Mitgliederorientierte Organisationsgestaltung in Wirtschaftsverbänden : Bedeutung, Herausforderungen und Konzeptionen 9783835094673, 383509467X [PDF]

Zitiervorschau

Franziska Schulz-Walz MitgliederorientierteOrganisationsgestaltung in Wirtschaftsverbanden

GABLER EDITION WISSENSCHAFT NPO-Management Herausgegeben von Professor Dr. Dieter Witt Technische Universitat Miinchen Dienstleistungsokonomik mit Seminar fiir Vereins- und Verbandsforschung (SVV)

Uvvl

Das Management von Non-Profit-Grganisationen (NPO), insbesondere des Dritten Sektors - neben Staat und Privatwirtschaft - wird zunehmend von der betriebswirtschaftlichen Forschung untersucht. In dieser Schriftenreihe werden wichtige Forschungs- und Diskussionsbeitrage zu diesen gemein- oder bedarfswirtschaftlichen Betrieben prasentiert, die von Verbanden, Vereinen, Stiftungen, offentlichen Betrieben bis zu GroShaushalten reichen. Die Veroffentlichungen wenden sich gleichermaBen an Theoretiker und Praktiker.

Franziska Schulz-Walz

Mitgliederorientierte Organisationsgestaltung in Wirtschaftsverbanden Bedeutung, Herausforderungen und Konzeptionen

Mit einem Geleitwortvon Prof. Dr. Dieter Witt

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iJber abrufbar.

Dissertation Technische Universitat MiJnchen, 2006

1. Auflage Dezember2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel/Nicole Schweitzer Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschiJtzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0622-5

Geleitwort

V

Geleitwort Wirtschaflsverbande sind mitgliedschaftlich strukturierte Organisationen. Sie werden gegrundet, um die Interessen ihrer Mitglieder zu vertreten und diese durch wirtschaftliche, rechtliche, soziale und technische Aktivitaten zu unterstutzen. Wie Mitgliederorientierung in einem Verband umgesetzt werden kann, zahlt daher zu den grundsatzlichen Fragen des Verbandsmanagements. Aufgrund verschiedener Entwicklungen gewinnt gerade diese Frage gegenwartig besonders an Aktualitat. Denn Wirtschaftsverbande sehen sich einem zunehmenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Zugleich kampfen viele von ihnen mit Mitgliederverlusten. Umso mehr verwundert es, dass mitgliederorientiertes Management in der Verbandsforschung bislang nur wenig Beachtung gefunden hat und es an wissenschaftlich ftindierten Konzepten fur seine Umsetzung noch mangelt. Frau Dr. Schulz-Walz hat sich dieser Thematik in der vorliegenden Arbeit angenommen. Sie zeigt Bedeutung und Grenzen der Mitgliederorientierung in Wirtschaftsverbanden auf und legt iiberzeugend dar, warum erwerbswirtschaflHche Instrumente zur Implementierung von Kundenorientierung auf Verbande nur bedingt iibertragbar sind. Anschaulich werden femer verschiedene Handlungsfelder mitgliederorientierten Managements in Wirtschaftsverbanden skizziert. Fur das Handlungsfeld Verbandsorganisation, das im Zentrum der Arbeit steht, entwickelt die Autorin innovative Gestaltungsoptionen. Ihre Aussagen stiitzen sich dabei auch auf eine ausgesprochen umfangreiche empirische Untersuchung. Fast 800 Wirtschaftsverbande in Deutschland wurden von ihr zum Thema Organisationsgestaltung befragt. Sowohl wissenschaftlich als auch fiir das konzeptionelle Verbandsmanagement ist mit diesem Buch ein wichtiger, zukunftsweisender Beitrag geleistet worden. Es liefert neben theoretischen Erkenntnissen zahlreiche Anregungen sowie konkrete Gestaltungsvorschlage fiir die Verbandspraxis. Nicht zuletzt macht die logische und verstandliche Darstellung der Sachverhalte dieses Buch zu einer interessanten Lekture. Ihm sind daher aus den Reihen der Wissenschaftler und auch aus denen der Praktiker viele Leser zu wunschen. Prof Dr. Dieter Witt

Vorwort

VII

Vorwort Keine Seite meiner Dissertation habe ich so geme geschrieben wie diese, die mir Gelegenheit gibt, mich bei denjenigen zu bedanken, die zum Gelingen der vorliegenden Arbeit und der damit verbundenen Promotion beigetragen haben. Herm Prof. Dr. Dieter Witt gilt mein herzlicher Dank dafur, dass er mich als Doktorandin angenommen und betreut hat. Zudem hat er es mir ermoglicht, die Infrastruktur des Instituts zu nutzen und die Dissertation in der dortigen ungezwungenen wissenschaftlichen Atmosphare zu erstellen. Bei Herm Prof. Dr. Berthold Eichwald bedanke ich mich fiir sein Interesse an meinem Thema und die Ubemahme des Korreferats. Herm Prof Dr. Dr. h.c. Alois HeiBenhuber danke ich fur den Vorsitz der Priifungskommission. Die Kollegen am Institut haben mafigeblichen Anteil daran, dass ich geme an die Zeit dort zuruckdenke werde. Meine Mitdoktoranden haben mir in zahlreichen Seminaren und Gesprachen nicht nur viele wertvoUe fachliche Hinweise gegeben, sondem auch immer wieder motivierende und aufmuntemde Worte fiir mich gefimden. Ihnen alien hierfiir ein herzliches Dankeschon! GroBer Dank gebiihrt Herm Thomas Zitzmann, Frau Dr. Karin RoBkopf, Frau Astrid Heilmair und Frau Julia Spiegelhalder fur das kritische und sorgfaltige Lesen des Manuskripts sowie die daraus resultierenden Anregungen. Die Dissertation wurde durch ein Begabtenstipendium der Hanns-Seidel-Stiftung e.V. aus Mitteln des Bundesministeriums fiir Bildung und Forschung gefordert. Der Stiftung und ihren Verantwortlichen vielen Dank ftir die fmanzielle und ideelle Fordemng. Von wesentlicher Bedeutung fiir den erfolgreichen Abschluss der Promotion war nicht zuletzt der Riickhalt im Familien- und Freundeskreis. Vor allem m5chte ich mich bei meinem Freund, Dr. Georg Schirrmacher, bedanken, der mir immer wieder Kraft gegeben und meine Launen mit Geduld, Gelassenheit und Humor ertragen hat. SchlieBlich gilt mein ganz besonderer Dank meinen Eltem. Sie haben meine beruflichen wie privaten Entscheidungen stets vorbehaltlos akzeptiert und mich in meinem Tun immer in jeglicher Hinsicht unterstiitzt. Franziska Schulz-Walz

Inhaltsverzeichnis

^^

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkiirzungsverzeichnis I.

Einfiihrung

XV XVII XIX 1

A. Problemstellung und Zielsetzung

1

B. Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

3

II. Wirtschaftsverbande und Organisation - Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen

6

A. Wirtschaftsverbande als Erfahrungsobjekt

6

1. Definition und Abgrenzung des Betrachtungsgegenstands Wirtschaftsverband 2. Organisatorische Merkmale von Wirtschaftsverbanden

6 11

a) Wirtschaftsverbande als Netzwerke

11

b) Wirtschaftsverbande als Dienstleistungsbetriebe

19

c) Wirtschaftsverbande als demokratische Organisationen

23

d) Wirtschaftsverbande als Aktionsraume haupt- und ehrenamtlicher Arbeit

26

B. Organisationstheoretische Grundlagen 1. Organisationsverstandnis und begriffliche Klarung organisatorischer Gestaltungsvariablen

29

29

Inhaltsverzeichnis

2. Uberlegungen zum Status quo der Organisationstheorie und ihrer Verortung in der vorliegenden Arbeit

33

3. Analyse ausgewahlter organisationstheoretischer Ansatze beziiglich ihres Erklarungspotenzials flir die Organisationsgestaltung in Wirtschaftsverbanden

39

a) Neue Institutionenokonomik

39

b) Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie

46

c) Konstruktivistische Ansatze

48

d) Institutionalistische Ansatze

51

III. Mitgliederorientiertes Management in Wirtschaftsverbanden - Erfordernis und Herausforderung

54

A. Typologisierung der Mitglieder von Wirtschaftsverbanden

54

B. Mitgliederorientierung als Leitidee des Verbandsmanagements

62

1. Zum Begriff Mitgliederorientierung

62

2. Mitgliederorientierung im Zielsystem von Wirtschaftsverbanden

66

3. Grenzen der Mitgliederorientierung in Wirtschaftsverbanden

73

C. Organisationsgestaltung als Handlungsfeld eines mitgliederorientierten Verbandsmanagements

79

1. Anforderungen an die Konzeption eines mitgliederorientierten Verbandsmanagements

79

2. Handlungsfelder mitgliederorientierten Verbandsmanagements

82

a) Verbandskultur - Begriindung mitgliederorientierten Verhaltens der Verbandsakteure

82

b) Verbandsinstrumente - Unterstutzung mitgliederorientierter Aktivitaten von Verbandsfiihrung und -mitarbeitem

85

c) Verbandsorganisation - Fixierung des strukturellen Rahmens der Verbandsarbeit

87

Inhaltsverzeichnis

X^

IV. Zu Stand und aktuellen Problemen des Verbandsmanagements und der Verbandsorganisation - Eine empirische Analyse

92

A. Vorgehensweise und Eckdaten der empirischen Untersuchung

92

1. Ziele der Befragung

92

2. Methode und Stichprobe

94

3. Grunddaten der befragten Wirtschaftsverbande

96

B. Darstellung und Diskussion der Ergebnisse

101

1. Die Entwicklung der Mitgliederzahlen von Wirtschaftsverbanden und aus ihr resultierende Konsequenzen

101

2. Ausgewahlte Attribute der Mitgliederschaft von Wirtschaftsverbanden

109

a) Homogenitat respektive Heterogenitat von Zielen und Interessen der Mitgliederschaft

109

b) Ehrenamtliches Engagement der Mitglieder im Wirtschaftsverband

111

3. Aspekte der Verbandsorganisation und des Verbandsmanagements

117

a) Die Netzwerkorganisation Wirtschaftsverband: Eine Prazisierung und Illustration ihrer Merkmale

117

b) Probleme und Verbesserungsbedarf der Verbandsorganisation

123

c) Der Einsatz ausgewahlter Managementinstrumente in Wirtschaftsverbanden

128

V. Identifikation von Anforderungen der Mitglieder und Erarbeitung von Mitgliederschaftsprofilen - Analysen als Basis mitgliederorientierter Organisationsgestaltung

133

A. Anft)rderungen der Mitglieder als MaBgabe fiir die Gestaltung der Verbandsorganisation

13 3

1. Die Mitgliederrollen als Ansatzpunkt fiir die Derivation von Anspriichen 133

XII

Inhaltsverzeichnis

2. Analyse der verschiedenen Mitgliederrollen

135

a) Mitglieder von Wirtschaftsverbanden als Leistungsempfanger ihrer Organisation

13 5

b) Mitglieder von Wirtschaftsverbanden als Trager ihrer Organisation

141

c) Mitglieder von Wirtschaftsverbanden als Ressourcengeber fiir ihre Organisation

144

d) Mitglieder von Wirtschaftsverbanden als ehrenamtliche Mitarbeiter in ihrer Organisation

147

B. Berucksichtigung unterschiedlicher Mitgliederschaftsprofile im Rahmen der Organisationsgestaltung

152

1. Mitgliederschaftsprofile und ihre Relevanz fur eine mitgliederorientierte Organisationsgestaltung 152 2. Instrumentarium zur Darstellung und Analyse von Mitgliederschaftsprofilen

156

a) Entwicklung eines Rasters fiir die Erfassung von Mitgliederschaftsprofilen

156

b) Indikatoren fur das MaB der Auslibung der Mitgliederrollen

161

VI. Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

170

A. Bezugsrahmen fiir die Entwicklung mitgliederorientierter GestaltungsmaBnahmen im Handlungsfeld Verbandsorganisation

170

B. Gestaltungsebene der organisationalen Grundordnung

176

1. Govemance-Regelungen als Instrument zur Gestaltung der Grundordnung von Wirtschaftsverbanden

177

a) Zur Bedeutung von Govemance-Regelungen fiir eine mitgliederorientierte Organisationsgestaltung

177

b) Rechtliche Vorschriften als Mindeststandards der Governance in Wirtschaftsverbanden

181

Inhaltsverzeichnis

2. Vorschlage zu Govemance-Regelungen in Wirtschaftsverbanden

XIII

187

a) Beteiligung der Mitglieder an der verbandlichen Willensbildung Fixierung demokratischer Grundsatze

187

b) Informationsversorgung der Mitglieder

192

c) Moglichkeiten zur Kontrolle der Geschaftsfuhrung durch die Mitglieder

194

C. Gestaltungsebene des organisationalen Gerusts

196

1. Design von Fiihrungsstrukturen

197

2. Modularisierung der Realisationseinheiten des Geschaftsbetriebs

200

3. Projektarbeit als Gestaltungselement der Sekundarorganisation

204

a) Projekte in Wirtschaftsverbanden - Bedeutung und Moglichkeiten ihres Einsatzes

204

b) Mogliche Formen der Projektorganisation in Wirtschaftsverbanden unter besonderer Berucksichtigung der Einbindung Ehrenamtlicher

206

D. Gestaltungsebene der Organisationseinheiten

213

1. Varianten der organisatorischen Verankerung von Marktforschung in Wirtschaftsverbanden

214

2. Etablierung von Dienstleistungseinheiten

218

a) Service-Center zur Betreuung ehrenamtlicher Mitarbeiter

218

b) Service-Center zur Betreuung der Mitglieder

220

c) Konzept der Shared Services als organisatorische Option fiir administrative Aufgaben

223

E. Gestaltungsebene der organisationalen Querverbindungen

227

1. Design der Planung des Leistungsangebots als lateraler Organisationsprozess

228

2. Implementierung von Verbindungseinrichtungen

235

a) Kompetenzgruppen als hybride Organisationseinheiten

235

XIV

Inhaltsverzeichnis

b) Management des Projekt-Portfolios - Aufgaben und Institutionalisierungsoptionen VII.

