Nachhaltiges Change Management : interdisziplinäre Fallbeispiele und Perspektiven [1. Aufl] 9783834901897, 383490189X [PDF]

Zitiervorschau

Frank Keuper | Heinz Groten (Hrsg.) Nachhaltiges Change Management

Frank Keuper | Heinz Groten (Hrsg.)

Nachhaltiges Change Management Interdisziplinäre Fallbeispiele und Perspektiven

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement (Förderer NEMC) sowie Akademischer Leiter und Geschäftsführer des Sales & Service Research Center (Förderer T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbH) an der SteinbeisHochschule Berlin. Heinz Groten ist Inhaber der Groten Management Consulting GmbH in Beinwill am See in der Schweiz.

1. Auflage September 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0189-7

Geleitwort Change Management ist seit den 90er Jahren ein sowohl in der Praxis als auch in der Theorie vieldiskutierter und auch strapazierter Anglizismus. Gleichwohl hat ein nachhaltiges Change Management vor dem Hintergrund der Globalisierung der Märkte und einer branchenübergreifenden Wettbewerbsintensivierung nichts von seiner Aktualität für eine effektive und effiziente Unternehmensführung verloren. Im Gegenteil, die Aktualität, aber auch die Notwendigkeit des Change Management haben durch die veränderten Wettbewerbsbedingungen auf allen Unternehmensebenen und nahezu unabhängig von der Unternehmensgröße sowohl für Global Payer als auf für kleine und mittlere Unternehmen zugenommen. Global unternehmensseitig zu agieren und zu denken und gleichzeitig lokal emotional verankert sein zu müssen, stellt eine Shareholder- und Stakeholder-orientierte Unternehmensführung vor betriebswirtschaftliche, organisationspsychologische und systemische, aber auch ethische Herausforderungen. Aufgabe der Unternehmensführung muss es daher auf allen Unternehmensebenen sein, quer zu denken, den Wandel als Querschnittsgedanken im Unternehmen zu implementieren und eine Kultur zur Veränderungsbereitschaft zu initiieren und nachhaltig zu manifestieren. Genau hier setzt ein nachhaltiges Change Management an, das als Coach und Trainer die Wandlungs- und Veränderungsbereitschaft von Unternehmen, Organisationseinheiten, Teamstrukturen, Führungskräften und Mitarbeitern schärft. Nachhaltiges Change Management hat somit einen originären unternehmerischen und volkswirtschaftlichen Nutzen, welcher jedoch zugegebenermaßen aufgrund der komplexen, langfristigen und nicht immer unmittelbar transparenten Wirkungsweise des Change Management schwierig zu quantifizieren ist. Mit der Akzeptanz, dass trotz aller notwendigen Business Cases, die gerechnet werden müssen, um Akzeptanz für nachhaltiges Change-Management-Projekt zu erreichen, die Quantifizierung von Qualitäten nur unvollständig erfolgen kann, ist der erste Schritt im Hinblick auf einen Wandel in den Köpfen getan. Gerade in der nicht hundertprozentigen Monetarisierbarkeit der nichtmonetarisierbaren Wirkungen eines nachhaltigen Change Management liegt das Geheimnis und die Fundiertheit und nicht das Mystische des Managements des Wandels verborgen. Gerade die Disziplinenkonvergenz eines nachhaltigen Change Management stellt somit einen zentralen Erfolgsfaktor einer modernen Unternehmensführung dar, wie sie auch in der Deutschen Post World Net auf globalen Märkten erfolgreich umgesetzt wird. August 2007 DR. FRANK APPEL Mitglied des Konzernvorstands Deutsche Post World Net

Vorwort Sowohl in der unternehmerischen Praxis als auch in der Theorie herrscht zum Teil eine hohe Unzufriedenheit mit der betriebswirtschaftlichen zweckorientierten Expertenberatung auf der einen und der systemischen und Change-Management-Beratung auf der anderen Seite. Während der betriebswirtschaftlichen zweckorientierten Beratung die Missachtung soziologischer Aspekte, wie sie zum Beispiel im Rahmen der Reorganisation oder der Strategieneu- beziehungsweise -wiederentdeckung von Bedeutung sind, vorgeworfen wird, ist es für die systemische beziehungsweise Change-Management-Beratung nach wie vor eine Herausforderung, harten Controllern ihre langfristigen, latenten und zum Teil auf der Ebene des Unbewussten wirkenden Ansätze in Shareholder-Value-orientierte Fakten zu transformieren und zu explizieren. ¾ Können die Effektivitäts- und Effizienzwirkungen eines verbesserten Konfliktmanagements der Top-Führungskräfte oder die Wirkung von Supervision-Sitzungen auf die Budget-Einhaltung quantifiziert werden? ¾ Wie können die positiven organisationspsychologischen Wirkungen hinreichend vieler und großer Arbeits- und Gruppenräume für die Mitarbeiter am Casual Friday im Office einer Beratungsfirma im Hinblick auf ihr Involvement gegenüber dem Beratungshaus quantifiziert werden, um den durch die Verringerung der Büro-Fläche eingesparten Mitkosten die damit verbundenen Opportunitätskosten gegenüberzustellen? Nach wie vor umgibt die Change-Management-Beratung aus Sicht „gestandener Führungskräfte“ häufig etwas Mystisches. Betriebswirtschaftliche, rationale Expertenberatung wird als „fundierter“ im Sinne von fassbarer wahrgenommen als das Change Management. Gleichwohl ist dies häufig nur ein Irrglaube, wenn man an die mangelnde Fundiertheit kapitalmarkttheoretischer Unternehmensbewertungsansätze denkt, die von nahezu allen Beratungen gerne angewendet werden. Neben dem Vorwurf einer mystischen Change-Management-Beratung kommt häufig hinzu, dass sich viele Change-Management-Berater und -Beratungen zwar das Wort Change werbewirksam auf die Fahnen geschrieben haben, gleichwohl aber einen Mangel an entsprechend fundiertem soziologischen, psychologischen oder pädagogischen Hintergrund aufweisen. Auf der anderen Seite fehlt es den Change-Management-Trainern oftmals an betriebswirtschaftlichen Kenntnissen, sodass das Change-Management-Projekt zum Selbstzweck wird. Die Frage nach der Effektivität und Effizienz des Change-Management-Projekts im Hinblick auf die Erreichung der jeweiligen Unternehmensziele wird dann häufig aus den Augen verloren. Insofern besteht auch in der Praxis oftmals die Gefahr, dass das ChangeManagement-Projekt zu einer „management- und beraterseitigen Selbsterfahrungssitzung“ a la Survival-Kurs mit Champagner in Kolumbien mutiert und die unternehmensorientierte Nachhaltigkeit erodiert oder nie Bestandteil des Beratungsansatzes und der zu Beratenden war. Nachhaltiges und damit unternehmensorientiertes erfolgreiches Change Management ist somit hinsichtlich seines Beratungsanspruchs, des Beratungsteams und hinsichtlich des Erfahrungs- und Know-how-Schatzes des Beraters immer interdisziplinär geprägt, weil nur so die in der Regel multidimensionalen Probleme, welche nur auf den ersten Blick monokausal begründet erscheinen, relaxiert werden können. Die multidimensionalen Wirkungen eines nachhaltigen Change Management lassen sich jedoch nicht vollständig monetarisieren, sodass nachhaltiges Change Management nichts Mystisches, aber viel Betriebswirtschaftlich-Psychologisches beinhaltet.

Vorwort

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Die zum Teil vielschichtige und mehrdimensionale Diskussion rund um das Thema nachhaltiges Change Management bedingt somit auch eine oszillierende Betrachtung aus Theorie und Praxis sowie aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen und Unternehmensperspektiven. Erster Teil Nachhaltiges Change Management im Lichte der Betriebswirtschaft  Monetarisierung nichtmonetarisierbarer Wirkungen

Abbildung 1:

Zweiter Teil Dritter Teil Nachhaltiges Nachhaltiges Change Management Change Management im Lichte der im Lichte der Soziologie, Psychologie Praxis  Aus und Erfahrungen Systemtheorie lernen oder aufgrund von  Blinde Flecke, Erfahrungen erneut Re-entry und Konsorten scheitern?

Struktur des Sammelbands

Der erste Teil des Sammelbands widmet sich den betriebswirtschaftlichen Aspekten und Wirkungen des Change Management. Einleitend diskutiert FRÉDÉRIC PIRKER die Fragen, ob neue Unternehmensstrategien erst durch einen Bewusstseinswandel im Unternehmen möglich werden oder inwieweit erst ein Wandel in der Unternehmenskultur und in den Köpfen neue Strategien hervorbringen kann. SABINE SCHWARZ und ELCIN COKBUDAK beleuchten die Mitarbeiterführung als zentralen Leverage des Change Management, wobei die Ausführungen Schwerpunkte auf die Vorbildfunktion von Führungskräften und auf die Kosten-/Nutzen-Relation von Change-Management-Maßnahmen legen. Hingegen betrachtet JÜRGEN M. BISCHOFF das Change Management in M&A-Projekten und diskutiert theoriegeleitet und praxisinduziert die Notwendigkeit einer Cultural Due Diligence. Die Bedeutung eines Change Management im Rahmen der Transformation der deutschen Rechnungslegung in den IFRS-Standard wird von OLAF HOMBURG und GERRIT BRÖSEL expliziert, wobei die Autoren den dafür notwendigen Change-Management-Prozess dezidiert offenlegen. Während klassischerweise das Supply Chain Management aus materialwirtschaftlicher oder Effizienz-Sicht diskutiert wird, analysieren URSULA LIEBHART, GERNOT MÖDRITSCHER und THORSTEN BLECKER personal- und organisationsseitige Herausforderungen eines wertschöpfungskettenübergreifenden Managements. RENÉ HANS betrachtet die infinite Rekursionsbeziehung zwischen neuen Geschäftsmodellen und der Notwendigkeit des kontinuierlichen Wandels. Die führungsseitige Lehmschicht  also das mittlere Management von Unternehmen  ist im Fokus von SABINE HELMCKE. Der Beitrag zielt auf die Revitalisierung dieser im Hinblick auf die unternehmensinterne Kommunikation zentralen Führungsebene ab. Die Diskussion der Monetarisierbarkeit nichtmonetarisierbarer Wirkungen des Change Management endet mit dem Beitrag von KARL H. KELLENBERGER, der sich eingehend mit dem Turnaround-Prozess in der Automobilzulieferindustrie auseinandersetzt. Im Anschluss an die Diskussion der betriebswirtschaftlichen Wirkungen innerhalb des Change Management wird das Change Management aus soziologischer, psychologischer und systemtheoretischer Sicht oszillierend beleuchtet. Zu Beginn dieses Abschnitts fundieren KATRINSUSANNE RICHTER und FRANK IBOLD das Change Management und die Change-ManagementBeratung aus organisationssoziologischer Sicht, wobei die zentralen Prinzipien einer organisationssoziologisch geleiteten Beratung expliziert werden. Einen psychologischen Einblick in

Vorwort

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das Change Management ermöglicht der Beitrag von ROLAND ADAMS, der insbesondere die latenten Mauern in den Köpfen von Personen und im gruppendynamischen Verhalten analysiert. Einen psychodynamischen Ansatz im Change Management mit dem tiefe Einblicke in die emotionale Lage und die kulturelle Struktur von Organisationseinheiten möglich sind, stellt CLAUDIA NAGEL VOR. FRANK KEUPER und REIMER HINTZPETER widmen sich der betriebswirtschaftlichen zweckrationalen und der systemischen Beratung und zeigen, das nur eine Integration und Vervollständigung beider Ansätze über eine systemtheoretisch-kybernetische Sicht zukunftsgerichtet sein kann. Das Diversity Management als Leverage zu einer multikulturellen Organisation im Zuge der Globalisierung ist Thema des Beitrags von STEFAN SÜSS und MARKUS KLEINER. Eine ethische Betrachtung von Change-Managern nimmt ALEXANDER EICHLER vor, wobei insbesondere die buddhistisch und christlich geprägte Diskussion eine mehrdimensionale Betrachtung des Change Management ermöglicht. Im letzten Teil des Sammelbands werden anhand von Praxisbeispielen die Erfahrungen mit Change-Management-Projekten und dabei insbesondere die Möglichkeiten und Grenzen eines nachhaltigen Change Management expliziert. Die Diskussion beginnt mit einem Beitrag von HEINZ B. GROTEN, der deutlicht macht, dass die Führung eine Organisation durch einen signifikanten Veränderungsprozess nicht „Business as usual“ ist. Der Beitrag zeigt auf, in welcher Weise eine außergewöhnliche Situation im Unternehmen auch außergewöhnliche Aufmerksamkeit seitens der Führungsarbeit und einen unorthodoxen Einsatz von Führungsinstrumenten erfordert. Demgegenüber widmen sich TOBIAS KOLLMANN, MATTHIAS HÄSEL und CHRISTOPH STÖCKMANN besonders den Teamkonzepten in der Net Economy, wobei das Change Management hier die Aufgabe hat, die Teamfähigkeit zu steigern und Teams in die Lage zu versetzen, den sich ständig verändernden multidimensionalen Herausforderungen entgegentreten zu können. Den langen Atem bei der Umsetzung von besonders komplexen multinationalen Change-Management-Projekten und die Verknüpfung des Wandels in den Köpfen mit den Unternehmensstrategien verdeutlichen FRANK APPEL, HUGO ECKSELER und NICHOLAS MINDE in der Beschreibung der Veränderungen im weltgrössten Logistik-Konzern Deutsche Post World Net. Demgegenüber diskutieren BRITTA KRAHN, ANDREAS NEUS und CHRISTIAN RIETZ mögliche Evaluations- und Qualitätssicherungsansätze, um die Nachhaltigkeit des Change Management zu gewährleisten. Der Sammelband endet mit einem Beitrag von UWE HESSLAU, der die Möglichkeiten und Grenzen eines Balanced-Scorecard-basierten Change-Management-Prozesses im Universitätsklinikum Schleswig-Holstein herausarbeitet. Die oszillierende Betrachtung des Themas „Nachhaltiges Change Management“ bedurfte auch einer interdisziplinären Autorenschaft, weil es nur dadurch möglich wurde, vielschichtige Einblicke in das Thema zu ermöglichen. Ein besonderer Dank gilt daher den Autorinnen und Autoren, die trotz des engen Zeitplans mit außerordentlichem Engagement und in hoher Qualität ihre Beiträge für diesen Sammelband erstellt haben. Die Einhaltung der Projektdurchlaufzeit vom Projektstart im Mai 2006 bis zur Abgabe des reproreifen Skripts an den Gabler-Verlag in 2007 war zudem nur möglich, weil wie immer viele „virtuelle Hände“ im Hintergrund agierten. Vor diesem Hintergrund gilt der Dank der Herausgeber insbesondere Herrn TOBIAS GEORGI, der als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaft, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement der Steinbeis-Hochschule Berlin unermüdliche Formatierungsarbeit leistete.

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Vorwort

Besonderen Dank schulden die Herausgeber darüber hinaus auch Frau BARBARA ROSCHER und Frau JUTTA HINRICHSEN vom Gabler-Verlag für die angenehme Kooperation bei der Publikation dieses Sammelbands. Abschließend sei an dieser Stelle auch der T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbH, und hier insbesondere Herrn BERNHARD HOGENSCHURZ, für die Förderung des Projekts gedankt. Hamburg, Beinwill am See (Schweiz), im August 2007 PROF. DR. FRANK KEUPER und HEINZ B. GROTEN

Inhaltsverzeichnis

Erster Teil Nachhaltiges Change Management im Lichte der Betriebswirtschaft  Monetarisierung nichtmonetarisierbarer Wirkungen

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„Strategy follows Change“ versus „Change follows Strategy“ FRÉDÉRIC PIRKER (BearingPoint  Management and Technology Consultants)

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Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management SABINE SCHWARZ und ELCIN COKBUDAK

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(BearingPoint  Management and Technology Consultants) Change Management in M&A-Projekten  Von der Cultural Due Diligence zur Post-Merger-Integration JÜRGEN M. BISCHOFF (Siemens Business Services) Change Management durch Umstellung der Rechnungslegung auf IFRS OLAF HOMBURG und GERRIT BRÖSEL (IDS Scheer und Technische Universität Ilmenau) Supply Chain Management als Herausforderung für die Organisationsund Personalentwicklung URSULA LIEBHART, GERNOT MÖDRITSCHER und THORSTEN BLECKER (Alpen-Adria-Universität Klagenfurt und Technische Universität Hamburg-Harburg)

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XII

Inhaltsverzeichnis

Geschäftsmodell-Innovation und Notwendigkeit des Change Management – Anspruch, Wirklichkeit und mögliche Lösungsansätze RENÉ HANS (IBM Global Business Services) Veränderung braucht Management, Management braucht Veränderung  Das mittlere Management im Fadenkreuz SABINE HELMCKE (MOM United) Turnaround in einem Werk der Automobilzulieferindustrie  Von der Krise zur Chance KARL H. KELLENBERGER (Kellenberger Management Consulting)

Zweiter Teil Nachhaltiges Change Management im Lichte der Soziologie, Psychologie und Systemtheorie  Blinde Flecke, Re-entry und Konsorten Organisationssoziologie und Change Management  Die Bedeutung von lokalen Rationalitäten, Machtspielen und Kontingenz KATRIN-SUSANNE RICHTER und FRANK IBOLD (Metaplan) Psychologie und Change  Mehr Pferdeflüstern in Veränderungsprozessen! ROLAND ADAMS (Top Management Consulting)

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Inhaltsverzeichnis

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Psychodynamisches Change Management  Theorie und Praxis CLAUDIA NAGEL (Mercurius Management Consultants)

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In der Theorie werden richtige Probleme gelöst, in der Praxis werden Probleme richtig gelöst FRANK KEUPER und REIMER HINTZPETER

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(Steinbeis-Hochschule Berlin und Hintzpeter & Partner  Management Consultants)

Strategische Herausforderungen und Chancen durch personelle Vielfalt  Diversity Management als Weg zu einer multikulturellen Organisation STEFAN SÜSS und MARKUS KLEINER (FernUniversität in Hagen)

Überlegungen zu ethischen Grundsätzen von Change-Managern ALEXANDER EICHLER (Siemens Business Services)

Dritter Teil Nachhaltiges Change Management im Lichte der Praxis  Aus Erfahrungen lernen oder aufgrund von Erfahrungen erneut scheitern? Change Management – Worauf es wirklich ankommt HEINZ B. GROTEN (Groten Management Consulting)

Change Management in der Net Economy  Teamkompetenzen im oszillierenden Spannungsfeld von Markt und Technologie TOBIAS KOLLMANN, MATTHIAS HÄSEL und CHRISTOPH STÖCKMANN (Universität Duisburg-Essen)

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XIV

Inhaltsverzeichnis

Viel erreicht  Noch viel vor  Veränderung als Alltag bei der Deutschen Post AG FRANK APPEL, HUGO ECKSELER und NICHOLAS MINDE (Deutsche Post World Net)

Evaluation und Qualitätssicherung von Change Management  Methodische Anmerkungen und Best Practice BRITTA KRAHN, ANDREAS NEUS und CHRISTIAN RIETZ (Universität Bonn (ZEM) und IBM Global Business Services) Change Management im Krankenhaussektor am Beispiel des Universitätsklinikums Schleswig-Holstein UWE HESSLAU (Universitätsklinikum Schleswig-Holstein)

Autorenverzeichnis

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Erster Teil Nachhaltiges Change Management im Lichte der Betriebswirtschaft  Monetarisierung nichtmonetarisierbarer Wirkungen

Erster Teil Nachhaltiges Change Management im Lichte der Betriebswirtschaft  Monetarisierung nichtmonetarisierbarer Wirkungen

Zweiter Teil Dritter Teil Nachhaltiges Nachhaltiges Change Management Change Management im Lichte der im Lichte der Soziologie, Psychologie Praxis  Aus und Erfahrungen Systemtheorie lernen oder aufgrund von  Blinde Flecke, Erfahrungen erneut Re-entry und Konsorten scheitern?

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„Strategy follows Change“ versus „Change follows Strategy“ FRÉDÉRIC PIRKER BearingPoint – Management and Technology Consultants

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Einleitung „Strategy follows Change“ versus „Change follows Strategy“ ........................ 5 Definition externer Wandel ............................................................................................... 5 Definition Unternehmensstrategie ..................................................................................... 7 Definition interner Change und Change Management..................................................... 10 Das Change-Strategie-Change-Spannungsfeld ................................................................ 14 5.1 Wandel in Abhängigkeit von Branche und Zeit ..................................................... 14 5.2 Wandel und seine Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie ......................... 18 5.2.1 Sukzessives Abweichen vom Wandel einer Branche ................................ 19 5.2.2 Proaktives Einleiten des Wandels einer Branche....................................... 21 5.3 Exponentieller Wandel und seine Auswirkung auf die Strategie ........................... 24 6 Erfolgsfaktoren des Wandels ........................................................................................... 25 7 Schlussbemerkung ........................................................................................................... 28 Quellenverzeichnis.................................................................................................................. 29

Strategy follows Change versus Change follows Strategy

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Einleitung „Strategy follows Change“ versus „Change follows Strategy“

Die Fragestellung dieses Beitrags „Strategy follows Change“ versus „Change follows Strategy“ klingt zunächst wie ein wirtschaftswissenschaftliches „Henne-Ei-Problem“, welches aufgrund seiner starken Interdependenzen nicht geklärt werden kann. Um ein einheitliches Begriffsverständnis sicherzustellen, soll zunächst der begriffliche Rahmen von Strategie, externem sowie internem Wandel, und Change Management anhand von anerkannten theoretischen Konzepten dargestellt werden. Aufbauend auf diesen Begriffsdefinitionen erfolgt die Ausarbeitung eines Spannungsfelds zwischen Wandel und Strategie, welches die Komponenten untereinander sowie im Zeitablauf in Beziehung setzt. Anschließend wird die Frage erörtert, wann Unternehmen einen starken Bedarf an strategischer Neuausrichtung sowie an Wandel haben, Mitarbeiter eines Unternehmens einen „Wandel“ spüren, und Unternehmen darauf aufbauend ein effizientes Change Management initiieren müssen. Hierbei wird ein einfaches Konzept skizziert, um den Veränderungsbedarf eines Unternehmens zu definieren sowie erforderliche Veränderungen eines Unternehmens mit dem Wandel in der Gesamtbranche in Beziehung zu setzen. Diese zunächst theoretische Diskussion wird anhand von Unternehmensbeispielen mit der Praxis verknüpft.

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Definition externer Wandel

Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird. Wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden. GEORG CHRISTOPH LICHTENBERG (17421799), deutscher Aphoristiker und Physiker Für externen Wandel gibt es keine einheitliche Definition. Am einfachsten und plausibelsten erscheint es, externen Wandel am Branchenstrukturanalysemodell der Fünf Wettbewerbskräfte (Five Forces) von PORTER1 darzustellen. Hierbei wird im Rahmen einer industrieökonomischen Betrachtung die Attraktivität eines Markts für Unternehmen dargestellt und die Einflussfaktoren auf diese Attraktivität des Markts herausgearbeitet. Nimmt man dieses Modell als Grundlage für die Definition von externem Wandel, bedeutet jede Veränderung eines dieser fünf Faktoren einen externen Wandel für die betroffenen Unternehmen.

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Vgl. PORTER (1980).

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PIRKER

Potenzielle Mitbewerber Bedrohung durch Markteintritt neuer Wettbewerber

Mitbewerber Zulieferer

Kunden Verhandlungsstärke

Rivalität der Mitbewerber

Verhandlungsstärke

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Ersatzprodukte Abbildung 1:

Fünf Kräfte nach PORTER2

Die fünf Faktoren des Modells, welche direkt auf ein Unternehmen einwirken, sind: ¾ Brancheninterner Wettbewerb/Rivalität (Industry Rivalry): Strukturelle Faktoren sind ein Hauptauslöser des brancheninternen Wettbewerbs. Hierzu zählen vor allem der Grad der Marktsättigung, aber auch die Austrittsbarrieren für die einzelnen Wettbewerber. ¾ Verhandlungsmacht der Kunden/Abnehmer (Bargain Power of Customers): Abnehmer können hierbei sowohl Konsumenten als auch industrielle Abnehmer sein. Entscheidend für die Stärke der Abnehmer ist der Konzentrationsgrad, der Anteil an den Gesamtkosten der Abnehmer, der Standardisierungsgrad der Produkte, die Bedeutung des Produkts für den Abnehmer und der Informationsstand des Abnehmers bezüglich der Anbieter. ¾ Verhandlungsmacht der Zulieferer/Lieferanten (Bargain Power of Suppliers): Die Stärke der Lieferanten ergibt sich analog zu den Abnehmern. ¾ Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitutes): Substitutionsprodukte haben die gleiche oder eine ähnliche Funktionalität wie das eigentliche Produkt. Dies bedeutet, dass eine Preiserhöhung direkt zu einem Nachfragerückgang zugunsten des Substitutionsprodukts führt. ¾ Bedrohung durch potenzielle Mitbewerber/neue Anbieter (Barriers of Entry): Je höher die Markteintrittsbarrieren, desto niedriger ist die Attraktivität für neue Anbieter und desto höher ist die Attraktivität für etablierte Anbieter. Zu den Markteintrittsbarrieren zählen beispielsweise Betriebskostenersparnisse, Größenvorteile, aber auch Käuferloyalität und Zugang zu den Vertriebskanälen.3 2 3

Vgl. PORTER (1980). Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1997).

Strategy follows Change versus Change follows Strategy

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Daraus folgt, dass die Attraktivität einer Branche von der Ausprägung der fünf Wettbewerbskräfte abhängt. PORTER erarbeitet auch Kriterien für die einzelnen Wettbewerbsfaktoren. Je gravierender sich einer dieser fünf Wettbewerbsfaktoren ändert, desto größer empfindet ein sich im Markt befindliches Unternehmen die Veränderung. Als Beispiele im deutschen Sprachraum können hierbei die Abschaffung staatlicher Monopole, die zu einer Reduzierung der Eintrittsbarrieren in den betroffenen Märkten führten, genannt werden. Speziell für einstige Monopolisten, wie zum Beispiel die Deutsche Telekom hatte diese Veränderung aufgrund der ansonsten niedrigen Eintrittsbarrieren (weil der Konkurrenz der Zugang zum Leitungsnetz gewährt wurde) und der hohen Attraktivität des Markts, den Markteintritt einer Vielzahl von Konkurrenzunternehmen zur Folge. Eine Branche, die gleichfalls in den letzten Jahren signifikante Veränderungen erfahren hat, ist der Einzelhandel. Hier kam es zu einer verstärkten Konzentration der Anbieter bei gleichzeitig sehr starker Rivalität. Durch die gestiegene Marktmacht der großen Supermarktketten sowie durch die Einführung von „Eigenmarken“ hat sich der Druck auf die Zulieferer zur Gewährung von Preisnachlässen4 stark erhöht. Kleinere Handelsunternehmen konnten und können bei den Verhandlungen mit Zulieferern signifikante Nachteile erwarten, was zu höheren Einkaufskosten und somit direkt zu niedrigeren Margen und Gewinnen führt. Das Risiko von Ersatzprodukten, und die darauf folgenden unternehmerischen Reaktionen können gut am Beispiel der Pharmaindustrie dargestellt werden. Hier kommt es regelmäßig zu signifikanten Preisreduktionen, sobald Patentrechte auslaufen und Mitbewerber mit potenziellen Substituten in den Markt eintreten. In der Pharmaindustrie ist ebenso die Entwicklung zu beobachten, dass sich einzelne Unternehmen spezifisch auf den Handel mit Substitutionsprodukten spezialisieren und regelmäßig Nachahmerprodukte für bereits vorhandene Arzneien auf den Markt bringen.

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Definition Unternehmensstrategie

Das Geheimnis auch der großen und umwälzenden Aktionen besteht darin, den kleinen Schritt herauszufinden, der zugleich auch ein strategischer Schritt ist, indem er weitere Schritte einer besseren Wirklichkeit nach sich zieht. GUSTAV HEINEMANN (18991976) Der Begriff Strategie bezeichnet ein längerfristig ausgerichtetes, planvolles Anstreben einer vorteilhaften Lage oder eines Ziels. „Strategie als auch der Schwesterbegriff Strategem stammen aus dem Griechischen und bedeuteten dort ursprünglich Heeresführung (griechisch, ȈIJȡĮIJȘȖȚțȒ, ıIJȡĮIJȩȢ = Heer, ȐȖȦ = führen). Ein Stratege war im antiken Griechenland ein 4

Im Handel bestehen hierbei verschiedenste Formen von Rabatten und Preisnachlässen. Grob können diese in Preisnachlässe bei Abnahme, nachträgliche Vergütungen und Werbekostenzuschüsse differenziert werden. Preisnachlässe bei Abnahme bedeuten für die Handelsketten direkt niedrigere Einkaufspreise, während nachträgliche Vergütungen auf Basis der Umsätze des Produkts in den Märkten anhand von erreichten Umsatz- oder Mengenstaffeln nachträglich vom Lieferanten an die Handelsketten vergütet werden. Werbekostenzuschüsse vereinbaren Lieferanten meist zu speziellen Ereignissen; zum Beispiel: Jubiläen oder Neueröffnungen, wenn bestimmte Produkte des Lieferanten zu Aktionspreisen verkauft werden.

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gewählter Heerführer. Strategie und Strategem beschreiben allerdings unterschiedliche Inhalte beziehungsweise Nuancen und finden in verschiedenen Kulturkreisen unterschiedliche Anwendungen und Akzeptanzen.“5 Basierend auf dieser Definition von Strategie lässt sich auch der Begriff Unternehmensstrategie erläutern. Hierbei ist das Ziel, sich einen möglichst langfristigen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Mitbewerbern zu sichern und zu verteidigen. Abstrakt formuliert bedeutet Unternehmensstrategie, dass die Wertkette (englisch Value Chain) eines Unternehmens konsequent an die Herausforderungen, durch die in Kapitel 2 erläuterten fünf Wettbewerbskräfte, angepasst wird. PORTER6 entwickelte die Wertkette zur Analyse von Wettbewerbsvorteilen einzelner Unternehmen einer Branche. Hierbei teilte er die zentralen Bereiche eines Unternehmens in primäre und unterstützende, sekundäre Aktivitäten auf. Die primären Aktivitäten werden durch die sekundären Aktivitäten gestützt und gegebenenfalls gesteuert. Zu den primären Aktivitäten zählen: ¾ Eingangslogistik: Diese Aktivitäten umfassen die Beschaffung, die Lagerung und die Bereitstellung der Produktionsmittel. ¾ Operation/Produktion: Diese Aktivitäten richten sich auf die Erstellung/Produktion der Produkte. ¾ Ausgangslogistik: Diese Aktivitäten betreffen die Auslieferung der Produkte. ¾ Marketing und Verkauf: Diese Aktivitäten richten sich auf die Verkaufsförderung, zum Beispiel Werbung, Außendienst, Vertriebswege. ¾ Kundendienst: Diese Aktivitäten richten sich auf das Angebot an werterhaltenden Maßnahmen der durch das Unternehmen angebotenen Produkte. Zu den unterstützenden/sekundären Aktivitäten zählen: ¾ Unternehmensinfrastruktur: Hierzu werden alle Aktivitäten der Gesamtgeschäftsführung gerichtet. Üblicherweise lassen sich diese Aktivitäten nicht mehr auf die primären Aktivitäten schlüsseln und sind dementsprechend Gemeinkosten (zum Beispiel Buchhaltung). ¾ Personal: Diese Aktivitäten betreffen den Faktor Arbeit, zum Beispiel Einstellung, Weiterbildung, Beurteilung. ¾ Technologieentwicklung: Hierzu zählen Forschung und Entwicklung, aber auch sämtliche Kommunikationseinrichtungen und die Instandhaltung. ¾ Beschaffung: Da jede der primären Aktivitäten Inputs benötigt, ist die Beschaffung als Querschnittsaktivität ausgewiesen.

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Vgl. WIKIPEDIA (2006). PORTER (1999): Die Wertkette von PORTER ist auf den ersten Blick sehr stark an Industrieunternehmen ausgerichtet, was bereits durch die verwendeten Begriffe wie “Eingangslogistik” oder “Produktion” oder “Technologieentwicklung” deutlich wird. Versucht man diese Begriffe auf ein Dienstleistungsunternehmen zu übertragen, erzeugt dies zunächst Verwirrung und gegebenenfalls auch Missverständnisse. Trotzdem kann man zum Beispiel in einer Bank die Produktion gemäß PORTER als das Schalterwesen und die nachgelagerten Bereiche (Wertpapierhandel) definieren, wohingegen die Entwicklung neuer Anlageprodukte zur Technologieentwicklung gezählt werden kann.

Strategy follows Change versus Change follows Strategy

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Gemäß PORTER können nur jene Unternehmen langfristig bestehen, die sich hinsichtlich Kostenstruktur und aufgrund spezieller Fertigkeiten (Differenzierung) von ihren Wettbewerbern differenzieren. Somit könnte man jene Unternehmensstrategie als am erfolgreichsten definieren, welche die Wertkette am besten auf die sich aus den fünf Wettbewerbskräften ergebenden Einflüsse ausrichten kann. Allerdings muss festgehalten werden, dass besonders dominante beziehungsweise auch innovative Unternehmen in der Lage sind, mit ihren Fähigkeiten innerhalb eines Markts die fünf Wettbewerbskräfte zu verändern oder zu kontrollieren. Monopolistische Unternehmen haben die starke Tendenz, ihre Strategie nicht aufgrund von Kostenvorteilen oder speziellen Fertigkeiten zu verbessern, sondern vielmehr die Eintrittsbarrieren konsequent hochzuhalten und ihre Gewinne zu maximieren. Ein Monopolist kennt seinen Einfluss auf den Marktpreis und wird das Preis- und das Outputniveau wählen, welches seinen Gesamtgewinn maximiert. Monopole führen im Allgemeinen dazu, dass der Preis höher und die Produktionsmenge niedriger als in einem Wettbewerbsmarkt sind.7 Ein Beispiel hierfür ist die aktuelle Diskussion zum Strommarkt in Deutschland. Den vier etablierten Anbietern ist es gelungen, die Eintrittsbarrieren für neue Mitbewerber durch hohe Durchleitungsgebühren sowie ihrer faktischen Monopolstellung in der Stromproduktion zu erhalten und gegenseitig nicht in einen Preiskampf einzutreten. Dieses basiert auf der „Gleichartigkeit“ des Produkts, welche eine Differenzierung erschwert. Im Strommarkt können sich Anbieter ausschließlich über die Produktion (zum Beispiel Ökostrom) differenzieren, allerdings nicht über die Produktfuntkionalitäten. Der mithin einzige Antrieb zur Verbesserung ihrer Wertkette ist für diese nahezu monopolistischen Unternehmen, dass alle Anbieter börsennotiert sind und somit die Investoren gewisse Renditeerwartungen haben. Die Definition der Unternehmensstrategie obliegt üblicherweise dem Vorstandsvorsitzenden. Dieser kann durchaus mit dem oben erwähnten Heeresführer verglichen werden. Nahezu alle Konzerne haben heutzutage eine Strategieabteilung, die dem Vorstandsvorsitzenden oder seinen Bereichsleitern direkt zuarbeitet. Die heutigen Großkonzerne sind insgesamt sehr komplexe Gebilde, die meist in Teilbereiche aufgegliedert sind. Dort ist es üblich, dass jeder Konzernbereich seine eigene Strategieabteilung besitzt. Zusammenfassend kann man Unternehmensstrategie als die möglichst optimale Anpassung der internen Wertkette an das externe Wettbewerbsumfeld definieren. Hierbei spielt erwiesenermaßen der Faktor Mensch eine sehr große Rolle. Gemäß einer von Hewitt Associates8 präsentierten Studie mit 500 Unternehmen aus den USA und Europa kristallisieren sich folgende Erfolgsfaktoren:

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Vgl. VARIAN (1995): Auf sämtliche ökonomische Auswirkungen eines Monopols kann in diesem Rahmen nicht eingegangen werden, jedoch führen Monopole nahezu immer zu Wohlfahrtsverlusten. Jedoch gibt es neben gesetzlichen auch natürliche Monopole (Industrien mit sehr hohen Fixkosten aber minimalen Grenzkosten) oder bewusste Zusammenschlüsse von Unternehmen, um Monopolgewinne zu generieren (Kartelle). HEWITT (2005): Die Studie wird von Hewitt Associates seit 2002 unter diesem Namen jährlich durchgeführt.

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¾ Klare Strategie für die Auswahl, Beurteilung, Entwicklung und Kompensation von Führungskräften ¾ Aktive Rolle des Vorstands in der Führungskräfteentwicklung ¾ Fokus auf Potenzialentwicklung und Nachfolgeplanung ¾ Systematisches Talent-Management ¾ Regelmäßige Bewertung von Leistung und Potenzial Auffällig ist hierbei, dass sich alle fünf Faktoren auf menschliche Komponenten des Unternehmens beziehen.

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Definition interner Change und Change Management

Man darf den Wandel nicht einfach als etwas präsentieren, das ganz nett wäre. Er muss eine Überlebensfrage sein. DAVID SWANSON, amerikanischer Topmanager (Procter & Gamble) Basierend auf der oben dargestellten Wertkette, welche die interne Struktur eines Unternehmens darstellt, führt jede Veränderung dieser Wertkette zu einem internen Wandel. Hierbei ist es möglich, zwischen drei groben Kategorien, die die Ausmaße der Veränderung der Wertkette abbilden, zu differenzieren: ¾ Optimierung ¾ Organisatorische Veränderung ¾ Transformation/Restrukturierung Eine Optimierung betrifft meist einen in sich abgeschlossenen Teil der Wertkette. Klassische Beispiele sind hierbei die Optimierung der Produktionsprozesse durch einen verstärken Einsatz von Maschinen oder die Einführung neuer IT-Systeme zur kostengünstigeren Abwicklung der Tätigkeiten im Rechnungswesen oder des Beschaffungsbereichs. Sofern Optimierungen nicht ausschließlich einen qualitativen Effekt haben, sondern auch die Prozesskosten reduzieren, führt dies häufig zu Personaleinsparungen. Somit betreffen Optimierungen meist einzelne Mitarbeiter von klar definierten Unternehmensbereichen. Organisatorische Veränderungen betreffen meist mehrere Teile der Wertekette und lösen somit häufig einen größeren unternehmensinternen Wandel aus. Hierbei gilt es nicht nur Prozesse innerhalb eines Teils der Wertkette zu optimieren. Vielmehr wird das Zusammenspiel zwischen mehren Unternehmensbereichen verändert. Dies bedeutet, dass auch die Schnittstellen zwischen den Unternehmensbereichen angepasst werden. Ein Beispiel für organisatorische Veränderungen ist die Zusammenlegung von verschiedenen Abteilungen (zum Beispiel Marketing und Vertrieb). Eine größere organisatorische Veränderung stellt auch die Verlagerung von Prozessen (zum Beispiel des Rechnungswesens) in eine andere Stadt oder ein anderes Land dar. Solche Veränderungen betreffen sowohl die Mitarbeiter, die einer räumlichen Veränderung ausgesetzt sind als auch Mitarbeiter, die ihre bisherige Position verlieren. Neben

Strategy follows Change versus Change follows Strategy

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den individuellen persönlichen Effekten erfordert allerdings auch die Abstimmung zwischen den Abteilungen eine Neugestaltung. Beispielsweise müssen bei der Verlagerung des Rechnungswesens nach Osteuropa die Schnittstellen zwischen der Logistik-Abteilung und der Finanzabteilung neu definiert werden. Die Transformation beziehungsweise die Restrukturierung stellt die stärkste Form des internen Wandels dar. Eine Transformation oder Restrukturierung kann hierbei durch einschneidende Ereignisse für das Unternehmen ausgelöst werden. Solche Ereignisse können eine Fusion/Akquisition sein, aber auch wirtschaftliche Nöte können schmerzhafte Unternehmenstransformationen einleiten. Ein klassisches Beispiel für eine tief greifende Transformation stellt die TUI Group dar. Noch Mitte der 90er Jahre firmierte das Unternehmen in einem wirtschaftlich schwierigen Umfeld als Preussag. Binnen weniger Jahre trennte sich der Konzern von seinen bisherigen Kerngeschäftsfeldern (Kohle, Wasser, et cetera) und investierte in das heutige Kerngeschäft Tourismus. In einem 2003 erschienenen Aufsatz von SCHEITER, MALKWITZ und FELDMANN wird dargestellt, dass in den Jahren 2001 und 2002 insgesamt 21 der 30 DAX-Konzerne größere Restrukturierungsprojekte durchgeführt haben.9 Zur Begleitung solcher unternehmensinternen Veränderungsprozesse stellt vor allem ein aktives, zielgerichtetes Change Management eine effiziente Möglichkeit dar, um die Mitarbeiter durch diese Veränderung zu begleiten. Der Einsatz von Change Management muss dabei situationsgerecht erfolgen; das heißt, Change Management gibt keine klar definierten Schritte vor, sondern ist vielmehr an den aktuellen Wandel anzupassen. Change Management beschreibt Techniken, die sich gezielt mit den menschlichen Aspekten und deren Auswirkungen auf unternehmensinterne Veränderungen befassen, damit die gewünschte Veränderung effektiv, effizient und dauerhaft umgesetzt werden kann. Die Auswirkungen von Change Management wurden bereits in den 30er Jahren durch die Hawthorne-Experimente von DICKSON und ROETHLISBERGER10 erkannt und dokumentiert. In den folgenden Jahrzehnten wurde Change Management ein Bestandteil verschiedener Management-Ansätze.11 Die Einstellung der Unternehmen zum Faktor Mensch änderte sich gemäß PROCHASKA allerdings erst im Laufe der 60er Jahre, als die Bedeutung eines „strategischen Personal-Management“ auf der Agenda zahlreicher Firmen erschien. Zuvor wurden die Mitarbeiter meist nur als Erfüllungsgehilfen gesehen.12 Aktuelle Studien13 belegen, dass Change Management ein entscheidender Faktor für den Erfolg von Veränderungsprojekten darstellt. Hierbei basiert ein erfolgreicher Wandel zu 58 % auf weichen Faktoren und nur zu 42 % auf den harten Faktoren.

9 10 11 12 13

SCHEITER/MALKWITZ/FELDMANN (2003). Vgl. ROETHLISBERGER/DICKSON (1939). Vgl. FREY/PIRKER/VANDEN EYNDE (2006). Vgl. PROCHASKA (2005). Vgl. online FRIES/SCHÜPPEL (2006).

12

PIRKER

Weiche Faktoren 58%

Harte Faktoren 42%

Steuerungsinstrumente 12%

Kulturelle Identität 16%

Strukturen 12% Werte 13% Prozesse 8% Fähigkeiten 9%

Strategie 10% Verhalten 20%

Abbildung 2:

Weiche Faktoren sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Wandel

Leider wird Change Management nach wie vor in vielen Projekten nicht ernst genommen. Die Projektverantwortlichen konzentrieren sich meist auf direkt messbare, quantitative Faktoren für die Messung des Projekterfolgs (zum Beispiel Erreichung von Meilensteinen). Geht man allerdings davon aus, dass sich Veränderung in unserer Gesellschaft aber auch im unternehmerischen Wettbewerbsumfeld in den kommenden Jahren und Jahrzehnten immer schneller vollziehen wird, wird deutlich, dass Change Management nicht nur ein Mittel für eine erfolgreiche Projektumsetzung darstellt. Vielmehr muss man Change Management zunehmend als integralen Bestandteil der Unternehmensführung verstehen, um den Wandel in der internen Organisation mit dem Wandel im Wettbewerbsumfeld zu synchronisieren.14 Hierbei sind die Ziele von Change Management relativ einfach zu definieren. Unabhängig davon, ob Change Management im Rahmen eines einzelnen Projekts angewendet wird oder bereits integraler und dauerhafter Bestandteil der Unternehmensorganisation ist, soll es helfen, Veränderungen zielgerichtet umzusetzen. Hierbei dient Change Management dazu, Risiken zu reduzieren, die sich durch Optimierung, organisatorische Veränderung und Transformation ergeben können.

14

Vgl. DOPPLER/LAUTENBURG (2005).

Strategy follows Change versus Change follows Strategy

13

Status der aktuellen Veränderungsbereitschaft aller Betroffenen analysieren, mit dem Ziel, einen ChangeManagement-Plan aufzusetzen, dieser sollte z

sicherstellen, dass alle betroffenen Mitarbeiter den Veränderungsbedarf verstehen und auf die Auswirkungen vorbereitet sind – „Equipped to Change“,

z

Mitarbeiter für ein gemeinsames Ziel motivieren und Blockaden verhindern,

veränderungen

z

Erwartungen steuern,

verursacht

z

Hohe Akzeptanz der Führungskräfte, damit diese den Prozess vorleben „Walk the Talk“,

z

Mitarbeiter fördern, damit sie persönlich für die veränderten Prozesse/Organisation Verantwortung übernehmen.

Minimierung von Risiken, welche Ziel: Eine Veränderung

durch massive Prozess- und

erfolgreich umsetzen

Organisations-

werden

Abbildung 3:

Die Ziele von Change Management

Die Vorgehensweise für Change Management kann hierbei anhand von fünf Prozessschritten dargestellt werden. Die Prozessstufen15 sind: 1.

Situationsanalyse

2.

Beurteilung der Kultur und Veränderungsbereitschaft

3.

Entwicklung einer Kommunikationsstrategie

4.

Kontinuierliches Management von Widerständen

5.

Training und Wissenstransfer

Hierbei ist es unerheblich, ob Change Management im Rahmen von Projekten oder kontinuierlich durchgeführt wird. Vor allem die Prozessschritte 1 bis 4 sollten in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden, um die bisherigen Annahmen zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Selbst wenn Veränderungen augenscheinlich innerhalb eines Unternehmens gewünscht werden, ist es notwendig, Change Management aktiv durchzuführen. Im Rahmen einer Befragung von 400 Führungskräften im Linde-Konzern 2005 antworteten nahezu alle Befragten mit „Zustimmung“ oder „absoluter Zustimmung“ auf die Frage, ob sich das Unternehmen in Zukunft verändern muss.16 Allerdings sind die meisten Menschen von Natur aus risikoscheu. Veränderung bedeutet allerdings, lieb gewonnene Gewohnheiten zu ändern, und dies wiederum zieht Unsicherheit über die eigene Zukunft oder zumindest eine mentale Anstrengung des Betroffenen nach sich. Innerhalb eines Unternehmens wird sich somit immer Widerstand gegen Veränderungen regen.

15 16

Vgl. FREY/PIRKER/VANDEN EYNDE (2006): Dieser Beitrag erläutert die einzelnen Prozessstufen sehr ausführlich und stellt Methoden zur Umsetzung der einzelnen Prozessschritte dar. PROCHASKA (2005).

14

PIRKER

CHARAN und TICHY17 sprechen deshalb auch vom „Genetic Code“ einer Organisation, der Teil der Unternehmenskultur ist und auf Grundannahmen, Erwartungen, Werten und Mythen der Mitarbeiter basiert. Daraus kann geschlossen werden, dass auch der „Genetic Code“ überarbeitet werden muss, um einen Wandel effizient in einem Unternehmen durchzuführen. „Doing so is just as important as devising your growth strategy. In fact, it’s part of the strategy, because it determines what the strategy will be and whether it will work.“18 Betrachtet man in der Literatur die theoretischen Ansätze bezüglich Change Management, ist es möglich, zwischen zwei generellen Ansätzen zu unterscheiden. Die theoretischen Fundamente des Change Management, somit der „klassische Ansatz“ wurden größtenteils basierend auf der Annahme eines planbaren Wandels gelegt. Zu diesem klassischen Ansatz zählen von einer individuellen Sichtweise ausgehende Vertreter wie PAVLOV, SKINNER oder SMITH, Vertreter der gruppendynamischen Sichtweise wie LEWIN, BERNSTEIN oder BELL und FRENCH aber auch die Vertreter offener Systeme wie MILLER, BUCKLEY oder SCOTT. Diesen klassischen Vertretern steht ein sich seit den 90er Jahren entwickelnder Ansatz von Change-Management-Theorien gegenüber, welcher davon ausgeht, dass Change Management nicht planbar ist. Diese Gruppe, vertreten durch DAWSON, WILSON, PETTIGREW und WHIPP sowie CLARKE, spricht meist von „Organisational Change“ und verneint die Möglichkeit eines planbaren Wandels in einem zunehmend dynamischen Umfeld.19

5

Das Change-Strategie-Change-Spannungsfeld

Versuchen wir nun die Fragestellung dieses Artikels zu beantworten, so lautet die Antwort, dass beide Aussagen möglich sind. Nachfolgend soll nun versucht werden, internen Wandel, externen Wandel, Strategie und Zeit miteinander in Verbindung zu setzen. Weiterhin soll analysiert werden, ab wann Mitarbeiter eines Unternehmens Veränderungen als Wandel „spüren“.

5.1

Wandel in Abhängigkeit von Branche und Zeit

Wandel ereignet sich üblicherweise nicht punktuell, sondern vollzieht sich über einen Zeitablauf. Aus der Sicht eines Unternehmens handelt es sich bei Wandel meist um die Veränderung externer Einflussfaktoren gemäß der Fünf Wettbewerbskräfte von PORTER (siehe Kapitel 2). Basierend auf diesen Annahmen kann der Wandel einer Branche zunächst in Verbindung mit dem Zeitablauf dargestellt werden. Hierbei stellt sich sicherlich die Frage, welchen Kursverlauf der Branchenwandel nehmen kann. Der Branchenwandel könnte sowohl linear als auch exponentiell dargestellt werden. Ein exponentieller Wandel bedeutet hierbei, dass die Veränderungsgeschwindigkeit einer Branche stetig zunimmt. Allgemein wird heute von einem exponentiellen Wandel in der Wirtschaft, der durch technologische Entwicklungen angetrieben 17 18 19

Vgl. CHARAN/TICHY (1999). Vgl. CHARAN/TICHY (1999). Vgl. BURNES (1996).

15

Strategy follows Change versus Change follows Strategy

wird, ausgegangen. So schreibt beispielsweise KURZWEIL: „An analysis of the history of technology shows that technological change is exponential, contrary to the common sense „intuitive linear“ view. So we won’t experience 100 years of progress in the 21st century – it will more be like 20.000 years of progress.“20 Allerdings lässt sich auch an finanziellen Kennzahlen die zunehmende Geschwindigkeit des Wandels darstellen. So hat sich die Schwankungsbreite des jährlichen Renditewachstums der S&P 50021 seit seiner Einführung 1957 um fast 50 % erhöht. Ebenso wurden Leistungseinbrüche signifikant häufiger. „Eine Statistik führt zum Beispiel die Anzahl der Unternehmen auf, die in einer Krise stecken – definiert durch einen 50 %-igen Rückgang des Nettogewinns innerhalb von fünf Jahren. In den Jahren 1973 bis 1977 waren im Durchschnitt jeweils 37 der Fortune-500-Unternehmen in einer solchen Situation oder traten gerade in sie ein. Zwischen 1993 und 1997 waren es mehr als doppelt so viele, nämlich 84 – und dies inmitten der längsten Aufschwungphase der jüngeren Wirtschaftsgeschichte“22 der USA. Zur vereinfachten Darstellung der Zusammenhänge soll allerdings in diesem Beitrag zunächst von einer linearen Entwicklung, also einer konstanten Geschwindigkeit des Wandels ausgegangen werden. Anschließend werden dann noch mögliche Effekte eines exponentiellen Wandels diskutiert. Change / Wandel

Beschleunigender Wandel

Konstanter Wandel

Zeit

Abbildung 4:

20 21

22

Das Verhältnis von Wandel und Zeit – Darstellung eines konstanten Wandels und eines beschleunigenden Wandels

KURZWEIL (2001). Der S&P 500 wurde 1957 von der Rating-Agentur Standards&Poor’s eingeführt. Die enthaltenen 500 US-Firmen gliedern sich in 400 Industriewerte, je 40 Versorger und Finanzdienstleister sowie 20 Transportgesellschaften. Besondere Bedeutung genießt das Börsenbarometer unter anderem deshalb, weil es als einer von zwölf "Frühindikatoren" zur Beurteilung der US-Konjunktur der kommenden Monate genutzt wird. Vgl. HAMEL/VÄLKANGANS (2003).

16

PIRKER

Basierend auf dieser Annahme kann nun auch auf die Wandlungsfähigkeit eines einzelnen Unternehmens geschlossen werden. Hierbei muss angenommen werden, dass sich Unternehmen der Geschwindigkeit des Wandels ihrer Branche anpassen. Schnelllebige Branchen fördern sozusagen sehr wandlungsfähige Unternehmen und umgekehrt. Klassisches Beispiel für eine schnelllebige Branche ist die Chip-Industrie. Gemäß dem Innovationsreport23 bewegt sich die Chip-Produktion im Takt des MOOREschen Gesetzes24. Es besagt, dass sich alle 18 Monate die Kapazität der Mikrochips verdoppelt, während sich gleichzeitig die Herstellungskosten halbieren. Die Chip-Industrie verfügt somit über eine starke Steigung ihrer „Wandelkurve“. Solche Entwicklungs- und Veränderungsraten kann man sich in zahlreichen anderen Branchen nur schwer vorstellen. Ein Gegenbeispiel zur schnelllebigen Chip-Industrie hierzu wäre sicherlich die zivile Luftfahrt. Diese Branche hat extrem lange Entwicklungszyklen und damit verbunden auch sehr lange Produktlebenszyklen. So verzeichnete das bisher größte Passagierflugzeug der Welt, die Boeing 747, bereits 1969 ihren Erstflug, und wird nun fast 40 Jahre später durch den Airbus A-380 abgelöst. Zwar gab es auch in der zivilen Luftfahrt in den letzten Jahrzehnten zahlreiche Neuerungen, allerdings zeigt bereits die Tatsache, dass ein einzelner Flugzeugtyp über 30 Jahre das Flaggschiff einer Industrie war, dass hier der Wandel nicht sehr schnell sein kann. Vergleicht man nun die Chip-Industrie mit dem Flugzeugbau so wird deutlich, welche signifikant unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindigkeiten beide Branchen durchleben. In der Chip-Industrie entwickelte Anfang der 70er Jahre Intel mit dem 4004 den ersten Mikroprozessor. Es handelte sich um einen 4-Bit-Prozessor und einer Taktfrequenz von 740 kHz. Heutzutage sind Chips mit 64-Bit und 1333 mHz im Einsatz. Im Vergleich dazu erscheinen die Entwicklungen in der zivilen Luftfahrt als minimal, beim Vergleich bedeutender Kenngrößen zwischen der B 747-100 (Erstflug 1969) und dem A-380. Die Geschwindigkeit wurde lediglich von 0,84 Mach auf 0,89 Mach gesteigert, die Passagieranzahl von 452 auf 555 Personen, die Reichweite von 14.815 km auf 15.000 und der Verbrauch je 100 Passagierkilometer konnte im Schnitt um 70 %25 auf 3,3 Liter Kerosin reduziert werden. Ein anderes Beispiel für Bereiche, die tendenziell weniger Wandel erleben, sind die Betriebe des öffentlichen Diensts. Hierbei kommt diesen vor allem ihr monopolistischer Status zugute, der diese Betriebe keinem Wettbewerb aussetzt und nicht zu ständigen Verbesserungen zwingt. Somit kann man die Intensität des branchenüblichen Wandels anhand des Steigungsgrads der Wandlungskurve darstellen.

23 24

25

Vgl. http://www.innovations-report.de/html/berichte/informationstechnologie/bericht-5657.html. Als MOOREsches Gesetz wird die Beobachtung bezeichnet, dass sich durch den technischen Fortschritt die Komplexität von integrierten Schaltkreisen etwa alle 18 Monate verdoppelt. Dieser Sachverhalt bildet eine wesentliche Grundlage der „digitalen Revolution“. Gordon Moore bemerkte in einem Artikel, der am 19. April 1965 – also nur wenige Jahre nach der Erfindung der Integrierten Schaltung (IC – Integrated Circuit) im September 1958 – in der Fachzeitschrift Electronics erschien, dass die Dichte der Transistoren auf einer integrierten Schaltung mit der Zeit exponentiell ansteigt. Die Presse, die die Geschichte aufgriff, nannte diese Regelmäßigkeit dann das Mooresche Gesetz. Es handelt sich dabei allerdings genau genommen nicht um ein wissenschaftliches Naturgesetz, sondern um eine durch empirische Beobachtung begründete Faustregel, die wiederum auf Planungen der Halbleiterindustrie beruht („Road Map“), die sich über Jahre erstrecken. In diesem Sinne kann das Mooresche Gesetz auch als „Generalplan der Halbleiterindustrie“ verstanden werden. IPCC (1999).

17

Strategy follows Change versus Change follows Strategy

Change / Wandel

Branche mit starkem Wandel

Branche mit langsamen Wandel Steigung = 2

Steigung = 1

Zeit

Abbildung 5:

Unterschiedliche Steigungen des Wandels in unterschiedlichen Branchen

Doch wie empfinden die Mitarbeiter eines Unternehmens den Wandel? KURZWEIL schreibt hierzu: „When people think of future period, they intuitively assume the current rate of progress will continue for future periods“26. Basierend auf dieser Aussage und der Annahme eines linearen Wandels bedeutet dies, dass sich die einzelnen Mitarbeiter der konstanten Wandlungsrate ihres Unternehmens/ihrer Branche anpassen. So dürften die Mitarbeiter eines Chip-Konzerns die regelmäßige Neuausrichtung der Produktionslinien aufgrund der technischen Entwicklung wahrscheinlich als normalen „Wandel“ ansehen, während für die Mitarbeiter eines Flugzeugbauers die Anpassung der Produktionslinien bereits eine große Veränderung darstellt. Dieser zunächst konstante Wandel wird allerdings im Unternehmen nicht bemerkt. Unternehmen wie Mitarbeiter passen sich der normalen Geschwindigkeit des Wandels ihrer Branche/ihres Unternehmens an. Um daher ein wirkliches „Veränderungsgefühl“ auszulösen, bedarf es somit außergewöhnlicher Ereignisse, wie zum Beispiel technische Innovationen.27 Diese außergewöhnlichen Ereignisse bedeuten einschneidende Veränderungen für die bestehenden Geschäftsmodelle und heben langfristig die Branche auf eine andere Ebene des Wandels. Der Winkel zwischen dem fortgeführten konstanten Wandel und dem „besonderen“ Wandel entscheidet somit über die Intensität des Change. Der gespürte Wandel ist demnach nicht die absolute Rate des Wandels, sondern die relativ im Verhältnis zum bisherigen Wandel der Branche.

26 27

KURZWEIL (2001). Vgl. SCHUMPETER (1963); SCHUMPETER definierte nicht die Erfindung an sich als Innovation, sondern die Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung.

18

PIRKER

Change / Wandel

„Besonderer Wandel“

Gefühlter Wandel

Starker Wandel fortgeschrieben „Besonderer Wandel“

Gefühlter Wandel Langsamer Wandel fortgeschrieben

Zeit

Abbildung 6:

„Gefühlter“ Wandel in Abhängigkeit des konstanten Wandels

Betrachtet man nun Abbildung 6, so wird deutlich, dass der gefühlte Wandel nicht von der Steigung des besonderen Wandels, sondern vielmehr von der Differenz zwischen konstantem Wandel und besonderem Wandel abhängt. Somit empfinden Mitarbeiter, die in einer Branche/Unternehmen arbeiten, welche traditionell eine niedrige Rate des Wandels hat, kleine Veränderungen als erheblich schwerwiegender als Mitarbeiter in einer sich stark wandelnden Branche.

5.2

Wandel und seine Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie

Basierend auf den in Kapitel 5.1 dargestellten Erläuterungen müssen daher Unternehmen ihre Strategie sukzessive und regelmäßig dem Branchenwandel anpassen. Üblicherweise werden der unternehmensinterne Wandel und der reguläre Wandel einer Branche verhältnismäßig parallel verlaufen und sollten nicht zu weit voneinander abweichen. Man kann somit davon ausgehen, dass es eine gewisse Spannbreite oder Korridor gibt, innerhalb derer die Unternehmen vom Wandel einer Branche abweichen können, dies aber noch zu keinen größeren Auswirkungen führt. So ist es durchaus vorstellbar, dass ein Unternehmen, das sich auf die Kostenführerschaft spezialisiert hat, sich nur selten sehr nah an der Kurve des Branchenwandels bewegt, sondern vielmehr darauf wartet, bis sich zum Beispiel technologische Neuerungen auch für die kostengünstige Massenproduktion eignen.

19

Strategy follows Change versus Change follows Strategy

Change / Wandel

Branchenwandel Wandel des Unternehmens Begrenzung des Korridors

Zeit

Abbildung 7:

Darstellung des Korridors des Wandels

An dieses „Mitbewegen“ mit dem Wandel einer Branche sind sowohl das Unternehmen als ganzheitliches Gebilde als auch die einzelnen Mitarbeiter gewöhnt. Je nach Industrie kann davon ausgegangen werden, dass dieser Korridor unterschiedlich breit ist. Zum Beispiel ist dieser Korridor für die Produzenten von Mobiltelefonen sehr eng. Üblicherweise bedeutet in diesem Markt eine zwischen drei und sechs Monaten spätere Einführung von technischen Neuheiten im Verhältnis zur Konkurrenz, dass diese bereits 90 % des Gewinnpotenzials abgeschöpft hat. Doch gibt es zwei zentrale Faktoren, die einen gespürten Wandels innerhalb des Unternehmens erzeugen und im folgenden Abschnitt näher betrachtet werden sollen: ¾ Sukzessives Abweichen vom Wandel der Branche ¾ Proaktives Einleiten eines Branchenwandels 5.2.1

Sukzessives Abweichen vom Wandel einer Branche

Das sukzessive Abweichen vom Wandel einer Branche beschreibt einen langsamen, schleichenden Vorgang. Hierbei gelingt es dem Management des Unternehmens nicht, die Strategie kontinuierlich und zeitgerecht an die veränderten Marktbedingungen anzupassen. Die Lücke, die zunehmend zwischen dem Branchenwandel und dem Unternehmenswandel entsteht, wird größer. Solange das Unternehmen profitabel wirtschaftet, wird ihm die Lücke eventuell nicht bewusst werden. Mit Ablauf der Zeit wird das Unternehmen allerdings an die Begrenzung des Korridors kommen, an dem sich die Lücke zwischen Branchenwandel und Unternehmenswandel nicht mehr leugnen lässt, die Profitabilität sinkt, und das Unternehmen diese Lücke schließen muss. So schreibt THOM28: „Aufgrund bisheriger Erfahrungen dürfen wir davon aus28

THOM (1997).

20

PIRKER

gehen, dass Unternehmen nur sehr selten Änderungsprozesse einleiten, wenn sie sich aktuell in einer komfortablen Situation befinden. In der Regel bedarf es zur Auslösung des Wandels einer Krisensituation“. Um nun diesen besonderen Wandel umzusetzen, muss das Management seine Strategie deutlich anpassen und die daraus resultierenden Veränderungen im Unternehmen implementieren. Für die Mitarbeiter stellt diese Art des besonderen Wandels eine sehr starke Belastung dar, weil dieser häufig mit einer Unternehmenskrise sowie Restrukturierungen verbunden ist. Das Management versucht dabei, die Kurve des unternehmerischen Wandels wieder an den Branchenwandel heranzuführen. Das grundsätzliche Risiko bei dieser Art des Veränderungsbedarfs besteht darin, dass das Management aufgrund der Krisensituation auf relativ kurzfristige Maßnahmen zur Kostensenkung setzt und die Strategie des Unternehmens nicht überarbeitet. Ein klassisches Beispiel für eine „krisengesteuerte“ Anpassung hierfür war der Fall Philipp Holzmann. Mitte der 90er Jahre strebte das Unternehmen nahezu ausschließlich nach Wachstum im klassischen Baugeschäft und investierte stark in Projektentwicklungen wie zum Beispiel die Köln Arena. Als Resultat der ersten Krise im Jahr 1997 wurden die Kosten signifikant gesenkt, unter anderem mit der Schließung von 10 Niederlassungen. Als 1998 das Ergebnis wieder ausgeglichen war, glaubte man bereits an eine erfolgreiche Sanierung. Diese Restrukturierung hatte zwar die Kosten gesenkt, jedoch wurde weder die Strategie (mit dem Fokus auf das klassische Baugeschäft), noch die Unternehmenskultur und die Herangehensweise des mittleren Management (Niederlassungsleiter) verändert. Die Niederlassungsleiter hatten weiterhin einen starken Umsatzfokus und nahmen immer wieder auch nicht kostendeckende Aufträge an. Im Jahr 1999 war es dem Vorstand dann nicht mehr möglich, die starken Verluste im Kerngeschäft noch aufzufangen. Holzmann schlitterte in die Pleite. Einem erfolgreichen Management gelingt es allerdings bereits frühzeitig, negative Abweichungen zwischen dem Branchenwandel und dem Unternehmenswandel zu identifizieren. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dabei durch eine regelmäßige, kritische Prüfung ihrer Aktivitäten aus, bevor es zur Krise kommt. Eines der Unternehmen, welches traditionell seine Aktivitäten regelmäßig prüft, ist General Electric (GE), das von 1981 bis 2000 von JACK WELCH geleitet wurde. JACK WELCH führte bei GE das Prinzip ein, dass jeder Unternehmensbereich entweder Marktführer oder mindestens Nummer 2 seiner Branche sein musste, um langfristig im Unternehmensverbund zu bleiben. Unternehmensbereiche, die diese Anforderungen nicht erfüllten, mussten zumindest einen realistischen Weg dorthin aufzeigen können, zum Beispiel durch eine gesicherte Technologie mit deren Hilfe sich ein Wettbewerbsvorsprung erarbeiten ließe.29 Diese Maßgabe führte dazu, dass GE zahlreiche Geschäftsbereiche verkaufte. Gleichzeitig wich WELCH allerdings auch von GEs Philosophie ab, nahezu ausschließlich durch internes Wachstum zu wachsen. Vielmehr wurde GE zu einem Unternehmen, welches sukzessive nach Übernahmekandidaten Ausschau hält und jährlich zahlreiche Übernahmen durchführt. Allein 1999 in WELCH´S letz29

Vgl. SLATER (2003): Dieser auch „Survival of the Fittest“ genannte Ansatz spiegelt sich auch in einem in diesem Buch wiedergegebenen Zitat von WELCH wider: „Where we are not number one or number two, and don’t have or can’t see a route to a technological edge we got to ask ourselves Peter Drucker’s very though question: „ If you weren’t already in the business, would you enter it today?“ And if the answer is no, face into the second difficult question: „what are you going to do about it?“. In Einzelfällen, so zum Beispiel beim Bereich “Power Generation” führte dies zu einer Marktdefinition, welche ausschließlich darauf ausgerichtet war, dass der Bereich die Position Nummer 1 oder 2 erreichen konnte. Hier ordnete WELCH persönlich die Anpassung der Markdefinition an.

21

Strategy follows Change versus Change follows Strategy

tem Jahr als CEO von GE wurden insgesamt 125 Übernahmen durchgeführt. Während den 20 Jahren mit WELCH als CEO hat GE rund 100 Milliarden $ in Akquisitionen investiert.30 Change / Wandel

Branchenwandel

Unternehmen A: Regelmäßige, leichte Anpassung

Begrenzung des Korridors Unternehmen B: Unregelmäßige, „krisengesteuerte“ Anpassung Zeit

Abbildung 8:

„Regelmäßige“ Anpassung versus „krisengesteuerte“ Anpassung

Betrachtet man nun Abbildung 8, wird deutlich, dass eine regelmäßige leichte Anpassung einen erheblich geringen gespürten Wandel auslöst als die unregelmäßige, „krisengesteuerte“ Anpassung. 5.2.2

Proaktives Einleiten des Wandels einer Branche

Proaktives Einleiten des Wandels einer Branche ist meist sehr eng mit Innovationsführerschaft verknüpft. Innovation bedeutet hierbei selbstverständlich nicht nur technische Innovation sondern beinhaltet sämtliche Möglichkeiten, „sein“ Produkt in einer anderen Form dazustellen und somit das Unternehmen anders zu organisieren. Wenn Unternehmen diese Art von Wandel in einer Branche erfolgreich anstoßen, zwingen sie sämtliche Wettbewerber, diesen Wandel nachzuvollziehen. Hierbei können zwei Vorgehensweisen differenziert werden: ¾ Ein bereits etabliertes Unternehmen initiiert die Veränderung ¾ Ein neuer Marktteilnehmer initiiert die Veränderung Wird die Veränderung von einem etablierten Unternehmen initiiert, so bedeutet dies für das Unternehmen, dass es sich selbst auch dieser Veränderung anzupassen hat und wahrscheinlich ähnliche Veränderungsprozesse erleben wird wie die Konkurrenz.

30

Vgl. SLATER (2003).

22

PIRKER

Ein Beispiel hierfür ist das Unternehmen Philips. Philips wurde 1891 als Lampenfabrik gegründet und gehörte seitdem zu den Unternehmen, die regelmäßig ihre eigene Branche verändert haben. Hierzu zählen die Entwicklung des Transistorradios, die Erfindung des CD-Systems sowie die Xenon-Lampen. Eine der jüngsten Erfolgsgeschichten ist eine Gemeinschaftsentwicklung mit SARA LEE (DOUWE EGBERTS). Mit Senseo wurde ein neuartiges Kaffeesystem entwickelte, welches 2001 in den Niederlanden auf den Markt eingeführt wurde. Das Produkt wurde daraufhin mit großem Erfolg auch in Belgien, Frankreich, Deutschland und Dänemark eingeführt. Laut einer Studie der GfK wurden 2004 bereits 950.000 Einportions-Kaffeeautomaten verkauft, während es 2003 noch 585.000 waren.31 Schätzungen sprachen bereits in 2004, dass bis 2010 in jedem dritten deutschen Haushalt Senseo zum Einsatz kommen wird.32 Diese Entwicklung veranlasste auch die Wettbewerber zum Nachziehen. So bieten mittlerweile unter anderem auch Melitta und Kraft Foods die lukrativen Pads in Ihrer Produktpalette an. Hervorzuheben ist diese Entwicklung vor allem, weil es den Anbietern gelingt, das Produkt trotz bis zu vier Mal höherer Kosten pro Tasse im Verhältnis zum selbstgebrühten Kaffee zu vermarkten. Eine andere Form der Änderung einer Branche ist das Auftreten eines neuen Marktteilnehmers, der durch sein Konzept die Strukturen der Branche verändert. Hierbei erlebt der neue Marktteilnehmer selbst keine Veränderung, weil er seine Organisation entsprechend seinem eigenen innovativen Produkt aufbaut. Ein klassisches Beispiel hierfür ist die Luftfahrt. Im Jahre 1985 wurde die Fluggesellschaft Ryanair gegründet, die als erste das „Low-Cost; NoFrills“-Prinzip im europäischen Flugverkehr einführte. Relativ schnell gelang es Ryanair, Air Lingus als den größten Anbieter von Flügen zwischen Großbritannien und Irland zu überholen und Mitte der 90er Jahre wurde Ryanair zum größten Billigflieger in Europa. Ryanair hatte hierbei den Vorteil, seine Organisation gezielt entsprechend dem Geschäftsmodell aufzubauen und musste nicht wie zahlreiche europäische Luftfahrtkonzerne durch langwierige Restrukturierungen gehen. Entsprechend interessant zu beobachten sind deshalb auch die jüngsten Entwicklungen, nachdem Ryanair angekündigt hat, Air Lingus übernehmen zu wollen und somit erstmalig ein Billigflieger und eine nationale Fluggesellschaft zusammengeführt werden sollen.

31 32

Vgl. TIEDE (2005). Vgl. O. V. (2004).

23

Strategy follows Change versus Change follows Strategy

Proaktive Veränderung durch ein etabliertes Unternehmen Change / Wandel Etabliertes Unternehmen

Neueintritt eines Marktteilnehmers

Anpassungsbedarf der Branche Branchenwandel fortgeschrieben Zeit

Change / Wandel

Neuer Marktteilnehmer

Anpassungsbedarf der Branche Branchenwandel fortgeschrieben Zeit

Abbildung 9:

Innovation: Proaktive Veränderung durch ein etabliertes Unternehmen und Neueintritt eines Marktteilnehmers

Dass Innovationen33, also der Versuch des proaktiven Wandels einer Branche, nicht immer Erfolg versprechend ist, zeigt das Beispiel Apple Computers. Einerseits führte Apple Anfang der 80er Jahre mit dem Apple II den ersten Heimcomputer ein, der nicht als Bausatz vertrieben wurde. Andererseits war Apple mit dem 1993 eingeführten Newton seiner Zeit voraus. Dieser Personal Digital Organizer (PDA) mit berührungsempfindlichen Display musste 1998 wieder eingestellt werden, nachdem die Konkurrenz mit dem Palm Pilot ein erfolgreicheres Konkurrenzmodell einführte. Schließlich wurde allerdings auch der iPod von Apple eingeführt. Mit diesem Geräte ist Apple erstmals Weltmarktführer und löste in den letzten Jahren eine Revolution in der Musikindustrie aus. Das Beispiel von Apple zeigt, dass sowohl die proaktive Veränderung der Branche durch den Neueintritt eines Marktteilnehmers als auch durch ein etabliertes Unternehmen nicht zwangsläufig ein First Mover Advantage34 auslöst. Abbildung 9 stellt deshalb nur den Fall dar, dass ein Unternehmen erfolgreich diesen Wandel in einer Branche herbeiführt.

33

34

SCHUMPETER (1963); hierbei sei nochmals an SCHUMPETER erinnert, welcher definierte, dass nicht die Erfindung an sich als Innovation zu sehen ist, sondern die Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung. KERIN/VARADARAJAN/PETERSON (1992): In diesem Artikel wird der First Mover Advantage diskutiert und seine Allgemeingültigkeit in Frage gestellt. Wörtlich: „However an objective assessment of the literature suggests, that this view (Anmerkung: first mover advantage) must be qualified. A broadened perspective is presented that highlights the complexity of this phenomenon and suggest that first mover status may or may not produce sustainable advantages because of a multiplicity of controllable and uncontrollable forces.”.

24

PIRKER

5.3

Exponentieller Wandel und seine Auswirkung auf die Strategie

Die Leute sagten meinem Vater immer wieder: Mann, du hast es geschafft. Jetzt kannst du dich ausruhen ...“. Worauf er erwiderte: “Von wegen. Ich muss weitermachen und immer besser werden.“ J. Williard Marriott jr. (Marriott) Wie oben erläutert, sollten zunächst, basierend auf einem linearen Verlauf des Wandels die Grundgedanken im Zusammenspiel zwischen Wandel und Zeit dargestellt und die damit verbunden Auswirkungen beschrieben werden. Jedoch wurde einleitend bereits festgestellt, dass wir uns generell mit einem exponentiellen Wandel35 auseinandersetzen müssen. Daraus ergibt sich, dass erfolgreiche Unternehmen sich nicht linear anpassen, sondern exponentielle Anpassungskurven sicherstellen müssen, um in ihrer Branche wettbewerbsfähig zu bleiben. Hierbei steigen gleichzeitig die Häufigkeit der Anpassung sowie die Intensität. Dies bedeutet, dass Abweichungen vom Branchenwandel im Zeitverlauf zu zunehmend größeren „gespürten“ Veränderungen führen, beziehungsweise signifikant höheren Veränderungsbedarf hervorrufen. Change / Wandel

Beschleunigender Wandel

Unternehmen Begrenzung des Korridors

Zeit

Abbildung 10:

Anpassung eines Unternehmens an den exponentiellen Wandel

Oben wurde allerdings auch erörtert, dass Menschen im Allgemeinen eine starke Tendenz haben, Entwicklungen linear fortzuschreiben.36 Dies bedeutet zum Beispiel für die Unternehmensstrategie, die nun mal durch menschliche Gedanken entsteht, dass diese meist von linearen Entwicklungen ausgeht. Legt man der Unternehmensstrategie lineare Entwicklungen zugrunde, so werden auch die darauf basierenden Konzepte zur Veränderung des Unternehmens 35 36

Vgl. KURZWEIL (2001). KURZWEIL (2001); „When people think of future period, they intuitively assume the current rate of progress will continue for future periods“.

Strategy follows Change versus Change follows Strategy

25

linear umgesetzt. Eine lineare Umsetzung des Unternehmenswandels führt allerdings zwangsläufig dazu, dass erfolgsorientierte Unternehmen in regelmäßigen Abständen „besondere“ Veränderungsprojekte umsetzen müssen. Diese Projekte führen dadurch zu einer „gespürten“ Veränderung im Kreis der Mitarbeiter. Denkt man nun die Logik einer exponentiellen Veränderung weiter, werden mit dem Verlauf die notwendigen „gespürten“ Veränderungen immer häufiger nötig, weil die Steigung einer exponentiellen Kurve immer stärker zunimmt. Gleichzeitig wird allerdings auch die Häufigkeit der Veränderungen erhöht, weil die Abweichungen zwischen der exponentiellen Branchenentwicklung und der linearen Unternehmensentwicklung schneller zu kritischen Abweichungen führt. Bezüglich der Strategie eines Unternehmens bedeutet dies, dass diese häufiger durch die Unternehmensleitung zu überprüfen ist. Um hierbei den Aufwand für die Erarbeitung der Unternehmensstrategie in einem sinnvollen Ausmaß zu halten, ist es gleichzeitig bedeutend, den Detaillierungsgrad der „strategischen Planung“ zurückzunehmen und sich auf die wesentlichen Eckpfeiler zu konzentrieren.37 In Anbetracht einer exponentiellen Veränderungskurve und den dadurch „gespürten“ Veränderungen wird deutlich, dass Unternehmen in einem zunehmenden Maße Change Management als inhärenten organisatorischen Bestandteil innerhalb ihres Unternehmens begreifen müssen. Dies bedeutet, dass erfolgreiche Unternehmen in Zukunft Change Management nicht mehr als separaten Bestandteil eines großen Projekts sehen dürfen, sondern vielmehr auf ein kontinuierliches Change Management setzen müssen.

6

Erfolgsfaktoren des Wandels

PAUL GALVIN bläute uns ein, nie stillzustehen, sondern immer in Bewegung zu bleiben – um der Bewegung willen... Er drängte uns zu fortwährender Erneuerung... Wandel als solcher ist unverzichtbar. Doch für sich genommen ist er begrenzt. Gewiss, Erneuerung ist Wandel. Sie erfordert „veränderte Vorgehensweisen“. Sie geht einher mit dem Willen, Dinge auszutauschen und nochmals zu machen. Aber sie hält auch an bewährten Grundlagen fest“38 ROBERT W. GALVIN, ehemaliger CEO von Motorola, 1991

37

38

Vgl. COLLINS/PORRAS (1995); hierbei soll allerdings auch eine Analyse von COLLINS und PORRAS erwähnt werden, welche 1995 im Buch „Immer erfolgreich“ veröffentlicht wurde. Als Resultate des Forschungsprojekts wurden 12 Mythen widerlegt. An dieser Stelle soll Mythos 8 erwähnt werden: „Die klügsten Maßnahmen erfolgreicher Spitzenunternehmen basieren auf hervorragender und komplexer strategischer Planung. Wirklichkeit: Einige der geschicktesten Maßnahmen visionärer Unternehmen beruhten auf der Experimentierfreude, Herumprobieren und Irrtum, Opportunismus und Zufällen. Was im Nachhinein nach brillantem Weitblick und Vorausplanung aussieht, war oft das Ergebnis der Devise: „Probieren wir möglichst viel aus, und bleiben wir bei dem, was funktioniert“. In dieser Hinsicht ahmen visionäre Unternehmen die biologische Evolution der Arten nach. Wir haben festgestellt, dass sich das begriffliche Instrumentarium, das CHARLES DARWIN in seinem Werk „Die Entstehung der Arten“ entwickelt hat, für die Erklärung des Erfolgs bestimmter visionärer Unternehmen besser eignet als alle Lehrbücher über strategische Unternehmensplanung. Vgl. GALVIN (1991).

26

PIRKER

Basierend auf der oben dargestellten Veränderung der Märkte und dem sich daraus ergebenden Zwang für die handelnden Unternehmen, sich stetig neuen Anforderungen anzupassen, stellt sich somit die Frage, wie es Unternehmen gelingt, diesen Wandel konstant durchzuführen. Im Rahmen dieser Diskussion soll vor allem auf drei Untersuchungen/Fachartikel verwiesen werden, die die grundlegenden Stärken langfristig erfolgreicher Unternehmen unterstreichen. Diese sind das Buch „Immer erfolgreich“ von JIM COLLINS & JERRY PORRAS39, sowie die Artikel „Das Streben nach Erneuerung“ von GARY HAMEL und LIISA VÄLIKANGAS40 und „Das Unternehmen umbauen“ von ARUN GAIROLA41. Im Buch „ Immer Erfolgreich“ werden 8 zentrale Erfolgsprinzipien visionärer Unternehmen dargestellt. Diese sind: ¾ „Uhrmacher, nicht Zeitansager“ – So wird deutlich, dass sich die Management-Kultur dieser Unternehmen verstärkt mit dem Aufbau eines Unternehmens auf Basis gemeinsamer Grundwerte beschäftigt, als vergleichbare „nicht-visionäre“ Unternehmen. Diesen Unternehmen gelingt es, nicht zu stark von einzelnen Persönlichkeiten (zum Beispiel dem Gründer) abhängig zu sein und somit sich langfristig zu entwickeln. ¾ Mehr als nur Gewinne – Vielmehr sind Bestrebungen wie der Aufbau des führenden Unternehmens einer Branche oder zunächst altruistische Ziele die Kernphilosophie der Unternehmen. Der Gewinn, vor allem die kurzfristige Gewinnoptimierung, stellt nur sekundäre Unternehmensziele dar. ¾ Den Kern bewahren/die Weiterentwicklung fördern – Visionären Unternehmen gelingt es, die ursprünglichen Werte des Unternehmens zu bewahren und sich gleichzeitig auf den Wandel einzustellen. Hierbei kann die Unterscheidung zwischen „stabilen Werten“ und sich „weiterentwickelnden Methoden“ hervorgehoben werden. ¾ Riskante, hochgesteckte Ziele – Sie helfen Unternehmen, ihre eigene Weiterentwicklung voranzutreiben und haben die visionären Unternehmen stets vor große Herausforderungen gestellt. ¾ Sektenartige Kulturen – Zahlreiche visionäre Unternehmen haben sehr klare Normen. Für Mitarbeiter, die sich diesen Normen nicht unterwerfen wollen, sind diese Unternehmen meist verhältnismäßig unangenehme Arbeitgeber. ¾ Viel Neues ausprobieren und beim Bewährten bleiben – Hierbei soll herausgearbeitet werden, dass erfolgreiche Unternehmen häufig weniger strategisch als vermutet vorgehen, sondern vielmehr ein „Trial-and-Error“-Prinzip anwenden und fördern (vor allem bei der Ideenfindung und Produktentwicklung). ¾ Langfristige Nachfolgeplanung – Bei den in der Studie untersuchten Unternehmen wurde nur in vier Fällen jemals ein externer CEO eingestellt. Obwohl auch diese Unternehmen häufig von starken CEOs geführt wurden, traten Nachfolgelücken praktisch nie ein. ¾ Gut ist nie gut genug – Vielen der Unternehmen ist gemein, dass sie sich, obwohl sie in ihren Branchen Marktführer sind, immer selbst verbessern wollten und ManagementSysteme implementiert haben, um diese kontinuierliche Verbesserung zu fördern. 39 40 41

Vgl. COLLINS/PORRAS (1995). Vgl. HAMEL/VÄLIKANGAS (2003). Vgl. GAIROLA (2003).

Strategy follows Change versus Change follows Strategy

27

Diese Erfolgsprinzipien erscheinen sehr allgemein und diffus. Sehr deutlich wird hierbei allerdings, dass es keine präzise definierten Erfolgsprinzipen von visionären Unternehmen gibt, sondern nur grundlegende Gemeinsamkeiten. Es kommt hierbei weniger auf die Ausprägung der einzelnen Prinzipien in den einzelnen Unternehmen an, sondern vielmehr darauf, diese individuell und langfristig umzusetzen. Dass Veränderung allerdings auch nicht vor visionären Unternehmen halt macht, zeigt, dass es im Zeitraum von 1993 bis 2003 nur mehr 6 der 18 Unternehmen geschafft haben, besser abzuschneiden als der Dow Jones Index. Durch die sich schneller ändernden Märkte wird der Erfolg unsicherer und Unternehmen müssen zunehmend die Fähigkeit des Wandels mit sich bringen, wenn sie langfristig erfolgreich sein wollen. HAMEL und VÄLIKANGAS unterstreichen in ihrem Beitrag, dass Unternehmen vier zentrale Herausforderungen bewältigen müssen, um erfolgreich zu sein: ¾ Kognitive Herausforderung – Mitarbeiter wie Manager eines Unternehmens müssen sich bewusst sein, dass Veränderungen unvermeidlich sind und sollten in der Lage sein, diese auch bezüglich des Unternehmenserfolgs zu reflektieren. ¾ Strategische Herausforderungen – Strategische Optionen gewinnen an Bedeutung. Die Führungsspitze von Unternehmen muss in der Lage sein, kurzfristig veraltete Strategien zu ersetzen. ¾ Organisatorische Herausforderung – Ressourcen (finanziell wie personell) müssen flexibel im Unternehmen verfügbar sein, um neue Programme zu unterstützen. ¾ Ideologische Herausforderung – Verbesserung darf nicht Anpassung einer alten Strategie bedeuten. Die Erneuerung muss vielmehr kontinuierlich und chancenorientiert stattfinden. Doch wie kann die Unternehmensführung, die sich diesen Herausforderungen stellt, Veränderungen erfolgreich im eigenen Unternehmen durchführen und mittels Change Management begleiten. GAIROLA berichtet in seinem Aufsatz über einige der zentrale Fragen für ein erfolgreiches Veränderungs-Management: ¾ Haben Sie die richtige Strategie? – Change Management ist nicht gedacht, um kurzfristig drängende Probleme zu lösen, sondern kann nur erfolgreich sein, wenn die Unternehmensstrategie nachvollziehbar ist. ¾ Nehmen Sie sich genug Zeit? – Häufig mangelt es in Unternehmen an der „Erarbeitung“ der Strategie. Führungskräfte nehmen sich häufig nur wenige Tage Zeit, um die „Strategieplanung“ durchzuführen, die allerdings meist verhältnismäßig kurzfristig ist und operative Probleme anspricht. ¾ Haben Sie bei sich angefangen? – Das Management muss bei Veränderungsprozessen vorausgehen, sich selbst anpassen und diese Veränderungen authentisch gegenüber den Mitarbeitern vertreten. ¾ Haben Sie Mut?/Haben Sie das richtige Wissen? – Unternehmen müssen sich Wissen über ihre Branche erarbeiten und dieses intern verknüpfen. Nur wenn dieses Wissen zur Verfügung steht, ist es möglich, Strategien und Lösungen zu entwickeln und diese selbstbewusst zu vertreten.

28

PIRKER

¾ Haben Sie die richtigen Leute? – Wichtig hierbei ist die regelmäßige Prüfung, ob die Mitarbeiter in einem Unternehmen richtig positioniert sind und auf der Führungsebene variable Vergütungsbestandteile auch für erfolgreiche Veränderungsprojekte einzuführen.

7

Schlussbemerkung

Alles fließt. (Panta rhei.) HERAKLIT VON EPHESUS (circa 550480), griechischer Philosoph Abschließend nochmals zurück zur Fragestellung, „Strategy follows Change versus Change follows Strategy“? Hierzu gibt es eine klare Aussage, nämlich dass diese Faktoren sehr eng miteinander verbunden sind. Die Strategie eines Unternehmens, sein eigener, interner Wandel und der Wandel seiner Umwelt (externer Wandel) sind jene drei Faktoren die über den Erfolg des Unternehmens bestimmen. Versucht man, diese Faktoren in eine Reihenfolge zu bringen, steht der externe Wandel am Anfang, weil dieser die Organisation zum Wandel zwingt beziehungsweise verändert. Basierend auf diesem externen Wandel ist die Organisation gezwungen, sich anzupassen und die Unternehmensführung gezwungen, die Unternehmensstrategie zu überarbeiten. Auch die oben erwähnten visionären Unternehmen, welche manchmal in der Lage sind, den externen Wandel anscheinend selbst zu beeinflussen (siehe Apple), dürften wohl eher Trends frühzeitig erkennen und fördern, als grundlegende gesellschaftliche Veränderungen vor ihrer Entstehung bereits zu identifizieren. Die entscheidende Frage ist vielmehr, welche Charakteristika erfolgreiche Unternehmen/ Organisationen vereinen. Bei näherer Betrachtung der Management-Literatur wird deutlich, dass es bereits zahlreiche Untersuchungen zu diesem Thema gibt und sicherlich noch mehr geben wird. Unabhängig aus welcher Betrachtungsweise diese Untersuchungen angestoßen, werden, erscheint das Wort Flexibilität nahezu immer. Organisationen müssen flexibel sein, um sich den Marktbedingungen anzupassen und die Strategie muss flexibel sein, um sich entwickelnde Chancen frühzeitig zu erkennen. Basierend auf der Annahme eines sich beschleunigenden, exponentiellen Wandels wird Flexibilität zunehmend an Bedeutung gewinnen. Unternehmen werden sich in den kommenden 20 Jahren mehr verändern als in den letzten 200 Jahren. Damit Unternehmen diese Geschwindigkeit des Wandels bewältigen können, wird es für die Unternehmensführung eine der zentralen Aufgaben sein, den Veränderungsgedanken tief in der Organisation zu verankern. Daher wird ein in der Organisation verankertes Change Management zwingend um die einzelnen Mitarbeiter eines Unternehmens durch den fortlaufenden Wandlungsprozess zu begleiten. Die Probleme eines derartigen Change Management liegen allerdings in den Unwägbarkeiten des exponentiellen Wandels, welcher sicherlich die Planung einzelner Maßnahmen (zum Beispiel Trainings, Workshops) zulässt, gleichzeitig allerdings den Einsatz der klassischen, vorausplanenden Change-Management-Phasenmodelle unterbindet.

Strategy follows Change versus Change follows Strategy

29

Für die theoretische, forschungsgetriebene Betriebswirtschaftlehre bedeutet dies einerseits, das die Suche nach „immer erfolgreichen“ Unternehmen immer eine ex-post Betrachtung sein wird, welche Projektionen in die Zukunft nur sehr bedingt zulässt. Andererseits gibt es im Bereich der Organisationsentwicklung noch zahlreiche ungeklärte Fragestellungen, welche zügig geschlossen werden müssen.

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30

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Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management SABINE SCHWARZ und ELCIN COKBUDAK BearingPoint  Management and Technology Consultants

1 2

Einleitung......................................................................................................................... 33 Der Change-Management-Ansatz in seiner Bedeutung für die Unternehmensführung ... 34 2.1 Organisatorische Risiken ....................................................................................... 34 2.2 Projektvision und -leitbild ...................................................................................... 35 2.3 Der Change Plan .................................................................................................... 36 2.4 Einbindung der Führung ........................................................................................ 37 2.5 Kommunikation ..................................................................................................... 39 2.6 Organisatorische Ausrichtung ................................................................................ 40 2.7 Mitarbeiterqualifizierung ....................................................................................... 42 3 Praxisbeispiele zur „Einbindung der Führung“ in den Change-Management-Prozess ............................................................................... 43 3.1 Die Vorbildfunktion  Die oberste Führungsebene als wichtiger Change-Treiber ................................................................................. 43 3.2 Der Projektleiter als Führungskraft im Change-Prozess ........................................ 46 3.3 Verankerung des Projekts in den HR-Prozessen auf Veranlassen der Unternehmensführung ........................................................... 48 4 Nutzen von Change Management aus Sicht der Unternehmensführung .......................... 50 4.1 Die Auswirkungen von Change Management auf die Arbeitsproduktivität ................................................................................... 50 4.2 Change Management  Kosten-/Nutzenüberlegungen........................................... 52 5 Fünf Punkte auf der Agenda der Führungsebene ............................................................. 56 Quellenverzeichnis.................................................................................................................. 57

Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management

1

33

Einleitung

Projekte mit Auswirkungen auf die Unternehmung als Ganzes stellen sowohl für das jeweilige Management als auch für die betroffenen Mitarbeiter eine hohe Herausforderung dar: Die Aufbauorganisation mit Verantwortung und Kompetenzen, die Prozesse und Systeme ändern sich. Dies birgt für die betroffenen Mitarbeiter Chancen und Risiken, die vom jeweiligen Management gefördert beziehungsweise abgefedert werden müssen, wenn das Unternehmen in seiner neuen Form nicht gravierenden Problemen begegnen will. Häufig werden in diesen Fällen Unternehmensberater zur Unterstützung in der Begleitung des Wandels herangezogen: Change Management (CM) ist gefragt. CM adressiert die personenbezogenen Themen, um eine erfolgreiche Umsetzung großer organisatorischer, prozessbezogener oder technologiegetriebener Änderungen zu fördern. CM unterstützt die betroffenen Mitarbeiter darin, den Zweck und die Vorteile der Veränderung zu verstehen, um auf Basis gemeinsamer Absprachen entschlossen das gesetzte Ziel zu verfolgen. CM kann jedoch keine Garantie dafür bieten, dass alle betroffenen Mitarbeiter einig das Unternehmensziel verfolgen; es wird in der Regel Mitarbeiter geben, die sich dem Ziel dennoch verweigern. Häufig wird die Bedeutung einer aktiven, involvierten Unternehmensführung für das Erreichen des Projektziels unterschätzt. Deshalb wird im folgenden Kapitel der führungsbezogene Teil im Rahmen des CM-Ansatzes von BearingPoint dargestellt und in einem zweiten Teil um praktische Hinweise ergänzt. Im dritten Kapitel werden Kosten-/Nutzenüberlegungen zu CM angestellt; Kernbotschaften an die Unternehmensführung schließen den Beitrag ab. Nach jedem Abschnitt werden die Ergebnisse für die Unternehmensführung kurz zusammengefasst.

34

SCHWARZ/COKBUDAK

2

Der Change-Management-Ansatz in seiner Bedeutung für die Unternehmensführung

Der Ansatz besteht aus sieben Schritten, die auf jedes Projekt individuell zugeschnitten werden, sich zum Teil überlappen und gegenseitig beeinflussen.

Der CM-Ansatz besteht aus sieben Schritten, die auf jedes Projekt individuell zugeschnitten werden Identifizierung und Bewertung potenzieller Risiken/Hemmnisse und unterstützender Faktoren Organisatorische Risiken Erst- und Folgequalifizierung der Mitarbeiter

Anpassung der Strukturen und Prozesse inklusive Personalwirtschaft

Wohin gehen wir? Warum müssen wir dorthin gehen? Warum sollte ich mitmachen? Leitbild und Welche messbaren Vorteile werden erwartet? Vorteile

• Risiken abfedern, • Organisation anpassen, • nachhaltig implementieren

Mitarbeiterqualifizierung

Organisatorische Ausrichtung

Change-Plan

Einbindung der Führung

Grobplanung des CM-Vorgehens auf Basis von Risiko und Leitbild

Entwicklung von Bereitschaft und Verantwortung in der gesamten Organisation

Kommunikation

Einbeziehen der Betroffenen © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2006

Abbildung 1:

2.1

2

Der CM-Ansatz besteht aus sieben Schritten

Organisatorische Risiken

Gegenstand der organisatorischen Risiko-Analyse (ORA) ist die Identifizierung und Bewertung potenzieller Risiken und Hemmnisse sowie unterstützender Faktoren, aber auch die Erarbeitung eines Plans zum Gegensteuern. Die Analyse ist auf die Größe und Komplexität des Projekts einerseits und die Bereitschaft/Akzeptanz der Mitarbeiter andererseits ausgerichtet. Ein bekanntes Element der ORA ist die Stakeholder-Analyse, in welcher die Einflussmöglichkeiten verschiedener Gruppierungen auf das Projekt mit der jeweiligen Unterstützungsbereitschaft kombiniert dargestellt werden. Inhaltlich erstreckt sich die ORA auf die sieben CM-Schritte. Eine ausführliche ORA findet in Form von Interviews, Erhebungen und Workshops statt. Die Ergebnisse werden in Bezug auf die jeweiligen CM-Schritte aufbereitet.

Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management

35

ORA: Risiken je Change-Schritt Bewertung

Schritt Organisatorische Risiken

¦ ¦ T

Leitbild und Vorteile Change Plan Einbindung der Führung

¦ T

Kommunikation Organisatorische Ausrichtung

T z

Mitarbeiterqualifizierung Legende: z niedriges

ChangeFokus

Risiken in Stichworten „

sehr viele Stakeholder innerhalb und außerhalb des Unternehmens

„

ORA noch nicht abgeschlossen

„

erst im Entwurf vorhanden

„

noch: fehlende Vorteilhaftigkeit je Stakeholder-Gruppe (Kalkulation)

„

erst nach Abschluss ORA und Leitbild zu entwickeln

„

verfügbare Ressourcen zu klären

„

noch kein(e) Sponsor(en) formell identifiziert und eingebunden

„

Einbindung der kritischen Unternehmensführung noch offen

„

Eskalationsplan noch nicht erstellt/abgestimmt

„

erste Aktivitäten in Planung

„

noch: fehlende Kern-Botschaften je Stakeholder-Gruppe

„

noch: Verpflichtung der Führung zu kommunikativen Maßnahmen

„

Kontinuität des Führungspersonals der betroffenen Bereiche ungeklärt

„

fehlende Einbindung des Projekts in Personalprozesse bzw. Anreizsysteme

„

noch im/gemäß Projektverlauf zu entwickeln

hoch hoch mittel

hoch

mittel

mittel (noch: niedrig)

T mittleres ¦ hohes Risiko © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2006

Abbildung 2:

ORA: Risiken je Change-Schritt

Basierend auf den Ergebnissen der ORA wird der Risiko-Management-Plan, unter anderem ein Eskalationsplan, erstellt und mit der Unternehmensführung abgestimmt. Ergebnis für die Unternehmensführung Das Ergebnis der ORA sind die zu erwartenden Risiken je CM-Schritt, also eine für die Unternehmensführung, die das Projekt zum Erfolg geführt sehen will, höchst wichtige Information, sowie ein Maßnahmenplan zum Abfedern, „Managen“ ebendieser Risiken.

2.2

Projektvision und -leitbild

Ein Projekt muss dem von der Unternehmensführung erarbeiteten und kommunizierten übergreifenden Unternehmensziel entsprechen, soll es nicht schon aus Gründen der Inkompatibilität scheitern. Eine Projektvision erläutert das Projektziel in allgemeiner Form und bindet das Projekt in das Unternehmensziel widerspruchsfrei ein. Da die Projektvision jedermann verständlich sein muss, ist es empfehlenswert, sie in prägnanter Kürze, etwa als „30-SekundenStatement“ zu formulieren. Die Vision muss Antworten geben auf die Fragen:

36

SCHWARZ/COKBUDAK

¾ Wohin gehen wir? ¾ Warum müssen wir dorthin gehen? Gemäß den involvierten und betroffenen Stakeholder-Gruppen wird die Vision in einem zweiten Schritt mit messbaren Vorteilen, die das Projekt erzielen soll, auf Unternehmensebene, auf Bereichs- oder Abteilungsebene sowie je Stakeholder-Gruppe versehen; das Projektleitbild entsteht. Für einige Gruppierungen können auch klare Nachteile ohne ausgleichende Vorteile enthalten sein, etwa bei Freisetzungen von Personal aufgrund von Produktionsverlagerungen. Im Leitbild muss detailliert mit qualitativen und quantitativen Argumenten geantwortet werden: ¾ Welche messbaren Vorteile für das Unternehmen, den Bereich, die Abteilung werden erwartet? ¾ Warum sollte ich mitmachen? Ergebnis für die Unternehmensführung Die Ergebnisse sind ein schlüssiges Statement zum Projekt sowie qualitative und quantitative Begründungen. Sie werden mit der Unternehmensführung abgestimmt, die sich an diese „Sprechweise“ auch selbst hält, und stellen damit die Kernelemente für die Kommunikation.

2.3

Der Change Plan

Auf Basis der ORA, der Projektvision und dem Leitbild wird der Grobentwurf für den Change Plan erstellt. Dieser Entwurf wird mit dem/den fachlichen Teilprojekt/en abgestimmt, damit dessen/deren Meilensteine aufgenommen werden können. Sodann können die einzelnen CM-Maßnahmen grob getaktet werden, sodass das Projekt von der menschenbezogenen Seite her verlaufskonform begleitet werden kann. Der Change Plan ist zu diesem Zeitpunkt eine Art „Landkarte“, die als „lebendes Dokument“ im Projektverlauf gemäß den Erfordernissen angepasst wird. Ergebnis für die Unternehmensführung Das Ergebnis ist eine vorläufige Landkarte, die die Unternehmensführung über die CM-Aktivitäten im Projektgeschehen informiert; involvierte Mitglieder der Führungsebene können sich gegebenenfalls zeitlich danach ausrichten.

Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management

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Der Change Plan: „Landkarte“ Meilensteine CM-Bereiche Organisatorische Risikoanalyse

A

Wochen Stakeh.-A. abgeschlossen

Vision und Leitbild

Change Plan

Einbindung Führung

Kommunikation Organisatorische Ausrichtung

Change-Vision definiert

C

B

Monate

D

Monate

Leitbild erarbeitet

Change-Strategie definiert

„To- be“-Organisation ist bewertet

Change-Plan genehmigt

Leadership Commitment Leadership Action Plan eingeholt abgeschlossen

Komm.-Plan.Impl. beginnt

... Leadership nutzen ...

Alle Stakeholder Kommunikation... Kommunikation... sind involviert ... Feedback, Bewertung ... ... Feedback, Bewertung ...

„To-be“-Organi- KPIs in MA-Beurtei- Mitarbeiterzuordsation definiert lungen integriert nungen erfolgt

Trainingslehrplan genehmigt © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2006

2.4

G

Beisp iel

Mitarbeiterqualifizierung

Abbildung 3:

F

Monate

Fortlaufendes Verbesserungsprogramm aufgesetzt

ORA abgeschlossen

Stakeh. Komm.Strategie bestätigt

E

Monate

Training Trainingsentwickabgeschlossen lung abgeschl.

Stabilisierung abgeschlossen 6

Der Change Plan: „Landkarte“

Einbindung der Führung

Nur wenn die Unternehmensführung aktiv in das Projekt eingebunden ist, kann das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden; ein Aussitzen des Projekts seitens nachrangiger Management-Ebenen und betroffener Mitarbeiter wird verhindert. Es gilt also in diesem Schritt, Veränderungsbereitschaft, Verantwortung sowie aktives Engagement in der Führungsebene zu generieren beziehungsweise einzufordern: Veränderung lässt sich nicht delegieren, Vorbilder sind gefragt. Aus der Stakeholder-Analyse werden die Führungsebenen selektiert; kritische Parteien müssen zumindest umgestimmt, positiv-passive Parteien fallweise zur Mitarbeit gewonnen werden. Als „Champions“ werden diejenigen Manager bezeichnet, deren Einfluss groß und deren „Commitment“ hoch ist; sie können das Projekt aus ihrer Position heraus vorantreiben. Manager, deren Einfluss geringer, jedoch das Commitment ebenfalls hoch ist, werden informiert gehalten; sie können in ihren Bereichen positiv verstärken und als Multiplikatoren wirken. Manager mit geringem Einfluss und niedrigem Commitment werden bei Bedarf einbezogen, um dem Projekt nicht bewusst oder unbewusst zu schaden. Manager mit hohem Einfluss und wenig Commitment stellen, je nach Verantwortungs- und Projektbereich Risiken dar; sie müssen engagiert und einbezogen werden. Für alle diejenigen Manager, die es für das Projekt unbedingt zu gewinnen gilt, müssen so genannte „Leadership Action Plans“ (LAP) erstellt

38

SCHWARZ/COKBUDAK

werden, um sie in eine für das Projekt zuträgliche Einstellung zu begleiten. Die Erstellung dieser LAP setzt einen erfahrenen Change Manager und eine enge Zusammenarbeit mit zumindest einigen der Champions voraus, die gegebenenfalls an der Überzeugungsarbeit mitwirken sollen/müssen.

Führungsebene(n): Aktuelle und angestrebte Positionen hoch engagieren und

Champions

einbeziehen (Risiko)

Einfluss

B ei sp i el

informiert halten

bei Bedarf einbeziehen

niedrig

hoch

Commitment aktuell

erwünscht

LAP

© BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2006

Abbildung 4:

8

Führungsebene(n): Aktuelle und angestrebte Positionen

Es wird ersichtlich, dass unter Umständen sogar ein Vorstandsvorsitzender tätig werden muss, um ein weiteres Vorstandsmitglied oder einen ihm unterstellten Bereichsleiter von den Projektvorteilen zu überzeugen; eine Politik mindestens auf Augenhöhe ist angezeigt. Anderenfalls können Mitglieder der hohen Führungsebenen, deren persönlichen Zielsetzungen das Projekt vermeintlich oder tatsächlich zuwiderlaufen könnte, kontraproduktiv tätig werden und ihre nachgeordneten Bereiche entsprechend beeinflussen. Diese Überzeugungsaufgabe kann weder an die fachliche Projektleitung, die in der Regel nur oberhalb der Arbeitsebene fungiert, noch an einen externen Berater delegiert werden. Aufgabe der Champions im Projektverlauf ist, sich zur Motivation und Anerkennung, aber auch zur Sanktion und bei Eskalationen in einem zeitlich limitierten Rahmen verfügbar zu halten: Sichtbare, engagierte Manager der höchsten Führungsebene(n) untermauern die Bedeutung des Projekts für das Unternehmen.

Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management

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Von ihnen wird erwartet: ¾ „Das Projekt wird stattfinden beziehungsweise die Veränderungen werden umgesetzt“. Die Führung muss in ihrer Vorbildfunktion verdeutlichen, dass es keine Alternative, etwa Abwarten oder Aussitzen, gibt. Damit ist sie einerseits als Stakeholder involviert, zum anderen zeigt sie ihr „Commitment to Action“ und macht ihren Einfluss geltend. ¾ Die Unternehmensführung soll die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die Lösung des Problems, also die Umsetzung des Projekts, richten, damit keine Diskussionen über die Vorteilhaftigkeit des Projekts als solchem aufkommen: Das Projektziel ist gesetzt und stimmig mit der Unternehmensstrategie. ¾ Die oberste Führungsebene(n) soll(en) den Mitarbeitern möglichst zeitnah gegenübertreten; so werden Gerüchte und Fehlinformationen minimiert. ¾ Das Top Management muss über den gesamten Transformationsprozess hinweg engagiert und sichtbar bleiben, also als vorbildliche, engagierte Stakeholder das Einbeziehen der Mitarbeiter vorleben. Ergebnis für die Unternehmensführung Das Ergebnis ist eine Aufstellung derjenigen Manager, die es zu bewegen gilt, und der individuell entwickelten LAP. Gleichzeitig werden die Champions für die nicht-delegierbaren Aufgaben im Projektverlauf „verpflichtet“.

2.5

Kommunikation

Das Kommunikationskonzept wird auf Basis der ORA, der Projektvision, dem Leitbild und der zugesicherten Mitarbeit der obersten Management-Ebene entwickelt; Ziel ist, alle Betroffenen in das Projekt einzubeziehen. Nachdem die Stakeholder-Gruppen aggregiert sowie die Vision und das Leitbild mit den Kernbotschaften verknüpft worden sind, ist der erste inhaltliche Teil konzeptionell abgeschlossen. Eine Analyse der Kommunikationskanäle im Unternehmen zeigt auf, welche Wege mit welchem Erfolg beziehungsweise mit welcher Akzeptanz genutzt werden können; bisweilen müssen neue Kommunikationskanäle für das Projekt aufgesetzt werden (technischer Aspekt des Kommunikationskonzepts). In einem groben Raster werden Stakeholder-Gruppen, Botschaften und entsprechende Kanäle mit zeitlichen Rhythmen versehen. Nach Abstimmung des Konzepts liegt der Kommunikationsplan vor. Er kann sowohl Face-to-face- als auch digitale sowie Print-Elemente aufweisen. Als Beispiele für Aktivitäten der Führungsebene in der Kommunikation seien beispielartig angeführt: ¾ Face-to-face-Elemente ¾ „Kamingespräche“ für Mitglieder der Management-Ebenen ¾ Motivationsrede in Mitarbeiterveranstaltungen, Road Shows ¾ Entscheidungen bei eskalierten Problemen

40

SCHWARZ/COKBUDAK ¾ Gespräche mit gegenteilig eingestellten Managern nachgeordneter Führungsebenen ¾ Übergabe von Auszeichnungen für besondere Leistungen im Projekt

¾ Digitale Elemente ¾ Video(s) zu Motivation und Begründungszusammenhang im Projekt ¾ Statements auf „Ticker-Leiste“ im Intranet ¾ Fungieren als Herausgeber besonderer Newsletter (digital) ¾ Print-Elemente ¾ Fungieren als Verfasser eines Artikels in der Mitarbeiterzeitung ¾ Fungieren als Herausgeber besonderer Newsletter (print) ¾ Darstellung auf Plakaten, in Faltblättern, Broschüren. Es ist bei der Entwicklung des Kommunikationsplans darauf zu achten, dass die Unternehmensführung nicht überproportional eingebunden wird, weil sie sonst einerseits für Eskalationen nicht mehr zur Verfügung stünde, andererseits einer „kommunikativen Inflation“ unterläge, sodass Mittel ohne deren Beteiligung an Wirkung verlören. In aller Regel lassen auch die laufenden Verpflichtungen von Vorständen und Geschäftsführern eine extensive Einbindung ins Projektgeschehen nicht zu. Ergebnis für die Unternehmensführung Das Ergebnis ist eine Aufstellung derjenigen Aufgaben und – falls bereits absehbar – Termine, zu denen die Mitglieder der Unternehmensführung für die Umsetzung des Kommunikationsplans erforderlich sind.

2.6

Organisatorische Ausrichtung

Organisatorische Veränderungen berühren in der Regel Prozesse, die entsprechende Informationstechnologie, die dazugehörigen Verantwortungen und Entscheidungskompetenzen, Berichtswege und technische Berechtigungen. Da diese Themen vom fachlichen Team bearbeitet werden, werden sie hier nicht weiter ausgeführt. Bezüglich organisatorischer Veränderungen gilt es drei weitere Aspekte zu beachten: ¾ Die Allokation der Mitarbeiter in der veränderten Organisation ¾ Die Implementierung der neu definierten Prozesse ¾ Die Einbindung des Projekts in die HR-Prozesse. Allokation der Mitarbeiter Die Allokation bedeutet nicht nur die professionelle Selektion der geeigneten Mitarbeiter für die neu definierten Stellen beziehungsweise Rollen, sondern in vielen Fällen die Bestimmung überzähliger Ressourcen.

Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management

41

Im Idealfall werden in einem Top-Down-Ansatz die Anforderungen der neuen Arbeitsplätze den Profilen der entsprechenden Mitarbeiter gegenüber gestellt. Der Top-Down-Ansatz hat den Vorteil, dass der jeweils zukünftig Verantwortliche die Personalentscheidungen in seinem Verantwortungsbereich vornehmen kann. Die Verantwortlichen werden bei Bedarf in Workshops geschult, wie sie die geplante Ressourcenallokation beziehungsweise Trennung ihren Mitarbeitern in Personalgesprächen mitteilen können. Das Engagement aller Führungspersonen mit Personalverantwortung ist erfolgskritisch: Sie sind in mitunter schwierigen Personalgesprächen im Fall einer Trennung oder divergierenden Ansichten zu Stellenbesetzungen gefragt und sollen parallel Mitarbeiter zur Aufnahme neuer Aufgaben motivieren. In ihrer Funktion als Vorbilder und als Stakeholder mit Commitment dürften sie in dieser Phase einerseits am stärksten gefordert sein, andererseits die beste Position haben, um bei ihren Mitarbeitern für Ruhe und Zuversicht – soweit wie möglich – zu sorgen. Da vielen Managern die fachliche Führung leichter fällt als die menschliche, insbesondere im Zusammenhang mit schlechten Nachrichten, bedürfen sie einer stärkeren Unterstützung als im Routinegeschäft. Diese ist ihnen zuverlässig von den höheren Führungsebenen in dieser belastenden Phase zu gewähren. Ergebnis für die Unternehmensführung Das Ergebnis ist die Verpflichtung der Unternehmensführung, ihre jeweils nachgeordneten Manager bei deren Führung in besonders herausfordernden Situationen verlässlich zu unterstützen. Implementierung der Prozesse Die Implementierung neuer Prozesse wird häufig mit Schulung gleichgesetzt. Diese Sichtweise verkennt jedoch, dass Prozesse nicht nur geschult, sondern eingeführt und nachhaltig gelebt werden sollen: Mitarbeiter suchen häufig nach Umgehungsmöglichkeiten zum Rückfall in alte Arbeitsgewohnheiten. Nach der Schulung (siehe separates Kapitel), entwickelt das CM-Team eine Implementierungsstrategie, die sowohl die Vorgesetzten als auch die betroffenen Mitarbeiter einschließt. Die Vorgesetzten sollten folgende Aufgaben wahrnehmen: ¾ Veranlassung von räumlichen Änderungen, wenn Teams neu gebildet worden sind oder Teams im Sinne eines effizienten Prozesses in andere Räume/Gebäude ziehen sollen ¾ Organisation von abteilungsinternen Workshops, in welchen die neuen Arbeitsweisen diskutiert und als „Trockenübung“ praktiziert werden, gegebenenfalls mit Unterstützung von Process Owner und/oder Key User Bei diesen Schritten kann der Change Manager unterstützen, indem er den Vorgesetzten Argumente, Präsentationen oder sich selbst als Moderator zur Verfügung stellt. Es ist wichtig, dass sich die jeweiligen Vorgesetzten entweder schon im Schritt „Einbindung der Führung“ zu diesen Aufgaben bereit erklärt haben oder von den entsprechend höheren Ebenen dazu verpflichtet werden, weil sonst diese Aktivitäten im operativen Geschäft leicht versanden.

42

SCHWARZ/COKBUDAK

Ergebnis für die Unternehmensführung Das Ergebnis ist die Verpflichtung der Linienvorgesetzten im Projektumfeld, für die Umsetzung der Projektergebnisse Sorge zu tragen. Die Unternehmensführung sollte sich gelegentlich über den Stand der Implementierung informieren, um auf diese Weise der Umsetzung mehr Nachdruck zu verleihen. Einbindung des Projekts in die HR-Prozesse Ein Projekt wird erst dann widerspruchsfrei ins Unternehmensgeschehen eingebettet, wenn den fachlichen Argumenten die personalwirtschaftlichen Konsequenzen beigestellt werden: Ist ein Projekt auf „Qualität“ ausgerichtet, muss sich „Qualität“ am Jahresende lohnen. Lohnt sich aber im derzeitigen System „Quantität“, wird sich kein Mitarbeiter auf Dauer dem Projekt verschreiben. Um also Leistungsbereitschaft in Richtung eines Projekts zu steuern,1 müssen zumindest ¾ Zielvereinbarungen, Beurteilungen ¾ Entlohnung, Sonderzahlungen ¾ Beförderung ¾ Ausbildung im Hinblick auf das Projekt geprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Solche Veränderungen obliegen in der Regel dem Personalvorstand, der auch die Abstimmung mit den Personalvertretungen herbeiführt. Auf die Anwendung bei den betroffenen Mitarbeitern müssen diese selbst und deren direkte Vorgesetzte achten. Ergebnis für die Unternehmensführung Das Ergebnis einer Verankerung von einem Projekt in Beurteilungs-, Entlohnungs- und Entwicklungssystem ist eine widerspruchsfreie Ausrichtung der Mitarbeiter auf das Unternehmensziel.

2.7

Mitarbeiterqualifizierung

Nur mit von den Projektinhalten überzeugten und für die neuen/veränderten Aufgaben qualifizierten Mitarbeitern wird den Projektergebnissen eine Nachhaltigkeit beschieden sein. Die Unternehmensführung ist eher abstrakt an einer guten, aber nicht zu aufwendigen Ausbildung interessiert. Dem Change Manager obliegt die Aufgabe, ¾ fachliche Inhalte ¾ möglichst homogenen Zielgruppen ¾ in verschiedenen Lernstilen ¾ interaktiv 1

Vgl. DECKERT (2006), S. 145 f.

Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management

43

¾ mit verschiedenen Medien ¾ mit unterschiedlicher zeitlicher Flexibilität ¾ an beliebigen Orten ¾ bis zu einem bestimmten Termin ¾ auf ansprechende Weise zu vermitteln beziehungsweise durch einen Trainer vermitteln zu lassen. Die verschiedenen Führungsebenen müssen jedoch dafür sensibilisiert sein, dass erfolgreiche Schulungen vor allem aber einer regen Teilnahme bedürfen. In einer Implementierungsphase Mitarbeitern die Teilnahme an den entsprechenden Schulungen zu verwehren, weil man vermeintlich auf sie nicht verzichten könne, rächt sich schnell durch niedrigere Arbeitsproduktivität als möglich. Es hat sich als effizient erwiesen, bei der Konzipierung der Erstqualifizierung schon parallel die Folgequalifizierung für den laufenden Betrieb nach Projektende auszuarbeiten. Ergebnis für die Unternehmensführung Das Ergebnis einer hohen Teilnehmerquote an guten Schulungen zeigt sich in der nachhaltigen Nutzung der Projektergebnisse. Da die Projektergebnisse von Mitarbeitern in die Umsetzung gebracht werden und weiterhin Gültigkeit haben sollen, ist eine entsprechende Mittelbereitstellung für die Ausbildung zielführend.

3

Praxisbeispiele zur „Einbindung der Führung“ in den Change-Management-Prozess

3.1

Die Vorbildfunktion  Die oberste Führungsebene als wichtiger Change-Treiber

Ein klassisches Beispiel für die Relevanz der Führungskräfteeinbindung stellt die Arbeit mit den Projektsponsoren während der kritischen Phase der Projektinitialisierung dar. Als Anschauungsbeispiel soll ein Projekt zur Standardisierung von Prozessen in einem zentralen Unternehmensbereich dienen, begleitet von der entsprechenden technologischen Anpassung in SAP. Einem solchen Veränderungsprojekt stehen oftmals erhebliche Risiken entgegen wie beispielsweise das Fehlen von Visionen und Zielen, Meinungsverschiedenheiten unter den Stakeholdern oder die mangelnde Wahrnehmung einer aktiven Führung des Veränderungsprozesses. Im genannten Beispiel erteilt die Geschäftsführung (GF) des Unternehmens dem Projekt grundsätzlich die Freigabe. Die Vision, Ziele und Nutzenaspekte jedoch bleiben in der Wahrnehmung sowohl der betroffenen Mitarbeiter als auch der weiteren Führungskräfte wie zum Beispiel Geschäftsbereichsleiter (GB-Leiter) verschwommen. Somit bleiben auch folgende Fragen zunächst unbeantwortet: ¾ Wer wird die Veränderung auf jeder Ebene vorantreiben? ¾ Was genau muss jede Person tun, um die Veränderung voranzutreiben?

44

SCHWARZ/COKBUDAK

Die erste Herausforderung besteht darin, die Geschäftsführung zusammen mit den GBLeitern zu einer „Koalition“ mit einer gemeinsamen Vision und einem gemeinsamen Verständnis, das in gemeinsame Leadership-Aktionen mündet, zu formieren. Drei Schritte unterstützen diesen Formierungsprozess.

Drei Komponenten führen zur Einbindung und Mobilisierung

Assess Einschätzung zu bestehenden Führungskapazitäten und Stakeholder-Ebenen; Bestimmung der erwünschten Kapazitäten und des Verpflichtungsgrads, um den Change zu ermöglichen

Abbildung 5:

Develop

Mobilize

Maßgeschneiderte Strategien und LAP, um die erwünschte Führungseinbindung sowie Stakeholder-Verpflichtung zu erzielen

Umsetzung der individuellen Pläne und Überwachung der Ergebnisse

Drei Komponenten führen zur Einbindung und Mobilisierung

Für die Führungskräfte fallen mit Begleitung der Change-Berater im ersten Prozessschritt „Assess“ folgende Aktivitäten an: ¾ Identifizierung der Stakeholder und Schlüsselpersonen/-gruppen, die das Projekt beeinflussen, Autorität besitzen und Netzwerke/informelle Kanäle dominieren: Im Projektbeispiel reicht die Spanne von Projektbefürwortern bis zu Gegnern. Wohlwollend stehen die IT-Leiter dem Projekt gegenüber, die mit der Standardisierung auch Prozesshoheiten (Geschäftsprozesse) erlangen. Ablehnend hingegen sehen die GBLeiter der umsatzstarken Geschäftsbereiche das Projekt. Sie fürchten, durch die Standardisierung um den Verlust ihres Einflusses auf erfolgsrelevante Prozesse  und damit um ihren individuellen (auch im Hinblick auf die Tantiemen relevanten) Erfolg. ¾ Bestimmung der Führungsrollen und -aufgaben zur Unterstützung des Change-Prozesses: Die GF wie auch Vertreter der Geschäftsbereiche bestimmen die Installation der Lenkungsgruppe, zum Beispiel die Beratung bei der Auswahl geeigneter Mitarbeiter für das Projekt. Sie übernehmen im Lenkungsausschuss zudem die Klärung von Eskalationsfragen. Schließlich zeichnen sie verantwortlich für die Einbindung der Promotoren. Weitere Führungskräfte der Geschäftsbereiche vertreten als Prozesseigner auf globaler Ebene die Geschäftsbereichsinteressen und fungieren gleichzeitig als Change-Multiplikatoren in ihre Geschäftsbereiche hinein. ¾ Abgleich der Führungsprofile mit den geforderten Rollen. Das Kernstück im Schritt „Develop“ bildet der LAP. Die Umsetzung der festgelegten Aktivitäten erfolgt dann in der „Mobilize“-Komponente. Beispielhaft seien im Folgenden Auszüge aus einem LAP (14) und die konkrete Umsetzung beschrieben:

Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management

1.

45

Führungsrolle im Projekt: Der Projektsponsor (und Mitglied im Executive Board/GF) ¾ behält den Projektüberblick aus der „Helicopter“-Perspektive, ¾ bewertet Anforderungen und überwacht die Ausrichtung des Projekts an den strategischen Zielen, ¾ agiert als Projektpromotor, indem er seine Verpflichtung gegenüber allen Beteiligten aktiv wahrnimmt und Führung anbietet.

2.

LAP-Ziele: Der Projektsponsor (und Mitglied im Executive Board/GF) soll ¾ mehr Visibilität und Einbindung im Projekt zeigen, ¾ viel Wissen zum Projekt „unter die Leute“ bringen und die Auswirkungen des Projekts auf die Führungsebene sowie die Abteilungen aufzeigen.

3.

Aufgaben und Zeitplanung: ¾ Reguläre Kaffeepausen mit Projektvertretern wahrnehmen ¾ Persönliche E-Mail Updates zum Projekt an ausgewählte Zielgruppen senden/ fallweise nach Bedarf ¾ Präsentationen zum Projekt im Lenkungsausschuss sowie anderen Führungssitzungen halten/regelmäßig

4.

Unterstützung und Tools: ¾ Status Reports ¾ Kommunikationsmaterial (Standardpräsentationen et cetera) ¾ Feedback ¾ Coaching-Begleitung

Klassischerweise unterstützt der Change-Berater den GF einerseits moderierend mit Zusammenfassungen zum Projektverlauf im Lenkungsausschuss, zum Beispiel dem Status des Projekts mit „Ampelfunktion“ oder dem Risikomonitor. Andererseits fungiert der Change-Berater für den GF als „Antenne“ im Sinne einer Sensibilisierung: „Sie müssten wieder etwas tun im Bereich der Kommunikation, denn Geschäftsbereich X stellt keine Ressourcen mehr bereit für den Systemtest und lehnt die Trainingsverantwortung ab. Er benötigt seine Ressourcen, um den erhöhten Auftragseingang zu bewältigen.“ Ein GF ist normalerweise nicht detailliert über das Projektgeschehen informiert und benötigt Signale, um aktiv zu werden und „wann er was tun soll“. Dies kann auch unpopuläre Entscheidungen einschließen. Im Projektbeispiel führt der GF bei der nächsten Führungssitzung die Ressourcenfrage als separaten Agendapunkt an und bekräftigt gegenüber den GB-Leitern die Bedeutung des Projekts. Beim gemeinsamen Mittagessen im Anschluss sucht er gezielt den Kontakt mit den „Verweigerern“ und zeigt auf, welche fatalen Auswirkungen das „SiloDenken“ der Geschäftsbereiche hat.

46

SCHWARZ/COKBUDAK

Im Projektbeispiel einigen sich GF und GB-Leiter auf eine gemeinsame Vision, Richtlinien und Ziele für das Projekt, die Rollen und Aufgaben zur Unterstützung des Veränderungsprozesses und dokumentieren alles in der Change-Management-Charta. Die GB-Leiter stellen Vertreter der Geschäftsbereiche für das Projekt zur Verfügung. Die GF initiiert offiziell den Projektstart bei der Kick-off-Veranstaltung und übernimmt „Ownership“ mit persönlichem Erscheinen und Vortrag aktiv und für jedermann sichtbar. Sie gewährleistet Kontinuität in ihrer Führung durch die Umsetzung der Aktivitäten im LAP. Die Führungskraft ist eingebunden in den Change-Prozess und verhält sich so, wie die Mitarbeiter in Veränderungsprojekten es brauchen: Als jemand, der nicht per Rundschreiben führt, sondern im direkten Dialog mit Mitarbeitern und Führungskräften die Entscheidungen begründet, Impulse zur Veränderung gibt und zur Umsetzung motiviert.2 Ergebnis für die Unternehmensführung Ein professionelles CM bringt das Top Management auf die für den Projekterfolg benötigte Identifikationsebene: Die Führungsperson selbst durchläuft einen Veränderungsprozess, der sie vom Zustand des „Informiert-Seins“ („Ich weiß, worum es geht“), über „Verständnis“ („Wir müssen etwas tun“) sowie „Unterstützung“ („Ich trage es mit“) über „Commitment“ (Verpflichtung: „Ich mache es zu meiner Sache“) bis hin zur erwünschten „Ownership“ („Ich vertrete es aktiv nach außen“) führt. Nur so wird die oberste Führungsebene ihrer Vorbildfunktion gerecht.

3.2

Der Projektleiter als Führungskraft im Change-Prozess

Gemäß herrschender Definition dient ein Projekt der Erreichung eines bestimmten Ziels innerhalb eines bestimmten zeitlichen Rahmens. Sieht man jedoch ein Projekt als ein Zusammenspiel von Menschen an, erweist sich die Rolle des Projektmanagers als diejenige des Spielleiters. Er ist ein Coach, der seine Spieler und sich auf dem Spielfeld der menschlichen Interaktionen mit allen dazugehörigen Erscheinungen wie Gefühlen, Bedürfnissen und „Hidden Agendas“ richtig aktivieren muss. Zu den Anforderungen an diesen Coach gehören unter anderem:3 ¾ Auf dem politischen Teil des Spielfelds umsichtig zu navigieren, wie zum Beispiel den Sponsor einzubeziehen und gute Beziehungen zu den Stakeholdern aufzubauen ¾ Die Projektstimmung zu managen, zum Beispiel das Team zu motivieren und zu belohnen sowie ein gutes Arbeitsumfeld zu schaffen ¾ Ergebnisse zu produzieren, das heißt die Projektinitialisierung aufzusetzen, für Akzeptanz der Ergebnisse zu sorgen, den Projektfortschritt zu verfolgen und Entscheidungsbildung zu fördern und zu ermöglichen.

2 3

Vgl. DOPPLER/LAUTERBURG (2002), S. 75. Vgl. DECARLO (2004), S. 80 f.

Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management

47

In diesem Sinne agiert der Projekt-Manager als Katalysator, um Geschehen zu ermöglichen und wird zu einer Führungskraft im Change Management.4 Im dargestellten Projektbeispiel entstammt der Projektleiter dem mittleren Management und ist sich seiner Change-Agent-Aufgabe bewusst. Sie beinhaltet verschiedene Herausforderungen, zum Beispiel ¾ Anlaufschwierigkeiten beim Projektstart zu bewältigen, ¾ fehlende Macht, bei einem „Silo-Fürsten“ (GB-Leiter) durchzugreifen, auch wenn er auf dessen Ressourcen sowie Prozessabnahmen angewiesen ist, ¾ Teammitglieder (Teilprojektleiter und Mitarbeiter), die selbst noch unerfahren im Veränderungs- und Kommunikationsprozess sind, anzuleiten. CM setzt bei diesem Projektleiter an unterschiedlichen Stellen an, zum Beispiel durch Beratung in der kritischen Phase der Projektinitialisierung und beim Aufsetzen des Projektmanagement. Für den Abschluss einer „Projektvereinbarung“ führt der Projektleiter Einzelgespräche mit den Entscheidern, Projektverantwortlichen, Sponsoren und Promotoren. Bei der Klärung des Umgangs mit Prioritäten im Spannungsfeld Tagesgeschäft/Projekt muss er seine Change-Agent-Fähigkeiten genauso unter Beweis stellen wie bei der Analyse der „informellen Projektlandschaft“ beziehungsweise des Einflussgefüges, zum Beispiel durch Workshops zur Vernetzung der Teilprojekte. Er muss sein Team zum Change befähigen und dafür bei Bedarf mit „Soft Skills“ ausstatten. Hierzu organisiert er die Ausbildung der Projektmitarbeiter in Moderation, Präsentation, Projektmanagement, Konfliktklärung et cetera. CM verlangt im Projektverlauf dem Projektleiter viel Fingerspitzengefühl für Perzeptionen und Gerüchte ab. Im Projektbeispiel lässt er sich von einem Change-Berater beim Abgleich von „kursierenden Botschaften“ auf allen Ebenen unterstützen. Der „neutrale“ Berater fordert den Projektleiter auch in der Entwicklung von Spielregeln für den Umgang mit Entscheidungen heraus. Beispielsweise halten sich hartnäckig Gerüchte, dass die vor dem Projekt vorgenommene Zentralisierung von Ressourcen für einen spezifischen Prozess wieder rückgängig gemacht werden solle. Die Geschäftsbereiche möchten jedoch, dass „ihre Leute“ weiterhin bei ihnen sitzen bleiben. Dieser Wunsch würde die Standardisierung obsolet machen und stellt somit ein Risiko dar; der Projektleiter entscheidet sich zunächst für eine direkte Eskalation zur GF. In der Konfliktmoderation durch den ChangeBerater wird er für die Bedenken der Geschäftsbereiche sensibilisiert, und umgekehrt erfahren die GB-Leiter einen Einblick in die Verlinkung des Projekts mit den Anforderungen ihres Geschäfts. Im Ergebnis einigen sich alle Beteiligten auf „Spielregeln“ hinsichtlich Eskalationsstrategien. Der Change-Berater fungiert auch als Coach, der den Projektleiter im Umgang mit dessen Führungsrolle unterstützt, beispielsweise durch einen individuellen LAP. Weiterhin zählen dazu die Vermittlung von Kommunikationsgrundlagen, Konflikt-Management sowie Verhandlungskompetenz. Es gilt, dem „Abschied von Gewohntem“ Raum zu geben, zum Bei4

Vgl. DECARLO (2004), S. 80 f.

48

SCHWARZ/COKBUDAK

spiel durch regelmäßige, moderierte Diskussionsrunden in Abteilungsbesprechungen. Die Führungskräftebegleitung durch einen Change Manager umfasst daneben auch: ¾ Einzel-Coaching und Supervision für Projektleiter und projektverantwortliche Führungskräfte/Entscheider ¾ Bewusstmachung der Rolle als „Change Agents“ in der Organisation, zum Beispiel in einem Change-Management-Seminar ¾ Unterstützung bei der Selbstdarstellung, insbesondere im Rahmen der Marketing-Aktivitäten ¾ Maßnahmen zur Teamstabilisierung für das Projektteam und die beteiligten Abteilungen. Ergebnis für die Unternehmensführung CM-Fähigkeiten sind die Erfolgsfaktoren für den Projektleiter: Er muss die personenbezogenen Risiken von Beginn an identifizieren – und diese adressieren. Er muss frühzeitig weitere Führungskräfte steuern mit dem Ziel, ein gemeinsames Einverständnis zu erreichen. Und: Er muss die Promotoren laufend einbinden und bei Bedarf „streicheln“. Eine Unterstützung durch einen Change-Berater kann ihm hierbei wertvolle Dienste leisten.

3.3

Verankerung des Projekts in den HR-Prozessen auf Veranlassen der Unternehmensführung

Projekte sind definitionsgemäß nicht Aufgaben des täglichen Geschäfts und weisen eine von der Aufbauorganisation abweichende Organisationsform auf. Obwohl Projekte meist nicht zu genau denjenigen Zeitpunkten aufgesetzt werden, wenn Zielvereinbarungen beziehungsweise Mitarbeitergespräche anberaumt sind, sollten sie grundsätzlich als Bestandteile der Leistungsstruktur mit entsprechender Einordnung in das Zielsystem verstanden werden.5 Ungünstigenfalls sind diese Gespräche bereits verstrichen, sodass die Mitarbeiter Ziele qualitativer und quantitativer Art lediglich in Bezug auf das tägliche Geschäft und nicht im Hinblick auf das Projekt vereinbart haben. In Zeiten hoher Arbeitsbelastung dürften sich Mitarbeiter dann primär nach den ihnen gesetzten Zielen beziehungsweise den Wünschen ihrer Linienvorgesetzten richten, um eine gute Beurteilung, eine variable Vergütung und/oder eine Beförderung zu erreichen. Es ist verständlich, dass unter diesen Umständen die Projektarbeit seitens der Mitarbeiter mit einer niedrigeren Priorität versehen oder fast nicht mehr ausgeführt wird. Selbst wenn Mitarbeiter sich dem Projektziel mit Enthusiasmus verschrieben haben, haben wir erlebt, dass sie von ihren Linienvorgesetzten an der Projektarbeit ernsthaft gehindert wurden, „weil zunächst das laufende Geschäft zu erledigen ist“ („Silo-Denken“). In günstigen Fällen ist der direkte oder indirekte Linienvorgesetzte auch der Projektsponsor oder Projektleiter. Diese haben in der Regel den Projekterfolg in ihrer Zielvereinbarung festgeschrieben und wirken über ihr Eigeninteresse im Sinne des Projektziels auf die ihnen unterstellten Mitarbeiter ein. 5

Vgl. DECKERT (2006), S. 174.

Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management

49

Anders ist der Fall gelagert, wenn Projektauftraggeber und/oder Projektleitung keinen disziplinarischen Zugriff auf die Projektmitarbeiter haben. Als Beispiele seien angeführt: ¾ Auftraggeber und Projektleiter gehören zur Fachabteilung; im Projekt arbeiten jedoch auch Mitarbeiter des IT-Bereichs mit. ¾ Auftraggeber und Projektleiter gehören zu einer Querschnittsfunktion in der Zentrale; Projektmitarbeiter werden jedoch aus Geschäftsbereichen mit eigener Ergebnisverantwortung herangezogen. ¾ Auftraggeber und Projektleiter gehören zum Geschäftsbereich A, der mit der Durchführung des Projekts betraut worden ist; andere Geschäftsbereiche BF sollen Projektmitarbeiter zur Verfügung stellen. In diesen Fällen muss die über den Bereichen stehende Unternehmensführung, bisweilen sogar ein Vorstandsvorsitzender, dafür Sorge tragen, dass das Projekt unternehmensweit in seiner Bedeutung verstanden wird,6 die Ressourcen bereichsübergreifend zur Verfügung gestellt werden, und sowohl Verständnis als auch Bereitstellung keine Lippenbekenntnisse bleiben. Mit anderen Worten: Das Projektziel beziehungsweise dessen Unterstützung muss sowohl in den Zielvereinbarungen der Ressourcen stellenden Verantwortlichen als auch in denjenigen der entsandten Projektmitarbeiter verankert werden.7 Eine solch bereichsübergreifende Anordnung kann nur von der Unternehmensführung herausgegeben werden; von tieferen Ebenen kann die Bitte um Veranlassung entsprechender Zielvereinbarungen entweder ausgesessen oder als ein Eingriff in den eigenen Verantwortungsbereich empfunden werden. Sind projektkonforme Zielvereinbarungen getroffen, müssen Qualifikation, Beurteilung, Entlohnung (meist variabler Anteil oder Sonderzahlungen) sowie gegebenenfalls Beförderungen auf die Projekt-Performance hin angepasst werden.8 Nur wenn Projektarbeit sich in den Augen der Projektmitarbeiter finanziell und karrierebezogen lohnt, werden sich erfahrene und engagierte Mitarbeiter für ein Projekt finden und binden lassen. Es sollte nicht passieren, dass Mitarbeiter in einem mehrjährigen Projekt aus HR-Sicht nicht mehr wahrgenommen oder sogar vergessen werden. Sie können zwar Projekterfolge und gegebenenfalls auch Lob und unternehmensweiten Bekanntheitsgrad auf sich verbuchen, müssen aber schlechtesten Fall finanziell und karrierebezogen eine Pause einlegen. Auch diesen HR-Schritt einzuleiten obliegt der Unternehmensführung. Sinngemäß gilt dies auch für die Implementierung: Hier können viele Bereiche eines Unternehmens betroffen sein, die – von der Bereitstellung von Ressourcen abgesehen – während der Projektarbeiten (noch) keine Veränderungen verspürt haben. Nun werden Mitarbeiter geschult, das heißt müssen aus dem Tagesgeschäft vorübergehend herausgenommen werden. Die Unternehmensführung sollte sicherstellen, dass die Teilnahme an Schulungen nicht von operativer Seite her behindert wird. Schließlich gilt dies ebenso für die Einführung und das Einhalten neuer Prozesse. Auch wenn gegebenenfalls Mitarbeiter zunächst versuchen, nach herkömmlichen Prozessen weiter zu arbeiten, müssen sie von ihren jeweiligen Vorgesetzten dazu motiviert werden, sich umzustellen. Anderenfalls ist eine Nachhaltigkeit des Projekterfolgs nicht gewährleistet. Es empfiehlt 6 7 8

Vgl. DOPPLER/LAUTERBURG (2002), S. 259. Vgl. DECKERT (2006), S. 194 f. Vgl. DOPPLER/LAUTERBURG (2002), S. 259.

50

SCHWARZ/COKBUDAK

sich für die Unternehmensführung, nach dem Implementierungsstand zu fragen beziehungsweise organisatorische Vorkehrungen dafür zu schaffen, dass die zunächst noch unbequemen Neuerungen im Sinne des Projekt- und Unternehmensziels eingehalten werden.9 Ergebnis für die Unternehmensführung Nur von der höchsten Management-Ebene können die personalwirtschaftlichen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektarbeit veranlasst beziehungsweise geschaffen werden. Unregelmäßiges Nachfassen zum Stand der Implementierung und zur Nachhaltigkeit gibt den nachgeordneten Bereichen das Zeichen, dass das Projekt und die daraus resultierenden Veränderungen „ernst gemeint“ sind.

4

Nutzen von Change Management aus Sicht der Unternehmensführung

4.1

Die Auswirkungen von Change Management auf die Arbeitsproduktivität

Destabilisierung Werden Mitarbeiter mit einer für sie vermeintlich nachteiligen oder unbequemen Veränderung in Form einer kühlen Information oder Anordnung konfrontiert, dürfte ihre Produktivität in der Regel zunächst unter das bisherige Niveau absinken, weil sie dieser Veränderung zumindest mit Skepsis, wenn nicht mit Ängsten gegenüber stehen (Schock). In einem zweiten Schritt lehnen sie die Veränderung ab; die neue Organisation arbeitet unterhalb ihres Potenzials, weil die Mitarbeiter noch an den herkömmlichen Arbeitsweisen hängen (Ablehnung). In einer dritten Phase führen die erfolglosen alten Arbeitsweisen zu einem Verstehen der erforderlichen Änderung und zwar in persönlicher Hinsicht wie auch aus Sicht der Organisation als Ganzem (Einsicht). Unsicherheit macht sich breit und behindert wiederum die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Im vierten Schritt beginnt die Akzeptanz der Veränderung zu wachsen; die Mitarbeiter trauern jedoch noch dem alten Arbeitsumfeld nach. Sie arbeiten immer noch nicht auf der Höhe ihrer Möglichkeiten (Akzeptanz). Konsolidierung In der fünften Phase öffnen sie sich, schauen nach zukünftigen Chancen und testen neue Vorgehensweisen (Experimentierphase). Obwohl die Lernkurve steil ist, sind die neuen Abläufe noch nicht stabil; es werden noch Fehler gemacht.

9

Vgl. SCHWARZ (2006), S. 34 ff.

Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management

51

Leistung In der sechsten Phase wird nach sicheren Erkenntnissen gearbeitet; die Leistung ist hoch, und die Produktivität steigt an (Wissen).10 Aus Sicht der Unternehmensführung gilt es, den Zeitraum der verringerten Produktivität zum einen zu verkürzen und zum anderen den Produktivitätsverlust so gering wie möglich zu halten (= Destabilisierung), um zügig über eine Konsolidierungs- die Leistungsphase zu erreichen. Mit einem auf die jeweilige Projektsituation zugeschnittenen CM-Ansatz können die Produktivitätsverluste verringert und die Leistungsphase schneller erreicht werden.11 Die Entwicklung der Mitarbeiterproduktivität mit und ohne CM über die beschriebenen Phasen hinweg verdeutlicht die Abbildung „Change Management steuert die weichen Faktoren in Richtung Projekterfolg“.

Change Management steuert die “weichen” Faktoren in Richtung Projekterfolg und … Leistungsgewinn

Früherer Beginn von Konsolidierungs- und Wirkungsphase

Mit ChangeManagementSteuerung

Nachhaltige Qualitätsverbesserung

Zeitgewinn

Entwicklung der Produktivität mit CM-Steuerung

Ohne CM-Begleitung

Minimierung des Produktivitätsverlusts

Zeit

Ohne ChangeManagementBegleitung

Destabilisierungsphase

Leistungsverlust

Konsolidierungsphase

... bietet Zeit- sowie Kostenvorteile © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2006

Abbildung 6:

10 11

Leistungsphase

12

Change Management steuert die weichen Faktoren in Richtung Projekterfolg

Vgl. KLEIN (2005), S. 36 f. Vgl. KLEIN (2005), S. 39.

52

SCHWARZ/COKBUDAK

Ergebnis für die Unternehmensführung Mit einem auf sowohl auf das Projekt als auch auf die betroffenen Mitarbeiter zugeschnittenen CM-Ansatz fällt die Arbeitsproduktivität weniger ab und steigt zeitiger wieder an.

4.2

Change Management  Kosten-/Nutzenüberlegungen

Nicht nur die Logik lebender Systeme weist auf die Vorteilhaftigkeit von CM bei Projekten, sondern auch die Empirie: Nach einer Befragung bewirkte der Einsatz von CM eine 25 %-ige Kosten- sowie eine 16 %-ige Zeitersparnis gegenüber Projekten ohne CM-Begleitung.12 Diese Misserfolge wurden zu 70 % dem Vernachlässigen der menschlichen Bedürfnisse zugeschrieben; lediglich 30 % betrafen fachliche oder methodische Fragestellungen.13 Solche Befragungen, die auf Einschätzungen erfahrener Manager beruhen, genügen dennoch einigen Entscheidungsträgern nicht: Sie möchten CM einen quantifizierbaren Nutzen zur Rechtfertigung eines Budgets beimessen, einen Return on Spending ermitteln können. Wer diese Überlegungen in Bezug auf CM anstellt, könnte ebenso fragen: ¾ Welchen Umsatzzuwachs erzielen Werbung und Öffentlichkeitsarbeit? ¾ Welche Anteile des Unternehmensgewinns fußen auf der Mitarbeiterausbildung? ¾ Wie hoch ist der Return on Spending von Projektmanagement? Alle Antworten dürften mit Kostenüberlegungen beginnen: Die hinterfragten Bereiche entziehen sich einer stringenten Kalkulation, obwohl die meisten Unternehmen ihnen hohe Bedeutung zur Erlangung des Unternehmensziels beimessen. Zu einer gänzlichen Streichung der diesbezüglichen Budgets kommt es aus diesem Grunde nicht. ¾ Welche Erlöse erzielt CM? Wie zuvor hören wir häufig: „Zunächst kostet es.“ Die Antwort sollte jedoch davon geleitet sein, was geschehen würde, wenn es keine Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Ausbildung oder Projektmanagement gäbe. Im letzteren Fall läge nahe, dass mangels Koordination und Leitung Ressourcen vergeudet würden, also das Projektziel, wenn überhaupt, nur mit mehr Aufwand zu einem späteren Zeitpunkt erreicht werden würde. Ähnlich verhält es sich mit CM. Genauso wenig, wie man versucht, den Nutzen von Projektmanagement durch Projekte mit und ohne Projektmanagement im Vergleich zu ermitteln, lässt sich der Mit-/Ohne-Vergleich bezüglich CM anstellen. Projektmanagement und CM können mit einem Sicherheitsnetz verglichen werden, welches hilft, einen Sturz abzumildern beziehungsweise zu vermeiden. Welches Sicherheitsgefühl vermittelt der dafür gezahlte Preis beziehungsweise die sichtbare Existenz des Netzes? Der intangible Nutzen, den motivierte, zielorientiert arbeitende Mitarbeiter für das Unternehmen

12 13

Vgl. INTERNATIONALES INSTITUT FÜR LERNENDE ORGANISATION UND INNOVATION (1997), S. 7 ff. Vgl. BORN (2001), S. 1.

Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management

53

schaffen, lässt sich beispielsweise mit Befragungen und Interviews abbilden; qualitativer Mehrwert kann erfasst und verdeutlicht werden. Eine quantitativ ausgerichtete Antwort hingegen muss – wie im Fall des Netzes – vermutete, vermiedene Schäden einbeziehen. Im Zusammenhang mit unterlassenen CM-Aktivitäten könnten sie ermittelt werden über die Fragen: ¾ Welche negativen Reaktionen seitens der Mitarbeiter (Schock, Ablehnung) kann das Projekt auslösen (Destabilisierungsphase)? ¾ Wie lange brauchen Mitarbeiter, zur Einsicht, Akzeptanz sowie zum Experimentieren zu gelangen (Schritte in der Konsolidierungsphase)? ¾ Wie werden diese Zustände sichtbar, wie werden sie geäußert? ¾ Welche Phänomene lassen sich finanziell unter welchen Annahmen bewerten? Setzt man an den Phänomenen an, können folgende Beobachtungen Anhaltspunkte liefern: ¾ Uninformierte Mitarbeiter suchen nach Information über informelle Netzwerke, hören und verbreiten Gerüchte, verwenden also Arbeitszeit auf mehr oder weniger zielführende Kommunikation. ¾ Ängstliche Mitarbeiter sind entweder gedanklich von ihrer Arbeit abgelenkt oder suchen den Kontakt zu „Gleichgesinnten“, bestenfalls konstruktiv zu ihren Vorgesetzten. ¾ Die Vorgesetzten sind ihrerseits mangels Information nur bedingt in der Lage, zufriedenstellende Erklärungen abzugeben; sie benötigen mehr Zeit für ihre Führungsaufgabe ¾ Mitarbeiter ziehen sich innerlich vom Unternehmen zurück und machen „Dienst nach Vorschrift“, das heißt arbeiten langsamer oder sind häufiger krank. ¾ Mitarbeiter sind abgelenkt, verrichten ihre Arbeit mit weniger Aufmerksamkeit, was zu Qualitätseinbußen führt. Die Behebung von Fehlern kostet zusätzliche Arbeitszeit. ¾ Mitarbeiter erkennen nicht die sich ihnen gegebenenfalls durch das Projekt eröffnenden Entwicklungschancen und verlassen das Unternehmen; dies bezieht sich in aller Regel eher auf die Leistungsträger. Sie müssen unter hohen Kosten ersetzt werden; zusätzlich fällt Einarbeitung an. Alle Phänomene führen zu sinkender Arbeitsproduktivität. Zieht man in Betracht, dass ein Projekt an sich vorübergehend zu einem Sinken der Arbeitsproduktivität mit einer später erwarteten Steigerung führt, sollte dieser Verlust in Zeiten des Wandels zumindest minimiert werden.

54

SCHWARZ/COKBUDAK

Change Management adressiert 52 % der produktivitätsmindernden Faktoren Ursächliche Faktoren für Produktivitätsmängel 2004 in Deutschland Mangelnde Kommunikation IT-Probleme 4% Mangelnde 1% Qualifikation 8% Mangelnde Arbeitsmoral 9% Mangelnde Planung und Steuerung 47 %

Mangelnde Führung und Aufsicht 31 %

© BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2006

Abbildung 7:

14

Change Management adressiert 52 % der produktivitätsmindernden Faktoren14

Eine Analyse zur Arbeitsproduktivität führt diejenigen Faktoren an, die die Produktivität signifikant reduzieren.15 Ebendiese Faktoren sollen im CM adressiert und im Projektverlauf abgemildert werden; sie werden in die Nutzenbetrachtung, die auf eine Zusammenstellung vermiedener Kosten hinausläuft, einbezogen. Geht man von 220 Arbeitstagen pro Jahr aus und einer generell nicht produktiven Zeit in Höhe von 21,8 % der Arbeitszeit,16 ergeben sich durchschnittlich 48 verschwendete Arbeitstage pro Mitarbeiter. Aufgrund von Mängeln in der Kommunikation, der Qualifikation, der Arbeitsmoral und Führung werden entsprechend gut 25 Tage verloren. Selbst wenn die Qualifizierungsmaßnahmen separiert würden – wie es häufig der Fall ist –, kann CM noch auf 21 vergeudete Tage einwirken. Ein Praxisbeispiel verdeutlicht dies: Ein fachliches Projektteam, bestehend aus 80 Personen, implementiert ein SAP R/3 Modul. Es wird von 300 Key Usern und 30 Process Ownern unterstützt. Die Anzahl der Anwender beläuft sich auf 6.000 Personen; von der Projektlaufzeit wird ein Jahr betrachtet. Konservativ und abweichend von der Produktivitätsanalyse setzen wir zum Teil weniger verschwendete Tage pro Jahr an, weil Projektmitarbeiter in der Regel relativ motiviert/produktiv arbeiten: 14

Entnommen aus PROUDFOOD CONSULTING (2005). Vgl. PROUDFOOD CONSULTING (2005), S. 13. 16 Vgl. PROUDFOOD CONSULTING (2005), S. 32. 15

Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management

55

¾ Für Mitglieder des Projektteams: 10 Tage ¾ Für Key User und Process Owner: 15 Tage ¾ Für die Anwender: 21 Tage gemäß oben angegebener Analyse. Hypothetisch sollen nur 10 % der verlorenen Tage durch CM zurück gewonnen werden; sie werden mit dem durchschnittlichen Bruttomonatsverdienst der Angestellten 200517 zuzüglich Nebenkosten gewichtet. Im Beispiel beläuft sich der vermiedene Produktivitätsverlust auf über 3 Millionen Euro. Wie schnell kann dieses Potenzial gehoben werden; man denke nur an einen um einen Tag reduzierten Krankenstand aufgrund einer positiven Einstellung... Im CM-Team arbeiten zwei externe Berater vier Tage/Woche über 44 Wochen; mit ihnen arbeiten zwei interne Vollzeit-Mitarbeiter. Die Tabelle zeigt eine kalkulatorische Vorteilhaftigkeit in Höhe von knapp 2,4 Millionen Euro. Selbst bei nur einem gewonnenen Tag seitens der Anwender lohnt sich der CM-Aufwand mit einer Vorteilhaftigkeit in Höhe von 800.000 Euro. Leistung seitens CM Projektteam, fachlich Key User Process Owner Anwender

verlorene Tage p. P.

Personen

gewonnene Tage (10%)

Summe gew. Tage

durchschn. Gehalt p. m. (€)

zuzügl. 25 % LNK (€)

ausmachender Betrag gew. Tage (€)

80

10

800

1,0

80

3.452,00

863,00

18.829,09

300

15

4.500

1,5

450

3.452,00

863,00

105.913,64

30

15

450

1,5

45

3.452,00

863,00

10.591,36

6.000

21

126.000

2,1

12.600

3.452,00

863,00

2.965.581,82

131.750

Summe

Kosten für CM

Summe verl. Tage

Tage pro Woche p. P.

Personen

externe Berater interne Mitarbeiter

Anzahl Wochen

13.175

Tage p. a.

Summe Tage

3.100.915,91

Kosten p. d. bzw. p. m. (€)

2

4

44

176

352

1.800,00

2

5

44

220

440

3.452,00

zuzügl. 25 % LNK (€)

ausmachender Betrag inv. Tage (€) 633.600,00

863,00

103.560,00 737.160,00

Leistung seitens CM Kosten für CM

3.100.915,91 -737.160,00

Vorteilhaftigkeit CM

Tabelle 1:

17

Die Vorteilhaftigkeit von Change Management (Praxisbeispiel)

Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT DEUTSCHLAND (2006), S. 1.

2.363.755,91

56

SCHWARZ/COKBUDAK

In diesem Beispiel waren – in Köpfen gerechnet – dem Projektteam 5 % an CM-Mitarbeitern zusätzlich beigestellt; nach unseren Erfahrungen ein Minimum, mit dem sich jedoch solide Ergebnisse erzielen lassen. Eine empfehlenswerte Größe ist 10 %, um zeitnah und auf Einzelfälle oder kleinere Gruppen hin agieren/reagieren zu können. In der Kalkulation jedenfalls ist ausreichender Spielraum dafür vorhanden. Dieses stark vereinfachende Beispiel hat folgende Phänomene noch nicht berücksichtigt: ¾ Erhöhte Kosten von Mehrarbeit mit Zuschlägen, etwa Fehlerbehebung an einem IT-System am Wochenende ¾ Auswirkungen von Blockierern, weil eine Anzahl der dadurch behinderten Mitarbeiter sowie deren Minderproduktivität in einem Beispiel nicht plausibel geschätzt werden können ¾ Produktivitätsverluste bei Vorgesetzten der Anwender ¾ Produktivitätsverluste bei indirekt vom Projekt betroffenen Mitarbeitern ¾ Kosten einer erhöhten Fluktuation Alle Punkte erhöhen, wenn sie nur minimal abgefedert werden, zusätzlich den Nutzen von CM. Um es nicht bei hypothetischen Ergebnissen zu belassen, werden im Projektverlauf Befragungen durchgeführt, anhand derer ein „Stimmungsbarometer“ Aufschluss über den Erfolg von CM-Maßnahmen, indirekt: „zurück gewonnene, verlorene Tage“, gibt. Ergebnis für die Unternehmensführung In einer pragmatischen Gegenüberstellung von vermiedenen Produktivitätsverlusten und Aufwand für CM ergibt sich, auch konservativ gerechnet, ein deutlicher „Return on CM“, der durch regelmäßige Befragungen verifiziert oder zumindest plausibilisiert werden kann. Wenn überdies 70 % der Misserfolge in Projekten den menschlichen Faktoren zugeschrieben werden, dürfte eine Entscheidung zugunsten von CM nicht schwer fallen.

5

Fünf Punkte auf der Agenda der Führungsebene

Wenn die menschlichen Faktoren für einen Projekterfolg ausschlaggebend sind und als Konsequenz ein CM-Team einem fachlichen Projektteam beigestellt wird, verbleiben fünf Punkte auf der Agenda des Top Management: ¾ Sichtbares, kontinuierliches Commitment der Führungsebene ¾ Vorbildfunktion für und Einbinden von weiteren Personen der ersten und zweiten Führungsebene

Führung als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management

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¾ Kontakt zum Projektgeschehen über den Change Manager als „Antenne“18 ¾ Einbindung des Projekts in Unternehmensziel und HR-Prozesse ¾ Ein menschenbezogenes Führungsbild und -verhalten selbst als ewiger Change Manager auf höchster Ebene eines erfolgreichen Unternehmens.

Quellenverzeichnis BORN, M. (2001): Mehr Erfolg bei Softwareimplementierungen, in: PPS Management, 2001, Nr. 6, S. 24. DECARLO, D. (2004): eXtreme Project Management: Using Leadership, Principles, and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility, San Francisco 2004. DECKERT, R. (2006): Steuerungen von Verwaltungen über Ziele, Konzeptionelle Grundlagen unter besonderer Berücksichtigung des Neuen Steuerungsmodells, Diss., Hamburg 2006, online: http://www.sub.uni-hamburg.de/opus/volltexte/2006/2789/, Stand: 07.02.2006, Abruf: 11.11.2006. DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. (2002): Change-Management  Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/Main 2002. INTERNATIONALES INSTITUT FÜR LERNENDE ORGANISATION UND INNOVATION (Hrsg.) (1997): Management of Change  Erfolgsfaktoren und Barrieren organisatorischer Veränderungsprozesse, Studienbericht, München 1997. KLEIN, T. (2005): Sixth Wave Training, A Conceptual Framework for Change Management to Master the Challenges of the Sixth Kondratieff Long Economic Wave, online: http://tomk lein.de/pdf/ChangeManagement-SixthWaveCompetence.pdf, Stand 2005, Abruf: 02.05.2006. PROUDFOOT CONSULTING (2005): Produktivitätsstudie 2005/06, Eine internationale Untersuchung der Produktivität auf Unternehmensebene, online: http://www.com petencesite.de/ strategmanagement.nsf/C5F394CD889728F4C12570A3005D9904/$File/produktivitätsst udie_2005.pdf, Stand: 2005, Abruf: 14.11.2006. SCHWARZ, S. (2006): Change Management oder die Integration von Mitarbeitern in einem fusionierenden Unternehmen, in: KEUPER, F./HÄFNER, M./VON GLAHN, C. (Hrsg.), Der M&A-Prozess  Ansätze, Konzepte und Strategien für die Pre- und Post-M&A-Phase, Wiesbaden 2006, o. S. (im Druck). STATISTISCHES BUNDESAMT DEUTSCHLAND (2006): Durchschnittliche Bruttomonatsverdienste der Angestellten im Produzierenden Gewerbe, Handel, Kredit- und Versicherungsgewerbe, online: http://www.destatis.de/indicators/d/lrver05ad.htm, Stand: 25.1.2006, Abruf: 14.11.2006.

18

Dieser Kontakt konkurriert nicht mit den Beziehungen zur Projektleitung und Lenkungsausschuss; er läuft vielmehr parallel und erstreckt sich auf die „people issues“.

Change Management in M&A-Projekten – Von der Cultural Due Diligence zur Post-MergerIntegration JÜRGEN M. BISCHOFF Siemens Business Services

1 2

Die Bedeutung der „Kultur“ in M&A-Projekten ............................................................. 61 Ein kurzer Überblick – Ziele und Ablauf von M&A-Projekten....................................... 63 2.1 Ziele von M&A-Projekten ..................................................................................... 63 2.2 Ablaufphasen bei M&A-Projekten ........................................................................ 64 2.2.1 Die Pre-Merger-Phase ............................................................................... 64 2.2.2 Die Merger-Phase ...................................................................................... 65 2.2.3 Die Post-Merger-Phase .............................................................................. 65 3 Der Gegenstand der Analyse – die Unternehmenskultur ................................................. 66 3.1 Ausgewählte Unternehmenskulturauffassungen .................................................... 68 3.1.1 „Objektivistischer Ansatz“ ........................................................................ 69 3.1.2 „Subjektivistischer Ansatz“ ....................................................................... 69 3.1.3 „Integrativer Ansatz“ ................................................................................. 70 3.2 Das Kulturmodell von Schein ................................................................................ 70 3.2.1 Artefakte .................................................................................................... 71 3.2.2 Werte und Normen .................................................................................... 72 3.2.3 Grundprämissen ......................................................................................... 72 3.2.4 Folgerungen für eine Cultural Due Diligence ............................................ 72 4 Die Cultural Due Diligence ............................................................................................. 73 4.1 Generelle Standpunkte zur Cultural Due Diligence ............................................... 75 4.2 Problembereiche der Analyse von Kulturen .......................................................... 77 4.3 Ausgewählte Analyseverfahren zur Cultural Due Diligence ................................. 77 4.3.1 Das Kultur-Audit als Verfahren der Unternehmenskulturanalyse ............. 78 4.3.1.1 Dokumentenanalyse ................................................................... 79 4.3.1.2 Firmenrundgang und allgemeine teilnehmende Beobachtungen........................................................................... 80 4.3.1.3 Fragebögen und allgemeine Erhebungen ................................... 81 4.3.1.4 Gespräche und zielgerichtete Interviews ................................... 90 4.3.1.5 Systemische Aufstellungen in der Unternehmenskulturanalyse ....................................................... 93 4.4 Cultural Due Diligence – Analyseaspekte und Auswertung ................................ 100 5 Weiterführende Integrations- und Change-Maßnahmen ................................................ 105 Anhang .................................................................................................................................. 109 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 116

Change Management in M&A-Projekten

1

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Die Bedeutung der „Kultur“ in M&A-Projekten

Mergers und Acquisitions (M&A)1 haben in der Unternehmenspraxis, vor allem im Rahmen globaler Integrationstendenzen, eine stetig wachsende Bedeutung. Unternehmenskäufe und -verkäufe, die Neuordnung von Konzernen im internationalen Maßstab, und immer häufigere „Megafusionen“ füllen seit Jahren die Spalten der Wirtschaftspresse, sodass es teilweise schwierig ist, auf dem neuesten Stand zu bleiben. Outsourcing, das heißt die Übernahme betrieblicher Funktionen und des damit beschäftigten Personals durch externe Partner, insbesondere in der höchsten „Entwicklungsform“ des Business Process Outsourcing, löst Übergänge ganzer Bereiche und Prozessketten aus. Dies ist umso erstaunlicher, als die Ergebnisse zahlreicher M&A-Aktivitäten rückblickend nur zum Teil positiv bewertet werden können. Auch in Fachpublikationen und Medien überwiegen kritische Kommentare – insbesondere auch in Bezug auf die Auswirkungen auf betroffene Mitarbeiter.2 Schenkt man den zahlreichen Untersuchungen – vor allem von Beratungsunternehmen3 – Glauben, liegt die Misserfolgsquote von M&A in einem Korridor von 50 % bis 80 %.4 Dies scheint zunächst erschreckend, bietet aber für die betriebliche Praxis auch enorme Potenziale und Chancen. Insbesondere Unternehmen, die häufig M&A-Projekte durchführen, könnten mit einer solchen Misserfolgsquote kaum überleben, sodass es durchaus Möglichkeiten zu geben scheint, erfolgreicher zu agieren. Da insbesondere die angestrebte Umsetzung von Synergieeffekten und die Nutzung von Wachstumspotenzialen oft nicht gelingt,5 wird die Bedeutung einer sorgfältigen Prüfung (Due Diligence) vor Abschluss von Verträgen schnell einsichtig, um damit einen Ausgangspunkt zur Strukturierung des angestrebten Veränderungsprozesses zu schaffen. Die Due Diligence bietet die Möglichkeit, einen besseren Einblick in mögliche Partnerunternehmen zu erhalten. Mögliche Investoren oder Outsourcing-Partner haben die Chance, noch vor einem möglichen Vertragsabschluss „Deal-Breaker“ zu erkennen oder erste Anhaltspunkte für die spätere Gestaltung einer gemeinsamen Unternehmens- und Integrationsstrategie zu entdecken. Dabei ist zu beobachten, dass in der Praxis vor allem technologische und finanzwirtschaftliche Perspektiven der Prüfung unterzogen werden, kulturelle Aspekte jedoch häu-

1

2

3 4

5

Im Verlauf dieses Beitrags erfolgt keine Unterscheidung zwischen Transaktionen im Rahmen von Akquisitionen (Unternehmenskauf) und Mergers (Unternehmensfusion). Outsourcing wird als besondere Form von M&AAktivitäten verstanden. Die angelsächsische Schreibweise von Mergers & Acquisitions wird im Folgenden mit der deutschen Schreibweise parallel verwendet. Vgl. zu Grundlagen GUT-VILLA (1997), JANSEN (2001), ZIMMER (2001), LUCKS/MECKEL (2002), PICOT (2002a), und WIRTZ (2006). Vgl. o. V. (2003a), S. 14. Hier werden Auswirkungen der Fusion zur DaimlerChrysler AG juristisch begutachtet. Die Fusion führte insbesondere bei den Aktienkursen beider Unternehmen zu nachhaltigen Kursverlusten. Vgl. O. V. (2002), S. 17 zur weitgehend negativen Bewertung der Übernahme der Dresdner Bank AG durch die Allianz AG und der dadurch entstandenen Idee des integrierten Finanzdienstleisters. Weitere Beispiele, gerade für deutsche Unternehmen, bei denen offensichtlich kulturelle Belange die Transaktion negativ beeinflusst haben, sind bei O. V. (2000), S. 49, und WIRTZ (2006) zu finden. Ein Beispiel für eine problematische Übernahme in den USA von Time Warner Inc. durch American Online Inc. bietet O. V. (2003b), S. 54 f. Vgl. ZIMMER (2001), S. 1 ff., insbesondere die dort zitierten zum Teil internen Studien; sowie BOROWICZ (2006). Vgl. unter anderem DAVIDSON/NEUMANN (1997), S. 547, JANSEN (2000), S. 334, JANSEN/KÖRNER (2000a), S. B2, O. V. (2000), S. 49, UDER/KRAMASCH (2001), S. 324, sowie PACK (2002), S. 267, sowie mit der dort angebrachten Kritik zur Messmethodik, welche zu einer mangelnden Vergleichbarkeit einzelner Studien führt. Daraus abgeleitet ergibt sich die Schwankung der Erfolgsquote. Häufig werden die Misserfolge allerdings auch in den Vordergrund gestellt, um dann die jeweilige Beratungsleistung besser verkaufen zu können. Neben der Unternehmenskultur werden unter anderem die Überschätzung der Synergiepotenziale und der übersteigerte Kaufpreis als negative Beeinflussung gesehen. Vgl. hierzu O. V. (2000), BURROUGH (2004), und WIRTZ (2006). Vgl. unter anderem SCHMEISSER (1999), S. 50, JUNG (2001), S. 674 f., ZIMMER (2001), S. 2 f., mit zahlreichen weiteren internen Analysen von Unternehmensberatungen zum Erfolg bei M&A; und PICOT (1999), S. K3.

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BISCHOFF

fig unberücksichtigt bleiben.6 Allerdings setzt sich zunehmend die Ansicht durch, dass gerade in der Unternehmenskultur ein entscheidender Erfolgsfaktor bei Fusionen und Akquisitionen zu sehen ist. Auch die einschlägige Praxis- und Forschungsliteratur misst der Unternehmenskultur immer häufiger einen ausschlaggebenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg im Allgemeinen und den Verlauf von M&A im Besonderen bei – vor allem in Bezug auf die anfallenden Integrationskosten. Noch vielschichtiger wird die Unterschiedlichkeit der Kulturen bei länderübergreifenden Transaktionen,7 welche generell mit deutlich gravierenderen „Cultural Clashes“ belegt sein können. Der Vergleich der Unternehmenskulturen – eine Cultural Due Diligence8 – kann dabei wichtige Informationen und Hinweise liefern. Allerdings ist aber gerade dieser Bereich – trotz zunehmend existierender Tools und Instrumente – eher qualitativ als quantitativ zu bewerten. Die Ergebnisse hängen damit wesentlich von der Expertise und der Erfahrung der entsprechenden Change-Management-Experten ab.9 Die kulturelle Due Diligence kann insbesondere zur Optimierung der Post-Merger-Integrationsphase und zur Vermeidung des so genannten „Merger-Syndroms“ beitragen.10 Allerdings garantiert die Berücksichtigung von Aspekten wie Kommunikationsstrukturen, Kultur der teilnehmenden Unternehmen, etwaige M&A-Erfahrung oder strukturierte Integrationsgestaltung insbesondere des Personals in der Zeit nach der Vertragsunterzeichnung (Post-Merger-Phase)11 den Erfolg nicht von vornherein. Vielmehr handelt es sich vielfach auch um potenzielle Störfaktoren, deren Nichtberücksichtigung den Erfolg übermäßig stark gefährden kann. Gelungene Cultural-Change-Maßnahmen haben somit potenziell auf das Gelingen des M&A-Vorhabens einen hohen Einfluss.12 In diesem Beitrag soll daher die Vor-Analyse der Kultur in M&A-Projekten im Rahmen einer Cultural Due Diligence im Vordergrund stehen, weil die eingesetzten Integrationsmaßnahmen im Rahmen des Change Management sich hierauf beziehen und nicht elementar von in Praxis und Literatur dargestellten Verfahren und Methoden des Change Management unterscheiden. Dieser Beitrag soll zudem – gegebenenfalls unüblich für „Praktikerbeiträge“ – die theoretischen Überlegungen und Ansätze darstellen, die hinter den Entscheidungen für oder gegen bestimmte Vorgehensweisen stehen und so ermöglichen, eigene Überlegungen und Standpunkte entsprechend zu definieren beziehungsweise zu überprüfen. Dabei werden theoretische Grundlagen jedoch nur soweit notwendig kurz skizziert; für die Vertiefung wird auf die entsprechenden Quellen verwiesen. Die verwendeten Ansätze und Beispiele stammen, entsprechend der derzeitigen Position des Autors, im Wesentlichen aus dem Bereich der M&A6

Als Beispiel für eine Gliederung der Due Diligence ohne Kulturaspekt vgl. BARTHEL (1999); Due Diligence mit einem untergeordneten Kulturbestandteil vgl. PACK (2002), S. 271 ff., PRIBILLA (2002), S. 443 f, KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 116; sowie der Forderung nach einer eigenständigen Kulturanalyse im Rahmen von M&A vgl. LANGER (1999a), S. 66. 7 Der Zielfokus dieses Beitrags greift nur bedingt die Problematik der internationalen Unternehmenszusammenschlüsse auf. Daher wird an dieser Stelle auf die Erkenntnisse diverser Studien verwiesen, beispielsweise GERTSEN/SÖDERBERG/TORP (1998), S. 1 ff., sowie MOROSINI (1998), S. 3 ff.; vgl. HOFSTEDE (1993), S. 25 ff., zu einzelnen Kulturebenen. Ebenso BLEICHER (1997), S. 230, mit einem eigenen Modell der Kulturen. 8 In diesem Beitrag werden die Begriffe „kulturelle Due Diligence“, „Kulturanalyse“, „Kulturdiagnose“ sowie „Kultur Due Diligence“ synonym zur Cultural Due Diligence verwendet. 9 Bislang existieren zur operativen Durchführung im Wesentlichen von Unternehmensberatungen entwickelte und vertriebene Instrumente und Analyse-Tools, vgl. zum Beispiel BICKMANN (2003), KÖNIGSWIESER (2003), STRÄHLE (2003), und BINDER (2006). Eine Kombination diverser Beratungsansätze liefert ZIMMER (2001), S. 110 ff. 10 Vgl. dazu beispielsweise GERPOTT (1993), S. 4 ff., der unter anderem neben strategischen und mitarbeiterfokussierten gerade die unternehmenskulturellen Misserfolgsdeterminanten sieht. 11 Vgl. zu diesen und weiteren Erfolgsfaktoren GERPOTT (1993), S. 247, A.T. KEARNEY (1999), S. 2 ff., VAHS/WUTH (2001), S. 668 ff., sowie HABECK/KRÖGER/TRÄM (2002), S. 18 ff. 12 Insbesondere A.T. KEARNEY (1999), S. 13, sowie HABECK/KRÖGER/TRÄM (2002), S. 101 ff., gehen auf die Unternehmenskultur als Schlüsselfaktor ein. Ebenso WUCKNITZ (2002), S. 154, sowie dort zitierte Studien.

Change Management in M&A-Projekten

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Aktivitäten von Siemens Business Services (SBS).13 Daneben wurden – um eine zu starke Fokussierung auf das IT-Outsourcing zu vermeiden – auch zum Teil Verweise auf aus Presse und Literatur bekannte M&A-Projekte vorgenommen. Im Rahmen der Integration und des Change Management hat die Human-Resources-(HR-)Abteilung zweifellos eine Schlüsselposition. Ihre Aufgabe im Rahmen der M&A-Aktivitäten ist es in der Regel, den Bereich des Personals zu analysieren und zu bewerten sowie die kulturellen Auswirkungen einzuschätzen.14 Das Change Management im Rahmen der folgenden Post-Merger-Integration kann allerdings nur erfolgreich sein, wenn neben HR auch die Führungskräfte (und Mitarbeiter) der operativen Einheiten eine aktive Rolle übernehmen. Insbesondere aufgrund mangelnder praktischer Erfahrung verfügen nicht alle HR-Bereiche über ausreichende Kenntnisse und Erfahrungen, sodass oft auf externe Unterstützung durch Berater zurückgegriffen werden muss. Daneben hat der HR-Bereich gegenüber den operativen Bereichen oder den Finanzabteilungen teilweise innerbetrieblich eine weniger bedeutende Stellung, sodass es sich für Unternehmen, die regelmäßig M&A-Projekte zu bewältigen haben, als vorteilhaft erweisen kann, spezialisierte HR-M&A-Funktionen außerhalb der klassischen HR-Organisation, zum Beispiel im Sales-Bereich, aufzubauen.

2

Ein kurzer Überblick – Ziele und Ablauf von M&A-Projekten

2.1

Ziele von M&A-Projekten

Bei einer Zieldefinition von M&A-Aktivitäten stehen häufig vielschichtige Motive im Vordergrund, die sich zu mehreren Oberklassen zusammenfassen lassen.15 Die folgende Übersicht zeigt ohne Wertigkeit häufig genannte Gründe für M&A bei der Auswahl von Zielen und Zielobjekten:16 ¾

Unternehmenswachstum

¾

Erhöhung des Marktanteils beziehungsweise der Marktpräsenz

¾

Erweiterung der Distributionskanäle, Einkauf von Know-how

¾

Erweiterung der Produktpalette, Diversifikation, Innovation

¾

Verminderung des Wettbewerbs

13

Besonderer Dank für wertvolle Vorarbeiten, Literaturangaben und Unterlagen gilt meinen Mitarbeitern INGO STEUFMEHL, und MARKUS ENDRIZZI, sowie in besonderem Maße MATTHIAS GREUNE (2003). Vgl. zur Rolle des HR-Management bei M&A beispielsweise MARR (1989), CARTWRIGHT/COOPER (1992), S. 1, KRYSTEK (1992), S. 556 f., JANSEN/POHLMANN (2000), und BINDER (2006) stellen fest: „People have come to be labeled the forgotten or hidden factor in merger success“. 15 Vgl. BERENS/MERTENS/STRAUCH (1999), S. 41 ff., sowie die Einteilung nach FRANK (1993), S. 116 ff., der eine Gliederung in finanziell- und industriell-begründete Übernahmen trifft; sowie JANSEN (2001), S. 70 ff., der eine Aufteilung nach ökonomischer und strategischer Theorie vornimmt; OLBRICH (1999), S. 37 ff., der Einzelerfolge und Synergieeffekte unterscheidet. Zur Diskussion eines entsprechenden Zielsystems und möglicher Ziele vgl. JUNG, (1993), S. 27 ff. Praxisnah die Unterkategorie „Vernunftwidrige Ziele“ bei FRANK (1993), S. 131 f., sowie bei LANGER (1999b), S. 43. 16 HARPER (2002), S. 11, stellt fest: „… many ‚dream deals’ turn into nightmares when the leaders can´t resolve culture differences“. 14

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BISCHOFF

¾

Rationalisierung, Economies of Scale und Scope

¾

Verbesserung der Finanzstruktur, des Rating, der Kreditwürdigkeit

2.2

Ablaufphasen bei M&A-Projekten

Der Ablauf von M&A-Projekten kann in mehrere, zeitlich differenzierte Phasen unterteilt werden. Häufig wird eine Untergliederung in drei Abschnitte – die Pre-Merger-, Transitionsowie Post-Merger-Phase – vorgenommen,17 wobei in jeder Phase spezifische Problemstellungen auftauchen und den Erfolg gefährden können.18 Start

Ende Analysephase

Ende Übergangsphase Migration

Aufsetzen Projektteam

Heute

Change Management

Pre-Transition

Identifikation und Information

Transition

Orientierung und Kommunikation

Post-Merger Integration

ÜbergangsManagement

Rahmenbedingungen schaffen

Vorbereitung auf den Unternehmenskauf/ Fusion

Abbildung 1: 2.2.1

Post-MergerIntegration-Phase

Integrationsgestaltung

Rahmenbedingungen umsetzen

Abschluss der Verhandlungen und Übergang des Unternehmens an den neuen Eigentümer

Integration in die neue Organisation

Ablaufphasen bei Merger & Acquisitions Die Pre-Merger-Phase

Der erste Abschnitt einer M&A-Transaktion ist von mehrstufigen Analyseschritten und Bewertungen möglicher Partnerunternehmen, Marktentwicklungen beziehungsweise Wettbewerbsprognosen sowie einer möglichen Strategieausrichtung gekennzeichnet. Dabei kommt vorzugsweise die bereits erwähnte Due Diligence zur Anwendung. Sie ermöglicht eine grundlegende Bewertung der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens. Hinsichtlich der „Cultural Due Diligence“ gilt es, in der Pre-Merger-Phase möglichst viele Besonderheiten beziehungs17

18

Vgl. dazu die Dreiteilung und Beschreibung der Phasen bei JUNG (1993), S. 22, GUT-VILLA (1997), S. 38 ff., BERENS/MERTENS/STRAUCH (1999), WUCKNITZ (2002), und WIRTZ (2006). Praxis und Literatur sind bezüglich der Bezeichnung und Ausgestaltung der jeweiligen Phasen nicht einheitlich. SBS verwendet für den OutsourcingBereich andere Unterteilungen, die für diesen Beitrag jedoch zu Outsourcing-spezifisch gewesen wären. Vgl. HABECK/KRÖGER/TRÄM (2002), S. 16, die aufgrund einer Studie der Pre-Merger-Phase ein Risiko von 30 %, der Merger-Phase von 17 % und der Post-Merger-Phase von 53 % bezüglich eines möglichen Scheiterns unterstellen. Nach Meinung des Autors gilt dies, wenn überhaupt, nur für tatsächlich realisierte Deals.

Change Management in M&A-Projekten

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weise kulturellen Barrieren zu identifizieren. Als durchführende Analysten einer solchen PreMerger-Phase sind neben unternehmensinternen Mitarbeitern auch externe Dienstleister wie Unternehmensberater, Finanzexperten, Juristen (insbesondere aus den Fachbereichen Steuern, Gesellschaftsrecht, Vergaberecht und Arbeitsrecht) sowie HR-Experten eingesetzt. Diese Phase endet entweder mit dem Abrücken vom Kaufinteresse oder durch die Vorlage eines konkreten Verhandlungsangebots, womit dann die zweite Phase beginnt. 2.2.2

Die Merger-Phase

Die zweite Phase ist durch Vertragsverhandlungen geprägt, in die die Ergebnisse der bisherigen Analysen einfließen. Neben dem Preis für die Transaktion und sonstigen Bedingungen des Kaufs sind unter anderem auch die spezifischen mitarbeiterbezogenen Themen (zum Beispiel Fortbestand der Beschäftigungsbedingungen und der Tarifbindung, Arbeitsplatzsicherheit, Standortgarantien, Aufrechterhaltung betrieblicher Zusatzleistungen und der Altersversorgung et cetera) und gegebenenfalls die Art des Mitarbeitertransfers zu regeln (im Outsourcing erfolgt dies häufig kraft Gesetzes durch einen Betriebsübergang nach § 613 a BGB oder vergleichbare Gesetze). Wird eine Übereinkunft, das so genannte Closing, erzielt, mündet dies nach erfolgtem Abschluss („Signing“) in die abschließende Post-Merger-Phase. 2.2.3

Die Post-Merger-Phase

Diese Phase hat in Bezug auf kulturelle Themen eine besonders hohe Bedeutung.19 Die ergriffenen Maßnahmen zur Integration können sich nachhaltig auf den Transaktionserfolg auswirken, zumal erstmals eine Begegnung der künftigen Partner auf breiterer Ebene stattfindet.20 In dieser Phase wechseln häufig auch die „Teams“ in den beteiligten Unternehmen. Waren bisher die Sales- und Strategieexperten bestimmend, übernehmen in dieser Phase Integrationsspezialisten beziehungsweise Mitarbeiter der Linienorganisationen die Führung. Dieser Übergang kann insbesondere aufseiten des kaufenden Unternehmens zu Kompetenzstreitigkeiten und Koordinationsproblemen führen. Letztlich ist die Ausgestaltung dieser Phase unter anderem abhängig von der Tiefe der Integration, welche in der folgenden Abbildung 2 kurz mit unterschiedlichen Auswirkungen auch auf die Unternehmenskultur21 aufgezeigt wird.

19

Vgl. unter anderem JANSEN (2001), S. 228 ff., insbesondere das 7-K-Modell der Integration; vgl. auch OLBRICH (1999), S. 56 f. 20 So sind einzelne Mitarbeiter unmittelbar unter anderem mit neuen Kollegen und Integrationsexpertenteams, geänderten Organisationsformen und Hierarchien, angepassten Strategien und einer sich ändernden Unternehmenskultur konfrontiert. Reaktionen des Mitarbeiters darauf finden auf dem breiten Kontinuum der Gefühlsregung zwischen Trauer, Verunsicherung, Freude und resignativer Zufriedenheit ihre Ausprägung; vgl. JANSEN/ POHLMANN, 2000, S. 30, und BINDER (2006). Problematisch wird die Integration durch das weiterhin anfallende Tagesgeschäft, welches meist parallel zu führen ist, vgl. WUCKNITZ (2002), S. 148. 21 Eine erfolgreiche Post-Merger-Phase kann kaum durch das arglose Aufzwingen einer Unternehmenskultur auf das andere Unternehmen gekennzeichnet sein (Kulturschock). Vgl. unter anderem dazu BLEICHER (1997), S. 223 ff., JANSEN (1999), S. K3, JANSEN/POHLMANN (2000), S. 34, und PRIBILLA (2002), S. 433. Zu emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter bei einer Fusion beziehungsweise zum so genannten Merger-Syndrom siehe unter anderem MARKS/MIRVIS (1985), GUT-VILLA (1997), S. 120 f., PACK (2002), sowie DAHMS (2003); BRUNÖHLER (1999), S. 27 verneint die Möglichkeit einer gleichberechtigten Koexistenz zweier Kulturen.

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BISCHOFF

Mit Ausnahme der Integrationsform „Kooperation“ werden Mitarbeiter mit unterschiedlich umfassenden und intensiven Veränderungen konfrontiert.22 Generell wird in dieser längsten, schwierigsten und damit über Erfolg oder Misserfolg letztlich entscheidenden Phase die Integration der Unternehmen operativ durchgeführt. Der Grad der Integration stellt eine der wichtigsten strategischen M&A-Entscheidungen dar, weil insbesondere die Realisierung von Synergie- und Skaleneffekten in der Regel nur bei einem höheren Grad der Integration erreicht werden kann. Insbesondere die Einführung einheitlicher Prozesse, Methoden, Tools sowie Bilanzierungs- und Rechnungslegungsvorschriften machen eine einheitliche Steuerung und entsprechende zentrale Verantwortungsbereiche notwendig. Darauf abgestimmt müssen dann auch Design und Durchführung der Integrations- und Change-Maßnahmen erfolgen. Dies bedeutet, dass es nicht „den“ erfolgreichen Change-Prozess geben kann, sondern stets eine individuelle Anpassung des „Methoden- und Toolbaukastens“ erfolgen sollte.

stark Kooperation Grad der kulturellen Autonomie

Symbiose Holding Vereinigung/ Fusion gering

stark Grad der Strategieabstimmung

Abbildung 2:

3

Ausgewählte Integrationsformen bei M&A23

Der Gegenstand der Analyse – die Unternehmenskultur

Welche Wirkung hat die Kultur eines Unternehmens und wie ist diese gegebenenfalls gestaltbar? Diese Diskussion24 erreichte in den 80er Jahren vor allem in den USA und insbesondere gefördert durch recht anschauliche und (viel-)versprechende populärwissenschaftliche Veröffentlichungen25 einen (ersten) Höhepunkt. Seit dieser Zeit steigt und sinkt das Interesse in 22

Vgl. eine bei PRIBILLA (2002), S. 429, aufgezeigte Wirkungskette, wonach der (innere) Widerstand des Mitarbeiters gegenüber Veränderungen bis zur Massenflucht führen kann. Vgl. auch KOCH (2002), S. 386. CLARKE (1987), S. 16, stellt bereits 1987 fest: „The lack of cultural fit will destroy the synergy potential“. 23 Vgl. KRYSTEK (1992), S. 551, BERENS/MERTENS/STRAUCH (1999), S. 62 f., BICKMANN/ROHDE (2002), S. 18, sowie SACKMANN, (2002), S. 106 f. 24 Neben der Unternehmenskultur werden auch die Begriffe „Unternehmungs-“, „Firmen-“ sowie „Organisationskultur“ und „Corporate Culture“ verwendet. 25 Vgl. zum Beispiel die Veröffentlichungen von OUCHI (1981), PASCAL/ATHOS (1981), DEAL/KENNEDY (1982), sowie PETERS/WATERMAN (1987); zusammenfassend: NEUBERGER/KOMPA (1993); WEINLAND (2000), S. 1,

Change Management in M&A-Projekten

67

Wellen. SACKMANN sieht das Interesse heute wieder steigen und nennt insbesondere die M&AThematik als Grund26. Eine umfassende Begriffsbestimmung sowie eine umfangreiche Darstellung der Diskussion zum Begriff, zur Entstehung und zu Funktions- und Wirkungsweisen würden an dieser Stelle zu weit führen, weil auch in Literatur und Praxis keineswegs eine Harmonisierung des Begriffs stattgefunden hat. Vielen Definitionen ist gemeinsam,27 dass sich die Unternehmenskultur nicht auf etwas Materielles sondern auf immaterielle Werte, Wahrnehmungen oder Einstellungen bezieht. Eine eigene Arbeitsdefinition lautet: „Die Unternehmenskultur besteht aus einer Fülle teils erkannter, teils unbewusster, meist symbolisierter Sinnstrukturen, Werthaltungen, Normen beziehungsweise Objekten und Ritualen, die das Verhalten von Unternehmensmitgliedern im Rahmen sozialer Strukturen des Unternehmens prägen und interaktional (re-)produziert werden. Neue Mitglieder nehmen interaktional diese Metaprinzipien als unternehmensspezifische Art und Weise des Denkens und Handelns wahr und integrieren diese in ihre mentalen und kognitiven Strukturen; dieser Prozess kann auch zu kulturellen Veränderungen führen“.

Das „Eisbergmodell“ der Unternehmenskultur (siehe Abbildung 3) zeigt recht anschaulich, warum die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur einerseits schwierig, andererseits aber auch enorm lohnend sein kann. Nachfolgend wird kurz skizziert, welche Auswirkungen die unterschiedlichen Auffassungen zur Unternehmenskultur für eine mögliche Cultural Due Diligence und nachfolgende Integrations- und Change-Maßnahmen haben können. Alle hier kurz dargestellten Auffassungen lassen sich in der Theorie, aber auch in der Diskussion mit Praktikern finden, sodass ein Unternehmen nicht umhin kommt, für sich eine Entscheidung zu treffen.28

spricht von der Etablierung des Unternehmenskulturansatzes, und SIMON (1990), S. 1 ff., diskutiert kritisch die Möglichkeit einer schlichten Modeerscheinung. 26 Vgl. FANK (1997), S. 240 ff., WEINAND (2000), S. 3, und SACKMANN (2002), S. 11 ff.; die Autoren sehen eine ähnliche Bedeutung für die Unternehmenskultur. 27 Weitere Definitionen, zum Teil auch in gesammelter Form, unter anderem bei DIERKES (1990), NEUBERGER/ KOMPA (1993), und WEINAND (2000). SACKMANN (2002) definiert Unternehmenskultur, in dem sie darstellt, was sie nicht ist. 28 Es wird bewusst auf die Diskussion der Problematik von Subkulturen in einem Unternehmen verzichtet. Diese können jedoch insbesondere bei großen Unternehmen entscheidende Bedeutung haben, vgl. JOCHHEIM (2002). Die bei SBS angewandten Instrumente sind daher auf die entsprechende Analyse ausgerichtet (vgl. Kapitel 4).

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Manifestation

Bei der Unternehmenskultur sind die wesentlichen Dinge nicht über, sondern unter der Wasseroberfläche

Grundlegende Überzeugungen und Annahmen

bezüglich • Prioritäten • Prozessen • Ursachen • Verbesserungen

sichtbar durch Artefakte und Verhalten

Gezeigte Werte und Regeln

öffentlich nach Außen postulierte Werte Bekannte Spielregeln und Standards für Verhalten

diese sind • verdeckt steuern Wahrnehmung, Denken und Verhalten • nicht bewusst • auf Erfahrungen beruhend • zur Gewohnheit geworden • emotional verankert • als selbstverständlich wahrgenommen

Abbildung 3:

3.1

Das „Eisbergmodell“ der Unternehmenskultur

Ausgewählte Unternehmenskulturauffassungen

Eine Hauptfrage in der Diskussion über Unternehmenskultur ist, inwieweit Unternehmenskultur überhaupt, zum Beispiel im Rahmen einer Cultural Due Diligence, erfasst und später durch Change Management verändert werden kann.29

29

Zur Vertiefung siehe unter anderem DILL (1987), S. 30 ff., JACOBSEN (1996), S. 64 ff., DORMAYER/KETTERN (1997), S. 49 ff., und OLBRICH (1999).

Change Management in M&A-Projekten

69

Unternehmenskulturansätze

Objektivistische Auffassung

Subjektivistische Auffassung Integrative Auffassung

Einfach

Kontinuum der Handhabbarkeit Komplex

Oberflächlich

Abbildung 4: 3.1.1

Kontinuum der Betrachtungstiefe

Tief gehend

Unternehmenskulturansätze30 „Objektivistischer Ansatz“31

Gemäß diesem Ansatz hat ein Unternehmen eine Kultur und kann als eine Variable von vielen organisatorischen Größen mit festen Ursache-Wirkungs-Beziehungen angesehen werden. Im Rahmen von Management-Systemen kann sie aktiv eingesetzt werden, um mittels diverser Funktionen die Zielerreichung des Unternehmens zu fördern. Ziel ist die Beeinflussung der Unternehmenskultur und nicht deren vertieftes Verständnis. Für eine Kulturanalyse, wie sie die Cultural Due Diligence anwendet, bedeutet diese Auffassung, dass die Unternehmenskultur aufgrund des gestaltbaren Charakters verhältnismäßig einfach zu ermitteln und zu formen ist. Als mögliche Erhebungsinstrumente32 bieten sich bei dieser Ausprägung vornehmlich quantitative oder (halb)standardisierte qualitative Verfahren an. 3.1.2

„Subjektivistischer Ansatz“33

Dieser Ansatz ist quasi der Gegenpol zur objektivistischen Auffassung, weil dieser von der Grundprämisse ausgeht, dass ein Unternehmen eine Kultur ist. Sie verkörpert die im Unternehmen vorherrschende soziale Wirklichkeit. Das „Phänomen Unternehmenskultur“ stellt – durch Rückgriffe auf kulturanthropologische Grundsätze – einen nicht instrumentalisierba30

Vgl. GONTARD (2002), S. 11. Die Literatur bezeichnet diese Ansicht auch als funktionalistischen Ansatz. Vgl. stellvertretend SACKMANN (1990), S. 161 ff., HOFSTEDE (1993), S. 204, JACOBSEN (1996), S. 62 f., FIEDLER (1998), S. 49, sowie GONTARD (2002), S. 12 f. Zur Kritik vgl. insbesondere GONTARD (2002), S. 19 ff., sowie JOCHHEIM (2002), S. 40 ff. 32 Vgl. zur Unterscheidung von quantitativen und qualitativen Instrumenten LAMNEK (1995), LANGER (1999b), und ZIMMER (2001). Erstere werden zur Abbildung der Wirklichkeit mit Hilfe meist statistischer Verfahren verwandt. Insbesondere in Form von itemgeprüften Fragebögen und entsprechenden Auswertungen. Qualitative Instrumente sollen Aussagen über die sozialen Strukturen und generativen Prozesse sozialer Wirklichkeit ermöglichen Sie dienen insbesondere der Deutung von Situationen. 33 Die Literatur bezeichnet diese Ansicht auch als interpretativen Ansatz. Vgl. zu diesem Abschnitt stellvertretend SACKMANN (1989), S. 167 ff., DREPPER (1992), S. 28 f., JACOBSEN (1996), S. 63 f., FIEDLER (1998), S. 51 ff., sowie GONTARD (2002), S. 14 f. Zur Kritik vgl. GONTARD (2002), S. 21 f. sowie JOCHHEIM (2002), S. 57 ff. 31

70

BISCHOFF

ren Metapheransatz dar. Sie umfasst nicht nur die oberflächlichen Erscheinungsformen, sondern auch tief greifende Kulturannahmen. Im Rahmen einer Kulturanalyse birgt eine Interpretation gewonnener Erkenntnisse die Gefahr von Fehldeutungen mit den daraus folgenden Konsequenzen.34 Zudem stellt diese Zusatzaufgabe bei einer vor allem mit qualitativen Instrumenten durchgeführten Kulturanalyse einen erheblichen Mehraufwand sowohl aus zeitlicher als auch aus wirtschaftlicher Sicht dar. 3.1.3

„Integrativer Ansatz“35

Diese weiterentwickelte Ansicht relativiert die beiden dargestellten Auffassungen und geht davon aus, dass ein Unternehmen wie zwei Seiten einer Münze eine Kultur hat und gleichzeitig eine Kultur ist.36 Die Unternehmenskultur beinhaltet vor allem durch soziale Lernprozesse neben einer materiellen (objektivistischen Auffassung) auch eine ideelle (subjektivistische Auffassung) Ebene, die eine Gestaltbarkeit als prinzipiell möglich ansieht. Die funktionale Ursache-Wirkungskette kann nicht vollends aufgezeigt werden, da sie durch subjektive Einflüsse nicht linear übertragbar ist. So übernehmen die Mitarbeiter gewisse Wertvorstellungen aus dem Arbeitsumfeld beziehungsweise bringen diese aus ihrer persönlichen Umwelt in das Unternehmen ein. Der integrative Ansatz bemüht sich, die Nachteile der vorangegangenen Auffassungen aufzuheben. Insbesondere diese Richtung der Unternehmenskulturforschung rechtfertigt den Einsatz einer kulturellen Due Diligence, um den kritischen Erfolgsfaktor Unternehmenskultur im Rahmen von M&A verstärkt zu berücksichtigen und bildet einen Ausgangspunkt für die notwendigen Change-Management-Aktivitäten der Post-Merger-Integration-Phase. Allerdings erscheint es zusätzlich und auch in der betrieblichen Praxis problematisch, ohne ein konkretes Kulturmodell, das als Leitlinie und Ansatzpunkt möglicher Untersuchungen und Change-Maßnahmen dienen kann, zu operieren. Praktisch bewährt und dabei vielfach beschrieben und diskutiert ist insbesondere das Kulturmodell von SCHEIN, welches durch zahlreiche Theoretiker und Praktiker weiterentwickelt und adaptiert wurde.

3.2

Das Kulturmodell von Schein37

Das in Abbildung 5 dargestellte Basismodell unterteilt die Kultur einer Unternehmung nach dem Grad der Sichtbarkeit beziehungsweise des Bewusstseins in drei Ebenen und bietet eine inhaltliche Differenzierung der Erscheinung „Unternehmenskultur“. Die einzelnen Ebenen sind nicht zwingend trennscharf zu unterteilen, sondern stehen in permanenter Interaktion und 34

Als Konsequenzen werden beispielsweise Integrationsmaßnahmen gesehen, die prinzipiell der Transaktion dienlich seien sollen. Jedoch kann eine Fehlinterpretation der Ängste und Ansichten der betroffenen Mitarbeiter bei M&A diese Situation noch verstärken, obwohl die Integrationsaktionen gerade diese beheben sollten. 35 Die Literatur bezeichnet diese Ansicht ebenso als dynamischen oder reflektiert-funktionalistischen Ansatz. Vgl. stellvertretend SACKMANN (1989), S. 169 ff., HOFSTEDE (1993), S. 225, WEINAND (2000), S. 95, sowie GONTARD (2002), S. 16 f. Zur Kritik vgl. GONTARD (2002), S. 22 f., und JOCHHEIM (2002), S. 74 ff. 36 Dies ist auch die Auffassung des Autors dieses Beitrags und stellt den „theoretischen Standpunkt“ der SBS dar. 37 Vgl. als Primärliteratur SCHEIN (1985), S. 13 ff., sowie SCHEIN (1995), S. 29 ff. Als Sekundärliteratur vgl. beispielsweise JOCHHEIM (2002), S. 60 ff., mit weiteren Grundlagen zur Organisationsentwicklung; NEUBERGER/ KOMPA (1993), OLBRICH (1999), S. 29 ff., GONTARD (2002), S. 25 ff., sowie WEINAND (2000), S. 17 ff. SCHEIN entwickelte dieses Konzept der Unternehmenskultur vor allem aufgrund seiner zahlreichen Beratungsaufträge und der Betrachtung dieser mit dem Verständnis einer systemischen Sichtweise.

Change Management in M&A-Projekten

71

werden durch die Interaktionen (re-)produziert. SCHEIN sieht den Kern der Kultur in zum Teil unbewussten Einstellungen und Grundprämissen verankert. Diese kognitive und affektive Ebene wirkt sich auf die nachstehenden, bewussteren und sichtbaren Ebenen aus. Jedoch stehen Erkennbarkeit und Deutung dieser Kulturebene in einem reziproken Abhängigkeitsverhältnis. Artefakte sind leicht zu erkennen, ihre Aussage in Bezug auf die Kultur ist aber interpretierbar. Hingegen sind grundlegende Annahmen schwer zu ermitteln, jedoch in ihrer Aussage eindeutig. Auch SCHEIN argumentiert gemäß der integrativen Sichtweise. Er sieht die Unternehmenskultur weder als rein ideelles noch als umfassend funktionalistisches Phänomen an. Nachfolgend werden die einzelnen Ebenen – die auch als Analyseebenen der Cultural Due Diligence definiert werden können – kurz erläutert. Artefakte38

3.2.1

Die oberste Ebene des Modells – bildlich die Oberfläche der Unternehmenskultur – ist durch Artefakte gekennzeichnet. Diese stellen durch Sinnesorgane wahrnehmbare Ausprägungen der Kultur dar. Daher sind sie für einen Beobachter leichter zu erkennen.39 Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, die durch diese Symbole ausgedrückte Einstellung zu entschlüsseln.40 Diese werden durch die tiefer liegenden Annahmen sowie bekundeten Werte repräsentiert. Im Allgemeinen ermöglicht die Kenntnis eines Symbols keine unmittelbaren Rückschlüsse auf die Kultur. Für diesen Schritt sind Analysen auf der zweiten Ebene notwendig.

Artefakte

Ebene der Wahrnehmung Zum Beispiel Architektur, Rituale, Mythen Teilweise sichtbar, interpretationsbedürftig

Werte und Normen

Ebene der Evaluation Zum Beispiel Strategien, Philosophien

Teilweise unsichtbar, unbewusst Grundprämissen

Abbildung 5: 38

Ebene der Kognition Zum Beispiel Wahrnehmungen, Gefühle

Das Kulturmodell von SCHEIN, in Anlehnung an SCHEIN

Artefakte sind stellvertretend nach SCHEIN (1995), sowie SACKMANN (2002) zum Beispiel die Architektur der Gebäude, die Produkte und die Einrichtung des Unternehmens, Unternehmensdokumente, die verwandte Sprache, beobachtbare Riten und Verhaltensweisen sowie Führungsstile/-prozesse oder Helden der Organisation. 39 Vgl. hierzu ZIMMER (2001), S. 19 ff., mit einer Übersicht mit zu untersuchenden Artefakten. 40 SCHEIN (1995), S. 30, zeigt die Mehrdeutigkeit von Symbolen auf: Sowohl bei den Ägyptern als auch bei den Mayas waren Pyramiden ein Kultursymbol; den einen dienten sie als Grabesstätte, den anderen als Tempel.

72

3.2.2

BISCHOFF Werte und Normen41

Die mittlere Ebene des Modells verkörpert manifestierte Einstellungen der Unternehmensmitglieder. Sie sind im Gegensatz zu den Artefakten nicht mehr eindeutig feststellbar, erleichtern durch ihr Vorhandensein jedoch die gemeinsame Zielverfolgung sowie das menschliche Miteinander innerhalb des Unternehmens. Insbesondere die soziale Ordnung ist durch sie geprägt und macht die bekundeten Werte für die Realität – beispielsweise bei einer Cultural Due Diligence – zumindest teilweise überprüfbar. Besonders in Unternehmensleitsätzen und -philosophien sind sie jedoch bezüglich Relevanz und Glaubwürdigkeit zu hinterfragen. Generell wirken sich diese immateriellen Phänomene bei der Erschaffung der Artefakte aus und sind ihrerseits durch die nachfolgenden Basisannahmen begründet. 3.2.3

Grundprämissen42

Die grundlegende und einflussreichste Ebene enthält weitgehend unbewusste, im Allgemeinen Umgang allerdings selbstverständliche zentrale Einstellungen. Diese prägen die bisher dargestellten Bestandteile des Modells nachhaltig und bilden somit das Fundament der Unternehmenskultur. Eine nachträgliche Entwicklung von Grundannahmen ist generell möglich. Gerade beim Umgang mit Problemen oder in Krisen kristallisieren sich neue Einstellungen heraus, die vom Unternehmen in der Evolution als Selbstverständlichkeiten übernommen werden.43 Somit erlaubt erst eine Analyse der Grundannahmen eine Interpretation der anderen Ebenen. 3.2.4

Folgerungen für eine Cultural Due Diligence

Die Hauptaufgabe einer Cultural Due Diligence ist es, die Basisprämissen soweit wie möglich zu erschließen. Damit sind an die Erhebungsinstrumente besondere Anforderungen gestellt. Eine ausschließliche Verwendung quantitativer Analyse-Tools kann die grundlegenden Annahmen nicht ausreichend abbilden, zumal standardisierte Erhebungsmethoden in der Praxis aufgrund von Geheimhaltungsabkommen, Datenschutz, Widerständen der Arbeitnehmervertreter und so weiter kaum einsetzbar sind. Nur durch eine umfassende Berücksichtigung qualitativer Aspekte ist es möglich, bis auf diese Ebene vorzustoßen. Die Unternehmenskultur wird ihrer Ausprägung und in Bezug auf die grundlegenden (Re-)Produktionsprozesse vor allem durch ihre „Träger“ erfassbar. SCHEIN unterscheidet zudem nach der Integrationstiefe bei M&A. Bei einer Fusion geht er von einer Mischung beider Kulturen aus, wohingegen die Übernahme die Dominanz einer Kultur beinhaltet. Somit ergeben sich aus der integrativen Kulturauffassung sowie der Feststellungen aus dem Modell von SCHEIN Auswirkungen für die Ausgestaltung einer Cultural Due Diligence, die im Folgenden kurz aufgeführt werden:

41

Werte und Normen sind stellvertretend nach OLBRICH (1999), S. 31, zum Beispiel Richtlinien, Strategien, Geund Verbote. JACOBSEN (1996), S. 36 ff., definiert Werte als einen beeinflussbaren Maßstab für Beurteilungen. Zum Verständnis von Werten siehe beispielsweise NEUBEGER/KOMPA (1993), Normen hingegen werden als Maxime für die Art und Weise des Verhaltens gesehen. 42 Grundprämissen beziehungsweise Basisannahmen, zum Beispiel zum Sein oder dem Wesen des Menschen, stellen grundsätzliche Verhaltensmuster dar, die alle vorangegangenen Ebenen entscheidend prägen. Vgl. SCHEIN (1995), S. 33 f. 43 SCHEIN formuliert sechs zentrale Bereiche, die in den Grundannahmen sowie für deren Geltungsbereich berücksichtigt werden sollten. Zur Vertiefung mit den beispielhaften Bereichen der Realität und Wahrheit, der Zeit, des Raumes, der menschlichen Natur, der menschlichen Handlungen sowie der zwischenmenschlichen Beziehungen siehe SCHEIN (1995), S. 91 ff., und S. 128.

Change Management in M&A-Projekten

73

¾

Die Mitarbeiter des Unternehmens sind – als zentrale Träger und Entwickler der Unternehmenskultur – in den Analyseprozess ausreichend einzubeziehen. Dabei kann von einer hierarchisch definierten, unterschiedlichen Beeinflussungsmöglichkeit der Unternehmenskultur durch dominante Kulturträger ausgegangen werden. Die Auswahl möglichst typischer Kulturträger ist für eine Cultural Due Diligence entscheidend.

¾

Eine Mischung aus quantitativen und qualitativen Instrumenten zur Analyse der Unternehmenskultur ist meist zielführend. Dabei stehen die qualitativen Instrumente jedoch aufgrund des Erkenntnisinteresses im Vordergrund. Dies impliziert jedoch einerseits valide Erhebungsmethoden, andererseits aber den Einsatz erfahrener und ausgebildeter Experten.

¾

Eine zielgerichtete Entwicklung der Unternehmenskultur ist in gewissem Maß möglich. Allerdings sind die Ebenen unterschiedlich stark gestaltbar. Dies setzt zunächst voraus, dass eine Vorstellung entwickelt wurde, mit welcher Zielsetzung Change-Maßnahmen erfolgen sollen, das heißt, dass eine Soll-Kultur definiert und in ihren Auswirkungen beschrieben ist.

Das Modell lässt eine hinreichende Operationalisierung durch eine Kulturanalyse zu.44 Für die weitere Betrachtung bildet es eine wichtige Basis für das Verständnis und die Methode der Cultural Due Diligence.

4

Die Cultural Due Diligence

Der Begriff „Due Diligence“ stammt aus den angelsächsischen Rechtswissenschaften und bedeutet unzureichend übersetzt „gebührende Sorgfalt“. Der Begriff hat über die juristische Verwendung hinaus bei Mergers & Acquisitions Anwendung gefunden und stellt bei heutigen Projekten die Grundlage zur Bewertung und Analyse einer Organisation dar.45 Hierbei verfolgt die Due Diligence im Wesentlichen folgende Ziele46: ¾

Beseitigung der Informationsasymmetrie zwischen den Unternehmen, inklusive Prüfung dieser offen gelegten Informationen

¾

Bewertung des Unternehmens und Urteilsbildung in Hinblick auf einen möglichen Kaufpreis

¾

Entlastungsmöglichkeiten und Beweiszwecke

Das Personal rückt als wesentlicher Kompetenzträger (aber auch Kostenfaktor) in diesem Instrument der Unternehmensprüfung in den Fokus der Betrachtung. Dabei sollen qualitative und quantitative Daten der Mitarbeiter ermittelt, vertragliche Beschäftigungsbedingungen aufge44 45

46

Vgl. unter anderem GONTARD (2002), S. 34. Zu Begriff und Ablauf siehe unter anderem PICOT/VANDENHOFF-MERTENS (1999), BLÖCHER (2001), JANSEN (2001), SCOTT (2001a), PACK (2002), sowie WUCKNITZ (2002) ausführlich BERENS/STRAUCH (1999). Vertiefend PICOT (2002b), und UNTERREITMEIER (2004). Vgl. zu den Zielen der Due Diligence zum Beispiel BERENS/STAUCH (1999), KOCH/WEGMANN (2002), PACK (2002), S. 267, und PICOT (2002b), S. 123, S. 71 ff.

74

BISCHOFF

deckt und ein Überblick über das allgemeine Personal-Management geschafft werden.47 Es werden beispielsweise Skill-Analysen gerade der Führungskräfte und Key Player sowie die Diagnose der Personalentwicklungssysteme, der Beschäftigungsbedingungen, der Altersversorgung oder der Personalverwaltungssysteme durchgeführt. Gerade die Analyse der so genannten Soft Facts oder Intangible Assets wird nur bedingt gewissenhaft durchgeführt – auch und vor allem weil diese Daten oft nur schwer zugänglich sind. Darüber hinaus lassen sich durch diese Form der Due-Diligence-Informationen zum Umfang und möglichen Schwerpunkten der Post-Merger-Integration gewinnen.48 Die Unterscheidung zwischen HR und Cultural Due Diligence ist in der Praxis oft nicht einfach, weil oft eine Kombination von Personal- und Kulturaspekten stattfindet. Die Cultural Due Diligence hat dabei zwar auch den Mitarbeiter im Fokus, erfasst darüber hinaus aber weitere kulturelle Merkmale. Aus beiden Gebieten lassen sich wesentliche Erkenntnisse zur Gestaltung der Integration in der PostMerger-Phase49 ziehen. Die empirisch belegten Erfolgsfaktoren rechtfertigen in vielen Fällen eine eigenständige Cultural Due Diligence neben einer HR Due Diligence.50 Aufgabe der Kulturanalyse ist es, den beteiligten Unternehmen kulturelle Differenzen bei M&A-Transaktionen aufzuzeigen beziehungsweise zumindest bewusst zu machen.51 Diese Unterschiede sind nicht zwingend als Hinderungsgründe für eine M&A-Aktion anzusehen, doch kann eine Negierung dieser Einflussfaktoren eine nachhaltige Störung des Prozesses darstellen. Zudem können durch eine Kulturanalyse bereits erste Integrationsmaßnahmen abgeleitet werden, die in der Post-Merger-Phase eine verbesserte Kooperation ermöglichen. In diesem Zusammenhang unterteilt sich die Cultural Due Diligence in zwei Phasen, die somit Teil des gesamten Merger-Prozesses sind. Im ersten Abschnitt begleitet sie die Pre-Merger-Phase durch die Kulturdiagnostik und die Erstellung von Kulturprofilen und Abweichungsanalysen, welche als Grundlage für die kulturelle Integration in der zweiten Phase dienen. Durch die Erweiterung der Prüfgebiete wird somit eine zusätzliche Risikominimierung beziehungsweise eine höhere Entscheidungssicherheit erreicht. Die Cultural Due Diligence verfolgt im Wesentlichen drei Hauptziele.52 ¾

Entdecken und Beschreiben kultureller Unterschiede zwischen den Unternehmen und deren mögliche Auswirkungen

¾

Generierung von Integrationsrichtlinien sowie Ansatzpunkten für die erfolgreiche Gestaltung der Post-Merger-Phase

¾

Unterstützung bei der Kaufentscheidung und der Preisfindung sowie zur Risikominimierung

47 48

49 50

Vgl. zur Frage der Mitbestimmung und weitere rechtliche Bestimmungen, unter anderem Betriebsvereinbarungen BALZE/REBEL/SCHUCK (2002), und HENSLER/WILLEMSEN/KALB (2004). Vgl. unter anderem zu dieser Aussage die Quellen bei ALDERING/HUTTEN (1999), S. 329, sowie PRIBILLA (2002), S. 443. Ein praxisorientiertes Modell zur Durchführung einer HR Due Diligence liefert WUCKNITZ (2001), S. 675 ff. Den Aspekt der HR-Integration betrachtet exemplarisch GUT-VILLA (1996), S. 191 ff. Vgl. zur Bedeutung der Post-Merger-Phase HABECK/KRÖGER/TRÄM (2002), S. 16, JANSEN (2002), S. 512 ff., mit dem 7-K-Modell der Post-Merger-Integration; BINDER (2006), und FURTNER (2006) S. 3 ff.

Ähnlich JANSEN (2001), S. 231 f., und SCOTT (2001b), S. 167 ff. SBS führt, soweit möglich, eine HR und eine Cultural Due Diligence durch, wobei die durchführenden Experten – auch aufgrund des besseren Zugangs – oft die gleichen Personen sind. 51 Um einen validen Vergleich durchführen zu können, sind beide Unternehmen zu prüfen. Vgl. BICKMANN/ROHDE (2002), S. 22. 52 Vgl. zu diesen Zielen unter anderem SCHEIN (1995), S. 218, JANSEN (2001), S. 231 f., SCOTT (2001b), S. 175 f., BICKMANN/ROHDE (2002), S. 14, und FURTNER (2006), S. 14 ff.

Change Management in M&A-Projekten

4.1

75

Generelle Standpunkte zur Cultural Due Diligence

Zur Einschätzung der Bedeutung und Durchführung einer Cultural Due Diligence gibt es drei zentrale generelle Standpunkte, die wiederum eine entsprechende Entscheidung eines Unternehmens erfordern. Diese Ansichten sind vor allem durch Praxiserfahrungen und empirische Studien geprägt. Der erste Standpunkt sieht eine Erweiterung der Due Diligence um einen expliziten Kulturaspekt als nicht zwingend Erfolg versprechend an. Als Begründung wird unter anderem eine Studie des Instituts für Mergers & Acquisitions (IMA) der Universität Witten/Herdecke herangezogen, bei der M&A-Transaktionen von 103 beteiligten deutschen Unternehmen analysiert wurden.53 Demnach ist die Kultur bei M&A-Projekten nicht als Erfolgsfaktor zu sehen. Vielmehr entscheiden Kommunikationspolitik sowie schnelle Entscheidungen in Bezug auf Führung und Organisation über den Erfolg einer Transaktion. Die Cultural Due Diligence wurde lediglich von 2 % der Befragten als wichtiger Erfolgsgarant eingestuft und hat nach Deutung der Autoren keinen signifikanten Einfluss auf den Erfolg von M&A.54 Allerdings liegt der Studie des IMA ein ausgeprägt objektivistisches Verständnis der Kultur zugrunde. Dass die gefolgerte Interpretation der Angaben nur bedingt valide ist, verdeutlichen weitere Ergebnisse der Studie, die deutlich auf den Einfluss der Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor hinweisen.55 Ein zweiter Standpunkt befürwortet prinzipiell die Berücksichtigung kultureller Themen bei M&A, sieht jedoch eine Integrationsmöglichkeit im Rahmen einer HR Due Diligence. Es werden dabei in Bezug auf das Personal kulturrelevante Erkenntnisse gewonnen und eine weitere explizite Untersuchung als nicht erforderlich angesehen. Dieser Standpunkt sieht die Erkenntnisse über die Unternehmenskultur im Gegensatz zur ersten Haltung als durchaus erfolgsrelevant an, jedoch erlaubt bereits die Einbindung der Analyse der Mitarbeiter bei M&A die Betrachtung der kognitiven und normativen Einstellungen.56 Gegenüber dieser zweiten Auffassung wird kritisiert, dass die Kultur lediglich anhand der Mitarbeiter analysiert wird. Kulturelle Merkmale außerhalb dieses Prüfgebiets werden vernachlässigt. Die dritte Auffassung tritt für eine Ausweitung der Due Diligence um die Analyse der Unternehmenskultur ein. Dabei obliegt es der kulturellen Prüfung, Kulturprofile abzuleiten, Divergenzen aufzuzeigen und somit Integrationsmaßnahmen zu induzieren. Die Verknüpfung von Prüfgebieten, wie sie die vorangegangene Auffassung vertritt, wird dabei als weniger zielführend angesehen.57 Dieser Standpunkt sieht in der Unternehmenskultur somit einen der viel53 54 55

56

57

Vgl. zu den Hintergründen, dem Umfang des Samples sowie einem Auszug der Ergebnisse aus dieser Studie bei JANSEN/KÖRNER (2000a), S. B2, und JANSEN/KÖRNER (2000b), S. 12 ff. Vgl. zu dieser Deutung JANSEN/KÖRNER (2000b), S. 10 f. Vgl. JANSEN/KÖRNER (2000b), S. 13, und BICKMANN (2001), S. 2, wonach unternehmenskulturelle Aspekte in dieser Studie zu den am häufigsten genannten Fehlern im Integrationsprozess zählen. Einige Mitglieder des IMA sprechen ganz offen vom Erfolgsfaktor „Unternehmenskultur“. Vgl. PICOT (2002), S. 17. Ebenso HARPER (1998), S. 50: „Numerous studies indicate that one-half to two-thirds of merger deals fail to achieve their intended purpose, and corporate cultural clashes are named as one of the most common reasons“. Vgl. als Befürworter einer solchen Kombination PACK (2002), S. 284 ff., PICOT (2002), S. 17, sowie PRIBILLA (2002), S. 443 ff. Ebenso sieht DICKMANN (2002), S. 130, eine Kulturanalyse im Rahmen der HR Due Diligence als sinnvoll an. Die kulturelle Analyse deckt über die HR Due Diligence hinaus auch Chancen und Risiken bezüglich der systemischen Unternehmensumwelt auf und gibt Anhaltspunkte für die Integration der Unternehmen. Der Kulturaspekt kann – wie durch das Modell von SCHEIN dargestellt – nicht nur durch die Betrachtung der Mitarbeiter erfasst werden. BICKMANN/ROHDE (2002), S. 14, warnen, die Cultural Due Diligence nur als Zugabe zu sehen.

76

BISCHOFF

fach erwähnten Erfolgsfaktoren, den es verstärkt zu berücksichtigen gilt.58 Als ein positiver Nachweis aus der Praxis dienen zum Beispiel die erfolgreichen Fusionen der Deutschen Bank AG und Bankers Trust Corporation sowie die DaimlerChrysler Fusion. Dabei wurde die kulturelle Due Diligence explizit als zentrales Element zur Analyse der Kulturen eingesetzt.59 Auch aus der praktischen Erfahrung der SBS-M&A-Projekte kann geschlossen werden, dass die Projekte, in denen eine Cultural Due Diligence und darauf abgestimmte Integrations- und Change-Maßnahmen durchgeführt werden konnten, zu einer rascheren und erfolgreicheren Integration beitrugen. Die Berücksichtigung kultureller Aspekte bedeutet eine Erhöhung der Kosten beziehungsweise der Prüfdauer, weil die zusätzlichen Aufgaben entweder durch mehr Personal oder zeitlich gestaffelt bearbeitet werden müssten. Ein eventueller Mehraufwand steht ungewissen Ergebnissen gegenüber. Insbesondere bei kleineren Unternehmen oder „Deals“ mit geringem Umfang kann die notwendige Aufstockung des Transaktionsbudgets durch eine zusätzliche Prüfphase eine dealkritische Größe erreichen. Eine umfangreiche Kulturanalyse unter Berücksichtigung verschiedenster Besonderheiten der Unternehmen ist aufgrund der Zeitknappheit auch nur bedingt in der Pre-Merger-Phase durchführbar.60 Ein Argument gegen eine Kulturanalyse ist in der Praxis oft eine zu starke Thematisierung kultureller Differenzen. Dadurch könnten Probleme herbeidiskutiert oder manifestiert werden, welche eine erfolgreiche Fusion schwieriger machen, als dies ohne diese Untersuchung gewesen wäre. Allerdings sind Differenzen in der Kultur bei einer Cultural Due Diligence nicht zwingend als Problem einzustufen, sondern bieten vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten.61 Des Weiteren werden – vor allem durch dynamische Globalisierungstendenzen und die erwähnten Subkulturen – auch weiterhin Unterschiede in den Unternehmenskulturen vorhanden sein. Ziel der Kulturdiagnose ist zudem zunächst lediglich das Erkennen kultureller Unterschiede ex ante. Die Angleichung von Divergenzen wird durch die kulturelle Due Diligence explizit nicht ermöglicht, sondern nur vorbereitet.62 Es gilt, mögliche Stolpersteine bewusst zu machen, denen die beteiligten Unternehmen ausweichen können und bereits im Vorhinein die entsprechenden Maßnahmen und dafür notwendige Budgets zu planen oder von einer Transaktion gänzlich abzusehen. Es können Chancen und Risiken einer Transaktion umfassender eingeschätzt beziehungsweise bewertet und somit Erkenntnisse für ein kulturbewusstes Integrations-Management gewonnen werden.

58

59 60 61 62

Vgl. zu dieser Auffassung LANGER (1999a), S. 66, ZIMMER (2001), S. 36, und STRÄHLE (2003). SCOTT (2001b), S. 185, weist darauf hin, dass sich diese Auffassung insbesondere in den USA durchgesetzt habe. Eine Übersicht zu diversen Untersuchungen liefert JANSEN (2001), S. 244. Dabei tritt häufig die Unternehmenskultur als der zentrale Aspekt bei M&A auf. Vgl. ebenso die dort zitierten Quellen. Vgl. hierzu den Erfahrungsbericht von FISCHER/STEFFENS-DUCH (2001), S. 49 ff., GRUBE/TÖPFER (2002), S. 165 ff., die die Durchführung einer Cultural Due Diligence in beiden Unternehmen als unerlässlich bezeichnen. Vgl. BICKMANN/ROHDE (2002), S. 16. BOLTEN (2002), S. 21 ff., betont, dass eine vollständige Prüfung der Unternehmenskultur grundsätzlich wegen der Komplexität und der Dynamik nicht möglich ist. Vgl. BLEICHER (1997), S. 223 ff. mit der Aussage, dass vor allem durch Subkulturen und die dynamische Umwelt eine umfassende Harmonisierung nicht realisierbar ist. Vgl. auch STRÄHLE (2003), UNTERREITMEIER (2004).

Change Management in M&A-Projekten

4.2

77

Problembereiche der Analyse von Kulturen

Bei der Analyse der Unternehmenskultur, die, wie erwähnt, die zentrale Komponente der Cultural Due Diligence darstellt, stehen die Grundannahmen – nach dem Modell von SCHEIN die dritte Stufe der Unternehmenskultur63 – im Fokus. Während die Frage der Objektivität und Einflussnahme bei quantitativ orientierten Tools erstaunlicherweise eher in den Hintergrund rückt, ist sie Hauptkritikpunkt bei qualitativ orientierten Instrumenten, wobei hierbei unterstellt wird, die Erfassung und Interpretation quantitativ erhobener Daten sei nicht subjektiv. Die Informationen über eine Unternehmenskultur und die Interpretation der Daten obliegen bei qualitativen und quantitativen Verfahren häufig den Maßstäben der Experten und differieren unter Umständen, was letztendlich zeigt, dass es in diesem Bereich keine objektiven, sondern lediglich objektivierbare Ergebnisse geben kann. Die „Kultur“ ist für quantitative Methoden zu ungenau und nur bedingt operationalisierbar, qualitative Instrumente gelten in der Praxis jedoch häufig als wenig valide und beliebig interpretierbar. Allerdings heißt dies nicht, dass die angeblich mangelnde Validität qualitativer Verfahren der Sozialwissenschaften auch tatsächlich besteht. Die Ergebnisse qualitativer Sozialforschung – insbesondere bei offenen und komplexen Fragestellungen – gelten inzwischen in großen Teilen der „Scientific Community der Sozialforschung“ denen der quantitativen Forschung als gleichwertig, sodass nicht ein „entweder-oder“, sondern ein „sowohl-als-auch“ sinnvoll erscheint.64 Allerdings ist es notwendig, die entsprechenden Verfahren der qualitativen Forschung zu beherrschen und in die Cultural Due Diligence mit einzubauen. Ein weiterer Punkt, der die Analyse der Unternehmenskultur verkompliziert, ist das Nebeneinander von zahlreichen Subkulturen und unternehmensexternen Kultureinflüssen. Es gilt, zumindest Einflüsse, die eindeutig nicht auf die eigentliche Kultur des Unternehmens zurückzuführen sind, zu filtern, ohne den Blick für die Zusammenhänge zu verlieren.65 Zudem kann bereits der Bewusstmachungsprozess, der durch die Diagnose ausgelöst wird, Veränderungen bewirken. Im Folgenden werden ausgewählte Analyseverfahren vorgestellt, wobei auf weitere Möglichkeiten zur Darstellung der Analyseergebnisse nicht vertieft eingegangen wird.66

4.3

Ausgewählte Analyseverfahren zur Cultural Due Diligence

Bereits aus den allgemeinen Prüfgebieten einer Due Diligence können unter Betrachtung kultureller Gesichtspunkte wesentliche Informationen für eine Cultural Due Diligence gewonnen werden. Für den Bereich der Organisation kann unter anderem anhand von Organigrammen die Bedeutung von Hierarchien und Organisationsbereichen abgelesen werden. So lässt sich zum Beispiel aus dem Vergleich der Größe von Vertrieb und Entwicklungsabteilung durchaus Rückschlüsse auf die Bedeutung der entsprechenden Bereiche ziehen. Aus dem strategischen und finanzwirtschaftlichen Gebiet können bei der Erhebung und dem Berichtswesen von Zahlen Rückschlüsse über die generelle Ausrichtung des Unternehmens und die wirtschaftliche Situation sowie gegebenenfalls kritische Bereiche wie Kundenbeziehungen gezogen werden. Der Bereich der Legal Due Diligence liefert beispielsweise Informationen über das Ent63

Vgl. SCHEIN (1995), S. 33 f., der in der tieferen Ebene der Unternehmenskultur die wahren Merkmale sieht. Vgl. LAMNEK (1995), BISCHOFF (2004), KELLER (2004), und UNTERREITMEIER (2004). 65 WEINAND (2000), S. 318, spricht vom „homo cultus“, der unter weiteren Einflüssen, beispielsweise der Familie, steht. 66 So gibt es als allgemeine Darstellungsformen der Kulturausprägung in Form eines Kulturnetzes beziehungsweise eines Kulturkompasses vgl. CLARKE (1987), S. 16 f., und WOLLERT (2001). Weitere Ausprägungsformen bei KOBI/WÜTHRICH (1986), DROESE (2006) und STAUTE (1997), der die Kultur anhand von Neurosen kategorisiert. 64

78

BISCHOFF

wicklungs- oder Konfliktpotenzial anhand von Vertragskonstellationen, Rechtsstreitigkeiten sowie deren Lösung. Die technische Due Diligence bietet Hinweise auf handlungsleitende und prägende technologische Unterschiede und liefert insbesondere Hinweise auf einen sinnvollen Integrationsgrad. Zudem bieten generelle Aussagen über das Unternehmen in Presse und Veröffentlichungen sowie Internetforen Anhaltspunkte. Ein aussagekräftiger Bereich für eine Cultural Due Diligence ist vor allem der Personalbereich. Es können über Betriebsvereinbarungen, Arbeitsverträge sowie auf Grundlage zahlreicher Kennzahlen wie Fluktuation, Krankenstand et cetera ein erster Eindruck über die Kultur gewonnen und insbesondere weitere Analysefragen definiert werden. Diese kurze Auflistung verdeutlicht den kulturellen Informationsgehalt aus anderen Prüfgebieten der Due Diligence. Eine grobe Übersicht zu kulturellen Merkmalen ist somit bereits ohne erheblichen Mehraufwand möglich. Diese ist jedoch nicht umfassend genug, um an tiefer gehende Aussagen zur Unternehmenskultur zu gelangen. Daher werden im Folgenden einige Möglichkeiten der vertieften Informationsgewinnung dargestellt. Die Erfassung der Unternehmenskultur soll eine möglichst exakte Abbildung des Ist-Zustands ergeben und gegebenenfalls bereits Ausgangspunkt für die Entwicklung einer künftigen Kultur sein. Aus den möglichen Analyseinstrumenten werden das Kultur-Audit, verschiedene modellgestützte Erhebungsmethoden sowie die Systemische Strukturaufstellung im Folgenden genauer betrachtet. Besonders die letztgenannte Methode ist in Kombination mit der Cultural Due Diligence relativ neu und soll daher etwas ausführlicher dargestellt werden.67 Die jeweiligen Methoden können dabei im Rahmen dieses Beitrags nur kurz skizziert werden, für eine detailliertere Information werden daher entsprechende ausführliche Literaturhinweise gegeben. 4.3.1

Das Kultur-Audit als Verfahren der Unternehmenskulturanalyse

Mit dem Kultur-Audit68 steht in der Praxis ein bewährtes und verbreitetes Mittel für die Analyse der Unternehmenskultur zur Verfügung. Die Durchführung erfolgt anhand verschiedener, vor allem auf einer Mischung aus quantitativ und qualitativ basierender Techniken. Nachfolgend werden zwei ausgewählte Instrumente – die Dokumentenanalyse sowie das Interview – dargestellt.69 Die Auswahl und Anzahl der Methoden richtet sich grundlegend nach dem beabsichtigten Ziel der Analyse und basiert im Wesentlichen auf dem „Methodenbaukasten“ der angewandten empirischen Sozialforschung. Dabei wird gemäß dem Modell von SCHEIN ausgehend von der Oberflächenstruktur der Kultur in den Kulturkern sukzessive vorgedrungen.70 Die nachfolgende Abbildung unterteilt einzelne Diagnoseinstrumente nach der Art ihres Zu-

67

Vgl. zum grundlegenden Vorgehen beziehungsweise zum Untersuchungsdesign unter anderem NEUBERGER/ KOMPA (1993), NEUBERGER (1995), SACKMANN (2002), S. 118 f. Instrumente wie beispielsweise Interviews, Fragebögen und Beobachtungen beschreiben beispielsweise KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 75 ff., GONTARD (2002), S. 74 ff., sowie SACKMANN (2002), S. 121 ff. Weitere reflektierte Ansätze zur Erfassung der Unternehmenskultur, gerade im Zusammenhang mit M&A, bieten LANGER (1999b), S. 154 ff., ZIMMER (2001), und UNTERREITMEIER (2004). Neuere Tools zur Kulturanalyse eines Unternehmens stellt JUMPERTZ (2003), S. 12, vor. 68 Der verwandte Begriff „Management Audit“ ist ein weitgehend undefiniertes Instrument insbesondere zur Potenzialeinschätzung bei Führungskräften. Vgl. beispielsweise LECIEJEWSKI (1998), S. 36 ff., unter anderem mit Modellen diverser Beratungsunternehmen. Eine Unterkategorie bildet das „Management Context Audit“, wobei die Unternehmenskultur einen solchen Context darstellt. Vgl. WUCKNITZ (2001), S. 167 ff., der zur Analyse der Unternehmenskultur ein „Cultural Fit Audit“ vorschlägt. 69 Diese Instrumente wurden aus einer Reihe möglicher Techniken gewählt, weil sie sich in der Praxis als nützlich und durchführbar erwiesen haben. Daneben bieten unter anderem KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 75 ff., SACKMANN (2002), S. 121 ff., und UNTERREITMEIER (2004) weiterführende Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur. 70 Eine detaillierte Ansatzweise bietet LANGER (1999b), S. 118 ff. Er unterteilt die Analyse zudem in qualitative und quantitative Sichtweisen.

Change Management in M&A-Projekten

79

gangs zum „Erhebungsobjekt“. Die Darstellung der Instrumentarien beschränkt sich aufgrund ihrer Komplexität auf wesentliche Aspekte. Ausgewählte Diagnoseinstrumente für die Unternehmenskultur Indirekter Zugang

Direkter Zugang

Dokumentenanalyse Firmenrundgang; allgemeine Beobachtungen

Abbildung 6: 4.3.1.1

Fragebogen; allgemeine Erhebungen

Gruppendiskussion

Ausgewählte Erhebungsmethoden des Kultur-Audits Dokumentenanalyse71

Die Dokumentenanalyse kann als Einstieg in die Analyse der Unternehmenskultur gesehen werden. Dabei stehen solche Dokumente im Fokus, die Aussagen zur Unternehmensstrategie, zu den Unternehmenswerten und zur Unternehmensphilosophie, zur Personalentwicklung und zur Historie des Unternehmens enthalten. Außerdem bieten unter anderem Geschäftsberichte, Unternehmensleitlinien sowie Berichte, Analysen und Veröffentlichungen sowie Interviews mit Entscheidern des Unternehmens einen Einblick in die Kultur- und Wertvorstellungen des Unternehmens.72 Es gilt, diese aus den Dokumenten herauszufiltern und für Aussagen über die Unternehmenskultur zu nutzen. Dabei ist es notwendig, vorab Merkmalskategorien zu bilden, nach denen die vorliegenden Schriftstücke analysiert werden. Diese Diagnose ermöglicht gegebenenfalls Rückschlüsse sowohl auf prägende Personen als auch herausragende Ereignisse. Zu beachten ist jedoch, dass die nach außen gerichteten Schriftstücke zum Teil der Selbstdarstellung dienen und ältere Dokumente nur bedingt die Züge der entwickelten Unternehmenskultur widerspiegeln. Sie sind interpretationsbedürftig und müssen auf ihre Validität geprüft werden.73 In der Praxis empfiehlt es sich, möglichst viele relevante sekundäre Informationen über das jeweilige Unternehmen zu sammeln und zentral, zum Beispiel auf einer für alle am jeweiligen M&A-Projekt beteiligten Mitarbeiter zugänglichen Datenbank, abzulegen. Hier kann dann auch durch Projektmitarbeiter gesammeltes Material abgelegt und mit Kommentierungen versehen werden. Der zuständige „Webmaster“ sorgt für Vorgabe und Einhaltung von Strukturen und gelegentliche „Säuberungsaktionen“. 71

Vgl. zu diesem Abschnitt beispielsweise KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 76 f., SCHWARZ (1989), S. 193, SCHEIN (1995), S. 153 f., LANGER (1999b), S. 126 f., SCHNELL/HILL/ESSER (1999), sowie ZIMMER (2001), S. 98, teilweise mit Beispielen und Checklisten für eine Dokumentenanalyse. 72 Eine Übersicht von analysierbaren Dokumenten bietet WÜBBELMANN (2001), S. 172. 73 Unter anderem aufgrund dieses Schwachpunkts der bedingten Aussagekraft und dem Festhalten an Oberflächlichem empfiehlt sich die Dokumentenanalyse nach SACKMANN (2002), S. 122, als sekundäre Erfassungsmöglichkeit.

80

BISCHOFF

4.3.1.2

Firmenrundgang und allgemeine teilnehmende Beobachtungen

Beobachtung ist zielgerichtete Wahrnehmung, wobei die Grenzen des Wahrnehmungsapparats gelten. Beobachtung im Rahmen einer Cultural Due Diligence sollte jedoch weitgehend zielgerichtet, systematisch, wiederholbar und objektivierbar beziehungsweise intersubjektiv durch mehrere Beobachter abgesichert sein. Die Möglichkeit zur (teilnehmenden) Beobachtung ergibt sich im Laufe eines M&A-Projekts in der Regel automatisch durch Interaktionen in Verhandlungen, Expertengesprächen, Firmenrundgängen und -besichtigungen, Wartezeiten in Vorzimmern oder Empfangshallen, Kantinenbesuchen und so weiter. Hierbei können zum Beispiel Hinweise auf den Umgang miteinander (insbesondere mit Hierarchie und Konfliktsituationen), verwendete einheitliche Sprachmuster, eingesetzte Tools und Arbeitstechniken, Grad der Internationalisierung und Umgang mit Diversity, „Durchdringungs- und Umsetzungsgrad“ offizieller Statements zur Firmenphilosophie und -strategie, Einsatz von (unfairen) Verhandlungstechniken und -taktiken sowie Offenheit und Vertrauenswürdigkeit in Informationsprozessen und Absprachen, Symbolisierungen von Macht und Bedeutsamkeit (zum Beispiel durch Büroausstattungen, Firmenwagenregelungen, Zugangsberechtigungen, Kleidungsregelungen, Getränkeregelungen, Gestaltung von Räumlichkeiten und Gebäuden und so weiter) gewonnen werden. Firmenrundgänge liefern zudem Eindrücke über den Stand der Technologie, Ordnung und Sauberkeit im Betrieb, Umgang mit Ressourcen wie Raum und Büroausstattung oder Sicherheitskonzepte. In der Praxis empfiehlt es sich, durchaus längere Zeit vor einem Termin bereits einige Zeit in der Empfangshalle zu warten und zum Beispiel das morgendliche Eintreffen der Mitarbeiter zu beobachten. Auch Kantinengespräche oder selbst Toilettenaufenthalte können wertvolle Informationen liefern. Teilnehmendes Beobachten vollzieht sich innerhalb eines komplexen Prozesses, bei dem der Interpretationsanteil der einzelnen Beobachter groß ist. Es empfiehlt sich daher auch, die vielfältigen Beobachtungen der im M&A-Projekt beteiligten Mitarbeiter zu sammeln und Auswertungen und Interpretationen zur Diskussion zu stellen und damit die entsprechenden Hypothesen schrittweise zu validieren. Die Beobachtungen können so auch noch zielgerichteter erfolgen und Grundlage für gezielte Gespräche und Interviews sein. Die beschriebenen Zugänge zur Unternehmenskultur haben zwei entscheidende Vorteile:74 ¾

Es werden Daten genutzt, die im Prinzip jedem Unternehmensmitglied bekannt sein können oder im offenen Gespräch berichtet werden. Das geht von alltäglichen, vermeintlichen Nebensächlichkeiten wie Klosprüchen bis hin zu dramatischen Vorfällen wie Streiks, Unfällen, Reorganisationen oder Sabotage.

¾

Die Daten werden im Wesentlichen qualitativ bewertet und interpretiert. Es geht gar nicht um eine abschließende, offizielle Lesart, sondern um mögliche versteckte Botschaften, neue Sichtweisen, veränderte Zugänge und Betrachtungen jenseits offizieller Verlautbarungen – es geht um das Vordringen zum Kern der Unternehmenskultur.

Die Sortierung der Analyse ist aus pragmatischen Gründen, trotz Überschneidungen, in drei Bereiche geteilt. Zur Diagnose des Kulturkerns können zum Beispiel analysiert werden:

74

Vgl. NEUBERGER/KOMPA (1993).

Change Management in M&A-Projekten

81

1.

Sprachliche Äußerungen wie Geschichten, Anekdoten, Legenden, Jargons, Slogans, Witze, Mottos, Broschüren, Prospekte et cetera

2.

Handlungen von Personen wie Routineprozeduren, Traditionen, Bräuche, Rituale, „Spiele“, standardisierte Handlungsanweisungen und -prozesse, vermeintliche Spontanreaktionen, Taktiken et cetera

3.

Artefakte und Symbole – Vergegenständlichungen von Kultur, die personenunabhängig auch nicht-sprachlich existieren wie Gebäude und deren Architektur, Statussymbole, Firmenlogos, Kontrolleinrichtungen, Büroausstattungen et cetera

Zur Analyse müssen diese Bereiche zunächst erfasst und dann analysiert und gedeutet werden. Dabei kann das folgende Schema hilfreich sein: Fakten – was genau kann beobachtet werden – es sollten möglichst viele Fakten aufgelistet werden

Offizielle Bedeutung – wie lautet die offizielle Begründung hierfür, und von wem stammt diese Begründung

Latenter Hintersinn – mögliche dahinter liegende, offiziell nicht bekannt gemachte Gründe und Interessen

Was ergibt sich daraus für die Charakterisierung der Unternehmung – möglicher Veränderungsbedarf

Sprachliche Äußerungen 1. 2. 3. ... Handlungen 1. 2. 3. ... Artefakte 1. 2. 3. ... Sonstiges ...

Abbildung 7: 4.3.1.3

Analyseschema zur Kulturdiagnose Fragebögen und allgemeine Erhebungen

Der Einsatz von Fragebögen erscheint nur dann sinnvoll, wenn diese auch standardisiert und vergleichbar ausgewertet werden können und von einer größeren Anzahl von Organisationsmitgliedern bearbeitet werden. Diese Konstellation wird nur selten in der Pre-Transition-Phase gegeben sein, weil die Voraussetzung hierfür ist, dass das M&A-Vorhaben einer breiten Anzahl von Mitarbeitern transparent gemacht wird. Zudem sind Regelungen der Mitbestimmung und des Datenschutzes zu beachten. Möglicherweise gelingt auch eine „Undercover“Fragebogenaktion, wobei die späteren Folgen für Vertrauen und Zusammenarbeit beachtet werden müssen. Daneben gibt es zum Teil auch vorhandene Ergebnisse, zum Beispiel im Rahmen von Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen. Häufig werden jedoch Fragebögen erst nach Abschluss der Verhandlungen in breiter Form eingesetzt werden können. Es bietet sich dann der Einsatz eines Internet-basierten Fragebogens an, der automatisiert ausgewertet werden kann. Es wurden bisher bereits zahlreiche Hinweise auf entsprechende Tools gegeben, sodass an dieser Stelle zwei fragebogengestützte Modelle vorgestellt werden sollen, die durch

82

BISCHOFF

Beobachtungen und Interviews ergänzt und validiert werden können, bereits Ansätze zur Gestaltung der Integrations- und Change-Maßnahmen enthalten und auf tendenziell anerkannten Modellen sowie positiven praktischen Erfahrungen basieren.75 4.3.1.3.1

A: Die Analyse der Organisationstypen nach Bridges76

WILLIAM BRIDGES, Chef eines Beratungsunternehmens in Kalifornien, ist Spezialist für Organisationsentwicklung und Veränderungsprozesse in Organisationen. In seinem Ansatz, der in dem Buch „Der Charakter von Organisationen“ niedergelegt ist, liefert er eine gute Basis zur Analyse von Organisationskulturen. Ausgangspunkt ist die These, dass sich Unternehmen genauso charakterisieren lassen wie Individuen. Basis für seine Charakterisierung von Unternehmen ist das Typenmodell von MYERS/BRIGGS (MBTI), das auf die Typenlehre von JUNG zurückgeht. Das Ergebnis ist jeweils ein „Charakterindex der Organisationen“ (CIO). Möglich sind insgesamt 16 verschiedene Organisationstypen, die sehr differenzierte Organisationsprofile ermöglichen und Aufschluss über die Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten einer Organisation geben (zum Beispiel: Wie sehen uns Externe? Wie funktioniert Kommunikation in der Organisation und nach außen? Wie wird Führung gelebt? Wie werden Entscheidungen getroffen? Agiert die Organisation flexibel und innovativ?). Die Antworten machen insbesondere sichtbar, an welche Grenzen die Organisation in der Umsetzung ihrer Ziele trifft und wie sie mittelfristig gezielt und effektiv entwickelt werden kann, ohne Gefahr zu laufen, nur ungelebte Schlagworte zu (re-)produzieren. Ein entsprechendes Organisationsbild lässt sich prinzipiell auch durch den Einsatz von Methoden wie Mitarbeiterbefragungen und interviews, Analyseworkshops oder Dokumentenanalyse gewinnen. Im Vordergrund steht jedoch der Einsatz entsprechender Fragebögen. Hauptinstrument des CIO bildet ein aus 36 Fragen bestehender Fragebogen. Alle Fragen sind Entweder-oder-Fragen, welche durch ein Kreuz auf einer Skala von 14 bewertet werden können. Alternativ kann gegebenenfalls auch der Original-MBTI Fragebogen eingesetzt werden, der dann entsprechend aggregiert werden muss. Hilfreich ist insbesondere, dass durch den Fragebogen Abteilungen und Organisationsbereiche gezielt analysiert werden können. Der CIO bewertet insgesamt vier Charakterdimensionen von Organisationen, welche jeweils zwei Ausprägungen annehmen können. Aus je 9 Fragen lässt sich eine Charakterdimension ableiten.

75

Beide vorgestellten Modelle wurden bei SBS mehrfach erfolgreich eingesetzt, erfordern jedoch eine spezifische Ausbildung der durchführenden Experten. 76 Vgl. ausführlich BRIDGES (1998).

Change Management in M&A-Projekten

1.

2.

Widmet die Organisation ihre Aufmerksamkeit mehr den Wünschen ihrer Kunden oder dem, was sie selbst am besten kann?

Kann die Organisation besser herkömmliche Produkte/ Dienstleistungen produzieren beziehungsweise liefern oder neue planen beziehungsweise kreativ Projekte abwickeln ?

Abbildung 8:

83

Kunden Trifft fast immer zu

Trifft oft zu

produzieren/liefern Trifft fast immer zu

Trifft oft zu

Was sie am besten kann Trifft oft zu

Trifft fast immer zu

planen und entwickeln Trifft oft zu

Trifft fast immer zu

Fragebeispiele des CIO-Fragebogens

Folgende „Charakterdimensionen“ werden analog zum MBTI unterschieden: Die Einstellung zur Umwelt: Realitätswahrnehmung und Handlungsorientierung Was wird in welcher Form als Realität wahrgenommen? Sind die Interaktionen der Organisation eher nach außen oder nach innen gerichtet? Woher bezieht die Organisation ihre Ideen und ihre Energie?

Extraversion (nach außen gerichtet)

Introversion (nach innen gerichtet)

Die Wahrnehmungsfunktion: Art der Aufnahme und Generierung von Informationen Generierung und Wahrnehmung von Informationen, die mit den 5 Sinnen klar erfassbar und bewertbar oder Generierung und Wahrnehmung von Informationen, die nur intuitiv über den „6. Sinn“ erfassbar sind?

Sensitive (mit den fünf Sinnen wahrnehmen)

Intuition (über die Intuition wahrnehmen)

Die Entscheidungsfunktion: Art der Bewertung und Gewichtung von Informationen Bewertung und Gewichtung der Informationen sowie Entscheidungen anhand analytischer, logischer und möglichst gleichbleibender Kriterien oder flexibel, anhand von eigenen Werten und Überzeugungen der Organisation?

Thinking

Feeling

Die generelle Vorgehensweise: Betonung der Struktur oder der Flexibilität Betont die Organisation Struktur oder flexibles Handeln? Dominiert planvolles Vorgehen oder spontane, kreative Improvisation?

Judging Abbildung 9:

Perceiving Die Dimensionen des Charakterindex der Organisation nach BRIDGES

Aus der Kombination der vier Dimensionen ergeben sich 16 mögliche Organisationsprofile, welche durch Vier-Buchstaben-Kombinationen beschrieben werden können (zum Beispiel ESTJ-Organisation). Abbildung 10 verdeutlicht die Vorgehensweise im Rahmen einer kombinierten Soll-Ist-Erhebung inklusive der Ableitung von Integrationsmaßnahmen.

84

BISCHOFF

Zur Verdeutlichung des Prozesses soll kurz das konkrete Vorgehen in einem M&A-Projekt beschrieben werden. Dabei ging es um die Integration eines neu erworbenen Unternehmens. In einem ersten Schritt wurde der aktuelle Ist-Zustand der zu integrierenden vier Betriebsteile Entwicklung, Vertrieb, Betrieb, Consulting bestimmt. Diese Erhebung wurde kurz vor dem Übertritt der Mitarbeiter durchgeführt und bestand aus zwei Teilen: Zum einen erhielten alle Mitarbeiter einen E-Mail-Fragebogen. Dieser setzte sich zusammen aus den 36 Fragen des CIO und neun zusätzlichen Fragen. Die Anonymität wurde dadurch gewährt, dass der Rücklauf beim Betriebsrat einging und dieser die gesammelten Bögen anonymisiert an HR zur Auswertung weiterleitete. Außerdem musste der eigene Betriebsteil angegeben werden. Zusätzlich wurden mit insgesamt 14 Vertretern aus allen vier Betriebsteilen persönliche Interviews geführt. Grundlage bildete ein eigens entwickelter Interviewleitfaden. Die Interviews dauerten circa eine Stunde und wurden von den jeweiligen Interviewern aufgezeichnet und später transkribiert. Aus der E-Mail-Befragung wurden die Charakterdimensionen und die daraus abgeleiteten Organisationsprofile der einzelnen Betriebsteile bestimmt. Ziel war, Unterschiede in den Charakterdimensionen und Organisationsprofilen zu identifizieren und hieraus mögliche zukünftige Konflikte zwischen den einzelnen Betriebsteilen schon im Vorfeld zu erkennen.

Erhebungsformen des momentanen Ist-Zustands der Betriebsteile

E-Mail-Befragung

Profile Betriebsteile/SollProfil

MitarbeiterInterviews

Geschäftsführer-Interview

Hauptaussagen Interviews

Soll-Ist-Vergleich der Einzelfragen

Stärken-Schwächen-Darstellung der Betriebsteile

Abbildung 10:

Erhebungsformen des Soll-Zustands

Definition und Durchführung von Integrationsmaßnahmen

Das Vorgehen im Change-Prozess

In einem zweiten Schritt wurden die Ergebnisse der einzelnen Fragen detailliert ausgewertet nach den Erfolgsfaktoren ¾

Innovation,

¾

Umgang mit Kunden, Markt und Partnern,

¾

Personalführung,

¾

Visionen, und

¾

interne Zusammenarbeit und Kooperation.

Change Management in M&A-Projekten

85

Auch hierbei ging es um die Identifizierung der größten Unterschiede in den Bewertungen zwischen den einzelnen Betriebsteilen. Ziel war, hierdurch die eher allgemeinen Aussagen aus dem ersten Teil näher zu spezifizieren. Die Interviews dienten ebenfalls der Ergänzung, Validierung und weiteren Spezifizierung der vorangegangenen Ergebnisse. Zur Ermittlung des Soll-Zustands wurde der E-Mail-Fragebogen in einem moderierten Treffen gemeinsam von den drei Geschäftsführern ausgefüllt. Dieser Termin fand zwei Monate nach der Übernahme statt. Vorgabe war, dass sich die drei Geschäftsführer bei jeder Frage im Konsens auf eine gemeinsame Antwort einigen mussten, welche den Soll-Zustand der Organisation beschreiben sollte. Als Ergebnis konnten auch hier Charakterdimensionen und Organisationsprofil der zukünftigen Gesellschaft bestimmt werden. Hierzu wurde von den Geschäftsführern auch die Meinung ihres Beirats sowie die künftige strategische Ausrichtung berücksichtigt. Durch diese Erhebung sollten mögliche Differenzen zwischen dem Ist- und dem zukünftigen SollZustand erkannt werden, um hieraus wiederum Handlungsempfehlungen ableiten zu können.77 Aus der E-Mail-Befragung und dem Interview mit der Geschäftsführung konnten folgende Charakterdimensionen und Organisationsprofile der einzelnen Betriebsteile und des zukünftigen Unternehmens (Soll) bestimmt werden.

Abbildung 11:

Betriebsteile

Profil

Vertrieb

ISTJ

Beratung

ISTP

Entwicklung

ESTJ

Betrieb

ISTJ

Sollwert Geschäftsführung

ENFJ

Beispielausprägungen des CIO

Der CIO liefert für die 16 Organisationsprofile ausführliche Charakterbeschreibungen. Aus diesen Beschreibungen wurden für die analysierten Organisationsprofile die möglichen Stärken und Schwächen der einzelnen Betriebsteile und des Soll-Zustands herausgearbeitet.78 Dies sei exemplarisch am Beispiel Vertrieb mit dem Profil ISTJ verdeutlicht:

77

Positiver Nebeneffekt war, dass für die Geschäftsführung und HR deutlich wurde, inwiefern sich die neu formierte Geschäftsführung bereits auf eine gemeinsame Zielrichtung des neuen Unternehmens verständigt hatte. 78 Die Stärken-Schwächen-Analyse in Bezug auf den Soll-Zustand wurde zunächst nur der Geschäftsführung und ausgewählten Führungskräften präsentiert und zur Verfügung gestellt. Danach begann ein umfangreicher Change-Prozess, der die erkannten Entwicklungspotenziale konstruktiv anging.

86

BISCHOFF

Stärken ¾ Stabile Funktionssysteme, Zuverlässigkeit, Termineinhaltung, Effizienz, Detailgenauigkeit ¾ Stärke in Umsetzung von Plänen ¾ Vernunft und Logik wird geschätzt ¾ Starkes Zugehörigkeitsbewusstsein, Loyalität

Abbildung 12:

Schwächen ¾ Wirkt relativ verschlossen und unzugänglich ¾ Wird nervös bei Intuition oder bei radikalen oder unvorhergesehenen Veränderungen ¾ Hierarchisches Denken ¾ Tendenz zu Langsamkeit und Bedächtigkeit ¾ Wird von Problemen überrollt, bevor diese überhaupt als solche erkannt wurden; wenig innovativ

Stärken- und Schwächenanalyse im Vertrieb

Hieraus können wiederum mögliche Problemfelder für die Integration und die zukünftige Arbeit abgeleitet werden, zum Beispiel ¾

Probleme bei der Integration und Kommunikation zwischen Vertrieb und den anderen Bereichen durch die Verschlossenheit und grundlegenden Ablehnung von Veränderungen

¾

Langsamkeit und mangelndes Problembewusstsein im Vertrieb kann zum wesentlichen Wettbewerbsnachteil für das gesamte Unternehmen werden.

Unter Einbeziehung der Interviewauswertungen und der Abweichungen der Sicht von Mitarbeitern und Geschäftsführung auf kritische Erfolgsfaktoren der betrieblichen Zusammenarbeit (Art und Weise sowie Dauer der Entscheidungsfindung und -kommunikation, Information der Mitarbeiter über strategische Ausrichtung, Delegation von Verantwortung durch die Führungskräfte, Personalentwicklung, Kundenorientierung) begann ein umfangreicher ChangeProzess, der die erkannten Entwicklungspotenziale konstruktiv anging und zu einer positiven Entwicklung führte. 4.3.1.3.2

B: Das Modell der Entwicklungsstufen von Personen und Organisationen nach GRAVES

GRAVES verbrachte sein gesamtes berufliches Leben mit der Suche nach Gesetzmäßigkeiten in Veränderungen von Personen und Organisationen. Sein Instrumentarium ist deshalb relativ unbekannt, weil er sein Werk vor seinem Tod nicht vollenden konnte. GRAVES selbst ist ein Zeitgenosse MASLOWs, dessen Bedürfnispyramide einen deutlich höheren Bekanntheitsgrad erreichte. Abgewandelte Versionen seiner Ansätze und Instrumentarien fanden jedoch vielfältige Anwendungen bei Organisationsentwicklungsprojekten, unter anderem der Entwicklung des Siemens-Leitbilds und werden von verschiedenen Autoren und Beratern genutzt.79 Das Modell baut auf verschiedenen Entwicklungsstadien der Werte und Handlungsweisen von Personen, Menschen und Teams auf, die jedoch nicht gewertet werden. Es geht vielmehr um die “Passung” von Werten, Strategien, Handlungen und den jeweiligen situationalen Umweltbedingungen. Folglich existiert kein besser oder schlechter, sondern es gibt nur Schwer-

79

Vgl. BECK/COWAN (1996) und die dort angegebene Literatur; www.spiraldynamics.net; mit verwandtem Ansatz und bekannter: HALL (1995), HALL (2003a), und HALL (2003b); www.hthall.com.

Change Management in M&A-Projekten

87

punkte und Entwicklungsmöglichkeiten – dies macht viel vom Charme des Modells von GRAVES aus. Das Modell selbst erlaubt die Analyse von sieben oder mehr unterschiedlichen, aufeinander evolutionär aufbauenden Wertesystemen und damit verbundenen Weltanschauungen und Handlungen. Es gibt Hinweise auf die Motivationsstrukturen und darüber, wie sich Menschen und Organisationen bei verändernden Umweltbedingungen entwickeln (können). GRAVES systematisierte Wertesysteme, die als Reaktion auf bestimmte Umweltbedingungen entstehen. Sie unterscheiden sich in der Komplexität des reaktiven Handelns, den Lernstilen und auch den Management- und Reaktionsstilen. GRAVES gibt uns Antworten darauf, wie Menschen lernen, wie sie sich motivieren und entwickeln. Die Wertesysteme basieren auf bestimmten Denkstrukturen und kognitiven Prägungen, die Entscheidungen und Handlungen strukturieren, jedoch (bei Erwachsenen) in gewissen Grenzen flexibel und dynamisch sind. Die Erkenntnisse von GRAVES helfen daher bei der Beratung und Veränderung von Organisationen, Teams und Personen und stellen so ein recht universelles Tool im Change Management dar. Zur Unterstützung existiert ein Fragebogen, der die Charakterisierung von Personen erleichtert. Die Analyse von Organisationen kann der geübte Anwender ohne Fragebogenunterstützung vornehmen. Das System kann unmittelbar angewandt werden und setzt wenig zusätzliche Kenntnisse voraus. Es ist nicht simpel, sondern im Sinne Einsteins so einfach wie möglich, aber nicht einfacher. GRAVES unterscheidet in seinem System 8 Stufen (Level) der Entwicklung, die jedoch nicht hierarchisch zu betrachten sind, sondern eben evolutionär, was auch bedeutet, dass einzelne Stufen durchlaufen und je nach Umweltbedingung und eigener Persönlichkeit weiterentwickelt werden, aber auch Anteile bisheriger Entwicklungsstufen erhalten bleiben. Die verschiedenen Entwicklungsstufen nach GRAVES sind in den folgenden Übersichten beschrieben. Für GRAVES stellt eine steigende Evolution bei zunehmender Umweltkomplexität die „normale“ Entwicklung von Personen und organisationalen Systemen dar. Ausgehend vom Prinzip der Passung entwickelt sich jedes System bis auf diejenige Entwicklungsstufe, die eine gute Passung an die Umweltbedingungen gewährleistet. Daher gibt es auch keine guten oder schlechten Level, sondern nur passende oder unpassende. Allerdings gilt dies nicht unbedingt für alle Elemente der Systeme. Da Personen und Systeme die verschiedenen Entwicklungsstufen nacheinander durchlaufen, sind sie in der Lage, nach wie vor kompetent in den entsprechenden Kontexten zu agieren. Vor allem bei Personen sind daher “Reinausprägungen” der verschiedenen Entwicklungsstufen eher selten; vorherrschend sind eher Kombinationen und Schwerpunkte.

88

BISCHOFF

8. Globalisten „Alles hängt zusammen und muss gemeinsam betrachtet werden“

7. Möglichkeitensucher „Es gibt viele Möglichkeiten und Ansätze – try it“

6. Teamplayer „Gemeinsam sind wir besser und stärker“

1. Existenz sichern „Überleben um jeden Preis“

5. Erfolgssucher „Gewinn- und Statusmaximierung“

2. Stammesleben „Mysteriöse Kräfte bestimmen unser Leben. Es gibt keinen Zufall“

4. Loyale „Organisationsmitglieder“ „Engagement für die bessere Sache und den Platz in der Organisation“

Abbildung 13:

3. Einzelkämpfer „Stärke siegt, lebe jetzt“

Die Evolutionsstufen organisationaler Entwicklung nach GRAVES

Evolutionsstufe

Situation

Reaktion

Prinzip

Fokus

1. Existenz sichern

Überleben in feindlicher Umwelt

Kampf ums Überleben

Darwinismus

Existenz – Überleben

2. Das Stammesleben

Bedrohung durch mysteriöse Kräfte (Geister, Natur)

Vertrauen in Magie/Magier und die Stammeskraft

Animismus und Stammesdenken

3. Einzelkämpfer

Der Stärkere setzt sich durch

Stärke gewinnen und Egoismus, Ausbeunutzen tung Schwächerer

Der eigene Stamm und die Bewältigung von Bedrohungen Durchsetzungsfähigkeit

4. Loyale Organisationsmitglieder

Frage nach dem Sinn des Lebens/der Stellung im Leben

5. Erfolgssucher

Der Bessere gewinnt!

Suche nach der einen Wahrheit/Religion und der eigenen Stellung im Leben Unternehmerisches Denken, Planen und Konkurrenz Gruppenbildung mit emotionaler Bindung

7. Möglichkeitensucher

Größere Probleme erfordern kollektives Herangehen Offene Fragen bei hoher Komplexität

8. Globalisten

Globale Probleme erfordern Umdenken

6. Teamplayer

Abbildung 14:

Komplexe Analyse und systematische Lösungen Ganzheitliche Lösungen

Rang/Stellung/ Titel, der und gegenüber der Organisation Der eigene Erfolg und der Weg dorthin Soziales Denken und Die soziale GrupHandeln pe und ihre Bedürfnisse Systemdenken Nutzbare und realisierbare Optionen Globales Zustand/Situation Denken des ökologischen Systems Absolutismus, hierarchische Bürokratie, Kirche und Staat Materialismus

Charakterisierung der Evolutionsstufen organisationaler Entwicklung I

Change Management in M&A-Projekten

89

Evolutionsstufe

Vorherrschende Steuerungsform

Organisationsform

Lernstil

Motivationsstrategie

1. Existenz sichern

Leben erhalten

Familie/Horde

Primärbedürfnisse

2. Das Stammesleben

Stammesherrscher, Tradition

Clan, Stamm

Leader of the gang, Diktatur, Autokratie

Gang, Bande, Autokratie

Bürokratie, Hierarchie, Patriarchat

funktionsorientierte Hierarchie, Kader, Bürokratie

Trial and Error Klassische Konditionierung, Rituale und Routinen, step by step Operante Konditionierung mit sofortiger Belohnung Sofortige Bestrafung, Vermeidungslernen

Kapitalismus, Marktwirtschaft

leistungsorientierte Hierarchie, Ökonomie

Sozialstaat, Teamorganisation Selbstgesteuerte Einheiten, Netzwerke, Projekte, Selbstorganisation

Team/Projekt

3. Einzelkämpfer

4. Loyale Organisationsmitglieder

5. Erfolgssucher

6. Teamplayer

7. Möglichkeitensucher

8. Globalisten

Abbildung 15:

Netzwerk, Qualitätszirkel, Expertengremien

Die Gemeinschaft Chaos-Management der Lebewesen des Konstruktivismus, Planeten Erde mehr-perpektivische und fraktale Organisationskultur

Wettbewerb mit Belohnung Beobachtungslernen, Erfahrungslernen, Austausch Selbstgesteuertes Lernen, Info/Ressourcen bereitstellen, neue Lernkontexte Intuitives Lernen, ganzheitliches Erleben

Tradition, Magie, Angst vor ... Bewunderung und Respekt Disziplin, Aufopferung, Ehre/ Titel, moralische Verwerfung, Status Herausforderung, Besitz, Gewinn Dazugehören, Zuwendung, Teilnehmen Autonomie und Freiheit, Überblick, Optionen, Information Globales Überleben, Gleichwertigkeit der Menschen

Charakterisierung der Evolutionsstufen organisationaler Entwicklung II

Jedes System entwickelt sich bei steigender Komplexität der Umwelt langfristig nach oben. In den Anfangsphasen führt der erhöhte Stress in den Systemen jedoch oft zu Regressionstendenzen auf niedrigerem Level. So kann bei Rezession und Arbeitslosigkeit zunächst das soziale Denken (Level 6) im Unternehmen zurückgehen und harter Konkurrenzkampf entstehen (Level 5 oder 3), bis langfristig gegebenenfalls erkannt wird, dass diese Probleme nur völlig neue Ansätze oder gar nicht zu lösen sind. In der Analyse von Unternehmenskulturen definiert sich der Schwerpunkt in westlich geprägten Unternehmen auf den Evolutionsstufen 4 bis 7, wobei die konkreten Ausprägungen recht unterschiedlich sein können. Umso wichtiger ist es, die hinter den Stufen stehenden Werteund Handlungsmuster zu erkennen und eine entsprechende Integrationsstrategie zu entwickeln. Das Modell ist insbesondere gut geeignet, um bei Unternehmenszusammenschlüssen neue Wertesysteme zu definieren oder zu erkennen, wann Zusammenschlüsse keinen Sinn machen und am ehesten eine Kooperation ins Auge gefasst werden sollte, zum Beispiel wenn ein „klassisches“ Großunternehmen mit Schwerpunkt auf der Evolutionsstufe 5 ein Start-UpUnternehmen mit Schwerpunkt 7 erwerben möchte und verhindern will, dass die wertvollen „Möglichkeitensucher“ rasch nach der Akquisition das Unternehmen verlassen. Da das Modell relativ schnell nachvollziehbar ist, ist es auch in Großgruppenveranstaltungen gut als Leitfaden für die Themenstellung „Wo kommen wir her – wo gehen wir hin?“ anwendbar.

90

BISCHOFF

4.3.1.4

Gespräche und zielgerichtete Interviews80

Gespräche finden in M&A-Projekten ständig statt und können – wenn sie zielgerichtet daraufhin ausgerichtet werden – auch zur Analyse der Unternehmenskultur eingesetzt werden. Eine spezifischere und zielgerichtetere Form stellt das Interview dar, das entweder als Vertiefung der Erkenntnisse der Cultural Due Diligence oder als Haupterhebungsmethode dienen kann. Durch Interviews sind insbesondere Vergleiche zwischen der formellen und der informellen Kultur des Unternehmens möglich. Das Interview dient häufig als zentrales Element bei der Analyse der Unternehmenskultur. Allerdings erfordert das Interview die größte Expertise in der Erhebung und Auswertung qualitativer Daten. So betont auch SCHEIN, dass das Interview nicht zur unmittelbaren Gewinnung von Werten dienen kann. Daneben eignen sich qualitative Interviews sehr gut zur Analyse des Sozialisationsprozesses innerhalb des Unternehmens.81 Interviews mit ausgesuchten Mitgliedern unterschiedlicher Ebenen – hier nehmen die informellen Führer eine Multiplikatorwirkung82 ein – dienen dabei unter anderem auch zur Erfassung der subkulturellen Gegebenheiten. Da Interviews vor allem nach dem Grad ihrer Strukturierung unterteilt werden können, enthält die folgende Tabelle eine Auswahl methodischer Gestaltungsmöglichkeiten. Der Begriff des (qualitativen) Interviews umfasst eine Vielzahl von Erhebungsverfahren, die zwar einen gemeinsamen Kern (die qualitative Methodologie) haben, sich ansonsten aber in Ablauf, Bezeichnung und methodologischen Prämissen zum Teil recht erheblich unterscheiden.83 Die folgende Übersicht84 soll einen vertieften Überblick über mögliche, in der Praxis angewandte, Interviewtechniken und Einsatzschwerpunkte liefern – ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Durch die Variation der Gesprächspartner sowie die Ausweitung vom Einzelgespräch auf die Gruppendiskussion sind weitere Erkenntnisgewinne möglich. Wie die Darstellung zeigt, sind alle Techniken mit Vor- und Nachteilen belegt. Insbesondere der Zeitaufwand ist relativ hoch, zumal die Auswertung aller textlich vorhandenen Materialien nach den Regeln der qualitativen Sozialforschung professionell zu erfolgen hat, um valide Aussagen über die jeweilige Unternehmenskultur liefern zu können.

80 81

82

83 84

Vgl. zu diesem Abschnitt KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 86 f., SCHWARZ (1989), S. 195, und SARGES (1995), S. 475 ff. Vgl. zu dieser Ansicht SCHEIN (1995), S. 149: Eine direkte Nachfrage nach Werten führt meist nur zu den unternehmensseitig gewünschten und sozial vertretbaren Äußerungen. Ein Interview liefert nur die Sicht eines Befragten. Im Vergleich zum Gruppeninterview kann nicht ohne weiteres verallgemeinert werden. Erst bei häufigerem Auftreten bestimmter Aussagen ist diese Möglichkeit in Betracht zu ziehen. Vgl. zu den Multiplikatoren SCHWARZ (1989), S. 195, und NEUBERGER/KOMPA (1993), S. 45. Multiplikatorinterviews sind deshalb besonders wertvoll, weil die von ihnen akzeptierten beziehungsweise initiierten Kulturmerkmale für die jeweilige Gruppe prägend erscheinen. KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 86 f., sehen in Personen wie der Chefsekretärin, dem Hausmeister, den Pförtnern sowie erst kürzlich eingestellten Mitarbeitern gute Gesprächspartner. Als Referenzgröße geben sie an, dass bei 500 Mitarbeitern circa 25 Interviews durchzuführen sind. Vgl. LAMNEK (1995b), S. 91, und BISCHOFF (2004), S. 250 ff. Weitere Methoden mit terminologischer Einordnung bietet unter anderem MODROW-THIEL (1993), S. 133. Eine Übersicht von Beispielfragen zur Bestandsaufnahme der Unternehmenskultur ist bei WOLLERT (2002), S. 62 f., zu finden. Allgemein ist zum Kultur-Audit gemäß CARLETON (1997), S. 70, festzuhalten: „… the real point of such an audit is to disvover likely trouble spots in the beginning and to plan how (or whether) you intend to deal with them“.

Change Management in M&A-Projekten

Das narrative Interview85

Das fokussierte Interview86

Das problemzentrierte Interview88

Das standardisierte, leitfadenorientierte Interview89

Abbildung 16: 85

86 87 88 89

91

Diese Interviewtechnik wurde maßgeblich von SCHÜTZE entwickelt. Der Befragte wird aufgefordert, zu einem im Gespräch benannten Gegenstand oder Ereignis zu erzählen. Durch die Erzählungen sollen die Orientierungsmuster des Handelns erkennbar werden, die Erzählungen sind dabei zugleich eine retrospektive Interpretation des Handelns. Der Detaillierungsgrad und der Verlauf der Erzählung wird weitgehend dem Befragten überlassen. Durch die Stegreif-Erzählung soll es zu einer realitätsnahen, plausiblen Rekonstruktion eines früheren Handelns und/oder Erlebens kommen. Hierzu bedarf es allerdings einer gewissen „narrativen“ Kompetenz des Erzählers. Unter dem Verzicht, eine unmittelbar vergleichbare Basis mit anderen Interviewten zu erhalten, soll ein Vorstoßen in tiefere Bereiche der Unternehmenskultur erreicht werden. Ein Vorteil ist der direkte Zugang zum Mitarbeiter und seinen Empfindungen beziehungsweise zur Interpretation des Erlebten und damit zu grundlegenden Einstellungen. Kann die Wahrnehmung jedoch nicht adäquat vermittelt werden, bleibt der Vorteil ungenutzt. Zudem ist auf die methodischen Fähigkeiten der Analysierenden besonders Wert zu legen. Sie sind für den Erfolg des Instruments eine zwingende Voraussetzung. Das in den 40er Jahren von MERTON/KENDALL entwickelte fokussierte Interview ist der quantitativen Methodologie näher als andere qualitative Verfahren. Es geht dabei nicht nur um die alleinige Generierung von Hypothesen, sondern gerade auch um deren Überprüfung. Der Interviewer hat hierbei bestimmte Vorkenntnisse; er kennt die reale Feldsituation der Befragten und ermittelt nun die verbal reproduzierten Reaktionen hierauf. „Zentral für diese Interviews ist die Fokussierung auf einen vorab bestimmten Gesprächsgegenstand beziehungsweise Gesprächsanreiz ... und der Versuch, Reaktionen und Interpretationen im Interview in relativ offener Form zu erheben“.87 Den Interviews können flexibel einzusetzende Gesprächsleitfäden zugrunde liegen, die aus der Kenntnis der Situation heraus entwickelt werden sollen, die Fragen sind offen, die Behandlung der Themen sollte in Form von erzählenden oder berichtenden Antworten geschehen. Ziel ist es, die subjektiven Erfahrungen eines Befragten in einer dem Forscher prinzipiell bekannten Situation zu erfassen. WITZEL entwickelte eine Interviewvariante, die versucht, dem Befragten sehr weitgehende Artikulationschancen einzuräumen, ihn zu einer freien Erzählung anzuregen, wobei der Interviewer zur Orientierung einen knappen, themenorientierten Leitfaden zur Verfügung hat. Es gibt zwar eine vorläufige, theoretische Konzeption, die dem Befragten meist nicht mitgeteilt wird, diese wird aber laufend modifiziert. Das problemzentrierte Interview nimmt eine Zwischenstellung zwischen dem narrativen und dem leitfadenorientierten Interview ein. Der Begriff „problemorientiert“, bedeutet dabei nicht, dass andere Interviewverfahren nicht ebenfalls an Problemen orientiert wären, beziehungsweise diese Form sich nur auf ein Problem anwenden lassen würde. Zur Schaffung einer validen Vergleichsbasis wird den Interviewten ein der Problemsituation angepasster standardisierter Fragebogen während des Gesprächs vorgegeben. Der Interviewte antwortet dabei relativ frei, wird jedoch durch den Interviewer immer wieder beispielsweise durch Rückfragen auf die Problemfelder gelenkt. Die Einfachheit der Anwendung sowie die relativ gute Vergleichbarkeit der Ergebnisse der Interviewten miteinander sowie mit anderen Befragungsmethoden sind mögliche Vorteile. Der Interviewer muss zur Gewährung der Vergleichbarkeit besonders auf die Neutralität achten. Zudem ist ein Vordringen in die tiefer liegenden Ebenen der Unternehmenskultur nur sehr bedingt möglich.

Übersicht qualitativer Interviewformen

Vgl. KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 87 f., HOPF (1991), S. 177 ff., MODROW-THIEL (1993), S. 135 ff., SPITZNAGEL (1995), S. 489 ff., GLINKA (1998), S. 10 ff., LANGER (1999b), S. 141 f., SCHNELL/HILL/ESSER (1999), S. 299 ff., und UNTERREITMEIER (2004), S. 49 ff. Vgl. LAMNEK (1995b), S. 78 ff. HOPF (1991), S.178. Vgl. WITZEL (1985), LAMNEK (1995b), S. 74 ff., und UNTERREITMEIER (2004), S. 49 ff. Vgl. SCHWARZ (1989), S. 195, SCHNELL/HILL/ESSER (1999), S. 299 ff., und ZIMMER (2001), S. 100.

