Outsourcing bei Banken : Eine Analyse des strategischen Entscheidungsproblems 9783835057203, 3835057200, 9783835003200, 3835003208 [PDF]

Zitiervorschau

Piotr Zmuda Outsourcing bei Banken

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Piotr Zmuda

Outsourcing bei Banken Eine Analyse des strategischen Entscheidungsproblems

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Christoph J. Börner

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Düsseldorf, 2006 D 61

1. Auflage Juni 2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel / Stefanie Brich Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Scheßlitz Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0320-8 ISBN-13 978-3-8350-0320-0

Geleitwort In einer abstrakten Betrachtungsweise sind Unternehmen offene arbeitsteilige soziotechnische Systeme, deren Existenz durch die effiziente Allokation von Verfügungsrechten erklärt werden kann. Konkreter positionieren und behaupten Unternehmen sich im Wettbewerb dadurch, dass sie auf der Grundlage ihrer Leistungspotenziale marktfähige Güter oder Dienstleistungen anbieten. Die Leistungspotenziale werden dabei über Ressourcen des Unternehmens definiert. Wenn sich die marktlichen, technischen oder sozialen Rahmenbedingungen ändern, müssen die Unternehmen sich sowohl hinsichtlich ihrer Absatzmarktofferten als auch ihrer Leistungspotenziale anpassen. Diese Anpassung bezieht sich ressourcenseitig vorrangig auf die Entscheidung über die Wertschöpfungstiefe. Ein wesentlicher, aktuell viel diskutierter Ansatz hierfür ist das Outsourcing. Die Kreditwirtschaft ist ein Wirtschaftszweig, dessen Rahmenbedingungen derzeit in einem vielerorts beschriebenen, strukturellen Wandel stehen. Insofern liegt es nahe, die OutsourcingEntscheidungen von Banken tiefer gehend zu betrachten. Genauso nahe liegend ist aber, die vielfältigen Bezugsebenen der Outsourcing-Entscheidungen zu berücksichtigen. In der vorliegenden Arbeit entwickelt mein Mitarbeiter Dr. Piotr Zmuda ein Entscheidungsmodell für das Outsourcing. Er wählt als Ausgangspunkt die präskriptive Entscheidungstheorie, fundiert das Outsourcing über die Neue Institutionenökonomik und stellt eine stringente Anbindung an das Strategische Management her. Ist dieses Modell noch vergleichsweise allgemein formuliert, so geht der Verfasser anschließend sehr präzise auf die bankbetrieblichen Spezifika beim Outsourcing ein. Hier sind exemplarisch spezielle Prononcierungen im Zielsystem sowie eine Reihe von bankenaufsichtsrechtlichen Regelungen zu nennen. Die vorliegende Arbeit liefert keine Handlungsaufforderungen oder gar Patentrezepte. Sie stellt vielmehr einen Rahmen bereit, der geeignet ist, Outsourcing-Entscheidungen strukturiert anzugehen. Angesichts der facettenreichen, aber doch häufig sehr punktuell geführten Diskussion um das Outsourcing – nicht nur bei Banken – sowie angesichts der hohen strategischen Relevanz des Themas und – nicht zuletzt – angesichts der mitunter doch sehr zweifelhaften Erfolge von Outsourcing-Projekten, ist mit einem solchen Rahmen einiges zu erreichen. Insofern wünsche ich der Arbeit die Aufnahme in Theorie und Praxis, die sie verdient.

Univ.-Prof. Dr. Christoph J. Börner

V

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Finanzdienstleistungen, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf und wurde im Wintersemester 2005/2006 als Dissertation angenommen. Sie beschäftigt sich mit der Analyse von OutsourcingEntscheidungen bei deutschen Universalbanken und konzeptualisiert Outsourcing als strategische Handlungsoption für das Bankmanagement. Da eine Vielzahl von OutsourcingProjekten scheitert und die Komplexität der Anforderungen an Outsourcing zunimmt, erschien die Behandlung dieser Thematik sowohl vor dem wissenschaftlichen als auch praxeologischen Hintergrund interessant. Ich möchte an dieser Stelle meinen Dank jenen Personen aussprechen, die zum Gelingen der Arbeit einen besonderen Beitrag geleistet haben. Bedanken möchte ich mich zunächst bei meinem Doktorvater, Herrn Univ.-Professor Dr. Christoph J. Börner, der mir die Bearbeitung des Themas ermöglicht hat und mich im Laufe der Jahre stets unterstützt und motiviert hat. Herrn Univ.-Professor Dr. Guido Förster danke ich vielmals für die Übernahme des Zweitgutachtens. Meinen ehemaligen Kollegen, Herrn Univ.-Professor Dr. Dietmar Grichnik und Frau Dipl.Kff. Sonja Ahrweiler, sei für die langjährige freundschaftliche und fruchtbare Zusammenarbeit herzlich gedankt. Ein herzliches Dankeschön gilt auch Herrn Dipl.-Kfm. Kay Schlenkrich, Herrn Dipl.-Vw. Marco Hillmann, Frau Dipl.-Kff. Tanja Ruwwe und den studentischen Hilfskräften, die auf vielfältige Weise zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. Ein ganz besonderer Dank gilt meinen Eltern und meinem Bruder. Ohne ihre Unterstützung, ihr Verständnis und ihre Aufmunterung wäre die von zahlreichen Höhen und Tiefen begleitete Erstellung dieser Dissertation nicht möglich gewesen. Ihnen widme ich diese Arbeit.

Piotr Zmuda

VII

Inhaltsverzeichnis Geleitwort.................................................................................................................................. V Vorwort ...................................................................................................................................VII Inhaltsverzeichnis..................................................................................................................... IX Abbildungsverzeichnis .........................................................................................................XVII Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................................... XIX

Allgemeiner Teil 1 Einleitung.............................................................................................................................. 3 2 Outsourcing als Erfahrungsobjekt ........................................................................................ 7 2.1 Begriffliche Grundlegung ............................................................................................ 7 2.1.1 Definition von Outsourcing .............................................................................. 7 2.1.2 Abgrenzung verwandter Begriffe ..................................................................... 7 2.1.2.1 Outsourcing und Arbeitsteilung ........................................................... 7 2.1.2.2 Ausgliederung und Auslagerung .......................................................... 9 2.1.2.3 Make-or-Buy und Insourcing ............................................................. 10 2.2 Materielle Grundlegung ............................................................................................. 11 2.2.1 Objekte des Outsourcing................................................................................. 12 2.2.1.1 Ressourcen als Inputgüter in der Leistungserstellung ........................ 12 2.2.1.2 Elemente der Aufbau- und Ablauforganisation.................................. 13 2.2.1.3 Sach- und Dienstleistungen ................................................................ 14 2.2.1.4 Zusammenfassung .............................................................................. 16 2.2.2 Subjekte des Outsourcing ............................................................................... 18 2.2.2.1 Outsourcing-Subjekt aus systemtheoretischer Perspektive ................ 18 2.2.2.2 Kriterienorientierte Systemkonkretisierung ....................................... 19 2.2.2.3 Zusammenfassung .............................................................................. 21 2.2.3 Motive und Erfolgskriterien des Outsourcing ................................................ 23 2.3 Entscheidungsorientierte Grundlegung...................................................................... 25 2.3.1 Outsourcing als Entscheidung ........................................................................ 26 2.3.2 Rationale Outsourcing-Entscheidungen und Informationsstand des Entscheiders.................................................................................................... 28 2.3.3 Frage nach Trägern der Outsourcing-Entscheidung ....................................... 33 2.3.4 Komponenten des Outsourcing-Entscheidungsmodells ................................. 35 2.3.4.1 Zielsystem........................................................................................... 35

IX

2.3.4.1.1 Unternehmensziele und Entscheidungsziele .......................... 36 2.3.4.1.2 Wirkungen und Erfolgskriterien beim Outsourcing............... 40 2.3.4.2 Handlungsalternativenraum................................................................ 40 2.3.4.3 Zustandsraum ..................................................................................... 42 3 Outsourcing-Entscheidungsproblem aus der Perspektive effizienter Auftragsbeziehung - institutionenökonomische Erklärung des Outsourcing ..................... 45 3.1 Neue Institutionenökonomik und Outsourcing .......................................................... 45 3.1.1 Einführung ...................................................................................................... 45 3.1.2 Grundlagen ..................................................................................................... 47 3.1.2.1 Transaktionskosten, Marktfriktionen und Informationsasymmetrien................................................................... 47 3.1.2.2 Methodologischer Individualismus, Rationalität und Opportunismus ................................................................................... 50 3.1.2.3 Ökonomischer Vertrag und ökonomische Auftragsbeziehung........... 52 3.1.3 Zusammenfassung .......................................................................................... 56 3.2 Outsourcing-Auftragsbeziehung und Prinzipal-Agenten-Theorie ............................. 57 3.2.1 Einführung ...................................................................................................... 57 3.2.2 Risiken einer Outsourcing-Auftragsbeziehung............................................... 58 3.2.3 Zur optimalen Vertragsausgestaltung ökonomischer OutsourcingAuftragsbeziehung .......................................................................................... 61 3.3 Outsourcing-Auftragsbeziehung und Hold-Up-Problem ........................................... 63 3.3.1 Einführung ...................................................................................................... 63 3.3.2 Entscheidungsrelevante Transaktionskostentreiber........................................ 64 3.3.2.1 Faktorspezifität ................................................................................... 64 3.3.2.2 Häufigkeit ........................................................................................... 66 3.3.2.3 Unsicherheit........................................................................................ 67 3.3.2.4 Zusammenfassung .............................................................................. 67 3.3.3 Optimale Governance-Strukturen im Rahmen des Hold-Up-Problems ......... 69 3.4 Kritische Würdigung.................................................................................................. 72 3.4.1 Kritik an der ökonomischen Auftragsbeziehung im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik.................................................................................... 72 3.4.2 Institutionenökonomische Theoriezugänge zum Outsourcing und Notwendigkeit strategischer Perspektive........................................................ 75 3.5 Zusammenfassung der institutionenökonomischen Analyse: Wirkungen und Erfolgskriterien des Outsourcing auf Transaktionsebene .......................................... 76 4 Outsourcing-Entscheidungsproblem aus strategischer Perspektive ................................... 81 4.1 Begriff und Funktionen der Strategie......................................................................... 81

X

4.2 Outsourcing-Entscheidung im Kontext ressourcenorientierter Gesamtunternehmensstrategien ................................................................................. 85 4.2.1 Resource Based View und Outsourcing ......................................................... 85 4.2.1.1 Prämissen und Inhalte des Resource Based View.............................. 85 4.2.1.2 Erweiterung des Resource Based View: Der Kernkompetenzenansatz..................................................................... 89 4.2.1.3 Kritische Würdigung .......................................................................... 93 4.2.2 Zusammenfassung der gesamtunternehmensstrategischen Analyse: Wirkungen und Erfolgskriterien des Outsourcing auf Ebene ressourcenorientierter Gesamtunternehmensstrategien .................................. 96 4.3 Outsourcing-Entscheidung im Kontext von Marktpositionierungsstrategien............ 98 4.3.1 Market Based View von PORTER und Outsourcing ........................................ 98 4.3.1.1 Vorüberlegungen ................................................................................ 98 4.3.1.2 Zum Zusammenhang zwischen Branchenstruktur und Outsourcing ...................................................................................... 100 4.3.1.3 Zum Zusammenhang zwischen generischen Wettbewerbsstrategien und Outsourcing.......................................... 107 4.3.1.3.1 Kostenführerschaftsstrategien .............................................. 107 4.3.1.3.2 Differenzierungsstrategien ................................................... 113 4.3.1.3.3 Nischenstrategien ................................................................. 117 4.3.1.4 Wertkettenkonzept und Outsourcing................................................ 118 4.3.1.5 Kritische Würdigung ........................................................................ 120 4.3.2 Zusammenfassung der geschäftsbereichsstrategischen Analyse: Wirkungen und Erfolgskriterien des Outsourcing auf Ebene der Marktpositionierungsstrategien .................................................................... 121

Spezieller Teil 5 Erfassung outsourcender Subjekte.................................................................................... 125 5.1 Der Begriff einer Universalbank.............................................................................. 125 5.2 Typen deutscher Universalbanken ........................................................................... 129 5.3 Outsourcing-Entscheidungsträger in Banken........................................................... 133 6 Spezifische Nebenbedingungen bankbetrieblicher Outsourcing-Entscheidungen ........... 135 6.1 Implikationen leistungsimmanenter Nebenbedingungen: Leistungs- und Produktionsfaktorspezifika von Universalbanken ................................................... 135 6.1.1 Vorüberlegungen .......................................................................................... 135 6.1.2 Charakteristika von Bankleistungen ............................................................. 136 6.1.3 Produktionsfaktoren in Banken .................................................................... 139

XI

6.1.4 Zusammenfassung der Outsourcing-Erfolgskriterien................................... 142 6.2 Implikationen regulatorischer Rahmenbedingungen: § 25a Abs. 2 KWG und Rundschreiben 11/2001............................................................................................ 142 6.2.1 Einleitung...................................................................................................... 142 6.2.2 Regulatorische Grundlagen des Outsourcing bei Banken: § 25a Abs. 2 KWG und Rundschreiben 11/2001 – ein Überblick..................................... 145 6.2.3 Implikationen aufsichtsrechtlicher Systematisierung der OutsourcingSubjekte auf die Outsourcing-Entscheidung ................................................ 150 6.2.4 Implikationen aufsichtsrechtlicher Systematisierung der OutsourcingObjekte auf die Outsourcing-Entscheidung.................................................. 153 6.2.5 Implikationen aufsichtsrechtlicher Vorgaben auf die OutsourcingVertragsgestaltung ........................................................................................ 158 6.2.5.1 Vorüberlegungen .............................................................................. 158 6.2.5.2 Aufsichtsrechtlich erforderliche Vertragsregelungen....................... 160 7 Komponenten des Outsourcing-Entscheidungsmodells von Universalbanken ................ 167 7.1 Grundlagen zur Bestimmung des Umweltzustandsraums ....................................... 167 7.2 Zielsysteme von Universalbanken ........................................................................... 170 7.2.1 Exemplifizierende Darstellung von Einflussgrößen auf Zielsysteme von Universalbanken ........................................................................................... 170 7.2.1.1 Vorüberlegungen .............................................................................. 170 7.2.1.2 Einflüsse aus der Organschaftsstrukturierung .................................. 172 7.2.1.3 Einflüsse durch Verbände und regulatorische Gruppen aus dem Umsystem der Banken...................................................................... 176 7.2.1.4 Weitere Einflüsse.............................................................................. 181 7.2.2 Zur Diskussion der Zielsetzung von Universalbanken ................................. 182 7.2.2.1 Fundamentale Bankunternehmensziele ............................................ 182 7.2.2.1.1 Exemplarische Betrachtung der Sachziele ........................... 183 7.2.2.1.2 Exemplarische Betrachtung der Formalziele ....................... 185 7.2.2.1.2.1 Gewinnziele ............................................................. 185 7.2.2.1.2.2 Risikonebenbedingung............................................. 191 7.2.2.1.2.2.1 Risikobegriff und Risikomessung ............... 191 7.2.2.1.2.2.2 Liquiditätsrisiken ......................................... 195 7.2.2.1.2.2.3 Erfolgsrisiken............................................... 196 7.2.2.1.2.2.4 Operationelle Risiken .................................. 200 7.2.2.2 Konkretisierung der Fundamentalziele............................................. 203 7.2.2.2.1 Exemplarische Betrachtung ressourcenorientierter gesamtbankstrategischer Ziele ............................................. 204 7.2.2.2.1.1 Kernkompetenzfelder bei Universalbanken............. 205 XII

7.2.2.2.1.2 Beispiele für Kernkompetenzfelder ausgewählter Universalbanken ...................................................... 209 7.2.2.2.2 Exemplarische Betrachtung strategischer Marktpositionierungsziele.................................................... 214 7.2.2.2.2.1 Differenzierungsziele............................................... 215 7.2.2.2.2.1.1 Differenzierungsstrategien bei Universalbanken .......................................... 215 7.2.2.2.2.1.2 Beispiele für Differenzierungszielfelder und -strategien ausgewählter Universalbanken .......................................... 216 7.2.2.2.2.2 Kostenführerschaftsziele.......................................... 222 7.2.2.2.2.2.1 Kostenführerschaftsstrategien bei Universalbanken .......................................... 222 7.2.2.2.2.2.2 Beispiele für Kostenzielfelder und strategien ausgewählter Universalbanken ... 223 7.2.2.2.2.3 Nischenstrategische Ziele ........................................ 227 7.2.2.2.3 Exemplarische Betrachtung der Transaktionskostenziele.... 228 7.2.3 Zusammenfassung der Zielsystemanalyse.................................................... 231 7.3 Handlungsalternativen im Rahmen bankbetrieblicher OutsourcingEntscheidung ............................................................................................................ 234 7.3.1 Ausgewählte Implikationen der Bankleistungserstellungsprozesse für objektbezogene Abgrenzung von Handlungsalternativen ............................ 234 7.3.1.1 Leistungserstellungsprozesse und Funktionen der Bank im Intermediationsprozess ..................................................................... 234 7.3.1.2 Exemplifizierende Darstellung der Outsourcing-Objekte vor dem Hintergrund der Zweistufigkeit von Bankleistungserstellungsprozessen .................................................. 238 7.3.1.3 Weitere Handlungsalternativen ........................................................ 241 7.3.2 Subjektbezogene Handlungsalternativen...................................................... 242 7.3.2.1 Einführung........................................................................................ 242 7.3.2.2 Divisionalisierung innerhalb der Bank als Alternative zum Outsourcing ...................................................................................... 244 7.3.2.3 Internes Outsourcing ........................................................................ 245 7.3.2.3.1 Konzentrationsoutsourcing .................................................. 246 7.3.2.3.2 Kooperationsoutsourcing ..................................................... 249 7.3.2.3.2.1 Klassifizierungsmerkmale und gängige Formen des Kooperationsoutsourcing................................... 249 7.3.2.3.2.2 Kooperationsoutsourcing innerhalb strategischer Netzwerke und bankwirtschaftlicher Verbundsysteme....................................................... 251

XIII

7.3.2.4 Externes Outsourcing ....................................................................... 256 7.3.2.5 Weitere Handlungsalternativen ........................................................ 257 7.3.3 Zusammenfassung der Handlungsalternativenanalyse ................................. 257 7.4 Bewertung des Outsourcing bei Universalbanken ................................................... 259 7.4.1 Selektive Betrachtung der Wirkungen und Erfolgskriterien von Outsourcing auf Sach- und Formalzielebene................................................ 259 7.4.1.1 Ebene der Sachziele.......................................................................... 259 7.4.1.2 Ebene der Formalziele...................................................................... 261 7.4.1.2.1 Gewinnziele.......................................................................... 261 7.4.1.2.2 Risikonebenbedingung......................................................... 262 7.4.1.2.2.1 Liquiditätsrisiken ..................................................... 262 7.4.1.2.2.2 Erfolgsrisiken........................................................... 265 7.4.1.2.2.3 Operationelle Risiken............................................... 267 7.4.1.2.2.3.1 Wirkungen von Outsourcing auf Struktur und Höhe operationeller Risiken ................. 267 7.4.1.2.2.3.2 Outsourcing und Eigenkapitalunterlegung gemäß Basel II ............................................. 269 7.4.1.2.2.3.3 Zusammenfassung ....................................... 279 7.4.2 Selektive Betrachtung der Wirkungen und Erfolgskriterien von Outsourcing auf der Ebene konkretisierter Fundamentalziele...................... 280 7.4.2.1 Ebene der Transaktionskosten.......................................................... 280 7.4.2.1.1 Divisionalisierung als Alternative zum Outsourcing ........... 280 7.4.2.1.2 Internes Outsourcing ............................................................ 285 7.4.2.1.3 Externes Outsourcing ........................................................... 287 7.4.2.2 Ebene ressourcenorientierter gesamtbankstrategischer Ziele........... 289 7.4.2.2.1 Divisionalisierung als Alternative zum Outsourcing ........... 289 7.4.2.2.2 Internes Outsourcing ............................................................ 292 7.4.2.2.2.1 Wirkungen und Erfolgskriterien .............................. 292 7.4.2.2.2.2 Outsourcing-Szenario innerhalb bankwirtschaftlicher Verbundsysteme – eine exemplarische Darstellung....................................... 294 7.4.2.2.3 Externes Outsourcing ........................................................... 297 7.4.2.3 Ebene der Marktpositionierungsziele ............................................... 298 7.4.2.3.1 Divisionalisierung als Alternative zum Outsourcing ........... 298 7.4.2.3.2 Internes Outsourcing ............................................................ 301 7.4.2.3.3 Externes Outsourcing ........................................................... 305

XIV

8 Resümee............................................................................................................................ 309 8.1 Zusammenfassung.................................................................................................... 309 8.2 Handlungsempfehlungen und Ausblick ................................................................... 312 Literaturverzeichnis................................................................................................................ 317

XV

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Outsourcing und Make-or-Buy-Entscheidung.................................................. 11 Abbildung 2: Outsourcing-Objekt .......................................................................................... 17 Abbildung 3: Outsourcing-Subjekte ....................................................................................... 22 Abbildung 4: Outsourcing-Motive.......................................................................................... 24 Abbildung 5: Entscheidungen unter Unsicherheit und Informationsstand ............................. 30 Abbildung 6: Rationalität und Information ............................................................................ 32 Abbildung 7: Outsourcing als Instrument zur Zielerreichung ................................................ 39 Abbildung 8: Transaktionskosten des Outsourcing ................................................................ 48 Abbildung 9: Determinanten des Hold-Up-Problems ............................................................ 68 Abbildung 10: Zielhierarchie im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik......................... 77 Abbildung 11: Merkmale strategischer Ressourcen................................................................. 86 Abbildung 12: Systematik von (distinktiven) Ressourcen....................................................... 87 Abbildung 13: Kompetenztypen .............................................................................................. 92 Abbildung 14: Outsourcing-Wirkungen und -Erfolgskriterien im Rahmen ressourcenorientierter Ansätze ......................................................................... 97 Abbildung 15: Wettbewerbskräfte ......................................................................................... 101 Abbildung 16: Outsourcing und Kostenführerschaft ............................................................. 108 Abbildung 17: Wertkette........................................................................................................ 119 Abbildung 18: Outsourcing-Wirkungen und -Erfolgskriterien bei Marktpositionierungsstrategien ...................................................................... 122 Abbildung 19: Universalbanktypen ....................................................................................... 129 Abbildung 20: Gruppenspezifische Typisierung deutscher Universalbanken ....................... 130 Abbildung 21: Produktionsfaktoren bei Banken.................................................................... 141 Abbildung 22: ROE-Grundschema ........................................................................................ 188 Abbildung 23: Risikoarten ..................................................................................................... 194 Abbildung 24: Liquiditätskennzahl gemäß Grundsatz II ....................................................... 196 Abbildung 25: Eigenmittel gemäß § 10 KWG....................................................................... 200 Abbildung 26: Idealtypische Wertschöpfungskette von Universalbanken ............................ 236 Abbildung 27: Objektbezogene Handlungsalternativen in Produktionsbanken .................... 240 Abbildung 28: Objektbezogene Handlungsalternativen in Vertriebsbanken......................... 241 Abbildung 29: Subjektbezogene Handlungsalternativen ....................................................... 243 Abbildung 30: Eigenkapitalunterlegung nach dem Basisindikatoransatz.............................. 272 Abbildung 31: Eigenkapitalunterlegung nach dem Standardansatz....................................... 274 Abbildung 32: Eigenkapitalunterlegung nach dem internen Bemessungsansatz................... 276

XVII

Abkürzungsverzeichnis ABS

Asset Backed Securities

Abs.

Absatz

AG

Aktiengesellschaft

AGF

Assurances Generales de France

AktG

Aktiengesetz

AMA

Ambitionierte Messansätze

AnzV

Anzeigenverordnung

Aufl.

Auflage

AVIP

Assurance Vie et Prévoyance

AWD

Allgemeiner Wirtschaftsdienst GmbH

BaFin

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

BAKred

Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen

Basel II

Die Neue Baseler Eigenkapitalvereinbarung

bAV

betriebliche Altersversorgung

BE

Bruttoertrag

BetrVG

Betriebsverfassungsgesetz

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BIA

Basisindikatoransatz

BPR

Business Process Reengineering

bspw.

beispielsweise

BVR

Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V.

bzgl.

bezüglich

bzw.

beziehungsweise

CIR

Cost Income Ratio

Co.

Compagnon (Mitinhaber)

DBS

durchschnittliche Bilanzsumme

Diss.

Dissertation

DSGV

Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V.

DZ Bank AG

Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank AG

e.G.

eingetragene Genossenschaft

EDS

Electronic Data Systems Corporation

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

EG

Europäische Gemeinschaft

XIX

EGV

Vertrag zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft

EI

Exposure Indicator

EK

Eigenkapitalunterlegung

ESZB

Europäischen Systems der Zentralbanken

ET

Entscheidungstheorie

etc.

et cetera

EU

Europäische Union

EWR

Europäischer Wirtschaftsraum

f.

folgende

ff.

fortfolgende

GB

Großbanken

gem.

gemäß

GmbH

Gesellschaft mir beschränkter Haftung

GS I

Grundsatz I über die Eigenmittel der Institute

GS II

Grundsatz II über die Liquidität der Institute

GZ

Girozentralen

H.

Heft

HGB

Handelsgesetzbuch

hrsg.

herausgegeben

HVB

HypoVereinsbank

i.d.R.

in der Regel

i.H.v.

in Höhe von

i.S.v.

im Sinne von

IBM

International Business Machines Corporation

ICAAP

Internal Capital Adequacy Assessment Process

IT

Informationstechnologie

KG

Kommanditgesellschaft

KWG

Gesetz über das Kreditwesen

LGE

Loss Given Event

M&A

Merger & Acquisition

MaH

Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften

MaIR

Mindestanforderungen an die Interne Revision

MaK

Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft

MaRisk

Mindestanforderungen an das Risikomanagement

MLP

Marschollek, Lautenschläger und Partner

NORD/LB

Norddeutsche Landesbank Girozentrale

XX

NPL

Non Performing Loans

NRW

Nordrhein-Westfalen

o.g.

oben genannt

o.V.

ohne Verfasser

ÖBA

Österreichisches Bankarchiv

PE

Probability of Loss Event

RAPM

Risk adjusted Performance Measurement

RAROC

Risk adjusted Return on Capital

RB

Regionalbanken

RBV

Resource Based View

RechKredV

Verordnung über die Rechnungslegung der Kreditinstitute und Finanzdienstleistungsinstitute

ROA

Return on Assets

ROE

Return on Equity

ROI

Return on Investment

RORAC

Return on Risk adjusted Capital

Rs.

Rundschreiben

Rz.

Randziffer

S.

Seite

SaarLB

Landesbank Saar

SB

Selbstbedienung

sB

sonstige Banken

SK

Sparkassen

SpkG

Sparkassengesetz

SpkVO

Sparkassenverordung

SSD

Stochastische Dominanz 2. Ordnung

STA

Standardansatz

SZB

ServiceZentrum Bayern GmbH & Co. KG

TM

Trade Mark

TÜV

Technischer Überwachungsverein

Tz.

Textziffer

u.ä.

und ähnlich

u.a.

unter anderem

u.U.

unter Umständen

UmwG

Umwandlungsgesetz

US

United States, Vereinigte Staaten von America XXI

US-GAAP

United States Generally Accepted Accounting Principles

usw.

und so weiter

v.

vom

VaR

Value at Risk

vgl.

vergleiche

Vol.

Volume

VR

Volksbanken und Raiffeisenbanken

WGZ Bank AG

Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank AG

z.B.

zum Beispiel

Ziff.

Ziffer

ZV

Zahlungsverkehr

zzgl.

zuzüglich

XXII

1

Einleitung

Im vergangenen Jahrzehnt wurden neue, globale Entwicklungen in der Unternehmensführung beobachtet. Managementkonzepte wie Lean Management, Lean Production, Lean Banking, Business Process Reengineering oder Kernkompetenzmanagement haben sich sowohl in der Bankwirtschaft als auch in Unternehmen anderer Branchen fest etabliert.1 Im Zusammenhang mit diesen Entwicklungen wird dem Outsourcing ein beobachtbar höheres Gewicht beigemessen.2 Bei Banken sind die Entwicklungstendenzen besonders deutlich. So haben bspw. die Deutsche Bank AG und IBM im Jahr 2002 einen Outsourcing-Vertrag mit einer Laufzeit von zehn Jahren und einem Vertragswert von 2,5 Milliarden Euro abgeschlossen. Die Deutsche Bank AG lagert ihre Rechenzentren in Kontinentaleuropa aus. Dabei werden 900 Mitarbeiter sowie die IT-Ressourcen und -Systeme an den Dienstleister übertragen, der dafür ein modernes Daten-Zentrum aufbaut. Die Großbank geht davon aus, dass mit dieser Outsourcing-Entscheidung innerhalb der nächsten zehn Jahre rund eine Milliarde Euro gespart werden kann. Einem ähnlichen Muster folgt die Auslagerung eines erheblichen Teils der IT-Infrastruktur der amerikanischen Großbank J.P. Morgan Chase an IBM – die Laufzeit des Vertrages wird mit sieben Jahren angegeben und der Gesamtwert mit fünf Milliarden US-Dollar beziffert –, oder die Zusammenarbeit der niederländischen Bank ABN-Amro mit dem amerikanischen IT-Dienstleister EDS (Electronic Data Systems), die einen IT-Outsourcing-Vertrag über 1,3 Milliarden Euro mit einer Laufzeit von fünf Jahren abgeschlossen haben. Betrachtet man das deutsche Bankensystem, ist festzustellen, dass lange vor dem Boom im Markt für IT-Outsourcing arbeitsteilig organisierte Netzwerke wie die Sparkassenorganisation oder der genossenschaftliche Finanz-Verbund ihre IT-Leistungen innerhalb des Gesamtsystems bereits an die Mitglieder des Verbund-Systems ausgelagert haben. Outsourcing kommt bei den Kreditinstituten jedoch nicht nur im Bereich der IT-Services in Frage, sondern etwa im Personalwesen, Rechnungswesen, beim Geldtransport oder Controlling, aber eben auch im Zahlungsverkehr, beim Wertpapier- und Depotgeschäft oder in der Vermögensberatung und im Kreditgeschäft. Dabei können einzelne Teile der Wertschöpfungskette, in der Finanzdienstleistungen erbracht werden, oder ganze Prozesse ausgegliedert werden. Als organisatorische Einheiten, die die ausgelagerten Funktionen übernehmen, werden oft eigene Transaktionsbanken, die Back-Office-Tätigkeiten ausführen, gegründet. Alternativ lassen sich aber auch vermehrt fremde Anbieter auf dem Markt für Outsourcing-Leistungen finden. Aktuelle allgemeine Outsourcing-Trends lassen sich wie folgt festhalten:

1

Vgl. Köhler-Forst (2000), S. 13.

2

Vgl. im Folgenden grundlegend Theurl (2003), S. 9-13.

3

 Neben dem Outsourcing von einfachen Dienstleistungen werden zunehmend qualifizierte Aktivitäten externalisiert;  neben dem IT-Outsourcing kommt es zunehmend zum Outsourcing anderer Bereiche der Bank – auch solchen, die nah an den Kernkompetenzen liegen;  die Anzahl ausgelagerter Funktionen und die Höhe der Transaktionsvolumina steigen an;  die Anzahl der outsourcenden Banken nimmt zu;  die Outsourcing-Gründe werden vielschichtiger und komplexer;  die Outsourcing-Formen werden vielfältiger.3 Es ist festzustellen, dass nicht alle Outsourcing-Engagements erfolgreich sind.4 Gleichwohl existieren keine umfassenden empirischen Studien über den Anteil erfolgreicher OutsourcingProjekte bei Kreditinstituten. Vor allem fehlt es jedoch an einer systematischen entscheidungstheoretisch orientierten Analyse des Outsourcing bei Banken sowie einer strukturierten Isolierung der Outsourcing-Erfolgskriterien. Genau an dieser Stelle soll die vorliegende Arbeit anknüpfen. Das Outsourcing lässt sich dabei grundsätzlich entweder als ein Instrument zur Umsetzung von Gesamtunternehmens- und Marktpositionierungsstrategien oder – wie oft in der praxisorientierten Literatur dargestellt5 – als ein Instrument zur Realisierung operativer, vor allem kostenorientierter Ziele auffassen und dementsprechend analysieren. Eine adäquate Einordnung des Outsourcing zum strategischen oder operativen Instrumentariumsspektrum scheint daher in erster Linie vom Untersuchungsfokus abhängig zu sein: Während beim Outsourcing als strategische Maßnahme eine Vielzahl miteinander verwobener, bewusst gestalteter und geplanter Einzelentscheidungen untersucht wird, werden beim Outsourcing als operativem Instrument tendenziell nur Maßnahmen und Prozesse betrachtet, die auf (kurzfristige) Effizienzziele abstellen – ohne nach strategischen Zielen und dem Beitrag zur Sicherung langfristiger Erfolgspotenziale zu fragen. Auf diesen Erkenntnissen basierend wird in der vorliegenden Arbeit das Outsourcing bei deutschen Universalbanken untersucht und als strategische Handlungsoption für das Management konzeptualisiert. Das Ziel der Analyse bildet eine systematische und möglichst breite Exploration der für Universalbanken spezifischen Gegebenheiten, die bei deren Outsourcing-Entscheidung relevant sind. Dabei interessieren auch Unterschiede in den

3

Vgl. Theurl (2003), S. 13.

4

Vgl. Schäfer (2001), S. 28.

5

Vgl. bspw. Rothery/Robertson (1995), S. 13.

4

Teilkomponenten des Entscheidungsproblems in einzelnen Banken der jeweiligen Bankengruppen. Auf Basis eines Analyserasters, das im Rahmen präskriptiver Entscheidungstheorie als einfaches Modell zur Strukturierung von Entscheidungsproblemen dient, werden deshalb Ziele, Handlungsalternativen und ihre Wirkungen im Rahmen einer OutsourcingEntscheidung in Sparkassen, Genossenschaftsbanken und erwerbswirtschaftlichen Banken erforscht. Darüber hinaus werden anhand ausgewählter Theorien und strategischer Ansätze und unter Berücksichtigung bankspezifischer Sachverhalte fundamentale Erfolgskriterien des Outsourcing systematisch entwickelt und als Nebenbedingungen der OutsourcingEntscheidungen in Banken betrachtet. Die Analyse verläuft konkret in zwei wesentlichen Schritten: Im allgemeinen Teil der Arbeit werden betriebswirtschaftliche Probleme des Outsourcing behandelt und Grundlagen für weitere Untersuchung geschaffen. Zuerst erfolgt daher eine eingehende begriffliche, materielle und entscheidungsorientierte Problemstrukturierung. Im Rahmen der begrifflichen Grundlegung wird das Outsourcing definiert und von verwandten Phänomenen abgegrenzt. Die materielle Grundlegung beinhaltet eine kriterienorientierte Systematisierung von Outsourcing-Objekten und -Subjekten sowie eine kurze Darstellung allgemein in der Literatur anzutreffender Motive und Erfolgskriterien des Outsourcing. Darauf aufbauend werden aus der Perspektive präskriptiver Entscheidungstheorie Grundlagen für die Untersuchung einer Outsourcing-Entscheidung gelegt, um in den letzten zwei Kapiteln des allgemeinen Teils die in der Forschung bekannten Erklärungsansätze des Outsourcing eingehend darzulegen. Im Konkreten werden zwei sich ergänzende Perspektiven dargestellt: Im dritten Kapitel die institutionenökonomische Perspektive der Prinzipal-Agenten-Theorie und der GovernanceTheorie von WILLIAMSON und im vierten Kapitel die strategische Perspektive des Resource Based View und des Market Based View. Diese Betrachtung hat zum Ziel, entscheidungsrelevante Wirkungen und Erfolgskriterien des Outsourcing in einer strukturierten Form theoriegestützt abzuleiten. Die im allgemeinen Teil gewonnenen Erkenntnisse werden im speziellen Teil der Arbeit aufgegriffen und auf das Outsourcing-Entscheidungsproblem bei deutschen Universalbanken übertragen. Aufbauend auf der begrifflichen Abgrenzung und der inhaltlichen Darstellung von Universalbanken erfolgt die Evaluierung von Nebenbedingungen, die bei einer bankbetrieblichen Outsourcing-Entscheidung beachtet werden müssen. Hierbei werden zum einen die auf Bankleistungscharakteristika basierenden Erfolgskriterien des Outsourcing identifiziert und zum anderen Implikationen aufsichtsrechtlicher Rahmenbedingungen – hier: § 25 Abs. 2 KWG und das Rundschreiben 11/2001 BAKred (heute BaFin) – auf die OutsourcingEntscheidung betrachtet. Auf Basis dieser Analyse lassen sich fundamentale Rahmenbedingungen evaluieren, die der Begrenzung der Handlungsalternativen dienen. In diesem

5

Zusammenhang werden ebenfalls Anreizwirkungen der das Outsourcing betreffenden bankenaufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen angesprochen. Hierauf aufbauend erfolgt die eigentliche Strukturierung und Analyse des strategischen Outsourcing-Entscheidungsproblems bei den Universalbanken. Entsprechend werden das Zielsystem und die Handlungsalternativen eingehend untersucht. Der Zustandsraum wird nur ansatzweise betrachtet. Den Abschluss der Untersuchung bildet die Bewertung unterschiedlicher Handlungsalternativen bei einer Outsourcing-Entscheidung aus Perspektive einzelner Universalbanken. Dabei lassen sich auch Bezüge zu den Spezifika einzelner Banken unterschiedlicher Bankengruppen herstellen. Die Untersuchung der Wirkungen und Erfolgskriterien von Handlungsalternativen erfolgt selektiv, da sie aus dem Erkenntnisinteresse heraus sowohl auf die Ebene der Sach- und Formalziele der Kreditinstitute als auch auf ihre auf Basis von strategischen und institutionenökonomischen Ansätzen konkretisierte Fundamentalzielebene rekurriert.6 Soweit die Unterstützung der Lösung eines Outsourcing-Entscheidungsproblems darin gesehen werden kann, einen rationalen Entschluss durch die Strukturierung eines gegebenen Wahlproblems vorzubereiten, wird mit der nachfolgend auf Universalbanken bezogenen und zu heuristischen Aussagen führenden Analyse ein Grundgerüst zur Lösung derartiger – und ähnlicher – Entscheidungsprobleme bei Banken bereitgestellt. Zugleich wird auch eine Basis für weitergehende Untersuchungen geschaffen.

6

6

Die selektive Betrachtung wird darüber hinaus durch die im Kapitel 2.3.4.2 genannten Sachverhalte begründet. Sie lässt sich auch auf die Verfügbarkeit öffentlicher Informationen zurückführen. Siehe hierzu Kapitel 2.3.4.1.1.

2

Outsourcing als Erfahrungsobjekt

2.1

Begriffliche Grundlegung

2.1.1

Definition von Outsourcing

Outsourcing wird in der Literatur durch die Akzentuierung spezieller strategischer, funktionaler und organisatorischer Aspekte konkretisiert, was zu unterschiedlichen Outsourcing-Definitionen und -Konzepten führt;7 eine einheitliche Definition des Terminus existiert folglich nicht.8 Für weitere Analysen ist unter Outsourcing der Übergang von interner zur externen Inanspruchnahme von Ressourcen zu verstehen, die zur Erstellung einer Leistung in einem produktiven, rechtlich selbständigen, offenen, sozio-technischen System benötigt werden.9 Vereinfacht ausgedrückt, handelt es sich also um die Versorgung mit Ressourcen aus externen Bezugsquellen zum Zwecke der Erzeugung absetzbarer oder zu innerbetrieblicher Verwendung benötigten Leistungen.10 Outsourcing begründet damit einen Fremdbezug, dessen Spezifikum eine eher auf Dauer angelegte Zusammenarbeit in Form von Kooperation ist.11

2.1.2

Abgrenzung verwandter Begriffe

2.1.2.1

Outsourcing und Arbeitsteilung

Das Outsourcing kann als eine besondere Form der Arbeitsteilung gedeutet werden.12 Arbeitsteilung ist durch eine Auflösung der Arbeitsleistung in Teilverrichtungen, die von 7

Vgl. Mahammadzadeh (2003), S. 891.

8

Das Wort Outsourcing ist ein aus drei englischen Vokabeln entstandenes Kunst-Wort, das als Fachbegriff in das deutsche Schrifttum seinen Eingang gefunden hat; es besteht aus den Wörtern: outside (außen, draußen, jenseits etc.), resource (Ressource, Mittel, Quelle, Werkstoff etc.) und using (benutzen, anwenden, verwenden etc.). Zusammenfassend kann die Bedeutung des Wortes Outsourcing als Benutzung der Ressourcen von außerhalb übersetzt werden. Vgl. Siepermann (2002), S. 1049; Wurl/Lazanowski (2002), S. 1541; Hellinger (1999), S. 47; Bullinger/Rüger/Thiele (1997), S. 19.

9

Vgl. ähnlich Nagengast (1997), S. 53. Der originären Definition liegt der Begriff ökonomisches System zugrunde. Zum produktiven offenen sozio-technischen System vgl. Büschgen (1998a), S. 479 sowie Kapitel 2.2.2. Zu anderen – zum Teil ähnlichen – Definitionen vgl. Bruch (1998), S. 16 f.; Sjurts/Stieglitz (2004), S. 4; Wild (2003), S. 17-31; Hellinger (1999), S. 47-51; Arndt (2004), S. 24 f.; Mülbert (2001), S. 6; Kang (2003), S. 18 ff.; Gewald/Hinz (2004), S. 989; Martini (1994), S. 9 ff; Heinz (1995), S. 1005.

10

Vgl. Bühner/Tuschke (1997), S. 21; Knüpler/Heuer (1994), S.333; Picot/Mayer (1992), S. 15 f.; Hellinger (1999), S. 47. Eine ähnliche Begriffsabgrenzung schlägt auch Wild vor und schließt damit die Divisionalisierung als eine Outsourcing-Form aus. Vgl. hierzu Wild (2003), S. 34. Zu bemerken ist, dass bei Outsourcing-Entscheidungen auch interne Märkte angesprochen werden können, so dass Divisionalisierung – obwohl sie nicht den definitorischen Bestandteil des Outsourcing darstellt – als Handlungsalternative berücksichtigt werden sollte. Zu internen Märkten vgl. Frese (2005), S. 191 ff.

11

Die Vertragslaufzeiten können dabei variieren. In der Regel spricht man bei Vertragslaufzeiten bis zu einem Jahr vom kurzfristigen Outsourcing, bei Vertragslaufzeiten zwischen einem und vier Jahren vom mittelfristigen Outsourcing und bei Vertragslaufzeiten über vier Jahre vom langfristigen Outsourcing. Vgl. hierzu Nagengast (1997), S. 82.

12

Vgl. Behme (1995), S. 1295; Nagengast (1997), S. 61 f.

7

verschiedenen Wirtschaftseinheiten ausgeführt werden, gekennzeichnet. Sie bildet generell den Gegenpol zur Hauswirtschaft, in der sich die autarken Haushalte selbst versorgen und alle Vorgänge der Konsum- und Investitionsgüterbereitstellung alleine ausführen müssen; die Qualität dieser Versorgung hängt folglich stark vom individuellen Können und Wissen der Wirtschaftssubjekte sowie von ihrer relativen Ressourcenausstattung ab. Die Tauschvorgänge zwischen autarken Haushalten sind meist realer Natur und können nur stattfinden, wenn die Partner bereit sind, ihre Güter gegen benötigte Güter Nutzen bringend zu tauschen. Die Hauswirtschaft ist demnach grundsätzlich durch einen geringen Grad an Arbeitsteilung und eine geringe Spezialisierung gekennzeichnet. Das System weist daher eine relativ geringe Produktivität der Arbeit auf.13 Als Beispiel für die Arbeitsteilungseffekte könnte die vom ADAM SMITH beschriebene Arbeitszerlegung bei der Produktion von Stecknadeln angeführt werden.14 Neben produktivitätssteigernden Wirkungen lassen sich der Arbeitsteilung die Herausbildung von Güter- und Faktormärkten sowie die Herauslösung von Unternehmungen aus den Haushalten attestieren, da durch die Spezialisierung auf die Produktion bestimmter, zur Bedarfsdeckung anderer Wirtschaftssubjekte notwendiger Leistungen die Austauschaktivitäten zwischen den Wirtschaftssubjekten gefördert und ausgebaut werden; neue Märkte und spezialisierte Unternehmen werden unentbehrlich. Zur Minderung der mit zunehmender Spezialisierung und Arbeitsteilung entstehenden Koordinations- und Motivationsprobleme sind allerdings institutionelle Regelungen notwendig, welche Kosten generieren, die den Vorteilen aus der Arbeitsteilung gegenübergestellt werden müssen.15 Sieht man Arbeitsteilung und Spezialisierung als die gegenüber der Hauswirtschaft effizientere Form der Einkommenssicherung innerhalb einer Volkswirtschaft an, muss die gleiche Wirkung auch dem Outsourcing attestiert werden. Outsourcing als Form bzw. Maßnahme der Arbeitsteilung respektive ihre zweckmäßige Gestaltung,16 die gleichzeitig mit

13

Vgl. bspw. Schumann/Meyer/Stöberle (1999), S.33 f. Produktivität der Arbeit wird durch die pro Arbeitskraft oder Arbeitsstunde erzeugte Gütermenge bestimmt. Die Arbeitsteilung und Spezialisierung werden im Weiteren begrifflich gleichgesetzt.

14

In einer Stecknadelfabrik mit zehn Arbeitern kann jeder Arbeiter, der alle Fertigungstätigkeiten selbst ausführt, nur 20 Stecknadeln pro Tag herstellen. Insgesamt können 200 Stecknadeln pro Tag angefertigt werden. Wenn die Arbeit so zerlegt wird, dass jeder Arbeiter sich nur auf eine bestimmte Tätigkeit spezialisiert, wäre eine Produktion von 48.000 Stecknadeln pro Tag möglich. Die Produktivität würde von 20 auf 4800 ansteigen. Vgl. hierzu Smith (1993). Die Realisierung von Vorteilen aus dem erhöhten Grad der Arbeitsteilung setzt jedoch voraus, dass die produzierten Mengen am Markt abgesetzt werden können; der Grad der Arbeitsteilung hängt somit von der Ausdehnung der Märkte ab. Es sei auch bemerkt, dass die Produktivität nicht nur vom Grad der Arbeitsteilung alleine abhängig ist, sondern auch von anderen Faktoren wie z.B. der Ausstattung mit Sachkapital. Vgl. hierzu Schumann/Meyer/Stöberle (1999), S. 33 ff. Darüber hinaus könnten andere Formen der Arbeitsteilung enumeriert werden, z.B. Berufsbildung (Ausgliederung einzelner Funktionen aus dem Haushalt, die verselbständigt werden), Berufsspaltung (Spaltung komplexer Berufe), nationale und internationale Arbeitsteilung (standortspezifische Spezialisierung).

15

Siehe hierzu auch Kapitel 3.

16

Vgl. Richter (1993), S. 118; Knolmayer (1991), S. 324; Nagengast (1997), S. 61 f.

8

Koordinations- und Motivationsproblemen behaftet ist, erhöht c.p. den Grad der Spezialisierung und fördert die Herausbildung neuer bzw. die Festigung bestehender Güter- und Faktormärkte. Allerdings kann auch ein bestehender Grad der Arbeitsteilung die Nutzung externer Ressourcen bzw. die Entscheidung für die externe Inanspruchnahme beeinflussen. Folglich können latente Wechselwirkungen zwischen Arbeitsteilung und ihrer Form, dem Outsourcing, konstatiert werden.

2.1.2.2

Ausgliederung und Auslagerung

Betrachtet man zunächst den Begriff Ausgliederung, ist festzustellen, dass sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede zum Outsourcing-Begriff bestehen. Bei der Abgrenzung des Begriffs Ausgliederung bietet vor allem die juristische Perspektive eine Hilfestellung an. Gemäß § 1 Abs. 1 UmwG können Rechtsträger mit Sitz im Inland entweder durch Verschmelzung, Spaltung (Aufspaltung, Abspaltung, Ausgliederung), Vermögensübertragung, oder Formwechsel umgewandelt werden.17 Näheres über die Ausgliederung regelt § 123 Abs. 3 UmwG.18 Die einschränkende Wirkung der Ausgliederungsdefinition und damit eine Kohärenz zum Outsourcing-Begriff wird darin deutlich, dass das Outsourcing innerhalb eines rechtlich selbständigen Systems Unternehmung ausgeschlossen wird. Bei einer Ausgliederung handelt es sich jedoch gemäß juristischer Definition um die Übertragung von Vermögensteilen auf eine oder mehrere Gesellschaften und damit die Forderung nach einem Vermögensübergang als konstitutivem Merkmal der Definition. Die inhaltlichen Diskrepanzen zum Outsourcing werden deutlich, da die Vermögensübertragung beim Outsourcing erfolgen kann, allerdings nicht zwingend erforderlich ist.19 Literaturanalytisch ist festzustellen, dass der Begriff Ausgliederung meistens mit dem Begriff des internen Outsourcing in Zusammenhang gebracht wird.20

17

Als Umwandlung bezeichnet man die Überführung eines Betriebes von einer Rechtsform in eine andere. Vgl. hierzu Wöhe (2005), S. 788 ff.

18

Gemäß § 123 Abs. 3. UmwG gilt: „Ein Rechtsträger (übertragender Rechtsträger) kann aus seinem Vermögen einen Teil oder mehrere Teile ausgliedern 1. zur Aufnahme durch Übertragung dieses Teils oder dieser Teile jeweils als Gesamtheit auf einen bestehenden oder mehrere bestehende Rechtsträger (übernehmende Rechtsträger) oder 2. zur Neugründung durch Übertragung dieses Teils oder dieser Teile jeweils als Gesamtheit auf einen oder mehrere, von ihm dadurch gegründeten neuen oder gegründete neue Rechtsträger gegen Gewährung von Anteilen oder Mitgliedschaften dieses Rechtsträgers oder dieser Rechtsträger an den übertragenden Rechtsträger (Ausgliederung).“

19

Vgl. Nagengast (1997), S. 60. Hellinger benutzt bspw. den Begriff Ausgliederung im Zusammenhang mit dem Bezug von Leistungen über Märkte von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen; der Leistungsbezug von wirtschaftlich abhängigen Unternehmen wird dagegen als Ausgründungsoutsourcing bezeichnet. Vgl. hierzu Hellinger (1999), S. 50 f.

20

Vgl. Siepermann (2002), S. 1049; Wurl/Lazanowski (2002), S. 1542 f.; Zimmermann/Bruns (2002), S. 669; Ebertz (2003), S. 11 f.; Bliesener (1994), S. 279. Zum internen Outsourcing siehe auch Kapitel 7.3.2.3.

9

Mit einer Auslagerung werden in der Literatur vornehmlich solche Maßnahmen bezeichnet, die unter dem Begriff externes Outsourcing zusammengefasst werden könnten.21 Die Subjekte erfüllen bei einer Auslagerung die Kriterien rechtlicher und wirtschaftlicher Unabhängigkeit; der Begriff deutet also auf den Bezug von Ressourcen nur von Fremdunternehmen hin.22 Eine Gleichstellung der Begriffe Outsourcing und Auslagerung ist demnach insofern nicht richtig, als dass die Auslagerung – zumindest nach der in der Literatur vertretenen Meinung – nur eine Teilmenge möglicher Outsourcing-Maßnahmen darstellt, ohne internes Outsourcing zu berücksichtigen.

2.1.2.3

Make-or-Buy und Insourcing

Eine Make-or-Buy-Entscheidung betrifft eine Entscheidung zwischen der Eigenerstellung und dem Fremdbezug. Während sie auch dann getroffen werden kann, wenn noch keine – oder bevor eine – Leistungsselbsterstellung im Unternehmen stattfindet, bezieht sich eine Outsourcing-Entscheidung stets auf eine im Unternehmen bereits erstellte Leistung. Eine Outsourcing-Entscheidung wird deshalb oft als ein Spezialfall einer Make-or-BuyEntscheidung klassifiziert.23 Als Beispiel könnten Wertpapiersammelbanken im Bereich der Girosammelverwahrung der Universalbanken dienen. Da die Banken in den seltensten Fällen diese Tätigkeiten selbst ausüben bzw. ausgeübt haben, handelt es sich hierbei meistens um den Übergang von der Nichtausübung zur Fremdausübung.24 Umgekehrt gestaltet sich etwa der Sachverhalt für neu gegründete Unternehmensbereiche, in denen neue zur Erweiterung des Geschäftsbereiches führende Tätigkeiten ausgeübt werden sollen, welche das Unternehmen vorher weder fremd noch selbst ausgeübt hat. Entscheidet sich ein Unternehmen für die Selbsterstellung einer Leistung, während die Leistung vor der Entscheidung weder fremd noch selbst erstellt wurde, handelt es sich um eine typische MakeEntscheidung (siehe Abbildung 1).

21

Vgl. Siepermann (2002), S. 1049; Wurl/Lazanowski (2002), S. 1542 f.; Zimmermann/Bruns (2002), S. 669; Ebertz (2003), S. 11 f.; Bliesener (1994), S. 279. Der Begriff Auslagerung stammte ursprünglich aus dem Lagerwesen. Vgl. hierzu Nagengast (1997), S. 60. Zum externen Outsourcing siehe auch Kapitel 7.3.2.4.

22

In der Literatur finden sich unterschiedliche Systematisierungen der Begriffe. Hellinger subsumiert bspw. die Ausgliederung dem Oberbegriff Auslagerung. Vgl. hierzu Hellinger (1999), S. 50 f.

23

Vgl. bspw. Kang (2003), S. 19; Bliesener (1994), S. 278 f.

24

Vgl. Wild (2003), S. 31 f.

10

typische Make-Entscheidung

typische Buy-Entscheidung

Fremdbezug

IntegrationsEntscheidung

(keine Änderung)

(keine Änderung)

Outsourcing

Leistungen benötigt

Ex-ante

Leistungen nicht benötigt

Fremdbezug

Selbsterstellung

Ex-post Selbsterstellung

Abbildung 1: Outsourcing und Make-or-Buy-Entscheidung

Entsprechend der definitorischen Abgrenzung des Outsourcing müsste vom Insourcing dann gesprochen werden, wenn im Zuge einer unternehmerischen Entscheidung eine ex ante fremdbezogene Leistung durch das Unternehmen ex post selbst erstellt werden soll.25 Allerdings wird in der vorliegenden Arbeit der gängigen Meinung in der Praxis gefolgt, die als Insourcer einen Dienstleister – ein Unternehmen, auf welches die Leistungserstellung übertragen wird – bezeichnet.26

2.2

Materielle Grundlegung

Diese noch reichlich abstrakte Vorstellung über Outsourcing bedarf einer Präzisierung im Rahmen weiterer Ausführungen vor allem hinsichtlich der folgenden drei Aspekte: (1.)

Es ist zu klären, welche Handlungsfelder allgemein hinsichtlich des OutsourcingObjektes existieren, also wie der Outsourcing-Gegenstand bzw. in diesem Sinne der Ressourcenbegriff abzugrenzen ist;

(2.)

Es ist darzulegen, was unter dem externen Bezug zu verstehen ist, also wie die Outsourcing-Subjekte abgegrenzt werden können;

(3.)

Schließlich muss evaluiert werden, welche Wirkungen Outsourcing induziert.

Damit wird eine Grundlage für eine entscheidungsorientierte Betrachtung geschaffen.

25

Vgl. ähnlich auch Wild (2003), S. 23.

26

Vgl. bspw. Moerler/Uwer (2004), S. 106-123; Koppe (2004), S. 245-264.

11

Objekte des Outsourcing

2.2.1

Der Gegenstand des Outsourcing wird häufig nur auf die mit der Datenverarbeitung verbundenen Leistungen reduziert.27 Diese aus der historischen Perspektive erwachsene und teilweise immer noch vertretene Meinung über den Gegenstand externer Inanspruchnahme stellt eine restriktive Begrenzung im Hinblick auf das Potenzial der zu beziehenden Objekte – Ressourcen – dar und ist folglich mit dem originären und noch zu klärenden Ressourcenbegriff im Rahmen des Outsourcing nicht zu vereinbaren;28 der Inhalt des Outsourcing ist entsprechend weiter zu fassen. Der im Wort Outsourcing vorkommende Begriff Ressource muss also im Rahmen einer terminologischen und inhaltlichen Diskussion geklärt werden, um einen Minimalkonsens zu schaffen. Im Folgenden werden deshalb die in der Literatur auf verschiedenen Untersuchungsebenen basierenden Systematisierungen der OutsourcingObjekte dargestellt.

2.2.1.1

Ressourcen als Inputgüter in der Leistungserstellung

Ressourcen, die in der mikroökonomischen Unternehmenstheorie als Inputs bzw. Produktionsfaktoren ihre Berücksichtigung finden, stellen zuerst nur eine Basis für die Klassifizierung von Outsourcing-Objekten dar. Sie werden im Hinblick auf ihre Eigenart auf oberster Ebene in die breiten Kategorien Arbeit, Grund und Boden, Rohstoffe sowie Kapital unterteilt.29 Dabei stellen Kapital und Arbeit solche Produktionsinputs dar, die ihrerseits als produzierte Outputs aufgefasst werden könnten, da sie durch Ersatz- und Reinvestitionen grundsätzlich regeneriert und durch Nettoinvestitionen vergrößert werden können. Als natürliche und nicht produzierbare und daher erschöpfbare Ressourcen sind dagegen bspw. Rohstoffe aufzufassen.30 In dieser volkswirtschaftlichen Darstellung wird eine implizite Gleichsetzung von Faktoren und Ressourcen vorgenommen.31 An die volkswirtschaftliche Perspektive angelehnt, lassen sich in der Betriebswirtschaftslehre ähnliche Systematisierungsversuche finden.32 In der Betriebswirtschaftslehre wird von Ressourcen vornehmlich dann gesprochen, wenn bei produktionswirtschaftlichen Überlegungen der Input für die Leistungserstellung betrachtet wird. Versucht man zwischen Inputgütern und Faktoren zu differenzieren, lässt sich folgende Begriffsabgrenzung anführen: (1.) Als Inputgüter werden solche Güter bezeichnet, die der Unternehmung zum Einsatz in Prozessen und zur Erstellung interner und externer Leistungen

27

Vgl. Herrmann (1991), S. 8; Heinrich (1992), S. 22. IT-Outsourcing wird in Deutschland seit den 60er Jahren verzeichnet. Vgl. hierzu Köhler-Forst (2000), S.13.

28

Vgl. auch Koppelmann (1996), S. 7.

29

Vgl. Varian (2001), S. 303.

30

Vgl. Schumann/Meyer/Stöberle (1999), S. 401.

31

Vgl. Freiling (2002), S. 5.

32

Vgl. Gutenberg (1975), S. 3 f.

12

dienen. Sie umfassen alle Produktionsfaktoren und Ressourcen, die einer Unternehmung zur Verfügung stehen. Die Verfügungsmöglichkeit ist nicht daran gebunden, dass die Unternehmung auch sämtliche Eigentumsrechte an diesen innehat. (2.) Faktoren sind als Teilmenge der Inputgüter zu verstehen. Sie sind einem Produkt und einem Produktionsprozess auf Basis eines feststehenden Mengengerüstes eindeutig zurechenbar. Faktoren sind eindeutig im produktionswirtschaftlichen Bereich belegt.33 Die Betrachtung von Inputgütern als Objekte des Outsourcing ist zutreffend, aber nur auf einer allgemeinen Ebene ausreichend, darf doch ihre unternehmensspezifische strategische Bedeutung – ihr Potenzialcharakter – nicht unberücksichtigt bleiben. Der Ressourcenbegriff im Rahmen des Outsourcing ließe sich folglich noch weiter eingrenzen. Aus der Gesamtheit aller verfügbaren Inputgüter könnten diejenigen isoliert werden, die das langfristige Erfolgspotenzial einer Unternehmung positiv beeinflussen. Es wird im Laufe der Arbeit noch deutlich gemacht, dass solche Inputgüter nicht zum Outsourcing-Objekt gezählt werden sollen. Dieses zum Inputgut komplementäre Verständnis eines Outsourcing-Objektes kann aus der im Resource Based View impliziten strategischen Deutung des Begriffes Ressource abgeleitet werden.34 Darüber hinaus ist darauf hinzuweisen, dass ein Outsourcing-Objekt auch aus mehreren zueinander in Verbindung stehenden Inputgütern bestehen kann, deren komplexe Verknüpfungen in dynamischer und statischer Dimension bestehen können. Beim Outsourcing werden unterschiedlich konfigurierte Konstellationen von Inputgütern von mehr oder weniger komplexer Struktur ausgelagert und von Dienstleistern über den Markt bezogen. Deshalb werden auch andere Tatbestände als bloße Inputgüter unter dem Begriff eines OutsourcingObjektes als Ressourcen diskutiert.

2.2.1.2

Elemente der Aufbau- und Ablauforganisation

Ein in der Literatur gängiges Strukturgerüst zur Erfassung der Outsourcing-Objekte bietet die in der deutschsprachigen Organisationslehre übliche Differenzierung zwischen der Aufbauund Ablauforganisation. Die Analyse der Aufbauorganisation bezieht sich auf drei wesentliche Bereiche: (1.) die vertikale und horizontale Analyse und Zerlegung der Gesamtaufgaben eines Unternehmens in Einzelaufgaben (Delegationsmodell), (2.) ihre Synthese, also Zusammenführung und Zuteilung der isolierten Einzelaufgaben zu organisatorischen Einheiten, Stellen (Kombinati-

33

Vgl. Freiling (2001), S. 6 und 16.

34

Obwohl auf den Resource Based View genauer im Kapitel 4.2 eingegangen wird, ist die Bedeutung des Ansatzes für die Spezifizierung der Outsourcing-Objekte bereits an dieser Stelle zu betonen. Gemäß dem RBV sollen die von außen zu beziehenden Ressourcen- oder Ressourcenbündel keinen distinktiven Charakter haben. Sie müssen u.a. identifizierbar, isolierbar, übertragbar und bewertbar sein.

13

onsmodell) und (3.) Gestaltung von Kompetenzen-, Verantwortungs-, und Kommunikationsbeziehungen zwischen den einzelnen Stellen.35 Sie bildet eine statische organisatorische Infrastruktur – ein Aufgabensystem – mit diskret definierten und zugeordneten Funktionen und Tätigkeiten. Das Unternehmen könnte in diesem Zusammenhang als Gefüge von Subsystemen interpretiert werden, in dem Stellen als Subsysteme niederer Ordnung und Abteilungen als Subsysteme höherer Ordnung unter einheitlicher Leitung zusammengefasst sind.36 Betrachtet man dieses Aufgabengefüge als ein Leitungssystem – ein hierarchisches Gefüge –37 können, abhängig von der jeweiligen Leitungsebene und den Spezifika eines Unternehmens wesentliche Teilbereiche der Leitungsebenen respektive ganze Leitungsebenen selbst als Outsourcing-Objekte in Erwägung gezogen werden.38 Eine dynamische Komponente könnte mit der Betrachtung einer Ablauforganisation in die Definition eines Outsourcing-Objektes eingeführt werden. Dem sind die Kombination einzelner Arbeitsschritte zu unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen und sonstigen Abläufen sowie die zeitliche und räumliche Harmonisierung der organisationalen Elemente (Aufgaben, Sachmittel, Handlungsträger) zu subsumieren; diese raum-zeitliche Perspektive der Organisation soll eine lückenlose Abstimmung aller Arbeitsgänge schaffen. In diesem Sinne können neben den funktionalen (Teil-) Bereichen auch ganze Prozesse oder Teilprozesse zum Gegenstand des Outsourcing werden.39

2.2.1.3

Sach- und Dienstleistungen

In der praxisorientierten Literatur wird das Outsourcing-Objekt oft als eine konkrete, zum Gegenstand marktlicher Tauschprozesse erklärte Sach- oder Dienstleistung (Marktleistung) interpretiert.40 Von einer betrieblichen Leistung wird grundsätzlich dann gesprochen, wenn eine Unternehmung die Erzeugnisse der Natur entnimmt und/oder im Wege der Weiterverarbeitung und Veredelung aus Unterprodukten höherwertige Güter erstellt.41 Eine Leistung stellt somit das Ergebnis eines betrieblichen Erzeugungsprozesses dar, in dem bestimmte Produktionsfaktoren miteinander kombiniert werden. Neben Sachgütern – Sachleistungen – 35

Vgl. Frese (2000), S. 7; Wöhe (2005), S. 133 ff.

36

Vgl. bspw. Büschgen/Börner (2003), S. 214.

37

Vgl. Wöhe (2005), S. 141 ff.

38

Exemplarisch könnten im Bereich der ersten Leitungsebene – Unternehmensleitung – Stabsstellenfunktionen wie die Unternehmensberatung angeführt werden. Im Rahmen der zweiten Leitungsebene wären z.B. Teilaspekte der Beschaffung, der Logistik, der Produktion, des Absatzes, des Finanzwesens, der Forschung und Entwicklung, des Personalwesens bzw. ganze Bereiche als Outsourcing-Potenziale zu untersuchen. Auf der dritten Leitungsebene wäre analog an einzelne Spezialaufgaben zu denken. Vgl. hierzu Koppelmann (1996), S. 8 f.; ähnlich auch Müller (1992), S. 187; Wurl/Lazanowski (2002), S. 1541; Bullinger/Rüger/Thiele (1997), S. 19; Schäfer (2001), S. 5; Linner (2002), S. 815.

39

Vgl. bspw. Wurl/Lazanowski (2002), S. 1541; Linner (2002), S. 815; o.V. (2002a).

40

Zum Outsourcing von Dienstleistungen vgl. Nagengast (1997); Siepermann (2002), S.1049 ff.; Zahn/Barth/Hertweck (1998); Kloess/Kreutz (2002); Mies/Reiners (2003), S. 58-62.

41

Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 4.

14

können auch immaterielle Güter – Dienstleistungen – das Ergebnis eines Erzeugungsprozesses sein.42 Im Hinblick auf den Outsourcing-Gegenstand besteht also die Möglichkeit zum externen Bezug von ursprünglich intern erstellten Leistungen. Während eine Sachleistung vor allem durch ihren materiellen Charakter gekennzeichnet und als Ergebnis des betrieblichen Erstellungsprozesses noch relativ einfach abzugrenzen ist, gestaltet sich die Definition einer Dienstleistung etwas schwieriger.43 Eine Dienstleistung lässt sich durch die Heranziehung von drei Perspektiven abgrenzen: Potenzialdimension, Prozessdimension und Wirkungsdimension.44  Aus der potenzialorientierten Sicht stellt eine Dienstleistung ein reines Leistungsversprechen dar und wird somit als Fähigkeit, einen Dienst zu leisten, gesehen. Es handelt sich also primär um die Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft, die allgemein infrastrukturelle, technisch-organisatorische und humane Kapazitäten umschließt, welche zur Erfüllung des Leistungsversprechens erforderlich sind. Die in diesem Bereich zu treffenden Entscheidungen erstrecken sich auf den qualitativen, quantitativen, zeitlichen und räumlichen Faktoreinsatz und Faktorkombinationsprozess. Die Aktivitäten orientieren sich am absatzmarktbezogenen, externen Leistungsbereich; sie sind somit Voraussetzung für die Marktleistung, werden aber ihrerseits in ihrer Ausprägung durch diese bestimmt. Es werden immaterielle Potenziale angeboten, ohne dass zu einem Zeitpunkt ein Transferobjekt existiert.45  In der prozessorientierten Perspektive wird eine Dienstleitung als „sich vollziehende Tätigkeit der Überführung von Leistungspotenzialen“46, also als Leistungserstellung betrachtet. Die Produktion und Übergabe von Dienstleistungen können allerdings nicht einfach zeitlich voneinander isoliert werden und finden unter Mitwirkung bzw. passiver Integration des externen Faktors zeitgleich statt. Gleichwohl kann allerdings beim Dienstleistungserstellungsprozess zwischen der Vorkombinationsphase und Endkombinationsphase differenziert werden. Während in der Vorkombinationsphase der Aufbau und die Strukturierung des Leistungspotenzials stattfinden, wird in der Endkom-

42

In beiden Fällen werden Haupt- oder Nebenleistungen erzeugt, die entweder als allein stehende Produkte bzw. in Kombination mit anderen Leistungen vermarktet werden, d. h. Marktleistungen darstellen oder lediglich zur innerbetrieblichen Nutzung bestimmt sind. Sowohl Sach- als auch Dienstleistungen können als mengenmäßiger oder bewerteter mengenmäßiger Output erfasst werden.

43

Vgl. bspw. Nagengast (1997), S. 7-12; Börner (2005), S. 82 ff.

44

Vgl. Donabedian (1980), S. 77 ff.; Corsten (1990), S. 18; Hilke (1989), S. 10; Meyer (1991), S. 197; Nagengast (1997), S. 12-18.

45

Vgl. Nagengast (1997), S. 13 und 15; Meyer (1991), S. 198 f.; Hilke (1989), S.10 ff.

46

Nagengast (1997), S. 13 f. Vgl. hierzu auch Hilke (1989), S. 10; Berekoven (1983), S. 20.

15

binationsphase durch Hinzufügung weiterer Produktionsfaktoren und die Eingliederung insbesondere des externen Produktionsfaktors die komplette Dienstleistung erstellt.47  Aus der Wirkungsperspektive betrachtet ist die Dienstleistung als Nutzen stiftende immaterielle Wirkung der Leistungserstellung zu sehen, die „sich am externen Faktor in Form einer Zustandsänderung oder -erhaltung in sachlicher, zeitlicher, räumlicher und/oder rechtlicher Hinsicht konkretisiert“48, z.B. die Instandsetzung der IT-Infrastruktur einer Bank durch den Austausch bzw. die Reparatur bestimmter Hardwarekomponenten (Endergebnis der Tätigkeit). Sie hat somit immaterielle Wirkung bei der Wiederherstellung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft eines Computernetzwerkes oder der IT-Infrastruktur einer Bank.49 Im Rahmen dieser Systematisierung bietet sich folgendes Ressourcenverständnis für ein Outsourcing-Objekt an:  Aus Sicht des Anbieters (Insourcers) ist es immer eine marktliche Sach- oder Dienstleistung, die gegenüber dem Nachfrager erbracht wird.  Aus Sicht des Nachfragers (Outsourcers) ist es immer ein zur Erzeugung eigener Leistungen notwendiges Element. Im Falle der Dienstleistungsunternehmen kann sich das Outsourcing-Objekt (1.) auf Dienstleistungserstellungspotenziale im technisch-organisatorischen, liquiditätsmäßigfinanziellen oder leistungswirtschaftlichen Bereich und (2.) auf die Beschaffung der zum Vollzug einer dienstleistenden Tätigkeit notwendigen externen Faktoren beziehen.

2.2.1.4

Zusammenfassung

Die dargestellten, durch relative Heterogenität und einen hohen Abstraktionsgrad geprägten Dimensionen eines Outsourcing-Objektes machen die Problematik einer einheitlichen und begrifflich trennscharfen Abgrenzung des Ressourcenbegriffs deutlich. Bei der vorliegenden Arbeit wird deshalb allgemein vom Outsourcing-Objekt respektive Gegenstand gesprochen. Gemeint sind damit Elemente eines Systems, die durch Erfüllung bestimmter, zur begrifflichen Approximation einer Ressource führenden Anforderungen gekennzeichnet sind. Demnach werden unter Outsourcing-Objekten allgemein Ressourcen oder Ressourcenbündel verstanden, die 47

Vgl. Büschgen (1998a), S. 319.

48

Nagengast (1997), S. 16.

49

Dienstleistungen müssen sich oft den materiellen Trägermedien bedienen. Man spricht in dem Zusammenhang von Materialisierung der Dienstleistungen. Das Ergebnis der Leistungserstellungsprozesse kann auch materielle Bestandteile aufweisen, wobei dies nicht als Grund zum Verwurf der Immaterialität als ein kennzeichnendes Merkmal der Ergebnisphase aufzufassen ist. Vgl. hierzu Nagengast (1997), S. 16 f.

16

 einen produktiven, materiellen oder immateriellen Charakter besitzen;  für das Unternehmen zur Erstellung von Haupt– oder Nebenleistungen benötigt werden;  zur externen Inanspruchnahme rechtlich erlaubt sind;  keinen distinktiven Charakter haben und isolierbar sind.50 Aus der Perspektive interner und externer Märkte handelt es sich beim Outsourcing-Objekt immer um eine beschaffbare Leistung (siehe Abbildung 2).51

Notwendige Produktionsfaktoren zur Erstellung oder Weiterverarbeitung von Haupt- oder Nebenleistungen: ƒ immateriell ƒ materiell

Organisationsbereiche: ƒ Teilbereiche der Aufbauorganisation ƒ Teilbereiche der Ablauforganisation

Haupt- oder Nebenleistungen: ƒ Sach- oder Dienstleistungen ƒ zur innerbetrieblichen Verwendung oder zum Absatz bestimmt

Ressource als Outsourcing-Objekt

rechtliche Anforderungen

zur externen Inanspruchname rechtlich erlaubt

unternehmensinterne Anforderungen

marktliche Anforderungen

schwache Informationsbarrieren schwache Replikationsbarrieren schwache Transformationsbarrieren

auf Märkten beschaffbar

identifizierbar

isolierbar

übertragbar

bewertbar

Abbildung 2: Outsourcing-Objekt

50

Derartige Ressourcen- oder Ressourcenbündel sind über die Faktormärkte beschaffbar, relativ leicht imitierbar oder substituierbar sowie nicht durch Informations-, Replikations- und Transferbarrieren geschützt. Folglich müssen sie generell identifizierbar, isolierbar, allein existenzfähig, bewertbar und übertragbar sein. Eine genauere Betrachtung des hier zu Grunde gelegten Resource Based View findet im Kapitel 4.2 statt.

51

Nagengast bezieht dabei das Kriterium der isolierten Existenzfähigkeit auf Dienstleistungen, die als Gegenstand des Outsourcing betrachtet werden. Hierbei soll es sich um ein selbständiges, geschlossenes Ganzes mit wenigen Interdependenzen zu anderen Objekten handeln. Die isolierte Existenzfähigkeit kann auch im Sinne einer organisatorischen Selbständigkeit aufgefasst werden. Sind die Interdependenzen nicht zu beherrschen, so muss die Ressource eine vertretbare negative Beeinträchtigung der anderen interdependenten Leistungen des Unternehmens haben, die in Folge des Outsourcing betroffen sind. Vgl. hierzu Nagengast (1997), S. 68 und 70; sowie auch Spintler (1962), S. 66-71; Heinzl (1991), S 43 f.; Selchert (1971), S. 91 ff.; Schmidli (1956), S. 41 f.

17

2.2.2

Subjekte des Outsourcing

2.2.2.1

Outsourcing-Subjekt aus systemtheoretischer Perspektive

Als Outsourcing-Subjekte werden grundsätzlich Wirtschaftseinheiten bezeichnet, die bei einer Outsourcing-Beziehung miteinander kooperieren.52 Es liegt nahe, ein Outsourcing-Subjekt als Unternehmen zu definieren. In der Literatur lassen sich mehrere unterschiedliche Begrifflichkeiten zur Wesensbestimmung einer Unternehmung finden, so dass eine einheitliche Definition bisweilen ausgeblieben ist.53 In der vorliegenden Arbeit wird auf das Konzept der Systemtheorie zurückgegriffen. Die aus einer systemtheoretischen Perspektive resultierende Betrachtung stellt das System als eine mehrere Elemente umfassende Einheit dar. Die das System kennzeichnenden Elemente stehen in einer wechselseitigen Beziehung zueinander und sind durch konkrete Eigenschafen gekennzeichnet. Sie sind als dessen Subsysteme aufzufassen, die wiederum aus anderen Subsystemen bestehen; das System selbst kann ebenfalls als ein Element unterschiedlicher Super- oder Umsysteme aufgefasst werden.54 Ein weitgefasstes Verständnis bildet eine relativ breit gehaltene Definition des Unternehmens als ein produktives, offenes, sozio-technisches System.55 Hierunter sind solche Systeme zu verstehen, die auf Mehrwertschaffung gerichtet sind und in denen die interagierenden Individuen – soziale Elemente – als komplementäre Subsysteme oder Surrogate in einer Wechselbeziehung zu den technischen Elementen, z.B. Informations- und Kommunikationstechnologien, stehen.56 Aufgrund der Komplexität und Umweltveränderungsdynamik sowie 52

Unter einer Wirtschaftseinheit soll jeder Marktteilnehmer verstanden werden, sofern dieser auf mindestens einem Beschaffungs- oder Absatzmarkt mit einem einheitlichen Willen handelt; dabei ist es gleichgültig, ob eine Einzelperson tätig wird oder eine Organisation. Vgl. hierzu Schneider (1995), S. 92. Oft wird ein rechtlich und wirtschaftlich unabhängiges – selbständiges – Unternehmen als OutsourcingSubjekt betrachtet. Solche Abgrenzung des Outsourcing-Subjektes in seiner einfachsten Form ist allerdings keinesfalls ausreichend. Dies gilt sowohl für die übertragenden als auch für die übernehmenden Einheiten. Diese Betrachtung ist angesichts der Tatsache, dass ebenfalls vom sogenannten internen Outsourcing gesprochen werden kann, nicht zufriedenstellend. Vgl. hierzu bspw. Zimmermann/Bruns (2002), S. 669; Nagengast (1997), S. 78 f. Wurl/Lazanowski ordnen das interne Outsourcing dem Begriff Ausgliederung zu. Vgl. hierzu Wurl/Lazanowski (2002), S. 1542; ähnlich auch Siepermann (2002), S. 1049. Zu den Begriffen Ausgliederung und Auslagerung siehe Kapitel 2.1.2.2.

53

Zur Abgrenzung des Unternehmensbegriffes vgl. bspw. Grochla (1976), Sp. 543; Gutenberg (1971), S. 1; Ulrich (1970), S. 161; Macharzina (1999), S. 11 f.; Williamson (1990), S 1 ff; Goebel (2002), S. 176; Fama (1980), S. 197; Jensen/Meckling (1976), S. 311; Schneider (1995), S. 98 f.

54

Vgl. Macharzina (1999), S. 59 ff. Zum Unternehmen als System vgl. Ulrich (1970). Dabei ist ebenfalls das Management als ein Sub-System des Unternehmens aufzufassen. Im Hinblick auf die Strukturdeterminanten dieser Systeme lässt sich feststellen, dass sie durch eine hohe Anzahl relevanter Variablen, eine hohe Vernetzung der Variablen mit statischen und dynamischen Interdependenzen, die erschwerte Ableitung kausaler Ursache-Wirkungsbeziehungen des realen Systems und die nicht-linearen Beziehungen der Variablen gekennzeichnet sind. Vgl. hierzu Crone (2003), S. 452.

55

Basierend auf Nagengast (1997), S. 53 f. Nagengast verwendet die Bezeichnung ökonomisches System. Zum Begriff offenes sozio-technisches System vgl. Büschgen (1998a), S. 479; Bertalanffy (1972), S. 407 ff.

56

Vgl. Büschgen (1998a), S. 479; Grichnik (2001), S. 13. Beide Autoren beziehen die Ausführung auf den Terminus Bank.

18

der wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Beziehungen interagieren sie kontinuierlich mit den Umsystemen und zeichnen sich durch eine nach innen und außen gerichtete Offenheit aus.57 Dieses dem strukturalen Systemkonstruktionskonzept entstammende Verständnis einer Unternehmung stellt sie als ein geordnetes Ganzes dar.58 Die Identifikation der dazugehörigen Elemente – Subsysteme – und ihrer Beziehungen zueinander ist ein konstitutives Kriterium zur Erfassung des Phänomens und stellt keinesfalls einen Selbstzweck dar, sondern dient vorrangig zur Verringerung der Komplexität der Gesamtheit.59

2.2.2.2

Kriterienorientierte Systemkonkretisierung

Die Konkretisierung eines Outsourcing-Subjektes könnte folglich durch die zur Diskussion stehenden, handhabbaren Kriterien (1.) der rechtlichen und (2.) der wirtschaftlichen Unabhängigkeit eines Systems erfolgen. Das Kriterium der rechtlichen Selbständigkeit trägt über die der juristischen Perspektive entstammende Kennzeichnung seiner Rechtsträger konstituierend zur Abgrenzung eines Systems bei. Der Rechtsträger ist dabei das Subjekt der das Unternehmen betreffenden Rechte und Pflichten. Hier ist unter einem Outsourcing-Subjekt ein rechtlich selbständiges Unternehmen – System – zu verstehen, das rechentechnisch und organisatorisch Abgrenzbar ist und selbst die Ergebnisverantwortung trägt.60 Bei der Definition des Kriteriums der wirtschaftlichen Selbständigkeit wird auf die in der Betriebswirtschaftslehre etablierte Unterscheidung zwischen gemäß § 15 AktG definierten verbundenen Unternehmen (Unternehmenszusammenschlüssen) – Konzentrationen – und 57

Vgl. Macharzina (1999), S. 59; Büschgen (1998a), S. 479.

58

Vgl. Keßler (1996), S. 55-63.

59

Als problematisch erweist sich hier nicht der Tatbestand der Komplexität selbst, sondern die durch Komplexität bedingte Schwierigkeit, die Struktur des Systems zu analysieren, um Schlussfolgerungen auf dessen Verhalten vornehmen zu können. Die Subsystembildung als Mittel zur Komplexitätsreduktion geschieht dabei in Form gedanklicher Segregation und Zerlegung des Systems in kleinere isolierte Einheiten und kann in Abhängigkeit vom Untersuchungsziel bspw. merkmalsorientiert – Zusammenfassung möglichst ähnlicher Aufgaben zu Aufgabensegmenten – oder beziehungsorientiert – Zusammenfassung starker Beziehungsstrukturen – erfolgen. Keßler identifiziert bspw. Produktions-, Unterstützungs-, Erhaltungs-, Anpassungs-, und Management-Subsysteme. Vgl. hierzu Keßler (1996), S. 60-63. Darüber hinaus ist nach dem hierarchischen Systemkonzept das aus einer Vielzahl von Subsystemen bestehende System – wie bereits angedeutet – gleichfalls ein Subsystem eines höherrangigen Systems, eines Supersystems.

60

Als Beispiel eines rechtlich nicht autonomen aber rechentechnisch und organisatorisch abgrenzbaren (Sub-)Systems, das auch die Ergebnisverantwortung trägt könnte eine Profit-Center-Organisation, die infolge der Divisionalisierung entsteht, angeführt werden. Divisionalisierung sieht eine Gliederung der Unternehmung in einzelne Divisionen vor, wobei den Divisionsmanagern neben weitgehender Planungsund Entscheidungskompetenz auch volle Gewinnverantwortung für die zugeordnete Sparte übertragen wird. Vgl. hierzu bspw. Büschgen/Börner (2003), S. 228. Eine formal-juristische Umsetzung dieser Divisionalisierung mündet in einer Holdingstruktur, die eine dezentrale Form einer Geschäftsbereichsorganisation darstellt. In einem solchen Unternehmensverbund wird die eigentliche Geschäftstätigkeit von mehreren unternehmerisch handlungsfähigen und rechtlich selbständigen Teilbereichsunternehmen als Profit-Center ausgeführt (Tochtergesellschaften), wobei ihre langfristig orientierte Koordination durch eine konzernleitende Obergesellschaft erfolgt. Vgl. hierzu Picot/Reichwald/Wiegand (2001), S. 242 f.

19

zurückgegriffen.61

Als Konzentration wird ein Unternehmenszusammenschluss verstanden, der durch kapitalmäßige oder vertragliche Bindung zur Einschränkung oder völligen Aufhebung der wirtschaftlichen Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen führt, obwohl ihre rechtliche Selbständigkeit gewahrt bleibt.62 In der stärksten Ausprägung einer Konzentration treten Fusionen auf, die in einer rechtlichen Einheit münden.63 Das Wesentliche einer Konzentration und damit das wichtigste Abgrenzungskriterium zur Kooperation ist – beruhend auf § 15 AktG – die tatsächliche oder vermutete Kooperationen

Unterordnung der zusammengeschlossenen Unternehmen unter eine einheitliche Leitung. Sie erfolgt durch faktische Beherrschung infolge einer Mehrheitsbeteiligung oder durch den Abschluss eines Beherrschungsvertrages.64 Unter dem Oberbegriff einer Kooperation wird allgemein eine unternehmerische Funktionsgemeinschaft verstanden, die die Interessen ihrer Mitgliederunternehmen nach außen durch die Bildung von Interessengemeinschaften oder Fachverbänden vertritt. Konstitutiv ist in dem Zusammenhang ein auf freiwilliger Basis beruhender und in relativ loser Form erfolgender Zusammenschluss von rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen, ohne Expost-Aufhebung ihrer Autonomie im Bereich rechtlicher Selbständigkeit und – in den nicht der Zusammenarbeit unterworfenen Bereichen – wirtschaftlicher Entscheidungen.65 Die einheitliche Leitung wird weder ausgeübt noch vermutet. In diesem Zusammenhang ist ferner auch an die Abhängigkeiten in Netzwerkstrukturen zu denken, die durch freiwillige Eingrenzung der Autonomie im Hinblick auf das Wettbewerbsverhalten gekennzeichnet sind, um an den komparativen Vorteilen des Netzwerkverbundes zu partizipieren.

61

Bei der Analyse der wirtschaftlichen Selbständigkeit als Kriterium zur Abgrenzung des OutsourcingSubjektes ist auf ihre uneinheitlichen Definitionen hinzuweisen. Zum einen lässt sich die wirtschaftliche Selbständigkeit durch das Maß an Verantwortung, Eigeninitiative, Planung und Steuerungsmöglichkeiten erfassen. Vgl. Gutenberg (1975), S. 507 ff. Dies impliziert, dass im Gegensatz zu Betrieben die Unternehmung nur in marktwirtschaftlichen Systemen vorzufinden ist. Hiernach ist der Betrieb ein wirtschaftssystemindifferenter Tatbestand, bestehend aus dem System der Produktionsfaktoren und Leistungen, dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit und dem Prinzip des finanziellen Gleichgewichts. Die Unternehmung weist dagegen wirtschaftssystembezogene Merkmale auf, die innere und äußere Autonomie. Zur Kritik vgl. Schneider (1995), S. 94 f.; Macharzina (1999), S. 13. Zum anderen wirkt sich die Freiheit in der Bestimmung eigener Ziele (vgl. Ulrich (1970), S. 161 f.) oder im wirtschaftlichen Marktrisiko – das als Ursache oder Wirkung der wirtschaftlichen Selbständigkeit einer Unternehmung angesehen werden kann (Vgl. Kosiol (1965), S. 30) – konstitutiv auf die Abgrenzung aus. Vgl. hierzu Macharzina (1999), S. 12. Bereits an dieser Stelle wird die Schwierigkeit einer exakten Definition deutlich.

62

Vgl. Wöhe (2005), S. 286.

63

Dies geschieht entweder (1.) durch die Aufgabe rechtlicher Selbständigkeit beider beteiligten Unternehmen und Bildung einer neuen rechtlichen Einheit oder (2.) durch die Aufgabe rechtlicher Selbständigkeit nur eines Unternehmens.

64

Zu einzelnen Konzentrationsformen vgl. bspw. Wöhe (2005), S. 298 ff. Siehe auch Kapitel 7.3.2.3.1.

65

Vgl. Wöhe (2005), S. 285 f. und 292 ff. Kennzeichnend sind folglich die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen durch Koordinierung und ihre rechtliche Selbständigkeit. Die wirtschaftliche Selbständigkeit ist nur in den nicht der Zusammenarbeit unterworfenen Bereichen gegeben. Aus wettbewerbspolitischen Gründen ist es entscheidend, ob dadurch Wettbewerbsbeschränkungen entstehen. Darüber hinaus soll insbesondere aus steuerlichen Aspekten beachtet werden, ob ein Außenverhältnis – es wird ein selbständiger Gewerbebetrieb gegründet – oder lediglich ein Innenverhältnis – es besteht nur eine Verbindung/Relation oder ein Vertrag zwischen den Unternehmen – begründet wird. Siehe auch Kapitel 7.3.2.3.

20

Die Dissonanz zwischen den in der Betriebswirtschaftslehre vertretenen divergierenden Auffassungen über die Abgrenzungskriterien zur Erfassung des Outsourcing-Subjektes wird deutlich, wenn – exemplarisch betrachtet – definiert wird, dass die Outsourcing-Subjekte nur durch rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen im Sinne der oben angeführten Kriterien abgebildet werden.66 In diesem Fall könnte bspw. eine Übertragung bestimmter Funktionen von der Muttergesellschaft an eine 100-prozentige Tochtergesellschaft nicht mehr als Outsourcing bezeichnet werden.67 Diese Sichtweise steht jedoch in einem erheblichen Widerspruch zu den in der Literatur anzutreffenden Formen des Outsourcing.68 Die engere Abgrenzung des Subjektes als rechtlich und wirtschaftlich selbständige Wirtschaftseinheit ermöglicht zwar eine trennscharfe Unterscheidung zwischen dem übertragenden und übernehmenden Unternehmen, erfasst allerdings nicht die Tiefe des Phänomens von seiner Ursachen- und Wirkungsseite, so dass für theoretische Analysen und anwendungsbezogene Empfehlungen wichtige Erkenntnisse außer Acht gelassen werden müssen.69 Eine offene und breitere Auslegung des Subjekt-Verständnisses tendiert daher inhaltlich in Richtung einer auf die interinstitutionelle Arbeitsteilung zurückführbaren Abstraktion des Begriffes, die nicht auf die Bestimmung von Unternehmensgrenzen anhand des Kriteriums wirtschaftlicher Selbständigkeit abzielt. Damit kann vor allem der Handlungsalternativenraum erweitert werden, da bei einer unternehmerischen Outsourcing-Entscheidung unterschiedliche Outsourcing-Formen als Handlungsmöglichkeiten zugelassen werden. Aus diesem Grund wird das Kriterium wirtschaftlicher Unabhängigkeit hier nicht als konstituierend für die Abgrenzung des Outsourcing-Subjektes angesehen, gleichwohl aber zur Abgrenzung von verschiedenen Outsourcing-Formen.

2.2.2.3

Zusammenfassung

Ein abstraktes Verständnis des Outsourcing-Subjektes basiert auf dem sehr weit ausgelegten Unternehmensbegriff des produktiven, offenen, sozio-technischen Systems. Das Kriterium zur Qualifizierung eines solchen Systems als Outsourcing-Subjekt bildet somit vor allem die Autonomie des Rechtsträgers (der Tatbestand rechtlicher Selbständigkeit sowie organisatorische und rechentechnische Abgrenzbarkeit und Gewinnverantwortung). Die Erweiterung des Kriterienkataloges im Hinblick auf die Evaluierung subjektbezogener Outsourcing-Formen erfolgt durch die Berücksichtigung von Beziehungsintensitäten zwischen den Akteuren (siehe auch Abbildung 3). Sie werden abgebildet 66

Vgl. Buhl (1993), S. 303.

67

Vgl. Nagengast (1997), S. 52.

68

Vgl. bspw. Behme (1995), S. 1295; Siepermann (2002), S. 1049; Wurl/Lazanowski (2002), S. 1542 f.; Zimmermann/Bruns (2003), S. 669.

69

Zu denken wäre etwa an Erkenntnisse bzgl. unterschiedlicher Motive, Wirkungen oder Entscheidungsspezifika bei alternativen Outsourcing-Formen.

21

 durch die Stärke impliziter oder expliziter (vertraglicher) Bindung zur gemeinsamen Vertretung ökonomischer Interessen; und  durch den Grad wirtschaftlicher Selbständigkeit übernehmender Systeme respektive durch den Grad der Einflussnahmemöglichkeiten durch das übergebende System auf diese, gemessen am Tatbestand einheitlicher Leitung.70

Outsourcing-Subjekte rechtlich unabhängige, produktive, offene, sozio-technische Systeme wirtschaftlich autonom

(Fremd-) Unternehmen

Mitglieder einer Kooperation z.B. „ Gemeinschaftsunternehmen „ Mitglieder der bankwirtschaftlichen Verbundsysteme

wirtschaftlich nicht autonom Mitglieder einer Konzentration z.B. „ im Mehrheitsbesitz stehende Unternehmen „ abhängige und herrschende Unternehmen „ Konzernunternehmen

Abbildung 3: Outsourcing-Subjekte

Neben diesen Outsourcing-Subjekte konstituierenden Kriterien lassen sich ferner Grundvoraussetzungen evaluieren, die im Hinblick auf das Zustandekommen einer OutsourcingBeziehung zwischen solchen Subjekten erfüllt werden müssen. Unerlässlich vorauszusetzen für die Begründung eines Outsourcing-Bereiches bei übertragenden Subjekten sind ihre Bereitschaft, ihr Wille und ihre Fähigkeit zum Outsourcing.71

70

Die Grundlage für die Überlegungen zur wirtschaftlichen Abhängigkeit bildet § 15 AktG. Siehe hierzu Kapitel 7.3.2.3.

71

Hierzu ist nicht nur die organisatorische Bereitschaft zur Durchsetzung solcher Projekte notwendig, sondern auch die Kenntnis der Entscheidungsträger über Fundamentalziele und Ressourcen der Organisation. Zur Durchsetzung des Outsourcing ist es notwendig, die Vor- und Nachteile des Vorhabens realistisch abzuschätzen. Die Planung und Durchführung hängt im Wesentlichen von der Qualifikation und Motivation des Managements sowie aller involvierten Führungsebenen ab. Die sachlich-fachliche Kompetenz der Unternehmensführung ist dabei nicht ausreichend – es kommt vielmehr darauf an, die den Schlagworten Change-Management und Schnittstellenmanagement zu subsumierenden Fähigkeiten, Methoden und Instrumente zu berücksichtigen. Vgl. hierzu Nagengast (1997), S. 73 f.; Picot (1990), S. 132.

22

Aus Sicht des übernehmenden Subjektes sind ähnliche Aspekte als Grundvoraussetzung für Outsourcing zu bedenken. Neben seiner bloßen Existenz muss durch die ausreichende Markttransparenz das Tauschpartner-Suchproblem transaktionskostenoptimal lösbar sein.72 Dazu muss der Insourcer in der Lage sein, geforderte Dienstleistungen zu erbringen. Dies setzt ein bestimmtes Know-how und rechtliche Zulässigkeit voraus. Die Menge geeigneter Subjekte wird c.p. mit der zunehmenden Spezifität der für das outsourcende Unternehmen zu erstellenden Leistung abnehmen.73 Ist die Existenz eines übernahmefähigen Subjektes gegeben und das Suchproblem gelöst, muss das übernahmefähige Subjekt einer Übernahme zuletzt zustimmen.74

2.2.3

Motive und Erfolgskriterien des Outsourcing

Zuletzt ist kurz auf Motive, Gründe und Erfolgskriterien des Outsourcing einzugehen, um eine Grundlage für die weitere Analyse zu schaffen. Zu den Gründen und den Erfolgskriterien von Outsourcing haben bereits zahlreiche Autoren Stellung genommen. In der Literatur lassen sich vielschichtige – aber zum Teil auch redundante – Leitmotive und Erfolgskriterien finden. Sie beziehen sich auf positive und negative Auswirkungen einer Outsourcing-Maßnahme. Grundsätzlich ist festzustellen, dass sich Outsourcing in Abhängigkeit von der gewählten Form, der Unternehmensspezifität und dem Mikro- und Makroumfeld des Unternehmens unterschiedlich im Bereich der Kosten, der Liquidität, des Personals, der Leistungsqualität und der Strategie auswirken kann. Beispiele für einige Gründe von Outsourcing, wie sie in der Literatur zu finden sind, wurden in der Abbildung 4 zusammengefasst.75

72

Vgl. Nagengast (1997), S. 71 ff.

73

Transaktionskostentheoretisch argumentiert, setzt das Spezifitätsproblem der zu beziehenden Leistung Schranken für die Existenz potentieller Outsourcing-Partner und determiniert die mit einer Kooperation verbundene Transaktionskostenhöhe. Zu bedenken ist allerdings, dass dem Problem bspw. durch Gründung eigener Tochtergesellschaften oder Divisionalisierung innerhalb des Unternehmens begegnet werden kann. Siehe hierzu Kapitel 3.

74

Vgl. Nagengast (1997), S. 71 ff. Die spezielle Eignung ist durch die übereinstimmenden quantitativen und qualitativen Leistungspotenzialerwartungen, das geforderte Entgelt, das Vertrauen in die Zuverlässigkeit und Zusammenarbeitsperspektive, die Bereitschaft sowie durch sonstige eine Beziehung konstituierende Faktoren determiniert. Dieses Argument baut damit auf dem Argument grundsätzlicher Existenz übernahmefähiger Subjekte auf.

75

Vgl. grundlegend Kang (2003), S. 189 ff. Kang spricht dabei von Outsourcing-Zielen.

23

Outsourcing-Motive (Beispiele) Abgrenzung der Aufgabenbereiche Diversifikation Economies of Scope, lernkurvenbedingte Economies of Scale, Fixkostensenkung Erhöhung der Liquidität Erhöhung der Qualität Erhöhung des Time to Market Flexibilitätssteigerung Kapitalkostensenkung wg. geringeren Kapitaleinsatzes (z.B. Ersparnis der Fremdkapitalzinsen) Komplexitätsabbau und Steigerung der Kostentransparenz Konzentration auf Kernkompetenzen Koordinationsoptimierung Kostensenkung Kostenstrukturenflexibilisierung Lagerkostensenkung aufgrund geringer Lagerbestände Motivationssteigerung Nutzung der Zeitpotenziale Nutzung des externen Know-hows Nutzung externer Erfahrung und Technologien, Beseitigung von Wissensdefiziten, Differenzierungsvorteile Opportunitätskostensenkung Optimierung der Auslastung Optimierung der Entwicklungstiefe Optimierung der Koordination und Steuerung Optimierung der Organisation Optimierung des Kapitalwertes Optimierung des Standortes Personalmanagementkostensenkung und Personalmarktunabhängigkeit Reaktionsfähigkeitssteigerung Reduktion interner Transaktionskosten (Organisationskosten) durch Effizienzsteigerung ROI-Steigerung Sachkosten- und Personalkostensenkung Schaffung selbstverantwortlicher überschaubarer Organisationseinheiten, Steigerung des Kostenbewusstseins und Verbesserung der Planbarkeit Senkung des Break-even-Points Senkung des Investitionsrisikos bei Lager und Transporteinrichtungen Steigerung der Innovationsfähigkeit Steigerung der Robustheit Steigerung des Servicegrades Stückkostensenkung Verfügbarkeitssteigerung Verkürzung der Durchlaufzeiten Vermeidung von Kapazitätsengpässen und Ressourcenverschwendung Verwaltungskostensenkung Wettbewerbsfähigkeitserhöhung

Heinzl (1992), S. 31. Heinzl (1992), S. 31. Heim (1994), S: 29; Eversheim/Baumann/Humburger/ Linnhoff (1993), S. 82; Broggi (1994), S. 34. Knolmayer (1992), S. 357; Oecking (1995), S. 253-259. Heinzl (1992), S. 31; Bohr (1994), S. 10; Kang (2003), S. 64 ff. Hürlimann (1995), S. 20. Baumgarten (1992), S. 8; Eversheim/Baumann/Humburger/ Linnhoff (1993), S. 82; Wildemann (1995), S. 784; Kang (2003), S. 64 ff. Benkenstein (1994), S. 485. Knüppel/Heuer (1994), S. 335. Hellinger (1999) Gerhardt/Nippa/Picot (1992), S. 136; Heinzl (1992), S. 31. Kaufmann (1995), S. 280; Knolmayer (1992), S. 356; Bliesener (1994), S. 277; Nagengast (1997), S. 89-94. Reichmann/Palloks (1995), S. 4; Voß/Chalupsky (1996), S. 4651. Wildemann (1995), S. 783. Eversheim/Baumann/Humburger/Linnhoff (1993), S. 82. Eversheim/Baumann/Humburger/Linnhoff (1993), S. 82. Heim (1994), S. 29; Kaufmann (1992), S. 282. Benkenstein (1994), S. 485. Eversheim/Baumann/Humburger/ Linnhoff (1993), S. 82; Wildemann (1995), S. 783. Bretzke (1993b), S. 37; Heim (1994), S. 29. Pawellek/Krüger (1993), S. 4 ff. Tillman/Nippa/Picot (1992), S. 136; Heinzl (1992), S. 31; Eversheim/Baumann/Humburger/ Linnhoff (1993), S. 82. Bretzke (1993a), S. 18; Männel (1996), S. 149 Hahn/Hungenberg/Kaufmann (1994), S. 77 Paulsson/Bianchi (1995), S. 42. Nagengast (1997), S. 97-100. Baumgarten (1992), S. 8; Wildemann (1995), S. 784. Bretzke (1993b), S. 38; Fischer (1994), S. 316. Benkenstein (1994), S. 485. Nagengast (1997), S. 89-91; Voß/Chalupsky (1996), S. 46-51. Bretzke (1993b), S. 38; Fischer (1994), S. 316; Gerhardt/Nippa/Picot (1992), S. 136; Heinzl (1992), S. 31; Knüppel/Heuer (1994), S. 335; Nagengast (1997), S. 94. Oecking (1995), S. 253-259; Reichmann/Palloks (1995), S. 4. Broggi (1994), S. 34. Heim (1994), S. 29; Benkenstein (1995), S. 181. Bohr (1994), S. 10; Kang (2003), S. 64 ff. Heinzl (1992), S. 30. Bretzke (1993a), S. 17. Walter (1994), S. 30. Heim (1994), S. 30; Wildemann (1995), S. 783. Molzahn (1993), S. 26. Bohr (1994), S. 10; Pichert (1996), S. 465. Männel (1996), S. 149; Eversheim/Baumann/Humburger/ Linnhoff (1993), S. 82.

Abbildung 4: Outsourcing-Motive

Darüber hinaus lassen sich vor allem aus der Betrachtung latenter Outsourcing-Risiken und aus Projekterfahrungsberichten einzelne Erfolgskriterien ableiten. Exemplarisch könnten

24

folgende Sachverhalte, die einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg einer OutsourcingMaßnahme ausüben, (schlagwortartig) genannt werden: (1.)

Es müssen rechtliche Rahmenbedingungen berücksichtigt werden;

(2.)

Systemsicherheit, Sozialverträglichkeit, Liefertreue, Ökologieverträglichkeit, eigenes Know-how und Reputation müssen gewahrt bleiben;

(3.)

Verträge sollten flexibel ausgestaltet, Service Level Agreements und Verantwortungs-, Aufgaben- und Risikobereiche klar und vollständig definiert werden;

(4.)

darüber hinaus gilt als Erfolgskriterium eine ausreichende Beherrschung, vor allem Minimierung, der mit Outsourcing verbundenen Risiken, die im finanzwirtschaftlichen, leistungswirtschaftlichen und strategischen Bereich angesiedelt sind. (a.) Zu den finanzwirtschaftlichen Risiken zählen bspw. falsche Einschätzung der Kostensenkungspotenziale, Preiserhöhung oder unerwartete Transaktionskostenerhöhung. (b.) Zu den leistungswirtschaftlichen Risiken gehören etwa das Produktionsrisiko durch Instabilität in Versorgung und Lieferbereitschaft des Dienstleisters, schlechte Qualität, die Tendenz des Dienstleisters zur Produktion standardisierter Leistungen und Flexibilitätsverlust. Des Weiteren sind Systemunsicherheit, Rechtsrisiken durch Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen und Personalrisiken (Personalwiderstand und mangelnde interne Akzeptanz) dem Outsourcing immanent. (c.) Zu den strategischen Risiken lassen sich Signale an Konkurrenten bezüglich eigener Kernkompetenzen, Know-how-Verlust, Veränderung der Marktbedingungen und damit der OutsourcingVorteilhaftigkeit, Kontrollverlust, Abhängigkeiten, stärkere Machtposition des Dienstleisters, Insolvenzrisiken, mangelnde Geheimhaltung, Imageverlust76 und unabsehbare Probleme unterschiedlicher Unternehmenskulturen zuordnen.77

2.3

Entscheidungsorientierte Grundlegung

Im Weiteren ist auf den Begriff und den Inhalt einer Outsourcing-Entscheidung bzw. eines Outsourcing-Entscheidungsproblems näher einzugehen. Zum einen lassen sich Entscheidungen aus der Perspektive der deskriptiven Entscheidungstheorie – empirisch realistischen Entscheidungstheorie – betrachten. Zum anderen existiert die Richtung präskriptiver Entscheidungstheorie – normativer Entscheidungstheorie – welche auf der Annahme der Rationalität der Entscheidungsträger basiert und sich mit der Frage beschäftigt, wie eine Entscheidung rational gefällt werden kann. Da sich Entscheidungs-

76

Outsourcing könnte bspw. als Signal über eigene Unfähigkeit interpretiert werden und ggf. Verunsicherung eigener Kunden bewirken. Es sind vor allem Spill-over-Effekte des Dienstleisters mit schlechterer Reputation zu beachten.

77

Vgl. Nagengast (1997), S. 108-128.

25

probleme insbesondere auf Basis der präskriptiven Entscheidungstheorie besonders gut strukturieren lassen, bildet sie für die vorliegende Arbeit – mit einigen Eingrenzungen – ein geeignetes Fundament zur Untersuchung des Outsourcing-Entscheidungsproblems bei Banken. Vor diesem Hintergrund und bevor näher auf die Struktur einer Outsourcing-Entscheidung eingegangen wird, um sie letztlich auf deutsche Universalbanken zu übertragen, soll in den nachfolgenden Abschnitten kurz auf die einzelnen Entscheidungsmodellkomponenten eingegangen werden. Das Ziel ist es, ihre wesentlichen Eigenschaften zu eruieren und die für eine Analyse notwendigen Einschränkungen vorzunehmen.

2.3.1

Outsourcing als Entscheidung

Wenn in Unternehmen Outsourcing-Maßnahmen in Erwägung gezogen werden, stellt sich zwangsläufig ein Entscheidungsproblem dar. Von einem Entscheidungsproblem spricht man generell dann, wenn ein Wahlproblem besteht. Dies wird im Rahmen präskriptiver Entscheidungstheorie weiter präzisiert: Unter einer Entscheidung wird eine (mehr oder weniger) bewusste Auswahl einer von mehreren möglichen Handlungsalternativen verstanden.78 Da Entscheidungen kontextabhängig und durch unterschiedliche Komplexitätsgrade gekennzeichnet sind, werden – je komplexer die Entscheidungen sind – Methoden und Verfahren wichtiger, die eine systematische Erfassung, Strukturierung und Auswertung von Informationen ermöglichen.79 Gerade die präskriptive Entscheidungstheorie beschäftigt sich mit Entscheidungshilfen und entwickelt Entscheidungsmodelle,80 die als „das Ergebnis eines Versuches zu verstehen sind, die für wesentlich gehaltenen Elemente und Beziehungen einer als „Problem“ empfundenen Handlungssituation in einer formalisierten Sprache so zu definieren, dass aus dem resultierenden Strukturkomplex die Problemlösung als logische Implikation abgeleitet werden kann“81. Obwohl verschiedene Entscheidungsprobleme durch inhaltliche Heterogenität und Komplexität gekennzeichnet sind, lässt sich auf einer allgemeinen Ebene ihre strukturelle und prozessuale Homogenität postulieren: Durch Dekomposition können komplexe Probleme in Hauptkomponenten zerlegt, einzeln modelliert und in Beziehung zueinander gesetzt werden. Die Zerlegung in Hauptkomponenten trägt zur Strukturierung des Entscheidungsproblems bei

78

Vgl. Laux (2003), S. 1.

79

Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 3.

80

Vgl. Laux (2003), S. 16 ff.

81

Bretzke (1980), S. 8 in Laux (2003), S. 17.

26

und bildet den Ausgangspunkt für die Entwicklung rationaler Handlungsempfehlungen.82 Folgende Hauptkomponenten eines Entscheidungsproblems im Sinne präskriptiver Entscheidungstheorie können angeführt werden:  Handlungsalternativen als Teilkomponenten des Entscheidungsfeldes;  Umwelteinflüsse als Teilkomponenten des Entscheidungsfeldes;  das Zielsystem der/des Entscheider(s) und die Wirkungen von Handlungsalternativen und Umwelteinflüssen. Bei einer Modellkonstruktion werden einzelne Bausteine durch einen Erklärungszusammenhang miteinander verbunden: Zuerst entsteht ein Ergebnismodell, das Handlungsalternativen, Zustände und Ziele zu einem Ergebnis verknüpft. Unter Berücksichtigung anwendungsspezifischer Einstellungen werden sodann die Ergebnisse der Alternativen in eine Präferenzordnung transferiert. Verlässt man diese strukturelle Analyseebene, kann einer Entscheidung auf prozessualer Ebene ein intertemporaler Charakter attestiert werden: Eine Entscheidung lässt sich darüber hinaus gedanklich in zwei zeitlich aufeinander folgende Phasen unterteilen: Die Phase der Willensbildung und die Entschlussphase.83 Beide Phasen begleiten idealiter alle Entscheidungsfindungsprozesse. Zurückkehrend zu der Ausgangsfrage nach den Charakteristika einer OutsourcingEntscheidung ist zunächst festzuhalten, dass Outsourcing ein definitorisch abgrenzbares, durch spezifische Motive und Wirkungen gekennzeichnetes Bündel von Maßnahmen darstellt. Über den Einsatz von Outsourcing und folglich über eine bestimmte Outsourcing-Form kann und wird in Unternehmen entschieden. Es stellt sich somit ein zu strukturierendes und zu lösendes Entscheidungsproblem dar. Eine Entscheidung über das Outsourcing ist außerdem durch einen hohen Grad an Komplexität gekennzeichnet, die sich aufgrund der Entscheidungsstrukturierung und der Zerlegung in Modellkomponenten reduzieren lässt. Bezweckt man die Komplexitätsreduktion einer Entscheidung, um sie bewusster treffen zu können, müssen das relevante Entscheidungsfeld und das spezifische Zielsystem des Entscheiders abgegrenzt werden. Es wird damit deutlich, dass im Rahmen einer entscheidungsorientierten Untersuchung des Outsourcing die Analyse der Problemstrukturdeterminanten in den Vordergrund rücken muss. Obwohl das Ziel der Arbeit nicht in der Bereitstellung geeigneter operationaler Verfahren und 82

Bei der Modellierung von Entscheidungsproblemen wird von bestimmten Grundprinzipien ausgegangen. Hierzu zählen: prozedurale Rationalität, Konsistenz der Entscheidungsgrundlagen – Gültigkeit der Grundsätze der Wahrscheinlichkeitsrechnung, Zukunftsorientierung, Dominanzprinzip, Transitivität, Invarianz –, Dekomposition, Subjektivität und Berücksichtigung kognitiver Unzulänglichkeiten. Vgl. hierzu Eisenführ/Weber (2003), S. 4-13; Kang (2003), S. 22.

83

Vgl. Kang (2003), S. 20. Die Willensbildungsphase besteht dabei idealiter aus Schritten der Problemidentifikation, der Informationssammlung, der Alternativen- und Zielgenerierung sowie der Alternativenbewertung.

27

Größen für die Bildung anwendungsspezifischer Präferenzmodelle besteht, kann dennoch auf die präskriptive Entscheidungstheorie, die eine Grundlage und Methodik für rationale Lösungen gegebener Entscheidungsprobleme bietet, zurückgegriffen werden. Der Schwerpunkt wird dabei auf die Willensbildungsphase bei einer Entscheidung gelegt.84

2.3.2

Rationale Outsourcing-Entscheidungen und Informationsstand des Entscheiders

Die präskriptive Entscheidungstheorie bemüht sich, Wahlprobleme so zu strukturieren und geeignete Wahlverfahren zu ihrer Lösung vorzuschlagen, dass Entscheidungen möglichst bewusst getroffen werden können. Dies führt dazu, dass Entscheidungen im Durchschnitt erfolgreicher werden.85 Eine rationale Outsourcing-Entscheidung muss demzufolge zwei grundsätzliche Postulate erfüllen, um der Rationalitätsbedingung im Sinne der präskriptiven Entscheidungstheorie zu genügen:86 die prozedurale Rationalität87 und die Konsistenz der Entscheidungsgrundlagen88. Eng verknüpft mit der Rationalität im Sinne präskriptiver Entscheidungstheorie ist der Informationsstand eines Entscheiders. Unter einer Information wird dabei generell das zweckorientierte (zweckbezogene) Wissen verstanden,89 welches das rationale Entscheiden ermöglicht und verbessert.90 So versteht SCHNEIDER unter Informationen im ökonomischen Sinne „das Wissen über als Tatsachen betrachtete Vergangenheitsereignisse, Ziele sowie Handlungsmöglichkeiten und auf in Märkten erworbene Prognosen und andere gekaufte Wissenshilfen für eine vernünftige Vorbereitung von Handlungen“91 und grenzt den Begriff

84

Zur Untersuchung der Alternativenbewertungsphase im Sinne präskriptiver Entscheidungstheorie vgl. bspw. Kang (2003). Es ist zu konstatieren, dass die Übertragbarkeit von Erkenntnissen normativer Entscheidungstheorie begrenzt ist. Der Grund hierfür ist das auf unvollkommenen Informationsstand bzgl. beurteilungsrelevanter Entscheidungskriterien zurückführbare, geringe, Differenzierungsvermögen der Entscheidungsträger. Vgl. hierzu ähnlich Tytko (1999), S. 13 ff. Tytko diskutiert begrenzte Übertragbarkeit der Erkenntnisse normativer Entscheidungstheorie auf Entscheidungen im Kreditgeschäft.

85

Vgl. hierzu Eisenführ/Weber (2003), S. 4 f.

86

Vgl. grundlegend Eisenführ/Weber (2003), S. 4 ff.

87

Unter prozeduraler Rationalität kann die Rationalität der zur Entscheidung führenden Prozedur verstanden werden. Hierbei muss gelten, dass (1.) das richtige Problem gelöst wird, (2.) ein der Bedeutung der Entscheidung angemessener Aufwand für die Informationsbeschaffung und -verarbeitung getragen wird, (3.) bei der Bildung von Erwartungen über die Zukunft relevante objektive Daten in Betracht gezogen, die Wahrnehmungsverzerrungen bewusst werden und (4.) eigene Ziele und Präferenzen klar und vollständig sind. Eisenführ/Weber (2003), S. 5 f.

88

Die Entscheidungsgrundlagen müssen weitgehend konsistent – wiederspruchsfrei – sein. Hierbei ist vor allem an (1.) den Umgang mit Wahrscheinlichkeiten und (2.) die Bildung von Präferenzen zu denken. Die wichtigsten Forderungen, die man an rationale Präferenzen stellt, sind die Zukunftsorientierung – die Wahl zwischen Alternativen sollte nur von ihren jeweiligen Konsequenzen abhängen –, Transitivität, Invarianz und Unabhängigkeit von irrelevanten Alternativen. Vgl. hierzu Eisenführ/Weber (2003), S. 6-9.

89

Vgl. Wittmann (1959), S. 14.

90

Vgl. Kiener (1990), S. 7. Zur Kritik vgl. Schneider (1995), S. 49.

91

Schneider (1995), S. 48. Die Begriffe Informationsstand und Wissenstand werden im Weiteren synonym verwendet.

28

bewusst auf die empirischen Anwendungsvoraussetzungen eines Entscheidungsmodells ein. Die Qualität einer Entscheidung wird folglich generell durch zwei Faktoren beeinflusst: zum einen durch die Verfügbarkeit relevanter Informationen selbst und zum anderen durch die auf Rationalität zurückführbare Fähigkeit des Entscheidungsträgers zu ihrer Aufnahme, Verarbeitung und Auswertung. Beide Faktoren haben einen Einfluss auf den Erfolg einer Entscheidung. Aus dieser Perspektive lassen sich zwei unterschiedliche Outsourcing-Entscheidungstypen gemäß normativer Entscheidungstheorie exemplifizieren: Outsourcing-Entscheidungen unter Sicherheit und unter Unsicherheit. Eine Outsourcing-Entscheidung unter Sicherheit liegt dann vor, wenn dem Entscheider bekannt ist, welcher Umweltzustand eintreten wird bzw. welche Ausprägungen die entscheidungsrelevanten Daten aufweisen;92 die so angegeben werden, wie sie später zu beobachten sind.93 Analog hierzu kennt der Entscheider auch für jede Alternative das Ergebnis, welches bei der Wahl dieser Alternative erzielt wird. Unter einer Outsourcing-Entscheidung bei Unsicherheit ist der Fall zu verstehen, bei dem der Entscheider mindestens zwei Umweltzustände für möglich hält, von denen genau einer eintreten wird; das Ergebnis solcher Entscheidungen hängt folglich vom Wissen des Entscheiders über Eintrittswahrscheinlichkeiten der Umweltzustände ab.94 Von Ungewissheit spricht man in diesem Zusammenhang, wenn der Entscheider bis auf die Nennung der Umweltzustände keine Urteile über die Eintrittswahrscheinlichkeiten der Umweltzustände bilden kann. Bei Outsourcing-Entscheidungen unter Risiko wird dagegen angenommen, dass der Entscheider fähig ist, der bekannten Menge der Umweltzustände aus dem relevanten Zustandsraum eindeutige Eintrittswahrscheinlichkeiten zuzuordnen.95 In der Literatur wird oft von der Unterteilung zwischen Ungewissheit und Risiko abgewichen, da man davon ausgehen kann, dass eine so definierte Ungewissheit realitätsfremd ist. Unter Unsicherheit wird entsprechend nur der Fall Risiko betrachtet. Betrachtet man die Outsourcing-Praxis, ist festzustellen, dass Outsourcing-Entscheidungen durch einen hohen Grad an Unsicherheit gekennzeichnet sind.96 Die Unsicherheit ist dabei

92

Vgl. Laux (2003), S. 22 und 63 ff. Alternativ kann argumentiert werden, dass eine Entscheidung unter Sicherheit dann besteht, wenn nur ein einziger relevanter Umweltzustand existiert. Vgl. hierzu Kiener (1990), S. 8. Dies impliziert die Existenz vollständiger und vollkommener Information.

93

Da der Entscheider die zukünftige Entwicklung der Umwelt kennt, wird in diesem Zusammenhang die Bezeichnung sichere Erwartungen bzw. einwertige Erwartungen benutzt. Einwertig bedeutet, dass der Entscheider jedem entscheidungsrelevanten Datum genau einen Wert zuordnen kann – z.B. eine Zahl. Bei unsicheren Erwartungen wird hingegen von mehrwertigen Erwartungen gesprochen, da der Entscheider zu einem entscheidungsrelevanten Datum keinen eindeutigen Wert angeben kann. Vgl. hierzu Franke/Hax (2004), S. 147.

94

Vgl. Kiener (1990), S. 8 f.

95

Vgl. Laux (2003), S. 23; Kiener (1990), S. 9.

96

Diese an die normative Entscheidungstheorie angelehnte Auffassung des Unsicherheitsbegriffs bezieht sich nur auf die Unsicherheit über das Eintreten der Umweltzustände.

29

weitgehend für den Erfolg einer Entscheidung verantwortlich, stellt aber nicht den einzigen Einflussfaktor dar. So wird der Erfolg einer Entscheidung auch vom Wissen über übrige Parameter der Problemstrukturkomponenten determiniert. Zur genaueren Typisierung der Entscheidung werden deshalb Begriffe (un-) vollständiger und (un-) vollkommener Informationen eingeführt. Grenzt man – wie oben bereits geschehen – den Begriff ökonomischer Information auf die empirischen Anwendungsvoraussetzungen eines Entscheidungsmodells ein, gelten Entscheidungen unter Ungewissheit immer als Entscheidungen bei unvollständiger Information, da definitionsgemäß keine Annahmen über die Eintrittswahrscheinlichkeiten der Umweltzustände getroffen werden können.97

Informationen über andere Modellparameter

Informationen über mindestens einen anderen Parameter fehlen Keine Informationen über einen anderen Parameter fehlen

Ungewissheit

Risiko

Wahrscheinlichkeiten fehlen

Wahrscheinlichkeiten fehlen nicht

Information unvollständig

Information unvollständig

Information unvollständig

Information vollständig

Abbildung 5: Entscheidungen unter Unsicherheit und Informationsstand

Eine Outsourcing-Entscheidung unter Risiko könnte als Entscheidung bei vollständiger Information bezeichnet werden, da alle Informationen, die zur Entscheidungsmodellbildung benötigt werden, vorliegen. Eine unvollständige Information läge folglich dann vor, wenn eine eindeutige Eintrittswahrscheinlichkeitszuordnung zu den Umweltzuständen oder andere Parameter des Entscheidungsfeldes bzw. des Zielsystems unbekannt sind (siehe Abbildung 5).98 Im letzten Fall ist die Aufstellung eines Entscheidungsmodells im Sinne präskriptiver Entscheidungstheorie nicht möglich. Ein endogen variabler Informationsstand im Modell ergibt sich dagegen, wenn vom Begriff der (un-) vollständigen Information der Begriff der (un-) vollkommenen Information

97

Vgl. Kiener (1990), S. 9.

98

Hier wäre bspw. an unvollständige Information bezüglich der Nutzenfunktion eines Entscheiders zu denken. Vgl. hierzu auch Eisenführ/Weber (2003), S. 257 ff. Im spieltheoretischen Kontext bedeutet die unvollständige Information beispielsweise, dass mindestens ein Spieler die Spielregeln oder die ein Spiel determinierenden Parameter nicht kennt oder nicht weiß, welche Handlungsmöglichkeiten oder Nutzenfunktion ein Gegenspieler besitzt. Vgl. hierzu Jost (2001b), S. 26; Kiener (1990), S. 120 f.

30

abgegrenzt wird. Eine Information ist in diesem Rahmen generell als eine Zusatzinformation bzw. ein Zusatzwissen zu verstehen, da sie, über das im Entscheidungsmodell bereits zusammengefasste Wissen hinaus, zusätzliche Erkenntnisse für eine Entscheidung bringt. Der Begriff der vollkommenen Information wird insbesondere in der Informationsökonomik thematisiert. Es wird davon ausgegangen, dass die Information nicht die Parameter eines Entscheidungsproblems betrifft, sondern nur das Wissen über die Umweltzustände. Dieser Meinung folgend kann sie (nur) die Änderung der ursprünglich als relevant betrachteten und angenommenen Eintrittswahrscheinlichkeiten bewirken.99 Vollkommene Informationen liegen demgemäß dann vor, wenn sie einen sicheren Rückschluss auf den eintretenden Umweltzustand erlauben. Nach dem Erhalt einer perfekten Zusatzinformation wird aufgrund ihrer Qualität das Unsicherheitsproblem der Outsourcing-Entscheidungssituation gelöst; es resultiert ein Outsourcing-Entscheidungsproblem unter Sicherheit.100 Als unvollkommene Information wird entsprechend ein Wissenszustand verstanden, bei dem nach dem Erhalt einer Zusatzinformation immer noch die Unsicherheit in der Outsourcing-Entscheidung vorliegt.101 In diesem Fall kann nur ein probabilistischer Rückschluss auf den Umweltzustand erfolgen; im Ergebnis ist jedoch ein Wahrscheinlichkeitsurteil treffender und besser als vor der Information.102 Zur Abgrenzung zwischen den Begriffen unvollständiger und unvollkommener Information weist KIENER auf folgenden Zusammenhang hin: „Während die Vollständigkeit einer Information auf das zur Bildung des Entscheidungsmodells notwendige Wissen abstellt, geht die Klassifizierung nach der Vollkommenheit von einem bereits gegebenen Entscheidungsmodell aus und unterscheidet das Wissen im Hinblick auf die Art der Verbesserungsmöglichkeit im betrachteten Modell“103.

99

Vgl. Kiener (1990), S. 9 ff.

100

Nach dem Zugang einer derartigen Zusatzinformation kann einem Umweltzustand die eindeutige Wahrscheinlichkeit von eins und allen anderen die Wahrscheinlichkeit von null attestiert werden. Vgl. hierzu Kiener (1990), S. 9 ff.

101

Das Postulat der Eingrenzung des Begriffes vollkommener Information auf die Tatsache der Verbesserung des Urteilsvermögens über die Eintrittswahrscheinlichkeiten jeweiliger Umweltzustände im entscheidungstheoretischen Modell – wie im Rahmen dieser Arbeit auch propagiert – ließe sich dadurch erweitern, indem zusätzlich angenommen wird, dass das zur Bildung des Modells notwendige Wissen über die Modellparameter ebenfalls in ihrer Qualität unterschiedlich und veränderlich ist. Hierbei wäre anzunehmen, dass die Modellparameter nicht mehr exogen vorgegeben (Wert einer Konstante), sondern endogen veränderbar sind (Wert einer Variablen). Exemplarisch könnten an dieser Stelle Instabilitäten in der Präferenzfunktion oder eine falsche bzw. unvollständige Alternativenmenge genannt werden. Aus dieser Perspektive wäre die vollkommene Information begrifflich auch auf die Verbesserung des Urteils über die Qualität des gesamten Entscheidungsmodells, also aller zur Strukturierung des Entscheidungsproblems notwendigen Parameter, anzuwenden.

102

Vgl. Laux (1995), S. 288. Zur Beschaffung von Informationen als Entscheidungsproblem vgl. Laux (2003), S. 337 ff.

103

Kiener (1990), S. 11. Zur ähnlichen Betrachtung aus Perspektive der Spieltheorie vgl. auch Kiener (1990), S. 121 ff.

31

Für eine Entscheidung unter Sicherheit im Sinne der normativen Theorie bildet eine vollständige Information die notwendige, aber nicht die hinreichende Bedingung.104 Die hinreichende Bedingung könnte dagegen durch die Betrachtung der Güte von Informationen dargestellt werden. Erst wenn die Informationen über den Umweltzustand perfekte und stabile Qualität haben, also kein Potenzial hinsichtlich ihrer Verbesserung mehr existiert und die Eintrittswahrscheinlichkeit eins oder null beträgt, kann von einer Entscheidung unter Sicherheit gesprochen werden.105 Eine weitere Gefahr des Misserfolges einer Entscheidung wäre nicht allein in der Unsicherheit über die Umwelt, sondern auch in mangelnder Güte der Entscheidungsfindungsprozedur zu sehen (Abbildung 6).106

Rationalität i.S.d. präskriptiven ET

Verfügbare Informationen

Vollständige Information bzgl. Entscheidungsmodellparameter

Risiko Zusatzinformation

Vollständige und vollkommene Information

Sicherheit

Erfolg der Entscheidung

Abbildung 6: Rationalität und Information

Bei der als Entscheidung unter Unsicherheit – also bei unvollkommener Information – interpretierten Outsourcing-Entscheidung könnte gemäß den obigen Ausführungen sowohl die vollständige als auch die unvollständige Information zugrunde liegen. Für die OutsourcingPraxis ist es sinnvoll, anzunehmen, dass nicht zuletzt aufgrund unperfekter Rationalität nicht alle Modellparameter eines Outsourcing-Entscheidungsproblems durch den Entscheider erkannt und festgelegt werden können, also die Bedingung der Informationsvollständigkeit nicht erfüllt wird.107 Mitunter ist auf das Ziel der vorliegenden Arbeit zu verweisen, entsprechend zur Verbesserung des Wissenstandes über die Modellparameter bei einer Outsourcing-Entscheidung in Banken beizutragen. 104

Zum Zusammenhang zwischen Sicherheit und Entscheidung im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie vgl. bspw. Grichnik (2000), S. 197.

105

Vgl. auch Rese/Gräfe (2002), S. 333-337.

106

Zu denken wäre bspw. an die Präferenzfunktion des Entscheiders und die Wahl strategischer Zielgrößen, die sich aufgrund mangelnder Entscheidungsvorbereitung lang- oder mittelfristig verändern könnten.

107

Vgl. auch Tytko (1999), S. 13 ff.

32

2.3.3

Frage nach Trägern der Outsourcing-Entscheidung

Beschäftigt man sich mit der Strukturierung von Outsourcing-Entscheidungsproblemen, kann die Frage nach dem Entscheidungsträger, also dem Entscheider, nicht außer Acht gelassen werden. Die Bedeutung dieser Analyse wird insbesondere bei der Evaluierung entscheidungsrelevanter Problemkomponenten deutlich: Wenn von Parametern wie Ziele, Handlungsalternativen und Rationalität bei einer Entscheidung gesprochen wird, muss zwangsläufig festgelegt werden, wessen Parameter gemeint sind. Da beim Outsourcing mehrere Personen oder Personengruppen mittelbar oder unmittelbar mitwirken, betroffen sind und das Projekt beeinflussen, kann davon ausgegangen werden, dass die Lösung eines Outsourcing-Entscheidungsproblems die Interessen mehrer Individuen berücksichtigen muss. Entscheidungstheoretisch stehen demzufolge grundsätzlich zwei Möglichkeiten der Definition eines Entscheiders zur Verfügung: (1.) Es kann sich um das Problem eines Entscheiders handeln, der bei der Modellierung seines Zielsystems und seiner Handlungsalternativen auch Ziele und Präferenzen sowie sonstige zur Modellstrukturierung benötigten Informationen anderer relevanter Personen mitberücksichtigt. Oder (2.) es handelt sich um eine Kollektiventscheidung, also eine Entscheidung, die durch mehrere Personen als Gruppe getroffen wird.108 Hierbei könnte zwischen einer kooperativen und einer unkooperativen Situation innerhalb der Gruppe differenziert werden, wobei erstere dadurch gekennzeichnet ist, dass die Mitwirkenden einer Gruppe einig sind, sowohl die Strukturierung einer Entscheidung als auch den Entschluss gemeinsam zu treffen. Es wurde bereits angedeutet, dass eine Outsourcing-Entscheidung durch Interessen- und Wirkungskomplexität sowie hohe Unsicherheit gekennzeichnet ist. Sie hat darüber hinaus einen beträchtlichen Einfluss auf die Struktur und den Erfolg eines Unternehmens. Es ist deshalb sinnvoll und zweckmäßig anzunehmen, dass zur Lösung eines solchen Entscheidungsproblems eine Gruppe, bestehend aus mehreren, zu einem Unternehmen gehörenden Individuen als ein geschlossenes, mit besonderen Kompetenzen ausgestattetes Kollektiv, das die Haftung für die Wahl einer Handlung im juristischen Sinne übernimmt, einen Beitrag beisteuert und die Entscheidung selbst das Ergebnis einer Gruppenentscheidung darstellt. Obwohl in diesem Sinne eine Gruppenentscheidung Vorteile eines breiten Informationsspektrums mit sich bringt, weil das Wissen mehrerer Gruppenmitglieder berücksichtigt wird, stehen ihnen Nachteile gegenüber, die eine Nutzung von Gruppenvorteilen behindern oder vollständig blockieren können.109 Eine Gruppe von Personen, die über Outsourcing108

Vgl. bspw. Eisenführ/Weber (2003), S. 311 ff.

109

Zu Gruppenentscheidungen vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 311 ff. Mit unterschiedlichen Verhaltensmustern und Effekten, die eine Gruppenentscheidung kennzeichnen, beschäftigt sich vor allem die sozialpsychologische Forschung. Die mit der gruppeninternen Entscheidungsfindung assoziierten Effekte, z.B. auftretende Hemmnisse und intrakollektive Konflikte, sollen nicht den Gegenstand dieser Arbeit bilden.

