Organisation des Informellen 3531149296, 9783531149295 [PDF]

Zitiervorschau

Annegret Bolte · Stephanie Porschen Die Organisation des Informellen

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Forschung Gesellschaft

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Annegret Bolte Stephanie Porschen

Die Organisation des Informellen Modelle zur Organisation von Kooperation im Arbeitsalltag

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Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Die der Veröffentlichung zugrundeliegenden Vorhaben „Die Organisation des Informellen als Voraussetzung für erfolgreiche Unternehmens- und Beschäftigungsentwicklung“ (FKZ 01HV0003) und „KoprA - Kooperationsnetzwerk prospektive Arbeitsforschung“ (FKZ 01HN0122) wurden im Rahmenkonzept „Innovative Arbeitsgestaltung – Zukunft der Arbeit“ aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert. Die Verantwortung für den Inhalt liegt bei den Autorinnen.

1. Auflage März 2006 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Der VS Verlag für Sozialwissenschaften ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Abbildungen: Karla Kempgens, ISF München Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin 4Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 3-531-14929-6

Inhalt

Vorwort Einleitung 1 Der strukturelle Charakter des Informellen 2 Die Kapitel im Überblick I

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Die Organisation des Formellen: Von der Hierarchie zur Selbstabstimmung 1 Nur Manager stellen Kooperation her – die Sicht der betrieblichen Organisationslehre 2 Institutionalisierte Selbstabstimmung und diskursive Koordinierung – oder: Meetings und andere Grausamkeiten 3 Die Ausblendung der informellen Kooperation – auch bei Dezentralisierung Informelle Kooperation: Von der Ausgrenzung zur partiellen Anerkennung 1 Die Ausgrenzung der informellen Kooperation im tayloristischen Modell: Empirische Befunde 2 Informelle Kooperation als unsichtbare Leistung 3 Selbsttätige Herstellung der Kooperation durch die Arbeitenden 4 Praktiker-Gemeinschaften 5 Situierte Kooperation als „Unterfütterung“ formaler Strukturen 6 Informelle Kooperation in der betrieblichen Lebenswelt Kooperation als Arbeit: Das Konzept informeller erfahrungsgeleiteter Kooperation 1 Vorgehensweise: Situative Selbststeuerung und exploratives Vorgehen 2 Geteiltes Erfahrungswissen und gemeinsame Erfahrungsräume 3 Gegenstands- und handlungsvermittelte Kommunikation 4 Persönlich-empathische Beziehungen

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IV

Die Organisation des Informellen: Modelle zur Unterstützung informeller bereichsübergreifender Kooperation 1 Paradoxe Anforderung – die Organisation des Informellen 2 Beschäftigte im Spannungsfeld von Fremd- und Selbstkoordination 3 Unterschiedliche Modelle

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V

Personalpolitik: Das Netzmodell 71 1 Netzwerke und Netze 72 2 Schlüsselfaktoren für die Entstehung und Nutzung von Netzen 80 3 Unterstützung und Entstehung von (übergreifenden) Netzen 85 4 Typ 1: Einführungsseminar für kaufmännische Auszubildende 88 5 Typ 2: Begleitprogramm für Einsteiger 91 6 Personale Netze: Organisationsmodell der Zukunft? 102

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Personalpolitik: Das Hospitations- und Rotationsmodell 1 Perspektivenwechsel als Ziel personalpolitischer Gestaltung 2 Typ 1: Hospitationen vor Ort 3 Typ 2: Partielle Mitarbeit vor Ort 4 Typ 3: Job Rotation 5 Typ 4: Gemeinsame Projekte quer zum betrieblichen Alltag

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VII

Arbeitsorganisation: Das Beauftragten- und Wanderermodell 1 Wanderer, Beauftragte, Integratoren, Koordinatoren: Die Verortung des Modells in der Organisationslehre 2 Typ 1: Serienbetreuer als Wanderer zwischen den Welten Entwicklung und Produktion 3 Typ 2: Beauftragte für spezielle Schnittstellenprobleme 4 Typ 3: Tandems als Stützpfeiler einer Brücke zwischen verschiedenen Welten 5 Typ 4: Promotoren 6 Kompetenzen für erfahrungsgeleitete Kooperation als Voraussetzung für eine erfolgreiche Etablierung des Beauftragten- und Wanderermodells

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VIII Vor-Ort-Koordinatoren im Stahlwerk in einer Brückenfunktion zwischen zentraler IT-Abteilung und Fachabteilung: Eine Fallstudie 1 Das organisatorische Rahmenkonzept: Die IT-Abteilung als Dienstleister für die Fachabteilungen 2 Der Alltag der Vor-Ort-Koordinatoren 3 Fachkompetenz und Kommunikationsfähigkeit als Voraussetzungen für Akzeptanz 4 Die Möglichkeit zur Hospitation in der Fachabteilung: Perspektivenwechsel als mentale Brücke IX

X

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Unternehmenskultur: Verhalten und Vorbildfunktion der Führungskräfte 1 Unternehmenskultur als Referenz- und Orientierungsrahmen für das Handeln der Beschäftigten 2 Führungskräfte in Vorbildfunktion: Schaffung von Handlungskorridoren

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Fazit: Die Organisation des Informellen als neue Herausforderung für die Unternehmen 1 Risiken und Effekte für die Unternehmen 2 Die Organisation informellen kooperativen Arbeitshandelns

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Literatur

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Vorwort

Diese Veröffentlichung beruht auf Untersuchungen, die vom BMBF im Rahmen des Programms „Innovative Arbeitsgestaltung – Zukunft der Arbeit“ gefördert wurden, sowie auf Arbeiten im Sonderforschungsbereich 536 „Reflexive Modernisierung“. Wir bedanken uns herzlich bei Klaus Wegner, Günther Neubauer und Ilona Kopp für die kooperative und sachkundige Betreuung unserer Arbeiten. Unser besonderer Dank gilt den Unternehmen, in denen wir unsere Untersuchungen durchführen konnten. Wir möchten uns ausdrücklich bei den vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihre Bereitschaft bedanken, uns einen Einblick in ihr alltägliches Arbeitshandeln zu gewähren. Ohne ihre Bereitwilligkeit, uns in – teilweise mehrstündigen – Interviews Auskunft über ein breites Themenspektrum zu geben, wäre ein solches Buch nicht zu schreiben. Last but not least bedanken wir uns bei vielen Kolleginnen und Kollegen für kritische und weiterführende Hinweise. Hier seien besonders Fritz Böhle, Wolfgang Dunkel und Eckhard Heidling vom ISF München sowie Werner van Treeck von der Universität Kassel genannt. Schließlich danken wir den Kolleginnen im ISF, ohne deren Geduld und Sorgfalt dieses Buch nicht hätte erscheinen können: Lisa Ruedel für die Hilfe bei der Bewältigung aller im Laufe dieses Buchprojekts auftretenden Unwägbarkeiten, Heike Simon für das Schreiben der Manuskripte, Karla Kempgens für die bildhafte Umsetzung der von uns nur mit Worten beschriebenen Modelle und Christa Hahlweg für die Endredaktion. München, im Januar 2006 Annegret Bolte Stephanie Porschen

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Einleitung

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Der strukturelle Charakter des Informellen

Nach einer weit verbreiteten Vorstellung ist das Informelle in Unternehmen primär eine Abweichung von der formellen Organisation. Das entscheidende Kriterium ist, dass das „Informelle“ offiziell nicht anerkannt und vorgesehen ist. In dieser Sicht kann beispielsweise die Kooperation zwischen einem Ingenieur in der Entwicklung und einem Facharbeiter in der Produktion sowohl informell als auch – sofern sie offiziell anerkannt und in die betriebliche Organisation aufgenommen wird – formell bzw. Teil der formellen Organisation sein. Dagegen rückt die vorliegende Untersuchung den strukturellen Charakter des Informellen ins Blickfeld. Das primäre Kriterium für das Informelle ist demnach nicht, dass es kein Teil der formellen Organisation ist. Entscheidend ist vielmehr, dass es sich um Formen der Kooperation handelt, die sich infolge ihrer besonderen Struktur und ihres Inhalts nicht formell organisieren lassen. Ausschlaggebend hierfür sind ihr grundsätzlich situativer Charakter und die sich hieraus ergebenden Grenzen für ihre Festlegung, Planung und Kontrolle. Dieser Tatbestand wird auch in neuen Formen der Betriebs- und Arbeitsorganisation leicht übersehen. Charakteristisch ist, dass sich diese Kooperation aus Anforderungen und Problemstellungen ergibt, die in hohem Maße situativ und kontextgebunden sind. Daraus resultieren Unwägbarkeiten, die sich weder vorhersehen noch durch technische oder organisatorische Verfahren beherrschen lassen. Ihre Bewältigung erfordert besondere Kenntnisse und Vorgehensweisen. Ein planmäßig-systematisches Handeln auf der Grundlage wissenschaftlich fundierten Fachwissens stößt hier an Grenzen. Wie die dieser Darstellung zugrunde liegenden Untersuchungen zeigen, weisen die hier notwendigen Handlungsweisen Merkmale eines erfahrungsgeleiteten, subjektivierenden Arbeitshandelns auf (vgl. Böhle, Schulze 1997). Diese besondere Form der Bewältigung von Arbeitsanforderungen wurde in vorangegangenen Untersuchungen in unterschiedlichen Arbeitsbereichen aufgedeckt. Dabei stand jedoch zunächst die unmittelbare Arbeitstätigkeit (i.e.S.) im Mittelpunkt. Soziale Prozesse wie Kooperation und Kommunikation wurden erst in neueren Untersuchungen einbezogen (vgl. Böhle, Bolte 2002; Porschen 2002). Ein wesentlicher Grund für das (notwendige) Informelle sind Grenzen der Objektivierbarkeit und Formalisierbarkeit der hier angesprochenen Handlungsweisen. Für das Informelle ist daher nicht allein ausschlaggebend, dass es sich um nicht-standardisierbare Prozesse handelt. Wenn nur die Grenzen der Standar11

disierung infrage gestellt würden, könnte das Informelle beispielsweise durch flexibel handhabbare und konfigurierbare formelle Regelungen in die formelle Organisation einbezogen werden. Zur Diskussion würden damit nicht die Akzeptanz und Unterstützung des Informellen stehen, sondern die – bereits hinreichend diskutierte – Flexibilisierung organisatorischer Strukturen. Doch dieser Ansatz greift – wie diese Untersuchung zeigt – zu kurz, da dieser den besonderen Charakter der Handlungsweisen, die dem Informellen in der Praxis zugrunde liegen, nicht berücksichtigt. Entscheidend ist vielmehr, dass diese Handlungsweisen nicht-objektivierbar und nicht-formalisierbar sind (vgl. Böhle 2002). Damit sind sie auch nicht per se plan- und steuerbar. Der Versuch, das Informelle organisieren zu wollen, ist somit eigentlich ein Paradoxon. Erst vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass die „Organisation des Informellen“ nur dann gelingen kann, wenn solche Formen der Organisation entwickelt werden, durch die der besondere Charakter des Informellen nicht zerstört, sondern erhalten bleibt und unterstützt wird. Die in dieser Untersuchung dargestellten Ansätze – „Modelle“ – geben Hinweise darauf, wie solche Formen organisatorischer Unterstützung aussehen und welche besonderen Merkmale sie aufweisen. Damit erfährt die im bisherigen Verständnis vorherrschende Gegenüberstellung von formeller Organisation und informeller Organisation – im Sinne von nicht-organisiert und nicht-offiziell – eine grundlegend neue Betrachtung. Eine Anmerkung zu den empirischen Feldern, die dieser Untersuchung zugrunde liegen: Unsere Beispiele stammen überwiegend aus Unternehmen der produzierenden Industrie; sie reflektieren somit die immer noch hervorragende Bedeutung dieses Sektors. Gleichwohl haben ergänzende Untersuchungen und Gestaltungsprojekte, u.a. im Kreditwesen, im Facility Management und in der Softwarebranche, gezeigt, dass die hier vorgestellten Ergebnisse – einschließlich der Gestaltungsmodelle – auch von hoher Relevanz für den Dienstleistungssektor sind (vgl. Porschen 2002; Porschen, Bolte 2004; Bolte 2006; Bolte u.a. 2006).

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Die Kapitel im Überblick

In der Tradition eines tayloristisch-bürokratischen Unternehmensmodells dominierte in der organisationstheoretischen Literatur lange Zeit ein Steuerungsmodell, nach dem die Koordination der verschiedenen Bereiche und Abteilungen eines Unternehmens in den Händen des Managements liegen sollte. Die durch Arbeitsteilung und Spezialisierung der Beschäftigten hervorgerufenen Abstimmungs- und Steueraufgaben wurden ausdrücklich dem Management zugewiesen. Dieses Steuerungsmodell – falls es denn wirklich einmal funktioniert haben sollte – ist schon lange an seine Grenzen gestoßen. So sind hierarchisch-büro12

kratische Steuerungsformen inzwischen durch andere Instrumente wie die Koordination durch Verfahrensanweisungen bzw. Programme ergänzt worden. Mit der Einführung neuer Organisationsformen wird die Herstellung von Kooperation in den 90er Jahren auch zu einer Anforderung an Arbeitskräfte außerhalb des Managements: Gruppenarbeit ist die derzeit wohl am weitesten fortgeschrittene Form der – auch formal geregelten – Integration von Kooperation in die Arbeitstätigkeit. Eine genaue Analyse entsprechender Konzepte zeigt allerdings, dass auch hier Kooperation vor allem mit dispositiven Aufgaben verknüpft ist und kooperatives Handeln – vor allem in den Gruppengesprächen – außerhalb der sonstigen Arbeitstätigkeiten verbleibt. Aber Arbeitskräfte stellen das Funktionieren der Abläufe in ihrem alltäglichen Arbeitsalltag sicher, indem sie situativ, gegenstandsbezogen und explorativ kooperieren. Jedoch blendet die aktuelle Fokussierung auf die institutionalisierte Kooperation in Gremien solche Formen informeller Kooperation aus (Kap. I). Doch es gibt auch zahlreiche Untersuchungen, die zeigen, dass die Arbeitenden in ihrem alltäglichen Arbeitshandeln darüber hinaus kooperativ handeln (müssen), um ihre Arbeitsaufgaben zu erfüllen. Allerdings bleiben diese Arbeitsleistungen in den Unternehmen vielfach „stille Leistungen“, die weder gesehen noch gewürdigt werden. Kooperatives Handeln erweist sich als unabdingbar zur Bewältigung von Störungen oder zur Unterfütterung formaler Strukturen. So sind in den letzten Jahren zahlreiche Studien erschienen, in denen das kooperative Wirken von Praktiker-Gemeinschaften beschrieben wird, die parallel zu den formalen Strukturen agieren. Allerdings bleibt in all diesen Untersuchungen offen, wie die auftauchenden situativen, nicht-planbaren Abstimmungserfordernisse im Arbeitsalltag bewältigt werden (Kap. II). Auch im täglichen Arbeitshandeln von Mitarbeitern beispielsweise aus dem Vertrieb und der Personalabteilung eines Stahlwerks oder des Callcenters einer Bank entstehen Kooperationsanforderungen, die nicht unter Rückgriff auf formale Regeln und die Abstimmung in Gremien zu erfüllen sind. Gleichwohl „regeln“ die Beschäftigten die anfallenden Probleme. Dabei ist nicht allein entscheidend, dass sie dies außerhalb formeller Gremien tun. Ausschlaggebend ist die Art und Weise, „wie“ sie das tun: Die Kooperation findet situativ statt, sie ist gegenstandsbezogen, explorativ und dialogisch. Ein solches erfahrungsgeleitetes kooperatives Handeln ergibt sich aus den konkreten Erfahrungen in der alltäglichen Arbeit; es ist eng mit persönlichen Beziehungen und dem Rückgriff auf gemeinsame Erfahrungen und Erlebnisse verknüpft. Im Folgenden wird beschrieben, wie sich diese informelle erfahrungsgeleitete Kooperation von der herkömmlichen Kooperation in Gremien unterscheidet. Dabei wird insbesondere auf vier Dimensionen eingegangen: auf die Vorgehensweise bei der Herstellung der Kooperation, auf das als gemeinsamen Refe13

renzrahmen genutzte Wissen, auf die verwandten Medien und Darstellungsweisen sowie schließlich auf die Beziehung zwischen den Kooperationspartnern. Das besondere Kennzeichen informeller erfahrungsgeleiteter Kooperation liegt darin, die Kooperation selbsttätig zu initiieren, geeignete Kooperationspartner ausfindig zu machen und entstandene bzw. erwartete Probleme in einem dialogisch-explorativen Handeln gemeinsam zu lösen. Die Integration der Kooperation in die alltäglichen Arbeitsabläufe rückt zudem die gegenstandsvermittelte – in Ergänzung zur sprachlichen – Kommunikation in den Vordergrund: Unterschiedliche Sichtweisen und Kenntnisse können auf dem Weg praktischen Handelns und unter Einbeziehung konkreter Arbeitsgegenstände – wie des zu fertigenden Werkstücks – durch Ausprobieren und schrittweises Vorgehen ausgetauscht und abgeglichen werden. Aus dem Aufbau gemeinsamer Erfahrungs- und Erlebnisräume resultiert ein geteilter Wissensfundus, auf den die Beteiligten gerade in kritischen Situationen zurückgreifen können. Zudem ist ein gemeinsamer Erfahrungshintergrund auch Grundlage für empathisch-persönliche Beziehungen zwischen den Kooperationspartnern (Kap. III). Aber Unternehmen können sich nicht darauf verlassen, dass anfallende Abstimmungsprobleme von den Beschäftigten immer unter Rückgriff auf Formen der erfahrungsgeleiteten Kooperation gelöst werden. Dazu bedarf es einer Form der Unterstützung, die über die bloße Akzeptanz der selbstgesteuerten Kooperation hinausgeht: Die Unternehmen können aktiv Einfluss auf die Ausformung der Kooperationsprozesse nehmen. Wir haben bei unseren Recherchen Modelle gefunden, in denen die Organisation selbstgesteuerter Kooperation explizit zum Thema von Gestaltungsmaßnahmen gemacht wurde und die wir in den folgenden Kapiteln vorstellen. Diese Modelle können sowohl auf der Ebene der Personalpolitik als auch auf der der Arbeitsorganisation ansetzen: Entscheidend ist aber, dass sie nicht auf der Ebene der Organisation stehen bleiben, sondern Freiräume für selbsttätiges Handeln eröffnen (Kap. IV). In Kapitel V wird mit dem Netzmodell zunächst ein personalpolitisches Modell sehr ausführlich vorgestellt. Daran schließt sich in Kapitel VI als weiteres personalpolitisches Modell das Hospitations- und das Rotationsmodell an, bevor in Kapitel VII mit dem Beauftragten- und Wanderermodell ein arbeitsorganisatorisches Modell dargestellt wird. In einer Fallstudie aus einem Stahlwerk wird gezeigt, wie sich das Beauftragten- und Wanderermodell mit dem Hospitationsmodell kombinieren lässt (Kap. VIII). Ob die Beschäftigten bereit und in der Lage sind, abteilungsübergreifend informell zu kooperieren, hängt wiederum von der betrieblichen Akzeptanz ab. Ob diese Akzeptanz geschaffen wird oder nicht, hängt ganz entscheidend von den Führungskräften in den Unternehmen ab: Zum einen benötigen die Beschäftigten die aktive Unterstützung ihrer Vorgesetzten; zum anderen stehen diese in einer 14

Vorbildfunktion, die Handlungskorridore öffnen kann. In diesem Sinne stellt die Unternehmenskultur den Rahmen dar, innerhalb dessen sich informelle Kooperation leichter oder schwerer realisieren lässt (Kap. IX). Im abschließenden Kapitel X werden dann noch einmal die Effekte einer gelungenen informellen Kooperation für Unternehmen und Beschäftigte zusammengefasst: Dies sind in erster Linie die Erhöhung der Flexibilität durch Erhöhung der Reagibilität, die Verbesserung von Produkten und Prozessen sowie die Steigerung der Innovationsfähigkeit für die Unternehmen. Für die Mitarbeiter sind die Erweiterung ihrer Qualifikationen, die Ausweitung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen sowie die Vermeidung von Belastungen von großer Bedeutung. Solche Effekte mögen ein Ansporn für die Unternehmen sein, die bislang überwiegend naturwüchsig entstandenen Modelle der Organisation des Informellen systematisch weiterzuentwickeln und in der betrieblichen Praxis zu verankern.

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I

Die Organisation des Formellen: Von der Hierarchie zur Selbstabstimmung

Wie stellt man in einem Unternehmen sicher, dass das arbeitsteilige Geschehen im Betrieb möglichst reibungslos im Sinne des Gesamtziels zusammengefügt werden kann? Um diese Frage zu beantworten, hat die betriebliche Organisationslehre eine Reihe von Instrumenten – wie persönliche Weisungen durch das Management und Verfahrensanweisungen – beschrieben und entwickelt. Diese klassischen Verfahren kommen nicht nur durch im alltäglichen Arbeitsablauf entstehende Unwägbarkeiten,1 sondern auch aufgrund einer erhöhten Komplexität der zu steuernden Prozesse an ihre Grenzen. Es wird deutlich, dass diese Instrumente und Modelle auf einer sehr formalen Ebene stehen bleiben und somit die Widersprüche zwischen einer formal geregelten Arbeitsorganisation und den tatsächlichen Anforderungen an Arbeitskräfte kaum thematisieren. Die situative, mit der unmittelbaren Arbeitstätigkeit verbundene Kooperation bleibt aus der Perspektive der Organisationstheorie weiterhin ausgespart.

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Nur Manager stellen Kooperation her – die Sicht der betrieblichen Organisationslehre

Die betriebliche Organisationslehre behandelt die Koordination betrieblicher Abläufe neben Arbeitsteilung, Leitungssystem, Kompetenzverteilung und Formalisierung als eine ihrer fünf Hauptdimensionen. Welche konkreten Koordinationsinstrumente in einem Unternehmen tatsächlich zum Einsatz kommen, ist immer eng mit den konkreten Ausgestaltungen der vier anderen Dimensionen verknüpft. Dabei steigt der Koordinationsbedarf in größeren im Vergleich zu kleineren Unternehmen überproportional an: Je mehr die zur Leistungserstellung notwendigen Aktivitäten auf verschiedene Personen bzw. Abteilungen aufgeteilt sind und der Grad der Spezialisierung steigt, desto größer wird der Koordinationsbedarf.

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Das Auftreten dieser Unwägbarkeiten wird von der betrieblichen Organisationslehre allerdings immer noch kaum beachtet.

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Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre unterscheidet zwei Arten von Koordination: die Vorauskoordination und die Feedback-Koordination. Vorauskoordination meint die vorausschauende Abstimmung, in der globale Ziele des Unternehmens Schritt für Schritt von oben nach unten konkretisiert werden; sie werden auf konkrete Handlungsanweisungen für die ausführenden Stellen „heruntergebrochen“: Wenn alles nach Plan liefe, wären damit die Koordinierungsbedarfe erfüllt. In der Realität kommt es jedoch aufgrund mannigfaltiger Störungen zu einem Bedarf an sog. Feedback- oder Korrekturkoordination, da sich die Planungen nicht 100-prozentig realisieren lassen. Diese Störungen machen sich meist zuerst auf den unteren Hierarchieebenen bemerkbar; sie müssen auf die oberen Stufen der Hierarchie hinaufbefördert werden, wo Entscheidungen über Reaktionsweisen getroffen werden. Auf welcher Ebene diese Entscheidungen fallen, hängt von den definierten Befugnissen der jeweiligen Instanz ab. Das klassische Koordinationsinstrument ist das der persönlichen Weisung durch Vorgesetzte. Dieses Instrument ist leicht zu gestalten: Es sind lediglich die Entscheidungskompetenzen der einzelnen Instanzen vorzugeben; die Inhalte der Koordinationsentscheidungen können an die jeweils auftretenden Problemlagen angepasst werden. Diese hierarchische Koordinierung verläuft entlang des Instanzenweges: Die jeweils mit einem Problem befassten Stellen müssen solche Probleme, die ihre Kompetenzen überschreiten, an übergeordnete Instanzen weitergeben. Alle Abstimmungsbedarfe, für die keine explizite Regelung (durch Programme oder explizite Entscheidungsdelegation) vorgesehen ist, fallen unter dieses Verdikt. Allerdings: Wenn wirklich alle Abstimmungsprobleme auf den dafür formal zuständigen Ebenen gelöst werden sollten, käme die Tätigkeit an bestimmten Stellen in Unternehmen schnell zum Erliegen. In vielen – nicht vorhersehbaren – Situationen entsteht ein unmittelbarer Handlungsbedarf, der einer schnellen und direkten Reaktion bedarf. Neben dieser verzögerten Abstimmung gibt es noch weitere gravierende Nachteile der hierarchischen Koordinierung, die auch in der Managementliteratur durchaus gesehen werden: die potenzielle Überlastung von Vorgesetzten sowie die Gefahr unangemessener Entscheidungen aufgrund einer mangelhaften Informationsgrundlage (vgl. Steinmann, Schreyögg 2000, S. 423). Folgerichtig soll die Koordination durch Programme bzw. Verfahrensanweisungen den Aufwand an persönlicher Koordination durch die Vorgesetzten verringern: Verfahrensanweisungen beinhalten Handlungsvorschriften, wer was wann in welchem Fall zu machen hat. Damit standardisieren sie die Aufgabenerfüllung. Solche Verfahrensanweisungen werden sowohl für die Koordination der Arbeitsinhalte innerhalb einzelner Bereiche als auch für die Koordination unterschiedlicher Bereiche eingesetzt. Allerdings ist die Anwendung von Programmen an die Antizipation auftauchender Abstimmungsprobleme gebunden. Zudem 18

sind Programme nur dann effektiv anwendbar, wenn sich Abstimmungsprobleme wiederholen und sie einer Standardisierung zugänglich sind. So verweisen Steinmann und Schreyögg auf die Problematik eines zu starren Rahmens, der eine zu geringe Reagibilität bei veränderten Situationen bewirkt. Die Hauptgefahr von Programmen liegt aber darin, dass „sie auch für Probleme eingesetzt werden, die eigentlich eine innovative Problemlösung erfordern“ (Kieser, Kubicek 1992, S. 113). Zudem können sie nur für erwartete und vorhersehbare Abstimmungssituationen entwickelt werden; im Fall unerwarteter Abstimmungserfordernisse sind sie nicht anwendbar. Zudem sind sie nicht in Situationen einzusetzen, die zunächst vage und damit nicht genau zu definieren und zu beschreiben sind. Koordination ist immer kosten- und zeitaufwendig. Je komplexer die Interdependenzen, je größer die Differenzierung, je geringer das Vertrauensverhältnis, je größer die räumliche Distanz zwischen den Abteilungen und je größer die Organisation ist, desto schwieriger ist es, die Integration zwischen den Abteilungen zu erzielen und aufrechtzuerhalten. Nun ist aber in den letzten Jahrzehnten in den Unternehmen ein Trend zu einer zunehmenden Differenzierung zu beobachten; Maßnahmen wie die Einführung der Matrixorganisation haben die organisatorische Binnenkomplexität erhöht. Daraus ergibt sich ein steigender Abstimmungsbedarf, für den die oben geschilderten Integrations- und Koordinationsinstrumente an ihre Grenzen stoßen. Auf diese Situation haben viele Unternehmen in den 90er Jahren mit der Einführung neuer Organisationsstrukturen reagiert: Das propagierte Business Reengineering soll nicht mehr nur die negativen Folgen der durch Arbeitsteilung unvermeidlich gewordenen Systemdifferenzierung durch immer neue Integrationsinstrumente abmildern, sondern die Ursachen der Probleme funktionaler Organisation beseitigen. Mit dem Bestreben, die Differenzierung wieder abzubauen und die Arbeitsteilung partiell zurückzunehmen, ist unter dem Stichwort Prozessorientierung – zumindest auf der Oberfläche – die alte funktionale Gliederung abgelöst worden (vgl. Steinmann, Schreyögg 2000, S. 432).2 Dies soll – zumindest nach Hammer und Champy, den „Vätern“ des Business Reengineering – nach dem Tabula-rasa-Prinzip geschehen: Nicht einzelne Funktionen oder Teilprozesse, sondern alle Arbeitsstrukturen und -abläufe werden vollständig 2

Bei einer funktionalen Gliederung werden die Organisationseinheiten der zweiten Hierarchieebene (nach der Geschäftsleitung) nach funktionalen Gesichtspunkten (z.B. Entwicklung, Materialwirtschaft, Produktion, Vertrieb) gegliedert. Bei einer divisionalen oder Spartenorganisation, wie sie im letzten Drittel des 20. Jahrhunderts in vielen Unternehmen eingeführt wurde, erfolgt die Gliederung auf dieser zweiten Hierarchieebene nach Objekten (zumeist nach Produkten oder Produktlinien, aber auch Regionen oder Kunden bzw. Kundengruppen). Die Gründe für solch eine Zusammenfassung liegen darin, dass so Abteilungen entstehen, die die wichtigsten Funktionen umfassen und quasi selbständig als Unternehmen in der Unternehmung agieren können (vgl. Kieser, Kubicek 1992, S. 88 f.).

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infrage gestellt und – ausgehend vom Unternehmenszweck und mit Blick auf den Kunden – neu definiert (Hammer, Champy 1996, S. 12 f.). Vormals getrennte Positionen und Aufgaben werden integriert und zu einem Prozess zusammengefasst. Oberstes Gestaltungskriterium ist die Orientierung an der Wertschöpfungskette: Die zeitlich-logische Abfolge und damit die Notwendigkeiten der Prozesse sind der Fokus, nicht die hierarchisch gegliederte Aufgabenteilung (vgl. Vahs 2001, S. 202). Produktivitätsfortschritte sollen dementsprechend nicht mehr vorrangig durch Arbeitsteilung erzielt werden, sondern durch einen ganzheitlichen Aufgabenvollzug und die damit mögliche Orientierung am Abnehmer (vgl. Staehle 1999, S. 432). Wenngleich der Theorie nach mit der prozessorientierten Organisationsgestaltung die Koordinations- und Abstimmungsprobleme der sich wechselseitig abschottenden Funktionsbereiche beseitigt sein sollten, sieht die Realität anders aus: Es ist „eine Illusion, anzunehmen, man könnte die Leistungsprozesse so gut voneinander abtrennen, dass sie für sich stehen könnten. Es werden immer tiefgehende Interdepenzen zwischen den Prozessen verbleiben, die nach einem prozessübergreifenden Integrationsmanagement verlangen. Im Ergebnis werden vertikale Schnittstellen zwischen den Funktionen durch horizontale Schnittstellen zwischen den Prozessen ersetzt“ (Steinmann, Schreyögg 2000, S. 433). Die Apologeten einer Prozessorganisation vertreten die Vorstellung, sie könnten die Prozesse so voneinander trennen, dass nur noch fertige „Produkte“ übergeben werden müssten. Der Betriebsrat eines sich in einem solchen Reorganisationsprozess befindlichen Unternehmens beschrieb die Vorstellungen des Managements folgendermaßen: „Die Führungskräfte dachten doch tatsächlich, dass sich nach der Reorganisation die Kooperationsprobleme zwischen Entwicklung und Produktion in Luft auflösen würden, weil diese Kooperation in Zukunft gar nicht mehr gebraucht würde.“ Diese Illusion bestand (leider) nicht nur in diesem Unternehmen, sie ist weit verbreitet. Mit der Prozessorganisation hat man sich eine Unternehmensorganisation geschaffen, in der die Abläufe so gestaltet und geregelt sind, dass Abstimmungsprobleme nur noch in seltenen Ausnahmefällen auftauchen sollen. Diese Erwartung selbst ist eine explizite Koordinationsbarriere. Wenn es doch eigentlich keine Abstimmungsbedarfe und -probleme mehr gibt, wird jedes Bemühen um eine solche prozessübergreifende Abstimmung mit Misstrauen betrachtet: Warum soll man sich um eine nicht nötige Abstimmung kümmern? Ist das nicht ein unnötiger Aufwand?

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Institutionalisierte Selbstabstimmung und diskursive Koordinierung – oder: Meetings und andere Grausamkeiten3

Spätestens mit der Durchsetzung neuer Organisationskonzepte wie Dezentralisierung, Produkt- und Prozessorientierung, Just-in-time-Produktion oder Gruppenarbeit sind also die traditionellen Instrumente der hierarchischen Koordinierung durch das Management – persönliche Weisung und technisch-organisatorische Koordinierung durch Programme – an ihre Grenzen gestoßen (vgl. exemplarisch Kieser, Kubicek 1992; Staehle 1999; Steinmann, Schreyögg 2000). Die mit diesen Organisationskonzepten verbundenen Reorganisationsmaßnahmen zielen vor allem darauf ab, die Koordination betrieblicher Abläufe zu dezentralisieren. Unternehmen erkennen die Bereitschaft der Beschäftigten, sich untereinander abzustimmen, als Ressource an und nutzen sie. Die Koordination der betrieblichen (Teil-)Prozesse ist nicht mehr an eine Management- oder Vorgesetztenposition gebunden. Die institutionalisierte Selbstabstimmung – als diskursive Koordinierung und durch die Arbeitskräfte selbst gesteuerte Kooperation – wird als Ergänzung zur hierarchischen Koordinierung propagiert und angewandt: Unternehmen setzen im Rahmen dezentralisierter Organisationsformen zahlreiche Gremien ein, die die Abstimmung zwischen verschiedenen Abteilungen und Bereichen übernehmen sollen. Solche Gremien sind beispielsweise Arbeitskreise oder abteilungsübergreifende Planungs- und Koordinierungsgruppen. Eine andere Form sind Projekt- und Arbeitsgruppen, an die das Management die Bearbeitung bestimmter (Teil-)Aufgaben delegiert. Hier werden nicht nur verschiedene Tätigkeiten koordiniert, sondern die Teilnehmer erarbeiten gemeinsam inhaltlich relevante Ergebnisse; sie kooperieren also. Ein dafür typisches Beispiel ist die Einrichtung von Projektgruppen zur Planung eines neuen Produkts im Rahmen eines Simultaneous Engineering, an denen neben Vertretern aus der Entwicklung auch Vertreter aus dem Vertrieb, der Fertigung, dem Einkauf usw. beteiligt sind. Ein anderes Beispiel sind Arbeitsgruppen, in denen größere Investitionen geplant werden. Gemeinsames Kennzeichen dieser unterschiedlichen Formen der institutionalisierten Selbstabstimmung ist die Übertragung von Verantwortung und Selbststeuerung an die Mitarbeiter. Gleichwohl erfolgt eine vergleichsweise hohe Formalisierung und Festlegung der Formen, in denen sich die Koordination und die Kooperation vollziehen. Die Selbsttätigkeit soll in „geregelten Bahnen verlaufen“: Vorgesetzte müssen über wichtige Entwicklungen informiert werden, damit sie weiterhin ihre Gesamtverantwortung wahrnehmen können; Entscheidungen müssen nachvollziehbar und transparent sein und deshalb dokumentiert 3

Diese Überschrift wurde in Anlehnung an ein Dilbert-Buch (Adams 2001) gewählt.

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werden u.Ä. Spezifizierte strukturelle Regelungen bewirken, dass die Selbstabstimmung gerade nicht dem Ermessen der betroffenen Mitarbeiter überlassen bleibt: Es gibt Formulare für die Einladungen nebst Verteilerkreisen, die Tagesordnung wird im Vorhinein vereinbart, und die Ergebnisse werden protokolliert und dokumentiert. Der Teilnehmerkreis wird meist in Abhängigkeit von der Funktion festgelegt („Wir benötigen noch jemanden aus dem Vertrieb“); die Besprechungen und Konferenzen finden meist in einem bestimmten Rhythmus („immer Montagmorgen um neun“) statt. In den letzten Jahren sind Selbstabstimmung und Kooperation vorrangig in Zusammenhang mit der in den Produktionsbereichen vieler Unternehmen eingeführten Gruppenarbeit thematisiert worden. Hier sind die Veränderungen gegenüber herkömmlichen Arbeitsformen besonders sichtbar: Gruppenarbeit ist zumeist mit der (Re-)Integration von – vor allem dispositiven – Aufgaben in die Gruppen verbunden. Damit setzen die Unternehmen auf einen Mechanismus betrieblicher Koordinierung, der „stärker auf Diskurs und Kommunikation und weniger auf Bürokratie und Hierarchie“ (Minssen 1999, S. 211) ausgerichtet ist. Hinter dieser Maßnahme steht die Hoffnung, unnötige Friktionen zu vermeiden sowie den Koordinationsaufwand auf der Ebene der Meister und anderer betrieblicher Vorgesetzter zu reduzieren und somit dem Idealbild der schlanken Fabrik näher zu kommen. Damit ist zugleich die Erwartung verbunden, solche kooperativen Kompetenzen der Arbeitskräfte freizusetzen, die im tayloristisch bestimmten Arbeitssystem nicht ausgeschöpft bzw. sogar brachgelegt werden.4 Die an die Gruppen übertragenen Aufgaben variieren in Abhängigkeit von den in den Unternehmen vorgefundenen Rahmenbedingungen sehr stark: An eine Fertigungsinsel eines Unternehmens, das kundenspezifische Anlagen herstellt, werden sicherlich weiterreichende dispositive Aufgaben übertragen als an eine Gruppe, die im Rahmen einer getakteten Fließfertigung Autos montiert. Zusammengefasst kann man grob sechs Aufgabenbereiche benennen (vgl. ebd., S. 194 ff.; Bolte 2000a, S. 14 f.; Vormbusch 2002, S. 216 ff.), die bei bislang realisierten Modellen der Gruppenarbeit häufig an Gruppen delegiert werden: ƒ Urlaubs- und Vertretungsplanung; ƒ Regelungen, die gemeinsam genutzte Werkzeuge und andere Arbeitsmittel betreffen; 4

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Inzwischen hat sich auf Seiten des mittleren Managements eine geradezu klassisch gewordene Argumentationslinie herauskristallisiert: Diese verweist darauf, dass Arbeiter in ihrem privaten Umfeld zwar souverän den Bau ihres Eigenheims (einschließlich des Einsatzes der gesamten Verwandtschaft) organisieren können, dass sie aber im Betrieb nicht über den notwendigen Einkauf eines Werkzeugs im Wert von 100 Euro entscheiden dürfen, sondern auf den im Endeffekt sehr teuren „Dienstweg“ verwiesen werden.

ƒ Beseitigung alltäglicher Störungen; ƒ Beteiligung am kontinuierlichen Verbesserungsprozess einschließlich Systemoptimierung; ƒ Auftragsplanung, Disposition von Teilen, Absprache mit vor- und nachgelagerten Produktionsgruppen, beispielsweise über Qualitätsanforderungen (insbesondere bei Fertigungsinseln mit relativ abgeschlossenen Fertigungsund Montagesegmenten); ƒ interne Konfliktregulierung. Die Gruppen planen und koordinieren – in unterschiedlichem Ausmaß – ihre eigene Arbeitstätigkeit. Gruppenarbeit ist damit vor allem ein Instrument der diskursiven Koordination. Diese Koordinationsleistung hat ihren Platz aber nicht im alltäglichen Arbeitshandeln, sondern davon losgelöst in den Gruppengesprächen. So findet sich sowohl bei Einführungsprozessen als auch in der Literatur eine starke Fokussierung auf eben diese Gruppengespräche. Entsprechend einer Orientierung an anderen formalisierten Planungsrunden wird dabei solchen Themen wie Dauer, Rhythmus, Ablauf, Moderation oder Dokumentation der Gespräche eine zentrale Rolle zugewiesen. „Das Gruppengespräch ist das zentrale Element der diskursiven Koordinierung. Hier werden die Urlaubs- und – soweit diese sich im Zuständigkeitsbereich der Gruppen befinden – die Pausenregelungen vereinbart und der zukünftige Arbeitseinsatz festgelegt. Zeitpunkt (innerhalb oder außerhalb der Arbeitszeit), Dauer und Frequenz der Gruppengespräche variieren zwischen den Betrieben, und insofern variiert auch die kommunikative Dichte der diskursiven Koordinierung, doch zumindest eine Gemeinsamkeit schält sich heraus: Die Gruppen sind frei in der Wahl ihrer Themen. Sie können alle mit der Arbeit zusammenhängenden technischen, sozialen und organisatorischen Fragen ansprechen – dies in manchen Betrieben sogar mit der Freiheit, den unmittelbaren Vorgesetzten von der Themenbehandlung auszuschließen. Diese Gespräche sollen allerdings ergebnisorientiert sein, d.h., es sollen Problemlösungen erarbeitet werden. Insofern sind die Gruppengespräche ein wichtiges Medium für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ (Minssen 1999, S. 37). Soweit neben der Einführung homogener Arbeitsgruppen die fach- und funktionsübergreifende Kooperation zwischen Arbeitskräften unterschiedlicher Funktionsbereiche neu gestaltet wird, erfolgt dies primär durch eine „duale Struktur“: Die Kooperation wird von den „eigentlichen“ fachspezifischen Aufgaben abgetrennt und in Form gemeinsamer Meetings organisiert. Dabei geht es vor allem um die Abstimmung und Koordination der jeweiligen – durch die Teilnehmer repräsentierten – betrieblichen Teilprozesse sowie um die Berücksichtigung unterschiedlicher Belange und Kenntnisse bei übergreifenden Planun23

gen und Entscheidungen. So werden beispielsweise bei der Entwicklung neuer Produkte die Belange unterschiedlicher Bereiche (Entwicklung, Produktion, Materialwirtschaft, Vertrieb und andere) im Rahmen eines Simultaneous Engineering (vgl. Lincke 1995) frühzeitig abgestimmt. An die Stelle zeitlich sequenzieller Abläufe und zentraler Steuerung soll eine möglichst frühzeitige Abstimmung zwischen unterschiedlichen Teilprozessen und -funktionen treten. Daher steht die sachliche und zeitliche Optimierung der Planung im Vordergrund: Korrekturen, die sich (erst) im späteren Fertigungsprozess ergeben, sind hier nicht vorgesehen; solche Unwägbarkeiten sollen gerade durch eine möglichst gute Planung vermieden werden. Konzepte institutionalisierter Selbstabstimmung nutzen die – vorhandene – Bereitschaft der Arbeitskräfte, sich selbsttätig untereinander abzustimmen, als Ressource und fordern sie darüber hinaus auch ein. Allerdings zeichnet sich in der Folge eine neue Differenzierung ab: Auf der einen Seite steht die Formalisierung selbstgesteuerter Kooperation in Form institutionalisierter Besprechungen und Planungen;5 auf der anderen Seite die situierte, mit der unmittelbaren Arbeitstätigkeit verbundene Kooperation. Die Unternehmen treffen institutionelle Vorkehrungen, um – aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre – die Funktionstüchtigkeit der Selbstabstimmung zu fördern (vgl. Steinmann, Schreyögg 2000, S. 425). Ob diese Vorkehrungen die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen, sei dahingestellt. Sicher ist dagegen, dass die geschaffenen Regularien die Kontrollierbarkeit und Nachvollziehbarkeit erhöhen. Zudem bleibt diese Form der Selbstabstimmung weiterhin einer Orientierung an Planungsfragen verhaftet. Infolge dieser Konzentration auf die institutionalisierte Selbstabstimmung bleibt die situative, mit der unmittelbaren Arbeitstätigkeit verbundene Kooperation für die betriebliche Organisationslehre weiterhin eine weitgehend verdeckte betriebliche Realität. Dies gilt insbesondere für solche Formen selbstinitiierter Abstimmung, die über die Grenzen des eigenen Bereichs und der eigenen Abteilung hinausreichen.6

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Der Boom der formalisierten Selbstabstimmung wird beispielsweise deutlich, wenn man sich die Ratgeberliteratur ansieht: Titel wie „Konferenz. Verhandlung. Meeting“, „Konferenzen, Sitzungen, Workshops effizient gestalten. Nicht nur zusammensitzen“, „Außer Reden nichts gewesen?“, „Don’t panic. Meetings“ und „Meetings und andere Grausamkeiten“ lassen erkennen, dass Anforderungen an selbstgesteuerte formalisierte Kooperation inzwischen Alltag in den Unternehmen sind. Eine Ausnahme bilden Konzepte des evolutionären Managements, die stärker als andere betriebswirtschaftliche Ansätze auf die Selbstorganisation der Mitarbeiter setzen (vgl. Kieser, Woywode 2001, S. 253 ff.). Der evolutionäre Ansatz der Managementtheorie findet seine theoretische Fundierung in der Autopoiesistheorie. Danach sind Organisationen zu komplex, um durch geplante Eingriffe in berechenbarer Weise in einen gewünschten Zustand überführt zu werden (vgl. Malik, Probst 1981; Probst 1987).

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Die Ausblendung der informellen Kooperation – auch bei Dezentralisierung

In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre wird die Koordination von Abläufen im Allgemeinen als isoliertes eigenständiges Phänomen ohne die Rück- und Einbindung in konkrete Arbeitstätigkeiten und -aufgaben betrachtet. So wird ganz allgemein nur von „Mitgliedern der Organisation“ gesprochen, ohne deren Positionen und Arbeitstätigkeiten genauer zu bestimmen. Der hohe Verallgemeinerungsgrad der Bestimmungen verhindert eine konkrete inhaltliche Analyse der Abstimmungserfordernisse. Entsprechend wird auch nicht thematisiert, welche spezifischen Anforderungen an Koordination sich aus betrieblichen Abläufen ergeben. Ebenso bleiben die Ziele der Koordination bzw. Kooperation äußerst vage. Aus dieser Tradition ist auch die Verkürzung der Kooperation auf Koordination zu erklären. Koordination meint die Sicherstellung der technischfunktionalen Abläufe im Unternehmen durch die gegenseitige Abstimmung. Der Begriff Kooperation stellt dagegen eher die Zusammenarbeit der Akteure in den Mittelpunkt. Auch die Übernahme von Koordinierungstätigkeiten durch die Beschäftigten wie beispielsweise im Rahmen von Gruppenarbeit muss nicht unbedingt mit einer verstärkten Kooperation im alltäglichen Arbeitshandeln einhergehen. Gruppenarbeit kann durchaus ohne Einfluss auf die „eigentliche“ Arbeitstätigkeit bleiben, wie Minssen in seinem Feldtagebuch festhält: „Ich fragte C. (...), mit wem er denn kooperieren und kommunizieren muss, wenn alles reibungslos läuft, und er meinte, mit niemandem. Kommunikation sei nur beim Auftreten von Problemen notwendig. Die Gruppenarbeit wird erst bei Schwierigkeiten zu Gruppenarbeit, sonst kann jeder vor sich hinprökeln“ (Minssen 1999, S. 209 f.). Kooperation und Kommunikation werden von den betroffenen Arbeitskräften weiterhin als außerhalb der Arbeit liegend verortet. Eine hierfür typische Äußerung: „Wir sind hier doch nicht zum Diskutieren, sondern zum Arbeiten“ (ebd., S. 210).7 Damit werden für die Gruppenarbeit solche Traditionen übernommen, die sich in den Unternehmen bei Planungsprozessen herausgebildet haben. Mit den institutionalisierten Gremien werden ohne Zweifel Koordination, Kooperation und Kommunikation sowohl innerhalb der Abteilungen als auch abteilungs- und funktionsübergreifend gefördert. Allerdings fallen bei genauer Betrachtung zwei Phänomene auf: Die institutionalisierte Kooperation in Gremien wie Koordinierungs-, Planungs- und Arbeitsgruppen ist offensichtlich stark an einem traditionellen Managementhandeln („Meetingkultur“) orientiert. Damit 7

Ein fast wortgleiches Zitat findet sich bei Wittel 1998, S. 185.

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ist ein Festhalten am traditionellen (tayloristisch inspirierten) Grundsatz der Trennung von Planung und Ausführung nicht nur für die Koordination von Arbeitstätigkeiten, sondern auch für die Kooperation verbunden: Zwar ist es leicht möglich, allgemeine Absprachen über Zeiten, Inhalte, beteiligte Personen und Orte zu finden, wenn Arbeitstätigkeiten ex ante geplant und koordiniert werden sollen. Allerdings stoßen diese Verfahren an ihre Grenzen, wenn im alltäglichen Arbeitshandeln solche Probleme geklärt werden müssen, die das Zusammenwirken unterschiedlicher Personen und Abteilungen erfordern.8 Gleichwohl wird diesen im alltäglichen Arbeitshandeln auftretenden Abstimmungserfordernissen in den Unternehmen zumeist wenig Beachtung geschenkt. Sie werden sogar wegen einer vermeintlich verbesserten Abstimmung im Vorfeld als gar nicht mehr notwendig betrachtet. Aber das ist ein folgenreicher Irrtum: Wie die Praxis zeigt, besteht gerade bei flexibler Produktion und dezentraler Organisation die Notwendigkeit, dass parallel zur Kooperation in Gremien, Ausschüssen usw. im Rahmen der alltäglichen Arbeitstätigkeit situativ kooperiert und kommuniziert wird. So treten beispielsweise im Maschinenbau auch bei der Serienfertigung kurzfristige Abstimmungserfordernisse infolge von Qualitätsproblemen oder technischen bzw. organisatorischen Änderungen (z.B. Lieferantenwechsel oder Produktänderungen) auf. Im Anlagenbau mit kundenspezifischer Fertigung haben unvorhergesehene Ereignisse, wie sie beispielsweise infolge von Defekten kurz vor der Auslieferung an den Kunden auftreten, unmittelbare Auswirkungen auf andere Bereiche: Diese müssen – und zwar sehr kurzfristig – neu disponieren, ihre Fertigung umstellen, eventuell Überstunden anordnen, um das defekte Teil neu zu fertigen. Im Automobilbau bestehen solche Kooperationserfordernisse bei der Einsteuerung von Fertigungsversuchen. Ähnliche Konstellationen gibt es auch im Dienstleistungssektor wie der Gebäudeplanung (vgl. Porschen 2002; Porschen, Bolte 2004). Diese Situationen haben als Gemeinsamkeit, dass für sie keine formalen Regelungen vorgesehen sind. Die geschilderten Problemsituationen können auch nicht durch dezentrale Abstimmung im Rahmen von abteilungsübergreifenden Meetings u.Ä. vermieden oder beseitigt werden. So ist z.B. das Auftauchen von Qualitätsproblemen selbst dann, wenn Vorsichtsmaßnahmen getroffen werden, im Prinzip unkalkulierbar. Gleichwohl benötigt das Auftreten solcher Probleme eine unmittelbare Reaktion; die Bearbeitung des Problems kann nicht auf das nächste planmäßige Meeting geschoben werden. Gerade die Forderung, just-intime zu produzieren, oder der Zwang, die Entwicklungs- und Einführungszeiten von Produkten zu verkürzen, lassen das Warten auf die Klärung von Zuständigkeiten, die Einberufung einer formalen Runde, die Absicherung über Vorgesetzte 8

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Eine systematische Darstellung solcher situativ auftretender Probleme haben wir an anderer Stelle geliefert (vgl. Böhle, Bolte 2002, S. 89 ff.).

etc. als obsolet und inopportun erscheinen. Viele Situationen erfordern ein unmittelbares Handeln, ohne Entscheidungsprozesse auf die „lange Bank“ zu schieben. Zudem treten auch Abstimmungs- und Kooperationserfordernisse mit Mitarbeiterinnen und Kollegen auf, die – wie z.B. Facharbeiter – oftmals gar nicht in solche routinemäßigen Koordinierungsrunden einbezogen sind. Um den Anforderungen des Arbeitsprozesses dennoch gerecht zu werden, kooperieren die „nicht-entscheidungsberechtigten“ Arbeitenden außerhalb der formal zuständigen Instanzenebenen – mit der Gefahr, dass diese Überschreitung ihrer Entscheidungskompetenzen negativ sanktioniert wird. Allerdings deuten unsere Erfahrungen in den Unternehmen darauf hin, dass eine solche negative Sanktionierung „nur“ dann erfolgt, wenn die „illegale“ Kooperation zu einem Misserfolg führte; bei Erfolgen wird sie stillschweigend geduldet. Die Formen, in denen die laufenden Abstimmungsbedarfe im Arbeitsalltag bewältigt werden, unterscheiden sich grundlegend von denen der formalisierten Koordination und Kooperation in Gremien. Um diesen Gegensatz zur formalisierten Koordination und Kooperation deutlich zu machen, nennen wir sie hier „informelle Kooperation“ (vgl. Böhle, Bolte 2002, S. 147 ff.). Informelle Kooperation findet situativ statt, sie ist gegenstandsbezogen und explorativ: Problemdefinition und Zielfindung entstehen oftmals erst im wechselseitigen Dialog; diese stehen nicht von vornherein fest und sind damit „reif zur Abarbeitung“. Informelle Kooperation erfolgt nicht in abgesonderten Gremien, sondern unmittelbar im praktischen Arbeitshandeln und muss dementsprechend jeweils situativ gestaltet werden. In den Unternehmen besteht allerdings die Tendenz zu einer einseitigen Gewichtung formalisierter Kooperation. Vielfach wird die Einrichtung dezentraler Abstimmungsformen explizit als Alternative zur situativen Abstimmung in der alltäglichen Arbeit ausgewiesen, wie dies etwa in den Worten eines Produktionsleiters zum Ausdruck kommt: „Die Gespräche auf dem Gang sind jetzt nicht mehr notwendig; wir haben ja jeden Montag unser Meeting.“ Somit treten bei dezentraler Koordinierung und selbstverantwortlichen Arbeitsformen Anforderungen an Kooperation und Kommunikation auf, die in den Unternehmen auf offizieller Ebene weder als notwendig gelten noch unterstützt bzw. honoriert werden. Es handelt sich hier somit um eine Grauzone weithin verdeckter Leistungen. Die Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen müssen das Funktionieren der Abläufe sicherstellen, ohne dass dies anerkannt und unterstützt wird. Die Ursache für die Ausblendung der informellen Kooperation liegt vor allem in einer nach wie vor weit verbreiteten Planungseuphorie: Gerade das Management bleibt dem Mythos verhaftet, dass alle Abläufe im Unternehmen regelund planbar seien und es vor allem gelte, die Planung zu optimieren. Durch die 27

Dezentralisierung soll daher in erster Linie die (Fein-)Planung flexibilisiert und optimiert werden. Dabei bleiben die auf den „unteren“ Ebenen des Unternehmens notwendigen situativen Abstimmungen in laufenden Prozessen ausgeschlossen.9 Dies resultiert auch daraus, dass die entsprechenden Probleme häufig schon auf den unteren Hierarchiestufen gelöst werden, ohne dass sie die oberen Managementebenen überhaupt erreichen. In der Folge bleiben die auf den „unteren“ Ebenen des Unternehmens erforderlichen Kooperationsleistungen „unsichtbar“. Somit besteht auch kein unmittelbarer Zwang für das Management, anzuerkennen, dass es Grenzen der Planung gibt und dass es notwendig ist, Kapazitäten und Spielräume für die laufende Bewältigung von Abstimmungsanforderungen zur Verfügung zu stellen. Des Weiteren sind die in das alltägliche Arbeitshandeln integrierten Abstimmungen im Gegensatz zu formalisierten Gremien etc. eher intransparent und kaum zu kontrollieren. In den Unternehmen werden somit Formen der Kooperation und Kommunikation etabliert, die sich vorrangig am klassischen Managementhandeln orientieren und die zudem kontrollierbar sind, die sich aber kaum an den sich im alltäglichen Arbeitsablauf ergebenden Abstimmungserfordernissen orientieren.

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Dies gilt auch für die gängige Managementliteratur.

II Informelle Kooperation: Von der Ausgrenzung zur partiellen Anerkennung

Im Rahmen der tayloristischen Betriebs- und Arbeitsorganisation hat sich ein bestimmtes Verständnis von Kooperation entwickelt, dessen Nachwirkungen teilweise auch heute noch bei der Ausformung neuer Unternehmenskonzepte wirksam bleiben. Dies betrifft insbesondere die Rolle von Kooperation im Arbeitshandeln und das Verhältnis zwischen der formellen betrieblichen Organisation und dem informellen Arbeitshandeln. Wenn Kooperation und Selbstabstimmung in den letzten Jahren thematisiert worden sind, so ist das vorrangig in Zusammenhang mit der in den Produktionsbereichen vieler Unternehmen eingeführten Gruppenarbeit und den dort stattfindenden Gruppengesprächen geschehen (vgl. Kap. I). Allerdings gibt es jenseits dieser diskursiven Koordinierung viele andere Formen, in denen Beschäftigte in ihrem Arbeitshandeln Kooperation selbst herstellen (müssen). Diese Kooperation ist dabei inhärenter Bestandteil ihres Arbeitshandelns. Allerdings wird sie häufig nicht wahrgenommen; sie bleibt eine „stille Leistung“, die die Arbeitenden erbringen (müssen); sie ist nötig, um formale Strukturen zu unterfüttern oder um Störungen zu bewältigen. Im Folgenden sollen solche Beispiele anhand eines Blicks durch die gängige Literatur dargestellt werden.