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BISCHOFF

Das folgende Schema zeigt eine möglich prinzipielle Vorgehensweise, ohne die konkrete Vorgehensweise bei der Auswertung vorzugeben.90 Bewährt haben sich in der Praxis auch Interviews mit ehemaligen Mitarbeitern des im Fokus des M&A-Projekts stehenden Unternehmens und nun zum Beispiel im eigenen Unternehmen tätig sind, die jedoch nicht im Streit aus dem im Fokus stehenden Unternehmen ausgeschieden sein sollten. Vertiefte Interviews sollten mit repräsentativen „dominanten Kulturträgern“ des im Fokus stehenden Unternehmens geführt werden. Dies schließt neben Vertretern der Hierarchie unter anderem auch Arbeitnehmervertreter, informelle Führungspersonen, Vertreter der Personalorganisation oder Vertreter verschiedener Unternehmensbereiche mit ein. Wann diese Personen im M&A-Prozess für gezielte Interviews zur Verfügung stehen, wird je nach „Deal“ verschieden sein. Für den Gesamtprozess ist es zudem von entscheidender Bedeutung, dass auch eine aktuelle Analyse der Kultur des eigenen Unternehmens vorliegt.

zu erschließendes

soziales Umfeld

zu erschließender

Interview-Text

(Aussagen) Thesen Voraussagen

Prüfung

Thesen Voraussagen

Prüfung Voraussagen

90

Thesen

Ausweitung auf andere Texte

Abbildung 17:

TEXTAUSSCHNITTE

schrittweise Interpretation

TEXT

Schema zur qualitativen Textanalyse mehrerer Textquellen

Vgl. hierzu vertiefend BISCHOFF (2004), S. 261 ff., FROSCHAUER/LUEGER, (1992), und LAMNEK (1995b).

Change Management in M&A-Projekten

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Kultur-Audit im Rahmen der Cultural Due Diligence Das Kultur-Audit findet mit einer Verbindung aus den dargestellten sowie weiteren Methoden – insbesondere „Eigenentwicklungen“ von Beratern – der Kulturanalyse verbreitet Anwendung. Die beispielhaft dargestellten Instrumente sind oftmals als integrale Bestandteile zu sehen. Wichtig ist jedoch, dass die Auditierung nicht auf das obere Management und die „sichtbare Ebene“ beschränkt bleibt. Die Instrumentarien erscheinen nach bisherigem Kenntnisstand dazu geeignet, die unterschiedlichen Ebenen der Unternehmenskultur adäquat zu erfassen und abzubilden. Sie haben sich gerade durch die Erkenntnisse im Rahmen der empirischen Sozialforschung als „Standards“ etabliert. Die methodischen Erfordernisse bestimmter Instrumente sind hoch. Unternehmen, die ein qualitativ aussagekräftiges Ergebnis eines Audits anstreben, sind daher oft aufgrund fehlender interner Experten auf die Unterstützung durch externe Dienstleister beziehungsweise Berater angewiesen, die dann nicht über die gegebenenfalls notwendigen internen Kenntnisse und entsprechendes personalfachliches Knowhow verfügen. 4.3.1.5

Systemische Aufstellungen91 in der Unternehmenskulturanalyse

Die Systemische Struktur- oder Organisationsaufstellung ist im Rahmen der Cultural Due Diligence und der nachfolgenden Change-Maßnahmen ein relativ neues Analyse-Tool. Die Methode92 ist eine seit gut zehn Jahren genutzte Möglichkeit, komplexe Frage- und Problemstellungen sozialer Systeme sichtbar zu machen. Breitere Beachtung fand die Methode allerdings erst in den letzten Jahren und löste als „Modetrend“ der Personal- und Organisationsentwicklung in gewisser Weise das Neurolinguistische Programmieren (NLP) ab. Einen evolutionären Bezug weist die Aufstellungsmethode unter anderem zur Familientherapie auf.93 Insbesondere wenn eine Aufstellung nicht mit konkreten Personen, sondern zum Beispiel mit Brettfiguren durchgeführt wird, gibt es verwandte Modelle  an erster Stelle Psychodramabeziehungsweise soziografische Methoden. Die Systemische Strukturaufstellung in Organisationen zielt darauf ab, latente Probleme, Konflikte oder Widerstände sowie organisationale Basisstrukturen aufzudecken, die zumeist als Quelle nachhaltiger Probleme anzusehen sind und von anderen Analyse- oder Beratungstechniken vernachlässigt werden.94 In Bezug auf die Unternehmenskultur ist die Systemische Aufstellung eine rasche und nachhaltige Möglichkeit, Ausprägungen und grundlegende Einstellungen in Organisationen erkennbar zu ma91

92 93

94

Obwohl Unterschiede zwischen Organisations- oder Strukturaufstellung, bestehen, werden diese Bezeichnungen im Folgenden parallel verwendet. Hauptunterschied zwischen den beiden genannten Theorien ist die Frage der Deutung. Bei der Organisationsaufstellung nach WEBER wird diese zur Gewinnung von Lösungen eingesetzt. Die Strukturaufstellung nach KIBÉD verzichtet primär auf Deutungen und dient zur Analyse und Auflösung systemischer Strukturthemen von einzelnen oder kollektiven sozialen Systemen. Vgl. zu diesen Ausprägungen SCHWERTFEGER (2001), S. 40 f. Eine Auswahl von Aufstellungsformen bietet SPARRER (2000), S. 123 ff. Der Zusatz „systemisch“ weist dabei auf das zugrunde liegende Verständnis hin. Durch Aktionen wirken alle Teilnehmer eines Systems auf dieses und deren Mitglieder ein, sodass eine Wirkungsbeziehung zwischen den Mitgliedern vorliegt. Siehe HORN/BRICK (2001), S. 16 ff., sowie MINGERS (1995), S. 20 ff. Dabei ist die Bezeichnung „Aufstellung“ bildlich zu verstehen. Die angesprochenen Probleme und Konflikte werden durch Personen in Raumbildern dargestellt. Die Familientherapie gilt als Ursprung für die heutigen Formen der Systemischen Strukturaufstellung. Als „Quellen“ werden Methoden des teilweise umstrittenen BERT HELLINGER sowie insbesondere von VIRGINIA SATIR eingesetzt. Zentrale Wesensmerkmale dieser Aufstellungsform bieten GROCHOWIAK/CASTELLA (2001), S. 16. Vgl. zu historischen Gegebenheiten sowie Entwicklungslinien RETZER/SIMON (1998), S. 65 ff., GROCHOWIAK/ CASTELLA (2001), S. 18 f., sowie HORN/BRICK (2001), S. 34 ff. Vgl. zum Sinn und Zweck der Aufstellungsarbeit unter anderem HORN/BRICK (2001), S. 10 ff., FERRARI/ ROTHGÄNGEL (2003), S. 66, sowie PICHLER (2003), S. 10. Die Autoren weisen darauf hin, dass durch dieses Instrument – im Gegensatz zum Beispiel zu Fragebögen – eine deutlich tiefere Analyse ermöglicht wird.

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chen.95 Bei der Organisationsaufstellung werden Personen in einem Raum so positioniert, dass das entstehende Gesamtbild die Problemlage im Unternehmen verdeutlicht. Über die Veränderung der Positionen sollen Lösungsmöglichkeiten generiert werden, die es im Unternehmen umzusetzen gilt. Die Systemische Organisationsaufstellung wird dabei durchaus kritisch diskutiert. Dies liegt einerseits am Boom der „Hobbyfamilienaufstellungen“ durch wenig oder schlecht ausgebildete und unerfahrene Aufstellungsleiter, andererseits an der derzeit noch im Entstehen begriffenen theoretischen Basis. Allerdings soll dabei nicht der Eindruck erweckt werden, andere Methoden des Change Management wären wissenschaftstheoretisch besser fundiert. Meist dominiert ein empirischer Pragmatismus. Allerdings werden Systemische Strukturaufstellungen zunehmend auch in universitären Kontexten erforscht und auch vermittelt.96 Wesentliche Einflüsse bisheriger Ansätze auf Systemische Aufstellungen zeigt die folgende Übersicht.

Milton Erickson Hypnotherapie

Steve de Shazer zirkuläres Fragen

G. Weber Organisationsstellen

Abbildung 18:

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Systemische Aufstellung

Robert Dilts NLP

Virginia Satir Skulpturtechniken

Bernd Hellinger Familienstellen Insa Sparrer M.V. v. Kibed

Einflüsse auf die Entwicklung Systemischer Aufstellungen

Vgl. beispielsweise WEBER (2000), S. 80 ff., und HORN/BRICK (2001), S. 86, díe Anwendungsfelder darstellen. Sie gehen dabei auf Menschen, Aufgaben und Strukturen ein. Darunter fällt auch die Unternehmenskultur, insbesondere im Rahmen von Fusionen. HORN/BRICK (2001), S. 120 ff., schildern dazu ein Beispiel aus ihrer Beraterpraxis. Vgl. hierzu unter anderem Programme an den Universitäten St. Gallen und Augsburg. Dies ist insbesondere das Verdienst des Universitätsprofessors MATTHIAS VARGA VON KIBÉD, dem es gelungen ist, eine Vermittlung zwischen Wissenschaft und Praxis herzustellen. Daneben werden Erklärungsansätze aus „Grenzwissenschaften“ wie der von RUPERT SHELDRAKE (1984) entwickelten Theorie der morphogenetischen Felder herangezogen.

Change Management in M&A-Projekten

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Unter den sozialwissenschaftsorientierten Sichtweisen97 dient derzeit häufig der lösungsfokussierte Ansatz als Basis.98 Um eine Aufstellung lösungsfokussiert durchführen zu können, ist die Akzeptanz von „… systemischen Naturgesetzen …“99 erforderlich. Diese Systemrealitäten umfassen unter anderem das Erkennen und Anerkennen von Unternehmenstatsachen, das Vorrecht des Älteren vor dem Neueren und der Leistung vor der Nicht-Leistung sowie das grundlegende Recht auf Zugehörigkeit zum System für Systemmitglieder. Bestehende Unklarheiten beziehungsweise Streitpunkte bezüglich solcher Grundsätze erschweren die Durchführung der Aufstellungsarbeit.100 Vor dem Beginn der Aufstellung, muss das System „Unternehmung“ ein „… klar umrissenes Anliegen …“101 bekunden. Darin sind sowohl das angestrebte Ziel der Aufstellung als auch Informationen über die Gesamtlage beziehungsweise den Problemstatus offen zu legen. Das Grundprinzip des Aufstellens besteht darin, dass durch die Anordnung von Personen, so genannten Repräsentanten,102 ein Raumbild von einer bestimmten Situation geformt wird. Über Empfindungen der Repräsentanten – KIBÉD prägt dazu 97

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99 100

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Auf der einen Seite steht die konstruktivistische Sichtweise. Danach wird die subjektive Wahrnehmung der Wirklichkeit jedes Einzelnen selbst konstruiert; eine objektive Wahrheit und Wirklichkeit existiert demzufolge nur eingeschränkt als gemeinsame Deutung der Wirklichkeit. Die Polarisierung der Realität in wahr und falsch ist damit wenig sinnvoll. Siehe beispielhaft zu dieser Sichtweise WATZLAWIK (1998), von FÖRSTER/PÖRKSEN (2001). Eine spezielle Ausprägung dieser Auffassung ist die sozial-konstruktivistische Auffassung nach BERGER/LUCKMANN (1998), S. 64 f., und S. 96, welche gerade für das System „Unternehmen“ relevant ist. Auf der anderen Seite steht die vor allem von HELLINGER vertretene phänomenologische Ansicht. Sie reichert die vorherige Betrachtungsweise eine Art universelles Gesetz, an, das nicht subjektiv wahrnehmbar ist, sondern von den Individuen akzeptiert werden muss. Vgl. kritisch zu HELLINGERs Methode EIDENSCHANK/EIDENSCHANK (2003); zu den verschiedenen Auffassungen vgl. HORN/BRICK (2001), WEBER (2000), sowie RETZER/SIMON (1995). Der lösungsfokussierte Ansatz geht zurück auf den Therapeuten DE SHAZER. Vgl. dazu DE SHAZER (1992), S. 77 ff., sowie HORN/BRICK (2001), S. 40. Nach dieser Auffassung schränkt eine zu starke Fixierung auf das Problem die Möglichkeiten der Lösung generell ein. Eine Konzentration auf das Ziel sowie die Vermeidung von Schuldzuweisungen eröffnen die Chance, schnell hilfreiche Ergebnisse zu finden. Er vermeidet eine „Paralyse durch Analyse“ zugunsten der Zielorientierung. MAHR (2003), S. 48; SPARRER (2001), S. 120, bezeichnet sie als „… Metaprinzipien …“. Vgl. WEBER (2000), S. 56 f., und S. 63 ff.. Die Akzeptanz der Systemrealitäten soll einen Rückfall während der Aufstellung in Grundsatzdiskussionen über vergangene Probleme verhindern und somit lösungs- anstatt problemorientiert wirken. Die genannten Systemrealitäten stellen nur einen Ausschnitt von als relevant erachteten Grundsätzen dar. HORN/BRICK (2001), S. 52. Vgl. ebenso GROCHOWIAK/CASTELLA (2001), S. 234 f. Dieses Anliegen kann durch eine Person aus dem Unternehmen vorgetragen werden. Zu beachten ist die beschriebene Lösungsorientierung, die während eines Interviews (circa 30 bis 45 Minuten) zwischen einer Person des Unternehmens und dem Leiter der Aufstellung dieses Anliegen verdeutlichen soll. Die Analyse der Unternehmenskultur oder bestimmter diesbezüglicher Aspekte stellt solch ein Anliegen dar. Im Nachfolgenden wird die Person, die von Unternehmensseite das Ziel umschreibt, als Aufsteller beziehungsweise Auftraggeber bezeichnet. Dieser wird ebenso durch einen Repräsentanten dargestellt. Zudem ist anzumerken, dass für den Auftraggeber schon die Bereitschaft zur Durchführung einer lösungsfokussierten Aufstellung einen wichtigen Schritt zur Problemlösung darstellt. Nicht zwingend das letztlich entstehende Lösungsbild muss dabei wichtig sein. Es können indes die im Laufe der Aufstellung gewonnen Erkenntnisse über die reale Situation der Unternehmung sein. Bereits die Einsicht, dass ein Problem vorliegt beziehungsweise eine Veränderung stattfinden muss, kann förderlich sein. Vgl. HORN/BRICK (2001), S. 168 f. Es werden dabei alle möglichen Aspekte dargestellt, die für die Problemlösung beziehungsweise für das Ziel relevant sein können. Dabei beschränkt sich die Methode nicht auf Personen, sondern schließt abstrakte Begriffe wie „Werte“ oder „Projekte“ ein. Vgl. dazu HORN/BRICK (2001), S. 43 f., sowie PICHLER (2003), S. 12. Die Bezeichnung „Repräsentant“ bezieht sich explizit nicht auf hierarchische Positionen. Zudem gibt es keinen geeigneten oder ungeeigneten Repräsentanten. „Repräsentanten“ können dabei auch abstrakte Dinge wie eine Vision oder eine Strategie darstellen. Ideal ist nach SCHWERTFEGER (2003), S. 42, ein offenes Setting, bei dem die Teilnehmer möglichst unbelastet und frei von Hintergrundwissen und -gedanken ihre Empfindungen darstellen können. Unterschiedliche Beziehungs- und Involvierungsgrade der Repräsentanten zeigt SPARRER (2001), S. 129 f., auf.

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den Begriff der „… repräsentativen Wahrnehmung …“103 – wird die Aufstellung fortwährend angepasst. Diese Empfindungen spielen die zentrale Rolle im Gesamtablauf der Aufstellung. Die Veränderung wird nach der Äußerung der Wahrnehmung durch den Aufstellungsleiter vorgeschlagen. Dabei regt dieser den Repräsentanten nach der Wiederholung seiner dargestellten Gefühlswahrnehmung zur Veränderung seiner Position an.104 Diese Interventionen erfolgen so lange, bis ein momentan optimaler Standpunkt beziehungsweise eine möglichst optimale Konstellation erreicht ist. Zu beachten ist dabei der mögliche Wandel der Eindrücke, wenn weitere Repräsentanten räumlich variieren. Erst wenn keine Verbesserung der Situation beziehungsweise der Aufstellung mehr möglich erscheint, nimmt der Auftraggeber seine durch einen Repräsentanten dargestellte Position ein und erlebt somit die Lösung persönlich. Abgeschlossen ist die Aufstellung erst nach dem Herauslösen der Repräsentanten aus dem System.105 Eine beispielhafte Abfolge ist in der nachstehenden Abbildung dargestellt. Die beschriebenen Effekte laufen tagtäglich im Unternehmen ab. Dabei werden diese eher unterschwellig empfunden, in der Aufstellung jedoch explizit dargestellt.

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104

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KIBÉD (2000), S. 15. In der Praxis der Aufstellungsarbeit hat sich gezeigt, dass die Repräsentanten mit rudimentären Angaben über die darzustellende Person beziehungsweise Funktion deren Anliegen und Eindrücke bezüglich der aufgestellten Situation nahezu symmetrisch nachbilden. Über den Körper nimmt der Repräsentant die sich bildende Dynamik (zum Beispiel Nähe- und Distanzverhältnisse zu anderen, Blickrichtungen) in der Aufstellung auf und bringt seine daraus abgeleiteten Empfindungen über verbale und nonverbale Reaktionen zum Ausdruck. Vgl. detaillierter unter anderem KIBÉD (2000), S. 15 ff., sowie PICHLER (2003), S. 12 f. Allerdings liegen keine wissenschaftlichen Erkenntnisse vor, die eine Erklärung dieser exakten Darstellung der zumeist fremden Situation liefern. HOLITZKA/REMMERT (2000), S. 73, machen jedoch in Übereinstimmung mit der Praxiserfahrung des Autors richtigerweise bewusst, dass diese Wahrnehmungen keinen Anspruch auf einen absoluten Wahrheitsgehalt haben, sondern auch „Introspektionen“ der Repräsentanten sein können. Hintergrund der Wiederholung der Wahrnehmung durch den Aufstellungsleiter selbst ist die Gewährleistung der neutralen Nutzung der Sprache. Zudem soll die Verwendung einer ebenso lösungsgerichteten Grammatik dieses Anliegen fördern. Vgl. KIBÉD (2000), S. 11 ff. So werden beispielsweise abfällige Äußerungen aus der Aufstellung herausgehalten und die Lösungsfokussierung konsequent weiterverfolgt. Die aus diesen Wahrnehmungen gefolgerten Veränderungen, auch Interventionen genannt, haben experimentellen Charakter. Der Aufstellungsleiter kann die Auswirkungen nicht vollständig vorhersehen, jedoch eine Anregung für Veränderungen geben. Vgl. hierzu unter anderem ein methodisches Vorgehen bei BAYA/ESSEN (2000), S. 152 ff. Die Reintegration der Repräsentanten und somit die Herauslösung aus der verkörperten Rolle stellt für sie einen wichtigen Schritt aus der gestellten Situation zurück in den Alltag dar. Die Verarbeitung des zum Teil körperlich und emotional belastenden Erlebten sowie die Orientierung außerhalb der Aufstellung und professionelle Dissoziation sind zusätzlich bedeutsam. Vgl. die Schilderung einer Repräsentantin bei DAIMLER (2003), S. 16 f.

Change Management in M&A-Projekten

Einführungsgespräch über Ziel und Problemstatus

Feedback der Repräsentanten und gegebenenfalls Veränderung der Positionen

Aufsteller nimmt seinen Platz in der Aufstellung ein; erlebt das Raumbild selbst

Festhalten (Ankern) des endgültigen Lösungsbilds

Abbildung 19:

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Auswahl von Repräsentanten für Personen, Funktionen et cetera

Intuitives Aufstellen der Repräsentanten durch Auftraggeber

Repräsentanten beurteilen ihre Position nach der Veränderung; zirkulierender Prozess mit Interventionen, der sich fortsetzt, bis die Repräsentanten keine bessere Position mehr finden können.

Gegebenenfalls Nachkorrektur beziehungsweise Einnehmen weiterer Positionen durch den Aufsteller zur Verdeutlichung der Lösung Rollenlösung der Repräsentanten; Nachbesprechung

Umsetzung der Lösung

Schematischer Ablaufplan einer Organisationsaufstellung106

Aufgrund des geschilderten Ablaufs nehmen die Repräsentanten eine besondere Rolle bei der Aufstellungsarbeit ein. Durch ihre Wahrnehmungen und Reaktionen wird dem Aufsteller neben unterschiedlichsten Eindrücken etwaiger Situationen letztlich ein komplexes Raumbild präsentiert. Mit der Umsetzung dieses Lösungsbilds beginnt für den Aufsteller die Möglichkeit, das eingangs geschilderte Problem bewältigen zu können. Eine möglichst grundlegende Neutralität wirkt sich dabei positiv auf die differenzierte Wahrnehmung aus, welche sich wiederum auf das Lösungsbild überträgt.107 Dies erklärt, warum den Teilnehmern meist nur grundlegende Informationen über die Situation sowie die zu repräsentierenden Personen bekannt sind.108 Der bislang nur am Rand erwähnte Aufstellungsleiter nimmt bei einer lösungsfokussierten Organisationsaufstellung eine zentrale Rolle ein. Grundvoraussetzung auch für 106

107

108

Eine Übersicht über das Vorgehen bieten HORN/BRICK (2001), S. 52. Vgl. zur Beschreibung der Phasen unter anderem WEBER (2000), S. 43 ff., sowie HORN/BRICK (2001), S. 43 ff. Eine Abgrenzung zur sonstigen Beraterpraxis bieten GROCHOWIAK/CASTELLA (2001), S. 22 ff. Vgl. hierzu die Umschreibung nach HORN/BRICK (2001), S. 152: „Die meisten Stellvertreter können eine Situation ohne jede Vorinformation exakter beschreiben als die vertretene Person selbst.“ Die Neutralität der Repräsentanten ist zudem durch das Wiederholen ihrer Wahrnehmung gesichert. Es liegt im Ermessen des Leitenden, die geäußerten Empfindungen auf eine neutrale, sachbezogene Ebene zu transferieren. Siehe ebenso MAHR (2003), S. 47. Vgl. GROCHOWIAK/CASTELLA (2001), S. 19. Sie zählen dazu, in welcher Beziehung die Systemmitglieder zueinander stehen sowie möglicherweise bedeutsame Ereignisse. Vgl. zu den Ausführungen über die Repräsentanten HORN/BRICK (2000), S. 38, S. 42, und S. 94, KIBÉD (2000), S. 18 f., sowie PICHLER (2003), S. 14.

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ihn ist eine fundierte Ausbildung sowie eine Allparteilichkeit, welche es erlaubt, vorurteilsfrei und unvoreingenommen zu arbeiten.109 Zudem muss er in der Lage sein, die Dynamik der Aufstellung jederzeit im Griff zu haben, ohne von seiner Neutralität abzurücken beziehungsweise lösungsrelevante Wahrnehmungen zu vernachlässigen.110 Im Anhang zu diesem Beitrag soll als Verdeutlichung das Protokoll einer konkreten Strukturaufstellung dienen. Die Hauptkritik gegen das Verfahren richtet sich wie bereits erwähnt gegen die ausstehende wissenschaftliche Erklärung der Funktionsweise. Dabei hat sich interessanterweise in der Anwendung der Aufstellungsarbeit eine weitgehende Passgenauigkeit zwischen den Empfindungen der Repräsentanten und den Eindrücken der von ihnen repräsentierten Personen ergeben.111 Eine forschungsmäßige Begründung für dieses Phänomen existiert noch nicht.112 Die Funktionsweise von psychotherapeutischen Praktiken ist nach der Aussage von RETZER und SIMON jedoch selten generell und prozessfunktional exakt zu beschreiben und zu begründen.113 Dennoch hat sich das Prinzip der Repräsentanten bewährt und trägt entscheidend dazu bei, das entstehende Bild lösungsfokussiert zu gestalten. Ein weiterer Kritikpunkt an der Funktionsweise wird an den Beteiligten festgemacht. Sowohl die Repräsentanten als auch der Leiter haben die Möglichkeit, durch ihre Reaktionen und Äußerungen direkt Einfluss auf die Aufstellung zu nehmen.114 Insbesondere wird die permanente Allparteilichkeit angezweifelt. Die Repräsentanten müssen während der Aufstellung mögliche Sympathien beziehungsweise Antipathien, die unter Umständen nicht durch die Aufstellung oder die entstehende Dynamik begründet sind, vollständig ausblenden. Selbst bei offenen Seminaren, in denen die Beteiligten nur wenige Informationen über die Personen beziehungsweise das Problem erhalten, ist eine Beeinflussung der präsentierten Wahrnehmung vorstellbar, weil Repräsentanten durchaus durch eigene Emotionslagen reflexiv beeinflusst werden können. Diese wirken sich über die verbalen und nonverbalen Äußerungen115 der Repräsentanten aus und bestimmen aufgrund des systemischen Zusammenhangs das Lösungsbild. Zusammenfassend kann die Me109

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Die Allparteilichkeit nach KIBÉD (2000), S. 19, schließt einen Eingriff durch den Aufstellungsleiter im Sinne einer absoluten Deutung des entstehenden Lösungsbilds kategorisch aus. Ebenso muss der Leitende der Aufstellung eigene Interessen in Bezug auf ein aufzustellendes Thema zurückstellen. Es wird ähnlich einer Dienstleistung das vom Auftraggeber dargestellte Anliegen aufgestellt. Zur Dynamik muss nochmals die Hauptaufgabe des Leitenden dargelegt werden. Sie soll die Empfindungen der Repräsentanten in experimentelle Vorschläge für eine mögliche Positionsänderung umsetzen – sogenannte Interventionen. Diese müssen durch den Leitenden erkannt und in entsprechende Anregungen umgesetzt werden. Dabei sind in scheinbar verfahrenen Situationen auf unterschiedlichsten Wahrnehmungsebenen neue Impulse beziehungsweise vergessene Themen einzubringen, ohne Möglichkeiten für eine Lösung zu negieren. Als eine mögliche Erklärung für die Passgenauigkeit wird unter anderem die Theorie von SHELDRAKE (1984) gewählt. Vgl. dazu SPARRER (2001), S. 109. Daneben wird auch von der Entstehung empathischer Stereotypen gesprochen. Hauptansatzpunkt der Begründung ist die intuitive körperliche Wahrnehmung der Repräsentanten. Vgl. zu den Funktionsweisen der Wahrnehmung unter anderem KIBÉD (2000), S. 15 ff., sowie MAHR (2003), S. 48. Siehe zu diesem Kritikpunkt allgemein JUMPERTZ (2003b), S. 63 f., die die fehlende Erklärung „… als Achillesferse der Aufstellungsarbeit …“ ansieht. Ebenso beschreiben HORN/BRICK (2001), S. 43 ff., sowie PICHLER (2003), S. 13, diese Problematik. HOLITZKA/REMMERT (2000), S. 74, merken an, dass auch andere wissenschaftliche Disziplinen, unter anderem die Quantenphysik mit dem Bell Theorem, Phänomene nicht erklären können, obwohl diese nachweisbar existieren und mit ihnen gearbeitet wird. In einigen Beiträgen ist gar die Möglichkeit der Manipulation genannt. Diese ist zwar möglich, hat sich nach praktischen Erfahrungen jedoch nur selten ereignet. Wird eine Nichteignung eines Repräsentanten bei der Aufstellung erkannt, kann dieser ohne Auswirkungen für das Gesamtsystem durch einen anderen beliebig ersetzt werden. Die gezielte Beeinflussung ist als theoretischer Kritikpunkt jedoch weiterhin zu beachten. Es ist insbesondere Aufgabe des Leiters, solche Beeinflussungen zu erkennen und aus der Aufstellung heraus zu halten.

Zudem ist auf die emotionale Belastung hinzuweisen, die besonders solchen Repräsentanten zu schaffen macht die sich in ihre dargestellte Rolle hineinsteigern. Vgl. dazu WEBER (2000), S. 78 f.

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thode nach bisherigem Erkenntnisstand nicht vollends gewährleisten, dass zur Gewinnung einer Lösung nur problemrelevante Wahrnehmungen eingebracht werden. Daher gilt es, den Einfluss dieser Emotionen möglichst gering zuhalten.116 Weitere Kritik bezieht sich auf die Methode des lösungsfokussierten Ansatzes. Dieser verzichtet explizit auf eine ausführliche Begründung des Problemstatus und der generierenden Prozesse, um eine Blickrichtung auf mögliche Ziele zu ermöglichen. Allerdings muss kritisch hinterfragt werden, ob eine unter Umständen oberflächliche Analyse der Ausgangssituation nicht über relevante Aspekte hinwegsehen lässt und diese in der Aufstellung somit nicht berücksichtigt werden. Das entstehende Lösungsbild kann dabei durchaus schlüssig, jedoch für das real existierende Anliegen nur bedingt relevant sein. Das im Raum für alle sichtbare Bild muss durch den Aufsteller verstanden werden, weil seine originäre Aufgabe die Umsetzung dieser aufgezeigten Zusammenhänge ist. Erkennt er allerdings die dargestellten Resultate nicht, kann die Lösung des Problems beziehungsweise eine Erkenntnis bezüglich des aufgestellten Anliegens bezweifelt werden. Zur Relevanz und Umsetzbarkeit der Systemischen Strukturaufstellung zur Kulturanalyse lässt sich auch aus praktischen Erfahrungen im Einsatz der Methode feststellen, dass sich die Aufstellungsarbeit besonders auf die qualitativen Perspektive der Analyse konzentriert und gemäß der bisherigen Praxiserfahrung tief greifende Ergebnisse liefern kann. Insbesondere dann, wenn andere Methoden nicht die notwendigen Ergebnisse liefern oder nur wenig Zeit zur Verfügung steht. Dass die Unternehmenskultur oder Aspekte daraus bereits erfolgreich als klar umrissenes Anliegen lösungsfokussiert aufgestellt wurde, zeigen nicht nur die SBSErfahrungen sowie Erfahrungen aus anderen Unternehmen,117 sondern auch die in der Literatur genannten Beispiele aus der Beraterpraxis. Die Repräsentanten verkörpern in diesem Fall vornehmlich abstrakte Werte oder Einstellungen, und das entstehende Gesamtbild bildet vor allem in der Anordnung zueinander die Unternehmenskultur ab. Zusätzlich repräsentieren die Teilnehmer Personen (beispielsweise Gründer, Kunden), Institutionen (beispielsweise Muttergesellschaften) oder Subkulturen (beispielsweise einzelne Unternehmensbereiche), die einen Einfluss auf die Kultur der Unternehmung haben. Somit gewährleistet die Methode der Aufstellung, dass ein vergleichsweise reales Abbild der Unternehmenskultur entsteht. Zudem kann eine weitgehende subjektive Einflussnahme bei hinreichender Qualifikation sowohl der Repräsentanten als auch des Aufstellungsleiters durch das Prinzip der Allparteilichkeit vermieden werden. Gerade die Anordnungen der aufgestellten Themen zueinander, die Abstände und Blickrichtungen der Repräsentanten sowie ihre Verteilung im Raum lassen Rückschlüsse zu. Diese verschiedensten Ausprägungen weisen auf Besonderheiten beispielsweise der Werte einer Kultur hin.118 Insbesondere die Systemische Strukturaufstellung nach KIBÉD hält Methoden parat, um die genannten Kritikpunkte teilweise zu beheben oder mindestens zu minimieren. Dabei ist die Qualifikation des Aufstellungsleiters entscheidend für den Erfolg der Aufstellung. Ihm obliegt es, das Problem mit dem Auftraggeber beispielsweise über zirkuläre Fragen so zu konkretisieren, dass alle relevanten Einflüsse für die Lösungsdarstellung berücksichtigt werden. Zudem bietet eine neutrale Wiederholung der Aufstellung durch andere Repräsentanten und einen anderen Aufstellungsleiter die Möglichkeit der Objektivierung der Ergebnisse der ersten Aufstellung. Die Systemische Aufstellung erscheint nach bisherigem Erkenntnisstand zur Analyse der Unternehmenskultur durchaus geeignet. Vor allem niedrige Kosten und der relativ geringe zeitliche Aufwand machen dieses Instrument attraktiv. Zudem 116 117 118

Vor allem dem Aufstellungsleiter obliegt es, diese Emotionen zu filtern und geeignete Interventionen zu geben. Beispielhaften Situationen dieser angesprochenen Dynamik bei HOLITZKA/REMMERT (2000). Vgl. DAIMLER (2003). Vgl. die Aufstellung der Unternehmenskultur bei HORN/BRICK (2001), S. 120 ff.

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ist es möglich, auch abstrakte Begrifflichkeiten, die den Identitäts- beziehungsweise Kulturkernbereich des Unternehmens bilden, in Aufstellungen zu symbolisieren, zum Beispiel Werte, Handlungsprinzipien, soziale Strukturmomente. Um allerdings auch weitere, insbesondere über den Einsatz valider Fragebögen zu erfassende Aspekte der Kultur berücksichtigen zu können, ist eine Erweiterung der eingesetzten quantitativen und qualitativen Methoden über die Aufstellungsarbeit hinaus zu gewährleisten.

4.4

Cultural Due Diligence – Analyseaspekte und Auswertung

Grundsätzlich ist bei der Auswahl des Analyseinstruments zunächst die eigene Auffassung über die Funktion, Generierung und Ausgestaltung der Kultur des Unternehmens zu klären. Nach dieser richten sich die Ausgestaltung einer eher qualitativ beziehungsweise quantitativ orientierten Analyse sowie die Analyseschwerpunkte. Die Auswahl der Methoden sollte dabei nach einem iterativen Prozess erfolgen, um die Ergebnisse der Kulturdiagnose weitgehend optimal zu gestalten.119 Das Ergebnis der Cultural Due Diligence soll zur gesteuerten Entwicklung der Unternehmenskultur und letztlich zur Verbesserung der Erfolgsaussicht bei M&A dienen. Neben der Auffassung einiger Autoren, zum Beispiel von WESTERLUND und SJÖSTRAND, dass Managen und Gestalten der Unternehmenskultur nicht möglich sei,120 hat sich in Praxis und Literatur eine bedingte Gestaltbarkeit weitestgehend durchgesetzt.121 Dieser Machbarkeit sind jedoch – insbesondere in Bezug auf die Geschwindigkeit der Veränderungen – Grenzen gesetzt. Allerdings stellen gerade M&A-Projekte in besonderer Weise „Unfreezing“-Phasen dar, in denen vorhandene soziale Strukturen, Handlungen, Verfahren, Routinen, Hierarchien und so weiter quasi automatisch auf den Prüfstand gestellt werden, sich neu beweisen und gestalten müssen. Sollen vorhandene Strukturen – sofern dies überhaupt machbar und sinnvoll ist – einem übernommenen Unternehmen nicht unverändert „übergestülpt“ werden, muss zwangsläufig eine Neudefinition erfolgen. Die Frage ,Kann man Unternehmenskultur ändern?’ ist mit einem vorsichtigen ,Ja’ zu beantworten. Unternehmenskultur wurde „schließlich von Menschen geschaffen, folglich muss sie auch von Menschen veränderbar sein.“122 Die Analysen sollten folglich die wesentlichen Merkmale und Grundannahmen des Unternehmens erhalten, um die Kultur entsprechend darstellen zu können und Ansatzpunkte für Veränderungsmaßnahmen im Change-Prozess zu finden. Im Folgenden sind daher ausgewählte Analyseschwerpunkte – aus praktischen Erwägungen heraus insbesondere auch in Verbindung mit der HR Due Diligence – mit der Beschreibung ihrer Aussagefähigkeit dargestellt. Allerdings ist zu unterstreichen, dass die Auswahl auf alle unternehmensspezifischen Gegebenhei-

119

120

121 122

Vgl. BICKMANN/ROHDE (2002), S. 23, die auf einzubauende Feedback-Schleifen verweisen, um den angestrebten Erfolg der Analyse zu sichern. Nach der Erfassung folgt gemäß KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 89 ff., MODROWTHIEL (1993), S. 136 ff., und LANGER (1999b), S. 118 ff., die Aufbereitung und Auswertung des Datenmaterials. Die zitierten Quellen bieten weitere Aspekte und zeigen die Ergiebigkeit einzelner Methoden auf. Vgl. bei WESTERLUND/SJÖSTRAND (1981), S. 163, das folgende Beispiel: „Die Kunststücke, die der Boss mit dem Surfbrett hoch auf den Woge vorführt, können zwar seinen Sturz verhindern oder verzögern. Den weiteren Verlauf der Woge vermögen sie aber höchstwahrscheinlich nicht zu beeinflussen“. Allerdings warnt unter anderem Malik (1990), S. 37, vor einer missbräuchlichen Verwendung der Kultur innerhalb eines Unternehmens. Einen beispielhaften Ablauf dieser Gestaltung bietet JACOBSEN (1996), S. 133 ff. Vgl. DÜRR (1990b), S. 131.

Change Management in M&A-Projekten

101

Unternehmensphilosophie / -ziele Geschäftszweck125

Derartige Schriftstücke des Unternehmens enthalten Werte und Normen, die die vorliegende Realität abbilden können. Die Denkweise stellt bei einer Übereinstimmung im Unternehmen somit die grundlegende Haltung vor allem in betriebswirtschaftlichen sowie sozialen Belangen dar. Dieser Analyseaspekt lässt die zentralen sowohl qualitativen als auch quantitativen Ziele und Visionen erkennen, die das Unternehmen anstrebt. Ebenso kann die Art und Weise der internen und externen Kommunikation dieser beziehungsweise weiterer Sachverhalte zur Analyse herangezogen werden. Problematisch ist die generelle Übernahme der von Unternehmensseite formulierten Philosophie im Vergleich zur tatsächlich durch die Mitarbeiter, die Subkulturen und die vielfältigen Einflüsse geformten Kultur. Daneben gibt es Einblicke, welche Ziele einschließlich der ungeschriebenen Ambitionen ein Unternehmen hat.

Strukturen, abläufe & Hierarchien126

Hauptanliegen sind die Analysen des geforderten und – soweit analysierbar – tatsächlichen Führungsstils beziehungsweise -verhaltens sowie die Verteilung der Kompetenzen im Unternehmen. Dabei kann sowohl die Entscheidungsfindung in den vorhandenen Hierarchieebenen als auch die Art der Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander beziehungsweise mit Vorgesetzten oder Externen analysiert und hinsichtlich der Einstellungen auf kulturelle Belange ausgewertet werden. Ebenso spielen die Kontrolle oder die Einhaltung möglicher Formalien wie dem Berichtswesen eine aussagekräftige Rolle. Insbesondere der Arbeits- und Kommunikationsstil, auch ob im Team oder individuell gearbeitet wird, und welche Form mehr belohnt wird, welche Technologien dabei eingesetzt werden, und wie insgesamt das Arbeitsklima wahrgenommen wird, kann untersucht werden.

PersonalManagement127

ten zugeschnitten sein muss.123 Adaptionen der dargestellten Schwerpunkte sind daher nicht nur möglich, sondern in der Praxis unterlässlich.124

Die Kultur prägt im Bereich des Personal-Management anfallenden Entscheidungen. Gerade bei Einstellungen werden Grundannahmen sowie zentrale Werte und Normen an die neuen Mitglieder weitergegeben, wodurch sie für Analysierende besonders offensichtlich werden. Dieser Sozialisationsprozess erfolgt dabei nicht durch Weiterbildungsmaßnahmen, sondern wird durch alltägliche Situationen vermittelt. Neueingestellte Mitarbeiter können jedoch zusätzliche Verhaltensweisen den existierenden hinzufügen. Trotzdem stellt dieser Bereich elementare Aussagen zur Kulturanalyse bereit, die sich zum Teil in den zuvor genannten Aspekten wiederfinden.128

Abbildung 20:

123 124 125 126 127

128

Mögliche Analysebereiche der Cutural Due Dilligence I

Siehe zu Vertiefung NEUBERGER/KOMPA (1993), S. 65 ff., und UNTERREITMEIER (2004). Vgl. Weitere Analysebereiche, die bei einer Cultural Due Diligence zu berücksichtigen wären, sind unter anderem Aspekte der Raumgestaltung und Raumaufteilung sowie des Zugangs zu einzelnen räumlichen Bereichen. Vgl. unter anderem KELLER (1990), S. 87, JOCHMANN (1995), S. 22 f., JACOBSEN (1996), sowie SCOTT (2001b), S. 178 f. Vgl. SCHEIN (1995), S. 196 ff., SCOTT (2001b), S. 180 f., und SACKMANN (2002), S. 178 f. Vgl. zur Rolle der Führung bei M&A SCHEIN (1995), S. 318 f. Siehe zu einer umfassenden Darstellung MARR/STITZEL (1979), S. 139 ff. Vgl. zu diesem Bereich der Analyse SCHEIN (1995), S. 193 ff., JACOBSEN (1996), S. 177 f., WEINAND (2000), S. 58 f., sowie SACKMANN (2002), S. 171 ff. Vgl. dazu beispielsweise die Anreizgestaltung, die letztendlich durch das Personal-Management geformt und kulturell geprägt wird. Zusätzlich lassen sich in der Verbindung mit der HR Due Diligence generieren.

102

Kognitive Strukturen/ Entscheidungsstrukturen129

Hierbei geht es darum, wie Realität im Unternehmen wahrgenommen wird und wie diese in Form von sozialen Strukturen verarbeitet wird. Dies hat dann direkte Auswirkungen auf Entscheidungsstrukturen und Handlungsmuster. Nicht nur die Art, wie Entscheidungen zustande kommen, wer daran beteiligt ist, sondern auch die Risikobereitschaft der Führungskräfte und der Zeithorizont, der bei der Entscheidung berücksichtigt wird, ist abhängig von den zugrunde liegenden kognitiven Strukturen. Die Kernfragen lauten: Wie wird Realität im Unternehmen wahrgenommen und verarbeitet und wie kommen Entscheidungen zustande? Wie hoch ist die Risikobereitschaft der Führungskräfte und wer wird in Entscheidungen einbezogen? Welcher Zeithorizont wird bei Entscheidungen berücksichtigt?

Anreizsystem130

BISCHOFF

Dieser komplexe Aspekt einer Diagnose lässt auch formale Rückschlüsse auf die Art und Weise zu, mit welchen Anreizen Mitarbeiter motiviert werden, ihre Beiträge für das Unternehmen zu leisten. Einen wesentlichen Einfluss auf die Anreizgestaltung haben vor allem die materiell gestalteten Incentives. Dabei können unter anderem die Aufteilung der Gehälter in fixe beziehungsweise variable oder individuelle beziehungsweise teamorientierte Bestandteile sowie die Höhe der Vergütung eine Aussage zur Unternehmenskultur ermöglichen. Sie zeigen auf, „… welche Verhaltensweisen … sich im wahrsten Sinne des Wortes lohnen …“131. Dabei kann zusätzlich überprüft werden, inwieweit eine dysfunktionale Wirkung zwischen Motivation und Zielerreichung vorliegt. Die Kernfrage in Bezug auf Erfolgsmaßstäbe lautet: Welche offiziellen und „heimlichen“ Motivatoren wirken im Unternehmen?

Abbildung 21:

Mögliche Analysebereiche der Cutural Due Dilligence II

UNTERREITMEIER132 nennt – mit zahlreichen Analogien – als mögliche Analyseschwerpunkte „Entscheidungsprozesse und Führungsstil“, „Mitarbeiterorientierung“, „Entlohnungsgerechtigkeit“, „Problemlösungsverhalten“, „Arbeitsklima“, „Wettbewerbsorientierung“, „Kundenorientierung“, „Unternehmensumwelt“ und „Artefakte“. Für die notwendige abschließende Komplexitätsreduktion bei Darstellung und Analyse der Unternehmenskultur und für die weiterführenden Change-Maßnahmen hat es sich als hilfreich erwiesen, soweit möglich die handlungsleitenden Strukturen in Form von Organisationsprinzipien darzustellen, die den interaktionalen Kulturkern bilden. Oft bilden sich – aus systemischer Perspektive gut nachvollziehbar – antagonistische Prinzipienpaare, die dann in einer Art Balancebeziehung stehen. Das Fehlen eines antagonistischen Prinzips deutet auf eine Überbetonung des jeweiligen Prinzips hin. Als Beispiel soll die folgende Darstellung der wesentlichen handlungsleitenden Prinzipien eines Unternehmens mit den Schwerpunkten Informations- und Telekommunikationstechnik dienen, welche mit weiteren Erläuterungen zum Thema Systemische Strukturaufstellung im Anhang weiter vertieft werden soll.133

129 130 131

132 133

Vgl. BISCHOFF (2004), S. 215 ff., und die dort angegebene Literatur. Vgl. KRYSTEK (1992), S. 557, SCHEIN (1995), S. 193, SCOTT (2001b), S. 179 ff., und SACKMANN (2002), S. 180 f. SACKMANN (2002), S. 180. WEINAND (2000), S. 58, bezeichnet es als „… Verstärker kultureller Werte und Normen …“. Zudem lassen die Ausgestaltung und Nutzung immaterieller Anreize wie Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten Kulturaussagen zu. UNTERREITMEIER (2004), S. 133 ff. Vgl. hierzu ausführlich BISCHOFF (2004), S. 626 ff.

Change Management in M&A-Projekten

103

EntrepreneurPrinzip KonkurrenzPrinzip

Technologie-/ InnovationsPrinzip

HierarchiePrinzip Sales-/ OutputPrinzip

Kooperations-/ KonsensPrinzip

LoyalitätsPrinzip

Abbildung 22:

Beispiele für handlungsleitende Organisationsprinzipien

Jedes dieser Prinzipien steht mit den anderen in einer Beziehung, die Steuerung erfolgt dabei durch das zentrale Hierarchieprinzip. Dass sich die Anforderungen der antagonistischen Prinzipien nicht problemlos gleichzeitig erfüllen lassen, stellt eine der wesentlichen Herausforderungen und Aufgabenschwerpunkte für Führungskräfte dar, weil die Bewältigung der dadurch entstehenden Probleme einen Kern ihrer Aufgabe und Teil der eigenen Existenzberechtigung bilden. Die für die verschiedenen Prinzipien handlungsleitenden sozialen Strukturen enthalten zudem neben allgemein gütigen auch hierarchisch differenzierte Regeln und Ressourcen. Als Beispiel für die konkrete Beschreibung der kulturrelevanten handlungsleitenden Strukturen soll hier eine verkürzte Darstellung, nach den an dieser Stelle aus Komplexitätsgründen nicht näher erläuterten, aber für eine Kulturanalyse äußerst nützlichen Strukturdimensionen nach ANTHONY GIDDENS134, dienen.

134

Vgl. hierzu erläuternd GIDDENS (1992), NEUBERGER (1995), und BISCHOFF (2004) und die hier angegebene Literatur.

104

BISCHOFF

Signifikation – Regeln der Konstitution von SINN

(Beispiele für) Modalitäten des Handelns

(Beispiele für) Konkrete Handlungen und Interaktionen

Ú Interpretationsschemata x Allgemeingültigkeit von Hierarchie als sinnvoll und richtig x hierarchische Differenzierung von Habitus und Sprache sowie Titel und Büroausstattung x „Rechte, Pflichten, Aufgaben, und Verhaltensweisen“ von Führungskräften diverser Ebenen x Leitbilder der Organisation, Mythen und Geschichten über positives und negatives Verhalten von Führungskräften x Ablauf und Kennzeichnung von Protektion, Mentorenschaft und NetzwerkManagement

Ú x Begriffe der Hierarchie und des „Geschäfts“ verwenden x Hierarchisch differenzierte (An-) Rede- und Grußformen, Briefstile und andere Kommunikationsformen verwenden; zu Mitarbeitern differente Kleidung tragen, eigenen Arbeitsplatz abteilen x unterschiedliche Körpersprache und verschiedene Begriffe bei hierarchisch unterschiedlichen Personengruppen anwenden x unterschiedliche sonstige Zugänge (zum Beispiel Verteiler) zu Ressourcen einsetzen

Abbildung 23:

Ù

Ù

Ù

Legitimation – Regeln der Konstitution von Handeln Ú Normen x Direktionsrecht und andere rechtliche und vertraglich garantierte Handlungsmodalitäten von Führungskräften, zum Beispiel Arbeitsordnung des Unternehmens x Hierarchie- und Stellendefinitionen x Privilegienvergaben, zum Beispiel Dienstwagenregelungen x hierarchisch gestaffelte Mitwirkungs-, Entscheidungs-, Beurteilungs- und Auswahlrechte x (informelle) Regeln des Zugangs zu Machtmitteln und der Abwehr von Konkurrenten Ú x Anwendung des Direktionsrechts und anderer formaler oder informaler Rechte x Anwendung der Verfahren zur Bewertungen von Personen und Ergebnissen x Unantastbarkeit der Hierarchie etablieren und entsprechend sanktionieren – „eine Krähe hackt der anderen kein Auge aus“ x Sicherung von (Zugangs-) Regeln des Produktions-, Qualitätsund InformationsManagement durch positive und negative Sanktionierung

Ù

Ù

Ù

Herrschaft – autoritative und allokative Ressourcen Ú Machtmittel x Finanzielle und personelle Ressourcen x Definition von technischen Verfahren und Objekt-Management x Beurteilungs- und Auswahlverfahren x Hierarchisch differenzierte Kommunikationsund Entscheidungsprozesse – Unterschriftsberechtigungen – Letztentscheidungsrechte x Hierarchisch unterschiedlichen Einfluss auf Prozesse und Verfahren

Ú x Zuteilung und Annahme von Aufgaben, Arbeitsmitteln, Verantwortungsbereichen ... x Umorganisationen, Planungsinstrumente oder Verfahren anordnen, durchsetzen und ausführen x Anordnen von Tätigkeiten, Überstunden oder Sonderaufgaben x Machtwort sprechen, sich durchsetzen, eigene Tagesordnung durchbringen, Protektion und Gunst gewähren und entziehen, Netzwerke einsetzen

Beispiel für Strukturdimensionen kulturrelanter handlungsleitender Strukturen

Change Management in M&A-Projekten

105

Im Vergleich zum bereits vorgestellten „Eisbergmodell der Unternehmenskultur“ soll anschließend eine andeutungsweise Zuordnung möglicher Analyseinstrumente an die Ebenen der Kultur vorgenommen werden. Dabei werden die Merkmalsausprägungen der verschiedenen Ebenen gemäß des Modells von SCHEIN verstanden. Die Abbildung macht deutlich, dass die oberflächlichen Ausprägungen der Unternehmenskultur durch relativ schnell durchzuführende Instrumente erfasst werden können. Je tiefer ein Vordringen in die Ebenen angestrebt wird, desto aufwändiger und anspruchsvoller werden die einzusetzenden Methoden.

Zuordnung der Analysemethoden an die „Analysentiefe“ der Unternehmenskultur Fragebögen

• standardisierte Interviews • teilnehmende Beobachtungen • Gruppendiskussionen • nicht standardisierte Interviews • ethnographische Methoden • sonstige Erhebungsmethoden

Abbildung 24:

5

Ansatzpunkte einer Systemischen Strukturaufstellung

Ansatzpunkte eines Kultur-Audits

• Dokumentenanalysen • Firmenrundgänge • sonstige Beobachtungen • ...

Zuordnung der Methoden zu den „Tiefenstrukturen“ im Eisbergmodell

Weiterführende Integrations- und Change-Maßnahmen

Nach einer möglichst realitätsnahen Abbildung der Ist-Kultur einer Unternehmung kann der Kenntnisstand zur Gestaltung einer künftigen Soll-Kultur für das durch M&A neu entstandene Unternehmen genutzt werden. Dabei muss die Soll-Kultur nicht zwingend in der Angleichung der Kulturen bestehen. Auf analysierte Divergenzen kann jedoch durch gezielte Integrationsmaßnahmen reagiert werden.135 Diese nachfolgenden Integrations- oder Change-Maßnahmen sollen gezielt ermöglichen, die „neue gemeinsame“ Soll-Kultur erfolgreich „einzuführen“, das heißt eine entsprechende Entwicklung zu fördern.

135

Vgl. exemplarisch hierzu FRANK (1993), S. 155 f.

106

BISCHOFF

Definition Sollkultur

Kultur NEU +

U1

U2

Ausgangskultur

Kultur NEU

U3 Kultur NEU -

Geplante Cultural-Change-Maßnahmen

Abbildung 25:

Schematischer Ablauf eines Cutural-Change-Projektes

Hilfreich hierfür ist zunächst in Abstimmung zur Integrationsstrategie die neue Soll-Kultur, zum Beispiel in Form von handlungsorientierten Organisationsprinzipien, in Visions- beziehungsweise Culture Deployment Workshops zu entwickeln.136 Der grundlegende schematische Ablauf wird aus der folgenden Darstellung ersichtlich.

136

Vgl. zu Folgendem zum Beispiel BUCHNER (2002) und FURTNER (2006).

Change Management in M&A-Projekten

Unternehmen 1

107

Unternehmen 2 Ausgangskultur(en) Workshops mit Stakeholdern aus den Unternehmen getrennt, qualitative Interviews, ...

Vorgehen: • Gruppendiskussion • Qualitative Auswertung anhand des Kulturmodells • Gap-Analyse • Prozessanalyse • ...

Prozessmodell Cultural Change

Sollkultur

Definition der Soll-Kultur durch die Stakeholder unter Zuhilfenahme eines

Integrierten Kulturmodells

Workshop mit Stakeholdern aus beiden Unternehmen

Durchführung von Cultural-ChangeMaßnahmen und Evaluation

Kultur neu Abbildung 26:

Ablauf eines Culture-Deployment-Prozesses

Daraufhin können dann entsprechend dem klassischen Ablauf eines Change-Projekts137 die entsprechenden Maßnahmen durchgeführt werden: ¾

Analyse durchführen („Case for Change“ – Problemlage, Umfeld und Energieanalyse, bereits durchgeführte Maßnahmen, Dringlichkeit aufzeigen ...)

¾

Ziele formulieren (Vision kreieren, vorhandene Ideen mit einbeziehen, s.m.a.r.t.e138 Ziele definieren, Erfolgskriterien festlegen ...)

¾

Committment erreichen (Überzeugen der Key Player und deren Einbindung, Spielregeln festlegen, Budget sichern, Unterstützung sichern ...)

¾

Interventionsstrategie designen (Veränderungsorganisation und entsprechende Projektorganisation einrichten und gestalten, Techniken und Interventionen der Veränderung festlegen und Maßnahmen designen, Kommunikationsstrategie festlegen, Meilensteine und Messkriterien der Veränderung festlegen und prüfen, Paradigmenwandel umsetzen und neue Werte symbolisieren und institutionalisieren ...)

¾

Durchführen der Change-Teilprojekte und professionelles Projekt-Management (Strukturen verändern, neue Verhaltensweisen/Strategien trainieren, Veränderungen laufend evaluieren, gegebenenfalls nachsteuern, anpassen und reporten, Key Player/Stakeholder eingebunden halten ...)

137 138

Vgl. zu Folgendem unter anderem BUCHNER (2002), DOPPLER/LAUTERBURG (2002), und KRAUS (2004). Vgl. BISCHOFF/KARNICNIK (2000), die Abkürzung s.m.a.r.t. steht in der Kurzform als Kriterien der Wohlgeformtheit von Zielen für die für spezifisch-konkret, messbar, attraktiv, realistisch und Timing.

108

¾

BISCHOFF

Abschluss und Weiterführung (Reviews und Feedback-Schleifen etablieren, neue Prozesse und Routinen etablieren, Projekte evaluieren und abschließen oer kontinuierlichen Change-Prozess etablieren, gegebenenfalls neue Projekte starten ...)

Die folgende Übersicht zeigt das Beispiel eines Post-Merger-Integration-Projekts mit den drei Ebenen der Kulturveränderung (personal, interpersonal, strukturell), wobei davon ausgegangen wird, dass jede Maßnahme auf jede Ebene (unterschiedlich starke) Auswirkungen hat, die zwar getrennt analysiert werden können, jedoch stets gleichzeitig erfolgen.

Post-Merger-Integration Ebenen der Kulturveränderung Projekt-Management/Organisation

Evaluation

strukturell

Definition des Maßnahmenkatalogs zur Kulturveränderung zum Beispiel

inter-

personell

Road Shows

Vision-/ PolicyDeploym ent

Open Space Konferenzen

SollKultur symbolisieren

Managem ent Audit ggf. Auswahl neuer FK

Neue PersonalManagementSysteme

Teamentwicklungsmaßnahmen

FKTraining Change Workshops

Sensor Teams etablieren

Teamentwicklungsmaßnah men

Multiplikatoren ausbilden und etablieren

Transferevents z. B. Welcome Day

Corporate Design, Logos ...

Einführung neuer Prozesse und Verfahren

Neu- und Umorganisation

Zielvereinbaru ng und Kontrolle

Peer Group/ Confrontation/ .../ Meeting

Bildschirmschoner, Plakate, Poster, Flyer ...

Organisa tionsstrukturaufstellung Coaching neuer Führungskräfte

personell

Foren/Chats für Führungskräfte und Mitarbeiter

Kommunikations- und Eventmaßnahmen

Abbildung 27:

Beispiele für Cultural-Change-Maßnahmen in der Post Merger Integration

Für die nähere Darstellung der entsprechenden Maßnahmen sowie weiterführender Interventionstechniken und die Ausgestaltung des notwendigen Projekt-Management sei an dieser Stelle auf die Standardliteratur in der Literaturübersicht verwiesen. Weitere wichtige Fragen (und gleichzeitig Felder der Veränderung in M&A-Prozessen), die im Verlauf des ChangeProzesses der Post-Merger-Integration möglichst bald geklärt werden sollten, sind139: ¾

Wer bleibt – wer geht (und wenn, wohin und zu welchen Konditionen)?

¾

Wer hat künftig welchen Job und wurde nach welchen Kriterien ausgewählt?

¾

Wer ist künftig wie zu erreichen? Welche informellen Netzwerke und Beziehungen haben noch Bestand?

¾

Was ist künftig wichtig und wertvoll, und was wird wie belohnt?

¾

Welche Grundsätze, Verfahren und Prozesse gelten zukünftig?

¾

Welche längerfristigen Perspektiven gibt es, und wie wird Bleiben belohnt?

139

Vgl. RUMPF/NEUMANN (1998) und GRUBE/TÖPFER (2002), S. 173 ff.

Change Management in M&A-Projekten

109

¾

Welche Privilegien/Symbolisierungen der Macht bleiben erhalten beziehungsweise sind künftig gültig und erreichbar?

¾

Wer sind die künftigen Entscheider? Wer bestimmt in der Hierarchie die sozialen Strukturen?

Abschließend sollen – auch als Zusammenfassung dieses Beitrags – in Form einer Checkliste die wichtigsten Fragen bei kulturellen Veränderungen im Rahmen des Change Management bei M&A-Projekten in einer Checkliste zusammengefasst werden: Nr.

Aktion

1

Wurde eine bewusste strategische Entscheidung über die Form der Integration getroffen (Kooperation, Holding, Symbiose, Vereinigung) Sind die relevanten Ressourcen/Experten insbesondere im Personalbereich, vorhanden, um eine Cultural Due Diligence und eine darauf aufbauende Post Merger Integration durchführen zu können? Gibt es in der Organisation eine Einigkeit über die Möglichkeiten der Cultural Due Diligence, den Kulturbegriff und den zu wählenden Kulturansatz? Ist es möglich, eine Cultural Due Diligence durchzuführen und auf diese Weise kulturelle Leitprinzipien, wichtige Werte und Grundeinstellungen sowie Werte und deren Symbolisierung zum Beispiel in Artefakten zu identifizieren? Sind die Ergebnisse der Cultural Due Diligence ausreichend in der Post-Merger-Integrationsplanung berücksichtigt? Gibt es ausreichende Entwicklungszeiträume und Ressourcen für die Sind Cultural-Change-Maßnahmen und sonstige PostMerger-Integration/Change-Maßnahmen genügend aufeinander abgestimmt? Passen die gewählten ChangeMaßnahmen und das Projektdesign zur Kulturanalyse? Sind für die folgenden Change-Maßnahmen ausreichend Ressourcen vorhanden (finanzielle Mittel, Berater und Trainer, Zeit ...)? Gibt es ausreichende Unterstützung durch Key Player und wurden mit diesen in Form eines Contract Rahmenbedingungen inklusive Abbruchbedingungen ...

2

3 4

5

6

7 8 9

Abbildung 28:

geklärt/ erledigt

ungeklärt/unerledigt

Kontroll-Checkliste zum Cultural Change bei M&A-Projekten

Anhang Die nachfolgenden Darstellungen basieren auf einer Systemischen Strukturaufstellung, die zunächst vordergründig auf den Bereich des Innovations-/Technologieprinzips des entsprechenden Unternehmens fokussiert. Sie verdeutlichen den bisher grundlegend dargestellten Ablauf und ermöglichen somit einen besseren Eindruck von der Wirkungsweise sowie der sich entwickelnden Dynamik. Das gekaufte Unternehmen zeichnete sich insbesondere durch innovative Technik und entsprechendes Design aus, konnte aber (wohl in Anbetracht der kürzlich erfolgten Akquisition) neue Entwicklungen in der Zusammenarbeit mit den neuen Strukturen (und Kollegen) nicht mehr wie bisher schnell entwickeln und zur Marktreife bringen, obwohl – wie durch gemeinsame Aufstellungen eruiert – auch für die „kaufende“ Orga-

110

BISCHOFF

nisation Technology/Innovation ein handlungsleitendes Prinzip darstellte. Ziel war es auch in der neuen – sich erst entwickelnden Konstellation – die alten Stärken beizubehalten und auf die neue Gesamtorganisation zu übertragen. Im neu zu schaffenden gemeinsamen Technologie- und Designbereich musste keiner der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Verlust des Arbeitsplatzes fürchten, allerdings sollte es Veränderungen in Organisation, Verfahren, Prozessen und auch im Zuschnitt einiger Führungsfunktionen geben. Im Interview eruierte, aufzustellende Elemente In der Aufstellung werden die folgenden Themen berücksichtigt, die während des lösungsfokussierten Interviews als potenzielle Einflussgrößen auf das Hauptanliegen identifiziert wurden, und in der Aufstellung durch Repräsentanten dargestellt werden. ¾

Fokus (die – auf Anraten des eigenen Vorgesetzten – das Anliegen vorbringende Person selbst; eine hohe Führungskraft des kaufenden Unternehmens, bisheriger Leiter dessen Technology – Bereichs und designierter Leiter des neuen Gesamtbereichs Design & Technology; die Besetzung ist in beiden Unternehmen nicht unumstritten)

¾

Ziel (siehe oben)

¾

Kunden (von der Akquisition bereits informierten, nun gemeinsamen Kunden)

¾

Rahmenbedingungen (durch Akquisition, zum Beispiel neue Prozesse und Verfahren)

¾

General Trends (im gemeinsamen Markt – nur schwer zu spezifizieren )

¾

Major Trends (gemeinsam identifiziert und Kern der gemeinsamen Strategie)

¾

Verborgen (das, was bisher nicht oder nur wenigen bekannt ist – nicht näher spezifiziert und vom Aufstellungsleiter hinzugefügt)

¾

Business Impacts (Auswirkungen der Situation auf die Geschäftsergebnisse)

¾

Design Department (das bisherige „Kronjuwel“ des gekauften Unternehmens, im kaufenden Unternehmen nicht in dieser Form vorhanden)

¾

Neue Szenarien (neue Konstellationen der Zusammenarbeit, Organisation und der langfristigen strategischen Zusammenarbeit – auch strategisches Langfristprogramm des kaufenden Unternehmens)

¾

Visions 2010 (das bisherige strategische Langfristprogramm des gekauften Unternehmens, welches bereits teilweise erfolgreich umgesetzt wurde)

¾

Technologies (die zur Umsetzung der Innovationen notwendigen, zu entwickelnden Technologien – eine große Stärke beider Unternehmen)

¾

Innovationskultur/-prinzip (das handlungsleitende Kulturprinzip)

Diese aufgelisteten Einflüsse werden im nachfolgenden Bild durch die aufstellende Person (Fokus) so im Raum aufgestellt, wie sie die momentane Beziehung dieser zueinander empfindet. Es entsteht das Anfangsbild. Die Spitze der Objekte gibt dabei die jeweilige Blickrichtung der Personen an. Die mit einem Schild oder ähnlichem gekennzeichneten Repräsentanten werden dabei nacheinander aufgestellt, die bereits aufgestellten Repräsentanten haben die Aufgabe auch zu beobachten, was sich für sie verändert, wenn neue Repräsentanten hinzukommen.

Change Management in M&A-Projekten

111

Szenario neu Innovationskultur General Trend

. Rahmenbedingungen

Design Department Fokus Kunden

Business Impact Vertraulich

Ziel Vision 2010 Major Trends

Wand Abbildung 29:

Technology Ausgangsbild zu Beginn der Organisationsstrukturaufstellung

Wahrnehmungen der Repräsentanten zu Beginn der Aufstellung Die nachstehenden, stichpunktartig gesammelten Empfindungen zeigen sowohl die Wahrnehmungen der Repräsentanten auf ihre eigene Position als auch den Eindruck, den das Gesamtbild auf sie macht. ¾

Fokus: … es ist erst mal gut so; werde wahrgenommen, habe aber nicht alles im Blick; spüre etwas Druck im Rücken, da kommt etwas auf mich zu, kann ich nicht einschätzen …

¾

Ziel:… sieht nicht alles, Visionen, Trends, Innovationskultur et cetera sind verborgen; Fokus und Kunden fokussieren das Ziel; Design Department weit entfernt; eher diffus, unklar ...

¾

Kunden:… sehen auf Ziel, Major Trends und Technology; sehen die Innovationskultur nicht; bisherige Vision kehrt den Kunden den Rücken zu; neue Situation der Unternehmen für die Kunden nicht sichtbar – eigentlich nicht ihr Thema …

¾

General Trends: … geht es schlecht; fühlt sich von Fokus nicht beachtet und verdrängt; fühlt sich von etwas im Rücken beobachtet; Aufmerksamkeit vom Design Department, Technology, Business Impact und mit Einschränkungen den Kunden; Rück-Front wird als unangenehm empfunden …

112

BISCHOFF

¾

Major Trends: … zunächst sehr gut; sieht eine Menge der Elemente; Fokus und Ziel waren schon da, als Major Trends kam, das ist okay; die später kamen haben eher für mehr Klarheit gesorgt – außer Verborgen – das stört; würde gerne mehr von Szenario neu sehen …

¾

Verborgen: … fühlt sich wohl in der Nähe zum Fokus; etwas irritiert, weil die Vision abgewandt ist; gefühlsmäßig ist alles in Ordnung außer Business Impact im Rücken – hier droht gegebenenfalls Gefahr …

¾

Business Impacts: … fühlt sich neutral und kann vor allem die Kunden nicht richtig sehen; kann aber die Innovationskultur, Rahmenbedingungen et cetera gut erkennen; Design Department steht genau in der Blickrichtung und wirkt vertraut und sichernd; Verborgen und Fokus stehen mit dem Rücken zu Business Impact und nehmen Business Impact kaum wahr…

¾

Design Department: … geht es nicht so gut; sieht im Wesentlichen Fokus, General Trend und Business Impact und fühlt sich ein wenig bedroht; wenn sich die Kunden umdrehen, bringt das Verbesserung; weiß nicht, wer Fokus eigentlich ist; Innovationskultur ist ganz weit weg; die Beziehung zur Innovationskultur wird besser, wenn diese herüberschaut …

¾

Bisherige Vision 2010: … fühlt sich übersehen; totaler Blick zum Fenster raus auf eine Baustelle; alleingelassen; hat nichts mit dem Rest zu tun; möchte aber integriert werden; sprudelt regelrecht; findet sich überflüssig; kann die Innovationskultur nicht sehen …

¾

Rahmenbedingungen: … geht es gut; sieht nicht viel, im Wesentlichen Fokus, Innovationskultur, Major Trends und die Kunden; durch die anderen hat sich nicht viel geändert, fühlt sich durch Fokus gesichert …

¾

Innovationskultur: … steht ziemlich am Rand; toller Blick auf das Ziel, bekommt von den Inhalten aber nichts mit; sieht vor allem die Kunden nicht; Fokus wendet sich ab; fühlt sich eher durch Verborgen beobachtet; kann nicht gleichzeitig Kunden und Ziel sehen …

¾

Szenarien: … freut sich, außen zu sitzen und hat mit dem Ganzen noch recht wenig zu tun; sind sowie so schon so viele Elemente; Innovationskultur sieht sich wenigstens das Ziel an …

¾

Technologies: … Beobachterrolle am Rand; beobachtet, wie das gesamte Bild aufgebaut wurde; absolut neutral; wenn sich Verborgen zu den Technologies dreht, wird es besser, Kunden kann man nicht übersehen …

Interventionen Die nach der Anfangsaufstellung durchgeführten Interventionen können hier nicht vollständig wiedergegeben werden, sind jedoch mit den ausgelösten Eindrücken nachfolgend stichpunktartig dargestellt. ¾

… Fokus dreht sich mehrmals; hat alles im Blick und kann gesehen werden; Innovationskultur ist nur ein Element von vielen, nicht so wichtig …

¾

… Ziel nimmt Fokus als übermächtig wahr; sieht Innovationskultur nicht; nimmt Vision nach Drehung besser wahr als zuvor und fühlt sich besser…

¾

… Verborgen kann die Kunden und andere Elemente nach Drehung des Fokus nicht mehr sehen, fühlt sich nicht mehr wohl und eigentlich überflüssig…

Change Management in M&A-Projekten

113

¾

… Rahmenbedingungen: es wird besser …

¾

… Business Impact kann nach Drehung der Visionen diese sehen; würde am liebsten Fokus und Verborgen aus dem Weg räumen; redet von einem Gesamtoptimum, bei dem er alles sehen kann; will nach links, um vor allem die Kunden zu sehen …

¾

… Major Trends sieht nach wie vor alles klar; kommt ganz gut zurecht; kann durch die Drehung von Design Department und Kunden besser wahrgenommen werden; schaut durch Drehung mehr auf General Trends als auf das Innovationskultur, was aber zu mehr Klarheit und Festigkeit führt …

¾

… Vision geht es besser; Fokus verdeckt die Innovationskultur, den Rücken des Fokus zu sehen ist nicht angenehm; nach dessen und der eigenen Drehung ist es angenehmer ...

¾

…Kunden sehen die Innovationskultur nicht richtig, zu weit weg; Kunden wollen die Innovationskultur direkt vor Augen haben und fühlen sich durch den Fokus eher behindert …

¾

… Szenario: Fokus muss ein Stück aus dem Bild rausgehen, darf nicht so zentral stehen …

¾

… Technologien: Kann mit allem leben, was sich tut …

¾

… General Trends: Hat alles im Blick, ist erst mal so gut …

¾

… Kunden: wollen Veränderungen; durch Drehung sehen sie jetzt die Innovationskultur besser; Fokus ist zu zentral und zu weit von Major Trends und Innovationskultur entfernt; Verborgen wirkt bedrohlich, nicht dazu passend …

Lösungsbild Im Gegensatz zum Anfangsbild hat sich durch die geäußerten Wahrnehmungen sowie die durchgeführten Interventionen eine grundsätzlich andere Anordnung im Raum ergeben. Kunden und Fokus bilden nun eine Konstellation, wie dies aufgrund der Marktkonstellation und gegenseitigen Abhängigkeiten sinnvoll und notwendig ist. Zudem haben sie alles „im Blick“, ohne diese anderen Elementen zu verstellen. Das Design Department behält eine relativ eigenständige Stellung, ohne zu sehr vom Fokus vereinnahmt zu werden. Technology- und Innovationskultur bilden eine unterstützende Einheit, deren zentrale Stellung – auch durch den Fokus – ausreichend gewürdigt wird. Gegenüber befindet sich Szenario neu, das mithilfe von Technology und Innovation sowie im zentralen Blick auf alle relevanten Elemente gute Entwicklungschancen hat. Ziel und Rahmenbedingungen bilden das jeweilige Ende einer Kette von wichtigen „Trendelementen“ und Business Parametern, die nun unterstützend nebeneinander stehen. Dabei ist auch die bisherige Vision 2010 würdigend eingereiht worden. Business Impact steht direkt – zusammen mit Major Trends – Kunden und Fokus gegenüber, sodass neben der Entwicklungsachse „Technology/Innovationskultur – Szenario neu“ hier die „Business-Achse“ konstituiert wird (abgesichert durch die Einbindung aller relevanter Elemente). Das Verborgene ist aus dem Bild herausgegangen und gehört auch nicht zum eigentlichen Lösungsbild (wie sich später herausstellte, war der designierte Leiter aufgrund der auch ihm bewussten Zweifel an seiner Person bereits auf der Suche nach einer neuen Position gewesen; er berief als Stellvertreter später den bisherigen Leiter des Design Departments des gekauften Unternehmens).

114

BISCHOFF

Szenario neu Rahmenbed . Rahmenbedingungen

Design Department

Vision 2010 Business Impact Kunden

Major Trends Fokus General Trend Ziel Verborgen Technology Abbildung 30:

Innovationskultur

Lösungsbild nach Ende der Organisationsstrukturaufstellung

Schlussreaktionen ¾ … Kunden: Es hat sich viel zu unseren Gunsten verändert, wir sind da, wo wir hingehören … ¾

… Innovationskultur: fühlt sich gut; viel Platz und neben dem richtigen Partner; sieht alles; rechts ist es noch etwas in der Entwicklung,

¾

… Technology: fühlt sich am richtigen Platz; wird vor allem vom Design Department wieder gut wahrgenommen; die Ferne zum Fokus ist ungewohnt, tut aber gut, um eigenständiger zu werden …

¾

… Ziel: Könnte auch woanders stehen, eigentlich bilden Rahmenbedingungen und Major Trend den jeweiligen Abschluss der „Kette“, sieht eigene Anliegen als erreicht an …

¾

… General Trends: Gut; vielleicht etwas zu eng an den Major Trends; gut von Kunden, Fokus und Design Department wahrgenommen zu werden. …

¾

… Major Trends: Gut; wichtig, das Design Department zu sehen und auch von ihm gesehen zu werden sowie den General Trend neben sich zu haben…

¾

… Verborgen: möchte vollständig verschwinden …

¾

… Business Impact: Kann Kunden sehen; wichtig für das Geschäft …

¾

… Vision: Fühlt sich endlich integriert und gewürdigt; möchte zum Neuanfang beitragen und zu den Rahmenbedingungen gehören …

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¾

… Rahmenbedingungen: Würde gerne noch einen Schritt weiter weg gehen in Richtung Szenario neu, dann aber optimal …

¾

… Design Department: Gut; sieht alles deutlich und hat einen exponierten, eigenständigen Platz…

Für alle Beteiligten ist die jetzige Position gefühlsmäßig besser und ergibt einen harmonischeren Zusammenhang im Gesamtbild. Abschließend geht der Auftraggeber selbst in die Rolle des Fokus, um selbst die Beziehungen zu den anderen Einflussfaktoren zu erkennen. Eine Umsetzung möglicher Handlungen in der „Wirklichkeit“ bleibt zunächst ihm vorbehalten. Die notwendigen Schritte wurden – mit Coaching-Unterstützung – rasch umgesetzt. Bei einer Kulturanalyse sind – wie angemerkt – insbesondere die Abstände der Repräsentanten für einzelne Werte und Grundeinstellungen wichtig. Die folgende Übersicht liefert eine generelle Übersicht für den Einsatz der Strukturaufstellungen in der Kulturanalyse. 1. Aufstellung: je Unternehmen A/B eigene Kunden gemeinsame Kunden je Mitarbeiter A/B gemeinsames Ziel

Jedes Unternehmen stellt für sich auf und entschlüsselt die eigenen Ebenen der Kultur beziehungsweise auf das zu bildende Unternehmen. Die Erkenntnisse werden in einer anschließenden Aufstellung miteinander in Beziehung gesetzt.

eigene Ziele handlungsleitende Prinzipien, zum Beispiel Kostenorientierung et cetera diverse Werte und Einstellungen …

2. Aufstellung: Unternehmen A Unternehmen B Eigene/gemeinsame Kunden Mitarbeiter Unternehmen A Mitarbeiter Unternehmen B Eigenes/gemeinsames Ziel jeweils entdeckte Werte und Normen, Grundprämissen et cetera …

3. Aufstellung: Gegensätze Gemeinsamkeiten Das Neue

Dieses Lösungsbild soll den Unternehmen mögliche Differenzen nach der in Schritt 1 durchgeführten Eigenanalyse aufzeigen. Gerade Gegensätze aber auch Überschneidungen in der Kultur werden dadurch offensichtlich.

Aus dem jeweiligen Lösungsbild sind Schlussfolgerungen für mögliche Chancen, Risiken und Entwicklungsfelder der Integration zu identifizieren und auf mögliche Widerstände und Potenziale zu testen.

Hindernisse Chancen ...

Abbildung 31:

Einsatzmöglichkeiten der Organisationsstrukturaufstellung zur Kulturanalyse

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Change Management durch Umstellung der Rechnungslegung auf IFRS OLAF HOMBURG und GERRIT BRÖSEL IDS Scheer und Technische Universität Ilmenau

1 2 3 4

Umstellung der Rechnungslegung als Change-Projekt? ................................................ 129 HGB und IFRS – Grundlagen des Change .................................................................... 130 Vom HGB zu den IFRS – Gründe und Grenzen des Change ........................................ 134 Vom HGB zu den IFRS – der Prozess des Change ....................................................... 138 4.1 Ziele und Grundannahmen des Change ............................................................... 138 4.2 Zentrale Aufgaben im Change-Prozess und dessen Gestaltung ........................... 141 4.3 Teilschritte des Change-Prozesses ....................................................................... 146 4.3.1 Analyse .................................................................................................... 146 4.3.2 Konzeption .............................................................................................. 147 4.3.3 Implementierung ...................................................................................... 149 4.3.4 Begleitung und Evaluierung .................................................................... 149 4.4 Aspekte eines erfolgreichen Change Management .............................................. 150 4.4.1 Umstellungsstrategie ............................................................................... 150 4.4.2 Projektmanagement ................................................................................. 151 4.4.3 Ressourcenverfügbarkeit ......................................................................... 151 4.4.4 Qualifizierung .......................................................................................... 152 4.4.5 Transparenz und Identifikation ................................................................ 153 5 Thesenförmige Zusammenfassung ................................................................................ 153 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 154

Umstellung der Rechnungslegung

1

129

Umstellung der Rechnungslegung als Change-Projekt?

Als Change Management wird „die Gestaltung und Lenkung des kontinuierlichen Veränderungsprozesses von Organisationen [verstanden], der von Individuen, Gruppen und der Organisation als Ganzes getragen wird und diesen auf der Basis von selbst organisierten Lernprozessen eine Weiterentwicklung ermöglicht.“1 Auch die verpflichtende oder die freiwillige Umstellung der Rechnungslegung von einem Rechnungslegungssystem auf ein anderes kann einen kontinuierlichen Veränderungsprozess im Sinne des Chance Management darstellen. Damit diese Umstellung nicht nur als „notwendiges Übel“ erfolgreich „abgewickelt“ wird, sondern in diesem Zusammenhang auch die bestehenden Effektivitäts- und Effizienzpotenziale aller Konzernunternehmen oder des in Rede stehenden Unternehmens möglichst weitgehend ausgeschöpft werden können, ist dieser Veränderungsprozess durch ein entsprechendes Prozessmanagement und -controlling zu begleiten. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Umstellung konzern- und unternehmensindividuell2 vorbereitet und vollzogen werden muss, die Potenziale der Organisation berücksichtigt werden, die Veränderungsprozesse keine Fremdkörper innerhalb der Organisation darstellen und das zu erstellende Veränderungskonzept schließlich zur Weiterentwicklung der Organisation beiträgt.3 Die Umstellung der Rechnungslegung4 offenbart eine Vielzahl von Problembereichen, die es zu berücksichtigen und vor allem zu bewältigen gilt. Ziel des nachfolgenden Beitrags ist, die Erfolgsfaktoren für die Umstellung der Rechnungslegung am Beispiel der Umstellung auf die International Financial Reporting Standards (IFRS) im Sinne eines Change Management zu identifizieren. Hierzu werden in dem sich an diese Einleitung (Kapitel 1) anschließenden Kapitel 2 die wesentlichen konzeptionellen Unterschiede zwischen den Normen nach dem deutschen Handelsgesetzbuch (HGB) und den IFRS sowie die daraus resultierenden Detailunterschiede skizziert. Vor diesem Hintergrund werden im Kapitel 3 die Gründe für eine Umstellung der Rechnungslegung auf IFRS betrachtet sowie die Schranken einer solchen skizziert. Aufbauend auf diesen Ausführungen widmet sich das Kapitel 4 dem Umstellungsprozess. Ausgehend von den Zielsetzungen, Herausforderungen und zentralen Aufgaben im Rahmen des Prozesses werden die Prozessschritte dargestellt und insofern mit Leben gefüllt, dass sich hieraus die Aspekte für ein erfolgversprechendes Change Management ableiten lassen. Schließlich werden die Ergebnisse im Kapitel 5 thesenförmig zusammengefasst.

1 2 3 4

KLEINGARN (1997), S. 54. Vgl. grundsätzlich auch TISCHLER (1999). HEINTGES (2003) versucht hingegen, eine konzern-/unternehmensunabhängige „Best Practice“ zu ermitteln. Siehe zu diesen Anforderungen KLEINGARN (1997), S. 2 f. Ein praxisorientierter Einführungsplan sowie Checklisten und Prüfschemata zur Umstellung von HGB auf IFRS finden sich bei LÜDENBACH (2005).

130

2

HOMBURG/BRÖSEL

HGB und IFRS – Grundlagen des Change

HGB und IFRS stehen umgangssprachlich für zwei Rechnungslegungssysteme.5 Rechnungslegung nach HGB bezeichnet so die nationale Rechnungslegung auf Basis des HGB, IFRS die internationale Rechnungslegung nach den einzelnen IFRS und den noch gültigen „Vorgängernormen“, den International Accounting Standards (IAS). Letzteres wurde (und wird) explizit mit dem Ziel entwickelt, eine weltweit einheitliche Rechnungslegungsnorm darzustellen. Im Hinblick auf ein Rechnungslegungssystem stellt sich grundsätzlich die Frage nach den primären Rechnungslegungsadressaten. Zum Schutz dieser Adressaten wird mit der Bilanzierung nach diesem Rechnungslegungssystem ein entsprechendes Hauptziel verfolgt. Zur Zielerreichung sind durch die bilanzierenden Unternehmen die (zielkonformen) Rechnungslegungsprinzipien, welche in der Regel in einem hierarchischen Verhältnis zueinander stehen, sowie die kodifizierten und gewöhnlich zielorientierten Detailregelungen zu berücksichtigen. Werden zwei Rechnungslegungssysteme miteinander verglichen, so sind deshalb im Hinblick auf die konzeptionellen Unterschiede entsprechend die vorrangig zu schützende Adressatengruppe, das damit verbundene vorrangige Rechnungslegungsziel sowie die (hoffentlich) daraus deduktiv abgeleiteten wesentlichen Rechnungslegungsprinzipien, die entweder – wie im Rahmen der HGB-Bilanzierung – primär in der Literatur oder – wie bei der IFRS-Bilanzierung – in den Standards oder im Rahmenkonzept („Framework“) zu finden sind, gegenüberzustellen. Im Mittelpunkt der HGB-Bilanzierung stehen als Adressaten primär die Gläubiger, also die Fremdkapitalgeber, die durch die Rechnungslegungsnormen und die entsprechend erstellten Jahresabschlüsse geschützt werden sollen. Dies erfolgt hauptsächlich durch das Hauptziel der Ausschüttungsbemessung. So soll ermittelt werden, welcher Betrag des Ergebnisses an die Eigenkapitalgeber ausgeschüttet werden kann, ohne dass hierdurch die Gläubiger „geschädigt“ werden. Das bilanzierende Unternehmen soll nach der Ausschüttung weiterhin in der Lage sein, seinen Kapitaldienst (also Zins und Tilgung) beitrags- und fristgerecht zu leisten. Dieser Erhalt eines angemessenen Haftungskapitals soll vornehmlich durch die Berücksichtigung des dominierenden Vorsichtsprinzips erreicht werden. Im Mittelpunkt der IFRS-Bilanzierung stehen nicht die Gläubiger, sondern die Investoren im Sinne potenzieller oder derzeitiger Eigenkapitalgeber.6 Diese sollen durch Informationen in die Lage versetzt werden, fundierte Entscheidungen im Hinblick auf eine Beteiligung am bilanzierenden Unternehmen – also den Kauf, den Verkauf oder das Halten der Anteile – zu treffen.7 Was sind jedoch aus Sicht der Investoren entscheidungsrelevante Informationen? Es kann unterstellt werden, dass Investoren primär an den zukünftigen Zahlungen interessiert sind, die aus dem Unternehmen als Zufluss an die Eigner zu erwarten sind. Eine explizite Information über solche zukünftigen Zahlungen kann eine Rechnungslegung jedoch in der realen unvollkommenen Welt nicht bieten, weshalb den Investoren die Möglichkeit eingeräumt werden soll, diese aus den vermittelten (primär historischen) Informationen (eigenständig) abzuleiten. Dies soll durch eine periodengerechte Erfolgsermittlung ermöglicht werden, 5 6 7

Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen grundlegend BUCHHOLZ (2005). Vgl. deshalb kritisch unter anderem SCHMIEL (2003). Vgl. zu diesem Absatz SCHILDBACH (2006), S. 312 f. Ob die Ziele der internationalen Rechnungslegung durch die Regelungen erfüllt werden und welche Probleme hieraus im Hinblick auf den Gläubigerschutz resultieren, soll an dieser Stelle nicht weiter diskutiert werden. Vgl. hierzu beispielsweise KUSSMAUL/TCHERVENIACHKI (2005) und SCHILDBACH (2006).

Umstellung der Rechnungslegung

131

damit die Investoren aus den Erfolgen der abgelaufenen Berichtsjahre – die bestenfalls in vermeintlich nachhaltige und vorübergehende Bestandteile untergliedert sind – auf den Umfang, die zeitliche Struktur und die Sicherheit des Zuflusses künftiger Zahlungen schließen können. Als wesentliches Rechnungslegungsprinzip gilt somit das Prinzip der periodengerechten Erfolgsermittlung. Zum Abschluss des konzeptionellen Vergleichs, dessen Ergebnisse in Abbildung 1 zusammengefasst sind, sollen im Hinblick auf das Change-Management-Projekt an dieser Stelle die relevanten Rechtssysteme skizziert und verglichen werden. Das HGB basiert auf dem kontinentaleuropäischen „Code Law“, das IFRS auf dem eher angloamerikanischen „Case Law“. Beim „Code Law“ handelt es sich um gesetzlich kodifizierte Regelungen, welche primär Generalregelungen darstellen, denen eine Vielzahl von Sachverhalten subsumiert werden können. Technische und wirtschaftliche Entwicklungen ziehen nicht zwingend und permanent einen Änderungsbedarf in den Rechnungslegungsnormen nach sich. Insgesamt lässt sich die handelsrechtliche Rechnungslegung somit durch ihre Flexibilität, aber auch durch ihre Interpretationsbedürftigkeit charakterisieren. Beim „Case Law“ findet sich für eine Vielzahl (vermeintlich) wesentlicher Sachverhalte eine mehr oder weniger ausführliche Regelung. Technische und wirtschaftliche Entwicklungen führen permanent zu einem Neuregelungsoder Änderungsbedarf dieses (einzel-)fallorientierten Rechnungslegungssystems. Die IFRS stellen somit nicht nur sehr komplexe8 und umfangreiche, sondern auch sehr dynamische Regelungen dar.

HGB

IFRS

vorrangig zu schützende Adressatengruppe

Gläubiger

Investoren

vorrangiges Rechnungslegungsziel

Ausschüttungsbemessung bei Erhalt von Haftungskapital

Informationsvermittlung für Investoren (Kapitalmarktförderung)

wesentliches Rechnungslegungsprinzip

Vorsichtsprinzip

periodengerechte Erfolgsermittlung

Rechtssystem

Code Law

Case Law

Abbildung 1:

Wesentliche konzeptionelle Unterschiede zwischen HGB und IFRS

Im Rahmen der Darstellung der konzeptionellen Unterschiede wurde deutlich, dass eine Konversion von den HGB zu den IFRS eine Änderung der Rechnungslegungsphilosophie9 bedeutet. Dies wird unterstrichen, wenn die wesentlichen Unterschiede in den Detailregelungen betrachtet werden, welche sich vor dem Hintergrund der Unterschiede in den Hauptadressaten, den vorrangigen Rechnungslegungszielen und den wesentlichen Rechnungslegungsprin8 9

Zur Komplexität der Normen vgl. HEINTGES/HÄRLE (2005). Vgl. kritisch zu diesem „Eintritt in eine andere Bilanzwelt“ beispielsweise KÜTING (2005), S. 22.

132

HOMBURG/BRÖSEL

zipien explizieren. Im Hinblick auf einen im Rahmen der Bilanzierung in Rede stehenden Sachverhalt müssen grundsätzlich – unabhängig vom anzuwendenden Rechnungslegungssystem – drei Fragestellungen analysiert werden: ¾ Bilanzierung dem Grunde nach (Ansatz): „Ist der in Rede stehende Sachverhalt zu bilanzieren?“, ¾ Bilanzierung der Höhe nach (Bewertung): „Mit welchem Betrag findet sich der Sachverhalt im Jahresabschluss wieder?“ und schließlich ¾ Bilanzierung dem Ausweis nach (Ausweis): „Wo ist ein Sachverhalt im Jahresabschluss auszuweisen, und welche weiteren Angaben sind gegebenenfalls noch erforderlich?“. Aufgrund der konzeptionellen Unterschiede zwischen HGB und IFRS ergeben sich bei diesen Fragestellungen jeweils unterschiedliche Antworten, was nachfolgend exemplarisch dargestellt werden soll. Im Hinblick auf den Ansatz sind die Aktiva gemäß HGB statisch interpretiert. Nach herrschender Meinung müssen die Vermögensgegenstände zum Bilanzstichtag selbständig be- und verwertbar sein. Die Vermögenswerte sind hingegen nach IFRS – auch vor dem Hintergrund der angestrebten Zukunftsorientierung der entscheidungsrelevanten Informationen – eher dynamisch definiert. Bedeutend ist hier vor allem der zukünftige Nutzen (im Sinne der direkten und indirekten Zahlungszuflüsse), den ein Sachverhalt dem bilanzierenden Unternehmen vermeintlich in der Zukunft stiftet. Im Ergebnis können tendenziell mehr Sachverhalte, wie beispielsweise die Entwicklungsaufwendungen,10 den Vermögenswerten nach IFRS subsumiert werden als den Vermögensgegenständen nach HGB. Im Rahmen der Bewertung gelten nach HGB die fortgeführten Anschaffungs- und Herstellungskosten als auf der Aktivseite zu berücksichtigende Obergrenze. Die IFRS zielen vielmehr auf eine marktnahe und zukunftsorientierte Bewertung, wobei die fortgeführten Anschaffungs- und Herstellungskosten als Obergrenze nicht zwingend zu berücksichtigen sind. Als Beispiele sind hier das „Fair-Value“-Konstrukt und die Neubewertungsmethode zu nennen.11 Hieraus resultiert, dass nach IFRS weniger stille Reserven gebildet werden (können). Im Umkehrschluss führt die Umstellung von HGB auf IFRS in der Regel, das heißt wenn vorhanden, zur Aufdeckung stiller Reserven. Zudem ist bei der HGB-Bilanzierung das Imparitätsprinzip als Ausfluss des Vorsichtsprinzips zu berücksichtigen. Erträge und Aufwendungen sind demnach imparitätisch, also unterschiedlich, im Jahresabschluss zu erfassen: Erträge sind erst auszuweisen, wenn sie endgültig realisiert sind, Aufwendungen bereits, wenn sie antizipiert werden können. Aufwendungen werden so nach HGB tendenziell früher als Erträge ausgewiesen. Dies würde grundsätzlich dem nach IFRS vorrangig zu berücksichtigenden Prinzip der periodengerechten Erfolgsermittlung widersprechen. Nach IFRS sollen Erträge und Aufwendungen möglichst korrespondierend erfasst werden. Konsequenz dieser Unterschiede ist beispielsweise die unterschiedliche bilanzielle Berücksichtigung langfristiger Fertigungsaufträge. Während nach dem HGB 10

11

Weitere Unterschiede im Ansatz ergeben sich zum Beispiel hinsichtlich der in den IFRS „unbekannten“ Bilanzierungshilfen, der nach IFRS verpflichtend anzusetzenden selbsterstellten immateriellen Vermögenswerte des Anlagevermögens und aktiven latenten Steuern sowie den nach IRFS nicht zu passivierenden Aufwandsrückstellungen und den unterschiedlichen Regelungen im Hinblick auf das Leasing. Wesentliche Unterschiede in der Bewertung ergeben sich beispielsweise beim nach IFRS nicht mehr planmäßig abzuschreibenden Goodwill, den nach IFRS entweder mit dem Anschaffungskostenmodell oder dem Neubewertungsmodell zu bewertenden Sachanlagen, den Finanzanlagen, den Vorräten, den Forderungen sowie den Pensionsrückstellungen.

Umstellung der Rechnungslegung

133

im Sinne der „Completed-Contract“-Methode der Erfolg aus kundenspezifischen Fertigungsaufträgen bei Abnahme im Sinne einer rechtlichen Betrachtung auszuweisen ist, müssen die Erfolge nach der „Percentage-of-Completion“-Methode (PoC-Methode) in Abhängigkeit vom Fertigstellungsgrad ausgewiesen werden, was einer wirtschaftlichen Sichtweise entspricht. Grundsätzlich führt das handelsrechtliche Imparitätsprinzip somit dazu, dass die Erfolge nach IFRS tendenziell früher ausgewiesen werden als nach HGB. Im Hinblick auf den Ausweis sei hier nur auf die qualitativ und quantitativ höheren Informationsanforderungen der internationalen Rechnungslegungsnormen verwiesen, welche in den einzelnen Standards hinsichtlich der Anhangsangaben zu finden sind.12 Dies führt bereits in der Rechnungslegungsabteilung des betroffenen Unternehmens zu einem entsprechend hohen Informationsbedarf. Dieser muss entsprechend durch die Controllingabteilung oder das „Interne Rechnungswesen“ gedeckt werden. In Abbildung 2 sind ausgewählte Unterschiede zwischen HGB und IFRS strukturiert gegenübergestellt.

ausgewählte Besonderheiten

Ansatz

Bewertung

HGB

IFRS

Aktiva statisch interpretiert

Aktiva dynamisch (zukunftsorientiert) definiert

Anschaffungs- und Herstellungskosten als Obergrenze der Aktiva Imparitätsprinzip

Ausweis

Abbildung 2:

12

gesetzlich kodifizierte Gliederungsschemata

verstärkte marktnahe und zukunftsorientierte Bewertung milde Auslegung des Realisationsprinzips umfangreichere Anhangsangaben gewöhnlich Umsatzkostenverfahren

Strukturierung wesentlicher Detailunterschiede zwischen HGB und IFRS

Darüber hinaus ergeben sich wesentliche Unterschiede im Ausweis etwa hinsichtlich der nachfolgend noch zu betrachtenden Abgrenzung zwischen Eigen- und Fremdkapital, den nach IFRS weniger streng kodifizierten Gliederungsvorschriften oder dem nach IFRS zwar nicht verpflichtend anzuwendenden, jedoch weiter verbreiteten Umsatzkostenverfahren im Rahmen der Darstellung der Gewinn- und Verlustrechnung.

134

3

HOMBURG/BRÖSEL

Vom HGB zu den IFRS – Gründe und Grenzen des Change

Aus der Intention der Erhöhung der Transparenz und internationalen Vergleichbarkeit der Rechnungslegung von Kapitalgesellschaften, dem erweiterten Schutz der Anteilseigner und der Steigerung der Attraktivität der europäischen Kapitalmärkte hat die Europäische Union (EU) die Verbindlichkeit der IFRS kodifiziert. Dem Recht eines Mitgliedsstaates der EU unterliegende und am geregelten Kapitalmarkt eines EU-Landes notierte Konzerne sind gemäß Verordnung 1606/2002 des Europäischen Parlaments verpflichtet, für nach dem 31.12.2004 beginnende Berichtsperioden den Konzernabschluss nach den IFRS aufzustellen. Analoge Anwendung findet diese Regelung für den Einzelabschluss nicht konzernrechnungslegungspflichtiger, am Kapitalmarkt vertretener Unternehmen für nach dem 31.12.2006 beginnende Berichtsperioden.13 Für nicht am Kapitalmarkt oder für lediglich mit Schuldtiteln notierte Unternehmen besteht ein Mitgliedsstaatenwahlrecht, das die Übernahme einer freiwilligen oder verpflichtenden Bilanzierung nach IFRS in nationales Recht ermöglicht.14 An Kapitalmärkten außerhalb der Mitgliedsstaaten der EU notierte und zu diesem Zweck andere (unechte) internationale Rechnungslegungsnormen – exemplarisch zu nennen sind die United StatesGeneral Accepted Accounting Principles (US-GAAP) – nutzende Unternehmen unterliegen einer durch die Mitgliedsstaaten zu regelnden Befreiungsmöglichkeit, die auf bis zum 31.12.2006 beginnende Geschäftsjahre begrenzt ist. Die Umsetzung dieser Mitgliedstaatenwahlrechte durch den deutschen Gesetzgeber erfolgte – wie in Abbildung 3 dargestellt – durch das Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG) insofern,15 dass für nicht kapitalmarktorientierte Konzerne ein Wahlrecht besteht, den Konzernabschluss nach HGB oder alternativ nach IFRS aufzustellen (§ 315a Abs. 3 HGB). Auf Ebene des Einzelabschlusses deutscher kapitalmarktorientierter und auch nicht kapitalmarktorientierter Unternehmen besteht nach wie vor die Pflicht zur Erstellung eines Jahresabschlusses nach HGB, welcher der Ausschüttungsbemessung dient. Für Kapitalgesellschaften ist zudem im Hinblick auf die Offenlegung des Einzelabschlusses ein Wahlrecht zwischen einem HGB- und einem in deutscher Sprache abgefassten und Euro-Beträge ausweisenden IFRS-Einzelabschluss (§ 325 Abs. 2a HGB) geregelt. Dabei muss berücksichtigt werden, dass diese Unternehmen durch dieses Wahlrecht nicht von der Erstellung des handelsrechtlichen Einzelabschlusses befreit sind. Die Verpflichtung zur Erstellung eines Konzernabschlusses nach IFRS durch nicht kapitalmarktorientierte Konzerne findet sich ebenso wie die Übernahme der Übergangsklausel für die nach anderen (unechten) internationalen Rechnungslegungsnormen bilanzierenden Konzerne im § 315a Abs. 1 HGB wieder.

13 14 15

Vgl. auch ARBEITSKREIS „EXTERNE WIRTSCHAFT E. V. (2003), S. 1588.

UNTERNEHMENSRECHNUNG“ DER SCHMALENBACH-GESELLSCHAFT FÜR BETRIEBS-

Vgl. BUCHHEIM/GRÖNER (2003), S. 953. Vgl. hierzu beispielsweise KUSSMAUL/TCHERVENIACHKI (2005), S. 617 f.

Umstellung der Rechnungslegung

135

Jahresabschlüsse von Unternehmen nicht kapitalmarktorientiert

Einzelabschluss

Konzernabschluss

kapitalmarktorientiert

Einzelabschluss

Mitgliedstaatenwahlrecht zur Anwendung von IFRS: Pflicht – Wahlrecht – Verbot

Konzernabschluss

IFRS-Pflicht

EUVerordnung aus 2002

Umsetzung durch den deutschen Gesetzgeber IFRS nur für Informationsund Offenlegungszwecke (§ 325 Abs. 2a HGB)

Abbildung 3:

Wahlrecht zur IFRSAnwendung (§ 315a Abs. 3 HGB)

IFRS nur für Informationsund Offenlegungszwecke (§ 325 Abs. 2a HGB)

IFRS-Pflicht (§ 315a Abs. 1 und 2 HGB)

Bilanzrechtsreformgesetz 2004

Rechnungslegung in der EU und in Deutschland seit dem 01.01.200516

Auch für Unternehmen, die nicht dem Kreis jener Gesellschaften angehören, die gemäß aktuellem EU- und aktuellem deutschen Recht für nach dem 01.01.2005 oder dem 01.01.2007 beginnende Geschäftsjahre der Bilanzierung nach IFRS unterliegen, wird die Rechnungslegung nach internationalen Normen an Relevanz gewinnen. So wird derzeit auf Ebene des International Accounting Standards Board (IASB) einerseits das Projekt „IASB Standards for SMEs“17 vorangetrieben, welches auch in der Literatur vielfach kontrovers diskutiert wird.18 Andererseits lassen internationale wirtschaftliche Verflechtungen, wachsende Transparenzanforderungen der Geschäftspartner sowie auch der Einfluss der Banken mittelfristig, zumindest in einigen Branchen einen (freiwilligen) Umstieg auf die IFRS auch für nicht am Kapitalmarkt notierte Gesellschaften erwarten. Aufgrund ihrer wirtschaftlichen Nähe zur EU kann auch von entsprechenden Impulsen für Unternehmen in den Nachbarstaaten der EU, insbesondere den osteuropäischen Unternehmen, ausgegangen werden.19 Gründe für die freiwillige Umstellung sind im Sinne von Vorteilen bzw. Chancen zahlreich, wobei natürlich auch die daraus resultierenden Nachteile bzw. Risiken (gegeben und) zu berücksichtigen sind.20 Nachfolgend seien mit der Erhöhung der Transparenz für die Eigner, der Verbesserung der Steuerung des Unternehmens, den Wettbewerbsvorteilen sowie den 16 17

18 19 20

In Anlehnung an BUCHHOLZ (2005), S. 13 und S. 15. SME = Small and Medium-Sized Enterprises (kleine und mittlere Unternehmen, KMU). Im August 2006 wurde ein Vorentwurf („Staff Draft of Proposed Exposure Draft“) des „IFRS for SME“ veröffentlicht, welcher einen Zwischenbericht des laufenden Projekts darstellt. Vgl. beispielsweise HÜTTCHE (2002), JEBENS (2003), DALLMANN/ULL BACH/HOFFMANN (2004) und KUSSMAUL/TCHERVENIACHKI (2005).

(2004), VON KEITZ/STIBI (2004), LÜDEN-

Vgl. HAYN/BÖSSER/PILHOFER (2003), S. 1607. Vgl. zu Vor- und Nachteilen beispielsweise BUCHHOLZ (2002) und LITTKEMANN/SCHULTE/KRAFT (2005).

136

HOMBURG/BRÖSEL

Vorteilen beim Rating nach „Basel II“ durch die Kreditinstitute einige Aspekte exemplarisch erläutert, welche sich aufgrund der Unterschiede von HGB und IFRS durch die Umstellung auf IFRS unternehmensindividuell ergeben können. So kann es durch die Rechnungslegung nach IFRS auch für nicht kapitalmarktorientierte Unternehmen zu einer Erhöhung der Transparenz für die Eigner im Vergleich zum Jahresabschluss nach HGB kommen. Dieser Vorteil wiegt umso mehr, je größer die Informationsasymmetrien zwischen den Eignern und der Unternehmensführung sind. Somit ist dieser Aspekt für eignergeführte Unternehmen und auch für Familienunternehmen, in denen sich die Familienmitglieder Informations- und Kontrollrechte ausbedungen haben, welche über die rechnungslegungsspezifischen Informationen hinausgehen, zu vernachlässigen. Ein weiterer Aspekt ist die mögliche Verbesserung der Steuerung des Unternehmens.21 Hintergrund ist dabei die zu beobachtende Konvergenz (passender hier die Bezeichnung „Harmonisierung“)22 der Zielsetzungen des externen (internationalen) und des internen Rechnungswesens. Letzteres ist ein Instrument der Unternehmensführung, welches unter anderem zur Erfolgskontrolle und Entscheidungsunterstützung sowie – in Verbindung mit dem Controlling – zur Planung, Steuerung und Kontrolle sowie zur Koordination genutzt wird und im Sinne der Eigner einzusetzen ist. Eine ähnliche Ausrichtung hat die Bilanzierung nach IFRS, welche im Unterschied zu den HGB-Normen primär die Entscheidungsunterstützung der Eigner verfolgt. Warum sollen also Zahlen und Ergebnisse, die Entscheidungen von Investoren fundieren, nicht auch Entscheidungen der Unternehmensleitung untermauern? Insbesondere in KMU, die oftmals ein effektives und effizientes Berichtswesen vermissen lassen, können beispielsweise die IFRS-Daten im Sinne einer periodischen internen Betriebergebnisrechnung implementiert werden, um hiermit etwa Fehlentwicklungen frühzeitiger als bisher zu erkennen. Die IFRS-Daten können so die Daten der Kosten- und Leistungsrechnung teilweise verdrängen (und somit entsprechende Geschäftsprozesse und so auch Kosten ersparen) oder diese ergänzen. Letzteres führt zu einer verbesserten Information der Unternehmensführung über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens. Zudem ist zu konstatieren, dass hierdurch auch die Kommunikation im Unternehmen erleichtert (und die Verwirrung insbesondere für ausländische Mitarbeiter, denen eine so konsequente „deutsche“ Trennung von internem und externem Rechnungswesen nicht bekannt ist, vermindert) wird, wenn im Hinblick auf ein und denselben Sachverhalt nunmehr nicht mehr zwei verschiedene Ergebnisse (wie das HGB-Ergebnis und das Ergebnis des internen Rechnungswesens), sondern nunmehr nur noch ein Ergebnis kommuniziert wird. Zu beachten ist jedoch, dass dieser Integration der IFRS-Daten zur Unternehmenssteuerung jedoch auch Grenzen gesetzt sind. Vor allem im Hinblick auf die unterschiedliche Erfassung von Opportunitätskosten ist die klassische Kostenrechnung weiter erforderlich, um zum Beispiel operative Entscheidungen auf Prozess- oder Produktebene (zum Beispiel die Ableitung kurzfristiger Preisuntergrenzen) zu treffen, das Produktionsprogramm zu optimieren oder einen Alternativenvergleich zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug durchzuführen. Grenzen bestehen auch im Hinblick auf die Unternehmenssteuerung auf Basis der so genannten „zahlungsmittelgenerierenden Einheiten“23, denn sowohl die Bildung dieser Einheiten als auch

21 22 23

Vgl. hierzu zum Beispiel KLEIN (1999). Vgl. beispielsweise KÜMPEL (2002) und MELCHER (2002). ZGE; auch als „cash-generating unit“ (CGU) bezeichnet.

Umstellung der Rechnungslegung

137

die Durchführung des Werthaltigkeitstestes führen nicht zu Ergebnissen, welche eine fundierte Entscheidungsunterstützung ermöglichen.24 Mit den IFRS können weitere Wettbewerbsvorteile generiert oder entsprechende Nachteile gegenüber den Mitbewerbern vermindert werden. Durch die Bilanzierung nach IFRS kann die Kommunikation mit ausländischen Geschäftspartnern, wozu sowohl Zulieferer als auch Abnehmer zu zählen sind, verbessert werden, denn bei diesen können die handelsrechtlichen Jahresabschlüsse durchaus zu einer Fehldeutung der Solvenz des in Rede stehenden Unternehmens führen. Die IFRS-Jahresabschlüsse bilden dabei beispielsweise die Grundlage für die Gewährung von Lieferantenkrediten, die Leistung von Anzahlungen und die Begründung langfristiger Kooperationen. Darüber hinaus vermittelt ein IFRS-Abschluss bei vielen Geschäftspartnern eine gewisse „Marktnähe“, was zur Imageverbesserung des bilanzierenden Unternehmens führen kann. Zudem können die Unternehmen bei einer frühzeitigen Konversion einen zeitlichen Vorsprung gewinnen, falls ein IFRS-Jahresabschluss in der Zukunft verpflichtend werden sollte25 oder vom Unternehmen der Schritt an die Börse geplant ist. Allein die Teilnahme an internationalen Ausschreibungen ist für viele Unternehmen ein schwerwiegender Grund zur Umstellung der Rechnungslegung auf IFRS. Auch wenn der Tenor der Bankenvertreter dahingehend zu deuten ist, dass es durch eine Umstellung der Rechnungslegung nicht zu Veränderungen der Kreditkonditionen kommen wird, kann die Konversion auf IFRS zu Vorteilen beim Rating nach „Basel II“ führen, welche sich wiederum förderlich auf die Kreditkonditionen oder gar den zur Verfügung gestellten Kreditrahmen auswirken kann. Einerseits ist dies zu erwarten, wenn das in Rede stehende Unternehmen überzeugend und glaubhaft darlegen kann, dass sich durch die Umstellung der Rechnungslegung – wie oben bereits erläutert – Verbesserungen in der Unternehmenssteuerung erzielt werden können. Andererseits können durch die internationale Rechnungslegung nunmehr unternehmensindividuell stille Reserven aufgedeckt werden, welche durch die Bank im Rahmen der Rechnungslegung nach HGB bisher nicht identifiziert wurden bzw. identifiziert werden konnten. Mögliche Motive für eine Umstellung sind in Abbildung 4 zusammengefasst. Insgesamt lässt sich bei der detaillierten Betrachtung dieser Motive feststellen, dass die Vorteile einer freiwilligen Umstellung der Rechnungslegung auf IFRS bzw. die sich damit ergebenden Chancen unternehmensindividuell ausgeprägt sind und mit den – auch unternehmensindividuellen – Nachteilen bzw. Risiken abzuwägen sind. Letztendlich sind dabei jedoch auch die Grenzen der Umstellung zu berücksichtigen. Hierzu zählen vor allem die nach wie vor für jedes deutsche Unternehmen bestehenden Verpflichtungen, einerseits einen Jahresabschluss nach den Normen des HGB zur Ausschüttungsbemessung sowie andererseits einen steuerrechtlichen Jahresabschluss zur Steuerbemessung aufzustellen. Hieraus resultiert letztendlich für die umstellenden Unternehmen die Notwendigkeit zur Schaffung der Rahmenbedingungen für die Aufstellung der Abschlüsse nach IFRS, HGB und Steuerrecht.

24 25

Vgl. beispielsweise – berechtigt kritisch – OLBRICH (2006). Vgl. zu diesen Überlegungen beispielsweise SCHILDBACH (2002).

138

HOMBURG/BRÖSEL

Anforderungen des Kapitalmarktes Anforderungen der Geschäftspartner

Reportingvorgabe eines Konzerns moderne, transparenzorientierte Rechnungslegung

Abbildung 4:

aktuelles EU-Recht ab 2005/2007 extern induzierte Motivation

intern induzierte Motivation

Reduzierung internen Aufwands bei der Bilanzierung

Motive für die Umstellung auf die IFRS26

4

Vom HGB zu den IFRS – der Prozess des Change

4.1

Ziele und Grundannahmen des Change

Zwar sind zunächst primär das externe und das interne Rechnungswesen sowie das Controlling von der Konversion zu den IFRS betroffen, wird jedoch eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens zugrunde gelegt, handelt es sich – wie dargestellt – um den Übergang auf eine neue Rechnungswesenphilosophie mit weitreichenden Konsequenzen für das Gesamtunternehmen oder den gesamten Konzern. Neben der Transparenz gegenüber dem Kapitalmarkt wird insbesondere die Harmonisierung auf verschiedenen Ebenen im Rechnungswesen weitreichende Auswirkungen haben. Die Harmonisierung der zu berücksichtigenden Rechnungslegungsnormen im Konzern zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften, die Konvergenz von internem und externem Rechnungswesen sowie die zu erwartende Angleichung nationaler an internationale Normen27 können – eine entsprechende Planung und Durchführung der Umstellung vorausgesetzt – mit einer Effizienz- und einer Effektivitätssteigerung für das Unternehmen verbunden sein.28

26 27 28

In enger Anlehnung an HOMBURG (2004), S. 79. Siehe zum Beispiel ausführlich BUSSE VON COLBE (2002) sowie kurz, prägnant und mit der Geschichte der Rechnungslegung verknüpft COENENBERG (2005). Anregungen für die Messung der Leistungsfähigkeit des Jahresabschlussprozesses finden sich beispielsweise bei HARTMANN/FINCK (2003).

Umstellung der Rechnungslegung

139

Aus der Perspektive der Unternehmen können für den Übergang auf die IFRS vor allem folgende grundlegende Zielsetzungen identifiziert werden:29 ¾ Transparenz der Konzern- bzw. Unternehmenszahlen für den Kapitalmarkt, ¾ Reduzierung der Komplexität des Berichtswesens (Reportings), ¾ Effizienzsteigerung im Rechnungswesen durch Harmonisierung in verschiedenen Dimensionen sowie ¾ Verbesserung der Informationsverfügbarkeit zur Konzern- bzw. Unternehmenssteuerung. Durch die Standardisierung30 der Rechnungslegung im Konzern, also der Konversion bereits auf Ebene der einzelnen in den Konzernabschluss einzubeziehenden Unternehmen,31 können beispielsweise auf Ebene des Mutterunternehmens jene Arbeiten und somit Kosten reduziert werden, die durch die Transformation der Abschlussinhalte der einzelnen Konzernunternehmen von verschiedenen nationalen Rechnungslegungsnormen in die gewünschte konzerneinheitliche Rechnungslegungsnorm entstehen würden. Hierdurch werden zudem ein zeitnahes Finanzreporting sowie ein umgehendes Benchmarking der Konzerngesellschaften ermöglicht. Durch eine Vereinheitlichung der zugrunde liegenden Datenbasis können darüber hinaus die Prozesse der Informationsbeschaffung beschleunigt sowie transparenter gestaltet werden. Durch eine konzernweite Standardisierung der Rechnungslegung auf IFRS wird somit das Konzernreporting effektiver und effizienter. Mit der Reduktion des Transformations- und Interpretationsaufwands sowie der gleichzeitigen Beschleunigung der Informationsbereitstellung geht eine Optimierung der Rechnungslegungsprozesse einher.

Controlling/internes Rechnungswesen höheres Ausmaß notwendiger Informationserhebung: – z. B. Informationsversorgung bei Langfristfertigung (Projektcontrolling) – Informationsversorgung bei der Bilanzierung des Goodwill

Abbildung 5:

29 30 31

Controlling/internes Rechnungswesen

Rechnungslegung nach IFRS

– Auswirkungen auf Jahresabschlusskennzahlen – Verwendung der Ergebnisse für die wertorientierte Unternehmenssteuerung – Implementierung einer internen Betriebsergebnisrechnung auf IFRS-Basis

Verknüpfung der Rechnungslegung nach IFRS mit dem Controlling und dem internen Rechnungswesen

Die nachfolgenden Ausführungen erfolgen in Anlehnung an HOMBURG (2004), S. 79 ff.. Siehe zur Intensivierung der Standardisierungsbestrebungen auch KLEY (2003), S. 842. An diese Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass die Konsolidierungskreise nach HGB und nach IFRS nicht zwingend übereinstimmen.

140

HOMBURG/BRÖSEL

Ausgehend von den Einflüssen internationaler Rechnungslegungsnormen auf das nationale Recht32 und der zunehmenden Annäherung nationaler Normen an die IFRS33 ist zu erwarten, dass der aus notwendigen Transformationen in Landesrecht erwachsende Aufwand zukünftig sinkende Tendenzen aufweisen wird, wenn nicht sogar mittel- bis langfristig mit einer weitreichenden Verbindlichkeit der IFRS in der EU zu rechnen ist. Auch die Konvergenz von externem und internem Rechnungswesen, die beispielsweise durch den sich exemplarisch im „Management Approach“ der Segmentberichterstattung artikulierenden Transparenzgedanken sowie die zunehmende Nutzung von Daten des internen Rechnungswesens für das externe Reporting34 zum Ausdruck kommt, erschließt weitere Optimierungspotenziale. Der „Management Approach“ geht dabei von der analogen Nutzung der für das konzern- bzw. unternehmensinterne Reporting gewählten Segmentierung der Geschäftstätigkeit für das externe Reporting aus. Auch weitere in den „Notes“ (also im Anhang) darzustellende Konzern- bzw. Unternehmenszahlen und -informationen greifen – wie bereits dargestellt – auf die Daten des gesamten Rechnungswesens zu. Wird zudem (wie in Abbildung 5 veranschaulicht) berücksichtigt, dass das interne Rechnungswesen und das Controlling wiederum verstärkt auf die Daten des externen (internationalen) Rechnungswesens zurückgreifen, kommt es mit der Umstellung auf die IFRS zu einer engeren Verzahnung (und zu einer wachsenden Bedeutung) dieser Unternehmensbereiche. Die interne und die externe Perspektive des Rechnungswesens gehen zunehmend ineinander über.35 Aufgrund der sich unter Transparenzaspekten wandelnden Reportinganforderungen konvergieren die interne Steuerungssicht und die externe Berichterstattung. Bewertungsmaßstäbe der externen Rechnungslegung erfahren eine stärkere Orientierung an der unternehmensinternen Sicht, wie sich dies exemplarisch in der Anwendung der „Percentage-of-Completion“-Methode im IFRS an Stelle der „Completed-Contract“-Sicht im HGB zur Bewertung von Langfristprojekten artikuliert. Die zugrunde gelegten Rechnungslegungsnormen wirken unmittelbar auf die sich in der Betrachtung des externen und des internen Rechnungswesens explizierenden Rechnungswesenphilosophie ein. Gleichzeitig beeinflussen die Rechnungswesennormen unmittelbar die Rechnungswesenprozesse und ihre Ausprägung im Konzern, ebenso wie die Rechnungswesenphilosophie. Die Interaktion zwischen Rechnungslegungsnormen, -philosophie und -prozessen bildet ein zentrales Element im Konversionsprozess von den nationalen Rechnungslegungsregelungen der umstellenden Unternehmen auf die IFRS. Abbildung 6 zeigt, dass eine signifikante Änderung in einer Rechnungswesendimension mit weitreichenden, aktiv im Umstellungsprojekt zu gestaltenden Auswirkungen in anderen Dimensionen verbunden ist.

32

33 34

35

Im Juli 2006 waren die Arbeiten am Referentenentwurf des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG) nicht abgeschlossen, so dass ein Veröffentlichungstermin noch nicht feststand. Hinsichtlich der bis zur Drucklegung dieses Buches möglicherweise erfolgten Veröffentlichung eines Entwurfes oder zur anstehenden Verabschiedung des Gesetzes siehe etwa www.bmj.bund.de oder auch www.drsc.de. Exemplarisch zu nennen sind die Dutch-GAAP, die sich verhältnismäßig stark an den IFRS orientieren. Vgl. auch KAGERMANN/KÜTING/WIRTH (2002), S. 517 f. Zu nennen sind unter anderem die Ermittlung des Fertigstellungsgrades bei langfristigen Fertigungsaufträgen, der Rückgriff auf die entsprechenden Daten zur „Zerlegung“ der Akquisitionsobjekte in zahlungsmittelgenerierende Einheiten und die anschließende Zuordnung eines eventuell vorhandenen Goodwills nach IFRS 3 in Verbindung mit dem IAS 36 sowie die erforderlichen Daten zur Ermittlung des „erzielbaren Betrags“ beim Werthaltigkeitstest („Impairment Test“) nach IAS 36, die insbesondere für die Ermittlung des beizulegenden Zeitwertes abzüglich Veräußerungskosten („Fair Value less Cost to Sell“) und des Nutzwertes („Value in Use“) vom Controlling bzw. dem internen Rechnungswesen bereitgestellt werden müssen. Vgl. MELCHER (2002), S. 67.

Umstellung der Rechnungslegung

141

Rechnungswesenprozesse

Rechnungswesennormen

beeinflussen Perspektive beeinflusst individuelle Ausprägung

Abbildung 6:

4.2

Rechnungswesenphilosophie

Harmonisierung der Rechnungswesendimensionen36

Zentrale Aufgaben im Change-Prozess und dessen Gestaltung

Ausgangspunkt der Entwicklung eines anforderungsgerechten Vorgehens zur Umstellung des Rechnungswesens auf die IFRS ist die Identifikation zentraler Elemente, denen ein signifikanter Einfluss auf den Erfolg des Projektes unterstellt werden kann. Die konzeptionelle Gestaltung des Projektes der Konversion auf die IFRS stellt Unternehmen und Konzerne vor besondere Herausforderungen, aus denen Aufgaben von hoher Relevanz für die erfolgreiche Realisierung abzuleiten sind. In diesem Zusammenhang sind hauptsächlich: ¾ individuell relevante Regelungen des IFRS zu identifizieren und Implikationen abzuleiten, ¾ personelle Ressourcen zu qualifizieren, ¾ IT-Ressourcen anzupassen, ¾ die fachliche Umstellung prozessual zu konzipieren und durchzuführen, ¾ die Basis für einen auch zukünftig friktionsfreien Ablauf des Tagesgeschäftes im Rechnungswesen zu legen sowie ¾ gegebenenfalls der „Roll Out“ der entwickelten Lösung auf die Tochtergesellschaften in die Gesamtplanung zu integrieren.

36

Vgl. HOMBURG (2004), S. 81.

142

HOMBURG/BRÖSEL

In Abhängigkeit von der Ausprägung einer globalen Aufstellung der in den Konversionsprozess eintretenden Gesellschaften sind die IFRS auf nationaler und internationaler Ebene zu implementieren. Dies erfordert die Definition einer führenden Konzernrechnungslegungsnorm, die Kommunikation der Festlegungen und die strukturierte Kommunikation im Rahmen der Einbindung der Tochtergesellschaften. Eine erfolgreiche Umstellung setzt zudem voraus, dass sich der Konzern bzw. das Unternehmen über die möglichen Problemkreise bewusst ist, die sich mit der Umstellung ergeben können. Diese lassen sich, wie in der Abbildung 7 dargestellt, im Hinblick auf ihre Ausprägung in wirtschaftliche, aufbauorganisatorische und prozessorientierte Problemkreise unterteilen. Insgesamt ist jedoch zu berücksichtigen, dass diese Unterteilung nur der Veranschaulichung bzw. der Identifikation dient, denn die Problemkreise sind aufgrund des als konzernweit und/oder bereichsübergreifend zu betrachtenden ganzheitlichen Umstellungsprozesses eng miteinander verknüpft.

Beispielhafte Auswirkungen bei der und durch die Umstellung

wirtschaftliche

– Erst- und Folgekosten – Vorgaben und Gestaltungsmöglichkeiten der Eröffnungsbilanz (IFRS 1) – Eigenkapital versus Fremdkapital (IAS 32) – Auswirkungen auf die Darstellung der wirtschaftlichen Lage

aufbauorganisatorisch

– personelle und strukturelle Veränderungen – erhöhte Anforderungen an die Datenerhebung (z. B. IFRS 3 und IAS 36) – unternehmensinterne Nutzung der Ergebnisse

prozessorientiert

– Umstellung als Prozess – IT-Prozesse und Systeme

Abbildung 7:

Beispielhafte Auswirkungen im Überblick

Im Hinblick auf die wirtschaftlichen Auswirkungen bei der und durch die Umstellung ist zu berücksichtigen, dass die Umstellung nicht das „Tagesgeschäft“ negativ beeinflussen sollte. Ein wesentlicher Aspekt der Umstellung sind die damit verbundenen Kosten. Dabei sind hinsichtlich der Erstkosten unter anderem jene für die Akquisition neuer Mitarbeiter sowie die Qualifikation vorhandener Mitarbeiter, für neue Hard- und Softwarelösungen sowie nicht zuletzt für die externen Berater zu veranschlagen. Bei den Folgekosten ist insbesondere aufgrund der Komplexität und der Dynamik der Regelungen die permanente Qualifikation der Mitarbeiter zu beachten. Mit der Verabschiedung der durch die IFRS 1 geregelten erstmaligen Anwendung der IFRS durch das IASB existiert seit 2003 die praxisorientierte Basis für die

Umstellung der Rechnungslegung

143

Bilanzierung der von der Umstellung auf IFRS betroffenen Gesellschaften.37 Entsprechend in diesem Standard geregelte Vorgaben und Gestaltungsmöglichkeiten sind bei der Umstellung durch die betroffenen Unternehmen zu berücksichtigen. Insbesondere die eingeräumten Gestaltungsmöglichkeiten des IFRS 1 sind zu analysieren, weil sich hieraus auf Dauer Auswirkungen auf die Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns oder des Unternehmens ergeben. Dies gilt aufgrund des kodifizierten Stetigkeitsprinzips zudem auch bei der erstmaligen Ausübung von in anderen IFRS zu findenden Wahlrechten, denn auch die Entscheidung hinsichtlich der Ausübung eines Wahlrechts kann – ebenfalls auf Dauer – die Darstellung der wirtschaftlichen Lage beeinflussen. Werden durch die Umstellungen stille Reserven offen gelegt und Erträge früher ausgewiesen als nach HGB, kann dies schließlich zu Begehrlichkeiten bei Anspruchsgruppen des Unternehmens oder des Konzerns, zum Beispiel im Rahmen von Gehaltsverhandlungen der Mitarbeiter38 sowie im Hinblick auf die Betriebsprüfung des Finanzamtes, führen. Die Umstellung auf IFRS dürfte deshalb schließlich insbesondere von „informationsscheuen“ Unternehmen möglichst lange verzögert werden. Negative Auswirkungen könnten sich auch hinsichtlich der Fremdkapitalbeschaffung ergeben. Wenn die Banken für das Rating nach „Basel II“ unterschiedliche Systeme für nach HGB und nach IFRS bilanzierende Unternehmen einsetzen, besteht die Gefahr, dass freiwillig nach IFRS bilanzierende KMU nunmehr mit den Unternehmen verglichen werden, die pflichtgemäß nach IFRS bilanzieren und die bereits „naturgemäß“ vorteilhaftere Bilanzkennzahlen vorweisen. Ein weiterer Aspekt ergibt sich vor allem für deutsche Personengesellschaften und Genossenschaften aus den aktuellen Regelungen des IAS 32. Diese Unternehmen sind von der dort kodifizierten Abgrenzung von Eigenkapital und Fremdkapital besonders betroffen. Die Abgrenzung kann für diese Unternehmen zu fundamentalen Problemen führen. Gemäß IAS 32.17 sind Finanzinstrumente dem Fremdkapital zuzuordnen, wenn diesbezüglich eine gesetzliche oder vertragliche Verpflichtung besteht, Zahlungsmittel oder andere finanzielle Vermögenswerte abzugeben. Diese wirtschaftliche Abgrenzung, die sich von der nach dem HGB gewohnten rechtlichen Abgrenzung unterscheidet, führt beim Übergang von der HGB- auf die IFRS-Bilanzierung zu einer erforderlichen Umklassifizierung von Finanzinstrumenten vom Eigen- zum Fremdkapital, wenn gesetzlich oder vertraglich ein Rückgaberecht der (Eigen-) Kapitalgeber eingeräumt ist. Aufgrund der in Deutschland geltenden Rechtslage ist ein Ausschluss des Kündigungsrechts seitens der Gesellschafter (zum Beispiel OHG und KG) und des damit verbundenen Abfindungsanspruchs gegenüber dem Unternehmen nicht vollkommen möglich. Die betroffenen Unternehmen müssen somit – solange dieses „Problem“ auf Ebene des IASB nicht gelöst ist – handelsrechtliches Eigenkapital nach IFRS in das Fremdkapital umgliedern und dort unter einem gesonderten Posten mit dem „Fair Value“ ausweisen. Letzteres dürfte zu weiteren Problemen führen, denn der „Fair Value“ wird in der Regel den Nominalbetrag übersteigen, was dazu führt, dass ein „nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag“ bei den betroffenen Unternehmen auszuweisen sein wird. Um die Adressaten diesbezüglich nicht zu irritieren, ist bestenfalls ein entsprechender Hinweis im Anhang (in den „Notes“) erforderlich.39 37 38

39

Zum IFRS 1 und dessen Komplexität vgl. beispielsweise THEILE (2003). Unabhängig davon sollte im Hinblick auf die Umstellung der Rechnungslegung auf IFRS auch beachtet werden, dass die Vergütung der Leistungen von Entscheidungsträgern oft an Wertmaßstäbe der externen Rechnungslegung geknüpft ist. Zur Problematik des IAS 32 vgl. zum Beispiel WIRTH (2005). In Anbetracht der Kritik am IAS 32 wurde im Juni 2006 ein Änderungsentwurf zu diesem Standard veröffentlicht.

144

HOMBURG/BRÖSEL

Hinsichtlich der aufbauorganisatorischen Auswirkungen bei der und durch die Umstellung ist zu berücksichtigen, dass es zur Bilanzierung nach IFRS meist neuer Mitarbeiter bedarf, die in das Unternehmen zu integrieren sind. Auch im Hinblick auf die mit dem HGB „aufgewachsenen“ Mitarbeiter ist zu berücksichtigen, dass durch die Umstellung Auswirkungen auf die Unternehmenskultur zu verzeichnen sein werden. Um die Tragweite dieser Auswirkungen zu verdeutlichen, soll die Änderung der Rechnungslegungsphilosophie an dieser Stelle beispielsweise mit der Einführung des Personalcomputers verglichen werden. Während sich damals für „gestandene“ Mitarbeiter die Frage stellte, warum ein Personalcomputer Vorteile gegenüber der perfektionierten Papierablage bringen sollte, stellt sich nunmehr vergleichbar die Frage nach dem Sinn und Zweck der IFRS, wenn die betroffenen Mitarbeiter doch in den vergangenen Jahrzehnten problemlos mit den HGB-Regelungen ausgekommen sind. Dem fehlenden Know-how sowie der unter Umständen mangelnden Motivation und der Unsicherheit sowie den daraus eventuell resultierenden Widerständen muss entsprechend begegnet werden.40 Im Hinblick auf die sich zukünftig ergebenden „Doppelbelastungen“ parallel zu berücksichtigender Rechnungslegungssysteme im Konzern oder Unternehmen sowie der den IFRS immanenten Komplexität und Dynamik ist ein erhöhtes Fehlerpotenzial gegeben. Darüber hinaus sind vor allem die Auswirkungen auf die Struktur der Abteilungen zu eruieren, die über Schnittstellen mit der Rechnungslegungsabteilung verbunden sind, denn mit der Umstellung auf die IFRS sind höhere organisatorische Anforderungen an das Unternehmen bzw. den Konzern verbunden. Auch in den angrenzenden Abteilungen, zum Beispiel im Controlling, können die Einstellung neuer Mitarbeiter und die Einführung neuer Strukturen sowie die Qualifikation vorhandener Mitarbeiter erforderlich sein, wie sich allein schon aus der Problematik des Projektcontrollings hinsichtlich der „Percentage-of-Completion“-Methode ergibt.41 Soll bei der Umstellung der Rechnungslegung auf den Wirtschaftsprüfer zurückgegriffen werden, muss vorab die Frage analysiert werden, ob dieser dann zukünftig weiterhin die Jahresabschlüsse des Unternehmens prüfen kann oder ob vielmehr bei der Übernahme des Auftrags die Besorgnis zur Befangenheit besteht.42 Aufgrund der „Case-Law“-Ausrichtung der IFRS werden neben den Veränderungen der Geschäftsprozesse etwa Vertragsinventuren und Vertragsanpassungen erforderlich sein, denn die Sachverhaltsgestaltung stellt bei entsprechend ausgerichteten Rechtsnormen ein probates Mittel der Bilanzpolitik dar. Mit Blick auf die prozessorientierten Auswirkungen bei der und durch die Umstellung ist vor allem die Umstellung selbst als mittelfristiges Projekt zu betrachten. Soll beispielsweise erstmalig zum 31.12.2009 ein „offizieller“ Abschluss für das Geschäftsjahr 2009 nach IFRS aufgestellt werden, so sind diesem verpflichtend die Vergleichszahlen des Vorjahres, also im Beispiel für das Geschäftsjahr vom 01.01.2008 bis zum 31.12.2008, gegenüberzustellen. Damit den betroffenen Mitarbeitern eine Einarbeitung in die neue (internationale) Problematik gewährt wird, ist – soweit zeitlich möglich – die Erstellung eines so genannten „Schubladenabschlusses“ für das Geschäftsjahr 2007 zu empfehlen. Die Projektplanung sollte im Hinblick auf den 31.12.2009 schon vor dem Beginn des „Probejahres“, also bereits im Jahr 2006, starten, weshalb insgesamt eine zeitige Initiierung der Umstellungsaktivitäten zu empfehlen ist. Grundsätzlich sind dabei die Regelungen des IFRS 1 zu beachten, wonach bereits in der Eröffnungsbilanz des IFRS-Vergleichsabschlusses (also im obigen Beispiel zum 01.01.2008) alle zum Übergangszeitpunkt (also im Beispiel zum 31.12.2009) geltenden Rege40 41 42

Vgl. auch TISCHLER (1999), S. 108 ff. Vgl. beispielsweise WEBER (2003). Vgl. hierzu ausführlich BRÖSEL/OLBRICH/RUDOLF (2005).

Umstellung der Rechnungslegung

145

lungen anzuwenden sind. Das heißt, auch systemseitig muss eine rückwirkende Anwendung von derzeit noch unbekannten Regelungen möglich sein. Bezüglich der Soft- und Hardwareprozesse und -systeme ist zusätzlich zu berücksichtigen, dass die IFRS nicht nur ein sehr komplexes, sondern auch ein sehr dynamisches Regelungswerk sind. Demnach muss die im Rahmen der Umstellung zu implementierende Hard- und Software es nicht nur möglich machen, die neben den IFRS in Deutschland weiterhin erforderlichen Regelungskreise „HGB“ und „Steuerrecht“ buchungsseitig zu ermöglichen, sondern auch insofern flexibel sein, dass zukünftige Änderungen der IFRS in den neuen Hard- und Softwaresystemen problemlos berücksichtigt werden können. Vor dem Hintergrund der dargestellten Problemkreise bedarf die Umstellung auf die IFRS eines an die unternehmens- bzw. konzernindividuellen Konstellationen und Anforderungen angepassten Vorgehens, dessen Ziel neben der organisatorischen und prozessualen Ausrichtung des Unternehmens bzw. Konzerns auf die neuen Rechnungslegungsnormen die sukzessive fachliche Qualifizierung der relevanten Bereiche der (Konzern-)Unternehmen einschließt. Basis des strukturierten Vorgehens ist, ausgehend von der prinzipiellen Entscheidung für den Umstieg auf IFRS, ein Phasenschema, das – wie in Abbildung 8 dargestellt – die „Analyse“ der Ausgangssituation, die „Konzeption“ des zukünftigen Rechnungswesensystems und die „Implementierung“ sowie schließlich die (nachfolgend nicht weiter betrachtete) „laufende Berichterstattung nach IFRS“ und – phasenübergreifend – die „Begleitung und Evaluierung“ unterscheidet. Eine weitere Differenzierung einzelner Schritte innerhalb der Prozessphasen führt zu einer detaillierter ausgeprägten Vorgehensstruktur, die nachfolgend dargelegt wird.

