Mobilite [PDF]

Zitiervorschau

Mastère en Management des Ressources Humaines 2008 - 2009

La Mobilité Professionnelle à BMCE Bank

Quelles améliorations pour en assurer la pérennité ?

Présenté par

Mme. Imane Hassar Directeur de mémoire

M. Brahim Kerzazi Maître de stage

M. Anas Zermouni Responsable de Développement RH BMCE Bank

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« En période de mobilité économique, la souplesse est une condition vitale du plein emploi »

Alfred Sauvy

La France ridée (1979)

2

Remerciement s

Mes remerciements à toutes les personnes, qui de près ou de loin, par leur soutien, leur conseil et leur implication ont permis à ce que ce travail soit moins imparfait.

3

Sommaire I- Contexte, problématique et méthodologie

PP. 5 - 11

I- 1. Contexte BMCE Bank

PP. 5 - 7

I- 2. Intérêt du sujet

P. 8

I- 3. Problématique et Hypothèses

PP. 9 - 10

I - 4. Méthodologie

P. 11

II - Présentation de la Banque

PP. 12 - 30

II – 1. Présentation BMCE Bank

PP. 12 - 16

II - 2. Présentation RH

PP. 17 - 20

II - 3. Présentation du domaine « mobilité interne »

PP. 21 – 30

II – 3. a. Processus

P. 22

II-

PP. 23 – 28

3. b. Entretiens auprès des praticiens du développement RH

II – 3. c. Benchmarking

III - La mobilité professionnelle, revue de littérature III-

1. Définitions

III – 2. Le recours à la mobilité interne III – 3. Enjeux et limites IV – Enquête clientèle interne - Résultats & Analyse

PP. 29 - 30

PP. 31 - 44

PP. 31 – 33 PP. 34 - 38 PP. 39 - 44 PP. 45 - 60

(tri à plat, analyse croisée et discussion des hypothèses) V - La mobilité à BMCE Bank - Recommandations VI - Conclusion

PP. 61 - 68 PP. 69 - 71

Références Bibliographiques

PP. 72 - 73

Table des matières

PP. 74 - 76

Annexes

PP. 77 - 130 4

I- Contexte, problématique et méthodologie

I-1. Contexte

Dans les années 1990, la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) a stimulé la créativité de nombre de consultants et de DRH, pressés de passer des discours aux outils opérationnels. Le défi était particulièrement grand. Il s’agissait de décrire quantitativement et qualitativement les métiers ou les emploistypes, d’ajouter l’âge et les mobilités « naturelles » des salariés, puis de faire varier ces données en fonction de la stratégie de l’entreprise, des évolutions technologiques et de la croissance de la productivité. Et malgré les quelques limites qui ont été enregistrées, plus tard, au passif de la GPEC, cette dernière ainsi que toutes les démarches centrées sur les compétences ont permis le passage d’une approche focalisée sur les statuts et les hiérarchies à une approche centrée sur les individus et sur leurs compétences. De fait, elles ont permis de passer d’une approche statique à une approche dynamique des carrières.

Ces deux dernières décennies ont, en outre, pesé lourd sur le contexte sociéconomique de l’entreprise. Les progrès technologiques, l’évolution des modes d’organisation et de management ainsi que la recherche accrue de la qualité ont eu de profondes répercussions sur le marché du travail. Une concurrence acharnée, une recherche grandissante de la compétitivité ont reconfiguré les règles du jeu du marché professionnel. Sans oublier les changements importants tant technologiques qu’organisationnels et managériaux. Dans cet environnement, de plus en plus instable et incertain, l’entreprise est appelée à optimiser les compétences de ses ressources humaines, clé de voûte de toute performance : valoriser, développer et fidéliser ses salariés pour un meilleur engagement et implication. 5

De même, la relation entre le salarié et son entreprise, qui était plutôt durable il y a quelques années, est devenue ces dix dernières années, fragile et de courte durée eu égard aux changements et boulversements qu’a connus le monde du travail.

Au niveau de l’individu, la gestion de carrière se situe au carrefour de deux sentiments humains contradictoires : la stabilité et le changement. Les salariés, notamment les jeunes diplômés, sont plus opportunistes quant à leur gestion de carrière. Ils cherchent souvent l’intérêt personnel avant l’intérêt collectif et profitent de plus en plus des offres de la concurrence. De ce fait, l’entreprise est devenue plus consciente de l’importance de développer les compétences de ses ressources en misant sur la mobilité interne.

A BMCE Bank, la situation n’est guère différente. Dans le cadre de sa stratégie de développement : ouverture de 170 agences en 2007 – 2008 et 100 autres prévues pour 2009, la Direction des Ressources Humaines se devait d’accompagner cette croissance en « fournissant » les compétences qualifiées. Aussi, depuis fin 2006, pas moins de 1 527 collaboratrices et collaborateurs ont rejoint la Banque dont 558 Chargés de Clientèle et 644 Guichetiers Payeurs. Un nombre important certes, mais insuffisant pour combler les besoins en personnel qualifié pour assurer la bonne marche d’une nouvelle agence. D’autant plus que la qualification aux métiers bancaires se fait essentiellement par une formation « terrain ». Une exigence qui justifie le choix du développement d’une stratégie de gestion de carrière basée essentiellement sur la mobilité professionnelle comme l’une des solutions incontournables.

Ce choix se justifie également par la jeunesse de la population BMCE Bank. Au 30.06.2009, le nombre de salariés BMCE Bank s’élève à 4 804 personnes, dont 3 009 âgés de moins de 35 ans.

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De même, le nombre de salariés justifiant d’un niveau de formation supérieur ou égal à Bac +4, est de 2 107 (43.86%) au 30.06.2009. Autant de personnes passibles et en demande d’une évolution de carrière, qui ne pourrait se faire uniquement de façon verticale. D’où, le recours à la mobilité interne.

Dans ce sens, la mobilité interne exige, de plus en plus, d’attention de la part de la DRH, étant un levier stratégique de sa politique de développement de carrières pour les 3 prochaines années.

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I-

2. Intérêt du sujet

Depuis début 2007, pas moins de 3 324 Salariés ont bénéficié d’une mobilité professionnelle. Et la DRH reçoit plusieurs demandes de mobilité, que ce soit pour les métiers d’exploitation (réseau agences) ou ceux des filières support.

Des améliorations dans l’organisation et la démarche ont été enregistrées à l’actif de la mobilité professionnelle à BMCE Bank courant 2009. Aussi, nous intéressons-nous à cet outil afin de mieux approcher les attentes des collaborateurs, cerner les limites de ce processus de gestion de carrière et en proposer des améliorations et des enrichissements.

A titre personnel, ce sujet m’intéresse dans la mesure où il m’offre la possibilité de m’ouvrir sur une nouvelle filière RH « Développement RH et Gestion des Carrières » tout en exigeant de mon profil de ‘communicant’ de proposer de nouvelles solutions de communication permettant à ce concept de mieux trouver sa place auprès de la RH, et de ses clients internes notamment les managers.

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I- 3. Problématique

Eu égard à l’évolution de ses salariés et de leurs attentes et du développement de son réseau d’exploitation, BMCE Bank s’intéresse de plus en plus à la mobilité interne, comme l’une des solutions incontournables de la gestion de carrières de ses salariés et un chantier prioritaire permettant de canaliser ce trend. De ce fait, BMCE Bank s’occupe davantage de ses spécificités propres en rapport avec son métier, sa culture, ses valeurs et ses règles de gestion pour impliquer encore plus les salariés dans leurs postes de travail et encourager la mobilité interne, limitant ainsi celle externe.

De même, la Banque s’intéresse aux outils de gestion de ce process afin d’en optimiser les avantages et d’assurer son fonctionnement dans les meilleures conditions aussi bien pour les entités demanderesses que réceptrices de sujets à mobilité interne. Comment cette dynamique relationnelle affectera l’engagement des salariés à la banque et conduira à la création d’un marché des compétences où les connaissances et les savoirs tant théoriques que pratiques s’échangent et se transfèrent librement ? Comment cette dynamique d’évolution interne sera-t-elle perçue par les salariés, et par leurs managers ?

Et surtout,

Quels outils de gestion et de communication mettre en place pour « faire vivre » la mobilité interne à BMCE Bank et en asseoir la culture auprès des collaborateurs et leurs Managers ?

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Cette problématique suppose la réflexion autour de quelques principales hypothèses :

H1. Les collaborateurs sont en demande de mobilité interne en tant que nouvel outil de gestion de carrière à BMCE Bank ; H2. Le processus de gestion de la mobilité interne est connu et reconnu par tous les collaborateurs ; H3. Les collaborateurs sont satisfaits du processus de gestion de la mobilité interne à BMCE Bank dans toutes ses étapes : entretien de mobilité, accompagnement managérial, formation,… H4. La mobilité interne est acceptée par les managers quelque soit la nouvelle entité d’affectation (inter ou intra entités).

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I- 4. Méthodologie

Ce travail de recherche a pour objet de répondre à partir d’une revue de littérature et d’un test empirique aux questions suivantes : •

Qu’est ce que la mobilité professionnelle interne ? ses déterminants, ses causes et ses effets ?

•

Comment bien gérer le processus de mobilité professionnelle interne ? Et surtout, comment le faire vivre ?

Notre méthode de recherche consiste dans une première étape à présenter la mobilité professionnelle à BMCE Bank et sa relation avec le développement des compétences et l’employabilité des salariés de la Banque. (Chapitre II). Dans une deuxième étape (chapitre III), nous aborderons la mobilité professionnelle interne, dans une revue de littérature, afin d’en approcher les motivations, les enjeux et les limites de façon globale. Ensuite, nous essayerons de conforter les données empiriques liées au processus de la mobilité interne à BMCE Bank, ses forces et ses limites, telles qu’elles nous ont été décrites par les responsables de Développement RH à la Banque, à travers une enquête menée auprès d’un échantillon de collaborateurs ayant bénéficié d’une mobilité interne en 2008 – 2009, par le moyen d’un questionnaire interne. (Chapitre IV). En outre, dans une ultime étape (chapitre V), nous proposerons des axes de réflexion pour mieux perfectionner le processus de mobilité interne au sein de la Banque, tout en s’intéressant à l’impact de la communication et la mise en place d’un esprit et d’une culture de mobilité auprès des managers, dans la réussite d’une telle approche.

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II – Présentation de la Banque II-

1. Présentation de BMCE Bank

BMCE Bank est au cœur du Groupe Finance com, un groupe marocain privé, avec des ambitions régionales et internationales, s’articulant autour de 4 métiers :

ème

•

BMCE Bank, 2 banque privée du Maroc, avec des parts de marché de crédits et dépôts de 13.1% et 14.6% respectivement (au 31.05.2009)

•

RMA Watanya, compagnie d’assurances leader au Maroc, avec une part de marché de près de 21%

• RMA Capital, société de gestion de RMA Watanya •

Méditel, 2ème opérateur de téléphonie au Maroc, avec près de 8 millions d’abonnés

•

Cap Retail, opérateur maghrébin de distribution automobile, loisirs et restauration 12

•

Atcom, filiale media du Groupe

•

Steria Medshore, Join Venture avec Steria, leader européen des métiers SSII dans la finance

•

Argan Invest, pôle de gestion des fonds d’investissements du Groupe FinanceCom

•

Finatech, holding de sociétés leader dans les NTI

•

Cap Estate, filière immobilière du Groupe

•

Revly’s, société de financement touristique, détenue à parts égales entre le Groupe FinanceCom et Aman Resort

Créée en 1959 par les pouvoirs publics et privatisée en 1995, BMCE Bank n’a jamais eu de cesse de représenter une banque multi-métiers. S’appuyant sur un large réseau d’agences national (521 agences, 17 centres d’affaires et 1 agence corporate), et international (présence dans plusieurs pays d’Europe, d’Asie et d’Afrique : Allemagne, Royaume Uni, France, Espagne, Italie, Chine, Mali, Congo, Sénégal,…), BMCE Bank représente une institution phare dans le paysage bancaire marocain, avec un capital de 1 587 513 900 DH dhs (au 31 mai 2009), réparti comme suit :

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II- 1. 1. Son Organisation Il s’agit de conforter la place de la Banque au sein d’un groupe privé national articulé autour de la finance et de la communication, en tant que banque universelle multiclientèles et multi-métiers qui fédère, par elle-même ou à travers ses filiales au Maroc et à l’étranger, aussi bien les activités de banque commerciale, de banque d’investissement que les activités para-bancaires. Un élément du bien-fondé de l’organisation de la Banque est la consolidation de sa gouvernance à travers : - Le Comité Exécutif, en tant qu'autorité supérieure présidée par M. Othman Benjelloun, garant de la cohérence de la stratégie de la Banque et statuant sur toute question d’ordre stratégique, d’organisation ou de ressources ; - Le Comité de Direction Générale, qui assure la gestion courante de la Banque et la mise en œuvre des orientations stratégiques et opérationnelles de BMCE Bank et des entités affiliées en cohérence avec les décisions du Comité Exécutif. Au fondement de cette vision, se trouve le Client, la Banque devant être une banque de proximité physique et virtuelle. Aussi, l’organigramme de BMCE Bank se décline-til comme suit : - La Retail Bank qui commercialise l’ensemble des produits et services développés au sein du Groupe, afin qu’elle soit une banque de proximité, au service des Particuliers et des Entreprises ; - La Wholesale Bank qui s’adresse aux entreprises structurées d’une certaine taille et offre des activités de financement à travers BMCE Corporate Bank, d’investissement et de conseil à travers BMCE Investment ainsi que des activités des marchés de capitaux à travers BMCE Capital. Elle fédère également, à travers MediCapital Bank spécialisée dans le Corporate Banking, la Banque d'Investissement et de Marchés, les activités de la Banque à l’international, offrant ses produits et services à la clientèle du Groupe BMCE Bank basée en Afrique, au Moyen-Orient et dans d'autres contrées asiatiques, dont elle ambitionne d'être le point d'accès privilégié aux marchés financiers internationaux ; - Le Pôle d’administration des ressources non financières de la Banque, dénommé Capital Humain & Technologies. Érigé autour de l’entité en charge des ressources 14

humaines et de la gouvernance de la Banque, il fédère la communication, le marketing stratégique, les affaires générales, le juridique, les participations et les moyens généraux, ainsi que les directions fonctionnelles de support, l'organisation et la production bancaire ; - Le Pôle Remedial Management, en charge d’une gestion dynamique du portefeuille des créances en souffrance ; - Le Pôle Financier qui s’assure du respect des procédures budgétaires, de l’élaboration et de la fiabilité des outils de pilotage ; - Le Pôle Engagements et Risques qui veille à la mise en œuvre de la politique de gestion des engagements et des risques ; - Outre les entités rattachées directement à la Présidence à savoir le Contrôle Général, les Relations Publiques et la Fondation BMCE Bank. (Cf. Annexe 1 - Organigramme BMCE Bank)

II- 1. 2. Son Profil BMCE Bank, c’est également : •

4 804 collaborateurs dont 32.95% de femmes, et une moyenne d’âge de 33 ans (au 30.06.2009)

•

Près de 2 millions de comptes actifs

•

532 GAB

•

Plus de 150 produits et services

•

Acteur de référence sur les marchés des capitaux et les activités de conseil et d’investissement

•

Positionnement privilégié sur le marché corporate

•

Banque de référence pour les opérations internationales

•

Acteur incontournable du commerce extérieur, de la bancassurance et de la monétique 15

•

Valeur phare du marché boursier marocain

•

Banque socialement engagée à travers sa Fondation BMCE Bank, menant un programme inédit de construction et d’équipement d’écoles communautaires rurales, medersat.com.

II- 1. 3. Ses Valeurs •

Appartenance : le sentiment d’appartenance traduit notre attachement à la culture de BMCE Bank, à ses valeurs. Nous appartenons à un groupe d’exception…

•

Engagement : notre groupe s’appuie sur des femmes et des hommes qui s’engagent à mobiliser leurs énergies pour l’intérêt général. Nous nous engageons à avancer ensemble…

•

Excellence : cette valeur symbolise notre détermination à faire de la performance et de la qualité de nos prestations un principe de vie appliqué au quotidien. Nous concourrons à l’excellence…

•

Ouverture : c’est une valeur d’universalité qui englobe à la fois les valeurs d’innovation, d’audace et de respect de l’autre. Nous sommes à l’écoute du monde…

•

Bienveillance : nos réussites ne sont que le fruit d’une éthique et d’une marque de respect envers les autres et surtout envers nous-mêmes. Nous prônons le respect…

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II-

2. Présentation RH

II – 2. 1. La politique RH

Une vision commune et un développement partagé

La fonction RH à BMCE Bank se veut un socle fédérateur, à même de renforcer sa culture d’entreprise et l’attachement des collaborateurs à leur Institution, à travers des choix de gestion innovateurs et des pratiques RH humanistes. Elle constitue un modèle relationnel et une source de cohésion, qui au-delà de la volonté des dirigeants, est une véritable réponse aux attentes des collaborateurs.

II- 2. 2. Les missions RH • Accompagner le développement du Groupe ; • Favoriser la cohésion par le partage de valeurs communes ; • Reconnaître la création de valeur des collaborateurs ; • Conforter l’attractivité du Groupe ; • Attirer, intégrer et fidéliser les clients ; • Créer des passerelles et développer la culture de mobilité professionnelle ; • Assurer la continuité des activités et la relève à des postes-clés ; • Continuer à mettre l’accent sur le management et le développement personnel.

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II- 2. 3. L’organisation RH

La Direction des Ressources Humaines, baptisée à BMCE Bank ‘Direction des Relations Humaines Groupe’ (DRHG), représente l’un des piliers fondamentaux de la stratégie de développement de BMCE Bank. Avec BMCE Academy, l’université d’entreprise de BMCE Bank, la DRHG fait partie du pôle Capital Humain Groupe, qui lui-même dépend du pôle Gouvernance & Développement Groupe. Forte d’une équipe jeune de 60 personnes, la DRHG s’organise comme suit :

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L’équipe est composée de chargés de recrutement, de chargés de développement et de cadres RH dans un esprit de proximité et d’écoute permanente des collaborateurs, selon 7 processus majeurs : 1. Gérer le recrutement 2. Gérer la formation 3. Gérer le développement de carrière 4. Gérer les potentiels 5. Gérer les rémunérations 6. Gérer les affaires sociales 7. Gérer la communication interne

II- 2. 4. Axes de développement 5 axes de développement RH initiés en 2007 :

1. Recrutement : constituer le vivier de demain • Recruter les meilleurs • Adapter continuellement les outils et processus RH pour bien mesurer le potentiel des candidats 2. Gestion de carrière : favoriser le développement professionnel et social • Proposer des parcours professionnels favorisant la mobilité interne et le développement des compétences • Mobiliser tous les managers sur une démarche collective de progrès et de performance managériale 3. Gestion des talents • Identifier les cadres d’exception • Assurer l’accompagnement de ces profils

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4. Rémunération : globale, optimisée et variable • Mettre en œuvre toutes formes de rémunération individuelle ou collective monétaire et non monétaire, favorisant l’implication des collaborateurs

5. Formation : anticipation et conduite du changement  Développer la formation pour accompagner l’évolution du Groupe et ses métiers; • Favoriser la montée en compétence des talents à travers BMCE Academy

II- 2. 5. Ses Femmes & ses Hommes A BMCE Bank, la DRHG continue depuis 2006 à œuvrer dans le sens de l’amélioration et l’adaptation des compétences, de la reconfiguration et de spécialisation du réseau bancaire avec tout ce que cela sous-tend en termes de recrutements, de formations et de mobilités internes. •

Au 3O.06.2009, l’effectif de BMCE Bank s’élève à 4 804 collaborateurs dont 32.95% d’effectif féminin.

