Modele de Recrutare Și Selecție A Personalului Militar Din Cadrul M Ap N [PDF]

Zitiervorschau

Cuprins: Introducere...................................................................................................................pag. 2

Capitolul I - RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE 1.1. Recrutarea pe baza competenţelor……………………………………………….… ..….pag. 3 1.1.1. Mobilitatea şi planurile de succesiune.......................................................................pag. 3 1.1.2. Competenţele generice...............................................................................................pag. 4 1.1.3. Procesul de recrutare.................................................................................................pag. 8 1.1.4.. Cheltuielile procesului de recrutare…………………………………………….….….…pag. 11 1.2. Selecţia  resurselor umane..........................................................................................pag. 12 1.2.1. Eficienţa selecţiei.......................................................................................................pag. 14 1.3. Formarea profesională..............................................................................................pag. 15 1.3.1. Metode de formare folosite pentru principalele competenţe specifice.......................pag. 16

Capitolul al II – lea – STUDIU APLICATIV PRIVIND RECRUTAREA ȘI SELECȚIA MILITARILOR 2.1.

Politica de ocupare a locurilor de munca – generalităţi şi încadrare teoretică, politica socială..........................................................................................pag.

19 2.1.1. Resursele umane în Armată, rezultat al implementării politicii de ocupare a locurilor de muncă.....................................................................................pag. 20 2.1.2. Strategii şi metode de selecţie a resurselor umane din cadrul M.Ap.N......................pag. 23 2.1.3. Exigenţe ale procesului de selecţie a resurselor umane în M.Ap.N. şi etapele sale...pag. 25 2.2. Studiu de caz: Analiza comparativă a criteriilor şi strategiilor de selecţie a ofiţerilor, maiştrilor militari, subofiţerilor şi militarilor voluntari............................pag. 28 Concluzii.....................................................................................................................pag. 32 Bibliografie.................................................................................................................pag. 33 Anexe..........................................................................................................................pag. 34

1

Introducere Buna desfăşurare a activităţii unei organizaţii, fie ea economică sau de altă natură, presupune găsirea şi angajarea unor persoane care să corespundă cerinţelor posturilor, transpunând astfel în fapt obiectivele organizaţiei şi funcţiile derivate din acestea. Pentru fiecare post există cerinţe specifice, corespunzătoare funcţiilor pe care acestea le îndeplinesc în ansamblul posturilor, impunându-se astfel angajarea unor persoane care să poată îndeplini aceste funcţii. Recrutarea personalului este activitatea de căutare a persoanelor potrivite pentru posturile disponibile în organizaţie la un moment dat. Posturi disponibile pot apărea în mai multe situaţii: ● înfiinţarea organizaţiei – după definirea obiectivelor şi funcţiilor, iniţiatorii pot determina cantitatea şi specificul muncii din diferite compartimente şi stabili astfel numărul şi structurile posturilor. ● reorganizarea muncii – cantitatea de muncă din diferite compartimente ale organizaţiei a crescut şi nu mai poate fi realizată prin utilizarea resurselor interne (retehnologizarea posturilor, încărcarea suplimentară a posturilor, ore suplimentare ale angajaţilor existenţi, utilizarea unor colaboratori externi). ● apariţia unor noi domenii de activitate / obiective / funcţii – pentru care nu există posibilitatea completării prin utilizarea aceloraşi resurse interne ca mai sus. Strategia de recrutare depinde de obiectivele organizaţiei, de cultura sa, de puterea economică, de mediul social în care există organizaţia, de particularităţile pieţei muncii, de natura şi structura postului de ocupat. Ea poate aborda “piaţa deschisă a muncii”, poate utiliza şi “piaţa ascunsă”, sau se poate cantona în întregime în ea, atunci când nu se doreşte o publicitate excesivă sau nu există fonduri pentru o procedură de recrutare/ selecţie mai complexă.

2

Capitolul I - RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE 1.1. Recrutarea pe baza competenţelor Sistemele de recrutare fondate pe competenţe sunt centrate pe metode de filtraj ce permit selecţionarea, într-o manieră rapidă şi eficientă, a unui număr mic de candidaţi valoroşi, dintr-un grup important. Evaluarea persoanelor ce vor fi recrutate, implică obiective particulare precum: examinarea unui număr mare de candidaţi într-un timp scurt sau eliminarea acelor candidaţi care au o experienţă profesională redusă. În schimb, sistemele de recrutare fondate pe competenţe, pun accentul pe identificarea câtorva competenţe principale (un număr de 3-5 competenţe) care să satisfacă următoarele criterii:  competenţele pe care le au deja candidaţii şi care au fost demonstrate pe parcursul carierei lor (spre exemplu, iniţiativa);  competenţe care au mari şanse să estimeze pe termen lung, succesul candidaţilor. Aceste competenţe sunt dificil de dezvoltat prin formare sau experienţă profesională (competenţe referitoare la motivaţia necesară realizării activităţii);  competenţe care pot fi evaluate prin fiabilitate, utilizând întreţinerea evenimentelor comportamentale. Spre exemplu, în cazul în care "conducerea participativă a echipei" este o competenţă solicitată, se cere persoanelor intervievate să se integreze într-un grup şi să realizeze o activitate particulară. 1.1.1. Mobilitatea şi planurile de succesiune Sistemele de planuri de succesiune şi de mobilitate se folosesc la identificarea celor mai buni candidaţi pentru posturile importante ale organizaţiei. În consecinţă, aceste sisteme de selecţie şi de mobilitate trebuie să identifice, cu precizie, cele mai importante competenţe necesare pentru posturile cheie, apoi să utilizeze toate sursele de informare, posibil de determinat de către candidaţi, înainte de a se proba dacă ei dispun sau nu de competenţele solicitate. Evaluarea candidaţilor presupune utilizarea a numeroase metode, teste, simulări conduse din centrele de evaluare, modele de întreţinere pentru aprecierea performanţelor şi evaluări ale superiorilor şi subordonaţilor. Analiza datelor de evaluare permite luarea deciziilor referitoare la mobilitatea şi planurile de succesiune ce se pot realiza fie manual, fie cu ajutorul calculatorului electronic. Se consideră 3

un instrument de luare a deciziilor ce compară toate evaluările candidaţilor referitoare la competenţele considerate ca fiind esenţiale pentru obţinerea unei performanţe superioare. Recomandările pentru un individ se fac în ordinea corespunzătoare scorului ponderat, obţinut pe baza criteriilor de competenţă. Derularea unei aplicaţii de mobilitate sau de succesiune fondată pe competenţe constă, după ce s-au identificat competenţele necesare, în:  determinarea metodelor de evaluare a candidaţilor;  formarea evaluatorilor pentru întreţinerea evenimentelor comporta-mentale;  conceperea sistemului de gestiune şi de urmărire a candidaţilor;  evaluarea candidaţilor. Competenţele necesare pentru ocuparea unui post determină un profil de dezvoltare, deoarece indivizii care au dovedit că le lipseşte o anumită competenţă particulară pot fi dirijaţi către o altă activitate. Dezvoltarea competenţei deficitare se face, fie pentru a îmbunătăţi performanţele, fie pentru a pregăti o viitoare promovare. Există mai multe mijloace de dezvoltare a competenţelor: * experienţe în centre de evaluare (descoperirea individului prin sine însăşi, competenţe care merită să fie dezvoltate şi contribuie hotărâtor la efectul formator); * sesiuni de educaţie formală; * ocuparea unor posturi intermediare în vederea dezvoltării carierei. Spre exemplu, dacă se presupune faptul că unui individ îi lipseşte competenţa "influenţa asupra organizaţiei", i se poate oferi posibilitatea de a-şi dezvolta aptitudinile, asistând un manager care să fie recunoscut pentru influenţa sa asupra membrilor organizaţiei. In general, procesul de dobândire a competenţelor sau sporire a nivelului lor, presupune următoarele etape:  recunoaştere: o simulare sau un studiu de caz ce solicită candidaţilor să recunoască una sau mai multe competenţe care să le prezică obţinerea de performanţe superioare în postul ce îl vor ocupa;  înţelegere: informaţiile precizate includ modele de comportament, referindu-se la ceea ce reprezintă o competenţă şi cum se manifestă aceasta;  evaluare: o informaţie furnizată participanţilor despre propriul nivel de competenţe (determină o comparaţie între scorul lor şi scorul celor care au reuşit) înainte de a le recomanda participanţilor să-şi dezvolte competen-ţele;  practică şi feed-back: exerciţiile în care participanţii practică o anumită competenţă şi primesc informaţii (feed-back) asupra modului în care se comportă şi progresează în raport cu un nivel superior de performanţă;  aplicaţia într-o funcţie: participanţii stabilesc obiective şi pun în practică acţiuni specifice înainte de a utiliza anumite competenţe în viaţa profesională reală. 1.1.2. Competenţele generice Dacă postul pentru care sunt selecţionaţi candidaţii este nou, înseamnă că nu există nici un titular, sau că titularii actuali nu sunt disponibili pentru întreţinerea evenimentelor comportamentale. Din aceste considerente se va putea exploata o bază de date a competenţelor critice alcătuită din cunoştinţele acumulate prin procesul de selecţie. Un număr apreciabil de competenţe generice apar ca fiind la originea performanţelor superioare într-o gamă de roluri variate: antreprenori, tehnicieni, vânzători, manageri. Aceste competenţe se pot regrupa în 6 teme principale: 4

I. Competenţe de acţiune şi de realizare 1) Motivaţia realizării activităţii: preocuparea pentru derularea în bune condiţii a activităţii sau pentru obţinerea unor norme de calitate excelente. 2) Preocuparea pentru menţinerea ordinii şi sporirea calităţii: preocuparea pentru reducerea incertitudinilor realizând, pilotând şi controlând activităţi clare şi ordonate. 3) Iniţiativa: aptitudinea de a întreprinde acţiuni, de a îmbunătăţi rezultatele sau de a creea oportunităţi. 4) Cercetarea informaţiilor: curiozitatea şi dorinţa de a achiziţiona informaţii, într-o manieră largă şi specifică, pentru a putea ataca fondul problemelor. II. Competenţe de asistenţă şi de servicii 5) Inţelegerea interpersonală: capacitatea de a percepe şi de a înţelege, într-o manieră precisă, gândurile care nu au fost exprimate sau au fost exprimate parţial, sentimentele sau preocupările altora şi de a le răspunde. 6) Orientarea către satisfacerea clienţilor: dorinţa de a ajuta sau de a aduce un serviciu altora descoperind cu satisfacţie nevoile lor. Clenţii pot să fie şi colegi. III. Competenţe de influenţă 7) Impactul şi influenţa: dorinţa de a avea un impact sau un efect specific asupra altora pentru a-i înţelege, convinge, influenţa, impresiona sau de a obţine de la ei participarea la o acţiune voită. 8) Sensul organizaţiei: capacitatea de a înţelege şi de a utiliza dimensiunea politică din interiorul organizaţiei. 9) Stabilirea de relaţii: capacitatea de a construi şi de a întreţine contacte amicale cu oamenii care vor contribui la realizarea propriilor obiective de lucru. IV. Competenţe manageriale 10) Dezvoltarea altora: capacitatea de a întreprinde acţiuni eficiente pentru a îmbunătăţi competenţele altora. 11) Directiva: capacitatea de a spune altora ceea ce trebuie să facă şi cum trebuie să facă, în spiritul bunului mers al organizaţiei. 12) Lucrul în echipă şi cooperarea: capacitatea de a lucra într-o manieră cooperantă cu alţii şi de a obţine, din partea lor, acelaşi comportament. 13) Conducerea echipei: capacitatea de a-şi asuma rolul de lider al unei echipe sau al unui grup. V. Competenţe cognitive 14) Raţionamentul analitic: capacitatea de a înţelege situaţiile şi de a rezolva problemele descompunându-le în elemente şi analizându-le într-un mod sistematic şi logic. 15) Aptitudinea de conceptualizare: capacitatea de a identifica relaţiile dintre situaţii sau de a descoperi problemele ascunse din situaţiile complexe. 16) Expertiza tehnică: capacitatea de a utiliza şi de a-şi dezvolta cunoştinţele tehnice şi de a le împărtăşi altora. VI. Competenţe necesare pentru sporirea eficienţei personale 17) Stăpânirea de sine: capacitatea de a-şi păstra stăpânirea de sine atunci când este confruntat cu situaţii generatoare de emoţii sau de stress. 18) Increderea în sine: încrederea în capacitatea sa de a alege soluţia cea mai convenabilă şi de a îndeplini o activitate, atunci când sunt situaţii dificile. 5