33

Maßnahmen beschließt, soll hier als eine Einheit – ein vollständig kooperatives Kollektiv – betrachtet werden; der Begriff eines Entscheidungsträgers wird deshalb synonym zum Begriff einer Gruppe von Entscheidungsträgern verwendet. Darüber hinaus ist für die Analyse aus Vereinfachungsgründen die Risikoaversion des Entscheidungsträgers anzunehmen, so dass bei gleichwertigen Handlungsalternativen diejenige ausgewählt wird, die mit dem geringsten Risiko behaftet ist. Im Folgenden wird vom Unternehmensmanagement als Träger einer OutsourcingEntscheidung ausgegangen.110 Zu rechtfertigen ist eine solche Annahme mit dem Argument, dass Outsourcing grundsätzlich einen gravierenden Eingriff in die Organisationsstrukturen und Prozesse eines Unternehmens darstellt und die Zielerreichung des Unternehmens durch komplexe und risikobehaftete Wirkungsstrukturen maßgeblich beeinflusst. Damit gehört die Entscheidung zwangsläufig in den Kompetenzbereich des Managements, selbst wenn mit der Ausführung untergeordnete Unternehmensbereiche beauftragt werden. Es ist darüber hinaus kurz zu diskutieren, wann und unter welchen Bedingungen das Unternehmen als eine geschlossene Einheit Träger einer Outsourcing-Entscheidung sein könnte. Mit dieser keinesfalls neuartigen Annahme, die insbesondere im Rahmen der Rational-Choice-Theorie

erörtert

wird,111

werden zwar verhaltenswissenschaftlich interessante Aspekte des gruppenspezifischen Willensbildungsprozesses ausgeblendet, es wird zugleich jedoch möglich, eine entscheidende Komplexitätsreduktion der Problemanalyse auf ökonomisch relevante Aspekte der Outsourcing-Entscheidung zu leisten. Der Ausgangspunkt zur Diskussion derartiger Annahmen in der Rational-Choice-Theorie ist das Interesse der Organisationsforschung keine intraorganisatorischen Prozesse, sondern das Verhältnis von

Organisationen zu Akteuren in der Organisationsumwelt zu erklären. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht dabei der Begriff eines korporativen Akteurs. Das von COLEMAN formulierte und an den Begriff der juristischen Person angelehnte Konzept eines korporativen Akteurs zielt auf die Tatsache ab, dass – aufgrund einer besonderen hierarchischen Struktur und der Existenz eines Unternehmensführungskollektivs – Unternehmen als Organisationen Handlungen zugerechnet werden können. Als korporative Akteure werden demzufolge institutionell geregelte Personenzusammenschlüsse verstanden, die als Gruppe so organisiert und mit Rechten und Pflichten ausgestattet sind, dass sie kollektive Entscheidungen fällen, also in bestimmten Situation wie einzelne Individuen agieren können.112 Dahinter steht die Vorstellung, dass den Handlungen Verträge zugrunde liegen, die mit dem Unternehmen als

110

Als Gruppe wird hier ein Gremium bzw. ein Kollektiv in Form eines das Unternehmen führenden Managements verstanden – sog. Unternehmensführungskollektiv.

111

Vgl. Abraham (2001), S. 14 ff. Mit dem Begriff der Rational-Choice-Theorie wird meist die Verwendung einer Handlungstheorie assoziiert, die individuelles Verhaltens als Ergebnis eines Maximierungskalküls modelliert.

112

Vgl. Coleman (1992), S. 282 f.; Boudon (1980), S. 53.

34

juristischer Person geschlossen werden. Die Mitarbeiter eines Unternehmens handeln dabei beim Abschluss solcher Verträge als seine Agenten, die individuellen Handlungen werden demnach nach außen als Handlungen des korporativen Akteurs interpretiert.113 Anzumerken an dieser Stelle ist jedoch, dass mit dem Modell eines handelnden Unternehmens aus Perspektive der Rational-Choice-Theorie einige methodologische Probleme verbunden sind, so dass es sich hierbei letztlich um eine Heuristik handelt.114 Um eine solche Annahme treffen zu können, soll grundsätzlich Folgendes gelten: (1.) Die Organisation muss ein funktionierendes Leitungs- und Kontrollzentrum besitzen, das die Legitimitätsquelle für Vollmachten individuellen Handelns darstellen kann, und (2.) die beobachtete Handlung eines Agenten muss Konsequenzen für die Organisation haben.115 Auf diesen Erkenntnissen basierend und untersuchungsperspektivenabhängig ließe sich folglich approximativ ebenfalls das gesamte Unternehmen als Outsourcing-Entscheidungsträger betrachten.

2.3.4

Komponenten des Outsourcing-Entscheidungsmodells

2.3.4.1

Zielsystem

Im entscheidungstheoretischen Sinne versteht man unter einem Ziel eine Eigenschaft – eine Zielgröße bzw. Zielvariable in Verbindung mit der Angabe über die Präferenz des Entscheiders bezüglich dieser Eigenschaft, also seine Einstellung zu Konsequenzen.116 Da das wirtschaftliche Handeln von Menschen zielgerichtet ist, haben Ziele einen konstitutiven Charakter für alle betrieblichen und unternehmerischen Aktivitäten. Im Zusammenhang mit

113

Vgl. Abraham (2001), S. 14.

114

Es werden hauptsächlich zwei Kritikpunkte angeführt: (1.) Das erste Problem betrifft die Bestimmung von Präferenzen und Zielen eines korporativen Akteurs, also der Organisation, weil immer zu berücksichtigen ist, dass eigentlich nur Individuen Ziele und Präferenzen besitzen können. Die Existenz und Funktion von Organisationszielen kann folglich nur unter Rückgriff auf die Interessen und Handlungen der beteiligten Individuen erklärt werden. Ob korporative Akteure zumindest kurzfristig eine halbwegs eindeutige Zielfunktion besitzen, wird unter anderem davon abhängen, in welchem Ausmaß die bei und nach den Verhandlungen auftretenden Konflikte gelöst oder entschärft werden können. Unabhängig vom Zeithorizont, muss bei derartiger Abstraktion mit Verzerrungen im Hinblick auf das Forschungsziel gerechnet werden. (2.) Es müsste überprüft werden, wann Handlungen eines Agenten tatsächlich dem korporativen Akteur zugeordnet werden können. Im existierenden Rechtssystem kann dies auf die rechtliche Bindung der Organisation durch das Handeln des Agenten – das rechtliche Konsequenzen mit sich bringt –, zurückgeführt werden. Werden Handlungen unternommen, die keine rechtliche Bindung nach sich ziehen, jedoch sehr wohl der Organisation zugerechnet werden, problematisiert sich diese Annahme. Vgl. hierzu Abraham (2001), S. 15.

115

Vgl. grundlegend Abraham (2001), S. 15 ff.

116

Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 31. Zu weiteren Zielbegriffen vgl. bspw. Heinen (1971), S. 45 und 51; Hauschild (1977), S. 9; Hamel (1992), S. 2634 ff. Der zur Bewertung von Handlungsalternativen herangezogene Zielbegriff kann ins Verhältnis zu dem durch die Verhaltenswissenschaft geprägten Motivbegriff gesetzt werden. Dabei fokussiert allerdings ein Motiv nur die Kausalität des menschlichen Verhaltens im Sinne der Ursache-Wirkung und drückt nicht das Soll als den gewünschten Zustand aus, an dem das zukünftige Verhalten auszurichten ist. Auch bei dem aus der Handlungstheorie Max Webers stammenden Zweckbegriff handelt es sich lediglich nur um eine Annährung, weil hierunter Mittel-Zweck-Beziehungen des rationalen Handelns verstanden werden. Nicht zuletzt könnte ebenfalls der Funktionsbegriff als zentrales Konstrukt des von Parsons geprägten Strukturfunktionalismus in Verbindung mit dem Zielbegriff gesetzt werden. Allerdings ist zu konstatieren, dass sich Ziele, Motive und Zwecke auf psychische und Funktionen auf soziale Systeme beziehen. Vgl. hierzu Meyer (1990), S. 88.

35

einer Outsourcing-Entscheidung ist deshalb nach Zielen der Entscheidungsträger zu fragen, welche eine Leitlinie für die Lösung eines derartigen Wahlproblems darstellen. Betrachtet man das Management eines Unternehmens als die Personengruppe, die für Zielsetzungsentscheidungen im Unternehmen als Agent der Eigentümer verantwortlich ist und die den für Outsourcing zuständigen Entscheidungsträger darstellt, muss festgestellt werden, dass das Management in der Zielsystembildung und damit auch in der Wahl einer Outsourcing-Handlungsalternative nicht völlig frei ist. Zu denken ist hierbei an den Einfluss von Eigentümern, Stakeholdern und ähnlichen Anspruchsgruppen.117 Um derartige Ziele abzuleiten, gilt, dass ein Unternehmen ein komplexes Gebilde ist und die Ableitung des Unternehmensziels nicht möglich ist. Es muss mithin von einem Bündel in horizontaler und vertikaler Verknüpfung zueinander stehender Ziele, folglich einer bestimmten Zielstruktur bzw. einem Zielsystem des Unternehmens ausgegangen werden. Ein Zielsystem kann damit durch folgende Eigenschaften charakterisiert werden:  Im Zielsystem bestehen eindeutige Beziehungen zwischen den obersten Unternehmenszielen, den Bereichszielen und untersten Handlungszielen;118  es existieren interne und externe Relationen;  die Elemente des Zielsystems weisen statische und dynamische Komponenten auf.119 Es ist einleuchtend, dass in verschiedenen Unternehmen unterschiedliche diesen Anforderungen entsprechende Zielsysteme und damit Ziele, an denen sich Outsourcing-Entscheidungen orientieren können, vorliegen werden.

2.3.4.1.1

Unternehmensziele und Entscheidungsziele

Die aus individuellen Zielvorstellungen abzuleitenden Unternehmensziele erfassen alle durch das Unternehmen mit Hilfe wirtschaftlicher Aktivitäten anzustrebenden Soll-Zustände und bilden den Ausgangspunkt einer Zielhierarchie. Fundamentale Unternehmensziele lassen sich grundsätzlich in Sach- und Formalziele unterteilen.120 Das Sachziel, das sich inhaltlich auf den Gegenstand der Unternehmung bezieht, stellt auf die Outputseite eines Unternehmens ab, mithin seine absatzfähigen Güter und Dienstleistungen. Folglich geht es um die Kennzeichnung eines Objektes, auf das sich das Leistungsprogramm eines Unternehmens bezieht. Im Unterschied hierzu beziehen sich

117

Siehe hierzu Kapitel 7.2.1.

118

Dies gilt für Unternehmen, die eine organisatorische Mehrebenenstruktur aufweisen.

119

Vgl. Hamel (1992), S. 2636.

120

Zum Unterschied zwischen Fundamental- und Instrumentalzielen vgl. Clemen/Reilly (2001), S. 46-52. Zu Zielen in Organisationen vgl. Meyer (1988).

36

Formalziele auf die Kennzeichnung von Merkmalen zur Beurteilung der Zielerreichung und zur Präzisierung des Zielobjektes. Man kann dabei zwischen produktgebundenen Formalzielen, z.B. qualitativen Vorgaben, Spezifikationen u.ä., oder unternehmensgebundenen Formalzielen, die unabhängig von Sachzielen verfolgt werden, differenzieren. Letztere können quantitative Größen, wie z.B. Gewinn- und Rentabilitätsziele, oder soziale, regionale und personale Zielelemente aufweisen.121 Die Entscheidungsbezogenheit von fundamentalen Unternehmenszielen in Form von Oberzielen kann durch die Konkretisierung und Präzisierung in Unterzielen erreicht werden.122 Letztere werden auch als Entscheidungsziele bezeichnet und stellen die unterste Ebene einer Zielhierarchie dar.123 Da Entscheidungen auf allen hierarchischen Ebenen des Unternehmens getroffen werden und sie ein konstitutives Element jeglicher Aktivitäten darstellen, kann die Zielhierarchie mit der organisatorischen Hierarchie nicht gleichgesetzt werden. Entscheidungsziele sind folglich als Leitlinien ökonomischen Handelns zu verstehen, die für Arbeitsplätze auf allen organisatorischen Ebenen des Unternehmens – somit auch für das Management – abzuleiten sind.124 Die an der präskriptiven Entscheidungstheorie orientierte Entscheidungszielsystembildung ist dabei an die Bedingung der prozeduralen Rationalität gebunden. So muss die Gesamtheit von Zielen im gegebenen Entscheidungskontext die Anforderungen der Vollständigkeit, Redundanzfreiheit, Messbarkeit, Unabhängigkeit und Einfachheit erfüllen.125 Die präskriptive Entscheidungstheorie schreibt dabei die Operationalisierbarkeit des Zielsystems insoweit vor, als sich die formulierten Zielgrößen entweder unmittelbar durch natürliche Attribute, mittelbar durch künstliche Attribute, oder im ungünstigsten Fall durch Proxy-Attribute messen lassen müssen.126 Eine Handlung führt bei einem Umweltzustand zu Konsequenzen für die Zielgrößen, also zu den Ausprägungen, Werten bzw. Ergebnissen der Zielgrößen eines Zielsystems. Die Wahl einer Handlungsalternative hängt von den Präferenzen des Entscheiders, demnach seiner Einstellung zum einzelnen Wert der jeweiligen Zielgröße ab. Dabei wird die Lösung des Entscheidungsproblems infolge der Reduktion der Bewertung durch die

121

Vgl. Hamel (1992), S. 2639 f.

122

Zu Ober- und Unterzielen vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 62-66.

123

Vgl. Hamel (1992), S. 2638.

124

Vgl. Hamel (1992), S. 2638-2642.

125

Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 53 ff. Eine rationale – bewusste – Entscheidung kann demzufolge nur dann getroffen werden, wenn Zielvorstellungen existieren, mit deren Hilfe die erwogenen Handlungsalternativen bewertet und miteinander verglichen werden können. Vgl. hierzu Laux (2003), S. 31 ff.

126

Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 67 ff. Als Attribut soll in diesem Fall ein wesentliches Merkmal, eine bleibende Eigenschaft oder ein Kennzeichen verstanden werden. Das Attribut stellt eine Messgröße für den Umfang der Zielerreichung dar.

37

Entscheidungsregel auf einen rein analytischen Vorgang – Berechnung des Präferenzwertes – reduziert und damit operationalisiert.127 Der Versuch, im Rahmen dieser Arbeit die durch die normative Entscheidungstheorie geforderten Kriterien auf eine (bankbetriebliche) Outsourcing-Entscheidung zu übertragen, stößt an Grenzen. Die Gründe liegen vor allem (1.) in der begrenzten Rationalität und im unvollständigen Informationsstand der Entscheidungsträger hinsichtlich ihrer eigenen Nutzenfunktion oder anderer Entscheidungsmodellkomponenten selbst sowie (2.) im grundsätzlichen Problem, ihre persönlichen und strategischen Ziele nicht nachprüfen zu können. Betrachtet man strategische Ziele eines Unternehmens als Leitlinien, deren Erfüllung und Befolgung das langfristige Überleben des Unternehmens sichern sollen, müsste streng genommen von öffentlich nicht zugänglichen Informationen des Unternehmens ausgegangen werden. Es ist folglich von mangelnder Datenverfügbarkeit und –validität auszugehen. Mithin können hier die durch die präskriptive Entscheidungstheorie geforderten Qualitäts- und Vollständigkeitskriterien für ein Zielsystem bei der Analyse einer Outsourcing-Entscheidung kaum eingehalten werden.128 Aus diesem Grund wird nicht die Erfüllung des im Sinne normativer Entscheidungstheorie geforderten Bedingungsspektrums angestrebt, sondern die Zielsystembetrachtung auf zwei zu erfüllende Hauptanforderungen reduziert: (1.) Die Schaffung einer Ebene, auf der die Unterschiedlichkeit von Zielsystemen der Universalbanken verschiedener Bankengruppen erkennbar sein könnte, und (2.) den Versuch, eine Grundlage für die Entscheidungsbezogenheit der Zielsysteme bei einer OutsourcingEntscheidung auf der Basis öffentlich verfügbarer Informationen zu gewährleisten. Sowohl die Entscheidungsbezogenheit der Ziele als auch die Identifikation von Differenzen zwischen Zielsystemen einzelner Unternehmen könnte durch die Bildung von Unterzielen erreicht werden.129 Ausgangspunkt der nachfolgenden Analyse bildet die These, dass ein in einer Marktwirtschaft nach erwerbswirtschaftlichem Prinzip handelndes Unternehmen nachhaltige Gewinnerzielung anstrebt. Das Ziel einer nachhaltigen Gewinnerzielung könnte durch nachhaltige Kostensen-

127

Eine Entscheidungsregel ermöglicht die Lösung eines Entscheidungsproblems. Im Gegensatz dazu führt ein Entscheidungsprinzip grundsätzlich nicht zu einer eindeutigen Lösung des Entscheidungsproblems, weil es nur die Rahmenbedingung zur Formulierung einer Präferenzfunktion definiert, nicht die Präferenzfunktion selbst. Vgl. hierzu Laux (2003), S. 28 ff. Eine Präferenzfunktion bildet die Präferenzen eines Entscheiders über die Alternativen ab. Sie wird aus einer Nutzenbewertung der Ergebnisse hergeleitet; letztere kann auch als Nutzenfunktion über die Ergebnisse bezeichnet werden. Vgl. hierzu Laux (2003), S. 26 ff. Eine differenzierte Bezeichnung verwenden Eisenführ/Weber: Bei sicheren Erwartungen wird üblicherweise von Wertefunktionen und bei Risiko von Nutzenfunktionen gesprochen. Vgl. hierzu Eisenführ/Weber (2003), S. 33.

128

Für den konkreten Untersuchungsgegenstand deutsche Banken wird dieses Problem jedoch durch unterschiedliche Realtypen von Banken, die sich gerade auch im Zielsystem unterscheiden, weitgehend behoben. Zum Versuch der Erfüllung der durch präskriptive Entscheidungstheorie geforderten Bedingungen vgl. bspw. Kang (2003).

129

Zur Operationalisierungsproblematik entscheidungsrelevanter Ziele beim Outsourcing, vgl. Kang (2003), S. 60.

38

kungsziele oder die nicht auf Kostensenkung zurückführbaren nachhaltigen Ertragssteigerungsziele konkretisiert werden. Eine solche Konkretisierung wird besonders in Zielen generischer Strategien von PORTER sichtbar: Die Differenzierungsstrategien richten sich vornehmlich an Ertragszielen aus, die Kostenführerschaftsstrategien richten sich dagegen vor allem an Kostenzielen aus. Auch bei institutionenökonomischen Ansätzen stehen Kostenziele im Vordergrund. Eine eindeutige Aussage kann lediglich für den Resource Based View nicht getroffen werden, weil hier die Zielsetzung von den zu identifizierenden Kernkompetenzen determiniert wird.

nachhaltige Gewinnerzielung

nachhaltige Ertragssteigerung

Orientierung an Kernkompetenzen

nachhaltige Kostensenkung

Marktpositionierung gemäß PORTER

institutionenökonomische Effizienz

Abbildung 7: Outsourcing als Instrument zur Zielerreichung

Die angesprochenen Ansätze werden hier als Konkretisierung des nachhaltigen Gewinnziels zugrundegelegt. Vor diesem Hintergrund ist Outsourcing als Maßnahme anzusehen, die (1.) durch ihre immanenten Wirkungen zur Erreichung strategischer Ziele beitragen und (2.) die institutionenökonomische Effizienz fördern kann (siehe auch Abbildung 7).130 Darüber hinaus erscheint diskussionswürdig, dass Strategien neben der Konkretisierung unternehmerischer Oberziele als Maßnahmen aufgefasst werden können, die der Zielerreichung dienen. Damit stellt sich ein Problem, Strategien im Sinne präskriptiver Entscheidungstheorie zu den die fundamentalen Oberziele konkretisierenden Unterzielen oder zu den Instrumentalzielen zu fassen. Obwohl aus entscheidungstheoretischer Perspektive eine derartige Abgrenzung für die Strukturierung von Entscheidungsproblemen und die Zielsystembildung essenziell ist, wird sie in der Realität – stellt man Strategien dem entscheidungstheoretisch geforderten Zielsystem gegenüber – nicht zuletzt aufgrund der

130

Vgl. bspw. Kang (2003), S. 50.

39

Unschärfe des Begriffs einer Strategie kaum gelingen können.131 Damit entstehen zwangsläufig Verzerrungen im Untersuchungsergebnis.

2.3.4.1.2

Wirkungen und Erfolgskriterien beim Outsourcing

Betrachtet man den Zusammenhang zwischen den Wirkungen, den Erfolgskriterien bestimmter Outsourcing-Maßnahmen und dem Zielsystem eines Unternehmens genauer, kann Folgendes konstatiert werden: (1.)

Aus Sicht eines Unternehmens wird die Handlungsalternative gewählt, deren Wirkung den höchsten Zielerreichungsgrad bewirkt und folglich den höchsten Nutzen für den Entscheidungsträger generiert. Die Wahl einer solchen Handlungsalternative gewährleistet, dass der vom Entscheidungsträger gewünschte (Soll-) Zustand herbeigeführt wird. Setzt man den Entscheidungsträger mit dem Unternehmen gleich, hängt es mithin vom Zielsystem eines Unternehmens ab, welche Wirkungen des Outsourcing als relevant und erwünscht zu erachten sind.

(2.)

Soll durch bestimmte Handlungsalternativen eine vom Unternehmen erwünschte Zustandsveränderung herbeigeführt werden, müssen bestimmte Erfolgskriterien beachtet werden. Ein Entscheidungsträger wird grundsätzlich die Outsourcing-Maßnahme wählen, deren Erfolgskriterien tatsächlich erfüllt werden können. Sie stellen folglich eine notwendige Nebenbedingung und damit eine Restriktion einer OutsourcingEntscheidung dar und reflektieren die Wirkungen bestimmter OutsourcingMaßnahmen, die nicht im Zielsystem des Unternehmens zu finden sind. Für die Zielerreichung einer Bank sind sie jedoch essenziell.132 Hierbei wird es sich vornehmlich um solche Sachverhalte handeln, die bestimmte Gefahren beim Outsourcing im Hinblick auf die Leistungen und die Leistungserstellung, rechtliche Rahmenbedingungen sowie das Management einer Outsourcing-Beziehung konkretisieren.

2.3.4.2

Handlungsalternativenraum

Handlungsalternativen sind potentielle Aktionen, die dem Entscheider zum Zeitpunkt der Entscheidung offenstehen. Die Menge aller verfügbaren Aktionen wird in der Entscheidungstheorie als Alternativenraum bezeichnet. Die Suche nach Handlungsalternativen im Rahmen

131

Zu Fundamental- und Instrumentalzielen vgl. Clemen/Reilly (2001), S. 43-55; Eisenführ/Weber (2003), S. 56 ff. Zum Begriff der Strategie siehe auch Kapitel 4.

132

Betrachtet man z.B. die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit einer genauen Schnittstellendefinition zwischen dem Dienstleister und dem Outsourcer, um spätere Kompetenzprobleme zügig lösen zu können, wäre dieser Sachverhalt als Erfolgskriterium einzustufen. Die Abgrenzung zwischen den Elementen eines Zielsystems und den kritischen Erfolgskriterien erfolgt durch die Berücksichtigung der Tatsache, (1.) dass ein Zielsystem des Unternehmens bereits vor der Outsourcing-Entscheidung vorliegt und nicht speziell bei einem Outsourcing-Problem erst neu aufgestellt wird, und (2.) dass Erfolgskriterien solche Variablen darstellen, die als Eigenschaft bestimmter Outsourcing-Maßnahmen exogen gegeben sind. Ziele sind dagegen vornehmlich endogen und unterliegen (meistens) eigener individueller Entscheidungskompetenz.

40

einer Outsourcing-Entscheidung stellt – genauso wie die Gewinnung von Zielen – eine MetaEntscheidung dar. Handlungsalternativen können auf unterschiedliche Art und Weise gewonnen werden. Grundsätzlich können kreative Prozesse oder Suchprozesse exemplifiziert werden.133 Die Hauptanforderung, die dabei von der normativen Entscheidungstheorie gestellt wird, ist die, dass nur solche Alternativen in das Entscheidungsmodell aufgenommen werden, die sich gegenseitig ausschließen. In Abhängigkeit vom Kontext, in dem eine Entscheidung getroffen werden soll, kann eine Vielzahl von Alternativen abgeleitet werden.134 Weil mit wachsender Alternativenzahl der Bewertungsaufwand ansteigt, ist es sinnvoll und notwendig, die generierten Alternativen im Vorfeld zu selektieren. Als Vorauswahl-Kriterien können bspw. Restriktionen und Anspruchsniveaus, als Vorauswahl-Methoden z.B. Dominanztests angeführt werden. Im Rahmen einer Outsourcing-Entscheidung bei Banken lässt sich auf folgende Sachverhalte hinweisen, mit denen eine Vorselektion getroffen werden könnte:  Zum Ersten ist an die definitorische Abgrenzung des Outsourcing zu denken. Demnach sollen Definitions- oder inhaltsfremde Aktionen nicht in die Entscheidung aufgenommen werden.135  Zum Zweiten muss insbesondere beim Outsourcing in Kreditinstituten an aufsichtsrechtliche Restriktionen gedacht werden, die bestimmte Aktionen im Vorfeld untersagen. Nicht erlaubte Aktionen dürfen in die Entscheidung nicht einfließen.  Zum Dritten ist im Vorfeld zu überprüfen, welche Handlungsalternativen mit den Gesamtunternehmens- und Geschäftsbereichstrategien negativ korreliert sind. Diese sind aus dem Entscheidungsmodell auszuschließen.  Zum Vierten sollen dominierte Alternativen im Vorfeld aus dem Entscheidungsmodell entfernt werden.136 Die Handlungsalternativen beim Outsourcing können durch Outsourcing-Formen abgebildet werden, die sich auf Outsourcing-Objekte und Outsourcing-Subjekte beziehen.137 Bei den

133

Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 17.

134

Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 85 ff; Kang (2003), S. 55 ff.

135

Das Kriterium wäre bei der Betrachtung der Profit-Center-Bildung als Alternative zum Outsourcing durchaus erfüllt, weil hierbei die inhaltliche Konformität gegeben ist (siehe hierzu Kapitel 7.3.2). Abweichend hierzu vgl. z.B. Kang (2003), 56. Kang lehnt die Formen interner Optimierung als Handlungsalternative bei einer Outsourcing-Entscheidung ab.

136

Vgl. auch Kang (2003), S. 55 ff. Die selektive Betrachtung der Wirkungen und Erfolgskriterien von Handlungsalternativen im Kapitel 7.4 knüpft auch an die hier genannten Sachverhalte an.

137

Siehe hierzu Kapitel 7.3.

41

Outsourcing-Formen handelt es sich folglich um konkrete Arrangements, die den externen Bezug bestimmter Ressourcen mit konkreten, das Binnenverhältnis der Akteure bestimmenden Governancesystemen ausstatten. Darüber hinaus sind die Divisionalisierung innerhalb eines Unternehmens als inhaltlich gleiches Phänomen sowie eine Unterlassungsalternative in den Handlungsalternativenraum aufzunehmen.

2.3.4.3

Zustandsraum

Gemäß der normativen Entscheidungstheorie kann konstatiert werden, dass eine OutsourcingEntscheidung in der Praxis bestenfalls als Entscheidung bei Ungewissheit oder Risiko zu interpretieren ist. Der Zustandsraum wird durch relevante Umweltereignisse abgebildet, also Ereignisse oder Zustände der Umwelt, die auf das Ergebnis der Entscheidung einen Einfluss haben, aber vom Entscheider nur teilweise oder gar nicht beeinflusst werden können. Über die Umweltereignisse können folglich – falls überhaupt – Erwartungen gebildet werden. Die Modellierung konkreter Ausprägungen der Umweltzustände erfordert die Abbildung unterschiedlicher Zukunftsaspekte. Für die inhaltliche Festlegung der Kontextfaktoren kommen aktuelle und zukünftige Rahmenbedingungen in Frage, die das Handeln eines Unternehmens beeinflussen. Hierbei könnten technologische, politische, rechtliche, gesellschaftliche, soziodemographische und wirtschaftliche Entwicklungen exemplarisch genannt werden.138 Dabei sollten nur solche Aspekte in das Modell aufgenommen werden, die tatsächlich in einem Zusammenhang mit den Handlungsfolgen stehen und deren Ergebnisse beeinflussen. Bereits an dieser Stelle wird klar, dass die relevante Umwelt sehr komplex sein kann, so dass eine realitätsnahe Abgrenzung der Wirklichkeit des Outsourcing in einem normativen Modell kaum möglich ist und nur bei einem konkreten Entscheidungsproblem durch starke Komplexitätsreduktion ansatzweise erfassbar ist. Methodische Hilfestellung könnte dabei die Szenariontechnik bieten, indem bspw. Worst-Case, Middle-Case und Best-Case-Szenarios simuliert werden. Dieses methodische Problem, das die Quantifizierung der relevanten Umweltzustände betrifft, bildet eines der größten Hindernisse bei der modellmäßigen Abbildung einer realen Outsourcing-Entscheidung. Der Forderung, sämtliche Umweltfaktoren und ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten zu erfassen, kann wegen der Komplexität kaum entsprochen werden. Außerdem lassen sich die Eintrittswahrscheinlichkeiten höchstens hypothetisch formulieren.139 Dies liegt zum einen in der begrenzten Rationalität des Entscheidungsträgers, zum anderen in den Kosten der Informationsbeschaffung begründet.

138

Vgl. Büschgen/Büschgen (2002), S. 45.

139

Damit wird allerdings die notwendige Anwendungsbedingung der Entscheidungsregeln im Rahmen normativer Entscheidungstheorie verletzt. Vgl. hierzu Peridon/Steiner (1997), S. 107 f.; Tytko (1999), S. 14.

42

Deshalb wird hier auch auf eine detaillierte Erfassung der Einflüsse verzichtet. Es soll lediglich überblickartig auf die aktuellen Umweltentwicklungen eingegangen werden.

43

3

Outsourcing-Entscheidungsproblem aus der Perspektive effizienter Auftragsbeziehung - institutionenökonomische Erklärung des Outsourcing

Die Neue Institutionenökonomik stellt einen geläufigen Ansatz zur Erklärung des Outsourcing sowie zur Formulierung von Entscheidungsempfehlungen hinsichtlich der Ausgestaltung von Auftragsbeziehungen dar. Mit der Zeit entstand allerdings eine Fülle an Veröffentlichungen mit unterschiedlichen Interpretationsversuchen und anwendungsorientierten Analysen einzelner, im Rahmen dieser Forschungsrichtung entwickelter theoretischer Ansätze, so dass die Materie im Ergebnis so komplex wurde, dass eine Systematisierung des Forschungsfeldes erschwert wird.140 Vor diesem Hintergrund wird eine problemlösungsorientierte Sichtweise angestrebt und das Outsourcing-Phänomen im vorliegenden Kapitel auf Basis relevanter Aspekte aus der Prinzipal-Agenten- und der Transaktionskostentheorie betrachtet.141

3.1

Neue Institutionenökonomik und Outsourcing

3.1.1

Einführung

Strebt man die Untersuchung einer realen Outsourcing-Entscheidung an, muss die Annahme der Nicht-Existenz von Marktbenutzungskosten im weitesten Sinne aufgehoben werden, weil Informationen realiter nicht kostenlos sind.142 Vor diesem Hintergrund etablierte sich seit den dreißiger Jahren eine Forschungsrichtung, welche die Entstehung und den Wandel rechtlicher und sozialer Organisationen unter Anwendung eines Effizienzvergleichs in den Mittelpunkt des Interesses stellte. Basis für diese Entwicklung bildet – allgemein betrachtet – die Einbeziehung von Marktfriktionen in die Analyse. Hierunter wird die Nichterfüllung von Voraussetzungen verstanden, die für die Existenz vollkommener Märkte als Vergleichsmaßstab essenziell sind. Während die neoklassischen Modelle unter idealtypischen Bedingungen zur theoretischen Analyse ökonomischer Effizienz eingesetzt werden, beruhen die der Neuen Institutionen-

140

Vgl. Helm (1997), S. 1; Jacob (1995), S. 151 f. Bei der Untersuchung ökonomischer Problembereiche mit Hilfe institutionenökonomischer Teilansätze soll daher immer eine Berücksichtigung von übergreifenden Zusammenhängen angestrebt werden. Es handelt sich vielmehr um ergänzende als konkurrierende Ansätze; eine sinnvolle Abgrenzung zwischen den Ansätzen ist in der neueren theoretischen Literatur ohnehin nicht gewährleistet. Vgl. hierzu Posselt (1999), S. 349.

141

Vgl. ähnlich Posselt (1999), S. 349; Ehrmann (2002), S. 1149 insbesondere Fußnote 1.

142

Darüber hinaus existieren aber auch durch Informationsverarbeitungsgrenzen gekennzeichnete Individuen und Gruppen von Individuen, asymmetrische Informationsverteilungen zwischen den Akteuren, differenzierbare Güter, Leistungen und Präferenzen, Verhaltensunsicherheiten und unvollständige Verträge, die einen Anpassungs- und Nachverhandlungsbedarf haben, also Tatbestände, die für eine Analyse im Institutionenumfeld zu treffender (Outsourcing-)Entscheidungen von Bedeutung sind. Vgl. hierzu allgemein Göbel (2002), S. 29 ff.; Terberger (1994), S. 19 ff.

45

ökonomik entstammenden Modelle auf veränderten Annahmen.143 Die bedeutendsten und zugleich für die vorliegende Arbeit wichtigsten Postulate sind fehlende Markttransparenz und begrenzte Rationalität.144 Unter dem zentralen Begriff der Neuen Institutionenökonomik, der Institution, ist dabei ein auf ein bestimmtes Zielbündel abgestelltes System von Regeln und Normen einschließlich notwendiger Instrumente zu ihrer Durchsetzung zu verstehen, welches den Zweck hat, das Verhalten der Individuen in eine bestimmte Richtung zu steuern.145 Institutionen strukturieren und ordnen demnach das tägliche Leben und verringern somit dessen Unsicherheit.146 Sie weisen eine Stabilität auf, die zunächst erzeugt und später mit einem geeigneten Instrumentarium gesichert und durchgesetzt werden muss.147 Eine Institution einschließlich der daran beteiligten Personen ist dem Begriff Organisation zu subsumieren.148 Mit der Forschungsrichtung ist vor allem ein Grundstein zur Explikation der in der Realität vorzufindenden institutionellen Arrangements und geeigneten institutionellen Infrastruktur zur effizienten Lösung von Koordinations- und Motivationsproblemen in der arbeitsteiligen Tauschwirtschaft geschaffen worden.149 Koordinations- und Motivationsprobleme weisen dabei besondere Bezüge zum Problem des Outsourcing auf. Zum einen wird Outsourcing durch die Existenz von Leistungsanbietern ermöglicht, zum anderen werden solche Maßnahmen durch kostenbehaftete Suchprozesse begleitet, die auf Marktfriktionen, 143

Zu den neoklassischen Annahmen gehören: (1.) Homogenität aller gehandelten Güter sowie Präferenzlosigkeit aller Marktteilnehmer in sachlich-persönlicher Hinsicht und im Hinblick auf Raum, Zeit sowie Risiko; (2.) vollständige Markttransparenz als Konsequenz vollständiger Information; (3.) strenge Rationalität der Marktteilnehmer und eine unendlich hohe Anzahl von Anbietern und Nachfragern. Vom vollkommenen Markt wird dann gesprochen, wenn sowohl die Homogenitätsbedingungen als auch vollständige Markttransparenz erfüllt sind. Sind dagegen nur die Homogenitätsbedingungen erfüllt, spricht man von einem temporär unvollkommenen Markt: Preisunterschiede können auf dem einheitlichen Markt auftreten, da die Informationsverbreitung aufgrund fehlender Markttransparenz Zeit erfordert. Die vollständige Konkurrenz ist ein Rubrum für ein Polypol auf dem vollkommenen Markt bzw. eine polypolistische Konkurrenz auf vollkommenen Märkten. Die Bezeichnung schließt die Bedingungen des vollkommenen Marktes und der vollständigen Markttransparenz samt atomistischer Marktstruktur ein. Vgl. hierzu Wied-Nebbeling (1997), S. 3 f. und 7.

144

Vgl. Spicher (1997), S. 27. Neue Institutionenökonomik wird mitunter dem Begriff Moderne Institutionenökonomik zugeordnet. Vgl. hierzu Richter (1994), S. 3. Der Ausdruck Neue Institutionenökonomik stammt von Williamson, der ihn allerdings für die von ihm vertretene TransaktionskostenÖkonomik verwendet. Vgl. hierzu Richter/Blindseil (1995), S. 134.

145

Vgl. Richter (1994), S. 2, Richter/Furubotn (2003), S. 7 f.

146

Darüber hinaus können auch komplementäre Aufgaben enumeriert werden: Entlastungsfunktion im Entscheidungsprozess, Motivationsfunktion, Koordinationsfunktion, Kohäsionsfunktion oder Wertmaßstabsfunktion. Vgl. hierzu Goebel (2001), S. 5-8.

147

Vgl. Goebel (2001), S. 2 f. Hayek spricht in diesem Zusammenhang von Institutionen als Taxis (gemachte Ordnung) und nicht Kosmos (gewachsene Ordnung). Vgl. hierzu Hayek (1980), S. 59. Das immanente Überwachungs- und Durchsetzungssystem kann dabei aus unterschiedlichen Mechanismen bestehen. Zum einen kann es sich hierbei um Mechanismen handeln, deren Basis innere Werte darstellen (z.B. moralische und religiöse Werte), zum anderen um ein externes – für die Neue Institutionenökonomik relevanteres – System, das durch die Anwendung von Sanktionen die einzelnen Verhaltensweisen der Individuen reguliert und beeinflusst. Vgl. hierzu Richter/Furubotn (2003), S. 7. Zur Systematisierung verschiedener Institutionen vgl. bspw. Richter (1994), S. 2; Goebel (2001), S. 8 ff.

148

Vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 10 f.

149

Vgl. Helm (1997), S. 2; Goebel (2001), S. 30 f. und 54 ff.

46

insbesondere Informationsasymmetrien zwischen den Marktteilnehmern, zurückführbar sind. Das Problem der Sicherstellung eines Ausgleichs zwischen der Leistung und Gegenleistung ist ebenfalls evident. Die Probleme der Messung und der Spezifität äußern sich in den umfangreichen institutionellen Regelungen des Outsourcing in Form vertraglicher Geschäftssicherung und regulatorischer Maßnahmen, welche die Aufgabe haben, die Auftragserfüllung zu sichern und die Verhandlungsmächte des stärkeren Outsourcing-Partners zu begrenzen. Genau diese Problembereiche werden durch die neoklassische Mikroökonomik nicht bzw. nur unzureichend behandelt, während sie gerade im abstrakten, institutionenökonomischen Sinne Kosten des interaktiven Wirtschaftens, folglich des Outsourcing, begründen.150

3.1.2

Grundlagen

3.1.2.1

Transaktionskosten, Marktfriktionen und Informationsasymmetrien

Finden Transaktionen151 auf unvollkommenen Märkten statt, verursachen sie im weitesten Sinne Kosten der Informationsbeschaffung, -überprüfung, -koordination und -verarbeitung.152 Sie entstehen an den Schnittstellen bei einer Austauschbeziehung zwischen den an der Transaktion beteiligten spezialisierten ökonomischen Akteuren und werden als Transaktionskosten bezeichnet.153 Besonders hohe Transaktionskosten können im Ergebnis des Entscheidungskalküls das Zustandekommen gesamtwirtschaftlich sinnvoller Transaktionen verhindern und zum Marktversagen führen. Transaktionskosten lassen sich idealiter in externe Transaktionskosten – Kosten der Nutzung des Marktes – und interne Transaktionskosten – Kosten der Nutzung von Hierarchien – differenzieren.154 Während es sich bei den erstgenannten vor allem um die Such-, InspektionsVerhandlungs-, Entscheidungs-, Überwachungs- und Durchsetzungskosten am Markt stattfindender Transaktionen handelt, sind im Zusammenhang mit den internen Transaktionskosten insbesondere Kosten der Leitung, Kommunikation, Kontrolle und Vertretung zu

150

Vgl. Goebel (2001), S. 55-59.

151

Unter einer Transaktion wird im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik eine Übertragung, eine Entäußerung oder eine Erwerbung einer Sach- oder Dienstleistung, eines physischen oder immateriellen Gutes bzw. auch – abstrakter – der Eigentums- und Verfügungsrechte an diesen verstanden. Zum Zwecke der Identifikation einer Transaktion ist die Festlegung einer logischen und technisch trennbaren Schnittstelle zwischen den Transaktionsprozessen notwendig. Vgl. hierzu Williamson (1990), S. 1; Williamson (1989), S. 142; Commons (1934), S. 58. Es ist in diesem Zusammenhang auf die Unterschiedlichkeit der in der Literatur verwendeten Definitionen des Begriffes Transaktion hinzuweisen.

152

Vgl. Richter/Bindseil (1995), S. 136.

153

Vgl. Meuthen (1997), S. 27; Grichnik (2000), S. 173 ff.

154

Vgl. Grichnik (2000), S. 350; Richter/Furubotn (2003), S. 65-71; Richter/Bindseil (1995), S. 136; Theuvsen (1997), S. 976-988.

47

nennen.155 Interne Transaktionskosten – als Koordinations- und Motivationskosten – entstehen also aus der Steuerung der Leistungserstellungsprozesse im Realisationssystem eines Unternehmens; im Realisationssystem selbst sind den Produktionskosten die Material-, Energie-, Anlagen- und Logistikkosten inhärent und von internen Transaktionskosten abzugrenzen. Aus zeitlicher Perspektive kann man zwischen Ex-ante- und Ex-postTransaktionskosten unterscheiden.156 Transaktionskosten können auf zweierlei Weise mit Outsourcing in Zusammenhang gebracht werden. Zum einen kann von einer Outsourcing-Transaktion gesprochen werden, womit die Outsourcing-Maßnahme an sich zu verstehen ist. Zum anderen hat das Outsourcing einzelne Transaktionen zum Gegenstand, die Aktivitäten im Rahmen einer Outsourcing-Beziehung darstellen. Sowohl mit einer Outsourcing-Transaktion auf unvollkommenen Märkten als auch mit Transaktionen innerhalb einer Outsourcing-Beziehung sind Transaktionskosten verbunden. Während die externen – marktlichen – Koordinations- und Motivationskosten eine Outsourcing-Transaktion betreffen, handelt es sich bei den Transaktionen innerhalb einer Outsourcing-Beziehung um die internen – hierarchischen – Koordinations- und Motivationskosten (Abbildung 8).

Koordinationskosten (Beispiele) Markt (externe Transaktionskosten)  Outsourcing-Transaktion

-

Anbahnungskosten Suchkosten Informationskosten Verhandlungskosten Einigungskosten Vertragsgestaltungskosten

Hierarchie (interne Transaktionskosten)  Transaktionen innerhalb Outsourcing-Beziehung

- Kosten der Einrichtung der Organisationsstruktur - Kosten des Betreibens/ der Erhaltung/ der Änderung der Organisationsstruktur - Entscheidungskosten, Informationskosten

Motivationskosten (Beispiele) - Kosten der Absicherung vor opportunistischem Verhalten - Reputationskosten - Vertragsanpassungen (Verhandlungskosten im Rahmen der Neuverhandlungen sowie dadurch verursachte Unterinvestitionskosten) - Kosten der Durchsetzung

- Kontroll- und Überwachungskosten - Kosten der Leistungsbewertung - Kosten durch nicht konforme Entscheidungen - Konfliktkosten

Abbildung 8: Transaktionskosten des Outsourcing

155

Vgl. Theuvsen (1997), S. 977; Richter/Bindseil (1995), S. 136.

156

Unter Ex-ante-Transaktionskosten sind Kosten der Leistungen zu verstehen, die zum Abschluss einer vertraglichen Vereinbarung führen (bspw. Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten). Ex-postTransaktionskosten stellen bspw. Kosten der Überwachung und Absicherung der Einhaltung der Vereinbarungen, Kosten der Lösung von Konflikten, Nachverhandlungskosten oder Anpassungskosten dar.

48

Für die Existenz von Transaktionskosten sind Marktfriktionen verantwortlich. Sie können in Form von unvollkommener Markttransparenz – definiert als ein Zustand der Überschaubarkeit des Marktes – auftreten. Die vollkommene Markttransparenz stellt dabei einen Grenzfall und zugleich einen Referenzpunkt für eine optimale Entscheidung dar.157 Für einen Entscheidungsträger wird die Transparenz des Marktes durch den Grad seiner Informiertheit bezüglich relevanter Aspekte der Marktstruktur und -prozesse determiniert.158 Der Informationsstand der Marktteilnehmer wird im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik durch Informationsasymmetrie und Rationalität159 determiniert. Die Informationsasymmetrie existiert, wenn Vertragspartner zum beliebigen Zeitpunkt einer Transaktion über die relevanten Sachverhalte unterschiedlich gut informiert sind.160 Unterschiedliche Informationsstände können einerseits bezüglich der Fähigkeiten, der Eigenschaften sowie der Verhaltensweisen anderer Marktteilnehmer auftreten, andererseits aber auch hinsichtlich gehandelter Güter und Dienstleistungen am Markt.161 Die Entscheidung bei Informationsasymmetrie ist folglich eine Entscheidung bei Unsicherheit.162 In der Literatur finden sich darüber hinaus weitere Differenzierungen hinsichtlich der Informationsasymmetrie; so kann zwischen öffentlichen und privaten Informationen163 sowie vollständiger und partieller Informationsasymmetrie unterschieden werden.164 Beim Vorliegen privater Informationen können Verträge auf diese Einflussgrößen nicht konditio-

157

Vgl. Rese/Gräfe (2002), S. 333-354.

158

Um die Markttransparenz näher zu erfassen, kann eine Differenzierung in die Bedingungs- und Erwartungstransparenz vorgenommen werden. Während die Bedingungstransparenz auf die vollzogenen wirtschaftlichen Handlungen der Akteure abzielt, also alle relevanten und verfügbaren Informationen bezüglich vollzogener Handlungen und der dazugehörigen Entscheidungen zum Entscheidungszeitpunkt abbildet, betrifft die Erwartungstransparenz Informationen über die relevanten, bereits zum Entscheidungszeitpunkt getroffenen Entscheidungen, die jedoch erst in der Zukunft in Handlungen umgesetzt werden bzw. in ein bestimmtes erwartetes Verhalten münden. Die Bedingungs- und Erwartungstransparenz bilden lediglich eine notwendige Bedingung für die vollkommene Markttransparenz; sie wäre dann erfüllt, wenn der Entscheider zum Entscheidungszeitpunkt darüber hinaus das Wissen über alle relevanten zukünftigen Entscheidungen und hieraus resultierendes Verhalten besitzt. Vgl. hierzu Rese/Gräfe (2002), S. 333-354.

159

Zum Begriff Rationalität siehe Kapitel 3.1.2.2.

160

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 94 ff.

161

Vgl. Spicher (1997), S. 29. Sie können im Zeitablauf der Beziehung Veränderungen unterliegen.

162

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 85. Anzumerken ist, dass im Falle der Unsicherheit auch eine symmetrische Informationsverteilung denkbar ist, etwa dann, wenn das die Unsicherheitssituation begründende Wissen zwischen den Vertragspartnern gleich verteilt ist.

163

Verfügen alle Marktteilnehmer über die gleichen Informationen, wird von einer öffentlichen Information gesprochen; bei ihrem Vorliegen gibt es keine Informationsasymmetrie. Als private Information bezeichnet man dagegen eine Information, die nicht alle Marktteilnehmer besitzen.

164

Der Zustand einer Informationsasymmetrie wird folglich beim Vorliegen privater Informationen herbeigeführt, wobei auch hier differenziert werden kann. Unter einer vollständigen Informationsasymmetrie wird der Fall verstanden, wenn kein Marktteilnehmer außer dem Vertragspartner kontraktpartnerspezifische Informationen besitzt. Eine partielle Informationsasymmetrie liegt dann vor, wenn nur die eigentlichen Vertragspartner über alle entscheidungsrelevanten Informationen verfügen, der Rest der Marktteilnehmer jedoch nicht – hier sind die Vertragspartner symmetrisch, die restlichen Marktteilnehmer asymmetrisch informiert. Vgl. hierzu Spicher (1997), S. 37 ff. und 42 f.

49

niert (vollständige Informationsasymmetrie) oder mit Hilfe Dritter nicht durchgesetzt werden (partielle Informationsasymmetrie), während die Konditionierung auf öffentliche Informationen immer möglich ist und den Vorteil bietet, dass der Vertrag mit Hilfe von nicht am Vertrag beteiligten Marktteilnehmern, also Dritten, durchsetzbar ist.165 Hinsichtlich der Möglichkeiten zum Abbau der Informationsasymmetrie durch die Suche nach Informationen wird oft argumentiert, dass öffentliche Informationen grundsätzlich unter Aufwendung von Suchkosten erhältlich sind, während private Informationen nicht gesucht werden können;166 folglich müssen andere Methoden angewendet werden.167 Im Hinblick auf Outsourcing ist festzustellen, dass Informationsasymmetrien einen Einfluss auf das Zustandekommen von Outsourcing-Transaktionen haben können.168 Betrachtet man exemplarisch die Informationsasymmetrie zwischen einem schlechter informierten Outsourcer und einem besser informierten Dienstleister, entsteht für den Outsourcer ein Problem der Vertragsgestaltung. Denn die Konditionierung des Vertrages auf alle relevanten Informationen ist – falls überhaupt möglich – mit Kosten verbunden. Ist die Informationsasymmetrie besonders stark ausgeprägt, könnte das Outsourcing als schlechtere Handlungsoption bewertet und auf seine Durchführung verzichtet werden.

3.1.2.2

Methodologischer Individualismus, Rationalität und Opportunismus

In der Neuen Institutionenökonomik wird mit dem Konstrukt eines methodologischen Individualismus angenommen, dass die Handlungen sozialer Systeme – wie etwa Unternehmen – von Einstellungen, Verhaltensweisen und Strategien ihrer individuellen Akteure abhängig sind und aus diesen erklärt werden.169 Zudem wird das Modell durch das Bild des sog. Homo Oeconomicus ergänzt, das insbesondere durch (seine) individuelle Rationalität und Opportunismus geprägt ist.170

165

Vgl. Spicher (1997), S. 37 ff. und 42 f.

166

Vgl. Wied-Nebbeling/Schott (2001), S. 293 und 300 ff. Zur Suchtheorie vgl. Stigler (1961), S. 213-225.

167

Der Informationsstand eines schlechter informierten Wirtschaftssubjektes im Rahmen einer Kooperation mit asymmetrischer Informationsverteilung, also bei Vorliegen einer privaten Information, kann durch Informationsbeschaffung oder –bereitstellung verbessert werden. Es ist möglich, zumindest partielle Informationen etwa über Fähigkeiten oder Präferenzen eines besser Informierten zu gewinnen; z.B. durch Garantien, Zeugnisse, Zertifikate usw.

168

Zu Problemen asymmetrischer Informationsverteilung vgl. bspw. Franke/Hax (2004), S. 420 ff.

169

Der Begriff des handelnden Individuums schließt dabei an die bereits im Kapitel 2.3.3 geführte Diskussion über Outsourcing-Entscheidungsträger an. Es sei noch einmal darauf hingewiesen, dass hier von einer Gruppenentscheidung ausgegangen wird. Gemäß der angenommenen Heuristik bei der Bestimmung des Outsourcing-Entscheidungsträgers wird vorausgesetzt, dass der handelnden Personengruppe – in extremer Erweiterung des Konzeptes, dem Gesamtunternehmen – als Einheit gleiche Eigenschaften wie einem einzigen Individuum attestiert werden können.

170

In der Literatur ist auch die Bezeichnung des zweckgerichteten Rationalverhaltens anzutreffen, vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 4.

50

Im Zusammenhang mit dem Rationalitätsbegriff wird hauptsächlich zwischen vollständiger und begrenzter Rationalität unterschieden. Die vollständige Rationalität basiert auf der grundsätzlichen Annahme, dass ein Individuum die Fähigkeit besitzt, die zur Beschreibung und Lösung eines Entscheidungsproblems relevanten Präferenzen und Handlungsalternativen perfekt abzubilden und unter Beachtung von Nebenbedingungen eine für sich optimale, erwartungsnutzenmaximale Handlungsalternative auszuwählen.171 Folglich können die eventuellen Ex-post-Entscheidungsänderungen nur auf die Ex-post-Änderungen des Handlungsumfeldes – der Restriktionen – zurückgeführt werden, da die Präferenzen des vollständig rationalen Homo Oeconomicus stabil sind.172 Das Individuum besitzt darüber hinaus die Fähigkeit, entscheidungsrelevante Informationen perfekt zu erfassen, aufzunehmen und zu verarbeiten.173 Die Annahme vollständiger Rationalität führt insbesondere dazu, dass die Neue Institutionenökonomik als eine Ausdehnung der neoklassischen Mikroökonomik unter Einbeziehung des Problems unvollkommener Information interpretiert werden kann.174 Die eingeschränkte Rationalität (Bounded Rationality) basiert dagegen auf der Annahme, dass sich der Mensch nur der Intention nach rational verhalten kann; bei der Existenz komplexer Sachverhalte

aus

Gründen

begrenzter

Informationserfassungs-

und

Informations-

verarbeitungsmöglichkeiten ist er jedoch nicht in der Lage, den Voraussetzungen der vollständigen Rationalität zu genügen.175 Die Perzeptions- und Antizipationsfähigkeit der Marktteilnehmer hinsichtlich der Aktionen anderer Marktteilnehmer ist demnach eingeschränkt; auch die individuellen Präferenzen sind durch Instabilität gekennzeichnet.176 Die Situation bei begrenzter Rationalität und Informationsasymmetrie wirkt gegenüber dem Fall einer Informationsasymmetrie mit vollständiger Rationalität problematischer.177 Die begrenzte Rationalität verursacht Probleme, die sich in einer suboptimalen Vertragsgestaltung niederschlagen. Im Gegensatz zum Fall der vollständigen Rationalität werden die 171

Hierunter ist vornehmlich das Handeln im Sinne des Bernoulli-Prinzips zu verstehen.

172

Vgl. Richter/Bindseil (1995), S. 132; Richter/Furubotn (2003), S. 3 ff.

173

Die Annahme einer vollständigen oder vollkommenen Rationalität ist insbesondere in der normativen Prinzipal-Agenten-Theorie, der ökonomischen Analyse des Rechts sowie in der Public-Choice-Theorie vorzufinden. Vgl. hierzu Spicher (1997), S. 43; Kreps (1990a), S. 745; Richter/Furubotn (2003), S. 4; Goebel (2002), S. 109 und 133. Diese Begriffsauffassung ähnelt am stärksten dem im Rahmen normativer Entscheidungstheorie geforderten Rationalitätsverständnis, insbesondere der prozeduralen Rationalität.

174

Es handelt sich hierbei um die Maximierung gegebener Nutzenfunktionen unter erweiterten Nebenbedingungen. Vgl. hierzu Richter/Bindseil (1995), S. 132. In diesem Zusammenhang ist die unvollständige Information auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Informationsgewinnung mit Kosten verbunden ist. Ein vollständig rationales Individuum wäre somit grundsätzlich in der Lage, alle Informationen perfekt zu erfassen, aufzunehmen und zu verarbeiten, die prohibitiv teure Gewinnung der Informationen verhindert aber einen vollkommenen Wissenstand.

175

Vgl. Simon (1957), S. 198; Richter/Bindseil (1995), S. 132.

176

Die Annahme einer eingeschränkten Rationalität erfolgt insbesondere im Transaktionskostenansatz, in der neueren Theorie der Verfügungsrechte und im neuen institutionalistischen Ansatz in der Wirtschaftsgeschichte. Vgl. hierzu Spicher (1997), S. 43 und Fußnote 3; Jost (2001c), S. 17; Richter (1994), S. 4; Richter/Furubotn (2003), S. 4 f.; Goebel (2002), S. 133.

177

Vgl. Spicher (1997), S. 43. Der Autor benutzt für den Fall asymmetrischer Informationsverteilung und vollständiger Rationalität die Bezeichnung bloße Informationsasymmetrie.

51

Verhaltensunsicherheiten zwischen den Akteuren auch bei gleicher, symmetrischer Informationsverteilung vertraglich nicht gelöst. In diesem Fall können die Vertragspartner die wichtigen entscheidungsrelevanten Einflussgrößen nicht erkennen und in den Verträgen umsetzen. Dies hat zur Folge, dass „die begrenzte Rationalität als Marktfriktion damit unabhängig von der Informationsverteilung für die latente Existenz von Qualitäts- und Verhaltensunsicherheiten verantwortlich ist.“178 Neben der Verhaltensrationalität eines Individuums ist für einen Homo Oeconomicus zuletzt das opportunistische Verhalten charakteristisch: Das Individuum maximiert nur den eigenen Nutzen. Hinsichtlich dieser Prämisse ist der Begriff REMM – Resourceful, Evaluating, Maximizing Man –179 hervorzuheben. Hiernach ist der Modellmensch einfallsreich, wertend und maximierend. Dies kann bei seinen versteckten Präferenzen und annahmegemäß nur begrenzter Vertrauenswürdigkeit, unvollständigen Information und der Unmöglichkeit, vollständige Verträge abzuschließen, zu unlösbaren oder nur mit hohen Kosten bedingt lösbaren Interaktionsproblemen führen.180 Die Verhaltensannahmen können auf unterschiedlichen Abstraktionsebenen betrachtet werden. Im strengsten Sinne sind sie auf die am Leistungsaustauschprozess beteiligten Individuen zu übertragen, sie könnten jedoch auch auf Gruppen von Individuen – bspw. Organisationen – projiziert werden.181 Die definitorische Zuordnung ist somit von der Untersuchungsperspektive abhängig zu machen.

3.1.2.3

Ökonomischer Vertrag und ökonomische Auftragsbeziehung

Die Konsequenzen für handelnde Individuen aus den oben genannten Annahmen hängen davon ab, welchen Restriktionen das Handeln einzelner Wirtschaftssubjekte unterliegt. Eine effiziente Gestaltung dieser Restriktionen durch gesetzliche und vertragliche Regelungen ist daher für jede Auftragsbeziehung von essenzieller Bedeutung.182 Unter einem ökonomischen Auftrag ist dabei eine besonders in der Prinzipal-Agenten-Theorie intensiv diskutierte vertragliche Beziehung zwischen zwei Individuen zu verstehen, bei der ein Beauftragter gegen einen Entlohnungsanspruch die Verpflichtung zur Erfüllung einer Dienstpflicht für den

178

Spicher (1997), S. 44.

179

Vgl. Brunner/Meckling (1977), S. 71.

180

Vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 5 f. Hier muss hinzugefügt werden, dass das Konzept weder die Klärung der Herkunft menschlicher Präferenzen anstrebt noch seine Ziele spezifiziert, sondern lediglich bestimmte Erwartungen an sie hat. Ein typisches Verhalten ist das Streben nach Wohlstand und Einkommenssicherung, keine Scheu vor Lügen und Betrug, Steigerung des persönlichen Wohls und die Angst vor einer Strafe, die der Homo Oeconomicus in Form eines Kostentreibers in sein Kosten-Nutzen-Kalkül einbezieht. Vgl. hierzu Goebel (2001), S. 25-28.

181

Vgl. Picot/Dietl/Franc (1997), S. 68; Grichnik (2000), S. 174.

182

Vgl. Wenger/Terberger (1988), S. 506. Zur Vertragsgestaltung als allgemeines ökonomisches Problem vgl. Franke/Hax (2004), S. 423 ff.

52

Auftraggeber eingeht.183 Der ökonomische Auftrag lässt sich somit durch eine PrinzipalAgenten-Beziehung abbilden, die allerdings sowohl in angelsächsischer als auch deutscher Literatur recht unterschiedlich definiert wird.184 In vorliegender Arbeit soll der von SCHNEIDER aufgestellten Definition gefolgt werden, nach welcher unter Prinzipal-AgentenBeziehungen generell verstanden wird, dass mindestens ein Auftraggeber und mindestens ein Beauftragter unter Unsicherheit und bei uneinheitlichem Wissensstand untereinander bestimmte Ziele erreichen wollen, die nur teilweise gleichgerichtet sind und bei denen der Vorteil des einen zum Nachteil des anderen werden kann.185 Gemäß MEINHÖVEL sollte eine ökonomische Auftragsbeziehung folgende Eigenschaften aufweisen:186  Vertragsbezug: sie muss ein Mindestmaß an rechtlich bindendem Charakter haben;187  Delegationscharakter: sie soll bewusst initiiert worden sein;188  der Eingang der Verpflichtung ist für den Beginn einer Auftragsbeziehung ausreichend;189  Ausschluss des Gefälligkeitscharakters: die Entlohnung des Beauftragten ist notwendig, unabhängig davon, ob sie direkt, indirekt, pekuniär oder nicht-pekuniär durchgeführt wird.190 Eine Outsourcing-Beziehung stellt eine Form der ökonomischen Auftragsbeziehung dar. Im Rahmen derartiger Konstrukte bezieht das outsourcende Subjekt – der Auftraggeber – seine Ressourcen aus externen Bezugsquellen und erteilt zu diesem Zweck einem Dienstleister – Auftragnehmer – den Auftrag, ihn mit den vertraglich vereinbarten Leistungen zu versorgen.

183

Ein eindeutiger juristischer Begriff der deutschen Rechtsprechung existiert hierzu nicht. Der ökonomische Auftrag kann tendenziell als eine Sonderform des Auftrages im Sinne von §§ 662 - 676 BGB gesehen werden und bildet eine Mischform aus Vertretung und der entgeltlichen Geschäftsbesorgung. Vgl. hierzu Meinhövel (1999), S. 7 f.

184

Vgl. bspw. Meinhövel (1999), S. 7-11. Um begrifflichen Missverständnissen im weiteren Verlauf der Arbeit entgegenzuwirken, werden die Begriffe Agent und Beauftragte sowie Prinzipal und Auftraggeber synonym verwendet. Zur Prinzipal-Agenten-Theorie und Outsourcing-Auftragsbeziehung siehe auch Kapitel 3.2.

185

Vgl. Schneider (1988), S. 1182.

186

Vgl. Meinhövel (1999), S. 11 f.

187

Um einen kaum einschränkbaren Vertragsgedanken einzugrenzen, sollte mit einem Vertrag tendenziell das zivilrechtliche Ergebnis einer Einigung zweier Parteien verstanden werden. Damit wäre ein Staatsvertrag oder Generationenvertrag ausgeschlossen.

188

Im Gegensatz zu einer intrinsischen Beziehung, die durch unbewusste und tendenziell uninteressierte Nutzenabhängigkeit von Prinzipal und Agent gekennzeichnet ist, z.B. durch den Steuergesetzgeber als Auftraggeber und den Steuerpflichtigen als Beauftragten.

189

Eine Auftragsbeziehung liegt auch dann vor, wenn der Beauftragte keine Anstrengung zur Erfüllung der Verpflichtung unternommen hat. Die Eigenschaft wird mit der modellimmanenten Annahme der Nichtbeobachtbarkeit der Handlungen des Beauftragten begründet.

190

Hierbei wird kritisiert, dass die Entlohnung des Beauftragten in der Prinzipal-Agenten-Theorie selten problematisiert wird. Die Einhaltung des Vertrages durch den Auftragnehmer wird regelmäßig angezweifelt, die Handlungen des Auftraggebers werden dagegen als beobachtbar und unkritisch angesehen.

53

Es findet ein Übergang vom Leistungsselbsterstellungsproblem zu einem Beschaffungsproblem statt. Betrachtet man einen ökonomischen Auftrag aus vertragstheoretischer Sicht, lässt sich sein Vertragsbezug durch unterschiedliche Arten von Verträgen konkretisieren. Im ökonomischen Sinne kann unter einem Vertrag – folglich auch unter einem Outsourcing-Vertrag – eine Willenserklärung bzw. eine Verpflichtung zu einer zukünftigen Handlung verstanden werden. Ein ökonomischer Vertrag kann somit – weiter gefasst – auch eine Konvention darstellen.191 Die Begriffsbezeichnung, die über den Vertragsbegriff im Rechtssinne offenbar hinausgeht, ermöglicht nur bedingt eine Bestimmung von Grenzen zwischen unterschiedlichen institutionellen Arrangements, lässt demgegenüber aber eine Analyse unterschiedlicher Formen der Koordinierung nach einheitlichen Prinzipien zu. Verträge im ökonomischen Sinne lassen sich theoretisch in vollständige (klassische) und unvollständige (relationale und neoklassiche) Verträge differenzieren.  Der vollständige Vertrag (klassische Vertrag)192 garantiert das gesamtgesellschaftlich maximale Wohlfahrtsniveau sowie die Pareto-Effizienz der Ergebnisse,193 weil die Vertragsbedingungen vollständig formuliert und für alle möglichen Kontingenzen – im Sinne der Zeit-Zustands-Präferenz-Theorie von ARROW und DEBREU – nachprüfbar sind. Die zustandsabhängige Erfassung aller Ergebnisausprägungen und ihre Aufteilung zwischen Kontraktpartnern ist immer möglich.194 Vollständige Verträge werden explizit vereinbart, sind durch symmetrische Information gekennzeichnet und können formal oder informell, kurzfristig oder langfristig, komplex oder in Standardform, kollektiv oder individuell sein. Das Durchsetzungs- und Überwachungssystem sind der Markt und die Wettbewerbseffizienz. Outsourcing-Verträge als vollständige Verträge kommen realiter nicht vor.  Die vollständige Erfassung zustandsabhängiger relevanter Ergebnisausprägungen im Rahmen unvollständiger, relationaler Verträge,195 die für die meisten Arten von Vertre-

191

Nach Schweizer sind Verträge im ökonomischen Sinne „sämtliche institutionelle Vorkehrungen, welche die Interaktionsmöglichkeiten individueller Entscheidungsträger definieren, beeinflussen und koordinieren. So werden neben privaten Vereinbarungen auch Unternehmensverfassungen, soweit sie die Entscheidungsbefugnis individueller Entscheidungsträger regeln, als Verträge verstanden. Gleiches gilt für politische Regeln, die nach dem Verständnis der Neuen Politischen Ökonomie mit dem ausdrücklichen Ziel implementiert werden, die Entscheidungsspielräume der individuellen Entscheidungsträger zu definieren.“. Vgl. hierzu Schweizer (1999), S. 6. Auch Macneil impliziert mit der Definition relationaler Verträge eine Unschärfe in der Trennung zwischen Verträgen im Rechtssinne und denen, die nicht im Rechtssinne sind. Vgl. hierzu Macneil (1974), S. 738 ff.; Richter/Furubotn (2003), S. 168.

192

Vgl. Macneil (1978), S. 738 ff.; Williamson (1990), S. 78; Goebel (2001), S. 143. Es handelt sich um die Domäne der Prinzipal-Agenten-Theorie. Vgl. hierzu Martiensen (2000), S. 121 und 361.

193

Vgl. Spicher (1997), S. 36.

194

Vgl. Spicher (1997), S. 36.

195

Vgl. Williamson (1990), S. 80 ff.; Richter/Furubotn (2003), S. 167 ff. und 196-201.

54

tungsverhältnissen zutreffen, ist nicht möglich. Die Unvollständigkeit der Verträge resultiert dabei vor allem aus Gründen begrenzter Rationalität.196 Das Spezifikum eines relationalen Vertrages ist eine gegenseitige Abhängigkeit der Transaktionspartner infolge transaktionsspezifischer Investitionen. Solche Verträge sind folglich langfristig und komplex. Sie sind im Extremum persönlichkeitsgebunden. Je stärker ein Vertrag durch Relationalität gekennzeichnet ist, desto schwächer ist seine Rechtsverbindlichkeit und umso stärker ist die Rolle von Konventionen oder interner Durchsetzungsmechanismen. Als Besonderheit relationaler Verträge ist das effiziente Überwachungs- und Durchsetzungssystem in Form von zweiseitiger Beherrschung und Überwachung oder in Form von Vereinigung der Kontrolle durch vertikale Integration zu nennen.197 Die Begrenzung des Opportunismus bei zweiseitiger Beherrschung und Überwachung findet dabei generell durch die Vereinbarung von privaten Regelungen und die Etablierung einer entsprechenden Organisationskultur statt.198 Outsourcing-Verträge sind realiter unvollständig und weisen abhängig von der Art der Outsourcing-Transaktion tendenziell auch einen relationalen Charakter auf. Im Rahmen ihrer Gestaltung stellt vor allem die zweiseitige Beherrschung und Überwachung in Form privater Regelungen und etablierter Organisationskultur ein wichtiges Instrument zu ihrer Durchsetzung dar.  Der unvollständige neoklassische Vertrag199 ist ebenfalls ein Vertrag, der nicht auf alle zustandsabhängigen Ergebnisausprägungen konditioniert werden kann. Er ist eher langfristig ausgelegt und erfordert Anpassungen im Zeitablauf. Die Spezifität solcher Verträge ist das dreiseitige Beherrschungs- und Überwachungssystem, welches die Erzielung einer Einigung mit Hilfe Dritter, wie etwa der Gerichte, garantiert.200 Beim Outsourcing-Vertrag spielt vor allem die Möglichkeit einer potentiellen Einigung bzw. Durchsetzung mit Hilfe Dritter eine bedeutende Rolle.

196

Die Unvollständigkeit der Verträge kann zusätzlich aus Informationsineffizienzen durch prohibitiv hohe Informationsbeschaffungskosten resultieren.

197

Die Vereinigung der Kontrolle durch vertikale Integration ist allerdings im Rahmen des Outsourcing nicht relevant, da Outsourcing ein gegensätzliches Phänomen beschreibt. Modelltheoretisch könnte sie als Unterlassungsalternative im Rahmen einer Outsourcing-Entscheidung aufgefasst werden.

198

Bei den privaten Regelungen – Private-Ordering – sind vornehmlich die als sich selbst durchsetzende Verträge bezeichneten besonderen Vereinbarungen bzw. Verhältnisse zu exemplifizieren. Sie sind langfristig angelegt und können durch Dritte nicht nachvollzogen und verifiziert werden. Das Durchsetzungssystem bildet einen Abbruch bzw. die Drohung eines Abbruchs einer Geschäftsbeziehung. Der Vertrag muss folglich so konstruiert werden, dass die Kosten der Nichterfüllung stets höher sind als die einer Vertragserfüllung. In der Literatur wird für die Wirksamkeit impliziter Verträge eine symmetrische Verteilung kontraktspezifischer Informationen der Vertragspartner vorausgesetzt. Vgl. hierzu Milgrom/Roberts (1992), S. 332; Spicher (1997), S. 41 f.

199

Vgl. Williamson (1990), S. 80 ff.; Richter/Furubotn (2003), S. 197-201.

200

Bei der Annahme einer kostenlosen Vertragsdurchsetzung mit Hilfe Dritter kann folglich ein gleiches Ergebnis wie beim klassischen Vertrag erzielt werden.

55

3.1.3

Zusammenfassung

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Entstehung von Transaktionskosten im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik vor allem durch Marktfriktionen erklärt wird. Hierbei sind vor allem zwei Prämissen des neoklassischen vollkommenen Marktes in den Mittelpunkt zu stellen und im Rahmen der institutionenökonomischen Analysen teilansatzspezifisch zu variieren: die Informationsasymmetrie und die vollständige Rationalität. Neben den oben bereits dargestellten Annahmen ist hervorzuheben, dass insbesondere Informationsasymmetrien zugunsten des besser informierten Marktteilnehmers die Gelegenheit verschaffen, Vorteile aus den Informationsdefiziten des anderen zu ziehen, da die immanente private Information in den Verträgen nicht berücksichtigt werden kann. Aber auch bei Vorliegen einer symmetrischen Informationsverteilung zwischen den Kooperationspartnern wird das Problem der einseitigen Vorteilsnahme nicht gelöst werden können, etwa dann, wenn die Annahme begrenzter Rationalität – im Sinne begrenzter Informationsaufnahme- und Verarbeitungskapazitäten – getroffen wird. Die Unsicherheiten, die aus den beiden voneinander durchaus als unabhängig anzunehmenden Marktfriktionen resultieren, werden verstärkt auftreten, wenn die erwähnten Probleme gleichzeitig vorkommen.201 Beide Phänomene führen folglich zu Transaktionskosten, die im Extremfall gesamtwirtschaftlich sinnvolle Transaktionen verhindern können. Verhaltensannahmen, Informationsasymmetrien und die daraus resultierenden, im weiteren Verlauf der Arbeit noch zu behandelnden Probleme lassen sich auf eine OutsourcingBeziehung, die eine ökonomische Auftragsbeziehung darstellt, übertragen. Dabei sind Outsourcing-Maßnahmen Transaktionskosten zuzurechnen, die es mit Hilfe entsprechender institutioneller Lösungen zu minimieren gilt. Ein reales Outsourcing-Entscheidungsproblem ist demgemäß im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik als eine Entscheidung unter Unsicherheit bei bestehenden Informationsasymmetrien und Transaktionskosten zu interpretieren. Der Entscheidungsträger – hier per Annahme eine Gruppe von Individuen – ist durch einen bestimmten Grad an Rationalität und Opportunismus gekennzeichnet; er handelt einfallsreich, wertend und nutzenmaximierend gemäß eigener Kosten-Nutzen-Kalküle. Welche Probleme beim Outsourcing aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik entstehen sowie wann und wie diese vertraglich effizient gelöst werden können, wird in den nachfolgenden Abschnitten untersucht.

201

56

Vgl. Spicher (1997), S. 43 f.

3.2

Outsourcing-Auftragsbeziehung und Prinzipal-Agenten-Theorie

3.2.1

Einführung

Die Prinzipal-Agenten-Theorie setzt sich mit den aus Interessenkonflikten sowie unterschiedlichen Informationsständen zwischen den Entscheidungsträgern zu erklärenden und durch die Arbeitsteilung induzierten Interaktionsproblemen auseinander.202 Sie bietet wichtige Erkenntnisse zu möglichen Interaktionsproblemen und ihren Lösungsmöglichkeiten beim Outsourcing. Ziel der Theorie ist, eine insbesondere quantitative, aber auch qualitative modelltheoretische Analyse optimaler Vertragsgestaltung innerhalb einer Auftragsbeziehung zwischen zwei durch ein eigennütziges Verhalten gekennzeichneten Individuen oder Individuengruppen zu leisten.203 Vorausgesetzt wird ein Dilemma des Auftraggebers, dessen Nutzenfunktion mit der des Agenten nicht übereinstimmt, jedoch in kausaler Beziehung zu den von ihm nicht vollständig beobachtbaren oder aufgrund der Unsicherheit über die einwirkenden Umweltzustände nicht eindeutig zu den Handlungsergebnissen zurechenbaren Aktionen des Agenten steht.204 Die Basis für das Grundmodell bilden (1.) Informationsasymmetrien, (2.) Zielkonflikte zwischen den Kooperationspartnern (Interessenkonflikte), (3.) opportunistisches Verhalten des Agenten und (4.) Rationalität205, welche die Vorteilhaftigkeit der einen oder anderen Vertragsform sowie eine wohlfahrtmaximierende Struktur der Arbeitsteilung – und somit die Ausgestaltung von Outsourcing-Verträgen – maßgeblich beeinflussen.206 Betrachtet man Entscheidungen des Agenten und des Prinzipals, kann konstatiert werden, dass sowohl der Prinzipal als auch der Agent vor einem Optimierungsproblem stehen. Der Prinzipal maximiert den Nutzen aus der Kooperation und vergleicht ihn mit anderen Handlungsalternativen. Die Maximierung geschieht dabei unter der Bedingung, dass der Nutzen des Prinzipals nicht nur von exogenen Risiken, sondern auch vom Verhalten des 202

Vgl. bspw. Wegner/Terberger (1988), S. 506.

203

Vgl. Helm (1997), S. 11.

204

Vgl. Grichnik (2000), S. 196; Wenger/Terberger (1988), S. 506.

205

Die vollständige Rationalität basiert auf der grundsätzlichen Annahme, dass ein Individuum die Fähigkeit besitzt, die zur Beschreibung und Lösung eines Entscheidungsproblems relevanten Präferenzen und Handlungsalternativen perfekt abzubilden und unter Beachtung von Nebenbedingungen eine für sich optimale, erwartungsnutzenmaximale Handlungsalternative auszuwählen.

206

Die im Modell vorausgesetzte Informationsasymmetrie und vollständige Rationalität bewirken zweierlei: Zum einen stellt der mit Unsicherheiten behaftete Auftrag für den Prinzipal ein Risiko dar, das er zu minimieren versucht; zum anderen sind alle Beteiligten vollständig rational. Dies führt dazu, dass der Agent mit seinem opportunistischen Verhalten berechenbar ist – seine Strategie ist durchschaubar und stabil – und der Prinzipal in der Lage ist, diese Strategie zu entdecken, den eigenen und fremden Nutzen zu kalkulieren und im Vertrag ein optimales Überwachungs- und Durchsetzungssystem zu installieren. Das Unsicherheitsproblem kann ex ante gelöst werden. Für die in der Praxis anzutreffenden OutsourcingEntscheidungen scheint diese Theorie daher nur bedingt geeignet zu sein, da eine mathematisch exakte Ex-ante-Problemlösung nur im Rahmen enger Modelldarstellung möglich ist. Gleichwohl bietet die Theorie wichtige Erkenntnisse zur Strukturierung im Rahmen des Outsourcing auftretender PrinzipalAgenten-Probleme und trägt zu ihrer Lösung bei.

57

Agenten abhängig ist. Das erwartete Verhalten des Agenten muss folglich bei der Entscheidung des Prinzipals berücksichtigt werden. Auch der Agent optimiert seinen Nutzen, indem er die aus seiner Sicht nutzenmaximale Handlungsalternative auswählt. Der Handlungsalternativenraum eines Agenten wird dabei im Falle der Begründung des Vertragsverhältnisses durch die vom Prinzipal vorgeschlagene Vertragsform begrenzt.207 Im Folgenden wird kurz auf die vertragsspezifischen, für das Outsourcing relevanten Interaktionsrisiken, wie sie insbesondere im Rahmen der normativen Prinzipal-AgentenTheorie zu finden sind, eingegangen. Die Ziele sind, (1.) die aus asymmetrischer Informationsverteilung resultierenden Unsicherheiten einer Auftragsbeziehung und die dazugehörigen Lösungsinstrumente zu evaluieren und (2.) die Erkenntnisse für eine effiziente OutsourcingVertragsgestaltung zu gewinnen.208

3.2.2

Risiken einer Outsourcing-Auftragsbeziehung

Bei einer Auftragsbeziehung entstehen Risiken, die durch die Existenz latenter Unsicherheiten begründet werden. Sie können im Rahmen des Theoriegebildes in (1.) exogene Unsicherheiten – Qualitäts- und Umweltunsicherheiten – und (2.) endogene Unsicherheiten – Verhaltensunsicherheiten – differenziert werden.209 Demnach ließe sich eine Leistung im Rahmen der als Prinzipal-Agenten-Beziehung aufgefassten Outsourcing-Beziehung als ein Vertrauensgut, bestenfalls als ein Erfahrungsgut interpretieren.210 Diese von NELSON eingeführte und nach DARBY/KARNI erweiterte Systematisierung von Gütern charakterisiert ein Vertrauensgut als ein Gut, dessen wesentliche Qualitätsmerkmale zu keinem Zeitpunkt mit Sicherheit beurteilt werden können.211 Bei Erfahrungsgütern lässt sich die Qualität nach Gebrauch mit Sicherheit feststellen.212 Abgesehen von der Ablehnung einer Auftragsbeziehung, die in der Prinzipal-AgentenTheorie per Annahme des Reservationsnutzens ausgeschlossen ist, lassen sich grundsätzlich drei Wege zur Reduktion der Risiken aufzeigen: (1.) Verbesserung des Informationsstandes durch Informationsbeschaffung des Outsourcers oder die Informationsbereitstellung des

207

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 85 ff. Zu Modellerweiterungsmöglichkeiten vgl. Jost (2001a), S. 18 und 42.

208

Im Folgenden sind unter dem Begriff Agent die Dienstleistungsanbieter und unter dem Begriff Prinzipal die outsourcenden Unternehmen zu verstehen.

209

Qualitätsunsicherheit betrifft vor allem die Unsicherheit über die zugesicherten Eigenschaften eines Gutes. Die Umweltunsicherheit bezieht sich auf Unsicherheit über die Zukunft und Einwirkungen externer Faktoren auf die Arbeitsanstrengung. Verhaltensunsicherheit ist vom Agentenverhalten abhängig und von ihm unmittelbar beeinflussbar. Vgl. hierzu Jost (2004), S. 25.

210

Vgl. Jost (2004), S. 25.

211

Vgl. Nelson (1970), S. 311-329; Darby/Karni (1973), S. 67-88.

212

Vgl. Helm (1997), S. 7. Es ist an dieser Stelle auf die Bedeutung von Image und Reputation, die einen Qualitätsindikator darstellen, zur Reduktion des empfundenen Auftragsrisikos beitragen und den Vertrauensaufbau fördern, hinzuweisen. Vgl. hierzu Meffert (2000), S. 25 f.

58

Insourcers (z.B. mittels Screening, Signaling, Monitoring, Reporting), (2.) Zielharmonisierung durch die Gestaltung anreizkompatibler Outsourcing-Verträge (z.B. mittels Commitment, Bonding, Self-Selection) und (3.) Vertrauensbildung im Sinne der Bildung impliziter Verträge (z.B. Aufbau von Reputation, Sozialkapital, Extrapolation guter Erfahrungen).213 Die Verbesserung des Informationsstandes durch Informationsbeschaffung des Outsourcers oder Informationsbereitstellung des Insourcers stellen hierbei Aktivitäten dar, die den (modellendogenen) Informationsstand des Outsourcing-Entscheidungsträgers verändern.214 Das als Entscheidungsproblem aufzufassende Informationsbeschaffungsproblem des Auftraggebers besteht dabei vor allem deshalb, weil (1.) der Wert einer Information ex ante schlecht zu beurteilen ist, (2.) die Informationsbeschaffung prohibitiv teuer oder technisch unmöglich sein kann, und (3.) bei gegebener Beobachtbarkeit die Aktionen des Dienstleisters nicht beurteilt werden können, da hierfür ein – nicht vorhandenes – Vorwissen des Outsourcers erforderlich wäre.215 Die Risiken einer Outsourcing-Auftragsbeziehung lassen sich aus zeitlicher Perspektive betrachten und konkretisieren:  Die aus der Ex-ante-Perspektive zu betrachtenden Sachverhalte beziehen sich auf den Zeitraum vor Beginn einer Outsourcing-Beziehung. Der Prinzipal (Outsourcer) bereitet unter Zuhilfenahme nötiger Informationen einen Vertrag vor und bietet ihn dem Agenten (Insourcer) an, welcher die vorgeschlagene Entlohnung und die im Vertrag geregelten Aufgaben annimmt oder ablehnt. Dabei liegt eine Ex-ante-Unsicherheit aufgrund asymmetrischer Informationsverteilung vor Vertragsabschluss vor, da der Agent seine persönlichen Eigenschaften aufgrund nicht-verifizierbarer privater Informationen besser kennt.216 In der Literatur wird insbesondere Adverse Selection als Folge der Ex-anteInformationsasymmetrie und hieraus resultierender Qualitätsunsicherheit vorgetragen.217 Qualitätsunsicherheit führt im Extremfall zur Nicht-Aufnahme einer Nutzen bringenden

213

Vgl. Goebel (2001), S. 110 ff. Andere Autoren betrachten nur die ersten zwei Möglichkeiten. Vgl. hierzu bspw. Franke/Hax (2004), S. 423. Während im strengsten Sinne für die klassische Analyse der PrinzipalAgenten-Beziehung die Informationsasymmetrie als exogen gegebene und somit unabhängige Variable zu betrachten ist, wird in der Literatur die Problematik der Verringerung von Informationsasymmetrien durch den Abbau der Informationsdefizite im Rahmen der Informationsökonomik, insbesondere der Suchtheorie, thematisiert. Vgl. hierzu bspw. Stigler (1961), S. 213-225; Helm (1997), S. 6. Die öffentlichen Informationen können grundsätzlich durch Aufwendung von Suchkosten gewonnen werden. Vgl. hierzu Wied-Nebbeling/Schott (2001), S. 293, 300 und 304. Es werden auch grundlegende Arbeiten über das Prinzipal-Agenten-Problem teilweise dem Begriff Informationsökonomik zugeordnet. Vgl. hierzu Kreps (1990b), Teil V; Varian (1992), Kapitel 25; Kiener (1990), S. 7 f.; Meinhövel (1999), S. 17; Richter/Furubotn (2003), S. 59 f. und 224.

214

Vgl. allgemein Helm (1997), S. 5 f.

215

Vgl. allgemein Meinhövel (1999), S. 16 ff.

216

Vgl. Jost (2001a), S. 28; Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 96 ff. Diese Art der Unsicherheit für den Prinzipal wird als exogene Unsicherheit bezeichnet und findet ihren Eingang in der Literatur als Qualitätsunsicherheit. Vgl. hierzu bspw. Jost (2001a), S. 25.

217

Zum Problem des Marktversagens aufgrund von Adverse Selection vgl. Akerlof (1970), S. 489 f.

59

Kooperation, weshalb davon ausgegangen werden könnte, dass beide Parteien Interesse am Abbau von Informationsasymmetrien haben. Hierzu stehen den Beteiligten unterschiedliche Kosten verursachende Instrumente zur Verfügung, wie etwa die von schlechter informierten Kooperationspartnern initiierte Minderung der Informationsasymmetrie durch Screening218 oder das vom besser informierten Kooperationspartner ausgehende Signaling219.  Die Ex-interim-Perspektive bezieht sich auf den Zeitraum nach dem Abschluss des Outsourcing-Vertrages. Der Agent soll in der Zeit zwischen dem Vertragsabschluss und dem Auftragsende innerhalb des vertraglich vorgegebenen Handlungsrahmens eine konkrete Arbeitsanstrengung bzw. Handlung ausführen. Die Unsicherheit für den Prinzipal ergibt sich dabei aus der Tatsache, dass die Kosten der Kontrolle des Agentenverhaltens prohibitiv hoch sein können220 und seine Handlungen bzw. sein Arbeitseinsatz für den Prinzipal nicht vollständig beobachtbar und beurteilbar sind. Damit ergibt sich ein Verhaltensspielraum für den Agenten, der von ihm mit negativen Wirkungen für den Prinzipal opportunistisch ausgenutzt werden kann. Das Problem ist vor allem dann existent, wenn externe Umweltrisiken (bspw. exogene Schocks) und Agentenverhaltensrisiken gleichzeitig auftreten. In der Literatur werden solche Unsicherheiten und hieraus resultierende Problembereiche als Moral-Hazard bezeichnet.221 Für die modelltheoretische Lösung eines Verhaltensunsicherheitsproblems wird die Gestaltung optimaler, vertraglicher, anreizkompatibler Entlohnungsschemata vorgeschlagen. Hierzu ist es erforderlich, dass (1.) der Anreiz nur von Größen abhängt, die von beiden Vertragspartnern beobachtbar sind, (2.) der besser Informierte diese Größe beeinflussen kann und (3.) die Höhe des Anreizes gerade ausreicht, um das gewünschte Verhalten des Agenten herbeizuführen.222 Darüber hinaus stellt das Monitoring – die Beobachtung des Insourcers – ein Anreizinstrument dar.223 Zu weiteren Instrumenten zählen etwa die Rechenschaftslegung (Reporting)224 oder das Commitment225.

218

Unter dem Begriff Screening ist ein Vorgang der Informationsbeschaffung und der Wissensbearbeitung des informationsbedingt benachteiligten Vertragspartners zu verstehen. Vor diesem Hintergrund lässt sich zwischen Screening im engeren Sinne (Examinationen) und Self-Selection differenzieren. Vgl. hierzu Helm (1997), S. 33 f.

219

Durch Signalisieren des informationsbedingt Begünstigten soll eine freiwillige und glaubhafte Offenbarung der wahren Eigenschaften erfolgen. Um die Glaubhaftigkeit des Signals zu gewährleisten, müssen die mit dem Signal assoziierten spezifischen Kosten für Anbieter schlechter Qualitäten ausreichend hoch sein. Vgl. hierzu Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 102; Helm (1997), S. 35. Ein besonderes Gewicht ist im Rahmen dieser Arbeit auf das Instrument der Reputation zu legen, das aufgrund relativ hoher Aufbaukosten und nur bedingter Imitationsmöglichkeiten eine grundsätzlich glaubwürdige Signalform beim Outsourcing darstellt. Zu Reputation vgl. auch Goebel (2001), S. 107.

220

Vgl. Jost (2001a), S. 25.

221

Vgl. Jost (2001a), S. 25 und 31; Richter/Furubotn (2003), S. 173 ff.

222

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 102 f.

223

Vgl. Goebel (2002), S. 113.

224

Vgl. Meinhöfel (1999), S. 20; Goebel (2002), S. 113.

60

 Insbesondere bei Finanzkontrakten kann nach der vertraglich vereinbarten Durchführung des Auftrages durch den Agenten der Anreiz bestehen, den Projektertrag nicht wahrheitsgemäß anzugeben, um eine geringere oder gar keine Rückzahlung leisten zu müssen (Expost-Perspektive). Diese Art der Unsicherheit wird in der Literatur besonders in Verbindung mit der Kreditvergabe thematisiert,226 kann aber auch auf Outsourcing übertragen werden, etwa dann, wenn Zahlungsansprüche beim Beenden eines Outsourcing-Vertrages vom Ergebnis der Outsourcing-Dienstleistung abhängig gemacht werden. In diesem besonderen Fall entsteht ein Problem, wenn das tatsächliche Ergebnis weder durch Beobachtung noch durch andere Instrumente verifizierbar ist und der Agent ein schlechteres Ergebnis berichtet.227 Das Problem wird ebenfalls durch die Gestaltung anreizkompatibler Outsourcing-Verträge gelöst. Hierbei liegt der Anspruch der Vertragsgestaltung darin, das Lügen eines Agenten weitgehend zu eliminieren und einen optimalen Rückzahlungsbetrag so zu bestimmen, dass sich Lügen für den Agenten entweder nicht lohnt oder unmöglich ist.228

3.2.3

Zur optimalen Vertragsausgestaltung ökonomischer Outsourcing-Auftragsbeziehung

Bezüglich der Gestaltung optimaler, anreizkompatibler Verträge diskutiert JOST die wichtigsten Vertragscharakteristika eines ökonomischen Auftrages, welche insbesondere im Hinblick auf die modelltheoretische Analyse der Prinzipal-Agenten-Beziehung von Bedeutung sind und auf den Outsourcing-Vertrag übertragen werden können.229 Zu den notwendigen Bedingungen, die bei der Vertragsgestaltung wegen einer beabsichtigten Exante-Problemlösung zu berücksichtigen sind, gehören:  Die Partizipationsbedingung: Der potenziell Beauftrage wird einem Auftrag nur dann zustimmen, wenn der Nutzen aus einer alternativen Kooperation, die er eingehen könnte (Reservationsnutzen bzw. Mindestnutzen), kleiner oder gleich dem aus der Beziehung mit dem Prinzipal zu erwartenden Nutzen ist. Damit die Partizipationsbedingung erfüllt bleibt, muss die Reservationsnutzenbedingung im Outsourcing-Vertrag eingehalten werden (der Agent muss seinen Mindestnutzen erreichen können).  Die Anreizkompatibilitätsbedingung: Sie ist dann erfüllt, wenn im Outsourcing-Vertrag richtige Anreize, im Sinne des Prinzipals zu handeln, gesetzt wurden.

225

Hierunter versteht man eine Form der Bindung an das Outsourcing-Unternehmen durch irreversible Investitionen des Agenten. Vgl. hierzu Goebel (2002), S. 117.

226

Vgl. Diamond (1984), S. 393-414.

227

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 103.

228

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 103 f.

229

Vgl. Jost (2001a), S. 13-23.

61

 Die Bedingung optimaler Risikoallokation: Das aus dem Outsourcing-Vertrag resultierende Risiko wird zwischen den Parteien entsprechend ihrer Risikoeinstellung optimal aufgeteilt.230 Mit der Vertragsgestaltung entstehen im Vergleich zur optimalen Lösung bei symmetrischer Informationsverteilung (First-Best-Lösung) Transaktionskosten in Form von AgencyKosten.231 JENSEN/MECKLING verstehen hierunter solche Kosten, die aus unvollständiger, asymmetrisch verteilter Information resultieren. Hierzu gehören:232  Die Monitoring-Kosten des Prinzipals, die sowohl Kosten der Beobachtung und der Messung des Agentenverhaltens ausdrücken, als auch Kontrollkosten, die durch die Etablierung von Regeln, Policen und Restriktionen entstehen (The monitoring expenditures by the principal).  Selbstbindungskosten bzw. Ressourcenaufwand des Agenten in Form von Garantieleistungen und Schadenersatzverpflichtungen (The bonding expenditures by the agent).  Ungeachtet aufgewendeter Monitoring- und Selbstbindungskosten kann das Verhalten des Insourcers von dem Verhalten abweichen, das den Nutzenerwartungswert des Prinzipals maximieren würde. Diese in Geldeinheiten auszudrückenden Nutzeneinbußen des Prinzipals haben einen Opportunitätscharakter: Sie ergeben sich aus der Subtraktion des tatsächlich erzielten, in Geldeinheiten bewerteten Nutzens von dem maximal möglichen Nutzen aus der vom Beauftragten nicht gewählten Handlung (The residual loss). Alle Gleichgewichte, die bei unvollständiger Information und Agency-Kosten (Transaktionskosten) erzielt werden, sind Second-Best-Lösungen.233 Es ist davon auszugehen, dass die Agency-Kosten mit steigender Unsicherheit zunehmen. Im engen Zusammenhang mit der Unsicherheit ist der Faktor Risikoaversion zu sehen. Die Risikoeinstellung ist dafür verantwortlich, wie eine Unsicherheitssituation bewertet wird. Aus der Logik der Theorie kann folglich abgeleitet werden, dass die Maßnahmen, die der Absicherung der mit Outsourcing-Transaktion verbundenen Risiken dienen, umso intensiver sein werden, je ausgeprägter die Risikoaversion des Outsourcing-Entscheidungsträgers ist. Dabei ist auch von großer Bedeutung, ob und in welchem Umfang ein Messbarkeitsproblem

230

Wird die Bedingung der Anreizkompatibilität, der Risikoallokation und des Reservationsnutzens im Vertrag erfüllt und liegt eine vollständige Rationalität vor, so kann durch den Prinzipal eine passende, aber kostenbehaftete vertragliche Lösung ex ante gefunden werden. Wenn die dabei entstehenden Transaktionskosten prohibitiv hoch sind, könnte eine gesamtwirtschaftlich sinnvolle Transaktion jetzt durchaus nicht mehr lohnend sein und unterlassen werden.

231

Vgl. generell Eisenhardt (1989), S. 57-74.

232

Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 305-360; Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 95 f.; Richter/Furubotn (2003), S. 287. Sie können auch als Kosten asymmetrischer Informationsverteilung bezeichnet werden und stellen folglich auch Transaktionskosten des Outsourcing dar.

233

Vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 286 f.

62

besteht. Das Messbarkeitsproblem wird durch ein unvollständiges Beurteilungsvermögen der Leistungseigenschaften vor Vertragsabschluss, der vereinbarten Arbeitsanstrengung während der Auftragserfüllung sowie der tatsächlichen Leistungen nach Vertragsabschluss charakterisiert und verhindert einen gerechten Tausch. Ist das Messbarkeitsproblem leicht lösbar, sind die Agency-Kosten c.p. geringer. Schließlich beeinflusst auch die Möglichkeit einer korrekten Beurteilung zukünftigen Verhaltens des Agenten (Voraussehbarkeit) durch den Prinzipal die Agency-Kosten. Je genauer das Verhalten des Insourcers berechenbar bzw. abschätzbar ist, desto geringer werden die Agency-Kosten sein.

3.3

Outsourcing-Auftragsbeziehung und Hold-Up-Problem

3.3.1

Einführung

WILLIAMSON sieht die zentrale Bedeutung eines Vertragsverhältnisses darin, sich bei ungleicher Machtverteilung im Rahmen eines Tauschprozesses, der institutionell einer ökonomischen Auftragsbeziehung entspricht, vor der Machtposition des anderen zu schützen. Der Ursprung des Problems besteht in den für die Neue Institutionenökonomik charakteristischen Verhaltensmerkmalen des Humanfaktors: Opportunismus und Rationalitätsausmaß. Im Unterschied zur Prinzipal-Agenten-Theorie weist der Humanfaktor vor allem begrenzte Rationalität auf.234 Implizit wird die Risikoneutralität der Entscheider angenommen. Die Unterstellung eines strengen opportunistischen Verhaltens bildet eine Parallele zu dem bei der Vertretungstheorie angenommen Verhaltensmuster der Kooperationspartner.235 Das bei Geltung dieser Annahmen erzielbare und auf Outsourcing übertragbare Ergebnis steht im Schatten des Hold-Up-Problems und begründet die Notwendigkeit zur besonderen Vertragsgestaltung, die vor Ex-post-Folgen aus unvollständigen Verträgen schützen und ggf. eine Neukonfiguration der Anreiz- und Kontrollmechanismen ermöglichen muss.236 Die Bedingung für eine effiziente (Outsourcing-) Vertragsgestaltung bildet das Postulat, dass Verträge, wie sie im Rahmen des Prinzipal-Agenten-Ansatzes vorkommen, hier aufgrund der begrenzten Rationalität nicht möglich sind.237 234

Vgl. Williamson (1990), S. 51 ff. Grichnik macht darauf aufmerksam, dass die von Williamson unterstellte opportunistische Verhaltensweise ein strategisches Handeln des Individuums unterstellt, das u.U. unter Missachtung sozialer Normen über die eigentliche individuelle Nutzenmaximierung hinausgeht. Vgl. hierzu Grichnik (2000), S. 174 und Fußnote 719.

235

Vgl. Meuthen (1997), S. 26; Williamson (1984), S. 199.

236

Das Hold-Up-Problem wird vornehmlich auf die aus begrenzter Rationalität resultierenden Probleme bezogen. Das Problem tritt auch dann auf, wenn die Information zwischen den Vertragspartnern symmetrisch verteilt ist (kontraktspezifische Informationssymmetrie). Unvollständige Verträge können folglich für symmetrische und asymmetrische Informationen geschlossen werden. Vgl. hierzu HartmannWendel/Pfingsten/Weber (2004), S. 104. Da in der Realität die Marktteilnehmer durch begrenzte Rationalität geprägt sind und ihr Informationsstand durch Informationsasymmetrien gekennzeichnet ist, wird in der vorliegenden Arbeit der Hold-Up-Begriff als Oberbegriff für die aus solchen Friktionen resultierenden Probleme verwendet.

237

Zu unterschiedlichen Arten ökonomischer (Outsourcing-) Verträge siehe Kapitel 3.1.2.3.

63

In unvollständigen Outsourcing-Verträgen können nicht alle Handlungsmöglichkeiten, Umweltzustände und Handlungskonsequenzen festgelegt werden, so dass eine OutsourcingEntscheidung folglich durch ein hohes Maß an Unsicherheit gekennzeichnet ist. Das Problem selbst lässt sich (1.) durch Betrug während eines Outsourcing-Projektes, (2.) durch Ausnutzung von Vertragslücken oder (3.) durch eine ungünstige Vertragskonstruktion für einen Vertragspartner konkretisieren.238 Das Hold-Up-Problem lässt ist vornehmlich auf die Spezifität einer Transaktion zurückzuführen, wird aber genauso durch das Ausmaß anderer Einflussfaktoren determiniert. Das Ziel der nachfolgenden Untersuchung bilden somit (1.) die Identifikation von Determinanten des Hold-Up-Problems – das die OutsourcingTransaktionskostenhöhe maßgeblich beeinflusst – und hierauf basierend (2.) die Ableitung optimaler Beherrschungs- und Überwaschungssysteme.

3.3.2

Entscheidungsrelevante Transaktionskostentreiber

Die Tauschprozesse begleitenden Transaktionskosten bilden das Fundament für die Entscheidung über den Einsatz entsprechender Koordinations- und Motivationsformen und damit für eine kostenoptimierte Minderung des im Rahmen ökonomischer Auftragsbeziehungen entstehenden Hold-Up-Problems. Die als abhängige Variable anzusehenden Transaktionskosten werden von Faktoren beeinflusst, die als Transaktionskostentreiber zu interpretieren sind. Hierzu zählen (1.) die bereits genannten Eigenschaften der Individuen und (2.) die Transaktionseigenschaften samt Unsicherheiten. Zu den Transaktionseigenschaften gehören nach WILLIAMSON Faktorspezifität, Transaktionshäufigkeit und Unsicherheit.239

3.3.2.1

Faktorspezifität

Als Faktorspezifität ist allgemein die Beschaffenheit eines mit der Transaktion verbundenen Aktivums zu verstehen, die sich darin äußert, dass das Aktivum ohne (mit) Verlust an Produktivität einer alternativen Verwendung zugeführt werden kann.240 Charakteristisch hierfür ist der Umfang der durch Sunk-Costs gekennzeichneten Investitionen in Aktiva. Solche Aktiva binden spezialisierte Ressourcen, die nur in einer primären, transaktionsspezifischen Verwendung Nutzen stiften. Je höher die Investition in spezifische Aktiva im

238

Als geeignete Lösung des Problems sehen bspw. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber neben einem Pfand die Bildung von Hierarchien an. Vgl. hierzu Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 105 f. Das Hold-Up-Problem ist im Zusammenhang mit der Transaktionskostentheorie zu sehen. Zum Hold-UpProblem allgemein vgl. auch Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 104 ff.

239

Vgl. Williamson (1989), S. 142-145; Williamson (1995), S. 96-124.

240

Vgl. Meuthen (1997), S. 28; Williamson (1989), S. 142.

64

Rahmen einer Transaktion ist, desto höher ist der Wertverlust bei einer Alternativverwendung dieser Ressourcen.241 Bei der Betrachtung ökonomischer Auftragsbeziehungen nimmt die Faktorspezifität in der Theorie von WILLIAMSON eine prominente Stellung ein, da sie zu unterschiedlich starken Abhängigkeitsverhältnissen zwischen den Vertragspartnern führt und in Verbindung mit den Eigenschaften des Humanfaktors ein strategisches Risiko in sich birgt.242 Im Rahmen einer von WILLIAMSON als fundamentale Transformation bezeichneten Wandlung des Marktprofils entsteht auf Basis einer in vorvertraglicher Konkurrenzsituation zustandegekommenen Tauschbeziehung eine Wandlung der Verhandlungsmachtpositionen. Dies geschieht dann, wenn sich der Auftragnehmer während der Auftragsbeziehung transaktionsspezifische Fähigkeiten und idiosynkratisches Wissen aneignet. Im Ergebnis besteht für den Investor in transaktionsspezifische Aktiva (Auftragnehmer) eine Gefahr der Ausbeutung durch den mächtigeren Vertragspartner (Auftraggeber), der Vorteile seiner Machtposition ausnutzen kann. Andererseits ist der Auftraggeber als Leistungsbezieher an den Auftragnehmer gebunden bzw. aufgrund fehlender marktlicher Alternativen zum Einsatz seiner transaktionsspezifischen Fähigkeiten auf diesen angewiesen. Es entsteht ein bilaterales Monopol.243 Die Spezifität einer Investition bestimmt dabei die Stärke des gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnisses und führt zur Neukonfiguration der Machtverhältnisse, die bei einer Machtungleichverteilung zwischen den Vertragspartnern, verbunden mit arglistigem Opportunismus, Vor- bzw. Nachteile für die mächtigere bzw. schwächere Seite hervorrufen kann. Bei einer Outsourcing-Beziehung führt eine hohe Spezifität des Outsourcing-Objektes letztlich dazu, dass  die Abhängigkeiten der Outsourcing-Vertragspartner und die Absicherungskosten gegen die Verhandlungsmacht des Stärkeren (Durchsetzungs- und Überwachungskosten), also die Motivationskosten, steigen;244  alternative Verwendungsmöglichkeiten der transaktionsspezifischen Aktiva, und damit Opportunitätskosten, abnehmen; 241

Vgl. Grichnik (2000), S. 176; Schumann/Meyer/Ströbele (1999), S. 476 f.; Jost (2001c), S. 11; Erlei/Jost (2001), S. 41. Die Argumentation ist auf das Konzept der so genannten Quasi-Rente zurückführbar, die von spezialisierten Arbeitskräften bzw. von spezialisiertem Sachkapital erwirtschaftet wird und deshalb relativ hoch ausfällt, weil die Opportunitätskosten in alternativen ertragsschwachen Verwendungen des Kapitals sehr gering sind. Vgl. hierzu Schumann/Meyer/Ströbele (1999), S. 477. Williamson enumeriert exemplarisch unterschiedliche Arten von Spezifitäten, die den idiosynkratischen Charakter einer Investition begründen. Hierzu zählen: räumliche und physische Spezifität, Humankapitalspezifität, WidmungsSpezifität und Markenartikel-Spezifität. Vgl. hierzu Williamson (1989), S. 143.

242

Vgl. Williamson (1984), S. 202.

243

Vgl. Williamson (1989), 144 ff.; Grichnik (2000), S. 176; Schumann/Meyer/Ströbele (1999), S. 479 ff.

244

Um sich gegen das Hold-Up-Problem abzusichern, wird der Outsourcer auf bestimmte Schutzmaßnahmen und Vertragsklauseln bestehen; der Insourcer wird sich an ein bestimmtes Verhalten binden müssen. Vgl. hierzu Erlei/Jost (2001), S. 42. Im Extremfall einer vollkommenen Spezifität ist nur eine ausschließliche Ressourcenverwendung möglich. Vgl. hierzu Grichnik (2000), S. 176.

65

 die Kostendegressionseffekte im Realisierungsbereich eines externen Unternehmens abnehmen (Produktionskosten steigen), weil das Angebot an weitere Abnehmer und somit die Marktanteilsvergrößerung nicht möglich ist;245  der Anteil der Quasi-Rente am Einkommen zunimmt.246 Ceteris paribus verschärft sich das Hold-Up-Problem mit steigender Spezifität, und die Transaktionskosten beim Outsourcing steigen.

3.3.2.2

Häufigkeit

Die Wiederholungsfrequenz von Transaktionen bei einer Outsourcing-Beziehung bildet insofern einen zu beachtenden Einflussfaktor auf die Transaktionskosten und das Hold-UpProblem, als ihre Häufigkeit die Entscheidung über die vertragliche Ausgestaltung einer Outsourcing-Auftragsbeziehung

mittelbar

über

Kostenargumente

beeinflussen

kann.

Entsprechend ist unter Transaktionshäufigkeit die Anzahl der am Markt geschlossenen gleichartigen Verträge zur Erstellung einer Leistung zu verstehen. Eine hohe Wiederholungsfrequenz von Transaktionen bildet die Grundlage zur Stabilisierung von Fixkosten, die durch die Anfangsinvestitionen in das Koordinations- und Motivationssystem entstanden sind.247 Mehr Transaktionen bei einer Outsourcing-Beziehung bewirken demnach  eine Senkung der Motivationskosten, da der Outsourcing-Vertrag spezifische Rahmenbedingungen der Transaktion berücksichtig und Vertrauen bzw. Reputation (auch auf die Koordinationskostensenkung) positiv wirken können und

245

Vgl. Meuthen (1997), S. 36. Hierzu ist Folgendes zu bemerken: Die Erzielung von Kostenvorteilen in der Produktion kann auf zwei unterschiedlichen Ebenen differenziert werden. (1). Steht zur Produktion einer Leistung sowohl eine Mehrzwecktechnologie als auch eine Spezialtechnologie zur Verfügung, kann der Produktion mit der spezialisierten Technologie eine höhere Kosteneffizienz attestiert werden. Beim Abbruch der Produktion sind jedoch mit einer Spezialtechnologie größere ökonomische Verluste verbunden, da alternative Verwendungsmöglichkeiten nicht gegeben sind. Die hieraus resultierenden ökonomischen Gefahren – und somit Überwachungs- und Beherrschungskosten – steigen entsprechend mit dem Spezialisierungsgrad der Produktionstechnologie, während die Produktionskosten wegen höherer Produktionseffizienz aber sinken. Um den Effekt zu isolieren, wird eine Auftragskonsolidierung als nicht existent angenommen. Vgl. hierzu Meuthen (1997), S. 28 f. (2.) Produktionskostenvorteile aufgrund von Skaleneffekten, wie sie im Rahmen des Transaktionskostenansatzes betrachtet werden, entstehen demgegenüber durch Auftragskonsolidierung bei externen Anbietern. Hier liegt der Gedanke zugrunde, dass die Spezifität vom Produkt her bestimmt ist. Die Spezifität und die Überwachungskosten werden dann als konstant angesehen, d. h., es ist die gleiche unter Pkt.1 beschriebene Produktionseffizienz bei beiden Unternehmen erzielbar, aber es können durch erhöhte Ausbringungsmengen (Massenproduktion) beim externen Anbieter Kostendegressionseffekte realisiert werden. Die höhere Spezifität bewirkt demnach Folgendes: (a.) Beim externen Anbieter verringern sich die Kostendegressionseffekte aufgrund geringerer Ausbringungsmenge, (b.) die fundamentale Transformation nimmt zu, (c.) die Kosteneffizienz steigt mit der Spezialproduktion, sie ist jedoch bei interner und externer Leistungserstellung gleich, (d.) die Transaktionskosten steigen.

246

Vgl. Schumann/Meyer/Ströbele (1999), S. 478.

247

Durch Skaleneffekte im Bereich der Investitionsaufwendungen für das zum Schutz vor Opportunismus notwendige System kommt es zu Kostendegressionseffekten, d. h. zur Senkung von Governance-Kosten pro Transaktion. Vgl. hierzu Meuthen (1997), S. 31 und 36; Grichnik (2000), S. 177.

66

 Kostendegressionseffekte bei den Governance-Systemen (Skaleneffekte im Transaktionskostenbereich).248 Dem Hold-Up-Problem kann c.p. mit niedrigeren Transaktionskosten begegnet werden.

3.3.2.3

Unsicherheit

Darüber hinaus ist die transaktionskostenorientierte Entscheidungsfindung optimaler vertraglicher Regelungen einer Auftragsbeziehung durch die entscheidungsfeldimmanenten und mit Unsicherheiten behafteten komplexen Umweltbedingungen geprägt. Die in diesem Kontext betrachteten Unsicherheiten bestehen aus (1.) Umweltunsicherheiten und (2.) Verhaltensunsicherheiten. Mit der Umweltunsicherheit sind die Unsicherheiten situativer Rahmenbedingungen und deren Entwicklungsdynamik gemeint. So steigen mit der Zunahme der Komplexität und Dynamik die Koordinationsnotwendigkeit der Transaktionen und folglich auch die Transaktionskosten. Die umweltveränderungs- und komplexitätsbedingten, vertraglich nicht festlegbaren Handlungsspielräume lassen zusätzlich Verhaltensunsicherheiten entstehen, die aus opportunistischem Handeln des besser informierten Transaktionspartners resultieren.249 Die steigende Unsicherheit beim Outsourcing führt im Ergebnis dazu, dass  die Komplexität der notwendigen Spezifikation der Outsourcing-Verträge und die Koordinationskosten (z.B. aufgrund der Informationssammlung, der Verhandlung und der Entscheidung) steigen; sowie  das Fehlverhaltensrisiko des besser informierten Insourcers steigt – und damit steigen folglich auch die Motivationskosten. Das Hold-Up-Problem nimmt c.p. zu und die Outsourcing-Transaktionskosten gehen herauf.

3.3.2.4

Zusammenfassung

Die begrenzte Rationalität, das opportunistische Verhalten, die Unsicherheit und die Spezifität bilden ein in sich geschlossenes Konzept. Aus Opportunismus und Umweltunsicherheit kann eine Informationsverkeilung – Information impactedness – innerhalb einer OutsourcingBeziehung resultieren.250 Die Lösung fällt schwerer, wenn begrenzte Rationalität hinzukommt, da sie eine effektive Problemreduzierung durch erschöpfende vertragliche

248

Vgl. Erlei/Jost (2001), S. 43.

249

Vgl. Schumann/Meyer/Ströbele (1999), S. 476; Meuthen (1997), S. 32; Erlei/Jost (2001), S. 42; Grichnik (2000), S. 175 f.

250

Vgl. allgemein Williamson (1990), S. 57 ff. und 76; Goebel (2002), S. 135; Grichnik (2000), S. 177; Türk (1996), S. 38.

67

Regelungen im Voraus verhindert. Begrenzte Rationalität bewirkt auch Probleme bei symmetrischer Information, weil in dem Fall Divergenzen bezüglich Handhabung und Interpretation vertraglich nicht festlegbarer Bedingungs- und Verhaltenskonstellationen denkbar sind. Ihre Beseitigung verursacht Ex-post-Transaktionskosten.251 Die Spezifität verschärft oder mindert das Problem, da bei niedriger Spezifität der Markt als Kontrollinstanz eine Motivations- und Koordinationsfunktion ausüben und das Problem stark begrenzen kann. Ist die Spezifität dagegen hoch, kann ein komplexes Hold-Up-OutsourcingProblem entstehen, das unter Aufwendung von Kosten minimiert werden muss.252 Die Determinanten des Hold-Up-Problems werden in der Abbildung 9 veranschaulicht.

Häufigkeit

Transaktionkosten

Hold-Up-Problem

Spezifität

Unsicherheit

Opportunismus

begrenzte Rationalität

Informationsverkeilung

Umweltfaktoren

Humanfaktoren Transaktionsatmosphäre

Abbildung 9: Determinanten des Hold-Up-Problems

WILLIAMSON betrachtet darüber hinaus die Transaktionskostenatmosphäre, die zwar kein eigenständiges Entscheidungskriterium der Akteure darstellt,253 aber einen nicht unerheblichen Einfluss auf das Hold-Up-Problem und die Transaktionskosten ausübt. Hierunter sind alle relevanten rechtlichen Rahmenbedingungen, gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftli-

251

Im Falle kontraktspezifischer Informationssymmetrie wären die Divergenzen auch nicht durch Gerichte zu beseitigen. Vgl. hierzu Goebel (2002), S.136; Grichnik (2000), S. 177; Picot/Dietl (1990), S. 180.

252

Vgl. Goebel (2002), S. 137 f. Im Rahmen einer Outsourcing-Beziehung könnte das durch den Insourcer angeeignete idiosynkratische Wissen opportunistisch zur Förderung eigener Interessen durch entsprechende Informationspolitik ausgenutzt werden. Im besten Fall entsteht eine Situation mit kontraktspezifischer Informationssymmetrie. Denkbar wäre aber beispielsweise auch vollständige Informationsasymmetrie, bei der nur der Insourcer ein besonderes Wissen über transaktionsspezifische Aktiva bzw. diesbezüglich besondere Erfahrungen und Fähigkeiten gewinnt, was ihn zum Informationsmonopolisten gegenüber dem Outsourcer und anderen Marktteilnehmern macht.

253

Vgl. Grichnik (2000), S. 177.

68

chen und technologischen Entwicklungen zu verstehen, welche die Umweltunsicherheit, den Opportunismus, ggf. auch die Rationalität der Akteure sowie die Spezifität der Leistung beeinflussen können.

3.3.3

Optimale Governance-Strukturen im Rahmen des Hold-UpProblems

Welche Beherrschungs- und Überwachungssysteme im Rahmen einer Auftragsbeziehung zu wählen sind und somit, ob und welche Outsourcing-Formen als spezielle Beherrschungs- und Überwachungssysteme in Frage kommen, wird vom Entscheider im Rahmen des Transaktionskostenansatzes auf Grundlage eines komparativen Gesamtkostenvergleiches entschieden. 254

Das einzelwirtschaftliche Kostenkalkül lässt sich durch eine Gesamtkostenzielfunktion (mit G: Gesamtkosten, P: Produktionskosten, T: externe Transaktionskosten, O: interne Transaktionskosten/Organisationskosten) abbilden: G = f (T,O,P) Es gilt, die Gesamtkosten G zu minimieren. Zwischen den Kostenarten bestehen unterschiedliche Wechselwirkungen. Bei gegebener Spezifität und einem externen Leistungsbezug können bspw. im Realisierungsbereich des externen Unternehmens mit steigender Ausbringungsmenge Kostendegressionseffekte in der Produktion durch sinkende Stückkosten realisiert werden, da die Leistungen auch anderen Marktteilnehmern angeboten werden können. Die Stückkostensenkung wird infolge einfacher kalkulatorischer Fixkostendegression, lernbedingter Erfahrungskurveneffekte oder erhöhter Beschaffungs- und Absatzmarktmacht, die mit einem steigenden Marktanteil einhergeht, erreicht, generell also aufgrund der Economies of Scale.255 Aber auch die Economies of Scope können bei der Übertragung der Leistungserstellungsstufen auf externe Anbieter mit positiven Auswirkungen auf die Stückkosten verbunden sein. Die Kosten für das Beherrschungs- und Überwachungssystem korrelieren negativ mit der Nutzung fremder Produktionskostenvorteile. Sie steigen, da ein institutionelles Motivationssystem aufgebaut werden muss. Eine interne Auftragsbeziehung führt c.p. zum Verlust von (fremden) Skaleneffekten in der Produktion. Jedoch können die Kosten zur Errichtung eines Beherrschungs- und Durchsetzungssystems – hier externe Transaktionskosten – eingespart werden, so dass lediglich die Organisationskosten verbleiben. Zwischen den (fremden) Produktions- und (externen) Transaktionskosten besteht somit in der marktlichen Beschaffung ein Trade-Off-Effekt. Bei

254

Vgl. Meuthen (1997), S. 22 f.

255

Vgl. Zalewski (1996), S. 129 f.

69

interner Produktion können im Vergleich zur externen Beschaffung keine Skaleneffekte erzielt, dafür aber zusätzliche Überwachungskosten eingespart werden.256 Ob Überwachungsmechanismen der internen oder der externen Leistungserstellung implementiert werden sollen, muss einzelfallbezogen entschieden werden. Sind die Kosten einer Absicherung gegen ein Hold-Up-Problem im Vergleich zum Nutzen einer marktlichen Beschaffung, der aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik hauptsächlich in der Realisierung von fremden Skaleneffekten liegt, zu hoch, so bietet sich eine Internalisierung des Leistungsprozesses und somit der Auftragsbeziehung an.257 WILLIAMSON betrachtet bei der Gestaltung einer Auftragsbeziehung die Spezifität einer Transaktion als wichtigste Entscheidungsvariable. Nimmt man exemplarisch eine hohe Spezifität der Leistung an, so führt diese aufgrund fundamentaler Transformation grundsätzlich zu steigenden Überwachungs- und Durchsetzungskosten. Ob in diesem Fall ein Auftrag extern oder intern abgewickelt werden soll, hängt von den Kosten und Möglichkeiten zur Spezifizierung ebenso wie Durchsetzung und Überwachung von Rechten und Pflichten aus dem Vertrag im marktlichen Umfeld ab. Verfügt der Markt über geeignete Mechanismen, wäre eine externe Auftragsbeziehung durchaus auch bei hoher Spezifität gerechtfertigt. Andernfalls ist eine vertikale Integration unter vereinheitlichter Kontrolle kosteneffizienter. Sie ermöglicht darüber hinaus eine flexiblere Anpassung der Produktion an exogene Veränderungen, da hier durch einfache Weisungen Variationen vorgenommen werden können.258 Wird die Erzielung von Kostendegressionseffekten in der Produktion als Entscheidungskriterium betrachtet, lässt sich konstatieren, dass diese im Falle einer spezifischen Transaktion beim externen Lieferanten genauso hoch ausfallen wie bei der Selbsterstellung. Ein externer Lieferant kann keine zusätzlichen Produktionskostenvorteile erzielen, die das Unternehmen nicht auch selbst erreichen könnte. So sind in diesem Fall nur die Governance-Kosten als autonomes Entscheidungskriterium zu berücksichtigen, die durch Häufigkeit – und folglich durch die Degressionseffekte im Governance-System – determiniert werden. Als anderes Extrem, bei einer vollkommen unspezifischen Transaktion, ist der Markt das wichtigste und effizienteste Governance-System. Die strategischen Abhängigkeiten existieren aufgrund fehlender fundamentaler Transformation nicht und Skaleneffekte sind in der Produktion beim externen Leistungsbezug realisierbar. Das Hold-Up-Problem ist demnach kaum relevant.

256

Vgl. Meuthen (1997), S. 29 f.

257

Vgl. Meuthen (1997), S. 34.

258

Vgl. Meuthen (1997), S. 40 und 49 f.

70

Fasst man die Überlegungen zusammen, stellt sich folglich die Frage, wann eine Selbsterstellung, also kein Outsourcing, sinnvoll ist. Geht man davon aus, dass der Markt am Anfang jedes wirtschaftlichen Handelns steht, stellt die Selbsterstellung dann eine sinnvolle Lösung dar, wenn in Folge eines komparativen Effizienzvergleiches die Gesamtkosten minimal sind. Für ein Outsourcing stellt sich die Entscheidung wie folgt dar: Sind die Gesamtkosten G bei einer Unterlassungsalternative höher als beim Outsourcing, soll zur externen Inanspruchnahme von Ressourcen übergegangen werden. Bei hoher Spezifität der Auftragsbeziehung sind die Hauptargumente gegen das Outsourcing eine hohe Unsicherheit der externen Beschaffung und das damit verbundene Risiko einer strategischen Abhängigkeit, die eine besondere vertragliche Absicherung unter Aufwendung von Transaktionskosten erfordern. Im Ergebnis können folgende Aussagen getroffen werden: 259  Die Produktionskosten alleine reichen als Gründe nicht aus, um eine Entscheidung über Selbsterstellung oder Fremdbezug zu treffen.  Beim Outsourcing bei unspezifischen, häufigen oder gelegentlichen Transaktionen könnte vor dem Hintergrund eines Hold-Up-Problems das Governance-System in Form einer Marktkontrolle c.p. als ausreichend erachtet werden. Die Auftragsbeziehung mit externen Agenten ist in diesem Fall vorteilhaft.  Outsourcing bei gemischtspezifischen und hochspezifischen Transaktionen, die nur gelegentlich auftreten, sollte vor dem Hintergrund des Hold-Up-Problems c.p. in Form des neoklassischähnlichen Vertragsrechts ausgestaltet werden. Denn die Errichtung einer Hierarchie ist mit hohen Transaktionskosten verbunden und eine ausschließliche Marktkontrolle versagt aufgrund der Spezifität. Eine Drittkontrolle als institutionelle Zwischenform für das Outsourcing scheint in diesem Fall geeignet zu sein.260  Outsourcing bei gemischtspezifischen, aber häufigen Transaktionen sollte vor dem Hintergrund des Hold-Up-Problems c.p. in Form einer zweiseitigen Kontrolle, etwa einer engen Kooperation, ausgestaltet werden, bei welcher der Agent seine rechtliche Selbständigkeit bewahrt. Darüber hinaus wirken sich hier auch implizite Vereinbarungen positiv aus und unterstützen die Vertragsdurchsetzung.  Die vereinheitlichte Kontrolle – vertikale Integration – wäre c.p. tendenziell bei hochspezifischen und wiederholten Transaktionen als geeignete Governance-Struktur eine angemessene Antwort auf das Hold-Up-Problem. Hier ist die Auftragsbeziehung mit internen Agenten vorteilhaft. Basis hierfür bilden relationale Verträge, die auch die Grundlage für langfristige Kooperationen und andere hybride Organisationsformen

259

Vgl. Meuthen (1997), S. 41-44.

260

Vgl. Goebel (2002), S. 147; Grichnik (2000), S. 178 f.; Meuthen (1997), S. 55.

71

darstellen.261 Sie lassen Umweltdynamik zu und zielen auf längerfristige Vertragsverhältnisse ab. Zur Lösung der Motivationsprobleme und zur Steigerung der Effizienz bei der Minimierung des Hold-Up-Problems innerhalb der vertikal integrierten Organisation kann vor allem Divisionalisierung in Betracht gezogen werden.  Unternehmen mit geringeren internen Transaktionskosten können c.p. bereits bei einer geringeren als der ursprünglichen Spezifität die Leistungserstellung integrieren;262 sie werden bei einer geringeren als der ursprünglichen Spezifität vermutlich immer noch nicht outsourcen.

3.4

Kritische Würdigung

3.4.1

Kritik an der ökonomischen Auftragsbeziehung im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik

Sowohl der Prinzipal-Agenten-Ansatz als auch die Governance-Theorie von WILLIAMSON unterliegen einigen Kritikpunkten, die ihre Bedeutung als Analyseinstrument für die Lösung eines realen Outsourcing-Entscheidungsproblems relativieren. Die Kritik bezieht sich dabei sowohl auf die Annahmen, die im Rahmen des Theoriegebildes getroffen werden, als auch auf die Theorieinhalte selbst. So wird im Prinzipal-Agenten-Ansatz angenommen, dass die Information über das Verhalten des Auftragnehmers zu ungunsten des Auftraggebers asymmetrisch verteilt ist. Der Auftraggeber besitzt jedoch Kenntnisse sowohl über die Nutzenfunktion des Agenten als auch über weitere Entscheidungsvariablen.263 Die Rationalität der Akteure erlaubt ihnen folglich, alle verfügbaren Informationen aufzunehmen, zu verarbeiten und Verträge beliebiger Komplexität zu verfassen.264 Die vertragliche Lösung aller aus Auftragsunsicherheiten resultierenden Probleme ist ex ante unter Ausschluss von Ex-post-Überraschungen möglich,265 womit implizit und realitätsfremd angenommen wird, dass Verträge immer eingehalten werden. Damit wird auch die Dynamik der Informationslage nicht berücksichtigt, da die Beziehung auf statischem Konstrukt eines fixierten Informationsstandes beider Akteure beruht. Ex-post-Veränderungen der Informationen werden ausgeschlossen.266 Die Annahme der Kenntnis aller Handlungsalternativen des Agenten und ihrer Wirkungszusammenhänge

261

Vgl. Grichnik (2000), S. 197.

262

Vgl. Williamson (1990), S. 105 ff.; Meuthen (1997), S. 45 f.

263

Der Auftraggeber kennt folglich auch den Zusammenhang zwischen Arbeitseinsatz, Umwelteinfluss und Auftragsergebnis. Darüber hinaus sind alle möglichen Zukunftslagen, ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten und Handlungskonsequenzen bekannt. Vgl. hierzu Meinhövel (1999), S. 21 f.

264

Vgl. Goebel (2002), S. 109 und 133.

265

Vgl. Goebel (2002), S. 109.

266

Vgl. Meinhövel (1999), S. 118.

72

steht darüber hinaus im Widerspruch zur Existenz eines Spezialwissens, welches der dienstleistende Agent für die Durchführung einer Auftragsbeziehung besitzen muss. Mit diesen hohen Anforderungen an Auftragsbeteiligte und an den Vertrag selbst wird in der Theorie von der praktisch erreichbaren Lösung eines realen Outsourcing-Problems deutlich abstrahiert. Ferner wird für die Effizienzbeurteilung einer Auftragsbeziehung im Rahmen der Theorie eine mikroökonomische Sichtweise angenommen und die Second-Best-Lösung mit der FirstBest-Lösung verglichen. Der Idealzustand in Form der First-Best-Lösung wird jedoch nie erreicht, und der realisierbare Zustand bleibt immer suboptimal. Im Ergebnis vernachlässigt eine solche einseitige Betrachtung der Kostenseite einer Auftragsbeziehung die Vorteile, die aus der Arbeitsteilung resultieren, denn der Agent kann höchstens so gut sein wie der Prinzipal.267 Die Auftragsbeziehung bringt aber neben den Agency-Costs auch AgencyBenefits und führt zur Pareto-Verbesserung handelnder Wirtschaftssubjekte. Als Beispiele solcher Vorteile sind exemplarisch Zeitersparnisse, Qualitätsverbesserung, Spezialisierungsvorteile oder strategische Gesichtspunkte der Sicherung langfristiger Erfolgspotenziale zu nennen.268 Im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie wird der Markthintergrund weitgehend ausgeklammert. Die ideale Outsourcing-Beziehung charakterisiert sich demnach dadurch, dass die früheren Geschäftsbeziehungen keinen Einfluss auf das Zustandekommen des Outsourcing-Vertrages haben und keine Vertragsverhandlungen existieren. Das durch die Statik gekennzeichnete Modell vernachlässigt in diesem Zusammenhang völlig die Marktbeziehungen der Akteure und beachtet die Konkurrenzeinflüsse auf die Auftragsbeziehung nicht. Diese vom Marktgeschehen unabhängige Analyse des ökonomischen Auftrags verhindert aber die Betrachtung von verfügbaren Alternativen des Prinzipals.269 Im Rahmen des Modells wird des Weiteren der Mindestnutzen des Agenten in das Modell als exogene Größe eingebaut. Dies liegt im Vertragsvorschlagsrecht des Prinzipals begründet, der den fixierten Nutzen des Agenten in das eigene Kalkül einbezieht und in der Vertragsgestaltung berücksichtigt. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie der Reservationsnutzen des Agenten entsteht. Ohne hier explizit auf eine detaillierte Diskussion einzugehen, ist auf die notwendige Informationstransparenz, die Auswahl richtiger, dem Agenten zur Verfügung stehender Opportunitäten, sowie die Marktstruktur der Vertragspartner hinzuweisen. 270

267

Vgl. Goebel (2002), S. 127.

268

Vgl. Meinhövel (1999), S. 58 und 108 ff.

269

Vgl. Meinhöfel (1999), S. 119 und 122 f. Es wird folgende Besetzung der Marktseiten vorgeschlagen: Der Prinzipal befindet sich im Oligopson (Preissetzer), der Agent befindet sich in polypolistischer Konkurrenz (Preisanpasser) und es besteht eine alternative Beschäftigungsmöglichkeit des Agenten.

270

Vgl. Meinhöfel (1999), S. 126-131.

73

Auch wird Kritik an der Modellierung der Arbeitsanstrengung geübt. Zum verwendeten Parameter Aktivitätsniveau werden verschiedene Einflussgrößen aggregiert und subsumiert, so dass der Parameter sowohl als Maß für die erbrachte Arbeit als auch als eine Bezugsgröße für das damit verbundene Arbeitsleid des Dienstleisters fungiert. Allerdings ist der Mehreinsatz von Arbeit (Aktivitätsniveauerhöhung) nicht immer mit steigendem Arbeitsleid verbunden.271 Ebenfalls wird das Ergebnis auch nicht immer mit der Arbeitseinsatzerhöhung verbessert.272 Beides ist auf die Aggregation verschiedener Aspekte im Arbeitsparameter zurückzuführen. Darüber hinaus ist auf die unzureichende Berücksichtigung der Motivationsaspekte hinzuweisen, welche sich in der Prinzipal-Agenten-Theorie ausschließlich auf die finanzielle Entlohnung beziehen. Andere Einflussgrößen wie beispielsweise immaterielle Anreize oder aufgabenbezogene Motivation, die insbesondere bei langfristigeren Auftragsbeziehungen wichtig sind, bleiben unberücksichtigt. Außerdem kann bemängelt werden, dass eine Leistungserbringung (folglich eine Auftragsbeziehung) durchaus einen Eigenwert besitzen kann, der in der Modellierung nicht explizit berücksichtigt wird. Der Prinzipal maximiert seinen Nutzen und ist beim gleichen Zielbeitrag mehrerer Aufgabenerfüllungen zwischen diesen indifferent. Andere Nebenbedingungen, die im Zusammenhang mit der Bedeutung der Leistungserbringung stehen, werden vernachlässigt. Es ist denkbar, dass ein großes Interesse des Prinzipals an einem Auftrag besteht, z.B. aus Dringlichkeitsgründen, Prestigegründen oder aus der Notwendigkeit zur besonderen Höchstleistung. Für solche Fälle werden keine Mindesterfüllungsgrenzen als Zusatzanforderungen an den Agenten berücksichtigt. Im

Gegensatz

zur

Prinzipal-Agenten-Theorie

bringt

die

Governance-Theorie

von

WILLIAMSON einen Beitrag zur Existenzerklärung von Institutionen, ohne dabei eine (vollständige) Ex-ante-Beseitigung der Informationsasymmetrie zu postulieren. So liefert sie eine auf dem Effizienzkriterium basierte Begründung, warum es vorteilhaft ist, Transaktionen in institutionellen Arrangements abzuwickeln und beschränkt ihre Betrachtung dabei nicht nur auf eine Organisation und deren Gestaltungsformen, sondern analysiert auch interorganisationale Beziehungen. Allerdings ist auch diese Theorie einigen Kritikpunkten ausgesetzt. Die Aussagen der Transaktionskostentheorie sind sehr ungenau, so dass im Ergebnis nur allgemeine Tendenzaussagen und keine vollständigen Erklärungen möglich sind. Auch hier werden enge Verhaltensannahmen getroffen und die institutionelle Umwelt (historische,

271

Diese Annahme ist vor allem beim Einsatz von Wissen oder technischen Geräten fragwürdig. Das Ausnutzen von Können kann Kräfte sparen; bei der Abnutzung abschreibungsfähiger Geräte werden die zunehmenden Grenzkosten erst nach Überschreitung der normalen wirtschaftlichen Belastungsgrenze erwartet. Für die Arbeitleistung ist eine solche Annahme jedoch berechtigt.