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Die Ausgrenzung der informellen Kooperation im tayloristischen Modell: Empirische Befunde

Die Trennung von Planung und Ausführung war lange Zeit geradezu ein Kennzeichen industrieller Arbeit. Mit diesem weder in der Literatur noch in der betrieblichen Praxis infrage gestellten Topos war eine weitere Entkoppelung verbunden: Die Koordination der Arbeitstätigkeiten unterschiedlicher Bereiche und Abteilungen oblag allein dem Management. Die Tätigkeit der „einfachen Angestellten“ oder gar der Arbeiter war von solchen Anforderungen entleert; eventuell bestehende Anforderungen an Koordination oder Kooperation bezogen sich allenfalls auf die engere Arbeitsumgebung, sei es auf die Arbeitsgruppe in der

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Werkstatt und am Band oder das durch eine technische Anlage konstituierte Arbeitsgefüge (vgl. Popitz u.a. 1957). Oder anders ausgedrückt: Der einzelne Arbeiter kann und soll sich auf die Erledigung seiner funktionalen Aufgaben wie die Bearbeitung eines Werkstücks konzentrieren. In welcher Weise diese Arbeiten mit denen anderer zusammenhängen, ist keine Angelegenheit, um die er sich kümmern müsste. Hier ist die Konzentration auf die individuelle Arbeitsleistung gefragt. Die Verknüpfung dieser Arbeiten vollzieht sich hinter dem Rücken der Arbeitenden – sei es über das Management oder über die technische Anlage. Koordination und Kooperation scheinen sogar umso besser zu gelingen, je mehr sich die Arbeitenden in die vorgegebenen Strukturen einfinden und sich auf ihre individuelle Arbeitsaufgabe konzentrieren. Unter dieser Perspektive werden Individualisierung und Partialisierung auch zu Folien der industriesoziologischen Betrachtung von Arbeit. So schildert Konrad Thomas in seiner 1964 erschienenen Untersuchung aus der Metallindustrie, dass direkte Kontakte zwischen den Beschäftigten unterschiedlicher Abteilungen nicht vorgesehen sind. Die einzigen Arbeiter, die über ihren eigenen Arbeitsplatz hinaus Verbindungen nach „außen“ haben, sind die Transportarbeiter oder Arbeiter an „Plätze(n) mit organisatorischen Beziehungen zu mehreren Abteilungen, wie etwa eine Werkzeugausgabe“ (Thomas 1964, S. 60). Diese Beschränkung auf den eigenen Arbeitsplatz und das „Festgebundensein“ dort sind mit einem sehr eingeschränkten Überblick über das Geschehen in anderen Bereichen verbunden: „Man weiß Bescheid bei sich selbst, vielleicht beim direkten oder indirekten Nachbarn und innerhalb der kleinen Abteilung. (...) Was jenseits der Klein-Abteilung liegt, befindet sich im allgemeinen Nebel“ (ebd., S. 60 f.). Thomas, dessen Studie auf seiner eigenen viereinhalbjährigen Tätigkeit als angelernter Arbeiter in der metallverarbeitenden Industrie beruht, sieht die aus einer gegenseitigen Abschottung entstehenden Kosten sehr klar: „Wenn zum Beispiel auf einer Zeichnung etwas nicht stimmt, braucht es einen sehr umständlichen Weg, bis die Zeichnung vom Arbeitsplatz zum Konstruktionsbüro gelangt und wieder zurück“ (ebd., S. 62). Er beobachtet aber auch, dass alle Versuche, diese Abschottung der Bereiche – zumindest in besonderen Situationen – aufzuheben, auf vielfältige Schwierigkeiten stoßen. So können die Beschäftigten in solchen Ausnahmesituationen beispielsweise nicht auf gemeinsame Rituale und Erfahrungen zurückgreifen: „Lediglich bei der Montage neuer Maschinen, die manchmal nicht in der Versuchsabteilung stattfinden, kommt es zum Austausch zwischen konstruierenden Ingenieuren und Monteuren, der aber in vielen Fällen nicht funktioniert, weil es dafür keine Regelungen gibt“ (ebd.).

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In anderen Fällen werden direkte Kontakte sogar rigoros unterbunden. Die Organisation des Unternehmens beruht auf der strikten Trennung der Bereiche und Abteilungen: „Die Abteilungen sind außerdem so stark voneinander abgesondert, dass es ein ‚Herr im Haus-Recht’ der einzelnen Abteilungen gibt, bei dem eifersüchtig jede Einmischung von außen abgewehrt wird, die nicht die organisatorisch vorgeschriebenen und den Funktionen entsprechenden Bahnen einhält. Es kam z.B. Folgendes vor: Ein Arbeiter an einer Großbearbeitungsmaschine hatte ein völlig neues Teil in Bearbeitung. Der konstruierende Ingenieur sah dies bei einem zufälligen Gang durch die Halle, er suchte den Arbeiter D. auf und unterhielt sich mit ihm über diese neue Sache. Nun war D. ein sehr erfahrener Facharbeiter, der sich über Einzelheiten an diesem Teil Gedanken gemacht hat. Also gab es eine interessante Unterhaltung. Der Ingenieur kam in den folgenden Tagen ab und zu wieder an die Maschine. Auf einmal trat er nur kurz an den Dreher heran und sagte: ‚Ich kann leider nicht mehr kommen, es wird nicht gewünscht, dass ich mich hier mit ihnen unterhalte’“ (ebd., S. 62). Einem Beobachter wie Thomas fielen schon damals die Defizite ins Auge: „Dass gerade eine solche Beziehung (zwischen Produktion und Konstruktion) direkter sein könnte und um der Produktion willen auch sein müsste, darüber scheinen sich die Organisatoren keine nachhaltigen Gedanken zu machen. (...) Untersuchungen auf breiter Ebene über die Beziehungen der Abteilungen würden mit Sicherheit dasselbe zutage bringen, was hier nur skizziert werden konnte: Dass in vielen Fällen ein Verhältnis zwischen den Abteilungen besteht, welches den Anforderungen der Arbeit, wie sie aus der Sicht der Arbeiter verstanden werden müssen, nicht entspricht“ (ebd., S. 62 f.). Diese Beschreibung aus den 60er Jahren entspricht nicht mehr den heutigen Verhältnissen in den Unternehmen. Gleichwohl ist zu konstatieren, dass gewisse Traditionen immer noch weiter wirken (vgl. Kap. I).10 So resultiert das Verständnis von der informellen Kooperation als einer „illegalen“ Kooperationsform, die jenseits und an den formalen Regelungen und Vorschriften vorbei stattfindet, sicherlich aus dieser Tradition. In diesem Buch wollen wir zwar auch Kooperationsformen darstellen, die jenseits formaler (Über-)Regulierungen statt10

Mitte der 90er Jahre sollten in einem Unternehmen des Anlagenbaus die Arbeiter aus der Montage im Anschluss an vielfältige Reorganisationsmaßnahmen wie beispielsweise die Einführung von Gruppenarbeit neue Arbeitsanzüge bekommen. Damit sollte demonstriert werden, dass die Montage unter anderen Bedingungen („Reinraum“) stattfindet als die Fertigung. Dieser Maßnahme wurde von Seiten der Montagearbeiter mit Widerstand begegnet: Sie fürchteten, auf dem Fabrikgelände überall als Angehörige der Endmontage erkannt und für ihre Abwesenheit vom „eigentlichen Arbeitsplatz“ gerügt zu werden. Diese Furcht bestand ungeachtet der Tatsache, dass sich mit der Einführung von Gruppenarbeit auch die Monteure um die Disposition der Teile kümmern mussten: So mussten die Monteure bei Zeitverzögerungen in der Fertigung – entgegen den Planungen – dringend benötigte Teile selbst in der Fertigung abholen.

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finden, jedoch liegt unser Hauptaugenmerk auf den funktionalen Erfordernissen, die solche Kooperationsformen als Leistungen notwendig machen.

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Informelle Kooperation als unsichtbare Leistung

Trotz aller formalen Regelungen: Arbeitende stellen in ihrem alltäglichen Arbeitshandeln schon immer selbsttätig kooperative Zusammenhänge her. Allerdings werden diese damit verbundenen Leistungen im Unternehmen oftmals weder gesehen noch gewürdigt: Die Arbeitskräfte erbringen (kooperative) Leistungen, die notwendig sind, um die Anlagen „am Laufen“ zu halten; diese Leistungen sind aber von Seiten des Unternehmens offiziell gar nicht als Aufgaben definiert. Solche Differenzen und Widersprüche zwischen der formal geregelten Arbeitsorganisation und den tatsächlichen, sich aus dem betrieblichen Geschehen ergebenden Anforderungen an die Arbeitskräfte sind allerdings kein neues Phänomen. „Die Rationalität der eindeutigen Planvorgaben und der präzisen Aufgabendefinition erweist sich, folgt man herangezogenen empirischen Studien, im Arbeitsalltag als schimärische, kontrafaktische Pseudo-Rationalität“ (Wolf 1999, S. 81). Unter diesen Bedingungen stellt sich den Arbeitern aus der Produktion die Anforderung, „das Nicht-Funktionieren der Organisation umzuwandeln in Funktionieren“ (Thomas 1964, S. 43 f.), denn: „Ein Betrieb, in dem ab morgen die Arbeiter nur noch täten, wozu sie der Ordnung nach verpflichtet sind, würde aufhören zu funktionieren“ (ebd., S. 47). Die Untersuchung von Thomas ist ein frühes Beispiel für eine Betrachtung der Arbeitsabläufe aus der Perspektive der Subjekte: Hier werden Arbeitstätigkeiten und die Bewältigung von Arbeitsanforderungen aus der Perspektive der Arbeitskräfte und ihrer alltäglichen Erfahrungen untersucht. Dabei kommen Arbeitspraktiken zum Vorschein, die von offiziellen Vorschriften und Regeln abweichen. So tauchen Arbeitsanforderungen auf, die (zum damaligen Zeitpunkt) weder in der betriebswirtschaftlichen, der arbeitssoziologischen noch in der berufspädagogischen Literatur thematisiert wurden. Ins Blickfeld rücken Störungen und Abweichungen von betrieblichen Plänen, die nicht aus der Unzuverlässigkeit des Human Factors, sondern aus stofflichen Gegebenheiten betrieblicher Prozesse resultieren. So werden Diskrepanzen zwischen den Vorstellungen des Managements (und der Betriebswirtschaftslehre oder der Produktionstechnik) über die Plan- und Organisierbarkeit betrieblicher Abläufe und den tatsächlichen Gegebenheiten aus der Perspektive der von diesen „Fehlplanungen“ betroffenen Arbeitskräfte aufgedeckt (vgl. Wolf 1999, S. 77 ff.).

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Seit Mitte der 80er Jahre werden – gerade angesichts zahlreicher CIMRuinen – Unwägbarkeiten und Grenzen wissenschaftlich-technischer Planung und Beherrschung sowohl hochtechnisierter Produktionsanlagen als auch organisatorischer Abläufe thematisiert (vgl. Binkelmann 1985; Rose 1990). So wird erkennbar, dass Arbeitskräfte selbst bei getakteter Fließbandarbeit unsichtbare, selbsttätige Koordinations- und Abstimmungsleistungen erbringen müssen. Dies betrifft auch vor- und nachgelagerte Prozesse, wenn beispielsweise Friktionen in der Materialzufuhr auftauchen (vgl. Binkelmann 1985). Solche erst im laufenden Prozess auftauchenden Abstimmungsprobleme werden durch Just-in-timeProduktion und Flexibilisierung weiter verschärft. Gleichwohl besteht in der betrieblichen Praxis immer noch die Tendenz, das Nicht-Planbare zu unterschätzen (vgl. Böhle 2001; Moldaschl 2001). So werden weiterhin die „in den Büros und besonders seitens der technischen Stabsabteilungen nicht zur Kenntnis genommenen oder als ‚Sonderfälle‘ und ‚Übergangsprobleme‘ klassifizierten Synchronisationsprobleme (...) unter stillschweigendem (und kostenlosem) Rückgriff auf die elastischen Potenzen des Arbeitsvermögens bewältigt“ (ebd. 1991, S. 384 f.). Dieser Rückgriff auf die unsichtbaren Leistungen wird bei Entwicklungsvorhaben besonders deutlich: Jeder Versuch, den Wissensaustausch zwischen Experten zu reglementieren und durch Richtlinien zu kodifizieren, stößt schnell an Grenzen: Die „Diskrepanz zwischen den kodifizierten Richtlinien und den Vorgehensvorschriften und den Erfordernissen der Praxis“ (Lullies u.a. 1993, S. 90) wird sehr schnell deutlich. Die Entwickler ergreifen selbst die Initiative und kreieren jenseits aller organisatorischen Vorgaben informelle Verfahren, um „Probleme und Langwierigkeiten der offiziellen Regelung des Wissenstransfers“ (ebd.) zu überbrücken; sie kooperieren jenseits der offiziellen Vorgehensrichtlinien und Verfahren, um den Erfolg ihres Projektes zu gewährleisten. Dazu benötigen sie – ebenso wie andere Arbeitskräfte – einen flexiblen und kreativen Umgang mit der doppelten Wirklichkeit der Unternehmen, die durch die Dualität zwischen der offiziellen formellen Organisation des Unternehmens und den notwendigen informellen Praktiken gekennzeichnet ist (vgl. Weltz 1988; 1990). Aus der Duldung solcher „stiller Leistungen“ ist inzwischen in vielen Unternehmen eine implizite Anforderung an die Arbeitskräfte erwachsen, solche Leistungen zu erbringen, um z.B. Störungen zu beseitigen. Dazu müssen Arbeitskräfte selbst entscheiden, wen sie zur Lösung eines Problems heranziehen wollen; außerdem müssen sie diese Kontakte selbst herstellen (vgl. Bolte, Müller 2000, S. 75 ff.).

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Selbsttätige Herstellung der Kooperation durch die Arbeitenden

Die Berliner Projektgruppe Automation und Qualifikation (im Folgenden PAQ genannt) thematisiert explizit die durch die Arbeitenden selbst hergestellte Kooperation im Arbeitshandeln. Die AutorInnen betonen dabei die Leistungen der Subjekte bei der Herstellung und Realisierung von Kooperation und setzen sich damit gegen die technikdeterministische Definition von Popitz u.a. (1957) ab: Kooperation wird von den Arbeitenden hergestellt und nicht von der technischen Anlage. Zwar betonen die PAQ-AutorInnen die technologischen Bedingungen der Arbeit, jedoch beobachten sie gleichzeitig andere Phänomene: Die Arbeitenden müssen sich in ihren Tätigkeiten aktiv mit den Anforderungen und Aufgabenstellungen als Bedingungen ihres Handelns auseinandersetzen. Dabei können sich die aus der Stofflichkeit des Arbeitsprozesses ergebenden Anforderungen durchaus von den offiziellen Aufgabendefinitionen unterscheiden: Aufgaben werden nicht einfach erledigt; sie können und müssen während des gesamten Prozesses entsprechend den sich möglicherweise ändernden Rahmenbedingungen redefiniert werden (vgl. PAQ 1987, S. 20 ff.; vgl. auch Bolte 1993). In ihrer Analyse von Tätigkeiten in Messwarten und Steuerständen von automatisierten Anlagen vorwiegend der Prozessindustrie (unter anderem Chemie, Lebensmittel, Mineralölwirtschaft, Eisen- und Stahlerzeugung) stellen die AutorInnen nicht die arbeitenden Individuen in den Mittelpunkt der Betrachtungen, sondern die arbeitende Gruppe. Arbeitsteilung und Spezialisierung bewirken, dass an solchen automatisierten Anlagen Arbeitskräfte mit sehr unterschiedlichen Berufsprofilen tätig sind, so beispielsweise Instandsetzer, Programmierer, Operateure oder Verfahrenstechniker. Diese greifen auf unterschiedlichen Ebenen in die stoffverformenden oder stoffumwandelnden Prozesse ein, so auf der Ebene der Mechanik, der Hydraulik, der Pneumatik, der Elektronik oder der Informatik. Diese unterschiedlichen Herangehensweisen und Perspektiven müssen in der Kooperation zusammengebracht werden: Die Arbeitenden müssen zum einen erkennen, dass die eigene Teilarbeit in Bezug zu anderen Arbeiten steht; sie müssen zum anderen diesen Bezug in der Kooperationsbeziehung herstellen und gestalten. „Mit der Kooperation ist also der vermittelte und vermittelnde Aspekt von Arbeit gefasst“ (PAQ 1987, S. 80). Damit sind Leistungen der arbeitenden Individuen beschrieben; die Kooperation wird – im Gegensatz zu der Definition von Popitz u.a. – nicht durch die Anlage hergestellt. Für die Arbeit in Messwarten heißt das, dass „in der Kooperation die unterschiedlichen Eingriffsarten mit ihren unterschiedlichen Kompetenzen entlang der Naturbeherrschungsdimension zu einer produktiven Eingriffsstrategie zusammenfinden“ (ebd., S. 81). Dabei liegt dem Handeln ein polyvalentes Zielbündel zugrunde: Es müssen verschiedene Ziele, die durchaus in einem Spannungs- und Widerspruchsver34

hältnis zueinander stehen (z.B. Ausstoß, Verschleiß, Kosten), gleichzeitig realisiert werden. „Die unterschiedlichen Orientierungen können durch unterschiedliche Positionen in der Arbeitsteilung repräsentiert werden, so dass in der Kooperation ein Kampf gegeneinander geführt wird, sofern sich diese Positionen verselbständigen (...). Wenn Menschen kooperieren, setzen sie sich eines gemeinsamen Zwecks wegen mit ihren Handlungen gegenseitig ins Verhältnis zueinander“ (ebd., S. 81 f.). Die AutorInnen beschreiben die Form der Kooperation; sie beschreiben, wie Kooperation vonstatten geht und an welche Voraussetzungen sie gebunden ist: „In aktuell hergestellten Kooperationsbeziehungen treffen unterschiedliche Eingriffsarten mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Erfahrungen aufeinander. Kooperationsanforderung ist, sich über die Problemsituation zu verständigen, Lösungsstrategien zu entwickeln, über Prioritäten innerhalb des Zielbündels zu entscheiden, das Vorgehen abzusprechen. Ein bloßes Aufeinanderprallen der Unterschiede würde die Kooperation blockieren“ (ebd., S. 82). Kooperatives Handeln ist somit daran gebunden, dass ein bloßes Aufeinanderprallen verschiedener Standpunkte vermieden und stattdessen eine gemeinsam geteilte Sicht auf den Arbeitsgegenstand angestrebt wird. Die in der Untersuchung von PAQ beschriebene Job Rotation, bei der die Arbeiter verschiedenartige, aber arbeitsteilig zusammenhängende Aufgaben und Tätigkeiten an den Messwarten wahrnehmen (vgl. ebd., S. 87), fördert bei den Arbeitenden die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel: Probleme können auch aus der Sicht anderer Funktionalitäten wahrgenommen werden. Dieses Mittel der Job Rotation kann auch zur Unterstützung bereichs- und funktionsübergreifender Zusammenarbeit eingesetzt werden (vgl. Kap. V). Diese Feststellung gilt auch für eine andere beschriebene Maßnahme: Die Beteiligung der Arbeiter am Aufbau von Anlagen (vgl. ebd., S. 89) schafft ein sog. Zusammenhangswissen darüber, wie die einzelnen arbeitsteiligen Prozesse zusammenwirken; es vermittelt eine Gesamtschau auf die Anlage. Ähnliche Maßnahmen können z.B. im Maschinen- und Anlagenbau auch das Verständnis für das arbeitsteilig hergestellte Produkt befördern: Wenn Arbeiter aus Produktion oder Montage Anlagen beim Kunden montieren, bekommen sie ein neues Verständnis für die Anforderungen an das Produkt; sie können diese Perspektive anschließend auch in die Kooperation mit anderen Funktionsträgern innerhalb des eigenen Unternehmens einbringen. Die von PAQ geleistete Analyse von Kooperation trifft nicht nur auf die Kooperation von Arbeitenden in Messwarten und Steuerständen zu; sie zeigt allgemeingültige Voraussetzungen für die abteilungs- und bereichsübergreifende Kooperation im laufenden Arbeitsprozess auf. Zudem lassen sich aus den geschilderten Voraussetzungen für gelungene Kooperationsbeziehungen auch Hin35

weise für die Unterstützung abteilungsübergreifender Kooperation ziehen. Die AutorInnen weisen beispielsweise darauf hin, dass „den Arbeitern ihr eigener arbeitsteiliger Zusammenhang als objektives Kooperationsverhältnis bewusst sein“ muss (ebd., S. 82). Hier bleibt angesichts der – auch und gerade von Führungskräften – immer wieder proklamierten und auf Charts dargestellten Vorstellungen von der Abgeschlossenheit von Abteilungen bzw. Prozessen, die „nur noch“ fertige Ergebnisse weiterzugeben haben, ein weites Feld der Gestaltungsmöglichkeit arbeitsteiliger Prozesse. In den letzten Jahren ist nicht-formalisiertes kooperatives Handeln vor allem im Rahmen der sog. Workplace Studies (vgl. Heath, Luff 1992; Knoblauch 1996; Luff 2000; Potthast 2001; Heath 2002) thematisiert worden. Gegenstand dieser Studien war das Arbeitshandeln in Koordinationszentren, z.B. im Verkehrswesen (Flugsicherung, U-Bahn-Leitstellen), im Rettungswesen (Notrufzentralen) oder im Handel (Börsen). In diesen Koordinationszentren organisieren die Arbeitskräfte die räumlich verteilten Aktivitäten anderer Personen. An diesen Arbeitsplätzen stellen IuK-Systeme das vorrangige Arbeitsmittel dar; diese IuKTechnologien11 stellen auch die Verbindung der Arbeitskräfte untereinander her. Allerdings: „Trotz ihrer Orientierung an Technologien ist die Arbeit in dieser Art von Organisationen strukturell auf Interaktionen von Angesicht zu Angesicht angewiesen“ (Knoblauch 1996, S. 354). Eine solche Orientierung an den Handlungen der Kollegen trifft auch für solche Arbeitsplätze zu, an denen die Arbeitenden vermeintlich solitäre, isolierte Arbeiten verrichten, wie z.B. in der Flugsicherung. Zwar sind hier die Fluglotsen für jeweils verschiedene Sektoren des Luftraums zuständig, jedoch „können sie ihre Arbeit nur dadurch erfolgreich verrichten, dass sie miteinander auf eine sehr unauffällige Weise kommunizieren, etwa indem sie handschriftliche Notizen auf kleine ‚flight progress strips‘ notieren, die zwischen den Sektoren ausgetauscht werden“ (ebd., S. 355). Die Flugzeuge müssen von einem anderen Sektor entgegengenommen, durch den eigenen Sektor hindurchgeleitet und an den nächsten Sektor weitergeleitet werden. Allein an dieser Prozedur sind pro Flugbewegung – neben dem jeweils aktiven Fluglotsen – der Pilot und zwei andere Fluglotsen beteiligt. In den bei Knoblauch zitierten Untersuchungen von Harper und Hughes stellte sich heraus, dass die Fluglotsen versuchen, den Kollegen das eigene Arbeitshandeln transparent zu machen und sie gleichzeitig deren Aktivitäten aufmerksam beobachten. „Die Interaktion erweist sich deswegen als wesentlich, weil sie erst die Koordination der Arbeit an den verschiedenen Arbeitsplätzen ermöglicht“ (ebd., S. 354).12 11 12

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Hier vor allem CMC und CSCW; CMC: Computer Mediated Communication; CSCW: Computer Supported Cooperative Work. Die Bedeutung dieser im Hintergrund stattfindenden Interaktionen wurde im Sommer 2002 deutlich: Eine Passagiermaschine und ein Transportflugzeug stießen über Überlingen am Bo-

Das Verdienst der Workplace Studies liegt darin, dass sie auf eine Vielzahl sowohl sprachlicher als auch nonverbaler Mittel aufmerksam gemacht haben, mit denen die gegenseitige Abstimmung der Arbeitskräfte erfolgt. So können die handelnden Personen ihre Kollegen mittels Blickkontakten, Körperdrehungen oder Variationen der Sprechgeschwindigkeit auf besondere Situationen aufmerksam machen.13 Solche gemeinhin als informell bezeichneten Handlungen sind – ob so definiert oder nicht – expliziter Teil der Arbeitsaktivitäten und für das Gelingen der Arbeit wesentlich.

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Praktiker-Gemeinschaften

Communities of Practice oder Praktiker-Gemeinschaften haben in den letzten Jahren in der Literatur eine große Beachtung gefunden. Es handelt sich hierbei um „informelle Gruppen, die sich selbst organisieren, selbstgewählte Zwecke erfüllen und ihre Führung selbst bestimmen. Die Mitgliedschaft ist freiwillig, d.h., jeder Beteiligte weiß tendenziell, wann und ob er mitmachen sollte. Jeder weiß zudem, ob er etwas beizutragen hat und ob er von seiner Teilnahme profitieren wird. Wird jemand von einer bestehenden Gemeinschaft zur Mitwirkung aufgefordert, dann unter der Annahme, dass dieses neue Mitglied auch zur Gruppe passt“ (Wenger, Snyder 2000, S. 56). In dieser Beschreibung klingt an, dass die Praktiker-Gemeinschaften in den meisten Unternehmen neben der formalen Organisation existieren. Dabei gehören in den meisten der in der Literatur beschriebenen Fälle die Mitglieder derselben Hierarchiestufe sowie demselben Berufszweig an. Unter diesem Aspekt ist eine Praktiker-Gemeinschaft eine relativ homogene Gruppe.14 Praktiker-Gemeinschaften unterscheiden sich somit in

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densee zusammen und stürzten ab. Die Ursache lag dem Untersuchungsbericht zufolge unter anderem darin, dass diese gegenseitigen Kontrollen der Fluglotsen nicht stattfinden konnten: Der zuständige Fluglotse arbeitete allein im Kontrollraum; zudem konnten die Lotsen der süddeutschen Flugsicherung ihren Schweizer Kollegen aufgrund einer defekten Telefonanlage nicht auf den erkennbaren Kollisionskurs der beiden Flugzeuge aufmerksam machen. Diese Beschreibungen setzen ganz andere Akzente als die inzwischen weit verbreiteten Darstellungen zur Körpersprache, wie sie beispielsweise von Samy Molcho (2001) bekannt sind. Molcho macht auf Körperhaltung, Mimik sowie Gestik der beteiligten Individuen aufmerksam und zeigt deren Einfluss auf die direkte personenbezogene Interaktion auf. Dagegen treten in den Workplace Studies solche körpergebundene Kommunikations- und Kooperationsformen bei der Interaktion zwischen mehreren Beteiligten in abstimmungsintensiven Arbeitssituationen in den Vordergrund, die aufgrund der vielfältigen Anforderungen die situationsadäquate Kommunikationsform darstellen. Auch die in Kapitel V, Abschnitt 1, erwähnten Meister-Vereinigungen können als PraktikerGemeinschaften definiert werden.

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vielerlei Hinsicht von Teams, die per Anweisung von Managern gebildet werden, um spezielle Vorhaben durchzuführen. Praktiker-Gemeinschaften gibt es in vielen Bereichen: So werden in der Literatur Beispiele aus dem Kundendienstzentrum eines Herstellers von Fotokopierern (Orr 1998; Brown, Duguid 2000), aus der Produktionsabteilung eines Herstellers von Tierfutter, aus der Produktberatung eines Computerherstellers (beide bei Wenger, Snyder 2000) oder auf einem Flugzeugträger (Rochlin 1989; Weick, Roberts 1993) zitiert. Die Mitglieder einer solchen Praktiker-Gemeinschaft sind weder aus technischen noch aus organisatorischen Gründen gezwungen, miteinander zu kooperieren. Sie gehen trotzdem solche Kooperationsbeziehungen ein, um ihr Wissen auszutauschen, um Hinweise für die Bewältigung besonders schwieriger Probleme zu bekommen, um Verfahren zu verbessern oder die Sicherheit von Abläufen zu gewährleisten. Dabei haben die verschiedenen Praktiker-Gemeinschaften je eigene Vorgehensweisen entwickelt, die ihren jeweils spezifischen Anliegen angemessen sind. Die Kundendiensttechniker des Herstellers von Kopierern treffen sich morgens im Kundendienstzentrum. Von dort aus fahren sie einzeln zu den Kunden, um defekte Geräte zu reparieren. Als Hilfsmittel haben die Techniker unter anderem Firmenunterlagen zur Verfügung, die erläutern, was die Fehlermeldungen bedeuten und wie die Störungen abzustellen sind. Allerdings helfen diese Unterlagen nicht in allen Fällen weiter. „Aber was passiert dann? Dazu fand Orr eine einfache Antwort: Ergibt sich aus den Unterlagen nicht die Lösung, gehen die Techniker ... zum frühstücken“ (Brown, Duguid 2000, S. 67). Das gemeinsame Frühstück – oder eine andere gemeinsame Mahlzeit – bildet den Rahmen zum Austausch von Erfahrungen. Diese werden zumeist in Form von Geschichten (vgl. Orr 1987; 1996; Porschen, Böhle 2005) vermittelt: „Geschichten sind einfach ein guter Weg, um zu verstehen, was geschah (wie war die Abfolge der Ereignisse) und warum (die Ursachen und Auswirkungen jener Ereignisse). Besonders wichtig ist das Geschichten-Erzählen dann, wenn sich die Fragen nach dem was und warum nur schwer beantworten lassen“ (Brown, Duguid 2000, S. 69). Die über verschiedene Standorte in Nordamerika verteilten Produktmanager eines Computerherstellers können sich nicht täglich zum Frühstück treffen, um Problemfälle zu besprechen: Sie veranstalten Telefonkonferenzen, um sich auszutauschen (vgl. Wenger, Snyder 2000, S. 58). Ähnlich wie beim Frühstück der Servicetechniker sind auch diese Gespräche nicht allein auf das Lösen von Problemfällen fixiert; sie sind eingebettet in einen Austausch über andere Anliegen, die die Produktmanager gemeinsam betreffen, wie z.B. eine geplante Reorganisation des Unternehmens. Zudem stehen diese Telefonkonferenzen – im Gegensatz zu offiziellen Meetings – nicht unter dem Druck einer möglichst effektvol38

len Selbstdarstellung; in ihnen können Probleme gradlinig und offen dargelegt werden: Die Mitglieder müssen nicht befürchten, dass ihnen eine solche Darstellung als Unfähigkeit ausgelegt wird. Auch hier kommt der Methode des Geschichten-Erzählens eine besondere Bedeutung zu: Die geschilderten Umstände, unter denen beispielsweise Softwarefehler auftreten, erleichtern es den beteiligten Softwareentwicklern, diese Fehler auszumerzen. „Die Beteiligten an dieser Gemeinschaft von Praktikern lernten mit- und voneinander, weil sie sich auf Probleme konzentrierten, die mit ihrer täglichen Arbeit direkt zusammenhingen. Eben das machte ihre Arbeit anschließend einfacher und effektiver; langfristig gelang es ihnen, ihre Gemeinschaft ebenso auszubauen wie ihre gemeinsame Praxis – durch die Entwicklung von Fähigkeiten, die für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens entscheidend sind“ (ebd., S. 59 f.). Eine etwas andere Form von Praktiker-Gemeinschaften fand Rochlin (1989) auf Flugzeugträgern. Flugzeugträger sind gefährliche Objekte: Sie sind Basen für die tödliche Bedrohung und evtl. Vernichtung militärischer und ziviler Gegner; damit können sie selbst zum Ziel von militärischen Gegenschlägen werden. Aber die Arbeitsplätze auf Flugzeugträgern sind auch in anderer Hinsicht gefährlich: Flugzeuge starten und landen im Abstand von ca. 40 Sekunden; auf dem Flugdeck stehen Menschen, Waffen, Munition und Treibstoff in dichter Nähe zu diesen Flugzeugen, die auf sehr engem Raum mit laufenden Motoren wenden. Solch ein Szenario wäre auf keinem Fliegerhorst an Land und schon gar nicht auf einem zivilen Flugplatz vorstellbar: Es besteht ein hohes Risiko für Unfälle, deren Auswirkungen katastrophal sein könnten. Gleichwohl passieren auf amerikanischen Flugzeugträgern der Nimitz-Klasse – auf denen die hier referierten Untersuchungen stattfanden – relativ wenig Unfälle, zudem ist deren Zahl seit den 60er bzw. 70er Jahren gesunken. In die Durchführung der Flugoperationen ist eine Vielzahl von Menschen involviert; der Grad der funktionalen Abhängigkeit ist groß. Das Personal hat die Aufgabe, die Balance zwischen den Anforderungen an operativer Effizienz und an Sicherheit herzustellen. Um Unfälle zu vermeiden, gibt es rigide Sicherheitsvorschriften, die unter allen Umständen eingehalten werden müssen. In Ergänzung zum technischen Überwachungssystem haben die Flugoperateure eine Vielzahl von problemspezifischen personalen Netzen15 entwickelt, die zu bestimmten Anlässen aktiviert werden können. Dabei ist die Mitgliedschaft in einem Netz nicht an eine bestimmte Position in der Hierarchie gebunden; auch relativ junge Besatzungsmitglieder können Mitglied sein. Die Mitglieder des Netzes achten auf Abweichungen von vorgesehenen Abläufen, sie reagieren auf solche 15

Rochlin spricht von der Mitgliedschaft in einem „network“. Diese personalen Netze können jedoch als Communities of Practice beschrieben werden, wie dies Weick und Roberts (1993) tun. Zu den Begrifflichkeiten Netz und Netzwerk vgl. Kapitel V, Abschnitt 1.

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Abweichungen und stellen sicher, dass kritische Situationen entdeckt und geregelt werden, bevor sie Probleme bereiten (vgl. ebd., S. 167).16 Die Praktiker-Gemeinschaften auf einem Flugzeugträger haben einen etwas anderen Charakter als die weiter oben beschriebenen: Auf einem Flugzeugträger finden sich Angehörige verschiedener Hierarchiestufen bzw. Dienstränge zu einer Community of Practice zusammen. Dafür kann eine einfache Erklärung herangezogen werden; trotz unterschiedlicher funktionaler Aufgaben gibt es eine eindeutige und für jeden erkennbare Gesamtaufgabe: die Flugzeuge sicher von dem sich unter dem Flugdeck befindenden Hangar in die Luft und anschließend nach Beendigung des Flugs wieder sicher in den Hangar zu befördern. Diese für alle offensichtliche Aufgabe schafft eine Verbundenheit, die eine Verschiebung von Verantwortlichkeiten auf andere Bereiche nicht erlaubt. Von einem Unfall wären bei der herrschenden räumlichen Enge alle Besatzungsmitglieder betroffen. Dieses Netz ist ein latentes Netz, es ist im Normalbetrieb nicht sichtbar: Die Offiziere und Mannschaften sind in eine strenge Hierarchie eingebunden, sie sind durch funktionale Beziehungen miteinander verbunden. Das über dieser hierarchischen Struktur liegende Problemlösungsnetz wird nur dann aktiviert, wenn es Abweichungen vom Normalbetrieb gibt und mögliche Unfälle verhindert werden müssen. Das Netz ist somit eine Ergänzung der hierarchischen Struktur; die militärische Befehlsgewalt wird durch seine Existenz nicht infrage gestellt. Die hierarchieübergreifende Praktiker-Gruppe erkennt Probleme sowie Gefahrenpotenziale und erarbeitet Lösungen: Die Erteilung von Befehlen bleibt an die Zuständigkeit der militärischen Ränge gebunden. Diese ErfahrungsSchatten-Organisation (Experiential Shadow Organization), wie Rochlin (1989, S. 169) sie nennt, wird auf den Flugzeugträgern von Generation zu Generation mündlich weitergegeben.17 Obwohl die Netze informell organisiert sind, ist die Existenz der Netze inzwischen in formalen Dokumentationen wie der SOP (Standard Operating Procedure) beschrieben. Damit wird die Bedeutung dieser personalen Netze für die Sicherheit des Flugzeugträgers anerkannt. Diese Anerkennung und Akzeptanz der Praktiker-Gemeinschaften durch eine militärische Führung ist Ausdruck eines Bewusstseinswandels: Nicht alle Anforderungen an Kooperation lassen sich formal regeln. Gerade dann, wenn es zu Störungen kommt und Gefahren drohen, ist die informelle Kooperation der 16

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Eine solche Vorgehensweise findet sich auch „an Land“. So müssen beispielsweise auch Anlagenfahrer in der Chemischen Industrie situativ erfahrungsgeleitet mit Unwägbarkeiten umgehen: Sie erahnen sich anbahnende Störungen, machen sich auf die Suche nach deren Ursache und entscheiden über mögliche Eingriffe (vgl. Bauer u.a. 2002; Böhle u.a. 2002, S. 51 f.). Der Generationsbegriff bezieht sich hier auf den turnusgemäßen Wechsel der Besatzungen nach ca. sechs Monaten.

Beteiligten unabdingbar. Dies gilt nicht nur in militärisch organisierten Strukturen.

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Situierte Kooperation als „Unterfütterung“ formaler Strukturen

Die Grenzen der Formalisierbarkeit von Kooperationsbeziehungen stehen im Mittelpunkt des Ansatzes der situierten Kooperation, den Christel Kumbruck (1998; 1999) in Anlehnung an Lucy A. Suchman (1987) entwickelt hat. Kumbruck beschreibt die Kluft zwischen den formalen Regeln und Strukturen sowie den gleichzeitig auftretenden situativen Erfordernissen, die sich aus der Erledigung der Arbeitsaufgaben ergeben. Die Autorin konstatiert, dass die formalen Strukturen diese Erfordernisse nicht alle antizipieren bzw. abdecken können und dass daraus folgend verdeckte Strukturen notwendig sind, die im Schatten der offiziellen Strukturen liegen. Solche verdeckten Strukturen werden zudem nicht nur für die Bewältigung von Störungen, sondern als permanente Unterfütterung der sich in formale Regeln fassenden Strukturen benötigt. Kumbruck erläutert diese These anhand der Technisierung von routinisierten Tätigkeiten. Als Beispiel wählt sie die Routine der Urlaubsbewilligung in einem Unternehmen: Eine papierene Urlaubskarte wandert vom Antragsteller über die Sekretärin an den Urlaubsbewilliger, von dort über die Personalabteilung an den Antragsteller zurück. Das ist ein sehr formalisiertes Verfahren, das nicht unbedingt der Papierform bedarf, sondern auch auf elektronischem Wege per E-Mail vonstatten gehen kann. Anhand der „ausgesparten Sekretärin“ (Kumbruck 1998, S. 239 ff.) erläutert die Autorin, wie selbst ein so banales Verfahren wie die Beantragung von Urlaub der situativen Ergänzung bedarf: Urlaubsanträge bleiben liegen, wenn der Bewilliger diese vergisst oder abwesend ist; formal bestimmte Vertreter müssen entscheiden, obwohl sie über keine Hintergrundinformationen verfügen usw. Für den reibungslosen Ablauf haben vorher die Sekretärinnen gesorgt, die zwar im Verfahren normalerweise keine funktionale Rolle übernehmen, die jedoch bei Störungen (der Antrag wird bzw. kann nicht bearbeitet werden) eingreifen. An diesem Beispiel erläutert Kumbruck die These, dass selbst diese banale Routine einer situativen Ergänzung, einer Hintergrundkooperation bedarf.18 18

Für das zitierte Beispiel der Urlaubsbeantragung kann man sich durchaus andere technikgestützte Lösungen vorstellen, die der beschriebenen situativen Ergänzung nicht bedürfen. Eine Möglichkeit wäre beispielsweise die Berücksichtigung von Redundanzen: Die im Normalfall nicht benötigte Sekretärin bekommt eine elektronische Kopie der Anträge, eine Rückmeldung über den Bearbeitungsstand und die Möglichkeit der Weiterleitung des Antrages an einen Bearbeiter. Eine andere Möglichkeit ist die Schaffung einer Generalklausel: Ein Antrag gilt als bewilligt, wenn er nicht innerhalb einer bestimmten Frist abgelehnt wird. Mit einer solchen

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„Kooperation (...) zeichnet sich durch ihre Anbindung an den situativen nahen Kontext und die subjektive Interpretation der Situation und die subjektive Ausführung aus. (...) Kooperation verhindert demnach alltägliche Störungen, die durch bloßes regelgeleitetes Vorgehen eintreten würden. (...) Kooperation schafft Übergänge, die nicht eingeplant sind. (...) Ich nenne diese Art von Kooperation ‚Hintergrundkooperation‘, weil sie quasi wie ein Hintergrund von den Akteuren geschaffen wird, jedoch im Normalfall nicht in Erscheinung tritt und den von vordergründigen Regeln geleiteten Tätigkeiten zum ‚Leben‘ verhilft. Es ist eine vorbeugende Tätigkeit, die Störungen verhindert, und eine vorbereitende Tätigkeit für den Störungsfall. Sie ist an Interaktion in der Erledigung der individuellen Aufgaben gebunden, so dem Gewahr-Sein, was die Kollegen machen, und umgekehrt ihnen beiläufig Zeichen über die eigenen Tätigkeiten geben“ (ebd., S. 237). Damit bleibt die Argumentation sehr stark auf Störungen und auf nichtstandardisierte Fälle ausgerichtet. Selbsttätige Kooperation verbleibt in der Ecke der Besetzung von nicht-geregelten Nischen und des Ausnutzens von Fehlern und Unzulänglichkeiten. „Es kommt (...) darauf an, zu verstehen, dass Menschen in Organisationen auch formale Koordinationsstrukturen mit Leben erfüllen, d.h., sie ‚leben‘, und zwar immer mit individueller Abweichung, so dass die in Stellenbeschreibungen explizit gemachten formalen Strukturen durch opake Strukturen ergänzt werden, die der situativen Anpassung dienen. Weil formale Strukturen innerhalb von Organisationen nicht alles abbilden können, sind opake, d.h. undurchsichtige, verdeckte, im Schatten der offiziellen Strukturen existierende Strukturen notwendig. Die Menschen nutzen hierzu Nischen und füllen Beschreibungslücken aus“ (ebd., S. 234). Das Konzept der situierten Kooperation zeichnet sich dadurch aus, dass es wirklich die Durchführung von Arbeitstätigkeiten analysiert. Allerdings bleibt es einer Vorstellung verhaftet, dass die selbsttätige Kooperation nur im Hintergrund der formalen Verfahren ihren Platz hat. Damit bezieht das Konzept noch nicht die neuen Entwicklungen der Organisationslehre ein, die der selbsttätigen Kooperation eine wichtige Rolle zuweisen. Zudem findet im Konzept die mit der Selbsttätigkeit verbundene Entwicklung der Selbstformalisierung noch keine Erwähnung. Angesichts neuerer Entwicklungen in der Organisationslehre und der betrieblichen Praxis reicht es inzwischen nicht mehr aus, zwischen der von außen vorgegebenen und vom individuellen Arbeitshandeln abgelösten Koordination einzelner Arbeiten und Teilprozesse im Gegensatz zur selbstgesteuerten oder Regelung wird ein indirekter Druck auf die Bearbeiter ausgelöst, anderen Personen Zugang zu „ihren Briefkästen“ mit den Urlaubsanträgen zu gewähren. Allerdings erläutert das Beispiel sehr plastisch, wie schwierig die Formalisierung selbst solch banaler Vorgänge ist.

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selbsttätigen Kooperation zu unterscheiden. Bei der Analyse kooperativen Handelns scheint nunmehr vor allem die Unterscheidung zwischen einem regelgeleitet-formalisierten und einem nicht-formalisierten situationsbezogenen Handeln notwendig.

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Informelle Kooperation in der betrieblichen Lebenswelt

Die Untersuchung von Praktiker-Gemeinschaften hat darauf aufmerksam gemacht, dass Beschäftigte miteinander situativ Kooperationsbeziehungen eingehen, ohne dazu aufgrund formaler Vorschriften wie Arbeitsplatzbeschreibungen gezwungen zu sein. Dabei kooperieren sie nicht nur angesichts großer Gefahren, wie sie z.B. auf einem Flugzeugträger gegenwärtig sind, sondern auch im „normalen Arbeitsalltag“: Sie tauschen ihr im Kundendienst oder in der Produktberatung generiertes Erfahrungswissen aus; sie entwickeln gemeinsam Strategien zur Lösung von Problemen oder zur Verbesserung von Verfahren. Zur Erklärung solcher Phänomene zielt der Organisationspsychologe Oswald Neuberger (1998) das Konzept der strategischen Kooperation heran. Der Begriff der strategischen Kooperation stellt heraus, dass die Kooperation in formalisierten Organisationen wie Unternehmen auf ganz anderen Voraussetzungen beruht und anderen Bedingungen unterliegt als die Kooperation im Familienoder Freundeskreis. Die durch die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen gegebenen Rahmenbedingungen schränken die Handlungsmöglichkeiten der Akteure stark ein: Es ist gerade nicht in das Belieben der einzelnen Unternehmensangehörigen gestellt, was sie wann mit wem tun. In ihrem Arbeitsalltag und damit auch in ihrem kooperativen Handeln unterliegen die Akteure Anweisungen, Regeln, Absprachen oder der Steuerung durch (Organisations-)Technik. Die Akteure müssen in ihrem Handeln die Ziele und Vorgaben der Organisation umsetzen und diese zugleich mit eigenen Interessen, beispielsweise an Macht und Einfluss, verbinden. Um diese Interessen (langfristig) zu realisieren, gehen die Akteure Kooperationsbeziehungen ein, und zwar immer dann, wenn sie die anvisierten Ziele nur mit Hilfe anderer und unter Zugriff auf deren Ressourcen erreichen können. Auf diesen Zusammenhang zielt die Definition der strategischen Kooperation als einer „bewusst gestaltete(n), geplante(n) und kontrollierte(n) Zusammenarbeit in Organisationen, um eigene Interessen zu fördern“ (ebd., S. 39). Strategische Kooperation beruht auf absichtsvollem, geplantem und reflektivem Handeln. Die Akteure initiieren ihre Aktionen bewusst, sie antizipieren und überwachen deren Ablauf, so dass „korrigierend interveniert werden kann“ (ebd.).

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Strategische Kooperation organisiert längere Handlungsketten in formalisierten Strukturen; sie ist „durch Berechnung, Sachlichkeit, Vorsicht (oder gar Misstrauen), Machtbewusstheit und Instrumentalisierung anderer Menschen charakterisiert“ (ebd., S. 45). Primäres Ziel ist die Durchsetzung eigener Interessen; mit welchen Mitteln dies erreicht werden kann, hängt unter anderem von der Verfügung über Macht ab: „In einer strategischen Kooperation ist grundsätzlich davon auszugehen, dass die PartnerInnen Ressourcen der anderen Seite benötigen, um eigene Ziele (besser, schneller, günstiger) erreichen zu können. Die Aneignung dieser Ressourcen kann als fairer und transparenter Tausch angelegt sein (dafür kann der Ehrentitel ‚vertrauensvolle, partnerschaftliche Zusammenarbeit‘ reserviert werden) oder aber mit Zwang, Verführung, Täuschung und Manipulation bewerkstelligt werden“ (ebd., S. 41). Aus der Sicht der handelnden Personen kann es strategisch durchaus sinnvoll sein, darauf zu achten, dass der Nutzen auf beiden Seiten liegt, „weil dann für einen selbst am meisten herausspringt“ (ebd., S. 47). Hinter der Figur der strategischen Kooperation scheint der homo oeconomicus auf, der von Zweckmäßigkeitserwägungen geleitet wird. Als kühl handelnder Mensch plant er auch seine Kooperationsbeziehungen. Oswald Neuberger stellt heraus, dass ein solches Verhalten, das auf dem Prinzip der Eigennutzverfolgung aufbaut, durchaus den Prinzipien gewinnorientierter Unternehmen entspricht. Allerdings bleiben einige Fragen offen: Nach einhelliger Meinung der Organisationstheoretiker gibt es in den Unternehmen zahlreiche Abstimmungsprobleme, die von den Beschäftigten in eigener Initiative angegangen und gelöst werden müssen. Ist hierfür die strategische Kooperation eine ausreichende und hinlängliche Handlungsbasis? Neuberger kontrastiert das eben beschriebene strategische Handeln ein wenig polemisch mit einem situativen spontanen Handeln, das „in face-to-face-Situationen häufig durch Haltungen wie Vertrauen, Offenheit, Solidarität, Hilfsbereitschaft usw. gekennzeichnet sein dürfte“ (ebd., S. 45). Auch kooperatives Handeln, das aus aktuellen Arbeitsanforderungen resultiert, kann sicherlich strategisch motiviert sein. Aber stehen solche Motive im Vordergrund, wenn die Beteiligten situativ aus der Notwendigkeit heraus agieren, eine unmittelbare Lösung für ein Problem zu finden? So bleibt im Konzept der strategischen Kooperation offen, ob kritische Situationen in Unternehmen allein unter Rückgriff auf dieses Handlungsmuster zu bewältigen sind oder ob es dafür doch eines Rückgriffs auf andere Handlungsweisen bedarf. Erika Spieß (1996; 1998; 2005) erweitert das Konzept der strategischen Kooperation um das Moment der Empathie. Sie knüpft dabei an Erkenntnisse aus der Psychologie und Sozialpsychologie an, die das Ein- und Mitfühlen in sozialen Beziehungen als auf Empathie beruhend analysieren. Auch das Konzept der empathischen Kooperation setzt an den eigennützigen Zielen der Akteure an. 44

Es unterstellt den Handelnden aber, dass sie versuchen, ihre eigenen persönlichen Ziele im expliziten Einverständnis mit den Kooperationspartnern zu erreichen. Dies setzt einen anderen Blick auf die Kooperationspartner voraus: Diese können nicht mehr einfach für ein Ziel „eingespannt“ werden. An die Stelle der bloßen Instrumentalisierung des Partners treten eine intensive Diskussion und Auseinandersetzung über die Ziele sowie eine gemeinsame Verständigung über die Art und Weise, wie diese Ziele zu erreichen sind (vgl. Spieß 1998, S. 58). Damit gerät die Fähigkeit in den Blick, sich in den anderen hineinzuversetzen, dessen Situation und dessen Intentionen nachzuvollziehen. Solche Prozesse der Perspektivenübernahme sind eng mit empathischen Gefühlen verbunden: Die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel beinhaltet die Möglichkeit, Gefühle anderer wahrzunehmen, eigene Gefühle in Interaktionen einzubringen und gleichzeitig eine Distanz zu wahren. Damit werden in der empathischen Kooperation die kommunikativen Aspekte und die Verständigung sehr viel stärker betont als in der strategischen Kooperation (vgl. ebd.). Das Konzept der empathischen Kooperation macht darauf aufmerksam, dass sich Kooperation und Kommunikation in Unternehmen nicht auf die bloße organisatorische Koordination oder ein strategisches kooperatives Arbeitshandeln beschränken können. Zwar richtet sich die empathische Kooperation auf ein zielorientiertes und funktionales Arbeitshandeln. Mit dem empathischen Hineinfühlen in die Situation der Kooperationspartner und der Fähigkeit zum Perspektivenwechsel werden aber auch Handlungsweisen und Fähigkeiten berücksichtigt, die bei der traditionellen Betrachtung eines effizienten Arbeitshandelns nicht auftauchen. Sie wurden sogar lange als eher störend und unzuverlässig denn als hilfreich und notwendig eingeschätzt. Auch Kategorien wie Vertrauen, Offenheit, Solidarität oder Hilfsbereitschaft werden – wie das oben angeführte Zitat von Neuberger belegt – gemeinhin nicht mit einem strategisch ausgerichteten zweckrationalen Arbeitshandeln verknüpft. Vielleicht liegen aber gerade hier Antriebe für ein kooperatives Handeln im Arbeitsprozess, die in den Diskursen lange vernachlässigt wurden. Gerade die Diskussion um die Gruppenarbeit hat gezeigt, dass viele Beschäftigte mit diesem Organisationsmodell zunächst die Hoffnung auf ein Arbeitsumfeld verknüpft haben, in dem Arbeit Spaß macht und in dem Wünsche nach Fairness und gegenseitiger Hilfestellung realisiert werden können.19 Diese Erkenntnis kann Anlass sein, kooperatives Handeln auf ganz andere Motive zurückzuführen, als sie beispielsweise im Konzept der strategischen Kooperation benannt werden. 19

Hier zeigt sich, dass mit einem Konzept ganz unterschiedliche Vorstellungen verbunden sein können: Das Management verband und verbindet mit der Gruppenarbeit die Hoffnung auf eine Optimierung der Planung bei gleichzeitiger Verringerung des dazu nötigen Aufwands.

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Soziologischen und arbeitspsychologischen Bestimmungen von Erwerbsarbeit lag lange Zeit ein Modell zugrunde, das auf Grenzziehungen und Abgrenzungen beruhte: auf der Trennung von Arbeitswelt und Lebenswelt sowie auf der Trennung von Arbeitskraft und Person im Arbeitsgeschehen (vgl. Sauer 2001, S. 35). In den 80er und 90er Jahren stellte sich dann in – zumeist von Frauen initiierten – Untersuchungen (vgl. Becker-Schmidt u.a. 1983; 1984; Eckart 1990; Volmerg u.a. 1986; Senghaas-Knobloch u.a. 1996) heraus, dass diese Modelle aus der Perspektive der Arbeitskräfte Fiktionen bleiben. „In ihren subjektiven Erlebnis- und Erfahrungsperspektiven haben die Menschen sich noch keineswegs mit der abstrakten Trennung von Arbeit und Leben abgefunden. Sie wehren sich geradezu gegen diese Abstraktion und tun sich schwer mit dem, was Soziologen und Psychologen die ‚instrumentelle Arbeitseinstellung‘ nennen. In ihrer subjektiven Perspektive verbinden sie immer noch, zuweilen geradezu trotzig, Sinnansprüche mit der Arbeit und stellen die Forderung, dass sie einem Freude machen und dass man stolz auf sie sein können soll“ (Volmerg u.a. 1986, S. 245). Die Trennung von Arbeit und Leben „wird im Alltagsbewusstsein der arbeitenden Menschen keineswegs so umstandslos hingenommen und akzeptiert. Die Arbeit bedeutet mehr für den Lebenszusammenhang als die bloße, mit ihr verbundene Schaffung der Reproduktionsmittel der einzelnen“ (ebd., S. 249). Die Beschäftigten kommen nicht als abstrakte Arbeitskraft in die Unternehmen, sondern „als Personen mit ihren Interessen, ihren Bedürfnissen, Wünschen und Werten“ (Senghaas-Knobloch 2000, S. 69). Damit bringen die Arbeitenden aber auch Werte und Handlungsorientierungen aus der außerbetrieblichen Sphäre mit in die Unternehmen hinein. Es gibt Werte und Umgangsformen, die aus Sicht der Beschäftigten in beiden Sphären gelten (sollen). So sind das Bedürfnis nach Anerkennung als Person, Hilfsbereitschaft als sozialer Wert oder der Anspruch an einen guten kollegialen Umgang Werte, die ihre Entsprechung in der privaten Sphäre von Familie und Freundschaft haben.20 „Offenheit und Ehrlichkeit, auf-

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Selbstverständlich sehen auch die VertreterInnen des Lebenswelt-Ansatzes, dass die Kooperation in Unternehmen anderen Bedingungen unterliegt als die Kooperation im Familien- und Freundeskreis. Allerdings betonen sie das Bedürfnis der arbeitenden Individuen, sich jenseits dieser Rahmenbedingungen auch in Unternehmen einen Raum zu schaffen, in dem sie sich wohlfühlen und sich ihr Bedürfnis nach sozialer Identität eingestehen können. Diesen unterschiedlichen Betrachtungsweisen können drei Ursachen zugrunde liegen: (1) Die Untersuchungsfelder unterscheiden sich eklatant: In der – hier zitierten – Lebensweltforschung werden vor allem relativ homogene Gruppen von FacharbeiterInnen und Ungelernten untersucht, deren Chancen auf Aufstieg minimal sind und für die es sich nicht „lohnt“, „nur“ um des eigenen beruflichen Fortkommens willen strategisch zu kooperieren. Das Konzept der strategischen Kooperation stellt dagegen eher das Handeln von Managern in den Mittelpunkt, die an ihrer Karriere arbeiten.

einander zugehen und miteinander reden sowie Vertrauen und Hilfsbereitschaft“ sind nach einer Studie von Eva Senghaas-Knobloch, Brigitte Nagler und Annette Dohms (1996, S. 194) Werte und Handlungsorientierungen, die in beiden Sphären Gültigkeit beanspruchen.21 Bevor die Ergebnisse hier weiter erörtert werden, seien allerdings die für die Bewertung der Ergebnisse relevanten Randbedingungen vor allem dieser letztgenannten Untersuchung kurz erläutert: Die Studie reflektiert die durch die Einführung von Gruppenarbeit angestoßenen Veränderungen für die Beschäftigten in der Produktion zweier Automobilwerke. Dabei stehen die selbstinitiierten und selbstgestalteten Formen der Kommunikation und der sozialen Beziehungen der Arbeitskräfte innerhalb der Gruppen bzw. zwischen Gruppen und Meistern im Mittelpunkt. Die Ergebnisse stellen also das Zusammenwirken in relativ homogenen und stabilen Gruppen dar, die für das Erreichen eines jeweils gemeinsamen Ziels verantwortlich sind. Damit sind strukturell relativ gute Rahmenbedingungen für eine Zusammenarbeit gegeben: Hier entfallen solche Kooperationsbarrieren, die aus unterschiedlichen Arbeitsstrukturen resultieren bzw. aufgrund soziokultureller Unterschiede entstehen und damit eine Zusammenarbeit erschweren (vgl. Böhle, Bolte 2002, S. 119 ff.). Die Mitglieder der Gruppen haben gemeinsame Arbeitsaufgaben und Termine, sie haben Zugriff auf dasselbe Informationsmaterial, sie haben gemeinsame Vorgesetzte. „Unter den neuen Vorzeichen von Gruppenarbeit kann (...) das Bedürfnis nach Selbstbestimmung wieder sichtbar werden. (...) Jetzt kann thematisiert werden, welche Werte im Umgang miteinander gelten sollen und wie es zur gerechten Lösung von Konflikten kommen kann. Und jetzt kann die Frage auch neu beantwortet werden, in welcher Weise sich die Sphäre von Familie und Freundschaft mit Blick auf die für

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(2) In den Gruppen, in denen die lebensweltlichen Ansprüche an den Betrieb analysiert wurden (vgl. Senghaas-Knobloch u.a. 1996), waren im Vergleich zu anderen Untersuchungen in Produktionsbereichen relativ viel Frauen (z.B. aus der Näherei eines Automobilwerkes) oder sogar nur Frauen (vgl. Becker-Schmidt u.a. 1983; 1984) vertreten. Es sei hier die These aufgestellt, dass die in der Lebensweltforschung analysierten Ansprüche an Arbeit in sehr viel höherem Maße von Frauen als von Männern formuliert werden. (3) Ebenso scheint es kein Zufall zu sein, dass diese Ansprüche vor allem von Soziologinnen und Psychologinnen (Regina Becker-Schmidt, Christel Eckart, Gudrun-Axeli Knapp, Brigitte Nagler, Eva Senghaas-Knobloch, Mechthild Rumpf, Birgit Volmerg) und nicht von männlichen Forschern analysiert wurden. Schon in der Human-Relations-Bewegung in den USA war – angeregt durch die HawthorneExperimente (Mayo 1933; Roethlisberger, Dickson 1939/1976) – die Existenz von sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz als wichtiger Faktor zur sozialen Integration von Arbeitskräften herausgestellt worden. Gegenseitige Hilfeleistung und Unterstützung der Arbeitskräfte (vgl. Coenenberg 1966, S. 134 f.) wurden im Hinblick auf ihre motivationale und sozial-integrative Bedeutung hin untersucht.

