Myśli o nowoczesnym biznesie 8374536802, 9788374536806 [PDF]

Zitiervorschau

MYŒLI O NOWOCZESNYM BIZNESIE

KRZYSZTOF OB£ÓJ JANUSZ PALIKOT

MYŒLI O NOWOCZESNYM BIZNESIE

s³owo / obraz terytoria

Projekt typograficzny: Stanis³aw Salij Redakcja: Anna Mackiewicz Korekta: Aleksandra Golecka, Karina Szyszko Sk³ad: Grzegorz Zazulak Druk i oprawa: www.grafix.pl © Copyright by wydawnictwo s³owo/obraz terytoria, Gdañsk 2005 Wydanie drugie wydawnictwo s³owo/obraz terytoria 80-244 Gdañsk, ul. Grunwaldzka 74/3 tel.: (058) 345 47 07, 341 44 13, fax: (058) 520 80 63 e-mail: [email protected] e-mail: [email protected] www.terytoria.com.pl ISBN 83-7453-680-2

PRZEDMOWA

Znany pisarz, Pär Lagerkvist, piêknie kiedyœ powiedzia³: „Nie istnieje pe³ne przedstawienie rzeczywistoœci. Tylko wybór”. Ta ksi¹¿ka jest w³aœnie wyborem, a nie przedstawieniem rzeczywistoœci zarz¹dzania. Pisaliœmy j¹ wspólnie przez dwa lata. Pomys³ by³ pozornie prosty – spojrzeæ na najwa¿niejsze problemy zarz¹dzania z dwóch perspektyw, teoretycznej i praktycznej. Ka¿dy z nas w³o¿y³ odpowiedni kapelusz. Janusz Palikot – wówczas prezes dynamicznie rozwijaj¹cej siê firmy Ambra SA, która z czasem dziêki swojej strategii zdominowa³a polski rynek win musuj¹cych oraz sta³a siê wielkim importerem wysokiej jakoœci win francuskich, w³oskich, portugalskich – w³o¿y³ kapelusz praktyka. Krzysztof Ob³ój, jako profesor i akademik specjalizuj¹cy siê w badaniach skutecznych strategii firm, na³o¿y³ kapelusz teoretyka. Wspólnie dyskutowaliœmy i ustalaliœmy listê zagadnieñ, które wydawa³y siê nam szczególnie istotne i interesuj¹ce dla polskich mened¿erów. Omawialiœmy odrêbnie prawie ka¿de zagadnienie, poniewa¿ albo mieliœmy odmienne pogl¹dy, albo inne sprawy wydawa³y siê nam wa¿ne w ka¿dym z poruszanych tematów. „Praktyk” czêsto odwo³ywa³ siê do swoich codziennych doœwiadczeñ, „teoretyk” stara³ siê pokazaæ szerok¹ perspektywê, przedstawiæ badania, pokazaæ stan wiedzy na dany temat. Pisali œmy z za³o-

5

PRZEDMOWA

¿enia lapidarne i jednoznaczne teksty naprzemiennie, w równym rytmie – co dwa tygodnie, tak aby mog³y siê systematycznie ukazywaæ w „Rzeczypospolitej”. Pani redaktor Ewa Barlik by³a inspiratork¹ i dobrym duchem ca³ego przedsiêwziêcia. Pocz¹tkowo planowaliœmy przedyskutowaæ w ten sposób kilkanaœcie najwa¿niejszych problemów zarz¹dzania i skoñczyæ. Zaskoczy³ nas szeroki odzew, z jakim spotyka³y siê nasze teksty. Niektóre widzieliœmy wyciête i zawieszone na tablicach informacyjnych w ró¿nych firmach, dzwonili do nas mened¿erowie, aby siê zgodziæ, sprzeciwiæ lub uzupe³niæ nasz¹ opiniê, czytelnicy pisali listy, proponuj¹c nowe tematy. Pisaliœmy wiêc dalej, a¿ po prawie dwóch latach doszliœmy do wniosku, ¿e pora zrobiæ przerwê, spojrzeæ na nasze teksty i zobaczyæ, czy uk³adaj¹ siê one w logiczn¹ ca³oœæ. Ksi¹¿ka ta stanowi w³aœnie efekt owej przerwy. Prezentuje mapê trzech wielkich problemów organizacji widzianych oczami „teoretyka” i „praktyka”. Pierwszym z nich jest problem strategii, fundamentalnych wyborów i dzia³añ decyduj¹cych o wielkoœci lub przeciêtnoœci firmy. Strategia jest tym, co kszta³tuje funkcjonowanie organizacji, okreœla, co firma bêdzie siê stara³a osi¹gn¹æ, a czego robiæ nie bêdzie, dyktuje, które cele bêd¹ traktowane jako ponadczasowo wa¿ne, a które zostan¹ potraktowane marginalnie. Tworzenie prawdziwej strategii oznacza wybory i pod-

KRZYSZTOF OB£ÓJ, JANUSZ PALIKOT

jêcie ryzyka, ale jasna i spójna strategia jest podstaw¹ sukcesu firmy. Pytanie o to, jak j¹ tworzyæ, pozostaje niezmienne – starzej¹ siê tylko kolejne odpowiedzi. Drugim jest problem zarz¹dzania, a wiêc codzienne wdra¿anie raz podjêtych wyborów i sta³e doskonalenie organizacji. Wspó³czesne zarz¹dzanie to wielka mozaika ró¿nych zagadnieñ – od definiowania segmentów rynkowych i budowania marek a¿ po sta³e motywowanie pracowników. Nie staraliœmy siê omówiæ wszystkich problemów, bo do tego s³u¿¹ podrêczniki – z teorii i praktyki zarz¹dzania wybraliœmy te, które, naszym zdaniem, tu i teraz stanowi¹ wyzwania dla polskich mened¿erów. Ostatnia czêœæ ksi¹¿ki poœwiêcona jest liderom – tym, którzy organizacjom nadaj¹ kierunek, a pracy i zaanga¿owaniu ludzi sens, bior¹ zatem odpowiedzialnoœæ za losy firmy. Nasze skoncentrowanie siê na znaczeniu przywódców okaza³o siê s³uszne, ich rola bowiem jest dzisiaj wa¿na jak nigdy przedtem. Po bankructwach wielkich firm amerykañskich i k³opotach firm europejskich na pocz¹tku wieku (informacje o upadkach takich firm, jak Enron, WorldCom i Arthur Andersen, zape³ni³y czo³ówki gazet w roku 2002 na ca³ym œwiecie) ogromnie spad³o zaufanie do mened¿erów stoj¹cych na czele firmy. W Europie nie jest to jeszcze tak wyraŸne, ale w USA opinia publiczna jest bezlitosna. Poziom zaufania do g³ównych mened¿erów niebezpiecznie zbli¿y³ siê do poziomu zaufania do sprzedawcy

7

PRZEDMOWA

u¿ywanych samochodów. Liderzy stanowi¹ czêœæ tego problemu, ale s¹ te¿ czynnikiem niezbêdnym do jego rozwi¹zania – ich rol¹ w nadchodz¹cych latach bêdzie odbudowanie reputacji firm i zaufania nas wszystkich: klientów, pracowników, inwestorów. Mamy nadziejê, ¿e ten dialog praktyka i teoretyka, którego efektem jest opis fragmentów rzeczywistoœci mened¿erskiej, wyda siê Pañstwu interesuj¹cy.

KRZYSZTOF OB£ÓJ, JANUSZ PALIKOT

O STRATEGII

STRATEGICZNE NIESPODZIANKI

Jutro wydarzy siê coœ, czego dziœ w ogóle nie bra³eœ pod uwagê. Zmieni¹ siê przepisy i wyeliminuj¹ ciê z rynku. Inwestor strategiczny wycofa siê z negocjacji. Stracisz pracê lub odniesiesz sukces, którego nie planowa³eœ, i bêdziesz musia³ zrezygnowaæ z wielu prywatnych zajêæ, a s¹ one dla ciebie równie wa¿ne co praca zawodowa. Oka¿e siê, ¿e twój m¹¿ ma kochankê, a ty problemy z osobowoœci¹. Dlatego bierz pod uwagê mo¿liwoœæ radykalnej zmiany wszystkiego. Nawet tego, co wydaje siê podstaw¹ biznesu. Gdybym choæ raz konsekwentnie wzi¹³ pod uwagê wszystkie gro¿¹ce Ambrze niebezpieczeñstwa, nigdy nie przetrwalibyœmy nastêpnych trzech miesiêcy. Z drugiej strony, gdybym ci¹gle nie bra³ ich pod uwagê, ju¿ kilka lat temu musia³bym og³osiæ bankructwo. W latach dziewiêædziesi¹tych w Polsce doœwiadczaliœmy zaskakuj¹cych zmian dokonywanych przez rz¹d. Podatki, koncesje, zarz¹dzenia spêdza³y nam sen z powiek. Ale ostatecznie zawsze wychodziliœmy mocniejsi z kryzysu powsta³ego wskutek zmiany przepisów. Dziœ uwa¿am, ¿e w takich wypadkach przynale¿noœæ do organizacji biznesowych jest bardzo u¿yteczna. Za ich poœrednictwem mo¿na zdobyæ niezbêdne informacje, a tak¿e poznaæ sto-

11

O STRATEGII

sowane przez innych rozwi¹zania. Paradoksalnie bowiem ka¿dy taki kryzys jest dla firmy nie tylko zagro¿eniem, ale i szans¹. W styczniu 1998 roku rz¹d ograniczy³ swobodny ruch turystyczny na wschodniej granicy Polski. Zagrozi³o to licznym firmom handlowym dzia³aj¹cym w pasie przygranicznym. Z drugiej strony dla tych, którzy mogli zainwestowaæ lub zainwestowali w zak³ady produkcyjne u naszych wschodnich s¹siadów, by³a to wyj¹tkowa szansa na sukces. S¹dzê, ¿e w ten sposób wyra¿a siê filozoficzna zasada dotycz¹ca rynku, a mianowicie – ka¿de zamkniêcie oznacza otwarcie.

JANUSZ PALIKOT

STRATEGICZNE ZASKOCZENIE

Co to jest strategiczne zaskoczenie? W teorii zarz¹dzania nazywa siê tak wydarzenia, które pojawiaj¹ siê zupe³nie nieoczekiwanie i zagra¿aj¹ efektywnoœci funkcjonowania firmy. Najbardziej typowym przyk³adem s¹ oczywiœcie wszelkiego typu kryzysy organizacyjne, które maj¹ swoj¹ d³ug¹ historiê. Jednym z najbardziej klasycznych jest wielki krach na rynku cebulek tulipanów w 1637 roku, ich cena dosz³a do ponad 3500 dzisiejszych z³otych za sztukê! Inne strategiczne zaskoczenie wyeliminowa³o dyli¿anse, a wielki kryzys lat dwudziestych doprowadzi³ do serii bankructw na ca³ym œwiecie. Czasami kryzysy maj¹ tragiczny wymiar – we wrzeœniu 1982 roku, dwunastoletnia dziewczynka Mary Kellerman i dwudziestosiedmioletni pracownik amerykañskiej poczty Adam Janus oraz jego brat zmarli po za¿yciu œrodka przeciwbólowego tylenol i Johnson & Johnson stan¹³ wówczas w obliczu nocnej zmory ka¿dej wielkiej firmy farmaceutycznej. Nieznany do dzisiaj szaleniec doda³ do kapsu³ek tylenolu cyjanku potasu i spowodowa³ œmieræ tych ludzi. James Burke, dyrektor zarz¹dzaj¹cy Johnson & Johnson, wyda³ polecenie wycofania produktu ze sprzeda¿y w ca³ych Stanach Zjednoczonych. Podobn¹ decyzjê musia³ podj¹æ w 1990 roku francuski producent Perrier, kiedy okaza³o siê, ¿e jego woda mineralna zosta³a ska¿ona na sku-

13

O STRATEGII

tek opóŸnionej zmiany filtrów. W 1997 roku Stomil Olsztyn rozpocz¹³ wymianê kilkudziesiêciu tysiêcy opon z dwóch serii, okaza³o siê bowiem, ¿e w wysokich temperaturach, przy przeci¹¿eniu pojazdu i niskim ciœnieniu powietrza w oponach, mog¹ wyst¹piæ odwarstwienia bie¿nika. Mniej rezolutnie zachowa³a siê Coca-Cola, gdy wysz³o na jaw, ¿e daty na kapslach wydrukowane s¹ niechlujnie i ósemki wygl¹daj¹ jak szóstki. Podobnie jak Intel w s³ynnej aferze zwi¹zanej z mo¿liwymi b³êdami w obliczeniach procesora Pentium, Coca-Cola nie chcia³a uznaæ racji niezadowolonych klientów i doprowadzi³a do g³êbokiego kryzysu zaufania, wzmacnianego przez negatywne artyku³y prasowe. Teoria zarz¹dzania dopiero niedawno zajê³a siê problematyk¹ takich kryzysów i jej sugestie s¹ dosyæ zdroworozs¹dkowe. Otó¿ po pierwsze, prewencja jest lepsza ni¿ leczenie. Jak mówi stare ³aciñskie przys³owie: „uprzedzony – uzbrojony”. Kierownictwo firmy powinno dokonaæ starannej analizy wszystkich czynników i uwarunkowañ, które mog¹ siê staæ Ÿród³em strategicznych niespodzianek, i zbudowaæ seriê scenariuszy, jak siê zachowaæ w takich sytuacjach. Nie jest to ani ³atwe, ani przyjemne æwiczenie, ale bez niego ka¿da niespodziewana sytuacja przeradza siê w kryzys, bowiem firma nie ma ¿adnych doœwiadczeñ ani pomys³ów, jak sobie z nimi radziæ. Po drugie, kiedy firma staje w obliczu kryzysu, trzeba to zaakceptowaæ. Wiele firm zachowuje siê jak dzieci – chowa g³o-

KRZYSZTOF OB£ÓJ

wê w piasek i próbuje udawaæ, ¿e to tylko przejœciowe trudnoœci, które zaraz min¹, jeœli nie bêdzie siê na nie reagowaæ. Tak w³aœnie zachowywa³a siê Coca-Cola, Intel czy Shell, kiedy Greenpeace mobilizowa³ opiniê publiczn¹ przeciwko zatopieniu platformy wiertniczej Brent Star w 1994 roku. Bez zaakceptowania faktu, ¿e firma stoi w obliczu kryzysu, nie mo¿na podj¹æ skutecznych dzia³añ. Szefowie firmy musz¹ byæ szczególnie uczuleni nawet na s³abe sygna³y nadchodz¹cego kryzysu, zg³aszane przez pracowników. Jak mówi szef Lockheed Martin Corporation, Norman R. Augustine, gdy in¿ynier stwierdza wyst¹pienie anomalii, oznacza to najprawdopodobniej, ¿e w³aœnie rakieta zderzy³a siê z odrzutowcem pasa¿erskim, a resztki spad³y na elektrowniê atomow¹! Po trzecie, strategiczne zaskoczenie wymaga szybkiego dzia³ania. Mo¿e to byæ plan albo przemyœlana improwizacja. Ka¿da reakcja jest lepsza od parali¿u decyzyjnego. Po czwarte, firma powinna umieæ wykorzystaæ kryzys na swoj¹ korzyœæ. Oczywiste jest, ¿e kryzysy s¹ Ÿród³em wiedzy, ale mniej oczywiste jest, ¿e mog¹ staæ siê szans¹. Incydent z tylenolem by³ tragedi¹, ale model dzia³ania Johnson & Johnson powinien byæ elementem szkolenia ka¿dego mened¿era.

15

O STRATEGII

ARYTMETYKA INWESTORA

Jeœli przejmujesz konkurenta na rynku, zrób to tak, aby w wyniku po³¹czenia 1 plus 1 równa³o siê 3, a nie 2. W ka¿dym innym wypadku nie wolno ci tego robiæ. W kontekœcie zdobycia nowych udzia³ów w rynku i nowych zdolnoœci produkcyjnych wa¿ne jest przede wszystkim wzmocnienie firmy, która dokonuje przejêcia. Przy kupowaniu tytu³ów rynkowych dla Ambry najwa¿niejsze zawsze by³o to, ¿e uzyskiwano w ten sposób efekty synergiczne w odniesieniu do obecnej dzia³alnoœci – spada³y koszty sta³e, bardziej op³acalne stawa³y siê nak³ady na nowe technologie, które tak czy inaczej by³y konieczne. Maj¹c do wyboru tytu³ rynkowy lub tytu³ i fabrykê, zawsze woleliœmy sam¹ markê. Unika siê w ten sposób konfliktów pomiêdzy kierownictwem, problemów ró¿nic kultur organizacyjnych oraz uci¹¿liwoœci inwestowania. Generalna zasada brzmi: kupuj wartoœci niematerialne – prawa, licencje, tytu³y – a rozwijaj materialne. Z tej zasady wynikaj¹ podstawowe techniki negocjacji. Kupuj¹c tytu³y – w Polsce – szybciej je amortyzujesz. Amortyzacja œrodków materialnych trwa od dziesiêciu do dwudziestu lat, a niematerialnych piêæ lat. Przy zakupie wartoœci niematerialnych cena jest zawsze korzystniejsza ni¿ przy zakupie fabryki.

JANUSZ PALIKOT

Gdy kupujê tylko tytu³ rynkowy, nie interesuj¹ mnie koszty sta³e, gdy¿ pokrywam je z mojej dotychczasowej produkcji. Dlatego do wyliczenia op³acalnoœci przedsiêwziêcia wystarcza mi mar¿a pokrycia, a nie zysk brutto. Nawet je¿eli zakup tytu³u wymaga rozbudowania w³asnych zdolnoœci produkcyjnych, to i tak ostatecznie zmniejszaj¹ siê tylko ca³oœciowe koszty sta³e. Nabycie znaku towarowego i wniesienie go do swojej fabryki jest te¿ formu³¹ uczynienia z niego czegoœ, co nale¿y do organizacji, z czym identyfikuj¹ siê wszyscy pracownicy. To nie jest tylko kapita³. Wielkie przejêcia i fuzje pomiêdzy konkurentami s¹ w Polsce dopiero przed nami. Dla kosztów fuzji zasadnicze znaczenie ma czas, w którym do niej dojdzie. To najtrudniejsze pytanie – czekaæ na okazjê czy j¹ prowokowaæ? No có¿, to jest byæ mo¿e kwestia temperamentu, ale ja zawsze prowokujê i nigdy jeszcze na tym nie straci³em.

17

O STRATEGII

KLUB GIGANTÓW

Fuzje i przejêcia stanowi¹ na œwiecie temat dnia. Trwa mania ³¹czenia siê i kupowania przedsiêbiorstw. Wielkie œwiatowe koncerny zachowuj¹ siê jak wyg³odzeni klienci na zakupach, a niektóre polskie konglomeraty dzielnie krocz¹ ich œladem. Skala tych zakupów na œwiecie przekracza ju¿ wszelkie wyobra¿enia. Kilka aspektów tego procesu zas³uguje na uwagê. Po pierwsze, dlaczego firmy siê ³¹cz¹ i rosn¹, kupuj¹c inne, skoro podobno „ma³e jest piêkne”? Po drugie, co warto tak naprawdê kupowaæ, przejmuj¹c drug¹ firmê? Warto zacz¹æ od tego, ¿e nie ma teorii wyjaœniaj¹cej zjawiska przejêæ i fuzji przedsiêbiorstw w wyczerpuj¹cy i wiarygodny sposób. Tak zwana teoria kosztów transakcyjnych wskazuje na dominuj¹cy motyw zmniejszania kosztów. Operacje rynkowe s¹ kosztowne, wymagaj¹ kontraktów i systemów kontroli. Je¿eli firma zagarnia czêœæ rynku, kupuj¹c inn¹ firmê (tak zwany proces internalizacji rynku), to zmniejsz¹ siê ogólne koszty dzia³alnoœci obu firm. Teoria zakresu i skali dzia³ania zwraca uwagê na bardziej prozaiczne przyczyny koncentracji firm. Jeœli maj¹ one zasoby, które nie s¹ do koñca wykorzystane (na przyk³ad moce produkcyjne drukarni w wypadku koncernu wydawniczego albo

KRZYSZTOF OB£ÓJ

naukowcy w laboratoriach firmy farmaceutycznej), to dziêki fuzji mog¹ je w bardziej produktywny sposób wyzyskaæ. Z jednej strony s¹ wiêc w stanie obs³u¿yæ wiêcej produktów (na przyk³ad drukarnie mog¹ drukowaæ w nocy dzienniki, a w dzieñ tygodniki i miesiêczniki), a z drugiej zwiêkszenie skali produkcji powinno przyczyniaæ siê do racjonalizacji wykorzystania posiadanych zasobów. Na przyk³ad koncernowi powsta³emu z po³¹czenia wystarcz¹ trzy drukarnie zamiast piêciu, które mia³y dwie firmy poprzednio. W obu wypadkach fuzja lub akwizycja prowadzi do zmniejszenia kosztów funkcjonowania. Wszystko by³oby dobrze, gdyby nie to, ¿e empirycznie weryfikowana efektywnoœæ przejêæ i fuzji wcale nie jest taka du¿a. W ponad 50% wypadków ³¹czenie siê firm nie przynosi ¿adnych zysków, nie redukuje kosztów i Ÿle siê koñczy. Fenomen ten najlepiej wyjaœnia tak zwana teoria wolnych œrodków pieniê¿nych Michaela C. Jensena, która ma potwierdzenie w badaniach empirycznych. Zdaniem Jensena, mened¿erowie zachowuj¹ siê racjonalnie. Kiedy maj¹ wolne œrodki finansowe w przedsiêbiorstwie, inwestuj¹ je w projekty o dodatniej wartoœci netto. Je¿eli jednak po rozdysponowaniu œrodków na inwestycje firma nadal ma dodatni cash flow, mened¿erowie stoj¹ w obliczu wyboru. Mog¹ zwróciæ te œrodki akcjonariuszom lub zainwestowaæ je za wszelk¹ cenê. I to niechêæ do wyp³acania dywidend akcjonariuszom jest motorem wielu fuzji i przejêæ, których efekty ekonomiczne s¹ op³akane.

19

O STRATEGII

Istniej¹ wiêc racjonalne i nieracjonalne powody ³¹czenia siê przedsiêbiorstw. Z praktyk¹ t¹ trzeba siê po prostu pogodziæ, zarówno gdy samemu przejmuje siê inn¹ firmê, jak i gdy jest siê przejmowanym. Istotne jest pytanie o to, co kupujemy. Najcenniejsze s¹ oczywiœcie wartoœci niematerialne: reputacja firmy, marka wyrobów, udzia³y w rynkach, niewykorzystany potencja³ firmy, skumulowana wiedza i motywacja pracowników. Oczywiœcie budynki, maszyny i zapasy te¿ s¹ coœ warte. S¹ to zasoby cenne i czasami rzadkie (na przyk³ad ze wzglêdu na lokalizacjê). Warto jednak pamiêtaæ, ¿e praktycznie mo¿na je nabyæ wszêdzie.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

ROZWÓJ CZY WZROST

Ekspansja firmy ma dwa oblicza. Pierwszym jest wzrost firmy, drugim – jej rozwój. Nie nale¿y tych dwóch rzeczy myliæ. Wzrost firmy oznacza zwiêkszanie wolumenu sprzeda¿y okreœlonej grupy produktów na tym samym rynku. Mo¿e siê to odbywaæ przez powiêkszanie ca³ego rynku (na przyk³ad gdy pijemy wiêcej wody mineralnej, jemy wiêcej s³odyczy) lub przez likwidacjê s³abszych konkurentów. Natomiast rozwój firmy jest zwi¹zany z dywersyfikacj¹ produkcji i wchodzeniem na nowe rynki. Mo¿na oczywiœcie debatowaæ, czy mutacja produktu i sprzedawanie go konsumentom w grupie wiekowej od 25 do 40 lat zamiast – jak dotychczas – w grupie od 16 do 25 lat to rozwój czy wzrost. Zamiast jednak kruszyæ kopie o nazywanie szczególnych sytuacji, warto pamiêtaæ, ¿e bez wzglêdu na mutacje wygl¹du nagrobków cmentarze rosn¹, ale siê nie rozwijaj¹. Decyzja o tym, jakie ma byæ tempo wzrostu firmy, jest byæ mo¿e najbardziej fundamentalna, okreœla bowiem sposób przydzia³u zasobów. Tempo wzrostu mo¿e byæ bliskie zeru lub niebotycznie wysokie w porównaniu ze œredni¹ bran¿y lub wynikiem g³ównego konkurenta – to nie ma znaczenia. Wa¿ne jest tylko to, czy o tempie i sposobie ekspansji firmy decyduj¹ mened¿erowie czy rynek. Nie jest to rozró¿nienie trywialne. Czê-

21

O STRATEGII

sto spotykam mened¿erów, którzy s¹ zadowoleni z wysokiego tempa wzrostu firmy i nie przejmuj¹ siê tym, ¿e jest ono wolniejsze ni¿ rynek, czyli de facto doprowadzaj¹ do tego, ¿e ich firmy w porównaniu z konkurencj¹ kurcz¹ siê! Równie czêsto spotyka siê mened¿erów, którzy przyzwalaj¹ na minimalne tempo wzrostu firmy, t³umacz¹c siê dojrza³oœci¹ i stagnacyjnym charakterem rynku, na którym dzia³aj¹. W obu tych wypadkach mened¿erowie uchylaj¹ siê od swojej strategicznej powinnoœci decydowania o po¿¹danym tempie wzrostu, co jest przecie¿ elementem strategii firmy. Druga decyzja dotyczy momentu dywersyfikacji firmy – produktowej i/lub rynkowej. Kiedy nale¿y uruchamiaæ nowe produkty? Czy wprowadzaæ je na rynki, które znamy, czy na zupe³nie nowe? Czy wejœæ z naszymi produktami na nowe rynki poprzez eksport, inwestycje bezpoœrednie czy przejmowanie innych przedsiêbiorstw? Najbardziej naturalnym momentem do podjêcia takiej decyzji jest spadek tempa rozwoju tradycyjnego rynku i stabilizacja udzia³ów poszczególnych konkurentów. Walka miêdzy nimi staje siê wówczas pozycyjna, a zdobycie ka¿dego procentu udzia³u w rynku jest bardzo kosztowne. Jedyn¹ sensown¹ drog¹ ekspansji jest wybicie siê poza schemat swoich rynków i produktów. Czym siê kierowaæ w wyborze drogi ekspansji? Najbardziej tradycyjna odpowiedŸ brzmi – atrakcyjnoœci¹ rynków. Wiadomo, ¿e dla wielu koncernów zachodnich rynki Europy Wschodniej oraz azjatyckie s¹ bar-

KRZYSZTOF OB£ÓJ

dzo atrakcyjne z racji tempa ich wzrostu. Dziêki temu mo¿na sprzedaæ kolejne hektolitry coca-coli w Polsce, tony papierosów w Kazachstanie czy turbiny do buduj¹cych siê elektrowni w Chinach. Bardziej wyrafinowana odpowiedŸ brzmi, i¿ nale¿y kierowaæ siê skumulowan¹ wiedz¹ – kluczowymi kompetencjami firmy. I tak w³aœnie rozwijaj¹ siê najlepsi. Honda uznawa³a za swoj¹ podstawow¹ umiejêtnoœæ konstruowanie silników – wchodzi³a wiêc na takie rynki, gdzie jej wiedza o silnikach by³a cenna: od motocykli do samochodów, kosiarek do trawy, motorów do ³odzi i tak dalej. Canon uznawa³ za swoje kluczowe kompetencje umiejêtnoœæ ³¹czenia optyki i mechaniki precyzyjnej. I jego ekspansja przebiega³a w sposób maksymalizuj¹cy wykorzystanie tej wiedzy: od kamer filmowych, poprzez kserokopiarki i faksy, do drukarek laserowych i atramentowych. Taki sposób dywersyfikacji – zgodnie ze wspó³czesn¹ teori¹ strategii firmy – jest najbardziej po¿¹dany.

23

O STRATEGII

WOLNOή CZY TOTALITARYZM

Czy ktokolwiek chce jeŸdziæ takim samym samochodem jak inni? Jeœæ te same lody? Nosiæ identyczne ubrania? I tak, i nie! Niektórzy chc¹ byæ tacy sami jak inni, a reszta chce siê od nich za wszelk¹ cenê odró¿niæ. Liczebnoœæ obu grup konsumentów jest funkcj¹ zamo¿noœci. Im bogatszy kraj, tym wiêcej niepowtarzalnych kolekcji, oryginalnych projektów i niezale¿nych wzorów. Im biedniejszy, tym oferta bardziej zunifikowana. Globalne produkty – coca-cola, McDonald’s, mercedes i inne, napotykaj¹ naturaln¹ barierê nie do przekroczenia – konsumenta, który chce byæ sob¹, czyli kimœ innym od ca³ej reszty. I jak d³ugo istnieæ bêdzie wolny rynek, tak d³ugo nie ma mowy o ca³kowitym ujednoliceniu. Jeœli wiêc globalizacja ma oznaczaæ identycznoœæ produktów, to nigdy ona nie nast¹pi. Innym wymiarem globalizacji jest koncentracja kapita³u. Barier¹ globalnej koncentracji kapita³u jest równie¿ cz³owiek, i to zarówno w roli konsumenta, jak i wolnego gracza na rynku. To bowiem nowe potrzeby i nowe produkty chronione prawem autorskim kreuj¹ niezale¿ny kapita³. Warto zwróciæ uwagê, ¿e tam, gdzie spotykamy siê z literackim, czy te¿ filmowym wyobra¿eniem œwiata przysz³oœci, w którym ludzie wygl¹daj¹ jednakowo i zamiast pasztetów jedz¹

JANUSZ PALIKOT

bia³e tabletki, tam zawsze, nieod³¹cznie otaczaj¹cy ich œwiat jest zorganizowany w sposób totalitarny. Ostateczn¹ gwarancj¹ niemo¿noœci globalizacji rozumianej jako œwiatowa unifikacja jest wolny cz³owiek i wolny rynek. To wszystko k³óci siê jednoczeœnie z tym, co wszyscy powszechnie odczuwamy, patrz¹c na ulice miast w Polsce, na organizacjê biur, hoteli i tym podobne. Dzisiejszy œwiat jest na pewno bardziej jednolity ni¿ piêæ lat temu. Wielu przedsiêbiorców zastanawia siê wiêc nad tym, czy ich firmy s¹ w stanie oprzeæ siê konkurencji miêdzynarodowych (globalnych) koncernów. Obserwuj¹c procesy zachodz¹ce na rynku piwa w Polsce, nale¿a³oby wyci¹gn¹æ wniosek, ¿e koncentracja jest nieuchronna. Nawet jednak rynek piwa zawiera potencja³ nisz, które nie nadaj¹ siê do koncentracji. Kapita³ bowiem przejmie tylko te produkty, w których istotna jest w³aœnie przewaga skali dzia³ania i masowoœæ oferty. Z drugiej strony, niepowtarzalnoœæ pewnych smaków i opakowañ nie da siê zast¹piæ przewag¹ kapita³ow¹. Moja firma skazana jest na koncentracjê, gdy¿ dzia³a w³aœnie w segmencie produktów masowych, ale móg³bym z przyjemnoœci¹ wyznaczyæ co najmniej dwie nisze w rynku wina lub wódek, które nie poddadz¹ siê koncentracji. Niestety, nie mogê ich tu opisaæ. Dodam tylko, ¿e zasad¹ jest zawsze indywidualny, wrêcz osobisty charakter produktu lub us³ugi. JANUSZ PALIKOT

25

O STRATEGII

GLOBALNA GOSPODARKA

Wielkie ponadnarodowe organizacje istnia³y zawsze, ale by³y do niedawna zjawiskiem marginalnym. W XV i XVI wieku w Europie s³ynna by³a ogromna korporacja Fuggerów, która kontrolowa³a handel metalami i zio³ami, osadza³a na tronach cesarzy i papie¿y, rozpoczyna³a i koñczy³a wojny. Potêgami ekonomicznymi by³y zarówno japoñskie, jak i angielskie kompanie handlowe. Na prze³omie XIX i XX stulecia wielkie europejskie firmy, takie jak Philips czy Siemens, zaczê³y umiêdzynarodawiaæ swoj¹ dzia³alnoœæ, buduj¹c fabryki poza granicami macierzystego kraju. Dominowa³o jednak dzia³anie lokalne. Wed³ug danych Banku Œwiatowego, pod koniec lat siedemdziesi¹tych XX wieku tylko trzydzieœci wielkich organizacji gospodarczych osi¹ga³o co najmniej 51% swoich dochodów poza granicami macierzystego kraju. Lata osiemdziesi¹te i dziewiêædziesi¹te to wielki pochód globalizacji. Œwiat staje siê prawdziw¹ globaln¹ wiosk¹ gospodarcz¹, a proces ten przyspiesza kilka czynników. Po pierwsze, gwa³townie obni¿aj¹ siê stawki i taryfy celne. O ile jeszcze w latach piêædziesi¹tych taryfy wynosi³y w Niemczech, W³oszech czy Anglii oko³o 25% wartoœci sprowadzanych produktów, o tyle teraz przeciêtnie spad³y do 4–5%. Po drugie, w walce o obni¿kê kosztów i maksymalizacjê produktywnoœci firmy zaczê³y rozszerzaæ swoj¹ dzia³alnoœæ w naj-

KRZYSZTOF OB£ÓJ

korzystniejszych miejscach. Naturalne sta³o siê wiêc lokowanie produkcji w krajach rozwijaj¹cych siê (Tajwan, Malezja, Korea, Chiny i tak dalej), a prac badawczo-rozwojowych w USA czy w Niemczech. Natomiast sprzeda¿ w coraz wiêkszym stopniu staje siê – wraz z opanowaniem problemów logistycznych: spedycji i transportu – globalna. Fachowo nazywa siê to rozcz³onkowywaniem ³añcucha wartoœci firmy – ka¿dy fragment ³añcucha dzia³ania firmy jest lokowany w takim otoczeniu, w którym mo¿e byæ najtaniej lub najbardziej produktywnie zrealizowany. Dodatkowo takie rozcz³onkowanie mo¿e zapewniæ firmie pracê ludzi na œwiecie przez dwadzieœcia cztery godziny na dobê. Na przyk³ad fragmenty oprogramowania opracowane w S³owenii lub Niemczech s¹ pod koniec zmiany roboczej wysy³ane komputerowo do USA, gdzie dzieñ siê dopiero rozpoczyna. Gdy zaœ praca w USA dobiega koñca, jej efekty s¹ przesy³ane do Japonii w celu wykoñczenia. W ten sposób firma mo¿e de facto pracowaæ non stop. Po trzecie, nowoczesne systemy produkcyjne i dystrybucyjne pozwoli³y produkowaæ globalne wyroby w nieskoñczonej liczbie lokalnych mutacji. Globalizacja miêdzy innymi polega na tym, ¿e wyroby i us³ugi staj¹ siê zunifikowane masowo (co daje ekonomiê skali i ni¿sze koszty), ale mo¿na je lokalnie modyfikowaæ (co daje wra¿enie niepowtarzalnoœci). Po czwarte, pieni¹dz sta³ siê globalny. Œwiatowy obieg pieni¹dza jest wielokrotnie wiêkszy ni¿ handel, obieg dóbr i us³ug.

