NF X50-135 COLLECTION - Achats Responsables [PDF]

Zitiervorschau

NF X50-135 COLLECTION AOÛT 2012

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NF X50-135 COLLECTION:2012-08

FA170404

ISSN 0335-3931

NF X 50-135-1 Août 2012 Indice de classement : X 50-135-1

ICS : 03.100.10 ; 03.120.20

Fonction Achats

Achats Responsables — Guide d'utilisation de l'ISO 26000 Partie 1 : Politique — Stratégie

© AFNOR 2012 — Tous droits réservés

E : Purchasing function — Sustainable purchasing — Guide for the use of ISO 26000 — Part 1: Policy — Strategy D : Einkaufsfunktion — Nachhaltiger Einkauf — Leitfaden zur Anwendung der ISO 26000 — Teil 1: Politik — Strategie

Norme française homologuée par décision du Directeur Général d'AFNOR le 4 juillet 2012 pour prendre effet le 4 août 2012. Avec la norme homologuée NF X 50-135-2, d’août 2012, remplace le fascicule de documentation FD X 50-135, de décembre 2009.

Correspondance

À la date de publication du présent document, il n'existe pas de travaux de normalisation internationaux ou européens traitant du même sujet.

Analyse

Le présent document peut être utilisé par tout type d’organisation privée ou publique, quelles que soient son activité ou sa taille. Il présente des recommandations, à destination des Directions/fonctions achats et Directions Générales mais aussi de l’ensemble des parties prenantes de la démarche achats, pour aider à la mise en œuvre opérationnelle d’une démarche RS et dans l’optique d’intégrer aux contraintes économiques les différentes dimensions de la responsabilité sociétale telles que décrites dans l’ISO 26000.

Descripteurs

Thésaurus International Technique : achat, gestion, qualité, entreprise, responsabilité sociétale, développement durable, principe, droits de l'homme, environnement, relation client fournisseur, consommateur, mise en œuvre.

Modifications

Par rapport au document remplacé, alignement par rapport aux recommandations de l’ISO 26000 et changement de statut.

Corrections Éditée et diffusée par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) — 11, rue Francis de Pressensé — 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tél. : + 33 (0)1 41 62 80 00 — Fax : + 33 (0)1 49 17 90 00 — www.afnor.org

© AFNOR

AFNOR 2012

1er tirage 2012-08-F

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Qualité et management

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AFNOR X542

Membres de la commission de normalisation Président : M BAZINET Secrétariat :

M NISSAN – AFNOR M MME M M M M M MME M M M MME M MME MME M M MME M MME M MME M M M MME M MME M M MME M M M M MME MME MME MME MME MME M M MME M M MME MME M MME MME MME M MME MME M M M M MME M

ABDOULHOUSSEN AUBERT BAZINET BERMOND BOURDALE BOURG CAPPELLI DAMOUR de MESMAY DELECOLLE DENIS DESBORDES DESFONTAINES DEVOS DIENG DIOP DUPERRIEZ DUVINA FAUQUE-WIIG FAUROUX FENELON GABIN GENTILE GIRAUD GOSSET GOUTTE GRANDIN GROS HEINE HUARD HUGE ILBOUDO JACQUET LACROIX LAM-TRONG LANGERON LAPARRA LATREILLE LAVALETTE LUBINEAU MEUNIER MIGNARD MONAT MONNERET ODOLANT PAILHES PEREZ PIEL PIQUET PREUD'HOMME Raymond RIVERON SANCHO SARBACH SAVEANT SCHINDLER SCHIPMAN TEULADE THIBAULT TRINQUIER URIBARRI VIONNET

MEDDTL — SECRETARIAT GAL — SPSSI/MPD CAPEB — CONF ARTISANAT PETITES ENT BAT EDF AFNOR COMPETENCES AFNOR CERTIFICATION SAFT CUBE TECHNOLOGIES COFRAC CNES TOTAL SA SC GALEC — GROUPEMENT EDOUARD LECLERC LNE SC GALEC — GROUPEMENT EDOUARD LECLERC BUREAU VERITAS BNP PARIBAS AFNOR CERTIFICATION RENAULT SAS APCMA AFNOR PATRICIA FENELON — FENELON CONSULTANTS BUREAU VERITAS STUDIO GENTILE SARL CSP FAR MFQ NEXTER SYSTEMS CGDD — COMMISSARIAT GAL DEVELOPPEMENT DURABLE UCBL 1 — ISPB — POLE MANAGEMENT QUALITE CREDIT AGRICOLE SA APCMA CCF — CREDIT FONCIER DE FRANCE IMPRIMERIE NATIONALE INRA CSP CNES MINEFI / DGCIS / SCD / SQUALPI LAPARRA CONSEIL KRAFT FOODS FRANCE THALES GLOBAL SERVICES SAS — EPM UNION DE NORMALISATION DE LA MÉCANIQUE CCI 77 — CCI DE SEINE ET MARNE CSP BUREAU DE NORMALISATION DES INDUSTRIES DE LA FONDERIE SNCF — DIRECTION DES ACHATS MEDIATION INDUSTRIE INX INTERNATIONAL FRANCE SAS MINEFI — SECRETARIAT GENERAL APCMA AFNOR COMPETENCES SOCOTEC LA POSTE BNP PARIBAS DGCCRF FIEV COFRAC SOGECAP AFNOR CERTIFICATION PSA PEUGEOT CITROEN BUREAU VERITAS PSA PEUGEOT CITROEN APCMA APAVE

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NF X 50-135-1

Les experts suivants du Groupe de Travail «Achats Responsables» ont participé à l’élaboration du présent document : Animateur :

M SCHRAMM

Secrétariat :

M FAUROUX — AFNOR M M MME MME M MME MME M MME M M M M MME M MME M MME MME M M M MME MME M MME M M M MME M M M M M M M MME M M MME MME M M M M M MME M MME M M MME MME M M MME MME MME M MME M M M M MME M M M M MME MME MME MME

ALPHANDERY BARANGER BARREIRA BAZIN BEAUFILS BELLINI BOULEY-LEBON BRUNAUD CANDELLA CAPPELLI CARLIER CHATENET CHEAITOU CHOLBI CHRETIEN COHEN CORBEL CROCQ CZEPIK DE HEMMER GUDME DE MIRAS DELAHAYE DELILLE DUBART DUBIGEON FALCOZ FATOUX FERRARIS FLATH FLOURET FOUILLARD FOURNIER GAUTHIER GOFFAUX HAIE HUGUET ISIMAT-MIRIN JONVILLE JOUNOT KATHRADA KERBARH LAFARGE LAGARONNE LANTREIBECQ LE CORRE LECOUTRE LENTHERIC MARCOUX MASSON MC DONALD MENUET NILLES ODOLANT PAILLON PARAT PELLETIER PEREZ OYARZUN PIEDNOIR QUAIREL ROGER ROUX RUIZ SCHMITZ SCHRAMM SCHREIBER SEYNAVE SIDE SPENCER STARLANDER SUPPLISSON THIVENT TOTH TRAN VEUILLET

MOUVEMENT POUR L’ECONOMIE SOLIDAIRE PRICEWATERHOUSECOOPERS ADVISORY HANDECO AXIONS 21 KEOLIS LYON BEATRICE BELLINI VERTIGE OBSERVATOIRE DES ACHATS RESPONSABLES LE CHEQUE DEJEUNER CROISSANCE PMI DES ENJEUX ET DES HOMMES CDAF — CIE DES DIRIGEANTS ET ACHETEURS DE FRANCE EUROMED MANAGEMENT SUEZ ENVIRONNEMENT FRANCE TELECOM RESPIROH CGDD — COMMISSARIAT GAL DEVELOPPEMENT DURABLE IMAGO MUNDO ORSE — OBS RESP SOCIETALE ENTREPRISES LOWENDALMASAI MINISTERE DE LA DEFENSE AREVA SA UNIVERSITE BLAISE PASCAL CLERMONT II STREAM SA SUSTAINWAY UCANSS — DIRCOM/DCE ORSE — OBS RESP SOCIETALE ENTREPRISES UCANSS — DIRCOM/DCE 2C MANAGEMENT SARL AIR FRANCE DASSAULT AVIATION YAMANA GK CONSEILS ALMA CONSULTING GROUP SAS FACTEA DURABLE FRANCE ALLDC — ASSO LEO LAGRANGE DEF CONSOMMATEURS OBSERVATOIRE DES ACHATS RESPONSABLES MAZARS PARIS AFNOR CERTIFICATION NOVASIRHE STEPHANIE KERBARH — AMALTHERIG ACTIONS DURABLES UNIV CERGY-PONTOISE — UFR SCIENCES ET TECHNIQUES SERVICE DES ACHATS DE L’ETAT EDF ALTRAN TECHNOLOGIES WEB PROFILS — PROVIGIS SILVE SPIE EST DES ENJEUX ET DES HOMMES SNCF — DIRECTION DES ACHATS IREGE MEDIATION INDUSTRIE EIFFAGE CONSTRUCTION GESTION & DEVELOPT EDF ANACT AIR FRANCE UGAP UNIVERSITE PARIS DAUPHINE DAVID ROGER CONSEIL AFJE — ASS FRANCAISE JURISTES ENTREPRISES AFNOR DEVELOPPEMENT SUEZ ENVIRONNEMENT OBSERVATOIRE DES ACHATS RESPONSABLES GECINA VEOLIA ENVIRONNEMENT DASSAULT AVIATION EUROMED MANAGEMENT ACFCI CGDD — COMMISSARIAT GAL DEVELOPPEMENT DURABLE TERRE 2 VERRE A2 CONSULTING DES ENJEUX ET DES HOMMES ADEME

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Sommaire Page Avant-propos ...................................................................................................................................................... 5 Introduction ........................................................................................................................................................ 5 1

Domaine d'application ...................................................................................................................... 6

2

Références normatives .................................................................................................................... 6

3

Parties prenantes .............................................................................................................................. 6

4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.4 4.4.1 4.4.2 4.5 4.5.1 4.5.2 4.6 4.6.1 4.6.2 4.7 4.7.1 4.7.2

Principes à respecter pour la mise en place d’une politique d’achats responsables ................ 7 Gouvernance ....................................................................................................................................... 8 Enjeux ................................................................................................................................................. 8 Recommandations générales ............................................................................................................. 8 Droits de l’Homme ............................................................................................................................. 10 Enjeux ............................................................................................................................................... 10 Recommandations générales ........................................................................................................... 11 Relations et conditions de travail ...................................................................................................... 12 Enjeux ............................................................................................................................................... 12 Recommandations générales ........................................................................................................... 12 Environnement .................................................................................................................................. 13 Enjeux ............................................................................................................................................... 13 Recommandations générales ........................................................................................................... 13 Loyauté des pratiques ....................................................................................................................... 14 Enjeux ............................................................................................................................................... 14 Recommandations générales ........................................................................................................... 15 Questions relatives au consommateur .............................................................................................. 16 Enjeux ............................................................................................................................................... 16 Recommandations générales ........................................................................................................... 16 Communautés et développement local ............................................................................................. 17 Enjeux ............................................................................................................................................... 17 Recommandations générales ........................................................................................................... 18

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Avant-propos Ce document a été élaboré par le groupe de travail «Achats responsables» au sein de la commission de normalisation X542 «Qualité et management». Il fait suite à un premier travail initié en 2008 sur la thématique «intégration des enjeux du Développement Durable au sein de la fonction Achats», durant lequel le projet de norme ISO 26000 n’avait pas été retenu comme donnée d’entrée de ces réflexions, car en cours d’élaboration. Le présent document élargit donc le périmètre des réflexions du FD X 50-135 «Outil de management — Lignes directrices pour l’intégration des enjeux du Développement Durable dans la fonction Achats» en y associant les concepts et recommandations de l’ISO 26000:2010 «Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale». Il poursuit le même objectif : aider, soutenir la fonction achats à intégrer la dimension RS (Responsabilité Sociétale) à son périmètre d’action. La fonction achats est en effet un des acteurs clés et un véritable levier pour mettre en place cette démarche au sein des organisations. Il s’agit même d’une réelle opportunité qui s’offre à elle pour renforcer son rôle stratégique, en interne comme en externe et ainsi modifier en profondeur le management de la relation fournisseurs et l’évaluation de la vraie performance globale et durable. Quelques caractéristiques de ce groupe de travail, telles que l’intérêt suscité par la thématique, l’engouement des acteurs pour l’intégrer lors de sa création, sa taille relativement importante, la diversité des catégories d’intérêts qui le compose … et l’engagement de ses membres pendant près 18 mois en sont d’ailleurs un élément de preuve.

Introduction L’ISO 26000 présente des lignes directrices de recommandations à caractère universel en matière de responsabilité sociétale. Cette responsabilité sociétale permet à une organisation d’optimiser sa contribution au Développement Durable et d’assumer les impacts de ses décisions et activités. Cependant, cette démarche relève d’une volonté politique et ne peut être dissociée d’une dimension stratégique de l’organisation. Sa mise en œuvre opérationnelle doit nécessairement être réalisée au travers d’une approche globale en phase avec la stratégie de l’organisation traduisant la cohérence de la démarche et l’engagement de la direction au plus haut niveau. La démarche RSO (Responsabilité Sociétale des Organisations) et les concepts qu’elle véhicule, engage de fait des changements ou évolutions de comportements, de culture, d’approche, … qui doivent être pris en compte dans le cadre de la gouvernance globale de l’organisation. La mondialisation, la globalisation des marchés font que les préoccupations et interrogations de ces organisations sont bien souvent similaires et pour un grand nombre d’entre elles de dimension internationale. Il y a donc un intérêt partagé de converger vers des bonnes pratiques d’Achats Responsables universellement reconnues. La France, à ce jour plutôt en avance sur ces réflexions par rapport à ses homologues, pourrait d’ailleurs par la suite être moteur pour engager un processus d’élargissement de ces réflexions au niveau européen ou international. Ce document, à destination de la fonction achats et de l’ensemble de ses parties prenantes tant internes qu’externes, se décompose en deux parties distinctes mais indissociables et complémentaires : — Partie 1 : Axée sur l’étape «politique et stratégie» du processus achats, elle s’adresse prioritairement aux directions achats et directions générales. — Partie 2 : Relative à la déclinaison sur l’ensemble des étapes opérationnelles du processus achats, elle s’adresse prioritairement aux différents acteurs ou fonctions intervenants au sein de ces étapes. Visant à fournir des recommandations de mise en œuvre, ce document est le fruit d’une réflexion initiée tout d’abord au travers d’une identification méthodique des impacts RSO au sein de la démarche achats. Fort de ces éléments, les risques, enjeux et recommandations ont pu être établis pour les impacts les plus «critiques». Réalisée hors contexte spécifique propre à chaque organisation, elle se veut une aide à la mise en œuvre sans prétention aucune d’exonérer ces mêmes organisations de compléter cette réflexion par des éléments issus de leur propre analyse et expérience, prenant en compte les spécificités liées à leur activité, taille, contexte, parties-prenantes … Ce qui permettra ainsi à chacune d’entre elles de concevoir un plan d’action à court, moyen et long terme, spécifique à sa propre organisation. Des démarches complémentaires réalisées au sein de filières ou métiers pourront cependant être utiles et associées à ce processus de réflexion. Par ailleurs, notons également que cette norme s’adresse aux acteurs économiques du marché français, d’origine tant française qu’internationale, au titre de deux de leurs responsabilités possibles : — l’exercice d’une activité sur le territoire national ; — un rôle de pilotage et de coordination achat ayant une portée internationale.

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À ce titre, lorsqu’il est fait référence au marché local, il faut comprendre le périmètre s’étendant à l’ensemble de l’écosystème de l’organisation, c’est-à-dire le marché correspondant à l’ancrage territorial de l’organisation. Celui-ci étant donc composé des territoires impactés par l’ensemble de ses activités réalisées tant aux niveaux national qu’international. Pour plus d’information sur ce sujet, lire la norme expérimentale XP X 30-029 «Méthodologie d’identification des domaines d’action pertinents et importants de la responsabilité sociétale d’une organisation».

1

Domaine d'application

Le présent document peut être utilisé par tout type d’organisation privée ou publique, quelles que soient son activité ou sa taille. Il présente des recommandations, à destination des Directions/et ou fonctions achats et Directions Générales mais aussi de l’ensemble des parties prenantes du processus achats, pour aider à la mise en œuvre d’une démarche RS et dans l’optique d’intégrer aux contraintes économiques les différentes dimensions de la responsabilité sociétale telles que décrites dans l’ISO 26000. Il n’a pas vocation à traiter de la partie évaluation du niveau de performance de la démarche RS, développée par ailleurs dans le XP X 30-029 «Méthodologie d’identification des domaines d’action pertinents et importants de la responsabilité sociétale d’une organisation».

2

Références normatives

Les documents de référence suivants sont indispensables pour l'application du présent document. Pour les références datées, seule l'édition citée s'applique. Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s'applique (y compris les éventuels amendements). XP X 30-027, Développement durable — Responsabilité sociétale — Rendre crédible une démarche de responsabilité sociétale basée sur l'ISO 26000. XP X 30-029, Méthodologie d’identification des domaines d’action pertinents et importants de la responsabilité sociétale pour une organisation. NF EN ISO 26000, Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale.

3

Parties prenantes

Si la démarche achats responsables est du ressort direct de la fonction achats, appuyée par la direction générale, elle s’inscrit dans l’écosystème global de l’organisation et doit établir des relations constructives avec le plus grand nombre de parties prenantes, en interne comme externe. — En interne, l’ensemble des fonctions de l’organisation doivent être impliquées : juridique, RH (Ressources Humaines), risques, qualité, marketing et commerciale, R&D (Recherche et Développement), technique, financière, contrôle de gestion… Il est incontournable que la fonction achats dispose du soutien de la direction générale pour le déploiement des politiques RSE et qu’elle puisse solliciter dans l’intérêt du succès collectif les autres directions de l’organisation. -

La mise en place d’une politique d’achats responsables nécessite par exemple de prendre en compte la prévention des risques de pollution au niveau des produits / services achetés, ce qui implique une collaboration avec le juridique pour s’aligner sur la règlementation existante, ainsi qu’avec la fonction risques pour identifier le degré de risque concerné, mais aussi avec la fonction financière pour évaluer les impacts économiques des mesures de prévention des risques et de réparation en cas de pollution constatée.

-

La fonction achats doit également pouvoir compter à titre d’exemple sur la fonction RH pour les conditions de travail ou encore la fonction financière pour les délais de paiement.

-

Ce système de connexion interne est un pré requis, qui facilitera également la collaboration avec les parties prenantes externes.

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— En externe, les fournisseurs sont les premiers directement concernés. Parmi les fournisseurs, il est important de souligner plus particulièrement les fournisseurs stratégiques et les fournisseurs de rang 1, qui portent une responsabilité prépondérante par rapport à leurs sous-traitants. Au sens beaucoup plus large, les parties prenantes externes comprennent également tous ceux qui peuvent être impactés par la démarche achats responsables : actionnaires, consommateurs, prescripteurs, employés, ONG (Organisation Non Gouvernementale), pouvoirs publics, collectivités, associations, etc…

4

Principes à respecter pour la mise en place d’une politique d’achats responsables

Cette partie a pour objectif de décrire les enjeux d’une politique d’achats responsables et les recommandations attenantes, du point de vue d’une direction achats et d’une direction générale. Afin d’en faciliter la lecture, elle est articulée, comme l’ISO 26000, autour des sept questions centrales : — la gouvernance ; — les Droits de l’Homme ; — les relations et conditions de travail ; — l’environnement ; — la loyauté des pratiques ; — les questions relatives aux consommateurs ; — les communautés et le développement local.

Figure 1 (d’après la figure 3 du §6 de l’ISO 26000) Pour chaque question centrale sont explicités les enjeux puis les recommandations générales à prendre en compte pour structurer et mettre en œuvre la politique d’achats responsables au sein de l’organisation.

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4.1 4.1.1

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Gouvernance Enjeux

La gouvernance d’une organisation, «facteur le plus important» selon l’ISO 26000, est essentielle pour la définition, la mise en œuvre et le suivi des achats responsables. Système grâce auquel l’organisation prend et applique des décisions dans le but d’atteindre ses objectifs, la gouvernance des achats responsables concerne quatre domaines d’actions : — la politique d’achats responsables, — son intégration stratégique, en particulier les grandes orientations, les objectifs et la mesure des impacts, — sa mise en œuvre opérationnelle, notamment la surveillance des processus, la mesure du progrès et amélioration continue, — sa communication responsable. Structurer sa gouvernance dans une démarche d’achats responsables est incontournable pour atteindre les objectifs fixés et rentabiliser le déploiement d’efforts humain et financier dans ce domaine. Le cas contraire peut conduire à : — une mise en question de la direction générale ou de la fonction achats par les parties prenantes, — un déficit d’image en interne et en externe selon la communication et la visibilité de la démarche initiée.