•

La proportion des cadres – Bac +4 et plus - représente près de la moitié de la population BMCE Bank (43.86%).

•

L’année 2009 a été marquée par une continuité en matière d’évolution de recrutements, l’effectif permanent ayant progressé de 11%.

•

On assiste depuis ces dernières années à un fort rajeunissement de l’effectif de la Banque. En effet, la proportion de l’effectif âgé de moins de 35 ans est de 62.63 % au 30.06.2009. De même, la moyenne d’âge au sein de la Banque à fin juin 2009 s’établit à un peu plus de 34 ans.

Pour plus d’informations sur l’effectif de la Banque, veuillez vous référer à l’Annexe 2 – Bilan des effectifs et du recrutement à BMCE Bank (30.06.2009)

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II-3. Présentation du domaine « mobilité interne » Le nombre de mobilités internes au sein de la banque au courant de du 1er semestre de l’année 2009 continue sur le même rythme haussier qu’en 2008. Les personnes ayant bénéficié d’une mobilité au courant de cette période s’élève à 1 023 personnes, ce qui représente 21.77 % de l’effectif moyen.

Ces mobilités s’expliquent principalement par la permanente réorganisation et extension du réseau des agences part/pro suite au processus de spécialisation, aussi bien que par le grand travail d’optimisation et d’allocation des ressources humaines.

Ces mobilités enregistrées au courant du 1er semestre 2009 se répartissent en 388 mobilités géographiques, 356 mobilités fonctionnelles et 279 mobilités présentent les deux aspects géographique et fonctionnel.

30/06/2006 30/06/2007 30/06/2008 30/06/2009

Total des mutations

Effectif moyen

Ratio de mutation

493

3.248

30.35 %

364

3.637

20 %

1.081

4.190

25.80 %

1.023

4.699

21.77 %

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II- 3 .1. Processus

•

Le processus de mobilité à BMCE Bank se déclenche par une demande de mobilité interne. Les candidats à la mobilité interne doivent justifier d'une expérience minimale de 3 années au sein du poste qu’ils occupent.

•

La demande de mobilité est déposée au niveau du département Développement RH, auprès du GDRH (Gestionnaire de Développement RH) en fonction du portefeuille concerné. Dès réception de la demande de mobilité interne, le GDRH vérifie si le candidat remplit les conditions d’ancienneté requises. Si c’est le cas, le GDRH convoque le candidat à un entretien d’orientation. Cet entretien permet au salarié, d’une part, de faire le point sur ses compétences et ses aspirations professionnelles, d’autre part d’avoir une visibilité sur les postes à pourvoir et sur les compétences recherchées.

•

Après l’entretien d’orientation, le GDRH réalise un bilan d’entretien et planifie des entretiens entre le candidat et les responsables des entités souhaitées. Si le profil du candidat correspond aux attentes de l’entité demanderesse, le GDRH informe l’entité d’affectation actuelle sur la demande de mobilité du collaborateur et organise le transfert dans les meilleures conditions.

•

Si l’entité d’affectation actuelle demande un remplaçant pour le candidat sujet à la mobilité, le GDRH exprime le besoin en recrutement par rapport au poste, et relance le process de mobilité interne en vue de trouver idéalement le remplaçant en interne.

(Cf. Annexe 3 - Procédure de mobilité interne) 22

II. 3 – 2. Entretiens auprès des praticiens du Développement RH

Pour mieux approcher la mobilité interne à BMCE Bank, la méthodologie mise en œuvre pour cette étude est celle de l’entretien semi-directif auprès des praticiens de la mobilité à BMCE Bank. Afin de construire les entretiens autour des mêmes thèmes, un guide d’entretien a été réalisé (Annexe 4 – Guide d’entretien pour les praticiens de la mobilité interne à BMCE Bank). L’analyse des entretiens sera décrite ci-dessous.

Nous avons opté pour les entretiens semi-directifs dans la mesure où ils permettent de collecter les données en recueillant les opinions exprimées. De même, ils privilégient la richesse et la quantité d’informations en permettant à la personne interviewée de s’exprimer librement.

Les personnes interviewées ont été sélectionnées en fonction de l’importance de leur implication dans le processus de mobilité interne à BMCE Bank, à savoir le responsable du Département de Développement RH et deux de ses collaborateurs : le Gestionnaire de Développement RH chargé du portefeuille Retail Bank (exploitation) et son homologue chargé des entités fonctionnelles.

Lors des interviews, le guide d’entretien nous a servi de trame générale pour aborder les points prédéfinis : processus / démarche ; freins / limites ; communication / culture de mobilité.

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II- 3. 2. a. Entretiens semi directifs - Points relevés

La gestion de la mobilité à BMCE Bank revêt, ces dernières années, une importance capitale dans la mesure où elle représente le meilleur moyen de satisfaire les besoins de développement de la Banque que ce soit en termes d’évolution professionnelle des salariés ou ceux du réseau d’exploitation (ouverture de nouvelles agences).

Dans ce sens, et dans une optique d’accompagnement du développement important du Réseau, la DRHG a mis en place, ces deux dernières années, plusieurs outils pour faciliter cette démarche.

Nous vous proposons, dans ce qui suit, une présentation des différentes voies de gestion de la mobilité à BMCE Bank, telles qu’elles ont été décrites par les gestionnaires de la mobilité à la Banque.

 Demande spontanée En fonction de leurs portefeuilles (Exploitation / entités fonctionnelles), les chargés de développement RH reçoivent de façon spontanée les demandes de mobilité souhaitée par les collaborateurs. Les candidats à la mobilité interne doivent justifier d’une expérience minimale de 3 ans au sein du poste qu’ils occupent.

Une fois cette exigence remplie, et à la réception d’une demande manuscrite de mobilité, le GDRH reçoit le candidat pour un entretien d’orientation et établit un bilan de cet entretien afin d’orienter la demande de mobilité en fonction des besoins de la Banque.

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De même, cet entretien permet au salarié de faire le point sur ses compétences et ses aspirations professionnelles et celles à développer en fonction de ses attentes.

Le Gestionnaire de Développement RH (GDRH) accompagne le candidat dans le choix des postes à pourvoir en lui proposant ceux vacants correspondant à son profil : formation, expérience, ancienneté, compétences, motivations,….

Une fois le poste (ou les postes) présélectionné (s) avec le GDRH, ce dernier est invité à rencontrer l’entité qui « recrute ». En cas d’acceptation du candidat par l’entité demanderesse, le GDRH informe l’entité d’affectation actuelle sur la demande de mobilité du collaborateur et organise le transfert dans les meilleures conditions. Si l’entretien de « recrutement » n’est pas concluant, le GDRH prospecte de nouvelles perspectives pour le candidat.

Le GDRH chargé du portefeuille ‘Entités Fonctionnelles’ révèle toutefois quelques freins à la bonne marche de ce processus : Certains collaborateurs désireux de faire une mobilité interne ne justifient pas d’une expérience suffisante et de compétences éprouvées afin de pouvoir assumer de nouvelles fonctions ; Plusieurs collaborateurs hésitent et rechignent à exprimer leur demande de mobilité de manière « officielle » de peur de ne pas trouver le poste qui leur conviendrait et nuire à leur relation avec leur manager actuel s’il venait à apprendre pour leur démarche de mobilité ; Certains managers refusent de « libérer » leurs bons éléments en retardant le processus de mobilité. D’autres sortent la carte de la mobilité interne pour se décharger des éléments qui les incommodent. Le GDRH ne dispose pas de passerelles métiers lui facilitant la démarche de mobilité interne.

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 Comités de Mobilité et Comités RH

Dans une optique proactive et afin de concilier entre les besoins de développement des salariés d’une part, et les besoins de recrutement de la Banque, d’autre part, la DRH a lancé en 2006 le Comité de Mobilité au niveau du Réseau d’Exploitation. Il s’agit d’organiser une rencontre semestrielle entre la DRH, la Direction du Pilotage et de l’Animation Commerciale et les Directeurs de Groupes (par régions in situ). Ces derniers participent aux décisions de mobilité de leurs collaborateurs en fonction des dimensionnements des agences et des compétences des collaborateurs. Les comités de mobilité permettent de : •

Instaurer une écoute du client interne ;

•

Créer et entretenir une relation de confiance avec les managers ;

•

Prendre en compte les potentiels d’évolution des collaborateurs ;

•

Initier des actions de développement de carrière pour ces potentiels (dont la mobilité interne).

•

Répondre aux besoins de recrutement par les ressources internes avant d’entamer la voie de l’ambauche externe.

Il est important de préciser qu’en raison d’une ouverture massive de nouvelles agences BMCE Bank ces deux dernières années, les comités de mobilité se sont révélés incontournables afin de doter ces nouvelles agences de collaborateurs compétents et expérimentés.

Ces rencontres ayant connu un franc succès auprès des managers du Réseau et enregistré des résultats probants en termes de développement de carrières, la DRHG a décidé d’élargir depuis 2009 ces comités aux entités fonctionnelles et de support.

Baptisées Comités RH, ces rencontres avec les managers des entités fonctionnelles permettront de gérer en amont les demandes de mobilité, et d’évolution de façon plus globale, en plus de tous les avantages précédemment cités en termes d’écoute et de mise en confiance. 26

A l’issue de ces comités, la DRHG dispose d’une liste de collaborateurs appréciés par leurs managers en tant que sujets à potentiel évolutif. Ces collaborateurs seront reçus par le Gestionnaire de Développement RH (GDRH) qui réalisera leurs bilans de compétences, à l’instar du processus de traitement de la demande de mobilité spontanée décrit précedemment. De même, les décisions de mobilité prises à l’issue de ces comités sont communiquées aux personnes concernées par leurs managers et sont effectives une semaine après la tenue dudit comité. Un avis de mobilité est également envoyé par la DRHG à chaque collaborateur sujet à la mobilité et aux deux entités (demanderesse et réceptrice).

Cette approche initiée par la DRH vient en complément des demandes de mobilité exprimées directement par les collaborateurs eux-mêmes, désireux de changer de poste ou de métier.

Un entretien avec le responsable du département Développement RH nous a permis de préciser ces informations et de surligner les freins à la mobilité interne, précédemment cités, et qui sont essentiellement liés à la culture de mobilité interne qui n’est pas encore ancrée au niveau de toutes les entités de la banque ainsi qu’un déficit de communication autour de cet outil de développement de carrière qui mérite encore plus d’information et de sensibilisation, notamment au niveau managérial.

Ainsi, selon le GDRH chargé de la Retail Bank « communiquer davantage autour des « bonnes » mobilités est nécessaire afin de lever toutes les ambiguïtés autour de la mobilité interne dans les esprits des Directeurs d’Agences ».

Toutefois, pour le Réseau d’Exploitation – cœur du métier – la mobilité paraît plus aisée comparativement aux entités fonctionnelles. En effet, la Retail Bank dispose de quelques parcours professionnels permettant plus de visibilité quant à l’évolution de carrière de ses collaborateurs. Sans oublier le nombre important d’ouverture de nouvelles agences annuellement qui facilite les promotions et mobilités transversales. 27

Cependant, le Réseau rejoint les entités fonctionnelles dans son frein lié au manque de passerelles avec d’autres Business Units que ce soit auprès des entités support ou celles du réseau d’entreprises, corporate,…

 Bourse de mobilité Autre dispositif de mobilité : la Bourse de Mobilité Interne. Pour tout besoin d’embauche, avant d’avoir recours au recrutement externe, la DRHG met à la disposition des collaborateurs, sur le portail RH, les annonces des postes à pourvoir. Les personnes intéressées par lesdits postes, peuvent déposer leurs candidatures à travers la fenêtre « Bourse de Mobilité » sur le portail RH. A charge au GDRH de traiter les candidatures de mobilité selon la même procédure précitée (Cf. Demande spontanée) : pré-requis de mobilité, entretien d’orientation, entretien de recrutement,…

 Management de proximité

L’entretien réalisé avec le responsable du département Développement RH a permis également de mettre en lumière l’importance du manager de proximité dans le processus de mobilité interne « le rôle du manager de proximité est très important dans l’évolution de ses collaborateurs car c’est lui qui les connaît le mieux ». D’autant plus que le système d’évaluation annuel, revisité et remis à neuf en 2008, a révolutionné les comportements managériaux à la Banque. Car, toujours selon le responsable du département Développement RH, l’évaluation faite par le manager pour son collaborateur est la première base permettant de déterminer son potentiel évolutif, ses compétences, ses aptitudes à réussir dans de nouvelles fonctions,… « les parcours ne doivent être ni automatiques, ni systématiques. Il est important de laisser une marge de manœuvre en fonction des qualifications des individualités qui s’illustrent au quotidien et qui sont confirmées à travers les évaluations qu’en font leurs managers ».

28

II. 3- 3. Benchmarking

Afin de mieux apprécier les forces et les limites du processus de gestion de la mobilité à BMCE Bank, nous l’avons soumis à l’épreuve du benchmarking avec les 2 plus grandes banques de la place marocaine : Attijariwafa Bank et La Banque Populaire ; à travers des entretiens téléphoniques avec leurs responsables de gestion de carrière respectifs.

L’exercice a révélé :  Pour Attajariwafa Bank, Attijariwafa Bank dispose d’un chargé de mobilité interne et de gestionnaires de portefeuilles, tous rattachés à un responsable de gestion de carrière. Les gestionnaires de portefeuilles disposent d’un plan annuel d’entretiens de carrières en fonction des besoins de la banque en compétences. Lorsque ces entretiens de carrières révèlent des besoins en mobilité interne, les collaborateurs concernés sont orientés systématiquement vers le chargé de mobilité interne. De même, les collaborateurs désirant changer de poste / métier peuvent s’adresser directement audit chargé de mobilité interne pour déposer leur demande de mobilité ou envoyer leur demande à travers la Bourse de Mobilité disponible sur l’Intranet de la Banque. Une fois le besoin de mobilité identifié, le chargé de mobilité a la responsabilité d’informer le manager actuel du collaborateur de la décision de mobilité et de recueillir son accord. Ensuite, en collaboration avec le candidat, le chargé de mobilité identifie les postes en adéquation avec le profil de ce dernier avant d’entamer les entretiens de « recrutement » avec les entités concernées. Lorsque le nouveau poste est validé, le nouveau manager s’occupe de la formation terrain et l’encadrement du nouveau collaborateur pour sa prise de poste. 29

De même, il est fréquent qu’à l’initiative de la DRH, 2 ou 3 collaborateurs peuvent être sélectionnés pour occuper un poste donné en interne. Dans ce cas, ces candidats à la mobilité interne sont reçus pour des entretiens de gestion de carrière « classiques ». Seule la personne qui briguera le poste sera informée à l’issue de l’entretien qu’elle bénéficiera d’une mobilité interne.

 Pour la Banque Populaire, La Banque Populaire dispose d’outils de gestion de carrières : référentiels des compétences, référentiels et cartographie des emplois qui lui permettent d’avoir une vision globale sur les profils de tous ses salariés.

Toutefois, sur le plan RH, il y a une forte décentralisation. Les demandes de mobilité se gèrent sur le plan régional en fonction des appréciations des managers sans que le processus soit normé : chaque candidature est étudiée en fonction des besoins de la banque et des compétences de son dépositaire.

30

III - La mobilité professionnelle, revue de littérature

III-1. Définitions La mobilité professionnelle des salariés est une tendance incontournable des deux dernières décennies. C’est une nécessité économique et sociale : les salariés commençant à prendre davantage leurs parcours professionnels en main, en lien avec les entreprises et le marché de l’emploi. Participant ainsi de façon plus active au maintien et au développement de leur employabilité.

La mobilité interne, c’est quoi au juste ? Par opposition à la mobilité externe (changement d’employeur), la mobilité interne est le changement de poste, de métier au sein de la même entreprise. Elle représente pour le salarié un changement d’orientation professionnelle d’une importance variable : il peut s’agir d’une responsabilisation dans le même poste, d’un changement de service dans l’entreprise ou d’un changement de métier chez le même employeur. Le terme de mobilité évoque une dynamique, une mise en mouvement impliquant le salarié et l’entreprise : le salarié est appelé à bouger, l’entreprise est appelée à gérer un parcours, le passage d’un poste à un autre.

Ce changement peut prendre 2 formes : -

La mobilité verticale : changement d’emploi d’un niveau de responasbilité donné à un emploi d’un niveau de responsabilité supérieur. On parle dans ce cas de « promotion » ;

-

La mobilité horizontale : changement de métier ou d’emploi dans un même niveau de responsabilité.

31

De même, la mobilité interne peut être : -

Volontaire : résulte de l’initiative du salarié désireux de changer d’environnement, d’enrichir ses compétences,…

-

Non volontaire : à l’initiative de l’entreprise, réorganisation voire suppression du poste, sanction,…

La mobilité interne n’est pas uniforme : les différentes formes qu’elle peut prendre soulèvent ainsi des enjeux bien spécifiques. Les experts RH distinguent habituellement la mobilité verticale de la mobilité horizontale. La mobilité verticale, synonyme de promotion, induit un changement de statut hiérarchique. La mobilité horizontale consiste en un déplacement sans changement de statut hiérarchique. Un tel mouvement peut néanmoins induire un changement de cœur de métier (mobilité fonctionnelle) ou un changement de responsabilités. A cette première distinction, doivent s’ajouter les dimensions de mobilité nationale, internationale ou l’absence de mobilité géographique.

La mobilité interne renvoie également à d’autres notions très proches mais ne couvrant pas totalement les mêmes champs. Nous proposons quelques définitions de ces concepts pour lever les ambiguités qui pourraient y être associées :

•

Employabilité : est la capacité d’un salarié à conserver ou obtenir un emploi, dans sa fonction ou dans une autre fonction, à son niveau hiérarchique ou à un autre niveau. La mobilité professionnelle bien gérée par l’entreprise pour ses salariés, qui sont accompagnés dans le changement, est un gage d’employabilité.