Zusammenfassung

23 8 241

Anhang

247

Quellenverzeichnis

257

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildungsverzeichnis Abb. I-1:

Aufbau der Arbeit

5

Abb. II-1:

Elemente, Akteure und Beziehungen in einem Untemehmensverband 15

Abb. II-2:

Organisationseinheiten eines Wirtschaftsverbands

17

Abb. II-3:

Matrix von Verbandsleistungen

21

Abb. II-4: Abb. II-5:

Verhaltnis von Wissenschaflstheorie, Organisationstheorie und Organisationspraxis Paradigmen der Organisationstheorien nach Burell/Morgan

33 35

Abb. II-6:

Ubersicht der skizzierten organisationstheoretischen Ansatze

38

Abb. II-7:

EinflussgroBen auf die Transaktionskosten

43

Abb. II-8:

Anreiz-Beitrags-Kreislauf

47

Abb. Ill-1:

RoUen eines Verbandsmitglieds

60

Abb. III-2: Modell eines Zielsystems von Wirtschaftsverbanden

68

Abb. III-3:

89

Prozess mitgliederorientierter Organisationsgestaltung

Abb. IV-1: Entstehungsjahre der befragten Wirtschaftsverbande

99

Abb. IV-2: Entwicklung der Mitgliederbasis von Wirtschaftsverbanden 1995-2004

101

Abb. IV-3: Hohe des Mitgliederverlusts in den letzten 10 Jahren

104

Abb. IV-4: Anzahl der Verbandsfiisionen im Zeitverlauf

106

Abb. IV-5: Hohe des Verbesserungsbedarfs der Mitgliederkommunikation

108

Abb. IV-6: Anzahl der ehrenamtlich tatigen Verbandsmitglieder

112

Abb. IV-7: Hohe des Verbesserungsbedarfs des ehrenamtlichen Engagements

113

Abb. IV-8: Hohe des Verbesserungsbedarfs bei der Zusammenarbeit von Haupt- und Ehrenamt Abb. IV-9: Selbstcharakterisierung der Verbandsorganisation

115 117

Abb. IV-10: Anzahl hauptamtlicher Mitarbeiter (Vollzeitstellen) der Wirtschaftsverbande

119

Abb. IV-11: Erreichung der Reorganisationsziele

127

Abb. V-1:

Ressourcen der Verbandsmitglieder

144

Abb. V-2:

Matrix zur Analyse des MaBes der Austibung einer Rolle durch die Mitglieder Beispielhafte Darstellung von Mitgliederschaftsprofilen

157 158

Abb. V-3:

Abbildungsverzeichnis

XVI

Abb. V-4:

Schematische Darstellung von Grundtypen der Mitgliederschaftsprofile

160

Abb. VI-1:

Bezugsrahmen der Entwicklung von Designoptionen fur die Verbandsorganisation

170

Abb. VI-2: Gestaltungsgegenstand der Ebene der organisationalen Grundordnung

176

Abb. VI-3: Verteilung von Entscheidungsrechten im Spannungsfeld der Ziele Legitimation und Zeitaufwand

189

Abb. VI-4: Gestaltungsgegenstand der Ebene des organisationalen Gerusts

197

Abb. VI-5: Beispiele von Grundmodellen der Leitungsgremien

198

Abb. VI-6: Formen der Projektorganisation in Wirtschaftsverbanden

209

Abb. VI-7: Formen der Projektorganisation in Abhangigkeit des Autonomiebedarfs Abb. VI-8: Gestaltungsgegenstand der Ebene der Organisationseinheiten

212 214

Abb. VI-9: Interaktionen zwischen Mitglied und Wirtschaftsverband ohne und mit Service-Center Abb. VI-10: Gestaltungsgegenstand der Ebene der organisationalen Querverbindungen Abb. VI-11: Ablauf eines Willensbildungsbildungsprozesses in Verbanden

227 230

Abb. VI-12: Kompetenzgruppe als hybride Organisationseinheit in Wirtschaftsverbanden

237

221

Tabellenverzeichnis

XVII

Tabellenverzeichnis Tab. III-l

Grofienklassen von Untemehmen nach EU-Schema

57

Tab. III-2

Typologie der Mitglieder von Wirtschaftsverbanden

61

Tab. IV-1

Typen der befragten Wirtschaflsverbande

96

Tab. IV-2

Tatigkeitsbereiche (Wirtschaftssektoren) der befragten Wirtschaftsverbande

97

Tab. IV-3: GroBenklassen der befragten Wirtschaftsverbande in Abhangigkeit von der Mitgliederart

98

Tab. IV-4:

Mitgliederentwicklung ausgewahlter Arten von Wirtschaftsverbanden

Tab. IV-5: Entstehungsarten der befragten Wirtschaftsverbande

102 105

Tab. IV-7

Ziel- und Interessenlage der Mitglieder in verschiedenen Leistungs109 feldem 115 Tatigkeitsebene der Ehrenamtlichen in Wirtschaftsverbanden

Tab. IV-8

Dauer ehrenamtlichen Engagements in Wirtschaftsverbanden

116

Tab. IV-9

Kooperationspartner von Wirtschaftsverbanden innerhalb des Verbandesystems

121

Tab. IV-10: Kooperationspartner von Wirtschaftsverbanden auBerhalb des Verbandesystems

122

Tab. IV-11: Haufigkeit und Grad von Kooperationen in verschiedenen Aufgabenfeldem

123

Tab. IV-12: Art der Organisationsprobleme in Wirtschaftsverbanden

125

Tab. IV-13: Haufigkeit der Verwendung ausgewahlter Managementinstrumente

129

Tab. IV-6:

Tab.V-1:

Besonderheiten ehrenamtlicher Arbeit in ausgewahlten Bereichen der Personalwirtschaft

TabelleA-1: Altersgruppeneinteilung der Wirtschaftsverbande Tabelle A-2: Ziel- und Interessenslage im Aufgabenfeld Interessenvertretung, Lobbying Tabelle A-3: Ziel- und Interessenslage im Aufgabenfeld Offentlichkeitsarbeit, Branchen-PR

150 252 252 252

Tabelle A-4: Ziel- und Interessenslage im Aufgabenfeld Informationsleistungen fur Mitglieder 253 Tabelle A-5: Ziel-und Interessenslage im Aufgabenfeld Beratung

253

Tabelle A-6: Ziel- und Interessenslage im Aufgabenfeld Fort- und Weiterbildung 253

XVIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle A-7: Tatigkeitsebenen der Ehrenamtlichen in Wirtschaftsverbanden mit Hauptamt 254 Tabelle A-8: Tatigkeitsebenen der Ehrenamtlichen in Wirtschaftsverbanden ohne Hauptamt

254

Tabelle A-9: Dauer des ehrenamtlichen Engagements in Wirtschaftsverbanden mit Hauptamt

254

Tabelle A-10: Dauer des ehrenamtlichen Engagements in Wirtschaftsverbanden ohne Hauptamt

255

Tabelle A-11: Kooperationsgrad der Wirtschaftsverbande in verschiedenen Aufgabenbereichen

255

Tabelle A-12: Ubersicht iiber die in der Arbeit dargestellten organisatorischen Gestaltungsoptionen

256

Abkurzungsverzeichnis

XIX

Abkiirzungsverzeichnis Abb. Abs. AktG ASU Aufl. bearb. BDA BDI BDK RGB bspw. CDH CO CLV DBW DBfK DGVM Diss. DRV ed. EDV erw. e.V. EU etal. FAZ f. ff. GenG GmbH HB Hrsg. HwO IT i.V. i. V. m. Jg.

Abbildung Absatz Aktiengesetz Arbeitsgemeinschaft Selbstandiger Untemehmer e.V. Auflage bearbeitet(e) Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbande e.V. Bundesverband der deutschen Industrie e.V. Bundesverband der Deutschen Kieferorthopaden e.V. Biirgerliches Gesetzbuch beispielsweise Centralvereinigung Deutscher Wirtschaftsverbande far Handelsvermittlung und Vertrieb Corporate Governance Customer Lifetime Value Die Betriebswirtschaft Deutsche Berufsverband fiir Pflegeberufe e.V. Deutsche Gesellschaft fur Verbandsmanagement e.V. Dissertation Deutsche Reisebiiro und Reiseveranstalter Verband e.V. Edition elektronische Datenverarbeitung erweitert(e) eingetragener Verein Europaische Union et alii Frankfurter Allgemeine Zeitung folgende fortfolgende Genossenschaftsgesetz Gesellschaft mit beschrankter Haftung Hartmannbund - Verband der Arzte Deutschlands e.V. Herausgeber Handwerksordnung Informationstechnologie(n) in Vorbereitung in Verbindung mit Jahrgang

XX

Abkurzungsverzeichnis

jr. junior k. A. keine Angabe KonTraG Gesetz zur KontroUe und Transparenz im Untemehmensbereich Marketing ZFP Marketing Zeitschrift fiir Forschung und Praxis NGO Nongovernmental Organization NIO Neue Institutionenokonomik NPO Nonprofit-Organisation No. number Nr. Nummer o. V. ohne Verfasser PO Profit-Organisation S. Seite Sp. Spalte SPSS Statistical Package for the Social Sciences SVV Seminar fur Vereins- und Verbandsforschung Tab. Tabelle u. a. und andere; unter anderem iiberarb. uberarbeitet(e) VBM Verband der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie e.V. VDA Verband der Automobilindustrie e.V. VDMA Verband deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. VDU Verband Deutscher Universitatsklinika e.V. vgl. vergleiche Vol. volume WISU Das Wirtschaftsstudium voUst. voUstandig ZFB Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft Zfb¥ Zeitschrift fiir betriebswirtschaftliche Forschung zfo Zeitschrift Fuhrung + Organisation ZogU Zeitschrift fiir offentliche und gemeinwirtschaftliche Untemehmen

Einfuhrung

I.

Einfuhrung

A.

Problemstellung und Zielsetzung

1_

Wirtschaftsverbande sind Teil eines Nonprofit-Sektors, der in okonomischer wie in gesellschaftlicher Hinsicht kontinuierlich an Bedeutung gewinnt. Als intermediare Organisationen zwischen Staat und Markt nehmen sie eine bedeutende Rolle im deutschen Wirtschaftssystem ein. Betriebswirtschaftlich gesehen stellen Wirtschaftsverbande einen spezifischen Organisationstyp dar, der sich durch verschiedene Merkmale, zum Beispiel die Bedarfswirtschaftlichkeit oder die mitgliedschaftliche Struktur, kennzeichnet. Wenngleich Wirtschaftsverbande und andere Nonprofit-Organisationen (NPO) bis heute nur Randobjekt betriebswirtschaftlicher Forschung sind, herrscht in Wissenschaft und Praxis beziiglich zweier Punkte inzwischen weitgehend Einigkeit:^ Erstens ist es notwendig, auch diese Organisationen professionell zu managen. Zweitens konnen erwerbswirtschaftliche Managementkonzepte und -instrumente nicht bedenkenlos auf sie tibertragen werden. Der hieraus resultierende Forschungsbedarf ist bislang nur in Fragmenten gedeckt. Mit der vorHegenden Arbeit soil ein weiterer Schritt zur SchlieBung von Liicken in der betriebwirtschaftlichen Verbandsforschung untemommen werden. Die Arbeit beschaftigt sich mit mitgliederorientierter Organisationsgestaltung in Wirtschaftsverbanden. Die Relevanz dieser Thematik fur Wissenschaft und Praxis ergibt sich nicht nur aus dem Charakteristikum der mitgliedschaftlichen Struktur, sondem auch aus aktuellen Entwicklungen im Verbandssektor. Die derzeitige Situation vieler Wirtschaftsverbande zeichnet sich unter anderem durch einen zunehmenden Wettbewerbsdruck, eine steigende Anspruchshaltung der Mitglieder, hohere Flexibilitatsanforderungen an die Organisationen sowie durch Mitgliederverluste aus. ^ Eine (Re)Fokussierung auf die Mitglieder als Nukleus der Aktivitaten von Wirtschaftsverbanden scheint daher unumganglich.

Vgl. Griin, O. (1997); Mayrhofer, W./Scheuch, F. (2002), S. 90 und 100; Helmig, B./Jegers, M./Lapsley, I. (2004), S. 102. Zu Herausforderungen in der Verbands- und NPO-Landschaft vgl. z. B. Lakes, B. (1999), S. 1 f.; Gielkens, P. (2002); RoBkopf, K. (2004), S. 2 ff.; Stratmann, K. (2006).

2

Einfiihrung

Diese Aufgabe riickt, wie es auch der Untertitel der Arbeit beschreibt, drei Fragenkomplexe in den Blickpunkt. Der erste bezieht sich auf die Bedeutung von mitgliederorientiertem Management in Wirtschaftsverbanden. Damit zusammen hangt auch die Frage nach dem Stellenwert, welcher der Organisationsgestaltung in dessen Rahmen zukommt. Uberdies ist von Interesse, worin die Unterschiede zwischen Mitgliederorientierung und ihrem erwerbswirtschaftlichen Pendant, der Kundenorientierung, liegen. Der zweite Fragenkomplex beschaftigt sich mit den Herausforderungen, denen sich Organisationsgestalter bei der Transformation der Leitidee Mitgliederorientierung in Strukturen und Prozesse gegeniiber sehen. Es drangt sich dabei vor allem die Frage nach den Anspruchen, die Mitglieder eines Wirtschaftsverbands an eine auf sie ausgerichtete Verbandsorganisation stellen, auf Fast zwangslaufig schlieBt sich der dritte Fragenkomplex an, der Konzeptionen flir eine mitgliederorientierte Verbandsorganisation fokussiert. Welche Gestaltungsmoglichkeiten gibt es fiir Wirtschaftsverbande, um eine solche zu reaHsieren? Diese Fragen lassen bereits erkennen, dass bei der vorliegenden Forschungsarbeit der Ursprung der Problemstellung in der Praxis liegt und auch die gewonnenen Erkenntnisse fiir diese nutzbringend sein sollen. Es ist folglich ihre Intention, sowohl deskriptive und explanatorische als auch praxeologische Aussagen zu treffen. Drei Ziele konnen aus den obigen Fragen abgeleitet werden: • Die Arbeit mochte einen Beitrag zu einer umfassenden wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Thematik Mitgliederorientierung in Wirtschaftsverbanden leisten. Dabei soil vor allem ein AnstoB gegeben werden, diese aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten. Bislang wurden Aspekte der Mitgliederorientierung fast ausschlieBlich als der Marketingfunktion inharente Aufgaben diskutiert. Eine Betrachtung durch andere Funktionsbereiche der Betriebswirtschaftslehre, wie etwa der Organisation, hat kaum stattgefunden. • Des Weiteren besteht das Anliegen, ein praziseres Bild der Organisation des Betriebstyps Wirtschaftsverband zu zeichnen, indem dieses um einige Erkenntnisse zu realen Merkmalen und Problemen der Verbandsorganisation erweitert wird. • Flir den Aufgabenbereich Verbandsorganisation sollen auBerdem Ansatze zu Losungsverfahren sowie inhaltliche Losungsvorschlage erarbeitet werden, mit denen Wirtschaftsverbanden konkrete Gestaltungsaltemativen aufgezeigt werden konnen. Vgl. zu diesen Kategorien von Aussagen Grochla, E. (1980), Sp. 1808 ff

Einfuhrung

3^

B. Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit Der praxisorientierte Charakter der Arbeit pragt auch ihre Vorgehensweise. Er lasst es angebracht erscheinen, theoretische und empirische ErkenntnisstrSnge zu verkniipfen, um die formulierten Fragestellungen zu beantworten. Theoretische Ansatze und Konzepte, auf die zuruckgegriffen wird, entstammen vor allem der Organisationsforschung auf der einen sowie der Verbands- und NPOForschung auf der anderen Seite. Beiden Forschungsgebieten ist gemein, dass sich ihnen verschiedene wissenschaftUche Disziplinen nahem. Trotz des betriebswirtschafthchen Schwerpunkts dieser Arbeit wird versucht, die erganzenden Perspektiven anderer DiszipHnen nicht vollig auBer Acht zu lassen. Denn eine Erweiterung des Bhckfelds ist dem Anwendungszusammenhang nur zutraglich/ Die empirischen Erkenntnisse ergeben sich vorrangig aus den Resultaten einer quantitativen Erhebung, welche im Rahmen dieser Arbeit durchgefuhrt wurde. Ihre Methode wird im Abschnitt IV.A.2 noch gesondert dargelegt. In Erganzung hierzu werden auch Ergebnisse anderer empirischer Studien beriicksichtigt. Bei der Bearbeitung der drei Fragenkomplexe kommt diesen verschiedenen Informationsquellen jeweils unterschiedHches Gewicht zu. Die vorliegende Arbeit gHedert sich in sieben Teile und zeichnet sich in ihrem Verlauf durch eine zunehmende Konkretisierung aus. Dieser kurzen Einfuhrung schHei3t sich im zweiten Teil eine Darstellung terminologischer sowie organisationstheoretischer Grundlagen an. Neben einer Abgrenzung des Betrachtungsgegenstands Wirtschaflsverband beinhaltet diese eine Ausarbeitung von dessen organisatorischen Charakteristika. Femer erfolgt eine Klarung der Begriffe Organisation und Organisationsgestaltung, bevor organisationstheoretische Ansatze beziiglich ihres Erklarungspotenzials fur die generelle Entwicklung von Organisationskonzepten for Wirtschaftsverbande analysiert werden. Der dritte Teil widmet sich dem mitgUederorientierten Management. Ausgangspunkt einer Annaherung an diese Thematik ist eine Typologisierung der MitgHeder von Wirtschaftsverbanden. Ihr folgt eine Diskussion iiber Mitgliederorientierung als Leitidee des Verbandsmanagements. Hier wird das Spannungsfeld beleuchtet, das sich aus

Vgl Ulrich, H. (2001), S. 22.