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gut und richtig erachteten Umgangsformen und Gerechtigkeitsvorstellungen von der Sphäre der Arbeit unterscheidet“ (Senghaas-Knobloch u.a. 1996, S. 198 f.). Innerhalb dieser überschaubaren Umgebung können Handlungsmaximen entwickelt werden, die denen im Familien- oder Freundeskreis entsprechen. Dass es nicht unbedingt leicht ist, solche Handlungsmaximen auch umzusetzen, zeigen nicht nur die in der Untersuchung von Senghaas-Knobloch u.a. dokumentierten Gruppenspiele (vgl. ebd., S. 218 ff.). Auch andere Untersuchungen zur Realität von Gruppenarbeit dokumentieren, wie beispielsweise schwächere Gruppenmitglieder angesichts der bei der Gruppe liegenden Verantwortung für das Erreichen von Planzielen ausgegrenzt werden (Moldaschl 1994; Minssen 1999, S. 185 ff.; Löwer 2002). Gleichwohl geben die dokumentierten Handlungsmaximen einen Hinweis darauf, welche Wünsche Beschäftigte an ihre Arbeit und ihre Arbeitssituation herantragen und jenseits strategischer Überlegungen zu realisieren trachten. Diese Anforderungen an Fairness und Fürsorglichkeit (vgl. SenghaasKnobloch 2000, S. 67) beziehen sich im betrieblichen Kontext auf andere Themen und Inhalte als in der Privatsphäre. So meinen Offenheit und Ehrlichkeit nicht die Offenlegung privater Belange: Der normative Anspruch an Offenheit bezieht sich auf solche Angelegenheiten, die von der Gruppe gemeinsam geteilt werden und von denen die KollegInnen gemeinsam betroffen sind. Diese Anforderung erhält ihren besonderen Stellenwert aus den Erfahrungen der Beschäftigten mit einem Klima der Vorsicht und des Misstrauens, unter dem sie ggf. leiden und dem sie sich nicht – oder nur möglichst wenig – aussetzen mögen. „Entsprechend gilt Vertrauen als Voraussetzung und Frucht von Offenheit in den Diskussionen der Arbeiterinnen und Arbeiter – auch kontrafaktisch – als wünschenswerter Umgang unter Kolleginnen und Kollegen“ (ebd., S. 72). Ähnlich verhält es sich mit der Hilfsbereitschaft, „die ebenso in allen Erörterungen über einen guten Umgang unter Kolleginnen und Kollegen im Mittelpunkt steht, aber in der Praxis als nur wenig realisiert erfahren wird“ (ebd., S. 73). Die Kategorie der Hilfsbereitschaft bezieht sich auf die Gewährung gegenseitiger Hilfe und Unterstützung; sie drückt ein reziprokes Verhältnis des Gebens und Nehmens innerhalb einer Gruppe aus. Hilfsbereitschaft ist keine Kategorie zur Beschreibung solcher Arbeitsanforderungen, die nur kooperativ zu bewältigen sind: In ihr drückt sich stattdessen das Bedürfnis nach sozialer Beziehung und Zuwendung aus. Hilfsbereitschaft bedeutet die „freiwillige“ Bereitschaft, bei von außen kommenden unterschiedlichen Anforderungen an einzelne Personen einen internen Austausch innerhalb der Gruppe zu schaffen; Hilfsbereitschaft bedeutet die Bereitschaft, Gruppenmitgliedern in einer momentan schwachen Position Hilfe zukommen zu lassen. Dabei drückt Hilfsbereitschaft ein reziprokes Verhältnis aus; es basiert auf einem Gleichgewicht des Gebens und Nehmens. 48

„Ob der bedürftigen Kollegin oder dem bedürftigen Kollegen Hilfe gegeben wird, wird zu einem großen Teil davon abhängen, ob die nötige einseitige Zuwendung zeitlich absehbar ist, die eigenen Kräfte also nicht überfordert erscheinen, und ob von allen Gruppenmitgliedern darauf vertraut werden kann, im Fall eigener Bedürftigkeit auch selbst in den Genuss einer entsprechend fürsorglichen Zuwendung zu kommen. Diese Bedingungen machen deutlich, dass es im Arbeitsleben – mehr als in der Sphäre von Familie und Freundschaft – auf formale Verfahren ankommt, in denen diese Bedingungen geklärt und mehr oder minder explizit konsensual entwickelte Gerechtigkeitskriterien sowie Verfahren zur Konfliktlösung ausgearbeitet werden können“ (Senghaas-Knobloch 2000, S. 78). Es bleibt festzustellen, dass das Hauptinteresse der hier vorgestellten Untersuchungen auf die Zusammenarbeit innerhalb von Teams bzw. anderen homogenen Gruppen gerichtet ist. Wie aber konstituiert sich die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg? Dabei haben unsere Untersuchungen gezeigt, dass – unabhängig von den in den Unternehmen realisierten Organisationsformen – ein Kooperationsbedarf über Bereichs-, Abteilungs- und Prozessgrenzen hinweg existiert: So ist die Entwicklung eines neuen Produkts ein sozialer Prozess, in dem die Entwickler – unabhängig von fixierten Zuständigkeiten – nicht nur mit ihren unmittelbaren Kollegen, sondern mit vielen Kollegen aus anderen Bereichen kooperieren müssen (vgl. Glock 1998; Bolte 2000). Zudem wurde an anderer Stelle (vgl. Böhle, Bolte 2002, S. 57 ff.) gezeigt, dass ein solcher Abstimmungsbedarf nicht nur – wie vielfach behauptet – bei der Entwicklung neuer Produkte besteht, sondern auch im ganz normalen betrieblichen Alltag, z.B. in der Serienfertigung. Es bleibt die Frage, wie sich diese Kooperation im konkreten Prozess darstellt. Wie unterscheidet sich beispielsweise eine solche situative Kooperation von der planungsbezogenen diskursiven Koordinierung? Ergebnisse aus der Lebensweltforschung geben Hinweise auf die Motive, warum die Akteure auch jenseits von formalen Zuständigkeiten untereinander kooperieren. Aber worauf beruht das konkrete Arbeitshandeln, welche Fähigkeiten setzen die Arbeitenden dazu ein? Wie schaffen es die Entwickler, sich jenseits organisatorischer Vorgaben und formaler Regelungen mit ihren Kollegen aus der Entwicklung, aber auch aus anderen Bereichen wie der Produktion, zu verständigen? Wie können sie deren Interessen schon frühzeitig in ihre Entwicklungstätigkeit mit einbeziehen, so dass Fehlplanungen weitgehend vermieden werden, die Akteure sich aber gleichzeitig nicht in formalen Abstimmungsrunden verzetteln? Auf diese Fragen soll das Konzept erfahrungsgeleiteter Kooperation, das im Folgenden vorgestellt wird, Antworten geben.

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III Kooperation als Arbeit: Das Konzept informeller erfahrungsgeleiteter Kooperation

Eine für die laufenden Abstimmungsbedarfe im Arbeitsalltag notwendige informelle Kooperation zeichnet sich durch besondere Spezifika und Vorgehensweisen aus, die sie von der formalisierten Kooperation in Gremien unterscheiden. Informelle Kooperation findet situativ statt, sie ist gegenstandsbezogen und explorativ: Problemdefinition und Zielfindung entstehen oftmals erst im wechselseitigen Dialog; sie stehen nicht von vornherein fest und sind entsprechend auch nicht „reif zur Abarbeitung“. Diese informelle Kooperation erfolgt nicht in abgesonderten Gremien, sondern unmittelbar im praktischen Arbeitshandeln und muss dementsprechend jeweils situativ gestaltet werden (vgl. Böhle, Bolte 2002, S. 147 ff.). Das Konzept erfahrungsgeleiteten Arbeitshandelns richtet sich ursprünglich nicht auf kooperatives Handeln. Anknüpfungspunkte für die Analyse informeller Kooperation ergeben sich jedoch daraus, dass sich das Konzept des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns auf den Umgang mit ex ante nicht planbaren und technisch-wissenschaftlich nicht beherrschbaren Unwägbarkeiten richtet. Solche Unwägbarkeiten treten nicht nur in geringtechnisierten Arbeitsbereichen auf, sondern vielmehr gerade auch in wissenschaftlich weit durchdrungenen und hochtechnisierten Prozessen (vgl. Bainbridge 1987; Moldaschl 1991; Barley, Orr 1997; Weyer 1997; Böhle 1998). Es werden Fähigkeiten und Arbeitspraktiken von Arbeitskräften ins Blickfeld gerückt, die aus dem vorherrschenden Konzept von Arbeit als planmäßig-rationalem Arbeitshandeln weitgehend ausgegrenzt oder als unzureichend, wenn nicht sogar störend und gefährlich eingeschätzt werden. Die Bezeichnung subjektivierend unterstreicht die Bedeutung sog. subjektiver Faktoren wie Gefühl, Erleben und Empfinden. Demgegenüber lässt sich ein planmäßig rationales Handeln auch als ein „objektivierendes“ Handeln bezeichnen, da hier – im Prinzip – subjektunabhängige allgemeingültige Kriterien für Wissen, Verfahren u.Ä. zur Anwendung kommen. Der Begriff erfahrungsgeleitet betont die besondere Rolle des „Erfahrens“ als Grundlage

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sowohl des kognitiven als auch des praktischen Umgangs mit äußeren Gegebenheiten.22 Eine systematische Erweiterung des Konzepts des subjektivierenden Arbeitshandelns auf kooperatives Arbeitshandeln wurde erst in jüngster Zeit anhand umfassender empirischer Recherchen in verschiedenen Branchen geleistet (vgl. Böhle, Bolte 2002; Porschen 2002). Die Ergebnisse werden hier zusammengefasst dargestellt. Dabei wird gezeigt, welche besonderen Merkmale diese Form der Kooperation aufweist. Es wird deutlich, dass sich informelle erfahrungsgeleitete Kooperation gegenüber der Kooperation in Gremien und Meetings nicht allein durch fehlende formale Regelungen unterscheidet. Wesentlich sind vor allem die Unterschiede im kooperativen Arbeitshandeln, in der Art und Weise, „wie“ kooperiert wird. Allgemein lässt sich diese Form kooperativen Arbeitshandelns als erfahrungsgeleitet-subjektivierend bezeichnen. Die Kooperation ergibt sich aus den konkreten Erfahrungen in der alltäglichen Arbeit. Hierbei spielen subjektive Faktoren wie komplexe sinnliche Wahrnehmungen, gemeinsame Erfahrungen und Erlebnisse sowie persönliche Beziehungen eine wichtige Rolle. Informelle erfahrungsgeleitete Kooperation im Arbeitshandeln unterscheidet sich grundlegend von einer formalisierten Kooperation in Gremien. In den folgenden Ausführungen werden die situative Vorgehensweise und der Bezug 22

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Mittlerweile liegen zur Rolle eines erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns mehrere Untersuchungen in unterschiedlichen Arbeitsbereichen der industriellen Produktion, der Informationsverarbeitung und der personenbezogenen Dienstleistung vor (vgl. dazu Böhle, Milkau 1988; Böhle, Rose 1992; Bolte 1993; Böhle 1998; 1999; Pfeiffer 1999; Bolte 2000; Krenn 2000; Weishaupt u.a. 2006). Auf der Grundlage dieser Untersuchungen lässt sich das subjektivierende Arbeitshandeln durch folgende Merkmale charakterisieren: Grundlegend ist eine komplexe sinnliche Wahrnehmung, die sich über mehrere Sinne und Bewegungen des Körpers insgesamt vollzieht und die vom subjektiven Empfinden nicht abgelöst ist. Sie richtet sich nicht nur auf eindeutige und exakt definierbare Informationen, sondern ebenso auf vielschichtige komplexe Informationsquellen wie Geräusche, bildhafte Konfigurationen und die Verbindung sinnlicher Vorstellungen mit aktuell nicht wahrnehmbaren Gegebenheiten. Eine solche sinnliche Wahrnehmung ist mit wahrnehmungs- und verhaltensnahen mentalen Prozessen (Denken) verbunden, die sich in Vorstellungen, subjektiven Erlebnissen sowie assoziativem Denken vollziehen. Die sinnliche Wahrnehmung und die mentalen Prozesse sind dabei grundsätzlich mit der praktischen Auseinandersetzung mit „äußeren“ Gegebenheiten verbunden. Diese Auseinandersetzung vollzieht sich nicht entlang der Trennung von Planung und Ausführung, sondern vielmehr in einem eher dialogisch-interaktiven und explorativen Vorgehen, bei dem Planen und Ausführen unmittelbar miteinander verschränkt sind. Zudem beruhen die hier genannten Formen sinnlicher Wahrnehmung, mentaler Prozesse und Vorgehensweisen auf einer Beziehung zur Umwelt, die nicht durch Distanz und Affektneutralität, sondern durch persönliche Nähe, Einheit und emotionales Involvement geleitet ist. Diese Handlungskomponenten stehen in einem systematischen Zusammenhang; sie lassen sich zwar analytisch trennen, in der Realität stehen sie aber in einem wechselseitigen Zusammenhang und konstituieren eine spezifische Handlungslogik.

auf gemeinsames Erfahrungswissen besonders ausführlich erläutert: Hier finden sich vorrangig die Anknüpfungspunkte für die Organisation der informellen Kooperation im Arbeitsalltag, wie sie in den von uns untersuchten Modellen exemplarisch dargestellt werden.

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Vorgehensweise: Situative Selbststeuerung und exploratives Vorgehen

Wenn Beschäftigte situationsbezogen agieren und reagieren (wollen), ist es für sie kaum möglich, vorab Absprachen über Zeiten, Inhalte und Orte der Kooperation zu treffen; es bleibt zunächst sogar offen, welche Personen zu beteiligen sind. Die Kooperation muss entsprechend den Forderungen der aktuellen Situation, des Augenblicks, von den Beteiligten selbsttätig hergestellt werden. Der Anlass für ein Treffen ergibt sich aus dem aktuellen Kooperationsbedarf und nicht deshalb, weil vor vier Wochen ein Meeting angesetzt wurde. Damit ist die Kooperation aber nicht an bestimmte Orte und Zeiten gebunden. Selbststeuerung bedeutet, dass die Beteiligten Entscheidungen darüber treffen müssen, ob die Situation wirklich eine Kooperation notwendig macht; welche Inhalte geklärt, welche Partner beteiligt werden und welches der geeignete Ort ist. Selbststeuerung beinhaltet somit vor allem Eigeninitiative hinsichtlich der Initiierung von Kooperation, aber auch der Reaktion auf entsprechende Kooperationsanforderungen. Entscheidungsbedarf entsteht aber auch in anderer Hinsicht: Wann ist für Entwicklungsingenieure der richtige Zeitpunkt gekommen, um den Mitarbeitern aus der Produktion eine Neuentwicklung bzw. neue Teile oder auch nur eine Idee vorzustellen? Inwieweit ist es sinnvoll, sog. unsichere Informationen weiterzugeben? So gibt es in den meisten Unternehmen eine Vielzahl von formalisierten Regeln über die Weitergabe von Informationen. Solche Prozeduren greifen gerade bei der Weitergabe von Änderungen und Neuentwicklungen. In diesen Verfahrensanweisungen sind die Adressaten (Abteilungsleiter oder Bearbeiter), die Medien (Hauspost oder E-Mail) sowie der mögliche Aufforderungscharakter der Weitergabe (Bearbeitung oder Kenntnisnahme) differenziert beschrieben. In technischen Systemen (z.B. SAP R3) sind zudem Freigabeprozeduren hinterlegt, nach denen eine Zeichnung erst nach Abschluss aller Arbeiten auf einer Bearbeitungsstufe (z.B. Entwicklung) und nach Freigabe durch die Vorgesetzten an die in der Prozesskette nachfolgende Abteilung (z.B. Fertigung) weitergegeben werden darf. Ziel solcher Prozeduren ist die Verhinderung der Weitergabe unvollständiger Informationen. Dahinter steht die Angst, dass die nachfolgenden Abteilungen zu einem Zeitpunkt, zu dem sich an der Zeichnung noch etwas ändern

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könnte, schon weitere Bearbeitungsschritte (z.B. Auslösen von Bestell- oder Fertigungsaufträgen) vornehmen könnten. Allerdings provozieren solche Regelungen oftmals ein Dilemma: Sie verhindern, dass sich im Prozessablauf nachfolgende Abteilungen frühzeitig mit den Auswirkungen der initiierten Änderungen befassen können, dass sie sich frühzeitig auf Veränderungen einstellen können. Ein wichtiges Element der Selbststeuerung ist damit das Aktivwerden im Vorfeld, bevor also formale Regelungen greifen bzw. auch unabhängig davon: Informationen werden vorab weitergegeben, Fertigungsmöglichkeiten werden abgeklärt, eigene Ideen und Vorhaben werden dargestellt. Das Ziel solcher Vorgehensweisen im Vorfeld liegt meist darin, die Entstehung von kritischen Situationen oder Problemen zu vermeiden bzw. diese zu regulieren, bevor sie manifest werden. Ziele sind beispielsweise die Reduktion von Planungs- oder späteren Änderungsaufwänden, die frühzeitige Regulierung von Personalengpässen, aber auch die Umsetzung eigener Ideen und Vorstellungen. Für ein solches Vorgehen müssen die Beschäftigten aber wissen, wen sie ansprechen können, wer eine kompetente Auskunft geben kann und gleichzeitig eine solche Frage nicht als Zeichen der Inkompetenz des Fragenden begreift. Somit ist die formale Zuständigkeit nur ein Kriterium, anhand dessen sich der Einbezug eines Kollegen in informelle Kooperationsbeziehungen entscheidet. Ein ebenso wichtiges Kriterium ist, wie der Gesprächspartner mit den erhaltenen Informationen und Fragen umgeht. Selbstgesteuertes Handeln ist zunächst mit der Übernahme von Verantwortung für die eigene Arbeitsaufgabe und Eigeninitiative verbunden. Gerade jüngere Mitarbeiter müssen lernen, selbst initiativ zu werden und sich im Unternehmen zu orientieren und auf Kollegen zuzugehen (vgl. Porschen, Bolte 2004). Im Laufe der Zeit lernen die Mitarbeiter nicht nur die Arbeitsbereiche kennen; sie wissen dann auch, mit welchen Personen sie es zu tun haben und wie sie die entsprechenden Personen einschätzen können. So entstehen Verbindungen quer durch das Unternehmen, die die Mitarbeiter nutzen können (vgl. Kap. V). Selbstgesteuertes kooperatives Handeln findet – wie gezeigt – situationsund anlassbezogen statt. Durch diesen situativen Charakter der Kooperation erhält auch die Wechselseitigkeit der Kooperation eine besondere Ausprägung: Die Kooperationspartner müssen wechselseitig eruieren, ob und in welcher Weise die Partner, aber auch Ort und Zeitpunkt, geeignet sind, die infrage stehenden Angelegenheiten zu bewältigen. Somit ist für die informelle erfahrungsgeleitete Kooperation ein zwar zielgerichtetes, zugleich aber exploratives Vorgehen charakteristisch: Es werden nicht nur gemeinsame Absprachen und Klärungen bezüglich der Vorgehensweise getroffen, sondern ein Problem wird gemeinsam

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gelöst – vielleicht sogar erst gemeinsam definiert. Damit ist die Kooperation unmittelbar mit der gemeinsamen Durchführung von Arbeiten verschränkt. Die situativen Anforderungen an Kooperation beschränken sich nicht darauf, Vorgehen oder Handlungen zu koordinieren. Stattdessen wird es nötig, Meinungen auszutauschen, Situationen gemeinsam zu klären und Vereinbarungen gemeinsam herbeizuführen. Damit treten Verhandlungs- und Verständigungsprozesse neben die reine Weitergabe von Informationen und Anweisungen. Dabei können im Dialog neue Aspekte auftauchen, die bei der bloßen Übermittlung von Informationen überhaupt nicht als relevant entdeckt werden: Das Vorgehen ist somit explorativ. In einer Fallstudie aus der Automobilindustrie wird dieses Phänomen anhand der Gegenüberstellung von E-Mails mit persönlichen Gesprächen illustriert: Ein Ingenieur schildert, wie er sich bei E-Mails auf einen Punkt konzentriert und dazu eine Antwort erwartet. Dagegen tauchen in persönlichen Gesprächen ganz oft Aspekte eines Problems auf, an die er bei der Formulierung seiner Frage noch gar nicht gedacht hatte (vgl. Porschen 2002, S. 34). Ein anderer Aspekt eines explorativen Vorgehens besteht darin, Gesprächspartner in die eigenen Überlegungen mit einzubeziehen, ihnen die eigene Sichtweise und Perspektive zu erläutern; zu erklären, warum man etwas verlangt. So müssen Ingenieure beispielsweise gegenüber dem Einkauf oder gegenüber dem Vertrieb Überzeugungsarbeit leisten: Gute Ideen überzeugen andere Personen nicht unbedingt aus sich selbst heraus; sie müssen in gewissem Sinne verkauft werden. So können technische Ideen daran scheitern, dass der Vertrieb bei einem neuen Produkt nur die Nachteile gegenüber einem alten gewohnten Produkt sieht und nicht dessen Vorteile (vgl. Müller, Brauer 2000, S. 88, S. 96). In einem solchen explorativen Vorgehen erschließen sich neue Dimensionen eines Problems. Im dialogischen Prozess werden nicht nur Meinungen und Positionen ausgetauscht und verhandelt: Durch den Austausch der unterschiedlichen Perspektiven kommen neue Aspekte ans Tageslicht, die in keiner der ursprünglichen Positionen explizit vorhanden waren. Das explorative Vorgehen ist somit eng mit einem dialogischen Vorgehen verbunden, bei dem Vertreter unterschiedlicher Abteilungen zu gemeinsamen Lösungen kommen.

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Geteiltes Erfahrungswissen und gemeinsame Erfahrungsräume

2.1 Arbeitsprozesswissen Beschäftigte erwerben im Laufe ihrer beruflichen Tätigkeit ein umfangreiches Erfahrungswissen. Dieses Erfahrungswissen umfasst nicht nur Kenntnisse über den Arbeitsgegenstand im engeren Sinne, also beispielsweise über die Eigen55

schaften und den Herstellungsprozess eines Produkts. Auch das Wissen um mögliche Unwägbarkeiten, das Wissen um Reaktionsweisen in kritischen Situationen oder das Wissen um mögliche Ansprechpartner in solchen kritischen Situationen sind Bestandteile eines solchen Erfahrungswissens.23 Die Phänomene, in denen sich dieses Erfahrungswissen äußert, sind allseits bekannt und oft beschrieben worden: Gespür und Gefühl für Maschinen und technische Anlagen; das Erkennen einer Störung, noch bevor sie von den technischen Indikatoren angezeigt wird; blitzschnelle Entscheidungen in kritischen Situationen; die intuitiv richtige Suche nach den Ursachen von Störungen bei einer Vielzahl von Optionen; die Bewältigung komplexer und risikoreicher Situationen durch Improvisationsgeschick; der nicht nur gedankliche, sondern auch körperliche und emotionale Nachvollzug technischer Abläufe. Dieses Erfahrungswissen wird im praktischen Handeln generiert, angeeignet und angewandt. Für die Kooperation mit den Beschäftigten anderer Bereiche muss dieses Erfahrungswissen, das sich um die „eigenen“ Abläufe und Anlagen rankt, aber noch um ein sog. Prozesswissen angereichert werden: Die Kooperierenden benötigen Kenntnisse über den gesamten (Produktions-)Prozess. So müssen beispielsweise Planungsingenieure in der Lackiererei eines Automobilkonzerns sowohl Kenntnisse über vor- als auch über nachgelagerte Bereiche wie die Entwicklung, den Rohbau und die Montage haben. Mitarbeiter aus der Entwicklung benötigen Kenntnisse über Vertrieb und Produktion usw. Dieses Prozesswissen wird von den Kooperationspartnern benötigt, um Situationen bewerten zu können, um für sich selbst Fundamente zu bilden, damit sie Probleme besser einordnen können: Kenntnisse über andere Bereiche und deren Anforderungen ermöglichen eine Einschätzung des eigenen Handelns und dessen Einordnung in die Prozesskette (vgl. Heidling u.a. 2004; Meil u.a. 2004). Ein solches Wissen über vor- und nachgelagerte Bereiche ermöglicht es den an der Kooperation Beteiligten, Anforderungen der anderen Abteilungen einzuschätzen und darauf zu reagieren. Damit wird es nicht nur von Ingenieuren, sondern auch von Facharbeitern benötigt. Nur wenn Facharbeiter um die Funktion eines Produkts bzw. eines Teils wissen, können sie beispielsweise die Bedeutung von Toleranzen einschätzen und mit Entwicklern oder Qualitätskontrolleuren darüber verhandeln (vgl. Bolte 2000a, S. 49 f.). In anderen Bereichen ist das Wissen um die Arbeit der anderen Abteilungen sogar unabdingbare Voraussetzung für das eigene Handeln. So gehen viele Konflikte bei der Einführung neuer Informationstechniken darauf zurück, dass diese Techniken in partieller Unkenntnis der Anforderungen der Fachabteilungen ein23

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Eine umfassende konzeptuelle Analyse des Erfahrungswissens findet sich in Böhle u.a. 2002; zum Begriff des Arbeitsprozesswissens vgl. auch Fischer 2000; Fischer, Rauner 2002; Kruse 2002.

geführt und die Konsequenzen dieser Einführung kaum bedacht wurden. Unsere Fallstudie aus einem Stahlwerk hat aufgezeigt, wie wichtig für die Mitarbeiter der IT-Abteilung ein Prozesswissen über die Abläufe in den Fachabteilungen ist (vgl. Kap. VIII). Dabei ist es nicht zwingend erforderlich, alle Abläufe in den Details zu kennen; wichtig ist, ein Gespür für die Abläufe zu bekommen, die durch das eigene Arbeitshandeln berührt werden. Solch ein Gespür muss man sich erarbeiten, man erwirbt es nicht, indem man Organigramme und Ablaufpläne studiert.

2.2 Gemeinsame Erfahrungsräume Eine Verständigung zwischen verschiedenen Kooperationspartnern ist nur dann möglich, wenn die Beteiligten über ein gemeinsames Verständnis über den Bedeutungszusammenhang und den Verwendungskontext von verbalen Mitteilungen verfügen. Sie müssen – und zwar jenseits der deutschen (oder einer anderen) Sprache als Verkehrssprache – eine gemeinsame Sprache sprechen. Wenn eine solche gemeinsame Basis fehlt, stellt dies eine bedeutsame Kooperationsbarriere dar (vgl. Böhle, Bolte 2002, S. 132 ff.). Dabei kann der Mangel sowohl in unterschiedlichen Darstellungsformen der Kooperationspartner als auch in unterschiedlichen Fachsprachen begründet sein. Unterschiedliche Darstellungsformen beruhen dabei oftmals auf sozio-kulturellen Unterschieden: So ist es einerseits für Beschäftigte aus der Produktion schwer verständlich, weshalb ein Sachverhalt, der ihnen selbst bereits durch vage Andeutungen klar ist, ausführlich erklärt und beschrieben werden muss. Andererseits ist es von außen kaum nachvollziehbar, dass Ingenieure mit abstrakten technischen Begriffen im jeweiligen Verwendungskontext durchaus etwas sehr Konkretes meinen. Probleme der wechselseitigen Verständigung können aber auch dort entstehen, wo Begriffe verwandt werden, von denen jeder meint, er habe sie verstanden. Das Problem entsteht dann, wenn sich herausstellt, dass die Definition dieser Begriffe in den verschiedenen Fachsprachen aber sehr unterschiedlich und damit keineswegs eindeutig ist. So kann beispielsweise ein unterschiedliches Verständnis des Begriffs Prozess zu zahlreichen Missverständnissen und Schwierigkeiten führen (vgl. Weltz, Ortmann 1992, S. 109). Die Überwindung solcher Verständigungsprobleme erfolgt in der Regel durch ein allmähliches Vertrautwerden mit dem Sprachgebrauch der anderen Kooperationspartner mittels Kommunikation.24 Auf der Grundlage eines gemeinsam generierten Erfahrungswissens können verbale und nonverbale Mitteilungen 24

Auf solche Prozesse des „Vertrautwerdens“ bauen sämtliche in den späteren Kapiteln beschriebenen Modelle auf.

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über thematisierte Sachverhalte gedeutet und entschlüsselt werden; oftmals reichen dann sogar minimale Andeutungen aus.25 Der Rolle gemeinsamer Erfahrungen wurde bei der arbeitsbezogenen Kommunikation bislang kaum Bedeutung geschenkt: Die vorliegenden phänomenologisch orientierten Untersuchungen beschränken sich auf das Alltagshandeln (vgl. Schütz 1974; Grathoff 1989). Damit wird auch die Rolle der impliziten Verständigung durch den Bezug auf gemeinsame Erfahrungen ausgeblendet und unterschätzt.26 Ein solcher Bezug auf gemeinsame Erfahrungen ist aber in der Kooperation zwischen unterschiedlichen Fach- und Berufsgruppen – im Unterschied zu homogenen Arbeitsgruppen – nicht a priori gegeben. Wir haben an anderer Stelle (vgl. Bolte 2000a, S. 41 ff.; Bolte 2000, S. 119 f.; Böhle, Bolte 2002, S. 103 ff.; Porschen 2002; Porschen, Bolte 2004) viele Beispiele gelungener Kooperationsbeziehungen zwischen unterschiedlichen Bereichen aufgezeigt. Diese Kooperationsbeziehungen bauen immer auf der Herstellung gemeinsamer Erfahrungsräume auf. Aber solche gemeinsamen Erfahrungsräume müssen hergestellt werden; sie setzen ein Wissen um die Abläufe und Verfahrensweisen im Arbeitsbereich des jeweiligen Kooperationspartners voraus. Wenn Entwickler im Maschinenbau häufig in die Produktionshallen gehen, so tun sie dies nicht nur deshalb, weil sie ein Problem vor Ort gegenstands- und handlungsvermittelt besprechen wollen; sie tun dies auch, um bewusst gemeinsame Erfahrungen und Erfahrungsräume mit den Mitarbeitern aus der Produktion aufzubauen und wechselseitig Erfahrungen auszutauschen.

2.3 Erfahrungsgeleiteter Perspektivenwechsel Eine andere Voraussetzung für die wechselseitige Verständigung ist die (individuelle) Fähigkeit der Beschäftigten zu einem Perspektivenwechsel, einer fiktiven Übernahme der Perspektiven der Kooperationspartner (vgl. Geulen 1982). Situationen und Mitteilungen werden „probeweise“ aus der Perspektive des jeweils anderen wahrgenommen und zu verstehen versucht: „Was wäre mir in der Situa25

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Solche Phänomene sind aus privaten Unterhaltungen bekannt: Für langjährige Freunde reicht die Erwähnung bestimmter Stichworte aus, um den Ablauf ganzer Filmsequenzen im Kopf und entsprechende Reaktionen auszulösen. Außenstehende stehen relativ hilflos daneben: Sie begreifen weder den Sinn des Gesprochenen noch die ausgelösten Reaktionen. Beispiele hierfür finden sich bei der Gestaltung von Gruppenarbeit: Dort wird der diskursiven Koordinierung in formalisierten Gruppengesprächen eine herausragende Rolle für das Funktionieren der Gruppe zugesprochen, während die Abstimmung im laufenden Arbeitsprozess von den Gestaltern der Gruppenarbeit – im Gegensatz zu den beteiligten Arbeitskräften – weitgehend ignoriert wird.

tion wichtig? Wie würde eine solche Aufforderung auf mich wirken?“ Ein Problem auch aus der Sicht des anderen zu sehen, das Hineinversetzen in dessen Position und deren probeweise Übernahme erlaubt eine Einschätzung, ob die eigenen Erwartungen realistisch und angemessen sind. Ein solcher Perspektivenwechsel kann aber nur dann gelingen, wenn erkennbar ist, unter welchen Bedingungen die Kooperationspartner arbeiten. Dazu benötigen die Akteure den Bezug auf gemeinsame Erfahrungen: Nur so können sie eine aktuelle Situation an ihrer Bedeutung für den jeweils anderen deuten und entschlüsseln. Die handelnden Personen müssen in der Lage sein, einen Perspektivenwechsel vornehmen zu können, ein Problem auch aus der Situation eines anderen Bereichs sehen zu können. Es existieren sehr unterschiedliche Sichtweisen auf ein und dasselbe Produkt; ein Einkäufer oder ein Controller hat einen anderen Blick darauf als ein Produktionsplaner, dieser wiederum einen anderen als der Entwickler. Selbst innerhalb der relativ homogenen Gruppe der Maschinenbauingenieure in einem Automobilunternehmen variieren die Perspektiven. Selbst hier gelingt es nur mit Anstrengungen, zu einer gemeinsamen Sichtweise zu kommen. Ein Beispiel aus einem Automobilkonzern: Hier ist die Sichtweise auf das Produkt auf Seiten des Forschungs- und Entwicklungszentrums fundamental anders als auf Seiten der Lackiererei. Bei den Produktplanern erwecken bestimmte Vorschläge aus dem Forschungszentrum die polemisch gestellte Frage danach, ob die Entwickler denn schon einmal gesehen haben, wie ein Auto produziert wird. Ein Produktionsplaner zieht daraus die Konsequenz, dass die Planer sich mit den Entwicklern zusammensetzen müssen, um ein Verständnis dafür zu bekommen, aus welcher Perspektive heraus diese die Autos entwickeln (vgl. Porschen 2002, S. 27 ff.). Umgekehrt benötigen die Entwickler einen Eindruck von der Fertigung, um ihre Entwicklungen darauf ausrichten zu können. Um die jeweils anderen Perspektiven verstehen zu können, muss man sie erst einmal kennen lernen. Das bedeutet, sich die Prozesskette und den Gesamtablauf anzueignen. So ist es beispielsweise für Planungsingenieure aus der Automobilbranche sehr hilfreich, nicht nur die Produktion des eigenen Bereichs, sondern auch die vor- und nachgelagerten sowie externen Bereiche kennen zu lernen. So berichtet ein Planer aus der Automobilindustrie, dass er einmal zur Unternehmenszentrale in einer anderen Stadt gefahren ist, um den für seinen Bereich zuständigen Einkäufer kennen zu lernen. Nur wenn man die Perspektiven der anderen kennt, weiß man, aus welcher Logik heraus diese agieren. Dann wird es für den Produktionsplaner sehr viel einfacher, z.B. gegenüber einem Einkäufer Überzeugungsarbeit dahingehend zu leisten, dass er doch ein um 2.000 Euro teureres Teil benötigt (vgl. ebd., S. 34). Die Perspektiven der anderen kennen zu lernen ist eine Sache. Weitaus schwieriger ist es, die Perspektiven in einem Verständigungsprozess zusammen59

zubringen. Dazu bedarf es einer gemeinsamen Verständigungsbasis, einer – sowohl im direkten als auch im übertragenen Sinne des Wortes – gemeinsamen Sprache. Um diese gemeinsame Sprache zu erwerben, muss man – in den Worten eines Ingenieurs, der jetzt in der Weiterbildung tätig ist – seine eigenen fachlichen und kulturellen Grenzen überwinden:27 „Wenn man sich über die Ziele klar geworden ist, dann kommt zunächst einmal das gegenseitige Verstehen und die Verständigung über das Ziel. Das ist der erste Punkt. Die Verständigung über das Ziel, die kann man nur persönlich herstellen. Da muss man Erfahrungsgrenzen überwinden, also als Techniker oder als Kaufmann oder Kauffrau, den eigenen kulturellen Hintergrund aus Deutschland oder aus England oder Frankreich. Man muss versuchen, eine gemeinsame Sprache zu finden.“

Diese eigenen Erfahrungsgrenzen zu überwinden stellt sich als ausgesprochen schwierig dar. Die Vertreter der verschiedenen Professionen sind dabei sehr stark durch ihre Sozialisation geprägt. So fällt es beispielsweise manchen Ingenieuren schon deshalb schwer, ihre Konzepte und Vorstellungen – über hierarchische Grenzen hinweg – Facharbeitern zu erläutern, weil sie es nicht gewohnt sind, gegenstands- und handlungsbezogen zu kommunizieren. Sowohl der Leiter der IT-Abteilung in einem Stahlwerk als auch die Personalreferentin bei einem Dienstleister schauen deshalb bei Einstellungsgesprächen sehr genau darauf, ob die Ingenieure in der Lage sind, ihre Ansätze auch über fachliche und hierarchische Grenzen hinweg darzustellen; ob sie in der Lage sind, eine Sprache zu finden, die auch von Vertretern anderer Bereiche verstanden wird (vgl. Kap. VIII und Porschen 2002, S. 107).

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Gegenstands- und handlungsvermittelte Kommunikation

Kooperatives Handeln wird gemeinhin mit verbaler Kommunikation gleichgesetzt (vgl. Marx 2003; Stegmann 2004). Wenn die Kooperation aber ins alltägliche Arbeitshandeln der Akteure integriert ist und nicht davon isoliert am grünen Tisch stattfindet, können die Kooperationspartner auf andere als die gemeinhin verwandten Kooperationsmedien zurückgreifen. Es kommen Gegenstände als Quasi-Akteure ins Spiel: Die nonverbale Interaktion der Kooperationspartner bezieht auch außerhalb der personalen Interaktion liegende Gegebenheiten mit ein; die beteiligten Personen können sich direkt auf die Gegenstände, die Anlass 27

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Dieses Zitat stammt aus einem unserer Interviews mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus verschiedenen deutschen Unternehmen. Wir verzichten mit Rücksicht auf die zugesicherte Anonymität auf eine genaue Quellenangabe. Dies gilt auch für andere Interviewpassagen in den Kapiteln V bis IX.

für die Kooperation sind, beziehen: Die Kooperationspartner klären Probleme und offene Fragen vor Ort an Maschinen und Anlagen oder anhand einer Zeichnung; Sachverhalte werden anhand praktischer Demonstrationen dargelegt; unterschiedliche Sichtweisen und Kenntnisse werden auf dem Weg praktischen Handelns durch Ausprobieren und schrittweises Vorgehen ausgetauscht und abgeglichen; Arbeitsmaterialien und fertige Produkte werden in die Hand genommen und anstelle verbaler Erklärungen als sich selbst erklärende Artefakte genutzt. Wenn man aufmerksam durch Fabrikhallen geht, sieht man an vielen Orten Beschäftigte zusammenstehen, sie gestikulieren, zeigen auf Anlagen oder Teile, umkreisen diese oder nehmen sie in die Hände, weisen sich gegenseitig auf Problemstellen oder Anzeigen hin usw. Informationen können somit auch über praktisches Handeln zum Ausdruck gebracht und mitgeteilt werden. Voraussetzung hierfür ist eine nonverbale Kommunikation auf der Grundlage sinnlicher Wahrnehmung und Erfahrung. Dabei richtet sich die sinnliche Wahrnehmung im Gegensatz zu bloßen Interaktionsprozessen aber nicht nur auf die nonverbalen Mitteilungen der Kooperationspartner, sondern auch auf außerhalb der interpersonellen Interaktion liegende Gegebenheiten, nämlich materielle Gegenstände. Dieser Bezug auf die Gegenstände dient aber nicht allein der Vergegenständlichung abstrakter Sachverhalte: Die konkreten Gegenstände, auf die sich die Kooperation bezieht, werden als Quasi-Akteure in den Interaktionsprozess einbezogen. Um dieses zu erreichen, müssen die Akteure in der Lage sein, die „Mitteilungen“ der Gegenstände auf dem Weg sinnlicher Wahrnehmung und Erfahrung zu entdecken und zu entschlüsseln; sie müssen fähig sein, sich auf diese „Mitteilungen“ einzulassen. Ob sich ein Gegenstand eignet, als Quasi-Akteur in eine Kooperationsbeziehung einbezogen zu werden, hängt vor allem von seinem Entstehungs- und Zusammenhangskontext in der konkreten Kooperationsbeziehung ab. So ist beispielsweise eine Zeichnung für die beiden Entwickler, die sie gemeinsam erstellt haben, ein solcher Quasi-Akteur, während sie dies für einen „Fremden“, der mit ihrem Entstehungskontext nicht vertraut ist, nicht von vornherein sein muss.

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Persönlich-empathische Beziehungen

Arbeitsbezogene Kooperation hat einen instrumentellen Charakter, der auch die Beziehungen zu den Kooperationspartnern trägt: Im Gegensatz zu persönlichen Beziehungen im privaten Bereich scheinen in der sozialen Interaktion im Beruf

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unpersönliche, sachlich-distanzierte Beziehungen als angemessen:28 Der einzelne Beschäftigte tritt im Arbeitsbereich nicht anhand seiner gesamten Persönlichkeit in Erscheinung, sondern als Repräsentant bestimmter Positionen und Funktionen. Dabei werden die sozialen Beziehungen sowohl durch fachliche Zuständigkeiten als auch durch hierarchische Rangordnungen strukturiert. Die Auswirkungen von solchen Zuweisungen sind offensichtlich: So bleibt beispielsweise das Initiativrecht zur Kooperation in der Praxis zumeist den jeweils ranghöheren Personen vorbehalten. Dabei spielen nicht nur explizit definierte Positionierungen, sondern auch implizite, aus allgemeinen gesellschaftlichen Standards abgeleitete Zuschreibungen eine wichtige Rolle (vgl. Böhle, Bolte 2002, S. 134 ff.). Die Person tritt um so mehr in den Hintergrund, je stärker sich die soziale Interaktion auf die fachlichen und statusbezogenen Zuschreibungen bezieht und sich hieran orientiert; die Person wird nur noch in ihrer Rolle wahrgenommen. So wird ein Entwicklungsingenieur zunächst nicht in seiner je individuellen Persönlichkeit, seinen Vorlieben, seinem Arbeitsstil usw. wahrgenommen, sondern als für die Entwicklung zuständiger „Ingenieur“:29 Vereinfacht ausgedrückt: Je weniger man über den anderen weiß, desto stärker orientiert man sich an sozial definierten Zuschreibungen und den symbolischen Repräsentationen (Titel, Kleidung). Die wechselseitige persönliche Fremdheit wird ein konstitutives Merkmal sozialer Beziehungen im Arbeitsbereich. Gleichwohl weisen die Ergebnisse unserer Untersuchungen auf ein zunächst überraschendes Resultat hin: Kooperativ handelnde Personen beurteilen die Qualität der betrieblichen Kooperation immer anhand der Kooperationsbeziehungen zu bestimmten Personen; sowohl negative als auch positive Erfahrungen mit bestimmten Personen bleiben in der Erinnerung präsent. Gerade eine bereichsübergreifende Kooperation, die im Prozess der Arbeit und nicht davon losgelöst in Gremien stattfindet, gibt den Beteiligten Gelegenheit zu einem Einblick in die Arbeitstätigkeit der jeweiligen Kooperationspartner sowie in den Kontext, in den diese eingebettet ist. Die Ausrichtung der Kooperation auf ein gemeinsames Tun lässt einen Blick auf die Perspektive des Gegenübers und damit auf ein wichtiges Element von dessen Persönlichkeit zu. Im gemeinsamen Handeln können statusbezogene Zuweisungen außer Kraft gesetzt werden; die gegenseitige Positionierung der Kooperationspartner erfolgt eher anhand des Beitrags des Partners zur Lösung der anstehenden Frage als anhand eines formal definierten Status. Allerdings entstehen am Anfang einer solchen hierarchieübergreifenden Kooperationsbeziehung Verunsicherungen; die beteiligten Akteure „tasten“ sich 28 29

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Dieser Aspekt wird insbesondere im Konzept der strategischen Kooperation betont (vgl. Kap. II). Dies stellt sich häufig insbesondere für neu eingestellte Ingenieure als Problem dar (vgl. Porschen 2002, S. 42).

zunächst erst einmal vorsichtig ab: Wie wird der andere reagieren? Verhält sich der Ingenieur arrogant gegenüber den Facharbeitern? Weist der Controller der Einkäuferin nach, dass sie gar nichts von der Berechnung der Gemeinkosten versteht? Und umgekehrt: Lassen die Facharbeiter den Entwickler „auflaufen“, wenn der mit Fragen zu ihnen kommt? Gerade für diejenigen, die in der Hierarchie formal höher angesiedelt sind, kann eine hierarchieübergreifende Kooperation schwierig werden. So sollen in vielen Unternehmen neu eingestellte junge Ingenieure technische Probleme lösen. Aber können die jungen Ingenieure in einer solchen Situation in die Produktion gehen und den Facharbeitern „dumme Fragen“ stellen? Wird ihnen das als souveränes Verhalten („Der fragt uns!“) oder als Unwissenheit ausgelegt? Wie reagieren die eigenen Kollegen auf eine solche „Verbrüderung“? In solchen Fällen hat es sich für junge Ingenieure als hilfreich herausgestellt, wenn sie von älteren Kollegen darauf aufmerksam gemacht wurden, über welch ein großes Potenzial an Erfahrungen die Mitarbeiter aus der Produktion verfügen und dass sie dies auch für ihre eigene Arbeit nutzen können. Stabile hierarchieübergreifende Kooperationsbeziehungen können sich nur aus konkreten Vorhaben ergeben und sich dort bewähren. Die Erfahrungen aus solch konkreten Projekten fließen in neue Kooperationsvorhaben ein: Die Beteiligten können ihre Kooperationspartner einschätzen, sie wissen, auf wen sie sich verlassen können usw. Ein Verhältnis von Akzeptanz und Vertrauen zueinander erleichtert eine hierarchieübergreifende Kooperation. Dann verschwindet beispielsweise auf Seiten der Ingenieure die Angst, vor den Kopf gestoßen zu werden. Akzeptanz und Vertrauen beruhen aber auf Erfahrungen miteinander, darauf, schon andere (schwierige) Situationen miteinander durchgestanden zu haben. Aus diesen Befunden ergibt sich, dass Kooperationspartner bei der gemeinsamen Durchführung von Arbeitstätigkeiten wechselseitig berücksichtigen müssen, wie ihre Partner handeln. Sie müssen also auch das subjektivierende Arbeitshandeln des jeweils anderen akzeptieren (können). Nur dann können die weiter oben angeführten Möglichkeiten gegenstands- und handlungsvermittelter Kommunikation genutzt sowie der Bezug auf gemeinsame Erfahrungen realisiert werden. Dies scheint aber nur dann möglich zu sein, wenn die sozialen Beziehungen zwischen den Akteuren zumindest partiell von Empathie geprägt sind. Allerdings geht es hier nicht primär um das wechselseitige empathische Nachvollziehen der jeweiligen individuellen Befindlichkeiten. Empathie bedeutet unter dem Aspekt des kooperativen Arbeitshandelns, sich in die jeweiligen nicht-objektivierbaren und nicht-explizierbaren Intentionen und Funktionen des Arbeitshandelns des anderen einzufühlen und diese nachzuvollziehen. Eine solche empathische Beziehung ist nur dann möglich, wenn die fach- und statusbezogene Strukturierung 63

sozialer Interaktion durch eine persönliche Beziehung ergänzt wird. Diese darf nicht mit Freundschaft und privaten Beziehungen verwechselt werden, auch wenn diese Formen der persönlichen Beziehungen in der Praxis Ähnlichkeiten aufweisen. Hier ist nicht entscheidend, dass die Trennung zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen aufgehoben wird, sondern dass die Spaltung der Person in rationales und nicht-rationales, objektivierendes und subjektivierendes Handeln entfällt (vgl. Böhle 2002). In dem Maße, wie solche subjektiven Anteile mit in die soziale Interaktion einfließen, wird diese „persönlich“. Wie kann eine informelle, auf einem erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandeln beruhende Kooperation unterstützt werden? Zum einen ist es natürlich förderlich, wenn die Mitarbeiter die benötigten Fähigkeiten in den Arbeitsprozess einbringen können. Zum anderen gibt es geeignete organisatorische Maßnahmen, die die informelle bereichsübergreifende Kooperation unterstützen. Solche Modelle zur Organisation des Informellen werden in den folgenden Kapiteln vorgestellt.

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IV Die Organisation des Informellen: Modelle zur Unterstützung informeller bereichsübergreifender Kooperation

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Paradoxe Anforderung – die Organisation des Informellen

Der Umstieg von tayloristisch geprägten Formen der Unternehmensorganisation zu dezentralen, prozessorientierten Unternehmensformen ist mittlerweile in vielen Betrieben vollzogen. Der Schwerpunkt betrieblicher Reorganisation liegt auf der Veränderung gesamt- und überbetrieblicher Prozesse. Dabei geraten jedoch die Arbeitsprozesse und Arbeitstätigkeiten, d.h. die Gestaltung sowohl der Arbeitsorganisation und Technik als auch der Beschäftigungsverhältnisse und Qualifizierung, leicht aus dem Blickfeld. Gerade hier ergeben sich jedoch durch diese Reorganisationsmaßnahmen völlig neue Anforderungen und Problemkonstellationen: Während aus Wertschöpfungsperspektive versucht wird, dem turbulenten Umfeld sich dynamisch verändernder Marktbedingungen mit möglichst weitgehender Planungs- und Steuerungssicherheit zu begegnen, sind auf der Ebene der Arbeitsprozesse Offenheit und begrenzte Planbarkeit immanente Bestandteile flexibler und dezentraler Formen der Unternehmensorganisation. Ein nachhaltiges Freisetzen von Innovationspotenzialen gelingt nur dann, wenn das Erfordernis einer strukturellen Offenheit und die tendenzielle Nichtbeherrschbarkeit betrieblicher Prozesse anerkannt werden und sich in der Gestaltung von Arbeitsorganisation und Personalpolitik niederschlagen. Die Diskussion um innovative Formen der Arbeitsorganisation erhält damit einen neuen Akzent: Auf der Grundlage neuer Formen der Betriebsorganisation steht nicht (mehr) nur die Überwindung restriktiver Arbeitsorganisation und zentralistischer Steuerung im Vordergrund; als eine neue Anforderung stellt sich nun vor allem der betriebliche Umgang mit nicht-plan- und steuerbaren Arbeitsanforderungen und -prozessen heraus. So ist die „Unbestimmtheit“ betrieblicher Prozesse infolge eines turbulenten Umfelds zu einem viel zitierten Schlagwort in Publikationen zu neuen Formen der Arbeits- und Unternehmensorganisation geworden. Angesichts dieser Diskussionen kann der Eindruck entstehen, dass sich die betriebliche Organisation verflüchtigt und sich in diskursive Prozesse der beständigen Neugestaltung, Verhandlung und situativen Anpassung an eine 65

sich wandelnde Umwelt auflöst. Doch wie die Praxis zeigt, sind die sich real vollziehenden Veränderungsprozesse wesentlich komplexer und widersprüchlicher. Trotz aller Dynamik und Veränderung lässt sich gerade im Zuge erfolgreicher Reorganisation beobachten, dass die mit tayloristisch geprägten Formen der Arbeits- und Betriebsorganisation verbundenen Prinzipien der Planung und Steuerung betrieblicher Abläufe wie auch deren Kalkulier- und Berechenbarkeit keineswegs an Bedeutung verloren haben und sich zudem mit neuen dezentralen Strukturen verbinden. Die Kalkulier- und Berechenbarkeit betrieblicher Abläufe bleibt sowohl ökonomisch als auch technisch gerade im Zuge einer wertschöpfungsorientierten betrieblichen Reorganisation zentrales Ziel und Erfordernis. Eine Folge hiervon ist, dass trotz aller Bekenntnisse zu Flexibilisierung, Dynamisierung und Dezentralisierung die Planung und Steuerung betrieblicher Abläufe weiterhin und teilweise sogar verstärkt im Vordergrund der Gestaltung betrieblicher Abläufe und Arbeitsprozesse stehen. Dabei muss unter den neuen Bedingungen erfolgreicher Reorganisation eine Neuverortung vormals zentral gesteuerter Aufgaben wie Personalwirtschaft und -entwicklung meist erst noch geleistet werden. Auch dann, wenn Verantwortung an die Mitarbeiter übertragen und Dispositions- wie Handlungsspielräume eingeräumt werden, besteht somit zugleich die Tendenz, den Kontext, innerhalb dessen sich dies bewegen kann, um so stärker festzulegen und eine Transparenz des Arbeitshandelns und seiner Ergebnisse sicherzustellen. Schlagwortartig verbinden sich damit Tendenzen zur „Kontextsteuerung“ sowie zur informationstechnisch gestützten „Objektivierung“ von Arbeitsabläufen in Form von Dokumentationen, Kennziffern usw. (vgl. Kocyba, Vormbusch 2000; Vormbusch 2002). Doch je mehr dies praktisch umgesetzt wird, desto stärker sind die im Zuge von Reorganisationsprozessen geschaffenen und für nachhaltige Innovationen notwendigen Freiräume sowohl auf den Ebenen der Arbeits- und Organisationsgestaltung als auch auf der Ebene des konkreten Arbeitshandelns gefährdet. Dass Innovationen und die Verbesserung der Innovationsfähigkeit Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg sind, ist ein wohl kaum noch zu diskutierender Tatbestand. Umso wichtiger ist es, gleichsam die verborgenen, bislang nicht oder zumindest nicht systematisch erschlossenen Innovationspotenziale zugänglich zu machen. Entscheidend hierfür ist, Voraussetzungen zu schaffen und Umgangsweisen zu entwickeln, die eine Auseinandersetzung mit der Paradoxie der „Organisation des Nicht-Organisierbaren“ möglich machen und es erlauben, ihre Effekte auch in weitgehender Übereinstimmung mit den Interessen der Beschäftigten zu bewältigen. Aus diesem Gestaltungserfordernis ergibt sich als eine neue Anforderung an die Organisationsentwicklung die „Organisation des Informellen“. 66

Diese neuen Anforderungen an eine innovative Arbeitsorganisation im Spannungsfeld zwischen Planungsinteresse und der Notwendigkeit von Offenheit werden besonders in Bereichen deutlich, die außerhalb der bisherigen Schwerpunkte der personalpolitischen und arbeitsorganisatorischen Gestaltung liegen und die erst als Folge betrieblicher Reorganisation entstehen. Auf dieser Grundlage führen sie zu neuen Anforderungen an die Arbeitsgestaltung und Personalpolitik. Dabei gilt weiterhin, dass in modernen Unternehmen strukturell unterschiedliche Prinzipien der Organisation notwendig sind und gleichermaßen anerkannt und gestaltet werden müssen. Das Informelle zeichnet sich in dieser Perspektive nicht (mehr) dadurch aus, dass es nicht offiziell und nicht anerkannt ist, sondern im Gegenteil: Es muss anerkannt und – im Prinzip – auch vorgesehen werden, aber es ist und bleibt gleichwohl erfahrungsgeleitet informell, da es sich zwar unterstützen, aber nicht von außen steuern, festlegen und kontrollieren lässt. Damit wird aber auch deutlich, dass das so verstandene Informelle in der Praxis immer auch Gefahr läuft, entweder ausgegrenzt und unterschätzt oder in formelle Strukturen überführt zu werden. Umso mehr kommt es darauf an, die bislang in der Praxis überwiegend eher „naturwüchsigen“ Formen der Unterstützung des Informellen als einen integralen Bestandteil betrieblicher Organisation zu erkennen und in dieser Weise zu fundieren und zu verankern. Ist dies nicht der Fall, ist die Gefahr groß, dass auch die bereits entwickelten Formen des Informellen und deren Unterstützung unter veränderten externen und internen Rahmenbedingungen (wieder) gefährdet werden, anstelle aufrechterhalten und weiterentwickelt zu werden.