27

O STRATEGII

Po raz pierwszy w dziejach pieni¹dz sta³ siê ogólnie dostêpny. Jest to najtañsza rzecz na œwiecie, pod warunkiem, ¿e ma siê pomys³ na jego wykorzystanie. I w³aœnie ten pieni¹dz œwiatowy, niczym wielkie ko³o zamachowe, napêdza systematycznie globalizacjê gospodarki. Przy ca³ej globalizacji œwiat pozostaje jednak w pewien szczególny sposób bardzo lokalny, co nazywam „efektem Hollywood”. Chyba nie ma równie globalnego przemys³u jak przemys³ filmowy, a Hollywood ukszta³towa³o nowe standardy robienia filmów i zdominowa³o œwiatowe kina oraz sieci telewizyjne. Filmy s¹ robione na ca³ym œwiecie i dystrybuowane na ca³ym œwiecie. Ale pocz¹tkiem wszystkiego jest Hollywood i jeœli kogoœ tam nie ma, to nie bierze on udzia³u w tej globalnej zabawie. Przemys³ lub rynek mo¿e byæ globalny, ale gdzieœ ma zawsze swoje epicentrum, swoje korzenie. I o tym warto pamiêtaæ – epicentra globalnego przemys³u farmaceutycznego s¹ w USA i Szwajcarii, samochodowego w USA i Japonii, oprogramowania produkcyjnego w Niemczech, kafelków i wyrobów skórzanych we W³oszech. A kto nie jest lub nie bêdzie stosunkowo szybko jakimœ centrum w tej globalnej gospodarce, skazany jest na lokalnoœæ i peryferyjnoœæ, na margines zaludniony globalnymi McDonaldami, filmami z Hollywood i coca-col¹. KRZYSZTOF OB³ÓJ

KRZYSZTOF OB£ÓJ

D U Z I, M A L I I M A L U T C Y

Problem jest relatywnie ³atwy do rozwi¹zania, je¿eli sformu³ujemy go tak: jak ma³y ma walczyæ z du¿ym? OdpowiedŸ jest oczywista. Po pierwsze – nigdy nie zachowuj siê jak du¿y. Udawaj mniejszego, ni¿ jesteœ. Albo jeszcze mniejszego. Po drugie – b¹dŸ szybki, elastyczny, zmienny i przyjazny. Po trzecie – zachowuj siê tak, jakby w ogóle nie by³o mowy o jakiejœ walce. To znaczy zajmij siê czymœ trochê innym i trochê inaczej. A je¿eli mimo to ktoœ bezustannie wzywa ciê na ring, wymów siê migren¹, proœ o inny termin, pokazuj¹c zdjêcia rodziny, zw³aszcza synów, t³umacz, ¿e inny, odleglejszy dzieñ to wyj¹tkowa szansa dla twojego przeciwnika. A kiedy wskutek zajêcia ró¿nych nisz, wysokich mar¿ i ci¹g³ych innowacji staniesz siê du¿y, to wówczas... dalej zachowuj siê jak ma³y. I gdy w koñcu twój konkurent stanie siê bardzo ma³y albo jeszcze mniejszy na twoim wielkim rynku, wówczas po przyjacielsku, na oczach ca³ej publicznoœci, z dzieciêcym uœmiechem klepnij go mocno w ramiê. I gdyby, nie daj Bo¿e, os³abiony upad³ na deski, pochyl siê nisko i z ca³ej si³y poci¹gnij za g³owê – niech siê oderwie! Niestety, problem jest w rzeczywistoœci trochê bardziej skomplikowany. Wygl¹da na ogó³ tak: spotyka siê „ma³y” w za du¿ych butach (producent krajowy) z „malutkim” (konkurent

29

O STRATEGII

miêdzynarodowy rozpoczynaj¹cy dzia³alnoœæ w danym kraju). „Malutki” roœnie bardzo szybko, ale „ma³y” nie robi siê mniejszy. Wówczas, niestety, na ogó³ „ma³y” wali „malutkiego” w zêby, trac¹c ca³¹ energiê na wybicie mleczaków. Ten dziecinny sukces jest na ogó³ pocz¹tkiem koñca. Silny konkurent miêdzynarodowy pokazuje swoje prawdziwe zêby. Tymczasem, aby daæ sobie radê, nale¿a³oby raczej zmieniæ buty na mniejsze, czyli odchudziæ firmê i przygotowaæ siê na wiele lat bez wzrostu. ¯eby to zrobiæ i przetrwaæ, trzeba siê urodziæ kar³em. A to zdarza siê bardzo rzadko. Janusz Palikot

JANUSZ PALIKOT

PIONIERZY WŒRÓD DRAPIE¯NIKÓW

Wszystkie wielkie firmy by³y kiedyœ ma³e. To, ¿e zaczyna³y jako ma³e, nie powinno odwracaæ uwagi od statystycznego faktu, ¿e wiêkszoœæ startuj¹cych firm jest skazana na zag³adê. Anglosaska teoria przedsiêbiorczoœci nazywa ten fakt: the liability of newness, czyli w wolnym t³umaczeniu „s³aboœæ nowego”. Teoretyczne wyjaœnienie tej s³aboœci jest proste, aby je zrozumieæ, naj³atwiej odwo³aæ siê do teorii ewolucji. Nowy osobnik, który chce konkurowaæ w tym samym miejscu i czasie z osobnikami ju¿ istniej¹cymi, jest z definicji w gorszej sytuacji – nie zna tak dobrze terytorium, nie ma skumulowanych doœwiadczeñ, jest najczêœciej s³abszy i w naturalny sposób œci¹ga na siebie agresjê pozosta³ych. Podobnie nowa firma wchodz¹ca na rynek stanowi zagro¿enie dla wszystkich istniej¹cych konkurentów i czêsto jest przez nich brutalnie atakowana. Biologiczne k³y i pazury drapie¿ników przybieraj¹ postaæ polityki redukcji cen, wyd³u¿enia terminów windykacji nale¿noœci, kampanii reklamowych, raptownych innowacji produktów, a tak¿e mniej legalnych sposobów dzia³ania – zmowy konkurencyjnej, rozpowszechniania negatywnych opinii o konkurencie, kradzie¿y danych, podkupywania pracowników i tym podobnych. Dzieje siê tak na œwiecie, a tak¿e w Polsce. Mimo to niektórym nowym firmom, takim jak Ambra na rynku win musuj¹cych,

31

O STRATEGII

Optimus na rynku komputerów czy „Gazeta Wyborcza” na rynku prasy, uda³o siê jednak przetrwaæ i odnieœæ sukces. Powstaje pytanie, dlaczego. OdpowiedŸ jest teoretycznie prosta, ale ma wiele praktycznych komplikacji. Teoretycznie sukces jest prawie zawsze efektem innowacyjnoœci i bycia pierwszym na rynku lub w danej niszy (gdy jeszcze nie ma tam konkurentów). Sukces jest efektem przedsiêbiorczoœci w najlepszym rozumieniu tego s³owa. Znane firmy w³aœciwie zawsze zaczyna³y od innowacji, która umo¿liwia³a im rozwój bez nacisków konkurencji. Niektóre firmy zaczyna³y od innowacji technicznej (na przyk³ad Xerox tworz¹c kserokopiarkê), inne od marketingowej (na przyk³ad firmy marketingu bezpoœredniego, takie jak Amway czy Avon), organizacyjnej (na przyk³ad Southwest Airlines, EasyJet i RyanAir buduj¹c now¹ konfiguracjê linii lotniczej) czy software’owej (na przyk³ad Netscape tworz¹c przegl¹darkê internetow¹). Istota sukcesu przedsiêbiorstwa polega na tym, ¿eby bêd¹c pionierem, tworz¹c nowy rynek lub redefiniuj¹c istniej¹cy, zaoferowaæ odbiorcy now¹ wartoœæ. Inn¹ od propozycji konkurencji. Praktyczne komplikacje polegaj¹ na tym, ¿e innowacja ta wymaga sta³ej troski i systematycznego doskonalenia. Rzadkoœci¹ jest ochrona patentowa, która pozwala firmie nie martwiæ siê o imitacje. Norm¹ jest potrzeba ci¹g³ego wybiegania do przodu, wzmacniania raz osi¹gniêtego sukcesu, które s¹ istot¹ dobrego zarz¹dzania. Krzysztof Ob³ój

KRZYSZTOF OB£ÓJ

NIEPODZIELNOή CZASU

Wielokrotnie rozwa¿a³em ró¿ne mo¿liwe inwestycje wykraczaj¹ce poza formu³ê producenta i sprzedawcy win. Projekty te dotyczy³y wódki, soków, wody mineralnej, a nawet akademii wina i biura podró¿y zajmuj¹cego siê organizowaniem wypoczynku w formie zwiedzania s³ynnych winiarskich regionów Europy. Zawsze by³o doœæ powodów, aby rozpocz¹æ któryœ z nich i nigdy do tego nie dosz³o. Ambra jest kompetentna w zakresie rozlewu, fermentacji, sprzeda¿y produktów szybko rotuj¹cych, dzia³ania w ramach niskich kosztów i wykorzystywania ekonomii skali. Choæ wydawa³o siê, ¿e produkcja wody, soków czy wódki doskonale wykorzystuje proste synergie zwiêkszaj¹ce nasz¹ si³ê wobec dostawców i rynku zbytu, to jednak¿e wci¹¿ pozostajemy jedynie na swoim pierwotnym rynku. Konsumpcja win w Polsce jest nieporównywalnie mniejsza od zachodnioeuropejskiej. Przedsiêwziêcia zwi¹zane z edukacj¹ i turystyk¹ mog³yby przyczyniæ siê do wzrostu rynku, ale oczywiœcie jedynie w d³u¿szej perspektywie. Jeœli jednak¿e Ambra, firma bêd¹ca liderem, nie zrobi tego wysi³ku, to jest ma³o prawdopodobne, aby zdoby³ siê na niego ktoœ inny. Patrz¹c w przysz³oœæ, powinniœmy zainwestowaæ w ten biznes, zw³aszcza ¿e przemys³ turystyczny ma najwy¿sz¹ od lat dynamikê.

33

O STRATEGII

Dlaczego wiêc ostatecznie zrezygnowa³em tak¿e z tych projektów? Dlaczego jestem przeciwnikiem dywersyfikacji? Otó¿ dywersyfikacja oznacza nie tylko rozpoczêcie dzia³alnoœci w nowych dziedzinach, ale tak¿e podzia³ zasobów przedsiêbiorstwa. W dobrze zorganizowanej firmie nie da siê podzieliæ czasu i przeznaczyæ go dodatkowo na inn¹ dzia³alnoœæ. Czas w tym sensie jest niepodzielny. Udana dywersyfikacja to powo³anie holdingu i zarz¹dzanie finansami. Czêœæ zasobów firmy matki zostaje w ten sposób zu¿yta na inne potrzeby. Jest to ogromne ryzyko i warto pamiêtaæ, ¿e najwiêksze œwiatowe firmy – Microsoft, General Motors, WalMart, Ford i inne – koncentruj¹ siê na jednej dziedzinie. Dlatego jestem przeciwnikiem dywersyfikacji. JANUSZ PALIKOT

JANUSZ PALIKOT

D Y W E R S Y F I K A C J A: W Y P R A W A D O D ¯ U N G L I

W ¿yciu wielu firm nadchodzi moment, kiedy wyczerpuj¹ siê typowe mo¿liwoœci wzrostu i mened¿erowie czêsto decyduj¹ siê na ryzykowny ruch – dywersyfikacjê, czyli wyprawê w niepewne lub ca³kiem nieznane. Na pocz¹tek trochê ustaleñ terminologicznych i teoretycznych, poniewa¿ problem dywersyfikacji naprawdê tego wymaga, jeœli chcemy mówiæ o nim kompetentnie. Dywersyfikacja oznacza zró¿nicowanie dzia³alnoœci firmy, najczêœciej pod wzglêdem produktowym. Tradycyjnym w teorii miernikiem poziomu dywersyfikacji jest tak zwany wskaŸnik Rumelta, czyli stosunek wielkoœci przychodów z najwiêkszej grupy produktowej do ogólnych przychodów firmy. Przy u¿yciu tego wskaŸnika mo¿na wyró¿niæ trzy typowe przypadki: firmy skoncentrowane (typowym przyk³adem jest Wrigley, który gros swoich dochodów czerpie z gumy do ¿ucia), firmy o modelu wspó³zale¿nej dywersyfikacji oraz firmy zdywersyfikowane na sposób konglomeratów, czyli o zupe³nie niezale¿nych przedsiêbiorstwach. Kluczowym pojêciem dla wyjaœnienia dywersyfikacji jest oczywiœcie wspó³zale¿noœæ, która mo¿e byæ trojaka. Po pierwsze, odmienne produktowo oddzia³y firmy mog¹ obs³ugiwaæ podobne rynki lub wykorzystywaæ podobne kana³y dystrybucji, tak jak ma to miejsce w wypadku Agrosu czy Procter & Gamble.

35

O STRATEGII

Po drugie, oddzia³y mog¹ wykorzystywaæ podobne technologie produkcji, co jest typowe dla zdywersyfikowanych firm chemicznych. Po trzecie, odmienne oddzia³y mog¹ wykorzystywaæ wspóln¹ bazê badawczo-rozwojow¹. Jak wiêc widaæ, problem dywersyfikacji jest w gruncie rzeczy prosty. Mened¿erowie mog¹ szukaæ efektów synergii biznesowej w kolejnych ogniwach ³añcucha wartoœci firmy – od badañ, poprzez produkcjê, do sprzeda¿y – albo nie szukaæ synergii i inwestowaæ w zupe³nie nowe, niepowi¹zane rodzaje dzia³alnoœci. Ten drugi wariant, jak wynika z dorobku teorii, nie jest najlepszym pomys³em, poniewa¿ firmy zastêpuj¹ na ogó³ rynki w sposób nieudolny i du¿a czêœæ konglomeratów nie osi¹ga wiêkszych zysków z zainwestowanego kapita³u ni¿ fundusze inwestycyjne ze swoich portfeli inwestycyjnych. Dlatego chcia³bym siê skupiæ na czterech korzyœciach pierwszego modelu – wspó³zale¿nej dywersyfikacji (related diversifiction). Dywersyfikacja pozwala na poprawê produktywnoœci, kiedy skumulowana wiedza firmy, czyli nabyte umiejêtnoœci i doœwiadczenia s¹ przeniesione skutecznie na inne rynki i nowe produkty. Dywersyfikacja mo¿e tak¿e prowadziæ do zmniejszenia kosztów z racji ekonomii skali, na przyk³ad do wykorzystania istniej¹cej sieci sprzedawców do obs³ugi wiêkszej liczby rynków lub sprzeda¿y wiêkszego asortymentu produktów. Dywersyfikacja pozwala tak¿e na szybki wzrost i osi¹gniêcie krytycznej wielkoœci, która na wielu rynkach jest niezbêdnym wy-

KRZYSZTOF OB£ÓJ

mogiem dobrego ratingu finansowego, czyli dobrej oceny sytuacji finansowej. Wreszcie dywersyfikacja pozwala czêsto zmniejszyæ ryzyko – technologiczne, produkcyjne, marketingowe i, co najwa¿niejsze, finansowe. Dobrze pomyœlana dywersyfikacja zmniejsza zmiennoœæ zysków i przep³ywów finansowych (na przyk³ad przez eliminacjê sezonowoœci sprzeda¿y lub wp³ywu cyklów koniunkturalnych), a to tworzy now¹ wartoœæ. Jak wiêc widaæ – niemal same zalety; i dlatego wiêkszoœæ firm, które obserwujemy na œwiatowym rynku, to zdywersyfikowane korporacje. A jednak wiele z nich ma k³opoty i czêsto zaczynaj¹ siê one dok³adnie wtedy, gdy firmy te decyduj¹ siê na dywersyfikacjê, która teoretycznie powinna zmniejszyæ ich koszty, zwiêkszyæ przychody, stworzyæ nowe obszary wzrostu i zmniejszyæ ryzyko. Pytanie, dlaczego tak siê dzieje, jest od lat jednym z najwdziêczniejszych obszarów badawczych grzechów g³ównych w zarz¹dzaniu. Podstawowym b³êdem jest oczywiœcie to, ¿e wiele firm rozpoczyna dywersyfikacjê w sposób zupe³nie nieprzygotowany, zak³adaj¹c na przyk³ad, ¿e ich dotychczasowe doœwiadczenia w sprzeda¿y wody mineralnej mo¿na przenieœæ na ca³y rynek dóbr konsumpcyjnych. Tymczasem ka¿dy rynek i produkt ma swoj¹ specyfikê; trzeba j¹ po prostu rozumieæ i umieæ wykorzystaæ. Drugim typowym b³êdem jest niedoszacowanie czasu i bud¿etu dywersyfikacji. Mened¿erowie dysponuj¹ ogra-

37

O STRATEGII

niczonym czasem i uwag¹; je¿eli firma nie mo¿e oddelegowaæ do procesu wchodzenia na nowe rynki swoich najlepszych ludzi w pe³nym wymiarze czasu, a tak¿e dzia³a na krótkiej smyczy finansowej, to przedsiêwziêcia dywersyfikacyjne musz¹ skoñczyæ siê niepowodzeniem. Trzecim klasycznym b³êdem jest przeszacowanie synergii operacyjnych i niedoszacowanie synergii finansowych. Powód jest prosty. Synergie finansowe (na przyk³ad tañszy kredyt) nie wymagaj¹ daleko id¹cych zmian w zarz¹dzaniu, a synergie operacyjne (na przyk³ad ekonomia skali zakupów lub produkcji) najczêœciej wymagaj¹ gruntownych przekszta³ceñ organizacyjnych, których wiele firm nie chce lub nie umie wdro¿yæ. Widaæ to w niektórych polskich spó³kach gie³dowych, które dywersyfikuj¹c swoj¹ dzia³alnoœæ, pozostawiaj¹ niezmieniony model zarz¹dzania – od strategii, poprzez struktury, a¿ po procedury operacyjne. I nic dziwnego, ¿e g³ównym efektem dywersyfikacji s¹ k³opoty w zarz¹dzaniu firm¹ – rosn¹c¹, ale napêcznia³¹ od konfliktów i problemów. Dlatego zanim mened¿erowie wybior¹ siê w podró¿ dywersyfikacyjn¹, powinni pamiêtaæ, ¿e to nie studencka wycieczka na Mazury, ale wyprawa do d¿ungli. A wiadomo, ¿e taka wyprawa ma tylko dwa piêkne dni – gdy siê do d¿ungli wchodzi i... gdy siê j¹ opuszcza. KRZYSZTOF OB³ÓJ

KRZYSZTOF OB£ÓJ

STRATEGIA PAÑST WA I FIRMY

Ka¿da firma, aby wygraæ rywalizacjê z innymi przedsiêbiorstwami i zdobyæ siln¹, trwa³¹ pozycjê na rynku, musi mieæ strategiê dzia³ania i j¹ realizowaæ. Owa strategia to, po pierwsze, misja, czyli sens istnienia firmy, jej przewaga konkurencyjna i jej specjalizacja. Po drugie, cele strategiczne, które definiuje siê co roku i tworzy jako plan dzia³ania. Dziêki temu mo¿na okreœliæ i wymiernie oszacowaæ wydajnoœæ pracownika i stopieñ realizacji strategii. Po trzecie, odpowiednia organizacja, która realizuje przyjêt¹ strategiê. Czy tak¹ strategiê ma i powinno mieæ pañstwo polskie? Czemu mia³aby s³u¿yæ ewentualna strategia Rzeczypospolitej? Otó¿, podobnie jak firmy, pañstwa rywalizuj¹ ze sob¹ na rynku miêdzynarodowym. Z tego powodu jedne rozwijaj¹ siê szybciej, inne s³abiej. Pañstwo polskie ma niew¹tpliwie strategiê polityczn¹ i spo³eczn¹. Niestety, nie ma strategii gospodarczej. Nie wiemy wiêc, jakie s¹ szanse Polski w zjednoczonej Europie i w których dziedzinach walczyæ bêdziemy o pierwszeñstwo. Sytuacja taka ma istotny wp³yw na plany przedsiêbiorców. W swoim czasie w Niemczech, gdy rz¹d wprowadzi³ ostre normy ekologiczne jako element strategii pañstwa, wiele firm zainwestowa³o w budowê, a nastêpnie w produkcjê odpowiednich maszyn. Dlatego dziœ przemys³ niemiecki wyraŸnie domi-

39

O STRATEGII

nuje w tym segmencie na rynku europejskim. Niedawne informacje dotycz¹ce „importu” specjalistów od informatyki do USA i Niemiec pokazuj¹, jak wielk¹ szans¹ jest choæby edukacja takich specjalistów jako element strategii gospodarczej. Przyk³ady mo¿na by mno¿yæ. Polska ma dzisiaj wiele przewag strategicznych, w tym tani¹ si³ê robocz¹, czyst¹ chemicznie ziemiê roln¹, zasoby pracy rêcznej na wsi i tak dalej. Wykorzystuj¹c te walory, nietrudno by³oby zbudowaæ wygrywaj¹c¹ strategiê w rolnictwie. Równie¿ w dziedzinach przysz³oœciowych, takich jak informatyka i komunikacja, jest mo¿liwa strategia wygrywaj¹ca. Problem w tym, kiedy ona powstanie. Mog³aby byæ nowym impulsem rozwoju œrednich i ma³ych przedsiêbiorstw. Warto by³oby j¹ mieæ, wchodz¹c do Unii Europejskiej. JANUSZ PALIKOT

JANUSZ PALIKOT

ZMIANA REGU£ GRY

Wiêkszoœæ rynków globalnych, w tym rynki dzia³aj¹ce w ramach Unii Europejskiej, to w nomenklaturze mojej dziedziny, czyli zarz¹dzania strategicznego, rynki dojrza³e. Firmy dzia³aj¹ce na tych rynkach stworzy³y stabilne od lat sieci dostawców i odbiorców. Ich zyski nie s¹ zbyt du¿e, co sprawia, ¿e firmy te rzadko decyduj¹ siê na du¿e inwestycje. Zad³u¿enie, któremu mo¿e towarzyszyæ za³amanie siê popytu na skutek chwilowej recesji, prowadzi do bankructw i dalszej konsolidacji. Jednoczeœnie s¹ to rynki, na które stale próbuj¹ wejœæ przedsiêbiorstwa z ca³ego œwiata, staraj¹ce siê wykorzystaæ ni¿sze koszty w³asne, spadek wartoœci waluty, wspomaganie rz¹dowe. W sumie wiêc konkurencja jest bardzo ostra. Opis ten dobrze ilustruje problemy, z którymi bêdzie siê borykaæ wiele polskich firm próbuj¹cych znaleŸæ sobie miejsce na rynku globalnym. Ich mened¿erowie musz¹ zadaæ sobie podstawowe pytanie: jak¹ wartoœæ moja firma wnosi na ten rynek? Dlaczego klienci mieliby kupiæ w³aœnie ode mnie, ponosz¹c ryzyko zwi¹zania siê z nieznanym dostawc¹ z kraju, który nie cieszy siê ani s³aw¹ producenta dóbr wysokiej jakoœci, ani dorobkiem innowacji technicznych? Niektóre firmy nie maj¹ tego problemu. Zak³ady Mechaniczne w Krotoszynie – renomowany od lat dostawca tulei do samo-

41

O STRATEGII

chodów ciê¿arowych prawie wszystkich œwiatowych producentów, Polmos w Siedlcach – producent wódki Chopin, TZMO – producent podpasek Bella, Atlas – producent kleju, Transsystem – producent systemów transportowych, s¹ ju¿ polskim fragmentem gospodarki globalnej. Wiêkszoœæ rodzimych firm stoi jednak przed zadaniem znalezienia sobie tam miejsca. Mo¿na to zrobiæ na dwa sposoby. Pierwszy to sposób klasyczny – trzeba mieæ albo rzeczywiœcie tañsz¹, albo rzeczywiœcie lepsz¹ ofertê. Oznacza to albo ni¿sze koszty, albo bardziej zaawansowan¹ technologiê. Wiele polskich firm ci¹gle ma ni¿sze koszty, g³ównie dziêki tañszej sile roboczej, ale znaczenie tego czynnika bêdzie systematycznie mala³o. Bardziej zaawansowana technologia oznacza b¹dŸ przypadkowe odkrycie, b¹dŸ ogromne nak³ady na prace badawczo-rozwojowe, a potem œwiatow¹ ochronê patentow¹. Oba te warianty bêd¹ w Polsce rzadkoœci¹. Drugi sposób zdobywania przewagi konkurencyjnej to innowacja, stworzenie nowej jakoœci, zmiana regu³ gry. Przez lata œwiat tekstyliów dzieli³ siê na wysokiej jakoœci eleganckie i drogie kreacje, sprzedawane w niszach rynkowych, oraz na masowy rynek wzglêdnie tanich, ale ma³o zró¿nicowanych wyrobów, produkowanych w nieskoñczenie d³ugich seriach. W³oska firma Benetton, jako pierwsza w Europie, zmieni³a regu³y gry i dziêki nowatorskim rozwi¹zaniom w zakresie projektowania wyrobów oraz ich barwienia, ale przede wszyst-

KRZYSZTOF OB£ÓJ

kim dziêki systemowi przep³ywu informacji pomiêdzy dostawcami, producentami i sklepami, stworzy³a now¹ wartoœæ: krótkie serie modnych, tanich, kolorowych tekstyliów dobrej jakoœci. Toyota zrewolucjonizowa³a rynek samochodowy, tworz¹c koncepcjê „szczup³ych” systemów produkcyjnych, które pozwala³y produkowaæ samochody tanio i na konkretne zamówienia sprzedawców. Z kolei w bran¿y meblowej innowacyjna by³a koncepcja znanej firmy IKEA, która powinna byæ szczególnie starannie studiowana jako ciekawy model przez polskich mened¿erów. Wiele elementów strategii tej firmy jest przeniesionych z naszego poprzedniego ustroju. Sklepy, w których pomoc personelu jest ograniczona, czêste braki w asortymencie, wszystko spakowane w paczki, które trzeba samemu przewieŸæ, a meble zmontowaæ w domu – to przecie¿ ¿ywcem œwiat socjalizmu. Ale te¿ – prostota wzornictwa mebli, ogromna ró¿norodnoœæ asortymentu, mo¿liwoœæ ca³oœciowego wyposa¿enia domu. IKEA sta³a siê œwiatowym gigantem dziêki temu, ¿e po³¹czy³a wzornictwo z logistyk¹, produkcj¹ i marketingiem w innowacyjny sposób – na po³y socjalistyczny, na po³y rynkowy, czyli po prostu po szwedzku. Polskim firmom wchodz¹cym na rynek europejski potrzebne s¹ takie innowacje. Ni¿sze koszty i technologicznie bardziej zaawansowane produkty s¹ bowiem zawsze przewag¹ przejœciow¹. Innowacje, które ³¹cz¹ technologie i organizacjê, takie

43

O STRATEGII

jakie wprowadzone przez Benettona, Toyotê czy IKE-ê, pozwalaj¹ ³atwiej wejœæ na rynek, zgarn¹æ zysk innowatora i zdobyæ wzglêdnie trwa³¹ pozycjê przez stworzenie nowego rynku. A w koñcu, jak mawia³ wielki guru zarz¹dzania Peter Drucker, tworzenie nowych rynków powinno byæ podstawowym celem ka¿dego przedsiêbiorstwa. Krzysztof Ob³ój

KRZYSZTOF OB£ÓJ

PIENI¥DZE I LUDZIE

Rozwój firmy to przypadek szczególnej kategorii rozwoju w ogóle. U podstaw takiej ekspansji le¿y bowiem myœl przewodnia biznesu i jego idea. Najwiêkszym zasobem ka¿dej firmy, dziêki któremu mo¿e siê ona rozwijaæ, s¹ jej pracownicy – twórcy idei. Dopiero gdy firma dochodzi do momentu, w którym nie potrafi zachowaæ dotychczasowej dynamiki rozwoju, siêga po zewnêtrznych konsultantów. Ludzie ci nie robi¹ nic innego ni¿ zasilanie biznesu ideami. Czêsto s³yszê pytanie o to, jak uda³o mi siê zdobyæ pierwsze pieni¹dze. Takie pytanie wskazywa³oby, ¿e najtrudniejsze jest zdobycie w³aœnie pierwszego kapita³u. Otó¿ tak nie jest. Pierwszy kapita³ jest tak samo trudno zdobyæ jak ka¿dy kolejny. Jest natomiast prawd¹, ¿e kapita³ rz¹dzi siê w³asnym ¿yciem. I jeœli dziœ widaæ jak¹œ zasadnicz¹ ró¿nicê pomiêdzy firmami, to przebiega ona na osi: ludzie z pomys³ami i ich dobre, œredniej wielkoœci przedsiêbiorstwa oraz faceci z miêdzynarodowego koncernu i ich wielkie sumy bilansowe. Rodzi siê zatem pytanie, co jest zasad¹ ekspansji – pieni¹dze czy pracownicy? Odpowiadam – to drugie. Problemy, jakie na ogó³ maj¹ szefowie firmy, s¹ jednak¿e mniej filozoficzne i najczêœciej dotycz¹ kwestii, w czym ulokowaæ nie-

45

O STRATEGII

wielkie nadwy¿ki œrodków – w prowadzonej dzia³alnoœci czy poza ni¹? Moje doœwiadczenie mówi, ¿e tylko ta firma odnosi sukcesy, której mened¿er inwestuje w rozwijanie prowadzonej dzia³alnoœci. Najlepsz¹ nawet pozycjê rynkow¹ mo¿na utraciæ, je¿eli nie bêdzie siê d¹¿yæ do uzyskania jeszcze lepszej. W bran¿y winnej w Polsce (podobnie w piwnej i wielu innych) dawni liderzy odpadli z wyœcigu lub przesunêli siê na dalsze pozycje, a odstêp uzyskany miêdzy nimi a dzisiejszymi liderami stale siê powiêksza. Dzieje siê tak dlatego, ¿e inwestowali mniej ni¿ ci, którzy ich wyprzedzili. Co pewien czas okazuje siê jednak, ¿e ktoœ zainwestuje za du¿o lub ¿e zdecyduje siê czêœæ œrodków ulokowaæ w innej bran¿y. Doœwiadczenie Ambry wskazuje, ¿e potencja³ w³asnego rynku jest wystarczaj¹co du¿y, aby przez wiele lat powiêkszaæ swoje zasoby. Jeœli bowiem nie mo¿na zwiêkszaæ udzia³ów w rynku, to mo¿na powiêkszaæ w³asn¹ rentownoœæ, a póŸniej zawsze zainwestowaæ w swoj¹ dziedzinê w innym kraju. Gdy ju¿ rozwinie siê dystrybucjê, trzeba rozbudowaæ lub wyremontowaæ zdolnoœci produkcyjne. Potem znów potrzebna jest reklama, zmiany w dystrybucji, rozwój marketingu. Jestem przeciwny dywersyfikacji tak d³ugo, jak d³ugo nie da siê ekonomicznie wykazaæ nieop³acalnoœci dalszych inwestycji w swoj¹ dziedzinê. Nie trafia do mnie argument zagro¿enia makroekonomicznego. Firma zdywersyfikowana, to na ogó³ firma s³absza w ka¿dym obszarze dzia³alnoœci, a przez to mniej przygotowana do przetrwania w kryzysie.