4

Einfuhrung

der Notwendigkeit und den Grenzen ihrer Implementiemng ergibt. Im dritten Kapitel dieses Teils werden Handlungsfelder eines mitgliederorientierten Verbandsmanagements skizziert, was eine Verortung der Organisationsgestaltung in einem solchen Konzept ermoglicht. Als Basis fiir die Entwicklung von Designoptionen ist es erforderlich, organisatorische Gestaltungsspielraume der Verbandsflihrung zu kennen. Diese lassen sich kaum ausschlieBlich mit Hilfe theoretischer Erkenntnisse beschreiben. Um ein praziseres Bild von ihnen zu zeichnen und somit den formulierten Zielsetzungen gerecht zu werden, wurde daher eine empirische Studie zum Status quo der Verbandsorganisation durchgefuhrt. Die Darstellung der Ergebnisse dieser Erhebung erfolgt im Teil Vier der Arbeit. DerfiinfteTeil setzt sich mit Anforderungen der Mitglieder an die Verbandsorganisation auseinander, welche als Pramissen der Organisationsgestaltung zu verstehen sind. Durch eine theoretische Analyse zentraler MitgliederroUen werden wesentliche Anforderungen identifiziert. Erganzend wird der Frage nachgegangen, wie Wirtschaftsverbande das individuelle Rollenprofil ihrer Mitgliederschaft ermitteln und im Rahmen des Prozesses mitgliederorientierter Organisationsgestaltung beriicksichtigen konnen. Die Entwicklung von Gestaltungsvorschlagen fiir eine mitgliederorientierte Verbandsorganisation steht im Fokus des sechsten Teils. Die bisherigen Erkenntnisse verkniipfend werden Moglichkeiten diskutiert, mit denen den identifizierten Anforderungen der Mitglieder entsprochen werden kann. Die Untersuchung schlieBt dabei vier organisational Ebenen ein: die Grundordnung, das Geriist, die Organisationseinheiten und die Querverbindungen. Die wichtigsten Aussagen der Arbeit werden im reslimierenden Teil Sieben zusammengefasst. Der sachlogische Aufbau der Arbeit ist in der Abb. I-l im Uberblick graphisch dargestellt.

Einfuhrung

Einfiihrung

ViH^etosweise wid AM&m^Mmt Wirtschaftsverbande und Organisation - Zentrale Begriffe und theoretische Grundlagen Wiitschaftsvetbaade als Erfahrui^jiyekt

Mitgliederorientiertes Management in Wirtschaftsverbanden Erfordernis und Herausforderung

Mitgliedeforientienmg als Leitidee des Verbandsmanagements

Organisationstheoretische Grundlagen

Zu Stand und aktuellen Probleme des Verbandsmanagements und der Verbandsorganisation Eine empirische Analyse

Vofgehensweise und Eckdaten der empirischen Untersuchung

I

i

Darstellung und Diskussion der Ergebnisse

Organisationsgestaitung ais Handlungsfeld eines mitgliederorientierten Verbandsmanagements

Identifikation von Anforderungen der Mitglieder und Erarbeitung von Mitgliederschaftsprofilen - Analysen als Basis mitgliederorientierter Organisationsgestaitung Aiifbrc^W!^J ^ M I ^ i e t e als MaBpl^ Br SJO G^tatoig der Vert>^^;:>^:^^;Y^^'4>;^^$

I^^S

:^-^||*35^i^f;

^^m

Radikaler Strukturalismus

rMwiii'Mii>'M>ili>if 50 •

496

nisation. Die Projektorganisation definiert das Verhaltnis von Projekt (Sekundarorganisation) und Primarorganisation. Dabei gilt es einerseits die Trager der Projektaufgabe zu bestimmen sowie andererseits die Aufteilung von Entscheidungs- und Weisungsrechten zwischen Primar- und Sekundarorganisation vorzunehmen. Die Grundformen der Projektorganisation, welche sich in der Literatur finden, sind fur Untemehmen konzipiert, so dass zunachst zu iiberlegen ist, ob sie sich auch fiir Wirtschaftsverbande eignen. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Grundproblematik der Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen zwischen Primar- und Sekundarorganisation in beiden Betriebstypen vergleichbar ist."^^^ AUerdings erfordert es der Betrachtungsgegenstand Wirtschaftsverband, die Situation potenzieller ehrenamtlicher Projektmitarbeiter bei der jeweiligen Projektorganisation zu berucksichtigen. Auch die Spezifika ehrenamtlicher Arbeit, wie das eingeschrankte Weisungsrecht ihnen gegeniiber, sind dabei zu beachten. Drei Grundformen werden im Folgenden erlautert."^^^ Bei der Stabs-Projektorganisation werden die Mitarbeiter eines Projekts sowie ein Projektleiter bestimmt. Letzterem werden jedoch keine Kompetenzen, sondem lediglich Beratungs- und Informationsbefugnisse zugestanden. Er iibt folglich die Rolle eines Projektkoordinators aus, der etwa die Planung fiir den Projektablauf erstellt und die Projektfortschritte iiberwacht. Entsteht Handlungsbedarf ist es seine Aufgabe die entscheidungsbefugten Instanzen zu informieren. Der Mangel an Exekutivgewalt fiihrt dazu, dass er die Mitwirkenden und ihre Vorgesetzten in der Linie mit sachlichen Argumenten und psychologisch-diplomatischem Geschick far sein Projekt begeistem muss. '^^^ Die Stabs-Projektorganisation wird daher auch als Einfluss-Projekt-

So z. B. bei Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 138 ff; Bea, F. X./G6bel, E. (1999), S. 339; Frese, E. (2000), S. 500 ff; Schreyogg, G./Werder, A. v. (2004), S. 192 ff Siehe u. a. Rinza, P. (1998), S. 123 ff; Witschi, U. et al. (1999), Abschnitt 2; Litke, H.-D. (2004), S. 69 ff Voigt, der eine der wenigen umfassenden Arbeiten zu Projektmanagement in NonprofitOrganisationen verfasst hat, greift ebenfalls auf diese „Standardmodelle" der Projektorganisation zuruck. Siehe Voigt, B. (1995), S. 95-109. Die folgende Darstellung von Grundmodellen der Projektorganisation stiitzt sich auf die in den FuBnoten 495 und 496 genannten Quellen. Vgl. hierzu Rinza, P. (1998), S. 126.

208

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

organisation bezeichnet. ^^° Ehrenamtliche, die in ein Stabs-Projekt involviert sind, werden moglicherweise mit zwei Ansprechpartnem konfrontiert: einerseits dem Projektkoordinator, andererseits der Projektinstanz. Die Matrix-Projektorganisation zeichnet sich durch eine Mehrdimensionalitat aus. Die Mitwirkenden werden zwei Instanzen, dem Linienvorgesetzten und dem Projektleiter, unterstellt. Die Matrix-Projektorganisation stellt insofem eine kritische Losung dar, als dass sie ein Konfliktpotenzial birgt, welches aus der Mehrfachunterstellung der Projektmitarbeiter resultiert. Je nach Struktur der Primarorganisation treffen hier mit teamorientiertem Projektmanagement und hierarchisch ausgerichteter Linienorganisation iiberdies zwei gegensatzliche Organisationskonzepte aufeinander. Fiir Ehrenamtliche besteht die Problematik der Mehrfachunterstellung nur, wenn sie etwa als Ausschussangehorige Projektaufgaben iibemehmen. Sind sie lediglich ftir das Projekt tatig, bilden sie eine spezifische Mitarbeitergruppe. Bei der Reinen Projektorganisation wird temporar eine eigene Organisationseinheit gebildet. Der Projektleiter erhalt umfassende Entscheidungsrechte sowie die Weisungsbefugnis gegenliber den Projektmitarbeitem. Mitglieder einer solchen Projektgruppe konnen Ehrenamtliche ebenso sein wie Hauptamtliche. Die Umverteilung personeller Ressourcen ist bei dieser Grundform am starksten, da die hauptamtlichen Mitarbeiter fiir die Dauer ihrer Beteiligung am Projekt aus der Primarorganisation herausgelost werden. In der Abb. IV-4 sind die verschiedenen Formen der Projektorganisation sowie die jeweiligen Positionen von haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitem exemplarisch dargesteUt.

Vgl. Bea, F. X./Gobel, E. (1999), S. 339.

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

Verbandsbetrieb Geschaftsbetrieb — • — Ausschussbetrieb

(^

Projektleiter Stabs-Projektorganisation

(§)

Projektleiter Matrix-Projektorganisation

(^

Projektleiter Reine Projektorganisation

• #

209

ehrenamtliche Mitarbeiter hauptamtliche Mitarbeiter

Abb. VI-6: Formen der Projektorganisation in Wirtschaftsverbanden

Es schlieBt sich die Frage an, welche Form der Projektorganisation sich fixr welches Projekt in Wirtschaftsverbanden eignet. VoiGT vertritt die Ansicht, dass es in Verbanden generell nur eine empfehlenswerte Form der Projektorganisation, die StabsProjektorganisation, gibt.^^^ Dieser Standpunkt wird in der vorUegenden Arbeit nicht geteilt. Vielmehr wird davon ausgegangen, dass Projekte iiber einen divergierenden Autonomiebedarf verfugen, den verschiedene Faktoren beeinflussen - darunter auch die mogliche Beteiligung Ehrenamtlicher. Grundsatzlich lassen sich dabei drei Gruppen solcher Faktoren, aufgabenbezogene, projektgruppenbezogene und primarorganisationsbezogene, unterscheiden. Die aufgabenbezogenen Einflussfaktoren des Autonomiebedarfs resultieren aus der Problemstellung, die es im Rahmen eines Projekts zu bearbeiten gilt. Ihre Definition grenzt Projekte von Routineaufgaben ab. Es ist allerdings uberdies zu beriicksichtigen.

Vgl. Voigt, B. (1995), S. 95 ff.

210

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

dass sich einzelne Projekte voneinander unterscheiden, beispielsweise hinsichtlich ihrer Komplexitat, ihres Umfangs oder ihrer Innovativitat. Der Problemlosungsanspruch eines Projekts variiert demnach. Nimmt er zu, steigt auch die Zahl der in einem Projekt zu treffenden Entscheidungen sowie deren Konfliktpotenzial, was fiir einen hohen Autonomiebedarf des Projekts spricht. Die Form der Projektorganisation ist folglich auf den Problemlosungsanspruch abzustimmen. Insbesondere bei Einflussfaktoren, welche sich auf die Projektgruppe als Gesamtheit der Mitwirkenden beziehen, wird die Notwendigkeit, Spezifika von Wirtschaftsverbanden einzubeziehen, deutlich. Zwei Gesichtspunkte sollen im Folgenden hinsichtlich ihrer Wirkung auf den Autonomiebedarf diskutiert werden: die Integration Ehrenamtlicher in Projekte und die Bildung interorganisationaler Projektgruppen. Im vorstehenden Abschnitt VI.C.3.a) wurden Ergebnisse der Ehrenamtsforschung dargelegt, nach denen Freiraume und Unabhangigkeit die Anreize zur Mitarbeit verstarken. Sollen fur die Mitwirkung in einem Projekt folglich moglicht viele Ehrenamtliche gewonnen werden, kann dies als Hinweis auf einen hohen Autonomiebedarf gewertet werden. Eine herausgehobene Position in einem Projekt nimmt der Projektleiter ein. Es wirkt sich gleichfalls auf den Autonomiebedarf eines Projekts aus, ob diese Funktion von einem Haupt- oder einem Ehrenamtlichen wahrgenommen wird. Ein ehrenamtlicher Projektleiter ist im Vergleich zum hauptamtlichen in der Regel nicht standig verfugbar. Ob es demnach zweckmaBig ist, ihm samtliche Weisungsrechte gegeniiber den Projektmitarbeitem zu ubertragen, bleibt abzuwagen.^^^ Wie auch die empirischen Ergebnisse dieser Arbeit belegen, gehen Wirtschaftsverbande (ihrem Netzwerkcharakter entsprechend) zahlreiche Kooperationen ein, darunter auch Kooperationsprojekte. Eine Projektgruppe kann folglich nicht nur intraorganisational, sondem auch interorganisational zusammengesetzt werden. Wirken Mitarbeiter aus anderen Verbanden oder Institutionen mit, erhoht dies die Komplexitat der Projektabwicklung. Je mehr Organisationen an ihr beteiligt sind, desto groBer ist zum Beispiel die Gefahr von Kompetenzstreitigkeiten. Zugleich steigen Koordinations- und Kommunikationsanforderungen. Diese Punkte weisen folglich ebenfalls auf einen verstarkten Autonomiebedarf eines Projekts hin. ^^^ Ein Ausnahmefall ergibt sich, wenn der ehrenamtliche Projektleiter Mitglied des Vorstands ist. Als solches verfugt er ohnehin uber Weisungsbefugnisse gegeniiber den Mitarbeitem eines Wirtschaftsverbands.