19) Adaptabilitatea: capacitatea de a se adapta şi de a lucra eficient în sânul unei diversităţi de situaţii cu individualităţi şi grupuri neomogene. 20) Adeziunea la organizaţie: capacitatea şi voinţa de a-şi adapta propriul comportament la nevoile, priorităţile şi obiectivele organizaţiei. Pentru un anumit post, va fi importantă această listă generică de competenţe. Această listă nu va include toate competenţele importante pentru a obţine o performanţă superioară în oricare post. In consecinţă, întreţinerile evenimentelor comportamentale trebuie să fie conduse, întotdeauna, de titulari ce realizează performanţe superioare. Uneori, când, dintr-un anumit motiv, aceştia nu vor fi disponibili, acestă listă va fi utilă. Pentru a se trata rezultatele selecţiei, aceste competenţe generice au fost exprimate pornind de la o scară de indicatori comportamentali. Aceşti indicatori comportamentali sunt raportaţi, pe fiecare scară, în funcţie de intensitatea acţiunii, de impactul, de complexitatea şi de orizontul de timp. Transcrierea întreţinerii evenimentelor comportamentale poate să ilustreze aceste comportamente atunci când ele conţin exemple de competenţe utilizate. Spre exemplu, analizele competenţelor generice «motivarea realizării activităţii», pornind de la un evantai de studii de întreţinere a evenimentelor comportamentale, se relevă 8 indicatori generici a căror prezentare poate să fie organizată în progresie crescătoare după cum urmează: * Nivelul 1 - Dorinţa de a face bine: reuşeşte să-şi desfăşoare bine activitatea. Poate să exprime o frustrare faţă de pierderi şi de ineficienţă (spre exemplu, se plânge de pierderea timpului şi vrea să îmbunătăţească utilizarea acestuia) însă nu iniţiază o ameliorare personală. * Nivelul 2 - Lucrează pentru a realiza normele fixate de alţii: se forţează să atingă o normă stabilită de conducere. * Nivelul 3 - Işi crează propriile măsuri de excelenţă: utilizează propriile metode pentru a-şi măsura rezultatele, faţă de o normă de excelenţă care nu a fost impusă de conducere. * Nivelul 4 - Imbunătăţirea performanţei: aduce schimbări propriilor metode de muncă pentru a-şi ameliora performanţa (spre exemplu, face ceva mai bine, mai rapid, cu cheltuieli mai mici, eficient, îmbunătăţeşte calitatea, sporeşte satisfacţia clienţilor) fără a-şi fixa obiective particulare. * Nivelul 5 - Işi stabileşte un «obiectiv», adică are 50% şanse de reuşită pentru a atinge scopul real - este în mod clar un salt care nu este nici nerealist şi nici imposibil - sau se referă la măsuri de performanţă, de preferinţă comparate cu cea mai bună performanţă pe termen lung. * Nivelul 6 - Efectuarea analizei de rentabilitate - ia decizii, stabileşte priorităţi sau alege obiectivele pe baza informaţiilor primite şi a rezultatelor obţinute, exprimă explicit profilul potenţial, rezultatul investiţiei sau analiza beneficiilor în raport cu cheltuielile. *Nivelul 7 Modul în care un antreprenor îşi asumă riscuri calculate: angajează resurse semnificative şi/sau de timp (într-o situaţie de incertitudine) pentru a-şi îmbunătăţi performanţa; reuşeşte câteva lucruri noi, caută să atingă un scop ambiţios urmărind să minimizeze riscul. Incurajează şi incită subordonaţii să-şi asume riscuri. * Nivelul 8 – Reuşeşte ca întreprinzător şi persistă în eforturile sale: întreprinde numeroase acţiuni susţinute în timp, depăşeşte numeroase obstacole care-l împiedică să-şi atingă obiectivele. Işi vede eforturile de întreprinzător încununate de succes. Această succesiune de indicatori comportamentali este cunoscută sub denumirea de «scară a diferenţelor perceptibile». Trecând de la un nivel la altul, schimbarea de comportament 6

corespunzătoare trebuie să fie suficient de distinctă pentru ca schimbarea să fie foarte clar observabilă şi uşor de măsurat. Se pot construi scări din studiul cărora să rezulte diferenţele perceptibile pentru competenţele unice pentru un anumit post, în raport cu exigenţele generice. Scările diferenţelor perceptibile ale competenţelor generice se pot utiliza pentru a desprinde exigenţele posturilor, într-o aplicaţie de selecţie, atunci când nu se pot realiza întreţineri cu «performerii» de nivel mediu sau superior. După ce s-a ajuns la un context asupra criteriilor generale de performanţe solicitate pentru un post, panelul de experţi trece în revistă scara de diferenţe perceptibile asociate fiecărei competenţe generice şi notează: a. importanţa competenţei în raport cu eficienţa globală a postului; b. nivelul de pe scară care descrie cel mai bine performanţa minimă dintr-o funcţie; c. nivelul ce descrie cel mai bine performanţa superioară care se poate atinge într-un mod rezonabil de către titulari. Panelul de experţi profită de cunoştinţele pe care le are despre post pentru a identifica acele competenţe generice ce sunt foarte importante pentru îndeplinirea acestei funcţii. Panelul va furniza, pentru fiecare competenţă, un profil al nivelurilor cerute pentru o performanţă acceptabilă sau pentru una superioară. Aceste profiluri constituie un instrument de măsurare a competenţelor şi a nivelurilor cercetate în procesul de selecţie. Un asemenea instrument este puţin subiectiv, dar precizia se poate îmbunătăţi, asigurându-se, în prealabil, că panelul de experţi a discutat detaliat fiecare cotaţie. Aceasta pentru a asigura obiectivitatea şi precizia în realizarea profilurilor de competenţe, cea mai bună metodă utilizată rămâne, ori de câte ori este posibil, aceea a întreţinerii evenimentelor comportamentale cu titularii posturilor. Profilul competenţelor realizat pentru selecţie, fie că este fondat pe întreţinerea evenimentelor comportamentale sau pe cotaţii ale competenţelor generice elaborate de panelul de experţi, trebuie să conţină cât mai puţine competenţe. O analiză minuţioasă demonstrează că 6 sau 7 competenţe sunt suficiente pentru a ţine cont de componentele performanţei şi de diferenţele ce există între «performerii» medii şi cei superiori. Aceste competenţe trebuie să se situeze în centrul sistemului de selecţie. Dobândirea şi dezvoltarea anumitor competenţe solicită un mare buget de timp, de exemplu, «motivarea realizării activităţii», ca de altfel şi a altor competenţe de motivaţie, începe să se dezvolte încă din primii ani de viaţă şi nu se schimbă decât foarte lent în viaţa de adult. Pe de altă parte, competenţele fondate pe cunoştinţe, precum cea de programator de calculatoare sau cea de analist financiar, se poate deprinde relativ repede, în orice moment al vieţii profesionale al unei persoane. Întrucât trebuie depuse eforturi deosebite pentru formarea resurselor umane în domeniul competenţelor motivaţionale, este mult mai practic să se selecţioneze resursele umane în funcţie de aceste competenţe decât pe baza competenţelor profund înrădăcinate în trăsăturile de caracter. Dacă unele competenţe, cu rădăcini profunde, necesare pentru a obţine o performanţă superioară într-un anumit post, precum - motivaţia realizării activităţii, înţelegerea interpersonală, impactul şi influenţa, încrederea în sine -, sunt identificate la un candidat, chiar dacă îi lipsesc anumite competenţe legate de cunoştinţele ce se pot dobândi uşor, atunci candidatul poate să fie angajat.

7

O ofertă de angajare nu trebuie să fie făcută unui candidat la care sunt prezente competenţele legate de cunoştinţe, dar căruia îi lipsesc calităţile personale profunde ce conduc la o performanţă superioară într-un viitor apropiat. Competenţele pe care organizaţia poate să le formeze sau să le dezvolte în mod simplu, trebuie eliminate din profilul de selecţie. Analizele minuţioase pot contribui la identificarea competenţelor unui profil de selecţie, profil care poate să nu fie precis, dar persoanele respective din organizaţie trebuie să fie considerate ca fiind precise şi credibile. In caz contrar, echipa însărcinată cu selecţia nu va utiliza acest profil. Cel mai bun mod de a asigura acestă credibilitate este de a prelua unele transcrieri de întreţinere a evenimentelor comportamentale şi de a furniza exemple credibile pentru fiecare competenţă pusă în practică. Se va ilustra astfel, modul în care fiecare competenţă a profilului este generatoare de succes în materie de performanţă. In cazurile în care nu se dispune de nici o informaţie de întreţinere, panelul de experţi nu trebuie să fie constituit doar din persoane ce posedă cunoştinţe detaliate despre postul în discuţie, dar şi din persoane ce au o anumită credibilitate în cadrul organizaţiei. 1.1.3. Procesul de recrutare Etapele procesului de recrutare sunt următoarele: - nevoia de recrutare; - analiza; - definirea postului; - prospecţia internă; - prospecţia externă; - trierea candidaturilor; - chestionarul; - întreţinerea; - testele; - decizia. Aceste etape nu sunt necesare, în totalitate, în orice proces de recrutare . Deciziile de recrutare sunt rezultatul unui management previzional al resurselor umane. J.M. Peretii şi J.L. Vachete1 disting trei orizonturi de previziune:  pe termen scurt pentru a adapta volumul de muncă disponibil la nevoile de activitate, adică pentru a răspunde variaţiilor producţiei şi resurselor umane disponibile;  pe termen mediu, pentru a gestiona echilibrul între resursele umane şi utilizarea acestora în funcţie de mutaţiile interne, recrutările şi plecările programate;  pe termen lung, în principal pentru o estimare a nevoilor organizaţiei în materie de calificare pe un orizont de 15-20 de ani. Pe termen scurt, organizaţia poate să fie confruntată cu un dezechilibru calitativ sau cantitativ, pe care poate să-l rezolve: * prin acţiuni de formare; * apelând la ore suplimentare sau la şomaj parţial; * utilizând contracte cu durată determinată sau lucrători temporari; 1

PERETII, J.M, VACHETTE, J.L. - Audit social, Editions d'Organisation, 1984, p.182. 8

* prin modificarea regimului de lucru (orare diferenţiate în funcţie de perioada anului, transformarea posturilor). J. M. Peretii2 subliniază pericolul recurgerii, într-o manieră excesivă, la aceste modalităţi de înlăturare a dezechilibrelor: "creşterea incertitudinii obligă organizaţia să-şi creeze marje de manevră apreciabile care nu corespund preocupării de a face faţă punctelor de activitate ". Originea cererii poate să fie o plecare, un transfer sau crearea unui post. Responsabilul ierarhic direct implicat face o cerere pe care o înaintează departamentului de resurse umane. Departamentul de resurse umane analizează cererile înaintate şi urmăreşte ca acestea să cuprindă o serie de informaţii legate de: nivelul postului, calificare şi competenţe, remunerare. Analiza cererii necesită studiul aprofundat al diferitelor dimensiuni ale postului urmărindu-se: analiza funcţională (nivelul cunoştinţelor, formarea şi experienţa necesară), analiza psihologică şi psihosociologică (mediul postului), variabilele situaţionale. Recrutarea unui salariat este o procedură ce se desfăşoară în mai multe etape: * luarea deciziei de recrutare care constă în: studierea originii cererii, examen care este făcut de către conducere sau/şi de către serviciul resurse umane, criteriile şi termenul deciziei. Se va urmări asigurarea compatibilităţii recrutărilor efectuate cu politica de angajare pe termen mediu a organizaţiei; * definirea formalizată a postului, în cadrul unui departament sau a unui serviciu; * căutarea candidaturilor: prospecţiune internă (prin afişare sau jurnal intern) sau externă (candidaturi spontane, mici anunţuri, campanii de angajare, contacte cu mediul profesional sau relaţional, abordarea directă prin intermediul cabinetelor de recrutare). Nu trebuie să existe un proces de recrutare fără o definire complexă şi completă a postului. Dacă nu există o descriere adecvată sau o actualizare a postului este necesar să se stabilească sau să se revizuiască această descriere, cu ocazia recrutării. Definirea postului permite precizarea nevoilor şi a criteriilor de recrutare, fiind necesară pentru prezentarea postului candidaţilor şi pentru integrarea celui reţinut. Posturile vacante sunt propuse, cu prioritate, salariaţilor organizaţiei. Expresia recrutare internă este reţinută pentru a sublinia faptul că, chiar dacă un candidat este salariat al organizaţiei, acesta trebuie să parcurgă anumite etape ale procedurii, uneori chiar şi testele aplicate candidaţilor externi. Definirea postului trebuie să fie, pe cât posibil, cât mai aproape de realitate, diminuânduse astfel riscurile de insatisfacţie, în cazul în care cel care a fost reţinut nu se integrează, precum şi procentajul de eşec. Prospecţia internă presupune: * existenţa unui sistem de informare asupra posturilor, care să cuprindă: afişe, note de serviciu etc.; * exploatarea directă a fişierelor existente, trierea lor pornind de la informaţiile disponibile şi criteriile de selecţie; * existenţa planurilor de carieră. Promovarea internă prezintă şi unele limite, generate de dezavantajele rezultatelor trecute şi nu din aptitudinile necesare pentru ocuparea noului post. Cercetarea candidaturilor externe este generată de: * dorinţa de a compara candidaţii externi cu cei interni pentru a se îmbunătăţi calitatea procesului de recrutare, mai ales atunci când sunt disponibile informaţii referitoare la piaţa muncii; 2

J.M. PERETII, Op.cit., p.167.

9

* preocuparea de a îmbogăţi potenţialul intern prin "transfuzia de sânge proaspăt"; * imposibilitatea de a găsi în organizaţie profilul căutat. Poate să fie vorba despre un post de la baza ierarhiei, un post de debutant sau un post care implică un anumit curs de specializare/formare. Selecţia debutează prin analiza candidaturilor. O primă confruntare se realizează între caracteristicile candidaţilor şi exigenţele postului în ceea ce priveşte: vârsta, formarea, experienţa, eventualele pretenţii. După această primă etapă, candidaţilor, care nu au fost eliminaţi, li se dă spre completare un chestionar (Anexa 1), ce este însoţit de o prezentare a postului şi a organizaţiei. Candidaţii respinşi primesc o scrisoare prin care li se comunică faptul că au fost respinşi şi eventual, motivele care au condus la eliminarea lor. Chestionarul permite organizaţiei să reunească, asupra responsabilităţii candidatului, elementele care îi sunt necesare pentru luarea deciziei finale. Nici o persoană nu poate fi încadrată într-o anumită procedură de recrutare datorită originii, sexului, situaţiei familiale, apartenenţei etnice, naţiune sau rasă, opinii politice, activităţi sindicale, convingeri religioase, sănătate sau handicap. După ce se studiază Curriculum Vitae, candidaţii pot fi convocaţi pentru o întreţinere. Întreţinerea de recrutare este mijlocul de evaluare cel mai răspândit, dar, cu toate acestea, este foarte rar utilizat într-o manieră raţională. Întreţinerea are un dublu obiectiv: * de a informa candidatul asupra organizaţiei şi despre caracteristicile postului; * de a-i permite candidatului să se exprime astfel încât să prezinte maximul de informaţii referitoare la trecutul său profesional şi aspiraţiile pentru viitor. Reuşita întreţinerii implică necesitatea ca aceasta să se desfăşoare în bune condiţii materiale şi psihologice, iar persoana ce realizează interviul să dispună de o schemă de întreţinere care să-i permită culegerea datelor pertinente şi controlabile. Pentru a putea "comunica" cu interlocutorul său evaluatorul trebuie să ştie să asculte, să se arate înţelegător şi interesat, evitând orice judecată care ar putea să-i conducă raţionamentul pe o pistă falsă. Pentru a atinge aceste obiective trebuie să se utilizeze un plan al întreţinerii, după modelul de mai jos: Primirea candidatului Candidatul trebuie primit într-un cadru liniştit şi agreabil. Colectarea informaţiilor Trebuie să se obţină maximum de informaţii despre posturile ocupate anterior şi motivaţia lor.  Informaţii biografice: * Statut familial. * Formare: nivel de studii, diplome. * Statut economic actual.  Informaţii profesionale * Exprienţă profesională: - număr de locuri de muncă; - durată; data angajării şi cea a plecării; - cauzele plecării; 10

- tipul atribuţiilor asumate; - sectoare de activitate cunoscute. * Responsabilităţi asumate: - umane; - tehnice; - altele.