4.1.2

Recommandations générales

La politique d’achats responsables est alignée sur la politique générale de l’organisation et en fait apparaître les déclinaisons relatives au domaine des achats. Elle s’appuie par exemple sur le système de valeurs de l’organisation : qualité relationnelle appliquée au fournisseur, développement humain comme critère de collaboration avec les fournisseurs-clés, etc. Idéalement, la politique d’achats responsables donne lieu à la formalisation d’un document qu’il convient de : — diffuser en interne et sensibiliser les collaborateurs afin de s’assurer qu’il est bien compris et respecté de tous les acteurs de la fonction achats (prévoir des traductions en langues locales pour une organisation globalisée) ; — communiquer afin d’assurer un dialogue avec les fournisseurs et leur permettre de remonter à l’interlocuteur habilité tout écart entre les pratiques et les principes. La politique d’achats responsables doit être déclinée sur un plan stratégique. En priorité, elle doit se fixer des objectifs intégrant les critères de RSO (Responsabilité Sociétale de l’Organisation) au même niveau que le triptyque classique Qualité / Coûts / Délais : — Concept du mieux-disant englobant : -

la performance économique globale : prendre en compte d’une part la création de valeur, les revenus générés, et d’autre part les coûts globaux en intégrant notamment les coûts logistiques, les coûts d’obtention de la qualité(ou de non-qualité), ceux liés à la gestion des risques (ou aux conséquences des risques avérés), les coûts liés au cycle de vie du produit, de mise en œuvre et d’exploitation du produit ou service, et enfin des coûts indirects (administratifs par exemple) ;

-

les objectifs sociaux et sociétaux : exercer la plus grande vigilance concernant les recommandations fondamentales de l’OIT – Organisation Internationale du Travail (exemples : hygiène et sécurité, travail des enfants, conditions de travail, lutte contre les discriminations et autres actions à plus-value sociale telles que le handicap ou l’insertion, etc.) ;

-

les objectifs environnementaux : privilégier les produits et services qui limitent le plus possible les impacts négatifs sur l’environnement, favoriser les produits éco-conçus, l’éco-conception en lien par exemple avec l’analyse du cycle de vie 1).

1) Conformément à la norme ISO 14040.

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— Relations mutuellement bénéfiques entre partenaires économiques. Concrètement il s’agit des relations de l’organisation vis-à-vis des fournisseurs / sous-traitants et des autres parties prenantes externes (collectivités locales et territoriales, consommateurs, État…), mais aussi des relations transversales entre la fonction achats et les autres fonctions internes — clientes ou support — au sein de l’organisation. Ces relations visent à favoriser dans la durée : -

la création de valeur, motivant les fournisseurs à proposer leurs meilleures offres, permettant la satisfaction d'intérêts partagés et renforçant la capacité de l’organisation à créer ou/renforcer son avantage concurrentiel sur sa chaîne de valeur ;

-

l’équité financière garantissant la tenue des engagements suite à la négociation des conditions d’achats et de paiement, notamment dans le cadre de la loi LME (Loi de Modernisation de l’État) ;

-

l’amélioration de la collaboration avec les fournisseurs : favoriser le développement des relations avec ses fournisseurs stratégiques sans pour autant négliger les relations avec les fournisseurs secondaires, intensifier le dialogue avec les TPE / PME ;

-

les capacités d’innovation globale ou de co-innovation (process, produit, organisation) ;

-

la participation au développement territorial en prenant en compte le rayonnement local de son organisation.

La politique d’achats doit définir des principes de décision s’appuyant sur : — la responsabilité de la direction 2) ; — la collégialité pour plus d’objectivité et de transparence dans les décisions ; — une définition claire des critères de qualification des fournisseurs et d’évaluation des offres, des conditions d’exclusion, des tolérances et des limites, ainsi que des critères d’évaluation durant la durée de vie du contrat ; — la priorité donnée, le cas échéant, à tout témoignage crédible d’optimisation des impacts RSO ; — privilégier, le cas échéant, l'achat de produits éco-labellisés (NF-Environnement, écolabel européen, …) ou le recours à des organisations certifiées (ISO 14001, EMAS, …) et enfin porter une attention particulière à toutes autres formes d’attestations équivalentes de réduction des impacts environnementaux sur l’ensemble du cycle de vie ; — une évaluation régulière des pratiques de la performance globale et plus particulièrement des dysfonctionnements et désaccords qui ont pu exister, au sein de l’organisation ou avec les parties prenantes, et les plans d’actions qui s’ensuivent ; — la prise en compte des intérêts de l’ensemble des parties prenantes dans le cadre d’une dynamique d’amélioration continue. Ceux-ci pouvant être parfois contradictoires, des modalités d’arbitrage définies et formalisées dans les processus amont. Pour élaborer une politique d’achats responsables, un recensement des risques et opportunités doit être réalisé dans les domaines économiques, juridiques, environnementaux et sociaux. Les risques d’image, de mobilisation et de défaillance de la chaîne d’acteurs, sont aussi à considérer de manière à garantir que l’acte d’achats dépasse bien les seules notions économiques de coût, qualité et délai. L’organisation doit établir une méthodologie pour détecter et traiter ces risques de manière anticipée, en concertation amont avec les parties prenantes. Cela passe également par la formation des acteurs de la fonction achats à ces nouvelles compétences dans la cadre de la Politique et Stratégie Achats Responsables. Pour s’assurer du bon déploiement opérationnel de la politique d’achats responsables, l’organisation doit : — mettre en place une stratégie et un plan d’action à chaque étape du processus défini ci-après, segmenté par famille d’achats, avec pour chaque famille ses propres pratiques et indicateurs, et étendre la réflexion à la maîtrise de l’intégralité de la supply chain ; — assurer un suivi, mesurer concrètement la mise en œuvre, traiter les écarts par rapport aux principes et corriger les erreurs, grâce à des tableaux de bord évaluant les critères : -

de capacités : techniques, industrielles et financières ;

-

économiques : coût direct, décomposition du coût global, impacts sur la chaîne de valeur ;

-

sociaux et environnementaux, (consommation de matière et d’énergie, émission de déchets, emploi, territorialisation) ;

2) Au sens des critères de l’ISO 9001 et 9004.

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— s’assurer que les fournisseurs bénéficiant d’un statut privilégié dans l’accès au marché du donneur d’ordre (fournisseur stratégique, chef de file de sous-traitance, entreprise intermédiaire référencée…) jouent un rôle de relais dans le déploiement aval du référentiel achats responsables auprès des partenaires fournisseurs et sous-traitants à qui ils confient une activité ; — intégrer les dimensions sociétale et environnementale ainsi que l’ensemble de la supply chain dans toutes les étapes du processus achats tel que défini par convention dans cette norme, à savoir : définition et analyse du besoin pertinent, spécifications d’achats, analyse du marché des fournisseurs actuels et potentiels, critères d’évaluation et d’homologation des fournisseurs, modes de suivi et de gestion, des appels d’offres et des contrats, benchmarking et veille des outils et bonnes pratiques sectorielles ; — garantir l’amélioration continue de la mise en œuvre via plusieurs axes : -

communiquer de manière transparente les motifs de sélection ou de rejet des offres des fournisseurs ou de leur référencement ;

-

évaluer la performance et les progrès du fournisseur, via la mesure de ses résultats et d’une connaissance approfondie de ce dernier ;

-

évaluer l’efficience et la pertinence du fonctionnement de la politique au travers du reporting, un dialogue avec les dirigeants et une évaluation par les autres parties prenantes (actionnaires, clients et prescripteurs, directions fonctionnelles).

La communication est un outil de sensibilisation aux valeurs des achats responsables pour l’organisation, aussi bien en interne qu’en externe. L’organisation doit communiquer de manière transparente ses engagements, projets et résultats en termes de politique et de mise en œuvre des achats responsables, tout en préservant ses intérêts vis-à-vis de la concurrence. Sa communication doit être structurée pour répondre aux objectifs : — de mise en œuvre opérationnelle avec les fournisseurs, ce qui passe par une communication claire, exhaustive et homogène lors des interactions de l’organisation avec ces derniers ; — d’image et de conformité, notamment auprès des parties prenantes (clients ou consommateurs, ONG, salariés, leurs représentants et les syndicats, actionnaires et agences de notation,…), afin de favoriser le dialogue, l’implication, le respect mutuel, et surtout d’identifier leurs attentes et leurs réticences ; — de gestion de crise, nécessitant une préparation en amont s’appuyant sur les principes de précaution, de responsabilité et de pollueur-payeur.

4.2 4.2.1

Droits de l’Homme Enjeux

La politique de l’Organisation intègre le respect des Droits de l’Homme et la promotion des droits absolus, ainsi que la gestion des risques sur les Droits de l’Homme. La déclinaison dans la politique d’achats consiste à identifier, prévenir et traiter les éventuels impacts de l’activité de l’organisation, à intégrer dans les critères d’achats des paramètres liés à ses impacts, et à mettre en place des systèmes de contrôle et d’amélioration. On distingue huit domaines d’actions majeurs à prendre en compte en déclinaison de la politique globale de Développement Durable de l’organisation (en référence à l’ISO 26000) : «devoir de vigilance» ; «situations présentant un risque pour les Droits de l’Homme» ; «prévention de la complicité» ; «remédier aux atteintes des DH» ; «discriminations et groupes vulnérables» ; «droits civils et politiques» ; «droits économiques, sociaux et culturels» ; «principes fondamentaux et droits au travail». Minimiser la question des Droits de l’Homme expose essentiellement l’organisation à des risques de conflit social et à des risques de nature juridique, financière, de réputation et d’image auprès des prescripteurs et clients finaux. Par ailleurs, par défaut d’information suffisante de ses fournisseurs, l’organisation peut se retrouver en contradiction entre ce qu’elle affiche et ses engagements. Par exemple, l’organisation peut avoir favorisé ou induit directement ou indirectement des situations ayant contrevenu aux Droits de l’Homme (sous-traitance dans des pays sur liste noire) alors qu’elle se valorise au travers de labels ou d’organismes militant pour leur respect. Elle s’expose également à des risques d’image (via par exemple manifestation ou actions juridiques de salariés de sous-traitants vis-à-vis du client principal) et à une «contagion» interne possible des risques sociaux externes (par exemple la mobilisation syndicale si les fournisseurs actifs sur le site de l’organisation ne bénéficient pas d’un traitement identique à celui de ses salariés en termes de Droits de l’Homme).

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4.2.2

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Recommandations générales

Un acheteur responsable, pour favoriser le respect des Droits de l’Homme dans sa politique et pratique des achats responsables, doit mettre en œuvre : — des actions de prévention en interne et en externe (parties prenantes) ; — des démarches spécifiques visant à promouvoir les Droits de l’Homme ; — des actions de communication. La prévention des risques de non-respect des Droits de l’Homme se traduit en priorité par l’intégration des Droits de l’Homme dans la politique générale de l’organisation. Celle-ci doit affirmer, à travers sa politique, sa volonté de protéger les individus et les groupes contre tout manquement aux Droits de l’Homme et notamment de : — respecter et promouvoir les « droits absolus» (droits civils et politiques, économiques, sociaux et culturels) ; — lutter contre toute forme de discrimination, y compris à l’encontre des groupes vulnérables ; — éliminer les éventuelles pratiques de licenciement et de recrutement arbitraire ou discriminatoire, suivre les effectifs notamment de la main d’œuvre à domicile et intérimaire ; — ne pas tirer avantage des cas où les droits de l’homme ne sont pas protégés et ne pas établir de partenariat avec des fournisseurs ou dans des pays susceptibles de violer les Droits de l’Homme ; — lutter contre toute atteinte à l’intégrité physique et psychologique (châtiment corporel, harcèlement moral, etc). La prévention des risques passe également par la mise en place : — d‘une évaluation de la mise en œuvre de cette politique en interne et en externe (cartographie des fournisseurs,…) ; — de processus d’une veille des alertes internes et externes, y compris celles publiées par des organismes nationaux et internationaux, ou autres acteurs de la société civile (réseaux d’ONG, syndicats, etc…) ; — d’indicateurs RH permettant de vérifier que l’objectif de respect des Droits de l’Homme est atteint. Pour ce faire, il est recommandé à l’organisation de s’inscrire dans des démarches proactives de promotion des Droits de l’Homme : signer le Pacte Mondial ou mettre en place des actions de sensibilisation et d’accompagnement aux Droits de l’Homme à destination du personnel, mais aussi des prestataires intervenant sur le site du client, des fournisseurs et sous-traitants à travers la déclinaison de ses engagements et de ses attentes, notamment dans une charte développement durable entre l’organisation et ses fournisseurs. L’organisation doit viser à accompagner la signature de tels engagements d’une mise en œuvre rigoureuse de systèmes de management permettant de garantir l’intégration des règles de bonnes conduite dans les procédures de l’organisation, des systèmes de mesure continue du respect de ces règles, des plans d’action de progrès en cas de difficulté constatée. Des démarches de labellisation, tel le label diversité instauré en France, peuvent contribuer à démontrer le sérieux de ces démarches. Le traitement des impacts se caractérise par la mise en place de contrôles de la mise en œuvre de cette politique en interne et chez les fournisseurs, de mesures et de solutions permettant de respecter les Droits de l’Homme, de maîtriser les risques et de pallier les impacts négatifs des décisions sur les Droits de l’Homme, y compris le devoir d’alerte vers les autorités concernées en présence de comportement pouvant être la cause de violations des Droits de l’Homme. L’organisation doit mettre en œuvre des actions spécifiques et doit donc veiller à s’en donner les moyens en faisant débloquer les budgets et les ressources. a) Elle peut, en collaboration avec le fournisseur, identifier des points critiques de la chaîne d’approvisionnement au regard des Droits de l’Homme pour la définition des actions concrètes de progrès et leur suivi. b) Elle doit s’attacher à sensibiliser et motiver la prise de responsabilité des fournisseurs stratégiques et «chefs de file» de sous-traitance sur cette question. En effet, le risque de non-respect des Droits de l’Homme lié à l’activité tout au long de la filière amont doit être assumé en priorité par le chef de file. c) La pratique de dispositifs d’évaluation et de contrôle de type questionnaires DD/RSO, audits DD/RSO internes et externes intégrant une partie sur les Droits de l’Homme est recommandée car de nature à permettre de sensibiliser les différents acteurs concernés. d) La mise en place des plans de progrès, des actions de résolution des non conformités constatées (rupture des relations commerciales ou accompagnement des fournisseurs) et à valoriser et pondérer les impacts Droits de l’Homme dans toute décision d’achats.

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Enfin, en termes de communication, l’organisation doit partager sa politique, faire un bilan de ses actions et le communiquer auprès des parties prenantes (actionnaires, fournisseurs, clients, ONG, etc.). L’organisation doit également communiquer avec le personnel sur les évolutions et étudier avec les représentants du personnel la façon d’atténuer les impacts négatifs des modifications envisagées dans ses activités.

4.3 4.3.1

Relations et conditions de travail Enjeux

La politique d’une organisation responsable doit intégrer la garantie de conditions de travail satisfaisantes. La déclinaison au niveau de la fonction – achats consiste à identifier, prévenir et traiter les impacts des achats de l’organisation sur l’emploi, les relations employeur – salarié les conditions de travail ainsi que la protection sociale, le dialogue social, l’hygiène, la santé et la sécurité au travail, le développement du capital humain. Cela concerne à la fois l’organisation elle-même pour les achats qui ont un impact sur ses salariés et, par cela, affecte les partenaires fournisseurs et sous-traitants. Une prise en compte incomplète de la question des conditions de travail dans la politique d’achats peut exposer l’organisation à : — des risques juridiques et financiers, liés à l’ignorance et au non-respect des réglementations en vigueur, et par voie de conséquence à l’application de pénalités financières ; — des risques opérationnels, comme la rupture de la chaîne d’approvisionnement en cas de partenariat avec des organisations dont les salariés bloquent la production dans le cadre de revendications liées à leurs conditions de travail ; — des risques sociaux, notamment dans le cas où l’organisation choisit de faire travailler ses fournisseurs sur le site du client donneur d’ordre (par exemple le cas de l’intérim) et lorsqu’elle opère une différence de traitement significative susceptible de mobiliser les instances de représentation du personnel ; — un risque de dégradation d’image en cas d’intervention des ONG, de publication par les medias ou les réseaux sociaux. 4.3.2

Recommandations générales

Une organisation achats responsables, pour prendre en compte le respect des relations et conditions de travail en interne et surtout dans sa filière d’approvisionnement, doit intégrer dans sa politique et ses pratiques des dispositifs visant à garantir des conditions de travail correctes aux salariés des fournisseurs (et de leurs sous-traitants) : — une relation équilibrée entre le fournisseur et ses salariés ; — la qualité des conditions de travail et un niveau de protection sociale décent des salariés des fournisseurs ; — les garanties de santé et de sécurité des salariés et des fournisseurs impliqués dans l’activité de l’organisation. La politique d’achats responsables de l’organisation doit viser au sein de son organisation achats l’instauration ou la préservation de relations équilibrées entre le fournisseur et ses salariés et s’en assurer auprès de ses partenaires, en phase de sélection ou dans le cadre de ses relations d’affaires. Cela se traduit par : — la mise en place des meilleures pratiques visant à limiter ou à éviter les conséquences sociales pour les salariés en cas de restructuration industrielle, licenciements ; — la mise en place d’une politique à moyen et long terme de gestion des ressources humaines (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, contrat longue durée, anticipation des besoins, etc.) intégrant les ressources humaines des fournisseurs et sous-traitants ; — la promotion de la diversité, de l’égalité des chances dans toute la chaîne de valeur du client. Concernant les conditions de travail et de protection sociale, la fonction achats doit : — s’assurer que les fournisseurs, en particulier stratégiques ou chefs de file de sous-traitance, disposent d'une politique ou d’une charte Développement Durable / Responsabilité Sociétale intégrant les conditions de travail et faisant référence a minima aux recommandations fondamentales de l’OIT sur le travail forcé, la protection sociale, la rémunération et le temps de travail, applicables à l’ensemble des acteurs au sein de la supply chain ; — vérifier, en lien avec la DRH et la Direction Générale, que les conditions de travail sont conformes à la législation et la réglementation nationale et compatibles avec les normes internationales du travail en vigueur.

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Dans le cadre de sa politique d’achats responsables, elle doit exiger de ses partenaires qu’ils prennent leurs engagements pour tendre vers les meilleures pratiques et ne se limitent pas à la législation locale du travail, parfois très insuffisante dans certains pays au regard des recommandations internationales. Ces critères doivent être pris en compte dans le choix et l’évaluation des fournisseurs et des offres. Sur le plan de la santé et de la sécurité au travail, la politique d’achats, toujours en déclinaison de la politique Développement Durable / Responsabilité sociétale de l'organisation, doit inclure a minima les 8 recommandations fondamentales de l’OIT, les principes directeurs concernant les systèmes de gestion de la santé et de la sécurité au travail (ILO-OSH 18001) et définir son périmètre d'application.

4.4 4.4.1

Environnement Enjeux

La fonction achats, par son poids et son périmètre d’action au sein de l’organisation et à l’extérieur (produits, matières premières, relations clients / fournisseurs…) a une responsabilité majeure dans la prise en compte des enjeux : elle doit identifier les impacts environnementaux associés à l’achat de produits et services : utilisation de matières premières, consommation d’énergie, consommation d’eau, utilisation de substances chimiques, production de déchets, rejets de substances toxiques dans l’eau, dans l’air et dans les sols. Les conséquences environnementales de l’activité achat d’une organisation peuvent se situer dans son environnement immédiat, mais aussi à distance, en fonction de la localisation de sa chaîne d’approvisionnement. Les conséquences des pollutions engendrées par son activité portent sur les populations, les collectivités locales, les écosystèmes (faune et flore). La prise en compte de ces enjeux doit se traduire dans la politique d’achats par un engagement fort de prévention de la pollution, d’utilisation durable des ressources, d’atténuation et d’adaptation aux changements climatiques, de protection de l'environnement et de réhabilitation de l'environnement naturel, conformément à la norme NF EN ISO 26000. La prise en compte de l’environnement dans la politique d’achats contribue à limiter la consommation de ressources naturelles d’une part, et d’autre part les risques opérationnels et financiers tels que les accidents écologiques et leurs impacts sur les hommes et l’écosystème. Légalement, l’organisation pourra être tenue responsable, avec son ou ses fournisseur(s) impliqué(s), en cas de manquement à la réglementation et/ou d’atteinte à l’environnement. Elle expose également sa responsabilité en cas d’incohérence entre ses engagements et sa communication environnementale, ce qui impacte directement son image. 4.4.2

Recommandations générales

Une organisation achats responsable, pour intégrer la sauvegarde de l’environnement dans sa politique et ses pratiques, doit mettre en œuvre un dispositif contribuant à : — utiliser durablement les ressources ; — prévenir la pollution ; — atténuer ses impacts sur les changements climatiques et s’y adapter ; — protéger l'environnement et réhabiliter l'environnement naturel. La politique d’achats doit contribuer à une utilisation durable des ressources, au travers de plusieurs leviers : — l’identification, la mesure, l’enregistrement et la traçabilité des ressources utilisées permettant de gagner en efficience énergétique, de réduire la consommation d'eau et d’améliorer de manière plus générale la pertinence de l'utilisation des matières premières, le recyclage et la valorisation des déchets et produits en fin de vie ; — la préférence accordée à des achats de produits et services peu consommateurs de ressources ; — l’incitation des fournisseurs à mettre en place des indicateurs environnementaux, un système de management environnemental (EMAS, ISO 14001, EnVol…) ; — l’analyse du cycle de vie de leurs produits / services, afin d’identifier les impacts environnementaux associés et à initier des démarches d’éco-conception permettant une réduction à la source de ces impacts ; — l’optimisation de la chaîne logistique (proximité géographique, mode de transport, intermédiaires, …) ; — le raisonnement en coût global, intégrant le coût d’achat, d’utilisation, de fin de vie et la prise en compte des externalités (pollution, GES, …).