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

211

Ein Ziel der Projektorganisation ist es, ein „Fit" zwischen Primar- und Sekundarorganisation zu erreichen. In die Bestimmung des Autonomiebedarfs sind somit auch Aspekte der Primarorganisation einzubeziehen. Zu diesen zahlt unter anderem die Projektinstanz. Sie bezeichnet die Stelle, welcher der Projektleiter verantwortlich ist.^^^ Dies kann etwa der Vorstand oder die Geschaftsfiihrung sein. Je nachdem welche Stelle oder Organisationseinheit hierfur vorgesehen ist, kann der Autonomiebedarf eines Projekts variieren. Auch ist in diesem Zusammenhang die Frage von Bedeutung, wie viel Unabhangigkeit die Verbandsfiihrung einem Projekt iiberhaupt zugestehen mochte. Femer ist bei der Implementierung eines Projekts die Organisationsstruktur der Primarorganisation nicht auBer Acht zu lassen. So stellt sich beispielsweise die Frage, ob das fiir den Geschaftsbetrieb gewahlte Gliederungskriterium sich fur eine Matrix-Proj ektorganisation eignet. Vorstehend angefuhrte Faktoren, deren Darstellung hier sicherlich nicht erschopfend ist, konnen den Autonomiebedarf auch in gegensatzlicher Richtung beeinflussen. So ist es beispielsweise moglich, dass die Projektaufgabe fur einen eher geringen Autonomiebedarf spricht, wahrend die Zusammensetzung der Projektgruppe einen eher hohen fordert. Die GroBe Autonomiebedarf kann der Verbandsfiihrung folgUch als Hilfestellung dienen, erfordert aber bisweilen ein Festlegen von Prioritaten. Die Auswahl einer Projektorganisationsform ist somit stets Ergebnis eines Entscheidungsprozesses, der auch von subjektiven Momenten gepragt wird. Bringt man die Grundformen der Projektorganisation ihrer Autonomic nach in eine lineare Folge, so ergibt sich das in der Abb. VI-7 ersichtliche Bild. Aufgenommen wurde in diese Darstellung zusatzlich die Alternative, ein Projekt in den Strukturen der Primarorganisation abzuwickeln. Denn es ist davon auszugehen, dass die Verantwortlichen in der Verbandspraxis nicht immer die projektspezifischen Merkmale eines Vorhabens erkennen respektive bisweilen bewusst die Entscheidung treffen, ein Projekt innerhalb bestehender Strukturen zu bearbeiten. Die Teilaufgaben des Projekts werden dabei auf vorhandene Stellen verteilt, wobei die Kompetenzverteilung unangetastet bleibt. Sekundare Organisationsstrukturen entstehen bei dieser Variante nicht; gleichfalls ist die Nutzung der im vorstehenden Abschnitt dargelegten Potenziale der Projektarbeit hierbei nur sehr bedingt moglich.

^^^ Vgl. Frese,E. (2000), S. 511.

212

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

aufgabenbezogene Faktoren

projektgruppenbezogene Faktoren Einfluss

primarorganisationsbezogene Faktoren

Einfluss

hoch^^]>

Autonomiebedarf Auswahl

Auswahl

Stabsganisation

Reine Projektorganisation

ft

MatrixProjektorganisation j Kompetenzen Sekundarorganisation Abb. VI-7: Formen der Projektorganisation in Abhangigkeit des Autonomiebedarfs

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

213

D. Gestaltungsebene der Organisationseinheiten Verschiedene Organisationseinheiten, deren Konzeption und Implementierung Gestaltungsaufgaben dieser Ebene sind, konnen das organisationale Gerust eines Wirtschaftsverbands erganzen. Nach MiNTZBERG, dessen organisatorische Konfigurationen sich jeweils aus fiinf Basiskomponenten zusammensetzen, lassen sich solche Organisationseinheiten beziiglich ihrer Funktion der „technostructure" oder dem „support staff zuordnen.^^"^ Aufgaben der technostructure sind die Analyse sowie die Verbesserung von Arbeitsstrukturen, -prozessen und -ergebnissen in einer Organisation. Ihr kommt folglich eine beratende Rolle zu. Der technostructure in Wirtschaftsverbanden konnen beispielsweise ControlHngstellen, das QuaHtatsmanagement oder eine mit der Personalentwicklung betraute Organisationseinheit zugerechnet werden. Der support staff bietet ein breites Spektrum an unterstiitzenden Leistungen an, das in Wirtschaftsverbanden vom Empfang bis zur Lohnbuchhaltung reichen kann. Einen Eingriff in die Leistungserstellungsprozesse mit dem Ziel diese zu programmieren, nimmt der support staff (im Gegensatz zur technostructure) nicht vor. Vorstehend genannte Aufgaben machen deutlich, dass Organisationseinheiten auf dieser Gestaltungsebene primar mit dem Ziel gebildet werden, die Koordination der Leistungserstellung zu verbessem. Der Orientierungsfimktion der Organisationsgestaltung konnen sie zudem durch die Akkumulierung von handlungsrelevantem und organisationsspezifischem Wissen dienlich sein. Wie sie sich in die Verbandsorganisation eingliedem lassen, geht aus der Abb. VI-8 hervor. In den folgenden Abschnitten wird die Bildung von Organisationseinheiten fiir mehrere sich aus den Anforderungen der Mitglieder in ihren verschiedenen Rollen ergebende Aufgabenkomplexe diskutiert. Zunachst stehen organisatorische Formen, die eine Durchfiihrung von Marktforschungsaktivitaten ermoglichen, im Fokus. Anschliefiend werden verschiedene Dienstleistungsaufgaben sowie Optionen ihrer organisatorischen Ausgestaltung behandelt. Folgt man den Strukturkomponenten Mintzbergs, so sind die diskutierten Aufgabenkomplexe im Wesentlichen dem support staff zuzuordnen, nur ^^"^ Die drei anderen Komponenten sind der „operating core", die „middle line" sowie der „strategic apex". Zu diesen Konfigurationen vgl. Mintzberg, H. (1983), S. 9 ff. und Kieser, A. (2002) (b), S. 193 f

214

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

einzelne ihrer Aufgaben zahlen zur technostructure. Dies macht zugleich deutlich, dass Grenzen zwischen diesen Bereichen nicht immer trennscharf gezogen werden konnen. Gerade in Wirtschaftsverbande, die nur iiber eine geringe Mitarbeiterzahl verfiigen, kann es durchaus sinnvoll sein, Funktionen beider Bereiche organisatorisch zusammenzufassen.

Ordnungsrahmen

Abb. VI-8: Gestaltungsgegenstand der Ebene der Organisationseinheiten

1.

Varianten der organisatorischen Verankerung von Marktforschung in Wirtschaftsverbanden

Die Analyse der Mitgliederrollen hat deutlich gemacht, welche Bedeutung Informationen und Wissen zukommt. Sie spielen nicht nur fur die eigentliche Leistungserstellung, sondem auch fiir die Planung des Leistungsangebots von Wirtschaftsverbanden eine entscheidende Rolle.

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

215

Die systematische Gewinnung von Informationen iiber Leistungsempfanger, Mitbewerber und flir die Leistungserstellung relevante Entwicklungen soil im Folgenden als Marktforschung bezeichnet werden.^^^ Im Rahmen eines mitgliederorientierten Managements kann ein Wirtschaftsverband Marktforschung einsetzen, um eine moglichst groBe Ubereinstimmung der angebotenen Leistungen mit den Bediirfhissen der Mitglieder zu erreichen. Ein kurzer Uberblick iiber denkbare Aktivitaten in diesem Bereich wurde im Rahmen der Rollenanalyse bereits gegeben. Im Fokus der folgenden AusfUhrungen steht nun die Frage, wie sich die Aufgabe Marktforschung respektive die damit betraute Organisationseinheit in Wirtschaftsverbanden verankem lasst und somit die die Voraussetzungen fur eine kontinuierliche sowie systematische Sammlung und Auswertung fiir die Planung des Leistungsangebots relevanter Informationen geschaffen werden konnen. Funktional betrachtet ist die Marktforschung dem Marketing zugehorig, so dass hier Gesichtspunkte der Marketing-Organisation diskutiert werden. Im Vergleich zu anderen Teilgebieten des Marketings wurde dieser bislang nur wenig Aufmerksamkeit zuteil; dies gilt in besonderem MaBe fiir die Marketing-Organisation in Verbanden und anderenNonprofit-Organisationen.^^^ Die Art und Menge von Informationen und Wissen, welche ein Verband zur Festlegung des Leistungsspektrums benotigt, sind abhangig von einer Vielzahl von Faktoren, etwa der Mitgliederzahl, der Variabilitat des Leistungsprogramms oder der Dynamik des Umfelds. Diesen jeweilig notwendigen MaB an Marktforschung gilt es im Rahmen der Organisationsgestaltung Rechnung zu tragen, wobei es sich vorrangig auf die GroBe der entsprechenden Organisationseinheit auswirken diirfte. Je umfangreicher

Vgl. zum Begriff Marktforschung auch Mono, M. (1995), S. 43 ff. Die Kritik, dass Fragen der Marketing-Organisation generell zu wenig beachtet und erforscht werden, auBem z. B. Harris, L./Ogbonna, E. (2003), S. 483 und Homburg, C./Workman Jr., J. P./Jensen, O. (1998), S. 33. Eine Vemachlassigung der Thematik bei Nonprofit-Organisationen wird bei einer Betrachtung der spezifischen Marketing-Literatur deutlich: Kotler, der 1978 eines der ersten Werke zum NPO-Marketing verfasste, widmet organisatorischen Aspekten 9 von 446 Seiten [Kotler, P. (1978)]. Auch bei Purtschert, R. (2001) und Sargeant, A. (2005) wird die Marketing-Organisation lediglich am Rande erwahnt. Etwas umfangreicher ist sie bei Bruhn, M. (2005) (S. 436-453) dargestellt. Die Arbeiten zum Verbandsmarketing von Mono, M. (1995) und Emberger, H. (1998) behandeln die Marketing-Organisation nicht explizit. Ein wesentlicher Grund fur dieses Defizit ist moglicherweise, dass die Marketing-Organisation im Schnittpunkt der Marketing- und der Organisationsforschung liegt.

216

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

Marktforschung in einem Wirtschaftsverband realisiert werden soil, desto mehr Stellen miissen hierfur zur Verfiigung gestellt werden. Um zu gewahrleisten, dass sie kontinuierlich betrieben wird, ist sie im Geschaftsbetrieb zu etablieren. Dies bedeutet zugleich, dass sie als Bestandteil der Primarorganisation eines Wirtschaftsverbands angesehen werden kann. Eine sich anbietende, erste strukturelle Option ist, diesen Aufgabenkomplex einer Marketingstelle oder -abteilung zuzuweisen, sofem eine solche im Geschaftsbetrieb vorhanden ist. Es ergibt sich eine Zusammenfassung verschiedener Marketingaufgaben, was die Problemstellung von der organisatorischen Verankerung der Marktforschung im Verband hin zur organisatorischen Verankerung des Marketings allgemein verlagert. Eine Organisationseinheit Marketing ist Resultat einer fiinktionalen Aufgabengliederung. Die Probleme, mit welchen eine reine Funktionalgliederung behaftet ist, wurden im Abschnitt VI.C.2 bereits dargelegt. Sie lassen sich durch die Wahl einer konglomeraten Mehrfachgliederung allerdings (zumindest teilweise) umgehen. Es ist ebenfalls moglich. Marketing als Organisationseinheit in einem Zentralbereich

an-

zusiedeln, in dem verschiedene Support-Aufgaben zusammengefasst werden. Hieraus resultiert eine Entlastung der Geschaftsfuhrung, da mit der Einsetzung eines Zentralbereichsleiters eine Instanz zwischen sie und die verschiedenen Dienstleistungseinheiten geschaltet wird. Eine Durchsicht von Organigrammen von Wirtschaftsverbanden zeigt allerdings, dass - im Gegensatz zu Untemehmen - nur wenige von ihnen iiber eine eigenstandige Organisationseinheit Marketing verfugen. Verschiedene Griinde hierfur sind denkbar. Es mag beispielsweise eine Rolle spielen, dass die Bedeutung des Marketings in Verbanden immer noch unterschatzt wird.^^^ Auch knappe Ressourcen konnen die Ursache sein. PuRTSCHERT etwa fordert fur die Durchfiihrung von Marketingaktivitaten zumindest eine minimale Infrastruktur, stellt zugleich aber fest, dass vielen NonprofitOrganisationen die hierfur notwendigen Mitarbeiter fehlen.^^^ Ahnliches lassen die

^^^ Zu Zentralbereichen vgl. Reckenfelderbaumer, M. (2004). ' ' ' Vgl. Helmig,B. (2004), S. 81. ^^^ Vgl.Purtschert,R. (2001), S. 340.

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

217

empirischen Ergebnisse zur geringen Mitarbeiterzahl in Wirtschaftsverbanden in dieser Arbeit vermuten.^^^ Es schlieBt sich daher zunachst die Frage an, ob eine verstarkte Einfiihrung von Marketingabteilungen in Wirtschaftsverbanden zu postulieren ist. Hierzu ist festzustellen, dass Marketing- und Organisationswissenschaftler ein Design von Dienstleistungsbetrieben, welches alle Marketingaktivitaten in einer separaten Organisationseinheit biindelt, zunehmend kritisieren: Es wird argumentiert, dass Marketingaufgaben aufgrund der Spezifika der Leistungen und ihres Erstellungsprozesses zwangslaufig an verschiedenen Punkten in der Organisation anfallen.^^^ Die umfassenden Funktionen, welche das Marketing innehat, lassen sich somit nicht in einer einzelnen Abteilung konzentrieren. Vielmehr kommt fast alien Mitarbeitem eines Dienstleistungsbetriebs (und sei es unwissentlich) die Rolle eines „Teilzeitmarketers" zu.^^^ Dieses Phanomen wird auch als Dispersion von Marketingaktivitaten bezeichnet.^^^ Gerade die Anforderung der Mitglieder, serviceorientiert zu agieren, legt nahe, auch in Wirtschaftsverbanden eine solche Verteilung der Marketingaufgaben auf die gesamte Netzwerkorganisation vorzunehmen.^^"^ Das Fehlen einer Marketingabteilung muss diesen Erkenntnissen zufolge kein Manko fiir den Verband sein. Leitend fiir die Verortung einer Marketingaufgabe in der Organisationsstruktur ist vielmehr stets die Frage, ob sie sich vom Leistungserstellungsprozess und den operativen Tatigkeiten eines Wirtschaftsverbands entkoppeln lasst oder nicht. Die Marktforschung stellt durchaus einen solchen eigenstandigen Aufgabenkomplex dar, so dass im Folgenden eine zur Marketingabteilung alternative strukturelle Variante erortert werden soil. Praktikabel erscheint die Bildung einer Stabstelle oder -einheit (je nach Umfang der geplanten Marktforschungsaktivitaten und des zur Verfiigung stehenden Budgets), die unterhalb der Geschaftsfiihrung angesiedelt ist. Die Implementierung einer solchen fiihrt zu einer Zentralisation der Aufgabenverrichtung.^^^ Fiir die Netzwerkorganisation Wirtschaftsverband ist dabei relevant, dass eine Organisati^^^ ^^^ ^'^ ^'^ ^^"^

Siehe die Ausfuhmngen zur Mitarbeiterzahl in Wirtschaftsverbanden in Abschnitt IV.B.3.a). Vgl. Gummesson, E. (1979), S. 310; Gronroos, C. (2002), S. 140 ff. Vgl. Gummesson, E. (1997), S. 79 ff Vgl. Homburg, C.AVorkman Jr., J. P./Jensen, O. (1998), S. 13 ff Sie lost gleichwohl nicht das Problem mangelnder personeller Ressourcen fiir Marketingaktivitaten in Wirtschaftsverbanden. ^^^ Vgl. hierzu Reckenfelderbaumer, M. (2004), Sp. 1669.