272

Die Gewinnung von Daten durch den Agenten läuft oft unabhängig von der Auftragslage ab, z.B. aufgrund laufender Aktualisierungen. Beim Abruf von Informationen sind jedoch die Kosten der Beschaffung praktisch gleich Null. Der Arbeitseinsatz kann in dem Fall unabhängig vom Ertrag gesehen werden. Es ist auch vorstellbar, dass nicht nur keine Nutzenerhöhung durch einen sehr hohen Informationsbeschaffungsaufwand, sondern gar eine Nutzenminderung bewirkt wird.

74

soziale, politische und rechtliche Einflüsse) ausgeblendet. Darüber hinaus wird von der Risikoneutralität der Entscheidungsträger und einem effizienten Wettbewerb ausgegangen. Ein Defizit der Theorie ist jedoch vor allem in der Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Messung der abhängigen und unabhängigen Variablen, vor allem der Transaktionskosten, zu sehen.273 Aufgrund der begrenzten Rationalität der Entscheider sowie von Mess- und Zurechnungsproblemen kann außerdem nicht unterstellt werden, dass die Entscheider das effizienteste Arrangement wählen. So müsste in dem Fall das Problem geklärt werden, ob ein rationaler Kostenvergleich unter beschränkter Rationalität überhaupt möglich ist.

3.4.2

Institutionenökonomische Theoriezugänge zum Outsourcing und Notwendigkeit strategischer Perspektive

Bei der Betrachtung einer Outsourcing-Entscheidung gilt es abschließend, den Zusammenhang zwischen der Neuen Institutionenökonomik und der strategischen Perspektive – ohne den Begriff der Strategie bereits an dieser Stelle eingehend zu betrachten – herzustellen.274 Die Ansätze der Neuen Institutionenökonomik stellen – vereinfacht ausgedrückt –komparativstatisch auf die Effizienz einer Organisation ab und beschäftigen sich mit der Bestimmung vertikaler Unternehmensgrenzen infolge eines auf Transaktionskosten basierten einzelwirtschaftlichen

Kalküls.

Die

dynamischen

Effekte

unterschiedlicher

Anreizstrukturen,

Veränderungen und Entwicklungen der transaktionskostenspezifischen Merkmale und des Umfeldes werden jedoch nicht betrachtet,275 so dass die Prognose der Unternehmensentwicklung bei sich verändernden Umweltbedingungen und die Ableitung von Maßnahmen für eine aktive Entwicklung nachhaltig wettbewerbsfähiger Unternehmensstrukturen nicht geleistet werden kann.276 Outsourcing kann hier als eine organisatorische Gestaltungsoption und ein Instrument zur Bildung bzw. Umsetzung effizienter Governance-Systeme begriffen werden. Eine strategische Perspektive zeichnet sich durch die Betrachtung eines Zusammenhanges zwischen Maßnahmen eines Unternehmens und seinem Erfolg am Markt aus, so dass eine Erfassung dieses Aspektes die Ableitung strategischer Empfehlungen von Unternehmensgrenzen bei einer dynamischen Umwelt möglich macht.277 Durch die Einführung dieser Betrachtungsdimension lässt sich vor allem der Beitrag des Outsourcing zur nachhaltigen Gewinnerzielung eines Unternehmens untersuchen.

273

Vgl. bspw. Grichnik (2001), S. 178.

274

Zum Zusammenhang zwischen Neuer Institutionenökonomik und Strategischem Management vgl. bspw. Kring (2002), S. 17-20.

275

Vgl. Meuthen (1997), S. 73 ff.

276

Vgl. Theurl (2003), S. 23.

277

Vgl. Theurl (2003), S. 23.

75

Der Zusammenhang zwischen den beiden Ansätzen ist folglich deutlich: Die Gewinne können durch spezifische Wettbewerbsvorteile nur dann realisiert werden, wenn entsprechende organisatorische Strukturen geschaffen werden, die die Gestaltung interner und externer Leistungsprozesse ermöglichen. Dieser Sachverhalt induziert den Abschluss impliziter und expliziter Verträge mit dem unternehmerisch relevanten Umfeld und den unternehmensinternen Ressourcen. Hierbei müssen bei der zu treffenden Entscheidung sowohl die Transaktionskosten als auch potentielle Erträge dieser Beziehungen berücksichtigt werden. So haben bspw. die Vertragspartner im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik grundsätzlich dann ein höheres Absicherungsbedürfnis und damit höhere Absicherungskosten, wenn dem Transaktionsgegenstand eine spezifische Ressource zugrunde liegt. Die Investitionen in spezifische Aktiva bilden aber gerade durch das Verlassen polypolistischer Märkte und die Gestaltung eines entsprechenden organisatorischen Umfeldes die notwendigen Bedingungen für die Generierung von Gewinnen eines Unternehmens.278 Ergo: Zur Erklärung von Outsourcing reichen die Überlegungen zur Effizienz und optimalen Governance-Strukturen als einzige Beurteilungskriterien nicht aus. Es muss untersucht werden, inwiefern die nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung durch Outsourcing beeinflusst werden kann bzw. wie das strategische Streben nach Wettbewerbsvorteilen Outsourcing-Maßnahmen motiviert.

3.5

Zusammenfassung der institutionenökonomischen Analyse: Wirkungen und Erfolgskriterien des Outsourcing auf Transaktionsebene

Die Neue Institutionenökonomik betrachtet eine ökonomische Auftragsbeziehung vor dem Hintergrund herrschender exogener und endogener Unsicherheiten. Der Entscheidungsträger im Rahmen des Theoriegebildes ist durch ein bestimmtes Maß an Rationalität und einen ausgeprägten Opportunismus gekennzeichnet; er handelt einfallsreich, wertend und den eigenen Nutzen maximierend. Betrachtet man ein reales Outsourcing-Entscheidungsproblem aus der Perspektive der Neuen Institutionenökonomik, kann folglich konstatiert werden, dass (1.) der Entscheidungsträger nicht alle relevanten Informationen in das Entscheidungskalkül einbeziehen kann, so dass aufgrund unvollständiger Verträge mit einem Hold-Up-Problem gerechnet werden muss und (2.) ein Entscheidungsträger immer den eigenen Nutzen maximiert und – bei konstanten Produktionskosten – c.p. an Transaktionskostenminimierung interessiert ist.

278

76

Vgl. Meuthen (1997), S. 80 f.

Geht man von diesen Annahmen aus, wird der Outsourcing-Entscheidungsträger bestrebt sein, die in der Abbildung 10 exemplarisch dargestellten Ziele zu erreichen. Er wird sich für die Handlungsalternative entscheiden, die c.p. die geringsten Transaktionskosten verursacht.

Oberziel Transaktionskostenminimierung 279

Unterziele Minimierung von Kosten der Transaktionen im Rahmen einer Outsourcing-Beziehung

Minimierung von Transaktionskosten der Outsourcing-Transaktion Koordinationskosten -

Anbahnungskosten Suchkosten Informationskosten Screening-Kosten Monitoring-Kosten Signaling-Kosten Kosten der Entscheidung Vertragsvorbereitungs-, Vertragsgestaltungs-, Vertragsverhandlungskosten - Einigungskosten - Vertragsauflösungskosten -

Motivationskosten - Kosten der Absicherungsinstrumente und der Durchsetzung - Reputationskosten - Vertragsanpassungskosten durch Neuverhandlungen

Koordinationskosten - Kosten der Organisationsstruktur (Kosten ihrer Einrichtung, Erhaltung und Änderung) - Kosten des Betriebs - Entscheidungskosten und Informationskosten

Motivationskosten - Kontroll- und Überwachungskosten - Kosten der Leistungsbewertung - Kosten durch nicht konforme Entscheidungen - Konfliktkosten

Nebenbedingung Durch die Spezifität determinierte Produktionskostenhöhe 280

Abbildung 10: Zielhierarchie im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik

Für eine Outsourcing-Entscheidung ergeben sich aus der Governance-Theorie von WILLIAMSON und der Prinzipal-Agenten-Theorie folgende Implikationen.

279

Als Oberziel könnte ebenfalls die Gesamtkostenminimierung definiert werden. Hierbei wären sowohl die Transaktionskosten als auch die Produktionskosten als Unterziele aufzufassen. Da die Neue Institutionenökonomik jedoch einen besonderen Fokus gerade auf die Transaktionskosten legt und darüber unterschiedliche Governance-Systeme erklärt, werden sie vor diesem Hintergrund als die entscheidende Zielgröße betrachtet. Sowohl die Produktionskostenhöhe – die in der Neuen Institutionenökonomik vor allem durch die Spezifität determiniert wird –, als auch – hier nicht aufgeführte – weitere erwünschte Wirkungen wie etwa die für die Prinzipal-Agenten-Theorie charakteristische Maximierung des Arbeitseinsatzes des Auftragnehmers oder die Minimierung seiner Entlohnung, sollten hier deshalb als Nebenbedingungen definiert werden. Hiermit wird erreicht, dass mit der Transaktionskostenminimierung als Zielgröße c.p. auch die Gesamtkosten minimiert werden. Bei der Optimierung sind folglich bestimmte Anspruchsniveaus der als Nebenbedingungen betrachteten Größen zu definieren. Die Analyse von Größenvorteilen im Produktionskostenbereich sowie ihrer Bedeutung beim Outsourcing wird im Zusammenhang mit Kostenführerschaftsstrategien vorgenommen. Siehe hierzu Kapitel 4.3.1.3.1.

280

Gemäß der Transaktionskostentheorie sind die Produktionskostenvorteile im Fall einer hohen Spezifität bei der Selbsterstellung und dem Fremdbezug gleich hoch. Die dezentrale, marktliche Beschaffung hat gegenüber der Selbsterstellung im Produktionsbereich dagegen immer einen Vorteil bei unspezifischen Transaktionen.

77

Bei der Governance-Theorie erfolgt die Minimierung der Transaktionskosten dann, wenn das Hold-Up-Problem verringert wird. Es gilt folglich, konkrete Erfolgskriterien zu beachten. Als solche könnten folgende Punkte genannt werden:  Es sollten ausschließlich Aktiva mit der Faktorspezifität ausgelagert werden, bei der die komparativen Vertragsabsicherungskosten c.p am geringsten sind;  der externe Bezug findet ausschließlich bei Unsicherheiten statt, bei denen die komparativen Vertragsabsicherungskosten c.p. am geringsten sind;  Ressourcen werden c.p. ausschließlich von solchen Subjekten extern bezogen, deren Opportunismus die niedrigsten Vertragsdurchsetzungs- und Überwachungskosten induziert;  externe Beschaffung soll c.p. nur bei einer solchen Wiederholungsfrequenz von Transaktionen stattfinden, die Fixkostendegressionseffekte des Koordinations- und Motivationssystems zulässt.281 Basierend auf der Prinzipal-Agenten-Theorie können darüber hinaus einzelne, sich auf konkrete Vertragsgestaltungssituation beziehende erfolgsbeeinflussende Faktoren aufgeführt werden. Sie führen einerseits dazu, dass die Transaktionskostensenkung realisierbar wird, indem akzeptiert wird, dass Verhaltens- und Umweltrisiken auf bestimmte Weise kodifiziert und abgesichert werden müssen. Andererseits beeinflussen sie die Transaktionskostenhöhe jedoch negativ, weil bei der Vertragsgestaltung und –anpassung Kosten entstehen. Da Outsourcing-Verträge realiter keine klassischen Verträge sind, somit ihre kostenlose Durchsetzbarkeit nicht möglich ist, kann als Erfolgskriterium die Gewährleistung einer möglichst effizienten Gestaltung der Durchsetzungs- und Überwachungssysteme – bei gegebenem Effektivitätsniveau – genannt werden. Im Ergebnis sollen also effizient Eigenschaften-, Umwelt- und Verhaltensunsicherheiten abgesichert werden. Für die Erreichung des Ziels der Transaktionskostenminimierung (hier: Agency-Kosten) muss generell gelten, dass (1.) die Unsicherheit niedrig, (2.) der Outsourcer durch nicht allzu hohe Risikoscheue gekennzeichnet, (3.) das Verhalten des Dienstleisters relativ leicht berechenbar und (4.) das Messbarkeitsproblem nicht hoch ist. Da ein perfekter Zustand dieser Faktoren in der Realität nicht existiert, muss mithin gesichert sein, dass beim Outsourcing

281

78

Zu beachten sind vor allem einzuhaltende Anspruchsniveaus der als Nebenbedingungen definierten Größen.

 das Durchsetzungs- und Überwachungssystem mittels zweiseitiger Beherrschung und Überwachung in Form privater Regelungen, etablierter Organisationskultur oder anderer Maßnahmen gewährleistet wird;  die Möglichkeit einer potentiellen Einigung bzw. Durchsetzung mit Hilfe Dritter gegeben ist;  durch die Einhaltung der Reservationsnutzenbedingung im Vertrag die Partizipationsbedingung erfüllt wird;  die optimale Risikoallokation angestrebt wird;  der Informationsstand durch Informationsbeschaffung des Outsourcers oder die Informationsbereitstellung des Dienstleisters gewährleistet wird;  ein Vertrauensaufbau stattfindet, um im Sinne impliziter Verträge die Durchsetzung zu fördern;  durch den Einbau verhaltenssteuernder Elemente in den Vertrag (Zielharmonisierung durch Sanktionen und sonst. Steuerungsmöglichkeiten) die Anreizkompatibilitätsbedingung erfüllt wird. Dabei gilt: (1.)

Der Anreiz darf nur von Größen abhängen, die von beiden Vertragspartnern beobachtbar sind.

(2.)

Der besser Informierte muss diese Größen beeinflussen können.

(3.)

Die Höhe des Anreizes muss gerade ausreichen, um das gewünschte Verhalten des Agenten herbeizuführen.

Neben diesen theorie-immanenten Einflussgrößen auf die (Agency-) Kosten, lassen sich darüber hinaus Faktoren diskutieren, die Transaktionskosten ebenfalls beeinflussen können. Hierzu zählen etwa die Kontraktgröße oder -dauer, die Anzahl der beauftragten Dienstleister, die Dienstleister-Erfahrung oder -Verlässlichkeit (-Qualität). Einige dieser Einflussgrößen wurden bereits empirisch untersucht.282

282

Geht man bspw. von der Kontraktgröße aus, wäre eine Erhöhung von Monitoring-Kosten bei steigender Kontraktgröße zu erwarten. Vgl. hierzu Gibson (2003), S. 104-115; Willcocks/Margetts (1994), S. 127138. Geringere Kontraktgröße als positives Erfolgskriterium hinsichtlich der Auswirkung auf die AgencyKosten aufgrund eines geringeren Risikopotenzials konnte jedoch empirisch nicht eindeutig als entscheidend nachgewiesen werden. Eine lange Kontraktdauer könnte mit höheren Risiken aufgrund immanenter Unsicherheiten und Flexibilitätsverlusten verbunden sein und gilt aus der Kapitalmarktsicht als wertmindernd. Vgl. hierzu Willcocks/Lacity/Kern (1999), S. 285-314; Young/Hood (2003), S. 109-119.

79

4

Outsourcing-Entscheidungsproblem aus strategischer Perspektive

4.1

Begriff und Funktionen der Strategie

Strategien im betriebswirtschaftlichen Verständnis sind auf die Erzielung dauerhafter relativer Wettbewerbsvorteile ausgerichtet.283 Sie sind nur dann zielführend, wenn das betreffende Unternehmen in der Lage ist, den Leistungsabnehmern nicht nur kurzfristige Nutzenvorteile zu bieten, sondern seinen relativen Vorsprung auch durch nicht imitierbare und nicht substituierbare Maßnahmen zu sichern. Eine Strategie besitzt damit einen perspektivistischen Charakter und setzt einen konsistenten Handlungsrahmen voraus. Dabei stellt sich vor allem die Frage nach der Planbarkeit von Strategien, die eine Institutionalisierung der Entscheidungswege voraussetzt. Diese funktionale Dimension, die auf das Management eines Unternehmens oder einzelner Geschäftseinheiten hinzielt, 284 institutionalisiert den Strategiefindungsprozess im Unternehmen. Die Formulierung von Strategien gehört damit zu den fundamentalen Entscheidungen und Aktionen der Unternehmensführung und ist aus der betriebswirtschaftlichen Sicht ihr integraler Bestandteil.285 In der Literatur finden sich verschiedene Definitionen von Strategien, da eine einheitliche Begriffsbestimmung aufgrund unterschiedlicher Verständnisse und Erscheinungsformen nicht möglich ist.286 Es zeichnen sich jedoch zwei definitorische Denkrichtungen ab, die zwei unterschiedliche Interpretationen vertreten: Während die erste Denkrichtung eine Strategie als rational geplante komplexe Maßnahmenbündel begreift, versucht die andere eine Strategie eher als ein Grundmuster im Strom unternehmerischer Entscheidungen und Handlungen aufzufassen.287 Der dominantere Strategiebegriff des rational geplanten komplexen Maßnahmenbündels, deren Formulierung vor der Realisierung erfolgt, baut auf der Auffassung auf, dass zur Erreichung angestrebter Ziele eine Vielzahl von zueinander in stimmigem und ergänzendem Verhältnis stehenden und in ihrer Wirkung sich verstärkenden Einzelhandlungen realisiert werden müssen. Hierauf basierend lassen sich folgende Hauptcharakteristika von Strategien aufzeigen: (1.) Strategien bestehen aus einer Vielzahl miteinander verwobener Einzelent283

Das Wort Strategie stammt aus dem griechischen Wort strategia, welches wiederum aus den Worten stratos (– Armee), und ag (– führen) besteht und eine militärische Begriffsherkunft impliziert. Vgl. hierzu bspw. Grant (1998), S. 14 f.

284

Vgl. Colsman (1994), S. 89 f.; Börner (2000b), S. 17.

285

Vgl. Hahn (1991), S. 27; Tarlatt (2001), S. 10. Zu Unternehmens-Umwelt-Koordination als Kernaufgabe der Unternehmensführung vgl. bspw. Macharzina (1999), S. 6 ff.

286

Vgl. Tarlatt (2001), S. 10; Minzberg/Quinn (1996), S. 10; Macharzina (1999), S. 197-202. Grant exemplifiziert drei allgemeine Merkmale von Strategien: (1.) Strategien sind wichtig, (2.) sie benötigen ein beachtliches Ressourcenengagement und (3.) sie lassen sich nicht (leicht) rückgängig machen. Vgl. hierzu Grant (1998), S. 14.

287

Vgl. Grant (1998), S. 20 ff.; Macharzina (1999), S. 197-202.

81

scheidungen; (2.) Strategien werden vom Management oder von hierarchisch untergeordneten Entscheidungsträgern bewusst gestaltet und geplant; (3.) Strategien sind Planungen von Maßnahmen, aber keine Maßnahem selbst; (4.) Strategien sind eher der Weg als das Ziel, beinhalten aber oft auch die Zielformulierung; (5.) Strategien beeinflussen substantiell die Interaktion zwischen Unternehmen und Umwelt; (6.) Strategien operationalisieren – unternehmensintern – Ziele288. Die andere Perspektive des Strategiebegriffs fokussiert die Tatsache, dass planbare Strategien aufgrund von zunehmenden Umweltdiskontinuitäten und höherer Komplexität schwieriger formulierbar sind,289 und stellt bei der Definitionsbegründung die Verhaltens- und Vergangenheitsperspektive als Erklärung in den Mittelpunkt. Die Definition berücksichtigt, dass vergangene Ereignisse, Aktivitäten und Verhaltensweisen des Unternehmens von Entscheidungsträgern innerhalb des Unternehmens wahrgenommen und interpretiert werden können. Die Erkennbarkeit bestimmter erfolgreicher Handlungs- und Entscheidungsmuster im Zeitablauf, welche die Veränderungen des internen und externen Kontextes berücksichtigen und ein konsistentes Bild abzeichnen, kann im Ergebnis zur Identifizierung impliziter Strategien führen. Eine Strategie entsteht somit aus der Antizipation der Kontextdynamik und dem systematischen Handlungsmuster – nicht umgekehrt. Solche emergenten Strategien können als Derivative des Verhaltens – in breiterer Betrachtung des kontinuierlichen Entwicklungsstroms – bezeichnet werden und die grundsätzliche These intendierter Strategien, also die ihrer rationellen und bewussten Planbarkeit, aufweichen. Infolgedessen können sich Strategien unbewusst bzw. unbeabsichtigt entwickeln, so dass sie prinzipiell ohne eine rationelle Planung der Entscheidungsverantwortlichen und ohne Ex-ante-Abstimmung entstehen. Damit sie jedoch bestehen können, müssen sie im Ergebnis die Aktivitäten und Entscheidungen des Unternehmens als Gesamtheit konsistent begründen.290 Wenn das Oberziel von strategisch geführten Unternehmen allgemein in der Generierung und Sicherung dauerhafter Wettbewerbsvorteile und konkret in der nachhaltigen Gewinnerzielung

288

Die Zieloperationalisierung erfolgt dabei dadurch, dass Strategien aufgrund einheitlicher Entwicklungsrichtung und homogener Auswahlkriterien Entscheidungen kanalisieren und koordinieren. Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 230 f. Damit könnten strategische Ziele als Konkretisierung gesamtunternehmerischer Oberziele verstanden werden.

289

Vgl. Macharzina (1999), S. 199.

290

Eine etwas erweiterte Auffassung des Begriffes findet man bei Mintzberg, der bei der Begriffsdefinition typischerweise zwischen Strategie als Täuschungsmanöver, Positionierungshilfe, Perspektive, sowie Verhaltensmuster und Plan unterscheidet. Vgl. hierzu Minzberg/Quinn (1996), S. 10 ff.; Mintzberg (1978), S. 945 f.; Macharzina (1999), S. 201 f.; Tarlatt (2001), S. 11 ff. Strategie als Täuschungsmanöver meint dabei einen Plan, welcher die Ablenkung der Konkurrenten zum Ziel hat. Die Strategie als Positionierungshilfe dient dagegen dem Zweck einer Nischenfindung. Die Strategie als Perspektive deutet Mintzberg als eine Identität oder Ideologie des Unternehmens, die in Form des tradierten und Wettbewerbsvorteile generierenden Gedankenguts oder Traditionsrahmens auf die Marktleistungen übertragen werden kann. Das Verständnis der Strategie als Positionierungshilfe und Perspektive korreliert positiv mit dem Resource Based View und dem von Porter geprägten Market Based View. Beide Ansätze nehmen in der vorliegenden Arbeit eine besondere Stellung ein, da sie speziell für die strategisch getriebenen Outsourcing-Entscheidungen eine Erklärungsgrundlage bieten.

82

zu sehen ist, sollte gefragt werden, durch welche Unterziele das Oberziel konkretisiert werden kann. Dies führt zur Frage, welche Strategietypen grundsätzlich in Unternehmen möglich sind, und impliziert eine Strategietypologie, die Kompetenzebenen im Hinblick auf die Strategieformulierung definiert und ihren Geltungs- und Aufgabenbereich innerhalb des Unternehmens bestimmt.291 Demzufolge kann idealtypisch zwischen (1.) Gesamtunternehmensstrategien (Marktentwicklungsstrategien),292 (2.) Geschäftsbereichsstrategien (Marktpositionierungsstrategien) und (3.) – im Weiteren nicht näher betrachteten – Funktionsbereichsstrategien unterschieden werden.293 Bereits aus der Struktur der vorliegenden Arbeit wird ersichtlich, dass eine Hierarchisierung der Gesamtunternehmensstrategien und der Geschäftsbereichsstrategien denkbar ist. Im Hinblick auf die strategische Unternehmensführung führt sie zur Möglichkeit einer systematischen Ableitung ihrer Funktionen.294 So dient eine Gesamtunternehmensstrategie der Begrenzung des Entscheidungsfeldes für nachfolgende Strategieebenen.295 Sie reduziert die Informationskomplexität und gibt den nachfolgenden Hierarchiestufen notwendige Rahmenbedingungen vor.296 Ihre Funktion ist folglich die Vorgabe grundsätzlicher Entwicklungslinien für das diversifizierte Unternehmen, die einen Ankerpunkt für laufende

291

Vgl. Grant (1998), S. 19 ff.; Macharzina (1999), S. 203 ff.

292

„Corporate Strategy defines the scope of the firm in terms of the industries and markets in which it compete”. Grant (1998), S. 19.

293

Bei Unternehmen mit nur einem Geschäftsbereich entspricht die Unternehmens- der Geschäftsbereichsstrategie. Vgl. hierzu Grant (1998), S. 19. Funktionsbereichsstrategien stellen die letzte idealtypische und schematische Ebene der Strategietypendarstellung dar. Während die Effektivität einer Strategie im Bereich der Unternehmens- und Geschäftsbereichstrategien sichergestellt wurde, zeichnet sich die Funktionsbereichsstrategie durch die Betonung ihrer effizienten Umsetzung und die Erzielung einer kurzfristigen Wirkung aus. Vgl. hierzu Grant (1998), S. 20; Tarlatt (2001), S. 16 f; Macharzina (1998), S. 209. Zur Implementierung von strategien vgl. Tarlatt (2001); Govindarahan (1989), S. 251-269.

294

Die Komplementarität beider Ansätze wird beim Vergleich ihrer Prämissen deutlich. Obwohl im Resource Based View die Informationen über Marktstruktur als Prämisse nicht enthalten sind, zielt er auf dynamische Märkte in einer Emergenzphase ab. Dabei ist der Betrachtungs- und Wirkungszeitraum länger als im Porterschen Market Based View. Die Wettbewerbsebene bilden Unternehmen und Produkte; zu den Planungsobjekten gehören diversifizierte Unternehmen; die Entscheidungsperspektive ist von innen nach außen gerichtet. Das Pendant, der Portersche Market Based View, hat eine von außen nach innen gerichtete Entscheidungsperspektive; er betrifft die Planungsobjekte in Form von strategischen Geschäftseinheiten und zielt auf die Wettbewerbsebene der Produkte und Preise ab. Obwohl hier der Betrachtungs- und Wirkungszeitpunkt nicht als Prämisse formuliert ist, bezieht der Ansatz in seine Analyse Informationen über die Marktstruktur mit ein. Dabei betrifft er die Reifephase – ist also dem Resource Based View zeitlich nachgelagert – und bezieht sich auf statisch bis homogen-dynamische Märkte. Zum integrativen Modell beider Strategien vgl. Börner (2000b), S. 118-144.

295

Vgl. Piest/Ritsema (1993), S. 124; Tarlatt (2001), S. 19.

296

Eine Unternehmensstrategie legt somit einzelne Geschäftsbereiche und die Ressourcenverteilung fest, indem sie einzelne Betätigungsfelder definiert. Gemäß eigenen Präferenzen können Risiken festgelegt und gesteuert werden sowie Synergiepotenziale zwischen den Geschäftsbereichen genutzt und Interessen der Koalitionen integriert werden. Eine Unternehmensstrategie ist breiter, offener gefasst, langfristig ausgelegt und beinhaltet Entscheidungen über bspw. Diversifikationen, Mergers & Aquisitions, Desinvestitionen und strategische Allianzen Vgl. hierzu Tarlatt (2001), S. 15; Pearce/Robinson (1991), S. 4 f.; Porter (2000), S. 409 ff.

83

Entscheidungen darstellt. Eine besondere Stellung für die Marktentwicklung nehmen die in den folgenden Abschnitten noch zu analysierenden ressourcenorientierten Ansätze ein. Vor dem Hintergrund kernkompetenzenorientierter Marktentwicklung ist als Aufgabe einer Marktpositionierungsstrategie die kurzfristige Nutzbarmachung von Ressourcen- und Wettbewerbsvorteilen durch Positionierung in konkreten reifen Märkten zu nennen. Hierbei wird der Marktbezug für die Marktentwicklungsstrategien vor allem durch (1.) die Überführung interner Potenziale in Wettbewerbsvorteile aufgrund überragender Nutzenstiftung beim Nachfrager, (2.) die Evaluation und Exploration der Umfeldentwicklungen infolge direkten Marktkontaktes und (3.) die dezentrale Entwicklung von distinktiven Ressourcen und (Kern-) Kompetenzen gewährleistet. Mithin sind die Marktpositionierungsstrategien als zeitlich nachgelagerte, konkrete Geschäftsfeldstrategien in reifen bzw. gereiften Märkten aufzufassen. Sie sind bei stabiler oder durch Basistrends homogen-dynamischer Marktstruktur zu formulieren und werden durch distinktive Ressourcen und Kompetenzen maßgeblich beeinflusst. Die Abschöpfung der strategisch relevanten Unternehmensspezifika im Absatzmarkt vor dem Hintergrund jeweiliger Marktstrukturen und den verbleibenden Möglichkeiten zur Adaption der Wertkette bildet das Ziel und somit die Hauptfunktion dieser Strategien. Die Betrachtung der Marktpositionierungsstrategien als in hierarchischer Beziehung zu Marktentwicklungsstrategien stehenden, in diesem Sinne untergeordneten, da zeitlich nachgelagerten Entscheidungen, impliziert wichtige Erkenntnisse für eine an strategischen Zielen ausgerichtete Outsourcing-Entscheidung ressourcenorientierter Unternehmen. So kann aufgrund der Hierarchisierung der Strategieansätze ebenfalls eine Hierarchisierung der Outsourcing-Entscheidung versucht werden. Während das Outsourcing bei einer Marktentwicklungsstrategie hinsichtlich langfristiger Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen zu untersuchen ist und aus Motiven der Kernkompetenzorientierung bzw. zum Zwecke der Kernkompetenzerhaltung und –weiterentwicklung sowie zum Zwecke der Schaffung entsprechender organisatorischer Voraussetzungen als strategisches Instrument anzuwenden wäre und somit eine Art strategischer Meta-Entscheidung darstellt, ist das Outsourcing aus Perspektive der Marktpositionierungsstrategien eher an auf Kernkompetenzen basierenden Differenzierungs- bzw. Kostenzielen in einzelnen Branchen auszurichten. Verfolgen Unternehmen keine ressourcenorientierten Ziele, kann die Untersuchung des Outsourcing hinsichtlich der Differenzierungs- und Kostenführerschaftsziele vor dem direkten Hintergrund des Oberziels der nachhaltigen Gewinnerzielung erfolgen. Im Folgenden werden beide Strategietypen im Zusammenhang mit Outsourcing genauer betrachtet.

84

4.2

Outsourcing-Entscheidung im Kontext ressourcenorientierter Gesamtunternehmensstrategien

4.2.1

Resource Based View und Outsourcing

4.2.1.1

Prämissen und Inhalte des Resource Based View

Das Ziel eines jeden im Wettbewerb auf Gewinne ausgerichteten Unternehmens könnte in der Schaffung nachhaltiger Renditen gesehen werden. Im Resource Based View lässt sich das Ziel durch die Abschöpfung distinktiver Ressourcen in Verbindung mit Marktunvollkommenheiten konkretisieren.297 Dabei wird gezielt der Begriff Rente verwendet und eine Unternehmensstrategie als ein kontinuierliches Rent seeking aufgebaut.298 Für die Existenz von überdurchschnittlichen Renditen werden vor allem (1.) eine heterogene Ressourcenausstattung und (2.) die Nicht-Existenz vollkommener Faktormärkte vorausgesetzt.299 Auf dieser Grundlage wird ein Unternehmen als Kombination – ein Bündel – von immateriellen und materiellen Ressourcen definiert; seine Strategie ist so zu formulieren, dass die für den Erfolg verantwortlichen Ressourcen marktwirksam werden können. Der Resource Based View erklärt dabei den Unternehmenserfolg über die Existenz distinktiver Ressourcen.300 Die zu den Eigenschaften distinktiver Ressourcen gehörende Idiosynkrasie grenzt sie von marktmäßig beschaffbaren Produktionsinputs – generischen Produktionsfaktoren – ab. Distinktive Ressourcen können als strategisch relevantes Vermögen oder Fähigkeiten aufgefasst werden, welche Wettbewerbsvorteile zur Erzielung überdurchschnittlicher Gewinne generieren. Sie grenzen Unternehmungen voneinander ab und bilden eine Basis für strategische Entscheidungen.301 Generische Produktionsfaktoren, die nicht durch die Unternehmensspezifität gekennzeichnet sind, repräsentieren demnach keine strategischen Ressourcen im Sinne des Resource Based View302 und können extern bezogen werden.

297

Vgl. Bürki (1996), S. 33.

298

Vgl. Bürki (1996), S. 33-41; Krüger/Homp (1997), S. 262 f.; Peteraf (1993), S. 179-191. Im Zusammenhang mit dem RBV werden vier Arten von Renten unterschieden: Ricardo-Renten, Schumpeter-Renten, Monopol-Renten und Quasi-Renten. Vgl. hierzu Thiele (1997), S. 56 ff.; Bürki (1996), S. 3339.

299

Vgl. Peteraf (1993), S. 179-191; Welge/Al-Laham (2003), S. 262. Die relevanten Ressourcen nehmen für verschiedene Unternehmen unterschiedlichen Wert an, der sich aus ihrem Nutzen für das Unternehmen in Verbindung mit anderen Faktoren dieses Unternehmens ergibt. Vgl. hierzu Knyphausen (1993), S. 775.

300

Vgl. Knaese (1996), S. 15.

301

Vgl. Börner (2000b), S. 67 ff. Voraussetzung hierfür sind Marktunvollkommenheiten und inhomogene Erwartungen im neoklassischen Verständnis. Insbesondere wird die Existenz von Transaktionskosten und Informationsasymmetrien, die zu Ressourcenasymmetrien führen, betont.

302

Vgl. Knaese (1996), S. 15.

85

Die im Mittelpunkt des Resource Based View stehenden und auch für die Abgrenzung objektbezogener Outsourcing-Formen relevanten strategischen Ressourcen müssen vor allem in einem oder mehreren Märkten wertschaffend sein und einen durch Wettbewerber nicht angebotenen Kundennutzen stiften. Darüber hinaus sollen sie den Wettbewerbern grundsätzlich nicht zur Verfügung stehen; dies ist dann der Fall, wenn sie nicht ohne weiteres substituierbar, nicht über die Faktormärkte beschaffbar und nicht aus eigener Kraft imitierbar sind. Die Distinktivität der Ressourcen ist ebenfalls auf die besondere Historie eines Unternehmens zurückzuführen. Deshalb werden grundsätzlich idiosynkratische Ressourcen durch Informationsbarrieren, Transfer- und Replikationsbarrieren geschützt. Während die Informationsbarrieren in Form von einfacher Intransparenz und/oder kausaler Ambiguität303 auftreten, äußern sich die Transfer- und Replikationsbarrieren entweder in Form von expliziten Regelungen wie Patenten oder ähnlichen rechtlichen Schutzregelungen, aber auch in Form diffuser sozialer Komplexität304 bzw. diffusen situativen Interdependenzen305 und begründen damit eine Unternehmensspezifität der Ressourcen (siehe Abbildung 11).306

Ressourcen als Produktionsfaktoren (betrieblicher Input)

Ressourcen als über Märkte beschaffbarer Input

Ressourcen als strategisch relevante Produktionsfaktoren (idiosynkratischer Input) - Vermögen - Fähigkeiten

Distinktiv da für Abnehmer Mehrnutzen stiftend (auf verschiedenen Märkten)

Distinktiv da Wettbewerbern nicht zugänglich

denn nicht subsitutierbar

denn - aus unternehmensspezifischer Historizität entstanden - nicht imitierbar (selten und exklusiv)

da Informationsbarrieren (Intransparenz und kausale Ambiguität) Transfer- und Replikationsbarrieren (diffuse soziale Komplexität und diffuse situative Interdependenzen)

„ „

Abbildung 11: Merkmale strategischer Ressourcen307

303

Hierunter sind Mehrdeutigkeit und unklare Werteinschätzung zu verstehen.

304

Es handelt sich hierbei um speziell und bewusst aufgebaute Schutzbarrieren, die durch hohe soziale und technische Komplexität gekennzeichnet sind und viele Elemente des Unternehmenssystems tangieren. Sie können deshalb nur in – schwer zu bestimmender – Gesamtheit wirksam werden.

305

Es handelt sich um Ressourcen, die nur in Kombination mit anderen unternehmensexternen und internen Elementen ihren Wert situativ gewinnen.

306

Vgl. Börner (2000b), S. 71-76; Zmuda/Börner (2001), S. 41.

307

Vgl. Börner (2000b), S. 57 und 75.

86

Im Laufe der Weiterentwicklung des Resource Based View haben sich verschiedene Systematisierungsmuster von Ressourcen etabliert.308 Exemplarisch wäre an dieser Stelle die Typisierung in materielle und immaterielle Ressourcen anzuführen. Die immateriellen Ressourcen spielen für den Ansatz aufgrund ihrer schlechten Imitierbarkeit eine besondere Rolle. Sie könnten unterschieden werden in personenabhängige Ressourcen wie dynamische und statische Fähigkeiten, personenunabhängige Ressourcen wie Patente, Copyrights, Verträge, Reputation und organisatorisch verankerte Fähigkeiten wie Routinen. Als materielle, tangible Ressourcen wären die IT-Infrastruktur oder Absatzkanäle zu nennen (siehe Abbildung 12).309

(distinktive) Ressourcen materielle/ tangible Ressourcen

z.B. ƒ ƒ ƒ ƒ

EDV-Hardware Produktionsstraßen Absatzkanäle Finanzmittelausstattung

immaterielle/ intangible Ressourcen

PERSONENGEBUNDEN

statisch (personengebundene Verhaltensstereotypen, Fertigkeiten), z.B. Arbeit am Montageband ƒ Verwaltungsarbeit ƒ dynamisch (Fähigkeiten) kodifizierbar (migratory knowledge): ƒ z.B. Regeln, Anweisungen, verbalisiertes Know-How nicht kodifizierbar (tacit knowledge): ƒ z.B. Expertenwissen, kreative ƒ Teamarbeit, dyn. Verhaltensstereotype PERSONENUNGEBUNDEN

reklamationsfähige Verfügungsrechte und reputationale Aktiva, z.B. ƒ Patente, (Software-) Lizenzen ƒ good will, Reputation, standing/rating organisatorisch verankerte Fähigkeiten (Routinen), z.B. statisch: Abläufe, Prozesse, Verƒ fahren dynamisch: Interaktions-/Innovaƒ tionsmuster

Abbildung 12: Systematik von (distinktiven) Ressourcen310

308

Vgl. bspw. Wernerfeld (1989), S. 6 f.; Grant (1998), S. 111 ff.; Grant (1991), S. 121 f.; Collis/Montgomery (1995), S. 123.

309

Vgl. Knaese (1996), S. 15-18; Börner (2000b), S. 77.

310

Vgl. Börner (2000b), S. 77.

87

Die Vorteile eines Unternehmens, die auf Besonderheiten in der Ressourcenausstattung zurückführbar sind, erlauben es, diese nicht nur in bestehenden Branchenstrukturen zu nutzen, sondern lassen auch eine aktive Beeinflussung dieser Märkte zu. Damit wird die Markt- und Branchenattraktivität nicht wie bei PORTER mittels einer internen Wertkettenrestrukturierung und Optimierung abgeschöpft, sondern durch entsprechende Entwicklung und Erschließung dauerhaft nutzbar gemacht.311 Es stellt sich folglich auch die Frage nach Möglichkeiten der Nutzbarmachung von unternehmensspezifischen Ressourcen durch andere Unternehmen. Grundsätzlich stehen den Unternehmen drei Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung, die es erlauben, fremde und nicht handelbare Ressourcen zu nutzen:312 (1.) Kauf eines gesamten Unternehmens, (2.) Vereinbarung einer marktlichen Nutzung der betreffenden Ressourcen bzw. der Partizipation an Nutzenvorteilen, die aus der Existenz der Ressource resultieren, und (3.) der Versuch einer internen Replikation betreffender Ressourcenkonstellationen. Hieraus lassen sich wichtige Implikationen für das Outsourcing ableiten: Das Outsourcing wird aus der Perspektive des Resource Based View dann durchgeführt, wenn damit eine Nutzung distinktiver Ressourcen eines anderen Unternehmens ermöglicht wird. Sie erlaubt, an Nutzenvorteilen zu partizipieren, die aus den distinktiven Ressourcen resultieren und führt zu Wertsteigerung eines Unternehmens. Um welche Nutzenvorteile es sich dabei handelt, hängt von der Zielsetzung der outsourcenden Unternehmung ab. Entscheidend ist, dass die Nutzenstiftung für den Abnehmer stets über die Distinktivität von Ressourcen entscheidet.313 Im einzelwirtschaftlichen Kalkül ist somit zu überprüfen, ob durch eine Outsourcing-Maßnahme mit dem Zweck einer externen Nutzung distinktiver Ressourcen eine höhere Nutzenstiftung für den Abnehmer als ohne Outsourcing vorliegt. Dabei muss darauf geachtet werden, dass im Zuge dieser Maßnahme kein Verlust eigener distinktiver Ressourcen erfolgt. Aus ökonomischer Sicht bestehen Parallelitäten des Resource Based View zum Transaktionskostenansatz. Die Ähnlichkeit wird insbesondere beim Kostenvergleich der Ressourceneigenentwicklung mit Ressourcenfremdbezug am Markt deutlich, was weitgehend dem Kalkulationsprinzip der Koordinationsentscheidung Markt vs. Hierarchie entspricht.314 Während sich jedoch der transaktionskostentheoretische Ansatz mit der Frage befasst, wie die Organisationsstrukturen geschaffen werden sollen, um c.p. ein Minimum der Kosten aus Transaktionen am Markt und der Kosten aus interner Koordination und Motivation zu erreichen – und dadurch die Existenz von Unternehmungen über die Minimierung von Gesamtkosten erklärt – , beschäftigt sich der Resource Based View zusätzlich mit der Betrachtung von Kombinati-

311

Vgl. Börner (2000b), S. 66; Prahalad/Hamel (1990), S. 80.

312

Vgl. Börner (2000b), S. 69 f.; Chi (1994), S. 272.

313

Vgl. Börner (2000b), S. 71.

314

Vgl. Thiele (1997), S. 58.

88

onsmöglichkeiten mit anderen unternehmensinternen respektive unternehmensexternen Ressourcen, um hieraus Möglichkeiten zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile abzuleiten. Im Gegensatz zur Neuen Institutionenökonomik zielt der Resource Based View folglich auf die Maximierung von Wertpotenzialen einer Organisation. Der Vorteil einer Unternehmung gegenüber der Marktlösung liegt nicht in den Transaktionskosten, sondern in der Schaffung und Wiederanlage unternehmensspezifischer Ressourcen zur Unternehmenswertsteigerung.315 Folglich könnten aus Sicht des Resource Based View durch die Neugestaltung von Unternehmensgrenzen mittels In- bzw. Outsourcing wesentliche Wertsteigerungspotenziale generiert und die Zielerreichung gefördert werden.316 Darüber hinaus geht der Resource Based View von handelbaren und nicht handelbaren Aktivitäten aus, während die Transaktionskostentheorie nur handelbare Aktivitäten betrachtet. Daraus kann gefolgert werden, dass im Falle nicht handelbarer Aktivitäten eine Kostenanalyse irrelevant ist. Bei den handelbaren Aktivitäten bilden Produktionsvorteile den ausschlaggebenden Grund für eine Selbsterstellung, wobei der Grund für die niedrigeren Produktionskosten in dem für die Produktion unternehmensspezifischer Leistungen notwendigen Wissen über die Interdependenzen verschiedener Funktionsbereiche im Unternehmen zu sehen ist. Im Mittelpunkt der Betrachtung der Kostenunterschiede zwischen interner und externer Erstellung im Rahmen des Resource Based View stehen folglich Wissensunterschiede (Kompetenzunterschiede) und nicht das opportunistische Verhalten.317

4.2.1.2

Erweiterung des Resource Based View: Der Kernkompetenzenansatz

Im Kapitel 4.2.1.1 wurde auf die Systematisierung von Ressourcen einer Unternehmung sowie auf die Voraussetzungen, unter denen die Ressourcen als Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile dienen, hingewiesen. Dabei wurde deutlich, dass die angesprochenen Ressourcen in Form von materiellen Aktiva, personengebundenen Fähigkeiten, organisatorischen Prozessen und Routinen – also know-how-basierten Aktivposten – miteinander synergetisch kombiniert und verkettet werden können. Betrachtet man in dem Zusammenhang den auf PRAHALAD und HAMEL zurückführbaren Kernkompetenzansatz und den Begriff der Kernkompetenzen selbst,318 ist festzustellen, dass der Kernkompetenzansatz an sich als Derivat des Resource Based View interpretiert werden kann. Das Verhältnis beider Ansätze ist allerdings nicht immer eindeutig und trennscharf

315

Vgl. Thiele (1997), S. 59 ff.

316

Vgl. bspw. Chi (1994), S. 280 ff.; Conner (1991), S. 130 ff.; Mahoney/Pandian (1992), S. 369 ff.

317

Vgl. Dibbern/Güttler/Heinzl (2001), S. 690 f.

318

Vgl. Hamel/Prahalad (1990), S. 79-91; Bürki (1996), S. 58-61.

89

präzisierbar.319 Der Grund hierfür liegt darin, dass der Kernkompetenzansatz in der Literatur mitunter auch unabhängig vom Resource Based View behandelt wird.320 Die Kernkompetenzen selbst können als komplexe, dynamische und distinktive Interaktionsmuster interpretiert werden.321 Betont werden sollte an dieser Stelle, dass sich Kompetenzen von den Kernkompetenzen dadurch unterscheiden, dass letztere eine Vielzahl individueller Fähigkeiten auf kundennutzenstiftende Weise integrieren, wobei die Art der Bündelung der Ressourcen – nicht ihre physikalisch/technische Eigenschaft – für die Unternehmensspezifität und den Kundenzusatznutzen verantwortlich ist. So betrachtet man die Kernkompetenzen nicht als Bündel distinktiver Ressourcen, sondern als distinktives Ressourcenbündel.322 In diesem Sinne können Kernkompetenzen eines Unternehmens folglich durchaus aus nicht distinktiven Ressourcen gebildet werden. Hinsichtlich der Abgrenzung der Begriffe distinktive Ressourcen und Kernkompetenzen ist deshalb das Gewicht auf die beide Sachverhalte beschreibenden Eigenschaften zu legen. Obwohl beide Phänomene zu Wettbewerbsvorteilen über die Stiftung eines zusätzlichen Kundennutzens führen, ist eine distinktive Ressource tendenziell leichter von Konkurrenten zu identifizieren, weil ihr Schwerpunkt auf Replikationsbarrieren liegt. Die Kernkompetenzen sind eher durch Informations- und Transferbarrieren geschützt. Kernkompetenzen zeichnen sich außerdem dadurch aus, (1.) dass sie auf jeden Fall intangibel,323 und (2.) immaterieller Natur sind – obwohl sie sich auf materielle Ressourcen beziehen können –, (3.) dass sie durch Gebrauch oder Teilung wachsen und nicht aufgezehrt werden können, (4.) wissensbasiert sind und auf Lernprozessen beruhen.324 TEECE/PISANO/SHUEN entwickeln das Konzept weiter, indem sie die Dynamik der Umwelt mitberücksichtigen und das Konstrukt sog. dynamic capabilities einführen.325 Ebenfalls wäre eine Ergänzung des Ansatzes mit dem Konzept der organisational capabilities zu sehen.326

319

Vgl. Thiele (1997), S. 66 ff.

320

Vgl. Börner (2000b), S. 76.

321

Vgl. Rasche (1994), S. 143 und 149; Grant (1991), S. 119 und 122. Bezüglich des Kernkompetenzbegriffes herrscht in der Literatur jedoch keine Einigkeit. Vgl. hierzu bspw. Eccles/Nohria (1992), S. 92; Day (1993), S. 5; Teece/Pisano/Shuen (1994), S. 12; Hamel/Prahalad (1995), S. 307; Barney (2002), S. 144; Krüger/Homp (1997), S. 34. Zu unterschiedlichen Kernkompetenzbereichen in Unternehmen vgl. Hamel (1994), S. 16; Börner (2000b), S. 81 und 230-253.

322

Vgl. Börner (1999), S. 14 f.; Börner (2000b), S. 80.

323

Vgl. Hamel (1994), S. 12.

324

Vgl. Börner (2000b), S. 80 f.

325

Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1994), S. 12.

326

Es handelt sich um Fähigkeiten des Unternehmens, solche internen Organisationsstrukturen und Prozesse aufzubauen, die die Nutzung vorhandener Ressourcen verbessern und damit selbst zu einer weiteren Quelle für Wettbewerbsvorteile werden. Vgl. hierzu Thiele (1997), S. 66 f. Nach Teece/Pisano/Shuen äußern sich die dynamic capabilities in den Fähigkeiten zur flexiblen Integration, zum Lernen und zur Rekonfiguration bzw. Transformation von Kompetenzen als Basis für Wettbewerbsüberlegenheit in der Ausführung wertschöpfender Aktivitäten. Vgl. hierzu Teece/Pisano/Shuen (1994), S. 16 ff.; Teece/Pisano (1994), S. 541 ff.

90

Darüber hinaus lassen sich für Kernkompetenzen überwiegend aus Marktkriterien ableitbare Anforderungen identifizieren. Hierzu gehören:327 (1.)

Aus synergiebezogenen Überlegungen abgeleitete strategische Relevanz in mehreren Märkten.

(2.)

Das Diversifikations- und Innovationspotenzial: Das Diversifikationspotenzial in neue Geschäftsfelder entsteht bei Kernkompetenzen durch Innovationen in Verbindung mit anderen Kernkompetenzen des Unternehmens. Kernkompetenzen bilden somit eine Basis zur Entwicklung neuer Märkte, indem sie sich mit anderen Kernkompetenzen zu neuen Produkten verbinden lassen und die Erfolgschance einer Diversifikation in neue Bereiche durch ein Leveraging der verfügbaren Ressourcen erhöhen.328 Das aus der Verbindung von Kernkompetenzen resultierende Diversifikationspotenzial wird in Form von Kosten- und Differenzierungsvorteilen begründet.329

(3.)

Eine hohe Bedeutung für das langfristige Überleben am Markt: Für die Strategieentwicklung impliziert eine Kernkompetenzenorientierung eine starke Fokussierung auf eigene Kernkompetenzen und auf die Ausgestaltung einer die Entwicklung, die Erhaltung und den Erwerb von Kernkompetenzen fördernden Aufbau- und Ablauforganisation.330

Da Kernkompetenzen – wie bereits erwähnt – das Resultat kontinuierlicher und kollektiver (Lern-) Prozesse innerhalb der Organisation sind, besteht die Aufgabe des kernkompetenzenorientierten Managements in der Schaffung einer entsprechenden organisationalen Infrastruktur, die einen Umgang mit Kernkompetenzen ermöglicht.331 Diese unternehmensweiten Fähigkeiten können als Metakompetenzen bezeichnet werden.332 Sie wirken sich in Unternehmen als tragende Säulen der organisationalen Infrastruktur existenziell als Basis für Identifikation, Aufbau, Sicherung und Nutzung von Kernkompetenzen aus.333 Zu Metakompetenzen gehören bspw. (1.) Lern- und Innovationsfähigkeit als die Grundvoraussetzung für die Bildung von Kernkompetenzen im Unternehmen, (2.) Kommunikationsfähigkeit, (3.)

327

Zu nachfolgenden Punkten vgl. Thiele (1997), S. 72.

328

Vgl. Thiele (1997), S. 74. Als Leveraging wird die Intensivierung einer Kernkompetenznutzung in verschiedenen Märkten und Geschäftsfeldern bezeichnet. Der Leverage-Effekt ist umso höher, je besser der Transfer von Kernkompetenzen über die Grenzen einzelner Geschäftsbereiche hinweg funktioniert. Vgl. hierzu Rühli (1994), S. 48.

329

Vgl. Börner (1999), S. 8 ff.; Thiele (1997), S. 75 f.; Hamel/Prahalad (1995), S. 206 f.; Hamel (1994), S. 15; Teece/Pisano/Shuen (1994), S. 36; Stalk/Evans/Shulman (1992), S. 65 ff.

330

Vgl. Rasche (1994), S. 149; Winterscheid (1994), S. 266.

331

Vgl. Rühli (1994), S. 45.

332

Vgl. grundlegend Knaese (1996), S. 28 ff.; auch Klein/Edge/Kaas (1991), S. 4 f.; Kogut/Zander (1992), S. 385; Buchholz/Olemotz (1995), S. 20.

333

Vgl. Knaese (1996), S. 29.

91

Kritikfähigkeit und Beziehungsmanagement sowie (4.) Fähigkeit zur Schaffung erfolgsgenerierender Managementsysteme.334 Im Zusammenhang mit den Kernkompetenzen gilt vor allem, dass im einzelwirtschaftlichen Kalkül überprüft werden muss, ob durch eine Outsourcing-Maßnahme zur externen Nutzung von fremden Kernkompetenzen eine höhere Nutzenstiftung für den Abnehmer realisierbar ist. Darüber hinaus muss bei einer Outsourcing-Entscheidung darauf geachtet werden, dass im Zuge dieser Maßnahme kein Verlust eigener Kernkompetenzen erfolgt. Die Betrachtung der Zusammenhänge zwischen dem Kernkompetenzenansatz und der Transaktionskostentheorie leistet dabei eine Hilfestellung für die Wahl einer OutsourcingMaßnahme.335 In diesem Sinne unterscheiden PICOT und HARDT zwischen Kernkompetenzen, Komplementärkompetenzen und Peripheriekompetenzen und ordnen ihnen eine bestimmte Ausprägung des Merkmals Spezifität zu (siehe auch Abbildung 13).336

Spezifität

hoch

Kernkompetenzen

“Altlasten” KURZFRISTIG: Eigenherstellung MITTEL-/LANGFRISTIG: Outsourcing

Insourcing

Komplementärkompetenzen z.B.Kooperations-

mittel

outsourcing

niedrig

“erodierende Vorteile”

Peripheriekompetenzen

Prüfung

Outsourcing

hoch

mittel

niedrig

Strategische Bedeutung Abbildung 13: Kompetenztypen337

334

Vgl. Knaese (1996), S. 29-34; Rühli (1994), S. 45.

335

Zur Kompatibilität beider Ansätze vgl. Hinterhuber (1996a), S. 134; Bonus/Greve/Kring/Polster (1999), S. 7.

336

Vgl. Picot/Hardt (1998), S. 631 f.; Bonus/Greve/Kring/Polster (1999), S. 20; Hellinger (1999), S. 124 f.; Reve (1990), S. 133 ff. Mit dem Ansatz werden wesentliche Merkmale einer Unternehmung berücksichtigt: ihre Strategie, ihre Kernkompetenzen und ihre Struktur. Dadurch qualifiziert er sich zur Steuerung der Gesamtunternehmung. Vgl. hierzu Chandler (1992), S. 491 f., Hellinger (1999), S. 127.

337

Vgl. Hellinger (1999), S. 127.

92

Während Kernkompetenzen o.g. Merkmale aufweisen und nicht ausgelagert werden dürfen, können Peripheriekompetenzen aufgrund ihrer geringen Bedeutung für die Wettbewerbsvorteile über den Markt bezogen werden. Komplementärkompetenzen zeichnen sich durch eine geringere Ausprägung der Merkmale von Kernkompetenzen aus. Sie sind maßgeblich für die Unterstützung der Kernleistungen verantwortlich und stellen auch regelmäßig Kernkompetenzen anderer Unternehmen dar, die in diesem Bereich Spezialisierungsvorteile erzielen können. Unternehmen können durch Abgabe der Komplementärkompetenzen an vertrauensvolle Partner an ihren Spezialisierungsvorteilen teilhaben und sich gleichzeitig gegen die entstehenden Abhängigkeiten relativ leicht absichern.338 Dabei gilt es, eine möglichst ideale Kooperation einzugehen.339 Durch Veränderungen technologischer Entwicklungen und Wettbewerbsbedingungen sowie durch Wissensfortschritte verändern sich die strategische Bedeutung und die Spezifität der Kompetenzen. Dadurch können Kernkompetenzen zu Komplementärkompetenzen werden, diese wiederum zu Peripheriekompetenzen und vice versa. Darüber hinaus können Altlasten entstehen, die eine geringere Wettbewerbsrelevanz besitzen. Es kann versucht werden, diese auszulagern. Dies wird jedoch aufgrund einer hohen Spezifität nicht immer gelingen, so dass eine Standardisierung versucht werden muss. Andererseits entstehen auch erodierende Vorteile, die zwar eine strategische Bedeutung haben, aber bspw. wegen eines technologischen Wandels zum Standard werden; aufgrund der geringen Spezifität bieten sie hier nicht zuletzt aufgrund leichter Substituierbarkeit nur geringe Wettbewerbsvorteile. Sie könnten entweder durch Eigenentwicklung zu Kernkompetenzen ausgebaut oder komplett aufgegeben werden. In diesem Fall wird erneut auf die Bedeutung von Metakompetenzen hingewiesen.340

4.2.1.3

Kritische Würdigung

Obwohl der Resource Based View die Grundlage zahlreicher Erkenntnisse darstellt, ist er in einigen grundsätzlichen Punkten zu kritisieren. Für die auf dieser Grundlage basierende Erklärung des Outsourcing gelten damit gleiche Kritikpunkte. Sie werden nachfolgend überblickartig vorgetragen. Bei der Theorieentwicklung weist der Ansatz mehrere Schwächen auf. So sind unscharfe Aussagen zu den Prämissen und eine mangelnde analytische Fundierung erkennbar. Es fehlt an einem geschlossenen Rahmenwerk, das die theoretische Grundposition im Hinblick auf die 338

Vgl. Bonus/Greve/Kring/Polster (1999), S. 20.

339

Bei Komplementärkompetenzen, die an Kernkompetenzen heranreichen, bietet sich bspw. eine engere Kooperation (Kapitalverflechtungen, Gründung von Tochtergesellschaften) an als bei solchen Komplementärkompetenzen, die an Peripheriekompetenzen heranreichen. Kooperationen können partielle Lernprozesse ermöglichen, die zum Erwerb fremder (Kern-) Kompetenzen führen können. Die Gefahr besteht dabei im Out-Learning und resultiert daraus, dass Kooperationspartner einen Einblick in das eigene Ressourcenportfolio gewinnen. Vgl. hierzu Hellinger (1999), S. 128.

340

Vgl. Hellinger (1999), S. 129 ff.

93

Annahmen, aber auch die abzuleitenden Aussagen vereint. Darüber hinaus ist ein unzureichender analytischer Tiefgang der Evolutionsprozesse, die der Entwicklung erfolgspotenzialgenerierender Ressourcen zugrundeliegen und die auf die Komplexität des Erfahrungsgegenstandes zurückzuführen sind, evident. Es ist auch an das unzureichende analytische Instrumentarium zu denken, das insbesondere durch Mängel an den Messmethoden im deskriptiven Bereich und das Fehlen normativer Konzepte sichtbar wird. Es fehlt an ausreichend repräsentativer empirischer Fundierung von Aussagen, die aufgrund der Ressourcenorientierung abgeleitet werden, was vor allem in Messbarkeits-, Identifizierbarkeits- und Isolierbarkeitsproblemen von Kompetenzen zu begründen ist.341 Auf der inhaltlichen Ebene fehlt dem Ansatz eine formelle und materielle Systematisierung des Ressourcenbegriffs. Dies lässt zwar gewisse Freiräume in der Auslegung des Begriffs zu, gleichwohl erschwert es aber die notwendige Präzisierung für konkrete Handlungsempfehlungen.342 Insbesondere die immateriellen Ressourcen genügen zwar hinreichend dem Kriterium der sozialen Komplexität; es stellt sich nachfolgend jedoch das Problem ihrer Identifizier- und Operationalisierbarkeit. Dies führt dazu, dass die Abgrenzung potentieller Outsourcing-Bereiche auf Grundlage des Resource Based View – falls überhaupt – nur abstrakt möglich ist.343 Obwohl es innerhalb der Forschung zum Resource Based View bislang grundsätzlich nicht gelungen ist, die wichtigsten Termini in einer Weise zu belegen, die mit der Grundintention des Ansatzes in Einklang zu bringen sind,344 kann der Begriff Ressource im Sinne des Ansatzes eindeutig für das Strategische Management innerhalb der Betriebswirtschaftslehre reserviert werden. Er kann zwar zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen und spezifischen Rentabilitätssituationen einer Organisation herangezogen werden. Allerdings ist in diesem Zusammenhang – aus einzelwirtschaftlicher Sicht – danach zu fragen, wie die Unternehmensführung vor allem Kompetenzentwicklungsprozesse steuern soll, wenn – wie im Ansatz – kausale Mehrdeutigkeit angenommen wird. Im Extremfall der gewünschten diffusen Kausalzusammenhänge zwischen den unternehmensspezifischen Ressourcen und den daraus resultierenden Wettbewerbsvorteilen entsteht ein Informationsparadoxon: Ein Unternehmen ist nicht über die Gründe des eigenen Wettbewerbsvorteils informiert und kann daher die distinktiven Ressourcen weder identifizieren noch entwickeln.345 Ist dies nicht ohne weiteres möglich, könnte vermutet werden, dass der Unternehmenserfolg wegen eingeschränkter Steuerbarkeit solcher Prozesse eher zufällig ist.346 Führt man diesen Gedanken

341

Vgl. grundlegend Freiling (2001), S. 41-51.

342

Zur Verwendung verschiedener Ressourcenbegriffe und Kritik vgl. Bogaert/Martens/Cauwenbergh (1994), S. 57 ff; Thiele (1997), S. 62.

343

Vgl. bspw. Knaese (1996), S. 44.

344

Vgl. Freiling (2001), S. 10-13.

345

Vgl. Klein/Edge/Kass (1991), S. 14.

346

Vgl. Freiling (2001), S. 48; Nelson/Winter (1982), S. 96 ff.

94

weiter, könnte eine höhere Unsicherheit einer auf dem Ansatz basierenden OutsourcingEntscheidung vermutet werden, weil hierbei nicht nur die exogenen, sondern auch unternehmensinterne Unsicherheiten bzgl. der Ressourcen respektive Kernkompetenzen auftreten können. Allerdings kann hier nicht der Rückschluss gezogen werden, dass die Generierung von Wettbewerbsvorteilen nur durch Zufall bedingt ist. So dient diese Perspektive eher dazu, zusätzliche Einsichten in das Handeln der Unternehmensführung einzubringen, die in eine strategische Outsourcing-Entscheidung einfließen sollen. Das Erkennen solcher Unsicherheiten bildet darüber hinaus eine Basis zu deren gezielter Steuerung. Darauf aufbauend ist die generelle Frage nach normativen Implikationen des Resource Based View für die strategische Unternehmensführung zu stellen.347 So ist zuerst an die übermäßige Vernachlässigung

unternehmensexterner

Variablen,

insbesondere

absatzmarktlicher

Verhältnisse, aber auch der Beschaffungsmärkte zu denken. Dieser Kritikpunkt lässt sich indessen vor dem Hintergrund des Kernkompetenzenansatzes relativieren, da gerade in seinem Rahmen deutlich wird, dass „erstens Ressourcen ohne marktliche Relevanz und zweitens marktrelevante Ressourcen ohne entsprechende Fähigkeiten, diese in Marktprozessen zu nutzen, weitgehend unbedeutend sind“348. Die Erklärungsschwäche des Ansatzes hinsichtlich der Markseite ist jedoch aufgrund des Fehlens eines zwangsläufigen und per se ableitbaren Zusammenhangs zwischen der Idiosynkrasie der Ressourcen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens zu behaupten.349 Am Outsourcing als strategischem Instrument zur Umsetzung ressourcen- bzw. kernkompetenzenorientierter Gesamtunternehmensziele ist allerdings aufgrund der Notwendigkeit eines dynamischen Ressourcen- und Kompetenzmanagements auch Kritik auszuüben. Die Outsourcing-Maßnahmen erfordern zum einen laufende Kontrollen und Revisionen der Vorhaben, um eine flexible Anpassung an die im Zeitablauf veränderlichen Kernkompetenzstrukturen und unterschiedlichen Kernkompetenzentwicklungsprozesse zu gewährleisten und sie zu fördern. Andererseits ist den strategischen Outsourcing-Maßnahmen weitgehende kurzund mittelfristige Irreversibilität zu attestieren, die zu einer Pfadabhängigkeit aus einer getroffenen Entscheidung führt und eventuell die notwendige Dynamisierung im RessourcenManagement verhindert. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass ein dem Instrumentarium zur Umsetzung von ressourcenorientierten Gesamtunternehmensstrategien subsumierbares strategisches Outsourcing zwangsläufig einen wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung des gesamten

347

Vgl. Freiling (2001), S. 49.

348

Freiling (2001), S. 49.

349

Vgl. Börner (2000b), S. 90.

95

Unternehmens hat. Die Maßnahme ist in diesem Rahmen vorrangig an die Unterschiede in der Ressourcenausstattung unterschiedlicher Unternehmen geknüpft, die als Ausgangspunkte zur Formulierung von Strategien dienen. Die Sicherung einer dynamischen und evolutorischen Fortentwicklung eines Unternehmens, die ressourcen- und kernkompetenzenbasierte Marktentwicklungsstrategien zum Ziel hat, ist somit im Rahmen einer strategischen Outsourcing-Entscheidung zu berücksichtigen. Es geht darum, bei herrschender Umwelt- und Verhaltensunsicherheit eine langfristige Unternehmensperspektive zu formulieren und sie u.a. mittels Outsourcing zu verwirklichen. Auf dieser Ebene sind Outsourcing-Maßnahmen und die (Neu-) Konfiguration der Wertschöpfungskette stets aus der Sicht der Gesamtunternehmensperspektive zu beurteilen. Dies wirkt sich insbesondere auf die Marktpositionierungsstrategien restriktiv aus, weil die aus dieser Sicht sinnvollen Outsourcing-Maßnahmen durchaus für die Kernkompetenzen des Gesamtunternehmens schädigend sein könnten.350

4.2.2

Zusammenfassung der gesamtunternehmensstrategischen Analyse: Wirkungen und Erfolgskriterien des Outsourcing auf Ebene ressourcenorientierter Gesamtunternehmensstrategien

Das Ziel der ressourcen- und kernkompetenzenbasierten Marktentwicklungsstrategien ist die Sicherung einer dynamischen und evolutorischen Fortentwicklung eines Unternehmens bei herrschender Umwelt- und Verhaltensunsicherheit, um nachhaltige Gewinnerzielung zu gewährleisten. Konkretisiert wird dieses Ziel durch – verkürzt ausgedrückt – (1.) die Konzentration auf eigene und (2.) die Nutzung fremder Kernkompetenzen. Ein solches aus dem Resource Based View abzuleitendes (dynamisches) Unterziel-Konzept ist durch einen relativ hohen Abstraktionsgrad und mangelnde Operationabilität gekennzeichnet. Dies liegt insbesondere in den dem Ansatz immanenten Schwächen begründet. Betrachtet man auf dieser Ebene das Outsourcing als Maßnahme zur Umsetzung ressourcenorientierter Gesamtunternehmensstrategien, so lassen sich die in Abbildung 14 zusammengefassten Wirkungen und Erfolgskriterien des Outsourcing konstatieren.

350

96

Dies ist etwa dann der Fall, wenn ein für ein bestimmtes Geschäftsfeld durchaus sinnvolles, da bspw. rentabilitätssteigerndes Outsourcing eigene Kernkompetenzen zerstört. Vgl. hierzu Börner (2000b), S. 140.

Outsourcing-Wirkungen - Ressourcenfreisetzung und ein positiver Einfluss auf Metakompetenzen (Folge: Möglichkeit zur Weiterentwicklung, Nutzung und zum Schutz bestehender Kernkompetenzen sowie zur Gewinnung neuer Kernkompetenzen) - Vorteilserzielung aus fremden Kernkompetenzen (Preisvorteile, Qualitätsvorteile, Servicevorteile, Flexibilitätsvorteile, etc.) Outsourcing-Erfolgskriterien Minimierung von Risiken destruktiver Wirkung auf eigene Kernkompetenzen, z.B.: - Minimierung von Out-Learning-Gefahren - Vermeidung des Outsourcing distinktiver Ressourcenbündel

Abbildung 14: Outsourcing-Wirkungen und -Erfolgskriterien im Rahmen ressourcenorientierter Ansätze

Es wird deutlich, dass sich Outsourcing besonders in zwei Bereichen der Kernkompetenzstrategien auswirkt.  Durch Outsourcing werden Ressourcen freigesetzt, die eine Entlastung der Managementkapazitäten induzieren. Die Vereinfachung der Koordination fördert die Konzentration auf die Weiterentwicklung, die Nutzung und den Schutz bestehender Kernkompetenzen und eröffnet ein Potenzial zur Entwicklung neuer Kernkompetenzen. Die Entlastung von Managementkapazitäten wird durch den positiven Einfluss auf die Metakompetenzen begünstigt. Des Weiteren ist auf die Freisetzung finanzieller und personeller Ressourcen hinzuweisen.  Außerdem begünstigt Outsourcing, das Ziel einer Nutzung fremder Kernkompetenzen zu erreichen. Die Vorteilsgenerierung erstreckt sich z.B. auf Preis-, Qualitäts- und Servicevorteile, die vom Dienstleister aufgrund der Konzentration auf eigene Kernkompetenzen erzielt und an den Outsourcer weitergegeben werden können. Als Erfolgskriterium, das bei der Verfolgung dieser Ziele mittels Outsourcing zu erfüllen ist, gilt die Notwendigkeit, destruktive Wirkungen des Outsourcing auf eigene Kernkompetenzen zu beherrschen. (1.) Demnach muss im Rahmen jeder Outsourcing-Entscheidung überprüft werden, ob und in welchem Ausmaße die Outsourcing-Objekte elementare Bestandteile eigener Kernkompetenzen darstellen. Kernkompetenzen dürfen weder ausgelagert noch durch Outsourcing zerstört werden. (2.) Darüber hinaus ist die Analyse der Dienstleister als Subjekte durchzuführen. In Abhängigkeit vom Outsourcing-Gegenstand ist zu überprüfen, welche Dienstleister einen negativen Einfluss auf eigene Kompetenzen ausüben könnten. So ist z.B. von einer Out-Learning-Gefahr auszugehen, die dazu führen kann, dass die im Unternehmen vorhandenen Kernkompetenzen an strategischer Bedeutung verlieren. (3.) Auch ist auf die mit der Notwendigkeit eines dynamischen Ressourcen- und Kompetenz97

managements verbundene Problematik hinzuweisen: Den Outsourcing-Maßnahmen ist das Risiko einer weitgehenden kurz- und mittelfristigen Irreversibilität zu attestieren, die eine notwendige Dynamisierung im Ressourcen-Management verhindert. Im Sinne der Erfüllung von Erfolgskriterien ist des Weiteren zu untersuchen,  ob ein negativer Einfluss auf die aus synergiebezogenen Überlegungen abgeleitete strategische Relevanz in mehreren Märkten entsteht;351 

ob ein negativer Einfluss auf das Diversifikations- und Innovationspotenzial der Kernkompetenzen entsteht, indem Möglichkeiten zerstört werden, neue Produkte durch Verbindung unterschiedlicher Kernkompetenzen zu entwickeln;



ob ein negativer Einfluss auf die Bedeutung der Ressourcen oder Ressourcenverknüpfungen für das langfristige Überleben am Markt entsteht, indem die Mehrnutzenstiftung für Abnehmer, die Nicht-Substituierbarkeit, die Informationsbarrieren, die Transfer- und Replikationsbarrieren sowie unternehmensspezifische Historizität zerstört werden; und



ob ein negativer Einfluss auf die Wissensbasis und Lernprozesse sowie weitere Metakompetenzen entsteht, die zur Entwicklung und Aufrechterhaltung der Kernkompetenzen notwendig sind.

Outsourcing ist mithin nur dann als Instrument zur Umsetzung von ressourcenorientierten Gesamtunternehmensstrategien zu wählen, wenn die o.g. Erfolgskriterien erfüllt werden können.

4.3

Outsourcing-Entscheidung im Kontext von Marktpositionierungsstrategien

4.3.1

Market Based View von PORTER und Outsourcing

4.3.1.1

Vorüberlegungen

Versteht man als Aufgabe der Gesamtunternehmensstrategie die ressourcen- und kernkompetenzenbasierte Marktentwicklung sowie die Bestimmung der Entwicklungsrichtung einzelner Geschäftsfelder, besteht die Funktion der Geschäftsbereichsstrategien darin, für einzelne Geschäftsbereiche eines Unternehmens Unterziele abzuleiten und Handlungsalternativen, die

351

98

Wird durch Outsourcing die Einsetzbarkeit der Kompetenz in mehreren Geschäftsfeldern zerstört, weil in verschiedenen Geschäftsfeldern z.B. nicht mehr auf die gleiche Basis zurückgegriffen werden kann, geht das Potenzial zur Erschließung bestehender oder neuer Märkte und Geschäftsfelder verloren. Vgl. hierzu Hamel/Prahalad (1995), S. 206 f.; Hamel (1994), S. 15.

zu ihrer Zielerreichung führen, zu identifizieren.352 Die Marktpositionierungsstrategien zeichnen sich generell durch mittelfristige Wirksamkeit und geringere Komplexität aus und grenzen das Entscheidungsfeld für die Funktionsbereichsstrategien ab.353 Wichtige Erkenntnisse zu den Marktpositionierungsstrategien finden sich bei PORTER, der in Anlehnung an das Structure-Conduct-Performance-Paradigma der Industrieökonomik die Wettbewerbsvorteile im Rahmen seines Ansatzes aus der Perspektive des Absatzmarktes erklärt (Outside-In-Perspektive). 354 Gemäß PORTER wird die Rentabilität eines Unternehmens von zwei wesentlichen Einflussgrößen bestimmt: (1.) Von der Branchenstruktur, die die jeweiligen Wettbewerbskräfte beeinflusst355 und (2.) von der relativen Position eines Unternehmens innerhalb dieser Branche.356 Die Rentabilität eines Unternehmens lässt sich dabei als Funktion seiner defensiven und offensiven Maßnahmen ausdrücken.357 Die Rentabilität, die infolge einer Offensivstrategie erzielt wird, ist das Ergebnis eines Maßnahmeneinsatzes, der erfolgt, um die Einflussfaktoren des Wettbewerbs zu eigenem Gunsten zu verändern. Die Änderung dieser Einflussfaktoren führt zu Änderungen der Branchenstruktur und der Wettbewerbskräfte. Die Defensivstrategien haben dagegen idealiter keinen Einfluss auf die Branchenstruktur, die in diesem Fall eine konstante Größe darstellt. Die einzuleitenden strategischen Maßnahmen sind auf die Sicherung und Verteidigung bestehender Stärken und nicht auf die gezielte aktive Beeinflussung der Wettbewerbskräfte gerichtet.

352

Vgl. Grant (1998), S. 19; Macharzina (1999), S. 208.

353

Vgl. Tarlatt (2001), S. 16.

354

Vgl. Bea/Haas (2001), S. 24 ff. Bei der Analyse ist die Betrachtung des Porterschen Beitrages unumgänglich; dies aus zwei Gründen: (1.) der Ansatz von Porter stellt eine andere, von außen gerichtete und ergänzende Perspektive zum Resource Based View dar. Und (2.) er leistet – insbesondere durch die Vorstellung des Instrumentes des Wertkettenkonzeptes – einen konkreten Beitrag zur Erklärung, wie Wettbewerbsvorteile von Unternehmen tatsächlich erzielt werden könnten. Vgl. hierzu Börner (2000b), S. 51. Der Ansatz hat das Hauptziel, den Wettbewerb in einer Branche zu erklären, die Bestimmungsgrößen des unternehmerischen Erfolges zu analysieren und konkrete Wege zu seiner Verbesserung aufzuzeigen. Vgl. hierzu Börner (2000b), S. 52 f.

355

Vgl. Porter (2000), S. 29 ff.; Bea/Haas (2001), S. 95. Je höher die Wettbewerbsintensität ist – je stärker die Wettbewerbskräfte ausgeprägt sind – desto weniger attraktiv ist die Branche, weil die Erfolgsaussichten eines Unternehmens und seine Gewinnspanne geringer sind. Die Strukturmerkmale einer Branche bestimmen also die Intensität und die Dynamik des Wettbewerbs, von welcher wiederum die durchschnittliche Branchenrentabilität determiniert wird.

356

Vgl. Porter (2000), S. 37 ff. Die Position entscheidet darüber, wie die Gewinne eines Unternehmens ausfallen. Liegt der Branchendurchschnitt eher ungünstig, so dass die durchschnittliche Rentabilität mäßig ausfällt, kann ein Unternehmen durch eine günstigere Positionierung im gegebenen Markt trotzdem hohe Erträge erzielen.

357

Vgl. Porter (1999), S. 64 ff. Porter benennt noch eine dritte Alternative: die Strategie der frühzeitigen Vorhersage der Wettbewerbsgrundlagenänderung und darauf aufbauender zügiger Reaktion auf diese Veränderungen. Defensive Strategien zielen darauf ab, eigene Fähigkeiten zur bestmöglichen Abwehr gegen das existierende Bündel von Wettbewerbskräften zu nutzen. Offensive Strategien zielen darauf ab, das Kräftegleichgewicht durch strategische Maßnahmen zum eigenen Gunsten zu beeinflussen, also die Branchenstruktur punktuell zu verändern.

99

Für einen nachhaltigen Wettbewerbserfolg, der eine höhere Rentabilität eines Unternehmens als die des Branchendurchschnitts impliziert, sind nach PORTER insbesondere nachhaltige (dauerhafte) Wettbewerbsvorteile notwendig: Diese sieht er z.B. in niedrigeren Kosten oder höherer Qualität angebotener Leistungen. Aus den Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen ergeben sich drei Strategietypen: (1.) Differenzierung des Leistungsangebotes, (2.) Kostenführerschaft und (3.) Nischenstrategie.358 Alle drei Strategien zielen auf eine Marktpositionierung ab, die eine höhere Rentabilität des eingesetzten Kapitals generiert. Dem liegt auch die Vorstellung zugrunde, dass den eigentlichen Kern jeder Strategie Wettbewerbsvorteile darstellen, die, um sie zu erreichen, eine eindeutige Orientierung auf einen der Vorteilstypen – und das Marktfeld – verlangen. Obwohl PORTER keine explizite Zuordnung solcher generischen Strategien zu den Offensivund Defensivstrategien vornimmt, sieht er die Branchenstruktur tendenziell als konstant an: Er spricht von „einer günstigen relativen Branchenposition“359. Auffällig ist aber, dass die Maßnahmen zur Realisierung beider Strategietypen gleichwohl einen Einfluss auf die Branchenstruktur und die Wettbewerbskräfte haben könnten.360 Zusammenfassend

bleibt

festzuhalten,

dass

eine

Wettbewerbsstrategie

als

Markt-

positionierungsstrategie demzufolge Entscheidungen über defensive und offensive Maßnahmen beinhaltet, die ermöglichen, sowohl mit fundamentalen Wettbewerbskräften erfolgreich fertig zu werden – sich vor ihnen zu schützen und/oder sie aktiv zu beeinflussen – als auch durch den Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile eine höhere Rentabilität als die des Branchendurchschnitts zu erzielen. Die Möglichkeiten hierzu hängen maßgeblich vom Wettbewerbsfeld und der Branchenstruktur ab. Beide üben einen Einfluss auf die Struktur und die Bedingungen der Leistungserstellung eines Unternehmens aus und prägen seine Wertkette entscheidend.361

4.3.1.2

Zum Zusammenhang zwischen Branchenstruktur und Outsourcing

PORTER identifiziert fünf wesentliche Wettbewerbskräfte, die zusammengenommen die durchschnittliche Rentabilität und damit die Attraktivität einer Branche bestimmen. Ungeachtet der Unschärfe bei der Definition einer Branche, als Definition von Grenzen, die

358

Vgl. Porter (2000), S. 37.

359

Porter (2000), S. 37.

360

Auch Porter konstatiert für die Kostenführerschaftsstrategie: „Die Strategie der Kostenvorsprungs kann unter Umständen eine Branche revolutionieren, in der die historischen Grundlagen des Wettbewerbs anders gelagert waren und deren Wettbewerber geistig oder ökonomisch nicht darauf vorbereitet sind, die erforderlichen Schritte zur Kostenminimierung vorzunehmen“. Vgl. hierzu Porter (1999), S. 72 f.

361

Das Instrument der Wertkette dient deshalb im Porterschen Konzept als analytisches Instrument zur Identifizierung und Suche nach strategischen Wettbewerbsvorteilen.

100

zwischen herkömmlichen Konkurrenten und Herstellern von Ersatzprodukten, zwischen etablierten Unternehmen und potenziellen neuen Konkurrenten, und zwischen den Wettbewerbern innerhalb der Branche und ihren Lieferanten und Abnehmern gezogen werden sollen, bildet die Analyse und Kenntnis von Ursprüngen der Wettbewerbskräfte das Grundgerüst für die Formulierung der Wettbewerbsstrategie.362 Abbildung 15 veranschaulicht die wettbewerbsbeeinflussenden Strukturdeterminanten einer Branche.

potentielle neue Konkurrenten

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Lieferanten

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Wettbewerber in der Branche

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

Abnehmer

Verhandlungsmacht der Abnehmer

Ersatzprodukte

Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste

Abbildung 15: Wettbewerbskräfte363

Obgleich die nachfolgende Darstellung dazu dient, wichtigste Wettbewerbskräfte einer Branche als Grundlage zur Entwicklung von Wettbewerbsstrategien darzustellen, um darauf aufbauend das Outsourcing als Instrument zu ihrer Umsetzung eingehend zu analysieren, ist der Zusammenhang mit Outsourcing bereits an dieser Stelle interessant. So lassen sich mehrere Argumente zu den Funktionen bzw. Auswirkungen von Outsourcing bei den Five-

362

Vgl. grundlegend Porter (1999), S. 33-69. Porter definiert eine Branche als eine Gruppe von Unternehmen, die solche Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können. Bei der Enumeration einzelner Strukturdeterminanten geht er ferner davon aus, dass die Branche klar abgegrenzt ist. Vgl. hierzu Porter (1999), S. 34 f. und 68. Es ist an dieser Stelle daran zu erinnern, dass die Branchenstruktur im Porterschen Konzept für die Wettbewerbsstrategieformulierung weitgehend als gegeben anzunehmen ist. Gleichwohl können Faktoren, die den Grad der Wettbewerbskräfte determinieren, zeitlichen Veränderungen unterliegen, so dass sich im Ergebnis die durchschnittliche Branchenrentabilität verändert. Eine Branche ließe sich aber auch durch gezielte offensive Maßnahmen, die zu eigenem Nutzen die Wettbewerbskräfte verändern sollen, punktuell beeinflussen. Solche Maßnahmen könnten jedoch auch die Änderungen der durchschnittlichen Rentabilität der Gesamtbranche zur Folge haben.

363

Vgl. Porter (1999), S. 34.

101

Forces ansatzweise exemplifizieren, die ein outsourcendes Unternehmen zielgerichtet nutzen kann, um den Wettbewerbskräften entgegenzuwirken. (1.)

Bedrohung durch neue Markteintritte

Der Eintritt neuer Marktteilnehmer bewirkt vor allem (a.) die Preissenkung einzelner Leistungen und (b.) die Kostenerhöhung im Markt bereits vorhandener Wettbewerber, folglich Verringerung der Gewinnpotenziale etablierter Anbieter.364 Zu den typischen, die Markteintrittsbarrieren determinierenden Einflussfaktoren zählen gemäß PORTER Betriebsgrößenvorteile (Esonomies of Scale),365 Produktdifferenzierung und Markenidentität,366 Kapitalbedarf,367 Wechselkosten,368 Zugang zu Vertriebskanälen,369 größenunabhängige Kostennachteile,370 staatliche Politik und die zu erwartenden Vergeltungsmaßnahmen371. Ein wesentliches Argument für Outsourcing sind in dem Zusammenhang Kostenvorteile. Outsourcing-Maßnahmen tragen vor allem zur Verbesserung der Kostenposition eines outsourcenden etablierten oder eines outsourcenden eintretenden Unternehmens bei. Die Wirkungen solcher Maßnahmen auf die Markteintrittswahrscheinlichkeit neuer Anbieter lassen sich jedoch nicht eindeutig feststellen. Zum einen könnten Markteintrittsbarrieren entstehen, die über größenabhängige oder -unabhängige Kostenvorteile outsourcender etablierter Unternehmen zu begründenden sind, zum anderen wiederum könnten mögliche Skaleneffekte etablierter Unternehmen durch outsourcende, in den Markt eintretende Unternehmen ausgehebelt werden. Im letzteren Fall ist bspw. an die Wechselkostenproblematik oder das Kapitalbedarfsproblem beim Markteintritt zu denken, weil gerade durch Outsourcing hohe Investitionen vermieden werden können. Im Ergebnis könnten aufgrund geringerer Kosten auch niedrigere Preise gesetzt werden. Die aufgrund von Kostenvorteilen

364

Vgl. hierzu grundlegend Porter (1999), S. 37-49.

365

Betriebsgrößenvorteile zwingen zum Eintritt mit hohen Produktionsvolumina bzw. verursachen einen Kostennachteil beim geringen Produktionsvolumen. Ein solcher Vorteil liegt insbesondere dann vor, wenn Unternehmen vertikal integriert sind.

366

Produktdifferenzierung und Markenidentität verursachen neuen Konkurrenten erhebliche Kosten, wenn die bereits etablierten Marken und Käuferloyalitäten überwunden werden sollen. Dies ist insbesondere bei differenziertem Produktangebot zu erwarten.

367

Das Kapital ist insbesondere für riskante und unwiederbringliche Einstiegswerbung sowie Forschung und Entwicklung notwendig. Je höher der Kapitalbedarf ist, desto höher fallen die Markteintrittsbarrieren aus.

368

Um die Abnehmer zu gewinnen, die beim Anbieterwechsel hohe Umstellungskosten tragen, müssen die Neuanbieter wesentlich niedrigere Preise oder bessere Leistungen anbieten.

369

Vertriebskanäle können durch hohe Aufbauinvestitionen gesichert werden. Exklusivrechte oder besondere Vereinbarungen mit den bestehenden Vertriebskanälen könnten neuen Konkurrenten ebenfalls den Marktzugang versperren.

370

Kostenvorteile etablierter Wettbewerber bestehen vor allem durch Besitz von Produkttechnologien, durch günstigen Zugang zu Rohstoffen, durch günstige Standorte, staatliche Subventionen oder aufgrund von Lern- und Erfahrungskurven-Effekten.

371

Die Vergeltungswahrscheinlichkeit wird durch die Härte der bereits gegen frühere neue Konkurrenten durchgeführte Vergeltungsmaßnahmen, durch das zur Vergeltung vorhandene Instrumentenspektrum und durch das Wachstum einer Branche, das die Fähigkeiten eines Unternehmens begrenzt, ein neues Unternehmen aufzunehmen, determiniert.

102

freigesetzten finanziellen Mittel könnten im Weiteren für den Aufbau einer Produktdifferenzierung oder Markenidentität, für Vertriebsaufwendungen oder für die Vorbereitung auf Vergeltungsmaßnahmen eingesetzt werden und den Markteintritt begünstigen. Dabei ist zu bemerken, dass Kostenvorteile, die aus der Betriebsgröße resultieren, nur dann zu einem echten Vorteil führen, wenn Konkurrenten keine vergleichbaren Größen erreichen können. Outsourcing ermöglicht einen Ausbau der Marktanteile u.a. dadurch, dass Kapazitäten bester Verwendung zugeführt werden können.372 Nur schwache Eintrittsbarrieren werden dagegen durch die auf die Realisierung von Erfahrungsvorteilen – konkretisiert in Form der Erfahrungskurve – abgestellten Outsourcing-Maßnahmen aufgebaut, da eine bloße Existenz von Erfahrungsvorteilen nicht zwangsläufig die eigene Position im Markt sichert. Der Grund hierfür ist, dass Erfahrung und Know-how durch Imitationen und Mitarbeiterabwanderungen dupliziert bzw. gewonnen werden können und damit nicht idiosynkratisch sind.373 (2.)

Rivalität innerhalb der Branche

Die Marktattraktivität wird auch durch den Rivalitätsgrad innerhalb der Branche determiniert.374 Der Wettbewerb unter bestehenden Unternehmen äußert sich in Positionskämpfen und hängt gemäß PORTER vornehmlich von solchen Faktoren ab wie z.B. der Anzahl gleich ausgestatteter Wettbewerber, dem Branchenwachstum,375 der Höhe der Fix- und Lagerkosten,376 der Produktdifferenzierung und den Wechselkosten,377 der Notwendigkeit großer Kapazitätserweiterungen,378 der Heterogenität der Wettbewerber,379 den strategischen Unternehmensinteressen380 oder den Marktaustrittsschranken381.

372

Aus strategischer Sicht sollte jedoch auch mitberücksichtigt werden, dass bei einer Massenproduktion die Produktdifferenzierung sowie Forschungs- und Entwicklungsfähigkeit durchaus eingeschränkt wird. Dies könnte zu Wettbewerbsnachteilen führen.

373

Vgl. Porter (1999), S. 47 ff. Die auf Erfahrungskurven basierten Kostenvorteile und Markteintrittsbarrieren können darüber hinaus Produktdifferenzierung bzw. Marktentwicklungen in anderen Bereichen unerkennbar werden lassen. Außerdem können neue Produkt- und Verfahrensinnovationen die Erfahrung obsolet werden lassen.

374

Vgl. hierzu grundlegend Porter (1999), S. 50-56.

375

Bei langsamem Branchenwachstum ist die Konkurrenz um Marktanteile stärker ausgeprägt.

376

Optimale Auslastung eigener Kapazitäten verleitet bei Überschusskapazitäten zur Preissenkung.

377

Die Differenzierung des Produktes bildet eine Grundlage für die nachhaltige Kundenbindung. Im Falle differenzierter Produkte ist der Wechsel auf einen neuen Anbieter mit höheren Umstellungskosten verbunden als bei Standardprodukten.

378

Um Economies of Scale realisieren zu können, müssen oft Kapazitätserweiterung im großen Umfang durchgeführt werden. Bei Überkapazitäten führt dieses Vorgehen zu Preissenkungen.

379

Die Heterogenität der Wettbewerber induziert Konfliktpotenziale, weil alle unterschiedlichen Ziele verfolgen. Eine gemeinsame Marktbearbeitung ist damit nicht möglich.

380

Die Rivalität in der Branche wird etwa dann erhöht, wenn einige Unternehmen den Erfolg um jeden Preis suchen, um bspw. übergreifende Konzernstrategien zu stützen.

381

Die Hauptursachen der Marktaustrittsschranken liegen etwa in spezialisierten Aktiva, die nicht leicht liquidiert werden können.

103

Positionierungskämpfe sind dabei insbesondere bei hohen Marktaustrittsbarrieren innerhalb der Branche gefangener Unternehmen zu erwarten, so dass die durchschnittliche Rentabilität solcher Unternehmen dauerhaft gefährdet werden kann. PORTER lässt in dem Zusammenhang Möglichkeiten einer Rivalitätsveränderung in der Branche durchaus zu.382 Dabei könnte sich Outsourcing wettbewerbserhöhend oder –stabilisierend auswirken. Die Wettbewerbszunahme auf Grund von Überschusskapazitäten und der damit verbundenen Auslastungsnotwendigkeit ist beim Outsourcing, das auf Fixkostensenkungen und Kapazitätsreduktionen abzielt, nicht zu erwarten. Gleiches wäre auch zumindest indirekt denkbar, wenn durch Outsourcing Differenzierungsvorteile gefördert werden, weil sich durch das differenzierte Leistungsprogramm Kunden aufgrund höherer Wechselkosten an das Unternehmen langfristiger binden lassen. Greift man im Zuge einer Standardisierungsstrategie etwa auf das Kostensenkungsargument beim Outsourcing oder auf die durch Outsourcing induzierte Produktspezialisierung zurück, muss mit einer Steigerung der Rivalität gerechnet werden. Zu begründen ist dies mit geringen Wechselkosten der Abnehmer bei standardisierten Gütern und bei der Produktspezialisierung mit höheren Marktaustrittsbarrieren eines Unternehmens. (3.)

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Das Gewinnpotenzial einer Branche wird des Weiteren durch Ersatzprodukte begrenzt.383 Dies geschieht, indem etwa eine neue Preisobergrenze für die angebotenen Leistungen entsteht. Die Bedrohung durch Substitutionsprodukte nimmt insbesondere durch ein attraktives Preis-Leistungsverhältnis und die Neigung der Abnehmer zum Kauf solcher Produkte zu.384 Etablierte Anbieter können durch Outsourcing das kosten- und/oder qualitätsbasierte Preis-Leistungsverhältnis des Original-Angebots verbessern, um den Wettbewerb durch Ersatzprodukte zu begrenzen. Eine ähnliche Strategie könnte jedoch ebenfalls von Anbietern der Ersatzprodukte verfolgt werden. (4.)

Verhandlungsstärke von Abnehmern und Lieferanten

Die Attraktivität einer Branche wird ebenfalls von der Verhandlungsstärke der Abnehmer und der Lieferanten determiniert.385 Beide Wettbewerbskräfte stehen im besonderen Zusammenhang mit dem Outsourcing, weil (a.) durch die Arbeitsteilung neue Nachfrage- und

382

Vgl. Porter (1999), S. 54 f.

383

Vgl. hierzu grundlegend Porter (1999), S. 56 ff.

384

Als Abwehrmechanismus gegen Substitutionsprodukte und ihre Anbieter kann eine kollektive Strategie der gesamten Branche aufgefasst werden. Sie könnte bspw. gemeinsame Werbung oder Initiativen im Bereich der Produktqualitätserhöhung oder Verbesserung der Angebotsstruktur umfassen.

385

Vgl. hierzu grundlegend Porter (1999), S. 58-64.

104

Angebotsverhältnisse zwischen den outsourcenden und insourcenden Unternehmen entstehen und (b.) Wirkungen durch Outsourcing erzielt werden, die die Verhandlungsstärke gegenüber Lieferanten oder Kunden beeinflussen können. Die Nachfrager sind idealtypisch am niedrigsten Preis für gegebene Qualität oder an höchster Qualität zu einem gegebenen Preis interessiert. Folglich besteht die Gefahr eines sich gegenseitigen Ausspielens von Anbietern durch die Nachfrager. Haupteinflussfaktoren, die auf die Stärke der Verhandlungsmacht der Abnehmer hindeuten und damit die Branchenattraktivität beeinflussen, sind gemäß PORTER (a.) ihr Marktanteil oder Konzentrationsgrad, (b.) die Produktausgestaltung und die Produktkosten, (c.) niedrige (bzw. hohe) Wechselkosten der Nachfrager (bzw. Lieferanten) sowie niedrige Gewinne der Abnehmer, (d.) glaubwürdige Drohungen mit Integrationsentscheidungen und (e.) der Informationsstand des Abnehmers386. Darüber hinaus ist die Rentabilität in der Branche umso geringer, je ausgeprägter die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist. Die Lieferantenmacht äußert sich grundsätzlich entweder in der Preiserhöhung oder Qualitätssenkung der zu liefernden Güter. Auch hier lassen sich gemäß PORTER Haupteinflussfaktoren evaluieren, die auf eine Verhandlungsmachtsstärke der Lieferanten hindeuten und damit die Branchenattraktivität beeinflussen. Die Lieferantenmacht ist folglich umso höher, je höher (a.) der Marktanteil oder Konzentrationsgrad der Lieferanten; (b.) je niedriger der Substituierbarkeitsgrad zu beziehender Leistungen; (c.) je unwichtiger die Branche für Lieferanten; (d.) je höher die Bedeutung empfangener Leistung für den Abnehmer ist; (e.) je höher die Wechselkosten des Abnehmers sind387 und (f.) je glaubwürdiger ein Lieferant mit Vorwärtsintegration drohen kann. Betrachtet man zuerst die Verhandlungsmacht der Abnehmer und Lieferanten im Rahmen einer Outsourcing-Beziehung, lassen sich unterschiedliche Sachverhalte konstatieren. Outsourcing wäre demnach vor dem Hintergrund der Verhandlungsmacht der Abnehmer (Outsourcer) für sie dann attraktiv – und für ihre mit Outsourcing beabsichtigte Zielerreichung förderlich –, wenn sie (a.) relativ stark konzentriert sind und über hohe Marktanteile verfügen, (b.) standardisierte Leistungen outsourcen, (c.) niedrige Wechselkosten – die bei Lieferanten hoch sind – haben, (d.) durchaus in der Lage sind, den Insourcer zu integrieren und (e.) über einen hohen Informationsstand verfügen. Unattraktiv ist Outsourcing für ein Unternehmen Lieferantenmacht des Insourcers begründet wird. wenige Insourcer gibt, (b.) die zu beschaffenden hoher Bedeutung für den Outsourcer sind, (c.)

dagegen dann, wenn dadurch eine hohe Das ist dann der Fall, wenn es (a.) nur Leistungen kaum substituierbar und von der Lieferant auch in anderen für ihn

386

Es ist grundsätzlich davon auszugehen, dass die Verhandlungsstärke der Abnehmer umso ausgeprägter zeigt, je symmetrischer die Informationsverteilung zwischen Käufer und Verkäufer ist.

387

Abnehmer werden in diesem Fall nicht zum Kampf mit Lieferanten neigen, sondern eher auf kooperative Lösungen setzen.

105

wichtigeren Branchen tätig, (d.) der Lieferantenwechsel für den Outsourcer mit hohen Kosten verbunden und (e.) der Lieferant durchaus in der Lage ist, den Outsourcer zu integrieren. Wechselt man die Perspektive, so lassen sich mit Outsourcing auch Wirkungen erzielen, die die Verhandlungsstärke gegenüber solchen Lieferanten und Kunden betreffen, die keine an der Outsourcing-Beziehung teilnehmenden Parteien repräsentieren. Ohne an dieser Stelle detaillierte Überlegungen anzustellen, ist davon auszugehen, dass eine Minderung der Abnehmer- und Lieferantenmacht dann stattfindet, wenn aufgrund von Outsourcing ein Beitrag zum Ausbau und zur Festigung der Kunden- bzw. Lieferantenbindung geleistet werden kann. Zu denken wäre dabei etwa (a.) an dauerhafte Kostenvorteile aufgrund des Outsourcing, die eine besondere Bindung preissensitiver Kunden induzieren; (b.) an die durch Outsourcing unterstützte Spezialisierung auf wenige Leistungen, die den Kunden an das Unternehmen binden, oder etwa (c.) an Möglichkeiten zur Marktanteilserhöhung durch Ressourcenfreisetzung mittels Outsourcing, die sich lieferantenbindend auswirken könnte. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass die Branchenattraktivität eine wesentliche Bestimmungsgröße für die Rentabilität eines Unternehmens darstellt. Ihre Kenntnis bildet die Basis für die Formulierung von Wettbewerbsstrategien. Die Wettbewerbskräfte und die Branchenstruktur werden durch die aufgezeigten Einflussfaktoren determiniert. Sie sind verhältnismäßig stabil, können jedoch gezielt – meistens nur punktuell – durch zur Verbesserung eigener Rentabilität formulierte Maßnahmen beeinflusst werden. Outsourcing stellt in dem Zusammenhang eine Maßnahme dar, die ein Unternehmen in die Lage versetzen kann, den Wettbewerbskräften entgegenzuwirken. Hervorzuheben sind dabei die Auswirkungen des Outsourcing auf die Kostenposition eines Unternehmens – vor allem die Fix- und Stückkostensenkung –, und die – vornehmlich mit Differenzierung zu verbindende – Qualitätserhöhung der Leistungen.388 Auf welche Weise das Outsourcing einen nicht unwesentlichen Beitrag bei der Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens – insbesondere als Kostenführer oder Differenzierer – leisten kann, indem es zum wesentlichen Bestandteil einer Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategie wird, soll im nachfolgenden Kapitel untersucht werden.

388

106

Zu bedenken ist, dass sich die Qualitätserhöhung nicht nur auf die Differenzierung, sondern auch auf die Kostensenkung positiv auswirken kann. Dies wäre bspw. dann der Fall, wenn hierdurch die mit Reklamationen direkt zu verbindenden Kosten gesenkt werden. Zu beachten ist auch, dass durch solche Maßnahmen die durchschnittliche Branchenrentabilität geschädigt werden kann. Daher müssen bei jeder branchenstrukturbeeinflussenden Entscheidung Folgen für die gesamte Branche analysiert werden. Z.B. wäre bei kostenbedingten Outsourcing-Entscheidungen, die Wettbewerbsstrategien eines Billiganbietens unterstützen sollen, stets darauf zu achten, dass hierdurch ein rentabilitätssenkender Preiskampf entfacht werden könnte.

4.3.1.3

Zum Zusammenhang zwischen generischen Wettbewerbsstrategien und Outsourcing

4.3.1.3.1

Kostenführerschaftsstrategien

Eine Kostenführerschaftsstrategie besteht darin, einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer Branche zu erlangen.389 Hierzu zählen etwa der Aufbau von Produktionsanlagen effizienter Größen, die Ausnutzung von Kostensenkungen, der Aufbau organisatorischer Infrastruktur für intensive Kostenkontrollen und streng auf die Erfüllung quantitativer Ziele beruhender Anreizsysteme oder die Marktanteilserhöhung mit Hilfe von Standardisierung. Um als Kostenführer Erfolg zu erzielen, muss im Rahmen einer Kostenführerschaftsstrategie eine paritätische oder beinahe paritätische Differenzierung vorliegen. Die überdurchschnittlichen Gewinne – und damit die überdurchschnittliche Rentabilität – ergeben sich dabei aus der Differenz zwischen dem durchschnittlichen Marktpreis und den branchenniedrigsten durchschnittlichen Gesamtkosten eines Kostenführers.390 Betrachtet man die Kostenführerschaft aus der Perspektive dauerhafter, nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, ist auf die Bedingungen, die erfüllt werden müssen, um die Dauerhaftigkeit des Kostenvorsprungs zu gewährleisten, sowie die Gefahren der Realisierung solcher Strategien – die etwa in technologischen Veränderungen, Lerneffekten der Konkurrenten und in Vernachlässigung anderer Bereiche aufgrund der Fokussierung auf Kostenaspekte liegen – hinzuweisen.391 Die Bedingungen, die erfüllt werden müssen, um die Dauerhaftigkeit des Kostenvorsprungs zu gewährleisten, werden von PORTER nur exemplarisch betrachtet. Als nachhaltig stabilste Quellen eines Kostenvorsprungs erweisen sich gemäß PORTER insbesondere (1.) die Betriebsgröße, (2.) Verflechtungen mit Tochtergesellschaften, (3.) Verknüpfungen innerhalb des Unternehmens sowie (4.) das unternehmerische Lernen und die Verfahrensinnovationen. Auch die Nutzung modernster Software und der günstige Zugang zu Ressourcen entsprechen der geforderten Seltenheitsanforderung.392 Ein analytisches Grundraster zur systematischen Überprüfung der Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorsprungs könnte deshalb dem Resource Based View entnommen werden. Entsprechend der Resource-Based-View-induzierten Begründung ist an die Distinktivität der Kostenvorteilsquellen infolge ihrer Seltenheit, NichtImitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit zu denken.393 389

Vgl. grundlegend Porter (1999), S. 71 ff.; Porter (2000), S. 97-166.

390

Vgl. Börner (2000b), S. 53.

391

Vgl. Porter (1999), S. 83 ff.

392

Vgl. Bresser (1998), S. 434 f.

393

Siehe hierzu Kapitel 4.2.

107

Im Weiteren wird auf zwei wesentliche Aspekte des Outsourcing im Zusammenhang mit Kostenführerschaftsstrategien eingegangen: (1.) Auf seine Wirkungen im Bereich der Kostenführerschaftsziele bzw. –strategie und (2.) auf seine Gefahren. (1.)

Wirkungen des Outsourcing im Bereich der Kostenführerschaftsstrategien

Outsourcing ist eine Maßnahme, die im Zusammenhang mit Kostenstrategien betrachtet werden muss. Auffällig ist dabei, dass insbesondere in älteren Beiträgen zum Thema Outsourcing die kurzfristige Kostensenkung als Hauptmotiv dominiert.394 Bei einer Analyse der Kostensenkungspotenziale im Rahmen des strategischen Outsourcing muss jedoch vor allem – wie bereits angesprochen – die Nachhaltigkeit und Distinktivität der durch Outsourcing erzielbaren Einsparungen kritisch überprüft werden. Für die Nachhaltigkeit solcher Wirkungen ist dabei u.a. wichtig, ob es dem Outsourcer gelingt, einen besonders wettbewerbsfähigen und effizienten Insourcer exklusiv an sich zu binden (siehe Abbildung 16).

Durch Outsourcing wird Kostensenkung realisiert Ein relativer Kostenvorteil des Unternehmens gegenüber Wettbewerbern entsteht:

Ein relativer Kostenvorteil des Unternehmens gegenüber Wettbewerbern entsteht nicht:

Kst < Durchschnittliches Kostenniveau in der Branche

Kst = Durchschnittliches Kostenniveau in der Branche

Kostenvorteil ist nachhaltig

Kostenvorteil ist nicht nachhaltig, weil 1. nicht selten und imitierbar und/oder 2. keine exklusive Bindung des Insourcers möglich

Basis für die Kostenführerschaftsstrategie

Abbildung 16: Outsourcing und Kostenführerschaft

Der Übergang von einem Leistungsselbsterstellungsproblem zu einem Beschaffungsproblem kann aus strategischer Perspektive einer Marktpositionierung durchaus nachhaltige kostenbedingte Vorteile für das outsourcende Unternehmen mit sich bringen. Zu diskutieren

394

108

Vgl. Nagengast (1997), S. 89 und die in Fußnoten 289 und 290 angegebenen Literaturhinweise.

ist hier zuerst vor allem die Bedeutung fremder und eigener Economies of Scale für den Outsourcer.395 Betrachtet man die Funktion fremder Economies of Scale, muss vorweg konstatiert werden, dass diese nur dann einen Vorteil darstellen, wenn der auf Basis von Größenvorteilen erzielbare Preisvorteil des Insourcers an den Outsourcer weitergegeben wird. Geht man davon aus, dass ein Outsourcing-Vertrag mögliche Verhaltensunsicherheit antizipiert und durch entsprechende Klauseln ausschließt, muss jedoch die ökonomische Nachhaltigkeit des auf Basis fremder Economies of Scale erzielbaren Kostenvorsprungs für den Outsourcer in Frage gestellt werden. Dass aus einzelwirtschaftlichem Kalkül ein Unternehmen nur dann outsourcen wird, wenn die Selbsterstellung teurer ist als der Fremdbezug, ist einleuchtend. Stellt die Seltenheit und folglich die Distinktivität einer Problemlösung gegenüber den Konkurrenten allerdings die notwendige Bedingung für die Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteile dar, ist die Nutzung fremder Economies of Scale – die oft in der Literatur als Outsourcing-Motiv betrachtet wird – kritisch zu bewerten. Denn Economies of Scale sind allein mit einem wachsenden Marktanteil zu realisieren, was meistens nur mit der Offerte standardisierter Leistungen an mehrere Abnehmer erreichbar ist. Stellt man die Nutzung von Größenvorteilen durch Outsourcing als eine strategische Maßnahme zur kostenführerschaftsorientierten Marktpositionierung dar, sollte vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeit des Kostenvorsprungs daher eher mit der Erzielung eigener Economies of Scale argumentiert werden: Aufgrund eines externen Bezuges ausgewählter Ressourcen, die für die fokussierte Bearbeitung eines oder mehrerer Geschäftsfelder unwesentlich sind bzw. nur eine unterstützende Funktion haben, sollte auf die distinktive Nutzung eigener Größenvorteile, die mit dem verstärkten Einsatz freigewordener Ressourcen bei der Marktbearbeitung und der Marktanteilsgewinnung erzielt werden können, abgestellt werden. Ein hoher Marktanteil stellt dabei – im Gegensatz zu relativ leicht duplizierbaren Lernkurveneffekten – die wichtigste Quelle eines nachhaltigen kostenvorsprungbedingten Wettbewerbsvorteils dar.396 Die fremden Economies of Scale wirken sich lediglich unterstützend auf die Kostenposition eines Unternehmens und damit möglicherweise auch – z.B. durch Erhöhung finanzieller Ressourcen für die Marktbearbeitung – auf die Strategie aus. Dass allerdings eine Outsourcing-Maßnahme auch ausschließlich aus Gründen der Nutzung fremder Economies of Scale eines Insourcers durchgeführt werden könnte, bleibt außer Frage, ist jedoch im Hinblick auf eine konsistente kostenführerschaftsgerichtete Unternehmensführung mehr als fraglich. Ein solches strategisches Outsourcing-Motiv ist folglich nur dann erklärbar, wenn die Nutzung

395

Unter Größenvorteilen werden typischerweise Skaleneffekte verstanden, die durch Ausbringungsmengenerhöhung zur Stückkostensenkung führen. Die Skaleneffekte lassen sich in drei Teileffekte differenzieren: (1.) Kalkulatorische Stückkostensenkung aufgrund der Tatsache, dass konstante Fixkosten ins Verhältnis zur höheren Stückzahl gesetzt werden (Gesetz der Massenproduktion); (2.) Lern- und Erfahrungskurveneffekte; (3.) Beschaffungs- und Nachfragemachteffekte. Vgl. hierzu Zalewski (1996), S. 129-132.

396

Vgl. auch Porter (1999), S. 47 ff.; Bresser (1998), S. 435.

109

fremder Economies of Scale im Gesamtkontext anderer Maßnahmen einen Beitrag zu einer umfassenden distinktiven Kostenführerposition leistet – einer möglichen Kernkompetenz in diesem Bereich.397 Darüber hinaus ergeben sich durch Outsourcing weitere Kostensenkungspotenziale. Ein kostengünstigeres Angebot qualitativ gleichwertiger Leistungen wird neben der Erzielung von Economies of Scale auch durch einfache Fixkostensenkung in Form des Kapazitätsabbaus möglich; zu denken ist hierbei nicht nur an Maschinen und Produktionsanlagen, sondern auch an Personal. Bei letzterem kann durch den Abbau von Personalkapazitäten und bei Berücksichtigung von Personalabbauschranken ein direkter Einfluss auf die Kostenposition ausgeübt werden. Darüber hinaus könnte eine Kostensenkung beim Dienstleister aufgrund anderer zugrundeliegender Tarifverträge wirksam werden. Damit würden sich beim Outsourcer – bei preislicher Weitergabe dieser Kostenersparnis durch den Dienstleister – indirekte Kostenvorteile ergeben.398 Aber auch eine günstigere Beschaffung der Ressourcen durch das Outsourcing-Dienstleistungen anbietende Unternehmen aufgrund eines günstigeren Zugangs könnte ein Grund für Outsourcing sein. Hierbei wäre bspw. an regionale Unterschiede in den Ressourcen- und Herstellungspreísen zu denken, die insbesondere im internationalen Vergleich sichtbar werden.399 Außerdem können beim Outsourcing die Kosten variabilisiert werden. Dies geschieht durch den bereits angesprochenen möglichen Abbau eines Fixkostenblocks und den Übergang zu beanspruchungsabhängigen Dienstleistungsentgelten.400 Der Wegfall von möglichen Leerkapazitäten und die damit verbundene Vermeidung der Auslastungsoptimierungsprobleme ermöglicht eine kostenseitig flexible Anpassung an veränderliche Nachfrage. Das Auslastungsrisiko wird auf den Dienstleistungsanbieter übertragen und das Optimierungsproblem vorhandener Kapazitäten durch das Marktpreisrisiko der Beschaffung und das Schnittstellenmanagementproblem ersetzt. Die Vermeidung von Leerkapazitäten würde sich daneben so auf Preise auswirken, dass zumindest die Notwendigkeit einer Preissenkung zur Nachfrageerhöhung und zur Auslastung von Leerkapazitäten nicht mehr bestünde. Daneben ergibt sich durch das Outsourcing eine höhere Kostentransparenz, die insbesondere für Planungs-, Erfassungs- und Verrechnungsaufgaben401 sowie für die organisatorischen Anforderungen, die an eine Kostenführerschaftsstrategie gestellt werden, von Bedeutung ist.

397

Interessant ist in dem Zusammenhang die umgekehrte Argumentation der Transaktionskostentheorie, die den Nutzen aus einer Auftragsbeziehung gerade in den Produktionskostenvorteilen des Dienstleisters betont. Siehe hierzu Kapitel 3.3.3.

398

Vgl. bspw. Nagengast (1997), S. 90 f.; Sorgenfrei (1992), S. 1 f.

399

Bspw. könnte die Produktion im Ausland aufgrund niedrigerer Löhne und Gehälter begünstigt werden.

400

Vgl. Voß/Chalupsky (1996), S. 46-51; Guttenberger (1995), S. 76 f.; Hanser (1993), S. 35; Nagengast (1997), S. 92.

401

Vgl. Finken (1996), S. 32; Fischer (1996), S. 235; Bongard (1994), S. 119 f.; Nagengast (1997), S. 94.

110

Ebenso wichtig erscheint die mit Outsourcing induzierte Steigerung des Kostenbewusstseins im Unternehmen.402 Die durch transparente und verursachungsgerechte Kostenzurechnung entstehenden Anreize zur disziplinierten Nutzung von Ressourcen im Unternehmen wirken sich unterstützend auf die Kostenführerschaftsstrategie aus. Des Weiteren wirkt sich das auf Kostensenkung ausgerichtete Outsourcing auf die Bilanz aus. Obwohl an dieser Stelle keine detaillierte Betrachtung der Zusammenhänge angestrebt wird, ist zu konstatieren, dass nach erfolgter Outsourcing-Maßnahme ein niedrigerer Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen werden kann.403 So wird bspw. bei einem Fixkostenabbau das Anlage- und Umlaufvermögen um die beim Outsourcing liquidierten Vermögensgegenstände vermindert. Dabei lassen sich im Ergebnis auch Liquiditätswirkungen feststellen.404 Neben dem Umstrukturierungs- und Reduktionseffekt auf der Aktiv- und Passivseite der Bilanz soll an einen möglichen Einfluss auf das Eigenkapital explizit hingewiesen werden. Dies ist besonders für solche Unternehmen relevant, die auf die Vergrößerung der Marktanteile durch die Intensivierung ihrer Geschäftaktivitäten abzielen. Die Ausweitung ihres Geschäftes ist – wie bei Kreditinstituten – allerdings gesetzlich an die erforderliche Eigenkapitalausstattung gekoppelt. Hierbei kann Outsourcing einen positiven Beitrag zu Vergrößerung der Eigenkapitalhöhe leisten und sich auf die Kostenstrategie unterstützend auswirken. Als weiteres Argument könnte die mit Outsourcing – bei gleichzeitiger Personalreduktion – zu verbindende Minderung des Personalmanagementproblems angesprochen werden. Aufgrund des Einsatzes externer qualifizierter Fachkräfte und der Nutzung ihres Know-how – dies gilt auch für die Nutzung fremder Technologien – kann die Effizienz der Verrichtung bspw. durch kürzere Erstellungszeiten gesteigert werden. Bei Dienstleistungen gilt dies für die Prozessphase und kann auch als Qualitätserhöhung interpretiert werden. Dabei ist es möglich, dass sich die Effizienzsteigerung auf die extern zu beschaffenden oder innerhalb der Unternehmung selbst zu erstellenden Dienstleistungen bezieht. Der Aufbau echter Wettbewerbsvorteile hängt jedoch auch hier von der Distinktivität der Ergebnisse ab. So ist davon auszugehen, dass das externe, auf Technologien und Erfahrung basierte Know-how nicht selten ist, da es auch anderen Marktteilnehmern angeboten wird.405 So ist bei dauerhaften Wettbewerbsvorteilen nach der Distinktivität innerhalb der outsourcenden Unternehmung zu suchen, etwa in der einzigartigen Verwendung dieser externen Kostensenkungspotenziale und der Steigerung eigener Effizienzen. 402

Vgl. Nagengast (1997), S. 94.

403

Vgl. Nagengast (1997), S. 96. Siehe hierzu Kapitel 7.4.1.2.1.

404

Die Bilanzeffekte des Outsourcing lassen sich jedoch nur vor dem Hintergrund konkreter Bilanzpolitik bewerten.

405

Voraussetzung ist, dass keine Exklusiv-Verträge vorliegen. Darüber hinaus sind die erfahrungskurvenbedingten Wettbewerbsvorteile leichter imitierbar. Vgl. hierzu Bresser (1998), S. 435; Mansfield (1985), S. 217-223; Liebermann (1987), S. 441-452.

111

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass die Dauerhaftigkeit eines Kostenvorteils, der mittels Outsourcing durch die Nutzung fremder Economies of Scale sowie durch den Abbau von Fixkosten, Kostenvariabilisierung, Steigerung der Kostentransparenz, besseres Kostenbewusstsein, Personalabbau und Bilanzauswirkungen erzielt werden könnte, in Frage gestellt werden muss. Zu begründen wäre dies mit der Tatsache, dass solche Wirkungen grundsätzlich auch bei den Wettbewerbern realisierbar sind. Sie sind damit nicht distinktiv. Outsourcing stellt in diesem Kontext also lediglich eine Maßnahme dar, die sich auf eine Kostenführerschaftsstrategie unterstützend auswirkt und die Nachhaltigkeit eines Kostenvorsprungs durch distinktive Verknüpfungen mit anderen Maßnahmen wahrscheinlicher macht. (2.)

Implikationen von Outsourcing-Gefahren bei Kostenführerschaftsstrategien

Bei der entscheidungsorientierten Untersuchung des Outsourcing ist die Berücksichtigung seiner Gefahren, die eine Kostenführerschaftsstrategie negativ beeinflussen oder verhindern können, unentbehrlich. Dabei ist nicht nur auf die – oben bereits analysierte – Nachhaltigkeit der durch Outsourcing erzielbaren positiven Kosteneffekte, sondern auch auf Gefahren einer Kostenerhöhung im Rahmen des Outsourcing hinzuweisen. Hinsichtlich einer Kostensenkung bestehen etwa Gefahren falscher Einschätzung der Kosteneinsparungspotenziale sowohl durch den Outsourcer als auch durch den Insourcer. Gründe hierfür liegen einerseits im Verzicht der outsourcenden Unternehmen auf interne Kalkulation eines Kostenvergleichsmaßstabs oder in der Nicht-Realisierung eigener Größenund Verbundvorteile. Andererseits lassen sich die vom Dienstleister geforderten Preise oft nicht auf ihre Angemessenheit prüfen bzw. werden von ihm so kalkuliert, dass sie langfristig nicht tragbar sind. Es entsteht folglich die Gefahr eines Ex-interim-Preisanstiegs, weil ein realer Kostenanstieg beim Dienstleister eintritt – etwa durch eine Nicht-Realisierung kalkulierter Größen- und Verbundvorteile oder durch opportunistische Ausnutzung von Vertragslücken durch den Insourcer. Außerdem muss die Gefahr einer Erhöhung von Schnittstellenmanagementkosten berücksichtigt werden. Durch Outsourcing entstehen neue Managementaufgaben, die sich auf die Steuerung operativer Zusammenarbeit zwischen dem eigenen Unternehmen und dem Dienstleister beziehen. Folglich kann Outsourcing zur Erhöhung von Transaktionskosten führen.406 Des Weiteren können beim Outsourcing Personalrisiken entstehen. Die Personalrisiken betreffen etwa interne Widerstände, mangelnde Akzeptanz der Mitarbeiter, sinkende Motivation, Konfrontation mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen oder arbeitsrechtliche Schranken. Sie induzieren Friktionen in der Projektumsetzung.

406

112

Die Erfassung und Quantifizierung von Transaktionskosten ist jedoch problematisch. Siehe hierzu Kapitel 3.4.

Findet eine Minimierung dieser Einflussfaktoren statt, wird die Erreichung der Kostenführerschaftsziele positiv beeinflusst und die Nachhaltigkeit der Strategie gefördert. Im Umkehrschluss muss betont werden, dass die aus dem Outsourcing resultierenden Gefahren den kostenbasierten Wettbewerbsvorteil zerstören können. An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass PORTER selbst die Gründe für Outsourcing nur indirekt aufzeigt. In diesem Zusammenhang spricht er lediglich allgemein den strategischen Nutzen und die strategischen Kosten einer vertikalen Vorwärts- und Rückwärtsintegration an.407 Logischerweise stellen die Vorteile (Nachteile) aus einer Integration die Nachteile (Vorteile) des Outsourcing. Entsprechend sieht er den Nutzen aus der vertikalen Integration vor allem in Kosteneinsparungen; diese entstehen aus kombinierten Operationen bei der Wertschöpfung (Economies of Scope), Einsparungen aus interner Kontrolle und Koordination (bei Planung, Reaktionskosten, räumlicher Nähe etc.), Einsparungen aus Informationen bzw. Informationsbeschaffungskosten (Verteilung der Fixkosten aus Marktbeobachtung und Sicherstellung bestimmter Informationsqualität), Einsparungen aus der Umgehung des Marktes (Einsparungen aus der internen Organisation, die notwendig gewesen wäre, um marktliche Transaktionen zu koordinieren) und Einsparungen aus stabilen Geschäftsbeziehungen (Spezialisierungsmöglichkeiten durch exakte Abstimmung auf nachgelagerte Stufen).408 Demgegenüber können Kosten einer Integration gestellt werden, die als Nutzen aus dem Outsourcing aufzufassen sind. Hierzu gehören vornehmlich Kosten der Überwindung von Mobilitätsbarrieren, ein mit der Erhöhung der Fixkosten verbundenes höheres Geschäftsrisiko, geringere Flexibilität beim Wechsel von Geschäftspartnern, Kapitalbindung, versperrter Zugang zu Forschung oder Know-how des Lieferanten, Notwendigkeit zur Auslastung größerer Kapazitäten, verminderte Anreize und unterschiedliche Führungsanforderungen.

4.3.1.3.2

Differenzierungsstrategien

Differenzierungsstrategien erfordern Leistungen, deren Beschaffenheit in der gesamten Branche als einzigartig angesehen wird.409 Das Ziel der Strategie ist es mithin, spezielle, als überdurchschnittlich wahrnehmbare Nutzenvorteile anzubieten, die von Abnehmern mit der Bereitschaft zur Zahlung überdurchschnittlicher Preise honoriert werden. Die überdurchschnittlichen Gewinne bzw. die überdurchschnittliche Rentabilität eines Unternehmens werden aus der Differenz zwischen dem Mehrpreis und den Mehrkosten des Leistungsangebotes geschöpft. Eine Differenzierung zielt dabei auf den Aufbau einer entsprechenden Kundenloyalität ab, die einen monopolistischen Bereich bei der Preisbildung möglich macht

407

Vgl. Porter (1999), S. 381-406.

408

Darüber hinaus besteht ein direkter Nutzen aus der Integration darin, dass (1.) ein Anschluss an Technologien besteht, (2.) der Absatz und die Versorgung gesichert sind, (3.) eine verbesserte Fähigkeit zur Differenzierung existiert und (4.) Eintritts- und Mobilitätsbarrieren geschaffen werden.

409

Vgl. hierzu grundlegend Porter (1999), S. 73 f.; Porter (2000), S. 168-219.

113

und durch eine emotionale Bindung ein akquisitorisches Potenzial schafft.410 Differenzierung schirmt demzufolge gegen den Wettbewerb ab, indem sie Abnehmer an die Marke bindet und ihre Preisempfindlichkeit verringert. Infolge eines höheren Preises wird die Ertragsspanne erhöht und der Kostenvorsprung überflüssig. Bei der Strategieentwicklung darf allerdings die Kostenseite nicht vernachlässigt und muss in die Überlegungen einbezogen werden; sie bildet lediglich kein primäres Ziel des Unternehmens.411 Die Ansätze zur Differenzierung sind vielschichtig; im Idealfall findet eine Differenzierung auf mehreren Ebenen statt. Gemäß PORTER und CAVES/WILLIAMSON können sich Unternehmen durch (1.) Produkteigenschaften; (2.) Verknüpfungen von Funktionen innerhalb des Unternehmens und Verknüpfungen mit anderen Unternehmen; (3.) Timing; (4.) Standort; (5.) Produkt-Mix; (6.) Vertriebswege-Mix; (7.) kundenspezifische Produktausgestaltung; (8.) Produktkomplexität; (9.) Service und Support; (10.) Reputation; und (11.) Konzentration auf Marketingaktivitäten differenzieren.412 Im Weiteren ist die Frage nach der Nachhaltigkeit mittels Differenzierungsmaßnahmen generierter Wettbewerbsvorteile zu stellen. Hierzu betrachtet PORTER zuerst Kriterien, die für den einmaligen Wert einer Leistung für den Abnehmer verantwortlich sind. Der Wert ergibt sich aus der Erfüllung von Nutzungskriterien (z.B. Lieferzeit, Einhaltung von Spezifikationen, Produktattributen etc.) und Signalkriterien (Verkaufshilfen, Kommunikation etc.), die das Ergebnis einmaliger Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens darstellen.413 Damit hängt die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils bei einer Differenzierung generell von  (der Nachhaltigkeit) der Nutzenwahrnehmbarkeit durch die Kunden und  der Nachahmungswahrscheinlichkeit –und geschwindigkeit durch die Konkurrenten ab. Um die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorsprungs zu gewährleisten, muss sichergestellt werden, dass (1.) Quellen der Einmaligkeit nicht leicht nachahmbar sind; (2.) ein Kostenvorteil bei der Differenzierung entsteht; (3.) Differenzierungsquellen vielschichtig sind und (4.) Wechselkosten bestehen.414

410

Vgl. Porter (1999), S. 77 f.; Börner (2001), S. 55; Bresser (1998), S. 435.

411

Als einen möglichen Weg zur Differenzierung benennt Porter die Generierung von Vorteilen aus den Differenzierungskosten. Ein Unternehmen sollte demnach die Differenzierungskosten durch Kontrolle der Kostenantriebskräfte – insbesondere der Kommunikationskosten – so niedrig wie möglich halten. Dies ist dann möglich, wenn es dem Unternehmen gelingt, den Einfluss auf die Kostenantriebskräfte zu erkennen, zu kontrollieren und sie zu beeinflussen. Vgl. hierzu Porter (2000), S. 211.

412

Vgl. Porter (1999); Caves/Williamson (1985), S. 113-132; auch Barney (2002), S. 264 ff., insbesondere 266 und 275.

413

Vgl. Porter (2000), S. 205-209.

414

Vgl. Porter (2000), S. 217 f.

114

Eine etwas detaillierte Erklärungshilfe könnte mit dem Resource Based View geleistet werden:415 Ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil durch eine Differenzierungsstrategie lässt sich nur dann erreichen, wenn – aus der Marktperspektive – die angebotenen Leistungen einen überragenden Nutzen stiften und distinktiv sind bzw. – aus der Unternehmensperspektive – die Differenzierungsleistungen distinktiven Quellen im Unternehmen entstammen. Die logische Konsequenz dieser Anforderungen ist, dass die Leistungen selbst bzw. die Leistungserstellungsquellen selten, nicht substituierbar und nicht imitierbar sein müssen. Wie bei den Kostenführerschaftsstrategien gilt auch hier ein ähnlicher Zusammenhang: Die durch den Markt zu beziehenden Produkteigenschaften und Produktionsverfahren bzw. Technologien gelten generell als sehr unsichere Differenzierungsquellen im Hinblick auf ihre Nachhaltigkeit. Deshalb sind solche Differenzierungsquellen zu exponieren, die auf historisch gewachsenen internen und externen Verflechtungen der eigenen Wertschöpfungskette beruhen, sowie z.B. die Reputation, den Vertriebsweg, Serviceleistungen oder Standortvorteile betreffen. Im Weiteren wird überblickartig auf die Outsourcing-Wirkungen und die Implikationen der Outsourcing-Gefahren im Bereich der Differenzierungsstrategien eingegangen. (1.)

Outsourcing-Wirkungen im Bereich differenzierungsstrategischer Ziele

Stellt man Outsourcing in Relation zu den Differenzierungszielen, ist zuerst zu konstatieren, dass auch Kostenargumente in die Betrachtung einbezogen werden müssen; ihre Relevanz hängt jedoch stark von ihrem Beitrag zur Realisierung einer Differenzierungsstrategie ab. Da Outsourcing vor dem Hintergrund differenzierungsstrategischer Ziele auf solche Motive zurückzuführen ist, welche die eigentlichen Differenzierungsquellen des Unternehmens herstellen, fördern und schützen, sind sie folglich in leistungs- und personalwirtschaftlichen Bereichen eines Unternehmens zu suchen. So ist beim Outsourcing vornehmlich an den externen Bezug eines fachlich besseren und motivierteren Personals, das die Arbeit idealiter auf höherwertigere Art und Weise als das eigene Personal verrichtet, zu denken. Eine höhere Leistungsbereitschaft externer Arbeitskräfte kann letztlich eine besondere Produkt- und Servicequalität induzieren und einen nicht unwesentlichen Beitrag zur Differenzierung eines Unternehmens leisten. In diesem Zusammenhang ist neben den Fertigkeiten und Fähigkeiten des Personals auch das Know-how in Form von Wissen oder Erfahrungen von Bedeutung, da diese Faktoren die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen können. Umgekehrt könnte auch mit höherer Motivation des im Unternehmen verbleibenden Personals argumentiert werden, dessen Anreize, ihre Arbeit motivierter zu verrichten, womöglich ansteigen und Qualitätsverbesserungen induzieren.416

415

Vgl. Bresser (1998), S. 436.

416

Vgl. Nagengast (1997), S. 97-100.

115

Darüber hinaus gehören zu Outsourcing-Wirkungen etwa die Nutzung der Flexibilität eines Insourcers, die Nutzung fremder Technologien, mögliche Spill-Over-Effekte auf eigene Reputation oder stärkere Serviceorientierung. Aufgrund einer Vielfalt von Differenzierungsmöglichkeiten in Unternehmen lassen sich Outsourcing-Wirkungen ohne die Betrachtung eines konkreten Untersuchungs-Objektes kaum erfassen. Deshalb wird hier auf die im speziellen Teil der Arbeit untersuchten differenzierungsstrategischen Zielfelder deutscher Universalbanken verwiesen.417 (2.)

Implikationen der Outsourcing-Gefahren im Bereich der Differenzierungsstrategien

Um die Nachhaltigkeit eines mittels Outsourcing induzierten Wettbewerbsvorteils durch Differenzierung zu analysieren, müssen – analog zu den Kostenführerschaftsstrategien – neben den Motiven auch Gefahren des Outsourcing betrachtet werden.418 Sie werden kurz beleuchtet. Als grundsätzliches Prinzip muss bei Outsourcing gelten, dass keine Verflechtungen zerstört werden, die Differenzierungsvorteile zwischen den Unternehmen und innerhalb des Unternehmens begründen. Gerade Kooperationen und Unternehmensverflechtungen können einschlägige Differenzierungsvorteile fördern. Beim Outsourcing bestehen latente Gefahren von Personal-Widerständen. Hierbei sind insbesondere die sinkende Motivation und steigende Arbeitsplatzängste zu nennen, die sich in der Nicht-Ausnutzung bestehender Differenzierungspotenziale niederschlagen können. Darüber hinaus könnte durch Abwanderung wichtiger Wissensträger ein Know-how-Verlust bewirkt werden und ein Verlust an Differenzierungsvorteilen entstehen. Des Weiteren ist beim Outsourcing grundsätzlich an Verluste der Leistungskontrolle, an Versorgungsrisiken, die Entstehung von Abhängigkeiten im Zusammenhang mit einer weitgehenden Irreversibilität der Outsourcing-Entscheidung und an Flexibilitätsverluste zu denken. Durch einen Verlust der Leistungskontrolle könnte bspw. ein Anreizproblem begründet werden, das im Ergebnis zum negativen Einflussfaktor auf eigene Differenzierungsvorteile wird. Außerdem bestehen Gefahren in der Tendenz zur Standardisierung und zur Billigproduktion der angebotenen Outsourcing-Dienstleistungen durch den Insourcer. In Folge einer möglichen Neigung zur Kostenrationalisierung beim Anbieter der ausgelagerten Dienstleistung kann

417

Siehe Kapitel 7.2.2.2.2.

