur les idées et les connaissances subjectives, où le caractère ou le comportement des personnes est considéré comme la base de l'évaluation des performances et (2) la mesure objective, soit l'évaluation de la performance des personnes en fonction des résultats objectifs, tels que la production, l'assiduité et l’absentéisme, etc. Campbell (1990) a remarqué que, du point de vue comportemental, l'évaluation des performances devrait reposer sur huit aspects : la compétence liée au travail, la compétence non liée au travail, les compétences en communication écrite et orale, le rendement au travail, le

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FENOUILLET .F . La motivation, 1° Edition DUNOD, 2003, p80

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respect de la discipline, l'aide aux collègues et à l'équipe, la supervision et le leadership et les capacités de gestion et d'administration. Parmi eux, la compétence liée au travail, le rendement au travail et le respect de la discipline sont des facteurs clés de performance dans toutes les fonctions. Dans le même ordre d'idées, Lee et Maurer (1997) ont recensé trois indicateurs de l'évaluation des performances : (1) les indicateurs d'efficacité (productivité, réalisation à l'heure) ; (2) les indicateurs d'efficience (objectifs atteints, le taux de proposition) ; (3) les indicateurs de qualité (le taux d'erreur, le taux de plainte, le degré de satisfaction du clientet du personnel). Ces indicateurs réfèrent davantage à une mesure objective que subjective de la performance, au sens de Cascio (1991). Il existe de nombreuses façons d'évaluer les performances. Elles peuvent généralement être divisées en cinq catégories : (1) l’évaluation par le supérieur ; (2) l’autoévaluation ; (3) l'évaluation par les collègues ; (4) l'évaluation par les subordonnés ; (5) l’évaluation par la clientèle (Zigon, 1995). Parmi elles, l'auto-évaluation est une évaluation de la performance des employés par eux-mêmes.

B. Les facteurs qui ont un impact sur la performance Certains chercheurs indiquent que les qualités personnelles sont les principaux facteurs de performance au travail, alors que d'autres soutiennent que la structure organisationnelle est un des facteurs importants de performance. En outre, certains chercheurs ont suggéré l'interaction entre les caractéristiques personnelles et la structure organisationnelle pour expliquer la performance. À cet égard, Korman (1977) présente certains facteurs susceptibles d'affecter la performance au travail. Ces facteurs peuvent être divisés en trois catégories. D'une part, la motivation au travail aurait un impact. Ensuite, les compétences et les capacités de la personne seraient aussi à considérer. Finalement, la perception du rôle, soit la perception des individus quant au rôle nécessaire à l’accomplissement de leur travail, affecterait la performance. Blumberg et Pringle (1982) ont également identifié des facteurs déterminants de performance : la capacité, la volonté et l'occasion. Ils indiquent que les recherches antérieures omettent les facteurs environnementaux dans l'explication de la performance au travail. Comme les facteurs environnementaux ne peuvent pas expliquer totalement le phénomène de performance, ils ont intégré des résultats d'études d'années antérieures couvrant les facteurs personnels (la capacité et · la volonté) en plus des facteurs environnementaux (l'occasion). Parmi eux, le facteur de capacité inclut l'âge, la santé, les connaissances, les compétences, l'intelligence, le niveau d'éducation, etc. Le facteur de volonté comprend la motivation, la satisfaction au travail, 14

l'anxiété, etc. Le facteur d'occasion inclut la fourniture du matériel, le comportement du personnel, le leadership, l’assistance, les procédures de l'organisation, l'information, le temps, etc. Campbell et al. (1993) ont proposé une autre classification des antécédents à la performance au travail, soit celle des facteurs directs et indirects. Les facteurs directs comprennent les objectifs, les normes, les rétroactions, l'occasion, les conditions, les 15 capacités et la motivation. Les facteurs déterminants sont l'objectif principal et la motivation. Les facteurs indirects comprennent les différences individuelles, les méthodes de gestion organisationnelle, etc. La performance au travail n'est donc pas déterminée par un seul facteur (Blumberg & Pringle, 1982). Les différents chercheurs proposent divers facteurs de performance. En prenant en considération les divers facteurs et classifications, la performance est le résultat de l’interaction de la motivation des employés, du niveau de capacité et des facteurs environnementaux : P = f (M, C, E), où : P-- la performance, M-- la motivation, C-- la capacité, E-- l’environnement (Luo, 1997). Parmi ces facteurs, la motivation, telle que nous l'avons décrite dans la section précédente, est considérée comme un facteur important de la performance au travail. Il y a donc un intérêt certain à étudier la motivation des membres d'une équipe de projet en lien avec la performance de cette équipe.

C. Le lien entre la motivation et la performance Selon la définition de la motivation, nous savons qu'elle constitue un moyen d'atteindre un but particulier. Elle relève notamment des besoins des individus. D'un point de vue de gestion, il s'agit donc de répondre aux besoins du personnel et de promouvoir ses efforts pour l'atteinte les objectifs organisationnels. La motivation a un rôle très important pour mobiliser l'enthousiasme du personnel, pour réaliser excellemment les objectifs fixés et pour améliorer continuellement la performance au travail. À l'heure actuelle, dans un environnement concurrentiel, afin de se développer, les entreprises doivent constamment améliorer leur compétitivité. La motivation du personnel devient fondamentale pour avoir accès à son plein potentiel. À cette fin, les gestionnaires sont appelés à agir sur les facteurs de motivation afin d'inciter plus de gens à travailler volontairement pour atteindre les objectifs organisationnels et améliorer considérablement les performances (Davis, 1984). Les résultats des études indiquent, en effet, que l'utilisation de stratégies appropriées de motivation peut améliorer les performances (Lu da, 1994). Il est généralement admis que lorsque le niveau de motivation est plus élevé, meilleure est la performance. Cet argument est juste en un sens, mais pas absolu. Les raisons spécifiques sont les suivantes (Lu da, 1994): (1) des niveaux élevés et faibles de motivation peuvent affecter

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négativement la performance au travail, seule la motivation modérée et réaliste peut mobiliser l'enthousiasme du personnel au travail pour l'amélioration des performances; (2) la motivation est un des nombreux facteurs importants influençant la performance (autrement dit, la performance au travail est un résultat de nombreux facteurs objectifs et subjectifs, y compris la motivation) ; (3) la motivation affecte la performance au travail, et à son tour, la performance au travail affecte également la motivation, sous certaines conditions, la motivation et la performance se renforçant mutuellement.10

La motivation pour une entreprise constitue ce que « l'eau apporte au moulin ». Un employé motivé est un employé qui désire réellement accomplir son travail de la meilleure façon possible et qui le démontre par ses efforts. Les individus agissent toujours en fonction d'un objectif à atteindre ou d'une récompense à retirer, ainsi on pourrait dire que les gens sont toujours motivés c'est-à-dire leur comportement est orienté vers un but. C'est en fonction de chaque individu que l'entreprise pourra compter pour remporter un véritable succès. Cependant si l'entreprise veut rentabiliser ses investissements, créer un climat serein et favorable, il faut qu'il y ait le désir, l'intention, la volonté de bien exécuter les tâches. Il faut qu'il y ait aussi l'effort sous toutes ses formes. La motivation pourrait ainsi permettre à l'entreprise de développer une culture organisationnelle c'est-à-dire renforcer les valeurs culturelles qui sont ancrées dans le groupe, les croyances et les buts. Cette culture véritable ne peut être identifiée qu'en observant le fonctionnement quotidien de l'entreprise. On peut repérer « la bonne manière de faire ». De plus, quand les employés sont motivés cela augmente leur performance. Ils donnent un travail de meilleure qualité. Cela renforce aussi la perpétuation de leurs actes. En général quand les employés sont contents de leur emploi, quand ils le trouvent excitant et quand ils apprécient le climat de travail au sein de la firme, ils font de leur mieux et remplissent la tâche avec enthousiasme. 11

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LEVYLE Boyer Claude, La motivation dans les entreprises, modèles et stratégie, 2eme édition des organisations, PARIS, 2003 11 ROBERT T. K S, SARON L. L., Père riche, père pauvre, Québec, Un Monde Différent, 2004,

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CHAPITRE 2 : LES TECHNIQUES ADOPTEES FAVORISER LA MOTIVATION AU TRAVAIL

POUR

La motivation est liée au salarié qui cherche à satisfaire ses besoins, en revanche, l'implication concerne l'attachement du salarié à son entreprise. Elle traduit l'adhésion du salarié aux valeurs de celle-ci. Le salarié impliqué travaille beaucoup, et plus que ce qui est attendu de lui mais il le décide lui-même. La réussite du salarié impliqué passe par la réalisation des objectifs de l'entreprise. La motivation et l'implication des salariés intéressent l'entreprise car elles peuvent être des facteurs de performance. Selon BIDAULT et al. (1994 :23), on n'attend des salariés qu'ils apportent : leurs connaissances, leurs compétences, leur professionnalisme, leur sérieux, leur rigueur, leur conscience professionnelle, leur créativité, leur capacité d'adaptation. Le recrutement revêt donc une importance primordiale pour la bonne marche de l'entreprise. Mais ces qualités ne seront pleinement développées que si les salariés se sentent bien dans l'entreprise, s'ils ont envie qu'elle réussisse, en un mot, s'ils sont motivés. Les salariés entretiennent souvent avec leur entreprise des liens faits de respect et d'affection. Cet attachement se traduit par leur implication, plus ou moins forte, qui se manifeste par leur présence, leur conscience professionnelle, leur souci de l'insert de l'entreprise, etc. L'absence de motivation peut avoir des conséquences catastrophiques sur la vie de l'entreprise. 12