218

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

onseinheit Marktforschung auch als Dienstleister fiir angeschlossene Betriebe sowie eventuell vorhandene Kooperationen fungiert. Durch einen Einbezug der angeschlossenen Betriebe konnen beispielsweise zum einen Doppelarbeiten vermieden werden und zum anderen kann ein an den Wunschen der Mitglieder orientierten Leistungsangebots dieser sichergestellt werden. Als Informationslieferant fiir samtliche Abteilungen, Organe und Betriebe des Wirtschaftsverbands legt ein Stab zwar das „Wie?" der Aufgabenerfiillung fest, nicht aber das „Was?". Uber diese Kompetenz verfugt die Geschaftsfuhrung. Eine Moglichkeit, dieses Entscheidungsrecht starker zu dezentralisieren und somit einzelnen operativen Organisationseinheiten mehr Unabhangigkeit einzuraumen, ware ein Splitting der Kapazitaten in „Routine-Marktforschung'' und „Auftrags-Marktforschung". Diese Vorgehensweise bietet sich moglicherweise in groBeren Verbandsbetrieben an. Zu der Routineforschung zahlen wiederkehrende Aufgaben, etwa im Bereich des Internal Report Systems, die von Geschaftsfuhrung und Vorstand festgelegt werden. Im Rahmen der Auftragsforschung konnen die Leiter verschiedener Abteilungen, Geschaftsbereiche Oder angeschlossener Betriebe, mit fiir sie relevanten Fragestellungen an den Stab herantreten. Die Organisationseinheit Marktforschung wird somit zum intemen Dienstleister. Ein weiterer Aspekt, den es bei der Implementierung einer Organisationseinheit fiir Marktforschung zu berucksichtigen gilt, ist die Tatsache, dass Wirtschaftsverbande zumeist in einem mehrstufigen Verbandssystem agieren. Eine enge Abstimmung und Zusammenarbeit der verschiedenen Ebenen bezuglich geplanter Aktivitaten ist daher anzustreben, um dem Grundsatz der Effizienz Geniige zu tun.

2.

Etablierung von Dienstleistungseinheiten

a)

Service-Center zur Betreuung ehrenamtlicher Mitarbeiter

Die Integration ehrenamtlicher Mitarbeiter als spezifische Gruppe von Organisationsmitgliedem in die Verbandsstrukturen und -prozesse wurde als eine weitere Anforderung

mitgliederorientierter

Verbandsorganisation

identifiziert.

Vor

allem

die

Charakteristika ehrenamtlicher Arbeit lassen ihre Bedeutung augefallig werden. Die Moglichkeiten, uber welche Manager und Organisationsgestalter verfugen, um eine

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

219

solche zu gewahrleisten, sind allerdings begrenzt, da die Integration von Personen oder Personengruppen maBgeblich vom Verhalten der Beteiligten abhangig ist, welches sich nur bedingt steuem lasst. Dies besonders deutlich, wenn man die Ideen und Erkenntnisse konstruktivistischer Organisationstheorien beriicksichtigt. Diesen zufolge interpretiert jeder Beteiligte, Mitarbeiter und Ehrenamtliche, die Zustande und Ereignisse individuell. Die Verbandsftihrung kann lediglich versuchen, eine intersubjektive Sicht der Dinge herzustellen, was auch deutlich macht, dass der Verbandskultur bei der Integration Ehrenamtlicher ein hoher Stellewert zukommt. Trotz dieser Grenzen kann die Fiihrung eines Wirtschaflsverbands MaBnahmen ergreifen, welche die Integration von Organisationsmitgliedem zumindest unterstiitzen. REIB unterscheidet dabei verschiedene Seiten der Integration: die technokratische, die personelle, die informationelle und die strukturelle. Sie konnen jeweils durch unterschiedliche Instrumente gefordert werden.^^^ Organisatorische Regelungen beruhren die strukturelle Integration. Einen Beitrag zur Integration Ehrenamtlicher kann ihre umfangliche Betreuung leisten, was die Aufgaben deutlich machen, welche bei dieser anfallen. Hier konnen zunachst administrative Tatigkeiten genannt werden, wie etwa die Abwicklung von Kostenerstattungen oder die Vergabe von Zugangsberechtigungen zu intemen Datenbanken sowie Netzwerken. Weiterhin schlieBt die Betreuung Ehrenamtlicher MaBnahmen der Personalentwicklung ein. Spezifische Kenntnisse des Verbandsmanagements, rhetorische Fahigkeiten und der Umgang mit Medien sind Inhalte, deren Vermittlung fur Ehrenamtliche nutzlich sein kann.^^^ Die Definition von Standards fiir die Mitarbeit in Projekten und Ausschtissen ist ein weiteres Aufgabenfeld. Zudem erscheint es, wie bereits im Rahmen der RoUenanalyse angesprochen, sinnvoll, eine kontinuierliche Nachwuchsarbeit zu betreiben. Die Betreuung Ehrenamtlicher umfasst damit an sich bereits Aufgaben, die organisationsgestalterischen Charakter aufweisen. Die Festlegung von Richtlinien fur die Arbeit von Organisationseinheiten eines Wirtschaftsverbands stellt etwa eine MaBnahme der Rahmenprogrammierung dar. Welche Optionen bieten sich ftir die Organisation des gesamten Aufgabenkomplexes an? Werden fiir ihn keine spezifischen Regelungen getroffen, ist davon auszugehen, ^'' Vgl. ReiB, M. (2004), Sp. 691 f. ^^^ Vgl. Stanienda, R. (2003), S. 182.

220

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

dass sich die einzelnen Tatigkeiten auf unterschiedliche Stellen in einem Wirtschaftsverband verteilen. Es lassen sich jedoch verschiedene Griinde anfiihren, die dafiir sprechen, diese Aufgaben - insbesondere in grofieren Wirtschaftsverbanden - in einer eigenen Organisationseinheit, sozusagen einem Service-Center, zu bundeln. So wird hierdurch (wie ab einer gewissen Mitarbeiterzahl auch fiir die HauptamtHchen iiblich) eine verantwortUche Einheit geschaffen, was die Anzahl der Ansprechpartner fur die EhrenamtHchen minimiert. Femer ist es sowohl fiir eine systematische Personalentwicklung und Nachwuchsarbeit als auch fiir eine Analyse und Nutzung des Wissensbestands^'^ Ehrenamtlicher notwendig, Informationen iiber die Aktiven zentral zu sammeln und zu analysieren. Auch fiir die Durchfiihrung von Mafinahmen des Personalcontrollings erscheint es sinnvoll, eine hierfiir verantwortliche Organisationseinheit festzulegen.^^^ Verfiigt ein Wirtschaftsverband uber eine eigenstandige Personalabteilung konnen in dieser eine oder mehrere Stellen mit der Betreuung Ehrenamtlicher beauftragt werden. Ahemativ ist es moglich, fiir diese Aufgaben eine zentrale Dienstleistungsstelle oder -einheit zu errichten. Eine solche hat eine doppelte Servicefunktion inne. Sie betreut einerseits die ehrenamtlichen Mitarbeiter und entlastet andererseits die HauptamtHchen in den Fachabteilungen, indem sie ihnen administrative Aufgaben, welche mit der Integration Ehrenamtlicher einhergehen, abnimmt. Solche zentralen Stellen respektive Einheiten werden in der Regel mit funktionalen Kompetenzen, einschliefilich eines funktionalen Weisungsrechts, ausgestattet.^^^ b)

Service-Center zur Betreuung der Mitglieder

Ein Service-Center zur Mitgliederbetreuung stellt eine Organisationseinheit dar, die an der Schnittstelle zwischen Mitgliedem und Geschaftsbetrieb agiert. Es dient der Steuerung der Interaktionen von Mitgliedem (vorrangig in der Rolle der Leistungsempfanger) und Wirtschaftsverband. In dieser Funktion lassen sich dem Service-Center RoBkopf schlagt in ihrer Arbeit zum Wissensmanagement vor, zu diesem Zweck Kompetenzdatenbanken mit Profilen der Ehrenamtlichen anzulegen. Zu solchen Wissensprofilen siehe RoBkopf, K. (2004), S. 198 ff. Zu Aufgaben und Instrumenten des Personalcontrollings vgl. Lichtmannecker, H. (2001). Lichtmannecker betont die Relevanz des Personalcontrollings nicht nur fiir den haupt-, sondem auch den ehrenamtlichen Mitarbeiterstamm. Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 133 ff. und Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P. (1994), S. 199 ff

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

221

verschiedene Aufgaben zuweisen. Es figuriert als Ansprechpartner ftir die Mitglieder, beantwortet Anfragen zum Leistungsangebot, vermittelt Verbandsleistungen sowie den Kontakt zu Mitarbeitem der fachlichen Abteilungen und agiert als Beschwerdestelle. Auch kann es die Mitgliederadministration und organisatorische Komponenten der Mitgliederkommunikation tibemehmen. Als zentrale Kontaktstelle hat es iiberdies die Moglichkeit, fiir das Mitgliederschaftsprofil des Verbands relevante Daten zu erfassen. Die Abb. VI-9 veranschaulicht beispielhaft, wie sich die Interaktionsverlaufe durch den Einsatz eines Service-Centers verandem konnen.

direkter Kontakt Mitglied, Realisationseinheit Q_^ Mitglied I

I Realisationseinheit

I

I Service-Center

-^ Service-Center vermittelt Kontakt zu Realisationseinheit ^^— • • Kontakt Mitglied, Service-Center und Riicksprache mit Realisationseinheit -^'"^ Kontakt Mitglied, Service-Center

Abb. Vl-9: Interaktionen zwischen Mitglied und Wirtschaftsverband ohne und mit Service-Center

Inwiefem kann ein solches Center der Mitgliederorientierung in einem Wirtschaftsverband zutraglich sein? Es stellt primar eine Handlungsoption zur Umsetzung des Servicegedankens dar. Durch seine Implementierung lasst sich die Zahl der Ansprechpartner fur die Mitgliederschaft verringem. Bestehen in einem Wirtschaftsverband Kontaktbarrieren, reduzieren sich diese moglicherweise gleichfalls. Nicht zu unterschatzen ist auch das „Betreuungsgefuhr', das den Mitgliedem mit der Etablierung eines Service-Centers vermittelt werden kann. Ein weiterer positiver Effekt resultiert daraus, dass es mit einem Service-Center eine klar defmierte „Beschwerdestelle" gibt. Der Einfluss des Umgangs mit Beschvs^erden auf die Zufi-iedenheit des Leistungs-

222

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

empfangers wurde in Studien zu Untemehmen vielfach empirisch nachgewiesen.^^^ Es ist anzunehmen, dass ein solcher Zusammenhang auch bei den Leistungsempfangem von Wirtschaftsverbanden besteht. Der Beitrag, den ein Service-Center zur Mitgliederorientierung leisten kann, variiert, so dass sich dieses Konzept nicht fur jeden Verband gleichermaBen eignet. Die Haufigkeit der Kontakte zwischen Mitgliedem und Mitarbeitem ist ein Aspekt, der ihn beeinflusst. Sie wird vor allem von der Zahl der Mitglieder, aber auch von deren Aktivitat determiniert. So ist es beispielsweise ein Unterschied, ob ein Untemehmensverband 25 Mitgliedsuntemehmen zu betreuen hat oder ein Berufsverband mehrere tausend Einzelpersonen. Je hoher die Zahl der Kontakte, desto sinnvoller scheint die Bildung einer Organisationseinheit zur MitgHederbetreuung. Auf der anderen Seite ist auch die Zahl der Mitarbeiter relevant. In Wirtschaftsverbanden, die liber einen groBen Geschaftsbetrieb mit zahlreichen Organisationseinheiten verfiigen, steigt die Zahl der Ansprechpartner. Gleichzeitig sinkt unter Umstanden die Mitgliedemahe. Beides spricht fiir ein Service-Center. Auch der Charakter der Interaktionen, vor allem ihre Spezifitat und Ahnlichkeit, ist bei der Entscheidung fiir oder gegen ein Service-Center von Bedeutung. Bei einer niedrigen Spezifitat sowie einer hohen Ahnlichkeit bietet es sich an, entsprechendes Knowhow im Service Center aufzubauen und gegebenenfalls einzelne Ablaufe zu programmieren. Dies hat neben einer verkiirzten Reaktionszeit auch positiven Einfluss auf Leistungserstellungs- und Transaktionskosten. Weisen die Anfi-agen der Mitglieder indes einen hohen Spezifitatsgrad auf, kann das Service-Center nur als Kontaktvermittler auftreten, was die Gefahr einer Verkomplizierung der Ablaufe birgt. Analog zur Betreuung Ehrenamtlicher kann das Service Center fiir die Mitglieder in Form eine zentrale Dienstleistungseinheit gebildet werden und (sofem vorhanden) als Teilbereich einem Zentralbereich zugeordnet werden. Konflikte zwischen dem Service-Center, das als Advokat der Mitglieder agiert, und den Fachabteilungen sowie deren Instanzen lassen sich bei der Aufteilung der Kompetenzen kaum vermeiden. Eine Moglichkeit, sie zu verringem, bietet die Definition von Standards. Diese konnen den Ablaufjprozess sowie den Output eines Interaktionsprozesses mit einem Mitglied

^^' Siehe z. B. Singh, J./Widing II., R. E. (1991); Homburg, C./Furst, A. (2005).

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

223

betreffen. Die Standardisierung solcher Prozessablaufe darf die Serviceorientierung allerdings nicht negativ beeinflussen. c)

Konzept der Shared Services als organisatorische Option fur administrative Aufgaben

Wenngleich es sich bei einem Shared Service Center um eine Organisationseinheit und somit eine strukturelle Komponente der Verbandsorganisation handelt, ist dieses Konzept, wie die folgenden Ausfuhrungen zeigen werden, Resultat einer verstarkten prozessorientierten Sichtweise der Organisationsgestaltung. Die Grundidee eines Shared Service Centers ist die Bildung einer wirtschaftlich eigenverantwortlichen und unter Umstanden auch rechthch selbstandigen Organisationseinheit, die fiir mehrere Bereiche einer Organisation respektive fiir verschiedene Organisationen Supportprozesse abwickelt. ^^^ Hierzu zahlen etwa Steuerungs- und Untersttitzungsprozesse aus den Bereiche EDV, Finanzen/Buchhaltung und Personalwesen. Ziel der Implementierung eines Shared Service Centers ist die Verkntipfiing von Vorteilen zentraler und dezentraler Leistungserbringung. Eine Identifikation und Klassifikation von Geschaftsprozessen muss der Implementierung eines Shared Service Centers somit vorausgehen. Von Interesse ist dabei vor allem die grundsatzliche Differenzierung von Kern- sowie Supportprozessen. Unter einem Kemprozess ist ein Prozess zu verstehen, dessen Ergebnis von strategischer Bedeutung fur eine Organisation ist beziehungsweise der wesentlich zu deren Wettbewerbsfahigkeit beitragt. Viele von ihnen beinhalten iiberdies Interaktionsmomente mit dem Leistungsempfanger.^^^ Prozesse, die nicht diese Kriterien erfiillen, werden als Supportprozesse bezeichnet. Sie stellen Aufgabenbiindel dar, welche an ein Shared Service Center abgegeben werden konnen. Vom Outsourcing^^"^ unterscheiden sich Shared Service Center vor allem dadurch, dass die Abhangigkeit von einem extemen Dienstleister vermieden wird. Uberdies erfolgt ^^^ Zum Begriff des Shared Service Centers vgl. Kagelmann, U. (2001), S. 49 ff.; WiBkirchen, F. (2001); Klingenbiel, N. (2005). "^ Zum Begriff des Kemprozesses vgl. Kaplan, R. B./Murdock, L. (1991), S. 30 f. und Gaitanides, M. (2004), Sp. 1213. ^^"^ Siehe zu Begriff und Formen des Outsourcings Matiaske, W./Mellewigt, T. (2002) sowie zu theoretischen Erklarungsansatzen auch Sjurts, I. (2004).