418

Porter weist auf die Gefahren einer Differenzierungsstrategie als solche hin. Zum einen kann die Differenzierung aufgrund eines hohen Kostenunterschiedes zwischen den differenzierten Unternehmen und den Billiganbietern nicht mehr aufrechterhalten werden. Zum anderen kann der Bedarf am differenzierten Faktor sinken. Letztlich kann durch Imitation die erkennbare Differenzierung vermindert werden. Vgl. hierzu Porter (1999), S. 84 f.

116

durch Outsourcing u.U. die geforderte und zur Aufrechterhaltung und zum Aufbau eigener Differenzierungsvorteile notwendige qualitative Exklusivität verlorengehen. Potentielle Gefahren entstehen ebenfalls aufgrund möglicher Imageverluste und mangelnder Geheimhaltung. Entsteht bei den Kunden eines outsourcenden Unternehmens der Eindruck, dass eine Leistung nicht intern erbracht werden kann, kann dies zur Verschlechterung der Reputation führen. Darüber hinaus kann ein Kundenkontakt mit einem fremden Unternehmen (Insourcer) verunsichernd wirken. Möglich ist auch, dass das schlechtere Image des Insourcers auf den Outsourcer übergehen kann. Da das Image für die Differenzierungsstrategie eine exponierte Rolle annimmt, verdient dieses Risiko bei den Differenzierungsstrategien eine besondere Aufmerksamkeit. Durch Outsourcing entsteht darüber hinaus eine Gefahr, dass geheime – z.B. kundenbezogene Daten – zur Herstellung der durch den Outsourcer geforderten Dienstleistung dem Anbieter zur Verfügung gestellt werden müssen. Dies kann u.U. zum Wettbewerbsnachteil eines Outsourcers führen, wenn die Daten durch den Insourcer zweckfremd verwendet werden. Wie bei den Kostenführerschaftsstrategien sind die genannten Outsourcing-Vorteile und Gefahren auch im Zusammenhang mit Differenzierungsstrategien grundsätzlich zu verstehen und werden im speziellen teil der Arbeit themenspezifisch konkretisiert. Darüber hinaus gelten auch hier die von PORTER genannten Vor- und Nachteile einer vertikalen Integration als Argumente für oder gegen Outsourcing.419

4.3.1.3.3

Nischenstrategien

Wird die Strategie auf ein bestimmtes Wettbewerbsfeld innerhalb der Branche begrenzt, entsteht nach PORTER eine dritte Möglichkeit zur strategischen Positionierung: die Konzentration auf Schwerpunkte. Hierbei kann sich ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil durch eine gezielte Ausrichtung auf eine bestimmte Zielgruppe verschaffen, auch ohne über einen allgemeinen Wettbewerbsvorteil zu verfügen.420 Die Konzentrationsstrategien beruhen demnach auf Unterschieden zwischen Segmenten innerhalb einer Branche: Die im Rahmen einer Konzentrationsstrategie anzusprechenden Segmente divergieren in ihrer Zielsetzung von anderen Segmenten insoweit, als mit dem ausschließlichen Bedienen des Zielsegmentes Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Wettbewerbsvorteile können auch hier Kostenvorteile oder Differenzierungsvorteile sein; dies ist abhängig davon, ob die Zielgruppe durch ein besonderes Kostenverhalten oder ein besonders Problemlösungsbedürfnis gekennzeichnet ist.

419

Vgl. Porter (1999), S. 381-406.

420

Vgl. Porter (2000), S. 41-44.

117

Die Vorteile eines sich auf die Segmente konzentrierenden Unternehmens entstammen der Tatsache, dass die Ziele ausgewählter Nachfrager durch das allgemeine Angebot der Wettbewerber aus der Branche nicht erreicht werden können. So können z.B. Konkurrenten mit dem allgemeinen Angebot für das Zielsegment unter- oder überdurchschnittliche Leistungen bereitstellen, was den Ausgangspunkt für eine speziellere und konzentrierte Segmentbearbeitung bietet. Voraussetzung für einen Wettbewerbsvorteil ist also eine vorhandene strukturelle Attraktivität des nach außen heterogenen und nach innen möglichst homogenen Segmentes gegenüber anderen Segmenten der Branche. Die Nachhaltigkeit der Wettbewerbsvorteile aus der Konzentration auf ausgewählte Segmente hängt entsprechend  von der Dauerhaftigkeit tatsächlicher und zukünftiger Potenziale des zu bearbeitenden Zielsegmentes, gemessenen an vorhandenen und zukünftigen Unterschieden zu anderen Marktsegmenten bzw. zum Gesamtmarkt und  von der geeigneten Art und Weise der Segmentbearbeitung (Differenzierungs- oder Kostenschwerpunkt) ab. Outsourcing können im Hinblick auf eine Konzentrationsstrategie ähnliche Motive und Zusammenhänge attestiert werden. Dies ist – wie in den bereits vorangegangenen Abschnitten aufgezeigt – abhängig vom gewählten Schwerpunkt. Darüber hinaus impliziert eine Konzentration auf einzelne heterogene Segmente eine kleinere Größe des Unternehmens, als für die Bearbeitung des Gesamtmarktes notwendig. Dies führt im besonderen Maße zu der Vorstellung, dass solche Unternehmen auf Dauer nicht in der Lage sein werden, Leistungen in gewünschter Qualität oder zu gewünschten Kosten selbst zu erstellen, z.B. weil Masse oder Know-how zur Generierung von Effizienzvorteilen fehlen. Hierbei wird Outsourcing auch besonders relevant sein, um die primäre Funktion der Segmentbearbeitung überhaupt erst zu ermöglichen.

4.3.1.4

Wertkettenkonzept und Outsourcing

Mit dem Wertkettenkonzept schlägt PORTER ein Analyseinstrument zur Suche nach Wettbewerbsvorteilsquellen vor. Das Konzept kann im Rahmen einer OutsourcingEntscheidung ebenfalls zur Identifikation vielfältiger Handlungsalternativen eines Unternehmens verwendet werden. Dem Wertkettenkonzept liegt der Gedanke zugrunde, dass ein Unternehmen nicht als Ganzes betrachtet werden sollte, sondern als eine Ansammlung von strategischen Tätigkeiten, die einen Ausgangspunkt für die Suche nach vorhandenen und zukünftigen Wettbewerbsvorteilsquellen bieten; sie bilden die Basis für Kosten- bzw. Differenzierungsstrategien. Ein Beispiel für die Wertkette eines Unternehmens ist in der Abbildung 17 dargestellt.

118

Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung

EingangsLogisitik

Operationen

Marketing & Vertrieb

Ausgangslogisitk

Kundendienst

G E N E W I A N N N P S

Unterstützende Aktivitäten

Unternehmensinfrastruktur

Primäre Aktivitäten

Abbildung 17: Wertkette421

PORTER bezeichnet als Gesamtwert den Beitrag, den die Abnehmer für die von Unternehmen bereitgestellte Leistung, als Ergebnis der unternehmerischen Tätigkeit, zu bezahlen bereit sind. Das Ziel eines jeden Strategietyps ist also, einen Wert zu schaffen, der über den entstehenden Kosten lieg. Das Unternehmen setzt sich demzufolge aus einzelnen Wertaktivitäten und dem aus der unternehmerischen Tätigkeit zu erzielenden Gewinn zusammen. Die Wertaktivitäten können darüber hinaus in primäre und unterstützende (sekundäre) Aktivitäten unterteilt werden. Während sich die primären Aktivitäten mit der physischen Herstellung des Produktes und ihrem Absatz befassen, wirken sich die unterstützenden Aktivitäten begleitend für die primären Aktivitäten aus; sie beinhalten alle Koordinations- und Motivationsmaßnahmen, die notwendig sind, um den Herstellungsprozess aufrechtzuerhalten. Die Ausführung jeder einzelnen Aktivität im Vergleich zur Konkurrenz ist für die gewählte Strategie entscheidend. Neben den Wertaktivitäten sind es auch die Interdependenzen der Faktoren, die zu Wettbewerbsvorteilen führen können. Interdependenzen sind Verknüpfungen zwischen den einzelnen Aktivitäten, die optimiert und koordiniert werden müssen. Genau hier können Ansätze zur Differenzierung oder Kostensenkung bestehen. Es ist darauf hinzuweisen, dass sich die Wertketten der Unternehmen innerhalb der Branche durchaus unterscheiden. Dies ist zum einen durch unterschiedliche Historizität, Strategien und Implementierungserfolge der Unternehmen zu begründen. Zum anderen übt zwar die

421

Vgl. Porter (2000), S. 66.

119

Branchenstruktur einen ähnlichen Einfluss auf die Wertketten der Unternehmen gleicher Branche aus, sie werden jedoch außerdem durch das Wettbewerbsfeld bestimmt.422

4.3.1.5

Kritische Würdigung

PORTER zeigte mit seinem Ansatz klare Möglichkeiten auf, wie sich Unternehmen innerhalb einer Branche als Wettbewerbsführer behaupten können. Trotzdem weist dieser in der strategischen Forschung mit großer Beachtung aufgenommene Ansatz einige Schwächen auf, die im Folgenden kurz dargestellt, jedoch nicht eingehend diskutiert werden. Basierend auf BRESSER lassen sich drei wichtigste Kritikbereiche nennen:423  Zum Ersten fehlt es an einer umfassenden kontingenztheoretischen Präzisierung generischer Strategien, weil ihre relative Vorteilhaftigkeit nur für externe oder nur für interne Kontingenzfaktoren untersucht und somit – da ganzheitlich – noch nicht ausreichend empirisch nachgewiesen wurde.424  Zum Zweiten wird die PORTERsche Forderung der Nicht-Kombinierbarkeit von Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategien kritisch bewertet. Die zwingenden Rentabilitätseinbußen von Unternehmen, die sich auf beide Strategien gleichzeitig konzentrieren, können weder in der Theorie noch in der Praxis bestätigt werden.425  Zum Dritten ist der statische Charakter des Ansatzes zu kritisieren. Die mangelnde Dynamik wird dadurch deutlich, dass sich Unternehmen für eine Strategie, die zu einer verteidigungsfähigen Position gegenüber den Wettbewerbskräften führen soll, entscheiden müssen. Obwohl im PORTERschen Ansatz die Branchenstruktur nicht vollkommen unbeeinflussbar ist – wie bereits an anderer Stelle der Arbeit deutlich wurde –, können tendenziell nur punktuelle Veränderungen der Wettbewerbskräfte erfolgen, die keine weiteren strukturellen Auswirkungen auf die Gesamtbranche haben.426 Gleichwohl würde 422

Vgl. Porter (2000), S. 65; Börner (2000b), S. 97 f. Das Wettbewerbsfeld – von Porter definiert als allgemeine Vorstellung vom Tätigkeitsfeld eines Unternehmens – besteht aus vier Dimensionen: (1.) Der Zahl von Branchensegmenten (Segmentfeld), also der Anzahl Produktvarianten und dazugehöriger Abnehmer; (2.) dem Integrationsgrad des Unternehmens; (3.) den geografischen Märkten, auf welchen das Unternehmen tätig ist; und (4.) dem Branchenfeld, also den Branchen, in denen ein Unternehmen agiert. Vgl. Porter (2000), S. 93

423

Vgl. Bresser (1998), S. 437-440.

424

Vgl. Bresser (1998), S. 437 f. Bresser benennt dabei einzelne Studien; vgl. bspw. Cave/Ghemanwat (1992), S. 1-12; Hambrick (1983), S. 687-707; Miller (1988), S. 280-308; Schreuder /Van Cayseele/Jaspers/De Graaff (1991), S. 523-534; Govindarajan (1989), S. 251-269.

425

Vgl. Bresser (1998), S. 438. Zur theoretischen Begründung vgl bspw. Hill (1988), S. 401-412; Murray (1988), S. 390-400. Zur empirischen Evidenz vgl. bspw. Phillips/Chang/Buzzel (1983), S. 26-43; Miller/Friesen (1986), S. 37-55; Cappel/Wright/Kroll/Wyld (1992), S. 1-11; Proff/Proff (1997), S. 796809. Vgl. hierzu auch Becker (2001), S. 372 ff. und Corsten/Will (1992), S. 185-191 zitiert in Börner (2000b), S. 61.

426

Vgl. hierzu Steinmann/Schreyögg (1997), S. 191 ff. Darüber hinaus ist die Erweiterung des Modells nicht ohne weiteres möglich, weil damit die Sinnhaftigkeit der Branchenstrukturanalyse aufgehoben werden würde. Vgl. hierzu Börner (2000b), S. 62.

120

die Dynamisierung der Vorteilhaftigkeit generischer Strategien dazu führen, dass bei Annahme hyperkompetitiver Bedingungen nur temporäre Wettbewerbsvorteile realisierbar wären. Somit wäre nicht mehr die Frage nach der „Verteidigung historisch einmaliger Wettbewerbspositionen“427 zu stellen, sondern – hier dem Resource Based View folgend – die Frage nach den Voraussetzungen „für immer wieder neu zu erstellende Kosten- und Differenzierungsvorteile“428 aufzuwerfen.

4.3.2

Zusammenfassung der geschäftsbereichsstrategischen Analyse: Wirkungen und Erfolgskriterien des Outsourcing auf Ebene der Marktpositionierungsstrategien

Die Geschäftsbereichsebene beinhaltet Unterziele, die sich aus der erwünschten Marktpositionierung eines Unternehmens ergeben. Der Unterzielcharakter der aus der marktpositionierungsstrategischen Perspektive abzuleitenden Soll-Zustände ist dabei in zweierlei Weise gegeben: (1.)

Die Marktpositionierung kann in einem durch die Kernkompetenzenorientierung abgesteckten Rahmen stattfinden, so dass sich die Marktpositionierungsziele (Kostenführerschaft oder Differenzierung innerhalb der Branche oder innerhalb eines Branchensegments) als Konkretisierung der ressourcenorientierten Gesamtunternehmensziele in reifen und gereiften Märkten auffassen lassen. Marktpositionierungsziele betreffen in diesem Sinne die Nutzbarmachung von ressourcen- und kompetenzbasierten Wettbewerbsvorteilen.429 Im Vordergrund steht die Abschöpfung strategisch relevanter Unternehmensspezifika im Absatzmarkt vor dem Hintergrund jeweiliger Marktstruktur und verbleibender – da durch Marktentwicklungsstrategie begrenzter – Möglichkeiten zur Adaption der Wertkette.

(2.)

Bei Unternehmen, die keine ressourcenorientierten Marktentwicklungsstrategien verfolgen, lässt sich das von Porter deklarierte Oberziel einer überdurchschnittlichen Rentabilität durch entsprechende Positionierung in reifen Märkten als Kostenführer oder Differenzierer direkt konkretisieren.

Mögliche Outsourcing-Wirkungen und -Erfolgskriterien im Zusammenhang mit Kostenführerschafts- und Differenzierungszielen sind exemplarisch in der Abbildung 18 zusammengefasst.

427

Bresser (1998), S. 439.

428

Bresser (1998), S. 439.

429

Vgl. Börner (2000b), S. 369.

121

Outsourcing-Wirkungen ƒ

Kostenführerschaft

ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ

Ressourcenfreigabe im Bereich des Anlageund Umlaufvermögens sowie Eigenkapitals und Liquidität zur Realisierung eigener Economies of Scale mittels Marktanteilserhöhung und – unterstützend – Lernkurveneffekten (Betriebsgrößenwachstum) Realisierung fremder Economies of Scale Realisierung eigener und fremder Economies of Scope Fixkostensenkung im Bereich Sachkapital Personalkostensenkung, z.B. durch Personalabbau, günstigere Tarifverträge beim Dienstleister, schlankeres Personalmanagement Kostenvariabilisierung Nutzung der Beschaffungsvorteile des Dienstleisters Steigerung der Kostentransparenz und des Kostenbewusstseins Auslastungsoptimierung

Outsourcing-Erfolgskriterien ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ

Differenzierung

ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Erhöhung der Produkt- und Servicequalität durch ein höheres Know-how des externen Humanfaktors und Möglichkeiten zur Verbesserung der Produkteigenschaften und kundenspezifischer Produktausgestaltung Verbesserung des Support Nutzung besserer Technologien Image-Erhöhung Flexibilität des Dienstleisters Besseres Timing durch Just-in-time-Produktion Nutzung von Standortvorteilen des Dienstleisters Vertriebswege-Mix (falls durch Outsourcing neue Vertriebsformen entstehen, z.B. Einführung von Franchising durch Outsourcing der Vertriebswege)

ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ ƒ

Gestaltung passender Verträge und ihrer Durchsetzungsmechanismen, die z.B. gleich bleibende Qualität und Preisniveau der Dienstleistung gewährleisten Exklusivität der Kooperation und Verringerung der Nachahmungswahrscheinlichkeit durch Konkurrenten Effektives Schnittstellenmanagement und intensive Kostenkontrollen Minimierung möglicher Inakzeptanzen des eigenen Personals Minimierung der Flexibilitätsverluste Elimination negativer Einflüsse auf unternehmerisches Lernen und Verfahrensinnovationen Sicherstellung der Geheimhaltung Fehlerminimierung bei Einschätzung der Kosteneinsparungspotenziale; dies gilt auch für Transaktionskosten Zur Erhaltung nachhaltiger Kostensenkungschancen kein Abbau interner Verflechtungen der Wertkette sowie keine Zerstörung bestehender Verflechtungen mit Tochtergesellschaften Gestaltung streng auf die Erfüllung quantitativer Ziele beruhender Anreizsysteme und organisatorischer Infrastruktur Keine Abbau endgültiger Betriebsgröße

Gestaltung passender Verträge und ihrer Durchsetzungsmechanismen, die z.B. gleich bleibende Qualität und Preisniveau der Dienstleistung gewährleisten Exklusivität der Kooperation und Verringerung der Nachahmungswahrscheinlichkeit durch Konkurrenten Effektives Schnittstellenmanagement und intensive Kostenkontrollen Minimierung interner Inakzeptanzen des Personals Minimierung der Flexibilitätsverluste Elimination negativer Einflüsse auf unternehmerisches Lernen und Verfahrensinnovationen Sicherstellung der Geheimhaltung Vermeidung des Abbaus differenzierungsfördernder interner Verflechtungen der Wertkette sowie keine Zerstörung bestehender Verflechtungen mit Tochtergesellschaften, die dazu führen könnte, Differenzierung zu verhindern Kein Imageverlust Minimierung des Know-how-Verlustes Kostenbeherrschung

Abbildung 18: Outsourcing-Wirkungen und -Erfolgskriterien bei Marktpositionierungsstrategien

122

5

Erfassung outsourcender Subjekte

Im Allgemeinen Teil dieser Arbeit wurde Outsourcing aus entscheidungsorientierter Perspektive eines Unternehmens konzeptualisiert. Ein Unternehmen wurde dabei als produktives, rechtlich selbständiges, offenes, sozio-technisches System – ein OutsourcingSubjekt – konkretisiert. Im Weiteren wird die Untersuchungsperspektive auf die in der deutschen Bankwirtschaft dominierenden Universalbanken beschränkt.

5.1

Der Begriff einer Universalbank

Fokussiert man Universalbanken als einen möglichen Bankentypus und grenzt damit die Betrachtungsperspektive ein, ist eine Begriffsdifferenzierung notwendig. In der Literatur zur Bankbetriebslehre existieren vielfältige Ansätze und Konzepte zur Abgrenzung des Erfahrungsobjektes Universalbank. Weil eine Auseinandersetzung mit diesem Thema bereits in zahlreichen Arbeiten stattgefunden hat, soll an dieser Stelle nur ansatzweise vorgegangen werden. Eine Bank lässt sich von anderen Unternehmen begrifflich sowohl aus der formal-juristischen als auch aus der ökonomischen Perspektive abgrenzen.430 Die formaljuristische Definition einer Bank als Kreditinstitut ergibt sich aus § 1 Abs. 1 KWG und umfasst sämtliche Unternehmen der deutschen Bankwirtschaft, die eines der im § 1 Abs. 1 KWG angeführten Bankgeschäfte gewerbsmäßig betreiben.431 Vom Begriff eines Kreditinstituts wird gemäß § 1 Abs. 1a KWG der Begriff eines Finanzdienstleistungsinstituts abgegrenzt.432 Während jedes Kreditinstitut sowohl Bankge-

430

Zur kritischen Bewertung der Diskussion um die Theorieverankerung und die theoretische Perspektive der Bankbetriebslehre sowie zur Abgrenzung des Erfahrungsobjektes Bank vgl. Börner (2003), S. 347361. Eine Bank als Erfahrungsobjekt der Bankbetriebslehre lässt sich aus verschiedenen ökonomischen Perspektiven beschreiben. Hierzu gehören etwa (1.) managementorientierte, spezifierende Abgrenzung zu anderen Unternehmen, die an Besonderheiten der Bank ansetzt; oder (2.) die Theorie der Finanzintermediation, die an Marktunvollkommenheiten anknüpft.

431

Bankgeschäfte sind gem. § 1 Abs. 1 Satz 2 KWG: (1.) die Annahme fremder Gelder als Einlagen oder anderer unbedingt rückzahlbarer Gelder des Publikums, sofern der Rückzahlungsanspruch nicht in Inhaber- oder Orderschuldverschreibungen verbrieft wird, ohne Rücksicht darauf, ob Zinsen vergütet werden (Einlagengeschäft); (1a.) die in § 1 Abs. 1 Satz 2 des Pfandbriefgesetzes bezeichneten Geschäfte (Pfandbriefgeschäft); (2.) die Gewährung von Gelddarlehen und Akzeptkrediten (Kreditgeschäft); (3.) der Ankauf von Wechseln und Schecks (Diskontgeschäft); (4.) die Anschaffung und die Veräußerung von Finanzinstrumenten im eigenen Namen für fremde Rechnung (Finanzkommissionsgeschäft); (5.) die Verwahrung und die Verwaltung von Wertpapieren für andere (Depotgeschäft); (6.) die in § 7 Abs. 2 des Investmentgesetzes bezeichneten Geschäfte (Investmentgeschäft); (7.) die Eingehung der Verpflichtung, zuvor veräußerte Darlehensforderungen vor Fälligkeit zurückzuerwerben; (8.) die Übernahme von Bürgschaften, Garantien und sonstigen Gewährleistungen für andere (Garantiegeschäft); (9.) die Durchführung des bargeldlosen Zahlungsverkehrs und des Abrechnungsverkehrs (Girogeschäft); (10.) die Übernahme von Finanzinstrumenten für eigenes Risiko zur Platzierung oder die Übernahme gleichwertiger Garantien (Emissionsgeschäft); und (11.) die Ausgabe und die Verwaltung von elektronischem Geld (E-GeldGeschäft).

125

schäfte als auch Finanzdienstleistungen erbringen kann, darf ein Finanzdienstleistungsinstitut ausschließlich Finanzdienstleistungen anbieten. Die Einordnung eines Unternehmens als Kreditinstitut wird – dieser formaljuristischen Auffassung folgend – durch die explizite Vorgabe eines Katalogs der Bankgeschäfte determiniert und unterliegt folglich den vom Gesetzgeber initiierten Veränderungen.433 Geht man von einem breiteren ökonomischen Bankbegriff aus, lassen sich Banken als Unternehmen bezeichnen, die als produktive, rechtlich selbständige, offene, sozio-technische Systeme  Finanzierungs-, Geld-, Kapitalanlage-, Zahlungs- und Verrechnungsverkehrsfazilitäten anbieten und eröffnen und  Eigengeschäfte betreiben.434 Aus funktionsorientierter Perspektive ist eine Bank ein Finanzintermediär. Sie bildet eine effiziente institutionalisierte Lösung des Transformationsproblems und repräsentiert damit im Rahmen unvollkommener Märkte eine (effiziente) Transformationseinrichtung.435 Aus der Mittlerfunktion einer Bank, die sich zwischen Kapitalanleger und Kapitalnachfrager schaltet und dabei qualitative Unterschiede zwischen dem Nachfrage- und Angebotsprofil ausgleicht, lassen sich auf einer abstrakteren Ebene vor allem Erkenntnisse zu ihrer Leistungen ableiten. Versucht man diese Funktionen für eine Systematisierung der Leistungsbereiche einer Bank heranzuziehen, so kann zwischen Transaktionsleistungen – Finanzintermediation im engeren Sinne – und Transformationsleistungen – Finanzintermediation im weiteren Sinne – unterschieden werden.436 Transformationsleistungen zeichnen sich dadurch aus, dass die Bank selbst zum Kapitalgeber oder –nehmer wird. Die originären Marktparteien nutzen in dem Fall nicht mehr den Finanzmarkt, sondern gehen einen Vertrag mit der Bank ein, die Infor-

432

Finanzdienstleistungen gem. § 1 Abs. 1a Satz 2 KWG sind: (1.) die Vermittlung von Geschäften über die Anschaffung und die Veräußerung von Finanzinstrumenten oder deren Nachweis (Anlagevermittlung); (2.) die Anschaffung und die Veräußerung von Finanzinstrumenten im fremden Namen für fremde Rechnung (Abschlussvermittlung); (3.) die Verwaltung einzelner in Finanzinstrumenten angelegter Vermögen für andere mit Entscheidungsspielraum (Finanzportfolioverwaltung); (4.) die Anschaffung und die Veräußerung von Finanzinstrumenten im Wege des Eigenhandels für andere (Eigenhandel); (5.) die Vermittlung von Einlagengeschäften mit Unternehmen mit Sitz außerhalb des Europäischen Wirtschaftsraums (Drittstaateneinlagenvermittlung); (6.) die Besorgung von Zahlungsaufträgen (Finanztransfergeschäft); (7.) der Handel mit Sorten (Sortengeschäft) und (8.) die Ausgabe und Verwaltung von Kreditkarten und Reiseschecks (Kreditkartengeschäft), es sei denn, der Kartenemittent ist auch der Erbringer der dem Zahlungsvorgang zugrundeliegenden Leistung.

433

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 8 ff. Kreditinstitut und Finanzdienstleistungsinstitut sind gem. § 1 Abs. 1b KWG gemeinsam dem Begriff eines Instituts zu subsumieren.

434

Vgl. Börner (2005), S. 86; Börner (2003), S. 357; Büchgen/Börner (2003), S. 17 f.

435

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 18 ff.

436

Vgl. Börner (2003), S. 359; Büschgen/Börner (2003), S. 21-24.

126

mations-, Liquiditäts- und Risikotransformationsleistungen erbringt.437 Transformationsleistungen sind immer mit Transaktionsleistungen verbunden, umgekehrt gilt dies jedoch nicht. Bei Transaktionsleistungen wird eine Bank nicht zum Kapitalgeber oder zum Kapitalnehmer. Sie tritt als Makler zwischen den Anlegern und den Kapitalnehmern auf, ohne selbst in den Finanzierungskontrakt als Kontrahent einzutreten. Die beiden Marktparteien nutzen vielmehr den Finanzmarkt und bedienen sich der Bank als Arrangeur, Berater bzw. Dienstleister.438 Diese Differenzierung bildet ebenfalls die in angelsächsischen Ländern prägende Wahrnehmung von Banken ab: Während eine Investment Bank Finanzierungskontrakte vermittelt, tritt eine Commercial Bank in die Finanzierungskontrakte selbst ein.439 Eine solche an die Theorie der Finanzintermediation angelehnte Begriffsabgrenzung führt zum Begriff der Universalbank. Eine Universalbank ist folglich ein Finanzdienstleistungsunternehmen, das vorrangig Finanzierungskontrakte anbietet und vermittelt. Eine Universalbank vereinigt also in einem Institut sowohl die Funktionen einer Commercial Bank als auch

437

Betrachtet man die qualitative Transformationsfunktion von Banken genauer, lassen sich verschiedene Elemente abgrenzen. Durch den Abschluss einer Vielzahl von Geschäften ersparen die Banken sowohl den Geldnehmern als auch den Geldgebern die individuelle, mit Informationskosten verbundene Suche nach adäquaten Marktpartnern. Die Informationen über Existenz und Verlässlichkeit geeigneter Marktpartner reduzieren sich auf die Kenntnis eines geeigneten Finanzvermittlers. Hinzu kommt, dass die Bank Professionalisierungsvorteile in Gestalt von Skalen-, Erfahrungs- und Verbundvorteilen bei der Bonitätsprüfung nutzen kann. Die Liquiditätstransformation lässt sich in die Losgrößen- und die Fristentransformation unterteilen. Als Losgrößentransformation – auch: Betragstransformation – bezeichnet man den Ausgleich von betragsmäßigen Diskrepanzen zwischen den angebotenen und nachgefragten Mitteln. Die Fristentransformation ist als Ausgleich unterschiedlicher Zeithorizonte zu begreifen. Hierbei kann zwischen Kapitalbindungsfristentransformation und Zinsbindungsfristentransformation unterschieden werden. Die Risikotransformation bezieht sich auf Vermögensrisiken, also auf die Gefahr, dass Vermögenswerte untergehen können. Dies kann bei Kapitalanlagen durch den Ausfall des Schuldners geschehen. Kreditinstitute betreiben in diesem Sinne Risikotransformation, wenn sie gegebene und gewünschte Chancen-Risiko-Relationen zwischen Kapitalangebot und -nachfrage in Einklang bringen. Vgl. hierzu Büschgen/Börner (2003), S. 21; Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 5-10.

438

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 34-38.

439

Vgl. Börner (2003), S. 359 f. In der vorliegender Arbeit wird auf das von Büschgen/Börner entwickelte Begriffssystem zurückgegriffen. Es gilt: (1.) Ein Finanzkontrakt ist ein Vertrag, der unbedingte oder bedingte Ansprüche auf sofortige und/oder spätere Zahlungen konstituiert. (2.) Ein Finanzierungskontrakt ist ein Vertrag, der zur dauerhaften oder vorübergehenden Überlassung von Geldkapital an einen Kapitalnehmer verpflichtet. Finanzierungskontrakte sind dabei von den Finanzkontrakten, innerhalb derer sie einen Subtypus darstellen, zu unterscheiden. Vgl. hierzu Börner (2005), S. 87. (3.) Eine Finanzdienstleistung ist die Marktleistung eines Unternehmens, die sich auf das Zustandekommen oder den Abschluss von Finanzkontrakten (sowie die Abwicklung von Zahlungen) bezieht. (4.) Ein Finanzdienstleistungsunternehmen ist ein Unternehmen als arbeitsteiliges, sozio-ökonomisches System, das Finanzdienstleistungen anbietet. (5.) Ein Finanzintermediär übt die Rolle eines Finanzdienstleistungsunternehmens als Mittler/Kontrahent von Finanzkontrakten aus. Vgl. hierzu Büschgen/Börner (2003), S. 25; Börner (2005), S. 82 ff

127

die einer Investment Bank.440 Unter dem Begriff einer Universalbank kann darüber hinaus ein universaler Bankkonzern verstanden werden, der sich dadurch auszeichnet, dass die Einlagen, Kredit- und Wertpapiergeschäfte von verschiedenen Spezialgesellschaften innerhalb des Konzerns betrieben werden, ohne dass die Muttergesellschaft selbst eine Universalbank sein muss.441 Wird die Universalbank über die Darstellung ihres Marktleistungsprogramms charakterisiert, ist außerdem auf die Leistungsprogrammerweiterung im Zuge von Allfinanzkonzepten zu verweisen. Dabei können Universalbanken von Spezialinstituten durch eine leistungsprogrammpolitische Integration verschiedener finanzieller Teilmärkte, insbesondere eines umfassenden Versicherungsleistungsangebotes bei Privat- und Firmenkunden, differenziert werden.442 Diese in den letzten Jahren zu beobachtende Leistungsprogrammerweiterung, die nicht zum originären Geschäftsumfang der Bank gehört, aber eine ertragreiche Ergänzung dessen darstellt, ließe sich gleichfalls in zunehmenden Beratungsleistungen im Firmenkundengeschäft oder im umfangreichen Beteiligungsbesitz der Universalbanken wiederfinden.443

440

Vgl. Börner (2003), S. 359. An die Legaldefinition der Bankleistungen anknüpfend, sind nachfolgend aufgeführte Betätigungsfelder der Universalbanken zu nennen: (a.) Aus dem Bereich des Commercial Banking: (1.) das Kreditgeschäft (die Gewährung von Gelddarlehen und Akzeptkrediten); (2.) das Diskontgeschäft (der Ankauf von Wechseln und Schecks); (3.) das Garantiegeschäft (die Übernahme von Bürgschaften, Garantien und sonstigen Gewährleistungen für andere); (4.) das Einlagengeschäft (die Annahme fremder Gelder als Einlagen oder anderer rückzahlbarer Gelder des Publikums, sofern die Rückzahlungsansprüche nicht in Inhaber- oder Orderschuldverschreibungen verbrieft werden, ohne Rücksicht darauf, ob eine Vergütung von Zinsen erfolgt); (5.) das Girogeschäft (die Durchführung des bargeldlosen Zahlungsverkehrs und des Abrechnungsverkehrs); (6.) das E-Geld-Geschäft (die Ausgabe und die Verwaltung von elektronischem Geld); (7.) die Eingehung der Verpflichtung, Darlehensforderungen vor Fälligkeit zu erwerben. (b.) Aus dem Bereich des Investment Banking: (1.) das Finanzkomissionsgeschäft (die Anschaffung und Veräußerung von in Absatz 11 genannten Finanzinstrumenten – Wertpapieren, Geldmarktinstrumenten, Devisen sowie Rechnungseinheiten, Derivaten – im eigenen Namen für fremde Rechnung); (2.) das Depotgeschäft (die Verwahrung und die Verwaltung von Wertpapieren für andere); (3.) das Investmentgeschäft (die in § 1 des Gesetzes über Kapitalanlagegesellschaften bezeichneten Geschäfte); (4.) das Emissionsgeschäft (die Übernahme von Finanzinstrumenten für eigenes Risiko zur Platzierung oder die Übernahme gleichwertiger Garantien). Vgl. hierzu HartmannWendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 20-23.

441

Vgl. Börner (2000b), S. 180 ff.

442

Dem Allfinanzkonzept ist ebenfalls das Anbieten von Bankleistungen durch Versicherungen zuzuordnen. Zu Allfinanzstrategien vgl. Börner (2000a), S. 49-73; Ziegler (1992); Warth (1999), S. 119-153.

443

Ergänzende Leistungen, die nicht von jeder Universalbank in voller Breite zwingend angeboten werden müssen, um als solche klassifiziert zu werden, könnten bspw. sein: Finanzportefeuilleverwaltung, Eigenhandel, Drittstaateneinlagevermittlung, Kreditkartengeschäft, Beteiligungserwerb, Erwerb von Geldforderungen, Anlagenberatung etc.

128

lokal

regional

national

international

Geschäftsgebiet

Größe

mittel groß

Commercial Banking & Investment Banking integrierte Universalbank

universaler Bankkonzern

Trägerschaft

Universalbank

klein

öffentlich

privat

Kundenkreis UB mit breitem Kundenspektrum

Retail Bank

Wholesale Bank

Zielgruppenbank

Abbildung 19: Universalbanktypen444

Da es sich bei den Universalbanken nicht um homogene Gebilde handelt, können sie hinsichtlich der Kriterien (1.)

Geschäftsgebiet in lokal, regional, national und international tätige Universalbanken,

(2.)

Größe in kleine, mittlere und große Universalbanken,

(3.)

Trägerschaft in öffentliche und private Universalbanken,

(4.)

Kundenkreis in Retail-Banken, Wholesale-Banken, teilsegmentspezialisierte Banken oder Universalbanken mit breitem Kundenspektrum

differenziert werden (siehe Abbildung 19).445

5.2

Typen deutscher Universalbanken

Das deutsche Bankensystem besteht aus drei Sektoren, deren Abgrenzung durch die betriebswirtschaftliche Zielsetzung der Banken bestimmt wird. Hiernach lassen sich Banken in erwerbswirtschaftliche (Kreditbanken), gemeinwirtschaftliche (öffentlich-rechtliche Institute) und genossenschaftliche Bankengruppen einordnen. Die Abbildung 20 zeigt drei Idealtypen der drei Bankengruppen.

444

Vgl. Börner (2000b), S. 182.

445

Vgl. Börner (2000b), S. 181 ff.

129

Erwerbswirtschaftliche Universalbanken

Förderwirtschaftliche Universalbanken

Universalbanken mit öffentlichem Auftrag

Rechtsform

AG, GmbH

e.G.

Körperschaft öffentlichen Rechts

Trägerschaft

privat (Gesellschafter)

privat (Mitglieder)

öffentlich-rechtlich (Gebietskörperschaften)

Rubrum

Kreditbanken

Genossenschaftsbanken

Sparkassen

Spitzenverband

Bundesverband deutscher Banken

Bundesverband der Volksbanken und Raiffeisenbanken

Deutscher Sparkassen- und Giroverband

ƒ ƒ ƒ ƒ

Großbanken (GB) Regionalbanken (RB) Privatbankiers (PB) Sonstige Banken (sB)

ƒ

Kundenkreis

ƒ ƒ

GB, RB: breit PB: i.d.R. wholesale banking

Geschäftsgebiet

ƒ ƒ ƒ

GB: global RB: national / international PB: regional / national

Untertypen

ƒ ƒ

Sparkassen (SK) Girozentralen (GZ)

ƒ ƒ

Kreditgenossenschaften (Volksbanken / Raiffeisenbanken) (VR) Genossenschaftliche Zentralbanken (DZ Bank AG / WGZ-Bank AG) (ZB) VR: breit ZB: wholesale banking

ƒ ƒ

SK: breit GZ: wholesale banking

ƒ ƒ

VR: lokal / regional ZB: national / international

ƒ ƒ

SK: lokal / regional GZ: national / international

ƒ

Abbildung 20: Gruppenspezifische Typisierung deutscher Universalbanken446

Sowohl der öffentlich-rechtliche als auch der Genossenschaftsbankensektor weisen Gemeinsamkeiten des gruppenspezifischen Aufbaus auf. Damit nehmen sie eine Sonderstellung im Vergleich zur Gruppe der erwerbswirtschaftlichen Banken ein. Beide Bankengruppen sind jeweils in einem (Finanz-)Verbundsystem organisiert, das in seinen Zügen strategischen Netzwerken ähnelt. In das System integriert existiert jeweils eine Verbandsorganisation – bei den Sparkassen die Sparkassen- und Giroverbände und bei den Genossenschaftsbanken die Regional- und Spitzenverbände – die eine bedeutende Rolle für das gesamte Netzwerk spielt. Beiden Systemen liegt der Gedanke zugrunde, dass der Kunde alle Leistungen erhält, ohne sich an eine andere Institutsgruppe wenden zu müssen. Der Verbund versorgt den Kunden im Sinne eines Universalbankprinzips umfassend mit Finanzdienstleistungen.447 Die ersten Sparkassen wurden von privaten Vereinigungen als reine Spareinrichtungen im 18. Jahrhundert gegründet. Ziel war, die ärmeren Bevölkerungsschichten zum Sparen des Geldvermögens zu bewegen und sie dadurch vor wirtschaftlichen Folgen z.B. einer Invalidität oder des Alter zu sichern. Im Laufe des 19. Jahrhunderts wurden zahlreiche Sparkassen daraufhin durch Kommunen errichtet, um die im öffentlichen Interesse stehenden Ziele zu erfüllen.448 Entsprechend sind sie auch heute zur Wahrnehmung des öffentlichen Auftrags

446

Vgl. grundlegend Börner (2000b), S. 190.

447

Vgl. Schierenbeck (1995), S. 167.

448

Die Sparkassengründungen könnten aus dieser Perspektive als Ausdruck kommunaler Interessen interpretiert werden. Sie lassen sich folglich nur indirekt auf gebündelte Individualinteressen breiter Bevölkerungsschichten zurückführen. Vgl. hierzu Frischmuth (1995), S. 8.

130

verpflichtet. Sparkassen gehören größtenteils als selbständige öffentlich-rechtliche Unternehmen Kommunen oder Gemeindezweckverbänden und werden nur in den Regionen ihres Trägers tätig. Sie unterliegen demnach dem sog. Regionalprinzip und dürfen ihre Geschäftstätigkeit nicht darüber hinaus ausdehnen. Sie weisen gegenüber Großbanken eine geringere Größe sowie eine höhere Anzahl von Zweigstellen auf und betreiben als Universalkreditinstitute alle üblichen Bankgeschäfte mit privaten Haushalten, Unternehmen – insbesondere aus dem Mittelstand und Handwerk – und mit Kommunen und institutionellen Kunden. Schwerpunktmäßig konzentrieren sie sich folglich auf das Privatkunden- sowie mittelständische Firmenkundengeschäft und sind für die Finanzierung der öffentlichen Hand zuständig. Nach dem Subsidiaritätsprinzip werden bestimmte Aufgaben von den angeschlossenen Landesbanken oder anderen Verbundunternehmen übernommen.449 Die Gesamtstruktur der Sparkassen in Deutschland wird durch Stadtsparkassen und Sparkassen in privater Rechtsform, Kreissparkassen, Gemeindesparkassen, Amtssparkassen, Zweckverbandssparkassen und Sparkassen mit mehreren kommunalen Trägern abgebildet.450 Ende 2004 existierten in Deutschland 477 Sparkassen mit einem dichten Netz von 14.769 Zweigstellen – auch in kleinen Gemeinden. Bei den Sparkassen sind insgesamt rund 265.000 Mitarbeiter tätig; ihre zusammengefasste Bilanzsumme belief sich Ende des Jahres 2004 auf ca. 1.002,0 Milliarden Euro.451 Bei allen Unterschieden in den Größenordungen, der geschäftspolitischen Ausrichtung vor Ort und der Wettbewerbsintensität stellen sie ein vergleichbar homogenes Gebilde dar.452 Aufgrund der Eigentümer-/Trägerstruktur und des öffentlichen Auftrags werden beim öffentlich-rechtlichen System Vorteile sowohl für den Träger als auch für die Sparkassen selbst vermutet.453 Einen wichtigen Eckpunkt in der Entwicklung der Sparkassen bildete im Juli 2005 der Wegfall von Gewährträgerhaftung und Anstaltslast, die aus staatlichen Garantieleistungen resultierten. Diese besonders für den Gläubigerschutz bedeutsamen Garantien führten dazu,

449

Vgl. HVB (2000), S. 9. Zur Strategie und Struktur von Landesbanken vgl. bspw. Bodin (2003), S. 22-25; Buchholz (2004a), S. 8 ff.; Buchholz (2004b), S. 12.

450

Neben den öffentlich-rechtlichen Sparkassen in kommunaler Trägerschaft, existieren in Deutschland auch freie Sparkassen, die an das Vereins- und Stiftungsrecht angelehnt sind und die Rechtsform einer juristischen Person des privaten Rechts annehmen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird auf diese Sparkassen nicht näher eingegangen.

451

Vgl. Deutsche Bundesbank (2005a), S. 104; Deutsche Bundesbank (2005b), S. 12; DSGV (2005). Im August 2005 belief sich die Höhe zusammengefasster Bilanzsummen von Sparkassen auf insgesamt rund 995,0 Milliarden Euro.

452

Vgl. o.V. (2004a), S. 1310. Zur betriebswirtschaftlichen Position von Sparkassen allgemein vgl. bspw. o.V. (2002c), S. 716 f.

453

Exemplarisch betrachtet ergeben sich Vorteile für den Träger in Form einer Realisierung des öffentlichen Auftrages, Förderung gemeinnütziger Zwecke oder Realisierung lokalpolitischer Ziele. Für Sparkassen könnten Vorteile in einer besseren Akquisition der Geschäfte durch gute Verbindungen zur Politik gesehen werden.

131

dass sich bei Landesbanken und großen Sparkassen eine Verbesserung des externen Ratings gegenüber den Großbanken einstellen konnte.454 Eine Genossenschaft wird gemäß § 1 Genossenschaftsgesetz als eine Personenvereinigung von mindestens sieben gleichberechtigten Mitgliedern definiert, „welche die Förderung des Erwerbes oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebes bezwecken.” Kreditgenossenschaften verfolgen damit einen Förderauftrag. Dieser basiert auf dem Gedanken, dass wirtschaftliche Ziele der Mitglieder durch gemeinsame Anstrengungen unter Nutzung von Synergie- und Skaleneffekten leichter und effektiver erreicht werden können.455 1.335 Kreditgenossenschaften mit 14.305 Bankstellen und einer zusammengefassten Bilanzsumme von rund 576.4 Milliarden Euro,456 die überwiegend als Volksbanken, Raiffeisenbanken sowie als Spar- und Darlehenskassen auftreten, sind, ähnlich wie Sparkassen, in einem vertikalen und horizontalen Verbund organisiert. Sie handeln nach dem Selbsthilfe-, Selbst-verantwortungs-, Selbstverwaltungs- und Subsidiaritätsprinzip, jede Kreditgenossenschaft bleibt aber rechtlich und wirtschaftlich selbständig und verfügt über lokale Eigenständigkeit, regionale Verankerung und Kundennähe.457 Genossenschaftsbanken betreiben – neben ihren herkömmlichen Betätigungsfeldern bei der Mittelstandsbetreuung und Investitionsfinanzierung im landwirtschaftlichen Bereich – alle üblichen Universalbankgeschäfte. Möglich wird dies – wie bei Sparkassen – durch ihre Zugehörigkeit zum Finanzverbund. Das Wertpapier- und das Deviseneigengeschäft im Aktivgeschäft haben dabei nur eine nachgeordnete Bedeutung gegenüber dem kurz-, mittel- und langfristigen Kreditgeschäft. Auf der Passivseite sind nicht nur unter Refinanzierungsgesichtspunkten, sondern auch aufgrund des Selbsthilfegedankens Spareinlagen von Bedeutung. Die genossenschaftlichen Zentralbanken (WGZ-Bank AG und DZ Bank AG) übernehmen ähnliche Funktionen wie die Girozentralen der Sparkassen. Sie ergänzen und vervollständigen das Leistungsspektrum der Kreditgenossenschaften und fungieren als zentrale Verrechnungs-, Liquiditätsverwaltungs- und Ausgleichstellen. Im ländlichen Bereich sind die Zentralbanken darüber hinaus in die Beratung und Betreuung der genossenschaftlichen Verwertungsgesellschaften eingeschaltet.458 Zu den Kreditbanken gehören – so die Systematisierung der Bundesbank – Großbanken, Regionalbanken, Privatbankiers, die Deutsche Postbank AG sowie Zweigstellen ausländischer Banken. Die Gruppe der Kreditbanken zeichnet sich im Innen- und Außenverhältnis – im

454

Vgl. HVB (2000), S. 14 f.; o.V. (2003a).

455

Vgl. Junghans (2004), S. 1.

456

Vgl. Deutsche Bundesbank (2005a), S. 104; Deutsche Bundesbank (2005b), S. 12. Die Zahlen betreffen Ende 2004. Im August 2005 belief sich die Höhe zusammengefasster Bilanzsummen von Kreditgenossenschaften auf insgesamt rund 225,6 Milliarden Euro.

457

Vgl. Junghans (2004), S. 2.

458

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 75-78.

132

Gegensatz zu Genossenschaftsbanken und Sparkassen – durch eine weitgehende Heterogenität aus. Ohne an dieser Stelle einzelne Banken zu analysieren, lässt sich feststellen, dass die typischen marktwirtschaftlich und erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Banken in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft geführt werden und eine Großbank darstellen. Sie entstanden im Zuge der Industrialisierung, um durch die Eigenkapitalbeschaffung über die Börse und die Depositenaufnahme bei breiteren Bevölkerungsschichten eine Finanzierung der aufkommenden industriellen Großunternehmen – die von Privatbankiers damaliger Zeit nicht geleistet werden konnte – sicherzustellen. Heute liegt der Schwerpunkt ihrer Geschäftsaktivitäten im langfristigen Segment des Kreditgeschäfts und dem breit zu verstehenden Wertpapiergeschäft. Das Wertpapiergeschäft leistet einen erheblichen Ertragsbeitrag. Es besteht aus sämtlichen nationalen und internationalen Aktivitäten, wie z.B. der Platzierung, dem Handel und dem damit verbundenen Dienstleistungsgeschäft mit handelbaren Wertpapieren und wertpapierähnlichen Instrumenten, M&A oder Assetmanagement. Dabei zeigt sich eine Tendenz zunehmender Trennung des Privatkundengeschäftes von dem Geschäft mit Unternehmen und dem Assetmanagement. Es werden auch zielgruppenfokussierende Teilbanken gegründet. Darüber hinaus halten Großbanken traditionell Beteiligungsportefeuilles an Finanz-, Industrie- und Handelsunternehmen. Außerdem sind sie durch ihr Auslandsgeschäft und das international ausgerichtete Investmentgeschäft zahlreicher Tochtergesellschaften, Repräsentanzen und Gemeinschaftsgründungen sowie über ihre Verbindungen zu Korrespondenzbanken an allen wichtigen Finanzplätzen der Welt vertreten.459

5.3

Outsourcing-Entscheidungsträger in Banken

Im Kapitel 2.3.3 wurde diskutiert, dass beim Outsourcing mehrere Personen oder Personengruppen mittelbar oder unmittelbar mitwirken und das Projekt beeinflussen können. Damit ist auch deutlich geworden, dass die Lösung eines Outsourcing-Entscheidungsproblems die Interessen mehrer Individuen berücksichtigen muss und die Entscheidung an sich eine Kollektiventscheidung darstellt. Die Lösung eines Outsourcing-Entscheidungsproblems wird folglich durch eine Gruppe erzielt, die aus mehreren zu einem Unternehmen gehörenden Individuen besteht. Dieses Kollektiv ist geschlossen und mit besonderen Kompetenzen ausgestattet. Es übernimmt die Haftung im juristischen Sinne für eigene Handlungen. Als Outsourcing-Entscheidungsträger wird deshalb im Rahmen weiterer Analysen generell der Vorstand der Bank angenommen, der das Kreditinstitut in eigener Verantwortung leitet und im Außenverhältnis formal vertritt. Die Entscheidungsfindungsprozesse innerhalb des Kollektivs sowie die Betrachtung persönlicher Präferenzen der Vorstandsmitglieder werden

459

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 63 ff. Zu Regionalbanken, sonstigen Kreditbanken und Zweigstellen ausländischer Banken vgl. auch Büschgen/Börner (2003), S. 65-70.

133

aus der Analyse ausgeblendet. Auch wird davon ausgegangen, dass die Zielfunktion des korporativen Akteurs die Interessen der in der Bank bestehenden Anspruchsgruppen reflektiert, so dass im Ergebnis die Lösung eines konkreten Outsourcing-Entscheidungsproblems stellvertretend als eine der gesamten Bank aufgefasst werden kann. So kann das Problem für die weitere Analyse entscheidend in seiner Komplexität reduziert werden. Gleichwohl muss bei dieser Fiktion beachtet werden, dass realiter in manchen Fällen eine Outsourcing-Entscheidung formal gemeinsam mit anderen Organen der Bank getroffen werden muss oder auf untergeordnete Kompetenzträger delegiert wird. Dadurch kann sich die Anzahl der an der Entscheidung beteiligten Personen erhöhen und die Komplexität im Modell zunehmen.

134

6

Spezifische Nebenbedingungen bankbetrieblicher OutsourcingEntscheidungen

6.1

Implikationen leistungsimmanenter Nebenbedingungen: Leistungs- und Produktionsfaktorspezifika von Universalbanken

6.1.1

Vorüberlegungen

Bei der Spezifizierung einer Universalbank wurde bereits kurz auf deren Leistungsbereiche eingegangen.460 Universalbanken sind folglich Unternehmen, die Finanzdienstleistungen, vorrangig in Form der Offerte oder Vermittlung von Finanzierungskontrakten, anbieten.461 Hieraus lässt sich das allgemeine Verständnis einer Bankleistung ableiten: Eine Bankleistung stellt eine Marktleistung dar, die sich auf das Zustandekommen oder den Abschluss von Finanzkontrakten (sowie die Abwicklung von Zahlungen) bezieht.462 Eine Bankleistung ist damit eine Finanzdienstleistung. Auf dieser – von der juristischen Auffassung eines Bankgeschäftes abweichenden – Begriffsabgrenzung basierend, lassen sich traditionell unterschiedliche Spezifika von Bankleistungen definieren, die nach dem tradierten Verständnis der Bankbetriebslehre auch eine spezifische Distanz zu den übrigen Branchen konstituieren.463 Gleichwohl ist darauf hinzuweisen, dass die Besonderheiten einer Bankleistung in der Literatur nicht unumstritten sind.464 Ohne an dieser Stelle eine detaillierte Betrachtung kritischer Sachverhalte anzustreben, ist zu konstatieren, dass die Diskussion mit der Kontroverse um den Dienstleistungscharakter der Finanzgeschäfte an sich beginnt. Sie ist ein Stück weit auf den noch nicht insgesamt endgültig konsentierten Dienstleistungsbegriff zurückzuführen.465 Darüber hinaus weist bereits BÖHNER explizit auf die Tatsache hin, dass bei den Eigenschaften von Bankleistungen nicht immer davon ausgegangen werden darf, dass es sich dabei um ausschließlich bankbetriebliche Sachverhalte handelt. Zu vermuten ist hierbei, dass die Tatbestände, die Bankleistungen

460

Siehe hierzu Kapitel 5.1.

461

Vgl. Börner (2003), S. 360.

462

Vgl. Börner (2005), S. 86 ff.; Börner (2003), S. 360. Finanzierungskontrakte bilden neben Forwards, Optionen und Versicherungskontrakten einen Subtypus innerhalb der Finanzkontrakte. Vgl. hierzu Börner (2005), S. 87 f.

463

Vgl. Böhner (1982), S. 871-892, insbesondere 878. Zur Kritik vgl. bspw. Börner (2003), S. 349 ff.

464

Die Auseinandersetzung um die Besonderheiten von Bankleistungen knüpft am breiter angelegten theoretischen Disput um die Besonderheiten der Bank sowie an der Abgrenzung der Erfahrungsobjekte Bank, Versicherungsunternehmen sowie Finanzdienstleistungsunternehmen an. Vgl. hierzu Börner (2003), 347-361; Börner (2005), S. 82-88; Böhner (1982), S. 871-892; Corsten/Klose (1999), S. 1-28; Klose (1999), S. 29-52; Süchting (2002), S. 1-19; Reckenfelderbäumer (2002), S. 21-37.

465

Vgl. Börner (2005), S. 82. Bei der Diskussion über den Dienstleistungscharakter von Finanzkontrakten wird bspw. danach gefragt, welcher externe Faktor hier überhaupt relevant ist. Vgl. hierzu Klose (1999), S. 42 ff.

135

charakterisieren, in gleicher oder ähnlicher Weise bei der gesamten Gruppe der Dienstleistungen gegeben sind. Vergleichbare Phänomene könnten u.U. auch bei Sachgütern beobachtet werden. 466 Ungeachtet der derzeitig geführten Theoriediskussion müssen bei einer OutsourcingEntscheidung von Banken realiter konkrete, aus den Eigenschaften ihrer Marktleistungen und Produktionsfaktoren resultierende Outsourcing-Erfolgskriterien beachtet werden. Obwohl dabei zwischen allgemeinen Dienstleistungsspezifika und den nur bei Bankleistungen auftretenden Besonderheiten unterschieden werden könnte,467 wird im Folgenden auf eine derartige Klassifizierung verzichtet.

6.1.2

Charakteristika von Bankleistungen

Die Bankleistungen werden durch Immaterialität geprägt. Sie sind folglich stofflos und nicht greifbar, nicht lagerfähig und schwer beschreibbar. Die Immaterialität bezieht sich dabei auf das Leistungsergebnis, nicht aber auf den Leistungserstellungsprozess.468 Die mangelnde Lagerfähigkeit impliziert aufgrund der nur eingeschränkten, leistungsabhängigen Möglichkeit der Trennung zwischen Fertigung und Distribution der Bankleistung die Absetzbarkeit der Leistung im Augenblick ihrer Erstellung. Weil eine Teilleistung vor der Distributionsphase im Bankbetrieb kein distributionsfähiges materielles Objekt darstellt, sind Banken erheblich sensitiver gegenüber den Schwankungen am Absatzmarkt als Unternehmen, die Sachgüter absetzen. Diese wichtige Erkenntnis hat ihre Auswirkung insbesondere während des Prozesses der Leistungserstellung, wenn bei einer verzögerten Leistungserstellung die Gefahr einer Kundenabwanderung immanent wird.469 Der Zusammenhang mit Outsourcing wird an dieser Stelle deutlich: Die Notwendigkeit, zur Leistungserstellung benötigte Ressourcen und Kompetenzen immer verfügbar und abrufbar zu haben, muss bei einer OutsourcingEntscheidung erkannt und als Erfolgskriterium berücksichtigt werden. Eine OutsourcingMaßnahme, die eine mangelnde Ressourcenversorgung induziert und folglich zur verzögerten Leistungserstellung führt, wird marktseitig durch Kundenabwanderungen bestraft. Um jedoch langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, sollte mit Outsourcing eine flexible, eben die Schwankungen am Absatzmarkt berücksichtigende Lösung verfolgt werden. Des Weiteren bestimmt ein – weitgehend auf die Immaterialität zurückführbarer – hoher Integrationsgrad die Besonderheit einer Bankleistung. Dieser zeichnet sich dadurch aus, dass die Kunden aktiv am Bankleistungserstellungsprozess beteiligt werden müssen. Gleichzeitig 466

Vgl. Böhner (1982), S. 878 f.

467

Vgl. hierzu bspw. Börner (1994), S. 121-127.

468

Bankleistungen werden unter Einsatz materieller Faktoren erstellt (Formulare, technisch-organisatorische Ausstattung etc.), das Ergebnis hat aber keine materielle Substanz. Vgl. hierzu Büschgen (1998a), S. 311; Siegert (1975), S. 33 ff.

469

Vgl. Büschgen (1998a), S. 311 f.; Ellermeier (1975), S. 100.

136

besteht ein hoher Individualisierungsgrad, da die Wertaktivitäten auf die Bedürfnisse dieser Kunden ausgerichtet werden müssen.470 Diese auch als Transaktionsverbund bezeichnete Eigenschaft bewirkt eine hohe qualitative Sensitivität, denn die an Bedürfnisbefriedigung und Zufriedenheit der Kunden gemessene Qualität der Leistung ist weitgehend davon abhängig, wer sie wo und zu welchem Zeitpunkt erbringt.471 Für die Outsourcing-Entscheidung bedeutet dies, dass der Vertrieb einer Universalbank besonders beachtet werden muss. Beim Outsourcing muss sichergestellt werden, dass die Qualität der Leitungserbringung im direkten Kundenkontakt nicht abnimmt. Als Bedingung wäre diese Variable insoweit zu berücksichtigen, als die Wirkungen von Outsourcing auf die beratungsbezogene Kundenzufriedenheit projiziert und somit als Erfolgskriterium bei der Entscheidung gewertet werden müssen. Damit könnten Handlungsalternativen, die mit einer hohen Gefahr von Qualitätseinbußen bei der Mitarbeiterqualifikation oder dem Support einhergehen, bei Annahme der Risikoscheu des Entscheidungsträgers aufgrund einer positiven Korrelation zwischen Mitarbeiterqualifikation und Kundenzufriedenheit c.p. verworfen werden. Folglich wäre die Qualität vertriebsbezogener Maßnahmen durch Outsourcing sicherzustellen. Zu weiteren Charakteristika von Bankleistungen zählen ihre Nichtpatentierbarkeit, Substituierbarkeit und Verflochtenheit.472 Die Nichtpatentierbarkeit trägt dazu bei, dass Bankleistungen potenziell imitierbar sind und infolge aufsichtsrechtlicher Reglementierung der Geschäftsarten sowie steigenden Wettbewerbs durch relative Homogenität und Austauschbarkeit gekennzeichnet sind. Es ist deshalb unwahrscheinlich, dass eine Universalbank durch die Gestaltung von Leistungsarten dauerhafte Wettbewerbsvorteile erzielen kann.473 Darüber hinaus können einige Bankleistungen vergleichbare Kundenbedürfnisse erfüllen, so dass eine produktbezogene Differenzierung schwer zu realisieren ist.474 Dies führt dazu, dass bei der Gewinnung dauerhafter Wettbewerbsvorteile durch Outsourcing ein besonderes Augenmerk auf die Leistungserstellungsprozesse gelegt werden sollte. Interessant ist damit vor allem die Frage, in welchem Ausmaß Leistungserstellungsprozesse durch Outsourcing positiv beeinflusst werden können, und weniger eine Betrachtungsweise, die den Einfluss von Outsourcing auf die Sortimentsgestaltung fokussiert. Gleichwohl ist anzumerken, dass der Zusammenhang zwischen Outsourcing und den Bankmarktleistungen nicht völlig vernachlässigt werden kann, da diese den Kern der Bedürfnisbefriedigung des Kunden ausmachen. Obwohl eine produktbezogene Differenzierung schwer zu realisieren ist, muss die Mindestanzahl und -qualität der Produkte eingehalten werden; hierzu könnte Outsourcing bspw. als Maßnahme zur Sicherstellung der Qualität und Quantität der Produkte gesehen 470

Vgl. allgemein Meffert (2000), S. 49 ff.

471

Vgl. Börner (1994), S. 122; Corsten (1990), S. 176 ff.; Meyer (1991), S. 21 ff.

472

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2000), S. 744 f.; Knaese (1996), S. 62.

473

Vgl. Ellermeier (1975), S. 98.

474

Zu den Differenzierungsaspekten bankbetrieblicher Marktleistungen vgl. Bethke-Jaenicke (2004).

137

werden. Als Erfolgskriterium muss daher die Notwendigkeit gleichbleibender Qualität und ausreichender Quantität der Bankmarktleistungen berücksichtigt werden. Zum anderen sind Bankleistungen sehr abstrakt. Wichtigste Faktoren sind die Wirkungen und Folgen von Bankleistungen auf Seiten der Kunden.475 So haben Kunden mit steigender Komplexität der Leistungen einen erhöhten Erklärungsbedarf, dadurch ist ein hohes Vertrauen der Kunden zur Bank nötig, das nur schwer imitierbar ist.476 Die Vertrauensdimension bezieht sich dabei oft auf das gesamte Institut und weniger auf eine spezielle Leistung, was folglich den gesamten Bankerfolg beeinflussen kann.477 Demnach haben sowohl das Humankapital und die Qualität des Personals einen Einfluss auf eine erfolgreiche Kundenbeziehung478 als auch der Aufbau von Reputation und Vertrauen. Da die auf Unwissenheit beruhende Akzeptanz labil ist, kann ohne eine Erklärung abstrakter Leistungen schnell ein Misstrauen und die Ablehnung des Anbieters durch den Kunden erfolgen. Auch ist zu berücksichtigen, dass die Rentabilität des Bankgeschäftes durch eine langfristige Kunde-Bank-Beziehung erhöht werden kann. Die Schaffung entsprechender Infrastruktur und Kapazitäten zur Gewährleistung der Erklärungsleistung sowie die notwendige Reputation müssen deshalb sichergestellt und dürfen nicht durch Outsourcing-Maßnahmen negativ beeinträchtigt werden. Die Folgen des Problems fallen noch stärker ins Gewicht, wenn man bedenkt, dass den Banken aus der Marktperspektive eine fehlende Trennung zwischen dem Beschaffungsmarkt und dem Absatzmarkt attestiert werden muss. Betrachtet man das Passivgeschäft der Bank, ist festzustellen, dass die Leistungsfaktoren durch eine aktive Marktbearbeitung gewonnen werden und nicht bestellbar sind. Auch betreiben Banken oft mit den gleichen Kunden sowohl das Aktiv- als auch Passivgeschäft.479 Hat Outsourcing einen negativen Einfluss auf das notwendige Erklärungspotenzial sowie auf die Reputation, ist mit Verlust sowohl im Aktivals auch im Passivgeschäft zu rechnen.480 Verstärkt wird diese Problematik durch die Tatsache, dass sich alle Bankleistungen auf das Medium Geld und seine Funktionen beziehen. Weil Geld ein tabuisierter, aber physisch und psychisch notwendiger Faktor ist, begeben sich die Banken in eine starke Abhängigkeit vom Vertrauen der Kunden.481 Damit wird die

475

Vgl. Büschgen (1998a), S. 313.

476

Vgl. Black/Boal (1994), S. 134; Arrow (1974), S. 23; Ellermeier (1975), S. 87.

477

Vgl. Büschgen (1998a), S. 314.

478

Vgl. Knaese (1996), S. 60.

479

Vgl. Börner (1994), S. 125; Siegert (1975), S. 274.

480

Der negative Einfluss beim Outsourcing kann etwa durch den Abbau von Kapazitäten oder den Knowhow-Verlust erfolgen. Auch die schlechte Qualität von durch den Dienstleister angebotenen Leistungen, die im direkten oder indirekten Zusammenhang mit der Erklärungsleistung der Bank stehen, kann dazu beitragen, dass die notwendige Aufklärung der Kunden nicht ausreichend erfolgt oder die Reputation der Bank geschädigt wird. Darüber hinaus könnte die Reputation der Bank auch in Mitleidenschaft gezogen werden, indem eine schlechte Reputation des Dienstleisters auf die Bank negativ projiziert wird.

481

Vgl. Börner (1994), S. 125.

138

Besonderheit des Outsourcing bei Banken deutlich: Das Vertrauen in das Gesamtinstitut sowie die bereits aufgebaute Reputation dürfen nicht negativ beeinträchtig werden.

6.1.3

Produktionsfaktoren in Banken

Die folgende Untersuchung konzentriert sich vorzugsweise auf Besonderheiten der Banken bei den Produktionsfaktoren im Zusammenhang mit Outsourcing. Die Implikationen sind vielfältig: Zum einen ist damit der Begriff Ressource bei Banken im Hinblick auf Outsourcing näher einzugrenzen, indem die wesentlichen Inputfaktoren bankbetrieblicher Leistungserstellung beschrieben werden. Damit lassen sich – als Teilmenge – Typen von Produktionsfaktoren evaluieren, die als Outsourcing-Objekte in Betracht gezogen werden könnten. Zum anderen können spezifische Erfolgskriterien des Outsourcing identifiziert werden. Konzentriert man sich auf die Unterschiede im Produktionsfaktorsystem zwischen Banken und Nicht-Banken, sind mehrere Sachverhalte ersichtlich: Der Unterscheidung von DEPPE folgend, können Bereiche abstrahiert werden, die ein Unternehmen in einen technischorganisatorischen und einen liquiditätsmäßig-finanziellen Bereich aufteilen, wobei als erste Besonderheit bei Banken die Dominanz des finanziellen Bereiches zu konstatieren ist. Im Gegensatz dazu wird bei Nicht-Banken die finanzielle Sphäre insgesamt nicht als Produktionsfaktor betrachtet.482 Dem technisch-organisatorischen Bereich werden üblicherweise dispositive Faktoren, die zur Geschäfts- und Betriebsleitung sowie zur Planung und Organisation benötigt werden, subsumiert. Darüber hinaus können ihm elementare Faktoren wie materielle Betriebsmittel, operative Arbeit sowie immaterielle Faktoren, insbesondere Informationen und Rechte hinzugezählt werden; Wissen kann beispielsweise in Form von technischem Know-how, produkt- oder kundenspezifischen Spezialkenntnissen oder notwendigen Informationen zur Banksteuerung in personell oder sachlich gebundener Art in der Bank vorhanden sein.483 Die Zuordnung der Produktionsfaktoren des liquiditätsmäßig-finanziellen Bereichs gestaltet sich etwas schwieriger, weil bei Banken hauptsächlich Besonderheiten in puncto Passiva, insbesondere Einlagen, Zentralbankgeld und Eigenkapital bestehen. So stellt sich beim Passivgeschäft, vor allem im Hinblick auf Depositen sowie auf eigenemittierte Schuldverschreibungen einer Universalbank, die Frage der Zuordnung zum Input- oder Output einer Bank. Obwohl aus der bilanzorientierten Sichtweise die Passivseite einen Produktionsinput darstellt, wäre eine derartige Zuordnung weit von den Charakteristika der Passivgeschäfte 482

Dem liquiditätsmäßig-finanziellen Bereich ist die Gesamtheit aller Dispositionen und Transaktionen finanzieller Art zu subsumieren, die mit dem monetären Faktor zu tun haben. Der dispositive Faktor – Geschäfts- und Betriebsleitung, Planung und Organisation – wird dabei dem technisch organisatorischen Bereich zugeordnet. Damit wird der liquiditätsmäßig-finanzielle Bereich der Entscheidungsgewalt des dispositiven Faktors entzogen. Vgl. hierzu Deppe (1969); Büschgen/Börner (2003), S. 28 ff.

483

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 33.

139

einer Bank entfernt. Zum einen entsprechen Kunden, die Einlagen bei der Bank halten, strukturell weitgehend den Aktivkunden und stehen damit auf der gleichen Wertschöpfungsstufe. Zum anderen muss eine Universalbank um Passivkunden werben; sie befindet sich damit auf einem durch Wettbewerb gekennzeichneten Kundenmarkt, auf dem die Passivkunden nicht als Lieferanten mit einer Lieferung durch Banken beauftragt werden können. Darüber hinaus kann gerade mit Einlagen ein Mehrwert für die Bank geschaffen und das Zinsergebnis erhöht werden. Dem Opportunitätskostengedanken folgend, werden Einlagen auf dem Einlagen-Kundenmarkt billiger als auf dem Kapitalmarkt beschafft; die Dienstleistung Einlagen wird an den Kunden relativ teurer verkauft. Dies wird im Konzept der Marktzinsmethode, insbesondere dem Konditionenbeitrag, deutlich.484 Des Weiteren ist im liquiditätsmäßig-finanziellen Bereich das knappe Zentralbankgeld als Produktionsfaktor anzusehen. Das Zentralbankgeld – Sichtguthaben bei der Zentralnotenbank zuzüglich Kassenbestand – ist hier ein Mittel zur Sicherstellung termingerechter Erfüllung von Zahlungsverpflichtungen, also ein Mittel zur Bewahrung der Liquidität. Einen Engpass gibt es nur dann, wenn die Zahlungsverpflichtungen nicht durch Giralgeldtransaktionen innerhalb der Bank befriedigt bzw. mit anderen Banken verrechnet werden können.485 Darüber hinaus wird das Eigenkapital bei Banken – im Gegensatz zu der in Allgemeiner Betriebswirtschaftslehre vertretenen Meinung – als Produktionsfaktor bezeichnet. Dies wird einerseits damit begründet, dass das Eigenkapital – über die traditionellen Funktionen wie bei allen anderen Unternehmen hinaus – zur Erbringung von Bankgeschäften, damit zur Realisierung von Wachstumsstrategien notwendig ist und seine Höhe stets die aufsichtsrechtlichen Normen erfüllen muss. Andererseits erhöht das Eigenkapital die Sicherheit der Einlagen. Dies ist besonders wichtig, weil die Banken Fremdkapital nicht nur am Kapitalmarkt oder von anderen Banken aufnehmen, sondern vornehmlich von privaten Kunden. Diese zeichnen sich durch eine hochgradige Risikoaversion und auch eine geringe Urteilskraft im Hinblick auf Bonitätsrisiken aus.486 Das Eigenkapital in Banken erfährt damit eine besondere Bedeutung.

484

Das Konzept der Marktzinsmethode bestimmt unter anderem einen Konditionenbeitrag, der als Differenz zwischen den im Kundengeschäft vereinbarten und den Konditionen am (Interbanken-) Geld- und Kapitalmarkt für ein betrags-, laufzeit- und zinsbindungsfristäquivalentes Geschäft zu verstehen ist. Bei dieser Opportunitätsbetrachtung zeigt sich, dass Kundengeschäfte auf der Passivseite für die Bank durchaus einen Mehrwert beinhalten, weil eine Mittelbeschaffung am Markt teurer wäre. Vgl. hierzu HartmannWendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 694-712; Büschgen/Börner (2003), S. 356 ff.

485

Im Sinne des Opportunitätskostengedankens ist das Zentralbankgeld deshalb knapp, weil es einerseits zur Befriedigung externer Zahlungsansprüche aus Barabhebungen und aus dem Clearing der Banken untereinander sowie mit der Zentralnotenbank benötigt wird, die Unterhaltung einer Liquiditätsreserve aber andererseits mit (Opportunitäts-) Kosten aus dem Verzicht auf ertragbringende Aktivgeschäfte bzw. die Beschaffung zusätzlichen Zentralbankgeldes am Geldmarkt mit Zinsaufwendungen verbunden ist. Vgl. hierzu Büschgen/Börner (2003), S. 31.

486

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 31.

140

Produktionsfaktoren bei Banken Interne Faktoren technisch-organisatorischer Bereich

liquiditätsmäßigfinanzieller Bereich

dispositive Faktoren elementare Faktoren

Externe Faktoren immaterielle Faktoren Zahlungsmittel

materielle Faktoren

Verwahrstücke

Eigenkapital

materielle Betriebsmittel

Rechte

operative Arbeit Informationen

Zentralbankgeld Informationen

Rechte

Abbildung 21: Produktionsfaktoren bei Banken487

Aus dem Dienstleistungscharakter von Bankleistungen kann darüber hinaus abgeleitet werden, dass ein zur Erstellung einer Dienstleistung notwendiger externer Faktor als Produktionsfaktor bezeichnet werden kann.488 Es wurde bereits an anderer Stelle deutlich, dass es sich hierbei um einen Input handelt, der vom Abnehmer in den Produktionsprozess eingebracht wird und der dabei eine Zustandsveränderung erfährt. Zu den externen Faktoren bei der Bankleistungserstellung können unterschiedliche Sachverhalte gezählt werden, z.B. Kunden und Sachgüter oder immaterielle Faktoren in Form von Zahlungsmitteln, Rechten oder Informationen. Abbildung 21 veranschaulicht die bankbetrieblichen Produktionsfaktoren. Es lässt sich feststellen, dass vor dem Hintergrund der Outsourcing-Wirkungen auf Liquidität und Eigenkapital der liquiditätsmäßig-finanzielle Bereich bei der bankbetrieblichen Outsourcing-Entscheidung nicht außer Acht gelassen werden darf. Dies gilt, obwohl die besondere Bedeutung von Produktionsfaktoren für die Outsourcing-Handlungsalternativen bei internen Faktoren – insbesondere im technisch-organisatorischen Bereich – der Bank liegt. Betrachtet man die Wirkungsstruktur der Outsourcing-Maßnahmen bei Banken, sollte es sich insbesondere beim liquiditätsmäßig-finanziellen Bereich um solche Maßnahmen handeln, die eine positive Auswirkung auf die Liquidität und die Eigenkapitalhöhe der Universalbank haben. Denn beide Produktionsfaktoren stellen einen Engpass für die – wie auch immer strategisch ausgerichtete – Geschäftstätigkeit von Kreditinstituten dar. Obwohl das Eigenkapital und das Zentralbankgeld in diesem Sinne nicht ausgelagert werden können,

487

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 33.

488

Zur Diskussion über externe Faktoren bei der Bankleistungserstellung vgl. Börner (2005), S. 84 f. Allgemein zum externen Faktor und Dienstleistungen vgl. Fandel/Blaga (2004), S. 12.

141

somit nicht als Outsourcing-Objekt in Frage kommen, wird ihrer Bedeutung durch externen Bezug anderer Ressourcen, die diese Größen direkt oder indirekt beeinflussen, Rechnung getragen werden. Besonders kritisch sind dementsprechend solche Handlungsalternativen zu behandeln, die eine negative Auswirkung auf die Liquidität und die Eigenkapitalhöhe der Bank haben könnten. Die Vermeidung einer negativen Beeinflussung dieser Größen kann somit als Erfolgskriterium aufgefasst werden.

6.1.4

Zusammenfassung der Outsourcing-Erfolgskriterien

Fasst man die oben angestellten Überlegungen zu bankleistungsspezifischen Erfolgskriterien von Outsourcing bei Banken zusammen, sind die nachfolgend aufgeführten Sachverhalte zu beachten:  Beim Outsourcing muss sichergestellt werden, dass die Qualität der Leitungserbringung im direkten Kundenkontakt nicht abnimmt. Als Bedingung ist dies zu berücksichtigen, indem die beratungsbezogene Kundenzufriedenheit, die Erklärungsleistung und die Qualität vertriebsbezogener Maßnahmen beim Outsourcing sichergestellt und die qualitative Schwankungsbreite reduziert bzw. zumindest nicht vergrößert wird. Bei einer Outsourcing-Maßnahme, die eine mangelnde Ressourcenversorgung induziert und folglich direkt oder indirekt zur verzögerten Leistungserstellung führt, werden Kunden c.p. abwandern. Jede Outsourcing-Maßnahme muss daher die Ressourcenversorgung gewährleisten und Ressourcenversorgungslücken sowie die hieraus resultierende Verzögerung der Leistungserstellung ausschließen.  Outsourcing-Maßnahmen müssen berücksichtigen, dass eine ausreichende Quantität der Bankmarktleistungen aufrechterhalten wird. Diese darf durch Outsourcing keinesfalls direkt oder indirekt negativ beeinträchtigt werden.  Auch die Aufrechterhaltung der Reputation der Bank – insbesondere des Vertrauens in das Gesamtinstitut – müssen beim Outsourcing gewahrt bleiben.  Besonders kritisch sind solche Handlungsalternativen zu behandeln, die eine negative Auswirkung auf die Liquidität und die Eigenkapitalhöhe der Bank haben könnten.

6.2

Implikationen regulatorischer Rahmenbedingungen: § 25a Abs. 2 KWG und Rundschreiben 11/2001

6.2.1

Einleitung

Die rechtlichen Aspekte des Outsourcing bei Banken sind sehr facettenreich. Entscheidungsträger, die Outsourcing anstreben, müssen vielfältige und komplexe Rechtsfragen bei ihrer Entscheidung berücksichtigen. Zu den relevanten Rechtsgebieten zählen vor allem das

142

Vertragsrecht, das Bankenaufsichts- und Wertpapierhandelsrecht, der Datenschutz und das Bankgeheimnis, das Gesellschaftsrecht, das Arbeitsrecht sowie das Steuerrecht.489 Im Weiteren wird auf das Outsourcing aus Perspektive des Bankenaufsichtsrechts näher eingegangen. Der Grund hierfür liegt darin, dass genau dieses Rechtsgebiet die Besonderheit des Outsourcing bei Banken und damit die wichtigste Spezifität der OutsourcingEntscheidung bei diesen begründet. Die aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen lassen sich dabei als explizite Begrenzung des gesamten Entscheidungsfeldes bzw. implizite Beeinflussung einer Outsourcing-Entscheidung durch entsprechende Anreizsetzung interpretieren. Die Untersuchung beider Sachverhalte bildet den Gegenstand dieses Kapitels. Analytisch können folglich fundamentale Vorauswahlkriterien aus den aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen abgeleitet werden, die der Bewertung von Alternativen als notwendige Bedingungen vorgelagert sind und der Begrenzung der Handlungsmöglichkeiten dienen. Dies geschieht etwa dann, wenn Handlungsalternativen aufsichtsrechtlich nicht zulässig sind. Außerdem kann ein Einfluss auf die Auswahl von Handlungsalternativen vermutet werden, der über ihre Einwirkung auf das Zielsystem induziert wird. Als Beispiel könnten kleine und mittlere Volksbanken und Raiffeisenbanken angeführt werden, die nach Meinung des BVR von der staatlichen Bürokratie und Überregulierung besonders stark betroffen sind. Für sie ist die Umsetzung administrativer Vorschriften im Vergleich zu großen Konzernen oft mit überproportional hohen IT- und Personalkosten verbunden.490 Damit stellt sich zwangsläufig die Frage nach der Anreizkompatibilität der das Outsourcing betreffenden bankenaufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen. Zuerst sollte jedoch kurz der Frage nach der Regulierungsnotwendigkeit nachgegangen werden. Staatliche regulatorische Eingriffe lassen sich in einer freiheitlichen Wirtschaftsordnung nur dann rechtfertigen, wenn öffentliche Interessen existieren, die durch Geschäftstätigkeit von Banken gefährdet werden könnten.491 Insbesondere ist hier an den Schutz der Wirtschaft vor Störungen des Geld- und Vermögensverkehrs durch Funktionsunfähigkeit des Kreditgewerbes zu denken. Der Schutz ist dann sinnvoll, wenn die Gefahr des Marktversagens droht.492 Das Marktversagen kann dabei z.B. durch die steigende Marktmacht hervorgerufen werden, etwa dann, wenn aufgrund der Economies of Scale und Economies of Scope die Tendenz zur Monopolbildung besteht und damit der Wettbewerb eingeschränkt wird. Für Banken ist das

489

Vgl. Hanisch (2004), S. 20-23; Lackhoff (2003), 103-131; Sanjo (2002). Zu datenschutzrechtlichen Problemen beim Outsourcing vgl. Steding/Meyer (2001), S. 1693 ff.; Westphalen (1999), S. 1810-1816.

490

Vgl. BVR (2003), S. 23.

491

Vgl. Waschbusch (2000), S. 10 ff.

492

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 301 ff.

143

Argument insofern zu relativieren, als die signifikant steigenden Skalenerträge empirisch bisweilen nicht nachgewiesen werden konnten.493 Darüber hinaus ist an das Marktversagen aufgrund externer Kosten zu denken. So werden bspw. bei einer Insolvenz der Bank neben den Eigentümern und Fremdkapitalgebern auch Einleger betroffen. Solche Ereignisse bewirken nicht nur, dass einzelne Einleger in ihrer finanziellen Vorsorge negativ beeinträchtigt und im Falle des Vermögensverlustes auf staatliche Hilfen angewiesen sein werden, sondern sie induzieren auch die Möglichkeit des Abbaus von Vertrauen in die Sicherheit eigener Einlagen. Der Vertrauensverlust der Einleger in die eigene Bank, aber auch in das gesamte Bankensystem, kann aufgrund eines Dominoeffekts letztlich zum Bank-Run führen. Dieses sog. systemische Risiko birgt folglich eine Gefahr des Zusammenbruchs des gesamten Bankensystems in sich.494 Obwohl ein solches Risiko eine relativ geringe Eintrittswahrscheinlichkeit aufweist, muss im Fall des Systemszusammenbruchs mit hohen Vermögensverlusten der Einleger gerechnet werden. In einem solchen Fall wird auch der Staat dazu aufzufordern sein, die entstandenen Verluste zu tragen. Aufgrund dieser Tatsache wird der Wille des Staats nachvollziehbar, dem Risiko einer eigenen Inanspruchnahme durch regulierende Maßnahmen vorzubeugen. Die Bedeutung des Vertrauens ist darüber hinaus eng mit auftretenden Informationsasymmetrien zwischen den Marktteilnehmern verbunden. Bei hohen Informationsasymmetrien sind Transaktionen nur mit hohen Transaktionskosten möglich. Da Banken zur Transaktionskostensenkung beitragen können, wenn die Einleger ein hohes Vertrauen in die einzelne Bank, aber auch in das gesamte Bankensystem haben, kann die staatliche Regulierung ebenfalls als Instrument zur Transaktionskostensenkung bei der Nutzung des Finanzsystems interpretiert werden. Ohne an dieser Stelle eine detaillierte Diskussion über die Vor- und Nachteile der Bankenregulierung zu führen, ist zu erwähnen, dass genau die obige Argumentation auch als Basis zur Begründung jeglicher Regulierungsmaßnahmen im Bereich des Outsourcing bei Banken angeführt werden kann.495 Damit leitet sich der Zweck dieser Regulierung aus der Notwendigkeit ab,  Risiken der Insolvenz oder Funktionsunfähigkeit einer Bank aufgrund des Outsourcing zu minimieren, um die Einleger vor Vermögensverlusten und letztlich auch die Volks-

493

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 363; Büschgen/Börner (2003), S. 301.

494

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 364. Zum systemischen Risiko vgl. Hellwig (1995), S. 723-737; Saunders (1987).

495

Zur Diskussion über die Notwendigkeit der Regulierung vgl. bspw. Dewatripont/Tirole (1994), S. 29-45. Zu aktuellen Herausforderungen für Banken und Aufsicht vgl. Lamberti (2005), S. 510-522.

144

wirtschaft „vor Störungen des Geld- und Vermögensverkehrs durch Funktionsunfähigkeit des Kreditgewerbes als einem seiner wesentlichen Träger“496 zu schützen;  das Vertrauen der Einleger in die eigene Bank und das gesamte Bankensystem bei Outsourcing-Maßnahmen zu bewahren und damit die Transaktionskosten bei der Nutzung des Finanzsystems zu senken. Zusammenfassend ist zu konstatieren, dass bei der Motivation von Regulierungsmaßnahmen direkt oder indirekt der Gläubigerschutz im Vordergrund steht.497 Die aufsichtsrechtlichen Normen, die im Rahmen des Outsourcing relevant sind, reflektieren entsprechend auch diesen Gedanken. Die so zu begründende Regulierung, deren Berücksichtigung zugleich eine Spezifität der Outsourcing-Entscheidung bei Banken darstellt, schlägt sich vor allem im § 25a Abs. 2 KWG und – hierzu ergänzend – in dem vom BAKred (heute BaFin) erlassenen Rundschreiben 11/2001 nieder.498

6.2.2

Regulatorische Grundlagen des Outsourcing bei Banken: § 25a Abs. 2 KWG und Rundschreiben 11/2001 – ein Überblick

Im Rahmen der am 1. Januar 1998 in Kraft getretenen 6. KWG-Novelle vom 22. Oktober 1997 wurde § 25a Abs. 2 KWG – Outsourcingparagraph – eingeführt und damit eine gesetzliche Regelung besonderer organisatorischer Pflichten für Outsourcing im Bankgewerbe geschaffen.499 Bis zu dieser aufsichtsrechtlichen Gestaltung wurde das Problem des Outsourcing allein durch die Verwaltungspraxis der BaFin und lediglich ansatzweise durch § 1 Abs. 3c KWG bestimmt.500 Der § 25a Abs. 2 KWG ist somit als die wichtigste bei einer Outsourcing-Entscheidung zu berücksichtigende spezielle aufsichtsrechtliche Restriktion für Banken zu interpretieren. Im Rahmen seiner Konkretisierung werden vor allem Anforderungen an die Outsourcing-Subjekte, die Outsourcing-Objekte, die Nachhaltigkeit des Outsourcing (Dauer) sowie an den Outsourcing-Vertrag gestellt und geregelt. Gemäß § 25a Abs. 2 KWG gilt für Outsourcing bei Banken, dass (1.)

die Auslagerung von Bereichen, die für die Durchführung von Bankgeschäften oder Finanzdienstleistungen wesentlich sind, auf ein anderes Unternehmen,

496

Waschbusch (2000), S. 10.

497

Als Gläubiger von Banken wären Einleger zu verstehen, die vor Vermögensverlusten aus den Geldeinlagen geschützt werden sollen.

498

Zu bemerken ist, dass das Rundschreiben 11/2001 vom Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen (seit 1. Mai 2002 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht) erlassen wurde und in der Literatur unter der Bezeichnung Rs. 11/2001 BAKred zu finden ist.

499

Vgl. Arndt (2004), S. 67; Hofmann (2001), S. 41-58; auch Eyles (2001), S. 73-93; Lamberti (2001), S. 59-72; Hennrichs (2000), S. 1561-1564.

500

Vgl. Arndt (2004), S. 67; Zerwas/Hanten (1998), S. 1111.

145

 weder die Ordnungsmäßigkeit dieser Geschäfte oder Dienstleistungen  noch die Steuerungs- oder Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsleitung  noch die Prüfungsrechte und Kontrollmöglichkeiten der BaFin beeinträchtigen darf; (2.)

das Institut (Outsourcer) sich insbesondere die erforderlichen Weisungsbefugnisse vertraglich zu sichern und die ausgelagerten Bereiche in seine internen Kontrollverfahren einzubeziehen hat;

(3.)

das Institut (Outsourcer) die Absicht der Auslagerung sowie ihren Vollzug der Bundesanstalt und der Deutschen Bundesbank unverzüglich anzuzeigen hat (Anzeigepflicht).

Beeinträchtigt wird die Ordnungsmäßigkeit der betriebenen Bankgeschäfte oder Finanzdienstleistungen, wenn der Insourcer nicht die gleiche Sorgfalt anwendet und die gleichen Rechtsvorschriften beachtet wie die outsourcende Bank. Der Outsourcer muss somit den Insourcer vertraglich zur Einhaltung gleicher Qualitätsstandards und Rechtsvorschriften verpflichten, die er bei eigener Leistungserbringung beachten müsste. Auch müssen die Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsleitung der outsourcenden Bank und die Einbindung der ausgelagerten Bereiche in das eigene Risikomanagement und Risikocontrollingsystem sichergestellt werden.501 Die inhaltliche Konkretisierung des Outsourcingparagraphen, der selbst als Konkretisierung der Anforderungen an eine ordnungsmäßige Organisation i.S.v. § 25a Abs. 1 KWG zu begreifen ist,502 erfolgte erst mit dem vom BAKred (heute BaFin) erlassenen Rundschreiben 11/2001 nach vorausgegangenen intensiven Konsultationen mit dem Kreditgewerbe über die praktische Umsetzung dieser Vorschrift.503 Das Rundschreiben stellt damit einen Versuch dar, die vom Kreditgewerbe gesehenen Chancen von Outsourcing mit den Forderungen der BaFin nach der Notwendigkeit ausreichender Kontrolle und Begrenzung seiner Risiken im Sinne des Gläubigerschutzgedankens zu vereinbaren. Entsprechend ist im Rundschreiben 11/2001 Tz. 1

501

Vgl. Lackhoff (2003), S. 116.

502

§ 25a Abs. 2 KWG wird von der Bundesanstalt als Spezialvorschrift zu § 25a Abs. l KWG, der organisatorische Pflichten von Instituten festschreibt, angesehen. Hieraus folgt, dass eine Maßnahme, die nicht in den Anwendungsbereich des § 25 Abs. 2 KWG fällt, die allgemeineren Vorgaben des § 25a Abs. 1 KWG erfüllen muss: „Anforderungen und Grenzen der Auslagerung sind vielmehr an diesen allgemeinen Organisationsregeln und den mit ihnen verfolgten aufsichtsrechtlichen Zielen sowie an den mit der Auslagerung verbundenen speziellen Risiken zu messen. Dabei haben die Institute dem technischen Wandel und den sich fortentwickelnden internationalen Prüfungs- und Aufsichtsstandards Rechnung zu tragen“ BaFin (2001), Tz. 2. Vgl. hierzu Lackhoff (2003), S. 112. Die Anforderungen des seit 1998 geltenden § 25a Abs. 2 KWG greifen für alle unter seiner Geltung abgeschlossenen Auslagerungsverträge.

503

Dem Rundschreiben 11/2001 wurden der Rundschreiben-Entwurf 6/1998 und der Rundschreiben-Entwurf 6/2000 zur Konsultation vorausgeschickt. Die Diskussion zwischen der Kreditwirtschaft und dem Bundesaufsichtsamt über die Konkretisierung der Auslagerungsvorschriften wurde gar als „eine der längsten geistigen Auseinandersetzungen, die das Bundesaufsichtsamt mit der Kreditwirtschaft um den Erlass einer Regelung geführt hat“ bezeichnet. Vgl. hierzu Sanio (2002).

146

zu lesen: „§ 25a Abs. 2 KWG trägt dem Anliegen der Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute Rechnung, zur Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit die Unternehmensfunktionen und -prozesse durch die Beauftragung externer Dienstleister zu optimieren. Zugleich soll die Vorschrift der Gefahr entgegenwirken, dass durch die Auslagerung von aufsichtlich sensiblen Bereichen auf Dritte die Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsleitung und die aufsichtlichen Einwirkungsmöglichkeiten faktisch gelockert werden.“ Gemäß dem Rundschreiben 11/2001 BAKred liegt eine Auslagerung (Outsourcing) von Geschäftsbereichen i.S.v. § 25a Abs. 2 KWG vor  „wenn ein Institut ein anderes Unternehmen (Auslagerungsunternehmen) damit beauftragt,  auf Dauer oder zumindest auf längere Zeit  eine für die Geschäftstätigkeit des Instituts wesentliche Tätigkeit oder Funktion (Dienstleistung) wahrzunehmen.“504 Es gilt ferner,  dass die Auslagerung keine räumliche Trennung des ausgelagerten Bereichs von den organisatorisch im Institut verbleibenden Funktionseinheiten erfordert;  dass es auch unerheblich ist, ob die Tätigkeit oder Funktion bisher von dem Institut selbst erbracht wurde oder ob das Institut sie erst zukünftig von dem Auslagerungsunternehmen beziehen will. Ein Merkmal von Outsourcing im aufsichtsrechtlichen Sinne ist auch die Tatsache, dass gemäß dem Outsourcing-Rundschreiben eine Auslagerung auf Dauer oder zumindest auf längere Zeit erfolgen muss. Eine einmalige Beauftragung eines Dritten auf kurze Dauer ist folglich nicht als Auslagerung zu interpretieren.505 Allerdings ergibt sich hier die Schwierigkeit einer Abgrenzung des geforderten Zeitraumes, da im Rundschreiben 11/2001 BAKred

504

BaFin (2001), Tz. 8.

505

Vgl. Lackoff (2003), S. 114 f.

147

eine Konkretisierung, wann ein dauerhafter Fremdbezug vorliegt, nicht stattfindet.506 Damit besteht an dieser Stelle ein weiterer Klärungsbedarf durch die BaFin.507 Im Rahmen des Outsourcing sind ebenfalls qualitative Aufsichtsnormen in Form von Mindestanforderungen, die auf § 25a KWG beruhen, einzuhalten. Die Bankenaufsicht stellt für diesen Zweck einen Rahmen zur Ausgestaltung bankinterner Verfahren und Prozesse zur Risikobegrenzung dar. Damit werden Selbstregulierung und Selbstorganisation gefördert.508 Hierzu gehören bspw. die MaK (Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft), MaH (Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften), MaIR (Mindestanforderungen an die Ausgestaltung der internen Revision) und die als integrativer Ansatz gedachten MaRisk (Mindestanforderungen an das Risikomanagement).509 Die MaK definieren die Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation der Kreditinstitute und fordern, das Kreditrisikomanagement an modernen Verfahren auszurichten, um durch deren organisatorische Umsetzung eine höhere Risikotransparenz zu erreichen.510 Jede Bank muss folglich über ein Kreditrisikomanagement- und Controllingsystem verfügen, das interne Kontrollen gewährleistet und eine angemessene Identifikation, Steuerung und Überwachung des Kreditrisikos sicherstellt; die Verantwortung für die ordnungsmäßige Organisation des Kreditgeschäftes und die ordnungsmäßige Steuerung und Überwachung von Kreditrisiken obliegt allen Geschäftsleitern einer Bank.511 Ähnlich verlangen die MaH den Aufbau eines Risikocontrollingsystems und -managements für Handelsgeschäfte sowie die entsprechende Ablauf- und Aufbauorganisation. Während MaK und MaH prozessabhängige Kontrollen vorschreiben, werden in den MaIR Anforderungen an prozessunabhängige Kontrollen gestellt. Als integrativer Ansatz sollen die MaRisk gelten, die vor allem Schnittstellenprobleme und

506

Es kann folglich passieren, dass die Lösung eines Einzelfallproblems durchaus längere Zeit in Anspruch nehmen kann.

507

Vgl. Arndt (2004), S. 76; Lehnsdorf/Schneider (2002), S. 1951. Es ist zu bemerken, dass sich das den Anwendungsbereich des § 25a Abs. 2 KWG einschränkende Zeitkriterium aus dem Schutzzweck der Regelung ergibt, die Ordnungsgemäßheit der outgesourcten Tätigkeit und deren Überwachung durch den Outsourcer und die BaFin zu sichern, da dies bei einer nur auf einmalige Fälle bezogenen Auslagerung – unter Achtung der absoluten Auslagerungsgrenzen – nicht erforderlich ist. Vgl. hierzu Lackhoff (2003), S. 114. Ferner gilt, dass der Abschlussprüfer des Outsourcers im Abschnitt des Prüfungsberichts über die Darstellung der rechtlichen, wirtschaftlichen und organisatorischen Grundlagen zur Ordnungsmäßigkeit der Auslagerung Stellung zu nehmen hat. Vgl. hierzu § 5 Abs. 2 PrüfbV, ferner entsprechende Standards und Normen der Fachverbände. Dabei sind Art und Umfang der verschiedenen Auslagerungslösungen in den Grundzügen zu beschreiben. Die Einhaltung der materiellen Voraussetzungen des § 25a Abs. 2 KWG ist festzustellen. Vgl. hierzu BaFin (2001), Tz. 52.

508

Vgl. Hannemann/Schneider/Hanenberg (2003), S. 9; Steden (2002), S. 88.

509

Vgl. Agnermüller/Eichhorn/Ramke (2004), S. 833 f. Zu den MaRisk vgl. Grabau/Schlee (2005), S. 392 ff.; Angermüller/Eichhorn/Ramke (2005), S. 396 ff.; o.V. (2005c), S. 1021.

510

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 348.

511

Vgl. Hannemann/Schneider/Hanenberg (2003), S. 11; BaFin (2002), Tz. 8. Zu den MaK vgl. auch Boos (2003), S. 1195; Zinn (2004), S. 21 ff.

148

Redundanzen von MaK, MaH und MaIR beseitigen sowie neue Risiken aufnehmen, um zu der in Basel II geforderten Betrachtung aller wesentlichen Risiken beizutragen.512 Bei näherer Beleuchtung der aufsichtsrechtlichen Auffassung sind mehrere begriffliche und inhaltliche Diskrepanzen im Vergleich zu dem bereits im allgemeinen Teil dieser Arbeit ausführlich untersuchten und definierten Outsourcing wichtig. Zum einen wurde Outsourcing im Rahmen dieser Arbeit als der Übergang von interner zur externen Inanspruchnahme von Ressourcen definiert, die zur Erstellung einer Leistung in einem produktiven, rechtlich selbständigen, offenen, sozio-technischen System benötigt werden.513 Eine Maßnahme also, die das Selbstversorgungsproblem in ein Beschaffungsproblem wandelt und damit eine eher auf Dauer angelegte Zusammenarbeit in Form von Kooperation induziert. Bei dieser besonderen Form der Arbeitsteilung geht man von der Annahme aus, dass ein Outsourcing-Problem als Spezialfall eines Make-or-Buy-Problems aufzufassen ist. Eine Make-or-Buy-Entscheidung betrifft dementsprechend eine Entscheidung zwischen der Eigenerstellung und dem Fremdbezug und wird auch dann getroffen, wenn noch keine Leistungsselbsterstellung im Unternehmen stattgefunden hat; eine OutsourcingEntscheidung bezieht sich stets auf eine im Unternehmen bereits erstellte Leistung. Genau diese Unterscheidung wird jedoch im Rahmen der aufsichtrechtlichen Vorgaben, wie im Rundschreiben 11/2001 Tz. 8 explizit dargelegt, nicht getroffen. Damit ist zu konstatieren, dass der § 25a Abs. 2 KWG weiter gefasst und nicht nur auf die im Rahmen dieser Arbeit definierten Outsourcing-Maßnahmen, sondern auf jegliche Make-or-Buy-Entscheidungen bei Banken anzuwenden ist.514 Darüber hinaus wird im KWG und dem durch die Aufsicht formulierten Rundschreiben Outsourcing als eine Auslagerung bezeichnet. Es wurde bereits im Kapitel 2.1.2.2 festgestellt, dass in der betriebswirtschaftlichen Literatur unter dem Begriff Auslagerung vornehmlich externes Outsourcing verstanden wird. Eine Gleichstellung der Begriffe Outsourcing und Auslagerung ist dieser Meinung folgend insofern nicht richtig, als die Auslagerung – zumindest nach der gängigen, in der betriebswirtschaftlichen Literatur vertretenen Meinung – nur eine Teilmenge möglicher Outsourcing-Maßnahmen darstellt. Auch hier werden durch die

512

Vgl. Angermüller/Eichhorn/Rahmke (2005), S. 396. Das Ziel der MaRisk ist es, qualitative Elemente der zweiten Baseler Säule bzw. der entsprechenden Bestandteile der Brüsseler Richtlinie zur Implementierung von Basel II umzusetzen. Zum zentralen Element von MaRisk gehört der Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP). Damit muss sichergestellt werden, dass Banken ihrem individuellen Risikoprofil entsprechend zur Abdeckung aller Risiken genügend Eigenkapital vorhalten. Die Grundintention der MaRisk ist die Existenz von angemessenen Leistungs-, Steuerungs- und Kontrollstrukturen, deren Ausgestaltung jedoch weitgehend im Kompetenzbereich der Kreditinstitute verbleiben soll. Im Februar 2005 wurde von der BaFin und der Bundesbank ein erster Entwurf zu den MaRisk veröffentlicht. Das Inkrafttreten der MaRisk ist für den 1. Januar 2007 vorgesehen. Vgl. hierzu ausführlicher Schwirten/Zattler (2005), S. 52-55.

513

Vgl. Nagengast (1997), S. 53. Siehe hierzu Kapitel 2.1.

514

Alternativ wäre nach aufsichtsrechtlicher Auffassung davon auszugehen, dass keine Unterschiede zw. Outsourcing und Make-or-Buy-Entscheidungen bestehen.

149

Aufsicht keine definitorischen Unterschiede gemacht, denn gemäß Rundschreiben 11/2001 Tz. 9 ist § 25a Abs. 2 KWG auch beim Outsourcing auf eigene Tochtergesellschaften innerhalb des Konzerns anzuwenden.515

6.2.3

Implikationen aufsichtsrechtlicher Systematisierung der Outsourcing-Subjekte auf die Outsourcing-Entscheidung

Die aufsichtsrechtliche Auffassung bzgl. der Outsourcing-Subjekte hat vielfältige Implikationen auf eine Outsourcing-Entscheidung bei Banken, da sie die Anforderungen an Subjekte definiert und damit die aufsichtsrechtlich zugelassenen subjektbezogenen Handlungsalternativen bestimmt.516 Darüber hinaus übt sie Einfluss auf die Zielerreichung aus, indem die Umsetzung der Vorschriften kostenrelevant ist. Um die Wirkungen dieser Regulierung auf die Outsourcing-Entscheidung zu zeigen muss zuerst geklärt werden, für welche Outsourcer § 25a Abs. 2 KWG gilt. Aus dem Anwendungsbereich des Outsourcingparagraphen lässt sich, darauf aufbauend, die definitorische Abgrenzung des outsourcenden und insourcenden Subjektes erschließen. Die Vorschrift ist zunächst auf alle im Inland ansässigen Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute einschließlich ihrer rechtlich unselbständigen Zweigniederlassungen im Ausland anzuwenden, also Unternehmen, die der Aufsicht durch die BaFin unterliegen. Hiermit werden ebenfalls inländische Zweigstellen ausländischer Institute erfasst, die Bankgeschäfte, Finanzdienstleistungen oder Wertpapiernebendienstleistungen erbringen und gemäß § 53 Abs. 1 KWG selbst als Institut gelten. Bei unselbständigen Zweigstellen ausländischer Institute fällt damit deren Outsourcing auf das eigene Mutterunternehmen nach Ansicht der Bundesanstalt ebenfalls in den Anwendungsbereich des § 25a KWG.517 Nicht erfasst werden Zweigniederlassungen von Instituten aus dem Europäischen Wirtschaftsraum (EWR) i.S.v. § 1 Abs. 5a Satz 1 KWG, die unter die Regelung des sog. Europäischen Passes fallen. Gleiches gilt für Outsourcing innerhalb eines Instituts von der Hauptniederlassung auf eine rechtlich unselbständige Zweigniederlassung (auch wenn diese im Ausland ist), von Zweigniederlassungen auf andere rechtlich unselbständige Zweigniederlassungen des Instituts oder von Zweigniederlassungen auf die Hauptniederlassung.518 Zu bedenken ist bei solchen Maßnahmen jedoch, dass die allgemeinen Regelungen einer ordnungsgemäßen Geschäftsorganisation gemäß § 25a Abs. 1 KWG stets zu beachten sind.519 Nimmt man einen

515

Darüber hinaus ist darauf hinzuweisen, dass die von außen zu beziehenden Ressourcen durch die Aufsicht als Tätigkeit, Funktion, Dienstleistung bezeichnet werden.

516

Zu subjektbezogenen Handlungsalternativen bei Banken siehe auch Kapitel 7.3.2.

517

Vgl. Arndt (2004), S. 70 f.; Lackhoff (2003), S. 114.

518

Vgl. BaFin (2001), Tz. 6.

519

Vgl. Lackhoff (2003), S. 114.

150

hohen Aufwand der Umsetzung und Einhaltung aufsichtsrechtlicher Rahmenbedingungen beim Outsourcing an dieser Stelle an – was im weiteren Verlauf des Kapitels begründet wird – fällt auf, dass Banken bei der Realisierung ihrer Kostenziele c.p. bestrebt sein werden, § 25a Abs. 2 KWG zu umgehen. Damit ist es einleuchtend, dass in den Universalbanken dem Outsourcing (1.) von der Hauptniederlassung auf eine rechtlich unselbständige Zweigniederlassung, (2.) von Zweigniederlassungen auf andere rechtlich unselbständige Zweigniederlassungen des Instituts und (3.) von Zweigniederlassungen auf die Hauptniederlassung – bzw. generell der Divisionalisierung innerhalb eines Instituts – ein besonderer Stellenwert zugesprochen wird. Solche intraorganisatorischen Maßnahmen lassen sich entsprechend ohne einen aufsichtsrechtlich begründeten Mehraufwand bei der Anwendung von § 25a Abs. 2 KWG erreichen. Zu relativieren ist die Bedeutung solcher Handlungsalternativen bei einer bankbetrieblichen Outsourcing-Entscheidung jedoch dann, wenn in die Analyse auch andere Ziele miteinbezogen werden. Rundschreiben 11/2001 BAKred definiert ebenfalls den Begriff des Insourcers, der als anderes Unternehmen bzw. Auslagerungsunternehmen bezeichnet wird. Ein Insourcer ist folglich als „jede andere Stelle, Einheit oder Person anzusehen, die in Bezug auf die ausgelagerte Funktion oder Tätigkeit nicht dem auslagernden Institut zuzurechnen und organisatorisch von ihm abgegrenzt ist, ohne dass es auf die Kaufmannseigenschaft, Rechtsfähigkeit oder Rechtsform ankommt.“520 Hierunter sind demnach hauptsächlich gegenüber dem Outsourcer rechtlich selbständige juristische oder natürliche Personen und hinsichtlich inländischer Zweigstellen ausländischer Institute auch deren ausländisches Mutterunternehmen zu begreifen. In diesem Zusammenhang ist die Frage nach zusätzlichen Anforderungen an den Insourcer zu stellen. Hierbei ist vor allem zu diskutieren, ob ein Auslagerungsunternehmen, auf das die Erbringung von Bankgeschäften und Finanzdienstleistungen notwendiger Tätigkeiten übertragen wird, selbst einer Erlaubnis nach § 32 KWG bedarf.521 Grundsätzlich gilt, dass eine der KWG-Konzeption entsprechende Bankerlaubnis dann gefordert wird, wenn Bankgeschäfte bzw. Finanzdienstleistungen für eigene Rechnung erbracht werden. So ist im Rundschreiben 11/2001 Tz. 25 lediglich erwähnt, dass das Auslagerungsunternehmen über die für seine Tätigkeit erforderlichen Erlaubnisse verfügen und eine Gewähr für die sichere und dauerhafte Leistungserbringung bieten muss. Dies soll sich jedoch vor allem auf etwaige gewerbliche Anforderungen u.ä. beziehen. Nun gilt aber im Weiteren, dass ein Bankgeschäft nur dann erbracht wird, wenn eines dieser Geschäfte abgeschlossen, geändert oder aufgehoben wird, also vor allem sog. Abschlussteilakte vorliegen.522 Soweit jedoch ein

520

Vgl. BaFin (2001), Tz. 9.

521

Vgl. Lackhoff (2003), S. 117; Arndt (2004), S. 81; Herring/Steck (2000), S. 1443; Eyles (2000), S. 1222.

522

Vgl. Lackhoff (2003), S, 117. Lackhoff weißt darauf hin, dass in diesem Bereich keine Klarheit besteht.

151

Insourcer Leistungen ausschließlich in offener Stellvertretung für ein lizenziertes Institut erbringt, bedarf es keiner eigenen Erlaubnis gemäß § 32 KWG. Dies gilt jedoch nicht, soweit die Leistungen, die in offener Stellvertretung erbracht werden, als Finanzdienstleistungen im Sinne des § 1 Abs. 1a Satz 2 KWG einzustufen sind. Lediglich unter den im Einzelnen in § 2 Abs. 10 KWG normierten Voraussetzungen entfällt die Erlaubnispflicht für die Anlage- und Abschlussvermittlung i.S.v. § 1 Abs. 1a Satz 2 Nr. 1 und 2 KWG.523 Als Insourcer kann somit ein Institut nach § 1 Abs. 1b KWG, ein anderes Finanzunternehmen nach § 1 Abs. 3 KWG, eine Finanzholding-Gesellschaft nach § 1 Abs. 3a KWG, ein gemischtes Unternehmen nach § 1 Abs. 3b KWG, ein Unternehmen mit bankbezogenen Hilfsdiensten gemäß § 1 Abs. 3c KWG oder ein sonstiges Unternehmen in Frage kommen.524 Für die Anwendung des § 25a Abs. 2 KWG und des Rundschreibens 11/2001 ist es ebenfalls unerheblich, ob an ein konzernfremdes Unternehmen oder ein Konzernunternehmen ausgelagert wird.525 Die Implikationen dieser Auffassung für die Outsourcing-Entscheidung bei Banken sind verschieden. Die Besonderheit des Outsourcing innerhalb des Konzerns wird nicht eingehend berücksichtigt, da in dem Zusammenhang lediglich Anforderungen an den OutsourcingVertrag unwesentlich erleichtert werden.526 Ähnliche Vertragserleichterungen gelten auch für das Outsourcing innerhalb des Finanzverbundes.527 Dies bedeutet beim Outsourcing innerhalb oder außerhalb des Finanzverbundes bzw. Konzerns den gleichen Aufwand und lässt die Frage aufkommen, ob die geforderten Anforderungen für alle Outsourcing-Formen gleichermaßen notwendig sind – obwohl die Struktur des Risikos beim internen Outsourcing anders ist als beim externen Outsourcing. Die Kosten werden erhöht, was dazu führen könnte, dass das in gegebener Situation sinnvolle Outsourcing innerhalb eines Konzerns oder einer Kooperation c.p. nicht durchgeführt wird.528 Hinsichtlich der geforderten Erlaubnis nach § 32 KWG wird die Menge von Handlungsalternativen bei den Subjekten begrenzt, wenn Abschlussteilakte zum Gegenstand des Outsourcing werden sollen. Auch wenn Leistungen, die in offener Stellvertretung erbracht werden, als Finanzdienstleistungen im Sinne des § 1 Abs. 1a Satz 2 KWG einzustufen sind, verringert sich die Alternativenzahl, da nur Insourcer mit Erlaubnis nach § 32 KWG in Frage kommen.

523

Vgl. BaFin (2001), Fußnote 2; Lackhoff (2003), S. 117.

524

Vgl. Arndt (2004), S. 79.

525

Vgl. BaFin (2001), Tz. 50. Die Gleichbehandlung des Outsourcing zwischen den konzerninternen und externen Unternehmen wurde zum Gegenstand der Kritik. Vgl. hierzu Lehnsdorf/Schneider (2002), S. 1952; Arndt (2004), S. 80.

526

Vgl. BaFin (2001), Tz. 50.

527

Vgl. BaFin (2001), Tz. 49.

528

In diesem Zusammenhang bemängeln Moormann/Frank, dass die Präzisierung des § 25a KWG entschieden zu lang dauert, für aufsichtsrechtliche Unsicherheit sorgt und „Das BAKred mit seinem – an sich zu begrüßenden – Anliegen der Risikobegrenzung u.E. über das Ziel hinaus schießt. Insbesondere erscheint die pflichtenmäßige Gleichbehandlung einer Auslagerung an externe Unternehmen und der Ausgliederung innerhalb von Konzernen übertrieben.“ Vgl. hierzu Moormann/Frank (2000), S. 24-27.

152

Als aktuelles Beispiel könnte an dieser Stelle die Problematik des Franchising bei Universalbanken betrachtet werden. So erlaubt der § 25 a Abs. 2 KWG das Franchising von Filialen, falls diese ohne Erlaubnis gemäß § 32 KWG tätig sein sollten, nur in der Form der Anlageund Abschlussvermittlung.529 Gemäß § 2 Abs. 10 Satz 1 KWG ist ein Unternehmen, das die Anlage- und Abschlussvermittlung ausschließlich für Rechnung und unter der Haftung eines Einlagenkreditinstitutes ausübt, kein Finanzinstitut im Sinne des KWG, womit eine Zulassung gemäß § 32 KWG entfällt. In diesem Fall ist neben der Anzeige nach § 25a Abs. 2 KWG eine Anzeige gemäß § 2 Abs. 10 KWG erforderlich. Wenn die Aktivitäten jedoch das Betreiben von Bankgeschäften oder das Erbringen von Finanzdienstleistungen darstellen, ist die Zulassung gemäß § 32 KWG unerlässlich. Eine Zulassung setzt die Erfüllung strenger Kriterien voraus.530 Damit wird die Menge von Handlungsalternativen aufgrund aufsichtsrechtlicher Rahmenbedingungen per se reduziert. Im Weiteren bleibt noch zu klären, mit welchen Einschränkungen die Spezifizierung von Outsourcing-Objekten verbunden ist. All diese Sachverhalte sind – um es zu betonen – insofern wichtig, als sie Inhalte des Outsourcing bei Banken bestimmen und damit deren Outsourcing-Entscheidung maßgeblich beeinflussen.

6.2.4

Implikationen aufsichtsrechtlicher Systematisierung der Outsourcing-Objekte auf die Outsourcing-Entscheidung

Hinsichtlich des sachlichen Anwendungsbereiches des § 25a Abs. 2 KWG beschränkt sich die Vorschrift auf Auslagerungslösungen, die erlaubnispflichtige Bankgeschäfte oder Finanzdienstleistungen nach §§ 1 Abs. 1 Satz 2 oder Abs. 1a Satz 2 KWG betreffen. Für Auslagerungslösungen, die andere sensible Geschäftsbereiche des Instituts angehen, sind lediglich die Anforderungen des § 25a Abs. 1 KWG zu beachten; das gilt insbesondere für Geschäfte nach § 1 Abs. 3 KWG und nach § 24 Abs. 1 Nr. 9 KWG (i. V. m. § 11 AnzV).531 Um durch § 25a Abs. 2 KWG erfasst zu werden, müssen sich die Outsourcing-Objekte einzeln den in §§ 1 Abs. 1 Satz 2 oder Abs. 1a Satz 2 KWG aufgelisteten Tatbeständen zuordnen lassen.532 529

Vgl. BaFin (2001), Fußnote 2.

530

Für das Betreiben einer Franchise-Filiale müsste folglich eine ausreichende Eigenkapitalmasse vorhanden sein, und es wären bestimmte qualitative und quantitative Anforderungen bzgl. Geschäftsleitung zu erfüllen. Gemäß § 33 Abs.1 KWG beträgt gegenwärtig die Eigenkapitalhöhe für Finanzdienstleistungsinstitute, die auf eigene Rechnung mit Finanzinstrumenten handeln, mindestens 730.000 Euro, bei Einlagenkreditinstituten fünf Millionen Euro. Es sind mindestens zwei Geschäftsleiter erforderlich. Dieses wird als gegeben angenommen, wenn der BaFin keine Tatsachen vorliegen, aus denen sich Zweifel an der persönlichen Zuverlässigkeit ergeben. Darüber hinaus muss auch die fachliche Eignung der Geschäftsstellenleiter nachgewiesen werden. Sie müssen in einem ausreichenden Maße sowohl theoretische als auch praktische Kenntnisse in den betreffenden Geschäftssparten haben. Zusätzlich sind Leistungserfahrungen vorzuweisen. Diese an jede zum Franchise-Nehmer gewandelte Filiale gestellten Bedingungen sind jedoch alleine schon wegen hoher Eigenkapitalausstattungserfordernisse im Rahmen eines Franchisesystems kaum zu erfüllen. Damit wird die Vereitelung von mit Franchising zu verbindenden Kostenund/oder Qualitätszielen eines Institutes evident.

531

Vgl. BaFin (2001), Tz. 7.

532

Vgl. Arndt (2004), S. 74.

153

Der Gesetzgeber strukturiert Outsourcing-Objekte in drei Gruppen: (1.) Objekte, die in den wesentlichen Bereich der Bankgeschäfte oder Finanzdienstleistungen fallen, (2.) Objekte, die in den unwesentlichen Bereich der Bankgeschäfte oder Finanzdienstleistungen fallen, sowie (3.) Objekte, die nicht auslagerungsfähig sind. (1.)

Ein wesentlicher Bereich im Sinne des § 25a Abs. 2 KWG gemäß Rundschreiben 11/2001 Tz. 10 umfasst

 sog. Teilakte, also Funktionen und Tätigkeiten, die unmittelbar für die Durchführung und Abwicklung betriebener Bankgeschäfte und erbrachter Finanzdienstleistungen notwendig sind und gleichzeitig aufsichtsrechtlich relevante Risiken, insbesondere Markt-, Kredit-, Ausfall-, Abwicklungs-, Liquiditäts- und Reputationsrisiken sowie operationelle und rechtliche Risiken für das Institut begründen oder nachhaltig beeinflussen können.533 Außerdem dürfen einzelne Maßnahmen, die risikobegründend sind, nur dann ausgelagert werden, wenn sie innerhalb des durch die Geschäftsleitung eines outsourcenden Instituts festgelegten Mechanismus erfolgen. Damit müssen dem Auslagerungsunternehmen für die Begründung und Beeinflussung bank- und finanzdienstleistungsspezifischer Risiken exakt nachprüfbare objektive Beurteilungs- und Ergebnisfindungskriterien vorgegeben bzw. Vorgaben hinsichtlich der Entscheidungsfindung gemacht werden.534 Sowohl die Teilakte als auch wesentliche Hilfsfunktionen sind auslagerungsfähig. (Bei den sog. wesentlichen Hilfsfunktionen handelt es sich um Bereiche, die der Erfassung, Analyse, Begrenzung, Überwachung, Steuerung und Kontrolle der Risiken aus Bankgeschäften oder Finanzdienstleistungen dienen [§ 25a Abs. 1 Nr. 1 KWG].535 Hierzu gehören auch Bereiche, die erforderlich sind, um den organisatorischen Mindestanforderungen nach § 25a Abs. 1 Nr. 2 KWG zu genügen und eine lückenlose Aufsicht durch die BaFin zu gewährleisten [§ 25a Abs. 1 Nr. 3 KWG].536) Im Gegensatz zu unwesentlichen Bereichen und nicht auslagerungsfähigen Tätigkeiten unterliegen jedoch Outsourcing-Maßnahmen, die wesentliche Bereiche als Objekte betreffen, einer Meldepflicht gemäß § 25a Abs. 2 Satz 3 KWG und § 20 AnzV. Somit muss von der Bank die Absicht des Outsourcing und sein Vollzug der BaFin und der Deutschen Bundesbank unverzüglich angezeigt werden. Bei der Einschaltung eines

533

Exemplarisch könnten an dieser Stelle Kreditentscheidungen auf Basis fester Vorgaben, Kreditabwicklung, Back-Office-Tätigkeiten oder Telefonbanking genannt werden. Vgl. hierzu Moormann/Frank (2000), S. 11.

534

Vgl. BaFin (2001), Tz. 15.

535

Vgl. Moormann/Frank (2000), S. 11.

536

Vgl. BaFin (2001), Tz. 10.

154

Mehrmandantendienstleisters kann die Anzeige durch diesen oder einen Verband, dem der Outsourcer angehört, erfolgen.537 (2.)

Gemäß Rundschreiben 11/2001 Tz. 11 sind als unwesentlich im Sinne des § 25a Abs. 2 KWG demgegenüber alle die Bereiche einzustufen, die keine bankenaufsichtlich relevanten Risiken begründen und die bei einer Auslagerung nicht dazu führen können, dass die Ordnungsmäßigkeit der Geschäfte, die Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsleitung sowie die Prüfungs- und Kontrollrechte der BaFin beeinträchtigt werden. Dies gilt auch, wenn einzelne Tätigkeiten einen sachlichen Bezug zu Bankgeschäften oder Finanzdienstleistungen aufweisen und/oder für die Funktionsfähigkeit des Unternehmens insgesamt wichtig sind.538 Nicht wesentlich im Sinne des § 25a Abs. 2 KWG sind ebenfalls reine Beratungsleistungen, die ein Institut in Anspruch nimmt. Dies gilt insbesondere für die Beratung in Rechts- und Steuerangelegenheiten, und zwar auch dann, wenn sich die Beratung nicht auf Einzelaspekte bzw. -projekte beschränkt. Insoweit ist z.B. die Auslagerung der Rechtsabteilung kein an § 25a Abs. 2 KWG zu messender Fall der Auslagerung.539 Als Ausnahmefall, da grundsätzlich ebenfalls dem § 25a Abs. 2 KWG subsumierbar, wird die Einschaltung anderer Institute oder sonstiger Dritter von der Anwendung dieser Vorschrift ausgenommen, sofern dies aufgrund der Ablaufstruktur des jeweiligen Geschäfts für dessen vollständige Durchführung unumgänglich oder aufgrund der besonderen Struktur und notwendigen Arbeitsteilung eines Finanzverbundes erforderlich ist.540 Dies gilt vor allem für die Clearingstellen im Rahmen des Zahlungsverkehrs und der Wertpapierabwicklung, die Nutzung der Wertpapierhandelssysteme durch die Institute, die Autorisierungszentralen für Electronic-cash-Transaktionen, die Evidenzzentralen für Geldkarten-Transaktionen, die Zentralbankfunktion innerhalb eines Finanzverbundes, die Einschaltung von Lead Managern, Arrangeurs oder Agents bei

537

Vgl. BaFin (2001), Tz. 54. Darüber hinaus gilt, dass eine Weiterverlagerung ausgelagerter Tätigkeiten auf Dritte (Subunternehmer) wie eine erneute Auslagerung anzusehen und ihre Absicht sowie ihr Vollzug anzuzeigen ist, wobei im Falle von Weiterverlagerungen durch einen Mehrmandantendienstleister Absichts- und Vollzugsanzeige für jedes der betroffenen Institute einzeln von diesem abgegeben werden können. In der Absichtsanzeige sind der auszulagernde Bereich, das Auslagerungsunternehmen und der voraussichtliche Zeithorizont bis zur Umsetzung der Auslagerungslösung anzugeben. Die Einhaltung der vorstehenden Voraussetzungen ist unter Vorlage des Auslagerungsvertrages darzulegen. Die Anzeigen sind formlos in zweifacher Ausfertigung bei der Bundesanstalt sowie der örtlich zuständigen Hauptverwaltung der Deutschen Bundesbank einzureichen. Daher kann die Anzeige erst in einem späten Verhandlungsstadium erfolgen; das Outsourcing-Rundschreiben sieht vor, dass regelmäßig die Vorlage eines Vertragsentwurfs ausreicht. Vgl. hierzu Lackhoff (2003), S. 112.

538

Exemplarisch können an dieser Stelle folgende Bereiche benannt werden: das Inkassowesen, die Geldautomatenversorgung, Wartung technischer Geräte (auch EDV), reine Geld- und Werttransporte, Kreditkarten-Processing oder allgemeine Service- und Unterstützungsleistungen wie Kantinenbetrieb, Reinigungsdienst, Wachschutz, Betriebsarzt, betriebspsychologische Betreuung, Baudienst, Unfallverhütung und Brandschutz.

539

Vgl. BaFin (2001), Tz. 11.

540

Vgl. BaFin (2001), Tz. 47.

155

internationalen Konsortialkrediten und vergleichbaren Fallgestaltungen. Auch der längerfristige Einsatz von Leiharbeitnehmern, die für die Dauer ihrer Tätigkeit vollumfänglich in die Betriebs- und Ablauforganisation des Instituts eingegliedert sind, unterliegt nicht dem § 25 a Abs. 2 KWG.541 Die oben genannten Bereiche gelten folglich aufgrund der Ausnahmeregelung als unwesentlich im Sinne von § 25a Abs. 2 KWG. Outsourcing unwesentlicher Bereiche sowie der Bereiche, die unter die Ausnahmeregelung fallen, unterliegen keiner Meldepflicht nach § 25a Abs. 2 KWG. (3.)

Die nicht auslagerungsfähigen Objekte lassen sich aus einer systematischen Auslegung des KWG und des Rundschreibens ermitteln. Zuerst dürfen solche Objekte nicht ausgelagert werden, die dazu führen, dass sowohl die von einem Institut nach § 25a Abs. 1 KWG zwingend verlangten Mindestanforderungen an eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation als auch das nach § 32 Abs. 1 Satz 1 KWG vorausgesetzte Bestehen eines in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetriebes nicht mehr erfüllt werden können.542 Darüber hinaus darf die zentrale Leitungsfunktion nicht ausgelagert werden, da die grundsätzliche Ausrichtung des Instituts der Geschäftsleitung obliegen muss. Es handelt sich hierbei um alle Tätigkeiten der Unternehmensplanung, -organisation, steuerung und -kontrolle als originäre Leitungsaufgaben. Hierzu zählt auch der einstimmige Beschluss der Geschäftsleiter eines Instituts über die Gewährung oder Zusage von Groß- oder Organkrediten nach § 13 Abs. 2 Satz 1, § 13a Abs. 2 und § 15 Abs. 1 Satz 1 KWG.543 Unzulässig ist außerdem Outsourcing, bei dem die Gesamtheit der in der Einzelbetrachtung zulässigerweise ausgelagerten Bereiche die im Institut verbleibenden Bereiche an Umfang und Bedeutung deutlich übertrifft.544 Da dies von der Bundesanstalt als Beeinträchtigung der Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsleitung angesehen wird, sind damit virtuelle Banken nicht erlaubt.545 Außerdem ist ein vollständiges Outsourcing der internen Revision und der laufenden internen Kontrollen –

541

Vgl. BaFin (2001), Tz. 48.

542

Vgl. BaFin (2001), Tz. 12.

543

Vgl. BaFin (2001), Tz. 13. Ausnahmen sind lediglich hinsichtlich allgemeiner Weisungen und Entscheidungen im Rahmen der zentralen Risikosteuerung möglich, sofern ein Institut Mitglied einer Gruppe i.S.v. § 10a KWG ist, die der konsolidierten Aufsicht durch die BaFin untersteht.

544

Vgl. BaFin (2001), Tz. 17. Ob ein solches Missverhältnis besteht, ist unter Berücksichtigung der dem Institut erteilten Erlaubnis, gegebenenfalls zu beachtender spezialgesetzlicher Anforderungen und dem Umfang und den Eigenarten der betriebenen Bankgeschäfte und erbrachten Finanzdienstleistungen zu beurteilen.

545

Vgl. Lackhoff (2003), S. 118.

156

Überwachungsmaßnahmen, die unmittelbar oder mittelbar in die zu überwachenden Arbeitsabläufe integriert sind (prozessabhängige Überwachung)546 – nicht erlaubt.547 Beeinträchtig werden Outsourcing-Entscheidung durch die bankenaufsichtsrechtliche Auffassung folglich in zwei wesentlichen Punkten. (1.)

Wie bereits oben dargestellt, ist das Outsourcing bestimmter Geschäftsbereiche nicht möglich. In anderen Fällen ist es mit bürokratischem Aufwand verbunden. So besteht im Fall des Outsourcing der im Sinne von § 25a Abs. 2 KWG als wesentlich einzustufenden Objekte eine Meldepflicht gegenüber der BaFin und der Deutschen Bundesbank. Dadurch entstehen mit der Vorlage und der Genehmigung von OutsourcingVerträgen Bearbeitungs- und Entscheidungszeiten, Ablehnungen und Überarbeitungen. Dieses setzt eine eingehende Outsourcing-Vorbereitung und damit nicht unerhebliche Sunk-Costs im Falle des Nichtzustandekommens einer Outsourcing-Beziehung voraus. Solche Kosten sind in der Entscheidung zu berücksichtigen und können c.p. betriebswirtschaftlich sinnvolle Outsourcing-Transaktionen verhindern. Es ist demzufolge an die von der Regulierung gesetzten Anreize zu denken, die Banken zur Umgehung des § 25a Abs. 2 KWG durchaus motivieren können und damit den Fokus auf das Outsourcing unwesentlicher Bereiche lenken. Die allokative Wirkung der Regulierung, die sich bei einer bankbetrieblichen Outsourcing-Entscheidung einstellt, kann einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf das Erreichen von Gewinnzielen haben.

(2.)

Darüber hinaus entsteht auf der konkreten Zielebene mit der Definition nicht auslagerungsfähiger Bereiche ein erheblicher Einfluss auf die Outsourcing-Entscheidung. Hierbei ist an die aufsichtsrechtliche Auslegung der nicht auslagerungsfähigen Objekte und die betriebswirtschaftliche Auffassung bzgl. der distinktiven Ressourcen bzw. Kernkompetenzen zu denken. Obwohl die Verbindung praxisorientierter und pragmatischer Vorgaben der Aufsicht über das Verbot einer Auslagerung bestimmter Bereiche der Bank mit dem theoretischen Strategiekonzept kaum operationalisierbarer distinktiver Ressourcen bzw. Kernkompetenzen nur schwer herzustellen ist und eine darauf aufbauende Diskussion daher einen eher theoretischen Charakter haben wird, muss darauf hingewiesen werden, dass hier konfliktäre Interpretationen denkbar sind. So könnte ein durch die Aufsicht zum Outsourcing nicht erlaubte Bereich der Bank durchaus keinen distinktiven Charakter im Sinne des RBV haben. Es ist an dieser Stelle daran zu erinnern, dass aus strategischer, ressourcenorientierter Perspektive lediglich solche Bereiche vom Outsourcing ausgenommen werden dürfen, welche die Kernkompetenzen darstellen bzw. die Kernkompetenzen negativ beeinflus-

546

Vgl. BaFin (2001), Tz. 20.

547

Die vollständige Auslagerung interner Revision ist lediglich bei kleinen Instituten nach Maßgabe des Rundschreibens 1/2000 BAKred vom 17. Januar zulässig. Vgl. hierzu BaFin (2001), Tz. 19.

157

sen könnten. Ob z.B. die Bereiche zentraler Leitungsfunktion nicht ausgelagert werden sollten, also Tätigkeiten der Unternehmensplanung, -organisation, -steuerung und kontrolle, bzw. die Gesamtheit der in der Einzelbetrachtung zulässigerweise ausgelagerten Bereiche die im Institut verbleibenden Bereiche an Umfang und Bedeutung (deutlich) übertreffen sollten oder nicht – was im Endergebnis eine virtuelle Bank begründen würde – wäre aus strategischer Perspektive als Problem der Distinktivität und damit der Möglichkeit der Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu betrachten und vor diesem Hintergrund zu bewerten. So müssten genau in diesen Bereichen Informations-, Transfer- und Replikationsbarrieren nachweisbar sein. Diese müssten, aufgrund kausaler Ambiguität, sozialer und technologischer Komplexität und Interdependenz sowie der Pfadabhängigkeit und der Historizität verhindern, dass Konkurrenten die betreffenden Ressourcen nachvollziehen, abwerben oder imitieren können. Ferner dürften keine Substitutionsmöglichkeiten bestehen, mittels derer Konkurrenten die Distinktivität dieser Bereiche unterminieren könnten. Auch müssten die betreffenden Bereiche in einem oder – besser – in verschiedenen Märkten einen Kundennutzen generieren, den Konkurrenten nicht offerieren könnten, d. h., sie müssen wertvoll sein. Ist das nicht der Fall, sollten auch diese Bereiche outgesourct werden können. Hier werden jedoch aufsichtsrechtliche Schranken wirksam, welche die Realisierung solcher Maßnahmen im Rahmen der Verfolgung ressourcenorientierter Strategien verhindern und entsprechend die Handlungsalternativenmenge im Sinne eines KillerKriteriums verringern. Ob allerdings an dieser Stelle tatsächlich eine relevante Möglichkeit der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen vor dem Hintergrund beabsichtigter Risikobegrenzung durch Regulierung reduziert wird, müsste einzelfallbezogen untersucht werden. Angesichts der evidenten Schwachstellen des Kernkompetenzansatzes,548 die u.a. genau die Problematik der Identifizierung eigener Kernkompetenzen betrifft, wird dies zumindest beim heutigen Stand der Forschung als ein akademisch zu diskutierendes Problem verbleiben.