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Ces leviers peuvent permettre à la fonction achats de générer des économies, notamment en considérant de manière conjointe les enjeux économiques et environnementaux. Un acheteur responsable préserve de manière équilibrée et pérenne son environnement et se doit donc d’intégrer la prévention de la pollution tout au long du cycle de vie des produits ou prestations achetés. Pour ce faire, l’acheteur préférera : — participer à l’élaboration de la cartographie des impacts environnementaux, à la définition des plans de prévention et à leur suivi ; — travailler en relation avec les services études / recherches, mais aussi les fournisseurs pour rechercher des solutions alternatives aux risques de pollution ; — prendre en compte, dans la hiérarchisation de ses fournisseurs, les critères de prévention de la pollution de toute nature : émission dans l’air, rejets dans l’eau, gestion des déchets, pollution des sols, gestion et rebut de produits chimiques toxiques et dangereux, et toute autre forme de pollution ; — privilégier, le cas échéant, l'achat de produits écolabellisés (NF-Environnement, écolabel européen, …) pour bénéficier d’une approche de réduction des impacts environnementaux sur l’ensemble du cycle de vie et d’un contrôle par tierce partie. Pour intégrer les objectifs sur les changements climatiques, l’acheteur responsable doit, en concertation avec les parties prenantes, mettre en place des dispositifs contribuant à l’atténuation des impacts sur les changements climatiques, et à l’adaptation aux changements climatiques en identifiant les conséquences (évolution des températures, raréfaction des ressources en eau, etc…). Au-delà de ces actions, la fonction achats doit également intégrer dans sa politique d’achats la valorisation, la protection et la réhabilitation de la biodiversité et des écosystèmes, aller dans le sens d'un développement urbain et rural sain en intégrant l'utilisation des sols et des ressources naturelles de manière durable. Cette action nécessite une phase préalable d’identification de ses impacts, tant sur les sites occupés par l’organisation que dans les espaces impactés par ses activités et ses achats (approvisionnement en matières premières…). Il convient d’éviter tout au long de la chaîne achat la destruction de milieux, de faune et de flore. En cas d’aménagement, il faut s’assurer de la réalisation en amont d’études d’impact, de la mise en place de mesures de protection des écosystèmes existants. Enfin, en cas de dommages, la réparation de ces dommages est à intégrer. Agir pour protéger et réhabiliter l’environnement nécessite à la fois de disposer d’une vision globale sur l’ensemble de la chaîne logistique achats et également de travailler avec les parties prenantes externes.

4.5 4.5.1

Loyauté des pratiques Enjeux

Acheter responsable conduit à des relations équilibrées entre clients et fournisseurs, avec un réel souci, au plan général, de respecter des principes éthiques et de bonne conduite. Ceci passe par l’intégration dans la politique d’achats d’un engagement fort d’appliquer les recommandations de l’ISO 26000 sur la loyauté des pratiques, en termes de lutte contre la corruption, d’engagement de politique responsable, de concurrence loyale, de promotion de la responsabilité sociétale dans la chaîne de valeur et de respect des droits de propriété. Sous-estimer la question de la loyauté des pratiques dans la politique et les procédures d’achats peut : — conduire à l’accroissement du risque économique pour les fournisseurs, fragiliser ainsi un maillon de la filière, et par voie de conséquence l’organisation elle-même ; — amoindrir l’efficacité économique et donc détruire de la valeur, augmenter de part et d’autre les coûts cachés ; — augmenter le niveau de risque supporté par l’organisation, en cas de défaillance d’un fournisseur stratégique ; — exposer à des pénalités financières ou des sanctions pénales en cas de non-respect de la réglementation (LME, code du commerce, code des impôts, …) ou encore des coûts de conflit en cas de non-respect des contrats établis ou règles de partenariat convenues ; — dégrader l’image du donneur d’ordre et de son fournisseur, en cas d’écart de comportement rendu public ; — rejaillir sur la satisfaction client / consommateur et les revenus induits, en cas de dégradation de la qualité de service ou du produit pouvant être causée par les fournisseurs en amont dans la chaîne de valeur.

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4.5.2

NF X 50-135-1

Recommandations générales

Un acheteur responsable, pour intégrer la loyauté des pratiques dans ses politiques et pratiques d’achats, doit porter son attention notamment sur les points suivants : — relations d’affaires équilibrées et transparentes ; — contre-parties équitables de la mise en œuvre des pratiques RSO ; — degré de dépendance client / fournisseur ; — droits de propriété ; — fraude et corruption ; — incorporation des principes de loyauté dans une charte interne. Il doit veiller à des relations d’affaires équilibrées sur des conditions particulièrement sensibles : — de prix des prestations ou produits achetés, où il s’attache à apprécier les impacts en coût global et création de valeur, induits tant sur l’organisation qu’il représente que sur les fournisseurs : -

il doit être attentif en particulier à ne pas générer de coûts cachés qui pénalisent le fournisseur (coûts de stockage, de financement de la trésorerie, sur-investissements inutiles, coûts des risques transférés aux fournisseurs…) ;

-

le fournisseur doit quant à lui être attentif à ne pas générer de surcoûts pour l’organisation (coûts de non qualité, risques induits sur le client…) ;

— de délai de paiement fournisseur dont la politique doit tendre vers le standard européen (30 jours – Directive du 16 février 2001) et obligatoirement respecter les délais prescrits par la LME (60 jours ou 45 jours fin de mois en France) ; — de respect dans ses processus administratifs d’une relation contractuelle équilibrée et stable, en évitant d’imposer des clauses abusives sur des points clé tels que : responsabilités, garanties, pénalités… Il promeut la répartition équitable des coûts et bénéfices issus de la mise en œuvre de pratiques RSO sur toute sa chaîne de valeur (incluant ses fournisseurs et leurs sous-traitants). Il intervient auprès des fournisseurs pour les sensibiliser et les encourager à mettre en place des actions RSO. Il exerce son devoir de vigilance en matière de correction de risques RSO. La politique d’achats doit également permettre de réduire la dépendance fournisseur – client en l’assouplissant pour les petites entreprises en phase de création et de premier développement. Elle favorise la concurrence entre fournisseurs, les pratiques anti-trust et anti-dumping à travers la définition de règles de sélection des fournisseurs. Ces principes doivent être respectés pour tous les fournisseurs, avec une attention particulière sur l’équité de traitement des micro, petites et moyennes entreprises (PME) via, plus particulièrement : — un accès non discriminant aux référencements, appels d’offres et attributions des marchés ; — un allotissement approprié des marchés ; — la limitation des coûts administratifs et d’avant-vente en vue d’accéder à ces marchés. Les critères de sélection doivent être transparents, communiqués en externe et en interne et traçables en vue d’un contrôle et d’une communication a posteriori. L’acheteur doit également s’assurer du respect des droits de propriété du fournisseur, pour éviter toute spoliation de ce dernier à son propre profit ou à celui d’autres fournisseurs et lutter contre la contrefaçon et le piratage. L’engagement du client en matière de RSO au sein du processus achats doit aller dans le sens des politiques publiques bénéfiques et durables pour la société (l’insertion des personnes éloignées de l’emploi ou en situation de handicap, les mesures en faveur des PME, la non-discrimination, la diversité, …) éviter les comportements de manipulation ou de coercition et peut aller plus loin en favorisant les échanges sur les bonnes pratiques. La conduite éthique passe également par la mise en place, au niveau du processus achats, d’un dispositif visant à détecter et traiter les risques de corruption en interne et auprès des fournisseurs.

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Enfin, la vigilance s’impose sur les risques de dérives induits par la pratique des prix de transfert entre entités d’une même organisation. Ces recommandations doivent être partagées et diffusées au travers, par exemple, d’une charte interne déclinant les attentes vis-à-vis des tiers et de respect des principes éthiques, avec un souci de transparence sur les engagements pris. Les parties prenantes doivent être sensibilisées et formées, en interne à travers une politique de ressources humaines adaptée et en externe via une communication sur les bonnes pratiques attendues.

4.6 4.6.1

Questions relatives au consommateur Enjeux

Ce système doit être partagé et diffusé au travers, par exemple, d’une charte interne déclinant les attentes vis-à-vis des tiers et de respect des principes éthiques, avec un souci de transparence sur les engagements pris. Les parties prenantes doivent être sensibilisées et formées, en interne à travers une politique de ressources humaines adaptée et en externe via une communication sur les bonnes pratiques attendues. Au sens de la norme ISO 26000 cela concerne : la protection de la santé et de la sécurité des consommateurs ; la consommation durable ; le service après-vente, l’assistance et la résolution des réclamations et litiges pour les consommateurs ; la protection des données et de la vie privée des consommateurs ; l’accès aux services essentiels ; l’éducation et la sensibilisation. Celles qui intègrent ces préoccupations dans leur mode de fonctionnement contribuent à la pérennité de leur activité et communiquent une image positive de leur organisation. L’organisation doit intégrer dans sa politique d’achats sa volonté de porter sa considération aux consommateurs. En effet : — la fonction achats, dans un contexte de mondialisation et de sous-traitance généralisée, porte aujourd’hui la responsabilité importante de garantir aux consommateurs, une information fiable et pertinente, une maîtrise de la traçabilité ainsi qu’une sécurité d’utilisation sur les produits ou services commercialisés ; — les acheteurs responsables préservent de manière équilibrée et pérenne l’intérêt des consommateurs en intégrant ce principe tout au long du processus achat. Minorer la question des consommateurs dans la politique et les procédures d’achats peut-être un facteur de : — perte de marchés ou de débouchés à cause d’une offre inadaptée et, par voie de conséquence, perte de chiffre d’affaires et de clients, dégradation de la réputation de l’organisation, à la fois en interne et auprès des clients intermédiaires, des prescripteurs et du consommateur final, par exemple en cas de défaut de qualité du produit/service, entrainant un dommage relayé par les médias.

4.6.2

Recommandations générales

Le lien entre le consommateur final et l’organisation peut être direct dans le cas d’un modèle B to C où l’organisation propose un produit fini ou un service directement au consommateur (client / usager), ou également indirect dans le cas d’un modèle B to B dans lequel l’organisation est un des maillons de la chaîne de valeur. Pour prendre en compte le droit des consommateurs dans sa politique et pratique d’achats, un acheteur responsable doit s’assurer : — de la protection de la santé et de la sécurité des consommateurs ; — de l’existence d’un service après-vente, d’une assistance et d’un dispositif de traitement des réclamations et litiges pour les consommateurs ; — de l’accès du consommateur aux services essentiels ; — des pratiques loyales en matière de commercialisation, d’informations et de contrats ; — d’un lien éventuel avec des fonctions internes spécialisées (numéro vert, service réclamations…).

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La fonction achats doit participer au groupe de travail sur l’élaboration des plans d’analyse des risques liés à la santé et la sécurité des consommateurs et doit identifier et communiquer les éléments en sa possession. Les informations doivent être transmises le plus rapidement possible et en toute transparence. Ces informations peuvent provenir de différentes sources (fournisseurs, parties prenantes externes, veille réglementaire…). Le service achats doit également respecter le choix des solutions techniques retenues par les parties reconnues comme «spécialistes» dans le domaine de prévention des risques vis-à-vis des consommateurs. En termes de promotion de la consommation durable, le service achats doit être en étroite relation avec les services études/recherche et développement/marketing afin de travailler sur la conception d’un produit ou d’un service durable et d’apporter sa connaissance des techniques ou produits de substitution existants sur le marché. Il doit s’appuyer également sur ses partenaires fournisseurs et sous-traitants si nécessaire. Afin que l’organisation soit en mesure d’assurer auprès du consommateur un service après-vente, une assistance et un traitement des litiges, la fonction achats doit maîtriser sa chaîne d’approvisionnement et être en mesure de traiter et fournir toutes les informations. Cela nécessite par exemple de : — se rapprocher de ses fournisseurs afin de valider la traçabilité de leurs matières premières ; — s’assurer de la sécurité sanitaire de celles-ci, afin d’éviter les substances dangereuses et d’établir un étiquetage clair, demander une évaluation sanitaire sur les nouveaux produits et fournir des informations adéquates pour une utilisation sûre ; — garantir la pertinence des labels en privilégiant les labels officiels et ceux qui sont encadrés par des dispositions règlementaires et/ou normatives. On peut également privilégier la contractualisation avec des fournisseurs labellisés ; — favoriser l’achat de produits et services auprès d’entreprises contribuant au développement durable. La fonction achats doit informer les fournisseurs des engagements existants sur l'accès aux services essentiels (eau, électricité, …). Elle doit s'assurer auprès des fournisseurs qu’ils garantissent cet accès et qu'ils n'entravent pas l'accès aux services essentiels des populations même si le pays concerné ne garantit pas cette protection. Enfin, la fonction achats doit promouvoir les pratiques loyales en matière de commercialisation, d’informations et de contrat. Elle doit s’attacher à participer à la structuration de la communication avec les consommateurs en déployant de manière loyale la communication avec les différents services (communication, marketing, environnement…) afin de fournir aux consommateurs une information fiable, réelle et pertinente.

4.7 4.7.1

Communautés et développement local Enjeux

Les achats représentent l’un des moyens pour les entreprises et organismes publics de s’impliquer auprès des communautés de leur territoire afin de contribuer à leur développement. Cela se caractérise par l’intégration dans la politique d’achats d’un engagement fort d’appliquer les recommandations de l’ISO 26000 concernant les communautés et le développement local, à savoir l’implication auprès des populations locales, la création d'emploi et le développement des compétences, de l’éducation et de la culture, le développement et le transfert de technologie. Sous-estimer la question du développement local et des communautés dans la politique et les procédures achats peut-être un facteur de : — fragilisation du tissu économique et social, notamment si l’organisation cliente a un impact significatif sur l’économie locale (exemples : difficultés de recrutement, spécialisation dans un type d’agriculture au détriment de l’agriculture vivrière pour les besoins locaux...) ; — développement des pratiques de favoritisme et d’influence ; — dégradation de l’image et la réputation de l’organisation, à la fois en interne, localement et auprès des prescripteurs et des consommateurs, par exemple en cas de non-respect des principes fondamentaux de respect des conditions de travail, de l’environnement, de la santé publique.

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4.7.2

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Recommandations générales

Pour favoriser les communautés et le développement local dans sa politique et sa pratique d’achats, un acheteur responsable doit mettre en œuvre : — une évaluation systématique de l’offre des fournisseurs locaux ; — un dispositif favorisant leur accès aux marchés ; — des garanties de répercussions positives des achats sur le tissu local ; — un dispositif de mesure. Au préalable, l’acheteur responsable doit analyser l’offre des fournisseurs locaux et évaluer leurs capacités à répondre à ses besoins immédiats ou futurs, dans des conditions de prix et de qualité adaptées, avec un niveau de risque raisonnable. Cela passe notamment par l’identification des acteurs, des ressources et de toutes les capacités d’approvisionnement, de la nature des travaux ou des services offerts par les organisations, sans omettre dans l’étude les PME et les secteurs de l’IAE (Insertion par l’Activité Économique) et du handicap. Une approche en coût global, intégrant les externalités positives ou négatives du service ou du produit acheté, le temps de l'exécution ou de l'usage, est particulièrement pertinente dans ce cas. La fonction achats peut, là aussi, relier son analyse au plan stratégique de l’organisation avec la participation de la direction générale. L’acheteur responsable doit mettre en œuvre certains dispositifs visant à permettre l’accès des fournisseurs locaux à ses marchés dans le but de préserver la diversité économique du territoire et les savoir-faire traditionnels et de tirer vers le haut l’ensemble de la filière : — pratiquer un allotissement adapté, favoriser le travail en réseau, inciter les réponses groupées des fournisseurs et des sous-traitants en favorisant la constitution de groupements productifs locaux ou de filières de proximité ; — favoriser l'émergence de partenariats et d’autres dispositifs permettant une implication constante et renforcée des fournisseurs locaux dans leur filière professionnelle ; — permettre ou encourager les transferts de technologie, les formations et le développement de l’économie numérique ; — s’impliquer dans le développement des structures de l’insertion par l’activité économique (personnes en situation d’exclusion) et du secteur adapté ou protégé (personnes en situation de handicap) et, pour certains segments d’achats, des produits issus du commerce équitable. L’organisation doit s’assurer que sa politique en faveur de l’offre locale s’accompagne d’effets bénéfiques sur le tissu social et les écosystèmes locaux. Elle doit entre autres : — s’assurer que les fournisseurs locaux garantissent l’emploi local, l’accès à des formations, des rémunérations et conditions salariales adéquates et équilibrées ; — tenir compte des impacts possibles des achats sur la santé et la situation sanitaire, sur l’éducation et la culture. Pour cela, l’organisation doit former ses acheteurs au développement durable afin qu’ils soient en mesure d’apprécier pertinemment les répercussions de leurs achats.

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FA177228

ISSN 0335-3931

NF X 50-135-2 Août 2012 Indice de classement : X 50-135-2

ICS : 03.100.10 ; 13.020.20

Fonction achats

Achats responsables — Guide d'utilisation de l'ISO 26000 Partie 2 : Déploiement opérationnel

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E : Purchasing function — Substainable purchasing — Guide for the use of ISO 26000 — Part 2: Operational deployment D : Einkaufsfunktion — Nachhaltiger Einkauf — Leitfaden zur Anwendung der ISO 26000 — Teil 2: Operationeller Einsatz

Norme française homologuée par décision du Directeur Général d'AFNOR le 4 juillet 2012 pour prendre effet le 4 août 2012. Avec la norme homologuée NF X 50-135-1, d’août 2012, remplace le fascicule de documentation FD X 50-135, de décembre 2009.

Correspondance

À la date de publication du présent document, il n'existe pas de travaux de normalisation internationaux ou européens traitant du même sujet.

Analyse

Cette seconde partie complète la partie 1. Là où la première partie plutôt axée sur les aspects «politique et stratégie» du processus achats, s’adresse prioritairement aux directions achats et directions générales, la seconde partie relative aux autres étapes du processus achats se veut plus opérationnelle et s'adresse plus particulièrement aux directions achats, acheteurs et/ou fonctions associées. Il faut donc considérer la norme NF X 50-135, comme un tout issu de la somme cohérente de ces deux parties distinctes mais interdépendantes.

Descripteurs

Thésaurus International Technique : achat, gestion, entreprise, responsabilité sociétale, développement durable, processus, cahier des charges, étude de marché, appel d'offre, négociation commerciale, contrat, vérification, qualité, relation client fournisseur.

Modifications

Par rapport au document remplacé, alignement par rapport aux recommandations de l’ISO 26000 et changement de statut.

Corrections Éditée et diffusée par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) — 11, rue Francis de Pressensé — 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tél. : + 33 (0)1 41 62 80 00 — Fax : + 33 (0)1 49 17 90 00 — www.afnor.org

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AFNOR 2012

1er tirage 2012-08-F

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Qualité et management

NF X50-135 COLLECTION:2012-08

AFNOR X542

Membres de la commission de normalisation Président : M BAZINET Secrétariat :

M NISSAN — AFNOR M MME M M M M M MME M M M MME M MME MME M M MME M MME M MME M M M MME M MME M M MME M M M M MME MME MME MME MME MME M M MME M M MME MME M MME MME MME M MME MME M M M M MME M

ABDOULHOUSSEN AUBERT BAZINET BERMOND BOURDALE BOURG CAPPELLI DAMOUR de MESMAY DELECOLLE DENIS DESBORDES DESFONTAINES DEVOS DIENG DIOP DUPERRIEZ DUVINA FAUQUE-WIIG FAUROUX FENELON GABIN GENTILE GIRAUD GOSSET GOUTTE GRANDIN GROS HEINE HUARD HUGE ILBOUDO JACQUET LACROIX LAM-TRONG LANGERON LAPARRA LATREILLE LAVALETTE LUBINEAU MEUNIER MIGNARD MONAT MONNERET ODOLANT PAILHES PEREZ PIEL PIQUET PREUD'HOMME Raymond RIVERON SANCHO SARBACH SAVEANT SCHINDLER SCHIPMAN TEULADE THIBAULT TRINQUIER URIBARRI VIONNET

MEDDTL — SECRETARIAT GAL — SPSSI/MPD CAPEB — CONF ARTISANAT PETITES ENT BAT EDF AFNOR COMPETENCES AFNOR CERTIFICATION SAFT CUBE TECHNOLOGIES COFRAC CNES TOTAL SA SC GALEC — GROUPEMENT EDOUARD LECLERC LNE SC GALEC — GROUPEMENT EDOUARD LECLERC BUREAU VERITAS BNP PARIBAS AFNOR CERTIFICATION RENAULT SAS APCMA AFNOR PATRICIA FENELON — FENELON CONSULTANTS BUREAU VERITAS STUDIO GENTILE SARL CSP FAR MFQ NEXTER SYSTEMS CGDD — COMMISSARIAT GAL DEVELOPPEMENT DURABLE UCBL 1 — ISPB — POLE MANAGEMENT QUALITE CREDIT AGRICOLE SA APCMA CCF — CREDIT FONCIER DE FRANCE IMPRIMERIE NATIONALE INRA CSP CNES MINEFI / DGCIS / SCD / SQUALPI LAPARRA CONSEIL KRAFT FOODS FRANCE THALES GLOBAL SERVICES SAS — EPM UNION DE NORMALISATION DE LA MÉCANIQUE CCI 77 — CCI DE SEINE ET MARNE CSP BUREAU DE NORMALISATION DES INDUSTRIES DE LA FONDERIE SNCF — DIRECTION DES ACHATS MEDIATION INDUSTRIE INX INTERNATIONAL FRANCE SAS MINEFI — SECRETARIAT GENERAL APCMA AFNOR COMPETENCES SOCOTEC LA POSTE BNP PARIBAS DGCCRF FIEV COFRAC SOGECAP AFNOR CERTIFICATION PSA PEUGEOT CITROEN BUREAU VERITAS PSA PEUGEOT CITROEN APCMA APAVE

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NF X50-135 COLLECTION:2012-08 —3—

NF X 50-135-2

Les experts suivants du Groupe de Travail «Achats Responsables» ont participé à l’élaboration du présent document : Animateur :

M SCHRAMM

Secrétariat :

M FAUROUX — AFNOR M M MME MME M MME MME M MME M M M M MME M MME M MME MME M M M MME MME M MME M M M MME M M M M M M M MME M M MME MME M M M M M MME M MME M M MME MME M M MME MME MME M MME M M M M MME M M M M MME MME MME MME

ALPHANDERY BARANGER BARREIRA BAZIN BEAUFILS BELLINI BOULEY-LEBON BRUNAUD CANDELLA CAPPELLI CARLIER CHATENET CHEAITOU CHOLBI CHRETIEN COHEN CORBEL CROCQ CZEPIK DE HEMMER GUDME DE MIRAS DELAHAYE DELILLE DUBART DUBIGEON FALCOZ FATOUX FERRARIS FLATH FLOURET FOUILLARD FOURNIER GAUTHIER GOFFAUX HAIE HUGUET ISIMAT-MIRIN JONVILLE JOUNOT KATHRADA KERBARH LAFARGE LAGARONNE LANTREIBECQ LE CORRE LECOUTRE LENTHERIC MARCOUX MASSON MC DONALD MENUET NILLES ODOLANT PAILLON PARAT PELLETIER PEREZ OYARZUN PIEDNOIR QUAIREL ROGER ROUX RUIZ SCHMITZ SCHRAMM SCHREIBER SEYNAVE SIDE SPENCER STARLANDER SUPPLISSON THIVENT TOTH TRAN VEUILLET

MOUVEMENT POUR L’ECONOMIE SOLIDAIRE PRICEWATERHOUSECOOPERS ADVISORY HANDECO AXIONS 21 KEOLIS LYON BEATRICE BELLINI VERTIGE OBSERVATOIRE DES ACHATS RESPONSABLES LE CHEQUE DEJEUNER CROISSANCE PMI DES ENJEUX ET DES HOMMES CDAF — CIE DES DIRIGEANTS ET ACHETEURS DE FRANCE EUROMED MANAGEMENT SUEZ ENVIRONNEMENT FRANCE TELECOM RESPIROH CGDD — COMMISSARIAT GAL DEVELOPPEMENT DURABLE IMAGO MUNDO ORSE — OBS RESP SOCIETALE ENTREPRISES LOWENDALMASAI MINISTERE DE LA DEFENSE AREVA SA UNIVERSITE BLAISE PASCAL CLERMONT II STREAM SA SUSTAINWAY UCANSS — DIRCOM/DCE ORSE — OBS RESP SOCIETALE ENTREPRISES UCANSS — DIRCOM/DCE 2C MANAGEMENT SARL AIR FRANCE DASSAULT AVIATION YAMANA GK CONSEILS ALMA CONSULTING GROUP SAS FACTEA DURABLE FRANCE ALLDC — ASSO LEO LAGRANGE DEF CONSOMMATEURS OBSERVATOIRE DES ACHATS RESPONSABLES MAZARS PARIS AFNOR CERTIFICATION NOVASIRHE STEPHANIE KERBARH — AMALTHERIG ACTIONS DURABLES UNIV CERGY-PONTOISE — UFR SCIENCES ET TECHNIQUES SERVICE DES ACHATS DE L’ETAT EDF ALTRAN TECHNOLOGIES WEB PROFILS — PROVIGIS SILVE SPIE EST DES ENJEUX ET DES HOMMES SNCF — DIRECTION DES ACHATS IREGE MEDIATION INDUSTRIE EIFFAGE CONSTRUCTION GESTION & DEVELOPT EDF ANACT AIR FRANCE UGAP UNIVERSITE PARIS DAUPHINE DAVID ROGER CONSEIL AFJE — ASS FRANCAISE JURISTES ENTREPRISES AFNOR DEVELOPPEMENT SUEZ ENVIRONNEMENT OBSERVATOIRE DES ACHATS RESPONSABLES GECINA VEOLIA ENVIRONNEMENT DASSAULT AVIATION EUROMED MANAGEMENT ACFCI CGDD — COMMISSARIAT GAL DEVELOPPEMENT DURABLE TERRE 2 VERRE A2 CONSULTING DES ENJEUX ET DES HOMMES ADEME

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NF X50-135 COLLECTION:2012-08 —4—

Sommaire Page Introduction ........................................................................................................................................................ 5 1

Domaine d'application ...................................................................................................................... 6

2

Termes et définitions ........................................................................................................................ 6

3

Détermination et expression du besoin .......................................................................................... 8

4 4.1 4.2

Élaboration du cahier des charges ............................................................................................... 10 Élaboration ........................................................................................................................................ 11 Contenu du cahier des charges tenant compte de spécifications RSO ............................................ 12

5 5.1 5.2 5.3 5.4

Gestion des fournisseurs ............................................................................................................... Analyse du marché ........................................................................................................................... Homologation .................................................................................................................................... Référencement-déréférencement ..................................................................................................... Gestion du panel ...............................................................................................................................

14 15 15 16 16

6 6.1 6.2 6.3 6.4

Procédure d’appel d’offres ............................................................................................................ Élaboration de l’appel d’offres ........................................................................................................... Diffusion de l’appel d’offres ............................................................................................................... Analyse et évaluation ........................................................................................................................ Négociation et accompagnement ......................................................................................................

17 18 20 20 21

7 7.1 7.2

Contractualisation .......................................................................................................................... 21 Principes ........................................................................................................................................... 22 Clauses du contrat ............................................................................................................................ 22

8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3

Exécution du contrat ...................................................................................................................... La commande ................................................................................................................................... L’exécution / la livraison .................................................................................................................... La vérification de l’exécution du contrat ............................................................................................ Le paiement ...................................................................................................................................... Le suivi du contrat ............................................................................................................................. Avenants ........................................................................................................................................... Litiges ................................................................................................................................................ Pilotage opérationnel du contrat .......................................................................................................

23 23 24 24 25 26 26 26 27

9 9.1 9.1.1 9.1.2 9.2

Retour d'expérience / Évaluation et démarche de progrès ......................................................... Évaluation des fournisseurs et des processus internes .................................................................... Évaluation du respect des engagements de l’organisation ............................................................... Évaluation des prestations ou produits livrés et des fournisseurs .................................................... Amélioration continue ........................................................................................................................

27 27 27 28 29

Annexe A (informative) Glossaire ................................................................................................................. 31 A.1 Acronymes ........................................................................................................................................ 31 A.2

Expressions ....................................................................................................................................... 32

Bibliographie .................................................................................................................................................... 33

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NF X 50-135-2

Introduction Cette seconde partie complète la précédente. Là où la 1ère partie plutôt axée sur les aspects «politique et stratégie» du processus achats, s’adresse prioritairement aux directions achats et directions générales, la 2nde partie relative aux autres étapes du processus achats se veut plus opérationnelle et s'adresse plus particulièrement aux directions achats, acheteurs et/ou fonctions associées. Il faut donc considérer la norme NF X 50-135, comme un tout issu de la somme cohérente de ces deux parties distinctes mais interdépendantes. Le processus achats évoqué dans ce document est schématisé ci-dessous.

Figure 1

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Cette démarche est envisagée dans le cadre d'un système de management préétabli. Le présent document ne décrit donc pas volontairement les principes ou bonnes pratiques relatives au management des achats car considéré comme acquis et développé par ailleurs dans d'autres documents normatifs. Il est cependant destiné à éclairer le lecteur et enrichir son pilotage de la démarche achats par les données et concepts portés par la démarche RSO. Il précise donc pour chacune des étapes l'apport et valeur ajoutée dus à la prise en compte des principes relatifs à la responsabilité sociétale, et souligne les points de différenciation en proposant des recommandations de mise en œuvre. Afin de faciliter la lecture et la mise œuvre de ce document, la démarche PDCA (Plan-Do-Check-Act) a naturellement été intégrée et considérée comme un élément structurant de la démarche et du document lui-même. En effet, à la différence de la première partie, les recommandations ne sont pas segmentées et présentées par question centrale, mais par étape du processus, afin de privilégier l'aspect opérationnel de la démarche. Enfin, il faut noter que dans cette 2nde partie la gouvernance est majoritairement envisagée sous l'angle de la direction ou fonction achats. Celle-ci agissant, dans le cadre de la mise en œuvre opérationnelle, en totale cohérence et liaison avec la stratégie et les priorités de l’organisation définie en amont par la direction générale.

1

Domaine d'application

Le présent document peut être utilisé par tout type d’organisation privée ou publique, quelles que soient son activité ou sa taille. Il présente des recommandations, à destination des Directions et/ou fonctions achats et Directions Générales mais aussi de l’ensemble des parties prenantes du processus achats, pour aider à la mise en œuvre d’une démarche RS et dans l’optique d’intégrer aux contraintes économiques les différentes dimensions de la responsabilité sociétale telles que décrites dans l’ISO 26000. Il n’a pas vocation à traiter de la partie évaluation du niveau de performance de la démarche RS, développée par ailleurs dans le XP X 30-029 «Méthodologie d’identification des domaines d’action pertinents et importants de la responsabilité sociétale d’une organisation».

2

Termes et définitions

Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s'appliquent. 2.1 coût global coût total de possession (TCO) de l’achat d’un produit ou service, intégrant sur l’ensemble du cycle de vie les coûts liés aux impacts RSO. Il permet de mesurer plus complètement, et sur la durée, les économies, la création de valeur et le retour sur investissement générés par cet achat. EXEMPLES — Sur l’ensemble du cycle de vie du produit ou service acheté : -

Coûts de mise en service, fonctionnement, maintenance, fin de vie, notamment sur les produits à cycle long. Sur les parties prenantes internes (Coûts cachés et risques opérationnels générés dans les processus internes par la non-qualité sur achats).

— Sur l’«entreprise étendue», la «chaîne de valeur» du donneur d’ordre : -

Coûts cachés et risques générés sur les fournisseurs, destructeurs de valeur sociétale, de potentiel de co-performance entre client et fournisseur.

— Sur les «externalités RSO», potentiellement plus coûteuses à court terme, mais générant des bénéfices à long terme : -

L’insertion, l’usage de produits «bio» ou équitables, la réduction de délais de paiement.

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2.2 éco-conception conception d’un produit, d’un bien ou d’un service, prenant en compte, afin de les réduire, ses effets négatifs sur l'environnement au long de son cycle de vie, en préservant ses qualités ou ses performances 2.3 écolabel reconnaissance tierce-partie permettant de distinguer des produits et des services plus respectueux de l'environnement. Les critères garantissent l'aptitude à l'usage des produits et une réduction de leurs impacts environnementaux tout au long de leur cycle de vie 2.4 fournisseur de rang N organisme qui délivre un produit ou un service à une entreprise client, elle-même fournisseur de rang N-1 de l’organisation, lequel produit/service sera mis en œuvre dans la production de produit et/ou de service fournit en bout de chaîne par le fournisseur de rang 1 à l’organisation Dans la chaîne de valeur, il s’agit pour l’organisation de confier à un autre fournisseur et à ses sous-traitants potentiels une partie de sa compétence et de ses expertises, mais aussi de relayer sa responsabilité notamment celle relative à la politique achats responsables. NOTE 1 à l’article Dans une situation contractuelle, le fournisseur de rang 1 seul peut être dénommé «titulaire du contrat». Le fournisseur de rang N-1 devient garant du fournisseur de rang N et par conséquent en est responsable : le fournisseur de rang N doit s’assurer que le fournisseur de rang N-1 a compris ce qui lui a été demandé : il ne s’agit pas d’une simple gestion administrative (passage de commande et refacturation), mais aussi d’un transfert de gestion et de responsabilité. NOTE 2 à l’article Le fournisseur de rang N peut être, par exemple, le producteur, le distributeur, l'importateur, l'ensemblier, l’intégrateur, l'organisme de service ou financier. Il est en général externe à l’organisation mais peut aussi faire partie de l’organisation client.

2.5 fournisseurs stratégiques les fournisseurs stratégiques sont ceux qui ont un impact direct et critique sur l’activité de l’entreprise et des clients, c’est-à-dire par exemple ceux : — dont la défaillance risque de se répercuter directement sur le client final de l’organisation ; — dont le savoir-faire apporte une forte valeur ajoutée à l’organisation ; — qui représente une part significative du montant total des achats ; — qui permettront à l’organisation de se développer à terme sur de nouveaux marchés (fournisseurs innovants) ; — qui impacte directement et fortement le client et le consommateur ; — sans qui l’organisation aura du mal à se développer ; — dont le bilan financier est jugé risqué, etc. 2.6 analyse du cycle de vie (ACV) analyse globale des impacts environnementaux tout au long du cycle de vie d'un produit ou d'un service,, de l'extraction des matières premières à sa production, sa distribution, son utilisation, son transport, son traitement en fin de vie (Cf. norme ISO 14040) NOTE Cet outil ne traite que de l’environnement. Dans le cadre d’une démarche «achats responsables» l’analyse doit-être élargie à la prise en compte des impacts socio-économiques du produit ou du service sur l'ensemble des parties prenantes de son éco-système.

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Détermination et expression du besoin

En tant qu’interface entre l’organisation et ses fournisseurs, la fonction achats apporte, lors de l’expression du besoin, sa connaissance des fournisseurs et des potentialités d’innovation du marché, informe les utilisateurs et les prescripteurs sur les options disponibles et oriente la définition des besoins pour l’adapter aux opportunités de l’environnement de l’organisation et à la stratégie Achats définie sur le segment. L’acheteur affine le besoin avec les prescripteurs et valide le juste besoin en prenant en compte la chaîne de valeur de l’organisation et le cycle de vie des produits / services achetés. Conformément aux directives européennes 1) le code des marchés publics indique dans son article 5 que la nature et l’étendue des besoins à satisfaire sont déterminés avec précision, en prenant en compte les objectifs de développement durable. L’objectif de ce chapitre est de souligner l’importance du rôle de la fonction achats dans le respect des critères RSO dès la phase d’expression du besoin. Au préalable, la direction achat doit s’assurer que les prescripteurs et les expertises internes (marketing, juridique, R&D, etc.) impliqués dans la phase d’expression d’un besoin soient informés de la politique d’achats responsables afin que les besoins soient exprimés en cohérence avec cette politique. Il est indispensable d’associer les parties prenantes externes dès la phase d'expression du besoin afin qu’elles puissent prendre en compte le plus en amont possible les attentes de l’organisation en termes de RSO et ainsi être en capacité de proposer des solutions adaptées. Dans cette phase amont de l’achat, un dialogue avec les utilisateurs peut amener à redimensionner l’achat au plus près des besoins identifiés, ce qui peut être une source significative de gains économiques et environnementaux (exemples : moins de papier si on fait du recto verso, redimensionner une flotte de véhicules, etc.). Des solutions alternatives à l’acquisition d’un bien ou service sont à étudier à ce stade : — la mutualisation : l'usage est partagé, par exemple un copieur (nécessité de connaître le nombre d'utilisateurs, les volumes édités, le degré de dématérialisation, de prévoir la mise en réseau…) ; — la location : par exemple, pour certains biens ou services nécessitant notamment de la maintenance, elle peut remplacer avantageusement l'acquisition ; — la réalisation d'une prestation en interne / en externe (nettoyage, maintenance…). L’acheteur et le prescripteur se doivent, dans la phase d'expression du besoin, de prendre en compte les aspects économiques, éthiques ainsi que les pratiques de concurrence loyale, notamment en : — favorisant la concurrence, la pluralité des réponses et l’émergence d’offres alternatives ; — permettant à toutes les entreprises de répondre sans discrimination de taille, de statut ou de positionnement ; — appliquant le principe de réciprocité, c'est-à-dire en demandant aux fournisseurs ce que l’organisation s’impose à elle-même ; — valorisant les fournisseurs et les offres qui sont mieux disantes au regard de ce que fait l’organisation. Ils doivent tenir compte, lors de la détermination du besoin, du contexte local, de l’impact sur l’emploi, de l’économie locale et par exemple : — permettre aux entreprises locales et aux prestataires de l’économie sociale et solidaire (ESS) de se positionner (exemples : allotissement pertinent, groupement des fournisseurs, sous-traitance, etc.) ; — associer à la réflexion les acteurs locaux (collectivités, associations, chambres consulaires, etc.) et les experts du secteur d’activité ; — mutualiser ses besoins avec d’autres organisations dans l'objectif de développer une filière locale pérenne et performante (réseau local), mettre en commun des informations, dématérialiser la procédure et les documents, mutualiser les contrôles ; — analyser l’impact potentiel de l’achat envisagé sur l’emploi (adéquation secteur d’activité / capacités des entreprises du territoire), la part de main d’œuvre dans la prestation attendue, le niveau de qualification nécessaire, etc.

1) Directive 2004-17 et 2004-18 du Parlement européen et du Conseil du 31 mars 2004.

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Ils doivent aussi intégrer la logique de cycle de vie des produits et services afin de réduire les impacts sur l'environnement de la conception à l’élimination du produit. En limitant les besoins en ressources et en énergie, la chaîne de valeur du produit peut s'en trouver améliorée. A titre d'illustration cela peut se traduire par : — l'analyse des caractéristiques environnementales des produits, services et processus en matière de prévention des pollutions, d’éco-conception, de consommation de ressources et d’énergie ; — la proposition d'alternatives limitant les impacts en termes de pollution, de consommation des ressources et d’énergie et d’émission de gaz à effet de serre ; — le fait d'éviter tout processus de fabrication de produit ou de prestation de service ayant des conséquences néfastes sur la santé des personnes impliquées ; — le fait de veiller à ce que les produits ou services achetés n'aient pas d'impact néfaste sur la santé des populations et les écosystèmes. Ils doivent utiliser la notion de cycle de vie pour calculer un coût global (TCO) et analyser le ROI pour définir le meilleur choix possible dans le cadre de l’expression des besoins. Ils peuvent, au-delà de la réglementation en vigueur, intégrer dans leur analyse des externalités RSO des concepts tels que : a) Les Droits de l’Homme : -

analyser les impacts potentiels sur la liberté d’association et de négociation collective, l’égalité des chances et la non-discrimination, le travail des enfants, la protection et la promotion des groupes vulnérables ;

-

identifier les critères pouvant aller au-delà des 8 conventions fondamentales de l’OIT ;

-

identifier et corriger les pratiques d’achats pouvant induire des risques de non-respect des Droits de l'Homme et des limitations en termes d'amélioration sur ces aspects ;

-

favoriser l’accès au travail de populations plus facilement éloignées de l’emploi : chômeurs, seniors, jeunes sans qualification, handicapés, etc.

b) Les relations et conditions de travail : -

recenser les risques spécifiques à l'activité sur les différentes familles d’achat en matière d'hygiène et de sécurité, de santé ;

-

identifier si des dispositions générales relatives à la protection de la santé au travail doivent être mises en œuvre, lorsque l'activité le nécessite (visite fournisseurs, etc.).

c) Les droits des consommateurs. Concernant cette question, il convient qu’ils : -

établissent la liste exhaustive des composants, leur provenance et leurs recommandations éventuelles (compatibilité) ;

-

respectent toutes les réglementations nationales et internationales applicables ;

-

identifient tous les éléments de réglementation que l’entreprise doit communiquer au consommateur et/ou utilisateur ;

-

identifient les pays ou le produit ou service est destiné à être commercialisé ;

-

valident le fait de ne pas entraver les services essentiels si la mise en place de la solution demandée est susceptible d'avoir un impact sur ces derniers.

Dans cet objectif, l’organisation doit inciter ses acheteurs à se former sur le contenu de la RSO, et la déclinaison de ce thème par famille d’achat, typologie de fournisseur AR, ce qui doit renforcer la veille technologique du marché, la connaissance des normes et bonnes pratiques achats responsables et donc leur capacité à la déployer dans la prescription du besoin.

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Élaboration du cahier des charges

Le cahier des charges est un document qui reprend les spécifications des besoins exprimés, il doit donc en sus des critères techniques du produit / service décrit, introduire des exigences sociétales et environnementales conformes à la stratégie d'achats responsable sur le segment concerné. La formulation de ces exigences doit être précise et intégrer des critères relatifs aux caractéristiques du produit, aux prestations associées et aux conditions d’exécution du marché. L’objectif de ce chapitre est de décrire : — de quelle manière le document doit être élaboré dans le cadre d’une pratique d’achats responsables ; — les exigences que l’organisation doit faire apparaitre vis-à-vis de son fournisseur, par exemple sous forme de questionnaires et qui reprennent : -

les différents thèmes du référentiel achats responsables, adapté selon le besoin et le type de fournisseur/prospect adressé (stratégique / non stratégique) ;

-

les étapes du cycle de vie.

En préambule, une attention particulière doit être donnée dans cette étape au respect des aspects économiques et éthiques sous-jacents et donc des pratiques de concurrence loyale. À cet égard un certain nombre de points sont critiques : — permettre à toutes les entreprises de répondre sans discrimination de taille, de statut ou de positionnement, favorisant ainsi une pluralité potentielle des réponses et par là même la sécurisation des achats futurs ; — définir le besoin sans risque d’orientation ou de complaisance ; — comparer différentes offres et solutions par rapport aux exigences formulées. Par ailleurs, au regard des spécifications RSO développées ci-après (analyse du besoin tenant compte de l’ACV), les exigences RSO que l’organisation applique à ses fournisseurs doivent répondre à certains principes : — réciprocité : demander aux fournisseurs ce que l’organisation s’impose à elle-même, mais être prudent, dans les exigences lorsque le client est lui-même défaillant ou en voie de progrès et en tenant compte également des capacités réelles des fournisseurs ; — valorisation économique des efforts RSO particuliers : -

valoriser les fournisseurs et les offres qui sont mieux disantes au regard de ce que font l’organisation ou les autres fournisseurs ;

-

valoriser dans le prix, le délai de paiement, les conditions contractuelles, les efforts RSO des fournisseurs, etc. ;

— symétrie de l’exigence avec les relations d’affaires privilégiées : exigence forte en matière de RSO vis-à-vis des fournisseurs référencés et stratégiques afin que ces derniers soient des relais sincères et efficaces dans le déploiement de la RSO ; — simplification ou allègement des dispositifs pour les fournisseurs non référencés, à faible niveau d’activité et/ou de petite taille ; — accompagnement par l’organisation, plus particulièrement vis-à-vis des fournisseurs de petite taille qui n’ont pas toujours le moyen d’investir ou d’assurer les coûts spécifiques de certains dispositifs RSO. Une bonne connaissance de l'offre et de ses caractéristiques techniques est un préalable indispensable et doit s'acquérir en dialoguant avec les fabricants et en réalisant une veille sur l'évolution de l'offre.

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4.1

NF X 50-135-2

Élaboration

Du point de vue de l’organisation, l’élaboration du cahier des charges doit respecter certains principes tels que : a) La conformité aux critères RSO tels que décrits dans la politique d'achats responsables et l'intégration des objectifs et critères relatifs aux concepts précédemment décrits. b) La conformité à l’ensemble des législations du travail nationales, recommandations de l’OIT et normes internationales de comportement applicables aux organisations et aux secteurs spécifiques dans lesquels évolue le fournisseur. Si possible, l’organisation doit mettre en place une veille réglementaire sur les sujets RSO compatibles avec les secteurs d’activité des fournisseurs. c) Le fait que le cahier des charges doit être un levier d’information et de sensibilisation des parties prenantes internes sur l’introduction de clauses non économiques dans les cahiers des charges afin de les sensibiliser au risques existants soulevés dans le cadre de la politique d’achats responsables. d) La mise en œuvre d'une communication associée au cahier des charges selon les règles de publicité prévues par la loi. De manière plus opérationnelle, et afin de garantir des pratiques loyales et équitables, le processus doit être transparent en : — élaborant un cahier des charges suffisamment clair, précis et opérationnel quant aux objectifs poursuivis par la politique d'achats en matière de RSO ; — impliquant toutes les parties prenantes internes au cours de son élaboration dans une logique d’auto contrôle et de lutte contre la corruption. Par exemple : -

prévoir une clause de refus de conditions incitatives dites «incentives» qui ont pour effet d’influer sur la relation commerciale ;

-

déceler les exigences techniques trop spécifiques sans réelle corrélation avec les besoins, ce qui aurait pour effet de favoriser un seul fournisseur (vigilance) ;

— affichant les critères de sélection avec sincérité et transparence auprès des fournisseurs ; — utilisant un processus et un vocabulaire accessibles et compréhensibles par tous. Lorsque la nature des marchés le permet, l’organisation doit veiller à orienter sa réflexion afin que le contenu du cahier des charges permette : — la pratique d’un allotissement pertinent : -

l'accès aux fournisseurs locaux en prenant en compte le droit du travail et les us et coutumes locaux.

— la création d’emplois et le développement des compétences : -

inclure une dimension sociale visant l’insertion, l’emploi et la formation des personnes en situation précaire ou de handicap (critères de sélection et condition d’exécution annoncés) ;

-

inciter les fournisseurs à proposer des solutions innovantes (produits et services) ;

-

autoriser les variantes et les groupements pour faire émerger les offres les mieux adaptées ;

-

favoriser le développement et le transfert de technologie, l’enrichissement des acteurs locaux ;

-

rédiger les cahiers des charges fonctionnels (émergence de propositions innovantes) et commercialement flexibles (allotissement, groupement, etc.).

— la préservation de l’éducation et la culture, de la diversité économique du territoire et des savoir-faire traditionnels et ancestraux.

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4.2

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Contenu du cahier des charges tenant compte de spécifications RSO

Le respect des standards (lois, normes internationales, réglementations locales au niveau des questions liées au développement durable) est un préalable. D’une manière générale, le cahier des charges doit indiquer les éléments et les garanties attendues du fournisseur. Cela implique de demander au fournisseur d’en apporter les preuves : a) en termes de respect de l’environnement : — provenance des matières premières : maîtrise de la chaîne d'approvisionnement et des filières réglementées ; — utilisation des matières recyclées, réduction de la consommation d'énergie, d'eau et de matières premières ; — assurance que la nature des activités ne porte pas préjudice à la biodiversité (disparition d'espèces, agression d'un biotope, etc.) ; — prévision, en axe d'amélioration des fournisseurs, du remplacement (si possible) des ressources non renouvelables par d'autres sources renouvelables à faible impact sur l'environnement ; — définition des spécifications fonctionnelles et des conditions d'exécution relatives à l'utilisation durable des ressources associées ; — gestion des sources d'émission de GES et leur impact sur la santé et sur les écosystèmes ; — formalisation dans le cahier des charges d’objectifs en matière de réduction des sources d’émission de GES (Gaz à Effet de Serre) et leur impact sur la santé et sur les écosystèmes dans les axes de progrès des fournisseurs : vérification de l'empreinte carbone du produit, indicateurs de flux logistique (charge utile, transport, conditionnement, etc.), choix du mode de transport (aérien, maritime, routier, ferroviaire, plateforme multimodale) etc. ; — valorisation, en fonction du type de produits/services et lorsque les conditions de marché le permettent : -

des produits et services éco-labellisés (Ecolabels européens, NF environnement ou équivalents conformes aux exigences du règlement européen N° 880/92 ou de la norme ISO 14024) ;

-

des fournisseurs apportant la preuve d’une gestion maîtrisée des impacts environnementaux de leur activité par un enregistrement EMAS (conformément au règlement européen N° 1221/2009) ou une certification environnementale de type ISO 14001.

b) en termes de respect des Droits de l’Homme : — de son engagement au respect des 8 conventions fondamentales de l'OIT et des réglementations nationales des pays dans lequel il est implanté ; — de la mise en place d’un système de management tenant compte du respect des droits sociaux fondamentaux chez le fournisseur ainsi que sur sa chaîne d’approvisionnement ; — de la traçabilité des produits, en particulier la localisation des sites de production de son produit et des composants qui le constituent ; — du respect des règles de protection des salariés (EPC, EPI, etc.) applicables à leur activité. c) en termes de respect des conditions de travail : — de la mise en place d’une politique RH structurée dans le respect des réglementations nationales et des normes internationales de droit du travail ; — du respect de la réglementation et des normes internationales de comportement en matière de dialogue social (CHSCT, DP, syndicats, négociations annuelles, etc.) ; — de la mise en place d’une politique santé-sécurité structurée dans le respect des réglementations nationales et des normes internationales de droit du travail ; — de la tenue d’un bilan sur les risques santé-sécurité des salariés et sous-traitants sur les sites du fournisseur (exemple : document unique) ; — du respect des lois en termes de droit à la formation ; — de son engagement au respect des législations et normes en matière de travail dissimulé ; — qu’il fasse état de toute condamnation par une autorité juridique (prud’homme, tribunal administratif) au regard de toute problématique RH (licenciements abusifs, travail dissimulé, etc.) ;

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— de l’application de tout dispositif santé-sécurité sectoriel dont les réglementations nationales ou les normes internationales font état ; — du respect des conventions collectives sectorielles. À minima le cahier des charges indique que le fournisseur doit apporter la preuve de la mise en place de ce type d’accord. d) en termes de protection du consommateur : — tous les éléments démontrant que son offre (produit ou prestation), répond à la législation nationale du pays distributeur ainsi qu’aux normes internationales applicables ; — toutes les informations nécessaires à la communication à minima réglementaire vis-à-vis des consommateurs dans les langues adéquates ; — la preuve qu'il est en mesure de mettre en place des démarches de protection liée à la personne (notamment des données, de la vie privée des consommateurs, etc.), dans le respect des dispositions réglementaires applicables ; — la liste exhaustive des composants, leur provenance et leurs recommandations éventuelles (compatibilité) ainsi que les preuves de conformité à la réglementation nationale du pays distributeur et aux normes internationales applicables ; — la preuve de labellisation et/ou certification démontrant, de fait, le respect des lois et normes internationales de comportement ; — une description claire de son système de traçabilité vis-à-vis du respect des réglementations et normes internationales lié au produit fourni ; — les études de risques (pour les utilisateurs) vis-à-vis des réglementations nationales du pays distributeur et des normes internationales de comportement ; — la preuve que la mise en place de son offre n’entravera pas la fourniture de services reconnus comme essentiels dans les réglementations nationales et normes internationales de comportement. La mieux disance des fournisseurs est à rechercher sur ces mêmes critères. L’organisation doit inciter et accompagner les fournisseurs pour qu’ils appliquent notamment les critères suivants : a) le respect de l’environnement : — utilisation d’indicateurs de mesure des consommations, des fuites ; — utilisation optimisée des ressources lors de conditions climatiques difficiles ; — éco-conception et capacité de recyclage ; — traçabilité des matières premières ; — optimisation des transports et de la logistique, etc. b) le respect des Droits de l’Homme : — tout label ou certification touchant à la garantie du respect des droits sociaux fondamentaux et à la capacité des fournisseurs à organiser régulièrement des audits sur ce point ; — actions en faveur de l’insertion des populations vulnérables ; — l’exhaustivité des informations en matière de traçabilité, en particulier au sujet des lieux de fabrication ; — définir une liste des pays dans lesquels l’organisation ne souhaite pas qu’elle ou ses fournisseurs travaillent du fait de risques trop élevés sur les Droits de l’Homme, lorsque toute démarche de suivi et d’amélioration continue est rendue impossible par le contexte du pays ; — à titre d’indication, définir dans le cahier des charges les règles commerciales (suspension du contrat, diminution du CA, etc.) qui prévaudront en cas de demande de plans de progrès / actions correctives sur la question des Droits de l’Homme ; — aller au-delà des 8 conventions fondamentales de l’OIT, prendre aussi en compte les questions d’assurance maladie/vieillesse, de caisse de prévoyance ou encore celles en lien avec la santé et la sécurité des travailleurs, etc. c) le respect des conditions de travail : — les taux d’accidents (gravité, fréquence) ; — le taux de formation des salariés ; — des preuves de l’exemplarité de sa politique RH et/ou Santé-Sécurité ; — des mesures favorisant l’épanouissement personnel des salariés et le respect de leur vie privée (aménagement d’horaires, etc.).

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d) la protection du consommateur : — l’exhaustivité des informations communiquées à destination des utilisateurs/consommateurs ; — la mise en place d’un système de traçabilité fiable ; — la présence des labels applicables au produit/service demandé ; — la mise en place d’un service après-vente efficace afin d'améliorer la satisfaction des consommateurs et diminuer les niveaux de réclamation en proposant des produits et services de qualité ; — la durée de garantie ; — les performances environnementales, sociales et sociétales des biens et services achetés ; — des évaluations en coûts complets intégrant les impacts DD (Développement Durable) ; — des offres chiffrées détaillées ; — des ACV pour déterminer les impacts DD et si possible les valoriser ; — d’être force de proposition quant au remplacement de substances jugées dangereuses pour les utilisateurs. — / Ainsi, le cahier des charges devient un levier de réduction du risque fournisseur grâce à une meilleure connaissance de ce dernier. Cela permet également de collecter les informations nécessaires et utiles au consommateur sur le produit ou sur le fournisseur (SAV, etc.).

5

Gestion des fournisseurs

L’objectif de ce chapitre est de mettre en relief, par étape, les recommandations visant à traiter sous l’angle des Achats Responsables les pratiques habituelles de gestion de fournisseurs. La phase de gestion des fournisseurs se caractérise par plusieurs étapes : — l’analyse du marché ; — l’homologation ; — le référencement/le déréférencement ; — et la gestion du panel. Notons certaines limitations et précautions relatives à l’étape de référencement : — le principe de liberté d’accès à la commande publique ne permet pas toujours, selon la nature des organismes publics, le référencement des fournisseurs. Les différentes étapes de la phase de gestion des fournisseurs pouvant conduire à faciliter ou non l’accès au marché des fournisseurs, en conformité avec un exercice de libre concurrence, se doivent d’être particulièrement attentives aux critères de sélection ou de présélection potentiellement discriminatoires. Il est à ce titre approprié au sens de la RSO d’évaluer les fournisseurs dans leur capacité à fournir une offre de qualité et compétitive économiquement en s’assurant que certains critères, par exemple de taille du fournisseur, ne les pénaliseront pas. La réalisation de ces étapes conduisant par ailleurs la fonction achats au recueil d’informations provenant des fournisseurs, elle doit être elle-même attentive à ce que les travaux de collecte de données qu’elle conduit soient respectueux des principes de la RSO, en veillant en particulier à ne pas alourdir exagérément les coûts induits sur les fournisseurs par la multiplication inutile de certains dispositifs redondants, disproportionnés ou porteurs de risques. Il convient à cet effet de doser les démarches d’investigation en fonction : — de la taille des fournisseurs, de leur importance stratégique pour le client ; — des démarches volontaires entreprises par certains fournisseurs (labels, certifications, partage de données, etc.) ; — des potentiels de mutualisation de certaines démarches d’audit ou de partage de données avec d’autres clients, ou encore, si la possibilité en est offerte, via des informations détenues par un tiers de confiance (État par exemple) et accessibles avec l’accord du fournisseur ; — des natures d’information requises, potentiellement confidentielles.

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5.1

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Analyse du marché

L’analyse du marché permet de faire un état des lieux de l’offre fournisseurs sous l’aspect quantitatif (volume, prix, délai, etc.) et qualitatif (qualité des fournisseurs, capacité d’approvisionnements, maturité RSO, etc.). Les enjeux en termes d’achats responsables résident essentiellement dans l’assurance d’une analyse rigoureuse intégrant les critères RSO, qui sont de nature à contribuer à modifier le panel fournisseur et, le cas échéant, la liste de fournisseurs référencés. L’acheteur responsable doit à cet effet fonder son examen sur une vision suffisamment large des fournisseurs du marché. L’acheteur doit notamment vérifier auprès des fournisseurs, pour eux-mêmes en interne, comme pour les sous-traitants qu’ils pilotent à leur niveau, les démarches RSO suivantes : — les engagements en faveur du développement durable et de la RSE ainsi que la qualité de leur système de management de ces engagements ; — la protection de l’environnement et la prise en compte des impacts environnementaux, la maîtrise des consommations, en favorisant les ressources renouvelables, les produits recyclés et la gestion de l’eau ; — le développement local qui valorise les comportements coopératifs et la création de filières ainsi que les initiatives en faveur du développement de l’emploi et de la formation ; — la maîtrise des risques liés au non-respect des Droits de l’Homme relatifs à l'activité et à la situation du pays concerné et l’influence à exercer pour faire évoluer les fournisseurs en cause ; — l’insertion des personnes éloignées de l’emploi et/ou en situation de handicap ; — le respect des relations et conditions de travail, incluant de nombreuses préoccupations relevant du droit du travail et des normes internationales de comportement ; — la maîtrise du processus de veille réglementaire à l'égard de la santé et la sécurité du consommateur.

5.2

Homologation

L’homologation est une procédure de nature à faciliter la constitution d’un panel de fournisseurs, répondant à des critères de sélection hiérarchisés, en conformité avec les objectifs définis dans la stratégie de l’organisation. La fonction achats doit s’attacher à compléter son analyse par la capacité du fournisseur à contribuer aux objectifs de la politique d’achats responsables du client : — innover ; — contribuer à ou réaliser des démarches de contrôle par exemple sur la base de questionnaires et enquêtes de satisfaction, ou via des organismes indépendants et accrédités ; — apporter des garanties correspondantes via des labels, certifications, agréments ou tout autre justificatif ; — fournir des informations en matière de traçabilité, en particulier au sujet des lieux de fabrication, proposer des solutions alternatives en cas de non-conformité (par exemple, utilisation de composants dangereux ou identifiés comme dangereux). La phase d’homologation débouche sur des listes de fournisseurs inscrits dans le panel susceptibles de travailler avec l’organisation cliente, et qui relèvent de la typologie suivante : — fournisseurs référencés, qui feront l’objet d’un traitement privilégié dans la mesure où ils seront consultés systématiquement sur certaines familles d’achat ; — fournisseurs non référencés mais qui sont susceptibles d’être consultés ponctuellement ; — fournisseurs potentiels, qui n’ont pas encore été consultés.

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5.3

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Référencement-déréférencement

La phase de référencement ou déréférencement consiste à établir la liste des fournisseurs pouvant être autorisés à soumissionner c'est-à-dire étant en capacité de répondre aux besoins sur le segment d’achat pour lequel ils sont référencés. Les bénéfices pour l’organisation pouvant être les suivants : — économiques, via la réduction du nombre de fournisseurs et la massification des achats ; — une plus forte propension à favoriser une relation client / fournisseur mutuellement bénéfique ; — un meilleur contrôle sur le respect des attentes liées aux critères de RSO tels qu’établis dans le référentiel d’évaluation de l’organisation, du fait aussi qu’il s’agit plus souvent de fournisseurs stratégiques pour lesquels, lorsqu’ils bénéficient effectivement d’un volume d’activité plus élevé, il est logique de demander en contrepartie une exigence d’exemplarité plus élevée en matière de RSO. Les fournisseurs référencés peuvent trouver leur compte dans ce dispositif, du fait qu’ils peuvent plus facilement sécuriser une partie de leur activité. Ils peuvent aussi plus facilement progresser dans le sens de la RSO en bénéficiant d’un accompagnement par le client. Dans le cadre d’un référencement, une fonction achats responsable doit : — capitaliser régulièrement sur un panel s’appuyant lui-même en amont sur des bonnes pratiques d’analyse de marché et d’homologation ; — consulter systématiquement l’ensemble des fournisseurs référencés pour un besoin donné ; — définir et afficher des critères d’évaluation transparents, qualitatifs et quantitatifs, pertinents et justifiables ; — limiter les risques liés à la dépendance (mesure du taux de dépendance et réponse adaptée) ; — réévaluer et relancer périodiquement son référencement, en tenant compte des spécificités du secteur auquel appartient l’organisation cliente. Une attention particulière devra être donnée au principe d’équité de traitement des fournisseurs et de relation mutuellement bénéfique, notamment vis-à-vis des fournisseurs non référencés, ou bien vis-à-vis de ceux systématiquement non bénéficiaires de marchés même s’ils sont référencés : — du fait que les premiers se voient privés ou fortement limités de la possibilité d’accéder aux marchés du client ; — du fait que les seconds supportent les coûts du référencement sans bénéficier de l’apport d’activité qui en résulterait logiquement. Il convient à cet égard de développer des pratiques telles que : — vivier fournisseurs de pré-référencement, composés de fournisseurs figurant dans le panel mais qui peuvent être testés et aider à stimuler des concurrences orientées habituellement vers des fournisseurs référencés ; — seuils de taille de marché suffisants pour permettre à des fournisseurs non référencés de concourir et de démontrer leurs qualités en vue d’un prochain référencement ou de les accompagner dans leur démarche de progrès ; — accompagnement personnalisé par la fonction achats de fournisseurs référencés à faible niveau d’activité et de petite taille.

5.4

Gestion du panel

La gestion du panel consiste à suivre les évolutions internes (nouveaux besoins, changements de process industriels, changements d’organisation ou d’appartenance, etc.), et les évolutions du marché (technologiques, normatives, réglementation, fournisseurs, etc.). La gestion du panel fournisseur est également un levier de soutien de la politique d’achats responsables de l’organisation à plusieurs niveaux. Cette étape du processus mérite d’être coordonnée au niveau de la fonction achats et doit favoriser les démarches de progrès RSO des fournisseurs et de l'organisation, au travers d’un dialogue continu et en se donnant collectivement des objectifs chiffrés.

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Une gestion de panel responsable doit en effet veiller à faire progresser les fournisseurs et les bénéfices que ces progrès génèrent sur l’organisation cliente : — identifier, grâce à la veille du marché fournisseurs, les bonnes pratiques des entreprises afin d'encourager les fournisseurs du panel à s'améliorer ; — définir et suivre un plan de progrès ; — prendre en compte l'aspect temporel de l'adaptation des fournisseurs : progrès réguliers, importance de la formation et de l'apprentissage des fournisseurs ; — rechercher, lorsque nécessaire, les voies et moyens pour faire évoluer les fournisseurs vers les objectifs RSO de l'organisation : négociation de branche, communication institutionnelle et sectorielle, etc. ; — tirer les conséquences d’un retour d'expérience dans le cadre d’une démarche de progrès. La gestion de panel responsable doit également être attentive aux risques internes relatifs à l’éthique, au contrôle interne. Il convient ainsi de veiller à limiter les risques de discrimination et de favoritisme entre acteurs de la chaîne achat et fournisseurs, ou d’achats récurrents auprès de clients ou acheteurs internes trop complaisants. Afin d’y parvenir, la fonction achats doit : — réaliser des contrôles plus approfondis si elle constate que certains fournisseurs sont très (trop) régulièrement choisis ; — limiter les relations entre donneurs d'ordre et fournisseurs aux circonstances professionnelles ; — respecter les droits de propriété intellectuelle du fournisseur dont a pu avoir connaissance le client et que le panel ne doit pas être amenés à connaître ; — communiquer les critères de choix des fournisseurs en interne et en externe. Cette démarche permettant au fournisseur de s’améliorer pour une soumission future ; — identifier les processus, les rôles et responsabilités et les communiquer en interne et en externe. Dans le cas où un fournisseur (notamment stratégique) ne respecte pas certains principes RSO et certains aspects de la politique d'achats responsables de l'organisation, il n’est pas recommandé que cette dernière exclue brutalement le fournisseur de son panel ou de son référencement, mais plutôt qu’il définisse les moyens à mettre en œuvre pour faire évoluer cette situation. Plusieurs situations sont alors envisageables : — poursuivre les relations pendant la durée des efforts de ce dernier à mettre en conformité sa politique ; — suspendre temporairement ces relations pendant la poursuite des efforts du fournisseur ; — en dernier recours, l'exclusion peut être envisagée (critères RSO pris en compte au même titre que d'autres critères «classiques» de gestion d'un panel de fournisseurs : économique, commercial, etc.). Enfin il peut être utile de disposer d'un outil logiciel de gestion de la relation fournisseur (SRM) ou d’une base de données permettant de gérer les fournisseurs de la façon la plus efficace possible, tant du point de vue du client que du fournisseur.

6

Procédure d’appel d’offres

La procédure d’appel d’offres se caractérise par plusieurs étapes : — l’élaboration : formalisation d’une grille de sélection axée sur la nature du fournisseur et la qualité du produit ou de la prestation décrite dans le cahier des charges ; — la communication à une sélection de fournisseurs ; — l’analyse et l’évaluation des réponses sur la base d’un référentiel ; — une ou plusieurs phases de négociation et de sélection. L’objectif de ce chapitre est de mettre en relief la manière de traiter sous l’angle des achats responsables les pratiques habituelles d’appel d’offres : élaboration, diffusion de l’appel d’offres, analyse des réponses, sélection et négociation.

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6.1

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Élaboration de l’appel d’offres

La direction des achats doit être en mesure de définir dans sa procédure d’appel d’offres un référentiel d’achats responsables en étroite liaison avec les fonctions internes concernées : métier (activités opérationnelles) et supports (juridique, ressources humaines, développement durable, etc.). Le cahier des charges établi doit permettre d’évaluer les réponses à la consultation sur des critères favorisant la promotion du développement durable dans la chaîne de valeur (réponse aux exigences des «piliers» RSO : économique, social/sociétal et environnemental). Les critères de sélection et de rejet des fournisseurs consultés doivent par ailleurs être clairement et explicitement établis. Deux voies d’action, potentiellement complémentaires sont à envisager, s'agissant de : — la nature et la qualité du fournisseur : -

l’acheteur responsable cherchera à promouvoir les fournisseurs respectant les principes de la RSO ;

— la qualité de la prestation ou du produit fourni en acceptant les innovations et les variantes : -

l’acheteur responsable déterminera ses critères de choix de l’offre en cohérence avec ces principes et pondérera ses critères en augmentant les chances des offres vertueuses sous l’angle de la RSO.

Critères d’évaluation de la qualité du fournisseur L’acheteur responsable se doit d’accorder de l’importance aux critères favorisant les fournisseurs dont les caractéristiques concourent plus particulièrement à développer la RSO dans sa chaîne de valeur. À minima, il est essentiel d’éviter toute forme de discrimination envers ces fournisseurs. Il s’agit plus particulièrement : — des entreprises de micro, petite et moyenne taille (PME 2)), dont il est avéré qu’elles sont fortement génératrices d’emplois à long terme (éviter des critères tels que le niveau minimal de chiffre d’affaires requis, le nombre de références requises, sur une période trop limitée de surcroît) ; — des entreprises innovantes ; — des entreprises implantées dans des zones économiquement sensibles ; — des entreprises citoyennes (via par exemple des labels type diversité) et plus respectueuses de l’environnement ; — des entreprises du secteur protégé et adapté ou spécialistes en matière d’insertion de personnes éloignées de l’emploi. L’organisation doit également effectuer ses propres diligences (via audits spécifiques, certifications, labels par exemple) pour vérifier l’application des principes de la RSO chez ses fournisseurs. Il doit non seulement s’assurer que ses fournisseurs : a) se conforment au droit des affaires, sont en règle vis-à-vis des administrations fiscales, sociales, mais aussi respectent des codes éthiques, déontologiques relevant par exemple de leur fédération professionnelle ; b) se conforment aux exigences réglementaires (lois et normes internationales favorisant la responsabilité sociétale des organisations) : — en matière de Droits de l'Homme et de «droits absolus» (droits civils et politiques, droits économiques sociaux et culturels et droit fondamental au travail), en matière de prévention de la discrimination, notamment vers les groupes vulnérables, en termes de respect des exigences de l'Organisation Internationale du Travail (OIT) et tout particulièrement de ses 8 recommandations fondamentales (liberté syndicale et protection du droit syndical, droit d'organisation et négociation collective, travail forcé, abolition du travail forcé, âge minimum, pires formes de travail des enfants, égalité de rémunération, discrimination) ainsi que des conventions liées aux exigences d'hygiène et de sécurité au travail ; — en termes de respect des exigences découlant de la législation nationale et autres lois, réglementations et normes internationales de comportement en vigueur en matière de relations aux consommateurs, de traçabilité des produits et maitrise des risques sanitaires, de protection liée à la personne, de transparence et fiabilité de l'information fournie aux consommateurs ;

2) Recommandation 2003/361/CE de la Commission, du 6 mai 2003.

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L’organisation «donneur d’ordre» vérifie également que les fournisseurs s’engagent, conformément aux bonnes pratiques, dans des démarches socialement responsables, éthiques et équitables : -

inclure et rédiger précisément des clauses d’insertion pertinentes et adaptées ;

-

indiquer les possibilités de réponses disponibles au choix du fournisseur (embauche directe de personnes en parcours d’insertion, mise à disposition de personnel par une SIAE, co-traitance ou sous-traitance avec une SIAE (Structure d’Insertion par l’Activité Économique), une EA (Entreprise Adaptée) ou un ESAT (Établissement et Service d’Aide par le Travail) compétents dans le secteur d’activité) et les sources d’information utiles à une offre adaptée ;

-

décrire les critères correspondants de choix des offres (quantité d’heures d’insertion, qualité de l’accompagnement social et en formation qualifiante ou en tutorat) et leur pondération ;

-

intégrer des critères de sélection basés sur des objectifs de progrès sociétaux et à offre équivalente, ouvrir un critère spécifique permettant d'évaluer l'implication des fournisseurs dans des politiques sociales et de santé publique de proximité, dans l’offre de produits ou services issus du commerce équitable, etc.

c) s’attachent à favoriser les démarches de protection de l’environnement, par exemple : — la prévention de la pollution ; — la réduction des déchets ; — l'atténuation et l’adaptation aux changements climatiques ; — l’utilisation rationnelle des ressources naturelles ; — la protection de l'environnement et la réhabilitation de l'environnement naturel ; — … D’une manière générale, entre dans le périmètre de cet examen la valorisation des initiatives et projets du fournisseur pour lui-même comme pour ses sous-traitants, afin de s’assurer que l’ensemble de la chaîne de valeur est bien conforme aux attentes en termes de RSO. Critères d’évaluation de l’offre Sur le plan économique, l’acheteur responsable doit être particulièrement attentif à valoriser l’offre des fournisseurs sur un critère fondamental de coût global et de création de valeur via deux éléments de mesure complémentaires : a) la prise en compte dans l’évaluation du prix de la prestation de ses contreparties «positives» : -

la valeur apportée par le fournisseur ;

-

les potentiels de création de revenus, contreparties potentielles de l’innovation, d’une image de marque plus responsable, d’une satisfaction client accrue (par exemple sur prestations externalisées) ;

-

les coûts indirects liés aux efforts du fournisseur pour s’aligner sur les enjeux du développement durable.

b) la limitation des coûts cachés : -

exemples côté fournisseur : limiter par exemple les coûts de passation de commande excessifs, les coûts de non qualité induits par le fournisseur qui alourdiront les coûts de ses processus opérationnels, les risques de défaut produit que supporteront les consommateurs ;

-

exemples côté donneur d’ordre : réduire les coûts de stockage ou de sur-investissement initiés par le donneur d’ordre, ou encore les frais financiers liés à un non-respect de délais de paiement.

Cette approche de mesure doit se faire selon des méthodes financières cohérentes avec la RSO, en coût global, en privilégiant une rigueur d’analyse au sens de la RSO : — mesure réalisée en lien avec les services internes (métiers internes, contrôle de gestion, risques…) et avec les fournisseurs (via une approche de définition du juste nécessaire) ; — mesures spécifiques liées aux externalités RSO (effets économiques sur les parties prenantes externes) : effets économiques des mesures d’insertion, des risques de pollution, etc. intégrant à la fois surcoûts et économies. Les modes de preuve (déclaratif, documentaire, certifié, résultats de tests, échantillons de produits à tester, etc.) et le poids relatif de chacun des critères doivent être précisés.

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L’acheteur se doit de définir et appliquer une politique de prix responsable permettant au fournisseur de contribuer aux objectifs d’achats responsables sur les différents piliers (économique : obtenir une visibilité de moyen terme sur les affaires, dégager une profitabilité suffisante ; social : traiter convenablement ses salariés et sous-traitants ; actions environnementales). Une fois ce référentiel défini, l’organisation achats doit s’attacher à fixer la pondération des critères d’évaluation, en pondérant les caractéristiques RSO à un niveau suffisamment différenciant pour la pré-sélection du fournisseur et pour l’attribution finale de l’appel d’offres.

6.2

Diffusion de l’appel d’offres

Lors de la diffusion de l’appel d’offres, un nombre suffisant de fournisseurs doit être consulté afin d’éviter les procédures infructueuses ou trop restrictives (par exemple ouvertes seulement ou trop systématiquement aux seuls fournisseurs «stratégiques») et permettre d’élargir le vivier de fournisseurs. Cela présente de plus l'avantage de susciter la diversité des offres et l’innovation. Cette étape de la procédure d’appel d’offres représente un levier de promotion de la responsabilité sociétale à la condition que la fonction achats : — permette l’accès aux appels d'offres à des fournisseurs répondant aux critères RSO ; — favorise l'accroissement de ses fournisseurs par la transparence des procédures et des règles de consultation équitables, non discriminatoires. La diffusion de l’appel d’offres doit permettre à l’organisation «donneur d’ordre» de dissuader ses partenaires fournisseurs de toute tentative de fraude, notamment de corruption. Pour cela, elle doit pouvoir disposer d’une charte explicitant la politique anti-corruption et la communiquer à ses fournisseurs. Cette politique, caractérisée par des programmes de mise en place de lutte contre la corruption, de mesures du contrôle interne et d'application des sanctions, doit avoir le soutien visible et explicite au plus haut niveau du management d'entreprise. Sa mise en œuvre au sein de l’organisation doit également être réalisée en collaboration avec les Institutions Représentatives du Personnel.

6.3

Analyse et évaluation

L’acheteur aura pour objectif de veiller à ce que les efforts de promotion de la RSO par les fournisseurs répondant à la consultation puissent être valorisés dans l’évaluation de l’offre. Lors de la phase d’analyse des réponses à l’appel d’offres et de sélection du mieux disant, la direction achats et les services concernés doivent s’assurer que les réponses apportées à la fois sur les critères techniques, méthodologiques et RSO sont conformes au niveau d’attente. Ainsi, plus particulièrement pour les critères de RSO, la direction achats doit : — s’assurer de la maîtrise des coûts globaux dans la chaîne de valeur ; — vérifier les preuves des garanties ou s’insérer dans une relation de confiance avérée avec ses fournisseurs ; — écarter le fournisseur s'il ne donne pas de garanties ou de preuves de confiance. Les garanties seront jugées suffisantes si un plan d’actions est formalisé ; — mesurer, en lien éventuel avec les fonctions internes concernées (métiers, finances, risques, ressources humaines ou encore RSO) les éventuels impacts économiques sur le coût global, notamment pour se faire accompagner et imaginer des solutions ; — éventuellement, négocier un plan correctif avec les fournisseurs en cas de lacunes sur quelques exigences (lacunes insuffisantes pour écarter les fournisseurs). Concernant certains domaines spécifiques au développement durable, pour mesurer la pertinence des réponses des fournisseurs sur certains critères, il conviendra par exemple : — d’exploiter les résultats d'évaluation fournisseurs (questionnaires, audits, etc.) et autres sources d'information (agences de notation extra financière, ONG, autres parties prenantes, etc.), de manière complète ou ciblée ; — d’évaluer les éventuelles certifications de gestion responsable des aspects de Droits de l'Homme, des relations et conditions de travail et de respect de l’environnement. Il conviendra toutefois aussi d'être attentif, au travers de ces procédures parfois contraignantes, à ne pas générer de surcoûts auprès des fournisseurs, notamment ceux de petite taille.

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6.4

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Négociation et accompagnement

Les phases de sélection et de négociation finales doivent également permettre à l’organisation de s’inscrire dans un processus vertueux avec ses fournisseurs et les sensibiliser sur les enjeux que constituent les achats responsables : — afin de favoriser l’alignement au niveau requis des fournisseurs qui auront été écartés, la direction achats doit systématiquement motiver la non-sélection d'un fournisseur, en précisant les critères qui n’auront pas été atteints ; — pour favoriser le jeu de la concurrence saine et loyale, elle doit par ailleurs indiquer à l’ensemble des fournisseurs consultés qui a été retenu et pour quels motifs ; — les achats responsables doivent être abordés de manière spécifique dans les négociations, pour montrer l'importance du sujet tant pour le fournisseur qu’auprès des parties prenantes internes ; — l’organisation doit s’appuyer sur ses échanges avec ses fournisseurs pour leur expliquer les raisons et les plus-values de cette recherche de mieux-disance et de fixation d'exigences RSO ; — favoriser une discussion ouverte et transparente avec les fournisseurs, l'objectif n’étant pas de sanctionner mais d'aborder autant les points positifs que les points de progrès, en étant attentif à l’équilibre de l’exigence : donneur d'ordre et fournisseur ; — aborder la question des moyens associés à la mise en place d'actions correctrices : parfois, le donneur d'ordre a la responsabilité d'assumer une partie des moyens nécessaires et peut soutenir le fournisseur. La négociation finale pouvant intervenir lors de la contractualisation, il faudra veiller à ce que les clauses du contrat donnant lieu à finalisation des négociations ne soient pas déséquilibrées. Ce point est abordé plus en détail dans le chapitre suivant.

7

Contractualisation

La contractualisation consiste à formaliser les éléments (clauses) permettant d’assurer le respect des exigences internes et externes s’appliquant aux parties pour un achat donné. Cette phase est particulièrement sensible car elle peut fragiliser l’une des parties si les clauses rédigées sont trop restrictives, abusives, impossibles à respecter, etc. La phase de contractualisation s’étend du moment où le fournisseur est choisi jusqu’à la signature du contrat et englobe la phase d’échanges des projets de contrat où sont discutés et négociés les derniers points particuliers de l’accord. Bien que la forme écrite du contrat ne soit pas nécessaire à la validité d’un accord contractuel, une démarche responsable recommande de formaliser cet accord par un écrit, soit sous la forme d’un contrat signé par les deux parties, soit sous la forme d’une commande émise par le client et faisant l’objet d’un accusé de réception par le fournisseur. Une bonne rédaction minimisera le risque de litiges liés à l’interprétation des attentes et obligations des parties. Elle a pour enjeu de formaliser l’ensemble des clauses jugées indispensables au regard des échanges intervenus lors du processus achat (par exemple : cahier des charges, appel d’offres, négociations, etc.) sans pour autant imposer de contraintes excessives à l’une des parties et en veillant à ce que les clauses soient équilibrées, mutuellement bénéfiques et orientées vers une démarche de progrès. À ce titre les contrats d’adhésion ne relèvent pas d’une démarche responsable. Il convient de prêter une attention particulière aux clauses suivantes : — garanties demandées ; — délais d’exécution et pénalités exigées ; — droits de propriété intellectuelle et industrielle ; — traitement des litiges. Cet article a pour objectif de définir les recommandations de rédaction de contrats s’inscrivant dans le cadre d’une politique d’achats responsables.

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7.1

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Principes

La fonction achats, avec l’appui le cas échéant d’une fonction juridique assurée en interne ou en externe (conseil de l’avocat), veille à la cohérence des contrats avec la politique d’achats responsables. Les références documentaires nécessaires à la rédaction des contrats sont, outre les textes légaux et réglementaires incontournables, les documents sectoriels de la filière professionnelle concernée, les chartes déjà mises en pratiques par les parties (par exemple chartes de la Médiation inter-entreprises industrielles, charte du Pacte PME, charte développement durable, etc.), la prise en compte des avis et recommandations de la Commission d’Examen des Pratiques Commerciales (CEPC) et les présentes recommandations. Globalement, c’est la notion de relation équilibrée qui doit primer dans l’esprit et la rédaction du contrat. La fonction achats doit veiller : — au respect de la loi ou des «normes internationales de comportement», dans le cas de pays ne disposant pas de textes nationaux en droit du commerce ; — à garantir la loyauté des pratiques (voir la NF EN ISO 26000, section 6.6). Le contrat doit être un moyen de se fixer des objectifs conjoints de progrès et de création de valeur, ainsi que de formaliser les modalités d'accompagnement nécessaires.

7.2

Clauses du contrat

En premier lieu, pour être orientée achats responsables, la phase de formalisation du contrat doit s’appuyer sur les éléments suivants : — la définition précise des engagements des parties en lien avec le processus achat engagé dans les étapes antérieures : clauses obligatoires pour le fournisseur et engagements réciproques de l’organisation ; — les clauses sociales, sociétales et environnementales qui engagent les parties sur une obligation de moyens ou de résultat ; — la mention explicite des textes, déclarations et conventions de référence (par exemple, les conventions fondamentales de l'OIT, des conventions liées aux exigences d'hygiène et de sécurité au travail, des conventions de référence en matière de relations aux consommateurs, le Pacte mondial, le GRI (Global Reporting Initiative), les principes directeurs de l’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Économique) et les référentiels relatifs aux questions centrales de l’ISO 26000) ; — la prise en compte des bonnes pratiques professionnelles et sectorielles ; — lorsque nécessaire, la définition d’objectifs atteignables et mesurables, ainsi que les conséquences associées à leur non atteinte ; l’organisation devant s’assurer que l’engagement des parties est basé sur de réelles capacités d’exécution ; — les modalités de contrôle, de reporting, de sanction ou de valorisation adaptées à chaque partie concernée. Lors de l’établissement de ces clauses, il convient également de prendre en compte les modalités d’évaluation ou de vérification de conformité adaptées aux enjeux et à la nature des parties prenantes : — auto-déclaration sur la base du référentiel du fournisseur ; — auto-déclaration sur la base d'un référentiel externe ; — déclaration établie par une tierce partie ; — label ; — etc.

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8

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Exécution du contrat

L’exécution du contrat s’appuie sur l’étape de contractualisation dont elle constitue la mise en œuvre opérationnelle. Au cours de cette étape, il convient tout particulièrement que les organismes clients et les organismes fournisseurs se dotent, d’une part, d’une structure performante, associant les parties prenantes internes et externes concernées : le prescripteur, les fonctions financière, comptable et juridique, la fonction achats, les fonctions commerciales et techniques fournisseurs. D’autre part, les organismes clients et les organismes fournisseurs adoptent des règles de fonctionnement claires et dans la mesure du possible formalisées, partagées entre elles et respectueuses de certaines finalités touchant à la loyauté des pratiques : sécurisation des achats du point de vue client, délai de paiement maîtrisé pour le fournisseur. Plus généralement, la prise en compte de notions de Responsabilité sociale enrichit les différents processus de cette opération. Cela se traduit en premier lieu par la prise en compte – lors de chaque phase — des objectifs que l’organisation s’est fixés en termes d’achats responsables. À titre d’exemple, la fonction achats ou toute autre fonction désignée à cet effet, devra s’assurer que la commande et les phases d’exécution ultérieures incluent les critères sociaux et environnementaux définis lors de l’étape de contractualisation. Par ailleurs, le respect de principes tels que ceux de «transparence» et de «redevabilité» conduisent à l’intervention d’une pluralité de parties prenantes qui, outre l’organisme client et ses partenaires directs (fournisseurs et sous-traitants), incluent également les parties concernées par chaque phase de l’opération. Ainsi, la phase de vérification pourra également comporter l’intervention d’organismes tiers indépendants. Ce suivi d’exécution peut s’accompagner d’une démarche d’amélioration continue et de dialogue ouvert avec le fournisseur permettant d’anticiper les réglementations et d’intégrer les innovations. Le contenu de chaque phase adapté à l’approche achats responsables est explicité ci-dessous en termes de recommandations et de bonnes pratiques à l’adresse de l’organisation, de ses fournisseurs et sous-traitants ainsi que de moyens de mise en œuvre. L’achat responsable ne modifie pas le cadre de cette étape qui se décompose en 5 phases : — la commande ; — l’exécution de la prestation / livraison ; — la vérification de l’exécution ; — le paiement ; — le suivi du contrat.

8.1

La commande

Le client doit veiller à une mise en place du contrat par la passation d’une ou plusieurs commandes, tout en s’attachant à ne pas retarder le fournisseur dans le démarrage de la prestation, ce qui aurait pour effet de pénaliser les clients internes (prescripteurs, utilisateurs) bénéficiaires de ces travaux ; ces objectifs permettent d’adresser les finalités de l’ISO 26000, plus particulièrement celles relatives à la loyauté des pratiques : a) des coûts cachés client ou fournisseurs induits par les retards dans le démarrage de l’exécution, en cas de retard administratif exagéré (commande émise tardivement) ; b) des risques juridiques, tant au détriment du client (non-conformité du produit ou du service par exemple), que du fournisseur (retard de règlement par exemple) qui pourraient naître de l’exécution anticipée du contrat alors que la phase contractualisation n’est pas finalisée ou la commande non encore passée. Certaines situations relatives au déclenchement d’un volume de commandes sur une période donnée peuvent par ailleurs être de nature à générer des risques sur le client ou le fournisseur : a) il convient que l’organisme client donne à son fournisseur une visibilité sur son activité prévisionnelle. Cela suppose que l’organisme client pratique une gestion prévisionnelle des achats permettant au fournisseur d'adapter ses capacités à la hausse ou à la baisse ; b) corrélativement, le fournisseur qui bénéficie d’un volume d’activité récurrent de la part de son client, doit être attentif à prévenir tout risque interne susceptible de rejaillir sur son client en veillant à adapter ses cycles de production ou son timing au regard de son carnet de commandes global.

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8.2

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L’exécution / la livraison

Cette phase doit donner lieu au respect des obligations contractuelles réciproques : — des obligations de l’organisme client (en conformité au contrat, mise en œuvre de ressources internes, validations et arbitrages attendus, calendrier établi…) ; — des obligations de l’organisme fournisseur (conformité du produit ou du service par rapport à la commande, conditions de livraison par rapport au contrat). Les préoccupations en matière de RSO doivent conduire l’organisme fournisseur à garantir à son client : — la conformité au produits et services livrés par rapport à la commande et/ou au contrat, d’un point de vue économique, mais également sur les critères sociaux, sociétaux et environnementaux si des engagements ont été pris et contractualisés avec le fournisseur et ses sous-traitants ; — éventuellement, dans la mesure où le processus achat réalisé antérieurement le prévoit, la conformité des engagements RSO pris par l’organisme fournisseur dans le cadre de la politique d’achats responsables de l’organisme client. Chaque partie doit mettre en œuvre les moyens nécessaires et suffisants à la phase ultérieure de vérification.

8.3

La vérification de l’exécution du contrat

L’organisme client doit, sur la base des modalités définies dans le contrat et conformément à ses procédures internes et à l’aide d’indicateurs de pilotage : — contrôler le respect du cahier des charges et de l’ensemble des clauses formalisées ; — contrôler la correcte exécution du contrat sur ses divers aspects liés à la conformité du produit ou du service et au respect des engagements pris et contractualisés avec le fournisseur ; — garantir la loyauté des pratiques avec ses partenaires, fournisseurs et sous-traitants. En matière de respect des Droits de l’Homme, l’organisme client doit s'assurer dans le cadre de l'exécution du contrat du respect des droits fondamentaux, notamment de l’absence de toute forme de torture et autres châtiments ou traitements cruels inhumains ou dégradants, de disparitions forcées, le respect du droit du travail et de la vie privée des salariés, prestataires, sous-traitants (travail légal, aménagement du temps de travail, mobilité, respect des cultes et coutumes, etc.), de l’élimination des éventuelles pratiques discriminatoires touchant aux processus RH (recrutement, évaluation, formation, rémunération, promotion, licenciement, etc.), et du suivi des effectifs notamment de la main d’œuvre à domicile ou intérimaire. Elle doit s’assurer que toutes les parties au contrat ont connaissance de leurs droits et leurs responsabilités, également de la réalité des pratiques lors de restructuration (mesures d'accompagnement social lors de restructuration, assistance en vue d’une reconversion, formation, conseil), de la gestion adaptée des ressources humaines (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, anticipation des besoins, adéquation des formations, etc.). En matière de respect des conditions de travail, l’organisation cliente doit s’assurer, auprès des fournisseurs et sous-traitants lors de l’exécution du contrat, de leur conformité à la législation et à la réglementation nationale, à leur compatibilité avec les normes internationales du travail en vigueur. Elle doit s’assurer selon le niveau de risque évalué du respect des clauses (éventuellement renforcées) sur les points suivants : salaires, temps de travail, protection sociale, dialogue social [liberté, règlement, négociation collective, élection des représentants du personnel, information et consultation du personnel (enquêtes de satisfaction)], travail forcé, santé et sécurité (maitrise des risques, EPC, EPI, équipement de sécurité, accidents, risques psycho-sociaux, communication, formation et sensibilisation), etc. En matière d’environnement, l’organisme client doit évaluer, contrôler les impacts environnementaux liés à la fabrication du produit ou à la réalisation du service. Les évaluations, contrôles et mesures peuvent concerner les émissions dans l’air (gaz à effet de serre liées à la production, au transport, l'utilisation et la fin de vie du produit, etc.), les rejets dans l'eau, la pollution des sols, la gestion des déchets, l'utilisation des matières premières et matières recyclées, l’utilisation de sources d'énergie renouvelable, la consommation d'eau, d'énergie fossile, l'utilisation de produits chimiques et dangereux et tout impact sur l'environnement.

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En matière de respect des droits des consommateurs, l’organisme client doit vérifier que les informations fournies aux consommateurs sont complètes, précises, compréhensibles dans les langues officielles du point de vente, que les risques sanitaires liés aux produits ou services achetés sont identifiés et maitrisés et les utilisateurs alertés, que le consommateur est informé. Elle doit vérifier la traçabilité des données et produits et la nature des informations fournies, notamment sur l'utilisation des produits dangereux ou identifiés comme dangereux (substances dangereuses, étiquetage, évaluation sanitaire de nouveaux produits, fiabilité de la traçabilité, etc.). Elle doit s’assurer que l’accord du consommateur a été obtenu dans le cas où des données le concernant seraient transmises aux fournisseurs. En matière de développement local et d’emploi, l’organisme client doit s’assurer du sérieux des démarches d’insertion et suivre l’exécution de la clause sociale. Il convient également qu’il s’assure que ses fournisseurs, prioritairement ceux de nature stratégique, sont attentifs aux impacts de leurs choix de sous-traitance sur le développement des territoires enclavés, défavorisés socialement, etc. Afin de s'assurer du respect de l’ensemble des points cités ci-dessus, il convient que l’organisme client mette en œuvre en interne ou par le biais d’organismes tiers indépendants habilités, des évaluations, contrôles voire contrôles renforcés sur le terrain, audits, vers les sous-traitants et fournisseurs. Il convient d’organiser à la suite de ces contrôles et audits, des réunions de cadrage ou de résolution des difficultés éventuellement rencontrées afin de définir des objectifs d'amélioration continue actés en commun. L’organisme client doit prendre et faire prendre (sous-traitants et fournisseurs), le cas échéant, des mesures pour respecter la règlementation, respecter les différentes exigences RSO requises, maîtriser les risques, sous forme de plan d’actions curatives, correctives et préventives avec accompagnement des fournisseurs (sensibilisation, dialogue), y compris le devoir d’alerte et la protection des individus et des groupes contre tout manquement aux Droits de l’Homme. L’organisation doit être attentive : — à ce que ses propres dispositifs de vérification soient conformes à la réglementation en vigueur. À titre d’exemple, le recueil de données individuelles sur la nationalité des salariés du fournisseur peut être de nature à violer certaines dispositions juridiques s’imposant au fournisseur vis-à-vis de ses salariés, visant à la confidentialité nécessaire dans la gestion d’informations personnelles sensibles. — à ce que les modalités de vérification qu’elle impose à ses fournisseurs tiennent compte de la taille du fournisseur, de son poids stratégique ou non stratégique ou encore du niveau de risque généré dans son activité, dans la perspective d’alléger les coûts cachés induits sur les fournisseurs de petite taille, non stratégiques, globalement porteurs de risques limités, etc. Dans le même esprit, l’organisation doit rechercher la mutualisation des méthodes de vérification entre organismes clients, afin d’éviter aux fournisseurs la multiplication de démarches de vérification hétérogènes ou redondantes et nécessairement coûteuses en bout de chaîne. Sa démarche devrait également tenir compte (via l’allègement des coûts de vérification RSO induits ou l’accès facilité aux marchés) des efforts spécifiques des fournisseurs les plus respectueux des orientations RSO, qui choisissent de se mettre volontairement en conformité avec des normes ou label avancés (par exemple, les labels diversité, égalité en France). Les évaluations et contrôles peuvent en conséquence prendre la forme d’auto-déclarations (indicateurs), de fiches techniques, de tests et rapport d'essais sur site ou par laboratoires indépendants, de retours par les clients ou les utilisateurs finaux, d’écolabels, d’analyse environnementale ou du cycle de vie, etc.

8.4

Le paiement

Dans le cadre d’une politique d’achats responsables, le principe d’équité de l'exécution contractuelle doit prévaloir. L’organisme client doit mettre en œuvre dans cette phase des pratiques loyales et équilibrées avec les partenaires, fournisseurs et sous-traitants, récusant tout abus de position dominante et également favorables au maintien et au développement de l'activité du fournisseur (trésorerie, impacts sanitaires et sociaux, etc.). L’organisme client doit mettre en place en conséquence des procédures répondant à ces objectifs : — assurer une équité financière vis-à-vis des fournisseurs, notamment en organisant une vérification rapide de la livraison, de nature à éviter des retards dans le déclenchement du fait générateur de paiement ; — respecter les recommandations et standards des instances européennes en matière de délai de paiement : se rapprocher du standard européen de 30 jours (Directive 2011/7/UE du 16 février 2011), et à minima respecter impérativement les délais prescrits par la loi (60 jours ou 45 jours fin de mois en France — LME du 4 août 2008) ;

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— ne pas prendre prétexte d'une dérive mineure non corrigée par rapport aux exigences sur le produit ou la performance du fournisseur pour retarder exagérément le règlement des factures, ou encore pour exiger du fournisseur un niveau d’exécution additionnel, non prévu à l’origine, et à sa charge ; — quand l’exécution de la commande est fractionnable et qu’une faible partie de celle-ci est non conforme, payer la partie de la commande qui a été exécutée conformément au contrat et introduire rapidement une négociation ou un règlement amiable du litige pour la partie non conforme, de façon à éviter une procédure de recouvrement de la part du fournisseur. Ne pas introduire des réclamations non justifiées, ni revenir sur des engagements antérieurs, qui auraient pour effet de retarder indûment le paiement. La responsabilité de faire progresser la performance en la matière est avant tout partagée : client et fournisseurs doivent piloter en interne le respect des délais de paiement convenus dans le contrat, corriger leurs propres défaillances dans leur processus interne, intervenir auprès de l’autre partie afin de l’alerter sur une anomalie, la corriger, améliorer le processus le concernant. L’organisme client étant à l’origine du déclenchement du paiement, sa responsabilité pèse cependant d’un poids particulier. Il convient donc qu’il s’auto-évalue périodiquement sur sa performance, les progrès accomplis en termes de respect des délais de paiement, au regard de la réglementation en vigueur (LME par exemple) ou des objectifs RSO qu’il se fixe potentiellement de manière plus volontariste via sa politique achats responsables. Le client doit avoir pour démarche éthique de régler ses fournisseurs pour toutes sommes qui leurs sont dues même en cas d’absence de relance de ces derniers, et doit aussi les conseiller dans le respect de certaines procédures de nature à optimiser et sécuriser leurs délais de paiement.

8.5 8.5.1

Le suivi du contrat Avenants

Les demandes complémentaires non prévues dans le contrat d’origine doivent pouvoir faire l’objet d’avenants au contrat d’origine : — l’organisme fournisseur doit pouvoir bénéficier de moyens additionnels dans les cas qui ne relèvent pas de sa responsabilité d’origine : besoins nouveaux formulés par l’organisme client, obligation contractuelle non respectée par le client, risque client supporté par le fournisseur, force majeure, etc. ; — en cours d’exécution du contrat, l’organisme client doit être réceptif à toute proposition du fournisseur en vue de modifier le cahier des charges dans le sens d’une amélioration de la prestation et mesurer la valeur ajoutée de cette suggestion pour lui apporter une juste rémunération ; — en cas de déclenchements d’avenants successifs induisant une prolongation inappropriée du contrat, il convient que la fonction achats organise des réunions de cadrage relative au suivi de contrat avec les différentes parties concernées (prescripteurs, utilisateurs, fournisseurs).

8.5.2

Litiges

Clients et fournisseurs doivent : — se préoccuper pendant l’exécution de qualité et de pilotage de risques afin de prévenir la survenance de litiges ; — en cas d'insatisfaction, avoir un échange avec le fournisseur sur ses domaines de progrès (techniques et RSO), privilégier le dialogue constructif en vue de résoudre des conflits potentiels ; — rechercher la rapidité et l’équité dans le règlement des différends dans l’exécution, l’interprétation d’un contrat, le paiement ; — en cas de désaccord persistant favoriser l'usage de la médiation (interne ou inter-entreprises).

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8.5.3

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Pilotage opérationnel du contrat

Le contrat pouvant s’exécuter sur des durées potentiellement longues, il convient de mettre en œuvre un dispositif de pilotage adéquat : — bâtir les procédures adéquates validées de part et d’autres, former, outiller les acteurs pour traiter efficacement les manquements récurrents aux obligations d’une des parties ; — s’assurer, en aval, que les critères RSO sont effectivement respectés pour les produits et services livrés ; être en capacité de vérifier que les fournisseurs ont respecté les critères techniques et RSO sur la base desquels ils ont été sélectionnés ; — mettre en œuvre des indicateurs de pilotage et assurer le suivi des actions correctives ; — en cas de conflit récurrent avec un fournisseur, privilégier le dialogue et la médiation.

9

Retour d'expérience / Évaluation et démarche de progrès

Généralement, et conformément au PDCA, quels que soient les processus concernés, leur management consiste à les évaluer en permanence (check) afin de les améliorer (act). Cette démarche est particulièrement applicable aux achats responsables, qui intègrent un ensemble complexe de critères d’appréciation. À titre d’exemple, l’auto-évaluation et/ou l’audit fournisseur (check) permettent d’engager des actions correctives (act).

9.1

Évaluation des fournisseurs et des processus internes

Sans retour d'expérience et sans évaluation, il n'est pas possible de s'assurer des progrès de la démarche d'achats responsables. La mise en place d'une telle démarche implique donc de mettre en place des indicateurs de mesure pour s'assurer de sa réalisation, en conformité avec la stratégie RSO globale de l'organisation. Ainsi, l’organisation achat doit s’appuyer sur des indicateurs construits et mis en œuvre en amont pour élaborer un bilan de son activité. Ces indicateurs doivent couvrir à la fois la dimension économique et la responsabilité sociétale de l’organisation pour être en lien avec la politique d’achats responsables. Ils doivent évaluer les engagements propres à la mise en œuvre de la politique au sein de l’organisation, mais aussi ceux des fournisseurs et parties prenantes externes.

9.1.1

Évaluation du respect des engagements de l’organisation

Cette évaluation peut être réalisée à différents niveaux et par des instances diverses : — en interne, par le management, les organes de contrôle et d’audit qui reportent à la direction générale et aux actionnaires, les organes de représentation du personnel ; — en externe, par les organismes de certification indépendants, les commissaires aux comptes, les systèmes de garantie participative (pairs et parties prenantes). Il convient de faire en sorte que les parties prenantes de l'évaluation de la démarche y soient bien impliquées. Une formalisation de ce retour d'expérience, ainsi qu'un processus itératif entre l'évaluation finale et la politique d'achats (sélection, maintien, entrée ou sortie) en matière d'atteinte des objectifs de RSO, semblent nécessaires. La nature des indicateurs dépend des objectifs et de l’activité mesurée, mais l’organisation doit systématiquement identifier des indicateurs qui, à minima, fournissent deux dimensions : — une indication de moyens, comme par exemple le pourcentage d’acheteurs formés en RSO, de fournisseurs évalués sur leurs performances RSO ; — une indication de résultats, comme le pourcentage d'achats avec des fournisseurs locaux ou des organismes d'insertion par exemple. Ce qui doit être contrôlé et mesuré concerne la mise en œuvre et la performance de l’organisation dans les pratiques d’achats responsables et par conséquent doit couvrir l’ensemble des domaines du développement durable applicable à la politique d’achats responsables.

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L’organisation doit vérifier par des audits du processus achats que les pratiques de sélection, de référencement, de déréférencement, d'évaluation des prestations et de paiement sont éthiques en matière de concurrence loyale. Elle doit doter le processus d'indicateurs d'activité et de performance attestant que les pratiques encouragent la concurrence et sont transparentes. En accord avec les parties prenantes concernées et dans un souci d’allègement des contraintes, les évaluations peuvent être mutualisées. Elle doit aussi identifier les facteurs de risque de corruption dans la fonction achats : rémunération, conflits d’intérêts, et collaborer avec les instances de contrôle. Elle doit être capable de mesurer l’effet de l’achat sur le développement de l’emploi. Cela signifie suivre des indicateurs de moyens et de résultat comme «les sorties dynamiques» en emploi durable, en emploi à durée déterminée ou formation, en poursuite du parcours d’insertion. L’organisation doit faire un suivi des indicateurs environnementaux pertinents. Par exemple : — la part de produits éco-labellisés, combustibles fossiles, eau, matières premières, recyclage ; — les économies d'énergie et des émissions de GES réalisées (exemple : émissions moyenne de CO2 de la flotte de véhicules) ; — les impacts sur les milieux et la biodiversité dans sa zone d'influence (sources significatives de pollution air, eau, production de déchets, bruit, odeurs,…) ; — les accidents environnementaux intervenus (tenir compte d'un plan d'urgence couvrant ce type de risques). La direction achats doit, pour réaliser un bilan le plus exhaustif possible, évaluer le niveau de respect des lois, réglementation et normes internationales et locales, en matière de Droits de l’Homme, de protection des consommateurs et de conditions de travail. L’organisation, et plus particulièrement la direction achats, doit se faire évaluer par les autres parties prenantes. Le principe de dialogue et de confrontation évoqué ci-dessus vaut également pour les autres parties prenantes de l’acte d’achat, à savoir : — les actionnaires ayant validé le rapport de RSO de l’organisation, qui intègre des engagements en matière d’achats ; — les utilisateurs et prescripteurs des produits et services achetés, qui doivent pouvoir exprimer leur satisfaction ou remarques ; — les directions fonctionnelles impactées (exemple : la DRH pour les pratiques sociales des principaux fournisseurs et sous-traitants). Si ces pratiques enrichissent considérablement la mission des acheteurs, elles risquent également d’alourdir les processus fonctionnels. Il est donc recommandé de les mettre en œuvre à bon escient et progressivement, en fonction des priorités propres à l’organisation, confirmées par le système de mesure et par l’expression des parties prenantes. L’avantage de ces dialogues est notamment de faire partager la vision de l’organisation aux différentes parties prenantes. Sans passer en revue tous les indicateurs de détail, la fonction achats est régulièrement évaluée (fréquence à prédéfinir) par le comité de direction afin de valider : — la pertinence du fonctionnement global au regard du référentiel d’organisation (voir les exemples cités au paragraphe 1.4), de la politique RSO et de la charte ou du code de conduite le cas échéant ; — son efficacité et/ou son efficience dans les différents domaines de performance (économique et sociétale).

9.1.2

Évaluation des prestations ou produits livrés et des fournisseurs

La fonction achats doit évaluer les fournisseurs, avec différents types d’indicateurs : — caractéristiques intrinsèques de l’entreprise : identité, profil, savoir-faire, santé financière… ; — performances «Qualité Coût Délai» des produits livrés, par affaire ou pour les livraisons récurrentes ; — maîtrise des impacts économiques, sociaux, sociétaux et environnementaux ; — dynamique de progrès global pour l’ensemble des critères ci-dessus ; — capacité d’innovation du fournisseur.

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L’évaluation du fournisseur ne doit pas être un frein au développement ni un risque de dégradation de la relation client / fournisseur : — ces indicateurs doivent être le fruit d'un accord entre l'organisation et ses fournisseurs ; — toutes les parties prenantes concernées en ont connaissance ; — l’organisation doit prendre en compte le point de vue du fournisseur dans son évaluation ; — l’organisation doit privilégier les méthodes d'évaluation participative favorisant la co-construction et la mise en place future des recommandations. Au même titre que pour sa propre évaluation, l’organisation doit disposer d’outils lui permettant d’évaluer le fournisseur. L’organisation doit se doter de moyens en adéquation avec la politique d’achats responsables et cohérents avec les moyens mis en œuvre et les décisions prises lors des différentes phases du processus d’achat. L’organisation doit s'assurer de la prise en compte des demandes RSO faites aux fournisseurs eux-mêmes. Elle doit également s’assurer que chaque fournisseur réalise la même chose auprès de ses sous-traitants. L’organisation doit communiquer cette évaluation aux fournisseurs en les accompagnant dans la démarche : — indiquer aux fournisseurs les voies d'amélioration de leurs productions, de leurs pratiques d'avant-vente et plus généralement de leur compétitivité ; — questionner les fournisseurs, avec une périodicité et des modalités adaptées (taille du fournisseur, enjeux, etc.), sur les conditions d’amélioration de la démarche. Elle doit également prendre en compte les remarques des fournisseurs sur son propre niveau de performance pour alimenter son processus d’amélioration continue. Cela passe par l’organisation régulière d’enquêtes pour connaître leur appréciation de leur relation avec l’organisme client.

9.2

Amélioration continue

L’organisation doit se donner les moyens d’améliorer ses performances ou celles de ses fournisseurs en termes de respect des engagements vis-à-vis de sa politique d’achats responsables. Dans le cadre de l’amélioration continue de ses propres pratiques achats, l’organisation doit avant tout entrer dans une démarche d’évaluation de l’ensemble des données du bilan, c'est-à-dire confronter les résultats obtenus aux objectifs fixés dans sa politique d’achats responsables : — suivi des référencements et gestion du panel fournisseurs ; — pratiques de définition du besoin et de cahier des charges ; — pratiques d’appel d’offres ; — bilan d'exécution du contrat ; — etc. Pour aller plus loin, l’organisation doit également revoir en permanence ses critères d’évaluation et potentiellement entrer dans une démarche de rupture : abandon d’un indicateur au profit d’un autre plus pertinent, remise en question d’un tableau de bord trop lourd, etc. Apparaît donc ici la notion de dosage de ces pratiques et d’efficience globale du système de recueil d’informations : — combien d’indicateurs gérables ? — quelle fréquence de réunions pour telle ou telle partie prenante ? — quelle accessibilité des informations (par exemple pour l’application des Droits de l’Homme par un fournisseur lointain et par ses sous-traitants…) ? Les normes de systèmes de management ISO permettent de «s’assurer que des processus sont mis en œuvre et régulièrement améliorés». Cette démarche permet de tirer les actions correctives et mettre en place les plans d'amélioration nécessaires pour progresser sur les points non conformes : — réajuster le cahier des charges (besoins, niveaux) ; — repérer les familles d'achats où les objectifs ne sont pas atteints ou peuvent être améliorés ; — évaluer les outils de l'organisation dans la relation avec les fournisseurs.

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Selon les évolutions apportées par l’évaluation et le plan d’amélioration, l’organisation doit ensuite mettre à jour : — les différentes politiques et les engagements, (charte DD/RS, clauses DD/RS, politique achats) et leurs déclinaisons par famille d’achats prioritaires ; — les indicateurs de suivi des impacts; — les évaluations fournisseurs (fiches d'évaluation fournisseurs, etc.) ; — la cartographie des risques ; — le panel fournisseurs en intégrant les évaluations fournisseurs et catégorisant ses sources (fournisseurs, pays, autres) et ses partenariats (fournisseurs, sous-traitants, consortium, groupement d'achats, autres) et en prenant les mesures pour les partenariats jugés non conformes à la politique ; — la structuration du réseau des alertes. Il est essentiel de faire contribuer les différentes parties prenantes à la démarche d’amélioration (enquêtes de satisfaction, etc.), de communiquer avec les acteurs internes et externes concernés sur le bilan de l’évaluation et les actions mises en œuvre et d’encourager les échanges, ce qui permet de surmonter les difficultés, de réagir rapidement à toute déviation et ainsi d’améliorer la performance achats. En parallèle de la démarche interne, l’organisation se doit aussi d’appliquer la volonté d’amélioration continue à ses attentes par rapport à ses fournisseurs. Pour ce faire, elle doit : — pouvoir évaluer le système de contrôle du respect des engagements RSO chez les fournisseurs, le système de management ; — revoir régulièrement sa politique de communication tant vers les fournisseurs que vers les clients internes ; — s’assurer de l’intégration et du pilotage des plans de progrès technologique mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs stratégiques locaux sur la base d'objectifs et d'indicateurs partagés avec les autres acteurs économiques et gouvernements locaux ; — dans le cadre du dialogue instauré, communiquer aux parties prenantes de ces démarches de progrès, en particulier les associations de consommateurs, les ONG et les syndicats, les mesures d’amélioration demandées, les plans correctifs mis en place, les résultats obtenus et les décisions prises ; — anticiper les évolutions de l'activité et les évolutions technologiques et inciter le fournisseur à rester en éveil et à être force de proposition auprès de ses clients sur les améliorations qui peuvent être apportées aux produits et services ; — faire évoluer la relation fournisseur en fonction des efforts fournis.

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Annexe A (informative) Glossaire Init numérotation des tableaux d’annexe [A]!!! Init numérotation des figures d’annexe [A]!!! Init numérotation des équations d’annexe [A]!!!

A.1

Acronymes

ACV

Analyse du Cycle de Vie

B to B

Business to Business

B to C

Business to Consumer ou Business to Customer

DD

Développement Durable

EA

Entreprise Adaptée

EPC

Équipement de Protection Collective

EPI

Équipement de Protection Individuelle

ESAT

Établissement et Service d’Aide par le Travail

ESS

Économie Sociale et Solidaire

FDS

Fiche de Données de Sécurité

GES

Gaz à Effet de Serre

GRI

Global Reporting Initiative

IAE

Insertion par l’Activité Économique

LME

Loi de Modernisation de l’Économie

NRE

Nouvelles Régulations Économiques

OCDE

Organisation de Coopération et de Développement Économique

OIT

Organisation Internationale du Travail

ONG

Organisation Non Gouvernementale

PME

Micro, Petites et Moyennes Entreprises

R&D

Recherche et Développement

RH

Ressources Humaines

RMB

Relations Mutuellement Bénéfiques

RS

Responsabilité Sociétale

RSE

Responsabilité Sociétale des Entreprises

RSO

Responsabilité Sociétale des Organisations

SIAE

Structure d’Insertion par l’Activité Économique

TCO

Total Cost of Ownership

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A.2

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Expressions

— Economie Sociale et Solidaire (ESS) : L'économie sociale se définit comme l'ensemble des associations, mutuelles, coopératives et fondations, groupements de personnes organisés autour des valeurs de démocratie, de liberté et de solidarité. A contrario, on la définit comme l'ensemble des entreprises qui ne sont ni des sociétés de capitaux, ni des entreprises publiques (on parle alors de Tiers Secteur). Si l'expression «économie sociale» existait déjà au XIX° siècle, elle est tombée dans l'oubli avant d'être redécouverte à la fin des années 70. L'expression est reconnue officiellement en 1981. Le concept d'économie solidaire est apparu dans les années 80 dans le but de pallier les conséquences sociales dévastatrices de la crise économique. Peu après, de nouvelles préoccupations sont venues grossir les rangs des entreprises d'économie solidaire, telles que l'environnement ou le commerce équitable. L'économie solidaire recouvre donc un champ d'actions très large : la réinsertion par le travail, le développement durable, la responsabilité sociale, les services à la personne. La quasi-totalité des organisations de l'économie solidaire ont adopté des statuts de l'économie sociale (association, fondation ou coopérative). C'est pourquoi on parle de plus en plus souvent de l'économie sociale et solidaire. — «Le mieux-disant» : À l'inverse du critère du «moins-disant» qui ne prend en compte que le prix du produit ou du service acheté, le mieux-disant prend en compte la combinaison d'une pluralité de critères parmi ceux visant notamment la qualité, le prix, la valeur technique, le caractère esthétique et fonctionnel, les performances en matière de protection de l'environnement, les performances en matière d'insertion professionnelle des publics en difficulté, le coût global d'utilisation, la rentabilité, le caractère innovant, le service après-vente et l'assistance technique, la date de livraison, le délai de livraison ou d'exécution, etc. Cette combinaison peut donner lieu à une pondération des différents critères pour faciliter l'évaluation et la sélection de la meilleure offre.

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Bibliographie

Normes internationales et documents normatifs AFNOR [1]

NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire (indice de classement : X 50-130).

[2]

NF EN ISO 9001, Systèmes de management de la qualité — Exigences (indice de classement : X 50-131).

[3]

NF EN ISO 9004, Gestion des performances durables d’un organisme — Approche de management par la qualité (indice de classement : X 50-122).

[4]

NF EN ISO 14001, Systèmes et management environnemental — Exigences et lignes directrices pour son utilisation (indice de classement : X 30-200).

[5]

NF EN ISO 14004, Systèmes de management environnemental — Lignes directrices générales concernant les principes, les systèmes et les techniques de mise en œuvre (indice de classement : X 30-204).

[6]

NF EN ISO 14020, Étiquettes et déclarations environnementales — Principes généraux (indice de classement : X 30-320).

[7]

NF EN ISO 14021, Marquages et déclarations environnementaux — Autodéclarations environnementales (étiquetage de type II) (indice de classement : X 30-321).

[8]

NF EN ISO 14024, Marquage et déclarations environnementaux — Étiquetage environnemental de type I – Principes et méthodes (indice de classement : X 30-324).

[9]

NF EN ISO 14025, Marquage et déclarations environnementaux — Déclarations environnementales de type III – Principes et modes opératoires (indice de classement : X 30-325).

[10] NF EN ISO 14040, Management environnemental — Analyse du cycle de vie — Principes et cadre (indice de classement : X 30-300). [11] ISO 14041, Management environnemental — Analyse du cycle de vie — Définition de l’objectif et du champ d’étude et analyse de l’inventaire. [12] ISO 14042, Management environnemental — Analyse du cycle de vie — Évaluation de l’impact du cycle de vie. [13] ISO 14043, Management environnemental — Analyse du cycle de vie — Interprétation du cycle de vie. [14] NF EN ISO 14044, Management environnemental — Analyse du cycle de vie — Exigences et lignes directrices (indice de classement : X 30-304). [15] XP ISO/TR 14062, Management environnemental — Intégration des aspects environnementaux dans la conception et le développement de produit (indice de classement : X 30-262). [16] FD X 50-128, Outils de management — Lignes directrices pour le processus achat et approvisionnement. [17] FD X 30-205, Systèmes de management environnemental — Guide pour la mise en place par étapes d'un système de management environnemental. [18] NF X 50-100, Management par la valeur — Analyse fonctionnelle, caractéristiques fondamentales — Analyse fonctionnelle : analyse fonctionnelle du besoin (ou externe) et analyse fonctionnelle technique/produit (ou interne) — Exigences sur les livrables et démarches de mise en œuvre. [19] FD X 50-101, Analyse fonctionnelle — L'analyse fonctionnelle outil interdisciplinaire de compétitivité. [20] NF X 50-151, Management par la valeur — Expression Fonctionnelle du Besoin et cahier des charges fonctionnel — Exigences pour l'expression et la validation du besoin à satisfaire dans le processus d'acquisition ou d'obtention d'un produit. [21] NF X 50-152, Management par la valeur — Caractéristiques fondamentales de l'analyse de la valeur. [22] FD X 50-153, Analyse de la valeur — Recommandations pour sa mise en œuvre. [23] FD X 50-158, Management par la Valeur — Apports du Management par la valeur aux processus de l'entreprise.

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[24] NF EN 1325-1, Vocabulaire du management de la valeur, de l'analyse de la valeur et de l'analyse fonctionnelle — Partie 1 : Analyse de la valeur et analyse fonctionnelle. [25] NF EN 1325-2, Vocabulaire du management de la valeur, de l'analyse et de la valeur et de l'analyse fonctionnelle — Partie 2 : Management par la valeur. [26] NF EN 12973, Management par la valeur. Publications [27] Quairel-Lanoizelée F. «RSE et frontières de l’organisation : Management de la relation fournisseur dans les grands groupes industriels», communication au RIODD, 2006. [28] Carter C.R et M.M. Jennings M.M «The role of purchasing in corporate social responsibility : a structural equation analysis» in Journal of Business logistics, janvier 2004. [29] Chauveau A. et Rosé JJ., «L’entreprise responsable» Ed. d’organisation, 2003. [30] Joras M., Lepage J. «la responsabilité sociétale des acheteurs», Ed. d’organisation, 2005. [31] Comité 21, «Achats et développement durable» Ed. AFNOR 2005. [32] Nogatchewsky G., Communication au congrès de l’AFC «les configurations de contrôle dans les relations clients-fournisseurs», 2002 (http://www.afc cca.com/archives/docs_congres/congres2002/pdf/ Nogatchewsky.pdf). [33] ORSE, Rapport «l’accompagnement des PME par les très grandes entreprises», Paris 2003. [34] ORSE, Répertoire «Achats et développement durable», Paris 2007. [35] Quairel-Lanoizelée F. et Capron M. «Mythes et réalité de l'entreprise responsable», Ed. la découverte, 2004. [36] Grisel L., Osset P. «L'analyse du Cycle de Vie d'un produit ou d'un service - Applications et mise en pratique» Ed. AFNOR 2004. [37] Urminsky M., Self-regulation in the Workplace: Codes of Conduct, social labelling and socially responsible investment (Genève, Bureau international du travail, 2002). [38] Weiland E, «Achats et développement durable : le cas du secteur tertiaire» - Editions l’Harmattan, 2009. [39] Fauconnier O, Cantillon G, «Pratique de l’Achat Durable» - Editions Weka, 2010. [40] Grumberg Sandrine. «Les Achats Durables : 100 questions pour comprendre et agir» - Editions AFNOR, 2011. [41] Comité 21. «Achats et Développement Durable. Enjeux, méthodologies et initiatives» - Editions AFNOR, 2005. [42] Orée, «Guide de la relation clients-fournisseurs dans le domaine de l’environnement» - DPE Editions, 2005. [43] Paul-Hubert des Mesnards «Réussir l'analyse de la Valeur» Ed d'Organisation 2008. [44] DEFRA, Rapport «successful appoaches to sustainaible procurement», 2006. [45] Bruel / Menuet / Thaler : Baromètres 2007, 2009 et 2011 des Achats Responsables – www.hec.fr/MIL. [46] Circulaire du 3 décembre 2008 sur l’exemplarité de l’État au regard du développement durable. [47] Notice d'information relative aux Achats Publics socio-responsables - Juillet 2009 - Groupe d'Étude des Marchés Développement Durable (GEM DD) au Ministère de l'Économie de l'Industrie et de l'Emploi / Direction des Affaires Juridiques. [48] Menuet O, Rambaud-Paquin A : «Achats Responsables. Mettre en œuvre une stratégie opérationnelle : enjeux, bénéfices, best practises et facteurs clés de succès». Les Echos Etudes, Novembre 2011. [49] PriceWaterhouseCoopers, EcoVadis, INSEAD Social Innovation Center. «Value of sustainable procurement practises» - 2010. [50] ORSE, «Achats et Développement Durable : comment intégrer le levier de la responsabilité sociale et environnementale dans la relation fournisseurs» - Répertoire ORSE 2007. [51] ERNST & YOUNG, «Stratégies d’achats durables. Entre saupoudrage et transformations profondes : quel rôle pour les directions achats ?», 2010.

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[52] ESCP Europe, FEL Fabienne. «Achats durables : quelles perspectives à l’issue de la crise ?» - CCIP 2010. [53] ESCP Europe, FEL Fabienne. «Les achats socialement responsables en France aujourd’hui : un état des lieux et des pratiques» - CCIP 2011. [54] ORSE, EcoVadis. «Etude sur le reporting des grands groupes internationaux en matière d’Achats Responsables. Analyse de la communication externe de 125 entreprises asiatiques, américaines et européennes du Global 500» - 2010. [55] ECPAR Québec, Saulinier Anne-Marie, Clément Edouard Réveret, Trudel Jean-Pierre Trudel Jean-Sébastien. «Pratiques d’approvisionnement responsable. Analyse des volets social, environnemental et économique» - Rapport de recherche, 2008. [56] Observatoire économique de l’achat public - Commande publique et accès à l’emploi des personnes qui en sont éloignées - Guide à l’attention des acheteurs publics Guide élaboré par l’Atelier de réflexion sur les aspects sociaux dans la commande publique (http://www.minefe.gouv.fr/). Sites ou liens internet [57] Ministère de l’écologie, du développement et de l’aménagement durable, http://www.ecologie.gouv.fr/pnaapd.html et http://www.ecoresponsabilite.ecologie.gouv.fr/ [58] Groupe d’Études des Marchés « Développement Durable, Environnement », http://www.minefi.gouv.fr/directions_services/daj/guide/gpem/table.html [59] ADEME, http://www.ademe.fr/eco-achats et http://www.ademe.fr/eco-produit [60] Ecolabels, http://www.ecolabels.fr/ [61] Green Public Procurement (GPP), http://ec.europa.eu/environment/gpp/index_en.htm [62] Nations Unies (2000) : Pacte Mondial, http://www.un.org [63] Principes pour la conduite des affaires de la Table ronde de Caux : http://www.cauxroundtable.org/documents/PrinciplesforBusinessFrenchTranslation.doc. [64] Conventions fondamentales de l’OIT, http://www-ilo-mirror.cornell.edu/public/french/standards/norm/whatare/fundam/index.htm [65] http://achatsresponsables.com/: plate-forme d’échanges sur la commande publique et le développement durable dédiée aux collectivités [66] EMAS, http://ec.europa.eu/environment/emas/ [67] ObsAR, http://www.obsar.asso.fr/ [68] Association Française de l’Analyse de la Valeur, http://www.afav.eu