JANUSZ PALIKOT

Natomiast wszystko to, co uda siê zainwestowaæ we w³asne zasoby, okazuje siê bezcenne w wypadku kryzysu. Jest te¿ przydatne przy niespodziewanych przejêciach konkurencji. W rozwoju firmy jest taki moment, w którym pocz¹tkowo niezbêdna, wrêcz maniacka pasja mened¿era musi zostaæ zast¹piona lub uzupe³niona profesjonalizmem specjalistów. W³aœnie do tego momentu rozwoju stosuje siê powiedzenie, ¿e nikt nie mo¿e tak zaszkodziæ firmie jak uto¿samiaj¹cy siê z ni¹ fanatyk. Brak wspomnianej zmiany najczêœciej powoduje, ¿e inwestuje siê za du¿o. Doœwiadczenie wprowadzania „w swoje granice” zewnêtrznych fachowców i oddawania im w³adzy jest tak¿e kluczowym know-how przy wchodzeniu do innego kraju. Zdobyte w ten sposób doœwiadczenia pozwalaj¹ z jednej strony przekazaæ w³aœciwy zakres w³adzy naszemu partnerowi, a z drugiej pozostawiæ sobie stosown¹ kontrolê wynikaj¹c¹ z wprowadzenia znanych standardów dotycz¹cych zarz¹dzania. Za du¿o inwestuj¹ bowiem ci, którzy s¹ zaœlepieni swoim dotychczasowym powodzeniem i nie maj¹ obok siebie nikogo, kto móg³by skutecznie powiedzieæ im „dosyæ”. JANUSZ PALIKOT

47

O STRATEGII

GENOTYP FIRMY

Od wielu lat badania teoretyków strategii, a tak¿e psychologów i socjologów organizacji wykazuj¹ istnienie fascynuj¹cego zjawiska. Otó¿ ka¿da firma ma swój genotyp – g³êboko zakodowan¹ filozofiê (logikê) funkcjonowania, która bardzo rzadko jest przez uczestników organizacji w pe³ni uœwiadamiana i werbalizowana, a mimo to skutecznie reguluje ich zachowania i sposób podejmowania decyzji. Filozofia, czy te¿ dominuj¹ca logika funkcjonowania firmy jest niczym zbiór regu³ gry, powstaj¹cy powoli i czêœciowo samorzutnie w trakcie ewolucji organizacyjnej, a czêœciowo bêd¹cy efektem wyborów strategicznych. Wcale nie jest ³atwo odkodowaæ elementy filozofii dzia³ania firmy. Jest to proces ¿mudny i podobny trochê do klinicznej diagnostyki medycznej. Je¿eli normalnie zajêty mened¿er poczuje bóle w klatce piersiowej, to bêdzie je lekcewa¿y³, a w ostatecznoœci weŸmie aspirynê. Chyba ¿e ¿ona zmusi go do pójœcia do lekarza, który przepisze wizytê u kardiologa. Odpowiednikiem objawów bólowych w firmie jest na przyk³ad niska rentownoœæ, na któr¹ najczêœciej mened¿erowie reaguj¹ organizacyjn¹ aspiryn¹, czyli ratuj¹ siê jak mog¹, tn¹c koszty i zrzucaj¹c winê na otoczenie. W koñcu pod naciskiem okolicznoœci, czy te¿ realizuj¹c dyrektywy rady nadzorczej, decyduj¹ siê na zatrudnienie konsultanta.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

Nasz mened¿er dowiaduje siê od kardiologa, ¿e jego styl ¿ycia (stres, nadmiar pracy, papierosy, brak æwiczeñ fizycznych) jest g³ówn¹ przyczyn¹ choroby wieñcowej. Oprócz rekomendacji dotycz¹cych zmiany szkodliwych nawyków kardiolog mo¿e te¿ zaleciæ operacjê. Podobnie dzia³a konsultant organizacyjny, staraj¹c siê zidentyfikowaæ przyczyny problemów. Stwierdza, dajmy na to, ¿e struktura i procedury szwankuj¹, s¹ zbyt ma³o sformalizowane i niedostosowane do strategii firmy. Jednoczeœnie w firmie panuje inercja uniemo¿liwiaj¹ca skuteczne wdra¿anie innowacji. W tej sytuacji prawdopodobnie sformu³uje rekomendacje dotycz¹ce poprawy struktury i procedur oraz mechanizmu tworzenia innowacji. Jednak, zarówno w wypadku kardiologa, jak i konsultanta, mo¿e to byæ zbyt ma³o. Dlatego m¹dry kardiolog zbada historiê rodziny pacjenta. Jeœli dowie siê, ¿e pacjent ma genetyczne predyspozycje do choroby wieñcowej, to bêdzie wiedzia³, ¿e zmiana stylu ¿ycia mo¿e nie wystarczyæ. Wnikliwy konsultant bêdzie w firmie szuka³ odpowiednika takich genetycznych uwarunkowañ, które tworz¹ predyspozycje do powstania okreœlonych problemów i rozwi¹zañ. I to w³aœnie jest ta zakodowana filozofia dzia³ania firmy. Filozofia firmy tworzy schematy poznawcze mened¿erów. Powoduje, ¿e widz¹ pewnych odbiorców i lekcewa¿¹ pozosta³ych, definiuj¹ jako swoich konkurentów tylko wybrane firmy, wreszcie maj¹ swoje recepty na rozwi¹zywanie problemów, których

49

O STRATEGII

nie zmieniaj¹, nawet jeœli przestan¹ byæ efektywne. Wiêkszoœæ pora¿ek i kryzysów organizacyjnych jest w ostatecznym efekcie wynikiem nie tyle pomy³ek i nieracjonalnych decyzji, ile zestarzenia siê filozofii firmy. Dlatego te¿ filozofia firmy musi byæ stale testowana, niczym naukowa hipoteza opisuj¹ca dynamiczny œwiat. KRZYSZTOF OB£ÓJ

KRZYSZTOF OB£ÓJ

M A £ Y, G R O • N Y R Y W A L

W 1991 roku, bodaj¿e w grudniu, ówczesny minister wspó³pracy gospodarczej z zagranic¹ wprowadzi³ nowe zasady wydawania zezwoleñ na import wina. Staraj¹cy siê o zezwolenie musia³ posiadaæ kapita³ akcyjny (za³o¿ycielski) w wysokoœci 10 miliardów starych z³otych (milion obecnych). Nie wiem, ile firm spe³nia³o wówczas ten warunek, ale s¹dzê, ¿e niewiele. ¯¹dana suma by³a na tamte czasy astronomiczna. To tak, jakby ktoœ dzisiaj wprowadzi³ obowi¹zek posiadania kapita³u za³o¿ycielskiego w wysokoœci 10 milionów z³otych. Zezwolenie dosta³ od razu importer numer jeden, którym by³ wtedy Agros. My dopiero postawiliœmy pierwsz¹ liniê i oko³o po³owy grudnia wyprodukowaliœmy pierwsze butelki Dorato. I oto nagle ca³y nasz biznes zawis³ na w³osku. Trzeba by³o dzia³aæ natychmiast. W ci¹gu kilku dni wyceniliœmy posiadany maj¹tek i wnieœliœmy aportem do nowej spó³ki, zarejestrowaliœmy firmê i z³o¿yliœmy wniosek. W styczniu mieliœmy ju¿ zezwolenie. Byliœmy bardzo ma³¹ firm¹ i ca³¹ procedurê mogliœmy przejœæ b³yskawicznie. Dziœ, gdyby zdarzy³a siê podobna sytuacja, potrzebowalibyœmy na to samo dwóch miesiêcy (sam obowi¹zek og³oszenia w „Monitorze Polskim”, na trzy tygodnie przed zgromadzeniem akcjonariuszy, zajmuje piêæ tygodni). I to tylko dlatego, ¿e jesteœmy spó³k¹ akcyjn¹.

51

O STRATEGII

W 1992 roku wprowadziliœmy kilkanaœcie nowych produktów, ka¿dy w okresie dwudziestu–trzydziestu dni. Obecnie odpowiednie procedury, wynikaj¹ce ze skali dzia³ania firmy, trwaj¹ kilka miesiêcy. W ramach wielkiego koncernu miêdzynarodowego podobne sprawy oznaczaj¹ wrêcz lata na podjêcie decyzji. Strategi¹ ka¿dej ma³ej firmy w walce z du¿ym konkurentem musi byæ wiêc przewaga we wprowadzaniu innowacji, sprawniejsza obs³uga i krótszy czas realizacji niekonwencjonalnych zamówieñ. Na przyk³ad czas dostawy wina do domu klienta mo¿e byæ krótki tylko w organizacji stworzonej w tym celu. W firmie produkuj¹cej wina w du¿ych iloœciach i sprzedaj¹cej przez sklepy czas bêdzie d³u¿szy, a koszt wiêkszy. W pewnym sensie mamy do czynienia z problemem: nie jak ma³a firma ma walczyæ z du¿¹ konkurencj¹, lecz jak du¿a firma ma dawaæ sobie radê z ma³ymi. Dziœ oczekiwania konsumentów s¹ ju¿ tak zindywidualizowane, ¿e du¿ej firmie trudniej im sprostaæ ni¿ ma³ej. Nie jest te¿ prawd¹, ¿e wielkie koncerny przyjmuj¹ strategiê dzia³ania bez zysku przez wiele lat w celu zdobycia udzia³ów w rynku. Ju¿ nie dzisiaj. Konkurencja jest wszechobecna, a rywalizacja ma charakter globalny. W tej sytuacji nawet wielkie koncerny poszukuj¹ nowych œrodków do utrzymania swej pozycji na ró¿nych rynkach i nie mog¹ sobie pozwoliæ na straty. To, co stanowi zagro¿enie ze strony niektórych firm, to ich know-how. Z tym nie mo¿na walczyæ, to trzeba kupiæ. Je¿eli

JANUSZ PALIKOT

jesteœ ma³y, staæ ciê tylko na najlepszych, najdro¿szych specjalistów, którzy zagwarantuj¹ ci najnowoczeœniejsz¹ technologiê. A w ka¿dej bran¿y s¹ ludzie, którzy odeszli w³aœnie z jakiejœ wielkiej firmy i chêtnie, czêsto niedrogo, jeszcze siê czymœ zajm¹. Wszystkie wielkie koncerny winiarskie, wchodz¹c na polski rynek, rozpoczynaj¹ od sprzeda¿y drogich, wytrawnych win. A te siê w³aœnie nie sprzedaj¹. Wniosek z tego jest jeden: du¿e firmy wcale nie s¹ nieomylne. Gallo jako pierwszy w Polsce rozpocz¹³ sprzeda¿ win w sposób profesjonalny. Jest to najwiêkszy producent win na œwiecie. Wina by³y bez w¹tpienia bardzo dobre, a cena minimalna. Po kilku latach Gallo wycofa³ siê z rynku. Dlaczego? Brak oczekiwanej skali dzia³ania. Dlaczego? Brak analizy otoczenia rynku i zdolnoœci do zmiany strategii. Dlaczego? A dlatego, ¿e za du¿y! A jednak! Wróci³ po kilku latach i zdoby³ fragment rynku.

JANUSZ PALIKOT

53

O STRATEGII

CYKL ¯YCIA ORGANIZACJI

W teorii zarz¹dzania niezmiennie modne jest pojêcie cyklu ¿ycia bran¿y i cyklu ¿ycia organizacji. Nawet powierzchowna obserwacja wskazuje, ¿e firmy powstaj¹, rozwijaj¹ siê, ³¹cz¹ z innymi, bankrutuj¹. Zdarzenia te do z³udzenia przypominaj¹ ¿ycie organizmów i dlatego intuicyjnie wydaje siê oczywiste, i¿ organizacje – podobnie jak wiele innych systemów – przechodz¹ przez pewne fazy, które maj¹ odmienn¹ logikê problemów i rozwi¹zañ. Wokó³ tej intuicji rozwinê³o siê wiele teorii i modeli, które staraj¹ siê odpowiedzieæ na nastêpuj¹ce pytania: 1) jakie s¹ najbardziej charakterystyczne cechy skutecznej organizacji w poszczególnych fazach cyklu; 2) czy przechodzenie od jednej do drugiej fazy musi byæ zwi¹zane z kryzysami i rewolucjami w firmie, czy te¿ mo¿na ewolucj¹ firmy skutecznie zarz¹dzaæ; 3) jak tworzyæ w starej firmie szansê do odnowy, ponownych narodzin, czyli po prostu, jak zapewniæ firmie nieœmiertelnoœæ? Typowa teoria cyklu ¿ycia zak³ada, ¿e organizacje rozwijaj¹ siê w trzech fazach. Najczêœciej zaczynaj¹ jako twory ma³e i rzutkie. Na czele stoi lider, który przy minimalnym poziomie formalizacji stara siê zarz¹dzaæ rosn¹c¹ liczb¹ pracowników. Nie ma specjalizacji – wszyscy robi¹ wszystko, a wk³ad ka¿dego pracownika w sukces jest widoczny nieomal go³ym okiem. Fir-

KRZYSZTOF OB£ÓJ

ma jest prosta, najczêœciej bowiem ma jeden lub dwa produkty i dostarcza je na œciœle okreœlony rynek. Problemy zaczynaj¹ siê, gdy firma osi¹ga sukces i zaczyna gwa³townie rosn¹æ. Oznacza to wiêksz¹ liczbê pracowników, wiêksz¹ liczbê odmian produktów i odbiorców. Maszyneria finansowa, logistyczna i produkcyjna rosn¹cej firmy staje siê znacznie bardziej skomplikowana, co wymaga nowych rozwi¹zañ strukturalnych i proceduralnych. Koñczy siê faza kreacji, tworzenia i zaczyna druga faza – dojrza³oœci organizacyjnej. Znacz¹ j¹ procesy formalizacji i standaryzacji funkcjonowania firmy zwi¹zane z wprowadzaniem zasad specjalizacji pracy, wykrystalizowaniem siê struktury dziel¹cej jasno zadania, w³adzê i odpowiedzialnoœæ, jasnych procedur naboru i oceny pracowników, wdra¿aniem standardów technologicznych i marketingowych. Organizacja staje siê dziêki temu efektywna i przewidywalna w swoim funkcjonowaniu, ale p³aci cenê zbiurokratyzowania i braku elastycznoœci. Dlatego perfekcja formalnych rozwi¹zañ prowadzi najczêœciej do trzeciej fazy – powolnego schy³ku i upadku przesadnie zbiurokratyzowanej organizacji. Im wiêksza firma, tym trudniej jej upaœæ, ale gdy ju¿ raz firma wejdzie na równiê pochy³¹, to bardzo trudno proces jej upadku zatrzymaæ. W omawianej teorii cyklu ¿ycia organizacji ciekawe jest to, ¿e dotyczy ona wszystkich. Ka¿da organizacja przechodzi taki cykl i ¿adnej nie omijaj¹ wstrz¹sy i trauma, zwi¹zane z przecho-

55

O STRATEGII

dzeniem z jednej fazy cyklu do drugiej, mimo i¿ s¹ one w literaturze fachowej wnikliwie opisane i wydawaæ by siê mog³o, ¿e nietrudno siê do nich przygotowaæ. Kryzysy zwi¹zane z przechodzeniem od fazy wzrostu do dojrza³oœci wywo³uj¹ najczêœciej liderzy, którzy nie chc¹ zaakceptowaæ tego, ¿e firma siê zmieni³a, a wiêksz¹ i skomplikowan¹ firm¹ zarz¹dzaæ trzeba inaczej. Twórcy firmy s¹ z czasem jej najwiêkszym problemem, zachowuj¹ siê bowiem jak rodzice, którzy nie chc¹ pogodziæ siê z faktem, ¿e dzieci s¹ ju¿ doros³e i nale¿y zacz¹æ je traktowaæ po partnersku. Kryzysy zwi¹zane z przechodzeniem od fazy dojrza³oœci do schy³ku s¹ najczêœciej zwi¹zane z brakiem woli i umiejêtnoœci radykalnej zmiany firmy. Wiele firm woli zgin¹æ, ni¿ siê zmieniæ, poniewa¿ zarówno mened¿erom, jak i uczestnikom trudno zaakceptowaæ, i¿ latami konstruowane rozwi¹zania strukturalne i proceduralne s¹ ju¿ przestarza³e, ¿e organizacjê trzeba wzi¹æ delikatnie w rêce niczym drogocenn¹ chiñsk¹ wazê i... z ca³ej si³y rzuciæ ni¹ o œcianê. A potem lepiæ skorupy, dodaj¹c nowe elementy i nie staraj¹c siê bynajmniej odbudowaæ wazy. Teoria i praktyka zarz¹dzania s¹ w tym wypadku zgodne – tylko dramatyczna gotowoœæ do okresowych rewolucji organizacyjnych pozwala im trwaæ niemal wiecznie. A rewolucje organizacyjne nie przychodz¹ same – zarz¹dzanie cyklem ¿ycia organizacji polega wiêc na tym, aby zrozumieæ, ¿e czas sukcesu w ka¿dym cyklu jest

KRZYSZTOF OB£ÓJ

najlepszym momentem na dokonanie radykalnej zmiany. Tê teoretyczn¹ rekomendacjê ogromnie trudno zaakceptowaæ w praktyce i dlatego tak czêsto proces rozwoju organizacji znacz¹ kryzysy. Krzysztof Ob³ój

57

O STRATEGII

KOMPUTER TO SIEÆ

Nie by³o koñca sporom na temat roli komputerów w przedsiêbiorstwie i niejeden doktorat o tym napisano, ale w jednym, zaskakuj¹cym aspekcie teoria i praktyka do niedawna by³y zgodne. Komputery ani nie zwiêksza³y istotnie efektywnoœci firmy, ani nie mia³y wp³ywu na redukcjê zatrudnienia. Mo¿na powiedzieæ, ¿e komputery by³y dla elektronicznego wymiaru dzia³ania przedsiêbiorstwa tym, czym muszkiet dla si³y ogniowej armii. Robi³ du¿o huku i stanowi³ prze³om technologiczny, ale przez d³ugi czas by³ znacznie mniej skuteczny ni¿ ³uk. Podobnie ma³o skuteczne by³y komputery, dopóki nie pojawi³ siê Internet, który nada³ prawdziwy sens komputeryzacji i jest najwiêksz¹ szans¹ i najwiêkszym wyzwaniem prze³omu wieków dla ka¿dej firmy. S¹ trzy podstawowe powody, dla których Internet jest tak wa¿ny i faktycznie tworzy nowy wymiar funkcjonowania firmy. Pierwszy to zmiana relacji si³ w ³añcuchu po³¹czeñ pomiêdzy producentami i odbiorcami. Tradycyjnie rzecz ujmuj¹c, dostawca mia³ przewagê nad odbiorcami, kontrolowa³ bowiem informacje o swoich kosztach, a uzyskanie danych o innych dostawcach by³o utrudnione. Internet zmienia ten uk³ad si³ na korzyœæ odbiorcy, który mo¿e znacznie wiêcej wymagaæ od dostawców, ³atwo porównywaæ ich oferty i jednym klikniêciem

KRZYSZTOF OB£ÓJ

przenosiæ siê od jednego dostawcy do drugiego. Dla dostawców jedyn¹ szans¹ jest w tej sytuacji stworzenie odbiorcom wysokich kosztów takiej zamiany. Mog¹ to zrobiæ przez wi¹zanie ich ze sob¹ kompleksowoœci¹ obs³ugi oraz przez dzielenie siê zyskami z tytu³u redukcji kosztów. Oto przyk³ad. Za³ó¿my, ¿e produkujemy styropian. Podstawowy sk³adnik, granulat do produkcji styropianu, to owipian. Przez Internet mo¿na uzyskaæ ofertê cenow¹ owipianu od dowolnego producenta lub hurtownika na œwiecie i za¿¹daæ dostaw. Je¿eli kupujemy du¿e iloœci owipianu, to wykorzystuj¹c Internet, ³atwo mo¿emy wygrywaæ jednego producenta przeciwko drugiemu. Jedyn¹ szans¹ producenta, aby nas zwi¹zaæ ze sob¹, jest zaproponowaæ coœ wiêcej ni¿ najni¿sz¹ cenê – na przyk³ad zainstalowanie nam w zbiornikach owipianu sensorów po³¹czonych z naszymi i jego komputerami i automatyczne uzupe³nianie zapasów zgodnie z naszymi potrzebami produkcyjnymi. Od momentu, gdy dostawcy to robi¹, powstaje elektroniczny wymiar firmy. Drug¹ przyczyn¹ ogromnego znaczenia Internetu jest ogromna redukcja kosztów transakcyjnych. Transakcja bankowa z wykorzystaniem Internetu kosztuje na œwiecie oko³o czterech groszy, z wykorzystaniem bankomatu prawie z³otówkê, a telefonicznie niemal dwa z³ote. O kosztach us³ugi bezpoœredniej, anga¿uj¹cej oddzia³ bankowy, pracowników i wœciek³ych klientów stoj¹cych w kolejkach, lepiej nie mówiæ.

59

O STRATEGII

Mistrzem redukcji kosztów transakcyjnych jest firma Cisco, jeden z trzech najwiêkszych na œwiecie producentów specjalistycznego sprzêtu obs³uguj¹cego sieci internetowe. Cisco kontroluje wiedzê, ale samo niewiele produkuje, zdaj¹c siê na trzydziestu piêciu g³ównych poddostawców na œwiecie. Kiedy poddostawca ma gotowy produkt, ³¹czy siê z jednym z siedmiuset serwerów Cisco. Nastêpuje testowanie produktu i porównanie standardów z centralnym serwerem w San José. Jeœli produkt spe³nia oczekiwania, to system drukuje adresy odbiorców i dostarcza je poddostawcy, który pakuje produkty w paczki i wysy³a. Koszty tych transakcji w tradycyjnym systemie by³yby ogromne – trzeba by by³o wys³aæ produkty gdzieœ w celu testowania, wadliwe odsy³aæ i tak dalej. Dziêki Internetowi wszystkie transakcje Cisco maj¹ miejsce w sieci, a odbiorcy sami œci¹gaj¹ najnowsze wersje oprogramowania zakupionego sprzêtu. Trzecia przyczyna, dla której Internet tworzy prawdziwie elektroniczne przedsiêbiorstwo, to szybkoœæ przekazu, ogromny zakres i dostêpnoœæ informacji. Po raz pierwszy w historii zosta³ rozwi¹zany stary dylemat bogactwa informacji przekazywanej odbiorcy. Tradycyjnie firmy mog³y przekazaæ albo bogat¹ informacjê niewielu odbiorcom (na przyk³ad wykorzystuj¹c sieæ wykwalifikowanych sprzedawców w firmie farmaceutycznej), albo ubog¹ informacjê wielu odbiorcom (na przyk³ad wykorzystuj¹c reklamê telewizyjn¹ do wypromowania nowego detergentu). I jeden, i drugi wariant by³ bardzo kosz-

KRZYSZTOF OB£ÓJ

towy. Internet pozwala przekazaæ bogat¹ informacjê wielu odbiorcom wzglêdnie tanio. I to jest prawdziw¹ rewolucj¹ w œwiecie biznesu, nadaj¹c¹ nowy sens wieloletnim wysi³kom na rzecz komputeryzacji przedsiêbiorstw – sens, który zamyka siê w jednym, s³ynnym ju¿, powiedzeniu stanowi¹cym mantrê teoretyków i praktyków Internetu: „komputer to sieæ”. KRZYSZTOF OB£ÓJ

61

O STRATEGII

T O S A M O, A L E I N A C Z E J

Po pierwsze – produkt. Niemal ka¿dy produkt, je¿eli nie jest zmieniany przez dwa, trzy lata, starzeje siê – przestaje odpowiadaæ jego dotychczasowym konsumentom. Jednak¿e wprowadzane zmiany musz¹ z jednej strony uwzglêdniaæ zmieniaj¹ce siê upodobania klientów, a z drugiej – zachowaæ to¿samoœæ produktu. Dzisiejsze Dorato ró¿ni siê od tego sprzed trzech lat ka¿dym swoim elementem – butelk¹, kapsu³¹, etykiet¹, smakiem – a jednoczeœnie ¿aden z klientów nie ma w¹tpliwoœci, ¿e jest to „jego” Dorato. Podobnie niemal wszystkie produkty, które odnios³y sukces w ostatnich latach, uleg³y ogromnym przeobra¿eniom. Tyskie to ca³kowicie nowe piwo, które ma przed sob¹ dalsze innowacje. Nawet ¯ywiec dokona³ pewnych modyfikacji – wprowadzi³ nowe opakowania, nie wspominaj¹c ju¿ o reklamie nastawionej na odm³adzanie marki, jednak na tym polu to piwa Lech i Okocim odnios³y bardziej spektakularne sukcesy. Radykalnie zmieni³a swój design Na³êczowianka, staj¹c siê wod¹ ogólnokrajow¹. Podobn¹ transformacjê przeszed³ San (ciastka) czy Wedel (s³odycze). Oczywiœcie nie jest ³atwo zmieniæ produkt, który odnosi sukces i jest przebojem na rynku, a w portfelu firmy stanowi znaczn¹ czêœæ przychodów. Niestety, jest to niezbêdne. Ryzyko

JANUSZ PALIKOT

b³êdu przy dokonywaniu zmian jest mniejsze ni¿ przy ich niepodejmowaniu. Po drugie – organizacja. Dzisiejsze miejsce pracy wskutek eksplozji mo¿liwoœci technologicznych i informatycznych podlega gwa³townej przemianie. Wzrost kompetencji powoduje, ¿e pracownik wykracza poza tradycyjny zakres swoich obowi¹zków, dostosowuj¹c siê w ten sposób do nowej struktury firmy. Technologia zmienia struktury firm. Przyk³adów dostarcza ka¿da dziedzina. Pracownik sprzeda¿y sam sprawdza stan gotowych wyrobów, zanim potwierdzi termin realizacji. Dostawca przed wysy³k¹ analizuje drog¹ elektroniczn¹ poziom zapasów u swojego klienta. W tej sytuacji coraz mniej osób w coraz bardziej sp³aszczaj¹cej siê strukturze organizacyjnej wykonuje coraz wiêksz¹ pracê. Ma³e firmy rezygnuj¹ z biur – przenosz¹c pracê do prywatnych domów swoich pracowników, oszczêdzaj¹ czas i pieni¹dze. Firma staje siê struktur¹ relacji niezlokalizowanych w ¿adnym przestrzennym biurze. Po trzecie – procedury. Procedury pomagaj¹ zapanowaæ nad chaosem ci¹g³ych przeobra¿eñ. Oczywiœcie ich treœæ nieustannie siê zmienia, ale poniewa¿ zmienia siê wed³ug procedur, to eliminowane s¹ braki w wewnêtrznej komunikacji nowych zmian. Procedura czyni dzia³anie skutecznym. Pozwala w sposób szczególnie bezpieczny wprowadzaæ nowe formy organizacyjne. Myœlenie w kategoriach procesów wi¹¿e siê, oczywiœcie, z koniecznoœci¹ podnoszenia kwalifikacji pracowników. Dziêki temu

63

O STRATEGII

lepiej rozumiej¹ oni innych uczestników zachodz¹cych procesów – czêsto dotyczy to osób pracuj¹cych w innych dzia³ach. Nie jest to mo¿liwe bez inwestowania w wiedzê i technologiê. Pracownik zaopatrzenia, który ci¹gle k³óci siê z mistrzem produkcji na temat jakoœci dostarczonego towaru i który próbuje po ni¿szych cenach „wcisn¹æ” mu gorsze materia³y, zmienia podejœcie, gdy zaczyna rozumieæ swoj¹ rolê w procesie produkcji. Staje siê wspó³odpowiedzialny za proces, a nie tylko za miejsce pracy. Gdy œledzi skutki swoich dzia³añ w ca³ym cyklu produkcyjnym, staje siê pracownikiem firmy, a nie jednego dzia³u. W Ambrze pisaliœmy procedury „od zawsze”, a¿ w roku 1997 postanowiliœmy obj¹æ je certyfikacj¹ ISO. Prace zakoñczyliœmy w 1998 roku. ISO rozumiemy jako metodologiê wy³aniania procesów i opisywania ich w zakresach obowi¹zków danych miejsc pracy. Po czwarte – przyk³ad zarz¹du i kierowników. Nie wprowadzi siê ¿adnych zmian, je¿eli nie zmieni siê siebie. Codziennie zadajê sobie pytanie, czy moje postêpowanie mo¿e byæ wzorem dla wspó³pracowników? Czêsto odpowiadam „nie” i postanawiam nastêpnym razem reagowaæ inaczej. Sam zmieniam siê tak samo czêsto jak kierowana przeze mnie firma. Wobec siebie nie stosujê ¿adnych regu³, które nie dotyczy³yby wszystkich. Zostawiam samochód na parkingu przed bram¹ i, tak jak wszyscy, po przekroczeniu bramy idê pieszo

JANUSZ PALIKOT

trzysta metrów do budynku. Noszê identyfikator, nie mam w³asnej toalety, od czasu do czasu gram w pi³kê z pracownikami. W czasie remontu w 1998 roku postanowi³em zlikwidowaæ œciany oddzielaj¹ce mnie w biurowcu od reszty pracowników. D³ugo trwa³o, zanim nauczy³em siê tak w³aœnie postrzegaæ siebie. Janusz Palikot

65

O STRATEGII

OPÓR STRUKTURY

Popularne powiedzenie wspó³czesnych mened¿erów mówi, i¿ jedyn¹ sta³¹ rzecz¹ w firmie jest zmiana. Zagadnienia tego – frapuj¹cego zarówno pod wzglêdem teoretycznym, jak i praktycznym – nie nale¿y traktowaæ ani jako coœ oczywistego, ani prostego, i to co najmniej z czterech powodów. Po pierwsze, firmy zmieniaj¹ siê stale i rutynowo, ale w sposób nie do koñca przewidywalny. Wydaje siê, ¿e codziennie, niemal bezboleœnie firmy mutuj¹ produkty, ceny, warunki dostaw, swoje procedury. Zwalniaj¹ i przyjmuj¹ nowych pracowników. To, ¿e organizacje systematycznie siê zmieniaj¹ i adaptuj¹ do zmian w otoczeniu, nie oznacza, i¿ s³uchaj¹ siê swoich mened¿erów. Czasami w ogóle nie reaguj¹ one na sygna³y, co piêknie opisa³ Ryszard Kapuœciñski, analizuj¹c rewolucjê irañsk¹ w swojej ksi¹¿ce Szachinszach: „Strukturê jest stosunkowo ³atwo powo³aæ do ¿ycia, nieporównanie trudniej – zniszczyæ. Mo¿e ona prze¿yæ wszystkie racje, które uzasadnia³y jej powstanie... Cech¹ struktury jest te¿ sprzyjaj¹ca przetrwaniu elastycznoœæ. Napierana, przyciskana, potrafi siê œcieœniæ, wci¹gn¹æ brzuch i czekaæ, a¿ przyjdzie moment, kiedy bêdzie mog³a siê rozprzestrzeniæ” (R. Kapuœciñski, Szachinszach, Warszawa 1982, s. 162). Czasami natomiast organizacje reaguj¹ a¿ przesadnie, wype³niaj¹c zamiary swoich mened¿erów, zachowuj¹c siê przy tym

KRZYSZTOF OB£ÓJ

jak uczeñ czarnoksiê¿nika, nad którym nie ma ju¿ kontroli. Znam firmy, które wesz³y na drogê innowacji jako planowej strategii, ale szybko ich mened¿erowie przestali panowaæ nad liczb¹ wdra¿anych niepotrzebnych mutacji i zró¿nicowañ produktowych. To zaœ doprowadzi³o do dramatycznego wyd³u¿enia cyklu uruchamiania nowych produktów i do fatalnej struktury kosztów. Po drugie, zmiany maj¹ tak wiele przyczyn i uwarunkowañ, ¿e bardzo ³atwo zagubiæ sens tego, czemu konkretnie dana zmiana ma s³u¿yæ. Czasami organizacje zmieniaj¹ siê po zastosowaniu standardowych procedur (na przyk³ad ISO). Bywa, ¿e jest to konsekwencj¹ przyjêcia nowej koncepcji strategicznej (na przyk³ad dywersyfikacji produktowo-rynkowej). Kiedy indziej zmiana jest rezultatem konfliktów (na przyk³ad notorycznie z³ej komunikacji pomiêdzy produkcj¹ i marketingiem) lub procesu uczenia siê firmy. Wreszcie mo¿e byæ skutkiem pod¹¿ania za s³uszn¹ lub nies³uszn¹ mod¹ (jak na przyk³ad reengineering firmy, czyli uproszczenie i zmiana organizacji). Bez wzglêdu na genezê zmiany fundamentalne pozostaje zawsze to samo pytanie: „co ma byæ na wyjœciu?” – czyli jaki efekt chcemy osi¹gn¹æ. Po trzecie, zmiana organizacyjna zachodzi w skomplikowanym, dynamicznym œwiecie, którego mened¿erowie do koñca nie znaj¹, nie rozumiej¹ i nie mog¹ przewidzieæ. Wystarczy przypomnieæ tak paradoksalne transformacje, jak zwi¹zkowego Ra-

67

O STRATEGII

dia Solidarnoœæ w komercyjn¹ Eskê, ulotki nazywanej „Gazet¹ Wyborcz¹” w masowy dziennik, czy niepozornej inicjatywy radiowej redemptorystów w kontrowersyjne i wp³ywowe Radio Maryja, które za chwilê mo¿e siê staæ ultrareakcyjnym koncernem multimedialnym. Zmieniaj¹c siê, organizacje kreuj¹ i zmieniaj¹ swoje otoczenie, intencje mened¿erów, relacje z innymi organizacjami. Wreszcie po czwarte i ostatnie, pora zaprzeczyæ wszystkiemu, co tu napisa³em. Otó¿ pomimo ca³ego poczucia zmiennoœci organizacji badania wykazuj¹ ogromn¹ i niedocenian¹ rolê wspomnianej ju¿ inercji. Mened¿erowie czêsto maj¹ z³udne poczucie, ¿e mog¹ kontrolowaæ i zmieniaæ swoje firmy wed³ug uznania i planu. Tymczasem wiele organizacji zmienia siê powoli, niechêtnie, a wrêcz woli zgin¹æ, ni¿ zmieniæ raz utrwalony wzorzec dzia³ania, czego dobrymi przyk³adami s¹ Ursus czy Stocznia Gdañska. Co zrobiæ z takimi organizacjami i w takich sytuacjach? Albo zostawiæ je i pozwoliæ im umieraæ, albo rzuciæ nimi o œcianê, rozbiæ na kawa³ki i przyst¹piæ do budowy firmy od pocz¹tku. Ale to ju¿ nie jest zmiana – to jest rewolucja. Janusz Palikot

