Motivarea Echipei Si Cresterea Performantei Organizationale Modificata 2 [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Management

LUCRARE DE LICENŢĂ Coordonator ştiinţific

Absolvent

Titlu academic Prenume NUME

Iaşi 2021

Prenume NUME

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Management

Motivarea echipei și creșterea performanței organizaționale

Coordonator ştiinţific

Absolvent

Titlu academic Prenume NUME

Prenume NUME

Iaşi 2

2021 CUPRINS Introducere..........................................................................................................................................5 Motivaţia alegerii temei................................................................................................................................6 Prezentarea capitolelor lucrării.....................................................................................................................6

Capitolul 1. Noțiuni teoretice privind motivarea.............................................................................7 1.1.

Denumirea conceptului de motivare.................................................................................................7

1.2.

Teorii motivaționale-conținut și evoluție........................................................................................10

1.2.1. Teoria lui Taylor-managementul științific.....................................................................................11 1.2.2. Teoria lui Mayo............................................................................................................................11 1.2.3. Teoria lui Maslow.........................................................................................................................12 1.2.4. Teoria lui Herzberg - teoria factorilor duali..................................................................................13 1.2.5. Teoria lui Alderfer........................................................................................................................14 1.2.6. Teoria lui McGregor – Teoria X și Y............................................................................................15 1.2.7. Teoria lui McClelland – Teoria nevoii de realizare.......................................................................16 1.2.8. Teoria lui Adams - Teoria echităţii...............................................................................................17 1.2.9. Teoria lui Vroom - Teoria așteptării (speranței)............................................................................18 1.2.10. Teoria Porter-Lawler...................................................................................................................18 1.3.

Importanța motivării personalului pentru creșterea eficienței unei organizații................................19

Cap. 2. Performanța.........................................................................................................................21 2.1. Conceptul de performanță....................................................................................................................21 2.2. Performanța resurselor umane în organizație.......................................................................................21 2.3. Criterii și standarde de măsurare a performanței..................................................................................21

Cap. 3. Formarea și dezvoltarea echipelor în cadrul organizației...............................................22 3.1. Caracteristicile unei echipe performante..............................................................................................22 3.2. Importanța echipelor performante într-o orgnizație.............................................................................22 3.3. Fazele construirii și dezvoltării echipelor performante în organizație..................................................22 3.4. Activități pentru formarea echipelor performante în organizație..........................................................22

Cap. 4. Cercetare privind motivarea echipelor și creșterea performanței organizaționale în cadrul companiei Leroy Merlin......................................................................................................23 CONCLUZII.....................................................................................................................................24 3

BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................................25 ANEXE..............................................................................................................................................26

Lista figurilor

Lista tabelelor

4

Introducere O organizație este formată dintr-un grup mare sau mic de indivizi care lucrează sub coordonarea unui management și a unui sistem pentru realizarea anumitor obiective comune. Angajații sunt foarte importanți și fac parte integrantă din organizație. Aceștia trebuie să manifeste atitudine pozitivă față de muncă, astfel încât organizația să poată funcționa bine. Dar și organizația trebuie să le asigure toate condițiile pentru a stimula acest comportament al angajaților. Organizația este considerată performantă dacă își atinge obiectivele. Obiectivele pentru determinarea performanței organizaționale sunt în mod normal direcționate către obținerea unor profituri îmbunătățite, productivitate, vânzări, inovare, cota de piață etc. Performanța organizațională este considerată în mod normal reușită dacă își atinge obiectivele (eficacitatea) folosind un minim de resurse (eficiență). Există o relație strânsă între performanța angajaților și performanța organizațională, performanța angajaților influențează în mod decisiv performanța organizației măsurată de următorii parametri:  -productivitate,  -profit,  -fluctuația angajaților,  -accidente ale angajaților,  -calitatea vieții profesionale,  -calitatea produselor sau serviciilor  -satisfacția clienților. Prin urmare, managementul organizațional este de a se asigura că eforturile de muncă ale angajaților sunt direcționate către îndeplinirea obiectivelor organizaționale, astfel încât organizația să poată realiza îmbunătățirea parametrilor de performanță. Există mai mulți factori care influențează performanța angajaților. Factorii majori includ:  motivația angajaților,  munca în echipă,  formare și dezvoltare,  evaluări ale performanței,  satisfacția angajaților,  compensare,  securitatea locului de muncă,  stimulente și recompense,  mediul de lucru  structura organizațională. 5

Deși toți acești factori sunt importanți, motivația angajaților este cea care are o influență foarte mare asupra performanței.

Motivaţia alegerii temei Mi-am ales tema ”Motivarea echipei și creșterea performanței organizaționale” deoarece am dorit să studiez în detaliu modul de motivare a echipei în cadrul unei companii de renume din domeniul comerțului, pentru atingerea obiectivului principal: creșterea vânzărilor și a satisfacției clienților. De asemenea am dorit să aflu modul în care se realizează retenția angajaților în condiții de maximă concurență, într-un domeniu în care debutează în câmpul muncii foarte mulți absolvenți de studii superioare și chiar studenți, cunoscut fiind faptul că multitasking-ul este o condiție necesară pentru a performa în cadrul acestei societăți. Pe de altă parte am fost interesat să aflu care este modul de evaluare a angajaților și proporția dintre latura comportamentală și latura profesională care este luată în considerare în cadrul procesului de evaluare a angajaților.