Date psihologice: atitudini şi trăsături de caracter. Validitatea întreţinerii implică existenţa unei structuri specifice, care trebuie să fie făcută în funcţie de post şi de criteriile de selecţie. Foaia de evaluare trebuie să evidenţieze criteriile de selecţie reţinute, deoarece pe baza ei se judecă experienţa candidatului pornind de la informaţiile furnizate. Faptele precise, calităţile comunicaţionale manifestate, aptitudinea de a dialoga, pertinenţa întrebărilor şi a răspunsurilor, esenţa verbală, precum şi motivaţia sunt cuprinse în foaia de evaluare. 1.1.4. Cheltuieli de recrutare Nivelul cheltuielilor unei angajări variază în funcţie de numărul de candidaturi existente şi de ritmul angajărilor, fiind alcătuit din două categorii mari de cheltuieli: fixe şi variabile. Cheltuielile fixe ale recrutării sunt independente de numărul de persoane angajate, fiind constituite, în cea mai mare parte, din costurile structurii administrative care se ocupă de angajări. Cheltuielile variabile ale recrutării variază în funcţie de numărul de candidaturi (cazul cheltuielilor de selecţie: teste, interviuri, corespondenţă) şi de numărul candidaţilor efectiv angajaţi (cazul cheltuielilor de integrare). Costul mediu al unei angajări, Ca - este dat de raportul dintre totalul cheltuielilor fixe (CF) şi variabile (CV) şi numărul de intrări efective (Ni) operată în perioada analizată, adică: Costul marginal al unei angajări reprezintă cheltuiala care trebuie făcută pentru a realiza una sau mai multe angajări suplimentare. Ca 

CF  CV Ni

Acest calcul se poate realiza mai uşor, deoarece se neglijează costurile structurale ale angajării, nereţinându-se decât costurile variabile directe ale operaţiunilor de angajare. În acest fel, este posibilă evidenţierea unei economii în scară, deoarece costul mediu unitar al unei angajări va fi descrescător pe măsura creşterii numărului de angajări. Plecând de la un prag, exprimat în numărul de intrări într-o perioadă, o organizaţie va amortiza costurile structurale necesitate de funcţionarea unui serviciu propriu de angajare. Organizaţia va avea interesul ca de la acest prag să promoveze organizarea şi funcţionarea unei structuri proprii specializată pentru angajări de personal, renunţând la colaborarea cu agenţii externi de acest profil. Calculele realizate în mod special şi provenite din statistica ţărilor occidentale relevă importanţa nivelului costurilor suportate de organizaţie în cazul recrutării. 11

Angajarea de personal este o veritabilă investiţie a firmei, dar costurile sale sunt ascunse în costuri indirecte şi de aceea, deocamdată, nu fac obiectul unor analize economice speciale. Relevarea lor este utilă în ceea ce priveşte grija care trebuie acordată în materie de alegere a resurselor umane. Astfel, costul de angajare al unui operator în informatică este de 0,5 - 1 lună din costul salarial lunar, din care jumătate reprezintă cheltuielile de integrare şi formare iniţială. Costul angajării unui funcţionar într-o fabrică de încălţăminte se ridică la 2,33 luni din costul mediu salarial lunar, din care 0,33 luni pentru recrutare şi 2 luni pentru acomodare. Pentru un salariat comercial într-o organizaţie din sectorul terţiar, costul angajării reprezintă 2 până la 3 luni din salariul mediu lunar al unităţii, din care 25 % pentru recrutare şi 75 % pentru formare şi integrare. 1.2. Selecţia resurselor umane Sistemele de selecţie trebuie să fie eficiente şi să prezinte anumite caracteristici. In primul rând, trebuie să se identifice, dintre candidaţii existenţi, aceia care sunt foarte bine adaptaţi postului şi realizează performanţele necesare organizaţiei pentru a-şi atinge obiectivele. In al doilea rând, acest scop trebuie să fie atins independent de caracteristicile de natură etnică, sex sau un handicap oarecare. In al treilea rând, realizarea sistemului de selecţie trebuie să fie rentabil, astfel încât să se justifice banii cheltuiţi pentru conceperea şi gestiunea sa, prin calitatea noilor angajaţi. Aceste obiective pot să fie atinse prin conceperea şi punerea în aplicare a sistemelor de selecţie şi recrutare a salariaţilor fondate pe competenţe. Cercetând cu atenţie competenţele critice solicitate pentru a obţine performanţe superioare, aceste sisteme asigură caracteristicile cerute în timpul procesului de selecţie, caracteristici ce vor permite noilor salariaţi să furnizeze rezultatele dorite. Deoarece competenţele identificate sunt doar acelea care au un impact real asupra performanţei, este puţin probabil ca selecţia să ţină cont de caracteristici ce nu au nici o legătură cu eficienţa, cum ar fi: etnia, sexul etc. Dacă noii titulari de posturi obţin rezultatele propuse, beneficiul realizat ca urmare a introducerii sistemelor de selecţie, aceasta compensează din plin costul lor ridicat. Înainte de a selecţiona un salariat, este necesar să se stabilească ce calităţi sunt urmărite. Aceasta se efectuează pornind de la procesul denumit «Analiza postului», prin care se studiază, în detaliu, structura postului şi calităţile personale necesare şi sunt deduse exigenţele postului. Neajunsul acestei etape constă în aceea că relaţiile ce se stabilesc între exigenţele postului şi calităţile personale, ce se presupun că vor permite candidatului să satisfacă aceste exigenţe, se fondează pe convingerile şi experienţa celui care analizează postul, conform unei relaţii observate empiric. Mai mult, în cazul în care calităţile personale, identificate de către analist sunt bune, este foarte dificil să se pună în valoare competenţele importante pentru realizarea performanţelor superioare. Eforturi considerabile au fost depuse pentru a identifica, printr-o tehnică foarte eficientă, calităţile personale necesare. Această metodă constă în specificarea clară a rezultatelor pe care trebuie să le obţină şi are ca punct de plecare performanţa rezultată din analiza postului. O etapă importantă constă în examinarea postului şi răspunsul la o serie de întrebări: Care sunt criteriile de performanţă ce se urmăresc la noul titular al postului? 12

Ce metode vor fi utilizate pentru luarea deciziei finale? Se va reuşi să se selecteze persoana cea mai potrivită?. Răspunsul la aceste întrebări este foarte dificil şi foarte diferit, luând în considerare particularităţile fiecărui post. Astfel, pentru un post din domeniul producţiei, principalul criteriu urmărit în procesul de selecţie se poate rezuma în următoarea afirmaţie: «Salariatul selectat trebuie să producă o cantitate X dintr-un produs Y, cu un standard de calitate Z, într-un timp T». Pentru ocuparea unui post din domeniul servicilor, salariatul selectat trebuie: «Să furnizeze răspunsuri/soluţii eficiente la cerinţele/nevoile clientului, rapid şi într-o manieră curtenitoare». Un vânzător trebuie: «Să vândă o cantitate X din produsul Y, într-o perioadă T cu minimum de reclamaţii din partea clienţilor şi un nivel maxim de reînnoire a comenzilor». Pentru un manager, fie că este din sfera producţiei, vânzării sau serviciilor, se pune următoarea problemă: «Să conducă un grup de persoane care să obţină un nivel de productivitate X la un standard de calitate Z, într-o perioadă T». La niveluri manageriale superioare se vor solicita rezultate raportate la planificare şi strategie. Răspunsul la problemele anterioare merită o dezvoltare mai largă, deoarece este evident că dacă organizaţia nu are o viziune clară despre ceea ce solicită din partea angajaţilor în termeni de performanţă, atunci ea nu are obiective clar precizate pe care să le prezinte potenţialilor candidaţi. Există mai multe mijloace de a obţine o viziune clară a criteriilor de performanţă solicitate de un post. Cea mai eficientă fiind aceea de a ţine o reuniune (cunoscută sub denumirea de «panel de experţi») cu persoane din cadrul organizaţiei ce au responsabilităţi mult mai mari decât cele pe care le presupune postul în discuţie şi/sau cu persoane ce au nevoie, pentru sporirea propriei eficienţe, de rezultatele acestui post. In cadrul reuniunii, criteriile de performanţă, se plasează în contextul organizaţiei şi se cercetează care vor fi principalele rezultate ce se solicită postului respectiv şi cum vor influenţa aceste rezultate alte posturi. Aceste «rezultate» se raportează nu numai la nivelul de productivitate ci şi la norme de calitate şi de comportament. O dată stabilite aspectele performanţei valorizate de către organizaţie, procesul de selecţie nu va consta doar în a găsi persoanele capabile să ocupe un post, trebuie ca acestea să fie capabile să atingă niveluri superioare de performanţă. Organizaţiile care îşi selecţionează în acest mod candidaţii, nu au doar şansa de a-şi realiza obiectivele, dar şi de a domina tipul de mediu stimulent, ceea ce poate să conducă la creşterea satisfacţie în muncă a salariaţilor. Fiind rezolvată problema criteriilor-cheie ale postului, etapa următoare a procesului de selecţie va consta în identificarea calităţilor personale solicitate noilor titulari, calităţi ce le vor permite să atingă nivelurile de performanţă de care are nevoie organizaţia. Atunci când un post există deja în cadrul organizaţiei, este posibil să se identifice un grup de titulari care, din anumite motive, satisfac unele criterii de performanţă superioară, criterii stabilite de către un panel de experţi. Numeroase cercetări demonstrează că diferenţele de performanţă au efecte semnificative pentru cele mai multe posturi. 13

Panelul de experţi identifică, atât titularii ale căror performanţe sunt superioare cerinţelor postului, cât şi pe cei cu performanţe medii, utilizând apoi aceste caracteristici de performanţă pentru a selecta candidaţii pentru noile posturi. Lucrând cu cele două grupe de performeri (superiori şi medii), analistul postului poate să exprime caracteristicile personale, trăsăturile de caracter, talentele şi capacităţile (să desemneze, într-un mod generic, competenţele) care dau naştere unor performanţe acceptabile, dar superioare şi care trebuie să fie urmărite în procesul de selecţie a noilor titulari. Cel mai bun mod pentru analist este de a utiliza întreţinerea evenimentelor comportamentale, metodă ce constă în intervievarea titularilor cu performanţe medii şi a celor cu performanţe superioare, pentru a obţine un raport detaliat al proceselor de gândire, acţiune şi interacţiune care au permis fiecărui individ să realizeze rezultate traductibile în termeni de performanţă. Transcrierile acestor interviuri sunt minuţios codificate în trăsăturile de caracter personale şi în competenţele pe care persoana le demonstrează. Trăsăturile şi competenţele care apar în transcrierile «performerilor» medii şi superiori constituie exigenţe esenţiale, necesare postului. Aceste date furnizează mijloace puternice pentru identificarea competenţelor ce diferenţiază titularii superiori de cei medii: trăsăturile şi competenţele care sunt unice sau apar frecvent (în transcrieri) la «performerii» superiori prezintă motorul performanţei superioare. Procesul de selecţie al noilor candidaţi la ocuparea unui post este foarte clar, dacă în acest proces se identifică acele persoane ce posedă atât competenţele esenţiale, cât şi unele competenţe critice care îi diferenţiază pe titularii superiori. Noii titulari nu vor fi capabili doar să-şi îndeplinească cu succes atribuţiile, dar vor putea să furnizeze performanţe superioare. Intreţinerea evenimentelor comportamentale este o tehnică modernă, foarte puternică, pentru identificarea competenţelor critice asociate performanţelor superioare. Utilizarea acestei tehnici nu reliefează doar competenţele critice, eficiente pentru a obţine performanţe superioare, ci subliniază şi alte competenţe care vor deveni critice în viitor. Definind minuţios criteriile de performanţă importante în prezent, cât şi a celor care vor deveni importante în viitor, panelul de experţi poate să identifice titularii ce le demonstrează. Cu toate acestea, s-ar putea să devină imposibil de condus o întreţinere cu titularii prezenţi, în acest caz vor exista alte mijloace de identificare a competenţelor critice solicitate de procesul de selecţie. 1.2.1. Eficienţa selecţiei Metodele de selecţie au un grad de validitate diferit de la un post la altul, de la o firmă la alta, dar ele se pot situa pe o scală cuprinsă între valorile 0 (predicţie întâmplătoare) şi 1 (predicţie perfectă). Pe această scală se admite în general că testele psihologice situaţionale şi de aptitudini se situează în jurul valorii 0,55; cele de personalitate la 0,45; inventarele biografice la 0,40; interviurile structurate la 0,35, cele nestructurate la 0,20; referinţele la 0,15; grafologia la 0,01. Valorile acceptabile pentru o singură metodă sunt de minimum 0,30. Utilizând o strategie care îmbină mai multe metode precizia predicţiei creşte. În caseta de mai jos sunt prezentate câteva modalităţi de calcul a eficienţei selecţiei. Orice tendinţă de scădere a acestor rate cu excepţia lui (g) indică o îmbunătăţire a eficienţei recrutării şi selecţiei. 14

De asemenea trebuie luate în considerare şi alte aspecte: Pot fi găsite “surse” de candidaţi mai ieftine (interne/externe firmei)? Se poate folosi o strategie mai ieftină fără a dăuna preciziei de selecţie? Metodele folosite aduc informaţii inutile sau dimpotrivă, lacunare despre candidaţi? Au fost luaţi în considerare candidaţii interni? Standardele de selecţie sunt prea înalte sau prea joase?