Section 1 : L’importance de la motivation au travail A. Ses implications méthodologiques Dans le cadre de notre travail de recherche, il est important de démontrer en profondeur les implications méthodologiques de la motivation de façon à saisir les processus qui apporte un cheminement pour déboucher sur la voie qui impute la motivation fondamentale pour aboutir à la réalisation des résultats bien définis au sein de l'environnement de la firme. De prime abord, la motivation commence à l'intérieur de l'être humain. L'individu grâce à ses efforts conjugués déploie des voies et moyens qui pourraient le conduire à l'exécution de ses vœux. En cherchant souvent un milieu dans lequel il pourrait avec un groupe se sentir à l'aise pour développer son savoir et vice versa, ce qui va créer un enrichissement de connaissances. Au fil des temps, tous 12

http://sabbar.fr/management/la-motivation-et-limplication-des-salaries/

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les échanges vont contribuer à créer des compétences qui constituent les principales modalités de développement stratégique en fonction des qualités de chacun, des acteurs qui participe à l'activité globale de l'entreprise. Les bénéfices de l'approche collaborative telle l'amélioration de l'apprentissage, les opportunités pour partager la frustration et le support mutuel, mais aussi la contribution par exemple, le « brainstorming » avec les membres peut améliorer le curriculum, modèle faisant ressortir la complexité du travail du chercheur collaboratif ainsi que la richesse de la démarche, permettant ainsi la Co-construction des connaissances en simultanéité avec la formation et le développement des compétences. Elle déploie une variété de techniques pour tenir compte autant des savoirs cognitifs qu'intuitifs et expérientiels ainsi que des procédures pour prendre en compte la vulnérabilité personnelle et interpersonnelle des participants s'engageant dans une action, où ils sont exposés à la fois à la réflexivité, à l'apprentissage et à l'action. Ces implications motivantes gratifient des efforts qui produisent une culture entrepreneuriale qui conduit à une orientation dynamique dans le processus de créations et d'intégration de connaissances. En fonction des objectifs de chaque individu, la motivation va prendre une ampleur considérable au niveau de l'environnement interne de la firme, chacun va déployer son savoir-faire de manière à maîtriser ses connaissances acquises à travers de l'expérience ou de l'apprentissage en fonctions des ressources clés détenues par l'entreprise. Ce savoir-faire procure des ressources uniques pour l'institution qui résultent des talents individuels de chacun de ses membres. Les efforts motivants permettent à chaque individus de satisfaire soit : son travail, de son salaire ou de l'environnement au sein du groupe ce qui imbrique le renforcement ou le maintien de certains besoins ou désir personnel du groupe. En continuant de travailler ensemble, le groupe, grâce à ce processus de motivation, va apporter le prisme de la complexité qui révèle le potentiel des idées neuves et de l'innovation qui va faire une différence et une source de diversifications pour relever le défi qui consiste à libérer de l'énergie potentielle de cette diversification. Cette énergie va équilibrer, la clarté, la variété, les orientations et la pertinence de contrôle.

B. Le travail et la motivation Le travail lui-même est une considération extrêmement importante dans la motivation. Dans le passé, on considère que le travail permettrait de participer à la tâche qui consiste à développer et soutenir l'univers de ses habitants. Il influe sur les valeurs culturelles et détermine la situation 18

dans laquelle nous vivons. Les préoccupations relatives au travail et au rôle qu'il joue dans nos vies continuent à être une question importante. Différentes personnes considèrent le travail différemment. Certaines le vénèrent pour luimême, mais la grande majorité réalise fondamentalement à cause des avantages qu'elles pensent en retirer (la motivation financière) ; le fait d'accomplir un travail est en dernier ressort, lié aux objectifs personnels de l'individu. Une personne tend à travailler avec zèle si la satisfaction qu'elle retire est en accord avec ce qu'elle recherche. Fondamentalement, la raison pour laquelle une personne donne beaucoup d'elle- même à un travail est que le travail lui donne beaucoup de ce qu'elle recherche. Des individus qui sont dans une situation financière confortable continuent à travailler dur et maintenir un rythme d'activité éprouvant, d'autres travaillent dur pour des gains autres que matériels. Les missionnaires, les enseignants, les prêtes et certains chercheurs en offrent des exemples. Ils pourraient probablement gagner plus d'argent dans une autre entreprise, mais ils passent par-dessus, pour le moment du moins, en faveur de rendements ou gratifications non 19 monétaires. Qu'est-ce qui motivent ces rudes travailleurs dans leurs tâches ? Est-ce le désir de pouvoir, est-ce la fierté, est-ce un monde de comportement dû au tempérament est-ce la passion de l'action ? Ce pourrait être un de ses motifs ou tous à la fois ou encore d'autres motifs bien différents. Il semble que le travail doive procurer une gratification psychique à un individu. A long terme ; le travail ne peut pas être simplement un acte qui permet d'acquérir un bien matériel comme : une voiture, un nouveau fauteuil ou une maison. En dernière instance, un individu désire faire un travail qui a un sens pour lui-même. Quand ce n'est pas le cas, il est extrêmement difficile de motiver les efforts. Du point de vue de l'employé les quatre grands aspects du travail sont les suivants :