Prezentarea capitolelor lucrării Lucrarea debutează cu o introducere în care este prezentată pe scurt această generoasă temă și legătura dintre motivație și performanță. Urmează apoi justificarea alegerii de către mine a acestei frumoase și incitante teme. În Capitolul 1: Noțiuni teoretice privind motivarea, am prezentat denumirea conceptului de motivare, apoi teoriile motivaționale-conținut și evoluție, precum și importanța motivării personalului pentru creșterea performanței. În Capitolul 2: Performanța, a fost prezentat mai întâi conceptul de performanță, urmată de performanța resurselor umane în organizație și apoi criterii și standrde de măsurare a performanței. În Capitolul 3: Formarea și dezvoltarea echipelor în cadrul organizației au fost prezentate mai întâi caracteristicile unei echipe performante, apoi am arătat importanța echipelor performante în organizație, fiind urmate de prezezentarea fazelor construirii și dezvoltării echipelor performante în cadrul organizației, iar în finalul capitolului au fost prezentate activitățile pentru formarea echipelor performante în organizație. În Capitolul 4 am prezentat un studiu de caz: Motivarea echipelor și creșterea performanței organizaționale în cadrul Companiei Leroy Merlin. Urmează apoi Concluziile și propunerile referitoare tematica prezentată în această lucrare. În finalul lucrării au fost prezentate sursele bibliografice care au stat la baza redactării temei și anexele.

6

Capitolul 1. Noțiuni teoretice privind motivarea „Singura modalitate prin care oamenilor le place să lucreze din greu este să-i motivezi. Astăzi, oamenii trebuie să înțeleagă de ce lucrează din greu. Fiecare individ dintr-o organizație este motivat de ceva diferit. ” Rick Pitino Motivația angajaților nu este un concept simplu. Aceasta se referă la diferite impulsuri, dorințe, nevoi, dorințe și alte forțe. De dragul performanței organizaționale, conducerea trebuie să ofere un mediu în organizație care să îi motiveze pe angajați. Motivația angajaților induce dorințele și dorințele necesare spre performanța lor.

1.1.

Denumirea conceptului de motivare Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) defineşte motivația ca reprezentând:  totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri;  ansamblul factorilor dinamici care determină comportamentul unui individ.1 Performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor individuale ale angajaţilor ei.

Nivelul de performanţă al unui angajat este în funcţie de:  -Motivaţia acestuia;  -Capacitatea sa profesională;  -Imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizaţie. De aici rezultă şi importanţa pe care motivarea personalului o are în obţinerea de performanţă la nivelul unei organizaţii. Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un ansamblu de mobiluri-nevoi, tendinţe, intenţii, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni şi fapte precum şi adoptarea anumitor atitudini. Gary Johns în „Comportament organizaţional” (1998) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop”2 Motivația are trei aspecte:  forţa comportamentului faţă de muncă al angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii; 1 2

https://dexonline.ro/definitie/motiva%C8%9Bie accesat pe 12.01.2020 Gary Johns, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998, pag. 23

7

 perseverenţa pe care o manifestă angajaţii când muncesc.  -direcţia comportamentului legat de muncă al angajatului. Motivaţia înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu. Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Prin motivare, angajaţii vor acţiona spre realizarea obiectivelor organizaţiei.3

Figura nr. 1.1. Principiul bulgărelui de zăpadă Principiul “bulgărelui de zăpadă” este foarte des întalnit în viaţa noastră de zi cu zi, inclusiv în motivația personalului. El se referă la faptul că micile lucruri pe care le facem zi de zi, în mod repetat, au capacitatea de a căpăta, în timp, dimensiuni imense. Pentru ca bulgărele de zăpadă să crească trebuie îndeplinite următoarele condiții: -să aibă consistența necesară; -să existe o pantă pentru a favoriza rostogolirea. În cazul nostru motivația constituie panta care determină performanța. În sensul ei general, noţiunea de motivaţie, introdusă în psihologie la începutul secolului XX, desemnează aspectul energetic, dinamic al comportamentului uman. Ea este definită ca „o stare de disociaţie şi de tensiune care pune organismul în mişcare până ce ajunge la reducerea tensiunii şi regăsirea integrităţii sale” Motivaţia reprezintă ansamblul motivelor interne ale conduitei, înnăscute sau dobândite, conştiente sau inconştiente, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte4 Dănăiaţă Ion, Motivarea şi Antrenarea Personalului-Mijloc Important Pentru Obţinerea de Performanţe de către Organizaţii pag. 3https://www.quaestus.ro/wp-content/uploads/2012/03/I.-Danaiata.pdf 4 Svetlana Gorea, Lilia Maximenco, Motivaţia – factor dominant în procesul de instruire, pag. 286 https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/286-296.pdf 3