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Beschäftigte im Spannungsfeld von Fremd- und Selbstkoordination

Beschäftigte stellen Kooperation im Arbeitsalltag her; dabei kooperieren sie über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg. Die Anlässe für diese Kooperationen ergeben sich oftmals spontan aus aktuellen arbeitsbezogenen Anforderungen heraus; dementsprechend ist die Kooperation integraler Bestandteil des Arbeitshandelns und nicht aus diesem herausgelöst oder isoliert. Hintergrund für diese Kooperationsanstrengungen ist nicht vorrangig die Suche nach persönlich befriedigenden Kontakten (wenngleich diese als „Nebenfolge“ auch gern in Kauf genommen werden), sondern das Bemühen, die aus der eigenen Arbeitsaufgabe resultierenden Anforderungen möglichst gut zu realisieren. Diese Arbeitsweisen sind mit den Begriffen Selbsttätigkeit und Selbstabstimmung durchaus zutreffend zu beschreiben.

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Wie in Kapitel I ausgeführt, wird die Selbstabstimmung der Beschäftigten jenseits hierarchischer oder programmierter Koordinationsformen in der organisationstheoretischen und betriebswirtschaftlichen Literatur durchaus thematisiert: So wird von horizontalen und lateralen Koordinationsformen gesprochen (vgl. Wunderer 1991; Röder 2001, S. 5 ff.). Angesichts flacher Hierarchien und großer Kontrollspannen sind Selbsttätigkeit und Selbstabstimmung inzwischen implizit zu Anforderungen an Arbeitskräfte geworden (vgl. Bolte, Müller 2000, S. 74 ff.). Allerdings – und dies belegen unsere empirischen Befunde – ersetzt die Selbstabstimmung nicht die Koordination über die Hierarchie oder über Programme: Die Selbstabstimmung tritt neben diese traditionellen Formen technisch-organisatorischer Koordination und ergänzt sie. Fremd- und selbstgesteuerte Kooperation stehen nebeneinander; dabei bleibt das Verhältnis zueinander äußerst fragil: „Eine Besonderheit des kapitalistischen Produktionsprozesses besteht gerade darin, dass er immer eine widersprüchliche Einheit von Fremd- und Selbstbestimmung darstellt und dass es – verdeckte, verdrängte – Formen der Selbsttätigkeit der Arbeitenden geben muss, damit er überhaupt funktioniert“ (Wolf 1999, S. 22 f.). Auch wenn die Selbsttätigkeit und Selbstabstimmung der Beschäftigten inzwischen als konstitutiv für den Erfolg eines Unternehmens anerkannt werden, bleiben die aus dem Nebeneinander von Selbst- und Fremdsteuerung herrührenden Widersprüche virulent. So hat dieses Nebeneinander dieser beiden Steuerungsformen weit reichende Konsequenzen für Unternehmen und Beschäftigte. Auf der Seite der Unternehmen wird mit der Anerkennung der Notwendigkeit und funktionalen Bedeutung von Selbsttätigkeit und Selbststeuerung nicht gleichzeitig das Prinzip der hierarchischen Steuerung abgelöst. Die Hierarchie bleibt weiterhin ein wichtiges Strukturierungsmerkmal; die Unternehmen lösen sich eben nicht in nur noch selbstorganisierte Gebilde auf. Stattdessen entwickeln sich neue Konfigurationen und Vermischungen von hierarchischer und selbstgesteuerter Kooperation. Allerdings sind die Grenzen zwischen beiden Prinzipien fließend: Oft sind beispielsweise völlig unerwartete Ereignisse Anlass für spontane situative Abstimmungen; in vielen Situationen entwickeln sich Prozesse in eine völlig andere Richtung als vorhergesehen usw. Damit entziehen sich solche Situationen der vorherigen Festlegung der Koordinationsformen; es ist im Vorhinein nicht abzusehen, ob eine gewählte Koordinationsform situativ angemessen sein wird. In dieser Konstellation werden zwei Organisationsprinzipien, die in der Vergangenheit einander als weitgehend unvereinbar und sich gegenseitig ausschließend gegenübergestellt wurden, nun zusammengeführt. In der Terminologie der reflexiven Modernisierung wird somit das Prinzip des Entweder-oder durch das des Sowohl-als-auch abgelöst (vgl. Beck, Bonß 2001).

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Die Fragilität des Verhältnisses dieser beiden Prinzipien zueinander wird besonders für die Beschäftigten spürbar: Diese müssen sich mit teilweise widersprüchlichen Anforderungen auseinandersetzen. Dabei entsteht an sie die implizite Anforderung, Situationen zu bewerten und zu interpretieren: Auf der einen Seite wird von ihnen erwartet, dass sie selbsttätig agieren und sich untereinander selbst abstimmen; auf der anderen Seite können im Konfliktfall selbstverständlich die Ergebnisse dieser Selbsttätigkeit und Selbstabstimmung weiterhin durch hierarchische Weisungen ausgehebelt werden. Die Beschäftigten müssen die jeweilige Situation also dahingehend interpretieren, ob sie sich bei ihrer geforderten Selbsttätigkeit innerhalb eines geduldeten Rahmens bewegen oder ob sie Grenzen überschreiten. Sie müssen sich die Frage stellen, ob sie in der Situation eigenverantwortlich agieren können oder ob sie diese Maßnahmen mit ihren Vorgesetzten abstimmen müssen.

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Unterschiedliche Modelle

Es ist eine weit verbreitete Vorstellung, dass die informelle Kooperation – sofern sie sich als notwendig erweist – praktiziert wird. Für ihre Förderung würde es demnach ausreichen, sie anzuerkennen. Dies ist jedoch ein Irrtum. Der informellen Kooperation steht nicht nur die Macht der offiziellen formellen Regelungen gegenüber, angesichts der sie sich als Abweichung erweist. Vielmehr steht eine Reihe betrieblicher Faktoren – vom Abteilungsegoismus bis hin zur individuellen Beurteilung der Arbeitsleistung – einem kooperativen Arbeitshandeln, so wie es im Rahmen der informellen Kooperation notwendig ist, entgegen. Eine systematische Analyse und Darstellung solcher Hemmnisse haben wir an anderer Stelle vorgelegt (vgl. Böhle, Bolte 2002, S. 119 ff.; vgl. auch Schottmayer 2003). Der Schwerpunkt der Darstellung in diesem Buch liegt dagegen auf positiven Ansätzen zur Überwindung solcher Hemmnisse und der Unterstützung der informellen Kooperation. Trotz der Dominanz formaler Strukturen – gerade auch bei Dezentralisierung – finden sich in der Praxis auch Ansätze, durch die eine erfahrungsgeleitete Kooperation begünstigt wird. Sie sind – ebenso wie die erfahrungsgeleitete Kooperation selbst – weitgehend ungeplant aus sachlichen Notwendigkeiten heraus entstanden. Zwar gibt es auch bewusst gestaltete Formen. Allerdings sind diese nicht unbedingt in Kenntnis und aufgrund genauer Beachtung der Merkmale erfahrungsgeleiteter Kooperation entstanden: Entweder waren ganz andere Zielsetzungen für die Entwicklung der entsprechenden Maßnahmen leitend oder diese richteten sich nur ganz allgemein auf die Förderung von Kooperation und Kommunikation im Unternehmen. 69

Im Folgenden sollen unterschiedliche Modelle vorgestellt werden, die der Unterstützung informeller bereichsübergreifender Kooperation dienen. Dabei kann man auf der analytischen Ebene zunächst die Gestaltungsebenen unterscheiden: Das Netzmodell setzt ebenso wie das Hospitations- und Rotationsmodell auf der Ebene der Personalpolitik an, während sich das Beauftragten- und Wanderermodell auf der Ebene der Arbeitsorganisation bewegt. Auf einer zweiten Ebene kann man die vorgefundenen Modelle schwerpunktmäßig den im Konzept erfahrungsgeleiteter Kooperation entwickelten Merkmalen (vgl. Kap. III) zuordnen. Das Beauftragten- und Wanderermodell setzt an der situativen Selbststeuerung und dem explorativen Vorgehen an: Beauftragte und Wanderer müssen selbst im Vorfeld von Entscheidungen aktiv werden; sie müssen auf andere zugehen, Informationen im Vorfeld weitergeben; sie müssen bei der Lösung von Problemen (zusammen mit Kollegen) explorativ vorgehen und dort, wo sie Probleme nicht selbst lösen können, Verhandlungen initiieren. Das Handeln der Beauftragten und Wanderer ist gegenstandsbezogen; es findet dialogisch und handlungsbezogen sowie hierarchieübergreifend statt. Das Netzmodell sowie das Hospitations- und Rotationsmodell setzen dagegen eher bei der Schaffung von Voraussetzungen für abteilungsübergreifende erfahrungsgeleitete Kooperation an. Sie stellen die Erzeugung gemeinsamer Erfahrungsräume und eines gemeinsamen Erfahrungswissens in den Mittelpunkt. Dabei rückt das Netzmodell vor allem die Schaffung persönlich-empathischer Beziehungen in den Vordergrund. Das Hospitations- und Rotationsmodell schafft Voraussetzungen für den Erwerb einer gemeinsamen Sprache über Bereichsgrenzen hinweg und gibt den Beschäftigten die Möglichkeit, in konkreten Kooperationssituationen in ihren Überlegungen einen Wechsel der Perspektiven vornehmen zu können. Diese Modelle stehen einander nicht konkurrierend gegenüber, sondern können sich ggf. gut ergänzen. So wird in einer Fallstudie der Typus eines Beauftragtenmodells geschildert, das auch Elemente des Hospitations- und Rotationsmodells aufnimmt. Die personalpolitischen und arbeitsorganisatorischen Modelle stellen einen Rahmen dar, innerhalb dessen die Beschäftigten informell und erfahrungsgeleitet kooperieren können. Die Realisierung dieser Modelle verweist darauf, dass Unternehmen – und damit deren Führungskräfte – bereit sind, informelle Kooperation zu akzeptieren und zu unterstützen.

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V Personalpolitik: Das Netzmodell

Das hier vorgestellte Netzmodell ist ein besonderes personalpolitisches Modell: Es entsteht aufgrund anderer betrieblicher Engagements, die als Nebenfolge eine bereichsübergreifende Kooperation über das gesamte Unternehmen hinweg aufbauen. Die Unternehmen können ihre Mitarbeiter auf unterschiedliche Art und Weise durch Einrichtungen wie Einstiegsseminare und berufsbegleitende Programme darin unterstützen, arbeitsbezogene persönliche Kontakte zu Mitarbeitern aus verschiedensten Bereichen zu knüpfen. Dadurch entstehen Netzwerke bzw. Netze in den Betrieben. In der Praxis treten diese Netze in verschiedenen Formen in Erscheinung. In der Theorie werden Netzwerke und Netze in unterschiedlichen Zusammenhängen thematisiert und mit verschiedensten Bedeutungen belegt. Ein Blick auf die Vielfalt der Zuschreibungen an Bedeutungen lohnt sich, um eine größere Klarheit über die viel gepriesenen Begriffe der Vernetzung zu erhalten. Offensichtlich wird auch die immer größere Bedeutung von informellen Netzen für die Organisation von Arbeit: Welchen Zweck sollen sie erfüllen und welche Erwartungen werden mit ihnen verknüpft? In welchem Verhältnis stehen informelle Netze und formale Rahmenbedingungen im Betrieb? Der substanzielle Wert der personalen Netze wird über die Betrachtung ihrer Schlüsselfaktoren „persönliche Beziehungen“ und „Vertrauen“ sowie deren Potenziale, aber auch Grenzen weiter vertieft. Daran anschließend werden die Möglichkeiten zur Realisierung eines solchen übergreifenden Modells beleuchtet und damit der Praxisbezug hergestellt: Nach einem Einblick in bisherige Erkenntnisse zur Bildung von Netzen als Folge anderer personalstrategischer Maßnahmen werden zum einen wichtige Faktoren für die Netz(werk)bildung anhand eines Modellversuchs für kaufmännische Auszubildende beschrieben. Zum anderen wird ein Begleitprogramm für in das Unternehmen neu einsteigende Fachhochschul- und Hochschulabsolventen vorgestellt, das hervorragend eine Netz(werk)bildung unterstützt und aus diesem Grund als Netzmodell reinterpretiert wird. Solche Programme (und damit als Nebeneffekt entstehende umfassendere personalpolitische Netzmodelle) integrieren letztlich einzelne arbeitsorganisatorische Modelle, die in Form spezieller Kooperationsmodelle auftreten. Insofern steht das Netzmodell in engem Zusam-

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menhang mit den anderen personalpolitischen und arbeitsorganisatorischen Modellen der „Organisation des Informellen“. 30 Das Netzmodell schafft Voraussetzungen für die abteilungsübergreifende erfahrungsgeleitete Kooperation, indem es den beteiligten Mitarbeitern ermöglicht, ein gemeinsames Erfahrungswissen und gemeinsame Erfahrungsräume aufzubauen (vgl. Kap. III, Abschnitt 2). Im Zentrum steht die Schaffung persönlich-empathischer Beziehungen.

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Netzwerke und Netze

Netzwerke sind in aller Munde, und personale Netze tauchen inzwischen auch immer häufiger in der Literatur auf. In den Unternehmen treten personale Netze bzw. Netze persönlicher Kontakte in den verschiedensten Formen in Erscheinung: So kann ein Kreis von Mitarbeitern in einem Unternehmen, der organisatorisch von einer Sekretärin unterstützt wird, z.B. ein wertvolles Informations30

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Netze lassen sich auf verschiedene Art und Weise beschreiben. Einzelne Netze können beispielsweise als Elemente des übergreifenden Modells dargestellt werden, indem verschiedene einzelne personale Netze als Abbildungen der Strukturen sozialer Beziehungen beschrieben werden, die sich neben der offiziellen Arbeitsorganisation in den Unternehmen herausgebildet haben. In unseren Ausführungen orientieren wir uns an den Funktionen, die die Modelle informeller Kooperation für die Arbeitsorganisation erfüllen, und stellen damit die charakteristische Funktion des jeweiligen Kooperationsmodells in den Vordergrund: das Wanderermodell zur Unterstützung informeller bereichsübergreifender Kooperation, das Hospitationsmodell für die Hospitationen vor Ort, das Rotationsmodell für die partielle Mitarbeit vor Ort, das Modell der Teilnahme an gemeinsamen Projekten quer zum betrieblichen Alltag etc. Aus diesem Grund geht es uns auch bei dem Kooperationsmodell der Netze nicht in erster Linie um die Abbildung der Strukturen der Netze, die in Grafiken der sozialen Beziehungen durch Punkte, die durch Linien zusammengehalten werden, durch Methoden wie soziometrische Verfahren oder die Matrix-Methode, die multidimensionale Skalierung sowie die Faktoren- und Clusteranalyse etc. dargestellt werden können (vgl. Theis 1994, S. 245). Näher läge die Abbildung der Netze bzw. des Netzmodells in einem Ebenenmodell, wie es beispielsweise von Seufert u.a. (2000) vorgelegt wurde: Das Konzept umfasst die Komponenten Akteure (Individuen, Gruppen, Organisationen); Beziehungen zwischen den Akteuren, die nach Form, Inhalt, Intensität kategorisiert werden können; Ressourcen, die den Akteuren zur Verfügung stehen, sowie institutionelle Rahmenbedingungen wie z.B. Managementsysteme, Normen und Werte oder Kommunikationskultur. Diese Dimensionen können nach Seufert u.a. einerseits aus einer statischen vs. dynamischen Perspektive, andererseits auch aus Mikro- (netzwerkintern) vs. Makrosicht (Wechselwirkungen des Netzwerkes mit der sie umgebenden Organisation) analysiert werden. In einem Bericht zur „Förderung informeller erfahrungsgeleiteter Kooperation durch ein übergreifendes Netzmodell – Eine Fallstudie aus einem Automobilkonzern“ wurde das Netzmodell ebenfalls auf mehreren Ebenen beschrieben: Für die Bedeutung des Netzmodells als flankierende Maßnahme für die informelle Kooperation wurde beispielsweise die Rolle von Kooperation und Kommunikation in dem entsprechenden Konzern ebenso beleuchtet wie die Vorgehensweise bei der informellen Kooperation auf der Handlungsebene (Porschen 2002a).

netz darstellen. Entsprechend werden in Unternehmen oftmals gute Sekretärinnen, die alle Fäden in der Hand halten, mit den Worten charakterisiert, dass sie „den Laden am Laufen halten“ oder dass sie „Unmögliches möglich machen“. Dies wird durch die bewusste Pflege und Nutzung der Kontakte zu den verschiedensten Mitarbeitern im Umfeld der Sekretärin möglich. Aus den Produktionsbetrieben eines Elektrounternehmens ist ein institutionalisiertes Netz in Form einer Meistervereinigung bekannt. In diesem Netz sind Meister zusammengeschlossen, die sich sowohl bei betrieblichen als auch außerbetrieblichen Veranstaltungen treffen und damit Beziehungsnetze über die einzelnen Standorte hinweg gespannt haben. Hier können sie sich unverbindlich bei Gleichgestellten Rat für anstehende Probleme in ihrem zu betreuenden Bereich holen. In der Produktionsanlagenplanung eines Automobilkonzerns kristallisierte sich für Detailprobleme des laufenden Betriebes ein Expertennetz heraus. Dieses ist nicht von der Unternehmensleitung eingesetzt worden, sondern ergab sich aus der Eigeninitiative einiger Ingenieure in Verbindung mit Spezialisten aus der Technologieabteilung zum Zweck der Besprechung notwendiger schneller Lösungen. Für personale Netze dieser Art gibt es somit unzählige Beispiele. Mit Netzwerken und Netzen werden unterschiedliche Organisationsmaßnahmen und verschiedene Ausschnitte aus der Betriebsrealität beschrieben. Ein Blick auf die Bedeutungszuschreibungen in unterschiedlichen Kontexten gibt Aufschluss über die Vielfalt der mit den Begriffen in Zusammenhang gebrachten Phänomene. Die mit Netzwerken und Netzen in Verbindung gebrachten unterschiedlichen Organisationsmaßnahmen und Abbildungen der Betriebsrealität schlagen sich in der Theorie nieder. Wir gehen deshalb einführend theoretischen Deutungen in verschiedenen Disziplinen und Kontexten nach.

1.1 Bedeutungszuschreibungen in unterschiedlichen Kontexten Der Begriff des Netzwerkes wird außer in der Management- und Beratungsliteratur in einer Reihe von Wissenschaftsdisziplinen verwendet und innerhalb der Disziplinen mit verschiedenen Inhalten belegt (vgl. Freygang 1999, S. 12). In der Soziologie werden damit unterschiedliche soziale Strukturen beschrieben, für die das Netzwerk eine durch Beziehungen verbundene Menge von sozialen Einheiten definiert. Neben der grundsätzlichen Unterscheidung in formale und informale Netzwerke (vgl. ebd.) gibt es zahlreiche weitere Arten ihrer Beschreibung, wie z.B. partielle Netzwerke, totale Netzwerke, Gesamtnetzwerke, ego-zentrierte Netzwerke etc. (vgl. Pappi 1987, S. 12 f.).31 Bereits in den 60er Jahren sprachen 31

Eine ausführliche Übersicht zu Konzepten und Methoden der sozialwissenschaftlichen Netzwerkforschung findet sich in Weyer 2000.

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Autoren in Anlehnung an das in den Sozialwissenschaften bekannte AGILSchema von Talcott Parsons von Produktions- oder Techniknetzwerken, Unterstützungsnetzwerken, „maintenance“, „adoptive“ und „managerial networks“ (vgl. Katz, Kahn 1966, S. 51 ff., zitiert in Theis 1994).32 In der beruflichen Weiterbildung wird in einer der bekanntesten einschlägigen Schriften, dem QUEM-Report,33 der Begriff Netzwerk mit dem des Netzes gleichgesetzt und „zweckmäßig“ wie folgt beschrieben: „‚Soziale Netze’ (syn. soziale Netzwerke) bezeichnen ständige oder zeitweilige Informations- und Interaktionsstrukturen zwischen Individuen, Institutionen und Organisationen, die in einem Funktionszusammenhang entstehen oder konstruiert werden und Unterstützungs-, Hilfs- und Innovationsprozesse auslösen sollen. Sie sind durch das Zusammenwirken von formellen und informellen sozialen Beziehungen gekennzeichnet“ (Kirchhöfer 1998, S. 27). Das die Schriften herausgebende Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) und das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) sehen in der Förderung von Netzwerken für Aus- und Weiterbildungsprozesse einen entscheidenden Beitrag für zukünftige Entwicklungen.34 In der Betriebswirtschaftslehre wird der Begriff häufig für die Organisation unternehmensübergreifender Zusammenarbeit unter Beteiligung einer Vielzahl von Akteuren verwendet. Akteure können neben Personen und Gruppen sowie Organisationen auch Organisationskollektive, Gemeinschaften oder Gesellschaften sein (vgl. Seufert u.a. 2000, S. 136). Als neues Modell der Arbeitsstrukturierung in der „grenzenlosen Unternehmung“ (Picot u.a. 2001) stehen Netzwerke für eine intermediäre Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie, die sich vor allem durch komplexe, eher kooperative als konkurrierende und relativ stabile Beziehungen zwischen Organisationen und Organisationseinheiten auszeichnet (vgl. Sydow 1995). In diesen Netzwerken sind die organisatorischen Grenzen schwer zu bestimmen. Sydow (1995) spricht in Anlehnung an Badaracco (1988) deshalb auch von „blurred boundaries“, die durch die Netzwerkmitglieder sozial konstruiert werden (vgl. Seufert 2000, S. 137). Die Organisation dieser unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit wird beispielsweise als 32

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Talcott Parsons hat in den 60er Jahren das AGIL-Schema entwickelt, um eine generelle soziologisch fundierte Antwort auf die Frage zu geben, was zu tun sei, um ein System in Schwung zu halten bzw. seinen gegenwärtigen Stand zu sichern und zu begründen. Dafür erachtet er die vier Subsysteme adaptive subsystem, goal attainment subsystem, integrative subsystem, latency subsystem, als wesentlich. Angesprochen werden damit die für die Stabilisierung von Systemen notwendige Anpassung, die zur Durchsetzung erforderliche Zielerreichung, verborgene Grundmuster und Integrationsmodi, die hier für das System „Netzwerk“ aufgegriffen werden. Qualifikations-Entwicklungs-Management Siehe dazu z.B. das vom BMBF finanzierte Leitprojekt SENEKA: Service-Netzwerke für Ausund Weiterbildungsprozesse.

dynamic networks, strategische Netzwerke, Wertschöpfungsnetzwerke oder kooperative Netzwerke bezeichnet (vgl. Picot u.a. 2001, S. 316 ff., 459 f.). Bei diesen Netzwerkaktivitäten steht eine übergreifende Aufgaben- und Kompetenzverteilung im Zentrum, ohne die Organisationen als Ganzes oder in Segmenten im Sinne einer Fusion zu verschmelzen und somit die rechtliche Selbständigkeit infrage zu stellen (vgl. Sydow 1992, S. 92). Einer häufig zitierten Definition zufolge ist ein soziales Netzwerk „a specific set of linkages among a defined set of actors, with the additional property that the characteristics of theses linkages as a whole may be used to interpret the social behavior of the actors involved“ (Mitchell 1969). Eine speziellere Definition von Kommunikationsnetzwerken als Bestandteil der Organisationskommunikation lautet wie folgt: „Netzwerke sind die relativ stabilen Kontakte zwischen Personen, durch die Information generiert wird und fließt. Kommunikation ist das Bindeglied zwischen den Mitgliedern eines Systems (einer Organisation), die als ‚Knoten’ in einer größeren Struktur gesehen werden“ (Theis 1994, S. 235). Bei den Annäherungen im Rahmen der Organisationstheorien wird ebenso wie bei den Annäherungen der Soziologie und im Vergleich zur Definition in der beruflichen Weiterbildung deutlich, dass eine einheitliche Definition für Netzwerke nicht zu finden ist (vgl. auch Freygang 1999, S. 12 ff.).35 Seine besondere Popularität verdankt der Begriff des Netz(werk)es der fortschreitenden datentechnischen Vernetzung sowie den neuen IuK-Technologien und deren Potenzial, über das World Wide Web die Welt zusammenzurücken (vgl. Picot u.a. 2001, S. 180 f.). Über die räumlich und zeitlich entkoppelte Vernetzung von Individuen, Organisationen und Unternehmen wird der Begriff wohl auch in nächster Zeit am stärksten im Bewusstsein bleiben (vgl. Pappi 2001, S. 605). Die Rede von der Netzwerkgesellschaft ist ein Hinweis hierauf. In Manuel Castells’ (2001) umfassenden sozialwissenschaftlichen Studien werden die durch die IuK-Technologien in Gang gebrachten Entwicklungen und sozialen Umwälzungen aufgegriffen und z.B. der Einfluss des Internets auf soziale Begebenheiten deutlich vor Augen geführt. Die in Arbeitsorganisationen immer häufiger auftretenden und thematisierten „virtuellen Teams“ sind ein Ergebnis dieser neuen Möglichkeiten. Die informationstechnische Vernetzung ermöglicht flexibel angelegten Gruppen, über verschiedene Standorte hinweg auf der Grundlage gemeinsamer Arbeitsaufträge miteinander zu arbeiten (vgl. Konradt, Hertel 2002). 35

In der Betriebswirtschaftslehre hat sich der Terminus Unternehmensnetzwerke als institutioneller Begriff etabliert. Dennoch lässt sich aufgrund der umfangreichen Verwendungsmöglichkeiten in interdisziplinären und spezifischen Kontexten für Netzwerke im Allgemeinen sowie für Unternehmensnetzwerke im Besonderen bislang kein einheitliches Begriffsverständnis feststellen (vgl. Morawietz 2002, S. 9).

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Es wird erkennbar, dass Netzwerke und Netze inzwischen aus den einschlägigen wissenschaftlichen Disziplinen sowie aus der Unternehmenspraxis nicht mehr wegzudenkende Begriffe für dynamische Organisationsmodelle und Instrumente sind. Die Netz(werk)kommunikation hat einen erheblichen Bedeutungszuwachs erhalten. Dieser äußert sich in zum Teil beträchtlich divergierenden, teils disziplinär oder gegenstandsspezifischen, teils multidisziplinär angelegten und generalisierten Konzeptualisierungen (vgl. Blutner, Wiesenthal 2001, S. 1).

1.2 Unklärbare Begriffsklärung Der Begriff der Netzwerke wird in der öffentlichen Diskussion weitaus häufiger genutzt als der Begriff der Netze. In unserer Untersuchung verwenden wir den Begriff des Netzes zur Beschreibung der übergreifenden Vernetzung durch persönliche Kontakte und Kooperationsbeziehungen. Prinzipiell ist der Begriff des Netzes genauso wenig eindeutig definiert wie der Begriff des Netzwerks. Aufgrund der Überschneidungen der Bedeutungszuschreibungen (s.o.) kann er letztendlich auch nicht eindeutig von diesem abgegrenzt werden.36 Ein Grund für die Verwendung des Begriffs Netz ist unter anderem sprachlicher Natur: Der Begriff Netzwerk wurde vor seiner augenblicklichen inflationären Verwendung im deutschen Sprachraum hauptsächlich im Bereich der Elektrotechnik zur Beschreibung der technischen Zusammenschaltung von Bauteilen und Schaltelementen oder zur Beschreibung einer speziellen Ziegelbauweise verwendet. Somit werden mit dem Begriff des Netzwerks eher als mit dem Begriff des Netzes starre und feste Strukturen, die in Technik geronnen sind, assoziiert. Der Netzwerkforscher Franz U. Pappi schreibt dazu: „Spricht man vom Netzwerk statt vom Netz, wird eher auf den dauerhaften Charakter hingewiesen und damit auf eine ältere Bedeutung des Wortes Netzwerk als besonderer Ziegelbauweise“ (Pappi 1987, S. 12). Netze einzelner Beschäftigter können dagegen locker oder fest geknüpft sein, sie können sich anderen Strukturen anpassen oder neue Formen annehmen bzw. sich auflösen. Zudem wird der Begriff des Netzwerks in der soziologischen Diskussion um (Unternehmens-)Netzwerke häufiger auf die Steuerungsformen und -instrumente zwischen rechtlich selbständigen Einheiten bezogen, deren komplementäre Austauschbeziehungen auf gegenseitiger Ressourcenabhängigkeit beruhen (vgl. Sauer, Döhl 1997, S. 58 ff.; Deutschmann 2002, S. 124 f.). Die Arbeit in einem Unternehmen beruht aber auch auf einem anderen Prinzip als der rechtli36

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Hierzu im Folgenden kurze Hinweise zur Begriffsklärung, wobei hier nicht der Anspruch einer vollständigen, differenzierenden Begriffsklärung erhoben wird.

chen Selbständigkeit, die hinter der „marktgesteuerten Dezentralisierung“ steht. Für die unternehmensinterne Vernetzung verwenden wir deshalb in Abgrenzung hierzu den Begriff des Netzes (bzw. Netzmodells), ähnlich wie es Laurence Prusak und Don Cohen im angelsächsischen Raum tun. Bei diesen Autoren spielt die sinnvolle Unterstützung der Vernetzung der Mitarbeiter durch sorgsam entwickelte Organisationsmaßnahmen ebenfalls eine wichtige Rolle (vgl. Prusak, Cohen 2001).37

1.3 Bedeutung informeller Netze für die Organisation von Arbeit Warum spielen Netzwerke und personale Netze in den Diskussionen um die neue Unternehmensorganisation eine so große Rolle? Wofür und weshalb werden sie ins Leben gerufen? Was erwartet man von ihnen, und wie sollen sie diese Erwartung einlösen? Fragen, für deren Antwort ihr Stellenwert in Unternehmensorganisationen erläutert werden muss. Das organisationale Netzwerk bzw. Netz soll die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität eines Unternehmens garantieren (vgl. Schreyögg 2000, S. 198 ff.), denn mit der Idee der Netzwerkorganisation werden vor allem kurze Dienstwege, flexible und rotierende Aufgabenzuweisungen und Lernchancen sowie soziale Kontakte assoziiert (vgl. Staehle 1999, S. 772). Da sich hierarchische Organisationsstrukturen eher hemmend auf kreative Leistungen auswirken, Innovationen aber notwendig sind, schlagen einige Autoren und Berater das innovationsförderliche Netzwerkmanagement als eine die klassische Organisation ergänzende Parallel- oder Sekundärorganisation vor. Die Einrichtung einer solchen netzwerkartigen Parallelorganisation bleibt allerdings in der Regel auf besondere Situationen und so genannte Reservate zur Lösung schlecht definierter und komplexer Probleme beschränkt. „Reservate sind organisatorische Einheiten, wie etwa F+E-Gruppen, die ausschließlich an der Entwicklung neuer Ideen für das zukünftige Geschäft arbeiten“ (Galbraith 1982, S. 14, zit. bei Staehle 1999, S. 773). Die demnach für Innovationsprozesse eingesetzte Parallelorganisation trägt der Anforderung an freie Verknüpfungen, Assoziationsketten und Vernetzungen Rechnung, die eher in moderierten Problemlösungsprozessen als durch hierarchische Machtausübung zu erreichen sind (vgl. Staehle 37

Die Thematisierung von „Wissensnetzwerken“ als besonderem Netzwerktypus geht zum Teil in eine ähnliche Richtung wie unsere Ausführungen. Hierbei sind vor allem zwei Typen zu unterscheiden: zum einen angeordnete Wissensnetzwerke (Communities of Task) und zum anderen freiwillig initiierte Wissensnetzwerke (Communities of Interest/Practice) (vgl. Morawietz, Marco 2002, S. 310) bzw. geplante managementgetriebene Netzwerke und ungeplante mitgliedergetriebene Netzwerke (Seufert u.a. 2000, S. 140). Für die „Organisation des Informellen“ sind vor allem die freiwillig initiierten Wissensnetz(werk)e interessant, die durch informelle Strukturen und selbstgesteuerte Prozesse gekennzeichnet sind.

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1999, S. 579, 772 ff.). Vergessen wird dabei, dass in der täglichen Arbeit ebenfalls Probleme auftauchen, die nur in Kooperation mit anderen Abteilungen gelöst werden können. Für die täglich zu bewältigenden Aufgaben ist deshalb genauso ein Reservoir stabiler Kooperationsbeziehungen in (personalen) Netzen notwendig, wie eine spezielle Netzwerkorganisation für die Planung der Zukunft des Geschäfts benötigt wird. Auf ein weit gespanntes Netz persönlicher Kontakte zurückgreifen zu können und nicht nur auf den unmittelbaren Arbeitskollegen, ist für die komplexen Anforderungen in den Betrieben und der auf der Tagesordnung stehenden Bewältigung des Unplanbaren geradezu überlebenswichtig (vgl. Porschen, Bolte 2004). Die informellen und latenten Netze spielen für die (all-)tägliche Arbeit eine besondere Rolle. Eine Besonderheit der latenten Netze bzw. Netzbeziehungen liegt darin, dass sie noch an keinen bestimmten Zweck gebunden sind. Da auf sie situativ zurückgegriffen werden kann, stellen sie eine ergänzende und absichernde Ressource für die Beschäftigten dar. Den hohen Stellenwert der latenten Beziehungen in Zusammenhang mit Netzwerkphänomenen hat beispielsweise Mark Granovetter erkannt und als weak ties beschrieben, auf die David Krackhardt (1993) Bezug nimmt: „(...) weak ties are often more important than strong ties in understanding certain network-based phenomena. (...) weak ties more often constitutes a ‘local bridge’ to parts of the social system that are otherwise disconnected, and therefore a weak tie provides maximum impact, and a strong tie provides diminished impact” (Krackhardt 1993, S. 216).38 Auch der Organisationstheoretiker Dirk Baecker hält „weak ties“ für besonders relevant. Er sieht ihren Wert vor allem in ihrem Potenzial für Innovationen: Nicht die „strong ties“ bereits etablierter Produktionsbeziehungen, sondern die „weak ties“ möglicher Kontakte zu Dritten sind die interessanten Chancen, wenn die Beteiligten über kurze, d.h. informationsintensive Wege miteinander verknüpft sind (vgl. Baecker 1999, S. 361). Diese die offizielle Organisation ergänzenden Beziehungen sind inzwischen auch den Unternehmen als Ressource bekannt. Diese Ressource zu erschließen, wird inzwischen zur eigenen Organisationsaufgabe erklärt. Besonders wichtig ist dabei die Frage nach geeigneten Bedingungen für die Entstehung und die Funk-

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Im Gegensatz zu Mark Granovetter stellt David Krackhardt „the strengh of strong ties“ in den Vordergrund und führt die Kategorie philos ein, um damit eine besondere Beziehungsqualität bei den von ihm als wichtiger erachteten „strong ties“ aufzuzeigen. Die Bezeichnung Vertrauensbeziehung geht eventuell in die Richtung des von Krackhardt umfassender operationalisierten Begriffes philos. “But a critical part of networks rests in a forgotten aspect of the strongties argument: The affect level of these ties cannot be ignored. Frequent interactions that are not part of the philos relations are not going to have the same effect as those that are“ (Krackhardt 1993, S. 237).

tionsfähigkeit der Netze. Wir beginnen mit einem Blick auf die äußeren Rahmenbedingungen.

1.4 Formale Rahmenbedingungen als Paradoxie? Die Aktualität der Netze liegt in der ihnen zugeschriebenen hohen Flexibilität. Ihre Fähigkeit zur permanenten Neukonfiguration und damit zur Überwindung festgefahrener Sozialbeziehungen in herkömmlichen Organisationsstrukturen macht sie so wertvoll für die Unternehmen. Diese Flexibilität der Netze ist jedoch auch heute noch nicht ohne die klassische Unternehmensorganisation zu realisieren. Netzwerke und Netze in Organisationen werden zwar als Beispiel für hierarchiefreie Beziehungsstrukturen zitiert, benötigen paradoxerweise aber die klassischen Organisationsstrukturen. Auch ein anpassungsfähiges, flexibles Organisationsmodell wie das der Netze kann nicht im „luftleeren Raum“ existieren. Es muss sich auf verlässliche Rahmenbedingungen, die in der dynamischen Umgebung Stabilität gewährleisten, beziehen können. Von Seiten der Praktiker in den Unternehmen ist der Wunsch nach eindeutigen Strukturen ohnehin ungebrochen. Darüber hinaus ist die hierarchische Organisationsstruktur für die Abwicklung von Routinetätigkeiten offensichtlich immer noch eine vorteilhafte Variante.39 Aus dem Anspruch an Anpassungsfähigkeit und Flexibilität an die Netz(werk)organisation resultiert als Kehrseite ein gewisser Verlust an Eindeutigkeit. Der klassischen Organisation kommt hierbei die Aufgabe zu, die damit verbundenen neuen Unsicherheiten zu kompensieren. Somit sind Netze in erster Linie als Ergänzung zur klassischen Organisation zu sehen, auf deren geregelte Leistungen sie zurückgreifen. In letzter Konsequenz sind sie auf die hierarchische Struktur der Organisationen bzw. der Organisationseinheiten, die sie verknüpfen, angewiesen. Für Netze ebenso wie für Teams ist vermutlich die Hierarchie letzten Endes der einzige Anhaltspunkt für die endgültige Zurechnung von Entscheidungen (vgl. Baecker 1999, S. 192). So kann von einer Auflösung der hierarchischen Organisationsstrukturen zugunsten flexibler Netzwerke bzw. Netze auch noch keine Rede sein. Die wertvolle Ergänzungsfunktion der Netze für die formale Organisation ist ohne diese bis jetzt nicht denkbar. Umgekehrt kann aber auch kein Unternehmen, besonders auch dann, wenn es in hohem Ausmaß durchstrukturiert bzw. formalisiert ist, auf personale Netze verzichten. Den für die Arbeitsprozesse stabilisierenden und für die Unternehmen notwendigen sozi-

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Zu den Koordinationsproblemen in dezentralen Unternehmensstrukturen vgl. auch Kühl 2002, S. 21 ff.

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alen „Kitt“ erschaffen die sozialen Netze insbesondere durch ihre Schlüsselfaktoren persönliche Beziehungen und Vertrauen.

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Schlüsselfaktoren für die Entstehung und Nutzung von Netzen

2.1 Arbeitsbezogene persönliche Kontakte und Beziehungen Persönliche Kontakte und Beziehungen sind neben dem Vertrauen entscheidende Schlüsselfaktoren der Netze.40 Im Endeffekt sind personale Netze der Mitarbeiter das Ergebnis der Verdichtung ihrer persönlichen Kontakte. Aus der Perspektive der Mitarbeiter betrachtet, müsste man sagen, dass sie persönliche Kontakte zu solchen Netzen verknüpfen können, die für das Unternehmen förderlich und nicht, wie manchmal unterstellt, kontraproduktiv sind. Dies gilt umso mehr, je engagierter sich die Unternehmen an der Gestaltung der geeigneten Rahmenbedingungen beteiligen. Arbeitsbezogene personale Netze sind nicht mit geschlossenen Kreisen, wie sie beispielsweise mit „Verbindungen“ und Seilschaften etc. in Verbindung gebracht werden, zu verwechseln. Personale Netze berücksichtigen vielmehr den auch für die Abwicklung von Arbeitsaufgaben hohen Wert persönlicher Kontakte innerhalb funktionaler Arbeitsabläufe und deuten damit auf den Stellenwert des Menschen innerhalb von Organisationen hin. Dabei ist der Wert der persönlichen Beziehungen den Unternehmen prinzipiell bekannt, denn sie werden inzwischen teilweise sogar als soziales Kapital registriert (vgl. Pappi 2001, S. 612) und damit als Beitrag für das Betriebsvermögen bewertet (vgl. Prusak, Cohen 2001). In der Managementforschung wird sogar eigens von Beziehungskapital als einer bestimmten Form des Sozialkapitals gesprochen (vgl. Matiaske 2003). Die Nützlichkeit der Ressource „persönliche Beziehungen“ wissen insbesondere Manager seit langer Zeit zu schätzen: So beantwortet Fredmund Malik vom Management Zentrum St. Gallen die Frage nach dem Kapital von Managern mit dem Hinweis: „Im Grunde nur zwei Dinge: die Erfahrung, die man akkumuliert, und die Beziehungen, die man im Laufe des Lebens knüpft“ (Malik 2002, 40

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Prinzipiell ließen sich weitere Faktoren aufführen. Abhängig von der jeweiligen Untersuchungslogik könnten z.B. auch Faktoren wie Konkurrenz oder Komplementarität von Kooperation und Konkurrenz, die Auswahlmechanismen für kooperative und kompetitive Beziehungen sowie die Toleranz nach innen und außen gegenüber neuen Kontrollmechanismen in Netzwerkorganisationen genannt werden (vgl. hierzu auch Baecker 1999, S. 361 ff.). Entsprechend unserem Ziel, geeignete Modelle zur Unterstützung des kooperativen Arbeitshandelns vorzustellen, greifen wir bei der Beschreibung der Schlüsselfaktoren auf die (wesentlichen) Basiselemente zurück, ohne die kein Netz existieren könnte: Persönliche Beziehungen und Vertrauen.

S. 342). Diese in Managerkreisen weit verbreitete Feststellung ist natürlich auch anderen Beschäftigtengruppen bekannt. Viele Beschäftigte sehen das Erfolgsgeheimnis gelungener Kooperationsbeziehungen zwischen verschiedenen Abteilungen in den arbeitsbezogenen persönlichen Beziehungen. Ein Ingenieur eines Automobilkonzerns meint sogar: „Also, man baut in erster Linie ein persönliches Netzwerk auf und nicht ein Fachnetzwerk.“ In einer Fallstudie aus der Automobilindustrie wird von jungen Ingenieuren häufig auf die Bedeutung des Knüpfens persönlicher Netze hingewiesen: „Wenn ich niemanden kenne, habe ich ein Problem. Dann brauche ich viel Zeit, um etwas herauszukriegen. Wenn man nichts weiß, keine Kontakte hat, dann muss man einen Prozess in Gang bringen: Wen findet man? Wen holt man rein? Wenn man die Kontakte hat, geht das ganz leicht.“

Für die Ingenieure sind – ebenso wie für andere Berufsgruppen – die Netze insbesondere dann von großer Bedeutung, wenn es gilt, neue Themen zu bearbeiten oder wenn sie mit unerwarteten Ergebnissen konfrontiert sind. Die Situationen, in denen es für Beschäftigte wichtig ist zu wissen, wen sie ansprechen können bzw. wer ihnen weiterhelfen kann, werden um so häufiger, je umfassender und komplexer die Aufgabengebiete und je zahlreicher die damit befassten Organisationseinheiten werden. Umso größer ist auch die Notwendigkeit, die potenziellen Ansprechpartner kennen zu lernen. Interessant ist hierbei auch der Aspekt, dass die bekannten Ansprechpartner gar nicht unbedingt selbst etwas zur Lösung des Problems beitragen können müssen. Wenn sie als Lotse für die kurzfristige Vermittlung eines inhaltlich kompetenten Ansprechpartners fungieren können, haben sie bereits gute Dienste geleistet. Den Vorteil dieser Rückgriffmöglichkeit hat ein Produktionsanlagenplaner als wichtiges Kriterium für Kooperation geschildert und dabei seine eigene Rolle reflektiert: „Wenn man aber dann einmal Kontakte hat, dann läuft fast alles darüber. Wenn ich von irgendwoher zwei Experten kenne, gehe ich nicht mehr zum Meister und frage, sondern dann gehe ich direkt zu diesen. Das läuft bei allen Sachen so. Ich bin ja selber das beste Beispiel dafür: Ich komme aus der Vorbehandlung und habe da ein paar Versuche durchgeführt. Jetzt habe ich den Bereich gewechselt. Wenn aber jetzt jemand vom Rohbau oder Presswerk die Versuche noch durchführen will, rufen die mich direkt an und sagen: ‚Wir wollen den Versuch machen.’ Selbst wenn die Technologie gewechselt hat und ich da nicht mehr drin stecke, kenne ich ja die anderen dazu relevanten Abteilungen. Ich hätte sicher den neuen Ansprechpartner gewusst, weil ich ja eine Themenübergabe mache. Also, selbst da ist es sinnvoller, den anzurufen, der vorher damit zu tun hatte, als irgendjemanden.“

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Der Feststellung vieler Manager und dieses Ingenieurs, dass persönliche Kontakte zu den Grundvoraussetzungen für eine reibungslose Zusammenarbeit gehören, wird allerdings keine Allgemeingültigkeit zugesprochen. Während die persönlichen Kontakte in Managerkreisen als Beziehungskapital gelten und bei den so genannten Kopfarbeitern – wie den Ingenieuren – noch als nützlich erachtet werden, sind sie bei ausführenden Beschäftigten weniger gerne gesehen. Sie werden häufig sogar als Vetternwirtschaft verurteilt und kritisch beobachtet. Somit werden die Berufung auf und die Verwendung von persönlichen Beziehungen bei Facharbeitern oft negativ interpretiert. Aber auch bei den Shop-floorBeschäftigten lohnt es sich, die persönlichen Kontakte als schätzenswerte Ressource wahrzunehmen und ihr ergänzendes Potenzial für die Organisation von Arbeit zu sehen. Wenn ein Akteur sein Gegenüber und dessen Situation kennt, wird es für ihn einfacher, eine Anfrage in ihrem Kontext richtig zu interpretieren und entsprechende Bedarfe einschätzen zu können. Die Abstimmung mit einer unbekannten Person, die aus dem Organigramm ermittelt wurde, zieht dagegen einen größeren Erklärungsbedarf nach sich. Einem unbekannten Einkäufer neu zu vermitteln, warum z.B. eine nicht selbstverständliche Bestellung ihre Berechtigung besitzt, verlangt eine aufwendigere Überzeugungsarbeit als gegenüber jemandem, der mit dem eigenen Profil vertraut ist. Da sich durch die persönliche Kenntnis die tägliche Abwicklung weniger umständlich und weniger zeitaufwändig gestaltet, stellen die persönlichen Kontakte für die Beschäftigten geradezu eine funktionale Ressource dar. Darüber hinaus wirken sie für die Beschäftigten gerade in kritischen Situationen entlastend. Besonders spürbar wird diese Entlastung durch das Wissen, wer zur Klärung welcher Fragen geeignet ist und unkompliziert herangezogen werden kann, wenn sich Kooperationsaufgaben, Problemfelder oder Lösungswege nicht exakt definieren lassen und Unsicherheiten zu bewältigen sind.41

2.2 Vertrauen als Stabilisator in personalen Netzen Ein besonderer Wert des Netzes persönlicher Beziehungen liegt deshalb in seinem Vermögen zur Stabilisierung. Die Knüpfung von Netzen kann in Zeiten permanenter Reorganisation deshalb auch als eine Reaktion auf den neuen Mix

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Siehe hierzu auch Freygang 1999, S. 67: „Um die empfundene Unsicherheit/Bedrohung zu reduzieren, nehmen Akteure zur Informationsgewinnung vor allem ihre krisenresistenten Vertrauensbeziehungen in Anspruch. Die Vertrauensnetzwerke eines Unternehmens entwickeln sich somit zu einem entscheidenden Einflussfaktor für den strukturellen Wandel (...).“

von Ordnung und Unordnung in den Organisationen gesehen werden.42 Aus diesem Grund beschreiben Organisationstheoretiker Netz(werk)e auch als einen Versuch, die Unordnung der Welt in eine hinreichend stabile Struktur des Verkehrs mit ausgewählten anderen zu überführen. Die Struktur des Netz(werk)es stellt dabei eine Möglichkeit dar, der eigenen Unruhe verlässliche Anlaufpunkte zu bieten (vgl. Baecker 1999, S. 26). Für die stabilisierende Wirkung in Netzen ist Vertrauen eine der elementaren Grundlagen.43 Da die Struktur eines Netzes auf den dahinter stehenden persönlichen Beziehungen aufbaut, setzen stabile Netz(werk)strukturen immer ein Bemühen um die persönlichen Beziehungen voraus. Diese müssen aber gepflegt werden, damit Vertrauensverhältnisse entstehen. Zur Pflege der Beziehungen bzw. der personalen Netze ist es beispielsweise für Betriebsangehörige von Großunternehmen mit lokal weit verteilten Einheiten zunächst notwendig, bestehende Kontakte trotz lokaler Entfernung nicht einschlafen zu lassen. Dafür gibt es verschiedene Strategien: Ein in einem von der Unternehmenszentrale weit entfernten Werk beschäftigter Ingenieur nutzt seine gelegentliche Anwesenheit in der Konzernzentrale anlässlich Weiterbildungsveranstaltungen bewusst dazu, seine Kontakte zu aktivieren: „Wenn man sich irgendwo in der Zentrale trifft, darf man z.B. nicht schnurgerade durch das Forschungszentrum hindurchgehen. Man muss immer wieder ‚Hallo’ sagen oder direkt bei einem vorbeigehen. Oder wenn man in einem anderen Werk ist, muss man diesen Zeitraum einplanen, um Kontakte zu pflegen.“

Nur durch eine gewisse Regelmäßigkeit der Begegnung können sich die Mitarbeiter an den verschiedenen Standorten näher kommen und ein Vertrauensverhältnis entstehen lassen. Gemeinsame Erfahrungen bei der Zusammenarbeit sind die Grundlage des nächsten Schritts eines Sichvertrautwerdens. Erst durch die Vertrautheit wird die korrekte Einschätzung von potenziellen Vertrauensverhältnissen möglich: Vertrautheit führt zu einer Verringerung der dem Vertrauen immer noch immanenten subjektiven Unsicherheit (vgl. Rippberger 1998, S. 107). Ein Mindestmaß an Vertrautheit, das vielfach erst im Rahmen wiederholter Interaktion erfahrbar wird, ist außerdem schon deshalb notwendig, um kommunikative Äußerungen überhaupt erst einmal richtig deuten zu können. 42

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Da die Reorganisation in den Unternehmen mit den Prozessen der Dezentralisierung und Vermarktlichung komplementär verläuft, kann die permanente Reorganisation als „gerichtete“ Vielfalt bezeichnet werden. Darunter werden unterschiedliche Reorganisationsmaßnahmen mit unterschiedlichen Auswirkungen subsumiert, die zu neuen Strukturen und der Destabilisierung alter Muster führen (vgl. Kratzer 2003, S. 33). In der Betriebswirtschaftslehre wird Vertrauen auch zu den wichtigen Faktoren für die Genese von Sozialkapital gezählt (vgl. Picot u.a. 2001, S. 128 f.).

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Damit sind ein Mindestmaß an wiederholten Erfahrungen und damit eine gemeinsame Geschichte unabdingbare Voraussetzungen (vgl. Luhmann 1989). Die wichtige Funktion des Vertrauens und ein wesentliches Ergebnis der Vertrautheit liegen demnach darin, dass sie uneindeutige und unsichere Situationen entschärfen. Vertrautheit und Vertrauen mindern beispielsweise Ängste, angesprochene Kooperationspartner könnten die Klärung ungeplanter und unvorhergesehener Vorfälle als persönliches Defizit des Anfragenden bewerten und damit Zweifel an dessen Fähigkeit zur Planung oder gar generelle Zweifel an dessen Qualifikation hegen. In einer Fallstudie zur Kooperation bei Betriebsingenieuren (vgl. Porschen 2002) wurde deutlich, wie wichtig dies als Voraussetzung für die Weitergabe von Know-how ist: „So eine Auskunft setzt immer gegenseitiges Vertrauen voraus. Der Experte kann nie zu 100 % sagen, es geht oder es geht nicht. Er muss die Situation kennen, muss eine Einschätzung dazu abgeben. Wenn er davon ausgeht, dass ich am Ende im ganzen Unternehmen verbreite, dass er es freigegeben und gesagt hat, es geht und es dann nicht geht, dann wird er es nie mehr tun.“

Vertrauen hat etwas mit der Bereitschaft zu tun, sich zu öffnen, zu teilen und Engagement zu zeigen, da dies auch vom anderen zu erwarten ist. Es hat auch etwas mit der Erwartung zu tun, eine Sache bzw. ein Angebot nutzen zu können, um Vorteile zu erreichen, ohne durch diese Verhaltensweise einen Schaden zu erleiden (vgl. Quaas 1998, S. 344).44 Personales Vertrauen gehört damit zu Kooperationsbeziehungen in Netzen als ein Beziehungs- und Erwartungszustand im Sinne des Hoffens auf Verlässlichkeit, insbesondere in komplexen Situationen und Unsicherheitslagen. Der Aufbau von Vertrauen bzw. die Entwicklung eines Gefühls von Vertrautheit ergibt sich allerdings nicht von heute auf morgen. Die Beschäftigten müssen sich die angesprochenen Netze natürlich erst einmal aufbauen, bevor sie darauf zurückgreifen können. Dies ist meist an eine langjährige Zugehörigkeit zum Unternehmen gebunden. Im folgenden Abschnitt wird beleuchtet, ob es (dennoch) möglich ist, die Netzbildung frühzeitig zu unterstützen: Wie sehen Möglichkeiten für Unternehmen aus, die Netzbildung frühzeitig zu unterstützen? Sind „Networking-Veranstaltungen“ für die arbeitsbezogene Netzbildung dienlich oder gibt es geeignetere Alternativen? Was ist bei Maßnahmen zur Unterstützung der Netzbildung sowohl auf der Handlungs- als auch auf der Struktur44

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Vertrauen kann über das persönliche Vertrauen hinaus beispielsweise in ein organisationsbezogenes Vertrauen weiterentwickelt werden, zu dem Vertrauen in die Zielorientierung, die Struktur, die Arbeitsweise und die Sachbedingungen der Kooperation gehören (vgl. Quaas 1998, S. 345).

ebene zu beachten? Wie können Netzbildungen pädagogisch-didaktisch unterstützt werden, und welche Organisationsmaßnahmen bieten eine fruchtbare Grundlage für die unternehmensweite Vernetzung der Mitarbeiter an? Für die Erläuterung dieser Fragen spielt die Beobachtung von Nebeneffekten personalpolitischer bzw. arbeitsbezogener Veranstaltungen eine besondere Rolle. Zunächst fundieren wir diese Beobachtung durch in der Literatur festgehaltene Erkenntnisse. Im Anschluss daran stellen wir ausführlich zwei konkrete Beispiele zur Unterstützung der Netzbildung in Unternehmen vor.