146

HOMBURG/BRÖSEL

Umstellung als konzernweite und bereichsübergreifende Managementaufgabe

– Zuweisung der Verantwortlichkeiten

Konzeption

– Sensibilisierung aller Beteiligten im Konversionsprozess (Motivation, Identifikation)

– Überarbeitung der Rechnungswesenprozesse und Folgeabschätzungen

– mehrdimensionale Definition des „Scope“

– Definition des SOLL-Zustandes/der SOLL-Prozesse

– Deltaanalyse IFRS-Landesrecht und Beurteilung der Konsequenzen auf den Jahresabschluss

– Umsetzungsplanung

– Implementierung der SOLL-Prozesse

– Entwicklung einer IFRS-Konzernrichtlinie und eines -Kontenplans

– Implementierung des modifizierten Konzernreportings

– Dokumentation der IST-Situation

– Konzeption eines fachlichen Qualifizierungs- und Support-Systems

– Umsetzung der Konzernrichtlinie

Implementierung – Qualifikation der Mitarbeiter

laufende Berichterstattung nach IFRS

Analyse

– gegebenenfalls paralleler Lauf als Testphase

Begleitung und Evaluierung

Abbildung 8:

Phasenkonzept der Umstellung auf die IFRS43

4.3

Teilschritte des Change-Prozesses

4.3.1

Analyse

Ausgehend von der Entscheidung für den Umstieg auf IFRS und der Zuweisung der Verantwortlichkeiten steht im Kontext der Projektvorbereitung die unternehmensweite Information der betroffenen Bereiche – insbesondere auch unter dem Aspekt der Motivation und Identifikation – im Vordergrund.44 Schließlich dürfen die Veränderungsprozesse keine „Fremdkörper für die Organisation“45 darstellen. Deshalb ist an dieser Stelle des Prozesses vor allem die Auswahl von geeigneten Multiplikatoren im Unternehmen bzw. im Konzern von besonderer Bedeutung. Die Definition der verschiedenen Dimensionen des Umstellungsprojektes und seines Umfangs bilden eine weitere zentrale Grundlage einer erfolgreichen Konversion des Rechnungswesens. Ein wirtschaftlicher, über die rechtliche Notwendigkeit hinausgehender Nutzen ist ebenso aufzuzeigen wie die notwendigen Aktivitäten im Konversionsprozess, die erforderlichen personellen Ressourcen und die notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen für die Mitarbeiter des Rechnungswesens und anderer betroffener Abteilungen auf Konzern- und Einzelunternehmensebene.

43 44 45

Vgl. HOMBURG (2004), S. 83. Vgl. auch TISCHLER (1999), S. 85 ff. KLEINGARN (1997), S. 2.

Umstellung der Rechnungslegung

147

Die Änderungen der Anforderungen an das Konzernreporting und im Prozessdesign des Rechnungswesens zur Erfüllung der IFRS sind Gegenstand einer GAP-Analyse. Aufsetzend auf einer Dokumentation der Ist-Situation und einer Delta-Analyse zwischen IFRS und dem jeweiligen Landesrecht in den Konzerngesellschaften erfolgt eine Identifikation und Beurteilung der Umstellungsmaßnahmen. Sind die notwendigen Konversionsaktivitäten identifiziert, schließt sich deren Integration in eine fachliche Umsetzungsplanung als Teil einer ganzheitlich ausgerichteten Umstellungsstrategie an, wobei unter anderem die in Abbildung 9 dargestellten Fragestellungen zu beantworten sind.

Abbildung 9:

Was sind die individuellen Konsequenzen und Zielsetzungen der Umstellung auf IFRS?

IFRS-Umstellung

Welche konkreten Aktivitäten sind für die Umstellung im Unternehmen erforderlich?

Welchen zusätzlichen Nutzen generiert die Umstellung neben der Erfüllung rechtlicher Normen?

Welche Ressourcen und fachlichen Kompetenzen werden für die erfolgreiche Umstellung benötigt?

Aus der Umstellung auf IFRS ergeben sich für viele Unternehmen zentrale Fragen von strategischer Relevanz, deren Klärung vor dem Hintergrund eines engen Zeitrahmens erfolgt:

Strategische Fragestellungen im Umstellungsprozess46

Neben den fachlichen Aspekten einer Konversion sind organisatorische sowie hard- und softwarespezifische Fragestellungen zu klären. Implikationen für die Anpassung der Organisation sind zu identifizieren und die implementierten ERP-Systeme hinsichtlich Anpassungsfähigkeit und -bedarf für die mit der Umstellung auf die IFRS verbundenen Prozess- und Reportinganforderungen zu prüfen. In Abhängigkeit der Konzernstrategie kann beispielsweise eine parallele Verarbeitung von nationalen und konzernweiten Rechnungslegungsnormen in den Tochtergesellschaften oder konzernweit gefordert sein. Auch können aus einer simultanen Verfolgung des Fast-Close-Gedankens47 veränderte Anforderungen an das Konzernreporting resultieren, die im Rahmen der Evaluierung der bestehenden IT-Landschaft zu berücksichtigen sind. 4.3.2

Konzeption

Die Bestimmung der Umsetzungsstrategie und die Organisation der Konversion zu den IFRS sind die elementaren Aufgaben der Unternehmens- bzw. Konzernleitung im Rahmen des Projektes. Der Umstieg auf die IFRS tangiert nicht nur das Rechnungswesen. Vielmehr ist der Prozess aus einer Gesamtunternehmensperspektive zu betrachten und aus ganzheitlicher Sicht 46 47

Vgl. HOMBURG (2004), S. 84. Siehe hierzu vor allem HARTMANN/FINCK (2004).

148

HOMBURG/BRÖSEL

zu konzipieren, um Akzeptanz und Erfolg eines neuen Rechnungswesens- und Reportingsystems auf allen Entscheidungsebenen zu etablieren. Anpassungen der Organisation sind ebenso vorzusehen wie die Evaluierung existenter ERP-Systeme auf notwendige Anpassungen hinsichtlich der geänderten Prozess- und Reportinganforderungen. Unter Einbeziehung der von der Umstellung betroffenen Einheiten sind erforderliche Ressourcen zu identifizieren und neben den fachlichen Aspekten insbesondere organisatorische Aspekte in der Konzeptionsphase zu gestalten, in eine unternehmensweite Strategie zu integrieren und der Implementierung zuzuführen. Den Fokus der Konzeptionsphase eines Konversionsprojektes zum IFRS repräsentiert das ReDesign der Rechnungswesenprozesse. Vor dem Hintergrund der durch die Konversion zu den IFRS induzierten Konvergenz von internem und externem Rechnungswesen sowie den neuen, aus diesen Normen resultierenden Bilanzierungs-, Verbuchungs- und Reportinganforderungen sind die Prozesse der Rechnungslegung und der Konzernberichterstattung auf Einzelunternehmens- und Konzernebene neu zu gestalten. Aufbauend auf der in der Analysephase durchgeführten individuellen Folgenabschätzung der Konversion für das Unternehmen sind konzernweit harmonisierte Prozesse vor dem Hintergrund einer anzustrebenden gleichzeitigen Effektivitäts- und Effizienzsteigerung zu konzipieren. Ausgangspunkt der Konzeption ist die Definition der im Konzern führenden Rechnungslegungsnorm als Basis der Soll-Prozess-Gestaltung. Insbesondere in international aufgestellten Konzernen erlangt diese Frage eine besondere Relevanz. Die betriebswirtschaftliche Basis der Datenbereitstellung durch die Konzerntochtergesellschaften und der daraus resultierende Aufwand der Datentransformation können als wesentliche Faktoren der Effizienz im Periodenabschluss angesehen werden. Es ist im Kern die Frage zu klären, ob die Periodenabschlüsse dezentral auf der Grundlage des jeweiligen Landesrechts erstellt und im Rahmen der Konzernberichterstattung gemäß den IFRS konvertiert werden, oder ob die IFRS konzernweit Anwendung auf operativer Ebene finden und landesindividuelle Anpassungen lokal durchzuführen sind. Die Beantwortung dieser Frage wird maßgeblich durch die im Konzern vertretene Philosophie und Organisation determiniert, Effektivitäts- und Effizienzaspekte sind bei dieser Analyse unbedingt zu berücksichtigen. Im Prozess der Erstellung der Konzernrichtlinie nach IFRS sind die Interessen der Konzerngesellschaften und deren individuelle Anpassungsbedarfe an das jeweilige Landesrecht nach Möglichkeit zu integrieren. Unter dem Aspekt des frühzeitigen Aufbaus von Akzeptanz gegenüber den Neuerungen ist die IFRS-Konzernrichtlinie, ergänzt um ein entsprechendes Kontierungs- und Reportinghandbuch, vor Implementierung der neuen Regelungen in den Tochtergesellschaften vorzustellen. Den Umfang erforderlicher Überleitungen in Landesrecht bestimmen vor dem Hintergrund der Kenntnis individueller Gegebenheiten die Konzernunternehmen dezentral. Aus Sicht der Konzernzentrale sind Festlegungen der organisatorischen Rahmenbedingungen und die Harmonisierung von Stammdatenstrukturen zu gewährleisten. Der Konzeption und der nachfolgenden Implementierung eines fachlichen Qualifizierungsund Supportsystems sind, insbesondere für die Anfangsphase der Konversion zu den IFRS, eine herausragende Bedeutung für den Erfolg des Projektes immanent. Die anforderungs- und bedarfsgerechte Unterstützung der zentralen und dezentralen Einheiten in betriebswirtschaftlichen, hardware- und softwarespezifischen sowie sonstigen Fragestellungen mindert zugleich die Komplexität und Unsicherheit auf lokaler Ebene und ist somit Basis für die Qualitätssicherung der Prozessumsetzung.

Umstellung der Rechnungslegung

4.3.3

149

Implementierung

Die konzernweite Implementierung der IFRS stellt einen tiefgreifenden Einschnitt in das Rechnungswesen des Konzerns bzw. des Unternehmens dar. Neben der Harmonisierung von Stammdaten – als Basis eines standardisierten Konzernreportings – sind Anpassung der Buchungsprozesse und Bewertungsvorgänge im Bereich der Gewinn- und Verlustrechnung sowie der Bilanz durchzuführen. Auch das Konzernreporting, exemplarisch zu verweisen ist auf die Segmentberichterstattung,48 unterliegt einer grundlegenden Anpassungsnotwendigkeit. Nicht zwingend zu realisieren ist die Umstellung vom Gesamtkosten- auf das Umsatzkostenverfahren, doch unterstreicht dieser Umstieg die auf internationaler Ebene gängige Funktionsorientierung gegenüber der in Deutschland verbreiteten Ausrichtung auf die Kostenarten. In Abhängigkeit der gewählten Implementierungsstrategie ist die Konzernrichtlinie nach IFRS zentral umzusetzen und nachfolgend auf die Konzerneinheiten auszurollen oder simultan konzernweit zu implementieren. Unter Integration des Harmonisierungsgedankens des Rechnungswesens in die Betrachtung, der neben der zunehmenden Annäherung von internem und externem Rechnungswesen auch die konzernweite Vereinheitlichung der Rechnungslegung umfasst, ist unabhängig von der gewählten Umsetzungsstrategie die Homogenität der Implementierung zu betonen. Nur in einem harmonisierten Rechnungswesensystem sind effektive und effiziente Abschlussprozesse realisierbar sowie daraus resultierend eine aktive, zeitnahe Unternehmenssteuerung möglich. Die in der Konzeptionsphase gestalteten Soll-Prozesse und angepassten Anforderungen an das Konzernreporting sind in den eingesetzten ERP-Systemen zu implementieren. Harmonisierte Stammdaten im Konzern und auf den Informationsbedarf ausgerichtete Strukturen der Anwendungssoftware sichern die Effizienz der operativen Prozesse ebenso wie die Bereitstellung steuerungsrelevanter Informationen. Als integrative Komponente einer konzernweiten „Business Intelligence Strategie“ sind Reportingstrukturen auf dieser Grundlage gemäß den Anforderungen der Führungsebenen aufzubauen. 4.3.4

Begleitung und Evaluierung

Bereits vor und im Rahmen der erstmaligen Anwendung der IFRS im Konzern bzw. im Unternehmen ist eine intensive betriebswirtschaftliche und IT-mäßige Begleitung der Anwender zu gewährleisten. Neben der Evaluierung ablauforganisatorischer Aspekte und der Durchführung von Anpassungen sind interne und externe Kompetenzträger intensiv in die Phase der Nachbetreuung zu integrieren. Fachliche Detailfragestellungen, die im Rahmen der im Umstellungsprojekt entwickelten IFRS-Kontierungsrichtlinie bzw. eines entsprechenden Konzernhandbuches nicht erschöpfend dargestellt werden oder deren Komplexität den Rat von Experten bedarf, treten auf und sind nicht selten mit Fragen nach dem „Handling“ in einem ERP-System verbunden. Die fachliche und systemtechnische Begleitung der Startphase der Anwendung der neuen Rechnungslegungsnormen ist insbesondere auch vor dem Hintergrund der Akzeptanzentwicklung nicht zu vernachlässigen. Die Produktivsetzung der Rechnungslegung nach den IFRS sollte nicht den Finalpunkt der Umstellung darstellen. Vielmehr wird empfohlen, die im Konversionsprojekt gewonnenen Erkenntnisse und aufgebauten Qualifikationen zu nutzen, die Entwicklung des Rechnungswesens im Sinne einer Harmonisierung sowie eines aktiven und permanenten Change Manage48

Vgl. auch NARDMANN (2003), S. 1947 ff.

150

HOMBURG/BRÖSEL

ment fortzusetzen. Auch auf systemtechnischer Seite sollte auf die erstmalige Anwendung der IFRS eine Evaluierungsphase folgen, die unter Einsatz moderner Instrumente der Prozessanalyse und Performancemessung die Effektivität und Effizienz der Nutzung der implementierten ERP-Systeme darstellt.

4.4

Aspekte eines erfolgreichen Change Management

4.4.1

Umstellungsstrategie

Die verfolgte Strategie der Umstellung auf die IFRS ist als ein zentraler Faktor einer erfolgreichen Implementierung anzusehen. Der Umstellungsstrategie ist neben der Definition der konzernweit führenden Rechnungslegungsnorm auch der Modus der Implementierung in den Konzerngesellschaften zu subsumieren. Mit der Fixierung der auf den IFRS basierenden Rechnungswesenphilosophie im Konzern ist das Verhältnis zwischen nationalen und konzernweiten Normen zu fixieren. Unbestritten liegen die zu betonenden Vorteile einer konzernweiten Vereinheitlichung auf Basis der IFRS in der ¾ Unterstützung der Harmonisierungsintention im Rechnungswesen durch Standardisierung von Stammdaten, Prozessen, Bewertungsgrundlagen und Auswertungen, ¾ Ermöglichung einer zentralen fachlichen und IT-mäßigen Unterstützung („Support“) für die Tochtergesellschaften, ¾ fehlenden Notwendigkeit des Vorhaltens landesspezifischen Rechnungswesen-Knowhows in der Konzernzentrale sowie ¾ Beschleunigung des Fast-Close-Gedankens und somit insgesamt in der Konzeption eines zukunftsorientierten, effizienten Rechnungswesens. Demgegenüber sind insbesondere aus der Perspektive der einzelnen Konzerngesellschaften ¾ die potenzielle Notwendigkeit der individuellen Konversion der nach IFRS erstellten Abschlüsse in Landesrecht sowie ¾ die Reduzierung individueller Gestaltungsspielräume zu identifizieren. Von der Wahl der Umstellungsstrategie gehen weitreichende Konsequenzen für die Prozessgestaltung und den Prozessumfang im Konzernrechnungswesen aus. Aufgrund der Tragweite und des mit einer Korrektur der Entscheidung entweder ¾ für eine Bilanzierung nach IFRS auf Ebene des Konzerns und der einzelnen Gesellschaften mit der Konsequenz der Ableitung von Einzelabschlüssen nach Landesrecht oder ¾ für eine Bilanzierung in den Einzelgesellschaften nach Landesrecht und Transformation der auf heterogener Basis erstellten Einzelabschlüsse in eine Form gemäß IFRS auf Konzernebene

Umstellung der Rechnungslegung

151

verbundenen Aufwands sowie der Effizienz des Closing-Prozesses ist diese Fragestellung als hoch relevant und kritisch – weit über die Grenzen des Umstellungsprojektes hinaus – anzusehen.49 Demgegenüber ist dem Aspekt des „Roll out“ bzw. der simultanen flächendeckenden Implementierung ein vergleichsweise geringeres Risikopotenzial immanent. Die Wahl der sukzessiven oder simultanen Einführung der IFRS im Konzern muss den zeitlichen und kapazitativen Rahmenbedingungen sowohl aus der Perspektive des Konzerns, aber auch der Einzelgesellschaften Rechnung tragen und wird daher primär aus dieser Perspektive beleuchtet. 4.4.2

Projektmanagement

Zentrale Aufgabe eines effektiven und effizienten Projektmanagements im Konversionsprozess zu den IFRS ist die zeit-, budget- und qualitätsgerechte Umsetzung der neuen Rechnungslegungs- und Reportingphilosophie in den Einzelunternehmen und auf Konzernebene. Die klare inhaltliche, organisatorische und terminliche Strukturierung des Konversionsprozesses ist ebenso zu gewährleisten wie das Aufzeigen der Konsequenzen der Bilanzierung nach IFRS für den Konzern und das einzelne Unternehmen. Information und Koordination als Instrumente zur Herstellung von Transparenz über das Umstellungsvorhaben wirken auf Projekt- und Gesamtunternehmens- bzw. -konzernebene präventiv im Sinne einer Reduktion von Komplexität und Unsicherheit. Aktuelle Entwicklungen, Konsequenzen der Konversion und die terminliche Ausrichtung des Umstellungsprozesses sollten barrierefrei kommuniziert werden, um frühzeitig eine Sensibilisierung für die zu erwartenden Umstellungen zu schaffen. Neben einem professionellen Projektmanagement ist der Einsatz von Projektmanagement-, -gestaltungs- und -dokumentationswerkzeugen zur Unterstützung eines zielgerichteten Zeit- und Aufgabenmanagements unverzichtbar. Ergänzt durch die Unterstützung erfahrener externer Experten auf der Fach-, Prozess- und IT-Ebene kann das Projektmanagement als kritischer Erfolgsfaktor aktiv gestaltet und damit anforderungsgerecht ausgerichtet werden. 4.4.3

Ressourcenverfügbarkeit

Konzern- bzw. unternehmensinterne Personalressourcen sind im Tagesgeschäft oder nicht selten in parallel laufenden Projekten gebunden. Ein erfolgreicher Wandel der Rechnungslegungs- und Reportingphilosophie vor einem begrenzten zeitlichen Horizont bedarf aber der intensiven Einbindung von Entscheidern und Wissensträgern der verschiedenen betroffenen Bereiche des Konzerns bzw. des Unternehmens. Erst die Ergänzung der aufgrund der fachlichen, organisatorischen und nicht zuletzt IT-mäßigen Komplexität des Konversionsprojektes naheliegenden, wenn nicht sogar dringend gebotenen Unterstützung durch externe Experten oder durch interne Ressourcen kann den Umstellungsprozess zum Erfolg führen. Ein Umstellungsprojekt von der Tragweite der Konversion zu den IFRS ist ohne die Zusage der Konzern- bzw. Unternehmensführung zur Freistellung qualitativer und quantitativer Ressourcen auf personeller Ebene bereits im Zeitpunkt des Projektstarts im Hinblick auf dessen unter

49

Anderer Ansicht ist HEINTGES (2003), der den Konzernen bzw. Unternehmen keinen Entscheidungsspielraum gewährt. Gemäß HEINTGES (2003), S. 623, ist es „ökonomischer, die primäre Buchführung auf IAS umzustellen und nur für Zwecke des Einzelabschlusses einmal jährlich eine Überleitung auf handelsrechtliche Werte vorzunehmen.“

152

HOMBURG/BRÖSEL

qualitativen, organisatorischen, terminlichen und softwareseitigen Aspekten anforderungsgerechte Realisierung als „akut gefährdet“ einzustufen. Nicht nur eine zielführende Verfügbarkeit der personellen Kapazitäten im Konzern bzw. im Unternehmen, auch die Auswahl des externen Beratungspartners ist eine Komponente des Erfolgspotenzials unter dem Aspekt des Ressourceneinsatzes. Neben fachlicher Expertise ist eine hohe Kompetenz des Beraters in den Bereichen ¾ Projektmanagement, ¾ Prozessdesign, ¾ IT-mäßige Umsetzung, ¾ internationale Ausrichtung, ¾ moderne Qualifizierungskonzepte und deren Anwendung sowie ¾ aktives Change Management erforderlich. Eine rein fachlich basierte (oder eine pekuniär motivierte) Auswahl des den Prozess begleitenden Beratungspartners greift zu kurz. Nur eine die Bandbreite der Aufgaben der Implementierung berücksichtigende Auswahl des Kooperationspartners wird dem Umstellungsprozess in seiner Komplexität gerecht. 4.4.4

Qualifizierung

Die Qualifizierung der vom Projekt betroffenen Mitarbeiter während der Projektphasen und in den nachfolgenden Phasen – sowohl konzernweit als auch insbesondere in den so genannten Pilotgesellschaften – stellt ein weiteres bedeutendes Element einer anforderungsgerechten Umstellung dar. Die Vorbereitung des Konzerns bzw. des Unternehmens sowie der von neuen Bilanzierungs- und Reportingnormen, aber insbesondere auch neuen Prozessen betroffenen Mitarbeiter unter fachlichen und softwarespezifischen Aspekten ist das Fundament einer breiten Akzeptanz der neuen Rechnungslegungsphilosophie. Frühzeitig qualifizierte Mitarbeiter in den lokalen Einheiten, wie auch im Konzernrechnungswesen, können als Multiplikatoren der neuen, auf den IFRS aufbauenden Rechnungswesenphilosophie im Unternehmen wirken. Eine anforderungsgerechte Qualifizierungsstrategie, welches das klassische „Training off the Job“ und das „Training on the Job“ ebenso wie moderne E-Learning-Instrumente umfasst, stellt die Grundlage motivierter und engagierter Mitarbeiter im Rechnungswesen dar, die als operative Träger der neuen Rechnungswesenphilosophie die Bereitstellung der benötigten Daten sichern. Die Vorbereitung der Umstellung beinhaltet eine transparente – das heißt eine dem relevanten Mitarbeiterkreis zugängliche – Dokumentation der neuen bzw. der adaptierten Rechnungswesenprozesse sowie die Integration der Konzernrichtlinie und des Kontierungshandbuches nach IFRS in die Qualifizierungsmaßnahmen der Mitarbeiter. Insbesondere die Verfügbarkeit der relevanten Informationen in einer Post-Schulungsphase bzw. nach der Produktivsetzung der IFRS reduziert die Frequentierung des einzurichtenden „Support Desks“ und wirkt präventiv durch die aktive Reduzierung demotivierender Aspekte wie Unsicherheit und Unkenntnis im Umgang mit den neuen Prozessen.

Umstellung der Rechnungslegung

4.4.5

153

Transparenz und Identifikation

Das Ziel eines aktiven Change Management ist, im Unternehmen über das laufende Projekt Transparenz herzustellen und über aus der Erreichung der Projektziele resultierende Auswirkungen zu informieren.50 Gleichzeitig wird der Veränderungsprozess initiiert, unterstützt und nachhaltig gesichert. Auf unterschiedlichen Ebenen des Konzerns muss durch eine aktive Information der unmittelbar und der mittelbar betroffenen Mitarbeiter über die Projektziele und die Projektdurchführung sowie über den konkreten Nutzen des Projektes für den Konzern bzw. für das Unternehmen und den einzelnen Mitarbeiter eine Steigerung der Akzeptanz für die Veränderungen erzielt werden. Durch diese Informationen wird die Identifikation der Mitarbeiter mit den neuen Normen und den aus diesem Projekt resultierenden Veränderungen, die sich im Rahmen einer Konversion zu den IFRS in zentralen Punkten – wie der Umstellung der Buchungslogik, der Erweiterung des Reportings sowie der Harmonisierung externer und interner Rechnungslegung – artikulieren, erhöht. Zugleich bietet sich die Chance, eine Veränderungskultur zu implementieren sowie Eigenverantwortung und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu stärken. Eine frühzeitige Information im Unternehmen über den Konversionsprozess zu den IFRS sowie eine prozessbegleitende barrierefreie Kommunikation im Rahmen der Analyse, Konzeption und Implementierung der Umstellung unterstützen die Entwicklung der Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern und deren Engagement im Umstellungsprozess. Die Mitarbeiter müssen schließlich als „Träger des Wandels“51 begriffen werden.

5

Thesenförmige Zusammenfassung

¾ Die International Financial Reporting Standards, kurz IFRS, als Basis der Rechnungslegung für kapitalmarktorientierte Konzernunternehmen gewinnen auch für einen darüber hinausreichenden Kreis von Unternehmen an Bedeutung. ¾ Weitreichende wirtschaftliche, aufbauorganisatorische und prozesstechnische Konsequenzen für die betroffenen Konzerne und Unternehmen lassen den Konversionsprozess zu einer Herausforderung werden. ¾ Durch die Umstellung können – nicht nur im Rechnungswesen des Konzerns und des einzelnen Unternehmens – Effizienz- und Effektivitätssteigerungspotenziale erschlossen werden. ¾ Erst eine umfassende und frühzeitige Analyse der aus einer geplanten Umstellung auf die IFRS erwachsenden Implikationen für das Gesamtunternehmen oder den gesamten Konzern, die Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren sowie die strukturierte Gestaltung des Prozesses bilden die Basis eines erfolgreichen Wechsels auf eine am Gedanken des „True and Fair View“ orientierte Rechnungswesenphilosophie. ¾ Neben der Identifikation der Implikationen der IFRS für den Konzern bzw. das Unternehmen, der Auswahl eines geeigneten (Hard- und) Softwaretools zur Abbildung der formulierten Anforderungen sowie der Mobilisierung der Konzern- bzw. Unternehmensressourcen für den Konversionsprozess sind insbesondere die auf die konzern- bezie50 51

Siehe auch HOMBURG (2004), S. 90 f. KLEINGARN (1997), S. 2.

154

HOMBURG/BRÖSEL

hungsweise unternehmensindividuellen Rahmenbedingungen abgestimmte Konzeption und Realisierung des Umstellungsprozesses auf die neue Rechnungslegungsnorm von hoher Relevanz für den Gesamterfolg dieses Change-Management-Prozesses. ¾ Von erheblicher Bedeutung für den Erfolg der Konversion ist – neben der rein fachlichen Umsetzung der IFRS – auch das Zusammenwirken unternehmensinterner und -externer Ressourcen, die gemeinsam den Umstellungsprozess nach dem dargestellten Phasenschema gestalten. ¾ In Anbetracht des Umfangs der zu erwartenden Anpassungen im Konzern bzw. Unternehmen ist der Konversionsprozess mit einem ausreichenden Zeitbudget auszustatten, um dem Umfang und der Tragweite der zu realisierenden Maßnahmen Rechnung zu tragen, eine hohe Akzeptanz auf allen Ebenen des Konzerns zu erzielen sowie eine ausreichende Flexibilität im Prozess der Umstellung zu bewahren. ¾ Die Einführung der IFRS im Konzern sollte – im Sinne des Change-Management-Gedankens – als Chance und Initiator einer Neuausrichtung und Harmonisierung des Rechnungswesens verstanden werden, wodurch eine Optimierung der damit verbundenen Prozesse ermöglicht wird.

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Supply Chain Management als Herausforderung für die Organisations- und Personalentwicklung URSULA LIEBHART, GERNOT MÖDRITSCHER und THORSTEN BLECKER Alpen-Adria-Universität Klagenfurt und Technische Universität Hamburg-Harburg

1 2

Einleitung....................................................................................................................... 159 Supply Chain Management als Herausforderung für die Organisationsund Personalentwicklung ............................................................................................... 160 3 Explorative Fallstudie .................................................................................................... 162 3.1 Skizzierung des Anwendungsfalls ....................................................................... 162 3.2 Aufgabenfelder und Vorgehensweise im Projekt................................................. 164 4 Herausforderung des Supply Chain Management.......................................................... 167 4.1 Erforderliche Veränderungen und Entwicklungen der Organisation ................... 167 4.2 Herausforderungen der Personalentwicklung ...................................................... 168 5 Darstellung des Veränderungsprozesses und Learning.................................................. 169 5.1 Erforderliche Kompetenz für Supply-Chain-Mitarbeiter der Zukunft ................. 169 5.1.1 Fachliche Kompetenz .............................................................................. 170 5.1.2 Methoden-Kompetenz ............................................................................. 171 5.1.3 Sozial-kommunikative Kompetenz.......................................................... 172 5.1.4 Personale Kompetenz .............................................................................. 174 5.2 Entwicklungscurriculum ...................................................................................... 175 6 Resümee......................................................................................................................... 177 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 178

Organisations- und Personalentwicklung im Supply Chain Management

1

159

Einleitung

In der unternehmerischen Praxis steigt durch den immer noch anhaltenden Trend zu Ausgliederungen, Outsourcing und Offshoring sowie der damit einhergehenden zunehmenden Globalisierung von Wertschöpfungsprozessen die Bedeutung von Wertschöpfungsketten und -netzen.1 Dabei steht nicht immer nur die Verlagerung von Arbeitsplätzen und Wertschöpfungsprozessen in andere Branchen oder geografische Regionen im Vordergrund. So strebt beispielsweise die Micro Compact Car (MCC) AG bei der Produktion des Smart eine hohe Flexibilität und kostengünstige Prozesse mit Hilfe einer ausgeprägten Netzwerkorganisation an.2 Mit Hilfe von Systempartnern in Produktion, Logistik und Vermarktung – zum Teil in unmittelbarer Nachbarschaft zum MCC-Werk in Hambach – werden vertikal integrierte Prozesse und damit die Fertigungstiefe auf 10 % bis 12 % reduziert. Weiterhin forschen beispielsweise DaimlerChrysler, BMW und General Motors gemeinsam an Hybridantrieben für Kraftfahrzeuge, entwickeln und produzieren die Konkurrenten Hella und Stanley Baugruppen für die KfZ-Elektronik und -Beleuchtung, und arbeitet PSA Peugeot Citroën in den verschiedenen Segmenten und Märkten unter anderem gemeinsam mit Fiat, Mitsubishi, Tofas und Toyota.3 Die damit verbundene Erweiterung der Verfügungsgewalt eines Unternehmens in traditionelle Verfügungsbereiche anderer Unternehmen und die hohen (wechselseitigen) Abhängigkeiten führen jedoch auch dazu, dass erhebliche, bislang ungewohnte Herausforderungen durch die beteiligten Unternehmen zu bewältigen sind. In diesem Zusammenhang wird im betriebswirtschaftlichen Schrifttum das Supply Chain Management als eine umfassende zielorientierte strategische und operative Planung, Organisation und Steuerung des gesamten unternehmensübergreifenden Material- und Dienstleistungsflusses und/oder des Wertschöpfungsprozesses diskutiert.4 Sowohl in der betriebswirtschaftlichen Forschung als auch bei der Umsetzung des Supply Chain Management in der unternehmerischen Praxis werden bislang jedoch häufig nur eine Koordination von Wertschöpfungsprozessen sowie eine (Teil-)Integration der Informations- und Logistiksysteme mit den unmittelbar vor- und/oder nachgelagerten Unternehmen betrachtet. Insbesondere während der Einführung des Supply Chain Management werden einseitig technische und prozessorientierte Aspekte fokussiert. Dabei wird jedoch vernachlässigt, dass die Abkehr von intraorganisationalen hin zu interorganisationalen Ansätzen hohe Anforderungen an das Personal und die beteiligten Organisationen stellt und spezifische Entwicklungsmaßnahmen erfordert. Zwar diskutieren beispielsweise SYDOW/MÖLLERING verschiedene Problemfelder von Netzwerkstrukturen aus strategie- und organisationstheoretischer Sicht,5 dennoch fehlt eine breite Auseinandersetzung mit der Bedeutung des Supply Chain Management für die Personal- und Organisationsentwicklung. Der vorliegende Beitrag untersucht das Supply Chain Management aus der Sicht der Personalund Organisationsentwicklung anhand einer Fallstudie, wobei auch die Erkenntnisse eines zweiten Anwendungsfalls in die Darstellungen einfließen. Dazu werden zunächst die Besonderheiten des Supply Chain Management diskutiert. Anschließend werden die Ergebnisse der 1 2 3 4 5

Vgl. LIEBHART (2002), S. 2 ff., und BLECKER/LIEBHART (2006), S. 1 ff. Vgl. SYDOW/MÖLLERING (2004). Vgl. BLECKER/LIEBART (2006), S. 8 ff. Vgl. unter anderem SCHÖNSLEBEN (1998), S. 52 ff., HANDFIELD/NICHOLS (1999), S. 1 ff., und PFOHL (2000), S. 4 ff. Vgl. SYDOW/MÖLLERING (2004).

160

LIEBHART/MÖDRITSCHER/BLECKER

Fallstudien der Elektroindustrie besprochen und darauf aufbauend die Herausforderungen des Supply Chain Management erarbeitet. Ausführlich werden dann im nächsten Schritt die erforderlichen Kompetenzen der Mitarbeiter/-innen sowie Lösungsansätze für die Personal- und Organisationsentwicklung vorgestellt.

2

Supply Chain Management als Herausforderung für die Organisations- und Personalentwicklung

Die unternehmensweite Integration von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben der logistischen Kette sowie die unternehmensübergreifende Abstimmung und Kopplung individueller Prozesse werden seit Beginn der 90er Jahre unter dem Schlagwort des Supply Chain Management diskutiert.6 Das Supply Chain Management verfolgt das Ziel, logistische Prozesse unternehmensübergreifend zu gestalten und mit Hilfe einer prozessualen Integration aller informatorischen und physischen Austauschprozesse entlang der Wertschöpfungskette partnerschaftlich Wettbewerbsvorteile für alle Beteiligten zu realisieren.7 Die Wettbewerbsvorteile können dabei im Wesentlichen auf Kostenreduktion entlang der Wertschöpfungskette und/oder Verbesserungen des (End-)Kundenservice beruhen.8 So betonte beispielsweise STEVENS: „The aim of managing the supply chain is to achieve a balance between the goals of high customer-service and low inventory-investment/low unit-cost goals which are often seen as conflicting.“9 Im Rahmen verschiedener empirischer Erhebungen wurde ermittelt, dass mit Hilfe eines konsequenten Supply Chain Management entlang der logistischen Kette unter anderem Bestandssenkungen und Reduktionen der Durchlaufzeiten bis zu 50 % sowie Gewinnsteigerungen bis zu 30 % realisiert werden können.10 Um die Ziele des Supply Chain Management zu erreichen, müssen neue, effektive und effiziente Logistikkonzepte entwickelt werden, die intraorganisational über alle Funktionsbereiche hinweg und interorganisational vom (End-)Kunden bis zum (Vor-)Lieferanten alle wertschöpfenden Aktivitäten in einem Gesamtkonzept integrieren. Das Supply-Chain-Management-Konzept fokussiert damit ein unternehmensübergreifendes Systemdenken und strebt an, optimale interorganisationale Logistiksysteme zu schaffen.11 Diese Vorgehensweise des Supply Chain Management wird auch als der für das Konzept charakteristische Integrationsgedanke bezeichnet. Das Supply Chain Management berücksichtigt den gesamten Material-, Waren- und Informationsfluss sowie alle relevanten Wertschöpfungsstufen über die Unternehmensgrenzen hinweg bis hin zum Endkunden.12 Ausgangspunkt der Planung beziehungsweise der Optimierung ist dabei grundsätzlich der Bedarf des Endkunden.

6 7 8 9 10 11 12

Vgl. STEVENS (1990), S. 25 ff., und PINKERTON (1999), S. 399 ff. Vgl. ELLRAM (1991), S. 21, CHRISTOPHER (1992), passim, und COOPER ET AL. (1997), S. 1 ff. Vgl. ABRAHAMSSON/BREGE (1997), S. 117. STEVENS (1990), S. 25. Vgl. DAUGHERTY ET AL. (1996), S. 25 ff., und KLEIN ET AL. (1996), S. 12 ff. Zum Beispiel ELLRAM/COOPER (1990), S. 1 ff. Vgl. COOPER ET AL. (1997).

Organisations- und Personalentwicklung im Supply Chain Management

161

Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum liegen auch heute noch viele zum Teil sehr heterogene Definitionen des Terminus „Supply Chain Management“ vor. Es besteht dennoch weitgehende Einigkeit über die hohe Bedeutung logistischen Gedankenguts sowie die wesentlichen Charakteristika und Basisstrategien des Konzepts. So formulieren CORSTEN/GÖSSINGER eine durchgängige Kundenorientierung, die Geschäftsprozessorientierung und die kooperative Zusammenarbeit der Teilnehmer als charakteristische Merkmale,13 und WILDEMANN führt folgende drei Elemente als Basisstrategien des Supply Chain Management an:14 1.

Die die Einführung einer effizienten operativen Logistik, insbesondere die intensive Abstimmung der bislang autarken Systeme

2.

die effiziente Administration, das heißt die optimale Gestaltung der Informations- und Geldflüsse

3.

die effiziente Lagernachschubversorgung, zum Beispiel mit Hilfe einer Automatisierung der Produktionssteuerung und Nachschubversorgung

Unumstritten ist aber auch die Tatsache, dass das Supply Chain Management ein partnerschaftliches Verhalten der beteiligten Unternehmen oder sogar eine effiziente Kooperationsbasis benötigt, um erfolgreich implementiert zu werden.15 Zudem muss sich das Supply Chain Management ungeachtet der Verwendung des Terminus „Chain“ nicht auf Wertschöpfungsketten konzentrieren, sondern umfasst gerade heute zunehmend netzwerkartige Strukturen. Bei der Ausgestaltung eines Supply Chain Management müssen die bestehenden Prozesse erfasst, bewertet werden und es muss ein situativ optimales Konzept des Supply Chain Management entworfen werden. Dafür ist es erforderlich, dass sich die Unternehmen auf ein gemeinsames Verständnis des Supply Chain Management einigen und nach Möglichkeit identische Methoden und Werkzeuge des Supply Chain Management bei der Entwicklung und Umsetzung einsetzen. Ein für diesen Zweck geeignetes Prozessmodell wird vom Supply Chain Council16 bereitgestellt. Das Supply Chain Council ist ein 1996 von PITTIGLIO RABIN TODD & MCGRATH (PRTM) und der Advanced Manufacturing Research (AMR) gegründeter Verein. Im Rahmen dieses Vereins wird von mehreren hundert Mitgliedsunternehmen das 1997 vorgestellte Modell des Supply Chain Operations Reference (SCOR) weiterentwickelt.17 Das SCOR-Modell soll den beteiligten Unternehmen die Erstellung interorganisational vergleichbarer Konzepte des Supply Chain Management ermöglichen und einen Erfahrungsaustausch initiieren. SCOR definiert dazu Supply-Chain-Management-Prozesse und vergleicht sie mit Best Practices, Benchmarking-Daten und Software-Funktionalitäten.

13 14 15 16 17

Vgl. CORSTEN/GÖSSINGER (2001), S. 81 ff. Vgl. WILDEMANN (1997), S. 225 f. Vgl. unter anderem CHRISTOPHER (1992), S. 204, LAMBERT ET AL. (1996), S. 2 ff., und BODDY ET AL. (1998), S. 144. Vgl. http://www.supply-chain.org. Vgl. zum Beispiel MCGRATH (1996), S. 1 ff., und STEWART (1997), S. 62 ff.

162

LIEBHART/MÖDRITSCHER/BLECKER

Das SCOR-Modell geht von einer integrierten Supply Chain aus, die die gesamte Wertschöpfungskette von den (Vor-)Lieferanten bis zum (End-)Kunden umfasst. Netzwerkstrukturen sind mithilfe überlagerter Wertschöpfungsketten gut abzubilden. Die integrierte Supply Chain wird bei der Anwendung des SCOR-Modells in leicht abgrenzbare Teilprozesse zerlegt. Trotz des damit vorliegenden „Werkzeugkastens“ wird im Schrifttum immer noch ein erhebliches Defizit bei der logistischen, technologischen und/oder organisationalen Umsetzung des Supply Chain Management in der unternehmerischen Praxis konstatiert.18 Diese auf eine prozessuale und/oder technologische Betrachtung der Lieferketten und -netze fokussierte Betrachtung ist zugleich charakteristisch für die meisten bislang im Schrifttum vorliegenden Untersuchungen. Die Organisation wird meistens auf die Organisation logistischer Prozesse reduziert, weitere organisatorische Gestaltungsfelder bleiben jedoch weitgehend ausgeklammert. Insbesondere wird oftmals die besondere Rolle des Personals vernachlässigt. Sofern zum Beispiel soziale oder mentale Aspekte (kurz) betrachtet werden,19 konzentriert sich die Analyse im Wesentlichen auf Unternehmen als Gesamtheit und vernachlässigt auf dieser Makroebene die Bedeutung des/der einzelnen Mitarbeiters/-innen und seiner Kompetenzen. Diese Situation betrachten wir als sehr problematisch, weil hohe Anforderungen an die Flexibilität und Agilität der Supply Chains sowie deren Komplexität in der unternehmerischen Praxis zunehmend eine Herausforderung für die Mitarbeiter/-innen und die Organisationen aller beteiligten Unternehmen darstellen. Eine Betrachtung der Mitarbeiter/-innen als Ressource und/oder Restriktion reicht – wie in der (intraorganisationalen) Logistik – nicht aus. Erst in den letzten Jahren wird jedoch versucht, mit Ausbildungsangeboten20 oder speziellen Förderund Entwicklungsprogrammen in der unternehmerischen Praxis der besonderen Rolle des Personals und der Organisation gerecht zu werden.

3

Explorative Fallstudie

3.1

Skizzierung des Anwendungsfalls

Die Erkenntnisse des vorliegenden Beitrags beruhen unter anderem auf einem Forschungsund Beratungsprojekt in zwei multinationalen, technologieorientierten Konzernunternehmen. Es wurden dabei jeweils die ansässigen Niederlassungen und deren Position im Konzernverbund betrachtet. Im vorliegenden Beitrag wird einer der beiden Anwendungsfälle näher beschrieben, die Erkenntnisse des zweiten Anwendungsfalls fließen aber in die weitere Analyse mit ein.

18 19 20

Vgl. zum Beispiel WINKLER (2005), S. 2. Vgl. zum Beispiel WINKLER (2005), S. 23. Vgl. zum Beispiel BURGATH (2006), S. 448 ff., und GRAF (2006), 455 ff.

Organisations- und Personalentwicklung im Supply Chain Management

163

Die Herausforderungen in beiden Konzernniederlassungen waren ähnlich. Beide gelten für ihren Bereich als Kompetenzzentren sowie als wesentliche Angelpunkte der Supply Chain: Es wurden von beiden umfangreiche Beschaffungs-, Produktions- und Assembling-Prozesse einerseits und Verteilungs- beziehungsweise Verkaufsprozesse andererseits gestaltet und gesteuert. Während die vorgelagerten Wertschöpfungsstufen in der Supply Chain im Sinne einer Logistikfunktion seit Jahren tief gehend und erfolgreich gestaltet wurden, dort ausgereifte Unterstützungssysteme vorhanden und die Mitarbeiter/-innen in diesem Bereich hochqualifiziert waren, bot die verstärkt erforderliche „Vertriebsseite“ erhebliche Herausforderungen. Das Erfordernis der Vertriebsseite ergab sich durch einen zunehmenden internen Wettbewerb im Konzern selbst. Während es beiden Unternehmen gelungen war, am Markt eine entsprechend starke Positionierung und Profilierung gegenüber den Mitbewerbern zu erreichen, wurde intern der „Wettbewerb“ der Kompetenzzentren intensiviert. Dies geschah vor allem deshalb, weil die marktseitige Profilierung starke Produktgruppen erforderte, wobei die Vertriebseinheiten hier durch den internen Wettbewerb aus dem Produktportfolio des Konzerns weitgehend frei beschaffen konnten. Aus dem hier näher beschriebenen Anwendungsfall können drei wesentliche Themenstellungen identifiziert werden, die für den vorliegenden Beitrag relevant sind: 1.

Interne Kunden-Lieferanten-Beziehung: Als „interne Kunden“ waren in einem Anwendungsfall knapp über 40 internationale Verkaufsniederlassungen zu sehen. Diese stehen einerseits in laufendem – operativen – Kontakt mit dem Kompetenzzentrum. Andererseits betreuen diese die Kunden vor Ort (zum Beispiel Handelsorganisationen, Einkaufskooperationen et cetera). Im Sinne von Lead-Buyern hat die Verkaufsorganisation das entsprechende Wissen über die Marktbedingungen.

2.

Beziehungen zur Konzernzentrale (Führungsprozesse): Weiterhin werden auch über die Konzernzentrale Informationen zwischen den Verkaufsorganisationen und dem Kompetenzzentrum geleitet. Dabei handelt es sich beispielsweise um langfristige Salesund Produktstrategien sowie Qualitäts- und Kunden-Feedbacks. Das konzernweite Produkt-Management ist dem entsprechend in der Zentrale angesiedelt. Der Spielraum des Kompetenzzentrums ist hier daher als etwas eingeschränkt zu sehen. Neben den angesprochenen Bereichen kommt der Zentrale auch eine entsprechende Gesamtführungsfunktion zu. Diese besteht auch in der Evaluation der internen Kunden- und Lieferantenprozesse (zum Beispiel Zufriedenheit der Verkaufsorganisationen mit den Kompetenzzentren).

3.

Innovations- und Koordinationsfunktion des Kompetenzzentrums: Allerdings werden Innovationen vor allem in den Kompetenzzentren entwickelt und zum Teil auch angestoßen, sodass eine laufende Abstimmung zwischen Kompetenzzentrum und Zentrale initiiert wurde. Auch aus dieser „Anstoßfunktion“ heraus ist es notwendig, die Kundenund Marktorientierung des Kompetenzzentrums zu erhöhen. Neben der Innovationsfunktion hat das Kompetenzzentrum auch die zentrale Koordinationsfunktion für die gesamte Supply Chain. Dabei geht es um die – mit den Vorlieferanten koordinierte – Forschung und Entwicklung, die Steuerung des Assembling und der Produktion, die Steuerung der internen und externen Logistikprozesse und die Lagerhaltung. Einhergehend mit der zunehmenden Verkaufsfunktion einerseits und dem gestiegenen Kostendruck andererseits kommt der Funktion eines Rolling Sales Forecast eine zunehmende Bedeutung zu.

164

LIEBHART/MÖDRITSCHER/BLECKER

Die folgende Abbildung 1 verdeutlicht die skizzierten Bereiche in ihrem Zusammenspiel. Zur Verbesserung der Übersichtlichkeit werden dabei nur die für den vorliegenden Beitrag relevanten Elemente und Zusammenhänge dargestellt.

Internationale Verkaufsniederlassungen

Konzernführung Führungsprozesse

Kompetenzzentrum/Supply Chain

Service/Qualität Feedback & Risk Assessment le Sa

Entwicklung Produktion Assembling

Supply Chain Planung

r s-P

o

r ec /Fo e s zes

ast

Niederlassung 1

Niederlassung 2

Logistik Storage

Vorlieferanten

Niederlassung 3

Niederlassung 4

…

Abbildung 1:

3.2

Skizzierung der Supply Chain und der Sales-Prozesse

Aufgabenfelder und Vorgehensweise im Projekt

Im vorliegenden Projekt wurden für eine Analyse der Ist-Situation umfangreiche, halbstrukturierte Interviews mit Schlüsselpersonen in allen relevanten Bereichen des Kompetenzzentrums geführt. Diese Interviews konnten in einen Katalog von Aufgabenfeldern einerseits und einer Sammlung konkreter Umsetzungsmaßnahmen andererseits übergeführt werden. Diese Vorschläge werden in diesem Beitrag im Kapitel 4 hinsichtlich der notwendigen Instrumente und organisatorischen Maßnahmen (Entwicklung der Skills) vertieft. Auf der Grundlage der Interviews wurden folgende Bereiche der notwendigen Verbesserung identifiziert: ¾

Verbesserte interne Abstimmung und Steuerung in der Supply Chain im Hinblick für die Auftragsentwicklung

¾

Beurteilung der Absatzpläne der Verkaufsorganisationen (inklusive Trendentwicklung) als Tool zur Unterstützung der unternehmerischen Steuerung der Supply Chain, Verbesserung des Systems des Rolling Forecast (Ziel: „Glättung“ der Supply Chain durch verbesserte langfristige Abstimmungen)

Organisations- und Personalentwicklung im Supply Chain Management

165

¾

Verbesserungen der Prozesse und Kommunikation im Rahmen der Neueinführung und Eliminierung von Produkten

¾

Engere, persönlichere Kommunikation mit den Verkaufsorganisationen, tieferes Verständnis für die Verkaufsorganisation (inklusive Intercultural Awareness)

¾

Schaffung von vertieftem Verständnis bei den Verkaufsorganisationen über die (logistischen) Prozesse in der Supply Chain

¾

Aufbau und Nutzung von Markt- und Kundenwissen über die Verkaufsorganisationen hinaus

¾

Erweiterte Prozessverantwortlichkeiten in der Supply Chain (Stichwort: Customer Process Management)

Durch diese Verbesserungen werden im Kompetenzzentrum eine gesteigerte Service- und Produktqualität erwartet und damit eine höhere Kundenzufriedenheit, was wiederum zu einem Up-Selling beziehungsweise zu Ertragssteigerungen führen soll. Eine erste Grundvoraussetzung für die Bewältigung der Veränderungen war im Projekt der Aufbau eines tief gehenden Verständnisses für die Ziele, Interessen und Tätigkeiten der Verkaufsorganisationen. In mehreren Workshop-Runden wurden diesbezüglich folgende zentrale Punkte erarbeitet (Auszug): ¾

Gute, schnelle Verkaufserfolge mit „unproblematischen, marktoptimalen Produkten“

¾

Höhere Kreativität in der Unterstützung in der Marktumsetzung neuer Produkte (Produktkonzept an sich, lokale Adaptierungen, verbesserte Verpackungen, adäquate Chargen)

¾

Produkte mit hoher Qualität und hohen möglichen Margen

¾

Extrem flexible, kurze und zuverlässige Lieferzeiten (auch bei Kleinmengen)

¾

Schnelle Reaktionswilligkeit und -fähigkeit bei „Special Deals“

¾

Geringe Lagerbestände in den Verkaufsorganisationen (geringe Lagerstände sind dort eine Konzernvorgabe)

¾

Unbürokratische, einfache Abwicklung der Lieferungen, Garantien et cetera

¾

„Karriereunterstützung“ der Verantwortlichen in den Verkaufsorgansationen durch Erfüllung dieser Anforderungen

Neben dieser tief gehenden Kundensichtweise sind vor allem in den folgenden Bereichen weitere Herausforderungen und Fragestellungen zu sehen: 1.

Veränderungen in der Organisation und bei den Prozessen: Wie können das interne Prozessverständnis und das „Owner-of-the-Process“-Denken verbessert werden? Wie können die internen Abstimmungen optimiert werden, und wie fließt dabei die Information reibungsloser? Wie kann der administrative Aufwand zugunsten der externen „Kundenorientierung“ reduziert werden? Et cetera.

166

LIEBHART/MÖDRITSCHER/BLECKER

2.

Anforderungsprofil für die Mitarbeiter/-innen in der Supply Chain: Welche (zusätzlichen) Kompetenzen benötigen die Mitarbeiter in den jeweiligen Schlüsselstellen der Supply Chain? Wie kann die entsprechende Kompetenzentwicklung vollzogen werden? Et cetera.

3.

Tools für die Erfüllung der Anforderungen: Welche Tools (EDV-Systeme, Prozessvorgaben, Supporteinrichtungen et cetera) benötigen die Mitarbeiter/-innen zur Bewältigung der Aufgabestellungen? Wie wird die Implementierung der Tools vollzogen? Et cetera.

In der folgenden Abbildung werden die Analyse und der Entwicklungsprozess im Projekt dargestellt. Es wird dabei zwischen einer Analysephase und einer Konzeptionierungsphase unterschieden (siehe Abbildung 2). Vorbereitung

Entwicklung

Workshop/Feedback

Ergebnis

Projektumsetzung (3 Monate)

Analysephase

Interviewphase Interviews mit Schlüsselpersonen in der Supply Chain

Interviewaufbereitung Zusammenfassende Aufarbeitung der Ergebnisse der Interviews Vergleich mit einem Referenzunternehmen

Analyseworkshops Grundlageninput Feedback und Diskussion der Ergebnisse aus den Interviews

Projekt-Zwischenergebnisse: Liste von Aufgabenbereichen

Konkretierung der Ergebnisse aus den Analyseworkshops, Zielentwicklung für die Konzeptionierungsphase

Konzeptionierungsephase

Festlegung der Anforderungen an das Projektergebnis: 'Vom operationellen Planen zum unternehmerischen Steuern der Supply Chain“ (Teilaufgabenpakete)

Abbildung 2:

Konzeptentwicklung Instrumente, Tools, Organisatorische Maßnahmen, Anforderungsprofil an die Mitarbeiter/-innen des SCM Konzepts für ein stufenweises Kompetenzentwicklungsprogramm, Rückkoppelung, Adaptierung und Konkretisierung der Konzeptinhalte

Skizzierung des Projektablaufs

Konzeptworkshops Arbeitsgruppenworkshops zur Rückkoppelung, Adaptierung und Konkretisierung der Konzeptinhalte

Ergebnisbereich 1: Organisatorische Maßnahmen Ergebnisbereich 2: „Step 3 – Kompetenzentwicklungskonzept“ Ergebnisbereich 3: Toolbox für den Customer Process Manager

Organisations- und Personalentwicklung im Supply Chain Management

167

In den folgenden Kapiteln wird nun spezifisch auf die organisatorischen und personalen Aspekte (Ergebnisbereiche 1 und 2, siehe vorherige Abbildung 2) eingegangen. Zu berücksichtigen ist dabei, dass es sich lediglich um eine ansatzweise Skizzierung handelt.

4

Herausforderung des Supply Chain Management

4.1

Erforderliche Veränderungen und Entwicklungen der Organisation

Im Projekt wurden in Workshops für den Bereich der Veränderungen in der Organisation zwei Aufgabenfelder identifiziert, die prioritär bearbeitet wurden: 1.

Entwicklung der bis dato funktional orientierten, operativen Supply-Chain-Planung hin zu einer „unternehmerischen“ Steuerung der gesamten Supply Chain (Owner-of-the-Process-Denken) mit dem Ziel der bestmöglichen Erfüllung der Bedürfnisse der Verkaufsorganisationen

2.

Etablierung organisationaler Einrichtungen für den Wissensaufbau und -transfer für Produkte, Prozesse, Vorkaufsorganisationen und Märkte

In der folgenden Abbildung 3 wird exemplarisch der Bereich der Verbesserungen bei den Absatzprognosen dargestellt. Das dahinterliegende Problem im Unternehmen war, dass die prognostizierten Verkaufszahlen für die nächsten Quartale zumeist nicht stimmten. Waren die Verkäufe zu gering prognostiziert und wurden später nach oben korrigiert, führte dies dann in der Produktion und im Assembling zu erheblichen Produktionsengpässen und damit auch zu gesteigerten Kosten (zum Beispiel durch Überstunden, höhere Preise im Einkauf et cetera) und zu Logistikproblemen. Gleichzeitig stieg durch Lieferverzögerungen wiederum die Unzufriedenheit in den Verkaufsorganisationen. War durch mehrtägige und zum Teil mehrwöchige Seetransporte die Flexibilität in der Lieferung ohnehin bereits vielfach beeinträchtigt, so führte dies zu weiterem Unmut in den Verkaufsorganisationen. Die Möglichkeit der Schaffung von Verständnis über die Produktions- und Logistikprozesse bei den Verkaufsorganisationen wurde im Unternehmen als sehr begrenzt eingestuft. Aus diesem Grund wurde versucht, ein System zu verankern, in dem die jeweiligen Prognosen im Verhältnis zur (strategischen) Bedeutung der Verkaufsorganisationen geprüft, adaptiert und gegebenenfalls den Verkaufsorganisationen beratend rückgekoppelt wurden. Dafür waren unter anderem der Aufbau eines EDV-gestützten, statistischen Order-Forecast-Systems, ein Scoring der Verkaufsorganisation zur Priorisierung der Prognoseverbesserungen und Auftragserfüllungen sowie ein Wissensaufbau und -austausch über die Prognosen, die Verkaufsorganisationen selbst, deren Marktbedingungen (Round Tables) entsprechend der vorgenommenen Priorisierung notwendig. Die folgende Abbildung 3 verdeutlicht dies schematisch. Neben der organisatorischen Verankerung dieser Vorhaben waren es vor allem die sich daraus ergebenden mannigfaltigen personellen Herausforderungen, die es im Projekt galt weiter zu intensivieren. Die zentralen Aufgaben und Lösungsansätze werden im Folgenden präsentiert.

168

LIEBHART/MÖDRITSCHER/BLECKER

Verbessertes Markt. und Kundenverständnis und Erarbeitung konkreter Steuerungsmaßnahmen für die Märkte

Nutzung von Marktwissen um die "Planung oder Nicht-Planung der Verkaufsorganisation" zu verstehen, Forecasts relativeren und beraten zu können

Wechselseitiges Verstehen der Supply Chain, der Produktions- und der Innovationsprozesse

Abbildung 3:

4.2

• Order-Forecast-System • Scoring der Märkte anhand ausgewählter Key Performance Indicators • Wissenstransfer in der Organisation (Round Table)

• Verbesserter, regelmäßiger „Market Overview“ • Wissensdatenbank für die Verkaufsorganisationen und Märkte

• erweiterter Round Table (inkl. Controlling)

Aufgabenorientierte Zuordnung organisatorischer Maßnahmen im Projekt

Herausforderungen der Personalentwicklung

Die zentrale Aufgabenstellung der Personalentwicklung ist es, die Menschen in der Organisation zu entwickeln, indem Potenziale erkannt und gefördert werden, um Kompetenzen aufzubauen, welche mittel- bis langfristig die strategische Orientierung des Unternehmens nachhaltig unterstützen können. Dabei sind nicht nur insbesondere Führungskräfte als Zielgruppen angesprochen, sondern zunehmend auch Mitarbeiter/-innen, die in dynamischen und komplexen Wirtschaftsbedingungen mit deutlich gestiegener Eigenverantwortung und einem erweiterten Kompetenzbereich ihren Aufgabenbereich bewältigen müssen. Ausgehend von den zuvor beschriebenen organisatorischen und prozessualen Veränderungen muss sich die Personalentwicklung folgende Frage stellen: Welche (zusätzlichen) Kompetenzen benötigen die Mitarbeiter an den jeweiligen Schlüsselstellen der Supply Chain? So stellt die im Rahmen des Supply Chain Management geforderte prozess- und branchenübergreifende Betrachtungs- und Arbeitsweise Logistiker vor neue Aufgaben, die im bisherigen Betätigungsfeld nicht existiert haben. Die neuen Aufgabenfelder ergeben sich vor allem aus dem Management und der Integration unternehmensübergreifender Prozesse als auch aus der Integration logistischer und nicht-logistischer Prozesse in der Supply Chain und insbesondere

Organisations- und Personalentwicklung im Supply Chain Management

169

aus dem damit verbundenen Management von Informationssystemen und Schnittstellen.21 Damit darf sich das Denken und Handeln eines kompetenten Supply-Chain-Menschen nicht auf die Prozesse der eigenen Wertschöpfungslogistikkette beschränken, sondern muss unternehmensübergreifende Ziele berücksichtigen und das kooperative Handeln aller am Logistiknetz beteiligten Personen unterstützen.22 Letztendlich ergeben Studien, dass die Bedeutung allgemeiner Marktkenntnisse sowie die Bedeutung der Kenntnisse im Bereich Projektmanagement und Controlling zunehmen, während der Anteil der klassischen Logistikkenntnisse in Relation zu den erforderlichen Gesamtkenntnissen eines Logistik-Managers in der Supply Chain sinkt.23 Die Herausforderung der Personalentwicklung ist nun, die Rahmenbedingungen der und die Anforderungen an die zukünftigen Supply-Chain-Mitarbeiter/-innen zu bestimmen, um daraus ein Anforderungsprofil ableiten zu können.

5

Darstellung des Veränderungsprozesses und Learnings

5.1

Erforderliche Kompetenz für Supply-Chain-Mitarbeiter/-innen der Zukunft

Die beiden konkreten Zielsetzungen aus dem vorangegangenen Diagnose- und Veränderungsprozess waren die effektivere Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle des Supply-Chain-Prozesses von den Lieferanten bis hin zu den nationalen Verkaufsstellen und die Erarbeitung eines Kompetenzentwicklungskonzepts, welches die Handlungs- und Entscheidungskompetenz im Unternehmen und insbesondere zum Kunden hin ausbaut und stärkt. Damit soll sich der Supply-Chain-Planer hin zum Availability Manager entwickeln. Die nachstehend diskutierten Kompetenzen ergeben sich aus den zahlreichen Gesprächen und Workshops im Unternehmen, intensiven Literaturrecherchen an der Schnittstelle Logistik/Personal und unter der Berücksichtigung verschiedener Curricula aus diversen deutschsprachigen Fachhochschullehrgängen, Universitätslehrgängen und MBA-Programmen sowie aktueller Stelleninserate. Das erarbeitete Kompetenzraster basiert auf vier Kompetenzbereichen: Fachliche Kompetenz, Methoden-Kompetenz, soziale-kommunikative Kompetenz und Selbst-Kompetenz. In den folgenden Absätzen werden zu jedem dieser Kompetenzbereiche die erarbeiteten Inhalte für das Profil dargelegt und begründet. Die Gemeinsamkeit der teilweise unterschiedlichen Kompetenzkonstrukte liegt darin, dass Kompetenzen dazu dienen, eine „offene“ Zukunft nicht reaktiv, sondern proaktiv und kreativ zu bewältigen. Kompetenzen charakterisieren also die Fähigkeiten von Menschen, sich in offenen und überschaubaren, komplexen und dynamischen Situationen selbstorganisiert zurecht zu finden. Dabei lassen sich Kompetenzen als so genannte Selbstorganisationsdispositionen beschreiben.24 Kompetenzen umfassen das klassi21 22 23 24

Vgl. PFOHL (2004), S. 318. Vgl. KERNLER (2003), S. 206. Vgl. PFOHL (2004), S. 319. Vgl. HEYSE/ERPENBECK (2004), S. XIII.

170

LIEBHART/MÖDRITSCHER/BLECKER

sche Wissen sowie erworbene, trainierte Fähigkeiten und Fertigkeiten, welche letztendlich die Qualifikation einer Person darstellen. Wird die Qualifikation darüber hinaus durch Selbstorganisationsfähigkeit und -durchsetzbarkeit erweitert, entsteht der Begriff der Kompetenz. Kompetenz ist also stets mit selbstorganisiertem Handeln verbunden ist. 5.1.1

Fachliche Kompetenz

Die fachliche Kompetenz beinhaltet das Vermögen einer Person, bei der Lösung von sachlichen Problemen selbstorganisiert unter dem Einsatz ihres Wissens, der Fertigkeit und Fähigkeiten zu handeln. Bezogen auf die Position des Supply-Chain-Manager reflektiert die fachliche Kompetenz vor allem auf das strategische Verständnis des Supply Chain Management (von der Entwicklung bis hin zum Kundenservice), welches die Logistik als eine wichtige Servicefunktion zur Steigerung der Kundenorientierung und Wertschöpfung sieht. Als erforderliche Qualifikationen für diese Kompetenz werden im Wesentlichen vier Bereiche gesehen, wobei Logistikwissen und -erfahrung im klassischen Kern (Einkauf, Produktion, Vertrieb) für Mitarbeiter/-innen dieses Bereichs zumeist schon die Basis bilden: ¾

Supply-Chain-Management-Kenntnisse und Vertiefung: Theoretisches und praktisches Wissen über klassisches Logistik-Management muss in Richtung eines umfassenden Supply-Chain-Wissens erweitert werden.

¾

Medienkompetenz (E-Tools, E-Collaboration): Die Gestaltung der Logistiknetze wird heute auch wesentlich durch moderne IT-Technologien determiniert. Daher ist eine notwendige Kompetenz über das Wissen und die Anwendbarkeit von logistischen Informationssystemen, wie zum Beispiel Enterprise-Resource-Planing-Systemen und Groupware-Systemen, erforderlich. Im Zuge der zunehmenden elektronischen Kommunikation und Information gehört zur kompetenten Nutzung dieser Systeme auch die Wahl der optimalen Kommunikationsmedien und -kanäle.25

¾

Betriebswirtschaftliche Kenntnisse: Zur richtigen Einschätzung von Nutzenpotenzialen, Chancen und Gefahren sind vor allem theoretisches Wissen und praktische Erfahrung im Bereich „Marketing & Sales“ wichtig, denn zukünftige Supply-Chain-Mitarbeiter/-innen müssen im Kundenkontakt stärker verkaufs- und kundenorientiert agieren. Die „Kostenund Ergebnisorientierung“ unterstützt das betriebswirtschaftliche Wissen der Supply Chain Manager, in dem Zahlenkompetenz zu einer verbesserten Dateninterpretation und Entscheidungskompetenz führt. Theoretische und praktische Kenntnisse der Kostenrechnung und des gewinn- und wertorientierten Management werden zunehmend wichtiger.

¾

Kenntnisse des Zielmarkts: Über den Supply-Chain-Mitarbeiter/-innen kommen vielfältige Informationen zusammen, die entsprechend interpretiert und bewertet werden müssen. Bessere Kenntnisse über den Zielmarkt unterstützen dabei die Mitarbeiter, schneller und kompetenter die Informationen und Daten zu filtern, die für die Supply-Chain-Steuerung relevant sind, wie zum Beispiel Prognosen der Marktentwicklung, Umsatzvorgaben und Umsatzbedarfe zu berechnen et cetera. Durch diese Kompetenz können gegebenenfalls Absatzprognosen und damit Bedarfe von Kundenunternehmen reflektiert und relativiert werden. Dadurch ergeben sich möglicherweise Kostenvorteile, weil ansonsten auftretende Überbestände oder nach zu produzierende Fehlmengen vermindert werden können. Zu-

25

Vgl. PICOT/REICHWALD/WIGAND (1996), S. 94 f.

Organisations- und Personalentwicklung im Supply Chain Management

171

dem wird durch dieses Wissen der Kunde im Abstimmungsprozess unterstützt, was zu einem nicht unerheblichen Vorteil für das Lieferunternehmen führen kann. ¾

Fremdsprachen- und Fremdsprachensprechkenntnisse: Die globalisierte Arbeitswelt mit den internationalen Verflechtungen, insbesondere im Bereich der Supply Chains, verlangt zunehmend Fremdsprachenkompetenz. Englisch als universale Welt- und IT-Anwendungssprache, welche in Wort und Schrift ohne Vorbehalte angewandt werden muss, spielt dabei die zentrale Rolle. Dabei kommen die Mitarbeiter/-innen zunehmend weniger mit dem Schulenglisch zurecht, sodass Unternehmen sowohl das Verständnis der Fremdsprache als auch die Sprechkompetenz fördern müssen. Verfahren wie dem Test of English for International Communication (TOEIC)26 unterstützen die Überprüfung der Kenntnisse. Neben der englischen Sprache ist zunehmend eine zweite gesprochene Wirtschaftssprache wünschenswert.

¾

Integratives System- und Prozessverständnis: Supply-Chain-Manager werden vor allem im ganzheitlichen System- und Prozessverständnis gefordert. Das kompetente Berücksichtigen von Neben-, Rück- und Fernwirkungen entscheidet in Zukunft verstärkt über die unternehmensübergreifende Wertschöpfung. Deshalb ist für die zukünftige Zusammenarbeit zunehmend wichtig, die Basisfunktionen innerhalb der Supply Chain zu kennen und zu verstehen und deren Wechselwirkungen erfassen zu können. Letztendlich wird eine integrative Sichtweise über das System und die Prozesse erforderlich.

¾

Verständnis für interorganisationale Netzwerke: Die Entwicklung des globalen Logistikbereichs in den letzten Jahren ist rasant vorangeschritten und bedingt, dass sich Mitarbeiter/-innen zunehmend Qualifikationen für eine Zusammenarbeit über Standort- und Unternehmensgrenzen hinaus erwerben müssen. Logistiknetzwerke haben eigene Dynamiken und erfordern zuweilen komplexe und belastbare Denk- und Handlungsmuster der Agierenden. Das Erwerben eines System- und Prozessverständnisses im Rahmen dieser interorganisationalen Logistiknetzwerke stellt derzeit die „höchste“ Stufe des integrativen Verständnisses dar.

5.1.2

Methoden-Kompetenz

Die methodische Kompetenz bezieht sich darauf, dass Personen anstehende Probleme und Herausforderungen durch den Einsatz verschiedenster erlernter und erfahrener Techniken und Methoden selbstorganisiert lösen können. Im vorliegenden Projekt war es ein wichtiger Aspekt, dass die Mitarbeiter/-innen sowohl zum Kunden hin als auch im Team selbst noch selbstsicherer und eigenverantwortlicher agieren. Um daher die im Projekt erarbeiteten neuen Meeting-Tools (wie „Round Table“, „Reviews“) anzunehmen und wirkungsvoll nutzen zu können, ist auch auf der methodisch-instrumentellen Ebene Kompetenz zu entwickeln. ¾

26

Verkauf und Beratung unterstützende Kompetenz: Mitarbeiter/-innen benötigen zunehmend Anwendungswissen über Techniken und Methoden im Verkaufsprozess, wie zum Beispiel die Angebotslegung. Des Weiteren müssen die Mitarbeiter zukünftig wesentlich verstärkt die Kunden an den nationalen Verkaufsstandorten beraten. Techniken zum aktiven Verkauf von Produkten gehen über einfache Produktformationen hinaus und setzen dort an, wo Wissen über den Kunden, seine Bedürfnisse und bisheriges Verhalten mit Vgl. SPIESS (2006), S. 30.

172

LIEBHART/MÖDRITSCHER/BLECKER

Fachkenntnissen über zukünftige Marktentwicklungen und mit Kenntnissen über die firmeneigenen Produkten so kombiniert wird, dass mit dem Kunden letztendlich ein Beratungsgespräch geführt wird. ¾

Verhandlungstechniken und Rhetorik: Ergänzend zu der Fachkompetenz „Marketing & Sales“ ist es wichtig, dass die Mitarbeiter/-innen auch soziale Techniken im aktiven Verhandeln trainieren und dabei die Rhetorik schärfen können. Insbesondere in Kombination mit einem Sprachtraining kann hier sehr wirkungsvoll Verhandlungsgeschick aufgebaut werden. Andererseits werden Verhandlungsgeschick und eine geübte Rhetorik auch innerbetrieblich sowohl im Supply-Chain-Team als auch in bereichsübergreifenden Prozessgruppen zunehmend gefordert. Dies kann positiv zur Konfliktlösung und Konsensbildung beitragen.

¾

Präsentations- und Moderationsfähigkeiten: In den definierten Meetings werden Mitarbeiter/-innen wesentlich öfter und wirksamer gefordert, ihre Ergebnisse, Zahlen und Daten, Entscheidungen, Vorschläge et cetera zielgruppengerecht zu präsentieren. Durch Trainings, aktives Tun und dessen Reflexion können Kompetenzen aufgebaut werden, die es den Mitarbeiter/-innen ermöglichen, Präsentationen und Meetings effizient und effektiv mit nachhaltiger Wirkung zu bewerkstelligen.

¾

Problemlösungskompetenz und analytische Fähigkeiten: Supply-Chain-Mitarbeiter/-innen sind schon stets aufgrund der Dynamiken in solchen Wertschöpfungsketten gefordert gewesen, rasch und kompetent Zahlen, Daten und Fakten zu erfassen und Lösungsoptionen für Teilnehmer/-innen der Wertschöpfungskette aufzuzeigen. Aufgrund der zunehmend komplexen Zusammenhänge innerhalb der Zuliefernetze wird sich die Notwendigkeit verstärken, Probleme und eventuelle Lösungsvarianten kompetent analysieren und lösen zu können.

¾

Projektmanagement: Theoretisches und praktisches Wissen über das Managen von und in Projekten wird zukünftig Teil des qualifizierten Berufsbilds des Supply-Chain-Mitarbeiters.

¾

Change Management: Supply-Chain-Mitarbeiter/-innen müssen Veränderungen initiieren und sich selbst auch an diese anpassen können, denn Wandlungs- und Anpassungsfähigkeiten sind zukünftige Erfolgsfaktoren.27 Theoretisches Wissen, praktisches Erfahren und kollektives Reflektieren von Veränderungsprozessen sind notwendig, um diese verstehen und in Zukunft verbessert planen und implementieren zu können.

5.1.3

Sozial-kommunikative Kompetenz

Das menschliche Miteinander wird zukünftig trotz oder vielleicht gerade wegen dem steigenden Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien noch weiter an Bedeutung zunehmen. Die so genannten Soft Skills werden verstärkt zu Hard Skills in und von Organisationen. Digitalisierung und Globalisierung bedingen, dass Menschen lernen müssen, über verschiedenste Kommunikationskanäle zu arbeiten und zu kommunizieren und dies in globalen Konzernen auch über Länder- und Kulturgrenzen hinweg. Folgende Soft Skills werden im vorliegenden Projekt intensiv betrachtet:

27

Vgl. SCHEITLER (2005), S. 149 ff.

Organisations- und Personalentwicklung im Supply Chain Management

173

¾

Team- und Kooperationsfähigkeit: Vor dem Hintergrund der sich entwickelnden internationalen Logistiknetzwerke und Kooperationen gewinnt die intra- und interorganisationale Team- und Kooperationsfähigkeit der Mitarbeiter/-innen zunehmend an Bedeutung. Gemeinsame Projekte, Wissensaustausch und die kollektive Nutzung von Ressourcen und vor allem die konsequente Prozessorientierung erfordern kooperatives Verhalten, das sich konkret durch interorganisationale und interkulturelle Kooperationskompetenz auszeichnet. Die Kompetenz zu kooperieren hängt stark von den individuellen Fähigkeiten der betroffenen Personen ab,28 daher müssen Einstellungen, Sensibilität und Integrationsfähigkeit gezielt reflektiert und trainiert werden.

¾

Kommunikationsfähigkeit: Kommunikation sowohl im Face-to-face-Kontakt als auch mittels moderner Informations- und Kommunikationstechnologien stellt die zentrale Einflussgröße im wirksamen Miteinander von Menschen dar und wird in ihrer zukünftigen Bedeutung deutlich zunehmen.29 Supply-Chain-Manager benötigen verstärkt die Fähigkeit, Kontakte zu knüpfen, Informationen zielgerichtet und kundenorientiert aufzubereiten und weiterzuleiten. Der Umgang mit modernen Informations- und Kommunikationstechnologien innerhalb und auch über Unternehmensgrenzen hinweg muss trainiert und verinnerlicht werden, um zwischenmenschliche Störungen und Irritationen durch diese Kommunikationsmedien erkennen, beheben beziehungsweise präventiv abwenden zu können.30

¾

Konflikt-Management-Fähigkeiten: Eine weitest gehend friktionsfreie Abstimmung der zunehmend komplexeren Supply Chains wird erforderlich, weil vielfältige Konfliktpotenziale vorhanden sind, die unter den verschiedenen Interessenspartnern auszugleichen sind. Methoden zur gezielteren Konflikterkennung und Möglichkeiten zum Managen und Lösen von Konflikten müssen erlernt und trainiert werden.

¾

Führungskompetenz (Prozessverantwortung): Den Supply-Chain-Prozess zu kennen und zu verstehen, ist nur eine Seite der Medaille, denn der/der zukünftig kompetente SupplyChain-Mitarbeiter/-in muss in der Lage sein, diesen Prozess innerhalb der Organisation und des Logistiknetzwerks steuern zu können. Da Supply-Chain-Mitarbeiter/-innen keinen direkten Einfluss auf manche Funktionsbereiche nehmen kann, ist ein integratives Prozess- und Systemverständnis zur kompetenten Steuerung der Supply Chain durch kritische Phasen notwendig. Denn der/die Supply-Chain-Mitarbeiter/-in kann letztendlich nur dann Prozessverantwortung übernehmen, wenn Möglichkeiten zur aktiven Steuerung existieren.

¾

Führungskompetenz (Menschenverantwortung): Die Steuerung der Supply Chain bedingt auch die Führung der Menschen in den wesentlichen vor- und nachgelagerten Bereichen, ohne aber eine konkrete Weisungsbefugnis für diese zu haben. Andere Menschen durch Prozessabstimmung, Kompetenz und Überzeugung zu führen, ist eine Herausforderung, der sich die Mitarbeiter/-innen in der Supply Chain durchaus stellen müssen.

¾

Intercultural Awareness: Die bisherigen Ausführungen haben verdeutlicht, dass sich die interorganisationale und interkulturelle Zusammenarbeit in ihrer Bedeutung für das Berufsbild des Supply-Chain-Mitarbeiters verstärken wird. Deshalb stellen die wirksame Kommunikation und der kompetente Umgang mit Menschen anderer Kulturen eine der zentralen Erfolgsbedingungen für globale Konzerne dar und sind im Zuge erweiterter

28 29 30

Vgl. MEYER (2004), S. 145. Vgl. SCHEITLER (2005), S.149 ff. Vgl. LIEBHART/BLECKER (2006), S. 8 ff.

174

LIEBHART/MÖDRITSCHER/BLECKER

Verantwortung („Empowerment“) auch eine wichtige Kompetenz der einzelnen Mitarbeiter/-innen der Supply Chain. 5.1.4

Personale Kompetenz

Unter der personalen Kompetenz wird die Fähigkeit jeder einzelnen Person verstanden, sich selbst einzuschätzen, Werthaltungen, Motive und Selbstbilder zu entwickeln, Begabungen zu entfalten sowie sich selbst kreativ zu entwickeln.31 Dieses Kompetenzbündel ist für die Entwicklung aller zuvor genannten Kompetenzen eine maßgebende Basis für die Entwicklung des gesamten Kompetenzprofils der Mitarbeiter. Folgende wurden in diesem Projekt betrachtet: ¾

Belastbarkeit: Supply-Chain-Mitarbeiter/-innen erleben aufgrund der vielfältigen Wechselwirkungen entlang der Supply Chain vielfach Spitzenzeiten an Stress und Dynamik. Die zuvor diskutierte Fach- und Methodenkompetenzentwicklung unterstützt Mitarbeiter, die Belastung aus dem täglichen Supply Chain Management mittels verbesserter Kenntnisse zu verstehen, während die emotionale Belastung, Stress und Flexibilitätsanforderung mitunter durch eine verbesserte Team- und Kooperationsfähigkeit abgepuffert werden können.

¾

Zeit- und Selbst-Management: Sich selbst zu organisieren und zu steuern, zählt zu den zentralen Fähigkeiten der Menschen, die andere führen und Verantwortung übernehmen. Daher sind Methoden und Techniken des verbesserten Zeit- und Selbst-Management abgestimmt auf organisationale Rahmenbedingungen wichtig zu diskutieren und zu trainieren.

¾

Sicherheit im Umgang mit Kunden: Die vertiefenden Kenntnisse in den zuvor genannten Kompetenzbereichen führen letztendlich auch zu mehr persönlicher Sicherheit im Umgang mit Kunden. Dies verstärkt wiederum den Vertrauensprozess in der Supply Chain positiv, weil die einzelnen Mitarbeiter erleben, wie sie ihren Einflussbereich erweitern können.

¾

Selbstverantwortung und Selbstbewusstsein: Die Aufwertung der Supply-Chain-Mitarbeiter durch deren gezielte Kompetenzentwicklung ist aufgrund der dynamischen und komplexen Marktbedingungen eine erfolgskritische Maßnahme. Sich selbst als Drehscheibe der wertschöpfenden Prozesse an der Schnittstelle zwischen den einzelnen Funktions-, Unternehmens- und Netzwerkbereichen wahrzunehmen, wertet das eigene Selbstverständnis deutlich auf.

¾

Eigenverantwortlichkeit: Verantwortung für das eigene Denken und Handeln zu übernehmen, führt zu einer aktivitäts- und umsetzungsorientierten Kompetenz, die von zentraler Bedeutung für diesen Job ist. Aufgrund der erweiterten Verantwortung und eines erhöhten Ausmaßes an Selbstorganisation der Aufgaben, Ressourcen und Methoden muss der Supply-Chain-Mitarbeiter Verantwortung übernehmen wollen und können (und dürfen).

¾

Mentale Agilität: Komplexe und dynamische Strukturen und Prozesse über Abteilungsund Unternehmensgrenzen hinweg und sich rasant entwickelnde IT-Systeme bei dynamischen Marktverhältnissen erfordern eine mentale Agilität der Mitarbeiter.

31

Vgl. HEYSE/ERPENBECK (2003), S. XVI.

Organisations- und Personalentwicklung im Supply Chain Management

175

¾

Positive Einstellung, in anderen Ländern zu arbeiten: Der Supply-Chain-Mitarbeiter ist der Anknüpfungspunkt zu vielen Organisationen und Menschen in unterschiedlichsten Kulturen. Eine der Grundvoraussetzungen für ein erfolgreiches Arbeiten mit Menschen aus anderen Kulturen ist, dass der Supply-Chain-Mitarbeiter selbst offen und interessiert an den Kulturen ist und damit auch bereit wäre, in anderen Ländern zu arbeiten. Damit öffnen sich mentale und lernbereite Einstellungen, die für ein verbessertes Zusammenwirken der Supply-Chain-Mitarbeiter maßgeblich sind.

¾

Innovative und kreative Einstellung: Weiterhin ist eine lernende, neugierige, innovative und kreative Einstellung der Mitarbeiter eine wesentliche Basis für die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen und Veränderungen.

Die vier Meta-Kompetenzen mit den aufgeschlüsselten Detailkompetenzen sind erforderliche Entwicklungsrichtungen, die die zukünftigen Supply-Chain-Mitarbeiter/-innen mitbringen oder entwickeln müssen. In Summe werden vier verschiedene Levels unterschieden, auf denen sich die Mitarbeiter befinden können: Level 1 … Competent Backbone Level 2 … Advanced Backbone Level 3 … Supply Chain Expert Level 4 … Change and Shape Future Expert

5.2

Entwicklungscurriculum

Ein strukturiertes Mitarbeitergespräch stellt eine zentrale Voraussetzung für die Teilnahme an dem Entwicklungscurriculum dar. Daraus ist nach der Analyse und Interpretation vergangener Leistungs- und Verhaltensweisen und dem gemeinsamen Abgleichen der Eigen- und Fremdwahrnehmung ein zukünftiger individueller Entwicklungsplan zu erarbeiten, um die Mitarbeiter mittels interner Nachfolgeplanung, Förderprogrammen oder einer Weiterbildung in Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen der Supply-Chain-Manager zu qualifizieren. Das im vorliegenden Projekt erarbeitete Entwicklungscurriculum dient zur Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter im Bereich der Logistik und des Supply Chain Management mittels eines 3-stufigen Ausbildungskonzepts. Die erforderliche Basisqualifikation und Eingangsvoraussetzung in dieses Curriculum weisen jene Supply-Chain-Planer bereits auf, die einige Jahre an Berufserfahrung für diesem Betätigungsfeld einbringen (mindestens Level 1). Alle drei Stufen umfassen eine Entwicklung aller Kompetenzbereiche und sind entsprechend den Projektbedürfnissen konzipiert. In Summe wurden die einzelnen Stufen auf einen Zeitraum von 10 bis 16 Monate angelegt. Die folgende Abbildung 4 visualisiert das Curriculum:

176

LIEBHART/MÖDRITSCHER/BLECKER

Step I

Step 2

Step 3

Aktives Verkaufen

SC-Vertiefung

SC-Management

Soziale Kompetenz

Intercul. Awareness Sprache & Kultur

Intercult. Awareness Interkult. Bedingung

Teammanagement

English I

Fachkompetenz

Methoden Kompetenz

SelbstKompetenz

Abbildung 4:

Intercult. Awareness Besuch

English II

SCM Kenntnisse & Vertiefung

BWL: Marketing & Sales

Verkaufsund Beratungstraining

Konfliktmanagement

Verhandlungen und Rhetorik

Zeit- und Stressma nagement

ERG

BWL: Kostenund Ergebnisorient.

Mitarbeiterführung

English III

Integriertes SystemProzess denken

Koopera -tionen & Netzwerke

Präsentation & Moderation

E-Tools und ECollab.

Projektmanagement

ERG

Zielmarktverständnis

t

Change Management

ERG

Entwicklungscurriculum für Supply-Chain-Mitarbeiter

Das Curriculum wurde als Stufenprogramm angelegt. Da die Kompetenzen selbst nicht direkt prüfbar, sondern nur aus deren aktiven Umsetzung evaluierbar sind, sollen alle Stufen durch so genannte „Entwicklungsreflexionsgespräche“ (ERG) beendet werden, in denen sehr kritisch die Entwicklungen der einzelnen Supply-Chain-Mitglieder reflektiert werden sollen. Erst eine positive Beurteilung seitens der Führungskraft soll den Einstieg in die nächste Ausbildungsstufe ermöglichen. ¾

Stufe 1 (Aktives Verkaufen): In dieser Entwicklungsstufe geht es in einem ersten Schritt darum, die bestehenden Supply-Chain-Mitarbeiter in ihrem derzeitigen Handeln verkaufsorientiert zu qualifizieren. Die Analysen und Diskussionen haben ergeben, dass die Mitarbeiter derzeit überwiegend planen und auch die Kundenschnittstellen primär als Planungsfestsetzung nutzen. Durch ein gezieltes Entwicklungsprogramm unter dem Titel „Aktives Verkaufen“ sollen die Mitarbeiter insbesondere dazu animiert werden, die bestehenden Kontakte verstärkt in Richtung Verkauf und Verkaufsberatung zu nutzen. Hier wird ein kurzfristig realisierbares Verbesserungspotenzial gesehen. Neben einer betriebswirtschaftlichen, fachlichen Ausbildung in „Marketing & Sales“ sollen auf Methodenebene ergänzend aktiver Verkauf und Beratung trainiert werden. Parallel dazu ist im Bereich der sozialen Kompetenz vorgesehen, Teamkompetenz aufzubauen, um innerhalb des Teams die geplanten Veränderungen im Supply-Chain-Bereich gut umsetzen zu können. Im Modul „Intercultural Awareness“ geht es um eine erste Einführung in die Sprache und die Kultur des Ziellands. Englisch als globale Sprache wird in allen Stufen ein wichtiger Entwicklungsbaustein sein; im ersten Step liegt der Fokus noch stark auf den fachlichen Begriffen und auf der grammatikalisch korrekten Sprache in Wort und Schrift. Mit diesem Weiterbildungsprogramm ist der Level 2 „Advanced Backbone“ abgeschlossen.

Organisations- und Personalentwicklung im Supply Chain Management

177

¾

Stufe 2 (SC Vertiefung): Die zweite Stufe ist geprägt von einer innenorientierten Sichtweise und hat auch die fachliche Kompetenzebene, die Kenntnisvertiefung im Bereich der Supply Chain, sowie die Kosten- und Ergebnisorientierung zum Inhalt. Ein integriertes System- und Prozessdenken rundet die Entwicklung der Fachkompetenz ab. Die soziale Kompetenz vertieft die Teamfähigkeit durch ein Konflikttraining sowie durch ein Training über interkulturelle Bedingungen der Zusammenarbeit. Im Bereich der Methodenkompetenz sollen begleitend für die sozialen Kompetenzerweiterungen auch vorbereitend für die Stufe 3 Methoden und Techniken auf Gruppenebene trainiert werden. Das Englischtraining geht vor allem in die Richtung des zwischenmenschlichen Miteinanders und des Argumentierens und Verhandelns mit internationalen Kunden. Mitarbeiter, die dieses Programm durchlaufen haben, werden auf Level 3 „Supply-Chain-Expert“ eingeschätzt.

¾

Stufe 3 (SC Management): Kennzeichen dieser Entwicklungsstufe ist einerseits das interorganisationale Zusammenarbeiten als auch das aktive Gestalten und die Veränderung von Prozessen entlang der Supply Chain. Deshalb stehen auf fachlicher Kompetenzebene Inhalte wie Kooperationen und Netzwerke, E-Tools und E-Collaboration sowie vertiefte Marktkenntnisse im Mittelpunkt. Auf Methodenebene sind dafür vor allem relevante Aspekte des Projekt- und Change Management wichtig. Die Vertiefung der sozialen Kompetenz erfolgt in dieser Stufe durch ein Modul zum Themenbereich Mitarbeiterführung sowie im Bereich der interkulturellen Entwicklung durch einen Besuch der Organisationen, mit denen überwiegend zusammengearbeitet wird. Das Englischtraining soll in der Stufe 3 vorbereitend für den Besuch der Kunden genutzt werden. Nach Abschluss dieses Programms verstehen sich die Mitarbeiter/-innen gemäß Level 4 als „Change and Shape Future Expert“ im Bereich des Supply Chain Management.

6

Resümee

Das Management der Supply Chain ist heute eine erfolgskritische Aufgabe für viele Unternehmen. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen bei der Gestaltung von Supply Chains oft jedoch nur die technischen und logistischen Gestaltungsfelder. So sind in der Unternehmenspraxis viele weit entwickelten Gestaltungsmodelle für Supply Chains zu finden, die technikgetrieben de facto vor allem auf automatisierten Informations- und Kommunikationsprozessen basieren. Der Mensch spielt in diesen Systemen nur im Bereich der Sekundärprozesse eine Rolle. Primärprozesse erfordern nur im Falle von Störungen direkte Eingriffe. Realiter übernehmen Menschen jedoch zentrale Funktionen (Verknüpfungen, Korrekturen, Priorisierungen, Veränderungen, Erweiterungen et cetera), ohne die die Supply Chains nicht funktionieren könnten und die – zumindest derzeit noch – nicht durch IT-Systeme substituiert werden können. Aufgrund der steigenden Komplexität und Geschwindigkeit der Supply-Chain-Prozesse steigen dabei auch die Anforderungen an die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Eine reine Zuordnung von Mengen, Zeiten und Wegen in der Supply Chain ist dabei nur mehr ein geringerer Teil der Tätigkeit. Im vorliegenden Beitrag wurde gezeigt, dass vielmehr unternehmerisches Handeln an den Drehscheiben der Supply Chain notwendig ist. Wie die dargestellten Fallstudien zeigen, gilt es hier, fachliche, methodische, sozial-kommunikative und per-

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LIEBHART/MÖDRITSCHER/BLECKER

sonale Kompetenzen und Fähigkeiten in einem konsequenten, zielgerichteten Prozess zu entwickeln und zu festigen. Die parallel zum Entwicklungsprozess zu gestaltenden Entlohnungs- und Incentive-Strukturen, Karrieremodelle, kulturellen Rahmenbedingungen et cetera wurden im vorliegenden Beitrag nicht näher behandelt. Es soll jedoch an dieser Stelle explizit auf ihre Notwendigkeit hingewiesen werden.

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Geschäftsmodell-Innovation und Notwendigkeit des Change Management – Anspruch, Wirklichkeit und mögliche Lösungsansätze RENÉ HANS IBM Global Business Services

1

Der Anspruch – Kontinuierliche Wettbewerbsfähigkeit durch Innovation.................... 183 1.1 Konvergenz – Treiber zur Geschäftsmodell-Innovation ...................................... 184 1.2 Ausprägungen und Nutzen der Geschäftsmodell-Innovation vor dem Hintergrund der Konvergenz ................................................................. 186 1.3 Unternehmenskultur – Bestimmungsfaktor der Geschäftsmodell-Innovation .......................................................................... 188 2 Die Wirklichkeit – „Veränderung? – Ja, aber nicht bei mir!“ ................................................................................................... 189 2.1 Der Mythos vom rationalen Menschen ................................................................ 190 2.2 Der Mythos einer veränderungsbereiten Organisation......................................... 190 3 Innovative Change-Management-Techniken als Initialzündung zur Schaffung einer Innovationskultur ............................................. 192 3.1 Future-History-Ansatz ......................................................................................... 192 3.2 Systemische Organisationsaufstellungen ............................................................. 193 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 195

Geschäftsmodell-Innovation und Notwendigkeit des Change Management

1

183

Der Anspruch – Kontinuierliche Wettbewerbsfähigkeit durch Innovation

In der aktuellen IBM CEO Study, in der 765 Vorstandsvorsitzende hinsichtlich der Herausforderungen ihres Unternehmens in den kommenden Jahren befragt wurden, steht bei einer überwältigenden Mehrheit das Thema Innovation an der ersten Stelle der Management-Agenda. Die Erkenntnis der Top Manager zur Notwendigkeit der Innovation in den kommenden Jahren ist eine Seite der Medaille. Die andere Seite zeigt jedoch, dass Unternehmen tagtäglich mit dem Management von Veränderungen – und Innovation bedeutet nichts anderes als Veränderung, weil etwas Altes durch etwas Neues ersetzt wird – überfordert sind. Ambitionierte Projekte scheitern, und im Kontext dieser gescheiterten Projekte werden allzu oft zuvor unterschätzte „Change-Management-Faktoren“ oder kulturelle Faktoren angeführt.1 Ziel des Artikels ist es, neben den verschiedenen Innovationsformen das Missverhältnis aus Anspruch und Wirklichkeit des Innovationsmanagement darzustellen. Darauf basierend werden ChangeManagement-Methodiken als Initialzündung hin zu einer Innovationskultur erläutert. Wohl kaum ein Begriff wird in der derzeitigen Management-Literatur und in der Beratungspraxis inflationärer verwendet als das Schlagwort „Innovation“. Innovation wird dabei stets mit etwas Neuem in Verbindung gebracht und ist somit positiv belegt. Eine Innovation beschreibt im Allgemeinen die Umsetzung von neuen Ideen in Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Strukturen und/oder Verhaltensweisen.2 Innerhalb dieser Definition wird deutlich, dass Produkte und Dienstleistungen hierbei eher die marktgerichtete Perspektive in Richtung des Kunden abbilden, während Prozesse, Strukturen und Verhaltensweisen eher eine unternehmensinterne Perspektive verfolgen. In der Vergangenheit haben Führungskräfte überwiegend den Innovationsfokus auf neue Produkte und Dienstleistungen gelegt. Die IBM CEO Study weist demgegenüber als zentrales Ergebnis auf, dass heutzutage und zukünftig ergänzend hierzu gerade die interne Perspektive der Prozesse, Strukturen und Verhaltensweisen auf dem Prüfstand gestellt wird. Insofern wird immer häufiger von Geschäftsmodell-Innovationen gesprochen, die sowohl die externe als auch interne Innovationsdimension enthält.3 Damit wird gleichzeitig deutlich, dass Innovationstätigkeiten spezielle unternehmerische Funktionen, zum Beispiel Forschung und Entwicklung, verlassen. Geschäftsmodell-Innovation bedeutet die Verlagerung von Innovationstätigkeiten auf das gesamte Unternehmen und somit auf alle Mitarbeiter. Es ist eine Querschnittsfunktion über alle Partialmodelle des Geschäftsmodells – vom Marktmodell, über das Leistungserstellungs-, Leistungsangebots-, Distributions- bis hin zum Kapitalmodell, das heißt Erlös- und Finanzierungsmodell.4

1 2 3 4

Vgl. TISCHLER (1999). Vgl. NIESING (2005), S. 58, und BARNETT (1953), S. 7. Vgl. IBM (2006), S. 11 ff. Zur Systematisierung des Geschäftsmodellbegriffs vgl. ausführlich KEUPER/HANS (2006), S. 393 ff.

184

HANS

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Produkte/Services/Märkte

Abbildung 1:

1.1

Betriebsabläufe

Geschäftsmodell

Innovationsschwerpunkte von CEO nach Innovationsformen in %5

Konvergenz – Treiber zur Geschäftsmodell-Innovation

Wie aber kommt es dazu, dass 30 % der befragten CEO einen Innovationsschwerpunkt auf den Betriebsabläufen und dem Geschäftsmodell sehen? Die Antwort hierauf ist im Zusammenhang mit der fortschreitenden Konvergenz der Märkte zu sehen. Konvergenz bezeichnet eine Expansion struktureller Kopplungen oder Verbindungen zwischen Unternehmensumwelt beziehungsweise der Wettbewerbsstruktur und dem Unternehmen beziehungsweise Unternehmensstrategie, der die strukturelle Verbindung bislang getrennter Märkte vorantreibt. Die Konvergenz der Märkte ist dabei das Ergebnis dreier gleichzeitig auftretender Entwicklungen:6 ¾

5 6

Technologische Konvergenz beschreibt die fortschreitende Diffusion digitaler Technologien in vielfältige Branchen und damit einhergehend die Realisierung technologischer Quantensprünge innerhalb kürzester Zeit. So wurde die traditionelle analoge Fotografie in weniger als zehn Jahren nahezu vollständig durch digitale Fotografie abgelöst. Infolgedessen entstanden neue Geschäftsmodelle, sodass es heutzutage zum Beispiel üblich ist, Bilder nicht mehr über den Fotoeinzelhändler, sondern die Abzüge über das Internet zu bestellen, sie am eigenen Fotodrucker selbst auszudrucken oder gar auf Abzüge ganz zu verzichten und die Fotos direkt am heimischen PC oder Fernseher anzuschauen. Die Vgl. IBM (2006), S. 12. Vgl. KEUPER/HANS (2003a), S. 36 ff., KEUPER/HANS (2003b), S. 796 ff.

Geschäftsmodell-Innovation und Notwendigkeit des Change Management

185

digitale Fotografie hat somit bisherige Geschäftsmodelle obsolet werden lassen und fordert noch vorhandene Marktteilnehmer zur Transformation ihres Geschäftsmodells heraus. ¾ Die nachfrageseitige Konvergenz ergibt sich aufgrund einer Integration der Nachfrage verschiedener Bedürfnisgruppen und eliminiert damit bestehende Barrieren zwischen den bisher isolierten Bedarfsgruppen. Ein Beispiel liefert das sich derzeitig ändernde Mediennutzungsverhalten.7 Während früher vom passiven Rezipienten von Unterhaltung die Rede war, wird mit den Video-Portalen myvideo oder youtube deutlich, dass die Mediennutzer selbst kreativ werden und ihre selbst gedrehten Videos der Gemeinschaft zur Verfügung stellen. Damit konvergiert die Bedarfsgruppe „Mediennutzer mit Unterhaltungsinteresse“ mit der Bedarfsgruppe „aktiver und kreativer Mediennutzer“. Insofern werden verschiedene Funktionen integriert, wobei jede Funktion für sich bereits auf eine bestimmte Bedürfnisbefriedigung abzielt. In Konsequenz sollte beispielsweise ein Fernsehsender hinterfragen, wie mit einem sich derartig verändernden Mediennutzungsverhalten umzugehen ist. Wenn immer mehr Mediennutzer eine selbst gestaltende, kreative Rolle einnehmen wollen, ist dann das auf passive Unterhaltung fokussierende Geschäftsmodell überhaupt noch tragfähig?8 ¾ Die Konvergenz der Anbieterseite wird vornehmlich durch die Leistungsbündelung von Funktionalitäten und Komponenten initiiert. Insbesondere die zunehmende Bedeutung von Systemprodukten erodiert bestehende Branchengrenzen und stellt starre Kompetenzund Branchenstrukturen in Frage. Intel, der weltgrößte Hersteller von Mikrochips, begibt sich so mit der Strategie, im Bereich der digitalen Unterhaltung zu wachsen, auf bisher unbekanntes Terrain. Zur Umsetzung dieser Strategie hat das Unternehmen bereits Kooperationen mit mehr als 60 Inhalteanbietern – darunter die Internetportalbetreiber AOL und Yahoo sowie dem amerikanischen Fernsehsender NBC – geschlossen.9 Durch die beschriebenen Wirkzusammenhänge wird offenkundig, dass mit der Konvergenz eine marktinduzierte Transformation im Gange ist, die bestehende Geschäftsmodelle sehr schnell grundlegend in Frage stellen kann und das Thema Geschäftsmodell-Innovation – das heißt Innovation jenseits der reinen Produktinnovation – zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in den Vordergrund rücken lässt: ¾ Wie geht ein Zeitungsverlag damit um, wenn immer mehr Inserate in den Online-Bereich abwandern und dadurch das traditionelle Erlösmodell der Zeitung aus Anzeigen und Rezipientenerlösen bedroht ist? ¾ Wie reagiert ein Automobilhersteller, der angesichts des stetig wachsenden Anteils an Elektrik und Elektronik in Automobilen im Rahmen der Produktentwicklung in neue, bisher kaum vorhandene Kompetenzfelder vordringen muss? ¾ Welche Strategie verfolgt zukünftig ein Hersteller von Digitalkameras, wenn gleichzeitig die Qualität der in Mobiltelefonen integrierten Fotoapparate immer besser wird und damit die Anschaffung eines einfachen digitalen Fotoapparats für den Konsumenten immer mehr obsolet wird?

7 8 9

Vgl. IBM (2005), S. 4 ff. Vgl. OHLER/HILLENBRAND (2007), S. 25. Vgl. o. V. (2006).

186

HANS

1.2

Ausprägungen und Nutzen der Geschäftsmodell-Innovation vor dem Hintergrund der Konvergenz

Die Antwort auf die beispielhaft angeführten Fragen findet sich in der GeschäftsmodellInnovation. Zukünftig werden dementsprechend nicht mehr die Unternehmen erfolgreich am Markt bestehen können, die allein über Produktinnovationen verfügen, sondern zugleich Innovationen in der zuvor angeführten internen Perspektive der Prozesse und Verhaltensweisen hervorbringen. Insofern stellen die Änderung von Organisationsstrukturen und das Eingehen strategischer Partnerschaften – wie im Beispiel von Intel bereits angeführt – die beiden wesentlichen Ansatzpunkte einer Geschäftsmodell-Innovation dar.

Änderungen der Organisationsstruktur

Wichtige strategische Partnerschaften Shared Services Alternative Finanzierungs/Investitionsformen Veräußerungen/Ausgliederungen Nutzung der Dienste eines externen Anbieters 0%

Abbildung 2:

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Häufigste Formen der Geschäftsmodell-Innovation (Anteil der Teilnehmer in %)10

Die Änderung der Organisationsstruktur geht einher mit einer zunehmenden Prozessorientierung, deren Vorteil darin liegt, dass durch Reintegration von direkten und indirekten Arbeitsinhalten ganzheitliche Geschäftsprozesse geschaffen, sowie verzichtbare Schnittstellen abgebaut werden und mit den einzelnen Prozessen betraute Mitarbeiter oder Arbeitsgruppen die Möglichkeit zur Selbstorganisation erhalten.11 Insofern werden überflüssige Unternehmensstrukturen sukzessive eliminiert, während die Kernprozesse immer mehr durch integrierte ITAnwendungen unterstützt werden. In Konsequenz wird das Unternehmen flexibler und reaktionsfähiger gegenüber der Konkurrenz, was die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig steigert. Weiterhin werden tradierte Organisationsstrukturen immer mehr durch Projektorganisationen innerhalb der Unternehmen aufgeweicht. Zeitlich begrenzte Aufgaben, die die Einbindung vielfältiger Kompetenzen erfordern und nicht über die bestehende Linienorganisation koordiniert werden können, sind längst nicht mehr nur Alltag für Beratungsgesellschaften und forschungs10 11

Vgl. IBM (2006), S. 13. Vgl. HANS (2006), S. 229 f.

Geschäftsmodell-Innovation und Notwendigkeit des Change Management

187

intensive Unternehmen, sondern für eine große Mehrheit der Mitarbeiter von Unternehmen parallel zum normalen Arbeitsalltag. In Konsequenz führt die immer häufigere Abarbeitung von Aufgaben innerhalb von Projekten dazu, dass aufgrund der Singularität von Projektaufgaben in den Organisationen sukzessive Kompetenzen zum schnellen, flexiblen Umgang mit zunächst unstrukturierten und komplexen Aufgaben erworben werden. Dies ist angesichts der beschriebenen radikalen Strukturumbrüche in vielen Branchen und der damit verbundenen Anforderung einer schnellen, flexiblen Reaktion des Unternehmens auf Umweltimpulse quasi überlebenswichtig. Das Eingehen wichtiger strategischer Partnerschaften und die entsprechende Formierung von Netzwerken, in denen sich mindestens drei Unternehmen kooperativ zusammenschließen, ohne jedoch ihre rechtliche Selbständigkeit aufzugeben,12 ist die wohl derzeit meist beachtete Geschäftsmodell-Innovation. Partnerschaften beziehungsweise Netzwerke werden dabei aus unterschiedlichen Motiven heraus gebildet. An erster Stelle steht hier laut IBM CEO Study die Realisierung von Kostensenkungen. Dies geht teilweise sogar soweit, dass Konkurrenten in einigen Feldern kooperieren und somit traditionelle Freund-Feind-Bilder in Frage gestellt werden (Coopetition13). Während beispielsweise auf Vertriebsseite Mobilfunkunternehmen miteinander in harter Konkurrenz stehen, wurden beim Aufbau des deutschen UMTS-Netzes Kooperationsverträge geschlossen, um die kostenintensive Infrastruktur gemeinsam nutzen zu können.14

Kostensenkungen Höhere Qualität/ Kundenzufriedenheit Zugang zu Know-how/Produkten Umsatzwachstum Zugang zu Märkten/Kunden Schnelligkeit, strategische Flexibilität Reduzierung von Risiken/Investitionen Schnellere Markteinführung Fokussierung und Spezialisierung Umstellung von Fixkosten auf variable Kosten 0%

Abbildung 3:

12 13 14 15

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Vorteile durch Zusammenarbeit und Partnerschaften (Anteil der Teilnehmer in %)15

Vgl. HESS (2002), S. 1. Vgl. NALEBUFF/BRANDENBURGER (1996). Vgl. KEUPER/HANS (2003a), S. 56. IBM (2006), S. 25.

188

HANS

Die Gründe für die vermehrte Zusammenarbeit jenseits der Unternehmensgrenzen sind jedoch häufig interdependent. Ein mobiles UMTS-Endgerät, das den Zugang zu Datendiensten ermöglicht, würde ohne Verfügbarkeit von zuverlässiger Telekommunikationsinfrastruktur und attraktiven Datendiensten zum Ladenhüter. Kundenzufriedenheit (und damit die Erschließung von Marktpotenzialen) kann somit nur erreicht werden, wenn die gesamte Multimedia-Wertschöpfungskette abgedeckt wird.16 Dies ist angesichts des erforderlichen Knowhow-Mixes nicht von einem einzelnen Unternehmen abzudecken, was zwangsläufig Partnerschaften bedingt (Zugang zu Know-how). Unabhängig vom jeweils angeführten Grund zum Eingehen von Partnerschaften wird klar, dass sich neben der Koordination über eine eigene Organisationsstruktur sowie über den bloßen Marktbezug von Produkten und Dienstleistungen immer mehr eine neue Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie herausbildet, die ein effektives und effizientes Wirtschaften verspricht und die Unternehmen so zur Geschäftsmodell-Innovation befähigt. Die IBM CEO Study visualisiert in diesem Zusammenhang, dass gerade finanzielle Outperformer im Vergleich zu Underperformern häufiger Partnerschaften eingehen und hierdurch hinsichtlich Umsatzwachstum und operativer Marge erfolgreicher positioniert sind.17 Geschäftsmodell-Innovation findet insofern ganz wesentlich über die Öffnung des Unternehmens nach außen statt.

1.3

Unternehmenskultur – Bestimmungsfaktor der GeschäftsmodellInnovation

Nun stellt sich die Frage, welche Bestimmungsfaktoren verantwortlich sind, um ein Unternehmen zur Geschäftsmodell-Innovation zu befähigen. Da die Darlegung dieser Bestimmungsfaktoren den hier zur Verfügung stehenden Rahmen schnell sprengen würde, wird nachfolgend die Unternehmenskultur als Determinante der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens näher beleuchtet. Ausgangspunkt jeder Unternehmenskultur sind nach SCHEIN Grundannahmen, die sich über einen langen Zeitraum in der Organisation verfestigt haben. Die Herausbildung der Grundannahmen mündet in bestimmte zugehörige Werte und Normen, die ihrerseits wiederum in spezifischen Symbolen und Artefakten als Vermittlungsmedien eine beobachtbare und beschreibbare Form annehmen.18 Insbesondere die intransparente Tiefenkomponente der Grundannahmen ist dabei in Organisationen maßgeblich verantwortlich bei der Anfertigung von Entscheidungen.19 Kultur ist somit für die Unternehmenslenker wenig greifbar – sie entsteht maßgeblich historisch bedingt und ist Ergebnis formell gebildeter Organisationsstrukturen und informeller Beziehungsstrukturen. STACEY spricht hier gar vom „Schattensystem“ einer Organisation.20

16 17 18 19 20

Vgl. KEUPER/HANS (2003a), S. 57 ff. Vgl. IBM (2006), S. 25. Vgl. SCHEIN (1984), S. 4, und KRINK (2002), S. 39. Vgl. STACEY (1997), S. 6. Vgl. STACEY (1997).

Geschäftsmodell-Innovation und Notwendigkeit des Change Management

189

„Irgendetwas ist in meiner Mannschaft, was ich nicht sehe und auch noch nicht weiß“, war die Aussage eines ambitionierten Managers und gleichzeitigen Projektauftraggebers von IBM Global Business Services – ein Satz, der stellvertretend für die vielfältigen Schwierigkeiten der Unternehmenslenker im Umgang mit der Unternehmenskultur ihres eigenen Unternehmens herangezogen werden kann. Zweifellos wird in der IBM CEO Study repräsentativ deutlich, dass die Unternehmenskultur als wichtig für die Entstehung und Umsetzung von Innovationen angesehen wird. Noch vor begrenzten Investitionsbudgets wird eine unzuträgliche Unternehmenskultur als größte interne Hürde auf dem Weg zur Innovation angeführt.21 Die ideale, das heißt für Geschäftsmodell-Innovationen förderliche Unternehmenskultur ist dabei nach Aussage der befragten CEO sowohl intern als auch extern sehr kooperativ, kollegial und teamorientiert geprägt. Gleichzeitig wird jedoch auch die Leistung Einzelner honoriert.22 Die Internet-Plattform Google kann hierbei als Referenz für eine derartige geforderte Kultur angeführt werden. Die Google-Mitarbeiter werden bestärkt, Dialoge zu führen und neue Ideen zu erörtern, sei es per „Ideen-Mailinglisten“, über das firmeneigene Intranet oder im persönlichen Gespräch.23 Eine im Branchendurchschnitt große Führungsspanne von 1:20 unterstützt die Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisation der Mitarbeiter und ermöglicht ein freieres Fließen von Informationen.

2

Die Wirklichkeit – „Veränderung? – Ja, aber nicht bei mir!“

Wenn die Idealbedingung für die Geschäftsmodell-Innovation eine teamorientierte Unternehmenskultur ist, so sieht das derzeitige Bild in der Unternehmenspraxis eher ernüchternd aus. Unternehmen wie Google werden zwar in Veröffentlichungen als positives Beispiel angeführt, gleichwohl bleiben derartige Unternehmen eher die Ausnahme. Unsere Beratungspraxis zeigt, dass das Thema Unternehmenskultur und damit zusammenhängende ChangeMaßnahmen hin zu einer Innovationskultur oftmals mit einer gewissen Lethargie oder gar Ablehnung behandelt werden. Gerade die Unternehmensführung handelt hier oftmals widersprüchlich: Einerseits wird die Veränderung von Organisation und Unternehmenskultur proklamiert. Andererseits werden im gleichen Atemzug in Zeiten knapper Projektbudgets die Mittel für Change Management, das darauf abzielt, Veränderungen zu kommunizieren und die Veränderung für die Arbeitsgruppen und Individuen begreifbar und durchführbar zu machen, reduziert beziehungsweise eingefroren. Das fehlende Verständnis der Unternehmensführung und die mangelnde Repräsentanz als Träger des Change ist ein wesentlicher Grund für das oftmals unbefriedigende Bild zur Unternehmenskultur und Fähigkeit zur Innovation in der aktuellen Unternehmenspraxis. Zwei weitere Einflussfaktoren gehen maßgeblich auf die wirtschaftswissenschaftliche Forschung zurück, die oftmals mit pseudo-deterministischer Genauigkeit versucht, Modelle aufzustellen und zu berechnen, wiederum allzu oft an der betrieblichen Realität scheitert.

21 22 23

Vgl. IBM (2006), S. 30. Vgl. IBM (2006), S. 31. Vgl. IBM (2006), S. 31.

190

2.1

HANS

Der Mythos vom rationalen Menschen

Eine der problematischsten Grundannahmen wirtschaftswissenschaftlicher Theorie, die auch die Unternehmenslenkung nach wie vor prägt, ist die Unterstellung rationalen Verhaltens der im Unternehmen arbeitenden Menschen.24 Rationalität ist hierbei im Sinne MAX WEBERs – später auch durch GUTENBERG aufgegriffen – eine Handlung, die sich an der effizienten, das heißt an der wirtschaftlichen Mittelverwendung bei gegebenen Zwecken orientiert.25 Oberstes Ziel eines Unternehmens und somit auch der Mitglieder eines Unternehmens ist es dementsprechend, seine Wirtschaftlichkeit zu optimieren,26 um so dessen langfristige Überlebensfähigkeit zu sichern. Diese Annahme ist jedoch reduktionistisch, weil nicht der Tatsache Rechnung getragen wird, dass die Arbeitsgruppen und Individuen eines Unternehmens sehr eigene Zielvorstellungen haben, die teilweise erheblich von den Effizienzzielen des Unternehmens abweichen und so Entscheidungen gefällt werden, die eher dem eigenen Erwartungsdruck oder dem Erwartungsdruck von Arbeitsgruppen entspringen als dem des Unternehmens. Anzuführen ist hier exemplarisch für viele tagtägliche „Irrationalitäten“ in einem Unternehmen die bewusste Vorenthaltung von Informationen durch ein Organisationsmitglied, um so eine Machtposition gegenüber anderen Organisationsmitgliedern zu verfestigen. Der eigene Erwartungsdruck an die Karriere könnte dabei ein Grund sein, der alle anderen Erwartungen, inklusive der des eigenen Arbeitgebers, ins Hintertreffen geraten lässt. Die ernüchternde Erkenntnis für das Change Management und die gewollte Herbeiführung einer Innovationskultur hieraus ist, dass die Sinnhaftigkeit einer Veränderung und die tatsächliche Bereitschaft zur Veränderung zwei unterschiedliche Blickwinkel darstellen. Eine Veränderung kann wirtschaftlich überaus sinnvoll sein, gleichzeitig jedoch bei der Umsetzung auf erhebliche Widerstände stoßen, deren Ursprung irrationales Verhalten der Mitarbeiter ist. Insofern ist nach LUHMANN Rationalität in der Robustheit, das heißt in der Fähigkeit, Irrtümer auf allen Ebenen der Organisation permanent zu überstehen, zu suchen.27 Change Management heißt somit auch ein Umgang mit derartigen Irrtümern. Veränderung (und somit Innovation) fordert die Organisationsmitglieder heraus und erzeugt gleichzeitig – gerade aufgrund irrationalen Verhaltens – Widerstände, weil etwas Bewährtes und Bekanntes durch etwas Neues abgelöst wird. Der hierzu notwendige Energieaufwand beim Change darf von der Unternehmensführung nicht unterschätzt werden.

2.2

Der Mythos einer veränderungsbereiten Organisation

Es wäre zu kurz gegriffen, die Herausforderung des Change Management einzig auf den Menschen als Organisationsmitglied zu legen. Vielmehr spielt auch die Tatsache eine Rolle, dass oftmals die historisch gewachsenen Unternehmensstrukturen das Innovationsklima mehr oder weniger fördern. Diese so genannte Pfadabhängigkeit wirkt sich insofern auf die Entwicklungsmöglichkeiten einer Organisation aus, als dass der hierzu bereitstehende Möglich-

24 25 26

27

Vgl. NEUS/SCHERF (2005), S. 219. Vgl. GUTENBERG (1929), S. 28 ff. Zum Rationalitätsbegriff WEBERs vgl. KIESER (1999), S. 42 ff. Die ursprüngliche Annahme wirtschaftswissenschaftlicher Theorie ist die Optimierung der Wirtschaftlichkeit und somit der Effizienz eines Unternehmens. Als weiteres, ebenbürtiges Oberziel eines Unternehmens gilt die Optimierung der Effektivität. Vgl. HANS (2006), S. 21 f. Vgl. LUHMANN (1999), S. 122.

Geschäftsmodell-Innovation und Notwendigkeit des Change Management

191

keitsspielraum maßgeblich durch Entscheidungen der Vergangenheit geprägt wurde.28 Eine Organisation kann also, selbst wenn hierzu der Wille vieler vorhanden ist, aufgrund seiner Historie nicht die notwendigen Veränderungen („Innovationen“) vornehmen und steht sich damit buchstäblich selbst im Weg. Um ein Verständnis für die Gründe zu erlangen, ist ein Rückgriff auf die Systemtheorie notwendig. Menschliches und soziales Leben ist im Allgemeinen durch rückgekoppelte Verhaltensweisen geprägt. Von negativen Rückkopplungen kann dann gesprochen werden, wenn eine Selbststeuerung und Selbstregulierung im Rahmen eines Kreisprozesses (Regelkreis) stattfindet. Ein Unternehmen misst zum Beispiel seine Ausgaben für Forschung und Entwicklung. Durch kontinuierliche Überwachung der F&E-Ausgaben kann dann im Falle der Überschreitung des Budgets eingegriffen und die kostenintensiven Projekte gestoppt werden. Insofern wird deutlich, dass negative Rückkopplungen stabilisierend für das Gesamtsystem sind. Demgegenüber zeichnen sich positive Rückkopplungen dadurch aus, dass eine Veränderung so weitergegeben wird, dass sich eine gleichsinnige noch stärkere Veränderung ergibt – teilweise ist hier vom Teufelskreis die Rede. Die New Economy ist ein Paradebeispiel für eine positive Rückkopplung. Je mehr Konkurrenten Ende der neunziger Jahre in den Multimedia-Markt eintraten, desto mehr wurden die Marketingbudgets im Kampf um neue Kunden erhöht, selbst wenn dies keinen Mehrwert versprach. Im Gegensatz zu negativen Rückkopplungen weisen positive Rückkopplungen also eine systemdestabilisierende Eigenschaft auf. Gleichwohl sind positive Rückkopplungen stets die Quelle für Innovationen, weil tradierte Schemata sabotiert und durch neue ersetzt werden.29 Mitarbeiter setzen sich zum Beispiel über bestehende, oftmals nicht mehr sinnvolle Regelwerke hinweg und tragen so dazu bei, dass das Regelwerk durch ein neues, den aktuellen Verhältnissen angepassteres Regelwerk abgelöst wird. Bildet ein Unternehmen formelle Organisationsstrukturen, so ist es bestrebt, negative Rückkopplungen zu etablieren, um Aufgaben beziehungsweise Aufgabenpakete effizient durch das Prinzip der Selbstorganisation bearbeiten zu können. Je mehr Strukturen gebildet werden – das heißt je mehr Eventualitäten durch eine Organisationsstruktur geregelt werden – desto weniger innovationsfähig wird die Organisation, weil positive Rückkopplungen durch die Regelungen bereits im Keim erstickt werden. Gerade Organisationen großer Unternehmen werden aus diesem Grund oftmals zu wenig flexiblen, bürokratischen „Elefanten“.30 Mitarbeiter haben vielleicht viele Verbesserungsvorschläge; die Umsetzung scheitert dann aber an bestehenden organisatorischen Regelungen. Die dargestellten Zusammenhänge unterstreichen eine wesentliche Erkenntnis: Organisationen sind oftmals pfaddeterminiert wenig veränderungsbereit, sodass auch die geforderte Geschäftsmodell-Innovation zwangsläufig zur Farce wird. Ein Change Management zur Herbeiführung einer Innovationskultur wird überflüssig, sofern nicht gleichzeitig die Bereitschaft zu Einschnitten in der formellen Organisationsstruktur vorhanden ist. Die Devise heißt hier: Abbau überflüssiger Strukturen und Regeln und Förderung informeller Kontexte (zum Beispiel durch entsprechend vorhandene Kommunikationstechnologien). Nur so werden vermehrt positive Rückkopplungen, das heißt kreative Energien der Organisationsmitglieder, erfolgreich sein.31 28 29 30 31

Vgl. BARNEY (1991), S. 109 f. und KEUPER/HANS (2003a), S. 84. Vgl. HANS (2006), S. 75. Vgl. MEHL/HANS (2001). Vgl. STACEY (1997), S. 136 ff.

192

3

HANS

Innovative Change-Management-Techniken als Initialzündung zur Schaffung einer Innovationskultur

Eine wichtige offene Frage ist, welche Instrumente beziehungsweise Techniken bereitstehen, um Organisationsmitgliedern einen Change-Bedarf interaktiv aufzuzeigen und entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Die Beratungspraxis verfügt hierbei über einen vielfältigen Instrumentekoffer. Gerade aufgrund der Interdisziplinarität des Themas Change Management liegt es jedoch nahe, in gebotener Kürze zwei Instrumente vorzustellen, deren Ursprünge im Bereich der Verhaltenswissenschaften beziehungsweise Psychologie liegen. Die Instrumente stellen dabei keinen alten Wein in neuen Schläuchen dar und sind auch kein BeratungsHokuspokus. Vielmehr sind es bereits in der Praxis angewendete Methodiken, die der Komplexität menschlichen Verhaltens im Prozess der Willensbildung gerecht werden.

3.1

Future-History-Ansatz

Der Future-History-Ansatz knüpft an der zuvor angeführten Pfaddeterminiertheit von Organisationen an. Grundidee ist, dass ein Change-Berater gemeinsam mit einem Mitarbeiter oder vorzugsweise mit einer gesamten Arbeitsgruppe anhand eines Pfades Situationen, Ereignisse, Wendepunkte und „Unfälle“ in der Systemvergangenheit beschreibt, die letztlich zu der heutigen Situation der betrachteten Organisation beziehungsweise des beobachteten Systems geführt haben.32 So könnte beispielsweise als Wendepunkt in der Vergangenheit visualisiert werden, dass ein geplantes Projekt nicht durchgeführt wurde, deren negative Folgen bis in die Gegenwart spürbar sind. Insofern steht in einem ersten Schritt des Verfahrens die Darstellung des real eingeschlagenen Pfades der Organisation im Vordergrund. Ein nächster Schritt sieht vor, dass das Individuum beziehungsweise die Gruppe „Himmel“ und „Hölle“ für die Organisation aus einer aktuellen Sicht beschreibt. Himmel meint dabei die Darstellung der als ideal erachteten Situation der Organisation, Hölle beschreibt demgegenüber eine mögliche Situation, die für die Organisation wesentlich ungünstiger wäre als die tatsächliche. Mit Hilfe des Change-Beraters wird dann erneut ein Schritt in die Modellierung der Vergangenheit getan. Modelliert wird dabei für die beiden beschriebenen Szenarien anhand alternativer Pfade, welche Ereignisse, Entscheidungen, „Unfälle“ et cetera theoretisch notwendig gewesen wären, um Himmel oder Hölle zu erreichen. Durch die retrograde Visualisierung wird daraufhin den Beobachtern klar, welche Entscheidungen in der Vergangenheit offenbar für die Organisation falsch, welche aber auch richtig waren. Deutlich wird, dass durch einen bewussten Schritt zurück in die Vergangenheit für die Organisationsmitglieder ein Lerneffekt entstehen kann, der hilfreich beim Einschlagen zukünftiger Pfade ist. So können zum Beispiel dysfunktionale Verhaltensprinzipien, die tief in der Unternehmenskultur verwurzelt sind, offen gelegt werden. Wenn ambitionierte Projekte in einer Organisation immer wieder scheitern, könnte so durch die Methode die Tatsache zum Vorschein kommen, dass Projektumfänge immer wieder zu umfangreich ausgelegt werden oder aber Zielsetzungen von Projektverantwortlichen nicht deutlich genug herausgearbeitet und/oder kommuniziert werden. Die interaktive Methode begünstigt dabei das Ableiten sowie die Ak-

32

Vgl. KURTZ/SNOWDEN (2003), S. 473 ff.

Geschäftsmodell-Innovation und Notwendigkeit des Change Management

193

zeptanz zukünftig wahrzunehmender Verhaltensprinzipien. Pfade hin zu einer Innovationskultur werden insofern ein Stück weit wahrscheinlicher und planbarer.

Heaven

Today Accident Event Situation description Turning Point ASHEN Disclosure Point

Abbildung 4:

3.2

Hell

Future-History-Ansatz33

Systemische Organisationsaufstellungen

Systemische Organisationsaufstellungen repräsentieren ein in der Unternehmenspraxis zunehmend beachtetes und angewandtes, gleichwohl noch nicht weit verbreitetes Instrument, das auf unterschiedlichste Kontexte angewendet werden kann, um gerade informelle Beziehungsstrukturen eines Systems zu visualisieren und daran anknüpfend wirksame Handlungsstrategien zu erarbeiten.34 Eine systemische Strukturaufstellung bildet allgemein das im Fokus stehende System als Bezugspunkt der Betrachtung wie ein Modell ab und simuliert dessen Interaktionen und Befindlichkeiten.35 Die Modellierung erfolgt dabei dadurch, dass die Systemelemente durch zur Verfügung stehende Repräsentanten dargestellt werden. Diese Repräsentanten können einerseits extern gestellt werden. Andererseits ist es auch möglich, dass die Organisationsmitglieder selbst die Repräsentantenrollen übernehmen, jedoch in der Regel zu33 34 35

Vgl. NEUS (2005), S. 21. Vgl. SCHLEIKEN (2004), S. 52 ff. Vgl. SPARRER/VARGA VON KIBÉD (2001), S. 6.

194

HANS

nächst im Vergleich zur Realität eine fremde Rolle bekleiden. Der Aufstellungsprozess beginnt nun damit, dass der Initiator der Aufstellung sein Anliegen kurz vorstellt. Als Initiator kommen dabei beispielsweise eine Einzelperson oder auch ein oder mehrere Teams in Betracht.36 Ein unabhängiger und erfahrener Aufstellungs-Coach benennt dann unter Rücksprache mit dem Initiator die aufzustellenden Systemelemente, die maßgeblichen Einfluss auf das vorgetragene Anliegen haben. Dies können sowohl konkrete Personen oder Personengruppen, aber auch abstrakte Teile des Systems, wie zum Beispiel ein Ziel, ein Hindernis oder bestimmte Ressourcen sein. Die ausgewählten Repräsentanten werden schließlich durch den Initiator der Aufstellung an einem Platz aufgestellt, der für das jeweilige Systemelement als stimmig erscheint. Während der Initiator sich nach Abschluss der physischen Aufstellung einen Beobachtungsplatz im Raum der Aufstellung sucht, beginnt der Coach mit einer Befragung der einzelnen Repräsentanten nach den Unterschieden in ihrem körperlichen Befinden. Genau an dieser Stelle kommt es zu einem Phänomen, das in der systemischen Familientherapie nach HELLINGER als „wissendes Feld“37 und im Sinne VARGA VON KIBÉDs/SPARRERs als „repräsentierende Wahrnehmung“38 bezeichnet wird. Die repräsentierende Wahrnehmung ergibt sich dabei dadurch, dass die Repräsentanten des Systems intuitiv39 die realen systemischen Beziehungsstrukturen wahrnehmen, selbst wenn diese keine Kenntnis über das aufgestellte System aufweisen.40 Der Körper des Repräsentanten wird so zum systemischen Wahrnehmungsorgan für die Beziehungsstrukturen des fremden Systems. Dies geschieht nach bevorzugter Annahme von VARGA VON KIBÉD und SPARRER durch „die intentionale Ausrichtung der aufgestellten Gruppe…auf das dargestellte fremde System“41. Die durch die Befragung der einzelnen Repräsentanten generierten Informationen werden durch den Coach nur zurückhaltend gedeutet und bewertet. Vielmehr wird der Initiator der Aufstellung befragt, ob das System gut simuliert wurde, das heißt ob einige der Äußerungen der Repräsentanten vertraut erscheinen. Ist dies nicht der Fall, wird das Aufstellungsbild durch den Initiator der Aufstellung nochmals verändert, infolgedessen sich eine weitere Befragungsrunde durch den Coach ergibt. Im Anschluss beginnt der Coach mit der eigentlichen Systemintervention, wobei hier zwischen Stellungsarbeit, Prozessarbeit und Test unterschieden wird.42 Während unter Stellungsarbeit Anordnungsänderungen, wie das Umstellen und Dazustellen von Systemelementen, mit dem Ziel der Befindlichkeitsverbesserung bei den Repräsentanten zu verstehen ist, zielt die Prozessarbeit auf eine Veränderung des energetischen Zustands beziehungsweise auf eine Veränderung des Informationsstands der Repräsentanten ab. Durch die Prozessarbeit wissen die Repräsentanten so, auf welche Weise sie sich anders und besser fühlen können, nachdem sie zum Beispiel eine Haltungsveränderung vollzogen

36 37 38 39

40 41 42

Vgl. SPARRER (2000), S. 101. Vgl. ULSAMER (1999), S. 98 ff. Vgl. VARGA VON KIBÉD/SPARRER (2003), S. 205 ff. Intuition ist ein selbst in der Psychologie noch nicht weit erforschtes, gleichwohl zunehmend beachtetes Gebiet. Nach RUPPERT konnte im Rahmen einer empirischen Erhebung nachgewiesen werden, dass die Aufstellungsbilder von verschiedenen Personen innerhalb einer Unternehmung strukturkonsistent sind, das heißt es werden tatsächlich bei der Befragung der aufgestellten Repräsentanten eher Systemeigenschaften als deren individuelle Eigenarten zum Ausdruck gebracht. Insofern ist die Existenz einer repräsentierenden Wahrnehmung als wahrscheinlich zu erachten. Vgl. RUPPERT (2000), S. 279 ff.; zur näheren Bedeutung und Beurteilung von Intuition im systemtheoretisch-kybernetischen Unternehmenskontext vgl. ausführlich HANS (2006), S. 331 ff. Vgl. VARGA VON KIBÉD (2000), S. 15 f. VARGA VON KIBÉD (2000), S. 18. Vgl. SPARRER (2000), S. 99 f.

Geschäftsmodell-Innovation und Notwendigkeit des Change Management

195

haben.43 Eine dritte Kategorie der Systemintervention betrifft letztlich Tests, die durchgeführt werden, um Hypothesen des Coaches zu überprüfen und so zum Beispiel Veränderungstendenzen zu verdeutlichen oder zu widerlegen. Während der verschiedenen Formen der Systemintervention werden die Repräsentanten kontinuierlich befragt, ob sich deren Befinden positiv oder negativ verändert hat. Am Ende dieses Interventionsprozesses steht schließlich ein Lösungsbild, das den Abschluss der Aufstellung markiert. Hieraus wird deutlich, dass der Initiator der Aufstellung durch die verschiedenen Interventionen im Modellsystem Hinweise über mögliche zur Verfügung stehende Handlungsoptionen im Realsystem bekommt. Dementsprechend können beispielsweise durch die Aufstellung Innovationshindernisse (zum Beispiel dysfunktionale Beziehungsstrukturen zwischen zwei Arbeitsgruppen) visualisiert und wirksam beseitigt werden, weil durch die Stellungsarbeit eine neue Sichtweise (Kontexterweiterung) auf die Realsituation für den Beobachter möglich ist. Klassische innovationsfeindliche Hindernisse beziehungsweise Blockaden werden somit durch die Aufstellung aufgezeigt und idealerweise aufgelöst. Zugegeben – beide beschriebenen Methoden verlangen einerseits eine hohe Fachkompetenz des Change-Beraters, andererseits ein tief gehendes Grundvertrauen der betroffenen Personen oder Personengruppen dahingehend, dass die Methoden wirklich ein valides, hilfreiches Ergebnis hervorbringen können. Allerdings ist anzuführen, dass die Initialzündung für eine Innovationskultur zur Geschäftsmodell-Innovation auch von der Change-Beratungsseite neue Wege erfordert, die jenseits tradierter, oftmals sehr rational orientierter Methodiken liegen, sondern der Komplexität menschlichen Verhaltens Rechnung tragen. Innovation steht nach SCHUMPETER stets mit „kreativer Zerstörung“ des Status quo in Verbindung. Damit die Geschäftsmodell-Innovation und die hierzu notwendige Innovationskultur nicht zum bloßen Lippenbekenntnis wird, müssen in vielen Unternehmen noch die erforderlichen Hausaufgaben im Bereich von Reorganisation und Change Management gemacht werden.

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Vgl. SPARRER/VARGA VON KIBÉD (2001), S. 8.

196

HANS

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Geschäftsmodell-Innovation und Notwendigkeit des Change Management

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Veränderung braucht Management, Management braucht Veränderung  Das mittlere Management im Fadenkreuz SABINE HELMCKE MOM United

1 2 3 4

Einführung ..................................................................................................................... 201 Rollen im Change-Prozess ............................................................................................. 202 Spannungsfeld des mittleren Managements ................................................................... 204 Veränderung braucht Management, Management braucht Veränderung....................... 205 4.1 Entwicklung der Führungstätigkeit ...................................................................... 205 4.2 Erfahrungswerte und neue Anforderungen .......................................................... 207 4.3 Im Fadenkreuz der Anforderungen ...................................................................... 208 4.3.1 Orientierung geben .................................................................................. 209 4.3.2 Rahmenbedingungen herstellen ............................................................... 210 4.3.3 Vertrauen schaffen ................................................................................... 212 4.3.4 Ernst genommen werden ......................................................................... 212 4.4 Informations- und Kommunikationspolitik .......................................................... 213 5 Zusammenfassung ......................................................................................................... 214 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 214

Veränderung braucht Management, Management braucht Veränderung

1

201

Einführung

Unternehmen sind gezwungen, sich in immer kürzeren Zyklen auf neue Umfeldbedingungen einzustellen. Dabei sind in aller Regel sämtliche Perspektiven unternehmerischen Handelns, Märkte und Kunden, Finanzen, Geschäftsprozesse und personelle Potenziale unter Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkten in einem konfliktträchtigen Spannungsfeld auszurichten. Das findet in aller Regel mit einem hohen Parallelitätsgrad zum Tagesgeschäft statt, welches regelmäßig weiter die notwendigen Ressourcen fordert. Stetig zunehmender Zeit- und Ergebnisdruck verringert spürbar die Spielräume für den Umgang mit Initiativen und Ideen, für die Erprobung von Modellen und Diskussionen von Meinungen und Widerständen. Strukturelle, organisatorische, personelle oder technische Veränderungen sind nicht die Ausnahmesituation, sondern das Tagesgeschäft, Phasen relativer organisatorischer Stabilität werden kürzer beziehungsweise sind durch überlappende Veränderungszyklen nicht mehr existent. Dass die Organisationen großer Mittelständler und Großunternehmen in aller Regel einem Tanker mit immensem Bremsweg gleichen und weniger nach dem Modell eines beweglichen Flottenverbandes aufgestellt sind, macht Veränderung zu einer komplexen und hochanspruchsvollen Herausforderung mit vielen Unbekannten und Widersprüchen. Sich dieser Herausforderung zu stellen, bedeutet, einen dynamischen Denk- und Handlungsansatz zu verfolgen und sich von der Überzeugung zu verabschieden, dass Entwicklungen und die damit verbundenen Risiken geplant und gezielt gesteuert werden können. Change Management wird damit zur Disziplin, die gern und häufig von Managern und Beratern beschworen wird, um zu verstehen, dass wirtschaftliche Existenzsicherung nur nachhaltig möglich ist, wenn der Dynamik und der nicht vorhandenen Plan- und Steuerbarkeit ein positiver Entwicklungsimpuls abgewonnen werden kann. Dahinter steht die Hoffnung, dass die aktive Gestaltung und konsequente Förderung des unternehmerischen Wandels eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit hat als die Wertesicherung und der Rückgriff auf Erfahrungen. Eine allgemein anerkannte Definition von Change Management existiert in der Praxis nicht. Der Veränderungsbegriff ist vielmehr von hochsituativen Impulsen, Sichtweisen, Wertevorstellungen, Erfahrungen und Emotionen geprägt. Das implementierbare methodische Vorgehensmodell ist nicht vorhanden und bei Betrachtung der vielschichtigen Anlässe für Veränderungen und der Pluralität unterschiedlicher Verständnisse, Rahmenbedingungen und Herangehensweisen auch nicht zu erwarten. Vielmehr muss Sensibilität dafür geschaffen werden, was es heißt, sich effizient Zugang zu komplexen Situationen zu verschaffen, ohne den Anspruch an die letzte Gewissheit realisieren zu können. Der Umgang mit blinden Flecken und das Bewusstsein, dass stabile Mehrheiten erreicht werden müssen, aber auch Verlierer hinterlassen werden, wird zum kritischen Erfolgsfaktor.

202

HELMCKE

Gerade die Managementebene direkt unter der Geschäftsführung beziehungsweise dem Vorstand steht vor der Herausforderung, die Sollbruchstelle auf der Strecke „From Strategy to Action“1 nicht aufkommen zu lassen und bei knappen Ressourcen und immer kürzeren Zeitzyklen die Veränderungsvorhaben unfallfrei, oder bestenfalls mit Blechschäden, zum Erfolg zu führen. Dies sowohl in der Rolle von Linienmanagern als auch vermehrt von Programmund Projektmanagern. Damit wird deutlich, dass Change Management eine der zentralen Aufgaben gerade des mittleren Managements ist. In der bekannten Sandwichfunktion verhaftet und selbst mit der allgegenwärtigen Bedrohung der eigenen Entsorgung konfrontiert, sind professionelle und belastbare Change-Manager unter den Führungskräften des mittleren Managements der Engpass. Sie werden somit zum kritischen Erfolgsfaktor, um Menschen abzuholen, Prozesse wertschöpfend zu gestalten und Existenzen zu sichern. Welche Anforderungen sind damit verbunden und wie kann ihnen begegnet werden? Vor dem Hintergrund eines kaum noch überschaubaren Portfolios von so genannten ChangeManagement-Instrumenten, den damit einhergehenden strategischen und methodischen Terminologien und den nicht enden wollenden Ansätzen, den idealtypischen Veränderungsmanager zu zeichnen, soll sich folgenden Fragestellungen gewidmet werden: ¾ Welche Komponenten des vertrauten Führungsinstrumentariums können auch weiterhin Sicherheit schaffen? ¾ Welche Erfahrungen sind unter den dargestellten Rahmenbedingungen entwertet? ¾ Welche müssen neu erworben werden, um sich dem Management von Veränderungen als Kernaufgabe dauerhaft zu stellen? Der nachfolgende Beitrag hat zum Ziel, aus eigener langjähriger Managementtätigkeit und Beratungspraxis in der Begleitung komplexer Unternehmensveränderungen dieses Spannungsfeld einer näheren Betrachtung zu unterziehen und Perspektiven aufzuzeigen, ohne Kochbuchlösungen zu präsentieren.

2

Rollen im Change-Prozess

Der Mikrokosmos einer sich verändernden Unternehmensorganisation stellt sich als mehrdimensionales Bild von betroffenen und Einfluss nehmenden Rollen dar. Mit der von CAPGEMINI durchgeführten Studie „Change Management 2005 – Bedeutung, Strategien, Trends“2 wurde die Ist-Situation großer mittelständischer bis sehr großer deutscher, österreichischer und schweizer Unternehmen erhoben.

1 2

Vgl. HORVÁTH & PARTNERS (2005). Vgl. CAPGEMINI (2005).

Veränderung braucht Management, Management braucht Veränderung

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Eine Perspektive der Studie widmet sich der Analyse von betroffenen und Einfluss nehmenden Rollen im Change-Prozess, dort als „Stakeholder“ bezeichnet. Das Prinzip von Stakeholdern versucht, das Unternehmen in seinem gesamten sozialökonomischen Kontext zu erfassen und die Rollen, Interessen und Bedürfnisse der unterschiedlichen Anspruchsgruppen, eben der Stakeholder, zu beleuchten. In nahezu jedem der befragten Unternehmen sind die Mitarbeiter von Veränderungen betroffen (91 % der Nennungen auf die Frage „Welche drei Stakeholder sind von Veränderungen in Ihrem Unternehmen am meisten betroffen?“), dicht gefolgt vom mittleren Management mit 85 % der Nennungen. Das Senior Management ist nur in jedem zweiten (50 %) und das Vorstandsgremium lediglich in jedem sechsten Unternehmen (17 %) regelmäßig vom Wandel tangiert. Einzelne Vorstandsmitglieder wie der Vorstandsvorsitzende/CEO (9 %) oder der Personalvorstand (4 %) sind es sogar noch weitaus weniger. Auf die Fragestellung „Welche drei Stakeholder besitzen bei Veränderungen in Ihrem Unternehmen den größten Einfluss?“ lässt das hierarchische Prinzip das mittlere Management in seiner Einflussnahme mit 30 % nach CEO, Senior Management und Vorstandsgremium nur noch den vierten Platz einnehmen. Die Mitarbeiter selbst scheinen erwartungsgemäß als Einfluss nehmende Interessengruppe im Veränderungsprozess fast ausgeblendet zu werden. Lediglich in 7 % der Nennungen gehören sie noch in ihrer Einflussnahme zu den drei wichtigsten Stakeholdern. Betrachtet man die Sicht der Mitarbeiterschaft auf die Veränderungsprozesse näher in den fünf Ausprägungen von Begeisterung, über Zustimmung, Neutralität und Skepsis bis zur Ablehnung, zeigt sich bei sehr geringer Streuung eine klassische Normalverteilung mit einer erwartungsgemäß leichten Last zu den skeptischen und ablehnenden Haltungen von Mitarbeitern auf den Wandel der Organisation. In der Beratungspraxis und auf Basis der Ergebnisse der genannten Studie ist auch zu erkennen, dass die Unterstützung durch unternehmensinterne Change-Spezialisten beziehungsweise durch vergleichbare entsprechende Querschnittfunktionen in Personalabteilungen eher eine schwache Rolle spielt, deren Aufwertung auch nicht zu erkennen ist. Vielmehr ist vielerorts Gleichgültigkeit oder Skepsis gegenüber dieser Rollenausprägung zu spüren, oder es wird wieder eine Verlagerung der Prozessverantwortung an die Stelle der inhaltlichen Verantwortung vorangetrieben. Dorthin, wo die individuellen Zielformulierungen mit den Zielen des Veränderungsprozesses komplementär sein können. Das mittlere Management ist damit eine Interessengruppe, deren Einflussnahme in komplexen Unternehmensveränderungen einerseits seine Grenzen erfährt, die andererseits aber mit hoher Wahrscheinlichkeit selbst in der eigenen Betroffenheit navigieren muss. Und genau auf dieser Managementebene ist die Hauptlast angesiedelt, den abwartenden, gleichgültigen und widerstandsbereiten Anteil der Belegschaft abzuholen, zu überzeugen und im Hinblick auf die Leistungsbereitschaft und Initiative so einzusetzen, dass die Normalverteilungskurve hin zu den positiven Attitüden kippt, das Projektportfolio im Veränderungsszenario gestemmt und die prognostizierten Synergien gehoben werden.

204

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Hier wird die erfolgskritische Herausforderung an diese Managementgruppe offenkundig: Das Begreifen und Annehmen von Change Management als ihre ureigenste Kernaufgabe mit der anspruchsvollen Zielsetzung, die vorprogrammierte Sollbruchstelle von der Strategieformulierung zur Umsetzung nicht aufkommen zu lassen.

3

Spannungsfeld des mittleren Managements

Das mittlere Management muss sich damit in der nahezu paradoxen Rolle bewegen, den Mitarbeitern Orientierung zu geben, Rahmenbedingungen und Vertrauen zu schaffen und Veränderungsprozesse effektiv und effizient zu gestalten, ohne sicher sein zu können, nicht selbst von einer Ausdünnungswelle erfasst zu werden. Es liegt in der Natur der Sache, dass mit der Reduzierung von Mitarbeitern als Ergebnis von organisatorischen Veränderungen auch weniger Führungskräfte benötigt werden. Selbst bei annähernd konstanten Mitarbeiterzahlen, wenn diese mit der Umsetzung von flacheren Strukturen und Teamorganisationen einhergehen, reduziert sich die Anzahl der Führungskräfte. Es werden nur diejenigen weiter zum Einsatz kommen, die in der Lage sind, ihr Rollenverständnis und -verhalten den neuen Gegebenheiten anzupassen. Dabei sind, insbesondere in Integrations- und Fusionssituationen im Rahmen der „Post-MergerIntegration“ wahrnehmbar, auf der mittleren Führungsebene eine Vielzahl von Projekten, häufig unzureichend priorisiert, bei hohem Beobachtungs- und Ergebnisdruck aus dem Top Management parallel zum Tagesgeschäft zu steuern und zu verantworten. Nach aller Erfahrung der meisten Führungskräfte ist dieses Ausmaß mit dieser Bedeutung für die eigene und für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens nie zeitgleich zu steuern gewesen. Hinzu kommt, dass bisher gelebte Führungsstrukturen teilweise außer Kraft gesetzt sind. Die hohe Parallelität von Projekt- und Tagesgeschäft führt zu neuen, teilweise überlappenden Führungs- und Berichtsstrukturen, in denen Mitarbeiter wie Führungskräfte lernen müssen, neu zu navigieren. In der Praxis ist allzu häufig deutlich, dass selbst die Führungsebene direkt unter der Geschäftsführung beziehungsweise dem Vorstand von dort mit fertigen Konzepten oder strategischen Ansagen konfrontiert wird, ohne dass minimale Kommunikationsstrukturen bedient und Dialoge geführt wurden. Auch wenn die Notwendigkeit eigentlich auf der Hand liegt, herrscht nicht selten eine ausgesprochene Hilflosigkeit in der Umsetzung der Kommunikationserfordernisse. Es existieren scheinbar weder ein handhabbares Vorgehen noch eine praxisgerechte Infrastruktur, die ermöglichen könnten, dies kurzfristig zu organisieren. Viele Führungskräfte befinden sich erstmalig in ihrem Arbeitsleben in einer solchen diffusen Situation. Man fühlt sich vom Top Management überrumpelt, unzureichend informiert, ist sich aber der Tatsache bewusst, dass die Mitarbeiter ihrerseits die rechtzeitige und umfassende Information einfordern werden. Es existieren kein verlässlicher Erfahrungshintergrund und kein Werkzeugkasten, der einem selbst Sicherheit vermitteln könnte, geschweige denn, der geeignet wäre, den Mitarbeitern Rahmenbedingungen zu schaffen. Um es auf den Punkt zu bringen, viele müssen für sich konstatieren, so etwas noch nie gemacht zu haben!

Veränderung braucht Management, Management braucht Veränderung

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Nun aber gilt es, sich optimistisch zu zeigen und bei der gebotenen Loyalität für das neue Unternehmensbild mutig an Neues heranzugehen, den Mitarbeitern Orientierung auf dem Weg zum Ziel zu geben, ohne das Ziel und seine vielschichtigen Perspektiven selbst genau zu kennen! Diese Ausgangssituation ist alles andere als ein guter Nährboden für Veränderungsoptimismus, Kreativität und Kommunikationsfähigkeit – und nur einige haben eine Ahnung davon, in welchem Ausmaß es auf welchen Erfolgsfaktor ankommen wird. Der Grat zwischen der authentischen Führungskraft, die die Balance zwischen ökonomischen Zielsetzungen, inhaltlicher Ausrichtung und sozialer Werteorientierung konsequent erleben lässt und das Liebäugeln mit der „Rette sich, wer kann“-Haltung ist äußerst schmal. Selbst, wem diese Gratwanderung wahrnehmbar gelingt, kann nicht wirklich sicher sein, aus diesem Spannungsfeld unbeschadet hervorzugehen. Die Praxis zeigt, dass Unternehmen in komplexen Veränderungsprozessen zu einem ausgeprägten Autismus neigen. Man ist so mit sich selbst beschäftigt, dass die Markt- und Kundenanforderungen, wenn überhaupt, dann nicht mehr mit der notwenigen Sensibilität erfasst und bedient werden. Ähnliches ist regelmäßig zu beobachten beim Grad der inhaltlichen Auseinandersetzung mit Sachthemen. Ökonomische Zielausprägungen und rein renditeorientierte Zielwerte treten in den Vordergrund. Bei der Integration verschiedener IT-Systemwelten treten in der Vergangenheit im Systemauswahlprozess als geschäftskritisch bewertete funktionale Anforderungen hinter politischen Entscheidungen zurück. Mitarbeiter werden nicht selten zu Full-Time-Equivalents reduziert, und bei der Zielformulierung der angesagten Anzahl sind soziale Werteorientierung und zu erwartende Einschnitte im Know-how- und Service-Portfolio häufig gar nicht diskutabel. Die Führungskraft, die dies mit dem gebotenen Nachdruck thematisiert, läuft latent Gefahr, als Lähmschicht, Bedenkenträger und Sozialträumer abgestempelt zu werden.

4

Veränderung braucht Management, Management braucht Veränderung

4.1

Entwicklung der Führungstätigkeit

Auf Managementpositionen sind, leider immer noch, eine Vielzahl von Stelleninhabern anzutreffen, die den in der Vergangenheit vollzogenen Übergang von der Fach- zur Führungslaufbahn nie bewusst und konsequent als Wandel ihrer beruflichen Inhalte, als die Entscheidung für einen tatsächlich anderen Beruf, begriffen haben. Sehr häufig wird die Befähigung für die Führungsaufgabe aus dem Vorhandensein eines sehr gut trainierten fachlichen Standbeines argumentiert. Hinterfragt man das Verständnis und die Ausprägungen der investierten eigenen zeitlichen Ressourcen in Fach-, Leitungs- und Führungsaufgaben, ist es nicht selten, dass Fachaufgaben sehr konkret klassifiziert und bewertet werden können. Leitungs- und Führungsaufgaben werden häufig inhaltlich diffus und mit dem Störgefühl, dass dafür ohnehin wenig Zeit bliebe, beschrieben. Mitarbeiterkommunikation findet in vielen Fällen aus-

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schließlich situativ statt und mit dem Verständnis, der Mitarbeiter wisse ohnehin, dass man immer ein offenes Ohr für ihn habe. Damit wird Führung in der Unternehmenspraxis häufig als Restgröße betrachtet, der man sich widmet, wenn neben der Erledigung der Fachaufgaben noch Zeit bleibt – oder eben auch nicht. In der Vergangenheit war es eine wesentliche Aufgabe gerade des mittleren Managements, die eigene Rolle in der Kaskade aus Informationsbeschaffung, -aufbereitung, -kanalisierung und -weitergabe sachgerecht zu bedienen und dafür zu sorgen, dass die notwendigen Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Platz waren und dort auch kontrollierbar umgesetzt wurden. Die systematische Kommunikation mit den Mitarbeitern darüber hinaus als wesentliche und zeitintensive Aufgabe zu begreifen und konsequent zu betreiben, ihnen Orientierung zu geben und Rahmenbedingungen aufzuzeigen, war und ist für viele Führungskräfte nach wie vor ein Schritt, der irgendwo im Tagesgeschäft stecken geblieben ist. In unübersichtlichen Kontexten oder Krisensituationen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit einschneidende Veränderungen mit sich bringen, neigen viele nach wie vor dazu, sich auf das Tätigkeitsfeld zurückzuziehen, das vermeintlich sicher beherrscht wird: Einige besinnen sich auf ihre fachlichen Leistungspotenziale und suchen Deckung im Tagesgeschäft, andere überbetonen die ihnen nachgesagte Sozialkompetenz und ziehen alle Klagen an sich. Alles sind Anzeichen dafür, dass Veränderungen für die eigene Wahrnehmung noch lange nicht den Schrecken verloren haben – und dass man weit davon entfernt ist, gestalterisch und mutig an den organisatorischen Wandel heranzugehen. Sicher ist, dass Führungspersonen, gerade im mittleren Management, zukünftig eine neue Orientierung und eine Schärfung ihres Profils vornehmen müssen und gar nicht die Augen davor verschließen können, ihre Führungskompetenzen einer Inventur und einer kritischen Würdigung zu unterziehen. Gefordert sind in aller Regel Persönlichkeitsmerkmale, Führungsinhalte und Herangehensweisen, die auch in der Vergangenheit nicht unbekannt gewesen sein sollten, wenn gute Führungsarbeit und zielorientierte Führungskräfteentwicklung als Wert des Unternehmens begriffen wurden – und die in der konkreten Praxis doch so schwer zu packen waren. Nur, in der Vergangenheit gab es immer doch noch wieder die Chance, als Führungskraft mit dem wesentlichen Merkmal des informatorischen Durchlauferhitzers ganz gut durch die Berufswelt zu kommen. Viele Führungsprozesse wurden technokratisch durchadministriert, relativ stabile organisatorische Strukturen und Regelwerke konnten Verlässlichkeit vermitteln. Wer Mitarbeiterkommunikation und -entwicklung nicht wirklich auf der Agenda hatte oder Teamstrukturen führte, ohne jemals selbst ein Team von innen gesehen zu haben, konnte sich immer noch ein Stück weit auf seine Amtsautorität zurückziehen. Dies wird unwiderruflich zu Ende sein. War und ist der Wechsel von der Fach- zur Führungslaufbahn für viele schon suspekt genug, ist davon auszugehen, dass die Aufstellung zum effektiven und effizienten Management von Veränderungen in Unternehmen auf der Ebene des mittleren Managements Verlierer hinterlassen muss und wird.

Veränderung braucht Management, Management braucht Veränderung

4.2

207

Erfahrungswerte und neue Anforderungen

In der Literatur wird das Berufsbild des Veränderungs-Managers, des Veränderungs-Coachs, des Dienstleistungspartners im Veränderungsprozess aufgespannt. Wie kann sich das der Manager vorstellen, der unter Umständen vor dem oben beschriebenen Hintergrund nur eine vage Ahnung hat von der kommenden Entwicklung und davon, was er wird mitgehen müssen und was er aktiv mit gestalten kann und will? Auch wenn deutlich ist, dass die Komponente „Change“ in der Zukunft mehr fordern wird als die Komponente „Management“, kann man davon ausgehen, dass die elementaren Anforderungen an das Management ¾ Sachziele zu formulieren und die Erreichung durchzusetzen, ¾ Menschen zu beteiligen und zu führen, ¾ eine authentische Informations- und Kommunikationsstruktur zu betreiben ¾ sowie ein intaktes soziales Arbeitsumfeld zu entwickeln und zu erhalten weiterhin mit hoher Priorität gestellt werden müssen und keineswegs über Nacht eine Entwertung erfahren. Offenkundig ist, dass das optimale Führungsverhalten auf diese Anforderungen immer situativ sein muss. In der Praxis wird einmal eine stärkere Betonung der sozialen Dimension angebracht sein, in einer anderen Situation wird sich der Fokus auf die Sachziel Dimension aufdrängen. Beide Ausprägungen wiederum sind in ihrem Wirkungsgrad stark von der vorgefundenen Führungssituation sowie der Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiterschaft abhängig. Eine Führungskraft kann nicht erwarten, dass gleiches Führungsverhalten zu vorhersehbaren Ergebnissen führt, da das System dynamisch ist und ständig von wechselnden Rahmenbedingungen und Interdependenzen beeinflusst wird. Das ist nicht neu und war auch gestern so – nur jetzt drehen das System und sein Umfeld schneller. Wer es als Führungskraft früh verstanden hat, das eigene Verhalten situationsgerecht einzusetzen und mit der Sammlung von Führungserfahrung in unterschiedlichen Situationen ein entsprechend großes Verhaltensrepertoire beherrscht, hat zumindest eine solide Grundlage für das Management von Veränderungen und kann einige hoch kochende Ansätze mit Gelassenheit verfolgen. Der in der Literatur beschriebene „Übergang vom klassischen Manager zum ‚Change-Agent‘“3 hinterlässt nicht selten bei Führungskräften Ratlosigkeit. Ist man zukünftig als Berater unterwegs, als Vermittler, als Coach? So suspekt, wie diese Rollenveränderung vielen auch sein mag, der Manager der alten Schule wird zukünftig in der Tat weniger als Würdenträger und mehr als Prozesscoach, Ermöglicher und Kümmerer wahrnehmbar sein müssen. Mitarbeiterorientierung und die Schaffung von Rahmenbedingungen, um der Mannschaft eine selbständige und effiziente Aufgabenerfüllung zu ermöglichen, in erster Linie sie stark zu machen und nicht sich selbst, werden das Tagesgeschäft beherrschen. Und das ist etwas fundamental anderes als das technokratische

3

DOPPLER/LAUTERBURG (2002), S. 68.

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Managen von Informationskanälen. Das ist nicht mehr die Restgröße, um die man sich kümmert, wenn die Erfüllung von Fachaufgaben einmal Zeit lässt. Wird das im Umkehrschluss heißen, dass Merkmale wie persönliches Engagement und Belastbarkeit, Konfliktfähigkeit und die häufig bemühte Vorbildfunktion in den Hintergrund treten müssen? Werte, die vielen, wenn sie denn gelebt und erlebt wurden, auch Erfolg, Sicherheit und Reputation gebracht haben? Ein klares Nein. Ohne persönliche Akzeptanz, Selbstbewusstsein und authentisches Verhalten ging es eigentlich in der Vergangenheit auch schon nicht, aber in Zeiten permanenter Veränderungen sind diese Eigenschaften erst recht für die Führungsmannschaft unverzichtbar. Auch Mitarbeiter, die erfolgreich in Teamstrukturen arbeiten, wollen Vertrauen in ihre Führungskraft haben und sind auf verlässliche Orientierungs- und Rückkopplungsprozesse angewiesen. Führung soll greifbar sein, nach DOPPLER/LAUTERBURG „erhält die Personifizierung der Führung als wesentliche Voraussetzung für die Identifikation des Einzelnen mit den Zielen der Organisation sogar eine neue Bedeutung“4. Wenn alles in Bewegung ist, Transparenz verloren geht und die Orientierung an sich ständig bewegenden Zielen Energie kostet, will man nicht feststellen müssen, dass es der Führungskraft auch nicht besser geht. Die meisten Mitarbeiter sagen offen, dass sie stolz sein wollen auf ihre Führungskraft – und das kann nur gelingen, wenn die genannten Eigenschaften weiter oder wieder zum Einsatz kommen.

4.3

Im Fadenkreuz der Anforderungen

Der Manager, der die Chance haben will, in permanenten Veränderungen erfolgreich zu agieren, steht im Fadenkreuz divergierender Anforderungen und mitten in der Simultaneität von Effektivität und Effizienz. Erfolgreich ist, wer das Wichtigste richtig macht – das gilt auch für die Führungsarbeit. Dem mittleren Management kommt hier eine besonders erfolgskritische Rolle zu, denn sie sind der Vermittler zwischen Visionen und strategischen Formulierungen des Top-Managements und der Umsetzungsebene aus unteren Führungskräften und Mitarbeitern. Nicht selten werden hier Bilder aus der Seefahrt herangezogen. VAHS/LEISER formulieren „Führungskräfte müssen im Wandel ‚Flagge zeigen‘! ... Nur wenn die verantwortlichen Entscheidungsträger ‚auf der Brücke‘ bleiben, hat die Mannschaft ein starkes Vertrauen in ihre Führung.“5 Einen weiteren Aspekt vermittelt sinngemäß ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“6

4 5 6

DOPPLER/LAUTERBURG (2002), S. 70. VAHS/LEISER (2003), S. 108. Zugeschrieben ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY.

Veränderung braucht Management, Management braucht Veränderung

209

Die Beleuchtung von wünschenswerten Persönlichkeitseigenschaften und empfehlenswerten Instrumenten im Management von Veränderungen schweift in der Literatur nahezu ins Unendliche. Im Folgenden soll versucht werden, einen kompakten Ansatz aus der Praxis für die Praxis zu modellieren. Anspruch ist nicht die Vollständigkeit in der Beleuchtung aller persönlichen, fachlichen und methodischen Ausprägungen. Vielmehr soll Sensibilität für ein Spannungsfeld erzeugt und Handlungsalternativen aufgezeigt werden, auf einer Basis von Beobachtungen und Erfahrungen, die in der Management- und Beratungspraxis immer wieder ins Auge fallen. Orientierung geben

Vertrauen schaffen

Rahmenbedingungen herstellen

Ernst genommen werden

Abbildung 1: 4.3.1

Das Fadenkreuz der Führungsarbeit Orientierung geben

Orientierung zu geben könnte man als Basisanforderung beschreiben, um überhaupt mit Verständnis und Akzeptanz für Entwicklungen rechnen zu können. Von Mitarbeitern, die orientierungslos sind, kann nicht erwartet werden, dass sie Energien in die eine oder andere Richtung mobilisieren. Wie kann die Führungskraft Orientierung geben? Zu erreichende Zustände und künftige Handlungen sind proaktiv und vorausschauend zu durchdenken und entsprechend zu steuern. Die Ableitung von Zielen und Maßnahmen aus der Strategie ist transparent und (be-)greifbar zu machen, „the Big-Picture“ muss vermittelt und in der Kommunikation am Leben gehalten werden. Nur so können Zielsetzungen und Maßnahmen hinsichtlich Sinnhaftigkeit und zeitlicher Ausgestaltung überhaupt nachvollzogen werden, nur so kann Motivation für die Erreichung gemeinsamer Ziele geschaffen werden.

210

HELMCKE

Nichts ist vernichtender für die Orientierung und Motivation der Mitarbeiter und die Akzeptanz gerade der mittleren Führungsschicht, als wenn sich die Mannschaft einem bewegenden Zielszenario ausgeliefert sieht, welches mit wöchentlich wechselnden Ansagen und Maßnahmen ins operative Geschäft gekippt wird. Das heißt auch, dass eine langwierige geheime Kommandosache mit anschließender Überrumpelungstaktik nicht zielführend sein kann. Auch wenn der Erklärungs- und Diskussionszwang in der Gruppe von vielen Führungskräften als ausgesprochen unangenehm empfunden wird, gibt es keine Alternative zur frühzeitigen und umfassenden Kommunikation, wenn man darauf angewiesen ist, Menschen mitzunehmen. Das kann aber im Umkehrschluss auch nicht heißen, dass jeder halbfertige Gedanke gleich zwanghaft und ungefiltert zur Diskussion in die Mannschaft gehört. Wenn es der Führungskraft gelungen ist, Vertrauen zu schaffen und zu erhalten, werden die Mitarbeiter es schon eine zeitlang ertragen können, dass ein Thema noch hinter verschlossenen Türen bearbeitet wird. Orientierung geben heißt aber auch, unerfreuliche personalpolitische Maßnahmen so zu thematisieren, dass die Zeit der individuell empfundenen Unsicherheit so kurz wie nur irgend möglich gehalten ist. Hier muss das Augenmerk auf einen fairen Prozess gelegt werden, in dem weder Fakten verschwiegen noch beschönigt werden. Verfahren sind zu begründen und hinsichtlich ihrer Konsequenzen zu erläutern. Die häufig zu beobachtende Rückdelegation der unangenehmen Kommunikationsinhalte an die obere Führungsmannschaft oder die Personalabteilung sind für alle Beteiligten vernichtend. 4.3.2

Rahmenbedingungen herstellen

Für Unternehmen in komplexen Veränderungsprozessen gehört die Vielzahl von Projektaktivitäten parallel zu den ohnehin vorhandenen Anforderungen des Tagesgeschäftes und die häufig damit einhergehende mangelnde Priorisierung zu den größten Herausforderungen. Daraus resultieren nicht nur operative Hektik sondern auch Lähmungserscheinungen im Maßnahmenfortschritt, weil nichts mehr wirklich mit Konsequenz und seriöser Ressourcenausstattung vorangetrieben werden kann. Es ist eine der Kernaufgaben des mittleren Managements, diese Zusammenhänge und dynamischen Vorgänge in ihrer Gesamtheit zu erkennen und entsprechenden Mut zur Komplexität zu entwickeln. Der Personaleinsatz ist so zu steuern, dass diese leistbar wird, die damit einhergehenden Konflikte sind zielführend zu klären. Man muss über das methodische Handwerkszeug verfügen, Prioritäten systematisch zu entwickeln, zur Diskussion zu stellen, Handlungsalternativen herauszuarbeiten und gegebenenfalls auch im Top Management einschließlich der Konsequenzen zu thematisieren. Das immer noch häufig gehörte Argument, man müsse nur den Druck auf den Kessel erhöhen, man bekomme schließlich auch von ganz oben Druck, ist nichts anderes als ein tiefer Rückfall. Im Rahmen eines systematischen Monitorings ist regelmäßig zu überprüfen, ob Rahmenbedingungen, Risiken und Voraussetzungen im Zeitablauf Änderungen erfahren haben. Die Kernfrage ist, welche Informationen, Ressourcen, persönliche Unterstützung und Rückendeckung die Mitarbeiter benötigen, um selbständig und ergebnisorientiert arbeiten zu können. Es ist nicht die vorrangige Aufgabe der Führungskraft, die Mitarbeiter zu motivieren. Das würde bedeuten, die Mannschaft zum Objekt des eigenen Handelns zu machen. Die eigene Person tritt ein Stück weit in den Hintergrund, man ist erfolgreich, wenn die Mannschaft

Veränderung braucht Management, Management braucht Veränderung

211

aufgrund sachgerechter Rahmenbedingungen motiviert ist, seine PS gemeinsam und eigenverantwortlich erfolgreich auf die Straße zu bringen. Dazu gehört ebenso, in der Phase der Umsetzung „das Ohr an der Schiene“ zu behalten, ein Gefühl für die Bewertung und das Ausmaß von Umsetzungsproblemen zu entwickeln – und eben nicht die Operation für erfolgreich beendet erklären, sobald sie den eigenen Schreibtisch verlassen hat. Was gehört in den Werkzeugkasten des mittleren Managements, um insbesondere die beiden erstgenannten Anforderungen „Orientierung geben“ und „Rahmenbedingungen herstellen“ bedienen zu können? ¾ Strategische Realisierungskompetenz und fundierte Methodenkompetenz, um sich effizient Zugang zu komplexen Zusammenhängen und dynamischen Abhängigkeiten zwischen den Unternehmensperspektiven zu verschaffen und daraus Handlungsalternativen abzuleiten. ¾ Seriöse Praxiserfahrungen und Sensibilität für den Einsatz des Instrumentariums „Management by Objectives“. Es ist immer wieder erstaunlich, wie bekannt dieses Führungsinstrumentarium einerseits ist und wie viele Möglichkeiten es andererseits gibt, es in den absurdesten Spielarten in der Unternehmenspraxis zum Einsatz zu bringen. Zwischen der Zurufaktion zwischen Tür und Angel und dem technokratisch durchadministrierten Prozess ist in der Praxis scheinbar alles vertreten. Hier entscheidet sich, ob man bloß Zielvereinbarungsgespräche nach Checkliste durchführt und als Alibi dokumentiert, oder ob über dieses Instrumentarium der Sollbruchstelle zwischen Strategie und Umsetzung wirksam begegnet wird. Bei konsequenter Ableitung aus den Unternehmenszielen und solider Anwendung in der Mitarbeiterkommunikation liegt hier die Chance, Klarheit über die erwartete Leistung und die Offenlegung der Rahmenbedingungen herzustellen sowie die Förderung von Eigenverantwortung und Selbststeuerung zu erreichen. ¾ Solide und zielführende Prozesskompetenz, die es ermöglicht, aktiv ein System zu gestalten und als Coach entsprechend zu begleiten. Die professionelle Moderation von Verständigungs-, Problemlösungs- und Kreativprozessen gehört zunehmend zum Leistungsportfolio einer Führungskraft im mittleren Management. Es passt nicht mehr ins Bild, wenn diese regelmäßig von externer Expertise oder anderen internen Fachbereichen (Organisations-, Personalbereich) abgerufen werden muss. ¾ Grundlegende Kenntnisse und Erfahrungen im Management von Projektprozessen. Gerade in komplexen Veränderungssituationen ist zu beobachten, dass Mitarbeiter in Projektmanagement Verantwortung hineinkommen, ohne die erforderliche Erfahrung mit der vorgefundenen Komplexität und Größenordnung vorweisen zu können. Diese Mitarbeiter benötigen in ihrer Entwicklung einen Sparringspartner und Coach, und es wäre wünschenswert, wenn dies bis zu einem gewissen verlässlichen Grad auch die Führungskraft sein könnte. Darüber hinaus ist deutlich, dass gerade in Phasen hoher Parallelität von Tages- und Projektgeschäft immer mehr, ansonsten gegebenenfalls überzählige Führungskräfte des mittleren Managements, Projektleitungsfunktion übernehmen müssen. ¾ Das Ertragen von Widersprüchen und Treffen von Entscheidungen bei Unsicherheit. Detaillierte Analysen aller Komponenten eines komplexen Gefüges und Absicherung aller Rahmenbedingungen sind vor dem Hintergrund des immer knapper werdenden Faktors Zeit nicht mehr leistbar. Das kann auch nicht heißen, dass eine falsche Entscheidung bes-

212

HELMCKE

ser ist als gar keine. Das muss aber heißen, dass eine Fehlerkultur so gelebt wird, dass Rückkopplungen und Korrekturen vermittelbar bleiben. 4.3.3

Vertrauen schaffen

Sicherlich gehört der nicht bestimmbare Anteil Bauchgefühl dazu, welcher entscheidet, ob ein Mitarbeiter einer Führungskraft Vertrauen entgegenbringt oder nicht. Aber ein Stück weit ist Vertrauen ein Resultat aus dem persönlichen Erleben der erstgenannten Ausprägungen Orientierung geben und Rahmenbedingungen herstellen. Offenheit, Ehrlichkeit, Verbindlichkeit, Selbstvertrauen, Zivilcourage als persönliche Eigenschaften müssen hinzutreten und ein Bild entstehen lassen. In komplexen und unübersichtlichen Unternehmensveränderungen sind die Mitarbeiter regelmäßig darauf angewiesen, zu erleben, dass sie Vertrauen in die Führungsmannschaft haben können, da ihnen selbst nicht, noch weniger als dem mittleren Management, alle zur Bewertung einer Situation oder Entscheidung relevanten Informationen zur Verfügung stehen. Erfolgskritisch zur Vertrauensbildung scheint auch, dass sich die Führungskraft in wenig transparenten Situationen nicht um eine nahezu krampfhafte Versachlichung bemüht, sondern den Versuch macht, die Umwelt mit allen verfügbaren Sensoren zu erfassen und auseinander gehende Meinungen, Widersprüche und Emotionen zuzulassen und auszuhalten. Zur vertrauensvollen und sorgfältigen Behandlung von Personalfällen gehört es auch, dass persönliche Betroffenheit niemals bagatellisiert wird („nun stellen Sie sich mal nicht so an, auf der Liste des Freistellungspotenzials stehen wir doch fast alle ...“). Wenn diese Faktoren erlebbar gegeben sind, können Mitarbeiter in aller Regel sehr viel besser damit umgehen, dass ihre Führungskraft selbst ständig gefordert ist, in der Sandwichfunktion zu navigieren und gegebenenfalls auch eine persönliche Sicht hat, die nicht immer deckungsgleich ist mit der als Vertreter des Unternehmens formulierten. 4.3.4

Ernst genommen werden

Genauso wie Vertrauen aus den erlebbaren Ausprägungen der anderen Achsen des Fadenkreuzes entsteht oder nicht, kann dieser Anspruch nicht durch Ansagen durchgesetzt werden. In dem Ausmaß, wie persönliche Interessen und Machtkämpfe, Klagepolitik und Schuldzuweisungen die genannten Ausprägungen ggf. wieder überschatten, wird die Wahrnehmung der Führungskraft im Fadenkreuz der Anforderungen leiden – sie wird nicht mehr ernst genommen. Ernst genommen werden heißt auch, sowohl persönliches Engagement, Lösungsoptimismus sowie Konstruktivität und Gestaltungsfähigkeiten erleben zu lassen, als auch durch klare Ansagen in Konflikt- und Krisensituation die Handlungsfähigkeit sicherzustellen. Die Mannschaft will nicht die Führungskraft, die in das solidarische Klagelied einstimmt, dass sowieso alles den Bach hinunter gehen werde oder diejenigen, die hektisch von Veränderungen getrieben werden, anstatt sie aktiv mit zu steuern. Rahmenbedingungen für eine zielorientierte und erfolgreiche Leistungserbringung zu schaffen, bedeutet unter dem Aspekt des ernst genommen werden auch, dort zu unterstützen, wo Unterstützung benötigt wird und Rückdelegation nicht zuzulassen. Das erfordert Spürsinn und Nähe zur Mannschaft, aber auch klare Durchsagen. Das Durchhalten der Sandwichfunktion bedeutet auch, fast täglich das Spannungsfeld aus eigener Meinung und der Notwendigkeit der Stellungnahme als Führungskraft und Ver-

Veränderung braucht Management, Management braucht Veränderung

213

treter des Unternehmens zu ertragen, blinde Flecken in der eigenen Informationslandschaft zu füllen wissen und mit Widersprüchen ein Stück weit leben zu können.

4.4

Informations- und Kommunikationspolitik

Die beschriebenen Anforderungen sind ohne eine authentische Informations- und Kommunikationskultur als Schmierstoff, der das Getriebe am Laufen hält, nicht zu bedienen. Hier werden auch die Grenzen technisch unterstützter Kommunikation wie Intranet oder unternehmensinterner Printmedien deutlich. Leider sind diese in der Praxis von vielen Führungskräften immer noch als Alternative zum persönlichen Dialog angesehen. Das soll nicht heißen, dass diese Instrumente komplett ausgereizt sind, es soll vielmehr Sensibilität dafür geschaffen werden, dass nur die Kombination aus „das eine tun, das andere nicht lassen“ zielführend sein wird. Auch hier gilt die Simultaneität von Effektivität und Effizienz: Das Richtige muss richtig kommuniziert werden. Die Führungskraft kann im dargestellten Spannungsfeld nur überstehen, wenn ein effektiver, effizienter und für die Mitarbeiter wahrnehmbarer Mix aus persönlichem Dialog und der Kommunikation in der Dynamik der Gruppe verstanden, gefördert und zu einem verlässlichen Bild zusammengeführt wird. Bei großen Führungsspannen, die durch zunehmenden Abbau von Führungskräften im mittleren Management eher noch anwachsen, sind permanente Einzelaudienzen zeitlich gar nicht sachgerecht leistbar. Viele Impulse gehören ohnehin in die Verständigungsprozesse, die Kreativität und die Lösungskompetenz einer Gruppe. Hier sind auch eigenverantwortlich denkende und handelnde Mitarbeiter angewiesen auf verlässliche Rituale, wie regelmäßige Meetingroutinen, die eine stabile Agenda haben und gleichzeitig flexibel genug sind, individuellen Input einzubringen und zu diskutieren. Demgegenüber sind aber nur im systematischen und verlässlichen persönlichen Dialog die individuellen Erwartungen und Sichten, persönliche Bereitschaft, Fähigkeiten und Grenzen sowie die daraus abzuleitenden Konsequenzen und Handlungsalternativen ermittelbar. Eine authentische Informationspolitik erfordert auch ein Stück „dickes Fell“ der Führungskraft. Der Konflikt eines latent seitens der Mitarbeiter empfundenen Informationsdefizits lässt sich nicht nachhaltig auflösen, ebenso wie die Tatsache, dass es in der Ausgestaltung als Bring- oder Holschuld auch nie den Königsweg geben wird und informatorische Pannen vorkommen werden. Aber vielleicht ist das gute alte „Management by walking around“ auch immer noch ein geeigneter Weg, sich erlebbar im Fadenkreuz der Führungsanforderungen zu bewegen. Das muss auch heißen, dabei Mensch zu sein und bleiben zu können. Und eigentlich gehört auch noch eine Achse für den Humor dazu, welche die Chance bietet, sich selbst und manche Sachverhalte hin und wieder nicht zu ernst zu nehmen.

214

5

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Zusammenfassung

Der Veränderungsbegriff an sich und die Rolle des mittleren Managements in Veränderungsprozessen sind von hochsituativen Impulsen, Sichtweisen, Wertevorstellungen, Erfahrungen und Emotionen geprägt. Das implementierbare methodische Vorgehensmodell ist nicht vorhanden und bei Betrachtung der vielschichtigen Anlässe für Veränderungen und der Pluralität unterschiedlicher Verständnisse, Rahmenbedingungen und Herangehensweisen auch nicht zu erwarten. Die nahezu paradoxe Situation der Führungskräfte im mittleren Management, selbst von einer Ausdünnungswelle erfasst zu werden und gleichzeitig kritischer Faktor für den Veränderungserfolg zu sein, lässt sich nicht auflösen. Aber eine Führungskraft kann sich dieser Situation stellen und sie erfolgreich als Herausforderung annehmen. Wer es bereits in der Vergangenheit verstanden hat, das eigene Verhalten situationsgerecht einzusetzen und mit der Sammlung von Führungserfahrung in unterschiedlichen Situationen und Unternehmenskontexten ein entsprechend großes Verhaltensrepertoire beherrscht, hat zumindest ein solides Rüstzeug für das Management im unternehmerischen Wandel. Er oder sie sollte es als permanente Aufgabe annehmen, sich ein anwendbares Methodenwissen zur Steuerung komplexer Zusammenhänge und zur Moderation von Verständigungsprozessen zu erarbeiten und zu erhalten. Veränderungen sollten niemals mit der Hoffnung auf ein Ende belegt und die hier im Fadenkreuz dargestellten Anforderungen sich im Tagesgeschäft immer einmal wieder bewusst gemacht werden. Denjenigen, die ihr Rollenverständnis als Führungskraft bisher in der technokratischen Absicherung von Aufgabenerfüllung und der Bedienung von Informationskanälen erfüllt sahen und ihr Profil nicht in die oben genannte Richtung schärfen, werden an der Entwicklung zum Prozesscoach, Ermöglicher und damit zum akzeptierten Manager im unternehmerischen Wandel nicht mehr teilnehmen können.

Quellenverzeichnis DOPPLER, K./LAUTERBURG, CHR. (2002): Change Management – den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/Main 2002. VAHS, D./LEISER, W. (2003): Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden 2003. CAPGEMINI (2005): Veränderungen erfolgreich gestalten – Change Management 2005, http://www.de.capgemini.com/presse/pressemitteilungen/archiv_2005/change_mgt/, Stand: 22.11.2005, Abruf: 26.05.2006. HORVÁTH & PARTNERS (2005): Balanced-Scorecard-Studie 2005, http://www.horvath-partners. com/hp3/1709153/2336048.html, Abruf: 19.06.2006.

Turnaround in der Automobilzulieferindustrie  Von der Krise zur Chance KARL H. KELLENBERGER Kellenberger Management Consulting

1 2 3

4

5

Situation des Werks vor dem Turnaround ..................................................................... 217 Ziele für den Turnaround-Prozess ................................................................................. 218 Vorgehen, 1. Teil – Management des Turnaround-Prozesses durch das Management-Team des Werks ...................................................................................... 218 3.1 Schritt 1  Evaluation (circa 1–2 Wochen) .......................................................... 218 3.2 Schritt 2  Workshop Teambildung mit dem Management-Team ....................... 218 3.3 Schritt 3  Implementation mit „Sub-Teams“ und individuellen Coachings (1–3 Monate lang) ................................................................................................ 219 3.4 Schritt 4  Workshop Rückblick und Ausblick (circa 2–3 Monate nach dem ersten Workshop) ......................................................................................... 219 Vorgehen, 2. Teil – Einbindung der „zweiten Management-Ebene“ des Werks in den Turnaround-Prozess ............................................................................................ 220 4.1 Situation und Ziele im 2. Teil des Turnaround-Prozesses.................................... 220 4.2 Schritt 5: ............................................................................................................... 221 Schlussfolgerungen des Turnaround-Prozesses ............................................................. 223 5.1 Wirtschaftliche Ergebnisse .................................................................................. 223 5.2 Feedbacks der beteiligten Personen ..................................................................... 225

Turnaround in der Automobilzulieferindustrie

1

217

Situation des Werks vor dem Turnaround

Die Autozulieferindustrie ging in den Jahren 2001 bis 2005 durch eine tief greifende Krise mit Umsatzeinbußen, allgemeinem Kapazitätsabbau in Europa und Verteuerung der Rohstoffpreise. Das alles ereignete sich in einem Umfeld, das zusätzlich von massiven Kapazitätsverlagerungen in den Osten und in Niedriglohnländer geprägt war und ist. Die Situation im Jahr 2003 stellte sich wie folgt dar: Das Werk A stellt Autositze her und befand sich zum damaligen Zeitpunkt in einer Krise – in den vorigen Jahren mussten Umsatzeinbrüche hingenommen und Entlassungen vorgenommen werden. Das Management-Team des Werks A bestand aus acht Personen, die den für die Branche klassischen Funktionen Finanzen und Controlling, Personal, Qualitätsmanagement, Logistik, Industrial Engineering, Produktionsleitung (2 Personen) zugeordnet waren, sowie dem Werkleiter selbst. Sechs dieser acht kamen im Verlauf des Jahres 2003 neu zum Management-Team. Der Werkleiter Herr W war seit dem 1. September 2003 im Werk. Eines der beiden „nicht neuen“ Mitglieder des Management-Teams war seit 20 Jahren in seiner Funktion tätig, kennt das Werk somit sehr gut und ist damit auch ein zentraler Know-how-Träger für das Team. Aus seinen eigenen Erfahrungen in den USA wusste Herr W, dass der Turnaround, den er hier mit seinen Mitarbeitern erreichen musste, nur durch sehr gute Teamarbeit und Kommunikation in allen Bereichen des Werk-Managements zu schaffen war. Um diesen Entwicklungsprozess zu unterstützen, engagierte er einen Management-Consultant. Wie weiter unten verdeutlicht wird, etablierte sich das Management-Team bis Ende 2003 zu einem guten Team, das in der kurzen Zeit seit Sommer 2003 mehrere beachtliche Erfolge vorweisen kann. Zum Beispiel lief das Werk schon den zweiten Monat ohne Unfälle, nachdem es vorher regelmäßig relativ hohe Unfallziffern ausgewiesen hatte. Ein weiteres Beispiel war der Umgang mit Entlassungen: Für die Freistellung von zahlreichen unbefristeten Mitarbeitern wurde binnen zweier Wochen zusammen mit dem Betriebsrat und den lokalen Behörden eine Qualifizierungsgesellschaft zur Weiterqualifizierung, Begleitung und Beratung der freigestellten Mitarbeiter gegründet und mit dem notwendigen Kapital ausgestattet. Diese beschäftigt und qualifiziert die freigestellten Mitarbeiter während der doppelten Kündigungsfrist weiter. Der folgende Gedanke bildete den Startpunkt für den Turnaround des Werks: Um aus der damaligen existenzbedrohenden Situation des Werks eine Erfolgsgeschichte machen zu können, muss zuerst das Management-Team nicht nur gut, sondern außergewöhnlich gut zusammenarbeiten. Im Weiteren galt der gleiche Gedanken für die „zweite Management-Ebene hinter/unter“ dem Management-Team, das heißt die Meister, Abteilungsleiter, Experten, Ingenieure mussten in einem zweiten Schritt auch dahin kommen, dass sie mit einer gesteigerten Geschlossenheit, Offenheit, Klarheit, Konsequenz, Disziplin und Selbstverantwortung zusammenarbeiten.

218

2

KELLENBERGER

Ziele für den Turnaround-Prozess

Für den Turnaround-Prozess wurden zwei übergreifende Ziele definiert: Erstens musste die geschäftliche Krise, in der sich das Werk befand, schnell gelöst werden. Zweitens musste sich gleichzeitig ein exzellentes Management-Team entwickeln, das außergewöhnlich gut zusammenarbeitet, um den geschäftlichen Turnaround zu erreichen. Diese neue Art der Zusammenarbeit musste dann im gesamten Werk verbreitet und umgesetzt werden, um den Turnaround zu etablieren und um eine neue Erfolgsgeschichte für das Werk zu begründen. Zu Beginn dieses Turnaround-Prozesses wurde ein solches „außergewöhnliches ManagementTeam“ folgendermaßen definiert: Konflikte sind eher sachlich und nicht persönlich. Machtspiele kommen in solchen exzellenten Teams selten vor, weil der Druck und die Freude, gemeinsam Unmögliches zu leisten, viel wichtiger werden als persönliche Differenzen, „Hahnenkämpfe“ und andere Zeit- und Energiefresser.

3

Vorgehen, 1. Teil – Management des TurnaroundProzesses durch das Management-Team des Werks

3.1

Schritt 1  Evaluation (circa 1–2 Wochen)

Der Management-Consultant erarbeitete ein klares Bild der geschäftlichen und persönlichen Situation jedes Mitglieds des Management-Teams und des Werks als Ganzes. Als wesentliche Aktivitäten dieses Schritts können persönliche Interviews mit jedem Teammitglied und der Besuch des Werks genannt werden. Es wurde auch erwägt, eventuell ein anderes Werk (innerhalb oder außerhalb des Konzerns) zu finden, das als Benchmark für eine ähnliche Erfolgsgeschichte dienen könnte. In diesem Fall wäre es eine gute Idee, einen halb- bis eintägigen Workshop (On-Site) durchzuführen, in dem die Mitglieder des „anderen“ ManagementTeams als Berater dem Werk-Management-Team Fragen beantworten. Resultat dieser Phase war die Erarbeitung einer ersten Vision und das Sammeln von konkreten Ideen zur Lösung der Krise.

3.2

Schritt 2  Workshop Teambildung mit dem Management-Team

An diesem Workshop wurden Fakten offen auf den Tisch gelegt. Jedes Mitglied des Management-Teams verließ den Workshop mit klaren Antworten auf die folgenden Fragen, sowohl die involvierten Personen als auch das Werk betreffend: ¾ Woher kommen wir? ¾ Wo stehen wir? ¾ Wohin gehen wir?

Turnaround in der Automobilzulieferindustrie

219

Zunächst wurde anhand der Critical-Incidents-Methode das Werk betrachtet und analysiert, um ein klares und einheitliches Bild der Ist-Situation zu schaffen. Weiterhin wurden Kernbotschaften aus dem Budget- und Zielvereinbarungsprozess herausgearbeitet. Des Weiteren wurde ein einfacher Vorgehensplan entwickelt, der beschreibt, wie in den kommenden Monaten die Zukunft des Werks gestaltet werden soll. Die persönlichen Vorstellungen jedes einzelnen Mitglieds des Management-Teams wurden formuliert, ausgetauscht und aufeinander abgestimmt, sodass die Mitglieder des Management-Teams mit einer gemeinsamen Vorstellung über die Art und Weise ihrer Zusammenarbeit auseinander gingen. Bestimmend für die Qualität der Teambildung war die Zeit, in der gemeinsam an „werksrelevanten“ und persönlich relevanten Themen konkret gearbeitet wurde. Als Ergebnis dieses Schritts ergab sich ein klares und einheitliches Bild der Teammitglieder als Individuen und auch der Kapazitäten und Potenziale im Team. Zusätzlich wurde ein Vorgehensplan mit „Sub-Teams“ abgestimmt sowie gemeinsam formulierte Ziele und kritische Aktionen identifiziert, um die Entwicklungskrise zu lösen.

3.3

Schritt 3  Implementation mit „Sub-Teams“ und individuellen Coachings (1–3 Monate lang)

Dieser Schritt 3 kann als die Umsetzungs- und Testphase bezeichnet werden. In dieser Phase wurde der Vorgehensplan aus dem ersten Workshop umgesetzt. Wichtig in dieser Phase war nicht nur, dass die Entscheidungen aus dem Workshop umgesetzt werden, sondern insbesondere die Art und Weise der Umsetzung, also in welcher Qualität, wie schnell, wie gründlich die Umsetzung vorangetrieben wurde. Denn dies wird den „Werks-Führungsstil“ definieren – gerade in einer Turnaround-Situation ist der Stil und die Kultur – also die Art und Weise der Führung, Kommunikation, Zusammenarbeit und Problemlösung – erfolgskritisch! Der „Werks-Stil“ wurde sowohl von den Teammitgliedern als auch von den Leuten um das Management-Team herum wahrgenommen und mit den Produkten des Werks in Verbindung gebracht. Bei Bedarf wurden Coaching-Maßnahmen für einzelne Mitglieder oder „Sub-Teams“ durchgeführt, etwa durch einzelne Halbtage- oder Eintage-Workshops zu spezifischen Themen. Regelmäßige Telefonkonferenzen oder Sitzungen zwischen dem Werksleiter und dem Management Consultant waren in dieser Phase wichtig, um den Finger am Puls der Implementierung zu halten und genau zu wissen, wie die Implementierung voran läuft. Resultate dieses dritten Schritts waren die Erfahrung mit dem neuen „Werks-Stil“, erste Resultate und Erfolge, und Lernthemen für das betreffende Werk.

3.4

Schritt 4  Workshop Rückblick und Ausblick (circa 2–3 Monate nach dem ersten Workshop)

Dieser Workshop zählte zu den erfolgskritischen: Inzwischen ist der neue Stil ausprobiert und getestet. Erste Erfolge haben sich deutlich gezeigt und es musste entschieden werden, wie es von hier an weitergehen soll. Die Mitglieder des Management-Teams müssen sich klar werden, wie sie ihre neuen „PS auf die Strasse bringen“ – sie müssen ihre neuen Stärken in klare, unternehmerische Erfolge am Markt ummünzen.

220

KELLENBERGER

Hauptsächlich erfolgte in diesem vierten Schritt ein detaillierter Rückblick auf die Implementierungsphase. Ziel dieses Rückblicks war die Feststellung der jetzigen Position des Werks, um daraus Lernfelder abzuleiten und zu erarbeiten, wie weitere Schritte auf dem Weg zum Erfolg aussehen können. Es wurden neue „Sub-Teams“ gebildet, die sich pro Team auf verschiedene „kritische“ Aktionen konzentrierten.. Im Ergebnis dieses Schritts kann festgehalten werden, dass die an diesem Projekt beteiligten Mitglieder die Erfahrungen und Erfolge aus der Lösung der Entwicklungskrise gemeinsam teilen konnten. Weiterhin konnten auch hier wieder Lernfelder abgeleitet werden. Zudem wurde aus einer HR- und Führungsanalyse die weitere Vorgehensweise abgestimmt.

4

Vorgehen, 2. Teil – Einbindung der „zweiten Management-Ebene“ des Werks in den Turnaround-Prozess

4.1

Situation und Ziele im 2. Teil des Turnaround-Prozesses

Fünf Monate und drei Management-Team-Workshops nach Beginn des Projekts hatte sich der „werkeigene“ Führungsstil konzernweit herumgesprochen. Diese kennzeichnete sich durch eine schnelle, praktische, wirksame, verbindliche und lösungsorientierte Herangehensweise an Probleme und Führungssituationen. Immer mehr Menschen im Konzern fiel auf, dass die Mitglieder des Management-Teams im Werk sich durch diesen Führungs- und Selbstführungsstil auszeichneten. Zusammen mit verschiedenen anderen Erfolgsgeschichten aus dem Werk fiel insbesondere dieser neue „WerksStil“ deshalb auf, weil diese Art des Verhaltens im Konzern nicht die Regel war. Ziel des weiteren Vorgehens im Projekt war vor allem, die zweite Management-Ebene dahin zu führen, dass sie ebenso den „werkeigenen“ Führungsstil für sich übernehmen und leben. Es ging außerdem darum, den Nutzen außergewöhnlich guter Teamarbeit in die Zukunft zu transportieren, indem sie im Werk weiter multipliziert wurde und indem sich das Management-Team selbst weiterentwickelte. Schließlich galt es, diesen Prozess mit regelmäßigen Coaching-Sitzungen und gezielter Kommunikation in den Konzern hinein zu unterstützen. Dafür musste die zweite Management-Ebene ¾ eine klare Vorstellung hinsichtlich der Erwartungen entwickeln, die an das Werk gestellt werden, und wie diese erfüllt werden, ¾ exaktes und individuelles Feedback auf ihr eigenes Verhalten als Manager bekommen, ¾ lernen und üben, wie verschiedene Führungs-Tools angewendet werden, ¾ eine gemeinsame Vorstellung entwickeln, wie sie als Team wirkungsvoll zusammenarbeiten können, ¾ lernen, Probleme, Auseinandersetzungen und Konflikte konstruktiv in Gesprächen mit Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten zu lösen,

Turnaround in der Automobilzulieferindustrie

221

¾ lernen, wie die werkeigenen Kernbotschaften kommuniziert und angewendet werden, um das Werk, externe Lieferanten und Kunden zu führen, ¾ den Turnaround-Prozess im Werk analysieren und eigene Lernpunkte für sich daraus abzuleiten, ¾ lernen, wie sie Meetings wirkungsvoll führt, Ziele definieren, eigene und fremde Erwartungen managen, ¾ lernen, wie sie von Teams verbindliche Zusagen bekommt und wie sie einzelne Mitarbeiter verbindlicher führt.

4.2

Schritt 5:

Der fünfte Schritt des Turnaround-Prozesses wurde „Hit The Road“ genannt und lief in vier Projektströmen ab:

Stream 4

Phase 5.1 Hit-The-Road establishes management capabilities for managers between April and July 2004 Management Team Workshop 3:

WS III 6./7. July, 04

Situational Leadership Strategic Alignement

Stream 3

Outlook 2004/2005

Hit-The-Road WS for 2nd line managers appr. 25 people in three groups of 8-9 persons

Stream 1

Stream 2

3 cascades of 3 workshops per cascade, every workshop is 1.5 days

WSI 5./6. April 04

WSI 7./8. April 04

WSI 26./27 April 04

WSII WSII WSII 22./23. 24./25. 8./9. Juni, June Juli 04 04 04

WSIII 2./3. Sept. 04

WSIII WSIII 14./15. 16./17. Sept. Sept. 04 04

Coaching of Plant Management 1.5 days/month for 6 months

April

May

June

July

August

Sept

June

July

August

Sept.

TaskTeam 4 Corp. Communication 2 days/month for 2 out of 6 months

Phase 5: Hit-the-Road, 2004

Abbildung 1:

April

May

Der fünfte Schritt des Turnaround-Prozesses, Teil I

222

KELLENBERGER

Stream 4

Phase 5.2 Hit-The-Road establishes management capabilities for managers between Sept. and Dec. 2004 Management Team Workshop 4 and 5: Strategic Alignement & HR Portfolio

WS IV

WS V

30.9. & 1.10.04

16./17. 12.04

Core Messages & Outlook 2004/2005

Stream 3

appr. 25 people in three groups of 8-9 persons

Stream 2

Coaching of Plant Management

Stream 1

Hit-The-Road WS for 2nd line managers

TaskTeam 4 Corp. Communication

3 cascades of 3 workshops per cascade, every workshop is 1.5 days

WSIII 2./3. Sept. 04 (Ph 5.1)

WSI 6./7. Sept. 04

WSIII 14./15. Sept. 04 (Ph 5.1)

2 days/month for 6 months

Sept.

WSIII 16./17. Sept. 04 (Ph 5.1)

WSI 28./29. Sept. 04

WSII 4./5. Oct. 04

Oct.

WSII 18./19. Oct. 04

WSIII 15./16. Nov. 04

Abbildung 2:

Dec.

Nov.

2 days/month for 2 out of 6 months

Phase 5: Hit-the-Road, 2004

WSIII 17./18. Nov. 04

Nov.

September

October

November

Dec.

December

Der fünfte Schritt des Turnaround-Prozesses, Teil I

¾ Projektstrom 1 – Konzernkommunikation: Systematisch und regelmäßig sollte dafür gesorgt werden, dass die richtige Information über den Turnaround-Prozess im Konzern verbreitet und verarbeitet wird. Hier ging es vor allem darum, den Business Case für den Werk-Turnaround ständig weiterzuentwickeln und diesen im Konzern bekannt zu machen. ¾ Projektstrom 2 – Coaching der Werksleitung: Regelmäßig und bei Bedarf sollten einzelne Management-Teammitglieder gecoacht werden, damit sie die richtigen Führungsbotschaften vorleben. Die Erfahrung zeigt, dass außergewöhnlich gute Teamarbeit konkrete Verhaltensänderungen jedes einzelnen Teammitglieds verlangt. Um diese nachhaltig sicherzustellen, bewährte sich der Einsatz periodischer Coachings. ¾ Projektstrom 3 – Workshops für die zweite Management-Ebene: In diesen Workshops durchliefen die Manager, Meister, Abteilungsleiter, Ingenieure und Experten der zweiten Management-Ebene den gleichen Prozess wie zuvor die Mitglieder des ManagementTeams. ¾ Projektstrom 4 – Weitere Workshops für das Management-Team: Ziel war, im Management-Team die längerfristig erfolgsrelevanten Fragen und Themen soweit zu diskutieren und zu vertiefen, dass der Turnaround auch in die Zukunft getragen werden kann. Außerdem ging es auch darum, die außergewöhnlich gute Teamarbeit, die sich im Management-Team etabliert hatte, weiterzuentwickeln. Themen wie „strategische Fokussierung“, „Performance Management“, „HR-Potenzial im Werk“ waren für diese Workshops zentral.

Turnaround in der Automobilzulieferindustrie

5

Schlussfolgerungen des Turnaround-Prozesses

5.1

Wirtschaftliche Ergebnisse

223

Von Herbst 2003 bis Mitte 2005 musste das Werk auf die Hälfte seiner ursprünglichen Größe schrumpfen, gemessen an Umsatz, Produktion und Personal. Dies wurde erreicht durch eine Verschlankung aller Prozesse, durch Transparenz und durch Disziplin. Es gelang, in dieser Situation die Verluste kleiner als geplant zu halten, aber noch gleichzeitig neue Produkte aufzubauen. Dies und die Tatsache, dass Verschlankung, Transparenz und Disziplin positiv gesehen wurden, ist ein großer Erfolgsausweis für die Qualität der Führung im Werk. Heute steht das Werk schlank, transparent und fit da und hat sämtliche Voraussetzungen für einen guten Aufschwung und Ausbau selbst geschaffen. Dies wird unterstrichen in den Worten des Werkleiters Herrn W: „Mitte 2005 erreichten wir den fünftbesten Platz von 33 Werken des Geschäftsbereichs, die nach Lean-ManufacturingKriterien gemessen wurden (Toyota-System). Vor zwei Jahren wären wir bei den letzten 5 von 33 gelandet. Das ist eine schöne Bestätigung für unsere Arbeit.“ Folgende Schlussfolgerungen lassen sich aus der Werk-Daten-Historie ableiten: 1.

Ein massiver Umsatzrückgang von 2003 auf 2004 um mehr als 50 %, gleichzeitig aber leicht geringere (anteilsmäßige) Lohnkosten, nämlich 13 % statt 15 %. Das heißt, dass die Anpassungen der Personalkapazitäten in „Echtzeit“ vorgenommen wurden und dies in einem Umfeld (Deutschland), das Entlassungen enorm erschwert.

2.

Über den gesamten Verlauf der Daten-Historie gelang es, im Werk die Lohnkosten von 17 % im 1-2002 auf 12 % im zweiten Halbjahr 2-2005 zu reduzieren.

3.

Der Wegfall eines Produktionsanlaufs, der für 2-2004/1-2005 geplant war und dadurch zu einem weiteren Umsatzrückgang von 20 % führte, das heißt der Umsatzrückgang in den drei Jahren von 2002 auf 2005, betrug insgesamt circa 50 %. Dadurch, dass dieser Produktionsanlauf budgetiert war, konnte das Werk sich nur noch reaktiv anpassen und geriet mit den Kennwerten Anfang 2005 wieder etwas in Schieflage, die aber in 2-2005 wieder mehr als korrigiert werden konnte.

4.

Die massiv höheren Rohstoffpreise führten zu einer neuen, aber vorübergehenden Krise: Der Anstieg der Stahlpreise von 35 % führte zu 20 % Mehrkosten für Kaufteile am Umsatz. Das heißt, bei knapp 40 Millionen Euro Umsatz für 1-2005 hätten die Kosten für Kaufteile (65 %) bei 26 Millionen Euro gelegen, tatsächlich lagen sie dann bei 30 Millionen Euro. Dass diese 4 Millionen Euro zusätzlich zu den oben erwähnten Punkten mit Einsparungen erzielt wurden, zeigt sich in einer – trotz allem – höheren Variablen- Marge von 18 %.

5.

Die Variablen-Marge auf dem Umsatz konnte in der Zeit 2002 von 10 % auf 19 % fast verdoppelt werden.

Die massiven Einsparungen und Produktivitätsverbesserungen, die hinter diesen Verbesserungen im Detail stehen, hätten in Deutschland nicht ohne aktive und zum Teil proaktive und vorausschauende Zusammenarbeit in allen Teilen der Werksführung, des Betriebsrats und aller Mitarbeiter erreicht werden können.

224

KELLENBERGER

Werk A Daten-Historie

Umsatz T € Gewinn/Verlust Umsatz/dir.Lohnkost. Var-Marge Anlaufkosten Nacharbeit

Budget 2002

ACTUAL 2002

Budget 2003

ACTUAL 2003

135.000

133.000

144.000

123.000

-502

-8.215

-2.126

-11.086

20.321 / 15 %

22.294 / 17 %

17.260 / 12 %

18.464 / 15 %

16%

10%

17%

13%

2,5 M€

3,6 M€

1,2 M€

4,2 M€

2%

25%

10%

15%

0,09 % [123 T€]

0,27 % [364 T€]

0,31 % [445 T€]

0,32 % [392 T€]

Mehraufwendungen

n. a.

n .a.

0,8 % [1,2 M€]

3,5 % [4,4 M€]

Kunden ppm

800

487

685

125

Lieferanten ppm

3.500

11.410

500

7.605

Unfallrate

19,7

25,0

9,0

16,1

Umsatz T € Gewinn/Verlust Umsatz/dir.Lohnkost. Var-Marge Anlaufkosten Nacharbeit Schrott NQC/Mehraufwendungen Kunden ppm Lieferanten ppm Unfallrate

BUDGET 1-2004 53.974 -2.995 6.742 / 13 % 18% 0,00 M€ 8% 0,38% [205 T€] 2,5% [2,2 M€] 75 1.050 15,0

Actual 1-2004 55.823 -2.527 7.111 / 13 % 19% 0,00 M€ 5% 0,25% [140 T€] 2,2% [1,2 M€] 187 2.314 6,7

Budget 2-2004 43.985 -4.391 6.272 / 14 % 16% 0,35 M€ 5% 0,29% [291 T€] 2,5% [1,1 M€] 105 1.695 11,0

Actual 2-2004 38.211 -3.805 -5.319 / 14 % 17% 0,00 M€ 4% 0,22% [84 T€) 1,9% [0,73 M€] 298 626 0,0

Umsatz T € Gewinn/Verlust Umsatz/dir.Lohnkost. Var-Marge Anlaufkosten Nacharbeit Schrott Mehraufwendungen Kunden ppm Lieferanten ppm Unfallrate

Budget 1-2005 48.745 -2.240 -5.748 / 12 % 17% 0,29 M€ 3% 0,28 % [136 T€] 1 % [0,49 M€] 85 850 0,0

Schrott

Actual / FCST 1- 2005

39.155 -3.397 -5.465 / 14 % 18% 0,05 M€ 5% 0,32 % [125 T€] 1,6 % [0,61 M€] 359 195 1,2

Budget 2-2005 43.357 -936 -5.309 / 12 % 19% 0,14 M€ 3% 0,25 % [108 T€] 0,9 % [0,39 M€] 100 321 1,1

Legende: Ohne Schattierung und normale Schreibweise = Budget erreicht und übertroffen Ohne Schattierung und Fettschreibweise = Budget fast erreicht Mit Schattierung = Budget nicht erreicht

Abbildung 3:

Werk A Daten-Historie

Stand 5.10.05 2005

2-

Turnaround in der Automobilzulieferindustrie

5.2

225

Feedbacks der beteiligten Personen

Einige der Feedbacks der zweiten und dritten Management-Ebene sowie der Werkleitung zeigen, dass trotz des Rückgangs und des zum Teil schmerzlichen Personalabbaus die Verschlankung, die Transparenz und die Disziplin im Werk positiv gesehen wurden, weil diese als Voraussetzungen für einen neuen Aufschwung wahrgenommen wird. Die Mitglieder des Management-Teams und der zweiten Management-Ebene wurden am Ende ihrer Workshops gefragt, welches in ihren Augen die Erfolgsfaktoren für den Turnaround im Werk waren. Hier beispielhaft einige der Antworten: ¾ Situativ Führen ist ein sehr wirksamer Prozess der Eigenreflektion, Diagnose und Führen durch Partnerschaft – besser als alles, was ich bisher über Führung gelernt habe! ¾ Die neuen Ideen, die Model Line, TPS ¾ Die Team-Workshops, die der Werksleitung einen Boost gegeben haben und dann in die zweite Management-Ebene kaskadiert wurden ¾ Ich hatte in den vielen Workshops keine Chance, einzuschlafen – es war viel zu interessant! ¾ Ordnung, Sauberkeit, Disziplin, farbliche Codierung im gesamten Werk ¾ Ich habe unheimlich viel darüber gelernt, wie ich meine Wirksamkeit als Führungskraft und als Mensch erhöhen kann – in der Arbeit und im Privaten! ¾ Weniger Materialbestände in der Fertigung und niedrige Lagerbestände ¾ Durch die Nagelprobe habe ich wirklich gesehen, was wir mit guter, produktiver Teamarbeit erreichen können! ¾ Erhöhte Produktivität ¾ Massive Verbesserung der Themen Schrott, Nacharbeit, Kundenqualität, und Unfallrate ¾ Die Verhaltenstrainingsaktivitäten ¾ Massive Reduzierung der Spezialtransporte ¾ Bessere interne Zusammenarbeit ¾ Ich werde viel Spaß damit haben, die Tools aus den Workshops in meinen Teams anzuwenden und meine Leute darin zu unterstützen, diese anzuwenden! ¾ Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden ist heute sehr gut! ¾ Was hat es dafür gebraucht? Klare Information über die Situation des Werks, alle wurden in die notwendigen Veränderungen einbezogen, alle machten mit, Flexibilität, alle haben zurückgesteckt, klare Ziele und Unterstützung durch Trainings, stabiles Werkleitungsteam ¾ Was hat sich verändert? Kleine Losgrößen, Flow Racks, Small Trains, Small Boxes, Repacking-Zonen, alle haben angefangen, auf Ordnung und Sauberkeit zu achten, Zeitfenster für Lieferanten, ganzes Werk in Zonen aufgeteilt, die Werkleitung tritt als Team mit einer Stimme auf, allgemeines Erscheinungsbild des Werks motiviert, weniger Abfall und Schrott, Leistungsindikatoren für alle

226

KELLENBERGER

¾ Der Werkleiter und sein Team wurden klar und verbindlich, Back to Basics, aus Fehlern lernen, Transparenz in Prozessen und Kosten, Standardisierung, niedrigere Lohnkosten ¾ Ich wurde von meinem Boss gezwungen, hierher zu kommen – aber jetzt empfehle ich die Workshops jedem weiter, weil sie unheimlich viel bringen! ¾ Bessere Zusammenarbeit mit anderen Werken der Division, Umsetzen der Konzernvorgaben ¾ Ehrgeizige Ziele setzen und erreichen, bessere interne Kommunikation, Manager und Arbeiter rotieren, Information austauschen, Workshops und Trainings ¾ Früher hatte keiner Zeit, heute machen wir Zeit! Positiver Nebeneffekt der beschriebenen Turnaround-Vorgehensweise waren folgende Aussagen, die die persönliche Ebene der involvierten Personen betreffen: Was haben Sie persönlich gelernt in den Workshops? ¾ Verschiedene Typen der Kommunikation, Werkzeuge zur Gesprächsführung, schwierige Gesprächssituationen vorbereiten und zum Erfolg führen ¾ Situativ Führen, „Partnering for Performance“, die Werkzeuge des Change Management, Selbstführung, als Führungskraft effizient und effektiv sein ¾ Gespräche dazu nutzen, um wirklich Probleme zu lösen und nicht nur darüber reden ¾ Mit der Zeit habe ich gesehen, wie die Führungswerkzeuge, die wir hier gelernt haben ineinandergreifen und meine Wirksamkeit als Führungskraft massiv erhöhen Was hat Sie in den Workshops inspiriert/berührt? ¾ Die Übungen und vor allem zu erleben, wie wir von Mal zu Mal besser werden! ¾ Die Arbeit an konkreten Themen in Gruppen und in einer entspannten Lernatmosphäre ¾ Erfahrungen und Ideen mit Kollegen austauschen ¾ Durch Teamarbeit effizienter und wirksamer in unserer Arbeit werden ¾ Wie viel Spaß wir dabei hatten, obwohl wir unglaublich viel erreicht haben! ¾ Der Team-Sprit, der durch die Ernsthaftigkeit entstand, die jeder beigetragen hat ¾ Was wir alles von anderen Organisationen im Werk lernen konnten ¾ Das Feedback auf mein eigenes Verhalten

Turnaround in der Automobilzulieferindustrie

227

Meine persönlichen, nächsten Schritte: ¾ Leistungsbeurteilung werde ich mit meinen eigenen Teams einführen ¾ Ich werde meine Leute in diesen Tools ausbilden ¾ Situatives und flexibles Führen ¾ Probleme, da wo sie auftreten, zu lösen ¾ Ich bereite mich auf meine Gespräche vor ¾ Ich will das Werk in einer positiven Weise nach außen vertreten und darstellen ¾ Über die positiven Veränderungen im Werk berichten Abkürzungen im Text 1-2004

Erstes Halbjahr 2004, das heißt Januar bis Juni 2004

2-2004

Zweites Halbjahr 2004, das heißt Juli bis Dezember 2004

Umsatz T €

Umsatz in Tausend Euro, das heißt 135.000 entsprechen 135.000.000 Euro

Umsatz/direkte Lohnkosten

Anteil Lohnkosten am Umsatz, in Euro/in Prozent

Var-Marge

Marge vor Berücksichtigung zusätzlicher, nicht rein durch die Produktion selbst verursachter Kosten, wie Anlaufkosten, Nacharbeitskosten, Schrott, Mehraufwendungen, Zinsen, Steuern und weiteren „ausserhalb des Werks“ generierten Kosten

Anlaufkosten

Zusätzliche Kosten, die direkt dem Produktionsanlauf eines für das Werk neuen Produkts zugeordnet werden

Nacharbeit

Anteil Kosten in Prozent des Umsatzes für Nacharbeit (nachträgliche Verbesserungen und Reparaturen an den fertigen Produkten)

Schrott

Anteil Kosten in Prozent des Umsatzes für Ausschuss und Schrott, das heißt Produkte, die so weit unter den Qualitätsstandards liegen, dass sich Nacharbeit nicht mehr lohnt und sie deshalb verschrottet werden müssen

Mehraufwendungen

Anteil zusätzlicher Kosten in Prozent des Umsatzes, die weder einem Produktanlauf, noch Nacharbeit, noch Schrott zugeordnet werden können

228

KELLENBERGER

Kunden ppm

ppm = „Parts per Million“. Dies ist ein in der Branche übliches „Maß“ für die Qualität von Produkten. Ein Kunden ppm von 85 heißt, dass von 1 Million dieser Teile 85 fehlerhaft beim Kunden angekommen sind

Lieferanten ppm

Ein Lieferanten ppm von 850 heißt, dass von 1 Million von Lieferanten zugekauften Teilen 850 fehlerhaft im Werk angekommen sind

Unfallrate

Eine Unfallrate von 15,0 heißt, dass in dem betreffenden halben Jahr 15 Arbeitstage (unter Umständen von verschiedenen Angestellten) wegen Unfällen im Werk „verloren“ wurde, das heißt die Angestellten konnten wegen dieser Unfälle nicht am Arbeitsplatz sein

Model Line

Ein Bereich des Werks wird als „Model“ hergerichtet, das heißt in diesem Bereich werden alle neuen Abläufe, Technologien, Lern- und Verbesserungstechniken umgesetzt und der Bereich wird für jeden sichtbar gekennzeichnet, um die Erkenntnisse aus diesem Bereich in einem späteren Zeitpunkt auf das gesamte Werk anzuwenden

TPS

Toyota Produktionssystem: Die Art und Weise wie bei Toyota Technologien, Teamarbeit, kontinuierliches Lernen, Messen und Verbessern kombiniert werden, machen das TPS zu einem Vorbild für die Branche

Zweiter Teil Nachhaltiges Change Management im Lichte der Soziologie, Psychologie und Systemtheorie  Blinde Flecke, Re-entry und Konsorten

Erster Teil Nachhaltiges Change Management im Lichte der Betriebswirtschaft  Monetarisierung nichtmonetarisierbarer Wirkungen

Zweiter Teil Dritter Teil Nachhaltiges Nachhaltiges Change Management Change Management im Lichte der im Lichte der Soziologie, Psychologie Praxis  Aus und Erfahrungen Systemtheorie lernen oder aufgrund von  Blinde Flecke, Erfahrungen erneut Re-entry und Konsorten scheitern?

Organisationssoziologie und Change Management  Die Bedeutung von lokalen Rationalitäten, Machtspielen und Kontingenz KATRIN-SUSANNE RICHTER und FRANK IBOLD Metaplan

1 2

Der Traum vom „ordentlichen“ Veränderungsprojekt ................................................... 233 Organisationssoziologische Einsichten .......................................................................... 234 2.1 Einsicht #1  Das Handeln der Akteure wird maßgeblich durch lokale Rationalitäten bestimmt ....................................................................................... 234 2.2 Einsicht #2  Zusammenarbeit in Organisationen wird durch Verständigung und Machtspiele ausgehandelt ............................................................................. 235 2.3 Einsicht #3  Veränderungsprozesse in Organisationen verlaufen kontingent .... 237 3 Prinzipien des Change Management .............................................................................. 237 3.1 Prinzip #1  Projektziele kontingent auffassen .................................................... 237 3.2 Prinzip #2  Erproben, ehe es zu Ende gedacht ist .............................................. 239 3.3 Prinzip #3  Die Betroffenen mitdenken lassen ................................................... 241 3.4 Prinzip #4  Widerstände als rationales Handeln erkennen ................................. 242 3.5 Prinzip #5  Den Wandel als politischen Prozess führen..................................... 245 3.6 Prinzip #6  Projektstrukturen auf ein Minimum reduzieren ............................... 247 4 Fazit ............................................................................................................................... 248 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 249

Die Bedeutung von lokalen Rationalitäten, Machtspielen und Kontingenz

1

233

Der Traum vom „ordentlichen“ Veränderungsprojekt

Veränderungsprojekte in Organisationen sind eine „unordentliche“ Angelegenheit: Man muss mit Widerständen und Konflikten kämpfen, Pläne werden immer wieder umgestoßen, und am Ende kommt häufig etwas anderes heraus, als man ursprünglich gedacht hatte. Wer für ein solches Projekt verantwortlich ist, mag manchmal an sich selbst zweifeln, ob er die Sache wirklich im Griff hat. Trotz gegensätzlicher Erfahrungen geistert in den Köpfen von Managern und ManagementBeratern weiterhin die Vorstellung herum, dass es möglich sei, die als Störungen empfundenen Widerstände, Konflikte und Planabweichungen durch „ordentliches“ Veränderungsmanagement auf Null zu reduzieren. Diese Vorstellung spiegelt sich zum Beispiel in folgenden typischen Ratschlägen wider: ¾

Die Ziele des Veränderungsprojekts müssen zu Beginn möglichst klar definiert werden, damit man sie auf kürzestem Wege erreichen kann.

¾

Die Ausarbeitung eines Veränderungskonzepts muss sich auf eine gründliche Analyse der Organisation stützen, um mögliche Schwierigkeiten vorauszusehen und zu vermeiden.

¾

Der Veränderungsprozess muss in allen Schritten detailliert vorausgeplant und die Einhaltung der Pläne im Verlauf des Projekts regelmäßig kontrolliert werden, damit man bei Abweichungen rechtzeitig gegensteuern kann.

¾

Mit der Umsetzung beginnt man erst, wenn das Veränderungskonzept vollständig ausgearbeitet ist. So beugt man irritierenden Richtungswechseln vor.

¾

Wenn das Veränderungskonzept feststeht, muss es in der Organisation intensivst kommuniziert werden: Durch Informations- und Schulungsmaßnahmen kann man Mitarbeitern die Angst vor der geplanten Veränderung nehmen und sie von dem Vorhaben überzeugen beziehungsweise begeistern.

Befolgt man solche Ratschläge und kommt es dann trotzdem zu den unvermeidlichen Konflikten, Widerständen und Planabweichungen, so wird daraus meist nur der Schluss gezogen, dass man wohl noch nicht "ordentlich" genug gemanagt hat: Beim nächsten Veränderungsprojekt muss man die Zielvorgaben eben noch klarer definieren, die Konzepte und das Vorgehen noch gründlicher durchdenken, die Kommunikation noch intensiver betreiben und die Einhaltung des Projektplans noch strenger kontrollieren. Diese Sehnsucht nach Ordnung verkennt jedoch die inhärente Komplexität und Unvorhersehbarkeit von Veränderungsprozessen. Es liegt in der Natur solcher Projekte, dass sie Austragungsorte für Konflikte werden und mit Unverständnis und Widerständen zu kämpfen haben. Statt diese Charakteristika von Veränderungsprozessen als Störungen oder unerwünschte Nebenwirkungen aufzufassen, die es durch besseres Management zu unterdrücken gilt, sollte man lieber diese Dynamiken für das Veränderungsprojekt offensiv nutzen.

234

RICHTER/IBOLD

Wie das gelingen kann, möchten wir1 auf den folgenden Seiten vorstellen. Unser ChangeManagement-Ansatz stützt sich auf drei organisationssoziologische Einsichten: ¾

Das Handeln der Akteure wird maßgeblich durch lokale Rationalitäten bestimmt.

¾

Zusammenarbeit in Organisationen wird durch Verständigung und Machtspiele ausgehandelt.

¾

Veränderungsprozesse in Organisationen verlaufen kontingent.

Aus diesen Einsichten leiten sich sechs Prinzipien für das Management von Veränderungsprozessen ab, die sich in unserer Praxis als Organisationsberater bewährt haben: ¾

Projektziele kontingent auffassen

¾

Erproben, ehe es zu Ende gedacht ist

¾

Die Betroffenen mitdenken lassen

¾

Widerstände als rationales Handeln erkennen

¾

Den Wandel als politischen Prozess führen

¾

Projektstrukturen auf ein Minimum reduzieren

2

Organisationssoziologische Einsichten

2.1

Einsicht #1  Das Handeln der Akteure wird maßgeblich durch lokale Rationalitäten bestimmt

Moderne Organisationen bewältigen komplexe Aufgaben in einem komplexen Umfeld. Aufgrund dieser Komplexität ist es in der Regel nicht möglich, alle Entscheidungen an einer Stelle (zum Beispiel an der Spitze) zu bündeln. Man ist auf Arbeitsteilung angewiesen: Organisationen untergliedern sich in unterschiedliche Einheiten, die sich jeweils auf bestimmte Aufgabenbereiche spezialisieren und dabei nur eine Teilmenge der Organisationsziele im Auge behalten müssen. So ist zum Beispiel die Design-Abteilung eines Textilherstellers für den Entwurf der Kollektion zuständig, während sich die Fertigung um deren Produktion in hohen Stückzahlen kümmert. Der Preis des Effizienzgewinns durch Spezialisierung und Arbeitsteilung ist allerdings, dass sich so genannte lokale Rationalitäten herausbilden:2 Die übertragenen Aufgaben bestimmen, welches Denken und Handeln als vernünftig angesehen wird. Was in der einen Organisationseinheit als rational gilt, erscheint der anderen als unvernünftig. Jede Einheit entwickelt ihre eigene Identität mit spezifischen Normen, Werthaltungen und Denkweisen. Ihre Mitglieder 1

2

Metaplan ist ein international tätiges Beratungsunternehmen. Seit über 30 Jahren beraten und unterstützen wir unsere Kunden bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen. In unserer organisationssoziologisch geprägten Beratungspraxis bedienen wir uns der Metaplan-Moderationsmethode, um komplexe Sachverhalte strukturiert zu diskutieren, Verständigung zu schaffen und das Aushandeln von Lösungen zu fördern. Vgl. CYERT/MARCH (1963).

Die Bedeutung von lokalen Rationalitäten, Machtspielen und Kontingenz

235

gleichen sich in ihren Auffassungen aneinander an. In diese Auffassung flechten sich Interessen ein, was sie für ihre Einheit erreichen oder abwehren wollen. So neigen Organisationseinheiten dazu, ihre Abläufe hinsichtlich der eigenen Teilaufgaben zu optimieren und sich gegen andere abzugrenzen. Das führt unvermeidlich zu Konflikten und erschwert die Verständigung zwischen den Einheiten. Bei Veränderungsprozessen treten die Widersprüche zwischen lokalen Rationalitäten besonders deutlich zutage. Jede Einheit interpretiert das Veränderungsvorhaben im Lichte ihrer eigenen Denkweise und ist überzeugt, dass ihr Lösungsansatz der richtige ist. Die Mitarbeiter in der Design-Abteilung des Textilherstellers orientieren sich an Modetrends und weisen darauf hin, dass man mit originellen Modellen bessere Preise erzielt. Für sie ist Kreativität der Schlüssel zum Unternehmenserfolg (und der Garant für die eigene Karriere, sollten sie einmal die Firma wechseln wollen). Die Techniker in der Fertigung wiederum möchten die Modelle vor allem rationell produzieren können. Aus ihrer Perspektive sollte das Unternehmen vielmehr auf Standardisierung der Stoffzuschnitte und Prozessoptimierung setzen. Die Situation spitzt sich zu, wenn man beginnt, die andere Seite als „Blockierer“ der gewünschten Veränderung wahrzunehmen. So könnten die Fertiger sich über die Designer ärgern, weil diese anscheinend nicht begreifen, dass sie mit ihren immer neuen Design-Features nur die Stückkosten in die Höhe treiben. Andererseits könnten die Designer die Anforderungen der Fertigung als schmerzhafte Beschränkung ihrer Kreativität empfinden. Wenn die Beteiligten in solchen Konflikten emotional oder scheinbar irrational reagieren, liegt der Trugschluss nahe, dieses Verhalten auf bösen Willen oder individuelle „Persönlichkeitsdefekte“ zurückzuführen. Man versucht – meist vergeblich – den Konflikt dadurch zu lösen, dass man auf die als Sündenböcke identifizierten Personen oder Gruppen einwirkt: Sie sollen durch Machtworte von oben gefügig gemacht, durch Trainings oder Coachings umerzogen oder gar durch Entlassung aus dem Unternehmen entfernt werden. Wir haben aber die Erfahrung gemacht, dass es viel fruchtbarer ist, die Erklärung für das Verhalten von Menschen in Organisationen zuallererst in deren lokalen Rationalitäten zu suchen. Zum einen, weil die sozialen Strukturen und organisationalen Zwänge das Denken und Handeln der Menschen in einem sehr hohen Maße bestimmen, zum anderen, weil diese Strukturen und Zwänge sich viel leichter beeinflussen und verändern lassen als persönliche Charaktereigenschaften oder Befindlichkeiten.

2.2

Einsicht #2  Zusammenarbeit in Organisationen wird durch Verständigung und Machtspiele ausgehandelt

Trotz der typischen Widersprüche und Konflikte zwischen den unterschiedlichen lokalen Rationalitäten, gelingt es Organisationen in der Regel, funktionsfähig zu bleiben. Das liegt daran, dass die verschiedenen Einheiten zur Verwirklichung ihrer jeweiligen Interessen voneinander abhängig sind. Sie sind also gezwungen, sich miteinander zu verständigen und gangbare Wege der Kooperation auszuhandeln. Wo Verständigung nicht gelingt, hilft das Ausspielen von Macht, um den Konflikt zu beenden. Macht erwächst aus dem Beherrschen von Ressourcen, Informationen und Handlungsoptionen, auf die andere angewiesen sind. CROZIER und FRIEDBERG nennen dies das Beherr-

236

RICHTER/IBOLD

schen von „Unsicherheitszonen“.3 Je mehr Macht eine Partei über die andere hat, desto mehr kann sie die Kooperationsbedingungen beeinflussen und desto schneller wird das Machtspiel beendet. Meist ist die Machtentfaltung aber durch wechselseitige Abhängigkeit begrenzt. Wo das Machtgefälle zwischen den Parteien nicht sehr ausgeprägt ist, versuchen die Akteure oft, durch geschickte mikropolitische Spielzüge ihre Macht zu vergrößern und somit den Konflikt für sich zu entscheiden. Im Beispiel des Textilherstellers sind die Designer darauf angewiesen, dass die Fertigung ihre Entwürfe technisch umsetzt. Die Fertigung kann einen Entwurf ablehnen, wenn er nicht wirtschaftlich produziert werden kann. Die Designer haben keinen Einblick in die technischen Möglichkeiten. Dieses Expertenwissen ist eine Machtressource der Fertigung. Andererseits ist die Fertigung auf eine rechtzeitige Übergabe der Entwürfe seitens der Design-Abteilung angewiesen, um ihre Liefertermine einhalten zu können. Die Kontrolle über den Übergabetermin ist eine Machtressource der Design-Abteilung. Die beiden Parteien könnten sich zum Beispiel darauf verständigen, dass die Designer den Fertigern ihre Entwürfe schon vor der endgültigen Fertigstellung zeigen und sich von den Fertigern zur technischen Realisierbarkeit ihrer innovativen Ideen beraten lassen. Die Designer könnten aber auch noch mehr Macht ausspielen und den Druck auf die Fertiger erhöhen, indem sie ihre Entwürfe mit den zwingenden und schnell wechselnden Anforderungen des Handels rechtfertigen. Die Fertiger möchten im Unternehmen nicht als „Blockierer“ dastehen, haben aber keinen Einblick in die Gespräche mit dem Handel. Das exklusive Wissen über die Anforderungen des Handels ist eine weitere Machtressource der Designer. Um Machtspiele nicht so weit ausufern zu lassen, dass man sich gegenseitig blockiert, kann man Regeln schaffen. Regeln helfen, Entscheidungen schneller herbeizuführen, indem sie die Handlungsmöglichkeiten der Akteure einschränken. Eine Regel, die Gelegenheiten für Kooperation schafft, wäre zum Beispiel: „Zur Vorplanung jeder Kollektion treffen sich Vertreter aus Design und Fertigung zu einem Workshop, um neue Ideen und Technologien miteinander zu besprechen". Eine andere Regel, die eher bei der Konzeptübergabe ansetzt, könnte lauten: „Konzepte dürfen nicht fertig präsentiert werden, sondern müssen den Adressaten immer Spielräume zum Mitgestalten lassen.“ Allerdings lassen sich Machtspiele durch Regeln nie vollständig verhindern. Zu viele und zu strikt angewandte Regeln sind dysfunktional. Sie lähmen die Organisation mehr, als gelegentliche Blockaden durch Machtspiele. Daher funktionieren Regeln nur, wenn sie in einem gewissen Rahmen stillschweigend verletzt werden können.4 Darüber hinaus verändern neue Regeln die Machtverhältnisse und können somit wiederum Anlass für neue Machtspiele werden. Macht und mikropolitische Spiele gehören zu Organisationen wie die Luft zum Leben.5 Wo durch lokale Rationalitäten Konflikte entstehen, sorgen sie dafür, dass Entscheidungen zustande kommen und Handeln wieder möglich wird. Gleichwohl werden Macht und Mikropolitik häufig verleugnet und verschleiert.6 So kommt es, dass Organisationen komplexe Systeme von ausbalancierten Interessen und Machtbeziehungen sind, diese Interessen und Macht3 4 5 6

Vgl. CROZIER/FRIEDBERG (1979). Vgl. ORTMANN (2003). Vgl. KÜHL/SCHNELLE (2001). Vgl. SCHNELLE (2006).

Die Bedeutung von lokalen Rationalitäten, Machtspielen und Kontingenz

237

beziehungen aber für Außenstehende wie für die Beteiligten selbst oft schwer einschätzbar oder überhaupt nicht erkennbar sind.

2.3

Einsicht #3  Veränderungsprozesse in Organisationen verlaufen kontingent

Obwohl Strukturen wie etwa Regeln, Vorgaben und Machtbeziehungen die Handlungsmöglichkeiten der Akteure in Organisationen erheblich einschränken, haben die Akteure immer noch zu jedem Zeitpunkt eine Fülle von Handlungsmöglichkeiten zur Auswahl. Für welche dieser vielen Möglichkeiten der einzelne Akteur sich zu welchem Zeitpunkt entscheidet, lässt sich meist weder erzwingen noch sicher vorhersagen. Diese prinzipielle Offenheit und Unsicherheit einer Situation bezeichnet man auch als Kontingenz: „Es kann so gehen oder auch anders, aber keineswegs beliebig.“. In Veränderungsprozessen wird diese Unsicherheit durch die Intransparenz der Interessenslagen und Machtkonstellationen noch verstärkt: Man kann schwer vorhersagen, wie die Akteure reagieren werden, wie dadurch die Balance der Interessenslagen und Machtkonstellationen gestört wird und in welche Richtung sich das ganze System schließlich bewegen wird. Kontingenz ist aber an sich nichts Schlechtes. Unsere Erfahrung ist, dass Veränderungsprozesse umso erfolgreicher und robuster sind, je mehr sie für unerwartete Entwicklungen offen gehalten werden.

3

Prinzipien des Change Management

Im Folgenden möchten wir einige Prinzipien des Veränderungs-Management vorstellen, die die Existenz und Notwendigkeit von lokalen Rationalitäten, Machtspielen und Kontingenz in Organisationen bekräftigen, statt sie zu verleugnen oder zu unterdrücken.

3.1

Prinzip #1  Projektziele kontingent auffassen

Führen durch Zielvereinbarungen ist heutzutage eine allgemein anerkannte Managementpraxis. So wird auch im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen immer wieder dazu geraten, klare Ziele zu setzen und die Erreichung dieser Ziele regelmäßig zu kontrollieren. Die Literatur bietet hierfür zahlreiche Anleitungen. So sollen Ziele zum Beispiel hoch gesteckt, aber realistisch sein, den zu erreichenden Zustand klar beschreiben, quantitativ oder qualitativ überprüfbar sein, verfügbare Mittel und Ressourcen klären, Zeitangaben enthalten und mit anderen Zielen kompatibel sein.7

7

Vgl. DOPPLER/LAUTERBURG (2002).

238

RICHTER/IBOLD

Eng formulierte Zielvorgaben haben einen doppelten Nutzen: Erstens richten sie das Denken und Handeln der Akteure aus, indem sie bestimmte Handlungsmöglichkeiten ins Zentrum der Aufmerksamkeit rücken, während sie andere ausblenden. Gibt man mehreren Akteuren ein gemeinsames Ziel vor, wird dadurch ihr Handeln koordiniert. Zweitens wirken eng formulierte Zielvorgaben bindend, weil ihre Einhaltung überprüfbar wird. Als Selbstverpflichtung helfen solche Ziele, ein Projekt zu legitimieren: Sie signalisieren, dass man es damit ernst meint und welchen Nutzen man sich davon verspricht. Als Vorgabe für andere können sie deren Engagement sichern oder anspornen, sofern sie mit den entsprechenden Belohnungsoder Sanktionierungsmechanismen verknüpft werden. Eng formulierte Zielvorgaben sind besonders dann sinnvoll, wenn das Problem oder die Aufgabe klar umrissen ist und die dafür erforderlichen Lösungsstrategien im Repertoire der Organisation bereits abrufbar vorhanden sind. So lässt sich zum Beispiel die Arbeit von Pharmareferenten bis zu einer gewissen Grenze durch die Vorgabe von Umsatzzielen oder zu erreichenden Besuchszahlen steuern. Bei Veränderungsprojekten in Organisationen handelt es sich aber häufig um so genannte „schlecht definierte Probleme“, bei denen der gewünschte Endzustand gar nicht von vornherein klar ist. In diesem Fall ist eine Zielformulierung nicht Voraussetzung, sondern (Zwischen-)Ergebnis der Problemlösung. Das Festlegen der Kriterien, an denen man den Projekterfolg messen möchte, setzt einen Lernprozess voraus. Werden Zielvorgaben zu früh und zu konkret festgelegt, besteht die Gefahr, dass sie genau dieses Lernen verhindern.8 Besser ist es, Ziele etwas offener zu formulieren. Dann können sich auch unterschiedliche Akteure mit unterschiedlichen Interessen leichter darin wieder finden. So wollte zum Beispiel die Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmens die Kundenorientierung ihrer Mitarbeiter verbessern. Dafür setzte sie ein Veränderungsprojekt in Gang, obwohl zu Beginn selbst im kleinen Kreis der Geschäftsleitung noch gar keine klare, gemeinsame Vorstellung existierte, was unter „Kundenorientierung“ genau zu verstehen war und wie diese gemessen werden sollte. Die einen dachten bei diesem Begriff eher an höflicheren Schriftverkehr, andere vielmehr an eine Verkürzung der Lieferzeiten oder an zusätzliche Serviceleistungen. Es war also schon Teil des Veränderungsprojekts, herauszufinden, welche Art von Kundenorientierung überhaupt gefragt war, und die entsprechenden Zielvorgaben für die Verbesserung derselben zu entwickeln. In welchen Projektschritten die bessere Kundenorientierung schließlich erreicht werden könnte und wie lange das dauern würde, ließ sich zu Beginn noch gar nicht überblicken. Um trotzdem Verbindlichkeit und Legitimation für das Veränderungsprojekt zu erzeugen, behalf man sich damit, dass man Ziele und Zeitplan zunächst nur für eine erste Explorationsphase festlegte und erst im Projektverlauf entsprechend den neu gewonnenen Erkenntnissen schrittweise weiter vorausplante. Aber auch wenn das Gesamtziel eines Veränderungsprozesses durch die Umstände oder den Auftraggeber bereits ganz klar definiert ist, kann es sinnvoll sein, offen zu halten, welche konkreten Unterziele sich daraus für die operative Umsetzung ableiten. Und wenn man sich schon aus Gründen der Legitimierung festlegen muss, so sollte man sich trotzdem nicht zu sehr an seine Ziele klammern, sondern sich die Option erhalten, die Ziele anzupassen, wenn sich durch neue Entdeckungen oder unerwartete Entwicklungen bessere Wege auftun. Dies illustriert ein Beispiel aus der Praxis, das unsere Kollegen KÜHL, MATTHIESEN und SCHNELLE bereits an anderer Stelle berichteten: 8

Vgl. KÜHL (2000).

Die Bedeutung von lokalen Rationalitäten, Machtspielen und Kontingenz

239

„So gelang es etwa dem Leiter eines Automobilwerks, die Vorgabe des Vorstands zu erfüllen, indem er auf einen kontingenten Prozess setzte. Der Produktionsvorstand hatte verlangt, die Herstellungskosten um 10 % zu senken. Bei Fertigung und Montage waren aber die Rationalisierungspotenziale bereits ausgeschöpft. Daher wollten die Verantwortlichen nun in Bereichen wie Produktionsplanung, Arbeitsvorbereitung oder Qualitätskontrolle sparen und somit an die ,Schlipsträger' heran. Während des Prozesses verlagerte sich die Stoßrichtung. Es bildete sich die Überzeugung, dass sich die Kosten nur im unmittelbar produktiven Bereich einsparen ließen – und zwar durch eine Erhöhung der Auslastung der Maschinen von 75 % auf 85 %. Kürzere Stillstandszeiten ließen sich aber nicht allein durch eine effizientere Wartung erreichen, sondern nur durch eine bessere Organisation des Produktionsprozesses. Jede Maschine musste möglichst reibungslos mit den Vorprodukten anderer Fertigungslinien versorgt werden. Gefragt war also zusätzliche Fantasie der Ingenieure, um diese Verknüpfung zu verbessern. Dafür waren aber mehr und nicht weniger ,Schlipsträger' nötig.“ 9 In diesem Sinne empfiehlt der amerikanische Organisationstheoretiker MARCH, Ziele nur als Hypothesen aufzufassen, die durch das weitere Vorgehen getestet werden, und sich erst im Nachhinein zu überlegen, woran man letztendlich den Erfolg seiner Entscheidungen festmacht.10 Das Gefühl am Ende eines Projekts, dass alles viel leichter gewesen wäre, wenn man nur von Anfang an die Ziele und Erfolgskriterien ordentlich definiert hätte, ist meist trügerisch. Ziele und Erfolgskriterien erscheinen nur im Rückblick so klar und offensichtlich, weil sie durch das Handeln im Veränderungsprozess ausgiebig getestet und nachgeschärft worden sind.

3.2

Prinzip #2  Erproben, ehe es zu Ende gedacht ist

Veränderungsprozesse in Organisationen sind aufgrund ihrer Kontingenz mit vielen Unsicherheiten und Risiken behaftet. Da liegt es nahe, dass man sich absichern möchte, indem man seine Konzepte sorgfältig in allen Details ausarbeitet, alle möglichen Konsequenzen gründlich durchdenkt und die einzelnen Maßnahmen in der Planung fein aufeinander abstimmt. Schließlich möchte man sich ja nicht den Vorwurf einhandeln, man habe das Projekt schlecht vorbereitet. Die Gefahr beim detaillierten Vorausplanen ist allerdings, dass man damit nicht nur viel Zeit verliert, sondern sich dabei auch von der Realität ablöst. Organisationen sind komplexe soziale Systeme, deren kontingente Reaktionen auf Veränderungsversuche schwer vorhersehbar sind. Die Vielfalt der möglichen Entwicklungsrichtungen ist so überwältigend, dass man sich bei der Planung unweigerlich auf zahlreiche Annahmen stützen muss, die vor dem Hintergrund des aktuellen Wissensstands zwar plausibel und wahrscheinlich erscheinen, sich aber später eben doch als falsch herausstellen können. Für den menschlichen Intellekt ist es unmöglich, in einer so komplexen Entscheidungssituation wie der Planung eines Veränderungsprozesses alle Eventualitäten zu betrachten und deren Konsequenzen rational abzuwägen. Um angesichts der überwältigenden Komplexität handlungsfähig zu bleiben, täuscht man sich also selbst, indem man nur ganz wenige Alternativen miteinander vergleicht und einen Großteil 9 10

Vgl. KÜHL/MATTHIESEN/SCHNELLE (2005). Vgl. MARCH (1988).

240

RICHTER/IBOLD

der möglichen unerwünschten Konsequenzen einfach ausblendet. So überzeugt man sich davon, dass der gewählte Ansatz der einzig richtige ist.11 Das eigentliche Risiko liegt hier also nicht in der mangelnden Ausarbeitung des Veränderungskonzepts, sondern bereits in seiner Auswahl. Dieses Risiko lässt sich reduzieren, indem man seine Konzepte erprobt, ehe man sie zu Ende gedacht hat. Damit meinen wir nicht, dass die konzeptionelle Arbeit vorzeitig abgebrochen werden soll, sondern dass Erdenken und Erproben einander abwechseln. So erfährt man frühzeitig, wo die eigentlichen Schwierigkeiten liegen. Was den Test nicht besteht, wird in der weiteren Konzeptionsarbeit nachjustiert und angepasst. PETERS und WATERMAN prägten in ihrem Erfolgsbuch über Exzellenz hierfür den Leitsatz „Erst schießen, dann zielen!“12. Selbstverständlich ist es gefährlich, sofort aus allen Rohren zu feuern. Wir empfehlen, nicht gleich die ganze Lösung zu testen, sondern zunächst einmal Teile des Konzepts in einem begrenzten Rahmen auszuprobieren. Durch das Abwechseln von Erdenken und Erproben gelingt es, den Veränderungsprozess kontingent zu führen. Die Überlegungen, wie der Veränderungsprozess am besten weiter voranzutreiben ist, speisen sich immer wieder aus konkreten Erfahrungen und nicht allein aus der Theorie. Der Veränderungsprozess gewinnt dadurch an Schwung, und die Wahrscheinlichkeit, dass er an der Realität scheitert, wird reduziert. Klein angelegte Pilotprojekte und Experimente haben auch den Vorteil, dass sie in der Regel wenig Widerstand provozieren und dadurch wie trojanische Pferde die neuen Konzepte in die Organisation einschleusen. KÜHL, MATTHIESEN und SCHNELLE haben das folgendermaßen formuliert: „Die Stärke der Erprobung ist, dass sie gegen Widerstände aus der Organisation wenigstens teilweise geschützt ist. Die Darstellung von Reformen als Experiment dient der Abschirmung gegen den Normalbetrieb. Durch die Begriffe Erprobung, Experiment oder Versuch wird der Eindruck erweckt, als werde nichts festgelegt und alle Maßnahmen ließen sich wieder zurücknehmen.“13 So wollte zum Beispiel die Außendienstleitung eines Pharmaunternehmens für ihre Regionalund Gebietsleiter Business-Pläne als neues Führungsinstrument einführen. Aus ersten Vorgesprächen wurde deutlich, dass dieses Vorhaben bei den Gebietsleitern auf wenig Begeisterung stieß, weil sie kein Interesse daran hatten, sich von den vorgesetzten Regionalleitern in einem solchen Maße in die Karten sehen zu lassen. Bei der Einführung der Business-Pläne war also mit erheblichem Widerstand zu rechnen. Das Problem konnte dadurch entschärft werden, dass zunächst nur ein einziger junger Gebietsleiter ausgewählt wurde, der die von den Regionalleitern entwickelte Business-Plan-Vorlage einmal probeweise ausfüllen sollte. Man wusste, dass dieses „Versuchskaninchen“ im Gegensatz zu den meisten älteren Gebietsleitern gerne mitspielen würde, weil er in dem Instrument des Business-Plans eher eine Möglichkeit der professionellen Weiterentwicklung als eine Beschränkung seiner Autonomie sah. Bei diesem Test stellte sich heraus, dass noch allerhand Änderungen notwendig waren, bis die Business-Plan-Vorlage wirklich praktikabel war. Die in der Erprobung gereifte Version wur11 12 13

Vgl. BRUNSSON (1985). Vgl. PETERS/WATERMAN (2003). Vgl. KÜHL/MATTHIESEN/SCHNELLE (2005).

Die Bedeutung von lokalen Rationalitäten, Machtspielen und Kontingenz

241

de daraufhin der gesamten Gruppe von Gebietsleitern zur Diskussion vorgestellt. Diese fanden daran nur noch wenige kleinere Kritikpunkte, die auf der Stelle verbessert werden konnten, und so wurde das Führungsinstrument Business-Plan schließlich akzeptiert. Abschließend ist hier noch eine kleine Warnung angebracht: Erprobungen dienen dem Erkenntnisgewinn und nicht dem Erfolgsnachweis: Sie müssen ehrlich ausgewertet werden. Man kann aus Experimenten nur dann wirklich lernen, wenn man auch bereit ist, zu erkennen, was nicht funktioniert hat. Das erfordert eine neugierige und offene Geisteshaltung. Stehen die Projektverantwortlichen sehr unter Erfolgsdruck, kann es passieren, dass sie mit einem verengten Blick an die Erprobung und Auswertung herangehen: Sie möchten den Beweis erbringen, dass ihr Konzept bereits perfekt ist. Dann besteht aber die Gefahr, dass sie bei der Auswertung nur nach Bestätigungen suchen. Wir empfehlen hingegen, die Aufmerksamkeit vor allem darauf zu konzentrieren, welche Widersprüche und Ungereimtheiten bei den Erprobungen auftreten.

3.3

Prinzip #3  Die Betroffenen mitdenken lassen

Ein weiterer Grund, warum Projektverantwortliche dazu neigen, ihre Konzepte zu detailliert auszuarbeiten, ist der Glaube, am besten überzeugen können, wenn man umfassend und perfekt präsentiert. Dabei besteht aber die Gefahr, dass man vornehmlich sich selbst überzeugt. So verschließt man sich gegen berechtigte Einwände und bietet Andersdenkenden wenige Anknüpfungsmöglichkeiten. Im Sinne einer kontingenten Projektführung empfehlen wir stattdessen einen diskursiven Ansatz, der den Betroffenen den Zugang zu neuen Ideen und Vorschlägen erleichtert und gleichzeitig ihr Mitdenken für die Entwicklung realitätstauglicher Konzepte nutzt: Im Rahmen von mo-derierten Gruppengesprächen werden die Konzepte gemeinsam mit den Betroffenen kritisch diskutiert und weiterentwickelt. Dabei ist es wichtig, Offenheit für Anpassungen zu signalisieren. Die Vorschläge werden bewusst in einem nicht ganz fertigen Zustand vorgestellt, um den Betroffenen Spielraum zum Mitgestalten zu lassen. Man weist selbst auf Schwachstellen hin und offenbart, wo und warum man gezweifelt hat. Die Betroffenen werden aufgefordert, aktiv mitzudenken und ihre Einwände zu formulieren. Hinter dieser Vorgehensweise steckt eine didaktische Absicht: Wer Zweifel äußern kann, öffnet sich für das Dafürsprechende, und wer etwas ergänzen kann, macht sich das Ganze zu Eigen. Dieser Effekt der Öffnung und Aneignung tritt selbst dann ein, wenn ein Konzept massiv kritisiert wird. Indem die Betroffenen die Vorschläge Schritt für Schritt durchdenken, bilden sie sich eine differenziertere Meinung. Die Ablehnung einzelner Aspekte wird nicht mehr pauschal auf das Ganze übertragen. Insofern kann ein halbfertiges Konzept, das kritisch diskutiert wird, überzeugender wirken als ein vollendetes Konzept, das als geschlossene Einheit präsentiert wird. Für diese Art der Diskursführung ist die Metaplan-Moderationsmethode besonders gut geeignet. Die Konzepte werden auf Postern vorgestellt, die im Laufe der Diskussion ergänzt und modifiziert werden. Die Diskussionsbeiträge werden auf Karten mitgeschrieben und sofort für alle sichtbar an den entsprechenden Stellen in die Poster eingefügt. So können die Gesprächsteilnehmer visuell nachvollziehen, wie sie das Konzept mit ihren eigenen Beiträgen anrei-

242

RICHTER/IBOLD

chern. Zweifel und Einwände werden optisch hervorgehoben, um gerade an diesen Stellen die Diskussion zu vertiefen und die kontroversen Ansichten klarer herauszuarbeiten. Das detaillierte, kritische Durchsprechen der Konzepte wirkt wie ein Erproben in den Köpfen der Betroffenen. Dadurch gewinnen die Projektverantwortlichen einen Einblick in die lokalen Rationalitäten der Akteure. Statt nur ein globales Feedback für eine präsentierte Gesamtlösung zu erhalten, erfahren sie, welche einzelnen Aspekte besonders kontrovers diskutiert werden und mit welchen Schwierigkeiten bei der Umsetzung zu rechnen ist. Sind die Diskussionsrunden aus Vertretern unterschiedlicher Akteursgruppen zusammengesetzt, so gewinnen auch die Betroffenen selbst Einblick in die lokalen Rationalitäten anderer Parteien. Dadurch wird der Weg zur Verständigung geebnet und neue, für den Veränderungsprozess entscheidende Arrangements zwischen den Parteien werden bereits angedacht. Wenn man die Betroffenen mitdenken lässt, können diese dank ihrer unterschiedlichen Perspektiven oft wertvolle Ideen und Vorschläge beitragen, auf die man sonst nicht gekommen wäre. Darum empfiehlt es sich, die Konzepte in mehreren Runden durchsprechen zu lassen, um sie auf diese Weise Schritt für Schritt zu verbessern. Offenheit für Anpassungen heißt, dass man die Möglichkeit von Änderungen vorsieht, aber nicht, dass man seine Entscheidungsmacht völlig aufgibt. Nicht jede Kritik, nicht jeder Vorschlag seitens der Betroffenen muss Berücksichtigung finden. Das gemeinsame kritische Durchdenken der Konzepte ist kein basisdemokratischer Prozess, und es ist auch nicht Ziel, dass sich alle in jedem Punkt einig werden. Durch straffe Moderation der Grupppengespräche lässt sich ein endloses Zerreden der Vorschläge vermeiden. So gewinnen die Projektverantwortlichen wichtige Anregungen und Erkenntnisse, aber wie sie mit diesen Ergebnissen weiter verfahren, können sie später entscheiden.

3.4

Prinzip #4  Widerstände als rationales Handeln erkennen

Es liegt in der Natur von Veränderungsprozessen, dass sie die in der Organisation bestehenden Machtverhältnisse, Austauschbeziehungen und Spielregeln infrage stellen. Veränderungsprozesse sind somit Meta-Machtspiele, in denen die Mittel und Regeln für künftige Machtspiele neu festgelegt werden. Jede Akteursgruppe versucht aus ihrer eigenen lokalen Rationalität heraus, möglichst viel Einfluss zu gewinnen beziehungsweise den Einfluss anderer Gruppen auf ihre Arbeitsfelder abzuwehren. Oft ist dabei für die Projektverantwortlichen eines Veränderungsprozesses nicht ohne weiteres erkennbar, um welche Machtressourcen und Interessen hier eigentlich gekämpft wird. Man merkt nur, dass bestimmte Vorhaben auf offenen Widerstand treffen oder subtil unterlaufen werden, und man ärgert sich über die vermeintlich mangelnde Flexibilität oder Kooperationsbereitschaft der betreffenden Personen. Statt Konflikte und Widerstände sogleich zu „personalisieren“, empfehlen wir, die Erklärung dafür zuallererst in lokalen Rationalitäten zu suchen. Man muss sich in die Akteursgruppen „hineindenken“, das heißt sich in sie hineinversetzen und nachvollziehen, wie sie die Dinge sehen und nach welcher Logik sie diese verarbeiten. Hat man erst einmal verstanden, welche Interessen, Überzeugungen und Werthaltungen den Widerständen zugrunde liegen, so finden sich auch eher Wege zur Verständigung. So hat sich bei unserer Beratungsarbeit folgende neugierige Grundhaltung sehr bewährt:

Die Bedeutung von lokalen Rationalitäten, Machtspielen und Kontingenz

243

„Egal wie unverständlich und störend das Verhalten der Akteure für Außenstehende erscheinen mag, es lohnt sich herauszufinden, warum ihr Handeln in ihrer eigenen Denkwelt vernünftig und richtig ist.“ Wie das Verständnis lokaler Rationalitäten helfen kann, Blockaden zu überwinden, illustriert folgendes Beispiel: In einem unserer Beratungsaufträge beklagte sich das Management ständig über eine Garagenfirma, die eine spezielle Steuerungssoftware liefern sollte. Die Leute dort seien unfähig, termingerecht zu liefern. „Wenn man diese Typen schon sieht...!“ hieß es immer wieder. Als wir uns jedoch die Mühe machten, die Denkweise der Mitarbeiter dieser kleinen Firma zu erfassen, erkannten wir, dass sie durchaus rational in ihrem eigenen Interesse handelten. Die Terminverzögerungen ließen sich nicht mit individuellen Persönlichkeitsmerkmalen begründen, denn unter sich arbeiteten sie terminbewusst. Dahinter steckte vielmehr die Befürchtung, dass sie mit der Fertigstellung der Software ihren bisher einzigen Kunden verlieren würden. So war ein Spiel entstanden, das auf Verschleierung und Verzögerung hinauslief. Statt über die Mitarbeiter der kleinen Firma herzuziehen und zu nörgeln, stellte sich als besserer Weg heraus, ihnen die Sorge um ihr ökonomisches Überleben zu nehmen. Man offenbarte ihnen, dass man ohnehin vorhatte, mit ihnen weiter zu arbeiten (was man ihnen bisher verheimlicht hatte). Daraufhin wurde die Software ohne weitere Verzögerungen ausgeliefert. Konflikte zwischen Akteursgruppen haben ihre Ursache in den Unterschieden und Widersprüchen zwischen den jeweiligen Denkweisen. Die unterschiedlichen Auffassungen und Interessen der einzelnen Akteursgruppen lassen sich anhand folgender Leitfragen analysieren und miteinander vergleichen:14 ¾

Welche Ziele sind ihnen gesetzt? Was sind ihre Herausforderungen?

¾

Wofür werden sie belohnt? Wer entscheidet über die Belohnung?

¾

Auf welche Kooperationspartner sind sie angewiesen?

¾

Welche ihrer Interessen stehen denen anderer Akteursguppen entgegen? Welche (eigennützigen) Interessen werfen sie anderen vor?

¾

Welche professionellen Werte sind ihnen wichtig?

¾

Welche Überzeugungen sind für sie charakteristisch? Woran glauben sie? Welche ihrer Überzeugungen stören andere?

¾

Welche Redeweisen verraten ihre Geisteshaltung?

¾

Wann beruft man sich auf höhere Entscheidungen? Was will man nicht infrage stellen lassen? Welche Gedanken fürchtet man?

¾

Welche Arbeitsschemata verwenden sie? Welche versperren ihnen den Blick?

¾

Welche Auffassungen sind bei dieser Akteursgruppe selbst widersprüchlich?

14

Vgl. KÜHL/SCHNELLE/SCHNELLE (2004).

244

RICHTER/IBOLD

Hat man die Interessen einer Akteursgruppe verstanden, so stellt sich als Nächstes die Frage, welche Machtressourcen ihr zur Verfügung stehen, um ihre Interessen durchzusetzen. Dazu untersucht man, welche für andere Akteursgruppen relevanten Unsicherheitszonen sie beherrscht, das heißt, in welchem Maße andere auf ihre Kooperation angewiesen sind und inwieweit sie in der Lage ist, diese Kooperation zu gewähren beziehungsweise zu verweigern.15 Folgende Fragen weisen auf in Organisationen typische Unsicherheitszonen hin, die der untersuchten Akteursgruppe als Machtquelle dienen könnten: ¾

Mit welchen formalen organisatorischen Regeln können sie das Aktionsfeld anderer einengen oder erweitern? Inwiefern beziehen sie ihre Macht aus der Hierarchie?

¾

Welches für andere relevante Sach- und Fachwissen können nur sie liefern? Wo sind sie Experten?

¾

Welche wichtigen internen Kommunikationswege und Informationsquellen kontrollieren sie? Wo wirken sie als „Gate Keeper“?

¾

Welche privilegierten Kontakte haben sie zu wichtigen Kunden, Zulieferern, Kooperationspartnern oder einflussreichen staatlichen Stellen? Inwiefern sind sie Relaisstellen zur Umwelt?

Da sich die Akteure der Strukturen und Besonderheiten ihrer eigenen Denkweisen meist selbst nicht bewusst sind und die Quellen ihrer Macht selten gerne offenlegen, empfehlen wir für die Untersuchung von Interessen und Auffassungen folgende eher indirekte Methoden: ¾

An erster Stelle stehen Sondierungsgespräche mit den einzelnen Parteien, in denen man sie ihre eigenen Positionen darstellen und über andere Parteien sprechen lässt. Man fragt, welche Beweggründe sie für eine Veränderung sehen, wie sie diese anzugehen gedenken, und wie andere Organisationseinheiten vermutlich vorgehen werden. Aus solchen Sondierungsgesprächen lässt sich auch viel über die Dynamik der Machtspiele zwischen den Akteursgruppen erfahren.

¾

Weiterhin kann man teilnehmende Beobachtungen durchführen, indem man Sitzungen oder Teambesprechungen beiwohnt. Man achtet darauf, wer wann redet, welche Vorurteile in den Argumentationen auftauchen und welche Vorwürfe man sich gegenseitig macht. Dabei ist es wichtig, eher intuitiv zu beobachten, statt sich durch eine vorgefertigte Fragenstruktur den Blick zu verengen.

¾

Schriftliche Quellen wie Fachzeitschriften oder Bücher können über die Logik einer bestimmten Berufsgruppe Aufschluss geben. Wenn der Motor eines Automobils immer wieder aus Maschinenbausicht beschrieben wird, begreift man, warum der Stellenwert der Elektronik im Motorenbau noch so gering entwickelt ist. Manchmal lässt sich die spezifische Denkweise einer Akteursgruppe auch in deren Sitzungsprotokollen und Präsentationen entdecken.

¾

Und bisweilen sind es auch informelle Gespräche – zum Beispiel beim Abendessen – die erkennen lassen, wie gedacht wird.

15

Vgl. CROZIER/FRIEDBERG (1979).

Die Bedeutung von lokalen Rationalitäten, Machtspielen und Kontingenz

245

Bei all diesen Methoden ist es wichtig, dass man seine eigene Sicht der Dinge vorläufig suspendiert und sich in die Beteiligten hineinversetzt, um die Argumentationen und Handlungsweisen aus deren Perspektive nachzuvollziehen.

3.5

Prinzip #5  Den Wandel als politischen Prozess führen

Verschafft man sich durch Gespräche und Beobachtungen Einblick in die unterschiedlichen Denkweisen, Interessen und Machtressourcen, so wappnet man sich mit diesem Verständnis gegen einen der Hauptfehler bei Veränderungsprozessen: Nur zu häufig wird Veränderung als unpolitisches Vorhaben beschrieben, Machtprozesse werden ausgeblendet oder aber als eine Irritation angesehen, der psychologisch beizukommen ist. Wir empfehlen hingegen, Wandel bewusst als politischen Prozess zu führen. Das heißt zunächst einmal, dass man darauf verzichtet, die große Gesamtlösung mit einem Paukenschlag einführen zu wollen. Selten sind Veränderungsvorhaben für alle Betroffenen so attraktiv, dass sie mit Begeisterung der großen Vision hinterher stürmen. Wo unterschiedliche Grundauffassungen und Interessen im Spiel sind, ist echter Konsens über Ziele, Vorgehensweisen und Erfolgskriterien prinzipiell nicht möglich. Man ist sich vielleicht in abstrakten Begriffen einig, aber die konkreten Vorstellungen laufen trotzdem auseinander. Vollständige Übereinstimmung ist aber auch gar nicht notwendig, um ein Veränderungsvorhaben voranzubringen. Es reicht aus, wenn sich die Parteien trotz ihrer grundsätzlichen Auffassungsunterschiede über ein paar Regeln und nächste Aktionen verständigen können. HAHN formulierte das so: „Es geht um Verständigung auch ohne Konsens. Gerade weil man sich im Wichtigsten nicht einigen kann, muss man sich verständigen.“ 16 Organisationswandel als politischer Prozess findet eher in kleinen Schritten statt, die sich jeweils daran orientieren, für welche Experimente, Verhandlungen und Entscheidungen die Betroffenen als Nächstes reif sind. Man muss ihnen Zeit und Möglichkeiten geben, sich untereinander und mit der Situation zu arrangieren. Bei einem diskursiven Vorgehen bieten moderierte Gruppengespäche als Arenen der Machtspiele hierfür einen idealen Rahmen. Indem man dort zum Beispiel die neuen Funktionen durchspricht, werden Rollenerwartungen deutlich. So begreift etwa der Einkäufer, was es bedeutet, wenn er sich neben Preisverhandlungen nun auch stärker um das Lieferanten-Management kümmern soll. Er muss lernen, herauszufinden, ob ein Zulieferer auch Kapazitäten für eine höhere Teilezahl hat, ob seine Organisation schnell auf Produktänderungen reagieren kann und so weiter. Durch das Erproben im Kopf machen sich die Akteure mit der Veränderung vertraut. Sie können sich in das, was auf sie zukommt, mental einarbeiten. Mit moderierten Gruppengesprächen schafft man Entfaltungsräume, in denen Machtspiele und Verständigungsprozesse zwischen den Parteien in geregelter und strukturierter Form stattfinden können. Bei der Zusammensetzung der Gesprächsrunden kommt es nicht auf eine gleichmäßige Vertretung aller Mitarbeiter nach Proporz an. Wichtiger ist, dass vor allem diejenigen Akteursgruppen einbezogen werden, die auf den Veränderungsprozess am meisten

16

Vgl. HAHN (1989).

246

RICHTER/IBOLD

Einfluss haben. Die Zusammenstellung der Teilnehmer kann entsprechend den behandelten Themen variieren. Wenn man unterschiedliche, relevante Akteursgruppen zusammenbringt, lässt sich der Veränderungsprozess mit gezielten Interventionen vorantreiben, die zu einem konstruktiven Einsatz von Macht anregen:17 ¾

Die Rationalität erhöhen: Häufig beruhen Konflikte darauf, dass die Akteursgruppen zu wenig über die Mittel und Zwänge der anderen wissen oder einander darüber täuschen. Gelingt es mit den Beteiligten, die Widersprüche aufzuklären und etwas Licht ins Dunkel der Machtspiele zu bringen, so werden oft rationale Lösungsmöglichkeiten sichtbar.

¾

Tauschgeschäfte anregen: Häufig bestehen zwischen den Konfliktparteien gegenseitige Abhängigkeiten, aus denen sich ein beidseitiges Entgegenkommen als Tauschgeschäft gestalten lässt. Man tauscht Handlungsmöglichkeiten aus, an denen die jeweilige Gegenseite interessiert ist: „Wenn ihr bei dieser Sache mitmacht, unterstützen wir euch im Gegenzug bei diesem anderen Anliegen.“ Sofern solche Tauschgeschäfte der Organisation eher nützen als schaden, ist dies eine produktive Form des Machtspiels. Die getauschten Leistungen können völlig unterschiedliche Themen betreffen. Entscheidend ist aber, dass sie von den Tauschpartnern als gleichwertig angesehen werden. Wenn genügend Vertrauen vorhanden ist, können auch Leistungen getauscht werden, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten „fällig werden“.

¾

Neue Regeln vorschlagen: Auseinandersetzungen können entschärft werden, wenn sich die Konfliktparteien auf Spielregeln für ihre Verhandlungen einigen. Arbeitsabläufe können zum Beispiel verändert werden, indem man neue Arbeitsregeln festlegt. Jede Regeländerung verändert die Machtverhältnisse und kann somit neue und andere Machtspiele in Gang setzen.

Den Wandel als politischen Prozess führen heißt Lösungssuche durch Verhandlung fördern. Allerdings: Wo Machtverhältnisse verändert werden, gibt es unweigerlich auch Verlierer. Oft wird erst im Diskurs mit den Akteuren deutlich, wo genau Verluste drohen, zum Beispiel weil Karrierechancen wegfallen oder weil Machtressourcen in Form von Entscheidungsrechten oder Wissensmonopolen aufgegeben werden müssen. In solchen Fällen empfiehlt es sich, darüber nachzudenken, mit welchen Kompensationen man diese Verluste ausgleichen oder lindern kann. Politisch denkende Veränderungsmanager suchen sich Verbündete sowohl in der Hierarchie als auch an der Basis. So kann zum Beispiel ein jüngerer Vertriebsmitarbeiter, der sich noch weiterentwickeln möchte, zum Fürsprecher für modernere Vertriebsmethoden werden und dadurch helfen, die verfestigten Denkweisen seiner älteren Kollegen aufzuweichen. Höher stehende Verbündete kann man hinzu bitten, wenn wichtige Entscheidungen durchzusetzen sind. Damit sich ihre Machtressourcen nicht zu schnell verbrauchen, sollte man Hierarchie aber nur sparsam einsetzen und nur dann, wenn die Entscheidungen wirklich reif sind. Schließlich bleibt noch zu erwähnen, dass politisch geführte Veränderungsprozesse eine gewisse Toleranz für Mehrdeutigkeit und Scheinheiligkeit erfordern. Widersprüchliche Erwartungen unterschiedlicher Parteien können die Handlungsspielräume empfindlich einschränken. In solchen Situationen kommt man manchmal nicht umhin, Dinge anzukündigen, von 17

Vgl. KÜHL/SCHNELLE/SCHNELLE (2004) und SCHNELLE (2006).

Die Bedeutung von lokalen Rationalitäten, Machtspielen und Kontingenz

247

denen man bereits ahnt, dass sie nicht umgesetzt werden, oder sich Ziele auf die Fahnen zu schreiben, um die es eigentlich gar nicht geht. Indem man das eine sagt und das andere tut, kann man angesichts widersprüchlicher Anforderungen die verschiedenen Interessensgruppen wenigstens teilweise befriedigen und sich so seine Handlungsfähigkeit erhalten.18 Scheinheiligkeit sollte man selbstverständlich nur in lauterer Absicht einsetzen, weil man an die Richtigkeit des dadurch ermöglichten Handelns glaubt. Es ist eine riskante Taktik, denn Menschen, die sich getäuscht fühlen, können einem schnell das Vertrauen entziehen.

3.6

Prinzip #6  Projektstrukturen auf ein Minimum reduzieren

Als wir vor einigen Jahren in einem Projekt zur Reorganisation einer technischen Abteilung in einer Motorenfabrik mitarbeiteten, erschraken wir, als der Projektleiter nach den ersten Tagen ein Organigramm vorlegte, in dem die Planungsinstanzen sowie die Aufgaben der Projektmitglieder genauestens beschrieben waren. An dieser Stelle möchten wir darauf hinweisen, dass es einen großen Unterschied macht, ob es in einem Projekt darum geht, die Organisation selbst zu verändern, oder ob zum Beispiel eine neue Maschine entwickelt werden soll. Soll etwas Komplexes entwickelt werden, das von der Organisation unabhängig funktionieren soll (etwa eine neue Maschine), so ist es durchaus sinnvoll, hierfür eigene feste Projektstrukturen zu schaffen: Die Aufgabe wird arbeitsteilig von verschiedenen Spezialistengruppen parallel bearbeitet. Darüber sitzt ein Lenkungsausschuss, der das Ganze koordiniert. Die Mitglieder der Arbeitsgruppen werden bewusst durch feste Sitzungstermine oder gar zeitweilige Freistellung von Ablenkungen durch das Tagesgeschäft abgeschirmt, sodass sie ihre Energie voll auf das Projekt konzentrieren zu können. Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten werden klar definiert, sodass das Ganze wie eine temporäre Satelliten-Organisation funktioniert, in der das Projekt effizient und von der Mutterorganisation ungestört zur Vollendung gebracht werden kann. Wenn das Projekt aber die Veränderung der Organisation selbst zum Gegenstand hat, sind elaborierte Projektstrukturen gefährlich. Vom Tagesgeschäft und kritischem Feedback aus der Organisation geschützt, entwickeln die Projektgruppen ihre eigenen Auffassungen und Maßstäbe, ihre eigene lokale Rationalität. Sie geraten in eine „Raumschiff-Situation“: Sie bilden eine eigene, vom Rest der Organisation entkoppelte, Denk- und Handlungswelt aus. Auf diese Weise werden Veränderungskonzepte entwickelt, die mit der Realität der Betroffenen wenig zu tun haben und somit nicht anschlussfähig sind. Feste Projektstrukturen neigen dazu, sich aufzublähen. Da Veränderungsprozesse gewöhnlich zu einer Verschiebung des Machtgleichgewichts in der Organisation führen, versuchen die betroffenen Akteursgruppen von vornherein ihre Interessen zu sichern, indem sie um eine überproportionale Repräsentation in den Planungs- und Entscheidungsgremien kämpfen. Die Besetzung der Stellen in den Planungsteams und Lenkungsausschüssen wird zum mikropolitischen Spiel, dessen letztendliches Ergebnis vermutlich ziemlich genau die aktuellen Machtverhältnisse abbildet. So kommt es, dass elaborierte Projektstrukturen den Status quo fest-

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Vgl. BRUNSSON (1989).

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RICHTER/IBOLD

schreiben, indem sie allein durch ihre Zusammensetzung eine Veränderung der Machtverhältnisse erschweren. Um Veränderungsprojekte von Anfang an tief in der Organisation zu verankern, empfehlen wir, die Projektstrukturen auf ein Minimum zu reduzieren. Selbstverständlich gibt es einen Auftraggeber, dem berichtet wird und der letztlich auch die angestoßenen Vorhaben genehmigt. Dies kann der oberste Chef oder auch ein kleines Gremium sein. Jedoch sollte kein umfangreicher, nach Proporz zusammengestellter Lenkungsausschuss geschaffen werden. Im oben genannten Beispiel der Motorenfabrik entschied man sich schließlich zu unserer Erleichterung für einen kleinen Kreis von Projekttreibern, die je nach den anstehenden Sachfragen eine kleinere oder größere Zahl anderer Mitarbeiter hinzuzog. Statt umfangreiche Präsentationen auszuarbeiten, war das Planungsteam angehalten, in Gruppengesprächen mit möglichst vielen Akteuren über Vorschläge und Ideen zu diskutieren. Dabei wechselten die Teilnehmer je nach Thema und Problemstellung, was den Vorteil hatte, dass viele einbezogen wurden und sich schon in der Frühphase des Projekts mit dem Konzept auseinandersetzten. Die Aufgabe der Projekttreiber bestand weiterhin darin, Erprobungen anzustoßen und zu überwachen sowie sicherzustellen, dass man sich über die gemachten Erfahrungen austauschte, sie auswertete und die Ergebnisse dokumentierte. Hierfür gab es auch Budgetmittel. Die schlanken Projektstrukturen zwangen zu einer intensiven Zusammenarbeit mit allen relevanten Akteursgruppen, ermöglichten eine kontingente Projektführung und halfen somit, das Projekt von Anfang an fest in der Realität der Organisation zu verankern.

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Fazit

Lokale Rationalitäten, Machtspiele und Kontingenz sind Phänomene von grundlegender Bedeutung, die sich aus Veränderungsprozessen nicht einfach „wegmanagen“ lassen. Hat man sich mit diesem Gedanken erst einmal angefreundet, fällt es relativ leicht, sich vom Idealbild des „ordentlichen“ Change Management zu verabschieden. Zwar mag anfangs nicht jedem wohl dabei sein, wenn er schon einmal losmarschieren soll, obwohl das genaue Ziel und der Weg dorthin noch im Dunkeln liegen. Doch andererseits würde ein detailliertes, aber ungetestetes Veränderungskonzept mit all seiner darauf aufbauenden Umsetzungsplanung ohnehin nur eine Scheinsicherheit bieten. Die hier vorgestellten Prinizipien des Change Management entlasten die Projektverantwortlichen. Sie müssen nicht alles vorhersehen können, nicht alles alleine durchdenken und nicht alles konfliktfrei abwickeln. Vor allem aber schaffen diese Prinzipien statt einer Scheinsicherheit mehr echte Sicherheit: Das Risiko, an der Realität der Organisation grandios zu scheitern, ist deutlich reduziert.

Die Bedeutung von lokalen Rationalitäten, Machtspielen und Kontingenz

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Psychologie und Change  Mehr Pferdeflüstern in Veränderungsprozessen! ROLAND ADAMS Top Management Consulting

1 Vernunft und Emotion  Auch wer hören will muss fühlen .................................... 253 2 Widerstand  Wo ein Wille ist, ist auch ein Wegelagerer ....................................... 258 3 Gruppe  Vorsicht, wir sind ein Team! ................................................................... 263 4 Kultur  Lange Märsche durch vermintes Gelände ................................................. 267 5 Führung  Überzeugung statt Belehrung ................................................................. 270 Quellenverzeichnis.......................................................................................................... 273

Psychologie und Change

1

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Vernunft und Emotion  Auch wer hören will muss fühlen

Change Management zielt auf Veränderungen im Unternehmen und damit natürlich auf Verhaltensänderungen der Beteiligten. Jegliches zielgerichtetes Verhalten, ob im Vergleich zu einem Status quo geändert oder nicht, setzt Entscheidungen voraus, nämlich die Entscheidung für etwas und die Entscheidung zu handeln. Idealerweise sollte das Verhalten der in einem Change-Management-Prozess beteiligten Personen die geplanten Veränderungen im Unternehmen unterstützend helfen. Also sollten die einem konkreten Verhalten vorangehenden Entscheidungen der Beteiligten sich ebenfalls positiv auf die geplanten Veränderungen auswirken. Was kann Change Management tun, um dies zu unterstützen? Befasst man sich etwas tiefer mit Ansätzen der Motivationspsychologie, so wird man weitere Faktoren finden, die noch vor einer bewussten Entscheidung wirksam werden beziehungsweise Entscheidungen beeinflussen können. Die Rede ist zum Beispiel von Überzeugungen, aus denen sich Einstellungen bilden können. Aus den Einstellungen können wiederum Absichten erwachsen, die das Verhalten möglicherweise maßgeblich beeinflussen. An welcher Stelle einer solchen Abfolge von gelernten Überzeugungen, gebildeten Einstellungen, verfolgten Absichten und gezeigtem Verhalten Menschen bewusst Entscheidungen treffen, ist wohl kaum vorhersagbar. Sicher ist jedoch, dass bereits sehr früh und schnell wichtige Entscheidungen getroffen werden, die das Verhalten bestimmen. Die allgemeine Auffassung, die im betrieblichen Alltag über das Zustandekommen von Entscheidungen und deren Verlässlichkeit herrscht, ist häufig noch stark vom Bild eines Homo Oeconomicus geprägt und durch zwei wesentliche Aspekte gekennzeichnet: ¾

Entscheidungen sind umso verlässlicher, je mehr sie von Verstand und Vernunft bestimmt sind. Mit Verstand und Vernunft ist das logisch-nüchterne Abwägen von Alternativen und Risiken gemeint.

¾

Gefühle dagegen sollten bei Entscheidungen eine möglichst geringe Rolle spielen.

Die moderne Hirnforschung zeigt jedoch in Kombination mit psychologischen Erkenntnissen, dass diese Auffassung weitestgehend falsch ist. Wichtige Entscheidungen sind nur auf der Grundlage von Emotionen möglich. Nur Emotionen haben einen direkten Einfluss auf unser Verhalten. Was ist Verstand, was ist Vernunft, was sind Gefühle? Verstand ist die Fähigkeit zum Problemlösen. Dazu gebraucht man logisches Denken. Man benötigt die Fähigkeit, Aufgaben und Probleme zu identifizieren, zu analysieren und dann vorhandenes Erfahrungs- beziehungsweise Expertenwissen richtig anzuwenden. Vernunft ist die Fähigkeit zu mittel- und langfristiger Handlungsplanung. Vernünftige Handlungsplanung beruht auf übergeordneten Prinzipien, auf der Fähigkeit zur Abwägung der Konsequenzen meines Handelns. Gefühle im weiteren Sinne umfassen einerseits körperliche Bedürfnisse (Hunger, Durst et cetera), andererseits Affekte wie beispielsweise Wut, Zorn, Hass und so weiter – beide Arten von Gefühlen müssen wir nicht lernen. Sie sind Teil unserer Natur. Gefühle im engeren Sinne sind Furcht, Angst, Freude, Glück, Ekel, Hoffnung, Enttäuschung und so weiter. Auch sie sind Teil der menschlichen Natur, auch wenn sie in verschiedenen Kulturkreisen unterschiedlich benannt werden.

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Gefühle im engeren Sinne können sich – und das ist bemerkenswert – in nahezu beliebiger Art mit Objekten und Situationen verbinden. Verstand und Vernunft haben – vereinfacht gesagt – ihren Sitz in der Großhirnrinde, dem Cortex. Der Cortex besteht aus Milliarden von Nervenzellen. Er ist ein Netzwerk für die schnelle und komplexe Verarbeitung großer Mengen zum Teil sehr unterschiedlicher Daten. Mit dem Cortex erfassen und verarbeiten wir Wahrnehmungsdetails, vergleichen diese superschnell mit Gedächtnisinhalten, strukturieren unsere Wahrnehmung und bereiten Handlungsentwürfe vor. Alles das zeichnet einen verständigen und vernünftigen Menschen aus. Gefühle hingegen scheinen erst einmal nichts mit dem Gehirn zu tun haben, sondern mit dem Körper. Uns hüpft das Herz vor Freude, uns zittern die Hände, wir schwitzen vor Aufregung, wir haben Flugzeuge im Bauch, um es mit Herbert Grönemeyer zu sagen. Es ist sehr schwer, körperliche Zustände zu verbergen, wenn die Gefühle sehr stark sind. Der Zusammenhang zwischen Gefühlen beziehungsweise Affekten und unserem Körper ist leicht einzusehen: Gefühle sollen uns zu einem bestimmten Verhalten veranlassen, und zwar umso mehr, je stärker sie sind. Wir sollen fliehen oder kämpfen, Dinge tun oder meiden. Gefühle sind zwar mit Aktivitäten in der Großhirnrinde verbunden, aber im Gegensatz zu Verstand und Vernunft haben sie dort nicht ihren Sitz. Gefühle sitzen – wiederum vereinfacht gesagt – im limbischen System. Dieses System besteht aus vielen Zentren mit unterschiedlichen Funktionen. Die Zentren des limbischen Systems haben folgende Gemeinsamkeiten: ¾

Sie arbeiten völlig unbewusst,

¾

sie sind am unbewussten Entstehen von körperlichen Bedürfnissen, Affekten und Gefühlen beteiligt,

¾

sie bewerten alles, was wir tun, nach „gut“ und „schlecht“, und

¾

sie steuern unser Verhalten, und zwar ohne, dass uns dies bewusst wäre.

Die wichtigste limbische Hirnregion für die unbewusste Erzeugung von körperlichen Bedürfnissen und Affekten ist der Hypothalamus: Er ist das Kontrollzentrum für die biologischen Grundfunktionen. Dazu zählen Nahrungs- und Flüssigkeitsaufnahme, Sexualverhalten, Schlafund Wachzustand, Temperatur- und Kreislaufregulation, Angriffs- und Verteidigungsverhalten und die damit verbundenen Trieb- und Affektzustände wie Wut, Panik, Aggressivität und sexuelles Begehren. Für die Gefühle im engeren Sinne ist der Mandelkern zuständig. Hier läuft das ab, was man „emotionale Konditionierung“ nennt. Sensorische Informationen über ein an sich neutrales Geschehen laufen ein und werden „emotional konditioniert.“ Jeder kennt die am meisten populäre emotionale Konditionierung: die heiße Herdplatte. Sie ist bei Menschen unseres Kulturkreises eindeutig. Aber je nach emotional besetztem Vorerlebnis werden Wesen, Situationen oder Gegenstände von uns vollkommen unterschiedlich emotional bewertet: der Hund als wuscheliger Freund oder als bedrohlicher Beißer, die Achterbahn als aufregendes Vergnügen oder als stressiges Schreckenserlebnis, und so weiter. Als Konsequenz unserer emotionalen Konditionierung ergibt sich für unser Verhalten die Aufforderung, etwas zu bevorzugen oder etwas zu meiden.

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Emotionale Konditionierungen werden gelernt, sie gehören zu unserem täglichen Leben. Man nennt sie auch Attributionen oder Zuschreibungen. Die emotionale Konditionierung, die Verankerung von Zuschreibungen in uns, ob etwas als lustvoll oder als schmerzhaft erlebt wird, hat mit der Häufigkeit, der Stabilität und der Intensität der gemachten Erfahrung zu tun. Die Verankerung geht umso schneller, je stärker die emotionalen Begleitumstände oder Folgen von Ereignissen sind. Bei negativen Erlebnissen wie Unfällen oder Todesangst spricht man dann auch von psychischer Traumatisierung. Wichtig ist, dass viele emotionale Konditionierungen nicht oder nur zum Teil bewusst erfolgen. Das können zum Beispiel vergessene Kindheitserlebnisse sein oder auch Details, die sich unser „limbisches, emotionales Gedächtnis“ zwar gemerkt hat, die sich aber unserem bewussten Erinnerungsvermögen entzogen haben. Wir kennen das: In einer neuen Situation haben wir aufgrund bestimmter Merkmale dieser Situation plötzlich „ein komisches Gefühl.“ Das Gefühl ist da und beeinflusst uns, obwohl wir nicht wissen, woher es kommt oder womit es verbunden sein kann. Indem bestimmte Geschehnisse im limbischen System mit positiven oder negativen Gefühlen verbunden werden, erhalten sie eine Bewertung. Diese Bewertung trägt zu unserer Entscheidung bei, ob irgendetwas getan oder gelassen werden soll, ob wir etwas zulassen oder vermeiden sollen. Das sind unsere Gefühle, die uns raten, etwas zu tun oder zu lassen. Im Laufe eines Lebens wird so ein ungeheurer Schatz an Erfahrungen gesammelt. Details und Fülle dieses Schatzes sind uns bewusst nicht mehr vollständig zugänglich. Wir tun die meisten Dinge intuitiv, das heißt mehr oder weniger abhängig von automatisierten Entscheidungen: ¾

Das soeben Wahrgenommene wird unbewusst identifiziert.

¾

Das Vertrautheitsgedächtnis wird abgefragt, ob uns dies bekannt ist.

¾

Das emotionale Gedächtnis wird nach eventuell vorliegenden emotionalen Bewertungen durchsucht.

¾

Ist die emotionale Bewertung eindeutig, so entscheiden wir uns ohne größeren bewussten Aufwand.

Gefühle – gleichgültig ob bewusst oder unbewusst – sind in diesem Sinne also Helfer, die uns dazu bewegen, etwas zu tun oder nicht. Im Prinzip ist dies eine äußerst vernünftige Art, Verhalten zu steuern, weil so schnelle und zuverlässige Reaktionen möglich sind. Es ist kein Wunder, dass alle Tiere, die in einer einigermaßen komplexen Umwelt leben, über ein limbisches System und emotionale Konditionierung verfügen. Wozu braucht man dann überhaupt Verstand und Vernunft? Komplexe Sachverhalte können nur mit dem Verstand verarbeitet werden. Eine mittel- und langfristige Handlungsplanung braucht Vernunft. Das limbische System denkt nicht über den Tag hinaus. Es funktioniert vergleichbar mit einem kleinen Kind mit unmittelbaren Vorstellungen über gut und schlecht, lustvoll oder schmerzhaft. Das limbische System des Erwachsenen weiß (auch aufgrund emotionaler Konditionierung), dass es in einer komplexen Situation gut daran tut, Verstand und Vernunft hinzuzuziehen.

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Zum Beispiel wollen wir trotz später Stunde und reichlich getrunkenen Halben gern noch ein Bier trinken, aber der Verstand sagt uns, dass wir dann morgen einen ziemlich dicken Kopf haben werden. Richtig kompliziert aber wird es, wenn wir eine Entscheidung treffen wollen oder müssen, bei der mehrere Aspekte mit unterschiedlicher Wirkung, Intensität und Qualität zum Tragen kommen. Zum Beispiel die Entscheidung für oder gegen ein neues, attraktives berufliches Angebot in einer fremden Stadt zu einem Zeitpunkt, an dem wir uns in unserem aktuellen Beruf eigentlich sehr wohl fühlen: Gehalt, Perspektive, Lebensqualität, Position, Freundschaften, Komfort, Situation der Familie und viele andere Aspekte können die Entscheidung für oder gegen das Angebot extrem schwierig machen. In einer komplexen Situation geht es nur mit Verstand und Vernunft, wenn man die Umstände in ihrer ganzen Fülle wahrnehmen und beurteilen will. Es fragt sich nur, warum unser so großartiger Verstand dann doch nicht immer so eindeutig Herr des Verfahrens und damit unseres Verhaltens ist. Warum kündigen wir unseren Job, obwohl wir eine interessante und gut bezahlte Position haben und gehen das Risiko eines Wechsels ein? Warum lassen wir uns auf eine Liebschaft ein, obwohl wir damit unsere Beziehung ruinieren? Warum bleiben wir bei unserem Partner, obwohl wir eigentlich nur noch unzufrieden sind? Natürlich sind wir nicht ausschließlich emotional gesteuert und entscheiden nur aus dem Bauch heraus. Aber es ist eben auch nicht so, dass sich aus langem, vernünftigen Nachdenken und Abwägen von Handlungsalternativen und ihren Konsequenzen stets eine rationale Entscheidung ergibt. Woran liegt das? Der Grund hierfür ist faszinierend und vielleicht sogar erschreckend: Letztlich hat das limbische System, nicht das rationale System unserer Großhirnrinde, einen direkten Zugriff auf diejenigen Systeme in unserem Gehirn, die am Ende unser Handeln bestimmen. Hierbei handelt es sich um die Basalganglien, die im tiefsten Inneren unseres Gehirns sitzen und völlig unbewusst arbeiten. Sie bereiten jede Art von Handlung vor, die nicht völlig automatisiert abläuft und bei der wir das Gefühl haben, wir hätten sie gewollt. Dies ist jedoch eine Täuschung, denn die Basalganglien stehen ihrerseits unter Kontrolle des überwiegend unbewusst arbeitenden limbischen Systems. Das limbische System hat gegenüber dem rationalen corticalen System das erste und das letzte Wort; das erste Wort beim Entstehen unserer Wünsche und Zielvorstellungen; das letzte Wort bei der Entscheidung darüber, ob das, was sich Verstand und Vernunft ausgedacht haben, auch wirklich so und jetzt und nicht anders getan werden soll. Der Grund hierfür ist faszinierend und von enormer Bedeutung: Alles, was Vernunft und Verstand als Ratschläge erteilen, muss für denjenigen, der die eigentliche Handlungsentscheidung trifft, emotional akzeptabel sein. Es gibt also ein rationales Abwägen von Handlungen und Alternativen und ihren jeweiligen Konsequenzen, es gibt aber am Ende kein rationales Handeln. Gegen Ende eines noch so langen Prozesses des Abwägens steht immer ein emotionales Für oder Wider. Unsere gegenwärtige Entscheidung muss sich in den Rahmen unserer gesamten emotionalen Erfahrung einfügen können. Die Vernunft hat nur eine Chance, nämlich mögliche Konsequenzen unserer Handlungen so aufzuzeigen, dass damit starke Gefühle verbunden sind. Nur durch starke Gefühle kann im Erwachsenenalter Verhalten noch verändert werden. Die Konsequenzen hieraus sind enorm für die Frage, wie man menschliches Verhalten ändern kann. Das gilt sowohl für einzelne Menschen als auch für das Verhalten von Gruppen oder Gesellschaften. Es besteht die paradoxe Situation, dass sowohl die einzelnen Menschen als

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auch die Führer oder Repräsentanten von Gruppen oder Gesellschaften annehmen, sie könnten ihr Verhalten ändern, wenn sie es nur wollten und deshalb dazu neigen, die Möglichkeiten zur Verhaltensänderung von Menschen relativ hoch einzuschätzen. Diese Sichtweise wird gestützt durch das traditionelle Menschenbild, das davon ausgeht, Menschen würden sich in Ihren Entscheidungen ändern, wenn man Ihnen nur überzeugende Argumente liefert. Hierauf gründet sich der Appell an die Einsicht, der im Umgang mit Menschen so beliebt ist. Man wundert sich dann allerdings, dass höchst einleuchtende Argumente häufig nicht wirken und Menschen nicht das tun, was eigentlich das Beste für sie ist (gesehen aus unserer Sicht): Hören Sie auf zu Rauchen! Natürlich wird der Einfluss der „menschlichen Natur“ auch von strengen Rationalisten nicht ernsthaft bestritten. Das Bild des rationalen Homo Oeconomicus wird selbst von seinen Anhängern schon eingeschränkt, in dem bestimmte scheinbar irrationale Faktoren als feste Größen im menschlichen Entscheiden und Handeln anerkannt werden, zum Beispiel: ¾

Der Besitztumseffekt: Menschen tendieren dazu, das, was sie aktuell haben, in dessen Wert höher einzuschätzen, als das, was sie durch Änderung ihres Handelns erreichen könnten, auch wenn der ökonomische Wert beider Alternativen oder Güter objektiv gleich ist.

¾

Die Furcht vor dem Risiko, die sich in einem beträchtlichen Beharrungsvermögen niederschlägt: Menschen neigen dazu, ihr bisheriges Verhalten auch unter erheblichen Kosten fortzusetzen, wenn Verhaltensalternativen mit unkalkulierbaren Risiken verbunden sind.

¾

Die Kurzsichtigkeit menschlichen Handelns: Nahe liegende Ereignisse haben ein viel höheres Gewicht als ferner liegende. Entsprechend werden nahe liegende Ziele eher verfolgt als ferner liegende, egal welche glasklaren Argumente für die ferner liegenden Ziele sprechen.

¾

Die eingeschränkte Alternativenbetrachtung: Menschen betrachten in der Regel nur wenige Alternativen, meist nur zwei und keineswegs alle, deren Erwägung vernünftig wäre. Sie hören mit dem Abwägen meistens auf, wenn sie auf eine aus ihrer Sicht halbwegs befriedigende Lösung gestoßen sind, auch wenn die Chance besteht, dass es noch wesentlich günstigere Lösungen gibt.

Der hier eingenommene Standpunkt ist jedoch viel radikaler als die Annahme, dass rationales Handeln zugegebenermaßen durch Emotionen beeinflusst wird. Vielmehr gilt, dass Rationalität in die affektiv-emotionale Grundstruktur unseres Verhaltens eingebettet ist. Das limbische System entscheidet, ob, wann und in welchem Maße Verstand und Vernunft zum Einsatz kommen. Nicht die Optimierung von Kosten-Nutzen-Relationen ist das wichtigste Kriterium des menschlichen Verhaltens, sondern das Aufrechterhalten eines möglichst stabilen und in sich widerspruchsfreien emotionalen Zustands in der handelnden, das heißt entscheidenden Person. Genau das ist gemeint, wenn man sagt: „Mit dieser Entscheidung muss ich leben können!“

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Menschliche Entscheidungen und Handlungen sind niemals grundlos. Selten liegen diese Gründe ganz offen und sind für die Mitmenschen vollkommen nachvollziehbar. Manchmal liegen sie tief in der individuellen, emotionalen Welt einer Person eingebettet und sind dieser möglicherweise noch nicht einmal voll bewusst. Es gehört dann große Menschenkenntnis da-zu, diese Gründe zu erkennen. Was hat das mit Change Management zu tun? Der kleine Ausflug in die Tiefen unseres Hirns erklärt, warum man mehr braucht als nur Ihre fachliche Kompetenz, um Change Management erfolgreich gestalten zu können. Es geht zu Beginn jedes Change-Management-Prozesses beispielsweise immer um die Gewinnung von Vertrauen, das natürlich ebenfalls ein Gefühl ist und damit einer emotionalen Konditionierung folgt. Beginnt ihr Gegenüber Ihnen zu vertrauen, dann gewinnen Sie ihn. Er konditioniert sich sozusagen für Sie. Erlebt Ihr Gegenüber eine positive emotionale Konditionierung in Bezug auf Ihre Person, Ihr Unternehmen oder Ihre Marke, dann werden seine Entscheidungen und Handlungen maßgeblich hierdurch geleitet. Emotionale Konditionierung ist stärker als alle logischen Argumente. Amerikanische Marketing-Gurus wie Al Ries und Jack Trout drücken es noch drastischer aus: „There is no objective reality, there are no facts, there are no best products – only perception is the reality“. Und weiter: „You can´t change a mind, once a mind is made up. Once a mind is made up it rarely, if ever, changes.“ Dies ist ausdrücklich kein Plädoyer für Manipulationsversuche. Aber behalten wir die Bedeutung der emotionalen Konditionierung auch bei noch so rational erscheinenden Themen stets im Gedächtnis. Sie hat enorme Auswirkungen auf die Praxis von Change Management.

2

Widerstand  Wo ein Wille ist, ist auch ein Wegelagerer

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor beim Change Management ist der konstruktive Umgang mit Widerstand, denn: ¾

Eine Begleiterscheinung von Entwicklungsprozessen ist der Widerstand: Lernen und Veränderungen finden in der Praxis nie ohne Widerstand statt.

¾

Es ist für den Erfolg von Veränderungsprojekten von großer Bedeutung, Widerstand rechtzeitig zu erkennen und zu reagieren. Verzögerungen, Blockaden und kostspielige Fehlschläge sind Folgen einer unangemessenen oder unterlassenen Reaktion.

Widerstand zwingt zu Denkpausen, klärenden Gesprächen und gelegentlich sogar zu Kurskorrekturen, was, wenn Zeitdruck besteht, als äußerst lästig, eventuell sogar als inakzeptabel empfunden wird. Die angenehmste Lösung ist scheinbar, ihn zu ignorieren. Ein schwerer Fehler, wie sich fast immer zeigt. Was ist und wie entsteht Widerstand? Stoßen vorgesehene Entscheidungen oder schon getroffene Maßnahmen, die sich nach gründlicher Begutachtung als sinnvoll, logisch oder dringend notwendig erweisen, bei einzelnen Individuen, Gruppen oder sogar der ganzen Belegschaft aus zunächst nicht offenkundigen Gründen auf Ablehnung, erzeugen nicht direkt nachvoll-

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ziehbare Bedenken oder werden durch passives Verhalten unterlaufen, spricht man von Widerstand. Ist man bemüht, sich in die Lage der Betroffenen zu versetzen, sind die Ursachen für Widerstand durchaus plausibel. Etwas vereinfacht skizziert sind es im Wesentlichen drei Gründe: ¾

Ziele, Hintergründe oder Motive für geplante Veränderungen werden von den Betroffenen nicht verstanden. Dies wird selten ein intellektuelles Problem bei den Betroffenen sein. Meistens ist es ein Problem derjenigen, die ihr Anliegen nicht verständlich und eindeutig kommunizieren.

¾

Die Botschaften werden verstanden, aber die Betroffenen glauben nicht, was ihnen vorgetragen wird. Auch hier wird der Überbringer der Botschaften möglicherweise Teil des Problems sein, weil er vielleicht keine ausreichende Glaubwürdigkeit besitzt. Häufig dürfte allerdings der Unglaube auch durch den Betroffenen selbst entstehen, zum Beispiel durch das Verdrängen oder Leugnen von unangenehmen Konsequenzen.

¾

Die Botschaft wird verstanden und der Betroffene glaubt sie. Er kann oder will aber nicht mitgehen, weil er sich von den anstehenden Maßnahmen keine positiven Konsequenzen verspricht. Er kann oder will nicht damit leben.

Haben Menschen Bedenken, Befürchtungen oder Angst, dann sträuben sie sich gegen sinnvoll erscheinende Maßnahmen. Sie reagieren dann meist „bockig“. Emotionen statt sachlicher Überlegungen oder logischer Argumente bestimmen das Handeln. Die zugrunde liegenden Gefühle sind oft hinderlich für die Verständigung über das weitere Vorgehen. Sind dem Betroffenen angekündigte Maßnahmen irgendwie „nicht geheuer“, dann kann er eben keine einleuchtende Erklärung liefern und flüchtet sich vielleicht in Verlegenheitsbegründungen. Hat der Betroffene klare Befürchtungen, gibt er diese trotzdem manchmal nicht preis, etwa aus Angst, sich bloßzustellen oder jemand anderen zu verletzen. In beiden Fällen fehlt die logische Verbindung zwischen Verhalten und Aussage des Betroffenen. Sein Auftreten ist nicht direkt nachvollziehbar, die mitzuteilende Botschaft ist „verschlüsselt“. Es ist dann zunächst unbedingt notwendig, die tiefer liegenden Gründe für sein Handeln zu erkennen, um der Situation und der Person angemessen begegnen zu können. Nicht immer sind die spezifischen Gründe für den Widerstand leicht zu erkennen und oft ist nur deutlich, dass etwas nicht stimmt. Die allgemeinen Symptome für Widerstand sind meist schnell ausgemacht. Aktiver Widerstand zeigt sich verbal in Gegenargumentationen, Vorwürfen, Drohungen, Polemik, bisweilen in sturem Formalismus („Dienst nach Vorschrift“). Nonverbal äußert sich aktiver Widerstand oft in Unruhe, Streit, Intrigen, Gerüchten, Cliquenbildung. Passiver Widerstand zeigt sich verbal oft durch Schweigen, Bagatellisieren, Blödeln, ins Lächerliche ziehen, Ausweichen auf Nebenkriegsschauplätze, nonverbal durch Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, Fernbleiben, innere Emigration, Krankheit et cetera. Auftretendem Widerstand begegnet man als derjenige, der ihn zu überwinden versucht, zuerst gewöhnlich mit Ungeduld, Ärger oder persönlicher Betroffenheit. Darauf folgt der Versuch, das Problem durch zusätzliche Erklärungen zu lösen. Oft wiederholt man sich und es hat den Anschein einer persönlichen Rechtfertigung. Es ist in einer solchen Situation in der Regel voll-

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kommen sinnlos, die Gründe für die notwendigen Veränderungen gebetsmühlenartig zu wiederholen oder die Erklärungen noch feiner zu differenzieren. Mit den Betroffenen alleine oder in kleinen Gruppen ohne Zeit- und Ergebnisdruck geführte Gespräche sind der einzig sinnvolle Weg, die wirklichen Ursachen und Probleme zu entdecken. Es gilt, durch Fragen und gutes Zuhören eine Vertrauensbasis zu schaffen, sodass auch heiklere Themen angesprochen werden können. Es geht im Fall von Widerstand nicht mehr darum, in der Sache Recht zu behalten, sondern als erstes darum, zu verstehen, was denjenigen, der Widerstand zeigt, bewegt. Nur so kann Widerstand konstruktiv überwunden werden. Vor allem den Bereichen, die mit den wichtigsten menschlichen Bedürfnissen zu tun haben, sollte besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden, zum Beispiel ¾

Finanzen und materieller Sicherheit: Ist mit Einkommenseinbußen oder anderen finanziellen Nachteilen zu rechnen? Wie steht es mit der Sicherheit? Ist der Verlust des Arbeitsplatzes oder ein Wechsel wahrscheinlich?

¾

Menschlichem Kontakt: Werden die bisherigen guten Beziehungen bestehen bleiben? Ist man in der neuen Situation zur Zusammenarbeit mit schwierigen oder unangenehmen Menschen gezwungen?

¾

Anerkennung: Bringt die neue Aufgabe die gleiche Anerkennung mit sich oder hat sie ein schlechtes Image? Befürchtet der Betroffene vielleicht eine Überforderung?

¾

Selbständigkeit: Wird die Selbständigkeit durch weniger Handlungsspielraum oder den Verlust von Entscheidungsbefugnissen in Zukunft eingeschränkt?

¾

Perspektive: Was für Lernbedürfnisse und Karriereambitionen hat der Betroffene? Bietet die jetzige Situation bessere Aufstiegschancen als die kommende?

Das Eingehen auf Themen, die mit den wichtigsten menschlichen Bedürfnissen gekoppelt sind, ist eine Mindestvoraussetzung für die konstruktive Überwindung von Widerständen. Es mag nicht ausreichen, diese Themen zu besprechen. Es ist jedoch von entscheidender Bedeutung, die Betroffenen in ihrem Widerstand ernst zu nehmen, mit ihnen zu reden und ihnen zu zeigen, dass man sie gewinnen möchte. Sehr wahrscheinlich lässt sich Widerstand auch mit großem Einfühlungsvermögen nicht einfach „wegdiskutieren“. Einmal aufgetreten bleibt er häufig eine gewisse Zeit erhalten, weil verbliebene Widerständler „einfach bockig“ sind oder weil sie – wenn sie zum Beispiel ihre Kollegen zum Widerstand aufgerufen haben – vielleicht ihr Gesicht wahren müssen. Vielleicht hilft im einen oder anderen Fall ein vertretbarer Deal, um das Gefühl zu verstärken, man habe sich zum Teil durchsetzen können oder das Gesicht gewahrt. Trotz solcher Schwierigkeiten gibt es zur aktiven Arbeit mit Widerständen keine Alternative, wenn man die Gefahr des Sabotierens oder des Scheiterns von Change-Management-Prozessen nicht leichtfertig in Kauf nehmen will. Widerstände sollten nicht als Störungen, sondern als Gestaltungsenergien gesehen werden, die entstehen, wenn die Beteiligten sich selbst Gedanken zum Aussehen der neuen Situation machen. Leider werden sie kaum berücksichtigt, weil die aktive Einplanung der Beteiligten in die Entwicklung eines Konzepts oft nur minimal oder gar nicht erfolgt, wodurch wertvolle Ideen verloren gehen können. Steht zum Beispiel eine Fusion ihrer Unternehmen bevor, beschäftigen die Menschen vor allem Fragen zu ihrer eigenen Zukunft:

Psychologie und Change ¾

Was kann ich und was bin ich wert?

¾

Wie stehe ich im Vergleich mit den anderen da?

¾

Wird es mir besser oder schlechter gehen?

¾

Was muss ich an mir verändern, kann ich das von mir Erwartete leisten?

¾

Passen die neuen Kollegen zu mir, kann ich vertrauen oder ist Vorsicht angesagt?

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Fusionen sind für die Mehrzahl der Mitarbeiter keine freiwilligen Strukturveränderungen. Fast jeder im Unternehmen, zumal im kleineren von beiden, fürchtet Verluste oder zumindest die Erfordernis von Anpassungen seines eigenen Wertesystems, wenn er sich in einer neuen Struktur wiederfindet. Daraus resultieren typische Handlungsalternativen, die bei Fusionsprojekten leicht beobachtet werden können: ¾

Abwehr: Das andere System wird schlecht gemacht, das Fremde abgewehrt

¾

Vereinnahmung: Das Fremde wird zu einem Teil des eigenen Systems gemacht

¾

Verhandlung: Vorsichtig miteinander verhandeln, sich Schritt für Schritt annähern

Die große Herausforderung besteht darin, zwei verschiedene Wertesysteme zu kombinieren, um im Verlauf der Fusion ein neues zu erschaffen. Dazu müssen beide Wertesysteme in ihrer bisherigen Gestalt abgeschafft werden. Das bedeutet, dass alle Beteiligten ihr bestehendes, funktionierendes und wahrscheinlich auch komfortables System in Frage stellen müssen. Im praktischen Fall geschieht jedoch Folgendes: Jeder stellt sein Ursprungssystem zu Beginn möglichst gut dar und ist auf den Schutz dessen bedacht. An dem anderen, unbekannten, Unsicherheit oder sogar Angst erzeugenden Fremden ist man noch nicht interessiert. Die neue Situation ist geprägt von Abgrenzung, Vorsicht und Sorge um die eigenen Werte. Widerstand ist hier geradezu vorprogrammiert. Neben Unsicherheit und Angst werden schnell weitere Emotionen auftreten: Neid und Rivalität spielen in Gruppen eine große Rolle. Wie schon zwischen Geschwistern oder in der Schule versuchen wir, eine möglichst gute Stellung zu erlangen und beschäftigen uns in einer Fusion früher oder später mit diesen Fragen: ¾

Wird man gerecht behandelt oder kommt man zu kurz?

¾

Wer hat den höchsten Rang?

¾

Was kann ich aufgrund meines Rangs verlangen?

¾

Wie kann ich meine Position festigen und wie verbessern?

¾

Wer könnte zur Bedrohung werden und wie kann ich mich davor schützen?

Der Widerstand wird umso schwieriger zu überwinden sein, je stärker die Emotionen der Widerständler sind. Umso wichtiger ist das Verstehen oder besser das Einfühlen in die emotionalen Sensibilitäten und Motive der Beteiligten, teilweise sogar das Arbeiten mit scheinbar irrationalen Sichtweisen. So spielen zum Beispiel Anerkennung und Wertschätzung immer eine große Rolle und sollten in emotional bestimmten Situationen nicht zu knapp verteilt werden. Anerkennung und Wertschätzung werden aber leider nicht in absoluten Werten, sondern im Vergleich mit anderen gemessen. Wir können souverän damit umgehen, wenn wir uns

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einmal schlecht behandelt fühlen, aber wenn wir uns dabei verglichen mit jemand anderem schlechter oder ungerechter behandelt fühlen, tritt Neid und Rivalität auf. Stark emotional geprägte Ereignisse in der betrieblichen Praxis sind Umstrukturierungen durch Unternehmenszusammenschlüsse. Fusionierende Unternehmen wandeln sich, positionieren sich neu, lösen alte Gruppierungen auf und schaffen so bis zur Etablierung der neuen Strukturen einen unsicheren Zustand. Mit Widerständen ist fest zu rechnen, das Gegenteil ist unwahrscheinlich. Wie kann nun, möglichst ohne zu viel Zeit und Energie zu verschwenden, ein Zusammenschluss von zwei alten zu einem neuen Unternehmen erreicht werden? Machen wir uns in Bezug auf die emotionalen Aspekte keine Illusionen: Es gibt keine perfekten Fahrpläne oder Handlungsanweisungen, wenn es um emotional geladene Situationen gibt. Allerdings sind neben einem guten Plan zum operativen Vorgehen auch ein paar Regieanweisungen zum Umgang miteinander im Hinblick auf zu erwartende Widerstände von Nutzen: ¾

Führung geben: In Situationen großer emotionaler Spannungen, insbesondere bei großer Unsicherheit, gibt es zu einer entschiedenen Führung keine Alternative. Allein die Vorstellung des Gegenteils reicht schon aus, um zu erkennen, dass Unsicherheiten nur noch größer werden und der Prozess des Zusammenwachsens gestört sein wird. Selbst wenn man sich seiner Sache einmal nicht sicher ist, gilt es, das vor der Gruppe zu verbergen und selbstsicher aufzutreten.

¾

Tempo machen: Schnelles und zügiges Handeln ist gerade in einer schnell sich wandelnden Umgebung von Bedeutung. Man läuft dabei zwar Gefahr, den Vorwurf zu kassieren, man stelle andere vor vollendete Tatsachen, aber es empfiehlt sich in Situationen der Neu-Orientierung nicht, an Führung gewohnte Mitarbeiter plötzlich sich selbst zu überlassen.

¾

Kurs vorgeben: Eine klare Vorstellung des Ziels muss schon zu Beginn des Projekts bestehen. Jedem Mitarbeiter sollte es nachvollziehbar dargestellt werden, er muss sich damit identifizieren können. Wer weiß und versteht, wofür er arbeitet, wird sich selbst „pushen“ und viel mehr Energie investieren.

¾

Kommunizieren: Kommunikation ist in unsicheren Zuständen von höchster Relevanz, eine unumgängliche Bedingung für die Durchsetzung einer Fusion. Jede Gruppe braucht eine zuverlässige und von ihr akzeptierte Leitperson, die sie sowohl über aktuelle Vorgänge informiert, als auch nachfragt und sich erkundigt, wie es den Betroffenen geht. Beziehungskommunikation ist in labilen Situationen noch bedeutender als die sachlich orientierte Kommunikation. Neben der internen ist die externe Kommunikation bedeutsam, das neue Unternehmen muss auf dem Markt bekannt werden und sich gut darstellen. Eine nach außen gut dastehende Firma wirkt sich positiv auf die Mitarbeiter aus.

¾

Teamdynamik nutzen: Ein das Projekt unter Beachtung aller erwähnten Themen und Faktoren lückenlos planendes, steuerndes und kontrollierendes Projektteam ist erfolgskritisch. Es sollte jedoch von Zeit zu Zeit geprüft werden, ob regelmäßig Mitglieder ausgetauscht werden, damit weder Arbeitsüberlastung noch Cliquenwirtschaft entstehen und immer wieder neue Ideen mit ins Spiel kommen.

Die genannten Beispiele zielen alle auch sehr stark auf emotionale Aspekte in Zeiten von Veränderungen und Unsicherheiten: Führung, Tempo machen, Kurs vorgeben, Kommunizieren, Teamdynamik. Ohne jemanden herabwürdigen zu wollen – Fusionen erinnern in mancher Hinsicht an einen Viehtreck, der durch einen halben Kontinent getrieben werden soll.

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Man muss schon genau wissen, wie viel Vieh an welchen Ort über welche Wege in welcher Zeit getrieben werden soll, wie viele Kuhhirten es braucht, wo Wasser zu bekommen ist, welche Gefahren drohen und wie man ihnen begegnen kann, wie der gesamte Ablauf organisiert werden soll. Aber das allein reicht eben nicht: Der Viehtreck braucht mehr als eine gute Planung und Umsetzung, man muss sich um das Vieh kümmern, man braucht Einfühlungsvermögen, manchmal braucht man Pferdeflüsterer.

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Gruppe  Vorsicht, wir sind ein Team!

Um sich seelisch gesund zu fühlen, benötigt der Mensch Sicherheit, Anerkennung und Geborgenheit. Da es sich hierbei um Werte handelt, die nur durch Beziehungen zu anderen erreicht werden können, sind wir auf andere Menschen angewiesen. Deshalb ist die Gruppe Fundament jedweden sozialen Geschehens. Ein Unternehmen ist nichts anderes als eine Gruppe beziehungsweise eine Struktur von Gruppen und Teams. Eine tief greifende Veränderung des Unternehmens ist immer auch ein Eingriff in die Dynamik und Strukturen von Teams. Durch die an sich schon hohe emotionale Bedeutung von Gruppen für den Einzelnen bekommen die Themen Emotion und Verhalten in der Gruppe einen besonderen Stellenwert in Change-Management-Prozessen. Das Hauptbedürfnis eines Menschen ist es, nicht isoliert zu sein oder alleine dazustehen. Man will dazu gehören und eine Heimat haben. Der Wunsch nach Zugehörigkeit ist so groß, dass man bei starker Isolation schon von Isolationsfolter sprechen kann. Sogar in Zwangssituationen, wie zum Beispiel einer Entführung, tun Menschen alles, um nicht isoliert zu sein und verbünden sich bisweilen trotz der von ihm ausgehenden Bedrohung mit dem Geiselnehmer. Durch das Bedürfnis nach Zugehörigkeit wird einerseits das soziale Leben gesichert, es macht jedoch gleichzeitig abhängig und manipulierbar. Um Menschen gefügig zu machen, reicht oft schon die Drohung mit Verlust der Zugehörigkeit. In der Gruppe bekommt und gibt jeder Einzelne Wertschätzung, Liebe und Anerkennung, was zu innerer Stabilität und der Dynamik der Gruppe führt. Normalerweise schließt man sich einer Gruppe an, um zusammen etwas zu erleben, zu gestalten oder ein Problem zu lösen. Doch trotz dieses gemeinsamen Ziels sind die Gefühle in einer neuen oder bestehenden Gruppe, zu der jemand neu hinzukommt, nicht unbedingt positiv, sondern negativ. Sie sind zum Beispiel durch Unsicherheit, Fremdheit, Einsamkeit oder sogar Angst bestimmt. Solche Beobachtungen lassen sich zum Beispiel bei Umstrukturierungen oder Fusionsprozessen und den daraus resultierenden Veränderungen machen. Kommt eine Person in eine ihr unbekannte Situation, stellt sie sich einige Fragen: ¾

Wo bin ich gelandet, wer sind die anderen, was erwarten sie und worauf kommt es an?

¾

Wer wird anerkannt und hat Einfluss, wie muss ich mich verhalten, um dazu zu gehören?

¾

Wie werde ich zurechtkommen, kann ich mich behaupten, meine Interessen durchsetzen, und Ziele erreichen?

¾

Was sind die schlimmsten Folgen, die mir hier widerfahren könnten?

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Zugehörigkeit, Akzeptanz, Verhaltenssicherheit und die eigene Position sind die zugrunde liegenden Themen dieser Fragen. Es geht anfangs nicht um das eigentliche Ziel der Gruppe, sondern ausschließlich um die eigene, zu diesem Zeitpunkt meist unsichere Gefühlslage. Die gesamte Aufmerksamkeit und Aktivität ist zunächst darauf gerichtet, möglichst schnell einen möglichst guten Eindruck zu machen und so die unangenehme Anfangssituation aufzulösen. Man lernt sich kennen und baut Beziehungen auf, man schafft sich eine emotionale Heimat. In Anfangssituationen muss es dafür immer Zeit geben, bevor man sich mit inhaltlichen Dingen beschäftigen kann, und ist sie nicht eingeplant, so werden die Beteiligten sie sich einfach nehmen. Man möchte Sicherheit bekommen, was mit den eigenen Ideen in der Gruppe passiert. Gehen sie unter oder bekommt man persönliche Bestätigung? Wenn nicht zuerst ein gewisses Maß an emotionaler Sicherheit gewährleistet und die Frage nach Anerkennung beantwortet ist, wird die Kreativität und Leistungsfähigkeit aus Furcht vor Ablehnung gehemmt. Die Auftragsklärung und Zielfindung in Gruppen ist dabei ein wichtiges Element zur Annäherung und Entwicklung einer gemeinsamen Basis: Gruppen haben wie einzelne Menschen immer bewusste und unbewusste Ziele, denen das alltägliche Verhalten folgt. In der Gruppe jedoch müssen die Ziele der Individuen mit denen der Gruppe abgestimmt werden. Gelingt dies, so findet jeder Mitarbeiter ein eigenes Motiv im gemeinsamen Ziel wieder und zieht persönlichen Nutzen aus dessen Erreichung. Das wirkt positiv für die Motivation des Einzelnen. Um Missverständnisse zu vermeiden, die auftreten, wenn man davon ausgeht, dass alle unter einem Schlagwort das gleiche Verständnis eines Ziels haben, sollte die Ziel- und Auftragsklärung transparent gestaltet werden: ¾

Was wollen/sollen wir erreichen, was ist der Zweck unseres Handelns?

¾

Wer sind die Auftraggeber, die Rechenschaft verlangen?

¾

Was genau sehen wir als Erfolg an und woran wird er gemessen?

¾

Welche persönlichen Motive und Interessen haben die einzelnen Mitglieder und inwieweit sind diese mit den Gruppenzielen kompatibel?

Wenn bestimmte Ziele von Einzelnen zu schnell durchgesetzt werden sollen, können Probleme auftreten. Es kommt zur Zielkonkurrenz, die eine konstruktive Bearbeitung eines Zielkonflikts unmöglich macht, denn man handelt im Sinne: „Missachtest du meinen Wunsch, missachte ich deinen!“ An einem frühen Zeitpunkt kann es so passieren, dass Mitglieder sich abspalten oder innerlich zurückziehen, weil sie sich benachteiligt oder unwichtig fühlen. Es muss eine Lösung gefunden werden, die entweder allen Ansprüchen genügt, eine gemeinsam entwickelte alternative Ersatzbefriedigung bietet oder den Zeitraum für die Erfüllung der Bedürfnisse vergrößert, sodass sie später eingehalten werden. Letzteres funktioniert nur, wenn der Betroffene die Sicherheit hat, dass seine Interessen auch wirklich eingelöst werden. Die Voraussetzung dafür ist ein offener Austausch der Wünsche in einer Art undf Weise die nicht versucht, unter allen Umständen eine Lösung für das Sachproblem zu finden, sondern aufrichtiges Interesse signalisiert und das Ziel hat, die Denkweisen der anderen kennen zu lernen.

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In die Praxis übersetzt bedeutet das: Ein Team funktioniert dann am besten, wenn sich dessen Mitglieder über die gemeinsamen Aufgaben, Ziele und Lösungsmöglichkeiten einig sind. Ist keine Einigung erzielbar und auch kein Kompromiss möglich, wird das Team nicht oder nur eingeschränkt leistungsfähig arbeiten. Neben den sachlichen Aspekten der Auftrags- und Zielfindung muss jeder einzelne die Frage für sich beantworten: „Kann ich damit leben?“ Ist dies nicht möglich, muss die Teamkonstellation bezogen auf die Aufgaben oder sogar personell neu gefunden werden oder sie wird mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern. Eine entscheidende Rolle im Team spielt neben dem gemeinsamen Verständnis und dem Auskommen der Teammitglieder miteinander die Führung und Ausübung von Macht. Besonders in unklaren Situationen – und was ist ein Veränderungsprozess im Unternehmen anderes – haben Personen und Gruppen das Bedürfnis nach Orientierung. Man richtet sich entweder an einer Leitperson oder an einem festen Gerüst von Normen und Sichtweisen aus. Um aus dem unvertrauten Moment wieder einen vertrauten zu machen, gehen Menschen unter Umständen sogar soweit, die Führung eines Fremden kritiklos zu akzeptieren. Menschen wünschen sich Konformität, wollen aus der Verunsicherung möglichst schnell heraus kommen und folgen dafür auch blind Autoritäten und falschen Erklärungen. Große Verunsicherung ist eine Quelle für starke kognitive Dissonanz. Diese ist für Menschen nicht zu ertragen und muss reduziert oder ganz abgebaut werden. Nach Nietzsche klammern sich Menschen in unsicheren Situationen an den Glauben, bereits über die neue Situation Bescheid zu wissen, und sie wollen in diesem Glauben nicht gestört werden. Es geht ihnen dann nicht darum, Neues tatsächlich zu erkennen. Siegmund Freud sieht dies als eine Frage des Nicht-Könnens und nicht des Nicht-Wollens, weil uns zum Beispiel Angst vor dem Unbekannten blockiert. Dessen sind sich machthungrige Menschen bewusst. Sie nutzen fehlende Orientierung, um sich selbst als Führung anzubieten, verlangen unbedingte Unterwerfung und bieten dafür die Entbindung von jeglicher geistigen Verantwortung. Ein solches Angebot der Selbstentmündigung scheint umso einladender, umso schwieriger und unsicherer die Situation ist. Schrittweise Selbstorientierung und der Austausch mit anderen über Daten, Fakten und Wahrnehmungen, die angemessen die Situation beschreiben, sind im Fall großer individueller Unsicherheit gegen die Natur von gruppendynamischen Prozessen. Die sich aus Analysen ergebenden Interpretationen und Bewertungen, die Einschätzungen der damit einhergehenden Risiken oder Chancen einer Handlungsweise fallen schwer. Manchmal scheint in Gruppen – je nach Situation – regelrecht der Verstand auszufallen, die Emotion regiert über die Vernunft. Gerät ein Team in einem Veränderungsprozess in einen derartigen Zustand, bedarf es eines Eingriffs von außen oder einer drastischen Veränderung des internen Gefüges, um Emotionen zu kanalisieren und ein konstruktives Arbeiten, das der Situation angemessen ist, wieder zu ermöglichen. In der Unternehmenspraxis, beispielsweise bei einer massiven Restrukturierung, ist dann unter Umständen die Lösung die beste, in der man die Führung eines Teams ersetzt oder die Zusammensetzung des Teams verändert. Es wäre allerdings falsch, wenn man nur darauf setzt, dass sich idealerweise ein paar gut miteinander auskommende Teamspieler einer Sache annehmen und die viel beschworene Teamchemie schon hilft, Spannungen abzubauen und Probleme zu lösen. Eine wirksame und erfolgreiche Gruppe beruht nicht auf guter Chemie, sondern auf der Einhaltung von einigen Grundsätzen und Regeln. Ist dies nicht der Fall, versagt sie.

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Ein Grundsatz ist, dass die Gruppe tatsächlich gebraucht wird und Aufgaben zu bearbeiten hat. Die Aufgaben der Gruppe müssen klar sein, jeder muss sich darüber bewusst sein, dass die Gruppe kein Ort der Selbstverwirklichung oder der demokratischen Diskussionen ist. Die Gruppe wird gebraucht, weil die Lösung des Problems oder die Durchsetzung des Projekts die Fähigkeiten eines Einzelnen übersteigen. Wäre das nicht der Fall, könnte man sich die Mühe einer Gruppenbildung sparen. Ein weiterer Grundsatz besagt, dass durch eine präzise Geschäftsordnung die Aufgaben verteilt werden müssen. Eine Zusammenarbeit im engeren Sinne findet dadurch nicht statt, denn jeder erledigt einen Teil der Arbeiten, über den die anderen Bescheid wissen und auf den sie sich verlassen können. Der dritte und vielleicht wichtigste Grundsatz ist Disziplin! Die Gruppenmitglieder müssen ihre eigenen Ziele hinter die des Unternehmens stellen. Tun sie das nicht, sind sie ein Risiko, das die Durchsetzung der angestrebten Lösung gefährdet. Darüber hinaus helfen einige einfache Regeln, die Zusammenarbeit in der Gruppe zu optimieren: ¾

Jedes Mitglied des Management hat in seinem Bereich das letzte Wort und wird in seinen Entscheidungen von der ganzen Gruppe unterstützt.

¾

Keiner mischt sich in einen anderen Verantwortungsbereich ein und trifft dort Entscheidungen.

¾

Gewisse Entscheidungen betreffen die ganze Gruppe und werden von ihr gemeinsam gefällt. Das ist notwendig, um dem Missbrauch der ersten beiden Regeln vorzubeugen und verhindert, dass Einzelne zu viel Einfluss gewinnen und damit den Zusammenhalt der Gruppe gefährden.

¾

Nach außen ist man seinen Kollegen gegenüber vollkommen neutral. Man klassifiziert weder durch Lob noch durch Kritik. Nur innerhalb der Gruppe darf und wird es aufgrund der Schwere der zu treffenden Entscheidungen zu hitzigen Konfrontationen kommen.

¾

Alle Mitglieder sind jederzeit über alle Vorgänge in den Verantwortungsbereichen der anderen zu informieren. Auch diese Regel ist eine Vorkehrung zum Missbrauch der Regeln eins und zwei.

¾

Eine Gruppe läuft nicht als ein Team von Gleichberechtigten und ist auch keine demokratische Zusammenkunft. Formal mögen diese Ansprüche bestehen, sie führen jedoch nicht zum Ziel. Man bildet eine Gruppe und übernimmt innerhalb dieser eine bestimmte Aufgabe, weil man etwas als Einzelner nicht schafft. In jeder intakten Gruppe gibt es deshalb eine Ordnung, die sowohl eine Leitung als auch einfache Mitarbeiter vorsieht.

Werden diese Grundsätze und Regeln eingehalten, entsteht eine funktionierende Gruppe, geprägt von Klarheit, Schnelligkeit und Handlungsfähigkeit. Sie ist unabhängig von stimmender oder nicht stimmender Chemie funktionsfähig. Es wird zwar kaum gelingen, eventuelle emotionale Befindlichkeiten in der Gruppe aufgrund der Vorgabe von Regeln aufzulösen. Aber ohne eine klare Arbeitsgrundlage und Spielregeln des Umgangs miteinander in Teams bleibt der Erfolg von Veränderungsprozessen, in denen Teams nun einmal eine bedeutende Rolle spielen, zu stark der Zufälligkeit einer höchst sensiblen Teamchemie überlassen.

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Kultur  Lange Märsche durch vermintes Gelände

Die Wichtigkeit der Kultur einer Gemeinschaft und damit eines Unternehmens für das Funktionieren desselben ist im Unternehmensalltag gut zu beobachten. Noch besser zu beobachten ist dies, wenn sich etwas ändert, wenn zum Beispiel zwei Kulturen aufeinander prallen und erst die Kommunikation schwierig und in der Folge Gefühle verletzt werden. Niemand kann die Kultur seiner Gemeinschaft explizit und vollumfänglich beschreiben, weder im Hinblick auf die Inhalte noch die Wirkungsweise. Implizit haben wir allerdings ein tiefes Wissen und Verständnis unserer eigenen Kultur, sie ist ein Teil von uns und wer sich nicht daran hält, den nehmen wir im besten Fall nicht zur Kenntnis. Meistens aber reagieren wir mit Kopfschütteln oder verärgert, wenn in unserer Umgebung jemand ins Fettnäpfchen tritt, zum Beispiel laut hupend auf der rechten Spur an uns vorbeizieht, was in vielen nordafrikanischen Ländern völlig normal ist. Die Struktur eines Unternehmens zu verändern ist kein Problem. Wer versucht, das Verhalten der Menschen im Unternehmen zu ändern, wird sich häufig vergebens bemühen. Man muss sich darüber im Klaren sein, dass Verhalten durch langjährige Unternehmenskultur geprägt ist. Eine neue Unternehmenskultur zu lernen bedeutet für die Betroffenen, eine sich über Jahre gefestigte alte Kultur zu verlernen. Wie wichtig, wie unterschiedlich und wie sehr emotional besetzt Kultur sein kann, zeigen uns die geläufigen Beispiele in unseren Unternehmen: ¾

Unsere Streitkultur: Wir haben unsere eigene Vorstellung davon, wir sind meistens stolz auf die eigene Streitkultur. Aber wehe, jemand kommt aus einem anderen Unternehmen und wagt es, die eigenen Maßstäbe dazu bei uns anzulegen.

¾

Unsere Kultur des Umgangs miteinander: Die lockeren Rituale des gegenseitigen, hierarchieübergreifenden Duzens und des „Casual Fridays“ haben die einen lieb gewonnen, für die anderen sind sie ein Gräuel.

¾

Unsere Kultur des Informationsaustauschs: Was bei dem einen Unternehmen auf der hauseigenen Wikipedia-Seite von jedem eingesehen werden kann, fällt in anderen Unternehmen unter Hochverrat.

Und so kann man endlos Beispiele für das Verständnis der eigenen Kultur aufzählen und sich vor Augen führen, wie schnell und wie tief man verletzt ist, wenn ein Kulturbruch erfolgt. Kultur fällt nicht vom Himmel, sie entsteht und entwickelt sich. Kultur kann man beeinflussen und gestalten. Und genau darin liegt die Chance, auch im Change-Management-Prozess das hoch emotionale Thema Kultur aktiv zu nutzen, anstatt dagegen zu kämpfen: ¾

Um Kultur zu gestalten, muss klar sein, was die neue Kultur genau sein soll: Die wichtigsten Elemente, die Normen und Werte der neuen Kultur, müssen präzise erläutert werden und zwar besser als ein Schlagwort das kann. Ohne die Orientierung am Anfang wird es schwer, die Veränderungsprozesse, die in ihrer Entwicklung noch genug Widerstand hervorrufen werden, überhaupt ins Rollen zu bringen.

¾

Es braucht Einsicht in die Notwendigkeit eines kulturellen Wandels: Einsicht garantiert zwar keine Verhaltensänderung beim Menschen, ist aber trotzdem Voraussetzung dafür. Ohne dass Notwendigkeit erkannt wird, gibt es keine Änderung. Bei der Erklärung von bevorstehenden Umstrukturierungen muss man zur Vergangenheit stehen und die alte

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Kultur, die ja unter den bisherigen Umständen erfolgreich war, nicht abwerten. Es muss allerdings deutlich werden, dass Bedingungen sich ändern und warum und wie die Unternehmenskultur angepasst werden soll. ¾

Kultur ist kein Selbstzweck, sie soll den Erfolg fördern: Die neue Kultur soll helfen, dass die gemeinsamen zukünftigen Aufgaben bewältigt werden können. Werte und Normen sind deshalb je nach Situation geeignet oder ungeeignet und müssen dieser neu angepasst werden, um strategische Erfolgsfaktoren zu sein. Die Änderung im Verhalten der Beteiligten wird nur durch konkrete, sinnvolle Begründung erreicht, denn vielen ist der Gedanke, dass man an der Kultur etwas ändern kann – und das von Zeit zu Zeit auch muss – völlig fremd. Sie machen sich über die bestehenden Verhältnisse mit ihren Werten und Normen keinerlei Gedanken und nehmen sie einfach hin.

¾

Die Führung muss den Mitarbeitern als Orientierungshilfe dienen: Deswegen sollte gerade die Führungsspitze, weil sie den größten Einfluss hat, die Normen und Werte durch aktives Handeln glaubwürdig vertreten und nicht nur hohl schwätzen. Aktionen mit Signalwirkung, die diese Werte und Normen deutlich machen, können nützlich sein. Eine Kulturveränderung verlangt Einsatz und ist nicht vom Schreibtisch aus zu leiten. Diejenigen Mitarbeiter, die zur Entwicklung der gewünschten Kultur durch ihr Verhalten beitragen, gilt es zu loben, solche, die sich destruktiv benehmen, gilt es offen zu kritisieren.

¾

Kulturveränderungen sind gewaltige Gemeinschaftsaufgaben: Der erste Schritt zur Entwicklung einer neuen Kultur ist, sich der aktuellen Situation bewusst zu werden. Gemeinsam mit den Mitarbeitern müssen Stärken und Schwächen zuerst analysiert und im Folgenden Vorschläge zur Erreichung der angestrebten Unternehmenskultur gemacht werden. Es ist Aufgabe der Führung, alle Beteiligten aktiv werden zu lassen. Nur wenn jeder involviert ist, sind die Resultate am besten. Und wenn es um Verbesserungen geht, sind die meisten sehr motiviert, weil sie selbst davon profitieren werden. Es kann ungemein erhellend sein, eigene Mitarbeiter andere Firmen – beispielsweise auch in fremden Branchen – besuchen zu lassen, damit sie eine andere Kultur in der Praxis erleben. Gemeinsames Arbeiten an der Entwicklung der neuen Unternehmenskultur dient nicht nur der schnelleren Umsetzung, sondern ist schon ein praktischer Teil derselben.

¾

Schlüsselpositionen müssen passend besetzt sein: Die Auswahlkriterien, die im Normalfall die Personalentwicklung steuern helfen, müssen gegebenenfalls an die Situation angepasst werden. Die üblichen Beurteilungen und Beförderungsmodalitäten treten aufgrund des schnellen Handlungsbedarfs in den Hintergrund. Es gilt, vorerst durch neue Besetzungen die Veränderung der Firmenkultur voran zu bringen und sich dann wieder den langfristigen Zielen zuzuwenden. Zwei Regeln sollten beachtet werden, wenn durch personelle Besetzungen Veränderungen erfolgreich sein sollen: ¾ Personen, die für wichtige Positionen geeignet sind und durch ihr Verhalten besonders deutlich machen, dass sie den neuen Kurs und die neuen Werte unterstützen, sollten in Schlüsselpositionen eingesetzt werden. ¾ Personen in Schlüsselpositionen, die den neuen Kurs nicht gutheißen und dessen Werte nicht glaubwürdig repräsentieren, müssen von diesen Positionen weichen.

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Gibt es im Unternehmen auch nur wenige Schlüsselfiguren, die nicht glaubhaft sind, wirkt dies nachteilig auf das gesamte Bemühen um Veränderungen. ¾

Klares Feedback geben, belohnen und sanktionieren: Wenn die personelle Besetzung der Schlüsselpositionen aus Mangel an angemessenen Möglichkeiten nicht in allen Positionen durchgeführt werden kann, muss dieser Nachteil durch eine klare Steuerung abgeschwächt werden. Zwei wichtige Steuerungsinstrumente sind Belohnung und Sanktionierung. Gemessen an der neuen Kultur muss Verhalten von Mitarbeitern bewertet und vereinbarte Ziele durchgesetzt werden. Destruktives Verhalten muss offen kritisiert, konstruktives gelobt werden. Nur wenn jeder merkt, dass man das Geschehen beobachtet und beurteilt, dass man handelt und nicht nur redet, wird er das eigene Verhalten anpassen und Aufgaben ernst nehmen.

Um eine zielgerichtete Veränderung der Unternehmenskultur einzuleiten, ist zunächst die Analyse und Bewertung einiger zentraler Werte und Normen in der bestehenden Kultur erforderlich. Darauf aufbauend muss dann die für den Zweck der geplanten Veränderungen geeignete Neufassung oder Anpassung dieser Werte und Normen erfolgen. Inhalte solcher Diskussionen über Werte und Normen sind zum Beispiel ¾

Kundenorientierung: Richten die Mitarbeiter und die Führung ihr Handeln auf den Kundennutzen aus? Haben wir eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität? Besteht eine partnerschaftliche und persönlich geprägte Beziehung sowohl zu externen als auch internen Kunden?

¾

Mitarbeiterorientierung: Ist das Verhalten der Führung an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichtet? Arbeiten wir in einem partnerschaftlichen Klima ohne Angst? Erfolgt eine aktive Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse? Übertragen wir Verantwortung auf Einzelne oder Gruppen?

¾

Qualität: Ist der Stellenwert der Qualität von Produkten und Dienstleistungen im ganzen Unternehmen hoch? Fühlt sich jeder selbst für gute eigene Ergebnisse verantwortlich? Werden den Mitarbeitern und Führungskräften Fort- und Weiterbildungen angeboten?

¾

Ergebnisorientierung: Ist das Arbeiten auf allen Ebenen des Unternehmens an Ergebnissen orientiert? Ist die persönliche Einsatzbereitschaft hoch? Arbeitet das Management effizient? Handeln alle Beteiligten kostenbewusst? Handeln alle Beteiligten ertragsorientiert?

¾

Innovationsbereitschaft: Ist das Klima offen für Veränderungen? Ist die Optimierung der Produktionsmittel und der Arbeitsorganisation ein wichtiges Thema? Sind die Mitarbeiter kritikfähig? Sind Lernbereitschaft und Mut zum Risiko gewünscht?

¾

Handlungsorientierung: Verfügen die Mitarbeiter über genügend Handlungsspielraum und nutzen diesen? Werden Entscheidungen schnell getroffen und nicht vor sich her geschoben? Gibt es unnötigen Streit um Zuständigkeiten? Können Probleme von Einzelnen unmittelbar vor Ort gelöst werden?

¾

Offene Kommunikation: Ist der Informationsfluss in jeder Situation offen und ehrlich? Werden auch heikle Fragen, schlechte Ergebnisse oder Kritik an der Führung zum Thema gemacht? Erläutert das Management Dinge persönlich und stellt sich auch einer Diskussion im größeren Kreis?

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¾

Teamarbeit: Herrscht im gesamten Unternehmen ein guter Teamgeist? Wird bei den Führungskräften Wert auf Teamfähigkeit, Moderation und Visualisierung gelegt?

¾

Konfliktbewältigung: Gibt es einen offenen Umgang mit Problemen? Stellt eine konstruktive Streitkultur die verschiedenen Meinungen und Interessen dar? Führt sie am Ende zu einer Lösung ohne faule Kompromisse? Werden Entscheidungen auch von denen unterstützt, die eigentlich einen anderen Weg einschlagen wollten?

¾

Beschäftigungssicherheit: Versucht das Unternehmen, niemanden aus wirtschaftlichen Gründen zu entlassen? Wird in schlechten Zeiten von allen eine Einkommenseinbuße verlangt, auf Reserven zurückgegriffen und werden Kosten gespart?

¾

Gemeinschaft im Unternehmen: Identifizieren sich alle Beteiligten mit dem gemeinsamen Ziel und dem Unternehmen? Werden persönliche Ziele nicht vor die des Unternehmens gestellt? Gilt das Zusammengehörigkeitsgefühl nicht nur innerhalb einer Gruppe oder einer Abteilung? Trifft man sich gerne im großen Kreis, um gemeinsam zu feiern?

Bei der ehrlichen Beantwortung solcher oder ähnlicher Fragen wird einem selbst sehr schnell deutlich, welche emotionale Bedeutung die Kultur eines Unternehmens hat. Ein ChangeManagement-Prozess, der die Unternehmenskultur nicht ausreichend behandelt und derartige Themen und Fragen verbindlich zu klären versucht, kann bestenfalls zufällig erfolgreich verlaufen.

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Führung  Überzeugung statt Belehrung

Welche Art von Führung braucht man in Veränderungsprozessen, wenn diese erfolgreich verlaufen sollen? Die Frage, worin gute Führung besteht, beschäftigt die Menschen seit Jahrtausenden. Haben Führungspersönlichkeiten ein besonderes Wesen, Charisma, eine besondere emotionale Ausstrahlung oder Anziehungskraft? Sind sie die richtige Person zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort? Wäre Napoleon bei Siemens in den letzten 10 Jahren ein guter Vorsitzender des Vorstands gewesen? Hätte Jack Welch bei der Gewinnung der Unabhängigkeit Indiens von der britischen Krone als Staatsmann eine gute Figur gemacht? Wissenschaftliche Untersuchungen ergeben kein eindeutiges Profil in Bezug auf die Eigenschaften, die eine Führungspersönlichkeit haben muss. In einer Art Minimalkonsens kann man sich vielleicht darauf verständigen, dass ein erfolgreicher Führer über jeweils die Mittel verfügen muss, die von den einzelnen Mitgliedern seiner Gruppe und der Gruppe als Ganzem benötigt werden, um ihre Ziele zu erreichen. Einiges deutet darauf hin, dass eine Führungspersönlichkeit, um ihre Effektivität zu erhalten, die Gemeinsamkeit mit ihren Leuten betonen muss. TROTTER beschreibt 1916 in seiner Abhandlung „Instincts of the herd in peace and war“, dass es für einen erfolgreichen Führer nicht unbedingt notwendig ist, irgendwelche anderen Fähigkeiten in ungewöhnlich hohem Grad zu besitzen als die Gabe, die Gefühle seiner Zuhörer tiefgründig zu bewegen. Er schreibt, dass der gute Schäfer wie seine Herde denke und er seine Herde nur führen könne, wenn er ihr nicht mehr als ein kleines Stück vorausginge.

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Ähnliche Gedanken finden sich bei DOMIZLAFF: Beschwerte sich ein Pferdepfleger auf seinem Gutshof über den Charakter der ihm anvertrauten Tiere und versuchte er seine Erfolglosigkeit in der Erziehung der Tiere so zu entschuldigen, so bekam er von DOMIZLAFF die Antwort, dass er die Schuld nur bei sich selbst suchen möge. Pferde seien schließlich Pferde, die Kenntnis ihrer Wesensart die Grundlage der geeigneten Behandlungsmethode. Ein Tierpfleger, der mit seinen Tieren nicht klar komme, solle seinen Beruf wechseln. Das gelte im Übrigen auch für Melker, Schafhirten, Schweinezüchter und so weiter. Als gesichert kann angenommen werden, dass es a priori keine erfolgreich machenden Führungsstile oder Führungseigenschaften gibt. Es scheint in starkem Maße von der Situation abzuhängen, welcher Führungsstil und auch welches Maß an Führung jeweils angebracht ist, um eine Person oder eine Gruppe von Menschen zu motivieren, das Gewünschte zu tun. Befehl und Gehorsam, die beiden Werte, auf die es lange ankam und teilweise noch immer ankommt, bewirken in der heutigen Unternehmensrealität schon lange nicht mehr die gleichen Erfolge wie früher. Zunehmend entwickeln Menschen einen immer größeren Wunsch nach Individualität, setzen mehr auf Qualifikation und vertrauen weniger auf Autoritäten. Man mag unangenehme Diskussionen durch eine harte Führung durchsetzen, ist aber auf Dauer damit auf dem Holzweg. Wer sich in einer leitenden Position halten will, ist auf Billigung, Respekt und Fairness seiner Beschäftigten angewiesen und sollte auch ihnen das Gleiche entgegen bringen. Führung bedeutet, Menschen dazu zu bringen, dass sie für ein gemeinsames Ziel arbeiten – und zwar aus Überzeugung statt durch Anweisungen, wenn die gemeinsame Anstrengung dauerhaft von Erfolg sein soll. Da ständige Veränderung auf gewünschte Ziele hin fast schon ein dauerhafter Zustand ist, zielen viele Unternehmen darauf ab, sich als „lernende Organisation“ weiter zu entwickeln. Im Management von Veränderungsprozessen erhält dabei das Lernen durch die Fähigkeit, Kritik zu üben und mit Kritik umzugehen, eine herausragende Bedeutung. Feedback ist der Lebensnerv jeder Organisation, ein Austausch, der den handelnden Personen sagt, ob die Arbeit, die sie machen, gut läuft, ob es notwendig ist, sie zu verbessern, oder sogar die Richtung zu ändern. Ohne Feedback kann keine Entwicklung stattfinden, kann kein Veränderungsprozess geführt werden. Eine der wichtigsten Führungsaufgaben ist demnach die Kritik, das un-mittelbare Feedback für den Einzelnen oder ein Team. Feedback zu geben gehört allerdings auch zu den gefürchteten Aufgaben, vor denen man sich gern drückt. In einem Veränderungsprozess, der begleitet ist von Unsicherheit und starken Gefühlen der Betroffenen, ist das Üben von Kritik, das Geben von Feedback natürlich ebenfalls eine hoch emotionale Angelegenheit. Zwei Kardinalfehler der Führung sind dabei häufig zu beobachten: ¾

Längere Zeit wird überhaupt kein Feedback gegeben.

¾

Feedback ist fast ausschließlich auf negative Kritik beschränkt, die überwiegend als Kritik an der Person vorgetragen wird.

Solches Führungs- beziehungsweise Kommunikationsverhalten erzeugt letztlich immer Widerstand. Probleme bei der Arbeit entwickeln sich in der Regel nicht schlagartig, sondern allmählich. Wenn die Führungskraft dann nicht umgehend sagt, was ihr missfällt, staut sich ihr Ärger auf. Der Ärger führt meistens dazu, dass derjenige, der einen Fehler gemacht hat, mit Wut und mit Bemerkungen zu seiner Person konfrontiert wird („Sie machen Mist“). Die Reaktion des Kritisierten ist klar: Er ist überrascht, er kann sich nicht mit Argumenten zur

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Sache auseinander setzen, er wird als Person in Frage gestellt, er wird demotiviert, er wird sich bestenfalls zurückziehen und mauern. Konstruktives Arbeiten in Veränderungsprozessen ist in Gefahr, die lernende Organisation findet nicht statt. Geschickter ist es, regelmäßiges Feedback zu geben und vor allem, die Kritik auf die Sache oder einen Vorgang zu beziehen und konkret zu beschreiben. Eine konstruktive Kritik geht auf das ein, was jemand gemacht hat und was er machen könnte. Optimismus und Motivation gehen schließlich auf die Überzeugung zurück, dass Rückschläge und Misserfolge auf Umständen beruhen, an denen sich etwas ändern lässt. Demgegenüber ist das Urteil „Sie sind unfähig“ eine Herabsetzung für den Einzelnen, die zuletzt in Hoffnungslosigkeit mündet und keine weiteren Bemühungen zur Verbesserung mehr nach sich zieht. Kritik wie Lob sollten daher einigen Grundanforderungen genügen: ¾

Genauigkeit: Es demoralisiert Menschen, wenn man ihnen nur sagt, dass sie etwas falsch machen, aber keine Einzelheiten benennen kann, an denen man das Falsche konkretisiert. Es ist wichtig, genau zu sagen, was nicht den Erwartungen entspricht, warum das so ist, und in welche Richtung Veränderungen oder Verbesserungen erwartet werden.

¾

Fragen: Es wird immer noch als Geständnis der Ahnungslosigkeit und als Zeichen der Schwäche angesehen, etwas zu fragen. Die vorherrschende Meinung besagt, als Führungskraft müsse man alles wissen und können. Den Mut, sich darüber hinweg zu setzen und eine Frage zu stellen, bringt nur selten jemand auf. Dabei gilt: Um Mitarbeiter zu motivieren, muss man genau zuhören und lieber eine gute Frage stellen, als zu versuchen, sie mit bescheidenen Antworten abzuspeisen.

¾

Lösungsalternativen: Die präzise Beschreibung dessen, was falsch gemacht wurde, enthält oft schon im Kern den Ansatz für mögliche Verbesserungen. Das Erarbeiten von Lösungsalternativen im Feedbackprozess kann für den Betroffenen Möglichkeiten eröffnen, die er vorher nicht gesehen hat. In jedem Fall stärkt die Aussicht auf eine Alternative die Motivation.

¾

Persönliche Kritik: Das Gespräch, am besten unter vier Augen, ist unersetzlich, wenn Kritik oder Lob die höchste Wirkung entfalten soll. Schriftliche Äußerungen geben dem Betroffenen keine unmittelbare Möglichkeit zur Antwort oder zur Klärung. Die am wenigsten motivierende Kritik ist eine unpersönliche E-Mail.

¾

Sensibilität: Die Art der Kritik sollte die Verfassung des Kritisierten berücksichtigen. Überfordert man sein Gegenüber durch zu herbe Worte, erntet man letztlich wiederum nur das, was man eigentlich vermeiden will: Verweigerung von Feedback, Rückzug, mangelnde Motivation, Widerstand.

Aufgabe der Führung ist es, neben dem klaren und angemessenen Feedback aus der eigenen Sicht heraus ebenfalls dafür zu sorgen, dass auch verschiedene Sichtweisen auf ein kollektives Ziel ausgerichtet werden. Sie muss einen Handlungsspielraum definieren, in dem Risiken eingegangen werden können, ohne dass diese gleich als Fehler bewertet werden. Führung als Kommunikationsaufgabe ist eine Grundlage für das Lernen einer Organisation und sie ist Voraussetzung für den erfolgreichen Umgang mit wachsender Komplexität. Für Veränderungsprozesse bedeutet das, sich die Unterschiede in den Aufgaben von Führung und Management klar zu machen. Führung versucht Akzeptanz für Entscheidungen zu schaffen, Management beschäftigt sich mit Fragen der Umsetzung.

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Schwerpunkte der Führungskommunikation sind die Themen Beziehung und Aufgaben. Durch personelle Präsenz gilt es, Beziehung und Aufgaben immer wieder neu zu bekräftigen und zu klären. Schwerpunkt des Management ist der Informationsfluss, also die auf rationaler Ebene erfolgende Beantwortung der Frage, was zu erledigen ist. Diese Unterscheidung zeigt vielleicht die vielen nicht genannten Differenzen zwischen Führung und Management und verdeutlicht, was wirklich gemeint ist, wenn man über Führungsqualitäten spricht. Solange ein Unternehmen stabil ist, zählt ein strukturiertes Management oft mehr als eine starke Führung. Sind allerdings Unsicherheit und hohe Komplexität die vorherrschenden Zustände, gewinnt eine charismatische Führung an Gewicht. Ein Unternehmen funktioniert weder durch reine Ausrichtung auf das Management noch durch ausschließliche Ausrichtung auf die Führung. Führung hat die Mobilisierung von Initiative, die Ausrichtung verschiedener Interessen auf ein Ziel und die stetige Informierung über die Unternehmensentwicklung als Kernaufgabe zu leisten. Management erfordert demgegenüber Planung, Prozessgestaltung und Steuerung. Um steigender Komplexität eine angemessene Führung entgegensetzen zu können, muss die Aufgabe des Führens ernst genommen werden. Will man erfolgreich bleiben, gilt es zu überzeugen, nicht zu belehren.

Quellenverzeichnis COLEMAN, C. (1995): Emotional Intelligence. Why it can matter more than IQ., New York 1995. DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. (1994): Change Management – den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/Main 2002. DOPPLER, K./FUHRMANN, H. ET AL. (2002): Unternehmenswandel gegen Widerstände – Change Management mit den Menschen, Frankfurt/Main 2002. DOMIZLAFF, H. (1964): Denkfehler – Imaginäre Vorträge, Verlag des Instituts für Markentechnik, Hamburg 1964. HAVER, S. (2003): Rekonstruktion der Führungskräftekommunikation – Führungskommunikation im Corporate Change, in: BARGHOP, D. (Hrsg.), Kommunikation im Corporate Change – Maßstäbe für eine neue Managementpraxis, Wiesbaden 2003, S. 94–108. MALIK, F. (2003): Disziplin statt Chemie im Team, in: DIE WELT, 19.07.2003. ROTH, G. (2003): Die Rolle von Verstand und Gefühlen bei Entscheidungen, in: VEREINIGUNG FÜR BANKBETRIEBSORGANISATION (Hrsg.), Management-Information – Risikomanagement und Risikocontrolling im Kreditgeschäft privater Banken, Wiesbaden 2003, S. 64–78. ZIMBARDO, P. G. (1978): Lehrbuch der Psychologie, Berlin/Heidelberg/New York 1978.

Psychodynamisches Change Management – Theorie und Praxis CLAUDIA NAGEL Mercurius Management Consulting

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Einleitung....................................................................................................................... 277 Zusammenhang zwischen Psychodynamik und Change Management .......................... 278 Projektionen und der Sonderfall der Übertragung als Abwehrreaktionen ..................... 282 Beispiel .......................................................................................................................... 284 4.1 Erste Intervention und Diagnose .......................................................................... 284 4.2 Gegenübertragungsreaktionen bei einem Geschäftsführer ................................... 288 5 Diagnostische Relevanz ................................................................................................. 290 6 Zusammenfassende Bedeutung des Containers ............................................................. 291 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 292

Psychodynamisches Change Management

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Einleitung

Veränderungsprozesse in Unternehmen sind ein komplexes Geschehen. Sie sind langwierig, schwer zu steuern und noch schwieriger zu kontrollieren. Es soll sich etwas Grundlegendes im Unternehmen verändern, das Unternehmen selbst soll sich verändern, so lautet die allgemein formulierte Erwartung. Letztlich geht es aber immer darum, dass eine Gruppe von Individuen, die eine Organisation oder ein Unternehmen bilden, sich relativ gleichzeitig und gemeinsam in eine gewünschte Richtung bewegen und verändern sollen. Der Begriff des Change Management umfasst die theoretischen, konzeptionellen und praktischen Bemühungen, einen derartigen Veränderungsprozess zu gestalten. Alle großen unternehmensübergreifenden Veränderungsprozesse beginnen jedoch auf der Ebene des Individuums. Zu Beginn gibt es einen Auftraggeber oder eine kleine Gruppe von an der Spitze eines Unternehmens stehenden Führungskräften, die ein Veränderungsprojekt initiieren. Grund hierfür sind Umstrukturierungen, die aufgrund von Marktveränderungen notwendig werden, oder aber Zusammenschlüsse und Zukäufe von Unternehmen. Häufig wird ein Berater oder eine kleinen Gruppe von Beratern zur Gestaltung und Koordinierung des Veränderungsprozesses hinzugezogen. Dann beginnt der Veränderungsprozess bereits in dem Augenblick der ersten Gespräche und Vertragsverhandlungen. Die Art und Weise der Gesprächsführung, der Fokus auf bestimmte Themen, die Diagnose erster kritischer Ansatzpunkte sind bereits der erste Schritt in dem Veränderungsprozess. Nach der Auftragsvergabe beginnen dann sozusagen offiziell die ersten Schritte der Beratungsarbeit, bei der der oder die Berater versuchen, in einem Analyseprozess das Unternehmen zu verstehen, bevor sie dann ein geeignetes Vorgehen und Maßnahmenpaket entwickeln. Gleichzeitig ist diese Analyse schon auch Intervention, die den Prozess der Veränderung weiter ausgestaltet. Es ist unmittelbar einleuchtend, dass auch in organisatorisch wirksamen, unternehmensweiten Veränderungsprozessen vor allem die allgemeinen menschlichen Fähigkeiten und Schwierigkeiten, sich zu ändern, eine entscheidende Rolle spielen. Wie man mittlerweile erkannt hat, reicht es nicht aus, lediglich äußere Strukturen oder Rahmenbedingungen zu verändern, auch wenn viele Change-Projekte vorrangig an äußeren Themen ansetzen. Es geht vielmehr darum, Einstellungen und Verhalten auf individueller Ebene zu verändern, sodass sich im Ergebnis die gesamte Organisation verändert. Die Psychoanalyse geht seit FREUD davon aus, dass im menschlichen Erleben und Verhalten nicht nur bewusste Faktoren, sondern auch unbewusste Aspekte eine wichtige Rolle spielen und das Bewusstsein beeinflussen. Die Psychodynamik untersucht diese unbewussten Prozesse auf individueller wie auch systemischer Ebene, ohne jedoch einer bestimmten psychoanalytischen Schule wie beispielsweise FREUD, JUNG oder ADLER anzugehören. Im Folgenden wird daher erläutert, wie unbewusste Gefühle und damit zusammenhängende Projektionen auf Kunden- wie auf Beraterseite einen Veränderungsprozess im Unternehmen bestimmen. So lassen sich bisher unbewusste Aspekte, die sich in der ersten Phase eines Veränderungsprojekts zeigen, als diagnostisches Instrumentarium nutzen, um die Organisation und die vorhandenen Schwierigkeiten und Abwehrmechanismen besser zu verstehen. Jedes Unternehmen hat seine eigene Geschichte, seine eigenen blinden Flecken, Tabuthemen und Ähnliches. Ein Verständnis hiervon ist daher notwendig, um eine an die jeweilige an die Unternehmenssituation angepasste „individuelle“ Vorgehensweise für den Veränderungsprozess zu finden. Hier soll gezeigt werden, wie in den ersten Begegnungen zwischen Unternehmen/Kunde und Berater sichtbar werdende unbewusste Aspekte zu einem vertieften Ver-

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ständnis der psychodynamischen Struktur des Unternehmens führen und damit eine diagnostische Ausgangsbasis für den anstehenden Veränderungsprozess bilden. Zunächst werden daher der Begriff der Psychodynamik etwas eingehender erklärt und die in der psychoanalytischen Technik gängigen Mechanismen der Projektion, Übertragung und Gegenübertragung kurz erläutert, um sie dann auf die Beratungssituation in Change-Prozessen anzuwenden. Anhand eines Beispiels wird dann diagnostische Relevanz für den weiteren Prozess erläutern.

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Zusammenhang zwischen Psychodynamik und Change Management

Mit dem Begriff der Psychodynamik wird auf die sich verändernden Zusammenhänge der Instanzen in der Psyche eines Individuums verwiesen. Man geht davon aus, dass bei jedem Menschen bewusste und unbewusste Prozesse in der Psyche wirksam sind. Diese Prozesse finden zwischen den inneren Instanzen beziehungsweise Teilbereichen statt. SIEGMUND FREUD spricht von den drei Instanzen des Ich, Es und Über-Ich, bei CARL GUSTAV JUNG geht es um das Ich, das Selbst, Archetypen und Komplexe. Das Zusammenwirken dieser inneren Instanzen, die miteinander in Verbindung stehen und sich auf bewusster wie unbewusster Ebene beeinflussen, wird von der Theorie der Psychodynamik untersucht. Vereinfacht gesagt, entstehen diese inneren Instanzen durch Erfahrungen mit der Umwelt und allgemeingültigen, aber auch spezifischen individuellen Verarbeitungsmechanismen, die zum Teil wohl vererbt, zum Teil auch erworben sind. Sie machen die Persönlichkeit eines Menschen aus, seine bestimmte Art, zu reagieren, und sich zu verhalten. Diese bewussten wie zum großen Teil unbewusste Prozesse gibt es nicht nur bei einzelnen Personen, sondern auch auf der Ebene der Gruppe und der Organisation. Eine innere Dynamik existiert damit ebenso auf der Ebene von Teams, Gruppen, Organisationen, auch sie haben sozusagen ein „Innenleben“.1 Während sich die gängige Organisationspsychologie üblicherweise mit bewussten Prozessen beschäftigt, die sich in Strukturen, Aufgaben, Rollen und Verhalten abbilden, gibt es doch auch viele irrationale Prozesse, die jenseits der bewussten Strukturen wirken. Irrational bedeutet, dass sie nicht rational verstehbar, nicht unmittelbar einsehbar und verständlich sind. Immer dann, wenn man also von irrationalem Verhalten spricht, kann man sicher sein, dass hier unbewusste Kräfte am Werk sind. In zwischenmenschlichen Situationen wie in Beziehungen oder Freundschaften betreffen diese irrationalen Prozesse nur die jeweils einander verbundenen Menschen. Auf Organisationsebene hat die Wirksamkeit von irrationalen Prozessen eine weitreichendere Bedeutung. Durch irrationale Aspekte wird häufig die Erfüllung der eigentlichen Aufgabenstellung erschwert. BION (1887–1979) war einer der Ersten, der sich intensiv mit unbewussten Prozessen in Gruppen beschäftigt hat. An der Tavistock Clinic führte er seine wesentlichen Untersuchungen und Experimente durch und legte den Grundstein für den so genannten Tavistock-Ansatz. Er unterscheidet zwischen einer Arbeitsgruppe (Work Group) und einer Grundannahmengruppe (Basic Assumption Group). Die Arbeitsgruppe ist an ihrer Arbeitsaufgabe ausgerichtet, 1

Vgl. LOHMER (2000).

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die Erfüllung der Aufgabe steht im Zentrum der Gruppenaufmerksamkeit, in ihr existiert eine rationale Atmosphäre, das Verhältnis von Führung und Geführten ist relativ spannungsfrei. Die Realität wird angemessen berücksichtigt und die Arbeit der Gruppe wird nicht von unbewussten Dynamiken beeinträchtigt. In dem anderen Gruppenmodus der Grundannahmengruppe befindet sich die Gruppe in einem regressiven Zustand, unbewusste Prozesse steuern die Gruppe, psychosoziale Abwehrmechanismen überwiegen. Es ist sozusagen „der Wurm drin“.2 Dadurch nimmt die Gruppe die Realität nur noch verzerrt wahr, es kommt zu künstlichen Beruhigungen. Eine Gruppe gerät dann in den Modus der Grundannahmen, wenn Angst, Enttäuschung und Frustration nicht mehr angemessen verarbeitet werden können, sondern abgewehrt werden müssen. Jede Gruppe bewegt sich ständig zwischen diesen beiden Zuständen hin und her.3

Primäre Aufgabe

Abbildung 1:

Risiko

Verarbeitung misslingt

Psychosoziale. Abwehrmechanismen

Verarbeitung gelingt

Aufgabenorientierte Arbeit

Angst

Risikomanagement und psychosoziale Abwehrmechanismen4

Das Konzept der primären Aufgabe ist ebenfalls auf BION zurückzuführen.5 Die primäre Aufgabe ist der Existenzgrund, die Raison d’Être für die Organisation oder Arbeitsgruppe.6 Bei der Bearbeitung der primären Aufgabe gibt es jedoch auch immer ein damit verbundenes primäres Risiko. Es „ist das empfundene Risiko, die falsche primäre Aufgabe zu wählen, das heißt eine Aufgabe, die letztlich nicht bewältigt werden kann. … Das Risiko (ist) eine emergente Eigenschaft der faktisch gegebenen Verhältnisse des Unternehmens zu seiner Umwelt… Mit anderen Worten, das primäre Risiko ist eingebettet in die Situation, die sowohl die aktuellen Alternativen wie die psychologische Reaktion auf sie prägt.“7 Das primäre Risiko löst Angst aus, diese Angst muss aufgenommen und verarbeitet werden. Gelingt diese Verarbeitung nicht, kommt es zu psychosozialen Abwehrmechanismen. Als Folge dieser Abwehrmechanismen können zum einen dysfunktionale Arbeitsbeziehungen entstehen, weil die Beziehungen zwischen den Arbeitsgruppenteilnehmern verflachen und weniger Verantwortung übernommen wird,8 oder aber es entstehen auf der Gruppenebene die so genannten Grundannahmengruppen. Für deren Entstehung ist auch die Frustration der eigenen Erwartungen mit 2 3 4 5 6 7 8

Vgl. KINZEL (2002). Vgl. BION (1968), KINZEL (2002) und LOHMER (2000). Vgl. LOHMER (2000), S. 26. Vgl. BION (1968). Vgl. DE BOARD (1978). HIRSCHHORN (2000), S. 104. Vgl. LOHMER (2000).

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ursächlich. Jedes Gruppenmitglied erhofft sich von der Gruppe eine Erfüllung seiner Bedürfnisse. Die Gruppe kann auf der unbewussten Ebene durch die Bildung der Grundannahmen zu einer Befriedigung dieser Bedürfnisse beitragen. Damit wird aber die primäre Aufgabe nicht mehr wahrgenommen. Das Aufdecken unbewusster irrationaler Prozesse hilft, den Fokus wieder auf die primäre Aufgabe zu lenken. Das Konzept der mentalen Energie9 kann hier ergänzend hinzugezogen werden, um zu verstehen, warum die Auseinandersetzung mit unbewussten Prozessen bei Veränderungsprozessen notwendig ist. Durch die Ausbildung psychischer Abwehrmechanismen wird auf individueller wie organisationaler Ebene mentale Energie verschwendet. Diese Energie wird für die Abwehr von etwas Bedrohlichem genutzt, das nicht ins Bewusstsein dringen soll, weil es dort zu große Angst oder Schmerzen verursacht. Durch diese Abwehr wird die Auseinandersetzung mit dem wirklichen Thema allerdings vermieden, die Realität kann nur noch verzerrt wahrgenommen werden, und die organisatorische Aufgabenstellung kann nicht mehr angemessen bearbeitet werden, weil die mentale Energie hierzu nicht mehr zur Verfügung steht. Die wichtigsten Abwehrmechanismen für die psychoanalytische Betrachtung von Organisationen sind Projektion, Regression, Repression und Sublimierung.10 Für das nachfolgende Bei-spiel aus der Beratungspraxis ist vor allem die Abwehr durch Projektion entscheidend. Bevor auf die Abwehr durch Projektion eingegangen wird, sei auf einen weiteren wichtigen Umstand in Veränderungsprozessen hinweisen, der eng mit dem eben beschriebenen Mechanismus der Angst vor dem primären Risiko zusammenhängt. Es ist ein grundsätzlicher Mechanismus, dass Menschen Angst vor Veränderungen haben, weil sie Angst vor dem Neuen haben und Unsicherheit empfinden, ob das Neue von ihnen bewältigt werden kann. Diese Angst und Unsicherheit führen zum einen zu Widerstand gegen die Veränderung und den Wandel. Zum anderen werden dadurch aber auch „alte“ Verhaltensweisen beibehalten, die sich im Lichte der Veränderung als dysfunktional erweisen. Dysfunktionale Verhaltensweisen schützen jedoch das Individuum vor Veränderungen und ermöglichen eine Beibehaltung alter Muster. Um wirkliche Veränderungen zu erzielen, braucht es ein hohes Maß an unangenehmer Spannung und negativen Emotionen, die mit der Zeit so unangenehm werden, dass sie schließlich dazu führen, sich auf den Weg der Veränderung zu machen. Größere Veränderungen können daher am besten mit Trauerprozessen verglichen werden.11 Trauer- und auch Veränderungsprozesse laufen häufig nach einem ähnlichen Phasenschema ab, wobei die Phasen nicht immer so getrennt erscheinen, wie es hier beschrieben wird. Vielmehr ist eine Überschneidung der einzelnen Phasen untereinander durchaus üblich. 1.

In der ersten Phase des Schocks kann es zu einer Art Erstarrung, zu Wutausbrüchen oder zu Empfindungslosigkeit kommen. Eine bewusste Anerkennung ist nicht möglich.

2.

Es kommt dann zu einer Phase der Verleugnung, Abwehr, Ablehnung und Ungläubigkeit. Das reale Geschehen wird nicht wahrgenommen, stattdessen wünscht man sich das Verlorene zurück und fokussiert sich auf die Vergangenheit.

9 10 11

Vgl. DE BOARD (1978). Vgl. DE BOARD (1978). Vgl. KETS DE VRIES (2000).

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3.

In der dritten Phase des Lernens werden alte Muster aufgegeben und Neues wird vorsichtig und schrittweise gelernt und ausprobiert. Dieser Prozess ist schmerzhaft und durch Rückschläge und Neuversuchen gekennzeichnet.

4.

In der vierten Phase wird die neue Identität realisiert, es kommt zu einer Neudefinition und zu einer aktiveren, zukunftsorientierten Haltung. Der Prozess der Veränderung ist damit zunächst einmal angeschlossen.

Wahrgenommene eigene Kompetenz

4b. Integration 3. Lernen

4a. Erkenntnis

1b. Ablehnung

2a. Rationale Einsicht

1a. Schock 2b. Emotionale Akzeptanz Zeit

1. Phase

Abbildung 2:

2. Phase

3. Phase

4. Phase

Phasen im Trauer- und Veränderungsprozess

Diese Trauer beziehungsweise dieser Veränderungsprozess findet nicht nur auf der Ebene des Individuums sondern auch auf Gruppen- oder Organisationsebene statt. Durch den Vergleich mit dem Trauerprozess wird zudem deutlich, dass wirklich alle Phasen durchlaufen werden müssen, um zu einer Veränderung zu gelangen, es gibt keine „Abkürzungen“ durch den Prozess. Stattdessen müssen die in der Phase der Verleugnung und Abwehr aufkommenden Widerstände wahrgenommen und bewältigt werden. Dies geschieht durch einen bewussten Umgang mit diesen Widerständen, eine Hinwendung zu den unbewussten, Angst erzeugenden Prozessen, um die darin dann gebundene mentale Energie zu befreien und für den anstehenden Lernprozess zu nutzen. Die psychodynamische Erkenntnisperspektive ermöglicht diese Arbeit an den unbewussten Prozessen.

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Projektionen und der Sonderfall der Übertragung als Abwehrreaktionen

Es ist bereits kurz angeklungen, dass Projektionen einen wesentlichen psychischen Abwehrmechanismus darstellen. Durch Projektionen werden persönliche psychische Aspekte in andere Menschen, Gruppen, Dinge oder Situationen hinausverlagert und hineingesehen. Bei diesen Verlagerungen handelt es sich häufig um unangenehme, nicht akzeptable, bedrohliche Verhaltensweisen, Gefühle, Triebimpulse, Schattenseiten der eigenen Person. Der Mensch kann diese unangenehmen Seiten an sich selbst nicht wahrnehmen und projiziert sie daher auf die andere Person. Dort, beim anderen, können sie dann abgelehnt und bekämpft werden. In der analytischen Psychologie versteht man Projektionen als Ausdruck einer primären Unbewusstheit, das heißt jeder Mensch durchlebt diese Phasen der Unbewusstheit, in der die Welt so erscheint, wie man sie erlebt. Alles Unbewusste wird zunächst in Form der Projektion erlebt, bevor es ins Bewusstsein integriert werden kann.12 Durch Projektion wird aus einer Wahrnehmung eines inneren Objekts die Besetzung und Wahrnehmung eines äußeren Objekts. Dadurch geht der Kontakt mit der Wirklichkeit verloren. Als Abwehrmechanismus dient die Projektion der Reduzierung der eigenen Angst. Dieses Gefühl der Angst wird damit dann zwar temporär reduziert, aber eigentlich handelt es sich um eine Verschwendung von mentaler Energie, weil ja nur ein Strohmann attackiert wird und nicht die eigentliche Quelle der Angst. Für das Individuum wäre die ideale Situation, wenn die äußere Wirklichkeit wahrgenommen und innere Wirklichkeit angenommen werden kann.13 Wenn die Angst jedoch (noch) nicht bewältigbar ist, resultiert sie in projektiven Prozessen, um die wirklichen Themen zu vermeiden.14 Diese projektiven Mechanismen unterscheiden sich von Individuum zu Individuum und werden mit der Zeit Teil der Persönlichkeit des Individuums. Auch auf der Gruppen- oder Organisationsebene spielen diese Abwehrmechanismen als soziale Abwehrmechanismen eine wichtige Rolle. So wie individuelle Abwehrmechanismen über die Zeit ein Ausdruck der Persönlichkeit des Individuums werden, so geschieht dies auch mit sozialen Abwehrmechanismen. Unternehmenskultur, -struktur und -modus werden bestimmt durch die psychologischen Bedürfnisse ihrer Mitglieder. Weil Angstabwehrmechanismen für Wahrnehmung und Verhalten auf individueller Ebene eine so große Rolle spielen, folgt daraus, dass sie auch für das soziale Leben in Organisationen von großer Bedeutung sind. Die Entwicklung einer Tradition, die Struktur der Arbeit, und die Art und Weise, wie man miteinander umgeht, wird maßgeblich davon beeinflusst, wie man mit Angst umgeht, umgegangen ist, und zukünftig umgehen wird.15 Eine besondere Form der Projektion ist die projektive Identifikation.16 Das bedeutet, dass der abgespaltene und auf die andere Person projizierte Inhalt von dieser aufgenommen wird und sie sich mit diesem ursprünglich nicht zu ihr gehörenden Inhalt identifiziert. Im ersten Moment klingt das etwas merkwürdig, weil oben beschrieben wurde, dass vor allem unangeneh12 13 14 15 16

Vgl. MÜLLER (2003). Vgl. DE BOARD (1978), S. 144. Vgl. DE BOARD (1978), S. 141. Vgl. DE BOARD (1978). Vgl. KLEIN (1986).

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me Aspekte abgespalten werden. Aber was für den einen unangenehm ist, kann für den anderen durchaus angenehm sein. So kann zum Beispiel ein Gefühl der Grandiosität oder Überlegenheit, dass man bei sich selbst nicht wahrnehmen kann, abgespalten und auf den anderen projiziert werden. Dieser empfindet dann die Projektion als zu sich gehörig und erwirbt damit ein Gefühl der Allmacht. Es ist jedoch wichtig zu wissen, dass diese Prozesse der Projektion und Identifikation nicht bewusst ablaufen, sondern im Unbewussten stattfinden. Man entscheidet sich nicht willentlich und aktiv für eine Projektion oder eine Identifikation mit einer Projektion. Durch Projektion und Identifikation wird die Wahrnehmung der Wirklichkeit verzerrt. Der Projizierende nimmt den, auf den er die Projektion richtet, nicht wahr, wie er wirklich ist. Wohl aber kann man sich dieser Prozesse bewusst werden, um danach dann die Wirklichkeit realistischer wahrzunehmen als vorher durch die verzerrende Brille der Projektion. In Unternehmen finden sich derartige Projektionsverhältnisse häufig zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Am ehesten bemerkt man bei sich selbst, dass man etwas projiziert, wenn man sich sehr über jemanden oder etwas aufregt oder ärgert. Dann kann man davon ausgehen, dass man gerade dabei ist, ein Stück des eigenen (ärgerlichen) Unbewussten auf den Anderen zu projizieren. Ob das Ärgerliche wirklich eine Eigenschaft des Anderen ist, ist dann natürlich fraglich. Häufig ist es jedoch so, dass irgendeine Art von „Haken“ da ist, an der die Projektion aufgehängt werden kann.17 Bei der Übertragung handelt es sich um einen Sonderfall der Projektion. FREUD, den man als Entdecker der Übertragung bezeichnen könnte, versteht darunter Gefühle des Klienten, die nicht dem Analytiker als Person gelten, sondern die so etwas wie Wiederauflagen früherer, meist aus der Kindheit stammender Erlebnisse darstellen. In der FREUDschen Analyse werden dann Deutungen eingesetzt, um dem Patienten diese Zusammenhänge aufzuzeigen. Anhand der Übertragung vom Klienten auf den Analytiker wird ein Stück der aus früher Kindheit stammender unbewussten Lebens- und Beziehungsgeschichte erfahrbar, insofern als sie sich in der Beziehung zum Analytiker wiederholt und damit analysiert, das heißt ins Bewusstsein geholt werden kann. Ziel solcher Analyse war es in FREUDs Worten, „die Wiederholung in Erinnerung zu verwandeln.“18 Auch wenn der Begriff der Übertragung und Gegenübertragung ursprünglich im therapeutischen Kontext verwendet wurde, so benutzt man ihn heute sehr viel weiter „im Sinne alle Phänomene der subjektiven Bedeutungszuschreibung innerhalb einer Begegnung mindestens zweier Personen“.19 Damit lassen sich die Begriffe der Projektion, Übertragung und Gegenübertragung auch für psychodynamische Betrachtungen organisatorischer Veränderungsprozesse nutzen. Für das nachfolgende Beispiel und dessen Untersuchung der diagnostischen Relevanz in der Beratung eines Veränderungsprozesses ist ein grundlegendes Verständnis dieser Begriffe hilfreich.

17 18 19

Vgl. JUNG (1995), § 516 ff. FREUD (1999), S. 461. HEROLD (2002), S. 758 f.

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Beispiel

Ein Unternehmen, das mit Investitionsgütern handelt, stellt aufgrund einer großen Beraterstudie fest, dass es erhebliche Einsparungspotenziale im Einkaufsbereich hat. Die Struktur bisher ist dezentral, der Einkauf wird von den jeweiligen lokalen Verkaufsniederlassungen selbst durchgeführt, einen zentralen Einkauf gibt es bisher nicht. Da die Ertragsschwankungen in der Vergangenheit erheblich waren, und man sich zudem in einem Marktumfeld mit stark schwankenden Preisen befindet, beschließt die Unternehmensleitung, eine neue Aufbauorganisation einzuführen. Der Geschäftsführer des Beratungsunternehmens X bietet sich an, auf einer Sitzung alle Standortleiter von dem gewünschten Modell zu überzeugen. Dazu möchte er drei verschiedene Modelle vorstellen, die dann von den Leitern auf Stärken und Schwächen untersucht werden sollen, sodass diese dann sozusagen „von allein“ auf das gewünschte Modell kommen. In der Sitzung kommt es zu einem Eklat, die Standortleiter fühlen sich nicht ernst genommen durch diese Form der manipulativen Sitzungsgestaltung und beschließen, keine „Pro-forma“-Stärken-Schwächen-Analysen zu machen. Stattdessen beschließen sie, ein eigenes Modell für die Aufbauorganisation zu entwickeln. In einer weiteren Sitzung, diesmal ohne das Beratungsunternehmen X, wird dieses neue Modell mit der Geschäftsführung diskutiert und mit einigen Änderungen als Ausgangsbasis verabschiedet. Danach entschließt sich die Geschäftsführung, einen weiteren Berater hinzuzuziehen, der die Weiterentwicklung und Detaillierung dieses Organisationsmodells sowie die Umsetzung in die Organisation mit entsprechenden Change-Management-Maßnahmen begleiten soll. Bis zu diesem Zeitpunkt ist lediglich klar, dass die Standortleiter nicht wirklich kooperieren wollen, sondern dass es offenen und verdeckten Widerstand gegen die geplanten organisatorischen und strukturellen Veränderungen gibt. Man hofft, diesen Widerstand zu verringern, indem man das neue Organisationsmodell als Ausgangsbasis nimmt. Nach einem Blick auf das neue Organisationsmodell wird dem Berater deutlich, dass es zum einen sehr unscharf formuliert wurde und sich sogar in Teilen widerspricht. Eine Umsetzung erscheint aus Sicht des neuen Beraters eigentlich nicht möglich. Er bezeichnet es spontan als „kastrierte Matrix“.

4.1

Erste Intervention und Diagnose

Nach den beiden Sitzungen zur Vertragsverhandlung mit dem Berater wird eine Arbeitsgruppe ins Leben gerufen, die aus Standortleitern, dem Leiter Einkauf und Abteilungsleitern besteht. Der Berater hatte vorher für sich selbst entschieden, von der Arbeitsgruppe ein neues, logisch durchdachtes und umsetzbares Modell entwickeln zu lassen. In einem ersten Workshop mit der Arbeitsgruppe will der neue Berater zum einen die Geschichte des Unternehmens der letzten Jahre betrachten, um dann in einem Visionsworkshop eine neue Vision für die zukünftige Aufbauorganisation zu entwickeln. Nach der Betrachtung der Vergangenheit sollen die Arbeitsgruppenmitglieder sich Gedanken machen, welche Fragen sie bezüglich der Organisation an die Geschäftsführung haben. Den Arbeitsgruppenmitgliedern fällt hierzu nichts ein. Aus diesem Mangel an Fragen – „es ist doch eigentlich alles klar“ – wird dann die Diskussion begonnen, was denn eigentlich die Basis dieser Arbeit ist. Das neue Organisationsmodell wird vom Berater als nicht umsetzbar dargestellt. Dieses Modell war aber die Verabredung zwischen Geschäftsführung und Stand-

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ortleitern. Es entsteht ein Klima der Empörung und Verärgerung in der Gruppe. Man hat das Gefühl, die Geschäftsführung versuche schon wieder hinten herum, ihre eigene Agenda durchzusetzen. Nach kurzer Rücksprache mit der Geschäftsführung, es ist mittlerweile 21.00 Uhr abends, beschließen Berater und Geschäftsführung, die Diskussion am nächsten Morgen weiterzuführen. Worauf es jetzt ankommt, ist die Gefühlslage im Berater. Zunächst geht es darum, diese Gefühlslage präzise zu beschreiben: Der Berater ¾ ist außerordentlich angestrengt und völlig erschöpft, ¾ er ist durcheinander und fühlt sich wie durch den Wolf gedreht, ¾ er fühlt sich, als ob er körperlich angegriffen worden wäre, ¾ und er hat Angst. Nun könnte man sagen, dass sind doch völlig normale Gefühle, die sich durchaus häufiger am Beginn eines Beratungsprojekts einstellen können. In diesem Fall war jedoch die Intensität ungewöhnlich hoch, die Verwirrtheit sehr intensiv und das körperliche Gefühl eines Angegriffen auf ihn war vorherrschend. Am nächsten Tag kam es zu einem Gespräch mit der Geschäftsführung, indem jedoch die wirklichen Punkte nicht auf den Tisch gelegt wurden, stattdessen stieg man in die Diskussion und Bearbeitung des Modells ein. Einer der Geschäftsführung übernahm die Moderation, der Berater wurde von seiner Moderatorenrolle indirekt entbunden. Die wesentlichen Gefühle des Beraters zu diesem Zeitpunkt waren ¾ Angst, nicht mehr gebraucht zu werden, und ¾ ein Gefühl der Entmachtung und Kastrierung. Auch hier könnte man sagen, das sei ja nicht ungewöhnlich, wenn die Geschäftsführung dem Berater das Zepter aus der Hand nimmt, dass dieser sich dann entmachtet und kastriert fühlt und Angst um seinen Arbeitsauftrag hat. Das stimmt einerseits. Andererseits lässt diese Situation auch eine andere Lesart zu, die nicht nur etwas über die auf der Oberfläche stattfindenden Ereignisse sagt, sondern eher etwas über die unter der Oberfläche liegenden irrationalen Prozesse. Der Berater fungiert – wie im theoretischen Teil des Beitrages bereits skizziert – als Projektionsfläche und damit auch als Container für unbewusste Prozesse der Arbeitsgruppe und der Organisation, die durch die Arbeitsgruppe vertreten wird. In ihm bilden sich die Gefühle ab, die zur Organisation und zur Arbeitsgruppe gehören. Die Arbeitsgruppe beziehungsweise die Mitglieder der Arbeitsgruppe sind sich ihrer eigenen Unsicherheit, Verwirrtheit und Angst nicht bewusst, diese Gefühle werden abgespalten und der Berater erfährt diese von den Gruppenmitgliedern nicht bewusst wahrgenommenen Gefühle in Form einer reflektierenden Gegenübertragung in sich selbst. Auf der bewussten Ebene der Arbeitsgruppe wurde nur von Verrat, Verärgerung und Empörung gesprochen. Auf der unbe-

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wussten Ebene findet sich jedoch ein hohes Maß an Unsicherheit über die Zukunft, Angst vor Aufgaben- und Machtverlust und eine generelle Angst vor dem Verlust der primären Aufgabe. Am bezeichnendsten ist das Gefühl der Kastration, das sehr genau wiedergibt, wovor die Standortleiter Angst haben – vor der Beschneidung und dem Abschneiden einer wesentlichen Aufgabe, die dann in die Zentrale verlagert werden soll. In diesem Zusammenhang ist noch von Bedeutung, dass die erste Assoziation des Beraters, die ihm unwillkürlich entfuhr, war: „Das handelt sich ja um eine kastrierte Matrix!“ Die symbolische Betrachtung des Kastrationskomplexes geht über den ursprünglich von FREUD als solchen bezeichneten Kastrationskomplex hinaus. Nach FREUDscher Theorie entfaltet der Kastrationskomplex seine Wirkung im Zusammenhang mit dem Ödipuskomplex. Diese beruhen auf der Vorstellung, dass der Junge in einem frühen Alter von circa 5–6 Jahren seiner Mutter gegenüber inzestuöse Wünsche und Phantasien hat. Der Vater wird als Rivale empfunden und der Junge wünscht ihm den Tod, um die Mutter für sich allein zu besitzen (Ödipuskomplex). Aufgrund der Angst vor seinen infantilen sexuellen Phantasien entwickelt der Junge Schuldgefühle. Außerdem fürchtet er die vermeintliche Rache des Vaters, die sich dann in der Angst vor der Kastrierung abbildet. Die Überwindung des Ödipuskomplexes geschieht durch eine Idealisierung des Vaters durch den Jungen und eine Identifikation mit ihm. Aus dieser idealisierenden Identifikation bildet sich durch Internalisierung der väterlichen Autorität das Über-Ich. Der Ödipuskomplex geht somit am Kastrationskomplex zugrunde.20 Auf der symbolischen Ebene kann man den Kastrationskomplex losgelöst von der sexuellen Ebene betrachten. Das Bild der Kastration steht für das Abschneiden eines elementaren, lebenswichtigen und auch Leben spendenden Aspekts. Der Phallus kann als ein Symbol für das männlich-schöpferische Prinzip verstanden werden.21 Damit besteht das Symbol aus zwei Aspekten, die beide für die Situation in der Organisation eine Rolle spielen. Es geht zum einen um das Prinzip Männlichkeit, das generell symbolisch verbunden ist mit Autorität und Macht, und zum anderen um schöpferisch-gestaltende Möglichkeiten. Es scheint so, als ob in der Organisation eine Angst vor der Beschneidung männlicher Autoritätsausübung und eigenverantwortlicher Gestaltung vorliegt beziehungsweise es nicht nur um die Angst davor geht, sondern dass diese Prozesse in der Vergangenheit möglicherweise bereits stattgefunden haben. Aus der Sicht des Beraters verweist die symbolische Deutung auf die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit der Frage nach Ort und Ausübung von Macht und Autorität sowie den Möglichkeiten geistig-schöpferischer Gestaltung. Es könnte sein, dass beides in der aktuellen Organisation ins Unbewusste, nicht Erlaubte, nicht Gelebte verdrängt und abgewehrt wurde. In einem klassischen organisationspsychologisch betrachteten Change-Management-Projekt hat man den Gefühlen des Beraters bisher wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Man wäre davon ausgegangen, dass er einfach selber unsicher ist, schließlich befindet sich das Projekt ja noch ganz am Anfang. Deswegen wäre es ja auch normal, ein bisschen Angst zu haben. Und außerdem „weiß“ man ja zudem auch, dass der Widerstand bei den von Veränderungen betroffenen Mitarbeitern immer groß ist. Bringt diese psychodynamische Sicht also überhaupt neue Erkenntnisse? Ja, denn hier geht es um ein vertieftes und erweitertes Verständnis einer 20 21

Vgl. MÜLLER (2003). Vgl. COOPER (2004).

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unbewussten Situation im Unternehmen, die es in den anstehenden Change-ManagementMaßnahmen zu berücksichtigen gilt. Würde man auf der sichtbaren Ebene bleiben, würden die unterschwelligen Strömungen gegen das Projekt und der sich auch in dieser ersten Arbeitssituation abzeichnende Widerstand nicht wirklich verständlich werden. Erst durch die Abbildung der unbewussten Prozesse als Gegenübertragung im Berater kann mit diesen gearbeitet werden. In den darauf folgenden Sitzungen mit der Geschäftsführung konnten aufgrund dieser starken Gegenübertragung die Angst- und Abwehrgefühle verbunden mit den Aspekten der Macht und Gestaltung immer wieder zum Thema gemacht werden, was sonst sicherlich sehr viel schwieriger geworden wäre. Die symbolische und die psychodynamische Deutung der Gefühle des Beraters können hier als zwei Seiten einer Medaille gelesen werden. Die symbolische Deutung entspricht sozusagen einer Inhaltsanalyse, während die Deutung der Übertragung einer Prozessanalyse gleichkommt.22 Da zuvor bereits von den Grundannahmen von BION gesprochen worden ist, sei nachfolgend dieses Konzept näher betrachtet. Die Erarbeitung eines Organisationsmodells, das für einen Außenstehenden sofort als nicht logisch und durchdacht erkennbar war, lässt vermuten, dass die Gruppe der Standortleiter sich zu diesem Zeitpunkt in dem regressiven Modus der Grundannahmengruppe befand. Ein Modus dieser Grundannahmen wird als „Fight/Flight“-Modus bezeichnet. Die Kampf-Flucht-Grundannahmengruppe hat die Phantasie oder Grundannahme, von außen angegriffen zu werden, daher muss sie entweder kämpfen oder flüchten. Projektions- und Spaltungsmechanismen setzen ein, Zorn, Furcht und Verdacht sind dominante Affekte. Durch diese gemeinsam geteilten Grundannahmen kommt es zu verstärkter Kohäsion der Gruppenmitglieder – ein Effekt, den die Standortleiter selber als Schulterschluss bezeichnet haben – und zur Separation vom fremden Äußeren. Problematisch an diesem Modus der Grundannahme ist, dass dann die Arbeitsgruppe keine guten Arbeitsergebnisse erbringen kann. Eine Wiederholung des Kampf-Flucht-Grundannahmemodus hat sich später dann in der ersten Begegnung mit dem Berater abgespielt, der sich durch die Gruppe wie physisch angegriffen fühlte. In dieser ersten Projektsitzung, die auch das erste Zusammentreffen von Berater und Organisation nach der Vertragsverhandlung ist, findet sich ein ziemlich genaues Abbild der aktuellen psychischen oder auch psychodynamischen Situation des Unternehmens. Nachdem also die Geschäftsführung mit diesen ersten Ansätzen psychodynamischer Beratung ein wenig vertraut geworden ist, konnte auch ein weiteres Ereignis im weiteren Verlauf des Projekts aus psychodynamischer Sicht gedeutet werden.

22

Vgl. SAMUELS (1991), S. 33.

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4.2

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Gegenübertragungsreaktionen bei einem Geschäftsführer

In einer der nachfolgenden Arbeitsgruppensitzungen diskutiert die Arbeitsgruppe mit der Geschäftsführung und dem Berater ein Thema, das ursprünglich nicht vorgesehen war, in der Sitzung davor aber aufgekommen war und zur Vorbereitung an einen der Standortleiter gegeben wurde. Die Arbeitsgruppe diskutiert dieses Thema kontrovers, es herrscht keine Einigkeit zwischen der Geschäftsführung und den Arbeitsgruppenmitgliedern. Es handelt sich hierbei um die zukünftige Aufgabenstellung der Standortleiter, also genau um die Frage, um die es bereits im dargestellten Kastrationskomplex ging. Es sollte besprochen werden, welche Entscheidungsbefugnisse und Autorität die Standortleiter zukünftig haben sollten. Dann, so gegen 18.00 Uhr, sagt der Vorsitzende der Geschäftsführung: „Wir brechen den Prozess an dieser Stelle ab und machen morgen weiter“. Obwohl die Arbeitsgruppenmitglieder zur Weiterarbeit bereit gewesen wären, wird die Sitzung für diesen Tag als beendet erklärt. Nach der Sitzung kommen zwei Mitglieder auf den Berater zu und sagen: „Die Geschäftsführung will dieses Thema wohl nicht bearbeiten!“ Der Berater ermuntert die Arbeitsgruppenmitglieder dazu, diese gefühlten Vorbehalte gleich am nächsten Morgen anzusprechen. Der Geschäftsführer spürt nichts von diesen Vorbehalten, merkt aber, dass irgendwie doch eine angespannte Stimmung im Raum ist. Er kann sie sich jedoch nicht erklären und geht darüber hinweg. Abends bereitet er mit dem Berater noch die Sitzung am nächsten Tag vor und geht dann schlafen. Am nächsten Morgen kommt der Geschäftsführer zum Berater und sagt, er habe die ganze Nacht nicht geschlafen, er hätte die ganze Nacht wach gelegen und wisse nicht, warum. Außerdem sei er sehr unruhig gewesen. Nun gibt es Menschen, die häufiger schlecht schlafen oder auch eine ganze Nacht wach liegend und grübelnd verbringen. Das ist jedoch für den Geschäftsführer nicht üblich. Normalerweise schläft er gut. Es passiert also für ihn etwas Ungewöhnliches. Er hatte zwar am Vorabend auf der bewussten Ebene die Stimmung der Gruppe als „merkwürdig“ und „anders als sonst“ eingestuft, wusste jedoch nicht, was das zu bedeuten hatte. Die Tatsache einer schlaflosen Nacht verweist auf einen wichtigen Prozess, der anscheinend im Unbewussten wirksam ist. Obwohl der Diskussionsprozess von der Geschäftsführung nur unterbrochen werden sollte, vermuteten die Standortleiter einen Abbruch des Prozesses und Widerstand bei der Geschäftsführung. Sie glauben, die Geschäftsführung wolle lediglich ihre eigene Agenda durchsetzen und würden den Prozess so steuern, dass die gewünschten Ergebnisse heraus kämen und es damit zu einem Macht- und Autoritätsverlust bei den Standortleitern käme. Sie projizieren damit ihren eigenen Widerstand gegen die anstehenden Veränderungen auf die Geschäftsführung. Das damit verbundene Gefühl der Unsicherheit und Angst überträgt sich auf den Geschäftsführer, er erlebt dieses Gefühl in Form einer Gegenübertragung, die sich vor allem durch nächtliche Schlaflosigkeit und große innere Unruhe auszeichnet. Am nächsten Morgen versteht der Geschäftsführer nicht, was passiert ist, denn er ist sich keiner Schuld bewusst und meint, den Prozess doch gut gemeistert zu haben. Auch weiß er nicht, warum er denn nicht geschlafen habe. Üblicherweise spricht man in solchen Projekten seine Gefühle nicht an. Die Arbeitsgruppenmitglieder hätten normalerweise ihr ungutes Gefühl runtergeschluckt und gute Miene gemacht. Dann wäre die starke Gegenübertragung bei dem Geschäftsführer, das heißt die Schlaflosigkeit, in jedem Fall ein Indikator für die Gruppenstimmung. Entscheidend ist, dass der Geschäftsführer den Grund der Schlaflosigkeit nicht nur bei sich selbst sucht, sondern sie als

Psychodynamisches Change Management

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Ausdruck eines unbewussten Gruppenprozesses verstehen lernt. Er kann es zunächst selber deuten und dann ganz konkret die Arbeitsgruppe auf dieses vorhandene Gefühl ansprechen, um dann mit der Arbeitsgruppe die Situation zu besprechen. In diesem haben die Arbeitsgruppenmitglieder ihr Unbehagen direkt am nächsten Morgen zum Ausdruck gebracht, sodass sehr schnell klar wurde, woher diese Gegenübertragung stammte. Die meisten Führungskräfte haben jedoch nicht gelernt, sich selber als Instrument des Ausdrucks der Gruppenstimmung zu empfinden. Daher ist es wichtig, ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie man als Führungskraft als „Container“ für unbewusste Arbeitsgruppenprozesse fungiert. Auf der symbolischen Ebene ließe sich die Schlaflosigkeit am besten deuten, indem man sie symbolisch als Gegensatz des Schlafens versteht. Der Schlaf zeichnet sich dadurch aus, dass in ihm Wille und Kontrolle nicht mehr funktionieren. Der Schlaf gilt sowohl umgangssprachlich als der kleine Bruder des Todes, als auch in der griechischen Mythologie sind Hypnos, der Schlaf, und Thanatos, der Tod, Brüder. Sie sind beide Söhne der Nyx, der Nacht.23 Im schlafenden Zustand ist das Bewusstsein herabgesetzt, der Mensch scheint dem Tode nahe. Er hat keine bewusste Kontrolle mehr über seinen Körper, sein Wille ist ausgeschaltet. In den Träumen wird in der psychoanalytischen Theorie ein möglicher Ausdruck und Zugang zum Unbewussten vermutet. In der Schlaflosigkeit wirkt nun das Gegenteil. Statt die Kontrolle abzugeben, wird versucht, sie aufrechtzuerhalten, sie nicht zu verlieren. Somit könnte die Schlaflosigkeit des Geschäftsführers auch als Wunsch nach Aufrechterhaltung der Kontrolle gedeutet werden. Dieser Wunsch der Arbeitsgruppe beziehungsweise Standortleiter überträgt sich auf den Geschäftsführer, weil er den Mitgliedern der Arbeitsgruppe vermutlich in diesem Ausmaß unbewusst ist. Sie würden zwar schon sagen können, dass sie Angst davor haben, überflüssig zu sein, sie würden vermutlich aber nicht um ihren eigenen starken Wunsch nach Aufrechterhaltung der Kontrolle wissen. Diese Deutung ermöglicht ein zusätzliches bildhaftes Verständnis, der auf der unbewussten Ebene stattfindenden Prozesse bei den Gruppenmitgliedern. Selbst wenn die Arbeitsgruppenmitglieder sich nicht aussprechen – was in vielen Projekten eher der Fall wäre – könnte man auf der Grundlage dieser Reaktion des Geschäftsführers zu der Annahme gelangen, irgend etwas in der Stimmung der Gruppe ist nicht okay. Bewusst hat er nichts wahrgenommen. Aber sein Unbewusstes hat sozusagen die für ihn unbekannte Stimmung der anderen Seite aufgenommen. Diese Stimmung besteht vordergründig in Verärgerung und Misstrauen, unterschwellig scheint aber auch eine große Verunsicherung und Angst vorzuherrschen. Es ist diese Verunsicherung und Angst vor der Zukunft, Angst vor dem Morgen, die sich in der Schlaflosigkeit ausdrücken. In jedem Fall hätte der Geschäftsführer an dem darauf folgenden Morgen die Frage stellen müssen, was in der Gruppe nicht ausgesprochen wurde, um herauszufinden, was seine Schlaflosigkeit und sein Gefühl der Unruhe hervorgerufen haben

23

Vgl. KERÉNYI (2003).

290

5

NAGEL

Diagnostische Relevanz

In Change-Prozessen geht es um die tief gehende Veränderung menschlichen Verhaltens und Einstellungen auf organisatorischer Ebene. Häufig funktionieren diese Prozesse nicht, weil man das Beharrungsvermögen und den Widerstand der Beteiligten unterschätzt. In klassischen Change-Ratgebern wird daher vor allem darauf hingewiesen, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Es wird jedoch auch betont, dass vor einer Planung der Maßnahmen zunächst eine Diagnose zu erfolgen hat. Üblicherweise erfolgt diese Diagnose auch auf der Ebene der bewussten Prozesse und Fragestellungen (was läuft gut, was läuft nicht gut, was für Veränderungen sind angezeigt, wie können sie realisiert werden?)24 Das Problem bei diesen Fragestellungen ist, dass man nur offensichtliche Antworten erhält. Diese sind sicherlich auch hilfreich bei der Gestaltung des Veränderungsprozesses. Aber die Aspekte, die die Veränderung sabotieren oder torpedieren, kommen in der Regel aus der irrationalen Ecke, aus dem Unbewussten. Diese Dinge sind nicht abfragbar, sondern können nur über Deutungsprozesse unbewusster Äußerungen erschlossen werden. Sie ermöglichen jedoch ein in kurzer Zeit erreichbares, vertieftes Verständnis der in der Organisation vorhandenen Kräfte. In dem oben beschriebenen Unternehmen konnten anhand der beiden Übertragungsreaktionen die Bedeutung der Angst vor der Kastration, der Entmachtung besser verstanden werden. Diese Angst vor Entmachtung ist zudem mit einem Wunsch nach Führung, Kontrolle und Autorität verbunden. Dabei geht es nicht nur darum, dass die Standortleiter Kontrolle und Autorität haben, sondern auch, dass die Geschäftsführung (die erst seit einem halben Jahr im Amt ist) diese Autoritäts- und Kontrollfunktion ausübt. In der Darstellung der Unternehmensgeschichte wurde nämlich auch deutlich, dass in den letzten 10 Jahren die Geschäftsführung immer wieder gewechselt hat, und keiner der Geschäftsführer wirklich bereit war, langfristig das Unternehmen zu führen und eine positiv wirksame Autorität auszuüben. Der Mangel an positiv väterlicher Autorität schimmert durch das Bild der Angst vor der Kastration durch und wird auch erfahrbar in der nächtlichen Schlaflosigkeit des Geschäftsführers. Möglicherweise würde man zu diesen Erkenntnissen auch ohne die psychodynamische Perspektive im späteren Verlaufe des Projekts gelangen können. Es könnte jedoch auch sein, dass sie weiterhin verborgen geblieben und aus dem Unbewussten den Organisationsprozess beeinflusst hätten. In jedem Fall würde dies jedoch ohne die psychodynamische Perspektive und ihren diagnostischen Einsatz deutlich länger dauern, weil zunächst versucht wird, auf der rationalen Ebene Themen beizukommen, die sich dort nicht lösen lassen. Widerstand gegen Veränderungen lässt sich nicht wegdiskutieren oder auf einer rein sachlichen Ebene lösen.

24

Vgl. DOPPLER (1996).

Psychodynamisches Change Management

6

291

Zusammenfassende Bedeutung des Containers

Ein wesentlicher Aspekt der psychodynamischen Erkenntnisperspektive zu diagnostischen Zwecken ist die Funktion des Containers, die sowohl Führungskräfte als auch Berater für eine Organisation oder für eine Gruppe übernehmen. Der Begriff wurde von BION eingeführt und basiert auf MELANIE KLEINs Vorstellungen zur projektiven Identifikation. In der Funktion des Containers nimmt gemäß entwicklungspsychologischen Vorstellungen die Mutter die vom Kind abgespaltenen unangenehmen Gefühle und Ängste auf, die das Kind auf sie projiziert. Sie verarbeitet sie dann in sich, „verdaut“ sie so, dass sie für das Kind weniger bedrohlich sind und wieder internalisiert werden können. Die Mutter fungiert als Container für diese unangenehmen Gefühle, die dann als Objekt oder Container bezeichnet werden. Sie verarbeitet praktisch stellvertretend für das Kind auf emotionaler und kognitiver Ebene, was für dieses noch nicht aushaltbar ist. Mit der Zeit verinnerlicht das Kind diese Funktion und übernimmt sie selbst für sich.25 Im Verhältnis zum Klienten hat der Analytiker ebenfalls die Funktion des Containers. In Organisationen und Gruppen wird diese auch im Erwachsenenleben noch bedeutungsvolle Funktion von der Person des Beraters oder der Führungskraft wahrgenommen. Sie dienen praktisch als Fläche für die Projektion beziehungsweise projektive Identifikation und übernehmen daher die Funktion des Containers. Die Funktionsweise dieser Prozesse, das heißt Übertragung, Gegenübertragung und Containment zu verstehen, ist eine zentrale Aufgabe für Führungskräfte und Berater. Das Verständnis dieser Prozesse ermöglicht einen Zugang zu führungs- oder beratungsrelevanten Informationen. Durch das Verstehen der eigenen Emotionalität und affektiven Reaktionen verhelfen sie zu einem Zugang zur Wirklichkeit der Organisation, der wichtige Erkenntnisse liefert über die Unternehmenskultur, die Natur des zugrunde liegenden Problems und über vorhandene Widerstände.26 Führungskraft und Berater müssen daher vor allem lernen, eigene und „fremde“ Gefühle und Reaktionen zu verstehen und auseinander zu halten. Eine psychologisch geschulte Denkweise genügt hierzu nicht. SIEVERS beschreibt dies anhand eigener Erfahrungen: „Als ich das erste Mal als Berater in eine Jugendstrafanstalt ging, war ich die ersten Tage danach sehr depressiv, bis ich merkte, das kann nicht meine eigene Depressivität sein, das war eher so, als wenn man durch eine verqualmte Bude geht, dann stinken einem tagelang die Klamotten danach oder wie der Küchenmief, den man nicht aus den Kleidern kriegt, wenn man in einer Pommes-frites-Bude arbeitet. Es war also klar, dass diese Depressivität nicht nur rein psychisch und individuell zu erklären war, beispielsweise durch eine Kränkung, die mir widerfahren ist, sondern ich musste versuchen, sie systemimmanent verstehen. Das erst gab mir den Zugang, zu erkennen und damit zu arbeiten, dass ein Gefängnis ja nun wirklich eine Institution ist, in der die Depressivität sozusagen aus allen Schlüssellöchern heraus quillt. […] Die Depressivität als Berufsbedingung zuzulassen und auch zu gucken, wie dich die Depressivität als Berater zu bestimmten Verhaltensweisen und Bedingungen zwingt …, ist immer auch ein schmerzhaftes Unterfangen: Dennoch meine ich, dass es oft unverzichtbar ist, wenn man Organisationen verstehen oder gar verändern will.“27 Daraus ergibt sich die Forderung an Berater, die sich in psychodynamischen Erkenntnisprozessen mit dem Unbewussten in 25 26 27

Vgl. MÜLLER (2003). Vgl. KINZEL (2000). Vgl. SIEVERS (1986), S. 32.

292

NAGEL

Organisationen beschäftigen, die Nutzung der eigenen Subjektivität mit einer eigenen Psychoanalyse zu fundieren.28 Auch ohne eigene Psychoanalyse lassen sich aus dieser Erkenntnisperspektive wichtige Hinweise für die Durchführung von Change-Prozessen. ziehen. Eine psychodynamische Perspektive ermöglicht in jedem Fall vertiefte Erkenntnisse über die emotionale Lage und Struktur einer Situation. In der Führung und Gestaltung von Veränderungsprozessen ist dies vor allem deswegen bedeutsam, weil sie gerade an der Nichtbeachtung der Widerstände scheitern. Diese Widerstände zu verstehen, zu verändern und dadurch die in ihnen gebundene Energie für den Veränderungsprozess nutzbar machen, ist entscheidend für den langfristigen Umsetzungserfolg von Change-Management-Prozessen.

Quellenverzeichnis BION, W. R. (1968): Experiences in Groups, London 1968. COOPER, J. C. (2004): Das Lexikon großer traditioneller Symbole, München 2004. DE BOARD, R. (1978): The Psychoanalysis of Organizations – A Psychoanalytic Approach to Behaviour in Groups and Organizations, Hove/New York 1978. DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. (1996): Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt am Main/New York 1996. FREUD, S. (1999): Vorlesungen zur Einführung in die Psychoanalyse, Gesammelte Werke Band XI, Frankfurt am Main 1999. HEROLD, R. W./WEISS, A. (2002): Übertragung, in: MERTENS, W. (Hrsg.), Handbuch Psychoanalytischer Grundbegriffe, Stuttgart et al. 2002, S. 758–770. HIRSCHHORN, L. (2000): Das primäre Risiko, in: LOHMER, M. (Hrsg.), Psychodynamische Organisationsberatung – Konflikte und Pontentiale in Veränderungsprozessen, Stuttgart 2000. JUNG, C. G. (1995): Die Bedeutung des Unbewussten, Gesammelte Werke Band 8, Solothurn/Düsseldorf 1995. KERÉNYI, K. (2003): Die Mythologie der Griechen – Band 1, Die Götter und Menschheitsgeschichten, München 2003. KETS DE VRIES, M./BALAZS, K. (2000): Psychodynamik des Organisationswandels, in: LOHMER, M. (Hrsg.), Psychodynamische Organisationsberatung – Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen, Stuttgart 2000, S. 161197. KLEIN, M. (1986): The selected Melanie Klein, New York 1986. KINZEL, C. (2002): Arbeit und Psyche – Konzepte und Perspektiven einer psychodynamischen Organisationstheorie, Stuttgart 2002. LOHMER, M. (2000): Das Unbewusste im Unternehmen – Konzepte und Praxis psychodynamischer Organisationsberatung, in: LOHMER, M. (Hrsg.), Psychodynamische Organisationsberatung – Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen, Stuttgart 2000, S. 1839. 28

Vgl. KINZEL (2000).

Psychodynamisches Change Management

293

MÜLLER, L./MÜLLER, A. (Hrsg.) (2003): Wörterbuch der Analytischen Psychologie, Düsseldorf/ Zürich 2003. SAMUELS, A./SHORTER, B./PLANT, F. (Hrsg.) (1991): Wörterbuch Jungscher Psychologie, München 1991. SIEVERS, B. (1986): Rollen und Beratung in Organisationen, in: Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 1986, Nr. 3, S. 27–44.

In der Theorie werden richtige Probleme gelöst, in der Praxis werden Probleme richtig gelöst FRANK KEUPER und REIMER HINTZPETER Steinbeis-Hochschule Berlin und Hintzpeter & Partner  Management Consultants

1 2

Managementproblem ..................................................................................................... 297 Hardcore-Management .................................................................................................. 298 2.1 Überleben ist alles ................................................................................................ 298 2.2 Von der Vision zur Division ................................................................................ 300 2.3 Erfolgreicher One best Way ................................................................................. 304 2.4 Algorithmisierbare betriebliche Realität .............................................................. 306 3 Kuschelmanagement ...................................................................................................... 307 3.1 Systemisch ist nicht systemtheoretisch ................................................................ 308 3.2 Systemisch heißt nicht betriebswirtschaftlich ergänzend ..................................... 308 4 Change Management im Change ................................................................................... 309 4.1 Komplexität ist komplex ...................................................................................... 309 4.2 Mehrfache Geschlossenheit ................................................................................. 312 4.3 Schaffung einer kritischen Geschlossenheit von Theorie und Praxis................... 312 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 313

Richtige Probleme richtig lösen

1

297

Managementproblem

In praxi dominieren der zweckrationale betriebswirtschaftliche und der prozedurale systemische Organisationsberatungsansatz das Beratungsgeschäft mit Kunden aus der Wirtschaft, Politik, Religion oder Wissenschaft, wobei häufig Synonyme für die unterschiedlichen Beratungsansätze verwendet werden.1 So wird im Zusammenhang mit der zweckrationalen betriebswirtschaftlichen Beratung auch von Fach-, Experten-, Reorganisations- oder Strategieberatung gesprochen. Demgegenüber wird oftmals der Begriff der prozeduralen systemischen Beratung mit Prozess- oder Organisationsentwicklungsberatung gleichgesetzt. Unabhängig davon bleibt festzuhalten, dass die einschlägigen Beratungen mit ihren zum Teil monodimensionalen Beratungsansätzen häufig keine dauerhafte Kundenzufriedenheit erzielen, was sich auch in einer Vielzahl von Studien zu diesem Thema widerspiegelt.2 Parallel dazu wächst gleichzeitig die Kritik aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen an der Monodimensionalität einschlägiger in praxi umgesetzter Beratungsansätze. So unterstellt die zweckrationale betriebswirtschaftliche Beratungswelt einen erfolgsfaktorenbasierten Zusammenhang zwischen Handeln und Ergebnis, was jedoch äußerst kritisch zu betrachten ist,3 weil die Entscheidungssituationen häufig zu komplex sind, um sie auf wenige pseudoverortbare Erfolgsfaktoren zu trivialiseren Flankiert wird die kritische Diskussion um das zweckrationale Paradigma des betriebswirtschaftlichen Beratungsansatzes von dem aufkeimenden Disput4 darüber, ob eine prozedurale systemische Organisationsberatung überhaupt einen systemtheoretisch-kybernetischen Gehalt aufweist. Da die Zielgruppen beider Beratungsansätze  Manager, Politiker, Kirchenvertreter oder auch Wissenschaftler  entweder in der jeweiligen Gedankenwelt des ihnen gegenüber präsentierten Beratungsansatzes ex ante bereits sozialisiert sind oder aber über kein äquivalentes Wissen zu der jeweils ihnen gegenüber präsentierten Denkweise verfügen, ist die wissenschaftliche Fundiertheit des jeweiligen monodimensionalen Beratungsansatzes häufig keine zwingende Notwendigkeit. Oftmals ist für den Verkauf eines Beratungsprojekts sogar festzustellen, dass eine wissenschaftliche Fundiertheit der Vorgehensweise kontraproduktiv für die Vermarktung des Ansatzes ist, weil die Kundenseite wissenschaftliche Fundiertheit gleichsetzt mit nicht umsetzbar vergeistigten Konzepten. Gleichwohl ist global betrachtet eine ständige Suchbewegung der Beraterzunft nach „neuen“ Beratungsansätzen festzustellen, um oszillierend dem Kunden eine „neue“ Beratung für ex post nicht gelöste (beratungsinduzierte) Probleme zu verkaufen. Während der Suchbewegung könnte dabei  quasi per Zufall  auch einmal ein wissenschaftlich fundierter betriebswirtschaftlich-systemtheoretisch-kybernetischer Organisationsansatz aufkeimen, um den mehrdimensionalen Problemen in der Praxis auch mehrdimensional zu begegnen. Dies jedoch nur gut gebrandet.

1 2 3 4

Die einleitenden Ausführungen lehnen sich an KÜHL (2005), S. 64 f., an. Vgl. NICOLAI/KIESER (2002). Vgl. NICOLAI/KIESER (2002). Vgl. SCHERF (2002).

298

2

KEUPER/HINTZPETER

Hardcore-Management

Für die Analyse des zweckrationalen betriebswirtschaftlichen Beratungsansatzes ist es zunächst zwingend erforderlich die Zweckrationalität, also das Zweck-Mittel-Paradigma, zu verorten, um darauf aufbauend die möglichen Entwicklungspotenziale aufzeigen zu können. Der zweckrationale betriebswirtschaftliche Beratungsansatz basiert auf zwei fundamentalen Denkweisen. ¾ Erstens geht er davon aus, dass jedes Unternehmen einen Unternehmenszweck hat, der sich in der Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit äußert.5 ¾ Zweitens unterstellt der zweckrationale betriebswirtschaftliche Beratungsansatz, dass zwischen einigen wenigen Maßnahmen, so genannten kritischen Erfolgsfaktoren, und der Erreichung der aus dem Zweck dekomponierten Ziele, die wiederum der Erfüllung des Unternehmenszwecks dienen, eine eindeutige Mittel-Ziele-Zweck-Relation besteht.

2.1

Überleben ist alles

Der oberste Zweck aller Systeme, wie zum Beispiel der Systeme Mensch und Unternehmen, liegt in der Sicherung der eigenen langfristigen Überlebensfähigkeit.6 Das Management von Unternehmen hat somit alle notwendigen und hinreichenden Maßnahmen zu ergreifen, um die Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen (Stakeholder) dauerhaft zu befriedigen. Geschieht dies, so wird die Existenz langfristig gesichert et vice versa. Da aber einfach nur zu überleben „unmotivierend“ und damit „langweilig“ ist, sind Systeme7 nicht nur zweck-, sondern auch zielorientiert. Wenn schon überleben, dann aber bitte lieber mit Champagner und Kaviar als bei Wasser und Brot. Damit Unternehmen ihre Überlebensfähigkeit langfristig sichern, müssen sie demzufolge erfolgreich sein, denn nur das erfolgreiche Unternehmen ist in der Lage, seine eigenen Ziele und die Ziele aller Anspruchsgruppen bestmöglich zu erfüllen, wodurch wiederum das langfristige Überleben des erfolgsorientierten Unternehmens gesichert wird.8 Der Erfolg eines Unternehmens ist dabei in der Effektivität und Effizienz seines Handelns begründet.

5 6 7 8

Vgl. HERING (2003), S. 9. Vgl. HERING (2003), S. 9. Gemeint sind sozio-technische Systeme, vgl. KEUPER (2004a). Vgl. KEUPER/BRÖSEL (2005), S. 1 ff.