8

Motivaţia este esenţială în activitatea psihică şi în dezvoltarea personalităţii: •este primul element cronologic al oricărei activităţi, cauza ei internă; •semnalizează deficituri fiziologice şi psihologice; •selectează și declanșează activitățile corespunzătoare propriei satisfaceri şi le susține energetic (trebuinţa de afirmare a unui elev declanşează activități de învăţare, participare la concursuri); •contribuie, prin repetarea unor activităţi şi evitarea altora, la formarea şi consolidarea unor însușiri ale personalităţii.5 Motivația este o funcţie importantă a managementului care influenţează toate celelalte funcţii, cu o intensitate relativ ridicată. Fiecare organizaţie are un scop bine şi obiective ce exprimă în formă cuantificată scopul. Membrii organizaţiei au şi ei scopuri şi obiective proprii, care nu nu coincid întotdeauna cu cele ale organizaţiei. Însă managerii sunt cei care prin motivare-antrenare pot determina pe membrii organizaţiei să înţeleagă să-și utilizeze cât mai bine propriul potenţial, să-şi îndeplinească obiectivele lor şi în acelaşi timp să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.6 Motivația este starea sufletească care împinge toată ființa umană să facă lucruri cu cel mai înalt spirit și cu pozitivitate. Liderul va trebui să se asigure că fiecare individ din echipă și organizație este motivat. Diferitele teorii ale motivației ajută la înțelegerea a ceea ce îi va motiva pe oameni. Comportamentele motivaţiei Există trei componente majore ale motivației: activare, persistență intensitate.  Activarea implică decizia de a iniția un comportament Persistența este efortul continuu de a atinge un scop, chiar dacă pot exista obstacole.  Intensitatea poate fi văzută în concentrarea și vigoarea care urmăresc atingerea unui scop. În figura de mai jos sunt prezentate expresiv cele trei componente ale motivației:

Svetlana Gorea, Lilia Maximenco, Motivaţia – factor dominant în procesul de instruire, pag. 287 https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/286-296.pdf 6 Dănăiaţă Ion, Motivarea şi Antrenarea Personalului-Mijloc Important Pentru Obţinerea de Performanţe de către Organizaţii, pag. 1 https://www.quaestus.ro/wp-content/uploads/2012/03/I.-Danaiata.pdf 5

9

Figura nr. 1.2. Componentele motivației7 Formele motivaţiei Modalităţile principale pentru motivarea personalului sunt multiple. Formele motivaţiei grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură diversă prin care managerii influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi al grupurilor. Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicele fiecărui tip de motivaţie acestea sunt prezentate în perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt: -Motivaţia pozitivă şi negativă; -Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă; -Motivaţia cognitivă şi afectivă.8

1.2.

Teorii motivaționale-conținut și evoluție

De la începutul socializării omului, oamenii au încercat să înțeleagă ce motivează un individ sau un grup să acționeze în felul în care procedează. Teoriile oficiale ale motivației au început să se dezvolte la începutul anilor 1900. Primele teorii ale motivației îl priveau pe om ca pe un simplu animal care trebuie manipulat și controlat pentru binele său, dar după al doilea război mondial, omul a fost văzut ca având nevoi sociale și fizice complexe.9 Kendra Cherry , Wwhat is the motivation, 27 aprilie 2020, Verywell mind, https://www.verywellmind.com/what-ismotivation-2795378 accesat pe 15.01.2020 8 Dănăiaţă Ion, Motivarea şi Antrenarea Personalului-Mijloc Important Pentru Obţinerea de Performanţe de către Organizaţii, pag. 4,5 https://www.quaestus.ro/wp-content/uploads/2012/03/I.-Danaiata.pdf 9 https://www.valuetransform.com/evolution-motivational-theories/ 7

10

Cele mai vechi studii de motivație au implicat o examinare a nevoilor individuale. Mai exact, primii cercetători au crezut că angajații încearcă din greu și demonstrează un comportament orientat spre obiective pentru a satisface nevoile. De exemplu, un angajat care se plimba mereu prin birou vorbind cu oamenii poate avea nevoie de companie, iar comportamentul său poate fi un mod de a satisface această nevoie. La acea vreme, cercetătorii au dezvoltat teorii pentru a înțelege de ce au nevoie oamenii. Patru teorii pot fi plasate în această categorie: ierarhia de nevoi a lui Maslow, teoria ERG, teoria cu doi factori a lui Herzberg și teoria nevoilor dobândite ale lui McClelland.10 Principalele teorii ale motivației sunt prezentate în continuare: 1.2.1. Teoria lui Taylor-managementul științific Conceptul de motivaţie în muncă şi-a schimbat parţial semnificaţiile odată cu dezvoltarea diferitelor abordări ale managementului şi organizaţiilor. Prima viziune legată de motivaţia în muncă – concepţia de motivaţie raţional – economică o oferă F. Taylor. Acesta considera că angajaţii vor munci mai mult dacă vor obţine salarii mari, iar performanţa acestora ar fi limitată doar de oboseală.11 Taylor a prezentat ideea că lucrătorii sunt motivați în principal de salarizare. Metodele lui Taylor au fost adoptate pe scară largă, deoarece întreprinderile au văzut avantajele nivelurilor crescute de productivitate și ale costurilor unitare mai mici. Abordarea lui Taylor are legături strânse cu conceptul unui stil de management autocratic (managerii iau toate deciziile și pur și simplu dau ordine celor de sub ei) și abordarea lui Macgregor Theory X față de lucrători (lucrătorii sunt considerați leneși și evită responsabilitatea). 1.2.2. Teoria lui Mayo Teoria motivării relațiilor umane a lui Mayo, care conține efectul Hawthorn, este o teorie a motivației la locul de muncă. Teoria motivației lui Mayo, care conține efectul Hawthorn, a dus la școala de gândire a relațiilor umane. Acest lucru evidențiază importanța ca managerii să fie mai interesați de angajații lor. Mayo credea că atât relațiile sociale, cât și conținutul postului afectau performanța postului. El a recunoscut că lucrătorul nu este o mașină și că modul în care sunt tratați și mediul lor este important. El a recunoscut că munca este o activitate de grup, iar angajații au nevoie de camaraderie și recunoaștere. Au nevoie de un sentiment de apartenență. Mayo a creat o matrice pentru a arăta cum s-a schimbat productivitatea în diferite situații.