KRZYSZTOF OB£ÓJ

WALKA Z KONKURENCJ¥ ZAGRANICZN¥

Istnieje rozbudowana i bardzo interesuj¹ca teoria inwestycji zagranicznych, która próbuje wyjaœniæ po pierwsze, dlaczego kraje handluj¹ ze sob¹, a po drugie, dlaczego firma wchodz¹ca na nowe rynki jest w stanie wygraæ z lokalnymi konkurentami. Tradycyjnie wyjaœnienie fenomenu miêdzynarodowych relacji handlowych bazuje na koncepcji zaproponowanej wiele lat temu przez Davida Ricardo. Ten s³ynny ekonomista twierdzi, ¿e jest to efekt wzglêdnych ró¿nic w kosztach produkcji (tak zwana teoria kosztów komparatywnych). Poniewa¿ kraje maj¹ ró¿ne zasoby naturalne, to bêd¹ mia³y mo¿liwoœæ produkowania ró¿nego rodzaju towarów przy ró¿nych kosztach. Na przyk³ad taniej jest wyprodukowaæ i wyeksportowaæ wêgiel, jeœli siê ma kopalnie odkrywkowe, a nie g³êbinowe. Eksportowaæ wiêc ten surowiec bêd¹ te kraje, które mog¹ go wyprodukowaæ relatywnie taniej ni¿ inne (jest to tak zwane twierdzenie Heckschera-Ohlina). I to jest proste. Badaczy jednak bardziej interesowa³o to, dlaczego firmy decyduj¹ siê na tworzenie filii zagranicznych i podbijanie innych rynków, mimo i¿ nie znaj¹ tych rynków, nie maj¹ powi¹zañ, s¹ na nich obce kulturowo, ekonomicznie i organizacyjnie. Jedn¹ z bardziej popularnych teorii jest tak zwana teoria OLI, czyli

69

O STRATEGII

przewag miêdzynarodowej firmy. Przewagi te mog¹ wynikaæ po pierwsze, z posiadania szczególnych umiejêtnoœci, których brakuje lokalnym firmom (Ownership advantage); po wtóre, z lokalizacji (Location advantage) danego kraju, która czyni go atrakcyjnym ze wzglêdu na komplementarnoœæ zasobów (na przyk³ad tania si³a robocza); po trzecie, z wch³aniania rynków do wewn¹trz firmy (Internalization advantage), co zmniejsza koszty bezpoœredniej inwestycji w porównaniu z eksportem, licencjami czy joint venture. Tak wiêc kraje zasobne w bogactwa naturalne bêd¹ przyci¹ga³y inwestorów, których przewaga polega na zasobach finansowych, technologiach wydobycia i kontroli nad kana³ami dystrybucji. Natomiast kraje o du¿ym rynku lokalnym bêd¹ przyci¹ga³y firmy produkuj¹ce dobra konsumpcyjne i poszukuj¹ce zwiêkszenia produkcji. W ka¿dym uk³adzie kombinacja OLI przyci¹ga na rynek groŸnych konkurentów zagranicznych, którzy s¹ w stanie wykupiæ, zd³awiæ lub zniszczyæ firmy lokalne. Pozostawmy jednak na boku teoriê, chocia¿ jest wa¿na, bo pozwala na przyk³ad przewidzieæ, jaki typ inwestorów jest najgroŸniejszy dla firm lokalnych i jak mo¿na inteligentnie regulowaæ proces inwestycji zagranicznych. NajgroŸniejsze jest to, ¿e inwestorzy zagraniczni w Polsce s¹ generalnie silniejsi ni¿ firmy lokalne. Kiedyœ zapyta³em szefa stosunkowo du¿ej firmy niemieckiej o jego receptê na sukces na takim nowym rynku jak polski. OdpowiedŸ by³a prosta: g³êbokie kieszenie. Firmy te

KRZYSZTOF OB£ÓJ

s¹ w stanie wytrzymaæ pierwszy okres na stratach, zainwestowaæ ogromne pieni¹dze w reklamê i dystrybucjê, kupiæ najlepszych ludzi. S¹ niczym walec, który toczy siê po rynku i nie przejmuje oporem. Powstaje pytanie: jak krasnoludek, czyli lokalna firma, ma konkurowaæ z walcem? Jedno za³o¿enie trzeba przyj¹æ od razu: poza szczególnymi przypadkami bezpoœrednia walka konkurencyjna z walcem nie ma sensu. Szczególny przypadek istnieje wtedy, gdy ma siê ju¿ utrwalon¹ pozycjê – udzia³ w rynku i wypracowan¹ markê, sieæ dystrybucji i wzorzec promocji oraz wyraŸn¹ przewagê na przyk³ad kosztów, bo to najtrudniej powieliæ. Przyk³adem klasycznym jest walka Atlasa z Henklem na rynku polskich materia³ów budowlanych. Poniewa¿, generalnie, produkty oferowane przez obie firmy s¹ funkcjonalnie podobne (w oczach klienta), o sukcesie decyduje cena i systematycznoœæ akcji promocyjnych. Normalnie jednak firmy lokalne powinny za wszelk¹ cenê unikaæ bezpoœredniej walki z silniejszych konkurentem. Obowi¹zuje stara zasada judo: ust¹p, a zwyciê¿ysz. Ustêpowanie polega na zdominowaniu nisz i/lub budowaniu unikalnoœci firmy. Nisze s¹ wspania³ym rynkowym schronieniem przed gigantami, poniewa¿ zawsze maj¹ swoj¹ specyfikê i zwykle s¹ bardziej rentowne ni¿ rynki masowe. Nisze geograficzne (na przyk³ad Mazury, Kraków, Roztocze) maj¹ swoje lokalne tradycje, s³ownictwo, specyfikê niektórych grup klientów, które mo¿na eks-

71

O STRATEGII

ploatowaæ, pozostawiaj¹c du¿ym firmom zagranicznym segmenty podstawowe. Nisze wyró¿nione ze wzglêdu na specyfikê odbiorców (m³odzi, inwalidzi, emerytki z ma³ych miasteczek, firmy potrzebuj¹ce dostaw amoniaku w ma³ych pojemnikach raz w tygodniu) wymagaj¹ bardzo precyzyjnego rozpoznania ich oczekiwañ i specyficznego poziomu obs³ugi. Nie le¿y to najczêœciej w interesie wielkich firm szukaj¹cych du¿ej skali i standardowych rozwi¹zañ pasuj¹cych do wszystkich sytuacji i odbiorców. Druga metoda obrony – budowanie unikalnoœci – polega na wypracowaniu funkcjonalnej odrêbnoœci i niedopuszczeniu do regu³ gry rynkowej stosowanej przez wielkie korporacje na swoim wyodrêbnionym terytorium. Klasycznym sposobem jest spersonalizowanie systemu obs³ugi i zbudowanie trwa³ych relacji z odbiorcami za pomoc¹ wszechstronnego i absolutnie dyspozycyjnego wobec klienta systemu obs³ugi. Tego po prostu ¿adna du¿a firma, ze swoj¹ fluktuacj¹ pracowników i sztamp¹ procedur, nie jest w stanie zrobiæ. KRZYSZTOF OB£ÓJ

KRZYSZTOF OB£ÓJ

O ZARZ¥DZANIU

RYNKOWA CENA CHARAKTERU

Najg³êbszym sensem marki jest to, ¿e zaw³aszcza ona jak¹œ potrzebê ludzk¹, staj¹c siê jedynym jej realizatorem. Doskona³ym przyk³adem jest kserokopiarka. Potrzeba, produkt i nazwa s¹ tutaj to¿same. W³aœciciel silnej marki jest atakowany zewsz¹d i pod ka¿dym wzglêdem. Jednak¿e g³ównym jego dylematem jest – jak zapewniæ aktualnoœæ, u¿ytecznoœæ i atrakcyjnoœæ produktu dla kolejnych konsumentów? Decyduje o tym silny charakter marki – jakby psychologiczna granica produktu. Ilu politykom, dzia³aczom, aktorom uda³o siê j¹ zbudowaæ? Bardzo nielicznej grupie. Wiêkszoœæ po zagraniu swojej roli znika na zawsze ze sceny. Podobnie jest z mark¹. Je¿eli kapita³ spekulacyjny zmieni strategiê i przeniesie siê do biznesu, to wówczas nie dawa³bym zbyt wielu szans nawet Coca-Coli. Ostatecznie wszyscy przechodz¹ do historii. W œwiecie win przeœledziæ mo¿na ró¿ne strategie zaw³aszczania potrzeb i skuteczne kontrpropozycje konkurencji. Pierwszy przyk³ad to oczywiœcie szampan. Kupuj¹c go, p³acimy nie za wino, lecz za mo¿liwoœæ nadania jakiejœ chwili szczególnego presti¿u. Strategia producentów z Szampanii polega³a wiêc na utrwaleniu zwi¹zku pomiêdzy winem musuj¹cym i szampanem. Apelacja regionalna s³u¿y³a w³aœnie obronie przed kon-

75

O ZARZ¥DZANIU

kurencj¹, która oferowa³a ten sam produkt jako tañszy, ale pochodz¹cy z innego regionu. Jeœli podnios³y nastrój zale¿y od strza³u korka i perlistoœci wina, to nie ma istotnego powodu, aby wyrób, który daje taki efekt, pochodzi³ jedynie z Szampanii. Ostatecznie producenci szampana wykorzystali œwiatowy wzrost konsumpcji i ograniczone geofizyczne rozmiary Szampanii do wytworzenia rynkowego przes¹du, i¿ wino musuj¹ce nie mo¿e byæ drogie, a drogi mo¿e byæ tylko szampan. Kto pierwszy wyprodukuje drogie wino musuj¹ce ten ostatecznie zmierzy siê z szampanem, niezale¿nie od tego, ¿e dziœ konsumpcja szampana stanowi tylko niewielki procent ogólnej konsumpcji win musuj¹cych. Inni producenci win we Francji pod¹¿yli tym samym tropem co producenci szampana. Bordeaux i Burgundia opar³y swoje strategie o apelacjê regionaln¹. Inaczej post¹pi³y Niemcy, tworz¹c nieprzejrzysty system mieszany – regionalno-szczepowy (na przyk³ad Riesling Mozelski, Reñski), z dodatkow¹ klasyfikacj¹ jakoœciow¹. Okaza³o siê to du¿o mniej skuteczne. Wina niemieckie nie maj¹ takiego image’u jak wina francuskie. Nowo wschodz¹ce rynki – Chile, Australia, RPA – lansuj¹ szczepy: Cabernet, Chardonnay, Merlot, Shiraz i tak dalej. Wi¹zanie ich z charakterystycznym smakiem – australijskim, chilijskim czy po³udniowoafrykañskim – sprowadza wszystko do relacji ceny i jakoœci. Wówczas nie mo¿na zbudowaæ silnej marki, gdy¿ szczepy winoroœli nie s¹ zwi¹zane z miejscem po-

JANUSZ PALIKOT

chodzenia trunku. Wydaje siê wiêc, ¿e regionalna strategia francuska ma najwiêkszy potencja³ wzrostu i trwania. Aczkolwiek proces unifikacji w obrêbie regionów nasila siê tak¿e we Francji. Jeœli siê dokona i przekroczy istotne bariery cenowe, zacznie siê prawdziwa rywalizacja pomiêdzy Bordeaux a Toskani¹. Dziœ wci¹¿ wina toskañskie musz¹ byæ tañsze. Jednoczeœnie wœród tysiêcy winiarni Bordeaux jest kilkanaœcie, które uzyska³y pozycjê najlepszych i najdro¿szych na œwiecie. W jakiœ nieprawdopodobny sposób Petrus, granicz¹c z wieloma innymi identycznymi polami, wykreowa³ siê na najdro¿sze wino œwiata. P³ac¹c kilka tysiêcy dolarów za butelkê, jesteœmy skazani na egzaltowanie siê g³êbi¹ smaku, czasu i ceny. Staj¹c na granicy dzia³ki Petrusa, jesteœmy zdumieni, ¿e wszyscy dooko³a maj¹ identyczne wzgórza, nas³onecznienie, krzewy, lecz uzyskuj¹ za swe produkty wielokrotnie ni¿sze ceny. Polscy producenci musz¹ wykonaæ ten sam proces budowania marki za spraw¹ image’u pañstwa, regionu i swojej fabryki. Nasze s³abe strony mog¹ przyczyniæ siê do naszej przewagi. Zacz¹æ jednak musimy od poznania prawdy na temat w³asnego wizerunku. JANUSZ PALIKOT

77

O ZARZ¥DZANIU

NOBILITACJA PRODUKTU

Ka¿da polska firma powinna marzyæ o stworzeniu marki. Zbudowanie marek globalnych, tak utrwalonych w pamiêci klientów jak BMW, Channel 5 czy Puma, zajmuje dekady i najczêœciej wymaga ogromnych nak³adów, a tak¿e ³utu szczêœcia. Nawet te najs³ynniejsze zaczyna³y kiedyœ jako ma³e marki lokalne. Warto, aby polscy przedsiêbiorcy o tym pamiêtali, traktuj¹c jako kanon zarz¹dzania w swoich firmach fakt, ¿e mo¿na i nale¿y skutecznie budowaæ marki lokalne w Polsce. Powody s¹ dosyæ oczywiste. Marka oznacza poprawê zyskownoœci – wyroby markowe uzyskuj¹ po prostu wy¿sze ceny ni¿ inne wyroby na rynku. Marka tworzy i podtrzymuje lojalnoœæ nabywców. Marki wyró¿niaj¹ firmê na rynku – staje siê ona wyrazista, widoczna, odró¿nialna od innych dostawców. Marki buduj¹ mocn¹ pozycjê rynkow¹ firmy, staj¹c siê czêsto podstawowym zasobem niematerialnym, który bywa wart wiêcej ni¿ wszystkie typowe aktywa firmy. Wreszcie ostatnia przyczyna – globalizacja gospodarki. Tylko silnymi markami mo¿na skutecznie broniæ swoich pozycji rynkowych wobec silniejszych konkurentów zagranicznych i samemu atakowaæ rynki zewnêtrzne. Budowanie marek nie jest nies³ychanie skomplikowanym czy tajemnym procesem. Oczywiœcie, ¿e jest to sztuka, w której

KRZYSZTOF OB£ÓJ

intuicja i przypadek odgrywaj¹ swoj¹ rolê, ale przede wszystkim jest to efekt dobrze przygotowanego marketingu, u którego podstaw le¿y dobry produkt i klarowna koncepcja rynkowa. Podstaw¹ marki jest zawsze po prostu dobry produkt. Je¿eli produkt nie jest lepszy, tañszy lub rzeczywiœcie inny od markowych wyrobów na rynku, to nie stanie siê now¹ wp³ywow¹ mark¹, nawet jeœli wydamy ogromne pieni¹dze na reklamê. Je¿eli produkt przestaje byæ lepszy, tañszy lub inny, to nawet gdy mia³ wspania³¹ przesz³oœæ, odejdzie w zapomnienie. Tak w³aœnie siê sta³o w latach siedemdziesi¹tych i osiemdziesi¹tych z brytyjskimi motocyklami, niegdyœ s³ynnymi markami Norton, BSA czy Triumph. A na naszych oczach zaczynaj¹ odchodziæ niektóre polskie marki, na przyk³ad Moda Polska, Próchnik, Che³mek – niegdyœ symbole ekskluzywnoœci na socjalistycznym rynku niedoborów. Jednak sam dobry produkt nie wystarcza do zbudowania marki. Trzeba jeszcze mieæ jasn¹ koncepcjê rynkow¹ tego produktu, opart¹ na funkcji, zespole potrzeb lub na innowacyjnym rozstrzygniêciu dylematu rynkowego. Klasyczne marki by³y prawie zawsze budowane na podstawie jasno okreœlonej funkcji wyrobu lub us³ugi. Tak wiêc proszek Persil czy Omo pra³ ubrania do czysta, aparat Leica pozwala³ robiæ profesjonalne zdjêcia, maszyny Xeroksa umo¿liwia³y powielanie dokumentów, a walkman pozwala³ s³uchaæ prywatnie muzyki niemal w dowolnym momencie i w ka¿dych warunkach.

79

O ZARZ¥DZANIU

W Polsce dobrym przyk³adem takiej funkcjonalnej marki sta³ siê producent tanich i dobrych materia³ów budowlanych Atlas. Problem funkcjonalnej marki polega na tym, ¿e zawsze mo¿e znaleŸæ siê konkurent, który lepiej lub taniej spróbuje zrealizowaæ tê sam¹ funkcjê. Dlatego wyrafinowani mened¿erowie z czasem zaczêli wzmacniaæ swoje marki, podkreœlaj¹c nie tylko podstawow¹ funkcjê, ale tak¿e zdolnoœæ zaspokajania dodatkowych potrzeb odbiorcy. McDonald’s oferuje szybkie jedzenie (g³ówna funkcja), ale zaspokaja te¿ potrzebê zabawy dzieci i przyci¹ga je kolekcjami postaci filmowych. Zegarki Casio pozwalaj¹ na pomiar czasu oraz realizacjê wielu dodatkowych funkcji, a meble z IKE-i s¹ nie tylko funkcjonalne, ale tak¿e proste, modularne i wzglêdnie tanie. Jednoczeœnie sklepy IKE-i s¹ tak zaprojektowane, ¿e pozwalaj¹ praktycznie wyposa¿yæ niemal ca³y dom, a proces zakupów czyni¹ przyjemnym doœwiadczeniem. Warto zauwa¿yæ, ¿e wspomniany ju¿ Atlas buduje obecnie tak¹ ponadfunkcjonaln¹ markê, poniewa¿ nie tylko rozwija szybko paletê wyrobów, ale oferuje rozbudowany pakiet us³ug towarzysz¹cych w zakresie doradztwa budowlanego, tworz¹c w ten sposób now¹ wartoœæ dodan¹ dla nabywcy. Najwy¿sz¹ i najtrudniejsz¹ do powielenia form¹ budowania marki jest innowacyjne pogodzenie sprzecznoœci rynkowych. Oto przyk³ad: samochody luksusowe by³y tradycyjnie bardzo drogie. Toyota, wprowadzaj¹c w koñcu lat osiemdziesi¹tych

KRZYSZTOF OB£ÓJ

samochód Lexus, który mia³ bry³ê, osi¹gi i wyposa¿enie samochodów luksusowych, a jednoczeœnie by³ ponaddwukrotnie tañszy od mercedesa czy BMW , stworzy³a now¹ jakoœæ i markê, która sta³a siê ju¿ klasyk¹ rynku. Podobnie tradycyjnie œwiat odzie¿y damskiej dzieli³ siê na drogie, niewielkie kolekcje znanych projektantów i tanie ubiory, masowo produkowane w d³ugich seriach. Dopiero Benetton i Zara stworzy³y now¹ jakoœæ, oferuj¹c tanio krótkie, ró¿norodne i dobrze zaprojektowane serie odzie¿y damskiej. Jest tak¿e przyk³ad polskiej marki, która równie¿ rozwi¹za³a dylemat rynkowy. Chodzi o koncepcjê marketingow¹ wódki Belvedere i Chopin w USA, które zosta³y wypromowane przez amerykañskiego dystrybutora jako wódki kumuluj¹ce w sobie polskie doœwiadczenia i historiê produkcji wódek. Inteligentna promocja tych wyrobów jako noœników polskiej tradycji da³a im status alkoholu superluksusowego, co rozwi¹za³o fundamentaln¹ sprzecznoœæ pomiêdzy pozycj¹ luksusowego wyrobu a typowym wyobra¿eniem o wódce jako wysokoprocentowym napoju bez smaku, zapachu i koloru. Tylko marki, które m¹drze rozwi¹zuj¹ pozornie niemo¿liwe do pogodzenia sprzecznoœci rynkowe, kreuj¹ nowe rynki i kszta³tuj¹ nowe trendy. I tylko takie marki lokalne maj¹ prawdziw¹ szansê staæ siê globalnymi. KRZYSZTOF OB³ÓJ

81

O ZARZ¥DZANIU

FILOZOFIA ZARZ¥DZANIA

Filozofia to s³owo pochodzenia greckiego, oznaczaj¹ce umi³owanie m¹droœci – a zatem robienie czegoœ dla samej m¹droœci, bez innych zastosowañ. Filozofia zarz¹dzania mog³aby wiêc byæ takim sposobem postêpowania w kierowaniu firmy, w którym pielêgnuje siê m¹droœæ zarz¹dzania. Bardziej praktycznie mo¿na by to rozumieæ jako kierowanie siê pewnym stylem, czy te¿ systemem wartoœci w zarz¹dzaniu i stosowanie tego nawet wówczas, gdy przynosi to finansow¹ stratê. Filozofiê zarz¹dzania trzeba bowiem odró¿niæ od nauki o zarz¹dzaniu. Nauka poœwiêca siê analizowaniu sposobów zarz¹dzania, poszukiwaniu praw, czy te¿ regu³, dziêki którym mo¿na by lepiej zarz¹dzaæ organizacj¹. Takiego zadania nie stawia sobie filozofia zarz¹dzania. Choæbyœmy bowiem poznali wszystkie prawa, jakimi trzeba siê kierowaæ w zarz¹dzaniu, pozostaje dla nas czasem niejasne, w jakim momencie rozwoju organizacji nale¿y przed³o¿yæ sposób kierowania firm¹ nad jej efektywnoœæ. A jest to tylko jedno z wielu fundamentalnych zagadnieñ. Byæ mo¿e zreszt¹ nie konkretne zagadnienia zwi¹zane z zarz¹dzaniem, ale odniesienie problematyki kierowania do naszego ca³ego myœlenia o œwiecie jest w³aœciwym zadaniem filozofii zarz¹dzania. Stajemy tutaj przed takimi oto problemami:

JANUSZ PALIKOT

1) czy da siê pogodziæ wartoœci istniej¹ce w biznesie z naszym ca³kowitym obrazem œwiata; 2) czym jest praca; 3) czy zasady, którymi kierujemy siê w biznesie, tworz¹ spójny system wartoœci; 4) czy rozwa¿anie tych kwestii ma w ogóle jakiœ walor praktyczny. Pamiêtam, jak nieraz rozwa¿a³em kwestiê: zwolniæ pracownika czy znaleŸæ dla niego nowe przedsiêwziêcie w organizacji? Otó¿ zawsze jest doœæ pomys³ów, aby wybraæ to drugie rozwi¹zanie. I zawsze jest jeden fundamentalny wzgl¹d, który rozstrzyga na rzecz wyboru pierwszego lub drugiego. Ten wzgl¹d to przyjêta filozofia zarz¹dzania. A to inny dylemat: szkoliæ swoich pracowników czy znaleŸæ na rynku pracy ju¿ wyszkolonych? Czêsto jest tak, ¿e podejmujemy decyzje, kieruj¹c siê okolicznoœciami danej sytuacji – w³asnym zmêczeniem, rekomendacj¹ kogoœ, poprzednim doœwiadczeniem w analogicznej sprawie. Jednak wraz z up³ywem czasu mamy sk³onnoœæ do wypracowania nowego standardu i wówczas rodzi siê w nas pasja do filozofii. Tworzenie standardów to przecie¿ droga do coraz wiêkszych uogólnieñ, a to prowadzi nas w³aœnie do filozofii. Zadaniem filozofii bowiem jest stawiaæ pytania. Szukaæ dróg rozwi¹zania, ale tak¿e nie pozwoliæ na to, abyœmy sprowadzili sens biznesu do zarabiania pieniêdzy. Polska gospodarka szczególnie

83

O ZARZ¥DZANIU

dramatycznie zmierza do rozstrzygniêcia kwestii, czy celem rozwoju jest tylko pieni¹dz. Przed ka¿dym przedsiêbiorc¹ staj¹ dwa zadania: zarobiæ pieni¹dze i zrozumieæ sens i cel tego wydarzenia, a nastêpnie odnieœæ to do ca³oœci gospodarki i ostatecznie do ca³oœci naszej wiedzy o ¿yciu. JANUSZ PALIKOT

JANUSZ PALIKOT

DECYZJE W PRZEDSIÊBIORSTWIE

Podejmowanie decyzji jest procesem, który od lat fascynuje badaczy zarz¹dzania. Najpierw s¹dzono, za przyk³adem ekonomistów, ¿e decydenci zachowuj¹ siê jak homo oeconomicus – s¹ racjonalni, zbieraj¹ informacje z otoczenia, tworz¹ warianty mo¿liwych dzia³añ, oceniaj¹ ich skutecznoœæ, a w koñcu dokonuj¹ optymalnych wyborów. Mit ten rozwia³ znany naukowiec Herbert Simon, który wiele lat temu wykaza³, ¿e ludzie nie s¹ zdolni do wyboru optymalnych rozwi¹zañ. Mo¿liwoœci ludzkiego umys³u s¹ zbyt ograniczone, aby w czasie rzeczywistym zdobyæ i przetworzyæ wszystkie niezbêdne informacje. Ludzie zachowuj¹ siê w sposób „ograniczenie racjonalny” i zamiast poszukiwaæ wariantów optymalnych wybieraj¹ pierwszy z tych, które ich satysfakcjonuj¹. Kolejny kamyczek do ogródka wyobra¿eñ o cz³owieku jako dobrym decydencie wrzucili psychologowie. Analizuj¹c zdolnoœæ ludzi do oceny stopnia prawdopodobieñstwa zdarzeñ, wykazali, ¿e jako decydenci jesteœmy bardzo u³omnymi instrumentami przetwarzania danych. Zamiast po¿¹danej analizy wykorzystujemy heurystyki, czyli proste regu³y decyzyjne. Najbardziej typowe to heurystyka optymizmu, wiary dostêpnoœci i reprezentatywnoœci.

85

O ZARZ¥DZANIU

Heurystyka optymizmu polega na tym, ¿e ludzie notorycznie nie doszacowuj¹ wyst¹pienia zdarzeñ niekorzystnych, a przeszacowuj¹ prawdopodobieñstwo zdarzeñ sprzyjaj¹cych. Nic wiêc dziwnego, ¿e tyle firm z ca³ego œwiata nabra³o siê i zainwestowa³o w Rosji. Podobnie funkcjonuje heurystyka wiary. Jeœli ktoœ wierzy, ¿e pracownicy bez nadzoru marnuj¹ czas i pieni¹dze, to bêdzie postêpowa³ zgodnie z tym za³o¿eniem, mimo wszelkich dowodów na to, ¿e tak nie jest. Decydenci maj¹ tendencjê do negowania wartoœci tych informacji, które s¹ sprzeczne z ich przekonaniami. Regu³a dostêpnoœci polega na tym, ¿e decydenci wykorzystuj¹ informacje, które s¹ naj³atwiej dostêpne. Mówi¹c proœciej, s¹ leniwi, w zwi¹zku z tym korzystaj¹ z informacji, które najproœciej im zdobyæ. Wreszcie heurystyka reprezentatywnoœci oznacza, ¿e decydentom wydaje siê, ¿e to, co wiedz¹, jest reprezentatywne dla populacji. Jeœli wiêc obracam siê w krêgu ludzi, którzy pij¹ piwo, to wydaje mi siê, ¿e generalnie ludzie lubi¹ piwo. Jeœli w moim otoczeniu rozwody s¹ czêste, bêdê domniemywa³, ¿e jest to generalny trend w ca³ej populacji, co nie musi byæ prawd¹. Heurystyki czyni¹ proces decyzyjny ciekawym, ale bardzo u³omnym. Jednoczeœnie jednak zapewniaj¹ jego uproszczenie, co sprawia, ¿e nawet skomplikowane i trudne decyzje ³atwiej podj¹æ, kiedy wykorzystamy ograniczone informacje, zgodne

KRZYSZTOF OB£ÓJ

z naszymi przekonaniami i przecenimy prawdopodobieñstwo, ¿e siê nam uda. Jakby nie by³o tego doœæ, badania wykaza³y, ¿e wiêkszoœæ decyzji w firmach ma silny aspekt polityczny. Gdy dzielimy zasoby albo podejmujemy decyzje personalne, w sposób nieuchronny zaczynaj¹ siê przetargi, debaty, niejasne kryteria i wyj¹tki. S¹ organizacje (na przyk³ad takie jak uniwersytety, szpitale, media) szczególnie podatne na upolitycznienie procesu decyzyjnego, ale zdarza siê to wszêdzie, tylko w ró¿nym stopniu. Co z tego wszystkiego wynika? Po pierwsze, warto, aby mened¿erowie po prostu zdawali sobie sprawê, ¿e nie s¹ ani doskona³ymi, ani optymalizuj¹cymi decydentami. Po drugie, mened¿erowie powinni doceniæ znaczenie formalnych systemów zbierania danych z otoczenia i w firmie, a nie zdawaæ siê wy³¹cznie na intuicjê i wybiórcze przeszukiwanie otoczenia. Po trzecie, warto kluczowe decyzje poddaæ os¹dowi grupy, na przyk³ad rozszerzonemu zarz¹dowi, powiêkszaj¹c w ten sposób zbiór rozpatrywanych alternatyw i kryteriów ich oceny. Po czwarte, warto w organizacjach zablokowaæ uprawianie polityki i wypracowaæ klarowne kryteria podejmowania kluczowych decyzji, a nastêpnie ich przestrzegaæ. Krzysztof Ob³ój

87

O ZARZ¥DZANIU

KOSZT BRAKU ZAUFANIA

Kontrakt to uzgodnienie pomiêdzy stronami okreœlaj¹ce wzajemne zobowi¹zania i korzyœci w jakiejœ kwestii. W tej sprawie nikt nigdy nie wyrêczy osób robi¹cych konkretny biznes. Doradcy, prawnicy, analitycy jedynie optymalizuj¹ zawarte uzgodnienia, dopasowuj¹c je do obowi¹zuj¹cego prawa oraz spodziewanych i niespodziewanych dzia³añ osób trzecich. Jedn¹ z wielu iluzji biznesowych jest przeœwiadczenie, ¿e kontrakt mog¹ zawrzeæ wynajêci negocjatorzy. Nie jest to mo¿liwe. Wynikaj¹ z tego dwie powa¿ne konsekwencje. Po pierwsze, nie wolno pozostawiaæ negocjacji osobom, które nie tworz¹ danego przedsiêwziêcia, a jedynie je obs³uguj¹. Po drugie, w ka¿dym przedsiêbiorstwie konieczne jest jasne okreœlenie kompetencji, tak aby mened¿erowie negocjuj¹cy ró¿ne umowy byli tymi, którzy jako jedyni odpowiadaj¹ za zrealizowany biznes. Odpowiadaj¹, co oznacza – czerpi¹ korzyœci. Gdy negocjowaliœmy wejœcie niemieckiej firmy SSW do Ambry, rozmowy pozostawione prawnikom grzêz³y w œlepym punkcie do momentu a¿ w³¹czali siê ci, którzy faktycznie zawierali umowê. Wówczas znika³a ca³a masa trudnoœci, które wydawa³y siê nie do pokonania. To wszystko jednak nie oznacza, ¿e mo¿na podpisaæ umowê bez opinii prawnej ani tym bardziej, ¿e wystarczaj¹ca jest do

JANUSZ PALIKOT

zawarcia porozumienia forma ustna. Niestety, nie! Poniewa¿ zawsze znajd¹ siê tacy, którzy nie dotrzymuj¹ s³owa, konieczne jest, aby ca³a reszta ponosi³a dodatkowe koszty braku zaufania. Istnieje ponoæ jeden tylko kraj, gdzie nie oszukuje siê w biznesie i gdzie nie istnieje korupcja. To Nowa Zelandia. Tam prawnicy je¿d¿¹ na wakacje jedynie za pieni¹dze zarobione w Europie. Jednak i w Europie kontrakty staj¹ siê coraz krótsze lub wrêcz niepotrzebne. Dzieje siê tak za spraw¹ niezwyk³ego rozpowszechnienia komunikacji i globalizacji gospodarki. Sklepy znaj¹ kalkulacje producentów i akceptuj¹ okreœlony poziom zarobku. Analogicznie producenci rozmawiaj¹ z dostawcami o niezbêdnych inwestycjach w celu obni¿enia kosztów w zak³adach dostawców. Kr¹g dostawców, odbiorców, wynajêtych mened¿erów i kana³y dystrybucji s¹ znane i dostêpne wszystkim. Ktoœ, kto nie utrzyma³ parametrów jakoœciowych w Belgii, nie mo¿e dostarczaæ swoich wyrobów do W³och. Firma, która zarabia za du¿o, jest natychmiast wypierana przez inn¹ niepotrzebuj¹c¹ tak du¿ych mar¿. Konkurencja i komunikacja powoduj¹, ¿e biznes (kalkulacje) staje siê przejrzysty. Nie ma nic, co mo¿na by negocjowaæ. Kontrakt przestaje byæ potrzebny. Wystarcza oferta. JANUSZ PALIKOT

89

O ZARZ¥DZANIU

CENA ZAUFANIA

Rynek nie jest ani ekonomiczn¹, ani spo³eczn¹ konstrukcj¹ doskona³¹. Jak dawno temu wykaza³ ekonomista Ronald Coase – i dosta³ za to nagrodê Nobla – gdyby rynek by³ naprawdê efektywny, to nie by³oby na nim firm. Rynek jest instrumentem têpym i obojêtnym, u³omnym, ale dosyæ sprawnym. Jego niedoskona³oœci uzupe³niaj¹ organizacje gospodarcze, poniewa¿ niektórych transakcji (zakupu, sprzeda¿y, zamiany, wytworzenia i tak dalej) mo¿na dokonaæ sprawniej i szybciej w przedsiêbiorstwie ni¿ na rynku. Powstaje problem, jak powinny byæ regulowane transakcje pomiêdzy organizacjami. Przez wiele lat ekonomiœci twierdzili, ¿e jedynym skutecznym sposobem regulacji jest maksymalne wykorzystanie zasad rynku. Triumfy œwiêci³a i nadal œwiêci tak zwana ekonomia kosztów transakcyjnych. Jest to teoria bardzo wa¿na dla mened¿erów, pozwala bowiem zbudowaæ modele decyzji dotycz¹cych akwizycji i fuzji, produkowania w firmie lub outsourcingu, trybu wspó³pracy z dostawcami. Dlatego warto zatrzymaæ siê chwilê nad g³ównymi za³o¿eniami i tezami tej teorii. Punktem wyjœcia s¹ za³o¿enia, ¿e gracze rynkowi zachowuj¹ siê oportunistycznie, czyli maksymalizuj¹ w³asne korzyœci, oraz podejmuj¹ decyzje w warunkach niepewnoœci, co wp³ywa na ograniczon¹ racjonalnoœæ ich zachowañ.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

Za³ó¿my teraz, ¿e dwie firmy wchodz¹ w relacje dostawca– –odbiorca. Mo¿liwe s¹ tu dwie podstawowe sytuacje. Pierwsza i prostsza to sytuacja dostawcy, który zainwestowa³ w tokarki i obrabiarki do produkcji niemal nieograniczonego zakresu detali lekkich i ciê¿kich. Istnieje wiêc mo¿liwoœæ przestawienia produkcji i zaopatrywania dowolnych odbiorców. Druga wystêpuje wtedy, gdy firma-odbiorca namawia dostawcê, aby zainwestowa³ w specjalistyczny sprzêt potrzebny do produkcji szczególnego typu detali. Dostawca, skuszony obietnic¹ du¿ego kontraktu, po podpisaniu odpowiedniej umowy wstêpnej zainwestowa³, powiedzmy, 20 milionów z³otych. Nagle odbiorca informuje go, ¿e nie mo¿e zakupiæ ca³ej produkcji i niezbêdna bêdzie daleko id¹ca obni¿ka wczeœniej wynegocjowanych cen. Jest to klasyczna sytuacja ekonomii kosztów transakcyjnych, transakcjê bowiem cechuje ryzyko oportunistycznych zachowañ (które obrazuje zachowanie odbiorcy) i trudnoœci w zabezpieczeniu siê dostawcy przed szanta¿em i presj¹ odbiorcy. Dlatego w takich sytuacjach niektóre firmy (zw³aszcza amerykañskie) bêd¹ d¹¿y³y do bardzo precyzyjnych kontraktów ujmuj¹cych wszystkie mo¿liwe sytuacje niesolidnoœci partnerów. Ekonomia kosztów transakcyjnych zajmuje siê modelowaniem takich w³aœnie sytuacji i analiz¹ optymalnej struktury kontraktów pomiêdzy firmami w zale¿noœci od cen i atrybutów transakcji. Najprostszym przyk³adem aplikacji tej teorii jest stwierdzenie, ¿e nale¿y kupowaæ od dostawców typowe czêœci

91

O ZARZ¥DZANIU

i komponenty, natomiast produkowaæ samemu, aby zminimalizowaæ mo¿liwoœæ oportunistycznych zachowañ dostawców. Wielu naukowców kontestuje model teorii kosztów transakcyjnych, stwierdzaj¹c, ¿e zwyczajne zaufanie jest znacznie lepszym spoiwem relacji pomiêdzy firmami ni¿ wielostronicowe kontrakty. Zaufanie jest szczególnym instrumentem, gdy¿ pozwala – jak wynika z badañ – na szybk¹ i tani¹ wymianê informacji pomiêdzy partnerami, wspólne rozwi¹zywanie problemów, stabilizacjê wspó³pracy. W ten sposób zaufanie radykalnie obni¿a koszty wspó³pracy (w œwiecie, w którym dominowa³oby zaufanie, prawnicy nie byliby potrzebni!), upraszcza j¹, tworzy d³ugoterminowe relacje, wi¹¿e strony. Ale jednoczeœnie opieranie relacji ekonomicznych lub organizacyjnych na zaufaniu jest – jak s³usznie podkreœlaj¹ ekonomiœci – niebezpieczne. Zawsze istnieje ryzyko oportunistycznego zachowania jednego z partnerów – eksploatacji zaufania, która po³¹czona z naiwnoœci¹ staje siê kopalni¹ korzyœci dla nieuczciwego gracza. Ale tutaj odpowiedŸ daje teoria gier, która mówi, ¿e optymaln¹ strategi¹ wspó³pracy jest wet za wet. Na zdradê drugiej strony trzeba odpowiadaæ kar¹, a nastêpnie powrotem do strategii opartej na zaufaniu. W ten sposób partnerzy ucz¹ siê i wychowuj¹ wzajemnie. Regu³a ta nie dotyczy jednak jednorazowych lub stosunkowo rzadkich transakcji oraz sytuacji, w których jeden z graczy ma znacznie wy¿sz¹ stawkê lub ponosi wiêksze ryzyko. I dlatego

KRZYSZTOF OB£ÓJ

na rynku zawsze bêd¹ dominowa³y stosunki oparte na kontraktach, a nie na zaufaniu. Tyle teoria ekonomiczna, a w praktyce… trochê ¿al. KRZYSZTOF OB£ÓJ

93

O ZARZ¥DZANIU

INNY PUNKT WIDZENIA

Nie interesuje mnie, co robi mój pracownik po wyjœciu z pracy, a ju¿ szczególnie, jakie ma zainteresowania, pogl¹dy polityczne i tak dalej. Taka opinia by³a w Polsce jeszcze przed trzema, czterema laty uznawana za nowoczesn¹. Wynika³o to z opozycji wobec systemu komunistycznego, który interesowa³ siê cz³owiekiem od rana do nocy. Oddzielenie sfery prywatnej od s³u¿bowej jawi³o siê jako coœ wreszcie normalnego. Tymczasem zagraniczni inwestorzy przynieœli ze sob¹ inny punkt widzenia na „¿ycie poza prac¹”. Niejeden polski pracownik ku swojemu zaskoczeniu us³ysza³: firma chce, abyœ mia³ hobby i chce ci pomóc, abyœ rozwija³ zainteresowania indywidualne. Jeœli nie masz hobby, to sami znajdziemy coœ dla ciebie. Wystarczy, ¿e wype³nisz okreœlony test. Organizowane s¹ wspólne zajêcia sportowe, wycieczki zwi¹zane ze zwiedzaniem muzeów, zabytków, udzia³ w festiwalach, szkoleniach. Organizuje siê w ten sposób ¿ycie wewnêtrzne cz³owieka. Granice produktywnoœci s¹ wyznaczane przez rozwój osobowoœci – nie przez œrodki techniczne. Jeœli komuœ to nie odpowiada, mo¿e wybraæ status bezrobotnego. Ale to, niestety, nie gwarantuje odpowiednich dochodów. JANUSZ PALIKOT

JANUSZ PALIKOT

ROZMYTE GRANICE

Henry Ford zawsze narzeka³, ¿e gdy chce zatrudniæ parê r¹k, to dostaje ca³ego pracownika. Wiele firm nadal traktuje pracowników jako pary r¹k i ustawia rygorystyczn¹ granicê pomiêdzy prac¹ a ca³¹ reszt¹ ¿ycia pracownika. Tylko niektóre zaczynaj¹ dostrzegaæ, ¿e praca i ¿ycie prywatne tworz¹ nierozerwalny zwi¹zek. W tym kontekœcie nasuwa siê pytanie, do jakiego stopnia firma ma prawo ingerowaæ w ¿ycie prywatne swoich pracowników, zw³aszcza profesjonalistów i mened¿erów. Wiêkszoœæ mened¿erów, których o to pyta³em, natychmiast odpowiada³a, ¿e firma w ogóle nie ma takiego prawa. Najczêœciej jest to jednak odpowiedŸ bardziej emocjonalna ni¿ merytoryczna, bo ludziom myœl¹cym o takiej ingerencji przypomina siê Orwellowski œwiat, w którym ktoœ podpatruje nasze sekrety i dramaty oraz w imiê jakiejœ idei b¹dŸ efektywnoœci podejmuje za nas decyzje o naszym ¿yciu. Zamierzam jednak stan¹æ w obronie tezy, ¿e sprawa nie jest taka prosta, a firma – jej kierownictwo i ludzie odpowiedzialni za zarz¹dzanie personelem – ma obowi¹zek analizowania wybranych elementów ¿ycia prywatnego swoich pracowników. Dotyczy to zw³aszcza ludzi najcenniejszych – mened¿erów i specjalistów. S¹ ku temu dwa powody: pragmatyczny i etyczny. Z pragma-

95

O ZARZ¥DZANIU

tycznego punktu widzenia wykwalifikowany pracownik jest dla firmy ogromn¹ inwestycj¹. Trzeba oprzyrz¹dowaæ jego stanowisko pracy i czêsto wydaæ dziesi¹tki, a nawet setki tysiêcy z³otych na szkolenia. Gdy taki specjalista nagle odchodzi, traci siê nie tylko zainwestowane pieni¹dze i skumulowan¹ w jego g³owie wiedzê. Ponosi siê tak¿e dodatkowe koszty zdobycia i przeszkolenia jego nastêpcy. Dobrze zarz¹dzana firma po prostu nie mo¿e sobie pozwoliæ, aby byæ œlep¹ i g³uch¹ zarówno na to, co siê dzieje w ¿yciu zawodowym mened¿era, jak i na te elementy jego ¿ycia prywatnego, które mog¹ istotnie wp³yn¹æ na efektywnoœæ pracy. Firma zagarnia w sposób bezwzglêdny kwalifikacje, czas, emocje pracownika i – dla zrównowa¿enia bilansu – nie wystarcz¹ pieni¹dze, konieczne jest tak¿e poczuwanie siê do odpowiedzialnoœci za niego. Najbardziej wyrazistym przyk³adem takiej odpowiedzialnoœci jest problem uzale¿nienia alkoholowego. Mened¿erowie, ¿yj¹cy w notorycznym stresie, stale próbuj¹cy goniæ uciekaj¹cy czas, czêsto spotykaj¹ siê w swoich domach z wyrzutami wywo³uj¹cymi dodatkowe napiêcia. Rodzi to tak zwane reakcje ucieczkowe, które by³y ju¿ tematem niejednego banalnego filmu. Najprostsz¹ jest alkoholizm. Taki, który jeszcze nie czyni z cz³owieka warzywa, ale rodzi koniecznoœæ codziennego picia, zw³aszcza wieczorami. W jednej z polskich firm, dla których pracowa³em, tak w³aœnie funkcjonowa³ szef zak³adu produkcyjnego, zreszt¹ wybitny fachowiec. Kierownictwo przymyka-

KRZYSZTOF OB£ÓJ

³o oczy, mówi¹c, ¿e jest to zas³u¿ony pracownik, kilka lat przed emerytur¹. Podw³adni uœmiechali siê po k¹tach, trochê siê bali, a trochê rozumieli szefa (sami te¿ pili, choæ mo¿e nie tak du¿o). Udawanie przez zarz¹d, ¿e takie zachowanie to prywatna sprawa pracownika jest, w mojej opinii, nieodpowiedzialne i szkodzi firmie. Firma albo powinna siê kogoœ takiego pozbyæ (co jest najprostsze i œwiadczy o instrumentalnym traktowaniu pracowników), albo mu pomóc. To jednak wymaga daleko id¹cej ingerencji w jego ¿ycie prywatne – pocz¹wszy od przekonania go, ¿e ma problem uzale¿nienia alkoholowego. Mniej wyrazist¹, ale kto wie, czy nie wa¿niejsz¹, ilustracj¹ kwestii interwencji w ¿ycie na po³y prywatne, a na po³y zawodowe, jest monitoring aspiracji pracowników. W jednej z firm sieæ sprzeda¿y tworz¹ specjaliœci, których kwalifikacje i doœwiadczenie s¹ z racji wykszta³cenia daleko wiêksze ni¿ satysfakcja zawodowa, której dostarcza im pozycja sprzedawców. W efekcie maj¹ oni ograniczone mo¿liwoœci rozwoju i uczynienia swojej pracy bardziej ciekaw¹ i ambitn¹. Nic wiêc dziwnego, ¿e po dwóch, trzech latach morale pracowników siê pogarsza i czêœæ z nich, znudzona, myœli powa¿nie o znalezieniu czegoœ nowego, bardziej emocjonuj¹cego, nawet kosztem utraty korzyœci finansowych. W tej konkretnej firmie dzia³ personalny stale monitoruje aspiracje oraz motywacje pracowników i proponuje tym znudzonym zmianê trybu lub miejsca pracy, kontroluj¹c w ten sposób groŸbê fluktuacji.

97

O ZARZ¥DZANIU

Reasumuj¹c, warto sobie zdawaæ sprawê, ¿e ka¿da firma ingeruje w sposób mniej lub bardziej œwiadomy, bezpoœredni lub poœredni, w ¿ycie prywatne swoich pracowników. Dlatego, moim zdaniem, warto œwiadomie wyjœæ naprzeciw temu wyzwaniu i traktowaæ je jako wa¿ny aspekt procesu zarz¹dzania. Zw³aszcza w czasach, gdy wiedza i motywacja pracowników staj¹ siê kluczem do zdobywania przewagi na rynku. KRZYSZTOF OB³ÓJ

KRZYSZTOF OB£ÓJ

S P R A W Y, O K T Ó R Y C H S I Ê M Ó W I

Po pierwsze: kto ile zarabia? O tym bez ustanku rozmawiaj¹ pracownicy ka¿dej firmy. Czy dane te powinny byæ objête tajemnic¹? Czasem otwartoœæ w tych sprawach jest najlepszym sposobem zakoñczenia dyskusji. Z drugiej strony, ujawniaj¹ siê, niekiedy znaczne, ró¿nice zarobków. Mo¿e to byæ denerwuj¹ce. W Ambrze wprowadziliœmy przejrzysty schemat organizacyjny, system p³ac oraz premiowania (trochê to trwa³o: trzy–cztery lata), ale utajniliœmy szczegó³owe dane. Pracownicy maj¹ konta w banku, a lista p³ac, w postaci dyskietki, trafia do dyspozytora. Kr¹g osób znaj¹cych p³ace jest wiêc ograniczony do trzech. To, jak s¹dzê, obni¿y³o temperaturê dyskusji. Funkcjonuj¹ce w firmie zasady s¹ bowiem jawne i zobiektywizowane – albo siê je akceptuje, albo nie. Zanim takie siê sta³y, zmienialiœmy je, niestety, wielokrotnie. Moim zdaniem, najwa¿niejsze by³o jednak to, ¿e rozpowszechniliœmy wiedzê dotycz¹c¹ schematu organizacyjnego, ¿e ostatecznie wprowadziliœmy czytelne procedury i zakresy obowi¹zków. Praca zosta³a zdefiniowana i wyceniona na ka¿dym stanowisku. Po drugie: jaka jest sytuacja konkurencji na rynku? O tym rozmawiaj¹ bez przerwy szefowie ka¿dej firmy. W swoim czasie gotów by³em du¿o zap³aciæ za informacjê, co zrobi konku-

99

O ZARZ¥DZANIU

rencja na œwiêta. Kiedy i jaka akcja cenowa zostanie przeprowadzona? Jakie s¹ zasoby finansowe pozosta³ych uczestników gry? To oczywiœcie tylko niektóre z pytañ, jakie nale¿a³oby obj¹æ wywiadem. W Polsce jakoœæ us³ug w tych sprawach jest wci¹¿ niska. Poza bilansem oraz innymi dokumentami, które trafiaj¹ do s¹du, trudno o informacje. Samej firmie bardzo ciê¿ko jest obj¹æ œcis³¹ tajemnic¹ tego typu informacje, poniewa¿ skutecznoœæ przygotowywanych akcji wymaga w³¹czenia ca³ego krêgu osób z firmy, agencji reklamowych, z firm prowadz¹cych badania rynku. W ma³ych firmach jest to ³atwiejsze choæby dziêki temu, ¿e ludzi ³¹cz¹ bardzo bliskie zwi¹zki. W koñcu to ludzie wynosz¹ informacje poza firmê. Najlepszy sposób postêpowania to nie procedury ukrycia informacji – zbyt kosztowne i rzadko skuteczne – ale integracja ludzi miêdzy sob¹ i z firm¹. Stworzenie szerokiego zespo³u w spó³ce jest zawsze korzystne, miêdzy innymi ze wzglêdu na tajemnicê: wiele siê bowiem robi dla kolegów. Z tym ¿e dobre kontakty, czy wrêcz przyjaŸnie, nie mog¹ obni¿aæ, a nawet przeciwnie, powinny podnosiæ wymagania wobec siebie. I jeœli jakiejœ firmie uda³o siê stworzyæ sytuacjê, w której ludzie s¹ ze sob¹ blisko, a jednoczeœnie wymagaj¹ od siebie wiêcej, to o problemach zwi¹zanych z tajemnic¹ s³u¿bow¹ mo¿na zapomnieæ. Po trzecie: s¹ sprawy w firmie, o których siê nie mówi, bo s¹ objête tajemnic¹. W wyniku lat wspó³pracy tworzy siê w fir-

JANUSZ PALIKOT

mie pewnego typu kultura, w ramach której o Ÿród³ach zaopatrzenia, promocjach czy decyzjach strategicznych, w ogóle o sprawach firmy, po prostu nie rozmawia siê poza ni¹. Tê kulturê tworzy siê przez wiele lat. Szczególnej opieki wymagaj¹ nowi pracownicy. Kluczow¹ rolê odgrywa oczywiœcie lider firmy. Zachowania szefa s¹ niezwykle wa¿ne jako wytyczne, wrêcz zasady etyczne dla innych. Osi¹gniêcie takiego stanu nie jest mo¿liwe inaczej ni¿ przez wieloletni¹ pracê ze sob¹, przejrzyst¹ strukturê organizacyjn¹ i wysi³ek bycia liderem. Janusz Palikot

101

O ZARZ¥DZANIU

ŒMIESZNE TAJEMNICE

Przez ca³e lata firmy zachodnie, zw³aszcza amerykañskie, by³y bardzo tajemnicze. Mimo ¿e spó³ki publiczne musz¹ ujawniaæ wiele informacji o swoich planach w sprawozdaniach rocznych i tak zwanych raportach K-10 (w USA specyfikuj¹ one dok³adnie strategiê marketingow¹ i finansow¹ firmy), wiele rzeczy traktowano jako tajemnicê handlow¹. Klasycznym przyk³adem by³o zachowanie firm samochodowych, które trzyma³y w sekrecie przygotowywanie nowych modeli. Wszyscy siê zgadzali, ¿e jeœli nawet konkurenci mieliby dostêp do tych informacji, to i tak w wiêkszoœci wypadków nic by dla nich z tego nie wynika³o. A tymczasem tajemniczoœæ ogromnie utrudnia³a prace dostawcom, którzy nie mogli siê na czas przygotowaæ. Tajemniczoœæ by³a jednak norm¹, która dzisiaj nieomal w karykaturalnej postaci zdominowa³a polskie ¿ycie gospodarcze. Polskie firmy popadaj¹ w prawdziwy ob³êd na punkcie ukrywania wszystkiego nie tylko przed otoczeniem zewnêtrznym, ale przede wszystkim przed w³asnymi pracownikami. Jest to czasem po prostu œmieszne. Na przyk³ad ostatnio w spó³ce notowanej na gie³dzie dowiedzia³em siê, ¿e wyniki finansowe s¹ poufne, ¿e poufne s¹ udzia³y w rynku. A dla rozmówcy nie mia³o znaczenia, ¿e raz na kwarta³ drukuje je ka¿da powa¿na gazeta!

KRZYSZTOF OB£ÓJ

Bank, który zamierza³ udzielaæ kredytów hipotecznych, traktowa³ to jako œcis³¹ tajemnicê handlow¹, mimo ¿e wiedzia³y o tym inne banki, gdy¿ prawie ka¿dy siê do tego przygotowywa³ lub przynajmniej analizowa³ ten problem. Wiêkszoœæ firm, którym doradzam, a nawet te, w których tylko prowadzê szkolenia, ¿¹da ode mnie podpisania pewnego dokumentu. Wynika z niego, ¿e – nawet torturowany – nie mogê zdradziæ nikomu nazwy firmy. Powstaje wiêc pytanie, co jest tajemnic¹, której warto strzec (i przed kim), i gdzie jest granica, za któr¹ firma siê oœmiesza. Moim zdaniem, stosunkowo niewiele rzeczy warto trzymaæ w tajemnicy przed pracownikami, klientami i dostawcami. Na pewno nale¿¹ do nich receptury lub niepatentowane, a kluczowe do uzyskania odpowiedniego efektu praktyki technologiczne. Tajemnic¹ firmy powinna byæ tak¿e jej struktura kosztów, czêsto bowiem jest to wa¿ny element przewagi strategicznej i bufor chroni¹cy przed naciskiem ze strony dostawców i odbiorców. Planowane akwizycje, fuzje oraz ataki na konkurencjê powinny te¿ byæ okryte tajemnic¹, mimo ¿e bardzo trudno j¹ zachowaæ z racji zaanga¿owania sporego krêgu ludzi. Generaln¹ zasad¹ powinno jednak byæ dopuszczanie pracowników do maksymalnie du¿ej puli informacji o firmie przy jednoczesnym klarownym zastrze¿eniu, które informacje s¹ poufne, wobec czego udostêpnianie ich osobom trzecim jest zarazem nieetyczne i karalne. Przemawiaj¹ za tym trzy prze-

103

O ZARZ¥DZANIU

s³anki. Po pierwsze, bez informacji pracownikom trudno identyfikowaæ siê z firm¹, gdy¿ za ma³o o niej wiedz¹. Po drugie, bez wiedzy o firmie nie da siê jej usprawniæ, tak jak nie da siê naprawiaæ samochodu, o którym cz³owiek nic nie wie, poza tym, ¿e jeŸdzi po w³o¿eniu kluczyka do stacyjki. Po trzecie, brak informacji sprzyja powstawaniu mitów — najczêœciej niekorzystnych dla firmy (na przyk³ad o ogromnej zyskownoœci, rzekomej przewadze rynkowej, dobrej jakoœci produktów i tak dalej). Pozostaje jeszcze jeden, byæ mo¿e najbardziej kontrowersyjny problem – p³ace. Z regu³y utajniaj¹ je firmy zagraniczne, w mniejszym stopniu czyni¹ to firmy prywatne z kapita³em lokalnym, w najmniejszym – firmy pañstwowe. Obyczaj utajniania p³ac zale¿y równie¿ od lokalizacji firmy – im bardziej peryferyjne po³o¿enie, tym mniej tajne p³ace. Czy p³ace musz¹ byæ tajne? Moim zdaniem, obecnie w Polsce tak, staje siê to bowiem norm¹ spo³eczn¹. I tak jak ka¿da norma – ma swoje dobre i z³e strony. Tym, którzy uwa¿aj¹, ¿e nie jest to kwestia wyboru, ale dowód cywilizowanego zachowania, dedykujê praktykê Norwegii. Co roku wiêkszoœæ lokalnych gazet publikuje tam listê podatników z podaniem ich adresu i wysokoœci zap³aconego podatku dochodowego. Taka jest norma, takie jest prawo i nikogo to w tym bardzo cywilizowanym kraju specjalnie nie dziwi. KRZYSZTOF OB³ÓJ

KRZYSZTOF OB£ÓJ

RUT YNOWA INNOWACYJNOή

Przedsiêbiorstwo to, niestety, ogrom czynnoœci administracyjnych. Jeœli nawet s³yszy siê czasem, ¿e ktoœ zajmuje siê tylko sprawami strategicznymi, to brzmi to na ogó³ niepowa¿nie. Prawd¹ jest, ¿e w codziennej pracy dominuj¹ czynnoœci rutynowe. Podzia³ czasu pracy, tak aby przynajmniej dwie godziny dziennie przeznaczyæ na pracê koncepcyjn¹, analizowanie ca³ego biznesu, przemyœlenie wa¿nych transakcji czy sposobu funkcjonowania pewnych procedur, jest podstawow¹ zasad¹ organizacji czasu pracy. W wiêkszoœci znanych mi wypadków poœwiêca siê na to najwy¿ej dwie godziny tygodniowo. Chodzi przecie¿ nie o to, co uwa¿a siê za istotne dla przedsiêbiorstwa, ale co faktycznie takie jest. Kierownik ka¿dej sekcji powinien bezwzglêdnie mieæ wiêcej czasu na innowacje. Wymaga tego ka¿de najbardziej rutynowe dzia³anie. Jak to pogodziæ z wydajnoœci¹? Tylko w ten sposób, ¿e wprowadzone za spraw¹ myœlenia rozwi¹zania s³u¿¹ w³aœnie wydajnoœci, a to warto dodatkowo premiowaæ, tworz¹c tak zwanego ducha wynalazczoœci w firmie. Tak jak wa¿ne s¹ dwie godziny na innowacje, tak samo niezbêdna jest pewna systematycznoœæ i formalizm w spe³nianiu ró¿nych funkcji w przedsiêbiorstwie. Daje to poczucie bezpieczeñstwa i stabilizacji wspó³pracownikom. Pozorowanie tych czynnoœci to najwiêksze marnotrawstwo czasu w biznesie.

105

O ZARZ¥DZANIU

Jest oczywiœcie truizmem, który jednak¿e trzeba przypomnieæ, ¿e organizuj¹c swój w³asny czas, nale¿y pozwoliæ wspó³pracownikom na to, aby oni tak¿e mogli go sobie zaplanowaæ. Twórcze dzia³ania nie musz¹ oznaczaæ braku porz¹dku, który jest istotny dla partnerów w firmie. Sam przyj¹³em, ¿e raz w miesi¹cu robiê dwudniowe spotkanie kierownictwa spó³ki w celu omówienia wszystkich wa¿nych faktów, które siê ostatnio wydarzy³y. Program uzupe³niany jest prezentacj¹ dotycz¹c¹ jakiegoœ wybranego tematu: papiery wartoœciowe, normy ISO i tym podobne. Spotkania te odbywaj¹ siê poza firm¹. Rytm pracy okreœla te¿ to, ¿e raz w roku przygotowujemy plany dzia³alnoœci na nastêpny okres. Zajmuje to nam oko³o dwu miesiêcy. W ka¿dym tygodniu staram siê przynajmniej raz spotkaæ z kierownikami, aby omówiæ bie¿¹ce sprawy. Spotkanie takie trwa trzydzieœci minut. Systematycznie powo³ujê zespo³y robocze, a rezultaty ich pracy omawiane s¹ na wspomnianych comiesiêcznych spotkaniach. Móg³bym powiedzieæ, ¿e funkcjonuje to dobrze. Na szczêœcie, rynek nie pozwala nikomu wpaœæ w rutynê. Jak bowiem powiedzia³ Sokrates, rzecz nie w tym, by znaæ prawdê, ale by wyjœæ na dziedziniec i jej broniæ. JANUSZ PALIKOT

JANUSZ PALIKOT

K L U C Z O W E S £ O W O „N I E”

Czasami ludziom wydaje siê, ¿e ¿ycie na szczycie piramidy organizacyjnej jest proste. Znajduj¹ siê tam ludzie, którzy planuj¹ i podejmuj¹ decyzje. Nie jest to pogl¹d ca³kowicie b³êdny, jednak doœæ daleko odbiega od rzeczywistoœci. Przez wiele lat adeptów zarz¹dzania uczono, ¿e mened¿erowie planuj¹, organizuj¹, decyduj¹, koordynuj¹ i kontroluj¹. Wszyscy zak³adaj¹, ¿e taka jest rzeczywistoœæ, taki by³ bowiem postulowany model funkcjonowania mened¿era. Badania wykaza³y jednak, ¿e mened¿erowie poœwiêcaj¹ zaledwie oko³o 5% czasu na pracê koncepcyjn¹, a przez resztê siedz¹ na naradach, rozmawiaj¹ przez telefon, stoj¹ w korkach ulicznych, podpisuj¹ stosy papierów i wykonuj¹ setki innych czynnoœci, które nie wnosz¹ wielkich wartoœci w funkcjonowanie typowej organizacji. Dzieje siê tak dlatego, ¿e mened¿erowie najczêœciej nie zarz¹dzaj¹ swoim czasem. Robi¹ to za nich inni. Przyjrzyjmy siê, jak wygl¹da typowy mechanizm kontrolowania czasu szefa firmy przez jego podw³adnych. Jeœli masz w firmie naprawdê trudny problem do rozwi¹zania, to optymalnym (dla ciebie, nie dla efektywnoœci organizacji) wariantem jest oddaæ go komuœ innemu. Mo¿na to zrobiæ na dwa sposoby. Pierwszy to podrzuciæ go w poziomie – do innego dzia³u. Nie jest to ³atwe, wszêdzie bowiem siedz¹ specja-

107

O ZARZ¥DZANIU

liœci, którzy myœl¹, jak siê pozbyæ swoich problemów. Znacznie prostsza i ³atwa do uargumentowania jest droga do góry – przesuniêcie problemu na poziom prze³o¿onego, który ma wiêksze uprawnienia decyzyjne. Wielu z nich siê przed tym zreszt¹ nie wzbrania, gdy¿ tworzy to iluzjê kontroli i w³adztwa w firmie. Problem polega jednak na tym, ¿e im wiêcej spraw l¹duje na biurku szefa, w tym wiêkszym stopniu inni kontroluj¹ jego czas i absorbuj¹ uwagê. Nic wiêc dziwnego, ¿e w typowej firmie powstaje kolejka problemów do rozwi¹zania. W miarê jej wyd³u¿ania siê, firma dzia³a coraz gorzej, a prezes rozpaczliwie gasi drobne po¿ary. Czy da siê tego unikn¹æ? Moim zdaniem, tylko w ograniczonym stopniu i pod warunkiem, ¿e mened¿erowie naucz¹ siê mówiæ jedno kluczowe s³owo: „nie”. Nie wolno pozwoliæ, aby decyzje by³y wrzucane na biurko szefa firmy, jeœli on tego nie chce. Zatem albo trzeba zatrudniaæ profesjonalistów, którzy potrafi¹ daæ sobie radê z problemami, i zmusiæ ich do tego, aby to robili, odmawiaj¹c swojej atencji ich problemom, albo organizacja zaczyna poch³aniaæ ca³y czas, jaki mened¿er ma do swojej dyspozycji. I na to nie ma m¹drych – ani teoretyków, ani praktyków. KRZYSZTOF OB³ÓJ

KRZYSZTOF OB£ÓJ

OSOBOWOή NIEWOLNIKA

Obecnie w myœleniu o jakoœci dominuje przekonanie, ¿e formalne procedury postêpowania oraz ich audyt s¹ najlepsz¹ gwarancj¹ wykonania produktu okreœlonej jakoœci. Takie podejœcie jest prób¹ wcielenia w ¿ycie teorii zak³adaj¹cej, ¿e osobisty stosunek do pracy daje siê pomin¹æ w d¹¿eniu do jakoœci. Kiedy moja firma wdro¿y³a procedurê ISO , mia³em okazjê przekonaæ siê, jak bardzo myl¹ce jest to przeœwiadczenie. Systemy jakoœci, choæ absolutnie niezbêdne w produkcji seryjnej, s¹ zarazem niewystarczaj¹ce, je¿eli nie towarzyszy im etos pracy. Dzisiejsze miejsce pracy rozwija siê jednak w takim kierunku, ¿e staje siê niezwi¹zane z konkretnym pracownikiem. Cz³owiek jest wymienialny. Ta wymienialnoœæ ma g³êbsze znaczenie ni¿ w XIX wieku – odnosi siê tak¿e do zespo³u cech psychicznych i umys³owych. W gruncie rzeczy prowadzi to do stosunku bezosobowego. W mojej ocenie, jest to najistotniejszy moment ca³ego zagadnienia, bowiem bez osobistego stosunku nie da siê tworzyæ produktów najwy¿szej jakoœci. Tym, co charakteryzuje niepowtarzalne sukcesy rynkowe wielkich kolekcji mody, samochodów i tym podobnych, jest szczególny, osobisty charakter produktu. Uwa¿am, ¿e wci¹¿ nale¿y d¹¿yæ do tworzenia nowych wartoœci w istniej¹cych ju¿ produktach

109

O ZARZ¥DZANIU

oraz staraæ siê nadawaæ im indywidualny charakter. W bran¿y winnej systematycznie roœnie rynek win wysokiej jakoœci pochodz¹cych z nowych regionów. Popularne staje siê wino chilijskie, argentyñskie, australijskie, po³udniowoafrykañskie. W winie, które towarzyszy cz³owiekowi od tysi¹cleci, zawiera siê indywidualizm smaku i niepowtarzalnoœæ rocznika. Dlaczego jednak wspó³czesny pracownik mia³by mieæ osobisty stosunek do pracy? Wiêkszoœæ ludzi pracuje, bo musi. Dawno ju¿ wyczerpa³y siê religijne Ÿród³a powinnoœci pracy (na ich eliminacji oparty by³ postêp techniczny), natomiast przedmiot pracy jest zbyt bezosobowy, aby sam w sobie stanowi³ powinnoœæ. Docieramy w ten sposób do kwestii natury filozoficznej: co mo¿e byæ dziœ wartoœci¹ na skalê masow¹? Co wreszcie jest wartoœci¹ dla wspó³czesnego pracownika? Doœwiadczenie Ambry podpowiada niezwyk³e znaczenie liderów jako twórców etosu pracy. Takich ludzi potrzebuje ka¿da firma. Oferuj¹c masowe, globalne produkty, w sposób radykalny upowszechniamy okreœlone standardy. Tu powstaje wiele kwestii. Jak daleko wolno nam siê posun¹æ w reklamie, w namawianiu do okreœlonego produktu? Co jest tu granic¹ – zdrowie, bezpieczeñstwo? Jak rozumiane jest na przyk³ad pojêcie zdrowia? Czy granice wyznaczaæ maj¹ organizacje konsumentów? Jak daleko mo¿emy siê posun¹æ w standaryzacji? Nad wiêkszoœci¹ takich zagadnieñ wspó³czesny biznes w ogóle siê nie zastanawia. Dlaczego? Czy w³aœnie w tym nie tkwi¹

JANUSZ PALIKOT

przypadkiem przes³anki nadchodz¹cych kryzysów? Do trwania okreœlonych form kultury potrzeba czegoœ wiêcej ni¿ tylko wzrostu indeksów gie³dowych. Celem jest cz³owiek. W staro¿ytnej Grecji obywatelem by³ cz³owiek, który nie musia³ pracowaæ. Kto wiêc pracowa³ i tworzy³ dobra konsumpcyjne? Niewolnik. Kto dziœ jest obywatelem? Nikt. Nawet politycy w koñcu XX wieku to ludzie zapracowani. A szefowie firm? Tak¿e. Kto zatem? Artyœci? Nie, oni pracuj¹. Dziœ nie ma obywateli, s¹ tylko niewolnicy. Obywatelami mogliby byæ bezrobotni, ale nie s¹ do tego przygotowani. W czasach greckiej œwietnoœci cz³owiek uczy³ siê byæ obywatelem – uczy³ siê przemawiaæ, dyskutowaæ, rozwa¿aæ, biesiadowaæ. Wiêkszoœæ bezrobotnych to ludzie Ÿle wykszta³ceni. We wspó³czesnej firmie coraz czêœciej inwestuje siê w pracowników postrzeganych szerzej ni¿ tylko w ramach ich specjalnoœci. Ogromne znaczenie maj¹ hobby, sport, ¿ycie towarzyskie. Cz³owiek wielowymiarowy jest bardziej twórczy w pracy. Z drugiej strony, ci¹g³y nacisk rynku powoduje, ¿e trudno jest pracodawcy ponosiæ te dodatkowe koszty. JANUSZ PALIKOT

111

O ZARZ¥DZANIU

INWESTORZY MAJ¥ G£OS

Jednym z kluczowych tematów obecnie sta³o siê sprawowanie w³adzy w spó³ce, czyli relacje pomiêdzy inwestorami, rad¹ nadzorcz¹ i zarz¹dem – tak zwany corporate governance problem. Temat sta³ siê wa¿ki, przesta³ byæ bowiem oczywisty i bezdyskusyjny. Przez wiele lat relacje pomiêdzy tymi trzema oœrodkami w³adzy by³y jasno okreœlone, zw³aszcza w spó³kach, które mia³y dobre wyniki finansowe. Inwestorzy, czyli akcjonariusze (poza wielkimi), nie mieli nic do powiedzenia – g³osowali, kupuj¹c i sprzedaj¹c akcje. To wrêcz niezwyk³e, jak czêsto na ca³ym œwiecie inwestorzy mieli i maj¹ zablokowane mo¿liwoœci wp³ywu na rady nadzorcze. Rady nadzorcze s¹ dobierane spoœród ludzi ¿yczliwych zarz¹dom. Czêsto zarz¹dy hodowa³y sobie przyjazne rady nadzorcze i sowicie je op³aca³y. W du¿ych koncernach cz³onkowie rad otrzymuj¹ po kilkadziesi¹t tysiêcy dolarów rocznie, premie za ka¿de posiedzenie, dodatki za przewodniczenie odpowiednim komisjom i dodatkowe œwiadczenia – od darmowych przelotów samolotami korporacji po bilety na fina³owe gry NBA w USA czy ligi pi³karskiej w Europie. Ponadto w systemie anglosaskim rady sk³adaj¹ siê g³ównie z mened¿erów firmy, a tak zwani zewnêtrzni dyrektorzy s¹ mniejszoœci¹ (na przyk³ad japoñska filia korporacji Canon w Anglii ma tylko jednego zewnêtrznego cz³onka rady).

KRZYSZTOF OB£ÓJ

Nic wiêc dziwnego, ¿e ani zarz¹dom, ani radom nie zale¿a³o na ko³ysaniu ³odzi¹, w której wszystkim dobrze siê p³ynê³o. Nawet jeœli spó³ka upada³a, optymaln¹ strategi¹ by³o wyci¹ganie z niej maksymalnie du¿o korzyœci, a nie wprowadzenie radykalnych zmian. Mo¿na powiedzieæ, ¿e w pewnym sensie nie by³o to z³e, dominowa³y bowiem kooperacyjne stosunki i wzajemna pomoc. Jednak drugi wymiar tego samego zjawiska polega³ na tym, ¿e zanik³a kontrola mened¿erów i nie wymagano ju¿ od nich realizacji interesów akcjonariuszy. I to w³aœnie przyczyni³o siê do rewolty, która zaowocowa³a zmianami w modelu zachowania niektórych wielkich œwiatowych inwestorów oraz zewnêtrznych dyrektorów w radach nadzorczych. Rewoltê rozpoczê³y fundusze emerytalne w USA: zaczê³y siê domagaæ wp³ywu na sk³ad rad nadzorczych i na dzia³ania zarz¹dów, których celem by³oby zwiêkszenie wartoœci spó³ki. Bodaj po raz pierwszy od czasów powstania publicznej spó³ki akcyjnej pojawi³ siê inwestor dyktuj¹cy warunki, stawiaj¹cy aktywnie ¿¹dania, czasami nawet gro¿¹cy w skuteczny sposób. Innymi s³owy, inwestor przedsiêbiorca. Drugi element ³amig³ówki stworzyli zewnêtrzni dyrektorzy w kulej¹cym General Motors, którzy na pocz¹tku lat dziewiêædziesi¹tych dramatycznym, przygotowanym w tajemnicy g³osowaniem doprowadzili do zdjêcia z funkcji prezesa zarz¹du firmy, Johna Smitha. Zainicjowano ruch odnowy, zwiêkszy³a siê liczba zewnêtrznych cz³onków rad nadzorczych i presja na rady, aby sprawowa³y

113

O ZARZ¥DZANIU

systematyczny nadzór. Wiêkszoœæ spó³ek na œwiecie opiera siê tym rozwi¹zaniom, na przyk³ad przez wykupywanie znacznych pakietów przez mened¿erów i odpowiednie zapisy regulaminowe. Dramatyczne bankructwa Enronu, Global Crossing, WorldCom i k³opoty ABB, Vivendi i innych œwiatowych spó³ek, wynikaj¹ce z braku dobrego nadzoru korporacyjnego, spowodowa³y jednak powstanie wyraŸnej tendencji do zwiêkszania siê spo³ecznej i ekonomicznej odpowiedzialnoœci zarz¹dów i rad nadzorczych wobec grupy przez wiele lat maj¹cej najmniej do powiedzenia, czyli wobec akcjonariuszy. Na koniec uwaga. To, co obserwujemy w Polsce, zdarzy³o siê ju¿ gdzie indziej. Dlatego nie powinno nikogo dziwiæ, je¿eli rady nadzorcze wielkich firm pañstwowych s¹ obsadzane zgodnie z kryteriami politycznymi – w³adza wszêdzie musi sp³acaæ swoje d³ugi. Rady nadzorcze niektórych spó³ek publicznych s¹ praktycznie nienaruszalne, czêsto rekomendowane przez zarz¹dy. I ¿adna mniejsza grupa akcjonariuszy nie ma nic do powiedzenia. W spó³kach ca³kowicie prywatnych, poza chlubnymi wyj¹tkami, rady sk³adaj¹ siê ze wspólników, ich ¿on i przyjació³. Wszystko jest zgodne z kodeksem. Tylko ¿e w biznesie, podobnie jak w polityce, prawo niewiele mo¿e zdzia³aæ. Prawdziwym fundamentem jest kultura sprawowania w³adzy, a to jest towar o wielce ograniczonej poda¿y w naszym ma³ym kraju. RZYSZTOF OB³ÓJ

KRZYSZTOF OB£ÓJ

WYSTARCZ¥ PODSTAWY

Patrzê na szefa pewnej firmy i z góry wiem, jak zachowuj¹ siê pracownicy w jego biurze. Za chwilê ton g³osu takiego pracownika, sposób mówienia, a tak¿e treœæ wypowiadanych zdañ potwierdzaj¹ moj¹ tezê. Panuje tam atmosfera wielkiego œwiata, wysokich kosztów, wynajmowanych konsultantów, braku jakiejkolwiek osobistej odpowiedzialnoœci oraz rozbudowanych struktur. To monarchia. Innym razem dyskutuj¹c z pracownikiem kolejnej firmy, zgadujê, jaki bêdzie szef. Mój rozmówca gotów jest wszystko ustaliæ i to w sposób, który pozwala mu zaprezentowaæ moje pomys³y jako w³asne. Jest pewny siebie, agresywny, inteligentny, wokó³ ludzie podobni do niego. To republika. Teza, któr¹ chcê postawiæ, brzmi: istnieje œcis³y zwi¹zek pomiêdzy postaw¹ lidera a kultur¹ w³adzy. Sposób sprawowania w³adzy kszta³tuje siê w zwyk³ych codziennych czynnoœciach. Jeœli na przyk³ad szef bierze zaliczkê, któr¹ wykorzystuje prywatnie, to mamy tu monarchiê. Jeœli robi to wiêcej osób, oznacza, ¿e pracujemy w republice. Jeœli nikt nie bierze lub, przeciwnie, bior¹ wszyscy, to jest to demokracja. To niewiarygodne, jak wiele wyra¿aj¹ na przyk³ad sposoby zamawiania kawy, korzystanie z telefonów i tak dalej. Wszystkie te zachowania s¹ praktykowaniem w³adzy. I wcale nie s¹

115

O ZARZ¥DZANIU

konieczne takie czy inne procedury. Wystarcz¹ postawy. One tworz¹ w³adzê. ¯adna struktura nie jest jednak¿e wieczna. Firmy i ich liderzy przechodz¹ przekszta³cenia „polityczne”, a nawet rewolucje. Ambra by³a kolejno monarchi¹, republik¹, zale¿nym ksiêstwem i demokracj¹. Z tych doœwiadczeñ wykszta³ci³ siê system, który móg³bym opisaæ tak: monarchia z w³adz¹ króla ograniczon¹ do funkcji reprezentacyjnych, z operacyjnym rz¹dem wy³onionym demokratycznie, w którym król jest premierem, oraz z izb¹ lordów w postaci rady nadzorczej w³aœcicieli. Jednym s³owem, prawie Anglia. JANUSZ PALIKOT

JANUSZ PALIKOT

P R E M I A Z A S U K C E S, K A R A Z A B £ ¥ D

Sposób, w jaki dziœ w Polsce przeprowadza siê audyt firm, nie ma istotnego znaczenia dla powodzenia w biznesie. Jednak¿e sam audyt jest wymagany przez prawo i utrwalony zwyczajem. Poddane s¹ mu spó³ki o wiêkszej skali dzia³ania oraz firmy publiczne. Czasami takiego badania oczekuj¹ od przedsiêbiorstw instytucje finansowe, w³aœciciele, czy te¿ organy administracji pañstwowej, w tym skarbowej. Poniewa¿ to, co obowi¹zkowe, jest na ogó³ drogie i nieprzydatne, wiêc badania audytowe to obecnie kosztowny przymus ubrany w szaty doradztwa. I choæ od lat prze¿ywam ten proces, nie wychodzê z niego sprawniejszy i bardziej zdolny do konkurencji. Dlaczego tak jest? Wynika to g³ównie z tego, ¿e w Polsce ca³e ¿ycie spo³eczne, w tym tak¿e gospodarcze, pozbawione jest ostroœci. To nasza cecha kulturowa, ¿e ³agodzimy napiêcia, a w myœleniu i w dzia³aniu brakuje nam radykalizmu i d¹¿enia do perfekcjonizmu. Polska kultura jest kultur¹ swojsk¹, niewyœrubowan¹ intelektualnie w kierunku prawdy. Cecha ta oddzia³uje na ca³oœæ ¿ycia spo³ecznego, w tym na przebieg audytu. Dlatego te¿ audytor badaj¹cy przedsiêbiorstwo d¹¿y – tak jak ka¿dy w naszej ojczyŸnie – do zadowolenia wszystkich, a nie do próby si³, w wyniku której na szalê rzucone s¹ ca³kowite potencja³y obu stron. W ramach tej logiki jakieœ ustalenia byæ musz¹, ale nie mog¹

117

O ZARZ¥DZANIU

byæ zbyt g³êbokie. Inaczej dzieje siê tylko w ostatecznoœci, w obliczu ewidentnych oszustw. Mog³oby siê wydawaæ, ¿e przynajmniej badania skarbowe – audyt zobowi¹zañ podatkowych – powinny charakteryzowaæ siê odpowiedni¹ ostroœci¹. Tyle siê bowiem s³yszy o „niszczeniu” firm. Przypadki takich konfrontacji s¹, niestety, na ogó³ wynikiem animozji personalnych lub ca³kowitego niezrozumienia stron. Aparat skarbowy prowadzi badanie jedynie w celu zwiêkszenia dochodów pracowników tego aparatu w postaci ró¿nego rodzaju premii. Dlatego je¿eli przedsiêbiorca chce ustalenia prawdy o swoich zobowi¹zaniach, to zupe³nie nie rozumie sytuacji i bêdzie musia³ zap³aciæ karê. Swoj¹ drog¹, aby to zmieniæ, wystarczy³oby wprowadziæ odpowiedzialnoœæ maj¹tkow¹ urzêdników za nietrafne ustalenia, oczywiœcie przy funkcjonuj¹cej ju¿ premii za sukces. Taki sposób postêpowania nie zdarza siê w Polce. Tu bierze siê zap³atê za czynnoœci pozorne. Nawet rynek nie jest w naszym kraju dostatecznie bezwzglêdny. Nie widzi siê i nie s³yszy ludzi, którzy w grze rynkowej utracili wszystko. S³ynne „jakieœ wyjœcie zawsze siê znajdzie” jest metafizyczn¹ zasad¹ rynku w Polsce. Co zatem robiæ? „Miêkko” uk³adaæ stosunki z otoczeniem, rad¹ nadzorcz¹, urzêdem skarbowym i w³aœcicielami. Nigdy nie zapominaæ, ¿e w Polsce wszystko przepuszczone jest przez pryzmat osobowoœci, a nie nieub³aganych praw. JANUSZ PALIKOT

JANUSZ PALIKOT

AUDYT JAKO INST Y TUCJA SPO£ECZNA

W socjologii istnieje wa¿ne pojêcie instytucji spo³ecznej. Dla wielu naukowców to nic innego jak zbiór regu³, konwencji, zachowañ i oczekiwañ. Instytucje spo³eczne – obojêtnie, czy jest to rz¹d, kodeks drogowy czy przyjêty sposób zachowania (golenie siê rano, noszenie krawata) – nie musz¹ byæ efektywne, ale nie mog¹ byæ w ewidentny sposób dysfunkcjonalne. Czêsto nie zdajemy sobie sprawy, do jakiego stopnia nasze ¿ycie biegnie zgodnie z kodem instytucji spo³ecznych. Kiedyœ mê¿czyŸni spali w siatkach na w³osy i chodzili w melonikach. Siatka i melonik by³y instytucjami spo³ecznymi, które nie by³y ani szkodliwe, ani produktywne, wiêc trwa³y, dopóki czas nie zepchn¹³ ich na margines rzeczywistoœci. Podobn¹ instytucj¹ spo³eczn¹, jak niegdysiejsza siatka na w³osy albo dzisiejszy uœcisk d³oni czy wiadomoœci radiowe o sta³ych godzinach, jest doroczny audyt, czyli badanie sprawozdania finansowego, obowi¹zkowe w spó³kach akcyjnych we wszystkich rozwiniêtych gospodarkach œwiata. Trzeba sobie zdawaæ sprawê, ¿e jest to przede wszystkim pewna konwencja spo³eczna, która jest kosztowna. Ma przy tym ograniczone znaczenie dla efektywnoœci funkcjonowania firm. Jej procedura jest wysoce interesuj¹ca z racji mnóstwa zabezpieczeñ przed odpowiedzialnoœci¹, któr¹ w ni¹ wbudowuj¹ rewidenci ksiêgowi.

119

O ZARZ¥DZANIU

Dla wiêkszoœci ludzi, którzy nie interesuj¹ siê finansami organizacji gospodarczych, zawsze ogromnym zaskoczeniem s¹ dwa fakty. Pierwszy – ¿e zysk jest elementem pasywów, a nie aktywów firmy, drugi – ¿e audyt nie s³u¿y do sprawdzania rzetelnoœci sprawozdañ finansowych firm. Za rzetelnoœæ sprawozdañ finansowych odpowiada zarz¹d spó³ki, a audytorzy (rewidenci ksiêgowi) po prostu wyra¿aj¹ swoj¹ opiniê na temat rzetelnoœci sprawozdañ finansowych. Ich opinia dotyczy tego, czy sprawozdania finansowe s¹ przygotowane zgodnie z regu³ami sztuki. Nie oznacza to, ¿e nie mog¹ byæ b³êdne. Kiedy wyk³ada³em w Connecticut w 1990 roku, dwa tygodnie po audycie prowadzonym przez jedn¹ z presti¿owych firm doradczych na œwiecie najwiêksza w regionie spó³ka deweloperska og³osi³a bankructwo. Niedawno zakoñczy³o siê postêpowanie przeciwko innej wielkiej spó³ce doradczej, której analiza sprawozdañ finansowych imperium prasowego i finansowego brytyjskiego magnata Maxwella nie ujawni³a ogromnych nadu¿yæ i problemów finansowych — czego efektem by³y pozytywne opinie bieg³ych rewidentów, bankructwa spó³ek i dramat udzia³owców funduszu emerytalnego tej firmy. Wreszcie, w 2002 roku, bankrutuje Artur Andersen, najwiêksza spó³ka audytorska, oskar¿ona o wspó³pracê z Euwonem przy fa³szowaniu sprawozdañ finansowych. Powstaje wiêc pytanie, czemu s³u¿y naprawdê audyt i czy nie moglibyœmy siê bez niego obyæ? OdpowiedŸ jest prosta: teoria

KRZYSZTOF OB£ÓJ

jest czêsto m¹drzejsza ni¿ praktyka, wiêc teoretycznie audyt nie ma racji bytu, ale w praktyce jest potrzebny. Praktyka prawa i finansów niemal we wszystkich krajach œwiata jest bowiem poletkiem przetargów politycznych, kompromisów, lobbyingu. W efekcie system staje siê tak skomplikowany, ¿e powstaje ogromne pole do nadu¿yæ i oportunizmu z jednej strony, a do kontroli z drugiej. Tylko w prostym œwiecie podatku liniowego i braku jakichkolwiek ulg audyt przestaje mieæ sens. I na tym w³aœnie nikomu nie zale¿y – ani partiom politycznym (bo co dzieliæ i czym rz¹dziæ), ani firmom (bo woda, w której p³ywaj¹, staje siê zbyt przejrzysta), a ju¿ zw³aszcza armii rewidentów w wielkich i ma³ych firmach konsultacyjnych, którzy nie mogliby ju¿ najlepszych lat swojego ¿ycia poœwiêcaæ na analizowanie cudzych ksi¹g rachunkowych i pobieranie za to s³onych op³at. Dlatego nie wydaje siê, aby audyt podzieli³ szybko los siatki do w³osów – raczej zostanie z nami na d³ugo jako kosztowny system kontroli systemu, którego skomplikowanie jest produktem woli partnerów ¿ycia gospodarczego. KRZYSZTOF OB£ÓJ

121

O ZARZ¥DZANIU

INNOWACJE I EKSPERYMENTY

Proces zarz¹dzania to w praktyce zredukowanie ró¿norodnoœci mo¿liwych zachowañ pracowników i dzia³añ firmy. Zarz¹dzanie polega na tworzeniu strategii, która definiuje, co powinna robiæ firma, a czego robiæ nie powinna nigdy i za ¿adne pieni¹dze. Zarz¹dzanie oznacza formowanie struktury, która definiuje zadania i odpowiedzialnoœæ ludzi. Wreszcie zarz¹dzanie oznacza budowanie kultury organizacyjnej, która w niewidzialny sposób oplata ludzi nitkami norm, tabu, nakazów i zakazów, stanowi¹c najskuteczniejszy i ostateczny mechanizm manipulacji pracownikami. Ca³y ten proces prowadzi przede wszystkim do ukszta³towania siê w dzia³aniu organizacji rutyny, nazywanej procedurami. Ma ona formu³ê „je¿eli... to” i pozwala uczestnikom organizacji sprawnie dzia³aæ, zw³aszcza w typowych warunkach. Zalety rutyny s¹ rozliczne. Po pierwsze, oszczêdza czas, automatyzuje bowiem proces podejmowania decyzji. Na przyk³ad zamiast negocjowaæ ceny z ka¿dym klientem, procedury ustalaj¹ przedzia³y cenowe dla typów klientów i w ten sposób przyspieszaj¹ podejmowanie decyzji. Po drugie, wynikaj¹ce z rutyny procedury zmniejszaj¹ koszty, poniewa¿ pozwalaj¹ b³yskawicznie przeszkoliæ personel w wykonywaniu rutynowych czynnoœci. Wraz z rutynizacj¹ wspomagan¹ systemami komputerowymi

KRZYSZTOF OB£ÓJ

coraz wiêcej firm na œwiecie mo¿e sobie pozwoliæ na czasowe zatrudnianie pracowników, których tylko doszkala siê w aplikacji procedur. Po trzecie, procedury zapewniaj¹ wydajne, powtarzalne dzia³anie, buduj¹c w funkcjonowaniu firmy przewidywalnoœæ i porz¹dek. W pewnym sensie mo¿na powiedzieæ, ¿e firmy stanowi¹ wi¹zkê ukszta³towanych latami standardowych procedur operacyjnych. Czy to Ÿle? I tak, i nie. Bez rutyny i standardów ¿adna organizacja nie mo¿e funkcjonowaæ. Równoczeœnie jednak rutyna ma fundamentaln¹ wadê – blokuje proces zmian organizacyjnych, utrudnia inteligentne dostosowania do zmieniaj¹cego siê otoczenia, likwiduje innowacyjnoœæ i eksperymentowanie z nowymi rozwi¹zaniami. Dopóki organizacja dzia³a w przewidywalnych i prostych uwarunkowaniach, rutyna spe³nia skutecznie swoje funkcje. Jednak rosn¹ca dynamika i z³o¿onoœæ otoczenia sprawiaj¹, ¿e staje siê nieskuteczna i zaczyna niszczyæ organizacjê, zmniejszaæ jej zdolnoœci adaptacyjne, wzmacniaæ inercjê. Dlatego ka¿da organizacja, która chce byæ efektywna, potrzebuje przeciwwagi dla rutyny, czyli innowacji. S¹ dwa sposoby wbudowania w funkcjonowanie firmy eksperymentów i innowacyjnoœci. Pierwszy z nich to wymyœlenie nowej koncepcji, formu³y czy rozwi¹zania i wdro¿enie go w firmie, drugi polega na systematycznych usprawnieniach. Znakomitym przyk³adem nowej koncepcji ca³ej firmy jest ³añcuch

123

O ZARZ¥DZANIU

hoteli Formule 1 we Francji, który zdominowa³ dolny segment rynku. Unikatowoœæ Formule 1 w porównaniu z innymi jedno- i dwugwiazdkowymi hotelami polega na tym, ¿e nie ma w nim ani restauracji, ani hallu, a recepcja urzêduje tylko w godzinach szczytu pojawiania siê klientów. W pokojach brak umeblowania, dekoracji, lodówek. Same hotele s¹ budowane modu³owo, niczym klocki lego, co znacznie zmniejsza koszty ich produkcji. Formule 1 – przyci¹gaj¹c nie tylko oszczêdnych podró¿nych, ale tak¿e kierowców, którzy uprzednio spali w ciê¿arówkach, i biznesmenów, którzy chc¹ siê przespaæ tylko kilka godzin – odkry³a to samo, co wczeœniej odkry³y inne firmy innowacyjne, a mianowicie, ¿e udana innowacja prowadzi do nadzwyczajnych efektów ekonomicznych – tak zwanego zysku innowatora. Przypadki innowacji – wymyœlenia nowej koncepcji firmy – s¹ jednak rzadkie. Bardziej typowy jest drugi sposób, czyli systematyczne tworzenie innowacji lokalnych i wdra¿anie usprawnieñ. W zale¿noœci od tego, czy to nowe rozwi¹zanie bêdzie dotyczy³o marketingu (na przyk³ad sposobu sprzeda¿y) czy dzia³alnoœci operacyjnej (na przyk³ad zlokalizowania serwisu u klienta) lub struktury (na przyk³ad eliminacja dyrekcji regionalnych), zmieni siê jeden fragment dzia³ania firmy, a pozosta³e dostosuj¹ siê do nowego modelu. Jak wykazuje praktyka dobrze zarz¹dzanych firm, nie dzieje siê to samo przez siê. Trzeba stworzyæ presjê i motywacjê do

KRZYSZTOF OB£ÓJ

eksperymentowania i systematycznego usprawniania organizacji. W japoñskich firmach s¹ to ko³a jakoœci, które systematycznie, co tydzieñ, spotykaj¹ siê w celu zaproponowania nowych usprawnieñ. W niektórych firmach amerykañskich i europejskich eksperymenty s¹ wymuszane systemem p³acowym, premiuj¹cym wdra¿anie nowych produktów, przeznaczaniem od 5 do 15% czasu pracowników na eksperymenty oraz pozostawianiem w bud¿etach dzia³ów wolnych œrodków na nieprzewidywane innowacje. W ten sposób powstaje proces, który doskonali rutynê i przerywa monotoniê operacyjnej dzia³alnoœci obowi¹zkiem pomyœlenia i eksperymentowania. Eksperymentuj¹c, mo¿na siê od czasu do czasu pomyliæ – takie s¹ koszty innowacji. Z drugiej jednak strony bez innowacji ka¿da organizacja zmierza ku przeciêtnoœci, a po niej ju¿ zaczyna siê równia pochy³a, prowadz¹ca tylko do upadku. Krzysztof Ob³ój

125

O ZARZ¥DZANIU

OCENA RYZYKA

Dzieñ, w którym mened¿er odczuje, ¿e chce stabilizacji i nie chce zmian, powinien byæ jego ostatnim dniem w pracy. Dalsza praca to tylko zaprzepaszczenie dotychczasowych sukcesów. Tego stanu nie mo¿na myliæ ze zwyk³ym przemêczeniem, gdy wskazany jest urlop, a nie rezygnacja. Innymi s³owy, je¿eli mówiê do siebie: jestem niewiarygodnie zmêczony, to jadê na urlop. Je¿eli zaœ mówiê: jestem zadowolony i wszystko funkcjonuje bez zarzutu, to sk³adam rezygnacjê. Innowacje nios¹ oczywiœcie wielkie ryzyko. Widaæ je najbardziej wówczas, gdy nowy produkt ponosi pora¿kê i jest odrzucony przez rynek. W firmie pozostaj¹ koszty i frustracja. I w³aœnie to, jak wówczas zachowa siê organizacja, jest kluczowe dla ostatecznej oceny ryzyka. Nieudana innowacja mówi nam bowiem czêsto wiêcej o naszych produktach, o naszej strukturze i wspó³pracownikach, ni¿ innowacja zakoñczona sukcesem. Jeœli potencja³ informacji zawarty w pora¿ce zostanie odkryty i wdro¿ony w postaci zmian, to eksperyment siê uda³. Firma jest mocniejsza. Jest dla mnie jednak¿e oczywiste, ¿e zmiany musz¹ byæ œciœle zwi¹zane z tym, co okreœlamy postêpem. Zmiana sama w sobie nie ma sensu. Firma nie jest uniwersytetem i eksperymen-

JANUSZ PALIKOT

ty s¹ sensowne wtedy, gdy wi¹¿¹ siê z postêpem w organizacji. Kierunki tego procesu, kierunki postêpu, wyznaczaj¹: strategia, cele zarz¹dzania oraz informacje z rynku. Mówi¹c o postêpie, zahaczamy o fundamentalne zagadnienie – co jest rozwojem. Uj¹æ to mo¿na te¿ jako pytanie, po co istnieje przedsiêbiorstwo. Odpowiedzi s¹ ró¿ne w zale¿noœci od kultury, z jak¹ stawia siê to pytanie. Dla mnie sens przedsiêbiorstwa to jego zdolnoœæ do tworzenia wartoœci dla klientów. Miar¹ tych wartoœci jest zrealizowany zysk. Dlatego uwa¿am, ¿e tym, do czego nigdy nie powinna doprowadziæ ¿adna innowacja, jest instrumentalizacja stosunków wewn¹trz i na zewn¹trz przedsiêbiorstwa. Zmieniaj¹c strukturê i relacje z otoczeniem, nigdy nie wolno patrzeæ na zatrudnionych wy³¹cznie od strony ich u¿ytecznoœci technicznej. Dla tych, którzy odchodz¹, jest to wprawdzie obojêtne, ale dla tych, którzy zostaj¹, ma to kapitalne znaczenie. Kiedy wszystko i wszyscy staj¹ siê instrumentem, to nie ma mowy o postêpie. Wczeœniej czy póŸniej nie ma te¿ mowy o klientach. JANUSZ PALIKOT

127

O ZARZ¥DZANIU

O L I D E R ACH

JAK WSPÓ£PRACOWAÆ Z KONSULTANTAMI

Œwiatowe doradztwo organizacyjne to przemys³ rosn¹cy w tempie oko³o 20% rocznie. S¹ po temu trzy g³ówne powody. Po pierwsze, firmy globalizuj¹ swoj¹ dzia³alnoœæ i w naturalny sposób zwracaj¹ siê do firm doradczych o pomoc w tym procesie. Drugim powodem wzrostu rynku doradztwa jest drapie¿noœæ wspó³czesnej konkurencji, która wymusza innowacje i sta³¹ poprawê efektywnoœci dzia³ania. Wiele firm nie jest w stanie dotrzymaæ kroku konkurencji i zwraca siê do doradców po nowe idee i koncepcje. Wreszcie ostatnim powodem wzrostu rynku doradztwa jest to, ¿e ogromna rzesza firm, zw³aszcza amerykañskich, korzysta z doradców niemal na³ogowo. Pewien z³oœliwy mened¿er skomentowa³ ten na³óg stwierdzeniem, ¿e gdy normalny cz³owiek natknie siê na wê¿a, to go zabija, a w General Motors wzywa siê wtedy konsultanta – specjalistê od wê¿y. Wszystkie powody, dla których doradztwo jest rosn¹cym œwiatowym przemys³em, wystêpuj¹ tak¿e w Polsce. Polskie firmy bêd¹ coraz czêœciej korzysta³y z us³ug konsultantów. Jak wynika z badañ przeprowadzonych na zlecenie „Rzeczpospolitej”, dla polskich mened¿erów – bez wzglêdu na wiek i wykszta³cenie – jest oczywiste, ¿e nie s¹ omnibusami i nie znaj¹ siê na wszystkim. Dlatego 89% z nich jest gotowych korzystaæ z po-

131

O LIDERACH

mocy konsultantów, którzy mog¹ wype³niæ lukê wiedzy i umiejêtnoœci. Nie oznacza to jednak, ¿e polscy mened¿erowie umiej¹ korzystaæ z doradców. Jak wynika z moich doœwiadczeñ, jest raczej odwrotnie, mened¿erowie bowiem pope³niaj¹ tutaj wszystkie mo¿liwe b³êdy, o których g³oœno w teorii. Pierwszy z nich to niejasne sformu³owanie zadania. Nie wystarczy zamówiæ opracowania strategii lub struktury firmy! Trzeba wiedzieæ, co przez to rozumiemy, bo inaczej zinterpretuje to za nas firma doradcza. Równie wa¿ne jest precyzyjne okreœlenie tego, co ma byæ „na wyjœciu” produktem doradztwa. Je¿eli zamawiamy „strategiê”, to produktem, który otrzymujemy, jest najczêœciej 30 do 50 stron prawie podrêcznikowego opracowania, którego po³owa wyjaœnia, czym jest strategia, a druga po³owa generalnie wskazuje g³ówne kierunki dzia³ania, bynajmniej nie daj¹c jasnych dyrektyw, jak to zrobiæ. Innym mo¿liwym wynikiem bêdzie zbiór kilkudziesiêciu slajdów z PowerPointa, które du¿ymi czcionkami opisz¹ nasze s³abe i silne strony (sami mo¿emy to wymyœliæ) i nastêpnie powiedz¹, co musimy zrobiæ na najogólniejszym poziomie (jasno okreœliæ rynek, typ po¿¹danej przewagi i tym podobne). Zadanie, które dajemy konsultantom, musi byæ ogromnie precyzyjne, nie tylko z punktu widzenia naszych oczekiwañ, ale tak¿e standardów koñcowego wyniku. Drugim klasycznym b³êdem pope³nianym przez mened¿erów jest traktowanie doradztwa jako procesu, który ma pocz¹tek i ko-

KRZYSZTOF OB£ÓJ

niec. Pocz¹tkiem jest zlecenie, koñcem – raport. Tymczasem równie wa¿na jest kontrola i wspó³praca w trakcie. Optymalnym wariantem jest stworzenie systemu raportów cz¹stkowych i systematyczne spotkania z doradcami. Analizuj¹c postêp prac, mo¿emy nanosiæ ewentualne korekty odnoœnie do wyniku koñcowego. Wreszcie trzecim b³êdem jest pozostawienie doradcom swobody w zakresie interwencji w samej organizacji. Wielu doradców zachowuje siê odpowiedzialnie i profesjonalnie, ale czêsto tworzy nieformalne komunikaty, które wzbudzaj¹ okreœlone oczekiwania (na przyk³ad: bêd¹ zwolnienia, bo doradcy pracuj¹ nad struktur¹ organizacyjn¹). Dlatego dzia³alnoœci doradców powinna towarzyszyæ m¹dra polityka informacyjna w ramach firmy oraz kontrola ich dzia³añ. B³êdy te s¹ tak oczywiste, ¿e firmy powinny ich unikaæ jak ognia. Powód, dla którego nagminnie s¹ jednak pope³niane, jest prosty – mened¿erowie s¹ zajêci, chc¹ wiêc zleciæ robotê i otrzymaæ gotowe rozwi¹zanie. A efekt jest taki, i¿ doradcy bior¹ od firmy zegarek, mówi¹ jej, która jest godzina, i odchodz¹ razem z zegarkiem. KRZYSZTOF OB£ÓJ

133

O LIDERACH

ŒLADEM MISTRZÓW

„Pragnê dokonywaæ cudów”, mawia³ Leonardo da Vinci. Wszystkie wa¿ne zmiany, które dokona³y siê dotychczas w moim ¿yciu biznesowym, by³y wynikiem oddzia³ywania idei poznawanych w trakcie rozmów z doradcami i partnerami oraz za spraw¹ licznych szkoleñ i seminariów. Najwa¿niejsze zmiany s¹ zawsze efektem nie tylko rozwi¹zania konkretnego problemu, ale raczej zasadniczego przewartoœciowania obecnego punktu widzenia. Rutyna codziennej pracy stanowi dla nas rodzaj zbroi, z której szalenie trudno siê wydostaæ. G³êboko wierzê w sens fundamentalnych, wstrz¹saj¹cych ca³¹ wiedz¹ szkoleñ. Takich, które pozwalaj¹ nam podwa¿yæ sens ca³ej posiadanej wiedzy, a nastêpnie pomóc zbudowaæ now¹. Przejœcie w organizacji od struktury pionowej do horyzontalnej, od klasycznego do elektronicznego obiegu dokumentów, od specjalistycznej do mened¿erskiej definicji ka¿dego miejsca pracy – wszystkie te zmiany by³y wynikiem oddzia³ywania idei. Oczywiœcie, szkolenia s¹ czêsto wy³¹cznie zrutynizowanym biznesem osób, które je prowadz¹, a tak¿e elementem normalnej pracy w danym systemie – jak choæby wszystkie szkolenia specjalistyczne. S¹ one, rzecz jasna, niezbêdne i mo¿na jedynie staraæ siê, aby by³y organizowane jak najsprawniej. Wa¿-

JANUSZ PALIKOT

ne jest jednak, aby nie zapominaæ o szkoleniach wychodz¹cych poza rutynê – tych, które tak naprawdê zmieniaj¹ œwiat biznesu. Jak na nie trafiæ? Jest tylko jeden sposób. Pod¹¿aæ œladem mistrzów: poszukiwaæ kontaktu z osobistoœciami.