6.2.5

Implikationen aufsichtsrechtlicher Vorgaben auf die Outsourcing-Vertragsgestaltung

6.2.5.1

Vorüberlegungen

Bei der Gestaltung eines Outsourcing-Vertrages müssen grundsätzlich mehrere juristische Sachverhalte berücksichtigt werden, die unterschiedliche Vertragskomponenten begründen. Vor allem müssen jedoch bankenaufsichtsrechtsspezifische Vorgaben zur Vertragsgestaltung

548

158

Siehe Kapitel 4.2.1.3.

berücksichtigt werden.549 Solche expliziten Regelungen lassen sich im Rundschreiben 11/2001 BAKred wiederfinden. Das Rundschreiben 11/2001 BAKred schreibt die Notwendigkeit vertraglicher Absicherung vor und definiert besondere Anforderungen an die Ausgestaltung solcher Verträge. Gemäß Rundschreiben 11/2001 Tz. 23 gilt, dass jede Auslagerungslösung, die unter § 25a Abs. 2 KWG fällt, auf einem klaren schriftlichen Vertrag beruhen muss: „Neben der Fixierung und Dokumentation der Rechte des auslagernden Instituts dient der Vertrag dem nach § 20 Satz 3 Nr. 1 AnzV zu führenden schriftlichen Nachweis über die Einhaltung der Anforderungen nach § 25a Abs. 2 KWG. Wenn eine inländische Zweigstelle eines ausländischen Unternehmens Funktionen auf die ausländische Hauptniederlassung oder eine Niederlassung desselben Unternehmens auslagert, bedarf es entsprechender interner Vereinbarungen (interne Richtlinien, Organisationsanweisungen, Verpflichtungserklärungen).“ Der Auslagerungsvertrag ist gemäß dem Rundschreiben 11/2001 Tz. 53 bereits bei der Absichtsanzeige bei der BaFin und der Deutschen Bundesbank vorzulegen. Outsourcing-Verträge treten in der Regel als Dienst-, Werk- und/oder entgeltliche Geschäftsbesorgungsverträge auf. Konstituierend für ihre Zuordnung ist der Vertragsgegenstand.550 Der Vertrag wird üblicherweise in zwei Komponenten strukturiert. Der Rahmenvertrag bildet dabei die Grundlage und regelt allgemeine Bestimmungen für das Outsourcing-Verhältnis. Die einzelnen Leistungen werden in den Einzelverträgen festgelegt, was ihre Anpassung und Ergänzung ermöglicht, ohne den gesamten Outsourcing-Vertrag an – im Zeitablauf veränderliche – Rahmenbedingungen und Bedürfnisse der Parteien anpassen zu müssen. Die Bestandteile des Rahmenvertrages sind vielfältig. Zu den allgemeinen juristisch – auch ökonomisch

–

notwendigen

Bestandteilen

eines

Rahmenvertrages

(1.)

Präambel;

(2.)

Beschreibung des Leistungsumfangs mit Hinweisen auf die Einzelverträge;

gehören:

549

Im Folgenden vgl. grundlegend Grzimek (2003), S. 131-152 sowie Lackhoff (2003), S. 118-121.

550

Dienst- und Werkverträge haben entgeltliche Arbeitsleistungen zum Inhalt. Während beim Dienstvertrag gem. §§ 611-630 BGB aber die Arbeitsleistung als solche geschuldet ist, ist beim Werkvertrag gem. §§ 631-651 BGB die Herbeiführung eines bestimmten Arbeitsergebnisses - eines Erfolges - geschuldet. Insbesondere beim Abschluss von Verträgen über die Auslagerung von EDV-Leistungen ist daher z.B. klarzustellen, was im Einzelnen geschuldet ist, damit der Umfang der Leistungspflicht und damit die Einordnung als Dienst- oder Wertvertrag eindeutig erfolgen kann. Ein entgeltlicher Geschäftsbesorgungsvertrag gem. § 675 BGB ist nach dem Gegenstand der Tätigkeit entweder Dienst- oder Werkvertrag, unterliegt vorrangig aber dennoch einem anderen Regelungsregime - nämlich dem Auftragsrecht. Ein solcher Vertrag liegt vor, wenn eine selbständige Tätigkeit wirtschaftlicher Art durch den Leistungserbringer eigenverantwortlich im fremden Interesse wahrgenommen wird. Um die Bedeutung von Fragen der Einordnung (Qualifikation) von geschlossenen Auslagerungsverträgen so gering wie möglich zu halten, sollten die geschuldete Leistung und die wesentlichen Folgen von Pflichtverletzungen sowie weitere bedeutsame Regelungen im Vertrag selbst geregelt werden.

159

(3.)

Festlegung von Mitwirkungspflichten des Outsourcers;

(4.)

Regelungen bezüglich der Personalübernahme und Regelungen zur Nutzung materieller und immaterieller Vermögenswerte;

(5.)

Regelungen bezüglich der Vergütung (des Rechnungszeitraums, der Fälligkeit, Rabattgewährung, Spesenabrechnung, Strafen beim Zahlungsverzug, Berechtigung der Bank zur Abtretung und Aufrechnung der Forderungen), wobei die speziellen Ausführungen meistens in den Einzelverträgen erfolgen;

(6.)

Change-Management-Bestimmungen, die die Änderungs- und bedingungen des Rahmenvertrages und der Einzelverträge regeln;

Anpassungs-

(7.)

Benchmarkinginstrumente für den Outsourcer zur Messung, ob die Zielvereinbarungen eingehalten werden;

(8.)

Verpflichtung zur allgemeinen Geheimhaltung, die von Regelungen zum Datenschutz und zur Datensicherheit zu trennen ist und die weitere Informationen umfasst;

(9.)

Regelungen von Ansprüchen wegen Nicht- oder Schlechterfüllung;

(10.) Regelungen bzgl. Fehlerklassen; (11.) Bestimmungen bzgl. der Haftung des Insourcers; (12.) Vertragsdauerfragen; (13.) Schlussbestimmungen und die Regelungen zum anwendbaren Recht; (14.) Regelungen bzgl. Abwerbverbotes der für die Bank wichtigen Know-how-Träger; (15.) Regelungen zur alternativen Streitbeilegung. Diese sind empfehlenswert, um im Fall eines Konfliktes schneller über die Weiterführung des Vertrages entscheiden zu können; (16.) Schriftformklausel.

6.2.5.2

Aufsichtsrechtlich erforderliche Vertragsregelungen

In einem Rahmenvertrag sind vor allem aufsichtsrechtlich erforderliche Regelungen, die nachfolgend beleuchtet werden, zu beachten. (1.)

Vertragsklauseln zur Leistungserbringung Im Rahmen des Outsourcing-Vertrags ist die Art und Weise der Leistungserbringung zu spezifizieren, falls der Insourcer Dritte einschaltet. Gemäß Rundschreiben 11/2001 Tz. 32 ist die Weiterverlagerung ausgelagerter Tätigkeiten und Funktionen auf Dritte, die als Subunternehmer bezeichnet werden, wie eine Erstverlagerung anzusehen. Sie

160

müssen gemäß Rundschreiben 11/2001 Tz. 54 angezeigt werden und sind nur dann zulässig, wenn gewährleistet ist, dass der Subunternehmer den zwischen Outsourcer und Insourcer bestehenden Verpflichtungen ebenfalls vollumfänglich nachkommt. Die Erfüllung dieser Voraussetzungen muss vertraglich durch einen Zustimmungsvorbehalt des Outsourcers zu Möglichkeit und Modalitäten einer Weiterverlagerung abgesichert werden. Außerdem muss sich der Insourcer verpflichten, seine vertraglichen Vereinbarungen mit dem Subunternehmer nur im Einklang mit Regelungen des ihn bindenden Outsourcing-Vertrags auszugestalten. Ausgeschlossen ist jedoch eine Weiterverlagerung von Funktionen der Internen Revision. (2.)

Vertragsklauseln zum Projektmanagement und zur Organisation des OutsourcingProjektes Vertragsklauseln zum Projektmanagement und zur Organisation des OutsourcingProjektes sollen die vertragsmäßige Aufgabenerfüllung durch den Insourcer und seine Überwachung durch den Outsourcer sicherstellen. Hierbei müssen besondere organisatorische Vorkehrungen des Outsourcing-Projektes vertraglich gesichert werden, um dem Aufsichtsrecht Rechnung zu tragen. Es gilt, dass die Leistungserbringung des Insourcers laufend zu überwachen und zu beurteilen ist, so dass notwendige Korrekturmaßnahmen sofort ergriffen werden können. Für jede Outsourcing-Maßnahme muss folglich institutsintern eine verantwortliche Stelle, die für deren Überwachung und Steuerung zuständig ist, definiert werden.551 Dabei sind die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten von Outsourcer und Insourcer genau festzulegen und abzugrenzen. Folglich müssen auch Schnittstellen und Haftungsfragen vertraglich geregelt werden.552 Gemäß Rundschreiben 11/2001 Tz. 28 gilt außerdem, dass die laufenden internen Kontrollen des outgesourcten Bereichs durch die Geschäftsleitung des Insourcers (Prüfung, Identifizierung und Beseitigung von Mängeln) sowie die Verpflichtung zur regelmäßigen Berichterstattung an den Outsourcer und zur unverzüglichen Abgabe von Fehlermeldungen vertraglich gesichert werden müssen. Der ausgelagerte Geschäftsbereich bleibt dementsprechend in das interne Kontrollsystem des Outsourcers integriert. Auch muss den durch die Auslagerung geänderten Kontrollabläufen und den damit verbundenen erweiterten Überwachungspflichten der Geschäftsleitung angemessen Rechnung getragen werden. Der Outsourcer wird damit aufsichtsrechtlich verpflichtet, sich vertraglich die zur Wahrnehmung seiner Überwachungsfunktionen notwendigen Auskunfts-, Einsichts-, Zutritts- und Zugangsrechte – u.a. auch zu Datenbanken – so-

551

Vgl. BaFin (2001), Tz. 27.

552

Vgl. BaFin (2001), Tz. 26.

161

wie Weisungs- und Kontrollrechte gegenüber dem Insourcer zu sichern. Weisungsrechte müssen so abgesichert sein, dass sie zur Sicherstellung einer ordnungsgemäßen Durchführung der ausgelagerten Tätigkeiten und Funktionen unmittelbar und unabhängig von konkurrierenden Weisungsrechten durchsetzbar sind. Bereits an dieser Stelle fällt auf, dass beim verstärkten Outsourcing eine ausgeprägte Fremdfirmenüberwachung unerlässlich ist, die ein im aufsichtsrechtlichen Sinne geeignetes Outsourcing-Controlling erfordert. Damit ist der Aufbau eines Organisationsapparates notwendig, der in erster Linie auf der Optimierung vorhandener Kapazitäten beruhen sollte. Sowohl mit einer innerbetrieblichen Optimierung und Kapazitätsfreisetzung zur Überwachung der Ordnungsgemäßheit des Outsourcing als auch mit dem zusätzlichen Kapazitätsaufbau sind jedoch Kosten verbunden, die der Outsourcing-Maßnahme zugerechnet werden müssen. (3.)

Vertragsklauseln zur Duldungserklärung, internen Revision, Abschlussprüfung und Aufsicht Gemäß Rundschreiben 11/2001 Tz. 34 muss sich der Insourcer gegenüber dem Institut entsprechend der nach § 20 Satz 3 Nr. 2 AnzV abzugebenden Duldungserklärung vertraglich verpflichten, der BaFin sowie von dieser mit der Prüfung beauftragten Stellen zum Outsourcing-Objekt sämtliche Auskünfte zu erteilen und Unterlagen, die für die Aufsichtstätigkeit benötigt werden, auszuhändigen. Diese Duldungserklärung versetzt die Interne Revision des Outsourcers und dessen Abschlussprüfer in die Lage, die Einhaltung bankenaufsichtsrechtlicher Bestimmungen sowie die Einzelvorgaben der BaFin im Hinblick auf den ausgelagerten Bereich beim Insourcer zu prüfen. Deshalb muss im Outsourcing-Vertrag ein jederzeitiges, vollumfängliches und ungehindertes Einsichts- und Prüfrecht eingeräumt werden, das die Anfertigung von Abschriften einschlägiger Unterlagen mit einschließt. Es ist ferner vertraglich zu sichern, dass Personen, die beim Auslagerungsunternehmen Funktionen der Internen Revision wahrnehmen oder gesetzlich vorgeschriebene oder aufsichtlich angeordnete externe Prüfungen vornehmen, gegenüber dem Outsourcer sowie dessen Prüfern keiner Schweigepflicht unterliegen.553 Auch diese Prozedur verursacht hohe Kosten.554

(4.)

Vertragsklauseln zum Datenschutz Der Outsourcing-Vertrag muss Regelungen zum Datenschutz beinhalten. Gemäß Rundschreiben 11/2001 Tz. 41 müssen das Kreditinstitut und der Insourcer den Datenschutz im Sinne der datenschutzrechtlichen Bestimmungen gewährleisten und für die

553

Zu einzelnen einzuhaltenden Regelungen vgl. BaFin (2001), Tz. 35 ff.

554

Vgl. Moormann/Frank (2000), S. 26.

162

Vertraulichkeit, die Verfügbarkeit und die Richtigkeit der Daten Sorge tragen. Der Insourcer wird dem Geschäftsgeheimnis des Instituts und, wenn notwendig, dem Bankgeheimnis des auslagernden Instituts verpflichtet. Der Insourcer muss sich ausdrücklich verpflichten, die Vertraulichkeit der Kundendaten zu wahren.555 (5.)

Vertragsklauseln zur Datensicherheit Im Rahmen des Outsourcing-Vertrages müssen die vom Auslagerungsunternehmen zu erfüllenden Sicherheitsanforderungen und deren Einhaltung bestimmt und vertraglich fixiert werden.556 Darüber hinaus ist das Institut verpflichtet, im Notfall jederzeit eine ordnungsgemäße Fortführung der Geschäfte zu gewährleisten. Die festzulegenden Sicherheitsmaßnahmen müssen insbesondere Regelungen enthalten, welche die Weiterführung des ausgelagerten Bereichs sicherstellen, falls das Auslagerungsunternehmen verhindert ist, seine Leistung zu erbringen. Dem Umstand, dass andere Auslagerungsunternehmen als Ersatz nicht zur Verfügung stehen, ist durch geeignete Vorkehrungen Rechnung zu tragen.557 Bei den Kundendaten gilt entsprechend, dass sie durch angemessene technische und organisatorische Maßnahmen vor unbefugtem Umgang geschützt werden müssen.558

(6.)

Vertragsklauseln zum Fall mangelnder Leistung des Insourcers und Leistungseigenschaftenänderung Mit dieser Vertragsklausel wird die Geschäftsleitung des Dienstleisters verpflichtet, die laufenden internen Kontrollen des ausgelagerten Bereichs (Prüfung sowie Identifizierung und Beseitigung von Mängeln) zu etablieren, regelmäßig Berichte an das auslagernde Institut zu erstatten und Fehlermeldungen unverzüglich abzugeben. Der ausgelagerte Geschäftsbereich bleibt in das interne Kontrollsystem des Outsourcers integriert.559 Dabei müssen die durch das Outsourcing geänderten Kontrollabläufe und die damit verbundenen erweiterten Überwachungspflichten der Geschäftsleitung angemessen berücksichtigt werden.560 Änderungen der für den Outsourcer maßgeblichen oder von ihm vorgegebenen Leistungs- und Qualitätsstandards müssen vom Insourcer beachtet werden. Dies gilt insbesondere dann, wenn dies durch geänderte gesetzliche Rahmenbedingungen notwendig wird. Diese Tatsache muss vertraglich und durch in-

555

Vgl. BaFin (2001), Tz. 43.

556

Vgl. BaFin (2001), Tz. 39.

557

Vgl. BaFin (2001), Tz. 40.

558

Insbesondere sind die Systeme gegen unerlaubte oder zufällige Vernichtung, zufälligen Verlust, technische Fehler, Fälschung, Diebstahl, widerrechtliche Verwendung, unbefugtes Ändern, Kopieren, Zugreifen und andere unberechtigte Bearbeitungen zu schützen. Vgl. hierzu BaFin (2001), Tz. 42.

559

Vgl. BaFin (2001), Tz. 28.

560

Vgl. BaFin (2001), Tz. 28.

163

terne Sicherungsvorkehrungen, laufende Kontrollen und nachträgliche Prüfungen abgesichert werden.561 (7.)

Vertragsklauseln zum Kündigungsrecht Da die outgesourcten Bereiche effektiv gesteuert und kontrolliert werden müssen, verlangt die Aufsicht, „sich aus dem abgeschlossenen Vertrag zu lösen, wenn dies geboten erscheint.“562 Explizit wird ebenfalls vorgeschrieben, dass in einem solchen Fall die Möglichkeit existieren muss, den ausgelagerten Bereich auf ein anderes Unternehmen zu übertragen oder ihn wieder in das Institut einzugliedern. Dies setzt hinreichend flexible Kündigungsrechte voraus, die sich das auslagernde Institut im Auslagerungsvertrag vorhalten muss. Kündigungsfristen müssen so bemessen werden, dass dem Outsourcer auch im Falle einer Kündigung durch den Insourcer genügend Zeit verbleibt, Alternativen umzusetzen.563 Allerdings ist der Outsourcer gemäß Rundschreiben 11/2001 Tz. 40 dazu verpflichtet, dem Umstand, dass kein anderer Insourcer als Ersatz zur Verfügung steht, entgegenzuwirken. Auch nach Rundschreiben 11/2001 Tz. 40 ist der Outsourcer zur Gewährleistung einer ordnungsgemäßen Fortführung der Geschäfte verpflichtet. Damit müssen Sicherheitsmaßnahmen festgelegt werden, welche die Weiterführung des ausgelagerten Bereichs sicherstellen, wenn der Insourcer seine Leistung nicht mehr erbringen kann oder will.564

Neben den oben genannten Vertragsklauseln, die ein Rahmenvertrag beinhalten muss, werden in Einzelverträgen genauere Leistungsbeschreibungen, etwa in Form von Service-LevelAgreements,565 festgelegt. Eine derartige Spezifizierung ist gemäß Rundschreiben 11/2001 Tz. 24 auch aufsichtsrechtlich erforderlich.566 Im Falle der Nicht-Erfüllung dieser Anforderungen kann die BaFin, gestützt auf § 6 Abs. 3 KWG, Vertragskorrekturen verlangen oder das Outsourcing ganz verbieten. Dabei gilt immer, dass die Geschäftsleitung der outsourcender Kreditinstitute für das Outsourcing-Objekt verantwortlich ist.

561

Vgl. BaFin (2001), Tz. 29.

562

Vgl. BaFin (2001), Tz. 31.

563

Vgl. BaFin (2001), Tz. 31.

564

Vgl. BaFin (2001), Tz. 40.

565

Vgl. grundlegend Marliére (2003), S. 183-193.

566

„Der auszulagernde Bereich ist zu definieren; die genauen Anforderungen für die Leistungserbringung sind unter Berücksichtigung der Zielsetzung der Auslagerungslösung festzulegen und zu dokumentieren. Dem Anforderungsprofil des auslagernden Instituts entsprechend muss die Leistungsfähigkeit des Auslagerungsunternehmens im vorhinein sowohl unter quantitativen als auch qualitativen Gesichtspunkten beurteilbar sein.“ BaFin (2001), Tz. 24.

164

Es stellen sich folglich die Fragen, wie kostenintensiv es im Einzelfall ist, einen geeigneten, die hohen aufsichtsrechtlichen Anforderungen akzeptierenden Insourcer zu finden und wie die Umsetzung und die Ausformulierung der Verträge effizient bewerkstelligt werden kann. Zusammenfassen bleibt es zu vermuten, dass in den hohen aufsichtsrechtlichen Anforderungen an die Outsourcing-Verträge ein Hindernis für Banken bestehen könnte, OutsourcingMaßnahmen, die § 25a Abs. 2 KWG unterliegen, aufzugreifen, um zunächst kostengünstigere Alternativen zu suchen. Die mit der Vertragsgestaltung verbundenen Kosten beeinflussen folglich eine Outsourcing-Entscheidung,567 so dass im Ergebnis die Gefahr besteht, dass die aus Sicht der Banken sinnvollen Outsourcing-Transaktionen unterlassen werden.568

567

Zu bemerken ist, dass die Notwendigkeit einer detaillierten vertraglichen Ausgestaltung einer Outsourcing-Beziehung immer auch aus ökonomischen Gründen besteht, da neben der Tatsache, dass regulatorische Anforderungen erfüllt werden müssen, die komplexen Outsourcing-Projekte im Vorfeld mit sehr hohen Investitionen auf beiden Seiten verbunden sind und eine detaillierte Definition von Rechten und Pflichten Anreize für eine dauerhaft funktionierende Zusammenarbeit setzt.

568

Zur marknahen Regulierung und Kritik am Beispiel von Outsourcing vgl. bspw. Lamberti (2005), S. 519 f.

165

7

Komponenten des Outsourcing-Entscheidungsmodells von Universalbanken

7.1

Grundlagen zur Bestimmung des Umweltzustandsraums

Eine bankbetriebliche Outsourcing-Entscheidung findet – praxisnah betrachtet – unter Unsicherheit sowie bei unvollkommener und unvollständiger Information statt. Der Zustandsraum wird durch Umweltereignisse abgebildet, die auf das Ergebnis der Entscheidung einen Einfluss haben, aber vom Entscheider nur teilweise oder gar nicht beeinflusst werden können. Die Modellierung konkreter Ausprägungen der Umweltzustände erfordert die Abbildung unterschiedlicher Zukunftsaspekte. Aufgrund der Komplexität und der Dynamik solcher Entwicklungen ist ihre realitätsnahe Abbildung in einem normativen Modell kaum darstellbar und nur in einem konkreten Entscheidungsproblem durch starke Komplexitätsreduktion ansatzweise zu gewährleisten. Daher verzichtet diese Arbeit auf eine situationsbezogene und detaillierte Erfassung der Einflüsse, die während des langfristigen Planungszeitraums auf die Outsourcing-Entscheidung einwirken könnten. Im Folgenden werden lediglich wichtige Tendenzen kurz und überblicksartig angesprochen. Hierbei wird zwischen globalen Trends mit Wirkung im Finanzdienstleistungsmarkt und den konkret auf den Finanzdienstleistungsmarkt bezogenen Tendenzen unterschieden.569 Die relevanten globalen Umfeldtrends betreffen gegenwärtig im Wesentlichen drei Bereiche:  Zum Ersten ist aufgrund immer schneller werdender Technologieentwicklungszyklen ein rascher informationstechnologischer Fortschritt zu verzeichnen. In der Finanzdienstleistungsbranche erfährt diese Entwicklung eine besondere Bedeutung, weil die Bankleistungserstellung und der Bankleistungsabsatz durch Informations- und Kommunikationsprozesse geprägt sind.  Zum Zweiten stehen Banken vor soziodemographischen Veränderungen, die durch wirtschaftlichen Wohlstand und alternde Bevölkerung gekennzeichnet sind. Hieraus ergeben sich steigendes Geldvermögen und zugleich das Altersvorsorgeproblem.  Zum Dritten ist ein grenzüberschreitendes Zusammenwachsen von Finanzmärkten – die Globalisierung – zu verzeichnen. Sie wird vornehmlich in realwirtschaftlichen Verflechtungen, der Deregulierung der Wirtschaft und dem technischen Fortschritt deutlich. Bei der Nicht-Beachtung solcher Trends durch die Bank können nachhaltige Wettbewerbsnachteile entstehen.

569

Zur systematischen Darstellung von Meta- und Branchentrends vgl. Börner (2000b), S. 253-268; BethkeJaenicke (2004), S. 227-274; Polster (2001), S. 156-183. Zu aktuellen Entwicklungen vgl. Breuer (2005), S. 172-176; Betsch (2003), S. 413-416.

167

Die konkret auf den Finanzdienstleistungsmarkt bezogenen Tendenzen lassen sich gemäß PORTER in fünf Wettbewerbskräfte begründende Bereiche strukturieren: (1.)

Veränderungen im Verhalten der Abnehmer von Bankmarktleistungen. Hier ist eine zunehmende Verhandlungsmacht der Kunden zu verzeichnen. Während im Privatkundengeschäft vor allem die Tendenz zu Wertpapier- und Versicherungsanlagen erkennbar ist, zeichnet sich im Firmenkundengeschäft eine zunehmende Nutzung der Kapitalmärkte durch Unternehmen ab. Bei beiden Kundengruppen wird eine verstärkte Kritikfähigkeit und Kritikbereitschaft festgestellt, so dass Kunden mit Abwanderungsdrohungen, trotz der Notwendigkeit, Finanzdienstleistungen zu beanspruchen und trotz der immer noch vorhandenen Wechselkosten, über ein wirksames Verhandlungsinstrument verfügen.

(2.)

Gegenwärtig ist eine Verschiebung in der Leistungsstruktur, die sich insbesondere in Sachzielen der Banken widerspiegelt, evident.570 Zu denken ist hierbei an komplementäre und konfliktäre Beziehungen zwischen Versicherungs- und Bankleistungen. Dabei stehen insbesondere Angebote der Banken bei Kapitalanlagen in Konkurrenz zu den kapitalbildenden Lebensversicherungen. Dem Wettbewerb wird deshalb sowohl durch Banken als auch Versicherungsunternehmen mit dem Allfinanz-Konzept begegnet. Hier werden durch Universalbanken ebenfalls Versicherungsangebote offeriert und Kooperationen mit den Versicherungsunternehmen eingegangen. Aufgrund der aufsichtsrechtlich geforderten Eigenkapitalunterlegung von Krediten ist darüber hinaus auf der Angebotsseite im Bereich der buchmäßigen Kreditfinanzierung die Tendenz zur Verschiebung zugunsten der Verbriefung von Finanztiteln zu verzeichnen. Damit gewinnt die Kapitalmarktfinanzierung – wie sie in angelsächsischen Ländern bereits sehr stark ausgeprägt ist – im Gegensatz zur Kreditfinanzierung – wie sie traditionell in Deutschland eine Hauptfinanzierungsform darstellt – mehr an Bedeutung. Die Fokussierung des Investmentgeschäfts durch deutsche Banken stellt an sie erhebliche Anforderungen im Bereich der Kompetenzen, Strukturen und Prozesse.

(3.)

Veränderungen in vorhandenen Konkurrenzstrukturen, die durch kooperative Konfliktlösungen mit vergleichbaren Wettbewerbern gekennzeichnet sind. Die Gründe hierfür liegen zum einen in der Vermeidung möglicher Schäden für das eigene Geschäft, etwa durch Preisunterbietungen oder einen Ausschluss im Konsortialgeschäft. Zum anderen ist an höhere Marktmacht zu denken. Die im internationalen Vergleich sinkenden Zinsmargen und unterdurchschnittlichen Renditen deutscher Finanzdienst-

570

168

Zu Finanzdienstleistungen als abstraktem Aggregat aller auf den Abschluss oder die Vermittlung von Finanztiteln bezogenen Angebote und Nachfragen können kaum Substitutionsprodukte identifiziert werden. Allerdings lassen sich innerhalb des Marktes Substitutionsbeziehungen erkennen; deshalb wird im Folgenden für Banken von Verschiebungen in der Leistungsstruktur gesprochen. Vgl. hierzu Büschgen/Börner (2003), S. 235.

leistungsunternehmen können hier als Indikatoren des steigenden Wettbewerbs angeführt werden. Ursachen für den steigenden Wettbewerb liegen etwa in neuen Technologien, welche die Marktgrenzen verschwimmen lassen, in Überkapazitäten, DealOrientierung, oder Deregulierung – hier wäre bspw. auch an den mit dem Wegfall der Gewährträgerhaftung induzierten Wettbewerb zwischen den Bankengruppen zu denken. (4.)

Veränderungen in den Markteintrittsbarrieren, die im Finanzdienstleistungsmarkt traditionell durch restriktive rechtliche Anforderungen sowie ökonomische Barrieren gekennzeichnet sind. So unterliegen die rechtlichen Markteintrittsbarrieren einigen Veränderungen und verlieren insbesondere für ausländische Anbieter an Bedeutung. Zu denken ist dabei an die globale Harmonisierung im Aufsichtsrecht und die Schaffung des EU-Binnenmarktes. Ökonomische Barrieren in Form etwa nötiger Reputation und der Notwendigkeit eines dezentralen Vertriebssystems für das Massengeschäft bestehen jedoch nach wie vor. Aber auch hier sind Veränderungen zu verzeichnen, die aufgrund des technischen Fortschritts neue Absatzwege für bestimmte Bankleistungen ermöglichen und die fixkostenintensiven Filialenbetriebe sogar obsolet werden lassen.

(5.)

Veränderungen in der Lieferantenmacht, die im Gegensatz zu traditionellen Industrieunternehmen bei Banken im technisch-organisatorischen und liquiditätsmäßig-finanziellen Bereich, konkreter im Bereich der Personalbeschaffung, der Informations- und Kommunikationstechnologie und der Eigenkapitalbeschaffung besondere Bedeutung haben. Bei der Betrachtung der Veränderungen in der Eigenkapitalbeschaffung ist auf das noch anzusprechende Shareholder-Value-Prinzip hinzuweisen. Darüber hinaus unterliegt das Eigenkapital besonderen regulatorischen Vorschriften, die insofern einen Einfluss auf das Eigenkapital der Bank haben, als sie dessen notwendige Höhe festlegen, wobei zu deren Einhaltung immer fixkostenintensivere Verfahren notwendig sind. Auch die Informations- und Kommunikationstechnologien sind mit im Zeitablauf hohen Fixkosten verbunden, die bei größeren Kreditinstituten zu Größenvorteilen führen können. Bei kleineren Instituten, die kaum Größenvorteile erzielen können, müssen Ziele und Maßnahmen gefunden werden, die eine Begrenzung der Fixkostenhöhe ermöglichen, ohne dabei auf die zur Dienstleitungsproduktion notwendigen Teilleistungen – und damit womöglich auf das Produkt selbst – verzichten zu müssen. Zu denken wäre hierbei eben an den externen Bezug solcher Leistungen.

169

7.2

Zielsysteme von Universalbanken

7.2.1

Exemplifizierende Darstellung von Einflussgrößen auf Zielsysteme von Universalbanken

7.2.1.1

Vorüberlegungen

Die Gestaltung der Zielsysteme von Universalbanken wird durch unterschiedliche Einflussgrößen determiniert. Die Analyse solcher Faktoren ist notwendig, weil dadurch Einflussquellen auf die mit der Zielsystembildung beauftragten Entscheidungsträger und damit auf die Bewertung und die Wahl einzelner Outsourcing-Maßnahmen identifiziert werden können. Betrachtet man Universalbanken als Unternehmen, die durch Trennung von Eigentum und Leitung und somit eine Delegationsbeziehung im Sinne der Prinzipal-Agenten-Theorie gekennzeichnet sind, kann davon ausgegangen werden, dass die Entscheidungen der Unternehmensführung zuerst an den Eigentümerzielen, welche das Zielsystem einer Bank am stärksten beeinflussen, auszurichten sind. Die Ziele der Eigentümer können dabei unterschiedlicher Natur sein und Sachverhalte wie Marktanteilswachstum, positives Image, Mitarbeiterorientierung oder Gewinnmaximierung umfassen. Im Sinne präskriptiver Entscheidungstheorie, die eine rationale Entscheidungsfindung empfiehlt, sollten auch diese Ziele rational sein. Zur Ableitung solcher entscheidungstheoretisch begründeten Bankeigentümerziele ziehen daher HARTMANN-WENDELS/PFINGSTEN/ WEBER die Kapitalmarkteigenschaften heran.571 Auf vollkommenen Märkten unter Sicherheit kann angenommen werden, dass alle Bankeigentümer unabhängig von ihren Konsumwünschen am Marktwertmaximierungsziel interessiert sind. Das aus investitions- und finanzierungstheoretischen Überlegungen bereits in den 30er Jahren abgeleitete und die Operationalisierung des langfristigen Gewinnmaximierungsziels darzustellende Marktwertmaximierungsziel ist die einzige Zielsetzung, die auf vollkommenen Märkten und bei Entscheidungssicherheit der auf Privateigentum begründeten Marktwirtschaft adäquat ist.572 Im Fall einer Entscheidung unter Unsicherheit auf vollkommenen Märkten muss darüber hinaus das Ausmaß des Risikos berücksichtigt werden. Auch hier kann die Marktwertmaximierung als geeignete Zielgröße erachtet werden.573 Denn jeder Eigentümer kann selbst seine gewünschte Rendite-Risikostruktur transaktionskostenlos

571

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 322 ff.

572

Der Investor strebt damit eine rein finanzielle Zielsetzung in Form der Maximierung des Endvermögens am Planungshorizont an. Dies kann durch die Existenz von Ergänzungsmaßnahmen erklärt werden, die dem Investor erlauben, seine Präferenzen zu erfüllen. Gewährleistet wird dies auf vollkommenen Märkten, wo der Zinssatz für Ergänzungsinvestitionen in jeder Periode dem Zinssatz für Ergänzungsfinanzierungen gleich ist. Vgl. hierzu Eisenführ (2000), S. 11 f.

573

Vgl. Schmidt/Terberger (1997), S. 209.

170

herstellen.574 Wie an anderer Stelle dieser Arbeit bereits ausführlich diskutiert, bildet jedoch die Betrachtung einer Outsourcing-Entscheidung als Entscheidung unter Unsicherheit auf unvollkommenen Märkten, die Realität wahrheitsgemäßer ab. In einem solchen Fall kann nicht mehr von der Marktwertmaximierung als einzigem für alle Eigentümer geltenden Ziel ausgegangen werden, da hier tatsächliche Präferenzen einzelner Eigentümer betrachtet werden müssten.575 Realiter sind solche Ziele – insbesondere bei den Publikumsgesellschaften – kaum zu erfassen, so dass ihre Spezifizierung nicht darstellbar ist. Ohne an dieser Stelle die Diskussion über Eigentümerziele zu vertiefen, ist festzustellen, dass Eigentümer den Haupteinfluss auf das Zielsystem einer Bank darstellen. Es existieren jedoch auch andere Determinanten bankbetrieblicher Zielbestimmung, die sich etwa durch persönliche Interessen des Managements oder durch Einflüsse der Marktteilnehmer, der Öffentlichkeit, der Aufsichtsorgane, der Mitarbeiter der Bank bzw. regulatorische Gruppierungen konkretisieren lassen. Diese Vorstellung reflektiert Ergebnisse kritischer Beurteilung des Shareholder-Value-Prinzips, das bei den börsennotierten deutschen Banken bisweilen ein besonderes Gewicht erfahren hat. Dabei wird die Marktwertmaximierung als eine – wie auch immer aggregierte – Zielgröße der Eigentümer privatwirtschaftlich organisierter Banken angenommen und die Fokussierung der Banken auf das Ziel der Vermehrung des Aktionärsvermögens gefordert.576 Bei einem solch engen und ausschließlich am Shareholder-ValueKonzept ausgerichteten Zielsystem der Bank wird oft vor allem eine Nichtberücksichtigung der Nachhaltigkeit, also der langfristigen Unternehmensentwicklung, kritisiert. Die Orientierung am Shareholder-Value-Ansatz in Verbindung mit zunehmender Öffnung und Deregulierung der Finanzmärkte hat darüber hinaus bisweilen große Rationalisierungsbedarfe offengelegt, was zu einer missverständlichen öffentlichen Wahrnehmung führte: Die Shareholder-Value-Maximierung münde zwangsläufig in Arbeitsplatzreduzierung. Shareholder-Value wird damit als – zumindest aus kurzfristiger Perspektive – einseitige Bevorzugung von Eigenkapitalgeber-Interessen zu Lasten von Kunden, Arbeitnehmern,

574

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 323 f.

575

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 326. Der Fall der Sicherheit wird hier nicht betrachtet, da die reale Möglichkeit einer Entscheidung unter Sicherheit in unvollkommenen Märkten nicht gegeben ist. Vgl. ähnlich Schmidt/Terberger (1997), S. 181 ff.

576

Vgl. bspw. Merl (2002), S. 365.

171

Gläubigern und der allgemeinen Öffentlichkeit gesehen.577 Genau diese Interessen dürfen im Zielsystem der Bank aber nicht unberücksichtigt bleiben.578 Die von Eigentümern ausgeübte Einflussnahme auf das Zielsystem einer Universalbank kann darüber hinaus unterschiedlich stark sein und wird vornehmlich von der Rechtsform, der Größe einer Bank sowie der Struktur des Eigentümerkreises determiniert; sie ist aber auch vom Willen und von den Fähigkeiten der Eigentümer, Einfluss auszuüben, sowie ihrer Konsensbildung innerhalb der Gruppe abhängig, womit eine generelle Gleichsetzung ihrer Ziele mit den Bankzielen kaum zu rechtfertigen ist. Es ist damit einleuchtend, dass die mit den Zielsetzungsentscheidungen für die Bank beauftragten Entscheidungsträger bei der Zielgestaltung und folglich bei der Wahl einer Outsourcing-Maßnahme durch die zu berücksichtigenden Interessen und Anforderungen interner und externer Gruppen bzw. Institutionen nicht völlig frei sind. Gemäß BÜSCHGEN und BÜSCHGEN/BÖRNER lassen sich unterschiedliche Einflussfelder aufzeigen.579 Die wichtigsten von ihnen werden in den nachfolgenden Abschnitten betrachtet.

7.2.1.2

Einflüsse aus der Organschaftsstrukturierung

Einflüssen auf das Zielsystem, die sich aus der Organschaftsstrukturierung einer Bank ergeben, sollen alle Determinanten subsumiert werden, die sowohl aus der Eigentümerschaft als auch aus der unternehmensinternen Kompetenzzuweisung resultieren. Da in diesem Bereich wesentliche Unterschiede zwischen Universalbanken einzelner Bankengruppen zu erwarten sind und die Frage der Entscheidungsträger sowie des Eigentümereinflusses aufgegriffen wird, soll im Weiteren eine differenzierte Analyse erfolgen. Sparkassen werden vor allem durch Stadtkreise, Landkreise, Zweckverbände und Sparkassenverbände errichtet und sind rechtsfähige Anstalten des öffentlichen Rechts.580 Zu ihren Organen zählen der Verwaltungsrat, der Vorstand und der Kreditausschuss.581

577

Vgl. Coenenberg (2003), S. 6-14; Büschgen/Börner (2003), S. 50 f.

578

Mithin hat das Bankmanagement im Rahmen der Zielsystemformulierung die Aufgabe, alle Zielsetzungsrestriktionen zu erkennen und diese im Zielsystem umzusetzen. Darüber hinaus müssen Ziele innerbetrieblich kommuniziert sowie geeignete Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme für die systematische und dynamische Zielsystemanpassung und innerbetriebliche Koordination geschaffen werden. Neben der Formulierung des Zielsystems bedarf es somit auch Entscheidungen über die geschäftspolitischen Instrumente wie Outsourcing, die der Zielerreichung dienen sollen. Damit wird ebenfalls deutlich, dass die Leistungsfähigkeit des Bankmanagements von seinem Willen und von seiner Durchsetzungsfähigkeit determiniert wird. Zum Bankmanagement als Funktion vgl. grundlegend Büschgen (1999), S. 63 ff.

579

Vgl. Büschgen (1998a), S. 515 ff.; Büschgen (1999), S. 149 ff.; Büschgen/Börner (2003), S. 231 ff.

580

Ausnahmen bilden freie Sparkassen in privater Rechtsform.

581

Vgl. bspw. § 11 SpkG BW (2003).

172

Als Träger der Sparkasse sind dabei die Gebietskörperschaften oder – bei fusionierten Sparkassen – die zu einem Zweckverband zusammengeschlossenen kommunalen Gebietskörperschaften, die eine Sparkasse errichtet haben, zu bezeichnen.582 Der Träger nimmt somit eine eigentümerähnliche Stellung ein, kann aber im Gegensatz zu den Aktienbanken, Privatbankiers und Genossenschaftsbanken, wo Aktionäre, Anteilseigner und Genossenschaftsmitglieder grundsätzlich befugt sind, die obersten Ziele der Bankunternehmen zu konkretisieren, derartige Rechte nach dem Sparkassengesetz nicht (direkt) geltend machen. Der Einfluss des Eigentümers kann vor allem aufgrund seines Vorschlags- und Berufungsrechts über die Mitglieder des Sparkassenvorstandes ausgeübt werden. Die Sparkassenleitung wird vom Vorstand und dem Verwaltungsrat übernommen. Während der Vorstand, wie bei privaten Banken, über entsprechende Qualifikationen gemäß Kreditwesengesetz verfügen muss, reflektiert die personelle Besetzung des Verwaltungsrates politische Gegebenheiten der jeweiligen Region. Er besteht aus ehrenamtlichen Mitgliedern der Kommune und der Sparkasse. Der Vorsitzende des Verwaltungsrates ist der Vorsitzende des Hauptorgans des Trägers, bei Sparkassen mit mehreren Trägern der Vorsitzende der Versammlung der Träger. Der Verwaltungsrat gilt als Aufsichts- und Kontrollgremium; zu seinen Aufgaben gehören u.a. die Bestimmung von Richtlinien für die Geschäfte der Sparkassen und der Erlass von Geschäftsanweisungen für den Kreditausschuss und den Vorstand. Darüber hinaus beschließt er u.a. über Satzungsänderungen, die Anstellung und die Entlassung der Vorstandsmitglieder sowie die Bestellung des Vorstands, die Beteiligungen, die Errichtung und Schließung der Zweigstellen und die Verwendung des Überschusses.583 Formal gehört die Ausgestaltung der Auftragsziele folglich in den Kompetenzbereich des Verwaltungsrates als Organ der Träger. Tatsächlich existieren jedoch Freiräume bei der Zielformulierung und Ausgestaltung der Geschäftspolitik durch den Sparkassenvorstand, der die Sparkasse in eigener Verantwortung im Rahmen der durch den Veraltungsrat erlassenen Geschäftsanweisung leitet, vertritt und auch die Entscheidung über Outsourcing trägt.584 Genossenschaftsbanken als Kreditinstitute im Sinne des Gesetzes über das Kreditwesen haben den Zweck der wirtschaftlichen Förderung und Betreuung der Mitglieder.585 Zu den Organen einer Kreditgenossenschaft zählen der Vorstand, der Aufsichtsrat und die Vertreterversammlung bzw. Generalversammlung.586

582

Vgl. bspw. §§ 1, 2, 8 SpkG BW (2003).

583

Vgl. bspw. § 12 SpkG BW (2003).

584

Vgl. Büschgen (1998a), S. 519. Zur rechtspolitischen Diskussion über den deutschen CorporateGovernance-Kodex für börsennotierte Unternehmen und die damit zusammenhängenden Herausforderungen und Chancen für Sparkassen, vgl. Roh/Vogel (2004), S. 8; Merl (2002), S. 365.

585

Vgl. bspw. § 2 Abs. 1 Satzung Kölner Bank (2004).

586

Vgl. bspw. § 13 Satzung Kölner Bank (2004); § 13 Satzung Berliner Volksbank (2004); § 13 Satzung VR-Bank (2004).

173

Dem Vorstand – bestehend aus mindestens zwei Mitgliedern – steht die Leitung einer Genossenschaftsbank in eigener Verantwortung gemäß den Vorschriften der Gesetze, insbesondere des Genossenschaftsgesetzes, der Satzung und der Geschäftsordnung für den Vorstand zu. Er ist verpflichtet, Geschäfte entsprechend genossenschaftlicher Zielsetzung zu führen und eine Geschäftsordnung im Einvernehmen mit dem Aufsichtsrat aufzustellen. Er vertritt die Genossenschaftsbank gerichtlich und außergerichtlich nach Maßgabe seiner Vertretungsbefugnisse. Die Entscheidungen des Vorstandes bedürfen grundsätzlich der Beschlussfassung; dies ist dann der Fall, wenn mehr als die Hälfte seiner Mitglieder mitwirkt. Als Kontrollorgan fungiert der Aufsichtsrat, der auch die Vorstandsmitglieder bestellt. Der Vorstand ist dazu verpflichtet, den Aufsichtsrat über die Entwicklung der Genossenschaftsbank, die Einhaltung der genossenschaftlichen Grundsätze und die Unternehmensplanung zu unterrichten. Er ist verantwortlich u.a. für die Prüfung des Vorschlages des Vorstandes zur Verwendung eines Jahresüberschusses oder Deckung eines Jahresfehlbetrages und die Berichterstattung an die Vertreterversammlung. Als Besonderheit gilt bei einer Outsourcing-Entscheidung die Tatsache, dass gerade die Aufnahme, Ausgliederung oder Aufgabe von bestimmten Geschäften der Genossenschaftsbank, soweit hierfür nicht die Vertreterversammlung zuständig ist, gemeinsam von Vorstand und Aufsichtsrat beraten und in getrennter Abstimmung beschlossen werden muss. Gleiches gilt für die Übernahme und die Aufgabe von Beteiligungen.587 Die Mitglieder des Aufsichtsrates werden von der Vertreterversammlung bzw. Generalversammlung gewählt. Entsprechend bildet die Generalversammlung bzw. Vertreterversammlung formal das oberste Willensbildungsorgan einer Genossenschaftsbank und stellt eine (formale) Möglichkeit dar, Rechte der Mitglieder – Bank-Teilhaber – in den Angelegenheiten der Genossenschaft mit Hilfe ihrer Vertreter auszuüben.588 Ähnlich wie bei großen Aktienbanken stehen damit faktisch auch dem Vorstand von Genossenschaftsbanken erhebliche Freiräume bei der Zielformulierung offen. Aufgrund der hohen Mitgliederzahlen, der damit verbundenen heterogenen Interessenstruktur der Mitglieder sowie der beschränkten Einflussmöglichkeiten des Einzelnen entfällt regelmäßig eine direkte Beteiligung am Zielbildungsprozess.589 Ein mittelbarer Einfluss kann allerdings über die Einwirkungsmöglichkeiten auf die denkbare Eigenkapitalaufbringung durch die Mitglieder, Entscheidung über die Verwendung des Jahresüberschusses, Entlassung des Vorstandes und des Aufsichtsrates, Wahl der Mitglieder des Aufsichtsrates sowie Verschmelzung und Auflösung der

587

Vgl. bspw. § 23 Abs. 1 Pkt. b) und c) Satzung Kölner Bank (2004); § 23 Abs. 1 Pkt. b) und c) Satzung Berliner Volksbank (2004); § 23 Abs. 1 Pkt. b) und c) Satzung VR-Bank (2004).

588

Vgl. bspw. § 26 Satzung Kölner Bank (2004). Zu betonen ist, dass pro Mitglied, unabhängig von der Anzahl der Geschäftsanteile, eine Stimme ausgeübt werden kann.

589

Vgl. Büschgen (1998a), S. 519.

174

Genossenschaftsbank ausgeübt werden.590 Bei der Formulierung der Geschäftspolitik muss darüber hinaus berücksichtigt werden, dass die Mitglieder nicht nur als Anteilseigner mit Interesse an Gewinnausschüttungen auftreten, sondern zumeist auch als Kunden an das Institut herantreten und günstige Konditionen für die Inanspruchnahme von Bankleistungen erwarten.591 Hinsichtlich einer Outsourcing-Entscheidung ergibt sich auch hier eine Besonderheit, weil Aufnahme, Ausgliederung oder Aufgabe eines Geschäftsbereichs, die den Kernbereich der Kreditgenossenschaft berühren, grundsätzlich Gegenstand der Beschlussfassung der Vertreterversammlung sind.592 Die Analyse von Einflüssen aus der Organschaftsstrukturierung erwerbswirtschaftlicher Banken erweist sich aufgrund ihrer Heterogenität als schwierig und wird an dieser Stelle nur exemplarisch betrachtet. Stellvertretend wird überblickartig die Organschaftsstrukturierung einer in Form der Aktiengesellschaft organisierten börsennotierten Großbank, hier der Deutschen Bank AG, beleuchtet. Zu ihren Organen zählen der Vorstand, der Aufsichtsrat und die Hauptversammlung.593 Der Vorstand einer Großbank besteht aus mehreren Mitgliedern, die vom Aufsichtsrat bestellt werden. Die Gesellschaft wird dabei gesetzlich durch zwei Vorstandsmitglieder oder durch ein Vorstandsmitglied gemeinschaftlich mit einem Prokuristen vertreten.594 Der Aufsichtsrat bestellt die Vorstandsmitglieder und legt ihre Anzahl fest. Während die Gesellschaft vom Vorstand eigenverantwortlich geleitet wird, kann ihre Entscheidungskompetenz bei bestimmten Transaktionen satzungsmäßig begrenzt werden.595 Die Hauptversammlung beschließt über die Entlastung des Vorstandes und des Aufsichtsrats, die Gewinnverwendung, die Wahl des Abschlussprüfers und gegebenenfalls die Feststellung des

590

Vgl. bspw. § 30 Satzung Kölner Bank (2004); § 38 Satzung Berliner Volksbank (2004); § 30 Satzung VR-Bank (2004).

591

Vgl. Büschgen (1998a), S. 519.

592

Vgl. bspw. § 30 Pkt. l) Satzung Kölner Bank (2004); § 38 Pkt. l) Satzung Berliner Volksbank (2004) ; § 30 Pkt. l) Satzung VR-Bank (2004). Die Beschlüsse der Vertreterversammlung bedürfen grundsätzlich der einfachen Mehrheit der gültig abgegebenen Stimmen, soweit nicht das Gesetz oder diese Satzung eine größere Mehrheit vorschreibt.

593

Vgl. §§ 6, 9, 15 Satzung Deutsche Bank (2004).

594

§§ 6, 7 Satzung Deutsche Bank (2004).

595

So ist z.B. bei der Deutschen Bank AG die Zustimmung des Aufsichtsrats gemäß § 13 Satzung Deutsche Bank (2004) in folgenden Fällen erforderlich: a) zur Erteilung von Generalvollmachten; b) zum Erwerb und zur Veräußerung von Grundstücken, soweit der Gegenstand 1 % des haftenden Eigenkapitals der Gesellschaft nach dem Gesetz über das Kreditwesen übersteigt; c) zu Kreditgewährungen einschließlich der Übernahme von Beteiligungen an anderen Unternehmen, die nach dem Gesetz über das Kreditwesen der Zustimmung des Aufsichtsorgans eines Kreditinstituts bedürfen; d) zum Erwerb und zur Veräußerung von sonstigen Beteiligungen, soweit der Gegenstand 2 % des haftenden Eigenkapitals der Gesellschaft nach dem Gesetz über das Kreditwesen übersteigt. Über Erwerb und Veräußerung solcher Beteiligungen ab 1 % des haftenden Eigenkapitals ist der Aufsichtsrat unverzüglich zu unterrichten. Die Zustimmung für b) und d) ist auch dann erforderlich, wenn das betreffende Geschäft in einem abhängigen Unternehmen vorgenommen wird. Der Aufsichtsrat kann noch andere Geschäfte bestimmen, die seiner Zustimmung bedürfen.

175

Jahresabschlusses (ordentliche Hauptversammlung).596 Zur Teilnahme an der Hauptversammlung und zur Ausübung des Stimmrechts sind grundsätzlich diejenigen Aktionäre berechtigt, die im Aktienregister eingetragen und rechtzeitig angemeldet sind. Ohne die Analyse zu vertiefen, ist zu konstatieren, dass bei Publikumsaktiengesellschaften die Autonomie der Zielsetzungsentscheidungen weitgehend beim Vorstand liegt und vom Aufsichtsrat und durch die Hauptversammlung nur bedingt beeinflusst werden kann. Gleichwohl ist an dieser Stelle auf beobachtbare Tendenzen der Shareholder-Value-Orientierung börsennotierter Banken hinzuweisen. Aufgrund der bereits weiter oben diskutierten und kritisch zu betrachtenden Annahme der Marktwertmaximierung als für alle Eigentümer privatwirtschaftlich organisierter Banken gleichermaßen geltender Zielgröße wird ein besonderer Fokus solcher Banken auf das Ziel der Gewinnmaximierung und Gewinnausschüttung sowie die damit verbundene Vermehrung des Aktionärsvermögens gelegt. Diese Tatsache deutet auf einen besonderen Einfluss der Eigentümer auf Zielentscheidungen der Bank hin und prägt maßgeblich die Auswahl geeigneter Strategien zur Konkretisierung und Realisierung solcher Zielvorstellungen und somit auch den Einsatz von Outsourcing. Gleichwohl ist zu vermuten, dass durch die Größe von Großbanken eine Outsourcing-Entscheidung, vor allem in den Fällen nicht strategisch relevanter Handlungsalternativen, an weitere Träger innerhalb der Bank delegiert wird.

7.2.1.3

Einflüsse durch Verbände und regulatorische Gruppen aus dem Umsystem der Banken

Regulatorische Gruppen aus dem Umsystem einer Bank beeinflussen deren Zielsystembildung hauptsächlich durch gesetzliche Normen.597 Zu den Hauptinstrumenten und Einflussfeldern gehören z.B. Rechtsvorschriften des KWG, Normen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, supranationale Rechtsbestimmungen des Europäischen Systems der Zentralbanken (ESZB) und bankengruppenspezifische institutionelle Vorschriften sowie Einflüsse der Verbände und Aufsichtsorgane. Wesentliche Unterschiede zwischen den Universalbanken einzelner Bankengruppen werden im Folgenden selektiv im Licht bankengruppenspezifischer institutioneller Vorschriften und im Bereich der Einflüsse bankengruppenspezifischer Verbände betrachtet. Neben der Organschaftsstrukturierung üben Aufsichtsorgane, Rechtsprechung und Verbände bedeutenden Einfluss auf das Zielsystem einer Sparkasse aus. Die Aufgaben der Sparkassen werden von den rechtlichen Rahmenbedingungen bestimmt und sind im Sparkassengesetz des 596

Vgl. § 15 Satzung Deutsche Bank (2004).

597

Der Einfluss des Staates auf das Erreichen seiner wirtschaftspolitischen Zielvorstellungen wird jedoch vornehmlich indirekt ausgeübt. So können indirekte Wirkungen auf die Zielsetzungsentscheidungen der Bank durch den Einsatz von wirtschafts- und sozialpolitischen Instrumenten entstehen, die sich im Wesentlichen auf die Dispositionen der Bankkunden auswirken – bspw. Subventionen und Steuervergünstigungen.

176

jeweiligen Bundeslandes verankert. Ergänzend wirken Sparkassenverordnungen und Satzungen der Sparkassen beeinflussend. Die hieraus abzuleitenden Haupteinflussfelder konkretisieren sich für Sparkassen in drei Prinzipien, dem öffentlichen Auftrag, dem Regional- und dem Verbundprinzip.598 Der öffentliche Auftrag, nach dem Sparkassen zur Unterstützung ihrer Träger bei der Erfüllung öffentlicher Aufgaben verpflichtet sind,599 ist eng mit dem Gemeinnützigkeitsprinzip verbunden. So engagieren sich Sparkassen auch in Aktivitäten, die zwar einen wichtigen Beitrag für das Gemeinwohl beisteuern, jedoch aus betriebswirtschaftlichen Entscheidungskalkülen von privaten Banken nicht durchgeführt werden würden.600 Alle Geschäfte der Sparkassen sind prinzipiell nach kaufmännischen Grundsätzen unter Beachtung ihres öffentlichen Auftrages zu führen.601 Die Gewinnmaximierung steht demnach formal nicht im Vordergrund. Das Regionalprinzip begrenzt die Geschäftstätigkeit von Sparkassen auf das Gebiet der Träger und schaltet damit den Wettbewerb zwischen ihnen aus. Exemplarisch sei an dieser Stelle die Geschäftsbegrenzung der Sparkassen in NRW aufgeführt. Gemäß § 3 SpkVO für NRW begrenzt das Regionalprinzip die Kreditvergabemöglichkeiten (§ 3 Abs. 1-3 SpkVO für NRW), die Beteiligungsmöglichkeiten an Unternehmen und Einrichtungen (§ 3 Abs. 4 SpkVO für NRW), den Börsenhandel mit den eigens emittierten Wertpapieren (§ 3 Abs. 6 SpkVO für NRW), die Werbung und die Akquisition (§ 3 Abs. 7 SpkVO für NRW). Das Verbundprinzip verpflichtet Sparkassen, Produkte und Dienstleistungen der für sie zuständigen Einrichtungen der Sparkassenorganisation anzubieten.602 Sparkassen dürfen grundsätzlich alle banküblichen Geschäfte anbieten, soweit keine Einschränkungen im Sparkassengesetz, in Rechtsverordnungen und in der Satzung vorgesehen sind. So wird z.B. im SpkG für Baden-Württemberg vom 19. Mai 2003 das Betreiben von Bauspar-, Investmentund Versicherungsgeschäft explizit nur im Verbund mit den bestehenden Unternehmen der Sparkassenorganisation erlaubt.603 Darüber hinaus beeinflussten Anstaltslast und Gewährträgerhaftung das Zielsystem von Sparkassen und Landesbanken bis zum 19. Juli 2005 bedeutend. Die Anstaltslast verpflichtete

598

Vgl. bspw. §§ 3 und 4 SpkVO SA (2003); § 6 SpkG für das Land Baden-Württemberg vom 1.April 2003.

599

Vgl. bspw. § 3 SpkG NRW (2004) .

600

Solche Aktivitäten können Maßnahmen wie etwa Standort- und Strukturanalysen, Unterstützung von Existenzgründungen oder Kontoführungen von Sozialhilfeempfängern (Kontrahierungspflicht) sein.

601

Vgl. bspw. § 3 Abs. 3 SpkG NRW (2004). Zur Sicherstellung der kreditwirtschaftlichen Versorgung in der Fläche und Rolle der Sparkassen vgl. Oebbecke (2002), S. 734-743.

602

Vgl. bspw. § 4 Abs. 1 SpkVO NRW (1995). Zur Dienstleistungs- und Produktlieferantenfunktion von Landesbanken für Sparkassen vgl. Streuber (2004), S. 23-26; grundlegend zum Konzept der Zusammenarbeit im Verbund vgl. bspw. Böhmer (2004), S. 64-67.

603

Vgl. § 6 Abs. 2 SpkG BW (2003)

177

den Gewährträger einer Sparkasse oder Landesbank, die Funktionsfähigkeit der Anstalt dauerhaft sicherzustellen.604 Der Gewährträger musste demnach gewährleisten, dass die Sparkasse ihre Aufgaben dauerhaft erfüllen kann,605 indem sie bspw. immer über genügend Eigenkapital verfügt.606 Die Gewährträgerhaftung bezog sich, anders als die Anstaltslast, nicht nur auf die Anstalt und den Träger, sondern auch auf die Gläubiger der Anstalt. Während die Anstaltslast ausschließlich zur Aufgabe hatte, die Funktionsfähigkeit der Anstalt zu sichern, ging es bei der Gewährträgerhaftung um die Begründung einer Rechtsbeziehung zwischen den Nutzern und dem Träger in der Form einer Ausfallbürgschaft.607 Die Gewährträgerhaftung verpflichtete demnach den Gewährträger öffentlich-rechtlicher Kreditinstitute, für Verbindlichkeiten des Instituts zu haften.608 Zur Gewährträgerhaftung käme es folglich nur in dem Fall, wenn der Träger von seiner Möglichkeit Gebrauch machte, eine in finanzieller Schieflage befindliche Anstalt aufzugeben. Die Ersetzung der Anstaltslast und die Abschaffung der Gewährträgerhaftung als Ergebnis eines langjährigen Verständigungsprozesses zwischen der EU und der Bundesrepublik Deutschland ergaben sich vor allem aus dem Problem der Wettbewerbsvorteile, die Landesbanken und Sparkassen gegenüber anderen Universalbanken durch die staatliche Absicherung gewannen. Die faktische NichtInsolvenzfähigkeit der Sparkassen und Landesbanken führte zu überragender Bonität und besten Rating-Noten der öffentlich-rechtlichen Kreditinstitute, die wiederum Refinanzierungsvorteile und damit geringere Kosten des Aktivgeschäftes bewirken.609 Solche Vorteile schafften folglich preispolitische Spielräume, die im Zielsystem berücksichtigt werden bzw. die Erreichung gesetzter Gewinnziele begünstigen konnten. Da dies einen Verstoß gegen europäisches Gemeinschaftsrecht darstellte, bewirkte dieser Kritikpunkt die Klassifizierung der Anstaltslast und Gewährträgerhaftung durch die EU-Kommission als Beihilfe im Sinne des Art. 87 Abs. 1 EGV.610 Die Ersetzung der Anstaltslast und der Wegfall der Gewährträgerhaftung für neue Verbindlichkeiten seit dem 19. Juli 2005 führen dazu, dass ein öffentlicher Träger seiner Sparkasse nur dann Kapital zur Verfügung stellen darf, wenn dies für ihn wirtschaftlich lohnend ist, er also eine angemessene Rendite erwarten kann. Ein Träger wird im vorliegenden Fall einem privaten Unternehmer gleichgestellt. Als Folge dieser Veränderungen könnte eine Verschie-

604

Vgl. Kluth (2001), S. 5.

605

Vgl. Löhr (2000), S. 20; § 6 Satz 3 SpkG NRW (2004).

606

Vgl. o.V. (2005a), S. 3.

607

Vgl. Kluth (2001), S. 7.

608

Vgl. o.V. (2005a), S. 3.

609

Zu Folgen des Wegfalls von Gewährsträgerhaftung und Anstaltslast vgl. bspw. o.V. (2003a); Schmidt (2002), S. 726-729; Berndt (2002), S. 730-734; Scholz (2004), S. B4; Zablowsky (2003), S. 118-120.

610

Das Beihilfeverbot beinhaltet einige Ausnahmen. Vgl. hierzu Europäische Kommission (1997), Rz. 97.

178

bung in der Zielsystemstruktur von Sparkassen in Richtung höherer Gewichtung der Gewinnziele – damit einer anderen Motivation des Outsourcing als bisher – entstehen. Neben diesem formalen und tatsächlichen Einfluss auf das Zielsystem einer Sparkasse beeinflussen Verbände dieses Zielsystem und damit die Outsourcing-Entscheidung.611 Realiter gibt es – in das Finanz-Verbundsystem integriert – eine Verbandsorganisation in Form von Verbänden als Träger der Willensbildung im Verbund,612 denen zwar keine vollständige Weisungskompetenz wie einer Konzernspitze zugestanden werden kann, die aber eine konzernspitzenähnliche Funktionalität aufweisen. So erstrecken sich die Aufgaben der Verbände, neben der Prüfungshoheit der Mitgliedsbanken, bspw. auf die gemeinsame Interessenvertretung der Mitglieder bei Behörden und in der Öffentlichkeit sowie bei Beratungstätigkeiten.613 Daneben üben sie sowohl bei der Führung der Mitgliedsbanken sowie der Steuerung des gesamten Verbundes vorhandene Einflusspotenziale aus.614 Im Unterschied zu erwerbswirtschaftlichen Organisationen haben sie aber keine operationalisierbaren Formalziele und handeln als eine Gruppenbedarfswirtschaft primär sachzielorientiert.615 Ihre strategische Bedeutung wird jedoch für die Mitglieder der bankwirtschaftlichen Finanzverbunde dadurch deutlich, dass sie als fokale Elemente im Verbundsystem fungieren.616 BONUS/GREVE/KRING/POLSTER sprechen dabei vom Parlament der Primärbanken.617 Die Verbände bzw. Verbandsbetriebe erfüllen, als Non-Profit-Organisationen, zwar per se nicht die Charakteristika einer hub firm,618 die für die Definition einer kollektiven Strategie eines Netzwerkes verantwortlich sein sollte, ihre strategische Dimension basiert jedoch auf der reziproken Konnektivität619 im Verbund und auf der Trägerschaft der Willensbildung und der Verbundidentität durch den Verband.620 Der Verband übt durch seine innere Struktur Einfluss auf die Konfiguration des Netzwerkes aus und sichert so durch die Existenz seiner

611

Zu Aufgaben, Rechtsnatur, Satzung, Mitgliedschaft, Organen und Prüfung eines Sparkassenverbandes vgl. bspw. §§ 35-39 SpkG BW (2003); auch Grichnik (2000), S. 91-130. Zu Finanzierungsstrategien der Sparkassenverbände vgl. Gerlach (2005), S. 11-14.

612

Vgl. Geiger/Mörder (1981), S. 415.

613

Vgl. bspw. § 49 SpkG für NRW

614

Vgl. Grichnik/Börner (1999), S. 80.

615

Vgl. Grichnik (1998), S. 10-14.

616

Vgl. Grichnik/Börner (1999), S. 90-93.

617

Vgl. Bonus/Greve/Kring/Polster (1999), S. 46.

618

Hierzu gehören bspw. erwerbswirtschaftliche Orientierung, eigenes operationalisierbares Gewinnkalkül, statutarische Weisungskompetenz.

619

Gegenseitige Abhängigkeiten der auf multiple Art miteinander vernetzten Elemente eines selbstorganisierten – autopoietischen – Systems. Vgl. hierzu Sydow (1992), S. 80.

620

Vgl. Grichnik/Börner (1999), S. 91 f. Die reziproke Konnektivität führt zu komplexen Interdependenzen im System, die dem Netzwerk eine Stabilität verleihen, und grenzt zugleich seine Steuerungsmöglichkeiten ein. Für ein derartiges Netzwerk-Management ist die Möglichkeit einer Selektion der Netzwerkmitglieder durch eine fokale Organisation – den Verband – notwendig. Dies wird durch die gesetzliche Zwangmitgliedschaft bei Bankverbänden eingeschränkt.

179

Willensbildung die explizite Formierung kollektiver Strategien,621 womit ein wesentliches Einflusspotenzial auf die Zielsystemgestaltung der in bankwirtschaftlichen Verbundsystemen organisierten Sparkassen und folglich die Wahl einer Outsourcing-Maßnahme evident ist. Ähnlich wie bei Sparkassen beeinflussen Aufsichtsorgane, Rechtsprechung und Verbände das Zielsystem einer Genossenschaftsbank und ihre Outsourcing-Entscheidung. Der Zweck und Gegenstand einer Genossenschaftsbank und damit Spielräume für ihre Zielsystemgestaltung werden von rechtlichen Rahmenbedingungen, insbesondere dem Gesetz über Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften, determiniert. Hieraus leiten sich die Handlungsprinzipien einer Genossenschaftsbank ab, der Förderauftrag sowie das Selbsthilfe-, Selbstverantwortungs-, Selbstverwaltungs- und Subsidiaritätsprinzip. Das Genossenschaftsgesetz definiert die Genossenschaft als eine Personenvereinigung von mindestens sieben gleichberechtigten Mitgliedern, welche die Förderung des Erwerbes oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebes bezweckt (Genossenschaften).622 Der Zweck einer Genossenschaftsbank ist folglich in wirtschaftlicher Förderung und Betreuung ihrer Mitglieder, die durch Nutzung von Synergie- und Skaleneffekten unterstützt wird,623 zu sehen.624 Dieses als genossenschaftlicher Förderauftrag bekannte Prinzip beeinflusst ihr Zielsystem essenziell. Die Prinzipien der Selbsthilfe, Selbstverantwortung, Selbstverwaltung und der Subsidiarität sichern die Eigenständigkeit einer Genossenschaftsbank und akzentuieren die Bedeutung der Arbeitsteilung im Finanzverbund. Daneben ist der Verbandseinfluss auf das Zielsystem und die Outsourcing-Entscheidung der Genossenschaftsbanken evident.625 Er kann auch hier – wie bei Sparkassen – als Resultat der den Verbänden zugeschriebenen Rolle, insbesondere der strategischen Bedeutung als fokales Element eines strategischen Netzwerkes, interpretiert werden.626 Ähnliche Aussagen bzgl. einer kollektiven Ausrichtung bzw. einer besonderen Sachaufgabe lassen sich bei erwerbswirtschaftlich orientierten Banken nicht treffen. Die Unterschiede zu den Genossenschaftsbanken und Sparkassen existieren jedoch vor allem im Fehlen des Förderauftrags und des öffentlichen Auftrags sowie in der Gruppenstruktur. So weisen z.B.

621

Die einzelnen Subsysteme des Verbandes spiegeln die organisatorische Wirklichkeit des Verbundes wieder. Vgl. hierzu Grichnik/Börner (1999), S. 92.

622

Vgl. § 1 Abs. 1 GenG.

623

Vgl. Junghans (2004), S. 1.

624

Vgl. bspw. § 2 Abs. 1 Satzung Kölner Bank (2004); § 2 Abs. 1 Satzung Berliner Volksbank (2004); § 2 Abs. 1 Satzung VR-Bank (2004).

625

Zur Rolle der Verbände beim Outsourcing vgl. bspw. Weinkauf (2004), S. 963. Zu Aufgaben, Rechtsnatur, Satzung, Mitgliedschaft, Organen und Prüfung vgl. bspw. §§ 35-39 SpkG für BadenWürttemberg in der Fassung vom 1. April 2005; grundlegend vgl. Grichnik (2000), S. 91-130.

626

Vgl. bspw. § 3 Satzung BVR (2004).

180

Großbanken Konzernstrukturen auf, die dem Verbund- und Subsidiaritätsprinzip nicht unterliegen. Verbände erwerbswirtschaftlicher Banken üben darüber hinaus kaum Einflüsse auf die Mitgliedsbanken aus. Das Aufgabenspektrum der Verbände begrenzt sich etwa auf solche Aufgaben wie Information der Mitglieder; Kommunikation mit Parlament, Ministerien und Behörden; Zusammenarbeit mit anderen Verbänden; allgemeine Interessenvertretung angeschlossener Mitgliedsbanken; Information der Öffentlichkeit und Trägerschaft der Einlagensicherungseinrichtungen. Zusammenfassend ist aus dieser Perspektive eine höhere Entscheidungsfreiheit bei individuellen Zielsetzungsentscheidungen erwerbswirtschaftlicher Banken gegenüber Sparkassen und Kreditgenossenschaften festzustellen. Damit sind auch höhere Freiheitsgrade bei den Outsourcing-Entscheidungen evident.

7.2.1.4

Weitere Einflüsse

Neben den oben genannten Sachverhalten werden sowohl die Zielsetzungsentscheidungen des Bankmanagements als auch die Zielerreichungsgrade durch die Mitarbeiter beeinflusst. Hierfür lassen sich rechtliche und motivationsbasierte Gründe anführen. So werden die gesetzlich geregelten Mitwirkungsrechte der Bankmitarbeiter im sozialen, personalen und wirtschaftlichen Bereich vornehmlich durch Betriebsrat, Gesamtbetriebsrat oder vom Betriebsrat zu bildenden Ausschüssen gegenüber dem Arbeitgeber repräsentiert. Die Anreizproblematik ist auf die Prinzipal-Agenten-Beziehung zwischen dem Management und den Mitarbeitern zurückzuführen. Dabei hängt die Realisierbarkeit der Unternehmensziele entscheidend von der Motivation der Mitarbeiter ab. Die Mitarbeitermotivation wird am höchsten sein, wenn die vorgegeben Ziele mit den persönlichen Zielen der Mitarbeiter übereinstimmen. Es ist deshalb besonders wichtig, dass den Mitarbeitern bei der Zieloperationalisierung entsprechende Freiheitsgrade gewährt werden. Ein besonderes Gewicht dieser Einflussfelder kann hier im Zusammenhang mit Outsourcing attestiert werden. Die Outsourcing-Entscheidungen betreffen in vielen Fällen die Mitarbeiter negativ, so dass bei ihrem ausgeprägten Einflusspotenzial auf die bankbetriebliche Zielsystemgestaltung solche Maßnahmen von vornherein ausgeschlossen oder verlangsamt werden könnten. Darüber hinaus ist Outsourcing ausschließlich bei besonderer Berücksichtigung gesetzlicher Mitarbeiterinteressen durchführbar. Des Weiteren ist insbesondere bei Banken die allgemein anzusprechende Öffentlichkeit zu beachten, die ein Sanktionspotenzial entwickeln kann, wenn im bankbetrieblichen Zielsystem allgemeine Wertvorstellungen einflussreicher Gruppen, z.B. Verbraucherorganisationen oder

181

politischer Parteien, keine Berücksichtigung finden.627 Nicht zuletzt ist es ebenfalls rational, die allgemeinen sowie branchenspezifischen Trends im Zielsystem durch strategische Überlegungen zu reflektieren.

7.2.2

Zur Diskussion der Zielsetzung von Universalbanken

Im Folgenden werden Zielsysteme von Universalbanken grundlegend und situationsbezogen betrachtet. Da drei heterogene Bankengruppen das deutsche Bankensystem kennzeichnen, ist dabei von gruppenspezifischen Zielsystemdivergenzen zwischen einzelnen Universalbanken auszugehen und damit impliziten Unterschieden in der Problemstruktur einer OutsourcingEntscheidung einzelner Banken. Hinsichtlich der Zeitpunktbezogenheit der Untersuchung ist darauf hinzuweisen, dass Zielsysteme keineswegs stabile Gebilde sind, sondern einer Dynamik unterliegen, die folglich eine ständige Anpassung von den Entscheidungsträgern verlangt.

7.2.2.1

Fundamentale Bankunternehmensziele

Die Bankunternehmensziele haben im Kontext von Bankmanagement-Entscheidungen einen fundamentalen Charakter und lassen sich – wie bereits an anderer Stelle angedeutet – in Sachund Formalziele aufteilen.628 Eine solche Unterscheidung kann vor allem dazu herangezogen werden, die möglichen ökonomischen Oberziele verschiedener Universalbanken unter systembildenden Aspekten voneinander abzugrenzen und zu analysieren.629 So können etwa gruppenspezifische Zielsysteme als Teilkomponenten Outsourcing-Entscheidungsproblems identifiziert werden.

des

universalbankspezifischen

Die zu diskutierende Hypothese ist deshalb die Differenz zwischen der geschäftspolitischen Ausrichtung erwerbswirtschaftlicher Banken, die Formalziele in Form von Gewinnzielen verfolgen, und den tendenziell sachzielorientierten Sparkassen bzw. Genossenschaftsbanken. Entsprechende Hinweise hierfür lassen sich in den Satzungen öffentlich-rechtlicher Banken und Genossenschaftsbanken finden, wonach die ersteren den öffentlichen Auftrag, die letzteren den Förderauftrag zu erfüllen haben. Allerdings können auch diese Banken zur Sicherung ihres Leistungspotenzials nicht auf Gewinnziele verzichten.630 Insofern sind spezifische Unterschiede der jeweiligen Zieldominanzen immer schwieriger identifizierbar. Auf die grundsätzlichen Sach- und Formalziele von Universalbanken sowie ihre Unterscheidungsproblematik wird im Folgenden eingegangen.

627

Zur Exponiertheit von Banken vgl. Börner (1994).

628

Vgl. Büschgen (1998a), S. 506; allgemein zu Unternehmenszielen vgl. auch Hamel (1992), S. 2634 ff.

629

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 51 f.

630

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 52.

182

7.2.2.1.1

Exemplarische Betrachtung der Sachziele

Der als Sachziel zu betrachtende Unternehmenszweck lässt sich als Leistungsprogramm der Bank interpretieren.631 Er wird in allgemeiner Form in den Satzungen der Bank kodifiziert. Obwohl für die Analyse der Differenzen zwischen den Zielsystemen einzelner Universalbanken eine einzelfallbezogene Betrachtung notwendig wäre, zeichnen sich alle Universalbanken durch ein breites Leistungsspektrum aus. Dabei werden ihre Produktbreite und –tiefe von der Marktpositionierung und Größe bestimmt. Die Größe der Bank spielt tendenziell jedoch lediglich bei der Frage nach Eigenerstellung oder Fremdbezug der Produkte eine Rolle.632 Dem ist hinzuzufügen, dass Bankleistungen durch eine hohe Substituierbarkeit und Imitierbarkeit gekennzeichnet sind, was dazu führt, dass genau solche Eigenschaften eine marktleistungsbezogene Differenzierung erschweren. Differenzen im Sachzielbereich werden deshalb bei den Universalbanken überwiegend im bankengruppenspezifisch zu erfüllenden Aufgabenbereich zu suchen sein. Es wurde bereits an anderer Stelle darauf hingewiesen, dass Zweck und Aufgaben – Sachziele – der Sparkassen durch das Sparkassengesetz des jeweiligen Bundeslandes und die Sparkassenverordnung und Sparkassensatzung bestimmt werden. Sparkassen als selbständige Wirtschaftsunternehmen in kommunaler Trägerschaft dürfen grundsätzlich alle banküblichen Geschäfte betreiben, soweit nach dem jeweiligen Sparkassengesetz oder der Sparkassenverordnung und -satzung keine Einschränkungen vorgesehen werden. Ihre Sachziele werden grundsätzlich wegen des öffentlich-rechtlichen Charakters und der Verbundzugehörigkeit durch den öffentlichen Auftrag, das Regionalprinzip und das Verbundprinzip beeinflusst. Sparkassen sollen deshalb grundsätzlich  auf der Grundlage der Markt- und Wettbewerbserfordernisse für ihr Geschäftsgebiet den Wettbewerb stärken;  die angemessene und ausreichende Versorgung aller Bevölkerungskreise und insbesondere des Mittelstandes mit geld- und kreditwirtschaftlichen Leistungen in der Fläche ihres Geschäftsgebietes sicherstellen;  die Aufgabenerfüllung der Kommunen im wirtschaftlichen, regionalpolitischen, sozialen und kulturellen Bereich unterstützen.633 Innerhalb der Gruppe bestehen aufgrund landesspezifischer Sparkassengesetzunterschiede einzelne marginale Differenzen in der Aufgabenbreite.634 Darüber hinaus können allgemeine 631

Zu Leistungen von Universalbanken siehe Kapitel 5.1.

632

So beziehen oft kleine Institute wie Sparkassen und Genossenschaftsbanken ihre Produkte über verbundinterne Kooperationspartner.

633

Vgl. bspw. § 2 SpkG MV (1994); § 6 SpkG BW (2003); § 2 SpkG SH (2005); § 4 SpkG N (2004).

634

So sind z.B. gemäß § 3 SpkG NRW (2004) Sparkassen im Land NRW auch explizit verpflichtet, zur Finanzierung der Schuldnerberatung in Verbraucher- oder Schuldnerberatungsstellen beizutragen.

183

und besondere Begrenzungen der Geschäftstätigkeit in den jeweiligen Sparkassenverordnungen individuelle Akzente setzten. So können Sparkassen z.B. dazu verpflichtet werden, Produkte und Dienstleistungen der Verbundpartner anzubieten, Girokonten zu führen, oder einzelne Begrenzungen der Beteiligungs-, Kredit-, Anlage-, Fremdwährungs-, Wertpapier- und Finanzgeschäfte in Kauf zu nehmen.635 Den institutionellen Rahmen für Sachziele der Genossenschaftsbanken bilden das Gesetz über Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften sowie einzelne Satzungen, die in ihren Inhalten voneinander abweichen können.636 Der Gegenstand des Unternehmens ist dabei die Durchführung von banküblichen und ergänzenden Geschäften, die in der Satzung bestimmt werden. Der Geschäftsbetrieb kann dabei auch auf Nichtmitglieder ausgedehnt werden. Zu den in Satzungen üblicherweise genannten Aufgaben und Geschäften, deren Erfüllung durch das Selbsthilfe-, Selbstverantwortungs-, Selbstverwaltungs- und Subsidiaritätsprinzip beeinflusst wird, zählen  die wirtschaftliche Förderung und Betreuung der Mitglieder (genossenschaftlicher Förderauftrag) und  die Durchführung universalbanktypischer Bankgeschäfte.637 Im Zuge der Leistungsprogrammerweiterung werden außerdem Allfinanzdienstleistungen in Form zum Beispiel von Versicherungsleistungen für Privat- und Firmenkunden angeboten. Die erwerbswirtschaftlichen Banken sind weder an den Förderauftrag noch an den öffentlichen Auftrag gebunden, womit – neben marktpositionierungsbedingter Leistungstiefe und –breite – die wichtigsten Unterschiede bei den fundamentalen Sachzielen genannt sind. Sie betreiben alle üblichen Bankgeschäfte, während für Großbanken komplexe, beratungsintensive Leistungen in den Vordergrund rücken. Ihr Aufgabenspektrum wird ebenfalls in Satzungen individuell geregelt. So ist exemplarisch über das Aufgabenspektrum der Deutschen Bank AG in deren Satzung gemäß den Beschlüssen des Vorstands vom 29. Juni 2004 und des Aufsichtsrats vom 29. Juli 2004 Folgendes zu lesen: „Gegenstand des Unternehmens ist der Betrieb von Bankgeschäften jeder Art, das Erbringen von Finanz- und

635

Vgl. bspw. §§ 3 bis 11 SpkVO SA (2003).

636

Vgl. bspw. § 2 Abs. 2 Pkt. j) bis l) Satzung VR-Bank (2004).

637

Hierzu zählen bspw. (1.) Pflege des Spargedankens, vor allem durch Annahme von Spareinlagen; (2.) Annahme von sonstigen Einlagen; (3.) die Gewährung von Krediten aller Art; (4.) die Übernahme von Bürgschaften, Garantien und sonstigen Gewährleistungen sowie die Durchführung von Treuhandgeschäften; (5.) die Durchführung des Zahlungsverkehrs; (6.) die Durchführung des Auslandsgeschäfts einschließlich des An- und Verkaufs von Devisen und Sorten; (7.) Vermögensberatung, Vermögensvermittlung und Vermögensverwaltung; (8.) der Erwerb und die Veräußerung sowie die Verwahrung und Verwaltung von Wertpapieren und anderen Vermögenswerten; (9.) die Vermittlung oder der Verkauf von Bausparverträgen, Versicherungen und Reisen. Vgl. hierzu bspw. § 2 Abs. 1 und 2 Satzung Kölner Bank (2004); § 2 Abs. 1 und 2 Satzung Berliner Volksbank (2004). Darüber hinaus finden sich woanders, bspw. im § 2 Abs. 2 Pkt. j) bis l) Satzung VR-Bank (2004), noch andere ergänzende Leistungen als Gegenstand der Genossenschaftsbank.

184

sonstigen Dienstleistungen sowie die Förderung der internationalen Wirtschaftsbeziehungen. Die Gesellschaft kann diesen Unternehmensgegenstand selbst oder durch Tochter- und Beteiligungsunternehmen verwirklichen.“ Bei Verfolgung ihrer Sachziele ist die Gesellschaft – soweit gesetzlich zulässig – „zu allen Geschäften und Maßnahmen berechtigt, die geeignet erscheinen, den Gesellschaftszweck zu fördern, insbesondere zum Erwerb und zur Veräußerung von Grundstücken, zur Errichtung von Zweigniederlassungen im In- und Ausland, zum Erwerb, zur Verwaltung und zur Veräußerung von Beteiligungen an anderen Unternehmen sowie zum Abschluss von Unternehmensverträgen.“638

7.2.2.1.2

Exemplarische Betrachtung der Formalziele

Im klassischen Sinne werden bei Banken zu den Formalzielen angemessene Rentabilität, Liquiditätssicherung und Sicherheit (i.S.v. Erfolgsrisiko) gezählt. Sie werden durch einen hohen Fremdkapitalanteil und ein durch latente Risiken begründetes Vorsichtsdenken bestimmt. Dabei stehen Rentabilitäts- und Risikoziele in einem Zusammenhang: Bei Risikoaversion eines Wirtschaftssubjektes steigt die erwartete bzw. geforderte Rentabilität mit zunehmendem Risiko an, da bei risikobehafteten Geschäften von risikoaversen Akteuren eine Risikoprämie verlangt wird.639 Die Betrachtung dieser zwei Sachverhalte als grundsätzliches und einfaches Fundamental-Formalzielsystem von Universalbanken im Sinne präskriptiver Entscheidungstheorie deutet zuerst auf die Verletzung der Unabhängigkeitsbedingung hin. Nimmt man jedoch die Gewinnerzielung als die vorrangige Zielgröße an und ein bestimmtes festgelegtes Risikoniveau als eine Nebenbedingung bei der Zielverfolgung, kann das Problem entschärft werden. Eine solche Annahme basiert auf dem Gedanken, dass die Eigenmittelhöhe, die als Ausdruck eines bestimmten tastsächlichen oder potentiellen Risikoniveaus interpretiert werden kann, die Verfolgung von bankbetrieblichen Gewinnzielen weitgehend determiniert. Im Folgenden wird auf Zielsystemkomponenten und Risikonebenbedingungen von Universalbanken eingegangen.

7.2.2.1.2.1 Gewinnziele Definiert man das Einkommen als den Reinvermögenszugang eines Menschen bzw. eines Haushalts während eines Zeitraums, könnte unter dem Gewinn der Reinvermögenszuwachs eines Unternehmens verstanden werden.640 Unterstellt man, dass Menschen den eigenverantwortlichen Einkommenserwerb anstreben, um das eigene Überleben zu sichern sowie andere – bspw. kulturelle oder ethische – Ziele verfolgen zu können, könnte eine Universalbank – auch jede andere Unternehmung – als ein Betrieb interpretiert werden, der nachhaltig Einkommen für die das Kreditinstitut tragenden Wirtschaftssubjekte, die Shareholder und die 638

§ 2 Satzung Deutsche Bank (2004).

639

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 44-48.

640

Vgl. Schneider (1995), S. 5 f. und 96.

185

Stakeholder, generieren soll.641 Damit wird auch deutlich, das die Existenzerhaltung einer Bank interessenbedingt im Vordergrund stehen muss; es ist ebenfalls einleuchtend, dass das Zielsystem einer Bank die Erzielung nachhaltiger Gewinne – wie auch immer gewichtet – enthalten muss. Das Nachhaltigkeitskriterium der Gewinne kann dabei durch strategische Ausrichtung des Kreditinstituts beschrieben und konkretisiert werden. Die Gewichtung des Gewinnziels wird insbesondere für Sparkassen und Genossenschaftsbanken noch zu diskutieren sein. Unterscheidet man zwischen den Dimensionen der Gewinnerzielung und der Gewinnverwendung, hat der Gewinn bei der Mittelverwendung aus Sicht der Bank zwei wesentliche Funktionen: die Selbstfinanzierungsfunktion und die Ausschüttungsfunktion. Die Gewinnthesaurierung kann dabei etwa bei Wachstumsüberlegungen – insbesondere im Falle begrenzter Eigenkapitalaufnahmemöglichkeiten – im Zusammenhang mit den zu erfüllenden Mindesteigenkapitalanforderungen gemäß § 10 KWG oder aufgrund von verschuldungspolitischen Überlegungen erstrebenswert sein. Die Ausschüttungspolitik wäre – bei Ausschüttung stetiger Dividenden – bspw. in Relation zum Shareholder-Value-Konzept oder im Zusammenhang mit der positiven Wahrnehmung der Bank in der Öffentlichkeit zu sehen.642 Im Rahmen der Operationalisierung des Formalziels Gewinnerzielung ist darüber hinaus zu klären, in welcher Periode und Höhe welcher Gewinn erwirtschaftet werden soll. In einem periodengrößenorientierten Ansatz der Gewinnbetrachtung beträgt die klassische Gewinnberechnungsperiode bei Banken ein Jahr. Bei der Höhe des zu erzielenden Gewinns wird meistens von einem bestimmten Anspruchsniveau oder einer Maximierungsvorschrift ausgegangen. Der Unterschied in der Höhenpräferenz einzelner Gewinnkonzeptionen liegt entsprechend auf der Hand: Die Bedingung der Gewinnmaximierung richtet alle unternehmerischen Aktivitäten des Kreditinstitutes auf die Erzielung monetärer Erfolge innerhalb einer bestimmten Periode aus. Die Definition eines Anspruchsniveaus zielt auf die Erfüllung eines konkreten Gewinns und lässt darüber hinaus die Erbringung anderer, weniger rentabler Geschäfte zu. Anzumerken ist an dieser Stelle, dass genau in diesen Höhenpräferenzen Unterschiede in den Zielkonzeptionen deutscher Universalbanken zu vermuten sind. Betrachtet man nun den Gewinn als Zielvariable, können entweder absolute oder relative Größen in Frage kommen. Dabei ist davon auszugehen ist, dass bei realistischer Unsicherheit lediglich Wahrscheinlichkeitsverteilungen zukünftiger Gewinn- bzw. Verlustentwicklungen angegeben werden können. Zumindest aus Sicht der einkommenmaximierenden Bankeigentümer wird die absolute Gewinngröße als derjenige potentielle Betrag, der ausgeschüttet werden könnte, die größte Relevanz haben. Auch, aber nicht ausschließlich aus diesem Grund

641

Vgl. ähnlich Neus (2005), S. 1.

642

Zur Ausschüttungspolitik vgl. bspw. Franke/Hax (2004), S. 568 ff.

186

– bedenkt man die Zugangsmöglichkeiten von Banken zum Eigenkapital – stellt der Gewinn für die Bank eine zentrale Zielgröße dar. Da jedoch ein als absolute Größe ausgedrückter Gewinn nicht als Vergleichsmaßstab für Alternativgeschäfte dienen kann und gewinnverursachende Größen nicht zur Berechnung der Wirtschaftlichkeit herangezogen werden können, werden zur Performancemessung Relationszahlen betrachtet.643 Exemplarisch können folgende Standardkennzahlen genannt werden:  Eigenkapitalrentabilität [(Return on Equity, RoE) als Verhältnis des Gesamtergebnisses vor Steuern zum Eigenkapital], die auf Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals innerhalb einer Periode abzielt;  Gesamtkapitalrentabilität [(Return on Assets, RoA) als Verhältnis des Gesamtergebnisses vor Steuern plus Fremdkapitalkosten zum Gesamtkapital], die auf den Erfolg einer Bank unabhängig von der Kapitalstruktur hindeutet; sie wird oft nicht als Ziel-, sondern lediglich als Vergleichsgröße interpretiert.  Aufwand-Ertrags-Relation (Cost Income Ratio, CIR) als Maßstab der Ertragskraft von Banken. Hierbei handelt es sich um eine Kennzahl, die als Verhältnis der Bruttobedarfsspanne zur Bruttoertragsspanne im jeweiligen Geschäftsjahr berechnet wird. Zu den wesentlichen Ertragsgrößen einer Bank werden üblicherweise der Zinsüberschuss, der Provisionsüberschuss sowie das Handelsergebnis gezählt. Diese Kennzahl erlaubt eine quantitative Aussage über die Effizienz einer Bank; als Performance-Maß ist sie jedoch kritisch zu sehen.644

643

Vgl. Hopfenbeck (2000), S. 821-825.

644

Vgl. Pfaff (2003), S. 6.

187

ROE nach Steuern 1 - Steuerfaktor

x ROE vor Steuern

Reingewinnspanne

Bruttogewinnspanne

:

Eigenkapitalquote

Risikospanne

Bruttoertragsspanne

Bruttobedarfspanne

Bruttozinsspanne Provisionsspanne Handelsspanne außerordentliche und sonstige Erträge

Durchschnittlicher Aktivzins

Personalkostenspanne Sachkostenspanne

Durchschnittlicher Passivzins

Abbildung 22: ROE-Grundschema645

Diese zum ROI-Kennzahlensystem gehörenden Kennziffern berücksichtigen das Risiko der Bank bzw. ihrer Geschäfte nicht (siehe Abbildung 22).646 Die Folge ist, dass bei der Bestimmung des Ziels einer ROI-Maximierung diejenigen Geschäfte und Maßnahmen verfolgt werden, die mit einem hohen Risiko behaftet sind, weil sie mit einer höheren Rendite belohnt werden.647 Neben diesen (hauptsächlich) auf dem bilanziell ausgewiesenen Erfolg basierenden Größen werden deshalb zunehmend risikoadjustierte Performance-Größen verwendet. Bei den erwerbswirtschaftlichen Banken werden stellvertretend Formalziele der Großbanken exemplifiziert. Hier ist auffällig, dass in den Geschäftsberichten einzelner Banken unterschiedliche Ziel-Präzisierungsgrade vorzufinden sind. So strebte zum Beispiel die Dresdner Bank AG im Jahr 2005 die Deckung von Kapitalkosten an,648 während die Deutsche Bank AG auf 25 Prozent Eigenkapitalrentabilität – definiert als prozentualer Anteil des Vorsteuerergebnisses (nach US GAAP) vor Restrukturierungsaufwendungen am durchschnittlichen

645

Vgl. Schierenbeck (2003a), S. 429; auch Bielefeld (2003), S. 15; Pfaff (2003), S. 5. Ein vereinfachtes ROI-Schema befindet sich bei Poddig/Laudi/Varmaz (2003), S. 233.

646

Die in der Abbildung 22 dargestellte Risikospanne entspricht lediglich den Standardrisikokosten.

647

Es wird davon ausgegangen, dass die übernommenen Risiken entgolten werden. Vgl. hierzu HartmannWendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 348.

648

Vgl. Dresdner Bank (2004), S. 35.

188

Active Equity – für das Gesamtjahr 2005 abzielte.649 Die Commerzbank AG gab als Ziel die Erreichung von mindestens acht Prozent Eigenkapital-Verzinsung nach Steuern im Jahr 2005 und zehn Prozent im Jahr 2006 an.650 Die HypoVereinsbank AG dagegen verfolgte im Jahr 2005 eine Eigenkapitalrentabilität nach Steuern von acht bis neun Prozent.651 Bei der Spezifizierung gruppenspezifischer Oberziele von Banken ist zu konstatieren, dass bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken – im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlichen Banken, bei denen von Gewinnmaximierung als Fundamentalziel sowie von einer höheren Gewichtung der Ausschüttungsfunktion des Gewinns ausgegangen werden kann – die Gewichtung der Gewinnerzielung vor allem in Relation zu den Sachzielen diskutiert werden muss. Für die Zielgewichtung bei den Sparkassen gilt, dass ihr Interesse juristisch nicht in der Gewinnmaximierung, sondern in der Erfüllung des öffentlichen Auftrags besteht.652 So ist bspw. im § 3 Abs. 3 des Gesetzes über die Sparkassen sowie über die Sparkassen- und Giroverbände für das Land Nordrhein-Westfalen in der Bekanntmachung der Neufassung vom 10. September 2004 zu lesen, „Die Geschäfte der Sparkassen sind unter Beachtung ihres öffentlichen Auftrags nach kaufmännischen Grundsätzen zu führen. Die Erzielung von Gewinn ist nicht Hauptzweck des Geschäftsbetriebes“.653 Dem Gewinn ist demnach zumindest formal eine untergeordnete Funktion zuzuschreiben. Allerdings sind auch bei Sparkassen Tendenzen erkennbar, die darauf hindeuten, dass sie sich realiter in ihrem Geschäftsgebaren zunehmend dem Verhalten erwerbswirtschaftlicher privater Banken angenähert haben bzw. annähern und Gewinne anstreben.654 Dies wäre u.a. darauf zurückzuführen, dass die Eigenkapitalbeschaffungsmöglichkeiten von Sparkassen begrenzt sind und die erzielten einbehaltenen Gewinne als Kernkapital anerkannt werden können (Selbstfinanzierungsfunktion). Darüber hinaus ist auf die Ersetzung der Anstaltslast und die Abschaffung der Gewährträgerhaftung hinzuweisen, die in der Vergangenheit die faktische NichtInsolvenzfähigkeit der Sparkassen und Landesbanken begründeten und in überragender Bonität und bestem Rating der öffentlich-rechtlichen Kreditinstitute reflektierten. Solche 649

Im Zwischenbericht der Deutschen Bank AG für das 1. Quartal 2005 ist bspw. Folgendes zu lesen: „Die Deutsche Bank erzielte im ersten Quartal 2005 ein Ergebnis vor Steuern von 1,8 Mrd Euro. Der Gewinn nach Steuern im ersten Quartal 2005 betrug 1,1 Mrd Euro. Die Eigenkapitalrendite vor Steuern (basierend auf dem durchschnittlichen Active Equity) betrug im Berichtsquartal 30 Prozent gegenüber 24 Prozent im Vorjahresquartal. Die bereinigte Eigenkapitalrendite nach Steuern (basierend auf dem durchschnittlichen Active Equity) betrug 19 Prozent, die Eigenkapitalrendite vor Steuern und Restrukturierungsaufwand lag bei 33 Prozent. Diese Kennziffer vergleicht sich mit der für den Konzern veröffentlichten Zielgröße von 25 Prozent für das Gesamtjahr 2005.“ Vgl. Deutsche Bank (2005), S. 3. Zu Formalzielen der Deutschen Bank AG für das Jahr 2005 im Firmenkundengeschäft und zum Firmenkundengeschäft selbst vgl. Fitschen (2005), S. 15 ff.

650

Vgl. Commerzbank (2004), S. 51.

651

Vgl. HVB (2004), S. 41.

652

Vgl. Merl (2002), S. 365.

653

Der Hinweis, dass die Gewinnerzielung nicht der Hauptzweck der Geschäftstätigkeit einer Sparkasse ist, findet sich jedoch nicht in jedem SpkG, vgl. bspw. § 2 SpkG MV (1994), oder § 4 SpkG N (2004).

654

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 52.

189

Refinanzierungsvorteile bewirken preispolitische Spielräume, die im Zielsystem berücksichtigt werden und welche die Erreichung gesetzter Kostenziele begünstigen konnten. Mit der Änderung der Haftungsgrundlagen von Sparkassen und Landesbanken darf nun ein öffentlicher Träger der Sparkasse nur Kapital zur Verfügung stellen, wenn dies für ihn wirtschaftlich lohnend ist; es muss also eine Rendite erzielt werden (Gewinnausschüttungsfunktion).655 Darüber hinaus wird, neben der Veränderung von Haftungsgrundlagen, nicht zuletzt aufgrund der allgemeinen Marktlage und der rückläufigen Ertragszahlen das Eigenkapitalbeschaffungsproblem verstärkt, was eine künftige Höhergewichtung des Formalziels Gewinn- bzw. Rentabilitätssteigerung impliziert.656 Dies könnte auch durch die Tatsache bestätigt werden, dass gegenwärtig die ehemals kundengruppenbezogenen Aufgaben der Sparkassen ihre ursprüngliche Bedeutung weitgehend verloren haben bzw. verlieren.657 Als konkreter Hinweis auf eine derartige Zielsetzung der Sparkassen lässt sich im StrategiePapier vom September 2002 das Ziel einer Eigenkapitalrentabilität in Höhe von mindestens 15 Prozent vor Steuern finden.658 In ähnlicher Weise wie bei Sparkassen könnte für Genossenschaftsbanken, die vorrangig und formal den Förderauftrag zu erfüllen haben, argumentiert werden. Auch hier spielt die Ausschüttungsfunktion und die Selbstfinanzierungsfunktion des Gewinns eine bedeutende Rolle. So definiert THEURL einen Mitgliederwert, der den Gesamtwert aller unternehmerischen Tätigkeiten der Genossenschaftsbank für die Mitglieder zum Ausdruck bringt, als einen Wert, der (1.) aus dem Wert unmittelbarer (realer) Förderung des Mitglieds, (2.) dem Wert mittelbarer Förderung durch Dividenden – der Verzinsung des Geschäftsanteils und

655

Vgl. o.V. (2005a), S. 3.

656

Zur aktuellen Diskussion über Lösungskonzepte für Sparkassen, z.B. ihre Privatisierung, vgl. Oellerking/Holzgrabe (2005), S. 170-176; Mauerer (1999), S. 438-441; Drost (2004). Zur Bedeutung der Rentabilität als entscheidender Größe für das Geschäftsmodell der Landesbanken vgl. Rehm (2004), S. 389.

657

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 52.

658

Im Strategie-Papier der Sparkassen ist folgendes zu lesen: „Um in der Zukunft auf hohem Niveau die Versorgung mit Finanzdienstleistungen zu gewährleisten, in ausreichendem Maße die Ausreichung von qualifizierten Krediten sicherzustellen und den gestiegenen Anforderungen an die Eigenkapitalunterlegung bankspezifischer Risiken gerecht werden zu können, ist für Sparkassen eine Eigenkapitalrendite von mindestens 15 Prozent vor Steuern erforderlich. Die Eigenkapitalrentabilität stellt künftig eine zentrale Steuerungsgröße dar. Zusätzlich soll mittelfristig bei den Sparkassen eine Aufwands-/Ertragsrelation von unter 60 Prozent erreicht werden. Damit soll an die bereits in den neunziger Jahren erreichte Marke angeknüpft werden.“ Dieses Gewinnziel soll dabei durch drei Unterziele konkretisiert werden: (1.)ҟ Das Ertragsziel: „Aus einer verbesserten aktiven Marktbearbeitung sollen mittelfristig bis zu 0,2 Prozent der DBS an Ertragssteigungen erzielt werden. Die hierzu notwendigen Maßnahmen sollen innerhalb von drei Jahren realisiert werden.“; (2.) Das Kostenziel: „Durch Einsparungen in den Instituten und in der Gruppe soll im Durchschnitt eine Aufwandsreduzierung bei den Sparkassen von 0,2 Prozent der DBS erreicht werden. Dies entspricht auf der heutigen Basis einer Kostensenkung um rund 10 Prozent. Die notwendigen Maßnahmen sollen innerhalb von drei Jahren realisiert werden. Notwendige Vorlaufinvestitionen müssen dabei eingeplant werden.“; (3.) Das Ziel für die Stärkung des Verbundes als Effizienzziel: „Das arbeitsteilige Zusammenwirken der Sparkassen-Finanzgruppe ist die Grundlage der betriebswirtschaftlichen Effizienz. Deshalb soll die Sparkassen-Finanzgruppe als eigenständige, arbeitsteilige Gruppe mit besonderer Philosophie abgesichert und die Übernahme einzelner Teile der Gruppe durch Dritte grundsätzlich ausgeschlossen werden. Hierzu soll der Zusammenhalt der Gruppe gestärkt werden.“ Vgl. DSGV (2002), S. 12.

190

vergleichbarer Instrumente – und (3.) dem Wert langfristiger Förderpotenziale des Genossenschaftsunternehmens besteht.659 Wird die Sicherung langfristigen Förderpotenzials höher gewichtet – oder wird auch dividendengeleitet agiert – ist der Mitgliederwert durch Shareholder Value dominiert. Genau diese Tendenzen sind gegenwärtig zu verzeichnen. Genossenschaftsbanken werden folglich zur Sicherung ihres langfristigen Leistungspotenzials auf die Verfolgung von Gewinnzielen nicht verzichten können und ihre Geschäftstätigkeit mitgliederorientiert an ihnen ausrichten.660 Zusammenfassend kann Folgendes festgehalten werden. Während bei den erwerbswirtschaftlichen Banken von Formalzieldominanz, Gewinnmaximierung und vornehmlich der Ausschüttungsfunktion des Gewinns ausgegangen werden kann, lassen sich solche Aussagen für Sparkassen und Genossenschaftsbanken nicht eindeutig treffen. Bei Sparkassen herrscht formal die Sachzieldominanz. Dementsprechend sollte von einem bestimmten Gewinnanspruchsniveau und seiner Selbstfinanzierungsfunktion ausgegangen werden. Realiter ist jedoch eine Gewichtsverlagerung auf die Formalziele zu vermuten. Womöglich verändert sich auch die Höhenpräferenz in Richtung des Maximierungsprinzips, gleichzeitig wird mehr Gewinn ausgeschüttet. Dies gilt nicht zuletzt aufgrund der Notwendigkeit zur Leistung angemessener Rendite an die Träger. Ein ähnliches Interpretationsproblem besteht bei den Genossenschaftsbanken, bei denen formal der Förderauftrag dominiert. Allerdings ist auch hier der Gewinn im Hinblick auf das langfristige Förderpotenzial von entscheidender Bedeutung, so dass seine Maximierung nicht eindeutig verneint werden darf. Bezüglich der Gewinnfunktionen ist sowohl an die Ausschüttungs- als auch Selbstfinanzierungsfunktion zu denken.

7.2.2.1.2.2 Risikonebenbedingung Es wurde bereits angemerkt, dass das Gewinnziel nicht losgelöst vom Risiko betrachtet werden sollte, da zwischen Risiko und Gewinn – wenn Risiko vom Markt honoriert wird – eine positive Korrelation besteht. Bei Verfolgung der Gewinnziele unter Unsicherheit muss daher Risiko als Nebenbedingung berücksichtigt werden. 7.2.2.1.2.2.1

Risikobegriff und Risikomessung

Spricht man von Risiken einer Bank, muss vorerst der Risikobegriff eingegrenzt werden. Es wurde mehrmals angedeutet, dass Entscheidungssituationen durch unsichere Erwartungen des

659

Vgl. Theurl (2002), S. 84 ff.

660

Vgl. Theurl (2002), S. 86. Zu Shareholder Value und genossenschaftlichem Förderauftrag vgl. grundlegend Theurl (2002), S. 51-94. Die Bedeutung des Gewinns ergibt sich schon allein aus dem Umstand, dass die gesetzlichen Anforderungen an die Eigenkapitalausstattung, die für alle Banken gelten, eine entsprechende Gewinnpolitik und damit Rücklagendotierung bzw. Dividendenpolitik und damit Eigenkapitalerhöhung über neue bzw. zusätzliche Einlagen erfordern. Vgl. hierzu Büschgen/Börner (2003), S. 52.

191

Entscheidungsträgers gekennzeichnet sind – dies gilt sowohl für Outsourcing- als auch für alle anderen unternehmerischen Entscheidungen. Die Unsicherheit reflektiert dabei den unvollständigen und unvollkommenen Informationsstand des Entscheiders, der weder alle denkbaren Umweltzustände noch übrige Komponenten des Entscheidungsmodells vollständig erfassen kann. Geht man von der präskriptiven Entscheidungstheorie aus und betrachtet exemplarisch ein Entscheidungsproblem mit zwei Handlungsalternativen, wird von einer Risikosituation dann gesprochen, wenn über die Ergebnisse der Handlungsalternativen lediglich eine Wahrscheinlichkeitsverteilungsaussage getroffen werden kann. Um zu der Antwort auf die Frage zu gelangen, wann eine Handlungsalternative riskanter ist als die andere, bedient sich die präskriptive Entscheidungstheorie des Erwartungsnutzenkonzepts. Haben beide Handlungsalternativen den gleichen Erwartungswert und wird eine Handlungsalternative trotzdem vom Entscheider im Hinblick auf das Ziel der Erwartungsnutzenmaximierung bevorzugt, können Rückschlüsse auf das Risiko getroffen werden: Ist der Entscheider risikoscheu – seine Nutzenfunktion ist streng konkav – wird diejenige Alternative gewählt, die für sein Empfinden weniger riskant ist, also einen höheren erwarteten Nutzen aufweist.661 Obwohl die Vergleichbarkeit von Alternativen durch die Ermittlung einer Risikoprämie aus der Differenz zwischen dem Sicherheitsäquivalent und dem Erwartungswert einer Alternative beim gleichen Nutzenwert hergestellt werden könnte, ist immer zu berücksichtigen, dass eine solche Risikobewertung von der Verteilung der Zufallsvariablen, aber auch vom Empfinden des Entscheiders und der Ausgestaltung seiner Nutzenfunktion abhängt.662 Vor diesem Hintergrund als dem entscheidungstheoretisch richtigen, allerdings wenig anschaulichen und deshalb für praktische Zwecke kaum geeigneten Konzept ließe sich mit der Stochastischen Dominanz 2. Ordnung (SSD) – Rothschild-Stigliz-Dominanz – argumentieren: Wenn sich die Wahrscheinlichkeitsverteilung – die Dichtefunktionen – der zu beurteilenden Risikogrößen bei gleichem Erwartungswert durch einen Mean Preserving Spread unterscheiden, werden alle Bernoulli-Entscheider unabhängig von ihrer Nutzenfunktion diejenige Handlungsalternative wählen, die das kleinere (Rothschild-Stigliz-) Risiko aufweist.663 Auch in der risikomanagementorientierten bankbetrieblichen Literatur findet eine Auseinandersetzung über die Risikobegriffe und Risikomaße statt.664 In diesem Sinne werden

661

Liegt Risikoneutralität vor, ist die Nutzenfunktion des Entscheiders linear. Bei Risikofreudigkeit ist von einer konvexen Nutzenfunktion auszugehen. Vgl. hierzu Eisenführ/Weber (2003), S. 222.

662

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 331 ff.; Eisenführ/Weber (2003), S. 211 ff.

663

Vgl. Kürsten/Straßberger (2004), S. 205; Rothschild/Stiglitz (1970), S. 227 ff.

664

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 333 ff. Es muss davon ausgegangen werden, dass die Risikomessung immer ein kontextabhängiges Problem darstellt. Vgl. hierzu Kürsten/Straßberger (2004), S. 205.

192

theoretische und praxisrelevante Messgrößen diskutiert, wobei sich grundsätzlich zwei verschiedene Konzepte herauskristallisiert haben:665  Zum einen existieren symmetrische Risikomaße – allgemeine Streuungsmaße – die alle Werte einer Wahrscheinlichkeitsverteilung in die Berechnung einbeziehen und sowohl negative als auch positive Abweichungen vom Mittelwert gewichten. Hier versteht man unter Risiko eine Gefahr der positiven und negativen Abweichung vom erwarteten Erfolg. Die gängigen Maße zur Messung des Risikos sind die Standardabweichung und die Varianz, die der traditionellen Portfoliotheorie nach MARKOWITZ zu entnehmen sind. Die Varianz ist dabei ein Steuerungsmaß, das als mittlere quadratische Abweichung vom Erwartungswert definiert wird; die Standardabweichung wird als die Quadratwurzel der Varianz berechnet.  Zum anderen existieren sog. Downside-Risikomaße. Hierbei wird als Risiko die Gefahr einer negativen Abweichung vom erwarteten Wert eines Ereignisses verstanden.666 Das gängige und von der Bankenaufsicht anerkannte Risikomaß ist der Value at Risk (VaR), der insbesondere zur Berechnung von Marktpreisrisiken im Rahmen eigener Risikomodelle verwendet werden kann. Unter VaR ist derjenige Verlust zu verstehen, der mit einer Wahrscheinlichkeit von (1-Į) innerhalb eines bestimmten Zeitintervalls nicht überschritten wird. Die Wahrscheinlichkeit (Į) entspricht dabei üblicherweise einem Konfidenzniveau von 0,01 oder 0,05; das Zeitintervall beträgt zwischen einem und zehn Tagen.667 Der Vorteil des VaR-Konzepts liegt darin, dass Risiken unter Berücksichtigung von Korrelationen zu einer VaR-Größe zusammengefasst werden können.668 Allerdings gibt es auch eine Reihe von Kritikpunkten, die das Konzept nicht unumstritten erscheinen lassen.669 Trotz der Kritik an dem VaR-Konzept soll betont werden, dass ihm gegenwärtig sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft eine hohe Bedeutung beigemessen wird. Dies wird

665

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 334; Büschgen (1998a), S. 865; Büschgen/Börner (2003), S. 263.

666

Vgl. bspw. Wiedemann/Minz/Niemeyer (2003), S. 18. Zu bemerken ist, dass bereits bekannt ist, dass (1.) die Varianz das wahrgenommene Risiko nur unzureichend repräsentiert, (2.) das wahrgenommene Risiko durch zunehmende Varianz und höhere erwartete Verluste erhöht wird, (3.) Risikoeinschätzungen der Erwartungsnutzentheorie widersprechen können und (4.) Risikoeinschätzungen nicht allein auf den Verlustmöglichkeiten beruhen. Vgl. hierzu Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 334 f.; Sarin/Weber (1993), S. 135-149; Brachinger/Weber (1997), S. 235-250.

667

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 264 f. Die Berechnung des VaR kann mittels Historischer Simulation, Monte-Carlo-Simulation oder der Varianz-Kovarianz-Methode erfolgen. Im Rahmen der VarianzKovarianz-Methode existiert eine angenommene Normalverteilung der Wertänderungen mit einem Erwartungswert (µ) und der Standardabweichung (ı). Bei Į = 0,01 ergibt sich ein entsprechendes Quantil der Standardnormalverteilung von 2,33; der VaR ist gleich µ-2,33ı.

668

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 263 f.

669

Zur Kritik vgl. Kürsten/Straßberger (2004), S. 206; Artzner/Delbaen/Eber/Heath (1998), S. 1-24; Kohlhof/Colina (2000), S. 84; Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 338.

193

unter anderem darin deutlich, dass das VaR-Konzept im Aufsichtsrecht seinen Eingang findet.670 Aufsichtsrechtlich wird ein bestimmtes Risikoniveau einer Bank auch gemäß der Berechnung nach § 10 KWG sowie Grundsatz I (GS I) zum Ausdruck gebracht.671 Bei der Verfolgung von Gewinn- oder Sachzielen – wie eingangs erwähnt – spielt die so zu bestimmende erforderliche Eigenmittelhöhe eine besondere Rolle für die Geschäftsfähigkeit der Bank. Sie könnte grundsätzlich als Ausdruck eines bestimmten tastsächlichen oder potentiellen Risikoniveaus der Bank interpretiert werden. Grundsätzlich werden die unten aufgeführten Risiken in der bankbetrieblichen Praxis betrachtet (siehe Abbildung 23).

Risiken

Risiken im externen Leistungsbereich

Reputationsrisiken und strategische Risiken

Operationelle Risiken i.S.v. Basel II

- Personalrisiken (Menschen) - Sachlich-technische Risiken - Abwicklungsrisiken (Verfahren) - Rechtsrisiken - Risiken infolge externer Ereignisse

Liquiditätsrisiken

Erfolgsrisiken

Ausfallrisiken

Adressenausfallrisiken

Sachwertausfallrisiken

Wechselkursrisiken

Anteilseignerrisiken

Gläubigerrisiken

- Transaktionsrisiko - ök. Wechselkursrisiko - Translationsrisiko

Bonitätsrisiken

Länderrisiken

Preisrisiken

Sonstige Preisrisiken

Zinsänderungsrisiken

aus deriv. Positionen

aus bilanz. Positionen

- Vorleistungsrisiken - Eindeckungsrisiken

- Festzinsrisiko - Abschreibungsrisiko

variables Zinsrisiko

Abbildung 23: Risikoarten

Im Folgenden wird aufgrund der Relevanz und der Bedeutung einzelner Risikokatagorien für Erfassung von Outsourcing-Wirkungen auf die Liquiditätsrisiken, Erfolgsrisiken und vor allem die operationellen Risiken einer Bank eingegangen.

670

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 347.

671

Vgl. Deutsche Bundesbank (2001b).

194

7.2.2.1.2.2.2

Liquiditätsrisiken

Die zeitpunkt- und betragsgenaue Liquiditätssicherung stellt auf die Sicherung jederzeitiger Zahlungsfähigkeit der Bank ab und ist auf die Gefahr des Konkurses eines Institutes durch Illiquidität und des damit verbundenen Bank-Runs zurückführbar. Die Aufrechterhaltung der Liquidität wird gemäß § 11 Abs. 1 KWG gesetzlich vorgeschrieben. Kreditinstitute sind demzufolge verpflichtet, „[…] ihre Mittel so anzulegen, dass jederzeit eine ausreichende Zahlungsbereitschaft gewährleistet ist“, und ferner, „[…] der Bundesanstalt und der Deutschen Bundesbank monatlich die für die Überprüfung der ausreichenden Zahlungsbereitschaft erforderlichen Angaben einzureichen [...]“.672 Die Konkretisierung dieser Vorschrift erfolgt im Grundsatz II (GS II), dessen zentrales Element eine Liquiditätskennzahl darstellt, die als Quotient aus den innerhalb eines Monats verfügbaren Zahlungsmitteln und den im gleichen Zeitraum abrufbaren Zahlungsverpflichtungen definiert ist (siehe Abbildung 24).673 Die Liquiditätsfähigkeit gilt als erfüllt, wenn die Liquiditätskennzahl mindestens eins beträgt.674 Die Liquiditätssicherung kann als Nebenbedingung gesehen werden, die bei der Verfolgung von Gewinnzielen erfüllt werden muss. So wird die Liquiditätssicherung in der Literatur als Liquiditätsargument betrachtet, das eine finanzwirtschaftliche Perspektive repräsentiert und von der erfolgswirtschaftlichen Perspektive – dem Erfolgsargument – getrennt zu sehen ist, weil sie ein Zeitpunktproblem darstellt und der Existenzerhaltung eines Unternehmens dient.675 Eine solche Auffassung wäre auch entscheidungstheoretisch zu begründen, indem im Falle der Fixierung der Liquiditätssicherung als Unternehmensziel neben dem Rentabilitätsziel die Unabhängigkeitsbedingung verletzt wird. Mit der Erhaltung der Liquidität ist nämlich einerseits die Haltung von Liquiditätsreserven verbunden, die Opportunitätskosten bewirken, und andererseits kann eine unzureichende Liquidität das Rentabilitätsziel beeinträchtigen, wenn hierdurch etwa potentielle Marktmöglichkeiten vernachlässigt werden.676

672

Zu Liquiditätsregeln vgl. bspw. Büschgen/Börner (2003), S. 45 f.

673

Vgl. Deutsche Bundesbank (1999).

674

Zu Vorschriften der Regulierung von Liquiditätsrisiken vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 427-433.

675

Vgl. Hopfenbeck (2000), S. 820 f.

676

Vgl. Hopfenbeck (2000), S. 821. Darüber hinaus kann ein enges Verhältnis zwischen den Liquiditäts- und Erfolgsrisiken konstatiert werden, so dass in der Literatur vorgeschlagen wird, die Liquiditätsrisiken – entgegen gegenwärtiger Regulierungslage – im VaR zu berücksichtigen. Vgl. hierzu Bangia/Diebold/Scheuermann/Stroughair (1998); Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 419 f.

195

Liquidität erster Klasse jederzeit und ohne weiteres liquidierbare Posten

Liquidität zweiter Klasse Ansprüche mit einer Restlaufzeit im Laufzeitband j

Beobachtungskennzahl=

Liquiditätskennzahl = Verfügbare Zahlungsmittel im Laufzeitband j = 1

Zahlungsmittel im Laufzeitband j Zahlungsverpflichtungen im Laufzeitband j

Abrufbare Zahlungsverpflichtungen im Laufzeitband j =1

j = 2: über 1 Monat bis zu 3 Monaten j = 3: über 3 Monate bis zu 6 Monaten j = 4: über 6 Monate bis zu 1 Jahr

j = 1: täglich fällig bis zu einem Monat

Passivposten, die täglich teilweise insgesamt abgerufen werden können (Abrufrisiko): Passivposten · Anrechnungssatz

Zahlungsmittelüberschuss aus j

Verbindlichkeiten mit einer Restlaufzeit im Laufzeitband j

Abbildung 24: Liquiditätskennzahl gemäß Grundsatz II677

7.2.2.1.2.2.3 Erfolgsrisiken Während das Liquiditätsrisiko auf die Konkurswahrscheinlichkeit der Bank durch Illiquidität abzielt, begründet das Risiko einer Überschuldung – folglich einer Insolvenz – die Erfolgsrisiken einer Bank. Aufgrund der originären Funktionen von Banken, die aus ihrer Rolle als Finanzintermediäre abgeleitet werden können und in Losgrößen-, Fristen-, und Risikotransformation zu sehen sind, könnten Erfolgsrisiken ins Zielsystem einer Universalbank aufgenommen werden. Ihre Interdependenz mit Gewinnzielen stellt jedoch eine Verletzung des Unabhängigkeitsaxioms in dem an die präskriptive Entscheidungstheorie angelehnten Fundamentalzielsystem dar, da grundsätzlich der Zusammenhang gilt, dass ein umso höherer Erlös zu erzielen ist, je mehr Risiken eingegangen werden. Risiko soll deshalb als Nebenbedingung der Gewinnerzielung aufgefasst werden. Das Erfolgsrisiko und der Geschäftserfolg werden in der bankbetrieblichen Praxis mittels Kennzahlen erfasst, die den Transaktionserfolg in Relation zum Risikokapital setzen und dadurch die Vergleichbarkeit der Transaktionsperformance herstellen und Entscheidungsregeln formulieren. Zu solchen Kennzahlen gehören der dem RAPM-Konzept (Risk adjusted Performance Measurement) entstammende RORAC (Return on Risk adjusted Capital) und der RAROCTM (Risk adjusted Return on Capital), die zentrale Steuerungsgrößen zur optimalen Allokation des Risikokapitals darstellen.678

677

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 428.

678

Vgl. Schierenbeck (2003b), S. 43 ff.; Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 348 ff.

196

RORAC wird definiert als das Verhältnis des Nettoergebnisses zum Risikokapital.679 Unter dem Transaktionsnettoergebnis wird ein Zahlungsmittelüberschuss verstanden. Das Risikokapital repräsentiert das – nach bankinternen Berechnungen zu ermittelnde – ökonomische bzw. regulatorische Kapital. Hierbei handelt es sich bspw. um ein VaR oder die nach dem Grundsatz I zu bestimmende Eigenmittelhöhe.680 RORAC kann sowohl als Ist- wie auch als Ziel-Größe formuliert werden. Der Ziel-RORAC stellt einen Zielgewinn dar, der in Relation zum übernommen Risiko angestrebt wird. Die Gleichgewichtsbedingung im RisikoChancen-Kalkül wird dann erfüllt, wenn der Ziel-RORAC kleiner oder gleich dem IstRORAC ausfällt. Damit lässt sich auch die Kennzahl RAROCTM ableiten; es gilt: RAROCTM = (Ist-RORAC) – (Ziel-RORAC). Das kalkulierte Geschäft ist folglich dann durchzuführen, wenn RAROCTM positiv ist.681 Das Erfolgsrisiko lässt sich auch hier methodisch als Nebenbedingung auffassen, weil bei der RORAC-Maximierung unter gleichen, am Risikokapital gemessenen Erfolgsrisikoniveaus die Alternative gewählt wird, die ein höheres Nettoergebnis generiert. Die Erfolgsrisiken werden vornehmlich durch Ausfall- und Preisrisiken abgebildet und unterliegen restriktiven Regulierungsvorschriften. Die Ausfallrisiken beziehen sich auf die Gefahr der Nichterfüllung von Zahlungsanwartschaften aus den Finanzaktiva in Form von Krediten, festverzinslichen Wertpapieren, Anteilstiteln und Finanzderivaten. Zu ihnen werden ebenfalls Kontrahentenrisiken gezählt, die sich auf den Vertragspartner beim Wertpapierhandel beziehen und diejenige Gefahr betreffen, die aus der Tatsache resultiert, dass der Kontrahent aus dem Handel entstehenden Verpflichtungen nicht nachkommen kann. Die Sachwertausfallrisiken beziehen sich dagegen auf einen unerwarteten Untergang von Vermögenswerten.682 Die Marktpreisrisiken resultieren aus den Wertschwankungen von Finanztiteln, die auf Marktpreisschwankungen zurückzuführen sind. Sie umfassen vor allem Zinsänderungs- und Wechselkursrisiken. Die besonderen Vorschriften für die Regulierung von Erfolgsrisiken sind § 10 KWG und der Grundsatz I;683 für die Ausfallrisiken gelten darüber hinaus §§ 12 und 13 KWG. Mit den Regulierungsvorschriften werden, der Representations Hypothesis zufolge,684 Gläubiger einer Bank vor Vermögensverlusten geschützt. Solange das Fremdkapital nicht ausfallbedroht ist, bleibt die Verfügungsgewalt über die Bank bei der Bankleitung. Wird ein nach dem

679

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 349.

680

Vgl. bspw. Börner/Büschgen (2003), S. 46 ff.

681

Vgl. Schierenbeck (2003b), S. 47 ff. RAROCTM wird auch als das Verhältnis des risikoadjustierten Nettoergebnisses zum Risikokapital definiert. RAROC müsste demnach eigentlich RARORAC heißen. Vgl. hierzu Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 349-352.

682

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 388.

683

Vgl. Deutsche Bundesbank (2001b).

684

Vgl. Dewatripont/Tirole (1994), S. 32-45.

197

Grundsatz I zu berechnender kritischer Schwellenwert – ein als allgemeingültige Größe vorgegebener Solvabilitätskoeffizient – überschritten, treten an Stelle der Bankleitung bzw. der Eigentümer stellvertretend Instanzen ein, die für die Einleger handeln. Die Berechnung des kritischen Schwellenwertes reflektiert dabei die Idee einer Verschuldungsgradbegrenzung.685 Eine auf dieser Grundlage aufbauende Regulierung fordert eine bestimmte Höhe von Eigenmitteln, mit der die Aktiva einer Bank unterlegt werden müssen.686 Es wird von der Annahme ausgegangen, dass, sofern die Eigenmittel der Bank einen bestimmten Betrag erreichen, die Ansprüche der Einleger mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit gesichert sind.687 Dabei ist im Rahmen von Grundsatz I die tägliche Ermittlung einer Gesamtrisikoposition mittels des Building-Block-Approachs als Summe aus Handelsbuchrisikopositionen, dem Risikoaktiva-Anrechnungsbetrag, den Währungsgesamt- und den Rohwarenpositionen gefordert. Gegenwärtig muss die Summe der mit Erfolgsrisiken behafteten risikogewichteten Geschäfte mit mindestens acht Prozent Eigenmitteln unterlegt werden – die gewichtete Summe der erfassten risikobehafteten Geschäfte darf somit nicht größer als das 12,5fache der Eigenmittel sein.688 Die so ermittelte Risikoanrechnungshöhe könnte ebenfalls als ein VaR interpretiert werden.

685

Zur Messung von Gläubigerausfallrisiken wird der Verschuldungsgrad als Indikator verwendet. Je größer der Verschuldungsgrad ist (Fremdkapital/Eigenkapital), desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Gläubigerforderungen nicht erfüllt werden können. Vgl. hierzu Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 367 f.

686

Im Rahmen des Aufsichtsrechts ist zwischen dem bilanziellen Eigenkapital und den Eigenmitteln zu unterscheiden. Eigenmittel und damit das auf Eigenkapital bezogene aufsichtsrechtliche Begriffsverständnis gemäß §§ 10, 10a KWG bilden die Bezugsbasis für die bankaufsichtsrechtlichen Normen zur quantitativen Begrenzung von Erfolgsrisiken. Es gilt: Eigenmittel = Haftendes Eigenkapital + Drittrangmittel bzw. = (Kernkapital + Ergänzungskapital) + Drittrangmittel.

687

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 368 und 396.

688

Vgl. § 2 KWG: „(1) Das Verhältnis zwischen dem haftenden Eigenkapital eines Instituts (§ 10 Abs. 2 Satz 2 KWG) und seinen gewichteten Risikoaktiva gemäß § 4 darf 8 % täglich zum Geschäftsschluss nicht unterschreiten. (2) Die Summe der Anrechnungsbeträge für die Marktrisikopositionen und im Falle des § 28 Abs. 3 Satz 1 der Anrechnungsbeträge für die Optionsgeschäfte eines Instituts darf den um die Drittrangmittel (§ 10 Abs. 2c Satz 1 KWG) vermehrten Differenzbetrag zwischen dem haftenden Eigenkapital und der in Höhe von 8 % berücksichtigten Summe der gewichteten Risikoaktiva (RisikoaktivaAnrechnungsbetrag) täglich bei Geschäftsschluss nicht übersteigen. Die Marktrisikopositionen nach Satz 1 werden gebildet durch 1. die Währungsgesamtposition nach § 5 Abs. 1, 2. die Rohwarenposition nach § 5 Abs. 2, 3. bei Instituten, die den Vorschriften des Fünften Abschnitts unterliegen, die HandelsbuchRisikopositionen nach § 5 Abs. 3 KWG. Bei Instituten, die das Wahlrecht nach § 32 KWG zur Verwendung eigener Risikomodelle ausüben, werden die Marktrisikopositionen aus denjenigen in Satz 2 Nr. 1 bis 3 genannten Positionen gebildet, deren risikomäßige Zusammenhänge das Institut in seinem eigenen Risikomodell berücksichtigt; eine teilweise Zusammenfassung der Positionen nach Satz 2 Nr. 1 bis 3 ist zulässig. (3) Zum Ultimo eines jeden Kalendermonats ist eine Gesamtkennziffer zu ermitteln, die das prozentuale Verhältnis zwischen den anrechenbaren Eigenmitteln des Instituts (Zähler) und der Summe aus den gewichteten Risikoaktiva und den mit 12,5 multiplizierten Anrechnungsbeträgen für die Marktrisikopositionen und Optionsgeschäfte nach Absatz 2 (Nenner) angibt. Anrechenbare Eigenmittel sind das in diesem Grundsatz zur Verfügung stehende haftende Eigenkapital und die zur Unterlegung der Anrechnungsbeträge für die Marktrisikopositionen und die Optionsgeschäfte genutzten Drittrangmittel. Nachrichtlich ist neben der Gesamtkennziffer das prozentuale Verhältnis zwischen den ungenutzten, aber den Eigenmitteln zurechenbaren Drittrangmitteln und dem Nenner der Gesamtkennziffer nach Satz 1 anzugeben.“ Die Gesamtkennziffer muss stets größer als oder gleich acht Prozent sein. Vgl. hierzu auch Büschgen/Börner (2003), S. 313.

198

Aus aufsichtsrechtlicher Perspektive ist daher als Erfolgsrisiko diejenige im Geldwert ausgedrückte Größe zu verstehen, die mit Hilfe des Grundsatzes I oder der VaR-Methodik bestimmt wird und mit Eigenmitteln zu unterlegen ist.689 Die vorhandene Höhe der Eigenmittel reflektiert dabei die Risikotragfähigkeit einer Bank, da diese nur insoweit Erfolgsrisiken eingehen kann, als sie dafür Eigenmittel bereithält. Werden die mit Opportunitätskosten verbundenen Eigenmittel nicht in voller Höhe zur Unterlegung von Erfolgsrisiken ausgenutzt, da bewusst und gewollt nicht genug Risikopositionen eingegangen wurden, ist die Risikotragfähigkeit der Bank höher als ihre Risikopräferenz – Risikowilligkeit –, da aufsichtsrechtlich ein höheres Risiko übernommen werden dürfte. Eine solche Konstellation ist allerdings sehr unwahrscheinlich, da die Risikotransformation zu den originären Leistungen von Universalbanken gehört und Eigenkapital mit Opportunitätskosten verbunden ist. So ist in der Praxis von Eigenmittelknappheit auszugehen. Wie viel Risiko aufsichtsrechtlich übernommen werden darf, hängt, wie bereits erwähnt, von den verfügbaren Eigenmitteln ab. Sie sind vom bilanziellen und ökonomischen Eigenkapital zu unterscheiden.690 Sie stellen eine Bezugsgröße für alle regulatorischen Normen zur Begrenzung von Erfolgsrisiken dar und entstehen als Summe aus haftendem Eigenkapital (Kernkapital + Ergänzungskapital) und Drittrangmitteln. Die Komponenten unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Haftungsqualität691 und werden in § 10 Abs. 2 KWG aufgezählt (siehe Abbildung 25).692

689

VaR kann gegenwärtig im Rahmen eigener Risikomodelle gemäß §§ 32 bis 37 Grundsatz I für die Ermittlung der Anrechnungsbeträge der Marktrisikopositionen verwendet werden. Vgl. Deutsche Bundesbank (2001b).

690

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 353-356. Das bilanzielle Eigenkapital dient z.B. der Bestimmung des in vorsichtiger Weise zu bemessenden ausschüttbaren Betrages. Das haftende Eigenkapital dient als Haftungsmasse im Insolvenzfall. Das haftende Eigenkapital ist somit stärker an Marktwerten orientiert. Vgl. hierzu auch Scharpf (2002), S. 547 f.; Schierenbeck (2003b), S. 22 ff..

691

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 307 ff.

692

Eine Besonderheit stellt das haftende Eigenkapital eingetragener Kreditgenossenschaften dar. Dieses besteht nach § 10 Abs. 2 Ziff. 3 KWG aus dem von den Mitgliedern eingebrachten Geschäftsguthaben sowie den Rücklagen zzgl. eines Haftsummenzuschlags. Letzterer stellt eine Spezifität dar: Die Genossenschaftsmitglieder gehen über ihren Geschäftsanteil hinaus eine zusätzliche Haftungsverpflichtung ein, die – je nach Satzungsbestimmung – in ihrer Höhe beschränkt oder unbeschränkt sein kann. Die Höhe des nach dem KWG zu bestimmenden Eigenkapitals der Kreditgenossenschaft unter Einschluss des Haftsummenzuschlags wird in der „Verordnung über die Festsetzung eines Zuschlages für die Berechnung des haftenden Eigenkapitals von Kreditgenossenschaften in der Rechtsform der eingetragenen Genossenschaft (Zuschlagsverordnung)“ bestimmt. § 1 der Zuschlagsverordnung bestimmt hierzu, dass der Zuschlag auf das Eigenkapital maximal 25 Prozent des ohne den Zuschlag vorhandenen Eigenkapitals betragen darf. Grundsätzlich wird die Einbeziehung eines Haftsummenzuschlages zur Eigenkapitalquantifizierung auch auf europäischer Ebene durch die Eigenmittelrichtlinie der EG akzeptiert (Artikel 2, Abs. 1 Ziffer 7 Eigenmittelrichtlinie). Die Bestimmung der Höhe des erlaubten Zuschlags wird jedoch in die Kompetenz der einzelnen Mitgliedstaaten gelegt. Grundsätzlich möglich ist ferner auch für Kreditgenossenschaften die Eigenkapitalbeschaffung durch die Aufnahme von Genussrechtskapital.

199

Eigenmittelkomponenten

Einzelne Positionen + eingezahltes Kapital (Geschäfts-, Grund-, Stamm-, Dotationskapital) - eigene Aktien/Gesellschaftsanteile - kumulative Vorzugsaktien - Entnahmen und Kredite an persönlich haftende Gesellschafter - Schuldenüberhang beim Vermögen persönlich haftender Gesellschafter + offene Rücklagen + einbehaltene Gewinne einschließlich Zwischengewinne + Vermögenseinlagen stiller Gesellschafter + Sonderposten für allgemeine Bankrisiken nach §340g HGB (speziell für Banken vorgesehene offene Rücklagen) - Verluste einschließlich noch nicht ausgewiesener Verluste - immaterielle Vermögenswerte - marktunübliche Kredite an Gesellschafter mit mehr als 25 Prozent Kapitalanteil

Kernkapital

Ergänzungskapital der Klasse 1

+ Vorsorgereserven nach § 340 f HGB (speziell für Banken vorgesehene stille Reserven aus Krediten und Wertpapieren) + nicht realisierte Reserven (Neubewertungsreserven, 45 Prozent der Differenz zwischen Marktwert und Buchwert bei Grundstücken und Gebäuden, 35 Prozent der Differenz zwischen Marktwert und Buchwert bei Wertpapieren) + kumulative Vorzugsaktien (in Nennwerten) + Sonderposten mit Rücklageanteil bzgl. Immobilien (45 Prozent) + Genussrechtskapital

Ergänzungskapital der Klasse 2

+ längerfristige nachrangige Verbindlichkeiten + Haftsummenzuschlag bei Kreditgenossenschaften

Drittrangmittel

+ Nettogewinn des Handelsbuches + kurzfristige nachrangige Verbindlichkeiten (Mindestursprungslaufzeit zwei Jahre) + gekapptes Ergänzungskapital (Kapital, das grds. anerkennungsfähig ist, aber auf Grund der Höchstgrenzen für Ergänzungskapital nicht angerechnet wurde)

Einzuhaltende Relationen zwischen den Eigenmittelkomponenten gemäß § 10 KWG (1) Kernkapital • 50 Prozent des haftenden Eigenkapitals (2) Kernkapital • Ergänzungskapital (3) 50 Prozent vom Kernkapital • Ergänzungskapital Klasse 2 (4) 2,5fache des Kernkapitals • Freies Ergänzungskapital + Drittrangmittel

Abbildung 25: Eigenmittel gemäß § 10 KWG

7.2.2.1.2.2.4

Operationelle Risiken

Im Folgenden wird – gemäß Basel II – unter operationellem Risiko diejenige Gefahr von Verlusten verstanden, „die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder infolge externer Ereignisse eintreten. Diese Definition schließt Rechtsrisiken ein, beinhaltet aber nicht strategische oder Reputationsrisiken.“693 Obwohl gegenwärtig die operationellen Risiken im Rahmen des deutschen Aufsichtsrechts nicht mit Eigenkapital unterlegt werden müssen, muss mit der Notwendigkeit zu ihrer

693

200

Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2003), S. 140. Zu weiteren Definitionen vgl. bspw. Buhr (2000), S. 202; Schierenbeck (2003b), S. 481 ff.

messbaren Erfassung, Bewertung und Eigenkapitalunterlegung durch deutsche Kreditinstitute spätestens bei Einführung von Basel II gerechnet werden. Somit erlangen sie (formal) ein Einflusspotenzial auf die Eigenkapitalhöhe einer Bank. Der Einfluss auf das Gewinnziel wird in zwei Punkten ausgeübt: Erstens beanspruchen die operationellen Risiken einen bestimmten Teil vorhandener Eigenmittel, der zur Erfolgsrisikounterlegung nicht mehr zur Verfügung steht und bei konstanter Eigenmittelhöhe die Gewinnerzielungsmöglichkeiten der Bank verringert; zweitens entstehen Kosten, die den Gewinn schmälern, wenn zur Unterlegung operationeller Risiken Eigenmittel beschafft werden. Die operationelle Risiken werden im KWG gemäß § 13 Abs. 2, § 13a Abs. 2, § 15 Abs. 1, § 17, § 18, § 25a, § 32 Abs. 1 sowie im Rahmen von Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften (MaH), Mindestanforderungen an die Ausgestaltung der internen Revision (MaIR), Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK) und zukünftig im Rahmen von Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) reguliert.694 Die Analyse der Outsourcing-Entscheidung setzt eine Auseinandersetzung mit operationellen Risiken voraus, weil sich Outsourcing genau hier besonders intensiv auswirkt. Allerdings lassen sich operationelle Risiken aufgrund ihrer Eigenschaften – diskontinuiertes Auftreten, Komplexität, Multikausalität, Beeinflussbarkeit durch interne und externe Faktoren und Auswirkung auf das Gesamtunternehmen – nicht komplett und allgemeingültig erfassen.695 Grundsätzlich können jedoch die im Folgenden genannten Risikokategorien abgegrenzt werden.696 (1.)

Die Kategorie Menschen enthält Personalrisiken. Sie resultieren aus dem Verhalten der Mitarbeiter oder werden durch das allgemeine Know-how-Risiko begründet. Zu den verhaltensbedingten Risiken könnten  kriminelle Handlungen in Form von Betrug, Irrtum und Fahrlässigkeit der Mitarbeiter,  das menschliche Versagen und  Personalabwanderungen gezählt werden. Während beim Betrug die Bereicherung der Mitarbeiter im Vordergrund steht, erleidet eine Bank bei Fahrlässigkeit – Verletzung von Richtlinien und Gesetzen – einen Schaden, ohne dass sich der Bankmitarbeiter persönlich bereichert hatte. Ein Irrtum liegt entsprechend dann vor, wenn Richtlinien und Gesetze nicht verletzt wurden, jedoch ein

694

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 389.

695

Vgl. Wiedemann/Minz/Niemeyer (2003), S. 20; Peter/Vogt/Kraß (2000), S. 657.

696

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 268 ff. Zu Ursachen und Charakteristika operationeller Risiken vgl. auch Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 666 ff. Zur Messung operationeller Risiken vgl. Lenzmann (2004), S. 503-520; Beeck/Kaiser (2000), S. 633-653.

201

Schaden für die Bank entstand. Das menschliche Versagen wird dagegen aus unglücklicher Verkettung von Wahrnehmung, Entscheidungsfindung und Handlungen abgeleitet.697 Ungewollte Personalabwanderungen münden in Know-how-Verlusten, die oft einen Opportunitätskostencharakter aufweisen. Ein Know-how-Risiko wird bspw. durch Neueinstellungen, den Einsatz und die Ausbildung des Personals und den Vorruhestand von Mitarbeitern begründet. Anzumerken ist die große Bedeutung der in der Risikokategorie Mensch enthaltenen Risiken für die Bank, weil der menschliche Faktor bei der Erstellung von personalintensiven Bankleistungen eine entscheidende Rolle spielt. (2.)

Die Kategorie der Risiken sachlich-technischer Art, auch sog. Systemrisiken, beinhaltet alle Risiken, die aus dem Einsatz von Betriebsmitteln einer Bank resultieren.698 Hierzu zählen neben Grundstücken und Gebäuden vor allem Risiken, die die Informations- und Kommunikationssysteme und Kommunikationsinfrastruktur einer Bank betreffen. Dabei könnte zwischen Kapazitätsrisiken einer Bank und der Infrastrukturqualität unterschieden werden. Hierbei ist an die IT-Infrastruktur und weit reichende Konsequenzen für die Geschäftsentwicklung einer Bank im Falle häufiger Systemausfälle oder eines Datenverlustes zu denken.

(3.)

Die Kategorie der Prozessrisiken erfasst alle Abwicklungsrisiken, die sich bei der Produktion von Bankleistungen ergeben. Die unerwarteten Verluste entstehen vornehmlich aus der Ineffizienz und dem Fehlschlagen von Prozessen und betreffen die fehlerfreie, fristgerechte und kostengünstige Leistungserstellung im Bankbetrieb.699

(4.)

Während die oberen Kategorien die durch bankinterne Ereignisse entstandenen Risiken systematisieren, können operationelle Risiken auch aufgrund externer Ereignisse entstehen. Hierunter sind neben Gefahren von Verlusten, die durch unternehmensfremde Personen verursacht werden, z.B. durch Banküberfälle oder Kreditkartenbetrügereien,700 auch Versorgungs- und Katastrophenrisiken zu verstehen. Das Versorgungsrisiko, das gerade beim Outsourcing besonders wichtig ist, bezieht sich auf die Verlustgefahren, die auf Lieferungen von zugesagten Gütern und Dienstleistungen zurückführbar sind und aus diesen resultieren. Das Versorgungsrisiko besteht folglich dann, wenn eine Lieferung nicht rechtzeitig oder in minderer Qualität erfolgt.701 Die

697

Vgl. Wiedemann/Minz/Niemeyer (2003), S. 23 ff.

698

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 269.

699

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 269; Wiedemann/Minz/Niemeyer (2003), S. 24. Hierzu zählen bspw. Projektrisiko, Transaktions- und Abwicklungsfehler, Reportingfehler usw.

700

Vgl. Jörg (2002), S. 24.

701

Vgl. Jörg (2002), S. 24.

202

Katastrophenrisiken beinhalten dagegen unerwartete Naturereignisse wie Erdbeben, welche die Existenz des gesamten Kreditinstituts gefährden können. (5.)

Die Rechtsrisiken sind auf vertraglicher oder gesetzlicher denen Kosten zurückzuführen. Rechtsprechung entstehen, die

die Gefahren einer mangelnden Durchsetzbarkeit Ansprüche und die mit Rechtsstreitigkeiten verbunDiese Gefahr könnte durch die Veränderungen der sich auf bereits abgeschlossene Verträge auswirken,

oder durch die bereits an anderer Stelle der Arbeit ausführlich angesprochenen Eigenschaften unvollständiger Verträge, die keine vollkommene Vertragdurchsetzbarkeit gewährleisten. In der Definition operationeller Risiken nach dem Konsultationspapier sind strategische Risiken und Reputationsrisiken nicht enthalten.702 Die strategischen Risiken werden in der Literatur als Investitions- und Ereignisrisiken quantifiziert. Sie umfassen fehlerhafte strategische Entscheidungen, die mit den Geschäftsfeldern und Produkten einer Bank im Zusammenhang stehen.703 Reputationsrisiken werden als Gefahren einer Abweichung der tatsächlichen Reputation einer Bank vom erwarteten Niveau definiert.704 Sie wirken sich über konkrete Handlungen und Reaktionen der Anspruchsgruppen aus und führen zu Marktwertgewinnen oder –verlusten der Bank; allerdings sind die damit verbundenen Kosten- und Erlöswirkungen ex ante nicht quantifizierbar.705

7.2.2.2

Konkretisierung der Fundamentalziele

Eine Konkretisierung bankbetrieblicher Oberziele kann durch Betrachtung ihrer Strategien erfolgen. Im Folgenden werden Bezüge zum Resource Based View und zu Marktpositionierungsstrategien geschaffen, die mittelbar oder unmittelbar vor allem Ertrags- und Kostenziele betreffen. Speziell wird dies in Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategien deutlich, wobei die Bedeutung solcher Strategien für deutsche Universalbanken noch zu diskutieren ist. Der Resource Based View lässt dagegen in dem Zusammenhang keine eindeutige Unterscheidung zu, impliziert jedoch die Konkretisierung des Ziels nachhaltiger Gewinnerzielung durch nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Kostenziele lassen sich darüber hinaus durch die institutionenökonomische Betrachtung bankbetrieblicher Organisationen sowie ihrer Tauschbeziehungen näher bestimmen. Bezüglich der Unterzielbildung ist zu

702

Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a), Z. 644.

703

Vgl. bspw. Wiedemann/Minz/Niemeyer (2003), S. 25; Schierenbeck (2003b), S. 4.

704

Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 2. Schierenbeck/Grüter/Kunz bezeichnen Reputationsrisiken auch als reputationswirksamen Teil der operationellen und der Finanzrisiken. Die Reputation einer Bank wird dabei „als der aus Wahrnehmungen der Anspruchsgruppen resultierende öffentliche Ruf einer Bank bezüglich ihrer Kompetenz, Integrität und Vertrauenswürdigkeit“ definiert und stellt einen bedeutsamen Faktor für die Sicherung einer nachhaltigen Rentabilität dar.

705

Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 2.

203

erwähnen, dass die Operationalisierung solcher Zielgrößen nicht immer gelingen kann. Darüber hinaus ist zu bedenken, dass Strategien neben der Konkretisierung unternehmerischer Oberziele in Form von Unterzielen auch als Maßnahmen aufzufassen sind, die der Zielerreichung dienen. Sie können damit einen instrumentellen Charakter haben, d. h., sie können Instrumentalziele, die nicht im Zielsystem auftreten dürfen, darstellen. Die Ambivalenz des Strategiebegriffs unter Berücksichtigung der präskriptiven Entscheidungstheorie verursacht durch die mögliche Verletzung der Unabhängigkeitsbedingung zwangsläufig Verzerrungen im Untersuchungsergebnis.706

7.2.2.2.1

Exemplarische Betrachtung ressourcenorientierter gesamtbankstrategischer Ziele

Im Kapitel 4.2 wurde deutlich, dass im Rahmen des Resource Based View (RBV) und seiner Erweiterung durch den Kernkompetenzenansatz, (1.) die Konzentration auf eigene und (2.) die Nutzung fremder Kernkompetenzen im Mittelpunkt stehen. Die beiden Sachverhalte konkretisieren folglich das Ziel nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Die grundsätzliche Übertragbarkeit des RBV- bzw. Kernkompetenzansatzes auf Banken kann hierbei angenommen werden, weil beide Ansätze auf spezifischer Bündelung und Distinktivität der Ressourcen, ihrer Komplexität, Know-how-Intensität sowie strategischer Relevanz und Dauerhaftigkeit beruhen, also solchen Charakteristika, die sowohl Prozesse als auch Faktoren der Bankleistungserstellung kennzeichnen.707 Obwohl im Weiteren auf mögliche Kernkompetenzen von Universalbanken eingegangen wird, muss beachtet werden, dass der Resource Based View und der Kernkompetenzenansatz theoretisch wertvolle, aufgrund ihrer immanenten Schwächen jedoch schwer umsetzbare Erkenntnisse für die Lösung eines Zielformulierungs- und Zielkonkretisierungsproblems bieten. Wird trotzdem ein Versuch unternommen, auf ressourcenorientierten Ansätzen basierend, die Oberziele zu konkretisieren, sind in der vorliegenden Arbeit grundsätzlich zwei Fragen interessant. Erstens: Welche distinktiven Ressourcen und Kernkompetenzen haben Universalbanken im Vergleich zu

706

Instrumentalziele stellen ein Mittel zur Erreichung der Fundamentalziele dar und werden nicht um ihrer selbst willen angestrebt. Als Instrumentalziel von Banken könnten bspw. solche Zielgrößen wie das Eigenkapitalwachstum, die Marktanteilssteigerung und das Bilanzsummenwachstum betrachtet werden. Auf die Rolle des Eigenkapitals bei den Kreditinstituten wurde bereits mehrfach hingewiesen. Es wurde deutlich, dass das Eigenkapital aus Risikogesichtspunkten zur Risikodeckung vorhanden sein muss. Seine Mindesthöhe wird durch das Aufsichtsrecht vorgegeben; ihre Berechnung steht entsprechend im Verhältnis zu den risikobehafteten Geschäften der Bank. Das Ziel des Eigenkapitalwachstums stellt somit kein eigenständiges Fundamentalziel dar, sondern wird als Instrument zur Schaffung eines Potenzials zur Steigerung des Geschäftsvolumens interpretiert. Ein ähnlich instrumenteller Charakter könnte der Marktanteilserweiterung, die im Verhältnis zum Gewinnziel der Bank zu sehen ist, attestiert werden. Aus langfristiger Perspektive kann sie als Instrument zur Gewinnerhöhung – nicht als Selbstzweck – betrachtet werden. Dies scheint insofern plausibler zu sein, als die Marktanteilssteigerung insbesondere im Rahmen instrumenteller Kostenführerschaftsstrategien eine besondere Bedeutung einnimmt und einen möglichen Weg zur Gewinnerhöhung darstellt. Vgl. hierzu Büschgen/Börner (2003), S. 48 ff.

707

Zu Leistungserstellungsprozessen und Produktionsfaktoren bei Banken siehe Kapitel 6.1 und 7.3.1. Vgl. hierzu auch Knaese (1996), S. 48.

204

Nicht-Banken? Zweitens: Bestehen bankengruppenspezifische Unterschiede in der Art und Ausprägung von Kernkompetenzen bzw. distinktiven Ressourcen? Die Antworten könnten zur Erklärung des Outsourcing bei Banken beitragen und bankengruppenspezifische Unterschiede im Outsourcing-Entscheidungsproblem aufdecken. Letztendlich kann an dieser Stelle jedoch lediglich eine selektiv-exemplarische Betrachtung erfolgen, da Informationen über strategische Ziele und Maßnahmen einer Bank, die ihr langfristiges Überleben sichern sollen, als private Informationen aufzufassen sind.

7.2.2.2.1.1 Kernkompetenzfelder bei Universalbanken Literaturanalytisch lassen sich verschiedene Systematisierungen möglicher bankengruppenübergreifender Kernkompetenzfelder von Universalbanken finden, die keinesfalls abschließend sind. Vor allem ist dabei an die RBV-immanenten Schwächen zu denken, die die berechtigte Frage aufwerfen, ob Kernkompetenzen, die dynamischen Veränderungsprozessen unterliegen, überhaupt identifizierbar sind und, falls doch, ob eine öffentliche Bekanntgabe ihre Distinktivität nicht zerstört. Literaturanalytisch kann darüber hinaus nur eine Ex-postBetrachtung möglicherweise bereits obsolet gewordener Kernkompetenzen erfolgen. Es wird an dieser Stelle deshalb nur eine kurze exemplarische Darstellung möglicher Kernkompetenzfelder von Universalbanken – wie sie in ausgewählter bankbetrieblicher Literatur zu finden ist – vorgenommen. Universalbanken erfüllen drei wesentliche Kernfunktionen, die sie von Nicht-Banken unterscheiden. (1.) Durch das Sammeln vieler einzelner kleiner Einlagen in einem Pool nutzen Banken diese zur Finanzierung von größeren Krediten und betreiben damit die Losgrößentransformation; (2.) Durch die Tatsache, dass die Fristigkeitsstruktur der Aktivund Passivseite nicht übereinstimmen, trägt die Bank das aus der Fristentransformation resultierende Risiko; (3.) Durch Portfoliobildung, Monitoring, Haftung, entsprechende Vertragsgestaltung mit Sparern und Kreditnehmern verwandelt eine Bank unsichere Kredite in annährend sichere Einlagen und bringt die Risikopräferenzen der Beteiligten in Übereinstimmung.708 An diese Funktionen anknüpfend, sieht die Banktheorie als wesentliche Aufgabe und Kompetenz der Banken die Problemlösung asymmetrischer Information, die Rolle als Partner in langfristigen Finanzbeziehungen und das Erreichen einer effizienten Risikoteilung.709 Aufbauend auf diesen Überlegungen, identifizieren bspw. sowohl HELLINGER wie auch BONUS/GREVE/KRING/POLSTER Informations-, Beziehungs- sowie Kreditkompetenz als allgemeine Kernkompetenzfelder von Banken.710 Informationskompetenz entsteht aus 708

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 13 ff.

709

Vgl. Neuberger (1994) S. 31 ff; Hellinger (1999), S. 183; Bonus/Greve/Kring/Polster (1999), S. 21-24.

710

Vgl. Hellinger (1999), S. 186-194; Bonus/Greve/Kring/Polster (1999), S. 23 f.

205

Informationsressourcen der Bank und bildet in der pekuniären Kunde-Bank-Beziehung eine Kernkompetenz der Universalbank in finanziellen Fragen.711 Beziehungskompetenz versetzt Banken in die Lage, durch das Sammeln von Erfahrungen über den Kunden sowie die Schaffung einer Vertrauensbasis langfristige Bank-Kunde-Beziehungen zu entwickeln und hieraus resultierende Erträge zu sichern. Ein aktives Beziehungsmanagement ermöglicht und erleichtert zugleich den Umgang mit dem Kunden in Problemsituationen und hilft bei der Ausschöpfung von Cross-Selling-Potenzialen.712 Kreditkompetenz beschreibt die besondere Fähigkeit, bei der Kreditvergabe, der Kreditüberwachung und der Kreditrisikominderung durch entsprechendes Management das Portfolio zu diversifizieren. Die Informationskompetenz wirkt hierbei unterstützend, indem sie sowohl das kundenspezifische Wissen als auch das Wissen über z.B. regionalspezifische Besonderheiten liefert. Es ist leicht erkennbar, dass die oben angeführte Systematisierung sehr allgemein und wenig konkret ist. Dass Universalbanken über solche Kompetenzfelder, die sie von anderen Unternehmen unterscheiden, verfügen, ist nachvollziehbar. Für die Erklärung der Wettbewerbsvorteile auf Ebene einzelner Universalbanken oder Bankengruppen reicht sie jedoch nicht aus. So untersucht KNAESE Kompetenzfelder von Banken, wobei hier ein besonderer Fokus auf Großbanken gelegt wird.713 Die Autorin systematisiert zuerst Ressourcen von Banken mit strategischem Charakter und versucht darauf aufbauend Kernkompetenzen zu identifizieren.  Die materiellen Ressourcen finanzieller Natur bilden die Zahlungsmittel sowie das finanzielle Haftungspotenzial im Sinne einer entsprechenden Eigenkapitalmasse. Die Eigenkapitalausstattung wird unmittelbar durch die Möglichkeiten bestimmt, Eigenkapital zu beschaffen. Diese sind wiederum von bankunternehmensspezifischen Faktoren wie der Rechtsform oder der Eigentümerstruktur abhängig. So weist das Eigenkapital zwar Merkmale wie Informationsbarrieren oder Nicht-Transferierbarkeit auf, es kann jedoch grundsätzlich beschafft werden. Auch wenn dies nur für Aktiengesellschaften über Kapitalmärkte möglich ist, haben Banken anderer Rechtsform andere Möglichkeiten.714 Bei der Betrachtung des Eigenkapitals als Quelle für dauerhafte Wettbewerbsvorteile ist deshalb eher an Innovationen bei der Eigenkapitalbeschaffung715 oder Gesamtbankrisikosteuerung716 zu denken.

711

Vgl. Bonus (1994), S. 84.

712

Vgl. Gross (1997), S. 13-16, 33 ff; Bonus/Greve/Kring/Polster (1999), S. 23.

713

Vgl. Knaese (1996), S. 83-90.

714

Vgl. Börner (2000b), S. 225 f.

715

Vgl. Knaese (1996), S. 65.

716

Hinzuweisen ist bspw. insbesondere auf die vom Gesetzgeber zum 1. Oktober 1998 eröffneten Möglichkeiten zur Entwicklung eigener Risikomodelle für die Bemessung von Marktpreisrisiken und damit zur Berechnung erforderlicher Eigenmittel (§ 32 ff. Grundsatz I). Vgl. hierzu Deutsche Bundesbank (1998), S. 69.

206



Die materiellen Ressourcen technischer Natur werden durch bankbezogene Informationstechnologien abgebildet. Darunter könnten vor allem voll integrierte Wertpapierhandelssysteme, innovative elektronische Zahlungssysteme, innovative elektronische Vertriebssysteme und die für die IT-gestützte Steuerung der Gesamtbank notwendigen Führungsund Managementinformationssysteme subsumiert werden.717 Die in Banken eingesetzten innovativen IT-Systeme haben einen strategischen Charakter, da sie bei der Bankleistungserstellung die notwendigen Informationen bereitstellen und die notwendige Leistungsbereitschaft generieren. Der Aufbau und der Einsatz solcher Systeme verlangen zeitund kostenintensive Investitionen, die meist irreversibel sind und eine Pfadabhängigkeit der Bank induzieren. Aus diesen Gründen wird ein Aufbau solcher Kompetenzen durch extensive Such- und Analyseprozesse begleitet; sie können folglich alleine oder in Kombination mit anderen Kompetenzen zu Wettbewerbsvorteilen führen.718

 Darüber hinaus existieren immaterielle Ressourcen in Form von Humanressourcen, Image, Informationen und organisatorischen Ressourcen. Die immateriellen Ressourcen in Form von hochqualitativem Personal, das besonders bei komplexen Bankgeschäften wichtig ist, zeichnen sich durch Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenz und Expertenwissen sowie Kreativität aus. Qualität und Quantität des in der Bank zu investierenden Humankapitals setzen ein leistungsfähiges Personalmanagement voraus und können eine entscheidende Rolle beim Aufbau von Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteilen haben.719 Auch ein gutes Image stellt eine qualitative, aus der Vergangenheit der bankspezifischen Entwicklung resultierende und zugleich schwer imitierbare Ressource dar,720 die in Verbindung mit anderen Ressourcen einen Beitrag zur Kernkompetenzbildung leisten könnte. Gleiches gilt für Informationen, die ein wichtiger Inputfaktor bei der Erstellung, Bereitstellung und Weiterentwicklung kundenspezifischer Bankleistungen sowie bankverwandter Aktivitäten darstellen und selbst als Informationsleistung zum Geschäftsgegenstand werden können.721 Aus der RBV-Perspektive soll es sich jedoch um Informationen handeln, die nicht für andere Marktteilnehmer zugänglich sind und eine strategische Bedeutung haben. Dies setzt die Existenz eines effizienten Informationsmanagements voraus, durch das die Bank strategisch wichtiges und schwer imitierbares, zur Erstellung unterschiedlicher Bankleistungen einsetzbares Wissen als potentielle Schlüsselressource generiert und somit Informationsvorteile gewinnt. Ebenfalls kann durch Koordination von Humankapital und technischen Ressourcen im Betriebsbereich der Bank ein Wettbe-

717

Vgl. Büschgen (1998b), S. 5 f.

718

Vgl. Knaese (1996), S. 66.

719

Vgl. Knaese (1996), S. 67.

720

Vgl. Knaese (1996), S. 67; Barich/Kottler (1991), S. 94 f.

721

Vgl. Knaese (1996), S. 68; Büschgen/Büschgen (2002), S. 27 f.

207

werbsvorteil entstehen. Dies gilt vor allem dann, wenn diese den Wettbewerbern nicht zugänglich und für die Abnehmer mehrnutzenstiftend sind. Auf diesen exemplarisch dargestellten Erkenntnissen basierend, spricht KNAESE von Kernkompetenzfeldern – als distinktiven Bündeln dieser Ressourcen – in Form von Informationsmanagement, Investor Relations, Technologiemanagement, Risikomanagement, Management der Humanressourcen, Financial Engineering, Platzierungskraft und Innovationsmanagement. In der neueren bankbetrieblichen Literatur nimmt BÖRNER eine Systematisierung der Kernkompetenzen von Universalbanken vor, wobei auch er nicht den Anspruch verfolgt, operationable Größen abzuleiten.722 Nach der groben Kategorisierung von HAMEL723 werden breite Kernkompetenzenbereiche auf drei Ebenen exemplifiziert und analysiert:  Unter Market access core competencies, die sich vornehmlich auf Marktbearbeitung und Kundenkontakt beziehen, werden drei Bereiche unterschieden: Die generische Vertriebskompetenz, die generische Kontaktkompetenz und die generische Beratungs- und Annahmekompetenz. Bei der generischen Vertriebskompetenz werden Überlegungen zum Vertriebswegemix und zur Kundenstruktur als Kernkompetenz angestellt. Allerdings wird das Ergebnis erzielt, dass die Kernkompetenz der Bank nicht ausschließlich aus der Vertriebswegekompetenz besteht. Bei der Kontaktkompetenz werden Image, Marke, Kundenbindung und –struktur auf die Eignung als Kernkompetenz der Bank diskutiert. Das Image einer Bank kann nur insoweit als Kernkompetenz fungieren, wie sich die Bank imageseitig von anderen Banken unterscheidet. Die Kundenbindung ist in Zusammenhang mit Kundenorientierung und Qualität zu sehen und kann zur Kernkompetenz werden, wenn sie ebenfalls signifikant über dem Niveau der Konkurrenz liegt; das gleiche gilt auch für die Kundenstruktur. Im Bereich der generischen Beratungs- und Annahmekompetenz könnte als Kernkompetenz Kundenverständnis denkbar sein.  Der Gruppe von Functionality related core competencies sind solche Kernkompetenzen zu subsumieren, die in Produktionstechniken und -entwicklung angesiedelt sind. Sie umfassen bspw. beim standardisierten Geschäft die Geschwindigkeit der Abwicklung, effiziente Kundendatenverwaltung, die von Bank-IT determinierte Modularisierung der Prozesse oder, bei komplexen Bankleistungen, die Expertise und die damit einhergehende Erfahrung. So könnten bei der generischen Infrastrukturkompetenz Kernkompetenzen im Arbeitgeberimage, im System der Personalauswahl, in einzigartigen Weiterbildungsprogrammen, hochentwickelten Anreizsystemen sowie der Beschaffung bzw. Eigenentwicklung von Hardware oder Software gesehen werden. Darüber hinaus kann die Kombi-

722

Vgl. Börner (2000b), S. 230-253.

723

Vgl. Hamel (1994), S. 16.

208

nation von Möglichkeiten der – bereits angesprochenen – Eigenkapitalbeschaffung oder die Existenz von Garantien im Sinne eines solventen Großgesellschafters eine Kernkompetenz darstellen. Im Bereich der generischen Transformationskompetenz beziehen sich die Kernkompetenzen auf die primären Transformationsfunktionen der Bank sowie auch auf die Ebene des Eigenhandels mit Wertpapieren und Derivaten. Hierbei könnten als mögliche Beispiele Finanzmarktverständnis oder Marktzugang genannt werden.  Den Integrity related core competencies sind solche Kernkompetenzen zuzuordnen, die aus synergiebezogener Überlegung eine schnelle, flexible und zuverlässige Zusammenarbeit verschiedener Unternehmensteile ermöglichen. Zu denken ist an die zentrale Führung, bei der der Vorstand einer Bank oder ein zentrales Führungsgremium potentiell zur möglichen Kernkompetenz werden könnten. Darüber hinaus muss analysiert werden, wie die Vorstandsbeschlüsse in bankinternen Abläufen umgesetzt werden. Dabei könnten die Managementinformationssysteme, das Controlling der Bank oder die Fähigkeit von Banken, strategisch zu denken, zu planen und zu handeln, Kernkompetenzen darstellen. Als übergreifend könnten außerdem Kernkompetenzen verstanden werden, die über generische Kompetenzfelder der Bank hinausgehen. So sind in diesem Zusammenhang als Beispiele distinktive Fähigkeiten zur Standardisierung von Bankleistungen, also Standardisierungskernkompetenz, zu nennen, ferner Finanzmarktverständnis, Verfahren der Risikopolitik, bereits erwähnte Erfolgs- und Finanzanalyse, integrierter Marktanteil und Größe sowie nicht zuletzt die Unternehmenskultur.

7.2.2.2.1.2 Beispiele für Kernkompetenzfelder ausgewählter Universalbanken Obwohl aus theoretischer Sicht des RBV die an Ressourcen und Kernkompetenzen gestellten Kriterien eindeutig definiert sind, ist die praktische Umsetzung der Ansätze kritisch. Damit ergibt sich auch eine Unschärfe in der Konkretisierung bankbetrieblicher Oberziele durch das Postulat, sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren. Im Weiteren wird lediglich ein Versuch unternommen, in einem groben Vorgehen mögliche bankengruppenspezifische Kernkompetenzenbereiche aufzuzeigen. Literaturanalytisch lassen sich anhand verfügbarer öffentlicher Informationen Anhaltspunkte auffinden, die für mögliche bankengruppenspezifische Kernkompetenzenfelder sprechen könnten. Obwohl in großem Maße Parallelitäten zwischen den Funktionen von Sparkassen und Kreditgenossenschaften in den jeweiligen Finanzverbünden bestehen, stehen sowohl Sparkassen und Genossenschaftsbanken als auch Privatbanken in Konkurrenzbeziehung zueinander. Bei allen drei Universalbankentypen werden spezifische latente Nachfragen nach Bankdienstleistungen entwickelt, die auf wettbewerbsrelevante Merkmale hindeuten, die zu differenzierter Nutzenstiftung und Einstellung bzw. Wahrnehmung der Banken beim Kunden führen. Aus der Kernkompetenzperspektive könnte allein diese Tatsache als Hinweis für die Existenz unterschiedlicher

209

bankengruppenspezifischer Kernkompetenzen bei einzelnen Banken interpretiert werden und das Untersuchungserfordernis begründen. Die Betrachtung ist im Folgenden exemplarisch und fokussiert vor allem Sparkassen. Bei Sparkassen könnten fünf wesentliche Merkmale exemplifiziert werden, die eine gesamtbankstrategische Differenzierung zulassen: Nähe zu Kommunen, Dezentralität und Nähe zum Regionalkunden, Nähe zum Mittelstand, breites Leistungsprogramm durch Kooperation im Verbund und Stärke im Kreditgeschäft.724 Sie sind allesamt auf die das Sparkassenzielsystem beeinflussende Prinzipien zurückführbar, den öffentlichen Auftrag, das Regionalprinzip und das Verbundprinzip.  Aus der historischen Betrachtung der Sparkassen heraus ist ihre besondere Stellung in der Bevölkerung sowie ihre Nähe zu Kommunen evident. Sie sind über die Trägerschaft und die gemeinsame Verantwortung für die Region eng mit ihnen verbunden und haben bei der Förderung der regionalen Entwicklung und örtlicher Unternehmen gemeinsame Interessen; sie reflektieren in ihrer Zielsetzung mit dem öffentlichen Auftrag als Sachziel öffentliche Interessen – auch nach dem Wegfall der Gewährträgerhaftung und Anstaltslast. Die Nähe zur Kommune könnte als ein distinktiver, nur für Sparkassen verfügbarer Vorteil wirken. Als Grund könnte ihre Verwurzelung in den Kommunen gesehen werden, wodurch sie im Vergleich zu ihren Konkurrenten Vorteile der Akquisition kommunaler Bankleistungsnachfrage realisieren können. Solche Vorzüge beziehen sich etwa auf die Kommunalkreditvergabe und die durch Kommunen vermittelten Geschäfte.725  Ein wettbewerbswirksames Merkmal von Sparkassen ist ihre Dezentralität und Kundennähe.726 Sie sind – im Gegensatz zu den Großbanken – mit einem dichten Filialennetz auch verstärkt in ländlichen Bereichen präsent und schöpfen Vorteile durch eine dauerhafte und stabile Geschäftsbeziehung. Der hierdurch entstehende Vertrauensaufbau verstärkt ihre Stellung im Retailbanking. Aus der Dezentralität ergibt sich die örtliche Verwurzelung der Mitarbeiter. So können Informationen besser gewonnen und Kundenbedürfnisse leichter aufgedeckt werden. So wird die Entwicklung individueller Problemlösungen erleichtert, womit auch das Personal eine wichtige Kompetenz der Sparkassen darstellt.727 Räumliche Nähe und Kundenfokussierung sowie persönliche Integration können die Kundenzufriedenheit erhöhen und darüber hinaus Cross-Selling-Potenziale

724

Vgl. grundlegend Zmuda/Börner (2001), S. 47-51.

725

Vgl. HVB (2000), S. 32; Zmuda/Börner (2001), S. 47. Zur Bedeutung der Sparkassen für Kommunen vgl. Krämer (2004), S. 484 f.

726

Sparkassen werden in diesem Zusammenhang als Unternehmertum vor Ort bezeichnet, das enge Kundenbeziehungen und persönliche Beratung pflegt, Vertrauen und Sicherheit gewährleistet und sich auf Hausbankfunktion konzentriert. Vgl. hierzu Köhler (1998), S. B1, B3; auch Heinke (1994), S.14 f.; Hellinger (1999), S. 259 und 261; Zmuda/Börner (2001), S. 47 ff.

727

Vgl. Bonus (1987), S. 260; Hellinger (1999), S. 260.

210

eröffnen. Eine dezentrale Ansprache ohne physische Präsenz vor Ort lässt sich durch neue Vertriebswege jedoch zumindest im standardisierten Bankgeschäft wie Zahlungsverkehr oder beratungsextensiven Brokerage erreichen. Dies relativiert zunächst die Bedeutung einer dezentralen Kundennähe als Kompetenz und damit das Substituierbarkeits- und Imitierbarkeitsargument. Als Gegenargument könnte angeführt werden, dass persönlicher Kontakt und Beratung vor Ort für einen Kunden durchaus – und nicht nur bei komplexeren Leistungen – einen Wert an sich haben können.728 Dies mündet im Konzept eines entsprechenden persönlichen Beziehungsmanagements, wobei auch hier Wettbewerb mit anderen Banken existiert.729 Es muss deshalb überdacht werden, bei welchen Kundengruppen und wo das Beziehungsmanagement den Konkurrenten in gleicher Weise gelingt. Zu denken wäre hier an eine mögliche Kompetenz im Bereich der Market access core competencies, z.B. beim Vertriebswegemix, bei der Kundenstruktur oder beim Kundenverständnis. Die typische Kundenstruktur einer Sparkasse besteht aus privaten Ratailkunden und dem gewerblichen Mittelstand. Bei den erstgenannten erfolgt häufig eine standardisierte Kundenansprache, womit Kernkompetenzen möglicherweise bewusst vernichtet werden.  Sparkassen sind traditionell stark im mittelständischen Firmenkundengeschäft engagiert,730 so dass hier ein weiteres Feld für Kernkompetenzen betrachtet werden kann.731  Sparkassen beeinflussen die wirtschaftliche Entwicklung in der Region aktiv, indem sie neben eigentlichen Bankleistungen Wirtschaftsförderungsprogramme für kleine und größere Mittelstandsunternehmen anbieten.732 Mit diesen Programmen spezialisieren sie sich auf Bereiche, die von zentralen Gebietskörperschaften oder Wirtschaftsförderungsgesellschaften der Zuwendungsgeber nicht flächendeckend bearbeitet werden können. Durch die Nutzung regionaler Wissensvorteile über die Stärken und Schwächen eigener Regionen werden die Fördermaßnahmen gezielt und optimal eingesetzt.733 Branchenkenntnisse sowie Kenntnisse der Unternehmen, die aus persönlichen Beziehungen resultieren, können als Wettbewerbsvorteile eingesetzt werden.734 Durch Markt- und

728

Vgl. Köhler (1999), S. 6.

729

Vgl. Priewasser (1994), S. 191 f.

730

Vgl. Köhler (1999), S. 6; Köhler (1998), S. B1.

731

Vgl. Zmuda/Börner (2001), S. 49. Durch ihre Bedeutung für den Mittelstand werden sie auch als ihr natürlicher Partner bezeichnet. Vgl. hierzu Schmidt (1998), S. B4.

732

Vgl. DSGV (1999), S. 9.

733

Vgl. DSGV (1999), S. 9.

734

Vgl. Hellinger (1999), S. 263.

211

Kundennähe können die Sparkassen auf Vorteile in der Aufnahme und Verarbeitung von Informationen sowie deren geschäftspolitische Umsetzung zurückgreifen.735  Kooperation im Verbund und das damit verbundene breite Leistungsprogramm der Sparkassen könnte ebenfalls ein distinktives Merkmal sein.736 Dank der auf dem Subsidiaritätsprinzip beruhenden Arbeitsteilung der Sparkassen können sie ein komplettes Universalbankangebot offerieren. Exemplarisch betrachtet, bietet die Zusammenarbeit im Verbund sowohl die Vorteile, ein Dienstleistungsspektrum der Universalbank zu konkurrenzfähigen Konditionen anzubieten und Risiken angemessen zu diversifizieren, als auch den Kunden Zugang zu internationalen Geld- und Kapitalmärkten zu öffnen und Unternehmen ins Ausland zu begleiten.737  Die vorhandene Stärke im Kreditgeschäft der Sparkassen, die durch einen hohen Marktanteil im Kreditgeschäft mit inländischen Nichtbanken erkennbar ist, könnte ein weiteres Kennzeichen für ein mögliches Kernkompetenzfeld von Sparkassen sein. Auch hier darf jedoch die Tatsache nicht unerwähnt bleiben, dass die deutsche Bankwirtschaft sich aufgrund struktureller Rentabilitätsprobleme immer häufiger aus dem Firmenkundengeschäft zurückzieht. Verfolgen Großbanken Substitutionsabsichten in Richtung des Investmentbanking, kann dies jedoch einen positiven Einfluss auf das Kreditgeschäft der Sparkassen haben. In welchem Ausmaß Sparkassen hiervon profitieren können, müsste in einer kritischen Analyse konkreter Ertragspotenziale untersucht werden. Fasst man die oben kurz aufgeführten Überlegungen zusammen, kristallisieren sich einige Kompetenzfelder heraus, die sich aufgrund ihrer Verknüpfung distinktiv auswirken könnten. Bedenkt man die Kundenstruktur von Sparkassen, ihre besondere Dezentralität und regionale Verankerung, die Informationsvorteile generiert, und das durch Verbundkooperation mögliche umfassende Finanzdienstleistungsangebot, könnte aus einer prozessualen Verknüpfung dieser Kompetenzen eine Schlüsselkompetenz von Sparkassen im Bereich Market access core competencies angesiedelt sein und durch distinktive Nähe zum Regionalkunden oder ein regionalkundenorientiertes Beziehungsmanagement konkretisiert werden.738 Ähnliches ist als Selbstverständnis der Sparkassen in der Strategie der Sparkassen-

735

Vgl. Köhler (1999), S. 6. Allerdings kann es sich hier aus der strengen Sicht der Kernkompetenzperspektive nicht um eine explizite Kernkompetenz der Sparkassen handeln, da trotz im Durchschnitt ausgeprägterer Betriebsgröße von Sparkassen und damit einer möglichen höheren Leistungsfähigkeit auch die Genossenschaftsbanken über ähnliche Geschäftsfelder verfügen.

736

Zu aktuellen Konzepten der Zusammenarbeit im Verbund vgl. bspw. Böhmer (2004), S. 64-67; Hagl (2004), S. 72 ff.

737

Vgl. Köhler (1999), S. 7. Damit es sich hierbei jedoch um eine explizite Kernkompetenz handeln kann, müssen die Unterschiede zu den Konkurrenten signifikant ausfallen. Die resultierende Kooperationskompetenz der Sparkassen wird zumindest durch gleiche Kompetenz der Kreditgenossenschaften dupliziert, darüber hinaus weist sie noch Kooperationslücken bzw. Optimierungspotenziale auf. Aus diesem Grund kann sie nicht als explizite Kernkompetenz aufgefasst werden.

738

Vgl. Zmuda/Börner (2001), S. 46-55.

212

Finanzgruppe von 2002 zu finden. Hiernach sollen Sparkassen als Universalbanken durch Verbundzusammenarbeit ihr umfassendes Angebot zwar an alle Kunden richten, gleichwohl aber einen besonderen Fokus auf regionale ertragsstärkere Privatkunden und mittelständische Firmenkunden legen. Die Sparkasse soll damit in der Region zum Tor zur Welt der Finanzen werden. Darüber hinaus soll sie Länder und Kommunen in ihrer Verantwortung für die Regionen unterstützen und Rückgrat der Finanzierung des deutschen Mittelstandes bleiben.739 Auch bei den Genossenschaftsbanken sind durchaus ähnliche – demgegenüber aber auch divergierende – Sachverhalte wie bei Sparkassen zu nennen. Literaturanalytisch lassen sich Kompetenzfelder von Kreditgenossenschaften bei der Dezentralität und Kundennähe, in der Nähe zum gewerblichen Mittelstand, der Verbundzusammenarbeit und der Mitgliedschaft und Mitwirkung erkennen.740 Auf diesen Ergebnissen aufbauend, identifiziert HELLINGER mögliche

Kernkompetenzen

von

Kreditgenossenschaften

im

mitgliederorientierten

Beziehungsmanagement.741 Diese Fähigkeit der Genossenschaftsbanken soll die Kriterien der Nicht-Substituierbarkeit, des signifikanten Zusatznutzens sowie der Möglichkeit zur Erschließung weiterer Märkte erfüllen. Der Autor weist damit – bezogen auf HEINKE – auf ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal der Kreditgenossenschaften gegenüber privaten Banken und Sparkassen hin: die Mitgliedschaft.742 Damit werden auch hier – wie bei Sparkassen – der Fokus auf den Vertrieb gelegt und damit die Kernkompetenzen bei den Market access core competencies gesehen. Unterzieht man die erwerbswirtschaftlichen Banken einer kritischen Analyse, die neben Regionalbanken, Privatbanken und der Postbank auch Großbanken umfasst, lassen sich aufgrund der Heterogenität der Institute keine einheitlichen Aussagen zu ihren gruppenspezifischen Kernkompetenzen treffen. Als Ergebnis theoretischer Überlegungen attestiert bspw. KNAESE als Kernkompetenz von Großbanken die Erfolgs- und Finanzanalyse.743 Exemplarisch sei an dieser Stelle die Vorstellung der HypoVereinsbank AG angeführt, die ihre

739

Vgl. DSGV (2002), S. 8. Sparkassen müssen dabei auf die Veränderungen in der Bedürfnisstruktur des Mittelstandes reagieren und in solchen Geschäftsfeldern wie Corporate Finance, M&A, Heranführung von kleinen und mittleren Unternehmen an die Börse, Eigenkapitalfinanzierungen und strukturierte Finanzierungen eine Marktstellung erreichen, die der Bedeutung der Gruppe im traditionellen Mittelstandsgeschäft entspricht. Zur Strategieansätzen von Sparkassen und Landesbanken vgl. auch Bodin (2003), S. 1080-1083.

740

Zur Untersuchung und Diskussion von Kernkompetenzen bei Genossenschaftsbanken vgl. Hellinger (1999), S. 258-304.

741

Vgl. Hellinger (1999), S. 276. Als Beziehungsmanagement kann die Gesamtheit aller Maßnahmen der Planung, Koordination und Kontrolle aller potentiellen und aktuellen Geschäftsbeziehungen eines Anbieters zu seinen Nachfragern aufgefasst werden. Das Ziel ist, die Kunden zu gewinnen und sie dauerhaft an die Bank zu binden; dabei werden nicht die einzelnen Transaktionen optimiert, sondern dauerhafte Kundenbindungen geschaffen. Vgl. hierzu Hellinger (1999), S. 278. Eine Konkretisierung des Beziehungsmanagements könnte durch die Kundenzufriedenheit, die Intensität der Geschäftsbeziehungen, die Dauer der Geschäftsbeziehungen oder die Kundenfluktuation erfolgen. Vgl. hierzu Börner (2000b), S. 234.

742

Vgl. Heinke (1994), S. 13; Hellinger (1999), S. 270.

743

Vgl. Knaese (1996), S. 86.

213

Kernkompetenzen vor dem Hintergrund des Geschäftsfeldes Deutschland in den Bereichen Prefered Pooled Shares – Mezzanine-Finanzierung, Zinsderivate und innovative Finanzrisikomanagementansätze, Zahlungsverkehr oder strukturierte und tool-gestützte Beratung sieht.744 Definitionsabhängig könnten diese Bereiche sowohl der Erfolgs- und Finanzanalyse zugeordnet oder aus dem Bereich ausgeschlossen werden. Evident bleibt an dieser Stelle, dass sich auch hier – wie oft in den Aussagen aus der Praxis – die Betrachtung eigener Kernkompetenzen auf die Produktseite konzentriert. Damit wird die Diskrepanz zwischen theoretischen Ansätzen und der in der Praxis vertretenen Meinung darüber deutlich, was die Kernkompetenzen eigentlich sind. Eine Konkretisierung des Oberziels Gewinnerzielung durch Konzentration auf die – beispielhaft zu nennenden – Kernkompetenzen Erfolgs- und Finanzanalyse bei Großbanken, regionalkundenorientiertes Beziehungsmanagement bei Sparkassen und mitgliederorientiertes Beziehungsmanagement bei Genossenschaftsbanken ist aus entscheidungstheoretischer Sicht jedoch unzureichend, weil diese eine Abstraktion darstellen, die den Zielanforderung nicht entspricht. So lassen sich z.B. weder Hinweise auf die Zeit- oder Höhenpräferenz ableiten noch Messbarkeitsanforderungen erfüllen. Vor diesem Hintergrund kann hier allenfalls von einer bestimmten Vorstellung über die Quelle gegenwärtiger und potentieller Wettbewerbsvorteile von Banken die Rede sein.

7.2.2.2.2

Exemplarische Betrachtung strategischer Marktpositionierungsziele

Marktpositionierungsstrategien von PORTER, die bereits in emergenten, vor allem jedoch in reifen Märkten besonders relevant sind, konkretisieren Oberziele in zweierlei Hinsicht. Betrachtet man Marktpositionierungsstrategien als den ressourcenorientierten Gesamtbankstrategien untergeordnet, können sie interpretiert werden als Schaffung eines Marktbezugs für die ressourcenorientierte Marktentwicklung sowie Sicherstellung dezentraler Entwicklung von Kernkompetenzen. Darüber hinaus konkretisieren sie direkt das Ziel nachhaltiger Rentabilitätserhöhung – mittels Kosten- und Ertragszielen – durch Definition einer Marktposition als Kostenführer oder Differenzierer auf einem Gesamtmarkt oder in Teilmärkten. Zu beachten im Zusammenhang mit den beiden im Weiteren noch zu analysierenden Marktpositionierungsstrategien der Universalbanken ist die Tatsache, dass PORTER für Kostenführerschaft und Differenzierung unterschiedliche Denkweisen und Managementstile für nötig hält, die weder kompatibel noch schnell veränderbar sind. Allerdings finden sich auch Argumente für eine Kombinierbarkeit beider Strategietypen. So werden etwa Beispiele aus der Praxis formuliert, bei denen Unternehmen offensichtlich sowohl Kostenführer sind als auch Differenzierungen aufweisen.745 In der Theorie wird 744

Vgl. HVB (2004), S. 50 f.

745

Vgl. hierzu bspw. Börner (2000b), S. 61.

214

darauf hingewiesen, dass differenzierte Unternehmen bei hohem Marktanteil durchaus Kostendegressionseffekte erzielen können. Ebenso wird festgestellt, dass Kostenführerschaft von Skaleneffekten abhängt, während Differenzierung bei Nicht-Preis-Präferenzen möglich ist. Damit kann Unabhängigkeit zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung postuliert werden, was für ihre Kombinierbarkeit spricht. Wenngleich PORTERs Argumentation plausibel erscheint, hat sich in der Literatur überwiegend die Ansicht durchgesetzt, dass Kostenführerschaft und Differenzierung zwei Wettbewerbsvorteile sind, die sich durchaus miteinander vereinbaren lassen.746 Im Weiteren wird daran anschließend von der Unabhängigkeit der aus strategischen Marktpositionierungsansätzen abzuleitenden Ziele ausgegangen.747 Die nachfolgenden exemplarischen Ausführungen beziehen sich darüber hinaus nur bedingt auf die Konkretisierung übergeordneter ressourcenorientierter Gesamtbankstrategien einzelner Banken. Dies liegt in der im vorangegangenen Kapitel dargestellten Problematik des Resource Based View begründet sowie nicht zuletzt in den immer noch relativ unscharf formulierten – falls erkennbaren – ressourcenorientierten Strategien deutscher Universalbanken. Außerdem ist hier zu bedenken, dass sowohl der Unterziel- als auch der Instrumentalzielcharakter von (Marktpositionierungs-) Strategien diskussionswürdig sind.

7.2.2.2.2.1 Differenzierungsziele 7.2.2.2.2.1.1

Differenzierungsstrategien bei Universalbanken

Während die Differenzierungsstrategien auf den Zusatznutzen für den Kunden abstellen, steht bei den Kostenführerschaftsstrategien die distinktive Nutzenstiftung für den Abnehmer nicht im Vordergrund. Das Ziel einer bankbetrieblichen Differenzierungsstrategie besteht folglich darin, einen umfassenden Zusatznutzen für den Kunden zu generieren, um nachhaltig überdurchschnittliche Rentabilität zu erzielen. Werden Differenzierungsvorteile einer Universalbank näher analysiert, muss konstatiert werden, dass diese vor dem Hindergrund ressourcenorientierter Gesamtbankstrategien vornehmlich in Verknüpfungen von Funktionen innerhalb der Bank und Verknüpfungen mit anderen Unternehmen, Timing, Standort, Reputation, Konzentration auf Marketingaktivitäten, Vertriebswege-Mix, Service und Support zu suchen sind. Eine Differenzierung über ProduktMix, Produkteigenschaften, Produktkomplexität und eine kundenspezifische Produktausgestaltung ist dagegen aufgrund der Nichtpatentierbarkeit und grundsätzlicher Substituierbarkeit sowie Imitierbarkeit der Bankleistungen kaum bzw. nur kurzfristig möglich. Da eine überdurchschnittliche Rentabilität angestrebt wird, benötigt die auf einer ressourcenorientierten Gesamtunternehmensstrategie beruhende Marktpositionierung der Bank zuerst

746

Vgl. Börner (2000b), S. 60 f. sowie 382 f. und 397 ff.

747

Allgemein zum strategischen Profil deutscher Banken vgl. bspw. o.V. (2004b), S. 1105.

215

einen entsprechenden Aufbau markpolitischer Instrumente und ihre Ausrichtung auf die Differenzierungsmerkmale. Bezieht sich dabei die Distinktivität der Ressourcen und Kernkompetenzen, auf denen die Differenzierung aufbaut, auf enge Wirkungsfelder, wird die Differenzierungsstrategie problematisch, da die Kosten der Marketing-Instrumente Vorteile der Differenzierung überkompensieren und Koordinations- und Integrationsprobleme durch Inkompatibilitäten im Marktauftritt entstehen können. Dies ist etwa dann der Fall, wenn innerhalb eines Geschäftsfeldes mehrere Kernkompetenzen verfügbar sind, die im Marktauftritt berücksichtigt bzw. zurückgestellt werden sollen. Darüber hinaus ergeben sich Abgrenzungsprobleme zu Kostenführerschaftsstrategien etwa dann, wenn Differenzierung über die Weitergabe von Kostenvorteilen in den Preis erfolgt.748 Es gilt grundsätzlich, dass eine kundenbedarfsspezifische Differenzierung nicht mit einer Standardisierung einhergehen kann. Banken messen deshalb den Differenzierungsstrategien eine besondere Bedeutung in nicht standardisierten Bereichen des Bankgeschäftes bei. Somit wird das Differenzierungsziel für solche Geschäftsfelder wie etwa vermögende Privatkunden, Firmenkunden und institutionelle Kunden besonders wichtig. Diese Geschäftsfelder profitieren vor allem von einem engen Kundenkontakt, kompetenter Expertise und Beratung sowie von der Reputation der Bank. Differenzierungsstrategien werden für Banken häufig als einzige Option bewertet. Es gibt jedoch im deutschen Bankenmarkt keinen Überfluss an Differenzierung. Hieraus könnte gedeutet werden, dass Banken noch nicht vollständig ausgeschöpfte Möglichkeiten zur strategischen Positionierung haben oder ein tatsächlich geringes Differenzierungspotenzial der Bankwirtschaft vorliegt. 7.2.2.2.2.1.2

Beispiele für Differenzierungszielfelder und -strategien ausgewählter Universalbanken

Literaturanalytisch lassen sich Informationen zur Marktpositionierung von Sparkassen im Strategiepapier vom September 2002 identifizieren.749 Besondere Bedeutung sollte hier dem ausformulierten Ziel, Ertragspotenziale auszuschöpfen, geschenkt werden.750 Gleichwohl ist auffällig, dass sich die Ertragssteigerungsziele von Sparkassen vornehmlich auf die Funktion und Fähigkeiten des Vertriebes konzentrieren und diese betonen, womit auch ein Bezug zu Market access core competencies – und damit ressourcenorientierten Gesamtbankstrategien –

748

Vgl. Börner (2000b), S. 388.

749

Aufgrund der angesprochenen Problematik der Identifikation von Kernkompetenzen erfolgt die nachfolgende Betrachtung nicht explizit vor dem Hintergrund ressourcenorientierter Gesamtbankstrategien.

750

Vgl. DSGV (2002), S. 12 ff. Zur Bedeutung des Strategiepapiers für Sparkassen vgl. Sauter (2002), S. 479.

216

erkennbar wäre.751 Das von Sparkassen formulierte Ziel, aus einer verbesserten aktiven Marktbearbeitung mittelfristig bis zu 0,2 Prozent der durchschnittlichen Bilanzsumme (DBS) an Ertragssteigungen innerhalb von drei Jahren zu realisieren, wird durch verschiede Sachverhalte – Zielfelder – konkretisiert.752 Sie werden an dieser Stelle exemplarisch angeführt und bedürften im entscheidungstheoretischen Sinne einer weiteren Operationalisierung: (1.)

Zielfeld Vertriebsintensivierung: Vertriebsintensivierung soll durch Umsetzungsmaßnahmen wie beschleunigte Neustrukturierung des Geschäftsstellensystems, Vertriebssteigerungsmaßnahmen im Firmenkundengeschäft, Erhöhung der Cross-SellingQuote und das Multikanalmanagement erreicht werden.

(2.)

Zielfeld Vertriebs- und Kommunikationsmaßnahmenverzahnung: Hier steht ein integriertes Kampagnenmanagement im Mittelpunkt, das die Vertriebsanforderungen und -themen über alle Vertriebskanäle bis auf die Verkaufsebene transportieren und den Übergang vom Bring- zum Holgeschäft organisatorisch ermöglichen soll.753

(3.)

Zielfeld Personalauswahl und –weiterentwicklung: Im Hinblick auf die Vertriebsfähigkeit sollen Maßnahmen wie eine stärkere Konzentration auf das verkäuferische Potenzial bei Einstellung und späterer Weiterbildung, die Einführung von Modellen ergebnisorientierter Vergütungen zur Vertriebssteigerung und Spezifizierung der Ergebnisse in Leitfäden für die Institute durchgeführt werden.754

751

Vgl. bspw. Kranz (2004), S. 241; Heinirch (2004), S. 240. Andererseits wird auch festgestellt, dass Sparkassen in diesem Bereich durchaus große Defizite aufweisen. Vgl. hierzu bspw. Klenk/Beutin (2004), S. 25; Rühle/Kamp (2005), S. 59.

752

Vgl. DSGV (2002), S. 12 ff.

753

Im DSGV-Projekt Vertriebsintensivierung im Multikanal sollen datenbasierte Marketingkampagnen für die Zielgruppen Privat- und Individualkunden durchgeführt werden. Dabei sollen, aufbauend auf einer zeitlichen Abstimmung von Schwerpunkten der Gemeinschaftswerbung mit den Vertriebsschwerpunkten, Kampagneninhalte und Kommunikationsmaßnahmen synchronisiert und begleitende Kommunikationsleistungen sowie Dienstleistungspakete für die Sparkassen aus einem Guss entwickelt werden. Hierdurch sollen durchgängige Vertriebsaktionen in sich steigernder Intensität möglich werden. Der konkrete Verkaufserfolg soll mit Pilotinstituten nachgewiesen und diese sodann als Best Practice kommuniziert werden.

754

Die heutige Quote von Mitarbeitern mit ausgeprägten verkäuferischen Fähigkeiten und Vertriebsorientierungen soll durch den Einsatz der Potenzialanalysen für Ausbildungsplatzbewerber nach der Berufsausbildung, vor Weiterbildungsmaßnahmen sowie vor der Übernahme von Führungsverantwortung verbessert werden. Das Bildungsangebot soll stärker auf den Bedarf des Vertriebssystems 2010 sowie weiterführender Projekte (BPR, Multikanal) abgestimmt werden. Es sollen ferner einheitlich auf die Verkaufs- und Produktivitätsleistung aufbauende und in Teilen der Organisation bereits vorhandene Beurteilungssysteme eingeführt werden. Die nach dem Bundes-Angestelltentarifvertrag möglichen leistungsorientierten Vergütungsbestandteile sollen auf der Basis der Erkenntnisse der Regionalverbände ermittelt und genutzt werden. Zur Bedeutung der Mitarbeiter für Sparkassen vgl. bspw. Backhaus (2004), S. 346 ff.

217

(4.)

Zielfeld Vertriebscontrolling: Hierbei soll eine Weiterentwicklung des Vertriebscontrollings stattfinden.755

(5.)

Zielfeld Wachstumsfeldbesetzung: Die Wachstumsfelder sollten sich auf Retail- und Potenzialkunden im Privatkundenbereich sowie mittelständische Unternehmen im Firmenkundengeschäft konzentrieren. Das Zielfeld beinhaltet die Definition von Wachstumsmärkten, Zielgruppen und Produkten mit Ertragssteigerungspotenzialen, die Ableitung von Mengen/-Volumenzielen aus Deckungsbeitragszuwachs und die Einbeziehung von Produkten der Verbundpartner, vor allem der Landesbanken.756 Bei der Umsetzung wird bei den Privatkunden ein besonderes Gewicht auf das Wertpapiergeschäft, die betriebliche und die private Altersvorsorge gelegt,757 bei den Firmenkunden auf Corporate Finance, Leasing, das Auslandsgeschäft758 und ein Firmenkundenportal.

(6.)

Zielfeld risiko- und aufwandgerechte Bepreisung: Die Einlagen der Sparkassen werden zur Absicherung ihrer Ertragslage, die durch den Margenverfall gekennzeichnet ist, und mit Hilfe vorhandener Kompetenzen von Landesbanken optimiert. Insbesondere im relevanten Privat- und Firmenkundengeschäft sollen verstärkt vergleichbare innovative Produkte des Investment Banking und des Asset Managements, einschließlich steueroptimierter Anlageformen, angewendet werden.

Während die Positionierung der Sparkassen vor allem durch das Strategiepapier 2002 nach außen getragen wird, lässt sich die Marktpositionierung von Genossenschaftsbanken anhand des im Jahr 2003 durch den BVR formulierten Papiers zur strategischen Ausrichtung von Genossenschaftsbanken sowie mittels unterschiedlicher Beiträge zu einzelnen Handlungsfeldern exemplarisch erfassen. Hierbei können im Hinblick auf die Differenzierung der Volksbanken und Raiffeisenbanken unterschiedliche Ertragssteigerung konkretisierende Zielfelder angeführt werden.759 Auch hier handelt es sich um Sachverhalte, die im entscheidungstheoretischen Sinne einer weiteren Operationalisierung bedürfen:

755

Im Rahmen der Strategie 2010 wurden für die unterschiedlichen Vertriebsstellen VertriebscontrollingMaßnahmen entwickelt; ausgehend von den Zielen des Gesamtinstituts erfolgt eine Steuerung auf Teambzw. Mitarbeiterebene anhand von Ertragszielen (z.B. Deckungsbeiträge) sowie Aktivitätenzielen (z.B. Tagesplanung). Diese Zielvereinbarungen werden durch entsprechende Coachingmaßnahmen unterstützt und überwiegend durch entsprechende Beurteilungssysteme bewertet. Im Idealfall bauen die vorhandenen Anreizsysteme auf dieser Systematik auf.

756

Zur Diskussion über Bedeutung und Möglichkeiten einer Positionierung der Sparkassen im Geschäftsbereich Private-Banking vgl. bspw. Hart (2004), S. 406; Kleine (2004), S. 407.

757

Zur Positionierung der Sparkassen-Finanzgruppe in der betrieblichen Altersvorsorge vgl. bspw. Müller (2004), S. 496 ff.

758

Zur Bedeutung des Auslandsgeschäftes im Rahmen des Firmenkundengeschäftes bei Sparkassen vgl. bspw. Mesterom (2005), S. 6.

759

Vgl. BVR (2003), S. 15-21 und 30-36.

218

(1.)

Zielfeld Marken- und Imageprofilaufbau und Imagefestigung: Die Markenpositionierung wurde aus dem genossenschaftlichen Grundprinzip, dem Förderauftrag, abgeleitet: Volksbanken und Raiffeisenbanken sollen ihren Mitgliedern und Kunden helfen, bei der Verwirklichung ihrer Lebensziele und Wünsche finanzielle Hindernisse zu überwinden und damit für persönliche Unabhängigkeit und finanzielle Freiheit sorgen. Dabei wird von der These ausgegangen, dass mit der Unternehmensform Genossenschaft und dem Angebot der Mitgliedschaft die Volksbanken und Raiffeisenbanken ein Alleinstellungsmerkmal besitzen. Die Mitgliedschaft soll folglich eine wichtige produktive Ressource der Markenführung darstellen, weil sie Unverwechselbarkeit schafft und die Volksbanken und Raiffeisenbanken im Wettbewerb positiv differenziert. Dies führt zur Stärkung einer Kundenbindung und schafft die Markenattraktivität für potentielle Kunden. Die Differenzierung wird – darauf aufbauend – wie folgt konkretisiert: Abbau der Imagedefizite, Profilierung der Marke durch Ausbau eines Markenbildes unter Berücksichtigung der Mitgliedschaft als besonderes Merkmal der Genossenschaftsbanken und Erhöhung der Empfehlungsbereitschaft.

(2.)

Zielfeld glaubwürdiges Engagement im Rahmen des Corporate Citizenship:760 Als Corporate Citizens sollen die Genossenschaftsbanken einen Beitrag zum sozialen Zusammenhalt und zu guten Lebensbedingungen leisten. Hierzu gehören eine Verbesserung der Rahmenbedingungen für ihren eigenen wirtschaftlichen Erfolg, der Vertrauensaufbau bei Mitgliedern und Kunden, die Stärkung der Motivation der Mitarbeiter und die Erhöhung ihrer Attraktivität für den qualifizierten Nachwuchs.

(3.)

Weitere Zielfelder: Vertriebsfokussierung der Ortsbanken, Standardprozesseffizienz, Erhöhung der Beratungsleistungsqualität.761

Bei erwerbswirtschaftlichen Banken gibt es unterschiedliche Sachverhalte, wobei eine gruppenspezifische Marktpositionierung aufgrund der gruppeninternen Heterogenität der Banken nicht erkennbar ist. Exemplarisch und selektiv wird kurz auf Zielfelder und Maßnahmen einiger Großbanken in den Jahren 2004 und 2005 eingegangen.

760

Als Corporate Citizens unterstützen Unternehmen den gesellschaftlichen Wandel hin zu mehr privatem Engagement, Eigeninitiative und Mitverantwortung. Sie beteiligen sich konzeptionell an dauerhaft angelegten und strategisch ausgerichteten Lösungen für gesellschaftliche Probleme.

761

Mit den Konzepten zur Vertriebsintensivierung soll eine Steigerung des Marktanteils gegenüber konkurrierenden Bankengruppen und Finanzdienstleistern mit der mittelfristigen Zielvorgabe von 30 Prozent im relevanten Markt, bezogen auf das Geschäftsvolumen, realisiert werden. Dafür muss (1.) das Marktpotenzial bei den Bestandskunden und im Neukundengeschäft erschlossen werden; (2.) Qualitätsaufbau und gezielte Investitionen in den Segmenten, in denen hohe Erträge zu erwirtschaften sind, stattfinden; (3.) Rückzug aus Bereichen mit geringem Ertragspotenzial bzw. negativen Deckungsbeiträgen erfolgen und ein abgegrenztes Leistungsprofil der Bank, welches sich an den profitablen Geschäftsfeldern ausrichtet, konzipiert werden. Darüber hinaus müssen (4.) Vertriebsaktivitäten erhöht werden; (5.) Vertriebsmitarbeiter von Tätigkeiten in der Marktfolge entlastet werden und (6.) zielgerichtete Vertriebsplanung und –steuerung stattfinden. Außerdem werden ebenfalls als Konkretisierung der Maßnahme bspw. die Verkürzung der Bearbeitungszeiten oder Steigerung der Qualifikation der Mitarbeiter im Geschäft mit mittelständischen Firmenkunden genannt. Vgl. hierzu Glaser (2004), S. 808.

219

Die Commerzbank AG konkretisiert Differenzierungsziele in unterschiedlichen Geschäftsfeldern mittels strategischer Programme. Im Geschäftsfeld Private Kunden wurde das Wachstumsprogramm grow to win gestartet. Das Zielfeld bildet die Neukundengewinnung. Hierzu wurde die SchmidtBank integriert, so dass die Kundenzahl im Filialvertrieb um zehn Prozent gesteigert werden konnte. Auf der Produktseite bilden Produktinnovationen die Zielrichtung. Im Mittelpunkt stehen die TÜV-zertifizierte Fondsauswahl, die ein Alleinstellungsmerkmal im Bankensektor darstellt, der Ausbau der Allfinanz-Aktivitäten und der Immobilienfinanzierung sowie risikoadjustiert bepreiste Konsumentenkredite. Außerdem zielt eine Differenzierung der Commerzbank AG auf die Erhöhung der Betreuungsqualität ab. Als Beispiel dient die Positionierung als Deutschlands beste Geschäftskundenbank, also die Qualitätsführerschaft bei Geschäftskunden (Freiberuflern, Gewerbetreibenden und kleinen Unternehmen) und die Bildung von Filialen der Zukunft, die neben optimierten Prozessen durch eine Erhöhung der Vertriebszeiten gekennzeichnet sind. Im Geschäftsfeld Private Banking wird das Zielfeld durch die größtmögliche Kundennähe sowie Neutralität in der Beratung abgebildet. Im Geschäftsfeld Corporate und Investment Banking ist die vorrangige Zielrichtung, führende Mittelstandsbank im inländischen Firmenkundengeschäft als Kernzielgruppe und künftig auch in Mittel- und Osteuropa zu werden. Hierzu wurden solche Maßnahmen wie die Errichtung von neuen Kundenzentren, eine verbesserte Ausrichtung der Leistungen an Kundenbedürfnissen, Innovationen auf der Mittelanlageseite (Publikumfonds nach Manager-of-Manager-Ansatz), Ausbau der Internetportale sowie im Investment Banking die Ausrichtung an Kunden, Produktexpertise und Vertriebsaktivitätensteigerung geplant.762 Die HypoVereinsbank AG konzentriert sich mit dem Strategieprogramm Mit Europa wachsen neben einem aktiven Kapital- und Risikomanagement und dem anhaltenden Schärfen des Geschäftsprofils auf die Erhöhung operativer Profitabilität. Die Differenzierung wird sowohl durch Neugeschäftsziele in Deutschland, Österreich sowie Zentral- und Osteuropa als auch durch Marktstellungsziele mit innovativen Produkten bei Privat- und Firmenkunden und durch Cross-Selling-Ziele konkretisiert. So wurden im Geschäftsfeld Deutschland mit der Kundeninitiative move im Jahr 2004 Zuwächse im Neugeschäft mit innovativen Produkten für Privat und Firmenkunden verzeichnet. Im Geschäftsfeld Corporates & Markets bestimmt sich die Differenzierung durch einen Vertriebsansatz, der alle Assetklassen und Produktgruppen integriert und den gesamten Kundenbedarf abdeckt. Als zentraler Werttreiber wird dabei Kompetenz bei innovativen, maßgeschneiderten Finanzierungslösungen und Risikomanagement-Produkten konzediert.763 Nicht zuletzt können Differenzierungszielfelder der Dresdner Bank AG angeführt werden. So hat die Dresdner Bank AG, basierend auf in den Jahren 2002 und 2003 eingeleiteten

762

Vgl. Commerzbank (2004), S. 14-41.

763

Vgl. HVB (2004), S. 73 sowie 41 und 43.

220

umfassenden Konsolidierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen, das Zukunftsprogramm Neue Dresdner initiiert, das vornehmlich auf Sicherung der Basis, ein diszipliniertes Management von Kosten, Kapital und Risiken und Entwicklung von Wachstumsinitiativen in allen strategischen Geschäftsfeldern abzielt. Damit gelang es, im Geschäftsjahr 2004 ein operatives Ergebnis von 61,1 Millionen Euro zu erzielen, was in etwa dem durchschnittlichen Ergebnisniveau der Jahre 1998 bis 2000 entspricht.764 Mit dem Zukunftsprogramm Neue Dresdner Plus soll darüber hinaus das operative Geschäft weiter vorangebracht werden und die Profitabilität durch Kundenfokussierung und eine neue Markt- und Vertriebsoffensive sowie die Verankerung einer Leistungskultur, die Mitarbeiter fordert und fördert, nachhaltig erhöht werden.765 Zu den wesentlichen Maßnahmen im strategischen Geschäft gehörte in den Jahren 2003 und 2004 die Neuaufstellung des Geschäfts mit Privat- und Geschäftskunden in zwei Unternehmensbereichen: Personal Banking und Private & Business Banking. Damit rückten vier Unternehmensbereiche im strategischen Geschäft, die eng miteinander kooperieren, in den Mittelpunkt: Personal Banking, Private & Business Banking, Corporate Banking sowie Dresdner Kleinwort Wasserstein. Dabei wurde eine besonders enge Verzahnung jeweils zwischen Personal Banking und Private & Business Banking sowie zwischen Corporate Banking und Dresdner Kleinwort Wasserstein hergestellt. Darüber hinaus wurde als Teil der Wachstumsinitiativen Ende 2004 eine Absichtserklärung mit der französischen Cetelem GmbH, einer Tochtergesellschaft der BNP Paribas und Marktführerin im europäischen Konsumentenkreditgeschäft, für den Ausbau ihrer bereits bestehenden Kooperation unterzeichnet, um im Bereich des Konsumentenkreditgeschäfts neue Kundenund Marktsegmente zu erschließen.766 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass sich die Gewinnerzielung in der oben aufgeführten exemplarischen Darbietung durch bankenunterschiedliche situations- und differenzierungsbezogenen Zielfelder nur bedingt beschreiben lässt. Die öffentlichen Informationen lassen keine weitere Operationalisierung im entscheidungstheoretischen Sinne zu, so dass im vorliegenden Kontext letztendlich von Zielfeldern bzw. Zielrichtungen gesprochen wurde. Erkennbar ist dennoch bei allen beispielhaft genannten Banken, dass ihre Differenzierungszielfelder im Bereich des Vertriebs, der Produktinnovationen, der Kundenwahrnehmung und der Kundenbindung sowie der Kostenstabilisierung angesiedelt sind. Unterschiede zwischen den einzelnen Banken sind vor allem im Bereich ihrer Maßnahmen evident.

764

Vgl. Dresdner Bank (2004), S. 15.

765

Vgl. Dresdner Bank (2004), S. 35.

766

Vgl. Dresdner Bank (2004), S. 16.

221

7.2.2.2.2.2 Kostenführerschaftsziele 7.2.2.2.2.2.1

Kostenführerschaftsstrategien bei Universalbanken

Das Ziel bankbetrieblicher Kostenführerschaft besteht darin, einen umfassenden Kostenvorsprung bei branchendurchschnittlichen Leistungen innerhalb einer Branche zu erlangen, um nachhaltig überdurchschnittliche Rentabilität zu erzielen. Die überdurchschnittlichen Gewinne – und damit die überdurchschnittliche Rentabilität – ergeben sich dabei aus der Differenz zwischen dem durchschnittlichen Marktpreis und den branchenniedrigsten durchschnittlichen Gesamtkosten des Kostenführers.767 Zu betonen ist in dem Zusammenhang, dass die Kostenführerschaftsstrategie der Banken zwar in der Preisgestaltung reflektiert werden kann, der Kostenvorteil jedoch nicht zwingend an die Kunden weitergegeben werden muss.768 Kostenführerschaftsstrategien werden für Banken nur selten vorgeschlagen. Am leichtesten lassen sich Ansätze von Kostenführerschaftsstrategien im Bereich des Retailbanking finden, wobei die Kostensenkungsvorhaben hier eher durch preispolitischen Druck, der die Kostenvorteile aufzehrt, und nicht durch geplante Marktpositionierungsstrategien induziert werden. Die Ursachen einer geringen Eigenkapitalrentabilität werden vornehmlich im Vertriebssystem, insbesondere dem dichten Zweigstellennetz und in einer relativ geringen Konzentration deutscher Banken gesehen.769 Die Positionierung als Kostenführer lässt sich folglich durch nachfolgend genannte Zielfelder konkretisieren:  Realisierung eigener Economies of Scale, die vornehmlich auf Marktanteilserhöhung sowie – unterstützend – Lernkurveneffekte und Beschaffungsvorteile zurückzuführen sind. Beides setzt vor allem Standardisierung voraus;  Realisierung fremder Economies of Scale;  Realisierung eigener und Nutzung fremder Economies of Scope;  Kostenstrukturvariabilisierung, Kostentransparenz, Kostenbewusstsein,

Auslastungs-

optimierung und Fixkostenreduktion. Allerdings ist festzustellen, dass Kostenführerschaft von Banken nur bedingt bzw. kaum verfolgt wird.770 Die Literatur begründet dies damit, dass die Kostensenkungsmaßnahmen der

767

Vgl. bspw. Börner (2000b), S. 53.

768

Vgl. Börner (2000b), S. 389-394. Wird der Kostenvorteil über die Preise an die Kunden weitergegeben, könnte der Sachverhalt als spezielle Ausprägung der Differenzierungsstrategie interpretiert werden. Eine preispolitische Differenzierung induziert die Gefahren eines Preiskampfs.

769

Vgl. Börner (2000b), S. 389-394. Gegenwärtig sind jedoch Konzentrationstendenzen in der Bankbranche zu verzeichnen.

770

Als Ausnahme könnte die Postbank AG gelten, die explizit das Ziel einer Kostenführerschaft im Retail Banking formuliert.

222

Bankenpraxis nicht aus einem umfassenden Konzept des Kostenmanagements entstehen, sondern eher punktuelle und vorübergehende Eingriffe repräsentieren.771 Darüber hinaus werden Fixkostenstrukturen von Banken durch Größe und Komplexität gekennzeichnet, die Economies of Scale nur bedingt wirksam werden lassen. Als Argumente werden ebenfalls das Fehlen interner Märkte in den meisten Banken, die eine fehlende Möglichkeit zur wirksamen Preis- und Kostenkontrolle induzieren,772 oder – speziell für Primärbanken bankwirtschaftlicher Verbundsysteme – strukturelle Gegebenheiten773 angebracht. 7.2.2.2.2.2.2

Beispiele für Kostenzielfelder und -strategien ausgewählter Universalbanken

Obwohl Kostenführerschaftsstrategien im Sinne von PORTER bei deutschen Universalbanken kaum erkennbar sind, lassen sich anhand öffentlicher Informationen bei verschiedenen Banken unterschiedliche Kostensenkungszielfelder und Maßnahmen identifizieren. Kostensenkungsziele von Sparkassen wurden im Strategiepapier vom September 2002 festgelegt. Das Einsparungsziel bildet dabei eine durchschnittliche Aufwandsreduzierung von 0,2 Prozent der DBS innerhalb von drei Jahren.774 Die Konkretisierung des Kostensenkungsziels erfolgt durch nachfolgende Zielfelder: (1.)

Zielfeld Sachkostensenkung. Die Erreichung solcher Ziele soll durch Entwicklung nachhaltig wirkender Musterkostensenkungsmaßnahmen sowie Etablierung eines dauerhaften Kostenmanagements erfolgen. Besonders relevant ist die IT-KostenBegrenzung. Hierbei soll gleichzeitig eine Steigerung der Attraktivität von Leistungen der Verbandsrechenzentren vor allem durch Erhöhung der Transparenz über die ITKostenblöcke, Abstimmung über gemeinsam zu entwickelnde und zu nutzende Module und die Erhöhung der Integrationsfähigkeit der Rechenzentren erfolgen.

(2.)

Zielfeld Kostensenkung in der Produktentwicklung und -Abwicklung. Im Mittelpunkt stehen die Bündelung, Vereinfachung und Beschleunigung der Produktentwicklungund Abwicklung. Die betroffenen Bereiche sind Zahlungsverkehr, Altersvorsorge, Wertpapier-, Karten-, Kredit-, Rating-Service, Mahn- und Inkassowesen sowie Stabsfunktionen und Einkauf. Die vorhandenen regionalen Einheiten bzw. Arbeitsgruppen sollen zuerst zu gemeinsamen Produktwerkstätten ausgebaut werden, um sie im Weiteren bei deutlichen Kostensenkungspotenzialen in einer gemeinsamen Produktenwicklungseinheit zu verdichten. Deutliche Einsparungen werden bei der Bündelung der Abwicklungsaktivitäten im Bereich Zahlungsverkehr, Wertpapierabwicklung, Kartengeschäft, Kreditabwicklung und –administration erwartet. Weitere Potenziale im Sach-

771

Vgl. Wielens (1995), S. 567; Börner (2000b), S. 392.

772

Vgl. Börner (2000b), S. 392.

773

Vgl. bspw. BVR (2003), S. 31.

774

Vgl. DSGV (2002), S. 14-17.

223

kostenbereich wurden im Aufbau einer effizienten Rating- und AdressrisikoManagement-Service-Einheit, in der Bündelung bzw. Regionalisierung und Zentralisierung im Mahn- und Inkassowesen sowie für Stabs- und Einkaufsfunktionen prognostiziert. Als Umsetzungsmaßnahme bei der Abwicklungsoptimierung wird explizit das Outsourcing genannt.775 (3.)

Zielfeld instituts- und verbundweite Geschäftsprozessstandardisierung auf Basis bereits erreichter Best-Practice-Beispiele.

(4.)

Zielfeld Personalkosten. Hierbei sollen u.a. Personalabbau- und PersonalumbauMaßnahmen durchgeführt werden.776

(5.)

Zielfeld Risiko- und Eigenkapitalkostensteuerung. Im Vordergrund steht dabei der Einsatz von Instrumentarien zur Gesamtbanksteuerung und zum Risikocontrolling.777

Bei den Genossenschaftsbanken bildet das Kostenziel eine durchschnittliche CIR von mindestens 65 Prozent, die durch Standardisierung des Leistungsangebots, laufende Optimierung der Geschäftsprozesse und effiziente Steuerung der Personal- und Sachkapazitäten konkretisiert wird. Darüber hinaus werden eine Standardisierung der Betreuung im Mengengeschäft mit geringem Erfolgspotenzial, die effiziente Zusammenarbeit im Verbund und eine Trennung des Vertriebs von der Marktfolge fokussiert.778 Die Eckpunkte der Zusammenarbeit im Verbund bilden dabei die Erzielung gemeinsamer Effizienzgewinne bei Back-Office-Tätigkeiten, vor allem durch Outsourcing und Generierung positiver Ergebnisse durch effiziente Banksteuerung und Risikomanagement.779 Gleichwohl muss darauf hingewiesen werden, dass nach Meinung des BVR eine Kostenführerschaftsstrategie im

775

Zu aktuellen Konzepten der verbesserten Arbeitsteilung im Verbund vgl. bspw. Böhmer (2004), S. 64 ff.; Hagl (2004), S. 72 ff.

776

Dabei soll davon ausgegangen werden, dass die Quote der im Vertrieb und angrenzenden Bereichen tätigen Mitarbeiter von bis zu 50 Prozent auf die heute in einigen Instituten bereits erreichte Marke von rund 70 Prozent gesteigert werden soll. In einem personalwirtschaftlichen Konzept sollen die veränderten quantitativen und qualitativen Anforderungen hinsichtlich der Mitarbeiter beschrieben werden. Durch eine Personaltransfermatrix soll aufgezeigt werden, ob und wie die Mitarbeiter von den alten in die neuen Vertriebseinheiten entwickelt werden können. Es soll ein Konzept erarbeitet werden, wie die Akademien ihr Weiterbildungsangebot daraufhin anpassen und einem Controlling unterwerfen können, vgl. DSGV (2002), S. 16.

777

Die erarbeiteten Bausteine zum Risiko-, Ertrags- und Prozessmanagement sollen miteinander verzahnt und zum Einsatz gebracht werden. Die vorliegenden Verfahren zum Marktpreis- und Zinsänderungsrisiko stellen auch nach Ansicht der Bankenaufsicht Best Practice dar. Diese Verfahren sollen flächendeckend eingeführt werden. Beim Adressenrisiko wurden moderne wertorientierte Verfahren bereits teilweise eingeführt, die bei durchgängigem Einsatz Einsparungen bis zu 30 Prozent des eingesetzten ökonomischen Eigenkapitals erzielen können. Im Bereich Kredit-Pooling konnte im Rahmen einer Testtransaktion gezeigt werden, dass mit Hilfe einheitlicher Steuerungs- und Ratingverfahren dieser Handel innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe mit optimaler betriebswirtschaftlicher Wirkung zu konkurrenzlos günstigen Kosten durchgeführt werden kann. Vgl. hierzu DSGV (2002), S. 16.

778

Vgl. BVR (2003), S. 30.

779

Vgl. Böhnke (2002), S. 933 ff.

224

Verbund strukturell nicht realisierbar ist, damit auch keinen Schwerpunkt strategischer Marktpositionierung von Genossenschaftsbanken darstellen kann.780 Bei erwerbswirtschaftlichen Banken sind – wie bereits im Rahmen der Differenzierungsstrategien angedeutet – unterschiedliche Sachverhalte zu konstatieren, wobei eine gruppenspezifische Ausrichtung aufgrund der Heterogenität der Gruppe nicht erkennbar ist. Gleichwohl lassen sich bei den Großbanken ähnliche Zielrichtungen erkennen, die vor allem durch verschiedene Maßnahmen in den Zielfeldern Sach- und Personalkostensenkung sowie Prozessoptimierung und -standardisierung sichtbar werden. So strebte etwa die Commerzbank AG im Jahr 2005 ein CIR von weniger als 68 Prozent im Bereich Verwaltungsaufwand und Standardisierung bei der Mittelstandsbank an.781 Die HypoVereinsbank AG konzentrierte sich auf Zielfelder im IT-Bereich der Bank, im Zahlungsverkehr, in der Wertpapierabwicklung, in Konzerneinkauf und Konzernservices sowie in der Immobilienverwaltung. Damit konnte die HVB Group durch ein effizientes Projektmanagement und eine übergreifende Steuerung in fast allen Segmenten im Jahr 2004 zum dritten Mal in Folge die Gesamtausgaben für Informationstechnik um weitere 50 Millionen Euro, von 1,17 Milliarden Euro in 2003 auf 1,12 Milliarden Euro senken. Im Zahlungsverkehr konnten im Jahr 2004, trotz der höheren Transaktionsmengen, Kosten der Zahlungsverkehrsabwicklung gegenüber 2003 um 20 Prozent gesenkt werden, was zu deutlich verbesserten Stückkosten führte. Im Bereich der Wertpapierabwicklung wurde 2004 ein effizientes Management von Mandantenabgängen forciert, das den daraus resultierenden Rückbau der IT-Systeme und eine konsequente Personal- und Flächenanpassung zur Folge hatte. Bei Konzerneinkauf und Konzernservices wurde eine konzernweite Einkaufsorganisation und ein Outsourcing der Bargeldlogistik vorgenommen. Hierzu gehörte vor allem die Umsetzung einer länderübergreifenden Organisationsstruktur, bei deren Neuausrichtung eine Vielzahl operativer Optimierungen, wie Standardisierung von Spezifikationen und Bündelung konzernweiter Einkaufsvolumina, vorgenommen wurde. In der Bargeldbearbeitung und -logistik ging die HVB eine strategische Partnerschaft mit der Firma Giesecke & Devrient ein. Der Partner betreibt für die HVB seit Anfang 2004 ein modernes, in Deutschland bislang einzigartiges Cash-Center, in dem unter anderem die Nachttresoreinzahlungen von Firmenkunden sicher und schnell ausgezählt und verbucht werden. Damit konnten die Cashlogistikkosten deutlich gesenkt werden. Bei der Immobilienverwaltung wurden Kostensenkungen durch Restrukturierung erzielt. Personalkürzungen sowie weitere Maßnahmen wie zum Beispiel Betriebskosten- und Flächenreduktion haben den Verwaltungs/Objektaufwand um elf Prozent gesenkt.782

780

Vgl. BVR (2003), S. 31.

781

Vgl. Commerzbank (2004), S. 49 und 51.

782

Vgl. HVB (2004), S. 64 ff.

225

Die Dresdner Bank AG konzentrierte sich 2004 vornehmlich im Rahmen des Programms Neue Dresdner auf die Bereinigung der Konzernstruktur. Dabei wurde das nichtstrategische Geschäft, das in der Institutional Restructuring Unit sowie bei Corporate Investments gebündelt ist, abgebaut. Dazu gehören der Verkauf von Kreditportfolios im In- und Ausland sowie die Restrukturierung ausländischer Einheiten in Frankreich, Mittel- und Osteuropa sowie Lateinamerika. Dabei wurden die Geschäftsaktivitäten der Bank im Private Banking International in Lateinamerika an einen strategischen Investor veräußert sowie die Lebensversicherungstochtergesellschaft Assurance Vie et Prévoyance (AVIP) den Assurances Generales de France (AGF) übertragen. Im August 2004 wurden die noch bei der Dresdner Bank verbliebenen Asset-Management-Aktivitäten an die Allianz abgespalten. Außerdem wurden im Zuge des Abbauprogramms Corporate Investments mehrere Beteiligungen verkauft. Dazu gehören u.a. Anteile an der Continental und dem spanischen Privatsender Telecinco oder die Übertragung eines Großteils der Münchener-Rück-Aktien an die Allianz. Darüber hinaus wurde die Abwicklung des Zahlungsverkehrs an die Postbank ausgegliedert, das Wertpapierverwahrungsgeschäft an die Deutsche Bank AG verkauft und die IT-Plattform der Wertpapierabwicklung an die Deutsche WertpapierService Bank AG transferiert.783 Genauer drückt sich die Postbank AG in ihrer strategischen, auf Kostensenkung gerichteten Zielsetzung aus. Sie fokussiert die Konzentration auf das Retail-Geschäft mit weitgehend standardisierten, auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittenen und leicht verständlichen Produkten. Darüber hinaus legt sie den Schwerpunkt auf eine umfassende Präsenz und Erreichbarkeit, eine risikoarme Kreditvergabepolitik und auf die durch Technologie gestützte, hocheffiziente Abwicklung des Zahlungsverkehrs. Sie formuliert als Ziel explizit den Ausbau einer Kostenführerschaft, die in attraktiver Preispositionierung münden soll.784 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Gewinnerzielung in der oben aufgeführten exemplarischen Darbietung durch situations- und kostensenkungsbezogene Zielfelder bankenspezifisch unterschiedlich konkretisiert wird. Die öffentlichen Informationen lassen auch hier – genauso wie bei der Spezifizierung von Differenzierungszielen – keine weitere Operationalisierung der Zielfelder im entscheidungstheoretischen Sinne zu. Feststellbar sind bei allen beispielhaft genannten Banken Kostensenkungszielfelder bei den Sach- und Personalkosten sowie bei der Prozessoptimierung und -standardisierung. Eindeutige Unterschiede zwischen den einzelnen Banken bestehen in Kostenreduzierungsmaßnahmen. Ein im Zielsystem der Banken verankertes Kostenführerschaftsziel ist dennoch – außer bei der Postbank AG – nicht zu erkennen.

783

Vgl. Dresdner Bank (2004), S. 15 f.; Strunk (2003).

784

Vgl. Postbank (2005).

226

7.2.2.2.2.3 Nischenstrategische Ziele Eine Konzentration auf Schwerpunkte erfolgt, indem die Strategie auf ein bestimmtes Wettbewerbsfeld innerhalb der Branche begrenzt wird. Bei einer solchen Strategie kann der Wettbewerbsvorteil einer Bank durch eine gezielte Ausrichtung auf eine bestimmte Zielgruppe erlangt werden, ohne dass sie über einen allgemeinen Wettbewerbsvorteil verfügen muss;785 die Wettbewerbsvorteile können zielgruppenentsprechend Kostenvorteile oder Differenzierungsvorteile sein. Daher werden solche Strategien im Rahmen des Kapitels lediglich ansatzweise betrachtet. An anderer Stelle der Arbeit wurde ebenfalls deutlich, dass die Nachhaltigkeit der Wettbewerbsvorteile aus der Konzentration auf ausgewählte Segmente vornehmlich von der Dauerhaftigkeit tatsächlicher und zukünftiger Potenziale des zu bearbeitenden Zielsegments sowie der geeigneten Art und Weise der Segmentbearbeitung abhängt. Obwohl die Konzentration auf Schwerpunkte das Oberziel konkretisieren kann, ist die Frage nach ihrer Relevanz für Universalbanken zu stellen. Das Problem ergibt sich aus der Tatsache, dass diese Arbeit Universalbanken als diversifizierte Unternehmen verstanden wissen will, die nicht nur ein enges Leistungsprogramm für ein bestimmtes Branchensegment anbieten. Nun aber soll die Konzentrationsstrategie insofern auf (diversifizierte) Universalbanken anwendbar gemacht werden, als angenommen wird, dass diese im Rahmen einer Nischenstrategie mehrere Branchensegmente parallel nebeneinander bearbeiten können. Die Spezialisierungsvorteile lassen sich insbesondere dann erzielen, wenn die Wertketten der Bank in den Segmenten untereinander verknüpfbar sind. Die hieraus abzuleitenden Ziele beziehen sich somit auf gleiche Sachverhalte wie bei den Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategien, weil genau diese für die Segmentbearbeitung in Frage kommen. Hinzu kommen jedoch Integrations- und Koordinationsprobleme der einzelnen, möglicherweise voneinander divergierenden Wertschöpfungsketten einzelner Segmente, die im Zielsystem der Bank berücksichtigt werden müssen.786 Solche auf Spezialisierung gerichteten Ziele lassen sich durch Universalbanken verwirklichen, die kundengruppenspezifisch agieren. So wurde bereits im Kapitel 5 auf die unterschiedlichen Typen von Universalbanken verwiesen, vor allem auf Retail-Banken, Wholesale-Banken, teilsegmentspezialisierte Banken oder Universalbanken mit breitem Kundenspektrum. Genau solche Universalbanken können unterschiedliche Spezialisierungsziele verfolgen und in den einzelnen Segmenten die Differenzierungs- und Kostenführerschaftsziele realisieren. Die entsprechenden Unterziele erstrecken sich somit bei dem jeweiligen Universalbanktyp auf die Ausgestaltung des Zugangs zum Kunden – sind also im Vertrieb zu suchen – und/oder auf die Abwicklungs- und Transformationsfunktionen der Bank. Solche Ansatzpunkte für eine Zielfelddefinition wurden bereits exemplarisch in

785

Vgl. Porter (2000), S. 41-44.

786

Vgl. ähnlich Börner (2000b), S. 394 ff.

227

vorangegangenen Kapiteln angesprochen. Zur Bedeutung des Outsourcing im Rahmen einer Konzentrationsstrategie der Bank können ähnliche Wirkungsstrukturen wie bei den Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategien attestiert werden. Darüber hinaus wäre zu bedenken, dass eine Konzentration der Bank auf nur einen oder wenige einzelne Segmente eine kleinere Größe erfordert, als sie für die Bearbeitung des Gesamtmarktes bzw. vielen einzelnen Segmenten notwendig sein würde. Dies schließt in besonderem Maße die Vorstellung ein, dass solche Banken womöglich auf Dauer nicht in der Lage sein werden, Leistungen in gewünschter Qualität oder zu gewünschten Kosten selbst zu erstellen, sei es z.B. aus Gründen fehlender, zur Generierung von Effizienzvorteilen notwendiger kritischer Masse oder aus Gründen eines fehlenden Know-hows. Hier könnte Outsourcing schon deshalb relevant sein, weil hierdurch die primäre Funktion der Segmentbearbeitung gegebenenfalls erst ermöglicht wird. Bei den Universalbanken, die als diversifizierte Unternehmen zu verstehen sind und mehrere Segmente gleichzeitig bearbeiten, muss dagegen beachtet werden, dass die Bewertung der Konfiguration einer Wertkette primär aus Gesamtbankensicht erfolgen muss, womit die Gefahr der Zerstörung eigener Kernkompetenzen durch Outsourcing angesprochen wird. So könnte die Erhöhung der Rentabilität in einem Geschäftsfeld durch Outsourcing die Kernkompetenz der Bank schwächen, wenn genau dieser Bereich in anderen Geschäftsfeldern strategisch relevant ist bzw. einen wesentlichen Bestandteil der Gesamtunternehmensstrategie darstellt.

7.2.2.2.3

Exemplarische Betrachtung der Transaktionskostenziele

Die Transaktionskostenminimierung könnte als Oberbegriff für die im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik relevanten Zielgrößen aufgefasst werden.787 Es ist davon auszugehen, dass jede nach dem wirtschaftlichen Prinzip handelnde Bank c.p. bestrebt sein wird, ihre externen und internen Transaktionskosten zu minimieren und – gemessen an solchen – die kosteneffizienteste Institution jeglicher Transaktionen zu wählen.788 Ohne an dieser Stelle erneut detaillierte Überlegungen zu einzelnen Zusammenhängen, die den Gegenstand der Neuen Institutionenökonomik bilden und im Kapitel 3 beschrieben worden sind, zu wiederholen, ist auf die Konkretisierung des Oberziels durch das Ziel Transaktionskostenminimierung zu verweisen.789 Da sich solche Ziele auf die Gestaltung von Institutionen beziehen und damit Maßnahmen betreffen, die in die Felder Restrukturierung oder Prozess-Redesign fallen, lassen sich Handlungsfelder zu ihrer Erreichung von den im 787

Siehe hierzu Kapitel 3.3.3 und 3.5.

788

Die Unternehmen könnten darüber hinaus weitere Ziele verfolgen, z.B. Produktionskostensenkung. Solche Größen wurden bereits bei den im vorangegangenen Kapitel exemplarisch dargestellten Kostenzielen berücksichtigt.

789

Gleichwohl muss konstatiert werden, dass die Transaktionskostenminimierung ein Unterziel der Gewinnerzielung oder eine Konkretisierung der ressourcenorientierten Gesamtbank- oder bankbetrieblicher Marktpositionierungsziele, etwa der Kostenführerschaftsziele, darstellen könnte.

228

Kapitel über Kostensenkungsziele bereits angesprochenen Handlungsfeldern kaum differenzieren. So kann eine Konsolidierungs- oder Zentralisierungsmaßnahme der Bank sowohl dem Produktionskostensenkungs- als auch dem Motivations- und Koordinationskostensenkungsziel zugeordnet werden. Im Folgenden wird deshalb nur exemplarisch auf solche Zielfelder und Maßnahmen eingegangen. Darauf bezogen ist in dem Strategiepapier der Sparkassen-Finanzgruppe vom September 2002 zum Ziel der Verbundstärkung zu lesen: „Das arbeitsteilige Zusammenwirken der Sparkassen-Finanzgruppe ist die Grundlage der betriebswirtschaftlichen Effizienz. Deshalb soll die Sparkassen-Finanzgruppe als eigenständige, arbeitsteilige Gruppe mit besonderer Philosophie abgesichert und die Übernahme einzelner Teile der Gruppe durch Dritte grundsätzlich ausgeschlossen werden. Hierzu soll der Zusammenhalt der Gruppe gestärkt werden.“790 Damit scheinen sparkassenindividuelle transaktionskosten-optimierenden Maßnahmen maßgeblich durch die Verbundzugehörigkeit bzw. das Verbundprinzip bestimmt zu sein.791 In diesem Sinne werden fünf Zielfelder effizienter Arbeitsteilung formuliert; hierzu gehören exemplarisch:792 (1.)

Zielfeld

Reorganisation

der

Arbeitsteilung

in

der

Sparkassen-Finanzgruppe:

Konkretisiert wird dies durch Kooperationen und Holdingkonstruktionen, die auf Motivations- und Koordinationskostensenkung abzielen. Ein besonderes Gewicht bei der Konsolidierung wird auf die mittelfristig bei einer einzigen Einheit zusammenzulegende Wertpapierabwicklung, das auf Ebene der Landesbanken zu bündelnde Corporate-Finance-Geschäft, die Abwicklung kleinerer M&A-Mandate über geeignete organisatorische Lösungen und auf das Kartengeschäft gelegt, das die weitere Konsolidierung bei Dienstleistern und Netzbetreibern erfordert. (2.)

Zielfeld Verbundzusammenarbeit von Sparkassen und Landesbanken: Die Maßnahmen verstärken und optimieren die Arbeitsteilung durch eine Definition verbindlicher ver-

790

DSGV (2002), S. 18.

791

Es handelt sich hierbei folglich um die Effizienzsteigerung auf Ebene des Verbundes durch die Minimierung externer Transaktionskosten der Sparkassen. Zur Analyse der Effizienz von Sparkassen und Rationalisierungsmaßnahmen sowie deren Verbesserung vgl. bspw. Padberg/Werner (2005), S. 214-236.

792

Vgl. DSGV (2002), S. 18 ff.

229

traglicher Aufgabenteilungsvereinbarungen793 und bewirken damit eine Transaktionskostensenkung. (3.)

Zielfeld Abbau der Informationsasymmetrien zwischen Bank und Kunde: Das Zielfeld beinhaltet ein gezieltes Signaling in Form von Kommunikation der Gemeinwohlorientierung sowie den Aufbau und die Weiterentwicklung der Marke SparkassenFinanzgruppe.

(4.)

Zielfeld Abbau der Informationsasymmetrie und des opportunistischen Verhaltens innerhalb der Gruppe: Zum Einsatz soll hier eine gemeinsame Philosophie der Mitglieder der Sparkassen-Organisation kommen, die eine Bindegliedfunktion einnimmt und die Verhaltensunsicherheit reduziert.

Ähnlich wird bei Genossenschaftsbanken die Zusammenarbeit im Finanzverbund konkretisiert. Hierbei wird vor allem auf die Ebene des Finanzverbundes abgestellt und als Zielfeld ein effizientes Netzwerkmanagement genannt, welches den Kreditgenossenschaften ermöglicht, sich bewusst und effizient für jenen Teil der Wertschöpfungskette zu entscheiden, der im eigenen Unternehmen erbracht werden soll. Konkretisiert wird dies durch Maßnahmen wie Definition von Schnittstellen, Institutionalisierung eines Schnittstellenmanagements, Definition transparenter und verbindlicher Spielregeln oder Festlegung einer klaren Kompetenzzuordnung im Verbund.794 Bei den erwerbswirtschaftlichen Banken sind Transaktionskostenziele ebenfalls relevant. So senkt bspw. die Commerzbank AG ihre internen Transaktionskosten, indem sie die Transparenz der Geschäftsbereiche mittels Neustrukturierung der Unternehmensbereiche erhöht. Dabei wurden die Geschäftsfelder Private Kunden und Asset Management unter einheitliche Verantwortung gestellt, um die Verzahnung des Vertriebs und der Produktion zu gewährleisten und damit die Motivations- und Koordinationskosten zu senken.795 Die HypoVereinsbank AG leitete das Effizienzsteigerungsprogramm PRO (Prozess-Redesign und 793

Zu den Geschäftsfeldern, die geregelt werden sollen, zählen: (1.) Zahlungsverkehr, insbesondere der Auslandszahlungsverkehr und die Fremdwährungsbuchhaltung für die Sparkassen; (2.) Geldgeschäfte, z.B. ein Liquiditätsverbund; (3.) Wertpapiereigengeschäfte (Depot A); (4.) Wertpapierkundengeschäfte (Depot B), insbesondere Research-Aufgaben für den Retailmarkt sowie die Erschließung des Emissionsgeschäftes unter Beteiligung der Sparkassen; (5.) Refinanzierungsgeschäft; (6.) Forderungshandel: (7.), ABS-Transaktionen (Asset Backed Securities), insbesondere die Strukturierung von ABS; (8.) Syndizierte Kredite; (9.) Gemeinschaftskreditgeschäft; (10.) Corporate Finance, insbesondere IPO (Initial Public Offering)/Going Public sowie Strukturierte Finanzierungen; (11.) Kommunalfinanzierung mit Kommunaldarlehen, kommunalem Schuldenmanagement sowie kommunalen Sonderfinanzierungen; (12.) Devisenhandel, insbesondere Kassa- und Termingeschäfte sowie Optionen und Swaps; (13.) Sorten- und Edelmetallhandel; (14.) Reisescheckabwicklung; (15.) Kommerzielles Auslandsgeschäft (Forfaitierung, Exportfinanzierung, Dokumentäres Geschäft, Begleitung von Firmenkunden im Ausland); (16.) Mögliche Consulting- und Research-Leistungen für Sparkassen und Sparkassenkunden. Unabhängig von den originären und bereits ausdrücklich geregelten Aufgabenbereichen kann die DekaBank subsidiär zuständig sein. Vgl. hierzu DSGV (2002), S. 19.

794

Vgl. Theurl (2004), S. 954. Zur Rolle der Spezialisten im Verbund und einer effizienten Zusammenarbeit vgl. bspw. Erdland (2004), S. 993 ff.

795

Vgl. Commerzbank (2004), S. 49.

230

-Optimierung) ein, das die Effizienz im Konzern nachhaltig erhöhen sollte.796 Nicht zuletzt sind die Maßnahmen der Dresdner Bank AG beispielhaft, die im Jahr 2004 eine organisatorische Neuausrichtung der Bank initiierte. In diesem Zusammenhang wurden insbesondere die Support- und Serviceeinheiten der Bank gestrafft und als interne Dienstleister neu aufgestellt. Ziel war die Vereinheitlichung von Prozessen in allen Funktionsbereichen und die Steigerung der Kosteneffizienz; auch hier waren die Motivations- und Koordinationskosten von Bedeutung.797

7.2.3

Zusammenfassung der Zielsystemanalyse

Als Träger der Outsourcing-Entscheidung in Banken wurde der Vorstand einer Bank angenommen. Er leitet das Kreditinstitut in eigener Verantwortung und gestaltet das Zielsystem der Bank unter Berücksichtigung unterschiedlicher Einflussfaktoren. Der Eigentümereinfluss fällt bei den Sparkassen am schwächsten aus. Bei Genossenschafsbanken kann als Besonderheit angeführt werden, dass bestimmte Handlungen wie die Aufnahme, Ausgliederung oder Aufgabe bestimmter Geschäfte der Genossenschaftsbank, soweit hierfür nicht die Vertreterversammlung zuständig ist, gemeinsam von Vorstand und Aufsichtsrat beraten und in getrennter Abstimmung beschlossen werden müssen. Bei Publikumsaktiengesellschaften scheint außerdem die beim Vorstand liegende Autonomie der Zielgestaltung durch das Shareholder-Value-Prinzip am stärksten beeinflusst zu sein. Ebenfalls ist hier die Besonderheit zu vermuten, dass aufgrund der Größe von Großbanken eine OutsourcingEntscheidung, vor allem in Fällen nicht strategisch relevanter Handlungsalternativen, auf weitere Träger innerhalb der Bank delegiert wird. Diese Tatsache würde die Komplexität eines zu strukturierenden Outsourcing-Entscheidungsproblems aufgrund zusätzlicher Delegationsbeziehungen erhöhen. Weitere Einflüsse konkretisieren sich bei Sparkassen im öffentlichen Auftrag, dem Regionalund Verbundprinzip sowie der Veränderung der Anstaltslast und dem Wegfall der Gewährträgerhaftung. Vor allem das letzte Argument induziert eine mögliche Verschiebung in der Zielgewichtungsstruktur von Sparkassen in Richtung Gewinnziele und damit eine veränderte Motivation des Outsourcing. Bei Kreditgenossenschaften sind es der Förderauftrag, das Selbsthilfe-, Selbstverantwortungs-, Selbstverwaltungs- und Subsidiaritätsprinzip sowie die Mitglieder, die einen maßgeblichen Einfluss auf die Zielsystemgestaltung und damit das Outsourcing ausüben. Ähnliche Aussagen bzgl. einer kollektiven Ausrichtung bzw. einer besonderen Sachaufgabe lassen sich bei erwerbswirtschaftlich orientierten Banken aufgrund ihrer Heterogenität nicht treffen. Die Unterschiede zu Genossenschaftsbanken und Sparkassen existieren demnach im vorliegenden Kontext vor allem im Fehlen des gesetzlich

796

Vgl. HVB (2004), S. 73.

797

Vgl. Dresdner Bank (2004), S. 15.

231

verankerten Förderauftrags, des öffentlichen Auftrags sowie des Verbund- und Regionalprinzips. Einflüsse der Verbände sind bei Primärbanken bankwirtschaftlicher Verbundsysteme am stärksten. Der Verband übt durch seine innere Struktur einen Einfluss auf die Konfiguration des Netzwerkes aus und sichert durch die Existenz seiner Willensbildung die explizite Formierung kollektiver Strategien, womit ein wesentliches Einflusspotenzial auf die Zielsystemgestaltung der Primärbanken und folglich die Wahl einer Outsourcing-Maßnahme entsteht. Im Hinblick auf die Rolle der Verbände bei erwerbswirtschaftlichen Banken ist zu konstatieren, dass ihr Einflusspotenzial auf die Mitgliedsbanken im Vergleich kaum gegeben ist. Darüber hinaus sind Mitarbeiterinteressen, Interessen der Öffentlichkeit sowie das allgemeine und branchen-spezifische Umfeld im Zielsystem zu berücksichtigen. Hinsichtlich der Sachziele bestehen Unterschiede in den bankengruppenspezifisch zu erfüllenden Aufgaben. Bei Sparkassen wird dies durch den öffentlichen Auftrag, bei Genossenschaftsbanken durch den Förderauftrag evident. Darüber hinaus gelten Bankleistungen grundsätzlich als substituier- und imitierbar, so dass die Unterschiede in der Leistungsprogrammbreite und -tiefe auf die gewünschte Positionierung im Markt zurückzuführen sind. Die Größe der Bank ist in dem Zusammenhang vor allem für die Frage nach der Fähigkeit und der Wirtschaftlichkeit der Leistungsselbsterstellung relevant; kleine im Verbundsystem organisierte Banken können durch Kooperationen im Verbund grundsätzlich alle Leistungen anbieten. Hinsichtlich der Formalziele sind unterschiedliche Sachverhalte zu nennen. Grundsätzlich kann bei den erwerbswirtschaftlichen Banken von der Formalzieldominanz und Gewinnmaximierungsvorschrift ausgegangen werden. Dem Gewinn könnte vornehmlich die Ausschüttungsfunktion zugesprochen werden, wobei auch hier die Shareholder-Value-Kritik zu bedenken ist. Bei Sparkassen herrscht formal die Sachzieldominanz. Dementsprechend sollte von der Höhenpräferenz in Form eines bestimmten Gewinnanspruchsniveaus und seiner Selbstfinanzierungsfunktion ausgegangen werden. Realiter ist jedoch eine Verschiebung zum Formalziel der Gewinnerzielung – nicht zuletzt aufgrund der Veränderung der Anstaltslast und des Wegfalls der Gewährträgerhaftung – zu vermuten. Gleichzeitig wären bei der Höhenpräferenz Veränderungen in Richtung des Gewinnmaximierungsprinzips bei gleichzeitiger Zunahme der Ausschüttungsfunktion denkbar. Bei den Genossenschaftsbanken dominiert formal der Förderauftrag. Realiter ist auch hier der Gewinn im Hinblick auf das langfristige Förderpotenzial von entscheidender Bedeutung, so dass seine Maximierung nicht eindeutig verneint werden darf. Bezüglich der Gewinnfunktionen ist sowohl an die Ausschüttungs- als auch an die Selbstfinanzierungsfunktion zu denken. Das Risiko ist als Nebenbedingung zu berücksichtigen. Die vorhandene Höhe der Eigenmittel reflektiert dabei die Risikotragfähigkeit einer Bank. Operationelle Risiken sind beim 232

Outsourcing besonders relevant. Mit der Notwendigkeit zu ihrer messbaren Erfassung, Bewertung und Eigenkapitalunterlegung durch deutsche Kreditinstitute muss spätestens bei Einführung von Basel II gerechnet werden. Damit erlangen sie ein Einflusspotenzial auf die Eigenkapitalhöhe einer Bank. Eine Konkretisierung bankbetrieblicher Oberziele kann des Weiteren durch Betrachtung der Bankstrategien erfolgen. Bezüglich der Unterzielbildung ist zu erwähnen, dass die Operationalisierung solcher Zielgrößen nicht immer gelingen kann. Darüber hinaus ist zu bedenken, dass Strategien neben der Konkretisierung unternehmerischer Oberziele in Form von Unterzielen auch als Maßnahmen aufgefasst werden könnten, die der Zielerreichung dienen. Entsprechend hätten sie damit einen instrumentellen Charakter und dürften aus entscheidungstheoretischer Perspektive nicht ins Zielsystem aufgenommen werden. Im Rahmen einer selektiv-exemplarischen Betrachtung lassen sich anhand verfügbarer öffentlicher Informationen Anhaltspunkte auffinden, die für mögliche bankengruppenspezifische Kernkompetenzfelder sprechen könnten. Hier könnten die Erfolgs- und Finanzanalyse bei Großbanken, regionalkundenorientiertes Beziehungsmanagement bei Sparkassen und mitgliederorientiertes Beziehungsmanagement bei Genossenschaftsbanken exemplifiziert werden. Aus entscheidungstheoretischer Sicht handelt es sich hierbei um eine Abstraktion, die den an Ziele gestellten Anforderungen nicht entspricht. So lassen sich z.B. weder Hinweise auf die Zeit- oder Höhenpräferenz ableiten noch Messbarkeitsanforderungen erfüllen. Marktpositionierungsstrategien von PORTER werden vor allem in reifen Märkten besonders relevant und können Oberziele ressourcenorientierter Gesamtbankstrategien oder direkt das Ziel nachhaltiger Rentabilitätserhöhung konkretisieren. Dabei wird von Zielfeldern gesprochen, die präzisiert werden müssten, um entscheidungstheoretischen Anforderungen an Ziele zu genügen. So lassen sich anhand öffentlicher Informationen durch eine Literaturanalyse bankenunterschiedliche Zielfelder identifizieren, die einer weiteren Operationalisierung im entscheidungstheoretischen Kontext bedürfen. Gleiches gilt für Kostensenkungszielfelder. Erkennbar ist dennoch bei allen beispielhaft genannten Banken, dass ihre Differenzierungszielfelder beim Vertrieb, bei Produktinnovationen, der Kundenwahrnehmung, der Kundenbindung sowie der Kostenstabilisierung angesiedelt sind. Im Rahmen der Kostensenkungszielfelder stehen die Sach- und Personal- sowie Prozesskosten im Mittelpunkt. Ein im Zielsystem der Banken verankertes Kostenführerschaftsziel ist jedoch nicht zu erkennen. Unterschiede zwischen den einzelnen Banken gibt es bei den Maßnahmen. Auffällig ist, dass Outsourcing vornehmlich als Maßnahme zur Kostensenkung angeführt wird.798 Da dem Outsourcing im Hinblick auf eine Konzentrationsstrategie der Bank ähnliche Wirkungsstruk798

Vgl. DSGV (2002), S. 15; BVR (2003), S. 88; Dresdner Bank (2004), S. 16; HVB (2004), S. 68; Commerzbank (2004), S. 27, Deutsche Bank (2005), S. 10 und 37 f.

233

turen wie bei den Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategien attestiert werden kann, wurde auf eine exemplarische Darstellung solcher Strategien verzichtet. Das Zielfeld der Transaktionskostenminimierung könnte als Konkretisierung der Gewinnerzielung oder die Konkretisierung strategischer Ziele, etwa der Kostenführerschaftsziele, aufgefasst werden und umfasst Ziele und Maßnahmen, die der Restrukturierung oder dem Prozess-Redesign subsumiert werden könnten. Literaturanalytisch lassen sich bei allen Bankengruppen vor allem auf die Minimierung interner Transaktionskosten zielende Maßnahmen identifizieren.

7.3

Handlungsalternativen im Rahmen bankbetrieblicher Outsourcing-Entscheidung

7.3.1

Ausgewählte Implikationen der Bankleistungserstellungsprozesse für objektbezogene Abgrenzung von Handlungsalternativen

Objektbezogene Handlungsalternativen bei Banken lassen sich aus verschiedenen Perspektiven betrachten. Zum einen können sie aus markt- und produktionswirtschaftlicher Perspektive beschrieben werden. Andererseits besteht die Möglichkeit zur Analyse mit Rückgriff auf markt- und strukturperspektivische Abgrenzung.799 Vor allem aus letztgenannter Betrachtung können wichtige Rückschlüsse auf die Wertschöpfungskette und damit potentielle Outsourcing-Bereiche sowie Outsourcing-Wirkungen für die Bank gewonnen werden. Die Notwendigkeit zur Analyse von Leistungserstellungsprozessen und Funktionen der Bank kann aber auch damit begründet werden, dass die alleinige Untersuchung von einzelnen Produktionsfaktoren als Objekten des bankbetrieblichen Outsourcing nicht ausreicht. Es muss vielmehr zusätzlich der Sachverhalt beachtet werden, dass Outsourcing in praxi vor allem mehrere miteinander prozessual verknüpfte Inputfaktoren betrifft, folglich ganze Prozesse und Prozessketten, die einzelnen Bankbereichen zugeordnet werden können oder bereichsübergreifend stattfinden. Für die Generierung von Handlungsalternativen im Rahmen einer Outsourcing-Entscheidung stellt die Untersuchung von Bankleistungserstellungsprozessen mithin ein wichtiges Kriterium dar.

7.3.1.1

Leistungserstellungsprozesse und Funktionen der Bank im Intermediationsprozess

Werden bankbetriebliche Leistungserstellungsprozesse mit Rückgriff auf die Funktionen im Intermediationsprozess analysiert, können Transaktionsprozesse, Transformationsprozesse sowie Prozesse im Rahmen unterstützender Aktivitäten einer Bank differenziert werden. 799

234

Zu unterschiedlichen Abgrenzungsmöglichkeiten siehe Kapitel 2.2.1.

Wie bereits an anderer Stelle dieser Arbeit angedeutet, besteht ein Hauptunterschied zwischen den Transaktionsprozessen und den Transformationsprozessen in der Tatsache, dass bei letzteren die Bank selbst in die Finanzierungskontrakte eintritt.800 Die Transaktionsprozesse haben mithin eine Finanzkontraktvermittlungsfunktion und stehen in einem engen Bezug zum Vertrieb der Banken. Der Vertrieb dient dabei vor allem dazu, Kontakt zu Kunden herzustellen, Kunden zu akquirieren, zu binden sowie die externen Faktoren in die Leistungserstellung zu integrieren (Akquisition und Integration). Insbesondere bei komplexeren Leistungen, die nicht standardisiert sind und ein hohes Involvement des Kunden erfordern, erfüllen Banken eine wichtige Beratungsfunktion, die bei der Integration des externen Faktors eine bedeutende Rolle spielt. Darüber hinaus erfüllt der Vertrieb eine auf der Definition von Kundensegmenten und strategischen Geschäftsfeldern basierende Sortimentsfunktion. Im Zusammenhang damit sowie der Beratungsfunktion ist die Selektionsfunktion zu sehen. Diese äußert sich in der Entscheidung der Bank, nicht jeden Nachfragewunsch des Kunden zu erfüllen.801 Neben der Vertriebsdimension im Rahmen der Transaktionsprozesse kann die Abwicklungsdimension betrachtet werden, die Prozesse beinhaltet, welche eine Bankleistung bewirken. Dabei ist eine unmittelbare Mitwirkung des Kunden als externer Faktor nicht erforderlich. Im Rahmen der Transformationsprozesse tritt die Bank selbst in Finanzierungskontrakte ein. Weil die Transformationsprozesse und damit die Transformationsleistungen nur unter Verwendung von Vertriebs- und Abwicklungsprozessen aus dem Transaktionsbereich erbracht werden können, werden sie als Ergebnis des Zusammenwirkens vielfältiger komplementärer Geschäfte aufgefasst und durch die Verwobenheit mit der Transaktionssphäre gekennzeichnet. Diese Verwobenheit führt in der Praxis aber nicht zum Wegfall der Steuerungsmöglichkeiten von Transformationsrichtung und –ausmaß, welche als Kriterium zur Abgrenzung eines eigenständigen, alle Transformationsprozesse umfassenden Funktionsbereichs der Bank herangezogen werden können.802 Sowohl Transaktions- als auch Transformationsprozesse können als primäre Aktivitäten der Bank bezeichnet werden.803 Querschnittsprozesse, die im betriebswirtschaftlichen Sinne die Anpassung der Transaktionsund Transformationsprozesse an veränderliche Marktstrukturen und an dynamische

800

Siehe hierzu Kapitel 5.1.

801

Selektionskriterien sind bspw. im Kreditgeschäft die Kreditfähigkeit und die Kreditwürdigkeit des Kunden; bei der Wertpapiervermittlung wäre an die Verweigerung des Geschäftes zu denken, wenn die Bank diese vor dem Hintergrund der Vermögenssituation und der Erfahrung des Kunden für zu riskant erachten muss.

802

Neben internen Regelungsmöglichkeiten der Transformationsprozesse, z.B. der Steuerung der Kapitalund Zinsbindungsfristentransformation durch Eigengeschäfte der Bank, besteht die Steuerung durch Normen aufsichtsrechtlicher Vorgaben zur Beschränkung der Fristen- und Risikotransformation. All diese Steuerungsmaßnahmen erlauben, Transformationsprozesse vom Kundengeschäft in ausreichendem Maße zu trennen und einen eigenständigen Funktionsbereich der Bank zu definieren.

803

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 34 ff.

235

Umfeldbedingungen ermöglichen, werden als Führungsprozesse bezeichnet. Sie beinhalten Prozesse der Koordination sowie der Motivation und betreffen alle Funktionsbereiche und Hierarchiestufen der Bank. Als Querschnittsprozesse sind ebenfalls alle Prozesse zu verstehen, die die Bereitstellung zentraler Infrastruktur zum Gegenstand haben. Hier sind neben klassischen Versorgungsfunktionen (Facility-Management, Kantine, Fuhrparkmanagement usw.) auch auf zentrale Auswahl und Entwicklung von Ressourcen gerichtete Beschaffungsfunktionen, bspw. die Personal- oder Technologiebeschaffung, zu subsumieren. Auch können dem Bereich Unterstützungsfunktionen wie die Formulierung volkswirtschaftlicher Analysen, das Aktienresearch sowie die Bilanzerstellung zugeordnet werden. Sowohl die Führungsprozesse als auch die Bereitstellung einer zentralen Infrastruktur könnten als unterstützende Aktivitäten bezeichnet werden.804 In der Abbildung 26 wird in Anlehnung an PORTER eine auf allgemeiner Ebene abgeleitete

Unterstützende Aktivitäten

Wertschöpfungskette der Universalbank veranschaulicht.

Unternehmensführung n in ew G

Koordination Motivation

Abwicklung

Primäre Aktivitäten

Vertrieb Akquisition und Integration

Kundenberatung

Sortiment und Selektion

Transformation

Ge wi nn

(zentrale) Infrastruktur

Abbildung 26: Idealtypische Wertschöpfungskette von Universalbanken805

Danach lassen sich erste Erkenntnisse hinsichtlich objektorientierter Handlungsalternativenmenge im Rahmen einer bankbetrieblichen Outsourcing-Entscheidung ableiten.806 Da bei den primären Aktivitäten der Transformationsbereich zu den originären generischen Funktionen der Bank gehört, ist ein externer Bezug dieser Aktivitäten insofern nicht naheliegend, als genau jene die Existenz einer Bank erklären und begründen. Obwohl die Möglichkeit zur Erzielung ökonomischer Vorteile aus dem Outsourcing solcher Bereiche trotzdem denkbar wäre, wirkt sich das Aufsichtsrecht insbesondere aufgrund des originären Charakters dieser Funktion gerade deshalb auf sie besonders restriktiv aus. Vor diesem Hintergrund wird von der BaFin das Outsourcing aufsichtsrechtlich sensibler Bereiche, 804

Vgl. Börner (2000b), S. 178 ff.

805

Vgl. Börner (2000b), S. 179. Allgemein zum Wertkettenmodell vgl. Porter (2000), S. 63-86.

806

Zu einzelnen Aspekten des Business-Prozess-Outsourcing in der Finanzwirtschaft vgl. bspw. Fuchs (2005), S. 12-16.

236

welche die Ordnungsmäßigkeit der Geschäfte oder Dienstleistungen, die Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsleitung oder die Prüfungs- und Kontrollmöglichkeiten der BaFin beeinträchtigen könnten, untersagt. Hierzu gehört der. fixe Kernbereich der Universalbank.807 Zu denken ist deshalb lediglich an Outsourcing solcher Prozesse, die sich außerhalb des Auslagerungsverbotes gemäß § 25a Abs. 2 KWG und Rundschreiben 11/2001 BAKred befinden und unterstützend auf Transformationsprozesse einwirken; z.B. Risikomanagement- oder sonstige know-how-intensive Beratung. Ein hohes Outsourcing-Potenzial besteht im Bereich der primären Aktivitäten einer Bank, im Rahmen der Transaktionsprozesse, vor allem auf der Abwicklungsebene, aber auch im Bereich des Vertriebs. Outsourcing im Bereich der Abwicklung könnte dabei bspw. eine Verbesserung der Kapazitätsauslastung, eine Erhöhung der Abwicklungsgeschwindigkeit und –flexibilität sowie eine Fixkostensenkung bewirken. Die gängigsten Beispiele sind hier die Kredit- und Wertpapierabwicklung. Beim Vertrieb wäre sowohl an Wirkungen auf die Kosten als auch auf die Qualität der Akquisition und der Integration, der Kundenberatung und der Sortimentsgestaltung zu denken. Allerdings kann die Trennung der zu outsourcenden Prozessbereiche nicht immer eindeutig erfolgen. Das Problem wird deutlich, wenn durch Outsourcing bestimmte Mitarbeiter betroffen werden, die gleichzeitig mehrere Teilfunktionen erfüllen. Dies ist bei einem Kundenbetreuer der Fall, der nicht nur alle Teilprozesse im Vertriebsbereich bewirkt, sondern ebenso gewisse Abwicklungsfunktionen übernimmt. Ist die Outsourcing-Maßnahme mit einem Mitarbeiterübergang oder einer Mitarbeiterreduktion verbunden, betrifft dies möglicherweise sowohl die Vertriebs- als auch die Abwicklungsprozessebene einer Bank. Das klassische und damit größte Outsourcing-Potenzial besteht im Bereich unterstützender Aktivitäten, insbesondere der zentralen Infrastruktur einer Bank. Prozesse, die mit der Bereitstellung zentraler Infrastruktur sowohl in klassischen Versorgungsfunktionen als auch in anderen Beschaffungsfunktionen zusammenhängen, sind aufgrund der aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen und einer relativ einfachen Trennbarkeit von anderen Unternehmensbereichen leichter durchzuführen. Die Problematik gestaltet sich lediglich bei Unternehmensführungsprozessen differenzierter, weil diese die Entscheidungen über Unternehmenspolitik und den Einsatz und die Koordinierung der Unternehmensressourcen sowie allgemeine Weisungen und Entscheidungen im Rahmen der Steuerung und Überwachung beinhalten können. Solche Prozesse unterliegen dem Auslagerungsverbot gemäß § 25a Abs. 2 KWG und Rundschreiben 11/2001 BAKred.

807

Vgl. Moormann/Frank (2000), S. 11.

237

7.3.1.2

Exemplifizierende Darstellung der Outsourcing-Objekte vor dem Hintergrund der Zweistufigkeit von Bankleistungserstellungsprozessen

Betrachtet man die Abfolge bei der Leistungsproduktion, kann eine Zweistufigkeit der Bankleistungserstellungsprozesse in Form der Vor- und Endkombinationsphase konstatiert werden.808 Dabei spielen sowohl primäre als auch sekundäre Aktivitäten eine Rolle. In der Vorkombinationsphase werden alle internen Produktionsfaktoren in der Bank gemäß einem Leistungsziel miteinander konfiguriert. Die Kapazitäten sowie Konfigurationsmöglichkeiten interner Faktoren sind dabei für erhöhte Kundenzufriedenheit und geringere Kundenfluktuation verantwortlich.809 Die Bereitstellung dieser Leistungsbereitschaft, die mit hohen, beschäftigungsunabhängigen Fixkosten verbunden ist, impliziert einen Aufbau entsprechender Gesamtkapazitäten, der, um die Leistungserstellung jederzeit garantieren zu können, am Vollauslastungsgrad auszurichten ist und bei Nicht-Inanspruchnahme Leerkosten generiert.810 Zu den typischen Funktionen einer Universalbank in der Vorkombinationsphase zählen u.a. Materialwirtschaft, Fuhrparkmanagement, Wachdienste, Personalabteilung, Controlling, Finanzbuchhaltung, Rechtsabteilung, Marketingabteilung und Abwicklung.811 Eine marktfähige Bankleistung entsteht in der Endkombinationsphase, indem der externe Faktor im Rahmen primärer (Vertriebs-) Aktivitäten in den Leistungserstellungsprozess integriert wird.812 Dabei können verschiedene Grade der Integrität voneinander abgegrenzt werden, die von der Art der Dienstleistung und der Art des externen Faktors abhängen. Betrachtet man exemplarisch den externen Faktor Kunde, ist festzustellen, dass seine Mitwirkung sowohl von seinen persönlichen Fähigkeiten, eigene Wünsche zu artikulieren, sowie von Fähigkeiten, Problemlösungsbeiträge zu erkennen und in Anspruch zu nehmen, als auch von der nachgefragten Bankleistung selbst bestimmt wird.813 Im letzten Fall hängt der Integritätsgrad davon ab, ob Bankleistungen mit Sachleistungscharakter, standardisierte oder individuelle Bankleistungen angeboten und nachgefragt werden. Darauf aufbauend lassen sich Universalbanken gedanklich in Produktions- (Back-Office) und Vertriebsbanken (Front-Office) aufteilen. Während die Vertriebsbanken als Kopfunternehmen eine Kunde-Bank-Schnittstelle darstellen und dem Kunden eine umfassende Leistungsbereitschaft offerieren, vollzieht sich die eigentliche Leistungserstellung in den Produktionsbanken

808

Vgl. Büschgen (1998a), S. 319 ff.

809

Vgl. Büschgen (1998a), S. 320; Hellinger (1999), S. 174; Süchting (1994), S. 450.

810

Vgl. Hellinger (1999), S. 175; Büschgen (1998a), S. 319.

811

Vgl. Hellinger (1999), S. 176.

812

Zur Diskussion um Möglichkeiten einer Integration des externen Faktors in der Vorkombinationsphase vgl. bspw. Reckenfelderbäumer (2002), S. 23 f.

813

Vgl. Büschgen (1998a), S. 322.

238

als Körperunternehmen, die jeweils komplementäre Einzelleistungen herstellen und zusammen mit den Vertriebsbanken eine virtuelle Organisation generieren.814 Eine derartige Abstraktion führt zur weiteren Strukturierungsmöglichkeit objektbezogener Handlungsalternativen: Während in der Vorkombinationsphase sowohl bankfremde als auch verwaltungs- und banknahe Servicefunktionen sowie bestimmte Spezialfunktionen auf ihre Eignung zum Outsourcing zu untersuchen sind, ist Outsourcing in der Endkombinationsphase insofern eine Handlungsalternative, als hier externe Dienstleister in Frage kommen, die eine Integration des externen Faktors auf die für eine Bank (und den Kunden) mehrnutzenstiftende Art und Weise ermöglichen können. In der Abbildung 27 werden mittels Literaturanalyse objektbezogene Handlungsalternativen in der Leistungsbereitschaftsproduktionsphase – der Vorkombinationsphase – nach der im Kapitel 2.2.1.2 vorgestellten strukturperspektivischen Abgrenzung auf drei Funktionsebenen der Bank dargestellt.815

814

Vgl. Büschgen (1998a), S. 61.