10 11

https://saylordotorg.github.io/text_organizational-behavior-v1.1/s09-theories-of-motivation.html Idem. pag. 338

11

Figura nr. 1.3. Matricea teoriei lui Mayo Există patru poziții în matrice din relaționarea coeziunea grupului/mărimea normei: 1. Grupuri cu coezivitate scăzută și norme scăzute Aceste grupuri sunt pur și simplu ineficiente din punct de vedere al productivității și se datorează faptului că nimeni nu ar fi motivat să fie productiv în niciun fel. 2. Grupuri cu coeziune ridicată și norme scăzute Aceste tipuri de echipe au un impact negativ asupra productivității, echipa se comportă excelent, dar comportamentele negative sunt încurajate mai degrabă decât cele pozitive. 3. Grupuri cu norme înalte, dar coezivitate redusă Acest tip de echipă poate avea un impact pozitiv limitat asupra productivității și se datorează faptului că fiecare membru al echipei va lucra pentru propriul succes și nu pentru cel al echipei. 4. Grupuri cu norme înalte și coeziune ridicată Acestea sunt echipele care pot avea cel mai mare impact pozitiv asupra productivității. În acest tip de echipă, fiecare membru al echipei se sprijină reciproc pentru a reuși.12 1.2.3. Teoria lui Maslow Abraham Maslow în 1954 a postulat că o persoană va fi motivată atunci când nevoile sale sunt îndeplinite. Nevoia începe de la cel mai scăzut nivel de necesități de bază și continuă să se deplaseze în sus, pe măsură ce este satisfăcută o nevoie de nivel inferior. Mai jos este ierarhia nevoilor:  12

Fiziologic: Necesități fizice de supraviețuire, cum ar fi hrană, apă și adăpost.

https://expertprogrammanagement.com/2018/05/mayos-motivation-theory-hawthorn-effect/

12



Siguranță: protecție împotriva amenințărilor, lipsurilor și a altor pericole.



Social (apartenență și dragoste): nevoia de asociere, apartenență, prietenie și așa mai departe.



Stima de sine: nevoia de respect și recunoaștere.



Auto-actualizare: oportunitatea de dezvoltare personală, învățare și muncă distractivă / creativă / provocatoare. Auto-actualizarea este cea mai înaltă nevoie la care poate aspira o ființă umană.13 El a ierarhizat nevoile sub forma unei piramide care îi poartă numele:

Figura nr. 1.4. Piramida lui Maslow Liderul va trebui să înțeleagă nevoile specifice ale fiecărei persoane din echipă și să lucreze în consecință pentru a-și îndeplini nevoile. 14 1.2.4. Teoria lui Herzberg - teoria factorilor duali FrederickHerzberg [1966] este de părere că omul trăieşte pe două niveluri: fizic şi psihic. Hertzberg a clasificat nevoile în două mari categorii și anume factori de igienă și factori motivatori: Factorii de igienă sunt necesari pentru a vă asigura că un angajat nu este nemulțumit. Factorii de motivație sunt necesari pentru a asigura satisfacția angajaților și motivația angajaților pentru performanțe superioare. Simpla prezență a factorilor de igienă nu garantează motivația, iar prezența factorilor de motivație în absența factorilor de igienă nu funcționează. În figura 1.5 sunt prezentați factorii ce afectează atitudinile în munca:15 https://www.knowledgehut.com/tutorials/project-management/motivation-theories https://www.knowledgehut.com/tutorials/project-management/motivation-theories 15 Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pp. 59-61 13 14

13

Figura nr. 1.5. Factori ce afectează atitudinile în muncă Factori de igiena a inclus politicile companiei, supravegherea, condițiile de muncă, salariul, siguranța și securitatea la locul de muncă. Pentru a ilustra, imaginați-vă că lucrați într-un mediu de lucru neplăcut. În contrast, motivatorii sunt factori care sunt intrinseci muncii, cum ar fi realizarea, recunoașterea, munca interesantă, responsabilități sporite, avansare și oportunități de creștere. Potrivit cercetărilor lui Herzberg, motivatorii sunt condițiile care încurajează cu adevărat angajații să încerce mai mult. 1.2.5. Teoria lui Alderfer Teoria ERG, dezvoltată de Clayton Alderfer, este o modificare a ierarhiei de nevoi a lui Maslow. Alderfer, CP (1969). Un test empiric al unei noi teorii a nevoilor umane. În loc de cele cinci nevoi care sunt organizate ierarhic, Alderfer a propus ca nevoile umane de bază să poată fi grupate în trei categorii, și anume:  existenţiale (Existence),  relaţionale (Relatedness)  de dezvoltare (Growth) 14

Practic răstoarnă piramida lui Maslow şi grupează necesităţile pe trei categorii dispuse orizontal. Nevoile existenţiale (E) corespund nivelurilelor inferioare ale modelului lui Maslow, iar nevoile inter-relaţionale (R) şi nevoile de creştere (G) corespund nivelurilelor superioare ale piramidei, conform figurii de mai jos:.