224

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

der Aufbau von Know-how in einer mit der Organisation vemetzten Einheit; Wissen und Informationen gehen daher nicht verloren.^^^ Outsourcing wird von Wirtschaftsverbanden bereits genutzt; eine sehr weit reichende Form ist die Mandatsgeschaftsfuhrung.^~^ Hierbei erledigt ein Dienstleister fiir einen Verband die Geschaftsfiihrungstatigkeit, so dass dieser keine eigene Infrastruktur unterhalten muss. Art und Umfang des Leistungsspektrums konnen variieren und werden in der Regel vertraglich fixiert. Wenngleich das Konzept der Shared Services primar mit BHck auf GroBuntemehmen entwickelt wurde, lasst es sich durch entsprechende Adaption auch ftir den Verbandssektor nutzbar machen. Aufgrund des Netzwerkcharakters von Wirtschaftsverbanden und ihren vielfaltigen reziproken Verflechtungen bietet sich die Implementierung eines Shared Service Center als interorganisationale Organisationseinheit an. Eine solche kooperative Nutzung dieser Gestaltungsoption fmdet, den Ergebnissen einer empirischen Befi*agung von Konzemen zufolge, im Profit-Sektor bislang nicht statt.^^^ Welche Vorteile bietet dieses Konzept Wirtschaftsverbanden?^^^ Es ist zu erwarten, dass mit der Implementierung eines Shared Service Centers eine Qualitatssteigerung der abgegebenen Prozesse einhergeht. Viele Wirtschaftsverbande verfiigen nur iiber wenige Mitarbeiter. Hochqualifizierte Spezialisten ftir administrative Tatigkeiten einzustellen, diirfte ftir sie daher unmoglich sein. Demgegeniiber steigen die Herausft)rderungen, denen sich Mitarbeiter auch in Bereichen wie Personalwesen oder Buchhaltung gegeniiber sehen. Durch die Biindelung administrativer Prozesse mehrerer Wirtschaftsverbande in einem Shared Service Center wird das notige Volumen geschaffen, um Experten ftir die einzelnen Aufgabengebiete beschaftigen zu konnen. Zudem ermoglichen sie den Organisationseinheiten in den verschiedenen Wirtschaftsverbanden, sich auf ihre Kemkompetenzen zu konzentrieren. Uberdies konnen Shared Service Center unter Kostengesichtspunkten eine interessante Handlungsoption darstellen, da sich auch bei administrativen Tatigkeiten Skaleneffekte realisieren lassen.

""^ '-^ ^^' ^^^

Vgl. zu diesen und anderen Unterschieden zum Outsourcing WiBkirchen, F. (2001). Zur Mandatsgeschaftsfuhrung vgl. Martell, H. (2004) (a). Vgl. Kagelmann, U. (2001), S. 101. Einige der Vorteile iiberschneiden sich mit denen, die Shared Service Center Untemehmen bieten. Vgl. zu den Vorteilen fur Untemehmen WiBkirchen, F. (2001); A.T. Kearney GmbH (Hrsg.) (2004).

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

225

Diese Vorteile machen deutlich, dass es sich bei einem Shared Service Center um eine langfristig angelegte Kooperation handelt. Voraussetzungen fiir die Beteiligung an einer solchen sind Kooperationsfahigkeit und -bereitschafl. Angesichts der zahlreichen Formen der Zusammenarbeit, welche Wirtschaftsverbande im Rahmen ihrer Arbeit realisiert, scheinen diese gemeinhin erfiillt zu sein. Vielerorts ist auch eine raumliche Konzentration von Wirtschaftsverbanden zu beobachten, die zwar nicht Bedingung fur ein Shared Service Center ist, seine Implementierung mogUcherweise aber erleichtert. Bezuglich der organisationalen Ausgestaltung dieser sind verschiedene Varianten denkbar. Damit alle Kooperationspartner gleichermaBen von den Vorteilen profitieren, ist eine rechtUch selbstandige Organisation zu griinden, von der alle Anteilseigner gegen entsprechende Entgelte ihre Leistungen beziehen. Dabei werden Verrechnungspreise ausgehandelt sowie Leistungsstandards vereinbart. Als andere Option kann eine solche Einheit innerhalb eines Wirtschaftsverbands (Geschaftsbetrieb oder angeschlossener Betrieb) angesiedelt werden, ihre Leistungen aber auch anderen Verbanden anbieten. Letztere haben dadurch nicht an alien Vorteilen des Konzepts teil. So erfolgt zum Beispiel der Wissensaufbau aus ihrer Sicht organisationsextem. Gerade fur Wirtschaftsverbande, die durch Mitgliedschaft iiber mehrere Ebenen (regional, Land, Bund) miteinander verkniipft sind, bietet sich eine solche interne Losung jedoch unter Umstanden an. Fiir die organisatorische Umsetzung in Wirtschaftsverbanden konn, je nach dem angestrebten Grad der wirtschaftlichen Selbstandigkeit, verschiedene Center-Konzepte genutzt werden.^^^ Bei einem Expense-Center beschrankt sich die Eigenverantwortung lediglich auf die Einhaltung vorher festgelegter Ausgaben. Umfassender ist sie bei einem Cost-Center, bei dem die Einhaltung eine bestimmten Budgets oder die Minimierung der Kosten Zielvorgabe ist. Wiederum weit reichender gestaltet sich die Verantwortung eines Profit Centers. Dessen Einsatzmoglichkeiten sind in Wirtschaftsverbande als Nonprofit-Organisationen allerdings gering. Abschliefiend bleibt die Frage zu klaren, welchen Beitrag ein Shared Service Center zu einer mitgliederorientierten Verbandsorganisation leistet. Es ist vor allem der Transparenz zutraglich. Die Kosten ftir die administrativen Tatigkeiten sind bekannt und lassen sich klar von anderen Kostenblocken, zum Beispiel den Personalkosten, ^^^ Vgl. zu den verschiedenen Center-Konzepten Kagelmann, U. (2001), S. 102 f.

226

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

abgrenzen. Diese Transparenz erleichtert zugleich die Steuerung einzelner Leistungsvolumina. Es wird beispielsweise nachvollziehbar, welcher Kostenaufwand mit der Betreuung des Intemetauftritts verbunden ist, was einem Wirtschaftsverband die Entscheidung iiber Ausbau oder Reduzierung des Angebots erleichtert. Femer entsteht eine Kunden- und Lieferantenbeziehung, in welcher der Wirtschaftsverband die Kundenrolle einnimmt. Die Konkurrenz mit extemen Dienstleistem, in die das Shared Service Center tritt, kann zu einer Art „marktlichen Kontrolle" fiihren.

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

227

E. Gestaltungsebene der organisationalen Querverbindungen Gerade in Netzwerkorganisationen, wie Wirtschaftsverbande sie darstellen, kommt der Gestaltungsebene der Querverbindungen eine groBe Bedeutung zu. Durch konnektive Einheiten und Prozesse werden laterale Verkniipfungen zwischen den Akteuren geschaffen, die sowohl intra- als auch interorganisational verlaufen konnen. In der Abb. VI-10 ist vereinfacht dargestellt, wie Querverbindungen bestehende Aufbau- und Ablaufstrukturen iiberlagem und hierdurch das Portfolio organisatorischer Gestaltungsmoglichkeiten erganzen. ^

r-

Ordnungsrahmen

fragerschaft^rganCe)

:M^.

•~ZZ-7/7'^:-.

Leittmg^stmktareft Wahl / : ^ Yxurnxm

Vorstand Kin&Uziidftme

Gesch^ftsffihrung

I—^ t I

1

—r^A) r_n^_^r[.^ \ \ III

Prozess t;

\

\

J> *• * *«^«£^

Pfojekt • l i i l l i l i l l i B ^

Ordnungsrahmen

I

Mlill^^

"y~^

Abb. VI-10: Gestaltungsgegenstand der Ebene der organisationalen Querverbindungen

Im Sinne eines effektiven Schnittstellenmanagements dienen Querverbindungen der Koordination verbandlicher Aktivitaten. Weiterhin kommt ihnen in Hinblick auf das Gestaltungsziel Orientierung groBes Gewicht zu. Sie konnen etwa fur einen Wirt-

228

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

schaftsverband relevante Probleme erkennen helfen, den Aufbau einer organisationalen Wissensbasis fordem oder die Weitergabe impliziten Wissens unterstiitzen. Dieses nicht kodierbare Wissen ist insbesondere im Zuge der Erstellung wissensintensiver Dienstleistungen, zum Beispiel bei der Planung und Durchfiihrung von Lobbyingaktivitaten, relevant.^^^ Ein zentraler Verbindungsprozess in Wirtschaftsverbanden ist die Planung des Leistungsangebots. Er wird im ersten Abschnitt dieses Kapitels hinsichtlich der Frage untersucht, welche Formen der Mitgliederpartizipation in seinem Ablauf moglich sind. Im zweiten Abschnitt schlieBen sich Uberlegungen zu Verbindungseinrichtungen an. Dabei wird zum einen die Bildung von Kompetenzgruppen erortert, die der Maximierung der Wissensnutzung sowie der Serviceorientierung eines Wirtschaftsverbands zutraglich sein konnen. Zum anderen erfolgt eine Darstellung von Moglichkeiten des Projekt-Portfolio-Managements, durch welches Querverbindungen in der Sekundarorganisation geschaffen werden konnen. 1.

Design der Planung des Leistungsangebots als lateraler Organisationsprozess

Grundlegend flir eine zweckvolle Verbandsarbeit ist - dies wurde im Zuge der Analyse der Mitgliederrolle Leistungsempfanger erlautert - ein Angebot an Leistungen, mit welchem die Bediirfnisse der Mitglieder befriedigt werden konnen. Das Leistungsportfolio eines Wirtschaftsverbands ist weitgehend Resultat eines Planungsprozesses. Dieser kann als einer der Kemprozesse des Verbands rubriziert werden. Er bindet das bestehende Geriist iiberlagemd verschiedene Organisationseinheiten und Gruppen von Organisationsmitgliedem ein, weshalb seine Gestaltung auf der Ebene der Querverbindungen anzusiedeln ist. Von Bedeutung fur die adaquate Durchfuhrung des Leistungsplanungsprozesses ist die Verfligbarkeit relevanter Informationen. Diese kann weitgehend die Marktforschung bereitstellen; Moglichkeiten ihrer Verankerung in Wirtschaftsverbanden wurden im Abschnitt VI.D.l bereits erortert. Inhalt der folgenden Ausfuhrungen sind nun Aspekte der organisatorischen Gestaltung des Planungsprozesses. Den Ergebnissen der Rollen"^ Vgl. Osterloh, M./Boos, L. (2001), S. 790 f ^^' Einige Komponenten des Leistungskatalogs von Wirtschaftsverbanden konnen durchaus fix sein. Ist ein Arbeitgeberverband beispielsweise TarifVertragspartei, fuhrt er in festgelegten regelmafiigen Abstanden Tarifverhandlungen.

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

229

analyse entsprechend steht dabei die Frage im Mittelpunkt, wie die Mitglieder an diesem Prozess beteiligt werden konnen. Bevor unterschiedliche Moglichkeiten ihrer Partizipation diskutiert werden konnen, sind als Grundlage die einzelnen Phasen des Planungsprozesses modellhaft zu beschreiben.^^^ Es ist dabei zu berucksichtigen, dass die Planung des Leistungsangebots iiblicherweise mehrstufig ist, sprich aus mehreren Prozessen besteht, bei denen eine schrittweise Detaillierung des Angebots erfolgt. Im Rahmen eines strategischen Planungsprozesses werden langfristige Ziele, Aufgaben und Konzepte eines Wirtschaftsverbands bestimmt. Der operative Planungsprozess dient einer mittelfristigen Festlegung des Leistungsprogramms. Dieses wird anschlieBend in einem taktischen (auch dispositiv genannten) Planungsprozess mit kurzfristiger zeitlicher Reichweite konkretisiert.^^^ Planung ist stets ein Willensbildungsprozess. ^^"^ Folglich sind die im Abschnitt VLB.2.a) dargelegten generellen Aussagen zur Aufteilung von Entscheidungsrechten zwischen Mitgliederschaft und Management auch fur die Planung des Leistungsprogramms giiltig. Die Planung des Leistungsprogramms in Wirtschaftsverbande unterscheidet sich weniger hinsichtlich ihrer Phasengliederung von Untemehmen als beztiglich der Aufgaben, die es zu bewaltigen gilt, sowie der Art der Entscheidungsfmdung. An Planungsprozessen in Untemehmen gilt es zwei Gruppen, die Untemehmensleitung und die Mitarbeiter, zu beteiligen, bei Wirtschaftsverbanden kommen die Mitglieder als dritte Gruppe hinzu. Einen Cberblick iiber die einzelnen Phasen des Planungsprozesses gibt die Abb. VMl. Er kann in die eigentliche Willensbildung sowie die darauf folgende Willensdurchsetzung untergliedert werden. Die Schritte der Willensbildung, welche es bei der

Eine solche Beschreibung impliziert die Annahme, dass es idealtypische Prozesse gibt, die in verschiedenen Wirtschaftsverbanden ahnlich ablaufen. Es wird in der Organisationsforschung allerdings teilweise auch die gegenteilige Ansicht vertreten, dass in Prozesse grundsatzlich organisationsspezifisch sind. Vgl. Gaitanides, M./Scholz, R.A^rohlings, A. (1994), S. 6 f. Vgl. Schwarz, P./Purtschert, R./Giroud, C. (1999), S. 92 ff.; Thommen, J.-F./Achleitner , A.-K. (2001), S. 839 f. Sich schneller verandemde Umweltbedingungen stellen eine lang- und mittelfristige Planung allerdings zunehmend in Frage. Vgl. hierzu Wurl, H.-J. (2002). Vgl. Koch, H. (1975), Sp. 3002.

230

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

Planung des Leistungsportfolios zu bewaltigen gilt, werden im Folgenden kurz dargestellt.'''

Willensbildung (Planung)

Willensdurchsetzung .„^.ni^

Entsclieidangsvorbereitung

Entscheid

'/^^^9pM^'

1. Anregung

4. Beschluss

5. Umsetzung

2. Einleitung

';^'!V;"^'|£^^„

7. KontroUe

6. Ausfuhrung

3. Bearbeitun2

Abb. VI-11: Ablauf eines Willensbildungsbildungsprozesses in Verbanden"^^

Die Entscheidungsvorbereitung stellt die erste Prozessphase dar. Sie beginnt mit der Anregung, die von verschiedenen Gmppen von Organisationsmitgliedem kommen kann/^^^ Bezuglich des Leistungsangebots von Wirtschaftsverbanden sind samtliche Hinweise auf notwendige Veranderungen als solche Anregungen zu verstehen. So ist beispielsweise denkbar, dass die Geschaftsfuhrung eines Wirtschaftsverbands eine neue Lobbying-Kampagne durchfiihren mochte, da sie diese aufgrund einer veranderten Gesetzeslage fiir notwendig halt. Ein anderes Beispiel ist, dass die Mitglieder den Wunsch artikulieren, gemeinschaftliche Werbemafinahmen durchzufuhren. Moglich ist auch, dass bestimmte Leistungen, zum Beispiel eine Fortbildungsreihe, nicht mehr nachgefragt werden. In einem solchen Fall obliegt es den Verbandsmitarbeitem oder wiederum der Geschaftsflihrung, auf die Chance der Eliminierung dieser Leistung hinzuweisen. Da die Planung des Leistungsprogramms ein wiederholt ablaufender Prozess ist, kann davon ausgegangen werden, dass die verschiedenen Anregungen bis zu einem bestimmten Termin gesammelt werden. Bei Anregungen, welche das Erforder-

"''' Zur Darstellung der einzelnen Prozessphasen vgl. auch Schwarz, P. (1996) (a), S. 267 ff. ^^^ Quelle: In Anlehnung an Schwarz, P. (1996) (a), S. 266. ^^^ Anregungen konnen ihren Ursprung auch auBerhalb der Organisation haben. Fiir den Prozess zur Planung des Leistungsprogramms werden diese allerdings erst relevant, wenn sie von einem Organisationsmitglied aufgegriffen und eingebracht werden.