La nature générale du travail ; le défi qu'il pose et l'utilisation de talents de l'individu qu'il exige.



La liberté de réaliser le travail, de mettre en œuvre les idées personnelles, de sentir qu'on a une importance vitale dans les efforts faits pour réaliser le travail et dans les décisions relatives au travail.



La possibilité de développer par la formation professionnelle, de connaître en retour les résultats de son travail, de se voir confier les tâches suffisamment diverses. 19



Une reconnaissance franche, sincère du travail accompli et qui intervient au bon moment.13

C. L’avantage des employés motivés La motivation des employés est très importante pour chaque entreprise en raison des avantages qu’elle apporte à cette dernière. Ces avantages incluent : Engagement accru des employés : Lorsque les employés sont motivés à travailler, ils mettent généralement tout en œuvre pour les tâches qui leur sont confiées. Amélioration de la satisfaction des employés : La satisfaction des employés est importante pour chaque entreprise car cela peut conduire à une croissance positive pour l’entreprise. Perfectionnement continu des employés : La motivation peut aider un salarié à atteindre ses objectifs personnels et faciliter son développement personnel. Une fois que cet employé a atteint certains objectifs initiaux, il réalise clairement le lien qui existe entre l’effort et les résultats, ce qui l’incitera encore plus à travailler. Amélioration de l’efficacité des employés : Le niveau d’efficacité d’un employé ne dépend pas uniquement de ses capacités ou de ses qualifications. Pour que l’entreprise obtienne meilleurs résultats possibles, un employé doit avoir un bon équilibre entre la capacité d’accomplir la tâche donnée et la volonté de vouloir l’accomplir. Cet équilibre peut entraîner une augmentation de la productivité et une amélioration de l’efficacité.

Section 2 : Les facteurs déterminants de la motivation A. Les différentes techniques adoptées par l’entreprise pour susciter la motivation On les appelle motivations intrinsèques. Ce sont les motivations qui sont liées à l'activité ellemême, au plaisir ou à la satisfaction que l'on ressent grâce à sa pratique. On peut distinguer 3 grandes sources de motivation intrinsèques : La connaissance : le fait d'apprendre, de maîtriser des techniques ou de progresser dans la maîtrise de ces techniques.

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MINTZBERG H., Structure et dynamique de l'organisation, Edition d'organisation, Paris, 1982,

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L'accomplissement : la satisfaction de repousser ses limites, d'atteindre ses objectifs. Les sensations : la sensation de glisser dans l'eau, le fait de se détendre ou de se dépenser grâce à la séance sportive.

B. Les facteurs externes Ce sont les motivations extrinsèques. Elles correspondent à un engagement non pas pour l'activité elle-même mais pour ses conséquences. Le sport n'est alors plus une fin en soi mais un moyen d'obtenir quelque chose. On retrouve dans ces motivations externes :

 Les récompenses : médailles, cadeaux, gains financiers.  L'approbation sociale : essayer d'obtenir l'admiration des autres, la reconnaissance.  La comparaison sociale ou l'hyper compétitivité : chercher à battre les autres à tout prix pour prouver sa valeur, vouloir apparaître comme le meilleur.

C .L’interaction entre les deux facteurs Généralement, nos actes sont motivés de différentes façons. Un athlète pourra par exemple, éprouver du plaisir à s'entraîner et à progresser (motivation intrinsèque) mais être également intéressé par les récompenses qu'il pourrait recevoir selon ses résultats (motivation extrinsèque). Les différents types de motivation peuvent donc cohabiter. L'expérience de terrain semble même montrer qu'il est souhaitable de disposer de différentes sources de motivation qui pourront en quelque sorte se relayer pour soutenir l'intensité de l'engagement du sportif. " La motivation intrinsèque est plus stable et plus durable " Les travaux de nombreux chercheurs montrent cependant que la motivation intrinsèque est plus stable et plus durable. Un sportif uniquement motivé de façon extrinsèque est souvent moins persévérant. Il paraît donc indispensable que la motivation soit, au moins en partie, intrinsèque pour que le sportif persévère dans une activité. 14

Section 3 : Comment rendre un travail motivant ? A. Les indicateurs de la démotivation

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Ressources humaines et gestion des personnes ; Jean Marie Peretti , 4 e Edition/Educapole

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La démotivation est un processus assez complexe mais le salarié concerné donne souvent des signaux d’alerte avant d’arriver au stade final de désengagement.

LA BAISSE INOPINÉE DE LA PRODUCTIVITÉ : Elle survient, souvent, sans raison apparente et d’un seul coup. De quoi le rendre facilement détectable par le cadre dirigeant pour peu qu’il soit suffisamment attentif à son équipe. En outre, cette baisse de productivité peut se concrétiser de plusieurs manières, selon la nature du poste du salarié et des fonctions qu’il occupe. S’il s’agit d’un ouvrier, la baisse de productivité se traduira par une diminution du nombre de pièces fabriquées tandis que pour un cadre dont le poste sollicite des compétences plutôt intellectuelles, la baisse de productivité pourra se mesurer par un ralentissement de l’écoulement des factures ou par le rallongement de la durée de traitement des commandes (pour le service comptable, par exemple) ou encore, par un manque d’initiative chez un salarié auparavant très impliqué dans son travail. Très contagieux, le désengagement d’un ou plusieurs collaborateurs peut rapidement se transmettre aux autres membres de l’équipe, voire à tous les salariés. Les répercussions d’un climat social tendu sont dangereuses pour l’entreprise dont la productivité se ressent considérablement. Par conséquent, le manager doit être capable de détecter les signes avant-coureurs de démotivation de l’un de ses collaborateurs avant que cet état d’esprit négatif ne s’installe chez lui et ne nuise à sa performance professionnelle.

LE REPLI SUR SOI : Il s’agit, là, d’un signe précurseur très révélateur puisque le collaborateur ne tente plus aucun échange professionnel avec ses collègues. Il reste, par ailleurs, indifférent aux difficultés qu’ils peuvent rencontrer à ce niveau et n’intervient pas pour les aider à trouver la solution, même s’il la détient.

L’ABSENTÉISME OU LES RETARDS À RÉPÉTITIONS : C’est le signe classique de la démotivation chez un salarié. En effet, un employé qui arrive en retard tous les matins ou qui s’absente fréquemment est un employé qui s’ennuie à son travail ou qui ne se sent plus impliqué. De même si le salarié, toujours en retard le matin, est pressé de rentrer le soir, quitte à laisser son travail en plan.

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Plus le manager est attentif à ces signaux d’alerte, plus il lui sera aisé de redresser la situation avant qu’elle ne s’aggrave. Car, en soutenant le collaborateur qui donne des signes d’essoufflement, le manager évite la détérioration du climat social, ce qui est capital autant pour les autres salariés que pour l’entreprise qui les emploie. Plusieurs critères peuvent permettre d’identifier cet état d’esprit qui commence par un moral en berne pour finir en une démotivation partielle ou totale du salarié, selon la gravité du cas. Les raisons de ce désintérêt sont multiples. Elles peuvent être en relation avec le travail luimême ou propres au salarié concerné. Dans tous les cas, le manager doit prendre la situation en main et s’informer des raisons probables de cette attitude désinvolte de la part de son collaborateur. Pour ce faire, il ne doit pas négliger d’en discuter avec les autres membres de l’équipe qui peuvent, à ce propos, lui apporter quelques éléments de réponse.

LES COMPORTEMENTS ÉQUIVOQUES : On entend par comportements équivoques toute attitude, inhabituellement soumise ou agressive, de la part du collaborateur concerné. Des remarques revendicatives ou tournées à la dérision ne doivent pas être prises pour du défoulement. Le rôle du manager ne se résume pas à diriger son équipe et à favoriser la productivité de ses collaborateurs. Il doit également les encadrer et les motiver en permanence puisque le désengagement du personnel est destructeur pour l’entreprise qui court ainsi à sa perte. Déceler les signes d’alerte de démotivation chez un salarié relève aussi des fonctions du manager, et non des moindres De la même manière, un silence ostentatoire ne doit pas être confondu à une adhésion totale ou un alignement de la part du salarié. Bien au contraire, il s’agit d’un signe évident de désengagement dans la mesure où le collaborateur ne se sent plus impliqué par les décisions prises par son manager. De quoi inciter ce dernier à réagir au plus vite pour limiter les dégâts et éviter le départ des hommes-clés de l’entreprise.