815

Vgl. grundlegend Hellinger (1999), S. 174-179 und 196-206.

239

Verwaltungsfunktionen

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ

Banknahe Servicefunktionen

Verwaltungs- und banknahe Servicefunktionen

Bankfremde Servicefunktionen

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Beispiele für Bereiche/ Funktionen/Prozesse (Merkmale) Fuhrparkmanagement Gebäudemanagement Kantine Kurierdienste Materialwirtschaft Wachdienste … (Regelmäßige und standardisierte Aufgaben/Prozesse; auf Märkten ohne weiteres verfügbar) Organisationsabteilung Personalabteilung Funktion der Geldwäschebeauftragten … (Unterstützungsfunktion bei der Leistungserstellung)

Informations- und Kommunikationsdienste Wertpapierabwicklung Kreditabwicklung Zahlungsverkehrsabwicklung … (Unterstützungsfunktion bei der Leistungserstellung)

Beispiele für Outsourcing-Potenziale ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ

ƒ

Spezialfunktionen

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Rechtsabteilung Marketing Unternehmensberatung Innenrevision … (Fallen relativ unregelmäßig an; nicht standardisierbar; von hoher Bedeutung)

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Bereitstellung der Druckereierzeugnisse [Wild (2003)] Fuhrpark [Pintz/Seiffer (2004)] Reinigung, Brandschutz, Reinigungsdienste, Facility-Management [Klug/Renz (2003); Schäfer (2001); Wild (2003)] Sicherheitsdienste, Wachdienste [Schäfer (2001); Wild (2003)] Kantine [Schäfer (2001); Wild (2003)] Kurierdienste [Schäfer (2001)] Materialbeschaffung, Bestellwesen, Einkauf [o.V. (2005b); Schröder (2004); Schäfer (2001)] Personalsachbearbeitung [Wienberg (2002); Rathert (2002); Schäfer (2001)] Funktion der Geldwäschebeauftragten [Wienberg (2002)] Lohn- und Gehaltsabrechnung [Wild (2003)] Personalentwicklung [Schäfer (2001); Wild (2003)] Personalauswahl [Wild (2003)] Personalmanagement [Achenbach (2004)] Aufgaben der Arbeitssicherheit [Wild (2003)] Aufgaben der Aus- und Weiterbildung [Wild (2003)] Application-Service-Providing [Sauerland (2003); Wild (2003)] Application-Maintenance-Services [Lochte-Holtgreven (2004)] Betrieb oder Betreuung DV-Anlagen [Schäfer (2001); Wild (2003)] Betrieb Internet [Schäfer (2001)] Kreditabwicklung [Burgheim/Uwer/Wagemann (2003); Wolfgang (2003); Steffen (2004)] Kreditabwicklung im Baufinanzierungsgeschäft [Gasda (2003)] Abwicklung, Management sanierungsbedürftige Kreditengagements [Kring (2003); Schäfer (2001); Wild (2003), S. 153] Belegloser und beleghafter ZV und Backup, Abwicklung beleghafter ZV Sonderposten, bargeldloser ZV, Datenträgerbearbeitung und Backup, ZV-Backoffice [Wendt (2002); Hönisch (2005); Schäfer (2001); Wild (2003); Pöhler (2004); Wernthaler (2004); Ade/Moormann (2004); Kallewegge (2003); Wendt (2003)] Wertpapierabwicklung [Voigtländer (2002); Schröder (2004); Schäfer (2001); Kaib (2004); Moerler/Uwer (2004); Pöhler (2004); Kaib (2003); Kallewegge (2003); Rebouillon/Bauer (2001); Herrmann/Vollmer/Meyrahn (2001)] Selektiv im Wertpapierbereich: Abwicklung von Effektengeschäften, Depotverwaltung, Wertpapierstammdatenpflege, Futures und Optionen, White-Labeling, Steuerabwicklung, Wertpapierleihe, Emission und Abwicklung von Belegschaftsaktien, Repo-Geschäfte, Central-Price-Service [Otto (2004); Herrmann/Vollmer (1999); Zimmermann/Bruns (2002); Kallewegge (2003)] Rechenzentren und Datenverarbeitung [Schröder (2004); Schäfer (2001)] Controlling, Innenrevision [Wienberg (2002), S. 105; Schäfer (2001)] Rechtsabteilung, Rechtsanwaltdienste [Schäfer (2001)] Inkasso [Schmitt/Pfatteicher (2005); Theilacker (2004)] Werbemaßnahmen, Kommunikationsmaßnahmen [Oertzen/Weißenberger (2002); Wild (2003)] Planung Vertriebsaktivitäten [Schäfer (2001)] Werbemittelverwaltung [Schäfer (2001)] Beratung im Bereich bAV [Rathert (2002)]

Abbildung 27: Objektbezogene Handlungsalternativen in Produktionsbanken

Die Unterscheidung zwischen objektbezogenen Handlungsalternativen für die Produktionsund Vertriebsbanken bezieht sich auf die Kunde-Bank-Schnittstelle. Demnach werden objektbezogene Handlungsalternativen in Produktionsbanken die Kunde-Bank-Schnittstelle – falls überhaupt – nur indirekt betreffen, während in den Vertriebsbanken Outsourcing-Objekte im direkten Verhältnis zum Kunden, insbesondere seiner Integration in den Leistungserstellungsprozess, stehen. Für ihre Systematisierung kann auf drei offertenperspektivisch abgegrenzte Marktleistungsebenen der Bank zurückgegriffen werden. Die Betrachtungsebenen einzelner Handlungsalternativen lassen sich durch unterschiedliche Bankleistungs-

240

eigenschaften bezüglich der Art der Kundenintegration in die Leistungserstellung abbilden.816 So müssen bspw. bei selbstbedienungsfähigen Leistungen Informationen an den Kunden über die Technik und das Wissen der Anwendung übertragen werden. Dagegen ist bei der Integration von erklärungsbedürftigen Leistungen eine aktive Mitwirkung des Kunden erforderlich, so dass dieser seine problemspezifischen Informationen an die Bank übertragen muss (siehe Abbildung 28).817 Hierbei könnte die Interpretation eines Outsourcing erweitert und auch als eine besondere Übertragung bestimmter Informationen und Tätigkeiten auf den Kunden interpretiert werden. Beispiele für Leistungen (Merkmale)

Dienstleistungen Individuelle Standardisierte mit SachleistungsBankleistungen Bankdienstleistungen charakter

Ebene

ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

bargeldloser und bargeldgebundener ZV Abfrage von Kontoständen und sonstigen Informationen … (Direkte und i.d.R. autonome Inanspruchnahme ohne Mitwirkung seitens der Bankmitarbeiter möglich) Sparpläne Ratenkredite Wertpapiertransaktionen Versicherungen … (I.d.R nur eine begrenzte individuelle Anpassung möglich, da weitgehend vorgefertigt; Aufgrund technischer Innovationen auch autonome Inanspruchnahme möglich [„geführte Selbstbedienung“]) komplexe Immobilienfinanzierung Vermögensmanagement Firmenkundengeschäft … (Spezifische Kundenlösungen mit hohem Beratungsbedarf; Hoher Interaktions- und Individualisierungsgrad)

Beispiele für Outsourcing-Potenziale

ƒ

ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Betrieb, Betreuung von Geldausgabeautomaten, Einzahlungsautomaten, Sortenwechselautomaten (z.B. Bestückungs-, Wartungs- und Reparaturservice) und Kundenterminals als SB-Stellen [Schäfer (2001); Wild (2003), S. 156; Koppe (2004)] Wert- und Geldtransporte, Bargeld-Transfer-Service [Kary (2004); Schäfer (2001), Wild (2003), S. 153]

Betrieb von Kundenterminals [Schäfer (2001); Wild (2003), S. 156] SB- und Filial-IT [Kassner (2004); Koppe (2004)] Online-Banking-Betrieb, Beratung [Wild (2003), S. 153] Call-Center-Betrieb [Schröder (2004); Rathert (2002), S. 121; Schäfer (2001); Wild (2003), S. 156] Franchising [Woy (2003); Enke (2002); Lohmann (2002); Jasny (2001)] sonst. Absatzwege wie z.B. Übertragung auf selbst. Vertreter, Finanzmakler, vorhandene Allfinanzpartner, Bank-Shops [Knüfermann/Schwering (2003); Rieger/Kellermann (2004)] Versicherungsgeschäft für Kunden [Wild (2003), S. 153] sonst. Absatzwege wie z.B. Übertragung auf selbst. Vertreter, Finanzmakler, vorhandene Allfinanzpartner, Bank-Shops [Knüfermann/Schwering (2003); Rieger/ Kellermann (2004); Erdland (2003)] Know-how-Beschaffung, Wertpapier-Recherchedienste, Beratungsdienste durch Experten, Datenanalysen und –auswertungen [Bauer (2005); Nolting (2003); Rathert (2002), S. 121; Schäfer (2001); Wild (2003), S. 153]

Abbildung 28: Objektbezogene Handlungsalternativen in Vertriebsbanken

7.3.1.3

Weitere Handlungsalternativen

Zum Outsourcing-Gegenstand lassen sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur weitere Typologien zur Umschreibung unterschiedlicher, in der Realität auftretender, objektbezogener Formen des Outsourcing finden. Diese generell für alle Unternehmen geltenden Handlungsalternativen können auf Universalbanken leicht übertragen werden, ohne jedoch gleichzeitig eine Besonderheit für ihre Handlungsalternativen im Vergleich zu anderen Unternehmen darzustellen.

816

Vgl. grundlegend Hellinger (1999), S. 174-179 und 206-212.

817

Vgl. Hellinger (1999), S. 207.

241

So spricht man vom Outsourcing ersten Grades, wenn ausschließlich die Durchführungsphase und keine konstituierenden Planungs- und Kontrollphasen übertragen werden; entsprechend wird unter Outsourcing zweiten Grades die vollständige Übertragung aller Phasen verstanden.818 Auch im Hinblick auf den Umfang der übertragenen Bereiche wird zwischen totalem und partiellem Outsourcing differenziert, wobei hier als Indikator das Verhältnis der eigenerstellten Produkte vor und nach der Übertragung dienen könnte.819 Außerdem könnte im Hinblick auf die Anzahl und den Verwendungszweck der zu beziehenden Ressourcen unterschieden werden. Insbesondere, wenn starke Interdependenzen zwischen den Ressourcen bestehen, können mehrere Ressourcen gebündelt und auf einmal extern bezogen werden.820 Darüber hinaus könnten die zu beziehenden Ressourcen oder Ressourcenbündel entweder der internen Weiterverarbeitung oder der internen Nutzung dienen oder zum marktlichen Absatz als vollständige Marktleistungen – also direkt für den Kunden – bestimmt sein.821 Weiterhin kann eine Unterscheidung im Hinblick auf die Tatsache getroffen werden, ob das outsourcende Unternehmen eigene Ressourcen z.B. in Form des Personals oder materieller oder immaterieller Vermögensgegenstände zum Bestandteil des übernehmenden Unternehmens macht, also die zur bisherigen Eigenerstellung notwendigen Ressourcen dem beauftragten Unternehmen überträgt.822 Nicht zuletzt sind die bereits angesprochenen aufsichtsrechtlichen Systematisierungsansätze gemäß § 25a Abs. 2 KWG und Rundschreiben 11/2001 BAKred zu berücksichtigen. Bei jeder Outsourcing-Entscheidung existiert darüber hinaus eine Unterlassungsalternative.823

7.3.2

Subjektbezogene Handlungsalternativen

7.3.2.1

Einführung

Die Handlungsalternativen einer Outsourcing-Entscheidung werden nicht nur durch die Vielzahl unterschiedlicher Outsourcing-Objekte abgebildet, sondern ebenfalls durch die Vielzahl der in Frage kommenden Insourcer, die als Dienstleister Ressourcen zur Verfügung stellen. Darüber hinaus ist die Divisionalisierung innerhalb der Bank als alternative

818

Vgl. Nagengast (1997), S. 76; Selchert (1971), S. 89 f.; Heinzl/Stoffel (1991), S. 165 f.

819

Fällt der Quotient kleiner als 0,1 aus, könnte vom totalen Outsourcing gesprochen werden. Vgl. hierzu Nagengast (1997), S. 76 ff.

820

In diesem Zusammenhang wird oft vom modular bzw. system sourcing gesprochen. Vgl. hierzu Abend (1992), S. 101 f.; Arnold (1995), S. 97; Kaufmann (1995), S. 281 f.

821

Vgl. Nagengast (1997), S. 76 ff.

822

Vgl. Nagengast (1997), S. 83 f.

823

Auf diese Alternative wird im Rahmen der Arbeit nicht weiter eingegangen, weil sie die Thematik einer fortlaufenden Leistungsselbsterstellung betrifft.

242

Handlungsoption zu berücksichtigen. Obwohl im Folgenden die Handlungsalternativen aus Bankperspektive betrachtet werden, ist darauf hinzuweisen, dass ähnliche Konstellationen auch für Unternehmen anderer Branchen vorstellbar sind. Damit entzieht sich die nachfolgende Analyse teilweise einer bankenspezifischen Darstellung, wobei hinzuzufügen ist, dass die bereits im Kapitel 6.2 ausführlich betrachteten aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen in Form von § 25a Abs. 2 KWG und Rundschreiben 11/2001 BAKred bei der Generierung subjektbezogener Handlungsalternativen – genauso wie im Fall objektbezogener Handlungsalternativen – berücksichtigt werden müssen. Die Alternativen lassen sich institutionenökonomisch erfassen und systemtheoretisch konkretisieren.824 Der Integrationsgrad wird dabei vornehmlich durch die Bindungs- und Weisungsintensität bestimmt.825 Die einzelnen Handlungsalternativen sind in der Abbildung 29 dargestellt.

Subjektbezogene Handlungsalternativen (ohne Unterlassungsalternative)

Rechtlich unabhängige, produktive, offene, sozio-technische Systeme

wirtschaftlich autonom (Fremd-)Unternehmen Keine Kooperation und keine Konzentration

Notwendige Bedingungen

wirtschaftlich nicht autonom

Kooperation Gemeinsame Leitung, oder Mitgliedschaft in bankwirtschaftlichen Verbundsystemen z.B. „ Gemeinschaftsunternehmen „ Mitglieder der Finanzverbünde

Kooperationsoutsourcing

Externes Outsourcing

Rechtlich und wirtschaftlich nicht autonome, ökonomisch selbstständige, produktive, offene, sozio-technische (Sub-) Systeme

Konzentration Mehrheitsbesitz oder einheitliche Leitung

Profit-Center Mitglieder divisonaler Unternehmensstruktur

z.B. § 15 AktG „ im Mehrheitsbesitz stehende Unternehmen „ abhängige und herrschende Unternehmen „ Konzernunternehmen

Konzentrationsoutsourcing

Internes Outsourcing

Reorganisation und Divisionalisierung

„ Existenz, Identifizierbarkeit oder Gründungsmöglichkeit eines Unternehmens bzw. Profit-Centers „ Eignung zur Übertragung und Übernahme „ Fähigkeit zur Übertragung und Übernahme „ Wille zur Übertragung und Übernahme „ Möglichkeit zur Koordination über Preise

Single/Multiple Sourcing; Regionales/nationales/internationals Sourcing

Abbildung 29: Subjektbezogene Handlungsalternativen

824

Zu verschiedenen Systematisierungen von Outsourcing-Formen innerhalb des Hierarchie-MarktKontinuums vgl. bspw. Baur (1994), S. 175; Benkenstein/Henke (1993), S. 87; Wildemann (1995), S. 792; Zimmer (1996), S. 78; Siepermann (2002), S. 1049; Wurl/Lazanowski (2002), S. 1542-1543.

825

Vgl. Kang (2003), S. 53 f.

243

Aus der systemtheoretischen Betrachtung können subjektbezogene Handlungsalternativen im Rahmen einer bankbetrieblichen Outsourcing-Entscheidung als Maßnahmen zwischen  den Sub-Systemen des Systems Bank (Divisionalisierung innerhalb der Bank),  der Bank und anderen Banken bzw. Nicht-Banken als Elementen des Umsystems Kooperation bzw. Konzentration (internes Outsourcing) und  der Bank und anderen Banken bzw. Nicht-Banken als Elementen des Umsystems Markt (externes Outsourcing) spezifiziert werden. Bei jeder Outsourcing-Entscheidung existiert darüber hinaus eine Unterlassungsalternative.826

7.3.2.2

Divisionalisierung innerhalb der Bank als Alternative zum Outsourcing

Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass Outsourcing eine Form der Arbeitsteilung darstellt. Dies induziert den Gedanken, dass ein Individuum – als kleinste Handlungseinheit –, das auf die Selbsterzeugung bestimmter Güter und Leistungen zugunsten eines Fremdbezuges verzichtet, schon im Sinne des Outsourcing-Gedankens handelt.827 Obwohl bei dieser Arbeit Outsourcing als Versorgung mit Ressourcen aus externen Bezugsquellen zur Erzeugung einer absetzbaren oder zur innerbetrieblichen Verwendung benötigter Leistung definiert wurde, sollten bei einer Outsourcing-Entscheidung grundsätzlich auch bankinterne, inhaltlich ähnliche Maßnahmen als Handlungsoptionen berücksichtigt werden.828 In der Literatur werden dazu unterschiedliche Meinungen vertreten. Gegen eine Divisionalisierung werden zwei Hauptgründe genannt.829 Zum Ersten wird das Hauptmotiv der Divisionalisierung, das unternehmerische Denken und Handeln bei den Verantwortlichen, als nicht ausreichend zur Begründung der Handlungsalternativen im Rahmen einer OutsourcingEntscheidung erachtet. Dem Argument ist entgegenzusetzen, dass auch jeder OutsourcingForm unterschiedliche Motivstrukturen zugrunde liegen. Außerdem werden solche Maßnahmen oft als Vorstufe zum Outsourcing aufgefasst. Die Bildung von Divisionen wird dann als Outsourcing bezeichnet, wenn sie rechtlich verselbständigt werden. Zum Zweiten

826

Auf diese Alternative wird im Rahmen der Arbeit nicht weiter eingegangen, weil sie die Thematik einer fortlaufenden Leistungsselbsterstellung betrifft.

827

Somit wird bei fast allen Tauschvorgängen ein anderes Wirtschaftssubjekt mit der Erzeugung benötigter Güter und Leistungen beauftragt. Dabei wird die Selbsterstellung aufgegeben und es entsteht Arbeitsteilung. Dies gilt unabhängig davon, ob diese Tauschvorgänge auf Spot-Märkten oder internen Märkten stattfinden.

828

Manche Autoren fassen deshalb unter den Outsourcing-Begriff ebenfalls die Divisionalisierungsmaßnahmen innerhalb eines Unternehmens zusammen. Vgl. hierzu bspw. Nagengast (1997), S. 54 und 78 f.; Horchler (1996), S. 16 f.; Finken (1996), S. 2.

829

Vgl. bspw. Wild (2003), S. 21.

244

wird kritisiert, dass Auftragnehmer und Auftraggeber bei dieser Entscheidung identisch sind. Auch hier ist entgegenzusetzen, dass auf der Ebene der Sub-Systeme eines Unternehmens zwar die Entscheidungsträger durch stärkere Beziehungsintensitäten untereinander gekennzeichnet oder gar gleich, die für die Umsetzung verantwortlichen Individuen jedoch unterschiedlich sind, so dass, obwohl keine rechtliche Selbständigkeit der involvierten Parteien besteht, eine Auftragsbeziehung trotzdem begründet wird. Diesem Gedanken folgend, sind aus mikroskopischer Perspektive bei der OutsourcingEntscheidung alle Maßnahmen einzubeziehen, die interne Arbeitsteilung fördern und die eine Übertragung von Funktionen, Prozessen und Tätigkeiten auf spezielle zentralisierte Unternehmensbereiche respektive Personen oder Personengruppen bezwecken. Im Fokus steht dabei die Divisionalisierung innerhalb der Bank, die zur Bildung von internen Leistungsbereichen wie etwa rechtlich unselbständigen, aber ökonomisch unabhängigen Profit-Center-Einheiten führt.830 Unter Profit-Center sind dabei organisatorische Teilbereiche einer Unternehmung zu verstehen, die organisatorisch und rechentechnisch abgrenzbar sind und für die ein gesonderter Erfolgsausweis vorgenommen wird.831 Dem Profit-CenterKonzept liegt der Gedanke zugrunde, Marktelemente in die Organisationsstrukturen zu integrieren, um problematische Effekte der hierarchischen Steuerung zu verringern. Die Umsetzung erfolgt durch eine divisionale Organisationsform, deren Sparten auf Produkte, Produktgruppen oder Betriebsprozesse ausgerichtet sind, die ein schwer steuerbares System in flexiblere und anpassungsfähigere Teilsysteme (Sub-Systeme) aufspaltet. Beispielhaft ist an dieser Stelle der Konzernbereich Transaction-Banking der Commerzbank AG anzuführen, die gegenwärtig im Rahmen einer als Profit-Center geführten Eigenfertigung im Bereich des Zahlungsverkehrs und der Wertpapierabwicklung bankinterne Divisionalisierungsmaßnahmen dem Outsourcing vorzieht.832 Auch die Dresdner Bank AG verfügt über eine Organisationsstruktur, die Funktionsbereiche als interne Dienstleister versteht. So wurde im Jahr 2004 eine organisatorische Neuausrichtung der Bank mit dem Ziel durchgeführt, Support- und Serviceeinheiten der Bank zu bilden und als interne Dienstleister neu aufzustellen. Im Mittelpunkt stand die Steigerung der Kosteneffizienz.833

7.3.2.3

Internes Outsourcing

Unter internem Outsourcing können alle Formen des Outsourcing verstanden werden, die zwischen rechtlich selbständigen, jedoch implizit oder explizit zur gemeinsamen Vertretung

830

Unter ökonomischer Selbständigkeit werden in dem gegebenen Kontext die organisatorische und rechentechnische Abgrenzbarkeit sowie eigene Ergebnisverantwortung verstanden.

831

Vgl. Frese (2005), S. 499.

832

Vgl. Frohmüller (2005), S. 17-21.

833

Vgl. Dresdner Bank (2004), S. 16.

245

ökonomischer Interessen verpflichteten oder wirtschaftlich abhängigen Systemen stattfinden. Die zwei Extrempunkte der Beziehungsintensität beim internen Outsourcing bilden das Outsourcing innerhalb einer bestehenden oder durch Outsourcing begründbaren Konzentration und das Outsourcing innerhalb einer Kooperation, bei der weder eine Mehrheitsbeteiligung noch eine vermutete oder tatsächliche einheitliche Leitung bestehen.834

7.3.2.3.1

Konzentrationsoutsourcing

Als Konzentrationsoutsourcing werden alle Maßnahmen bezeichnet, die innerhalb eines Universalbank-Konzerns oder einer als Konzern organisierten Universalbank stattfinden. Typisch für diese Form ist die rechtliche Selbständigkeit und wirtschaftliche Abhängigkeit der beauftragten Outsourcing-Subjekte, die im Mehrheitsbesitz und/oder unter einheitlicher Leitung stehen. Das Klassifizierungsmerkmal ist entsprechend die am Grad der Beeinflussung wirtschaftlicher Selbständigkeit orientierte Bindungsintensität zwischen den zusammengeschlossenen, rechtlich autonomen Unternehmen. So werden bei einer Konzentration alle Funktionen der zusammengeschlossenen Unternehmen gemeinsam erfüllt; das Kennzeichen ist ihre Unterordnung unter einer einheitlichen Leitung.835 Die Quantifizierung solcher Outsourcing-Formen kann anhand der im Aktiengesetz festgelegten Systematisierung verbundener Unternehmen erfolgen.836 Das Aktiengesetz bezieht sich zwar nicht nur auf Aktiengesellschaften und Kommanditgesellschaften auf Aktien, sondern auch auf Unternehmen anderer Rechtsformen, sofern diese an Unternehmensverbindungen beteiligt sind; die Voraussetzung zur Anwendung des Gesetzes bleibt jedoch, dass wenigstens eines der beteiligten Unternehmen in der Rechtsform der Aktiengesellschaft oder Kommanditgesellschaft auf Aktien geführt wird. Aus diesem Grund kann aus der unten darzustellenden Systematisierung nur bedingt auf Handlungsalternativen im Rahmen einer Outsourcing-Entscheidung bei Banken geschlossen werden, da die Rechtsformen der Subjekte stets zu berücksichtigen sind.837 Gemäß § 15 AktG sind verbundene Unternehmen rechtlich selbständige Unternehmen, die

834

Vgl. bspw. Wild (2003), S. 26 f.

835

Vgl. Wöhe (2005), S. 286.

836

Die erste Kodifizierung rechtlicher Ausgestaltung von Unternehmenszusammenschlüssen erfolgte im Aktiengesetz vom 6. September 1965. Daneben findet sich dieser Begriff ebenfalls im Handelsgesetzbuch. Gemäß § 271 Abs. 2 HGB gilt: „Verbundene Unternehmen im Sinne dieser Kodifikation sind solche Unternehmen, die als Mutter- oder Tochterunternehmen (§ 290 HGB) in den Konzernabschluss eines Mutterunternehmens nach den Vorschriften über die Vollkonsolidierung einzubeziehen sind, das als oberstes Mutterunternehmen den weitestgehenden Konzernabschluss nach dem Zweiten Unterabschnitt aufzustellen hat, auch wenn die Aufstellung unterbleibt, oder das einen befreienden Konzernabschluss nach § 291 HGB oder nach einer nach § 292 HGB erlassenen Rechtsverordnung aufstellt oder aufstellen könnte; Tochterunternehmen, die nach § 295 HGB oder § 296 HGB nicht einbezogen werden, sind ebenfalls verbundene Unternehmen.“

837

Ungeachtet dessen sind materiell, falls nicht formell, ähnliche wirtschaftliche Abhängigkeiten zwischen den Subjekten nicht aktienrechtlicher Rechtsformen denkbar.

246

 im Verhältnis zueinander in Mehrheitsbesitz stehende Unternehmen und mit Mehrheit beteiligte Unternehmen (§ 16 AktG),  abhängige und herrschende Unternehmen (§ 17 AktG),  Konzernunternehmen (§ 18 AktG),  wechselseitig beteiligte Unternehmen (§ 19 AktG)838 oder  Vertragsteile eines Unternehmensvertrags (§§ 291 und 292 AktG)839 sind. Eine Mehrheitsbeteiligung, das Abhängigkeitsverhältnis und der Konzern lassen eine einheitliche wirtschaftliche Leitung vermuten. Diese ist grundsätzlich dann gegeben, wenn rechtlich selbständige Einheiten zu einer wirtschaftlichen Einheit zusammengefasst werden; eine genaue Bestimmung im Gesetz findet jedoch nicht statt.840 Eine inhaltliche Bestimmung des Begriffes der einheitlichen Leitung baut letztlich auf betriebswirtschaftlichorganisatorischen Kriterien auf. So wird die einheitliche Leitung in der Regel bereits durch die Rahmenvorgaben unternehmenspolitischer Handlungsmöglichkeiten der Tochtergesellschaften durch die Muttergesellschaft begründet.841 Auf ein in Mehrheitsbesitz stehendes Unternehmen muss allerdings nicht zwingend unmittelbar oder mittelbar ein beherrschender Einfluss ausgeübt werden. Gemäß § 17 Abs. 2 AktG liegt nur eine Vermutung vor, dass ein in Mehrheitsbesitz stehendes Unternehmen von dem an ihm mit Mehrheit beteiligten Unternehmen abhängig ist.842 Gehört die Mehrheit der Anteile eines rechtlich selbständigen Unternehmens einem anderen Unternehmen oder steht einem anderen Unternehmen die Mehrheit der Stimmrechte zu

838

Wechselseitig beteiligte Unternehmen sind Unternehmen mit Sitz im Inland in der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft, die dadurch verbunden sind, dass jedem Unternehmen mehr als der vierte Teil der Anteile des anderen Unternehmens gehört. Es handelt sich folglich um eine besondere Form der Beteiligung, die mit besonderen Pflichten verbunden ist. Für die Feststellung, ob einem Unternehmen mehr als der vierte Teil der Anteile des anderen Unternehmens gehört, gilt § 16 Abs. 2 Satz 1 und Abs. 4 AktG.

839

Unternehmensverträge werden erschöpfend in §§ 291 und 292 AktG definiert. Hierzu zählen: Beherrschungsvertrag, Gewinnabführungsvertrag, Geschäftsführungsvertrag, Gewinngemeinschaft, Teilgewinnabführungsvertrag, Betriebspachtvertrag, Betriebsüberlassungsvertrag. Als Beispiel seien der Beherrschungsvertrag und der Gewinnabführungsvertrag erwähnt. So unterstellt eine Aktiengesellschaft oder Kommanditgesellschaft auf Aktien in einem Beherrschungsvertrag die Leitung ihrer Gesellschaft einem anderen Unternehmen oder sie verpflichtet sich, ihren ganzen Gewinn an ein anderes Unternehmen abzuführen (Gewinnabführungsvertrag).

840

Vgl. Wöhe (2005), S. 298. Es reicht aus, wenn die Geschäftspolitik der Konzerngesellschaften und sonstige grundsätzliche Fragen ihrer Geschäftsführung durch die Konzernleitung aufeinander abgestimmt werden. Für die Abstimmung wird kein Weisungsrecht vorausgesetzt. Als ausreichend werden bspw. gemeinsame Beratung oder personelle Verflechtungen der Verwaltungen angesehen.

841

Es handelt sich dabei um etwa entsprechende Strategieplanungen, Budgetvorgaben, Kapital- und Personalausstattungen. Im Hinblick auf die Diskussion über die Abgrenzung zwischen Netzwerk- und Konzernunternehmen ist darauf hinzuweisen, dass der Grenzfall der einheitlichen Leitung die Qualifizierung der Unternehmung zum Konzern durch die zentrale Planung und Kontrolle mindestens des Finanzbereiches begründet. Vgl. hierzu Sydow (2002), S. 694.

842

Die Widerlegung der Vermutung könnte etwa dann gelingen, wenn die Mehrheit der Anteile in Form stimmrechtsloser Aktien vorliegt.

247

(Mehrheitsbeteiligung), so ist gemäß § 16 Abs. 1 AktG das Unternehmen ein in Mehrheitsbesitz stehendes, das andere Unternehmen ein an ihm mit Mehrheit beteiligtes. Zu unterscheiden ist zwischen der Mehrheit der Anteile und der Stimmrechte,843 wobei eine Mehrheitsbeteiligung dann vorliegt, wenn eine Beteiligung mehr als 50 Prozent der Kapitalanteile oder 50 Prozent der Stimmrechte ausübt.844 Besteht die nicht zu widerlegende Wahrscheinlichkeit (Vermutung), dass ein beherrschender Einflusses auf das Unternehmen ausgeübt wird, ist der Tatbestand des abhängigen Unternehmens gemäß § 17 Abs. 1 AktG bereits erfüllt.845 Sind ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst, so bilden sie gemäß § 18 Abs. 1 AktG einen Konzern; die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen. Gleiches gilt für Unternehmen, zwischen denen ein Beherrschungsvertrag (§ 291 AktG) besteht (Vertragskonzern) oder von denen das eine in das andere eingegliedert ist (§ 319 AktG) (Eingliederungskonzern). Sie sind als unter tatsächlicher einheitlicher Leitung zusammengefasste Unternehmen anzusehen. Von einem abhängigen Unternehmen wird vermutet, dass es mit dem herrschenden Unternehmen einen Konzern bildet. Wesentlich bei der Unterscheidung zwischen dem Konzern gem. § 18 AktG und einem Abhängigkeitsverhältnis gem. § 17 AktG ist somit der Tatbestand, dass eine einheitliche Leitung ausgeübt wird.846 Ein Konzern kann letztlich nur rechtlich und nicht betriebswirtschaftlich-organisatorisch bestimmt werden, weil Einheitsunternehmen grundsätzlich wie Konzerne organisiert sein können847 und Konzerne oft wie idealtypische Einheitsunternehmen geführt werden.848

843

„Welcher Teil der Anteile einem Unternehmen gehört, bestimmt sich bei Kapitalgesellschaften nach dem Verhältnis des Gesamtnennbetrags der ihm gehörenden Anteile zum Nennkapital, bei Gesellschaften mit Stückaktien nach der Zahl der Aktien. Eigene Anteile sind bei Kapitalgesellschaft vom Nennkapital, bei Gesellschaften mit Stückaktien von der Zahl der Aktien abzusetzen. Eigenen Anteilen des Unternehmens stehen Anteile gleich, die einem anderen für Rechnung des Unternehmens gehören.“ (§ 16 Abs. 2 AktG). „Welcher Teil der Stimmrechte einem Unternehmen zusteht, bestimmt sich nach dem Verhältnis der Zahl der Stimmrechte, die es aus den ihm gehörenden Anteilen ausüben kann, zur Gesamtzahl aller Stimmrechte. Von der Gesamtzahl aller Stimmrechte sind die Stimmrechte aus eigenen Anteilen sowie aus Anteilen, die nach Absatz 2 Satz 3 eigenen Anteilen gleichstehen, abzusetzen.“ (§ 16 Abs. 3 AktG).

844

Vgl. Wöhe (2005), S. 298 f.

845

Gemäß § 17 Abs. 1 AktG gilt: „Abhängige Unternehmen sind rechtlich selbständige Unternehmen, auf die ein anderes Unternehmen (herrschendes Unternehmen) unmittelbar oder mittelbar einen beherrschenden Einfluss ausüben kann.“

846

Vgl. Wöhe (2005), S. 299 ff. Neben diesen Unterordnungskonzernen existieren gem. § 18 Abs. 2 AktG sog. Gleichordnungskonzerne. Sie „sind rechtlich selbständige Unternehmen, ohne dass das eine Unternehmen von dem anderen abhängig ist, unter einheitlicher Leitung zusammengefasst, so bilden sie auch einen Konzern; die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen“. Ein Gleichordnungskonzern entsteht bspw., wenn sich nicht abhängige Unternehmen einer einheitlichen Leitung durch ein für diesen Zweck gegründetes Gemeinschaftsunternehmen unterstellen. Sie entstehen durch die Gründung eines gemeinsamen Verwaltungsrates oder, wenn Kapitalanteile an verschiedenen Konzerngesellschaften von einer Person gehalten werden, auch auf Basis personeller Verflechtungen. Vgl. hierzu Sydow (2002), S. 693.

847

Bspw. strategische Geschäftseinheiten ohne rechtliche Selbständigkeit.

848

Vgl. Sydow (2002), S. 694.

248

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass beim Konzentrationsoutsourcing die outsourcende Bank am Insourcer maßgeblich beteiligt ist. Es ist dabei unerheblich, ob das beauftragte Subjekt neu gegründet oder nur eine Beteiligung an ihm erworben wird. Konstituierend für die Zuordnung zum Konzentrationsoutsourcing ist mindestens der Tatbestand eines Mehrheitsanteilsbesitzes der outsourcenden Bank am Insourcer. Die Eckpunkte bilden folglich die Form einer Beteiligung durch Mehrheitsbesitz und ein Konzernunternehmen, das unter einheitlicher wirtschaftlicher Leitung steht. Beispielhaft könnte an dieser Stelle der interne Dienstleister HVB Systems GmbH genannt werden. Die HVB Systems GmbH wurde am 1. August 2001 als hundertprozentige Tochter der Bayerischen Hypo- und Vereinsbank AG ausgegründet und gehört zu den größten ITDienstleistern für den Finanzdienstleistungssektor in Europa. Sie verfügt über 1200 Mitarbeiter an zwei Standorten in Deutschland und bietet in der HVB Group als professioneller IT-Dienstleister ein umfassendes Leistungsspektrum zu allen IT-Themen. Ein anderes Beispiel ist die Commerz Asset Managers (CAM), die seit ihrer Gründung im Januar 2001 Advice-Tätigkeiten für die deutschen sowie das Fondsmanagement für die ausländischen Asset-Management-Gesellschaften der Commerzbank AG übernommen hat.

7.3.2.3.2

Kooperationsoutsourcing

7.3.2.3.2.1 Klassifizierungsmerkmale und gängige Formen des Kooperationsoutsourcing Mit Kooperationsoutsourcing werden alle Outsourcing-Maßnahmen bezeichnet, die innerhalb einer Kooperation stattfinden. Typisch für diese Form ist die rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit zwischen dem beauftragten Subjekt und der outsourcenden Bank.849 Das Klassifizierungsmerkmal für die Zuordnung der Outsourcing-Maßnahmen zum Kooperationsoutsourcing ist die implizite oder vertraglich geregelte explizite Bindungsintensität zwischen den kooperierenden Unternehmen. Zum Kooperationsoutsourcing können ebenfalls Beteiligungen gezählt werden, die weder durch Mehrheitsbesitz noch durch den Tatbestand eines abhängigen Unternehmens oder einer einheitlichen Leitung gekennzeichnet sind. Im Rahmen einer Kooperation erfolgt die Zusammenarbeit der zum Zwecke der Leistungssteigerung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit kooperierender Unternehmen,850 womit stets die Abschwächung des Wettbewerbs, die zu gesamtwirtschaftlichen Nachteilen führt, verbunden ist.

849

Wirtschaftliche Abhängigkeit gemessen am Verbundenheitsgrad gemäß § 15 AktG.

850

Vgl. Wöhe (2005), S. 285 f.; Böhnke (2001), S. 1066.

249

Bei näherer Betrachtung muss konstatiert werden, dass viele institutionelle Arrangements als Unterformen des Kooperationsoutsourcing in Frage kommen könnten.851 Gemeinschaftsunternehmen gehören dabei zu der prominentesten Form. Sie stellen eine auf Dauer ausgelegte institutionelle Form einer nationalen oder internationalen Kooperation dar und konkretisieren sich in wirtschaftlicher Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren voneinander unabhängigen Gesellschafterunternehmen, die einen rechtlich selbständigen Dienstleister gemeinsam gründen oder erwerben. Das Ziel und die Aufgaben werden entsprechend im gemeinsamen Interesse der Gesellschafterunternehmen verfolgt.852 Das typische Gemeinschaftsunternehmen steht unter gemeinsamer Leitung gleichbeteiligter Gesellschafterunternehmen, ohne dass Mehrheitsbeteiligung besteht oder die Vermutung oder der Tatbestand einheitlicher Leitung erfüllt sind.853 Jede Einflussnahme auf die Gestaltung der ausgelagerten Objekte muss zuvor zwischen den Kooperationspartnern abgestimmt werden, was zum Nachteil dieser Form werden kann. Es ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass hinsichtlich des Beteiligungsgeschäftes sowohl bei Sparkassen als auch bei Genossenschaftsbanken satzungsmäßige Einschränkungen bzw. Regelungen vorliegen können. So dürfen sich Sparkassen nur an bestimmten Einrichtungen unter Beachtung spezieller Regeln beteiligen. Exemplarisch sei an dieser Stelle auf § 7 SpkVO Landes Sachsen-Anhalt vom 21. Mai 2003 hinzuweisen, wonach eine Sparkasse sich nur an Einrichtungen der Sparkassenorganisation, Wohnungsunternehmen im Geschäftsgebiet, Unternehmen zur Förderung der Wirtschaftsentwicklung im Geschäftsgebiet sowie Unternehmen, die dem Betrieb der Sparkasse dienen, beteiligen darf. Dabei darf der Gesamtbetrag der Beteiligung 30 Prozent der Bemessungsgrundlage nicht überschreiten. Die Besonderheit bei Genossenschaftsbanken ist auf die Entscheidungsfindung zurückzuführen, da hier die Übernahme und Aufgabe von Beteiligungen in gemeinsamer Sitzung des Vorstandes mit dem Aufsichtsrat beraten und beschlossen werden muss.854 Gegenwärtig finden sich auch Beispiele für gruppenübergreifende Kooperationen. Zu nennen wäre in dem Zusammenhang die Deutsche WertpapierService Bank AG (dwpbank), die als erste und einzige Transaktionsbank über eine verbundübergreifende Anteilseignerstruktur verfügt. Zu den Eigentümern gehören der Rheinische Sparkassen- und Giroverband in Düsseldorf (25 Prozent), der Westfälisch-Lippische Sparkassen- und Giroverband in Münster

851

Als Beispiele sind Kooperationen zwischen Unternehmen zu nennen, die Mitglieder einer Interessengemeinschaft, einer Gelegenheitsgesellschaft, einer Arbeitsgemeinschaft oder eines Konsortium sind. Zu einzelnen Kooperationsformen vgl. bspw. Wöhe (2005), S. 292 ff.

852

Vgl. Wöhe (2005), S. 297 f.

853

Die Ausübung gemeinsamer Leitung erfolgt unterschiedlich. Denkbar sind bspw. eine gemeinsame Besetzung des Führungsgremiums des Gemeinschaftsunternehmens durch die Vertreter der Gesellschafterunternehmen, eine Unterstellung des Gemeinschaftsunternehmens unter eine BGB-Gesellschaft mit Weisungsbefugnis oder lose und unregelmäßige Zusammentreffen und Beratungen der Gesellschafterunternehmen.

854

Vgl. bspw. § 23 Abs. 1 Pkt. c) Satzung Kölner Bank (2004).

250

(25 Prozent), die Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank AG (40 Prozent) und die Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank AG (zehn Prozent). Zu der Mandantengruppe gehören die – oben genannten – genossenschaftlichen Zentralbanken, über die auch über 1.300 Primärinstitute aus dem genossenschaftlichen Finanzverbund zu den Nachfragern gehören, Sparkassen in Nordrhein-Westfalen und Brandenburg sowie seit 2004 auch aus Schlewig-Holstein, Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen-Anhalt, Niedersachsen, Bremen und dem Saarland, die Landesbanken WestLB, NORD/LB, SaarLB und die Bremer Landesbank sowie zahlreiche Privat- und Geschäftsbanken, wie z.B. die Postbank AG.855 Eine besondere Form des Kooperationsoutsourcing stellt Outsourcing innerhalb von Netzwerken und bestehender Finanz-Verbünde dar. Die Gründung von Gemeinschaftsunternehmen spielt hierbei als Realisierungsweg eine bedeutende Rolle, wobei zu bedenken ist, dass nicht jede Primärbank an dem verbundinternen Insourcer zwangsläufig beteiligt sein muss, um vom Kooperationsoutsourcing innerhalb der Finanz-Verbünde sprechen zu können. Da diese Form des Kooperationsoutsourcing für Genossenschaftsbanken und Sparkassen eine besonders wichtige subjektbezogene Handlungsalternative darstellt, werden strategische Netzwerke und bankwirtschaftliche Verbundsysteme im Folgenden näher betrachtet.

7.3.2.3.2.2 Kooperationsoutsourcing innerhalb strategischer Netzwerke und bankwirtschaftlicher Verbundsysteme SYDOW definiert die durch Intensivierung zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit entstehenden Netzwerke als „eine letztlich auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, oftmals jedoch von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten […], die sich (1.) durch spezielle Art der Beziehungen auszeichnet, (2.) einer unternehmungsübergreifenden Reflexität Ausdruck verleiht und (3.) auf einer Austauschlogik basiert, die sich von jener des Marktes wie auch jener der Hierarchie unterscheidet.“856 Mit dem realisierten Kooperationserfolg soll eine Stärkung der potenziellen Wettbewerbsposition gegenüber den Unternehmen erreicht werden, die von der Kooperation ausgeschlossen sind.857 Ein Unternehmensnetzwerk stellt somit eine hybride organisatorische Form unternehmerischer Kooperation dar,858 mit dem allgemeinen Ziel, größere Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit der Mitgliedsunternehmungen zu

855

Vgl. dwpbank (2005).

856

Sydow (2002), S. 694. Zu (1): Die Beziehungen zwischen den Netzwerkunternehmungen sind komplexreziprok, eher kooperativ denn kompetitiv und relativ stabil. Sie ähneln den organisationsinternen Beziehungen. Zu (2): Gegenstand des reflexiven Organisierens ist nicht nur die einzelne Unternehmung, sondern zunehmend das umfassendere Netzwerk. Zu (3): Die Austauschlogik basiert auf einer Gemeinsamkeit bzw. Kompatibilität von Interessen und orientiert sich an der Reziprozitätsnorm. Letztere impliziert, dass die relativ stabilen Beziehungen die Erwartungen der Akteure an Art und Weise des Austausches ebenso beeinflussen wie deren tatsächliches Handeln.

857

Vgl. Sydow (1993), S. 93.

858

Vgl. Hellinger (1999), S. 136.

251

erlangen.859 Stellt man die Frage nach dem Verhältnis von Konzern und Netzwerk, ist eine Grenze, die einen Konzern von einem Unternehmungsnetzwerk unterscheidet, zu bestimmen. Dies kann materiell durch die für den Konzern typische konstitutive einheitliche Leitung bzw. die für das Netzwerk konstitutive organisationale Autonomie geschehen.860 Unternehmensnetzwerke können anhand der typenbildenden Kriterien Steuerungsform (hierarchisch, heterarchisch) und zeitliche Stabilität (statisch, dynamisch) in (1.) strategische Netzwerke; (2.) regionale Netzwerke; (3.) Projekt-Netzwerke; und (4.) virtuelle Unternehmungen systematisiert werden.861 Betrachtet man nun im Weiteren strategische Netzwerke, so lassen sich diese durch nachfolgende Elemente konkretisieren:  Es besteht eine vertikale Disaggregation, die dazu führt, dass verschiedene Aktivitäten von verschiedenen Unternehmen innerhalb des Netzwerkes ausgeführt werden.  Es existieren Broker, welche die Teilleistungen bündeln und am Markt in Kontakt mit den Kunden treten. 859

Vgl. Eschenburg (1980), S. 1042 f.

860

Die Unternehmungsnetzwerke sind aus juristischer Perspektive grundsätzlich keine Konzerne bzw. könnten nur dann als solche betrachtet werden, wenn sie dauerhaft von einer Unternehmung strategisch geführt werden. So ist in dem Zusammenhang eigentlich nur an strategische Netzwerke zu denken, die tatsächlich durch den Einfluss der Fokalunternehmung auf die strategische Ausrichtung der Netzwerkunternehmen als Unterordungskonzern oder Gleichordnungskonzern qualifiziert werden könnten. Allerdings ist gegen diese Klassifizierung rechtswissenschaftlich zu argumentieren, dass der formal-hierarchische Einfluss der strategisch führenden Unternehmung im Netzwerk gesellschaftsrechtlich nicht vermittelt und bedingt ist. Grundsätzlich ist zu fragen, wann eine strategische Führung eines Netzwerkes mit dem einer einheitlichen Leitung gleichzusetzen ist. Um eine Trennung zu erreichen, wird von einer strategischen Netzwerkführung gesprochen, wenn der Konzerntatbestand der einheitlichen Leitung nicht erfüllt ist. Die Autonomie der Konzernunternehmen ist durch die praktische Konzernführung insofern begrenzt, als die Delegation von Entscheidungsbefugnissen jederzeit zurückgenommen werden kann. Weil hingegen ein formal-hierarchischer, gesellschaftsrechtlich legitimierter Durchgriff der Fokalunternehmung ausgeschlossen ist, kann eine dezentrale Konzernunternehmung höchstens als ein internes Netzwerk verstanden werden; sie stellt kein externes Unternehmungsnetzwerk dar. Vgl. hierzu Lange (1998), S. 449 ff.; Sydow (2002), S. 696 ff. Strategische Netzwerke und Konzerne können in praxi auf vielfältige Art und Weise miteinander verwoben sein. Ein Netzwerk kann Unternehmen umfassen, die einem oder mehreren Konzernen angehören. Auch kann eine Netzwerkbeziehung in eine Konzernbeziehung umgewandelt werden und umgekehrt. Aus betriebswirtschaftlich-organisatorischer Sicht könnten somit auch Konzerne – um bei der Argumentation stringent zu bleiben – wie ein Unternehmungsnetzwerk, insbesondere ein strategisches Netzwerk, ausgestaltet und geführt werden. Dies würde allerdings eine weitgehende Entscheidungsdezentralisation voraussetzen, die nicht mehr zurückgenommen werden kann und die dem Tatbestand einheitlicher Leitung widerspricht. Vgl. hierzu Sydow (2002), S. 693-698.

861

Zu (1): Strategische Netzwerke werden von einem oder mehreren fokalen Unternehmen geführt. Die fokale Unternehmung definiert den zu bearbeitenden Markt, die heranzuziehenden Strategien und die Ausgestaltung der Netzwerkorganisation. Zu (2): Regionale Netzwerke bestehen aus kleineren und mittleren Unternehmen und zeichnen sich durch räumliche Agglomeration aus. Sie unterscheiden sich von den strategischen Netzwerken durch eine größere Bedeutung emergenter Strategien, die aus der polyzentrischen, heterarchischen Organisation bzw. fehlender strategischer Führerschaft resultiert. In der Praxis sind die regionalen Netzwerke oft in umfassendere, international tätige und strategisch geführte Netzwerke eingebettet. Zu (3): Projektnetzwerke sind durch ihre zeitliche Befristung und daraus folgende Fluktuation ihrer Mitglieder gekennzeichnet. Projektnetzwerke werden in der Regel von einer fokalen Unternehmung geführt, gleichwohl sind aber auch heterarchische Strukturen vorstellbar. Zu (4) Virtuelle Unternehmungen sind weitgehend den Projektnetzwerken zuzuordnen. Das Kennzeichen der Virtuellen Unternehmungen ist, dass die Koordination vornehmlich auf dem Einsatz eines Informations- und Kommunikationssystems beruht, das das Netzwerk nach außen als Unternehmung erscheinen lässt. Vgl. hierzu grundlegend Sydow (2002), S. 694 f.

252

 Es besteht ein funktionierender marktähnlicher Mechanismus, der bspw. durch Verrechnungspreise aufrechterhalten wird.  Es existieren Informations- und Kommunikationssysteme, die aufgrund komplexer Strukturen im Netzwerk die Informationsweitergabe ermöglichen und die Vertrauensbildung unterstützen.862  Zuletzt ist die Existenz von einem oder mehreren fokalen Unternehmen notwendig, die den zu bearbeitenden Markt, die Strategien und die Ausgestaltung der Netzwerkorganisation definieren. Solche Unternehmen werden sowohl als hub firm863 wie auch als fokale Unternehmung864 bezeichnet.865 In den strategischen Netzwerken reflektiert eine bestimmte spezifische Netzwerkkonfiguration die durch die am Netzwerk beteiligten Unternehmen realisierte kollektive Strategie.866 Da kollektive Strategien ihren Hauptzweck unter anderen darin haben, die Organisations- bzw. die Aufgabenumwelten proaktiv zu gestalten, Entscheidungsunsicherheit zu reduzieren und den Beteiligten einen relativen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen,867 beeinflussen sie die Richtung der die Netzwerkarchitektur maßgebend prägenden Outsourcing-Maßnahmen. Das Kooperationsoutsourcing dient in dem Zusammenhang zur Umsetzung derartiger Strategien und zur Sicherung des Bestehens strategischer Netzwerke. Im deutschen Bankensystem stellen Finanzverbünde – bankwirtschaftliche Verbundsysteme – wie die Sparkassenorganisation und der genossenschaftliche Finanzverbund auf Dauer angelegte Kooperationen dar. Ein Finanzverbund besteht aus rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen, deren Bestand durch das Subsidiaritäts- und das Regionalprinzip

862

Vgl. Miles/Snow (1986), S. 64 ff.; Bonus/Greve/Kring/Polster (1999), S. 35 f.

863

Vgl. Jarillo (1988), S. 32.

864

Vgl. Grichnik/Börner (1999), S. 84.

865

Vgl. Sydow (2002), S. 694 f.; Sydow (1993), S. 81; Winkler/Zimmermann (1998), S. 32. Der fokalen Unternehmung fällt die Aufgabe einer aktiven Netzwerksteuerung und Netzwerkoptimierung zu. Sie definiert kollektive Strategien und konfiguriert die Struktur und die Form des Netzwerkes. Die Funktionen einer hub firm bestehen folglich hauptsächlich in der Übernahme unternehmensübergreifender Koordinations- und Motivationsaufgaben, in der Übernahme der Verteilung von Risiken auf die Kooperationspartner im Netzwerk und in der Generierung von Spezialisierungs- und Konsolidierungsvorteilen. Vgl. hierzu Dietl (1993), S. 196; Hellinger (1999), S. 141. Damit ist auch ein bedeutender – direkter und indirekter – Einfluss einer hub firm auf die Wahl eines Outsourcing-Subjektes und -Objektes durch die Netzwerkmitglieder evident.

866

Vgl. Grichnik/Börner (1999) S. 83, insbesondere Fußnote 43. Die kollektive Strategie übt eine ergänzende oder ersetzende Funktion von Einzelgeschäftsbereichsstrategien der Mitglieder aus und stellt das Hauptkennzeichen von strategischen Netzwerken dar.

867

Vgl. Grichnik/Börner (1999) S. 83; Bresser (1989), S. 547. Wichtig ist dabei neben der Erhaltung der polyzentrischen Struktur des Netzwerkes, dass die Nachteile der durch die Mitgliedschaft eingeschränkten strategischen Freiheitsgrade durch ökonomische Vorteile aus der Mitgliedschaft ausgeglichen werden. Vgl. hierzu Backhaus/Meyer (1993), S. 333. Diese könnten bspw. sein: der Zugang zu neuen Märkten und technischen Ressourcen, Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung, statische und dynamische Skaleneffekte, Verteilung von Risiken, Zeitvorteile durch schnellere Produktentwicklung und Produktverwendung am Markt. Vgl. hierzu Grichnik/Börner (1999) S. 84 f.

253

gewährleistet ist. Er weist eine dezentrale Strukturierung auf868 und basiert auf einer Gruppenideologie, die im Sparkassenverbund auf dem öffentlichen Auftrag und im Genossenschaftsverbund auf dem Förderauftrag ihrer Mitglieder aufbaut.869 Typisch für diese Organisationsform ist, dass zwischen den Verbundelementen unterschiedliche Bindungsintensitäten wirksam werden, die größer sind als eine rein formell vertraglich geregelte Zusammenarbeit und geringer als eine hierarchische Koordination im Bankkonzern. Die stärkste Bindungsintensität der dem Verbund angeschlossenen Mitgliedsbanken äußert sich im Zwang zur Mitgliedschaft in einem regionalen Bankenverband (Prüfungsverband).870 Die Unterschiede zum Konzern werden u.a. im demokratischen Willensbildungsprozess sichtbar. Während im Konzern alles auf die Nutzenoptimierung für die Konzernspitze hinausläuft, dienen die übergeordneten Stufen im Verbund ausschließlich der Nutzenoptimierung der Basiseinheiten, den Primärbanken.871 Die bankwirtschaftlichen Verbundsysteme weisen erkennbare Strukturen strategischer Netzwerke durch ihre polyzentrische Struktur und eine fehlende Beschränkung der Zusammenarbeit jenseits operativer Aufgaben auf.872 Eine besondere, da strategische Bedeutung für Finanzverbundmitglieder liegt bei den Verbänden, die als fokale Elemente im Verbundsystem fungieren.873 Die Verbände bzw. Verbandsbetriebe erfüllen als Non-ProfitOrganisationen zwar per se nicht die Charakteristika einer hub firm, die üblicherweise für die Definition kollektiver Strategien im Netzwerk verantwortlich ist, sie sind dieser jedoch ähnlich.874 So kann der Verband durch seine innere Struktur einen Einfluss auf die Konfiguration des Netzwerkes ausüben (Netwerk-Konfigurator-Funktion) und eine explizite Formierung kollektiver Strategien durch die Existenz seiner Willensbildung sichern. Er kann außerdem als (1.) Nabel des Netzwerkmanagements aufgefasst werden sowie (2.) Funktionen eines Netzwerk-Moderators, (3.) eines Netzwerk-Administrators und (4.) eines Netzwerk-

868

Vgl. Boele (1995), S. 12 f.

869

Vgl. Grichnik/Börner (1999), S. 77; Böhnke (2001), S. 1066 ff. Zu aktuellen Konzepten der Zusammenarbeit im Verbund vgl. bspw. Böhmer (2004), S. 64-67.

870

Vgl. Grichnik/Börner (1999), S. 76; Grichnik (1998), S. 11. Obligatorisch für die Banken ist nur die Inanspruchnahme von Prüfungsleistungen. Für Sparkassen bzw. Genossenschaftsbanken ergibt sich der Zwang zur Mitgliedschaft gemäß ihren Satzungen sowie nach dem Sparkassen- bzw. Genossenschaftsgesetz.

871

Vgl. Grichnik/Börner (1999), S. 79.

872

Vgl. Grichnik/Börner (1999), S. 88. Zur Willensbildung im Verbund am Beispiel von Genossenschaftsverbänden vgl. Kuhn (2004), S. 967 ff.

873

Vgl. Grichnik/Börner (1999), S. 90 ff. Zur Rolle der Regionalverbände am Beispiel von Genossenschaftsbankengruppe vgl. Ewald (2002), S. 927 f.

874

Vgl. Grichnik/Börner (1999), S. 90 ff. Bedeutung einer kollektiven Strategie in der Realität hebt Sauter am Beispiel des Strategiepapiers 2002 der Sparkassen-Finanzgruppe hervor. Vgl. hierzu Sauter (2002), S. 479.

254

Katalysators erfüllen.875 Da zum Aufgabenbereich der Verbände beim strategischen Netzwerkmanagement auch die Optimierung unternehmensübergreifender Kernprozesse gehört,876 haben diese einen wesentlichen Einfluss auf Outsourcing-Entscheidungen der Netzwerkmitglieder.877 Die Primärbanken fungieren dagegen als Broker- bzw. Netzwerknavigatoren. Sie führen Teilleistungen in der Endkombination zu einer am Markt absetzbaren Problemlösung zusammen, kommunizieren sie am Markt, treten als Leistungsgarant auf und repräsentieren das Netzwerk. Sie sind maßgeblich für die Schaffung von Personalvertrauen verantwortlich, das zur Bildung eines Systemvertrauens notwendig ist.878 Das Kooperationsoutsourcing innerhalb bankwirtschaftlicher Verbundsysteme stellt – wie bereits erwähnt – ein wesentliches Instrument zum Ausbau derartiger arbeitsteiliger Strukturen dar. Besonders hervorzuheben ist dabei die erhöhte Sicherheit durch Interessenkongruenzen einzelner Mitglieder, die eine Zusammenarbeit auch in strategisch relevanten Bereichen ermöglicht.879 Im Ergebnis kann somit der Hybridform strategischer FinanzVerbünde eine hohe Bedeutung für die Outsourcing-Möglichkeiten angeschlossener Banken attestiert werden.880

875

Vgl. Grichnik/Börner (1999), S. 98 ff. Zu (1.) Der Verband hat Zugriff auf Wissensvorrat und Lösungsheuristiken für verschiedene bankwirtschaftliche Probleme. Zu (2.) Mittels relationaler Kompetenz unter Überbrückung räumlicher, sachlicher, zeitlicher und sozialer Distanzen wird das spezielle Wissen den Netzwerkmitgliedern zur Verfügung gestellt. Unter relationaler Kompetenz ist dabei die Fähigkeit zu verstehen, durch multipersonale Interaktionen zum Aufbau und Erhalt interorganisationaler Beziehungen beizutragen. Zu (3.) Hierbei ist vor allem auf die Kooptationsstrategie hinzuweisen. Es handelt sich um die Strategie, mit welcher personelle Verflechtungen zwecks Umweltkontrolle realisiert werden, indem eine Aufnahme von Entscheidungsträgern einer Organisation in die Organe einer verbundenen Organisation erfolgt. Zu (4.) Durch reputationale Kompetenz dient die Kooperationsform Verband den Netzwerkunternehmen als Ansprechspartner, um ihren Forderungen im Verbund Nachdruck zu verleihen. Unter reputationaler Kompetenz ist die Fähigkeit zum Aufbau des Reputationskapitals zu verstehen. Konkretisiert man diese Funktionen, könnten unterschiedliche Instrumente des strategischen Netzwerkmanagements aufgeführt werden. Hierzu zählen bspw. Einflussnahmen auf Gesetz- oder Verordnungsgeber, Bereitstellung von Dienstleistungen für angeschlossene Banken (z.B.: Prüfung der Rechnungslegung, Beratung, Herbeiführung von Marktabsprachen, Marketing), Formulierung kollektiver Strategien oder die Etablierung entsprechender Netzwerkidentität. Vgl. hierzu Schierenbeck (1995), S. 188 f.

876

Unter der Optimierung unternehmensübergreifender Kernprozesse ist die Optimierung unternehmensübergreifender Abläufe, die maßgeblich für die Stärkung von Kernkompetenzen der Verbundsmitglieder verantwortlich sind, zu verstehen. Gemeint ist hier die Steuerung einer effizienten Zusammenarbeit der Verbundpartner, die ebenfall den Entwurf von Outsourcing-Szenarios beinhaltet. Zu unternehmensübergreifenden Prozessen vgl. Krüger/Homp (1997), S. 150.

877

Siehe auch Kapitel 7.2.1.3.

878

Vgl. grundlegend Bonus/Greve/Kring/Polster (1999), S. 40. Das Systemvertrauen basiert darüber hinaus auf dem Leistungsvertrauen des Brokers zu den Netzwerkmitgliedern.

879

Dies erklärt, warum Sparkassen auch die strategisch wichtige Telematik und andere Geschäftsprozesse wie bspw. die Abwicklung von Wertpapiergeschäften auslagern. Vgl. hierzu auch Börner (2000b), S. 313.

880

Zur Bündelung der Kräfte im Finanzverbund der Sparkassen mittels Outsourcing vgl. bspw. Wienberg (2002), S. 95-112; Rathert (2002), S. 113-126. Zum Outsourcing innerhalb des genossenschaftlichen Finanzverbundes vgl. Böhnke (2003), S. 41-60.

255

7.3.2.4

Externes Outsourcing

Üblicherweise wird unter Outsourcing der Übergang von interner zur externen Inanspruchnahme von Ressourcen verstanden, der sich darin konkretisiert, dass die Leistungen von einem fremden Unternehmen bezogen werden. Als fremdes Unternehmen ist dabei ein Subjekt zu verstehen, das rechtlich selbständig, von der outsourcenden Bank wirtschaftlich unabhängig ist und außerhalb der Kooperations- oder Netzwerk-Organisation der outsourcenden Bank eigenständig agiert.881 Der Insourcer steht nicht unter gemeinsamer oder einheitlicher Leitung des Outsourcers, die auf ein Abhängigkeitsverhältnis im Sinne einer Kooperation oder Konzentration hindeuten würde. Die Institutionalisierung der Zusammenarbeit erfolgt ausschließlich durch befristete Verträge. Auf weitgehende Institutionalisierung, die ein dauerhaftes Binnenverhältnis begründen würde, wird verzichtet. Der Erfolg dieser Form hängt entsprechend davon ab, ob es der Bank gelingt, ein Unternehmen, das den fachlichen Anforderungen genügt, zu finden, akzeptable vertragliche Vereinbarungen zu treffen und die Vertragsrechte durchzusetzen.882 Aus einer Vielzahl von Beispielen könnte die Zusammenarbeit der Sparkassen-Finanzgruppe und der HVB Group beim Zahlungsverkehr angeführt werden. Outsourcing betrifft dabei das gesamte beleghafte Zahlungsverkehrswesen der HypoVereinsbank AG, das zum 1. April 2004 mit dem ServiceZentrum Bayern GmbH & Co. KG (SZB) an die Zahlungsverkehrsgesellschaft der bayerischen Sparkassen mit Sitz in Nürnberg übertragen werden sollte. Die HVB Group und die Mitglieder der Sparkassen-Finanzgruppe bleiben nach wie vor in Konkurrenzbeziehung zueinander; ein gemeinsamer Marktauftritt findet nicht statt.883 Outsourcing fand auch im Zahlungsverkehr der Deutschen Bank AG und der Dresdner Bank AG statt, die die Abwicklung ihres Zahlungsverkehrs Ende 2003 auf die Postbank AG übertragen haben. Die Transaktion war mit der Übernahme der DB Payments AG von der Deutschen Bank AG und der Dresdner Zahlungsverkehrsservice GmbH von der Dresdner Bank AG verbunden. Es ist hinzuzufügen, dass Outsourcing meist zu einer langfristig eingerichteten Zusammenarbeit führt. Erfolgt die Maßnahme mit Insourcern, die sonst – wie in obigen Beispielen – in einer Konkurrenzbeziehung zur outsourcenden Bank stehen, wird oft von einer Koopkurrenzbeziehung gesprochen.884

881

Vgl. Theurl (2003), S. 11.

882

Vgl. Wurl/Lazanowski (2002), S. 1543.

883

Vgl. Busse (2003).

884

Zum Begriff der Koopkurrenz vgl. bspw. Reiß/Zieger (2005), S. 33-37.

256

7.3.2.5

Weitere Handlungsalternativen

Im Hinblick auf die quantitativen Kriterien stellt die Zahl der übernehmenden Subjekte ein mögliches, zu Systematisierungszwecken angewandtes Kriterium dar.885 Werden die im Sinne des Outsourcing zu beschaffenden Ressourcen z.B. von einem Subjekt an die Bank geliefert, wird von sog. Single Sourcing gesprochen. Bei mehreren Dienstleistern werden entsprechend die Bezeichnungen Dual, Triple und Multilple Sourcing verwendet.886 Hinsichtlich geografischer Lage des übernehmenden Subjektes könnte zwischen den Formen des regionalen, nationalen und internationalen Outsourcing unterschieden werden. Auch finden sich Bezeichnungen wie Onshore Sourcing, Nearshore Sourcing,887 Offshore Sourcing888 oder Global Sourcing.889 Auch Mischformen aus den oben genannten Systematisierungsversuchen sind denkbar. Nicht zuletzt sind die bereits angesprochenen aufsichtsrechtlichen Systematisierungsansätze gemäß § 25a Abs. 2 KWG und Rundschreiben 11/2001 BAKred zu berücksichtigen. Bei jeder Outsourcing-Entscheidung existiert darüber hinaus eine Unterlassungsalternative.890

7.3.3

Zusammenfassung der Handlungsalternativenanalyse

Wird für die Systematisierung objektbezogener Handlungsalternativen auf markt- und strukturperspektivische Abgrenzung zurückgegriffen, ist die Analyse von Bankleistungserstellungsprozessen notwendig. Bei Banken können grundsätzlich Transaktions- und Transformationsprozesse sowie Prozesse im Bereich unterstützender Aktivitäten differenziert werden. Im Rahmen primärer Aktivitäten einer Bank besteht ein hohes Outsourcing-Potenzial vor allem auf der Transaktionsprozessebene sowohl in der Abwicklung als auch im Vertrieb. Solche objektbezogenen Maßnahmen charakterisieren das Outsourcing bei Banken und unterscheiden sich von den Maßnahmen bei Nicht-Banken. Das klassische OutsourcingPotenzial umfasst den Bereich unterstützender Aktivitäten, insbesondere die zentrale Infrastruktur. Sowohl primäre als auch sekundäre Aktivitäten spielen bei bankbetrieblicher Leistungsproduktion eine Rolle, die, aus zeitlicher Perspektive betrachtet, zweistufig erfolgt. Darauf aufbauend lassen sich Universalbanken gedanklich in Produktions- (Back-Office) und Vertriebsbanken (Front-Office) aufteilen. Eine derartige Abstraktion führt zu einer weiteren

885

Vgl. grundlegend Nagengast (1997), S. 78 ff.

886

Vgl. Nagengast (1997), S. 78.

887

Unter Nearshore Sourcing wird auch die Nutzung von Ressourcen z.B. aus dem europäischen Ausland, insbesondere Osteuropa, verstanden. Vgl. hierzu Meyer/Wölfing (2004), S. 200 f.

888

Vgl. o.V. (2004c); Kort (2004); o.V. (2003b); Meyer/Wölfing (2004), S. 200 f.; Bongartz (2003), S. 225241.

889

Vgl. Nagengast (1997), S. 80.

890

Auf diese Alternative wird im Rahmen der Arbeit nicht weiter eingegangen, weil sie die Thematik einer fortlaufenden Leistungsselbsterstellung betrifft.

257

Strukturierungsmöglichkeit objektbezogener Handlungsalternativen. Die Unterscheidung zwischen objektbezogenen Handlungsalternativen für die Produktions- und Vertriebsbanken bezieht sich dabei auf die Kunde-Bank-Schnittstelle. In der Vorkombinationsphase (in Produktionsbanken) können bankfremde Servicefunktionen, verwaltungs- und banknahe Servicefunktionen sowie bestimmte Spezialfunktionen differenziert und auf ihre Eignung zum Outsourcing untersucht werden. In der Endkombinationsphase (in Vertriebsbanken) ist die Art der bankleistungstypenabhängigen Kundenintegration in die Leistungserstellung ausschlaggebend. So lassen sich Dienstleistungen mit Sachleistungscharakter, standardisierte Bankdienstleistungen und individuelle Bankleistungen differenzieren. Solche Leistungen erfordern unterschiedliche Kundenintegrationsarten. Hierbei ergeben sich unterschiedliche Outsourcing-Potenziale. Im Hinblick auf den Outsourcing-Gegenstand lassen sich literaturanalytisch weitere Typologien zur Umschreibung objektbezogener Handlungsalternaiven finden. Die Handlungsalternativen bei einer Outsourcing-Entscheidung werden ebenfalls durch die Vielzahl in Frage kommender Outsourcing-Subjekte – Insourcer – abgebildet. Bei der Entscheidung sind auch grundsätzlich alle Maßnahmen zu berücksichtigen, die interne Arbeitsteilung fördern und die Übertragung von Funktionen, Prozessen, Tätigkeiten auf andere zentralisierte Unternehmensbereiche, respektive Personen oder Personengruppen mit dem Ziel einer unternehmensinternen Versorgung betreffen (Divisionalisierung). Unter internem Outsourcing werden alle Formen des Outsourcing verstanden, die zwischen rechtlich selbständigen, implizit bzw. explizit zur gemeinsamen Vertretung ökonomischer Interessen verpflichteten oder wirtschaftlich abhängigen Systemen stattfinden (Kooperations- und Konzentrationsoutsourcing). Beim Konzentrationsoutsourcing ist die outsourcende Bank am Insourcer maßgeblich beteiligt, so dass mindestens der Tatbestand eines Mehrheitsanteilsbesitzes der outsourcenden Bank am Insourcer besteht. Die stärkste Ausprägung bildet ein Konzernunternehmen (Insourcer), das unter einheitlicher wirtschaftlicher Leitung steht. Die gängigste Form des Kooperationsoutsourcing ist die Gründung von Gemeinschaftsunternehmen. Bei Gemeinschaftsunternehmen gibt es eine gemeinsame Leitung. Eine besondere Form des Kooperationsoutsourcing stellt Outsourcing innerhalb bestehender Finanz-Verbünde dar. Gemeinschaftsunternehmen kommt dabei eine bedeutende Rolle als Realisierungsweg zu. Solche Maßnahmen stellen sich für Genossenschaftsbanken und Sparkassen als wichtige Handlungsalternativen heraus, weil das Kooperationsoutsourcing innerhalb strategischer Finanz-Verbünde nicht nur für jede einzelne Primärbank von Bedeutung ist, sondern ebenfalls ein wesentliches Instrument zum Ausbau arbeitsteiliger Verbundstrukturen darstellt. Zuletzt kann das externe Outsourcing als Handlungsalternative betrachtet werden. Externes Outsourcing wird auch als klassisches Outsourcing bezeichnet und konkretisiert sich darin, dass Leistungen von einem rechtlich selbständigen Insourcer, der vom Outsourcer wirtschaftlich unabhängig ist und außerhalb einer Kooperations- bzw.

258

Netzwerk-Organisation des Outsourcers agiert, bezogen werden. Darüber hinaus existieren weitere Strukturierungsmöglichkeiten subjektbezogener Handlungsalternativen.

7.4

Bewertung des Outsourcing bei Universalbanken

Die nachfolgende Diskussion steht unter der Anforderung, auf Basis der verwendeten theoretischen Erklärungsansätze des Outsourcing eine Bewertung unterschiedlicher Handlungsalternativen bei Universalbanken vorzunehmen. Zuerst werden deshalb Wirkungen und Erfolgskriterien des Outsourcing aus einer breiteren Perspektive auf der Sach- und Formalzielebene beleuchtet. Da jedes Zielsystem mit zunehmender Nähe zum Handlungsvollzug eine Präzisierung erfahren muss, wird im Anschluss eine differenzierte Bewertung der Alternativen auf Basis zuvor konkretisierter Fundamentalziele vorgenommen. In diesem Zusammenhang ist explizit auf die Organisationsform der Divisionalisierung einzugehen, wenn dies für die Bewertung der einzelnen Handlungsalternativen relevant ist. Auch wenn im Rahmen dieser Arbeit Divisionalisierung nicht als explizite Outsourcing-Form diskutiert wird, kann sie dennoch als relevante Alternative zum Outsourcing verstanden werden. Die Eingrenzung der Betrachtung des Ziel- und Entscheidungsfeldes auf die aus verwendeten Erklärungsansätzen und ausgewählten bankspezifischen Gegebenheiten Wirkungsfelder des Outsourcing wird hier als Selektion verstanden.891

abgeleiteten

7.4.1

Selektive Betrachtung der Wirkungen und Erfolgskriterien von Outsourcing auf Sach- und Formalzielebene

7.4.1.1

Ebene der Sachziele

Betrachtet man zunächst die Wirkungsstrukturen des Outsourcing im Zusammenhang mit den Sachzielen einer Universalbank, sind zwei wesentliche Sachverhalte zu konstatieren. Zum einen werden mittels Outsourcing externe Ressourcen zur Erbringung von Bankleistungen bereitgestellt, die die Erfüllung von Sachzielen ermöglichen. Dies geschieht etwa, indem entweder die zur Erbringung von Bankleistungen notwendigen Kapazitäten oder die absatzfähigen Bankleistungen selbst beschafft werden. Die letztgenannte Variante ist vor allem für Primärbanken von besonderer Bedeutung, da sie oft aufgrund fehlender Masse oder fehlenden Fähigkeiten komplexe Leistungen nicht selbst erbringen können und durch internes Outsourcing ihre Leistungsprogrammbreite und –tiefe ergänzen.892

891

Die selektive Betrachtung wird darüber hinaus durch die im Kapitel 2.3.4.2 genannten Sachverhalte begründet. Sie lässt sich auch auf die Verfügbarkeit öffentlicher Informationen zurückführen. Siehe hierzu Kapitel 2.3.4.1.1.

892

Zu beachten ist, dass bei definitorischer Abgrenzung des Outsourcing, die Leistungen ex ante durch den Outsourcer erbracht werden müssen. Damit werden viele Maßnahmen von Primärbanken der breiter zu verstehenden Make-or-Buy-Entscheidung zuzuordnen sein.

259

Zum anderen – und darauf aufbauend – kann Outsourcing die Existenz einer Bank sichern. Outsourcing-Maßnahmen sind kostensenkungs- bzw. ertragssteigerungsorientiert und unterstützen die ressourcenorientierte Marktentwicklung und Marktpositionierung, die wiederum nachhaltige Gewinnerzielung konkretisieren. Damit wird das Gesamtinstitut auf spezifische Art und Weise in seinen Potenzialen gefördert und die Erfüllung der Sachziele wird nachhaltig gesichert. Wirkungen des Outsourcing, die für die strategische Ausrichtung der Bank relevant sind werden später noch zu untersuchen sein. Interessant sind im Weiteren die auf Leistungs- und Produktionsfaktorspezifika basierenden Erfolgskriterien des Outsourcing, welche die Ressourcenversorgung, die Leistungsqualität und –quantität, die Reputation sowie die Liquidität und Eigenkapitalhöhe der Bank betreffen. Genau diese Sachverhalte stellen nämlich spezifische Nebenbedingungen ihrer Geschäftstätigkeit und damit der Sachzielerreichung dar. Betrachtet man zuerst die Ressourcenversorgung, könnten aufgrund des Outsourcing zusätzliche Versorgungsrisiken entstehen. Störungen in der Ressourcenversorgung können im direkten oder indirekten Kundenkontakt (bei Vertriebs- oder Produktionsbanken) eine verzögerte Leistungserstellung verursachen und deshalb Kundenabwanderungen induzieren. Dies kann zu erheblichen Wettbewerbsnachteilen von Banken führen. Im Rahmen einer jeden Handlungsalternative müssen deshalb im Hinblick auf die Sachzielerfüllung die Ressourcenversorgung gewährleistet und Ressourcenversorgungslücken sowie hieraus resultierende Leistungserstellungsverzögerungen weitgehend ausgeschlossen werden. Auf Versorgungsrisiken wird noch im Weiteren einzugehen sein. Gleichwohl ist bereits hier anzudeuten, dass die Divisionalisierung oder die Wahl eines Insourcers aus dem eigenen Konzern oder Finanzverbund im Vergleich zum externen Outsourcing aufgrund von Zielkohärenz die Risiken einer arglistigen strategischen Schädigung der Bank weitgehend minimieren kann. Darüber hinaus muss beim Outsourcing sichergestellt werden, dass die Qualität der Leitungserbringung im direkten Kundenkontakt nicht abnimmt. Als Bedingung ist dies zu berücksichtigen, indem die beratungsbezogene Kundenzufriedenheit und die qualitative Schwankungsbreite vertriebsbezogener Maßnahmen beim Outsourcing c.p. reduziert bzw. zumindest nicht vergrößert wird. Betroffen sind davon vor allem Handlungsalternativen bei den im direkten Kundenkontakt stehenden Vertriebsbanken. Gleiches gilt für die Aufrechterhaltung einer ausreichenden Quantität der Bankmarktleistungen. Die Ursachen für Leistungsqualitäts- und/oder Leistungsquantitätsverschlechterungen durch Outsourcing müssen nicht ausschließlich im bereits erwähnten zeitlichen Aspekt des Versorgungsrisikos liegen. So wäre bspw. an direkte Mängel auch rechtzeitig gelieferter Dienstleistungen zu denken, wie etwa ein schlechter Betreuungsservice der SB-Stellen, fehlerhafte Filial-Software oder qualitativ schlechte Call-Center-Dienstleistungen. Vor allem darf durch Outsourcing auf der Sachzielebene die – insbesondere für individuelle Bankleistungen notwendige, aber auch bei selbstbedienungsfähigen und standardisierten Produkten erforderliche – Erklärungs260

leistung nicht negativ beeinflusst werden. Die Gewährleistung einer von Vertriebsbanken zu bringenden Erklärungsleistung setzt beim Outsourcing von selbstbedienungsfähigen und standardisierten Produkten ausreichende Information der Kunden über die Technik und das Wissen der Anwendung voraus. Beim Outsourcing von individuellen Bankleistungen ist die Erklärungsleistung vor allem dann erfüllt, wenn eine ausreichende Qualität des Personals vorliegt und die aktive Übertragung problemspezifischer Informationen von Kunden problemlos erfolgen kann. Ohne an dieser Stelle ins Detail zu gehen, ist zu bemerken, dass der eigene Einfluss auf die Qualitäts- und Quantitätssteuerung im Bereich der Divisionalisierung und des internen Outsourcing am höchsten ist, da nicht zuletzt aufgrund geringerer Verhaltensrisiken und besserer Eingriffsmöglichkeiten Probleme schneller beseitigt werden können als beim externen Outsourcing. Allerdings lassen externes und ggf. internes Outsourcing größere Spezialisierungsvorteile als bei der Divisionalisierung zu, die sich positiv auf die Leistungsqualität und -quantität auswirken können, so dass an dieser Stelle keine endgültige Aussage getroffen werden kann. Um Sachziele erfüllen zu können, muss darüber hinaus die Aufrechterhaltung des Vertrauens in das Gesamtinstitut gewahrt bleiben. Besonders kritisch im Hinblick auf die Sachzielerfüllung sind außerdem solche Handlungsalternativen zu behandeln, die eine negative Auswirkung auf die Liquidität und Eigenkapitalhöhe der Bank haben. Einflüsse des Outsourcing auf die Reputation, die Liquidität und die Eigenkapitalhöhe werden im Weiteren noch zu analysieren sein.

7.4.1.2

Ebene der Formalziele

7.4.1.2.1

Gewinnziele

Setzt man das Gewinn- bzw. Rentabilitätsziel in Relation zum Outsourcing, so zeigt sich, dass beim Outsourcing Gewinne durch unterschiedliche Wirkungen auf Ertrags- oder Kostenebene einer Bank nachhaltig beeinflusst werden können. Auf den Gewinn als bilanziell innerhalb einer Periode zu bestimmende Größe wirkt sich ein mit der Vermögensveräußerung oder dem Vermögensübergang verbundenes Outsourcing besonders intensiv in der Vertragsabschlussperiode aus. Es kann generell davon ausgegangen werden, dass gemäß der Gliederung der GuV nach RechKredV die Positionen Allgemeine Verwaltungsaufwendungen893 besonders im Bereich Personalaufwand und Abschreibungen und Wertberichtigungen auf immaterielle Anlagewerte und Sachanlagen894 entlastet werden.

893

BaFin (1998a), Spalte Aufwendungen, Nr. 4.

894

BaFin (1998a), Spalte Aufwendungen, Nr. 5.

261

Darüber hinaus könnten die Positionen Sonstige betriebliche Aufwendungen895 oder Außerordentliche Erträge896 betroffen werden, wenn Suchkosten entstehen oder die Erträge im Zusammenhang mit der Einstellung von Geschäftsbereichen generiert oder Sanierungsgewinne erzielt werden.897 Die Vermögensveräußerungs- bzw. Vermögensübergangseffekte, verbunden mit Kürzungen von Personalkapazitäten, wären tendenziell dem externen und internen Outsourcing zuzuschreiben, da im Rahmen der Divisionalisierung Kapazitäten zur Leistungserbringung – wenn auch gekürzt und nicht vollständig abgebaut – beibehalten werden müssen. Der Einfluss auf den in der GuV zu ermittelnden Jahresüberschuss der Bank in den Folgeperioden einer Outsourcing-Beziehung und damit auf die Nachhaltigkeit des Beitrages zur Gewinnerzielung ist – wie auch in der Vertragsabschlussperiode – von der Art der Outsourcing-Maßnahme und der Nachhaltigkeit der Kostensenkungs- oder Ertragssteigerungseffekte abhängig. Solche Wirkungen werden im Kapitel 7.4.2 betrachtet und sollen hier nicht weiter vertieft werden. Beispielhaft seien an dieser Stelle erwartete Outsourcing-Wirkungen bei rheinischen Sparkassen angeführt. In einem Grundlagenprojekt wurden geeignete Kooperationsfelder für die durch internes Outsourcing gebündelten Funktionen im Marktfolge- und Stabsbereich ermittelt. Dabei sollten Kostensenkung und Ertragssteigerung realisiert werden. Hieraus wurden Einsparungen bei den personal- und arbeitsplatzbezogenen Sachkosten in der Größenordung zwischen 0,17 Prozent und 0,23 Prozent der durchschnittlichen Bilanzsumme identifiziert; die erwartete durchschnittliche Kosteneinsparung wurde auf 0,2 Prozent der durchschnittlichen Bilanzsumme beziffert. Durch Ertragssteigerungen auf der anderen Seite wurde ein Mindestbetriebsergebnis vor Bewertung bei den rheinischen Sparkassen auf insgesamt 1,2 Prozent der durchschnittlichen Bilanzsumme geschätzt sowie eine Eigenkapitalrentabilität (vor Steuern bezogen auf das wirtschaftliche Eigenkapital) in Höhe von elf Prozent und eine Cost-Income-Ratio in Höhe von 60 Prozent geplant.898

7.4.1.2.2

Risikonebenbedingung

7.4.1.2.2.1 Liquiditätsrisiken Betrachtet man den Zusammenhang zwischen dem Outsourcing und dem Liquiditätsrisiko einer Bank, können unterschiedliche, von der jeweiligen Outsourcing-Form weitgehend abhängige, Sachverhalte angenommen werden.899 Ad hoc argumentiert, ließen sich zum einen

895

BaFin (1998a), Spalte Aufwendungen, Nr. 6.

896

BaFin (1998a), Spalte Erträge, Nr. 10.

897

Zur Erläuterung einzelner Positionen der GuV vgl. bspw. Scharpf (2002), S. 583 ff.; Büschgen (1998a), S. 812-818; BaFin (1998b).

898

Vgl. Heinz (2005), S. 182.

899

Allgemein zum Einfluss des Outsourcing auf die Liquidität des Unternehmens vgl. Knolmayer (1992), S. 357; Oecking (1995), S. 253-259.

262

positive Effekte im Sinne der Shiftability Theorie auf die Liquidität bei dem mit Verkauf von Vermögensgegenständen verbundenen Outsourcing konstatieren, da hierbei liquidierbare Aktivpositionen der Bank monetarisiert werden und ein Mittelzufluss erreicht wird. Zum anderen könnten aber auch Effekte auf die Liquiditätsposition bei allen übrigen OutsourcingFormen abgeleitet werden, wenn diese Mehrgewinne induzieren. So ließe sich durch entsprechende Gewinnthesaurierung die Eigenkapitalmasse einer Bank vergrößern, die im Sinne der Maximalbelastungstheorie notwendig ist, um im Fall eines Bank-Runs die Abschläge beim Verkauf von Aktiva zu decken. Damit wäre sowohl ein sofortiger Mittelzufluss als auch die Gewinnerzielung aufgrund von Outsourcing im positiven Zusammenhang mit der Liquiditätssicherung einer Bank zu sehen. Voraussetzung ist dabei allerdings, dass die gewonnen Mittel nicht zur Schuldentilgung, Ausschüttung oder Reinvestition in schwer liquidierbare Aktiva verwendet werden. Zu diskutieren wäre daher im Folgenden kurz, inwieweit Outsourcing zur Liquiditätssicherung einer Bank beitragen kann und welchen Einfluss die Maßnahme auf die gemäß Grundsatz II einzuhaltende Liquiditätskennzahl hat. Werden beim Outsourcing etwa Vermögensgegenstände liquidiert und positive Cashflows erzielt, so handelt es sich hierbei um einen einmaligen Vorgang. In diesem Fall ist Outsourcing nicht mit anderen Maßnahmen wie z.B. dem Verkauf börsennotierter Wertpapiere, Pensionsgeschäften oder mit der Verbriefung und dem Einsatz von Asset Backed Securities, die allesamt zu revolvierender Liquiditätsbeschaffung eingesetzt werden können,900 vergleichbar. Um folglich über positive – womöglich auch dauerhafte – Liquiditätswirkungen des Outsourcing sprechen zu können, muss der Gesamteffekt auf den Cashflow unter Berücksichtigung der Fälligkeiten und Beträge aller aufgrund von Outsourcing  verfügbar werdenden Zahlungsmittel,  entstehenden Zahlungsansprüche und  resultierenden sofort und später abrufbaren Zahlungsverpflichtungen für die durch den Dienstleister erbrachten Leistungen kritisch überprüft werden. Die durch Outsourcing induzierte Zahlungsmittelfreisetzung nebst der Begründung von Zahlungsansprüchen (Mittelherkunft) haben darüber hinaus lediglich einen mittelbaren Einfluss auf die Liquiditätssicherung einer Bank, wird diese doch zusätzlich von der Entscheidung des Bankmanagements über die Mittelverwendung determiniert. Aus diesem Grund kann eine Analyse letztendlich nur einzelfallbezogen erfolgen. Blendet man die

900

Vgl. Swank (1996), S. 173-207; Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 422.

263

Mittelverwendungsentscheidungen aus, lassen sich aus der Mittelherkunftsperspektive dennoch ansatzweise Wirkungen des Outsourcing auf die Liquiditätssicherung gemäß Grundsatz II im Sinne eines entstehenden Liquiditätssicherungspotenzials aufzeigen. Werden beim Outsourcing Aktiva über den Markt monetarisiert oder pagatorische Kosten eingespart, die unmittelbar zu Bargeldeinnahmen oder zu Einnahmen in Bargeld transformierender Aktiva901 oder Anteilen an Geldmarkt- und Wertpapierfonds führen, können sich in der Zahlungsperiode positive Wirkungspotenziale auf die Liquidität erster Klasse ergeben.902 Ob damit die Erfüllung der Liquiditätskennzahl begünstigt wird, wird jedoch – von der Mittelverwendungsproblematik abgesehen – durch die beim Outsourcing für den externen Bezug von Ressourcen vereinbarten Entgeltbeträge und Entgeltfälligkeiten und somit durch die induzierten Veränderungen abrufbarer Zahlungsverpflichtungen des gleichen Laufzeitbandes (j=1), die etwa unter sonstigen Verbindlichkeiten verbucht werden,903 determiniert. Fallen die hervorgerufenen Änderungen der Zahlungsverpflichtungen im Laufzeitband j=1 – bei der Liquiditätskennzahl täglich fällig bis zu einem Monat – im Vergleich zur Erhöhung der Zahlungsmittelverfügbarkeit bzw. der Zahlungsansprüche im gleichen Laufzeitband unterproportional aus, gäbe es in der betrachteten Periode eine positive Wirkung auf die Liquiditätssicherung im Sinne des Grundsatzes II. Bei Wirkungen des Outsourcing in den Folgeperioden – Implikationen für die Beobachtungskennzahlen j=2 bis j= 4 – ist von gleichen Zusammenhängen auszugehen. Die Nachhaltigkeit dieses Effektes ist folglich von der Verteilung von Fälligkeiten und Betragshöhen entstehender Zahlungsanwartschaften und –verpflichtungen abhängig. Hinsichtlich der vermögensübergangs- oder liquidationsbedingten Effekte wäre außerdem zu konstatieren, dass diese am größten in den Produktionsbanken, bei den verwaltungs- und banknahen Servicefunktionen und vor allem beim internen und externen Outsourcing zu erwarten sind. Dies ergibt sich aus der Tatsache, dass genau in diesen Bereichen die größten liquidierbaren Kapazitäten mit Outsourcing-Potenzial gehalten werden. In den Vertriebsbanken ließen sich positive Effekte auf das Liquiditätssicherungspotenzial vor allem in Bereichen

901

Hierzu gehören z.B. Inkassopapiere und wie Umlaufvermögen zu bewertende Wertpapiere.

902

Siehe hierzu Kapitel 7.2.2.1.2.2.2.

903

Vgl. Deutsche Bundesbank (1999), S. 53 f. Unter Sonstigen Verbindlichkeiten sind solche Passivposten zu erfassen, die Zahlungsabflüsse in den kommenden 12 Monaten nach sich ziehen. Komponenten, die keine Auszahlungen bewirken - wie beispielsweise erhaltene Optionsprämien -, fallen nicht darunter. Abgesehen davon sind die Ausweisvorschriften für den Passivposten Nr. 5 nach Formblatt 1 gemäß der RechKredV (1998) zu beachten. Vgl. hierzu BaFin (1998c). Sofern unter den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten und Kunden nur die aus dem Bankgeschäft stammenden Verbindlichkeiten ausgewiesen werden, fallen unter Sonstige(n) Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten und Nichtkreditinstituten, die nicht dem Bankgeschäft entstammen. Soweit diesen Verbindlichkeiten (Rest-) Laufzeiten beigemessen werden können, sind sie entsprechend dem Zeitpunkt der Zahlungsfälligkeit in die Laufzeitbänder des zeitlich gegliederten Liquiditätserfassungsschemas einzustellen. Sonstige Verbindlichkeiten, die keine Laufzeiten aufweisen oder bei denen die (Rest-) Laufzeiten nicht bekannt sind, sind im ersten Laufzeitband (Fälligkeit täglich bis zu einem Monat) zu berücksichtigen. Vgl. hierzu Büschgen (1998a), S. 802.

264

standardisierter Bankdienstleistungen und Dienstleistungen mit Sachleistungscharakter realisieren.904

7.4.1.2.2.2 Erfolgsrisiken Die Risikotragfähigkeit einer Bank wird – im Blickwinkel der Aufsicht – durch die Eigenmittelhöhe bestimmt. Die Frage, welcher Zusammenhang zwischen Outsourcing und Eigenmittelmasse besteht, lässt sich ohne spezifische Betrachtung von Outsourcing-Objekten und genaue Einsicht in den Outsourcing-Vertrag nicht allgemeingültig beantworten. Auch sind eher indirekte Effekte zu erwarten. Werden durch Outsourcing Mehrgewinne generiert und thesauriert – bspw. durch Stückkostensenkungen,905 Fixkostenreduktion906 bei den Sach-, Personal-,907 und Verwaltungskosten908 oder durch Effizienzsteigerung909 –, könnte die Maßnahme zur Erhöhung des Kernkapitals beitragen. Bei einer Vermögensveräußerung könnte ebenfalls der Sonderposten mit Rücklageanteil (bzgl. Immobilien) im Bereich des Ergänzungskapitals der Klasse 1 angesprochen werden.910 Beim Outsourcing erhöht sich durch die Schaffung zusätzlicher Eigenmittel – z.B. aufgrund thesaurierter Mehrgewinne – nicht nur die Erfolgsrisikotragfähigkeit der Bank. Es könnte auch ein Einfluss auf die Erkennung, Erfassung und Auswertung der Erfolgsrisiken ausgeübt werden. Zu denken ist hierbei etwa an mehrere Ebenen des IT-Outsourcing und seiner Wirkungen, wobei hier die qualitative Wirkungskomponente im Vordergrund steht. Zur Abwicklung und zum Management von Ausfall- und Preisrisiken werden Informations- und Kommunikationssysteme benötigt, die fast alle IT-gestützt sind. Hierbei kann bei Produktions- und Vertriebsbanken sowohl das Outsourcing der Infrastruktur – der InfrastrukturBetrieb und die Basis-Infrastruktur – als auch Outsourcing einzelner Anwendungen – bspw. das Anwendungsmanagement, der Anwendungsbetrieb und die Anwendungsinfrastruktur – in Frage kommen. Die Infrastrukturebene umfasst dabei Hardwarebetrieb, RechenzentrumsBetrieb, Support, Weiterentwicklung und Optimierung der EDV-Struktur. Bei der Anwendungsebene ist an die prozessunterstützende Software und die damit verbundene Wartung, Pflege, Support und Optimierungsleistungen zu denken. So kann entweder Outsourcing des gesamten Anwendungsmanagements erfolgen, indem die Anwendungen beim Provider für 904

Bei den erwarteten Wirkungen ist jedoch zu berücksichtigen, dass auch hohe pagatorische Kosten bei der Personalkapazitätenreduktion entstehen können.

905

Vgl. Bretzke (1993a), S. 17.

906

Vgl. Heim (1994), S. 29; Eversheim/Baumann/Humburger/Linnhoff (1993), S. 82; Broggi (1994), S. 34.

907

Vgl. Nagengast (1997), S. 89 ff.

908

Vgl. Bohr (1994), S. 10; Pichert (1996), S. 465.

909

Vgl. Bretzke (1993b), S. 38; Fischer (1994), S. 316.

910

Zum Sonderposten mit Rücklageanteil vgl. bspw. Scharpf (2002), S. 512 ff.

265

den Kunden betrieben werden, oder nur des Betriebes der beim Kunden installierten und verbleibenden Anwendungen.911 Obwohl diese Maßnahmen auch durch Kostensenkungseffekte begleitet werden können, kann eine qualitativ bessere Soft- und Hardwareausstattung dazu beitragen, dass bei erfolgsrisikobehafteten Transaktionen – neben ihrer fehlerfreien Abwicklung – mehr Risikofaktoren erkannt, erfasst und ausgewertet werden können. Neben diesen für das Risikomanagement relevanten Outsourcing-Maßnahmen bei der Softund Hardware könnten Erfolgsrisiken durch Outsourcing der gesamten Geschäftsprozesse, die die fachlichen und organisatorischen Aspekte des Risikomanagements betreffen, beeinflusst werden. Im Rahmen des Prozessoutsourcing wird die Verantwortung für die IT-Infrastruktur, die Anwendungen und Prozesse vom Dienstleister übernommen. Ein Beispiel für die Beeinflussung der Erfolgsrisken durch Outsourcing ist die Abwicklung notleidender Kredite bei kleinen bis mittelgroßen Universalbanken – vor allem Sparkassen und Genossenschaftsbanken – im Bereich der Produktionsbank, für die aufgrund vergebener Kredite mit kleinen Nennbeträgen eine Forderungsverbriefung im Rahmen des Risikomanagements vorerst nicht in Frage kommt.912 Wegen zunehmender notleidender Kredite, die auf Finanznöte von Kreditkunden regional tätiger Kreditinstitute zurückgeführt werden müssen und vor dem Hintergrund der mit Basel II-Einführung einhergehenden Verschärfung von Eigenkapitalanforderungen müssen Banken vermehrt nach Lösungen zu ihrer Bilanzentlastung suchen.913 Allerdings sind kleine und mittlere Universalbanken oft nicht in der Lage, das notwendige Personal aufzustocken, um steigenden Anforderungen im Bereich der Problemkreditbearbeitung auf angemessenem Qualitätsniveau gerecht zu werden.914 Somit stellt die Einbeziehung externer Dienstleister für solche Tätigkeiten ein Outsourcing-Potenzial dar. Es ergeben sich jedoch einige Problemfelder. So ist während der Sanierung eine stärkere Einbindung der Bank in die vom Dienstleister übernommenen Tätigkeiten notwendig, da für die Bearbeitung des Problemangagements die Erstellung eines individuellen Sanierungs- und Abwicklungskonzeptes notwendig – und gemäß der MaK auch erforderlich – ist. Damit ist eine Prozessstandardisierung nur eingeschränkt möglich. Darüber hinaus ist zu bedenken, dass die Sanierung durchgeführt wird, um das Kreditgeschäft und damit die Kundenbeziehung zu normalisieren. Da der externe Dienstleister jedoch in Kundenkontakt tritt, ist die Qualität der Abwicklung für die zukünftige Kundenbindung von sehr hoher Bedeutung. Ohne diese Handlungsalternative weitergehend zu analysieren, kann konstatiert werden, dass durch Outsourcing der Problemkreditabwicklung Kreditausfälle reduziert werden können. Damit sind Implikationen für die Erfolgsrisikominimierung gegeben.

911

Vgl. Allweyer/Besthorn/Schaaf (2004), S. 12.

912

Vgl. Anders/Binder/Hesdahl/Schalast/Thöne (2004), S. 24 ff.

913

Vgl. Richter/Diehm (2004), S. 44-48.

914

Vgl. Anders/Binder/Hesdahl/Schalast/Thöne (2004), S. 34.

266

Ein Unschärfebereich ergibt sich bei der inhaltlichen Zuordnung innovativer Ausfall- und Preisrisikomanagementinstrumente in Form von Verbriefungsmaßnahmen – bspw. Non Performing Loans (NPL) und Asset Backed Securities (ABS) – zum Outsourcing. Um solche Maßnahmen zur Bilanzentlastung der Kreditinstitute dem Outsourcing zuordnen zu können, müssten Kriterien wie die Begründung einer auf Dauer eingerichteten Partnerschaft und eine vorherige Selbstausübung der mit diesen Transaktionen verbundenen Tätigkeiten erfüllt werden. Tendenziell sind solche Transaktionen dem Risikomanagement zuzuordnen und stellen einen Verkauf von Vermögensgegenständen am Markt dar, ohne eine Beziehung im Sinne des Outsourcing zu begründen.

7.4.1.2.2.3 Operationelle Risiken Outsourcing ist oft durch positive Wirkungen auf die Reduktion operationeller Risiken motiviert.915 Der Grund hierfür – so die Argumentation – ist die Übertragung von Verantwortung für technische und menschliche Risiken sowie Prozessrisiken auf den Insourcer. Diese generalisierende Feststellung lässt sich jedoch ohne weitere Analyse nicht halten, da mit Outsourcing auch die Gefahren einer Erhöhung menschlicher Risiken und von Rechts- und Versorgungsrisiken verbunden sind.916 Eine genauere Betrachtung von OutsourcingWirkungen auf operationelle Risiken ist darüber hinaus aufgrund des Aufsichtsrechts notwendig, weil hier ein definitorischer Rahmen gestellt und Eigenkapitalunterlegungserfordernisse geregelt werden. In den folgenden Abschnitten soll deshalb der Zusammenhang zwischen den von Basel II definierten operationellen Risiken, den Eigenkapitalunterlegungsvorschriften und der Outsourcing-Entscheidung näher untersucht werden.917 Die Analyse stützt sich auf das im Juni 2004 verabschiedete endgültige Rahmenwerk der Neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II), das im Jahr 2007 an Stelle der bisherigen Eigenkapitalvereinbarung von 1988 eintritt.918 7.4.1.2.2.3.1

Wirkungen von Outsourcing auf Struktur und Höhe operationeller Risiken

Outsourcing hat einen wesentlichen Einfluss auf die Strukturen und Prozesse einer Bank. Die logische Folge einer Outsourcing-Entscheidung ist die Veränderung der Risikostrukturen, die

915

Vgl. Allweyer/Besthorn/Schaaf (2004), S. 25.

916

Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004b), S. 11.

917

Auffällig ist, dass zum ersten Mal in der Geschichte der Bankenaufsicht auch operationelle Risiken mit Eigenkapital zu unterlegen sind, was einen bedeutenden Einfluss auf die Outsourcing-Entscheidung ausübt.

918

Mit den Regelungen des Baseler Akkords wurden bereits im ersten Konsultationspapier von 1999 drei Säulen eingeführt. Hierzu gehören: (1.) Die Mindesteigenkapitalunterlegung, (2.) die Überprüfung durch die Aufsicht und (3.) die Marktdisziplin. Vgl. hierzu Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (1999), Z. 20 ff.; Loch/Thelen-Pischke (2004), S. 10. Innerhalb der zweiten Säule wird ein besonderes Augenmerk auf die Prüfung von Prozessen und die Bedeutung einer institutsnahen laufenden Aufsicht gelegt. Vgl. hierzu Szivek (2004), S. 58. Zum aktuellen Überblick von Basel II und zur Umsetzung vgl. Hofmann (2004a), S. 1202-1206; Püttmann (2005), S. 62-72; Borgel/Loch/Thielen-Pischke (2005), S. 910 f.

267

das Niveau operationeller Risiken beim Outsourcer positiv wie auch negativ beeinflussen können.919 Eine insgesamt positive Wirkung könnte dann konstatiert werden, wenn beim Outsourcing (1.) die mit der Eigenerstellung in diesen Bereichen verbundenen operationellen Risiken der Bank – vornehmlich die System-, Prozess- und Katastrophenrisiken – auf den Insourcer übertragen werden und (2.) die in der Bank verbleibenden Risiken wirkungsvoller beherrscht werden. Hier lässt sich vor allem aus der Perspektive ressourcenorientierter Strategien argumentieren, denn durch Outsourcing von Objekten, die nicht zu den Kernkompetenzen zählen, besteht die Möglichkeit, Kapazitäten freizusetzen und knappe Ressourcen auf die verbleibenden Aktivitäten zu konzentrieren. Dies kann über Komplexitätsreduktionseffekte zur Entlastung des Managements führen920 und Potenziale eröffnen, Effektivität und Effizienz vorhandener Kernprozesse und Strukturen zu erhöhen und operationelle Risiken in verbleibenden Bereichen zu senken. Gehören die ausgelagerten Objekte zum Kerngeschäft des Insourcers, lässt sich die Argumentation auch auf den Dienstleister übertragen. Insgesamt könnte sich im Vergleich zur früheren Eigenerstellung ein niedrigeres Niveau operationeller Risiken durch geringere Personal-, Prozess- und Systemrisiken beim Insourcer in übertragenen Bereichen und beim Outsourcer in verbleibenden Bereichen einstellen. Die zuerst genannten positiven, bei der Entscheidung zu berücksichtigenden Wirkungen sind jedoch insofern zu relativieren, als mit Outsourcing gleichzeitig externe Risiken in Form von Versorgungsrisiken (neu) begründet werden,921 weil verstärkte Verlustgefahren aus der NichtErfüllung von Versorgungsverpflichtungen des Insourcers entstehen. Am stärksten wären solche Risiken beim externen Outsourcing zu behaupten, während bei der Divisionalisierung lediglich Strukturen alter Risiken verändert werden. Das Versorgungsrisiko ergibt sich dabei aus den Tatsachen, dass (1.) dem Insourcer selbst operationelle Risiken gegenüberstehen, die der Outsourcer nicht direkt beeinflussen kann; (2.) der Insourcer insolvent werden kann; (3.) der Insourcer für das betreffende Geschäft seine Zulassung verliert922 und (4.) der Insourcer seinen Informationsvorsprung gegen die outsourcende Bank ausnutzen könnte. Neben dem steigenden Versorgungsrisiko beim Outsourcing sind weitere negative Effekte auf die operationellen Risiken der Bank denkbar. So kann es insbesondere in der Umstellungsphase zu höheren Personalrisiken aufgrund eines negativen Einflusses auf die Motivation verbleibender Mitarbeiter kommen. Die herrschende Skepsis der Mitarbeiter gegenüber Outsourcing-Maßnahmen kann durch Arbeitsplatzängste oder persönliche Ablehnung hervorgerufen werden. Der Umsetzungswiderstand und die damit verbundenen Effekte 919

Zur Messung operationeller Risiken vgl. Lenzmann (2004), S. 503-520; Beeck/Kaiser (2000), S. 633-653.

920

Vgl. Schäfer (2001), S. 24.

921

Vgl. Jörg (2002), S. 13; Minz (2004), S. 20; Männel (1976), S. 1251.

922

Vgl. bspw. Gammelin (2004), S. 29.

268

werden durch mangelnde Kommunikation innerhalb der Bank verstärkt.923 Sie würden tendenziell am stärksten beim externen, mit Personalreduktion verbundenen Outsourcing ausfallen. Im Ergebnis können erhöhte Fehlzeiten, Arbeitsunfälle, aber auch qualitative und quantitative Leistungsverschlechterungen auftreten. Auch kann es Probleme geben, wenn Mitarbeiter in der Bank verbleiben, die ihrem Übergang zum neuen Arbeitgeber widersprochen haben. Werden sie in anderen Arbeitsbereichen eingesetzt, ist von Einarbeitungszeiten und Qualitätsproblemen auszugehen. Es ist darüber hinaus an die Entfremdungsgefühle solcher Mitarbeiter zu denken, die zu abnehmendem Einsatzwillen führen können.924 Operationelle Risiken beim Outsourcer können darüber hinaus an den Schnittstellen zum Insourcer aufgrund neuer Koordinationsaufgaben entstehen. Dies gilt vornehmlich für die Umstellungsphase und wird durch unterschiedliche Unternehmenskulturen sowie die Neuartigkeit der Aufgabe verstärkt.925 Neue Schnittstellen müssen professionell gemanagt werden, wobei für diese Aufgabe in beiden Unternehmen Mitarbeiter erforderlich sind, die vor allem über ausgeprägte Kommunikations- und Koordinationsfähigkeiten verfügen.926 Probleme im Schnittstellenmanagement sind jedoch eher kurzfristiger Natur, da in einer etablierten Outsourcing-Partnerschaft tendenziell von Lern- und Anpassungseffekten ausgegangen werden kann. Schnittstellenprobleme werden vornehmlich beim externen Outsourcing, hier jedoch auch objektabhängig, auftreten. Beim internen Outsourcing und der Divisionalisierung dürften unternehmenskulturbedingte Friktionen geringer ausfallen. Des Weiteren können vor allem beim externen und internen Outsourcing operationelle Risiken des Outsourcers durch Rechtsrisiken erhöht werden. So besteht etwa eine latente Gefahr, dass – obwohl Kreditinstitute dazu verpflichtet sind, die Absicht zur Auslagerung und den Vollzug der BaFin und der Deutschen Bundesbank anzuzeigen und bei bestimmten Maßnahmen Erlaubnis einzuholen – durch Gesetzesänderungen kostenverursachende Anpassungsmaßnahmen notwendig werden. Auch sind Unsicherheiten aus anderen Rechtsgebieten, etwa dem Umsatzsteuerrecht, relevant.927 7.4.1.2.2.3.2

Outsourcing und Eigenkapitalunterlegung gemäß Basel II

Im Rahmen von Basel II sollen neuere Entwicklungen an den Finanzmärkten und im Risikomanagement der Institute berücksichtigt sowie Kapitalanforderungen an Banken stärker vom ökonomischen Risiko abhängig gemacht werden. Die Unterlegung von Risiken mit Eigenkapital bildet dabei nach wie vor die Grundlage für die Sicherheit von Kredit923

Vgl. Barth (2003), S. 22.

924

Vgl. Wunderer/Küpers (2003), S. 20.

925

Vgl. Barth (2003), S. 23.

926

Vgl. Bruch (1998), S. 37.

927

Zur Problematik der Umsatzsteuer beim Outsourcing durch Banken und Versicherungen vgl. Haase (2002), S. 517 ff.

269

instituten.928 Bei der Bestimmung der erforderlichen Eigenkapitalhöhe sind in diesem Rahmen einfache und fortgeschrittene Ansätze zur Messung operationeller Risiken vorgesehen. Sie bauen aufeinander auf und zeichnen sich durch steigende Risikosensitivität und Komplexität bei gleichzeitig sinkender Eigenkapitalunterlegung aus.929 Zu diesen in erster Säule der Neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung aufgeführten Messansätzen für operationelle Risiken 930 gehören  der Basisindikatoransatz (BIA),  der Standardansatz (STA) und  die Ambitionierten Messansätze (AMA). Diese Regelung löst die im Baseler Akkord von 1988 geltende Regelung ab, dass operationelle Risiken implizit durch die Eigenkapitalanforderung für Kreditrisiken mit abgedeckt werden. Alle drei Berechnungsmethoden implizieren eine Frage nach dem Zusammenhang zwischen der Outsourcing-Entscheidung und den mittels solcher Verfahren gemessenen operationellen Risiken, die im Ergebnis zu einer bestimmten Eigenkapitalunterlegung führen. Es ist grundsätzlich von einem in der Bank gewünschten Zustand auszugehen, Eigenkapitalunterlegung für operationelle Risiken zu minimieren, da Eigenkapital als knappe Ressource aufgefasst werden kann. Damit müssten rational diejenigen Outsourcing-Maßnahmen bevorzugt werden, die c.p. beim gegebenen Risikoberechungsmodell zu einer geringeren Eigenkapitalunterlegung führen. Die auf Gesamtbanksteuerung zielenden Basel II-Regelungen führen außerdem dazu, dass für alle Bereiche der Bank ein übergreifendes Risikomanagementsystem, das auch die in outgesourcten Bereichen entstehenden Risiken erfasst, etabliert werden muss. Dies setzt eine Kompatibilität der Systeme, Standards und Risikomessverfahren des Outsourcers und Insourcers voraus, da sonst die Einbindung des Insourcers in das Risikomanagement der Bank wegen unterschiedlicher Definitionen und Messverfahren für die Risiken kaum möglich ist.931 Hier stellt sich folglich beim externen und internen Outsourcing die problematische und durchaus umstrittene Frage nach der Notwendigkeit, Eigenkapital für operationelle Risiken

928

Zur Bedeutung operativer Risiken für die Eigenkapitalunterlegung und das Risikomanagement vgl. Van den Brink (2002), S. 103-121.

929

Vgl. Gramlich/Gramlich (2002), S. 72. Die geringere Eigenkapitalunterlegung bei den fortgeschritteneren Messmethoden soll die Banken dazu animieren, ihre Messtechniken weiter zu entwickeln und einzusetzen. Vgl. hierzu Deutsche Bundesbank (2001a), S. 28.

930

Vgl. Hofmann (2002), S. 71.

931

Vgl. Szivek (2004), S. 58 f. Es ist auch davon auszugehen, dass die beim Outsourcing aufsichtsrechtlich erforderlichen aber beanstandeten Risikokontrollsysteme mit einer höheren Eigenkapitalforderung belastet werden können.

270

des Insourcers durch die outsourcende Bank zu unterlegen. In dieser Hinsicht ist zwischen Insourcern mit und ohne Bankstatus zu unterscheiden.932 Es muss davon ausgegangen werden, dass eine Bank, die gemäß § 25a Abs. 2 KWG und Rundschreiben 11/2001 BAKred externes oder internes Outsourcing mit einem Insourcer ohne Bankstatus durchführt, dazu verpflichtet ist, das regulatorische Kapital für operationelle Risiken des Insourcers vorzuhalten. Insgesamt ist mit der Senkung operationeller Risiken im ausgelagerten Bereich für die outsourcende Bank dann zu rechnen, wenn der Insourcer im Vergleich zur Eigenerstellung der Bank in diesem Bereich mit geringeren operationellen Risiken behaftet ist.933 Derartige Insourcer werden vor allem bei den Produktionsbanken im Rahmen des Outsourcing im Bereich bankfremder Servicefunktionen, Verwaltungsfunktionen und Spezialfunktionen zu finden sein. Ist der Insourcer eine Bank, ist er in der Pflicht, das Eigenkapital für operationelle Risiken selbst vorzuhalten. In diesem Fall wird das outsourcende Kreditinstitut (lediglich) mit dem – als Versorgungsrisiko interpretierbaren – Residualrisiko konfrontiert. Dies ist vor allem dann gegeben, wenn vertragliche Haftungsbeschränkungen zugunsten des Insourcers existieren.934 Die Aufsicht geht in dem Fall offensichtlich von der Fiktion aus, dass ein tatsächlicher Transfer operationeller Risiken stattfindet. Derartige Insourcer werden vor allem bei den Produktionsbanken im Bereich banknaher Servicefunktionen und bei den Vertriebsbanken in Bereichen der Dienstleistungen mit Sachleistungscharakter sowie standardisierten und individuellen Bankleistungen zu finden sein, wenn das Outsourcing Bank- und Finanzdienstleistungserbringung im Sinne des § 1 Abs. 1 KWG enthält. (1.)

Eigenkapitalunterlegung nach dem Basisindikatoransatz

Der Basisindikatoransatz stellt ein Einstiegsverfahren dar. Die Berechnungsmethode basiert auf dem Bruttoertrag als einzigem Indikator für die Bestimmung erforderlicher Eigenkapitalunterlegung operationeller Risiken. Der Bruttoertrag ist damit auch die einzige Größe, über die sich Outsourcing auf das erforderliche Risikokapital auswirken kann. Das Risikokapital wird definitionsgemäß als Summe aus dem Zinsergebnis und dem zinsunabhängigen Ertrag ermittelt. Das Zinsergebnis errechnet sich dabei aus dem bilanziellen Zinsergebnis vermindert um gebildete Wertberichtigungen, realisierte Gewinne und Verluste aus Wertpapiergeschäften des Anlagebuches, außerordentliche und periodenfremde Erträge und um Einkünfte aus dem Versicherungsgeschäft.935 Um die Höhe des erforderlichen

932

Vgl. Anders/van den Brink (2004), S. 244 f.

933

Gleichwohl ist an dieser Stelle zu bedenken, dass die Höhe des für operationelle Risiken erforderlichen Eigenkapitals von verwendeten Messansätzen determiniert wird.

934

Vgl. Anders/van den Brink (2004), S. 245.

935

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 670.

271

Eigenkapitals zu bestimmen, wird der Bruttoertrag mit dem Risikofaktor Į = 15 % multipliziert.936 In der Berechnung wird ein 3-Jahres-Durchschnitt des Bruttoertrages berücksichtigt, um Schwankungen relevanter Größen zu vermeiden. Die negativen Bruttoerträge werden weder im Nenner noch im Zähler einbezogen, so dass Nettingeffekte ausgeschlossen sind. Die erforderlichen Eigenmittel lassen sich folglich gemäß der in der Abbildung 30 dargestellten Formel ermitteln.

3

¦ BE EK BIA BEj n

j

˜D

j 1

n

Bruttoertrag im Jahr j; BEj wird dann berücksichtigt, wenn BEj > 0 Anzahl der Jahre mit positivem BE über den Betrachtungszeitraum letzter drei Jahre

Abbildung 30: Eigenkapitalunterlegung nach dem Basisindikatoransatz

Mit dem Basisindikatoransatz ist eine Reihe von Kritikpunkten verbunden. So lassen sich Risiken aufgrund des unterstellten – umstrittenen –937 linearen Zusammenhanges zwischen dem Bruttoertrag und den operationellen Risiken lediglich approximativ bestimmen. Die im Sinne eines Risikomanagements notwendige Steuerungswirkung dieses Ansatzes wird damit nicht gewährleistet,938 weil das tatsächliche operationelle Risiko nicht gemessen wird. Die Einfachheit des Ansatzes geht zu Lasten seiner Messgenauigkeit.939 Allokative Folge des Basisindikatoransatzes ist die Benachteiligung profitabler Banken, die in Relation zu Banken mit geringeren Bruttoerträgen bestraft werden.940 Darüber hinaus ist das Risikokapital schlecht abschätzbar, da die Berechnungsformel mit dem Berechnungshorizont von drei Jahren die absehbare Volatilität der Kapitalanforderung nur zum Teil abfangen kann. Die Nutzung des Basisindikatoransatzes wird ohne weitere Zulassungsvoraussetzungen von der Aufsicht erlaubt, solange noch kein fortgeschrittenes Verfahren angewendet wurde. Allerdings fordert Basel II, dass der gewählte Ansatz zum Profil der Bank passen muss und schreibt international tätigen Banken sowie Banken mit erheblichem Gefährdungspotenzial durch operationelle Risiken die Anwendung fortgeschrittener Ansätze vor.941 Damit ist zu 936

Vgl. Gramlich/Gramlich (2002), S. 72.

937

Vgl. Priewasser/Fuhrmeister (2002), S. 852.

938

Vgl. Schulte-Mattler (2003), S. 392; Gramlich/Gramlich (2002), S. 73 f.

939

Vgl. Gramlich/Gramlich (2002), S. 73.

940

Vgl. Boos/Schulte-Mattler (2001), S. 553.

941

Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a), Z. 647.

272

erwarten, dass der Basisindikatoransatz nur – falls überhaupt – bei kleineren Kreditinstituten angewendet wird. Der Baseler Ausschuss empfiehlt außerdem bei der Anwendung des Basisindikatoransatzes, die Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk zu beachten und umzusetzen.942 Dieses aus zehn Prinzipien bestehende Dokument besitzt zwar keinen Rechtscharakter, ist aber als anzustrebender Mindeststandard anzusehen. Die Prinzipien beziehen sich hauptsächlich auf organisatorische Maßnahmen, die beim Risikomanagement von operationellen Risiken zu berücksichtigen sind.943 Der Anreiz zur freiwilligen Etablierung der vorgeschlagenen Grundsätze durch kleinere und mittlere Institute ist jedoch aufgrund von Kosten, denen keine Entlastung des nach dem Basisindikatoransatz zu berechnenden Risikokapitals gegenübersteht, nicht gegeben. Betrachtet man nun im Weiteren den Zusammenhang zwischen der erforderlichen Eigenkapitalhöhe für operationelle Risiken und dem Outsourcing, so zeigt sich, dass bei der Anwendung des Basisindikatoransatzes lediglich Outsourcing-Wirkungen auf die Bruttoerträge der Bank interessieren. Die durch Outsourcing tatsächlich hervorgerufenen Veränderungen in der Struktur und der Höhe operationeller Risiken werden nicht berücksichtigt.944 Outsourcing führt somit nur dann zur Veränderung der erforderlichen Eigenmittelhöhe, wenn infolge der Maßnahme Bruttoerträge verändert werden. Für das outsourcende Kreditinstitut kann folglich eine Auslagerung, die eine tatsächliche Verringerung operationeller Risiken bewirkt und die Erhöhung von Bruttoerträgen verursacht, zu einer höheren Eigenkapitalbelastung führen. Es ist darüber hinaus auf die Tatsache hinzuweisen, dass der Basisindikatoransatz zwar keine Anreize setzt, Outsourcing-Lösungen zu finden, die operationelle Risiken senken, diese aber auch nicht ausschließt. Denn eine Bank wird weiterhin das ökonomische Interesse haben, operationelle Risiken zu begrenzen, selbst dann, wenn dies keine Auswirkungen auf die Eigenkapitalunterlegung hat. Gründe hierfür könnten bspw. in einer besseren Qualität der Leistung oder in möglichen reputationalen Wirkungen gesehen werden. Aus mehreren zu gleichen Bruttoerträgen führenden Handlungsalternativen müsste unter Rationalitätsgesichtspunkten diejenige gewählt werden, die niedrigere operationelle Risiken generiert. Kritische Anreizwirkungen entfaltet der Ansatz jedoch dann, wenn die Bruttoerträge bei in Frage kommender Handlungsalternativen nicht gleich sind.

942

Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a), Z. 651.

943

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 669.

944

Vgl. grundlegend Brösel/Rothe (2003), S. 391; Minz (2004), S. 181.

273

(2.)

Eigenkapitalunterlegung nach dem Standardansatz

Durch den Standardansatz wird der Basisindikatoransatz um eine differenzierte Betrachtung einzelner Geschäftsfelder der Bank erweitert.945 Basierend auf der Annahme, dass unterschiedliche Geschäftsfelder mit unterschiedlichen operationellen Risiken konfrontiert werden, lässt sich die erforderliche Eigenmittelhöhe zur Unterlegung operationeller Risiken berechnen, indem die mit jeweiligen ȕ-Faktoren multiplizierten Bruttoerträge dieser acht Geschäftsfelder summiert werden.946 Im Standardansatz führt ein negativer Bruttoertrag zur negativen Eigenkapitalforderung, die mit positiven Eigenkapitalforderungen anderer Geschäftsfelder verrechnet werden kann. Da der Zähler immer durch drei geteilt wird, ist davon auszugehen, dass bei negativen Bruttoerträgen die Eigenkapitalforderung i.d.R niedriger ausfällt als beim Basisindikatoransatz.947 Die nachfolgende Formel verdeutlicht die Risikokapitalberechnung (siehe Abbildung 31).

3

ª

8

¦max«¬¦(BE

i, j

EKSTA BEi,j

j 1

i 1

º ˜ Ei ),0» ¼

3

Bruttoertrag im Geschäftsfeld i aus dem Jahr j

Abbildung 31: Eigenkapitalunterlegung nach dem Standardansatz

Bei der Anwendung des Standardansatzes wird von der Aufsicht die Erfüllung genereller und weiterer qualitativer Anforderungen erwartet. Die sog. generellen Anforderungen sehen u.a. vor, dass die Bank über ein konzeptionell solides Risikomanagementsystem für operationelle Risiken verfügt. Zur Umsetzung des Risikomanagementsystems müssen ausreichende Ressourcen zur Verfügung stehen. Darüber hinaus ist eine unabhängige Stelle zum Management operationeller Risiken, bei der die Geschäftsleitung aktiv in die Überwachung des Managementsystems miteinbezogen wird, zu bilden.948 Für international tätige Banken

945

Es ist darauf hinzuweisen, dass überdies ein alternativer Standardansatz vorgeschlagen wird, indem für die Geschäftsbereiche Privatkunden- und Firmenkundengeschäft die Auslegung der Darlehen und Kredite als Indikator verwendet wird. Die Nutzung dieses Ansatzes hängt von der Zustimmung der Bankenaufsicht ab. Sie kann genehmigt werden, wenn die Banken nachweisen können, dass diese Methode zu besseren Ergebnissen führt. Vgl. hierzu Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a).

946

Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a), Z. 654.

947

Vgl. Leander (2004), S. 19.

948

Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a), Z. 660.

274

werden sog. weitere qualitative Anforderungen in den Bereichen Managementsysteme, bankinternes System und Überprüfung vorgesehen, für die übrigen Banken werden diese lediglich empfohlen.949 Es liegt im Ermessen nationaler Aufsichtsorgane, diese Zulassungskriterien für allgemeinverbindlich zu erklären.950 Die Eigenkapitalunterlegung nach dem Standardansatz erfolgt nach gleichen Prinzipien wie beim Basisindikatoransatz, wobei hier – wie erwähnt – eine Unterscheidung zwischen acht Geschäftsfeldern getroffen wird. Folglich ergeben sich auch hier Besonderheiten im Vergleich zur Entscheidung beim Basisindikatoransatz. Sollten bei mehreren möglichen Handlungsalternativen, die gleiche Bruttoerträge generieren, Eigenkapitalkosten minimiert werden, muss davon ausgegangen werden, dass eine Bank Outsourcing-Maßnahmen zuerst in den Geschäftsbereichen mit den kleinsten ȕ-Faktoren durchführen wird. Demnach wären zuerst diejenigen Outsourcing-Maßnahmen interessant, die im Privatkundengeschäft (Retail Banking), in der Vermögensverwaltung (Asset Management) und im Wertpapierprovisionsgeschäft (ȕ=12%) durchgeführt werden, danach diejenigen bei den Depot- und Treuhandgeschäften (Agency Services) sowie beim Commercial Banking (ȕ=15%) und zuletzt diejenigen bei der Unternehmensfinanzierung und –beratung (Corpoprate Finance), beim Handel (Trading and Sales), beim Zahlungsverkehr und bei der Wertpapierabwicklung (ȕ=18%). Grundsätzlich ist somit eine Begünstigung der Outsourcing-Maßnahmen in Bereichen mit geringeren ȕ-Faktoren konstatierbar. (3.)

Eigenkapitalunterlegung nach den Ambitionierten Messansätzen

Im Rahmen sog. Ambitionierter Messansätze sollen anspruchsvollere Verfahren zur Berechnung erforderlicher Eigenkapitalunterlegung und zum Management operationeller Risiken verwendet werden. Neben Zustimmung der Bankenaufsicht erfordert ihre Anwendung die Erfüllung qualitativer und quantitativer Mindestanforderungen.951 Die Aufsicht schreibt dabei keine konkrete Messmethodik vor, suggeriert jedoch drei Kategorien von Verfahren, die stellvertretend für ambitionierte Messansätze betrachtet werden können. Hierzu gehören interne Bemessungsansätze, Verlustverteilungsansätze und Scorecard-

949

(1.) Im Rahmen der Managementsysteme sind unternehmensweit gleiche Grundsätze, Verfahren und Berichtssysteme für das Management und für die Kontrolle operationeller Risiken zu entwickeln und zu implementieren. (2.) Im Rahmen bankinterner Systeme ist die systematische Erfassung relevanter Daten einschließlich erheblicher Verluste in den einzelnen Geschäftsfeldern notwendig. Zudem müssen das Bewertungssystem in die Risikomanagementprozesse integriert sowie Bewertungsergebnisse zum festen Bestandteil der Risikoprofilüberwachungs- und Kontrollprozesse gemacht werden. Hinzu kommt die Entwicklung von Methoden zur Schaffung von Anreizen für eine kontinuierliche Verbesserung des Managements operationeller Risiken. (3.) Im Rahmen der Überprüfung wird eine regelmäßige Prüfung der Risikomanagement-Verfahren und Bewertungssysteme durch eine unabhängige Stelle vorgeschrieben. Vgl. hierzu Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004b), Z. 663.

950

Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a), Z. 663. Da beim Standardansatz die operationellen Risiken nicht exakt ermittelt werden können, ist nach Auffassung der Aufsicht ein Übergang zur Nutzung fortgeschrittener Messansätze wünschenswert. Vgl. hierzu Deutsche Bundesbank (2001a), S. 29.

951

Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a), Z. 655. Die qualitativen Mindestanforderungen gehen bei den ambitionierten Messansätzen über die beim Standardansatz geforderten hinaus.

275

Ansätze.952 Zur Berechnung der Mindesteigenkapitalanforderung sind sowohl Kombinationen dieser Ansätze als auch andere alternative Verfahren zugelassen.953 Interessant, aber zugleich weitgehend unerforscht ist in dem Zusammenhang der Einfluss des Outsourcing auf die mittels solcher Verfahren zu berechnende Eigenkapitalhöhe. Mit den internen Bemessungsansätzen können eigene Verlustdaten zur Berechnung des erforderlichen Eigenkapitals zugrunde gelegt werden.954 Dies setzt jedoch ihre Verfügbarkeit und systematische Sammlung voraus und stellt damit auch das Hauptproblem bei ihrer Anwendung dar.955 Die Quantifizierung operationeller Risiken erfolgt hierbei nach vom Ausschuss vorgegebenen Geschäftsfeldern und Verlusttypen, wobei ihre Gliederung der des Standardansatzes entspricht. Die Bestandteile des Ansatzes bilden durch die Aufsichtsbehörde für jede Kombination von Geschäftsfeld und Risikotyp festgelegte (1.) Gefährdungsindikatoren (Exposure Indicator [EI]), (2.) Wahrscheinlichkeiten (Probability of Loss Event [PE]), die anhand eigener Verlustdaten für jedes Kombinationspaar errechnet werden, und (3.) die dazugehörigen Werte der im Schadensfall anfallenden Verluste (Loss Given Event [LGE]). Die erforderliche Eigenkapitalunterlegung errechnet sich als Summe notwendiger Kapitalanforderungen der einzelnen Geschäftsfelder.956 Diese sind gemäß der in Abbildung 32 dargestellten Formel zu berechnen, wobei der Ȗ-Faktor von der Bankenaufsicht als Prozentwert festgelegt wird und den branchenweit erhobenen Daten entspricht.

EK

¦¦ i

j

(J ij ˜ EI ij ˜ PE ij ˜ LGE ij )

i = Geschäftsfelder; j = Risikotypen

Abbildung 32: Eigenkapitalunterlegung nach dem internen Bemessungsansatz

Die Anwendung des Ansatzes ist aufgrund großer Datenmengen und strenger qualitativer Vorschriften nur dann vorteilhaft, wenn die berechnete Eigenkapitalhöhe unter der des

952

Vgl. Stickelmann (2002), S. 29.

953

Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2001), S. 33; Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a), Z. 667.

954

Vgl. Boos/ Schulte-Mattler (2001), S. 551.

955

Vgl. Wiedemann/Minz/Niemeyer (2003), S. 32; Deutsche Bundesbank (2001a), S. 29.

956

Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004b), Z. 556.

276

Standardansatzes liegt. Kritisch zu bewerten ist, dass bei Berechnung der Eigenkapitalunterlegung auf Angaben zum erwarteten Verlust zurückgegriffen wird.957 Eine Weiterentwicklung des internen Bemessungsansatzes ist der Verlustverteilungsansatz, bei dem die Quantifizierung operationeller Risiken auch mit Hilfe historischer Daten vorgenommen werden muss.958 Kreditinstitute haben hiernach für jede Kombination von Geschäftsfeld und Verlusttyp die Verteilungsfunktion der operationellen Verluste sowohl für die Höhe der Schadensfälle als auch für die Häufigkeit der Verlustereignisse zu bestimmen. Das notwendige Eigenkapital ergibt sich aus dem Value at Risk (VaR), der auf den jeweiligen Verteilungsfunktionen basiert.959 Die gesamte Eigenkapitalunterlegung im Verlustverteilungsansatz errechnet sich als Summe der VaR der einzelnen Kombinationen von Geschäftsfeld und Risikotyp. Die Vorteile gegenüber anderen Ansätzen ergeben sich vor allem aufgrund der Möglichkeit, die eigene Geschäftsfeldstruktur und eigene Risikotypen zu verwenden, sowie der Möglichkeit, unerwartete Verluste direkt zu ermitteln – anstatt sie über Ȗ-Faktoren zu schätzen.960 Durch im September 2001 vom Baseler Ausschuss erstmalig vorgeschlagene ScorecardAnsätze lassen sich quantitative Ergebnisse, die entweder mit dem internen Bemessungsansatz oder dem Verlustverteilungsansatz bestimmt wurden, um qualitative Elemente erweitern. Die Idee dieses Ansatzes bildet eine zukunftsbezogene Dynamisierung der Eigenkapitalberechung auf Basis von Scorecards.961 Dadurch wird es möglich, Verbesserungen oder Verschlechterungen des operationellen Risikoprofils eines Kreditinstituts sofort zu berücksichtigen.962 Scorecards werden grundsätzlich jährlich von Mitarbeitern ausgefüllt und anschließend durch die interne Revision überprüft. Damit ein Scorecard-Ansatz als ambitionierter Messansatz vom Baseler Ausschuss akzeptiert wird, muss er über eine ausreichende quantitative Basis verfügen, die interne und externe Verlustdaten beinhaltet.

957

Hierbei sollte es sich jedoch um unerwartete Verluste handeln. Eine hieraus entstehende Ergebnisverzerrung sollte zwar bei der Festsetzung von Gamma-Faktoren berücksichtigt werden, ihre Kalibrierung erweist sich jedoch als problematisch. Vgl. hierzu Wiedemann/Minz/Niemeyer (2003), S. 32 ff. Die Ermittlung der unerwarteten Verluste ergibt sich als Multiplikation der erwarteten Verluste mit dem Gamma-Faktor, der als branchenweit Vielfaches der erwarteten Verluste festgelegt wird. Diese Linearität zwischen dem erwarteten und unerwarteten Verlust scheint allerdings zweifelhaft zu sein. Insbesondere die Annahme eines identischen Zusammenhangs für alle Kreditinstitute ist nicht gerechtfertigt. Dies würde nämlich voraussetzen, dass alle Kreditinstitute eine einheitliche Verlustverteilung in den entsprechenden Kombinationsfeldern besitzen. Vgl. hierzu Gramlich/Gramlich (2002), S. 80.

958

Vgl. Einhaus (2002), S. 567; Franzetti (2004), S. 1287-1290.

959

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 675. Das aktuelle Rahmenwerk legt hierzu ein Konfidenzintervall von 99,9 Prozent und eine einjährige Haltedauer fest. Vgl. hierzu Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a), Z. 667. Im Rahmen des Verlustverteilungsansatzes können Banken eigene Geschäftsfeldstrukturen und Verlusttypen bestimmen. Zudem wird anders als beim internen Bemessungsansatz der unerwartete Verlust direkt ermittelt und nicht über den Umweg eines Faktors geschätzt. Vgl. hierzu Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2001), S. 34.

960

Vgl. Wiedemann/Minz/Niemeyer (2003), S. 35; Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 680.

961

Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2001), S. 34.

962

Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a), Z. 676.

277

Die Anwendung der Messansätze ist für Ende 2006 geplant, wobei in der ersten Stufe Ende 2006 für die operationellen Risiken zunächst der Basisindikatoransatz und der Standardansatz in Kraft treten; ein Übergang auf die fortgeschritteneren Messansätze kann in einer zweiten Stufe Ende 2007 erfolgen.963 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass mit den Ambitionierten Messansätzen die Risikoerfassung trotz einiger Schwächen genauer erfolgt als mit dem Basisindikatoransatz und dem Standardansatz. Die Risikosensitivität dieser Methoden ist dabei vor allem auf die Anwendung institutsindividueller Verlustdaten zurückzuführen.964 Zudem dürfen nur bei diesen Ansätzen die risikomindernden Wirkungen von externen Versicherungen berücksichtigt werden.965 Die risikoadequatäre Bestimmung des erforderlichen Eigenkapitals hat Implikationen für die Wahl einer Outsourcing-Maßnahme. Im Gegensatz zu Basisindikatoransatz und Standardansatz kann bei der Anwendung der Ambitionierten Messansätze eine Eigenkapitalersparnis beim Outsourcing entstehen, selbst wenn die Maßnahme im Ergebnis zur Bruttoertragssteigerung führt. Voraussetzung bleibt allerdings, dass die operationellen Risiken infolge dieser Maßnahme entweder intern und/oder durch Übertragung auf den Insourcer tatsächlich gesenkt werden können. Damit würde die Anwendung der Ambitionierten Messansätze c.p. die Wahl bruttoertragssteigernder Outsourcing-Maßnahmen begünstigen. Umgekehrt ist durch die genauere Messung operationeller Risiken zu konstatieren, dass bei Kreditinstituten mit hohen, durch Outsourcing induzierten operationellen Risiken mehr Eigenkapital zur Unterlegung dieser Risiken notwendig ist. Hier ist zu befürchten, dass bei der Anwendung von Basis- oder Standardansätzen durch Banken mit hohen operationellen Risiken mögliche Anreize zur Weiterentwicklung ihrer Risikomessungsansätze nicht bestehen werden.966 Es kann folglich erwartet werden, dass Banken bei der Anwendung von Ambitionierten Messansätzen stets bemüht sein werden, bei Outsourcing-Maßnahmen auf operationelle Risiken besonders zu achten. Rationale Entscheidungsträger werden sich hier aus ökonomischen und auch aufsichtsrechtlichen Gründen c.p. für solche Maßnahmen entscheiden, die mit geringeren operationellen Risiken verbunden sind. Allerdings ist zu bedenken, dass für die Anwendung Ambitionierter Messansätze Verlustdaten von mindestens fünf Jahren – in der erstmaligen Anwendung werden Zeitreihen von drei Jahren akzeptiert – mit bestimmter Quantität und Qualität erforderlich sind, die den Aufbau von Verlustdatenbanken vorausset-

963

Vgl. Hofmann (2004b), S. 12.

964

Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 678.

965

Vgl. Schulte-Mattler (2003), S. 392. Die Anrechnung wird allerdings auf 20 Prozent der gesamten Eigenkapitalanforderung für operationelle Risiken begrenzt.

966

Die Aufsichtsbehörden haben angemessene Reaktionen zu erwägen, falls die Kapitalanforderung durch die Verwendung eines weniger fortgeschrittenen Ansatzes im Vergleich zu Banken ähnlicher Größe oder Geschäftstätigkeit zu gering ausfällt. Vgl. hierzu Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a), Z. 778; Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2004), S. 668 ff.

278

zen.967 Kreditinstitute, die sich für die Anwendung fortgeschrittener Messverfahren Ende 2007 entscheiden, sollten demnach spätestens im Jahre 2004 mit dem Aufbau einer institutsspezifischen Schadensdatenbank begonnen haben.968 Das Problem einer historischen Datenbasis wird aber besonders bei neuen Aktivitäten wie erstmaligem Outsourcing deutlich. Bei solchen Maßnahmen ist darüber hinaus zu klären, inwiefern Haftungs- und Gewährleistungsansprüche des Outsourcers berücksichtigt werden können.969 Der notwendige Aufbau einer Verlustdatenbank führt dazu, dass die Ambitionierten Messansätze erheblich komplexer als der Basisindikator- und der Standardansatz sind. Es stellt sich damit – neben dem Problem einer unzureichenden Datenbasis – die Frage nach den Implementierungs- und Entwicklungskosten und der Eigenkapitalersparnis. Vor allem für kleine Kreditinstitute mit geringen Kapazitäten muss das Problem geklärt werden, ob der höhere Aufwand gerechtfertigt ist.970 Aufgrund der Implementierungs- und Entwicklungskosten werden gerade solche Institute auf den Basisindikatoransatz oder den Standardansatz angewiesen sein und vor diesem Hintergrund Outsourcing-Maßnahmen bewerten. 7.4.1.2.2.3.3

Zusammenfassung

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass Outsourcing operationelle Risiken auf einen externen Insourcer transferieren kann. Gleichzeitig entsteht allerdings ein Versorgungsrisiko, das ebenfalls ein operationelles Risiko darstellt. Das Versorgungsrisiko hängt in großem Maße von der Leistungsfähigkeit und vom Verhalten des Auslagerungsunternehmens ab. Damit nimmt die sorgfältige Auswahl des Partnerunternehmens einen wichtigen Teil des Entscheidungsprozesses ein. Geht man von der Wahl eines zuverlässigen und leistungsfähigen Insourcers aus, kann das auslagernde Kreditinstitut langfristig einen Rückgang operationeller

967

Vgl. Horn/Müller (2001), S. 195; Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a), Z. 672.

968

Hierbei müssen Verlustereignisse aus der Vergangenheit, die aus operationellen Risiken resultieren, aufgenommen und für die weitere Analyse und Aufbereitung zur Verfügung gestellt werden. Vgl. hierzu Minz (2004), S. 6. Zuerst müssen zum Aufbau der Datenbank interne historische Verlustdaten erfasst werden. Die Berechnung des Mindesteigenkapitals allein aufgrund von historischen Daten ist jedoch problematisch, da sie vergangenheitsbezogen sind und damit keine valide Abbildung der Zukunft darstellen. Vgl. hierzu van den Brink (2003), S. 4. Im Falle von hohen Verlusten in der Vergangenheit kann darüber hinaus davon ausgegangen werden, dass das Management geeignete Maßnahmen ergriffen hat, um zukünftig gleiche Verluste zu vermeiden. Vgl. hierzu Gramlich/Gramlich (2002), S. 80. Darüber hinaus ist darauf hinzuweisen, dass die Verlustdatensammlungen Datenlücken in dem Bereich low frequency – high severity aufweisen. Vgl. hierzu Horn/Müller (2001), S. 195. Gerade diese Schadensfälle mit hohen Verlusten und geringen Eintrittswahrscheinlichkeiten müssen ebenfalls nach den Regelungen des Baseler Ausschusses beachtet werden. Vgl. hierzu Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a), Z. 667. Außerdem erfordert die Nutzung ambitionierter Messansätze die Verwendung von externen Daten, die von Banken anonymisiert an einen Datenpool geliefert werden. Vgl. hierzu Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004a), Z. 168. Damit diese durch teilnehmende Kreditinstitute für ihre Risikomesssysteme genutzt werden können, müssen sie jedoch für das eigene Unternehmen skaliert werden.

969

Es wäre bei der Aufnahme der Verlustdaten konsequent, den Schaden beim Outsourcer abzüglich der vom Insourcer geleisteten Zahlungen aufgrund von Haftungsansprüchen zu erfassen.

970

Aufgrund der zurzeit noch nicht vorhandenen ausreichenden Verlustdaten kann erst in ein paar Jahren die Nutzung der ambitionierten Messansätze erwartet werden. Der Baseler Ausschuss hat mit der Zulassung von dreijährigen Zeitreihen bei der erstmaligen Anwendung das Problem entschärft.

279

Risiken erwarten. In diesem Fall könnte das auslagernde Kreditinstitut seine operationellen Risiken mittels Outsourcing reduzieren. Die Eigenkapitalunterlegung für operationelle Risiken nach dem Basisindikator- oder Standardansatz erfolgt nicht nach der tatsächlichen Höhe des Risikos, sondern nach der Höhe des Bruttoertrages. Auch wenn die operationellen Risiken durch die Auslagerung gesenkt werden können, führt dies nicht zu einer Reduzierung der Eigenkapitalanforderung. Eine Eigenkapitalreduzierung kann nur auf dem Umwege niedrigerer Erträge erzielt werden. Die Messung operationeller Risiken bei Ambitionierten Messansätze ist genauer. Dies kann bei niedrigen operationellen Risiken zu einer niedrigeren Eigenkapitalunterlegung führen. Die Anwendung und Entwicklung fortgeschrittener Messansätze erfordert allerdings große Aufwendungen. Diese zusätzlichen Kosten können den Nutzen aus einer geringeren Eigenkapitalunterlegung aufzehren. Aufgrund der Komplexität Ambitionierter Messansätze ist es wahrscheinlich, dass diese nur von größeren Banken weiterentwickelt und genutzt werden. Da Kreditinstitute bei der Bestimmung des erforderlichen Eigenkapitals im Fall des Outsourcing auf Unternehmen ohne Bankstatus auch die den outgesourcten Bereich betreffenden operationellen Risiken berücksichtigen müssen, findet kein (echter) Risikotransfer statt.971 Bei einem Übertrag auf Unternehmen mit Bankstatus bezieht sich die Eigenkapitalunterlegungspflicht dagegen nur noch auf das Residualrisiko. Eine Reduzierung der Eigenkapitalanforderung auf operationelle Risiken durch Outsourcing wird demnach hauptsächlich durch folgende Faktoren determiniert: (1.) Wahl des Messansatzes; (2.) Niveau operationeller Risiken beim Outsourcing-Objekt bzw. Höhe der Bruttoerträge vor und nach der Maßnahme; und (3.) Wahl der Outsourcing-Subjekte.

7.4.2

Selektive Betrachtung der Wirkungen und Erfolgskriterien von Outsourcing auf der Ebene konkretisierter Fundamentalziele

7.4.2.1

Ebene der Transaktionskosten

7.4.2.1.1

Divisionalisierung als Alternative zum Outsourcing

Durch Divisionalisierung in ihrer gängigsten Form, der Profit-Center-Bildung, werden Strukturen einer Bank verändert, ohne dabei ihre Grenzen zu verschieben. Es entstehen keine zusätzlichen externen Transaktionskosten, so dass ausschließlich von einem internen Anreizproblem und folglich von der Veränderung interner Transaktionskosten ausgegangen

971

280

Bei der Anwendung Ambitionierter Messansätze kommt es bspw. nur dann zu einer niedrigeren Eigenkapitalunterlegung, wenn die operationellen Risiken beim Auslagerungsunternehmen im Outsourcing-Bereich niedriger ausfallen als bei der Eigenerstellung.

werden kann. Divisionalisierung kann sowohl für Produktions- als auch für die Vertriebsbanken zielführend sein. Die Übertragung von Aufgaben auf zentralisierte Stellen innerhalb der Bank eignet sich vor allem bei Aktiva mit einer hohen Faktorspezifität, bei vorherrschenden hohen externen Unsicherheiten, dem vermuteten hohen Opportunismus potentieller Insourcer, der Risikoscheu der Entscheidungsträger und bei einer relativ geringen Wiederholungsfrequenz von Transaktionen, also genau bei solchen Bedingungen, die hohe externe Transaktionskosten des Outsourcing induzieren.972 Divisionalisierung ist folglich dann interessant, wenn Such-, Verhandlungs- und Vertragskosten des Outsourcing höher sind als die internen Transaktionskosten.973 Dabei ist vor allem an die durch die Bankenaufsicht gesetzten aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen des Outsourcing zu denken, deren Einhaltung mit hohen Kosten verbunden ist. Genau solche Kosten könnten mittels Divisionalisierung umgangen werden. An dieser Stelle lässt sich bankbetriebliches Franchising im Bereich von Vertriebsbanken anführen, das in Deutschland wegen aufsichtsrechtlicher Restriktionen ökonomisch kaum sinnvoll ist. Konkretisiert man diese Problematik, ist nach Gründen der Einsparung von Transaktionskosten bei der Divisionalisierung, die in den Phasen der Geschäftsvorbereitung und der Durchführung üblicherweise beim (internen und externen) Outsourcing entstehen, genauer zu fragen. Zu verweisen ist dabei vor allem auf das Rundschreiben 11/2001 BAKred, das eine Sicherung von Rechten und Pflichten explizit fordert. So beginnt die Geschäftsanbahnung meistens nach eingehender Analyse des Marktes mit der Erstellung einer Ausschreibung, die aufgrund der Weitergabe vertraulicher Informationen des Outsourcers mit der Geheimhaltungsvereinbarung durch potentielle Insourcer verbunden ist und eine Grundlage für die spätere Vertragsformulierung bildet. Gemäß § 25a Abs. 2 KWG ist dabei eine Absichtserklärung zu tätigen. Die Ausschreibung selbst beinhaltet vor allem den Status quo des zum Outsourcing vorgesehenen Objektes, die technischen und organisatorischen Forderungen an den Insourcer, qualitative und quantitative Ziele der Zusammenarbeit sowie Hinweise auf Bankspezifika, an potentielle Insourcer gerichtet, die keine Kreditinstitute sind.974 Da beim Outsourcing stets die Ordnungsmäßigkeit der betriebenen Geschäfte und die

972

Der Vorteil dieser Maßname besteht außerdem, wenn das Verhalten des Dienstleiters relativ schwer abschätzbar und ein Messbarkeitsproblem seiner Anstrengung abzusehen ist

973

Das Suchproblem ist evident, wenn bspw. Insourcer existieren, die die Partizipationsbedingung nicht erfüllen können. Zu Suchkosten allgemein vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 59 f. Zum Problem der Wahl eines Outsourcing-Partners vgl. o.V. (2002b), S. 30. Auch ist vor diesem Hintergrund auf die rechtlich geforderte Notwendigkeit zur Gewährleistung der Verbesserung des Informationsstandes durch Informationsbeschaffung der Bank oder die Informationsbereitstellung des Dienstleisters hinzuweisen.

974

Vgl. Grzimek (2003), S. 134 ff.

281

Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsleitung gewährleistet sein müssen, ist gemäß Rundschreiben 11/2001 Tz. 24 „der auszulagernde Bereich zu definieren;“ und „die genauen Anforderungen für die Leistungserbringung sind unter Berücksichtigung der Zielsetzung der Auslagerungslösung festzulegen und zu dokumentieren.“ Darüber hinaus muss „dem Anforderungsprofil des auslagernden Instituts entsprechend, die Leistungsfähigkeit des Auslagerungsunternehmens im Vorhinein sowohl unter quantitativen als auch qualitativen Gesichtspunkten beurteilbar sein.“975 Grundsätzlich fallen deshalb in der Vorbereitungsphase bereits erste Objektspezifizierungskosten an. Eine genaue Auswahl des Insourcers wird gemäß Rundschreiben 11/2001 Tz. 25 ebenfalls vorgeschrieben: „Das Institut hat das Auslagerungsunternehmen mit der erforderlichen Sorgfalt auszuwählen, es angemessen in seine Aufgabe einzuweisen und zu überwachen. Das Auslagerungsunternehmen muss über die für seine Tätigkeit erforderlichen Erlaubnisse verfügen und Gewähr für eine sichere und dauerhafte Leistungserbringung bieten. Die Auswahl des Auslagerungsunternehmens hat deshalb unter Berücksichtigung seiner professionellen Fähigkeiten sowie finanziellen und personellen Ressourcen zu erfolgen.“ Damit dürfte die Auswahl mit erheblichen aufsichtsrechtlich induzierten Such-, Anbahnungs- und Informationskosten verbunden sein.976 Transaktionskosten entstehen zu diesem Zeitpunkt auch aufgrund bereits genannter Problembereiche aus anderen – aufsichtsrechtsfremden – Rechtsgebieten. Da diese hier nicht analysiert werden, ist darauf nur am Rande einzugehen. So müssen zunächst arbeitsrechtliche Fragen auf der Ebene des Individualarbeitsrechts geklärt werden.977 Es ist bspw. zu prüfen, ob ein Betriebsübergang vorliegt. Ist dies der Fall, tritt der Insourcer grundsätzlich gemäß § 613a BGB in die Rechte und Pflichten aus den im Zeitpunkt des Übergangs bestehenden Arbeitsverhältnissen ein. Wird mit Outsourcing ein Personalabbau beabsichtigt, müssen Probleme des Kündigungsschutzes gelöst werden. Insbesondere sind die Voraussetzungen betriebsbedingter Kündigungen zu prüfen. Außerdem sind Fragen des Tarifrechts, der betrieblichen Altersversorgung und der Mitwirkungsrechte der Arbeitnehmer zu behandeln. Im letzteren Fall sieht der § 111 BetrVG bei Maßnahmen, die eine wesentliche Betriebsänderung darstellen, umfassende Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats vor.978 Bevor der nach § 112 BetrVG geforderte Interessenausgleich zwischen dem Outsourcer und dem Betriebsrat nicht abgeschlossen ist, darf der Outsourcer nicht mit Outsourcing

975

Beim Outsourcing von IT-Bereichen findet eine solche Spezifizierung im Rahmen von Service Level Agreements statt.

976

Vor allem muss die Bereitschaft des Insourcers zur Erfüllung dieser Anforderungen vorliegen. Seine Bereitschaft wird weitgehend von der Marktstruktur beeinflusst werden und damit nicht ausschließlich durch die aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen des Outsourcing determiniert.

977

Vgl. bspw. Westphalen (1999), S. 1810-1816

978

Diese liegt vor, wenn in Betrieben mit 21-59 Arbeitnehmern mindestens 5 Arbeitnehmer, in Betrieben mit 60-499 Arbeitnehmern 10 % oder mindestens 25 Arbeitnehmer und in Betrieben mit mehr als 500 Arbeitnehmern mindestens 30 Arbeitnehmer betroffen sind.

282

beginnen.979 Außerdem ist auf die gesellschaftsrechtlichen Regelungen sowie datenschutz-, bankgeheimnisbezogenen und steuerrechtlichen Problemstellungen einzugehen. Darüber hinaus werden auch Verhandlungskosten evident. Sie treten zwar bei allen Transaktionen in unvollkommenen Märkten auf, im Falle des Outsourcing bei Banken sind sie jedoch besonders relevant. Dies ist damit zu begründen, dass gerade aufsichtsrechtliche Rahmenbedingungen und daraus abzuleitende Anforderungen an ein Outsourcing eine natürliche Schranke bei der Einigung über die Inhalte des Vertrages und die aufgrund dessen zu vereinbarenden Konditionen darstellen können. Der transaktionskostenbegründende Verhandlungsgegenstand bildet etwa neben dem Preis für die zu erbringenden Leistungen, ihre Qualität oder Gewährleistungsansprüche und Haftung im Falle der Nichterbringung. Transaktionskosten erhöhen sich außerdem, da in den meisten Fällen aufgrund verhandlungsstrategischer Gesichtspunkte Verhandlungen mit mehreren Insourcern parallel geführt werden. Überdies wird (sollte) bei den Verhandlungen ein durch die Bank erstellter Vertragsentwurf zugrundegelegt (werden), da die von den meisten Insourcern angebotenen Verträge in vielen Fällen für eine Vielzahl von Insourcing-Projekten formuliert werden und die Tiefe der aufsichtsrechtlichen Anforderungen für eine konkrete Bank nicht erfassen.980 Transaktionskosten sind ebenfalls mit der Organisation der Verhandlungen verbunden und fallen umso geringer aus, je kompetenter die Verhandlungsteammitglieder sind, die in das Outsourcing-Projekt einbezogen werden können, um eine zügige Entscheidungsfindung zu ermöglichen.981 Mit solchen spezialisierten Arbeitskräften sind stets hohe Opportunitätskosten verbunden, da sie dem Tagesgeschäft zugunsten des Projektes entzogen werden müssen. Aufgrund der – nicht zuletzt wegen regulatorischer Vorgaben entstehenden – Komplexität der Suche nach Geschäftspartnern und nach Outsourcing-Objekten, der Anbahnung sowie der Vorbereitung der Durchführung werden die Outsourcing-Maßnahmen oft von externen Beratern begleitet. Diese stellen einen beträchtlichen Kostenfaktor dar. Aus Perspektive der Transaktionskostenminimierung bestätigt auch dies die Bedeutung der Divisionalisierung für Banken im Rahmen der Outsourcing-Entscheidung. Des Weiteren könnten mit Divisionalisierung Transaktionskosten gesenkt werden, wenn die Erfüllung der Anreizkompatibilitätsbedingung in einem Outsourcing-Vertrag nicht möglich ist. Dies wäre dann der Fall, wenn kein Anreiz geschaffen werden kann, der von Größen abhängt, die von beiden Vertragspartnern beobachtbar sind, wenn der besser Informierte nicht in der Lage ist, diese Größen zu beeinflussen, und wenn die Höhe des Anreizes nicht 979

Im Übrigen kann der Abschluss eines Sozialplans nach §§ 112 Abs. 4, 5 BetrVG vom Betriebsrat durch Entscheidung einer Einigungsstelle nach § 112 Abs. 4 BetrVG erzwungen werden. Vgl. hierzu Lackhoff (2003), S. 126-129.

980

Da in den Verhandlungen offensichtlich Informationsasymmetrien vorherrschen, kann darüber hinaus die Vorlage eines eigenen Vertrages als Screening-Instrument interpretiert werden. Siehe hierzu bspw. Kapitel 3.2.2.

981

Vgl. Grzimek (2003), S. 136-139.

283

ausreicht, das gewünschte Verhalten des Agenten herbeizuführen. Obwohl bei der ProfitCenter-Bildung ebenfalls eine bankinterne Bestimmung von Rechten und Pflichten – folglich auch der Anreizstrukturen – stattfinden muss, kann dies weitgehend flexibler erfolgen, weil ihre Durchsetzung und Motivation im Sinne impliziter Verträge gefördert wird. Zu den Hauptgründen für die Bildung von Profit-Centern werden deshalb in der Literatur die Motivation und bessere Steuerbarkeit genannt. Die Motivation erfolgt durch eine bessere Abgrenzung der Verantwortung – die u.a. die Verbesserung des Verantwortungsgefühls induziert –, durch die Einräumung unternehmerischer Entscheidungskompetenzen im Rahmen vorbestimmter Unternehmenspolitik bzw. durch die Förderung unternehmerischen Denkens.982 Das Ergebnis unter Motivationsgesichtspunkten ist eine effizientere – da transaktionskostengünstigere – Gestaltung der Aufgabenstruktur innerhalb der Bank.983 Die Steuerung wird mittels Verrechnungspreisen erreicht. Sie stellen ein Controlling-System dar, welches die Erfolgsermittlungsfunktion (Höhe der Verrechnungspreise der empfangenen und abgegebenen Leistungen) sowie die Motivations-, Anreiz- und Koordinationsfunktion erfüllt. Divisionalisierung als diejenige Maßnahme, welche zusätzliche externe Transaktionskosten vermeidet und bankinterne Transaktionskosten minimiert, scheint die sparkassenindividuellen, vornehmlich durch die Verbundzugehörigkeit bzw. das Verbundprinzip bestimmbaren Transaktionskostenziele nur bedingt zu erfüllen. Denn die im Strategiepapier der Sparkassen-Finanzgruppe vom September 2002 formulierten Zielfelder sind vornehmlich auf effiziente Arbeitsteilung im Verbund gerichtet. So beeinflussen Divisionalisierungsmaßnahmen weder die Reorganisation der Arbeitsteilung in der Sparkassen-Finanzgruppe und die Stärkung der Verbundzusammenarbeit von Sparkassen und Landesbanken noch den Abbau von Informationsasymmetrien zwischen den Gruppenmitgliedern. Divisionalisierung würde damit für Sparkassen nur aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen heraus in solchen Bereichen in Frage kommen, die nicht dazu geeignet sind, die Zielfelder zu erfüllen, die aber trotzdem Transaktionskostensenkungspotenziale beinhalten. Bei Genossenschaftsbanken steht die Zusammenarbeit im Finanzverbund ebenfalls im Vordergrund, so dass auch hier Outsourcing-Maßnahmen der Divisionalisierung c.p. vorzuziehen wären. Bei den erwerbswirtschaftlichen Banken lässt sich keine eindeutige Aussage treffen, da hier divergierende Sachverhalte vorherrschen. So setzt z.B. die Commerzbank AG in der Produktionsbank bei den banknahen Servicefunktionen – also Funktionen mit einem hohen Outsourcing-Potenzial – auf die Abwicklung des Zahlungsverkehrs und der Wertpapiertransaktionen im Rahmen einer als Profit-Center geführten Eigenfertigung. Sie zieht damit Divisionalisierungsmaßnahmen – folglich zwar aufgelockerte, aber immer noch hierarchische 982

Vgl. Wöhe (2005), S. 144 und 246; Frese (2005), S. 248 ff.

983

Insbesondere beim Vorliegen des Marktdrucks, d. h. bei der Existenz von marktlichen Alternativen zum Profit-Center besteht eine Anreizstruktur, die die Effizienz der Profit-Center-Einheiten fördert. Vgl. hierzu Frese (2000), S. 210.

284

Motivations- und Koordinationsmaßnahmen – dem Outsourcing vor.984 Im Gegensatz hierzu kann das Outsourcing des beleghaften Zahlungsverkehrs der HypoVereinsbank AG auf das ServiceZentrum Bayern GmbH & Co. KG (SZB), die Zahlungsverkehrsgesellschaft der bayerischen Sparkassen, oder das Outsourcing im Zahlungsverkehr der Deutschen Bank AG und der Dresdner Bank AG auf die Postbank AG genannt werden. Aus institutionenökonomischer Perspektive betrachtet, könnten hierfür verschiedene Faktoren verantwortlich sein, wie etwa eine unterschiedliche Einschätzung des Anreizproblems, der Faktorspezifität, der Unsicherheiten oder des möglichen Opportunismus potentieller Insourcer. Darüber hinaus könnten unterschiedliches Risikoempfinden oder spezifische Such- oder Motivationskosten ausschlaggebend sein.

7.4.2.1.2

Internes Outsourcing

Im Gegensatz zur Divisionalisierung wird beim internen Outsourcing bei den Produktionsund Vertriebsbanken ein externer – wie auch immer an die Bank gebundener – Dienstleister mit der Leistungserstellung beauftragt. Dadurch entsteht ein (externes) Anreizproblem, dessen Lösung mit (externen) Transaktionskosten verbunden ist. Beim internen Outsourcing können grundsätzlich Aktiva mit höherer Faktorspezifität als beim externen Outsourcing, aber mit geringerer Faktorspezifität als bei Divisionalisierung, fremd bezogen werden. Der externe Bezug findet dabei bei Unsicherheiten statt, die gegenüber externem Outsourcing im Konzern aufgrund einheitlicher Leitung, in Finanzverbünden aufgrund von Anreiz- und Sanktionsmechanismen deutlich reduziert werden können. Die komparativen Vertragskosten fallen niedriger aus, weil die Beschaffung von Subjekten stattfindet, deren Opportunismus abschätzbar und mittels weitgehender Zielkongruenz der Partner minimiert wird. Es ist auch davon auszugehen, dass das Durchsetzungs- und Überwachungssystem mittels zweiseitiger Beherrschung und Überwachung, etwa in Form privater Regelungen oder etablierter Organisationskultur, gewährleistet ist. Die Verhaltensunsicherheit, die multilaterale Tauschbeziehungen auszeichnet, kann folglich durch etablierte Verhaltensnormen in Verbindung mit Anreiz- und Sanktionsmechanismen, die eine Zielkongruenz zwischen den individuellen und kollektiven Zielen bei kollektiven Strategien herbeiführen, reduziert werden.985 Die Reputation986 und der Vertrauensaufbau987 im Konzern oder Finanzverbundsystem wirken sich unterstützend aus. Die logische Konsequenz ist, dass

984

Vgl. Frohmüller (2005), S. 17-21.

985

Vgl. Hellinger (1999), S. 142-145.

986

Hinterhuber/Stahl sprechen dabei vom Erwerb einer reputationalen Kompetenz in Form von Aufbau, Erhalt und Pflege des Reputationskapitals. Sie hat vor allem beim Verlust eine sanktionierende Wirkung. Vgl. hierzu Hinterhuber/Stahl (1996), S. 107 ff.

987

Vertrauensaufbau wirkt sich kooperationserleichternd aus, senkt Transaktionskosten, kann zu symbiotischen Arrangements und effizienter Erstellung hochspezifischer Kernaufgaben führen und hat einen positiven Einfluss auf die Reputation. Vgl. hierzu Hellinger (1999), S. 143 f.

285

auch strategisch relevante Bereiche und Funktionen außerhalb der Bank, aber innerhalb des eigenen Konzerns oder Verbundsystems wahrgenommen werden. Damit können Produktionsbanken neben bankfremden Servicefunktionen auch ohne Weiteres Verwaltungs- und Spezialfunktionen ausgliedern. Bei den Vertriebsbanken wäre – unter Beachtung aufsichtsrechtlicher Rahmenbedingungen – sowohl an die Erbringung von Dienstleistungen mit Sachleistungscharakter als auch an die Erbringung standardisierter und individueller Dienstleistungen, die das Kreditinstitut bei gestörter Versorgung in eine existenzbedrohende Gefahr bringen könnten, zu denken. Die Versorgungsrisiken sind hier jedoch im Vergleich zum externen Outsourcing geringer. Ob Fixkostendegressionseffekte des Koordinations- und Motivationssystems möglich werden, hängt von der Häufigkeit der Transaktionen ab. Das interne Outsourcing könnte c.p. bereits bei einer mittleren Häufigkeit der Transaktionen erfolgen, weil sowohl konzerneigene Insourcer als auch Insourcer innerhalb bankwirtschaftlicher Systeme meistens mehrere Nachfrager bedienen, die Kontrollfunktion erfüllen. Da internes Outsourcing außerdem explizit durch vertragliche Vereinbarung geregelt wird, ist die Möglichkeit einer potentiellen Einigung bzw. Durchsetzung mit Hilfe Dritter ebenfalls gegeben. Betrachtet man internes Outsourcing näher aus der Perspektive der Prinzipal-AgentenTheorie, stellt sich die Frage nach der Erfüllung der Reservationsnutzenbedingung. Hiernach wird der potenzielle Beauftrage einem Auftrag nur dann zustimmen, wenn der Nutzen aus einer alternativen Kooperation (Reservationsnutzen) kleiner als der aus der Beziehung mit dem Prinzipal zu erwartende Nutzen oder diesem gleich ist. Damit die Partizipationsbedingung erfüllt bleibt, muss die Reservationsnutzenbedingung im Outsourcing-Vertrag eingehalten werden, so dass der Agent seinen Mindestnutzen erreichen kann. Dieses Problem kann sowohl im Falle des Konzentrations- als auch des Kooperationsoutsourcing relativiert werden. Das interne Outsourcing könnte durchaus zustandekommen, ohne dass der Insourcer seinen Mindestnutzen erreicht. Dies wäre dadurch zu erklären, dass eine OutsourcingMaßnahme nicht ausschließlich durch die Steigerung des Nutzens eines einzelnen Insourcer motiviert wird, sondern durch die Nutzensteigerung des gesamten Systems, z.B. des Konzerns oder des Finanzverbundes. Hier wäre an die Einflüsse der Konzernleitung oder der Verbände auf den Insourcer, der als unter einheitlicher bzw. gemeinsamer Leitung stehendes Konzernunternehmen bzw. Finanzverbundmitglied einen Beitrag zur Wertsteigerung des Gesamtsystems leisten muss, zu denken. Internes Outsourcing spielt deshalb bei – in Finanzverbünden organisierten – Sparkassen und Genossenschaftsbanken eine besondere Rolle. Die Maßnahme unterstützt die Erreichung ihrer vor allem durch Verbundzugehörigkeit bzw. das Verbundprinzip geprägten Transaktionskostenziele und fördert eine maßgeblich effiziente Arbeitsteilung im Verbund. Darüber hinaus kann davon ausgegangen werden, dass sich aus der vertraglichen Perspektive beim internen Outsourcing durch den Einbau verhaltenssteuernder Elemente in den Vertrag 286

und aufgrund der Zugehörigkeit der outsourcenden Banken und des insourcenden Dienstleisters zum Konzern oder Finanzverbund die Anreizkompatibilitätsbedingung – folglich die Zielharmonisierung – relativ leicht erfüllen lässt. Hier ist an die bereits oben angesprochene existierende Konzern- oder Netzwerkidentitätsfunktion sowie an ein bestehendes System-Vertrauen zu denken, die sich im Sinne impliziter Verträge auf die Durchsetzung vereinbarter Rechte und Pflichten positiv auswirken. An sich entstehen hohe Kosten durch den Aufbau des Systemvertrauens und der Herbeiführung der Zielkohärenz zwischen Mitgliedern. Diese müssen hier im Gegensatz zum externen Outsourcing nicht mehr getragen werden. Auch der verbesserte Informationsstand des Outsourcers durch eigene Informationsbeschaffung oder durch fremde Informationsbereitstellung kann im Vergleich zum externen Outsourcing leichter gewährleistet werden.

7.4.2.1.3

Externes Outsourcing

Beim externen Outsourcing findet die Auslagerung auf fremde Unternehmen statt, die weder dem eigenen Konzern noch dem eigenen Finanzverbund angehören. Um die hiermit verbunden Risiken zu begrenzen und die externen Transaktionskosten auf einem angemessenen Niveau zu halten, dürfen beim externen Outsourcing c.p. ausschließlich Aktiva mit niedriger Faktorspezifität extern bezogen werden. Im Gegensatz zur Divisionalisierung eignet sich diese Form des Outsourcing darüber hinaus bei niedrigen Unsicherheiten, beim vermutet niedrigen Opportunismus potentieller Insourcer, bei Risikofreudigkeit der Entscheidungsträger und bei einer relativ hohen Wiederholungsfrequenz von Transaktionen, also genau bei solchen Bedingungen, bei denen die Transaktionskosten des Outsourcing niedrig sind. Darüber hinaus soll das Messbarkeitsproblem der Arbeitsanstrengung eines Insourcers gering ausfallen und sein Verhalten relativ leicht abschätzbar sein. Da bei dieser Maßnahme die Durchsetzung von Ansprüchen kaum mittels informeller Regeln erfolgen kann und da die Beziehung zwischen der Bank und dem Dienstleister zumindest zu Beginn der Zusammenarbeit nicht auf aufgebautem und erprobtem Vertrauen basiert, sollte ein funktionierender Mechanismus einer potentiellen Einigung bzw. Durchsetzung mit Hilfe Dritter gegeben sein. Im Laufe dieser Zusammenarbeit ist aufgrund einer längerfristigeren Bindung die Möglichkeit nicht auszuschließen, dass gerade solche Arbeitsteilung zu einer andauernden Beziehung wird und zum internen Outsourcing transformiert. Deshalb könnten auch beim externen Outsourcing Durchsetzungs- und Überwachungssysteme mittels zweiseitiger Beherrschung und Überwachung in Form privater Regelungen, etablierter Organisationskultur oder anderer Maßnahmen zumindest zu einem späteren Zeitpunkt der Zusammenarbeit von Bedeutung sein und einen zusätzlichen Anreizmechanismus darstellen. So sollte von vornherein ein Vertrauensaufbau stattfinden, um im Sinne impliziter Verträge die Durchsetzung zu fördern.

287

Betrachtet man das Suchproblem, ist davon auszugehen, dass dieses im Vergleich zu anderen Formen per se mit höheren Transaktionskosten verbunden sein wird. Dies liegt zum einen in der Notwendigkeit einer umfassenden Vertragsgestaltung begründet, die bei der Aufnahme der Zusammenarbeit zum Engpass werden kann, zum anderen in den rechtlichen – vor allem aufsichtsrechtlichen – Rahmenbedingungen, die im Gegensatz zur Divisionalisierung beim externen – aber auch internen – Outsourcing wirksam werden.988 So müssen im Vertrag die Partizipationsbedingung erfüllt und verhaltenssteuernde, zielharmonisierende Elemente eingebaut werden, die der Anreizkompatibilitätsbedingung genügen. Auch muss die Verbesserung des Informationsstandes durch die Informationsbeschaffung der Bank, die aufsichtsrechtlich gefordert ist, gewährleistet sein. Nicht zuletzt ist beim externen Outsourcing im Sinne der Transaktionskostenminimierung von Bedeutung, dass der potentielle Insourcer ebenfalls Dienstleistungen für andere Outsourcer erbringt und in Konkurrenz zu anderen Dienstleistern steht. Damit sollte seine Monopolstellung ausgeschlossen sein. Hierdurch wird bewirkt, dass der potentielle Insourcer durch andere Marktteilnehmer kontrolliert wird und aufgrund einer Konkurrenzsituation an Verhandlungsmacht verliert. Beides wirkt sich aus Sicht des Outsourcers positiv sowohl auf die Effizienz der Zusammenarbeit als auch auf die besonders für Banken wichtige Geschäftsstabilität aus. Diese Form eignet sich für Produktions- und Vertriebsbanken. Im Bereich der Produktionsbanken wäre zuerst vornehmlich an bankfremde Servicefunktionen sowie bestimmte Verwaltungs- und Spezialfunktionen zu denken, für die es mehrere Anbieter auf dem Markt gibt. Bei den Vertriebsbanken kämen in erster Linie Bereiche in Frage, die eine Erstellung von Dienstleistungen mit Sachleistungscharakter oder standardisierte Bankleistungen unterstützen. Externes Outsourcing sollte sowohl bei den Sparkassen als auch bei den Genossenschaftsbanken nur in solchen Bereichen mit Transaktionskostensenkungspotenzial in Frage kommen, die auf effiziente Arbeitsteilung im Verbund gerichtete Zielfelder nicht erfüllen können. In Produktions- und Vertriebsbanken sollten darüber hinaus aus der Transaktionskostenperspektive vor allem solche Outsourcing-Objekte relevant sein, die aufgrund aufsichtsrechtlicher Rahmenbedingungen entstehende Transaktionskosten vermeiden, sich also auf sog. unwesentliche Bereiche oder auf Bereiche, die unter die Ausnahmeregelung fallen, beziehen.989

988

Siehe hierzu Kapitel 7.4.2.1.1.

989

Siehe hierzu Kapitel 6.2.4.

288

7.4.2.2

Ebene ressourcenorientierter gesamtbankstrategischer Ziele

7.4.2.2.1

Divisionalisierung als Alternative zum Outsourcing

Beim Outsourcing werden grundsätzlich Ressourcen freigesetzt. Die Entlastung betrifft dabei neben finanziellen und personellen Ressourcen auch die Managementkapazitäten. Dies führt zur Möglichkeit einer effektiven und effizienten Konzentration auf die Weiterentwicklung, die Nutzung und den Schutz bestehender – falls bekannter –Kernkompetenzen und bietet Potenziale zur Neuentwicklung. Divisionalisierung als alternative Maßnahme, die im Rahmen einer OutsourcingEntscheidung betrachtet wird, induziert ähnliche Wirkungsstrukturen, wobei hier die Entlastung von Managementkapazitäten im Vordergrund steht. So liegt gerade dem ProfitCenter-Konzept – wie bereits erwähnt – der Gedanke zugrunde, Marktelemente in die Organisationsstrukturen zu integrieren, um problematische Effekte der hierarchischen Steuerung zu verringern. Dies geschieht vor allem durch die Übertragung und Abgrenzung der Verantwortung sowie die Einräumung unternehmerischer Entscheidungskompetenzen im Rahmen vorbestimmter Unternehmenspolitik,990 die dazu führt, dass Koordination und Motivation erleichtert werden, ohne zusätzlich externe Versorgungsrisiken eingehen zu müssen. Darüber hinaus können auch personelle und im Ergebnis finanzielle Kapazitäten freigesetzt werden, indem Aufgaben innerhalb der Bank zentral in Form von Profit-Centern organisiert und redundante Stellen und Funktionen eliminiert bzw. reduziert werden. Die Chancen für nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen dabei durch die Konzentration freigewordener Kapazitäten auf die kernkompetenzenorientierte Ressourcenoptimierung in Produktions- und Vertriebsbanken, speziell auf Prozessrationalisierungs- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen. KNAESE unterscheidet dabei exemplarisch in Anlehnung an HAMEL/PRAHALAD und RÜHLI zwischen fünf fundamentalen Maßnahmen auf der Geschäftsbereichsebene:991 (1.) Ressourcenkonzentration (i.S. effektiver Ausrichtung auf die Ziele der Bank); (2.) Ressourcenakkumulation (Fähigkeit, aus Erfahrung zu lernen); (3.) komplementäre Nutzung von Ressourcen (synergieinduzierte Neukonfiguration von Ressourcen); (4.) Erhaltung von Ressourcen durch Mehrfachnutzung (Erosionsgefahr bei Nichtnutzung); und (5.) Minimierung der Amortisationszeit (Erzielung eines gleichen Ergebnisses durch komprimierten Einsatz von Ressourcen). Eine besondere Bedeutung von Prozessen für das

990

Vgl. Wöhe (2005), S. 246.

991

Vgl. Knaese (1996), S. 100 ff. Nach Knaese besteht die Geschäftsbereichsebene aus (1.) Einzelaktivitäten (einzelne Bearbeitungsstufen eines Kreditantrags u.ä.), (2.) dem Kernprozess, (3.) geschäftsbereichsspezifischer Wertschöpfung (z.B. Abwicklung sämtlicher Kreditarten, die als Kreditgeschäft verstanden werden). Im Gegensatz dazu differenzieren Krüger/Homp Prozesse in kritische Prozesse und in Kernprozesse. Unter den kritischen Prozessen werden solche Prozesse verstanden, die eine herausragende Bedeutung für den Unternehmenserfolg haben. Die Kernprozesse sind eine Teilmenge kritischer Prozesse – sie leisten einen maßgeblichen Beitrag zur Kernkompetenz und sind somit strategisch von hoher Relevanz. Vgl. hierzu Krüger/Homp (1997), S. 151 ff.

289

Kernkompetenzenmanagement resultiert dabei daraus, dass Kompetenzen durch unternehmensweite Bündelung von Ressourcen und Fähigkeiten entstehen. Bei entsprechender Analyse solcher Kernprozesse können Anhaltspunkte identifiziert werden, wie ihre Entwicklung, Diffusion, Koordination und Integration erfolgen könnte. Die Aufgaben, die an das Management gestellt werden, liegen folglich in der Definition und Erkennung von Kernprozessen, ihrer Analyse sowie der Festlegung struktureller Konsequenzen; bspw. der Änderung einzelner Funktionsbereiche.992 Obwohl Divisionalisierung positive Kapazitätswirkungen entfalten kann, ist ihr Effekt auf Möglichkeiten zur Nutzung fremder Kernkompetenzen fraglich. Der Zugang zum fremden Know-how bleibt weitgehend begrenzt und die Vorzüge, die eine outsourcende Bank aus der Konzentration des Dienstleisters auf seine Kernkompetenzen nutzen könnte, etwa Preis-, Qualitäts- oder Serviceaspekte, werden bei der Divisionalisierung im Vergleich nur bedingt erzielt. Allerdings entfällt auch die Gefahr eines negativen Einflusses des Insourcers auf Kernkompetenzen der Bank. So ist auch die Out-Learning-Gefahr, die zu Bedeutungsverlusten vorhandener Kernkompetenzen führt, nicht relevant. Es entfällt auch das Problem einer Auslagerung und Zerstörung eigener Kernkompetenzen oder Kernkompetenzbereiche. Da dem Outsourcing außerdem im Gegensatz zur Divisionalisierung das Risiko einer weitgehenden kurz- und mittelfristigen Irreversibilität, die eine notwendige Dynamisierung im Ressourcen-Management verhindert, zu attestieren ist, kann die Bildung von ProfitCentern innerhalb der Bank auch die Rückgängigkeit solcher Maßnahmen fördern. Das Irreversibilitätsrisiko entfällt insofern, als die Einhaltung vertraglich vereinbarter Rechte und Pflichten sowie ihre Durchsetzung keine Rolle spielen. So ist in dem Zusammenhang vor allem auf die bankspezifischen aufsichtsrechtlichen Vorgaben hinzuweisen, die im Falle des internen oder externen Outsourcing einzuhalten sind. Diese entfallen vollständig bei der bankinternen Bildung von Profit-Centern, so dass neue kernkompetenzenfördernde Strukturen innerhalb der Bank – damit auch Metakompetenzen – beliebig ausgestaltet werden können, ohne Auslagerungsverbote und -auflagen gemäß Rundschreiben 11/2001 BAKred beachten zu müssen. Dies ist als ein besonderer Vorteil der Divisionalisierung im Rahmen einer bankbetrieblichen Outsourcing-Entscheidung zu sehen. Um diesen Vorteil nutzen zu können, muss beachtet werden, dass die Einsetzbarkeit eigener Kompetenzen in mehreren Geschäftsfeldern nicht zerstört werden darf. Die Gefahr besteht, wenn aufgrund der Divisionalisierung in verschiedenen Geschäftsfeldern nicht mehr auf die gleiche Basis zurückgegriffen werden könnte und das Potenzial zur Erschließung bestehender oder neuer Märkte und Geschäftsfelder verlorenginge. Gleiches gilt für den negativen Einfluss auf das Diversifikations- und Innovationspotenzial der Kernkompetenzen, indem die

992

290

Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 150 f.

Möglichkeit zerstört wird, neue Produkte durch Verbindung unterschiedlicher Kernkompetenzen zu bilden. Auch muss der negative Einfluss auf die Wissensbasis und Lernprozesse, die zur Entwicklung und Aufrechterhaltung von Kernkompetenzen notwendig sind, reduziert werden.993 Es ist damit bei der Verschiebung von Aufgabenstrukturen innerhalb des Institutes auf die Bedeutung der Ressourcen oder Ressourcenverknüpfungen für das langfristige Überleben am Markt zu achten. Gemeint ist hierbei auch, dass die Mehrnutzenstiftung für Abnehmer, die Nicht-Substituierbarkeit, die Informations-, Transfer- und Replikationsbarrieren sowie unternehmensspezifische Historizität nicht zerstört werden. Die Wirkungen der Divisionalisierung auf der konkreten Ebene ressourcenorientierter Zielfelder bei Sparkassen, Genossenschaftsbanken und erwerbswirtschaftlichen Banken lassen sich aufgrund der Unschärfe ihrer Kernkompetenzen nur bedingt beschreiben. Wirkungen bei Primärbanken bankwirtschaftlicher Verbundsysteme lassen sich im Vergleich zu sehr heterogenen erwerbswirtschaftlichen Banken jedoch am ehesten erfassen. Die möglichen Kompetenzfelder von Sparkassen und Genossenschaftsbanken im Komplex der Market access core competencies könnten durch Divisionalisierung in der Vertriebsbank positiv beeinflusst werden. Denn durch den Verzicht auf Outsourcing im Bereich der Produktionsbanken würde ein bedeutender Beitrag zur Erfüllung des Verbundprinzips entfallen und ein hohes Outsourcing-Potenzial und damit einhergehende Kapazitätsfreisetzungsmöglichkeiten würden nicht genutzt. So wäre die distinktive Nähe zum Regionalkunden bzw. ein regionalkundenorientiertes Beziehungsmanagement bei Sparkassen und das mitgliederorientierte Beziehungsmanagement bei Genossenschaften durch divisionale, produkt- oder kundengruppenbezogene Strukturen innerhalb der Vertriebsbank tendenziell – aber auch nur bedingt – erreichbar.994 Divisionalisierung erlaubt, ein schwer steuerbares System in flexiblere und anpassungsfähigere Teilsysteme aufzuspalten und kann die Kernprozessoptimierung im Vertriebsbereich der Sparkassen und Genossenschaftsbanken durch die Ressourcenkonzentration auf den Marktzugang, die Ressourcenakkumulation in Form etwa der Kundeninformationsgewinnung, die komplementäre Nutzung von Ressourcen, etwa die Nutzung der gewonnen Kundeninformationen sowie die Minimierung der Amortisationszeiten unterstützen.

993

Dem Problem könnte begegnet werden, indem ein aktiver Ideen- und Erfahrungsaustausch innerhalb einer Bank, der einen Wissenstransfer und Lernprozesse begünstigt, fest etabliert wird. Zu denken wäre an Seminare, Workshops, Rotationsprogramme, Qualitätszirkel u.ä. Dabei sollten auch Möglichkeiten moderner Kommunikationstechnologien genutzt werden. Vgl. hierzu Knaese (1996), S. 93 und insbesondere die Fußnote 496, wo explizit auf eine Erosionsgefahr durch hohe Transparenz und Mobilität hingewiesen wird.

994

Divisionalisierung als Maßnahme scheint im Bereich der Kompetenzlücken nicht geeignet zu sein. Kompetenzlücken stellen Defizite in für hohe Leistungsfähigkeit notwendigen Kompetenzen dar. Sie werden vornehmlich bei Primärbanken geringer Größe zu finden sein, die vor allem in ländlichen Regionen tätig sind und keine nötigen Kapazitäten und finanzielle Mittel zum Eigenausbau ihrer Vertriebsbankenkompetenzen haben.

291

7.4.2.2.2

Internes Outsourcing

7.4.2.2.2.1 Wirkungen und Erfolgskriterien Das interne Outsourcing stellt aus Sicht ressourcenorientierter Gesamtbankstrategien eine besondere Handlungsalternative dar. Der Grund hierfür ist, dass dabei neben Peripheriekompetenzen auch Objekte berücksichtigt werden können, die nah an den Kernkompetenzen einer Bank liegen und zu Komplementärkompetenzen gehören.995 Die Vorteile dieser Form sind speziell für Primärbanken bankwirtschaftlicher Verbundsysteme, aber auch für in Bankkonzernen organisierte Banken von hoher Bedeutung. Im Gegensatz zur Divisionalisierung greifen hier jedoch bereits die aufsichtsrechtlichen Regelungen gemäß Rundschreiben 11/2001 BAKred. Das interne Outsourcing wirkt sich – wie im Rahmen der Divisionalisierung bereits angesprochen – auf die Freisetzung von Kapazitäten aus. Die Entlastung betrifft dabei sowohl Management- als auch finanzielle und personelle Kapazitäten. Die Erhöhung der Managementkapazitäten kann auf die Vereinfachung der Koordination zurückgeführt werden und trägt maßgeblich dazu bei, eine Konzentration auf die Weiterntwicklung, die Nutzung und den Schutz bestehender Kernkompetenzen und die Entwicklung neuer Kernkompetenzen zu ermöglichen. Werden beim Personal ebenfalls freie Kapazitäten geschaffen, können sie unterstützend zur Förderung bestehender und zum Aufbau neuer Kernkompetenzen eingesetzt werden. Soll allerdings Outsourcing mit Personalabbau verbunden werden, könnten aufgrund rechtlicher aber auch sozialpolitischer Gegebenheiten Umsetzungsschwierigkeiten entstehen, die in der Entscheidung zu berücksichtigen sind.996 Ein dem internen Outsourcing immanentes Erfolgskriterium ist die Tatsache, dass eigene Kernkompetenzen weder ausgelagert noch durch Outsourcing zerstört werden. Deshalb muss grundsätzlich – neben Prüfung der Outsourcing-Objekte – immer auch eine Analyse des Dienstleisters zu negativen Einflüssen auf eigene Kernkompetenzen erfolgen. Zum Gefahrenpotenzial des Outsourcing gehört grundsätzlich etwa das Out-Learning, welches dazu führen könnte, dass die strategische Bedeutung vorhandener Kernkompetenzen erodiert. Solche Gefahren verlieren jedoch beim internen Outsourcing aufgrund struktureller Verknüpfungen innerhalb der Bankkonzerne und der Finanzverbünde weitgehend an Bedeutung, sie sind jedoch im Vergleich zur Divisionalisierung präsent.

995

Vgl. hierzu Picot/Hardt (1998), S. 631 ff.; Bonus/Greve/Kring/Polster (1999), S. 20; Hellinger (1999), S. 124 f. Siehe hierzu auch Kapitel 4.2.1.2.

996

Dabei ist auf sog. Outplacement hinzuweisen. Hierunter ist ein an Bedeutung gewinnendes personalwirtschaftliches Instrument zu verstehen, welches eine Trennung ermöglichen soll, die den Interessen beider Beteiligter gerecht wird. Hierzu gehört z.B. die vom freisetzenden Unternehmen finanzierte Beratung und Unterstützung des Mitarbeiters bei der Suche nach neuer Beschäftigung oder die externe Beratung des Unternehmens, wie der Prozess optimal bewältigt werden kann. Vgl. hierzu Nicolai (2004), S. 462.

292

Ein wesentlicher Unterschied des internen Outsourcing im Vergleich zur Divisionalisierung besteht in der Möglichkeit, fremde Kernkompetenzen zu nutzen. Die Generierung von Vorteilen kann sich auf unterschiedliche Sachverhalte in Produktions- und Vertriebsbanken erstrecken, die vom Insourcer aufgrund der Konzentration auf seine eigenen Kernkompetenzen erzielt und an die outsourcende Bank weitergegeben werden können. Diesem Vorteil steht allerdings ein Nachteil gegenüber. Internes Outsourcing induziert eine mit dem dynamischen Ressourcen- und Kompetenzmanagement verbundene Problematik, die auf dem Risiko einer weitgehenden kurz- bis mittelfristigen Irreversibilität basiert. Eine notwendige Dynamisierung im Ressourcen-Management könnte damit behindert werden. Solche Gefahren wurden ebenfalls – allerdings nicht vor dem Hintergrund ressourcenorientierter Strategien – bereits von der Aufsicht erkannt und im Rundschreiben 11/2001 Tz. 31, das die Rückgängigkeit solcher Maßnahmen bei Banken explizit verlangt, kodifiziert. In praxi ist jedoch beim internen Outsourcing von auf Dauer angelegter Arbeitsteilung auszugehen, die objektabhängig nicht ohne weiteres bzw. nur unter hohem Aufwand rückgängig gemacht werden kann. Darüber hinaus muss beim internen Outsourcing beachtet werden, dass aufgrund des Rundschreibens 11/2001 womöglich nicht alle als Nicht-Kernkompetenzen im Sinne des RBV zu qualifizierenden Bereiche ausgelagert werden dürfen.997 Zuletzt ist beim internen Outsourcing auch zu überprüfen, ob (1.)

kein negativer Einfluss auf die aus synergiebezogenen Überlegungen abgeleitete strategische Relevanz der Kernkompetenzen in mehreren Märkten besteht;

(2.)

kein negativer Einfluss auf das Diversifikations- und Innovationspotenzial der Kernkompetenzen existiert;

(3.)

kein negativer Einfluss auf die Wissensbasis, Lernprozesse und weitere Metakompetenzen, die zur Entwicklung und Aufrechterhaltung der Kernkompetenzen notwendig sind, ausgeübt wird; und

(4.)

kein negativer Einfluss auf die Mehrnutzenstiftung für Abnehmer, die NichtSubstituierbarkeit, die Informationsbarrieren, die Transfer- und Replikationsbarrieren sowie unternehmensspezifische Historizität entstehen kann.

Ob und in welchem Ausmaß diese Erfolgskriterien beim internen Outsourcing erfüllt werden können, hängt speziell von dem Outsourcing-Objekt einer Bank ab. Aufgrund einer starken Bindung des Insourcers zu den outsourcenden Banken ist grundsätzlich von geringeren Gefahren auf ihre Kernkompetenzen als beim externen Outsourcing auszugehen.

997

Siehe hierzu Kapitel 6.2.4.

293

7.4.2.2.2.2 Outsourcing-Szenario innerhalb bankwirtschaftlicher Verbundsysteme – eine exemplarische Darstellung Kooperationsoutsourcing stellt – wie bereits angesprochen – eine bedeutende Alternative für Primärbanken bankwirtschaftlicher Verbundsysteme dar. Es unterstützt vor allem das Verbundprinzip und ermöglicht eine Kernkompetenzorientierung, die bei minimalen Risiken stattfinden kann. Daher soll im Folgenden das auf Kooperationsoutsourcing basierende Modell eines Finanz-Kompetenz-Netzwerkes exemplifiziert werden. Bankwirtschaftliche Verbundsysteme bestehen aus miteinander bewusst verknüpften Kernkompetenzen und strategischen Geschäftseinheiten.998 Durch In- und Externalisierung ökonomischer Aktivitäten bei gleichzeitiger Kernkompetenzkonzentration mittels Kooperationsoutsourcing innerhalb des Verbundsystems lässt sich sowohl der Wert einzelner Mitgliedsbanken als auch der des gesamten Netzwerkes erhöhen.999 Das Zusammenspiel der Netzwerkmitglieder wird vor dem Hintergrund ressourcenorientierter Strategien deutlich, die, übertragen auf bankwirtschaftliche Verbundsysteme, zum Modellszenario eines ressourcenorientierten strategischen Netzwerkes bzw. eines Finanz-Kompetenz-Netzwerkes führen.1000 Dieses von HELLINGER vertretene und auf den genossenschaftlichen Finanzverbund bezogene Modell lässt sich aufgrund der Parallelitäten im Strukturaufbau ebenfalls leicht auf den Sparkassenverbund übertragen.1001 Mit dem Ausbau der Finanzverbünde ebenfalls mittels Kooperationsoutsourcing zu einem integrierten strategischen Finanz-Kompetenz-Netzwerk werden die effiziente Konzentration auf eigene Kernkompetenzen ermöglicht und Reibungsverluste zwischen den einzelnen Netzwerkmitgliedern reduziert.1002 Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern, muss das auf dem Subsidiaritätsprinzip basierende FinanzKompetenz-Netzwerk mittels Kooperationsoutsourcing fortlaufend entwickelt werden.1003 Das Funktionsprinzip eines Finanz-Kompetenz-Netzwerkes beruht sowohl auf der Konzentration eines jeden Mitgliedes auf eigene Kernkompetenzen als auch auf der Bereitschaft zu ihrer Bereitstellung für andere Netzwerkmitglieder. Jedes Netzwerkelement leistet im Idealfall nur solche Funktionen, die sein idiosynkratisches Ressourcenportfolio abbildet. Jeder Knoten im Netzwerk kann zum Kompetenzknoten – Center of Competence – werden.1004 Diese können aus einzelnen Teilbereichen der selbständigen Netzwerk-

998

Vgl. Hinterhuber (1996b), S. 86.

999

Vgl. Hinterhuber (1996b), S. 86.

1000

Vgl. auch Hellinger (1999), S. 333.

1001

Vgl. grundlegend Hellinger (1999), S. 333-340. Zum genossenschaftlichen Verbund vgl. auch Pester (1995), S. 191; Lederer (1999), S. 9.

1002

Zur kritischen Würdigung des Modells vgl. Hellinger (1999), S. 340.

1003

Vgl. Hellinger (1999), S. 333.

1004

Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 149.

294

unternehmen bestehen oder über die Unternehmensgrenzen hinaus definiert werden.1005 Damit können Kompetenzen, z.B. in Form gemeinsamer Rechenzentren oder einheitlicher Software zur gemeinsamen Nutzung für die Netzwerkmitglieder – ohne dass diese hohen Risiken aussetzt werden – zur Verfügung gestellt werden.1006 Durch einen latenten Wettbewerb zwischen den Knoten werden darüber hinaus Anreize für Innovationseffizienz geschaffen.1007 In diesem Sinne wird Primärbanken die Funktion einer Anlauf- und Koordinationsstelle für alle Finanzangelegenheiten der Kunden zugesprochen.1008 Durch die Bündelung des Kundenwissens mit Spezialistenwissen können sie im Sinne einer Vertriebsbank als Netzwerknavigatoren1009 fungieren und die Konzentration auf Kernkompetenzen optimieren, die im Bereich der Market access core competencies angesiedelt sind. Die Komplementärund Peripheriekompetenzen, welche die gesamten Produktionsbankaktivitäten sowie bestimmte Bereiche der Vertriebsbank umfassen, können dabei von den Netzwerkpartnern mittels Kooperationsoutsourcing, das auch zur fortlaufenden Anpassung der Primärbankarchitektur an ihre Funktionen im Netzwerk beisteuert, bezogen werden.1010 Betrachtet man die Kooperationsoutsourcing-Potenziale, lassen sich für Primärbanken folgende Handlungsfelder aufzeigen: 

Bei einer Produktionsbank stellen (1.) bankfremde Servicefunktionen Peripheriekompetenzen dar und können problemlos – auch im Rahmen des externen Outsourcing – extern bezogen werden. (2.) Die Verwaltungsfunktionen, (3.) banknahe Servicefunktionen und (4.) Spezialfunktionen stellen weitgehend Komplementärkompetenzen dar. Sie können durch Bündelung innerhalb des Verbundes vor allem Vorteile für kleine Primärbanken generieren und lassen sich mittels Kooperationsoutsourcing verhaltensrisikoreduzierend beziehen.



Bei der Vertriebsbank – die im Finanz-Kompetenz-Netzwerk letztendlich durch eine Primärbank abgebildet wird – könnte die Integration des Kunden im Rahmen von Dienstleistungen mit Sachleistungscharakter, standardisierten und individuellen Bankdienstleistungen teilweise – und hier marktpositionierungsabhängig – ebenfalls kooperativ erfolgen. Im Unterschied zur Produktionsbank handelt es sich bei der Vertriebsbank jedoch vornehmlich um Bereiche, die nah an den Kernkompetenzen der Sparkassen und Kreditgenossenschaften liegen. Das Kooperationsoutsourcing sollte deshalb vorsichtig abgewogen

1005

Vgl. Börner (2000b), S. 335.

1006

Solche Bereiche nehmen bei Banken zunehmend eine Schlüsselrolle ein. Vgl. hierzu Münzl/Nessen (1997), S. 269.

1007

Vgl. Hellinger (1999), S. 334.

1008

Vgl. Hellinger (1999), S. 333-339.

1009

Vgl. Bonus/Greve/Kring/Polster (1999), S. 40 f.

1010

Vgl. Hellinger (1999), S. 338; Bonus/Greve/Kring/Polster (1999), S. 41.

295

werden und nur solche Sachverhalte betreffen, die den Charakter einer Komplementärkompetenz haben oder auf Kompetenzlücken hindeuten.1011 Kompetenzlücken werden vornehmlich bei Primärbanken geringer Größe zu finden sein, die vor allem in ländlichen Regionen tätig sind und denen oft nötige Kapazitäten und finanzielle Mittel zum Eigenausbau ihrer Vertriebsbankenkompetenzen fehlen. Das Kooperationsoutsourcing mit anderen Verbundmitgliedern spielt dabei für ihre Leistungsfähigkeit eine entscheidende Rolle.1012 Im Zusammenhang mit Outsourcing-Potenzialen der Primärbanken im Segment der Vertriebsbanken nehmen Landes- und Zentralbanken eine besondere Stellung ein. Sie betreiben solche Geschäfte bzw. nehmen Funktionen wahr, die aufgrund satzungsmäßiger bzw. gesetzlicher Beschränkungen den Primärbanken nicht erlaubt oder aufgrund quantitativer bzw. qualitativer Grenzen nicht möglich sind.1013 Gleiches gilt für angeschlossene Organisationsmitglieder, wie etwa Kapitalanlagegesellschaften, Versicherungsgesellschaften, Factoring-Gesellschaften, Leasing-Gesellschaften, die speziell bei den Vertriebsbanken das Gesamtangebot der Primärbanken abrunden. Wichtig ist dabei die Rolle der Verbände, die neben der Bildung entsprechender Netzwerkidentität auch Möglichkeiten zur effizienteren Konzentration auf Kernkompetenzen sowie zur Realisierung von Spezialisierungs- und Kooperationsvorteilen schaffen und einen WissensZugang gewährleisten.1014 Diese essenzielle Aufgabe der Verbände lässt darüber hinaus – wie bereits erwähnt – ihr hohes Maß an Einflusspotenzialen auf die Outsourcing-Entscheidungen der an das Finanz-Kompetenz-Netzwerk angeschlossenen Universalbanken vermuten. Hinsichtlich der Koordinations- und Motivationsmöglichkeiten einzelner Netzwerkmitglieder sowie des notwendigen Wissenstransfers ist die Existenz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien im Netzwerk erforderlich, deren Aufbau durch Verbände sicherzustellen und zu koordinieren ist.1015

1011

Vgl. Hellinger (1999), S. 128 und 313 ff.

1012

Vgl. HVB (2000), S. 30. Zum Verhältnis von Primärbanken zur Zentralbank am Beispiel der WGZ-Bank AG vgl. Böhnke (2004), S. 959 ff.

1013

Vgl. HVB (2000), S. 22. Hierzu gehören bspw. Beratung des Eigengeschäftes, Abwicklung des bargeldlosen Zahlungsverkehrs, Dienstleistungen im Wertpapierbereich, Entwicklung strukturierter Anleihen für das Kundengeschäft, Übernahme von Fonds- und Portfolio-Management-Verträgen für die Sparkassen, Übernahme des Auslandszahlungsverkehrs, Übernahme von Finanzierungen, die den Rahmen der einzelnen Sparkassen überschreiten oder Bereitstellung von Leasing- und Factoringgeschäftsmöglichkeiten für Sparkassenkunden. Über die Kompetenzzentren in Form von Landesbanken wird den Sparkassen ein zusätzliches Know-how zur Verfügung gestellt. Neben diesen Funktionen der Landesbanken für Sparkassen stellen die Sparkassen, die aufgrund ihres Retailgeschäftes über hohe Kundeneinlagen verfügen, in umgekehrter Betrachtung eine Möglichkeit der Refinanzierung dar.

1014

Vgl. Grichnik/Börner (1999), S. 99.

1015

Hierzu gehören etwa Datenbanken, Telekommunikationssysteme und Expertensysteme. Eine besondere Bedeutung könnte den Expertensystemen attestiert werden. Es handelt sich hierbei um intelligente Softwareprogramme, welche die Gedankengänge von Experten nachzubilden versuchen. Dadurch wird das Fachwissen kostengünstiger an die Nutzer übermittelt, was zur kundenindividuellen Problemlösung beiträgt. Vgl. hierzu Hellinger (1999), S. 336; Sandbiller (1998), S. 32 ff.

296

7.4.2.2.3

Externes Outsourcing

Im Vergleich zur Divisionalisierung, die eine weitgehende Umgehung aufsichtsrechtlicher Rahmenbedingungen ermöglicht, und zum internen Outsourcing, wo Auslagerungspotenziale auch im Bereich strategisch bedeutender Ressourcen und Komplementärkompetenzen genutzt werden können, liegt die Stärke des externen Outsourcing u.a. in der Möglichkeit zur Nutzung fremder Kernkompetenzen. Durch externes Outsourcing werden, wie bei Divisionalisierung und internem Outsourcing, Ressourcen freigesetzt, die eine Entlastung von Managementkapazitäten induzieren. Auch hier wird durch die Vereinfachung der Koordination und die Konzentration auf die Weiterentwicklung die Nutzung und der Schutz bestehender Kernkompetenzen gefördert sowie ein Potenzial durch den positiven Einfluss auf die Metakompetenzen zur Entwicklung neuer Kernkompetenzen eröffnet. Neben der Freisetzung von Managementkapazitäten ist auf die Freisetzung finanzieller und personeller Ressourcen hinzuweisen, wobei die Personalentlassung mit gleicher Problematik verbunden ist wie beim internen Outsourcing oder der Divisionalisierung. Da eigene Kernkompetenzen weder ausgelagert noch durch Outsourcing zerstört werden dürfen, muss insbesondere beim externen Outsourcing auf die Wahl der Dienstleister und Objekte geachtet werden. Abhängig vom Outsourcing-Objekt muss folglich überprüft werden, welche Dienstleister einen negativen Einfluss auf die eigenen Kompetenzen haben könnten. Die Out-Learning-Gefahren sind dabei evident. Deshalb dürfen solche Maßnahmen nur kernkompetenzferne Ressourcen und Ressourcenbündelungen zum Gegenstand haben. Die Handlungsalternative eignet sich deshalb vornehmlich zur Auslagerung von Peripheriekompetenzen, die eine geringe Bedeutung für eigene Wettbewerbsvorteile haben, oder Komplementärkompetenzen, die an Peripheriekompentenzen heranreichen.1016 Bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken sollten deshalb tendenziell keine bzw. nur wenige Bereiche der Vertriebsbank in Form des externen Outsourcing bezogen werden. Zu denken wäre etwa an Bargeld-Transfer-Service, Wartung und Betrieb von Kundenterminals, Datenanalysen und Recherchedienste. Grundsätzlich sollte es sich um solche Objekte handeln, für die keine verbundinternen Dienstleister existieren und deren Gründung z.B. wegen hoher Kosten nicht lohnt. Bei der Produktionsbank kommen vornehmlich bankfremde Servicefunktionen in Frage, wobei auch hier die vorrangige Stellung des das Verbundprinzip unterstützenden internen Outsourcing gilt. Bei erwerbswirtschaftlichen Banken sind konkretisierende Aussagen aufgrund ihrer Heterogenität nicht ableitbar. So finden sich Beispiele, die auf Outsourcing-Potenziale in Vertriebsbanken hindeuten. Exemplarisch kann die Postbank AG genannt werden, bei welcher der stationäre Vertrieb nach wie vor der

1016

Vgl. Hellinger (1999), S. 128.

297

wichtigste Absatzkanal ist. Obwohl die Postbank über das mit Abstand größte Filialnetz aller Banken in Deutschland verfügt (ca. 9.000 Filialen, Stand 2005), betreibt sie in Zusammenarbeit mit AWD, MLP und Wüstenrot einen Drittvertrieb im Bereich der Ratenkreditprodukte.1017 Das externe Outsourcing beinhaltet ähnlich wie das interne Outsourcing das Risiko einer weitgehenden kurz- und mittelfristigen Irreversibilität, die eine notwendige Dynamisierung im Ressourcen-Management verhindert. Damit kann ein dynamisches Ressourcen- und Kompetenzmanagement zumindest in dieser Zeitspanne behindert werden. Wie bei den bereits genannten Handlungsalternativen gilt auch hier, dass die negativen Einflüsse (1.) auf die aus synergiebezogenen Überlegungen abgeleitete strategische Relevanz und die Einsetzbarkeit der Kompetenz in mehreren Märkten; (2.) auf das Diversifikations- und Innovationspotenzial der Kernkompetenzen; (3.) auf die Wissensbasis, Lernprozesse und eigene Metakompetenzen, die zur Entwicklung und Aufrechterhaltung der Kernkompetenzen notwendig sind, sowie (4.) auf die Bedeutung von Ressourcenverknüpfungen für das langfristige Überleben am Markt beachtet und minimiert werden müssen.1018

7.4.2.3

Ebene der Marktpositionierungsziele

Zu untersuchen ist im Folgenden, wie sich die Handlungsalternativen im Rahmen einer Outsourcing-Entscheidung auf die Marktpositionierungsziele auswirken. Obwohl zwischen gesamtmarktbezogenen Strategien und Nischenstrategien unterschieden werden könnte, wird hier auf diese Differenzierung verzichtet. Denn die Verfolgung von Nischenstrategien impliziert zwar kleinere Banken, die Zielfelder dieser Strategien erstrecken sich aber ebenfalls auf Differenzierung oder Kostenführerschaft. Die Argumentationspfade ähneln demnach denen der Gesamtmarktstrategien.

7.4.2.3.1

Divisionalisierung als Alternative zum Outsourcing

Kostenführerschaftsstrategien werden für Banken nur selten vorgeschlagen. Betrachtet man trotzdem vor diesem Hintergrund Divisionalisierung als Alternative zum Outsourcing, ist nach der Hauptursache für eine Kostenführerschaft und dem Ausmaß von Skalenvorteilen, die in divisionalisierten Bereichen realisiert werden könnten, zu fragen. Es ist denkbar, dass im Rahmen struktureller Veränderungen, vor allem innerhalb der Produktionsbank, durch

1017

Vgl. Postbank (2005).

1018

Im Zusammenhang mit der Bedeutung von Ressourcenverknüpfungen ist darauf hinzuweisen, dass vor allem Einzelaktivitäten, wie etwa Credit-Scoring-Verfahren, für die Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile einer Bank ungeeignet sind, weil sie isoliert aufgrund ihres standardisierten Charakters und leichter Imitierbarkeit ein geringes Vorteilspotenzial beinhalten. Im Gesamtzusammenhang mit anderen Aktivitäten, durch entsprechende unternehmensspezifische Verankerung in der internen Ablauforganisation und effiziente Nutzung, können sie aber zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile in anderen Bereichen beitragen. Vgl. hierzu Knaese (1996), S. 103.

298

Zentralisierung und Verschlankung von Prozessen und Abläufen, eine Ressourcenfreigabe im Bereich des Anlage- und Umlaufvermögens sowie des Eigenkapitals und der Liquidität stattfindet. Fraglich jedoch bleibt, ob aufgrund dessen und vor allem aufgrund einer dadurch möglichen Marktanteilserhöhung und unterstützenden Lernkurveneffekten bei den verwaltungs- und banknahen Funktionen, eine Realisierung eigener Economies of Scale möglich ist. Die bankinternen Profit-Center sind zwar für die interne Leistungserstellung für alle anderen Bereiche der Bank verantwortlich, eine darüber hinausgehende zusätzliche Auftragsbearbeitung wird jedoch normalerweise nicht stattfinden. Damit werden natürliche Schranken des zur Erzeugung von Economies of Scale im Profit-Center notwendigen Wachstums gesetzt; dieses kann nur insoweit erfolgen, wie die gesamte Bank wächst. Das durch das Gesamtbankwachstum induzierte Wachstumsausmaß eines innerhalb der Bank befindlichen Anbieters ist jedoch kaum mit dem eines Insourcers mit mehreren Auftraggebern vergleichbar. Es ist deshalb davon auszugehen, dass nur relativ geringe dauerhafte Kostensenkungspotenziale kraft Wachstums solcher Einheiten zu erwarten sind. Allerdings ließen sich solche Effekte – wie groß auch immer – im Gegensatz zum Outsourcing auch in gesamtbankstrategisch relevanten Bereichen erreichen, für die Outsourcing nicht in Frage kommt. Positive Kosteneffekte könnten darüber hinaus durch die Realisierung von Economies of Scope, die Fixkostensenkung beim Sachkapital, die Personalkostensenkung – etwa im Wege des Personalabbaus oder eines schlankeren Personalmanagements – durch die Kostenvariabilisierung, die Steigerung der Kostentransparenz, des Kostenbewusstseins und der Motivation sowie durch Auslastungsoptimierung erzielt werden. Die Nutzung von Beschaffungsvorteilen des Profit-Centers ist dagegen nur soweit möglich, wie sein Wachstum und damit seine Bedeutung am Markt als Abnehmer steigt. Hier ist auf die bereits genannte Argumentation zu verweisen. Darüber hinaus schafft eine Optimierung der Kernprozesse Rationalisierungs- und Kostensenkungspotenziale, etwa durch Reduzierung der Bearbeitungsschritte bzw. der absoluten Bearbeitungszeit, und bildet einen Ausgangspunkt der Geschäftsprozessoptimierung.1019 Die Geschäftprozessoptimierung kann durch sog. Business Process Reengineering (BPR) erfolgen, mit dem sich – unabhängig von den bestehenden Organisationsstrukturen und Abläufen – auch im Rahmen eines Brainstormings betriebliche Strukturen und Prozesse neu konzipieren lassen.1020

1019

Vgl. Knaese (1996), S. 103; Czepluch (1995), S. 62. Die Aufgabe des Geschäftsprozessmanagements besteht dabei darin, die Hauptabläufe im Unternehmen zu ermitteln und sie im Sinne von Qualität (gemessen z.B. an Fehlerfreiheit), Transparenz, Effizienz und Flexibilität zu erfassen, zu optimieren, zu messen und sogar neu zu definieren.

1020

Das Motiv der Methode ist nicht das kontinuierliche Optimieren in kleinen Schritten, sondern eine radikale Umstellung der Geschäftsprozesse unter dem Gesichtspunkt der Verbesserung von vorhandenen Kompetenzen. Vgl. hierzu Czepluch (1995), S. 73 ff.; Knaese (1996), S. 104.

299

Zieht eine Bank die Divisionalisierung als mögliche Alternative zum Outsourcing vor dem Hintergrund von Differenzierungszielen in Betracht, sind mehrere Wirkungen und Erfolgsfaktoren zu nennen. Es muss davon ausgegangen werden, dass eine Bank bei der Wahl der Divisionalisierung auf die potentielle Erhöhung der Produkt- und Servicequalität und die Verbesserung der Produkteigenschaften und kundenspezifischen Produktausgestaltung durch ein höheres Know-how des externen Humanfaktors nur dann verzichtet, wenn Insourcer existieren, die solchen Anforderungen tatsächlich entsprechen. Gleiches gilt für die Nutzung besserer externer Technologien, die Nutzung der Flexibilität des externen Dienstleisters sowie die Nutzung seiner Standortvorteile und Vertriebswege. Positive Wirkungen lassen sich indessen etwa in einem besseren Timing durch Just-in-time-Produktion ohne externe Beschaffungsrisiken erzielen. Erfolgskriterien der Divisionalisierung als Alternative zum Outsourcing bei bankbetrieblichen Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategien finden sich in mehreren zum Teil gleichen Sachverhalten. Neben der Gestaltung entsprechender interner – bei Kostenführerschaftsstrategien streng auf die Erfüllung quantitativer Ziele, bei Differenzierungsstrategien auf die Erfüllung qualitativer Ziele beruhender Anreizsysteme und organisatorischer Infrastruktur, die z.B. gleichbleibende Qualität und gleichbleibendes Preisniveau der internen (Dienst-) Leistungserstellung gewährleisten, müssen ein effektives internes Schnittstellenmanagement und intensive Kostenkontrollen in der Bank etabliert werden. Außerdem müssen mögliche negative Einflüsse auf die unternehmerische Lern- und Verfahrensinnovationen sowie die internen Verflechtungen der Wertkette einer Bank, die Kostenführerschaft oder Differenzierung unterstützen, beachtet werden. Außerdem gilt allgemein, Fehler bei Einschätzung der Kosteneinsparungspotenziale aufgrund der Divisionalisierung zu vermeiden. Divisionalisierung wirkt sich nicht zuletzt positiv auf die Kostenführerschaftsoder Differenzierungsstrategien einer Bank aus, indem mögliche Inakzeptanzen des eigenen Personals, die Flexibilitätstverluste sowie die Gefahren mangelnder Geheimhaltung, die allesamt mit Outsourcing zu verbinden sind, weitgehend minimiert werden können. Darüber hinaus ist eine positive Wirkung der Divisionalisierung insbesondere bei den Differenzierungsstrategien im Bereich des Image- und Know-how-Verlustes einer Bank zu konstatieren, weil durch den Verzicht auf Outsourcing potentiell negative Wirkungen auf das Image einer Bank umgangen werden können und dem Outsourcing immanente Gefahren eines Verlustes des für die Differenzierung notwendigen Know-hows weitgehend ausgeschaltet werden. Für Primärbanken stellt die Divisionalisierung vor dem Hintergrund der Kostenziele eine subsidiäre, höchstens komplementäre Maßnahme dar. Zu begründen ist dies nicht zuletzt damit, dass die Primärbanken meistens über eine geringe Größe verfügen, so dass sich in den Bereichen der Produktionsbank, wo die meisten kostenbezogenen Outsourcing-Potenziale angesiedelt sind, kaum Größenvorteile ergeben können. Damit lassen sich mit Divisionalisierung im Vergleich zum Outsourcing lediglich punktuelle Effekte in den Bereichen Sach- und 300

Personalkosten sowie Produktentwicklungs- und Abwicklungskosten erzielen. Divisionalisierung fokussiert außerdem nicht direkt auf die Unterstützung des Verbundprinzips und damit eine instituts- und verbundweite kosteneffiziente Arbeitsteilung, die für beide Bankengruppen essenziell ist. Auch für erwerbswirtschaftliche Banken würden solche Maßnahmen vor dem Hintergrund der Kostenziele im Vergleich zum Outsourcing tendenziell subsidiäre bzw. komplementäre Handlungsfelder darstellen, wobei hier aufgrund der Gruppenheterogenität ohne weiteres keine einheitliche Aussage getroffen werden kann. Gleiches gilt für die Zielfelder im Rahmen der Differenzierung. Sparkassen können bei ihrer Differenzierung vor allem Zielfelder wie etwa Vertriebsintensivierung durch Neustrukturierung des Geschäftsstellensystems in der Vertriebsbank erreichen, sowie eine Erhöhung der Personalmotivation und eine Konzentration auf den Verkauf, verbessertes Vertriebscontrolling oder risiko- und aufwandgerechte Bepreisung und Wachstumsfelderbesetzung für Retail- und Potenzialkunden im Privatkundenbereich und für mittelständische Unternehmen im Firmenkundengeschäft erzielen. Auch im Hinblick auf die Differenzierung der Volks- und Raiffeisenbanken trägt die Divisionalisierung zur Erreichung solcher Zielfelder wie etwa Vertriebsfokussierung und Qualitätserhöhung der Beratungsleistung bei. Allerdings lassen sich solche Maßnahmen – trotz niedriger Risiken – tendenziell als subsidiär bzw. komplementär im Vergleich zum Outsourcing auffassen, da hier wichtige Wirkungen wie bspw. die Nutzung externen Know-hows oder die aufgrund der Spezialisierungsvorteile eines Insourcers erzielbare bessere Leistungsqualität nicht genutzt werden können.

7.4.2.3.2

Internes Outsourcing

Aus der Kostenzielperspektive sind unterschiedliche bewertungsrelevante Sachverhalte von Bedeutung. Betrachtet man zuerst Möglichkeiten, beim internen Outsourcing eigene Economies of Scale mittels Marktanteilserhöhung und Lernkurveneffekten zu realisieren, ist festzustellen, dass bei dieser Outsourcing-Form ein Potenzial zur Ressourcenfreigabe bei der Bank im Bereich des Anlage- und Umlaufvermögens sowie des Eigenkapitals und der Liquidität entsteht. Ein solches Potenzial wirkt sich unterstützend auf die Erzielung eigener Größenvorteile aus und ist tendenziell größer als bei Divisionalisierung. Aus Sicht der outsourcenden Bank entstehen auch weitere Kosteneffekte. Sie sind nicht nur auf die angesprochene Fixkostensenkung im Bereich des Sachkapitals und des Personals, sondern auch auf die Kostenvariabilisierung, die Steigerung der Kostentransparenz und des Kostenbewusstseins sowie die Auslastungsoptimierung zurückzuführen. Allerdings werden Fixkostenstrukturen von Banken durch Größe und Komplexität gekennzeichnet, die nur bedingt Economies of Scale wirksam werden lassen. Außerdem ist das Fehlen interner Märkte in den meisten Banken zu verzeichnen, die

301

eine fehlende Möglichkeit zur wirksamen Preis- und Kostenkontrolle induzieren.1021 Speziell für Primärbanken gelten überdis strukturelle Gegebenheiten, die den Aufbau von Größenvorteilen – auch mittels Outsourcing – verhindern.1022 Auf die Kostensenkungsziele können sich ebenfalls Verbund- und Skalenvorteile des Insourcers fördernd auswirken. Ob ein derartiger Effekt eintritt, ist weitgehend davon abhängig, ob ein Insourcer tatsächlich eigene Größenvorteile realisieren kann und sie an die outsourcende Bank weitergibt. Das Problem geringer Skalenvorteile könnte vor allem dann entstehen, wenn das Angebot des Insourcers ausschließlich an die Mitglieder eines Bankkonzerns oder eines Finanzverbundes gerichtet ist. Fraglich in dem Fall ist, ob die zur Erzielung solcher Vorteile notwendige kritische Masse tatsächlich erreicht werden kann. Die mit internem Outsourcing verbundenen positiven Wirkungen auf Kostenziele der Banken lassen sich nur dann nutzen, wenn bestimmte Erfolgskriterien erfüllt werden. So ist es – wie bereits im allgemeinen Teil der Arbeit mehrfach angesprochen – wichtig, dass entsprechende Verträge gestaltet werden und ihre Durchsetzungsmechanismen, die bspw. ein gleichbleibendes Preisniveau der Dienstleistung gewährleisten, etabliert werden. Es ist davon auszugehen, dass die Durchsetzbarkeit von vertraglichen Rechten und Pflichten im Rahmen des internen Outsourcing für die im Bankkonzern bzw. Finanzverbund organisierten Banken aufgrund bestehender Abhängigkeiten, kollektiver Strategien sowie einer übergreifenden Unternehmenskultur im Vergleich zum externen Outsourcing leichter ausfallen wird. Positiv könnte sich die Zusammenarbeit im Verbund oder Konzern auch hinsichtlich der Exklusivität der Kooperation und der Verringerung der Nachahmungswahrscheinlichkeit durch konkurrierende Banken aus anderen Bankengruppen erweisen. Dies gilt dann, wenn die Quellen der Kostenvorteilsgenerierung nur für die Organisationsangehörigen zur Verfügung gestellt werden. Außerdem könnten beim internen Outsourcing mögliche Widerstände des eigenen Personals und Gefahren mangelnder Geheimhaltung im Vergleich zum externen Outsourcing minimiert werden. Die Flexibilitätsverluste einer Bank beim internen Outsourcing sind in Relation zur Divisionalisierung höher, da es erstens mit höheren Kosten verbunden ist, die Maßnahme rückgängig zu machen und zweitens ein Einfluss auf die potentielle Reversibilitätsentscheidung durch Anspruchsgruppen ausgeübt werden könnte. Dieses Argument ist jedoch insofern zu relativieren, als der Sinn eines Finanzverbundes oder eines Konzerns u.a. in der Verfolgung einer gemeinsamen, kollektiven Strategie besteht. Das Problem könnte deshalb vor allem dann evident werden, wenn die einzelnen Strategien der Institute (noch) nicht auf die kollektiven Strategien abgestimmt sind.

1021

Vgl. Börner (2000b), S. 392.

1022

Vgl. BVR (2003), S. 31.

302

Beim internen Outsourcing ist darüber hinaus wichtig, dass kein Abbau interner Verflechtungen der Wertkette und keine Zerstörung bestehender, zur nachhaltigen Kostensenkung führender Verflechtungen mit anderen Unternehmen erfolgen. Die Wahl eines Partners aus der eigenen Organisation könnte das Zusammengehörigkeitsgefühl stärken und Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Konzerns bzw. Verbundes festigen. Nicht zuletzt ist beim internen Outsourcing unter Beachtung der bankbetrieblichen Kostenziele an die Fehlerminimierung bei Einschätzung der Kosteneinsparungspotenziale, ein effektives Schnittstellenmanagement und intensive Kostenkontrollen sowie die Gestaltung streng auf die Erfüllung quantitativer Ziele beruhender Anreizsysteme und organisatorischer Infrastruktur zu denken. Für Sparkassen und Genossenschaftsbanken ergeben sich bei den Produktionsbanken besondere Potenziale der Kostensenkung. In Vertriebsbanken wären Kostensenkungsmöglichkeiten vor allem bei der für die Erbringung von Dienstleistungen mit Sachleistungscharakter und standardisierten Bankdienstleistungen notwendigen Infrastruktur gegeben. Internes Outsourcing stellt folglich eine geeignete Maßnahme für Sparkassen dar, um die Zielfelder (1.) Sachkostensenkung, (2.) Kostensenkung in der Produktentwicklung und – abwicklung, (3.) Instituts- und verbundweite Geschäftsprozessstandardisierung, (4.) Personalkostensenkung und (5.) Risiko- und Eigenkapitalkostensenkung zu unterstützen. Ähnliches gilt für Genossenschaftsbanken, für die internes Outsourcing einen positiven Einfluss auf die Geschäftsprozessoptimierung, Effizienzsteigerung bei Personal- und Sachkapazitäten, effizientere Zusammenarbeit im Verbund, Trennung des Vertriebs von der Marktfolge, Kosteneinsparungen bei Back-Office-Tätigkeiten und eine effiziente Banksteuerung und schlankeres Risikomanagement induziert. Auch für die erwerbswirtschaftlichen Banken lassen sich Kostensenkungspotenziale im Bereich der Produktionsbanken und Vertriebsbanken durch internes Outsourcing feststellen, wobei hier aufgrund der Gruppenheterogenität keine einheitliche Aussage zu den Outsourcing-Objekten getroffen werden kann. Betrachtet man nun Differenzierungsziele, ist als Hauptwirkung des internen Outsourcing vor allem die Erhöhung der Produkt- und Servicequalität durch ein höheres Know-how des externen Humanfaktors und eine mögliche Verbesserung der Produkteigenschaften und kundenspezifischen Produktausgestaltung zu behaupten. Durch internes Outsourcing könnten darüber hinaus der Support verbessert und neuere Technologien genutzt werden. Die genannten Sachverhalte entfalten ihre Wirkung ebenfalls auf das Image einer Bank und könnten vertrauensinduzierende Effekte bewirken. Wünschenswerte Image-Wirkungen für die outsourcende Bank wären darüber hinaus zu erwarten, wenn die Outsourcing-Maßnahme mit einer – positiv in der Öffentlichkeit wahrgenommenen – kollektiven Strategie des Finanzverbundes oder einer Konzernstrategie positiv korrelierte. Andererseits ist auf eine mögliche negative Auswirkung auf das Image der outsourcenden Bank hinzuweisen, wenn hierdurch (fälschlicherweise) der Eindruck erweckt

303

wird, dass die Bank ihre Leistungen in den outgesourcten Bereichen nicht in bestimmter Qualität selbst erbringen kann. Bei der Differenzierungszielverfolgung könnten Banken darüber hinaus wegen der Flexibilität des Dienstleisters bei gegebener Sicherheit einer bestimmten Zielkohärenz durch internes Outsourcing profitieren. Auch die Standortvorteile des Insourcers könnten eine Rolle spielen, etwa dann, wenn der Dienstleister einen besseren standortbedingten Zugang zu personellen oder infrastrukturellen Ressourcen hat, die eine Differenzierung fördernde Leistungserstellung ermöglichen. Standortvorteile könnten z.B. beim Outsourcing von Vertriebseinheiten, etwa dem Franchising, von Bedeutung sein. Ähnlich wie beim kostenmotivierten internen Outsourcing sind bei differenzierungsbetriebenen Outsourcing-Maßnahmen Erfolgskriterien wie (1.) Gestaltung passender Verträge und ihrer Durchsetzungsmechanismen, (2.) Exklusivität der Kooperation und Verringerung der Nachahmungswahrscheinlichkeit durch Konkurrenten, (3.) effektives Schnittstellenmanagement, (4.) intensive Kostenkontrollen, (5.) Minimierung interner Inakzeptanzen des Personals, (6.) Minimierung eigener Flexibilitätsverluste, (7.) Elimination negativer Einflüsse auf unternehmerisches Lernen und Verfahrensinnovationen sowie (8.) Sicherstellung der Geheimhaltung zu beachten. Gleiches gilt auch für die Vermeidung des Abbaus differenzierungsfördernder interner Verflechtungen der Wertkette sowie für die Vermeidung der Zerstörung bestehender Verflechtungen mit anderen Unternehmen, was dazu führen könnte, Differenzierung nachhaltig zu fördern. Besonders wichtig scheinen daneben die Vermeidung von Imageverlusten sowie die Minimierung des Know-how-Verlustes zu sein. Beim internen Outsourcing können derartige Gefahren weitgehend beherrscht werden, denn internes Outsourcing strategisch sensibler Bereiche wird aus Risikogesichtspunkten gerade in Netzwerkorganisationen begünstigt. In solchen Strukturen kann die Gesamtunsicherheit eines einzelnen Netzwerkelementes bei gleichzeitigem Profitieren von Diffusions-,1023 Konsolidierungs-,1024 und Spezialisierungsvorteilen1025 reduziert werden.1026 In Netzwerken können aus der horizontalen Perspektive unternehmerische Risiken der Mitglieder durch die Aufgabe von Produkt-Markt-Beziehungen externalisiert werden. Infolgedessen wird das Risiko eines einzelnen Mitgliedes vermindert,1027 ohne auf das Anbieten solcher Produkte verzichten zu müssen. Für alle Banktypen existieren differenzierungsfördernde Outsourcing-Potenziale sowohl in den Produktions- als auch in den Vertriebsbanken. Während in den Produktionsbanken vor 1023

Gemeint ist eine Verteilung exogener Risiken auf die Netzwerkelemente.

1024

Gemeint ist eine Übertragung der Unsicherheitsbewältigung auf andere Partner.

1025

Spezialisierungsvorteile lassen sich aus Diffusions- und Konsolidierungsvorteilen ableiten.

1026

Vgl. Dietl (1993), 193-197.

1027

Vgl. Maselli (1997), S. 230.

304

allem die qualitative Abwicklung bei durchschnittlichem Kostenniveau relevant ist, ist bei den Vertriebsbanken ein besonderes Gewicht auf die Qualität der Integration des externen Faktors durch Insourcer zu legen. Speziell bei den individuellen Bankleistungen ist auf die Qualität des Personals und bei Dienstleistungen mit Sachleistungscharakter sowie bei standardisierten Bankleistungen auf ein angemessenes Kostenniveau und die Zuverlässigkeit und Robustheit der technischen Infrastruktur zu achten, die einen friktionslosen und benutzerfreundlichen Umgang mit den Kundenterminals erlaubt. Mittels internen Outsourcing könnte bei Sparkassen die Erreichung vor allem solcher Zielfelder wie etwa (1.) Vertriebsintensivierung durch Kapazitätserhöhung in der Vertriebsbank; (2.) Vertriebs- und Kommunikationsmaßnahmenverzahnung durch Verlagerung hiermit verbundener Aufgaben an Verbände oder andere Verbundmitglieder; (3.) Personalauswahl und -weiterentwicklung; (4.) Wachstumsfelderbesetzung und (5.) risiko- und aufwandgerechte Bepreisung durch Outsourcing hiermit verbundener Tätigkeiten auf Beratungsunternehmen, Landesbanken und andere Verbundpartner unterstützt werden. Auch im Hinblick auf die Differenzierung der Volks- und Raiffeisenbanken könnten unterschiedliche Einflusspotenziale des internen Outsourcing auf Ertragssteigerung konkretisierende Zielfelder angeführt werden, bspw. (1.) Marken- und Imageprofilaufbau sowie deren Festigung durch Auslagerung hiermit verbundener Tätigkeiten auf Verbände oder andere Mitglieder, (2.) Vertriebsfokussierung durch Kapazitätsfreisetzung und (3.) Beratungsleistungsqualitätserhöhung bspw. durch Auslagerung von Know-howBeschaffungs- oder Personalentwicklungsaufgaben. Bei erwerbswirtschaftlichen Banken sind unterschiedliche Sachverhalte zu konstatieren, wobei eine gruppenspezifische Marktpositionierung aufgrund der gruppeninternen Heterogenität der Banken nicht erkennbar ist. Hier ist von bereits oben genannten Wirkungen auszugehen, die bankspezifisch untersucht werden müssten.

7.4.2.3.3

Externes Outsourcing

Die Wirkungen des externen Outsourcing auf Kostenziele können vielfältig sein. Zum einen ist auch hier das Potenzial zur Ressourcenfreigabe, die eine Realisierung eigener Economies of Scale mittels Marktanteilserhöhung und Lernkurveneffekten unterstützt, beim Anlage- und Umlaufvermögen sowie beim Eigenkapital und bei der Liquidität der outsourcenden Bank gegeben. Zum anderen könnte der größte Vorteil – im Vergleich zu beiden anderen Formen – in der die Kostenführerschaftsstrategie unterstützenden Realisierung fremder Größenvorteile gesehen werden. Die Voraussetzung ist jedoch, dass der externe Anbieter in der Lage ist, in Relation zu lediglich innerhalb der Finanzverbünde oder Konzerne anbietenden Insourcern größere Kostenvorteile zu erzielen. Der Grund für die Realisierung größerer Economies of Scale könnte in mehreren Punkten liegen. Zum einen wird ein externer Anbieter stets bemüht sein, Nachfragen verschiedener Outsourcer zu bedienen, um in der Größe zu wachsen und Risiken von Nachfrageeinbrüchen

305

zu diversifizieren. Aus der Leistungsperspektive ist dies nur dann möglich, wenn das Angebot ausreichend standardisiert ist. Begleitend entstehen auch Beschaffungsvorteile des Insourcers, die mit seiner Größe zunehmen. Zum anderen ist davon auszugehen, dass – nicht zuletzt aufgrund des standardisierten Leistungsangebotes – externe Dienstleister einem bestimmten Konkurrenzdruck ausgesetzt sind, der sich in Dienstleistungspreisen niederschlägt. Vor diesem Hintergrund ist deshalb auch eine Frage nach der Exklusivität derartiger Zusammenarbeit leicht zu beantworten. Sie kann hier folglich nicht als Quelle der Kostenführerschaft gelten. Auch im Rahmen des externen Outsourcing ist an die Realisierung von Economies of Scope durch die outsourcende Bank und den Insourcer zu denken. Darüber hinaus wirken sich eine mögliche Fixkostensenkung im Bereich Sachkapital und Personalkosten, Kostenvariabilisierung, Steigerung der Kostentransparenz und des Kostenbewusstseins sowie der Auslastungsoptimierung unterstützend auf die Erfüllung von Kostenführerschaftszielen aus. Als Wirkungen des externen Outsourcing bei Differenzierungsstrategien ist in erster Linie an eine Erhöhung der Produkt- und Servicequalität durch höheres externes Know-how und eine mögliche Verbesserung der Produkteigenschaften und kundenspezifischer Produktausgestaltung zu denken. Auch spielen die Verbesserung des Support, die Nutzung besserer Technologien,

Flexibilität

des

Dienstleisters,

Nutzung

von

Standortvorteilen

des

Dienstleisters oder neue Vertriebswege eine Rolle. Kritisch zu untersuchen wären im Einzelfall jedoch Wirkungen auf das Image einer Bank. Image-Wirkungen sind – genauso wie im Falle des internen Outsourcing – stark von ihrer Kommunikation an die relevante Öffentlichkeit abhängig. Wichtig ist, dass besonders das Vertrauen an das Gesamtinstitut gewahrt bleibt und Outsourcing als positive Maßnahme dargestellt wird. Dies könnte im Gegensatz zum internen Outsourcing jedoch nicht vor dem Hintergrund einer kollektiven Finanzverbund- oder gemeinsamen Konzernstrategie erfolgen. So wäre in dem Fall an die Zusammenarbeit der Sparkassen-Finanzgruppe und der HVB Group im Bereich beleghaften Zahlungsverkehr beispielhaft zu verweisen. Trotz des Outsourcing des beleghaften Zahlungsverkehrs durch die HypoVereinsbank AG auf die ServiceZentrum Bayern GmbH & Co. KG bleiben die HVB Group und die Mitglieder der Sparkassen-Finanzgruppe in Konkurrenzbeziehung zueinander. Ein gemeinsamer Marktauftritt soll nicht stattfinden.1028 Als Erfolgskriterien des externen Outsourcing bei bankbetrieblichen Kostenführerschafts- und Differenzierungszielen sind ähnliche und zum Teil gleiche Sachverhalte wie bei der Divisionalisierung und dem internen Outsourcing zu nennen. Neben der Gestaltung entsprechender interner, bei Kostenführerschaft streng auf die Erfüllung quantitativer Ziele

1028

306

Vgl. Busse (2003).

bzw. bei Differenzierungsstrategien auf die Erfüllung qualitativer Ziele beruhender Anreizsysteme und organisatorischer Infrastruktur, müssen auch hier ein effektives internes Schnittstellenmanagement und intensive Kostenkontrollen etabliert werden. Es gilt allgemein, Fehler bei Einschätzung der Kosteneinsparungspotenziale zu vermeiden, mögliche negative Einflüsse auf unternehmerische Lern- und Verfahrensinnovationen und Kostenführerschaft bzw. Differenzierung unterstützende interne Wertkettenverflechtungen einer Bank zu beachten. Externes Outsourcing kann sich negativ auf die Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategien einer Bank auswirken, wenn es Inakzeptanzen des eigenen Personals, die Umsetzungshemmnisse induzieren, bewirkt. Darüber hinaus bestehen latente Gefahren der Flexibilitätsverluste und mangelnder Geheimhaltung, die abgesichert werden müssen. Die rechtlich geforderte und strategisch notwendige Geheimhaltungspflicht insbesondere kundenbezogener Daten einer Bank stellt dabei ein wichtiges einzuhaltendes Erfolgskriterium des externen Outsourcing dar. Es ist in dem Zusammenhang auf die insbesondere bei den Differenzierungsstrategien wichtige Wirkung im Bereich des Image und Know-hows einer Bank hinzuweisen. Hier könnten sich durch das externe Outsourcing negative Folgen für das Image der Bank im Sinne eines Vertrauensverlustes in das Gesamtinstitut ergeben, und zwar dann, wenn die kundenbezogenen Daten durch den Insourcer missbräuchlich oder aufgrund eines Fehlers an die Konkurrenten weitergegeben werden. Ein solcher Sachverhalt könnte Kundenabwanderungen zur Folge haben und das Gesamtinstitut nachhaltig schädigen. Eine nachhaltige Schädigung entsteht auch dann, wenn die Bank durch das Outsourcing Knowhow verliert und in Abhängigkeiten gerät. Derartige Abhängigkeiten können die Verhandlungsposition einer Bank schwächen und sie im schlimmsten Fall zur Akzeptanz höherer Dienstleistungskosten bzw. schlechterer Leistungsqualität zwingen. Für erwerbswirtschaftliche Banken lassen sich Kostensenkungs- und Differenzierungspotenziale durch externes Outsourcing sowohl bei den Produktions- als auch Vertriebsbanken konstatieren. Für Sparkassen und Genossenschaftsbanken ergeben sich besondere Kostensenkungspotenziale – ähnlich wie beim internen Outsourcing – vor allem bei den Produktionsbanken. In den Vertriebsbanken wären Kostensenkungsmöglichkeiten lediglich bei der für die Erbringung von Dienstleistungen mit Sachleistungscharakter und standardisierten Bankdienstleistungen notwendigen Infrastruktur gegeben. Mit externem Outsourcing lässt sich bei Sparkassen die Erreichung solcher Ziele wie (1.) Sachkostensenkung, (2.) Kostensenkung in der Produktentwicklung und –abwicklung, (3.) Personalkostensenkung und (4.) Risiko- und Eigenkapitalkostenssenkung unterstützen. Ähnliches gilt für Genossenschaftsbanken, für die externes Outsourcing einen positiven Einfluss auf die Geschäftsprozessoptimierung, Effizienzsteigerung bei Personal- und Sachkapazitäten, Trennung des Vertriebs von der Marktfolge, Kosteneinsparungen bei BackOffice-Tätigkeiten, eine effiziente Banksteuerung und ein schlankeres Risikomanagement 307

induziert. Allerdings ist externes Outsourcing nicht direkt auf die Unterstützung des Verbundprinzips und damit eine instituts- und verbundweite kosteneffiziente Arbeitsteilung, die für beide Bankengruppen essenziell ist, gerichtet. Für Primärbanken besteht damit ein Trade-off zwischen den aufgrund des externen Outsourcing möglichen höheren Kosteneinsparrungen und der effizienten Arbeitsteilung im Verbund. Die Wahl des externen Outsourcing kann folglich zur Benachteiligung verbundinterner Dienstleister führen und externe Effekte auf andere Mitgliedsbanken haben.1029 Im Umgang mit externem Outsourcing sind ebenfalls Wirkungen auf Differenzierungsziele der Sparkassen zu konstatieren. Hierzu zählen positive Einflüsse auf den Vertrieb durch Kapazitätserhöhung in der Vertriebsbank, auf Personalauswahl und -weiterentwicklung, auf Wachstumsfelderbesetzung und risiko- und aufwandgerechte Bepreisung durch Outsourcing hiermit verbundener Tätigkeiten z.B. auf Beratungsunternehmen. Auch bei Genossenschaftsbanken kann die Vertriebsfokussierung durch Kapazitätsfreisetzung oder die Erhöhung der Beratungsleistungsqualität durch die Auslagerung von Know-how-Beschaffungs- oder Personalentwicklungsaufgaben erfolgen. Es ist auch hier darauf hinzuweisen, dass eine Differenzierung vor dem Hintergrund des Verbundprinzips durch externes Outsourcing nicht unterstützt wird.

1029

308

Zu denken ist bspw. an die Tatsache, dass ein verbundinterner Dienstleister aufgrund solcher Maßnahmen der Primärbanken selbst keine Größenvorteile generieren kann. Das Problem ließe sich allerdings vermindern, indem ein Insourcer seine Dienstleistungen ebenfalls verbundexternen Mandanten anbietet.

8

Resümee

8.1

Zusammenfassung

Die in der Bankenbranche evidenten Entwicklungstendenzen im Bereich des Outsourcing sowie die Notwendigkeit wissenschaftlich fundierter Ansätze zur Lösung komplexer Outsourcing-Entscheidungsprobleme bilden die Ausgangspunkte für die vorliegende Arbeit. Vor diesem Hintergrund soll die Arbeit zwei Beiträge leisten: Einerseits soll sie auf der allgemeinbetriebswirtschaftlichen Ebene das Outsourcing-Phänomen entscheidungsorientiert strukturieren und, in einer systematischen Form, entscheidungsrelevante Wirkungen und Erfolgskriterien des Outsourcing theoriegestützt ableiten. Andererseits soll sie auf der bankbetriebswirtschaftlichen Ebene – vor dem Hintergrund gewonnener Erkenntnisse und unter Berücksichtigung bankspezifischer Sachverhalte – Outsourcing-Entscheidungen in den drei Gruppen deutscher Universalbanken analysieren und Outsourcing als strategische Handlungsoption für das Management konzeptualisieren. Auf der allgemeinbetriebswirtschaftlichen Ebene wendet sich die Arbeit drei inhaltlichen Bereichen zu: Zuerst werden allgemeinbetriebswirtschaftliche Probleme des Outsourcing behandelt und Verständnisgrundlagen geschaffen. Es wird dabei deutlich, dass in der Literatur – obwohl Outsourcing in der betriebswirtschaftlichen Forschung kein neuer Themenkomplex ist – sowohl über den Begriff als auch über seine Inhalte weitgehend Uneinigkeit herrscht. Eine materielle Abgrenzung des Outsourcing-Objektes, das in der Literatur durch Heterogenität und einen hohen Abstraktionsgrad geprägt ist, erfolgt auf Basis der Synthese von unterschiedlichen Verständniskomplexen vordefinierter Anforderungen an das Objekt. Auch ein abstraktes Verständnis der Outsourcing-Subjekte kann konkretisiert und kriterienorientiert abgegrenzt werden. Hierfür setzt die interdisziplinär ausgerichtete Systemanalyse einen konkludenten methodischen Rahmen. Darauf aufbauend wird Outsourcing als Entscheidung problematisiert. Vor diesem Hintergrund kann eine Outsourcing-Entscheidung als ein durch einen hohen Grad an Komplexität gekennzeichnetes Wahlproblem zwischen Maßnahmenbündeln, die mit spezifischen Motiven und Wirkungen behaftetet sind, verstanden werden. Für die Komplexitätsreduktion bei der Lösung derartiger Probleme wird das aus der präskriptiven Entscheidungstheorie bekannte Grundmodell zur Strukturierung von Entscheidungen vorgeschlagen. Hier lässt sich zeigen, wann und wie zur rationalen Lösung eines Outsourcing-Entscheidungsproblems beigetragen werden kann. Ein besonderes Gewicht wird deshalb im Rahmen der Untersuchung auf die Dekomposition gelegt. Ausgehend vom Outsourcing als einem Entscheidungsproblem, werden die in der Forschung bekannten Theoriezugänge zum Outsourcing-Phänomen mit dem Ziel einer systematischen Ableitung entscheidungsrelevanter Wirkungen und Erfolgskriterien dieser Maßnahme dargelegt. Hierzu werden zuerst die Ausgangsfragen und Grundüberlegungen von der Prinzipal-Agenten309

Theorie und der Transaktionskostentheorie betrachtet und, darauf aufbauend, die zur institutionenökonomischen Analysebene komplementäre, strategische Perspektive des Resource Based View und des Konzeptes von PORTER in die Untersuchung integriert. Die Notwendigkeit zur Gegenüberstellung beider Perspektiven ergibt sich daraus, dass die komparativ-statische Effizienzbetrachtung, wie sie bei der Neuen Institutionenökonomik erfolgt, in der Praxis für die Ableitung entscheidungsrelevanter Erfolgskriterien und Wirkungen des Outsourcing nicht ausreicht. Vielmehr muss die Frage beantwortet werden, welchen Beitrag das Outsourcing zur nachhaltigen Gewinnerzielung eines Unternehmens beisteuert. Die Analyse beider Perspektiven führt zu einer Reihe von Erkenntnissen hinsichtlich des zu strukturierenden Outsourcing-Entscheidungsproblems. Es wird gezeigt, dass ein reales Outsourcing-Entscheidungsproblem im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik als eine Entscheidung unter Unsicherheit bei bestehenden Informationsasymmetrien und Transaktionskosten zu interpretieren ist. Basierend auf den Annahmen, dass der Entscheidungsträger durch ein bestimmtes Maß an Rationalität und einen ausgeprägten Opportunismus gekennzeichnet ist sowie vollständige Verträge nicht möglich sind, wird festgestellt, dass beim Outsourcing mit einem Hold-Up-Problem zu rechnen ist. Der Entscheidungsträger wird sich dabei bei seinem Outsourcing-Entscheidungsproblem stets für transaktionskostenminimale Lösungen entscheiden. Hierauf aufbauend werden Voraussetzungen für eine erfolgreiche Outsourcing-Beziehung abgeleitet und Erfolgskriterien identifiziert, die auf konkrete Vertragsgestaltungssituationen bezogen sind. In Ergänzung zur institutionenökonomischen Perspektive beziehen die strategischen Ansätze die Sicherung der dynamischen und evolutorischen Fortentwicklung eines Unternehmens bei Umwelt- und Verhaltensunsicherheit explizit in die Analyse ein. Bei der Analyse wird deshalb zuerst Outsourcing als Maßnahme zur Umsetzung ressourcenorientierter Gesamtunternehmensstrategien betrachtet. Auf der Geschäftsbereichsebene werden sodann Wirkungen und Erfolgskriterien des Outsourcing bei PORTERs kostenführerschafts- und differenzierungsstrategischen Zielen abgeleitet. Die im allgemeinen Teil der Arbeit gewonnenen Erkenntnisse werden im speziellen Teil aufgegriffen und auf das Outsourcing-Entscheidungsproblem bei deutschen Universalbanken übertragen. Aufbauend auf der begrifflichen Abgrenzung und der inhaltlichen Darstellung von Universalbanken erfolgt eine Evaluierung fundamentaler Rahmenbedingungen, die das Entscheidungsfeld bei einer bankbetrieblichen Outsourcing-Entscheidung limitieren. Hierbei lassen sich sowohl die auf Bankleistungscharakteristika als auch auf Produktionsfaktorspezifika zurückführbaren Erfolgskriterien des Outsourcing identifizieren sowie Implikationen aufsichtsrechtlicher Rahmenbedingungen in Form des § 25 Abs. 2 KWG und des Rundschreibens 11/2001 BAKred auf die Outsourcing-Entscheidung untersuchen. Im Besonderen werden Implikationen aufsichtsrechtlicher Systematisierung der Outsourcing310

Objekte und -Subjekte sowie Implikationen des Aufsichtsrechts auf die Vertragsgestaltung betrachtet. Es stellt sich heraus, dass die Einhaltung aufsichtsrechtlicher Rahmenbedingungen einen hohen Aufwand verursachen kann. Damit stellen sich auch Fragen zur Anreizwirkungen derartiger Regelungen im Fall des Outsourcing. Schließlich erfolgt eine differenzierte Betrachtung des strategischen OutsourcingEntscheidungsproblems bei Universalbanken. Hierfür werden Zielsysteme, Handlungsalternativen und ihre Wirkungen bei einer Outsourcing-Entscheidung in Sparkassen, Kreditgenossenschaften und erwerbswirtschaftlichen Banken einer kritischen Analyse unterzogen. Die Zielsystemanalyse zeigt im ersten Schritt, dass sich unterschiedliche Einflussfaktoren auf die Gestaltung des Zielsystems einer Bank auswirken können und deshalb von unterschiedlichen Einflussfeldern auf die Wahl einer Outsourcing-Maßnahme ausgegangen werden muss. Betrachtet werden dabei sowohl die Einflüsse der Eigentümer und Verbände als auch ausgewählte aktuelle rechtliche Aspekte und die in Satzungen verankerten Geschäftsprinzipien. Besondere Differenzen zwischen den Zielsystemen von Sparkassen, Genossenschaftsbanken und erwerbswirtschaftlichen Banken lassen sich auf Ebene ihrer Sach- und Formalziele sowie auf der Ebene ihrer konkretisierten Fundamentalziele finden. Auf der Ebene bankengruppenspezifisch zu erfüllender Aufgaben (Sachzielebene) werden bei Sparkassen der öffentliche Auftrag und bei Genossenschaftsbanken der Förderauftrag evident. Da Bankleistungen grundsätzlich als substituierbar und imitierbar gelten, müssen weitere Unterschiede in der Leistungsprogrammbreite und -tiefe auf die gewünschte Positionierung im Markt zurückgeführt werden. Hinsichtlich der Formalziele lassen sich unterschiedliche Sachverhalte konstatieren: Grundsätzlich kann bei erwerbswirtschaftlichen Banken von der Formalzieldominanz und der Gewinnmaximierungsvorschrift ausgegangen werden. Bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken dominieren formal die Sachziele. Realiter ist jedoch eine Bedeutungsverlagerung auf das Formalziel der Gewinnerzielung zu vermuten. Das Risiko wird bei der Konzeptualisierung und Analyse von Zielsystemen als Nebenbedingung berücksichtigt. Als besonders relevant für eine bankbetriebliche Outsourcing-Entscheidung kann – nicht zuletzt vor dem Hintergrund von Basel II – das operationelle Risiko identifiziert werden. Die Grundlage für die Konkretisierung bankbetrieblicher Oberziele bildet die Analyse unterschiedlicher Strategien von Banken und die Betrachtung ihrer Transaktionskostenziele. Hier werden literaturanalytisch im Rahmen einer selektiv-exemplarischen Betrachtung Anhaltspunkte gesucht, die mögliche bankengruppenspezifische Kernkompetenzen- und Marktpositionierungsfelder vermuten lassen. Aus entscheidungstheoretischer Sicht handelt es sich hierbei um eine Abstraktion, die den an Ziele gestellten Anforderungen nicht immer entspricht. Erkennbar wird dennoch, dass bei allen beispielhaft genannten Banken die Differenzierungsziele im Bereich des Vertriebs, der Produktinnovationen, der Kundenwahrnehmung sowie der Kundenbindung angesiedelt sind. Im Rahmen der Kostensenkungsziele 311

stehen die Sach- und Personalkosten sowie Prozesskosten im Mittelpunkt. Ein im Zielsystem der Banken verankertes Kostenführerschaftsziel lässt sich nicht eindeutig erkennen. Auffällig ist, dass Outsourcing vornehmlich als Maßnahme zur Kostensenkung betrachtet wird. Literaturanalytisch können darüber hinaus bei allen Bankengruppen vor allem auf die Minimierung interner Transaktionskosten zielende Maßnahmen identifiziert werden. Ausgehend von der Notwendigkeit zur Strukturierung komplexer Outsourcing-Entscheidungsprobleme werden im Weiteren subjekt- und objektbezogene Handlungsalternativen systematisiert. Während bei der Systematisierung objektbezogener Handlungsalternativen auf eine markt- und strukturperspektivische Abgrenzung zurückgegriffen wird, um zur Abstraktion zwischen Produktions- und Vertriebsbanken zu gelangen, lassen sich die subjektbezogenen Handlungsalternativen durch die Menge aller Maßnahmen abbilden, die – verkürzt ausgedrückt – sowohl die interne als auch die externe Arbeitsteilung fördern und die Übertragung von Tätigkeiten auf andere Subjekte betreffen. Im Konkreten werden die Divisionalisierung, das interne Outsourcing – in Form des Kooperations- und Konzentrationsoutsourcing – sowie das externe Outsourcing konzeptualisiert. Als besonders wichtige Handlungsalternative für Sparkassen und Genossenschaftsbanken lässt sich bereits an dieser Stelle das Kooperationsoutsourcing innerhalb bestehender Finanz-Verbünde identifizieren. Die Strukturierung des Entscheidungsproblems ermöglicht sodann eine selektive Bewertung konkreter Wirkungen und Erfolgskriterien der Handlungsalternativen auf der Sach- und Formalzielebene sowie auf der Ebene konkretisierter Fundamentalziele. Hierbei lassen sich auch selektiv Bezüge zu den Spezifika einzelner Banken unterschiedlicher Bankengruppen schaffen.

8.2

Handlungsempfehlungen und Ausblick

Outsourcing trägt durch die Bereitstellung von Ressourcen und durch die Unterstützung nachhaltiger Gewinnerzielung zur Erfüllung bankbetrieblicher Sachziele bei. Es ist vor allem für kleine Institute von hoher Bedeutung, da diese oft aufgrund fehlender Größe und fehlenden Know-hows komplexe Leistungen nicht selbst erbringen können. Insbesondere Sparkassen und Genossenschaftsbanken können dabei ihre Leistungsprogrammbreite und – tiefe durch Kooperationsoutsourcing erfolgreich ergänzen. Um mittels Outsourcing eigene Potenziale nachhaltig fördern und sichern zu können, sind stets nur solche Handlungsalternativen zu wählen, die die Leistungsqualität und -quantität, die Reputation, die Liquidität und die Eigenkapitalhöhe der Bank schützen bzw. steigern. Deshalb müssen Ressourcenversorgungslücken sowie hieraus resultierende Leistungserstellungsverzögerungen weitgehend ausschlossen werden. Auch die – insbesondere für individuelle Bankleistungen notwendige – Erklärungsleistung und das Vertrauen in das Gesamtinstitut müssen gewahrt bleiben. Hier sind Divisionalisierung und internes Outsourcing besonders wichtig.

312

Outsourcing kann nicht nur die Erfolgsrisikotragfähigkeit einer Bank durch die Schaffung zusätzlicher Eigenmittelmasse erhöhen, sondern auch einen Einfluss auf die Erkennung, Erfassung und Auswertung der Erfolgsrisiken ausüben. Bei kleinen bis mittelgroßen Universalbanken – vor allem Sparkassen und Genossenschaftsbanken – scheint die Abwicklung notleidender Kredite, für die eine Forderungsverbriefung vorerst nicht in Frage kommt, als Outsourcing-Potenzial besonders relevant zu sein. Bei einer Outsourcing-Entscheidung ist es wichtig, die zukünftige Eigenkapitalunterlegung für operationelle Risiken zu berücksichtigen. Outsourcing kann über Komplexitätsreduktionseffekte Potenziale eröffnen, Effektivität und Effizienz vorhandener Kernprozesse und Strukturen erhöhen und operationelle Risiken in verbleibenden Bereichen senken. Es entstehen jedoch auch Versorgungsrisiken. Sie fallen am stärksten beim externen Outsourcing aus. Einen großen Einfluss auf die Eigenkapitalunterlegung für operationelle Risiken haben darüber hinaus verwendete Messansätze. Bei der Anwendung des Basisindikatoransatzes sind lediglich Outsourcing-Wirkungen auf die Bruttoerträge der Bank interessant. Für das outsourcende Kreditinstitut kann folglich eine Auslagerung, die eine tatsächliche Verringerung operationeller Risiken bewirkt und die Erhöhung von Bruttoerträgen verursacht, zu einer höheren Eigenkapitalbelastung führen. Bei der Verwendung des Standardansatzes soll ein Kreditinstitut c.p. zuerst diejenige Outsourcing-Alternative wählen, die Geschäftsbereiche mit den kleinsten ȕ-Faktoren betrifft. Im Gegensatz zum Basisindikatoransatz und zum Standardansatz kann bei der Anwendung der Ambitionierten Messansätze eine Eigenkapitalersparnis beim Outsourcing entstehen, selbst wenn die Maßnahme im Ergebnis zur Bruttoertragssteigerung führt. (1.)

Divisionalisierung

Die Divisionalisierung scheint vor dem Hintergrund der Transaktionskostensenkungsziele als Handlungsalternative bei einer Outsourcing-Entscheidung in Sparkassen und Genossenschaftsbanken nur bedingt geeignet zu sein. Divisionalisierung ist für die Primärbanken nur in solchen Bereichen relevant, die nicht dazu geeignet sind, die effiziente Arbeitsteilung im Verbund zu fördern, jedoch trotzdem Transaktionskostensenkungspotenziale beinhalten. Handlungsempfehlungen auf der konkreten Ebene ressourcenorientierter Zielfelder lassen sich bei allen Banken aufgrund der Unschärfe ihrer Kernkompetenzen nur bedingt formulieren. So könnten etwa durch Divisionalisierung in der Vertriebsbank mögliche Kompetenzfelder von Sparkassen und Genossenschaftsbanken im Komplex der Market access core competencies positiv beeinflusst werden. Auf Ebene der Kostenführerschaftsziele stellt Divisionalisierung sowohl für Primärbanken als auch für erwerbswirtschaftliche Banken eine subsidiäre, höchstens komplementäre Maßnahme dar. Zu begründen ist dies bei den Primärbanken nicht zuletzt damit, dass sie meistens über eine geringe Größe verfügen, so dass sich in den Bereichen der Produktions313

bank kaum Größenvorteile ergeben können. Divisionalisierung fokussiert außerdem nicht direkt auf die Unterstützung des Verbundprinzips, das für sie essenziell ist. Auch bei Differenzierung lassen sich solche Maßnahmen – trotz niedriger Risiken – tendenziell als subsidiär bzw. komplementär im Vergleich zum Outsourcing auffassen. Hier werden z.B. wichtige Wirkungen wie etwa die Nutzung externen Know-hows oder eine aufgrund der Spezialisierungsvorteile eines Insourcers erzielbare bessere Leistungsqualität nicht genutzt. (2.)

Internes Outsourcing

Im Rahmen des internen Outsourcing lassen sich grundsätzlich Aktiva mit höherer Faktorspezifität als beim externen Outsourcing, aber mit geringerer Faktorspezifität als bei Divisionalisierung, fremd beziehen. Der Ressourcenbezug kann bei Unsicherheiten stattfinden, die gegenüber externem Outsourcing im Konzern aufgrund einheitlicher Leitung, in Finanzverbünden aufgrund von Anreiz- und Sanktionsmechanismen deutlich reduziert werden können. Die Reputation und der Vertrauensaufbau im Konzern oder im Finanzverbundsystem wirken sich unterstützend auf die Transaktionskostenminimierung aus. Damit können auch strategisch relevante Bereiche und Funktionen außerhalb der Bank, aber innerhalb des eigenen Konzerns oder Verbundsystems, wahrgenommen werden. Das interne Outsourcing unterstützt die Erreichung der durch Verbundzugehörigkeit bzw. das Verbundprinzip geprägten Transaktionskostenzielfelder der Mitglieder bankwirtschaftlicher Verbundsysteme und fördert die effiziente Arbeitsteilung im Verbund. Kooperationsoutsourcing und Konzentrationsoutsourcing ermöglichen eine Kernkompetenzorientierung, die bei minimalen Risiken stattfinden kann. Für Sparkassen und Kreditgenossenschaften besteht in dem Zusammenhang die Möglichkeit, sich in einem FinanzKompetenz-Netzwerk zu organisieren. Im Rahmen des internen Outsourcing ergeben sich für Sparkassen und Genossenschaftsbanken besondere Potenziale der Kostensenkung im Bereich der Produktionsbanken. In Vertriebsbanken sind Kostensenkungsmöglichkeiten vor allem bei der für die Erbringung von Dienstleistungen mit Sachleistungscharakter und standardisierten Bankdienstleistungen notwendigen Infrastruktur gegeben. Speziell für Primärbanken gelten jedoch strukturelle Gegebenheiten, die den Aufbau von Größenvorteilen verhindern. Auf ihre Kostensenkungsziele können sich zwar die Verbund- und Skalenvorteile des verbundinternen Insourcers fördernd auswirken, fraglich ist in diesem Fall jedoch, ob die zur Erzielung solcher Vorteile notwendige kritische Masse tatsächlich erreicht werden kann. Auch für die erwerbswirtschaftlichen Banken lassen sich Kostensenkungsziele im Bereich der Produktionsbanken und Vertriebsbanken durch internes Outsourcing realisieren, wobei hier aufgrund der Gruppenheterogenität keine einheitliche Aussage getroffen werden kann. Das Problem der Flexibilitätsverluste einer Bank beim internen Outsourcing, das in Relation zur Divisionalisierung höher ist, wird vor allem dann evident, wenn die einzelnen Strategien der Institute (noch) 314

nicht auf kollektive Strategien oder Konzentrationsstrategien abgestimmt sind. Darüber hinaus können weitgehend Gefahren des Imageverlustes sowie die Minimierung des Knowhow-Verlustes im Rahmen von Differenzierungszielen beherrscht werden, weil internes Outsourcing strategisch sensibler Bereiche in Netzwerkorganisationen oder Konzernen gerade aus Risikogesichtspunkten begünstigt wird. (3.)

Externes Outsourcing

Beim externen Outsourcing dürfen ausschließlich Aktiva mit niedriger Faktorspezifität extern bezogen werden. Im Gegensatz zur Divisionalisierung eignet sich diese Form des Outsourcing bei niedrigen Unsicherheiten, bei niedrigem Opportunismus potentieller Insourcer, bei Risikofreudigkeit der Entscheidungsträger und bei einer relativ hohen Wiederholungsfrequenz von Transaktionen. Darüber hinaus müssen vor allem aufsichtsrechtliche Rahmenbedingungen beachtet werden, die sich im Gegensatz zur Divisionalisierung beim externen – aber auch internen – Outsourcing besonders restriktiv auswirken. Externes Outsourcing sollte sowohl bei den Sparkassen als auch bei den Genossenschaftsbanken nur in solchen Bereichen mit Transaktionskostensenkungspotenzialen in Frage kommen, die durch internes Outsourcing die auf effiziente Arbeitsteilung im Verbund gerichteten Zielfelder nicht erfüllen können. In Produktions- und Vertriebsbanken sollen darüber hinaus aus der Transaktionskostenperspektive vor allem solche Outsourcing-Objekte berücksichtigt werden, die aufgrund aufsichtsrechtlicher Rahmenbedingungen entstehende Transaktionskosten verhindern, sich also auf sog. unwesentliche Bereiche oder auf Bereiche, die unter Ausnahmeregelungen fallen, beziehen. Im Vergleich zur Divisionalisierung, die eine weitgehende Umgehung aufsichtsrechtlicher Rahmenbedingungen ermöglicht, und zum internen Outsourcing, wo Auslagerungspotenziale auch im Bereich strategisch bedeutender Ressourcen und Komplementärkompetenzen genutzt werden können, liegt die Stärke des externen Outsourcing u.a. in der Möglichkeit zur Nutzung fremder Kernkompetenzen. Die Handlungsalternative eignet sich deshalb vornehmlich zur Auslagerung von Peripheriekompetenzen, die eine geringe Bedeutung für eigene Wettbewerbsvorteile haben, oder Komplementärkompetenzen, die an Peripheriekompetenzen heranreichen. Bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken sollten deshalb tendenziell keine bzw. nur wenige Bereiche der Vertriebsbank in Form des externen Outsourcing bezogen werden. Es sollte sich grundsätzlich um solche Objekte handeln, für die keine verbundinternen Dienstleister existieren. Im Bereich der Produktionsbank kommen vornehmlich bankfremde Servicefunktionen in Frage, wobei auch hier die vorrangige Stellung des das Verbundprinzip unterstützenden internen Outsourcing gilt. Bei erwerbswirtschaftlichen Banken sind konkretisierende Aussagen aufgrund ihrer Heterogenität nicht ohne weiteres ableitbar. Gleichwohl kommt hier das externe Outsourcing vor allem dann in Frage, wenn die Konzentration auf eigene Kernkompetenzen gefördert werden kann.

315

Ein großer Vorteil des externen Outsourcing könnte auch in der die Kostenführerschaftsstrategie unterstützenden Realisierung fremder Economies of Scale gesehen werden. Die Voraussetzung ist jedoch, dass der externe Anbieter in der Lage ist, in Relation zu lediglich innerhalb der Finanzverbünde oder Konzerne anbietenden Insourcern größere Kostenvorteile zu erzielen. Wichtig ist dabei, dass das Vertrauen in das Gesamtinstitut gewahrt bleibt und Outsourcing als positive Maßnahme dargestellt wird. Dies kann – im Gegensatz zum internen Outsourcing – jedoch nicht vor dem Hintergrund einer kollektiven Finanzverbund- oder gemeinsamen Konzernstrategie erfolgen. Für erwerbswirtschaftliche Banken lassen sich Kostensenkungs- und Differenzierungspotenziale im Bereich der Produktions- und Vertriebsbanken durch externes Outsourcing konstatieren. Für Sparkassen und Genossenschaftsbanken ergeben sich besondere Kostensenkungspotenziale – ähnlich wie beim internen Outsourcing – vor allem im Bereich der Produktionsbanken. In den Vertriebsbanken wären Kostensenkungsmöglichkeiten lediglich bei der für die Erbringung von Dienstleistungen mit Sachleistungscharakter und standardisierten Bankdienstleistungen notwendigen Infrastruktur gegeben. Allerdings ist externes Outsourcing nicht direkt auf die Unterstützung des Verbundprinzips und damit eine instituts- und verbundweite kosteneffiziente Arbeitsteilung, die für beide Bankengruppen essenziell ist, gerichtet. Für Primärbanken besteht damit ein Trade-off zwischen den aufgrund des externen Outsourcing möglichen höheren Kosteneinsparungen und der effizienten Arbeitsteilung im Verbund. Die Wahl des externen Outsourcing kann folglich zur Benachteiligung verbundinterner Dienstleister führen und externe Effekte auf andere Mitgliedsbanken haben. Zusammenfassend ergibt die Analyse des Outsourcing bei Universalbanken eine Rahmensetzung für eine rationale Lösung diesbezüglicher Entscheidungsprobleme. Das entwickelte Konzept wird der Outsourcing-Praxis allerdings kaum mehr als ansatzweise entsprechen können. Gleichwohl könnte es angesichts der aktuellen Entwicklungen in der Bankwirtschaft sowohl – wie die Ergebnisse belegen – konkrete Handlungsempfehlungen bezüglich der Anwendung des Outsourcing bei Universalbanken liefern und eine zielgerichtete, systematische Anwendung des Outsourcing anregen als auch zur Strukturierung von bankbetrieblichen Entscheidungsproblemen im Allgemeinen beitragen.

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