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

231

nis einer ziigigen Korrektur des bestehenden Leistungsangebots erkennen lassen, ist es auch denkbar, den Prozess unverziiglich und somit „auBerplanmaBig" in Gang zu setzen. Es schlieBt sich der zweite Schritt, die so genannte Einleitung, an, in der der weitere Ablauf des Prozesses bestimmt wird. Aufgaben und Ziele der Leistungsangebotsplanung sind ebenso zu definieren wie die zeitliche Vorgehensweise. Auch die Frage, welche Organisationseinheiten und -mitglieder im weiteren Verlauf am Planungsprozess beteiligt werden soUen, ist hier zu klaren. Von besonderer Bedeutung ist in Wirtschaftsverbanden die Festlegung der Beschlussfassungsmodalitaten, welche ebenfalls in diesem Schritt erfolgt. Die Einleitung eines Willensbildungsprozesses umfasst mit der Definition von Prozesstragem und der Verteilung von Entscheidungsrechten demnach auch organisationsgestalterische Aufgaben. Die Planung des Leistungsprogramms ist eine regelmaBig wiederkehrende Aufgabe von Wirtschaftsverbanden, so dass zumindest Telle des Prozessablaufs programmierbar sind. Wirtschaftsverbande konnen zum Beispiel generelle Ablaufschemata festlegen Oder Richtlinien fiir die Durchfiihrung einzelner Prozessschritte entwickeln. Hierdurch lasst sich die Zahl der Aufgaben in der Prozesseinleitung verringem. Die Planung des Leistungsprogramms ist zugleich eine Aufgabe, welche einen hohen Problemlosungsanspruch aufweist, so dass eine Programmierung nicht zu starr sein sollte. Es folgt als nachster Schritt die Bearbeitung der identifizierten Fragestellungen. Bei der Planung des Leistungsangebots zahlen hierzu etwa die Beurteilung des Veranderungsbedarfs bestehender Angebote oder die Erarbeitung altemativer Verbandsleistungen. Wie diese Beispiele verdeutlichen, konnen gerade in dieser Phase des Prozesses Erkenntnisse der Marktforschung genutzt werden, um das zu erarbeitende Konzept an den Bediirfnissen der Mitglieder auszurichten. Die zweite Phase des Prozesses ist der Entscheid, welcher die Beschlussfassung beinhaltet. Der Beschluss iiber das Leistungs-Portfolio kann von unterschiedlichen Organisationseinheiten eines Wirtschaftsverbands getroffen werden.

232

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

Beteiligung der Mitglieder am Leistungsplanungsprozess Gangigerweise erfolgt Planung „Top-down" und „Bottom-up". ^^^ Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Leistungsempfangerorientierung wird die Top-downPlanung kritisiert, da bei ihr wesentliche Entscheidungen von Personen getroffen werden, die in groBer Distanz zum Leistungsempfanger agieren.^^^ Diese Gefahr scheint aufgrund der kleinen Geschaftsbetriebe in vielen Wirtschaftsverbanden weniger gegeben. Dennoch wird deutlich, dass im Zuge der Diskussion zu Mitgliedereinbindung die Partizipation der Mitarbeiter nicht vollig auBer Acht zu lassen ist. Die Form der Mitgliederbeteiligung ist abhangig von dem Ziel, welches mit ihr verfolgt wird. Zwei generelle Ziele lassen sich unterscheiden: zum einen eine moglichst hohe Akzeptanz des Leistungsangebots bei den Mitgliedem als ideelles Ziel, zum anderen eine Verbesserung des Leistungsangebots als pragmatisches Ziel. Grundsatzlich ist ein Einbezug der Mitglieder in beide Phasen der Planung, Entscheidungsvorbereitung und Entscheid, moglich. Wie vorstehend bereits dargelegt, kann der Beschluss liber das Leistungsprogramm von verschiedenen Organisationseinheiten gefasst werden. Es handelt sich bei der Verteilung dieses Entscheidungsrechts folglich nicht um ein partizipatorisches, sondem ein delegatorisches Gestaltungsproblem. Die Mitgliederschaft kann involviert werden, indem dem Mitgliederorgan dieses Recht ubertragen wird. Wirtschaftsverbande haben dabei die Moglichkeit, flir verschiedene Stufen des Planungsprozesses unterschiedliche Entscheidungstrager zu bestimmen. So ist es durchaus denkbar, dass der Entscheid im strategischen Planungsprozess von der Mitgliederversammlung gefallt wird und der im operativen Prozess von der Verbandsfuhrung.^"^^ Der Umfang der Entscheidungskompetenzen, welche den Mitgliedem zugewiesen werden, ist hierdurch variierbar. Es schlieBt sich die Frage an, welche der obigen Ziele mit einer Ubertragung der Entscheidungsmacht auf die Mitglieder zu erreichen sind. In groBen Gremien sachorientierte Diskussionen zu fiihren, scheint kaum moglich. Aufgrund der GroBe der

''^ Vgl. Kupper, H.-U. (2004), Sp. 1160. ^^^ Vgl. hierzu Sargeant, A. (2005), S. 43. ^^^ In diese Richtung geht auch der Vorschlag Bliimles, die Mitglieder mit der Festlegung eines Leitbilds Oder einer Verbandspolitik langfristige Rahmenbedingungen fiir die Leistungserstellung setzen zu lassen. Vgl. Bltimle, E.-B. (1980), S. 245.

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

233

Mitgliederorgane werden von diesen zudem haufig nur „dichotome Entscheidungen" getroffen. Im Hinblick auf das Leistungsprogramm bedeutet das, dass dieses (oder Telle von ihm) entweder akzeptiert oder abgelehnt werden konnen. Das Leistungsangebot inhaltlich zu verbessem, diirfte hierdurch nur sehr bedingt gelingen. Demgegeniiber ist davon auszugehen, dass die Akzeptanz des Leistungsprogramms durch eine Mitgliederentscheid durchaus gesteigert wird.^"^^ Da es sich um Mehrheitsentscheide handelt, besteht allerdings die Gefahr, einzelne Mitglieder oder Mitgliedergruppen zu „verprellen", sollten diese haufig iiberstimmt werden. Um diese Gefahr zu vermeiden, ist in Wirtschaftsverbande bereits in der Entscheidungsvorbereitung konsensorientiert zu arbeiten. Mit der Mitgliederpartizipation in der Entscheidungsvorbereitung verhalt es sich beztiglich ihrer Zweckdienlichkeit gegenlaufig. Da es in dieser Prozessphase ledigHch moglich ist, einzelne Mitglieder einzubeziehen, handelt es sich um eine Form reprasentativer Partizipation.^"^^ Eine Verbesserung der Akzeptanz des Leistungsprogramms kann durch diese nur herbeigefuhrt werden, wenn sich die Mitgliederbasis von den Reprasentanten in ihrem Sinne vertreten fiihlt und die Interessenslage der Mitgliederschaft homogen ist. In vielen Wirtschaftsverbanden ist eine solche Konstellation nicht gegeben. Das pragmatische Ziel einer Verbesserung des Leistungsprogramms lasst sich indes durchaus erreichen. Voraussetzung ist, dass die Reprasentanten iiber entsprechendes Wissen verftigen. Zwei Moglichkeiten, Reprasentanten sowohl in eine zentrale als auch eine dezentrale Entscheidungsvorbereitung einzubinden, soUen im Folgenden kurz erortert werden. Eine erste Gestaltungsoption, die Wirtschaftsverbande haben, ist die Einsetzung eines „Arbeitskreises Innovation". Mitwirkende in einem solchen konnen neben Vorstandsmitgliedem und der Geschaftsfuhrung eventuell Ressortleiter und Leiter der angeschlossenen Betriebe sowie Reprasentanten der Mitgliederschaft sein. Femer besteht die Moglichkeit, Vertreter von Dachverbanden hinzuzuziehen, um eine Abstimmung des Leistungsprogramms der miteinander verquickten Verbandsebenen sicherzustellen. Die Reprasentanten der Mitgliederschaft konnen vom Mitgliederorgan in den Arbeitskreis gewahlt werden; altemativ ist denkbar, ehrenamtliche Mitarbeiter der

^^' VgLEmberger,H.(1998),S.90. ^"^^ Zu Begriff und Einsatzmoglichkeiten der reprasentativen Partizipation siehe ausfuhrlich Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P. (1994), S. 263 ff.

234

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

Ausschiisse zu benennen. Dem Arbeitskreis sollte in jedem Fall die Bearbeitung, eventuell auch die Einleitung des Prozesses zur Planung des Leistungsangebots obliegen. Uberdies besteht die Moglichkeit, ihm - etwa bei der operativen Planung - auch den Entscheid zu iibertragen. Mit einem solchen Ausschuss wird eine weitere „Arena" der Mitgliederbeteiligung geschaffen. ^'^^ Die Mitglieder, die in ihm tatig sind nehmen zugleich eine Bindegliedsfunktion zwischen der restlichen Mitgliederschaft und den Verbandsfunktionaren ein. HiLL sieht in solchen Bindegliedem ein Instrument zur Mitgliederaktivierung.^"^'^ Eine dezentrale Form der Entscheidungsvorbereitung bietet sich eher in groBeren Wirtschaftsverbanden an. Sie lasst sich durchfiihren, indem zunachst zu einzelnen (von der Verbandsfuhrung festgelegten) Tatigkeitsfeldem Workshops durchgefiihrt werden. In diese konnen haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter ebenso einbezogen werden wie andere Vertreter der Mitgliederschaft oder Mitarbeiter der angeschlossenen Betriebe. Mit zunehmender GroBe eines Wirtschaftsverbands gewinnt, wie eingangs erlautert, auch die Mitarbeiterpartizipation wieder an Bedeutung. Die Ergebnisse der Workshops sind von Vorstand und Geschaftsiiuhrung auszuwerten und zu einem Leistungsprogramm zusammenzufiihren. Ihnen obliegt auch die Abstimmung des Angebots mit dem der Verbande hoherer Ebenen. Ein Nachteil solcher Workshops ist ihr groBer zeitlicher und unter Umstanden fmanzieller Aufwand. Sowohl fiir einen Arbeitskreis als auch fiir dezentrale Workshops ist die herrschende Kommunikationskultur als Teil der Verbandskultur von Bedeutung. Dies verdeutlicht zum Beispiel das psychologische Phanomen des Information Sampling.^^^ Gerade die Zusammenarbeit in einer Gruppe regt Diskussionen an, welche einer Verbesserung der Entscheidungsqualitat dienen sollen. Dabei tendieren Gruppenmitglieder dazu, vor alien geteilte, das heiBt alien oder den meisten bekannte Information zu diskutieren, wahrend ungeteilte Informationen vemachlassigt werden. Fiir ein solches Verhalten gibt es unterschiedliche Griinde, wie zum Beispiel Ablenkungen und Irritationen durch die Gruppeninteraktion oder einfach die Unvollkommenheit des menschlichen Gedachtnisses.

Vgl. Reinspach, R. (1994), S. 198. Vgl. Hill, D. (1983), S. 42. Zu diesem Phanomen vgl. ausfiihrlich Auer-Rizzi, W. (1998), S. 77 ff.

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

2.

Implementierung von Verbindungseinrichtungen

a)

Kompetenzgruppen als hybride Organisationseinheiten

235

Verschiedene Bereiche eines Wirtschaftsverbands, die in die Leistungserstellung involviert sind, wurden in den vorstehenden Kapiteln bereits angesprochen. Hierzu zahlen vor allem der Geschaftsbetrieb, der mit seinen hauptamtlichen Mitarbeitem einen wesentlichen Teil der Verbandsleistungen erbringt, aber auch der Ausschussbetrieb und die angeschlossenen Servicegesellschaften. Diese Pluralitat verschiedenartiger Organisationseinheiten kann flir die Leistungserstellung auch negative Konsequenzen haben. Es lasst sich kaum vermeiden, dass haufig mehrere Organisationseinheiten mit gleichen oder ahnlichen Themen beziehungsweise Fragestellungen beschaftigt sind. Hieraus resultiert zunachst die Gefahr der Doppelarbeit. Zugleich bedeutet dies, dass Know-how, welches zur Bearbeitung einer Aufgabe eingesetzt werden kann, auf verschiedene Stellen in einem Wirtschaftsverband verteilt ist. Berucksichtigt man iiberdies, dass Wirtschaftsverbande zum einen in ein mehrstufiges Verbandssystem eingebunden sind und zum anderen vielfach Kooperationen eingehen, erweitert sich der Kreis der Wissenstrager noch. Fiir ein mitgliederorientiertes Verbandsmanagement ist eine maximale Wissensnutzung elementar. Sie ist nicht nur den generellen Zielen Qualitat und Effizienz zutraglich, sondem auch der Umsetzung des Servicegedankens. So konnen die Verbandsmitarbeiter den Mitgliedem zum Beispiel fundierter Auskiinfte geben, wenn sie iiber Aktivitaten anderer Organisationseinheiten informiert sind. Auch kennen sie hierdurch mogliche Experten zu einem Thema in anderen Verbanden, welche bei Problemen kontaktiert werden konnen. Nicht zuletzt verktirzt sich durch eine starkere Nutzung vorhandenen Wissens somit auch die Reaktionszeit der Wirtschaftsverbande auf Anfi-agen der Mitglieder. Die Herausforderung einer maximalen Wissensnutzung lasst die Bedeutung formaler Verbindungsmechanismen in Wirtschaftsverbanden, so genannter „links", offenkundig werden. Gerade in Organisationen, die komplexe, interdependente und horizontal spezialisierte Aufgaben erfiillen, sind laterale Strukturen wichtig.^"^^ Vielen Verbandsleistungen beziehungsweise ihrer Erstellung konnen solche Attribute durchaus Vgl. Mintzberg, H. (1979), S. 178.

236

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

zugeschrieben werden. Zur Maximierung der Wissensnutzung kann die Organisationsgestaltung, dies ist allerdings an dieser Stelle anzumerken, nur einen Teilbeitrag leisten.^^^ Eine Moglichkeit Verbindungen zu schaffen, ist die Einrichtung von Kompetenzgruppen, welche sich mit fiir einen Wirtschaftsverband zentralen Themen befassen. Unter einer Kompetenzgruppe soil eine Anzahl ehren- und hauptamtlicher Mitarbeiter verstanden werden, die eine hybride Organisationseinheit bilden. Hiermit ist in dieser Arbeit - der Etymologie des Wortes folgend - eine Organisationseinheit gemeint, die sich aus „Verschiedenem" zusammensetzt.^'^^ Die einzelnen Stellen, welche in ihr zusammengefasst werden, konnen den verschiedenen Teilbereichen eines Verbands oder auch verschiedenen Organisationen entstammen. Dabei sollten solche Kompetenzgruppen als dauerhafte Gebilde angelegt werden, wodurch sie sich von Projekten abgrenzen. Aufgaben von Kompetenzgruppen sind vorrangig ein Informations- und Erfahrungsaustausch sowie der Abgleich von Aufgaben. Durch Letzteren konnen Doppelarbeiten vermieden werden. Es steht Wirtschaftsverbande frei, solche Gruppen mit weiteren Aufgaben und Befugnissen auszustatten, zum Beispiel der Konzeption neuer Leistungen. Die Abb. VI-12 zeigt abschlieBend, wie eine interverbandliche Kompetenzgruppe verankert werden kann.