Costurile selecţiei sunt de asemenea un factor important în menţinerea unui sistem de selecţie. Graham şi Bennett propun chiar calcularea unor rate de eficienţă: a)

timpul mediu scurs până la ocuparea unui post vacant

b)

Numărul de candidaţi care au răspuns la anunţuri Număr de angajaţi post-interviu

c)

Numărul de persoane acceptate Numărul de interviuri

d)

Numărul de angajări post-interviu Numărul judecaţi ca satisfăcători în studiul de validare

e)

Număr de angajări Număr rămaşi după un an

f)

Costul recrutării şi selecţiei Numărul de candidaţi reţinuţi pentru interviu

g)

Valoarea totală a salariilor oferite noilor angajaţi Costul recrutării şi selecţiei pentru aceste posturi Fig. 1.1. Eficiența selecției 1.3. Formarea profesională

Oricât de bună şi completă ar fi selecţia, ea ne poate da o schiţă a intenţiilor şi orientărilor sau doar o “radiografie” a potenţialului de muncă al persoanei, la un nivel general şi întrucâtva abstract. Aceste două premise condiţionează o bună adaptare la muncă şi în ultimă instanţă, performanţa, dar nu sunt suficiente în a o determina. Este nevoie ca pe acest fond să se realizeze 15

un proces de învăţare care să ducă la dobândirea de cunoştinţe, deprinderi, abilităţi, atitudini, interese, valori fără de care performanţa nu este posibilă. Pregătirea pentru muncile calificate şi înalt calificate presupune o serie de cunoştinţe şi deprinderi profesionale fundamentale, care sunt dobândite de individ în instituţiile de învăţământ profesional de nivel mediu sau superior – şcoli profesionale, licee de specialitate, facultăţi – în centre de calificare de pe lângă Agenţiile de ocupare şi formare profesională, sau centre de formare specializate pe domenii, care oferă cursuri, stagii, programe de instruire individuală. Fiecare din modalităţile sus-menţionate au propriile lor valenţe formative, în funcţie de cerinţele diferitelor profesii: cu cât complexitatea profesiei este mai mare cu atât sunt necesare perioade de formare mai îndelungate şi forme mai specializate de instruire. Competenţele specifice postului constau din ansamblul cunoştinţelor teoretice, deprinderilor practice de operare şi atitudinilor necesare pentru un nivel acceptabil al performanţelor în muncă. Ele se formează la locul de muncă şi constituie o sarcină asumată de angajator. Fiecare post se deosebeşte de altele din aceeaşi profesie prin cerinţe specifice cărora persoana este mai mult sau mai puţin pregătită să le facă faţă. Prin învăţare, corespondenţa dintre calităţile individuale şi cerinţele postului se îmbunătăţeşte. Este important ca în fiecare caz particular să se completeze pregătirea generală (cunoştinţe şi deprinderi fundamentaleă) cu o cantitate de cunoştinţe, deprinderi, abilităţi suficientă pentru o performanţă optimă. Determinarea necesităţilor de formare se realizează prin raportarea cunoştinţelor şi deprinderilor profesionale pe care individul le are la un model care reprezintă necesarul de competenţe pentru o bună performanţă în muncă. Demersul începe cu analiza cerinţelor muncii şi compararea cu caracteristicile individului, include analiza cauzelor disfuncţiilor (incidente, accidente, rebuturi), reclamaţiile beneficiarilor şi clienţilor (mai ales în muncile cu publicul) şi sugestiile şi cererile celor în cauză. Clarificarea necesităţilor de formare este urmată de alegerea unei modalităţi de formare, proiectarea unui program, eşalonarea în timp şi măsurarea ulterioară a performanţei/ comportamentului de muncă (feed-back-ul formării). 1.3.1. Metode de formare folosite pentru principalele competenţe specifice Formarea atitudinilor se poate realiza prin plasarea noului venit într-un grup considerat ca fiind potrivit, sau pe lângă un angajat mai vechi, care are atitudini concordante cu obiectivele organizaţiei; periodic se pot organiza discuţii asupra unui caz în grupuri mici sau mari, seminarii cu jocuri de rol (înregistrate video) în care sunt implicaţi toţi participanţii şi se discută de către membrii grupului fiecare prestaţie. Grupurile de discuţie sau de formare – de max. 12 membri, au ca obiectiv să examineze şi să comenteze propriile lor comportamente, timp de mai multe zile. Deşi iniţial demersul este dificil, datorită implicării emoţionale, sesiunile “T Group” 3 sunt importante datorită feed-back-ului pe care îl furnizează fiecăruia despre modul în care sunt percepute persoana şi comportamentul său, demonstrând rolul fiecăruia în interacţiunile grupale. Formarea deprinderilor motrice poate folosi două căi: cea algoritmică şi cea euristică (învăţare prin descoperire). Învăţarea tradiţională (metoda algoritmică) se bazează pe demonstrarea comportamentului de către un instructor, urmată de executarea (prin imitaţie) de către cel instruit, cu parcurgerea etapelor analitică, sintetică şi de automatizare, ducând astfel la consolidarea algoritmului comportamental. Este frecventă în cazul muncilor simple sau a unor mişcări şi operaţii în formarea complexă. 3

T Group - training group - grup de formare

16

Învăţarea prin descoperire (metoda euristică) presupune implicarea activă a celui instruit în găsirea mişcărilor optime prin care se execută operaţia. Rezultate remarcabile se obţin cu această metodă în formarea persoanelor mai vârstnice care îşi schimbă profesia. Ele au dificultăţi în formarea deprinderilor şi în general în învăţare datorită particularităţilor de vârstă, dificultăţi care antrenează blocaje emoţionale în situaţii în care se aşteaptă de la ele performanţe. Lăsândule libertatea de a-şi alege mişcările şi ritmul convenabil, folosind conştiinciozitatea, seriozitatea şi dorinţa de a învăţa singuri ca vectori motivaţionali se obţin rezultate mult mai bune decât în instruirea algoritmică. Simulatoarele sunt echipamente care reproduc situaţia de muncă atunci când, din diferite motive, învăţarea directă este nepractică (ex. în aviaţie, conducerea automobilului se reduc riscurile de accidente şi costurile ridicate ale învăţării în condiţii reale de muncă), dar utilizarea lor este recomandabilă doar în faza iniţială. Instruirea pe simulator are multe elemente comune cu cea algoritmică oferind în plus avantajul economicităţii. Formarea cunoştinţelor necesare într-o muncă se referă la toate categoriile de informaţii utilizate despre scopuri, obiectul muncii, reglementări tehnice, legale, relaţii, etc. Ea poate fi realizată prin instruire fie prin lecturi, vizite de documentare, simulare, învăţare programată, asistată de calculator. Studiul de caz este o formă de instruire specifică muncilor de management: cursanţii trebuie să rezolve o situaţie ipotetică, multe reviste de specialitate ca International Management având rubrici specializate care suplinesc parţial frecventarea unor stagii de formare. Programele de pregătire personală sunt modalităţi individualizate de formare profesională bazate pe determinarea precisă a cerinţelor de instruire, metodelor, conţinuturilor, ş.a.m.d. Au un pronunţat caracter autonom şi nu necasită stagii speciale, fiind “monitorizate” de obicei de şeful direct. Formarea directă (instruirea la locul de muncă) este necesară în muncile necalificate sau în cele calificate atunci când există o sarcină nouă de muncă care presupune cunoştinţe sau deprinderi specifice. De asemenea elementele culturii de organizaţie, norme, valori, comportamentele se transmit tot pe această cale. (ex. cele legate de disciplină, punctualitate, conştiinciozitate). Formarea “out-door” destinată în special cadrelor de conducere îşi are originea într-un experiment englez din timpul celui de-al doilea război mondial. Punctul de plecare: constatarea că în situaţiile de pericol din timpul luptelor, soldaţii cu “vechime” scapă, iar cei noi, care se pierd cu firea, nu, a generat ideea formării militarilor în direcţia autocontrolului, a depăşirii reacţiei emoţionale inerente alertei, pericolului. Postulatul fundamental al metodei este metafora fizică. (Meignant, Rayer, pp. 19-37) Managerul este pus adesea în situaţii de incertitudine şi risc, în care trebuie să aprecieze corect situaţia, resursele şi să-şi atingă ţinta. Pentru aceasta el trebuie să poată renunţa la siguranţa “cunoscutului” şi să accepte schimbarea. Formarea acestei noi atitudini faţă de risc este dependentă de imaginea de sine pozitivă şi de încrederea în sine. Concret, cursanţii sunt puşi în situaţii neobişnuite, în care trebuie să-şi angajeze toate resursele - fizice şi psihice - să coopereze cu ceilalţi, să înfrunte momentele dificile, să-şi domine chiar instinctul de conservare. Locurile alese pentru astfel de “formări în aer liber” sunt fie pereţi stâncoşi pentru escaladă, canioane de traversat atârnat de un cablu, cursuri de apă vijelioase de coborât în ambarcaţiuni simple. În aceste situaţii succesul, eşecul, renunţarea fiind fizic-directe, recompensa pentru comportamentele pozitive, adaptative, eficiente (trecerea cu succes a 17

“încercării”) are o valoare de întărire deosebită, modelând trăsături de personalitate: curajul, asumarea riscului, responsabilitatea, solidaritatea. Competenţa este capacitatea persoanei de a face faţă tuturor solicitărilor muncii la un nivel de performanţă acceptabil. Ea este influenţată de trei vectori principali: cunoştinţele, aptitudinile şi sfera atitudinal-motivaţională. Niciunul dintre aceştia nu determină singur performanţa, ci numai în interdependenţă cu ceilalţi.

Aptitudini

Cunoştinţe

competenţa

Atitudini + motivaţie

Fig. 1.2. Determinanţii competenţei în muncă Competenţa este rezultatul formării profesionale, care la rândul său este condiţionată de factorii de personalitate susmenţionaţi şi de conţinutul şi eficienţa metodelor şi căilor de formare. Ea are o evoluţie în timp în sensul că învăţarea, în sens larg (experienţă + formare) contribuie la ridicarea nivelului de competenţă, dar tot timpul este cel care poate contribui la “erodarea” ei. Obsolescenţa profesională este “perioada de înjumătăţire” 4, de perimare a cunoştinţelor profesionale ca urmare a progresului domeniului de activitate 5. După o perioadă, cea mai mare parte a cunoştinţelor dobândite prin educaţia formală (şcoală, facultate) se perimează şi, ca atare, devin contra-productive. În ultimele decenii durata perioadei este în continuă scădere, accelerarea “erodării” profesionale fiind variabilă (5-10 ani) de la un domeniu la altul şi maximă (1 an - 6 luni) într-un domeniu de vârf cum este informatica. Cunoaşterea fenomenului de obsolescenţă este deosebit de important pentru determinarea nevoilor de instruire a personalului pe tipuri de activităţi. Dinamica actuală a profesiilor impune cu necesitate actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor de muncă în concordanţă cu progresele din fiecare domeniu de activitate. Calificarea iniţială, realizată în instituţiile de învăţământ de diferite grade, se cere completată cu alte forme de perfecţionare şi reciclare. Există instituţii de formare continuă care asigură parţial acoperirea acestor necesităţi de formare, dar persoana trebuie să-şi asume responsabilitatea autoeducaţiei profesionale şi să se străduiască să-şi menţină, în timp, nivelul de competenţă. În cazul muncilor manuale acest lucru este mai greu de realizat, datorită faptului că cerinţele de competenţă sunt strict legate de nivelul tehnologic al utilajelor deservite, muncile intelectuale, fiind mult mai dinamice, impun o reactualizare periodică a pregătirii profesionale. Dacă prin competenţă înţelegem capacitatea persoanei de a răspunde solicitărilor muncii, succesul şi eşecul sunt măsura realizării acestui potenţial în fapt. Desigur, competenţa ridicată este asociată de obicei cu realizări de excepţie (succes) şi incompetenţa cu eşecul, dar există şi 4 5

Termen preluat din fizicã. A nu se confunda cu curba uitãrii.

18

excepţii - persoane cu un nivel de competenţă deosebit care, din cauza unor trăsături de personalitate negative sau a unor circumstanţe nefavorabile nu-şi valorifică acest potenţial.