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Unterstützung und Entstehung von (übergreifenden) Netzen

Dirk Baecker wirft in seinem Buch „Organisation als System“ die Frage auf, worin der Kitt eines Netzwerkes besteht und welche konkreten Fragen an ein Netzwerkdesign gestellt werden könnten.45 Er kommt zu dem Schluss, dass es für das Netzwerkdesign keine Rezepte gibt, sondern nur der Sinn für die Dynamik von Netzwerken geschärft werden kann, um beobachten zu können, wo in Netzwerken eigene und fremde unternehmerische Chancen liegen (vgl. Baecker 1999, S. 365 f.). Dahinter steht eine eher positive Bewertung der Eigendynamik von Netzen. Die durch Beziehungen und Netz(werk)e hergestellten Chancen für das Unternehmen können generell mehr oder weniger formalistisch interpretiert und damit entsprechende Folgerungen getroffen werden.46 45

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„Konkrete Fragestellungen an ein Netzwerkdesign wären etwa: Auf welche Kontakte ist Wert zu legen? Wie werden diese Kontakte angebahnt, motiviert und gepflegt? Wie werden die Kontakte überwacht? Welche Aufmerksamkeit wird auf die Beobachtung möglicher alternativer Kontakte (sowohl eigener als auch der Kontaktpartner) gelegt? Und wie vergleicht und entscheidet man, ob man sich eher auf ökonomische (Gewinne) oder juristische (Legalität/Illegalität), auf politische (Privilegien und Protektionen) oder technologische (Produktionsprozess) oder auf religiöse und ethnische (Religions- und Stammeszugehörigkeit) Motive und Ressourcen verlässt“ (Baecker 1999, S. 366)? Auf einer pragmatischeren Ebene hat der Spezialist für Netzwerke und Kooperationen, Hans-Christian Blunk, einen Fragekatalog entfaltet, der seiner Meinung nach beantwortet werden sollte, bevor das „Networking“ angegangen wird: Wer bin ich? Was kann ich? Wer sind die anderen? Was können sie? Was wollen wir mit unserem Netzwerk erreichen? Reagieren wir nur auf Marktgegebenheiten, oder sind wir wirklich auf dem Weg zu etwas Neuem? Was können wir zusammen erreichen? Addieren wir nur unsere Kompetenzen – oder generieren wir echten Mehrwert? Blunk weist darauf hin, dass ein echtes Netzwerk erst entsteht, wenn das Können des anderen das eigene Können nicht nur ergänzt, sondern grundsätzlich transformiert: Wenn man also durch den Partner auf neue Ideen kommt (und umgekehrt), wenn die Arbeit dadurch neu verstanden und ein gemeinsames Konzept entwickelt wird, das beiden so alleine nicht eingefallen wäre (vgl. Blunk 2003, S. 70). In der Betriebswirtschaftslehre spielt z.B. der strategische Wert von Beziehungen eine besondere Rolle, der durch entsprechende Besetzungen optimiert werden soll. „Die Beziehungen erhalten einen Wert, sie werden in dieser Sicht zum Kapital, das die Teilnehmer des Tauschsystems nutzen können. Die Strukturierung der Tauschbeziehungen kann darüber hinaus

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Tragfähige (arbeitsbezogene) Netze ergeben sich tatsächlich oftmals als Nebeneffekte anderer Maßnahmen und sind weniger formal geprägt. Ein einleuchtendes Beispiel dafür ist die Vernetzung als Folge von Versetzungen durch Reorganisationsmaßnahmen (vgl. Theis 1994, S. 245). Diese können durchaus als geplante Personalentwicklungsmaßnahmen eingesetzt werden, wie es beispielsweise bei den japanischen Organisations- und Wissensexperten Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi (1997, S. 233) beschrieben wird. Personale Netze entstehen auf ganz ungezwungene Weise auch durch die Teilnahme an Ausund Weiterbildungsprogrammen oder an für diverse betriebliche Anlässe organisierten Veranstaltungen. Die Beteiligten kommen einander oft aufgrund ihrer Mitwirkung und ihrer Interessen an bestimmten Problemen oder einem gemeinsamen Arbeitsfeld näher. Der Austausch von Kenntnissen, die gegenseitige Hilfe bei der Bewältigung von Aufgaben und die mit der Zugehörigkeit zu einer Gruppe verbundene positive Erfahrung unterstützen die Entstehung von personalen Netzen. Somit kann die Vernetzung der Beschäftigten eines Unternehmens insbesondere durch die bereichs- und hierarchieübergreifende Zusammenführung verschiedener MitarbeiterInnen zur Bearbeitung bestimmter Probleme vorangetrieben werden.47 Direkt verordnet werden können personale Netze aber nicht: „Ein Schlüssel zur erfolgreichen Investition in den Aufbau solcher Gemeinschaften besteht in Zurückhaltung; ein plumpes Drängen des Managements kann genau das Gegenteil bewirken“ (Prusak, Cohen 2001, S. 30). Der Personalexperte Oswald Neuberger hat Anfang der 90er Jahre auf die Netzbildung als Nebenwirkung anderer zum Teil bekannter Personal- und Organisationsmaßnahmen aufmerksam gemacht und auf die Fruchtbarkeit dieser Art von Netzentstehung hingewiesen: „Ein wichtiges Nebenziel gemischter firmeninterner Trainingsveranstaltungen ist es, die Entwicklung von Beziehungen (...) zu begünstigen“ (Neuberger 1991/1994, S. 232). Diese Nebenwirkungen können zum Hauptgegenstand der Aktivitäten gemacht werden. Neuberger sieht beispielsweise in solchen Maßnahmen zur Organisationsentwicklung, die zunächst Konflikte zwischen Abteilungen und Bereichen klären und lösen sollen, eine solche Chance, bei der das Nebenziel zum Hauptziel werden kann. Auch die inzwischen in Organisationen vorherrschende Projektarbeit bietet zahlreiche Gelegenheiten zum Knüpfen von arbeitsbezogenen Kontakten. Neben der durch die Projektarbeit ermöglichten Netzbildung können interpersonelle Beziehungen in vielerlei Weise gefördert werden, z.B. durch Multiplikatorenkonzepte für Trainer: Qualifizierte interne Spezialisten, die über Kenntnisse der

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strategisch genutzt werden, indem Schnittstellen in Netzwerken besetzt werden“ (Matiaske 2003). Vgl. hierzu auch das Konzept der „Communities of Practice“: Lave, Wenger 1991; Wenger, Snyder 2000; Wenger u.a. 2002; Lübcke, Ahrens 2003, S. 2.

konkreten Anwendungsprobleme verfügen, werden für die Schulungsarbeit herangezogen und als erfahrene Multiplikatoren für die Vermittlung kompetenten Fachwissens eingesetzt. So entsteht ein über das ganze Unternehmen verteilter Pool fähiger Trainer, die durch die Vernetzung im Trainerpool eine Austauschmöglichkeit für weitere arbeitsbezogene bereichsübergreifende Fragen erhalten. In einer Fallstudie in der Luftfahrtindustrie48 wurde ein Multiplikatorenkonzept als „train-the-trainer-Prinzip“ für eine SAP-Qualifikation dargestellt, das begleitend zur Einführung neuer Systeme eingesetzt wurde: Ein SAP-Trainerteam setzt sich in wechselnden Konstellationen aus jeweils zwei Trainern verschiedener Abteilungen oder unterschiedlicher Standorte zusammen. Durch diese Zusammenstellung werden Mitarbeiter zusammengebracht, die sich im Arbeitsalltag nicht oder nur selten begegnen. So können sich Mitarbeiter über dieses Multiplikatorenkonzept über das gesamte Unternehmen vernetzen (vgl. Carus, Masberg 2002, S. 61). Oswald Neuberger (1994) empfiehlt den Unternehmen, explizite Gelegenheiten zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, sich zu treffen. Solche Treffen sind vor allem wichtig, um neue Beziehungen zwischen den Mitarbeitern zu stiften. Damit sind sie indirekt eine Maßnahme zur Personalentwicklung und zum Netzdesign. Zu diesen Gelegenheiten zählen beispielsweise verschiedenste Get-together-Veranstaltungen wie ‚house-warming parties’ nach dem Umzug größerer Bereiche; Feten, mit denen Bereiche sich bei ihren Mitarbeitern für ganz besondere Erfolge bedanken, die durch gemeinsamen Einsatz erreicht wurden; die „Umsatzfeier“, zu der der Vertrieb Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen einlädt, um sich für das Erreichen der Umsatzziele erkenntlich zu zeigen.49 Neuberger zählt zu den Get-together-Veranstaltungen des Weiteren die „Stammtische“ nach japanischer Praxis sowie die betriebliche Förderung von Hobby-, Sport- oder Kulturgruppen. Ergänzend nennt er selbstinitiierte Lerngemeinschaften (bzw. Lernpartnerschaften, interaktionelles Lernen, selbstorganisierte Workshops, hierarchiefreies Lernen etc.), die heute mit dem viel gepriesenen Konzept der Communities of Practice neu thematisiert werden. Auch der kollegialen Supervision50 schreibt er ein positives Potenzial für die Netzwerkbil48 49

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Die Fallstudie wurde von Ursula Carus und Maren Masberg im Rahmen des Projektes OrgIn in einem Unternehmen der Luftfahrtindustrie durchgeführt. Diese Formen zur Unterstützung des unternehmensinternen „Networking“ gehören auch zum Produkt professionalisierter Anbieter, die sich ohne das gestiegene Interesse von Unternehmensleitungen an dem Thema Vernetzung nicht hätten etablieren können. „Anregende“ Orte wie Salons, exklusive Hotels oder der Golfplatz, Clubs etc. sollen angeblich die Barrieren besonders gut abbauen helfen (vgl. Süddeutsche Zeitung 2003, S. VI/15). Hierfür treffen sich Fachleute oder Führungskräfte, um miteinander Praxisprobleme zu erörtern und von den unterschiedlichen Erfahrungen und Sichtweisen der Teilnehmer zu profitieren, ohne den Status in den Vordergrund zu stellen (Balint-Gruppen): „Nach der Darstellung eines

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dung zu (vgl. ebd., S. 233 f.). In den Ausführungen dieses Personalexperten werden insbesondere firmenpolitische Veranstaltungen als Begegnungsbühnen für die indirekte Netzwerkbildung vorgeschlagen. Im Gegensatz dazu sind in unseren Recherchen zur Netzbildung besonders die Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen mit solchen Elementen in den Vordergrund getreten, die arbeitsbezogene Begegnungen ermöglichen. Seminarförmig angelegte Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen können neben den praxisbezogenen Begegnungsmöglichkeiten ebenfalls als arbeitsnahe Plattformen dienen, wenn dort Erfahrungen ausgewertet, neue Fragestellungen eingeleitet und offene Fragen geklärt werden (Munz u.a. 2004, S. 111). Zunächst stellen wir die Unterstützung einer arbeitsbezogenen Netzbildung anhand eines persönlichkeitsorientierten Einführungsseminars bei der Ausbildung kaufmännischer Auszubildender dar. Im Anschluss wird ein Begleitprogramm für neu eingestellte Hochschulabsolventen vorgestellt, das umfassende Möglichkeiten für arbeitsbezogene Begegnungen bietet und damit die Entstehung eines übergreifenden Netzes persönlicher Kontakte unterstützt.

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Typ 1: Einführungsseminar für kaufmännische Auszubildende

In diesem Abschnitt wird das Konzept einer Einführungsveranstaltung für Industriekaufleute in der Chemischen Industrie hinsichtlich seines förderlichen Potenzials für Netze dargestellt. Der Beginn einer Ausbildung oder der Einstieg in eine neue Berufsrolle ist mit der Annäherung an den Betrieb und die darin arbeitenden Mitarbeiter verbunden. Es gilt sowohl das fachliche Know-how als auch die Kontakte zu direkten und potenziellen Arbeitskollegen aufzubauen. Die Bewältigung dieser Anforderungen muss beim Ausbildungseinstieg mit besonderer Sorgfalt begleitet werden. Die Beobachtung und Beschreibung der dazu zur Verfügung gestellten Plattform(en) geben Aufschluss über die Bewältigung von persönlichen Kooperationsbarrieren bei ersten Begegnungen. Das Einführungsseminar fand außerhalb der Stadt in einem Feriendorf statt. Zunächst wurden die Auszubildenden mit den Fragen „Wer ist wo, wie läuft was?“ vorbereitet und mit der Idee vertraut gemacht, dass man am PC selbstentdeckend lernen kann. Anschließend wurden sie nach dem Prinzip des selbstgesteuerten Lernens gleich auf die „Entdeckungsschiene“ gesetzt: Die Auszubil‚Falls‘ durch eine(n) Teilnehmer(in) verhelfen die anderen durch Rückfragen und Rückmeldungen zur Ausleuchtung der verschiedenen (evtl. übersehenen) Facetten des Falls, schlagen Interventionen vor und berichten über eigene ähnlich gelagerte Probleme, deren Lösung und die Folgen. Entscheidend ist, dass in einer kooperativen, vertrauensvollen und akzeptierten Weise diskutiert wird“ (Neuberger 1994, S. 234).

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denden sollten sich dabei sofort als Kaufmann/Kauffrau begreifen, sich also vorweg mit ihrer späteren Berufsrolle identifizieren.51

Voraussetzung: Der Schutzraum Im Rahmen eines Einführungsseminars werden erste Fachinhalte und Spezifika des Unternehmens unter Anwendung verschiedener Methoden vermittelt. Mit Planspielen, besonderen Präsentationsaufgaben vor Führungskräften und anspruchsvollen Veranstaltungen, die unter Zeitdruck durchzuführen sind und zu „Schicksalsgemeinschaften“ führen, können erste arbeitsbezogene Kontakte und Grundlagen für die Netzbildung hergestellt werden. Da die Aufgaben so konzipiert sind, dass sie nicht alleine bewältigt werden können, wird ein Zusammenhalt in der Gruppe erzeugt. Nur dadurch kann beispielsweise bei der anstehenden Präsentation vor den Führungskräften eine Blamage vermieden werden. In unserem Beispiel des Einstiegsseminars für junge Kaufleute wurden zudem Entspannungsangebote in Form künstlerischer Übungen angeboten. Die erste Begegnung der Einsteiger untereinander und mit Inhalten sowie Rahmenbedingungen findet also in einem besonderen, in einem „geschützten Raum“ statt. Eine wichtige Voraussetzung für die Unterstützung der ersten Kontaktaufnahme und des Gruppenbildungsprozesses, der sich zu einer „Schicksalsgemeinschaft“ entwickeln kann, ist die Verknüpfung mit konkreten arbeitsbezogenen Aufgaben.

Stadium I: Erste Kontaktaufnahme Nach der allgemeinen Einführung wurde den Teilnehmern Gelegenheit gegeben, sich jeweils zu zweit auf die im Anschluss geplante Vorstellungsrunde vorzubereiten. Die InterviewpartnerInnen zogen sich für die Durchführung der gegenseitigen Kurzinterviews zum Werdegang, aber auch zu den Freizeitaktivitäten und Interessen zurück. Anschließend stellten sich die PartnerInnen im Stuhlkreis gegenseitig vor. Bei diesem Vorgehen bestätigten sich für eine begleitende Pädagogin Erfahrungen vorausgegangener Seminare: Für ein Kennenlernen sich völlig unbekannter Mitarbeiter sind die Bereitstellung einer Orientierungs- bzw. Identifikationsfigur sowie die interaktive Vorbereitung einer Aufgabe für das gesamte Forum durch eine Teilgruppe besonders gut geeignet. Hierdurch wird die erste Knüpfung eines arbeitsbezogenen persönlichen Kontaktes möglich. 51

Berufspädagogen beschreiben diese frühe Rollenübernahme als pädagogisches Paradox.

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Stadium II: Schicksalsgemeinschaft Im nächsten Schritt wurden in einem Planspiel mit anspruchsvollen und komplexen Aufgaben unter knappen Zeitvorgaben möglichst realitätsnahe Bedingungen für die Auszubildenden geschaffen. Die Gruppen wurden aufgefordert, drei fiktive Unternehmen für die Gestaltung eines Festes nach der Einführungswoche zu gründen: ein Unternehmen für den Reiseservice („Allgäuer Wanderfreunde“), ein Unternehmen für den Festservice („Festservice Söllereck“) und einen Kindergarten („Jugendfreunde Oberstorf“) (vgl. Brater, Büchele 1992, S. 38). Die Aufgaben der kaufmännischen Kalkulation, der Organisation von Spenden an den Kindergarten etc. waren von den sich als Profis zu verstehenden Einsteigern selbstgesteuert zu managen. Dem wurde mit folgendem kleinen Trick Nachdruck verliehen: „Mit der Unterschrift unter den Vertrag äußern Jugendliche das mehr oder weniger unbehagliche Gefühl, ‚dass es jetzt wohl ernst werde‘ –, und so erreicht die Projektarbeit den Grad an Verbindlichkeit und Ernsthaftigkeit, der nötig ist, damit das Ganze nicht als Spielerei behandelt wird“ (ebd.). Für das Vorhaben wurde den Teilnehmern am nächsten Morgen nur noch eine Arbeitssitzung zugestanden, bevor das Ergebnis eineinhalb Tage später mit einer „erstklassigen“ Präsentation den Führungskräften vorzustellen war. Zur Vorbereitung der Präsentation wiesen die Jugendlichen große Arbeitsmotivation auf: Sie wurde darauf zurückgeführt, dass die Einsteiger zum einen den Anspruch hatten, sich nicht zu blamieren, und dass sie zum anderen die Gruppe nicht im Stich lassen wollten. Es wurde aber auch darauf hingewiesen, dass die Teilnehmer die Arbeitsaufgabe an sich als reizvoll empfanden. Ein so realitätsnah gestaltetes Planspiel weist vielfältige Effekte auf: Zum einen wird durch die anstehende Anforderung – die Lösung einer komplexeren Aufgabe unter Zeitdruck – das Thema Zeitmanagement vermittelt und dieses aufgrund der eigenen Betroffenheit der Teilnehmer bewusst wahrgenommen. Zum anderen erfordern die Aufgaben im Planspiel eine Kontaktaufnahme mit verschiedenen Rollenträgern. Dies führt zu der Begegnung der einander bis dahin völlig Unbekannten im geschützten Raum. Die Vernetzung wird durch die gemeinsam unter Zeitdruck zu lösenden anspruchsvollen Aufgaben in der „Schicksalsgemeinschaft“ vorangebracht. Eine Berufspädagogin, die das Einführungsseminar begleitet hat, bringt diesen Zusammenhang auf den Punkt: „Das Soziale entwickelt sich aufgabenbezogen!“ Damit ist ein Sachverhalt angesprochen, der beispielsweise auch für die Diskussion um das Wissensmanagement bei Auszubildenden von Bedeutung ist (vgl. Götz, Hilt 2000). Solche Möglichkeiten zur Begegnung auf Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen, die als Nebeneffekt eine Knüpfung arbeitsbezogener, personaler Netze ermöglichen, gibt es in den Unternehmen in verschiedenen Varianten, die 90

zudem unterschiedlich komplex angelegt sein können. Das im Folgenden beschriebene Begleitprogramm für Einsteiger ist mit den darin angebotenen verschiedenen Möglichkeiten eine Gestaltungsmaßnahme auf hohem Komplexitätsniveau, von der hier vor allem die Struktur- bzw. Organisationsebene dargestellt wird.

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Typ 2: Begleitprogramm für Einsteiger

Ein für Studienabgänger entwickeltes Begleitprogramm in einem Automobilkonzern führt ebenfalls zu dem besonderen Nebeneffekt der Netzbildung. Das von der zentralen Personalabteilung entwickelte Programm fördert durch seine angebotenen Maßnahmen auf umfassende Art und Weise die formelle und informelle Vernetzung der späteren Fachkräfte quer durch das gesamte Unternehmen. Es wird deshalb in diesem Abschnitt als komplexes Netzmodell vorgestellt. Durch eine Beschreibung des Programmkonzeptes mit den darin enthaltenen Elementen und durch Hinweise daran teilnehmender junger Ingenieure werden Möglichkeiten und Realisierungschancen des Programms für die Bildung personaler Netze erläutert. Um das Bild abzurunden, werden auch die Grenzen der Realisierung der im Programm vorgesehenen Möglichkeiten geschildert.

5.1 Konzept und Elemente Das Programm ist so angelegt, dass neu eingestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für einen Zeitraum von eineinhalb bis zwei Jahren am Programm teilnehmen. Nach einer Einführungsveranstaltung werden sowohl gemeinsame Seminare als auch fach- und funktionsabhängige Qualifizierungsmaßnahmen in den Fachbereichen angeboten. Zudem besteht die Möglichkeit, andere Abteilungen und Werke zu besuchen und dort evtl. zeitweilig mitzuarbeiten. Viele Veranstaltungen können freiwillig besucht werden; nicht alle Elemente gehören zum Pflichtprogramm. Damit steht für die freiwillige Knüpfung informeller und latenter Netze eine Vielzahl von Bühnen zur Verfügung. Die Einführungsveranstaltung zu Beginn hat den Zweck, einen umfassenden Überblick über die Standorte, Bereiche und Prozesse zu verschaffen und eine erste Möglichkeit zum Kennenlernen weiterer Mitarbeiter zu bieten. Die erste Pflichtstation ist für Ingenieure anschließend der Einsatz in der Produktion, wobei von ihnen eine konkrete Mitarbeit verlangt wird. In einer Veranstaltungsreihe zur Orientierung im Konzern, deren Besuch freiwillig ist, werden in Seminaren Themen wie die weltweite Händlereinführung neuer Modelle oder die Unter91

nehmensphilosophie vorgestellt. In diesen Kontext fällt auch eine Begegnung mit dem Vorstand im Rahmen des Konzepts „Der Vorstand im Dialog mit den Einsteigern“. Zudem werden Persönlichkeitsseminare und gruppendynamische Seminare offeriert, die dem Kennenlernen der Unternehmenskultur, aber auch dem Kennenlernen der eigenen Persönlichkeit dienen. Im Gegensatz zu vielen anderen Programmen für Trainees sind die Integration in die Arbeit und die Verbindung zur eigentlichen Arbeitsaufgabe wesentliche Bestandteile des Konzepts des Begleitprogramms. Die Arbeit in und an „realen“ Projekten ist eine Pflichtanforderung an die Einsteiger. Dabei werden die fach- und funktionsabhängigen Qualifizierungsmaßnahmen von den Fachbereichen geplant. Der Einsatz in den Fachbereichen bedeutet, dass die Absolventen mit fester Arbeitsaufgabe in einem Projekt mitarbeiten. Sie können diesen Projekteinsatz allerdings durch die zu den freiwilligen Elementen des Programms gehörenden Schnittstellen- und Orientierungseinsätze in anderen Fachbereichen erweitern, um das Unternehmen besser kennen zu lernen. Durch die Mitarbeit an realen Projekten in den Fachbereichen können konkrete Bezüge zur Arbeit und zu Mitarbeitern des Betriebs aufgebaut werden. Um einen Einblick in weitere Abteilungen zu gewinnen und Kontakte mit den Schnittstellenpartnern herzustellen, können verschiedene Abteilungen aber auch „nur“ besucht werden. Ziel des Programms ist es, in erster Linie einen Eindruck von den Gesamtprozessen im Unternehmen zu vermitteln, um die Arbeit in den Fachabteilungen mit ihren spezifischen Aufgaben zu ergänzen. Ziel ist aber auch – so die Betreuerin des Programms –, ein gegenseitiges Kennenlernen der Teilnehmer zu ermöglichen. Die Bildung von Netzen quer zu den Abteilungs- und Werkgrenzen ist demnach ein durchaus gewünschter Nebeneffekt: „Das war auch so unser Hintergrundgedanke, dass wir bei den Teilnehmern eben auch diese Netzwerkbildung fördern wollen. Es ist eine Grundüberlegung, die Kommunikation im Unternehmen voranzutreiben und hierdurch auch den Austausch zu fördern. Deshalb auch die Größe des Programms – um wirklich diese Kontakte herzustellen.“

Die wichtige Funktion des Programms für Einsteiger als übergreifendes Netzmodell basiert auf mehreren Grundlagen: Durch die einzelnen Elemente in diesem Förderprogramm wird es den Einsteigern auf relativ unkomplizierte Weise ermöglicht, nicht nur bereichsübergreifende, sondern auch interdisziplinäre personale Netze zu knüpfen, die in der Summe ein bedeutendes Kommunikationsund Kooperationsnetz über das gesamte Unternehmen hinweg spannen: Die in das Programm einsteigenden Mitarbeiter verfügen über eine Hochschul- oder Fachhochschulausbildung. Darunter befinden sich Absolventen der Ingenieurwissenschaften, aber auch anderer naturwissenschaftlich-technischer Disziplinen 92

sowie Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, Juristen und Psychologen, die sich sowohl in der Einführungsveranstaltung als auch in den darauf folgenden Zentralveranstaltungen begegnen können. Das Potenzial für die Förderung informeller Kooperation liegt auf der Hand: Durch die vielfältigen Einsatz- und Besuchsmöglichkeiten, die zu einem großen Teil freiwillig in Anspruch genommen werden können, wird es den Teilnehmern möglich, persönliche Kontakte aufzubauen. Die im Begleitprogramm angestrebte Balance zwischen der Integration in konkrete Kontexte und der Versetzung in unterschiedliche Kontexte fördert den Aufbau facettenreicher Netze. Der gewährte Freiraum beeinflusst diese Entwicklung positiv, auch wenn damit eine höhere persönliche Verantwortung verbunden ist, wie in der Aussage eines Ingenieurs exemplarisch erkennbar wird: „Am Einstiegsprogramm finde ich äußerst positiv, dass ich mir im ersten halben oder dreiviertel Jahr bei diesem Unternehmen vollkommen frei selber zusammenstellen kann, was ich machen möchte. Ich bin da vollkommen frei in der Entscheidung. Ich kann mir das selber planen; allerdings bin ich auch für meine Einarbeitung selbst verantwortlich. Am Ende des Programms muss ich dann natürlich Rechenschaft ablegen, ob ich mich auf dem Themengebiet, das ich dann in meiner späteren Dienstzeit ausfüllen soll, auch eingearbeitet habe. Aber die Wege, wie ich das mache, schreibt mir keiner vor. Ich bin also vollkommen frei. Das ist äußerst positiv.“

5.2 Das Begleitprogramm für Einsteiger als übergreifendes Netzmodell Die positive Wirkung des Einstiegs- und Aufbauprogramms für die Knüpfung von Kontakten mit Mitarbeitern unterschiedlichster Bereiche hängt eng mit den unterschiedlich konzipierten Elementen zusammen. Im Folgenden werden deshalb die speziellen Potenziale der einzelnen Elemente des Programms für die Netzbildung beleuchtet.

Einführungs- und Zentralveranstaltungen: Kontaktmöglichkeiten quer durch das Unternehmen Die Einführungsveranstaltung ist eine erste wichtige Begegnungsmöglichkeit, die durch einige Zentralveranstaltungen ergänzt wird. Diese Zentralveranstaltungen finden abwechselnd in den Werken und in einem Seminarzentrum statt. In das Programm wurden breit gefächerte Themen aufgenommen, die nicht nur Ingenieure ansprechen sollen. Es werden beispielsweise unterschiedliche Fachbereiche vorgestellt, aber auch im Unternehmen arbeitende Persönlichkeiten als 93

spezielle Referenten eingeladen. Mit den Zentralveranstaltungen wird den einsteigenden Ingenieuren eine bereichsübergreifende und interdisziplinäre Kontakt- und Austauschbühne zur Verfügung gestellt, auf der einer großen Anzahl wechselnder Teilnehmer begegnet werden kann, wie die Betreuerin des Programms berichtet: „Die Themen sind breit gefächert, die sind ja nicht nur auf Ingenieure ausgerichtet, sondern die sind auch wirklich für diese breite Zielgruppe abgestimmt. Und hier ist praktisch auch noch so ein Ziel: dass sich die Teilnehmer untereinander kennen lernen, sich hier austauschen – und so ein wenig Socializing betreiben.“

Ein Teilnehmer wertet dieses Angebot positiv: „Es bleibt auch genügend Zeit, andere (Teilnehmer) kennen zu lernen, Kontakte zu knüpfen und Erfahrungen auszutauschen.“ Das Einführungsprogramm und die Zentralveranstaltungen stellen als umfassende und heterogen zusammengesetzte Kontakt- und Austauschbühnen ein mannigfaltiges Element für die Netzbildung dar. (LQIKUXQJVXQG$XIEDXSURJUDPP

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Produktionseinsatz: Verbindung zur Produktionskultur Das Programm unterstützt die erste Beschäftigung mit dem Arbeitsprozess in der Produktion durch den Produktionseinsatz, der zu den Pflichtstationen zählt. Durch den Produktionseinsatz soll die eigentliche Herstellung des Produktes durch aktive Mitarbeit nachvollzogen und nicht nur vom Kopf her begriffen werden. Mit der phasenweisen Integration in die Produktionslinie können die jungen Ingenieure lernen, die organisatorischen, personellen und technischen Anforderungen in der Produktion persönlich zu bewerten. Eine besondere Chance ist auch die Möglichkeit, die unterschiedlichen Kulturen im vielleicht ungewohnten Umfeld der Werkhalle kennen zu lernen. So stellt der Produktionseinsatz als produktionsnahes Element des Netzmodells vor allem die Weiterentwicklung der sozialen Kompetenz mit in den Vordergrund. „Produktionseinsatz heißt, dass jeder Teilnehmer 14 Tage in die Produktion muss. Eine Woche Frühschicht, eine Woche Spätschicht – um einfach mal die Basis kennen zu lernen. Also auf der einen Seite zum Kennenlernen dieser Grundprozesse und auf der anderen Seite, um auch mal zu sehen, was an der Basis geleistet wird. Hier soll die soziale Kompetenz weiterentwickelt werden. Es geht darum, nicht von oben herab auf die Mitarbeiter in der Produktion zu blicken, sondern mit ihnen zusammenzuarbeiten.“

Damit ist dieser Einsatz eine Begegnungsmöglichkeit zu Mitarbeitern aus der Produktion. Er ist für die Knüpfung von Kontakten zu Meistern und Werkern des operativen Bereiches geeignet. Diese Kontakte sind gerade für produktionsnah arbeitende Projekt- und Planungsingenieure wertvoll, denn der Austausch mit der operativen Basis ermöglicht die Überprüfung von Umsetzungschancen entwickelter Planungsinhalte.

Persönlichkeits- und Teamtraining: Kontaktintensive Treffen Ein intensiveres Kennenlernen der Mitarbeiter von überall her wird zu Beginn der Programmlaufzeit durch zwei spezielle Seminare ermöglicht: ein Persönlichkeits- und ein Teamtraining. In den Persönlichkeitsseminaren geht es zwar in erster Linie um eine Reflexion der Einstiegszeit im Unternehmen und um Fragen zur Persönlichkeitsentwicklung. Das gruppendynamische Seminar soll die Teilnehmer und Teilnehmerinnen für dynamische Gruppenprozesse und die dabei entstehenden Chancen und Probleme sensibilisieren. Daneben gibt es aber gerade in diesem Rahmen die Möglichkeit, sich persönlich besser kennen zu lernen. In den Gesprächen wurde deutlich, dass Einsteigern durch die Teilnahme an dem 95

gruppendynamischen Seminar die von der Unternehmensleitung unterstützte Förderung der übergreifenden Zusammenarbeit am deutlichsten wurde: „Netzwerkbildung ist ein ganz großes Thema in diesem Workshop. Da geht es nur um miteinander arbeiten, um Teamarbeit. Das Seminar ist halt für Teamverhalten, Teamrollen und Netzwerkbildung. Da wird man halt recht früh drauf gestoßen und lernt auch sehr viel in diesem Persönlichkeitsentwicklungsbereich.“

Diese Programmelemente dienen als Austauschbühnen für intensivere Kontaktmöglichkeiten. Die Auseinandersetzung findet jedoch weitgehend unabhängig vom Arbeitsgegenstand statt.

Ergänzende Qualifizierungsmaßnahmen und Orientierungseinsätze: Funktionsabhängige Begegnungen In Ergänzung zu den zentralen Programmelementen planen die Fachbereiche zusätzlich fach- und funktionsabhängige Qualifizierungsmaßnahmen, die von Abteilung zu Abteilung erheblich differieren können. Dies können beispielsweise Seminare, Auslandsaufenthalte, Sonderprojekte, Weiterbildungen sowie ergänzende Informations- und Orientierungseinsätze sein. Die Orientierungseinsätze bestehen aus wechselnden Projekteinsätzen zum Kennenlernen vor- und nachgelagerter Bereiche des Unternehmens. Um etwas mitzubekommen, wird den jungen Ingenieuren ein Einsatz von drei bis vier Wochen in den jeweiligen Bereichen angeraten: „Ich war drei Wochen im Rohbau, um da die Prozesse kennen zu lernen.“ Gerade der Erwerb einer Vorstellung, wie sich die konkrete Zusammenarbeit mit bestimmten Partnern gestaltet, motiviert für unterschiedliche Orientierungseinsätze: „Ich war jetzt drei oder vier Wochen im Forschungszentrum und habe mir da mal die ganzen CA-Methoden angeschaut und um einfach auch mal meine Zulieferer kennen zu lernen.“ Das Qualifizierungsprogramm bietet so die Möglichkeit, bestimmten fachlichen Bereichen und Themen des Konzerns Mitarbeiter „fassbar“ zuzuordnen.

Projektarbeit an sich: Direkt arbeitsbezogene Kontakte Die konkrete Projektarbeit kann unter Umständen standortübergreifend organisiert sein. Der Einsatz in solchen Projekten ist nach Aussage eines Ingenieurs für die Bildung weit gespannter persönlicher Netze besonders gut geeignet.

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„Meistens bekommt man gleich zum Einstand ein Projekt. Und wenn man Glück hat, kriegt man ein Projekt, das werkübergreifend ist. Dann kommt man sehr schnell in alle Werke und kann in kürzester Zeit Aufgabe und Leute kennen lernen.“

Da die Projektarbeit mit konkreten Aufgaben verbunden ist und damit nachweisbare Leistungen gefordert sind, werden hier prinzipiell direkte arbeitsbezogene Kontakte hergestellt.

5.3 Chancen und Grenzen Die Elemente des Programms sind durch all diese Aspekte und aufgrund der identitätsstiftenden Wirkung des Konzepts potenzielle Netz(werk)plattformen: Die Einführungs- und Zentralveranstaltungen stellen die größte und abwechslungsreichste, der Produktionseinsatz den operativ nächsten, die Persönlichkeitsund Teamtrainings die persönlich intensivsten, die freiwillig zu besuchenden Veranstaltungen die größte Vielfalt gewährenden und die Projektarbeit an sich die grundsätzlichsten Begegnungsmöglichkeiten dar. Das Programm bietet für die heterogenen Angebote durch einen Orientierungsleitfaden und Identifikationsmöglichkeiten einen Rahmen: Zum einen stehen den Einsteigern als Teilnehmern des Programms viele Türen offen. Zum anderen ist dieser Status ein Erkennungsmerkmal der Einsteiger untereinander, die mit gegenseitiger Unterstützung rechnen können. „Es ist positiv, dabei zu sein. Dieser Status verleiht einem die Möglichkeit, sehr schnell zu anderen Kollegen Kontakte zu knüpfen, die auch im Programm sind. Das ist eigentlich schon etwas, was verbindet: Ich bin drin, du bist auch dabei, da haben wir schon etwas gemeinsam. Diese Sache ist sehr, sehr gut. Das ist – glaube ich – auch das übergeordnete Ziel des Programms, hier eine gewisse Netzwerkbildung zu erreichen. Das erreicht man dadurch eigentlich auch (...). Die Seminare haben jetzt vielleicht nicht einen hochtrabenden intellektuellen Charakter, sondern sie vermitteln Grundlagen. Sie erreichen in einem hohen Maße, dass man andere Leute kennen lernt, weil man nicht mit den eigenen Leuten auf diese Seminare geht, sondern mit Programmteilnehmern aus den anderen an verschiedenen Standorten angesiedelten Werken, aus völlig anderen Bereichen. Auch wenn man vielleicht nicht jeden Kontakt benötigt, so erhält man sich doch zumindest ein paar wenige, die man öfter benutzen kann. Da weiß man: In dem Bereich kenne ich ja einen, mit dem war ich mal auf einem Seminar, und der ist auch im Programm. Also, dieser Status, der verbindet sehr stark.“

Die Stärke des geschilderten begleitenden Qualifizierungsprogramms liegt vor allem darin, dass es eine quer durch das Unternehmen stattfindende fachliche 97

Kommunikation mit dem Effekt eines unternehmensweiten Aufbaus von Kontakten und damit eines übergreifenden Kooperations- und Kommunikationsnetzes ermöglicht. Das Begleitprogramm ist somit auch als Maßnahme zur Förderung der erfahrungsgeleiteten Kooperation geeignet. Bei der konkreten Beschreibung der Wirkung des übergreifenden Netzmodells wird deutlich, welche besondere Grundlage die jeweiligen Elemente für die Herstellung des übergreifenden Netzmodells bieten können. Die Herstellung einer gemeinsamen Identität durch den Status der Teilnehmer – Mitglied im Begleitprogramm für Einsteiger zu sein – vermindert Barrieren, die der über den eigenen Bereich hinausgehenden Kooperation und Kommunikation oftmals im Wege stehen. Das gilt auch für die Kooperation und Kommunikation der Programmteilnehmer über die Phase ihrer Förderung hinaus. Das Programm hat natürlich auch seine Schattenseiten: Nicht alle Vorstellungen der Programminitiatoren lassen sich ohne weiteres verwirklichen. Es gibt eine Differenz zwischen dem Anspruch und den Realisierungsmöglichkeiten des Programms. Die Ausschöpfung aller gegebenen Optionen für den Ausbau des persönlichen Netzes stößt dadurch an seine Grenzen, dass nicht alle durch das Programm angebotenen Kontakt- und Austauschbühnen für alle Programmteilnehmer in gleichem Ausmaß zugänglich sind. Die Verwirklichung wird dort schwierig, wo die Programmteilnehmer gleich zu Beginn ihrer Tätigkeit zu sehr in ihre Projekte eingebunden sind. „Die Praxis sieht halt so aus, dass man, wenn man sehr in ein Projekt eingebunden ist, aus diesem sehr, sehr schwer rauskommt. Also, das Zeitmanagement ist immer sehr schwierig, man müsste das kurzfristig machen können, was oft nicht möglich ist. Wenn man es langfristig planen muss, geht es nicht, weil das Projekt vielleicht einfach Anwesenheit erfordert. Das ist sehr schwierig, da beschreitet man einen schmalen Grat. Also, für mich persönlich kann ich jetzt noch nicht abschätzen, ob es für einen Orientierungseinsatz reicht oder nicht. Also, das muss man jetzt mal sehen.“

Die Realisierung dieses Programmansatzes wird im Wesentlichen auf die Schultern der jungen Einsteiger gelegt, die zwischen ihrem persönlichen Interesse an einem intensiven Kennenlernen der anderen Bereiche und dem Interesse, das ihnen übertragene Projekt möglichst gut – zu ihrer Zufriedenheit und der ihrer Vorgesetzten – voranzubringen, abwägen müssen. Durch die im Einarbeitungsplan vorgesehenen Feedbackgespräche mit dem unmittelbaren Vorgesetzten sollen die Planungsschritte des Einsteigers in bestimmten regelmäßig stattfindenden Zeiträumen immer wieder reflektiert und neue Interessen besprochen werden. Dies gilt bis zum endgültigen Beurteilungs- und Beratungsgespräch über den Entwicklungsstand. Es besteht aber dennoch die Gefahr, dass die Vorgesetz98

ten mehr das Interesse verfolgen, die Projekte voranzubringen als den jungen Ingenieuren Freiraum z.B. für einen Orientierungseinsatz einzuräumen. Die Vorgesetzten verfolgen aufgrund des Drucks, ökonomischen Erfolg verbuchen zu müssen, häufig zunächst ihre kurzfristigen Ziele. Diese Interessenkollision wird von den Einsteigern bemerkt: „Wir (das Werk) werden an Stückzahlen und Qualität gemessen, und da sind die Vorgesetzten in einen ganz anderen Rahmen gepresst, um solche Programme zu fördern, als es in den zentralen Büros der Fall ist. In unseren Werken ist da ein ganz anderer Druck dahinter.“

Es ist davon auszugehen, dass die Ziele der Vorgesetzten nicht immer mit denen der Einsteiger identisch sind. Verweigert der Vorgesetzte die Zustimmung zu einer von dem Programmteilnehmer beabsichtigten Maßnahme, kann dieser sich an seinen Mentor wenden. Dieser ist in der Regel dem Vorgesetzten des Programmteilnehmers hierarchisch übergeordnet. Durch dieses VorgesetztenMentorenmodell stehen dem Einsteiger verschiedene Ansprechinstanzen zur Verwirklichung seiner Ziele zur Verfügung. Dies entlastet die Teilnehmer aber nur bedingt, wenn sie sich durch Zeitknappheit und mangels Hinweisen kein ausreichendes Bild über die Möglichkeiten der Angebote machen können. Denn zum Anspruch des Programms gehört die Anforderung an die jungen Ingenieure, die von ihnen geplanten freiwilligen Veranstaltungen (die neben den Pflichtveranstaltungen des Programms gewählt werden können) plausibel begründen zu können. Der junge Ingenieur muss seinem Vorgesetzten in der Fachabteilung den Vorteil, den z.B. der Einblick in eine andere Abteilung bringt, darstellen können. Eine Personalreferentin betont den nachhaltigen Begründungsbedarf: „Wenn jetzt ein Techniker z.B. sagt, ich möchte gern mal in den Vertrieb, dann muss er das gegenüber seinem Vorgesetzten begründen, welchen Vorteil es für ihn hat, in den Vertrieb zu gehen. Also, nicht einfach mal reinschnuppern, weil es gerade so spannend klingt, sondern das muss ihm auch selbst was bringen, und zwar begründbar etwas bringen.“

Der noch nicht vorhandene Überblick, der ja erst gewonnen werden soll, erschwert es den Ingenieuren, die benötigte Begründungsleistung zu erbringen. Die Einforderung des ihnen prinzipiell zustehenden Freiraums zur Nutzung verschiedener Programmelemente wird auch dadurch erschwert, dass aus dem Blick des jungen Ingenieurs über den Tellerrand hinaus in der Regel zunächst keine unmittelbar mess- und bewertbaren Ergebnisse zu erwarten sind. Gleichwohl benötigt das Werk aber – in einer längerfristigen Perspektive – genau solche Ingenieure,

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die sich in verschiedenen Bereichen auskennen und die sich in die spezifischen Situationen verschiedener Bereiche schnell hineindenken können. So stehen sich kurzfristige und langfristige Ziele gegenüber: Aus der Sicht des aktuellen Vorgesetzten ist angesichts des teilweise nur kurzfristigen Verbleibs der jungen Ingenieure im eigenen Bereich nicht voraussehbar, wer die „Früchte dieser Investition“ ernten kann. Deshalb stehen die eigenen Bereichsinteressen im Vordergrund. Dagegen ist aus der Perspektive des Konzerns die intensive Nutzung der Möglichkeiten des Programms eine Investition in zukünftiges Humankapital. Neben der vom Vorgesetzten erbrachten Unterstützung spielt es eine Rolle, wo und wie die Programmteilnehmer in den Arbeitsprozess eingebunden werden. Die befragten Einsteiger haben immer wieder darauf hingewiesen, dass die Möglichkeit des Kennenlernens unterschiedlicher Bereiche und Standorte dann sehr stark eingeschränkt ist, wenn die Einsteiger in den Produktionswerken sehr frühzeitig in deren Arbeiten und Abläufe eingebunden sind. Im Gegensatz dazu bestehen für die in der Zentrale tätigen jungen Ingenieure höhere Freiheitsgrade zur Teilnahme an sie interessierenden Programmpunkten. Ein junger Ingenieur vergleicht seine Situation in der Lackiererei mit der von anderen in der Zentrale, die den Weg der wechselnden Einsätze anstelle der Projektarbeit gewählt haben. „In der Zentrale trifft man ab und zu einen Programmteilnehmer, der ist mal ein halbes Jahr im europäischen Ausland, und dann schaut er sich ein Werk am anderen Ende der Welt an. Die haben sehr viel gesehen, die haben sicherlich einen sehr guten Unternehmensüberblick, vermutlich auch über die Abteilungen (...). Man könnte jetzt sagen: Ich möchte auch so etwas machen; ich möchte versuchen, für zwei, drei, vier Wochen in ein anderes Land zu kommen, wo das Unternehmen auch aktiv ist. Nur die Sache ist die: Wie verkaufe ich das meinem Chef? Wie soll ich sagen, dass das für die Abteilung auch dienlich ist? Wenn ich sage, ich möchte mal in die Staaten, um mir dort die Lackiererei anzuschauen, dann sagen die: Die unsere ist identisch. Für meinen Chef ist das kein Grund, mich dahin zu schicken. Ich muss einfach schauen, mir nur solche Sachen herauszupicken, von denen ich sagen kann: Menschenskinder, das hilft mir was und das dient auch der Abteilung.“

Die produktionsnah arbeitenden Planer gehen davon aus, dass es für sie schwieriger als für die Mitarbeiter in der Zentrale ist, die ihnen abverlangte Begründungsleistung zu erbringen. Den jungen Ingenieuren fällt es somit nicht immer leicht, die zweifelsohne vorhandenen Vorteile dieses Einstiegsprogramms immer für sich selbst zu nutzen. Bei produktionsnah arbeitenden Programmteilnehmern fällt somit das Fazit etwas kritischer als bei denen aus der Zentrale aus. Sie sind – so die Aussage eines in einem Werk tätigen jungen Ingenieurs – mit der Nähe zum Produktionsprozess dem Druck der Produktion ausgesetzt und haben damit 100

weniger Freiraum zum Aushandeln der ansonsten prinzipiell wahrnehmbaren Möglichkeiten. „Das Programm, wie es nach außen hin kommuniziert wird, wäre auch eine schöne Sache, wenn es so funktionieren würde. So funktioniert es aber leider nur in den Zentralfunktionen. In den Werken läuft das anders.“ Das Problem solcher Einschränkungen ist dem für die konzeptionelle Betreuung des Programms zuständigen zentralen Personalwesen durchaus bekannt. Dies gilt auch für die Abhängigkeit des Engagements des Programmteilnehmers von der Kooperationsbereitschaft des Vorgesetzten. Diese Problempunkte werden in Kreisen der Programmgestalter diskutiert, und es wird nach alternativen Möglichkeiten gesucht. Eine personalverantwortliche Mitarbeiterin signalisiert, dass aufgrund der strukturellen Grenzen des Programms unterschiedliche Formen des Engagements der Einsteiger akzeptiert und positiv bewertet werden. Das positive Gesamturteil über die durch das Programm zur Verfügung gestellten Möglichkeiten wird von den Teilnehmern auch nicht infrage gestellt: „Also, dieser Nutzen steht außer Diskussion. Die Frage ist halt, ob es möglich ist. Also, ich meine, im Prinzip wäre es möglich (...). Das Entscheidende ist, dass man die prinzipielle Möglichkeit hat. Und wenn es vielleicht nicht klappt, jetzt hier drei oder vier Wochen einen Orientierungseinsatz zu machen, dann ist es zumindest möglich zu sagen, im Rahmen des Programms möchte ich jetzt einen oder zwei Tage da reinschaun und alles hinterfragen. Das ist immer möglich. Das kann man machen.“

Die beiden Beispiele, sowohl die berufspädagogische Sensibilisierung kaufmännischer Auszubildender als auch das Begleitprogramm für Hochschulabsolventen, führen vor Augen, wie wertvoll diverse Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen und arbeitsbezogene Qualifizierungsmaßnahmen für die Netzbildung junger Einsteiger sind. Vorteilhaft wären solche Gelegenheiten auch für langjährig im Unternehmen tätige Mitarbeiter: So ist und bleibt allein aufgrund dieses Nebeneffektes das Angebot verschiedener Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen eine wichtige Förderaufgabe der Unternehmen. Aus-, Weiter- und Fortbildungsveranstaltungen beinhalten eben grundsätzlich eine fachliche und eine soziale Dimension, die besonders mit einem Verweis auf den Wert von Pausen während solcher Veranstaltungen deutlich wird. In einer Untersuchung zum informellen Lernen wird der Stellenwert der Pausen gegenüber den inhaltlich orientierten Phasen sogar hervorgehoben und „Ratschen als Lernform“ definiert (vgl. Bauer u.a. 2002a, S. 292).

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Personale Netze: Organisationsmodell der Zukunft?

Personale Netze können nicht ohne weiteres angeordnet bzw. erzwungen werden. Wenn eine gewisse Tragfähigkeit von ihnen erwartet wird, brauchen sie Raum und Zeit, um zu entstehen. Dafür benötigen die Mitarbeiter Möglichkeiten und Freiräume in den Unternehmen: Mitarbeiter können erst dann ihren Bedarf und ihr Engagement für personale Netze und deren Pflege überdenken, wenn ihnen anhand ihrer konkreten Aufgaben ihre spezifischen Funktionen und Rollendefinitionen klar geworden sind. Zur Begleitung dieses Prozesses können Unternehmen den Mitarbeitern nicht nur einen prinzipiellen Einblick in verschiedene Bereiche ermöglichen; sie können darüber hinaus einen Beitrag zur Erweiterung der personalen Netze leisten. Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen bzw. Begleitprogramme scheinen besonders gut geeignete Bühnen zur Unterstützung weitergehender Begegnungen auf freiwilliger Basis zu sein. Hier können als Nebeneffekte personale Netze entstehen, von denen die Einsteigenden auch später profitieren. Wenn beispielsweise die Auszubildenden bereits zu Beginn der Ausbildung persönliche Beziehungen knüpfen, ist damit eine Grundlage für die gegenseitige Unterstützung im weiteren Ausbildungsgang gelegt. Als verteilte Lerngruppe können sie sich so im weiteren Verlauf gegenseitig unterstützen und Lerninhalte vertiefen (vgl. Brater, Büchele 2001, S. 263). Aufgrund der Zersplitterung auf einzelne Arbeits-Lern-Plätze finden sie später ohne solche Plattformen wie die Einführungsveranstaltung kaum mehr zueinander. Auf einem komplexeren Niveau gilt dies auch für die Einsteiger im Begleitprogramm für Einsteiger. Übergreifende Netze als Nebeneffekte sind keine neue Erscheinung – allerdings scheint dies bei der ganzen Netz(werk)euphorie ein wenig aus dem Blick zu geraten. Das Schlagwort Networking(-kompetenz) lässt fast in Vergessenheit geraten, dass es für eine tragfähigere Vernetzung tatsächlich etwas mehr bedarf als eines „Hallo-Sagens“. Nicht jedes neue Kennenlernen ist mit Sympathien gekrönt. Nicht jede Bekanntschaft kann die latente, beim Kennenlernen entwickelte Hoffnung erfüllen. Die mit Kollegen gemachte Erfahrung bei einer gemeinsamen Aufgabe, das Kennenlernen von Kollegen in funktionalen Bezügen, die Einbettung der Kontakte in das dafür relevante Umfeld, in die Arbeitsprozesse etc. führen zu den in den Unternehmen auffindbaren stabilen arbeitsbezogenen Netzen. Dafür bedarf es einiger Voraussetzungen wie z.B. dem Aufbau und der Pflege der Schlüsselfaktoren persönliche Kontakte und Vertrauen. Darüber hinaus bedarf es auch geeigneter Strukturen wie der Balance der formalen Organisation im Verhältnis zu den eingeforderten Freiräumen und erweiterten Spielräumen. Die Bereitstellung von materiellen und symbolischen 102

Ressourcen und die aktive Unterstützung durch Vorgesetzte sind nicht nur notwendige Rahmenbedingungen für die Unterstützung der informellen Kooperation im Allgemeinen, sondern auch für die der personalen Netze im Besonderen. Die generelle Anerkennung von informeller Kooperation als Arbeitsaufgabe, gemeinsame Zielsetzungen trotz unterschiedlicher Abteilungen und Funktionen sowie individuelle Voraussetzungen spielen bei dem übergreifenden Netzmodell ebenso wie bei den anderen Modellen der Organisation des Informellen eine entscheidende Rolle. Über das Zukunftsmodell „Netze“ herrscht noch Uneinigkeit. Bisher sind Netze nicht eindeutig definiert, und es gibt unterschiedlichste Darstellungen und Bedeutungszuschreibungen. Einigkeit herrscht darüber, dass Netze nicht mehr wegzudenkende Modelle in den Unternehmen sind.52 Das Netzmodell wird jedenfalls als bewusst eingesetzter Nebeneffekt personalpolitischer Maßnahmen zu einem bedeutsamen Modell der „Organisation des Informellen“.

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Das gilt auch unternehmensübergreifend, wie die Debatte um virtuelle Unternehmen zeigt (vgl. z.B. Hofmann 2003).

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VI Personalpolitik: Das Hospitations- und Rotationsmodell

Mit dem Netzmodell wurde bereits auf den Stellenwert stabiler kooperativer Verbindungen verschiedenster Bereiche im Unternehmen hingewiesen. Es wurde aufgezeigt, wie durch verschiedene Elemente eines personalpolitischen Programms ein dichtes Netz von Kooperationsbeziehungen zu verschiedenen Bereichen ermöglicht werden kann, die zum Teil bewusst gelenkt sind und zum Teil auf freiwilligen Einsätzen in anderen Bereichen basieren. Kooperation zwischen verschiedenen Abteilungen wird dann möglich, wenn Begegnungen zwischen den Mitarbeitern verschiedener Arbeitsbereiche stattfinden können. Die Ermöglichung eines unmittelbaren Kennenlernens verschiedener Perspektiven, Sichtweisen und Arbeitslogiken ist dabei zentraler Ausgangspunkt. Die bereichs- und funktionsübergreifende Kooperation und Kommunikation basieren damit auf einem gemeinsamen Referenzrahmen. So kann ein gemeinsames Erfahrungsfeld, wie es z.B. bei gemeinsamen Projektarbeiten aufgebaut wird, zur Grundlage informeller bereichsübergreifender Kooperation werden. Der Aufbau gemeinsamer Erfahrungsfelder bietet eine große Chance besonders dann, wenn sie bei unterschiedlichen beruflichen und sozialen Ausgangspunkten der Mitarbeiter generiert werden. Dadurch kann eine neue Sensibilität für Heterogenität entstehen: Den Beteiligten wird es durch gemeinsame Erfahrungsfelder möglich, partiell die eigene Perspektive um die der anderen Beteiligten zu ergänzen oder ein Problem auch aus der Situation eines anderen Bereichs zu erfassen. Dieser Perspektivenwechsel gelingt dann am besten, wenn man sich in die Situation des anderen Bereichs einfühlen kann, wenn man die Situation dort am eigenen Leib spürt. Die Gewährleistung eines solchen Perspektivenwechsels kann durch eine aktive Personalpolitik unterstützt werden. So können beispielsweise zentrale Stellen im Unternehmen mit solchen Personen besetzt werden, die durch ihren persönlichen beruflichen Werdegang unterschiedliche Perspektiven in die Kooperation mit anderen Abteilungen einbringen können. Die Erfahrung des Wechsels zwischen verschiedenen Abteilungen ermöglicht es ihnen in Beratungs- und Verhandlungssituationen, aus eigener Erfahrung heraus verschiedene Perspekti-

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ven, Sichtweisen und Arbeitslogiken mit zu bedenken. Zudem steigt damit die Chance zur Förderung des Perspektivenwechsels weiterer Mitarbeiter. Damit rückt das Hospitations- und Rotationsmodell – ebenso wie das Netzmodell – die Generierung gemeinsamen Erfahrungswissens und gemeinsamer Erfahrungsräume (vgl. Kap. III, Abschnitt 2) in den Mittelpunkt. Die – zeitlich begrenzte – Mitarbeit in anderen Abteilungen ermöglicht es den Beschäftigten, die Sprache und Sichtweise der anderen Abteilungen „hautnah“ und aus eigenem Erheben kennen und verstehen zu lernen.

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Perspektivenwechsel als Ziel personalpolitischer Gestaltung

Während das Netzmodell die Begegnungsmöglichkeiten mit unterschiedlichen Personengruppen betont (wenngleich der Produktionseinsatz, die ergänzenden Qualifizierungsmaßnahmen und Orientierungseinsätze und die Projektarbeit zugleich die Chance zum direkten Perspektivenwechsel beinhalten), wird bei den folgenden Typen personalpolitischer Modelle die Möglichkeit des Perspektivenwechsels explizit in den Vordergrund gestellt. Für die zeitweilige oder wechselnde Mitarbeit in anderen Bereichen gibt es ein dezidiert ausgewiesenes Modell: das Hospitations- und Rotationsmodell. In den untersuchten Unternehmen wurden generell unterschiedliche Ansätze entwickelt, um näher mit anderen Bereichen in Kontakt zu treten und den Austausch der Perspektiven zu gewährleisten: ƒ Beschäftigte werden aktiv darin unterstützt, andere Abteilungen oder Werke kennen zu lernen, indem sie dort z.B. über einen beschränkten Zeitraum hospitieren. Die Beschäftigten werden darin unterstützt, zur Klärung von Problemen „vor Ort“ zu gehen, sich die dortigen Gegebenheiten anzusehen, um ein Gespür für die Situation zu bekommen. Ein solches Vorgehen kann auch durch Weiterbildungsmaßnahmen gefördert werden, indem beispielsweise reale Situationen in betriebsnahen Gesellschaftsspielen simuliert werden (Typ 1). ƒ Einen Schritt weiter als die bloße Hospitation geht die „Mitarbeit vor Ort“. Wir haben Unternehmen gefunden, in denen z.B. Entwickler die von ihnen entwickelten Teile auch nach Übergabe an die Fertigung und den Anlauf der Serienfertigung weiterhin betreuen. Durch die Rückmeldung der Fertigung bekommen sie ein Gespür dafür, wie „fertigungsgerecht“ die von ihnen konstruierten Teile sind. Dazu gehört es auch, die Teile einmal selbst probeweise zu montieren (Typ 2).