Die Wissensnutzung kann als ein Aktionsfeld des Wissensmanagement in Nonprofit-Organisationen genannt werden. Vgl. RoBkopf, K. (2004), S. 172 f. Zu weiteren Gestaltungsmoglichkeiten dieses Felds siehe ausfuhrlich RoBkopf, K. (2004), S. 229 ff. Der Begriff hybrid findet in der Organisationsliteratur keine einheitliche Verwendung. Einige Autoren sehen Strukturen als hybrid an, wenn bei deren Gestaltung mehreren Gliederungskriterien gleichzeitig gefolgt wird. Vgl. z. B. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 285 f und Daft, R. L. (2004), S. 117 f. Dieses Prinzip wurde vorstehend unter dem Begriff konglomerate Mehrfachgliederung erlautert. Andere Autoren bezeichnen interorganisationale Organisationsformen, sprich solche, die mit Mitgliedem verschiedener Organisationen gebildet werden, als hybrid. So u. a. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T. (2003), S. 288 ff. Letzteres Verstandnis ist dem hier verwendeten demnach ahnlich, nur dass dem Verstandnis dieser Arbeit folgend sowohl Mitglieder verschiedener Bereiche einer Organisation als auch mehrerer Organisationen hybride Einheiten bilden konnen.

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

Bundesverband

X ^ ;***••

X

GeschiftsfShmng •

« Leltiii||sgrefl^ttai

J (Vorst^d; PrSsidium)

IT : TrSgirs€hall$org8D(e)

.____.V-. Mitgliedschaft

/

\ \

""

\'\^ •*""'! :•

1*s^

< T*

1 1

1

SJ

1

1
^

Stelle bzw. beteiligter Mitarbeiter • Zusammenarbeit

flv> >v^--';/.^'vteili^Bi|gM

,^'-•"-'- ^'''''; j

t >'^~- Tr^«^s^a^lsi«^^\'>\-^,''"'

t ^•--' ' V--' 1

La ndesverl]mnd

L i . _ _ . . . . ^ « » . ^ . . .

Abb. VI-12: Kompetenzgruppe als hybride Organisationseinheit in Wirtschaftsverbanden

237

238

b)

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

Management des Projekt-Portfolios - Aufgaben und Institutionalisierungsoptionen

Moglichkeiten der Organisation einzelner Projekte in Wirtschaftsverbanden wurden in dieser Arbeit bereits erortert. Ebenfalls wurde durch die empirischen Ergebnisse der hohe Stellenwert belegt, der Projekten sowohl intra- als auch interverbandlich zukommt. Es ist mithin davon auszugehen, dass Wirtschaftsverbande in der Regel verschiedene Projekte zeitgleich abwickeln. Sie verfiigen somit uber Projekt-Portfolios. Unter einem Projekt-Portfolio soil der gesamte Bestand an Projekten eines Wirtschaftsverbands verstanden werden. ^^"^ Neben dem individuellen Management von Projekten ist das Portfolio zu steuem; eine Aufgabe, die auch als MultiProjektmanagement bezeichnet wird.^^^ Als Koordinationsinstrument fiir die Sekundarorganisation ist das MultiProjektmanagement auf der Gestaltungsebene der organisationalen Querverbindungen einzuordnen. Bevor im weiteren Verlauf Uberlegungen zu seiner Institutionalisierung angestellt werden, sollen seine Aufgaben, deren Verteilung den Ausgangspunkt samtlicher organisatorischer MaBnahmen bildet, kurz skizziert werden. Basis samtlicher Aktivitaten im Rahmen des Multi-Projektmanagements ist eine Analyse des Projekt-Portfolios. Portfolio-Analysen als Instrument des strategischen Managements werden auch in Verbanden und anderen Nonprofit-Organisationen zunehmend eingesetzt.^^' Ihrer Grundidee zufolge dienen sie der Klassifizierung von Geschaftsfeldem oder Leistungen einer Organisation, was ublicherweise in einer zweidimensionalen Betrachtung miindet, die eine interne und eine exteme Perspektive einschlieBt.^^^ Die Analyse des Projektbestands eines Wirtschaftsverbands ist demgegenuber im Kontext eines intemen Steuerungsprozesses angelegt und bezweckt keinen Vergleich mit anderen Organisationen. Daher erfolgt sie haufig ausschlieBlich aus ei-

Patzak und Rattay fassen den Begriff des Projekt-Portfolios etwas enger. Sie definieren ihn als „Menge von Projekten, die gemeinsam koordiniert werden". [Patzak, G./Rattay, G. (2004), S. 402] Konsequenz dieser Auffassung ist, dass sich fur eine Organisation mehrere Projekt-Portfolios ergeben. Vgl. Engwall, M./Jerbrant, A. (2003), S. 403. Vgl. hierzu Lakes, B. (1999), S. 185 sowie Horak, C./Matul, C./Scheuch, F. (1997), S. 151 ff. Vgl. Schwarz, M. (2004), S. 223. Eine der bekanntesten solcher Portfolio-Matrizen wurde von der Boston Consulting Group entwickelt und greift auf die Beurteilungskriterien „relativer Marktanteil" und „Marktwachstum" zuruck.

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

239

nem intraorganisationalen Blickwinkel. Es bieten sich verschiedene Beurteilungskriterien sowie deren Kombination an, etwa die Ressourcenintensitat eines Projekts, seine Dauer, die Projektphase oder das Tatigkeitsfeld, auf welches es sich bezieht.^^^ Das Management von Projekt-Portfolios in Wirtschaftsverbanden umfasst im Wesentlichen zwei Aufgabengebiete.^^"^ Erstens sind generelle Regelungen fiir die Projektarbeit im Verband zu treffen. Beispielsweise konnen Standards flir die Projektplanung Oder Erfolgskennzahlen entwickelt werden. Ziel solcher Aktivitaten ist es, einen einheitlichen Bedingungsrahmen fiir die Durchfiihrung von Projekten in einem Wirtschaftsverband zu schaffen. Das zweite Tatigkeitsfeld schlieBt Entscheidungen und MaBnahmen zur Steuerung des Projektbestands ein. Hierzu zahlt etwa die Auswahl von Projekten oder die Abstimmung von Zielen verschiedener Projekte. Im Vordergrund steht demzufolge eine verbesserte Koordination und VerfUgbarkeit von Ressourcen. Femer wird die Nutzung von Synergien ermoglicht, was letztlich wiederum zu einer Optimierung der Einsatzmittel fuhrt. Dieses zweite Aufgabengebiet des Managements von Projekt-Portfolios lasst auch seine Bedeutung fur die Realisation von Mitgliederorientierung in Wirtschaftsverbanden hervortreten. Ein sorgfaltiger Umgang mit den Ressourcen diirfte im Interesse der Mitglieder als iiblicherweise wichtigster Ressourcengeber sein. Im Zuge der Rollenanalyse wurde die Anforderung identifiziert, Mechanismen zur Steuerung und Kontrolle von Ressourcen zu implementieren. Funktional vermag das MultiProjektmanagement diese Anforderung ftir die Sekundarorganisation er^llen, so dass im Folgenden zu klaren bleibt, wie sich Multi-Projektmanagement organisatorisch umsetzen lasst. Zwei alternative Institutionalisierungsoptionen sollen im Folgenden dargestellt werden. Es besteht die Moglichkeit, die sich durch Multi-Projektmanagement ergebenen Aufgaben bereits existierenden Organisationseinheiten zu iibertragen. Hierfiir sind solche Einheiten auszuwahlen, die einen Uberblick tiber die Ziele vom und die Geschehnisse im gesamten Wirtschaftsverband haben. Uberdies ist es wichtig, dass sie nicht den Interessen einzelner Bereiche verpflichtet sind. Diesen Auswahlkriterien zufolge bietet sich an, dass die Geschaftsfiihrung und der Vorstand eines Wirtschaftsverbands ge^^^ Vgl. Patzak, G./Rattay, G. (2004), S. 429 ff. ^^'^ Zu Aufgaben des Multi-Projektmanagements vgl. ausfiihrlich Patzak, G./Rattay, G. (2004), S. 402 ff.; femer Payne, J. H. (1995) und Engwall, M./Jerbrant, A. (2003).

240

Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbanden

meinschaftlich die Steuerung des Projekt-Portfolios ubemehmen. Verfugt ein Verband iiber zwei ehrenamtliche Fiihrungsgremien, etwa Vorstand und Prasidium, scheint es zwecks der Handlungsfahigkeit empfehlenswert, das kleinere Gremium mit Fragen des Multi-Projektmanagements zu betrauen. Eine Einflussnahme der Mitglieder auf die Gestaltung des Projekt-Portfolios erfolgt bei dieser Gestaltungsvariante nur indirekt iiber den Vorstand des Verbands und dessen Wahl. Um den Mitgliedem zumindest ex post mehr Kontrollmoglichkeiten einzuraumen, ist bei dieser Variante moglich, das Aufgabenbiindel „Kontrolle des Projekt-Portfolios" auszugliedem und dem KontroUorgan der Mitglieder zu ubertragen. In die zweite Organisationsvariante konnen Vertreter der Mitgliederschaft explizit involviert werden. Sie sieht die Grtindung eines Ausschusses zur Lenkung des ProjektPortfolios vor, dem Mitglieder der verschiedenen Interessengruppen angehoren konnen. In jedem Fall sind Vorstand und Geschaftsfiihrung in einem solchen Lenkungsgremium einzubinden. Femer ist es denkbar, Vertreter der Mitgliederschaft in diesen zu wahlen oder die Geschaftsflihrer angeschlossener Betriebe aufzunehmen. In groBen Wirtschaftsverbanden bietet es sich unter Umstanden auch an einzelne Abteilungsleiter in den Lenkungsausschuss zu berufen. AuBerdem besteht bei der Implementierung eines solchen Ausschusses die Moglichkeit, Proporztiberlegungen zu berucksichtigen. Eine existierende Gefahr, ist demgegenuber, dass ein Lenkungsausschuss durch die limitierte Verfiigbarkeit seiner Mitglieder und langwierige Entscheidungsprozesse schwerfallig wird.^^^ Abhilfe kann der Einsatz eines Projektportfolio-Koordinators schaffen.^^^ Dieser kann vom Lenkungsausschuss bestimmt werden und ist ihm gegenliber berichtspflichtig. Die Aufgaben des Multi-Projektmanagement sind auf beide Organisationseinheiten zu verteilen. Die Stelle des Projektportfolio-Koordinators iibemimmt die operativen Tatigkeiten, wahrend sich der Ausschuss mit normativen und strategischen Fragestellungen beschaftigt.

' ' ' Vgl. Patzak, G./Rattay, G. (2004), S. 408. ^^^ Zu den moglichen Aufgaben eines Projekt-Koordinators vgl. Patzak, G./Rattay, G. (2004), S. 408.

Zusammenfassung

241

VII. Zusammenfassung Wirtschaftsverbande sehen sich verschiedensten Herausforderungen gegeniiber, fur deren Bewaltigung zunehmend auf Management-Know-how zuruckgegriffen wird. Die betriebswirtschaftliche Verbandsforschung versucht wiederum, entsprechendes Know-how zu entwickeln. Dies gilt auch fur die vorliegende Arbeit, deren wichtigste Erkenntnisse im Folgenden kurz zusammengefasst werden. In der Darstellung wird den drei eingangs formulierten Fragestellungen, Bedeutung, Herausforderungen und Konzeptionen mitgliederorientierter Organisationsgestaltung, gefolgt. Die Bedeutung von Mitgliederorientierung fiir einen Wirtschaftsverband lasst sich aus dessen Forderungsauftrag ableiten. Seine gesellschaflliche Legitimation grundet sich darauf, dass er im Interesse seiner Mitglieder handelt. Die durchgefuhrte Betrachtung des verbandlichen Zielsystems hat ergeben, dass sich die Leitidee MitgHederorientierung auf seinen verschiedenen Ebenen niederschlagt. Wird Mitgliederorientierung iiberdies als Aktionsmechanismus zur Steigerung der Mitgliederzufriedenheit angesehen, kann die Dringlichkeit des Themas far die Verbandspraxis auBerdem durch empirische Ergebnisse der Arbeit gesttitzt werden. Fast 40 % der Wirtschaftsverbande, die im Rahmen einer schrifllichen Erhebung befragt wurden, haben mit Mitgliederverlusten zu kampfen. Mitgliederorientierung wird in dieser Arbeit als Ausrichtung aller verbandlichen Aktivitaten auf die Bediirfnisse der Mitglieder in ihren verschiedenen Funktionen definiert. Diese bedarf einer Adaption der zugrunde liegenden Strukturen, Prozesse und Systeme. Drei miteinander verquickte Handlungsfelder mitgliederorientierten Verbandsmanagements lassen sich dementsprechend identifizieren: die Verbandskultur, die Verbandsinstrumente und die Verbandsorganisation. Von ihrem erwerbswirtschaftlichen Pendant, der Kundenorientierung, grenzt sich Mitgliederorientierung primar dadurch ab, dass sie nicht Mittel zum Zweck, sondem Selbstzweck ist. Ihrer Umsetzung sind jedoch, wie gleichfalls herausgearbeitet wurde, Grenzen gesetzt. Diese resultieren zum Beispiel aus okonomischen Zwangen oder daraus, dass Wirtschaftsverbande als offene Systeme die Interessen anderer Stakeholder nicht vollig unbeachtet lassen konnen.

242

Zusammenfassung

Die Verbandsorganisation determiniert die Handlungsstrukturen in einem Wirtschaftsverband. Sie legt nicht nur Strukturen und Prozesse der Leistungserstellung fest, sondem steckt auch den Rahmen fiir Interaktionen von Mitgliedem und Verband ab. Die verschiedenen Rollen, die Mitglieder ausiiben konnen, fuhren dazu, dass ihr Eingriff in die organisationalen Ablaufe sehr weit reichend ist. Sie konnen auf folgende vier Kemrollen reduziert werden: Leistungsempfanger, Trager, Ressourcengeber und ehrenamtlicher Mitarbeiter. Eine solche RoUenpluralitat ist bei Untemehmenskunden nicht gegeben, was verdeutlicht, dass eine ausschlieBliche Reproduktion erwerbswirtschaftlicher Konzepte zur Steigerung der Kundenorientierung in Wirtschaftsverbanden zu kurz greift. Zentrale Herausforderung mitgliederorientierter Organisationsgestaltung ist es, den Anforderungen zu entsprechen, welche die Mitglieder in ihren verschiedenen Funktionen an die Strukturen und Prozesse im Verband stellen. Im Rahmen einer theoretischen Analyse der vier Mitgliederrollen wurden verschiedene

Anforderungen

ermittelt, die als generalisierte Erwartungen unabhangig von der faktischen Situation eines einzelnen Wirtschaftsverbands sind. