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La contribution de l’audit qualité à la performance de l’entreprise marocaine Cas des entreprises agroalimentaires d’Agadir

PROJET DE FIN D’ETUDES En vue de l’obtention

Du diplôme de Licence Fondamentale En GESTION Sous le thème :

La contribution de l’audit qualité à la performance de l’entreprise marocaine Cas des entreprises agroalimentaires d’Agadir

Préparé Par : Yassine LAGHOUZAL Malika GOUALI Naima NACHAT Encadré Par : Dr. Nawal ZBIR Année Universitaire 2018-2019

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Résumé : La présente mémoire s’intéresse à

explorer l’impact d’audit

interne sur la performance

d’entreprise. À ce fait nous avons mené une étude empirique quantitative auprès d’un échantillon de 36 entreprises agroalimentaires installées dans la ville d’Agadir complétée par une étude qualitative de 4 entreprises du même échantillon en se basant sur QCI et GST. Les conclusions tirées dans cette recherche mettre en évidence l’importance de l’existence d’une fonction d’audit interne et plus précisément d’audit qualité interne au sein de l’entreprise, Par conséquent les entreprises agroalimentaires de la ville d’Agadir ont intérêt à concentrer les efforts sur l’analyse des risques dans le but de faire des recommandations et de mettre en place de nouvelles procédures, par ailleurs , nous avons constaté l’importance d’être certifiés pour les entreprises. Le recours à des programmes statistiques et d’analyse de données (Sphinx, Excel) nous a permis d’assurer la validité de notre recherche.

Mots clés : Audit interne, Audit qualité, Performance, Agroalimentaire, Ville d’Agadir, QCI (Questionnaire de contrôle interne), GST (grille de séparation des tâches), Risques, Recommandations.

Abstract: This thesis explores the impact of internal audit on business performance. To this end, we conducted a quantitative empirical study with a sample of 36 Agri-food companies located in the city of Agadir, supplemented by a qualitative study of 4 companies in the same sample based on QCI and GST. The conclusions drawn in this research highlight the importance of the existence of an internal audit function and more precisely of internal quality audit within the company. Therefore, Agrifood companies in the city of Agadir should focus their efforts on risk analysis in order to make recommendations and implement new procedures, and we have also noted the importance of being certified for companies. The use of statistical and data analysis programs (Sphinx, Excel) allowed us to ensure the validity of our research.

Keywords: Internal audit, Quality audit, Performance, Agri-food, City of Agadir, QCI (Internal control questionnaire), GST (work separation grid), Risks, Recommendations

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Dédicaces

Nous adressons, notre plus profonde gratitude à nos chers parents qui nous ont soutenus tout au long de notre cursus, et c’est avec émotion que nous leurs exprimons toute notre affection, notre admiration et nos profonds respects. Nous dédions ce modeste travail A : Tous les membres de nos familles, frères, sœurs, oncles, tantes et tous nos proches. Nos chers amis qui nous ont accompagnés dans les moments importants de notre vie. A tous nos camarades de la FSJES-Ait Mellol, en souvenir des moments agréables que nous avons passés ensemble. A nos enseignants pour leurs instructions et directives.

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Remerciements Nous remercions Dieu pour nous avoir facilité le travail et nous avoir guidés durant toutes les étapes de ce présent mémoire. Nous tenons à exprimer notre sincère gratitude à notre encadrante Mme Nawal ZBIR, Professeur à la faculté des sciences juridiques, économiques et sociales Ait Mellol, d’avoir accepté d’assurer la direction du présent mémoire. Nous la remercions infiniment pour sa grande contribution à l’aboutissement de ce travail, sa disponibilité, ses judicieuses remarques et pour être à l’écoute de nos questions nous préoccupations. Pour tout cela nous tenons à lui exprimer notre vive reconnaissance. Nous sommes aussi très reconnaissants à Mme Laila OUHNA, Professeur à la FSJES Ait Mellol, d’avoir apporté son soutien en tout ce qui concerne la certification et les normes qualité des entreprises Agroalimentaires, Nous la remercions pour sa contribution à la réalisation de ce travail, ses encouragements, ses conseils, et ses expériences dont il nous a fait bénéficier tout au long de notre cursus universitaire. Nous tenons également à remercier tout le corps professoral et administratif de La FSJES Ait Mellol pour les efforts qu’il fournit pour assurer et améliorer la mission de notre formation. Aussi, nous remercions les dirigeants et les personnels des entreprises Agroalimentaires d’Agadir pour l’accueil respectable qu’ils nous ont réservé. Enfin, nous remercions tout ce ceux ayant participé de proche ou de loin dans l’élaboration de notre recherche.

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Sommaire Dédicaces Remerciements Résumé Sommaire Liste des abréviations Introduction générale………………………………………………………………..…1 Premier partie : Cadre théorique du projet…………………………………….3 Chapitre 1 : Approche conceptuel et méthodologique de l’audit interne ………...…...5 Section 1 : L’approche conceptuelle de l’audit interne…………………….......5 Section 2 : Positionnement et normes d’audit interne………………………....14 Section 3 : l’approche méthodologique de l’audit interne…………………….21 Chapitre 2 : la contribution d’audit interne et audit qualité à la performance de l’entreprise…………………………………………………………….…………..….35 Section 1 : le système de contrôle interne.................................................…...35 Section 2 : Audit qualité et démarche……………………...…………………46 Section 3 : la performance de l’entreprise…………………………………….54 Deuxième partie : Cadre empirique de l’étude……………………………...60 Chapitre 1 : Méthodologie d’enquête et présentation du champ d’enquête …………62 Section 1 : la méthodologie de recherche …………………………………….62 Section 2 : la zone étudié et champ d’enquête.............................................….64 Chapitre 2 : Analyse de données et interprétation de résultats d’enquête………..….68 Section 1 : Interprétation de résultats d’enquête……………………………...68 Section 2 : Synthèse de résultats..............................................................93 Conclusion générale…………………………………………………………………..96 Bibliographie………………………………………………………………………….98 webographie…………………………………...…………………………………...…99 Liste des tableaux et des figures……………………………………………………..100 Table des matières……………………………………………………………………101 Annexes………………………………………………………………………………105

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Liste des abréviations

AI

Audit interne.

BC

Bon de commande.

BCG CAC

Boston Consulting Group. Commissaire aux Comptes.

CI

Contrôle interne.

COSO

Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.

BS

Bon de sortie.

DCD

Diagramme de Circulation des Documents.

FCS

Facteurs Clés de Succès.

FRAP

Feuille de révélation et d’analyse des problèmes.

IFAC

Fédération internationale des comptables.

IFACI

Institut français de l'audit et du contrôle internes.

IIA

The Institute of Internal Auditors.

IMA

The Institute of Management Accountants.

KPI

Key Performance Indicator.

OECCA

Ordre des Experts Comptables et des Comptables Agréent de France.

GST

Grille de séparation des taches.

QCI

Questionnaire de contrôle interne.

RSM

Région sous massa.

ISO

International Organisation for Standardisation.

IFS

International Food Standard.

BRC

British Retail Consortium.

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Introduction générale L’environnement économique actuel est marqué par des changements perpétuels, un environnement concurrentiel et en évolution permanente caractérisée par la recherche de l’information claire et actualisée par les dirigeants. Ce qui oblige les entreprises de s’adapter aux évolutions et aux exigences de plus en plus accrues. Le recueil de l’information est assuré par un système de veille stratégique, adapté de plus en plus par les entreprises en vue d’anticiper le changement et de prendre des décisions pertinentes et adéquates. En effet, la réussite de la stratégie de l’entreprise est conditionnée par la collaboration de ses différents organes, chacun voyant la nécessité de bien contrôler ses opérations et visant à atteindre un maximum d’objectifs qui lui sont attribués. Une bonne et saine structure d’organisation ne peut pas survivre sans mécanismes de contrôle et audit, car au sein de cette structure, tant des taches peuvent être mal exécutées, tant des fonctions peuvent être mal assumées, et outres les risques des fraudes et d’autres risques liés à la mauvaise foi des employés de l’entreprise ou le mauvais contrôle de production et la qualité des produits, d’où la nécessité de mettre une fonction d’audit interne et un système de contrôle interne dans l’organisation chargé de mettre en place les règles, les normes et mesures nécessaires pour s’assurer que tous les risques soient bien maitrisés et par conséquent garanti le bon fonctionnement de l’entité. Une fonction d’audit interne s’avère alors incontournable. L’audit interne et une fonction qui assurent à l’entreprise une maîtrise de ses activités et lui apportent des conseils pour les améliorer. L’audit interne est une fonction indépendante et rattachée directement à la direction générale de l’entreprise lui assurant la liberté de l’expression de son opinion, et l’objectivité dans les interventions qu’elle mène. Cependant, la question prépondérante pour les dirigeants d’une organisation reste à maximiser la performance qui implique à la fois d’être efficace et efficient. Nous allons démontrer dans de ce présent travail de recherche l’existence d’une contribution significative de l’audit interne et de qualité à la performance, bien qu’en pratique un contact sur le terrain avec les différentes fonctions et plus profitable, nous nous contentions d’effectuer notre étude empirique pour les entreprises agroalimentaires d’Agadir. De ce fait, le domaine de l’audit interne et de qualité est bien plus large à aborder complètement dans un mémoire, dans un objectif d’approfondir et en même temps d’afficher notre étude, nous

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allons présenter un travail théorique qui contiendra les notions de base autour de l’audit interne et de qualité, ainsi autour de la performance pour aller plus loin encore à exposer la pratique de l’audit. Notre travail étant axé sur la contribution de l’audit qualité à la performance de l’entreprise marocaine, il est essentiel de faire l’analyse de tous les aspects qui prennent part dans le management de l’organisation. Notre travail sur le terrain concerne une étude empirique et quantitative des entreprises Agroalimentaires d’Agadir, nous tenterons de répondre à la problématique suivante : Dans quelle mesure l’audit interne et de qualité contribue-t-il à l’amélioration de la performance des entreprises Agroalimentaires d’Agadir ? Une analyse approfondie de notre problématique nous a menés à poser les questions suivantes : Comment peut-on décrire l’audit interne et la performance ? En quoi consiste l’activité d’audit interne ? Quelle est la méthodologie admise pour conduire une mission d’audit ? Que’ ce que l’audit qualité de certification ? Quelles sont ses pratiques au sein de l’organisation ? Afin de répondre à ces questions, nous allons essayer de tester les hypothèses suivantes : H 1 : la performance est la réalisation des objectifs tracés par les dirigeants de l’entreprise. H 2 : l’audit interne a pour mission de rechercher les risques, les prouver et les démontrer, puis élaborer solutions convaincre les responsables. H 3 : l’audit interne permet à l’entreprise de garantir la qualité de l’information permettant une meilleure appréhension des risques liés à différentes activités et aidant les dirigeants dans le processus décisionnel. Notre travail sera scindé en deux parties : La première partie présentera, d’un côté, le cadre théorique de notre projet qui abordera un aperçu de l’audit interne et de qualité. Elle nous permettra d’appréhender les fondamentaux de l’audit interne et son impact sur la performance de l’entreprise, de l’autre elle présentera les fondamentaux de l’audit qualité, la normalisation et la certification de l’entreprise. Alors que la deuxième partie abordera la phase empirique de notre étude à travers une enquête sur le terrain, dans cette partie nous allons présenter la méthodologie et la zone étudiées afin d’analyser et discuter les résultats.

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Première partie : Cadre théorique du projet

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Introduction

Avant d’essayer de répondre à notre problématique, nous essayerons, à travers cette première partie, de cadrer théoriquement notre thématique, en présentant de façon synthétique, les travaux de recherche déjà menés dans ce cadre. Ainsi la revue littérature nous permettre d’abord de définir dans un premier chapitre ce que c’est que l’audit interne, ses objectifs, l’historique de la fonction d’audit interne et le positionnement d’audit interne ainsi que son approche méthodologique. Le second chapitre quant à lui abordera en premier lieu le système de contrôle interne selon le modèle COSO qui depuis l’année 1992 sert de référentiel de contrôle interne à l’échelle internationale, puis dans une deuxième section nous définirons la notion d’audit qualité, ses objectifs, ses principes, la typologie et la démarche d’audit qualité ainsi que les référentiels et les normes de qualité, pour enfin clôturer ce chapitre avec des généralités sur la performance de l’entreprise, sa typologie et les critères de mesures de performance.

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Chapitre I : Approche conceptuel et méthodologique de l’audit interne De nos jours, le système du contrôle interne occupe une place très importante au sein de l’entreprise, il est une action collective au sens où il engage l’action conjuguée d’un grand nombre d’acteurs. Toutefois, ce système ne peut pas fournir une assurance raisonnable à la direction, car les facteurs qui appliquent ce système sont des êtres humains qui peuvent l’affecter par des erreurs, des dysfonctionnements et des défaillances. En effet, le C.I a des limites et il doit être évalué par l’audit interne qui devient la fonction vitale et se situe au cœur du management. Chaque responsable sait que la mission de l’audit est une mission délicate car son but est de créer une valeur ajoutée dans un environnement changeant. De ce fait, il est nécessaire de passer par la démarche de l’audit afin de comprendre comment est menée une mission d’audit interne. Ce premier chapitre a pour objectif d’étudier le cadre conceptuel de de l’audit interne qui est un mécanisme important dans l’amélioration du contrôle interne. Nous essayerons d’aborder en premier lieu l’approche conceptuelle d’audit interne, dans la deuxième section, nous nous consacrerons en particulier au positionnement et normes d’audit interne. Enfin et dans la troisième section nous aborderons l’approche méthodologique de l’audit interne, afin de mieux appréhender ses notions, et de cumuler les connaissances à investir dans l’enrichissement et la clarification des concepts et des méthodes d’analyse.

Section 1 : l’approche conceptuelle d’audit interne Le mot audit vient du latin « auditus » qui signifie « écouter, entendre », certains historiens avancent que cette pratique a été courante chez les sumériens sous forme de contrôle des sacs de grains et chez les romains le mot a été utilisé pour désigner le contrôle de la gestion des provinces au nom de l’empereur. La notion « d’audit, auditeur » est retenue dans les pays Anglo-Saxons, en Europe et en Afrique, le Canada (Québec) a privilégié dès 1960 la notion de « vérification, vérificateur » dans son acceptation de faire éclater la vérité. Ainsi en 1970, le gouvernement du Québec, lors de l’adoption de la loi sur l’administration financière, soutenait que l’appellation Anglaise est tombée en désuétude et décide de la remplacer par « vérification, vérificateur ».

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D’une manière générale l’audit est un examen critique qui permet de vérifier les informations données par l’entreprise. A l’audit correspond donc un besoin de contrôle que l’on peut difficilement dissocier de l’activité économique.

I . Définition d’audit interne Il existe plusieurs définitions de l’audit interne : Selon l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI) : l’audit interne se définit comme étant « une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée ». Il apporte son soutien à l’atteinte des objectifs de l’organisation par des actions d’évaluation des processus de maitrise des risques, de contrôle interne et de gouvernement de l’entreprise. Pour RENARD J.1 : « l’audit interne comme un dispositif interne à l’entreprise qui vise à :  Apprécier l’exactitude et la sincérité des informations notamment comptables.  Assurer la sécurité physique et comptable des opérations.  Garantir l’intégrité du patrimoine.  Juger l’efficacité des systèmes d’information.

D’après SCHIEKN pierre : « l’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. ». Deux caractéristiques importantes sont à souligner dans cette définition :  La première est que l’audit interne est objectif : c'est-à-dire ni affection, ni intérêt, ou bien toute autre interférence ne peut manipuler l’intervention d’un auditeur. L’activité de l’audit est souvent aperçue comme une tentative d’espionnage, par-là, nous pouvons conclure que la personnalité de l’auditeur a un rôle à jouer.

1

RENARD J., « Théorie et pratique du l’audit interne » ,7 eme Édition, Édition d’organisation, Paris, 2009, p.72.

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 La deuxième est qu’il est indépendant, cela signifie qu’il n’est subordonné à aucune fonction dans l’entreprise, aucun responsable ne peut lui imposer des ordres ni l’empêcher de mener ses missions, cela lui assurera un champ d’investigation large et une mobilisation des moyens adéquats pour l’atteinte de ses objectifs.

II .Objectifs et Historiques de la fonction d’audit interne 1. Objectifs de l’audit interne 1.1 La régularité A ce stade, l’auditeur s’attache à vérifier que :  Les instructions de la direction générale et les dispositions légales et réglementaires sont appliquées correctement.  Les opérations de l'entreprise sont régulières.  Les procédures et les structures de l'entreprise fonctionnent de façon normale et qu'elles produisent des informations fiables.  Le système de contrôle interne remplie sa mission sans défaillance. Cet audit de régularité peut aussi s'appeler "audit de conformité " : les juristes distinguent que dans le premier cas on observe la régularité par rapport aux règles internes de l'entreprise et dans le second cas la conformité avec les dispositions légales et réglementaires. Mais, dans les deux cas, la démarche est la même : comparer la réalité avec le référentiel proposé. C'est donc par rapport à un référentiel que l'auditeur interne est appelé à se prononcer sur le degré de régularité ou de conformité de l'entreprise et de ses entités opérationnelles et fonctionnelles aux instructions internes et aux dispositions légales et réglementaires, il informera les responsables de toute sorte de déviations ou de distorsions. Il va en analyser les causes, en évaluer les conséquences et enfin; proposer des solutions pour réduire l'écart entre la règle et la réalité. Cette démarche, toujours essentielle pour un auditeur interne, s'est doublée d'une approche nouvelle, l'audit d'efficacité. 1.2 . L’efficacité Il représente l’une des évolutions du rôle de l’auditeur interne qui émet une opinion, non seulement sur l’application des procédures, mais également sur leur qualité. Il s’est imposé au fur et à mesure que l’auditeur interne approfondissait son analyse dans la recherche des causes.

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L’audit d’efficacité englobe à la fois les notions d’efficacité et d’efficience, c’est pour cela qu’il serait plus cohérent de parler de l’audit de performance. 1.3 .La pertinence La pertinence est une affaire de la direction générale puisqu'elle est tenue à vérifier la mesure dans

laquelle les choix faits aboutiront effectivement aux effets recherchés. L'auditeur interne s'intéresse donc, à ce niveau, à l'entreprise prise dans son ensemble afin de se prononcer sur: 

la cohérence entre les structures, les moyens et les objectifs fixés par l’entreprise.



La qualité des orientations de la direction générale.



La pertinence va être exprimée comme l'écart entre le résultat que l'on veut obtenir et la capacité des moyens retenues à y parvenir.

Il faut noter qu'à chaque niveau d'objectif correspond un type d'audit interne à savoir: 

l'audit comptable et financier.



l'audit opérationnel.



l'audit de management ou direction.

2. Historique de la fonction d’audit John B. Thurston, responsable de la fonction audit interne à la compagnie Nord-Américaine société de service public, est considéré comme la personne la plus active dans la création de l'IIA. Il a été rejoint dans ses idées par Robert B. Milne et Victor Z. Brink. Thurston, Milne et Brink, en agissant en tant que comité constitutif, ont contacté personnes de différents secteurs d’activités (industrie, administration publique, cabinet d’expertise comptable et autres.) dont seulement 25 ont accepté de participer à la création d’un organisme des auditeurs internes. Le 23 septembre 1941, 17 personnes parmi ces 25 ont tenu la réunion constitutive de l’association professionnelle des auditeurs internes. Thurston a été nommé directeur intérimaire et Arthur E. Hald a été chargé de rédiger la charte et le règlement intérieur du nouvel organisme. Le 17 novembre 1941 ce nouvel organisme a été officiellement crée et fut dénommé « The Institute of Internal Auditor’s » et ayant pour objectifs :  Elaborer, promouvoir et diffuser les connaissances et les informations concernant l’audit interne et les sujets qui s'y rapportent.

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 Etablir et maintenir des normes d’intégrité, d’éthique, et de comportement pour les auditeurs internes.  Fournir à ses membres, aux parties intéressées et au grand public, des informations concernant l’audit interne, les pratiques et les méthodes.  Publier des articles ayant trait à l’audit interne, aux pratiques et aux méthodes ;  Mettre à la disposition de ses membres une bibliothèque, des salles de lecture, des salles de réunion et des salons de rencontre.  Promouvoir les relations d’échange entre ses membres. Le 9 décembre 1941, 24 membres fondateurs ont participé à la première assemblée générale de l’IIA. Un bureau directeur a été élu composé comme suit :  Président : John B. Thurston.  Vice-Président : Carl F. saxon.  Trésorier : Arthur E. Hald.  Neuf administrateurs. L’IIA été au départ un organisme national, le nombre de ses adhérents a atteint 104 à la fin de la première année de sa création, 1.018 en 1946 et 3.700 en 1957 dont 20% étaient hors des frontières des États-Unis. En 2012, le nombre des adhérents a atteint 175.968 appartenant à 165 pays. Aujourd’hui l’IIA est reconnu comme l’Association Professionnelle Internationale des auditeurs internes à autorité mondiale. Elle est la porte-parole, à l’échelle mondiale, de l’audit interne. Elle œuvre pour défendre la profession de l’audit interne, la promotion des meilleures pratiques et fournir des services à ses membres. La mission de l'IIA est d’assurer le leadership de la profession de l’audit interne. Elle a pour missions, à titre indicatif et non limitatif :  Soutenir et promouvoir la valeur qu’apporte l’audit interne à l’organisation.  Fournir les outils éducatifs et les opportunités de développement professionnel ainsi que les normes, les autres guides de pratique professionnel et les programmes de certification.  Diffuser et promouvoir les travaux de recherche pour les praticiens et les parties prenantes concernant l’audit interne et son rôle dans le contrôle, la gestion des risques et la gouvernance.

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 Former les praticiens et toutes personnes en rapport sur les meilleures pratiques en matière d’audit interne.  Réunir les auditeurs internes de tous les pays afin de partager informations et expériences. En 1955 l’IIA a adopté la devise "Progress Through Sharing" -Le Progrès par le partage Chaque année, l’IIA regroupe les dirigeants des Instituts du monde entier dans le cadre du "Global Council" -le Conseil mondial-. Ce conseil traite des problématiques mondiales auxquelles font face les auditeurs internes et apporte sa contribution au Conseil d’Administration de l’IIA en matière stratégique. L’IIA a mis en place 234 comités internationaux chargés de développer et mettre en œuvre des programmes visant à atteindre les objectifs de l’institut et à fournir des conseils au personnel du siège. Le terme des mandats de ces comités est de trois années. Nous présentons dans le tableau suivant la liste des comités normalisateurs au sein de l’IIA : Tableau n° 01 : Liste des comités normalisateurs au sein de l’IIA : Comité normalisateur

Rôle du conseil normalisateur

Comité mondial d’éthique

Assurer la maintenance, la mise à jour,

et

l’interprétation du code d’éthique de l’IIA, et « Global Ethics Committee »

promouvoir la compréhension et le respect de ce code.

Conseil

International

des

Normes Développer, publier, maintenir et promouvoir les

d’Audit

normes

internationales

pour

la

pratique

professionnelle de l’audit interne au niveau mondial. «

International

Internal

Audit

Standards Board »

« Professional Issues Committee »

Fournir des actions de leadership, des guides professionnels en temps opportun et des conseils professionnels aux membres et aux parties prenantes de la profession d’audit interne en ce qui concerne les

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méthodes, les techniques, et les prises de positions de Comité de Publications Professionnelles

l’IIA inclus dans le cadre international des pratiques professionnelles. Aussi, fournir des commentaires ou mettre l’accent sur d’autres questions qui ont un impact sur la profession de l’audit interne.

Comité du Secteur Public

Influencer et fournir des actions de leadership et des conseils à l’IIA et ses comités internationaux sur les

« Public Sector Committee»

questions

d’audit

du

secteur

public.

Aussi,

promouvoir les intérêts de l’IIA à l’échelle des membres de l’audit du secteur public.

Fondation et Conseil d’Administration Élargir les connaissances et la compréhension de de Recherche de l’IIA

l’audit

interne

en

fournissant

des

recherches

pertinentes et de produits éducatifs afin de faire « IIA Research Foundation Board of

avancer la profession dans le monde

Trustees »

Comité des conseillers en

Fournir les informations nécessaires dont nécessite la profession d’audit interne pour anticiper et réagir à

recherche et éducation

des importants facteurs externes et internes qui

« Committee of Research and Education pourraient avoir une incidence importante sur les pratiques de l’audit interne. Advisors » Source : Site Internet de l’IIA

III .Typologie de l’audit interne Le terme « audit » est aujourd’hui utilisé dans tous les domaines d’activités d’une entreprise, il peut être exercé par une personne issue d’une profession organisée (expert-comptable, commissaire aux comptes,

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Auditeur interne), mais il peut être également exercé par des personnes venant d’horizons différents (informaticiens, avocats, ingénieurs, fonctionnaires, etc.). Il existe plusieurs types d’audit, on citera :

1. L’audit comptable et financière L’auditeur comptable et financière a pour objectif de certifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes, résultats et états financiers, et cela est le rôle de l’audit externe. Audit de la fonction comptable par les auditeurs internes, porte un jugement sur la maîtrise de la fonction par les responsables et recommander les dispositions à prendre pour l’améliorer.2 Cela signifie, que la mission de l’auditeur interne est orientée vers le bon fonctionnement de la fonction comptable. L’auditeur interne en collaboration avec les auditeurs externes doivent s’assurer que les procédures de contrôle interne comptable sont fiables. Il ne s’agit pas ici d’une mission de certification des comptes. L’audit financier et comptable s'intéresse aux actions ayant une incidence sur la préservation du patrimoine, les saisies, les traitements comptables et l'information financière publiée par l'entreprise. En effet L’audit financier et comptable consiste en l’évaluation des procédures du contrôle interne comptable mise en place par l’organisation pour ensuite, se prononcer sur la fiabilité, régularité, et sincérité des informations comptables produites par l’entreprise 2. L’audit opérationnel Selon le Dictionnaire de la langue française, ‘il s’agit de l’une des études menées dans le cadre d’un audit global d’une entreprise3. Contrairement à l’audit financier, qui vise à certifier la régularité et la sincérité de l’information comptable et financière ainsi qu’intéresse les actions ayant une incidence sur la préservation du patrimoine, l’information financière publiée par l’entreprise, l’audit opérationnel, s’applique à toutes les actions sans privilégier leur incidence sur la préservation des comptes. Il est en effet défini selon l’IIA comme « l’audit interne examine et évalue les processus de planification, d’organisation et de gestion pour déterminer s’il existe une assurance raisonnable

2 3

Jacques Renard, op cité, p 60 http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/auditopérationnel

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que les objectifs et les buts seront atteints ». L’audit opérationnel, est donc un processus qui intéresse toutes les fonctions de l’entreprise dans le but d’améliorer ces opérations. En effet L’audit opérationnel s’intéresse aux éléments de gestion (planification, organisation, direction et contrôle), c'est -à-dire, les objectifs et les plans, les responsabilités, les structures organisationnelles, les politiques et procédures, les systèmes et méthodes, les contrôles, et les ressources humaines et physiques.

3. L’audit du management L'audit de management est une dimension nouvelle de l'audit qui constitue le stade ultime de développement de la fonction. Il peut s’agir :

 d'une vérification de la conformité de la politique de chaque fonction par rapport à la stratégie de l'organisation ou aux politiques qui en découlent.

 de la vérification de la façon dont les politiques sont conçues, transmises et exécutées tout au long de la chaîne hiérarchique.

 d'audit du processus d'élaboration de la stratégie de l'organisation. Il est surtout utilisé dans les filiales de groupes pour s'assurer du respect du processus stratégique édicté par la maison mère.

4. L’audit social L’audit social apparaît aujourd’hui comme une discipline nouvelle promise à d’importants développements sous la double influence de :  L’intérêt croissant accordé à la dimension sociale de la gestion des entreprises et des organisations ;  L’essor considérable de l’audit et le souci d’appliquer au domaine social la démarche et les outils qui en ont assuré le succès. » (Peretti et Vachette, 1984)4 L’audit social regroupe les formes d’audit appliquées à la gestion et au mode de fonctionnement des personnes dans les organisations qui les emploient ainsi qu’au jeu de leurs relations internes et externes. Cela signifie que l’audit social a pour but d’améliorer les relations sociales que ce soit interne (relations des salariés entre eux, relations hiérarchiques, etc.) ou externe (relations de l’entreprise avec les différents parties prenantes telles que les actionnaires, L’Etat, les fournisseurs, etc.). 4

IGALENS J PERETTI J.M « Audit social : Meilleures pratiques, Méthode et outils », Groupe EYROLLES édition d’organisation, 2008

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En effet, selon L’institut international de l’audit social (I.I.A.S) les quatre buts poursuivis par l’audit social sont comme suit :  Vérification de la conformité d’un système social ou de management aux règles et normes

nationales ou internationales qui s’appliquent à lui.  Evaluation de l’efficacité et de l’efficience de ce système et des risques encourus.  Appréciation de la cohérence des politiques sociales et des moyens mis en œuvre.  Vérification de la faisabilité socio-économique d’un projet ou d’un programme.

Section 2 : Positionnement et norme d’audit interne Cette section nous allons donner un aperçu sur la structure de l’audit interne dans l’organisation, éclaircir et tracer les fonctions qui ont relation avec l’audit interne, cela pour éviter toute confusion entre elles,

ainsi que le code de déontologie et les normes pour la pratique de la profession d’audit interne.

I . L’organisation de la structure de la fonction d’audit interne Pour une meilleure organisation de la fonction d’audit interne, les conditions ci-après doivent être réunies. Il s’agit de son rattachement hiérarchique et l’affectation des effectifs à sa structure.

1. Le rattachement hiérarchique Différentes formes de rattachement de la structure d’audit interne peuvent être envisagées à savoir : Au président ou la direction générale, à un comité d’audit indépendant comme il peut avoir un rattachement à une direction opérationnelle.

2. Rattachement au président ou à la direction générale La direction d’audit interne peut être rattachée à la direction générale. L’intérêt d’un tel rattachement réside dans la très grande fluidité de l’information, diffusée de l’audit interne vers la direction générale, et dans la réactivité dans les prises de décision. Pour Renard (2006), un tel rattachement permet aux auditeurs internes « d’exercer pleinement leur rôle de conseillers du management, dialoguant avec la direction générale et tous les échelons hiérarchiques». L’inconvénient de ce rattachement est de sous-entendre que le service d’audit interne est le gendarme de la direction, ce qui ne rend pas bien compte de son rôle véritable dans le processus de management des risques, de production et d’élaboration de l’information financière et non financière.

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3. Rattachement à un comité d’audit indépendant Le service ou la direction d’audit interne peut être rattaché au conseil d’administration ou au comité d’audit constitué en son sein. Dans le cadre d’une bonne gouvernance, le rattachement au comité d’audit permet justement de réduire l’asymétrie d’information pouvant exister entre les dirigeants et les représentants des actionnaires.

4. Le rattachement à une direction opérationnelle Ce positionnement, consistant à situer l’audit interne à un niveau moins élevé que les directions opérationnelles, peut indubitablement nuire à son efficacité, tant sur le plan national qu’international. Mais il ne faut pas perdre de vue que ce rattachement présente, malgré tout, l’avantage d’un meilleur suivi technique du département ou du service d’audit interne.

II . Positionnement d’audit interne 1. L’audit interne et l’audit externe On a vu comment est née la fonction d’audit interne à partir de l’audit externe, et les confusions qui ont pu en résulter. Aujourd’hui les deux fonctions sont nettement différenciées et la définition de l’audit externe est universellement admise. L’audit externe est une fonction indépendante de l’entreprise dont la mission est de certifier l’exactitude des comptes, résultats et états financiers. Et si on retient la définition des commissaires aux comptes : certifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes et états financiers. Observons, et ceci est important, que cette fonction exercée par des cabinets indépendants, commissaires aux comptes ou grands cabinets nationaux et internationaux, ne s’est pas toujours confondue avec l’ensemble des activités desdits cabinets. 1.1. Les différences Le tableau ci-dessous illustre les différences existantes entre l’audit interne et externe.

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Tableau n° 02 : Tableau comparatif entre l’audit interne et l’audit externe Désignation Le

Audit interne de L’audit

statut

Audit externe

interne

n’est

pas C’est un audit légal et obligatoire, il peut

obligatoire pour l’entreprise.

l’auditeur

L’auditeur

appartient

être contractuel, dans ce cas il n’est pas au

personnel de l’entreprise.

obligatoire. L’auditeur externe est dans la situation de prestation de service.

Les objectifs de L’objectif de l’audit interne est Son objectif est de certifier la régularité, la d’apprécier la bonne maîtrise sincérité, l’image fidèle, des comptes,

l’audit

des activités de l’entreprise résultats et états financiers. (dispositifs de contrôle interne) et de recommander les actions pour les améliorer. Le

champ Le

d’application

champ

l’audit

d’application

interne

est

de L’audit externe englobe tout ce qui

vaste concourt à la détermination des résultats, à

puisqu’il inclut non seulement l’élaboration des états financiers dans toutes

les

l’entreprise,

fonctions mais

de toutes les fonctions de l’entreprise

également

dans toutes leurs dimensions La perception L’audit interne de

aperçoit la Pour l’audit externe, le contrôle interne

contrôle maîtrise du contrôle interne apparait comme un moyen pour atteindre comme étant

interne

un objectif à ses objectifs

atteindre. La mission de l’auditeur

L’auditeur

interne

est L’auditeur externe qui lui remplit sa

permanent car sa mission est permanente, sa collaboration est

mission dans un cadre temporaire

étendue à toute l’entreprise,

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La prévention Une

fraude

touchant,

par L’audit externe est intéressé par toute

exemple, à la confidentialité des fraude, dès l’instant où elle est susceptible

de la fraude

dossiers du personnel, concerne d’avoir une incidence sur les résultats. l’audit interne et non l’audit externe. Source : Réalisé par nos soins à partir de, RENARD Jacques, « Théorie et pratique de l’audit interne ».

1.2. Les complémentarités L’audit interne est un complément de l’audit externe puisque là où il existe une fonction d’audit Interne, l’auditeur externe est tout naturellement conduit à apprécier différemment les qualités de régularité, sincérité et l’image fidèle des comptes qui lui sont présentés. Il peut même être amené à se prévaloir de certains travaux de l’audit interne pour asseoir son jugement ou étayer sa démonstration. Ainsi l’audit externe est un complément de l’audit interne, un élément d’appréciation sur la maîtrise des affaires (là où un professionnel de talent exerce son activité, la maîtrise des affaires s’en trouve renforcée). L’auditeur interne prend donc en compte cet aspect des choses et peut être amené lui aussi à se prévaloir de certains travaux de l’audit externe.

2. L’audit interne et le contrôle de gestion On peut définir schématiquement le contrôle de gestion comme étant l’activité permettant le pilotage économique et financier de l’organisation. 2.1. Les ressemblances Concernant les similitudes entre l’audit interne et le contrôle de gestion, on peut mentionner le fait que les deux fonctions :  S’intéressent à toutes les activités de l’entreprise, ce qui veut dire qu’elles ont un caractère universel.  Attirent l’attention, recommandent, proposent, mais n’ont pas de pouvoir opérationnel.  Bénéficient généralement d’un rattachement hiérarchique

préservant

leur

indépendance et leur autonomie. 2.2. Les différences La distinction entre l’audit interne et contrôle de gestion est la plus nécessaire car ces deux Fonctions interviennent dans le même domaine : La gestion de l’entreprise et son amélioration. Projet de fin d’études

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Le tableau ci-dessous les distingue par leurs modes opératoires. Tableau n° 03 : Tableau comparatif entre l’audit interne et le contrôle de gestion Différences

Audit interne

Aux objectifs

Les

Contrôle de gestion

objectifs

de

l’audit -Signaler les erreurs de prévision

interne sont la maitrise des activités par un diagnostic des dispositifs de contrôle

-S’intéresse plus à l’information qu’aux systèmes et procédure.

interne,

A la périodicité

-Dépendante des résultats de l’entreprise.

En fonction du risque.

-N’est pas planifié.

Au champ d’application

Méthodes

S’intéresse

à

tous

les S’intéresse

aux

résultats

réels

ou

informations

des

domaines de l’entreprise : la prévisionnels. sécurité, la qualité… de Propre à l’auditeur.

S’appuie

sur

les

opérationnels (prévision et réalisation) et

travail

sont largement analytiques et déductives. Source : SCHICK P. « Mémento d’audit interne, méthode de conduite d’une mission»

2.3. Les complémentarités L’audit interne apporte une contribution au contrôle de gestion, le contrôle de gestion est d’autant plus efficace qu’il reçoit des informations élaborées et transmises dans un système de contrôle interne fiable et validé par l’audit interne. L’audit interne va apporter au contrôle de gestion cette garantie sur la qualité de l’information, comme les autres fonctions. Les rapports d’audit interne doivent donner au contrôleur de gestion des informations pertinentes pour lui permettre de juger le bon fonctionnement des processus.

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De la même façon et inversement l’audit interne va trouver auprès du contrôleur de gestion des informations qui vont attirer l’attention des auditeurs sur des points de faiblesse à prendre en compte dans les missions d’audit. On peut donc dire que au-delà des complémentarités, il existe une véritable synergie entre les deux fonctions pour le bien commun de l’entreprise et sans pour autant que l’on puisse les confondre et que les deux fonctions exercent l’une sur l’autre des contrôles réciproques.

3. L’audit interne et inspection L’inspecteur est comme l’auditeur interne, membre à part entière du personnel de l’entreprise. On trouve bien évidemment des inspecteurs qui font de l’inspection mais on trouve également des « inspecteurs » qui, en fait, font de l’audit interne, et on trouve aussi des inspecteurs qui font de l’inspection et de l’audit interne. Tableau nº 04 : Tableau comparatif entre l’audit interne et l’inspection. Audit interne

Inspection

Régularité

Contrôle de respect des règles et Contrôle le respect des règles

/Efficacité

leurs

pertinences

caractère sans les interpréter ni les remettre en cause.….

suffisant

Méthode et objectifs

Remonte aux causes pour élaborer S’en tient aux faits et identifie des recommandations dont le but les actions nécessaires pour les est d’éviter la réapparition du réparer et remettre en ordre. problème.

Évaluation

Considère que le responsable – Déterminer les responsabilités chef est toujours responsable et et

fait

éventuellement

donc critique les systèmes et non sanctionner les responsables. les

hommes

:

évalue

fonctionnement des systèmes.

le Évalue le comportement des hommes, parfois compétences et qualités.

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Privilégie le conseil et donc la Privilégie le contrôle et donc

Service/police

coopération avec les audités.

Sélection/sélectivité

l’indépendance des contrôleurs.

Répondre aux préoccupations du Investigation approfondies et management

soucieux

de contrôle

très

exhaustifs

renforcer sa maîtrise, sur mandat éventuellement sous sa propre de la direction générale.

initiative.

Source : Réalisé par nos soins à partir de, RENARD Jacques, « Théorie et pratique de l’audit interne »

III . Le code déontologique Le code déontologique est désormais placé en tête des normes, il a pour but de promouvoir une culture de l’éthique au sein de la profession d’audit interne. Le code de déontologie s’applique à la fois aux personnes et aux organismes qui fournissent des services d’audit interne, il comprend les principes applicables à la profession et à la pratique de l’audit interne, ainsi que les règles de conduite décrivant le comportement attendu des auditeurs internes.

 Normes de l’audit interne Les normes se composent des normes de qualification, des normes de fonctionnement et des normes de mise en œuvre.

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Source : Réalisé par nos soins à partir de, RENARD Jacques, « Théorie et pratique de l’audit interne »

Figure n ° 1 : Les normes d’audit interne

Section 3 : Approche méthodologique de l’audit interne Il existe une méthodologie ou une démarche selon laquelle est menée une mission d’audit. L’auditeur doit dois respecter certaines règles et principes que lui serviront de base solide pour conduire et encadrer comme il faut son travail, de ce fait cette section va présenter la définition d’une mission d’audit, ses caractéristiques, ses outils et ses trois phases.

I. Définition de la mission d’audit Le terme mission vient de latin mittere, qui signifie « Envoyer ». À l’origine il a été utilisé pour désigner le travail temporaire accomplis dans l’intention de la direction générale.

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La mission est« la charge confiée à q quelqu’un Pour faire quelque chose. Exemple : mission diplomatique ». La mission de l’auditeur est donc la charge qui lui confiée par la direction générale dont l’objectif est l’assurance et ou le conseil.

II. Caractéristiques d’une mission d’audit Une mission d’audit peut être apprécie selon deux critères, à savoir :  Le champ d’application.  La durée.

1. Le champ d’application Le champ d’application d’une mission d’audit est significativement variable en fonction de deux éléments savoir : l’objet et la fonction. 1.1. L’objet L’objet permet de distinguer les missions en deux catégories : celles ayant un caractère spécifique et celles ayant un caractère général.  Les missions spécifiques : c’est le cas le plus fréquent, on parle de mission spécifique quand elle porte sur un point précis en lieu déterminé. Exemples : l’audit des achats d’une filiales ou l’audit de sécurité de siège social.  Les missions générales : contrairement aux missions spécifiques, les missions générales ne connaissent aucune limite géographique. Prenant le cas un des exemples précédents, on parlera « d’audit de la sécurité » et ce partout ou dans l’entreprise il y’ a une fonction de la sécurité. 1.2. La fonction Selon la fonction on distingue : les missions unifonctionnelles et les missions plurifonctionnelles.  Les missions unifonctionnelles : spécifiques ou générales, ils ne concernant qu’une seule fonction.  Les missions plurifonctionnelles : dans ce genre de missions l’auditeur est concerné par plusieurs fonctions au cours d’une même mission. Dans ce cas les auditeurs internes se déplacent pour auditer filiale, dans son pays ou à l’étranger, ils auditent en général tout ou une partie des activités de la filiale sans se limiter à une fonction précise.

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2. La durée Une mission d’audit peut durer dix jours ou dix semaines, il n’y a pas de règle en la matière, elle dépend de l’importance de sujet à auditer et du nombre des auditeurs. On peut distinguer les missions longues et les missions courtes : 2.1. Les missions longues (la durée généralement supérieure à un mois). Sont des missions dans lesquelles les auditeurs utilisent une multitude d’outils de l’audit, avec un usage de processus méthodologique complet de l’audit interne. Les dossiers constitués sont volumineux, et le rapport d’audit en conclusion est riche et plein de recommandations constructives5. 2.2. Les missions courtes (inférieure ou égale à 4 semaines). Ces missions exigent une condensation des actions pour parvenir au résultat. Cette condensation des efforts est naturelle puisque, si la mission est courte, c’est en général elle est simple, que le thème est bien connu par les auditeurs et que les travaux à réaliser sont peu nombreux. Dans ce type de mission le rapport d’audit est court.

III.

Les outils d’audit interne

L’audit interne détient quelques outils lui permettant d’effectuer ses missions, dont on citera : 1. Les outils d’interrogation On distingue plusieurs outils d’interrogation, et qui sont : les interviews, les sondages statistiques et les outils informatiques. 1.1. Les interviews L’interview est en général un entretien qui met en situation l’auditeur interne et l’audité en vue de communiquer, échanger (des informations et des idées) ou élaborer une conduite/position commune. Comme l’interview est toujours liée à un objectif donné, il implique une démarche et des techniques particulières avant l’opération et pendant le déroulement de l’entretien. 5

Lionel Collins et Gérard Valin, « Audit et Contrôle Interne : aspects financiers, opérationnels, et Stratégiques », édition Donod, Paris, 1992, P85

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L’interview d’audit de déroule normalement en quatre étapes Tableau N°5 : Les déférentes étapes de déroulement de l’interview d’audit Etapes

Caractéristiques

Préparation de Un entretien ne s’improvise pas, il est préparé, cela implique une bonne l’interview

connaissance de la personne et du sujet de l’entretien, l’auditeur doit connaitre au préalable la personne à interviewer, sa place dans la hiérarchie, ses responsabilités, etc. Il doit également disposer des informations sur l’objet de l’entretien c'est-à-dire celles relatives à l’activité en question. de Lors de cette étape, l’auditeur se présente et rappelle à son interlocuteur qui il

Début l’interview

est, l’objet de sa mission, et ce qu’il vient faire.

Déroulement de L’auditeur commence à poser ses questions après les avoir bien préparées, il l’interview

note les réponses de son interlocuteur sans interrompre ou marquer des moments de silence, l’auditeur doit faire preuve de bien s’impliquer et de bien écouter et comprendre son entretenu.

Conclusion

de L’auditeur procède à la validation des informations reçues après s’être assuré

l’interview

de l’inexistence de mauvaises interprétations ou d’omissions, il peut demander à l’interlocuteur s’il existent d’autres points à aborder ou d’autres personnes à interroger, enfin il le remercie pour sa patience et pour le temps qu’il a consacré.

Source : Réalisé par nos soins à partir de SCHICK Pierre, « mémento d’audit interne », édition DUNOD, Paris 2007, p 98-100

Il est certain que pour réussir une interview, plusieurs variables sont déterminants :  La personnalité de l’auditeur interne et de l’audité.  L’objet de l’interview.  Le contexte dans lequel se déroule l’entretien. Cependant, deux facteurs restent capitaux pour la réussite l’entretien : la réceptivité et l’écoute.

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1.2. Les sondages statistiques ou échantillonnages Les sondages statistiques permettent d’obtenir des preuves d’un dysfonctionnement concernant une population nombreuse en observant les faits sur un sous-ensemble réduit de cette population (échantillon), cet outil est utilisé par l’auditeur, lors de la phase de réalisation, pour l’obtention des preuves probantes qui crédibilisent ses constats de dysfonctionnements. 1.3. Les outils informatiques Ces outils sont nombreux et sont difficiles à inventorier que la plupart des services d’audit créent leurs propres outils, plutôt que d’adapter des logiciels peu adaptés à leur fonction. Trois catégories d’outils informatiques peuvent être définies :  Les outils de travail de l’auditeur.  Les outils de réalisation des missions.

 Les outils de gestion du service. Aujourd’hui, de plus en plus, en réseau à cause de leurs déplacements fréquents surtout dans le cas des entreprises ayant des filières, on parle ici de « l’informatique communicante » 1.3.1. Les outils de travail de l’auditeur

Il s’agit des logiciels très présent sur le marché, et qui sonne largement connues, on cite : 

Les éditeurs de texte comme « Microsoft Word »



Les tableurs, à l’exemple de « Microsoft Excel » pour l’édition des tableaux et l’enregistrement.



Les éditeurs de graphe et logiciels de dessins.



Les gestionnaires de bases de données. 1.3.2. Les outils de réalisation de mission

Ce sont des logiciels qui permettent la formalisation des FRAP, le suivie de déroulement du QCI, et la conception des tableaux de risques, les auditeurs recourent souvent à l’utilisation des logiciels accessible sur le marché pour la réalisation et le suivie de leurs missions et recommandations bien qu’ils sont parfois inadéquats avec les spécificités de l’organisation.

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D’autres moyens logiciels permettent l’accès pour l’auditeur au système d’information qui porte souvent des risques de défaillance. 1.3.3. Les outils de gestion de service

Ils concernent les logiciels qui ont attrait à la gestion et à l’organisation du service d’audit et de ce fait, très souvent conçus par ce service lui-même. On trouve généralement : 

Les logiciels d’élaboration du plan et de suivi de sa réalisation.



Les logiciels de suivi des temps de travail des auditeurs.



Les outils de mesures d’efficacité des missions d’audit.



Les bases de données répertoriant constats et recommandations.



Le contrôle budgétaire de l’unité.

Ces outils sont pour la majorité à disposition du responsable du service puisqu’ils sont relatifs à la gestion. 2.1 Les outils de descriptions Les outils de description aident l’auditeur à mettre en relief les spécificités des situations rencontrées. On peut citer : l’observation, Les organigrammes, la narration, le diagramme de circulation et la grille de séparation des tâches. 2.1. 1. L’observation

L’auditeur interne est, principalement, un travail sur le terrain, l’auditeur ne doit pas rester dans son bureau, il est tenu de déplacer et de faire l’observation physique. L’observation physique est un outil répandu et son application est universelle, l’auditeur ne se contente pas à faire des interviews et à réduire sa mission à une enquête d’opinion, sinon ce ne serait pas un audit interne. L’observation doit être, à la fois, quantitative et qualitative. 

L'observation des documents : la vérification des documents se fait de façon Précise et progressive.

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

Observation des comportements: Il existe deux grandes catégories d’observation : l'observation directe et l'observation indirecte.  L'observation directe : c’est l’observation qui va figurer sur la FRAP, elle permet de constater immédiatement le comportement ex : les employés ne présentent pas leur carte à l'entrée des bureaux.  L'observation indirecte : contrairement à l’observation directe, dans celle-ci, l’auditeur fait appel à une tierce personne afin d’observer et rendre compte à l’auditeur du résultat de son constat. C'est le cas bien connu des circularisassions des dettes et créances. 2.1.2. La narration

La forme narrative est simple dans son principe, son avantage est qu’il est à la portée de tous (les auteurs et les lectures). Toutefois, il est également difficile à exploiter du fait de lourdeur et du manque de rigueur, décrire une description à l’aide d’un narratif ne permet pas de décrire rigoureusement le processus, il est donc souvent plus judicieux d’utiliser des diagrammes auxquels on ajoute des narratifs. 2.1.3 Les organigrammes

La collecte des organigrammes de l’entreprise par l’auditeur est importante afin de pouvoir comprendre les responsabilités respectives du personnel. L’auditeur est très souvent amené à mettre à jour les organigrammes et à rajouter ses propres commentaires sur les responsabilités réelles. En effet très souvent, pour des raisons liées à la gestion des ressources humaines de l’entreprise, il peut exister des différences non négligeables entre l’organigramme officiel et les responsabilités réelles. L’auditeur peut ainsi comprendre quels sont ses interlocuteurs pour traiter d’une procédure, cela lui évite de prendre du temps lors de la prise de connaissance des systèmes. 2.2. La grille de séparation des tâches(GST) La grille de séparation des tâches permet de comprendre par rapport à la chronologie des opérations réalisées dans un processus ou une fonction, la séparation des responsabilités entre les

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différents acteurs. L’auditeur établit cette grille afin de s’assurer du respect de l’un des principes de base du contrôle interne « la séparation des fonction » La grille de séparation des tâches peut être conçue pour chaque grande fonction ou processus de l’organisation. Une première colonne sont listées les différentes tâches du processus concerné. Une deuxième colonne indique la nature de la tâche au regard des grandes catégories de responsabilités, en principe inconciliables entre elles.

3. les outils méthodologiques Il permet à l’auditeur interne de concevoir son tableau de risques, d’établir et de suivre le déroulement de son QCI, de formaliser les FRAP etc. D’autres logiciels permettent l’établissement des cartographies des risques 3.1. Le questionnaires du contrôle interne (QCI) Le questionnaire d’audit doit être court que possible et les questions doivent être conçus de telle sorte qu'elles évitent toute ambiguïté, l'imprécision ou la confusion. Le questionnaire qui porte sur l’efficacité du système de contrôle interne de la fonction audité est appelée « Questionnaire de contrôle interne (QCI) ». Le questionnaire de contrôle interne est une liste de questions auxquelles l’auditeur répond «oui » ou « non » (ou non applicable) afin de porter un diagnostic par simple lecture des réponses. 3.2. Feuille de révélation et d’analyse des problèmes (FRAP) La FRAP appelée aussi feuille d’observation est un papier de travail synthétique par lequel l’auditeur présente et documente chaque dysfonctionnement, elle facilite la communication avec l’audité concerné. La méthodologie employée consiste à étudier le fonctionnement réel des opérations, repérer les constats significatifs, déterminer leurs causes, démontrer les conséquences et proposer des moyens d’amélioration. Après chaque étape de travail, des conclusions partielles sont rédigées par l’auditeur, ce sont les constats des déficiences identifiées, l’ensemble de ces constats fait l’objet d’un regroupement par domaine ou centre d’intérêt et des conclusions sont arrêtées par les auditeurs qui les restituent sous forme de FRAP. Cette dernière contient les éléments suivants:

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

Le problème qui se résume en une formulation synthétique, autonome et percutante ;



Les constats qui le prouvent.



Les causes qui l’expliquent.



Les conséquences qui le pèsent.



Les recommandations qui le résolvent.

La FRAP va servir à communiquer avec les audités, pour cela l’auditeur résume le problème de manière compréhensive, il la fait approuver par son chef de mission, par la suite l’auditeur discute avec l’audité des dysfonctionnements relever et avance des solutions pour y remédier pour enfin les faire validé par ce dernier.

IV.

les phases de déroulement de la mission d’audit interne 1. les phases de la mission d’audit interne 6

Les auditeurs internes ont développé une bonne pratique dans l’exécution de leur travail : l’audit participatif. Les auditeurs veillent à impliquer de manière active les personnes concernées à chaque étape de la mission d’audit et à obtenir leur validation sur les résultats intermédiaires et finaux de l’analyse. Une mission d’audit se déroule en quatre phases :

Phase de préparation

Phase de réalisation

Phase de conclusion

Phase de suivi

1.1 .Phase de préparation(Planification) L’objectif de cette phase est d’appréhender le sujet à auditer (entité, processus, thématique,…) et de fixer des objectifs d’audit précis. Les auditeurs prennent connaissance du référentiel applicable (procédures de travail, budget, réglementation, bonnes pratiques, environnement de contrôle, ….) relatif au thème de la mission.

6

Mohamed LAHYANI « Audit et contrôle Interne » Edition Cabinet Audit et Analyse, 2012.

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1.2 .Phase de réalisation Les auditeurs vont tester les objectifs d’audit définis dans la phase de préparation. Les tests peuvent être de nature diverses : observations, analyse de bases de données, inventaires physiques, entretiens, envoi de questionnaires… 1.3 .Phases de conclusion Les auditeurs organisent les résultats de leurs tests de manière structurée dans un rapport. Ils émettent une opinion à l’attention du management quant au degré de maîtrise des opérations auditées et élaborent des recommandations afin d’optimiser les processus. 1.4 .Phases de suivi Les auditeurs assurent un suivi de la mise en œuvre des actions élaborées sur base des recommandations de l’audit. 2. Déroulement de la mission d’A.I Le processus de déroulement d’une mission d’audit interne s’articule autour des quatre phases suivantes : Phase de préparation, phase de réalisation, phase de conclusion et phase de suivi. 2.1

Phase de préparation, d’étude ou de planification

La mission d’audit s’ouvre par cette phase, elle exige aux auditeurs une capacité importante de lecture, d’attention, d’apprentissage ainsi qu’une bonne connaissance de l’entité à auditer, car il faut savoir où trouver la bonne information et à qui la demander. La phase de préparation se définit comme la période au cours de laquelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant de passer à l’action. La phase d’étude est le moment où « les auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour chaque mission. Ce plan de mission précise les objectifs, le champ d’intervention, la date et la durée de la mission, ainsi que les ressources allouées ». Au niveau de cette phase, l’auditeur doit passer par les étapes suivantes :

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2.1.1 .Ordre de mission ou droit d’accès

L’ordre de mission est le mandat donné par une autorité compétente au service d’audit pour réaliser une mission d’audit sur une telle entité et qui précise la mission et son étendue. On distingue deux types de missions à savoir les missions programmées et les missions spécifiques. 2.1.2 .Le plan d’approche

Le plan d’approche doit s’appuyer sur des préoccupations claires et documentées, intégrant notamment celles exprimées par l’entité à auditer. Il doit également servir de base de discussion entre le chef de mission et le responsable de l’entité auditée pour valider les orientations proposées. Quand le plan d’approche est formalisé et approuvé, il engage le travail de l’équipe d’audit interne et sert de guide pour la phase d’analyse des risques. Le plan d’approche clôt la phase de prise de connaissance et synthétise l’ensemble des informations et données collectées par les auditeurs internes, à savoir :  L’origine et les circonstances de la demande d’audit, et les principales préoccupations de l’entité auditée.  La description du domaine audité: Données chiffrées, évolution de ces données chiffrées, décomposition en objets audités et les limites de la mission.  La démarche de travail pour la suite de la mission ainsi que le personnel alloué. 2.1.3 .Prise de connaissance du domaine à auditer

Cette prise de connaissance (collecte d’informations et de données) du domaine à auditer débute par l’élaboration d’un programme d’intervention concernant : 

Les domaines à examiner.



Les sites (divisions ou services) à visiter.



Les interviews à réaliser et les personnes à rencontrer.



Les informations à recueillir.



Les points critiques à bien comprendre.



Les dates de début et de fin de la phase d’étude.

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2.2

.Phase de réalisation

Cette phase fait appel aux capacités d’observation, de dialogue, de communication et d’analyse de l’auditeur ainsi qu’à son sens de déduction. Il va procéder aux observations et constats qui vont lui permettre d’élaborer et de définir le planning de travail, le suivi du travail et la documentation.7 2.2.1

.Réunion d’ouverture

La réunion d’ouverture se tient chez les audités, sur les lieux mêmes où la mission d’audit doit se dérouler, son contenu est essentiellement centré sur les points suivants :  Présentation : Cette présentation portera autant sur l’équipe d’audit que sur leurs interlocuteurs et leurs responsabilités.  Rappel sur l’audit interne : Les objectifs généraux de l’audit interne seront rappelés pour ramener la confiance entre les auditeurs et les audités.  Présentation du rapport d’orientation : Le rapport d’orientation constitue le point essentiel de l’ordre du jour de la réunion d’ouverture. 2.2.2

.Le programme de vérification

Le programme de vérification est la gamme de moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs du rapport d’orientation. C’est un document interne, destiné à définir, répartir, planifier et suivre les travaux des auditeurs internes. 2.2.3

.Le travail sur le terrain

Durant cette étape de la mission d’audit interne, l’auditeur aura à mettre en œuvre le programme de vérification établi précédemment, c’est à l’issue des vérifications qu’il confirmera ou infirmera les faiblesses supposées. Chaque dysfonctionnement confirmé donnera lieu à l’établissement d’une feuille de révélation et d’analyse des problèmes « feuille d’observation » dans laquelle seront consignées : 

Les constats.



Les causes.

7

Norme 2300, Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, évaluer et documenter les informations nécessaires pour atteindre les objectifs de la mission

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Les conséquences.



Les recommandations. 2.3 .Phase de conclusion (rapport)

Cette phase exige une grande faculté de synthèse et une aptitude certaine à la rédaction, l’auditeur élabore et présente son produit après avoir rassemblé les éléments de sa récolte afin de permettre la validation générale, il rédige un document « le rapport d’audit ». Puis, il organise la réunion de clôture, d’où sort le rapport d’audit en son état final et auquel il faut assurer un suivi. 2.3.1

.Projet de rapport d’audit interne

Le projet de rapport est rédigé à la fin de chaque mission, pour permettre la validation générale, formaliser ses constats et ses recommandations et analyser les causes et les conséquences des faits constatés. Le projet de rapport constitue un relevé des faiblesses et des dysfonctionnements constatés au cours de la mission, évalue et hiérarchise en fonction du degré de gravité les conséquences qu’ils induisent. Ce document est provisoire, va constituer l’ordre du jour de la réunion de clôture. 2.3.2

.La réunion de clôture

Le but de la réunion de clôture concerne la validation du rapport pour le rendre incontestable en matière de constats, de raisonnements, de conclusions et de formulation. Elle constitue la dernière chance de convaincre les audités ainsi que leurs supérieurs hiérarchiques des problèmes constatés. Cette réunion permet de valider techniquement les différentes sections du rapport d’audit interne. 2.3.3

.Rapport d’audit interne

Le rapport d’audit ne peut s’accomplir que lorsque l’audité a adressé sa réponse écrite aux recommandations du projet de rapport. Le rapport de l’audit interne communique aux principaux responsables concernés, pour action et à la hiérarchie supérieure pour information, les conclusions d’audit concernant la capacité de l’entité auditée à accomplir sa mission, en mettant l’accent sur les dysfonctionnements pour que des actions de progrès soient développées. Il constitue le point culminant de la mission et non sa fin. Ce rapport permet de déclencher les réflexions de la hiérarchie supérieure et les actions de progrès des responsables directement concernés.

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2.4 .Phase de suivi La structure en charge d’audit interne, suit la réalisation des plans d’action élaborés par les entités auditées en application des recommandations formulées dans le cadre des missions d’audit, ces recommandations doivent présenter des réponses faites par l’audité et faire un suivi des recommandations.

Conclusion du chapitre La présentation de ce chapitre nous a permis de porter un jugement sur l’approche conceptuelle d’audit, comprendre la distinction entre l’audit interne et ses notions proches, et nous a permis également d’avoir une vision générale sur la manière dont doit être conduite une mission d’audit interne ainsi que ses différents phases et outils pour aboutir à des résultats pertinents. L’audit interne est devenu fonction impérative dans ces dernières années au sein des organisations et occupe une place très importante dans chaque entreprise. Quelle que soit l’organisation adoptée, la responsabilité personnelle de l’auditeur prévaut en dernière analyse. C’est pourquoi tous les développements techniques et méthodologiques n’ont pas pu à présent, alléger de façon considérable une approche qui est, vue de l’extérieur, souvent lourde, mais s’avère strictement nécessaire pour assurer la crédibilité de l’ensemble de l’entreprise. Il est aussi important d’étudier l’audit qualité qui est plutôt pratiqué dans notre région, On doit également comprendre le système du contrôle interne et comment ces derniers peuvent mener efficacement à améliorer la performance. Et c’est ce que nous essayerons de développer dans les chapitres qui vont suivre.

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Chapitre 2 : la contribution d’audit interne et d’audit qualité à la performance d’entreprise Dans ce chapitre, nous allons traiter l’apport de l’audit à l’amélioration la performance de l’entreprise, et après avoir présenté le contrôle interne et sa place dans l’entreprise, et après avoir exposé le concept de l’audit qualité, nous allons passer à la relation existant entre l’audit interne, audit qualité et la performance de l’entreprise.

Section 1 : le système du contrôle interne Le contrôle interne n'est pas une fonction, mais c'est un ensemble

de dispositions dont le

jugement et l'appréciation incombe à l'audit interne. Les auditeurs externes, commissaires aux comptes, experts comptables ont été les premiers à développer et à approfondir la notion du contrôle interne, et ce pour atteindre les objectifs spécifiques assignés à leur fonction : certifier la régularité, la sincérité et l'image fidèle des comptes de résultats c'est donc pour eux un moyen alors que pour les auditeurs interne il s'agit d'un objectif. Les définitions du contrôle interne sont nombreuses maison s'accorde à donner l'essentielle.8

I . Définition et objectifs du contrôle interne 1 . Définition du contrôle interne Le contrôle est une terminologie très courante; elle veut dire "vérifier", c'est à dire examiner que l'acte a été conforme aux règles et aux normes arrêtées, comme elle signifie aussi "maîtrise», c’est à dire compétences, connaissances, organisations… .C'est dans ces prescriptions surtout que se situe le contrôle interne. Pour mieux déterminer le sens du terme, il est utile de rappeler les définitions suivantes : Selon le référentiel COSO : Le référentiel COSO définit le contrôle interne comme étant :

8

BENOIT Pige, « Audit et contrôle interne », 3ème édition EMS, Paris, 2010, page 19

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« Un processus mis en œuvre par le Conseil d’Administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :  La réalisation et l’optimisation des opérations  La fiabilité des informations financières et de gestion  La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.9

L'Ordre des Experts Comptables du Maroc 10 Le contrôle interne est constitué par l'ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d'assurer la protection du patrimoine de l'entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des états de synthèse qui en découlent. Le contrôle interne ainsi défini doit permettre d'obtenir l'assurance raisonnable que : Les opérations sont exécutées conformément aux décisions de la direction (système d'autorisation et d'approbation) :  Les opérations sont enregistrées de telle façon que les états de synthèse qui en découlent sont réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat de l'exercice, de la situation financière et du patrimoine de l'entreprise (contrôles internes fiables lors du traitement des données et de l'élaboration des états de synthèse).  Les actifs de l'entreprise sont sauvegardés (séparation des tâches, contrôle physique sur les Actifs, service d'audit interne, assurances...). L'Ordre des Experts Comptables et des Comptables agréés de France (OECCA) La définition du contrôle interne donnée en 1977 par l'OECCA : « le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'un côté d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre l'application des instructions de la direction et de favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci.

9

Elisabeth Bertin « Audit interne, enjeux et pratique à l’international », Édition Eyrolles, 2007 Page 57 Le référentiel marocain : Dans son « Manuel des Normes : Audit légal et contractuel » l’Ordre des Experts Comptables du Maroc, partie réservée à l’évaluation du contrôle interne 10

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Audit Practices Commitee de l'IFAC Le contrôle interne est un processus conçu et appliqué par ceux chargés de la gouvernance, la direction et les autres personnes opérant dans l'entité, et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs de l'entité au regard de la fiabilité des rapports financiers , efficacité et efficience des opérations et conformité avec la réglementation en vigueur. 2 . Les objectifs du contrôle interne En fonction de ses différents objectifs, le contrôle interne revêt deux aspects essentiels selon qu’il a ou non une incidence directe sur les comptes produits par l’entreprise11. Le contrôle interne présente deux aspects essentiels, différents selon qu’il a ou non une incidence directe sur les comptes produits par l’entreprise. Comme le montre le schéma ci-après, les objectifs sont différents dans les deux cas 12:

Avec incidence directe sur les comptes Les objectifs du contrôle interne

Sans incidence directe sur les comptes

La protection des actifs, du patrimoine et des ressources de l’entreprise La fiabilité et la qualité des informations d’ordre comptable Le respect de la politique de la DG et le contrôle de l’application des instructions et des orientations

L’amélioration des performances et de l’efficacité opérationnelle

Figure n° 02 : Schéma des objectifs de contrôle interne A partir de la définition du CI selon le référentiel COSO, On remarque donc que le référentiel propose trois catégories d’objectifs qui permettront aux organisations de prendre en compte différents aspects du contrôle interne :

11

LAHYANI M. « Audit et contrôle Interne »2012, Edition Cabinet Audit et Analyse, Page n° 84 LAHYANI M. « Audit pour tous : Référence et Analyse »2012, La société d’Edition et de Diffusion Al Madariss, Page n° 135 12

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 Des objectifs liés aux opérations : ils concernent l’efficacité et l’efficience des opérations. Il s’agit notamment des objectifs de performance opérationnelle et financière, ainsi que de sauvegarde des actifs car c’est la performance de l’entreprise qui conditionne son existence, et si les investisseurs exigent une information financière fiable c’est justement pour examiner le niveau de performance assurée par les dirigeants 

Des objectifs liés au reporting : ils concernent le reporting interne et externe, financier et extra-financier et visent la transparence et la fiabilité de l’information car celle-ci doit être fiable, significative et pertinente pour être utile à ses utilisateurs Si les dispositifs de gouvernance contrôlant l’information financière publiée interviennent en aval du processus de création de cette information, le contrôle interne intervient en amont du processus au fur et à mesure que l’information est traitée à l’intérieure de l’entreprise pour garantir une optimisation et un meilleur agencement des ressources et des méthodes aboutissant à sa production.



Des objectifs liés à la conformité : ils concernent le respect des lois et règlements applicables à l’entité qui constitue une impérative dont le défaut peut être gravement sanctionné et peut engendrer des risques majeures pour l’entreprise 3 . Le rôle du CI dans l’entreprise

Le contrôle interne permet de s’assurer que les décisions prises sont correctement appliquées, ceci constitue l’aspect « transmission de l’information ». Il assure un niveau minimum spécifique de qualité à la prestation effectuée ou au produit fabriqué, ceci constitue le contrôle direct ou indirect du produit. Il décèle les principales anomalies de fonctionnement, c’est-à-dire qu’il permet un fonctionnement harmonieux du système.

II . Les composants du CI selon le référentiel COSO Le COSO1 a symboliquement représenté les composantes du contrôle interne d’une entité sous la forme d’une pyramide à cinq étages avec une base et un sommet. Cette pyramide était complétée par une vision à trois dimensions soulignant l’universalité de ces cinq composantes dans tous les domaines d’application. Les travaux dits de COSO2 ont renforcé cet aspect en ajoutant au classement par nature (Opérations, Reporting, Conformité) une dimension stratégique et en précisant le découpage par

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destination (niveau entreprise, niveau directions, niveau unités opérationnelles, niveau filiales) ; ceci ne faisant que confirmer l’universalité de ce référentiel dans une organisation. Celui-ci s’articule donc autour de trois dimensions : 

Une dimension liée aux objectifs de l’organisation, y inclus les objectifs stratégiques.



Une dimension liée aux différentes entités de l’organisation.



Et une dimension liée aux éléments relatifs à la gestion globale des risques.13

Le COSO classe les dispositifs qu’un organisme doit définir afin de maîtriser au mieux ses activités en 5 composantes à savoir : L’environnement de contrôle, l’évaluation des risques, les activités de contrôle, l’information et la communication et enfin le pilotage ou le contrôle du contrôle. Ces 5 composantes sont déclinées pour chacun des 3 objectifs précédemment cités (objectifs liés aux opérations, au reporting et à la conformité) et à tous les niveaux de l’organisation (entité, unités, direction…)

Figure n° 03 : Le Cube du COSO-I Le cube se découpe donc en :

13

Le cadre de management des risques de l'entreprise (COSO 2) ; Présenté par Abderraouf YAICH

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

3 catégories d'objectifs



5 composantes



N processus ou niveaux de l’organisation

1 . Environnement de contrôle L’environnement de contrôle est l’ensemble des processus et normes et valeurs éthiques qui forment le fondement de base de la mise en œuvre du contrôle interne dans toute entreprise ou organisation, ce dernier a un impact crucial sur tout le système de contrôle interne et mis en évidence les conditions dans lesquelles doivent s’exercer les activités des salariés et les circonstances dans lesquelles le contrôle interne peut être réalisé L’entreprise doit faire preuve d’exemplarité et de typicité car elle ne peut pas s’attendre que les niveaux opérationnels respectent les normes si le sommet hiérarchique ne montrait pas du respect pour ces règles. C’est uniquement dans un environnement imprégné de la notion de contrôle que celui-ci pourra avoir la chance de déboucher sur un succès. Le personnel doit effectuer les tâches qui lui sont confiées avec le professionnalisme et le soin nécessaires.il y a lieu de s’assurer qu’un environnement de contrôle équilibré veille à ce que les personnes disposent de compétences nécessaires pour effectuer les tâches s’inscrivant dans leur fonction selon les règles de l’art et que ces derniers connaissent les risques qu’elles encourent si elles restent en défaut d’agir de la sorte. L’environnement de contrôle peut ne constituer que la “base idéale” pour un bon contrôle interne si la culture du « corporate governance » est introduite dès le recrutement du personnel, mais sans une direction des ressources humaines adéquate, il est peu probable que le personnel montre des qualités éthiques, des compétences et de la motivation et qu’il fasse ce qui est en son pouvoir pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs. 2 . Estimation du risque L’estimation du risque tient compte de tous les risques possibles qui peuvent survenir de l’intérieur comme de l’extérieur de l’entreprise. Lorsque les objectifs sont clairement établis dans les différents domaines, il est bien plus facile d’identifier les risques qui correspondent précisément aux éléments qui pourraient mettre en péril la réalisation des objectifs.

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L’évaluation du risque est toutefois une donnée dynamique, c’est pourquoi dans chaque décision prise, il y a lieu de prendre en considération le risque de déroulement non conforme. Tout en gardant bien à l’esprit les objectifs, le but consiste, sur la base des risques existants aujourd’hui (et les risques potentiels de demain) de les gérer en s’adaptant à heure et à temps aux modifications et en agissant sur toutes les opportunités possibles. La détermination des risques se situe dans divers domaines: il s’agit des risques financiers (directement liés au bilan et au compte de résultats comme par exemple le risque de change associé à certaines transactions financières), des risques opérationnels (comme le risque de voir un embouteillage se produire à cause du ralentissement d’un département ou d’une machine), des risques du marché (par exemple suite à des variations de prix sur le marché des matières premières), 3 . Activités de contrôle Les activités de contrôle sont les mesures et les procédures qui permettent à la direction de se faire une idée avec une certitude relativement importante du fonctionnement du système mis en place, en vue de limiter les risques précités. Les activités de contrôle sont réalisées à tous les niveaux de l’entité et à divers stades des processus métier. Elles peuvent également être mises en œuvre par l’intermédiaire des systèmes d’information. Il peut s’agir de contrôles préventifs, incluant diverses activités manuelles et automatisées, comme des autorisations et des approbations, des vérifications, des rapprochements et des revues de performance opérationnelle. La séparation des tâches est généralement à prendre en considération dès la sélection et lors du développement des activités de contrôle. Lorsque celleci n’est pas possible, le management devra sélectionner et développer des solutions alternatives de contrôle. Ainsi toutes ces activités de contrôle peuvent être classées comme suit :

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Contrôles indépendants par le management

Contrôles automatisés

Contrôles manuels

• Tâches de surveillance conformément au règlement interne (rapports de performance, comparaisons budgétaires, séparations des taches) • Recours à des spécialistes externes

• Protection des accès (autorisation, mots de passe) • Chiffres de contrôle

• Contrôles physiques (contrôles d’entrée et de sortie des marchandises, inventaire) • Contrôles de concordance (justificatifs, comparaison de listes)

L’efficacité, ainsi que l’efficience du système de contrôle interne dépendent fortement du dosage entre les différents types de contrôles précédemment cités. Un rapport équilibré entre les contrôles préventifs et détecteurs permet de mieux couvrir les différents objectifs de contrôle que les mesures dont le seul objectif est d’identifier des erreurs. Les contrôles de management en amont ont un large rayon d’action et permettent généralement une meilleure prise de conscience du contrôle dans l’entreprise. 4 . Information et communication L’information et la communication sont indubitablement liées au contrôle interne de l’entreprise et doivent tant porter sur l’environnement de contrôle, sur les risques existants et latents de façon à ce qu’il puisse être tenu compte ici de l’exécution des tâches déléguées et sur les activités de contrôle elles-mêmes ; les résultats et les constatations doivent être communiqués clairement et intégralement pour qu’à l’avenir des améliorations puissent être apportées. Si l’on ne dispose pas des bonnes informations, il est impossible de diriger un processus d’entreprise. Les systèmes d’information et de communication créent et diffusent de plus en plus d’informations. Il va de soi que les contrôles internes portant sur les systèmes informatiques nécessitent par conséquent une attention accrue non seulement de la part de ceux qui doivent faire fonctionner les systèmes mais également de la part des auditeurs internes et externes. Les mesures de contrôle suivantes sont par conséquent indispensables:

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 Il doit exister dans l’organisation une communication claire relative aux responsabilités des différents cadres ; il doit également être clairement établi que les procédures de contrôle interne doivent obligatoirement être prises au sérieux.  Des instructions doivent être données en matière d’obligation de communication des rapports ; ces instructions ne peuvent pas être équivoques afin que l’on puisse attendre de tous un rapport ponctuel et correct.  La fréquence, la forme et le contenu de ces rapports doivent correspondre aux besoins existants en matière d’information et de communication.  Les anomalies constatées dans les canaux de communication doivent être discutées.  L’information doit être accessible et donc des explications suffisantes doivent être disponibles pour les personnes qui en ont besoin. 5 . Surveillance et pilotage Ce n’est qu’à ce prix, en combinant tous ces éléments, que l’adaptation ininterrompue est possible. Ce pilotage ou « le contrôle du contrôle » est nécessaire pour améliorer la qualité des procédés de l’entreprise tant sur le plan opérationnel que financier qu’en ce qui concerne le lien direct entre les deux domaines. Le respect des mesures de contrôle interne doit être contrôlé en permanence. Il est prouvé que la plupart des cas nuisibles se produisent dans un contexte où la surveillance exercée par la direction était insuffisante. Même la meilleure main-d’œuvre nécessite une surveillance et un contrôle réguliers. Sur la base du fonctionnement des engagements pris et suite à la découverte d’autres erreurs et problèmes, le système de contrôle interne doit être évalué et adapté. La concordance entre les objectifs primaires, les risques et les mesures prises ou à prendre joue un rôle essentiel. L’évaluation en question est nécessaire dans le cadre des objectifs généraux de l’entreprise, d’une part, mais également parce que la direction doit justifier à ses supérieurs la manière dont elle a traduit la stratégie (pour l’organe d’administration) et la tactique (pour la direction) dans la pratique.

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La pratique montre que diverses causes ( par exemple de nouveaux produits et marchés, des fluctuations de personnel, de nouveaux systèmes d’information ou des modifications de cadres réglementaires) peuvent avoir pour conséquence que les mesures de contrôle définies par le passé ne suffisent plus à couvrir une nouvelle situation de risque, que certains contrôles ne sont plus effectués ou que leur qualité se dégrade. Et pour conclure cette partie, Il faut être parfaitement conscient qu’aucun système de contrôle interne n’est infaillible. Le contrôle interne ne peut pas offrir une sécurité absolue en ce qui concerne la réalisation des objectifs étant donné que:  L’erreur reste humaine  Les principes de séparation des fonctions certes sont efficaces, mais peuvent toujours être détournés à partir du moment où des complicités s’installent.  Tous les contrôles ne peuvent pas être effectués jusque dans les moindres détails car ça coûterait beaucoup trop d’argent et ne correspondrait donc pas à l’utilisation efficiente des moyens de l’entreprise.

III . La gestion des risques 1 . Définition Le risque se définit comme étant, « la possibilité que se produise un événement susceptible d’avoir un impact sur la réalisation des objectifs. Le risque se mesure en termes de conséquences et de probabilités ».14 2 .Etapes de gestion des risques Pour une excellente gestion des risques, la mise en œuvre d’une étude particulière s’avère indispensable. Le respect de ces quelques étapes permet à l’entreprise d’assurer la gestion des risques de sorte qu’ils ne puissent pas constituer de barrières pour les projets de l’entreprise.

14

Direction générale des finances publiques, « Cadre de référence du contrôle interne comptable de l’Etat », France, septembre 2010, p.71

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1

Identific ation des risques

2

Évaluatio n des risques

3

Traiteme nt des risques

4

Le contrôle

Source : Google image

Figure n° 4 : Etages de gestion des risques 3 .Rôle de l’audit interne dans la gestion des risques Dans le cadre du lancement du référentiel Le management des risques de l’entreprise Cadre de référence du Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), l’Institute of Internal Auditors (IIA), en coordination avec ses membres affiliés britannique et irlandais, publie une note de position sur Le rôle de l’audit interne dans la gestion des risques de l’entreprise. Ce document a pour objectif d’aider les responsables de l’audit interne à résoudre les problèmes liés à la maîtrise des risques dans leur organisation. Il leur suggère des moyens de préserver l’objectivité et l’indépendance requises par les internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne

Normes

lorsqu’ils effectuent des

missions d’assurance et de conseil15 :  Concernant la gestion des risques de l’entreprise, le rôle essentiel de l’audit interne consiste à apporter au Conseil une assurance objective quant à l’efficacité de cette activité, afin que les principaux risques de l’entreprise soient maîtrisés et que le système de contrôle interne fonctionne bien.  Lors de la définition du rôle de l’audit interne, les responsables de l’audit interne doivent en priorité se demander si l’activité constitue une menace pour l’indépendance et l’objectivité des auditeurs internes et si elle peut améliorer la gestion des risques, le contrôle et la gouvernance de l’organisation. La note de position de l’IIA indique les rôles que l’audit interne doit et ne doit pas jouer dans le processus de management des risques.  L’IIA précise que les organisations doivent bien comprendre que la direction reste responsable de la gestion des risques. Le travail des auditeurs internes consiste à donner 15

Georges Selimet David McNamee, « Risk Management: Changing the Internal Auditor’s Paradigm», edition IIA Research Foundation, 2003 P 78

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des conseils et à contester ou soutenir les décisions de la direction concernant le risque, mais en aucun cas les auditeurs ne prennent ces décisions eux-mêmes. La nature des responsabilités de l’audit interne doit être consignée dans la charte d’audit et avalisée par le comité d’audit.

Section 2 : Audit qualité et démarche L’entreprise est régie par des règles qui lui permettent d’atteindre des objectifs déterminées, l’audit qualité lui permettra de s’assurer que ses principes sont correctement appliqués. Cette section sera consacrée à la présentation du concept de l’audit qualité, ses objectifs, ses principes, les types d’audit qualité et les référentiels et normes de qualité.

I.

Généralités sur l’audit qualité 1 .Définition d’audit qualité

C’est un processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer à quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits.16 Cette définition à caractère général remplace celle donnée dans l’ancienne norme ISO, de nature plus explicite, qui stipule que « l’audit qualité est un examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions requises et si celles-ci sont mises en œuvre de façon efficace ». L’audit qualité permet d’identifier les écarts par rapport à un référentiel donné et déterminer dans quelle mesure les critères d’audit qualité sont satisfaits.

2 .Objectifs d’audit qualité L’audit qualité a pour objectifs suivants :  Déterminer la conformité ou la non-conformité des éléments du système qualité.  Déterminer l’efficacité du système qualité mis en œuvre.  Satisfaire aux exigences réglementaires.  Permettre l’enregistrement du système qualité de l’organisme audité. 16

Normes internationales ISO 9000 : 2000F, « Système de management de la qualité : Principes essentiels et vocabulaire »

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 Donner à l’audité l’occasion d’améliorer son système qualité.  Déterminer la capacité du système à satisfaire les objectives qualités prescrites.

3 .Principes d’audit qualité Les principes d’un audit qualité sont les suivants :  Indépendance de l’audit qualité : l’auditeur Qualité ne peut pas auditer son propre travail, condition sine qua non d’objectivité.  Méthodologie pour l’audit qualité : existence d’une phase de préparation de l’audit Qualité, d’une méthode d’audit qualité, etc.  Collecte de preuves pendant l’audit qualité : pour étayer les conclusions du rapport d’audit qualité.  Documentation de l’audit qualité : existence d’un rapport d’audit qualité.

II.

La typologie et méthodologie d’audit qualité 17 1 . l’audit interne et audit qualité

Avant d’analyser les points de rapprochement et de divergence entre l’audit interne et l’audit de qualité, il faut rappeler de la définition de l’audit de qualité. La norme ISO 19011 relative aux principes essentiels et au vocabulaire définit l’audit de qualité comme étant « un processus systématique, indépendant et documenté en vue d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits »18. 1.1

Les ressemblances

Il existe un certain nombre de points communs entre l’audit interne et l’audit de qualité :19  Les deux fonctions sont indépendantes et objective.  Travaux conduits à partir des référentiels.  Les deux fonctions ne jugent pas les personnes, mais évaluent les pratiques et les systèmes.  Des méthodes de mise en œuvre très comparables avec une réussite conditionnée par les mêmes critères (implication de la direction, travail de conviction préalable des acteurs, déontologie, capitalisation des expériences, etc.). 17

http://www.qualiteperformance.org/comprendre-la-qualite/outils-d-evaluation-audit-qualite consulter le 01/04/2019 CORBEL Bernard et MURRY Bernard, « L’audit qualité interne démarche et technique de communication », édition Afnor, Paris, 2000, p.06 19 MOUGIN Yvon, « Les nouvelles pratiques de l’audit de management QSEDD », édition Afnor, Paris, 2008, p.219 18

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1.2

Les différences

Le principal point de divergence entre l’audit interne et l’audit de qualité provient de leur appartenance à deux organisations professionnelles différentes dans les orientations, quoique complémentaires, diverge en matière de vision de développement des activités. Ainsi globalement la première est orientée vers la maîtrise de l’activité de l’organisation alors que la seconde s’intéresse à l’amélioration continue de ses performances. Un audit qualité est l’évaluation formelle et indépendante que la qualité ‘un produit, d’un processus ou d‘un système respecte les dispositions établies.

2 . La typologie de l’audit qualité  L’audit qualité externe : qui existe dans le cadre des relations clients /fournisseurs, afin d’évaluer le système qualité d’un fournisseur, existant ou potentiel. Il est réalisé par le client lui-même ou par une tierce partie, telle que les organismes certificateurs.  L’audit qualité interne : réalisé par des auditeurs appartenant à l’entreprise. La réalisation d’audit interne est une exigence des normes ISO 9001, 9002, 9003, mais sa mise en œuvre doit devenir un véritable outil d’amélioration et de progrès, visant à simplifier le système qualité pour le rendre plus efficient et moins contraignant. Nous allons définir, globalement, les différents types d’audits qualité internes. 2.1 L’audit du système L’objectif de cet audit est de vérifier que le modèle d’assurance de la qualité choisi est mis en œuvre par l’entreprise. Des audits d’une partie du système sont le plus souvent réalisés, au détriment d’audit complet du système qualité, c’est à dire que le référentiel devient un paragraphe ou un thème du modèle d’assurance qualité choisi (exemple : audit de la maîtrise des documents et des données). 2.2 L’audit de procédé Le référentiel est, bien évidemment, la procédure formalisée. Un des objectifs est d’assurer l’application et la pertinence auditée.

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2.3 L’audit de processus Il s’agit, en général, de processus de production, de prestations associées, d’installation du produit (au sens de la définition de la norme ISO 8402). Un des objectifs est de s’assurer de l’application et du non dérivé des processus, afin de garantir la conformité du produit par rapport à ses spécifications. 2.4

L’audit de produit

Il a pour objet de s’assurer que les produits fabriqués sont toujours en conformité avec le dossier de définition .En quelque sorte, il s’agit de vérifier la conformité du produit, par rapport à toutes ses spécifications .Il ne s’agit pas d’un « super contrôle » mais de la détection d’une dérive éventuelle. Il est réalisé, en général, par les équipes du laboratoire d’essais ou du service qualité.

3 . Méthodologie d’audit qualité L’audit qualité suit la même démarche qu’audit interne, c’est donc les mêmes phases, on peut les résumes comme suivant : 

²²²²²Planification des audits Qualité.



Déclenchement de l’audit Qualité : plan de l’audit Qualité.



Préparation de l’audit : check-list ou questionnaire d’audit Qualité.



Réunion d’ouverture de l’audit Qualité.



Entretiens et examen des preuves : notes d’audit.



Synthèse de l’audit Qualité : fiches d’écart d’audit.



Réunion de clôture de l’audit Qualité : procès-verbal de clôture de l’audit Qualité.



Rapport de l’audit Qualité.

 Suivi post-audit Qualité : plans d’actions Qualité.

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III.

Référentiels et normes de qualité

1. Référentiel et norme iso 1.1

Définition

International Standard Organisation, Fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation ayant pour but de contribuer au développement de la normalisation afin de simplifier les échanges de produits et/ou de services entre pays20. La certification est le moyen d'attester, par l'intermédiaire d'un tiers certificateur, de l'aptitude d'un organisme à fournir un service, un produit ou un système conformes aux exigences des clients et aux exigences réglementaires. La famille des normes ISO 9000 correspond à un ensemble de référentiels de bonnes pratiques de management en matière de qualité, portés par l'organisme international de standardisation21

1.2

Modèles d’iso 22

-ISO 9001 : Management de la qualité. -ISO 14001 : Management environnementale. -ISO 26000 : Responsabilité sociétale. -ISO 31000 : Management du risque. -ISO 50001 : Management de l’énergie -ISO 45001 : Santé et sécurité au travail. -ISO 9004:2000 : Lignes directrices pour l’amélioration des performances. -ISO 9001:2008 SPEQ : Norme actuelle pour la santé et social.

20

M.A.DAYMI & M.TURKI « les référentiels de la qualité »Edition LABA 2011 ISO, International Organisation for Standardisation 22 www.iso.org consulté le 02/04/2019 21

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1.3

Assurance qualité

On appelle «assurance qualité» la garantie du maintien d'un certain niveau de qualité, fonction des objectifs visés. Elle se décline ainsi sous la forme d'un référentiel documentaire formalisant les méthodes mises en œuvre à cet effet. L'assurance qualité a ainsi pour but de rassurer le client sur la qualité de la prestation de l'entreprise.23 Elle se décline sous la forme d'un document écrit, appelé «manuel d'assurance qualité», récapitulant l'ensemble de la politique qualité de l'entreprise. La certification ou accréditation est ainsi une reconnaissance écrite, d'un tiers indépendant, de la conformité d'un service, d'un produit ou d'un système à un niveau de qualité. La certification se fait généralement par rapport à une norme, préférentiellement internationale.  Principes de l’Assurance Qualité Le principe de fond de l'assurance qualité est de donner confiance aux clients en étant transparent : 

Écrire ce que l'on fait



Oblige à réfléchir avant d'agir



Permet de remettre les choses à plat et de clarifier



Pérennise l'entreprise



Faire ce que l'on a écrit



Responsabilise le personnel



Amène de la rigueur



Prouver que l'on a bien fait ce qui était écrit

1.4

Evaluation de la conformité



Certification

Procédure par laquelle un tiers atteste par écrit, qu’un produit, un procédé, un service ou une organisation est conforme à des exigences qui sont précisées.

23

Patrick MONASSIER « Qualité, Certification et qualification en BTP » Edition Eyrolles, 1999

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

Accréditation

Procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnaît officiellement qu’un autre organisme est compétent pour se livrer, par exemple, à des activités d’analyses. Alors :





Certification = reconnaissance de conformité



Accréditation = reconnaissance de compétence

Note

Les résultats de l’inspection peuvent être utilisés comme support à la certification. 

INSPECTION

Examen de la conception d’un produit, service, processus ou usine, et détermination de leur conformité à des exigences spécifiques, ou, sur La base d’un jugement professionnel, aux exigences générales. Depuis quelques années la qualité adresse également les problèmes réglementaires de sécurité, d'hygiène ou de protection de l'environnement, c'est la raison pour laquelle de nombreuses certifications spécifiques ont vu le jour. 2. Référentiels de qualité en secteur Agroalimentaire 2.1 Référentiels IFS et BRC24

L’IFS et BRC (version 8 Aout 2018) sont des référentiels d’audit privé mise en place par la grande distribution pour permettre la délégation de leurs audits fournisseurs à des organismes de certification. Leur but et de vérifier la maitrise de la sécurité des denrées agroalimentaires et surveiller le niveau qualitatifs des fabricants de produits de MDD. L’IFS certifie les produits et procédés au sein d’une entreprise agroalimentaire en matière de système de management de la qualité et de la sécurité des aliments, processus de fabrication et traçabilité des produits et les mesures d’améliorations internes… 24

http://www.lrqa.fr/normes-referentiels/IFS-BRC consulté le 13/05/2019

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L’IFS permet à l’aide d’un système d’évaluation uniforme, d’instaurer un référentiel commun .il a pour but de diminuer les couts et le temps liés aux audits les distributeurs et fournisseurs. Le BRC est référentiel britannique réservé aux fournisseurs de denrées alimentaires vendues sous forme de MDD. Il instaure une base d’exigences commune en matière de sécurité alimentaires pour les fabricants de produits MDD sur le marché britannique. La certification BRC s’obtient après un audit auprès d’un organisme accrédité. La version 8 du BRC parue en janvier 2015 est applicable depuis le 1er janvier 2015 pour tout audit BRC réalisé. Des auditeurs agroalimentaires avec une double qualification IFS et BRC, permettent la réalisation d’audits combinés IFS/BRC. 2.2

Référentiel HACCP25

HACCP et programmes préalables (PRP): La norme ISO 22000 reprend Fidèlement les principes du système HACCP (analyse des dangers - points critiques pour leur maîtrise) ainsi que les étapes d’application mises au point par le Codex Alimentarius. Elle les associe de façon dynamique et intelligente aux programmes préalables (PRP).La norme reconnaît que l’analyse des dangers est l’élément essentiel d’un SMSA efficace. Les mesures de maîtrise sont classées en deux catégories:  PRP opérationnels : PRP identifiés par l’analyse des dangers comme essentiels pour la maîtrise des dangers liés à la sécurité des produits alimentaires.  CCP (Point critique pour la maîtrise) étape à laquelle une mesure de maîtrise peut être appliqué et est essentielle pour prévenir ou éliminer un danger lié à la sécurité des denrées alimentaires ou le ramener à un niveau acceptable. Ainsi la norme ISO 22000 est un hybride de la norme ISO 9001, du HACCP et des programmes préalables tout en tenant compte des exigences réglementaires et celles des clients. C’est la philosophie sur laquelle reposent tous les systèmes de management de la sécurité des aliments disponibles à nos jours.

25

M.Atyqy « ISO 22000 » Edition azaquar 2006, P.6

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Section 3 : la performance de l’entreprise Le terme performance est couramment utilisé dans l’appréciation du contrôle de gestion. Sa définition varie pour chacun d’entre nous. Pour éclaircir ce concept nous allons commencer par définir ce concept, ensuite donner ses objectifs, ses types, ses mesures enfin ses indicateurs.

I . Généralités sur la performance 1.

Définitions de la performance

La performance est un concept englobant et intégrateur, donc, difficile à définir de façon précise. Selon Philippe LORINO « la performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coût (a contrario, n’est pas forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolément ».26 Selon LORINO P. : « la performance dans une entreprise est tout ce qui, et seulement ce qui contribue à atteindre ces objectifs stratégiques »27 ANGELE D. et NICILAS B. : « la performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance consiste à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaire et la part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé d’une représentation financière de la performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociale et environnementale.»28

2.

Caractéristiques de la performance

En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels. Cette définition, très générale, met en évidence trois caractéristiques fondamentales de la performance à savoir :29  Elle se traduit par le résultat des opérations coordonnées et cohérentes entre elles, qui ont mobilisés des moyens financiers et du personnel, ce qui suppose que l’entreprise dispose 26

LORINO Philippe, « Méthode et pratique de la performance », édition d’Organisations, Paris, 1997, P.179. LORINO Philipe « Méthode et pratique de la performance, le guide du pilotage », Édition d’organisation 1998, p.18. 28 ANGELE Dohou et NICILAS Berland, «Mesure de la performance globale des entreprises », 28eme congrès de l’IFC, 23-24-25 mai 2007, IAE, Poitier.p.3. 29 DORIATH B. et GOUJET C. « Gestion prévisionnel et mesure de la performance », 3 ème édition Dunod, Paris, 2007, p.172 27

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d’un potentiel de réalisation en termes de compétences du personnel, technologie, organisations, etc.  Elle s’apprécie par un rapprochement entre la réalisation et les objectifs grâce à un ensemble d’indicateurs chiffrés. Cette comparaison permet aux entreprises de faire mieux que la période précédente et de rejoindre voire de dépasser ses concurrents ;  Elle traduit le succès de l’action, la notion de la performance étant toujours positive.

3 . Notions voisines de la performance Les notions suivantes sont couramment utilisées pour exprimer la performance, elles ont chacune un sens précis :  L’économie : On entend par économie les conditions dans lesquelles le gouvernement acquiert des ressources humaines et matérielles. Pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être faite en quantité appropriée et ces ressources doivent être d’une qualité acceptable et au coût le plus bas possible. L’économie consiste à se procurer les ressources nécessaires à moindre coût.  L’efficacité : Elle décrit la capacité d’une personne, d’un groupe ou d’un système à arriver à ses buts ou aux buts qu’on lui a fixés. Etre efficace serait donc produire des résultats engagés et réaliser des objectifs fixés. En d’autres termes, c’est faire les bonnes choses quand il faut et là où il faut ou tout simplement obtenir de bons résultats.  L’efficience : On entend par efficience le rapport entre les biens ou services produits, d’une part, et les ressources utilisées pour les produire, d’autre part. En d’autres termes, l’efficience désigne le fait pour une entreprise de réaliser ses objectifs avec le minimum des moyens engagés possible.  La rentabilité : La rentabilité est un concept très proche de la performance, elle représente un rapport entre le revenu et le capital engagé pour l’obtenir. La rentabilité comprend principalement deux notions distinctes : la rentabilité économique et la rentabilité financière.

II .Typologie de la performance Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale que la seule appréciation de la rentabilité pour l’entreprise ou pour l’actionnaire. La performance de

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l’entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de comprendre et de maîtriser les règles du jeu. On peut distinguer plusieurs types de performance à savoir : La performance interne, externe, financière et stratégique.

1 . La performance interne Contrairement aux acteurs externes qui privilégient les informations relatives à la rentabilité, les managers de l’organisation qui sont responsables de la performance se concentrent sur le processus d’atteinte des résultats. Il s’agit pour eux de prendre, d’organiser et de mettre en œuvre l’ensemble des décisions de valorisation des ressources internes et externes afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise. On déduit donc que seuls les acteurs internes de l’organisation sont concernés par la performance interne.

2 . La performance externe La performance externe s’adresse de façon générale aux acteurs en relation contractuelle avec l’organisation. Elle est principalement tournée vers les actionnaires et les organismes financiers, et porte sur le résultat présent et futur. Le tableau suivant illustre la différence entre la performance interne et externe.30 Tableau n° 06 : Tableau comparatif entre la performance interne et externe. Performance externe

Performance interne

Elle est tournée principalement vers les Elle est tournée vers les managers. actionnaires et les organismes financiers. Porte sur le résultat, présent ou futur.

Porte sur le processus de construction du résultat à partir des ressources de l’organisation.

Nécessite de produire et de communiquer Nécessite de fournir les informations nécessaires à la les informations financières

prise de décision.

Génère l’analyse financière des grands Aboutit à la définition des variables d’action. équilibres.

30

http://gestionfacile.blogspot.com/2014/04/la-performance-dans-les-entreprises.html consulté le 20/04/2019

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Donne lieu à un débat entre les différentes Requiert une vision unique de la performance afin de parties prenantes

coordonner les actions de chacun vers un même but

Source : DORIATH B. et GOUJET C., « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance », édition Dunod, Paris, 2002, p.170

3. La performance financière La performance financière de l’organisation est mesurée à partir des critères tels que la rentabilité, la profitabilité, la productivité, le rendement des actifs et l’efficacité. Elle dépend de la capacité à se procurer des ressources à moindre coût, les préserver et les utiliser de la manière la plus productive possible.

4. La performance stratégique C’est la capacité à déterminer et à mettre en œuvre de bonnes stratégies dans le cadre des finalités que l’entreprise poursuit.

III . Mesure de la performance La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre.31 On distingue deux principaux critères pour mesurer à savoir : les critères quantitatifs et critères qualitatifs. 1. Les critères de mesure 1.1

Les critères quantitatifs

La mesure quantitative de la performance d’une entreprise reste très souvent l’élément principal guidant l’évaluation de l’entreprise. Les méthodes d’évacuation de performance sont construites autour des critères financiers et surtout comptables à court terme comme le chiffre d’affaire et le profit annuel.

31

http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise consulté le 15/04/2019

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1.2

Les critères qualitatifs

L’utilisation des critères non financière pour mesurer la performance est de plus en plus fréquente. Ces critères peuvent être classés en types suivants : 

Critères commerciaux : la part de marché qui est l’un des facteurs clés de la

performance organisationnelle. 

Critère marketing : la qualité des produits et les services et la satisfaction des clients.



Critère sociaux : la dimension humaine représente une garantie pour les performances

futures d’une entreprise. 

Critères stratégiques : le positionnement du portefeuille de produits (matrice Boston

Consulting Group BCG), l’étude des forces et faiblesses de l’entreprise en fonction des Facteurs Clés de Succès (FCS) semble également nécessaires pour évaluer la performance de l’entreprise. 2. Les indicateurs de la performance Pour avoir une notion précise des indicateurs de performance, nous devons tout d’abord définir ce qui est un indicateur. Un indicateur peut être défini comme suit : « un indicateur est une information ou un ensemble d’information contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur ». 2.1

Définition d’un indicateur de performance.

Un indicateur de performance KPI (key Performance Indicator) est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de l’organisation. 32 Indicateur de la performance est: « une information devant aider un acteur, individuel ou plus généralement collectif à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat ».33 L’indicateur de performance n’est pas nécessairement un chiffre, il peut être un jugement qualitatif, un graphique… 32

www.piloter.org consulté le 02/05/2019 Article « Le balanced scorecard revisite : dynamique stratégique et pilotage de performance exemple d’une entreprise énergétique » Philippe Lorino, France 2001. 33

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Un indicateur permet donc la mesure de la différence entre le réel et les objectifs pour déterminer si ces derniers sont en voie d’être atteints. 2.2

Les catégories d’indicateurs

On distingue deux catégories d’indicateurs : 2.2.1

Les indicateurs de moyen

Il vise à décrire le volume ou le coût des moyens utilisés (volume horaire prestation des services…) dans le processus de production du service. Ces indicateurs ont une utilité essentiellement opérationnelle, et afin d’effectuer des comparaisons, leur traduction en unité monétaire est souvent nécessaire. 2.2.2

Les indicateurs de résultat

Ils mesurent le niveau de réalisation des objectifs qualitatif et quantitatif, (CA, marge, degrés de satisfaction de la clientèle…).

Conclusion du chapitre En conclusion, ce chapitre nous a permis de : 

L’amélioration des processus de gestion et la maintenance d’un système de contrôle efficace.



Savoir que l’audit interne n’est pas une opération de vérification suite à des suspicions mais contribue bien à accroitre la performance de l’entreprise à travers la maîtrise des risques.



Définir la notion d’audit qualité, en précisant ses objectifs, ses principes, sa typologie et référentiels et norme de qualité selon la démarche de certification.



Conclure que l’audit interne tente de préserver sa pertinence et son efficacité à travers la performance, qui depuis quelques années, n’est plus seulement limitée à la seule dimension financière de l’entreprise mais s’étend aussi aux domaines économique et stratégique.

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Deuxième partie : Cadre empirique de l’étude

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Introduction L’étude théorique a montré que la fonction d’audit interne et de qualité a une importance primordiale au sein des entreprises notamment celles de secteur agroalimentaire. Toutefois pour examiner la place de cette fonction ou de mission d’audit interne au sein des entreprises et vérifier le degré d’efficacité et de la performance généré par l’existence de cette fonction au sein de l’entreprise, nous avons effectué une enquête sur un échantillon choisi. Cette partie est consacrée à exposer notre travail sur le terrain, la première chapitre présenteront les éléments méthodologiques et la zone étudiée, ensuite le deuxième chapitre sera consacré à l’analyse de données et la discussion des résultats.

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Chapitre 1 : Méthodologie d’enquête et présentation du champ d’étude Ce chapitre présent les éléments méthodologiques pour valider notre hypothèse de recherche, la première section expose la méthodologie de recherche utilisée et la deuxième section s’articule autour du secteur agroalimentaire de la région qui est la zone étudiée ainsi que le champ enquête qui décrit nos variables d’étude empirique.

Section 1 : la méthodologie de la recherche I . Présentation de la méthode de recherche La collecte de données est une étape nécessaire et fondamentale pour la réussite de toute étude empirique. Elle s’effectué selon plusieurs méthodes. Afin d’atteindre nos objectifs, nous avons choisi de procéder à un sondage par questionnaire. Il a été validé auprès des entreprises agroalimentaires marocaines de la ville d’Agadir ayant réalisé des missions d’audit. Le sondage est une méthode largement utilisée dans les recherches qui portent sur l’audit interne et le contrôle de gestion. Il s’agit d’une technique privilégiée par plusieurs chercheurs (Assiri, Zairi et Eid ,2006 ; Deyl et Ma’amora Taulapap, 2012 ; Marin, 2012 ; Ching et Chan, 2004). Le sondage peut s’effectué par voie postale ou électronique, par biais d’un entretien individuel ou collectif ou tout simplement via un entrevue téléphonique. De plus, les sondages représentent des moyens peu coûteux de validation externe de donnés sur le terrain (Shields, 2015) Afin de réalisé cette recherche, nous nous sommes basés sur l’audit interne et de qualité comme une mission d’évaluation et d’amélioration de la performance de les entreprises agroalimentaires marocaines de la RSM et plus précisément de la ville d’Agadir.

II .Les étapes méthodologiques d’enquête sur le terrain 1. Elaboration du questionnaire Le questionnaire vise à recueillir des informations pertinentes permettant univoque des réponses qu’ils sont facile à comprendre et simple à remplir. Les concepts utilisés doivent satisfaire les objectifs de l’enquête et permettre d’obtenir des réponses précises et cohérentes.

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Il faut accorder une place importante aux questions fermés, c’est-à-dire une liste de réponses possibles proposées à l’interviewe. Les questionnaires doivent être enchainé la technique dite d’entonnoir : « des questions générales aux questions spécifiques, des questions plus facile aux questions plus difficiles ». Et ce pour faire face aux réticentes naturelle des individus et aussi à leur manque d’informations et leur incapacités à analyser et à expliquer leurs propres actes.

2. Contenu du questionnaire Le questionnaire comprend 4 parties principales. La première partie de questionnaire (voir les annexes) est consacré à l’identification des entreprises enquêtées en ce qui concerne l’adresse, leur activité, leur date de création, chiffre d’affaire, leur capital social, l’effectif et l’indentification des répondants. La deuxième partie (question 1 à 10) porte sur l’existence de la fonction d’audit interne au sein de l’entreprise, sa relation avec la taille de l’entreprise, sa signification par rapport aux entreprises, les rattachements et recommandations de la fonction d’audit interne, la valeur ajouté qui apporte ce denier à l’entreprise et enfin la mesure de la performance généré par l’audit interne. Dans un troisième point (questions 1 à 8 de questionnaire d’audit qualité et de certification) en essaie de dégager les pratiques d’audit qualité et de certification dans ces entreprises, concernant la signification de qualité, le service qui l’occupe et leurs outils utilisés ainsi que les différents normes et certificats obtenues et enfin le mesure de performance généré par les auditeurs de qualité qui vérifiés les normes et se préparent au sein de l’entreprise avant le démarche de qualité. La dernier partie de questionnaire représente se forme d’une étude quantitative plus approfondi destiné à un sous-échantillon choisi parmi l’échantillon principale (pour 4 entreprises de grand taille) et cela à travers les outils d’audit interne à savoir le QCI et GST.

3. Constitution de l’échantillon L’échantillon doit être représentatif c’est-à-dire doit vérifier dans sa structure la diversité réelle de la population de base. Les critères de choix de l’échantillon ont été effectués d’une manière à ce que tous les entreprises qui ont refusées de nous aider au remplissage de questionnaire sous prétexte qu’ils n’existent pas une fonction d’audit interne au sein de leur entreprises, alors qu’il existe une fonction d’audit

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externe qui n’est pas l’objet de notre recherche. Des nombreuses entreprises ont refusées également sous prétexte que le directeur n’est pas disponible et la peur de l’utilisation des informations pour des fins fiscales, pour cela certaines entreprises qui ont validé le questionnaire n’ont pas déclarés leurs capitaux sociaux et leurs chiffres d’affaires. Tout cela nous a imposé une limitation du terrain enquêté du RSM à la ville d’Agadir. Donc la présentation de terrain d’enquête va être concentrée seulement sur la ville d’Agadir sur la base de 3 provinces :  Province Chtouka Ait Baha.  Province Inzgane Ait Mellol.  Province Agadir Ida Outanane. La taille de notre échantillon est 36 entreprises installées sur la ville d’Agadir. En conclusion, ce tableau représente la fiche méthodologique et épistémologique de notre étude empirique :

Tableau n° 7: Fiche méthodologique et épistémologique de l’étude empirique Type de l’étude

Etude Empirique

Nature de l’étude

Quantitative(Questionnaire)

Type de l’échantillon

Entreprises Agroalimentaires

Taille de l’échantillon

36

Période de l’enquête

2 mois

Logiciel d’analyse statistique

Sphinx et Excel

Section 2 : la zone étudiée et champ d’enquête Dans cette section on va donner un aperçu général sur le secteur agroalimentaire de la région Sous -Massa (RSM), ensuite on va présenter notre champs d’enquête.

I . Aperçu général sur le secteur Agroalimentaire de la région Sous-Massa Le secteur de l’agroalimentaire est particulièrement dynamique dans la région : avec 14 MM Dhs de chiffre d’affaire annuel généré par les unités de transformation, le Sous Massa occupe la

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seconde place agroalimentaire au niveau national, après le Grand Casablanca. Arrive ensuite l’industrie chimique et para chimique. 34 La région Sous-Massa est désormais spécialisée dans l’agroalimentaire. Disposant d’un tissu industriel reposant essentiellement sur la valorisation des produits de la mer et de l’agriculture, cette zone de 72.506 km2, soit 10% du territoire national, a d’énormes potentialités. A elle seule cette région contribue à hauteur 34 milliards de dirhams de PIB, dont 13% pour l’agriculture et 6% de la pêche. Les atouts naturels de cette région fond d’elle l’une des régions les plus importantes sur le plan économique. Elle est le réservoir national de tomates, d’agrumes et de roses, selon le centre régional d’investissement (CRI) d’Agadir. Selon le CRI, les principales unités industrielles (70% des unités industrielles totales de la région) sont implantées dans les deux préfectures d’Agadir (Ida Outanane-Inzegane et Ait Mellol) et concernant : -

La transformation et la mise en conserve de poissons.

-

Le conditionnement des produits agricoles.

-

Les minoteries industrielles.35

II .Champ d’enquête Notre échantillon se compose de 36 entreprises situées à la zone industrielle SIDI BIBI, ZI AIT MELLOL, ZI Tassila et le nouveau Port Agadir à savoir : Tableau N°8 : l’échantillon de notre étude empirique

34 35

Entreprise

Activité

E1

PAMAPECHE

Traitement et congélation des produits mer

E2

Ste AGAFONTE

Conditionnement et exportation des fruits et légumes

E3

ETS EL HARDOUFI

Elaboration des produits de la mer

E4

MARHERCA SARL

Station de conditionnement

E5

AGADIR FRESH

Conditionnement et exportation des fruits et légumes

E6

STE BEANS SARL

Conditionnement et exportation des fruits et légumes

www.soussmassa.ma consulté le 12/05/2019 www.Aujourdui.ma consulté le 13/05/2019

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2018/2019

La contribution de l’audit qualité à la performance de l’entreprise marocaine Cas des entreprises agroalimentaires d’Agadir

E7

COPAG PRIMEURS

Conditionnement et Emballage des primeurs

E8

AGRUMAR SOUSS

Conditionnement des agrumes

E9

GRUPECHE

Congélation de poisson

E10

VG EXPRESS

Conditionnement et exportation des fruits et légumes

E11

AMINE BELABBES

E12

Ste. BELMA S.A

Conserverie de Poison

E13

HAIFEN FROID

Entreposage et traitement de produits de la mer

E14

SADIAS

Surgélation Fruits et Légumes

E15

TOP QUALITY SERVICE SARL

E16

ATLATIC SEA PRODUIT

Marinage et congélation des produits de la mer

E17

NETPAK

Conditionnement des produits agricole

E18

DARDOUR PRIMEURS

Emballage et conditionnement

E19

ANDERXPORT SARL

Conditionnement et export des fruits

E20

STE OUZIDIS

Conditionnement et distribution des produits alimentaires

E21

STE AGADIR OCEAN

Semi-conserve d’auchois(Poisson)

E22

KM FRUITS MAPM

Conditionnement des fruits

E23

COIP Consortium industriel Production de Farine et Huile de poisson de pêche

E24

SOLICOMA

Congélation et conserve de poisons

E25

EVER-FREEZE SARL

Congélation et stockage de poisons

E26

LA MAISSON DA FARINE

E27

Sté CIBELE 

Production de Farine et Huile de poisson

E28

NATURE GROWERS

Emballage et exportation des légumes

E29

AGREMBAL SARL

Conditionnement et emballage

E30

NOUVELLE AMADIR

E31

TAGMAT AZIAR

Production de l’Huile d’argan

E32

STATION PRIMASSA

Conditionnement des fruits et légumes

E33

Sté MINOTERIE ANZA

Minoterie industrielle de pâtes alimentaires

E34

Sté CIBEL 

Conserverie de poissons

E35

NUOVA ONDAMAR

Traitement des produits de la mer

E36

UNIVERS PRIMEURS

Conditionnement et export des fruits et

Projet de fin d’études

MAATAOUI Conditionnement et exportation des fruits : Framboise

FISH

LA

Conserverie et export des Poisson

Minoterie industrielle

STE Conserverie maquereaux

66

de

poissons

Sardines

2018/2019

et

La contribution de l’audit qualité à la performance de l’entreprise marocaine Cas des entreprises agroalimentaires d’Agadir

légumes

Conclusion de chapitre Après avoir défini la population et préparé le questionnaire, comme nous avons vu dans ce chapitre, nous avons procédé à sa distribution auprès des personnes participantes que nous avons choisies, alors dans le chapitre suivant on va analyser les résultats et les interprétés.

Projet de fin d’études

67

2018/2019

La contribution de l’audit qualité à la performance de l’entreprise marocaine Cas des entreprises agroalimentaires d’Agadir

Chapitre 2 : Analyse de données et interprétation de résultats d’enquête Nous entamons dans ce chapitre l’analyse des données collectées par le biais du questionnaire. Cela consiste, dans une première section, à connaitre des informations sur les entreprises de notre échantillon, à déterminer le profil des répondants et leurs caractéristiques. Ensuite, nous allons présenter les résultats des différents analyses statistiques que nous avons faire. Enfin, dans la dernière section, nous procéderons à l’interprétation et la discussion des dits résultats. Rappelons que l’objectif principal de notre recherche est d’examiner le lien entre la fonction d’audit interne et de qualité et son impact sur la performance.

Section 1 : interprétation des résultats Cette Section sera consacrée à la présentation d’identification des entreprises et les répondants, ensuite on va procéder à analyser les résultats obtenus et cela à l’aide des programmes d’analyse statistique à savoir le Sphinx et Excel.

I.

Etude empirique 1. Identification de l’entreprise

Pour garantir la validité du questionnaire, nous avons porté une attention particulière à certains critères, en l’occurrence, la compréhension des questions par les répondants, l’enregistrement fidèle de l’information et la disponibilité des participants. Pour les besoins de recueil de données nous avons préparé un tableau contenant la liste de notre échantillon trié selon plusieurs critères, le contacts, date de création, le province, capital social, chiffre d’affaire et l’effectifs… concernant l’activité et la raison social nous avons les indiqué précédemment dans le tableau N° 7 On a regroupé les huit premières questions dans un tableau récapitulatif : Date de Capital social création

Entreprise

Adresse

E1

PAMAPECHE

Nouveau Agadir

E2

Ste AGAFONTE

Av Mohamed 5 20/10/19

Projet de fin d’études

port

68

2006

Chiffre d’affaire

-

-

7.000.000

10Mdh