Figura nr. 1.6. Comparație între Teoria lui Maslow și Teoria lui Alderfer Principala contribuție a teoriei ERG la literatură este relaxarea ipotezelor lui Maslow. De exemplu, teoria ERG nu clasifică nevoile într-o anumită ordine și recunoaște în mod explicit că mai multe nevoi pot funcționa la un moment dat. Mai mult, teoria are o ipoteză de „frustrare-regresie” sugerând că indivizii care sunt frustrați în încercările lor de a satisface o nevoie pot regresa la alta.  Implicația acestei teorii este că trebuie să recunoaștem nevoile multiple care pot determina indivizii la un moment dat să-și înțeleagă comportamentul și să-i motiveze în mod corespunzător. 1.2.6. Teoria lui McGregor – Teoria X și Y McGregor [1957] repune în discuţie relaţia manager-subordonat, contrapunând concepţiei clasice, pe care o denumeşte “Teoria X”, propria gândire, respectiv “Teoria Y”. Douglas McGregor a formulat două puncte de vedere distincte asupra ființei umane bazate pe participarea lucrătorilor. Primul este practic negativ, etichetat ca Teoria X, iar celălalt este practic pozitiv, etichetat ca Teoria Y. Ambele tipuri de oameni există. Pe baza naturii lor, trebuie să fie gestionate în consecință.  Teoria X:   Viziunea tradițională a forței de muncă susține că lucrătorii sunt inerent leneși, egocentrați și lipsiți de ambiție. Prin urmare, un stil de management adecvat este un control puternic, de sus în jos.  Teoria Y:   Această viziune susține că lucrătorii sunt în mod inerent motivați și dornici să accepte responsabilitatea. Un stil de management adecvat este acela de a ne concentra pe crearea unui mediu de lucru productiv, împreună cu recompense și consolidări pozitive. 15

Figura nr. 1.7. Imagine sugestivă pentru Teoria X16

Figura nr. 1.8. Imagine sugestivă pentru Teoria Y 1.2.7. Teoria lui McClelland – Teoria nevoii de realizare McClelland afirmă că avem toți trei factori motivați și nu depinde de sexul sau vârsta noastră. Una dintre aceste acțiuni va fi dominantă în comportamentul nostru. Puterea dominantă depinde de experiențele noastre de viață.  Cei trei motivați sunt:

16



Realizare:  nevoia de a realiza și demonstra propria competență Persoanele cu o mare nevoie de realizare preferă sarcini care asigură responsabilitatea personală și rezultatele pe baza propriilor eforturi. De asemenea, preferă recunoașterea rapidă a progresului lor.



Afilierea : o nevoie de dragoste, apartenență și acceptare socială. Au tendința de a participa la adunări sociale și pot fi inconfortabili cu conflictele.



Puterea : nevoia de a controla munca proprie sau munca altora Oamenii cu o mare nevoie de putere doresc situații în care exercită putere și influență asupra celorlalți. Aceștia aspiră la

Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pp. 41-42

16

funcții cu statut și autoritate și tind să fie mai preocupați de nivelul lor de influență decât de performanța efectivă a muncii. Cei care au o mare nevoie de realizare au o mare nevoie de succes Persoanele care au o mare nevoie de afiliere vor să fie apreciate și acceptate de alții. Când li se oferă o alegere, preferă să interacționeze cu ceilalți și să fie cu prietenii.  Cei cu o mare nevoie de putere vor să-i influențeze pe ceilalți și să-și controleze mediul. O nevoie de putere poate fi de fapt un element distructiv în relațiile cu colegii, dacă ia forma căutării și folosirii puterii pentru binele și prestigiul propriu. În tabelul de mai jos facem o sunteză între teoriile motivaționale de conținut: Tabelul nr. 1.1. Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

1.2.8. Teoria lui Adams - Teoria echităţii O altă teorie motivaţională mai recentă este Teoria echităţii a lui John Stacey Adams [1964] sau Teoria comparaţiei sociale, care afirmă că oamenii în procesul muncii se compară cu alţii care efectuează activităţi similare, în condiţii similare şi judecă, în funcţie de aceasta, dacă sunt sau nu trataţi corect. Conform acestei teorii, indivizii sunt motivați de un sentiment de corectitudine în interacțiunile lor. Mai exact, comparăm intrările și rezultatele noastre cu intrările și rezultatele altor persoane. Percepem corectitudinea dacă credem că raportul intrare-rezultat pe care îl aducem în situație este similar cu raportul intrare-rezultat al unei persoane de comparație sau al unui referent.  Percepțiile inechității creează tensiune în noi și ne conduc la acțiune care va reduce inechitatea percepută.