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ƒ Die dritte Variante ist auf eine längerfristige Perspektive hin ausgerichtet: Am besten lernen Beschäftigte die Probleme und Risiken der Entstehung eines Produkts innerhalb der Prozesskette kennen, wenn sie über einen längeren Zeitraum hinweg in verschiedenen Abteilungen tätig werden, wie es mit der Job Rotation möglich wird (Typ 3). ƒ Als Ergänzung zu diesen personalpolitisch ausgerichteten Maßnahmen hat sich die Bearbeitung übergreifender gemeinsamer Projekte herausgestellt. Dabei haben sich solche Projekte als besonders erfolgreich erwiesen, die stark handlungsbezogen sind und „quer zum betrieblichen Alltag“ liegen und bei denen zudem die möglichen Lösungen gleichermaßen unbestimmt und dringend sind (Typ 4). Im Folgenden werden diese vier Typen genauer vorgestellt.

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Typ 1: Hospitationen vor Ort

Hospitationen sind ein bewährtes Mittel, damit Beschäftigte andere Abteilungen und Standorte eines Unternehmens, deren Arbeitsweisen, Problemstellungen und handelnde Personen näher kennen lernen können. Wehner, Clases und Endres haben das Prozedere und die Ziele beschrieben, allerdings am Beispiel zwischenbetrieblicher Hospitationen: „Zwischenbetriebliche Hospitationen dienen in erster Linie dem begrenzten und zeitlich befristeten kommunikativen Austausch zwischen potenziell Kooperierenden. Hospitiert werden sollte damit in jenen Bereichen, mit denen ein koordinierter Ablauf bei räumlich getrennter Organisationsstruktur gewährleistet werden muss. Kennen gelernt werden sollen dabei jedoch nicht nur die verschiedenen Koordinationsstrukturen, sondern letztlich die potenziellen Kooperationspartner“ (Wehner u.a. 1996, S. 73). Diese Zielsetzung gilt für Hospitationen innerhalb eines Unternehmens: Zu sehen, wie die anderen Bereiche überhaupt arbeiten, ist eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Kooperation. Gleichwohl scheint diese Voraussetzung gerade bei räumlich weit entfernten Standorten noch nicht immer gegeben zu sein, wie ein Ingenieur berichtet: „Es kommen irgendwelche Vorgaben aus dem Forschungs- und Entwicklungszentrum, die in die Produktion hineinlaufen. Dann fragt man sich: Was hat der Mann sich dabei gedacht? Das ist ja bei uns gar nicht umsetzbar. Das schickt man zurück, das ist uninteressant für uns, das können wir nicht machen. Dann setzt man sich mit den Leuten zusammen, und dann kriegt man erst ein Verständnis dafür, aus welcher Sicht die planen. Die haben ganz andere Gesichtspunkte, und sie haben fast keinen Eindruck von der Fertigung. Wenn jetzt irgendeine Innovation aus dem Forschungs-

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und Entwicklungszentrum kommt, denkt man gleich: Ja, Jungs, habt ihr denn schon einmal gesehen, wie ein Auto produziert wird? So ist es eben tatsächlich. Die Kollegen in dem Bereich Technologie/Oberflächen haben nicht diese Kontakte (zur Produktion), die haben kein Verständnis für die Fertigung.“

Auch eine Mitarbeiterin aus einer Personalabteilung beschreibt den dringenden Bedarf für solche Hospitationen. Aus diesem Grund sind die in den Ausführungen zum Netzmodell geschilderten Einführungsveranstaltungen für neu eingestellte Ingenieure auch bewusst werk- und funktionsübergreifend angelegt: „Man bekommt einfach doch erst mal einen Grobüberblick über das Unternehmen, kann sich ein Netzwerk aufbauen und hält gleichzeitig Bezug zur Praxis. Es ist z.B. auch für jemanden, der im Forschungs- und Entwicklungszentrum arbeitet, eine super Erfahrung, einfach mal zu sehen, wie es im Werk draußen zugeht. Oft haben die Leute aus der Zentrale ja noch nicht einmal ein Werk gesehen.“

Eine ähnliche Strategie verfolgen auch andere Unternehmen bzw. die dort tätigen Führungspersönlichkeiten: Sie unterstützen ihre Mitarbeiter darin, sich eine gemeinsame Basis, eine gemeinsame Sichtweise mit anderen Bereichen zu erarbeiten. Diese Führungskräfte haben aus eigenem Erleben erfahren, wie sehr es ihnen weiterhilft, Situationen aus der Perspektive der Kooperationspartner beurteilen zu können. Dazu halten diese Führungskräfte aus eigener Erfahrung den persönlichen Kontakt zu den Kooperationspartnern für unumgänglich. Zwei Beispiele aus einem Stahlwerk, das einem international tätigen Konzern angehört und das mitsamt seinen Kooperationspartnern europaweit agiert: „Ich war für ein Projekt der Verkaufsorganisation zugeordnet. Da habe ich als Deutscher unter lauter Belgiern die Projektleitung gemacht. Ja, o.k., man lernt die Leute kennen, und es ist jetzt überhaupt kein Problem mehr, dort einfach einmal anzurufen und zu sagen: ‚Da läuft was schief, komm, lass uns das mal regeln.’ Dieser persönliche Draht ist ganz wichtig. Man weiß auch, was die Motivation ist, warum etwas dort gerade so gemacht wird. Das ist ganz wichtig. Man hat dann ein gewisses Verständnis dafür. Man kann dann auch hier den Leuten sagen: ‚Ach, kommt, regt euch nicht auf, das hat folgenden Grund.‘ Also, ich fördere das auch: ‚Leute, statt euch aufzuregen, macht einen Besuchstermin, fahrt hin, unterhaltet euch miteinander.‘ Das passiert dann auch.“

Um einen solchen Perspektivenwechsel zu gewährleisten, um ein Gespür für die Situation zu bekommen, sich in die Situation der anderen hineinzuversetzen und von Angesicht zu Angesicht zu verhandeln, ist die Belastung des Etats durch Reisekosten eine zu vernachlässigende Größe:

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„ ,Guckt euch das an. Setzt euch mal zusammen.‘ (...) Der Effekt ist enorm. Es lohnt sich. Hier sagt niemand: ‚Mach die Reise nicht, weil es keinen Effekt hat.‘ Wenn ein Programm dahinter steckt, sagt keiner, dass er damit ein Problem hat. Es wird nicht restriktiv gehandhabt. Im Gegenteil, ich scheuche die Leute da hin: ‚Macht das, macht das!‘ Da hat es auch noch nie ein Problem gegeben, dass da jemand gesagt hat: ‚Passt auf eure Reisekosten auf.‘ “

Mitarbeiter aus Abteilungen sind es gewohnt, den Erfolg ihrer Abteilung, ihres Bereichs zu optimieren. Dabei geraten die Auswirkungen auf andere Bereiche leicht aus dem Blickfeld. In dem oben schon erwähnten Stahlwerk haben die Mitarbeiter der Weiterbildungsabteilung betriebsnahe Gesellschaftsspiele kreiert, mit deren Hilfe die Auswirkungen gerade von Neustrukturierungen auf andere Bereiche produktionsnah simuliert werden können. Ziel ist es, spielerisch ein Verständnis für die Belange der anderen Abteilungen zu erhalten: „Wir spielen also mit richtigen Gesellschaftsspielen Anlagensituationen und Produktionssituationen durch. Da geht es um das Gewinnen und um das Verlieren. Das hat einen Vorteil: Diejenigen Kollegen, die an der Sektion der Anlage tätig sind, in der Neuerungen eingetreten sind und in der sich Veränderungen ergeben haben, können durch ihre Reaktion und durch ihr Auftreten in dem Spiel die Konsequenzen dieser Veränderungen für andere – für vor- und nachgelagerte und drumherumgelagerte Bereiche – in dem Spiel spontan kommunizieren. (...) Es ist unsere Absicht, dabei einen Austausch herbeizuführen.“

In fast allen Unternehmen ist die Zusammenarbeit zwischen den Fachabteilungen und den zentralen Abteilungen besonders problematisch. Aus der Sicht der Fachabteilungen „verstehen die Zentralabteilungen nichts“, sie sind ein Wasserkopf, der nur unnötig Vorschriften macht usw. In dem von uns untersuchten Stahlwerk verfolgt der Leiter der zentralen Abteilung für Informationstechnik deshalb die Strategie, die Bedarfe seiner Kunden sehr genau zu evaluieren. Deshalb fordert er seine Mitarbeiter auf, sich umfassende Kenntnisse über die Arbeitsaufgaben und -abläufe der jeweiligen Fachabteilung anzueignen: „Er muss da hingehen und da so eine Art internes Selbstpraktikum machen und dort den Job kennen lernen. Er muss live miterleben, wie die Leute schimpfen, wie sie meckern, was die täglichen Problemchen sind. Das muss man kennen lernen, sonst kann man den Job nicht machen. Sonst ist man nur der im Glaspalast ohne Durchblick, mit dem man dann nicht spricht. Man muss überall den Fuß drinhaben.“

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Typ 2: Partielle Mitarbeit vor Ort

Unter welchen Voraussetzungen kann ein Perspektivenwechsel gelingen? Wann kann man sich am besten in die Situation eines anderen Bereichs, die Situation der dort beschäftigten Kollegen, hineinversetzen? Eine gute Voraussetzung dafür ist sicherlich, die Arbeit des anderen Bereichs nicht nur aus Schilderungen dieser Kollegen kennen zu lernen, sondern aus eigenem Erleben. Deshalb ist z.B. in dem im Netzmodell geschilderten Begleitprogramm ein zweiwöchiger Einsatz in der Produktion ein Pflichtbestandteil für neu eingestellte junge Ingenieure. Neben den Produktionseinsätzen gibt es sog. drei- bis vierwöchige Orientierungseinsätze in vor- und nachgelagerten Prozessen des Unternehmens (vgl. Kap. V).53 Hier sollen die Einsteiger einen Blick dafür bekommen, unter welchen Voraussetzungen und Bedingungen ihre internen Kunden bzw. Lieferanten arbeiten. So können und sollen junge Ingenieure je nach ihrem fachlichen Schwerpunkt selbst die Orte ihrer Orientierungseinsätze auswählen. Eine zeitweilige Mitarbeit in anderen Werken und Bereichen ist aber nicht nur für Neueinsteiger zweckmäßig. Auch für schon langjährig im Betrieb beschäftigte Mitarbeiter ist

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Bei solchen dreiwöchigen Einsätzen ist es fraglich, ob man hier noch von einer „Mitarbeit“ sprechen kann oder ob es sich hier nicht eher um eine Hospitation (vgl. Abschnitt 2) handelt. Auf jeden Fall sind die Grenzen zwischen diesen beiden Varianten fließend. Das Wahrnehmen der Orientierungseinsätze kann sich allerdings durchaus problematisch gestalten: Es wird von Seiten des Unternehmens gewünscht, dass die Einsteiger diese Möglichkeit wahrnehmen; gleichzeitig verringert die frühzeitige Einbindung in Projekte diese Qualifizierungschance für die Mitarbeiter.

es sehr sinnvoll, die Perspektive der anderen aus eigenem Erleben kennen zu lernen. In den untersuchten Unternehmen sind zahlreiche Initiativen entwickelt worden, um den Beschäftigten einen solchen Perspektivenwechsel zu ermöglichen. In einem Maschinenbauunternehmen mit Einzelteilfertigung betreuen die Konstrukteure die von ihnen entwickelten Produkte auch noch während der Fertigung und Montage. Sie sind die direkten Ansprechpartner für die Mitarbeiter aus der Produktion, wenn es Probleme mit den von ihnen entwickelten Produkten gibt. Durch diese direkten Rückmeldungen werden sie frühzeitig und unmittelbar mit auftretenden Problemen konfrontiert. Somit bekommen sie unverzüglich mit, wo Schwierigkeiten auftreten können: „Es ist hier im Hause eigentlich so, dass die Mitarbeiter in der Konstruktion ihre Aufträge selbst betreuen und dadurch auch noch den Kontakt zur Werkstatt haben. Die geben also nicht nur ein Papier ab, sondern sie gehen anschließend auch noch in die Werkstatt und gucken: ‚Oh, das sind meine Teile, das habe ich mir so vorgestellt.‘ Oder: ‚Ich habe es noch nicht ganz zu Ende konstruiert. Macht mal bis zu einem gewissen Stand, und dann müssen wir sehen, wie es weitergeht.‘ Das ist eigentlich eine ganz gute Lösung.“

Der Geschäftsführer eines anderen Maschinenbauunternehmens hat in seiner beruflichen Karriere nach mehreren Positionen innerhalb von Entwicklung und Fertigung auch die Position eines Entwicklungsleiters und eines Produktionsleiters innegehabt. Er hat in beiden Leitungspositionen in seiner jeweiligen Abteilung das Unverständnis für den jeweils anderen Bereich und die unterschiedlichen Ziele und Herangehensweisen selbst beobachtet. Als Geschäftsführer zieht er daraus unter anderem zwei Konsequenzen: Die Entwickler dieses Unternehmens müssen regelmäßig in die Produktion gehen, um in Gesprächen mit Mitarbeitern aus der Produktion von den entstandenen Problemen zu erfahren. Des Weiteren müssen sie die von ihnen konstruierten Produkte aber auch teilweise selbst montieren, wie ein Vorgesetzter berichtet: „Also, meine Philosophie ist immer noch die: Der Konstrukteur muss so ein Ding bauen, er muss in die Fertigung, er muss in die Produktion, das Ding zusammenschrauben. Er muss dem Schrauber vormachen, wie das Ding abgeht. Und wenn er sich das dritte Mal bei der einen Schraube die Finger gebrochen hat, weil er die da gar nicht reinkriegt oder weil er es gar nicht einstellen kann, dann wird ihm das zu denken geben.“

Ein solcher Perspektivenwechsel bietet sich aber nicht nur für Ingenieure an; auch Facharbeiter oder Techniker aus den Produktionsbereichen können davon 111

profitieren. Besonders erfolgreich sind solche Maßnahmen der temporären Mitarbeit in einem andern Bereich dann, wenn die Person, der „entleihende“ und der „aufnehmende“ Bereich davon profitieren. Die Entwicklungsabteilung eines Maschinenbauunternehmens bittet bei großen Kapazitätsengpässen die Produktion um die Entsendung von Technikern. Bei diesen geht man davon aus, dass sie aufgrund ihrer Ausbildung relativ schnell produktiv in der Entwicklung mitarbeiten können. Wenn diese Techniker später in die Produktion zurückgehen, haben die Entwickler dort kompetente Ansprechpartner für ihre Probleme. Ein Entwickler berichtet außerdem, dass die von diesen Technikern hautnah erlebte Situation in der Entwicklung bewirkt, dass sich diese Techniker danach nie wieder über „die unfähige“ Entwicklung beschwert hätten ... In einem anderen Unternehmen arbeiten einige Mitarbeiter aus der Montage für einige Zeit im Versuch mit; sie sind dort an Versuchen beteiligt, mit denen Funktionalität und Betriebssicherheit neuer Module getestet werden. Diese zeitlich begrenzte Mitarbeit bringt beiden Seiten Vorteile: Die Montagemitarbeiter betrachten die neuen Module schon im Versuchsstadium unter dem Aspekt ihrer Montierbarkeit. Wenn diese neuen Komponenten später wirklich in den neuen Maschinen Verwendung finden, haben die zurückgekehrten Mitarbeiter schon einen Einblick in die Funktionalität der Teile; sie wissen um die besonderen Anforderungen, die die Teile zu erfüllen haben und die ggf. bei der Montage zu berücksichtigen sind. In dieser Hinsicht sind die Mitarbeiter, die schon Einblick in die Versuche hatten, auch Ansprechpartner für ihre Kollegen.

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Typ 3: Job Rotation

Wie oben geschildert, erleichtert das Erleben der Arbeitssituation in anderen Bereichen den Perspektivenwechsel. Ein Modell, in dem Beschäftigte die Probleme und Risiken der Entstehung eines Produkts innerhalb der Prozesskette kennen lernen können, ist der Wechsel von einer Abteilung in die andere. In vielen Unternehmen wird Job Rotation nur dazu genutzt, Auftragsschwankungen zwischen unterschiedlichen Bereichen bzw. Segmenten auszugleichen. Selbst dann werden nicht alle der in der Job Rotation liegenden Möglichkeiten konsequent angewandt: So werden – wie in einem dokumentierten Fall erkennbar (vgl. Carus, Masberg 2002, S. 72 ff.) – beispielsweise nicht Mitglieder der Stammbelegschaft, sondern der Randbelegschaft (hier Leiharbeitskräfte) an ein anderes Segment ausgeliehen. Dies mag daran liegen, dass die Bedingungen der Job Rotation nur unzureichend geklärt sind: So ist es beispielsweise für Mitarbeiter wichtig zu wissen, ob sie in ihre „alte“ Abteilung zurückkehren können. Solche Fragen braucht man mit Leiharbeitern nicht zu klären – daher ist deren Versetzung der 112

bequemere Weg für das Unternehmen. Diese Beschäftigten haben aufgrund ihres Status jedoch eher viel geringere Chancen, andere Perspektiven in den jeweils anderen Bereich einzubringen, als es Mitglieder der Stammbelegschaft haben. Gleichwohl werden in dem dokumentierten Fall die Vorteile dieses Personaltransfers durchaus gesehen. Allerdings hat dies nicht zur Konsequenz, dass das Konzept auf die Stammbelegschaft ausgeweitet wird. Ansonsten wird Job Rotation in der Betriebswirtschaftslehre vor allem unter dem Aspekt diskutiert, ob sie Grundlage eines neuen Anreizsystems jenseits des hierarchischen Aufstiegs sein kann: Kann ein horizontaler Wechsel zwischen verschiedenen Abteilungen und Bereichen in Zeiten flacher werdender Hierarchien – und damit beschränkter Aufstiegsmöglichkeiten – ein Ersatz für einen Aufstieg sein? Dazu wird unter anderem vorgeschlagen, den Karrierebegriff auf seitwärtige bzw. horizontale Personalbewegungen auszuweiten (vgl. Staehle 1999, S. 889). Auch hier bleibt Job Rotation erst einmal ein Ersatz für den verweigerten Aufstieg. Job Rotation wird nicht (oder kaum) als Mittel der Qualifizierung von Beschäftigten am Arbeitsplatz (vgl. Steinmann, Schreyögg 2000, S. 717) und damit beispielsweise als Voraussetzung für einen Aufstieg gesehen. Somit verbleibt die betriebliche Personalpolitik in den meisten Unternehmen der Vorstellung einer immer weiter fortschreitenden Erweiterung der Kenntnisse in einem Bereich verhaftet. Mit dieser Vorstellung ist auch die immer noch am weitesten verbreitete Form der Job Rotation verknüpft: der Aufstieg von Facharbeitern aus den Produktionsbereichen – beispielsweise des Maschinenbaus – in die Entwicklung bzw. Konstruktion. Allerdings findet man diesen Weg in den letzten Jahren nicht mehr so häufig: Der Anteil der Abiturienten an den Schulabgängern steigt; diese sind berechtigt, direkt nach der Schule ein Ingenieurstudium aufzunehmen. Damit sind nicht mehr so viele Haupt- und Realschüler auf den Aufstiegsweg über die Facharbeiterausbildung angewiesen (vgl. Lutz, Wiener 2000, S. 61 ff.). Gleichwohl findet dieser Wechsel aus der Facharbeitertätigkeit in die Konstruktions- oder Entwicklungsabteilung immer noch statt. Damit besteht die Möglichkeit, die Produktionsperspektiven in die Entwicklung einzubringen. Allerdings wurde die häufig vertretene Annahme, dass diejenigen Techniker oder Ingenieure, die selbst einmal in der Produktion gearbeitet haben, am besten in der Lage seien, deren Position aufzunehmen, durch neuere Untersuchungen (vgl. Bolte 2000a, S. 39 f.) widerlegt. Gerade Mitarbeiter, die einmal in hierarchisch niedrig angesiedelten Positionen in der Fertigung gearbeitet haben, begreifen ihren Weg in die Konstruktion oft als Aufstieg und grenzen sich häufig stark von der Fertigung ab. Da sie nicht in die Fertigung zurück wollen, wollen sie auch wenig mit dieser zu tun haben. Zudem besteht die Gefahr, dass ehemalige Mitarbeiter aus der Produktion diese Erfahrungen nicht mehr aktualisieren: 113

Sie sind zwar der Überzeugung, dass sie aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung Fertigungs- oder Montageaspekte einbringen können, halten es aber nicht mehr für nötig, sich mit den jetzt dort tätigen Kollegen auseinanderzusetzen. Gleichwohl kann es Konstellationen geben, in denen ein solcher Personalwechsel die Kooperationsbeziehungen zwischen unterschiedlichen Bereichen festigt, wie der Entwicklungsleiter eines Maschinenbauunternehmens bestätigt: „Einer unserer Fräser, Herr D., hat sich kürzlich weitergebildet und seinen Techniker gemacht. Der ist jetzt in die Konstruktion gegangen. Der hat natürlich noch den ganz engen persönlichen Kontakt, was ja immer mit dazugehört, aber auch den fachlichen Kontakt. Der (fachliche Kontakt) baut sich natürlich ab, durch andere Aufgaben werden gewisse fachliche Kenntnisse in den Hintergrund gedrängt und dafür kommen andere hinzu. Aber diese Verbindung und auch die Kontakte zu den Mitarbeitern sind natürlich noch immer vorhanden.“

Auch bei einem Wechsel der Position bleibt es somit für Mitarbeiter wichtig, die Erfahrung aus dem „alten Arbeitsbereich“ ständig zu aktualisieren. Ein Entwickler beschreibt dies exemplarisch anhand der Zusammenarbeit mit einem Montagemeister, der die Fertigungsperspektive vorbildlich in die Entwicklung einbringen kann: „Wir verkaufen heute eine Maschine mit Kundenanpassung innerhalb von drei Monaten. Wenn ich konstruieren will, dann muss ich als Konstrukteur auch wissen, wie die Produktion das technisch herstellen kann. Heute geht der Konstrukteur runter in die Werkstatt und sagt: ‚Mensch, du, ich habe da ein Problem, geht das so?‘ Und der Meister sagt: ‚Ich war 20 Jahre draußen auf Montage, heute bin ich hier Montagemeister: Das geht so nicht, mach das bitte einmal andersherum.‘ Der Konstrukteur geht wieder hoch, konstruiert das am Bildschirm und dann geht es in die Produktion. Da ist man sich auch relativ schnell sicher, dass es technisch geht.“

Dieser Montagemeister war früher in der Außenmontage tätig, so dass er partiell auch die Kundenperspektive in die Entwicklung einbringen kann. Seine Kenntnisse über Entwicklungsstände, Produktionsverfahren und Kundenbedarfe lassen ihn gleichzeitig zum idealen Troubleshooter werden, der zusammen mit Entwicklern zu den Kunden fährt, „wenn es brennt“. Dies macht ihn zum idealen Gesprächspartner für die Entwicklungsabteilung, wie ein Entwickler schildert: „Wir arbeiten sehr eng mit dem Montagemeister zusammen, der für die (Innen-) Montage hauptverantwortlich ist. Der ist in unserem Produktbereich sehr eng involviert. Er ist mit uns auch öfter unterwegs und vor Ort, wenn es Theater gibt. Er ist ein sehr praktischer Mensch, er hat anwendungstechnisch sehr viel drauf. Er war

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früher selbst Monteur (in der Außenmontage), als solches kann er sehr viel. Er diskutiert mit uns sehr viel über neue Sachen, der ist sehr integriert.“

Dieser Wechsel zwischen Positionen und Bereichen kann von Unternehmen aktiv gefördert und unterstützt werden. Allerdings verlangt dies eine Wende in der Personalpolitik der Unternehmen, die traditionell eher auf eine immer weitere Vertiefung der Kenntnisse in einem Bereich abzielt. Dabei können Mitarbeiter, die ihren Zuständigkeitskreis wechseln, die Perspektive ihres „alten“ Arbeitsbereichs in den neuen einbringen. So sieht beispielsweise der Leiter der ITAbteilung in einem Stahlwerk den Wechsel von Mitarbeitern seiner Abteilung in die Fachabteilungen als Möglichkeit, wie die verschiedenen Perspektiven in die Arbeit des jeweiligen anderen Bereichs integriert werden können (vgl. Kap. VIII).

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Typ 4: Gemeinsame Projekte quer zum betrieblichen Alltag

Die von den untersuchten Unternehmen entwickelten Modelle haben das Ziel, ihren Mitarbeitern einen Perspektivenwechsel zu ermöglichen; sie sind von sehr unterschiedlichem Charakter. Als besonders erfolgreich hat sich die Durchführung gemeinsamer Aufgaben erwiesen. Auch hierzu haben wir unterschiedliche Modelle gefunden: Ein Unternehmen schickt beispielsweise Entwickler und Mitarbeiter aus der Fertigung gemeinsam zu Kunden, um dort auftretende Probleme zu beseitigen. Dieses Vorgehen hat zwei Effekte: Zum einen kommen in der aktuellen Problemsituation die Erfahrungen aus zwei Bereichen zusammen; beide Bereiche können ihre Sicht auf das Problem und ihre spezifischen Lö115

sungsansätze in die Beseitigung des Problems einbringen. Zum anderen erfahren die Mitarbeiter dabei gleichzeitig mehr über die Perspektiven des jeweils anderen Bereiches: Sie bekommen eine Vorstellung davon, wie der jeweils andere Bereich an die Problemstellung herangeht, welche Perspektiven eingebracht und welche Lösungsansätze in Erwägung gezogen werden. Einen ähnlichen Zweck verfolgt auch der gemeinsame Besuch von Messen und Ausstellungen: Auch hier wird deutlich, mit welcher Perspektive der jeweils andere Bereich auf die Produkte (z.B. Maschinen und Anlagen) sieht. Es gibt allerdings einen gravierenden Unterschied zur gemeinsamen Lösung eines Kundenproblems: Beim Kundenbesuch ist durch die Notwendigkeit, ein Problem aktuell und effizient zu lösen, der Handlungsdruck sehr viel höher. Damit ist die gemeinsame Erfahrung direkt unmittelbar handlungsbezogen.

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Arbeitsorganisation: Das Beauftragten- und Wanderermodell

In den beiden vorangegangenen Kapiteln ist geschildert worden, welche personalpolitischen Maßnahmen Unternehmen ergreifen können, um das gegenseitige Verständnis und Vertrauen der Mitglieder unterschiedlicher Abteilungen und Bereiche zu verbessern. Damit schaffen die Unternehmen wichtige Voraussetzungen für die direkte informelle Kooperation der Beschäftigten über Bereichsgrenzen hinweg. Allerdings kann es sich bei großen räumlichen Entfernungen oder bei sehr großen Abteilungen als unmöglich erweisen, dass „jeder mit jedem“ kooperiert. Ein Beispiel: Wenn sich in einem großem Unternehmen jeder Mitarbeiter aus der Fertigung bei auftretenden Fragen zu einem Konstruktionsteil jeweils direkt an den zuständigen Konstrukteur wenden würde, kämen die Konstrukteure nicht mehr zu ihrer eigentlichen Konstruktionsarbeit; sie würden von Anfragen überhäuft (vgl. Bolte 2000a, S. 31 ff.). Deshalb ist es notwendig, in Ergänzung zu den geschilderten personalpolitischen auch arbeitsorganisatorische Modelle zu entwickeln, die für solche Kooperationssituationen angemessen sind, ohne dabei wieder auf hierarchische Steuerungsmodelle zurückgreifen zu müssen. Das Beauftragten- und Wanderermodell stellt die situative Selbststeuerung und das explorative Vorgehen der Beschäftigten als Element der erfahrungsgeleiteten Kooperation (vgl. Kap. III, Abschnitt 1) in den Mittelpunkt: Beauftragte und Wanderer müssen schon im Vorfeld von Entscheidungen selbst aktiv werden; sie müssen auf ihre Kollegen zugehen und explorativ die Lösung von Problemen vorantreiben. Aber auch die gegenstands- und handlungsvermittelte Kommunikation (vgl. Kap. III, Abschnitt 3) und die persönlich-empathischen Beziehungen über Hierarchiegrenzen hinweg (vgl. Kap. III, Abschnitt 4) sind essenzielle Bestandteile des Modells, die dessen Erfolg ausmachen. Das Beauftragten- und Wanderermodell dient der Verbesserung der bereichsübergreifenden Kooperation an der Schnittstelle zwischen zwei Bereichen: Ein Beauftragter oder „Wanderer“ aus einem der beiden Bereiche ist für die Erledigung der an der Schnittstelle anfallenden Aufgaben zuständig. Dieser Wanderer bleibt dabei Mitglied „seiner“ Abteilung. Allerdings umfasst sein Aufgabengebiet die Herstellung des Kontakts zu korrespondierenden Abteilun117

gen oder Bereichen, und zwar nicht im Rahmen zeitlich befristeter Sonderprojekte, sondern im betrieblichen Alltag.54 Wir haben das Beauftragten- und Wanderermodell in ganz unterschiedlichen Konstellationen gefunden: im Maschinen- und Anlagenbau sowie in der Stahlindustrie; als gestaltetes und als naturwüchsiges Modell zur Sicherstellung der Kooperation zwischen Entwicklung und Fertigung sowie zur Sicherstellung der Kooperation zwischen einer zentralen Informationstechnikabteilung und dezentralen Anwendern. Die einzelnen Modelle unterscheiden sich vor allem hinsichtlich ihres Formalisierungsgrades und ihrer organisatorischen Verankerung. Im Einzelnen sollen hier vier Typen dargestellt werden: ƒ Drei Serienbetreuer aus der Entwicklungsabteilung befassen sich in einem Maschinenbauunternehmen mit allen an der Schnittstelle zwischen Entwicklung und Fertigung auftretenden Problemen und bringen diese zu einer Lösung. So bearbeiten sie insbesondere die im Rahmen der Serienfertigung immer wieder auftauchenden Änderungen und Verbesserungsvorschläge. Damit wird zum einen die Entwicklung von diesen Aufgaben entlastet; zum anderen hat die Fertigung dort feste Ansprechpartner, die sich um „ihre“ Belange kümmern (Typ 1). ƒ In vielen Unternehmen gibt es Aufgaben, die zwar verschiedene Abteilungen betreffen und große Auswirkungen auf diese haben, für die sich aber – gerade nach der Auflösung von Zentralabteilungen – zunächst niemand zuständig fühlt (kontinuierliche Qualitätssicherung, Erkennen von Optimierungspotenzialen, Disposition von Teilen). Bei einem Anlagenbauer befassen sich Beauftragte an der Schnittstelle von Entwicklung und Produktion mit solchen Aufgaben (Typ 2).

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Das Modell des Wanderers zwischen den Welten ähnelt konzeptuell dem des „Grenzgängers zwischen den Welten“, das von Endres u.a. (1996, S. 105 ff.) publiziert wurde. Allerdings existieren – zumindest bei den publizierten Beispielen – zwei gravierende Unterschiede. Der eine liegt in der Fokussierung auf den Produktionsbereich: Die Grenzgänger sollen – auf betrieblicher oder zwischenbetrieblicher Ebene – Störungen in den Lieferbeziehungen beseitigen. „Als Grenzgänger können ganz allgemein betriebliche Akteure verstanden werden, deren Hauptaufgaben nicht innerhalb, sondern zwischen Praxisgemeinschaften zu verorten sind. (...) In ihrer konkreten Praxis folgen Grenzgänger nicht formal festgelegten Schnittstellen zwischenbetrieblicher Kooperation. Sie halten sich ständig in verschiedenen Bereichen und Betrieben auf und arbeiten prozessorientiert. Dies bedeutet, dass sich ihre Aufgaben zunächst vornehmlich über Ereignisse definieren, die in Form von konkreten Problemkonstellationen bzw. Störungen in der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit auftreten“ (ebd., S. 106). Der zweite Unterschied liegt darin, dass die Wanderer die an der Schnittstelle anfallenden Probleme – soweit möglich – selbst bearbeiten. Die Grenzgänger sind eher dafür zuständig, die Probleme zu „managen“, d.h., sie initiieren Aktivitäten bei den Mitarbeitern der beteiligten Unternehmen.

ƒ Ähnliche Fragestellungen wie beim vorangegangenen Typus können auch von Tandems bearbeitet werden, in die die betroffenen Abteilungen jeweils einen Vertreter entsenden (Typ 3). ƒ Bei den oben skizzierten Typen wird die Vermittlungsarbeit zwischen den Schnittstellen an Beauftragte delegiert. Es gibt jedoch auch Situationen, in denen es sinnvoll erscheint, auf eine solche Delegation zu verzichten. So können Widerstände auf Seiten von Vertrieb, Projektierung und Montage gegenüber einem neuen Produkt am besten von dessen Entwicklern beseitigt werden. Bei einem Anlagenbauer wurden deshalb Entwickler als Promotoren für ein neues Produkt eingesetzt, die dieses zusammen mit den Vertretern der anderen Abteilungen auf dem Markt platziert haben (Typ 4).

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Wanderer, Beauftragte, Integratoren, Koordinatoren: Die Verortung des Modells in der Organisationslehre

Wir haben schon in Kapitel I darauf hingewiesen, dass auch die Organisationslehre Modelle einer organisierten horizontalen Selbstabstimmung entwickelt hat. Ein Modell ist das der Einrichtung von Integrationsstellen.55 Dieses Modell zeichnet sich durch einen hohen Formalisierungsgrad und eine weitgehende Institutionalisierung aus: Der Integrator soll nicht Mitglied einer der zu integrierenden Abteilungen sein, sondern einen separaten Status erhalten (vgl. Steinmann, Schreyögg 2000, S. 427).56 Diese Lösung fasziniert auf den ersten Blick durch die Perspektive, dass hier die mit einer komplexen Arbeitsteilung verbundenen Nachteile zugunsten einer produktbezogenen Integration aufgefangen werden können. Allerdings ist der separate Status des Integrators nicht ganz unproblematisch: Dieser Status beinhaltet den Vorteil der Unabhängigkeit von den Weisungen der zu koordinierenden Abteilungen. Gleichzeitig stellt sich damit aber auch die Frage nach der Weisungsbefugnis gegenüber den Mitgliedern der Abteilungen bzw. Bereiche. Steht der Integrator – wie ein Mitglied einer Stabsabteilung – neben der formalen Organisation, sind seine Ziele gegenüber den Mitgliedern der Abteilungen nur über die Einbindung der betroffenen Abteilungsleiter zu erreichen. Wird dagegen 55 56

Bei Steinmann und Schreyögg (2000, S. 427) werden beispielsweise zudem noch Ausschüsse, Abteilungsleiterkonferenzen, Koordinatoren sowie die Matrixorganisation genannt. Die bekannteste Anwendung dieses Modells ist „das Produktmanagement, dessen Hauptaufgabe darin besteht, sämtliche Aktivitäten für Entwicklung, Fertigung und Vermarktung eines Produkts so aufeinander abzustimmen, dass die übergreifende Produktzielsetzung zum Tragen kommt. Es hat vor allem dafür zu sorgen, dass sich die durch Arbeitsteilung entstehenden Teilziele der Funktionsabteilungen nicht verselbständigen (z.B. Perfektionsstreben der Entwicklungsabteilung, Standardisierungsbestreben der Fertigungsleitung)“ (ebd., S. 427 f.).

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die funktionale Organisation horizontal von einer eigenen produktorientierten Organisationsform ergänzt bzw. überlagert, so tauchen sofort die aus der Diskussion über die Matrixorganisation bekannten Probleme auf: Das Nebeneinander unterschiedlicher Organisationsprinzipien stellt das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung infrage; nachgeordnete Mitarbeiter haben in bestimmten Fällen zwei Vorgesetzte (Mehrliniensystem), so z.B. den Entwicklungsleiter und den Produktmanager. Zudem wird die Binnenkomplexität der Organisation verstärkt: Neben den bekannten Akteuren wie Entwicklung, Produktion und Vertrieb tritt nun noch das Produktmanagement mit eigenen Zielen auf den Plan mit der Folge, dass der Abstimmungsbedarf steigt (vgl. ebd.). Unter dem Modell des Beauftragten oder des „Wanderers zwischen den Welten“ haben wir solche betrieblichen Beispiele subsumiert, in denen gerade keine neue abgehobene und formalisierte Institution mit eigenen Zielen und daraus folgendem Legitimationsdruck geschaffen wurde. Die Gefahr, dass die Binnenkomplexität der Organisation erhöht wird, ist somit relativ gering. Das Wanderermodell entspricht auf der Ebene der Institutionalisierung dem in der Organisationslehre bekannten Koordinatorenmodell (vgl. ebd.). In beiden Modellen ist die Einrichtung einer speziellen Stelle nicht mit einer horizontalen Ergänzung der bestehenden durch eine produktorientierte Organisationsform verknüpft. Die Unterschiede zwischen den Modellen liegen eher auf der Handlungsebene: Koordinatoren sollen in erster Linie Handlungen und Tätigkeiten anderer Personen und Abteilungen koordinieren; sie sollen dafür sorgen, dass die Handlungen und Tätigkeiten anderer Personen synchron laufen, dass Ziele und Termine aufeinander abgestimmt sind. Solche Koordinationsaufgaben lassen sich unter Rückgriff auf formale Abstimmungsprozeduren bewerkstelligen, sie bedürfen nicht unbedingt der Formen einer erfahrungsgeleiteten Kooperation. Die Beauftragten oder Wanderer bleiben dagegen in die Arbeitsprozesse integriert; sie bleiben weiterhin einer Abteilung verbunden und finden dort ihre Verankerung. Sie sollen die reibungslose Abstimmung im Alltag sicherstellen, ohne für jedes kleine Problem gleich die Hierarchie bemühen zu müssen, und sie sollen einen Großteil der an einer Schnittstelle auftretenden Probleme – soweit möglich – selbst bearbeiten, ohne diese Arbeit zu delegieren.57

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Unser Ansatz beruht darauf, dass die Wanderer die anfallende Arbeit – soweit möglich – selbst erledigen und nicht nur deren Abarbeitung koordinieren. Damit wird verhindert, dass sie als Koordinatoren im Endeffekt nur neue Probleme generieren, wie es Malik sehr plastisch beschreibt: „Sie (die Koordinatoren) werden sich mit Interessantem statt mit Vielseitigem befassen. Und die Kosten werden steigen, aber nicht in erster Linie deshalb, weil die (...) Koordinatoren selbst Geld kosten, sondern weil diese allen anderen Mitarbeitern die Zeit stehlen und sie vom Arbeiten abhalten. Statt zu handeln, werden dann Analysen gemacht“ (Malik 2002, S. 200).

Um diesen Anforderungen zu genügen, müssen sie sich in den beiden Bereichen, an deren Schnittstellen sie tätig sind, sehr gut auskennen. Sie müssen aber auch in der Lage sein, situativ zu handeln, vor Ort gegenstandsbezogen und wechselseitig-dialogisch zu kooperieren, aktiv auf ihre Kooperationspartner zuzugehen, diese als Experten anzuerkennen und sich auf deren Perspektive einzulassen – kurz: erfahrungsgeleitet und informell zu kooperieren. Im Folgenden werden wir vier unterschiedliche Typen und Erscheinungsformen dieses Modells vorstellen.

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Typ 1: Serienbetreuer als Wanderer zwischen den Welten Entwicklung und Produktion

In einem Maschinenbauunternehmen wurde das Modell an der Schnittstelle zwischen Entwicklung und Produktion installiert.58 Drei Entwickler arbeiten als Serienbetreuer für die Auftragsabwicklung.59 Sie sind bei Serienprodukten die Ansprechpartner für Produktion und Entwicklung; sie kümmern sich um alle in der Serie auftretenden Alltagsprobleme, die einer fachlichen Betreuung durch die Entwicklung bedürfen. Die Serienbetreuer sollen die eingeführte Serie begleiten, die dort vorkommenden Änderungen – soweit möglich – selbst durchführen oder koordinieren. Sie haben somit eine Brückenfunktion zwischen den beiden Bereichen Entwicklung und Produktion. Sie sind „Wanderer zwischen den Welten“, weil sie wirklich räumlich zwischen den beiden Bereichen hin- und herwandern müssen und sich nicht in ihren Büros „einigeln“ dürfen. Sie müssen aber auch im übertragenen Sinne wandern, da es zu den Grundvoraussetzungen ihrer Aufgabe gehört, sich sowohl in der Entwicklung als auch in der Produktion sehr gut auszukennen.

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Eine ausführliche Darstellung dieser Realisierungsform findet sich in Böhle, Bolte 2002, S. 217 ff. Wie schon oben bemerkt, ähnelt das Modell des Wanderers konzeptionell dem des Grenzgängers bei Endres, Wehner und Jordine. Auch diese Autoren beschreiben als eine Konkretisierung ihres Modells das eines Serienbetreuers, der auf Seiten des Zulieferers für die Kontakte zum Endhersteller (einem Automobilwerk) zuständig ist. „Dieser Serienbetreuer kann als paradigmatisches Beispiel für jene Akteure im Kontext zwischenbetrieblicher Kooperation gesehen werden, die wir als Grenzgänger bezeichnen“ (Endres u.a. 1996, S. 106).

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Indem der Serienbetreuer sich der sog. Alltagsprobleme annimmt und diese möglichst autonom löst, soll er die Entwicklung entlasten und deren Konstruktionsruhe sicherstellen. Allerdings wird – und soll – dieser Zustand in der Realität niemals vollständig erreicht werden: Die drei Serienbetreuer können nicht alles Wissen der Spezialisten für eine bestimmte Baugruppe haben, und sie werden deshalb bei gewissen Problemen immer bei diesen nachfragen müssen. Dort, wo der Serienbetreuer die möglichen Auswirkungen einer Änderung nicht selbst beurteilen kann, gehört es zu seinen Obliegenheiten, solche Probleme abzuklären. Er muss beispielsweise den für das Bauteil zuständigen Spezialisten fragen, ob eine bestimmte Änderung überhaupt durchführbar ist und ob sie evtl. negative Auswirkungen auf eine andere Baugruppe haben könnte. Nach dieser Abklärung muss dann entweder der Serienbetreuer diese Änderung selbst durchführen, einen Auftrag an die Entwicklungsabteilung geben oder aber den Ansprechpartnern aus der Fertigung mitteilen, dass diese gewünschte Änderung aus bestimmten Gründen nicht möglich ist. Diese Rückmeldung ist ausgesprochen wichtig, damit die Beschäftigten aus der Fertigung sehen, was wo mit ihren Ideen geschieht und dass diese nicht irgendwo „versanden“. Der Serienbetreuer soll auch bei Verbesserungsvorschlägen aus der Produktion nicht darauf warten, dass ihm diese – wie im Vorschlagswesen üblich – als ausgearbeitete Entwürfe präsentiert werden, über die dann später an anderer Stelle entschieden wird. Aufgabe des Serienbetreuers ist es dagegen, die Ideen der Beschäftigten aufzunehmen, sie gemeinsam mit ihnen auf Realisierbarkeit hin zu überprüfen und sie dann ggf. selbst oder in Zusammenarbeit mit einem anderen Entwickler – dem Spezialisten für dieses Teil – umzusetzen.

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Da der Serienbetreuer nicht alle auftauchenden Probleme autonom lösen kann, hat er auch die Rolle eines Abklärers oder auch Aufklärers. Es gibt Situationen, die der Serienbetreuer nicht allein lösen kann, weil z.B. unterschiedliche Interessen aufeinanderprallen. Hier erscheint es sinnvoller, wenn der Serienbetreuer die Initiative ergreift, die Beteiligten zusammenruft und ein gemeinsames Gespräch moderiert. Als Moderator bündelt er Probleme und bringt sie auf den Tisch. Selbstverständlich soll der Serienbetreuer nicht nur auf Anforderung tätig werden dürfen, sondern aus seiner Kenntnis der Problemlagen diese auch selbst fokussieren und in Angriff nehmen. Damit kann er zu einem Katalysator werden, der bestimmte Sachen anspricht, die nur ihm in seiner Kenntnis beider Bereiche auffallen und die sonst gar nicht ins Bewusstsein dringen würden. Dabei ist der richtige Ort für solche Gespräche oftmals nicht der Besprechungsraum, sondern die Werkstatt. Dort hat man die Teile oder Baugruppen in eigener Anschauung vor sich und nicht nur in Form einer Zeichnung oder von Stücklisten. Die Anforderungen an den Serienbetreuer entsprechen keinem bislang bekannten Berufsbild und keinem Karrieremuster, sie mussten erst erarbeitet werden. Bisherige Berufsbilder und Karrierewege unterstützen ja ganz im Gegenteil die Spezialisierung, die Identifikation mit dem eigenen Bereich. Darauf gründen sich z.B. die Anerkennung von Leistung und Aufstiegswege. Das „Wandern zwischen den Welten“ ist aus dieser Perspektive nicht nur ungewöhnlich, sondern wird sogar eher misstrauisch als mangelnde Identifikation beäugt. Der Serienbetreuer muss in der Lage sein, ein Problem aus zwei Richtungen zu betrachten, einen Perspektivenwechsel vornehmen zu können. Um eine solche Funktion auszuüben, ist eine Brückenqualifikation notwendig, die – ausgehend von der Entwicklung – auch ein Wissen über die Produktion umfasst. Allerdings entsteht hier keine neue Hybridqualifikation: Der Serienbetreuer ist und bleibt ein Entwickler, der im Anschluss an seine – zeitlich befristete – Übernahme von Produktionsaufgaben wieder in die (Neu-)Entwicklung zurückgeht, wo er seine Erfahrungen aus der Serienbetreuung einbringen kann. Des Weiteren kann er dann die in der Serienbetreuung entstandenen persönlichen Kontakte zur Produktion auch wiederum für die Neuentwicklung nutzen. In diesem Unternehmen sind die Aufgaben der Wanderer und die Zeitkontingente weit gefasst: Das bringt sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich. Die Vorteile eines relativ breiten Handlungskorridors liegen darin, dass sich die mit dieser Funktion Beauftragten auch wirklich um die an sie herangetragenen Probleme kümmern, Neues ausprobieren und neue Wege suchen können. Der Nachteil liegt daran, dass von allen möglichen Seiten Ansprüche an die Serienbetreuer herangetragen werden, weil diese ja „für alles“ zuständig sind. Ein weiteres Problem ergibt sich aus der organisatorischen Anbindung: Der Serienbetreuer 123

untersteht weiterhin dem Entwicklungschef, er arbeitet aber vorwiegend für die Produktion. Zwar ist der Nutzen für die Produktion unmittelbar sichtbar, aber der Nutzen für die Entwicklung ergibt sich nur indirekt, indem Probleme gar nicht erst auftauchen, da sie schon im Vorfeld verhindert werden. Gerade in Situationen, in denen die Entwicklungsabteilung unter dem Druck steht, sehr schnell Neuentwicklungen herausbringen zu müssen, ist es für einen Entwicklungschef sehr schwer auszuhalten, einen „seiner“ Mitarbeiter für einen anderen Bereich abzustellen.

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Typ 2: Beauftragte für spezielle Schnittstellenprobleme

Auch das zweite Beispiel für dieses Modell ist an der Schnittstelle von Entwicklung und Produktion angesiedelt. Es wurde bei einem weltweit agierenden Anlagenbauer mit einer breiten Produkt- und Leistungspalette als Reaktion auf eine zuvor durchgeführte Restrukturierung60 installiert. Diese Restrukturierung ist nicht auf der organisatorischen Ebene stehen geblieben: So wurde z.B. in dem auf die Herstellung von Waagen spezialisierten Segment ein besonderer Schwerpunkt auf die Verbesserung der Abläufe bei der Entwicklung, Produktion und dem Versand zweier High-Tech-Bausteine gelegt, die das Herzstück vieler der von dem Unternehmen hergestellten Anlagen bilden. Vor Beginn der Restrukturierung waren die für die Entwicklung, Fertigung, Montage und Prüfung der Komponenten erforderlichen Teilprozesse – entsprechend der alten funktionalen Strukturierung des Unternehmens – auf ca. zehn Stationen quer über das Firmengelände verteilt. Aufgrund der aufgetretenen enormen Koordinationsprobleme in Verbindung mit erheblichen Zeitverzögerungen und Qualitätsproblemen wurde ein neues Betriebsgebäude errichtet, in dem fast alle Teilprozesse für diese beiden Produkte räumlich und organisatorisch unter einem Dach zusammengeführt wurden.61 In diesem neuen Produktzentrum arbeiten ca. 50 Mitarbeiter in vier Gruppen, wobei die Strukturbildung anhand der zwei Produktfamilien mit je einer Entwicklungs- und Fertigungsgruppe erfolgte.62 60

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Diese Restrukturierung erfolgte in zwei Schritten: Die erste Phase sollte die Nähe zu den Kunden verbessern, indem unter anderem drei Tochterunternehmen gegründet wurden, die auf die Problemlagen unterschiedlicher Branchen ausgerichtet sind. In der zweiten Phase sind durch die Bildung von Segmenten die innerbetrieblichen Abläufe verbessert worden. Lediglich die mechanische (spanende) Fertigung verblieb auf dem alten Werkgelände bei einer Schwesterfirma. Die sog. Entwicklungsgruppen haben zwar die Entwicklung als Schwerpunkt ihrer Aufgabenstellung; bei einer der beiden Produktlinien umfasst diese Tätigkeit aber auch eine Engineering- und Vertriebstätigkeit, da die entwickelten Komponenten jeweils einer kundenspezifischen Anpassung bedürfen.

Bei der architektonischen Gestaltung des neuen Betriebsgebäudes wurde darauf geachtet, günstige Voraussetzungen für die Kooperation unterschiedlicher Bereiche zu schaffen. So soll beispielsweise die Bauweise mit hohen Fenstern und ohne gemauerte Trennwände Offenheit und Helligkeit zum Ausdruck bringen; prozessbedingte (z.B. zur Vermeidung von Staub) Trennwände haben großzügige Glasflächen. Das äußere Ambiente in der feinmechanischen Fertigung und der Montage ist dem der Entwicklung sehr ähnlich. Damit soll verhindert werden, dass schon aufgrund der äußeren Gegebenheiten eine interne Hierarchie der beiden Bereiche Entwicklung und Produktion unterstellt bzw. dokumentiert wird. Zudem gibt es Teeküchen mit Stehtischen, in denen sich Mitarbeiter treffen können. Obwohl die organisatorischen Maßnahmen sehr erfolgreich waren, indem z.B. durch die Abschaffung des „Teiletourismus“ die Durchlaufzeiten rapide sanken, blieben doch die an anderer Stelle (vgl. Böhle, Bolte 2002, S. 119 ff.) aufgezeigten Barrieren zwischen Entwicklung und Produktion weiterhin existent. Die räumliche Zusammenführung und die architektonisch gewollte Transparenz ließen sogar das Bedürfnis nach Abgrenzung und Eigenständigkeit aufkommen.63 So entwickelte beispielsweise die Produktion ein Misstrauen, dass Fehler nicht mehr nur intern, sondern betriebsöffentlich bekannt werden und zu Restriktionen führen könnten. Der Leiter des Produktzentrums und ein Gruppenleiter beschreiben dieses Phänomen: „Die festgestellten Hemmnisse und Barrieren lassen die These zu, dass offene dynamische Organisationsstrukturen zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Entwicklungs- und Fertigungsbereiche ohne eine systematische Begleitung zu Kommunikations- und Kooperationsaspekten sogar eine Überforderung der Mitarbeiter darstellen, aus der letztlich verschlechterte Kommunikationsbeziehungen hätten resultieren können. Folge davon ist, dass die im Rahmen der informellen Kommunikation und Kooperation als so entscheidend erachtete offene Diskussion zwischen Gruppen nicht stattfindet, was zum Rückfall in alte Handlungsweisen der Rechtfertigung und Absicherung führt“ (Müller, Brauer 2000, S. 64). Die auftretenden Probleme waren auch Resultat der zuvor durchgeführten Restrukturierung. Im Arbeitsalltag der für eine der beiden Produktfamilien zuständigen Entwickler und Produktionsmitarbeiter gab es zahlreiche Aufgabenfelder, die vor der Restrukturierung von ehemaligen Zentralabteilungen (Disposition, Einkauf etc.) wahrgenommen und im Rahmen der Produkt-/ProzessOrganisation dem Produktzentrum zugeordnet wurden. Beispiele für solche Aufgaben sind die kontinuierliche prozessorientierte Qualitätssicherung, die Einfüh63

So wurden beispielsweise auf die als Trennelemente fungierenden Schränke mit Absicht hohe Aktenordner gestellt, um den „Durchblick“ zu erschweren.

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rung neuer Produktionstechnologien, das kontinuierliche Erkennen von Optimierungspotenzialen für die Einsparung von Herstellungskosten, die Gestaltung von Prüfprotokollen und Prüfabläufen sowie die Disposition von Teilen. Obwohl die Art der Erfüllung bzw. Nichterfüllung dieser Aufgaben große Auswirkungen sowohl auf die Entwicklung als auch auf die Produktion hat, sahen weder die Entwickler noch die Fertiger diese Aufgaben zunächst als im Zentrum ihrer Verpflichtungen liegend an. Dies war u.a. eine Folge des Restrukturierungsprozesses, in dem die Übertragung dieser Aufgaben auf die neuen Einheiten nur am Rande thematisiert wurde. Der hohe Anteil an Einzel- und Sonderanfertigungen im Bereich der einen Produktfamilie64 ließ die ungeklärte Zuständigkeit bei der Disposition von Teilen als besonders problematisch erscheinen. Die dieser Produktfamilie zugeordnete ingenieurmäßige Entwicklung zeichnet sich durch einen spezifischen Kundenbezug aus: Sie entwickelt bzw. projektiert Kraftaufnehmer für kundenorientierte Lösungen mit hohem Engineeringanteil. Diese Entwicklungstätigkeit lässt sich aufgrund der spezifischen Anwendungen nicht ohne engen Kontakt zu Vertrieb und Endkunden realisieren. Deshalb werden die Entwickler – stärker als in einer klassischen Entwicklungstätigkeit – mit Qualitäts- und Terminproblemen bei den Kunden konfrontiert. Somit werden beide Mitarbeitergruppen dieser Produktfamilie durch falsch oder zu spät geliefertes Material in ihrem Arbeitsalltag beeinträchtigt. Aufgrund der hier nur kurz skizzierten Zusammenhänge gab es in dieser organisatorischen Einheit ein hohes Interesse an einer Verbesserung der Situation mit der Perspektive, dass alle gemeinsam von Erfolgen profitieren konnten. Gleichzeitig waren das Wissen und die Erfahrungen zu dem Sujet Disposition auf Mitarbeiter beider Bereiche verteilt, so dass eine Zusammenarbeit unausweichlich war. Auf dieser Grundlage wurde das sog. Beauftragten-Modell entwickelt. „Die Grundidee des Beauftragten-Modells besteht darin, das anfangs allgemein unklare Aufgabenpaket der Disposition einem Mitarbeiter als Beauftragtem zuzuordnen, der dadurch einerseits beauftragt und ermächtigt ist, horizontal mit Kollegen zu kommunizieren, und auf den andererseits alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beider Gruppen bei entsprechenden Fragestellungen zugehen können“ (ebd., S. 68).

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Die Produkte der anderen Produktfamilie werden dagegen in Serien hergestellt (vgl. Abschnitt 5).

Dabei sollte der Beauftragte zunächst zu einem definierten Thema alle Unklarheiten auf sich ziehen, Lösungen herbeiführen und je nach Ergebnis und Auswirkungen die Lösungen an die umgebenden Mitarbeiter zurückmelden (vgl. ebd.). Für diese Aufgabe wurde ein Fertigungsmitarbeiter ausgewählt, der durch eine gerade erworbene Zusatzqualifikation als Techniker ohnehin ein besonderes Interesse an erweiterten Aufgabeninhalten hatte. Eine neue Aufgabenbeschreibung und eine „Amtseinführung“ durch den Abteilungsleiter bewirkten die organisatorische Verankerung dieses Aufgabenfeldes. Im Gegensatz zu den in Abschnitt 2 beschriebenen Serienbetreuern wurde dem Beauftragten ein festes Stundenkontingent in Höhe von 20 % seiner Arbeitszeit zugewiesen. Gerade in der Anfangszeit führte diese – willkürliche – Beschränkung zu Problemen, weil der Beauftragte so immer wieder zwischen konfligierenden Teilzielen hin- und hergerissen wurde. Zudem trat zunächst eine andere Schwierigkeit auf, die aus der Sonderrolle des Beauftragten resultierte: Er war zwar disziplinarisch weiterhin dem Meister (Gruppenleiter der Produktion) unterstellt, in seiner fachlichen Zuständigkeit als Disponent jedoch dem Gruppenleiter der Entwicklung der Direktwägetechnik. Damit waren vor allem Missverständnisse und Kompetenzprobleme gegenüber dem Meister als auch gegenüber der Gruppe verbunden, in der gelegentlich eine Konkurrenzsituation entstand. Solche Probleme machen darauf aufmerksam, dass es nicht ausreicht, die Position eines Wanderers oder Beauftragten zu schaffen und organisatorisch abzusichern. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten müssen in Aushandlungsprozessen weiterentwickelt und an die spezifische Situation des Unter-

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nehmens angepasst werden (vgl. Bolte 2000a). In dem hier dargestellten Beispiel ist dies offensichtlich gelungen: „Ergebnis war eine spürbar höhere Zufriedenheit der internen und externen Kunden durch die Vermeidung technischer und terminlicher Probleme (Pönalen, Sondertransporte). Ebenso erhöhte sich auch die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, da die Vermeidung von zuviel unsystematischem Abstimmungsaufwand erreicht werden konnte, die Qualität der Produkte stieg und durch das positive Klima eine frühzeitige Diskussion über Fehler und eine Einleitung von Korrekturmaßnahmen ermöglicht wurden“ (Müller, Brauer 2000, S. 76).