Richtige Probleme richtig lösen

Effektivität

Abbildung 1:

299

Erfolg = überleben

Effizienz

Effektivität und Effizienz als zwei Seiten des Erfolgs9

Hinsichtlich der Begriffe10 Effizienz und Effektivität ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur und Praxis eine kaum zu überblickende Definitionsvielfalt vorzufinden.11 Nachfolgend wird Effektivität als „to do the right things“ und Effizienz als „to do things right“ definiert.12 Hiernach wird unter Effektivität der Beitrag zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit verstanden. Die Effizienz lässt sich hingegen durch das Verhältnis aus erbrachten Leistungen und den dafür eingesetzten Faktormengen ermitteln.13 Effizienz spiegelt sich insofern auch im ökonomischen Prinzip wider. Dieses zielt bekanntlich darauf ab, entweder ein vorgegebenes und genau charakterisiertes Zielniveau mit minimalen Mitteln oder mit gegebenen Mitteln das genau definierte maximale Ergebnis zu erreichen.14 Ein Unternehmen wird folglich dann erfolgreich sein, wenn es Leistungen erstellt, die der Kunde wünscht, und diese Leistungen wirtschaftlich erzeugt. Dies verdeutlicht, dass bei der Festlegung der unternehmensspezifischen Effektivitäts- und Effizienzziele die Wünsche und Präferenzen, und damit die Ziele, der im Markt befindlichen Anspruchsgruppen zu berücksichtigen sind, weil sonst die eigenen Effektivitäts- und Effizienzziele ins Leere laufen. Die Unternehmensleitung steht somit vor der Aufgabe, die Ziele des Unternehmens im Sinne von Effektivitäts- und Effizienzzielen auf Basis der Effektivitäts- und Effizienzwünsche der Anspruchsgruppen an das Unternehmen zu definieren. Dabei muss die Unternehmensleitung berücksichtigen, dass die eigenen Effektivitäts- und Effizienzziele zwei wesentliche Aufgaben gleichzeitig erfüllen müssen:15 1.

Die Ziele des Unternehmens müssen dem Zweck des Unternehmens (Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit) dienlich sein.

2.

Die Ziele des Unternehmens müssen die Ziele der Anspruchsgruppen widerspiegeln, weil die Ziele des Unternehmens sonst ihre zweckerfüllende Wirkung (also ihre Wirkung im Hinblick auf die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit) verlieren würden.

9 10 11 12 13 14 15

Vgl. ROLLBERG (1996), S. 9. Zur Begriffsdefinition vgl. KEUPER (2004a), S. 1 ff. Vgl. AHN (2003), S. 90 f. Vgl. DRUCKER (1974), S. 45. Vgl. PEDELL (1985), S. 1082. Vgl. EICHHORN (2000), S. 136. Vgl. KEUPER/BRÖSEL (2005).

300

KEUPER/HINTZPETER

Da die Anspruchsgruppen voneinander abweichende Wünsche hinsichtlich der Ausgestaltung der Effektivität und der Effizienz des Unternehmens haben können, müssen zunächst die Effektivitäts- und Effizienzanforderungen der Anspruchsgruppen an das Unternehmen evaluiert werden, um anschließend die Effektivitäts- und Effizienzziele für das Unternehmen durch die Unternehmensleitung festlegen zu können. Dies ist insofern geboten, als die Effektivitäts- und Effizienzanforderungen der Anspruchsgruppen gegenüber dem Unternehmen die unternehmensseitigen Effektivitäts- und Effizienzziele beeinflussen und damit auch den Steuerungsaufwand und die Steuerungsproblematik von Unternehmen offenbaren und bilden.

2.2

Von der Vision zur Division

Jedem Siegeszug obliegt der ursprüngliche Gedanke im Sinne eines visionären Ziels, das es zu erreichen gilt.16 Wird diese Erkenntnis auf das Wirtschaftsleben übertragen, dann verkörpert jede unternehmerische Tätigkeit einen ursprünglichen Gedanken, eine Vision, die ein wünschenswertes und attraktives Zukunftsbild als Resultat der langfristigen Unternehmensentwicklung beschreibt.17 Die Entwicklung einer solchen Vision setzt die Auseinandersetzung mit den Fragen „Wo wollen wir hin?“ und „Welche Zukunft stellen wir uns vor?“.

Vision

Mission Leitbilder Unternehmensgesamtstrategien Geschäftsbereichsstrategien Funktionalstrategien

Abbildung 2:

16 17 18

Von der Vision zur Funktionalstrategie18

Die nachfolgenden Ausführungen lehnen sich an KEUPER/HINTZPETER (2006), S. 1 ff., an. Vgl. BLEICHER (1999), S 99. Vgl. KEUPER/HANNEMANN (2008).

Richtige Probleme richtig lösen

301

Die Begründung einer Vision erfolgt durch die Formulierung einer Mission,19 die den Zweck eines Unternehmens beschreibt und dabei zugleich eine generelle Zielausrichtung und Grundorientierung vorgibt.20 In der Mission wird der Nutzen, den das Unternehmen verschiedenen Anspruchsgruppen stiftet, formuliert: Die Mission beschreibt dabei, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen tätig ist, das heißt mit welchen Produkten auf welchen Märkten welche Kunden bedient werden sollen.21 Während die Mission also letztlich auf den Kunden ausgerichtet ist (externer Aspekt), sollen durch die Vision die Unternehmensziele in das Unternehmen (zu den Mitarbeitern) getragen werden (interner Aspekt). Die Darstellung und die Vermittlung von Vision und Mission erfolgen durch die Formulierung von Leitbildern, die allen Beteiligten eine einheitliche Orientierung für ihr Verhalten in der Organisation geben. Die im Leitbild festgehaltenen Grundsätze bilden den Rahmen für die Formulierung von Zielen und Strategien des (öffentlichen) Unternehmens. Dabei beschreibt eine Strategie, wie der durch die Vision ausgedrückte Sollzustand – operationalisiert in konkreten Zielen – erreicht werden kann.22 Insofern fungiert eine Strategie gleichzeitig als Plan zur Ausrichtung eines Unternehmens, um nachhaltige und anhaltende Effekte zu erzielen. Im Hinblick auf die Strategieformulierung sind zwei Betrachtungsweisen zu unterscheiden: Während bei der Formulierung einer Unternehmensgesamtstrategie auf die unternehmensbezogenen Potenziale fokussiert wird, beziehen sich Wettbewerbsstrategien auf das Zusammenspiel zwischen Produkt und Markt.23 Unter der Unternehmensgesamtstrategie muss demnach die globale Wegbeschreibung verstanden werden, die planmäßig festlegt, auf welche Weise die strategischen Ressourcen des Unternehmens aufgebaut beziehungsweise erhalten werden können. Ziel der Unternehmensgesamtstrategie ist somit auf Basis strategischer (distinktiver) Ressourcen und strategischer Erfolgspotenziale das gesamte Unternehmen im Wettbewerb Unternehmen zu positionieren. Unter einem strategischem Erfolgspotenzial wird dabei das Gefüge aller relevanten produktmarkt-spezi-fischen Voraussetzungen verstanden, die spätestens dann vorliegen müssen, wenn es um die Erreichung unternehmensgesamt- und wettbewerbsstrategischer Ziele geht.24 Dementsprechend sind strategische Erfolgspotenziale besondere Formen distinktiver Ressourcen, weil sie im Gegensatz zu distinktiven Ressourcen kurzfristig gestaltbar sind. Beim Aufbau unternehmensspezifischer strategischer Erfolgspotenziale gilt es zudem für die Unternehmensgesamtstrategie, die sich im Umfeld bietenden Chancen unter weitestgehender Abwendung der Risiken auszuschöpfen. Dabei bedient sich die Unternehmensgesamtstrategie auf wettbewerbsstrategischer Ebene strategischer Wettbewerbsvorteile, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Strategische Wettbewerbsvorteile sind gekennzeichnet

19 20 21 22 23 24

Vgl. zum nachfolgenden Zusammenhang KEUPER/HANS (2006), S. 392 ff. Vgl. BLEICHER (1999), S. 81. Vgl. ABPLANALP/LOMBRISER (2000), S. 77. Vgl. KEUPER (2001), S. 23. Vgl. KEUPER/HANS (2003), S. 83 ff. Vgl. GÄLWEILER (1990), S. 24.

302

KEUPER/HINTZPETER

¾ durch eine überlegene Leistung, ¾ die sich auf ein kaufentscheidendes Merkmal bezieht, ¾ die vom Kunden wahrgenommen und honoriert wird und ¾ die für den Initiator dauerhaft ist.25

Eine Leistung ist dann als überlegen einzustufen, wenn sie allgemein betrachtet, qualitativ besser, kostengünstiger oder schneller beziehungsweise flexibler erbracht werden kann, als dies seitens der Wettbewerber möglich ist. Qualität, Kosten und Zeit stellen dabei die drei strategischen Erfolgsfaktoren (nicht zu verwechseln mit den eingangs charakterisierten kritischen Erfolgsfaktoren) des unternehmerischen Handelns dar.26 Somit umfasst die Unternehmensgesamtstrategie weniger die Definition und Selektion der Sparten im Sinne von Geschäftsfeldern oder Märkten, sondern vielmehr die Allokation der Ressourcen auf die Sparten. Darüber hinaus muss die Unternehmensgesamtstrategie die Sicherstellung der dynamischen evolutionären Entwicklung des Unternehmens verfolgen.27 Im Unterschied hierzu charakterisieren Wettbewerbsstrategien die Art und Weise, mit der ein diversifiziertes Unternehmen innerhalb einer bestimmten Sparte gegenüber den Kunden auftritt.28 Die Ausrichtung der Wettbewerbsstrategien erfolgt dabei anhand der spezifischen kundenbezogenen Anforderungen (Effektivitäts- und Effizienzanforderungen), die es zu bedienen gilt.29 Durch den Abgleich der Effektivitäts- und Effizienzanforderungen mit dem Zweck des Unternehmens kommt es zur Operationalisierung der Effektivitäts- und Effizienzziele unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Ressourcen. Den hierbei identifizierten Anforderungen wird durch den Aufbau, die Erhaltung und die Ausschöpfung strategischer Erfolgspotenziale entsprochen – was schließlich der Erfüllung der Effektivitäts- und Effizienzziele gleichkommt. Im Sinne der hier verfolgten Definitionen von Effektivität und Effizienz stellt der strategische Erfolgsfaktor Kosten ein Effizienzkriterium dar. Der Faktor Qualität ist hingegen ein Repräsentant der Effektivität. Da der strategische Erfolgsfaktor Zeit, der auch die Flexibilität umfasst, sowohl eine Effektivitäts- als auch eine Effizienzwirkung aufweist, ist er hybrider Natur. Die strategischen Erfolgspotenziale eines Unternehmens drücken sich demnach in einer kostengünstigeren, qualitativ besseren und/oder schnelleren beziehungsweise flexibleren Erfüllung der Ziele des Unternehmens und damit letztlich der Anspruchsgruppen aus. Die Kosten-, die Qualitäts- sowie die Zeitdimension und damit die spezifischen Charakteristika einer Leistungserstellung können als unternehmensbezogene strategische Erfolgsfaktoren bezeichnet werden und sind letztlich Ausprägungen effektiven und effizienten Handelns.30

25 26 27 28 29 30

Vgl. KEUPER (2002), S. 627. Vgl. KEUPER (2002), S. 627. Vgl. KEUPER/HANS (2003), S. 83 f. Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 156. Vgl. KEUPER/HANS (2003), S. 89. Vgl. KEUPER (2001), S. 12.

Richtige Probleme richtig lösen

303

Qualität

Erfolg Kunde

Kosten

Zeit Effizienz

Abbildung 3:

Erfolgsfaktorendreieck31

Die gewählte Möglichkeit, Effektivität und Effizienz als voneinander getrennte Inhalte zu betrachten, bildet die dualen strategischen Handlungsweisen im Rahmen der Zielerreichung aus betriebswirtschaftlicher Sicht ab. Dementsprechend verlieren auch effiziente Maßnahmen ihre Vorteilhaftigkeit im Hinblick auf den Erfolg eines Unternehmens, wenn sie ineffektiv – das heißt nicht zielgerichtet – durchgeführt werden. Umgekehrt sind auch effektive Maßnahmen nutzlos, wenn sie im Unternehmen ineffizient umgesetzt werden.32

31 32

Vgl. KEUPER/OECKING (2007). Vgl. ROLLBERG (1996), S. 9 f.

304

KEUPER/HINTZPETER

Zweck des Unternehmens = Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit

Maximierung des unternehmerischen Erfolgs

Effektivität

Qualität

Effizienz

Zeit

Kosten

Strategischer Wettbewerbsvorteil Strategisches Erfolgspotenzial Abbildung 4:

2.3

Strategische betriebswirtschaftliche Zweckrationalität33

Erfolgreicher One best Way

Aufbauend auf dem dargestellten gedanklichen Konstrukt der strategischen betriebswirtschaftlichen Zweckrationalität unterstellt die zweckrationale betriebswirtschaftliche Beratung, dass der jeweilige Zielerreichungsgrad durch die Entwicklung und Umsetzung des „One best Way“ optimiert werden kann. Jedoch kann sich in Abhängigkeit von jeweiligen Beratungstrend und dem Druck Beratungsprojekte akquirieren zu müssen der „One best Way“ auch ändern. Bedingt durch die optimierende Wirkung des „One best Way“ ist es möglich, die gesamte Unternehmensorganisation auf die Erreichung der Ziele, die Realisierung strategischer Wettbewerbsvorteile, die Ausschöpfung der noch nicht realisierten strategischen Erfolgsfaktorpotenziale, die Umsetzung der Wettbewerbs- und damit letztlich der Unternehmensgesamtstratgien auszurichten. Hierdurch entsteht eine eindeutige Oberziel-Mittel-UnterZiel-Mittel-usw.-Relation.34 Um diesen linearen Denkansatz greifen zu lassen, muss weitgehende Informationssicherheit und Informationsvollkommenheit herrschen. Jedoch ist dieser fast mystische Ansatz weder in der Theorie noch in praxi haltbar. Daher werden so genannte kritische Erfolgsfaktoren herangezogen, um der nicht handhabbaren Komplexität her zu werden.

33 34

Vgl. KEUPER/HANNEMANN (2008). Vgl. KÜHL (2005), S. 65.

Richtige Probleme richtig lösen

305

Als Lösung des Dilemmas, dass zur Planung und Steuerung in praxi Totalmodelle häufig nicht anwendbar sind und Partialmodelle die bestehenden Interdependenzen zwischen Planungsbereichen nicht hinreichend erfassen, versucht die erfolgsfaktorenforschungsbasierte Beratung die Vorzüge von Total- und Partialmodellen zu integrieren und die jeweiligen Nachteile zu vermeiden.35 Dabei wird die praxisuntaugliche Komplexität von Totalmodellen auf wenige Erfolgsfaktoren reduziert. Reziprok dazu wird die realitätsferne Ceteris-ParibusAnnahme von Partialmodellen aufgegeben, indem zum Beispiel Unternehmen oder Geschäftsfelder ganzheitlich in den Fokus rücken. Zudem löst sich so der überhöhte Optimierungsanspruch aus Sicht der Praxis auf und es kommt zu einer (in-)akzeptablen Unterstützung der unternehmerischen Praxis. Der Denkansatz der Erfolgsfaktorenforschung basiert dabei auf dem Leitgedanken, dass trotz der Mehrdimensionalität und Multikausalität des Unternehmenserfolges der Erfolg oder der Misserfolg eines Unternehmens auf wenige globale Einflussfaktoren zurückzuführen ist.36 Die erfolgsfaktorenforschungbasierte Beratung wird jedoch bis heute kontrovers diskutiert. Kritiker gehen davon aus, dass eine Vielzahl interdependenter interner und externer Faktoren den Erfolg eines Unternehmens bestimmt, sodass die Isolierung einzelner Variablen zur Bestimmung der Erfolgswirksamkeit nicht möglich ist.37 Die Multikausalität des Unternehmenserfolgs schränkt grundsätzlich den Erklärungsgehalt der Erfolgsfaktorenforschung ein. Bei vielen beratungsgetriebenen Studien fehlt es zudem an einer theoretischen Fundierung als Basis zur Formulierung von Hypothesen.38 Vielmehr fußen die Vorüberarbeiten auf Plausibilitätsüberlegungen, Expertenwissen sowie auf Resultaten vorheriger Untersuchungen. Weiterhin belassen es viele Studien bei der Beschreibung der Merkmale von erfolgreichen Untersuchungen, sodass die Aufdeckung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht erklärt wird.39 Ein großer Kritikpunkt der Erfolgsfaktorenforschung ist vor allem die Verwendung eindimensional wirtschaftlicher Erfolgsgrößen wie zum Beispiel ROI (Return on Investment).40 Darüberhinaus fehlt es häufig an einem methodisch fundierten Vorgehen bei der Generierung der Erfolgsfaktoren. So hat insbesondere die Studie von PETERS/WATERMAN41 intensive Kritik erfahren.42 Ein Kritikpunkt der Untersuchung sind methodische Unzulänglichkeiten, die zum großen Teil auf der Unvollständigkeit der analysierten Erfolgsfaktoren in Bezug auf branchenspezifische Besonderheiten und einer fehlenden Repräsentativität der Stichprobe basieren. Die enge Verzahnung zwischen Theorie und Praxis verdeutlicht auch die Abgrenzungsproblematik zwischen der Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft und der Betriebswirtschaftslehre als verlängerte Werkbank der Manager und Berater. KUHL spricht zu Recht in diesem Zusammenhang von einer „Kunstlehre“, bei der auf Basis von Erprobungen Ratschläge für erfolgreiches unternehmerisches Handeln gegeben werden oder bei der nach Vorgabe durch die Praxis kontextspezifische Instrumente im definierten Kontext bestätigt werden. Als Beispiel hierfür sein die in der Praxis und in der Theorie weitverbreitete kapitalmarkttheorieba35 36 37 38 39 40 41 42

Vgl. TROMMSDORFF (1993), S. 139. Zu den nachfolgenden Ausführungen vgl. GEORGI (2006). Vgl. LEIDECKER/BRUNO (1984), S. 24, HOFFMANN (1986), S. 832, und TROMMSDORFF (1993), S. 140. Vgl. HAENECKE (2002), S. 166. Vgl. KUBE (1991), S. 7. Vgl. KUBE (1991), S. 55 f. Vgl. KUBE (1991), S. 53 f., NICOLAI/KIESER (2002), S. 581, und HOMBURG/KROHMER (2004), S. 3. Vgl. PETERS/WATERMAN (1982). Vgl. hierzu beispielsweise FRESE (1985), S. 605.

306

KEUPER/HINTZPETER

sierte Unternehmensbewertung genannt, die de facto aus Sicht einer kritischen Wissenschaft ein Armutszeugnis ist.43 Insofern geht die Betriebswirtschaftslehre den Praktikern zur Hand, wenn diese nicht mehr das Instrumentarium zum Beweis ihrer im definierten Kontext definierten Thesen haben. Da die betriebswirtschaftliche Zweck-Mittel-Relation als ehernes Gesetz über der Theorie und der Praxis schwebt, sagt LUHMANN zu Recht, dass der so definierte Bezugsrahmen für die Wissenschaft dazu führt, dass letztlich nur inkrementelle Unterschiede zwischen Betriebswirtschaftslehre und Managementlehre bestehen.44 Der Ansatz, dass nur eine praxisinduzierte  es könnte auch von einer praxisindoktrinierten Theorie gesprochen werden  eine wertgenerierende Theorie ist, greift zu kurz. Damit würde nämlich die Theorie ihrer Kritikfähigkeit gegenüber der Praxis beraubt werden. Zudem würde dies ähnlich der Brachialvariante des Marxismus unterstellen, dass eine kritische Gesellschaftstheorie eine revolutionäre Praxis hervorbringen würde.45

2.4

Algorithmisierbare betriebliche Realität

Die Verschmelzung von zweckrationaler betriebswirtschaftlicher Beratung und Betriebswirtschaftslehre führt oftmals dazu, dass auf Basis einer einheitlichen, sich gegenseitig verstehenden Foliensprache die jeweils gegenseitig zugespielten Instrumente und Konzepte reflektiert werden. Dabei unterstellt im Rahmen des Entscheidungsfelds sowohl die Praxis als auch die Theorie eine Mittel-Ziele-Zweck- und eine Oberziele-Mittel-Unterziele-Mittel-usw.-Relation. Der Gleichklang von Theorie und Praxis intendiert somit eine gerichtete Theorie-PraxisLinearität, die dazu führt, dass unisono sowohl von Theorie als auch von der Praxis davon aus-gegangen wird, dass die Betriebswirtschaftslehre nur handlungsrelevantes Wissen generieren soll. Dies spiegelt sich auch in der Transformation von universitären Diplom- in Master- und Bachelor-Studiengängen und in der hohen Nachfrage nach Business-School-Studienplätzen wider. Die Denkweise in Wenn-Dann-Relationen bedingt aber, dass ausschließlich formale Prozesse im Blickpunkt der Betrachtung stehen können. Nichtlinearitäten, emergierende Verhaltensweisen und informale Aspekte müssen demzufolge eliminiert und Gleichgewichtszustände realisiert werden, und dies, obwohl Ungleichgewichte die Basis für die evolutionäre oder sogar revolutionäre Weiterentwicklung eines Unternehmens darstellen.46 Weichen dementsprechend Prozesse, Potenziale und Programme vom Pfad der pseudodeterministischen Wenn-Dann-Relation ab, muss interveniert werden. Der Schlendrian muss raus. Die pseudomessbare Effektivitäts-Effizienz-Hörigkeit führt häufig dazu, dass zum Beispiel in der betriebswirtschaftlichen Beratungspraxis gerne Assistenzen, Vorzimmer oder Bereichsleiter wegrationalisiert werden, ohne zu begreifen, dass für ein effektives und effizientes Agieren sozio-technischer Systeme auch reine Statussymbole wichtig sind. Hinzu kommt, dass nichtlineare Systeme, wie das äußerst komplexe System Unternehmen eines darstellt, schnell Ersatz für rationalisierte Irrationalitäten finden, wobei die neu geschaffenen Irrationalitäten häufig ineffektiver und ineffizienter sind als die vorherigen. Zudem ist seit langem in der kritischen Theorie bekannt,47 dass zum Beispiel die Realisierung eines Organisational Slack, 43 44 45 46 47

Vgl. hierzu HERING (1999), HERING (2003) und KEUPER/DJUKANOV (2008). Vgl. LUHMANN (1965), S. 305, und KÜHL (2005), S. 66. Vgl. KÜHL (2005), S. 66. Vgl. KEUPER (2004a). STAEHLE (1991), S. 313 ff.

Richtige Probleme richtig lösen

307

eines netzwerkbasierten Slack48, einer Strukturredundanz sowie die Vernetzung über lose Kopplungen, also letztlich die Schöpfung bewusster Ineffizienzen und Ineffektivitäten die evolutorischen Fähigkeiten eines Unternehmens wesentlich steigern können.49 Die Fokussierung auf formale, instrumentell abbildbare und eindeutig verortbare pseudodeterministische Zusammenhänge, lässt der soziologischen Komponente des äußerst komplexen sozio-technischen Systems Unternehmen keinen Gestaltungsspielraum. Soziologisch betrachtete marodierende kontinuierliche Reorganisationsprogramme innerhalb eines Unternehmens zeigen dementsprechend häufig deutlich, welche fatalen Schäden die Vernachlässigung weicher Faktoren im Hinblick auf die Unternehmenskultur und die Akzeptanz solcher Maßnahmen haben kann. Wünschenswert wäre es somit, dass richtige Probleme, sowohl in der Theorie als auch in der Beratungspraxis annähernd richtig gelöst werden.50 Um dies zu ermöglichen, müssen jedoch die Talare auf allen Seiten fallengelassen werden. Einerseits muss aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre die Vorstellung einer algorithmisierbaren betrieblichen Realität zur Seite gelegt werden,51 andererseits darf sich die Betriebswirtschaft nicht zur verlängerten Werkbank der Beraterzunft machen, was auch bedeutet, das algorithmisierbare Zusammenhänge auch richtig algorithmisiert werden müssen. Letzteres wird zum Beispiel in weiten Teilen der Wissenschaft im Rahmen der Unternehmensbewertung nicht beachtet. Wichtig ist aber auch, dass an die Stelle eines wissenschaftlich fundierten betriebswirtschaftlichen Instrumentariums und Denkens nicht ein metaphysisches Kuschelmanagement (Empathy Management) tritt.

3

Kuschelmanagement

Im Gegensatz zum zweckrationalen betriebswirtschaftlichen Beratungsansatz zielt der prozedurale systemische Beratungsansatz darauf ab, Unternehmen bei der selbstständigen Definition und Bearbeitung von Problemen zu unterstützen.52 Solchermaßen „emotional“ unterentwickelte Unternehmen bedürfen quasi einer Hilfe zur Selbsthilfe. Im Gegensatz zum betriebswirtschaftlich geprägten Beratungsansatz unterstellt der systemische Beratungsansatz eine Systemgeschlossenheit. Dementsprechend gehen systemische Beratungsansätze davon aus, dass Unternehmen nicht vollständig steuerbar und optimierbar sind. An die Stelle des Veränderungsoptimismus tritt der Irritationsoptimismus. Mit Hilfe vielfältiger Interventionsmechanismen versucht die systemische Beratung somit störende freie Radikale zu verorten. Problematisch ist dabei, dass die systemische Beratung als Praxisklon der Systemtheorie angesehen werden kann, weil systemische Managementberatung und Systemtheorie und Kybernetik nicht als operationelle Geschlossenheit vonseiten der systemischen Beratung gesehen werden.53

48 49 50 51 52 53

Vgl. KEUPER (2004a). Vgl. STAEHLE (1991), S. 313 ff. Vgl. ROLLBERG (2001), S. 208. Vgl. KEUPER (2004a), S. 376. Vgl. KUHL (2005), S. 67. Vgl. KUHL (2005), S. 67.

308

3.1

KEUPER/HINTZPETER

Systemisch ist nicht systemtheoretisch

Die prozedurale systemische Beratung hat in weiten Teilen bis dato nicht erkannt, dass sie eigentlich die beiden kybernetischen Grundsätze von ASHBY und LUHMANN gleichzeitig und gleichwertig berücksichtigen müsste, um die Autopoesis sozialer Systeme voranzutreiben. Problematisch dabei ist, dass nach ASHBY54 der strukturelle Komplexitätsgedanke bedingt, dass Komplexität Komplexität schlägt, wohingegen nach LUHMANN55 Komplexität Komplexität reduziert. Folglich determiniert die Strukturiertheit die Relationierungsfähigkeit und die Relationierungsfähigkeit determiniert die Strukturiertheit. Da eine integrierende und relaxierende Betrachtung dieser beiden Sichtweisen schwierig ist, erfolgt die systemische Organisationsberatung weitgehend ohne Differenzierung der Systemspezifik, das heißt von der strukturellen Komplexität, die die zweckrationale betriebswirtschaftliche Beratung im Fokus hat, wird abstrahiert. Hinzu kommt, dass auch die systemische Beratung häufig nur schwarz-weiß sieht und somit analog zur zweckrationalen betriebswirtschaftlichen Beratung nicht begreift, dass auch dysfunktionale, schlechte, also eigennützige Macht durchaus Füllmaterial für organisationale Rationalitätslücken sein kann. Da sich die Systemtheorie und die Kybernetik sowohl mit der Bestimmtheit als auch mit der Unbestimmtheit von Systemen beschäftigen, kann es nicht Aufgabe eines in der Systemtheorie und Kybernetik verhafteten systemischen Beratungsansatzes sein, die Relationierung der Relationen mit Hilfe von Interventionsmethodiken zu schmieren und von der strukturellen Komplexität zu abstrahieren.

3.2

Systemisch heißt nicht betriebswirtschaftlich ergänzend

Systemische Beratung darf auf keinen Fall bedeuten, dass nachdem unter Umständen linear agierende und zum Teil marodierende McKinsey-Ansätze56 erst einmal den Laden richtig aufgeräumt haben, die emotional verstümmelte Organisation im Rahmen von Kuschelsitzungen aufzufangen. Weder eine zeitliche noch eine branchenspezifische Trennung von systemischer und betriebswirtschaftlicher Beratung macht Sinn. Der Einsatz der systemischen Beratung in Non-Profit-Organisationen und der der betriebswirtschaftlichen Beratung bei GlobalPlayern unterstellt, dass die einen Bestandsgarantie auf Lebenszeit bis in die Unendlichkeit haben und die anderen keine informale Organisation. Auch ein differenzierter Einsatz je nach unternehmensseitiger Herausforderung ist wenig zielführend, weil sowohl betriebswirtschaftliche Krisen als auch die Initiierung und Umsetzung eines kulturellen Wandels in einem Unternehmen ökonomische und nicht ökonomische Aspekte umfassen. Die nicht vorhandene Dichotomie der zwei Seiten von Organisation und Menschen lässt insbesondere betriebswirtschaftlich ausgerichtete Beratungshäuser dazu übergehen, ihre Chirurgen mit Tools für die Softfaktoren auszustatten, um das „Menschelnde“ nebenbei auch zu erledigen.57 Ziel dabei ist es, in interdependenten Feedback-Schleifen zwischen Beratungssystem und beratenem System das Beratungsprojekt laufend zu reflexieren. Ein kombinatorischer Beratungsansatz tritt somit an die Stelle eines integrierten Beratungsansatzes.

54 55 56 57

Vgl. ASHBY (1956), S. 202 ff. Vgl. LUHMANN (1996), S. 42. Vgl. BLISS (2000) und KEUPER (2004a). Vgl. KÜHL (2005), S. 70.

Richtige Probleme richtig lösen

4

309

Change Management im Change

Der Begriff Komplexität ist so komplex, dass er nur schematisch dargestellt werden kann. Systemkomplexität allgemein und die Unternehmenskomplexität im Besonderen weisen eine objektiv-strukturelle, objektiv-prozessuale und subjektiv-prozessuale Dimension auf.58

4.1

Komplexität ist komplex

Das Ausmaß der Systemkomplexität wird maßgeblich durch die Struktur, das heißt durch die objektiv-strukturelle Systemkomplexität definiert.59 Übertragen auf die Komplexität eines Unternehmens bedeutet dies, dass die objektiv-strukturelle Unternehmenskomplexität umso größer ist, je mehr Produkte, Teile, Zulieferer, Kunden etc. koordiniert werden müssen und je mehr Beziehungen zwischen diesen Elementen bestehen. Die Objektivität expliziert dabei die potenzielle Entsprechungsfähigkeit dynamischer Systeme, also das Bereithalten von Reaktionsfähigkeiten auf zukünftige Ereignisse im Umsystem (zum Beispiel in der betrachteten Branche). Demzufolge muss im Rahmen Optimierungen die zweckrationale betriebswirtschaftliche Beratung unternehmensseitige Prozesse, Potenziale und Programme anpassen und restrukturieren und gleichzeitig dabei die soziologischen Wirkungen ihrer Maßnahmen erkenn, diese auffangen und in nutzenstiftende Wirkungen transformieren et vice versa. statisch-strukturelle Systemkomplexität Elementekomplexität objektiv-strukturelle Systemkomplexität

Relationenkomplexität dynamisch-strukturelle Systemkomplexität Zustandsfolgekomplexität

Systemkomplexität

Abbildung 5:

58 59 60

objektiv-prozessuale Systemkomplexität

objektive Selektionsmöglichkeit

subjektiv-prozessuale Systemkomplexität

subjektive Selektionsmöglichkeit

Bestandteile und Dimensionen der Systemkomplexität60

Die nachfolgenden Ausführungen lehnen sich eng an KEUPER (2004b), S. 637 ff., an. Vgl. Bliss (2000), S. 157. KEUPER (2004b), S. 638.

310

KEUPER/HINTZPETER

Grundsätzlich kann die objektiv-strukturelle Systemkomplexität statischer oder dynamischer Natur sein. Das Ausmaß der statisch-strukturellen Systemkomplexität ist eine Funktion der Anzahl und der Vielfalt an Elementen und Relationen innerhalb eines Systems (Elementeund Relationenkomplexität).61 Insofern stellt die Messung der statisch-strukturellen Systemkomplexität lediglich ein kombinatorisches Problem dar. Als Maß für die statisch-strukturelle Systemkomplexität wird die Varietät herangezogen, die die Anzahl unterscheidbarer potenzieller Zustände eines Systems bzw. die Anzahl unterscheidbarer Elemente einer Menge angibt.62 Problematisch beim statischen Varietätsmaß ist, dass dies nicht abbildet, ob bestimmte Zustände eines Systems von einem oder mehreren vorangegangenen Zuständen determiniert werden (Zustandsfolgekomplexität).63 Dieser Sachverhalt kommt hingegen in der dynamischstrukturellen Systemkomplexität zum Ausdruck.64 Das Maß zur Beschreibung der dynamischstrukturellen Systemkomplexität ist die Entropie, die ein Maß für den Zufallsgrad der Elementeanordnung in einem geschlossenen System darstellt. Wie zuvor ist es die zweckrationale betriebswirtschaftliche Beratung, die die Meinungsführerschaft im Rahmen von Optimierungen an den Tag legen muss. Wohl wissend, das die systememische Seite gleichwertig jedoch sukzessiv im Rahmen einer infiniten Rekursion integriert werden muss. Während die objektiv-strukturelle Systemkomplexität die potenzielle Entsprechungsfähigkeit eines Systems charakterisiert, zielt die objektiv-prozessuale Systemkomplexität auf die situative Entsprechungsfähigkeit, also auf die Reaktionsmöglichkeit eines Systems ab. Unter situativer Entsprechungsfähigkeit wird die Generierung einer angemessenen Antwort durch objektive Selektion auf die Wirkung eines Ereignisses im Umsystem (zum Beispiel Markt oder Geschäftsfeld) in angemessener Zeit verstanden.65 Damit aber rückt die zeitliche Komponente der Umsystem-System-Beziehung in den Vordergrund der Betrachtung. Objektiv-prozessuale Systemkomplexität drückt somit die erreichbare Variation der Elemente und Beziehungen und damit der Systemzustände innerhalb einer bestimmten Zeitperiode aus. Die objektivprozessuale Komplexität bedingt das Aufbrechen von Strukturen und zementierter Synapsen. Daher ist es notwendig im Rahmen von Optimierungen und Veränderungen zweckrationale betriebswirtschaftliche und prozedurale systemische Beratung gleichzeitig und gleichwertig einzusetzen. Mit steigender objektiv-struktureller Systemkomplexität, also mit Zunahme der Zahl der Elemente und Relationen, steigt jedoch die Antwortzeit des Systems ebenfalls (überproportional). Die Ursache hierfür liegt in der Kombinatorik und der dynamisch-strukturellen Systemkomplexität, weil es mit steigender objektiv-struktureller Systemkomplexität für jedes Element innerhalb des Systems immer schwieriger wird, mit jedem anderen Element in eine Beziehung zu treten. Problematisch dabei ist, dass die Qualifizierung der Elemente und Relationen im Rahmen der objektiv-prozessualen Systemkomplexität unter dem zeitlichen Druck des Umsystems zu erfolgen hat. Insofern kann eine angemessene Antwort, also eine adäquate Rückwirkung seitens des Systems, nur innerhalb eines spezifischen Zeitfensters erfolgen.66 Andernfalls trifft die Reaktion des Systems nicht mehr den Impuls des Umsystems. Damit aber würde der Impuls des Umsystems nicht mehr kompensiert werden  mit der Folge, dass 61 62 63 64 65 66

Vgl. SCHERRER/DOBBERSTEIN (1961), S. 61. Vgl. ASHBY (1956), S. 202. Vgl. SCHLANGE (1994), S. 20. Vgl. KRIEG (1971), S. 50 ff. Vgl. LUHMANN (1996), S. 46. Vgl. LUHMANN (1996), S. 70.

Richtige Probleme richtig lösen

311

zum Beispiel eine Unternehmung zu langsam reagiert, um Entwicklungen im Markt erfolgswirksam wahrnehmen zu können. Insofern erschwert die Vielzahl möglicher Verhaltensweisen des Systems Unternehmung vor dem Hintergrund einer zeitlichen Restriktion die Auswahl einer situativ richtigen Verhaltensweise. Der Aspekt der objektiv-prozessualen Systemkomplexität bedingt daher zwangsläufig eine Selektion. Selektion bedeutet dabei, dass ein System bestimmte Relationen zwischen Elementen auswählt, um seine langfristige Überlebensfähigkeit zu sichern, wohingegen es andere Relationen konsequent ausblendet.67 Hierdurch werden aber bestimmte Verknüpfungen von Elementen und Relationen wahrscheinlicher als andere. Weil der Vorgang der Selektion kontingent, das heißt immer auch anders möglich ist, sieht sich jedes System dem Risiko gegenüber, auf den Impuls aus dem Umsystem nicht sachgerecht reagieren zu können. Dementsprechend ist es für jedes System und damit auch für jede Unternehmung von fundamentaler, quasi überlebenswichtiger Bedeutung, welche Strategie der Selektion erfolgt, weil nur so zum Beispiel den Kundenpräferenzen bestmöglich entsprochen werden kann. Gerade die Verbesserung des Selektionsvorgangs erfordert die Intervention in die Simulierkugel des Entscheiders. Dies wiederum erzwingt einen systemtheoretisch-kybernetisch fundierten systemischen Beratungsansatz, der die betriebswirtschaftlichen Wirkungen nicht verkennt. Neben der objektiven Anzahl und Vielfalt von Elementen und Relationen, die den Selektionsprozess erschweren, sind in sozio-technischen Systemen, wie sie Unternehmen darstellen, auch die subjektiven Möglichkeiten des auswählenden Akteurs von Bedeutung. Damit tritt neben der objektiven eine subjektive Selektionsmöglichkeit in den Vordergrund der Betrachtung. Der Selektionsvorgang ist stark subjektiv geprägt, weil jede Systembeschreibung immer die Interpretation eines Akteurs darstellt. Aufgrund der beschränkten kognitiven Leistungsfähigkeit der Individuen und Systeme können im Umgang mit der prozessualen Komplexität subjektiv bedingte Schwierigkeiten bei der Erfassung des Systems, beim Erkennen und Bewerten von Problemen sowie beim Ableiten und Umsetzen von Handlungsoptionen entstehen (subjektive Selektionsmöglichkeit).68 Die subjektiv-prozessuale Systemkomplexität ist damit abhängig von der objektiv-strukturellen Systemkomplexität und der objektiv-prozessualen Systemkomplexität sowie von der Fähigkeit des Akteurs zur Wahrnehmung der Systemkomplexität, zur Entscheidung aufgrund der wahrgenommenen Systemkomplexität und seiner Möglichkeiten, Handlungen mit Hilfsmitteln und Instrumenten umzusetzen. Demzufolge müssen Beratersystem, beratenes System und Beratungssystem mit der Systemtheorie und Kybernetik sowie der Soziologie und der Betriebswirtschaftslehre eine Geschlossenheit aufweisen.

67 68

Vgl. WILMS (2001), S. 23. Vgl. MALIK (2000), S. 295 ff.

312

4.2

KEUPER/HINTZPETER

Mehrfache Geschlossenheit

Zusammenfassend kann Systemkomplexität als ein beschreibendes und konstituierendes mehrdimensionales Merkmal von Systemen und damit unter anderem von Unternehmen wie folgt definiert werden:69 ¾ Systemkomplexität im Sinne von objektiv-struktureller Systemkomplexität drückt sich aus in der Anzahl und der Vielfalt der Elemente (Elementekomplexität) und Relationen (Relationenkomplexität) sowie in der Abhängigkeit zukünftiger Systemzustände von vorangehenden Systemzuständen (Zustandsfolgekomplexität) und damit in der Ordnung des Systems (potenzielle Entsprechungsfähigkeit). Ÿ Prozedurale systemische Beratung follows zweckrationaler betriebswirtschaftlicher Beratung et vice versa. ¾ Systemkomplexität im Sinne von objektiv-prozessualer Systemkomplexität hängt von der objektiv-strukturellen Systemkomplexität und damit von der objektiven Selektionsmöglichkeit ab. Systemkomplexität drückt sich daher in der objektiven Qualifizierungsmöglichkeit spezifischer Elemente und Relationen unter zeitlichen Restriktionen aus (situative Entsprechungsfähigkeit). Ÿ Gleichklang von prozeduraler systemischer und zweckrationaler betriebswirtschaftlicher Beratung. ¾ Systemkomplexität im Sinne von subjektiv-prozessualer Systemkomplexität hängt von der objektiv-strukturellen Systemkomplexität, der objektiv-prozessualen Systemkomplexität und der subjektiven Selektionsmöglichkeit, das heißt der subjektiven Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit eines Entscheiders im Rahmen des Selektionsprozesses ab. Systemkomplexität drückt sich daher in der subjektiven Qualifizierungsmöglichkeit spezifischer Elemente und Relationen unter zeitlichen Restriktionen aus. Ÿ Gleichklang von prozeduraler systemischer und zweckrationaler betriebswirtschaftlicher Beratung und Schaffung einer mehrfachen Geschlossenheit bei der Beratersystem, beratenes System und Beratungssystem mit der Systemtheorie und Kybernetik sowie der Soziologie und der Betriebswirtschaftslehre eine Geschlossenheit aufweisen.

4.3

Schaffung einer kritischen Geschlossenheit von Theorie und Praxis

Da Unternehmen äußerst komplexe Systeme sind, deren Systemverhalten durch nichtlineare Dynamik, rückgekoppelte Verhaltensweisen und Selbstreferenz, Gelichgewichts- und Ungleichgewichtsstreben, Emergenz und Irreversibilität gekennzeichnet ist,70 bedarf es auch eines komplexen, gemäß ASHBY die strukturelle Komplexität erfassenden und gemäß LUHMANN die Unbestimmheit des Systems Unternehmen fördernden Beratungsansatzes. Dies bedeutet auch, dass ein integrierter Beratungsansatz entwickelt werden muss, bei dem betriebswirtschaftliche und systememische Beratungsdimension auf der Systemtheorie und Kybernetik fußend konvergieren. Dementsprechend ist zu hinterfragen, wie an der Bestimmtheit des Systems Unternehmen, die die betriebswirtschaftliche Beratungssichtweise widerspiegelt, systemisch angesetzt werden kann et vice versa. Gleichzeitig ist zu berücksichtigen, dass die Unbestimmtheit systemspezifisch ist, sodass systemspezifische Interventionsmethodiken entwickelt werden müssen. Hinzu kommt, dass die systemische Beratung erkennen muss, dass die Relationierung der Relationen strukturelle Komplexitätswirkungen und damit 69 70

Vgl. KIRCHHOFF (2003), S. 18, und KEUPER (2004a), S. 19. Vgl. KEUPER (2004a), S. 26 ff.

Richtige Probleme richtig lösen

313

betriebswirtschaftliche Wirkungen hat. Da für die Bestimmtheit und Unbestimmtheit eines Unternehmens die Mitarbeiterzusammensetzung zentral ist, rückt folglich die Personalberatung in den Vordergrund der Betrachtung. Dementsprechend ist auch der Machtbegriff systemtheoretisch-kybernetisch zu verorten, um nicht in die Dichotomie von guter und schlechter Macht zu verfallen. Ferner sind integrierte systemspezifische Beratungsansätze zu entwickeln, die auf bestimmte Typen von Unternehmen zugeschnitten sein müssen. Darüber hinaus ist es zwingend erforderlich, dass das gleichzeitige Vorliegen algorithmisierbarer und nicht algorithmisierbarer Realitäten akzeptiert wird. Darauf aufbauend sind algorithmisierbare Realitäten annähernd richtig zu lösen und nicht algorithmisierbare Herausforderungen nicht einfach mit Beschwörungsformeln gemäß dem Denken in Systemen zu beschwichtigen, sondern systemtheoretisch-kybernetisch fundiert aus soziologischer Sicht anzugehen.

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Richtige Probleme richtig lösen

315

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Strategische Herausforderungen und Chancen durch personelle Vielfalt  Diversity Management als Weg zu einer multikulturellen Organisation STEFAN SÜSS und MARKUS KLEINER FernUniversität in Hagen

1 2

Ausgangssituation .......................................................................................................... 319 Aktuelle personalwirtschaftliche Herausforderungen für Unternehmen........................ 320 2.1 Demografische Entwicklung ................................................................................ 320 2.2 Multikulturalität ................................................................................................... 322 2.3 Work Life Balance ............................................................................................... 323 3 Diversity Management als Antwort auf strategische Herausforderungen? .................... 325 3.1 Konzeptionelle Grundlagen ................................................................................. 325 3.2 Auf dem Weg zur multikulturellen Organisation  Ein Modell organisationalen Wandels .................................................................................... 327 3.3 Praxisrelevanz  Aktuelle Ergebnisse einer empirischen Studie ......................... 329 4 Fazit  Strategische Herausforderungen als strategische Chance .................................. 334 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 335

Diversity Management als Weg zu einer multikulturellen Organisation

1

319

Ausgangssituation

In der wissenschaftlichen und praxisnahen Literatur werden zahlreiche Gründe diskutiert, die Auslöser eines organisationalen Wandels sein können. Vielfach stehen dabei solche Aspekte im Vordergrund, die außerhalb des Einflussbereichs eines Unternehmens liegen, beispielsweise zunehmende Umweltkomplexität und -dynamik, technischer Fortschritt oder Globalisierung. Sie bilden den Anlass für organisationalen Wandel, der notwendig ist, damit Unternehmen neuen Anforderungen gewachsen sind und gegenüber der Konkurrenz keine Wettbewerbsnachteile erleiden. Träger des Wandels ist in aller Regel das Personal, das Strategien und Strukturen konzipieren und deren Veränderungen umsetzen muss. Allerdings ist nicht auszuschließen, dass Mitarbeiter auch die Ursache des Wandels bilden. Auf Veränderungen in der Personalstruktur muss gegebenenfalls durch Anpassungen der Strategie und der Organisationsstruktur reagiert werden. Neben aus den Spezifika einer Branche oder sogar eines Unternehmens resultierenden Anlässen für organisationalen Wandel sind in den letzten Jahren generelle Veränderungen unverkennbar, die dafür sorgen, dass Personalstrukturen heterogener geworden sind. Demografische Entwicklung, zunehmende Multikulturalität von Volkswirtschaften und Unternehmen oder der kontinuierliche Wertwandel mit einer Tendenz zu Work Life Balance sind nur einige – und vermutlich die in der Literatur gegenwärtig am häufigsten genannten – Aspekte (vgl. dazu Kapitel 2). Allerdings weisen heterogene Personalstrukturen neben ihren Chancen, beispielsweise einer höheren Innovativität, Kreativität und Flexibilität, auch zahlreiche Risiken, wie zum Beispiel Kommunikations- und Kooperationsbarrieren, auf. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass in Unternehmen zunehmend eine systematische Auseinandersetzung mit der Heterogenität von Personalstrukturen erfolgt, durch die eine größtmögliche Nutzung der Chancen personeller Vielfalt unter Vermeidung ihrer Risiken angestrebt wird. In den USA wird vor dem Hintergrund, dass die Personalstrukturen von Unternehmen durch Unterschiede insbesondere in Hautfarbe und ethnischer Herkunft von Personen gekennzeichnet sind,1 seit den 70er Jahren das Management von personeller Vielfalt („Diversity Management“) diskutiert und von circa 90 % der Fortune-500-Unternehmen angewandt.2 Diversity Management kann dabei sowohl funktional als auch institutionell betrachtet werden: Während Letzteres die Stelle beziehungsweise Abteilung beschreibt, die sich im Unternehmen generell mit personeller Vielfalt befasst, beschreibt die funktionale Perspektive die Gestaltung von Strategie, Struktur und Unternehmenskultur, sodass die Potenziale der Vielfalt unter Vermeidung ihrer Risiken genutzt werden (sollen). Dazu ist es notwendig, den Weg von einer monokulturellen Organisation, die nur an der dominanten Beschäftigtengruppe im Unternehmen ausgerichtet ist, zu einer multikulturellen Organisation, in der die Potenziale aller Mitarbeiter genutzt werden, zu beschreiten.3 Vor diesem Hintergrund werden in diesem Beitrag aktuelle strategische Herausforderungen aufgegriffen, die sich für Unternehmen aus der zunehmenden Vielfalt ihrer Personalstrukturen ergeben, und die gleichsam Risiken und Chancen bergen. Als mögliche Antwort auf diese Herausforderungen wird das Konzept des Diversity Management diskutiert und empirische 1 2 3

Vgl. EEOC (2005). Vgl. VEDDER (2003), S. 22. Vgl. COX (1991).

320

SÜSS/KLEINER

Erkenntnisse zu seiner Verbreitung und Gestaltung in Deutschland vorgestellt. Auf diesem Weg soll aufgezeigt werden, inwieweit Herausforderungen durch die unweigerlich zunehmende personelle Vielfalt in Unternehmen als Chancen genutzt werden können.

2

Aktuelle personalwirtschaftliche Herausforderungen für Unternehmen

2.1

Demografische Entwicklung

Seit Beginn der 70er Jahre erfährt Deutschland wie viele andere westliche Industrieländer eine Veränderung in der demografischen Entwicklung. Während bis dahin – mit Ausnahme der Zeiten der beiden Weltkriege – mehr Menschen geboren wurden als starben, setzte seitdem ein Geburtenrückgang ein, dessen Ursachen in veränderten Werthaltungen, Lebensgewohnheiten und Erwerbsmustern begründet liegen.4 Sie bedingen, dass sich der ehemals pyramidenförmige Altersaufbau der deutschen Bevölkerung zunehmend umkehrt. Immer mehr ältere Menschen stehen immer weniger jüngeren Menschen gegenüber. Diese Entwicklung wird durch Fortschritte in Medizin, Hygiene und Gesundheit verstärkt, sodass die Lebenserwartung insgesamt ansteigt.5 Die Bevölkerung schrumpft und altert infolgedessen zugleich. Aus diesem Trend, der kurzfristig nicht umkehrbar ist, ergeben sich für die Zukunft vielfältige Konsequenzen. Für Unternehmen birgt er ein erhebliches Risikopotenzial, das sich einerseits auf die Markt- beziehungsweise Absatzseite des Unternehmens und andererseits auf die Personalressourcenseite bezieht.6 Auf der Markt- beziehungsweise Absatzseite der Unternehmen rücken ältere Menschen als Zielgruppe verstärkt in den Fokus. Die Generation der über 50-Jährigen ist aktuell die einzige sowohl absolut als auch relativ wachsende Bevölkerungsgruppe in Deutschland. Zugleich verfügt sie über eine hohe Finanzkraft. Es ist daher zu erwarten, dass Unternehmen in ihrem Leistungserstellungsprozess stärker als bisher auf eine durchschnittlich ältere Kundschaft und damit einhergehende Veränderungen im Nachfrageverhalten reagieren müssen.7 Für die Personalressourcenseite wird aufgrund eines Rückgangs des Erwerbspersonenpotenzials in den kommenden 20 Jahren ein Fachkräftemangel prognostiziert, der Unternehmen einem verschärften Wettbewerb um qualifizierte Beschäftigte aussetzen wird. Das Erwerbspersonenpotenzial wird dabei erstens zurückgehen, zweitens durchschnittlich älter, und drittens anders zusammengesetzt sein als bisher (siehe Abbildung 1).8

4 5 6 7 8

Vgl. DICKMANN/SEYDA (2005), S. 36 ff. Vgl. ADENAUER (2005), S. 9 f., und INSTITUT DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT (2006), S. 9. Vgl. BURSEE/SCHAWILYE (2005), S. 14. Vgl. ADENAUER (2005), S. 13. Vgl. NAEGELE (2003), S. 61, und BURSEE/SCHAWILYE (2005), S. 14 ff.

Diversity Management als Weg zu einer multikulturellen Organisation

100% 6074 Jahre 80%

5.3

4.8

30.1

33.2

5.1

37.8

4559 Jahre

321

5.8

6.7

8.0

8.1

40.6

38.9

36.5

35.8

33.3

35.1

36.3

37.1

60% 3044 Jahre 40%

43.1

40.8

36.2

20% 1529 Jahre

21.5

21.2

20.9

20.4

19.3

19.2

19.0

2000

2005

2010

2015

2020

2025

2030

0%

Abbildung 1:

Erwerbspersonenpotenzial nach Altersgruppen9

Für den Fall, dass sich die Zahl der Arbeitsplätze in Deutschland nicht nennenswert reduziert, wird damit gerechnet, dass der Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften infolge der demografischen Entwicklung bereits in einigen Jahren nicht mehr gedeckt werden kann. Dementsprechend nehmen die Anstrengungen zu, vorhandene, jedoch brach liegende Arbeitsmarktreserven zu erschließen und deren Leistungspotenzial in den Unternehmen verfügbar zu machen.10 Neben einer Erhöhung des Erwerbspersonenpotenzials durch Zuwanderung und der qualitativen Entwicklung (potenziell) Erwerbstätiger durch Weiterbildung wird insbesondere die Verlängerung der Lebensarbeitszeiten und damit die Integration älterer Arbeitnehmer diskutiert, um Personalengpässe zu reduzieren und gut ausgebildetes, erfahrenes Humankapital länger zu nutzen.11 Allerdings weist Deutschland im internationalen Vergleich bislang eine sehr geringe Arbeitsmarktnähe der Menschen in der Altersklasse ab 55 Jahren auf.12 Sie sind in vielen Unternehmen wenig oder gar nicht mehr vertreten.13 Insgesamt sind aktuell nur 39,4 % der über 55-Jährigen in Deutschland beschäftigt, während es beispielsweise in Schweden 68,6 % sind (Europäischer Durchschnitt: 40,1 %).14

9 10 11 12 13 14

Vgl. SCHÄFER/SEYDA (2005), S. 102. Vgl. NAEGELE (2003), S. 61. Vgl. ECKARDSTEIN (2004), S. 130 und 134 f., und SCHÄFER/SEYDA (2005), S. 110 und 114. Vgl. SCHÄFER/SEYDA (2005), S. 112 f. Vgl. STUBER (2004), S. 43 ff., und BMFSFJ (2005). Vgl. VAUPEL/LOICHINGER (2006).

322

2.2

SÜSS/KLEINER

Multikulturalität

Unabhängig von Branche, Größe oder Herkunft sehen sich Unternehmen einer grundsätzlichen – und zunehmenden – Multikulturalität ausgesetzt.15 Diese liegt in zwei Ursachen begründet: ¾ Moderne Gesellschaften sind durch Multikulturalität gekennzeichnet, die sich in den Bevölkerungsstrukturen in Form verschiedener nationaler, kultureller und ethnischer Gruppen niederschlägt. Die ethnisch-kulturelle Vielfalt in Deutschland hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen; Studien gehen davon aus, dass in den nächsten 20 Jahren sogar eine Verdopplung erfolgen wird.16 Es verwundert nicht, dass diese Diversität auch auf dem Arbeitsmarkt und als Konsequenz daraus in den Personalstrukturen von Unternehmen erkennbar ist.17 In Deutschland besteht durch einen Ausländeranteil von über 10 % aller Beschäftigten interkulturelle Vielfalt.18 ¾ Im Zuge des anhaltenden Abbaus politisch-rechtlicher und wirtschaftlicher Handelshemmnisse ist seit Jahrzehnten eine zunehmende Internationalisierung der Weltwirtschaft zu beobachten. Der Welthandel weist seit geraumer Zeit größere Wachstumsraten als das Weltsozialprodukt auf, zudem steigen Exporte und Direktinvestitionen weiterhin an.19 Länderübergreifende Wirtschaftsaktivitäten werden dabei durch immer leistungsfähigere und kostengünstigere Transport- und Kommunikationsmittel gefördert. Sie verstärken die Integration vormals abgegrenzter Märkte und sorgen dafür, dass Unternehmen aus ihren nationalen Wirtschaftssystemen herauswachsen. Der internationale Wettbewerb zwischen Unternehmen verschärft sich infolgedessen. Die fortschreitende Internationalisierung bedingt, dass eine Vielzahl an Unternehmen einen erheblichen Teil ihrer Produkte und/oder Dienstleistungen weltweit anbietet oder bezieht, Auslandsniederlassungen aufweist und das benötigte Kapital auf internationalen Märkten beschafft.20 Es gibt folglich kaum noch Unternehmen, die nicht in irgendeiner Weise grenzüberschreitend tätig sind und dabei in wachsendem Maße mit Interkulturalität konfrontiert werden. Eine Konfrontation mit Angehörigen anderer Kulturen ist somit prinzipiell auf zwei Ebenen möglich. Erstens ergeben sich innerhalb des Unternehmens multikulturelle Situationen, zum Beispiel in der Zusammenarbeit mit fremdkulturellen Mitarbeitern oder in multikulturellen Teams. Insbesondere im Rahmen von Auslandsentsendungen, die für viele Fach- und Führungskräfte im internationalen Unternehmen alltäglich sind, erfolgt eine weit reichende Auseinandersetzung mit anderen Kulturen. Zweitens unterliegen Beziehungen, die nach außen beispielsweise zu Kunden, Lieferanten oder Kooperationspartnern bestehen, einem Kultureinfluss.21 Da Multikulturalität menschliches Verhalten als Vorgesetzter, Mitarbeiter, Käufer, Lieferant oder Shareholder nachhaltig prägt, hat kulturelle Diversität Auswirkungen auf na-

15 16 17 18 19 20 21

Vgl. zum Beispiel SCHMID (1996), S. 1 ff., und KUTSCHKER/SCHMID (2005), S. 780 f. Vgl. STUBER (2004), S. 50. Vgl. BEE (1994). Vgl. BMFSFJ (2005). Vgl. SCHERM/SÜSS (2001), S. 2 f., und KUTSCHKER/SCHMID (2005), S. 44. Vgl. MAX-PLANCK-INSTITUT FÜR GESELLSCHAFTSFORSCHUNG (2002), S. 6. Vgl. HOLZMÜLLER/BERG (2002), S. 890 ff.

Diversity Management als Weg zu einer multikulturellen Organisation

323

hezu alle Bereiche des Management.22 Insbesondere in seinen verhaltensbezogenen Bereichen können kulturelle Unterschiede daher nicht ignoriert werden.

2.3

Work Life Balance

In industrialisierten Gesellschaften ist seit einiger Zeit eine Entwicklung zu beobachten, in deren Zuge eine klare Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben verloren geht. Es wird zunehmend schwieriger, die vielschichtigen sozialen Systeme Unternehmen und Familie miteinander zu vereinbaren. Insbesondere berufliche Planungssicherheit ist nicht mehr gegeben.23 Gegenüber den seitens der Unternehmen wachsenden Ansprüchen an ihre permanente Lernfähigkeit, Mobilität und Flexibilität bestehen für Arbeitnehmer dabei das Interesse sowie die zunehmende Erwartung, neben einer entsprechenden Vergütung durch den Arbeitgeber in der Vereinbarung des privaten und beruflichen Alltags intensiver unterstützt zu werden. Im Zuge des sich erhöhenden Zeit-, Kosten-, Qualitäts- und Veränderungsdrucks im Berufsleben soll ein Ausgleich für die Arbeitnehmer geschaffen werden, um die dynamischer und zugleich komplexer werdenden Arbeitsaufgaben (steigende Dynaxität) bewältigen zu können.24 Unter dem Stichwort Work Life Balance wird die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben diskutiert, die zu einer besseren Lebens- und Arbeitsqualität der Beschäftigten führen soll. Das Konzept zielt darauf ab, den Mitarbeitern Erfolg und Zufriedenheit in ihrer beruflichen Situation sowie ein erfülltes Privatleben zu ermöglichen, in dem Selbstentfaltung ebenso bedeutsam ist wie Regeneration zur Aufrechterhaltung der eigenen Gesundheit und Leistungsfähigkeit. Dies impliziert, dass den Mitarbeitern seitens der Unternehmen das Recht auf ein – in beiden Bereichen – erfülltes Leben zugestanden wird, indem personale, situative und organisationale Belastungen und Anforderungen einerseits und verfügbare Ressourcen der Mitarbeiter andererseits ausbalanciert werden.25 Zu diesem Zweck ist eine strikte Trennung der beiden scheinbar konkurrierenden Pole Berufs- und Privatleben zu überwinden, indem Unternehmen verstärkt auf die spezifischen Belange ihrer Mitarbeiter eingehen. Neben der Flexibilisierung der Arbeitszeiten umfasst dies auch den Aspekt räumlicher Flexibilität, um beispielsweise familiären Verpflichtungen besser nachkommen zu können. Telearbeit und standortübergreifende Unternehmensbereiche sind hierbei Beispiele für eine (auch) auf die Mitarbeiterbedürfnisse zugeschnittene Arbeitsorganisation, die individuelle Variationsmöglichkeiten eröffnet. Unter Berücksichtigung der persönlichen Interessen und Erfordernisse der Mitarbeiter sollen dabei zugleich unternehmerische Ziele unterstützt und verwirklicht werden. Unternehmen versprechen sich durch die Ausgewogenheit von Berufs- und Privatleben vor allem eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit, eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit sowie eine Reduzierung von Arbeitsunfällen, Fehlzeiten und Fluktuation. Außerdem sehen sich Unternehmen vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung in Deutschland einem wachsenden Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte ausgesetzt. Um die knapper werdenden Humanressourcen für sich zu erschließen, erkennen Unternehmen das Konzept der Work 22 23 24 25

Vgl. zum Beispiel COX (1993), BENSCHOP (2001), S. 1167, 1174 und 1178, und WELGE/HOLTBRÜGGE (2004), S. 195. Vgl. STAUDINGER (2003), S. 65. Vgl. KASTNER (o. J.), S. 1 f. Vgl. KASTNER (o. J.), S. 4.

324

SÜSS/KLEINER

Life Balance als einen Weg, sich gegenüber den Wettbewerbern zu differenzieren und für potenzielle Arbeitnehmer attraktiv zu machen.26 Empirische Ergebnisse bestätigen, dass viele Arbeitgeber die Bedeutung ihrer Humanressourcen betonen und die Work Life Balance ihrer Beschäftigten als wichtig einschätzen. Allerdings werden entsprechende Maßnahmen zur Umsetzung der Work Life Balance bislang nur bedingt ergriffen.27 Neben der als klassisch einzuschätzenden Arbeitszeitflexibilisierung werden unter anderem unternehmensinterne Sport- und Entspannungsangebote, Kantinen, Weiterbildungsprogramme und firmeneigene Angebote zur Kinderbetreuung diskutiert. Derart umfassende Angebote finden sich bislang gleichwohl nur begrenzt in den Unternehmen. Insbesondere eine Notfallbetreuung oder Weiterbildungs- und Rückkehrprogramme für Beschäftigte in Elternzeit werden von den Unternehmen selten offeriert. Es ist somit eine Diskrepanz zwischen der postulierten Bedeutung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und ihrer tatsächlichen betrieblichen Umsetzung zu beobachten.28 Viele Maßnahmen richten sich dabei in erster Linie an Frauen mit kleinen Kindern. Zwar stieg im Vergleich zu 1996 die Zahl allein erziehender Elternteile deutschlandweit bis 2005 um 15 %, sodass aufgrund dieses anhaltenden Trends vermehrt Handlungsbedarf im Bereich der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu erwarten steht.29 Jedoch prognostizieren verschiedene Institutionen, dass sich auch der Anteil Teilzeitbeschäftigter, älterer Arbeitnehmer und Schwerbehinderter jeweils deutlich erhöhen, der Anteil ausländischer Beschäftigter sogar verdoppeln wird.30 Diese organisationsdemografischen Veränderungen raten von einer einseitigen Ausrichtung der Maßnahmen ebenso ab, wie der zu beobachtende Wandel in den familiären Strukturen, demzufolge Erziehungs- und Betreuungsaufgaben vermehrt auch von Männern übernommen werden.31 Auch die nunmehr erfolgte Verabschiedung des Gleichbehandlungsgesetzes, welches ein Diskriminierungsverbot aufgrund von Rasse, Ethnie, Geschlecht, Alter, Behinderung, sexueller Identität oder Religion am Arbeitsplatz und im Geschäftsleben vorsieht, verdeutlicht die Notwendigkeit, die aktuelle betriebliche Praxis des Work-Life-Balance-Konzepts zu überdenken. Eine Ausweitung erscheint notwendig, um den individuellen Erfordernissen verschiedenster Mitarbeitergruppen tatsächlich Rechnung tragen zu können.

26 27 28 29 30 31

Vgl. SCHNEIDER/RUPPENTHAL/HÄUSER (2006), S. 27 f. Vgl. SCHNEIDER/RUPPENTHAL/HÄUSER (2006), S. 26. Vgl. SCHNEIDER/RUPPENTHAL/HÄUSER (2006), S. 27 f. Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (2006), S. 35. Vgl. VEDDER (2005), S. 241, und BMFSFJ (2005). Vgl. SCHNEIDER/RUPPENTHAL/HÄUSER (2006), S. 29.

Diversity Management als Weg zu einer multikulturellen Organisation

3

Diversity Management als Antwort auf strategische Herausforderungen?

3.1

Konzeptionelle Grundlagen

325

Die dargelegten personalwirtschaftlichen Herausforderungen veranschaulichen bedeutsame und zudem langfristige Entwicklungen, die Unternehmen in ihrem Personal Management zu berücksichtigen haben. Zwar lassen sich generell weitere personalwirtschaftliche Herausforderungen identifizieren, allerdings verweisen demografische Entwicklung, wachsende Multikulturalität und Work Life Balance auf einen zentralen, übergeordneten Trend: Die Personalstrukturen deutscher Unternehmen sind durch eine zunehmende Diversität gekennzeichnet, die weit reichende Auswirkungen nach sich zieht. Das Management ist daher aufgefordert, sich mit den Problemen und Potenzialen personeller Heterogenität zu befassen und adäquate Maßnahmen zum Umgang mit ihr zu entwickeln. Dazu bedarf es eines systematischen Ansatzes, um verschiedene Ebenen zu betrachten, auf denen personelle Diversität im Unternehmen eine Rolle spielen kann: ¾ Auf interpersoneller Ebene führt verstärkte Diversität zu Divergenzen kulturell geprägter Wertesysteme in der täglichen Interaktion. Kooperations- und Kommunikationsprobleme sind die Folge. ¾ Auf organisationaler Ebene wirkt Diversität zwangsläufig auf die Organisationskultur sowie die Gestaltung der Organisationsstruktur, im Rahmen derer den vorhandenen Unterschieden zwischen den Mitarbeitern Rechnung getragen werden muss. ¾ Auf strategischer Ebene beeinflusst die zunehmende Diversität des Personals die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen im Hinblick auf Absatz- und Ressourcenpotenziale.32 Vor diesem Hintergrund resultiert die Beschäftigung mit Diversity Management in der Betriebswirtschaftslehre aus der Erkenntnis, dass sich Mitarbeiter hinsichtlich verschiedener Merkmale unterscheiden und dass diese Unterschiede berufsbezogene Relevanz aufweisen. Dabei lässt sich die in Personalstrukturen bestehende Vielfalt an verschiedenen Merkmalen festmachen, die zum Teil direkt (zum Beispiel Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Sprache, ethnische beziehungsweise nationale Zugehörigkeit), zum Teil nur indirekt wahrnehmbar sind (zum Beispiel Religion, sexuelle Orientierung, Werthaltungen).33 Die Vielzahl dieser Merkmale, die keinesfalls als abschließende Aufzählung verstanden werden soll, verdeutlicht, dass Diversity Management mehr umfasst als demografische Unterschiede. Vielmehr wird unter „Diversity“ eine in Organisationen existierende Vielfalt an Identitäten verstanden, die verschiedenartige Dimensionen aufweist. Personelle Vielfalt bezieht sich neben demografischen Merkmalen auch auf sonstige persönliche sowie auf kulturelle, organisationale und berufsbezogene Aspekte (Funktion, Hierarchieebene und Beschäftigungsstatus einer Person).

32 33

Vgl. BURSEE/SCHAWILYE (2005), S. 17. Vgl. SACKMANN/BISSELS/BISSELS (2002), S. 403 f., und VEDDER (2003), S. 18.

326

SÜSS/KLEINER

Trotz der heterogenen Personalstrukturen ist für die Unternehmenskultur und das Management vieler Unternehmen aber nach wie vor eine Ausrichtung an der jeweils dominanten Beschäftigtengruppe kennzeichnend. COX bezeichnet das „monolithische Organisation“34, die jedoch der Realität differenzierter Belegschaften in Unternehmen nicht mehr entspricht. Außerdem sind mit einer monolithischen Organisation ökonomische Nachteile verbunden wie zum Beispiel das Denken in Stereotypen, der „Zwang“ zu Konformität und die Behinderung kreativer Problemlösungen.35 Diversity Management folgt demgegenüber dem Grundgedanken, dass Mitarbeiter ungleich sind. Daraus ergibt sich das grundsätzliche Ziel, eine multikulturelle Organisation zu schaffen, die nicht ausschließlich an der dominanten Beschäftigtengruppe ausgerichtet ist, sondern die Potenziale personeller Vielfalt nutzt und ihre Probleme reduziert. Charakteristisch für die multikulturelle Organisation sind36 ¾ Wertepluralismus, ¾ vollständige Integration aller Beschäftigtengruppen auf formaler und informeller Ebene, ¾ Reduzierung von Vorurteilen, Diskriminierung und Konflikten zwischen Beschäftigtengruppen und ¾ weit reichende Identifikation aller Beschäftigtengruppen mit der Organisation. Diversity Management weist im Detail differenzierte Zielsetzungen auf, wobei nicht ausschließlich rechtlichen Zwängen oder moralischen beziehungsweise ethischen Verpflichtungen entsprochen werden soll, sondern (auch) auf ökonomische Vorteile abgestellt wird:37 ¾ Unternehmensintern verspricht man sich von der Förderung heterogener Arbeitsgruppen Perspektivenvielfalt sowie eine Zunahme der Kreativität und Innovativität im Unternehmen. Dabei erfolgt eine Bezugnahme auf die Gruppenforschung, die verdeutlicht, dass Gruppen, deren Mitglieder Unterschiede in Eigenschaften, Erfahrungen und Bedürfnissen aufweisen, zu differenzierter Problemwahrnehmung und kreativeren Problemlösungen gelangen als homogene Gruppen.38 Außerdem soll durch die Berücksichtigung der Unterschiede zwischen Mitarbeitern und vor allem das Verhindern der Diskriminierung von Minderheiten die Zufriedenheit der Mitarbeiter gestärkt werden. Es wird unterstellt, dass Mitarbeiter, deren unterschiedliche Bedürfnisse im Unternehmen berücksichtigt werden, zufriedener sind und infolgedessen eine bessere Leistung erbringen sowie ihre Fluktuationsneigung reduzieren.39 Damit ist nicht zuletzt das Ziel verbunden, Kosten zu reduzieren, die aus unmittelbarer Diskriminierung, mangelnder Integration und unzureichender Nutzung der Potenziale verschiedener Mitarbeiter(-gruppen) resultieren; eine Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit ist beabsichtigt.40

34 35 36 37 38 39 40

COX (1991). Vgl. KRELL (1996), S. 339. Vgl. KRELL (2004), Sp. 114. Vgl. COX/BLAKE (1991). Vgl. ROSENSTIEL/MOLT/RÜTTINGER (2005), S. 152. Vgl. VEDDER (2003), S. 21. Vgl. COX (1991), S. 46 f.

Diversity Management als Weg zu einer multikulturellen Organisation

327

¾ Unternehmensextern wird durch Diversity Management Imagevorteile angestrebt. Das Unternehmen soll als Arbeitgeber attraktiv(er) gemacht werden. Das gilt insbesondere, wenn Diversity-Gruppen, zum Beispiel gut ausgebildete junge Frauen, angesprochen werden. Es kann Unternehmen auf diese Weise gelingen, das vorhandene Personal besser zu motivieren und Vorteile im Rahmen der Personalbeschaffung zu erzielen. Außerdem sind Absatzvorteile möglich. Diese resultieren daraus, dass eine heterogene Belegschaft besser den heterogenen Bedürfnissen verschiedener (potenzieller) Kundengruppen entsprechen kann. Damit steigt auch die Flexibilität des Unternehmens, sich an veränderte Umweltbedingungen schneller und leichter anzupassen, denn die Globalisierung bringt die Notwendigkeit mit sich, auf neuen Märkten und in anderen Kulturen, aber auch gegenüber neuen Konkurrenten zu agieren. Die Möglichkeiten, unternehmensextern Chancen der Globalisierung, zum Beispiel durch das Erschließen neuer Märkte, zu nutzen, sind größer, wenn unternehmensintern Multikulturalität besteht. Für die Gestaltung des Diversity Management gibt es bislang keine genauen Vorgaben, sodass die Freiheitsgrade der Unternehmen maximal sind. Die rudimentären Empfehlungen in der Literatur fokussieren auf das Personal Management und die Kommunikationspolitik: Im Rahmen des Personal Management soll Diversity Management durch den systematischen Abbau der Diskriminierung von Minderheiten beispielsweise in Personalauswahl, Personalbeurteilung oder Entgeltpolitik realisiert werden. Daneben können Pluralismus und Heterogenität im Unternehmen zum Beispiel durch gemischte Arbeitsgruppen geschaffen beziehungsweise gestärkt, interkulturelle Kommunikation durch Sprachtrainings ermöglicht und Flexibilität beispielsweise hinsichtlich der Arbeitszeiten gewährt werden, um eine multikulturelle Organisation zu verwirklichen.41 Die Kommunikationspolitik stellt den zentralen Ausgangspunkt des Diversity Management dar, wenn dieses überwiegend nach außen gerichtet ist und auf die Verbesserung des Unternehmensimage bei potenziellen Mitarbeitern und Kunden zielt. In diesem Fall müssen Unternehmen ihre Diversity-Aktivitäten transparent machen; Möglichkeiten dazu sind Berichte über das Diversity Management, die Teilnahme an Diversity Rankings und die Veröffentlichung entsprechender Auszeichnungen oder Preise.42

3.2

Auf dem Weg zur multikulturellen Organisation  Ein Modell organisationalen Wandels

Für die Einführung des Diversity Management müssen Unternehmen den Weg von der monokulturellen zur multikulturellen Organisation beschreiten. Damit verbunden ist ein mehr oder weniger tief greifender Prozess des organisationalen Wandels. Er wird von COX in Form eines Regelkreismodells beschrieben; der Regelkreis beinhaltet fünf zentrale Phasen (Abbildung 2):43

41 42 43

Vgl. KRELL (2000), S. 110 f. Vgl. VEDDER (2003), S 20. Vgl. COX (2001), S. 19.

328

SÜSS/KLEINER

Leadership

Follow-Up

Research & Measurement

Alignment of Management Systems

Education

Abbildung 2:

Modell kulturellen Wandels

Zunächst muss Diversity Management im Leitbild beziehungsweise in den Grundsätzen einer Organisation verankert werden („Leadership“), um den Wert „Vielfalt“ zu manifestieren und allgemein transparent zu machen. Dabei geht es darum, ein Ziel beziehungsweise einen Weg des organisationalen Wandels in Richtung einer multikulturellen Organisation vorzugeben. Man muss sich darüber bewusst sein, dass der Unternehmensleitung im Rahmen von Prozessen des Wandels eine hohe Bedeutung beigemessen wird: Nur wenn Führungskräfte von dem eingeschlagenen Weg überzeugt sind und ihn aktiv beschreiten, kann der Wandel letztlich erfolgreich verlaufen.44 Danach gilt es, Daten über die Diversität im Unternehmen (zum Beispiel Zusammensetzung der Kunden- und Mitarbeiterstruktur) zu gewinnen („Research & Measurement“). Dadurch soll unternehmensintern der konkrete Bedarf an Diversity Management festgestellt werden, der sich in einzelnen Diversitätsdimensionen beziehungsweise aus ihrem Zusammenspiel ergibt. Unternehmensextern kann in diesem Zusammenhang auch der Blick in andere Unternehmen helfen, die als „Best Practices“ dienen können. Am Ende dieser Phase gilt es, vor dem Hintergrund der ermittelten Daten einen konkreten Maßnahmenplan zu entwerfen, der die nächsten Schritte beziehungsweise Phasen des Wandels vor dem Hintergrund des festgestellten Diversity-Bedarfs beinhaltet. Im Anschluss ist insbesondere intraorganisationale Überzeugungsarbeit notwendig, die den Mitarbeitern und Shareholdern die Vorteile des Diversity Management vor Augen führt („Education“). Das ist insbesondere wichtig, wenn Wandel innerhalb des Unternehmens nicht die Regel ist; Mitarbeitern muss dann nicht nur die Notwendigkeit des Wandels zu einer multikulturellen Organisation verdeutlicht, sondern ihnen muss auch die Kompetenz zum Wandel vermittelt werden. Außerdem gilt es, innerhalb des Unternehmens eine Expertise für den Umgang mit Diversität im Allgemeinen beziehungsweise mit einzelnen Diversitätsdimensionen zu entwickeln. Dazu kann es notwendig sein, neue Trainingsverfahren für das Personal zu entwickeln oder bereits vorhandene Verfahren zu modifizieren.

44

Vgl. COX (2001), S. 18.

Diversity Management als Weg zu einer multikulturellen Organisation

329

Um eine multikulturelle Organisation zu verwirklichen, müssen nachfolgend alle Management-Aspekte überprüft und gegebenenfalls verändert werden („Alignment of Management Systems“).45 Dabei sind insbesondere Aufgabenfelder des Personal Management wie zum Beispiel Personalauswahl, Personalentwicklung und Anreizgestaltung beziehungsweise Vergütung am neu implementierten Wert „Vielfalt“ auszurichten. Hier geht es darum, einen Abbau möglicher Diskriminierung zu erreichen sowie Multikulturalität in diesen Bereichen zu implementieren und zu nutzen. Schließlich sind die Erfolge des durchlaufenen Regelkreises – auch als Grundlage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess – festzustellen und zu kommunizieren („Follow-Up“). Damit liegt ein idealtypischer Verlauf des Weges von der monokulturellen zur multikulturellen Organisation vor. Allerdings ist bei Prozessen organisationalen Wandels stets damit zu rechnen, dass Barrieren auftreten, die den Wandel verzögern oder sogar ganz scheitern lassen. Generell sind diese in der Starrheit von Organisation und in Widerständen auf persönlicher Ebene zu sehen. Spezifisch kommt für die Realisierung der multikulturellen Organisation die Problematik hinzu, Stereotype und Vorurteile abzubauen, die die Zusammenarbeit mit Minderheitengruppen im Unternehmen vielfach prägen.46 Allerdings ist der Abbau von Stereotypen und Vorurteilen nicht einfach und ein langwieriger, nicht immer rationaler Prozess, sodass Grenzen deutlich werden, die den Weg zu einer multikulturellen Organisation, die von allen Organisationsmitgliedern gewollt, gelebt und akzeptiert wird, versperren können.

3.3

Praxisrelevanz  Aktuelle Ergebnisse einer empirischen Studie

Die Wissenschaft hat das Thema Diversity Management in den letzten Jahren verstärkt aufgegriffen, die Zahl der Publikationen dazu ist erheblich angestiegen.47 Die Potenziale personeller Vielfalt werden zunehmend auch in den Unternehmen erkannt. Expertenschätzungen zufolge betreiben in Deutschland dennoch zurzeit maximal 50 Banken, Automobilhersteller, andere Großunternehmen und Non-Profit-Organisationen Diversity Management.48 Eine im Frühjahr 2005 durchgeführte empirische Erhebung sollte dazu beitragen, erste umfassende Erkenntnisse zum Diversity Management in Deutschland zu gewinnen. Sie richtete sich an alle im Deutschen Aktienindex DAX (Teilindizes: DAX 30, MDAX, SDAX, TEC DAX) notierten Unternehmen sowie – als Vergleichsgruppe – an die deutschen Niederlassungen der gemessen am weltweiten Umsatz 50 größten US-Unternehmen (US-Top-50). Die Rücklaufquote lag mit circa 19 % (79 Fragebögen) auf einem für wissenschaftliche Befragungen respektablen Niveau. Die Befragungsergebnisse ermöglichen damit einen ersten, weit gehend explorativen Überblick über das Diversity Management in Deutschland. Begrenzungen resultieren daraus, dass von den einbezogenen Unternehmen erst 26 Unternehmen Diversity Management implementiert haben. Damit konnte zwar mehr als die Hälfte der optimistisch auf 50 geschätzten Organisationen identifiziert werden, die in Deutschland Diversity Management betreiben sollen; umfassendere statistische Auswertungen stoßen aufgrund der Fallzahl aber an Grenzen. 45 46 47 48

Vgl. COX (2001), S. 21 f. Vgl. DIETZ/PETERSEN (2005), S. 257 ff. Vgl. SÜSS/KLEINER (2006a). Vgl. VEDDER (2005), S. 20.

330

SÜSS/KLEINER

Die Befragung ergab, dass Diversity Management in Deutschland noch nicht sehr verbreitet ist und nicht selbstverständlich angewendet wird. Bislang haben es nur 38,5 % der befragten Unternehmen implementiert, in weiteren 18,5 % ist es bekannt. Dies zeigt einen nennenswerten Anteil an Unternehmen, die Diversity Management bewusst (noch) nicht einsetzen. Andererseits wird deutlich, dass 43,0 % der befragten Unternehmen Diversity Management überhaupt nicht kennen. Seine Verbreitung hat in den letzten Jahren aber deutlich an Dynamik gewonnen (Abbildung 3). Nur ein US-Unternehmen gab an, bereits seit 1976 Diversity Management auch in Deutschland zu betreiben. 30

Anzahl der Unternehmen

25

20

15

10

5

0 1988

Abbildung 3:

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

Diversity-Management-Einführung in der deutschen Unternehmenspraxis (kumuliert)

Die genauere Betrachtung der befragten Unternehmen zeigt, dass es vor allem die an der Mitarbeiterzahl gemessen großen Unternehmen sowie die Niederlassungen der amerikanischen Unternehmen sind, die in Deutschland Diversity Management eingeführt haben.49 Außerdem verfügen Großunternehmen in der Regel über internationale Vernetzungen, die nationale und kulturelle Vielfalt in das Unternehmen tragen. Dass in erster Linie amerikanische Unternehmen Diversity Management implementiert haben, spiegelt zum einen einen Country-of-Origin-Effekt wider, denn das Konzept stammt aus den USA und wird offenbar von den dortigen Unternehmen nach Deutschland exportiert. Zum anderen zeigt sich hier die vielfach beschriebene global standardisierte Personalpolitik amerikanischer Unternehmen. Bislang besteht in der wissenschaftlichen und praxisnahen Literatur ein weit reichendes Defizit zu den Maßnahmen des Diversity Management; das heißt, die Frage, wie Diversity Management letztlich zu gestalten ist, bleibt bislang unbeantwortet. Die Befragung liefert dazu erste explorative Erkenntnisse. Sie stützt sich auf einen Katalog von 13 Maßnahmen, die als zentral für das Diversity Management angesehen werden können. Der Katalog wurde im Vorfeld der Unternehmensbefragung auf Grundlage der Durchsicht der Literatur und insbesondere einer Befragung von Experten aus Wissenschaft und Praxis erarbeitet.50 Die darin 49 50

Vgl. SÜSS/KLEINER (2006) und SÜSS/KLEINER (2006b). Vgl. SÜSS/KLEINER (2006a).

Diversity Management als Weg zu einer multikulturellen Organisation

331

enthaltenen Maßnahmen berühren zum einen originäre Aspekte des Personal Management (zum Beispiel flexible Arbeitszeitregelungen, Mentoring-Programme für Diversity-Gruppen, Diversity Trainings) und zum anderen Management-bezogene Aspekte (zum Beispiel die Verankerung des Diversity Management in der Unternehmenskultur, die Schaffung einer Stelle für eine Diversity Managerin/einen Diversity Manager). Der Maßnahmenkatalog wurde den Befragten vorgelegt mit der Bitte, anzugeben, ob die jeweilige Maßnahme im Unternehmen angewendet wird und die Intensität einzuschätzen, mit der das erfolgt (Skala: 0 = keine Bedeutung bis 5 = sehr hohe Bedeutung; Abbildung 4). flexible Arbeitszeiten gemischte Teams Ermittlung und Überprüfung des Div.-Mgt.-Bedarfs Mentoringprogramme Verankerung von Div. in der Unternehmenskultur Beratungsangebote für „Minderheiten“-Gruppen diversityorientierte Betriebsvereinbarungen Kommunikation der Diversityaktivitäten Diversitytrainings Stelle einer Div.-Managerin/eines Div.-Managers diversityorientierte Einrichtungen div.-orient. Gestaltung personalwirt. Aufgabenfelder Evaluation der Diversitymaßnahmen 0,00

Abbildung 4:

1,50

2,00 2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Bedeutung einzelner Maßnahmen des Diversity Management

Es zeigen sich zum Teil recht klare Unterschiede in der Bedeutung, die die Unternehmensvertreter einzelnen Maßnahmen zuschreiben. Es dominieren Maßnahmen, die nicht ausschließlich aus Gründen des Diversity Management durchgeführt werden (müssen) wie zum Beispiel flexible Arbeitszeiten und gemischte Teams. Diese Maßnahmen können auch betrieblich bedingt sein. Maßnahmen, die ausschließlich oder überwiegend dem Diversity Management dienen wie zum Beispiel Mentoring, Beratungsangebote oder Einrichtungen für Minderheitengruppen weisen weit weniger Bedeutung in den befragten Unternehmen auf. Durch eine explorative Faktorenanalyse konnten die Strukturen zwischen den einzelnen Items aufgedeckt und eine Verdichtung der Maßnahmen vorgenommen werden.51 Das Ergebnis sind vier Maßnahmenbündel.

51

Vgl. SÜSS/KLEINER (2006a).

332

SÜSS/KLEINER

¾ Der Faktor „Beratung und Betreuung“ beinhaltet Aspekte der Auseinandersetzung mit Gruppen, die im Unternehmen im Normalfall in der Minderheit sind. Die in diesem Faktor gebündelten Maßnahmen tragen dazu bei, Probleme dieser Situation zu vermeiden und die Potenziale dieser Gruppen gezielt zu nutzen (zum Beispiel durch Training, Mentoring und Ansprechpartner). ¾ Im zweiten Faktor „Institutionalisierung des Diversity Management“ sind solche Aspekte zusammengefasst, die Diversity Management zu einer grundlegenden, nicht mehr hinterfragten Regel im Handeln eines Unternehmens – also zu einer Institution – machen. Dazu zählen Betriebsvereinbarungen, die Regeln zum Umgang mit personeller Vielfalt beinhalten, die Schaffung entsprechender Einrichtungen (zum Beispiel Kindergartenplätze, Gebetsräume), regelmäßige Trainings sowie eine selbstverständliche Berücksichtigung von Diversität im Rahmen des Personal Management. ¾ Der dritte Faktor „Bekenntnis zum Diversity Management“ bündelt solche Items, die auf die Kommunikation der Diversity-Aktivitäten zielen und eine Verankerung von Diversity-Werten in Unternehmensleitbild, Führungsgrundsätzen und/oder Unternehmenszielen mit sich bringen. Auch die Ermittlung und Überprüfung des Diversity-ManagementBedarfs und die Evaluation der Diversity-Maßnahmen spiegeln dieses Bekenntnis wider, denn sie zeigen, dass Unternehmen systematisches Diversity Management betreiben. ¾ Der vierte Faktor beinhaltet flexible Arbeitszeiten und gemischte Teams und damit solche Maßnahmen, die einer „Diversity-freundlichen Arbeitsorganisation“ zugerechnet werden können. Flexible Arbeitszeiten sind ein wichtiger Ansatzpunkt des Diversity Management, wenn dadurch individuellen Arbeitszeitbedürfnissen, zum Beispiel von Alleinerziehenden oder älteren Mitarbeiten, entsprochen wird. Genauso wie gemischte Teams müssen sie aber nicht (ausschließlich) aus Gründen des Diversity Management implementiert werden, sondern können auch betrieblich bedingt sein. Insgesamt zeigt sich, dass Diversity Management ein umfassendes und integratives Konzept darstellt. Seine Maßnahmen setzen auf verschiedenen Ebenen des Umgangs mit personeller Vielfalt an (siehe Abbildung 5). Auf der Individualebene steht die Ermittlung beziehungsweise Entwicklung der Fähigkeit zum Umgang mit personeller Diversität im Vordergrund. Das berührt zunächst die Personalauswahl, denn für Mitarbeiter, die mit Diversität konfrontiert sind, zählen neben herkömmlichen fachlichen und sozialen Qualifikationsmerkmalen auch kulturbezogene Fähigkeiten und Schnittstellenkompetenz zu den Schlüsselkompetenzen. Sollten diese Fähigkeiten nicht vorhanden sein, ist ihre Entwicklung anzustreben. Trainingsmaßnahmen setzen überwiegend auf der individuellen Ebene an, sind aber Teil eines umfassenden Diversity-Management-Konzepts und werden in der Literatur in der Regel als Diversity-Training bezeichnet.52 Allerdings kann interkulturelles Training, das auf „Changing the People“53 abstellt, an Grenzen stoßen, wenn grundsätzliche Werte oder Verhaltensweisen betroffen sind; stattdessen ist ein „Changing the Culture“54 anzustreben. Dadurch wird eine zusätzliche Bezugnahme auf die Gruppenebene und die organisationale Ebene notwendig.

52 53 54

Vgl. zum Beispiel SACKMANN/BISSELS/BISSELS (2002), S. 51 f. LODEN/ROSENER (1991). TRIANDIS/KUROWSKI/GELFAND (1994).

Diversity Management als Weg zu einer multikulturellen Organisation

Bezugspunkte des Diversity Management

333

Maßnahmen des Diversity Management

Organisationale Ebene • Strategie extern

• Struktur

intern

• …

Gruppenebene • Teamzusammensetzung • Teamentwicklung • …

Individualebene • Personalauswahl

Diversity-Management

• Organisationskultur

• Mentoring/Beratung • Training • …

Abbildung 5:

Diversity Management als integratives Konzept zum Umgang mit kultureller Vielfalt

Auf der Gruppenebene sind vor allem die Zusammensetzung und Zusammenarbeit von Teams Ansatzpunkte des Diversity Management. Dabei besteht das generelle Ziel darin, trotz bestehender Unterschiede eine gemeinsame beziehungsweise übergeordnete Identifikation zu schaffen. Dazu tragen im Sinne der Gruppenentwicklung gemeinsame Erfahrungen bei, die verhindern sollen, dass Diversität als dysfunktional wahrgenommen wird. Stattdessen sollen positive Effekte für die Kooperationsbereitschaft der Gruppenmitglieder und mit heterogenen Gruppen in Verbindung gebrachte Aspekte, wie zum Beispiel Perspektivenvielfalt, Kreativität und Innovativität, realisiert werden. Im Rahmen der Gruppenzusammensetzung wird empfohlen, so genannte „Criss-Cross“-Situationen zu schaffen, in denen zwar Unterschiede zwischen den Gruppenmitgliedern vorliegen, aber auch Gemeinsamkeiten hinsichtlich einer anderen Diversitätsdimension gegeben sind (zum Beispiel kulturelle Unterschiede auf der einen, ausbildungsbezogene Gemeinsamkeiten auf der anderen Seite), um neben der Konfrontation mit Diversität auch Vertrautheit zu fördern.55 Auf organisationaler Ebene setzt ein konstruktiver und erfolgreicher Umgang mit personeller Vielfalt in Unternehmen die Wertschätzung der Vielfalt voraus. Während das in der monolithischen Organisation, die Kulturunterschiede weitest gehend ignoriert und kulturelle Vielfalt vermeidet, nicht und in pluralen Organisationen nur bedingt der Fall ist, erfüllt laut COX ein-

55

Vgl. SACKMANN/BISSELS/BISSELS (2002), S. 51.

334

SÜSS/KLEINER

zig die multikulturelle Organisation diese Anforderungen.56 Um den unternehmenskulturellen Wert „Vielfalt“ im täglichen Aufgabenvollzug angemessen zu berücksichtigten, müssen organisatorische Freiräume bestehen. Strategische Aspekte ergeben sich, wenn Vielfalt nicht als Bedrohung verstanden wird, sondern sich daraus ergebende Potenziale aktiv genutzt werden sollen.

4

Fazit  Strategische Herausforderungen als strategische Chance

Aktuelle Entwicklungen führen dazu, dass Personalstrukturen von Unternehmen immer diverser werden. Prognosen zufolge wird diese Diversität in den nächsten Jahren und Jahrzehnten noch deutlich zunehmen. Der demografische Wandel und die immer weiter voranschreitende Internationalisierung sind nur zwei Gründe dafür. Daneben gilt es zu berücksichtigen, dass der Wertewandel eine erhebliche Heterogenität an Werten und Normen in Unternehmen generiert. Damit sind nur die wichtigsten Gründe genannt, die für personelle Vielfalt sorgen; weitere Gründe bestehen ohne Zweifel und werden – wie etwa die in der Vergangenheit fast unbegrenzte Zunahme atypischer und freier Beschäftigungsverhältnisse57 – die Heterogenität noch verstärken. Für Unternehmen sind damit echte Herausforderungen verbunden, denn personelle Diversität birgt zahlreiche potenzielle Probleme, die vermieden werden müssen. Auf der anderen Seite weist sie aber auch Chancen auf, die es zu nutzen gilt. Diversity Management stellt ein Konzept dar, das geeignet ist, personelle Vielfalt zu managen. Dabei sind grundsätzlich zwei Zeitpunkte denkbar, um den notwendigen Prozess des Wandels von einer monokulturellen zu einer multikulturellen Organisation zu vollziehen: Erstens kann er als reaktive Anpassung an Veränderungen der Personalstrukturen erfolgen. Zweitens ist es denkbar, frühzeitig und ohne aktuellen Veränderungsdruck diesen Wandel zu vollziehen, um Chancen, die aus personeller Vielfalt resultieren, zu antizipieren und zu nutzen. Diversity Management wäre so verstanden eine Strategie, die gewählt wird, um vorhandene Personalpotenziale bestmöglich für das Unternehmen zu nutzen. Für einen strategischen Nutzen des Diversity Management existieren verschiedene Beispiele: Er kann erstens im Marketing gesehen werden. Nicht selten findet sich die Argumentation, dass eine diverse Belegschaft die Anpassung an unterschiedliche Kundenbedürfnisse erleichtert. Zweitens lassen sich Vorteile im Rahmen der Internationalisierungsstrategie erkennen, wenn durch Mitarbeiter mit unterschiedlichem nationalen und kulturellen Hintergrund sowie unterschiedlichen Sprachkenntnissen und Marktwissen der Eintritt in neue Märkte beziehungsweise die Bearbeitung bereits erschlossener Märkte vereinfacht wird. Drittens ist – branchenabhängig – der Aufbau von qualifizierten Personalpotenzialen eine zentrale Voraussetzung, um im Wettbewerb die notwendige Flexibilität, Innovativität und Kreativität dauerhaft zu gewährleisten.

56 57

Vgl. COX (1993). Vgl. SÜSS (2006).

Diversity Management als Weg zu einer multikulturellen Organisation

335

Vor diesem Hintergrund zeigt sich, dass Diversity Management weit mehr ist beziehungsweise sein kann als ein Bündel an „Notfallmaßnahmen“, das eingesetzt wird, wenn aus Diversität Probleme resultieren. Es beschreibt auch mehr als den bloßen Prozess organisationalen Wandels, der notwendig ist, um den Wert „Vielfalt“ und die mit ihm verbundenen Chancen zu realisieren. Diversity Management ist vielmehr als ein systematisches, integratives Konzept zu verstehen, das – strategisch eingesetzt – dazu beitragen kann, Wettbewerbsvorteile aufzubauen oder zu erhalten. Das wird nötig sein, denn den skizzierten personalwirtschaftlichen Herausforderungen wird sich kein Unternehmen dauerhaft entziehen können – personelle Vielfalt ist nicht auszugrenzen, sondern sie ist in jedem Fall systematisch zu handhaben und bestenfalls strategisch zu nutzen. Daher ist anzunehmen, dass die Beschäftigung mit personeller Vielfalt in Deutschland – in Wissenschaft und Unternehmenspraxis – erst am Anfang steht.

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Überlegungen zu ethischen Grundsätzen von Change-Managern ALEXANDER EICHLER Siemens Business Services

1 2

Ethische Grundsätze im Change Management – Wofür? .............................................. 341 Ethische Kernfragen und Perspektiven des Change Management ................................. 342 2.1 Die Perspektive der klassischen Organisationsentwicklung ................................ 343 2.1.1 Kernfragen aus Sicht der klassischen Organisationsentwicklung ............ 343 2.1.2 Folgerungen ............................................................................................. 344 2.2 Die Perspektive der systemischen Beratung ........................................................ 344 2.2.1 Kernfragen aus Sicht der systemischen Beratung .................................... 344 2.2.2 Folgerungen ............................................................................................. 345 2.3 Die christliche Perspektive................................................................................... 345 2.3.1 Kernfragen aus Sicht der christlichen Perspektive .................................. 345 2.3.2 Folgerungen ............................................................................................. 346 2.4 Die buddhistische Perspektive ............................................................................. 346 2.4.1 Kernfragen aus Sicht der buddhistischen Perspektive ............................. 346 2.4.2 Folgerungen ............................................................................................. 348 2.5 Die Perspektive des „wirksamen“ Management .................................................. 348 2.5.1 Kernfragen aus Sicht wirksamen Management-Handelns ....................... 348 2.5.2 Folgerungen ............................................................................................. 349 2.6 Zusammenfassende Schlussfolgerungen .............................................................. 349 3 Ableitung persönlicher ethischer Leitlinien ................................................................... 350 3.1 Leitlinien definieren ............................................................................................. 351 3.2 Leitlinien anwenden ............................................................................................. 352 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 354

Überlegungen zu ethischen Grundsätzen von Change-Managern

1

341

Ethische Grundsätze im Change Management – Wofür?

Zu den im Rahmen dieses Bandes zu diskutierenden Perspektiven für das Change Management sollte auch die Frage nach den ethischen Grundsätzen der handelnden Change Manager aufgeworfen werden. Die aktuellen gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen beinhalten fachliche, aber eben auch ethische Herausforderungen auch an die Rolle des Change Manager. Im Folgenden sollen also unter Berücksichtigung verschiedenster ethischer Quellen und Perspektiven ¾ ethische Kernfragen des Change Management identifiziert, ¾ Kriterien und Orientierungspunkte an ethisches Handeln im Change Management angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Trends und Veränderungsschwerpunkte formuliert, und ¾ Hinweise für die Übersetzung persönlicher Ethik in konkretes Verhalten von ChangeManagern abgeleitet werden Eine Reihe gesamtwirtschaftlicher Entwicklungen und Trends haben unbestreitbare Wirkungen auf die handelnden Organisationen und es stellt sich die Frage, wie, mit welchen Methoden und eben auch, mit welchen ethischen Grundsätzen auf diese zu reagieren sei. Zu den aktuell relevanten Fragestellungen, denen sich auch ein Change Management stellen muss, gehören ¾ Entwicklung hin zu internationalen Wertschöpfungsnetzwerken mit unterschiedlichen Sourcing-Strategien und Funktionsverlagerungen ins Ausland, ¾ steigender Einfluss von Finanzinvestoren auf die Management-Teams in Organisationen und deren Entscheidungen, ¾ Ausweitung von Automatisierungskonzepten auf Dienstleistungsorganisationen mit entsprechenden Personalabbaupotenzial, ¾ steigender Kostendruck auf Organisationen im öffentlichen oder „politiknahen“ Sektor, deren Finanzierung ganz oder teilweise von den strapazierten öffentlichen Haushalten abhängig ist, und ¾ politische Diskussion um „Heuschrecken“ und „Patriotismus“ in der Unternehmensführung. Unabhängig von der methodischen Frage, wie in Change-Projekten mit diesen Entwicklungen erfolgreich umzugehen ist, sind die angesprochenen Punkte allesamt geeignet, dem potenziellen Helfer bei diesen Veränderungen, dem Change Manager, eine persönliche Standortbestimmung abzuverlangen. Wie steht er/sie zu diesen Entwicklungen? Für welche konkreten Projektziele kann und will er/sie sich verpflichten? Mit welcher Haltung will er/sie ein Beispiel für die betroffenen Organisationsmitglieder geben, sich diesen Herausforderungen zu stellen? Es ist also nicht nur die Effizienz der angewandten Methode und die fachliche Professionalität des Change-Beraters relevant, sondern auch dessen Haltung zu den entscheidenden Veränderungen, die sich aktuell vollziehen und den Wandel vieler Organisationen treiben.

342

EICHLER

Nun ist zu Ethik im Allgemeinen bereits viel geschrieben worden. Für den Zweck dieses Artikels soll die Prämisse gelten, dass zunächst die ethische Frage eine zutiefst persönliche ist, die eine gewollte Auseinandersetzung und eine gewollte Entscheidung voraussetzt. Dabei sind sicher auch ohne einen solchen individuellen Klärungsprozess effektive Change-Interventionen möglich. Das für unsere Überlegungen interessierende Kriterium soll aber die Passung der ethischen Grundsätze des Change-Beraters mit den Zielen und Auswirkungen des jeweiligen Change-Projekts sein. Insofern wendet sich dieser Beitrag speziell an diejenigen Change-Berater, die ihr Wirken nicht nur instrumentell verstehen wollen, sondern eben auch als Beitrag zu einer „Verbesserung“ der Situation für die Beteiligten der Organisation. Was unter einer „Verbesserung“ im Kontext Change Management zu verstehen ist, ist im Laufe der Zeit unter sehr verschiedenen Perspektiven diskutiert worden.

2

Ethische Kernfragen und Perspektiven des Change Management

Im Folgenden sollen verschiedene Perspektiven herangezogen werden, die Beiträge zu ethischen Grundsätzen von Change-Managern geliefert haben. Dabei sollen auch solche Perspektiven betrachtet werden, die zwar schwerpunktmäßig Führungskräfte und deren Grundsätze beleuchten, aber gleichermaßen als Anregung für die Rolle von Change-Managern herangezogen werden können und wertvolle Hinweise enthalten. Dabei wird kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben, vielmehr liegt das Augenmerk auf der Perspektivenvielfalt. Für unsere Betrachtung werden also beispielhaft herangezogen ¾ EDGAR SCHEIN, sowie HORST BECKER und INGO LANGOSCH als Vertreter der „klassischen“ Organisationsentwicklung ¾ ROSWITA KÖNIGSWIESER und ALEXANDER EXNER als Vertreter von Prozessberatung und systemischer Intervention ¾ RUPERT LAY als christlich geprägter Vordenker in Sachen Management- und Managerethik ¾ GESHE MICHAEL ROACH als buddhistisch geprägter Praktiker hin zu beruflichem Erfolg und privatem Glück ¾ FREDMUND MALIK als zeitgenössischer Vertreter einer auf die Wirksamkeit von Management und der dafür notwendigen Instrumente gerichteten Führungslehre Vor der Betrachtung dieser Perspektiven erscheint eine kurze Schärfung des jetzt schon mehrfach genutzten Begriffs der Ethik angebracht. Die Ethik ist von ihrer Zielsetzung her eine praktische Wissenschaft. Es geht ihr nicht um ein Wissen um seiner selbst willen, sondern um eine verantwortbare Praxis. Sie soll dem Menschen Hilfen für seine sittlichen Entscheidungen liefern. Dabei kann die Ethik allerdings nur allgemeine Prinzipien guten Handelns oder ethischen Urteilens überhaupt oder Wertvorzugsurteile für bestimmte Typen von Problemsituationen begründen. Die Anwendung dieser Prinzipien auf den einzelnen Fall ist im Allgemeinen nicht durch sie leistbar, sondern Aufgabe der praktischen Urteilskraft und des geschulten

Überlegungen zu ethischen Grundsätzen von Change-Managern

343

Gewissens.1 Wir werfen also im Folgenden einen Blick auf verschiedene mögliche Quellen für ethische Prinzipien, die für den Change Manager besondere Relevanz haben.

2.1

Die Perspektive der klassischen Organisationsentwicklung

2.1.1

Kernfragen aus Sicht der klassischen Organisationsentwicklung

EDGAR SCHEIN war Mitbegründer der Organisationspsychologie und der Organisationsentwicklung, ein Schüler von DOUGLAS MCGREGOR und Professor der Sloan School of Management am Massachusetts Institute of Technology. SCHEIN legt den Fokus auf den Beratungsprozess selbst, in dessen Verlauf die Diagnoseschritte festzulegen und das Maßnahmenprogramm und die konkreten Veränderungen zu bestimmen sind, die eine Verbesserung der Situation herbeiführen.2 Von den für ihn im Verlauf des Beratungsprozesses zentralen Prinzipien sind folgende besonders relevant auch aus einer ethischen Sicht:3 ¾ „Versuche stets zu helfen: Beratung bedeutet, zu helfen … Jeder Kontakt sollte, soweit möglich, als hilfreich wahrgenommen werden.“ ¾ „Verliere nie den Bezug zur aktuellen Realität: Ich kann nicht helfen, wenn ich mir nicht über die Realität im Klaren bin, das heißt darüber, was in mir und im System des Klienten vorgeht.“ Dies schließt den aktuellen Stand der Beziehung zwischen Klientensystem und Berater ein. ¾ „Setze Dein Nichtwissen ein: Ich kann meine innere Realität nur entdecken, wenn ich zu unterscheiden lerne zwischen dem, was ich weiß, dem, was ich zu wissen glaube und dem, was ich wirklich nicht weiß.“ ¾ „Alles, was du tust, ist eine Intervention: … Daher muss ich für alles, was ich tue, Verantwortung übernehmen und die Konsequenzen durchdenken, um sicherzugehen, dass sie meinem Ziel dienen, eine helfende Beziehung aufzubauen.“ ¾ „Das Problem und seine Lösung gehören dem Klienten: Meine Aufgabe ist es, eine Beziehung aufzubauen, in der der Klient Hilfe findet. … Fakt ist, dass nur der Klient mit den Folgen des Problems und der Lösung leben muss, ich ihm also nicht die Verantwortung dafür abnehmen kann.“ Dokumentiert durch die Autoren HORST BECKER und INGO LANGOSCH wird zusätzlich zur Perspektive des Beratungsprozesses und des Beraters darin die Sicht auf die Organisationsentwicklung als wissenschaftlichem und methodischem Ansatz in den Vordergrund gerückt. Dabei wird folgende Zieldefinition von Organisationsentwicklung vorgestellt, die bereits klare ethische Prämissen enthält:

1 2 3

Vgl. online WIKIPEDIA (2006). Vgl. SCHEIN (2000), S. 23. SCHEIN (2000), S. 24 ff.

344

EICHLER

„OE [Organisationsentwicklung, Anmerkung des Verfassers] hat also eine doppelte Zielsetzung: Einmal die Verbesserung der Produktivität des Unternehmens und zum anderen die Verbesserung der Arbeits- und Entfaltungsmöglichkeiten der in diesem Unternehmen tätigen Menschen.“4 Dieses zweite Ziel, das auch als „Verbesserung der erlebten Arbeitssituation der beteiligten Menschen (Humanität)“5 beschrieben wird, lässt sich aus Sicht der Autoren operationalisieren durch ¾ mehr Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, ¾ mehr Handlungs- und Entscheidungsspielraum, und ¾ mehr Mitwirkung an Beratungs- und Entscheidungsprozessen 2.1.2

Folgerungen

Aus der klassischen Organisationsentwicklung lassen sich zwei ethisch bedeutsame Fragen für die Person des Change-Beraters ableiten: Folgt der Change-Berater angesichts des Primats der Nutzenmaximierung und Effizienz, das aus den eingangs formulierten gesamtwirtschaftlichen Herausforderungen erkennbar wird, der Zielvorstellung, dass zeitgleich und gleichwertig die Organisation, in und für die der Berater arbeitet, auch eine Entwicklung hin zu mehr Entwicklung, Spielräumen und Mitwirkung nehmen soll? Folgt der Change-Berater auf persönlicher Ebene der Rollenanforderung, sowohl als ChangeBerater uneingeschränkte Verantwortung für die Wirkung und die Konsequenz jedes im Kontext der Beratung gezeigten Verhaltens zu übernehmen (Jeder Kontakt soll hilfreich sein und stellt eine Intervention dar), als auch die Verantwortung für das Problem und seine Lösung gleichzeitig genauso uneingeschränkt beim Klienten zu belassen?

2.2

Die Perspektive der systemischen Beratung

2.2.1

Kernfragen aus Sicht der systemischen Beratung

ROSWITA KÖNIGSWIESER und ALEXANDER EXNER verstehen als Mitglieder der Beratergruppe Neuwaldegg ihr Buch nicht als Lehrbuch oder Nachschlagewerk, sondern als praxisnahes „Fotoalbum“6: Darin lassen sich an verschiedenen Stellen Kriterien und Anforderungen mit Relevanz für ein ethisches Beraterverhalten finden. Wichtige Beispiele hierfür sind insbesondere

4 5 6

BECKER/LANGOSCH (1995), S.15. BECKER/LANGOSCH (1995), S.17. KÖNIGSWIESER/EXNER (2000), S.14.

Überlegungen zu ethischen Grundsätzen von Change-Managern

345

¾ „Wir … bezeichnen Beraterhandlungen nur dann als Interventionen, wenn sie am Klientensystem orientiert sind und eine bestimmte Wirkung erzielen wollen, was voraussetzt, dass vor den Interventionen vom Beratersystem Hypothesen über die Situation und die gewünschte Wirkung der Interventionen gebildet wurden.“7 ¾ „Alles hat seine Funktion in Relation zum Sinn. Die Definition von Funktionalität ist Sache des Klientensystems“.8 ¾ „Zwischen Berater- und Klientensystem ist eine klare Grenze zu ziehen und zu erhalten“ ¾ „Das Beratersystem hat sich zu bemühen, die Werte des Klientensystems zu verstehen und zu akzeptieren. Wenn die Werte des Klientensystems aus Sicht des Beratersystems untragbar sind, ist die Beratung zu beenden“ ¾ Es ist ein „Kontext des Nichbedrohtseins“ zu schaffen.9 ¾ In der Intervention sei es wichtig, „Bei Handlungsmustern und -spielen ansetzen, um sie besprechbar zu machen, nicht aber an der Personenebene“ 2.2.2

Folgerungen

Die Perspektive der systemischen Beratung zeigt sich ja historisch in vielen Punkten verbunden mit und auch gespeist von den Inhalten der klassischen Organisationsentwicklung. Da hier aber die Organisation als System im Vordergrund steht, erscheint unter ethischen Gesichtspunkten zusätzlich folgende Frage von Bedeutung: Verpflichte ich mich (ohne Einschränkung der Wirksamkeit) einer umfassenden Reflexion der für das Klientensystem bedeutsamen Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die erstens aktuell wirken und die zweitens per geplanter Intervention neu wirksam werden (sollen)?

2.3

Die christliche Perspektive

2.3.1

Kernfragen aus Sicht der christlichen Perspektive

RUPERT LAY ist ein kenntnisreicher Verfechter einer christlich geprägten Sittlichkeit und leitet auf Basis seines Hintergrunds als promovierter Jesuit prägnante Verhaltensmaßstäbe ab. Dabei präzisiert er, dass es bei sittlichem Verhalten nicht allein um das innere oder äußere Moralgesetz gehe,10 die er wie folgt definiert: ¾ „Das innere Moralgesetz bestraft das Übertreten seiner Normen endogen (also aus dem Innern des Menschen kommend)“. Hierzu nennt er Ängste, Scham und Schuldgefühle als Beispiel. Das innere Moralgesetz wird dabei weniger als bewusste und an ethischen Prinzipien ausgerichtete persönliche Entscheidung verstanden, sondern als Internalisierung von Normen, die an „Sozialverträglichkeit“ ausgerichtet sind.

7 8 9 10

KÖNIGSWIESER/EXNER (2000), S. 18. KÖNIGSWIESER/EXNER (2000), S. 24. Vgl. KÖNIGSWIESER/EXNER (2000), S. 42. Vgl. LAY (2000), S. 14 ff.

346

EICHLER

¾ Das äußere Moralgesetz bestraft demnach das Übertreten von Normen auf Basis sozialer Strafen, wobei das überkommene Moralsystem in Europa weitgehend vom Christentum geprägt sei. Auch hier geht es also nicht um eine persönliche Entscheidung für wünschenswerte Maßstäbe sondern eher um die Grundregel: „Man darf alles tun, wenn es nur nicht herauskommt“, weil man dann ja auch nicht bestraft werden könne. Vielmehr spricht LAY dann von sittlichen Maßstäben, wenn auf gesellschaftlicher, aber eben speziell auch auf persönlicher Ebene, Verhaltensweisen als „sehr gut“, „weniger gut“ oder „schlecht“ klassifiziert werden. Zusammengefasst sei also der Maßstab der Sittlichkeit das, „was die Philosophen als höchstes ethisches Gut“ bezeichnen. LAYs Wahl fällt auf die „Biophilie Maxime“, also die Liebe zum Leben als höchstes ethisches Gut, die er wie folgt formuliert: „Handle stets so, dass durch Dein Handeln fremdes und eigenes personales Leben eher gemehrt als gemindert wird.“ Hierbei seien alle Dimensionen des menschlichen Lebens zu berücksichtigten, also etwa das „physische, das emotionale, das soziale, das geistige, das intellektuelle, das fachliche, das kognitive, das sittliche, das religiöse … Leben.“ 2.3.2

Folgerungen

Für den Change-Manager leitet sich hieraus erstens die Frage ab, inwieweit Grundzüge seines inneren und äußeren Moralgesetzes im Kontext der Rolle Veränderungen zu begleiten, hilfreich, weniger hilfreich oder gar schädlich sind. Zweitens sollte er sich in Abwandlung von LAYs Vorschlag einer Bestandsaufnahme fragen „Wie würde ich allein für mich das höchste ethische Gut definieren?“ und „Wie weit ist mein Arbeiten als Change Manager danach ausgerichtet“?11

2.4

Die buddhistische Perspektive

2.4.1

Kernfragen aus Sicht der buddhistischen Perspektive

Obgleich heute eine Vielzahl buddhistischer Lehrer spezielle Ansätze für westliche Zuhörer entwickelt haben, sind fundierte Ableitungen für das Wirtschaftsleben noch eher selten. Ein namhafter Vertreter ist hier GESHE MICHAEL ROACH. Er hat durch seine Biografie als amerikanischer Elitestipendiat, durch seine 20-jährige Ausbildung in der buddhistischen Lehre, sowie anschließendem mehrjährigem „Praxistest“ als Leiter eines Diamantenhandelshauses den notwendigen Brückenschlag zur Anwendung dieser Philosophie für den geschäftlichen Erfolg vorgenommen.12

11 12

LAY (2000), S. 17. Vgl. ROACH (2006).

Überlegungen zu ethischen Grundsätzen von Change-Managern

347

Modern ausgedrückt beruht die buddhistische Philosophie auf den vier edlen Wahrheiten, die sich beziehen auf13 ¾ Das Glück ¾ Der Weg zum Glück ¾ Die Abwesenheit des Glücks ¾ Der Grund für seine Abwesenheit Da es an dieser Stelle zu weit führen würde, zentrale Konzepte wie etwa das der Leerheit der Phänomene14 im Detail zu erläutern, konzentrieren wir uns auf den praktischen Ansatz des Buddhismus, eben diesen Weg zum Glück zu beschreiten: In der buddhistischen Philosophie werden auch weit reichende Wirkungen auf persönliches Verhalten im weitesten Sinn (Geist, Rede, Körper) zurückgeführt. Dabei werden die „richtigen“ geistigen Einstellungen als Vorläufer von Rede und körperlichen Verhalten als zentral und als Quelle der für Erfolg angemessenen Prägungen verstanden. GESHE ROACH fasst hierzu zusammen15: „Von einem spezifischen, für Sie erstrebenswerten Resultat her können Sie jene Prägungen bestimmen, die bewirken werden, dass Sie dieses Resultat zu sehen bekommen beziehungsweise erleben werden ... Die tiefsten Prägungen werden ... lediglich aufgrund von Einstellungen hervorgerufen“. Um diesen abstrakten Ansatz für das Geschäftsleben nachvollziehbarer zu machen, leitet ROACH insgesamt sieben Korrelationen zwischen inneren Haltungen beziehungsweise Prägungen und den angestrebten Wirkungen ab. Die für unsere Fragestellung wichtigsten sind dabei:16 ¾ Die innere Haltung der Freigiebigkeit unterstützt, dass die sich Geschäfte gut und finanziell erfolgreich entwickeln. ¾ Voll Freude konstruktiv und unterstützend zu handeln, unterstützt das Erleben als Führungspersönlichkeit (privat und geschäftlich). ¾ Das Vertrautsein mit den Prinzipien des verborgenen Potenzials und der Geistesprägungen unterstützt grundsätzlich zu vermeiden, dass die Dinge nicht so laufen, wie es angestrebt wird. ¾ Eine mitfühlende Haltung unterstützt das Erreichen persönlicher Ziele (eigene und die der Anderen)

13 14

15 16

BRAHM (2006), S. 16. Danach gibt es zwar durchaus eine konventionelle Realität. Da Menschen allerdings durch Geistestrübungen und Vorurteile den Dingen zusätzlich unrealistische Eigenschaften verleihen – insbesondere die Illusion einer unabhängigen, stabilen und unveränderlichen Existenz – sehen sie nur ein eingeschränktes und zu stark auf die eigene Person bezogenes Zerrbild der Wirklichkeit. Vgl. ROACH (2006), S. 93 ff. ROACH (2006), S. 112 f.

348

2.4.2

EICHLER

Folgerungen

Aus buddhistischer Sicht leitet sich für den Change Manager die Frage ab: Mit welcher persönlichen ethischen Grundhaltung gehe ich Veränderungen an und welche prägenden Einstellungen will ich daher in jedem potenziellen Change-Projekt gleichermaßen beibehalten? Sehe ich insbesondere die Prinzipien von Freigiebigkeit,17 Mitgefühl und der Wirkung eigener geistiger Prägungen als relevante Leitlinien an?

2.5

Die Perspektive des „wirksamen“ Management

2.5.1

Kernfragen aus Sicht wirksamen Management-Handelns

FREDMUND MALIK bereichert die Diskussion um die Rolle der Person im Rahmen von Management  übertragbar auch auf das Management des Wandels  mit dem provokanten Vorschlag, die jahrzehntelange Forschung zur idealen Führungskraft und ihren Eigenschaften aufzugeben – „Nicht die Antworten sind falsch; die Frage ist es“. Aus seiner Sicht lassen sich erfolgreiche von nicht erfolgreichen (Change) Managern nicht durch Ihre Eigenschaften, sondern durch ihr Handeln unterscheiden. „Wirksame Menschen haben keine Gemeinsamkeiten – außer der, dass sie wirksam sind. … Sie entsprechen keinen Anforderungsprofilen und schon gar nicht dem akademischen Idealtypus. Durch Ihr Handeln allerdings zieht sich ein roter Faden, ein Muster.“18 Der rote Faden sei geprägt durch Aufgaben, Werkzeuge, und eben auch Grundsätze. Hier nennt Malik insbesondere ¾ Resultatorientierung, ¾ Beitrag zum Ganzen, ¾ Konzentration auf Weniges, ¾ Stärken nutzen, ¾ Vertrauen zeigen, ¾ Positiv denken. Seine Begründung für diese Sicht ist, dass wirksames Management von einer derart hohen und immer noch steigenden Zahl von Personen gezeigt werden müsse, dass die Auswahl der wenigen potenziellen „idealen“ Führungskräfte am Problem vorbeigehe. Vielmehr müsse es gelingen, aus „gewöhnlichen“ Menschen wirksame Manager zu machen. Ausdrücklich bezieht er entsprechend seines Primats der dauerhaften Wirksamkeit auch Stellung zu ethischen Grundsätzen: „Der Schlüssel zur Effektivität liegt auch nicht … in ihren Tugenden. Selbstverständlich gibt es unter wirksamen Menschen auch solche mit ausgeprägten Tugenden. Das mag ihnen manches erleichtern. Aber entscheidend ist es nicht.“ Beispielhaft kritisiert er den „Pursuit of Happiness Approach“, deren klarster Ausdruck die Arbeitszufriedenheitslehre mit der Grundthese „Mache die Menschen zufrieden, dann werden sie leisten“ sei.

17

18

Mit Freigiebigkeit ist hier weder eine Neigung zur Verschwendung gemeint, noch eine Haltung, in einer finanziellen Schieflage einer Organisation auch noch „rücksichtslos“ zu investieren. Vielmehr geht es darum, eine freigiebige Geisteshaltung aufrecht zu erhalten, die Möglichkeiten erschließt und nicht beschränkt. Vgl. MALIK (2000), S. 21 ff.

Überlegungen zu ethischen Grundsätzen von Change-Managern

349

Hier bezieht er eine Gegenposition zu den Leitlinien der oben vorgestellten Perspektive der Organisationsentwicklung, indem er ausführt: „Die These verkennt erstens, dass vermutlich keine Änderung und kein Fortschritt … aus Zufriedenheit heraus entstanden sind. … Zum Zweiten übersieht dieser Ansatz, dass unsere Organisationen schlicht überfordert wären, wollten sie Menschen zufrieden und glücklich machen. Sie können es gar nicht. Jede Organisation ist für einen spezifischen Zweck etabliert worden. … Über den besonderen Zweck hinaus, für den sie etabliert wurden, sind die Organisationen der Gesellschaft bemerkenswert unfähig. … Alle Versuche, Einzweck- und Multizweckorganisationen zu verwandeln, sind letztlich gescheitert.“19 2.5.2

Folgerungen

Aus den hier angeführten Perspektiven lässt sich eine weitere bedeutsamen Frage ableiten: Gelingt es dem Change Manager, den „blinden Fleck“ zu vermeiden, dass die Steigerung von Produktivität im Rahmen seiner Projekte fallweise nicht schwerpunktmäßig von Interaktionsmustern und anderen „Soft Facts“, sondern unter Umständen sogar stärker von der fachlichen und Management-methodischen Inkompetenz von Schlüsselpersonen des Klientensystems abhängt beziehungsweise abhängen kann?

2.6

Zusammenfassende Schlussfolgerungen

Aus den vorgestellten Perspektiven lassen sich zusammenfassend fünf ethisch bedeutsame Handlungsfelder ableiten. Die folgende Abbildung illustriert, dass drei der Handlungsfelder sich gewissermaßen auf Inhalt und Gegenstand der Veränderung beziehen, nämlich auf die ¾ Megatrends beziehungsweise deren Einfluss auf die Organisation, in die der Wandel herbeigeführt werden soll, ¾ die Organisation selbst, ¾ die in der Organisation tätigen Menschen. Darüber hinaus beziehen sich zwei der fünf Handlungsfelder auf den Change Manager selbst, nämlich in Bezug auf seine Haltung zu ¾ der eigenen Rolle und Verantwortung in der Welt, und ¾ der eigenen Rolle und Verantwortung in der Organisation.

19

MALIK (2000), S. 28.

350

EICHLER

Ethische Handlungsfelder für Change Manager

Haltung zur eigenen Rolle & 1 2 Verantwort 5 ung in der Organisation

1. Klassische OE

Abbildung 1:

Haltung zur Wirkung der Megatrends, die Organisationen beeinflussen Haltung zur Organisation Haltung zu den in den Organisation tätigen Menschen

2. Systemische Beratung

3. Christliche Perspektive

4. Buddhistische Perspektive

Haltung zur eigenen Rolle 3 4 & Verantwortung in der Welt

5. Wirksames Management

Ethische Handlungsfelder für Change Manager

Zu den fünf aufgezeigten Perspektiven läßt sich sagen, dass klassische Organisationsentwicklung, systemische Beratung und wirksames Management Konsequenzen für die Rolle des Change Manager in der Organisation und folgerichtig auch für die Haltung zur Organisation selbst und den in ihr tätigen Menschen aufzeigen. Die christliche und buddhistische Perspektive haben Relevanz für die Verantwortung des Change Manager in der Welt und damit auf allen drei inhaltlichen Ebenen (Megatrends, Organisation und in ihr tätige Menschen). Die existierenden Leitgedanken für Change Manager aus der Organisationsentwicklung und dem systemischen Ansatz adressieren zudem punktgenau die Organisation und die in ihr tätigen Menschen. Allerdings bleiben ohne eine persönliche Standortbestimmung zur eigenen Rolle in der Welt und in der speziellen Rolle diese Leitgedanken „blutleer“, weil sie nicht aus einer persönlichen Standortbestimmung und Verpflichtung abgeleitet sind. Für die genannten fünf Handlungsfelder stellt sich also abschließend die Frage nach dem Prozess der Festlegung persönlicher ethischer Leitlinien.

3

Ableitung persönlicher ethischer Leitlinien

Die bisherigen Überlegungen bieten Orientierungspunkte für ethisches Verhalten von Change-Managern. Dieser letzte Abschnitt soll nun Hinweise zur Ableitung persönlicher Leitlinien geben. Wer Beispiele zu allgemeingültigen professionellen Standards sucht, kann hierzu in der Publikation von GORDON und RONALD LIPPIT eine Reihe von Hinweisen finden, bei-

Überlegungen zu ethischen Grundsätzen von Change-Managern

351

spielsweise bestehende Kodizes der Association of Consulting Management Engineers oder der American Society for Training and Development.20 Wenn wir uns aber an der eingangs erwähnten Prämisse orientieren, dass ethische Leitlinien von persönlicher Bedeutung sein sollten und eine gewollte Auseinandersetzung und Entscheidung voraussetzen, stellt sich nun die Frage, wie für die beschriebenen Handlungsfelder Leitlinien abzuleiten sind. Es empfiehlt sich aus meiner Sicht, die praktischen Leitlinien im Kontext der eigenen persönlichen Entwicklung als Berater zu sehen und sie selbst zum Gegenstand einer regelmäßigen Reflexion zu machen. Daher schlage ich ein Vorgehen in vier Schritten vor, das sowohl für die Definition als auch die Anwendung von Leitlinien in der Praxis herangezogen werden kann.

Ableitung persönlicher ethischer Leitlinien

Bestandsaufnahme

Leitbildentwicklung („Mission Statement“)

Leitlinien & Kriterien

Reflexion

Revision

Abbildung 2:

3.1

Ableitung persönlicher ethischer Leitlinien für Change Manager

Leitlinien definieren

Bestandsaufnahme: Zu Beginn empfiehlt sich eine persönliche Bestandsaufnahme, weil zum Beispiel die Wirkung vom inneren und äußeren Moralgesetz (siehe Abschnitt 2.3) oder auch die geistigen Prägungen und Einstellungen (siehe Abschnitt 2.4) oft nicht klar benennbar und transparent sind. Fragen im Rahmen einer solchen Bestandsaufnahme könnten beispielsweise sein: 21 ¾ Woher stammen die Grundzüge des inneren versus äußeren Moralgesetzes? ¾ Welche dieser Grundsätze erscheinen fragwürdig, … schädlich, … hilfreich? ¾ Wie wirken diese Grundsätze auf mein berufliches, privates, spirituelles Leben? ¾ Welche positiven und negativen Wirkungen gibt es im Einzelnen? 20 21

Vgl. LIPPIT/LIPPIT (1999), S.105 ff. Vgl. LAY (2000), S. 17.

352

EICHLER

¾ Wie weit ist mein Leben nach diesen Grundsätzen ausgerichtet und was will ich diesbezüglich ändern? ¾ „Wie würde ich allein für mich das höchste ethische Gut definieren?“ und „Wie weit ist mein Leben danach ausgerichtet“? Es empfiehlt sich, die wichtigsten Erkenntnisse aus diesen Fragen niederzuschreiben. Leitbildentwicklung: Unter Nutzung der Erkenntnisse aus der Bestandsaufnahme gilt es dann, das persönliche Leitbild zu entwickeln und auch dieses schriftlich zu dokumentieren. Dabei kann zum Beispiel von der eigenen Antwort auf die Frage nach dem höchsten ethischen Gut oder auch den Prinzipien der eigenen spirituellen Tradition ausgegangen werden. Dieses Leitbild kann sich auf die berufliche Haltung zur eigenen Rolle und Verantwortung in der Organisation konzentrieren, wird aber sicher auch maßgeblich von der Haltung zur eigenen Rolle und Verantwortung in der Welt beeinflusst werden. STEPHEN COVEY spricht in diesem Zusammenhang von einem „Personal Mission Statement“22. Er empfiehlt, neben der beruflichen Rolle die Lebensbereiche Familie, Freunde und Gemeinschaft mit aufzunehmen und nennt auch Beispiele für derartige Mission Statements. Leitlinien und Kriterien: Anschließend ist es sinnvoll, aus dem vorliegenden Leitbild konkrete verhaltensnahe Leitlinien und Kriterien abzuleiten, an denen sich das Leitbild im praktischen Alltag orientieren kann. Anregungen hierfür enthalten die in Abschnitt 2 beschriebenen Perspektiven. Reflexion: Schließlich sollte die praktische Wirkung des Leitbilds im Rahmen von ChangeProjekten periodisch überprüft werden. Mittel wie persönliche Reflexion, Supervision oder auch Meditation können dabei unterstützen. Die Erkenntnisse hieraus können dann fallweise in eine erneute Bestandsaufnahme einfließen.

3.2

Leitlinien anwenden

Zur Anwendung der Leitlinien kommen wir abschließend auf die eingangs aufgezeigten aktuellen Fragestellungen zurück und betrachten beispielhaft die beiden Themen „internationale Wertschöpfungsnetzwerke mit Funktionsverlagerungen ins Ausland“ und „Einfluss von Finanzinvestoren auf die Management-Teams in Organisationen und deren Entscheidungen“. Nehmen wir an, der Change-Berater wird zur Begleitung eines Projekts in einem Großkonzern herangezogen, dessen Ziel eine signifikante Kostenreduzierung durch die Verlagerung bestimmter Geschäftsprozesse nach Asien ist. Dies würde zum Wegfall von Arbeit in Deutschland führen. Für die Frage, ob der Change-Berater den Auftrag annimmt beziehungsweise wie er ihn entsprechend seiner ethischen Leitlinien ausprägt, sind entsprechend des in Abschnitt 2.6 vorgestellten Modells fünf Handlungsfelder zu bewerten. Dabei könnten mögliche Fragen für eine persönliche Standortbestimmung sein:

22

COVEY (1989), S. 144.

Überlegungen zu ethischen Grundsätzen von Change-Managern

353

Eigene Verantwortung in der Welt:

¾ Erlaubt oder gefährdet die Projektaufgabe das Einhalten der persönlich gewählten Leitlinien und sittlichen Maßstäbe, wie etwa Mitgefühl und eine unterstützende Haltung ?

Eigene Verantwortung in der Organisation:

¾ Können die Wirkungszusammenhänge sowie die angestrebten und wahrscheinlichen Auswirkungen des Projekts in ihrer Qualität hinreichend klar eingeschätzt werden? ¾ Ist der Projektauftrag für die Wettbewerbsfähigkeit und wirtschaftliche Gesundheit des Unternehmens bedeutsam oder handelt es sich um eine „bloße“ Gewinnmaximierung? ¾ Adressiert der Auftrag das wirkliche Problem oder sind gegebenenfalls Defizite im operativen Management ein mit entscheidender aber nicht offen thematisierter Hintergrund?

Megatrends

¾ Steht der Berater dem Sourcing-Trend grundsätzlich kritisch oder gar positiv gegenüber? ¾ Erlaubt das persönliche Leitbild des Beraters eine Positionsbestimmung, unter welchen Bedingungen ein derartiges Projekt unterstützenswert ist?

Die Organisation selbst:

¾ Erlaubt es der Schnitt des Projekts neben der Verbesserung der Produktivität, auch einen Beitrag zur Verbesserung der Arbeits- und Entfaltungsmöglichkeiten in der Organisation zu leisten – und: Bezieht der Berater in diese Bewertung die Beteiligten in Asien gedanklich mit ein?

Die in der Organisation tätigen Menschen:

¾ Ermöglicht die konkrete Aufgabenstellung dem Berater, das „höchstes ethische Gut“ zu bewahren und zu mehren, also zum Beispiel das physische, emotionale oder soziale Leben der Betroffenen?

Die möglichen Antworten auf diese Fragen werden sicher je nach der persönlichen Definition der Leitlinien unterschiedlich ausfallen. Die in diesem Beitrag aufgezeigten Perspektiven bieten dazu Anhaltspunkte. Entscheidend aber ist eine klare individuelle Position des Change-Beraters zu den sein Wirken bestimmenden persönlichen Leitlinien. Wie eingangs erwähnt, hat dies nicht zum Ziel, die Wirksamkeit von Beratung an sich zu erhöhen. Vielmehr geht es darum, auch langfristig eine Passung zwischen dem Berater und seinen Aufträgen herzustellen und Klarheit zu schaffen, ob er an einer „Verbesserung“ der Situation für die Beteiligten der Organisation erfolgreich mitgewirkt hat oder ob er in anderen Worten auch im Rückblick zu seiner Rolle und Wirkung im jeweiligen Projekt stehen kann.

354

EICHLER

Quellenverzeichnis BECKER, H./LANGOSCH, I. (1995): Produktivität und Menschlichkeit, Stuttgart 1995. BRAHM, A. (2006): Die Kuh, die weinte – Buddhistische Geschichten über den Weg zum Glück, München 2006. COVEY, S. R. (1989). The seven habits of highly effective people, New York 1989. KÖNIGSWIESER, R./EXNER, A. (2000): Systemische Intervention, Stuttgart 2000. LAY, R. (2000): Charakter ist kein Handicap – Persönlichkeit als Chance, Berlin 2000. LIPPIT, G./LIPPIT, R. (1999): Beratung als Prozess: was Berater und ihre Kunden wissen sollten, Leonberg 1999. MALIK , F. (2000): Führen, Leisten, Leben, Stuttgart 2000. ROACH, M. (2006): Die Weisheit des Diamanten, München 2006. SCHEIN, E. H. (2000): Prozessberatung für die Organisation der Zukunft, Köln 2000. WIKIPEDIA (2006): Ethik. online: http://de.wikipedia.org/wiki/Ethik, Stand 24.11.2006, Abruf 24.11.2006.

Dritter Teil Nachhaltiges Change Management im Lichte der Praxis  Aus Erfahrungen lernen oder aufgrund von Erfahrungen erneut scheitern?

Erster Teil Nachhaltiges Change Management im Lichte der Betriebswirtschaft  Monetarisierung nichtmonetarisierbarer Wirkungen

Zweiter Teil Dritter Teil Nachhaltiges Nachhaltiges Change Management Change Management im Lichte der im Lichte der Soziologie, Psychologie Praxis  Aus und Erfahrungen Systemtheorie lernen oder aufgrund von  Blinde Flecke, Erfahrungen erneut Re-entry und Konsorten scheitern?

Change Management – Worauf es wirklich ankommt HEINZ B. GROTEN Groten Management Consulting

1 2

Change Management – Warum ist das Thema heute so wichtig?.................................. 359 Die Fallen – Oder warum scheitern Change-Prozesse so häufig?.................................. 362 2.1 Selbstüberschätzung der Führungswirksamkeit ................................................... 362 2.2 Unklare Rolle des CEO – Mangelnde Sinnvermittlung ....................................... 363 2.3 Ignorieren der Notwendigkeit von Change Management .................................... 363 2.4 Überschätzung der Kraft der Überzeugung und der Nachhaltigkeit von Entscheidungen im Top Management ........................................................... 364 2.5 Gedankenlosigkeit und mangelnde Verantwortungsbereitschaft beim Führen .... 364 2.6 Überschätzung von Kick-off-Events .................................................................... 365 2.7 Unterschätzung der Führungskräfte und Mitarbeiter an der Front ....................... 365 2.8 Zu wenig Geschwindigkeit – Zu wenig Fahrt aufgenommen .............................. 366 2.9 Mangelnde oder lückenhafte Projektverfolgung .................................................. 367 2.10 Es kommt doch alles anders – Zynismus durch Nicht-Kommunikation .............. 367 3 Worauf es ankommt – Die erfolgreiche Initiierung und nachhaltige Umsetzung von Change-Prozessen ................................................................................................... 368 3.1 Der Anfang ist mühsam  Die Komfortzone verlassen! ...................................... 368 3.2 Wirksamer kommunizieren: Kernbotschaften entwickeln und vermitteln!.......... 369 3.3 Übergangssituationen wirksamer steuern  Die Veränderungskurve! ................. 373 3.4 Methodisches Vorgehen erfordert genaues Hinschauen  Diagnose der Veränderungsbereitschaft ........................................................... 377 4 Fazit ............................................................................................................................... 378 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 379

Change Management – Worauf es wirklich ankommt

1

359

Change Management – Warum ist das Thema heute so wichtig?

Es hat schon immer Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft gegeben, und in Zeiten von Veränderung auch immer schon Unruhe und Ungewissheit. Auch hat es immer schon Führungskräfte gegeben, die solche Veränderungen erfolgreich geplant, verkündet und umgesetzt haben. Was uns in den letzten zwei bis drei Jahrzehnten aber besonders herausfordert, ist die Vielfalt der sich gleichzeitig vollziehenden Veränderungen und der Druck, der auf den Verantwortlichen und Beteiligten lastet. Dieser Druck kommt von den Entscheidungen, die gefällt werden müssen und den Erwartungen, die an Verantwortliche gerichtet sind. Die Hauptakteure in Organisationen befinden sich gewissermaßen auf einer Bühne und werden von Mitarbeitern und Geldgebern kritisch beobachtet und bewertet. Was sich als wichtige Herausforderung von Change-Prozessen herausstellt, ist deren Level an Schwierigkeit, Signifikanz und Komplexität. Wir unterscheiden hier drei Gruppen von Veränderungsprozessen, die sich in Komplexität, Planbarkeit und damit Verunsicherung auslösenden Faktoren voneinander unterscheiden.

Level von Change-Prozessen Alte Situation

Neue Situation

Level 1:

A

B

Level 2:

A

B ?

Level 3:

Abbildung 1:

A

Level von Change-Prozessen

B?

?

360

GROTEN

¾ Level 1: Viele haben es oft erlebt, dass ihnen mehr Verantwortung übertragen worden ist. Der Job ist größer und anspruchsvoller geworden, es gibt mehr zu tun, Umgang mit der zur Verfügung stehenden Zeit wird schwieriger, Anforderungen steigen. Das ist die einfachste Form von Veränderung, obwohl das Mehr an Arbeit und Verantwortung schon ausreichend fordert. Doch hier ändern sich Struktur und Zielsetzung nur minimal im Rahmen des größeren Arbeitsbereichs. ¾ Level 2: Die Organisationsstruktur ändert sich, Funktionen erhalten neue Stellenbeschreibungen, Abläufe werden neu gestaltet, Ziele neu festgesetzt. Dieser Level von Veränderung bedeutet eine wesentlich stärkere Herausforderung für die Beteiligten, weil sie sich innerhalb des Systems neu orientieren müssen. Es sind neue Fertigkeiten zu lernen, man muss sich an neue Mitspieler innerhalb der Organisation gewöhnen, neue Indikatoren und Kennzahlen kommen hinzu; kurzum, der Job ist zeitraubend und mit zusätzlichem Aufwand verbunden, um alles in den Griff zu bekommen. Das Positive: Trotz der deutlichen Veränderung lässt sich die angestrebte Situation genau skizzieren und beschreiben. Es gibt planbare Schritte und eine Reihe von gut definierten Zielgrößen. Es ist möglich, sich in dieser Situation schnell zu Recht zu finden. ¾ Level 3: Diesen Anspruchslevel erleben Verantwortliche, Beteiligte und Betroffene in solchen Veränderungsprozessen, bei denen die Zielsetzung zwar als Vision beschrieben werden kann, es aber überhaupt nicht klar ist, ob und wie dieses Ziel erreicht werden kann. Bei Sanierungen und einschneidenden Restrukturierungen von Organisationen, die aufgrund äußerer Umstände und von einem unter Erfolgsdruck stehenden Top Management eingeleitet werden, wird zwar kommuniziert, dass das Ziel erreicht werden müsse, aber die Beweisführung der Erreichbarkeit ist meist nicht möglich. Kritisch denkende Mitarbeiter im Unternehmen zweifeln, ob die beschriebene Vision realistisch und der grob beschriebene Weg überhaupt sinnvoll und Ziel führend ist. Charakteristisch für Level 3 – Changes: Fest steht einzig der Change – die Veränderung, das Ziel und der Weg dorthin sind ungewiss oder noch sehr unklar und vage. Grundannahmen des Top Management sind deshalb häufig nicht klar kommuniziert, Grundaussagen in den Präsentationen an die Mitarbeiter erscheinen nicht plausibel, lassen sich schwer beweisen und erliegen oft einem weit verbreiteten Glaubwürdigkeitsproblem. Hinzu kommt die Tatsache, dass bei dieser Art von Veränderungen oft eine Krise in der Organisation offen oder noch verdeckt angesprochen wird, die bei Beteiligten Unbehagen und Unsicherheit bis hin zu Ablehnung erzeugt. Diese Art der Veränderung wird auch als Übergangssituation oder Transformation bezeichnet. Zusätzlich zu den durch Performance-Probleme der Organisation notwendig gewordenen Veränderungen kommen bei Level 3 – Changes – im positiven Fall die bewusst geplanten Innovationen dazu, die das Unternehmen in eine marktgestaltende Position bringen sollen. Beide Ansätze von Veränderungen werden meist gleichzeitig begonnen und haben einen enormen Einfluss auf Strategie, Strukturen, Menschen und Kultur des Unternehmens. Die hier notwendige Führungsarbeit stellt sich dar wie die Kunst eines Jongleurs, durch seine Geschicklichkeit, mehrere Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten. Würde er mit nur einem Ball jonglieren, wäre das für die Zuschauer völlig uninteressant, wie TUSHMAN und ANDERSON darstellen: „It is only when the juggler can handle multiple balls at one time that his or her skill is respected.“1

1

TUSHMAN/ANDERSON (1997), S. 278.

Change Management – Worauf es wirklich ankommt

361

Ein weiterer Grund, warum das Thema Change Management heute eine hohe Bedeutung gewonnen hat, ist die Tatsache, dass in Zeiten von einschneidenden Veränderungen auch die Kompetenzen der verantwortlichen Führungskräfte auf den Prüfstand gesetzt werden. Der noch manchmal vorherrschende Glaube, jede Führungskraft könne schon automatisch auch Organisationsveränderungen leiten, führt oft in verhängnisvolle Schwierigkeiten, wie später noch gezeigt werden wird. Als steigende Herausforderungen an Führungskräfte lassen sich besonders die Entscheidungskompetenz, die Kommunikationskompetenz und eine spezielle Form der Sozialkompetenz – die Führungskompetenz – in Situationen von Veränderungen hervorheben. Anspruchsvoll ist die Unternehmensführung in Veränderungen, weil hier die Erfahrungen aus der Vergangenheit, die gewohnten Schritte und Taktiken, oft nicht zum Erfolg führen. Unsere gespeicherten Handlungen und Lektionen haben teilweise zu der Situation beigetragen, in der wir uns befinden, und können nicht die geeigneten Wegweiser aus der Krise sein. Das heißt, eine einschneidende Veränderung in einer Organisation sollte als außergewöhnliche Situation anerkannt und damit auch mit weiterführenden und sicher auch mit kreativen Maßnahmen angegangen werden. Wir können die Probleme der Gegenwart und Zukunft nicht mit den Maßnahmen der Vergangenheit lösen! Es werden hier keine völlig neuen Techniken verlangt, sondern das Maß an Aufmerksamkeit, Lernfähigkeit, Sensibilität, Kommunikationsfähigkeit, Führungsfertigkeit und Beharrlichkeit, das eine Veränderungssituation verlangt. Change Management kann nicht an der Business School wie eine Technik erlernt werden. Hier werden Bereiche unserer Wahrnehmung, unserer Einstellungen, unserer Erfahrungen und unserer Lernfähigkeiten gefordert, die uns nicht immer bewusst zugänglich sind. In den folgenden Kapiteln werden wir uns überwiegend auf die Führung von Level 3 – Changes – konzentrieren, weil hier die Führungskompetenzen am meisten an ihre Grenzen stoßen: Nichts ist mehr richtig planbar. Nichts kann mehr so getan werden, wie es schon immer getan wurde. Die neue Situation hat schon begonnen, die alte dauert noch an. Für Beteiligte ist das wie ein Dauer-Verrücktmacher, der ihnen die Übersicht und die normale Gelassenheit raubt und sie manchmal an ihren Fähigkeiten zweifeln lässt. Das gibt natürlich niemand gern zu. Führungskräfte sind hier gefordert, durch Reflektion und realistisches Hinterfragen eine gesunde Standortbestimmung vorzunehmen, um nicht unvorbereitet in Kompetenzfallen zu tappen.

362

2

GROTEN

Die Fallen – Oder warum scheitern Change-Prozesse so häufig?

Die Frage stellt sich folgendermaßen: Warum scheitern Veränderungsprozesse oder warum erreichen sie nicht oder nur zum Teil das angestrebte Ziel? Anhand von Praxisbeispielen, die der Autor persönlich erlebt hat, soll zunächst gezeigt werden, was geschehen kann, wenn bestimmte Dinge in der Organisation übersehen werden.

2.1

Selbstüberschätzung der Führungswirksamkeit

Es ist eine Illusion zu glauben, dass auf der Basis der Erfahrungen aus der Vergangenheit die Zukunft immer gemeistert werden könne. Das mag bei normal und gut eingespielten Organisationen vielleicht noch stimmen, aber in komplexen Veränderungsphasen, die mit einem geringen Detaillierungsgrad an Weg- und Zielbeschreibung verbunden sind, wird mehr als das in der Vergangenheit gültige Führungsverhalten verlangt. Wenn ein Unternehmen in der Vergangenheit eine längere Erfolgsphase hatte, sind die Führungskräfte oft noch nie persönlich durch einen harten Veränderungsprozess gefordert worden. Sicher hat jeder Veränderungen direkt erlebt und auch durchführen und umsetzen müssen, aber meistens hatten diese Veränderungen an Komplexität und Zeitdruck nicht viel gemeinsam mit der Herausforderung des Führens eines Level 3 – Change-Prozesses. Darüber hinaus bleibt es in vielen Führungssituationen bisweilen unklar, welchen Einfluss die Führung auf den Erfolg wirklich hatte. Da werden häufig gerade von Senior Managern gern Erfolgszuschreibungen vorgenommen, die ihnen eigentlich nicht zustehen. Kritisch ist nur, wenn aus diesen Erfolgszuschreibungen aus der Vergangenheit vorschnelle Leistungsausweise für die Zukunft ausgestellt werden, ohne dass man diese hinterfragt. Dies tritt besonders drastisch dann in den Vordergrund, wenn in Sanierungsprozessen die Geldgeber die Frage stellen: Wer von der augenblicklichen Führungsmannschaft kann denn überhaupt den bevorstehenden Übergangsprozess führen? Wer hat denn die Kompetenz, die Führungsfähigkeit, das Durchhaltevermögen, um die gesamte Organisation durch diese schwierige Phase zu führen? In solchen Fällen wird jeweils rasch bewertet und entschieden werden, und oft kommt es zum teilweisen oder völligen Austausch der Führungsmannschaft, weil diese Teil des augenblicklichen Problems sein könnte. Wäre hier nicht etwas mehr Reflektionsbereitschaft und -fähigkeit im Vorfeld angebracht? Die bestehende Führungsmannschaft könnte einen wirksamen Beitrag leisten, wenn sie klar zu erkennen gäbe, dass sie sich mit den Anforderungen eines Level 3 – Changes – aktiv auseinandersetzte, die eigenen Erfahrungen und Kompetenzen offen und kritisch hinterfragte und da-für sorgte, die fehlenden Kenntnisse und Fertigkeiten so rasch wie möglich zu erlangen. Allerdings ist es nicht leicht, die Notwendigkeit zum Weiterlernen zu sehen, wenn man in der unmittelbaren Vergangenheit sehr erfolgreich war. Untersuchungen der Prozesse des Lernens in Organisationen haben gezeigt, dass es das Phänomen der Unterschätzung des Lernbedarfs besonders im Management gibt. In seinem Beitrag „Teaching Smart People How to Learn“ beschreibt ARGYRIS, wie auch im Zusammenhang mit der Führung von signifikanten Veränderungsprozessen das Hinterfragen der gelernten Lektionen aus der Vergangenheit und die Erkenntnis von Grenzen der eigenen Kompetenzen schwer fallen.2 Das hat natürlich schwerwiegende Folgen, wenn es von der Lernbereitschaft weniger Personen abhängt, wie ein Veränderungsprozess vorbereitet, begleitet und umgesetzt wird. 2

Vgl. ARGYRIS (1991).

Change Management – Worauf es wirklich ankommt

2.2

363

Unklare Rolle des CEO – Mangelnde Sinnvermittlung

Vorstandsvorsitzende oder CEO sind sich nicht immer ihrer Rolle bewusst, die sie in einer Transformation des Unternehmens einnehmen sollten. Sicher treten sie während der Strategieentwicklung in Erscheinung und sind manchmal auch noch aktiv bei der erstmaligen Verkündigung der Zielsetzung und der Dringlichkeit der Veränderung. Oft entsteht aber danach eine Distanz zwischen dem CEO und den weiteren Führungsebenen, weil dieser davon ausgeht, dass seine Kollegen im Vorstand jetzt entsprechend ihre Führungsrolle übernehmen und den Prozess weiter kommunizieren. Dass aber Vorstandsvorsitzende durch ihre Stellung an der Spitze des Unternehmens Erwartungen nach Sinnvermittlung und Richtungsangabe des geplanten Veränderungsprozesses auslösen, ist vielen nicht bewusst. Diese Sinnvermittlung ist erst wirklich möglich, wenn ein direkter Kontakt und Dialog zwischen dem CEO, seinen Kollegen und den nächsten Ebenen ermöglicht wird. Weil dieser Kontakt Zeit kostet, wird dies häufig nicht praktiziert. Die Folgen sind oft, dass Mitarbeiter und Mitglieder des mittleren Management daran zweifeln, ob der Vorstand oder die Geschäftsführung wirklich selbst an die eingeleiteten Maßnahmen glauben und diese auch aktiv leben. Diese Zweifel rauben Energie, Veränderungsbereitschaft und reduziert die persönliche Identifikation mit der Notwendigkeit des Veränderungsprozesses.

2.3

Ignorieren der Notwendigkeit von Change Management

Bisweilen gibt es Führungskräfte im Top Management, die so überzeugt sind, dass es für die augenblickliche Veränderung kein besonderes Change Management brauche, sodass sie dieses ignorieren. Vor 5–6 Jahren hatte der ehemalige CEO einer bekannten Bank in Deutschland regelrecht verboten, die Begriffe Change Management im Umgang mit Veränderungen zu benutzen und Maßnahmen einzuleiten, die damit in Zusammenhang gebracht werden konnten. Die Abteilungen Personalmanagement und Personalentwicklung hatten große Mühe, das Verbot zu akzeptieren, weil es dort klar war: Die augenblickliche Situation erforderte eine andere Vorgehensweise, als es in einer normal funktionierenden Organisation üblich war. Man wollte Schwerpunkte auf Qualifizierung und Organisationsentwicklung legen, um die begonnenen und bevorstehenden Veränderungen in den Abläufen, Zuordnungen, und Zusammenschlüssen mit anderen Institutionen et cetera zu untermauern. Die Pläne konnten nicht oder erst mit einer Verzögerung von mehreren Jahren umgesetzt werden, weil das Top Management – stark forciert durch den CEO – der Meinung war, man brauche keine besonderen Vorgehensweisen und müsse sich nicht auf das Führen von Veränderungen konzentrieren. Die Devise war sinngemäß: „Wir sind erfahren im Umgang mit Veränderungen, und Veränderungen sind normal, sodass wir das Thema nicht auch noch besonders hervorheben wollen.“ Man hatte die dringende Notwendigkeit von Change Management ignoriert mit dem Erfolg, dass dieses Unternehmen über mehrere Jahre mit Negativ-Schlagzeilen in den Medien präsent war und eine Menge Verluste im Markt und bei der Motivation der Mitarbeiter hinzunehmen hatte. Es ist nichts dagegen einzuwenden, eigene Erfahrungen bei der Bewältigung von Neu-Ausrichtungen der Organisation zu verwenden – im Gegenteil. Allerdings sollten die Erfahrungen und Grundannahmen überprüft werden unter den Gesichtspunkten: „Was haben wir tatsächlich gelernt (Lessons Learned)? Welche dieser Lernschritte und Erkenntnisse lassen sich auf die neue Situation wirklich anwenden? Was müssen wir noch neu lernen, um die Herausforderungen der neuen Situation zu bewältigen?“

364

2.4

GROTEN

Überschätzung der Kraft der Überzeugung und der Nachhaltigkeit von Entscheidungen im Top Management

CEO neigen häufig dazu, das bei den Präsentationen, Diskussionen und der Verabschiedung einer geplanten Veränderung sichtbare Verhalten der Mitglieder einer Konzernleitung als erreichtes Einverständnis zu interpretieren. Oft hat aber das gemeinsame Ringen um die beste Lösung noch nicht stattgefunden, und es wird erwartet, eine gemeinsame Entscheidung zu fällen. Vielfach wurden die Fakten nicht zu Ende diskutiert und Möglichkeiten nicht ausreichend abgewogen. In der Konzernleitung eines international operierenden Schweizer Konzerns wurden mehrfach wichtige Veränderungen beschlossen, die aber über mehrere Jahre nie wirklich umgesetzt wurden. Die Veränderungsvorschläge wurden in der Konzernleitung angehört, es wurde darüber diskutiert, einige Mitglieder hatten eine klare Meinung, andere verhielten sich eher passiv, und am Ende fasste der CEO zusammen, schaute in die Runde, und am Nicken der Anwesenden machte er fest, dass jetzt ein Thema beschlossen war. Hinterher äußerten sich Mitglieder der Konzernleitung, dass man ja noch gar nicht richtig in die Thematik eingestiegen sei. Man hatte es nicht zu Ende diskutiert und sich später gewundert, warum wesentliche Punkte nicht umgesetzt worden sind. Das Phänomen kann so beschrieben werden: Die Zeremonie der vergeblichen Veränderungsversuche trägt Schuld am Nichtgelingen wirklicher Veränderung. ARGYRIS nennt es „Skilled Incompetence“3, wenn Kommunikation zwar auf der formellen Ebene stattfindet, es aber zum Austausch von Meinungen, zum Umgang mit widersprüchlichen Auffassungen und konträren Sichtweisen im Sinne eines Diskurses und des Ringens um die beste Lösung nicht kommt. Management-Teams haben hier die sehr anspruchsvolle Aufgabe, je nach Komplexität der Situation die Intensität und Offenheit ihrer Entscheidungsprozesse abzuwägen.

2.5

Gedankenlosigkeit und mangelnde Verantwortungsbereitschaft beim Führen

Hiermit ist gemeint, dass häufig die angemessene Auseinandersetzung mit dem Prozess und den Auswirkungen der geplanten Organisationsveränderung ausbleibt oder nicht angemessen durchgeführt wird. Sicher hat man im Vorfeld viele Faktoren überlegt und oft auch mit breit angelegten Maßnahmen einen Kommunikationsprozess eingeleitet, aber die Information und die Sinnvermittlung bleiben auf der Strecke. Das stellt sich immer dann als Tatsache dar, wenn bei der Befragung von Beteiligten und Betroffenen von eingeleiteten Maßnahmen nach dem Sinn und der Zielsetzung des soeben in Schlagzeilen kommunizierten Prozesses einer Veränderung die ratlose und oft auch vorwurfsvolle Antwort kommt: „Da müssen Sie die da oben fragen. Uns hat noch niemand genauer erklärt, was das alles soll.“ Was hier beobachtet werden kann, ist die schädliche Folge von Nicht-Information und Nicht-Beachtung. Das geschieht nicht notwendiger Weise aus bewusster Informationszurückhaltung, sondern eher aus mangelnder Professionalität und Verantwortungsbereitschaft in der Führungsarbeit. Nur wer sich mit dem Change-Prozess identifiziert, kann auch glaubwürdig vermitteln, warum die Schritte wichtig sind, und was sich ändern muss! Hier hat der Vorstand der Organisation die entscheidende Rolle, durch eigenes Beispiel bei der Kommunikation von Kernbotschaften und Inhalten an die weiteren Führungsebenen die Wichtigkeit des Herstellens von Sinn und Verständlichkeit der Zusammenhänge sicher zu stellen.

3

Vgl. ARGYRIS (1986).

Change Management – Worauf es wirklich ankommt

2.6

365

Überschätzung von Kick-off-Events

Jeder Konzernchef kennt die Situation: Es wird eine wichtige Veranstaltung organisiert, bei der alle Mitarbeiter die gleiche Botschaft erhalten sollen. Ein großer Kreis der Belegschaft kommt zusammen für einen außerordentlichen Event. Der Rahmen ist gut gestaltet, man hat an nichts gespart; es herrscht beinahe eine festliche Stimmung, obwohl der Anlass für viele eher Besorgnis erregend ist. Die hier dargebotene Information über die Zukunft des Unternehmens und die notwendigen Maßnahmen zur Erhaltung der Zukunftsfähigkeit leuchten sicher jedem ein, doch ist die Veranstaltung nicht der Ort, an dem die Dinge wirklich hinterfragt werden. Dieser Prozess findet erst später statt, wenn alles vorbei ist und jeder mehr oder weniger allein ist, um sich einen Reim auf die präsentierten Fakten zu machen. Wenn die Botschaft bei diesem Anlass nicht unterstützt wird durch intensive Kommunikation der Bedeutung der dargebotenen Fakten, wird die Information nicht hängen bleiben und erst recht nicht die erhoffte Wirkung erzielen. Was nach dem Event geschehen sollte, ist die eigentliche Kommunikation in den Organisationseinheiten, verantwortlich durchgeführt von den jeweiligen Führungskräften. Doch sind diese dafür gerüstet? Fühlen sie sich dafür verantwortlich? In einem bekannten mittelständischen deutschen Unternehmen war man der Auffassung, dass nach dem Event zur Ankündigung der geplanten Veränderungen zu den Themen „Neue Strategie“, „Neue Ziele“, „Neue Werte“ alle Mitarbeiter und Führungskräfte Bescheid wissen und sofort anfangen, die notwendigen Schritte zur Umsetzung einzuleiten. Die Ernüchterung trat ein, als ein halbes Jahr nach dem Event kaum noch jemand in der Belegschaft sagen konnte, was eigentlich das beabsichtigte Ziel der Unternehmensleitung war, und was jetzt mit der Information geschehen sollte. Hier setzte dann ein neu aufgesetzter Prozess der Führungskräfteentwicklung ein, um schnellstens die angekündigten Maßnahmen mit konkreten Aktionen zu hinterlegen, den Veränderungsprozess zu planen und Verantwortung für zielgerichtete Kommunikation zu definieren. Führungskräfte übernahmen Schritt für Schritt Verantwortung für die Vermittlung von Information und die Beschreibung und Begleitung der Umsetzungsschritte.

2.7

Unterschätzung der Führungskräfte und Mitarbeiter an der Front

Diese Gruppe von Beteiligten fühlt sich oft nur als Betroffene, an die sowieso nur dass abgewälzt wird, was anderswo beschlossen wurde. Im günstigen Fall wird in der Unternehmensleitung die Frage aufgeworfen: „Was müssen Führungskräfte und Mitarbeiter an der Front denn wissen, um sofort den Prozess umsetzen zu können?“ Gleichzeitig hört man in dem Gremium die bange Aussage: „Wir sollten denen aber nicht zu viele Details geben, denn sonst können die nicht mehr in Ruhe arbeiten. Die brauchen doch nur das zu wissen, was sie unmittelbar für die Erfüllung ihrer Aufgabe brauchen.“ Hier kommt eine der wichtigsten Fallen und Hemmnisse zum Tragen, die bei Umsetzungen von signifikanten Veränderungsprozessen verhängnisvoll sein können: Die von „oben“ oft bis zur Unkenntlichkeit reduzierte Information über den Kontext und den Sinn der Veränderung mit Antworten auf die WarumFragen reicht in vielen Fällen nur noch, um verunsichernd, frustrierend, irritierend und demotivierend zu sein. Die Unternehmensleitung hätte gern und braucht dringend „Botschafter“ und „Gestalter“ und erreicht durch diese Reduktion von Information meistens nur „Erdulder“ und im günstigen Fall „Mitläufer“. Hier gilt das böse Sprichwort: „Jeder bekommt, was er verdient. Wenn Sie wollen, dass die Mitarbeiter an der Front, die ja bekanntlich viele Kontakte nach draußen zu Kunden und Mitgliedern der Bevölkerung in der Umgebung des Unternehmens haben, ihrerseits das Unternehmen vertreten sollen, behandeln Sie diese Mitarbeiter

366

GROTEN

auch mit der besten Information, die Sie auftreiben können!“ Führungskräfte, die für die Information verantwortlich sind, müssen gut eingebunden sein und dürfen nicht mit einer „abgespeckten“ Version der Original-Präsentation abgespeist werden. Die hier erforderliche Information muss persönlich sein und von der direkt verantwortlichen Führungskraft vermittelt werden. Diese Art von Information kann nachhaltig nur in der direkten Kommunikation wirksam sein! Eine weitere Auswirkung des Unterschätzens der Mitarbeiter an der Front ist der Verlust an Ideen und Gestaltungskraft. Hier kommt das geflügelte Wort „Wenn das Unternehmen wüsste, was das Unternehmen alles weiß…“ zum Tragen. Bei vielen vom Top Management verkündeten Veränderungen haben Mitarbeiter und Führungskräfte in der Vergangenheit längst ähnliche Vorschläge entworfen, die aber nicht gehört worden sind; zum Teil hat der Innovationsprozess des Unternehmens keine Antennen gehabt für die wertvollen Anregungen und konkreten Vorschläge.

2.8

Zu wenig Geschwindigkeit – Zu wenig Fahrt aufgenommen

Dieses Phänomen beginnt oft bei der Tatsache, dass die Prioritäten nicht klar genug gestaltet oder nicht klar genug kommuniziert sind. Gehandelt wird häufig mit einer gewissen Verhaltenheit und der Mentalität des Abwartens; weil man noch nicht sicher ist, ob jetzt Fahrt aufgenommen werden soll. Oft beobachtet man selbst bei Mitgliedern einer Geschäftsleitung, dass jeder in seinem Verantwortungsbereich mit unterschiedlicher Entschlossenheit und Energie an die Umsetzung herangeht. Das kann gut sein, aber oft ist es für die Beteiligten und betroffenen Mitarbeiter überhaupt nicht ersichtlich, warum in einem Bereich bestimmte Dinge bereits angegangen werden, und in einem anderen Bereich die Veränderung noch gar kein Thema ist. Dieses Phänomen hat damit zu tun, dass selbst auf der oberen Management-Ebene nicht immer ein einheitliches Verständnis über die Prioritäten, der Dringlichkeit und der Reihenfolge der wichtigsten Schritte herrscht. Wie die Autoren FELDMANN und SPRATT deutlich machen, gibt es außer einer selbstquälerischen Veranlagung „…keinen Grund, die Übergangsphase nach einer Fusion oder der Entscheidung zu einer grundlegenden Restrukturierung hinauszuzögern“4. Wie bei einer Fusion sind auch andere Level 3 – Change-Prozesse – Übergangssituationen (Transformationen), die von einem heutigen Zustand in den nur zum Teil planbaren Sollzustand gebracht werden müssen. Solche Übergangssituationen sind die eigentliche Herausforderung des Change Management. Sie verlangen weit mehr bewusstes Handeln, Abstimmung, Konzentration auf das Wesentliche, Konsequenz und Hinterfragen der Grundannahmen, als es den Verantwortlichen meist bewusst ist. Und je komplexer der Veränderungsprozess, desto anspruchsvoller sind die Schritte der Planung, Kommunikation und Führung. Solche Situationen verlangen eine bewusste Wahl der Methoden und sehr viel Disziplin bei der Anwendung. Auf keinen Fall sollte der Umsetzungsprozess zu verhalten beginnen, weil sonst die schon vorhandenen treibenden Kräfte versiegen und nicht wirksam werden können. Außerdem haben Mitarbeiter dann das Gefühl, dass es so konkret doch nicht gemeint sei mit den Ankündigungen des Vorstands.

4

FELDMANN/SPRATT (2000), S. 57.

Change Management – Worauf es wirklich ankommt

2.9

367

Mangelnde oder lückenhafte Projektverfolgung

Kein Licht am Ende des Tunnels: Was an dieser Stelle erwähnt werden soll, ist nicht nur die unvollständige methodische Projektverfolgung im Sinne des Projektmanagements. Hier geht es vielmehr um die Information der Beteiligten zum Status des Veränderungsprozesses. Wenn Menschen längere Zeit nichts mehr hören über den Fortgang eines vorher als dringend und wichtig angekündigten Veränderungsprozesses, kommt es zu Irritationen und Verlust von Energie und Fokus. Es ist immer wieder zu beobachten, dass begonnene und oft als schmerzhaft erlebte Change-Prozesse zwischendurch an Geschwindigkeit und Ernsthaftigkeit verlieren, weil niemand so richtig weiß, wo die einzelnen Projekte stehen, was bereits erreicht wurde, welche zusätzlichen Schwierigkeiten sich eingestellt haben, und was noch nicht erreicht wurde. Was immer wieder vergessen wird, ist das Herausstellen von positiven Zwischenergebnissen. Diese Unterlassung kommt einer Energieverschwendung und ungenutzter Chance zur Energieanreicherung gleich. Hier wird vergessen, dass es Menschen sind, die den Change-Prozess ermöglichen, und dass diese mit ihren Erwartungen, ihrem Engagement und ihrer Bereitschaft zum Umgang mit der Ungewissheit ein Recht darauf haben, ab und zu nachvollziehen zu können, ob der gesamte Prozess auf dem richtigen Weg ist! Daraus ergeben sich Kräfte, die mobilisiert werden können und müssen. Ungewissheit ist eine lähmende Kraft, die durch regelmäßige Information zu positiver Energie umgewandelt werden muss. Das ist Führungsaufgabe! Ein Grund für diesen Fehler ist die Tatsache, dass nach Beginn des Prozesses und den ersten Früchten im Senior Management bereits die nächsten Ziele angepeilt werden. Das ist auch Aufgabe des Management. Allerdings darf das bisher Erreichte nicht vorschnell als Normalität angesehen werden. Die sich im Prozess befindenden Mitarbeiter verdienen Aufmerksamkeit und eine Führung, die Wertschätzung für die augenblicklichen und oft zusätzlichen Anstrengungen vermittelt.

2.10

Es kommt doch alles anders – Zynismus durch Nicht-Kommunikation

Es ist nichts Ungewöhnliches, das sich die im komplexen Umfeld von Unternehmen definierten Ziele nach einem begonnenen Veränderungsprozess ändern. Das ist eine Bedingung von wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Gegebenheiten. Was hier erwähnt werden muss, sind die nicht begründeten und nicht kommunizierten Kursänderungen und die Abweichung von Zielen, die noch vor einiger Zeit als unumstößlich verkündet wurden. Dem Top Management sind die Auswirkungen häufig nicht klar, weil sie diese nicht direkt erfahren. Die eigentlich schädliche Wirkung dieser Nicht-Kommunikation sind der entstandene Zynismus und Verlust an Glaubwürdigkeit der Aussagen aus dem oberen Management. Wenn Mitglieder des Vorstands oder der Geschäftsführung mit den Auswirkungen konfrontiert werden, äußern manche Zitate wie „nichts ist beständiger als der Wandel“, und begründen damit die Unterlassung von Information und Orientierung. Oft wird auch befürchtet, dass durch die Information zwischendurch die Moral der Mitarbeiter leiden könne, und dass man ja schließlich Kursänderungen immer einkalkulieren müsse. Wenn beim Beginn eines Change-Prozesses Information und Darstellung der Zielsetzung besonders wichtig sind, gilt das umso mehr bei Kurs- und Zieländerungen während der Übergangsphase. Wenn diese Information nicht offen vermittelt wird, etwa aus Sorge um die Motivation und Stimmung in der Belegschaft oder aus reiner Nachlässigkeit, kann es zu erheblichen Verlusten an Vertrauen in die obere Führungsmannschaft kommen. Hauptsächlich dadurch wird das von den Führungskräften befürchtete Defizit an Engagement der Mitarbeiter erzeugt. Es entsteht ein „Teufelskreis“ der

368

GROTEN

durch nicht sichtbares Handeln der verantwortlichen Akteure und durch unüberprüfte Annahmen aller Beteiligten in Bewegung gesetzt wird.

3

Worauf es ankommt – Die erfolgreiche Initiierung und nachhaltige Umsetzung von Change-Prozessen

Folgende Schritte, Ansätze und Instrumente des Change Management sind in zahlreichen Veränderungsprozessen bei Wirtschaftsunternehmen und auch im Non-Profit-Bereich auf Wirksamkeit überprüft und gründlich hinterfragt worden. Es geht um die Darstellung von Erkenntnissen und erprobten Empfehlungen, die aus theoriegeleiteten und praxisinduzierten Veränderungsprozessen gewonnen und abgeleitet wurden. Schlussfolgerungen beziehen sich in allen Fällen auf die kritische Situation, in der sich die jeweilige Organisation befand, die Strategie, die umgesetzt werden sollte, methodische und didaktische Überlegungen, die Intervention der handelnden Personen in den Prozess sowie die Betrachtung der erreichten Schritte. Die Tools als solche passen auf ein Blatt Papier, aber ihre Wirkung entfalten sie erst in der situativ richtigen Erklärung, Vermittlung und gezielten Anwendung. Dadurch können auch hart gesottene Vorstandsmitglieder zum Nachdenken und zur Reflektion ihres Verhaltens gebracht werden. Und genau das ist die Absicht dieses Beitrags.

3.1

Der Anfang ist mühsam  Die Komfortzone verlassen!

Um eine Veränderung zu starten, braucht die Organisation idealerweise eine Strategie, Ziele und einige gute Begründungen, warum diese Ziele erreicht werden sollen. Was am Anfang zu bedenken ist – und das ist nicht selbstverständlich in den Köpfen der Verantwortlichen – ist die Tatsache, dass alle Beteiligten und Betroffenen in der Organisation an verschiedenen Punkten ihrer Bereitschaft stehen, sich auf eine Veränderung einzulassen. Es gibt einige Pioniere, die schon seit längerer Zeit gern vieles neu gestaltet hätten; aber die sind in der Minderheit! Die meisten Mitglieder der Organisation sehen eher nicht den Ansatzpunkt, etwas zu verändern, obwohl sie vieles beklagen, was in der Organisation nicht gut funktioniert. In der Organisationsentwicklung wird dieser Zusammenhang auch als Komfortzone bezeichnet. Diese Zone ist der Bereich, mit dem sich das einzelne Individuum identifiziert. Hier sind alle Elemente enthalten, die den Mitgliedern der Organisation (einschließlich Führungskräften) wichtig sind, auch wenn diese Elemente nicht alle als komfortabel erscheinen. Komfort bedeutet in diesem Zusammenhang Orientierung. „Hier kennen wir uns aus; daran haben wir uns gewöhnt; das kennen wir, weil wir uns das erarbeitet, erschlossen haben; damit haben wir uns arrangiert, auch wenn wir vieles nicht selbst gewählt haben.“ Menschen haben die Fähigkeit, Komfortzonen für sich auszubilden, diese zu verlassen und sie neu zu gestalten. Allerdings ist das meist kein bewusster Prozess und wird von den wenigsten Menschen aus eigenem Antrieb gesteuert. Man kann das immer gut erkennen, wenn in einem Unternehmen Abläufe und Prozesse neu gestaltet werden sollen. Mit dem Tag der Ankündigung beginnt für die betroffenen Mitglieder der Organisation die Auseinandersetzung mit der Frage: „Warum sollen wir das denn jetzt anders tun? Die alte Vorgehensweise hatte sich doch bewährt.“

Change Management – Worauf es wirklich ankommt

369

Hier beginnt die Auswirkung der Komfortzone, weil der Betroffene spürt, dass das Einlassen auf die geforderte Änderung eine Überwindung, eine gewisse Anstrengung und häufig auch ein gewisses Unbehagen auslöst.

Die Komfortzone In Zeiten von Veränderungen tendieren Menschen dazu, die Komfortzone zu verteidigen

Rollen Job-Inhalt Vorgesetzte Benefits Privilegien Kollegen

Fähigkeiten

Netzwerk Umfeld Status Erfahrungen Abläufe Mitarbeiter

Abbildung 2:

Die Komfortzone

Bei der Führung in Veränderungssituationen verdient das Faktum der Komfortzone deshalb Beachtung, weil es uns hilft, Beweggründe für Beharrungsverhalten zu verstehen und uns besser darauf einzustellen. Es ist einfach nicht selbstverständlich, dass sofort das erwartete Verhalten gezeigt wird, wenn fremdbestimmte Veränderungen angesagt werden. Mit etwas mehr Wissen um dieses Phänomen können wir den Einstieg in die Kommunikation deutlich wirksamer gestalten und es so schneller schaffen, Mitarbeiter zum Verlassen der Komfortzone in die Phase des gemeinsamen Lernens und Ausprobierens der neuen Situation zu gewinnen.

3.2

Wirksamer kommunizieren: Kernbotschaften entwickeln und vermitteln!

Wenn wir diesen Zusammenhang akzeptieren, bekommt die Kommunikation der Gründe, Inhalte und Wegbeschreibung einer signifikanten Veränderung eine neue Bedeutung beziehungsweise einen neuen Schwerpunkt. Hier stoßen wir gleich auf ein weiteres Phänomen: Es geht darum, wie unsere Wahrnehmung und unser Verarbeitungsprozess funktionieren. Am Beispiel der Informationstreppe (siehe Abbildung 3) soll aufgezeigt werden, dass Informatio-

370

GROTEN

nen einer gewissen Tragweite nie oder nicht in gleichem Maße sofort zum aktiven und vorgegebenen Handeln führen, wie das Top Management es erwartet. Die Darstellung in Abbildung 3 zeigt schematisch, in welchen Stufen der Verarbeitungsprozess von wichtigen Informationen abläuft. Zugleich enthält diese Darstellung einen Appell an alle verantwortlichen Entscheider von Change-Prozessen, an welchen Stellen des Informationsprozesses sie als Kommunikationspartner gefragt sind.

Die Informationstreppe Die wichtigsten Schritte der Kommunikation von Veränderungen: vom Verstehen zum Umsetzen und Beibehalten 5

Ke

1

Abbildung 3:

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2

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beibehalten

4 umsetzen (aktiv)

3 akzeptieren

Zusammenhang verstehen

Auf Rückschritte achten!

- Warum tun wir das? - Was sind die Annahmen und Ziele?

hören / sehen

Die Stufen von der Information bis zur eigentlichen Umsetzung

Man stelle sich vor, dass die Belegschaft einer Organisation ihrem Chef zuhört, während dieser die Dringlichkeit, Tragweite und Zielsetzung einer für die Organisation wichtigen Neuausrichtung darstellt. Es werden gut gestaltete Folien präsentiert und entsprechend verbal die Dinge erläutert, die als Erklärung und Handlungsanweisung ankommen sollen. Zunächst sind alle Zuhörer rein physisch damit beschäftigt, die Inhalte auf den Folien optisch zu erfassen und das Gehörte zu verstehen. Gleichzeitig setzt aber der Prozess des Aufnehmens der Botschaften ein; und hier geschieht etwas Wichtiges, das häufig unterschätzt wird: Die Selektion. Alle Zuhörer werden auf ihre Art aus der Komplexität der Information die Punkte auswählen, die sie entweder sofort verstehen, oder sich mit den Punkten beschäftigen, die sie nicht verstehen. Menschen hören das, was sie hören können oder hören wollen.

Change Management – Worauf es wirklich ankommt

371

Wenn wir den Anspruch stellen, dass uns die Mitarbeiter verstehen, können wir davon ausgehen, dass sie am meisten daran interessiert sind, was denn der Kontext, der Zusammenhang der Botschaft ist, und was das für die Erhaltung der Elemente in der Komfortzone bedeutet. Erst wenn deutlich wird, warum der Prozess der Veränderung eingeleitet werden soll, und was die Grundannahmen und der Kontext sind, die der gesamten Zielsetzung zugrunde liegen, kann ein Grad des Verstehens mit gewisser Wahrscheinlichkeit erreicht werden. Dafür ist es erforderlich, die Erklärungen und Begründungen ausführlich und wiederholt darzustellen. Die Wiederholung ist deshalb wichtig, weil wegen der Fähigkeit der selektiven Wahrnehmung auf Empfängerseite nicht alles auf einmal gehört und verstanden werden kann, sobald die Information eine gewisse Signifikanz hat und persönliche Betroffenheit ausgelöst wird. Wir reden hier von Kernbotschaften, die vorher gut durchdacht und vom verantwortlichen Management-Team entwickelt worden sein sollten. Diese sollten klar sein, die Begründung, das Ausmaß, die Dringlichkeit und den Kontext des Veränderungsprozesses beschreiben und von allen Mitgliedern des Management vertreten werden können. Dabei ist auch die Beschreibung wichtig, warum es sich lohnt, die geplante Richtung einzuschlagen. Es muss vermittelt werden, warum die Entscheidungsträger persönlich an den Erfolg glauben. Auf diese Art kann die Motivation mobilisiert werden, die von allen Beteiligten aufgebracht werden muss, damit die Umsetzung der Veränderung eine Chance hat. Es hat sich oft gezeigt, dass die Entwicklung der Kernbotschaften im Top Management einen Prozess der Auseinandersetzung auslöst, der über die normalen Entscheidungsvorgänge in Management-Teams hinausgeht: Bei Kernbotschaften geht es darum, aus der gesamten Komplexität der Analysen, Empfehlungen und als notwendig erachteten strategischen und taktischen Schritte die Information herauszuarbeiten, die jedes Mitglied der Organisation nachvollziehen und verstehen können sollte. Dieser Fokus löst bei der Auswahl der Botschaften im Top Management eine Auseinandersetzung aus, die man auch als Ringen bezeichnen kann. Es kann zu Diskussionen kommen, die vorher noch nicht geführt worden sind; denn bei der Auswahl der Information und bei der Darstellung von komplexen Zusammenhängen in einer für die Mitarbeiter verständlichen Sprache bekommen die Botschaften eine andere Wucht, als dies in der für Manager und Berater gewohnten Fachsprache der Fall ist. Die Konsequenzen und die Auswirkungen werden klarer, und die Chance ist, eine wirksame Liste von Botschaften zur Verfügung zu haben, die im Senior Management durch einen Einigungsprozess entstanden ist und nachher für die Kommunikation und für den Dialog mit den Mitgliedern der Organisation immer wieder verwendet werden soll. Es ist nicht damit getan, diese Liste einfach zu verteilen mit der Aufforderung, ab sofort danach zu handeln! Vielmehr ist es nach der Festlegung der Kernbotschaften das Ziel, dass alle Vertreter der verschiedenen Führungsebenen im aktiven Dialog mit ihren Mitarbeitern die Inhalte der Botschaften darlegen, erklären und den Handlungsbedarf vermitteln. Erst durch den Dialog kann sichergestellt werden, dass die Stufe des Verstehens überhaupt erreicht wird! Es hat sich vielfach in Change-Prozessen gezeigt, dass die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit der Kommunikation und damit die Umsetzung erst in Fahrt kamen, nachdem im Vorstand oder in der Geschäftsführung die Energie und das Bewusstsein generiert wurden, mit Hilfe der Kommunikation von Kernbotschaften und der Erläuterung der erforderlichen Schritte zu klären, warum das alles getan werden muss, und was von den Beteiligten erwartet wurde. Ein

372

GROTEN

wichtiger Bestandteil der Rolle des CEO oder des Vorsitzenden der Geschäftleitung sollte sein, diese Auseinandersetzung positiv zu unterstützen und zu ermöglichen. In einem international aufgestellten deutschen Stahlunternehmen wurde der Geschäftsführung im ersten Change Workshop klar, dass zwar auf den Berater-Charts sämtliche Zusammenhänge der geplanten Restrukturierung aufgezeigt waren, aber aus der Fülle von Informationen gingen nicht automatisch die Kernbotschaften hervor, warum das Unternehmen in dieser Situation war, was sie für den Fortbestand des Unternehmens bedeutete, und was getan werden musste, um die Zukunftsfähigkeit sicher zu stellen. Der Begleiter des Change-Prozesses hat darauf hin mit der Geschäftsführung gemeinsam die zeitintensive aber lohnende Arbeit durchgeführt, die eigentlichen Kernbotschaften herauszuarbeiten. Interessant war, dass den Mitgliedern der Geschäftsführung nach dieser anstrengenden Auseinandersetzung deutlich klar wurde, was die nächsten Schritte im Kommunikationsprozess sein mussten. Denn erst durch die gemeinsame Diskussion konnten Sichtweisen, Auffassungen, Interpretationen und Schlussfolgerungen ausgetauscht und abgeglichen werden. Weitere Führungskräfte der nächsten Ebene wurden einbezogen, und es wurde regelrecht ausprobiert und geübt, die erarbeiteten Kernaussagen glaubwürdig, klar und überzeugend an die Mitarbeiter zu vermitteln. Es wurden Formulierungen ergänzt, Informationen zugefügt, sodass am Schluss alle Führungskräfte zumindest in den Gestaltungs- und Vermittlungsprozess der Information einbezogen waren. Der Inhalt der Aussagen und die ersten Formulierungen kamen von der Geschäftsführung, aber die Ergänzungen in den Aussagen wurden durch die weiteren Führungskräfte vorgenommen. Dieser Prozess des Vermittelns im Dialog und der Überprüfung der Botschaften auf Verständlichkeit und Wirksamkeit wurde kaskadenartig im gesamten Unternehmen durchgeführt und erreichte, dass die flankierend eingesetzten Kommunikationsmittel erst wirksam und verständlich wurden. Die am Anfang als Worthülsen und Management Slang betrachteten Informationen bekamen ihren Sinn und wurden stärker beachtet. Führungskräfte verstanden und übernahmen zunehmend ihre Verantwortung auch bei der Vermittlung der für die Mitarbeiter herausfordernden und folgenreichen Botschaften. Betroffene Mitarbeiter, die andere Funktionen übernehmen mussten und zum Teil ihren Arbeitsplatz verloren, fühlten sich wesentlich besser einbezogen und mit dem Verständnis des Sinns der gesamten Veränderung ausgestattet. Hier geht es um Sinnvermittlung und Wertschätzung! Was hier demonstriert werden soll: Es ist kein linearer und rein logischer Vorgang, der dazu führt, dass aus den geplanten Strategien und Zielen auch tatsächlich Handlungen entstehen, die zur Zielerreichung führen. Selbst wenn der Prozess des Verstehens von Zusammenhang und Gründen für die Neuausrichtung auf gutem Weg ist, bedeutet das noch nicht, dass alle Beteiligten und Betroffenen dies auch akzeptieren. Der Vorgang des Akzeptierens ist von vielen Faktoren abhängig, die auch in den Bereich der Werte, Grundeinstellungen, Erfahrungen, Erwartungen und Weltbilder der beteiligten Personen hineinragen. Zugleich spielt eine große Rolle beim Akzeptieren der aufgezeigten Begründungen und Ziele durch die zuhörenden Mitarbeiter, wie diese Sachverhalte bewertet werden, und wie glaubwürdig sie durch die Führungskräfte vermittelt werden. Es ist verblüffend, wie sehr die Akzeptanz der Dringlichkeit von Veränderungen davon abhängt, wer diese vermittelt und wie sie vermittelt werden. Oft fehlt es an der nötigen Ehrlichkeit und Klarheit der Aussagen. Menschen haben eine sensible Antenne dafür, ob sie ehrlich und klar mit der „Wahrheit“ konfrontiert werden, oder ob Dinge umschrieben, beschönigt und durch Weglassen von kritischen Fakten so dargestellt werden, dass nur ein Teil der „wirklichen“ Realität vermittelt wird.

Change Management – Worauf es wirklich ankommt

373

Durch die gezielte Entwicklung von Kernbotschaften und deren wiederholte Vermittlung im Dialog mit den Mitarbeitern können die Inhalte auf Vollständigkeit und Glaubwürdigkeit im Vorfeld überprüft werden, der Prozess des Verstehens wird bewusst geführt und erreicht so mit einer höheren Wahrscheinlichkeit die Akzeptanz und damit die Bereitschaft und Energie, die für die Umsetzung dringend gebraucht werden. Verstehen und Akzeptieren sind allerdings noch keine Garantie für das zeitnahe und wirksame Umsetzen. Es zeigt sich in der Praxis, dass trotz Akzeptanz die Umsetzung in sichtbare Schritte auf sich warten lässt. Hier fehlt es den beteiligten Führungskräften und Mitarbeitern oft an dem Zeichen des Aufbruchs und am Methodenwissen, wie der Veränderungsprozess angegangen werden soll. Eine wichtige Erkenntnis aus der Beratungspraxis ist, dass es oft am Nachdruck fehlt, mit der nötigen Energie und Beherztheit den Prozess zu beginnen. Es muss auf der operativen Ebene entschieden werden, welche Aktivitäten neu zu beginnen sind, welche Tätigkeiten verändert werden sollen, und was von jetzt ab nicht mehr getan wird. Wenn alles unverändert beibehalten werden soll, haben die Veränderungen kaum eine Chance. Eine Projektverfolgung ist ebenfalls unabdingbar, sodass die erreichten Schritte verfolgt werden und die noch nicht erreichten aufgezeigt, angemahnt und der Bearbeitung zugefügt werden können. Für den Prozess der Umsetzung ist auch wichtig, die Belegschaft regelmäßig über den Status des Veränderungsprozesses zu informieren. Für die Einleitung der Umsetzung ist die Gestaltung des Anfangs sehr wichtig. Eine Hürde ist an der Stelle häufig die angestrebte perfekte Lösung. Um in einem komplexen Veränderungsprozess mit der Umsetzung zu beginnen, braucht man auch die Bereitschaft, vorübergehend mit noch nicht perfekten Lösungen zu leben. Hier braucht die Organisation allerdings Führungskräfte, die den ungewissen Weg zum definierten Ziel auch als Lernprozess sehen und ihre Art, Ergebnisse zu bewerten, auf die Gegebenheiten des Veränderungsprozesses anpassen. Ist die Umsetzung auf gutem Weg, bleibt für die verantwortlichen Führungskräfte immer noch die Verantwortung, dafür zu sorgen, dass die Veränderungen auch beibehalten werden. Hier kommt es oft auf halber Strecke oder kurz vor dem Ziel zu Ermüdungserscheinungen, die durch das Nachlassen des Fokus auf die ursprünglich zu erreichenden Ziele zu erklären sind. Oft macht das Management den Fehler, sich neuen Dingen zu widmen, und davon auszugehen, dass die Umsetzung eine automatische Folge der bisherigen Anstrengungen sei. Soll wirklich alles umgesetzt und beibehalten werden, was zur Stabilisierung der Zukunftsfähigkeit einer Organisation dient, muss auch das letzte Stück bis zur Zielerreichung noch sorgfältig begleitet und unterstützt werden. Die Veränderung ist erst dann in den Köpfen und in den Handlungen aller Beteiligten verankert, wenn man deutlich die Wirksamkeit aller Funktionen in der neuen Situation spürt und messen kann.

3.3

Übergangssituationen wirksamer steuern  Die Veränderungskurve!

Eine der anspruchsvollsten Führungsaufgaben ist das bewusste Führen der gesamten Organisation durch eine Übergangssituation, das heißt die eigentliche Bewältigung eines Level 3 – Changes. Ein Charakteristikum von Übergangssituationen ist die Tatsache, dass das Ziel noch nicht beweisbar ist und Unsicherheiten einfach vorhanden sind. Einige Charakteristika zeichnen Übergangssituationen besonders aus:

374

GROTEN

¾

Wie es vorher getan wurde, zählt nicht mehr

¾

Das Neue hat schon begonnen, das Alte geht noch weiter

¾

Keiner findet sich mehr richtig zurecht

¾

Manche sind hoch motiviert, andere eher zurückhaltend und frustriert

¾

Verunsicherung und Gerüchte nehmen zu

¾

Abläufe funktionieren nicht mehr reibungslos

¾

Wir selber und unsere Kunden verstehen uns nicht mehr

¾

Was vorher klar und richtig war, gilt plötzlich als veraltet

¾

Leistungen und Motivation gehen zurück

¾

Umsätze brechen ein

Auf der mehr persönlichen Ebene von Beteiligten und Betroffenen stellt sich häufig ein Unbehagen ein mit Fragen wie: „Ob das so wirklich alles richtig ist? Hat man wirklich an alle Faktoren gedacht? War es den Entscheidern bewusst, dass sich die Situation von Chaos in dieser Form ereignen würde? Ist eigentlich noch irgendjemandem klar, wie der Prozess gesteuert werden soll und kann? Kümmert sich eigentlich jemand darum, wie es uns mit all dem geht?“ Auf diese Fragen gibt es keine einfachen Antworten. Klarer gesagt: Es gibt oft niemanden, der sich überhaupt um diese Fragen kümmert. Mit Hilfe der Veränderungskurve (Abbildung 4), die auf Arbeiten der Schweizer Psychologin KÜBLER-ROSS zurückgeht, können die oben genannten Fragen, emotionale Befindlichkeiten und Verhaltensweisen betroffener Mitarbeiter in Übergangssituationen anschaulich dargestellt und erklärt werden. Zugleich ist dieses Instrument geeignet, den verantwortlichen Führungskräften Erklärungshilfen und Handlungsanleitung für die Bewältigung der besonders anspruchsvollen ersten Phasen in solchen Veränderungsprozessen zu liefern. Es erscheint verblüffend, aber es ist in zahlreichen und sehr schwierigen Übergangssituationen (Restrukturierung, Turnaround, Sanierung) in mittleren und größeren Organisationen gelungen, mit Hilfe dieses Instruments sowohl den Beginn als auch die notwendigen Schritte der Führung deutlich besser und im nachhinein erfolgreicher zu gestalten. Entscheidend war, dass sich das Top Management völlig darauf eingelassen hat und bei der Planung der Umsetzungsschritte allen Führungsebenen den Zugang und den Umgang mit diesem Ansatz ermöglicht hat. Es zeigt sich hier sehr deutlich, dass zum Zeitpunkt der Bekanntgabe der Veränderung die Mehrheit der Betroffenen bei Position A, der augenblicklichen Situation ist. Hier wird oft unterschätzt, dass bei A die Summe aller Komfortzonen sämtlicher Betroffenen angesiedelt ist. Das wird häufig ignoriert; aber einer der Gründe, dass nach einer groß angekündigten Veränderung nichts geschieht, ist die Tatsache, dass in dem Moment, in dem die Zielsetzung dargestellt wird (Situation B), alle anderen außer den Entscheidern noch bei A sind. Es wird über die Zielsetzung gesprochen, aber viele können diese noch nicht richtig erfassen, weil sie konfrontiert werden mit der Notwendigkeit des Loslassens von Bewährtem. Oft wird nicht klar vermittelt, dass eine Neuausrichtung immer auch mit Aufgeben von Dingen zu tun hat, die in der Vergangenheit als wichtig gesehen und erlebt wurden. Bei einem attraktiven Ziel und einer plausiblen Herleitung und Kommunikation dieses Ziels wird es leichter sein, die Kräfte der Beteiligten zu mobilisieren, aber auch hier wird meist erst nach dem Aufbruch

Change Management – Worauf es wirklich ankommt

375

bewusst, was zurückgelassen werden muss. Es wird eine Phase von kritischen Schuldzuweisungen erlebt, in der aus der Belegschaft Vorwürfe an die Führungsetagen gerichtet werden. Es werden auch Schuldzuweisungen „von oben“ wahrgenommen, die sich so anfühlen, als habe man in der Vergangenheit keine gute Arbeit geleistet, als sei alles, was zum Erfolg der Organisation geführt hat, nicht mehr wichtig. Diese Gedanken und Gefühle rütteln kräftig an der Identifikation mit der eigenen Position und dem Unternehmen insgesamt.

Die Veränderungskurve Performance der Organisation (Leistung, Qualität, Motivation)

Phasen von Übergangssituationen (Level 3 – Changes)

B.

Summe aller Komfort-Zonen

ƒ

8

Verwirrung/ Leugnen

ƒ

Wirksame Beeinflussung durch bewusstes Change Management

ƒ

1 Ärger/ 2ƒ Schuld

ƒ

Verunsicherung in Ko t e nt ns ak iv t ier en

Abbildung 4:

ƒ

ƒ

3ƒ

Integration

ƒ 6 Testen

ƒ ƒ

4

Verhandeln

ƒ

5 Orientierungslosigkeit

• Tiefe und Länge der „Orientierungslosigkeit“ positiv beeinflussbar

ƒ 7 Akzeptanz

• Verbesserung durch kontinuierliche Kommunikation und persönlichen Kontakt zu Mitarbeitern

b er egle m it ut en ig en

A.

• Grundsätzliches Auftreten und Verlauf prinzipiell nicht vermeidbar

ZIEL

• Kommunikation der Fortschritte im Change Prozess unabdingbar • Nachhaltigkeit durch fordern und ermutigen

Motivation/ Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter fordern

Periode von Verlust

Abnehmender Stress

Zunehmender Stress

Positives Wachstum Neu-Orientierung

Zeit

Der Weg durch die Phasen von Übergangssituationen

Die Phasen eins bis drei erlebt jeder Beteiligte anders, aber es zeigt sich klar, dass hier ein großes Bedürfnis nach Erklärung der Begründung und der Richtung besteht. Es wird deutlich, wie sehr der Kontakt zwischen Führungskräften und Mitarbeitern während der ersten Schritte im Veränderungsprozess zählt. Führungskräfte können hier eine Menge bewirken, wenn sie zur Verfügung stehen, Verantwortung übernehmen und es aushalten, eine von Unsicherheit und Unzufriedenheit vieler Beteiligter geprägten Phase durchzustehen und intensiver und wiederholt die Zielsetzung und Begründung für diese Situation aufzuzeigen. Es ist auch immer wieder notwendig, im Team oder im Einzelgespräch zuzuhören, welche Gedanken und Gerüchte in der Organisation vorhanden sind, um diesen durch Gelassenheit und Klarheit der Erklärungen zu begegnen. Es ist eine Illusion, dass nach Bekanntgabe eines komplexen Veränderungsprozesses die folgende Umsetzung Schritt für Schritt linear zum Ziel führt. Vielmehr wird es allen Beteiligten mehr und mehr bewusst, was an neuen und nicht kalkulierbaren Situationen auf sie zukommt. Hier werden Führungskräfte gebraucht, die sich damit auseinandergesetzt haben und nicht leicht den Mut sinken lassen, wenn Widerstände geäußert werden.

376

GROTEN

Phase vier (Verhandeln) zeigt eine weitere Herausforderung an die Führung des Veränderungsprozesses: Mitarbeiter sind die ersten Schritte in die Umsetzung gegangen und haben viele Punkte entdeckt, bei denen das von der Unternehmensleitung Gesagte von dem abweicht, was in ihrer Realität tatsächlich geschieht. Wenn sie unvorbereitet damit konfrontiert werden, fühlen sie sich in ihren anfänglichen Bedenken bestätigt und konfrontieren ihre unmittelbaren Vorgesetzten oft mit der Aussage: „Geben Sie zu, Sie glauben doch auch nicht daran, dass das alles richtig ist, was wir hier tun. Wir sollten das wieder rückgängig machen oder wenigstens nur zum Teil das tun, was man von uns verlangt.“ Wenn an der Stelle die Führungskraft nicht gut über die Kernbotschaften und damit die Begründung und Zielsetzung des gesamten Veränderungsprozesses informiert ist, kann es zu enormen Geschwindigkeitsund Energieeinbußen für die Umsetzungsschritte kommen. Je kompetenter die Führungskräfte in dieser Phase ihre Aussagen kommunizieren und in der Lage sind, mit den durch die Mitarbeiter aufgezeigten Abweichungen konstruktiv umzugehen und Verantwortung für die Korrektur und Verbesserung übernehmen, desto mehr nimmt an der Stelle die Umsetzung Geschwindigkeit und Energie auf. Diese Energie ist wichtig, um die in dem Modell aufgezeigte Talsohle zu überwinden. Hier werden einige Beteiligte Schwierigkeiten haben, sich insgesamt noch mit der Organisation zu identifizieren. Es kann geschehen, dass trotz guter Kommunikation und Bewältigung der ersten Phasen einige Beteiligte sich verweigern und nicht bereit sind, den Sinn der Veränderung zu akzeptieren und nur mit halber Kraft an der Umsetzung beteiligt sind. Manchmal hört man sie sehr kritische Äußerungen bezüglich der gesamten Situation im Unternehmen machen, und es hat den Anschein, dass sie sich mit der Situation noch nicht identifizieren können und wollen. Hier ist die Führungskraft sehr gefordert, diese Mitarbeiter klar zu konfrontieren mit der zu bewältigenden Aufgabe und den Anforderungen an die Umsetzung. Schädlich ist es, diese Mitarbeiter sich selbst zu überlassen; denn dann fühlen sie sich bestätigt, dass sich ja sowieso niemand um sie kümmert. Fordern von Leistung und Verantwortungsübernahme sind hier wirksame Führungsinterventionen. Aus Sicht des Top Management oder der Projektleitung ist es sehr wichtig, zu prüfen, ob sich auch Führungskräfte in dieser Talsohle befinden. Wenn das der Fall ist, besteht besonderer Handlungsbedarf, diese zur Übernahme ihrer Führungsverantwortung zu bewegen und in schwierigen Fällen von der Führungsarbeit zu entbinden. Positiv ist, dass sich nicht alle Beteiligten gleichzeitig in einer entsprechenden Phase des Kurvenverlaufs befinden. Manche sind schon auf der anderen Seite angekommen und wollen einen Beitrag zur Umsetzung leisten. Oft fühlen sie sich aber noch gebremst, wenn die allgemeine Stimmung eine positive Identifikation mit der Veränderung noch nicht zulässt. Hier werden Führungskräfte gebraucht, damit sie die Mitarbeiter ermutigen, ihre Schritte in der Umsetzung weiter zu vollziehen. Grundsätzlich ist die aufsteigende Seite des Kurvenverlaufs wieder einfacher durch die Führungsarbeit zu bewältigen, weil es hier darum geht, die Schritte in Richtung Zielerreichung zu verfestigen, Fehler zu korrigieren, Mitarbeiter zu ermutigen und damit die Motivation zu ermöglichen. Wichtig ist es auch, durch regelmäßige Kommunikation des bereits Erreichten die Gewissheit zu fördern, dass das Ziel insgesamt erreicht werden wird.

Change Management – Worauf es wirklich ankommt

3.4

377

Methodisches Vorgehen erfordert genaues Hinschauen  Diagnose der Veränderungsbereitschaft

Eine wichtige Möglichkeit der Erfassung des tatsächlich vorhandenen Commitment und der wirklichen Energie zur Umsetzung der geplanten Veränderung ist die Diagnose. Dafür ist es erforderlich, zusätzlich zum Alltagsgeschäft und den laufenden Change-Maßnahmen die Frage aufzuwerfen: „Mit wie viel Energie und Zustimmung sind unsere Mitarbeiter tatsächlich dabei, die Umsetzung zu treiben und zu gestalten?“ Damit man sich hier nichts vormacht, ist es wichtig, ehrliche Antworten auf diese Frage zu erhalten. Diese bekommt man aber nicht einfach so von jeder Führungskraft und von jedem Mitarbeiter. Viele möchten hier nicht offen Stellung beziehen, weil sie die Identifikation mit dem Veränderungsprozess für sich noch nicht vollzogen haben oder sich im Stillen längst dagegen entschieden haben, diesen Prozess aktiv zu unterstützen.

Diagnose der Veränderungsbereitschaft

Energie/Mut Beobachtbares Verhalten bzw. Haltungen ++

--

Abbildung 5:

gegenargumentieren

gestalten vorantreiben

erleiden erdulden

mitlaufen

++

Zustimmung/ Beteiligung

Veränderungsbereitschaft wahrnehmen und wirksam fördern

In Ergänzung zum Modell der Veränderungskurve soll die Diagnose der Veränderungsbereitschaft hier empfohlen werden, um mit Gruppen von Führungskräften und Mitarbeitern im Veränderungsprozess herauszuarbeiten, wie sie sich selbst erleben bezüglich ihrer Bereitschaft, den Change-Prozess mit Energie und gelebter Zustimmung zu unterstützen. Diese für die wirksame Umsetzung von Veränderungen wichtige Reflektion kann in Workshops und in Einzelgesprächen mit Hilfe des Modells der Veränderungsbereitschaft ausgelöst und vertieft werden. Vor allem ist die Frage wichtig: Was könnte Sie bewegen, den Prozess mit größerem Engagement und klarerer Zustimmung voranzutreiben? Oft können durch diese Intervention

378

GROTEN

schnell die Barrieren und Kommunikationslücken aufgedeckt werden, die für die Betroffenen die Identifikation mit den Gründen für die Veränderung erschwert haben. Wichtig ist, dass überhaupt die Intention vermittelt wird, zwischendurch zu erfassen, wo der Umsetzungsprozess wirklich steht, und was zur Zielerreichung noch getan werden muss. Die in Abbildung 5 aufgezeigten Quadranten sollen nicht als Labels verwendet werden, sondern eine Orientierungshilfe sein, beobachtetes Verhalten bei sich selbst und anderen wahrzunehmen, einzuordnen und positiv zu beeinflussen. Folgende Fragen sollten regelmäßig gestellt und beantwortet werden: ¾

Wie klar sind die Ziele und die geplanten Schritte für alle nachvollziehbar?

¾

Wie gut ist der Kontakt zu Beteiligten und Betroffenen während der Phasen des Veränderungsprozesses?

¾

Wie klar und realistisch werden die Erwartungen an die Beteiligten wahrgenommen?

¾

Wie ist die Einstellung zur Notwendigkeit der Veränderung bei den beteiligten Führungskräften und Mitarbeitern?

¾

Wie gut funktioniert die Kommunikation im Fall von Rückschlägen und Anlässen für die Korrektur der eingeschlagenen Richtung?

¾

Wie wirksam wird mit aufkommenden Konflikten umgegangen (Egoismen, mangelnde Informationsweitergabe, zu geringe Unterstützungsbereitschaft et cetera)

¾

Wie wirksam ist der Umgang mit Rückschlägen, und wie gut funktioniert der Lernprozess innerhalb der Organisation?

¾

Wie konsequent werden die positiven Zwischenergebnisse kommuniziert?

¾

Wie gut leisten die Funktionen gegenseitige Unterstützung im Sinne der Zielsetzung?

¾

Wie gut wird die Zielerreichung bis zum Schluss tatsächlich verfolgt?

¾

Wird genug Wert auf die Ergebnissicherung gelegt?

4

Fazit

Bei allen Bemühungen, Ansätze und Methoden des Change Management zu beschreiben, kommt es darauf an, dass die Zielsetzung des Veränderungsprozesses gründlich erarbeitet und wirksam vermittelt wird. In zahlreichen und sehr einschneidenden Veränderungsprozessen hat sich immer wieder gezeigt, dass die hier beschriebenen Ansätze zum Change Management zu deutlich höherer Verantwortungsbereitschaft und Wirksamkeit der beteiligten Führungskräfte geführt haben. Allerdings bedarf es der Akzeptanz der Notwendigkeit eines zielgerichteten und konsequenten Change Management im Top Management. Ist diese Voraussetzung geschaffen, ist es leichter, klare und glaubhafte Kernbotschaften zu beschreiben und diese mit allen beteiligten Funktionen und Personen zu kommunizieren. Die Dialogbereitschaft im Vorstand kann gut demonstriert werden, in dem man in Workshops mit Führungskräften die Möglichkeit schafft,

Change Management – Worauf es wirklich ankommt

379

jeweils mit einem Mitglied des Vorstands oder der Geschäftsführung ein Plattform für Auseinandersetzungen zu schaffen – im Sinne von offenem Umgang mit kritischen Fragen und der Gelegenheit, die wichtigsten Gründe für den Veränderungsprozess noch einmal ausführlich zu erläutern. In solchen Fällen wird eine Kultur geprägt, die oft nur in den Broschüren über Führungsgrundsätze und Werte als schöne Worte beschrieben wird. Die Teilnahme an Veranstaltungen, bei denen es um Zielklärung, Konfliktmanagement und Situationsanalyse geht, müsste für Vorstände in regelmäßigen Abständen zur Pflicht werden, weil hier Haltung und Wirksamkeit des Führens gelebt werden. Es ist immer wieder verblüffend, wie positiv auch in schwierigen Zeiten die Mitglieder des mittleren Management darauf reagieren, wenn Mitglieder des Vorstands, der CEO oder die Geschäftsleitung persönlich an der Informationsvermittlung und Auseinandersetzung mitwirken und damit zeigen, dass es ihnen wichtig ist. Der Effekt ist wesentlich höher als bei der Präsentation während der Kick-off-Veranstaltung. Diese kann noch so gut aufgebaut und vorgetragen werden; aber hier kann noch nicht die Glaubwürdigkeit bewiesen werden. Dafür braucht es den Dialog, der Überzeugung vermittelt und damit die Energien für die Umsetzung freisetzt.

Quellenverzeichnis ARGYRIS, C. (1986): Skilled Incompetence, in: Harvard Business Review, September 1986, S. 355362. ARGYRIS, C. (1991): Teaching Smart People How to Learn, in: Harvard Business Review, Mai – Juni 1991, S. 99–109. DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. (1994): Change Management – den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/Main 2002. FELDMANN, M. L./SPRATT, M. F. (2000): Speedmanagement für Fusionen, Wiesbaden 2000. MALIK, F. (2000): Führen, Leisten, Leben, Stuttgart/München 2001. RIGALL, J./WOLTERS, G. (2005): Change Management für Konzerne – Komplexe Unternehmensstrukturen erfolgreich verändern, Frankfurt/New York 2005. SENGE, P. ET AL. (1999): The Dance of Change – The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations, New York et al. 1999. TUSHMAN, L./ANDERSON, P. (1997): Managing Strategic Innovation and Change – A Collection of Readings, New York/Oxford 2004.

Change Management in der Net Economy – Teamkompetenzen im oszillierenden Spannungsfeld von Markt und Technologie TOBIAS KOLLMANN, MATTHIAS HÄSEL und CHRISTOPH STÖCKMANN Universität Duisburg-Essen

1 2 3

Einleitung....................................................................................................................... 383 Der Wandel von jungen Unternehmen in der Net Economy ........................................ 384 Das Management von jungen Unternehmen in der Net Economy ................................ 388 3.1 Qualifikationen für die Net Economy .................................................................. 389 3.2 Teamgründungen in der Net Economy ................................................................ 391 3.2.1 Entwicklung vom IT-Gründer zum CIO .................................................. 392 3.2.2 Entwicklung vom BWL-Gründer zum CEO............................................ 393 4 Change Management in der Net Economy .................................................................... 395 4.1 Change Management in Hinblick auf das Geschäftsmodell................................. 396 4.1.1 Bewältigung technologiebedingter Herausforderungen........................... 398 4.1.2 Bewältigung umfeldbedingter Herausforderungen .................................. 399 4.1.3 Bewältigung betriebsbedingter Herausforderungen................................. 399 4.1.4 Bewältigung wettbewerbsbedingter Herausforderungen ......................... 400 4.2 Change Management in Hinblick auf das Management-Team ............................ 402 4.2.1 Komplementation der Gründerpersönlichkeiten ...................................... 404 4.2.2 Konfrontation der Gründerpersönlichkeiten ............................................ 405 4.2.3 Kollaboration der Gründerpersönlichkeiten ............................................ 406 5 Fazit ............................................................................................................................... 408 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 408

Change Management in der Net Economy

1

383

Einleitung

Die wachsende Bedeutung von Informationstechnologien und der Ausbau von elektronischen Datennetzen haben zu einer neuen wirtschaftlichen Dimension geführt, in der Information einen eigenständigen Wettbewerbsfaktor darstellt. Diese so genannte Net Economy bezeichnet den wirtschaftlich genutzten Bereich von elektronischen Datennetzen und somit eine digitale Netzwerkökonomie, welche über verschiedene elektronische Plattformen die Abwicklung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen erlaubt. Die zugehörigen wirtschaftlichen Möglichkeiten werden in diesem Zusammenhang auch als E-Business bezeichnet, womit die Nutzung von digitalen Informationstechnologien zur Unterstützung von Geschäftsprozessen in der Vorbereitungs-, Verhandlungs- und Durchführungsphase gemeint ist.1 Mit dem Entstehen der Net Economy ergeben sich neue Möglichkeiten hinsichtlich der Wertschöpfung von Unternehmen. Die entsprechenden Wertaktivitäten liegen beispielsweise in der Sammlung, Systematisierung, Auswahl, Zusammenfügung und Verteilung von Informationen. Durch diese spezifischen Wertschöpfungsaktivitäten innerhalb von digitalen Datennetzen manifestiert sich eine elektronische Wertkette, deren Ursprung und Auswirkungen allein in der Net Economy zu finden sind.2 Im Resultat ergeben sich auf Basis dieser neuen Wertschöpfungsebene innovative Geschäftsideen, die elektronische Produkte schaffen, für deren Wert der Kunde zu zahlen bereit ist. Das elektronische Produkt stellt entsprechend auch die Basis einer Unternehmensgründung dar (E-Entrepreneurship).3 In Hinblick auf das Geschäftsmodell ist im E-Entrepreneurship die grundsätzliche Ausrichtung der Produktentwicklung auf eine technologieinduzierte oder eine nachfrageinduzierte Strategie zu diskutieren. Darunter ist die Problemstellung zu verstehen, ob der Nachfragesog aus dem Markt oder der technologische Angebotsdruck dem Produkt und somit dem gesamten Unternehmen zu einer dauerhaften positiven Entwicklung verhelfen soll.4 In der Net Economy ist es letztlich erst die Fusion dieser beiden scheinbar gegensätzlichen Strategien, die den langfristigen Erfolg sichert. Dabei sind die Einflüsse seitens Markt und Technologie nicht immer gleich stark; vielmehr handelt es sich dabei um eine oszillierende Entwicklung in einem bipolaren Spannungsfeld. Das Management des resultierenden, der Net Economy inhärenten Wandels stellt eine besondere, wenn nicht sogar die entscheidende Herausforderung für junge Internet-Unternehmen dar. So schreibt HIGHSMITH: „The new economy is not about the Internet, although the Internet certainly qualifies as a key driver, the new economy is about change – both the acceleration of change and the emergence of multiple types of change“5. Das Management von Net-Economy-Unternehmen erfordert daher nicht nur spezifische Kenntnisse über Markt und Technologie, sondern vor allem auch über deren filigranes Zusammenspiel. Dieses Wissen spielt folgerichtig eine wesentliche Rolle und wird nicht nur durch theoretische Kenntnisse, sondern auch durch praktische Erfahrungen widergespiegelt. Dabei kommt eine Vielzahl an Wissensgebieten zum Tragen, die mehr oder weniger abgedeckt werden müssen. Da dies in den allerseltensten Fällen durch eine Gründerperson allein gelingt, sind Teamgründungen mit komplementären Kompetenzen zu favorisieren, um so die

1 2 3 4 5

Vgl. KOLLMANN (2006a). Vgl. WEIBER/KOLLMANN (1997) und WEIBER/KOLLMANN (1998). Vgl. KOLLMANN (2006a) und KOLLMANN (2006b). Vgl. WEIBER/KOLLMANN/POHL (2006), S. 120. HIGHSMITH (2002).

384

KOLLMANN/HÄSEL/STÖCKMANN

Lücken beziehungsweise Schwächen des Einzelnen zu kompensieren.6 Allerdings ist zu berücksichtigen, dass bei einer derartigen Teamgründung oft stark divergierende Attitüden und Sichtweisen aufeinander treffen. Diese bergen einerseits ein nicht zu unterschätzendes Konfliktpotenzial in sich, ermöglichen andererseits aber auch erst eine holistische Gesamtsicht auf das Unternehmen. Das erfolgreiche Management der Interaktion innerhalb des Teams wird somit zu einem entscheidenden Faktor bei der Ausgestaltung des organisationalen Fortschritts. Der vorliegende Beitrag zeigt, welche Erfolgsbausteine die Entwicklung eines Net-EconomyUnternehmens determinieren und welcher Dynamik diese unterliegen. Zum anderen wird herausgestellt, mit welchen Kompetenzen das Management den sich kontinuierlich wandelnden Rahmenbedingungen der Net Economy begegnen kann und welche inhärenten Wandlungsprozesse die Unternehmensgründer dabei selbst bewältigen müssen. Den Abschluss bildet die Konzeption eines ganzheitlichen Change-Management-Ansatzes für die Net Economy, der die Prozesse des Wandels sowohl auf der Ebene des Geschäftsmodells als auch auf der Ebene des Management-Teams berücksichtigt.

2

Der Wandel von jungen Unternehmen in der Net Economy

Junge Unternehmen in der Net Economy sind durch eine Reihe von Charakteristika gekennzeichnet, die maßgeblichen Einfluss auf ihre zukünftige Entwicklung im Wettbewerb haben. Zu diesen Merkmalen zählen unter anderem die erst kurze Existenz7, eine dynamische Umwelt8, die Ressourcenknappheit9, hohe Aufbauinvestitionen in immaterielle Vermögensgegenstände10 sowie häufig zunächst negative Cashflows und keine Gewinne11 und ein starker Bezug auf die zukünftige Positionierung. Darüber hinaus besteht bezüglich des Einsatzes innovativer Informationstechnologien (zum Beispiel Nutzung des elektronischen Einkaufs) eine hohe Unsicherheit über den Umfang und das zeitliche Eintreten der Akzeptanz12 auf der Kundenseite. Basierend auf diesen Rahmenbedingungen können verschiedene Bausteine einer erfolgreichen Unternehmensgründung abgeleitet werden, welche den Charakteristika junger Unternehmen Rechnung tragen. Für eine sorgfältige Umsetzung der Unternehmensidee sind insgesamt die fünf interdependenten Bausteine Management, Produkt, Marktzugang, Prozesse und Finanzierung zu berücksichtigen und in ihrem Wirken aufeinander abzustimmen (siehe Abbildung 1). Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass am Anfang jeder Unternehmensgründung eine Idee für ein mögliches Geschäftskonzept im Mittelpunkt steht, die dann konsequent in ein Produkt umsetzt wird (Early Stage). Erfolg und Wachstum des Unternehmens sind jedoch nicht nur abhängig von der ersten Umsetzung eines Geschäftsmodells, sondern insbesondere auch von dessen Weiterentwicklung und Anpassung an die Markterfordernisse (Ex6 7 8 9 10 11 12

Vgl. KOLLMANN (2006a), S. 46 ff. Vgl. HAYN (2000), S. 15. Vgl. SCHÄFFER/WEBER (2001), S. 6 f. Vgl. KÜTING (1980), S. 10, und ENGEL (2002), S. 50 ff. Vgl. LEV (2001), S. 18 ff. Vgl. BESSLER (2001), S. 291 ff. Vgl. KOLLMANN (1998).

Change Management in der Net Economy

385

pansion Stage). Abschließend muss sich die Idee dauerhaft am Markt etablieren und zu einer langlebigen Unternehmung werden (Later Stage). Die Relevanz und Zielsetzung der Erfolgsbausteine wechseln in den unterschiedlichen Phasen der Unternehmensgründung und -entwicklung, um den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen.13 Basis/Konzept

Produkt

Finanzen

Idee/Konzept Technologie Businessmodell Alleinstellungsmerkmal Kundennutzen/-mehrwert

Cash-Flow-Orientierung Liquiditätsplanung Controlling/Reporting Beteiligungsmanagement Investor Relations

Management Person

Persönlichkeit

Marktzugang

Motivation

Aktivität

Marketing Vertrieb Kooperationen Multiplikatoren Public Relations

Prozesse Arbeitsabläufe/Planung Organisationsaufbau Projektmanagement Prozessmanagement Krisenmanagement

Umsetzung

Abbildung 1:

Erfolgsbausteine einer Unternehmensgründung in der Net Economy14

Der Baustein Produkt betrifft die Leistungs- beziehungsweise Angebotskonfiguration eines Unternehmens. Dabei muss das elektronische Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsangebot spezifiziert und hinsichtlich des Kundennutzens kommuniziert werden. Im Mittelpunkt steht sodann die Frage, ob der Kunde die elektronische Leistung auf Basis der Informationstechnologie überhaupt nachfragt und ob eine Zahlungsbereitschaft vorhanden ist. Ziel des Unternehmens ist es ferner, über die Outputleistung mit einer elektronischen Wertschöpfung einen Mehrwert (Value Added) für den Kunden beziehungsweise ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz am Markt zu erzielen. Die Mehrzahl der jungen Unternehmen beschäftigt sich mit neuartigen Geschäftsideen beziehungsweise Geschäftsmodellen, bei denen sich der Mehrwert erst nach einem gewissen Gewöhnungseffekt beim Kunden ergibt. Dies verlangt ein sorgfältiges Management des Innovationsprozesses, zum Beispiel bei der zeitlichen Planung neuer Services und Funktionalitäten. Außerdem muss es zu einer regelmäßigen Rückkopplung mit Kunden und Anwendern kommen, denn am Ende entscheidet die Akzeptanz des Kunden über den Erfolg der Gründungsidee.15 So gilt es nach der Umsetzung der Idee in ein Produkt, diese Offerte kontinuierlich den Marktbedürfnissen anzupassen und damit entsprechend zu überarbeiten. Während der Einführung wird ‚nur’ versucht, die ursprüngliche Idee zunächst einmal überhaupt in den Markt einzuführen, ohne dass es zu elementaren Weiterentwicklungen kommt. Auf der Basis der Vermarktungserfahrungen und dem 13 14 15

Vgl. KOLLMANN (2003) und KOLLMANN (2006a). In Anlehnung an KOLLMANN (2006b), S. 21. Vgl. KOLLMANN (1998).

386

KOLLMANN/HÄSEL/STÖCKMANN

Feedback von der Kunden- beziehungsweise Partnerseite wird über eine kontinuierliche Verbesserung im späteren Verlauf ein dauerhaftes Attraktivitätspotenzial generiert. Bei dem Baustein Prozesse geht es insbesondere darum, die notwendigen Arbeitsabläufe, die mit der Produktidee in Verbindung stehen, zu etablieren. Dies gilt vor allem für die Arbeits-, Finanz- und Organisationsprozesse als solides operatives Fundament eines jeden Unternehmens. Dies bedeutet im Kern, dass Kernprozesse des Unternehmens stabil etabliert werden und mit der Aufbauorganisation harmonisieren sollen. Für den Faktor Prozesse gilt es in der Early Stage zunächst einmal, die notwendigen Arbeitsabläufe zu identifizieren beziehungsweise abzubilden, die im engsten Zusammenhang mit der Produktidee stehen. Diese Prozesse müssen dann in einem nächsten Schritt strukturiert werden, um insbesondere die benötigten Ressourcen (zum Beispiel Personal) zu ermitteln. Mit der Umsetzung der Geschäftsidee wird nicht nur das Produkt auf den Markt gebracht, sondern es werden spätestens auch hier die zugehörigen Prozesse in einer organisierten Form eingeführt, um das kritische Stadium informeller und unkontrollierter Aktivitäten innerhalb eines jungen Unternehmens frühzeitig zu verlassen. Um die Stabilität der internen und externen Abläufe zu gewährleisten und den Informationsfluss zwischen verschiedenen Bereichen sicherzustellen, müssen die Prozesse im weiteren Verlauf zunehmend etabliert werden. In der Gesamtentwicklung sind die Handlungen geprägt von der Wandlung einer fallweisen Prozessregelung (Disposition) hin zu einer generellen Prozessregelung (Organisation). Der Baustein Marktzugang zielt nicht nur darauf ab, den Markteintritt zu gewährleisten und ein Produkt beziehungsweise eine Marke zu etablieren, sondern vor allem die Kunden zu erreichen und deren Bedürfnisse zu befriedigen. Basis hierfür ist zunächst die Entwicklung einer marktgerechten Preis-, Produkt- und Kommunikationspolitik. Dies erfordert Flexibilität in der Nutzung unterschiedlicher Varianten der Produkt- und Servicegestaltung. Über die Realisierung eines dauerhaften Kundenzugangs bestimmt sich dann der Erfolg der Distributionspolitik. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie erreiche ich mit meinem Informationsprodukt den Kunden? Hierbei kann man auf der einen Seite durch eigene Aktivitäten den Marktzugang erreichen (zum Beispiel Werbung). Auf der anderen Seite können aber auch Kooperationen zur Realisierung des Markt-/Kundenzugangs beitragen (zum Beispiel Vertriebskooperationen zwischen mehreren Online-Anbietern oder Cross-Channel-Kooperationen16 zwischen Online- und Offline-Anbietern) und somit die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Markteintritts erhöhen.17 In einem ersten Schritt geht es bei dem Faktor Marktzugang darum, in Abhängigkeit zur Produktidee die Möglichkeiten des späteren Produktverkaufs zu planen. Diese Planung muss anschließend konkretisiert und vorbereitet werden (zum Beispiel Kooperationsgespräche), um mit der Produkteinführung den Marktzugang zu realisieren. Je breiter dieser Marktzugang ist (zum Beispiel über Vertriebspartnerschaften), desto besser ist die Basis für das junge Unternehmen und dessen Chancen, seine Produkte zu bewerben und tatsächlich abzusetzen. In den späteren Entwicklungsphasen gilt es sodann den Marktzugang sicherzustellen beziehungsweise im Idealfall weiter auszubauen. Über alle Phasen hinweg sind die Handlungen in diesem Bereich geprägt von der Wandlung einer Isolation (Unternehmen) hin zu einer Kooperation (Netzwerk).

16 17

Vgl. KOLLMANN/HÄSEL (2006). Vgl. KOLLMANN/HERR (2003).

Change Management in der Net Economy

387

Bei dem Baustein Finanzen kommt es darauf an, die Aktivitäten über den Liquiditätsaspekt sicherzustellen. Dabei sind zwei wesentliche Gesichtspunkte bedeutsam: Zum einen bedarf es gerade in der Anfangszeit hoher Investitionen in die Technologie und in den Unternehmensaufbau, die zum anderen jedoch den Free-Cash-Flow nicht zu stark negativ beeinflussen dürfen. Die Finanzierungs- und Liquiditätsplanung ist oftmals eine wesentliche Schwachstelle einer Vielzahl von Unternehmen in der Net Economy. Oft mangelte es am nötigen Realismus, wenn mit Hilfe euphorischer Umsatz-Prognosen oder aufgrund unterschätzter Investitionen Kapitalgeber überzeugt werden sollten. Die kontinuierlich aktualisierte Finanzplanung sollte jederzeit sowohl eine realistische Einschätzung des Unternehmens ermöglichen als auch den tatsächlichen Finanzierungsbedarf aufzeigen.18 Für den Faktor Finanzen steht somit zunächst einmal die Schätzung des zukünftigen Kapitalbedarfs im Mittelpunkt. Dieser Bedarf steht in einem engen Zusammenhang mit der Produktidee und den Erfordernissen aus den anderen Erfolgsbereichen. Aufgrund der ersten Erfahrungen im operativen Geschäft kann aus der Prognose dann eine konkrete Kalkulation mit aktuellem Zahlenmaterial werden. Im weiteren Verlauf geht es dann darum, ein strukturiertes Controlling zu implementieren. Ziel ist es, insbesondere die Liquidität des Unternehmens dauerhaft sicherzustellen. Über alle Phasen hinweg sind die Handlungen in diesem Bereich tendenziell geprägt von der Wandlung vom alleinigen Inhaber hin zu einem von mehreren Gesellschaftern. Hintergrund dieser Wandlung ist die Tatsache, dass die hohen Investitionen in ein junges Unternehmen der Net Economy zumeist externe Investoren benötigen. Ein weiterer Aspekt betrifft somit auch die Kommunikation mit den Investoren (Investor Relations), die kontinuierlich über den Fortgang informiert sein wollen.19 Als vielleicht wichtigster Baustein ist abschließend der Erfolgsbaustein Management zu nennen. Dieser Baustein stellt die Gründerperson in den Mittelpunkt, welche durch ihre Persönlichkeit und Motivation stark die Aktivitäten eines jungen Unternehmens bestimmt. In Studien wurde in diesem Zusammenhang beispielsweise der Einfluss von technischen, sozialen und methodischen Fähigkeiten der Gründer auf eine erfolgreiche Umsetzung der Aktivitäten innerhalb einer Unternehmensgründung bestätigt.20 Ebenso verhält es sich bei der Motivation des Gründers oder des Gründerteams. Hohe Belastungsgrenzen, Erfolgsdruck, Selbstvertrauen und Risikobewusstsein prägen ebenso die Handlungen einer nachhaltigen Konzeptionsund späteren Umsetzungsphase. Das Management sollte ferner nicht nur über Wissen um Zusammenhänge in der Net Economy verfügen, sondern ebenfalls über spezifische Branchenerfahrung verfügen. Für den Faktor Management bedeutet dies, dass möglichst geprüft werden sollte, ob die Akteure überhaupt die Voraussetzungen eines Gründers in der Net Economy erfüllen. Sodann gilt es, die Fähigkeiten hinreichend gut zu präsentieren, um Glaubwürdigkeit bei potenziellen Kunden, Partnern und Investoren zu erzeugen. Im Rahmen der Unternehmensentwicklung geht es dann darum, die Kompetenz auf die Anforderungen des Geschäftes hin zu komplettieren. Während in den ersten Entwicklungsphasen eines neuen Unternehmens Kreativität auf der einen und analytisch-konzeptionelles Denken auf der anderen Seite dominieren, zählen beim Aufbau eines jungen Unternehmens zunehmend Branchenerfahrung, Wissen um Zusammenhänge in der Net Economy und echte Erfahrungen im operativen Management, um den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen. Ebenso spielen die Kommunikationskompetenz und die Führungsfähigkeit eine immer stärker werdende Rolle. 18 19 20

Vgl. KOLLMANN/KUCKERTZ (2003a). Vgl. KOLLMANN/HERR (2005). Vgl. WALTER/AUER/GEMÜNDEN (2002), S. 268 ff.

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KOLLMANN/HÄSEL/STÖCKMANN

Es ist zu konstatieren, dass der Baustein Management eine zentrale Position innerhalb der Erfolgsbausteinen einnimmt (siehe Abbildung 1). Erst durch erfolgreiche Management-Aktivitäten werden die einzelnen Bausteine erfolgswirksam zusammenfügt. So basiert die Generierung der Idee auf der Kreativität der Gründerperson(en). Ebenfalls obliegt es dem Gründer das Kapital zu akquirieren, welches dann wiederum seinen Handlungsspielraum determiniert. Der Zugang zu Märkten hängt im Wesentlichen von dem Produkt und der Managementleistung ab. Parallel zu dem Marktzugang sind die Prozesse, die das Unternehmen zur Leistungserstellung benötigt, zu planen und implementieren. So ist es maßgeblich der Unternehmer, der aus der Geschäftsidee ein Konzept und letztendlich ein Geschäftsmodell entwickelt. Der zentrale Faktor mit Einfluss auf die Unternehmensgründung und -entwicklung ist somit die Gründerperson beziehungsweise das Management. Dies ist im wissenschaftlichen Diskurs unbestritten.21 Häufig vereinigt der Unternehmer zunächst in sich die Person des strategischen Planers mit der Person des Durchsetzers und der Person des Vollziehenden. Die Charakteristika der Gründerperson beziehungsweise des Gründerteams sind folglich in der Anfangsphase mit den Stärken und Schwächen der Unternehmung gleichzusetzen. Die wachsende Fülle und steigende Komplexität der Aufgaben im Rahmen des Unternehmenswachstums kann nur mit Hilfe von Delegation bewältigt werden. In der Konsequenz verlieren die Gründercharakteristika ihre Bedeutung zugunsten von Führungskompetenzen. Um aus einer Gründungsidee ein langfristig erfolgreiches, etabliertes Unternehmen entstehen zu lassen, ist es vor diesem Hintergrund vor allem die Person des Gründers, die einen kritischen Wandel vollziehen muss: Vom Gründer zum Manager.

3

Das Management von jungen Unternehmen in der Net Economy

Konträr zu den Positivdefinitionen von Erfolgsbausteinen in dem letzten Abschnitt haben SZYPERSKI/NATHUSIUS22 in einer Untersuchung die wesentlichen Problemfelder der Unternehmensgründung identifiziert. Im Ergebnis steht die Gründerperson als zentraler erfolgskritischer Faktor: Sind in der Person des Gründers gravierende Schwächen enthalten, schlagen diese direkt auf die Unternehmung zurück und können eine sonst einwandfreie Gründungskonzeption zum Scheitern führen.23 Diese Schwächen können sich dabei in allen Bereichen der Anforderungen an Unternehmensgründer manifestieren. Daher sollen an dieser Stelle die traditionellen unternehmerischen Anforderungen, wie sie in der arbeitspolitischen Literatur24 vor allem unter den Aspekten der Persönlichkeit, der Motivation und der Kompetenzen vorgestellt werden, mit dem spezifischen Wissen über Entrepreneure in der Net Economy zusammengeführt werden. Die weiter oben geschilderten allgemeinen Anforderungen können dabei als Basis interpretiert werden, auf die das Net-Economy-Know-how als innovatives Spezialwissen aufsetzt.

21 22 23 24

SZYPERSKI/NATHUSIUS (1999), S. 38. Vgl. SZYPERSKI/NATHUSIUS (1999). Vgl. SZYPERSKI/NATHUSIUS (1999), S. 39. Vgl. GESE/KLANDT (2003), S. 153.

Change Management in der Net Economy

3.1

389

Qualifikationen für die Net Economy

Eine Unternehmensgründung in der Net Economy ist – ganz im Gegensatz zu beispielsweise einer imitierenden Gründung in der Real Economy – durch zusätzliche Fähigkeiten und Erfahrungen der Hauptakteure geprägt. Diese Fähigkeiten beziehen sich insbesondere auf die Kenntnisse über das Gründungsobjekt und damit auf das vorhandene Fach- und Spezialwissen über die Eigenschaften der Net Economy.25 Die Unternehmensgründung in der Net Economy ist sehr komplex und das zugehörige Wissen bewegt sich im Spannungsfeld von Informatik, Betriebswirtschaftslehre und Entrepreneurship. Insgesamt sind bezüglich der Qualifikation der Unternehmer fünf Gebiete zu identifizieren26: Informatikqualifikation, betriebswirtschaftliche Qualifikation, Branchenqualifikation, gründungsspezifische Qualifikation und Führungsqualifikation (siehe Abbildung 2). Die betriebswirtschaftliche Qualifikation: Auf der betriebswirtschaftlichen Ebene ist ein solides kaufmännisches Wissen unerlässlich. Themen, die in diesem Zusammenhang besonders hervorzuheben sind, kommen aus dem Marketing, der Organisation, der Unternehmensführung oder auch der Finanzierung. Die kaufmännischen Grundfähigkeiten werden durch die werdenden Unternehmer in der Praxis häufig zu gering gewichtet. So ist zu beobachten ist, dass der Glaube an die Überlegenheit der Geschäftsidee (Unique Selling Proposition27) zur Ignoranz gegenüber grundlegenden betriebswirtschaftlichen Problemstellungen führt. Die Informatikqualifikation: Die technologische Seite der Net Economy macht ein fundiertes Wissen über Internettechnologien, Standards, Plattformarchitekturen, Datenbanken und Softwareentwicklung notwendig. Diese Fähigkeiten sind notwendig, um innovative Gründungen in der Net Economy zu vollziehen, in denen das Produkt beziehungsweise die Leistungserstellung maßgeblich durch technologische Problemstellungen gekennzeichnet ist. Die Branchenqualifikation: Nur wenn das Spezialwissen über die Net Economy mit spezifischem Branchen-Know-how optimal abgestimmt ist, kann eine gute Idee auch erfolgreich in der betreffenden Branche umgesetzt werden.28 Die intimen Kenntnisse des jeweiligen Marktes mit seinen spezifischen Problemen sind von elementarer Bedeutung für den Erfolg der Gründung und dennoch zugleich ein von Gründern systematisch unterschätztes Problem. Darüber hinaus können eine positive Reputation beziehungsweise gute Verbindungen des Unternehmens innerhalb der Branche dem Gründungsvorhaben einen klaren Startvorteil bringen. In der Praxis kann daher oft beobachtet werden, dass sich etablierte Branchenkenner mit langjähriger Berufserfahrung und junge Unternehmer aus dem E-Business-Umfeld zusammenschließen, um ein Net-Economy-Unternehmen zu gründen.

25 26 27 28

Vgl. KOLLMANN (2006a), S. 44 f. Vgl. SZYPERSKI/NATHUSIUS (1999), S. 39 ff. Vgl. KOTTLER/ARMSTRONG (2005), S. 270, und KOLLMANN (2006a), S. 127 f. Vgl. KOLLMANN (2001), S. 160.

390

KOLLMANN/HÄSEL/STÖCKMANN

Qualifikationen für die Net Economy Betriebswirtschaftliche Qualifikation

Branchenqualifikation

Informatikqualifikation

Unternehmensführung

Branchenerfahrung

Internettechnologien

Organisation

Marktkenntnisse

Standards

Marketing

Reputation

Plattformarchitekturen

Finanzierung

Verbindungen

Datenbanken

Prozesse

Berufserfahrung

Softwareentwicklung

Qualifikationen der Unternehmensgründung in der Net Economy Gründungsspezifische Qualifikation Gründungserfahrung & -wissen

Arbeitspolitische Faktoren Motivation

Wachstumsmanagement Ideen/Kreativität

Menschenführung Organisationsstruktur

Persönlichkeit

Investitionslehre Business-Plan

Führungsqualifikation

Organisationskultur Delegation

Kompetenzen

Controlling

Qualifikationen für die Unternehmensentwicklung

Abbildung 2:

Kompetenzen der Unternehmensgründung in der Net Economy

Die gründungsspezifische Qualifikation: Diese Art der Qualifikation setzt sich mit der Thematik auseinander, inwieweit der Gründer den spezifischen Gründungsanforderungen in der Net Economy gewachsen ist und die Erfolgsbausteine der Gründung abdecken kann (siehe Abschnitt 2). Positive und sogar auch negative Gründungserfahrungen können das Gründungsvorhaben zweifelsohne erleichtern und erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Gründung. Die Führungsqualifikation: Die Führungskompetenz des Gründers ist deshalb einzufordern, da sich das Gründungsunternehmen im Erfolgsfall relativ schnell zu einer arbeitsteiligen Organisation entwickelt und die Mitarbeiter im Rahmen der Aufgabendelegation Führung bedürfen. Insbesondere in einer gerade erst entstehenden Organisation ohne etablierte Strukturen müssen die Unsicherheit und das Fehlen von gefestigten Verhaltensmustern durch umsichtige Führungsmaßnahmen ausgeglichen werden. In der wachsenden Organisation kommt dann der Implementierung aufbau- und ablauforganisatorischer Strukturen und der Etablierung einer starken Unternehmenskultur vermehrt Bedeutung zu. Deren effektiver und effizienter Aufbau gehört ebenfalls zu den Herausforderungen an die Gründer im Bereich Führung.

Change Management in der Net Economy

3.2

391

Teamgründungen in der Net Economy

Da es sich bei Unternehmensgründungen in der Net Economy um komplexe Projekte handelt, welche die Erfahrungen und Kompetenzen eines Einzelnen in der Realisierung weit übersteigen, ist eine differenzierte Beschäftigung mit dem Teamgedanken der Unternehmensgründung in der Net Economy notwendig. Teamgründungen sind in der Net Economy die Regel, sodass auch die Fragen nach der internen Rollenverteilung und den Anteilen der einzelnen Gründer am Unternehmen gestellt werden muss.29 Dabei geht es nicht um die Vergabe von Titeln oder Bezeichnungen, sondern um die konsequente Beschreibung von Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten im geplanten Unternehmen. Durch Teamgründungen können Einseitigkeit in der Person eines Gründers mit ergänzenden Eigenschaften anderer Mitgründerpersonen ausgeglichen werden. Andererseits darf nicht verkannt werden, dass sich gerade durch solche Kooperationen auch schwerwiegende Probleme ergeben können. Dies trifft zu, wenn zum Beispiel die Partner persönlich nicht zusammenpassen oder wenn beispielsweise um die Frage gestritten wird, wie der Beitrag des Einzelnen oder dessen persönlicher Einsatz zum Geschäftserfolg beigetragen hat. Die Heterogenität des Teams ist als ein zentraler Erfolgsbaustein der Unternehmensgründung in der Net Economy anzusehen.30 Dies manifestiert sich in der immer wieder erhobenen Forderung, dass sich kaufmännisches Wissen und IT-Wissen im Gründerteam ergänzen sollten. Verdeutlicht wird diese Forderung auch durch die üblichen, von der angelsächsischen Geschäftswelt inspirierten Positionsbezeichnungen der einzelnen geschäftsführenden Gründer beziehungsweise des Vorstands. Meist wird das Team um eine charismatische Persönlichkeit herumentwickelt, welche die Rolle des Chief Executive Officers (CEO) einnimmt und das öffentliche Interesse auf sich zieht, und um einen Chief Information Officer (CIO), der Aufgaben der strategischen und operativen Führung der Informationstechnologie (IT) wahrnimmt. Der CEO muss nicht zwangsläufig der Ideengeber für das Unternehmen sein. Viele (junge) Gründer in der Net Economy wollen ‚ihre’ Idee oftmals eigenständig zum Erfolg führen, doch mangelt es an der entsprechenden Führungskraft. Anderen Gründern gelingt es dagegen, diese Management-Skills im Rahmen der Unternehmensentwicklung aufzubauen. Entscheidend sind demnach nicht die Positionsbezeichnungen, sondern ob der Stelleninhaber diese auch qualitativ ausfüllen kann. Eine Studie von KOLLMANN/KUCKERTZ31, die das Finanzierungsverhalten von Wagniskapitalgebern gegenüber Net-Economy-Unternehmen im Anschluss an den Zusammenbruch der Technologiemärkte untersucht, unterstreicht die Anforderungen an das Fach- und Spezialwissen. Es ist zu beobachten, dass die Bedeutung des Management, respektive des ManagementTeams, für den Unternehmenserfolg unter Investoren sprichwörtlich ist. An dieser Haltung hat sich auch nach dem Crash an den Finanzmärkten nichts geändert; allerdings werden nun andere Persönlichkeitsfaktoren und Qualifikationen für bedeutsam erachtet als in den späten 1990er Jahren. Während damals jugendliche Unerfahrenheit mit Kreativität, visionärer Fähigkeit und Kompetenz in einem neuen Medium und innovativem Geschäftsmodell gleichgesetzt wurde, tragen nun Wissen, Seriosität und Erfahrung im relevanten Markt positiv zur Qualitätseinschätzung hinzu. 29 30 31

Vgl. SZYPERSKI/NATHUSIUS (1999), S. 40, und KOLLMANN (2006a), S. 114 ff. Vgl. KOLLMANN (2006a), S. 114. KOLLMANN/KUCKERTZ (2003a).

392

KOLLMANN/HÄSEL/STÖCKMANN

Als Anforderung an die Mitglieder des Management-Teams kann vor diesem Hintergrund formuliert werden, dass neben einer innovativen Geschäftsidee, Gründungskompetenz in der Net Economy, branchenspezifischen Kenntnissen sowie betriebswirtschaftlichen und technologischen Qualifikationen, ebenfalls die Fähigkeit zur persönlichen Entwicklung vom BWLGründer beziehungsweise IT-Gründer zum CEO beziehungsweise CIO erforderlich ist. 3.2.1

Entwicklung vom IT-Gründer zum CIO

In der Gründungsphase ist der technologierorientierte Teil des Gründerteams für die technische Entwicklung des elektronischen Produktes zuständig. Dies schließt sowohl die Realisierung der vom Kunden wahrgenommenen Frontend-Funktionalitäten als auch die Implementierung der der Administration der Plattform dienenden Backend-Funktionalitäten ein. Dabei greift der IT-Gründer auf das während seines Informatikstudiums erworbene explizite Wissen zurück, das sowohl technische als auch methodische Aspekte umfasst. Technisches Wissen betrifft beispielsweise Standards, Programmiersprachen sowie am Markt verfügbare Softwareprodukte, während methodisches Wissen allgemeingültige Aspekte der Softwareentwicklung einschließt (zum Beispiel Wissen über relationale Datenbanken oder objektorientierte Analyse- und Designmethoden). Im Rahmen seiner Entwicklung muss die IT-Gründerperson einerseits Wirtschaftsinformatikkompetenzen erwerben. Dazu zählt insbesondere die Fähigkeit, die von der Informatik bereitgestellte technologische Basis auf ihren Gehalt für wirtschaftliche Fragestellungen hin zu bewerten und unter diesen Gesichtspunkten einzusetzen. Dazu müssen die grundlegenden Plattformtypen in der Net Economy verstanden sein, genauso wie Klarheit über bereits vorhandene Geschäftsmodelle und Möglichkeiten der elektronischen Wertschöpfung bestehen muss. Der Einsatz führungsorientierter Informationssysteme (zum Beispiel Managementinformationssysteme, Data Warehousing und Data Mining) müssen genauso geplant und realisiert werden wie informatikorientierte Schnittstellen zu Kunden und Geschäftspartnern (zum Beispiel elektronische Zahlungssysteme oder Aspekte der IT-Sicherheit). Andererseits muss der IT-Gründer Führungsqualitäten aufbauen. Mit dem Wachstum der Systemlandschaft kann er sich nicht mehr selbst und vor allem allein um jedes operative Problem kümmern. Er muss folglich Fähigkeiten in den Bereichen Führung und Delegation erwerben. Die durch den IT-Gründer angesteuerte Position des Chief Information Officer kann wie folgt charakterisiert werden: Der CIO ist insbesondere für das Management der drei IT-Aufgabenbereiche ‚Business and IT-Vision’ (Planung), ‚Design of IT-Architecture’ (Technologieauswahl) und ‚Delivery of IT-Services’ (Betrieb) verantwortlich.32 Ferner muss er Rahmenbedingungen für Werte und Ziele der IT-Funktion im Unternehmen festlegen und eine starke Beziehung zwischen IT- und Geschäftsstrategie aufbauen. Sein Ziel sollte sein, auf eine mit dem CEO gemeinsam getragene IT-Strategie hinzuarbeiten. Der CIO ist ferner verantwortlich für die technische Forschung und Entwicklung (F&E). Somit konzipiert und leitet er die Umsetzung technischer Folgeprodukte und Weiterentwicklungen. Sein Know-how bezieht er in der Regel aus dem Bereich der Informatik. Abbildung 3 zeigt die idealtypische Entwicklung eines IT-Gründers zum IT-Manager beziehungsweise CIO unter Beachtung der in Abschnitt 3 beschriebenen Kompetenzgebiete.

32

Vgl. FEENY/WILLCOCKS (1998), S.10.

Change Management in der Net Economy

393

Führungskompetenz Informatikkompetenz Gründungsspezifische Kompetenz Branchenkompetenz

Betriebswirtschaftliche Kompetenz

Zeit

Early Stage

Abbildung 3: 3.2.2

Expansion Stage

Later Stage

Idealtypische Kompetenzentwicklung vom IT-Gründer zum CIO Entwicklung vom BWL-Gründer zum CEO

Komplementär zu dem IT-Part ist der BWL-Gründer für die kaufmännischen Aufgabenbereiche des angehenden Unternehmens verantwortlich. Wenngleich die Hauptzielsetzung des Gründungsvorhabens in der kurzfristig orientierten Realisierung der Umsetzung und somit die Aufgaben des BWL-Gründers in der Generierung der Produktidee, der Akquirierung von benötigtem Kapital und der ersten Kunden sowie der Ausgestaltung der Arbeitsprozesse besteht, verfügt sein Handlungsfeld gleichfalls von Beginn an über eine langfristige, strategische Komponente. So ist hinsichtlich der Produktidee neben seiner Kreativität ebenfalls eine rationale Bewertung bezüglich des langfristigen Marktpotenzials von Bedeutung. Ebenso ist bezüglich der Kapitalakquirierung bei externen Investoren zu berücksichtigen, dass diese Verbindungen langfristig und in der Regel mit Einschränkungen in der Handlungsfreiheit und der Besitzrechte am Unternehmen verbunden sind. Ebenso stehen in Abhängigkeit der Kernkompetenzen, Ressourcenausstattung und Markpositionierung des jungen Unternehmens früh Verhandlungen mit potenziellen strategischen Kooperationspartnern und Kunden an, die die Entwicklung des Unternehmens eine lange Zeit beeinflussen können. Daher sind die Anforderungen an die Management- beziehungsweise Führungskompetenz der BWL-Gründerperson von Beginn an existent. Dennoch muss sich auch der BWL-Gründer einem Wandel unterziehen, der die Personalunion von strategischem Planer, Durchsetzer und Vollziehendem substituiert durch eine Managementpersönlichkeit, die durch dispositive Aufgabendelegation und gute Mitarbeiterführung (Leadership) gekennzeichnet ist. In vielen Fällen sollte die Erreichung dieser Anforderungen nicht schwer fallen, da inzwischen Gründer in der Net Economy teilweise auf jahrzehntelange Managementerfahrung zurückblicken; sie kennen die Methoden der Konzerne aus der Praxis und implementieren diese Konzepte im Start-up so schnell wie möglich und dort, wo es sinnvoll erscheint.33 Diese Gründungen können auch als Managementgründungen bezeichnet werden. Die Betonung der 33

Vgl. KOLLMANN/KUCKERTZ (2003b), S. 775.

394

KOLLMANN/HÄSEL/STÖCKMANN

Erfahrung des Management durch Investoren ist allerdings nicht gleichzusetzen mit dem Wunsch nach absolut perfektem Management – wichtiger scheint den Investoren das Bewusstsein der eigenen Grenzen bei den Managern der Portfoliounternehmen zu sein. Die Selbstüberschätzung zahlreicher Gründer der vergangenen Jahre wird zu Recht kritisch gesehen. Notwendig ist ein Management, das im Krisenfall bereit ist, externe Unterstützung zuzulassen oder mit dem Eintritt in eine neue Wachstumsphase einem anderen Management die Steuerung der Unternehmensentwicklung zu überlassen. In Gesprächen mit Investmentmanagern wird die Bedeutung des Management für den Erfolg immer wieder deutlich. Dabei ist es wichtig zu beachten, dass ein Gründungsmanager nicht immer auch ein guter Wachstumsmanager sein muss. Trifft dieser Mangel im Einzelfall zu, so ist jedoch nicht unbedingt vom Misserfolg der Gründung auszugehen. Gerade dann mag es sinnvoll sein, einen Venture-Capital-Geber als starken Partner mit an Bord zu nehmen, der genau diese Probleme durch sein Netzwerk lösen kann. Die durch den BWL-Gründer angesteuerte Position des Chief Executive Officer kann wie folgt charakterisiert werden: Der CEO ist die zentrale, geschäftsführende Persönlichkeit innerhalb eines Unternehmens, die den Geschäftsgang aus einer übergeordneten Perspektive überwacht. Je nach Rechtsform finden sich im deutschsprachigen Raum auch Bezeichnungen wie Geschäftsführer, geschäftsführender Gesellschafter, Vorstandsvorsitzender, et cetera. Im Falle einer Aktiengesellschaft berichtet er in seiner Funktion als Vorsitzender des Vorstandes an den Aufsichtsrat. Der CEO setzt und verantwortet die strategische Ausrichtung des Unternehmens, er überwacht und beaufsichtigt die Abläufe im Unternehmen. Allgemeiner gesprochen ist er Leiter, Visionär und letztlich Entscheidungsträger der Unternehmung. Innerhalb eines jungen Unternehmens der Net Economy ist er meist zusätzlich verantwortlich für die Investorensuche und die Kooperationsvereinbarungen. Sein Know-how bezieht er vorzugsweise aus dem Bereich der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre oder Wirtschaftsinformatik. Die idealtypische Entwicklung eines BWL-Gründers zum Manager beziehungsweise CEO ist unter Beachtung der in Abschnitt 3 diskutierten Kompetenzgebiete in Abbildung 4 skizziert. Besondere Aufmerksamkeit ist dabei der Entwicklung der gründerspezifischen Kompetenz zu widmen, die – entgegen der evolutionsbedingten Annahme der vollständigen Rückbildung dieses Kompetenzkomplexes innerhalb der fortschreitenden Unternehmensentwicklung – nicht total degenerieren sollte, da ein gewisser Grad des Entrepreneurial Spirit benötigt wird, um zu gewährleisten, dass der Unternehmer weiterhin Geschäftschancen erkennen kann (‚opportunity recognition capabilities’) sowie bereit und fähig ist, diese zu ergreifen und umsetzen (‚opportunity exploitation capabilities’).34

34

Vgl. KOLLMANN/KUCKERTZ/STÖCKMANN (2006), S. 5.

Change Management in der Net Economy

395

Betriebswirtschaftliche Kompetenz Branchenkompetenz

Führungskompetenz Gründungsspezifische Kompetenz

Informatikkompetenz

Zeit

Early Stage

Abbildung 4:

4

Expansion Stage

Later Stage

Idealtypische Kompetenzentwicklung vom BWL-Gründer zum CEO

Change Management in der Net Economy

Die beiden vorangegangen Abschnitte haben gezeigt, dass junge Unternehmen der Net Economy einem inhärenten Wandel unterliegen, der die Entwicklung vom Gründungsunternehmen zum etablierten Unternehmen beschreibt. Eine besondere Bedeutung kommt dabei dem Erfolgsfaktor Management zuteil, da die Kreativität und Qualifikation sowie die persönliche Entwicklung der Gründerpersonen eine Notwendigkeit für die positive Entwicklung der gemeinsamen Unternehmung darstellen. Ein ganzheitlicher Change-Management-Ansatz für Unternehmen der Net Economy darf sich allerdings keineswegs auf diese rein interne Sichtweise der Unternehmensentwicklung beschränken, sondern muss vielmehr das Ziel verfolgen, die Entwicklung des eigenen Unternehmens in Beziehung zu dem übergeordneten, die Net Economy charakterisierenden Wandel zu setzen. Prinzipiell lässt sich neben solchen dem Unternehmen selbst entstammenden Treibern eine Reihe von Faktoren identifizieren, die diesen externen Wandel beeinflussen. Einige dieser Treiber betreffen den Markt. Sie werden von Kunden, Lieferanten, Kooperationspartnern und Wettbewerbern verursacht. Andere Treiber betreffen die Technologie. Sie werden durch das Aufkommen neuer Informationstechnologien und Standards sowie durch die damit zusammenhängenden IT-Markttrends verursacht. Zu berücksichtigen ist dabei, dass diese Treiber keineswegs voneinander unabhängig sind, sondern sich in hohem Maße gegenseitig beeinflussen. Zudem sind markt- und technologiebedingte Einflüsse nicht immer gleich stark, so dass die Unternehmensentwicklung einem stets oszillierenden Spannungsfeld zwischen Markt und Technologie ausgesetzt ist.

396

KOLLMANN/HÄSEL/STÖCKMANN

Implikationen für ein Change Management in der Net Economy sollen im Folgenden sowohl auf der strategisch-organisationalen Ebene als auch auf der gründerbezogenen Individualebene betrachtet werden. Dazu wird zunächst auf den sich während der Unternehmensentwicklung vollziehenden Wandel des Geschäftsmodells eingegangen. Darauf aufbauend wird ein holistischer Change-Management-Ansatz vorgestellt, welcher die Kompetenzentwicklung der Gründerpersonen in den Vordergrund stellt.

4.1

Change Management in Hinblick auf das Geschäftsmodell

Die Komplexität und die Kurzlebigkeit der Net Economy stellen eine kontinuierliche Herausforderung an die Formulierung und Implementierung des Geschäftsmodells dar. Viele neue Geschäftsmodelle können erst während der Entwicklung des Unternehmens detailliert werden, da es zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung noch keine Erfahrungen mit dem Modell gibt. Dieses muss einerseits flexibel genug sein, um markt- und technologieinduzierten Wandel zu antizipieren sowie darauf reagieren zu können, andererseits muss es aber auch eine für den langfristigen Erfolg wichtige strategische Richtung vorgeben.35 Net-EconomyGründer stehen somit vor dem Dilemma, dass in der Konzeption eines detaillierten Geschäftsmodell nur wenig Sinn liegt, wenn es so gut wie sicher ist, dass das Geschäftsmodell in naher Zukunft veraltet beziehungsweise technisch überholt sein wird. Andererseits liegt in strategisch unüberlegten Geschäftsmodellen die Gefahr, dass der Erfolg ausbleibt oder nur durch Zufall erreicht wird.36 Generell lassen sich die Quellen für neue Geschäftsideen beziehungsweise elektronische Produkte danach differenzieren, ob sie aus dem Bereich neuer Abnehmergruppen und -funktionen oder dem Bereich neuer technologischer Möglichkeiten stammen. Innovationen aus dem ersten Bereich werden als markt- beziehungsweise bedarfsinduziert bezeichnet und entstehen quasi aus einem Nachfragesog (market-pull), während letztere technologieinduziert sind und über die sich aus den neuen technologischen Möglichkeiten ergebenden Vorteilspositionen quasi in den Markt ‚gedrückt’ werden (technology-push). Market-pull steht damit für deutlich von der Nachfragerseite kommunizierte Problemlösungsbedürfnisse, die den Ausgangspunkt für die sorgfältige Entwicklung eines Geschäftsmodells bilden. Demgegenüber entspricht Technology-push eher technologischen Innovationen, bei denen anschließend versucht wird, durch geeignete Maßnahmen eine entsprechende Nachfrage zu generieren.37 Aus Sicht der Unternehmer lassen sich Innovationen hinsichtlich ihres Neuerungsgrades differenzieren: Während Inkrementalinnovationen hauptsächlich den Charakter von Weiterentwicklungen bestehender Problemlösungsmöglichkeiten aufweisen, sind Radikalinnovationen dadurch gekennzeichnet, dass durch sie grundsätzlich neuartige technologiebasierte Lösungen für bestimmte Probleme angeboten werden können.38 Die Antwort auf die Frage der Entwicklung eines Geschäftsmodells auf Basis einer Radikalinnovation ist in der Regel nicht offensichtlich, da Radikalinnovationen oft zufällig oder einfach aus intellektueller Neugier entstehen. Oft wird die wirtschaftliche Nutzung einer Radikalinnovation aus diesem Grund sogar aufgegeben. Im Gegensatz zu Inkrementalinnovationen, deren ökonomisches Potenzial 35 36 37 38

Vgl. BHANDARI/BLIEMEL/HAROLD/HASSANEIN (2004), S. 17. Vgl. PORTER (2001). Vgl. WEIBER/KOLLMANN/POHL (2006), S. 120. Vgl. WEIBER/KOLLMANN/POHL (2006), S. 98.

Change Management in der Net Economy

397

bereits auf der Hand liegt, benötigt die Kommerzialisierung einer Radikalinnovation Zeit. Ein auf einer Radikalinnovation basierendes Net-Economy-Unternehmen – so zum Beispiel Skype zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung – wird sich daher zunächst auf die Perfektion seiner Technologie konzentrieren und weniger der Frage der Vermarktung und Umsatzgenerierung nachgehen.39

Inkrementalinnovationen

Radikalinnovationen Technology-push

Technologiebedingte Herausforderungen

Umfeldbedingte Herausforderungen

Betriebsbedingte Herausforderungen

Wettbewerbsbedingte Herausforderungen

Market-pull Unsicherheiten Technik

Technologie

Abbildung 5:

Idealtypische Evolution eines Geschäftsmodells in der Net Economy

In Hinblick auf die Kommerzialisierung einer Radikalinnovation argumentiert MACINNES40, dass sich das Geschäftsmodell eines Net-Economy-Unternehmens wandelt, während die zugrunde liegende Technologie evolviert. Die idealtypische Wandlung eines Geschäftsmodells vollzieht sich dabei in vier Stufen, in denen jeweils verschiedene Faktoren über den Erfolg des Unternehmens entscheiden (siehe Abbildung 5). Insbesondere bei Technology-push-Gründungen ist demnach zunächst der Umgang mit technologiebedingten Herausforderungen entscheidend für den zukünftigen Erfolg; es folgen umfeld-, betriebs- und schließlich wettbewerbsbedingte Herausforderungen. Im Gegensatz dazu ist insbesondere die erste Phase bei Market-pull-Gründungen von geringerer Relevanz, da die zugehörigen Geschäftsmodelle meist auf bereits etablierten Technologien basieren – so zum Beispiel im Falle eines einfachen Internet-Shops, dessen zugrunde liegendes Shopsystem entweder als kommerzielle Software oder als Open-Source-Lösung zur allgemeinen Verfügung steht. In diesem Fall fokussiert das Geschäftsmodell weniger das Wissen über die praktische Anwendung naturwissenschaftlicher Prinzipien, sondern vielmehr die Anwendung dieses Wissens auf eine konkrete marktbezogene Problemstellung. Hier geht es also nicht um die Entwicklung einer Technologie, sondern eher um die Entwicklung beziehungsweise den betriebswirtschaftlichen Einsatz von Technik.41 Auf die einzelnen Evolutionsphasen soll im Folgenden detailliert eingegangen werden. Ähnlich zu dem in der Literatur als fließend angesehenen Übergang zwischen Radikal- und Inkrementalinnovationen sollen Technology-push- und Market-pull-Gründungen dabei als die Pole eines Kontinuums betrachtet werden, das die Evolution der jeweiligen Technologie, zu39 40 41

Vgl. MACINNES (2005), S. 5. Vgl. MACINNES (2005), S. 4. Vgl. WEIBER/KOLLMANN/POHL (2006), S. 106 f.

398

KOLLMANN/HÄSEL/STÖCKMANN

gleich aber auch die mit dem darauf aufbauenden Geschäftsmodell verbundenen Unsicherheiten widerspiegelt. 4.1.1

Bewältigung technologiebedingter Herausforderungen

Technologische Innovationen der Net Economy entstammen entwickelnden und gestaltenden Akteuren aus IT-Unternehmen sowie aus Institutionen der Forschung und Lehre. Merkmal dieses so genannten Informatiksystems ist, dass Wissenschaftler und IT-Industrie permanent den bestehenden Erkenntnis- und Wissensstand erweitern oder ihn in Frage stellen, um Neues zu entwickeln oder zu konstruieren.42 Neue Technologien entstehen dabei oftmals, ohne dass die jeweiligen Erschaffer bereits eine Geschäftsidee im Hinterkopf haben. Zudem existiert zu diesem Zeitpunkt noch kein Markt für die jeweilige Technologie. In diesem Sinne gilt es in dieser ersten Stufe, ihr kommerzielles Potenzial zu analysieren, technische Probleme zu identifizieren und entsprechende Lösungen zu erarbeiten.43 Als Teil des Informatiksystems treiben Technology-push-Gründer den technologischen Wandel also aktiv voran. Allerdings sollten auch sie sich nicht zu einem ausschließlich technologieorientierten Denken verleiten lassen, da bereits mit ADAM SMITH festzustellen ist, dass der Sinn der Produktion immer nur in der Konsumption liegen kann. Folglich müssen auch reine Technology-push-Gründungen immer unter der Maxime der Kundenorientierung erfolgen und dürfen die Frage der Marktadäquanz nicht vernachlässigen, damit das Unternehmen nicht ‚am Markt vorbei’ entwickelt. Das Auffinden technologischer Innovationsideen setzt somit nicht nur technologisches Gespür, sondern auch die Fähigkeit zur ‚Marktwitterung’ voraus.44 Ziel muss es sein, zukünftige Probleme und unbefriedigte Bedürfnisse zu erkennen. Die Besonderheit dabei ist, dass es sich um latente und zukünftige Bedürfnisse handelt. Unter latenten Bedürfnissen sind dabei vorhandene, aber vom Nachfrager noch nicht artikulierbare Bedürfnisse zu verstehen, während zukünftige Bedürfnisse gegenwärtig zwar noch nicht existieren, mit hoher Wahrscheinlichkeit aber in Zukunft relevant werden. Skype beispielsweise erkannte das Potenzial von Voice over IP (VoIP) und begann zu einem strategisch passenden Zeitpunkt mit dem Aufbau einer entsprechenden Technologiebasis. Eine an dieser Stelle bemerkenswerte Besonderheit stellen Net-Economy-Unternehmen dar, deren Geschäftsmodell auf Open-Source-Innovationen basiert. Open Source Software (OSS) räumt ihren Nutzern grundsätzlich das Recht ein, den Quellcode zu lesen, zu verändern und Dritten zugänglich zu machen.45 Hier ist die Entscheidung zu treffen, ob und ab welchem Zeitpunkt man aktiv am OSS-Entwicklungsprozess teilnimmt beziehungsweise die eigenen Innovationen der Open Source Community zur Verfügung stellt. Einerseits kann die technologische Unterstützung externer Entwickler dabei helfen, ressourcenbasierte Schwächen auszugleichen, andererseits kann es in einigen Fällen aber auch vorteilhaft sein, den Programmcode zur Bewahrung von Wettbewerbsvorteilen geheim zu halten. Eine aktive Partizipation an OSS-Projekten bringt jedoch weitere Vorteile mit sich, da sie das Unternehmen in der Softwarebranche bekannt machen und in kurzer Zeit zu einer am Markt sichtbaren Erfolgsgeschichte beitragen kann. Zudem wird der technologische Ruf gestärkt, da die Qualität der eigenen Entwicklungsarbeit offen ersichtlich ist. Dieses ‚Nebenprodukt’ des Entwicklungsprozesses kann bereits in dieser frühen Evolutionsphase positiv zum Erfolgsbaustein Markt42 43 44 45

Vgl. KRAUSE/ROLF/CHRIST/SIMON (2006), S. 266 f. Vgl. MACINNES (2005), S. 7. Vgl. WEIBER/KOLLMANN/POHL (2006), S. 121. Vgl. KRAUSE/ROLF/CHRIST/SIMON (2006), S. 268.

Change Management in der Net Economy

399

zugang beitragen – insbesondere gegenüber Geschäftskunden und Kooperationspartnern, die Interesse an der entwickelten Technologiebasis haben.46 Zusammenfassend erfordert die Bewältigung technologiebedingter Herausforderungen das Vorhandensein von Kompetenzen auf den Gebieten der Informatik und Betriebswirtschaftslehre, die es dem Management-Team ermöglichen, ¾ den Entwicklungsstand des Informatiksystems bestmöglich auszunutzen, ¾ die eigene Entwicklungstätigkeit in Zusammenhang mit dem Markt zu setzen, ¾ Investoren und Partner vom Potenzial der eigenen Technologie zu überzeugen sowie ¾ technische Probleme zu identifizieren und zu lösen. 4.1.2

Bewältigung umfeldbedingter Herausforderungen

Hat die dem elektronischen Produkt zugrunde liegende Technologie einen gewissen Grad an Leistung und Verlässlichkeit erreicht, sollte sich das Unternehmen umfeldbedingten Problemstellungen zuwenden. Dazu gehören gesellschaftliche, gesetzliche und generelle ökonomische Limitationen, die den Erfolg des Geschäftsmodells beeinflussen könnten.47 Als Negativbeispiele seien hier die Musiktauschplattform Napster sowie LetsBuyIt.com genannt, die ihre ursprünglichen Geschäftsmodelle aufgrund von rechtlichen Konflikten begraben mussten. Selbstverständlich tauchen derartige umfeldbedingte Probleme längst nicht bei allen Technologien beziehungsweise Geschäftsmodellen auf. Dennoch muss sich das Management der Möglichkeit des Aufkommens rechtlicher, gesellschaftlicher und gesamtwirtschaftlicher Herausforderungen bewusst sein und zudem in der Lage sein, adäquate Lösungsstrategien zu erarbeiten. Diese können von kleinen Anpassungen bis hin zu einer kompletten Überarbeitung des Geschäftsmodells reichen. So ist die technologische Unsicherheit in dieser zweiten Evolutionsphase zwar schon deutlich geringer, ein langfristiger Erfolg des Geschäftsmodells aber bei weitem noch nicht garantiert. Zusammenfassend benötigt das Unternehmen zur Bewältigung umfeldbedingter Herausforderungen das Vorhandensein von Kompetenzen, die dabei helfen, ¾ die langfristigen Implikationen gesellschaftlicher, rechtlicher und gesamtwirtschaftlicher Limitationen einzuschätzen sowie ¾ Geschäftsmodell und Technologie den gegebenen Umfeldbedingungen anzupassen. 4.1.3

Bewältigung betriebsbedingter Herausforderungen

In der dritten Evolutionsphase beginnt die Technologie zu reifen, ihre kommerzielle Anwendung ist wohl definiert. Die Herausforderungen sind somit nicht länger technologie- oder umfeldbedingt, sondern liegen vielmehr auf der operativen Ebene eines möglichst sorgfältig ausgearbeiteten Geschäftsmodells. In den Vordergrund treten dabei die Erfolgsfaktoren Produkt, Prozesse und Marktzugang (siehe Abschnitt 2). Es geht also nicht mehr um das aktive Vorantreiben des technologischen Wandels, sondern um die Entwicklung von kommerziell 46 47

Vgl. GRUBER/HENKEL (2006), S. 361 ff. Vgl. MACINNES (2005), S. 6.

400

KOLLMANN/HÄSEL/STÖCKMANN

anwendbaren Techniken auf Basis bestehender Technologien. Allerdings ist auch hier zu berücksichtigen, dass die meisten Geschäftsmodelle noch nicht markterprobt sind. Die zugrunde liegenden Techniken entstehen somit nicht auf dem Reißbrett, sondern werden vielmehr kontinuierlich aus der Analyse von Navigationspfaden und Kundenverhalten entwickelt und verbessert.48 Internettechnologien ermöglichen es Unternehmen der Net Economy, diese Kunden- und Nutzungsdaten nahezu ohne zusätzlichen Aufwand zu sammeln. Eine zusätzliche Innovationsquelle stellt somit das Wissen über Erfahrungen, Reaktionen, Wünsche und Erwartungen der Kunden dar. Diese strategische Ressource gilt es professionell aufzubauen, zu verarbeiten und zu verwenden, sodass es zur Verbesserung bestehender und Entwicklung neuer elektronischer Produkte beitragen kann. Wissensmanagement-Strategien sollten daher einen inhärenten Bestandteil des Change Management darstellen.49 In Hinblick auf das elektronische Produkt erfordern die hohe Bedeutung der Time-to-Market und die gestiegene Volatilität der Anforderungen neue Herangehensweisen an die Entwicklung der zugrunde liegenden Internet-Plattform: Während in der klassischen Softwareentwicklung bestehende Geschäftsprozesse analysiert und anschließend in Software umgesetzt werden können, wird im Falle einer Net-Economy-Gründung Software für Abläufe gebaut, die höchstens schematisch bekannt sind. Um offene Marktnischen besetzen zu können, muss das Unternehmen auch hinsichtlich der Technikentwicklung flexibel auf neue Anforderungen und Entwicklungen am Markt reagieren. Der vollständige Weg zur fertigen Plattform ist zu Beginn des Projektes noch unklar. Das ‚Moving target’, das in der klassischen Softwareentwicklung unbedingt zu vermeiden war, ist im Zeitalter der Net Economy als strategischer Vorteil zu werten.50 In diesem Sinne ist eine über die Early Stage hinausgehende Evolution der Technik – auch bei einer Market-push-Gründung – keineswegs ein Zeichen schlechter Planung. Zusammenfassend benötigt das Management-Team zur Bewältigung betriebsbedingter Herausforderungen Informatik- und BWL-Kompetenzen, um ¾ den Marktzugang sicherzustellen, ¾ Erfahrungen, Reaktionen, Wünsche und Erwartungen der Kunden zu erfassen, ¾ die elektronischen Geschäftsprozesse auf Basis dieser Daten zu überarbeiten, ¾ die Internet-Plattform dementsprechend weiterzuentwickeln und dabei ¾ die eigenen Entwicklungsprozesse der Volatilität der Anforderungen anzupassen. 4.1.4

Bewältigung wettbewerbsbedingter Herausforderungen

Die vierte und letzte Evolutionsphase beschreibt ein wohl etabliertes Geschäftsmodell, dessen zugrunde liegende Technologie ausgereift und anerkannt ist. Die Herausforderung liegt nun darin, sich langfristig im Wettbewerb durchzusetzen. Dazu gehört in erster Linie die kontinuierliche Verbesserung des elektronischen Produktes und der internen und externen Geschäftsprozesse. Zu berücksichtigen ist dabei insbesondere, dass neue Geschäftsmodelle aufgrund ihrer weltweiten Vergleichbarkeit sehr schnell zu einem erheblichen Konkurrenz48 49 50

Vgl. COLDEWEY (2002), S. 237. Vgl. BHANDARI ET AL. (2004), S. 12. Vgl. COLDEWEY (2002), S. 238.

Change Management in der Net Economy

401

druck auf Mitbewerber führen.51 Das Management-Team muss sich also darüber im Klaren sein, dass neue Technologien und Geschäftsideen jederzeit das Kräfteverhältnis ihrer Branche, ihren Unternehmenswert sowie die Wünsche ihrer Kunden verändern können. In diesem Sinne sollten Unternehmen in der Net Economy frühzeitig eine Unternehmensphilosophie erarbeiten, die mögliche Änderungen an ihrem Geschäftsmodell einschließt. Neben einem den ständigen Wandel im Auge behaltenden Management-Team ist die langfristige Agilität eines Net-Economy-Unternehmens nicht zuletzt durch die Technik geprägt, mit deren Hilfe das elektronische Produkt realisiert ist. Um mit dem unvorhersehbaren, seine Richtung stets ändernden technologie- beziehungsweise marktbedingten Wandel Schritt zu halten, muss die das Geschäftsmodell ermöglichende technische Infrastruktur flexibel, verlässlich, skalierbar und schnell einsetzbar sein sowie über Schnittstellen verfügen, die eine nahtlose Integration von verschiedensten internen und externen Informationsdiensten ermöglichen.52 Diese Interoperabilität erfordert insbesondere die Verwendung von offenen Standards.53 Zu berücksichtigen ist dabei nicht zuletzt auch die Tatsache, dass kundenorientierte Geschäftsprozesse zunehmend auf mehreren Kanälen basieren. Um am Markt langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen daher auch Net-Economy-Unternehmen kanalübergreifende Konzepte in ihrer Strategie verankern.54 Diese wiederum bedingen Kundenanwendungen, die mit verschiedensten Endgeräte kompatibel und einer Vielzahl verteilter Datenquellen integriert sind. Die Metapher der ‚IT-Fitness’ beschreibt in diesem Zusammenhang die Herausforderung, immer wieder neu die Abstimmung von Technologie und Markt zu überprüfen sowie erfolgswirksame Strukturen und Praktiken zu entwickeln und kontinuierlich zu verbessern.55 Dazu sind auch technologische Innovationen – unabhängig davon, ob sie interner oder externer, radikaler oder inkrementeller Natur sind – immer wieder neu daraufhin zu überprüfen, ob sie Potenziale zu einer Verbesserung des bestehenden Geschäftsmodells bieten oder durch ihre Auswirkungen auf die Marktsituation langfristig sogar eine grundlegenden Änderung des Geschäftsmodells erfordern. Zusammenfassend erfordert die Bewältigung wettbewerbsbedingter Herausforderungen das Vorhandensein von Kompetenzen, die es den Unternehmern ermöglichen, ¾ die Abstimmung von Technologie und Markt kontinuierlich zu überprüfen, ¾ das Kräfteverhältnis der jeweiligen Branche kontinuierlich zu beobachten und ¾ das elektronische Produkt kontinuierlich zu verbessern.

51 52 53 54 55

Vgl. COLDEWEY (2002), S. 237. Vgl. BYRD/TURNER (2000). Vgl. SHARMA/GUPTA (2004), S. 4. Vgl. KOLLMANN/HÄSEL (2006), S. 71 ff. Vgl. TEUBNER/RENTMEISTER/KLEIN (2000).

402

4.2

KOLLMANN/HÄSEL/STÖCKMANN

Change Management in Hinblick auf das Management-Team

Die vorangegangene Betrachtung der Evolution elektronischer Geschäftsmodelle hat gezeigt, dass Unternehmen der Net Economy einem ständigen Wandel unterliegen, der einerseits durch ihr eigenes Wachstum, andererseits aber auch durch das komplexe Zusammenspiel technologie- und marktbedingter Faktoren induziert wird. Die Dynamik der den Wandel beeinflussenden Treiber macht es schwierig, seine Unternehmensstrategie am aktuellen Erfolg und zu-künftigen Zielsetzungen auszurichten. Eine Vorhersage