Capitolul al II – lea – Studiu aplicativ privind procesul de recrutare si selecție a militarilor 2.1. Politica de ocupare a locurilor de munca – generalităţi şi încadrare teoretică, politica socială Politica socială este un concept care desemnează : - orientarea principală şi, respectiv, obiectivele ce se urmăresc a se realiza în sfera socială, pe termen lung, mediu şi scurt; - mijloacele, instrumentele şi măsurile concrete de realizare a obiectivelor propuse. Aşa cum rezultă din experienţa internaţională obiectivele politicii sociale apar, pe termen lung, ca fiind subsumate unor principii. Cel mai frecvent invocat este principiul “justiţiei sociale”, cu multiplele sale interpretări derivate din concepţia despre societate. Obiectivele exprimă, de regulă, atingerea unui nivel de bunăstare, pentru întreaga populaţie şi/sau pentru anumite grupuri ale acesteia. În plus, obiectivele politicii sociale sunt delimitate şi de raporturile dintre justiţia socială şi eficienţa economică. De aici, diversitatea şi diferenţele importante ce se pot constata în ceea ce priveşte politicile sociale ale diferitelor ţări sau grupuri de ţări, tipologia acestora. Dincolo de fundamentele de natură ideologică ce conferă politicii sociale o anumită particularitate, politica socială se defineşte prin măsuri ce vizează bunăstarea socială şi individuală, termeni care au, în general, o semnificaţie pozitivă. În ultimele decenii, se observă conturarea unor tendinţe spre un consens în ceea ce priveşte obiectivele sociale, definite principial. Aceasta se întâmplă datorită: manifestările evidente a unor obstacole de natură economică (riscuri) în satisfacerea unor nevoi sociale, de aici a necesităţii intervenţiei puterii publice; recunoaşterii şi conştientizării într-o măsură crescândă a unităţii proceselor economice şi sociale şi, din acest motiv, a unei tendinţe de corelare mai bună, de integrare a politicilor economice şi a politicilor sociale; faptului că se manifestă preocuparea de a lega procesul dezvoltării economice de satisfacerea nevoilor umane. În plan practic, politica socială se concretizează în “seturi de măsuri orientate spre: obiective sociale “globale” (eradicarea sărăciei, etc.); realizarea unor obiective pe domenii sociale (sănătatea, învăţământul, locuinţele, securitatea socială, etc.); realizarea unor programe sociale ce vizează segmente ale sferei sociale (ex.: programe de susţinere a unor categorii defavorizate ale populaţiei – bătrâni, tineri, copii, handicapaţi – 19

programe de ocupare şi protecţie a şomerilor, programe de susţinere a familiilor şi de protecţie a copiilor, etc.). Elementul de referinţă îl constituie problemele sociale reale ce se manifestă în planul naţional în anumite perioade. Odată ce se conturează un acord asupra obiectivelor politicii sociale, alegerea mijloacelor, a metodelor de acţiune devine o problemă tehnică. În acest fel politica socială poate fi caracterizată prin totalitatea prestaţiilor orientate spre gospodării sau persoane. Din raţiuni de analiză, acestea pot fi grupate în: prestaţii (venituri ) sociale în bani: pensii, ajutor de şomaj, etc.; prestaţii (venituri) sociale în natură: servicii de sănătate, de asistenţă socială, învăţământ, etc.; subvenţii pentru bunuri şi servicii de consum; prestaţii fiscale: reduceri sau scutiri de impozite şi taxe. Pentru o cât mai corectă înţelegere a configuraţiei politicii sociale, considerăm utile următoarele precizări: politicile sociale în fiecare ţară se particularizează în funcţie de concepţiile ce domină guvernarea şi de problematica socială existentă într-o perioadă dată; politicile sociale sunt şi rezultatul joncţiunii între obiectivele de realizare a echilibrelor macroeconomice şi a eficienţei, pe de o parte, cu cele care se referă la bunăstarea individuală, pe de altă parte. Ştiinţa economică poate sprijini înţelegerea acestui concept prin analize referitoare la: efectele pe care măsurile de politică socială le au în realizarea obiectivelor fixate şi sesizarea modificărilor înregistrate în nivelul de trai sau în alte segmente ale vieţii umane; confruntarea dintre problemele de funcţionare pieţei şi implicarea statului, în special în problemele de (re)distribuire; concordanţa, corelaţiilor dintre parametrii şi componentele economice ale dezvoltării, în scopul sesizării unor dezechilibre sau a unor surse pentru posibile dezechilibre (ex.: aspecte legate de finanţare). 2.1.1. Resursele umane în Armată, rezultat al implementării politicii de ocupare a locurilor de muncă Esenţial, cariera militară îşi găseşte expresia în misiunea nobilă de apărare a ţării, a valorilor democraţiei constituţionale, marcată fiind de tradiţia şi gloria armatei române adunate de-a lungul secolelor. În fapt, a fi militar este un mod de viaţă, în care se împletesc spiritul riguros, temperamentul dinamic, sacrificiul. De bună seamă, la acestea se mai adaugă satisfacţia şi bucuria acelora care prin propria voinţă, din vocaţie, consimt să se dedice carierei militare. Într-o abordare tehnică, evoluţia în carieră a personalului militar presupune parcurgerea succesivă a stagiilor în grade şi funcţii conferind, în principiu, tuturor posibilitatea atingerii celor mai înalte trepte ale ierarhiei militare. Profesiei militare îi este asociată o pregătire profesională temeinică precum şi dobândirea competenţelor, responsabilităţilor şi experienţei asociate posturilor ierarhice specifice profesiei militare, din momentul acordării primului grad şi încadrării în prima funcţie. O calitate de bază a militarului, o reprezintă spiritul de corp,adică să împărtăşeşti împreună cu ceilalţi colegi valorile comune (mândrie, loialitate, încredere în sine, colegi şi grup, onestitate, demnitate, onoare, disciplină, dăruire de sine, solidaritate etc.) proprii grupului militar de apartenenţă, pe care îl socoteşti deosebit, aparte de alte colectivităţi umane. Corpul 20

profesional al militarilor reprezintă o unitate socială autonomă, un grup uman cu trăsături specifice. Soldaţii şi gradaţii voluntari reprezintă baza resurselor umane ale armatei. Constituie cel mai numeros corp de personal din armată şi este destinat îndeplinirii misiunilor de execuţie specifice luptătorilor şi specialiştilor militari, în cadrul microstructurilor de tip echipă, echipaj, post de luptă sau grupă. Soldaţii şi gradaţii voluntari participă nemijlocit la procesul de instrucţie individuală şi colectivă din cadrul unităţilor militare, asigură exploatarea şi întreţinerea tehnicii şi armamentului din dotare şi execută paza şi apărarea obiectivelor militare. Gradaţii voluntari pot îndeplini şi funcţii de comandă la nivelul microstructurilor. Maiştrii militari şi subofiţerii sunt luptătorii sau specialiştii care ocupă funcţii de comandanţi/şefi de grupe, plutoane în structurile combatante sau asigură conducerea structurilor tehnice de suport logistic. Formarea lor profesională urmăreşte dezvoltarea competenţelor de luptător precum şi de utilizarea, administrarea, întreţinerea şi repararea armamentului, tehnicii şi materialelor din dotare, în vederea asigurării operativităţii acestora. În aceeaşi măsură maiştri militari şi subofiţerii , în a doua parte a carierei se specializează activitatea de stat major şi de management executiv al activităţilor din armele, serviciile şi domeniile funcţionale ale armatei. Atât soldaţii şi gradaţii voluntari cât şi maiştrii militari şi subofiţerii au posibilitatea de a deveni ofiţeri. Ofiţerii reprezintă corpul de elită al Armatei României. Pornind de la recrutare, selecţie şi continuând cu formarea în instituţii militare de învăţământ, experienţa acumulată în diferite funcţii, toate elementele de planificare a carierei ofiţerilor contribuie la formarea lor ca lideri militari. Durata etapelor de evoluţie în carieră şi dezvoltare profesională, precum şi a stagiului efectiv în gradele de ofiţer variază de la un individ la altul, în funcţie de performanţele şi potenţialul de care dă dovadă, experienţa dobândită şi pregătirea acumulată pe timpul serviciului militar. Ofiţerilor le este dedicată conducerea structurilor militare până la cel mai înalt nivel. Corectitudinea, transparenţa şi şansele egale de evoluţie în cariera militară constituie principiile de bază pe care se articulează normele legale, regulamentele şi instrucţiunile interne aferente domeniului. Perioada de trecere de la un tip de armată, specifică unor alianţe opuse, la un alt tip total diferit, care să răspundă strict nevoilor naţionale de apărare, stabilite potrivit riscurilor de securitate identificate de startegia naţională de securitate reprezintă o transformare profundă în cele mai diverse planuri şi domenii. Mai mult, adaptarea la noi cerinţe, ca urmare a voinţei majorităţii publice a societăţii, se realizează concomitent cu transformarea sistemului nou de referinţă dacă avem în vedere că însăşi Alianţa NATO parcurge o perioadă cu schimbări de esenţă, pornind de la concepţii doctrinare. Transformarea de la armata populară, specifică doctrinei „războiului de apărare dus de întregul popor” la o armată de proiecţie a forţei, desfăşurabilă la distanţe mari, complet profesionalizată, redusă ca dimensiune, mobilă şi eficientă, are în vedere: reducerea structurilor; reconfigurarea sistemului de conducere, de comandă şi control; transformarea sau resubordonarea unor unităţi; piramidarea personalului de carieră medie şi lungă, prin inversarea raportului dintre subofiţeri şi ofiţeri; centralizarea tehnicii şi echipamentelor excedentare, atipice, depăşite moral şi fizic; disponibilizarea personalului care nu-şi mai regăseşte poziţii în noile structuri; 21

transformarea sistemului de învăţământ militar; schimbări esenţiale ale docrinelor, concepţiilor, instrucţiunilor şi regulamentelor; declanşarea unor programe de modernizare a tehnicii şi echipamentelor; schimbarea mentalităţii personalului militar şi adaptarea la un nou tip de armă cu crinţe conceptuale şi atitudinale complet diferite; compatibilitate şi interoperabilitate cu celelalte armate NATO. Fiecare proces în parte este consumator de resurse financiare, aşadar o abordare simultană ar fi fost imposibilă. Atunci s-a recurs la prioritizarea în două etape distincte denumite în ordine: restructurare şi apoi modernizare. Militarii voluntari Chiar în condiţiile unor criterii exigente de angajare, meseria de militar voluntar cu contract determinat a fost atractivă, având în vedere baza de selecţie destul de mare faţă de numărul de locuri disponibil şi pe fondul unei stări economice destul de precare în anumite regiuni ale ţării. Criteriul de a fi îndeplinit serviciul militar a fost susţinut prin obligaţia constituţională, existând o masă de tineri care aveau deja pregătirea şi experienţa vieţii şi rigorilor militare. Alte criterii cum ar fi : absolvirea cursurilor liceale, stare foarte bună a sănătăţii, trecerea unui test psihologic şi un anumit standard de pregătire fizică au asigurat selecţia unor tineri flexibili şi adaptabili la un program de instruire specific unei game largi de misiuni care să răspundă celor mai diverse riscuri şi acţiuni ostile posibile. Deschiderea posibilităţilor de a participa la misiuni în mai multe teatre de operaţii, cu un sistem de retribuire deosebit de avantajos în raport cu cel obişnuit din ţară, a crescut motivaţia. Ofiţerii Poarta principală de intrare a personalului în rândul ofiţerilor o constituie filiera directă, prin Academiile Categoriilor de Forţe, în urma susţinerii unui examen de admitere. Candidaţii provin din rândul absolvenţilor cu bacalaureat, atât ai colegiilor militare, cât şi civile. Obiectivul academic principal îl constituie însusirea materiilor şi acumularea creditelor transferabile necesare licenţierii în domeniile de referinţă, acceptate şi acreditate de Ministerul Educaţiei şi Cercetării. Obiectivul secundar în această etapă de formare îl reprezintă însuşirea fondului minim necesar de pregătire şi cultură militară generală şi de specialitate pentru etapa următoare de carieră şi anume, cursul de bază pentru prima funcţie, de comandant de pluton, care este şi prima funcţie în calitate de lider. Acest curs se desfăşoară în centre de pregătire, în funcţie de arma sau specialitatea militară pentru care optează fiecare. Pachetul minim de informaţii necesar ofiţerului include: însuşirea ghidului carierei militare; acumularea unor cunoştinţe de pregătire militară generală; familiarizarea cu principalele misiuni ale armelor şi specialităţilor militare din compunerea categoriei de forţe căreia îi aparţine, dar şi cu aptitudilnile şi cerinţele specifice; cunoaşterea unor aspecte generale despre NATO, UE şi alte instituţii internaţionale; clarificarea cu poziţia începutului de carieră în sistemul apărării naţionale şi colective; parcurgerea sistemului de cursuri potrivit poziţiei primei funcţii şi pentru etapa imediat următoare, criteriile şi principiile de selecţie; 22

clarificarea asupra stării permanente de competiţie loială, principală şi camaraderească, în care se va afla, pentru evoluţia în carieră, în care principiul fundamental îl reprezintă nivelul de competenţă acumulată, valoarea profesională şi managerială; starea reală privind condiţiile de infrastructură şi cele relaţionate standardului de viaţă, ce pot fi asigurate în garnizoana de repartiţie. Rolul primordial pentru devenirea ulterioară în carieră revine comandanţilor de unităţi prin conştientizarea şi susţinerea permanentă a unui program de educare şi perfecţionare profesională. Iată câteva aspecte, care susţin rolul important al comandanţilor de unităţi, pe de o parte pentru a fi un model profesional şi atitudinal pentru subordonaţi, iar pe de altă parte, nevoia de a gestiona, cu o preocupare constantă, dezvoltarea profesională a subordonaţilor. Orice comandant/şef, indiferent de nivelul ierarhic, este evaluat şi din perspectiva personală a fiecărui subordonat care, de cele mai multe ori involuntar, va încerca să identifice şi mai ales să exploateze slăbiciunile acestuia. Maiştri militari Reprezintă corpul specialiştilor în mânuirea, dar şi în întreţinerea şi mentenanţa aparaturii, echipamentelor şi tehnicii sofisticate de luptă. Starea de operativitate a unităţilor, indiferent de profilul, specialitatea sau categoria de forţe de care aparţin depind în cea mai mare măsură de nivelul de pregătire şi angajare al maiştrilor militari. Subofiţerii Reprezintă corpul cel mai important în realizarea capacităţii operative şi de luptă a armatei. Rolul lor s-a schimbat esenţial odată cu procesul de restructurare, implicit au crescut ca pondere în raport cu ofiţerii şi au preluat în mare parte din responsabilităţile acestora. Un vector important de comunicare între ofiţeri şi corpul subofiţerilor îl constituie instituţia consilierului comandantului pentru subofiţeri. Pentru îndeplinirea eficientă a rolului lor, aceştia trebuie selecţionaţi din rândul celor mai reprezentativi, cu calităţi morale, civice şi nivel maxim de pregătire şi competenţă, probate şi recunoscute de către personalul unităţii respective. 2.1.2. Strategii şi metode de selecţie a resurselor umane din cadrul M.Ap.N. Planul strategic al M.Ap.N conceput pentru perioada 2010-2013 delimitează o serie de obiective generale dar şi specifice referitoare la selecţia resurselor umane în cadrul acestui minister, astfel: “Obiectivul strategic al Armatei României în domeniul resurselor umane îl reprezintă realizarea unui sistem de management performant al personalului, în acord cu nevoile procesului de restructurare şi operaţionalizare al structurilor armate, astfel încât să se asigure interoperabilitatea deplină în acest domeniu cu armatele statelor membre NATO şi UE. Potrivit prevederilor Strategiei Naţionale de Apărare a Ţării, se va urmări crearea unor mecanisme eficiente de selecţionare, formare, perfecţionare şi promovare a personalului, astfel încât să se asigure necesarul de militari profesionişti în domeniul apărării. 23