•

Parcours professionnel : une démarche fondée sur le développement des compétences au sein ou en dehors d’un emploi exercé, accompagnée de nombreux outils (bilan de compétences,…) permettant à chaque salarié d’avoir 32

une plus grande visibilité sur ses perspectives professionnelles et de l’aider dans la prise en charge de son propre développement. •

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences peut être définie comme l’ensemble des démarches, procédures, et méthodes ayant pour objectif de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise, en vue d’éclairer, d’analyser et d’anticiper les décisions concernant les ressources humaines. C’est une anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.

•

Compétence : est l’ensemble des savoirs, savoir-faire et comportements tirés de l'expérience nécessaires à l'exercice d'un métier. La notion de savoir renvoie évidemment aux connaissances initialement et ultérieurement acquises indispensables à l'exercice de la profession.

Effets attendus de la mobilité interne Pour l’organisation : génératrice de valeur ajoutée, la mobilité favoriserait la créativité et le dynamisme, le décloisonnement des services par un brassage des expériences, et la construction d’une culture commune ;

Pour le salarié : elle est positive si elle est désirée. Elle produirait une ouverture d’esprit, une adaptabilité, de la motivation, de nouvelles compétences, et donc une meilleure employabilité.

Pour le manager : qui en bénéficie, elle peut être synonyme d’efficacité, d’apport de nouveauté. Pour celui qui libère son salarié, elle peut être synonyme de perte de compétences, de surcharge de travail ou facteur de déséquilibre du service.

33

III-2. Le recours à la mobilité interne

La mobilité interne, qui s’apparente à un changement d’emploi ou de fonction sans changement d’apparence, peut présenter différentes formes. La mobilité professionnelle qui se concrétise par un changement de métier. La mobilité d’environnement qui se caractérise par un changement de lieu d’exercice. La mobilité verticale qui suppose une promotion hiérarchique due à l’accès à un emploi à responsabilités supérieures. Enfin, la mobilité peut être horizontale équivalent à un changement d’emploi à niveau hiérarchique identique. Cette dernière s’inscrit généralement dans une perspective d’élargissement de portefeuille de compétences et peut participer à la construction d’un projet professionnel.

Une question s’impose : quelles motivations, aussi bien sur le plan organisationnel qu’individuel, justifient le recours à la mobilité interne ?

Pour répondre à ce questionnement par une approche théorique, nous proposons de 1

synthétiser une étude de Jocelyne Abraham , maître de conférences en Sciences de Gestion, qui en 2001, dans un article sur la mobilité interne et la polyvalence des ressources, a confronté plusieurs théories organisationnelles afin d’expliquer l’intérêt des entreprises à recourir à la mobilité interne. Nous avons choisi d’en présenter les deux plus pertinentes à notre sens : -

L’économie des coûts de transaction ;

-

L’approche par les ressources ;

1. Mobilité interne et polyvalence des ressources : efficience et création de ressources, Jocelyne

ABRAHAM - Cahiers du CERMAT-UPRES 2001 34

De même, pour mieux comprendre l’intérêt des salariés pour un changement d’emploi en interne, nous empruntons à Susan R. Rhodes et Mildred Doering, Syracuse University, leur modèle intégré de changement de carrière (1983).

III- 2. 1. L’économie des coûts de transaction Les entreprises qui considèrent la mobilité interne comme un mode privilégié d’ajustement des RH auraient-elles comparé les coûts et l’efficience du mode d’allocation par le marché avec ceux du mode d’ajustement organisationnel ? L’accès au marché de travail externe, lors d’un recrutement, à un coût pour l’entreprise : le coût d’accès à l’information et la rationalité limitée quant à la certitude d’avoir pris la bonne décision de recrutement. Le recours au marché externe de travail présente des coûts de transaction. Dans le cas de l’externalisation des recrutements auprès des agences d’intérim et des cabinets de recrutement, ces coûts de transaction peuvent se révéler encore plus élevés.

De plus, le marché de travail externe devient de plus en plus coûteux en raison de la rareté de certaines compétences et de ce fait, des transactions onéreuses des intermédiaires. Parallèlement, en interne, les fonctions RH des entreprises se sont dotées d’outils d’information RH qui leur permettent de connaître les compétences dont elles disposent. L’accès à l’information liée à leurs salariés est devenu plus facile et moins coûteux. Même si la construction et la gestion de ces outils a pu entraîner des coûts élevés, une fois mis en place et rodés, le coût marginal pour une utilisation spécifique, telle la gestion de la mobilité, est minime. 2

R. Coase (1937) précise « grâce à la firme, il devient beaucoup moins nécessaire de spécifier des prix pour chacune des transactions réalisées car il suffit d’un contrat à long terme pour remplacer une série de contrats à court terme ».

2. The nature of the firm, Ronald COAS – Economica 1937 35

Plus les entités sont de taille importante, plus le périmètre de mobilité est grand et plus l’allocation des ressources en fonction des besoins peut être optimale. La firme devient ainsi une forme d’organisation alternative au marché du travail externe. Le recrutement en interne d’un personnel déjà connu des managers et acquis aux valeurs de l’entreprise limite les risques d’erreurs de recrutement. Il n y a plus asymétrie de l’information puisque l’entreprise connaît son collaborateur et inversement.

III- 2.2. L’approche par les ressources (resource based view) Une ressource est un élément qu’une entreprise possède ou contrôle dans son processus de production de bien ou de service. Cette approche est fondée sur les concepts de ressources organisationnelles, de structure, de compétences et d’apprentissage. Autant de concepts qui renvoient aux compétences de la firme : connaissances et savoir (knowledges), habileté et savoirfaire (effectiveness in using knowledges). Les systèmes de gestion des ressources humaines peuvent être vus comme des systèmes de ressources : la capacité d’une organisation à constituer, développer et renouveler son capital humain, par l’utilisation de processus appropriés et spécifiques, 3

constitue un avantage compétitif sur le marché. (Amit et Belcourt, 1999) . Nous reprendrons volontiers la définition des processus RH donnée par ces deux auteurs : « Rooted in a firm’s culture and social norms, yet strategically-oriented, HRM processes are deeply-embedded, firm-specific, dynamic mechanism by which a firm attracts, socializes, trains, motivates, evaluates, and compensates its human resources. These processes encompass an ordered set of coordinated and complimentary activities as well as the information exchange and decision-making procedures for changing them”. (Enracinés dans la culture d'une société et ses normes sociales, orientés vers la stratégie, les processus RH sont profondément incorporés et spécifiques à l’entreprise, un mécanisme dynamique à travers lequel une entreprise attire, forme, motive, évalue et rémunère ses ressources humaines. Ces processus englobent plusieurs activités coordonnées et gratuites ainsi que les 'informations et les procédures de prise de décisions permettant de les changer).

3. HRM Processes: A Value-Creating Source of Competitive Advantage, Raffi AMIT & Monica BELCOURT - European Management Journal 1999 36

Ainsi, les processus de management des ressources humaines présentent l’avantage d’être plus performants en termes de combinaison et d’optimisation de ces ressources en comparaison avec le marché de travail où ces ressources sont isolées et disparates.

III- 2. 3. Modèle intégré de changement de carrière Afin d’expliquer les motivations d’un salarié pour un changement de carrière, nous proposons de présenter, dans ce chapitre, le modèle intégré de changement de 4

carrière, tel que défini par Susan R. Rhodes et Mildred Doering . Ce modèle prend en considération aussi bien les facteurs de changement organisationnels, humains qu’environnementaux, tels qu’ils ont été suggérés par 5

Sonnenfeld and Kotter (1982) . Ainsi, ce modèle met surtout en évidence les motivations individuelles de changement : insatisfaction par rapport au métier/poste et insatisfaction par rapport à la gestion de carrière. Et, comment l’individu gère cette volonté de changement ; ce qui peut aider l’entreprise à canaliser cette insatisfaction en dynamique positive en répondant à ce besoin de changement par des propositions internes.

4. An Integrated Model of Career Change, Susan R. RHODES & Mildred DOERING – The Academy of Management Review 1983 5. The Maturation of Career Theory, Jeffrey Sonnenfeld and John Kotter – Human Relations 1982

37

La traduction de ce modèle est proposée en Annexe 5 - Modèle intégré de changement de carrière.

38

III-3. Enjeux et limites

III-3.1. Enjeux organisationnels et individuels de la mobilité interne III

– 3. 1. a. Enjeux économiques et financiers •

Les économies réalisées par rapport à un recrutement « classique »

La mobilité est souvent désignée comme une alternative au recrutement externe. Plutôt que de recourir à l’embauche de nouveaux salariés, c’est à l’intérieur de l’organisation que va puiser l’entreprise pour répondre à son besoin en capital humain.

 Des coûts moindres et des gains plus rapides 6

Lors d’un recrutement « classique », Peretti soulève l’existence de coûts liés à l’adaptation de la nouvelle recrue. Trois phases sont distinguées : -

Information ;

-

Apprentissage du métier ;

-

Apport personnel à l’entreprise

La mobilité interne devrait écourter la phase d’information et les gains potentiels résultant de la dernière phase devraient donc être plus rapidement atteints.

 Une performance globale attendue supérieure Les apports attendus de la mobilité interne s’inscrivent également dans une logique de performance. Il s’agit essentiellement d’augmenter la valeur ajoutée. A la source de cette performance, la motivation demeure la clé de réussite.

6. La gestion des ressources humaines entre contingence et convergence, Jean- Marie Peretti Revue management & Avenir 2005

39

 Une prise de risque moindre La mobilité interne permet égalemnt d’économiser d’autres coûts liés au recrutement externe. En effet, lors de la phase de sélection, l’organisation connaît déjà le candidat. Cette connaissance permet de réduire l’incertitude et la prise de risuqe (aléa moral) qu’occasionne un recrutement classique. On connaît déjà le salarié, sa façon de travailler et ses compétences. Par ailleurs, lui aussi connaît l’organisation et son mode de fonctionnement ; ce qui peut réduire les risques liés à l’asymétrie des informations.

III

– 3. 1. b. Enjeux d’adaptation et de dynamique organisationnelle •

Adaptation du salarié au poste

La mobilité tâche également de répondre au besoin d’adéquation présent et futur entre les besoins de l’organisation en ressources humaines et les ressources humaines dont elle dispose, participant ainsi au développement de l’adaptabilité et l’employabilité des salariés ; et in fine développe une capacité d’adaptation chez l’entreprise.

 Dynamique organisationnelle La mobilité interne peut également être considérée comme un moyen de lutter contre l’inertie et d’impulser une dynamique interne à l’organisation, notamment pour la tranche des salariés appelés « mi-carrières » : souvent, les salariés âgés de 35 ans et plus ont le sentiment de ne plus être ‘énergisés’ par leur travail et peuvent se sentir plafonner dans leur emploi. La mobilité interne peut être envisagée comme solution à cette tranche de salariés en leur proposant une mobilité transversale ou fonctionnelle faute d’être verticale.

 Une réponse aux départs La mobilité interne est également utilisée pour résoudre les problématiques liées aux départs. Elle est une « nécessité » pour toutes les organisations car elle leur permet 40

de répondre aux départs des salariés qui rythment la vie de l’organisation, qu’ils soient volontaires (retraites, démissions) ou non (licenciements).

 Un système qui s’auto-promeut La mobilité interne est un système qui s’auto-entretient. Les postes laissés vacants suite aux mouvements induits par la mobilité doivent à leur tour être pourvus. Ce cycle continue jusqu’à ce que le poste ne puisse être pourvu en interne ou ne présente plus aucun intérêt pour l’entreprise (évolution de l’emploi ou suppression pour absence d’intérêt stratégique).

III- 3. 2. Enjeux informationnels et cognitifs La mobilité interne, à travers sa dynamique de gestion des salariés, contribue à l’émergence d’un langage commun entre les services. Elle participe également à la création de nouveaux réseaux informationnels. Ces derniers permettent l’accès à un panel de connaissances supérieures mais participent également à la création de nouvelles connaissances. De même, la mobilité en rapprochant les individus, facilite la circulation de l’information et participe à la réduction des distances entre les services.

III- 3. 3. Enjeux évolutifs  Valorisation des compétences, reconnaissance et fidélisation La mobilité interne permet de détecter les salariés détenteurs de compétences et valoriser leurs compétences spécifiques. Ensuite, il s’agit de les fidéliser afin de conserver les compétences acquises et développées grâce à l’organisation.

De même, la mobilité interne a un impact important sur les salariés en termes de motivation et d’implication. Elle apport ainsi une motivation supplémentaire au salarié ou répond à une démotivation.

41

Ainsi, globalement, on associe à la mobilité interne plus d’avantages que de limites. Néanmoins, pour éviter une idéalisation de cette démarche, de dresser également un panorama des limites perçues de la mobilité interne.

III- 3. 4. Les limites de la mobilité interne Les limites de la mobilité interne sont de différents ordre. Il existe des limites inhérentes à celle-ci, des limites liées aux individus et des limites liées au contexte et à l’organisation. III – 3. 4. a. Les limites inhérentes à la mobilité Si la mobilité interne offre plusieurs avantages à long terme, si elle est appréhendée à court terme, elle peut créer un désordre et engendrer un coût. La mobilité peut ainsi s’avérer dangereuse pour les entreprises dont la gestion à court terme est vitale.  Limites liées aux individus Les salariés souffrent souvent de leur rationnalité limitée qui les empêche de voir les éventualités qui leur sont offertes. La tendance naturelle de l’être humain tend vers l’immobilisme et sa peur du changement constitue un obstacle. Ses tendances naturelles conduisent les individus à fuir les nouveautés insécurisantes.  Limites liées à l’organisation Pour beaucoup d’entreprises, la mobilité interne reste un moyen de réponse à un besoin créé par un départ. Elle s’inscrit ainsi dans un contexte de croissance ; et en l’absence de ce dernier, elle devient limitée. Autre limite, le manque de temps pour former les gens, anticiper sur la mobilité interne et prévoir les mouvements à venir.

Pour résumer, les directeurs des ressources humaines reconnaissent à la mobilité interne des objectifs de rationalisation des effectifs. Il s’agit d’utiliser au mieux – à savoir de façon efficace et efficiente – les hommes et leurs compétences. Dès lors, l’organisation devrait permettre l’adéquation de la bonne personne à la bonne place. Le but d’une telle quête est double puisque l’entreprise peut à la fois fidéliser ses 42

salariés et les empêcher de se tourner vers le marché extérieur. Elle leur donne ainsi la possibilité de concevoir leur plan de carrière en interne. Cet objectif s’inscrit au sein d’une politique plus large de gestion des ressources humaines (GRH) disposant d’outils visant à optimiser cette allocation comme la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Le marché interne organise sur le long terme les relations d’emplois qui y sont conçues dans la durée. Dès lors, il permet la formation de compétences par l’investissement en capital humain et l’apprentissage et, devient un facteur 7

d’amélioration de la compétitivité (Ballot, 2000) . La mobilité interne permet donc, en stabilisant une main d’œuvre dans laquelle l’organisation a investi d’être plus performant. (M. Maruani, E. Reynaud, 1993)

8

La mobilité interne permet de changer de métier tout en restant dans la même entreprise. Même si de nouvelles compétences sont requises pour l’exercice d’un nouvel emploi, celui-ci s’effectue pour une entreprise qu’on connaît, dont le mode de fonctionnement général et les valeurs sont déjà connues et usuelles. Ainsi, une grande partie des connaissances spécifiques, liées à l’entreprise sont déjà acquises.

7. Competition, training, heterogeneity persistence, and aggregate growth in a multi-agent evolutionary model, G. Ballot – World Scientific Journals 2000 8. Sociologie de l’Emploi, Margaret Maruani et Emmanuelle Reynaud – Les Cahiers du Centre de Recherches Historiques 1993

43

Préalablement à toute démarche de mobilité interne, une remise en cause totale ou partielle des compétences individuelles ou au moins un travail d’introspection est nécessaire. Généralement, ce travail ne résulte pas d’une action isolée de l’individu mais est accompagné par un professionnel. En interne, ce travail peut être effectué par le supérieur hiérarchique ou par quelqu’un de la fonction RH au cours de l’entretien annuel ou plus généralement du plan de progression. Sinon, c’est un consultant ou un spécialiste du bilan de compétences qui aidera à faire le point sur l’ensemble des compétences détenues. Après ce bilan, l’individu pourra envisager son avenir et appréhender l’ensemble des possibilités qui lui sont offertes.

Au-delà des compétences, la mobilité interne est aussi l’occasion pour le salarié de tester son capital confiance. L’individu cherche un certain épanouissement personnel, un intérêt dans son travail et aussi une reconnaissance de son entreprise. Proposer à un individu d’être mobile est un moyen de reconnaître ses compétences et de lui témoigner une certaine confiance.

44

IV - Enquête clientèle interne

Afin de mieux apprécier ce nouveau processus de mobilité interne mis en place par la DRH ces 2 dernières années et amélioré en 2009, nous avons mis en examen la perception de la Mobilité Interne par un échantillon représentatif des collaborateurs ayant bénéficié d’une mobilité interne en 2008 – 2009, à travers une enquête par questionnaire a dont nous présenterons la méthodologie et les résultats ci-dessous. Nous avons choisi d’interroger les salariés qui ont bénéficié d’une mobilité interne (hors mobilité internationale) dans le sens de changement de poste, de métier, ou de ville. Nous avons préféré ne pas prendre en considération les mobilités dans le sens de promotion au sein du même métier, afin de mesurer l’efficacité du processus dans un contexte de réel changement professionnel. Les chiffres RH nous révèlent que depuis 2008 et jusqu’au fin septembre 2009, 1071 collaboratrices et collaborateurs ont bénéficié d’une mobilité interne (hors mobilité internationale et hors promotions).

Nous avons interrogé un échantilon représentant 20% de cette population : 214 salariés sujets à mobilité interne, en respectant la même répartition Exploitation / Entités fonctionnelles que la population mère : •

Entités fonctionnelles : 14.56% de la population, soit 31 personnes dans notre échantillon représentant les mobilités des salariés du siège ;

•

Exploitation : 85.44% de la population, soit 183 personnes de notre échantillon représentant les mobilités des salariés du réseau.

Un questionnaire a été envoyé par mail à cet échantillon de 214 collaborateurs et collaboratrices ayant bénéficié d’une mobilité interne depuis 2008. (Cf. Annexe 6 – Questionnaire Enquête Interne sur la Mobilité)

Nous avons pu recueillir l’avis de 66 répondants à notre enquête interne. Soit, un taux de réponse de plus de 31%, nous permettant de tracer les tendances générales des 45

satisfactions de nos collaborateurs quant au processus de mobilité à BMCE Bank, sa démarche, ses avantages et ses limites.

Le questionnaire administré réparti en 3 sections : Processus, Perspectives, et Communication nous a permis de relever les appréciations et les attentes de nos collaborateurs quant à ces 3 items du processus. De même, une fiche signalétique renseignée par les répondants nous a permis de croiser quelques réponses avec les variables : affectation, ancienneté, catégorie, genre,… afin de mieux préciser les différentes perceptions.