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Typ 3: Tandems als Stützpfeiler einer Brücke zwischen verschiedenen Welten

Auch das Tandemmodell dient der Verbesserung der Kooperation an der Schnittstelle zwischen zwei Bereichen. Es unterscheidet sich von den anderen Realisierungsformen des Beauftragten- und Wanderermodells vorrangig durch Anzahl und Herkommen der Mitarbeiter, die Aufgabenstellung sowie den zeitlichen Rahmen: Im Tandemmodell sind zwei Mitarbeiter zu einem Tandem „zusammengespannt“, je einer aus jedem der beiden Bereiche. In Abschnitt 6 wird ausführlich geschildert, welch hohe Kompetenzanforderungen die sog. Wanderer erfüllen müssen, die die Kooperation zwischen verschiedenen Bereichen sicherstellen sollen. Insbesondere die Anforderung, sich in beiden Bereichen sehr gut auszukennen und die Belange des jeweiligen Bereichs aus eigener Erfahrung beurteilen zu können, ist bei den augenblicklich vorherrschenden Ausbildungsund Karrierewegen nur sehr schwer zu erfüllen. Somit bietet sich ein Modell an, in dem die Kooperation auf ähnliche Weise wie bei den bislang geschilderten Typen des Wanderermodelles hergestellt wird, ohne auf die geschilderten weitreichenden Kompetenzen angewiesen zu sein. Ein Tandem65 hat die Aufgabe, ein Arbeitspaket oder einen thematischen Schwerpunkt an der Schnittstelle zwischen den beiden Bereichen langfristig und parallel zum Tagesgeschäft zu analysieren, zu bearbeiten und zu lösen. In der von uns vorgefundenen praktischen Realisierung dieses Modells bei einem Anlagenbauer (vgl. Carus 1999) gibt es noch eine weitere Unterscheidung gegenüber anderen Realisierungsformen des Beauftragten- und Wanderermo65

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Für die zwischenbetriebliche Kooperation zwischen einem Automobilhersteller und seinem Lieferanten beschreiben Endres, Wehner und Jordine (1996, S. 119 ff.) ein anderes Tandemmodell, das dort allerdings nicht so genannt wird: Ein sog. Serienbetreuer und ein sog. Prozessbetreuer sorgen auf Seiten des Automobilherstellers bzw. seines Lieferanten als „Tandem“ für die Beseitigung auftretender Störungen in der Lieferbeziehung.

dells: Ein Tandem bearbeitet in diesem Unternehmen nicht alle an der Schnittstelle vorkommenden Themen. Stattdessen gibt es mehrere Tandems, die jeweils ein bestimmtes Arbeitspaket oder einen an dieser Schnittstelle angesiedelten thematischen Schwerpunkt langfristig und parallel zum Tagesgeschäft analysieren, bearbeiten und lösen.66 Als besonders gut geeignet für die Bearbeitung haben sich solche Themen erwiesen, bei denen die Notwendigkeit der Zusammenführung unterschiedlicher Kompetenzen, Sichtweisen und Erfahrungen unbestritten ist. Dies sind beispielsweise die Analyse von Produktionsausfällen, die Bearbeitung von Reklamationen, die Gestaltung und Anfertigung von Vorrichtungen, die Qualitätsüberwachung von Produktions- und Prüfeinrichtungen sowie die Disposition von Halbzeugen (Vorprodukte, die noch weitere Fertigungsstufen zu durchlaufen haben). Dabei ist das letzte Thema eines, für das sich zunächst eigentlich weder Entwicklung noch Produktion verantwortlich fühlten. In der klassischen funktionalen Organisation gab es in dieser Unternehmung für solche Aufgaben eine eigene Abteilung: die Disposition. Durch die produkt- und prozessorientierte Reorganisation ist diese Abteilung aufgelöst worden; deren Aufgaben sind auf die neu entstandenen produktzentrierten Einheiten übergegangen. Aber weder im Verständnis der Entwicklung noch in dem der Produktion wurde – aus der Tradition heraus – die Disposition von Halbzeugen als zu den eigenen Aufgaben gehörend betrachtet. Die Disposition von Halbzeugen war in ein organisatorisches Loch gefallen, aus dem es erst das Tandem wieder herausholte. Die von den Tandems zu bearbeitenden Themen werden so gewählt, dass sie in einem direkten Zusammenhang mit der aktuellen Entwicklung und Serieneinführung einer neuen Baureihe sowie der damit verbundenen neuen Gestaltung von Prozessen stehen. Die Themen sind somit nicht auf Dauer angelegt, sondern zeitlich begrenzt. Während der Laufzeit sind die Mitarbeiter mit ca. 20 % bis 30 % ihrer Arbeitszeit mit der Tätigkeit im Tandem befasst. Dabei schwankt der Zeitanteil in Abhängigkeit von der Aktualität des Themas. Die im Tandem zu bearbeitenden Themen sind jeweils neu; sie sind offen bezüglich der noch zu entwickelnden Handlungsstrategien und -lösungen. Deshalb verbietet es sich, den Handlungsrahmen für die neuen Tandems zu eng zu schneiden. Stattdessen wird nur ein grober Handlungsrahmen vorgegeben, der den Mitarbeitern einen großen Handlungsspielraum lässt und die organisatorische Akzeptanz herstellt. Entwicklung und Produktion liegen in diesem Unternehmen räumlich eng beieinander; diese räumliche Nähe bietet Gelegenheit für spontane Treffen. So 66

Sicherlich ist es vorstellbar, dass Tandems nicht themenzentriert arbeiten, sondern ähnlich wie die Wanderer alle an der Schnittstelle zweier Bereiche vorkommenden Probleme bearbeiten. Das von Endres, Wehner und Jordine (1996, S. 114 ff.) vorgestellte Modell zwischenbetrieblicher Kooperation kommt dieser Vorstellung aber nahe.

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sind individuelle Verabredungen und Kooperationsformen der Tandems möglich, in denen sich Arbeitsrhythmus und Arbeitsorganisation an der Anzahl und Dringlichkeit der jeweiligen Aufgaben orientieren. Durch den geschaffenen Gestaltungsspielraum können die Mitarbeiter beider Gruppen – in sehr viel höherem Maße als zuvor – Einfluss auf die Festlegung der Abläufe nehmen.

Das Spezifikum der Tandemlösung liegt auf zwei Ebenen: Zum einen können und sollen beide beteiligten Gruppen gerade ihre unterschiedlichen Positionen, Herangehensweisen und Erfahrungen in die Themenbearbeitung einbringen. Zum anderen sollen durch die persönlich-bilaterale, langfristig-themenbezogene Zusammenarbeit stabile informelle Kooperationsbeziehungen zwischen den beteiligten Personen – und damit zwischen den beteiligten Bereichen – aufgebaut werden. In den Tandems arbeiten Vertreter unterschiedlicher Bereiche eng zusammen. Im Abschlussbericht des Projekts heißt es dazu: „Unter diesen Randbedingungen können sich Akzeptanz, Verständnis und Sympathie von Mitarbeitern mit eigentlich unterschiedlichen Berufsbildern verbessern, und die Angst vor Fehlern und einem Statusverlust sinkt. Durch die Tandems werden somit die organisatorischen Gruppengrenzen durch das Mittel der bilateralen, persönlichen und informellen Kommunikation und Kooperation überwunden“ (Müller, Brauer 2000, S. 65). In der Evaluation des Projekts sind zahlreiche positive Wirkungen angesprochen worden: 130

ƒ „positive Brückenbildung bei ohnehin nur gemeinsam optimal zu bearbeitenden Abläufen; ƒ Stärkung der Selbstorganisation und Eigeninitiative auch für andere Arbeitsinhalte des Tagesgeschäfts; ƒ optimale Entscheidungsfindung auf kurzen Wegen (z.B., ob eine Reparatur noch lohnt); ƒ Abbau der Angst vor Fehlern und evtl. daraus resultierenden Sanktionen; ƒ Ausregelung von kleinen Problemen durch die Tandems aus eigenem Antrieb heraus; ƒ Verdeutlichung des gemeinsamen Interesses von Entwicklung und Fertigung am Gesamterfolg; ƒ Bildung neuer Gemeinsamkeiten und eines Zusammengehörigkeitsgefühls zwischen Entwicklung und Fertigung bei der gemeinsamen Bearbeitung der Aufgaben sowie Nutzung des gemeinsamen Erfahrungswissens; ƒ positive Wirkung auch auf die übrigen Mitarbeiter von Entwicklung und Fertigung außerhalb des eigentlichen Tandems; ƒ Förderung der Herausbildung von Detailspezialisten-Teams zu speziellen Fragen mit positiven Folgen für die Wirtschaftlichkeit der Prozesse und das Selbstvertrauen dieser Mitarbeiter“ (ebd., S. 64). In dem untersuchten Unternehmen ist das Tandemmodell zu einem „Selbstläufer“ geworden: Zu den zunächst initiierten Tandems sind im Laufe der Zeit zahlreiche andere Tandems gekommen: „Eine erfreuliche Beobachtung war, dass sich – ausgelöst durch die Notwendigkeit zur Bearbeitung neuer Themenfelder – quasi wie von selbst neue Tandems und Tandemthemen, die weiteren Mitarbeitern zugeordnet wurden, bildeten. Hierdurch kommt zum Ausdruck, dass diese Organisationsform der Zusammenarbeit anerkannt und fortentwickelt wurde. In dieser selbständigen Ausdehnung der Tandems hin zu neuen Aufgabenfeldern kann ein positives Ergebnis der Projektarbeit gesehen werden“ (ebd.). Zudem hat die gemeinsame Arbeit in den Tandems zu einem gleichberechtigten Umgang zwischen Entwicklung und Fertigung auf gleicher Stufe geführt. Der Vorteil dieser Realisierungsform des Beauftragten- und Wanderermodells liegt zweifelsohne darin, dass sich die Mitglieder des Tandems nicht von vornherein im jeweils anderen Bereich auskennen müssen. Die jeweiligen Tandemmitglieder können sich in ihrem Wissen gegenseitig ergänzen; sie müssen „nur“ in der Lage sein, die jeweiligen anderen Positionen wahrzunehmen und sich darauf einzulassen. Somit kann die Tätigkeit in einem Team durchaus auch als Qualifizierungsprozess betrachtet werden, in dem die Tandemmitglieder die Sichtweise des jeweils anderen Bereichs kennen und beurteilen lernen.

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In dem geschilderten Beispiel sind die Mitglieder des Tandems nur mit einem Teil ihrer Arbeitszeit für das Tandem tätig; der überwiegende Teil ihrer Arbeitsaufgaben bleibt der Tätigkeit in ihrem angestammten Bereich vorbehalten. Daraus können sich durchaus Konflikte ergeben, die aus unterschiedlichen Prioritäten herrühren: Gerade bei hohen Arbeitsbelastungen, die aus ihrer Hauptaufgabe herrühren, ist es für die Tandemmitglieder ausgesprochen schwierig, der Bearbeitung der Tandemaufgabe genügend Zeit zu widmen. Es besteht leicht die Gefahr, dass sich die Prioritäten hin zu den „Hauptaufgaben“ verschieben. In dem vorgefundenen Beispiel ist die Einrichtung von Tandems nur für die Bearbeitung definierter Themen vorgesehen. Somit besteht weiterhin die Gefahr, dass andere alltägliche Abstimmungsprobleme „unter den Tisch“ fallen, da sie unerwartet auftreten oder es sich nicht lohnt, dafür ein Tandem zu installieren. Somit gibt es für solche Schnittstellenprobleme – außer den jeweiligen Vorgesetzten – weiterhin keine Ansprechpartner. Es bleibt weiteren Untersuchungen vorbehalten, zu klären, ob es andere Realisierungsformen des Tandemmodells gibt, die diese Nachteile vermeiden, die aber gleichzeitig die geschilderten Qualifizierungsmöglichkeiten für die Tandemmitglieder bieten.

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Typ 4: Promotoren

Wie zuvor erwähnt, sind Reorganisationsmaßnahmen wie die Einführung der Produkt-/Prozess-Organisation auch deshalb initiiert worden, um die Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Bereichen zu reduzieren und dadurch günstige Kooperationsvoraussetzungen zu schaffen. Gleichzeitig ist deutlich gemacht worden, dass innerhalb einer komplexen Unternehmensstruktur weiterhin Schnittstellen existieren. Zudem können aus organisatorischen Maßnahmen auch nicht erwünschte Nebenfolgen resultieren: Einerseits sollen durch die Entwicklung solcher Einheiten, die selbstständig agieren können, Selbstverantwortung und Selbstinitiative dieser Unternehmensteile gefördert werden; andererseits werden dadurch Abschottungstendenzen gegenüber anderen Bereichen oftmals verstärkt. Die im vorangegangenen Abschnitt geschilderte Errichtung eines Produktzentrums hat dessen interne Abläufe erleichtert und z.B. die Durchlaufzeiten und Herstellungskosten der Produkte radikal verringert. Gleichzeitig konnten existierende Kooperationsprobleme zwischen den Bereichen Entwicklung und Fertigung durch die Etablierung von Beauftragten und Tandems intern angegangen und gelöst werden. Die räumliche und organisatorische Zusammenführung der Entwicklungsund Produktionsaktivitäten im Produktzentrum erzeugt aber gleichzeitig eine 132

auffällige besondere Situation des Zentrums, die von den Beschäftigten innerhalb und außerhalb dieses Zentrums als „Insellage“ wahrgenommen wurde. Die Mitarbeiter haben diese Situation bildlich so charakterisiert: Sie können auf ihrer Insel – vom übrigen Unternehmen durch ein Meer abgetrennt – relativ autonom leben; nur einmal in der Woche werden sie von einem Schiff mit Lebensmitteln (entspricht den Lieferungen der Fertigungs- und Service GmbH) versorgt. Diese relative Abgeschiedenheit hatte unter anderem zur Folge, dass viele Mitarbeiter die Abläufe in der „Gesamtprozesskette vom Produkt bis hin zum Endkunden (...) nicht durchschauen“ (Müller, Brauer 2000, S. 99). Dies zeigte sich besonders bei der Neueinführung einer Komponente, die das Herzstück von sog. Füllstandswaagen bildet. Dieses Produkt hat ein Vorgängermodell abgelöst; allerdings handelt es sich dabei um keine bloße Weiter-, sondern um eine Neuentwicklung mit teilweise anderen Charakteristika. Das neue Produkt ist vor allem in der Herstellung wesentlich billiger; es verfügt auch über einige andere Vorteile wie z.B. einen geringeren Raumbedarf. Allerdings können – relativ selten – Einsatzsituationen auftreten, in denen das alte Produkt leichter gehandhabt werden kann. So hängt der Erfolg der Messung u.a. von individuellen kundenspezifischen Einflussfaktoren ab, da die Komponenten in Behälterkonstruktionen eingebaut sind. Diese Tatsache ließ beim Vertrieb eine gewisse Skepsis gegenüber der Leistungsfähigkeit des Produktes entstehen. Der Vertrieb kann somit keine Standardangebote machen; er muss schon sehr frühzeitig in den Angebotsphasen bestimmte Parameter klären. Damit steigt aber der Projektierungsaufwand (bei relativ geringen Umsätzen). Daraus folgend besteht bei Einsatz des Produktes ein hoher Beratungsbedarf.67 Die Anwendungsbedingungen können nicht standardisiert werden, es gibt viele Einflussfaktoren, die den Erfolg eines Projekts beeinflussen. Diese Unsicherheit und Skepsis des Vertriebs fanden ihren Niederschlag zunächst in der Forderung nach immer mehr Informationen. Die Mitarbeiter des Produktzentrums waren überzeugt, ein sehr gutes Produkt entwickelt und produziert zu haben. Dementsprechend zweifelten sie auch nicht an dessen Markterfolg. Das Produkt wurde nach den im Unternehmen üblichen allgemeinen Marketingregeln den externen und internen Kunden – also auch dem außerhalb des Produktzentrums in der übergeordneten Gesellschaft 67

Ein weiterer Faktor erschwerte die Durchsetzung des Produktes: Das Unternehmen agiert weltweit. Dementsprechend gibt es nicht nur einen im Stammwerk angesiedelten internen Vertrieb, sondern weltweit Außenbüros mit Vertriebsaufgaben, zudem ebenfalls weltweit Vertretungen bei Waagenbauern. Dazu kommen noch Großkunden, die selbst Anlagen bauen, sowie der Service. Alle diese Partner müssen vom Produkt überzeugt werden, dabei sind die Voraussetzungen und die Kenntnisse über das Produkt naturgemäß sehr unterschiedlich. Die im Folgenden geschilderten Aktivitäten beziehen sich auf den internen Vertrieb als die für den Produkterfolg wichtigste Gruppe.

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angesiedelten „internen“ Vertrieb – vorgestellt. Diese Einführungsphase endete in einem Desaster, weil vor allem der interne Vertrieb das Produkt ablehnte. Der Grund lag in den veränderten Einsatzbedingungen und darin, dass noch keine Erfahrungen im Umgang mit dem Produkt aus Anwendungen bei den Kunden vorlagen. Die Vertriebsmitarbeiter waren unsicher, wo und unter welchen Bedingungen das Produkt einsetzbar ist. „Die Vertriebsmitarbeiter (bringen) zunächst nicht das Gefühl für die Parameter aus der Engineeringleistung mit. Dieses können sie sich nur über Erfahrung mit dem Produkt und der Anwendung vor Ort aneignen. Die umfangreichen Beschreibungen des Produktes sind wichtige Sachinformationen, können jedoch seine erfahrungsbasierte Bewertung aller Parameter nicht ersetzen“ (Müller, Brauer 2000, S. 94). Das fehlende Gefühl für die Parameter lässt das Gefühl steigen, „dass eine riskante Realisierung vorgeschlagen wird“ (ebd.). Die Entwicklung warf dem Vertrieb in dieser Phase mangelndes Interesse vor, das eine intensive Beschäftigung mit dem Produkt verhindere. Es zeigte sich, dass die entstandenen Akzeptanzprobleme nur durch eine intensive Zusammenarbeit der Bereiche Projektierung, Verkauf, Montage und Justage lösbar waren. „Auch zwischen diesen Gruppen (sind) informelle Beziehungen besonderer Art notwendig“ (ebd.). Diese Zusammenarbeit musste mehr umfassen als die aus dem Normalbetrieb bekannte sequenzielle Abarbeitung des Auftrags. Zudem sollte sichergestellt werden, dass die Zusammenarbeit aufgrund der bestehenden Unsicherheit schon beim ersten Kundenkontakt aufgenommen werden konnte. Eine Grundlage für eine Lösung ergab sich aus der Erkenntnis, dass die Schnittstellen zwischen den Fachexperten aus Entwicklung und Projektierung sowie den Endkunden reduziert werden sollten, um die Chance zu erhöhen, das Produkt erfolgreich zu machen und auch den Vertrieb von dessen Qualitäten zu überzeugen. Nun sind aber die für diese Komponente zuständigen Entwicklungsund Projektierungsingenieure diejenigen, die die Vorzüge des neuen Produkts am besten kennen und dementsprechend auch vermitteln können. Daher bekamen sie die zeitlich befristete Aufgabe, sich als Produktpromotoren zu betätigen und die Markteinführung aktiv zu begleiten. Dabei wurden gezielt persönliche kontinuierliche Partnerschaften zwischen Entwicklern und Mitarbeitern aus dem Vertrieb gebildet. Ausschlaggebend hierfür waren Überlegungen, nach denen nur durch einen direkten Austausch der Mitarbeiter untereinander eine Sicherheit auf beiden Seiten darüber entstehen kann, was das Produkt leistet und wo ggf. dessen Grenzen liegen. Die Entwickler stellten in ihrer Eigenschaft als Promotoren den Vertriebsmitarbeitern das Produkt persönlich vor; die Mitarbeiter aus dem Vertrieb bezogen umgekehrt die Entwickler in die Angebots- und Auftragsplanung ein. Ent134

wickler und Mitarbeiter aus dem Vertrieb fragten nach einer angemessenen Zeit gezielt bei den Endkunden nach, um die bei den verschiedenen Anwendungen gewonnenen Genauigkeitserfahrungen zu erfragen. Durch die Präsentation erfolgreicher und nicht erfolgreicher Anwendungen konnten auftretende Probleme identifiziert werden. Mit dieser zunächst aufwändig erscheinenden Investition wurde ein „gegenseitiges Verständnis für die Belange und Notwendigkeiten anderer Bereiche geschaffen (...). Meistens rechnet sich diese Investition, da viele tägliche Abstimmungsprozesse leichter direkt zwischen den Sachbearbeitern ablaufen können, wenn diese sich persönlich und in ihren gegenseitigen Anforderungen kennen“ (ebd., S. 101). Diese Vorgehensweise brachte dem Vertrieb eine Steigerung der Sicherheit und Systematik in der Anwendungsberatung; das Produktzentrum konnte die mit dieser Neuentwicklung verbundenen Wünsche und Hoffnungen realisieren und bekam zugleich eine Rückmeldung über Anwendungsprobleme und -wünsche. Die einmal eingegangenen Partnerschaften haben sich auch über die Einführungsphase des Produktes hinaus erhalten. Vertriebsmitarbeiter rufen die Entwickler bei auftretenden Fragen an; wenn sie im Stammwerk anwesend sind, kommen sie häufig auch kurz in das Büro des Produktzentrums, um sich dort mit den Entwicklungs- und Projektierungsingenieuren über neue Entwicklungen auszutauschen usw.

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Kompetenzen für erfahrungsgeleitete Kooperation als Voraussetzung für eine erfolgreiche Etablierung des Beauftragten- und Wanderermodells

Ob die Einführung eines Beauftragten- und Wanderermodells dazu beitragen kann, Abstimmungsprozesse zwischen unterschiedlichen Abteilungen erfolgreich zu gestalten, hängt wesentlich von den geschaffenen personalen und organisatorischen Voraussetzungen ab. Die Beauftragten, Wanderer, Koordinatoren, Promotoren oder Tandemmitglieder sollen in diesem Modell eine Mittlerfunktion übernehmen; sie sollen einen Austausch und gemeinsame Entscheidungsfindungen vorantreiben. Deshalb müssen sie diesen Prozess strukturieren und dabei beispielsweise Informationen filtern und aufbereiten: Sie müssen aus der Fülle der in einem Bereich vorhandenen Informationen jene herausfiltern, die für den jeweils anderen Bereich relevant sind. So müssen beispielsweise die vorgestellten Serienbetreuer (vgl. Abschnitt 2) gezielt solche Informationen über geplante Änderungen aus der Entwicklung an die Produktion weitergeben, die diese für die Erfüllung ihrer Aufgaben benötigt. 135

Die Wanderer68 sollen – in ihrer jeweiligen Person – Garanten dafür sein, dass die unterschiedlichen Perspektiven der verschiedenen Bereiche in diese Verständigungs- und Entscheidungsprozesse eingebracht werden. Die Wanderer übernehmen somit zwangsläufig eine Vermittlungs- und Moderationsfunktion.69 Damit ist ein ganz wesentliches Merkmal dieser koordinativen Tätigkeit benannt: Ziel ist nicht die Durchsetzung von je aktuellen Interessenpositionen, sondern das Aushandeln einer gemeinsamen Lösung. Dies kann nur über einen Austausch mit dem Ziel einer gemeinsamen Entscheidungsfindung geschehen. Die Übernahme einer solchen Position ist an personale Voraussetzungen auf Seiten der Wanderer gebunden: Sie müssen sich in beiden zu koordinierenden Bereichen sehr gut auskennen; sie müssen die Probleme aus jeweils zwei sehr unterschiedlichen Perspektiven betrachten und beurteilen können. So müssen die oben vorgestellten Serienbetreuer nicht nur gute Konstrukteure sein, sie müssen sich auch gut in die Belange der Produktion hineinversetzen können. Ähnliches gilt für diejenigen, die für die Kontakte einer zentralen IT-Abteilung mit den Fachabteilungen zuständig sind: Der Erfolg des Modells liegt hier gerade darin, dass die Beauftragten einerseits über die für ihre Arbeit in der IT-Abteilung notwendigen Kompetenzen verfügen, andererseits aber auch die Belange der von ihnen betreuten Fachabteilung nachvollziehen und vertreten können. In jedem der von den Wanderern zu betreuenden Bereiche gibt es ein gemeinsames Verständnis, eine gemeinsame Sprache, einen gemeinsamen Hintergrund. Man braucht dort, um ein Problem zu umreißen, manchmal nur einen Halbsatz auszusprechen und alle wissen Bescheid. Vertreter anderer Bereiche können diese Darstellung nicht unbedingt nachvollziehen; zudem differiert die Darstellungsweise auch hinsichtlich der Sprachen und Herangehensweisen. Solche unterschiedlichen Darstellungsweisen von Problemen können zu Konflikten führen: Die Fertigung schildert ein Problem anders als die Entwicklung, die Fachabteilung anders als die IT-Abteilung. Das bedeutet, dass sich ein Wanderer 68

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Um nicht immer – entsprechend den unterschiedlichen Realisierungsformen – Beauftragte, Wanderer, Koordinatoren und Tandemmitglieder benennen zu müssen, werden wir im Folgenden nur von „Wanderern“ sprechen. Dieser Begriff beschreibt unserer Meinung nach am besten die an die genannten Personengruppen gestellten Anforderungen, zwischen den unterschiedlichen Welten nicht nur zu vermitteln, sondern dort auch anwesend zu sein. Diese Anforderungen werden beispielsweise auch bei Staehle benannt: „Diese Aufgabe (der Koordination) allein an Personen zu delegieren, reicht ganz offensichtlich nicht aus. In entsprechend konzipierten Integrationskonzepten stellt die Person des Koordinators einen neuralgischen Punkt dar. In der Literatur (vgl. Mintzberg 1979, S. 162 ff.) werden für ihn Bezeichnungen wie Integrator, Koordinator, Kommunikationsingenieur, linking pin gewählt. Litwak (1961) spricht sehr plastisch von transferral occupations, denn es geht in der Tat darum, eine Übersetzer- oder Mittlerrolle zwischen unterschiedlichen Abteilungen (Fach- und Berufsorientierung), unterschiedlichen Organisationsformen (Hierarchie/Teams) und unterschiedlichen Handlungsorientierungen (Planung/Entscheidung) zu spielen“ (Staehle 1999, S. 774).

immer wieder auf beide Sprachen einlassen muss, dass er auch bereit sein muss, sog. Vorläufiges, das nicht in der entsprechenden Fachsprache formuliert ist, erst einmal zu akzeptieren. Die Koordinatoren können sich in solchen Situationen nicht auf die Rolle der externen Experten zurückziehen; sie müssen eine persönlich-arbeitsbezogene Beziehung zu den Kollegen beider Bereiche pflegen und sich diese Brückenqualifikation (vgl. Drexel 1994) aneignen. Gerade dort, wo es um unerwartete Auswirkungen oder um die Abschätzung möglicher Konsequenzen geht, wo Unwägbarkeiten Gegenstand der Abstimmung sind, steht nicht der Austausch objektivierbarer Informationen im Mittelpunkt, sondern die Klärung situationsabhängiger Einschätzungen und Beurteilungen. Dabei steht der gegenseitige Austausch von Erfahrungen im Zentrum. Hierbei können sog. subjektive Faktoren wie Gefühl, persönliches Erleben usw. nicht ausgegrenzt werden, sondern sind wichtige Bestandteile der Entscheidungsfindung. Praktische Erfahrungen sind das Reservoir, aus dem die Anregungen für die Bewältigung solcher Situationen bezogen werden. Das Erfahrungswissen der an solchen Entscheidungsprozessen Beteiligten ist der Hintergrund, vor dem sie in der unmittelbaren Auseinandersetzung mit konkreten Gegebenheiten ihre Entscheidungen treffen. Eine Voraussetzung für einen ergebnisbezogenen Diskurs, der nicht die „Unterwerfung“ der einen Position unter die andere zum Ziel hat, ist die Möglichkeit, sich auf einen Perspektivenwechsel einzulassen: Das Problem auch aus der Sicht des anderen zu sehen – wie würde ich darauf reagieren – und probeweise die Position des anderen zu übernehmen. Das bedeutet, sich auf andere Vorstellungen einzulassen, sie als Möglichkeit überhaupt erst einmal ernst zu nehmen und zu akzeptieren, statt sie – aus der eigenen Sicht – für unmöglich zu halten, abzuwerten und sofort zu verwerfen. Aus einem solchen Perspektivenwechsel kann eher eine realistische Erwartung gegenüber einer Lösung erwachsen als aus einem starren Beharren auf einer eigenen durchzusetzenden Position. Für die Wanderer sind Kooperation und Kommunikation ausdrückliche Bestandteile des eigenen Arbeitshandelns; sie müssen die Kooperationsbeziehungen selbst herstellen. Dabei ist der jeweilige Anlass (und damit der Zeitpunkt) für die Kooperation unplanbar und eher spontan; er entzieht sich einer terminlichen Festlegung. Das bedeutet aber, dass die an der Schnittstelle zwischen verschiedenen Bereichen tätigen Wanderer diese Kooperations- und Kommunikationsbeziehung selbst herstellen müssen. Durch die Organisation ist lediglich vorgegeben, dass sie an der Schnittstelle arbeiten. Wie sie diese Funktion ausfüllen, ist innerhalb gewisser Rahmenbedingungen ihre Sache: Sie müssen die Beziehungen und Kontakte selbst herstellen; sie müssen wissen und entscheiden, wen sie wann an welchem Ort zur Lösung eines Problems hinzuziehen. Das bedeutet 137

hier, dass sie situations- und handlungsbezogen agieren müssen. Es bedeutet aber auch, dass dieses selbstverantwortliche und autonome Handeln der Wanderer von dem Unternehmen nur begrenzt zu kontrollieren ist. Das Unternehmen muss bereit und in der Lage sein, solche Formen der Selbstorganisation – im Interesse der Herstellung erfolgreicher Kooperationsbeziehungen – zu akzeptieren und zu stützen. Ein Wanderer kann ein solches gemeinsames Verständnis für beide Bereiche nicht von vornherein haben. Er muss sich einen solchen gemeinsamen Bezugsrahmen erarbeiten. Allerdings entspricht diese Anforderung keinem bislang bekannten Berufsbild und keinem Karrieremuster. Bisherige Berufsbilder und Karrierewege unterstützen ja ganz im Gegenteil die Spezialisierung, die Identifikation mit dem „eigenen“ Bereich. Darauf gründen sich beispielsweise die Anerkennung von Leistungs- und Aufstiegswegen. Das „Wandern zwischen den Welten“ ist in dieser Perspektive nicht nur ungewöhnlich, sondern wird sogar oft misstrauisch als mangelnde Identifikation beäugt.

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VIII Vor-Ort-Koordinatoren im Stahlwerk in einer Brückenfunktion zwischen zentraler ITAbteilung und Fachabteilung: Eine Fallstudie

Wir haben schon in Kapitel IV, Abschnitt 3, darauf hingewiesen, dass sich die hier geschilderten Modelle nicht konkurrierend gegenüberstehen, sondern sich gegenseitig ergänzen. Im Folgenden wird in einer Fallstudie aus einem Stahlwerk geschildert, wie sich das arbeitsorganisatorische Beauftragten- und Wanderermodell mit dem personalpolitischen Hospitations- und Rotationsmodell verknüpfen lässt. Das Modell ist an der Schnittstelle zwischen IT- und Fachabteilungen angesiedelt. Somit muss es seine Leistungsfähigkeit an einer Schnittstelle unter Beweis stellen, die in vielen Unternehmen aufgrund der unterschiedlichen Zielsetzung – Standardisierung versus Autonomisierung (vgl. Pfeiffer 2004, S. 208 ff.) – als besonders konfliktträchtig gilt. Zentralabteilungen stehen immer unter dem Druck, ihre Existenz rechtfertigen zu müssen. Dies gilt auch und gerade für zentrale Abteilungen für Informationstechnik: In jeder Fachabteilung gibt es Spezialisten für Informationstechnik; jede Fachabteilung hat ihre spezifischen Ansprüche an Hard- und Software. Die Fachbereiche beäugen misstrauisch, ob sie Betreuung und Service nicht eventuell kostengünstiger und effektiver in eigener Regie leisten könnten etc. Das geschilderte Modell hat sich in diesem Stahlwerk naturwüchsig über mehrere Jahre hinweg herausgebildet. Der Grund liegt darin, dass das Unternehmen weiterhin die mit der Existenz einer zentralen IT-Abteilung verbundenen Vorteile an prozessübergreifendem IT-Wissen und Standardisierung nutzen will. Mit der Benennung der Vor-Ort-Koordinatoren, die sich um die speziellen Wünsche und Anforderungen der Fachabteilungen kümmern, sollen aber zugleich deren Ansprüche an Nähe zu ihren spezifischen Problemen möglichst gut erfüllt werden. Zunächst wird das zugrunde liegende organisatorische Rahmenkonzept geschildert. Daran anschließend werden die Kompetenzanforderungen an die mit der Wahrnehmung dieser Aufgaben betrauten Vor-Ort-Koordinatoren dargestellt, bevor auf solche betrieblichen Maßnahmen eingegangen wird, die den Erwerb dieser Kompetenzen unterstützen. Dabei kommt den Hospitationen in den Fachabteilungen eine besondere Rolle zu. 139

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Das organisatorische Rahmenkonzept: Die IT-Abteilung als Dienstleister für die Fachabteilungen

In dem im Rahmen dieser Fallstudie untersuchten Stahlwerk gibt es eine zentrale Abteilung für Informationstechnik, die drei Aufgabenbereiche hat: Sie kümmert sich um diejenigen IT-Systeme, die im gesamten Unternehmen zum Einsatz kommen (Intranet, Document Managing Systeme, Groupware u.Ä.). Ein weiterer Schwerpunkt liegt bei der Betreuung prozessübergreifender IT-Anwendungen wie z.B. Auftragsbearbeitung und -disposition, Buchhaltung oder Controlling. Zudem übernimmt die zentrale IT-Abteilung auch Entwicklungsaufträge für einzelne Fachabteilungen wie die Logistik. Andere Aufgaben, die sehr bereichsspezifisch sind (z.B. die Prozessautomatisierung in den einzelnen Betrieben), werden direkt von den Fachabteilungen vor Ort erledigt; dafür ist nicht die zentrale IT-Abteilung zuständig. Zudem werden Beschaffung und Wartung der Hardware (insbesondere PCs) von einem externen Dienstleister erledigt, mit dem die IT-Abteilung Rahmenverträge abgeschlossen hat. Die Anforderungen für die Neu- und Weiterentwicklung von IT-Systemen kommen in diesem Unternehmen zunächst aus den Fachabteilungen oder vom Vorstand: Dort werden u.a. Ziele formuliert, deren Umsetzung von der Unterstützung durch Informationstechnik abhängig ist. Allerdings sind die auftretenden Problemstellungen selten rein technischer Natur. So kann eine angestrebte radikale Verkürzung von Lieferzeiten nicht allein durch den Einsatz neuer Programme erreicht werden; als ebenso wichtig erweist sich beispielsweise die Änderung von Zuständigkeiten in der betroffenen Fachabteilung. Das bedeutet, dass die angestrebte Realisierung des Ziels auch Folgewirkungen für die Fachabteilung haben kann, weil dort z.B. die Arbeitsorganisation geändert werden muss.70 70

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Der IT-Leiter beschreibt anhand eines Beispiels aus der Auftragsbearbeitung die in der Fachabteilung notwendig werdenden Verfahrensänderungen mitsamt der Aufhebung der funktionalen Arbeitsteilung: „Vielleicht darf man das Thema (Auftragsbearbeitung) dann auch nicht mehr über eine ganze Kette verteilt machen, sondern muss die Zuständigkeit in einer Person zusammenbringen. Das haben wir z.B. bei der Auftragsbearbeitung gemacht: Früher ging das so, dass im Extremfall der Auftrag von der Agentur auf einen Bierdeckel gekritzelt wurde. Dann gab es eine Truppe, die hat das verschlüsselt und ins System gebracht. Die nächste Truppe hat dann eine Übersetzung in technische Vorgaben gemacht; die nächste hat versucht, das Ganze irgendwie einzuplanen usw. Heute gibt es eigentlich nur noch die Agentur, die das gleich ins System hineinbringt. Mit diesem System arbeitet auch der Order-Manager, und der kümmert sich von vorn bis hinten um alle Belange des Auftrags: Anfrage, Angebot, Auftrag verschlüsseln, Lieferzeittermin abgeben, Auftrag über die Produktion verfolgen, Reklamationen annehmen, ggf. eine Gutschrift erstellen, sich wirklich um alle Belange kümmern. Natürlich geht das nicht ohne Experten, die Fachleute für bestimmte Aspekte sind. Aber es besteht der Anspruch, dass eine Person den gesamten Ablauf kennt und man damit auch den Kundenservice verbessert.“

Innerhalb einer solchen Konstellation kann sich die Arbeit der IT-Abteilung nicht allein auf die technische Expertise beschränken: Ihre Beratung muss auch organisatorische Aspekte berücksichtigen und damit zum Teil auch die Aufgaben einer Organisationsabteilung mit übernehmen. Dies ist aber nur dann zu leisten, wenn die IT-Abteilung auch ein entsprechendes Prozess-Know-how hat, wenn sie über exzellente Kenntnisse der Struktur und Abläufe in den Fachabteilungen verfügt. Der Leiter der IT-Abteilung beschreibt, wie eine technische und organisatorische Lösung aus dem Zusammenwirken mit der Fachabteilung und der Verbindung von IT- und Prozess-Know-how entsteht und wie dieses Vorgehen auch das eigene Selbstverständnis prägt: „Man kann kein IT-System einstellen, ohne diese Abläufe (mit der Fachabteilung) ganz genau besprochen zu haben. Diese Besprechung, diese Kommunikation ist nicht einseitig; da sagt die Fachabteilung nicht: ‚So läuft das und peng!‘ Es gibt einen – mehr oder weniger ausgeprägten – Austausch. Manchmal sind sogar wir diejenigen, die sagen: ‚Komm, bevor wir irgendetwas anfangen, sprechen wir über diesen Aspekt.‘ Aber das müssen wir schon aktiv machen. Obwohl wir eigentlich ITAbteilung sind, sind wir dies nicht in dem Sinne eines reinen IT-Dienstleisters. Wir verbinden Prozess-Know-how mit IT-Know-how. Das ist eigentlich das, was wir machen. (...) Allerdings muss man im Betrieb auch darum kämpfen und durch Kompetenz dafür sorgen, dass man überhaupt so angesprochen wird. Aber das hat sich im Laufe der Zeit wesentlich verbessert.“

Auch für die spätere Analyse auftretender Fehler ist es notwendig, die genaue Aufgabenstellung und die organisatorischen Abläufe in den Fachabteilungen zu kennen, um an der richtigen Stelle eingreifen zu können. Ein Entwickler: „Normalerweise bemerken die Fachabteilungen die Symptome. Die sagen dann: ‚Alles ist Mist.‘ Man muss dann erst einmal herausbekommen, was eigentlich dieser Mist ist. Unser Anspruch ist dann nicht, nur dieses eine Symptom zu sehen und es abzuschalten, sondern zu gucken, wo das eigentlich herkommt. Gibt es irgendwelche Gründe dafür? Es ist oft auch kein reines IT-Problem, sondern ein IT- und ein Organisationsproblem.“

Innerhalb der IT-Abteilung übernehmen – wie oben erwähnt – so genannte VorOrt-Koordinatoren die jeweilige Betreuung einer Fachabteilung. Für die Etablierung dieses Modells waren zwei Gründe maßgeblich: Von Seiten der ITAbteilung ist es unmöglich, dass sich alle Mitarbeiter spezifische Kenntnisse über die Abläufe in allen Fachabteilungen aneignen – dies spricht für eine Spezialisierung. Der Vorteil auf Seiten der Fachabteilungen liegt darin, dass die Nutzer bei auftretenden Problemen solche Spezialisten in der IT-Abteilung ansprechen können, die ihnen bekannt sind, bei denen sie Kenntnisse über die zugrunde 141

liegenden Abläufe voraussetzen können und mit denen sie – teilweise – schon ähnlich gelagerte Probleme gelöst haben. Aus der Sicht der IT-Abteilung ist es wenig erstrebenswert, wenn die Mitarbeiter aus den Fachabteilungen auftretende Probleme verschweigen und selbst nach Lösungen suchen: Damit werden zum einen die zugrunde liegenden Probleme verschleiert, anstatt sie anzugehen; zum anderen gibt es dann keine Entsprechung zwischen System- und Handlungslogik mehr, was spätere Systemveränderungen sehr erschwert: „Was wir (die IT-Abteilung) nicht haben wollen, ist, dass die Leute da sitzen, sich ärgern, nur rumschimpfen und sich Umwege ausdenken. Dass sie nicht das Problem lösen, sondern um dieses drum herumfahren, und zwar dauerhaft. Das ist in der Vergangenheit sehr oft passiert. Die Leute haben sich dann Umwege überlegt, und dann kam die Aussage: ‚Das System ist Mist.‘ Das System war eigentlich gar nicht Mist, aber die Leute haben sich so viele Umwege ausgedacht, dass das System sehr schwierig zu bedienen war. Anstatt zu sagen: ‚Da ist das Problem, lass uns das gemeinsam lösen.‘ Das ist das, was wir haben wollen.“

Hier liegt im Grunde die klassische Situation einer Koproduktion vor, in der beide Seiten ihren spezifischen Beitrag zur Lösung leisten müssen: Die Fachabteilung muss sich – eventuell – von lieb gewordenen Umwegen trennen; die ITAbteilung muss in der Lage sein, das System entsprechend den Anforderungen der Fachabteilungen zu modifizieren.

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Der Alltag der Vor-Ort-Koordinatoren

In der zentralen IT-Abteilung ist jeweils ein Beauftragter für eine Fachabteilung zuständig, und zwar nicht nur als Ansprechpartner, sondern als derjenige, der regelmäßig in diese Fachabteilung hineingeht und die dort auftretenden Probleme vor Ort löst. Diese Anforderung ist unabdingbar für den Erfolg des Modells: Wenn der Kontakt zwischen den Abteilungen nicht sehr eng ist, wenden sich die Mitarbeiter aus den Fachabteilungen bei auftretenden Problemen nicht unbedingt sofort an die zuständigen Fachleute der IT-Abteilung. Hinter dieser Zurückhaltung liegen verschiedene Gründe verborgen, die beispielsweise aus einer Unsicherheit darüber resultieren, wie die Kollegen aus der IT-Abteilung auf die Beschwerden reagieren werden: Werden sie die Reklamation als unbegründet zurückweisen oder sie auf Bedienfehler bzw. mangelndes Verständnis zurückführen? Sind die aufgetretenen Probleme überhaupt mit einem vertretbaren Aufwand zu lösen? Stattdessen arrangieren sich die Nutzer mit den Unzulänglichkeiten und schimpfen allenfalls über die „blöden Systeme“. Allerdings äußern sich 142

die Mitarbeiter aus den Fachabteilungen durchaus, sobald sie sicher sein können, dass ihre Einschätzungen erwünscht sind und ernst genommen werden und ggf. zu Konsequenzen führen. Aus solchen Beobachtungen zieht der Leiter der ITAbteilung den Schluss, dass die Vor-Ort-Koordinatoren in den Fachabteilungen präsent sein müssen: „Die gehen da hin, um Präsenz zu zeigen, um zu sagen: ‚O.k., hier bin ich.‘ Meine Erfahrung, die ich in meiner Vergangenheit gesammelt habe, besagt, dass die Leute (in den Fachabteilungen) nicht einfach von sich aus alles berichten. Also, die haben dann vielleicht ein Problem, aber sie äußern das aus irgendwelchen Gründen nicht. Wenn man aber da hinläuft und sagt: ‚Hier bin ich, gibt’s Probleme?‘, kriegt man viel zu hören. Die sagen dann: ‚Eigentlich ist alles in Ordnung, aber gucken Sie sich das mal an ...‘ Das kriegt man nie zu hören, wenn man hier sitzt und sagt: ‚Ruft mich mal an‘.”

Präsenz und Ansprechbarkeit sind also wichtige Voraussetzungen für die Tätigkeit der Vor-Ort-Koordinatoren. Aber ob ein IT-Projekt ein Erfolg wird, ob die Nutzer mit dem installierten System zufrieden sind oder nicht, hängt auch ganz wesentlich davon ab, wie das System eingeführt wird. Sieht die Fachabteilung ihre Wünsche und Bedürfnisse berücksichtigt? Werden die Argumente der Fachabteilung gehört, verstanden und ernst genommen? Oder haben die Mitarbeiter das Gefühl, dass ihnen etwas „aufs Auge gedrückt“ werden soll? Dabei hängt Akzeptanz oder Widerstand ganz wesentlich davon ab, wie die Vertreter der IT-Abteilung auf die Mitarbeiter der Fachabteilung zugehen. Der IT-Leiter schildert als positives Beispiel das Auftreten eines Vor-OrtKoordinators und die darauf folgende Resonanz: „Ich habe einen neuen Mitarbeiter. Der war nur ein paar Mal in der Fachabteilung. Die Rückmeldung von denen war: ‚Ja, das war toll, wie der sich verhalten hat. Der hat gezeigt, dass er das System kennt; der hat eine Vorstellung davon, wie man es einsetzt; er hat eine eigene Meinung; er hört zu.‘ Sie vertrauen ihm, dass er das hinkriegt, und schon läuft die Sache viel besser als vorher. Plötzlich läuft das alles automatisch. Vorher gab es da Widerstände. ‚Blödes System, wollen wir nicht haben. Wir wollen alles so machen, wie wir es immer gemacht haben.‘ Dann kommt so jemand dahin – mit dem alten System – und sagt: ‚So, also hier bin ich, was kann ich für euch tun?‘ So! Und die Sache läuft.“

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Zudem müssen die Vor-Ort-Koordinatoren darauf achten, dass sie den späteren Nutzern nur solche Versprechungen machen, die auch wirklich realisierbar sind. Die Akzeptanz eines Systems hängt zudem davon ab, ob die an das System gestellten Erwartungen und die tatsächliche Realisierung einander entsprechen. Um dies zu erreichen, dürfen die IT-Fachkräfte den späteren Nutzern nur solche Versprechungen machen, die auch tatsächlich realisierbar sind. Sie müssen von sich aus auf existierende Grenzen hinweisen, um spätere Enttäuschungen und Unzufriedenheit zu vermeiden. „Der sagt auch: ‚Ich kenne die Schwächen des Systems, bestimmte Sachen kann man damit nicht machen.‘ Und dann klappt das. Wenn einer hinkommt und sagt: ‚Das ist ein Super-System, das kann alles, löst alle eure Probleme‘, dann hat er sowieso schon verloren, das ist klar. Man muss ehrlich sein, man muss sagen: ‚Das System hat folgenden Zweck, bis hierhin und nicht weiter. So! Und jetzt versuchen wir mit dem System, das wir im Hause haben, ein Maximum für euch rauszuholen: Was können wir machen?‘ Und wenn man das so auf die Art und Weise macht, dann funktioniert das auch.“

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Fachkompetenz und Kommunikationsfähigkeit als Voraussetzungen für Akzeptanz

Die Vor-Ort-Koordinatoren sollen als Dienstleister IT-Systeme für die Fachabteilungen entwickeln und betreuen. Dazu benötigen sie zunächst umfassende Kenntnisse über die verwendeten IT-Systeme: 144

„Er muss vom System mehr kennen als nur die Oberfläche, er muss mehr wissen als der Endabnehmer: Er muss auch wissen, wie das Ding im Inneren funktioniert. Der braucht nicht das Super-Detail-Know-how wie derjenige (Programmierer), der das Ganze umgesetzt hat. Aber er soll tatsächlich einmal ganz runter (in die Tiefen des Systems) gehen und mal dort gucken. Er muss die Eingeweide kennen. Sonst kann er seinen Job hier nicht vernünftig machen.“

Allerdings darf dieses Wissen kein abstraktes IT-Wissen bleiben; die Vor-OrtKoordinatoren müssen in der Lage sein, dieses Wissen in Beziehung zum jeweiligen Anwendungskontext zu setzen. Wenn dies nicht geschieht und sie die Probleme nur aus der Perspektive der Datenverarbeitung betrachten, können sie kaum als Gesprächspartner für die Fachabteilungen fungieren: „Da interessierst du dich nur noch für Input und Output. Wenn man das macht, dann passiert Folgendes: Dann ist man nur noch der abstrakte Mensch, der von nichts wirklich eine Ahnung hat. Dann verliert man die Kompetenz mitzureden. Also müssen wir das anders machen: Wir müssen uns hier wirklich (in die Abläufe der Fachabteilungen) reinarbeiten und auch die Details kennen lernen.“

Die Kooperation zwischen IT-Abteilung und Fachabteilungen ist im Verständnis des Unternehmens als Dienstleistung definiert. Wenn dieser Gedanke wirklich ernst genommen wird, hat dieses weitreichende Konsequenzen: Dann muss auf Seiten der IT-Abteilung das reine IT-Wissen um ein grundlegendes Verständnis der Abläufe und Verfahrensweisen in den Fachabteilungen ergänzt werden. Das bedeutet für die Vor-Ort-Koordinatoren, dass sie in ihrer konkreten Arbeit zunächst die Auswirkungen des Einsatzes der von ihnen eingeführten IT-Systeme auf die Abläufe in den Arbeitsbereichen ihrer Kooperationspartner beurteilen können. Darüber hinaus müssen sie zudem mögliche Konsequenzen für andere Abteilungen in Erwägung ziehen können. Dafür benötigen sie ein Prozesswissen über die Abläufe im gesamten Unternehmen. Dieses Wissen bildet die Grundlage für Einschätzungen der Konsequenzen des eigenen Handelns und für Entscheidungen, wann welche Kooperationspartner einbezogen werden müssen. Solche Einschätzungen sind aber nur begrenzt objektivierbar: Zum einen existiert keine vollständige Wissensbasis, auf deren Grundlagen sämtliche Eventualitäten überschaubar sind; zum anderen hängen die potenziellen Auswirkungen auch sehr stark von der jeweiligen Situation und den beteiligten Partnern ab. Somit müssen die Vor-Ort-Koordinatoren – wie es der IT-Leiter beschreibt – ein Gespür für die Situation entwickeln; sie benötigen Erfahrungswissen:

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„Es ist doch richtig, den Gesamtzusammenhang zu kennen, damit man die eigene Tätigkeit besser einordnen kann. Wo bin ich? Was bewirkt mein Rädchen, an dem ich drehe? Wo wirkt sich das aus? Oder wenn ich etwas Größeres anfassen will: Mit wem muss ich Kontakt aufnehmen? Also, wenn jetzt z.B. einer zu der für den Vertrieb zuständigen Abteilung hingeht und einfach sagt: Okay, ich ändere jetzt mal unseren Auftragsschlüssel von sieben- auf achtstellig, dann bricht hier (in der ITAbteilung) die Welt zusammen! Da muss man praktisch mit jedem reden! Dafür muss man ein Gespür haben. Und dieses Gespür bekommt man nicht, wenn man nur auf seinem Arbeitsplatz sitzt und seine Aufträge oder seinen Job abarbeitet. Man muss das Umfeld kennen. Das verhindert auch Katastrophen.“

Erst die Kombination von IT-Kompetenz, Wissen über die Abläufe sowie Präsenz und Ansprechbarkeit bieten die Voraussetzung dafür, dass die Vor-OrtKoordinatoren in den entsprechenden Fachabteilungen auch akzeptiert und sie zur Lösung anstehender Probleme herangezogen werden. „Erst einmal muss er die (IT-)Fachkompetenz haben, und die Fachabteilung muss auch wissen, dass er die hat. Also, das kriegt man nicht hin, indem man sagt: ‚Hier ist Kollege XY und der hat folgendes Know-how‘, sondern den muss man kennen. Also, deshalb sorgen wir dafür, dass die Leute sich kennen lernen. Die persönliche Note ist auch wichtig. Jemanden, den ich kenne, den ich vielleicht auch noch duze, der also wirklich mein Kollege ist und nicht ein beliebiger Dienstleister XY von draußen, mit dem rede ich ganz anders: Auf kürzerem Weg, den sprech‘ ich dann auch sofort an.“

Aber die Vor-Ort-Koordinatoren müssen auch selbst aktiv auf ihre Kollegen in den Fachabteilungen zugehen. Dies fällt den Mitarbeitern aus der IT-Abteilung je nach Temperament unterschiedlich leicht. Für die angestrebte Koproduktion mit den Fachabteilungen schafft ein kollegiales oder gar freundschaftliches Verhältnis zu den jeweiligen Nutzern eine zwar notwendige, aber keineswegs hinreichende Voraussetzung: Darüber hinaus muss eine spezifische Arbeitsbeziehung aufgebaut werden. Die Anforderung an die Vor-Ort-Koordinatoren besteht somit darin, die eigene Fachkompetenz mit einer arbeitsbezogenen Kooperationskompetenz zu verknüpfen. „Manche müssen das lernen. Es gibt Menschen, die sehr introvertiert sind; es gibt Menschen, die gern kommunizieren, und es gibt auch solche, die gern provozieren. Es gibt Leute, die meinen, wenn sie mit den Kollegen drüben per du sind und gern mal ein Stück Kuchen zusammen essen und Kaffee trinken, dann wäre das Kommunikation. Das ist es aber nicht; es muss schon eine Kommunikation sein, die den Job weiterbringt. Da gehört natürlich ein Teil Privates dazu. Sonst funktioniert das auch nicht, das ist schon klar. Es gibt auch Menschen, die meinen, weil sie den ganzen Tag schnacken, würden sie schon gut kommunizieren.“

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Vor-Ort-Koordinatoren dürfen in Gesprächen mit den Nutzern aus der ITAbteilung nicht in den EDV-Slang verfallen; sie müssen in der Lage sein, informationstechnische Sachverhalte so darzustellen, dass diese auch von Laien verstanden und nachvollzogen werden können. Diese Anforderung spielt in der ITAbteilung des Stahlwerks insbesondere bei der Einstellung neuer Mitarbeiter, die später evtl. auch als Vor-Ort-Koordinatoren arbeiten sollen, eine große Rolle. Schon ein ganz normales Vorstellungsgespräch kann bei einem entsprechenden Setting einen weitreichenden Eindruck davon vermitteln, ob ein Bewerber in der Lage ist, ein EDV-technisches Problem einem Laien verständlich darzustellen.71 „Da ist (beim Vorstellungsgespräch) jemand von der Personalabteilung dabei. Jemand (ein Bewerber) sagt, dass er sich in der Software-Engineering-Methode Pipapo auskennt. Da sage ich: Bitte erklären Sie Frau K., was das bedeutet. So kann man sehr gut herausfinden, wie jemand kommuniziert, ob er das rüberbringen kann. Darauf kommt es an. Es geht nicht darum, sich einfach bei der Fachabteilung hinzustellen und sich toll als IT-Experte par excellence zu verkaufen. Damit kann die Fachabteilung nichts anfangen. Es geht darum, einen schwierigen Sachverhalt einfach zu erklären und denen auch etwas aus der Nase zu ziehen, was wir wiederum brauchen, um hier ein Sachkonzept machen zu können. Das kriegt man bei so einem Vorstellungsgespräch ganz gut hin. Bei den Leuten, die wir hier neu eingestellt haben, haben wir das Gefühl, dass die so ticken, wie wir das brauchen.“

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Die Möglichkeit zur Hospitation in der Fachabteilung: Perspektivenwechsel als mentale Brücke

Für IT-Spezialisten stellen die beschriebenen Anforderungen, die sie als VorOrt-Koordinatoren zu erfüllen haben, eine besondere Herausforderung dar. Die an der Schnittstelle tätigen Mitarbeiter können nur in den Fachabteilungen selbst einen Einblick in die dort gestellten Anforderungen gewinnen. Gerade dort, wo die Abläufe sehr komplex sind, hat es sich bewährt, dass die IT-Mitarbeiter einmal eine bestimmte Zeit in der entsprechenden Fachabteilung mitarbeiten. „Am schlimmsten ist es für die Leute, die hier in der IT-Abteilung die Programme für die Auftragsbearbeitung machen. Da kann es sein, dass der Vor-Ort-Koordinator da (in die Fachabteilung) hingeht und so eine Art internes Selbstpraktikum macht, um den Job kennen zu lernen. Damit er live miterlebt, wie die Leute schimpfen, wie sie meckern, was die täglichen Problemchen sind. Das muss man kennen lernen,

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Daneben bestehen natürlich weiterhin hohe Anforderungen an die technische Kompetenz: „Wir machen das in zwei Teilen. Einerseits Fachkompetenz: Kennt er sich wirklich in den Tools aus? Kennt er unsere Tools? Und das andere ist: Wie kommuniziert er das?“

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sonst kann man den Job nicht machen. Sonst ist man nur der im Glaspalast ohne Durchblick, mit dem man dann nicht spricht. Man muss überall den Fuß drin haben.“

Die von den Vor-Ort-Koordinatoren gemachten Erfahrungen sind immer personengebunden und damit nur partiell dazu geeignet, mündlich oder schriftlich an Neueinsteiger vermittelt zu werden. Neue Vor-Ort-Koordinatoren können somit nur sehr begrenzt auf die Erfahrungen ihrer Kollegen zurückgreifen; sie müssen selbst initiativ werden und sich um Kontakte zu den Fachabteilungen bemühen. Mit Neugierde, Offenheit und Sensibilität kann es ihnen u.U. sehr schnell gelingen, sich mit den Nutzern aus den Fachabteilungen einen gemeinsamen Erfahrungsraum zu erschließen. „Wenn ein neuer Mitarbeiter kommt, hat der zunächst keine Ahnung, wer was in der Fachabteilung macht, wer sich wie verhält und was der beste Weg ist, mit dem zu sprechen. Am Anfang muss man sich natürlich besonders um den (Neueinsteiger) kümmern und dem das sagen. Aber der muss auch eigene Erfahrungen machen. Vielleicht hat der dann sogar noch bessere Erfahrungen als wir; das haben wir auch festgestellt. Es kommen Leute von draußen rein, die gehen einfach (in die Fachabteilung) hoch und sagen: So, ich informiere mich jetzt. Ich gehe hin, spreche die Leute an, sage: Hier bin ich, was ist das Problem? Ich bin jetzt für das Projekt XY zuständig, ich brauche Informationen! Der setzt sich mit denen hin, und dann hat er letztendlich ruck, zuck ein schnelleres Bild vor Ort, als wir (in der IT-Abteilung) das meinen zu haben. Von daher versuchen wir, das zu kombinieren: Dem was zu erzählen, aber andererseits zu sagen: Komm, du bist hier nicht in deinem Schneckenhaus, raus. Kümmere dich selbst darum, du bist dafür verantwortlich. Du bist Projektleiter, da gibt es hohe Ansprüche! Hohe Eigeninitiative wird hier gefördert und gefordert. Sonst funktioniert das nicht. Die Leute müssen sich ein eigenes Bild machen.“

Für neu eingestellte Mitarbeiter gibt es neben den von der Personalabteilung organisierten Einführungsveranstaltungen, in denen Arbeit und Abläufe im Konzern vorgestellt werden, noch eigens von der IT-Abteilung erstellte Einarbeitungspläne. Diese können auch Hospitationen bei den Fachabteilungen umfassen. Das Ziel dieser Hospitationen liegt darin, dass die Mitarbeiter die verwendeten IT-Systeme aus der Perspektive der Nutzer kennen lernen. „Wir haben jetzt einen neuen Mitarbeiter, der Projektleiter werden möchte. Den haben wir einfach zu (der Fachabteilung) E. geschickt und ihm gesagt, dass er dort jetzt soundsoviele Tage mitarbeiten soll. Er muss auch das Tool kennen lernen, und wenn er nur daneben sitzt. Setze dich daneben; guck dir das an, wer dort für was zuständig ist; rede mit dem; lass dir die Tools zeigen. Er war also nicht immer hier, sondern tagelang drüben.“

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Solche Hospitationen sollen es den Vor-Ort-Koordinatoren erlauben, die ITSysteme aus der Sicht der Nutzer kennen zu lernen. Zugleich erwerben die VorOrt-Koordinatoren ein Wissen über die Abläufe und Verfahrensweisen in den Arbeitsbereichen ihrer direkten Kooperationspartner.72 Allerdings sind Hospitationen nicht die einzige Möglichkeit, sich ein solches Prozesswissen zu erwerben; eine andere Möglichkeit besteht in der Job Rotation. Wenn Beschäftigte im Laufe ihrer beruflichen Karriere in unterschiedlichen Bereichen arbeiten, erwerben sie ein umfassendes Verständnis für die gesamtbetrieblichen Abläufe. Für die Arbeitnehmer bedeutet ein solcher Wechsel die Möglichkeit, ihren Horizont zu erweitern und das Unternehmen nicht nur aus der Perspektive eines Bereiches wahrzunehmen. Für das Unternehmen resultiert aus einem personellen Wechsel zwischen IT- und Fachabteilung eine enge – personale – Verzahnung zwischen diesen Bereichen: Diejenigen Personen, die einen solchen Wechsel vollzogen haben, können aufgrund ihres eigenen Erlebens Situationen aus der jeweils anderen Perspektive beurteilen. Aus der Sicht des untersuchten Stahlwerkes übersteigt dieser langfristige Gewinn die kurzfristig anfallenden Einarbeitungskosten für die rotierenden Mitarbeiter. „Also, es ist durchaus die Firmenphilosophie hier im Hause, dass wir den Wechsel fördern. Speziell im IT-Bereich kann man den Job auch nicht ewig machen. Es können auch nicht alle Abteilungsleiter oder Hauptabteilungsleiter werden. Vielleicht will auch nicht einer ewig IT-Zuständiger sein, sondern vielleicht auch mal was anderes machen. Das wird im Haus gefördert; jedenfalls gibt es keine Schranken. Es ist auch gut, wenn jemand, der ein paar Jahre bei uns gewesen ist, dann mal in die Fachabteilungen geht. Der ist dann unser Bindeglied, ein noch viel besseres Bindeglied als die sowieso schon vorhandenen Leute. Man weitet sozusagen den Einflussbereich aus; die Kommunikation läuft besser. Das ist der ideale Kontaktpartner für uns. Und umgekehrt: Wenn jemand aus den Fachbereichen hier reinkommt, dann hilft er auch, das Denken der Fachabteilung hier zu verbreiten. Das ist auch eine wichtige Angelegenheit. Also, ich bin dafür immer offen. Uns hält nichts davon ab, Leute, die in ihrem Lebenslauf einen solchen Zickzack-Kurs gemacht haben, hier einzusetzen.“

Mit seiner letzten Bemerkung deutet der IT-Leiter auf ein weit verbreitetes Misstrauen gegenüber solchen Beschäftigten hin, die sich nicht auf eine herkömmliche Karriere konzentriert haben, sondern die zwischen den verschiedenen Welten hin- und hergewandert sind. Der Wechsel zwischen IT- und Fachabteilung ist in

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Vgl. dazu auch die Ausführungen zum Hospitationsmodell in Kapitel VI.

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dem beschriebenen Stahlwerk auch deshalb möglich, weil die IT-Abteilung nicht die direkte Programmerstellung macht, sondern eher die Systemstrukturierung.73 Die Strategie der Job Rotation stößt dann an ihre Grenzen, wenn aufgrund der Arbeitsmarktlage keine neuen IT-Fachkräfte rekrutierbar sind: Dann kann die Rotation von der IT- in die Fachabteilung beispielsweise an der daraus resultierenden Gefährdung wichtiger Projekte scheitern. „Je knapper man mit den Personalressourcen ist, desto weniger kann man das leider vollziehen.“74

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Dementsprechend kommen die Vor-Ort-Koordinatoren auch aus unterschiedlichen Berufen: Die Informatiker stellen nur eine Minderheit dar; daneben finden sich Elektroingenieure, Physiker und „Betriebswirte mit einer IT-Vergangenheit“. Zum Zeitpunkt der Untersuchung war die IT-Abteilung in dem Stahlwerk eklatant unterbesetzt.

IX Unternehmenskultur: Verhalten und Vorbildfunktion der Führungskräfte

Die Anerkennung des Informellen erfordert eine Veränderung von bisher als selbstverständlich geltenden Grundüberzeugungen. Traditionell wird das Informelle als Abweichung von betrieblichen Plan- und Sollvorgaben eingeschätzt. Informelle Beziehungen gelten als Ausdruck des menschlichen Bedürfnisses nach sozialen Kontakten; ihre funktionale Bedeutung wird eher mit Skepsis betrachtet: Leitend war und ist vielfach immer noch ein Misstrauen gegenüber informeller Leistungszurückhaltung, informeller Verzerrung und Filterung von Informationen, der informellen Verbreitung von Gerüchten bis hin zur Sabotage. Diese Einschätzung des Informellen gründet sich auf der Überzeugung, dass betriebliche Abläufe am effizientesten sind, wenn sie sich berechnen, planen und formalisieren lassen. Durch neue Formen der Arbeits- und Betriebsorganisation soll dementsprechend eine Optimierung der Planung (dezentrale Einplanung; frühzeitige Abstimmung usw.) erreicht werden. Wie unsere Untersuchungen zeigen, resultieren die Notwendigkeit und Funktionalität informeller Kooperation jedoch gerade aus nicht voraussehbaren Unwägbarkeiten technischer und organisatorischer Abläufe. Bislang fehlen dementsprechend noch überzeugende Bilder und Metaphern für die funktionale Notwendigkeit und die Leistungen des Informellen in Unternehmen. Der Vergleich von Unternehmen mit lebendigen Organismen mag zwar als Metapher für Nicht-Planbares dienlich sein, unterschlägt aber das Spannungsverhältnis zwischen Planbarem und Nicht-Planbarem, Formalisierbarem und Nicht-Formalisierbarem. Es besteht ein Mangel an Metaphern, Ritualen und praktisch bedeutsamen Handlungen, durch die der Wert des Informellen neben planmäßigem und formell geregeltem Arbeitshandeln demonstriert und auch erlebbar wird. Die Risiken und Unsicherheiten beim Umgang mit dem Informellen sind deshalb auch besonders hoch, weil bislang kein Bezug auf die Autorität wissenschaftlich begründeter Verfahren – wie bei der Formalisierung und Planung betrieblicher Abläufe – möglich ist. Die Gewissheit, dass die Anerkennung des Informellen der richtige Weg für die Entwicklung innovativer und flexibler Unternehmensformen ist, kann nur auf dem Wege eigener und kollektiver Erfah151

rungen erlangt werden. Es kann aber nicht davon ausgegangen werden, dass zukünftig Entscheidungsträger über die hierfür notwendigen Erfahrungen verfügen. Eine Veränderung der kulturellen Rahmenbedingungen lässt sich aber nicht verordnen, sondern kann nur in und durch praktisches Handeln in der betrieblichen Praxis entstehen. Allerdings sind förderliche Einflussfaktoren durchaus gestaltbar, wie im Folgenden gezeigt wird.

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Unternehmenskultur als Referenz- und Orientierungsrahmen für das Handeln der Beschäftigten

Traditionelle Organisationstheorien betrachten Strukturen und Merkmale von Organisationen bzw. von Unternehmen als etwas objektiv Gegebenes und damit als in objektiver Weise beschreibbar. Aber „Organisationen ‚funktionieren‘ nicht, weil ihre ‚Struktur‘ zweckmäßig gestaltet ist, sondern weil die Mitglieder ‚in ihren Köpfen‘ bestimmte Vorstellungen darüber haben, wie Organisationen funktionieren sollen“ (Kieser 2001, S. 288). Somit betonen sozialkonstruktivistische Ansätze die Interpretationsbedürftigkeit organisatorischer Regeln: Regeln müssen interpretiert werden, um in Handlungen umgesetzt zu werden; diese Deutung kann auf unterschiedliche Weise geschehen. Organisations- bzw. Unternehmensmitglieder können die Regeln unterschiedlich interpretieren. Aber wie kommen dann gemeinsam geteilte Interpretationen zustande? Durch welche Prozesse entwickeln die Akteure gemeinsame Bedeutungen? Alfred Schütz als der Begründer des Phänomenologischen Interaktionismus verweist in diesem Zusammenhang auf die Bedeutung des Alltagswissens der Individuen: Es umfasst soziale Regeln, Vorstellungen von angemessenem sozialen Handeln und Informationen aus früheren Interaktionen. Dieses Alltagswissen gibt den Referenzrahmen ab, mit dem die Akteure verschiedene Ereignisse interpretieren können, um so pragmatisch in ihrer Umwelt agieren zu können. Dieses Alltagswissen „stellt für Individuen die Wirklichkeit dar. Sie handeln unter der Annahme, dass ihr Wissensbestand mit dem ihrer Interaktionspartner übereinstimmt. Ihr Alltagswissen eignen sich Individuen im Laufe ihrer Sozialisation an“ (Kieser 2001, S. 290). Nun entsteht dieses Alltagswissen nicht im luftleeren Raum: Die Lebenswelt wurde von vorhergehenden Generationen erschaffen; das Wissen um die Welt gründet nicht nur auf den eigenen Erfahrungen, sondern auf denen von Freunden, Eltern oder Lehrern (vgl. Schütz 1971, S. 25). Das Wissen um Unternehmen gründet zudem noch auf den Erfahrungen von Kollegen, die Interpretationshilfen und Orientierung geben. Das von Schütz aufgespannte Spannungsfeld 152

von Gestaltung der Welt bei gleichzeitigem Bezug auf schon Gestaltetes fasst Kieser zusammen: „Für Schütz ist die Lebenswelt eine intersubjektive Welt, in der Menschen eine soziale Realität kreieren, aber gleichzeitig durch die bereits existierende soziale und kulturelle Struktur eingeschränkt werden. Die Menschen sind durch diese Realität beeinflusst, sind aber gleichzeitig fähig, diese sinnvoll zu interpretieren und gegebenenfalls zu ändern“ (Kieser 2001, S. 291). Nach Berger und Luckmann (1980) beruht ein Großteil des menschlichen Miteinanders im Alltag weniger auf reflektierten Handlungen als vielmehr auf praktizierten Handlungsroutinen. Was bedeutet dieses hier skizzierte Spannungsfeld für die Akzeptanz informeller abteilungsübergreifender Kooperation? Die in den Unternehmen tätigen Individuen interpretieren die Realität des Unternehmens anhand der Handlungen der anderen Unternehmensangehörigen; sie orientieren ihre Handlungen an den vorgefundenen Interaktionsmustern. Solche Muster erlauben es den Individuen, mit den in den vorangegangenen Kapiteln geschilderten Paradoxien von Fremdund Selbststeuerung umzugehen; so mit der Anforderung, selbsttätig abteilungsübergreifend zu kooperieren, gleichzeitig aber weiterhin unter dem Regime einer hierarchischen Steuerung zu stehen. In den letzten Jahren ist unter dem Stichwort Unternehmenskultur eine Diskussion darüber aufgekommen, wie Werte, Normen und Deutungen in einem Unternehmen entstehen, wie sie tradiert und verändert werden können. Eine Unternehmenskultur ist gewachsen, in ihr sind – wie beschrieben – die Handlungen und Deutungen der Mitglieder des Unternehmens „geronnen“. Sie kann nicht über einseitig verordnete und von oben nach unten „kommunizierte“ Maßnahmen „auf Knopfdruck“ verändert werden, weil sich die Beschäftigten in ihren Interpretationen und Deutungen an ihren konkreten Erfahrungen orientieren. Deshalb laufen Forderungen nach Identifikation mit den übergreifenden Zielen und Werten eines Unternehmens, wie sie aktuell viele Apologeten der Unternehmenskultur erheben, oftmals ins Leere. „Das Ansinnen, das Verhalten der Beschäftigten über die Inszenierung einer bestimmten ‚Kultur‘ des Unternehmens zu steuern, ignoriert die Differenzierungen zwischen Arbeitswelt, Familien- und Privatsphäre und die Pluralität der Rollensysteme, in die das Individuum einbezogen ist. Ignoriert wird auch die Tatsache, dass das Individuum bereits über eine durch primäre und sekundäre Sozialisation erworbene Identität verfügt, bevor es in die Firma eintritt“ (Deutschmann 2002, S. 134 f.). Wenn hier gleichwohl die Unternehmenskultur als Faktor hervorgehoben wird, der die Akzeptanz und aktive Unterstützung abteilungsübergreifender informeller Kooperation bestimmt, so wird hier die Unternehmenskultur unter einem anderen Blickwinkel gesehen: Die Unternehmenskultur gibt den Rahmen

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an, innerhalb dessen sich bestimmte Handlungsformen leichter oder schwerer realisieren lassen. Die Unternehmenskultur drückt sich in sozialen Umgangsformen, Verhaltensweisen u.Ä. aus; sie beruht auf Grundüberzeugungen, die als mehr oder weniger selbstverständlich gelten (Schein 1995). Überzeugungen und Handlungsorientierungen werden aber nicht nur durch Sprache und Schrift vermittelt, sondern auch durch Bilder, Rituale oder praktische Handlungen, die neben ihrem unmittelbaren funktionalen Zweck eine Bedeutung als „präsentative Symbole“ haben (Langer 1965/1984; Röll 2000). In diesem Zusammenhang kommt dem Handeln von Führungspersönlichkeiten in Unternehmen eine besondere Bedeutung zu: Diese machen nicht nur direkte Handlungsvorgaben; sie beeinflussen auch stark das „Klima“ eines Unternehmens (vgl. Pettigrew 1979; Kotthoff, Reindl 1990; Williams u.a. 1993; Schein 1995; Staehle 1999; Pullig 2000). Somit sind die Akzeptanz und aktive Unterstützung informellen kooperativen Handelns durch die Führungskräfte entscheidende Voraussetzungen für die Akzeptanz informeller Kooperation in Unternehmen. Im Folgenden sollen Ansätze aus der betrieblichen Praxis dargestellt werden, die zeigen, wie Führungskräfte diese Akzeptanz schaffen.

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Führungskräfte in Vorbildfunktion: Schaffung von Handlungskorridoren

In den von uns untersuchten Unternehmen gibt es natürlich zahlreiche formelle Regelungen wie Arbeits- und Verfahrensanweisungen, in denen schriftlich niedergelegt ist, wie die einzelnen Abteilungen zu kooperieren haben: Wann müssen andere Abteilungen einbezogen werden, wer muss welche Informationen wann bekommen usw.? Aus der Sicht der befragten Führungskräfte reichen diese organisatorischen Regelungen allein nicht aus; sie müssen mit Unterstützung des Managements mit „Leben gefüllt“ werden. Der Geschäftsführer eines mittelständischen Anlagenbauers weist darauf hin, dass Führungskräfte die abteilungsübergreifende Kooperation aktiv forcieren müssen: „Wir können die Organisation zwar so hintrimmen, dass sie papiermäßig miteinander arbeiten müssen. Aber sie kennen die Mentalität der Menschen: ‚Dann mache ich Dienst nach Vorschrift.‘ Das hilft uns an der Stelle auch nicht weiter. Die Einsicht: ‚Wenn ich mit dem zusammenarbeite, dann mache ich mir mein eigenes Leben leichter und nicht dem anderen‘, diese Erkenntnis müssen sie durch den AhaEffekt erst mal erzeugen.“

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Führungskräfte müssen klar machen, dass die abteilungsübergreifende Kooperation ein wichtiger Aufgabenbestandteil auch der einzelnen Mitarbeiter ist. Es reicht nicht aus, wenn die Kooperation nur als allgemeines Ziel formuliert wird; Führungskräfte müssen auch initiativ werden, um die Mitarbeiter zusammenzubringen. Noch einmal der oben zitierte Geschäftsführer: „Die Kooperation läuft immer auf das Gleiche hinaus. Sie müssen die Leute an den Tisch bringen, gemeinsam an den Tisch. Alles andere, was Sie auf Papier schreiben und organisatorisch machen, ist zwar schön – no work is done, before paperwork is finished – und muss auch gemacht werden. Aber das bringt es nicht, nicht allein.“

Manager müssen diese Ziele glaubhaft vertreten können: „Das funktioniert nicht rein mit Organisation, mit Arbeitsgruppen und Lippenbekenntnissen. Es geht nur dann, wenn das Management überzeugt ist und wenn die sich auch gegenseitig einigermaßen fachlich und persönlich akzeptieren und sagen: ‚O.k., wir wollen das Ding hier gemeinsam durchziehen, und ich bin nicht nur Konstruktionsleiter oder Produktionsleiter.‘ “

Wie oben angedeutet, verfolgen verschiedene Abteilungen und Bereiche in einem Unternehmen durchaus unterschiedliche Teilziele; sie unterscheiden sich qua ihrer Teilaufgaben in ihren Herangehensweisen an Probleme; sie bilden unterschiedliche Arbeitslogiken und Zeithorizonte aus; sie sprechen unterschiedliche Sprachen und dokumentieren die Ergebnisse ihrer Arbeit in unterschiedlicher Form (vgl. Böhle, Bolte 2002, S. 119 ff.). Trotzdem arbeiten sie für ein Unternehmensziel bzw. für ein – im engeren oder weiteren Sinne – Produkt. Wenngleich in den letzten Jahren Reorganisationsmaßnahmen in vielen Unternehmen das Ziel hatten, Prozesse voneinander zu trennen und selbständige, voneinander unabhängige Einheiten zu bilden sowie Schnittstellen zu klären, verbleiben doch viele gemeinsame Aufgaben und Probleme sowie ein damit verbundener Abstimmungsbedarf. Process-owner, Abteilungs- und Bereichsleiter können nun versuchen, ihre Claims abzustecken, darauf zu achten, dass niemand in „ihr“ Gebiet eindringt und ihnen in „ihr“ Geschäft hineinredet. Sie können sich aber auch dafür öffnen, Probleme an Schnittstellen zu erkennen und zu akzeptieren, verbunden mit dem Versuch, diese zu beseitigen. Dahinter steckt ein Verständnis, gemeinsam an einer Sache zu arbeiten und aufeinander angewiesen zu sein. Der Produktionsleiter eines Maschinenbauunternehmens schätzt die – bewusst gewählte – räumliche Nähe zu den Leitern anderer Abteilungen, des Einkaufs und der Abwicklung. Er nutzt diese Nähe, um mit seinen Kollegen kurzfristig Absprachen treffen zu können. Aus diesem täglichen Miteinander und 155

dem gemeinsamen Grundverständnis resultiert aber auch die Möglichkeit, im „kleinen Rahmen“ über grundsätzliche Probleme reden zu können. „Man muss sich mal mit den Kollegen von der Abwicklung oder vom Einkauf zusammensetzen, Tür an Tür. Man sagt: ‚Junge, irgendwo haben wir ein Problem, das kann man auf Dauer so nicht lassen. Können wir uns nicht einmal zusammensetzen, ob wir da nicht eine Lösung finden, wie es besser gehen könnte?‘ Denn irgendwo gibt es immer Schnittstellen, die man miteinander diskutieren muss. Aber auch da braucht es immer wieder grundsätzlich erst einmal das gemeinsame Verständnis: ‚Wir wollen einen Weg beschreiten, und der könnte in dieser Form begehbar sein.‘ Da muss man sich grundsätzlich erst einmal einig werden. Und dann wird es Lösungen geben. Es gibt für alles Lösungen.“

Auch der Abteilungsleiter eines Chemieunternehmens versucht, die grundsätzlichen Rahmenbedingungen der gemeinsamen Arbeit mit den anderen Führungskräften zu klären. Auch er bevorzugt dafür eine informelle Form („keine Arbeitssitzung“), in der zwar grundsätzliche Probleme angesprochen werden, aber keine Einzelheiten geklärt werden (sollen). Damit schafft er die Möglichkeit, dass sich die Mitarbeiter auf die eigentlichen inhaltlichen Probleme konzentrieren können, ohne Grundsatzdebatten führen zu müssen. Gleichzeitig eröffnen diese geschaffenen Rahmenbedingungen den Mitarbeitern aber auch einen Handlungskorridor, innerhalb dessen jene agieren können. „Wenn irgendwo was hakt oder es irgendwelche Friktionen gibt oder Pipapo, dann machen wir das auf dem Level (der Führungskräfte). Ich versuche dann, das nicht zu Themen von Arbeitssitzungen zu machen, weil ich da ja nicht derjenige bin, der das Problem löst. Ich kann nur die Rahmenbedingungen schaffen. Obwohl es dann teilweise eben auch passiert, dass ich (von anderen Führungskräften) auf irgendetwas angesprochen werde. Dazu muss ich dann auch etwas sagen. Ich versuche dann schon zu sagen: ‚O.k., der ist bei mir derjenige, der zuständig ist, mit dem können Sie das klären.‘ “

Führungskräfte müssen solche Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter herstellen, die es diesen erlauben, selbsttätig informell und erfahrungsgeleitet zu handeln. Dazu gehört es, den Mitarbeitern Handlungsmöglichkeiten zu eröffnen, ihnen einen Handlungskorridor aufzuspannen, innerhalb dessen sie agieren können. Für abteilungsübergreifendes kooperatives Handeln heißt dies, dass sich die Führungskräfte dieser Abteilungen untereinander über die Rahmenbedingungen einigen müssen, innerhalb derer die Mitglieder ihrer Bereiche agieren können. Der Leiter der IT-Abteilung in einem Stahlwerk schildert, wie er gemeinsam mit den anderen Abteilungsleitern solche für die Kooperation förderlichen Rahmenbedingungen schafft: 156

„Also, diese Treffen mit den Hauptabteilungsleitern haben nicht den Sinn und Zweck, Versäumnisse, die woanders passiert sind, zu flicken. Das kommt natürlich auch mal vor, aber eigentlich geht es darum, generelle Vereinbarungen zu treffen (z.B. über Rollen oder Rollenverständnis). Welches ist eigentlich die Zuständigkeit hier (in der zentralen IT-Abteilung), und welches ist die Zuständigkeit dort? Dort (in den Hauptbetrieben) gibt es auch Leute, die IT-Know-how haben, die auch mitreden wollen und die vielleicht über die Stränge schlagen oder so. Man redet mal darüber, ob das alles so richtig verteilt ist. Wer ist mein Ansprechpartner für das Projekt X? Oder: Sollten wir vielleicht nicht mal ein Projekt zu dem und dem Thema aufsetzen? Das kann auch passieren. Also, bevor man ein Projekt explizit auf die Reise schickt, guckt man mal so. Oder man informiert sich: Also, wir haben dann und dann folgende Investitionen vor. Da sollten wir dann und dann zusammenkommen. Wen (welche Mitarbeiter) sollten wir denn da mal zusammenstecken, dass die sich schon mal austauschen?“

Die Führungspersönlichkeiten prägen die Umgangsformen in einem Unternehmen ganz entscheidend. Dies bestätigt der Geschäftsführer eines mittelständischen Anlagenbauers, der schon in verschiedenen Unternehmen in Führungspositionen tätig war und über entsprechende Vergleichsmöglichkeiten verfügt: „Es funktioniert nur mit den agierenden Personen. Es ist rein vom Management abhängig, ob das klappt oder nicht. Dann hängt es natürlich auch von den agierenden Personen ab, die es nachher tun müssen. Gut, das ist eine alte Banalität: Der Fisch fängt zuerst am Kopf zu stinken an.“

Wie in einer Fallstudie aus der Automobilindustrie gezeigt wurde (vgl. Porschen 2002a), können Führungskräfte mit ihrem Wirken eine Vorbildfunktion darstellen und nicht nur ein Klima der Akzeptanz, sondern auch eines der aktiven Förderung informellen kooperativen Handelns schaffen. Diese Unterstützungsfunktion kann auf sehr unterschiedliche Art und Weise von den Führungskräften wahrgenommen und für die Mitarbeiter sichtbar demonstriert werden: Sie kann – wie in dem zitierten Beispiel aus der Automobilindustrie – auf der Ebene von Verlautbarungen oder Dokumentationen beispielsweise über Firmenzeitschriften zu den Mitarbeitern transportiert werden. Dies ist sicherlich eine geeignete Art, gerade in Großunternehmen alle Mitarbeiter zu erreichen. Noch eindrucksvoller, da sicht- und beobachtbar, ist aber das persönliche Beispiel, das Führungskräfte auch nach außen hin geben. In vielen Unternehmen gibt es in der Kantine für Führungskräfte reservierte Tische. Diese werden zwar von den Mitarbeitern ob ihrer Exklusivität manchmal etwas misstrauisch betrachtet („da dürfen wir uns nicht hinsetzen“). Zugleich können solche Orte aber ein nach außen hin sichtbares Beispiel für informelle Kooperation geben: Wenn diese Tafelrunden „bunt gemischt“ sind, wenn an 157

ihnen Vertreter unterschiedlicher Bereiche sitzen, wird die informelle abteilungsübergreifende Kooperation für die Mitarbeiter sichtbar demonstriert. In einem Stahlwerk treffen sich die Führungskräfte in einer Kantine am so genannten Captain‘s table. Der Leiter der IT-Abteilung dieses Unternehmens stellt die funktionale Bedeutung dieses auf Initiative eines Vorstandsvorsitzenden geschaffenen Forums in den Vordergrund: „Das Unternehmen setzt auf der Ebene der einzelnen Hauptbetriebe sehr stark auf Personen. Seit der Vorstandsvorsitzende M. hier ist, treffen sich die Hauptbetriebsleiter mittags zu einem so genannten Captain‘s table, um sich dort zu sehen. Das ist durchaus neu. Da sind auch Betriebsleiter dabei, da ist Technik, Buchhaltung. Ein gutes Dutzend Leute und der Vorstand. Ich persönlich finde das eigentlich gut. Es wird in der Firma allerdings – soweit es wahrgenommen wird – sehr kritisch gesehen, es wird als sehr elitär eingeschätzt. Ich sehe das eigentlich nicht so: Ich finde es gut, dass sich so ein Kreis in die Augen gucken muss. Das ist ein echtes Instrument, das kann man durchaus auch systematisch benutzen. Ich finde das persönlich eigentlich eine gute Sache.“

Abteilungsübergreifende Kooperation ist – trotz aller Zielsetzungen und Verlautbarungen – nicht immer einfach zu realisieren. Es gibt zahlreiche Barrieren, die in strukturellen Gründen ihre Ursache haben: unterschiedliche Arbeitslogiken und Ziele, Sichtweisen und Perspektiven, Darstellungsformen und Sprachen. Gleichwohl gibt es viele Beispiele gelungener Kooperation. Die Überwindung der strukturellen Barrieren stellt sich vielfach als von den agierenden Personen bzw. Persönlichkeiten abhängig dar. Die Führungskräfte stecken den Rahmen ab, innerhalb dessen kooperatives Handeln gedeihen oder nicht gedeihen kann. Je mehr Führungskräfte darauf aus sind, ihren Claim abzustecken und gegen das Eindringen anderer abzuschotten, desto weniger können die Mitglieder ihrer Organisationseinheit solche abgesteckten Grenzlinien überschreiten. Ein Abteilungsleiter aus einem Chemieunternehmen bemerkt, dass die Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungen sehr stark von den jeweiligen Führungspersönlichkeiten abhängt: „Es gibt schon Unterschiede in der Kooperation mit den verschiedenen Abteilungen. Das hängt aus meiner Sicht sehr stark mit den agierenden Personen zusammen. Es gibt Fachabteilungen, die doch lieber gerne alles alleine machen möchten. Das kann ich an wenigen Personen festmachen. Das ist kein institutionelles Problem, sondern aus meiner Sicht ein Personenproblem. Wenn die Personen überzeugt werden können oder verschwinden, ist das Problem gelöst. Die wollen damit ihren Claim abstecken. Das gibt es, das Thema ist noch nicht ganz zu Ende.“

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Mitarbeiter in Unternehmen benötigen für ihr Handeln die Rückendeckung durch ihre Vorgesetzten. Dies gilt auch für abteilungsübergreifendes kooperatives Handeln. Wenn Vorgesetzte allerdings ständig nur die Ziele der eigenen Abteilung vor Augen haben, wird es den Mitarbeitern erschwert, wenn nicht sogar unmöglich gemacht, abteilungsübergreifend kooperativ zu handeln.75 Darauf weist der Produktionschef eines Maschinenbauunternehmens in Anspielung auf den Konstruktionschef hin: „Wenn die (Führungskräfte der Bereiche) sich gut verstehen, dann funktioniert das. Nur, wenn der Chef sagt: ‚Du gehst da jetzt nicht hin, weil du jetzt soviel zu tun hast! Bevor du mit denen Kaffee trinkst, gehst du lieber an den Bildschirm und zeichnest.‘ Das soll es auch geben, dass solche Leute hier im Hause rumlaufen.“

Der Produktionschef eines anderen Maschinenbauunternehmens legt sehr großen Wert darauf, mit den Mitarbeitern zu gemeinsamen Vereinbarungen über zu erreichende Ziele und deren Prioritäten zu kommen. „Was heißt Führen? Ich führe die Produktion. Führen heißt, dass ich mich zu meinen Leuten geselle, zu meinen Mitarbeitern, dass sie ihren Job gut machen können – im überspitzten Sinne. Dazu braucht es Zielsetzungen, dazu braucht es eines gemeinsamen Verständnisses für Wege, die man beschreiten kann, um das, was eigentlich in Richtung von Qualität, Kosten, Produktivität, Termintreue oder was auch immer gemacht werden muss. Man muss sich darauf verständigen, dass man diese Zielsetzungen einfach einhalten will und dazu Wege beschreiten muss. Und über diese Wege muss man sich unterhalten. Es ist meine Aufgabe, die Menschen – d.h. vom Werker angefangen bis zum Vorgesetzten, Meister oder Abteilungsleiter – auf diesen Weg zu bringen und wenn es geht, im Idealfall, sie dafür zu begeistern.“

Für Mitarbeiter sind solche Vereinbarungen über Prioritäten wichtig, weil sie ihnen Handlungsmöglichkeiten und -spielräume eröffnen. Dabei gilt für kooperatives Handeln ebenso wie für die Erreichung anderer Ziele, dass dafür auch Ressourcen zur Verfügung stehen müssen. Ohne – insbesondere zeitliche – Ressourcen besteht die Gefahr der Abschottung, der Konzentration auf die mit einer höheren Priorität versehenen Aufgaben, um sich selbst vor Überforderung zu schützen. Zudem muss – wie der Geschäftsführer eines Anlagenbauers bemerkt – Engagement für informelles kooperatives Handeln auch gewürdigt werden.

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Es sei hier nicht in Abrede gestellt, dass Manager gerade auch bei sehr knappen Ressourcen oftmals vor einem Dilemma stehen: Sie selbst werden vorrangig an der Erfüllung der Ziele ihres eigenen Bereichs gemessen; die Berücksichtigung der Ziele der Gesamtorganisation kann dazu durchaus in Widerspruch geraten.

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„Dafür (Kooperation im Alltag jenseits von Projekten) gibt es auch wieder bestimmte Voraussetzungen. Ich muss dafür sorgen, dass sich der Mitarbeiter die Zeit dafür nehmen kann. Ich darf ihm nicht verbieten, dahin zu gehen, ich darf ihn nicht überladen. (...) Ich muss ihn auffordern, einladen oder hinschicken. Ich muss ihm ein positives Feedback geben, denn: ‚Nicht geschimpft, ist Lob genug‘, wie man in Bayern sagt, reicht an den meisten Stellen nicht aus.“

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Fazit: Die Organisation des Informellen als neue Herausforderung für die Unternehmen

Risiken und Effekte für die Unternehmen

Unternehmen gehen nach wie vor Risiken ein, wenn sie die geschilderten Formen der informellen Kooperation zulassen und fördern. Diese Formen kooperativen Arbeitshandelns sind von außen nur bedingt zu planen, zu steuern und zu kontrollieren: Von außen ist es schwer zu beurteilen, in welcher Weise ein bestimmter Anlass für die Kooperation gegeben ist, ob bei der Kooperation effizient vorgegangen und ein optimales Ergebnis erzielt wird. Nicht zuletzt resultiert hieraus ja das Bestreben in den Betrieben – soweit möglich –, die Kooperation in eher formalisier- und kontrollierbaren Verfahren im Rahmen von Meetings und Projektgruppen zu organisieren. Allerdings bedeutet diese Feststellung nicht, dass die Beurteilung und Kontrolle der erbrachten Leistungen unmöglich ist: Zwar sind die Ergebnisse bei einem Blick von außen – wie er für das Management üblich ist – schwer zu erfassen. Doch diejenigen, die an solchen Formen der Kooperation direkt oder indirekt beteiligt sind, sind sehr wohl in der Lage, die „Spreu vom Weizen“ zu trennen. Voraussetzung hierfür sind eine „Teilhabe“ und ein entsprechendes Erfahrungswissen. Wie unsere Untersuchungen zeigen, sind Vorgesetzte und Führungskräfte, die über diese Voraussetzungen verfügen, durchaus in der Lage, sowohl die grundsätzliche Notwendigkeit als auch die Effekte und Effizienz im konkreten Fall zu beurteilen. Die Anerkennung und Förderung informeller abteilungsübergreifender Kooperation erfordern somit Vertrauen. Es handelt sich hier aber keineswegs um ein blindes Vertrauen, sondern um eine erfahrungsbasierte Vertrauenskultur: Vorgesetzte, Führungskräfte sowie Kollegen wissen auf der Basis ihrer eigenen Erfahrungen, dass in den jeweiligen betrieblichen Prozessen situativ immer wieder aufs neue nicht vorhersehbare Ereignisse auftreten, die nur durch eine rasche Abstimmung im laufenden Arbeitsprozess – und nicht in hiervon abgetrennten Gremien und Arbeitsgruppen – zu bewältigen sind. Des Weiteren können sie aufgrund ihrer eigenen Erfahrungen beurteilen, weshalb und in welcher Weise ein erfahrungsgeleitetes Kooperieren, so wie dies zuvor beschrieben wurde, notwendig und effektiv ist. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass Vorgesetzte und Führungskräfte die Möglichkeit haben, ein entsprechendes Erfahrungswissen im Rahmen ihrer 161

Tätigkeit zu erwerben. Dies wiederum ist jedoch keineswegs selbstverständlich. Ausbildung, berufliche Situation und Karrierewege des Managements weisen vielmehr eher in eine andere Richtung. Die Unterstützung abteilungsübergreifender informeller Kooperation erfordert damit nicht nur bestimmte organisatorische und personalpolitische Rahmenbedingungen, wie sie oben beschrieben wurden, sondern auch eine hierauf bezogene Qualifizierung von Vorgesetzten und Führungskräften. Dabei geht es nicht primär um die Vermittlung theoretischer Erkenntnisse über den Wert und die Effekte informeller Kooperation, sondern vor allem um den Erwerb eines eigenen Erfahrungswissens, auf dessen Grundlage die konkreten Erfordernisse und Formen informeller Kooperation in der betrieblichen Praxis beurteilbar und nachvollziehbar werden. Des Weiteren zeigt die vorliegende Untersuchung, dass die Beurteilung der Effekte informeller abteilungsübergreifender Kooperation kaum anhand exakter Zahlen vorzunehmen ist, sondern nur anhand der bearbeiteten situationsspezifischen Problemstellungen. Da die zu bearbeitenden Problemstellungen meist zeitkritisch sind, entziehen sie sich zudem einer vorherigen Analyse des zu erwartenden Aufwands. Eine Beurteilung ist also erst ex post möglich und selbst dann nur unter Rückgriff auf fiktionale Annahmen: Wie hätte sich die Situation entwickelt, wenn die Beschäftigten beispielsweise nur auf festgelegte Routinen zurückgegriffen oder auf die Anweisungen von Vorgesetzten gewartet hätten? Angesichts solcher Unsicherheiten stößt eine herkömmliche Kosten-/Nutzenrechnung an ihre Grenzen. Hier sind eher Abschätzungen, Einschätzungen und Bewertungen gefragt anstelle exakter Berechnungen.76 Allerdings sind betriebliche Praktiker vergleichsweise leicht – auch ohne detaillierte Kostenrechnung – in der Lage, die Effekte einer informellen abteilungsübergreifenden Kooperation zu beurteilen, wenn deren Anlässe bekannt sind und zur Diskussion stehen. Das entscheidende Defizit in der Praxis besteht nach den Ergebnissen der vorliegenden Untersuchung darin, dass auf der Managementebene oftmals die Gründe, weshalb Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen auch außerhalb von Gremien und Planungsgruppen kooperieren müssen, nicht bekannt sind. Dies betrifft insbesondere die im alltäglichen Arbeitsablauf auftretenden Unwägbarkeiten und die auch im Rahmen dezentraler Planungsprozesse ex ante nicht vorhersehbaren Ereignisse. Je mehr solche Rahmenbedingungen jedoch im konkreten Fall be76

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Viele Manager fühlen sich in ihren Entscheidungen erst dann sicher, wenn sie diese mit – vermeintlich – exakten Daten belegen können. Gerade dann, wenn es um strategische Entscheidungen geht, helfen diese Daten nicht weiter. Grundlage für Entscheidungen sind – wie der Manager Dieter Brandes betont – gewisse Annahmen, die „entweder eine positive oder eine negative skeptische Richtung (haben). (...) Es ist nur möglich und praktikabel einzuschätzen, was jeweils besser oder schlechter ist. Nichts ist rechenhaft. Sinnlos wären quantifizierbare Annahmen, bei der in verschiedenen Szenarien über tausend Kombinationen durch den Rechner gejagt würden“ (Brandes 2002, S. 127).

kannt sind, umso selbstverständlicher werden auch die Anerkennung und Förderung der Kooperation im Arbeitsalltag. Ob und in welcher Weise sich dies zukünftig auch in betriebswirtschaftlichen Kostenrechnungen angemessen abbilden lässt oder ob hier eher nach dem Prinzip der Blackbox bzw. Budgetverantwortung u.Ä. zu verfahren ist, ist eine Frage, deren systematische Klärung weiteren Untersuchungen vorbehalten bleiben muss. Aus der Sicht vieler Praktiker77 aus den Unternehmen liegen die Vorteile einer informellen abteilungsübergreifenden Kooperation auf der Hand; allerdings werden sie nur dann virulent, wenn man das Unternehmen als Ganzes betrachtet: Zeiteinsparungen und Optimierungen betrieblicher Abläufe78 sind nur dann wirklich erkennbar, wenn man den Gesamtprozess und nicht die Zeiteinsparung bei einzelnen Arbeitsabläufen und Teilprozessen betrachtet. So können zu knapp kalkulierte Vorgabezeiten in einzelnen Teilprozessen im Endeffekt sogar zu insgesamt langen Entwicklungs- und Durchlaufzeiten führen. Gleichzeitig können großzügig kalkulierte zeitliche Ressourcen in bestimmten Teilprozessen zur Reduzierung von Entwicklungs- und Durchlaufzeiten beitragen. Anstelle der bisher vorherrschenden punktuellen Betrachtung geht es hier also um die prozessübergreifende zeitliche Optimierung. Ein weiteres Resultat bereichsübergreifender informeller Kooperation ist die Erhöhung der Flexibilität durch Erhöhung der Reagibilität auf wechselnde externe und betriebsinterne Anforderungen. Hier steht die Fähigkeit des Unternehmens im Mittelpunkt, rasch und sachgemäß auf Veränderungen und Unsicherheiten zu reagieren, die nicht präzise vorhersehbar und planbar sind. Dies gilt sowohl für externe Veränderungen auf den Märkten als auch für interne Veränderungen, die sich aus der notwendigen Dynamisierung und Flexibilisierung betrieblicher Organisation insgesamt ergeben. („Sicher ist nur, dass nichts sicher ist.“) Dabei umfasst die Erhöhung der Reagibilität nicht nur ein „Reagieren“, sondern auch eine aktive frühzeitige Antizipation solcher möglichen Veränderungen, die zu einem gegebenen Zeitpunkt (noch) nicht präzise definiert werden können. Aus der Sicht der befragten Manager und Betriebsräte verbindet sich mit einer informellen bereichsübergreifenden Kooperation auch eine Verbesserung der Qualität von Produkten und Prozessen. Dabei umfasst die produktbezogene Qualität insbesondere eine kundenorientierte und nutzergerechte Gestaltung von Produkten, während unter der prozessbezogenen Qualität die Erhöhung der Prozesssicherheit und eine abwicklungsgerechte Gestaltung von Produkten verstan77

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Diese Ergebnisse resultieren aus mehreren Workshops mit betrieblichen Praktikern (aus dem mittleren Management bzw. von Betriebsräten aus Unternehmen, die an unseren Untersuchungen beteiligt waren). Zum Beispiel Reduktionen von Entwicklungs- und Durchlaufzeiten („time to market“).

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den wird. Auch hier geht es um die produktbezogene Wirtschaftlichkeit des Gesamtprozesses anstelle einer punktuellen Betrachtung einzelner Prozessabläufe und -abschnitte sowie einzelner Produktionsfaktoren und -effekte. Die Reduzierung von Kosten in Teilabschnitten kann zu Defiziten in der Leistungserbringung für den Gesamtprozess führen und damit dessen Wirtschaftlichkeit insgesamt beeinträchtigen. Umgekehrt kann die Erhöhung von Kosten in Teilabschnitten zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Gesamtprozesses beitragen bzw. Einsparungen an anderer Stelle ermöglichen. Neben direkten und kurzfristig wirksamen sind dabei insbesondere indirekte und längerfristig wirkende Effekte zu beachten. Last but not least benennen die befragten Manager und Betriebsräte die Erhöhung der Innovationsfähigkeit durch eine umfassende Förderung und Mobilisierung der Innovation in unterschiedlichen Arbeitsbereichen und Prozessen als vierten wesentlichen Vorteil, den die Unternehmen als Folge informeller abteilungsübergreifender Kooperation verbuchen können. Innovationen werden nicht (mehr) als Aufgabe einer bestimmten Abteilung gesehen, sondern als Aufgabe, die alle Mitarbeiter im Rahmen jeweils unterschiedlicher Funktionen und Teilprozesse wahrnehmen müssen. Innovationen können bzw. müssen sich dabei sowohl auf die Produktentwicklung als auch auf den Produktionsprozess und die soziale Organisation beziehen. Unternehmen können informelle Kooperation nicht verordnen, sie können nur die Voraussetzungen dafür schaffen. Informelle Kooperation kommt nur auf Initiative der handelnden Personen zustande; diese werden solche Formen nur dann praktizieren, wenn sie darin für sich Vorteile sehen. Aus der Sicht der befragten Manager und Betriebsräte liegen die Vorteile für die Arbeitskräfte vor allem in der Erweiterung der Qualifikationen, der Ausweitung der Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten sowie in der Vermeidung von Belastungen. Die Erweiterung der Qualifikationen wird vor allem darin gesehen, dass die Mitarbeiter möglichst viele ihrer Fähigkeiten auch nutzen, einsetzen und weiterentwickeln können. Neben dem Fachwissen betrifft dies vor allem auch das Erfahrungswissen der Arbeitskräfte. Das Erfahrungswissen ist als eine besondere Form von Wissen anzusehen, das durch theoretisch fundiertes und formalisierbares Wissen nicht ersetzt werden kann (vgl. Böhle u.a. 2002). In der herkömmlichen betrieblichen Praxis besteht die Gefahr, dass bei der abteilungsübergreifenden Kooperation das Erfahrungswissen der Mitarbeiter ungenügend berücksichtigt wird. Erfahrungswissen ist demgegenüber ebenso wie theoretisch fundiertes Fachwissen als eine unverzichtbare Grundlage für die Optimierung betrieblicher Innovationsprozesse zu berücksichtigen und zu fördern. Die Förderung und Unterstützung von Eigeninitiative und Engagement bewirken eine Ausweitung von Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten der 164

Mitarbeiter: Durch die informelle Kooperation können sich alle Mitarbeiter an der Optimierung von Entwicklungs- und Produktionsprozessen beteiligen. Damit ist dies keine Aufgabe (mehr), die nur auf bestimmte Abteilungen bzw. einzelne Beschäftigungsgruppen zeitlich bzw. projektbezogen übertragen wird. Statt Teilprozesse wie beispielsweise kVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) abzutrennen, werden diese in das alltägliche Arbeitshandeln integriert. Zudem können durch eine informelle Kooperation Belastungen, Zusatzarbeiten bis hin zu Konflikten, die durch verdeckte, verschobene und ungeklärte Probleme entstehen, vermieden werden. In dezentralen Unternehmen erweist sich die Einhaltung von Absprachen in Gremien und Planungsgruppen als ein neues Konfliktfeld: Es entsteht der Eindruck, als ob alles geklärt sei. Bei im Nachhinein auftretenden Problemen kommt es entsprechend zu wechselseitigen Schuldzuweisungen nach dem Grundsatz: „Weshalb wurde die Abmachung nicht eingehalten bzw. das Problem nicht rechtzeitig gemeldet?“ Die informelle Kooperation ist hier ein wichtiges Korrektiv: Sie trägt dem Tatbestand Rechnung, dass in Gremien und anderen formellen Meetings nicht alles geklärt werden kann, und führt daher zur Vermeidung unsachgemäßer wechselseitiger Beschuldigungen wie auch überzogener Erwartungen an die Reichweite gemeinsamer Absprachen in Gremien. Allerdings ist zu vermeiden, dass durch die informelle Kooperation (ungeplant) neue Belastungen (vgl. Böhle u.a. 2004; Krömmelbein 2004; Bolte u.a. 2006) entstehen. In den einzelnen Arbeitsbereichen sind insbesondere die zeitlichen und personellen Ressourcen hieran anzupassen. Die Unterstützung informeller Kooperation ist daher eine wichtige Voraussetzung zur Erreichung der genannten Effektivität sowohl für die Unternehmen als auch für die Arbeitskräfte. In unseren Beispielen beziehen wir uns vor allem auf die abteilungsübergreifende Kooperation zwischen planenden Abteilungen wie der Entwicklung auf der einen und der (ausführenden) Produktion auf der anderen Seite. Wir haben bislang kaum untersucht, welche Rolle Meetings und andere Formen der institutionalisierten Selbstabstimmung spielen, wenn an ihnen nur Vertreter planender Abteilungen beteiligt sind. Für solche Konstellationen ist die Rolle der Meetings in Zukunft noch auszudifferenzieren: Inwieweit sind sie für Planer der Ort, an dem produktive Arbeitsergebnisse erzielt werden (können)? Welche Rolle spielen routinemäßig angesetzte oder Ad-hoc-Besprechungen? Können die Mitarbeiter ihre aktuellen Probleme in diesen Meetings einbringen? Was bewirkt die Anwesenheit von Vorgesetzten? Bietet sie die Möglichkeit der korrekten Adressierung von Problemen an die entsprechenden Entscheidungsinstanzen? Oder werden unbequeme Tatsachen zerredet oder Probleme vernebelt? Gibt es adäquate Regularien für die Meetings und werden sie eingehalten? Stehen 165

Selbstinszenierungen oder Problemlösungen im Vordergrund? Und ist der „grüne Tisch“ wirklich immer der geeignete Ort für die arbeitsbezogene Kooperation?

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Die Organisation informellen kooperativen Arbeitshandelns

Für die informelle erfahrungsgeleitete Kooperation gilt zunächst das Gleiche wie für kooperatives Arbeitshandeln insgesamt: Sie ist nicht voraussetzungslos, sondern erfordert zeitliche, sachliche und personelle Ressourcen. Auch im Rahmen betrieblicher Reorganisation werden die hierzu notwendigen Voraussetzungen bisher meist nicht berücksichtigt. Kooperation wird zwar allgemein propagiert und gefordert, ohne dass hierfür jedoch ausreichende organisatorische Voraussetzungen auf der Ebene konkreter Arbeitsprozesse geschaffen werden. Die Etablierung von Gremien, Planungsgruppen usw. täuscht allzu leicht darüber hinweg, dass auf der Ebene der Arbeitsorganisation kooperatives Arbeitshandeln im Rahmen der alltäglichen Arbeit zugleich ausgegrenzt wird bzw. bleibt. Ebenso lässt die Einführung von Gruppenarbeit und Teams leicht in Vergessenheit geraten, dass Kooperation nicht nur auf der Ebene individueller Tätigkeiten verankert und anerkannt werden muss, sondern dass kooperatives Handeln auch bereichsund funktionsübergreifend notwendig ist. Als Mindestbedingung für die informelle erfahrungsgeleitete Kooperation gilt, dass sie überhaupt als zulässig erachtet und nicht durch organisatorische Vorschriften und formale Verfahren, die sich ausschließlich auf die planungsbezogene Kooperation richten, be- und verhindert wird. Bei der informellen erfahrungsgeleiteten Kooperation geht es gerade darum, dass sie während der Arbeitstätigkeit vor Ort und je nach Bedarf praktiziert werden kann. Die Kaffeepause in der eigens eingerichteten Teeküche ist hierfür, auch wenn sie noch so animierend für informelle Kontakte ist, kein ausreichender Ersatz. Und schließlich ist zu berücksichtigen, dass ein erfahrungsgeleitetes kooperatives Arbeitshandeln zwischen Beschäftigten unterschiedlicher Arbeits- und Funktionsbereiche anderen Bedingungen unterliegt als in homogenen Arbeitsgruppen. Die zunächst als paradox erscheinende Frage, in welcher Weise sich die betriebs- und funktionsübergreifende Kooperation im Arbeitsalltag organisieren lässt, ohne dass sie in eine planungsbezogene Kooperation transformiert wird, kann anhand der in den vorangehenden Kapiteln aufgezeigten Modelle beantwortet werden. Allerdings bleibt anzumerken, dass diese Modelle nur einen Rahmen abstecken können; die Ausgestaltung obliegt den Beteiligten. Bei der Entwicklung arbeitsorganisatorischer und personalpolitischer Voraussetzungen zur Förderung informeller Kooperation und Kommunikation geht 166

es somit in erster Linie nicht darum, Treffpunkte und Kommunikationsmöglichkeiten außerhalb der Arbeitstätigkeit (z.B. Kaffee-Ecken, Pausenräume usw.) einzurichten. Gleichwohl können solche Foren – wie in Kapitel V gezeigt – den Aufbau personaler Netze auf Seiten der Beschäftigten erleichtern. Im Mittelpunkt steht dagegen die Integration informeller Kooperation und Kommunikation in den Arbeitsprozess und in das alltägliche Arbeitshandeln. Entsprechend sind bei der Gestaltung von Arbeit auch die für die informelle Kooperation notwendigen Handlungsspielräume und zeitlich-sachlichen Ressourcen zu berücksichtigen. Dabei ist die Anerkennung und Förderung des Informellen nicht gleichbedeutend mit blindem Vertrauen. Grundlage für die Anerkennung des Informellen ist ein Erfahrungswissen über dessen Notwendigkeiten und Leistungen. Es geht hier nicht um Abschottung und Intransparenz, sondern im Gegenteil: Es ist erforderlich, dass Leistungen des Informellen auch für jene erfahrbar werden, die hieran – im konkreten Fall – zwar nicht unmittelbar beteiligt, aber gleichwohl direkt oder indirekt betroffen sind. Daher sind sog. Erfahrungsräume zu entwickeln, die es ermöglichen, dass sich Vertrauen auf individuelle und kollektive erfahrungsbasierte Gewissheiten stützen kann. Hierzu können Erkenntnisse zur Unterscheidung von instrumentellen und integrativen betrieblichen Sozialordnungen genutzt werden. Allerdings bleiben weiterhin Fragen offen, die insbesondere die personellen Voraussetzungen beim Management und den Arbeitskräften betreffen. Wie können Mitarbeiter und Führungskräfte diesen unterschiedlichen Anforderungen an Formalisierung und Informalität gerecht werden? Wie können sie das Spannungsverhältnis zwischen diesen unterschiedlichen Ansprüchen aushalten und ausgestalten? Wie können die subjektiven Voraussetzungen und Fähigkeiten, um informelle Strukturen zu schaffen und zu leben, geschaffen werden? Zu den für die informelle Kooperation als wichtig erachteten Kompetenzen können sich dabei Erkenntnisse aus den im Kapitel III dargestellten Merkmalen erfahrungsgeleiteter Kooperation ergeben. Die Anerkennung und Förderung des Informellen erfordern einen Wandel der traditionellen Grundüberzeugung, nach der betriebliche Prozesse berechenbar und formalisierbar sind bzw. sein sollen. Diese Veränderung lässt sich jedoch nicht durch Seminare, Schriften usw. „herbeireden“, sondern gelingt nur auf dem Wege des praktischen Tuns. Hierzu ist eine „praktische Provokation“ bzw. Konfrontation mit neuen Erfahrungen mit dem Informellen notwendig, auf deren Grundlage ein neues und innovatives Leitbild einer reflexiven Rationalisierung quasi von unten her entwickelt und konkretisiert werden kann.

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