17

1.2.9. Teoria lui Vroom - Teoria așteptării (speranței) În timp ce Maslow și Herzberg analizează relația dintre nevoile interne și efortul rezultat depus pentru a le îndeplini, teoria speranței lui Vroom separă efortul (care rezultă din motivație), performanță și rezultate. Teoria speranței lui Vroom presupune că comportamentul rezultă din alegeri conștiente dintre alternativele al căror scop este de a maximiza plăcerea și de a minimiza durerea. Vroom a realizat că performanța unui angajat se bazează pe factori individuali, cum ar fi personalitatea, abilitățile, cunoștințele, experiența și abilitățile. El a afirmat că efortul, performanța și motivația sunt legate de motivația unei persoane. El folosește variabilele: așteptare, instrumentalitate și valență pentru a explica acest lucru.17 Conform teoriei speranței, motivația individuală pentru a depune mai mult sau mai puțin efort este determinată de un calcul rațional în care indivizii își evaluează situația. 1.2.10. Teoria Porter-Lawler Cea mai importantă influenţă asupra cadrului motivaţiei în muncă a avut-o teoria expectanţei a lui Porter şi Lawler (1968, apud Humphreys şi Einstein, 2004). Aceştia au recunoscut existenţa relaţiei dintre variabilele teoriei expectanţei, adică relaţia dintre efort şi performanţă este mediată de percepţiile umane, de trăsături şi abilităţi şi acestea intensifică performanţa care poate să nu fie legată de satisfacţia individuală. Ei au afrmat, în plus, că natura sarcinii şi perceperea echităţii recompenselor, influenţează motivaţia individuală. 18 Teoria a propus două tipuri de recompense:  Recompense intrinseci: recompensele intrinseci sunt acordate unui individ de el însuși pentru performanțe bune. Acestea includ sentimente de realizare și satisfacție a nevoilor de nivel superior, așa cum sunt definite de Maslow.   Recompense extrinseci: recompensele extrinseci sunt acordate de organizație și satisfac în principal nevoile de nivel inferior. Acestea includ lucruri precum remunerarea, promovarea, statutul și securitatea locului de muncă. recompensele extrinseci sunt conexiunea săptămânală la performanță19

1.3.

Importanța motivării personalului pentru creșterea eficienței unei organizații

Motivația angajaților este cheia succesului unei organizații. Este nivelul de angajament, impuls și energie pe care lucrătorii unei companii îl aduc în fiecare zi rolului. Fără aceasta, companiile se confruntă cu o productivitate redusă, niveluri mai scăzute de producție și este probabil ca compania să nu atingă și obiective importante. Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pag. 62 Idem pag. 288 19 https://www.papertyari.com/general-awareness/management/porter-and-lawler-theory-of-motivation/ 17 18

18

Motivația angajaților este un aspect decisiv la locul de muncă care duce la performanța departamentului și chiar a companiei. Există mai multe motive pentru care motivația angajaților este importantă. În principal, deoarece permite managementului să îndeplinească obiectivele companiei. Fără un loc de muncă motivat, companiile ar putea fi plasate într-o poziție foarte riscantă. Angajații motivați pot duce la creșterea productivității și permit unei organizații să atingă niveluri mai ridicate de producție.  Indiferent dacă compania se află în prezent la apogeu sau nu, motivația angajaților rămâne la o importanță critică la fiecare nivel. În momentul în care motivația angajaților scade, veniturile și realizările companiei ar putea urma același trend în curând. Avantajele angajaților motivați Motivația angajaților este extrem de importantă pentru fiecare companie datorită beneficiilor pe care le aduce companiei. Beneficiile includ:  Angajament sporit al angajaților Atunci când angajații sunt motivați să lucreze, în general își vor depune toate eforturile în sarcinile care le sunt atribuite.

 Îmbunătățirea satisfacției angajaților Satisfacția angajaților este importantă pentru fiecare companie, deoarece aceasta poate duce la o creștere pozitivă pentru companie.

 Dezvoltarea continuă a angajaților Motivația poate facilita un lucrător să-și atingă obiectivele personale și poate facilita dezvoltarea personală a unui individ.   Eficiență îmbunătățită a angajaților Nivelul de eficiență al unui angajat nu se bazează numai pe abilitățile sau calificările sale. Acest echilibru poate duce la o creștere a productivității și o îmbunătățire a eficienței.20

 Nivele de productivitate mai ridicate Dacă oamenii sunt motivați să lucreze mai repede și mai eficient, acest lucru va duce la obținerea mai multor rezultate. 

 Mai multă inovație Nu numai că vor produce mai mult, dar angajații motivați sunt, de asemenea, mai susceptibili de a face oferta chiar mai bună. 

 Nivele mai scăzute de absenteism

20

https://inside.6q.io/employee-motivation-important/

19

Angajații motivați sunt mai fericiți cu viața lor profesională și au un scop către care lucrează. 

 Nivele mai mici de rotire a personalului  Angajații motivați sunt mai predispuși să rămână în rolurile lor, deoarece pot vedea efectele muncii lor și simt că există o diferență continuă pe care o pot face în companie. Acest lucru poate duce la costuri mai mici de formare și recrutare pentru companie, deoarece reducerea cheltuielilor angajaților.