În domeniul resurselor umane se va urmări îndeplinirea următoarelor obiective specifice: a) atragerea şi generarea resurselor umane cu potenţial ridicat pentru profesia militară şi utilizarea eficientă a acestora; b) implementarea sistemului de management al carierei individuale a personalului militar; c) reorganizarea învăţământului militar potrivit „Concepţiei de transformare a învăţământului militar”; d) dezvoltarea competenţei lingvistice a personalului, cu prioritate a celui participant la misiuni internaţionale; e) motivarea personalului armatei; f) realizarea unei structuri a armatei pe categorii de personal, similară celorlalte armate din NATO şi UE; g) selecţia, pregătirea şi trimiterea personalului Ministerului Apărării Naţionale în misiuni permanente şi temporare în străinătate, în structuri de reprezentare militară internaţională (ONU, OSCE etc.), în comandamente sau structuri NATO şi UE, coaliţii, precum şi în teatrele de operaţii în care contribuim cu trupe. În cadrul Ministerul Apărării Naţionale a fost elaborată "Concepţia privind dinamica de personal în Armata României" ce defineşte o structură de personal care asigură evoluţia în carieră a personalului militar, alinierea la structurile vest-europene, oferind reguli mai clare de dezvoltare şi afirmare în carieră a personalului armatei. Proiecţia pentru categoria soldaţilor şi a gradaţilor a asigurat o creştere semnificativă de militari, repartizaţi pe ani de instrucţie. Dinamica de personal include intrările în sistem, atât pe „filiera directă”, cât şi pe „filiera indirectă”, precum şi ieşirile estimate.”6 În selectarea resurselor umane centrele teritoriale de recrutare au dat dovadă de inventivitate punând la dispoziţie o gamă largă de metode de selecţie, una dintre cele mai uzitate este cea a aplicării testelor psihologice. Testele psihologice de personalitate sunt folosite pentru compararea comportamentului a doua sau mai multe persoane. Inca de la inceputul cercetarilor in domeniul selectiei de personal, testarea abilitatilor cognitive generale a fost una dintre cele mai importante metode folosite pentru a diferentia candidatii la un post si pentru a prezice performanta in munca. Testele de interese (profesionale) isi au originea si utilizarea tipica in domeniul orientarii profesionale. Au insa o slaba validitate ca instrumente in procesul de recrutare si selectie de personal. Testele de motivatie au cel mai bun randament in momentul in care sunt incluse in cadrul interviurilor, intrucat in momentul in care candidatul este pus in fata unui astfel de test are tendinta de a se prezenta intr-o lumina extrem de favorabila, optand in principal pentru factori motivatori care "dau bine", si nu pentru factorii care ii influenteaza cu adevarat actiunile si ratiunea. Testele de aptitudini sunt foarte utilizate si utile. Aptitudinile ce pot fi evaluate cu aceste baterii de teste sunt: aptitudinile intelectuale (cognitive) - competenta si fluiditatea verbala, vocabularul, comprehensiunea numerica, rapiditatea perceptiei, memorie, rationamentul - si aptitudinile mecanice, psihometrice - dexteritatea, viteza de reactie, coordonarea miscarilor, acuratetea vizuala, discriminarea culorilor, evaluarea distantelor, forta bratelor. Bateriile de teste pentru evaluarea aptitudinilor sunt alese in functie de specificatiile postului pentru care se 6

http://www.mapn.ro/despremap/plan_2009.pdf, Planul Strategic al Ministerului Apărării Naţionale

24

realizeaza acea selectie. Testele de performanta sunt testele care au cea mai mare capacitate predictiva. Punerea candidatilor in situatii reale sau in situatii fictive cat mai apropiate de situatiile reale cu care vor avea de-a face in funcţia respectivă se dovedeste un important predictor al capacitatii de a performa in cadrul acelei unităţi. Alte metode utilizate în selecţia personalului militar se referă la probele de verificare a cunoştinţelor sau interviul. 2.1.3.

Exigenţe ale procesului de selecţie a resurselor umane în M.Ap.N. şi etapele acestuia

Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : organizatie -; candidat si candidat organizatie. Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati. Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia ale caror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. Recrutarea de indivizi pentru unitatile si institutiile publice, trebuie sa aiba deci in vedere pe langa profesionalism, personalitatea si aptitudinile acestora. Temperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste energia, rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentand latura formala dinamica a personalitatii. Atitudinile sunt insusirile fizice si psihice cu ajutorul carora individul realizeaza cu eficienta o lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baza anumite structuri functionale ce se vor reflecta in calitatea activitatii desfasurate in viitor. Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de recrutare. Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor, de catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor care se practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candidatii. În mod normal ştiinţa managementului resurselor umane presupune patru etape ale procesului de selecţie, însă în cadrul M.Ap.N. intervin o serie de particularităţi şi aceste etape nu se respectă recurgându-se la o altă etapizare. Etapa 1 : Analiza canditaturii În cazul în care candidatura celui recrutat corespunde cerinţelor,  se realizează  testarea acestuia. 25

Etapa 2 : Preselecția Întâlnire telefonică, test de limbă, test de personalitate, exerciții de simulare, întâlnire cu responsabilul de resurse umane. În funcție de categoria de personal.  Etapa 3 : Selecţia Ca regulă generală, această etapă de selecție constă într-o întâlnire cu viitorul manager. Etapa 4 : Decizia Decizia finală este luată de manager analizând și opiniile persoanelor care au participat la procesul de recrutare. Analizând comparativ aceste etape şi cele pe care selecţia viitoarelor cadre militare şi le propune vom constata numeroare diferenţe, astfel organismele cu responsabilităţi în zona selecţiei resurselor umane din cadrul M.Ap.N. au stabilit o serie de paşi/etape ce trebuie urmaţi/urmate pentru a accede în acest sistem: Pasul 1 – Recrutare informarea; îndeplinirea criteriilor de recrutare; consilierea şi orientarea; demersuri pentru întocmirea dosarului de candidat; susţinerea interviului de cunoaştere. Pasul 2 – Selecţie Selecţia constă în parcurgerea următoarelor probe cu caracter eliminatoriu : PROBE PSIHOLOGICE: test de inteligenţă care evaluează gândirea logică, raţionamentul, capacitatea de a lucra contra timp, memoria, abilităţile numerice şi vederea în spaţiu, vocabularul etc.; chestionar de personalitate pentru evaluarea posibilităţilor tale de adaptare la condiţiile specifice mediului militar; test situaţional - o probă de grup, teoretică şi practică (pentru ofiţeri şi subofiţeri), care evaluează aptitudinile de lider şi capacitatea de a lucra în echipă. PROBE FIZICE, care constau în: parcurgerea într-un timp determinat a unui traseu utilitar-aplicativ, care conţine 10 subprobe pe un circuit de 90 m lungime, şi care evaluează nivelul de dezvoltare a deprinderilor motrice de bază (viteza, îndemânarea, rezistenţa, forţa), gradul de manifestare a calităţilor motrice combinate, dar şi existenţa unor calităţi psihice, cum sunt tenacitatea şi curajul; probă de rezistenţă pe distanţa de 1000 sau 2000 m, în funcţie de categoria de personal. INTERVIU DE EVALUARE FINALĂ, care vizează capacitatea de exprimare, depistarea defectelor de vorbire, motivaţia, etc Pasul 3 – Admitere Probele de concurs sunt stabilite pentru fiecare categorie de personal şi instituţie militară de învăţământ. Gradul de dificultate al probelor este asemănător cu cel de la concursurile pentru admiterea în instituţiile civile de învăţământ. Datorită specificul organizaţiei despre care discutăm este evident faptul ca exigenţele impuse persoanelor care doresc accederea în sistem să fie mai ridicate, de aceea si etapele de încadrare a personalului sunt diferite. 26

Există exigenţe de mai multe tipuri unele dintre acestea se referă la cele de tip juridic, astfel o serie de acte normative care reglementează activitatea de selecţie a personalului sunt: Legea nr.346/2006 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Apărării, cu modificările şi completările ulterioare; Legea nr.80/1995 privind statutul cadrelor militare, cu modificările şi completările ulterioare; Legea nr.53/2003 Codul muncii, cu modificările şi completările ulterioare; Legea nr.188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, republicată; Legea nr.384/2006 privind statutul soldaţilor şi gradaţilor voluntari. Ghidul carierei militare, aprobat prin HG nr. 582/2001; cuprinde elementele care definesc evoluţia în cariera militară, respectiv promovarea în funcţie şi înaintarea în grad pentru cadrele militare performante, menţinere în aceeaşi funcţie sau numirea în funcţii succesive prevăzute cu acelaşi grad pentru cele competente şi trecere în rezervă pentru cele care au încheiat contractul şi nu există posibilitatea reînnoirii lui sau nu corespund cerinţelor ori nevoilor Ministerului Apărării Naţionale; MRU 3/1 - Instrucţiuni privind aprecierea cadrelor militare, aprobat prin ordinul ministrului apărării naţionale, nr. M 30 din 15.02.2009; scopul acestor instrucţiuni este de a identifica cei mai buni ofiţeri, maiştri militari şi subofiţeri în vederea promovării, dezvoltării profesionale şi recompensării acestora; Strategia de promovare a profesiei militare în perioada 2007-2010, aprobată de ministrul apărării, cu nr. C 6040/2006, a fost concepută astfel încât să sprijine îndeplinirea obiectivelor de recrutare şi porneşte de la premisa că profesionalizarea integrală a armatei impune repoziţionarea profesiei militare pe piaţa ofertelor profesionale şi a muncii, impulsionarea interesului tinerilor pentru cariera militară şi creşterea prestigiului profesiei de soldat/gradat voluntar. Strategia de promovare a profesiei militare stă la baza campaniilor anuale de promovare a profesiei militare, care sunt campanii integrate, adică îmbină componenta directă cu cea publicitară şi cu cea de relaţii publice şi apelează la un mix promoţional capabil să asigure transmiterea mesajului către toţi receptorii. I.M.-2/9, Criterii de recrutare pentru admiterea în învăţământul militar şi ocuparea funcţiilor de soldat/gradat voluntar şi soldat/gradat rezervist voluntar în timp de pace, aprobate prin ordinul ministrului apărării nr. M.103/2007, - prin care sunt stabilite criteriile generale si specifice de recrutare a candidaţilor pentru profesia militară, conţinutul dosarului de candidat, precum şi principiile şi regulile care stau la baza desfăşurării activităţilor de recrutare, respectiv de întocmire a dosarului de candidat. Modul de întocmire a dosarului de candidat şi procesarea candidaţilor sunt identice pentru toate categoriile de candidaţi. I.M.-2/5, Testarea nivelului capacităţii motrice a candidaţilor recrutaţi pentru învăţământul militar şi ocuparea funcţiilor de soldat/gradat voluntar şi soldat/gradat rezervist voluntar, în timp de pace, aprobată prin dispoziţia şefului Direcţiei management resurse umane nr. D.M.R.U.-1/2009, prin care este reglementată unitar testarea potenţialului fizic al candidaţilor recrutaţi pentru profesia militară. Sunt stabilite principiile generale care stau la baza testării nivelului capacităţii motrice a candidaţilor, dar şi probele şi baremele specifice fiecărei categorii de personal. Ordinul ministrului apărării nr.M.64 din 26.08.2008 privind aprobarea Instrucţiunilor pentru aplicarea prevederilor Legii nr.384/2006 privind statutul soldaţilor şi gradaţilor voluntari.

27

2.2. Studiu de caz: Analiza comparativă a criteriilor şi strategiilor de selecţie a ofiţerilor, maiştrilor militari, subofiţerilor şi militarilor voluntari. În paginile anterioare am avut în discuţie o serie de delimitări teoretice generale cu privire la politica de ocupare a locurilor de muncă, în general, dar şi cu particularizare pentru M.Ap.N., şi de asemenea am analizat şi metodele de selecţie, strategiile şi exigenţele procesului de selecţie. În cele ce urmează mi-am propus să analizez comparativ cazul criteriilor stabilite pentru diferitele categorii de personal ale M.Ap.N. Studiul îşi propune să identifice diferenţele de cerinţe pentru ofiţeri, maiştri, subofiţeri dar şi soldaţi gradaţi voluntari şi să justifice necesitatea diferenţelor exigenţelor stabilite. Selecţia cadrelor militare şi a gradaţilor voluntari se realizează în funcţie de anumite criterii generale şi specifice. Criteriile generale se dovedesc a fi valabile pentru toate categoriile de personal deoarece, candidaţii, indiferent de profesia pentru care optează urmează să-şi desfăşoare activitatea în organizaţia militară, trebuie să îndeplinească anumite obiective general valabile, astfel, candidații care optează pentru cariera militară, trebuie să îndeplinească urmatoarele criterii generale: - să aibă numai cetățenia română și domiciliul stabil în România de cel puțin 6 luni, la data începerii anului de învățământ; - să fie "apt medical" și să aibă o dezvoltare fizică armonioasă; - să nu fi fost condamnat penal și să nu fie în curs de urmărire penală sau de judecată pentru săvârșirea unor infracțiuni; - să aibă un comportament moral în societate; - să nu facă parte din partide, formațiuni sau organizații politice, iar dacă face parte să declare că, dupa admiterea în instituția militară de învățământ, va renunța la această calitate; - să nu facă parte din organizații interzise de legislația română și să nu fie membru al unor organizații incompatibile cu regulile, activitățile și atribuțiile specifice profesiei militare; - să nu aparțină unor culte sau secte religioase care, potrivit legii, contravin normelor de păstrare a ordinii publice, precum și celor care încalcă bunele moravuri sau afectează desfășurarea profesiei militare; - să nu fie asociat unic ori sa participe direct la administrarea sau conducerea unor organizații ori asociații comerciale, iar dacă este în una din aceste situații, să se angajeze ca, dupa admiterea în instituția militară de învățământ va renunța la aceasta calitate; - pentru candidatul care este soldat voluntar în Ministerul Apărării și care opteaza pentru profesia de ofițer, maistru militar sau subofițer - să fi parcurs modulul instruirii individuale, potrivit specificului fiecărei arme/serviciu/specialități militare, până la data concursului de admitre în instituția militară de învățământ; - pentru candidatul femeie - să declare că iși asuma toate riscurile privind starea sa de gravitate/maternitate, care pot interveni în procesul de selecție.”7 7

http://www.armyacademy.ro

28

Diferenţele între categoriile de personal specifice M.Ap.N. se conturează mai evident când se pun în discuţie criteriile specifice. Aceste diferenţe sunt redate în tabelul de mai jos şi sunt criterii care se referă exclusiv la candidaţi:

Ofiţeri Maiştri militari Subofiţeri - să fie absolvent de învăţământ liceal, cu diplomă de bacalaureat, iar în cazul în care este elev în ultimul an, să facă dovada promovării examenului de bacalaureat până la data concursului de admitere; - să aibă vârsta de cel mult 24 de ani, împlinită în anul organizării concursului de admitere.

Tabelul 2.1. Gradaţi voluntari - să fie absolvent cel puţin al ciclului inferior liceal sau al unei şcoli de arte şi meserii, cu certificat de absolvire/calificare profesională nivel 1, iar în cazul în care este elev în ultimul an, să facă dovada absolvirii/promovării examenelor până la data începerii programului de instruire; - să aibă vârsta de cel puţin 18 ani şi de cel mult 26 de ani, împlinită în anul începerii programului de instruire şi să fie luat în evidenţă de către centrele militare zonale, judeţene şi ale sectoarelor municipiului Bucureşti, potrivit legii;

La baza organizării si desfășurarii procesului de formare si dezvoltare profesională a ofițerilor stau urmatoarele principii: *prioritatea nevoilor armatei - formele de organizare, conținuturile de învățat, duratele instruirii, precum și dinamica de pregătire se proiectează și se realizează în raport cu nevoile de încadrare a structurilor armatei; *compatibilitatea cu armatele din statele membre NATO formarea și dezvoltarea profesională a ofițerilor se organizează în forme si modalități compatibile cu cele din armatele statelor membre NATO, urmărindu-se însușirea procedurilor utilizate de acestea în sistemele de educație și instruire și realizarea performanțelor potrivit standardelor; *corelarea pregătirii cu evoluția în cariera militară - participarea la un program de pregătire este strict legată de evoluția în carieră a ofițerilor, de perspectiva numirii lor în funcții ce solicită competențele ce se asigură prin programul de pregătire respectiv; *integrarea în învățământul național universitar -programele de pregătire cuprind disciplinele/grupurile de discipline specifice specializărilor acreditate sau autorizate să funcționeze provizoriu în condițiile legii, precum și cele specifice profesiei de ofițer; *pregătirea necesară și suficiența - tipurile de programe de pregătire, duratele lor, obiectivele, conținuturile instruirii și strategiile didactice se proiectează și se realizează în stricta dependență cu competențele și capacitățile solicitate de atribuțiile funcționale ale postului/funcției pentru care se desfășoară pregătirea, evitându-se situațiile de insuficiență sau exces în pregătire; *coerența între diferitele programe de pregătire se stabilesc legături funcționale, de completare prin 29

succesiune și de corelare a conținuturilor, eliminându-se suprapunerile, reactualizările nejustificate și repetările; *admiterea selectivă - accesul la programele de pregătire se face pe baza criteriilor de selecție stabilite în acest scop, a propunerilor comisiilor de selecție și a rezultatelor concursului de admitere; *îmbinarea responsabilității individuale cu răspunderea structurilor de învățământ și a comandamentelor – participanții la programele de învățământ și instrucție poartă întreaga răspundere pentru pregătirea lor, corespunzator obiectivelor stabilite prin planurile de învățământ, programele analitice și planurile de instruire ale unităților si comandamentelor, iar instituția militară de învățământ/comandamentul asigură condiții optime pentru desfășurarea unui proces de învățământ sau instrucție performant și personal didactic și de conducere cu prestații pedagogice și de instruire de calitate, pe baza unor strategii moderne de învățare și instruire interactivă; *eficiența preăatirii profesionale - adecvarea resurselor afectate programelor de pregătire la obiectivele instruirii și prin optimizarea costurilor; *complementaritatea - între pregătirea inițială și cea de perfecționare și specializare ulterioară, prin cursuri sau alte forme de pregătire profesională, se stabilesc relații de interdependență și corelare. Admiterea în instituțiile militare de învățământ superior pentru formarea ofițerilor în activitate se organizează pe specializări universitare. Repartiția pe arme/servicii/specialități militare, atunci când aceasta nu s-a realizat în urma concursului de admitere, se face la începutul ultimului an de studii universitare, în urma selecției desfășurate potrivit opțiunilor individuale și a criteriilor specifice fiecărei categorii de forțe ale armatei. Formarea şi dezvoltarea profesională a ofiţerilor, maiştrilor militari şi subofiţerilor este organizată şi se desfăşoară conform fig.nr.1.

Fig. 2.1. Pregătirea cadrelor Pregătirea instituţionalizată pentru ofiţeri se realizează în instituţii militare şi civile de învăţământ adecvate formării instruirii individuale şi colective şi pregătirii permanente, iar pentru subofiţeri şi maiştri militari se realizează în instituţiile militare de învăţământ adecvate 30

formării, instruirii individuale, asigurând atât formarea, cât şi perfecţionarea pregătirii profesionale a acestora pentru dezvoltarea lor profesională pe parcursul întregii cariere militare. Pregătirea permanentă se realizează în instituţiile militare de învăţământ şi constituie fundamentul pentru dezvoltarea ulterioară a cadrelor militare. Atât formarea ofiţerilor cât şi a subofiţerilor şi maiştrilor militari în activitate se realizează pe două filiere: filiera directă şi filiera indirectă. Învăţământul pentru pregătirea permanentă asigură specializarea iniţială în armă şi pregătirea pentru prima funcţie a absolvenţilor instituţiilor militare de învăţământ, perfecţionarea pregătirii ulterioare a cadrelor în activitate, specializarea în domenii necesare Ministerului Apărării, perfecţionarea pregătirii profesionale în domenii ce nu presupun activităţi de conducere şi în domenii conexe sistemului militar. Învăţământul pentru pregătirea permanentă cuprinde: cursuri de carieră, cursuri de nivel şi cursuri de recalificare. Cursurile de carieră asigură calificarea sau perfecţionarea pregătirii prin dobândirea de noi competenţe profesionale faţă de cele dobândite în cadrul formării iniţiale. Programul de instruire pentru soldaţii gradaţi voluntari are doua componente, modulul instruirii individuale de baza si modulul perfectionarii instruirii de specialitate. Modulul de instruire individuala este axat pe pregatire militara generala si tactica, in vederea formarii deprinderilor individuale, necesare protectiei individuale, ducerii luptei si manuirii armamentului/echipamentului din dotare. Pregatirea de specialitate se refera la instruire specifica armei, serviciului si specialitatii militare pe care soldatii voluntari vor fi incadrati ulterior.

31

Concluzii Pentru ca o organizație, de orice natura, să funcționeze corespunzător, în cazul agenților economici să fie profitabilă, trebuie să antreneze resurse umane bine pregătite, cu abilitate mare, competențe pentru a reuși sa obțină profit maxim în timp și cu resurse minime. Pentru acest lucru se recurge la selcția, recutarea, și ulterior, formarea resurselor umane. În funcție de calificările și abilitățile necesare postului respectiv se caută candidați pentru ocuparea diverselor posturi. În funcție de acest lucru procesele de recrutare, selecție și formare sunt complexe sau mai puțin complexe. În funcție de postul liber și cerințele sale și ale angajatorului se fac recrutări interne și externe. De obicei, se recurge la recrutări interne atunci un angajat cu o anumită vechime și experiență îndeplinește condițiile necesare ocupării postului liber și dorește să participe la concursul de ocupare al acestui post, dacă se organizează. Acest proces, de obicei se numește promovare. Astfel, angajatorul/managerul nu mai este nevoit să parcurgă toți pașii proceselor de recrutare, selecție și formare, economisind timp și bani. Dar, dacă este nevoie de angajarea unui număr mare de personal, se recurge la recrutarea externă. În acest caz este necesară parcurgerea tuturor pașilor proceselor de recrutare, selecție și formare a personalului angajat, începând cu mediatizarea concursului de ocupare a postului/posturilor și încheind cu încadrarea și formarea resurselor umane angajate. În funcție de organizație, instituție, firmă, etc., procesele de recutare, selecție și formare a resurselor umane are un grad de complexitate diferit. În cazul militarilor, procesele de recrutare și selecție presupun efectuarea unui număr destul de însemnat de pași, deoarece se caută atingerea unui nivel cât mai apropiat de perfecțiune, deoarece un militar presupune o persoană bine pregătită fizic, psihic și intelectual, pentru a da un ramdament cât mai bun în cadrul armei din care face parte. Astfel, primul pas este dosarul medical, apoi testul psihologic, probele sportive și interviul. Toate aceste probe sunt eliminatorii, în cazul în care candidatul nu promovează o anumită probă, nu poate trece mai departe. Dacă se trece de toate aceste probe, candidatul ajunge să susțină proba scrisă, ce conține subiecte alcătuite în urma analizei unei tematici specifice de regulamente, legi, ordine și hotărâri de guvern. După susținerea examenului scris, bineînțeles cu caracter eliminatoriu, candidatul așteaptă așteaptă rezultatul. Astfel, în cazul în care este admis, urmeaza concursul cu ceilalți candidați admiși, chiar dacă a promovat toate probele, poate să nu ocupe postul pentru care a optat deoarece este posibil ca un alt candidat pentru același post să aibă notă mai mare. În cazul în care 2 candidați au aceeași notă, departajarea se face pe baza unor criterii stabilite de angajator ca nota Bacalaureat sau media obținută în timpul anilor de studii la o anumită materie. Tocmai pentru că un militar trebuie să fie foarte pregătit din toate punctele de vedere, recrutarea și selecția militarilor sunt niște procese atât de riguroase. Pentru ocuparea astfel de posturi, concurența este destul de mare , oamenii sperând că în cazul în care urmează o carieră militară vor avea ocazia să fie eroi, sa servească patria, dar și să aibă parte de un loc de muncă sigur și bine plătit.

32

BIBLIOGRAFIE

1.

BONDAR Florin

Politici publice şi administraţie publică, Ed. Polirom, Bucureşti, 2007

2.

DOBRE Ana-Maria

Politici publice româneşti, Ed. Institutului European, Bucureşti, 2007

3.

NICA Elvira

Strategii şi politici de ocupare a locurilor de muncă în România, Ed. Economică, Bucureşti, 2008

4.

VEDINAS Verginia

5.

Statutul funcţionarului public, Ed. Nemira, Bucureşti; 2006

PERETII, J.M, VACHETTE, Audit social, Editions d'Organisation, 1984, p.182. J.L.

6.

J.M. PERETII

7.

***

http://www.armyacademy.ro

8.

***

http://www.mapn.ro

9.

***

http://dmru.mapn.ro

10. Revista Forţelor Terestre

Op.cit., p.167.

http://rft.forter.ro

33

Anexa 1 DOSAR DE CANDIDATURĂ Numele: Prenumele: Adresa: Telefon: Data naşterii: Naţionalitate: Situaţie familială: Copii (vârsta): Profesiunea: Situaţia militară: FORMARE ŞI PERFECŢIONARE STUDII DIPLOME OBŢINUTE DATA FORMARE COMPLEMETARĂ ÎN PREZENT URMAŢI UN CURS? ÎN CE DOMENIU? STAGII ŞI EXPERIENŢE PROFESIONALE ORGANIZAŢIA Denumirea funcţiei pe care aţi DATA (denumirea, adresa, activitate) avut-o Limbi străine vorbite Sejururi în străinătate (locul, perioada) curent Alte limbi cunoscute Ultimul post ocupat Precizaţi principalele Motivul schimbării responsabilităţi, activităţile efectuate, postului efectivele conduse Doriţi să precizaţi iniţiativele pe care le-ati avut ? Perspectivele carierei Indicaţi motivele care v-au determinat să candidaţi pentru acest post. Ce orientare doriţi să daţi carierei dumneavoastră? Diverse

34

Care sunt preocupările dumneavoastră importante în afară de viaţa profesională? Ce relaţii veţi avea cu X? Aveţi relaţii cu Y? Sau în grupul Z? Ce loc de muncă preferaţi? Veţi accepta deplasări (durata şi frecvenţa)? Salariul brut actul: / dorit: Alte remarci. Data

Semnătura:

Anexa 2 ROMÂNIA MINISTERUL APĂRĂRII NAŢIONALE Biroul informare-recrutare CERERE DE ÎNSCRIERE Subsemnatul (a)1.................................................................., născut(ă) în anul ......., luna......., (numele, prenumele tatălui şi prenumele candidatului) ziua....., în localitatea ........................................, judeţul (sectorul) ......................, de cetăţenie ......................, naţionalitate......................, starea civilă......................., legitimat(ă) cu B.I./C.I. seria .... nr..................., eliberat de .................., la data de ............., cu domiciliul stabil în judeţul (sectorul) ................., localitatea................., strada...........................nr........, bl......., sc........, et......, ap......., telefon.................., cod numeric personal:..................................., având următoarele studii: ............................................................................................................................................................... (ultima formă de învăţământ absolvită: denumirea, localitatea şi anul absolvirii) .................................................., ocupaţia actuală: ................................................................................ (funcţia/ocupaţia şi locul de muncă/instituţia de învăţământ) situaţia militară: ...................................................................................................................................., (numele și prenumele tatălui candidatului) fiul (fiica) lui ..................................................., născut în anul ............. luna ................., ziua............, în localitatea .................................., judeţul (sectorul) ............................, de cetăţenie..................., naţionalitate....................................., profesia de bază ....................................., ocupaţia actuală ....................................., locul de muncă ............................................................, cu domiciliul în judeţul (sectorul) .....................................,, localitatea ....................................., strada...........................nr........, bl......., sc........, et......, ap......., legitimat cu B.I./C.I. seria .... nr..................., eliberat de .................., la data de ................ şi al (a) ................................. (numele şi prenumele mamei candidatului) născută în anul .............luna..............., ziua..........., în localitatea .................................., judeţul (sectorul)........................................, de cetăţenie ...................................naţionalitate..........................., profesia de bază ................................., ocupaţia actuală..........................................., locul de muncă............................................................................., cu domiciliul în judeţul (sectorul) ...................................., localitatea ........................... strada...........................nr........, bl......., sc........, 1

În cazul în care a fost schimbat, se va indica şi numele anterior

35

et......, ap......., legitimat cu B.I./C.I. seria ...... nr..................., eliberat de .................., la data de ....................... căsătorit (ă) cu ..................................................................... născut(ă) în anul ............. (numele şi prenumele soţiei/soţului candidatului) luna..........., ziua........, în localitatea ................................, judeţul (sectorul) ......................................., de cetăţenie ......................................., naţionalitate ....................................., profesia de bază...................................................... ocupaţia actuală................................................., locul de muncă ............................................................, cu domiciliul în judeţul (sectorul) ..............................., localitatea..................................................., strada.................................................... nr........, bl......., sc........, et......, ap......., legitimat cu B.I./C.I. seria .... nr..................., eliberat de ..........................., la data de ................

solicit să particip la selecţia pentru: 1. ............................................................................................................................................................ (categoria de personal/instituţia militară de învăţământ, forma/nivelul de pregătire) arma/specialitatea sau specializarea ..................................................................................................... 2. ............................................................................................................................................................ (categoria de personal/instituţia militară de învăţământ, forma/nivelul de pregătire – numai pentru reorientare) arma/specialitatea sau specializarea ..................................................................................................... Declar pe propria răspundere că: a) Accept investigarea activităţii mele trecute după regulile specifice Ministerului Apărării Naţionale. b) Nu sunt în curs de urmărire penală sau de judecată pentru săvârşirea unei infracţiuni. c) Nu fac parte din partide, formaţiuni sau organizaţii politice, iar dacă fac parte mă angajez că, după admiterea în instituţia militară de învăţământ, voi renunţa la această calitate. d) Nu fac parte din organizaţii aflate în afara legii. e) Nu aparţin unor culte sau secte religioase interzise de lege. f) Orice boală avută sau găsită în perioada de la examinarea medicală până la concursul de admitere în instituţia militară de învăţământ, o voi sesiza unităţii sanitare la care am efectuat vizita medicală. În cazul în care nu voi anunţa unitatea sanitară despre boala apărută, iar aceasta va fi descoperită, voi suporta consecinţele legale. g) Îmi asum toate riscurile privind starea de graviditate/maternitate ce pot surveni în timpul parcurgerii procesului de selecţie. h) Sunt de acord să renunţ la gradul dobândit anterior şi deţinut ca rezervist (numai pentru candidaţii proveniţi din soldaţi şi gradaţi voluntari). Alte probleme ale candidatului, părinţilor (reprezentanţilor legali) şi soţiei (soţului) acestuia (acesteia), în afara datelor înscrise în prezenta cerere2: ....................................................................... ...................................................................................................... .......................................................... ................................................................................................................................................................ În cazul în care voi fi declarat(ă) admis(ă), îmi asum răspunderea şi semnez angajamentul cu Ministerul Apărării Naţionale, de care am luat cunoştinţă. Declar că îmi asum răspunderea exactităţii datelor înscrise în prezenta cerere, iar în situaţia că acestea nu corespund realităţii, voi suporta consecinţele legale. Semnătura părintelui3: Tatăl/mama /reprezentantul legal):

Semnătura candidatului:

2

Candidaţii pentru profesia de ofiţer/subofiţer, filiera indirectă vor completa următorul text: „În situaţia în care nu voi fi admis pe locurile scoase la concurs în categoria de forţe pentru care am fost recrutat sunt de acord să fiu redistribuit pe locurile repartizate celorlalte categorii de forţe ale armatei”.

36

................................................... Data ........................................

........................................... Data ........................................

Anexa 3

RECOMANDARE privind profilul psihomoral şi comportamental al _________________________________________ (numele, prenumele tatălui şi prenumele candidatului)

Funcţia deţinută în unitatea militară: _____________________________________________________________________________ Nr. crt.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Nivel1 I II

Indicatori

III

IV

V

Dorinţa de afirmare (nivel de aspiraţie, motivaţie, încredere în sine, dorinţa de reuşită etc.) Spirit de iniţiativă (voluntarism în rezolvarea de sarcini, are aptitudini de lider informal, îi place să-şi asume responsabilităţi etc.) Sociabilitate (relaţionare interpersonală, capacitatea de a lucra în echipă, extroversiune, comunicativitate etc.) Conştiinciozitate (perseverenţă, simţul datoriei, conştiinţa “lucrului bine făcut” etc.) Capacitate de organizare a activităţilor (este ordonat, lucrează după un plan, stabileşte priorităţi, distribuie responsabilităţi etc.) Comportament moral (generozitate, corectitudine, demnitate etc.)

Calificativele obţinute în aprecierea de serviciu din ultimii 3 ani: ______________________________________________________________________________ 3

Se semnează obligatoriu de către unul dintre părinţi (reprezentantul legal), pentru candidaţii care nu au împlinit vârsta de 18 ani. Prin semnătură, părintele (reprezentantul legal) candidatului este de acord ca fiul (fiica) lui să urmeze carierea militară şi declară că îndeplineşte criteriile prevăzute la pct.a), d) şi e) din prezenta cerere de înscriere. 1

Se marchează printr-un „X”. Semnificaţia cifrelor este următoarea: 1 – nivel foarte înalt, II – nivel înalt, III – nivel mediu, IV – nivel scăzut, V – nivel foarte scăzut.

37

Alte aprecieri (de orice natură): ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ PROPUNERE: ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ŞEFUL (COMANDANTUL) ____________________ (unitatea militară)

_____________ (gradul) _____________________________ (nume, prenume şi semnătură)

Anexa 4 ŞEFUL BIROULUI LS ________________________________ gradul, numele, prenumele şi semnătura

FIŞA DE EXAMINARE MEDICALĂ1 . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . numărul de înregistrare dat de spitalul (policlinica) militar(ă) Numele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . prenumele . . . . . . . . . . . . .. . . . ctg. . . . . . . . . . codul numeric personal C.I./B.I. seria . . . . . . . nr . . . . . . . . . . . . . . . . . domiciliul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Categoria de personal/instituţia militară de învăţământ (a doua opţiune este pentru reorientare): 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPITOLUL I2 1. ANTECEDENTE HEREDOCOLATERALE: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .............................................................................. 2. ANTECEDENTE PERSONALE PATOLOGICE: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................... ADEVERINŢĂ CU ANTECEDENTE PATOLOGICE Nr. . . . . . . . . . . . . din . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

Se întocmeşte candidaţilor pentru instituţiile militare de învăţământ şi celor pentru profesia de soldat/gradat voluntar 2 Se efectuează pe plan local prin grija medicului de familie sau a medicului de unitate

38

3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................ DECLAR PE PROPRIA RĂSPUNDERE CĂ NU SUFĂR DE EPILEPSIE, BOLI INFECŢIOASE CRONICE SAU BOLI PSIHICE. ...................... semnătura clientului 4. M.R.F. Nr. . . . . . . . . . . . din . . . . . . . . . . . . . . .; Dg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. V.D.R.L. Nr. . . . . . . . . . . . din . . . . . . . . . . . . .; Rezultatul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. H.I.V. Nr. . . . . . . . . . . . . din . . . . . . . . . . . . . . ; Rezultatul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. INDICI ANTROPOMETRICI: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TALIE . . . . . . . cm. GREUTATE . . . . . . . kg. PERIMETRUL TORACIC . . . . . . . . . . . . cm. ...... .................................... data, semnătura şi parafa medicului de unitate/familie

ț

CAPITOLUL II Nr. Specialitatea Crt. medicală

Diagnosticul

1

Boli interne

TA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . EKG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................

2

Chirurgie (Ortopedie)

3

Neurologie

4

Psihiatrie

5

O.R.L.

6

Oftalmologie

Clasarea

Semnătura şi parafa

VOD = . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VOS = . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .



- Se efectuează într-o instituţie medicală (spital, policlinică) din subordinea Ministerul Apărării Naţionale. - Pentru elevii colegiilor militare liceale din ultimul an de studii se efectuează prin grija colegiului militar, conform prevederilor actelor normative în vigoare.

39

Simţ cromatic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................... 7

Dermatovenerice

8

Stomatologie

9

Ginecologie

CONCLUZIA MEDICULUI ŞEF: APT pentru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INAPT pentru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................ data, semnătura şi parafa medicului şef Anexa 5

FIŞA DE CUNOAŞTERE (Chestionar biografic)

Secţiunea 1 Date de identificare Nume: Prenume:

Prenumele tatălui: Cod numeric personal:

Data naşterii:

Locul naşterii:

Sex: M

F Vârsta:

Naţionalitate:

Domiciliu stabil: Localitate:

Religie: Judeţ:

Urban

Rural

Secţiunea 2 Familie Tatăl: vitreg

adoptiv

divorţat

recăsătorit

necunoscut

Altă situaţie:

decedat

a părăsit domiciliul

decedată

Ocupaţia:

Mama: vitregă adoptivă

divorţată

recăsătorită

Altă situaţie: Nr.fraţi

a părăsit domiciliul

necunoscută

Ocupaţia: Vârstele

Nr.surori:

Starea civilă: N

C

D

Vârstele

V

Altă situaţie (concubinaj, separat etc.):

Ocupaţia soţiei/soţului: Ai militari în familie?

Nr.copii: Da

Nu

Nr.fraţi (surori) vitregi

Nr.persoane aflate în întreţinere

Dacă da, pe cine şi gradul:

Secţiunea 3 Situaţie şcolară/profesională Ocupaţia: Elev

Student

Angajat

S.G.V.

Şomer

Fără ocupaţie/casnică

Instituţia de învăţământ/locul de muncă: La ce nivel se situează rezultatele tale la învăţătură? sub 6 Materiile de studiu preferate în şcoală: 40

6-7

7-8

8-9

peste 9

Ce-ţi place în activitatea pe care o desfăşori? Ce nu-ţi place în activitatea pe care o desfăşori? Poţi aminti un rezultat deosebit obţinut la şcoală/facultate/locul de muncă?

Da

Nu

Da

Nu

Dacă da, care? Ai avut responsabilităţi/poziţii de conducere în şcoală/facultate/locul de muncă etc.? Dacă da, care?

Secţiunea 4 Motivaţie Ai candidat, în anii anteriori, pentru o instituţie militară de învăţământ? Dacă da, de câte ori?

Da

Nu

Pentru:

Unde te-ai oprit şi de ce? Cine/ce te-a influenţat în alegerea făcută? Ce apreciezi cel mai mult la profesia/instituţia militară sau la militari? Ce nu îţi place la profesia/instituţia militară sau la militari?

Secţiunea 5 Autoevaluare Ai fost un elev/student disciplinar?

Da

Cum îţi apreciezi rezultatele şcolare/profesionale?

Nu

Aşa şi aşa

Foarte bune

Bune

Nu pot aprecia Medii

Crezi că ai anumite aptitudini/talente/abilităţi practice sau artistice?

Da

Slabe Nu

Dacă da, care? Ce limbi străine cunoşti?

1.

Vorbit:

Citit:

Scris:

(limba şi nivelul)

1.

Vorbit:

Citit:

Scris:

Cu încredere Cum te gândeşti la probele de selecţie? Sunt sigur că voi reuşi Secţiunea 6 Activitate sportivă Practici vreun sport? Da Nu Dacă da, care?

Cu ce performanţe?

Cu teamă

Nu ştiu

De cât timp?

La ce club/echipă? Dacă nu practici nici un sport, de ce nu? Secţiunea 7 Interese, timp liber Ce pasiuni ai? Ce-ţi place să faci în vacanţă/weekend? Faci parte dintr-o organizaţie/asociaţie profesională/cerc şcolar/etc.?

Da

Nu

Dacă da, din care? Ai participat la concursuri şcolare sau profesionale/olimpiade/sesiuni de comunicări?

Da

Nu

Dacă da, cu ce rezultate? Ştii să utilizezi computerul? Ai permis de conducere?

Da Da

Ai practicat/practici sporturi extreme?

Nu

Dacă da, la ce nivel?

Nu

Ai consumat vreodată (ocazional) droguri Da

Da

Nu 41

Dacă da, care?

Nu

Declar că toate informaţiile de mai sus au fost oferite cu sinceritate şi obiectivitate şi sunt în conformitate cu realitatea.

Data ____________________

Semnătura candidatului ________________________

Influenţa părinţilor/întreţinătorilor legali asupra deciziei candidatului: (Numai în cazul candidaţilor minori)

Părinţii cunosc şi susţin decizia candidatului Părinţii cunosc decizia candidatului dar nu o susţin Părinţii au determinat decizia candidatului

Recomandarea recrutorului: Candidatul îndeplineşte criteriile de recrutare pentru:

Da

Nu

Propun participarea candidatului la selecţia pentru (categ.de pers./inst.de înv., arma/specialitatea sau specializarea); 1. _____________________________________________________________________________ 2. _____________________________________________________________________________ ŞEFUL BIROULUI INFORMARE-RECRUTARE _____________________ _____________________

42

RECRUTOR _____________________ _____________________