L’ABSENCE DE PROJECTION DANS L’AVENIR : La démotivation du salarié s’exprime aussi par sa façon d’exécuter son travail : Son abstention à s’engager dans des projets à long terme, voire même d’en discuter, son refus d’exposer de nouvelles idées à son manager ou encore, son attitude complaisante quant à la qualité de son travail sont autant de signaux qui traduisent son désengagement. En définitive, le manager doit

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savoir déceler la démotivation chez ses collaborateurs pour tenter d’y remédier et de les impliquer, à nouveau, dans leur travail mais aussi, dans leur entreprise. 15

B.Les causes de la démotivation Aujourd’hui la motivation est un sujet très important dans le discours managérial, car elle joue un rôle clé dans la réussite des organisations. Les salariés doivent mobiliser leur bonne volonté, leur empathie et leur créativité, ce qui n’est possible que s’ils s’investissent dans leur travail et donc s’ils se sentent motivés. Pourtant, de manière paradoxale, jamais la motivation des salariés n’a semblé autant faire défaut, jamais leur malaise n’a semblé aussi fort, jamais leur engagement n’a semblé aussi problématique. Comment expliquer cette démotivation ? Jamais les entreprises n’ont été soumises à une telle pression de la performance financière immédiate. De ce fait, les salariés sont trop souvent considérés comme une simple variable d’ajustement financier. La volonté de tendre les salaires vers le bas au détriment des compétences est également manifeste, alors que les PDG et l’encadrement supérieur bénéficient de salaires parfois exorbitants. Au nom de la productivité, les salariés doivent toujours en faire plus, sans nécessairement avoir les moyens de bien remplir leur tâche. Par conséquent, le métier et le savoir-faire, fondés sur une réalisation personnelle et une reconnaissance par les autres, deviennent de plus en plus rare, au moment-même où les salariés aspirent à une vie professionnelle riche et épanouissante. De plus, la qualité de la relation entre les collaborateurs et leurs managers n’est plus d’actualité. Les pratiques managériales restent souvent autoritaires et peu résponsabilisantes. Dans le même temps, on observe un profond désengagement des salariés dans leur travail. En effet, de plus en plus de salariés se demandent quelles sont les raisons pour lesquelles ils restent dans leur travail. En effet avec la globalisation, les entreprises se trouvent dans une situation de concurrence toujours plus grandissante, elles se doivent donc d’être réactives et faire preuve de flexibilité afin d’atteindre leurs objectifs et rester compétitive sur le marché. Cependant, l’organisation est composée d’hommes et de femmes, il faut donc que les salariés jouent le jeu d’un engagement et d’un investissement fort pour leur entreprise, alors que ce n’est pas le cas dans notre société contemporaine. En effet, depuis plusieurs décennies on observe que les salariés ne se donnent plus corps et âme dans leur travail. On parle même de « divorce » des salariés avec leur entreprise, causé essentiellement par l’individualisation de notre société et la libéralisation des personnes. Dans le même temps, on observe également que les salariés

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Maurie Mélanie Neaud christelle

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opèrent des calculs dans leur relation d’emploi. Les salariés vont vouloir s’engager dans leur travail mais si ce dernier s’avère payant. A contrario, si le salarié considère que son investissement dans l’entreprise n’en vaut pas la peine, il va petit à petit se désintéresser et ne croira plus en son entreprise et en ses valeurs. Des salariés de tout âge et de toutes qualifications sont aujourd’hui nombreux à adopter cette posture et se font discrets. Le désengagement professionnel de ces salariés ne signifie pas qu’ils ne font pas correctement leur travail mais sont désillusionnés et sans aspiration quant à leur avenir professionnel. L’existence de ces personnes désengagées face au travail ne peut pas rester, à terme, sans effet sur la performance et le dynamisme des entreprises.16

C.Les actions nécessaires pour rendre un travail motivant Pour rendre un travail motivant on peut citer les solutions suivantes : Dites-leurs qu’ils sont importants : Organiser des réunions, montrer qu’ils sont importants en leur offrant des taches de responsabilité au sein de l’entreprise. Limiter leur temps de travail : Plus leurs temps de bureaucratie sera limiter, plus ils vont se concentrer sur le but du travail. Des concours et défis : Lancer des concours ou défis avec des récompenses qui font rêver comme les voyages, cela va stimuler les employés dans le travail. Encouragé les employés en cas d’échec et les récompensé en cas de succès : Les employés ont besoin de savoir fier de ce qu’ils font pour l’entreprise, il y’a parfois des périodes d’échec, et il ne faut pas s’énervé de cette échec et montrer à vos employés d’allant de l’avant Demandé des idées provenant des employés et récompensés les meilleurs :

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Nicole AUBERT, Diriger et motiver, Editions d’Organisation (2ème édition), 2005

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Il permettra de créer une harmonie de participation de tous les employés sur l’avancement de l’entreprise. Avoir une bonne condition de travail : Les conditions de travail ont un effet important dans la motivation de chaque employés et sur les performances de l’entreprise, c’est pour cela qu’il faudrait permettre peut être à tous ses employés de faire la déco de leur espace de travail. Impliquez vos employés dans les prises de décision : Le but original de cette prise de décision étant d’impliquer les employés. Ces derniers doivent se sentir sur le même pied d’égalité que les autres personnes de l’entreprise. S’ils ont l’impression d’être laissés derrière, ils ne prendront plus la peine de suivre le mouvement et d’aller de l’avant.17

Un employé motivé est un employé qui désire réellement accomplir son travail de la meilleure façon possible et qui le démontre par ses efforts. Les individus agissent toujours en fonction d'un objectif à atteindre ou d'une récompense à retirer; ainsi on pourrait dire que les gens sont motivés quand leur comportement est orienté vers un but. C'est en fonction de chaque individu que l'entreprise pourra compter pour remporter un véritable succès. Cependant si l'entreprise veut augmenter ses performances, il faut qu'il y'ait le désir, l'intention, la volonté de bien exécuter les tâches. Il faut qu'il y'ait aussi l'effort sous toutes ses formes. (HELLRIEGEL D. (2007 :167). La motivation pourrait aussi permettre à l'entreprise de développer une culture organisationnelle, c'est à dire renforcer les valeurs culturelles qui sont ancrées dans le groupe, les croyances et les buts. Cette culture véritable ne peut être identifiée qu'en observant le fonctionnement quotidien de l'entreprise. De plus quand les employés sont motivés cela augmente leur performance. Ils donnent un travail de meilleure qualité. Cela renforce aussi la perpétuation de leurs actes. En général quand les employés sont contents de leur emploi, quand ils le trouvent excitant et quand ils apprécient le climat de travail au sein de l'entreprise, ils font de leur mieux et remplissent la tâche avec enthousiasme. 18

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Comment motiver ses employés - Inside Société (alliance-sciences-societe.fr) BUSSENAULT, C et PRETET, M. (2002). Economie et gestion de l'entreprise : Paris.

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CHAPITRE 3 : ETUDE DE CAS : LA MOTIVATION AU SEIN DU GROUPE DES BRASSERIES AU MAROC Des changements de plus en plus rapides dans tous les domaines obligent les entreprises adapter pour assurer leurs survies. Cette adaptation ne peut se faire que par le biais d’une bonne gestion des ressources humaines. Réfléchir sur la motivation revient pour le DRH ou l’équipe dirigeante à se poser la question de savoir : quelles actions appliquées aux salariés peuvent susciter chez eux la volonté se donner le meilleur d’eux-mêmes dans une logique de performance économique et de plus grande rentabilité pour l’entreprise ? Ce contexte va entrainer une prise de conscience chez les entreprise sue la richesse que représentent leurs ressource humaines et l’importance de les motiver. En effet, la motivation a toujours été l’une des variables les plus importantes et les plus difficiles à mettre en œuvre et les entreprises cherchent constamment des solutions pour optimiser leurs résultats par le bieas de motiver leurs salariés afin de les maintenir. A cette fin, quelles actions les manager sont amenés à mettre en œuvre au quotidien dans l’entreprise ? La réponse à cette question se fera, entre autre, par l’analyse de cas concret du groupe des Brasseries au Maroc.

Section 1 : La représentation de la société A. La localisation géographique des sites Créée en 1919, Boissons du Maroc est une entreprise marocaine de fabrication et commercialisation. L’entreprise était une filiale du groupe SNI jusqu’en 2003, date de sa reprise par le Groupe Castel. Ce groupe industriel français, présent dans le secteur des boissons, a vu le jour en 1949 sous le nom de Castel Frères. Il a su devenir en un demi-siècle une référence mondiale dans les métiers du vin, de la bière, des boissons gazeuses et de l’eau minérale. Castel a consolidé ses acquis et multiplié les investissements dans chacun de ses métiers, s’assurant ainsi une présence intercontinentale. Il possède notamment les marques de vins Malesan, Roche Mazet, Baron de Lestac, Vieux Papes et La Villageoise, ainsi que le 27 caviste 27

Nicolas. Également présent en Afrique, le groupe est l’un des leaders pour la fabrication et la commercialisation de bières et boissons gazeuses en Afrique francophone, en partenariat avec SABMiller et Heineken. Depuis cette reprise, les Boissons du Maroc n’ont cessé de diversifier leurs activités et d’investir de nouveaux créneaux de développement tels que l’eau minérale et l’huile d’olive. Aujourd’hui, la Société des Boissons du Maroc célèbre son 100ème anniversaire. Cent ans de solidarité entre générations et de renouvellement dans la continuité. Pour les 1500 femmes et hommes qui font Le Groupe Boissons du Maroc tous les jours, c’est aussi une histoire de famille et de culture d’entreprise qui se transmets de génération en génération avec comme leitmotiv l’esprit de responsabilité et d’initiative. Société des Brasseries du Maroc : 3 sites à Casablanca Marrakech - Agadir et Rabat Brasserie du Nord du Maroc : Fès - Oujda Société Brasserie de Tanger : Tanger Cépages Marocains Réunis : Meknès et Boulmane (el Jadida ) Société de Vinification et commercialisation du Maroc : Meknès Clés des champs : Casablanca – Rabat – Marrakech

B. Historique du groupe 1919 : Création de la Société des Brasseries du Maroc (SBM). 1948 : Création d'une filiale à Fès, la Brasserie du Nord Marocain. 1953 : Rachat de la Société de la Brasserie de Tanger (SBT). 1966 : Développement du Pole Eau (Sidi Harazem) avec la prise de participation dans sotherma. 1975 : Entrée de la Société Nationale d'Investissement dans le capital de la SBM lors de la marocanisation. 1980 : Partenariat signé avec Heineken pour les licences Heineken et Amstel. 1999 : Prise de contrôle du Groupe ONA de SBM à travers sa participation dans la SNI. 2000 : Séparation des activités Bières et Boissons Gazeuses, avec la création de la SCBG.

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2003 : Rachat par le Groupe CASTEL a travers la Marocaine d'Investissements et de Services (MDI) des parts de la SNI détenues dans le capital de SBM. Cession de la SCBG, de Sotherma et de CMB Plastique pour recentrer le groupe sur son cœur d'activité. 2004 : Création de la Société Clé des Champs pour l'exploitation de la franchise Nicolas au Maroc. Prise de Participation dans la Société de Vinification et de Commercialisation du Maroc (SVCM). 2010 : Acquisition de la Société E.A.E (Euro Africaine des Eaux) et, lancement de l'eau minérale Ain Ifrane. Inauguration de l'usine de trituration d'huile d'olive. 2014 : Fusion des sociétés : Société des Brasseries du Maroc (SBM), la Société des Brasseries du Nord (Branoma) et la Société Brasserie de Tanger (SBT). 2018 : Le Groupe fête ses 100 ans et lance une nouvelle identité visuelle et nouvelle dénomination, Groupe Des Brasseries du Maroc devient Groupe Des Boissons du Maroc.

C. Valeurs du groupe L’ECOUTE du marché pour répondre ou précéder les attentes des consommateurs, clients et partenaires. LE PRAGMATISME lui permet d’être en permanence capable d’évoluer de réagir et de répondre de façon concrète aux attentes de l’environnement. LE VOLONTARISME qui amène tous les jours à aller de l’avant. L’EFFICACITE d’optimiser l’usage des ressources dont dépose la société pour proposer le meilleur rapport qualité prix.

Section 2 : Les techniques adoptées par l’entreprise pour motiver ses employés A. Les différentes techniques adoptées par l’entreprise pour susciter la motivation Tous les acteurs de l’entreprise sont concernés par le système de motivation des salariés au sein du groupe des Brasseries du Maroc. Les dirigeants suivent de près l'évolution de chaque salarié de façon à évaluer les résultats de leurs réalisations qui fait voir la performance de chacun d’eux 29

via un système d’entretien de performance et d’entretien annuel. Pour les cadres, le fonctionnement de la société va de bon train pour quo i ? Parce qu’'ils maitrisent parfaitement le secteur dans lequel ils évoluent et les différentes fonctions sont réparties de manière à garantir un fonctionnement harmonieux du système. LA REMUNERATION :

( N.B : un point que je veux bien noter avant de parler des moyens mise en place par le groupe pour motiver et fidéliser leurs salariés, c’est que dans le groupe on distingue entredeux catégorie de salariés ; salariés horaires et salariés mensuels, la différence entre ces deux catégories c’est le mode de payement uniquement et les deux catégories bénéficient des mêmes avantages.) La rémunération est un levier de motivation pour les salariés du groupe des Brasseries du Maroc, et la politique salariale se distingue selon la classification, la !qualification du salarié. La rémunération se compose d’une partie fixe et une partie variables. La partie fixe : Salaire de base : est déterminé dans le contrat du travail lors du recrutement, en fonction de la politique salariale adaptée par le groupe et selon les spécificités sectorielles. Les salariés du groupe des brasseries du Maroc bénéficient chaque année d’une augmentation salariale sous forme d’un taux déterminé par le top manager et selon le résultat financier du groupe , ce taux est composé d’une partie fixe , déterminer par un protocole d’accord signé entre la direction générale du groupe et les représentant des salariés suite aux revendications annuelles % selon les tranches salariales (exemple