 Reputație excelentă și recrutare mai puternică  După cum vom fi familiarizați cu toții, oamenii vorbesc despre lucrurile de care se bucură și, mai ales, despre lucrurile pe care nu le fac. Muncitorii mulțumiți răspândesc vestea și, la rândul lor, oferă firmei o bună reputație de angajator.21

https://www.perkbox.com/uk/platform/insights/why-employee-motivation-is-important-and-how-to-improvemeasure-and-maintain-it 21

20

Cap. 2. Performanța Cuvântul ”performanță ”este un cuvânt des întâlnit și pare să însemne lucruri foarte diferite pentru oameni diferiți. Astfel îl folosim destul de liber, înțelegând aparent semnificația acestuia, dar de fapt îl folosim adesea pentru a acoperi lipsa de înțelegere comună. În general îl întânim cu sensul de atingerea nivelelor superioare a activităților pe care le desfășurăm. Acest cuvânt are peste 89 de sinonime, în limbaj universal.

2.1. Conceptul de performanță Conceptul de performanță a câștigat o atenție tot mai mare în ultimele decenii, fiind omniprezent în aproape toate sferele activității umane. Performanța este o percepție subiectivă a realității, în general se referă atât la procesul în sine, cât și la rezultatele obținute. Conceptul de performanță, așa cum apare definit în dicționarele de franceză, engleză și română, definește mai mult ideea de rezultat, obiectivul atins, calitatea și mai puțin aspectele economice ale eficienței și eficacității. Dicționarul explicativ al limbii române definește performanța ca un rezultat (deosebit de bun) obținut de cineva într-un concurs sportiv; o realizare specială într-un domeniu de activitate; cel mai bun rezultat obținut de un tehnic un sistem, o mașină, un dispozitiv etc.22 Alazard și Separi, arată că performanța globală necesită o viziune cuprinzătoare a parametrilor managementului, a interdependenței interne și externe, cantitative și calitative, tehnice și umane, fizice și financiare. 23 Evoluția conceptului de performanță în timp, a fost direct influențată de criteriile de evaluare a acestuia și distingem următoarele perioade:  Între anii 1957-1979, evaluarea performanței nu cunoaște o convergență, aceasta fiind definită pe baza unei game de criterii de evaluare cum ar fi: profitabilitate, productivitate, creativitate, flexibilitate, adaptabilitate, creștere, dezvoltare, penetrare pe piață, planificare, calitate a personalului etc;  Între 1981-1994, performanța este definită ca fiind standardul nivelului de realizare a obiectivelor organizaționale, strategice, considerându-se că o activitate are succes dacă sunt atinse obiectivele.  Între 1995-2000, performanța este definită în funcție de productivitate și eficiența entității economice, astfel, prin intermediul productivității, se raportează rezultatele obținute la mijloacele implicate și prin intermediul eficiență, se raportează rezultatele obținute la rezultatele prognozate; Criveanu Maria, Ion Elena-Iuliana, Performața organizațională – un concept care se caută pe sine pentru a se găsi, Analele Universității „Constantin Brâncuși” din Târgu Jiu, Seria Economie, Editor „Academica Brâncuși”, ISSN 2344 3685 / ISSN-L 1844 - 7007 Ediția 4/2016, pag. 179 23 Alazard C., Separi S., Controle de gestion -Management Control, Paris, Dunod, 2001, pag. 32; 22

21

 După anul 2000, performanța este definită în funcție de valoare nou creată. Succesul într-o activitate a companiei constă în capacitatea sa de a identifica surse de creare a valorii și de a le exploata corespunzător. Valoarea nou creată este judecată atât din punct de vedere al produselor, cât și alorganizației în ansamblu24

2.2. Performanța resurselor umane în organizație În Dicţionarul Explicativ al Limbii Române performanţa este definită ca fiind o realizare deosebită într-un domeniu de activitate.25 "Locomotiva" unei organizații este reprezentată de către angajații săi, de aceea un factor decisiv în managementul perfomanței la nivel strategic îl reprezintă gestionarea performanței angajaților și a structurilor pe care aceștia le alcătuiesc (echipe, departamente, sectoare etc). Resursa umană este considerată cel mai important atu al unei organizații, dar foarte puține organizații sunt capabile să-și valorifice pe deplin potențialul. Managementul resurselor umane este definit ca fiind compus din politici, practici și sisteme care influențează comportamentul, atitudinea și performanța angajaților. Acordarea unei atenții deosebite MRU este o cerință importantă pentru fiecare organizație. Există mai multe practici MRU care au potențialul de a îmbunătăți și susține performanța organizațională. Astfel în multe organizații, în general mari este implementat managementul de performanță, care reprezintă oglinda organizației și a fiecărui individ în parte. Managementul de performanță constituie principala cale pentru motivarea angajaților și dezvoltarea carierei acestora. Managementul de performanță este continuarea firească a obligațiilor legale prevăzute de Art. 17 (3) lit. e) din Codul Muncii-Legea nr. 53/2003 cu modificările și completările ulterioare, care constă în comunicarea anterioară încheierii contractului individual de muncă, a criteriilor de evaluare a activităţii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului, pentru postul respectiv, apoi includerea în contractul individual de muncă a acestora, precum și de Art. 40 (1) lit. f) cu privire la drepturile angajatorului de a stabili obiectivele de performanţă individuală, precum şi criteriile de evaluare a realizării acestora.26 În timpul procesului de evaluare a performanței, pe lângă stabilirea nivelului performanței individuale se propun și nevoile de instruire a salariaților, un lucru esențial atât pentru dezvoltarea carierei fiecărui angajat, cât și pentru asigurarea organizației cu un personal competent care să răspundă la toate provocările actuale. În figura de mai jos (figura nr. 2.1.) este prezentat schematic managementul de performanță:

Avram Camelia, Rus Luminița, Conceptul de performanță – istoric și forme de manifestare, Analele Facultății de Științe Economice, Universitatea din Oradea, 2013, Volumul Ne/121, pag. 1147 25 https://dexonline.ro/definitie/performan%C8%9B%C4%83/31966 26 Legea 53/2003-Codul Muncii, Art. 17 și Art. 40 24

22

Figura nr. 2.1. Managementul de performanță27

27

Alexandu Marton, Seminar Managementul de performanță, Prezentare PPT, CIMP București, 2017, pag. 6

2.3. Criterii și standarde de măsurare a performanței Măsurarea Performanței este un subproces din cadrul procesului Managementului Performanței, care se concentrează pe identificarea, monitorizarea și comunicarea rezultatelor prin intermediul calculării indicatorilor de performanță. Măsurarea Performanței se preocupă de evaluarea rezultatelor, în timp ce Managementul Performanței cuprinde procesul decizional bazat pe rezultatele măsurării, pentru obținerea performanței dorite.28 Pentru personalul bugetar Legea nr. 153/2017 asigură cadrul legal pentru evaluare, prezentând în Secțiunea a IV Criteriile de performanță. Pentru personalul nebugetar, așa cum am afirmat mai sus, societățile care au implementat Sistemul de Management Integrat, sau doar Managementul de Performanță, pe baza unor proceduri au stabilit pas cu pas modul de evaluare (sau de apreciere) a salariaților, stabilind criterii de performanță, precum și standarde de măsurare a performanței, în așa fel încât subiectivitatea în aprecierea performanței să fie diminuată la maxim. De regulă criteriile de evaluare a performanței salariaților cuprind două laturi:  -latura comportamentală;  -latura profesională.  Criteriile comportamentale sunt realizate pe două categorii: personalului de conducere și personalului din execuție și reprezintă o pondere de 35-40% din evaluarea finală, în funcție de domeniul de activitate și de strategia managementului.  Criteriile profesionale sunt în funcție de fișa postului pentru fiecare post în parte și au o pondere de 60-65% în aprecierea finală. În tabelul nr. 2.1. sunt prezentate câteva exemple de crinterii comportamentale manageriale: Tabelul nr. 2.1. – Exemplu de comportamente manageriale Comportament managerial Poziția Gândire strategică Leadership 1 Leadership 2 Lucru în echipă Orientare către client Orientare către rezultat Dezvoltarea echipei Conducerea schimbării Comunicare Inițiativă Integritate În tabelul nr. 2.1. sunt prezentate câteva exemple de crinterii comportamentale nonmanageriale: 28

https://www.indicatorideperformanta.ro/kpi-101/managementul-si-masurarea-performantei

Tabel 2 – Exemplu de comportamente non-manageriale Comportament non-managerial Entuziasm și interes pentru post Spirit de echipă Comunicare deschisă și onestă Efort constant de atingere a obiectivelor Deschidere față de sugestii, flexibilitate Gândire pe termen lung Concentrarea pe obținerea de rezultate Spirit de initiațivă, creativitate Gândire pozitivă, optimism Deschidere către schimbare Dorință permanentă de perfecționare Responsabilitate pentru sine și pentru echipa sa Focalizare pe client Respect pentru procedurile companiei Respect față de companie Respect față de colegi Preocupare pentru creștere profesională Respect fata de reguli și legislație Lucru în echipă Preocupare pentru autodezvoltare

Poziția

În tabelele de mai sus sunt prezentate câteva exemple de criterii comportamentale atât manageriale cât și non-manageriale, acestea se vor completa cu alte propuneri mentionate de echipele de management atunci cand descriu asteptarile privind performanta angajatilor, apoi în coloana intitulată „pozitia”, se alocă fiecărui comportament un număr de ordine care să reflecte opinia managementului privind relevanța/importanța comportamentului în raport cu celelalte. În final se aleg 3-5 criterii comportamentale care se introduc în fișa de evaluare a fiecărui angajat în funcție de postul ocupat.

25

Cap. 3. Formarea și dezvoltarea echipelor în cadrul organizației 3.1. Caracteristicile unei echipe performante

3.2. Importanța echipelor performante într-o orgnizație

3.3. Fazele construirii și dezvoltării echipelor performante în organizație

3.4. Activități pentru formarea echipelor performante în organizație

26

Cap. 4. Cercetare privind motivarea echipelor și creșterea performanței organizaționale în cadrul companiei Leroy Merlin

27

CONCLUZII

28

BIBLIOGRAFIE

29

ANEXE

30