Janusz P alik ot Palik alikot

135

O LIDERACH

KOTWICE I MOTORY

Pojêcie kariery nie jest wcale jednoznaczne, nawet w odniesieniu do mened¿erów. Najproœciej odró¿niæ coœ, co w teorii nazywa siê „karier¹ wewnêtrzn¹”, od „kariery zewnêtrznej”. Kariera wewnêtrzna to realizacja w³asnej koncepcji ¿ycia i rozwoju zawodowego, któr¹ ma ka¿dy z nas. Jedni wiedz¹ lepiej, co chc¹ zrobiæ z ¿yciem zawodowym, i wyznaczaj¹ sobie kamienie milowe, które znacz¹ rozwój ich kariery. Inni maj¹ tylko ogólne pojêcie i pozwalaj¹ siê nieœæ pr¹dom i przypadkom. Natomiast o karierze zewnêtrznej decyduj¹ standardy profesji. Ka¿da dobra firma ma skonstruowane œcie¿ki kariery dla swoich obiecuj¹cych pracowników, ale stosunkowo ma³o firm wie, jak w ramach œcie¿ki zaczynaj¹cej siê od poziomu specjalisty, przez mened¿era ma³ego zespo³u, specjalistê funkcjonalnego, mened¿era projektu, szefa pionu, cz³onka zarz¹du i w koñcu prezesa, prowadziæ pracownika tak, aby nie tylko robi³ karierê, ale tak¿e maksymalizowa³ szanse swojego rozwoju. Aby osi¹gn¹æ taki cel, firma powinna skorzystaæ z dorobku teorii zarz¹dzania ludŸmi i wzi¹æ pod uwagê przynajmniej dwa aspekty: kotwice kariery oraz motory rozwoju. Pojêcie kotwic kariery odnosi siê do tych elementów we w³asnym postrzeganiu danego cz³owieka, z których nie chce on zrezygnowaæ w sytuacji trudnych wyborów i wymuszeñ ze-

KRZYSZTOF OB£ÓJ

wnêtrznych. Kotwice kariery to po prostu najwa¿niejsze potrzeby, które wykszta³camy w sobie, bowiem w realizacji tych potrzeb widzimy spo¿ytkowanie naszych talentów i motywacji. Dlatego jedni uczestnicy organizacji chc¹ byæ specjalistami w danej dyscyplinie (na przyk³ad finansistami lub informatykami), a dla drugich wa¿ne jest poczucie stabilnoœci i bezpieczeñstwa. Jeszcze inni natomiast ceni¹ sobie niezale¿noœæ, autonomiê lub konkretny styl ¿ycia. Badania wykazuj¹, ¿e po okresie eksperymentowania, prób i b³êdów ewolucyjnie podejmowane wybory staj¹ siê trwa³ymi kotwicami. Mened¿erowie nie zdaj¹ sobie do koñca sprawy, jak niewzruszone staj¹ siê kotwice ich kariery. Piêknie napisa³, w innym kontekœcie, o takiej sytuacji Stanis³aw Lem: „Rzekomy trening by³ nieodwo³aln¹ rzeczywistoœci¹, wstêp – treœci¹ w³aœciw¹, nadzieje – mrzonkami, nieobowi¹zuj¹ce zaœ, prowizoryczne, tymczasowe i byle jakie – jedyn¹ zawartoœci¹ ¿ycia” (S. Lem, Ananke, w: Opowieœci o pilocie Pirxie, Warszawa 1980, s. 428). Ka¿da kariera mened¿erska ma wiêc swój cykl, który warto kontrolowaæ – od fazy eksperymentów i gotowoœci robienia ró¿nych rzeczy, a¿ po dojrza³¹ fazê kotwic kariery. Firmy powinny wiedzieæ, jakie s¹ kotwice kariery poszczególnych mened¿erów, inaczej bowiem trudno bêdzie efektywnie ich wykorzystywaæ. Drugi istotny teoretycznie aspekt cyklu kariery mened¿erów to uwarunkowania rozwoju – swoiste motory napêdzaj¹ce wiedzê i doœwiadczenia, kszta³tuj¹ce umiejêtnoœci poszczególnych

137

O LIDERACH

mened¿erów. Jak wykazuj¹ badania przeprowadzone w znanym amerykañskim Center of Creative Leadership, rozwój mened¿erów mo¿e i powinien byæ do pewnego stopnia regulowany przez trzy typy doœwiadczeñ: nowe, trudne zadania, uczenie siê od innych i uczenie siê przez ciê¿kie próby. Nowe zadania stanowi¹ kszta³c¹ce doœwiadczenie, gdy s¹ wyzwaniem i wi¹¿¹ siê z gr¹ o du¿¹ stawkê, gdy wystêpuje element nowoœci, a zdobywanie umiejêtnoœci odbywa siê w czasie normalnie wykonywanych obowi¹zków, niejako w biegu. Dochodzi do tego koniecznoœæ radzenia sobie ze stresem fizycznym. Wykonywanie zadania w pracy to dla mened¿erów najcenniejsze Ÿród³o znacz¹cych doœwiadczeñ i rozwoju kariery. Uczenie siê od innych polega g³ównie na zjawisku modelowania. Oznacza to, ¿e uczenie siê dziêki w³asnej aktywnoœci mo¿e byæ zast¹pione obserwacj¹ zachowania innych, znacz¹cych dla mened¿era, osób. Od szefów, a nie od „zadañ”, mo¿na siê nauczyæ dostrzegania i radzenia sobie z „ludzk¹” stron¹ problemów. Pomiêdzy kotwicami kariery z jednej strony a motorami rozwoju z drugiej powstaje œcie¿ka kariery mened¿era. Teoria opisa³a j¹ bardzo starannie i dlatego w praktyce mo¿na stworzyæ bardzo skuteczne narzêdzia diagnostyczne rozwoju kadry kierowniczej. Mo¿e warto jednak na koniec dodaæ, ¿e ta œcie¿ka ma jedn¹ szczególn¹ cechê, o której teoria nie mówi: staje siê z czasem coraz wê¿sza i bardziej wyboista. A na jej koñcu czêsto s¹ bardzo samotni ludzie. KRZYSZTOF OB£ÓJ

KRZYSZTOF OB£ÓJ

KARIERA PO KARIERZE

Pierwszym stanowiskiem w mojej karierze by³a funkcja prezesa zarz¹du. W ten sposób mo¿e o sobie powiedzieæ wielu ludzi w Polsce. Jeszcze wiêcej osób streœciæ mo¿e swoj¹ drogê kariery w kilku zdaniach. Chyba nigdzie i nigdy nie by³o to mo¿liwe w innych krajach. Tak radykalna zmiana spo³eczno-gospodarcza i towarzysz¹cy jej duch przedsiêbiorczoœci stworzy³y niepowtarzaln¹ szansê kariery. To siê ju¿ nie zdarzy po raz drugi i cykl kariery w Polsce wyd³u¿y siê do wymiarów zachodnioeuropejskich. Szybka kariera jest jednak zabójcza. Je¿eli osi¹ga siê zbyt du¿o i zbyt szybko, to traci siê motywacjê. Gdy ju¿ jednak do tego dojdzie, to najlepszym sposobem jest zacz¹æ karierê od pocz¹tku. Pokusa stabilnego ¿ycia na szczycie, choæ kusi, jest wszak¿e niszcz¹ca. W³aœciwym wyborem jest zajêcie siê nowym obszarem. I tak, kto nie by³ jeszcze w³aœcicielem przedsiêwziêcia, a jedynie jego liderem, niech za³o¿y w³asny biznes. Kto by³ ju¿ w³aœcicielem jednego biznesu, niech zainwestuje w zupe³nie inny. Jest jeszcze wiele innych mo¿liwoœci. Rozwój gospodarczy, tempo zmian spo³ecznych nie tylko w Polsce, ale na ca³ym œwiecie powoduje, ¿e dziœ cz³owiek jest w stanie prze¿yæ nie jedn¹, lecz dwie, a nawet trzy kariery.

139

O LIDERACH

Jednym z najwiêkszych b³êdów jest bowiem opóŸnienie procesu, tak aby w nim wytrwaæ do emerytury. Taktyka staje siê strategi¹, a kariera balastem. Nie jest te¿ dobrym pomys³em przyjêcie jako zasady powtarzania ju¿ raz przebytego cyklu w drugim, identycznym przedsiêbiorstwie. Serca nie da siê oszukaæ. Motywuj¹ nas nowe wyzwania, a nie rytua³y. Osobiœcie stojê przed wyborem drugiej kariery. Pamiêtam trwaj¹ce przez ostatni rok ci¹g³e rozwa¿ania na temat, jakim przedsiêbiorstwem mo¿e byæ Ambra. Co nale¿a³oby z nim zrobiæ? Czy powinno siê je dywersyfikowaæ, rozwin¹æ terytorialnie, czy te¿ kompletnie przemeblowaæ wewnêtrznie? Te poszukiwania by³y w gruncie rzeczy tak¿e poszukiwaniem kariery dla siebie. Teraz widzê, ¿e choæ moje ¿ycie tak siê u³o¿y³o, i¿ od pocz¹tku by³em szefem, to dopiero niedawno siê nim sta³em. I postanowi³em w wieku czterdziestu lat zacz¹æ od pocz¹tku. JANUSZ PALIKOT

JANUSZ PALIKOT

J A K W Y N A G R A D Z A Æ L I D E R Ó W?

Polskie firmy coraz czêœciej staj¹ w obliczu problemu, jak wynagradzaæ najwy¿sze kierownictwo spó³ki, a w szczególnoœci jej szefa. Problem jest skomplikowany i budzi ogromne emocje co najmniej z kilku powodów. Po pierwsze, nasuwa siê pytanie, czy wynagrodzenie szefa powinno byæ jawne czy tajne. Je¿eli tajne, to wiadomo, ¿e jest tutaj coœ do ukrycia. Je¿eli zaœ jawne, to jego wysokoœæ w sposób nieunikniony budzi agresjê pracowników i to nie tylko w Polsce. Tradycyjnie na œwiecie problem ten jest rozwi¹zywany w prosty sposób – zarobki szefów spó³ek publicznych s¹ jawne, a prywatnych tajne. W Polsce sytuacjê komplikuje ogromna liczba firm pañstwowych i skomercjalizowanych. Dla kogo powinny byæ tajne, a dla kogo jawne zarobki cz³onków zarz¹dów takich firm oraz innych pracowników wy³¹czonych spod uk³adu zbiorowego? Po drugie, pojawia siê, co zupe³nie naturalne, kwestia sprawiedliwoœci spo³ecznej. Czy mo¿na bezkarnie, tak jak to robi¹ czêsto firmy amerykañskie, jednoczeœnie podwy¿szaæ pensje i premie kierownictwa, a redukowaæ zatrudnienie i ¿¹daæ zgody zwi¹zków zawodowych na zamro¿enie p³ac? Efektem s¹ nie tylko strajki, ale przede wszystkim niska produktywnoœæ pracowników. W Polsce problem ten tak¿e pojawia siê coraz czê-

141

O LIDERACH

œciej. Czy jest sprawiedliwe – pytaj¹ zwi¹zki zawodowe – aby cz³onkowie zarz¹du zarabiali 30–50 razy wiêcej ni¿ pracownicy, mieli fundusz reprezentacyjny, jeŸdzili luksusowymi samochodami i latali business class w podró¿ach s³u¿bowych? Po trzecie, warto rozwa¿yæ, czy powinno siê mened¿erom przyznawaæ du¿e bloki akcji po sta³ych cenach, nawet je¿eli ich zbycie jest zablokowane na kilka lat. Trzy powy¿sze pytania mia³yby proste odpowiedzi, gdyby mo¿na by³o mierzyæ „wartoœæ” mened¿erów, a zw³aszcza szefów firm. Gdy zaskakuj¹ nas ogromne w USA i szybko za nimi nad¹¿aj¹ce w Europie Zachodniej i Wschodniej wynagrodzenia najwy¿szej kadry kierowniczej, to si³¹ rzeczy zastanawiamy siê, czy s¹ oni tego warci. Jest to pytanie o „wartoœæ dodan¹” wnoszon¹ przez konkretnego lidera firmy. Oczywiœcie konsultanci maj¹ na to odpowiedŸ – to rynek wycenia ich wartoœæ – ale czêsto w konkretnych sytuacjach taka odpowiedŸ niewiele wyjaœnia, nie znamy bowiem wartoœci dodanej wnoszonej przez mened¿era. W warunkach dojrza³ego rynku mo¿na próbowaæ tak¹ odpowiedŸ formu³owaæ na podstawie dwóch przes³anek. Pierwsz¹ z nich jest dotychczasowy dorobek liderów – historia ich sukcesów. Liderzy, którzy maj¹ na swoim koncie niekwestionowane sukcesy, s¹ potencjalnie warci swoich du¿ych zarobków. Drug¹ przes³ank¹ s¹ efekty. „Po owocach s¹dziæ ich bêdziecie” – mo¿na powiedzieæ, tylko powstaje pytanie, jak d³ugo na te

KRZYSZTOF OB£ÓJ

owoce warto czekaæ. Moim zdaniem, na wszystkie te pytania nale¿y odpowiedzieæ ³¹cznie. Problem tajnoœci uposa¿eñ, sprawiedliwoœci spo³ecznej i akcji dla kadry kierowniczej po prostu znika, gdy mened¿erowie s¹ w stanie wykazaæ swoj¹ wartoœæ, gdy potrafi¹ stworzyæ koncepcjê rozwoju firmy, mechanizmy jej wdro¿enia oraz umiej¹ motywowaæ pracowników, aby siêgali do gwiazd. Tylko sukcesy uzasadniaj¹ wysokie, nawet nadzwyczajne dochody liderów oraz przyznawane im pokaŸne pakiety akcji. Dlatego liderom trzeba p³aciæ bardzo du¿o i jeszcze wiêcej od nich wymagaæ w jednoznacznie okreœlonym czasie. A je¿eli efekty s¹ s³abe, to nie ma co siê oszukiwaæ – pomyliliœmy siê. I tak jak nikt nie powierza genera³om, którzy przegrali bitwy, swojej armii, tak i mened¿erów, którzy ci¹gn¹ za sob¹ welon pora¿ek, organizacje powinny wystrzegaæ siê jak ognia. KRZYSZTOF OB£ÓJ

143

O LIDERACH

DECYDUJE ¯¥DZA SUKCESU

Dlaczego cz³owiek, który ma wszystko, co jest potrzebne do tego, aby w sposób niezwyk³y prze¿yæ jedno niepowtarzalne ¿ycie, ka¿dy swój dzieñ poœwiêca morderczej pracy? Pracy, która w tym wymiarze jest niezdrowa, wrêcz zabójcza, i która w niczym nie jest w stanie w sposób istotny zmieniæ jego ¿ycia? Dlaczego lider nie jest po prostu urzêdnikiem wysokiego szczebla w korporacji, ale w³aœnie liderem? Dzieje siê tak, gdy¿ lider: 1) jest nieustannie zagro¿ony – w swojej ocenie – utrat¹ wszystkiego; zw³aszcza w sytuacji, gdyby odszed³ z gry; 2) odczuwa niezwyk³¹, dramatyczn¹ potrzebê potwierdzenia w³asnej wartoœci; jedyne, co mo¿e go zadowoliæ, to niew¹tpliwy sukces rynkowy; 3) ogarniêty jest poczuciem misji; wierzy, ¿e tworzy nowe, niezwyk³e wartoœci – niezbêdne dla otoczenia, w którym dzia³a; 4) nie potrafi robiæ nic innego; przez lata wysi³ku psychika, energia ¿yciowa i umiejêtnoœci zosta³y rozwiniête w okreœlonym kierunku i dziœ ¿yj¹ niejako same dla siebie, niezale¿nie od woli jednostki. Gdy myœlê o tym, kim by³em na pocz¹tku lat dziewiêædziesi¹tych, uœwiadamiam sobie, ¿e nios³a mnie jakaœ fala, której istotnym czynnikiem by³ oczywiœcie pieni¹dz i potrzeba zdobycia

JANUSZ PALIKOT

pierwszego domu i pierwszego samochodu. Ale by³a w tym tak¿e chêæ bycia w Europie, ukazania, ¿e jesteœmy tacy jak inni na tym kontynencie. By³a chêæ usamodzielnienia siê (oderwania siê od otoczenia szko³y, rodziny, koœcio³a), dorównania innym, którzy ju¿ osi¹gnêli sukces. To d¹¿enie do sukcesu zawiera w sobie ca³y komplet spraw polskich, historycznych uwik³añ, które przecie¿ s¹ w nas poprzez wychowanie, lektury, jêzyk. JANUSZ PALIKOT

145

O LIDERACH

LOJALNOή PRACOWNIKA

Wiele lat temu Frederick Herzberg, psycholog spo³eczny z University of Pittsburgh, stworzy³ interesuj¹c¹ teoriê motywacji do pracy. Wyró¿ni³ on czynniki higieny i czynniki motywacji, stwierdzaj¹c, ¿e ich wp³yw na poziom zadowolenia lub niezadowolenia pracowników jest odmienny. Naprawdê interesuj¹ce i kontrowersyjne by³o stwierdzenie Herzberga, ¿e czynniki higieny, takie jak fizyczne œrodowisko pracy, p³aca, czy te¿ relacje z szefem, nie motywuj¹ w sposób istotny. S¹ to sprawy traktowane jako naturalne i tylko gdy pracownicy odczuwaj¹ w nich braki, s¹ niezadowoleni. Natomiast prawdziw¹ motywacjê uruchamiaj¹ dopiero takie czynniki, jak: ciekawe zadania, wyzwania, poczucie odpowiedzialnoœci, szeroki zakres kompetencji, poczucie autorstwa wykonywanej pracy, presja ze strony wspó³pracowników i tym podobne. Koncepcja Herzberga jest bardzo u¿yteczna dla oceny atrakcyjnoœci firmy na rynku pracy, bowiem zwraca uwagê na dwa odmienne uwarunkowania. Pierwsze z nich mo¿na nazwaæ atrakcyjnoœci¹ techniczn¹, drugie zaœ – atrakcyjnoœci¹ profesjonaln¹ firmy. Atrakcyjnoœæ techniczna polega na tym, ¿e praca w danej firmie ma w ogóle sens, a wiêc firma godziwie p³aci i zapewnia – na tyle, na ile to jest mo¿liwe – bezpieczeñstwo pracy. Atrakcyjnoœæ profesjonalna oznacza, ¿e do firmy nie³a-

KRZYSZTOF OB£ÓJ

two jest siê dostaæ, za to stwarza ona pracownikom mo¿liwoœci rozwoju. Potencja³ rozwoju tworzony przez firmê ³atwo oceniæ. Jest on tym wiêkszy, w im wiêkszym stopniu firma jest zdecentralizowana, wykorzystuje zespo³y autonomiczne realizuj¹ce samodzielnie z³o¿one i odpowiedzialne zadania oraz zapewnia dostêp do informacji. Tylko w takich warunkach – bez wzglêdu na to, czy jest to kancelaria adwokacka, bank, czy te¿ dzia³ produkcji nadwozi samochodowych – mo¿na siê uczyæ i zdobywaæ doœwiadczenia, które siê kumuluj¹ i zwiêkszaj¹ umiejêtnoœci pracowników. Dodatkowym wzmocnieniem tego procesu jest zapewnianie rozbudowanego systemu szkoleñ. I to wszystko jest dosyæ proste – teoretycznie i praktycznie. Firma naprawdê atrakcyjna i przyci¹gaj¹ca najlepszych ludzi w danym regionie musi zapewniæ im dobry byt i mo¿liwoœæ doskonalenia. Znacznie bardziej k³opotliwe jest jednak pytanie, czy s¹ to rzeczy, które siê wzajemnie kompensuj¹, to znaczy czy mo¿na przyci¹gn¹æ najlepszych ludzi, oferuj¹c ciekaw¹ pracê, brak bezpieczeñstwa i nisk¹ p³acê lub odwrotnie – oferuj¹c z³ote kajdany p³acowe w zamian za pracê porównywaln¹ z tym, co robi³ Charlie Chaplin na taœmie monta¿owej. Badania wykazuj¹, ¿e jest to mo¿liwe, ale nie na d³ugo i w ka¿dym uk³adzie taka polityka jest dla firmy kosztowna. Oferuj¹c s³abe warunki bytowe, firma wywo³uje u najlepszych pokusê nauczenia siê maksymalnie du¿o, a nastêpnie sprzeda¿y swoich umiejêtnoœci za wy¿sz¹ cenê na rynku pracy. Oferta wysokich

147

O LIDERACH

p³ac przy braku mo¿liwoœci rozwojowych prowadzi do inflacji oczekiwañ – najlepsi pracownicy ¿¹daj¹ coraz wiêcej pieniêdzy w zamian za swoj¹ lojalnoœæ. W obu wypadkach polityka personalna staje siê ma³o stabilna, a fluktuacja trudna do kontrolowania. Dlatego najwa¿niejszym i czêsto zaniedbywanym fragmentem polityki personalnej jest tak naprawdê polityka selekcji. Mówi¹c krótko – trzeba zatrudniaæ takich i tylko takich ludzi, dla których firma jest atrakcyjna ze wzglêdu na to, co oferuje. Jedno z moich najkrótszych doradztw organizacyjnych mia³o miejsce w USA. Mened¿er wielkiego koncernu naftowego, odpowiedzialny za oddzia³ firmy w jednej z by³ych republik ZSRR , skar¿y³ mi siê na prawie stuprocentow¹ fluktuacjê kadr

i ogromne koszty personalne. Nie musia³em go nawet pytaæ, dlaczego tak siê dzieje – firma ta, jak wiêkszoœæ zagranicznych przedsiêbiorstw, zatrudnia³a tylko m³odych ludzi – tych, którzy reprezentowali potencja³ i jednoczeœnie nie byli ska¿eni „z³ymi nawykami” przesz³oœci. Dla tych m³odych pracowników firma by³a ogromnie atrakcyjna, ale tylko jako przystanek. Op³acaln¹ strategi¹ by³o nauczenie siê tak wiele, jak to mo¿liwe, skorzystanie z maksymalnej liczby szkoleñ, a nastêpnie sprzeda¿ tej wiedzy na wolnym rynku pracy. Doradzi³em wówczas, aby zatrudniaæ ludzi po czterdziestce, maj¹cych na utrzymaniu rodziny. Dla nich bezpieczeñstwo i mo¿liwoœci rozwoju oferowane przez tê firmê by³yby tak

KRZYSZTOF OB£ÓJ

atrakcyjne, ¿e odp³aciliby za to ogromnym wk³adem pracy i lojalnoœci¹. Ale takie spojrzenie wymaga³oby zmiany stereotypu myœlenia. KRZYSZTOF OB£ÓJ

149

O LIDERACH

PRACA MUSI BYÆ MISJ¥

Na pocz¹tku dzia³alnoœci Ambry nikt „powa¿ny” – z wyj¹tkiem akcjonariuszy – nie chcia³ pracowaæ w tej firmie. By³o to przedsiêbiorstwo ma³e, o niepewnej przysz³oœci i nieposiadaj¹ce kapita³u – tak jak wiele nowych spó³ek w tamtym czasie. Fundamentalne znaczenie mia³a wówczas decyzja mojej matki, która zrezygnowa³a z pracy na stanowisku dyrektora finansowego w dobrych, miejscowych zak³adach i przesz³a do nas. Kilka lat póŸniej na liœcie oczekuj¹cych na pracê w Ambrze by³o 460 osób. Dziœ mamy k³opoty, tak jak wszyscy, gdy chcemy znaleŸæ dobrych specjalistów za rozs¹dn¹ cenê, a tak¿e gdy szukamy pracowników do najprostszych prac i nie chcemy p³aciæ wyj¹tkowo wysokich pensji. Rynek pracy w Polsce jest bowiem p³ytki i zorientowany socjalnie. Pracownik otrzymuje tak du¿¹ pomoc od pañstwa, ¿e przyjmuje tylko oferty w jego ocenie wyj¹tkowe. Gdy siêgam myœl¹ wstecz do historii naszej atrakcyjnoœci na regionalnym rynku pracy, myœlê, ¿e o powodzeniu firmy œwiadczy miêdzy innymi swoista moda, zwi¹zana z jej mark¹. Powstaje wówczas sytuacja, w wyniku której fakt pracy pod okreœlonym szyldem imponuje ludziom w regionie. Mniejsz¹ rolê odgrywaj¹ warunki pracy, choæ powinny byæ przyzwoite. Liczy siê uczestniczenie w awangardzie przemys³owej.

JANUSZ PALIKOT

Ka¿de przedsiêbiorstwo prze¿ywa fazê mody w czasie dynamicznego rozwoju, gdy zdobywa rynek i odnosi pierwsze g³oœne sukcesy. Niestety, prawie ka¿da moda siê koñczy i przychodzi czas zwyk³ej rywalizacji wysokoœci¹ pensji, lojalnoœci¹ i bezpieczeñstwem pracy. Jest chyba regu³¹, ¿e kolejne okresy dynamicznego rozwoju s¹ w stanie ponownie przyci¹gn¹æ nowych kreatywnych pracowników. Tak¹ rolê mo¿e odegraæ równie¿ zmiana zarz¹du lub radykalna reorganizacja. Nic jednak nie jest w stanie powtórzyæ romantyzmu pierwszego okresu – wejœcia firmy na rynek i przekroczenia pewnej skali. Zauwa¿am, ¿e wraz z rozwojem rynku pracy coraz wiêksz¹ rolê zaczynaj¹ odgrywaæ kwestie takie jak ta, czy przedsiêbiorstwo tworzy wartoœci spo³eczne. Mam na myœli oddzia³ywanie na œrodowisko naturalne, relacje z lokaln¹ wspólnot¹, zaanga¿owanie w projekty spo³eczne. Firma posiadaj¹ca taki wizerunek jest w stanie przyci¹gn¹æ ludzi czymœ innym ni¿ tylko wysokoœci¹ pensji. Ta formu³a wydaje mi siê najistotniejsza i najtrudniejsza do zaoferowania. Poza dobr¹ pensj¹, tak naprawdê, to wartoœci wy¿sze wi¹¿¹ i przyci¹gaj¹ ludzi do firmy. Praca musi byæ misj¹. Inaczej nas wyja³awia. JANUSZ PALIKOT

151

O LIDERACH

MISJA FIRMY

S¹ teksty, do których warto wci¹¿ wracaæ i które, w mojej opinii, powinny stanowiæ lekturê obowi¹zkow¹ mened¿erów pragn¹cych szkoliæ siê w tyle¿ ezoterycznym, co ogromnie wa¿nym obszarze skutecznego przywództwa i budowania wizji przysz³oœci firmy. S¹ nimi na pewno stare dramaty greckie oraz dzie³a Dostojewskiego, To³stoja, Conrada czy Cervantesa. Jednym z najpiêkniejszych takich tekstów jest kazanie Martina Luthera Kinga z 28 sierpnia 1963 roku zatytu³owane Mam takie marzenie (I have a dream). W sposób dramatyczny i jednoczeœnie podnios³y King rysuje swoj¹ wizjê kraju, w którym dzieci niewolników i ich by³ych w³aœcicieli bêd¹ mog³y wzi¹æ siê za rêce i zapomnieæ o dziel¹cych ich ró¿nicach, bez wzglêdu na to, czy pochodz¹ z czerwonych wzgórz Georgii czy rasistowskiej Alabamy. Wizja porozumienia, zgody, przyjaŸni, akceptacji, realizacji credo amerykañskiej konstytucji jest przeplatana powtarzaj¹cym siê niczym mantra zwrotem „Mam takie marzenie”. Kazanie pastora Kinga wyra¿a piêkn¹ wizjê, a jednoczeœnie spe³nia trzy warunki niezbêdne do tego, aby taka wizja sta³a siê podstaw¹ skutecznego dzia³ania. Po pierwsze, skuteczna wizja jasno werbalizuje cele, które s¹ przed³u¿eniem indywidualnych aspiracji. Nie jest ona wizj¹ lidera, nawet jeœli to w³aœnie on jest twórc¹ g³ównej metafory lub nadaje ostatecz-

KRZYSZTOF OB£ÓJ

ny kszta³t s³owny po¿¹danej przysz³oœci. Korzenie wizji musz¹ tkwiæ g³êboko w marzeniach i potrzebach uczestników danej instytucji. Dopiero wtedy wizja wskazuje jasno kierunek, jest drog¹, któr¹ wszyscy chc¹ iœæ. Po drugie, piêkna wizja jest porywaj¹ca, jest prawdziwym marzeniem, w którym zawiera siê wielkoœæ i odwaga, element ryzyka, eksperymentu, innowacji. W nowoczesnym zarz¹dzaniu coraz wiêksz¹ rolê odgrywa rutyna i standardowe procedury operacyjne. W firmach chemicznych systemy komputerowe œledz¹ przebieg procesów produkcyjnych, zgrywaj¹ zamówienia od dostawców i stany magazynowe z zamówieniami odbiorców i prognozami popytu. W bankach systemy wspomagania decyzji przeszukuj¹ bazy klientów i buduj¹ zindywidualizowane profile klientów, automatycznie generuj¹c ofertê nowych produktów, zlecaj¹c jej wysy³kê pod wskazany adres i tak dalej. Dlatego w³aœnie marzenia staj¹ siê coraz wa¿niejsze. Tylko prawdziwe marzenia mog¹ tworzyæ wyzwania i nadawaæ sens funkcjonowaniu ludzi w nowoczesnych, zinformatyzowanych firmach. I wreszcie, po trzecie, wizja siêga poza plastyczny horyzont czasowy, nawet d³ugookresowy, poza to, co mo¿liwe jutro i póŸniej. Gie³da na Wall Street czy w Warszawie zawsze bêdzie widzia³a œwiat przez pryzmat ostatniego i nadchodz¹cego kwarta³u. Ale przecie¿ œwiat siê nie koñczy w ¿adnej firmie ani za kwarta³, ani za rok. Dlatego kwartaln¹ orientacjê gie³dy musi równowa¿yæ patrzenie daleko w przysz³oœæ. I taki jest sens wizji – widzieæ przysz³oœæ.

KRZY SZTOF OB£ÓJ KRZYSZTOF

153

O LIDERACH

RYTUALNE TAÑCE

Ka¿dy z nas otrzymuje i wysy³a setki kartek œwi¹tecznych. Wiêkszoœci z nich nikt nie czyta. Zawieraj¹ na ogó³ zwyczajowe ¿yczenia i s¹ nudne. Czas poœwiêcony w firmach temu rytua³owi liczy siê na godziny, a mo¿e nawet na dni robocze. Napisane i wymyœlone przez zarz¹d oraz kierowników pozdrowienia trzeba by³o zredagowaæ, wydrukowaæ, zaadresowaæ, przewieŸæ, dostarczyæ, odebraæ, wpisaæ i ewentualnie przeczytaæ. Co z tego wynika? Co zosta³o wytworzone? Jaka wartoœæ dodana warta jest tego wysi³ku? A ile jest takich i podobnych konwenansów w ka¿dej firmie? Wymieñmy kilka: picie kawy i herbaty przy ka¿dym spotkaniu, tak jakby nie mo¿na oszczêdziæ czasu i w¹troby przejœciem do samej rzeczy; odpisywanie na pisma bez znaczenia; przechowywanie niepotrzebnej korespondencji; ró¿nego rodzaju odprawy i narady; praca od godziny do godziny, prowadz¹ca do frustracji i wype³niania wolnego czasu czynnoœciami i tematami nieistotnymi; sk³adanie sobie ¿yczeñ przy lada okazji; koniecznoœæ zbierania siê i spotykania, gdy tymczasem 95% spraw mo¿na za³atwiæ telefonicznie; obiady, œniadania i kolacje biznesowe. Jest tego bez liku. ¯ycie towarzyskie firmy zabiera nam wiêcej ni¿ po³owê czasu. Nigdy nie przyniesie istotnych efektów. Wielkim sojusznikiem

JANUSZ PALIKOT

konwenansów w firmie jest taka organizacja pracy, która nie jest nastawiona na odpowiedzialnoœæ. Konwenanse mno¿¹ siê tam jako zapchajdziury. Przyk³ad i wzór stanowi, jak zawsze, zachowanie kierownictwa. Jak to zmieniæ? Ca³kiem zwyczajnie, z dnia na dzieñ, zaprzestaj¹c kolejnych czynnoœci, a¿ praca wyczyœci siê do samej swojej treœci. Obecnie, jeœli mam ochotê na herbatê, to sam j¹ sobie parzê (na ogó³), dziêki temu pijê mniej i koñczê wczeœniej. Jak nie mam co robiæ, wychodzê z pracy w po³owie dnia. Wiêkszoœæ korespondencji wyrzucam od razu do kosza, bez ¿adnego przekazywania. Sprawy wa¿ne i tak powróc¹. Œwiat biurokracji i ¿ycia towarzyskiego nie zapomni o nas. JANUSZ PALIKOT

155

O LIDERACH

MENED¯EROWIE I KONSULTANCI

W teorii i w praktyce konsultanci s¹ mened¿erom potrzebni z trzech powodów: maj¹ inn¹ wiedzê, inn¹ stawkê w grze oraz inne schematy poznawcze. Zacznijmy od pierwszego powodu. Otó¿ konsultanci maj¹ czêsto wiedzê, do której po prostu mened¿erowie nie maj¹ dostêpu. Wynika to z faktu, ¿e konsultanci zarówno sami generuj¹ nowe metody i techniki i co pewien czas transferuj¹ doœwiadczenia ze swoich biur w Londynie czy Buenos Aires do Warszawy, jak te¿ obficie czerpi¹ z dorobku wyrafinowanych czêsto teorii, przenosz¹c ich konkluzje na grunt aplikacji praktycznych. Najnowszym przyk³adem w strategii jest przenoszenie przez doradców teorii opcji wypracowanej w ekonomii na grunt decyzji strategicznych. Antyintuicyjnym efektem w jednej z innowacyjnych korporacji by³o zbudowanie, za rad¹ konsultantów wykorzystuj¹cych skomplikowany model matematyczny, opcji trzech elektrowni gazowych, które bêd¹ najprawdopodobniej uruchamiane tylko kilka tygodni w roku. Elektrownie s¹ tanie w budowie i nieefektywne w eksploatacji, ale s¹ opcj¹, któr¹ firma zamierza wykorzystywaæ tylko w wypadku dramatycznych skoków ceny megawata. Drugim czêsto cytowanym powodem wykorzystywania konsultantów jest fakt, ¿e maj¹ inn¹ stawkê w grze organizacyjnej

KRZYSZTOF OB£ÓJ

i mog¹ ponosiæ wiêksze ryzyko. Dramat wielu mened¿erów na najwy¿szych szczeblach polega na tym, ¿e w sposób nieomal naturalny naoko³o nich tworzy siê dwór pe³en ludzi mówi¹cych „tak, panie prezesie”. Prawda jest bowiem taka, ¿e niewielu ludzi ryzykuje otwart¹ konfrontacjê z prze³o¿onym, nawet jeœli wiedz¹, ¿e maj¹ racjê. Niewielu ludzi proponuje radykalne zmiany w firmie, nawet jeœli wszyscy wiedz¹, ¿e s¹ niezbêdne. Wreszcie niewiele osób w sposób jednoznaczny powie, co myœli o funkcjonowaniu firmy i jakoœci jej produktów, nie chce siê bowiem naraziæ na zarzut nielojalnoœci. Bez wzglêdu na to, czy jest to przedsiêbiorstwo, fundacja, uczelnia wy¿sza czy szpital, pracowników obowi¹zuje generalnie kod wzajemnego chwalenia siê, mówienia dobrze o firmie, trzymania krytyki na wodzy i nie wychylania siê. I wszelkie zachêty naczelnego kierownictwa do inicjatywy i krytyki s¹ z regu³y gdzieœ g³êboko fa³szywe – nikt nie s³ucha z szacunkiem i sympati¹ krytyki z ust podw³adnych. Nawet jeœli im j¹ daruje, to i tak im jej nie zapomni. A sytuacja doradcy jest zupe³nie inna. W sposób nieomal zinstytucjonalizowany oczekujemy od niego krytyki. Przecie¿ ¿adna firma nie zap³aci doradcy chêtnie za pochwa³y. I nic dziwnego, ¿e czêsto doradcy, niczym spowiednicy, podró¿uj¹ po firmie, rozmawiaj¹ z ludŸmi i w ostatecznym rozrachunku pisz¹ w swoim raporcie dok³adnie to, co prawie wszyscy wiedz¹, ale nikt nie chce ponieœæ ryzyka powiedzenia tego g³oœno.

157

O LIDERACH

Zreszt¹ nawet od doradców nie przyjmuje siê wszystkiego. Zdarzy³o mi siê dwukrotnie w mojej karierze doradcy, i¿ wp³ywowa grupa mened¿erów w firmie zakwestionowa³a raport, domagaj¹c siê ujawnienia „kto pozwoli³ doradcy to napisaæ!”. Trzeci powód jest szczególnie wa¿ny. Otó¿ badania wykaza³y niezbicie, ¿e mened¿erowie czêsto buduj¹ pewne uproszczone modele i schematy funkcjonowania bran¿y oraz recepty dzia³ania firmy, których nie zmieniaj¹ nawet, gdy nie s¹ ju¿ skuteczne. Budowa takich modeli ma g³êboki psychologiczny sens, pozwalaj¹ one bowiem uproœciæ rzeczywistoœæ i szybko podejmowaæ decyzje. Problem polega jednak na tym, ¿e modele te cechuje inercja. Empiryczna prawda jest taka, ¿e wiele firm woli zgin¹æ ni¿ zmieniæ raz utarte œcie¿ki postêpowania. I de facto, aby wstrz¹sn¹æ istniej¹cymi wzorcami, poddaæ je druzgoc¹cej krytyce i zaoferowaæ nowe modele poznawcze, nowe recepty sukcesu – potrzeba albo dobrych doradców, albo nowego zarz¹du. KRZYSZTOF OB£ÓJ

KRZYSZTOF OB£ÓJ

PRZEDSIÊBIORSTWO WIRTUALNE

Kilka tygodni temu du¿y bank poinformowa³, ¿e jego klienci maj¹ teraz mo¿liwoœæ dokonania wszystkich operacji za pomoc¹ Internetu. Mog¹ wiêc bez fizycznej obecnoœci po¿yczyæ pieni¹dze, otworzyæ i zamkn¹æ konto, wydaæ dowolne dyspozycje dotycz¹ce rachunku. W tych dniach amerykañscy uczeni poinformowali te¿ o udanej operacji pod³¹czenia sztucznego oka-kamery do mózgu cz³owieka, który od lat nie widzi. Dodatkowo uzyska³ on sposobnoœæ komunikowania siê za spraw¹ tego oka z komputerem i Internetem, sk¹d mo¿e pobieraæ informacje bez pos³ugiwania siê klawiatur¹, a jedynie za pomoc¹ hase³, które ma w myœli. Dla ludzi wychowanych przed dwudziestoma laty zdarzenia te wydaj¹ siê, podobnie jak operacje genetyczne i wymiana organów wewnêtrznych, nienormalne i nieludzkie. Dla tych, którzy teraz przychodz¹ na œwiat, bêd¹ wyrazem naturalnego porz¹dku. WyobraŸnia cz³owieka i jego sposób myœlenia oderw¹ siê od przestrzeni – tak¿e biurowych. Rzeczywistoœæ elektroniczna nie potrzebuje przestrzennej formy. Powszechnoœæ wymiany organów spowoduje w przysz³oœci oderwanie siê myœli od miejsca, które wyznacza jej cia³o. Te zmiany je¿¹ nam w³os na g³owie. Nam, którzy nie potrafimy prowadziæ negocjacji bez osobistego kontaktu. Nam, któ-

159

O LIDERACH

rzy sami dokonaliœmy tego postêpu. Jednak¿e nie mamy wyboru i ci z nas, którzy nie naucz¹ siê pracowaæ w rzeczywistoœci elektronicznej, przegraj¹ z tymi innymi, sprawniejszymi i tañszymi. Wskutek znacznego wyd³u¿enia ¿ycia oraz usprawnienia organizacji miliony ludzi naucz¹ siê ¿yæ bez pracy. Nie zatrzyma tego procesu ¿aden ze wspó³czesnych ludzi. Jaki z tego wniosek? Otó¿, przewidywanie przysz³oœci jest raczej kwesti¹ wiary i charakteru, dlatego te¿ dla pesymistów niewiele siê zmieni. Wirusy, które dziesi¹tkowa³y organy wewnêtrzne, bêd¹ dziesi¹tkowaæ programy komputerowe i w zasadzie pozostanie aktualne pytanie, które z nich bêd¹ ³atwiejsze do opanowania. Dla optymistów wspomniane zmiany stworz¹ ogromne mo¿liwoœci podboju i poznania kosmosu, w którym znajd¹ dla siebie zajêcie miliony ludzi. W jednym i w drugim wypadku dla tych, którzy pisz¹ piórem i potrzebuj¹ uœcisku d³oni, aby coœ sprzedaæ lub kupiæ, nie ma miejsca. JANUSZ PALIKOT

JANUSZ PALIKOT

EFEKTYWNE ZESPO£Y

Uwagê dziennikarzy i opinii publicznej bezustannie przyci¹gaj¹ takie postacie, jak Jack Welch z General Electric czy Percy Barnevik z ABB. Samotni, jak John Wayne, s¹ w stanie wygraæ z dowoln¹ liczb¹ przeciwników (czyli konkurentów), skutecznie borykaj¹ siê z przeciwnoœciami losu (czyli cyklami koniunkturalnymi i zapaœci¹ w Azji), walcz¹ o prawa tych dobrych (czyli akcjonariuszy) i co pewien czas krótk¹ fraz¹ lub metafor¹ wyra¿aj¹ wiêcej ni¿ inni dziesi¹tkami zdañ. Ulubion¹ fraz¹ Johna Wayne’a, gdy powala³ piêœci¹ przeciwnika pytaj¹cego ironicznie, czy próbuje go nastraszyæ, by³o „to nie groŸba, to fakt”. Natomiast Jack Welch mia³ swój przekaz dla szefów s³abych jednostek: „napraw, zamknij lub sprzedaj” (fix, close or sell), a Percy Barnevik swoje zawo³anie – „myœl globalnie, dzia³aj lokalnie”. Pomimo charyzmy tych postaci trudno jednak nie widzieæ, ¿e firmy tworz¹ zespo³y, a nie jednostki. Zespo³y nie dzia³aj¹ tak spektakularnie jak jednostki, ale przez ostatnie dziesiêæ lat to one w³aœnie s¹ cichym bohaterem nowych koncepcji organizacyjnych i praktyk zarz¹dzania. Jest to zupe³nie nowe zjawisko, przez d³ugi czas zespo³y wcale nie cieszy³y siê wielk¹ popularnoœci¹. Zw³aszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie poziom poszanowania pracy zespo³owej dobrze oddawa³o powiedzenie, ¿e wielb³¹d to koñ zaprojektowany przez zespó³.

161

O LIDERACH

Zespo³owe podejmowanie decyzji niemal notorycznie prowadzi do ogromnego wyd³u¿enia procesu decyzyjnego. Znane jest zjawisko podejmowania przez zespo³y bardzo ryzykownych decyzji, poniewa¿ rozmywa siê odpowiedzialnoœæ i ³atwo o przyjêcie koncepcji dzia³ania, która jest najwiêkszym wspólnym mianownikiem rozlicznych interesów bez wzglêdu na potencjalne zagro¿enia. Mimo to w ostatnich kilku latach budowanie organizacji opartych na zespo³ach sta³o siê bodaj najbardziej popularnym sposobem funkcjonowania firmy. Jest po temu kilka dobrych powodów, a najwa¿niejszy, i¿ dopracowano siê wreszcie koncepcji efektywnego zespo³u, to znaczy maj¹cej jasny i operacyjny cel grupy kompetentnych ludzi o odmiennych i uzupe³niaj¹cych siê umiejêtnoœciach, dzia³aj¹cej na podstawie podobnych norm i wartoœci. Wszystkie te warunki s¹ wa¿ne dla efektywnoœci zespo³u. Je¿eli uczestnicy reprezentuj¹ podobn¹ wiedzê i umiejêtnoœci, to nie ma sensu tworzyæ z nich zespo³u – wystarczy jeden fachowiec. Uczestnicy zespo³u musz¹ dzia³aæ na podstawie podobnych norm i wartoœci, bo inaczej nie bêd¹ mieli do siebie zaufania, wzajemnego szacunku i przekonania, ¿e to, co razem robi¹, ma sens. Wreszcie zespo³y, aby by³y produktywne, musz¹ mieæ jasno postawione, ambitne cele. Napiête cele i presja czasu po prostu dobrze integruj¹ zespo³y. Je¿eli mamy ju¿ klarown¹ definicjê zespo³u, to pora powiedzieæ, dlaczego staje siê tak popularny i coraz wiêcej mened¿e-

KRZYSZTOF OB£ÓJ

rów, konsultantów i badaczy uwa¿a go za przysz³y model funkcjonowania organizacji. Podstawowy powód wynka z faktu, ¿e wiêkszoœæ problemów organizacyjnych ma charakter miêdzyfunkcjonalny, powstaje na styku wielu komórek i jest wynikiem niedoskona³oœci zarz¹dzania procesami w ramach organizacji, a nie braku kompetencji czy motywacji pracowników. Zaprojektowanie nowego modelu dowolnego wyrobu – samochodu czy maszyny do prania – przebiega³o do niedawna w ten sposób, ¿e projektowali go konstruktorzy, technologie mêczy³y siê z b³êdami projektów, dostawcy, podobnie jak produkcja, dowiadywali siê o wszystkim na koñcu, a marketing mia³ potem sprzedaæ twór, który czêstokroæ widzia³ po raz pierwszy. Nic dziwnego, ¿e proces ten trwa³ oko³o dziesiêciu lat, kosztowa³ masê pieniêdzy, prowadzi³ do notorycznych b³êdów, a ka¿dy kolejny jego uczestnik musia³ naprawiaæ b³êdy poprzedników. I zawsze ka¿dy z dzia³ów organizacji broni³ swoich interesów kosztem efektywnoœci ca³ej firmy. Organizacje oparte na zespo³ach miêdzyfunkcjonalnych to zmieniaj¹, bowiem zapewniaj¹, ¿e interesy i potrzeby ró¿nych dzia³ów (na przyk³ad konstrukcji, technologii, produkcji i sprzeda¿y), a tak¿e dostawców i odbiorców, s¹ brane pod uwagê zanim powstanie produkt koñcowy. Dziêki temu mamy trzy korzyœci. Po pierwsze, firma oszczêdza czas i pieni¹dze. Po drugie, zwiêksza siê stopieñ satysfakcji dostawców i klientów. Po trzecie, poprawia siê klimat

163

O LIDERACH

i wspó³praca w samej firmie, bo wreszcie wiadomo, co kto robi i na co kogo staæ. I dlatego zespo³owy charakter dzia³ania jest nowym jêzykiem zarz¹dzania. Organizacje umiej¹ce stworzyæ ze swoich pracowników produktywne zespo³y, kwitn¹, te zaœ, które tego nie umiej¹, s¹ skazane na wegetacjê, konflikty i polityczne gry interesów. KRZYSZTOF OB£ÓJ

KRZYSZTOF OB£ÓJ

BIZNES I ETYKA

Cz³owiek decyduj¹cy o zamówieniach zarabia 4000 z³otych. Zamówienie jest warte 4 miliony, a zarobek wykonawcy wyniesie 25% tej kwoty. Jak otrzymaæ takie zamówienie? Ano trzeba siê podzieliæ z decydentem, czyli daæ mu ³apówkê. Jeœli ma miejsce przetarg, warto poznaæ oferty konkurentów. Jak je uzyskaæ? Trzeba przekupiæ osobê, która ma wgl¹d do ofert. Niedawno przysz³a do mnie studentka i zapyta³a, ile bêdzie kosztowa³ wgl¹d do testów egzaminacyjnych... Inna sytuacja: firma dochodzi do wniosku, ¿e mo¿e zarobiæ na operacjach finansowych i zaczyna opóŸniaæ sp³acanie zobowi¹zañ wobec dostawców. Albo zaczyna unikaæ p³acenia podatków. Przyk³ady nieetycznych zachowañ mo¿na mno¿yæ w nieskoñczonoœæ. Nie chodzi tylko o ³apówki. Chodzi o szeroko rozumiany brak etyki w prowadzeniu interesów, poczynaj¹c od ³apówek, a koñcz¹c na niedotrzymywaniu obietnic wobec dostawców, odbiorców, w³asnych pracowników. Uwa¿am, ¿e obok niskich nak³adów na edukacjê oraz braku zrozumienia przez jakikolwiek rz¹d, i¿ docelowo tylko ci¹g³a nauka jest sposobem na lepsze funkcjonowanie naszego kraju, to w³aœnie niski poziom etyki biznesu jest najwiêkszym zagro¿eniem d³ugofalowego rozwoju. Dlaczego etyka w biznesie jest tak wa¿na i jednoczeœnie tak trudna do wprowadzenia? OdpowiedŸ zawiera siê w paradok-

165

O LIDERACH

sie s³ynnego w psychologii dylematu wiêŸnia, polegaj¹cego na nieuniknionym wyborze z³ych rozwi¹zañ w sytuacji niepewnoœci. Je¿eli mamy dwóch oskar¿onych o przestêpstwo i nie pozostawimy im mo¿liwoœci porozumiewania siê ze sob¹, to ka¿demu z nich op³aca siê obci¹¿aæ drugiego. Dzieje siê tak, pomimo ¿e jeœli ¿aden siê nie przyzna, to obaj wyjd¹ na wolnoœæ. Sytuacja ta jest modelowana matematycznie i zawsze siê potwierdza w eksperymentach. W pewnym sensie jest podobna do wyrzucania œmieci. Wiemy, co jest optymalnym spo³ecznie rozwi¹zaniem: wyrzucanie œmieci do kosza. Dlaczego wiêc ludzie wyrzucaj¹ œmieci, gdzie popadnie? Bo z indywidualnego punktu widzenia proœciej jest wyrzuciæ papier byle gdzie, ni¿ szukaæ kosza na œmieci. Wbrew pozorom zwi¹zek tych przyk³adów z etyk¹ jest bezpoœredni. Otó¿ w gospodarce zachowaniem op³acalnym – z punktu widzenia wszystkich podmiotów – jest zachowanie etyczne. Natomiast z punktu widzenia indywidualnych firm – wprost przeciwnie – czêsto najbardziej op³acalne jest zachowanie nieetyczne. Takie zachowanie (na przyk³ad ³apówka pozwalaj¹ca zdobyæ kontrakt, sformu³owanie myl¹ce zwi¹zki zawodowe, opóŸniona sp³ata zobowi¹zañ) najczêœciej pozwala na lokalny i krótkoterminowy sukces konkretnej firmy. Problem polega na tym, ¿e gdy takie rozwi¹zanie zaczyna byæ stosowane powszechnie, natychmiast wszyscy na tym trac¹.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

Koszty funkcjonowania gospodarki, w której firmy zachowuj¹ siê nieetycznie, jak pokazuj¹ przyk³ady, s¹ ogromne. Najwa¿niejszym problemem jest wzrost kosztów wszystkich transakcji handlowych. Poniewa¿ trudno mieæ zaufanie do kontrahentów, wiêc firmy zaczynaj¹ siê zabezpieczaæ klauzulami prawnymi, koniecznoœci¹ przedp³at i tym podobnymi. Poci¹ga to za sob¹ koniecznoœæ rozbudowywania aparatu kontroli legalnoœci i rzetelnoœci transakcji (obojêtne, czy s¹ to zamówienia rz¹dowe, czy op³acanie podatków). Ale aparat kontrolny te¿ jest przekupny, wiêc trzeba zbudowaæ system kontroli aparatu kontrolnego. A op³aciæ to trzeba, oczywiœcie, z podatków. A poniewa¿ przy wysokich podatkach firmy unikaj¹ ich p³acenia, wiêc rozbudowuje siê nastêpny aparat kontrolny. I tak w nieskoñczonoœæ. Powstaje tak zwana pêtla dodatniego sprzê¿enia zwrotnego – nieetyczne zachowania tworz¹ ogromne koszty gospodarcze, których usuwanie powoduje kolejne koszty i tak dalej. Kraje uwik³ane w tak¹ pêtlê nie maj¹ szansy na d³ugofalowy sukces, s¹ wstrz¹sane paroksyzmami afer gospodarczych. Politycy, co nieuniknione, staj¹ siê przekupnymi marionetkami, prowadzi to do destabilizacji politycznej. Etyka, podobnie jak mi³oœæ, nie jest towarem i nie ma swojej ceny, ale jest w biznesie niczym smar do silnika – zmniejsza koszty funkcjonowania i poprawia niezawodnoœæ. Krzysztof Ob³ój

167

O LIDERACH

KWESTIA TO¯SAMOŒCI

Czy organizacje umieraj¹? Czy tylko siê zmieniaj¹? Co jest podstaw¹ to¿samoœci firmy? Teren jej dzia³ania? Kieruj¹cy ni¹ ludzie, pracownicy? A mo¿e produkty lub technologia? Pozytywna odpowiedŸ na ka¿de z tych pytañ oznacza jednoczeœnie przyjêcie za pewnik, ¿e firmy s¹ nietrwa³e, a cykl ich ¿ycia jest obecnie bardzo krótki. Przedsiêbiorstwo Ambra, którym kierowa³em, nie jest ju¿ nawet firm¹, a bardziej zbiorem firm skupionych wokó³ naszej misji. Wytwarzane produkty nie s¹ w niczym podobne do tych z pocz¹tku lat dziewiêædziesi¹tych. W Ambrze nie pracuje ju¿ wiêkszoœæ ludzi, którzy j¹ stworzyli. Nasz dawny konkurent – Cin & Cin – od roku 1997 jest czêœci¹ naszej organizacji. A jednoczeœnie dla nikogo nie ulega w¹tpliwoœci, ¿e Ambra wci¹¿ ¿yje, tylko siê zmienia. Gdy zak³adaliœmy nasz¹ spó³kê, nawet nie wiedzieliœmy, czym bêdzie siê ona zajmowaæ i kto z nas za co bêdzie odpowiedzialny. W zasadzie przez d³ugi czas nie by³o jasne, kto jest szefem! Co do jednej tylko rzeczy byliœmy absolutnie pewni – ¿e to jest nasza Spó³ka. Akt za³o¿ycielski spó³ki sprowadza siê do takiego w³aœnie oœwiadczenia woli wspólników. Znam oczywiœcie wiele firm, które powsta³y z okreœlonym zamiarem, ¿eby produkowaæ konkretne wyroby: krzes³a, soki, wodê mineraln¹.

JANUSZ PALIKOT

Jeœli jednak nowa firma nie jest fili¹ jakiejœ wiêkszej korporacji, to pierwotnym sensem jej za³o¿enia jest wola konkretnych osób do wspólnego dzia³ania. Relacje z rynkiem i potencja³ osób zgromadzonych w firmie decyduj¹ o tym, co ostatecznie sk³ada siê na wybór specjalizacji. Z w³asnego doœwiadczenia wiem, ¿e w ¿yciu firmy ogromn¹ rolê odgrywaj¹ ró¿nego rodzaju kryzysy: wejœcie nowego udzia³owca – inwestora strategicznego lub finansowego, utrata wysokiej rentownoœci, przejêcie du¿ego konkurenta. Kryzysy w spó³ce s¹ najlepszym sposobem jej dojrzewania do w pe³ni profesjonalnej formy. Gdy firma osi¹ga sw¹ w³aœciw¹ postaæ, gdy charakteryzuje j¹ dzia³anie w ramach stabilnych relacji pomiêdzy kapita³em w³asnym a obcym, mocna pozycja na rynku i niski poziom kosztów, to staje ona przed dylematem poszukiwania nowych mo¿liwoœci – nowych rynków. Ta decyzja jest najtrudniejsza, czêsto koñczy siê wiêc kompromisem i w rezultacie œmierci¹ firmy. Niektóre przedsiêbiorstwa koñcz¹ swój ¿ywot, przechodz¹c wszystkie fazy rozwoju w³¹cznie ze œmierci¹, a inne – choæ radykalnie przekszta³cone – trwaj¹ nadal. Co decyduje o tym, ¿e firma w niczym niepodobna do siebie samej sprzed lat pozostaje jednak sob¹? Mo¿e jej to¿samoœæ? A czym jest to¿samoœæ? To¿samoœæ firmy powstaje wskutek jej komunikacji wewnêtrznej i zewnêtrznej. Tworzy siê przez aktywne relacje z bli¿szym i dalszym otoczeniem oraz ze zmieniaj¹c¹ siê kadr¹. Proces

169

O LIDERACH

ten wymaga nieustannego podtrzymywania. Wystarczy krótki okres zaniechania i firma zamiera. Jej odrodzenie wymaga nowych przywódców i nowych idei. Podobnie powstanie firmy jest w g³ównej mierze zale¿ne od zbudowania okreœlonych relacji: z dostawcami, odbiorcami, pracownikami. W³aœnie pocz¹tek i koniec firmy to momenty, kiedy naj³atwiej zaobserwowaæ znaczenie energii, jak¹ wnosi do niej grupa za³o¿ycieli, i bez której dana firma nie ¿yje. Jest oczywiste, ¿e dla firm du¿ych, zatrudniaj¹cych tysi¹ce pracowników i w istotny sposób wp³ywaj¹cych na gospodarkê kraju proces umierania jest powolny, a dla firm ma³ych szybszy. Ale i odrodzenie ma³ej firmy jest ³atwiejsze, wymaga mniejszej energii. Du¿e organizacje potrafi¹ czerpaæ ze swoich zasobów i ¿yæ w³asnym rytmem, niezale¿nie od stosunków z otoczeniem – nawet z rynkiem. Przyk³ady to oczywiœcie PKP i kopalnie. Oba przedsiêwziêcia dawno ju¿ straci³y kontakt z rynkiem, maj¹ negatywny wizerunek spo³eczny, a mimo to nie tylko trwaj¹, ale i pozostaj¹ sob¹. I to wystarcza, by trwaæ. Byæ mo¿e to one w³aœnie paradoksalnie najlepiej ilustruj¹, co znaczy zajêcie miejsca w ¿yciu gospodarczym i spo³ecznym, i jak istotne jest to dla w³asnej to¿samoœci i wi¹¿¹cego siê z tym ¿ycia organizacji. Janusz Palikot

JANUSZ PALIKOT

EDUKACJA MENED¯ERSKA

Z ekonomicznego punktu widzenia jest tylko jedna inwestycja, która ma zawsze sens, mimo ¿e a priori nie potrafimy okreœliæ jej efektów. Jest to inwestycja w wiedzê pracowników firmy. Trzeba od razu jedn¹ rzecz postawiæ jasno – poza szczególnymi wypadkami nie da siê precyzyjnie udowodniæ, ¿e szkolenia mened¿erów i pracowników maj¹ ekonomiczny sens. Trzeba po prostu wierzyæ, ¿e pieni¹dze zainwestowane w wiedzê i umiejêtnoœci zwróc¹ siê z czasem z nawi¹zk¹. Wiarê tê ³atwiej zachowaæ w odniesieniu do szkoleñ specjalistycznych. Znacznie trudniej jednak uzasadniæ sens szkoleñ, które z definicji maj¹ charakter ogólny i rozwojowy, na przyk³ad takich, jak programy uwra¿liwiaj¹ce mened¿erów na problemy miêdzykulturowe czy d³ugie kursy Executive MBA. Krótko mo¿e o tym, co mnie najbardziej pasjonuje w edukacji mened¿erskiej, czyli o programie Executive MBA. Ten program amerykañsko-polski tworzy³em i od wielu lat prowadzê w Miêdzynarodowym Centrum Zarz¹dzania, które jest fragmentem Wydzia³u Zarz¹dzania Uniwersytetu Warszawskiego. Po pierwsze, warto wiedzieæ, ¿e program Executive MBA ma charakter ogólny, oferuje spojrzenie z lotu ptaka. Jego podstawowym zadaniem jest oduczenie mened¿erów arogancji intelektualnej, której przejawem jest z³udzenie funkcjonalnego

171

O LIDERACH

specjalisty, ¿e bystry umys³ i doœwiadczenie równowa¿y kompletny brak wiedzy o innych specjalnoœciach. Program Executive MBA s³u¿y w³aœnie budowaniu takiej platformy wspólnej wiedzy i szacunku dla innych dyscyplin. Po drugie, dobry program szkolenia mened¿erów powinien byæ autentycznie trudny i stresuj¹cy. Chodzi o stworzenie swoistego laboratorium, w którym ludzie ucz¹ siê nowych rzeczy, nawet abstrakcyjnych, ale w warunkach napiêæ zbli¿onych do biznesowych. Zmusza to uczestników do dobrej organizacji czasu i ustalenia priorytetów. Uczula te¿ mened¿erów na ich s³abe i mocne strony. A jak s³usznie twierdzi³ Peter Drucker, wiêkszoœæ mened¿erów nie zna ani jednych, ani drugich. Po trzecie, dobry program Executive MBA musi mieæ starannie dobranych uczestników. Po³owa wartoœci takiego programu wynika z tego, z kim siê studiuje. Je¿eli program ma dobrze dobranych uczestników, staje siê dla nich dodatkow¹ korzyœci¹, tworzy bowiem mo¿liwoœæ systematycznego obcowania i wspó³pracy z mened¿ersk¹ elit¹ spoza firmy. I dlatego programy, w których uczestnicz¹ pracownicy z wielu ró¿nych firm, s¹ z definicji znacznie ciekawsze ni¿ „wsobny wychów mened¿erów” preferowany przez wiele organizacji. KRZYSZTOF OB£ÓJ

KRZYSZTOF OB£ÓJ

SPIS TREŒCI

PRZEDMOWA

5

O STRATEGII STRATEGICZNE NIESPODZIANKI

11

S TRATEGICZNE ZASKOCZENIE

13

ARY TMET YKA INWESTORA

16

KLUB GIGANTÓW

18

ROZWÓJ CZY WZROST

21

WOLNOή CZY TOTALITARYZM

24

GLOBALNA GOSPODARKA

26

D U Z I, M A L I I M A L U T C Y

29

PIONIERZY WŒRÓD DRAPIE¯NIKÓW

31

NIEPODZIELNOή CZASU

33

D Y W E R S Y F I K A C J A: W Y P R A W A D O D ¯ U N G L I

35

STRATEGIA PAÑST WA I FIRMY

39

ZMIANA REGU£ GRY

41

PIENI¥DZE I LUDZIE

45

GENOTYP FIRMY

48

M A £ Y, G R O • N Y R Y W A L

51

CYKL ¯YCIA ORGANIZACJI

54

KOMPUTER TO SIEÆ

58

T O S A M O, A L E I N A C Z E J

62

OPÓR STRUKTURY

66

WALKA Z KONKURENCJ¥ ZAGRANICZN¥

69

O ZARZ¥DZANIU RYNKO WA CENA CHARAKTERU

75

NOBILITACJA PRODUKTU

78

FILOZOFIA ZARZ¥DZANIA

82

DECYZJE W PRZEDSIÊBIORSTWIE

85

KOSZT BRAKU ZAUFANIA

88

CENA ZAUFANIA

90

INNY PUNKT WIDZENIA

94

ROZMYTE GRANICE

95

S P R A W Y, O K T Ó R Y C H S I Ê M Ó W I

99

ŒMIESZNE TAJEMNICE

102

RUT YNOWA INNOWACYJNOή

105

K L U C Z O W E S £ O W O „N I E”

107

OSOBOWOή NIEWOLNIKA

109

INWESTORZY MAJ¥ G£OS

11 2

WYSTARCZ¥ PODSTAWY

11 5

P R E M I A Z A S U K C E S, K A R A Z A B £ ¥ D

11 7

AUDYT JAKO INST Y TUCJA SPO£ECZNA

11 9

INNOWACJE I EKSPERYMENT Y

12 2

OCENA RYZYKA

12 6

O LIDERACH JAK WSPÓ£PRACOWAÆ Z KONSULTANTAMI

131

ŒLADEM MISTRZÓW

13 4

KOT WICE I MOT ORY

136

KARIERA PO KARIERZE

139

JAK WYNAGRADZAÆ LIDERÓW?

141

DECYDUJE ¯¥DZA SUKCESU

14 4

LOJALNOή PRACOWNIKA

14 6

PRACA MUSI BYÆ MISJ¥

15 0

MISJA FIRMY

15 2

RY TUALNE TAÑCE

15 4

MENED¯EROWIE I KONSULTANCI

15 6

PRZEDSIÊBIORST WO WIRTUALNE

15 9

EFEKTYWNE ZESPO£Y

161

BIZNES I ETYKA

16 5

KWESTIA TO¯SAMOŒCI

16 8

EDUKACJA MENED¯ERSKA

17 1