46

IV- 1. Enquête Mobilité Interne – Résultats et Analyse Afin d’optimiser le processus de mobilité interne à BMCE Bank et mieux répondre aux attentes des salariés sur ce registre, nous avons choisi de présenter quelques résultats de l’enquête interne, qui nous ont semblé pertinents avant d’en déduire les principales recommandations. L’intégralité de ces résultats est présentée en Annexe 7 – Résultats Enquête Interne sur la mobilité à BMCE Bank.

Il en ressort, globalement, que nos collaborateurs qui se prêtent au jeu de la mobilité professionnelle en interne, sont en majorité : •

Des cadres ;

•

Issus du cœur du métier (Retail Bank)

•

Diplômés d’un Bac + 4 et plus ;

•

Justifiant d’une expérience de moins de 5 ans à la Banque ;

•

Et, d’une ancienneté de moins de 3 ans dans le dernier poste avant mobilité.

L’enquête, à travers le questionnaire, s’est penchée sur 5 principaux axes : motivations, processus, perspectives, communication et axes d’amélioration .

Nous vous proposons, dans ce qui suit, de présenter les résultats de cette enquête dans le cadre d’une analyse thématique :

47

Motivations •

A la question « Au cœur de ces deux dernières années, vous avez été sujet à une mobilité interne au sein de BMCE Bank, était-ce à votre initiative, à celle de votre manager ou de la DRH ? », les réponses ont révélé ce qui suit :

Mobilité interne pendant 2 ans derniers

24 24

19

14

6 2

1

0 A votre initiative

A l'initiative de votre manager

Concertation entre 2 ou 3 de ces acteurs

A l'initiative de la DRH

Autres

Non réponse

 Pour ce qui est des motifs de cette demande de mobilité, il en ressort : Motif de demande de mobilté

37 37

15 9

0

9

7

6

6

4

3

2

2 0

Non réponseProgression iversificatio lus de resp Meilleure Meilleures Raisons / ConflitsMeilleure nnui / routinPlus ans le métiedes Connais nsabilité utilisation deconditions / onvenance iérarchiquesémunérationdans le posted'autonomie nces / Com vos adre de travapersonnelles étences ompétence

Autres

48

•

La mobilité interne à BMCE Bank est d’abord à l’initiative des collaborateurs et de celle de leurs managers (respectivement 36% et 29%).

• La demande de mobilité interne est souvent motivée (dans cet ordre) par : -

La progression dans le métier ;

-

La diversification des connaissances et des compétences ;

-

L’enrichissement des responsabilités ;

-

La meilleure utilisation des compétences ;

-

De meilleures conditions de travail (lieu, hiérarchie,…).

Processus

 Accueil de la décision de mobilité par l’Entité « d’origine » Accueil de l'entité réceptrice

26 26 18

9 7

6

0

Non réponse

Bien

Très bien

Pas bien

Moyennement bien

49

 Accompagnement par la Formation Accompagnement par formation 1 Non réponse Oui

Non

28

37

 Qualification globale du processus de mobilité interne Appréciation processus gestion mobilité

37 37

12

10 6 1

0 Satisfaisant

Peu satisfaisant

Pas satisfaisant

Très satisfaisant

Non réponse

•

Un peu plus de la moitié des répondants (56%) se déclarent satisfaits du processus de mobilité à BMCE Bank ;

•

Les entretiens de « recrutement » avec l’entité réceptrice ne sont pas systématiques (seulement 39% d’affirmations) ;

•

La Formation est loin d’être systématique pour un accompagnement dans la prise de nouvelles fonctions. Et même si elle est réalisée, elle concerne rarement le développement personnel du candidat.

50

•

L’accueil de l’entité « d’origine » de la décision de mobilité de son collaborateur est mitigée. La tendance peut se révéler positive dans la mesure où la majorité des mobilités s’opére dans la même Business Unit. Serait-ce toujours le cas si les demandes de mobilité ciblaient des Business Units différentes ?

Perspectives

 Perception des perspectives d’évolution Perception de perspectives d'évolution

33 33 23

5

4 0

1

Non réponse

Très intéressantes

Intéressantes

Peu intéressantes

Pas intéressantes

 Entretien d’évaluation - Discussion des perspectives d’évolution Discussion de perspectives à l'entretien 2 Non réponse Oui

23

Non

41

51

 Proposition de changement de poste, avec ligne hiérarchique égale ou inférieure Réaction à éventuel changement de poste

Cela dépend du contenu du nouveau poste

29

Cela dépend de la rémunération du nouveau poste

29

Cela dépend du management et des équipes du nouveau p

20

Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intére

15

Cela dépend de la situation géographique du nouveau post

13

Vous le prenez sans hésiter

3

Vous refuserez : votre poste vous convient

3

Non réponse

1

•

Les collaborateurs ne sont pas unanimes sur le sentiment de confiance lié à leur avenir au sein de BMCE Bank. Les réponses sont mitigées entre « confiant » et « peu confiant » ;

•

Même ressenti quant aux perspectives d’évolution à la Banque. Les réponses oscillent entre « intéressant » et « peu intéressant » ;

•

La mobilité de nos répondants semble liée à un besoin de « promotion » : 23% des répondants ne sont pas intéressés par une mobilité si ce n’est pas une promotion. Même si la majorité envisage une mobilité vers un poste de ligne hiérarchique égale ou inférieure comme une possibilité, toutefois conditionnée par plusieurs éléments notamment la rémunération, le contenu et le management du nouveau poste.

•

La discussion autour des perspectives d’évolution avec son manager est réalisée lors des entretiens d’évaluation par les répondants (62%). Mais, elle est loin d’être systématique.

52

Communication

 Manque d’informations sur le processus de mobilité Manque d'informations de mobilité 1 Non réponse Oui

22

Non

43

 Culture de mobilité au sein de l’entité Présence culture de mobilité à l'entité 2 Non réponse Oui

Non

24

40

•

Les candidats à la mobilité déclarent en majorité (65%) manquer d’information sur le processus de mobilité ;

•

La majorité des répondants (83%) connaissent la Bourse de Mobilité sur le portail RH, même s’ils sont très peu nombreux à l’utiliser pour postuler à une offre de mobilité ;

• La Charte de Mobilité est connue par la majorité des répondants (73%) ; •

La majorité des répondants (61%) sont convaincus de la présence d’une culture de mobilité au sein de leur entité.

53

Propositions d’amélioration

 Propositions d’amélioration du processus de mobilité

propositions d'amélioration du processus

Non réponse

30

Autres

21

Communiquer plus sur la mobilité

15

Plus de transparence dans le processus de mob

12

Impliquer les DA dans le processus de mobilité r

9

Encourager mobilité siège/réseau(et vice versa)

8

Echanger entre les demandeurs de mobilité

6

Mobilité sur e-RH à renforcer Encourager mobilité pour raisons sociales

6 4

54

IV – 2. Analyse croisée

Afin de mieux appréhender ces résultats et procéder à des recommandations et des propositions d’améliorations, nous avons jugé utile de croiser certaines variables significatives pour certains items de cette enquête (Cf. Annexe 8- Enquête Interne sur la Mobilité à BMCE Bank, analyse croisée). Il en ressort que :

Demande de mobilité – les motifs •

Les motifs de demande de mobilité varient en fonction du niveau de formation des collaborateurs : Si les Bac +4 et plus plébiscitent les mêmes raisons pour leur mobilité que les Bac + 2 ou 3 (progression dans le métier ; diversification des connaissances / compétences) ; seuls les Bac+4 semblent citer la rémunération, la responsabilité, l’autonomie et les conditions de travail comme raisons de mobilité. Un constat réconforté par les résultats analysés par catégorie professionnelle : ce sont les cadres qui citent l’autonomie, la rémunération et les conditions de travail comme motifs de demande de mobilité.

•

Les motifs de demande de mobilité semblent également être sensibles à l’affectation des collaborateurs : si le besoin de progression et de diversification des connaissances semble unanime, certains motifs ne sont cités que par les collaborateurs de la Retail Bank (la routine, les convenances personnelles, la rémunération et la meilleure utilisation des compétences). De même, seuls les collaborateurs du pôle Gouvernance semblent s’intéresser à augmenter leur niveau d’autonomie.

55

Mobilité au sein de la même entité

mobilité effectuée à même Business Unit x Affectation 1 Non réponse 52 Oui 13 Non Non réponse

Pôle Gouvernance

Retail Bank

Corporate Bank

Pôle financier

Contrôle Général

Relations Publiques

Risques Groupe

Remedial Management

Autres

•

Etudier les mobilités en fonction des affectations des collaborateurs, révèle de façon assez claire que pour la Retail Bank, la majorité des mobilités se font dans la même Business Unit, la même entité. Les collaborateurs des entités support semblent s’orienter plutôt vers un changement d’entité. Serait-ce lié à la culture de ces entités ? Au manque de passerelles ? Ou à la présence de plus de parcours au sein de la Retail Bank ?

Changement de poste avec ligne hiérachique égale ou inférieure •

Nos collaborateurs semblent plus décidés, comparativement à nos collaboratrices, à changer de poste même si ce n’est pas accompagné d’une promotion. De même, ils semblent plus sensibles à la situation géographique du nouveau poste.

•

Nos jeunes collaborateurs (moins de 5 ans d’expérience) semblent plus sensibles au contenu du nouveau poste et à sa rémunération.

•

Les collaborateurs dont le niveau de formation est supérieur ou égal au Bac + 4 ne semblent pas très intéressés par les mobilités qui ne représentent pas une réelle évolution hiérarchique et conditionnent cette mobilité notamment par la rémunération, le contenu du nouveau poste et son management.

56

IV – 3. Analyse des Hypothèses

•

H1 : Les collaborateurs sont en demande de mobilité interne en tant que nouvel outil de gestion de carrière à BMCE Bank.

Eu égard aux résultats de cette enquête (tri à plat et analyse croisée), il en ressort que les motifs de demande de mobilité sont nombreux et que le recours à cet outil de gestion de carrière se fait essentiellement à l’initiative des collaborateurs mais également à l’initiative de leurs managers.

De même, pour les collaborateurs, le recours à la mobilité en interne se justifie essentiellement par la progression dans le métier, la diversification des connaissances / compétences et l’enrichissement des responsabilités.

Ces motifs varient en fonction du niveau de formation des collaborateurs et leur catégorie professionnelle : Si les Bac +4 et plus plébiscitent les mêmes raisons pour leur mobilité que les Bac + 2 ou 3 (progression dans le métier ; diversification des connaissances / compétences) ; seuls les Bac+4 semblent citer la rémunération, la responsabilité, l’autonomie et les conditions de travail comme raisons de mobilité.

Les motifs de demande de mobilité semblent également être sensibles à l’affectation des collaborateurs : si le besoin de progression et de diversification des connaissances semble unanime, certains motifs ne sont cités que par les collaborateurs de la Retail Bank (la routine, les convenances personnelles, la rémunération). De même, seuls les collaborateurs du pôle Gouvernance semblent s’intéresser à augmenter leur niveau d’autonomie.

Ce qui conforte notre 1ère hypothèse : les collaborateurs sont en demande de mobilité interne en tant que nouvel outil de gestion de carrière à BMCE Bank.

57

D’autant plus, que tel que nous l’avons cité dans la revue de littérature, dans les enjeux évolutifs de la mobilité interne, cette dernière permet la valorisation des compétences, la reconnaissance et la fidélisation des salariés. La mobilité interne permet de détecter les salariés détenteurs de compétences et valoriser leurs compétences spécifiques. Ensuite, il s’agit de les fidéliser afin de conserver les compétences acquises et en développer de nouvelles. De même, la mobilité interne a un impact important sur les salariés en termes de motivation et d’implication. Ce qui rejoint également le modèle intégré de changement de carrière, tel que défini par Susan R. Rhodes et Mildred Doering et détaillant tous les facteurs de changement humains suggérés par Sonnenfeld and Kotter.

H2 : Le processus de gestion de la mobilité interne est connu et reconnu par tous les collaborateurs.

La majorité des répondants (83%) connaissent la Bourse de Mobilité sur le portail RH, même s’ils sont très peu nombreux à l’utiliser pour postuler à une offre de mobilité, connaissent la charte de mobilité (73%) mais déclarent toutefois manquer d’information sur le processus de gestion de la mobilité lui-même (65%). Ce qui implique que notre 2ème hypothèse n’est pas vérifiée : les collaborateurs manquent d’informations quant au processus de gestion de la mobilité.

Car, combien même nous pouvons considérer que les collaborateurs connaissent le processus, ce sera plutôt en termes de notions et non de connaissances approfondies permettant l’utilisation effective de tous les outils y afférents.

Nous avons vu dans la revue de littérature que la mobilité interne est un système qui s’auto-entretient. Les postes laissés vacants suite aux mouvements induits par la mobilité doivent à leur tour être pourvus. 58

Ce cycle a toutes les chances de bien «tourner » si les collaborateurs connaissent et maîtrisent le processus de mobilité interne, ont recours à la Bourse de Mobilité pour consulter les offres internes et y postuler, ont une idée précise des compétences requises pour évoluer vers tel ou tel poste et se donnent les moyens nécessaires pour développer lesdites compétences.

•

H3 : Les collaborateurs sont satisfaits du processus de gestion de la mobilité interne à BMCE Bank dans toutes ses étapes : entretien de mobilité, accompagnement managérial, formation,…

Selon l’enquête de satisfaction menée dans le cadre de ce travail de recherche, 44% des répondants ne se déclarent pas satisfaits du processus de mobilité à BMCE Bank. Les entretiens de « recrutement » avec l’entité réceptrice ne sont pas systématiques et la Formation est loin de l’être pour un accompagnement dans la prise des nouvelles fonctions.

Aussi, notre 3ème hypothèse n’est pas accréditée : les collaborateurs ne sont pas satisfaits du processus de mobilité à BMCE Bank.

Dans la revue de littérature, nous avons retenu que parmi les enjeux d’adaptation et de dynamique organisationnelle : l’adaptation du salarié au poste.

La mobilité tâche de répondre au besoin d’adéquation présent et futur entre les besoins de l’organisation en ressources humaines et les ressources humaines dont elle dispose, participant ainsi au développement de l’adaptabilité et l’employabilité des salariés ; et in fine permet la formation de compétences par l’investissement en capital humain et l’apprentissage et, devient un facteur d’amélioration de la compétitivité (Ballot, 2000).

D’où, l’intérêt de bien accompagner les collaborateurs que ce soit en termes de formation ou d’encadrement par les nouvelles entités, facilitant ainsi leur intégration et l’enrichissement de leurs connaissances/compétences. 59

H4 : La mobilité interne est acceptée par les managers quelque soit la nouvelle entité d’affectation (inter ou intra entités).

Selon l’enquête de satisfaction de mobilité interne présentée ci-dessous, l’accueil de la décision de mobilité des collaborateurs par l’entité « d’origine » est mitigée : 41% des répondants estiment que leur entité à bien accueilli leur décision de mobilité. Sachant que la majorité des mobilités se fait au sein de la même entité (Retail Bank), la tendance peut se révéler encore plus positive. Toutefois, la question reste d’actualité : Serait-ce toujours le cas si les demandes de mobilité ciblaient des Business Units différentes ? Aussi, nous ne pouvons affirmer de façon précise que la mobilité interne est acceptée par les managers quelque soit l’entité d’affectation, ce qui ne permet pas de conforter la 4 hypothèse.

ème

La revue de littérature nous apprend que la mobilité interne, à travers sa dynamique de gestion des salariés, contribue à l’émergence d’un langage commun entre les services. Elle participe à la création de nouveaux réseaux informationnels. Ces derniers permettent l’accès à un panel de connaissances supérieures mais participent également à la création de nouvelles connaissances. La mobilité en rapprochant les individus, facilite la circulation de l’information et participe à la réduction des distances entre les services.

Une donne que nous pourrons considérer avec beaucoup d’intérêt dans notre communication autour des bienfaits de la mobilité interne, auprès des collaborateurs de façon générale et auprès des managers plus particulièrement.

60

V – La mobilité à BMCE Bank - Recommandations

S’il y a eu une véritable avancée dans la gestion de la mobilité professionnelle à BMCE Bank ces deux dernières années, il n’en reste pas moins qu’il serait intéressant d’intégrer quelques améliorations à ce processus.

Les résultats de l’enquête interne dédiée à ce thème, et analysés dans le chapitre précédent dessinent les grandes lignes directrices de ces axes d’amélioration que nous proposons en pistes de réflexion :

V – 1. Processus

Une démarche Parcours Professionnels / Passerelles Métiers L’enquête nous révèle que la majorité des mobilités sont à l’initiative des collaborateurs et/ou de leurs managers. De même, nous apprenons – à travers la même enquête – que cette demande de mobilité est d’abord motivée par : -

La progression dans le métier

-

La diversification des connaissances et des compétences

-

L’enrichissement des responsabilités

-

La meilleure utilisation des compétences

A BMCE Bank, nous disposons de parcours professionnels pour le cœur du métier : Guichetiers, Chargés de Clientèle et Directeurs d’Agences.

Aussi, nous proposons de nous baser sur la cartographie des métiers et du référentiel des compétences (disponibles au niveau de la DRHG), pour bâtir des parcours professionnels pour tous les métiers d’exploitation et de support. 61

De même, nous proposons d’élaborer des passerelles métiers, notamment entre les Business Units, précisant les conditions requises pour accéder aux différents métiers : connaissances, compétences, expérience, aptitudes personnelles,… Ces parcours et passerelles seraient communiqués à tous les collaborateurs afin de leur permettre d’avoir une meilleure visibilité sur leurs possibilités d’évolution, les prérequis de ces postes,… afin de préparer leurs propres projets professionnels. Ces parcours / passerelles permettraient également à la Banque de gérer efficacement ses besoins en compétences tout en répondant aux attentes de ses collaborateurs en termes de développement de carrière.

Cette cartographie des passerelles doit être mise à jour par les responsables de développement RH, de façon périodique (chaque 2 ans pas exemple), en collaboration avec des représentants de toutes les entités de la Banque afin d’assurer sa pérennité en intégrant les éventuels réajustements, les nouveaux métiers,…

De même, l’information autour des parcours / passerelles passe par la présentation des différents métiers. Les « fiches métiers » ont cette vocation. Sur la base de ces fiches qui représentent les missions, les principales activités et les compétences mobilisées pour un métier identifié, le profil du métier peut être construit et des fiches passerelles élaborées. Le profil du métier est généralement représenté sous la forme d’un « radar » permettant d’identifier le niveau de maîtrise exigé pour chaque pôle de compétences. L’intérêt d’élaborer ce document pour les métiers sujets à mobilité permet au salarié d’identifier de façon aisée les métiers auxquels il peut prétendre au regard de ses compétences et celles qu’il faut développer pour le métier souhaité. Il permet également au GDRH de mieux orienter le candidat à mobilité ainsi qu’à expliquer de façon plus objective et mieux « argumentée » la possibilité ou non d’accès à un poste donné.

Un Bilan de Carrière renouvelé Les entretiens de mobilité sont systématiques pour les collaborateurs affectés aux entités fonctionnelles. Pour les collaborateurs du réseau, les entretiens ne sont pas 62

fréquents. Seul l’avis des managers est pris en considération. L’entretien de mobilité pour cette population n’est réalisé qu’en cas de demande spontanée. Aussi, nous proposons pour conforter le rôle de l’entretien de mobilité et des comités de Mobilité / comités RH, de réaliser des entretiens de carrière pour tous les collaborateurs cadres de la Banque justifiant d’une expérience minimale de 3 ans, avec une fréquence de renouvellement tous les 3 ou 5 ans, afin de faire le point sur les connaissances acquises, les compétences développées et les besoins d’évolution de chaque collaborateur que le GDRH pourrait combler en fonction des attentes de la Banque.

Un entretien d’évaluation cohérent Le bilan d’entretien d’évaluation annuel systématisé pour tous les collaborateurs de la Banque comporte une rubrique sur les propositions de mobilité pour chaque collaborateur et les postes pressentis. Nous proposons de sensibiliser davantage les managers à la nécessité de renseigner les champs de mobilité pour leurs collaborateurs qui sont en demande de mobilité, ou ceux appréciés en tant que potentiels évolutifs. De même, ce champ de mobilité interne ne doit être renseigné que pour les collaborateurs qui ont été jugés ‘performants’ par leurs managers pendant ledit entretien d’évaluation.

V - 2. Formation

Accompagner la prise de poste

La mobilité professionnelle s’accompagne souvent de changements importants notamment si cette mobilité représente une évolution / promotion ou un changement de métier. Aussi, pour une meilleure prise de poste, il nous paraît judicieux d’accompagner les candidats à une mobilité interne par des formations adaptées aussi bien sur le plan métier que sur le registre du développement personnel. 63

Dans ce sens, nous proposons : •

Etablir des formations « métier » qui seront administrées à tout collaborateur appelé à pratiquer un nouveau métier en fonction dudit métier. Par exemple, tout nouveau Chargé de Clientèle participera à une formation dédiée à ce métier (pré-requis, compétences professionnelles et personnelles nécessaires pour l’exercice de ce métier, fondements du métier…). Un déroulé pédagogique adapté à ce métier sera réalisé afin d’initier le nouveau collaborateur à son nouveau métier avant la prise de poste effective. Ces formations peuvent être animées en interne par des « Doyens » des différents métiers préselectionnées par la DRH en fonction de leurs compétences, connaissances, aptitudes de communication et d’animation…

Ces formations sont d’autant plus utiles pour les collaborateurs qui intègrent une nouvelle Business Unit ou qui sont en reconversion professionnelle et qui s’initient donc à un nouveau métier requièrant des compétences autres que celles pratiquées dans leurs précédents postes.

•

Pour les métiers qui exigent de nouvelles responsabilités (management, relation client, back office/front office,…), une formation en développement personnel peut être envisagée après entretien avec le GDRH (Gestionnaire de Développement RH) qui spécifiera, dans son bilan d’entretien, les besoins en compétences et aptitudes personnelles à développer pour mieux accompagner cette nouvelle responsabilité.

Ces formations peuvent être programmées en sessions trimestrielles, regroupant tous les collaborateurs pouvant être concernés par ce module. Elles peuvent même être programmées sur un plan régional.

64

V – 3. Communication

Culture de Mobilité et de Changement Le choix de la gestion de carrières par les compétences et notamment via la mobilité interne affecte durablement la culture de l’entreprise. Pour le salarié, s’inscrire dans une démarche de mobilité n’est pas une évidence. Une certaine stabilité est associée aux carrières de l’assurance.

Pour les managers de proximité, la politique de mobilité menée par l’entreprise n’est pas sans conséquences opérationnelles. Les salariés les plus mobiles sont généralement les plus performants. Aussi, il est difficile pour le manager d’accepter le départ de ses meilleurs éléments et simultanément la réduction de ses effectifs tout en réalisant ses objectifs. Pour les managers en position de recrutement, les profils proposés en interne sont parfois en décalage avec l’idéal-type du candidat tel que le manager se le représente. Accepter une recrue par la voie de la mobilité interne, c’est admettre que le salarié ne sera pas opérationnel de suite, et que son intégration et son adaptation passeront par un parcours de formation structuré.

Pour toutes ces raisons, le dispositif de communication en faveur de la mobilité interne doit être considéré comme un outil pour structurer les mobilités des salariés, mais également comme un instrument de changement de culture dans l’approche Gestion de Carrières à BMCE Bank.

Avec le dispositif de communication, c’est un changement de logique qui s’opère. Non seulement la mobilité est reconnue et acceptée, mais elle est également encouragée et orientée par la Banque pour répondre à ses exigences stratégiques et opérationnelles.

65

Aussi, nous proposons de construire ce dispositif sur la base de 4 messages clés : 1. La mobilité répond aux attentes d’évolution des salariés en adéquation avec les besoins stratégiques et opérationnels de la Banque ; 2. Le collaborateur est appelé à considérer la mobilité comme une opportunité professionnelle ; 3. Les managers de proximité sont invités à accepter, voire encourager, la mobilité de leurs meilleurs éléments et non les moins performants ; 4. La mobilité peut se faire sans limites liées à la différence entre les Business Units de la Banque.

Les supports de communication

Le dispositif de communication sur la mobilité interne peut s’appuyer sur trois canaux majeurs :

 Le portail RH - la Bourse de mobilité – Au niveau du portail RH, une rubriqué Mobilité Interne est déjà activée. Elle comprend une charte de la mobilité expliquant les fondements de cette démarche et ses pré-requis, en plus de la Bourse de Mobilité qui permet d’avoir accès à quelques postes à pourvoir en interne.

Nous proposons de mettre l’accent sur cette fenêtre en proposant tous les postes vacants qui peuvent être pourvus grâce aux compétences internes. Une mise à jour de cette rubrique doit être assurée avec une périodicité réduite (idéalement quotidienne).

De même, les propositions reçues à travers ce canal doivent être traitées dans les meilleurs délais et assurer une réponse aux candidats postulants. 66

Une rubrique au niveau de cette fenêtre Mobilité Interne sur le portail RH peut également être dédiée aux Statistiques et Témoignages de mobilité. Ainsi, avec une périodicité mensuelle, on peut publier une page dédiée à un témoignage d’un collaborateur qui a « réussi » sa mobilité : un témoignage sur la démarche, les pré-requis, la formation, le processus d’adaptation,… On peut également y publier les statistiques et les chiffres de mobilité, un bilan de celles réalisées à travers la Bourse de mobilité,… afin d’assurer plus de crédibilité à ce canal.

 La plaquette Mobilité Interne Afin d’insister sur l’importance d’assurer une articulation entre les besoins de mobilité des salariés et la stratégie de la Banque, nous proposons de réaliser une plaquette Mobilité Interne. La plaquette de Mobilité Interne permettrait également de mieux expliquer aux collaborateurs la démarche, les enjeux et les limites d’une mobilité interne. Ce canal permettra également de sensibiliser les managers à l’esprit de la mobilité interne : encourager et accepter la mobilité des collaborateurs même les plus performants. (Voir le contenu de la plaquette Mobilité Interne en Annexe 9)

La plaquette peut être publiée en électronique sur le portail RH, à la rubrique Mobilité Interne. De même, lors des comités de mobilité et de comités RH, elle peut être distribuée aux managers.

67

 La revue interne Sur le journal interne de la Banque ‘Internews’, une communication RH sur la mobilité interne permettra de diffuser les messages clés, de présenter et de valoriser le dispositif d’accompagnement (Formation / Communication). Un article sur cette revue à grande diffusion peut également comporter des témoignages de mobilité, les témoignages de celles et ceux qui ont fait le choix de faire évoluer leur carrière en saisisant les opportunités que crée le développement de la Banque. De même, ces témoignages insisteront sur la possibilité d’être mobile entre les différentes Business Units sans le sentiment de « trahison » qui est souvent ressenti par les collaborateurs qui changent d’un Pôle vers un autre, ou vécu comme tel par leurs collègues.

68

VI - Conclusion

Dans le cadre de cette thèse, nous souhaitions étudier notre processus de gestion de la mobilité interne à BMCE Bank, ses points d’appui et ses axes d’amélioration afin d’en optimiser les bénéfices aussi bien pour la Banque que pour ses collaborateurs et d’en assurer la pérennité. Afin d’obtenir ces points d’appui et ces axes de progrès, nous avons adopté une approche terrain en interrogeant les « spécialistes » de la gestion de carrière et de la mobilité interne à BMCE Bank ainsi qu’un échantillon représentatif des collaborateurs ayant bénéficié d’une mobilité interne en 2008 – 2009, que ce soit à leur initiative, celle de leurs managers ou de la DRHG. En s’appuyant également sur une revue de littérature et d’un benchmarking de nos pratiques avec celles des deux confrères les plus importants sur la place bancaire marocaine, nous avons obtenu plusieurs résultats qui nous ont permis de confirmer ou d’infirmer nos hypothèses initiales. Toutefois, deux axes de développement ont retenu notre attention, ceux liés à la communication et l’information autour du processus de mobilité, la bourse de mobilité,.. ainsi que le développement de la culture de mobilité au sein de toutes les entités de la Banque : •

Les candidats à la mobilité déclarent en majorité manquer d’information sur le processus de mobilité ;

•

La majorité des répondants connaissent la Bourse de Mobilité sur le portail RH, même s’ils sont très peu nombreux à l’utiliser pour postuler à une offre de mobilité ;

•

La majorité des répondants sont convaincus de la présence d’une culture de mobilité au sein de leur entité. Mais, en est-il de même si la mobilité se réalisait inter Business Units ?

Ces résultats nous ont amenés à proposer quelques pistes d’amélioration notamment sur le plan de communication interne : bourse de mobilité, plaquette et témoignages sur la revue interne. 69

Dans ce sens, il nous paraît plus judicieux de cibler davantage le management de proximité, qui non seulement est le mieux placé pour connaître ses collaborateurs, apprécier leurs compétences, encourager leurs évolutions,… mais peut se révéler également un réel prescripteur de mobilité en encourageant ses collaborateurs les plus performants à considérer la mobilité comme une opportunité de carrière. De même, les managers de proximité ont la faculté de participer à la création d’une réelle dynamique de changement et une culture de mobilité quelque soit l’entité d’accueil, intra ou inter Business Unit (BU).

La problématique demeure d’actualité à BMCE Bank : comment encourager le transfert des connaissances d’une BU à une autre sans altérer la relation du collaborateur mobile avec ses anciens managers et collègues ? Comment faire matcher les demandes de mobilité des collaborateurs et les besoins de la Banque sans que les collaborateurs ne se sentent ‘instrumentalisés’ dans le sens de la réalisation des objectifs de la Banque ?

Deux questionnements qui supposent que les collaborateurs de la banque ont d’ores et déjà intégré tous les enjeux de la mobilité interne aussi bien sur le plan individuel qu’organisationnel. De même, cela suppose que les limites entre les Business Units de la Banque se sont effacées en faveur d’une coordination et d’une synergie au-delà de toutes considérations humaines. Deux hypothèses que nous proposons de soumettre au filtre d’une enquête terrain qui ciblera essentiellement les managers de la Banque ainsi que les collaborateurs qui ont bénéficié d’une mobilité inter BU.

Nous espérons à travers ces recommandations améliorer au mieux le processus de gestion de la mobilité à BMCE Bank et surtout sa perception auprès des collaborateurs de la Banque afin d’en optimiser les effets escomptés.

70

Il n’est évidemment pas question, dans un travail de ce genre, prétendre répondre à tous les questionnements qui entourent une telle démarche de gestion de carrière notamment dans un environnement aussi mutant.

D’autant plus qu’aucun travail n’est exempt de limites. Le nôtre souffrirait de quelques déficiences : une revue de littérature loin d’être exhaustive, un taux de réponse à une enquête interne plus indicatif que représentatif, un benchmarking dont la fiabilité est difficile à vérifier,…

Arrivés au terme de cette réflexion, il nous semble qu’une communication ciblée est le meilleur moyen de guider les actions futures en faveur de la création d’une dynamique et d’une culture de changement et de développement à BMCE Bank.

Enfin, nous reprendrons la citation d’Alfred Sauvy qui ouvrait cette thèse :

« En période de mobilité économique, la souplesse est une condition vitale du plein emploi ».

C'est à nos yeux le résumé de la perception humaine du changement et de la mobilité.

71

Références Bibliographiques

Ouvrages

• Human Resources Development Randy DESIMONE, Jon WERNER, David HARRIS, Thomson South Western Edition 2002 – Chapter 12, Career Management and Development • La

gestion

prévisionnelle

des

emplois

et

des

compétences Jean-Pierre LEDOUX, Editions Afnor 2008 • Le management des compétences professionnels et l’employabilité

–

Développer

les

parcours

Ghuyslaine ROY-LEMARCHAND, esf Editeur 2007 • Relancer la mobilité interne Philippe TACHE, Editions d’Organisation 2007

Thèses

• Mobilité professionnelle externe et développement des compétences Ezzeddine M’BAREK, Université de Tunis, Mastère Spécialisé en Ingénierie de la Formation, 2006 – 2007

Articles •

Mobilité interne et polyvalence des ressources : efficience et création de ressources, Jocelyne ABRAHAM - Cahiers du CERMAT-UPRES 2001

•

Competition, training, heterogeneity persistence, and aggregate growth in a multi-agent evolutionary model, Gerard BALLOT – World Scientific Journals 2000

72

•

HRM Processes: A Value-Creating Source of Competitive Advantage, Raffi AMIT & Monica BELCOURT - European Management Journal 1999

•

The nature of the firm, Ronald COAS – Economica 1937

•

An Integrated Model of Career Change, Susan R. RHODES & Mildred DOERING – The Academy of Management Review 1983

•

The Maturation of Career Theory, Jeffrey Sonnenfeld and John Kotter – Human Relations 1982

•

Vers une gestion des carrières par les compétences, Jérôme MANVILLE – Echanges du Céreq 2005

•

Sociologie de l’Emploi, Margaret Maruani et Emmanuelle Reynaud – Les Cahiers du Centre de Recherches Historiques 1993

•

Enjeux et limites de la mobilité interne : le point de vue des praticiens, Amélie NOTAIS - Cermat. univ-tours 2004

•

La gestion des ressources humaines entre contingence et convergence, JeanMarie PERETTI - Revue management & Avenir 2005

Webographie

• www.journaldunet.com/management • www.chrmglobal.com • www.crossknowledge.com

Divers

• Bilan Social BMCE Bank, 2008 • Bilan Social BMCE Bank, Juin 2009 • Observatoire RH, résultats Enquête Climat Social 2008 73

Table des Matières

I- Contexte, problématique et méthodologie

P. 5

I-1. Contexte

P. 5

I- 2. Intérêt du sujet

P. 8

I- 3. Problématique

P.

I- 4. Méthodologie

P. 11

II – Présentation de la Banque

P. 12

II-

1. Présentation de BMCE Bank

P. 12

II- 1. 1. Son Organisation

P. 14

II - 1. 2. Son Profil

P. 15

II - 1. 3. Ses Valeurs

P. 16

II - 2. Présentation RH II – 2. 1. La politique RH II- 2. 2. Les missions RH II- 2. 3. L’organisation RH II- 2. 4. Axes de développement : II2. 5. Ses Femmes & ses Hommes

9

P. 17 P. 17 P. 17 P. 18 P. 19 P. 20

74

II-3. Présentation du domaine « mobilité interne »

P. 21

II. 3 – 1. Processus

P. 22

II. 3 – 2. Entretiens auprès des praticiens du Développement RH

P. 23

II- 3. 2. a. Entretiens semi directifs - Points relevés

Demande spontanée Comités de Mobilité et Comités RH

P. 24

P. 24 P. 26

Bourse de mobilité

P. 28

Management de proximité

P. 28

II - 3- 3. Benchmarking

P. 29

III - La mobilité professionnelle, revue de littérature

P. 31

III-1. Définitions

P. 31

III-2. Le recours à la mobilité interne

P. 34

III- 2. 1. L’économie des coûts de transaction

P. 35

III- 2.2. L’approche par les ressources (resource based view)

P. 36

III- 2. 3. Modèle intégré de changement de carrière

P. 37

III-3. Enjeux et limites

P. 39

III-3.1. Enjeux organisationnels et individuels de la mobilité interne

P. 39

III – 3. 1. a. Enjeux économiques et financiers

P. 39

III – 3. 1. b. Enjeux d’adaptation et de dynamique organisationnelle

P. 40

75

III- 3. 2. Enjeux informationnels et cognitifs

P. 41

III - 3. 3. Enjeux évolutifs

P. 41

III- 3. 4. Les limites de la mobilité interne

P. 42

IV - Enquête clientèle interne

P. 45

IV- 1. Enquête Mobilité Interne – Résultats et Analyse

P. 47

IV – 2. Analyse croisée

P. 55

IV – 3. Analyse des Hypothèses

P. 57

V – La mobilité à BMCE Bank – Recommandations

P. 61

V – 1. Processus

P. 61

V - 2. Formation

P. 63

V – 3. Communication

P. 65

VI – Conclusion

P. 69

Références Bibliographiques

P. 72

76

Annexes

Annexe 1 – Organigramme BMCE Bank Annexe 2 – Bilan des effectifs et des recrutements à BMCE Bank (30.06.2009) Annexe 3 – Procédure de mobilité interne BMCE Bank Annexe 4 - Guide d’entretien pour les praticiens de la mobilité interne à BMCE Bank Annexe 5 – Modèle intégré de changement de carrière Annexe 6 - Questionnaire Enquête Interne sur la mobilité à BMCE Bank Annexe 7 – Résultats Enquête Interne sur la mobilité à BMCE Bank Annexe 8 – Enquête interne sur la mobilité à BMCE Bank, analyse croisée Annexe 9 – Plaquette Mobilité Interne BMCE Bank

77

Annexe 1

78

Annexe 2

79

1. TABLEAU DE BORD DE L'EFFECTIF 1.1 Effectif permanent Date

Total Effectif

Evolution

30/06/2006

3.295

+5%

30/06/2007

3.713

12.68 %

30/06/2008

4.343

16.96 %

30/06/2009

4.804

10.61 %

Evolution de l'effectif permanent 5000 4804

4500 4343 4000 3713

3500 3000 2500

2773

2000 30/06/2004

30/06/2007

30/06/2008

30/06/2009

80

La Direction des Relations Humaines a continué à œuvrer dans le sens de l’amélioration et l’adaptation des compétences, de la reconfiguration et de spécialisation du réseau bancaire avec tout cela sous-tend en termes de recrutements, de formations et de mobilités internes.

Le premier semestre de l’année 2009 a été marquée par une continuité en matière d’évolution de recrutements par rapport aux années précédentes. En effet l’effectif permanent est passé de 4 343 au

30 juin 2008 à 4 804 personnes au 30 juin 2009, soit une progression de presque 11 % contre 17 % une année auparavant.

Le graphique suivant présente l’évolution sur les trois dernières années des deux facteurs qui agissent directement sur l’effectif total de notre institution, à savoir, les recrutements et les départs. Ce dernier dénote bien une nette régression des recrutements durant ce premier semestre 2009 accompagnée d’une légère progression des départs.

Tendance des Recrutements et des départs 500 450

420

400

384

350 285

300

321

250 210

200 150 100

117

87 109

50

109

122

109 87

0 06/2004

06/2005

06/2006 Recrutements

06/2007

06/2008

06/ 2009

Départs

81

1.2 Effectif non permanent Date

Agents temporaires Nombre

Saisonniers

% effectif permanent Nombre

% effectif permanent

30/06/2006

41

1 ,24 %

133

4%

30/06/2007

17

0,45 %

89

2,39 %

30/06/2008

13

0,30 %

59

1,36 %

30/06/2009

10

0,20 %

48

1%

Au 30 juin 2009, le nombre d’agents temporaires employés par BMCE Bank est de 10 personnes, nombre qui continue à baisser d’année en année. A terme, cette catégorie d’agents ne devrait plus figurer parmi l’effectif de la Banque.

Le recrutement à vocation saisonnière a porté sur 48 personnes durant le premier semestre de l’année 2009. Le recours à ce type de recrutement se fait essentiellement durant la période de la campagne MRE ou pour des remplacements pour cause de maladies longues durées, congés de maternité ou congé annuel dans le cadre de la démarche de résorption des reliquats de congés.

1.3 Effectif externalisé

Date

Sagma

Best Intérim

Artémis

30/06/2006

71

7

30/06/2007

73

30/06/2008 30/06/2009

G4S

Docuprint

Altair

TOTAL

% effectif permanent

2

80

3,22 %

34

4

111

2.84 %

78

51

4

13

42

2

133

4,66 %

82

32

9

15

42

-

180

3,74 %

82

Dans le cadre de la politique d’externalisation de certaines activités, notre institution fait recours de plus en plus à des prestataires de services externes. Concernant les opérateurs de saisie, BMCE Bank utilise essentiellement des ressources de la société Sagma et Docuprint.

Au 30 juin 2009, l’effectif employé par BMCE Bank dans ce cadre s’élève à 180 personnes, essentiellement au niveau du siège, dont Sagma 82 personnes et Docuprint 42 personnes.

La banque utilise le service de la société Best Interim principalement pour les activités de manutention. Le nombre de personnes employées actuellement par BMCE Bank dans ce sens est de 32.

1.4 Effectif par catégorie et par genre Hors Cadres

Cadres

Gradés T

F

T

H

F

30/06/2006 94

9

103

796

346

1142 1128 709 1837 169

44

213 2187 1108 3295

30/06/2007 92

9

101

889

413 1302 1325 792 2117 143

50

193 2449 1264 3713

30/06/2008 119

13

132 1195 594 1789 1363 795 2158 223

41

264 2900 1443 4343

30/06/2009 122

14

136 1373 733 2106 1586 806 2392 140

30

170 3221 1583 4804

La répartition de l’effectif par catégorie au 30 juin 2009 fait ressortir une prépondérance de gradés 49,79 % suivis des cadres 44 % et des employés 6 %. Les hors-cadres, représentent, quant à eux, 3 % de l’effectif total.

Le taux d’encadrement est passé de 44,23 % au 30 juin 2008 à 46,67 % au 30 juin 2009.

F

T

H

F

T

Total

H

Effectif par catégorie :

H

Employés H

F

T

Répartition de l'effectif par catégorie Au 30/06/2009

Employés 3,54%

Gradés 49,79%

Hors Cadres 2,83%

Cadres 43,84%

83

Effectif par genre:

Répartition de l'effectif par genre Au 30/06/2009 Dans le cadre de l’approche genre au niveau de notre institution, la part de l’effectif féminin continue à représenter une part importante dans l’effectif de la banque , s’établissant à 33 % au 30 juin 2009 contre près de 33,78 % à fin juin 2006.

Femmes 32,95%

Hommes 67,05%

La proportion des femmes dans la population des cadres continue à s’accentuer pour représenter 47 % au 30 juin 2009 contre 42 % au 30 juin 2008.

1.5 Effectif par tranche d'âge

A fin juin 2009, la répartition de l’effectif permanent par tranche d’âge se présente comme suit : Répartition de l'effectif par tranche d'âge Au 30/06/2009 55 ans et plus 5,27%

- De 25 ans 12,32%

De 45 à 54 ans 15,09%

De 35 à 44 ans 17,01%

De 25 à 34 ans 50,31%

84

Tranche

Moins 25 ans

De 25 à 34 ans

De 35 à 44 ans

de 45 à 54 ans

55 ans et plus

Date

Hors Cadres

Cadres

Gradés

Employés

Total

%

30/06/06

0

103

341

70

514

15.60

30/06/07

0

61

287

68

416

11.20

30/06/08

0

138

456

139

733

16.88

30/06/09

-

130

402

60

592

12.32

30/06/06

2

470

710

55

1237

37.54

30/06/07

1

612

984

42

1639

44.15

30/06/08

6

889

1019

51

1965

45.25

30/06/09

4

1104

1266

43

2417

50.31

30/06/06

21

177

449

34

681

20.67

30/06/07

15

238

439

28

720

19.39

30/06/08

27

300

392

25

744

17.13

30/06/09

23

365

415

14

817

17.01

30/06/06

56

362

321

48

787

23.88

30/06/07

48

315

366

38

767

20.66

30/06/08

59

385

255

37

736

16.95

30/06/09

59

367

261

38

725

15.09

30/06/06

24

30

16

6

76

2.31

30/06/07

37

76

41

17

171

4.60

30/06/08

40

77

36

12

165

3.80

30/06/09

50

140

48

15

253

5.27

85

On assiste depuis ces dernières années à un fort rajeunissement de l’effectif de la

Banque. En effet, la proportion de l’effectif âgé de moins de 35 ans continue à représenter la majorité de l’effectif de la Banque, elle est passée de 62.12 % à fin juin 2008 à 62.63 % à fin juin 2009. A 30 juin 2006 cette proportion ne représentait que 57,51 %.

Evolution de l'effectif par tranche d'âge 3 0/06/2006

2500

3 0/06/2007 3 0/06/2008

2000

3 0/06/2009

1500

1000 500

La pyramide des âges révèle une concentration relativement importante dans la tranche d’âge de [25-34 ans] (50.31 % de l’effectif) suivie de la tranche [35-44 ans] (17.01% de l’effectif total), et celle des [45-54 ans] représentant plus de 15.09%.

0

- De 25 ans De 25 à 34 De 35 à 44 De 45 à 54 55 et plus

La moyenne d’âge au sein de la Banque à fin juin 2009 s’établit à un peu plus de 34,39 ans , presque le même pourcentage qu’en 2008 ( 34,66 ans ) , il se répartit entre 33,05 pour l’effectif féminin contre 35,04 pour l’effectif masculin.

1.6 Effectif par ancienneté A fin juin 2009, la répartition de l’effectif permanent par tranche d’ancienneté se présente comme suit : Répartition de l'effectif par tranche d'ancienneté Au 30/06/2009 31ans et plus 5,35%

De 21 à 30 ans 11,80%

De 11 à 20 ans 12,74%

5ans et 57,89%

De 6 à 10 ans 12,22%

86

Tranche 5 ans et moins

De 6 à 10 ans

De 11 à 20 ans

De 21 à 30 ans

31 ans et plus

Date

Hors Cadres

Cadres

Gradés

Employés

Total

%

30/06/06

7

538

909

146

1600

48.55

30/06/07

4

639

966

119

1728

46.54

30/06/08

9

982

1196

199

2386

54.94

30/06/09

8

1197

1468

108

2781

57.89

30/06/06

9

95

184

8

296

8.98

30/06/07

8

162

361

19

550

14.81

30/06/08

12

195

347

18

572

13.17

30/06/09

9

242

316

20

587

12.22

30/06/06

22

183

490

39

734

22.28

30/06/07

24

147

459

30

660

17.78

30/06/08

34

193

397

26

650

14.97

30/06/09

39

198

353

22

612

12.74

30/06/06

38

240

239

20

537

16.30

30/06/07

38

222

288

24

572

15.41

30/06/08

45

279

193

18

535

12.32

30/06/09

46

285

220

16

567

11.80

30/06/06

27

86

15

128

3.89

30/06/07

27

132

43

203

5.46

1

87

30/06/08

32

140

25

3

200

4.61

30/06/09

34

184

35

4

257

5.35

L’histogramme relatif à l’ancienneté a connu un important changement indiquant une nette concentration dans la tranche de moins de 5 ans, cette tranche représente à elle seule plus de la moitié de l’effectif permanent à fin juin 2009 .

Evolution de l'effectif par ancienneté 30/06/2006

3000 2500

30/06/2007 30/06/2008 30/06/2009

2000 1500

La part de l’effectif dont l’ancienneté est entre 6 et 20 ans est en légère baisse présentant 24.96 % à fin juin 2009 contre 28.14 % en juin 2008.

1000 500 0 5ans et - De 6 à 10 De 11 à 20 De 21 à 30 31et plus

La tranche de 21 à 30 ans d’ancienneté est aussi en régression passant de 12.32 % en juin 2008 à 11.80 % en juin 2009, Celle de 31 ans et plus représente 5.35 % en 2009 contre 4.61 % à la fin du premier semestre 2008.

L'ancienneté moyenne de BMCE Bank est tourne actuellement aux alentours de 8,82 ans, presque la même proportionnalité qu’en 2008 ( 9 ans ) , il se répartit entre 8,16 pour l’effectif féminin et 9,15 pour l’effectif masculin.

88

1.7 Evolution des effectifs par Métier

Filière

30 JUIN 2008 Nbre

30 JUIN 2009

%

Nbre %évol

%

Commercial

1 509

35 %

1 709 13 %

36 %

Production

1 739

40 %

1 903

9%

40 %

Vérification

185

4%

212 15 %

4%

3 433

79 %

3 824 11 %

80 %

910

21 %

4 343

100%

Filière Distribution Support

Total

980

8%

20 %

4 804 11 %

100%

La filière distribution continue à représenter la proportion la plus importante de l’effectif de la banque avec 80 % des effectifs à fin juin 2009. La part relative de cette filière s’apprécie de plus en plus en raison du développement important que connaît notre réseau d’agences. A l’intérieur de cette filière, les trois filières (production, commerciale et vérification interne) se comportent de la manière suivante :

La filière production représente presque 50 % de la filière distribution, le même pourcentage qu’en juin 2008. La filière commerciale continue de s’apprécier de façon remarquable, représentant un taux de 44% de l’effectif de la filière distribution. La filière vérification interne ne représente quand à elle que 5% des effectifs de la filière distribution et ce grâce à l’effort de mutualisation continu que connaît cette activité.

Pour sa part, la filière de support ne représente plus que 20 % de l’effectif global à fin juin 2009 avec 980 salariés. En effet, la progression de la filière support est seulement de 8 % entre juin 2008 et juin 2009.

89

1.8 Effectif par niveau de formation Femmes

Niveau

Hommes Total

Total

%

Total

%

Bac+4 et plus

768

36,45

1339

63,55

2107

De Bac à Bac+3

632

29,21

1532

70,79

2164

< Bac

183

34,33

350

65,67

533

Effectif par niveau de formation Au 30/06/2009 11,09% 43,86%

45,05% < Bac

De Bac à Bac+3

Bac+4 et plus

La proportion des collaborateurs dont le niveau de formation est supérieur ou égal à Bac+4 s’est continuellement appréciée. Elle s’établit au 30 juin 2009 à 43.86 % de l’effectif permanent contre 40.76 % à la même période de l’année 2008, soit une nette progression sur la période considérée. A noter que la proportion de cette dernière était seulement de 32.25 % en juin 2006.

Les titulaires d’un diplôme de Bac à Bac+3 représentent au 30 juin 2009 une proportion de 45.05 % de l’effectif permanent contre 46.76 % à la même période de l’année 2008. On note aussi que c’est presque la même proportion qu’en juin 2006.

90

La part des non bacheliers au sein de la Banque ne cesse de diminuer, passant de 12.57 % en juin 2008 à 11.09 % en juin 2009. Cette catégorie a connu une baisse très significative sur les quatre dernières années sachant qu’en juin 2006 elle représentait 20 % de l’effectif.

1.9 Niveau de formation par catégorie

Hors Cadres

Cadres

Gradés

Nb

%

Nb

%

Nb

%

Bac+4 et plus

116

5,51

1571

74,56

415

19,7

De Bac à Bac+3

10

0,46

283

13,08

1771

81,84

< Bac

10

1,88

252

47,28

206

38,65

Employés Nb

Total

% 0,0

2107

105

4,85

2164

65

12,2

533

Niveaux de formation par catégorie Au 30/06/2009 2000 1800

1571

1771

1600 1400 1200 1000 800 600 400 200

415

25 2 283

116

10

2 06

65 105

10

0 Hors Cadres

Cadres < Bac

De Bac à Bac+3

Gradés

Employés

Bac+4 et plus

91

Interprétation horizontale:

En termes de niveaux de formation, les salariés disposant d’un Bac+4 et plus sont pour 5,51 % d’entre eux des hors cadres, 74,56 % des cadres et 19,7 % des gradés.

Les salariés justifiant d’un niveau de formation de Bac à Bac+3 sont pour 81,84 % d’entre eux des gradés, 4,85 % des employés et 13 % des cadres et hors cadres. Interprétation verticale:

Par catégorie, on note au 30 juin 2009 que 85,29 % des hors cadres et 74,59 % des cadres disposent d'un diplôme Bac+4 et plus. De même, près de 74 % des gradés ont une formation de Bac à Bac+3.

La combinaison des effets ancienneté et promotion fait que 7,35 % des hors cadres, 11,96 % des cadres et 8,6 % des gradés n'ont pas le Bac. A noter qu’au 30 juin 2008, ces proportions étaient respectivement de 6,8 % , 13,53 % et 10,30 %.

92

2. TABLEAU DE BORD DU RECRUTEMENT 2.1 Recrutements par catégorie et par genre Cadres

Employés et Gradés

Total

H

F

T

H

F

T

H

F

T

30/06/2006 67

43

110

72

27

99

139

71

210

30/06/2007 104

51

155

54

74

129

30/06/2008 156

58

214

163

43

206

319

101

420

30/06/2009 82

54

136

141

44

185

223

98

321

285

Evolution du recrutement par catégorie 450 400

420

350

321

300 250

285

214 206

210

200

129

150 100

155

185

136

99110

50 0 juin-06

juin-07 Cadres

juin-08 Empl oyés

juin-08

Total

93

La politique de recrutement de la banque s’est inscrite durant le premier semestre de l’année 2009 dans le cadre de la continuité de la stratégie de développement des Ressources Humaines de la banque.

Les priorités qui ont prévalues durant cette année, à l’instar des dernières années sont principalement l’accompagnement du réseau de Casablanca et Hors Casablanca dans le cadre de son extension et aussi dans le processus de spécialisation des agences en vue de le doter des compétences adéquates pour bien réussir sa mission, ainsi que l’anticipation des besoins en termes de Ressources Humaines de toute la banque dans le cadre de la politique globale de croissance interne tracée actuellement.

Le bilan du recrutement externe durant cette période fait ressortir le recrutement de 136 cadres et de 185 gradés et employés .

Les recrutements du 1er semestre 2009 ont principalement bénéficié à la Retail Bank avec 273 nouvelles recrues, soit plus de 85 % des recrutements de cette période. Au niveau du réseau bancaire, les recrutements ont principalement porté sur deux emplois principaux : le Guichetier Payeur Polyvalent avec 175 recrues et le Chargé de Clientèles des Particuliers avec 98 recrues.

2.2 Stagiaires externes

Hommes

Femmes

Total

30/06/2006

137

240

377

30/06/2007

112

288

400

30/06/2008

171

320

491

30/06/2009

94

Le nombre des stagiaires externes ayant bénéficié au cours du 1 er semestre 2009 d’un stage au sein de BMCE Bank s’élève à xx en progression par rapport à la même période de l’année précédente. L’offre de stages externes participe d’une volonté de préparation et d’insertion dans le milieu professionnel d’étudiants de l’enseignement technique et supérieur.

2.3 Recrutements par niveau de formation Sans Bac Total

%

Bac Total

Bac+2 - Bac+3 %

30/06/06 30/06/07

1

30/06/08

3

30/06/09

-

0.35 12 -

1

-

Bac+4

Bac+5 et plus

Total

Total

%

Total

%

Total

%

99

47.14

74

35.23

37

17.62

210

128

44.91

109

38.25

47

16.49

285

191

45.47

143

34.05

71

16.90

420

137

42.69

102

31.77

81

25.23

321

Plus de 57 % des recrutements du 1 er semestre 2009 ont concerné des détenteurs d’un Bac+4 et plus. Destinés à des postes d’encadrement, ces recrutements s’inscrivent dans le cadre de la préparation de la relève au niveau de la banque.

Une proportion de 42,69 % des recrutements de la même période a porté sur des titulaires de Bac+2 et Bac+3. Cette catégorie de diplômés dispose de bonnes qualifications et répond aux exigences de l’organisation pour un bon nombre de postes techniques.

L’effort de recrutement s’oriente de plus en plus vers la recherche de profils pointus, notamment les candidats issus des grandes écoles d’ingénieurs et de commerce ayant, de préférence, capitalisé une à trois années d’expérience professionnelle.

95

2.5 Répartition des recrutements par entité – 1 er semestre 2009 er

Les réalisations en recrutements externes au titre du 1 semestre 2009 se répartissent par entité et par profil de recrues (cadres, gradés et employés) de la manière suivante :

Cadres

Entité Présidence Retail Bank

Banque Corporate

Employés & Gradés

1 98

Total 1

175

273

2

2

7

7

Pôle Remedial Management

2

2

Pôle Engagements et Risques

1

Direction des Affaires Générales

1

1

Communication Groupe

1

1

Contrôle Général & Compliance

Direction des Relations Humaines Groupe Direction Management de la Sécurité Groupe Services et Traitements Bancaires

Direction des Relations Technologiques

1

2

1

1

1

1

2

7

4

11

4

4

9 6

Direction Maîtrise d'Ouvrage et Organisation Pôle Juridique Groupe

Direction des moyens généraux

Pôle Financier

TOTAL

5

2

3

2

3

1

1

136

7

3

1

185

321

Avec 273 recrutements, la Retail Bank a bénéficié de plus de 85 % des recrutements er externes du 1 semestre de l’année 2009. Ces recrutements ont touchés essentiellement le développement du réseau commercial de la banque.

97

Annexe 3

BMCE BANK Direction Organisation et Maîtrise d’Ouvrage Procédure Générale Gestion de la mobilité interne 7130.7.0444

Date d’application : 22/10/07 Version : 2.0

Nom Rédacteur(s) Direction Organisation et Maîtrise d’Ouvrage Approbateur(s)Direction des Relations Humaines

FICHE DE SUIVI DES MODIFICATIONS DU DOCUMENT Emetteur

Description

Demande Version de révision

Approbation

A. WONG M.LAHRICHI

Note de procédure - Création Note de procédure – MAJ des commentaires

22/08/07 1.0 20/03/2009 2.0

22/10/07 05/06/2009

98

Généralités Code 7130.7.0444

Qualité Assurance Qualité

Classe Exploitation

Type Générale

Fréquence Quotidienne

Objet Cette note de procédure décrit le processus de la mobilité en interne au sein de BMCE Bank. Elle se déclenche par une demande de mobilité interne. Elle s'achève par l’affectation définitive du salarié à son entité d’accueil.

Domaine d’application Gestion des Relations Humaines

Références Procédure : Gestion des recrutements.

Definitions e-RH : Le portail des Relations Humaines sur l'intranet. GDRH : Gestionnaire de Développement des Ressources Humaines.

Les Acteurs Personnel BMCE Entité demanderesse Gestionnaire de développement RH - GDRH

Principes de Gestion •

Les candidats à la mobilité interne doivent justifier d'une expérience de 3 à 4 années minimum au sein du poste qu’ils occupent.

•

Le candidat à la mobilité interne passe un entretien d’orientation avec le GDRH, qui établit un bilan de d’orientation dudit candidat afin d’orienter sa demande en fonction des besoins existants au sein de la BMCE BANK.

99

Le Logigramme Entité Demanderesse

Gestionnaire de développement RH - GDRH

Personnel BMCE Bank

Chercher les demandes de mobilités

Expression du besoin en recrutement

Etudier le dossier de l'employé

Demande de mobilité

Critères remplis ?

Demande rejetée Non

Oui Organiser entretien d'orientation

Mail de convocation

Jour de l'entretien d'orientation Passer entretien d'orientation

Bilan d'orientation

Organiser un entretien de mobilité

Jour de l'entretien de mobilité

Mail de convocation

Passer entretien de mobilité Mail de rejet Chercher d'autres candidats en Entretien concluant ?

Non

interne pour l'entité

Oui

D'autres

Oui

candidats

existent?

Non Chercher des candidats en externe pour l'entité Envoyer Bilan demanderesse de mobilité

Expression du besoin en recrutement

RH - Gestion des recrutements

Négocier le transfert avec l'entité

Bilan de mobilité

d'affectation actuelle

Oui

Trouver remplaçant

Entité d'affectation actuelle demande remplacant ?

Non

Saisir la nouvelle affectation

Date du transfert communiquée

HR Access Expression du besoin en recrutement

Avis de mobilité

Diffuser un avis de mobilité

Accompagner candidat au nouveau poste

Plan de stage

100

Commentaires du Logigramme Les opérations A réception de

Expression du besoin en recrutement

Chercher les demandes de mobilités

Gestionnaire de développement RH - GDRH

La demande de mobilité est à déposer au niveau du département développement RH, elle est transmise au GDRH du portefeuille concerné. Ladite demande de mobilité doit être manuscrite. _____________________________________________________________________________________ A réception de

Demande de mobilité

Etudier le dossier de l'employé

Gestionnaire de développement RH - GDRH

Dès réception de la demande, le GDRH étudie le dossier du candidat. Il vérifie tout d’abord que ce dernier répond aux critères préalables à toute mobilité (Remplir les conditions d’ancienneté) Critères remplis? Si les critères ne sont pas remplis, la demande de mobilité est rejetée, et le concerné est informé du rejet de sa demande de mobilité par le GDRH. Organiser entretien d'orientation

Gestionnaire de développement RH - GDRH

Si les critères de sélection sont remplis, le GDRH invite le salarié à un entretien de d’orientation en lui adressant un mail de convocation. Message Mail de convocation Temporisateur(s) Jour de l’entretien d’orientation Passer entretien d'orientation

Gestionnaire de développement RH - GDRH

Cet entretien permet au salarié d’une part de faire le point sur ses compétences et ses aspirations professionnelles, d’autre part d’avoir une visibilité sur les postes à pourvoir et sur les compétences recherchées. Message Bilan d’orientation A réception de

Bilan d’orientation

Organiser un entretien de mobilité

Gestionnaire de développement RH - GDRH

101

Le GDRH planifie un entretien entre le candidat au poste proposé et le responsable de l'entité souhaitée. Il adresse un mail de convocation au candidat. Message Mail de convocation

Temporisateur(s) Jour de l'entretien de mobilité Passer entretien de mobilité

Entité demanderesse

Le candidat passe un entretien avec le Responsable de l'entité demanderesse. A la suite de l'entretien, le Responsable de l’entité demanderesse est tenu de faire parvenir à la DRH, sous pli confidentiel, le bilan de mobilité dans un délai ne dépassant pas 48 heures après la date de l'entretien.

Entretien concluant ?

Si l’entretien n’est pas concluant Envoyer un mail de rejet de la demande au candidat à la mobilité interne Chercher d’autres candidats en interne pour l’entité

Gestionnaire de développement RH – GDRH

Pour le cas où le profil du candidat ne correspond pas aux attentes de l’entité demanderesse, les GDRHs organisent des entretiens de mobilité avec d’autres candidats en interne.

D’autres candidats existent ? Si oui, suivre l’opération ‘Organiser un entretien de mobilité’.

Si aucun profil en interne ne correspond au poste Chercher des candidats en externe pour l’entité demanderesse

Gestionnaire de développement RH – GDRH

Si tous les candidats proposés en interne ne sont pas retenus. Les GDRHs formulent d’autres propositions de mobilité interne pour les candidats non retenus. Dans un souci de répondre à toutes les demandes de mobilité, les propositions de mobilité interne se limitent à 5, sauf exception Le GDRH transmet le besoin en recrutement au responsable de recrutement.

102

Message Expression du besoin en recrutement A réception de

Expression du besoin en recrutement

Suivre la procédure « Gestion des recrutements » Si l’entretien est concluant Envoyer Bilan de mobilité

Entité demanderesse

Après l’entretien de mobilité passé avec le candidat, le responsable de l’entité demanderesse envoi le bilan de mobilité au gestionnaire de développement RH Message Bilan de mobilité

A réception de

Bilan de mobilité

Négocier le transfert avec l’entité d’affectation actuelle

Gestionnaire de développement RH – GDRH

En cas d’acceptation du candidat par l’entité demanderesse, le GDRH informe l’entité d’affectation actuelle sur la demande de mobilité du collaborateur et organise le transfert dans les meilleures conditions.

Entité d’affectation actuelle demande remplaçant ? Si l’entité d’affectation actuelle demande un remplaçant Trouver remplaçant Gestionnaire de développement RH – GDRH Le GDRH exprime le besoin en recrutement par rapport au poste, et relance de le process de mobilité interne en vue de trouver un remplaçant pour l’entité d’affectation actuelle du candidat à la mobilité interne. Message Expression du besoin en recrutement Faire suivre l’opération « Chercher les demandes de mobilité » Lorsque le remplaçant est trouvé, faire suivre l’opération «Saisir la nouvelle affectation». Si l’entité d’affectation actuelle ne demande pas de remplaçant Saisir la nouvelle affectation Gestionnaire de développement RH – GDRH

103

Suite à l’accord de l’entité d’affectation actuelle, le GDRH effectue la saisie du dossier du salarié affecté sur HR Access, et informe le candidat sur la date de son transfert. Message Date du transfert communiquée Application(s) HR Access

Diffuser un avis de mobilité

Gestionnaire de développement RH – GDRH

Le GDRH envoie un avis de mobilité à l’entité demanderesse, et à l’entité d’affectation actuelle. Message Avis de mobilité

Accompagner candidat au nouveau poste

Gestionnaire de développement RH – GDRH

Le candidat est accompagné lors de sa nouvelle affectation : • Un maître de stage est désigné si nécessaire. • Un plan de la tournée interne le cas échéant est élaboré et diffusé. Message Plan de stage

Les Messages Avis de mobilité Date du transfert communiquée Demande de mobilité Mail de rejet Expression du besoin en recrutement Mail de convocation Pas de mobilité Plan de stage Bilan de mobilité Bilan d’orientation

104

Annexe 4

Guide d’entretien pour les praticiens de la mobilité interne à BMCE Bank

1. Voulez-vous me décrire les étapes du processus de mobilité interne à BMCE Bank ? 2. Quels sont les différents canaux utilisés par les collaborateurs pour exprimer leur demande de mobilité ? 3. Quels sont les enjeux de la mobilité interne à BMCE Bank ?

4. Selon vous, ce processus de gestion de mobilité interne connaît-il des freins et des limites ? Si oui, lesquels ? 5. Estimez-vous que les collaborateurs sont suffisamment informés sur le processus de gestion de mobilité interne ?

6. Selon vous, y a-t-il une culture du changement et du développement par la mobilité interne au sein de la Banque ? Si oui, est-ce général ou y a-t-il encore des freins quand il s’agit de mobilités inter Business Units ?

105

Annexe 5 Modèle Intégré de Changement de Carrière

1 Facteurs Organisationnels

6 4

2

Exécution du travail

Perception de la personne / Organisation Perception de la personne / Environnement de travail Perception du développement des opportunités de carrière / Désir d’évoluer

Autres facteurs

10 Satisfaction / Insatisfaction du travail

5

12

Performance – Récompense de la relation

Réflexions de changement

Récompense de l’équité

Carrière

14

7

Facteurs individuels

13 Intention de recherche

Perception de la performance actuelle / performance cible désirée

3

Poste /

Evaluation des bénéfices du poste actuel vs. Bénéfices des opportunités alternatives

11 Satisfaction / Insatisfaction de carrière

Recherche actuelle

15 Intention de changement

8

16

Perception des disponibilités des opportunités

Préparation au

9 Facteurs individuels et environnementaux

changement

17 Changement actuel

Annexe 6 106

Questionnaire Enquête Interne sur la mobilité à BMCE Bank

« Perception et Gestion de la mobilité interne – hors mobilité internationale – auprès des collaborateurs BMCE Bank »

Bonjour,

Dans le cadre de l’élaboration de mon mémoire de fin d’étude pour l’obtention d’un Mastère en Ressources Humaines que je poursuis à l’ISCAE de Casablanca, je mène une étude sur la perception et la gestion de la mobilité interne – hors mobilité internationale – auprès des collaborateurs BMCE Bank, ayant bénéficié d’une mobilité interne en 2008 – 2009.

Aussi, je vous remercie de bien vouloir répondre à quelques questionnements qui serviraient également la DRH de BMCE Bank dans un souci d’amélioration continue.

Dans ce sens, merci de renseigner le questionnaire ci-dessous et me l’adresser par voie électronique : [email protected] ou par courrier à la DRH – Département de Communication Interne, idéalement avant le 01 octobre 2009.

Il va sans dire que vos réponses sont anonymes et leur traitement sera essentiellement dédié à mon projet de recherche académique. Les recommandations en résultant seraient communiquées à la DRH. Vous remerciant d’avance de votre collaboration.

Imane Hassar Département Communication Interne

107

Processus

1. Au cours de ces deux (2) dernières années, vous avez été sujet à une mobilité interne au sein de BMCE Bank, était-ce : A votre initiative A l’initiative de votre manager A l’initiative de la DRH Concertation entre 2 ou 3 de ces acteurs Autres (à préciser)……………………………………………………………….. Si c’était à votre initiative, merci de passer à la Q. 2 Sinon, merci de passer directement à la Q. 6

2. Si c’était à votre initiative, qu’est ce qui a motivé votre demande de mobilité ? Progression dans le métier Diversification

des

Connaissances

/

Compétences Plus de responsabilité Plus d’autonomie Meilleure utilisation de vos compétences Meilleures conditions / cadre de travail Meilleure rémunération

Conflits hiérarchiques Ennui / routine dans le poste Raisons

/

convenances

personnelles Autres (à préciser)

108

3. Avez –vous eu un entretien de “recrutement” avec l’entité “réceptrice”? Oui

Non

Si oui, comment qualifieriez-vous cet entretien ? Très intéressant

Intéressant

Peu intéressant

Pas intéressant

4. Qui a informé votre entité de votre décision de mobilité ? Vous-même La DRH Autres (à préciser)…………………………………………………………………….

5. Comment a accueilli, votre entité, votre décision de mobilité ? Très bien

Bien

Moyennement bien

Pas bien

6. Votre mobilité, s’est-elle effectuée au sein de la même Business Unit (Pôle Gouvernance, Retail Bank, Corporate Bank,…) ? Oui

Non

7. Globalement, que pensez-vous du processus de gestion de votre mobilité ? Très satisfaisant

Satisfaisant

Peu satisfaisant

Pas satisfaisant

Perspectives 109

8. Pour votre mobilité, avez-vous été accompagné par une (ou des) formation (s) ?

Oui

Non

Si oui, quel (s) type (s) de formation ? Métier Développement personnel Autres (à préciser)……………………………………………………………………………..

9. Quand vous pensez à votre avenir professionnel au sein de BMCE Bank, vous êtes plutôt : Très confiant

Confiant

Peu confiant

Pas confiant

10.Lors de votre dernier entretien d’évaluation avec votre supérieur hiérarchique, avez-vous discuté de vos perspectives d’évolution de carrière ? Oui

Non

11. Diriez-vous que vos perspectives d’évolution au sein de BMCE Bank sont : Très intéressantes

Intéressantes

Peu intéressantes

Pas intéressantes

12.Avez-vous déjà bénéficié précédemment d’une mobilité interne à BMCE Bank (avant celle courant ces 2 dernières années) ? Oui

Non

Si oui, depuis combien d’années ? ……………………………………………………………….

13.Avez-vous déjà changé de métier au cours de votre carrière professionnelle à BMCE Bank ? Oui

Non 110

14.Dans une optique de changement de poste ou de métier, si demain on vous propose un nouveau poste, dans la même ligne hiérarchique que votre poste actuel (ou même moindre), quelle serait votre réaction ? Cela dépend du contenu du nouveau poste Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste Cela dépend de la rémunération du nouveau poste Vous le prenez sans hésiter Une mobilité, si elle n’est pas une promotion, ne vous intéresse pas Vous refuserez : votre poste vous convient

Communication 15. Connaissez-vous la « Bourse de Mobilité » sur l’Intranet RH ? Oui

Non

Si oui, l’avez-vous déjà utilisé pour postuler à une offre de mobilité ? Oui

Non

Si non, pourquoi ? Manque d’intérêt pour le poste proposé Manque d’intérêt pour cet outil

Autres (à préciser)……………………………………………………………………

16. Avez-vous déjà pris connaissance de la Charte de Mobilité disponible sur e-RH ?

Oui

Non 111

Oui

17. Estimez-vous manquer d’informations concernant le processus de mobilité interne ?

Non Si non, en manquiez-vous avant d’entamer votre mobilité ? Oui Non

18.Durant ces deux dernières années, y a-t-il d’autres collaborateurs de votre entité qui ont bénéficié de mobilité interne ? Oui

Non

Si oui, comment cela a été accueilli par les managers de votre entité ? Très bien

Bien

Moyennement bien

Pas bien

19. Pensez-vous que la culture de mobilité soit présente au sein de votre entité ? Oui

Non

20. Avez-vous des propositions d’amélioration quant au process de mobilité interne ? ………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………

Merci pour votre collaboration

Fiche Signalétique 112

Affectation Pôle Gouvernance

Retail Bank

Corporate Bank

Pôle financier

Contrôle Général

Relations Publiques

Risques Groupe

Remedial Management

Autres (à préciser si possible)……………………………………………………………………..

Ancienneté BMCE Bank < ou = 2 ans

] 2 – 5 ans]

] 5 – 10 ans ]

] 10 – 15 ans ]

> 15 ans Ancienneté dans dernier poste (avant mobilité) < 3 ans

[ 3 – 5 ans [

[ 5 – 10 ans [

> ou = 10 ans

Genre Féminin

Masculin

Catégorie Employé

Gradé

Cadre

Niveau de formation < Bac + 2

[Bac +2 – Bac +3 ]

Bac +4 et plus

113

Annexe 7

Résultats Enquête Interne sur la mobilité à BMCE Bank

Tableau de Bord – les résultats

114

Perception et gestion de la mobilité interne auprès des collaboarteurs BMCE Bank 66 observations

Processus Mobilité interne pendant 2 ans derniers Nb

Motif de dem ande de m obilté % cit.

Nb

A votre initiative

24

36,9%

Progression dans le métier

A l'initiative de votre manager

19

29,2%

6

9,2%

14

21,5%

2

3,1%

A l'initiative de la DRH Concertation entre 2 ou 3 de ces acteurs Autres Total

65 100,0%

entretien de recrutem ent Nb

Nb

% cit.

Très intéressant

Oui

26

60,5%

Non

17

39,5%

Total

43 100,0%

Intéressant

9

13,6%

Plus de responsabilité

9

13,6%

Plus d'autonomie

2

3,0%

Meilleure utilisation de vos compétences

7

10,6%

Meilleures conditions / cadre de travail

6

9,1%

Meilleure rémunération

3

4,5%

Conflits hiérarchiques

4

6,1%

Ennui / routine dans le poste

2

3,0%

Raisons / convenances personnelles

6

9,1%

Autres

0

0,0%

Total

66

source d'inform ation de la décision

% cit. 30,8% 59,0%

3

7,7%

Pas intéressant

1

2,6%

39 100,0%

Nb

% cit.

Vous-même

19

52,8%

La DRH

14

38,9%

Autres

3

8,3%

Total

36

100,0%

m obilité effectuée à

Appréciation processus gestion

m ême Business Unit

m obilité

Nb

% cit.

Nb

% cit.

9

22,5%

18

45,0%

Oui

52

80,0%

Très satisfaisant

6

9,2%

15,0%

Non

13

20,0%

Satisfaisant

37

56,9%

Total

65 100,0%

Peu satisfaisant

12

18,5%

Pas satisfaisant

10

15,4%

Total

65 100,0%

Moyennement bien

6

Pas bien Total

Diversification des Connaissances / Compétences

Peu intéressant

Accueil de l'entité réceptrice Nb % cit. Bien

12 23

Total

Très bien

22,7%

Qualification de l'entretien

pour m obilité

7 17,5% 40 100,0%

% obs. 15

Perspectives Accom pagnement par

Type de form ation Nb

form ation

Nb

% cit.

Oui

28

43,1%

Non

37

56,9%

Total

65 100,0%

Métier Développement personnel Autres Total

Perception de l'avenir à BMCE % cit. 15

Bank

Nb

53,6%

2

7,1%

11

39,3%

28 100,0%

Très confiant

% cit. 6

9,2%

Confiant

33

50,8%

Peu confiant

20

30,8%

6

9,2%

Pas confiant Total

65 100,0%

115

1

Perception et gestion de la mobilité interne auprès des collaboarteurs BMCE Bank 66 observations Discussion de perspectives à l'entretien Nb

Perception de perspectives d'évolution

% cit.

Nb

Mobilité interne précedante

% cit.

Nb

% cit.

Oui

41

64,1%

Très intéressantes

4

6,2%

Oui

24

37,5%

Non

23

35,9%

Intéressantes

33

50,8%

Non

40

62,5%

Total

64 100,0%

Peu intéressantes

23

35,4%

Total

64

100,0%

Pas intéressantes Total

5

7,7%

65

100,0%

Depuis com bien d'années Moyenne = 3,50 Médiane = 3,00 Min = 1 Max = 10 Nb Moins de 2

2

10,0%

De 2 à 3

10

50,0%

De 4 à 5

6

30,0%

De 6 à 7

0

0,0%

De 8 à 9

0

0,0%

10 et plus

2

10,0%

Total

20 100,0%

Réaction à éventuel changem ent de poste

Changement de m étier à BMCE Bank Nb

% cit.

Nb

% cit.

Oui

30

46,2%

Non

35

53,8%

Total

65 100,0%

% obs.

Cela dépend du contenu du nouveau poste

29

43,9%

Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste

13

19,7%

Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste

20

30,3%

Cela dépend de la rémunération du nouveau poste

29

43,9%

Vous le prenez sans hésiter Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéresse pas Vous refuserez : votre poste vous convient Total

3

4,5%

15

22,7%

3

4,5%

66

Communication Groupe n°1 Oui

Si non, pour quelle raison

Non

Total

Nb

% cit.

Oui

16

3

19

Manque d'intérêt pour le poste proposé

22

50,0%

Non

38

5

43

Manque d'intérêt pour cet outil

10

22,7%

Total

54

8

62

Autres

12

27,3%

Total

44 100,0%

Groupe n°2 Oui Connaissance de la Charte de mobilité

48

Non 16

Si oui, qualité d'accueil par

Présence culture de

m anagers

mobilité à l'entité

Total

Nb

64

% cit.

Nb

% cit.

Manque d'informations de mobilité

43

22

65

Très bien

Manue avant d'entamer la mobilité

38

23

61

Bien

33

51,6%

Non

24

55

10

65

Moyennement bien

14

21,9%

Total

64 100,0%

184

71

255

6

9,4%

64

100,0%

Collaborateurs béneficiant de mobilité Total

Pas bien Total

11

17,2%

Oui

40

62,5% 37,5%

2

116

Perception et gestion de la mobilité interne auprès des collaboarteurs BMCE Bank 66 observations Affectation

propositions d'amélioration du processus Nb

% obs.

Encourager mobilité siège/réseau(et vice versa) Communiquer plus sur la mobilité Encourager mobilité pour raisons sociales

Nb

% cit.

8

12,1%

Pôle Gouvernance

12

19,0%

15

22,7%

Retail Bank

4

6,1%

45

71,4%

Corporate Bank

3

4,8%

12

18,2%

Pôle financier

2

3,2%

Mobilité sur e-RH à renforcer

6

9,1%

Contrôle Général

0

0,0%

Echanger entre les demandeurs de mobilité

6

9,1%

Relations Publiques

0

0,0%

Impliquer les DA dans le processus de mobilité réseau

9

13,6%

Risques Groupe

1

1,6%

Autres

21

31,8%

Remedial Management

0

0,0%

Total

66

Autres

0

0,0%

Plus de transparence dans le processus de mobilité

Total

Ancienneté BMCE Bank Nb % cit. < ou = 2 ans

Ancienneté dans dernier

4

6,3%

] 2 - 5 ans]

32

50,0%

] 5 - 10 ans ]

16

25,0%

] 10 - 15 ans ]

12

18,8%

0

0,0%

> 15 ans Total

64

Genre Nb

poste

100,0%

Nb

% cit.

< 3 ans

37

57,8%

[ 3 - 5 ans [

12

18,8%

[ 5 - 10 ans [

12

18,8%

> ou = 10 ans Total

3

4,7%

64

100,0%

63 100,0%

Catégorie Nb

% cit.

% cit.

Féminin

21

32,8%

Employé

4

6,3%

Masculin

43

67,2%

Gradé

17

26,6%

Total

64 100,0%

Cadre

43

67,2%

Total

64

100,0%

Niveau de form ation Nb < Bac + 2

% cit. 2

3,1%

[Bac +2 - Bac +3 ]

11

17,2%

Bac +4 et plus

51

79,7%

Total

64

100,0%

117

3

Annexe 8

Enquête Interne sur la mobilité à BMCE Bank, analyse croisée

1. Motif de la demande de mobilité / Genre

Genre Motif de demande de mobilté

Non réponse

Féminin

Masc ulin

TOTAL

Non réponse

1

10

26

37

Progression dans le métier

0

5

10

15

Diversification des Connaissances / Compétences

0

4

5

9

Plus de responsabilité

1

3

5

9

Plus d'autonomie

1

1

0

2

Meilleure utilisation de vos compétences

1

0

6

7

Meilleures conditions / cadre de travail

1

3

2

6

Meilleure rémunération

1

0

2

3

Conflits hiérarchiques

0

2

2

4

Ennui / routine dans le poste

0

0

2

2

Raisons / convenances personnelles

0

4

2

6

Autres

0

0

0

0

TOTAL

6

32

62

100

Motif de demande de mobilté x Genre 37 Non réponse 15 Progression dans le métier 9 Diversification des Connaissances / Compétences 9 Plus de responsabilité 2 Plus d'autonomie 7 Meilleure utilisation de vos compétences 6 Meilleures conditions / cadre de travail 3 Meilleure rémunération 4 Conflits hiérarchiques 2 Ennui / routine dans le poste 6 Raisons / convenances personnelles 0 Autres Non réponse

Féminin

Masculin

118

2. Motif de la demande de mobilité / Niveau de formation

Niveau de formation

Non réponse

< Bac + 2 [Bac +2 Bac +3 ]

Bac +4 et plus

TOTAL

Motif de demande de mobilté Non réponse

1

2

8

26

37

Progression dans le métier

0

0

1

14

15

Diversification des Connaissances / Compétences

0

0

2

7

9

Plus de responsabilité

1

0

0

8

9

Plus d'autonomie

1

0

0

1

2

Meilleure utilisation de vos compétences

1

0

0

6

7

Meilleures conditions / cadre de travail

1

0

0

5

6

Meilleure rémunération

1

0

0

2

3

Conflits hiérarchiques

0

0

1

3

4

Ennui / routine dans le poste

0

0

1

1

2

Raisons / convenances personnelles

0

0

0

6

6

Autres

0

0

0

0

0

TOTAL

6

2

13

79

100

Motif de demande de mobilté x Niveau de formation 37 Non réponse 15 Progression dans le métier 9 Diversification des Connaissances / Compétences 9 Plus de responsabilité 2 Plus d'autonomie 7 Meilleure utilisation de vos compétences 6 Meilleures conditions / cadre de travail 3 Meilleure rémunération 4 Conflits hiérarchiques 2 Ennui / routine dans le poste 6 Raisons / convenances personnelles 0 Autres Non réponse

< Bac + 2

[Bac +2 - Bac +3 ]

Bac +4 et plus

119

3. Motif de la demande de mobilité / Catégorie

Catégorie Motif de demande de mobilté

Non Employé réponse

Gradé

Cadre

TOTAL

Non réponse

1

2

10

24

37

Progression dans le métier

0

0

6

9

15

Diversification des Connaissances / Compétences

0

0

3

6

9

Plus de responsabilité

1

0

1

7

9

Plus d'autonomie

1

0

1

0

2

Meilleure utilisation de vos compétences

1

0

1

5

7

Meilleures conditions / cadre de travail

1

1

0

4

6

Meilleure rémunération

1

0

0

2

3

Conflits hiérarchiques

0

0

1

3

4

Ennui / routine dans le poste

0

0

0

2

2

Raisons / convenances personnelles

0

2

1

3

6

Autres

0

0

0

0

0

TOTAL

6

5

24

65

100

Motif de demande de mobilté x Catégorie 37 Non réponse 15 Progression dans le métier 9 Diversification des Connaissances / Compétences 9 Plus de responsabilité 2 Plus d'autonomie 7 Meilleure utilisation de vos compétences 6 Meilleures conditions / cadre de travail 3 Meilleure rémunération 4 Conflits hiérarchiques 2 Ennui / routine dans le poste 6 Raisons / convenances personnelles 0 Autres Non réponse

Employé

Gradé

Cadre

120

4. Motif de la demande de mobilité / Affectation

Affectation

Non ôle Go réponse vernanc e

Retail Corpora Pôle fina Contrôle elationRisques emedia Autres TOTAL Bank e Bank ncier Général PubliquGroupe Manage s ment

Motif de demande de mobilté Non réponse

2

2

30

2

1

0

0

0

0

0

37

Progression dans le métier

0

5

9

1

0

0

0

0

0

0

15

Diversification des Connaissances / Comp

0

4

4

0

1

0

0

0

0

0

9

Plus de responsabilité

1

4

4

0

0

0

0

0

0

0

9

Plus d'autonomie

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

2

Meilleure utilisation de vos compétences

1

0

6

0

0

0

0

0

0

0

7

Meilleures conditions / cadre de travail

1

3

2

0

0

0

0

0

0

0

6

Meilleure rémunération

1

0

2

0

0

0

0

0

0

0

3

Conflits hiérarchiques

0

3

0

0

1

0

0

0

0

0

4

Ennui / routine dans le poste

0

0

2

0

0

0

0

0

0

0

2

Raisons / convenances personnelles

0

0

5

0

0

0

0

1

0

0

6

Autres

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

TOTAL

7

22

64

3

3

0

0

1

0

0

100

Motif de demande de mobilté x Affectation 37 Non réponse 15 Progression dans le métier 9 Diversification des Connaissances / Compétences 9 Plus de responsabilité 2 Plus d'autonomie 7 Meilleure utilisation de vos compétences 6 Meilleures conditions / cadre de travail 3 Meilleure rémunération 4 Conflits hiérarchiques 2 Ennui / routine dans le poste 6 Raisons / convenances personnelles 0 Autres Non réponse

Pôle Gouvernance

Retail Bank

Corporate Bank

Pôle financier

Contrôle Général

Relations Publiques

Risques Groupe

Remedial Management

Autres

121

5. Motif de la demande de mobilité / Ancienneté BMCE Bank

Ancienneté BMCE Bank

Non < ou = 2 2 - 5 ans 5 - 10 an ] 10 - 15 > 15 ans réponse ans ] ans ]

Motif de demande de mobilté

TOTAL

Non réponse

1

3

16

10

7

0

37

Progression dans le métier

0

1

10

4

0

0

15

Diversification des Connaissances / Compétences

0

0

6

2

1

0

9

Plus de responsabilité

1

0

3

2

3

0

9

Plus d'autonomie

1

0

0

1

0

0

2

Meilleure utilisation de vos compétences

1

0

4

1

1

0

7

Meilleures conditions / cadre de travail

1

0

4

1

0

0

6

Meilleure rémunération

1

0

1

0

1

0

3

Conflits hiérarchiques

0

0

0

3

1

0

4

Ennui / routine dans le poste

0

0

0

1

1

0

2

Raisons / convenances personnelles

0

0

5

1

0

0

6

Autres

0

0

0

0

0

0

0

TOTAL

6

4

49

26

15

0

100

Motif de demande de mobilté x Ancienneté BMCE Bank 37 Non réponse 15 Progression dans le métier 9 Diversification des Connaissances / Compétences 9 Plus de responsabilité 2 Plus d'autonomie 7 Meilleure utilisation de vos compétences 6 Meilleures conditions / cadre de travail 3 Meilleure rémunération 4 Conflits hiérarchiques 2 Ennui / routine dans le poste 6 Raisons / convenances personnelles 0 Autres Non réponse

< ou = 2 ans

] 2 - 5 ans]

] 5 - 10 ans ]

] 10 - 15 ans ]

> 15 ans

122

6. Mobilité effectuée au sein de la même Business Unit / Affectation

Affectation

Non Pôle Gou réponse vernanc e

Retail Bank

Corporat Pôle fina Contrôle Relations e Bank ncier Général Publique s

Risques Remedial Groupe Manage ment

Autres

TOTAL

mobilité effectuée à même Business Unit Non réponse

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

Oui

1

5

42

3

1

0

0

0

0

0

52

Non

1

7

3

0

1

0

0

1

0

0

13

TOTAL

3

12

45

3

2

0

0

1

0

0

66

mobilité effectuée à même Business Unit x Affectation 1 Non réponse 52 Oui 13 Non Non réponse

Pôle Gouvernance

Retail Bank

Corporate Bank

Pôle financier

Contrôle Général

Relations Publiques

Risques Groupe

Remedial Management

Autres

7. Présence de la culture de mobilité / Affectation

Affectation

Non Pôle Gou réponse vernanc e

Retail Bank

Corporat Pôle fina Contrôle Relations e Bank ncier Général Publique s

Risques Remedial Groupe Manage ment

Autres

TOTAL

Présence culture de mobilité à l'entité Non réponse

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

2

Oui

1

6

29

2

1

0

0

1

0

0

40

Non

1

5

16

1

1

0

0

0

0

0

24

TOTAL

3

12

45

3

2

0

0

1

0

0

66

Présence culture de mobilité à l'entité x Affectation 2 Non réponse 40 Oui 24 Non Non réponse

Pôle Gouvernance

Retail Bank

Corporate Bank

Pôle financier

Contrôle Général

Relations Publiques

Risques Groupe

Remedial Management

Autres

123

8. Réaction à un éventuel changement de poste / Catégorie

Catégorie Réaction à éventuel changement de poste

Non Employé réponse

Gradé

Cadre

TOTAL

Non réponse

1

0

0

0

1

Cela dépend du contenu du nouveau poste

0

2

5

22

29

Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste

0

0

3

10

13

Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste

0

1

5

14

20

Cela dépend de la rémunération du nouveau poste

0

1

10

18

29

Vous le prenez sans hésiter

1

0

0

2

3

Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéresse pas

0

1

5

9

15

Vous refuserez : votre poste vous convient

1

0

0

2

3

TOTAL

3

5

28

77

113

Réaction à éventuel changement de poste x Catégorie 1 Non réponse 29 Cela dépend du contenu du nouveau poste 13 Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste 20 Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste 29 Cela dépend de la rémunération du nouveau poste 3 Vous le prenez sans hésiter 15 Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéresse pas 3 Vous refuserez : votre poste vous convient Non réponse Employé Gradé

Cadre

9. Réaction à un éventuel changement de poste / Genre

Réaction à éventuel changement de poste x Genre 1 Non réponse 29 Cela dépend du contenu du nouveau poste 13 Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste 20 Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste 29 Cela dépend de la rémunération du nouveau poste 3 Vous le prenez sans hésiter 15 Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéresse pas 3 Vous refuserez : votre poste vous convient Non réponse Féminin Masculin

124

10.

Réaction à un éventuel changement de poste / Affectation

Réaction à éventuel changement de poste x Affectation 1 Non réponse 29 Cela dépend du contenu du nouveau poste 13 Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste 20 Cela dépend du management et des équipes du nouveau post 29 Cela dépend de la rémunération du nouveau poste 3 Vous le prenez sans hésiter 15 Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéress 3 Vous refuserez : votre poste vous convient Non réponse Contrôle Général

11.

Pôle Gouvernance Relations Publiques

Retail Bank Risques Groupe

Corporate Bank Remedial Managemen

Pôle financier Autres

Réaction à un éventuel changement de poste / Ancienneté

Réaction à éventuel changement de poste x Ancienneté BMCE Bank 1 Non réponse 29 Cela dépend du contenu du nouveau poste 13 Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste 20 Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste 29 Cela dépend de la rémunération du nouveau poste 3 Vous le prenez sans hésiter 15 Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéresse 3 Vous refuserez : votre poste vous convient Non réponse

< ou = 2 ans

] 2 - 5 ans]

] 5 - 10 ans ]

] 10 - 15 ans ]

> 15 ans

125

Annexe 9 Plaquette Mobilité Interne BMCE Bank

Mobilité Interne Construire son parcours professionnel

126

La Mobilité Interne, c’est quoi?

C’est le changement de poste, de métier . La mobilité verticale : changement d’emploi d’un niveau de responsabilité donné à un emploi d’un niveau de responsabilité supérieur La mobilité horizontale : changement de métier ou d’emploi dans un même niveau de responsabilité

La Mobilité Interne, pourquoi?

• Construire son propre parcours professionnel en harmonie avec la stratégie de développement de la Banque • Diversifier ses compétences, enrichir ses responsabilités et assurer son employabilité • Participer au développement des métiers de la Banque

127

La Mobilité Interne, pour qui?

Pour les collaboratrices et les collaborateurs qui : • Justifient d’une expérience d’au moins 3 ans dans un même poste; • Désirent enrichir leurs parcours et leurs compétences par l’exercice d’un nouveau métier

La Mobilité Interne, comment?

Si vous désirez bénéficier d’une mobilité interne, vous pouvez : • •

Consulter les offres de mobilité sur la Bourse de Mobilité, à travers votre profil sur le portail RH Ou, adresser votre demande écrite à votre GDRH - Gestionnaire de Développement RH – qui, suite à un entretien de mobilité, s’assurera de vos motivations et se chargera de vous accompagner dans la réalisation de votre reconversion professionnelle dans les meilleures conditions.

128

La Mobilité Interne, les préalables…

Les facteurs de succès de la mobilité interne: • Un collaborateur compétent, motivé et convaincu de l’intérêt de l’enrichissement de son parcours professionnel par de nouvelles connaissances; •Une hiérarchie impliquée, prête à se séparer de ses meilleurs éléments et/ou à encadrer et former de nouveaux collaborateurs; •Un climat de confiance et de partage entre toutes les entités de la Banque.

La Mobilité Interne, les conditions… • Une demande de mobilité, ce n’est pas changer obligatoirement de poste ou de métier de suite. Il faut gérer ce moment qui peut durer quelques temps. • Construire son parcours professionnel exige d’établir avec toutes les entités de la Banque des relations professionnelles exemplaires. • Changer de poste ou de métier implique une hiérarchie prête à accompagner ses meilleurs éléments dans leur évolution professionnelle. •Offrir des possibilités de développement en interne exige un culture de compétence à la Banque et un esprit de confiance et de partage entre toutes les Business UnitsBMCE Bank.

129

Pour plus d’informations, veuillez prendre contact avec : • Mme. NajouaSedratiet M. Ahmed Boughaleb, pour la RetailBank, [email protected]; [email protected] • Mlle. Siham Khallouk, pour les fonctions support, [email protected]

130