PFE Communication Interne [PDF]

Zitiervorschau

Université Sidi Mohammed Ben Abdullah Ecole Superieure de Technologie Deparetement : Sciences et Techniques de Gestion Filliere : Gestion de Ressources Humaines

LA COMMUNICATION INTERNE EN PERIODE DE CRISE Projet de Fin d`Etude

Réalisé par : El Fitah Fatima Zahra Hakimi Hassan

Encadré par : Ouddasser Abderrahmane

DEDICACE

A nos parents : Respect, amour, reconnaissance et remerciements sont les moindres sentiments que nous puissions vous témoigner. Quoi que nous fasse, nous ne pourrions jamais vous récompenser pour les sacrifices que vous avez faits pour nous. A nos enseignants : Aucune dédicace ne saurait exprimer nos respects, notre considération et notre grande admiration pour vous. Puisse ce travail vous témoigner nos affectations et nos gratitudes.

REMERCIEMENTS :

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Nous exprimons toute nos gratitudes à Monsieur OUDDASSER, pour l’effort fourni, les conseils prodigués, sa patience et sa persévérance dans le suivi. Nous adressons également nos remerciements, à tous nos enseignants, qui m’ont donnée les bases de la science, nous remercions très sincèrement, les membres de jury d’avoir bien voulu accepter de faire partie de la commission d’examinateur, à toute personne qui a participé de près ou de loin pour l’accomplissement de ce modeste travail.

Liste de figure

2

figure

Titre

page

Figure 1

Répartition des entreprises interroges par secteur d`activité

31

Figure 2

Profil des entreprises répondantes

32

Figure 3

Mesure d`accompagnement de l`Etat les plus utilisées par les entreprises répondantes

33

Figure 4

Chiffre clés de Renault 2019

46

Figure 5

la gamme de Renault

48

Figure 6

la gamme de Renault

49

Figure 7

la gamme de Renault

50

Figure 8

la gamme de Renault

51

Figure 9

Logo d`alliance entre Renault, Nissan et Mitsubishi

59

Figure 10

Un plan de communication de crise

68

Figure 11

Julien Marion avec BFM Business

69

3

Liste de tableaux Tableau

titre

page

Tableau 1

Les intervenants et les outils de la communication

17

Tableau 2

Les filiales de Renault

47

4

La liste d`abréviation Les abréviations

Les Mots

CI

Communication interne

RH

Ressources Humaines

RSE

Responsabilité sociétales des entreprises

PCA

Plans de continuité d`activité

PRA

Plan de Reprise d`activité

ORSEC

Organisation de la Réponse de Sécurité Civile

CFCIM

Chambre Française de Commerce et d`Industrie du Maroc

TPE

Très Petits Entreprises

CA

Chiffre d`affaire

ROCE

Return On Capital Employed

CGT

Confédération Générale du Travail

DGCCRF

Direction Générale de la Concurrence et de la Répression des Fraudes

BTP

Bâtiment et Travaux Publics

NITC

National Institute of Technology Calicut

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Résumé Dans ce PFE, Moi et ma collègue, on essayait de notre mieux pour expliquer la communication interne et leur évolution avec le temps, par mentionner quelques définitions, les intervenants, et les services rattaches avec elle. Puis on a parlé sur la crise en générale, et au même temps en particulier par prendre Covid-19 comme un exemple, car c`est le plus proche a la réalité. Dans la partie pratique notre dévolu était jeter sur l`entreprise Renault, à cause de ces stratégies diverses de communication et sa place leader sur le marché. On a analysé son service de communication interne, dans le cas général et dans le cas de crise (Covid-19).

Sommaire Introduction générale………………………………………………………………………. 8 Chapitre 1 la communication interne et la gestion de crise………………………………10 Section 1 la communication interne…………......................................................................11 1-le définir…………………………………………………………………………………….11 6

2-Plan de communication interne............................................................................................ 17 3- les points d’interaction entre la CI et la communication externe........................................ 24 Section 2 la gestion de crise................................................................................................... 26 1-le définir……………………………………………………………………………….……27 2-Technique de communication de crise................................................................................. 34 3-la relation entre la ci et la crise..............................................................................................37 Chapitre 2 : Etude de cas……………………………………………………………….…..45 Section 1 : le cas normal……………………………………………………………………46 1-presentation de l`entreprise…………………………………………………….………….47 2-Plan de communication interne……………………………………………………………54 3- la nouvelle stratégie adapte par Renault (Renaulutation)………………………………...55 Section 2 : le cas de crise…………………………………………………………………...60 1-la réaction de Renault face à la crise sanitaire(Covid-19) …………………………………60 2-Technique de communication de crise par Renault………………………………………...66 3- Plan de communication de crise…………………………………………………….……..70 Conclusion générale…………………………………………………………………………73

Introduction générale : Au départ avec l`apparition de l`être humaine, l`Homme vivait seul donc il n`a pas de besoin pour communiquer, mais avec le développement des besoins, ils nécessitent de vivre en groupe, quand le nombre des membres est limite, ils utilisent juste des signes pour communiquer, mais avec l`augmentation des membres de groupe et l`apparition de besoin de chasse ils commencent à nommer les choses. Cela à résulter l`apparition de concept de la communication. Avec l`évolution du temps, les mots deviennent des phrases et ces derniers créent des conversations, et c`est qui nous présente la forme moderne de la communication. 7

Elle peut être définit comme un ensemble des personnes qui ont un sujet en commun ou tous les parties faire part de l`échange de parole et le partage des informations. Avec l`émergence de la société moderne, et après la révolution industrielle, les salariés nécessitent de discuter sur le travail en sein d`entreprise, ainsi que la direction avait besoin de donner les ordres et les décisions stratégique et organisationnel. Et par conséquent on trouve un nouveau type de communication : c`est La communication interne. La communication interne peut être définit dans un premier temps comme l’ensemble des actions de communication destinées aux salariés d’une entreprise ou d’une organisation. Outre, c`est la gestion de flux d’informations à l’intérieur de l’entreprise. Et la Communication interne a était évoluer avec le temps et-elle devenue comme un élément très important et un outil stratégique pour l`entreprise, et elle devenir comme un composant de système globale d`organisation des flux d`information, et des échanges. Aujourd’hui admis par tous les entreprises doivent communiquer. Dans le contexte actuel de mondialisation des économies et la multiplication des échanges des informations, Et en absence de C.I, le travail est suspendu et il n`y aura ni émetteur, ni récepteur et non plus le message non plus le Feed-Back qui contient les résultats de l`estimation des travaux. Et comme je dis la C.I est une stratégie donc il prend le temps pour l`élaborer et comme chaque stratégie il faut faire une plan B pour gérer les cas d`urgence, et de crise. La crise est définie comme un processus global dont les différentes phases peuvent être étudiées séparément. La crise se définit comme un processus global à faible probabilité et fortes conséquence pouvant entrainer des changements organisationnels importants. Mais la chose qu`aucune personne n`était imaginer est Covid-19 fait référence à Coronavirus Disease 2019, la maladie provoquée par un virus de la famille des coronaviridae, le Sars-COV-2. Cette maladie infectieuse est une zoonose, dont l`origine est encore débatte, qui a émergé en Décembre 2019 dans la vile de Wuhan en chine. Elle s`est rapidement propagée, d`abord dans toute la Chine, puis à l`étranger provoquant une épidémie mondiale. Covid-19 à changer notre vie quotidienne, dans tous ces détails, même si les plus petits détails et c`est le cas des entreprises aussi, comme nous avions vu plusieurs entreprises fermer c`est porte, mais les grandes entreprises trouver comment de survivre mais elles connaissaient plusieurs changements, et ces changements atteint La communication interne. Au court de cette PFE on a l`occasion de mieux comprendre le service C.I, et mieux connaitre le vestiaire d`entreprise car la C.I qui fait la liaison entre tous les services, aussi nous considérons ce PFE une expérience qui nous préparons au travail d`équipe en sein les entreprises, et augmente notre connaissance sur plusieurs services, plusieurs fonctionnalités, et j`espère que ce PFE être utilisable pour les générations prochaines, et être comme un référence dans des autres projets, des autres recherches. 8

La Problématique : Nous donnons une meilleure adaptation

La communication interne

Offre de formation de base pour Elaborer le plan de CI

La gestion de crise

Le définir

le définir

Le plan de C. I

technique de C de crise

Les points d`interaction

relation entre CI et crise

Pour répondre à cette problématique on va traiter dans un premier point la communication interne dont sa définition ses intervenants et les services qui ont rattachés avec eux.et dans un deuxième point la crise dont la définition de crise, la technique de communication de crise, et la relation entre la communication interne et la crise. Pour mieux comprendre la partie théorique on va prendre Renault comme un référentiel. Car elle considère parmi les entreprises leader dans la communication interne par l`analyse de procédure de CI dans le cas normal et dans le cas de crise de covid-19.

9

Chapitre 1 la communication interne et la gestion de crise

Une entreprise est une unité éco-social, autonome. Et également appelée comme firme, une compagnie, une société, ou un business, et on peut le considérer comme une unité institutionnelle, mue a l`existence par un projet décline en stratégie, en politiques, et en plan pour un objectif de produire des biens et/ou service dont le but de satisfaire le besoin des clients, et reste le chose le plus important est que l`entreprise se constitue d`un ensemble de services qui se relier, qui crée le besoin de communiquer pour échanger les informations, qui pousse à la présence le concepts de la communication interne qui peut être définit comme la gestion de flux d’informations à l’intérieur de l’entreprise. Et pour mieux élaborer l`importance de la communication interne on va citer des différentes définitions, et ces composant, les services rattache avec eu, les intégrants, et les différents types de communication au sein d`entreprise.

Section 1 la communication interne 10

1-Le définir : 1.1 La définition de la communication : Malgré la jeunesse de la science de la communication La définition de la communication passe par plusieurs étapes et se développera par rapport au temps, à cause de l`intervention de plusieurs courant de pense c`est ce que j`aurais essayé d`expliquer dans les quelques linges suivants. Pour les premiers courants de pensés el les modelés théoriques la communication c`est un processus de transmission selon un schéma très simple et très claire :il s`agit de faire livrer une formation, un message, d`un interlocuteur a un récepteur, par plusieurs outils de communication pour atteindre un but. Pour la sociologie politique, ils ont plus s`intéressaient à la communication de masse c`est-àdire un discourt qui vise un publique et parmi les leaders de ce courant on a Lasswell qui considère la communication faut répondre aux questions suivant : Qui, Dit quoi, Par quel moyen, A qui, Avec quel effet. Et on répond chaque question selon une méthodologie : Qui : On étudie La sociologie de l`émetteur. Dit quoi : se rapporte au message, à l'analyse de son contenu. Par quel moyen : désigne l'ensemble des techniques qui à un moment donné et pour une société déterminée, diffusent à la fois l'information et la culture. A qui : Analyser le publique viser selon pour connaitre la population et comment l`adresser. Avec quel effet : suppose une analyse des problèmes d'influence du message sur l'auditoire. Pour le modèle de Shannon (ingénieur) et Weaver (philosophe), à cause de diversité de courant ils ont intéressé à régler les problèmes de transmission, pour Shannon était plus intéressé aux outils de transmission, il essayait de régler le problème de signal, pour Weaver était plus intéressé à la manière de transmission, il essayait de poser des règles ou on peut dire des astuces pour les suivre en court de la communication. De nouveaux concepts : ils essayent d’identifier les deux notions du contexte et le Feedback, même s’ils essayent de corriger les idées des auteurs classiques, parmi les grands courants on a : MODÈLE DE RILEY& RILEY : Les auteurs dans ce modèle ils ont trouvé que la communication plus qu’un échange des informations et y`a des aspects sociaux par nous rappellent que nous sommes des individus qu`intègre à des groupes. Le communicateur et le récepteur sont donc restitués dans des groupes primaires (la famille, un groupe d`amis…) Le Feedback un concept qui apparaitre à cause des travaux de Wiener sur la cybernétique : Le feed-back désigne la réaction du destinataire au message émit et son retour vers destinateur. Cette notion de Feed-back a permis aux chercheurs en sciences-sociales, de passer la vision linéaire de la communication, à la conception d'un processus circulaire. L'APPORT DE JAKOBSON : Le modèle de Jakobson développe une réflexion sur le message dans la communication verbale. Ce modèle est composé de 6 facteurs : le destinateur ; le message ; le destinataire ; le contexte ; le code ; le contact. 11

  

Le message suppose un codage et un décodage, d'où l'introduction du facteur code. Le contact est la liaison physique et psychologique entre l'émetteur et le récepteur. Le contexte est l'ensemble des conditions sociales.

La principale originalité de ce modèle, c'est qu'à ces 6 facteurs correspond 6 fonctions : 







 

La fonction expressive : Consiste à informer l'émetteur sur la personnalité de celui qui transmet le message : volonté d'exprimer les pensées, les critiques à leur égard (communication de crise). La fonction conative : cette fonction va efforcer le destinateur à agir sur le destinataire (inciter à écouter, à agir, à émouvoir). Cette fonction apparaît clairement dans les situations ou la finalité de la communication est de faire agir le destinataire, dans le sens souhaité par le destinateur. (Avec Carrefour, je positive) La fonction phatique : cette fonction est relative au contact. Elle permet de provoquer et de maintenir le contact. (Utilisée dans la publicité, elle est souvent visuelle, couleurs flashy. Il peut s'agir aussi des figures de rhétoriques.) La fonction métalinguistique : Cette fonction s'exerce lorsque l'échange porte sur le code lui-même et que les partenaires vérifient qu'ils utilisent bien le même code. Cette fonction consiste donc à utiliser un langage pour expliquer un autre langage. Fonction de traduction. (Est-ce que vous me suivez ?) (Dans une publicité, un slogan écrit en anglais dans une pub française, rappel l'origine de la marque.) La fonction référentielle : Cette fonction est orientée vers le contexte dans la mesure où c'est de lui que va dépendre le message. La fonction poétique : Ne se limite pas à la seule poésie, car tous message est expressif. Cette fonction se rapporte à la forme du message dans la mesure où elle a une valeur expressive propre. (Puis-je me permettre d'emprunter votre crayon ? - File-moi ton crayon - peux-tu me passer ton crayon ?)

 La définition de la Communication Interne : Dans les deux premières pages j`essaye de donner les différentes définitions de la Communication, Car les définitions de la C.I sont baser sur les définitions de la communication c`est le cas quand on parle sur les premières définitions de C.I qui apparaitre avec l`apparition de l`organisation scientifique de travail avec Taylor : Pour les classique Taylor, Fayol, l’entreprise est divisée en exécutants et en concepteurs. Entre les 2 pôles la direction et les employées, la communication est descendant et se réduit aux documents d’information, aux directives des concepteurs ou dirigeants, à une communication interindividuelle pour raison de service. Le processus de communication ne se met en place que lorsque le rapport direct entre l’exécutant et le concepteur est indispensable pour résoudre une difficulté, et cette définition et s`inspirer du premier courant de pensées. La méthode qui vient après, c`est le modèle qui considère la C.I comme un processus qui nécessite de répondre à 3 question principale qui était s`inspirer depuis le modèle de Lasswell, et les trois questions sont : 12

 A qui : La population vise par le message, généralement ils sont les salaries.  Quoi : Qui ce que je vais diffuser comme un objectif.  Comment : Quel est la manière de livrer le message. Pour l`école de G.R.H on a une communication descendent, pour transmettre les décisions, puis une communication horizontale pour facilite la coopération et le circule d`information entre les salaries de la même ligne hiérarchique, puis une communication ascendant qu`exprime le Feedback de salaries. Après ça les entreprises essayent de suivre l`évolution de la communication, Donc ils essayent d`améliorer la qualité de livraison et trouver de nouveaux méthodes, Les premiers pas de la communication interne apparaissent avec l’avènement de l’ère industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et des informations à leurs salariés. C`est quand Les entreprises commence d`utiliser des journaux au place des réunions pour annoncer les décisions importantes, et avec le temps précisément depuis l`année 1980, et l`évolution de technologie, el le changement au point de vue de l`entreprise aux salaries vient l`évolution des outils de communication :    

Intranet. Emails. Logiciels de partage de documents. Outils de visioconférence.

Avec les derniers courants de pensées, l`entreprise commence de voir aux salaries plus qu`un facteur de production, même si un salarie, il commence de voir un être humain qui fait partie d`une famille, d`un société, d`un entourage qu`il faut étudier avant d`étudier les salarier, par faire un sondage, ou préparer un questionnaire, pour mieux comprendre le salarie, qui nous permet de choisir le meilleur outil, le meilleur manière pour passer l`information, et pour garantir les meilleurs résultats et les meilleur Feedback. Au cours des dernières années, la communication interne a attiré l’attention de nombreux chercheurs en gestion et communication ainsi que des sociologues c`est que nous donnes des définitions plus moderne, et parmi les définitions les plus connus : Pour les sociologues la Communication Interne, il ne s`agit pas que de transmettre les informations il s`agit de détenir certains pouvoirs. Autrement dit, la communication « interne » n’est pas du tout d’abord un département spécialisé de l’entreprise ou une politique spécifique de la direction ou un « outil de management ». Lorsqu’on parle de communication interne, il s’agit bien de désigner avant tout la façon dont les membres de l’organisation agissent et s’expriment les uns avec les autres, tous niveaux considérés et avec les différences qui les caractérisent, ainsi que la manière dont les acteurs produisent et acceptent entre eux les règles du jeu organisationnel. Le tout dans un champ dynamique de contraintes, internes et externes, qui, en quelque sorte, cadre et limite ce jeu. La communication fonde l’organisation. Sans communication, pas d’organisation. Elle en est le tissu. Elle est « organisant ». Finalement on a l`aspects stratégique, qui définir la communication comme un outil de gestion qui appuie la stratégie générale déterminée par le management et s`intègre dans la stratégie 13

globale de communication de l`organisation. Elle contribue également, de manière indirecte, à soutenir la réputation externe de l`entreprise. La communication interne est une des déclinaisons de la communication d’entreprise. Elle est la composante d’un système global d’organisation, des flux d’informations et des échanges. Donc, la communication interne est la gestion de flux d’informations à l’intérieur de l’entreprise. L’enjeu pour l’entreprise est canaliser ces informations, de les traiter, de façon à les diriger vers leurs utilisateurs. En effet, il ne faut pas se laisser envahir pour une abondance d’information qui ne serait pas utile à la prise de décision. Tout simplement la Communication Interne et le fait de circuler les informations au sein d`entreprise, d`intégrer les salaries, Faire adhérer aux enjeux et la stratégie d`entreprise. Et on a la communication interne informel qui ne respecte aucune règle (discussion devant la machine à café).

1-2Rôle, objectif, mission, les enjeux, les freins, et les fonctions :  Les missions :  Élaborer le plan général de communication interne de l’entreprise en collaboration avec le directeur de la communication.  Définir le contenu et les outils et les supports de communication en interne  Animer au quotidien le contenu du site intranet de l’entreprise par la publication de reportages sur des métiers de l’entreprise, d’interviews avec différents personnels de l’entreprise, de comptes rendus d’événements, etc.  Mener des sondages, afin de faire remonter des informations vers la direction, grâce à des enquêtes d’opinion interne, des entretiens d’évaluation auprès des salariés.  Consolider les liens entre salariés  Organiser de l’événementiel interne : manifestations (soirées de gala, voyages…)  Les rôles :  -Informer les salariés sur la vie de l’entreprise et les éléments nécessaires Pour assurer des missions.  -Faciliter les échanges entre les personnels et développer l’écoute afin D’apprécier le climat social, de faire remonter les informations pertinentes.  -Impliquer les RH, favoriser leur adhésion à la stratégie de l’entreprise,  Contribuer à la culture d’entreprise.  Les fonctions :  -Faire comprendre, et expliquer les taches à exécuter.  -Choisir les moyens, les modes, les cibles de la communication.  -Permet à les salaries d`avoir un sens de responsabilité  Les enjeux : Enjeu c`est ce que les interlocuteurs ont à gagner ou à perdre. Les enjeux peuvent être : 14

 Identitaire : l’acteur cherche à donner une certaine image de lui-même et attend que cette image soit confirmée par autrui.  Territorial : l’acteur cherche à préserver son espace personnel physique.  Informationnel : l’acteur cherche à transmettre une information ou s’informer à travers la communication qu’il établit.  D’influence : l’acteur cherche à influencer son interlocuteur en voulant par exemple le faire changer d’avis ou partager une opinion.  Relationnel : l’acteur cherche à établir une certaine relation avec l’autre.  Les objectifs : L`objectif de la communication interne était évolué avec le temps :  Avant 80/90 : Le seul objectif de la C.I est d`informer les salaries.  Après 80/90 : Gérer les conflits, les tensions, et développer la motivation par l`intégration des salaries aux taches. Et on peut classer les objectifs de l`entreprise par plusieurs critères, par exemple il y`a la classification selon la nature d`objectif :  Les objectifs sociaux : assurer un bon climat social, sécurité des salaries, augmenter la marque employeur.  Les objectifs commerciaux : Fidéliser les clients, assurer l`image de marque.  Les objectifs économiques : Augmenter la productivité, augmenter la compétitivité, augmenter le chiffre d`affaire.  Les objectifs environnementaux : limitées la pollution d`environnement. Et on a la classification selon le degré d`importance : 

Objectif principal : permettre aux acteurs de l’entreprise de disposer de l’information dont ils ont besoin dans l’organisation. Cet objectif est rendu possible par différents canaux Présents au sein de l’organisation.

De cet objectif principal découlent d’autres objectifs : 

Accompagner le projet socioéconomique de l’entreprise : grâce aux mécanismes de la

Communication interne, les acteurs sont informés sur les projets économiques, sociaux et culturels de leur organisation. Ce rôle de la communication interne offre la possibilité à chacun de définir avec précision son domaine d’intervention et de répondre au besoin de cohésion globale propre à chaque organisation. La communication interne permet de diffuser auprès de tous les salariés la stratégie globale de l’entreprise et en assurer sa compréhension. 

Accompagner le management : Comme il est déjà avancé, le mode de communication mis en place est fonction du modèle organisationnel :

- Pour les organisations tayloriennes où les rôles et les tâches sont décomposés, la communication internée quasi absente ; - Dans le cadre des organisations pyramidales, la communication est essentiellement descendante car dictée par l’importance du lien hiérarchique ; - Au sein des organisations en réseau, les canaux de communication interne sont multipliés et transversaux, correspondant aux besoins du management par projet. Le lien hiérarchique est aplani 15

et le management se veut plus participatif (multiplication des échanges, réunions de travail collectif, et communication inter-métiers). Accompagner la mise en place d’une culture d’entreprise et de valeurs communes - La communication interne favorise le développement de la culture d’entreprise et la diffusion de valeurs communes. Elle offre aux services de ressources humaines un support de diffusion des valeurs de l’entreprise et contribue, par la même, à l’intégration des nouveaux embauchés.  Freins de la communication  Manque de transversalité : le cloisonnement  Difficulté des managers à communiquer (savoir –faire)  Manque d’implication des managers dans la communication (volonté)  La quantité d’informations à transmettre peut limiter l’efficacité de la communication  Les positions hiérarchiques relatives à l’émetteur et du récepteur influencent la communication  La longueur d’une chaine de communication conditionne la qualité des transmissions (enchainement d’un acteur à un autre jusqu’à l’utilisateur final de l’information).  Lourdeur des circuits de validité (réactivité) 1-3 Les typologies On peut classer la Communication Interne selon plusieurs critères, ce revient à la complexité, et a l`intervention de plusieurs aspects au sein d`entreprise et parmi ces critères on a : La destination :  La communication descendant : transmet les directives et les décisions prises par la hiérarchie. L’objectif de la communication descendante est d’informer, former et orienter. Les moyens sont variés : notes de services, réunions, entretiens.  La communication ascendante : exprime les aspirations des salariés ou permet de faire remonter des données relevées sur le terrain. Elle est fondamentale car elle permet de mettre en avant les interrogations du personnel.  La communication horizontale : organise les échanges entre personnes d’un même service ou entre des salariés de l’organisation, Cette communication permet le décloisonnement des services et le partage de compétences. Ce type de communication est valorisé dans les organisations qui valorisent l’autonomie, le travail en groupe…

o

Les différentes facettes de la communication interne.  La communication formelle : Celle qui renvoi à tous ce qui est officiel dans une organisation et qui est soumis aux lois de l'organisme, il renvoi ainsi à « tous les réseaux officiels lors de la structure de l'organisation son objet est de canaliser les mouvements d'information à l'intérieur et à l'extérieur d'une entreprise.  La communication informelle : qui est une sorte de communication qui peut participer dans la réalisation des objectifs de la communication formelle, et qui permet aussi la coordination entre les unités de l'organisme soit d'un même niveau ou des diffèrent niveaux malgré que cette communication soit hors normes.

Selon l`objectif de la Communication Interne : 16

La communication interne peut être faisait pour plusieurs raisons :  Pour informer.  Pour former et orienter.  Pour exprimer les idées des salaries.

2-Plan de communication interne : Le plan de communication interne a pour objet de déterminer de façon structurée et planifiée les différentes orientations de la communication à court, moyen et long termes. Il présente les objectifs, les cibles, les échéances, les messages, les outils et les budgets qui seront nécessaires à la bonne diffusion des communications stratégiques de l’entreprise, et donne toute sa cohérence aux différentes actions de communication interne. Il traduit de manière opérationnelle la stratégie de communication interne, rapproche les dirigeants et les salariés pour une meilleure écoute bilatérale et permet de répondre aux attentes des salariés en matière d’information. La démarche d’élaboration d’un plan de communication passe par les trois actions suivantes :  Identification des cibles.  Préparation d’un message spécifique.  Choix du support de communication. Et on va traiter chaque point pour mieux expliquer, premièrement on a l`identification des cibles, ce qui logique, car il faut connait qu`on parle avec pour mieux livrer le message parfaitement. Donc il faut segmenter les audiences de la communication pour personnalisé le message à un salarié, aussi parfaitement identifié. En se basant sur le marketing stratégique*, il faut utiliser la segmentation selon plusieurs critères :        

Selon l’âge Selon le sexe Selon le niveau éducatif Le niveau hiérarchique : Ce critère est très important à la mise en place de message car chaque niveau hiérarchique est considéré par un type des informations : Les cadres : il faut lui donner tous les informations qu`ont relation avec les choix stratégiques, les nouvelles orientations, les changements en structure de l`entreprise… Les salaries : Il faut essayer de minimiser les informations, Les actionnaires : Les syndicats :

L`identification de cible nous aidons dans la préparation de message car Toutes les informations ne sont pas pertinentes pour tout le monde, il ne faut pas noyer les salariés dans trop d’informations car se risque que les prochains messages (importants) ne soient pas lus, même si le ton/ vocabulaire à employer faut être différent en fonction de l’audience, pour éviter le risque

Les intervenants à la communication

outils de communication

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Dès l`administration aux salaries

Dès l`administration aux cadres : Dés salaries à l’administration :

 Les moyens écrits : Le Journal interne La revue de presse La note de service Le panneau d’affichage  Les moyens oraux : Entretiens  Les nouveaux moyens : Forums  Les moyens oraux : Réunions Vidéos  Les moyens écrits : Boite à idée  Les nouveaux moyens : Site intranet Réseau social d’entreprise

Les outils de la communication interne en entreprise Les outils oraux  L’entretien individuel : il consiste à créer une communication personnalisée. Il peut s’agir d’une évaluation annuelle, de l’élaboration d’un projet professionnel personnalisé ou d’effectuer un bilan.  Les réunions d’informations : elles permettent de communiquer avec une équipe concernant un thème commun, faire remonter des informations à la hiérarchie, renforcer la cohésion du personnel. Elles font l’objet d’un ordre du jour et doivent être complétées par un support écrit rassemblant toutes les informations échangées afin de ne pas émettre d’oubli ou de confusion.  Les réunions de dialogue : Lors de ces réunions l’accent est mis sur l’échange, le dialogue selon un thème spécifique. Ce type de réunion est préparée au préalable afin d’élaborer le type de communication à mettre en place (ton, attitude, déroulement de la réunion).  Les téléréunions, visioconférences et webconférences : Aujourd’hui grâce au développement des technologies (internet, la téléphonie), la communication à distance est possible ce qui conduit à une réduction des déplacements, une réduction des coûts et permet d’établir des échanges à tout moment malgré la distance. Ce type de communication nécessite un matériel adapté.  Les outils écrits  Le journal d’entreprise : Il s’agit d’un mix entre l’information et la communication. Principal support de communication interne, il permet une maîtrise du contenu et il est conçu prioritairement comme un vecteur d’informations vers les employés. La charte éditoriale est définie selon les attentes des employés et les objectifs de la direction.  La boîte à idées : Représentée sous forme d’une urne, son but est d’impliquer les salariés de l’entreprise afin de recueillir leurs idées, projets pour l’entreprise. Les informations soumises 18

peuvent être anonymes ou non et peuvent concerner les méthodes de travail, les conditions de travail, l’organisation de l’entreprise par exemple.  Le panneau d’affichage : Il permet de prévenir, informer, sensibiliser les salariés. Il est adapté aux informations ponctuelles, simples et qui véhicule tous types de messages. Dans les entreprises, il est de plus en plus remplacé par des écrans de télévision (digital signage).  L’intranet et la messagerie électronique : C’est une communication ascendante et descendante, peu coûteuse, interactive, qui bénéficie d’une disponibilité plus importante que les moyens écrits traditionnels. L’intranet est un réseau privé qui permet le libre accès au personnel à un contenu utile à la réalisation de son travail, obtenir des informations instantanées, des informations pratiques, commerciales. 

Le réseau social d'entreprise : Le RSE permet d'échanger dans un mode réseau, sans être dépendant de la hiérarchie.

Les outils de communication événementielle en interne Elle permet de développer l’adhésion et la motivation du personnel et de favoriser la cohésion entre les équipes. Il existe différents types d’évènements interne tels que :  Les séminaires : Ils se déroulent hors de l’entreprise (station balnéaire, lieux touristiques, séjours à l’étranger) sous plusieurs jours afin de créer une ambiance singulière pour aborder certains points de l’entreprise, féliciter les collaborateurs, fixer des objectifs.    La consolidation d'équipe : (en anglais : Team building) Évènement crée pour favoriser la communication entre les salariés et qu’ils se connaissent à travers un cadre autre que professionnel et ainsi développer un environnement favorable au travail en équipe.   La co-création : Processus permettant d'aboutir à un plan d'action sur base des idées de la direction et des employés.    La motivation : (en anglais : Incentive) Actions pour stimuler les salariés, entretenir leurs motivations qui peuvent se traduire par des cadeaux, voyages…  La formation en entreprise : Intégration des salariés dans le développement de l’entreprise, considération du projet professionnel du salarié par sa hiérarchie, mis en place de moyens adaptés.     Les autres évènements : Repas de fin d’année, « pot » de départ, avantages mis en place par le comité d’entreprise (réduction du billet de cinéma, spectacles, arbre de Noël, coupon repas).  Si le public visé fait partie de l'environnement de l'organisation (fournisseurs, clients, État, institutions financières ou non financières et autres partenaires) il s'agira d'une communication externe. L'objectif de ce type de communication est de transmettre des informations sur l'entreprise (ses valeurs, ses actions, ses missions) aux partenaires extérieurs afin d'atteindre de nouveaux clients ou fidéliser ces derniers.

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À l'inverse, si le public visé est un membre de l'entreprise ou un associé, il s'agira alors d'une communication interne. Ici, l'objectif est d'informer les membres de l'entreprise sur cette dernière et de développer un sentiment d'appartenance et fédérer des valeurs communes.

L'entreprise n'utilise donc pas les mêmes outils qu'il s'agisse de communiquer en interne ou en externe. En effet, dans le cadre d'une communication externe, l'entreprise utilise les médias tels que la télévision, la presse, l'Internet ou la radio, l'objectif étant de communiquer à un public large. La communication interne quant à elle, regroupe des outils tels que l'Intranet de l'entreprise, le tableau d'affichage ou le journal interne.

On a tendance à opposer régulièrement ces deux types de communication bien qu'elles soient souvent étroitement liées.

Pour le choix de support de communication (l`un des outils de communication) 2-1 les intervenants à la communication interne : 1. La direction générale définit les objectifs de la communication interne, en lien avec la stratégie et les projets de l’entreprise. 2. Le responsable de la communication interne est chargé de la construction du plan de communication et de son déploiement. 3. La direction des ressources humaines définit les politiques sociales et managériales à relayer en interne. 4. La direction de la communication externe travaille étroitement avec la communication interne pour une cohérence d’image et de messages. 5. Le management constitue le relais indispensable de la communication interne au plus proche des équipes.

2-2 les services auxquels la ci est rattachée A. Communication et management Comprendre la communication interne, c’est appréhender tous les services qu’elle peut rendre particulièrement en tant qu’outil de motivation des salariés quelle que soit la taille de l’entreprise. Comme outil managérial indispensable, la communication interne doit obéir à un plan de communication. Ainsi, une stratégie de communication interne permet de rapprocher dirigeants et salariés pour une meilleure écoute bilatérale et de répondre aux attentes des collaborateurs en matière d’information. La communication interne fait partie intégrante du management. En effet, elle a pour rôle d’informer sur le cadre stratégique, de faciliter les échanges et bien sûr d’accompagner les changements humains et professionnels. Les responsables hiérarchiques, directement liés, sont chargés d'animer l'action sur le terrain, en déclinant les objectifs de l'entreprise. Ils doivent 22 également organisé le travail, en appliquant 20

les règles internes, en fonction des informations qu'ils possèdent. Philippe Détrié et Catherine Broyez soutiennent qu’au sein d’une organisation l’homme demeure l’élément principal pour mener à bien une communication et reconnaissent bien la dimension humaine et managériale dans l’élaboration d’une stratégie de communication interne d’entreprise. On observe une interdépendance des actions des trois entités de l’entreprise : la communication interne va donc être intégrée à ces différents services, celui des ressources humaines, celui de la direction générale celui de la communication. De plus en plus, la direction des ressources humaines est étroitement liée à cette notion au vue de leurs finalités communes. Au sein de ces finalités, on retrouve, notamment, la volonté d’être un levier de motivation des salariés de l’entreprise, ainsi qu’elle a pour objectif de mettre en place une politique motivante : rémunération, formation ou encore règles de travail. De plus qui d’autre que le service Ressources humaines connaît mieux les salariés de son entreprise ? Jean Marc Décaudin et Jacques Igalens soulèvent le fait que les processus des Ressources humaines participent à la communication interne puisqu’ils permettent de traduire les décisions qui sont prises. Au-delà d’un rôle purement informatif, une communication interne efficace apporte une valeur ajoutée à la gestion des ressources humaines. En effet, elle permet aussi de « fédérer autour d’un projet, de valoriser les compétences, renforcer le sentiment d’appartenance, stimuler l’efficacité et la créativité des salariés et d’améliorer le climat général et les performances de l’entreprise. » (Détrié, 2001). La communication interne peut tout aussi bien être rattachée à la direction générale. Pour certain chercheur, il y aurait une visibilité totale sur les activités de l’entreprise. Et cela permettrai à la communication interne d’être au cœur des décideurs. Les responsables hiérarchiques sont chargés d’animer l’action sur le terrain, en déclinant les objectifs de l’entreprise. Ils doivent également organiser le travail, en appliquant les règles internes, en fonction des informations qu’ils possèdent. Le service communication peut aussi gérer cette communication interne. En effet, le responsable de communication assure l’information des salariés sur la stratégie, le marché, l’organisation de l’entreprise et doivent également animer les échanges. Il couvre également 23 l’actualité de l’entreprise. Leur rôle est de développer une culture d’entreprise et de motiver le personnel. Ils présentent le projet d'entreprise défini par la direction. Ils en expliquent les objectifs, favorisent les débats sur les événements, sur l'actualité. Enfin, ils s'occupent de la communication sociale de l'entreprise. En résumé, il participe à la définition de l’image de l’entreprise et à l’élaboration de la stratégie de communication vers les publics internes et organisent la circulation de l’information au sein de l’entreprise. Ce service, qui prend directement ses ordres de la direction générale, est extrêmement bien placée pour avoir accès à l’information et au contenu du message à diffuser, ce qui est un avantage conséquent. Mais selon Jean Baptiste Brès, le problème généralement rencontré dans ce type d’organigramme est que les responsables de la direction de la communication considèrent souvent leur métier comme essentiellement basé sur la communication externe. Dans une telle situation, la communication interne ne deviendrait plus qu’une simple « traduction » interne de la communication externe. Un cas de figure loin d’être acceptable car les deux communications ne partagent pas les mêmes objectifs et rarement les mêmes budgets. Une telle organisation nécessite donc d’intégrer à la direction de la communication une réelle dimension managériale et de ressource humaines. La communication interne peut donc être un élément important dans la gestion des ressources humaines d’une entreprise ou d’un service. B. Communication et marketing

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Pour Anthony Durand, Stéphane Dartigues et Gaëtan Roche, il est nécessaire de considérer l’entreprise et ses acteurs comme un marché, de développer un état d’esprit marketing et d’en utiliser les techniques. La responsabilité de la communication interne est de faire comprendre et partager la stratégie d’entreprise au public interne, pour lui permettre une bonne réactivité individuelle et de faciliter les synergies. A partir des besoins évalués, elle produira les supports et les actions nécessaires, puis utilisera les réseaux humains ou matériels adaptés pour les distribuer. Selon ces chercheurs : « Pour la communication interne, le produit à vendre est « la connaissance de l’entreprise ». Pour chaque salarié, le produit à acheter est « la 24 connaissance de l’entreprise », qui lui permettra de mieux comprendre ce qu’il fait et ce qu’il doit faire. ». Ils rajoutent même : « l’offre d’informations doit être variée au niveau des canaux de distribution pour toucher les différents publics. Elle doit également circuler vers les salariés et entre les salariés, en commençant bien sûr par la faire remonter pour mieux comprendre son marché. » (Durand, Dartigues et Roche, 2005). La communication ascendante permet à chacun de s’exprimer et ainsi de se situer dans l’entreprise. C’est un outil qui peut être évalué par la capacité d’une entreprise à écouter son personnel. De la même manière qu’un responsable marketing essaye de cerner les besoins du marché, il faut savoir écouter et comprendre le marché interne. Des audits ponctuels de communication ou d’image permettent d’ajuster les massages, de répéter les informations et de valider la compréhension. Des enquêtes d’opinion servent à mesurer les attentes des salariés et les évolutions de celles-ci. Même si en règle générale, le service marketing s’adresse aux clients finaux et valorise les produits et services de l’entreprise, cela permet tout de même à la communication interne de s’en inspirer afin de valoriser les valeurs de l’entreprise. La communication interne peut être intégrée à différents services, comme le service des ressources humaines, celui du marketing, la direction générale ou directement au service des communications. Il existe pour ces quatre services des avantages et des inconvénients. La communication interne intégrée au service des ressources humaines « Je vois le responsable des ressources humaines jouer un rôle de coordinateur de la communication. Il est l’inspirateur qui rend la direction consciente de la nécessité de communiquer et qui, en outre, lui donne l’opportunité. Parce que la communication part de l’homme, cela vaut sûrement la peine. » 

Avantages :  Cette option semble être logique. En effet, la communication interne permet de communiquer auprès des salariés. Qui d’autre que le service des ressources humaines connaît mieux les salariés de son entreprise ?  Favorise l’entraide, la participation des salariés à la vie de l’entreprise. Un sentiment d’appartenance à l’organisation et de cohésion sociale se dégage.   L’employé se sent investi au sein de son entreprise et reconnu, cela développe un climat de confiance. Inconvénients 

Possible rivalité entre le service des ressources humaines et la communication interne : ils n’ont pas forcément les mêmes objectifs. 22



La communication de la part du service des ressources humaines reste classique.



Les deux services peuvent se confondre et ne pas suivre leurs objectifs respectifs.

La communication interne intégrée à la direction générale Avantages 

Visibilité totale sur les activités de l’entreprise. En étant au cœur de l’entreprise, cela permet à la communication interne d’être au cœur des décideurs. Inconvénients



Possible perte de confiance de la part des collaborateurs, le service des communications devient trop proche de la direction générale. Cependant la communication interne permet de faire le lien entre les salariés et la Direction Générale. La communication interne intégrée au service des communications Avantages  Cohérence entre le service de communication externe et la communication interne. Le discours exprimé est en parfaite harmonie avec les valeurs de l’entreprise.  Connaissance en communication et des outils. Inconvénients 

Ne pas confondre les deux types de communication et que l’une prédomine l’autre.

La communication interne intégrée au service du marketing Avantages 

Le service du marketing valorise les produits et services de l’entreprise, cela permet à la communication interne de s’en inspirer afin de valoriser les valeurs de l’entreprise.

Inconvénients 

Le service du marketing s’adresse aux clients finaux de l’entreprise et non aux salariés.

3- les points d’interaction entre la communication interne et communication externe Au contraire de l`idée générale la communication interne et la communication externe travaillen main par main : 3-1 La communication interne et la communication institutionnelle La communication institutionnelle regroupe les actions de communication visant à promouvoir l'entreprise et à véhiculer une image positive de cette dernière à travers la diffusion de ses valeurs, de ses missions et de ses stratégies. La cible de la communication institutionnelle est à la fois externe et interne. A l'interne car elle s'adresse aux actionnaires et aux salariés de l'entreprise et à l'externe car elle s'adresse aux clients de l'entreprise, à ses fournisseurs, aux médias, à l'Etat etc. Les valeurs transmises au public externe seront également diffusées au sein même de l'entreprise.

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Il est donc important que les discours externes et internes soient les mêmes pour assurer une cohérence dans l'esprit des salariés, pour que ces derniers s'approprient correctement les valeurs de l'entreprise et qu'ils s'y sentent en adéquation. Avec l'évolution constante d'Internet, les salariés ont accès aux informations indiquées sur le site Internet de l'entreprise au même titre que les autres publics ; il est donc nécessaire que ce dernier ait reçu les mêmes informations relatives à son entreprise et qu'il partage les mêmes valeurs que cette dernière transmet à ses clients.

De plus, en mettant en place une communication institutionnelle efficace et en renvoyant une image positive de l'entreprise, il est plus facile de communiquer en interne sur les choix stratégiques. En effet, le public externe (comme l'entourage familial ou associatif des salariés) exerce une forte influence sur l'opinion que les employés ont de leur entreprise.

3-2 La communication interne et la communication de crise Dans le cadre d'une gestion de crise, l'entreprise est obligée de communiquer au maximum auprès de son public externe pour tenter de sauver son image et de gérer au mieux la crise. Cela dit, même si l'objectif premier pour une entreprise est de conserver son image auprès de ses clients et ses partenaires, il est primordial qu'elle assure également une communication interne afin de rassurer les salariés quant à la situation de l'entreprise. Exemple de Lactalis et d'autres...

Avec la médiatisation, le risque serait que les salariés apprennent une nouvelle impliquant leur organisation par la presse avant d'en avoir été informés en interne. Cela poserait donc un problème de confiance et de transparence au sein de l'organisation ce qui mènerait éventuellement à un climat de conflit entre les salariés et l'entreprise.

Ainsi, face à une crise impliquant une société, il est nécessaire que cette dernière considère son personnel comme public prioritaire en accentuant la communication et le dialogue afin d'éviter tout type de crise en interne. En agissant ainsi, l'entreprise s'assure que ses collaborateurs seront les meilleurs ambassadeurs de la société en temps de crise. Afin de communiquer au mieux auprès de ses salariés et d'ainsi éviter un conflit en interne, l'entreprise doit pouvoir anticiper la crise et ainsi en informer ses collaborateurs rapidement. Tout comme dans le cadre de la communication auprès des publics externes, elle doit communiquer à ses salariés avant, pendant et après la crise.

3-3 La communication interne et la communication financière La communication financière consiste pour une entreprise à informer ses actionnaires et ses partenaires économiques de sa situation économique. Lorsque les actionnaires sont également des salariés de l'entreprise, il est important que les discours internes et externes soient compatibles. Cette situation est complexe car dans le cas où l'entreprise fait face à une situation économique difficile, elle se doit d'en informer ses actionnaires qui sont donc également ses salariés ce qui peut créer un climat de peur au sein de la société. 24

Dans le cas où les actionnaires ne sont pas des salariés de l'entreprise, les décisions financières peuvent être communiquées aux membres de la société si cette dernière a fait le choix d'adopter une logique de transparence auprès de ses salariés. En effet, les salariés se montrent de plus en plus intéressés par le suivi des indicateurs économiques de leur entreprise c'est pour cette raison que la notion de transparence financière fait de plus en plus parler d'elle.

Certains dirigeants pensent en revanche que faire part de l'état financier de l'entreprise aux employés peut être source de peurs et de conflits au sein de l'organisation. De plus, les collaborateurs n'arrivent pas toujours à décrypter correctement les informations financières transmises par leur entreprise ce qui peut engendrer des malentendus.

3-4La communication interne et la communication de recrutement L'objectif d'une communication de recrutement est d'attirer les futurs salariés à venir postuler dans l'entreprise. Ce type de communication, même s'il est à destination des futurs salariés, a un lien direct avec les membres de l'entreprise. En effet, en véhiculant des valeurs positives et une image séduisante de l'entreprise aux candidats potentiels, l'entreprise renvoie directement ces mêmes valeurs à ses membres.

Les salariés de l'entreprise ayant accès aux informations transmises par l'entreprise au même titre que les futurs collaborateurs, il est nécessaire que les valeurs diffusées soient en adéquation avec le ressenti des employés. L'image positive renvoyée par l'entreprise peut également avoir une conséquence directe sur ses salariés : fierté, sentiment d'appartenance, cohésion de groupe etc.

De plus, les salariés renvoient eux-mêmes une certaine image de leur entreprise à travers le discours qu'ils en font et leur satisfaction quant à leur travail. Ils sont donc des acteurs de la communication de recrutement.

Section 2 la gestion de crise Introduction : Durant de cette section on va traiter le mot crise, avec la définition, les types, plan de communication de crise qui se compose de ; avant, pendant, après la crise. Et enfin la relation entre la CI et la crise. Quand on parle de la crise rapidement on pense à un phénomène dangereux qui se produit dans de nombreux domaines. Et il faut une gestion particulière pour engager de la prévention et ainsi éviter les catastrophes futures. Mais quand la crise survient, elle affecte les gens négativement et également positivement, on prend l’exemple de covid-19 qui a nous a appris à apprendre et à travailler à distance sans 25

l’obligation d’aller à l’école ou bien à l’entreprise. En outre, les derniers développements ont montré que certains médecins de déférents pays du monde pratiquent l’opération à distance. Cela montre que quand vient une crise il faut continuer et ne s’arrête pas. Alors Il Ya ceux qui considèrent la crise comme un évènement et ceux qui la considèrent comme un processus- sont complémentaires. Dans ce cas j’ai intéressée de lier ce concept avec l’organisation, et leur impact sur l’entreprise. Et comment réagir face à une crise qu’elle que ce soit les types mais dans notre cas on va prennent la crise sanitaire (covid-19) comme exemple. En effet  les recherches adoptant cette démarche sont beaucoup moins nombreuses. La crise est une notion complexe ; c’est pourquoi j’ai décidé d’en étudier les différentes définitions pour essayer de cerner cette notion avec un maximum de précision. J’ai commencé par une approche définitionnelle. Pour cela, j’ai appuierai sur des définitions usuelles qui nous permettront d’appréhender le concept crise.

1- Le définir : La définition usuelle du « Robert », indique qu’il s’agit « d’une phase grave dans l’évolution des choses, des événements, des idées », qui peut être illustrée par celle du « Larousse », pour lequel la crise est « une phase difficile traversée par un groupe social ». Ces deux définitions sont générales et ne peuvent pas s’appliquer aux sciences de gestion sans examiner les différents termes. L’usage du mot « phase » peut faire référence à chacun des changements et aspects successifs d’un phénomène en évolution. La crise, d’après cette définition, peut donc correspondre à une étape particulière d’un phénomène en évolution. En considérant ces deux définitions, il est possible de dire que la crise est un événement 26

pénible aux conséquences fâcheuses qui s’insère dans un phénomène en mouvement et qui implique des individus. En effet, l’étude des approches managériales pourra éventuellement donner plus de relief aux définitions générales et ainsi faire émerger deux courants de pensée : la crise pouvant être considérée comme un événement ou comme un processus. A l’instar de certains auteurs, Hermann (1963) définit la crise comme « un événement surprenant les individus, restreignant leur temps de réponse et menaçant leurs objectifs prioritaires ». Dans le même sens, Shrivastava&al. (1988) la considèrent comme un « événement à faible probabilité et à fort impact ».  D’après ces auteurs, la crise peut correspondre à un évènement ponctuel qui représente une menace pour l’organisation difficile à anticiper, car la probabilité de sa survenance est faible mais dont les conséquences sont fortes. Au regard de ces définitions, on peut conclure que cette notion est complexe. Elle a été traitée par de nombreux auteurs aux approches distinctes, aussi bien de manière théorique que pratique. Toutes les définitions paraissent complémentaires et la notion de crise semble dépendre du contexte dans lequel elle se situe, ce qui la rend indissociable des événements extérieurs, c’est pourquoi toute idée d’universalité de la notion de crise semble irréaliste. Dans notre cas, on peut considère la crise comme un processus global dont les différentes phases peuvent être étudiées séparément. La crise se définit comme un processus global à faible probabilité et fortes conséquences, pouvant entraîner des changements organisationnels importants. Ceux-ci peuvent être positifs ou négatifs en fonction du contexte, mais aussi de la manière de gérer la crise jouer un rôle très importante. 1.1 La communication de crise : La communication de crise est un des domaines de la communication institutionnelle, qui comprend aussi la communication interne, la communication externe, les relations publiques, les relations presse et la publicité. Elle a un caractère particulier, elle est transversale et concerne l'ensemble des domaines de la communication. Parmi les composantes de la gestion de crise on trouve la communication de crise. Elle compose deux branches : la communication directe à la gestion de crise (alerte des clients ou des populations, consignes, communication de coordination des opérations), qui vise à réduire les impacts directs de la crise ; et la communication sur les enjeux, qui vise à limiter les polémiques et à protéger la réputation d'une organisation en crise. La communication de crise est entrée dans une nouvelle ère depuis l'avènement d'internet et en particulier des réseaux sociaux (Facebook, Twitter …). Désormais, consommateurs, militants, citoyens disposent de médias accessibles, disponibles en permanence pour exprimer leur mécontentement et mobiliser leurs pairs : blogs, forums des grands sites, en plus des réseaux sociaux. Mais malheureusement le Le développement technologique n'existait pas auparavant pour aider au sauvetage des personnes comme à l'exemple de Hiroshima car il se pourrait qu'il y ait des survivants mais ils ne pouvaient pas les aider ou même savoir s'il y avait quelqu'un parce qu'il n'y avait pas des outils de communication développé comme aujourd’hui. Mais c`est pas le cas d’aujourd’hui, comme l`exemple de la tentative du 15 au 16 juillet 2016, des militaires 27

tentent un coup d'État pour renverser le président turc Erdogan. Ils prennent le contrôle de l'aéroport d'Istanbul et de la chaîne de télévision publique TRT. Mais la tentative de coup d'Etat échoue après l'appel d'Erdogan au peuple turc à descendre dans la rue contre les putschistes. Les médias traditionnels, utilisent de plus en plus le web comme source d'information. Ce nouveau contexte augmente la pression sur les entreprises, les institutions : il renforce l'accès à l'information, les exigences de réactivité et modifie les modalités transactionnelles. Dans notre cas on peut dit que la communication de crise correspond aux différents moyens de communication mis en place par une entreprise dans une situation problématique.la communication de crise fait ainsi partie de la gestion de crise et vise également à limiter les effets des difficultés au plus strict minimum. Elle définit aussi comme ensemble d’informations et d’actions diffuser au sein de l’entreprise afin de mettre fin à une situation qui se déclare soit à l’intérieure de l’entreprise (événement endogène) ou à l’extérieure de l’entreprise (événement exogène).

1.2 Les types : Dans le monde des crises, on distinguer 3 grands types de crises : les crises internes, qui ont une relation directe avec une entreprise ou une organisation ; les crises majeures, au rayonnement très vaste à l’échelle d’une ville, d’un département ou bien même d’une ou plusieurs régions ; les hypercrises, totalement hors-norme et fort heureusement exceptionnelles, très difficilement contrôlables et aux impacts cataclysmiques. Ces trois formes de crises sont très différentes avec des impacts qui le sont aussi. Mais dans notre cas on va détailler les crises internes qui ont une relation avec l’entreprise. La crise interne : Ce premier type de crise reste circonscrit à une entreprise publique ou privée, à un gouvernement, à un parti politique, ou encore à une association, etc. Cette rupture brutale de la normalité déstabilise les parties prenantes de l’organisme qu’elle impacte, avec cette crise interne on trouve la mise en œuvre de mesures techniques, organisationnelles, financières ou de communication afin de corriger la situation et retrouver ainsi un cours normal. Les organisations les mieux préparées auront anticipé ce type d’évènement dans ses grandes lignes et se seront dotées pour y face d’une cellule de crise et de plans ad hoc : plans de communication, plans de continuité d’activité (PCA), plans de reprise d’activité (PRA), etc. Etre à la tête d’une entreprise n’est pas du tout facile. Commençant par augmentation son chiffre d’affaire, trouver de nouveaux clients jusqu’au gère ses collaborateurs. Pourtant, une veille est nécessaire pour affronter les multiples dangers. Parmi les crises internes qui influencent l’activité de l’entreprise sont les suivants :

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Sanitaire /accident industriel : les employés sont l’atout majeur de l’activité de l’entreprise. Pour se prémunir au maximum de tout accident du travail ou d’exposition au danger, la mise en conformité des locaux est primordiale. Il faut veiller à ce que les visites médicales soient effectuées régulièrement, < proposer une couverture santé avantageuse pour les collaborateurs sont aussi les moyens de les maintenir en bonnes santé Conflit social : c’est un désaccord entre les dirigeants et les subordonnés sur les décisions prises. On a deux types de conflits, conflits individuels : entre un salarié et son supérieur hiérarchique ou la direction de l’entreprise Conflits collectifs : entre les salariés et la hiérarchie ou la direction de l’entreprise Panne : arrêt accidentel du fonctionnement d’une machine. Et taïchi ohno (le toyotisme) parle sur la panne dans les flux tendus qui est le principe du ‘juste à temps’, respect des ‘cinq zéro’ : 0 stock, 0 défaut, 0 papier, 0 panne, 0 délai. Dans ce cas l’entreprise à obliger de communiquer avec ces collaborateurs ou bien le chef de production pour trouver une nouvelle machine. Décès d’un collaborateur ou d’un dirigeant : Cette analyse des risques majeurs, susceptibles d’impacter l’avenir de l’entreprise, est le pilier d’une gestion de crise réussie. Analyse de risque : Avec ces risques, l’entreprise doit faire une analyse de risque qui va aider d’anticiper les crises qui pourraient frapper l’entité, sans pour autant pouvoir toujours en définir avec précision leur intensité et leur probabilité d’occurrence. Objectif d’une analyse de risques est d’être en mesure de se poser les bonnes questions et de tout faire pour trouver des réponses adaptées.  La disparition du président de l’entreprise entraînera-t-elle un effondrement durable du cours de l’action ? (Le cas décès d’un dirigeant)  La découverte d’une malversation financière empêchera-t-elle l’entreprise de se développer dans telle ou telle région du monde ?  Les effets secondaires d’un médicament récemment mis sur le marché peuvent-ils ralentir les actions en matière de recherche et développement et/ou atteindre durablement l’image de marque de l’entreprise ?  Un mouvement social pourrait-il mettre en cause la pérennité même de l’entreprise ? etc…

La nécessaire prise de conscience des risques

Anticiper, déployer les moyens pour y faire face constituent un véritable acte de management au même titre que la finance, le marketing ou la gestion des opérations. Le risque qui prend forme doit être vu comme ce petit grain de sable qui vient gripper l’engrenage. Le management des risques consiste à faire en sorte que ce grain de sable ne se transforme pas en une roche capable de générer des conséquences qui dans certains cas pourraient être irréversibles.

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Une crise interne même d’une intensité très importante peut être jugulée, à la condition que le niveau de préparation soit à la hauteur des impacts probables, et surtout que toutes les parties prenantes aient bien conscience de la situation. La crise majeure : Comme son nom l’indique, une crise majeure est d’une forme plus importante et dépasse le cadre même de l’entreprise du fait de ses répercussions. Dans ces types de crises on trouve en premier lieu la crise

économique, la crise sociale et les catastrophes naturelles. La crise économique : est une dégradation brutale de la situation économique et des perspectives économiques. Elle apparait à cause d’un déficit, d’un endettement. On prend l’exemple de la crise économique de 1929, à cause de chute de la demande et déflation chute des prix, et par la suite augmentation de chômage. La crise sociale : des changements de nature multiples bouleversent les sociétés humaines, à divers niveaux, sur diverses échelles, et engagent selon plusieurs modes, l’homme acteur de changement. Comme des exemples : conflit social, violence sur le lieu de travail, harcèlement moral ou sexuel, …. Les catastrophes naturelles  : événement imprévisible lié à un phénomène non génère par l’homme. La catastrophe naturelle est souvent liée à un phénomène météorologique et génère beaucoup de dégâts et de victimes. Par exemple : tempête, tremblement de terre,…

Face à une crise majeure, l’appareil étatique qui a préalablement identifié les risques et menaces dispose de plans (plan blanc, plan Vigipirate, plan ORSEC, etc.) qui seront activés afin d’affronter la situation et faire en sorte que tout soit mis en œuvre pour protéger les personnes et les biens. C’est l’ampleur même de la crise ainsi que l’intervention systématique des forces de sécurité régaliennes qui classent ce type de crise dans la catégorie des crises majeures. Un pays comme la France est préparé à faire face aux crises majeures ; l’appareil d’État est structuré en hommes/femmes et moyens pour répondre à ce type de crise, même si ses impacts sont très importants. Pour les crises majeures les plus graves, l’entraide européenne peut être activée.

L`hypercrise : L’hypercrise est une crise hors-norme qui a une probabilité d’occurrence très faible. La brutalité de sa survenance et ses impacts viennent déréguler les appareils de l’État, comme cela a été le cas pour la crise du Covid-19, notamment avec le système hospitalier. Dans cette crise du Covid-19, il est utile de rappeler que ce n’est pas le nombre de décès potentiels qui a poussé un très grand nombre d’États à confiner sa population, mais la capacité des hôpitaux à 30

pouvoir accueillir les personnes atteintes des formes les plus sévères nécessitant une mise sous respirateur des patients. On prend l’exemple d’Etats-Unis qui est aussi qualifiés d’hypercrise, aussi bien par le nombre de victimes directes et indirectes que par les réactions de plusieurs pays, dont les secousses se ressentent encore aujourd’hui. (Les attentats du 11 septembre 2001). De même façon, la crise financière de 2008 due à un manque de solvabilité et de liquidité de grandes banques entre sans aucun doute dans la catégorie des hypercrises, et cela même si de nombreux signaux pouvaient laisser présager une telle issue. : Une gestion agile La gestion ce type de crise réclame une adaptabilité qui soit totale et pour reprendre une expression chère aux militaires, « c’est le terrain qui parle ». Une telle approche peut être déstabilisante pour les victimes et « spectateurs » qui sont pollués de manière quasi permanente par les prophètes de la 25 e heure qui viennent inonder les plateaux des chaînes d’information en continu, venant expliquer haut et fort ce qu’il aurait fallu faire. Mais la réalité est tout autre. La réalité est que dans ce type de crise, les informations arrivent au comptegouttes et les projections réalisées par les autorités démontrent que les moyens humains et matériels pour affronter la crise seront rapidement submergés et que le nombre de victimes sera exponentiel, bref qu’il faudra faire des choix et prendre des décisions qui ne seront pas parfaites. 

Comme j’ai déjà traité on a constaté que les types de crises sont nombreux et dangereux et il faut toujours une gestion de crise soit pour les crises internes ou externes, concernant l’hypercrise à cause de la faible probabilité on ne peut pas faire une gestion de crise. Alors dans notre cas je vais traiter la crise sanitaire (covid-19) comme exemple de crise. Car covid-19 a touché tout le monde, et nous les marocains on a cette crise pour la première fois qui à infecter l’activité de l’entreprise par l’arrête de son activité, et par la suite la perde de l’emploi de plusieurs salariés. Pour cela je prends covid-19  Comme j’ai déjà dit covid est une hypercrise qui a une probabilité d’occurrence très faible, je vais donner par la suite leur définition et leur impact sur l’activité de l’entreprise.

1.3 Covid-19 :  Définition : Covid-19 fait référence à « Coronavirus Disease 2019 », la maladie provoquée par un virus de la famille des Coronaviridae, le SARS.COV. Cette maladie infectieuse est une zoonose, dont l'origine est encore débattue, qui a émergé en décembre 2019 dans la ville de Wuhan, dans la province du Hubei en Chine. Elle s'est rapidement propagée, d'abord dans toute la Chine, puis à l'étranger provoquant Une épidémie mondiale.  31

Le Covid-19 est une maladie respiratoire pouvant être mortelle chez les patients fragilisés par l'âge ou une autre maladie chronique. Elle se transmet par contact rapproché avec des personnes infectées. La maladie pourrait aussi être transmise par des patients asymptomatiques mais les données scientifiques manquent pour en attester avec certitude.  Impact de la crise du Covid-19 sur les entreprises : les résultats de l’étude menée par la CFCIM : En avril et mai derniers, la CFCIM a mené une enquête téléphonique auprès de 459 entreprises adhérentes afin d’évaluer l’impact de la crise du Covid-19 sur leurs activités ainsi que pour déterminer leurs besoins et attentes dans cette période difficile. En voici les principaux résultats. Répartition des entreprises interrogées par secteur d’activité :

 Interprétation :

En April et Mai de 2020, les entreprises qui ont influencé sont les services avec 27%, suivit l’industrie avec 15%, puis les BTP/infrastructures avec 13%, et puis transport/logistique avec 12%, alors que les moins influencer les informatiques/NITC et la santé et tourisme et les biens de consommation et environnement/ENR avec un pourcentage respectivement 9%,6%, 5%,3%.

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Profil des entreprises répondantes :

 

Interprétation : En April et Mai 2020, les entreprises répondantes avec un pourcentage très élevé sont les TPE avec 76%, suivit par les PME avec 17%, puis les Grandes entreprises avec 7%

La crise du Covid-19 et son impact sur les entreprises répondantes :       

40% ont rencontré des problèmes d’approvisionnement et 65% pensent devoir sécuriser leurs filières d’approvisionnement à l’avenir. 60% pensent devoir améliorer leur organisation et 55% estiment devoir l’adapter et diversifier leurs activités. 70% pensent adopter une stratégie différente à l’issue du confinement. 57% sont favorables au télétravail. 82% ont accéléré leur digitalisation. 63% ont fait appel aux mesures d’accompagnement mises en place par l’état marocain. 82% sont principalement préoccupées par les éventuelles difficultés de trésorerie.

 

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Mesure d’accompagnement de l’État les plus utilisées par les entreprises répondantes :

Interprétation : En trouve comme première mesure d’accompagnement de l’Etat pour les entreprises répondantes ; indemnité d’arrêt temporaire de travail pour les salariés avec 34%, puis comme 2eme mesure le report des cotisations CNSS avec 26%, puis le report de l’IS avec 23%, puis Damane Oxygène avec 17%.  2-Techniques de communication de crise : (plan de communication de crise) Définition : Plan de communication de crise Un plan de communication de crise est un ensemble de lignes directrices visant à préparer une organisation à une situation d'urgence. Il s'agit notamment des mesures à prendre pour communiquer avec le public, et de mesures pour éviter que le problème se reproduise. Un plan de communication de crise comprend des règlements généraux sur la gestion de crise, et des règlements spécifiques sur la presse et les relations publiques, ainsi que des contenus préparés et des stratégies de communication basées sur des scénarios possibles. Ces mesures garantissent que les informations parviennent à toutes les parties impliquées. Comment créer un plan de communication de crise ? Un plan écrit de communication de crise permet de sensibiliser les responsables de l'entreprise à l'importance de la communication de crise. Le plan élaboré devrait couvrir trois phases : avant, pendant et après la crise. 2-1 Avant la crise : Bien que vous n'ayez aucune influence sur le moment, le lieu et la manière dont votre entreprise est touchée par une crise, vous avez un contrôle total sur votre réaction aux événements. C'est pourquoi vous devriez préparer un plan de communication de crise, qui devrait être revu et mis à jour régulièrement. Étape 1. Examinez la vulnérabilité de votre entreprise et sélectionnez les types de crises auxquelles vous voulez faire face La première étape consiste à rassembler tout ce qui pourrait aller mal. Parce qu'il n'est pas facile de se préparer à des situations inattendues, voici quelques types de crises qui pourraient affecter votre organisation : les catastrophes naturelles, la perturbation des opérations commerciales habituelles, les blessures subies par les clients ou les employés, ou encore la falsification de produits. Il s’agit, 34

dans un deuxième temps, d’évaluer le risque pour chaque situation de crise possible, et d’assigner les points de contact adaptés à tous les scénarios. Si vous estimez que certaines situations peuvent être évitées, prenez les mesures nécessaires à l'avance. Étape 2. Identifiez toutes les parties concernées et créez une hiérarchie pour l'échange d'informations sur une crise Dressez une liste de tous les acteurs que vous souhaitez tenir informés d'une crise. Cette liste est susceptible d'inclure des employés, des clients et des utilisateurs, des partenaires, des investisseurs, des médias, le gouvernement et le grand public. Elle inclut également les personnes qui se trouvent à proximité en cas de crise liée au site. Vous devez également inclure dans votre plan toutes les informations de contact nécessaires pour chacun de ces groupes. La personne ou l'équipe qui signale une crise n'est pas toujours responsable de la communication de crise. Par conséquent, une hiérarchie pour l'échange d'informations au sein de l'entreprise doit être établie dans le plan. De cette façon, toute personne qui remarque la crise émergente sait qui contacter en premier. Cet ordre dépend de la structure de votre équipe. La première étape peut consister à en informer le PDG ou le président de l’entreprise, puis le responsable de la communication. Le plan doit également préciser quelles informations seront partagées avec ces parties. Il peut s'agir de détails connus sur la crise et de toute réaction disponible. Étape 3. Identifiez un porte-parole et formez votre équipe régulièrement Sélectionnez les employés ayant les bonnes compétences. Certains sont spécialisés dans les médias sociaux, tandis que d'autres peuvent gérer les foules, mais peuvent facilement devenir nerveux lors d'un entretien individuel. Vous devez le savoir à l'avance et affecter vos employés en fonction de leurs points forts. En outre, vous devriez organiser régulièrement des sessions de formation pour vos employés sur les crises dans les médias classiques et sociaux. Étape 4. Préparez les déclarations et les réponses aux questions fréquemment posées Dans chaque crise, qu'elle soit petite ou grande, les gens se posent des questions. Qu'il s'agisse de défenseurs des intérêts des clients ou de journalistes, le public voudra découvrir la vérité. En effet, dans la plupart des cas, les entreprises sont considérées comme coupables jusqu'à ce que leur innocence soit prouvée. C'est pourquoi une communication proactive en période de crise est essentielle. Pour assurer la plus grande transparence possible, votre équipe doit se concentrer sur la diffusion d'informations sur la crise. Dans la communication de crise, vous devez préparer des déclarations pour les situations d'urgence définies en amont afin de pouvoir les adapter rapidement à la crise en cas d'urgence, puis les publier. Les déclarations doivent être courtes et concises, informer le public que l'entreprise enquête sur la question et présentera de nouvelles conclusions à un moment précis. Étape 5. Simulez les situations de crise qui ont été résolues pour votre entreprise Des simulations de crises vous montrent à quel point vous vous êtes bien préparé à une situation d'urgence. Vous pouvez effectuer de telles simulations de crise avec l'aide de fournisseurs externes. Ces exercices sont destinés à former les processus et à consolider les connaissances des personnes concernées. En même temps, les aperçus des personnes à contacter dans les différents domaines, la disponibilité et les sources d'information nécessaires sont mis à jour. En outre, des intervalles de mise à jour réguliers devraient être définis.

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Étape 6. Surveillez l'opinion publique Utilisez des outils pour surveiller les médias sociaux et aussi revoir les analyses. Ces statistiques vous permettent de prévoir les crises avant qu'elles n'aient atteint leur pleine ampleur et ne deviennent visibles pour le grand public. Une communication réactive est tout aussi importante. Toute mention négative dans les médias sociaux doit être traitée immédiatement et de façon cohérente. Une partie de votre plan doit être consacrée exclusivement à la gestion de la crise dans les médias sociaux, car une communauté déjà établie peut-être utilisée pour diffuser rapidement un message. 2-2Pendant une crise : En cas d'urgence, Vous devez réagir rapidement certes, mais ce n’est pas une raison pour commettre des actions inconsidérées juste pour agir immédiatement. Tout d'abord, il faut organisez vos pensées. Lorsque vous vous serez un peu calmé, munissez-vous de votre plan de crise et des déclarations préparées. Ce n'est qu’à partir de là que vous pouvez réagir à la situation selon les directives préparées. Étape 1.  Personnalisez les supports de communication créés à l'avance Si vous vous êtes bien préparé, vous en tirerez profit dès maintenant. Utilisez vos déclarations préconçues et adaptez-les à la situation actuelle. Avant de diffuser votre déclaration sur toutes les plateformes, vous devez également tenir compte des spécificités de chacune d’elles et procéder à des ajustements si nécessaires. Étape 2. Rédigez un message simple Si vous voulez paraître crédible, vous devez éviter d'utiliser un langage technique et corporatif, mais plutôt un langage de tous les jours facilement compréhensibles. Ne surchargez pas votre déclaration avec des détails sans importance et transmettez au maximum trois messages importants. Plus votre message est clair, plus il sera facilement reçu par le public. Vous courez également moins de risques d'être mal compris ou de vous laisser prendre à des futilités. Étape 3. Diffusez le même message partout Si votre message doit être adapté à chaque canal et à ses particularités, le message qu'il contient doit toujours être le même. Si elle n'est pas cohérente dans tous les médias, votre entreprise risque d'être perçue comme incompétente. Étape 4. Offrir une plateforme sécurisée pour les plaintes des clients Vos clients ont besoin d'un point de contact pour soumettre leurs plaintes et obtenir des informations sur leur situation personnelle. Vous devez donc leur fournir une plateforme appropriée, qui doit être si possible en dehors des médias sociaux. Ceci vous permettra également de mieux suivre les réactions de toutes les parties prenantes et de réagir plus efficacement, sans courir le risque que l'échange devienne incontrôlable publiquement. Et n'oubliez pas : les canaux de communication traditionnels tels que les conférences de presse ou les interviews présentent des avantages significatifs par rapport aux médias sociaux et peuvent être le meilleur moyen de surmonter une crise dans certaines situations.

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Étape 5.  Vérifiez l'effet de vos mesures En période de crise, l'analyse de votre communication est plus importante que jamais. Observez comment votre message est reçu. En suivant en permanence les réactions de vos parties prenantes, vous pouvez réagir immédiatement et adapter vos mesures si nécessaires. 2-3 Après la crise : Le suivi d'une crise qui a été surmontée est tout aussi important qu'avant et pendant celle-ci. Car une chose est sûre : la prochaine crise ne manquera pas d'arriver. L'application pratique du plan doit faire l'objet d'un suivi approprié afin d'intégrer les enseignements tirés de la crise dans une planification ultérieure. Cela permet de sensibiliser vos employés à la gestion des crises et de produire de meilleures pratiques basées sur l'expérience spécifique de votre entreprise. Étape 1.  Informez le public sur les modifications apportées Un avis seul est rarement suffisant pour la gestion d'une crise. Vos paroles doivent être suivies d'actes, sinon le public ne prendra pas vos efforts au sérieux. Mais aider les clients ou apporter des modifications à vos processus qui ne sont pas rendues publiques ne suffit pas à redorer votre image. Par conséquent, vous devez également communiquer ce que vous faites ou avez fait pour surmonter la crise. Étape 2. Vérifiez vos statistiques Après la crise, vous devez absolument faire le point sur vos chiffres afin de réviser votre plan de communication de crise, voire même toute votre stratégie de relations publiques. Vous devez également fonder les rapports destinés à vos interlocuteurs sur les données que vous avez recueillies lors de la crise. Étape 3. Mettez à jour votre plan de communication de crise Identifiez les faiblesses de votre plan de communication après une crise pour y remédier et être encore mieux préparé pour la prochaine urgence. Un suivi continu est important pour intégrer les meilleures pratiques de votre entreprise et pour prendre en compte les nouvelles stratégies du secteur. Étape 4. Partager la version mise à jour du plan avec toute votre équipe Enfin, la version révisée de votre plan de communication de crise doit être distribuée à tous les employés en rendant le plan actuel disponible sous forme numérique sur l'Intranet de l’entreprise. En outre, tous les membres de l'équipe de communication doivent recevoir une copie imprimée. Votre équipe aura alors toutes les informations importantes à portée de main, même en cas de défaillances techniques.

3-la relation entre la communication interne et la crise : ‘En période de crise, pensez à communiquer en interne ‘ par Phénélope Sémavoine Cette phrase démontre que la communication interne est nécessaire en période de crise, il est alors important d’être à l’écoute des salaries avec une langue facile à comprendre, par la réalisation des réunions ou bien des webinaires pour plus de sécurité la santé des salaries, et il faut toujours ouvert 37

avec son environnement externe avec la publication des nouvelles procédures adopter par l’entreprise sur le site de l’entreprise. Les cadres et chefs d’équipes doivent posséder une bonne compréhension de l’état de leur organisation afin de pouvoir encadrer l’information diffusée en interne et relayer les messages qui ont été approuvés pour faire face à la crise. Le rôle de chef de communication interne en période de crise est de renforcer les dispositifs de communication en interne afin de préserver la réputation des organisations, maintenir la motivation des collaborateurs et rétablir la confiance des équipes. En période de crise, certains salariés peuvent perdre leur salaire, leur équipe ou bien leur emploi, ils questionnent le devoir de travailler alors qu’ils pourraient perdre leur poste. Pour éviter que ces inquiétudes ne génèrent un déclin de la motivation et de l’efficacité des équipes, les entreprises doivent être honnête et rassurer les salariés avec lesquels elles travaillé demain, pour motiver les salariés qui vont rester avec l’entreprise et pour assurer l’efficacité et la qualité de travail de ce salarié, et pour les salariés qui on va licencier ils sont déjà démotive et créer des conflits au sein de l’entreprise par lancer des rumeurs que l’entreprise est à bout de faillait. Chaque entreprise a un capital-confiance en interne, en évitant la langue de bois et en favorisant une communication honnête et transparente. Lorsque les salaries ont confiance en leur entreprise et en leurs cadres dirigeants, elles donnent du sens à leur acceptent plus aisément de faire les concessions budgétaires ou salariales en temps difficiles. La communication interne en période de crise est nécessaire non seulement pour favoriser la création de nouvelles dynamiques, mais également afin de préserver les salaries de demain. Communication interne en période de COVID-19 : Communication interne en période de Covid-19 : Bilan complet Durant la crise du coronavirus, la communication interne a pris sa revanche. Projetée sur le devant de la scène par les dirigeants, certains communicants c’est-à-dire les responsables de communication interne ou bien le service de ressources humaines, parfois on trouve le directeur général de l’entreprise lui-même fait la communication interne ça dépend de chaque entreprise. En ont profité pour faire appel à leur créativité, à leurs nouveaux projets. La communication interne a ainsi tiré avantage de cette période inédite pour dévoiler tous ses attraits. Véritable révélation, cette star montante de l’entreprise a su se faire apprécier de tous. Enfin reconnue, elle semble susciter une adhésion grandissante qui laisse entrevoir un avenir prometteur.  Dans ce sens, quel bilan pouvons-nous établir de la communication interne en période de Covid19 ? 

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Alors comment les entreprises se sont adaptées à la crise pour continuer à assurer une bonne transmission des informations auprès des collaborateurs. Bien évidemment, et aussi quelles leçons à tirer de cette expérience ? 

État des lieux au début de la crise du coronavirus

Une crise n’arrive jamais seule

Durant la crise du coronavirus, certaines entreprises n’ont pas su comment réagir. Les collaborateurs se sont retrouvés désorientés, et rapidement, la crise qui était à l’origine exclusivement sanitaire s’est transformée en crise économique et sociale.  Ces crises successives et parallèles ont également généré une crise de communication : les entreprises mises à mal se sont retrouvées face à leurs responsabilités. Cette période a permis de développer la communication interne dans certaines entreprises et révéler les axes d’améliorations pour d’autres. Comment ? Grâce aux collaborateurs, qui ont quitté leurs rôles de figurants pour devenir les acteurs principaux.

Une crise sanitaire

En avril 2020, seulement 10% des entreprises avaient communiqué de façon formelle sur les mesures sanitaires concrètes mises en place.

Forbes, 2020 En mars 2020, 63% des personnes avaient peur d’attraper le coronavirus sur leur lieu de travail. Cette appréhension des collaborateurs à se rendre sur leur lieu de travail était justifiée : en avril 2020, 77% des entreprises françaises n’avaient encore pris aucune mesure pour faire face à cette crise.  Un grand nombre de collaborateurs manquaient donc d’informations de la part de leur Direction sur le nombre de cas avérés dans l’entreprise, les mesures sanitaires mises en place et la manière dont les entreprises agissaient pour protéger leurs salariés dans ce cas le pourcentage d’inquiétude augmente chez les collaborateurs.

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Une crise économique

En avril 2020, 8 entreprises sur 10 se retrouvaient avec une perte de chiffre d’affaires. CCI de Paris Ile-de-France, 2020 En mai 2020, 8,6 millions de salariés français se retrouvaient au chômage partiel. La crise, à l’origine sanitaire, s’est rapidement transformée en crise économique. Les collaborateurs qui avaient peur pour leur santé ont commencé à avoir peur pour leur travail. Plus que jamais, ils ont eu besoin d’avoir des informations sur la santé financière de leur entreprise, et les actions qui allaient être mises en place pour remédier à cette nouvelle crise.  En avril 2020, selon une étude Glassdoor, plus d’un tiers des personnes avait peur de devoir travailler moins d’heures, voire de perdre leur emploi.

Une crise sociale

Télétravail, peur de se rendre sur le lieu de travail, peur de la reprise, fatigue… Très rapidement, les collaborateurs ont accusé le coup de cette crise sans précédent.  De plus, les attentes de leur direction n’auront pas forcément permis de vivre cette période sereinement : 53% des salariés déclarent qu’on leur a demandé plus de travail pour rattraper la perte d’activité.  Pour autant, après 6 semaines de confinement, les salariés d’entreprises avaient toujours très peu d’informations de la part de leur direction : seulement 39% des salariés estimaient qu’il y avait un bon niveau de communication au sein de leur organisation.   Résultat : en avril 2020, 50% des télétravailleurs déclaraient avoir envie de changer d’employeur. Pour les répondants placés en activité partielle, ce chiffre s’élevait à 65%.

Une prise de conscience des dirigeants et des managers

Les collaborateurs se sont alors retrouvés désorientés, avec un manque d’informations sur les mesures prises par l’entreprise et peu de visibilité sur le futur. Salariés inquiets, perte de motivation et de productivité, rumeurs… les entreprises ont dû réagir vite pour mettre en place une communication interne en période de Covid-19. C’est le cas de l’E.Leclerc d’Attin qui a choisi Steeple pour communiquer à l’ensemble de ses 40

collaborateurs pendant la crise du coronavirus. Dès le lancement de l’outil, 94% des salariés de l’entreprise se sont inscrits ! Inquiets, ils avaient un besoin fort d’informations de la part de leur Direction pour répondre à leurs craintes. Dans ce cas on voit l’important de la communication interne en période de crise et plus précisément le coronavirus, la communication interne est la seule manière de motiver les collaborateurs et de diminuer l’inquiétude et les rumeurs chez les derniers.

Comment les entreprises sont-elles géré leur communication interne en période de Covid-19 ?

La crise de coronavirus a fait apparaître différentes réactions de la part des dirigeants d’entreprise : alors que certains ont choisi le repli, d’autres ont décidé de faire de la communication interne leur priorité. Ce manque de stratégie et d’anticipation sur la communication interne a mené à des situations différentes. Cas no1 : les entreprises qui se sont repliées sur elles-mêmes L’arrivée soudaine de cette crise a surpris plus d’une entreprise. C’est pourquoi elles ont dû adapter, souvent dans la précipitation, leur communication interne.  On ne le dira jamais assez : Ne pas avoir d’informations est une information en soi C’est ainsi que des entreprises ont décidé de ne pas – ou peu –  communiquer auprès de leurs collaborateurs. Manque d’informations – ou alors situations complexes – par crainte, les entreprises ont décidé de garder les informations pour elles. Cette situation de repli a désorienté un grand nombre de collaborateurs, ne sachant pas quoi faire ni dans quelle situation était leur entreprise : y a-t-il des cas avérés de coronavirus ? L’entreprise connaît-elle une crise économique sans précédent ? Des licenciements économiques sont-ils à prévoir ? toutes ces questions et d’autres restes sans réponses et cela va aller vers l’augmentation de rumeurs et de l’inquiétude chez les salariés. Ne pas assurer une bonne communication interne en période de Covid-19 a plusieurs conséquences à court terme :   Des collaborateurs désorientés 

Une perte de confiance dans l’organisation



Interprétation des informations



L’apparition de rumeurs et de bruits de couloirs 41



Une perte de productivité Cas no2 : les entreprises qui ont mal communiqué durant la période de Covid-19

Au contraire, des entreprises ont sur-communiqué, créant ainsi un manque de cohérence dans les messages, une confusion auprès des salariés qui se retrouvent souvent perdus dans cette masse d’informations. Cette sur-communication a également pu être liée à une démultiplication des canaux de communication ou des rôles mal définis dus à une stratégie manquante.  Si des entreprises ont suivi les informations gouvernementales, elles ont ainsi pu inciter leurs collaborateurs à ne pas porter de masques sur leur lieu de travail, alors que cela devenait obligatoire les semaines suivantes. Le service Communication et le service Ressources Humaines ont également pu prendre la parole le même jour en partageant des informations contradictoires… Cas no3 : les entreprises qui ont géré leur communication interne d’une main de maître tout au long de la crise sanitaire Certaines entreprises ont très rapidement compris l’importance de la communication interne en période de Covid-19. Elles l’ont placée au cœur de leur dispositif de communication en l’adaptant aux besoins spécifiques de leur entreprise et ont ainsi : 1. Adopté une “stratégie de crise”, claire et précise, à suivre du début à la fin. Par exemple, certaines entreprises ont décidé de mettre en place une cellule de crise. 2. Investi dans un outil de communication interne innovant, permettant d’atteindre facilement l’ensemble de leurs collaborateurs. 3. Fait évoluer leurs méthodes de travail : adoption du télétravail, plannings de rotation, etc. 4. Innové en incitant leurs collaborateurs à travailler sur des outils collaboratifs : Teams, Slack, Skype, Zoom, etc. 5. Fédéré : en continuant à créer du lien entre les collaborateurs malgré la crise (utilisation de l’humour, challenges entre collaborateurs ou encore e-événement !) 6.

Créé le dialogue avec leurs salariés : en essayant de comprendre leurs craintes, leurs doutes, en l’accompagnant au mieux dans cette période difficile, et en valorisant leur travail et leur place dans l’entreprise.  7. Continué de communiquer : et d’informer les salariés de l’évolution de la situation. Bref, elles ont enfin compris l’importance d’une bonne communication interne en entreprise.

Les rôles définis en interne pour bien communiquer pendant la période de Covid-19

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Pendant que des entreprises mettaient la communication interne au centre de leurs priorités, des rôles se sont définis et ont facilité sa mise en place.   La Direction a pris la parole et a innové : échanges par visioconférences, prise de parole en vidéo, disponibilités pour échanger par messagerie instantanée, etc. Elle a pris à cœur son rôle de leader communicant pour donner le cap à l’ensemble des acteurs.  La Communication s’est transformée en relais quotidien des informations.  Le service Ressources Humaines est devenu l’interlocuteur privilégié pour toutes les questions administratives des salariés, mais a également eu un rôle relationnel important à jouer. Il a pu, régulièrement, donner des nouvelles des collaborateurs faisant face à des situations de travail diverses, ou ceux étant en arrêt maladie.  Le service QSE (Qualité, Sécurité, Environnement) est devenu la référence pour les questions sanitaires et le plan d’action à mettre en place pour protéger les collaborateurs.  La Direction des Systèmes Informatiques a accompagné les collaborateurs qui en avaient besoin pour s’adapter à cette transformation digitale. Ils ont été un appui pour les salariés et la Direction dans le déploiement et l’adoption de nouveaux outils et usages informatiques et numériques.  Le manager a eu un rôle fondamental pour conserver la proximité globale et veiller à la bonne santé mentale et physique de ses collaborateurs.  Les collaborateurs se sont révélés, investis, ont montré des élans de solidarité. Ils ont également facilité la communication de leur entreprise en s’impliquant dans la vie de celle-ci, en devenant à la fois moteur et ambassadeur de la communication interne. Les conclusions à tirer sur la communication interne en période de Covid-19

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La crise sanitaire a fait émerger l’importance de la communication interne Elle a été révélatrice des tendances en entreprise : les personnes en charge de la communication interne, tout comme les collaborateurs, ont souligné la manière dont leur entreprise avait communiqué. Les rôles clés se sont définis et leur utilité n’est désormais plus à démontrer. Les entreprises se sont rendu compte que la communication interne pouvait être un levier économique et de performance. Investir dans la communication interne, c’est faire le choix d’un investissement sur le long-terme qui engendre des effets sur la croissance de l’entreprise, la productivité des salariés et la qualité de vie au travail. Les entreprises ont enfin tenté, innové. Elles ont compris que rester immobiles ne servira pas à faire évoluer les choses. Ainsi, elles se sont approprié de nouveaux outils, ont revu leur organisation de travail et ont placé leurs collaborateurs au centre de leur communication et de leurs actions.

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La communication interne : l’avenir des entreprises Investir dans la communication interne : et si c’était le bon moment ? Vous n’étiez pas encore convaincu ? La communication interne doit désormais avoir une place centrale dans la stratégie de l’entreprise. Il faut continuer de tenter pour vous améliorer afin de mieux communiquer.  La communication interne, c’est l’avenir des entreprises. Investir dans la communication interne et dans un outil, c’est se tourner vers le futur et avoir une vision moderne pour mieux construire l’entreprise de demain.

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Chapitre 2 : étude de cas

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Section 1 : le cas normal Dans ce cette on va essayer de prendre un exemple concret qui traduire, ou on peut dire qui donne tous ce qu`on a vu dans le pratique dans la réalité, et pour faire ça on n`est pas trouvé une entreprise mieux que Renault, pour l`étudier car c`est une entreprise qui est considérer comme un leader dans la C.I, pour cela on a présenté Renault, et citer les services rattaches au C.I, et les intervenant par donner l`exemple d`un plan de communication.

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1-La présentation d`entreprise :

Fiche technique : Raison sociale

 : Renault SAS

Sigle Enseigne

 : Renault

Les actionnaires

 : 75 Actionnaires ou filiales

Dirigeants

 : 26 Dirigeants

L`adresse  BILLANCOURT

: 13 QU ALPHONSE LE GALLO 013-015 92100 BOULOGNE

Forme juridique

 : Societe par Action Simplifiees

Date de creation

 : Créer en 1898

Capitale social

 : 534 000 000 Euro

Effectif

 :le nombre d'employés du groupe français Renault au 31 décembre

2019 est : 179565 Chiffre d`affaire 

: 62,2 milliards euro

Les filiales de renault : voir l`image suivante La gamme de Renault : voir l`image suivante

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Les filiales de Renault :

Nom

Spécialités

Renault SAS

Automobile

Renault Sport

Sports automobile

RCI Banque et Diac

C`est la filiale financière de Renault. Elle met à disposition des clients de Renault, Nissan, Dacia, Infiniti et Renault Samsung Motors différentes solutions de financement pour les acquisitions de leurs véhicules.

Renault Eurodrive

Renault Eurodrive assure la location de voitures et hors taxe aux touristes nonrésidents de l`Union européenne et aux ressortissants de l`Union européenne n`y résidant pas. Les véhicules sont entièrement loués à prix réduit dans toute l`Europe.

SOVAB

SOVAB (Société des Véhicules Automobiles de Batilly) est une usine de Groupe Renault située sur la commune de Batilly. Elle fabrique des véhicules utilitaires  : Renault Master et Renault Mascott.

MCA

MCA (Maubeuge Construction Automobile) est l`usine de production de Kangoo. Elle a produit dans le passe la Fuego, la R19, l`express.

SODICAM2

SODICAM2 est la force de vente de la division Pièces et Accessoires de Renault en France.

Renault Med

Usine Renault-DACIA installée au port Tanger Med au Maroc, détenue à 52% par Renault-Nissan.

RRG

Renault Retail Group (RRG) est le groupe de distribution de Renault, Nissan, Dacia.

Renault Tech

Renault Tech, anciennement SOMAC conçoit, produit et commercialise des transformations de véhicules. Pour personnes mobilité réduite notamment.

Renault Consulting

Renault consulting, anciennement Institut Renault, propose conseil en formation aux entreprises dans les domaines d`excellence opérationnelle de Renault.

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La gamme Renault :

L`historique de Renault : La société Renault Frères fut créée en 1899, En 1972, Renault propose un concept innovant avec la création de la nouvelle citadine Renault 5. A l’époque, elle est présentée au public sous forme de dessins animés mettant en scène cette R5. En 1984, Renault s’associe à Matra et lance l’Espace, le premier monospace européen. Ce concept révolutionnaire va changer la vision de l’automobile à jamais. En 1990, Renault lance la première génération de la Clio, une nouvelle fois elle apparait comme révolutionnaire avec l’apparition de nouveaux équipements sur une telle catégorie de voiture. En 2000, Renault se fait une place sur le marché Coréen en reprenant Samsung Motors. 432000 34000 36000 38000 40000 42000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Evolution du CA de Renault CA (en millions d'€) Renault est une marque qui crée des concepts et des véhicules toujours très innovants voire avant-gardistes. L’ambition de Renault est de s’étendre à l’internationale car c’est un marché où Renault est en retrait.

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2-Plan de Communication : Dans cette partie on va essayer de traiter un plan de communication depuis l`identification de besoin jusqu`à la livraison d`information.

2-1Identification de besoins : Avant de commencer il faut connaitre premièrement comment le service de C.I se travail en sein de Renault, pour Renault chaque filiale dispose de son propre service de communication celle-ci regroupe 500 personnes. Les filiales de Renault sont implantées dans différents pays, ainsi cela permet à l’entreprise de définir son plan de communication pour tenir compte des spécificités locales et promouvoir l’image de la marque sur son marché. Mais la fonction principale de ces services de communication est tournée vers la communication interne au 11 filiale. Ainsi ils peuvent développer une culture d’entreprise commune qui leur sera bénéfique au sein de l’ensemble du groupe. Mais il y`a d`autre raison pour lancer un plan de C.I, quelle sont ses raisons pour Renault ? En 2009, Renault tombe dans le rouge L`industrie d`automobile, été influencer par la crise, car il enregistré en 2009 une perte nette de 3,125 milliards d'euros, malgré le coup de pouce de la prime à la casse au second semestre. Donc Renault connait quelle y`a un problème en sein d`entreprise pour cela l`administration prendre la décision de lancer une étude S.W.O.T 1 pour connait la source de cette perte, et après d`analyser les résultats d`étude S.W.O.T, Renault disposait de la plus jeune gamme d’Europe avec la sortie de huit nouveaux modèles dont (le Scénic, la Mégane, la Clio, le Koléos, la Laguna, le Modus, le Kangoo et le Master.) Donc là on a un besoin d`informer les cadres sur les raisons de changement et les détails de stratégies, Les actionnaire sur les bénéfices de changement, et les salaries sur les nouveaux techniques, technologie, et matière qu`ils vont utiliser pour la production de nouveaux produit, en ce moment l`entreprise (le service de C.I) lance une procédure pour communiquer avec les salaries. Après de prendre la décision de faire un changement organisationnel en sein de Renault maintenant c`est le temps de transmettre la formation aux plusieurs directions : La communication mobilisatrice : qui vises les cadres ou plupart les services qui ont concerner par l`élaboration de stratégies dans ce cas c`est le service administratif présidé par Carlos Ghosn. La communication explicative : après de prendre la décision maintenant c`est le temps de transmettre les nouvelles procédures de production par les outils de communication pour Renault choisir des outils s tels que les blogs, les chats, les réseaux communautaires, et la fiche. 1

Une étude qui analyse les : Forces, faiblesse, opportunités, menaces

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La communication recuisant : cette communication est adressée aux actionnaire pour lutter contre les rumeurs et les peurs par organiser une réunion avec l`administration. 2-1 les services rattaches aux communication interne On sait que la communication en sein d`entreprise est la responsabilité de service C.I, mais il y`a plusieurs services qui intervient dans le processus de transmission de formation même dans la réception de cette formation. Et parmi les intervenants surement on trouve le service de C.I qui fait l`élaboration des plans de communication et fait le suivi de formation en sein d`entreprise et analyse le Feedback, pour faire ça le service C.I collaborer avec d`autre service chacun l`aide par les informations, en première instant on trouve la direction générale, qui joue le rôle d`organiser, de cadrer, et comme un source d`information, car généralement la C.I interne lancer à cause d`u changement organisationnel faisait par l`entreprise. Après vient le rôle de service RH qui offre les informations sur la masse salariale dans sa totalité, et parfois quand le message et citer juste à une catégorie ou un service particulier on demande les informations de cette service seulement. Apres d`avoir les informations et crée un plan de communication le service C.I envoie le budget au service financière qui prendre la responsabilité d`analyser les couts d`un point de vue financière, et il envoie cette analyse a l`administration général pour donner l`OK au service C.I pour commencer la communication. Là on peut trouver un service spécifique en sein d`entreprise tel quel si la communication est adressée à un seul service en sein d`entreprise. 2-2 les intervenants : Après de voir les services qui intervient, depuis la création de besoin d`une communication, en cour de l`élaboration de plan de communication, jusqu’à la livraison de cette formation, cette communication au salaries, dans cette procédure on a plusieurs services, et ses services sont représenter par plusieurs personnes, et pour Renault ses personnes sont : le directeur général de Renault Luca De Meo dans un rôle de décideur, Clotile De Delbos la directeur financière qui fait le suivi de l`analyse financière de Plan de Communication et finalise le budget, maintenant on passe au représentant de service R.H François Roger et comme j`étais annoncé déjà le service R.H offre les informations des personnels pour connaitre quelle est le message le plus compatible, mais François joue un rôle plus important car il fait le suivi de sécurité des personnels, de transformation et l`organisation, finalement on le directeur de service le plus rattache avec le sujet, le directeur de service C.I Emmanuel Guinot qu`assume la responsabilité face au direction sur tous ce qui a une relation avec la communication, depuis l`identification de besoin, l`élaboration de plan de communication, le choix de support de communication, la livraison de message, jusqu`a le Feedback. 3 Le plan de Renaulution : A la suite de l’accord du Conseil d'administration, Luca de Meo, CEO du Groupe Renault, présente aujourd'hui "Renaulution", un nouveau plan stratégique qui vise à réorganiser la stratégie du Groupe Renault de parcours au volume à la création de valeur. Urdorf, Ce

plan

le stratégique

est

14

structuré

en 3 52

janvier phases lancées

2021 en

parallèle

:



La phase "Résurrection", qui s'étendra jusqu'en 2023, se concentrera sur le redressement de la marge et de la génération de liquidités,



La phase "Rénovation", qui se poursuivra jusqu'en 2025, verra le renouvellement et l'enrichissement des gammes, contribuant à la rentabilité des marques,



La phase "Révolution", qui démarrera en 2025, fera basculer le modèle économique du Groupe vers la technologie, l'énergie et la mobilité, faisant du Groupe Renault un précurseur dans la chaîne de valeur des nouvelles mobilités.

Le plan Renaulution permettra de restaurer la compétitivité du Groupe Renault en : 

En améliorant l'efficience de l'ingénierie et de la production, pour réduire les coûts fixes et améliorer les coûts variables dans le monde,



S’appuyant sur l'Alliance pour étendre notre force de frappe en termes de produits, d'activités et de technologies,



Avançant les services de mobilité, ceux dédiés à l'énergie et ceux relatifs aux datas

Une nouvelle organisation mettra en œuvre ce plan : les fonctions, avec l'ingénierie au premier plan, sont responsables de la compétitivité, des coûts et du délai de mise sur le marché. Les marques pleinement responsables, gèrent leur rentabilité. Le

Groupe

se

fixe

de

nouveaux

objectifs

financiers

:



D'ici à 2023, le Groupe vise à atteindre plus de 3 % de marge opérationnelle Groupe, environ 3 milliards d'euros de free cash-flow opérationnel de l’Automobile cumulé et à réduire les investissements et dépenses de R&D à environ 8 % du chiffre d'affaires,



D'ici à 2025, le Groupe vise une marge opérationnelle Groupe d'au moins 5 %, environ 6 milliards d'euros de free cash-flow opérationnel de l’Automobile cumulé et un ROCE en hausse d'au moins 15 points par rapport à 2019.

Le plan Renaulution assurera une rentabilité durable du Groupe tout en respectant son engagement de neutralité carbone en Europe d'ici 2050. « Le plan Renaulution consiste à orienter l'ensemble de l'entreprise du volume à la valeur. Plus qu'un redressement, il s'agit d'une transformation profonde de notre modèle d'entreprise. Nous avons établi des bases solides et saines pour nos performances. Nous avons rationalisé nos opérations, en commençant par l'ingénierie, en ajustant notre taille lorsque c'était nécessaire, en réaffectant nos ressources vers les produits et les technologies à fort potentiel. Cette efficacité accrue alimentera notre future gamme de produits : technologiques, électrifiés et compétitifs. Et cela alimentera la force de nos marques, chacune avec ses propres territoires clairs et différenciés ; responsables de leur rentabilité et 53

de la satisfaction de leurs clients. Nous passerons d'une entreprise automobile utilisant la technologie à une entreprise technologique utilisant des voitures, dont au moins 20 % des revenus proviendront des services des données et du commerce de l'énergie d’ici 2030. Nous y arriverons progressivement, en nous appuyant sur les atouts de cette grande entreprise, sur les compétences et l’engagement de ses collaborateurs. Renaulution est un plan stratégique ‘fait maison’ que nous allons déployer et réaliser de la même façon : collectivement », explique Luca de Méo, CEO du Groupe Renault. Le Plan Renaulution inclut les principaux éléments suivants : 1. Accélérer l'efficacité des fonctions, qui seront responsables de la compétitivité, des coûts, du délai de développement et de mise sur le marché. - Renforcer l’efficacité, la rapidité et la performance de l'ingénierie et de la production, accélérée par l’Alliance : Rationalisation des plateformes de 6 à 3 (avec 80% des volumes du Groupe sur trois plateformes de l'Alliance) et des groupes motopropulseurs (de 8 à 4 familles) Tous les modèles qui seront lancés sur les plateformes existantes seront mis sur le marché en moins de 3 ans Redimensionnement de la capacité industrielle de 4 millions d'unités en 2019 à 3,1 millions d'unités en 2025 (référence Harbour) Efficacité accrue avec les fournisseurs - Orienter la présence internationale du Groupe vers les marchés à fortes marges : notamment en Amérique latine, en Inde et en Corée, tout en tirant parti de notre compétitivité en Espagne, au Maroc, en Roumanie, en Turquie et créant davantage de synergies avec la Russie. - Imposer une discipline stricte en matière de coûts : Réduction des coûts fixes : le plan 2o22, achevé en avance de phase, étendu à 2023 pour atteindre -2,5 milliards d'euros, et un objectif de -3 milliards d'euros d'ici à 2025 (y compris la variabilisation des coûts fixes) Coûts variables : 600€ d'amélioration par véhicule [4] d'ici 2023 Réduction des investissements et dépenses de R&D d'environ 10% du chiffre d’affaires à moins de 8 % en 2025 Tous ces efforts renforceront la résilience du Groupe et réduiront son point mort de 30% d’ici 2023. 2. Doter les quatre business unités d'une identité et d'un positionnement forts. Cette nouvelle organisation permettra de créer un portefeuille de produits rééquilibré et plus rentable avec 24 lancements d'ici 2025 - dont la moitié dans les segments C/D - et au moins 10 véhicules électriques. Cette nouvelle organisation axée sur la valeur et cette offensive produits permettront d'améliorer les prix et le mix produits. Renault, La nouvelle Vague La marque incarnera la modernité et l'innovation au sein et au-delà de l'industrie automobile dans les services énergétiques, technologiques et de mobilité par exemple. 54

Dans le cadre de sa stratégie, la marque relèvera son mix de segments grâce à une offensive sur le segment C et renforcera ses positions en Europe, tout en se concentrant sur les segments et les canaux rentables sur des marchés clés tels que l'Amérique latine et la Russie. La marque s’appuiera sur nos solides atouts : - Leader dans l'électrification d’ici 2025 avec : Un « Electro pôle » potentiellement dans le nord de la France, la plus grande capacité de fabrication de véhicules électriques du Groupe au monde Une joint-venture hydrogène pour les véhicules à pile à combustible Le mix produits le plus « vert » d'Europe La moitié des lancements en Europe seront des véhicules électriques, ayant une plus forte contribution à la marge que les véhicules thermiques (en euros) Challenger sur le marché des hybrides avec 35% de mix - Assembleur d'écosystèmes high-tech : devenir un acteur des technologies clés, du grand data à la cyber sécurité, avec la « Software République » - Leader dans l’économie circulaire avec des services dédiés aux véhicules électriques et à l'énergie grâce à la Re-Factory à Flins (France) Dacia-Lada, Tout. Simplement Dacia, qui reste Dacia avec une touche de fraicheur et Lada, toujours robuste et solide, continueront à proposer des produits abordables, basés sur des technologies éprouvées et destinés aux acheteurs cherchant l’achat malin, tout en allant sur le segment C. - Des modèles économiques très efficaces : Design-to-cost Efficacité : de 4 plateformes à 1 ; de 18 types de carrosserie à 11, permettant d’atteindre en moyenne 1,1m d’unités par plateforme contre 0,3m d’unités - L'apparition d'une nouvelle gamme de produits compétitifs et arrivée dans le segment C : 7 modèles lancés d'ici 2025, dont 2 dans le segment C Rétablissement de modèles emblématiques Efficacité CO2 : exploitation des actifs technologiques du Groupe (GPL pour les deux marques, E-Tech pour Dacia) Alpine La marque Alpine réunira les voitures Alpine, Renault Sport Cars et Renault Sport Racing au sein d'une nouvelle entité à part entière qui se consacrera au développement de voitures de sport exclusives et innovantes. - Une marque 100% électrique avec un plan produits pour soutenir l'expansion en : tirant parti de la taille et des capacités du Groupe Renault et de l'Alliance grâce aux plateformes CMF-B et CMF-EV, à une empreinte industrielle mondiale, à une organisation Achat performante, à un réseau de distribution mondial et aux services financiers de RCI Bank and Services, qui garantissent une compétitivité optimale en matière de coûts. positionnant la F1 au cœur du projet, à travers un engagement pleinement renouvelé en championnat. développant une voiture de sport électrique nouvelle génération avec Lotus. - Avec pour objectif d’être rentable en 2025 en incluant les investissements dans le sport automobile Mobilise, Au-delà de l’automobile, Cette nouvelle entité commerciale vise à développer de nouvelles sources de bénéfices provenant des services de données, de mobilité et d'énergie au profit des utilisateurs de véhicules, et à générer plus de 20% des 55

revenus du Groupe d’ici 2030. Mobilise permettra au Groupe Renault de se positionner plus rapidement dans le nouveau monde de la mobilité, en proposant des solutions et des services aux autres marques et partenaires extérieurs. 

Trois missions :

Allonger le temps d'utilisation de la voiture (90 % inutilisé) Meilleure gestion de la valeur résiduelle Ambition de neutralité carbone 

Une offre unique, accessible et utile :

4 véhicules adaptés, deux pour l’autopartage, un pour le service avec chauffeur, un pour le « dernier kilomètre » Des solutions de financement innovantes (abonnement, leasing, pay-as-You-go) Plateforme dédiée aux données, services et logiciels Nouveaux services d'entretien et de rénovation (Re-Factory) Le plan 2o22 de réduction des coûts fixes de plus de 2 milliards d'euros sur 3 ans a été présenté le 29 mai 2020. Free cash-flow opérationnel du secteur automobile : flux de trésorerie après intérêts et impôts (hors dividendes reçus de sociétés cotées en bourse) moins investissements corporels et incorporels nets de cessions +/- variation du besoin en fonds de roulement ROCE= Auto Operating Profit (incl. AVTOVAZ) * (1- taux d'imposition moyen) / (PP&E + actifs incorporels + actifs financiers - investissements dans RCI/Nissan/ Daimler + besoin en fonds de roulement) A iso mix. « Nous sommes devenus plus grands, nous nous sommes étendus dans le monde mais sans jamais devenir meilleur. Nous avons visé des gisements de volume plutôt que des gisements de bénéfice, principalement dans les pays émergents à faibles marges. » Luca de Meo, CEO (Chief Executive Officer), Groupe Renault

Section 2 : le cas de crise (covid-19) Coronavirus ne touche pas que la santé des Hommes, mais aussi la santé de l’entreprise de cote financière et productif. L’industrie automobile est un des secteurs industriels qui a été le plus touché par la crise du covid-19. Dépendant essentiellement de l’export, le secteur a souffert de la double peine du confinement et donc de l’arrêt de la production ainsi que de la perturbation des chaines d’approvisionnement, mais aussi de la baisse brutale de la 56

demande due à la crise économique qui frappé le monde entier. Pour cela je vais traiter un exemple concret d’une entreprise qui influencer par cette crise sanitaire(Renault). Alors pendant la crise du coronavirus la communication interne s’est dévoilée et a pris une place centrale dans les entreprises. Nous avons voulu comprendre comment les entreprises avaient communiqué en interne durant cette période inattendue. Pour cela, je vais traiter dans un premier point la réaction de Renault face à la crise sanitaire, et Quel type de communication privilégie au sein du groupe Renault ? et Quelle stratégie de communication adoptée pendant le confinement ? et Quelles sont les plateformes qu`elle affectionne ? Et par la suite je vais donner les initiatives du groupe Renault face à la crise. Puis comme deuxième points je vais essayer d`élaborer Plan de communication de crise. Les intervenants à la communication interne pendant la crise. Les mesures à prendre pour une communication interne efficace pendant la crise.et en fin la Technique de communication de crise : qui se compose de : Avant la crise, Pendant la crise, Après la crise.

1-la réaction de Renault face à la crise sanitaire (covid-19) :

Lorsque la crise survient, c’est, la plupart du temps, l’ensemble de l’entreprise qui est désorganisée. La crise est souvent vécue, à tort, comme la gestion de réponses à une succession de défaillances. Elle devrait au contraire correspondre à une situation de conduite d’événements, suite à une série de défaillances, par l’anticipation de séquences futures, afin de transformer un état de vulnérabilités en une somme d’opportunités. Toutefois, il y a souvent une énorme pression médiatique, voire aussi une disparition du management. L’émotion et le stress sont légitimes. Il faut garder son calme, faire des points de situation réguliers pour savoir ce qui se passe, car il ne sert à rien de communiquer si les infos sont fausses ou incomplètes.



L`alliance entre Renault, Nissan et Mitsubishi :

57

Renault qui a pris des initiatives face à la crise et il a profité la chance pour faire alliance avec Nissan et Mitsubishi, Pour objectif : ‘d’améliorer la compétitivité et la rentabilité des trois entreprises’. Les constructeurs automobiles ont annoncé mercredi qu’ils allaient développer et produire en commun près de 50 % de leurs modèles à l’horizon 2025 afin d’améliorer la rentabilité des trois entreprises. La nouvelle stratégie des trois entreprises permettra d’augmenter les synergies et donc de réduire les coûts dans leurs différentes activités. Cette stratégie s’appuie sur un schéma de leader-follower, avec Renault comme référent par modèle, par zone géographique et par technologie, les deux autres partenaires (Nissan, Mitsubishi) bénéficiant des savoir-faire et capacités industrielles du chef de file.

Renault à décider de renforcer ‘la stratégie de standardisation’  2: Ainsi, les synergies augmenteront afin de maximiser le partage des coûts fixes, ainsi que l’exploitation des actifs de chaque entreprise, affirme l’alliance. L’objectif est de renforcer la stratégie de standardisation, depuis la plateforme jusqu’au véhicule complet. La production de véhicules conçus en commun va être regroupée dans une seule usine du groupe lorsque cela (sera) jugé pertinent. À titre d’exemple, le renouvellement des SUV (4x4 urbains) de taille moyenne (Renault Kadjar, Nissan Qashqai) sera mené par Nissan, tandis que le renouvellement des petits SUV (Renault Captur, Nissan Juke) sera mené par Renault.

Concernant la répartition géographique : 

Nissan deviendra le référent en Chine, Amérique du Nord et Japon.



Renault le sera pour l’Europe, la Russie, l’Amérique du Sud et l’Afrique du Nord.



Mitsubishi Motors sera leader pour les pays d’Asie du Sud-Est et l’Océanie.

2

Cette stratégie est fondée sur l'hypothèse que les besoins des consommateurs de différents pays ont tendance à s'homogénéiser.

58

La répartition des responsabilités sur plusieurs technologies clé  : 

Nissan prendra les commandes sur la conduite autonome et sur les motorisations des futurs modèles électriques développés sur des plateformes dédiées.



Renault sera responsable des technologies de connectivité basées sur le système d’exploitation Android (exploité dans le monde entier sauf en Chine où Nissan sera chef de file) et sur l’architecture électrique-électronique des véhicules. Le groupe au losange aura également la responsabilité des motorisations pour les véhicules électriques dérivés de plateformes thermiques.



Mitsubishi sera référent sur les technologies hybrides rechargeables (essence-électrique) des véhicules de moyenne et grande taille.

1-1 l’impact de Covid-19 sur l’approche de communication Emmanuel Guinot3 – Le chat bot (« Chat » comme discussion en ligne et « bot » comme robot) peut en effet paraître classique. Mais il est efficace. Il propose une expérience ludique et pédagogique, destinée à adresser à une cible plus jeune des messages corporate. Grâce à lui, nous pouvons porter au plus grand nombre certaines thématiques qui nous tiennent à cœur : électrification de la gamme Renault, innovations en cours dans l'industrie automobile, futur de la mobilité, nouvelles tendances du secteur....  – Dans la mesure où nous ne sommes pas sortis de la crise, quand on regarde à l'échelle mondiale, il est encore bien trop tôt pour en tirer des leçons marketing ou communication. Une chose est sûre : les budgets ont été fortement impactés. Ce qui amène à une redéfinition des priorités. Il y a une tendance qui se dégage, révélée par l'étude Cision, qui est la suivante : on va peut-être continuer à miser davantage sur des activations sociales media ou influence créatrices de valeur ajoutée, de contenus ciblés.

Fatalement, les activités événementielles sont impactées, ne serait-ce que parce qu'elles sont impossibles à mettre en place au moment où l'on se parle, dans leur format classique, pour des raisons sanitaires. Cela nous pousse à nous interroger : comment révéler demain un véhicule au grand public ? L'usage, dans notre secteur, est de le faire très souvent dans un salon automobile. Aujourd'hui, tous les constructeurs sont en train d'adopter des approches plus hybrides entre le digital et le physique. Les véhicules sont bien sûr proposés à des journalistes, présentés au grand public, mais seront plus fortement valorisés sur le digital, avec des expériences complémentaires. Pas seulement sur les réseaux sociaux, mais aussi à travers les sites – des immersions possibles dans le véhicule – en 360° pour avoir des infos complémentaires et interactives. Le tout est de trouver un équilibre.

Instagram répond aux critères clés de l'audience que nous visons avec des contenus snack ables, tantôt visuels, aspi rationnels, tantôt pédagogiques (...) 3

En charge des équipes contenus, réseaux sociaux, digital et "campagnes" au sein de la Direction de la Communication du groupe Renault.

59



Quel type de communication privilégie au sein du groupe Renault  ? 

Emmanuel Guinot – Nous activons tous types de communication bien sûr, en fonction des cibles, des objectifs et des régions du monde dans lesquelles nous sommes implantés. La communication corporatif4 (communication institutionnel), à la différence peut-être du marketing pur, a tendance à se reposer majoritairement sur des canaux plus traditionnels : la communication top down, interne ou externe, les relations-presse et les réseaux sociaux en vitrine. En tant que marque holding, nous essayons d'aller bien au-delà. Il peut s'agir d'employée advocacy, à plusieurs niveaux avec des collaborateurs ambassadeurs, créateurs de contenus. De relations de longue durée avec des influenceurs associés également à notre stratégie de communication. Quant aux réseaux sociaux, nous essayons au maximum d'innover à travers notre écosystème qui va bien sûr de Facebook à LinkedIn, en passant par Instagram, Twitter... Cela fait trois ans ainsi que l'on met un point d'honneur à faire du test and learn, à s'investir sur de nouvelles typologies de format.



Quelle stratégie de communication adoptée pendant le confinement  ?

Emmanuel Guinot Concernant la communication interne : Tout le monde a été pris de court. Notre objectif était d'accompagner l'activité non seulement quand elle s'arrête, mais également lors de sa reprise. La priorité était de communiquer avec nos collaborateurs. C'était d'abord des enjeux de communication interne. Concernant la communication externe, et digitale, il s'agissait avant tout de mettre en avant des initiatives solidaires du Groupe Renault qui avaient lieu partout dans le monde, en gardant une posture informative : dons, bénévolat, matériel médical, visières de protection, entretien de véhicules prioritaires (ambulances, gendarmes) On souhaitait informer et valoriser les initiatives qui venaient des équipes mais sans trop en faire. Il ne s'agissait surtout pas de lancer des quelconques campagnes paid, sur le sujet. Cela aurait été déplacé ; il fallait, à mon sens, pour le coup opté pour une communication corporative très classique. Pour la reprise, nous avons bien sûr une priorité : soutenir un plan produit autour d'une nouvelle gamme de véhicules hybrides, notamment en expliquant la dimension innovante de ces produits et la manière dont ils ont été pensés par nos ingénieurs.



Quelles sont les plateformes qu`elle affectionne ?

Emmanuel Guinot  – Instagram a connu une montée en puissance indiscutable ces dernières années, avec, à mon sens, un juste équilibre entre le feed et les stories, dans lesquelles le réseau social continue à pousser des innovations intéressantes.  Ces innovations ne sont jamais en rupture, au point d'endommager l'expérience utilisateur, comme cela a pu être le cas chez 4

Définit la communication faite pour promouvoir l’image d’une entreprise en interne

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Snapchat avec des frondes des utilisateurs. Pour une marque automobile, Instagram répond aux critères clés de l'audience que nous visons avec des contenus snackables, tantôt visuels, aspirationnels, tantôt pédagogiques, à travers notamment les stories. Il convient de toujours garder un œil curieux sur les innovations de l'écosystème social, sans pour autant tomber dans le systématisme : je sais aujourd'hui qu’une marque corporative aura tout intérêt à tester les Tweets vocaux lancés cette semaine par Twitter, je suis moins sûr qu'elle ait sa place en revanche sur TikTok.

1-2 les initiatives du groupe Renault face à la crise :

Partout dans le monde, les femmes et les hommes du Groupe Renault se mobilisent auprès des équipes engagées dans la lutte contre l’épidémie Covid-19. Des moyens concrets et des compétences complémentaires et essentielles sont mis à disposition.



TOUR DU MONDE DES INITIATIVES SOLIDAIRES :

Face à la crise du COVID-19, un élan de solidarité fort a rapidement pris forme au sein du Groupe Renault. De l’Espagne au Maroc, de la Roumanie à la France, l’entreprise dans son ensemble s’est engagée au travers d’actions concrètes de dons ou prêts de véhicules, tout en initiant des projets de fabrication de matériel essentiels pour lutter contre la propagation du virus ou venir en aide aux malades.



DES ACTIONS UTILES AUX SOIGNANTS

Dès la semaine du 13 mars, plusieurs sites industriels en France mais aussi en Espagne, au Portugal ou en Slovénie ont ainsi fait le don d’environ 120 000 masques à destination des soignants. Ces masques proviennent des stocks des usines initialement prévus pour des opérations de maintenance. A Flins5 (France), ce sont 300 combinaisons utilisées normalement en peinture qui ont été offertes aux équipes de l’Hôpital Mignot de Versailles, principal établissement de réanimation de l’Ouest parisien. Alors que l’activité hospitalière connaît un rythme sans précédent, les prêts de véhicules permettent également de soulager ceux qui sont engagés aux côtés des malades. En Suisse, 100 Renault ZOE ont été mises à disposition de plusieurs organisations d’urgence (CroixRouge, Spitex et Pro-Senectute) par le réseau de distributeurs. Le Ministère de la Santé Roumain s’est vu confier une centaine de voitures Dacia ou Renault, au bénéfice des personnels hospitaliers. Au moment même où dans d’autres pays, des services 5

Flins-sur-Seine est une commune française située dans le département des Yvelines et dans la région Ile-deFrance.

61

d’autopartage partenaires du Groupe proposent au corps médical d’utiliser leurs flottes : c’est le cas au Danemark avec le prêt de 400 véhicules électriques du service Green Mobility. Les besoins peuvent également être forts sur le front du transport de malades. Au Maroc, 50 Lodgy, Trafic ou Master ont été spécialement transformés en ambulances pour faire face à la pandémie.



DES TASKS FORCE POUR DECUPLER L’IMPACT DES INITIATIVES DE SOLIDARITE

En Espagne, 120 employés du Groupe Renault ont créé le mouvement “Renault al rescate” (Renault à la rescousse). Une chaîne de solidarité s’est ainsi créée afin de réaliser des masques à l’aide d’imprimantes 3D. En seulement quatre jours, plus de 4000 d’entre eux ont été distribués aux hôpitaux et aux résidences de personnes âgées à Valladolid, Palencia, Malaga et Jerez. Une action similaire a depuis vu le jour au sein des équipes Renault au Brésil. Avec l’aide de ses collaborateurs, le Groupe Renault a fabriqué 30 000 visières en une semaine afin de lutter contre la pandémie dans le monde. En France, 700 visières ont été produites à ce jour, grâce aux imprimantes 3D de trois sites (Flins, Maubeuge et le CRP). Avec la mobilisation de nombreux centres et usines français (Douai, Sovab, CRP, Cléon, Flins, le Mans Villeurbanne, Dieppe, MCA) et la mise en place d’un moule par injection au sein du Techno centre, 4 000 visières seront désormais fabriquées chaque semaine. Ce type de projet a été communiqué aux équipes roumaines, brésiliennes mais aussi de la région Afrique Moyen-Orient afin d’être rapidement répliqué partout où le Groupe est implanté. Et où les besoins sont criants. L’usine Alpine de Dieppe (France), dont la production est stoppée depuis le 16 mars, a tenu à s’associer à cette solidarité nationale pour faire face à la crise sanitaire COVID-19. Elle a fait don de 300 masques et de 1000 paires de gants à différents services hospitaliers de la région : l’hôpital de Dieppe, le centre hospitalier Henri Becquerel de Rouen, les infirmières d'Offranville ou encore la Croix Rouge locale. Alpine a renforcé son aide en concevant également des visières de protection sur imprimante 3D. Le mouvement "Renault al rescate" (Renault à la rescousse), une chaîne de solidarité créée par 120 employés du Groupe Renault pour produire des masques à l'aide d'imprimantes 3D. Ce partage de « best practices » en interne est aujourd’hui un levier essentiel : il est coordonné à travers des task-forces qui permettent de décupler l’impact d’une initiative locale. Les connaissances sont mises en partage, les avancées internes et externe exposées avec un seul Objectif : gagner du temps dans la mise en œuvre opérationnelle des projets et favoriser un dimensionnement plus large. Renault a ainsi rejoint, aux côtés d’autres entreprises, l’initiative “Makers for Life”, implantée à Nantes. 62

Objectif : fabriquer à très court terme 500 respirateurs. Des projets similaires voient le jour en Espagne ou en Roumanie.

2-Technique de communication de crise :

La technique de communication prend plus d’importance par l’entreprise dans le cas de crise plus que le cas normal, car dans cette période les salaries nécessiter plus d’informations que paravent, c’est pourquoi nécessité plus d’attention par l’entreprise. Il faut communiquer à les salaries dans tous le temps, et utilise des phrases simples pour une bonne compréhension et la réception des informations comme il faut. Pour réduire les impacts directs de la crise, et la communication sur les enjeux, qui vise à limiter les polémiques et à protéger la réputation d’une organisation en crise. A cause de l’importance de communication de crise, non seulement le service de communication qui intervient, mais en trouve d’autres services.

2-1 les intervenants à la communication interne pendant la crise chez Renault  : 

La Direction a pris la parole pendant la crise avec un grand pourcentage. La Direction devient donc le service ayant le plus communiqué en cette période. Elle a sû prendre en main son rôle de Leader Communicant, en donnant le cap à suivre, et en informant sur l’évolution de la crise, à la fois sanitaire et économique



Les ressources humaines ainsi que les managers ont pris la parole dans la plupart de temps.



Le service communication, quant à lui, n’a communiqué en interne que pour répondre aux questions des salaries. 



Le service de l’informatique : ce service a une tache organisationnelle car dans cette crise on a besoin des logiciels et des nouvelles technologies pour travailler à distance et ne pas déplacer à l’entreprise, alors ici vient le rôle de l’informaticien qui va aider les autres services de travailler chez eux.

La communication interne, ce n’est pas le travail d’une seule personne, mais un travail d’orchestre. Ainsi, le communicant doit être le chef d’orchestre de toutes les parties prenantes. Lorsque tous les services concernés prennent la parole, et connaissent leurs rôles , alors le taux de satisfaction des collaborateurs augmente. Quand uniquement un acteur décide de communiquer pendant la crise, alors, ce taux baisse.  Par exemple, lorsque les collaborateurs sont les seuls à prendre la parole dans l’entreprise, alors le taux de satisfaction est de 15%. Cela signifie l’apparition de rumeurs, bruits de couloirs, et aucunes actions pour les rassurer.

63

2-2Les mesures à prendre pour une communication interne efficace pendant la crise chez Renault : 8 bonnes pratiques pour organiser sa communication interne sur le coronavirus chez Renault : 1. Communiquer tôt sur le coronavirus : la prévention plutôt que la réaction L’idée n’est pas de prendre de court les collaborateurs en leur mettant la pression avec tout un groupe de règles à appliquer lorsqu’il est déjà trop tard. Le devoir d’une entreprise est de prévenir en amont afin que chaque collaborateur puisse prendre ses dispositions et que tout cela se fasse dans le calme, en toute connaissance de cause. 2. Rappeler aux collaborateurs leur responsabilité individuelle Dans le cadre d’une épidémie, comme celle du coronavirus, il est essentiel de rappeler aux collaborateurs que leur responsabilité individuelle est engagée. Il faut se prémunir soi-même pour prévenir le collectif. Dans son article dédie, Le Point donne 6 réflexes à adopter : 

Se laver les mains toutes les heures



Éviter les contacts rapprochés



Ne pas toucher son visage



Éternuer et tousser dans sa manche



Éviter de faire la bise et de serrer la main



Porter un masque

Si vous voulez bien communiquer en interne sur le coronavirus, vous devez donc informer vos salariés sur les gestes barrières à adopter. 3. Rassurer ses collaborateurs en partageant des vidéos de prévention Sur sa chaîne YouTube, le Gouvernement français a publié des mini-vidéos de prévention. Une bonne pratique est de les partager sur votre outil de communication interne : elles rassureront et seront accessibles à tous.

4. Mettre en place des actions concrètes contre le coronavirus et communiquer en interne dessus Renault a Mise à disposition de solutions hydro alcooliques, aérer les bureaux régulièrement… : elle essayé de mettre en place des actions concrètes pour lutter contre la propagation du virus. Afin qu’elles soient efficaces, le service de communication informe les salariés via l’outil de communication interne. 64

5. Annuler les déplacements professionnels et favoriser le télétravail Qu’il s’agisse de déplacements professionnels à l’étranger dans les zones à risques ou de séminaires d’entreprise, le gouvernement recommande d’annuler ce type de rassemblements prévus à court terme. De même, informez vos salariés de la possibilité de télétravailler afin d’éviter tout risque de contamination. N’hésitez pas à communiquer les différentes démarches à respecter au sein de votre entreprise. 6. Écouter ses salariés pour les accompagner correctement durant la crise de la Covid-19 Coronavirus. À Renault-Lardy6, des salaries au travail ‘la peur au ventre’ La CGT7 dénonce, ce vendredi 27 mars, les conditions de travail des employés de l’usine Renault de Lardy. Selon le syndicat, ils sont obligés de poursuivre leurs activités sur le site, alors que leur travail n’est pas indispensable. ‘La peur au ventre’ ‘On demande à la direction de Renault d’écouter les salariés de la base et de suspendre les activités d groupe’ à Lardy, a déclaré Florent Grimaldi de la CGT Renault, lors d’une conférence de presse retransmise par téléphone. ‘Depuis deux semaines, une partie des salariés sont en télétravail’, mais quelque 300 ne peuvent pas travailler à domicile et viennent au centre pour des projets portant sur des véhicules qui seront vendus dans six mois, un an, deux ans peut-être, a indiqué le syndicaliste. Ce ne sont pas ‘des activités de première nécessité’, va-t-il insisté, en appelant les salariés à exercer leur droit de retrait ou à menacer de l’exercer. Pourquoi obliger des salariés à venir la peur au ventre ? La direction se cache derrière les gestes barrières de protection, mais la première mesure barrière, c’est de rester chez soi, a souligné le syndicaliste. Parce qu’ils effectuent du travail manuel, ces salariés prennent des risques, pour eux, leur famille et la population, va-t-il protesté. 7. Communiquer au sujet de l’impact du coronavirus sur la santé de l’entreprise En dehors de l’aspect médical, le coronavirus a également des incidences sur la santé des entreprises, particulièrement si elles sont internationales. Les salariés sont concernés par ce type d’information et, encore une fois, il faut jouer la carte de la transparence. Si cette épidémie a un impact économique sur votre entreprise (approvisionnement par exemple) vos équipes doivent en être informées. 

Le coronavirus a fait chuter le chiffre d'affaires de Renault au premier trimestre

Le centre technique de Lardy regroupe les activités de mise au point des motorisations thermiques et des boîtes de vitesses du groupe Renault.  7 La Confédération générale du travail, abrégé en CGT, est un syndicat français de salariés créé le 23 septembre 1895 à Limoges. Elle faisait partie des cinq confédérations de syndicats de salariés français considérées, par présomption irréfragable, comme représentatives par l'État avant la réforme de 2008. 6

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- Renault a fait état jeudi d'une chute à deux chiffres de son chiffre d'affaires au premier trimestre à cause du coup d'arrêt de la production et des ventes provoqué par l'épidémie de coronavirus dont l'impact sur les résultats 2020 est toujours impossible à évaluer. Le groupe au losange a réalisé sur les trois premiers mois de l'année un chiffre d'affaires de 10,125 milliards d'euros, en baisse de 19,2%. "En raison de la pandémie de COVID-19, le groupe a suspendu sa guidance en mars 2020. A ce jour, l'impact qu'aura cette pandémie sur les résultats du groupe est toujours impossible à évaluer", a indiqué Renault dans un communiqué. Les volumes ont amputé la croissance du chiffre d'affaires de 14,1 points et la baisse des ventes aux partenaires Nissan ou Daimler (moteurs diesel, assemblage de véhicules) de 6,1 points, éclipsant une amélioration des prix de 2,8 points sur des nouveaux modèles comme Captur et Clio. 8. S’assurer que tous les messages de communication sur le coronavirus sont bien passés en interne Dans les moments de crise, la priorité est d’informer 100 % des collaborateurs. C’est un devoir de l’entreprise ! En effet, ce n’est pas parce qu’on ne travaille pas devant un ordinateur toute la journée que nous devons ne pas avoir le même niveau d’information que les autres. Par conséquent, bien communiquer en interne sur le coronavirus, c’est aussi s’assurer que chaque message soit parfaitement passé auprès de tous les salariés.

3- Plan de communication de crise :

‘ Les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise’ Jean Monne.

Un plan de communication de crise compte quatre éléments de base :

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Définissez vos objectifs généraux : Quels sont les objectifs généreux de votre stratégie de communication ? Cela peut être, par exemple : 

Passe cette crise sanitaire avec minimums des pertes.



Démontrer une confiance accrue des salariés dans le programme adopté par l’entreprise par des enquêtes sur les connaissances, les comportements.



Adoption de nouvelles stratégies à cause de la crise sanitaire.

Définissez votre public : 

Les salaries.



Les cadres.



Les fournisseurs.



Les clients.



L’Etat.

Choisissez vos messages clés : 

Que voulez-vous que le salarie entende et retienne ?

On peut prennent comme exemple : 1. Tout est bien. 2. L’entreprise avec vous. 3. Rien n’a été changé de cote financière, le salaire va rester le même. Choisissez les canaux de communication : 67



Choisissez des méthodes qui atteindront le plus grand nombre de salariés au sein de l’entreprise et qui auront le plus d’impact. En fonction du financement et des autres ressources dont vous disposez.



Faites preuve de créativité dans la façon de procéder. Les canaux de communication efficaces peuvent être négligés en optant pour les voies évidentes.



Ne sous-estimez pas le ‘pouvoir populaire’, par exemple en utilisant les réseaux sociaux pour contrecarrer des rumeurs mensongères.

 LA COMMUNICATION DE CRISE DE RENAULT DÉCRYPTÉE Julien Marion avec BFM Business

Le groupe dirigé par Carlos Ghosn (à droite) a probablement passé un coup de fil au cabinet d'Emmanuel Macron (au centre) - Charly Triballeau - AFP Edouard Fillias, président de l'agence de communication Jin, explique que Renault a probablement passé plusieurs coups de fil pour que Ségolène Royal et Emmanuel Macron aident l'entreprise à gagner du temps face à la tempête boursière qu'elle a connue jeudi. La Bourse est une affaire de communication et le séisme qui a secoué Renault jeudi l'a prouvé une nouvelle fois. Le titre du constructeur automobile tricolore a été broyé hier sur le CAC40, perdant jusqu'à -23%, sa plus forte chute en séance depuis 1999. Si les marchés se sont alarmés c'est parce que la CGT avait publié un tract dans lequel elle révélait une intervention de la répression des fraudes (DGCCRF) sur plusieurs sites du constructeur, évoquant une possible fraude de la part du constructeur automobile similaire au scandale des moteurs truqués de Volkswagen. Macron et Royal volent au secours de Renault C'est ensuite que le groupe dirigé par Carlos Ghosn a tenté de calmer la tempête, via un communiqué dans lequel il a confirmé les interventions de la répression des fraudes. Mais la marque au losange a précisé que ces "perquisitions" visaient en fait à obtenir des informations supplémentaires dans le cadre des tests effectués par le ministère de l'Écologie sur les émissions de gaz polluant de plusieurs véhicules. En aucun cas, il n'y a eu une fraude de la part du groupe. "Le sujet de Renault c'est de gagner du temps" 68

Pour Edouard Fillias, le président de l'agence de communication Jin, Renault a bien joué le jeu, en cherchant à gagner du temps. "Le sujet de Renault aujourd'hui, c'est de gagner du temps. Et les interventions des politiques s'inscrivent dans ce gain de temps. Renault a ainsi probablement passé un coup de fil aux cabinets d'Emmanuel Macron et de Ségolène Royal pour qu'ils témoignent en leur faveur et fassent descendre la pression. C'est classique dans une communication de crise (Total, Société Générale), fait-il valoir sur BFM Business. Et pour lui, Renault doit désormais attendre. Il souligne, en effet, "le décalage terrible" entre "le temps médiatique et le temps de l'entreprise". Le premier a pour temporalité "l'heure voire la demi-heure" alors que "le temps de Renault, c'est le trimestre, l'année, 10 ans…" Désormais, Edouard Fillias estime que les dirigeants de Renault "ne vont pas communiquer jusqu'à ce qu'ils aient des faits à donner à des actionnaires et aux collaborateurs". Car "dans la crise le premier axe se sont les collaborateurs ; il faut d'abord les convaincre, répondre aux syndicats et aux salariés". Julien Marion avec BFM Business

Conclusion : En guise de conclusion, La vie de l’entreprise est faite de naissance, mais aussi de crise. Chaque étape devrait, dans l’ordre naturel des choses, être accompagnée d’une stratégie de communication adaptée pour bien gérer une crise. Toute crise déboute à la suite d’un événement imprévu qui menace la suivie de l’entreprise, présente un caractère d’urgence dans la décision et a des conséquences internes et externes. De façon générale, les crises se définissent comme des ruptures qui plongent l’entreprise dans une incapacité temporaire à comprendre les événements et à y répondre. 69

Dans ce cas vient l’importance de la communication interne qui est au cœur de la suivie de l’entreprise en cas de crise. C’est une liaison entre la direction générale et les collaborateurs. Une organisation qui met en place un plan pour organiser et gérer sa communication en cas de crise a certainement plus de chances de surmonter une crise qu’une organisation non préparée. Le plan de communication a pour but d’aider l’organisation à anticiper pour être prête à agir et à garder le contrôle en cas de crise et de clarifier le rôle et la contribution de la fonction communication des le démarrage des actions et d’éviter bien des obstacles (absences d’objectifs, pas de lien entre les actions et la politique de l’entreprise, cibles imprécises). Mais ce plan ne peut se suffire à lui-même : il doit être pensé dans un système global faisant le lien avec la gestion des risques, la stratégie de communication global… De nos jours et avec le développement des sciences de l’information et de la communication, la diffusion de l’information empreinte les chemins les plus rapides tels que l’internet ou les réseaux sociaux. Le public n’est plus un spectateur, mais un intervenant averti sur tous les détails d’une éventuelle crise. La communication de crise ne devient qu’un moyen parmi d’autres dans le processus du rétablissement de l’ordre. Le retour à la situation normal est donc l’affaire de la société de l’information. Ainsi, il est nécessaire de valoriser davantage la communication en impliquant dans le même stand une gouvernance équitable encadrée par un agir communicationnel basé sur un langage plus valide qui renvoie à la prétention à l’exactitude, à la justesse par rapport au contexte social et à ses normes, et enfin prétention à la sincérité. Procéder ainsi pourrait-il estomper une crise dans un temps record et règle les conflits qui gênent le développement socioéconomique d’une société ? il faudrait plutôt réformer les types de communication pour une meilleure communication efficace et efficiente.

Webographie http://www.psychcom.free.fr/model.htm https://coursbtsam.fr/enjeux-strategies-communication/ https://www.pourlascience.fr/theme/ressorts-de-la-motivation/dans-le-flux-de-lamotivation-21478.php/ https://www.lefigaro.fr/societes/2010/02/11/04015-20100211ARTFIG00420-renault-tombedans-le-rouge-en-2009-.php

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file:///C:/Users/HP/Downloads/renault_-_rapport_annuel_2009.pdf file:///C:/Users/HP/Downloads/en-bref-2019.pdf https://www.google.com/amp/s/www.etudes-et-analyses.com/gestionstrategie/communication/etude-de-cas/communication-groupe-automobile-psa-peugeotcitroen-324699.html%3famp=1 https://steeple.com/blog/communication-interne/communication-interne-crise https://www.google.com/amp/s/amp.ouest-france.fr/economie/entreprises/crise-ducoronavirus/coronavirus-renault-nissan-et-mitsubishi-se-reorganisent-pour-faire-face-lacrise-6848253 https://www.google.com/amp/s/lentreprise.lexpress.fr/rh-management/communicationde-crise-renault-n-a-pas-montre-l-exemple_1517298.amp.html https://www.google.com/amp/s/www.bfmtv.com/amp/economie/entreprises/transports/la -communication-de-crise-de-renault-decryptee_AN-201601150172.html https://steeple.com/blog/communication-interne/enquete-communication-internecoronavirus https://steeple.com/blog/management/communication-interne-coronavirus https://www.ionos.fr/startupguide/gestion/communication-de-crise/ https://entreprise.mma.fr/connexionpro/communication-de-crise.html#.YGeOn1PfswA https://www.en-bourse.fr/crise-sanitaire-proteger-lindustrie-francaise-cas-groupe-renaultnissan-2-2/ https://www.planeterenault.com/30-alliance/1594-groupe/1597-actualiteautomobile/10580-createur-blablacar-debarque-au-conseil-dadministration/ https://www.google.com/amp/s/www.bfmtv.com/amp/economie/entreprises/transports/la -communication-de-crise-de-renault-decryptee_AN-201601150172.html https://fr.m.wikipedia.org/wiki/Communication_de_crise#:~:text=La%20communication %20de%20crise%20est,relations%20presse%20et%20la%20publicit%C3%A9 https://www.ionos.fr/startupguide/gestion/plan-de-communication-de-crise/

Tableau de matière Dédicace…………………………………………………………………………………………………………………….………1 REMERCIEMENTS………………………………………………………………………………………………………….……2 Liste de figure………………………………………………………………………………………………………….…………3

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Liste de Tableau………..………………………………………………………………………………………………….……4 Liste d`abréviation……..………………………………………………………………………………………………………5 Résume…………………….……………………………………………………………………………………………..…………6 Sommaire……………………………………………………………………………………………………………………………7 Introduction……………...……………………………………………………………………………………………..…………8 Problématique………...……………………………………………………………………………………………….…………9 Chapitre 1 : La communication et la gestion de crise………………………………………………………….10 Section 1 la communication interne……………………………………………………………………………………11 Le définir…………………………………………………………………………………………………………………………….11 La définition de la communication………………………………………………………………………………..……11 La définition de la communication interne………………………………………………………………………….13 Rôles, objectifs, missions, les enjeux, les freins, et les fonctions………………………………………….14 Les missions……………………………………………………………………………………………………………………..…14 Les rôles……………………………………………………………………………………………………………………………...15 Les fonctions……………………………………………………………………………………………………………………....15 Les objectifs………………………………………………………………………………………………………………………..15 Les freins………………………………………………………………………………………………………………….…………16 Les typologies………………………………………………………………………………………………………………….….16 Le plan de communication……………………………………………………………………………………………….….17 Les intervenant……………………………………………………………………………………………………………………18 Les services auquel la communication interne est rattache…………………………………………………19 Les points d’interaction entre la communication interne et communication externe……..…..20 Les outils de C.I………………………………………………………………………………………………………………..….22 La communication interne et la communication institutionnelle………………………………………..24 La communication interne et la communication de crise…………………………………………………….24 La communication interne et la communication financière…………………………………………………25 La communication interne et la communication de recrutement………………………………………..25 Section 2 : La crise……………………………………………………………………………………………………………...26 Le définir……………………………………………………………………………………………………………………………. 27 La communication de crise………………………………………………………………………………………………… 27 72

Les types……………………………………………………………………………………………………………………………. 28 La crise interne………………………………………………………………………………………………………………….. 28 La crise majeur…………………………………………………………………………………………………………………… 30 L`hyper crise………………………………………………………………………………………………………………………. 31 Covid-19…………………………………………………………………………………………………………………………….. 32 Techniques de communication de crise : (plan de communication de crise) ……………………… 34 Avant le crise…………………………………………………………………………………………………………………….. 34 Pendant la crise………………………………………………………………………………………………………………… 36 Après la crise……………………………………………………………………………………………………………………… 37 La relation entre la communication interne et la crise…………………………………………………………37 Communication interne en période de Covid-19 : Bilan complet………………………………………. 38 État des lieux au début de la crise du coronavirus……………………………………………………………. 39 Comment les entreprises sont-elles géré leur communication interne en période de Covid19 ?.......................................................................................................................................... 41 Les rôles définis en interne pour bien communiquer pendant la période de Covid-19………. 42 Les conclusions à tirer sur la communication interne en période de Covid-19…………………… 43 Chapitre 2 : Etude de cas…………………………………………………………………………………………………… 45 Section 2 : Le cas normal…………………………………………………………………………………………………… 46 La présentation d`entreprise(Renault)………………………………………………………………………………. 47 Les filiales…………………………………………………………………………………………………………………………. 48 Les chiffre clés………………………………………………………………………………………………………………….. 49 La gamme de Renault………………………………………………………………………………………………………..50 La gamme de Renault………………………………………………………………………………………………………….51 La gamme de Renault …………………………………………………………………………………………………………52 La gamme de Renault …………………………………………………………………………………………………………53 L`historique de Renault……………………………………………………………………………………………………….53 Plan de communication……………………………………………………………………………………………………….54 Identification de besoin……………………………………………………………………………………………………….54 Les services rattaches aux communication interne……………………………………………………………. 55

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Les intervenants au communication interne ....………………………………………………………………… 55 Plan de Renaulutation ………………………………………………………………………………………………………. 55 Section 2 le cas de crise (covid-19)………………………………………………………………………………………60 La réaction de Renault face à la crise sanitaire…………………………………………………………………….60 L`impact de covid -19 sur l`approche de communication…………………………………………………… 62 Quel type de communication privilégié au sein de groupe Renault ?…………………………………..63 Quelle stratégie de communication adoptée pendant le confinement ?................................63 Quelle sont les plateformes qu`elle affectionne ?...................................................................64 Les initiatives du groupe Renault face à la crise…………………………………………………………………..64 Technique de communication de crise………………………………………………………………………………..66 Les intervenants à la communication interne pendant la crise chez Renault……………………… 66 Les mesures à prendre pour une communication interne efficace pendant la crise chez Renault……………………………………………………………………………………………………………………………….67 Plan de communication de crise………………………………………………………………………………………….70 La communication de crise de Renault décryptée……………………………………………………………….71 Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………………..73

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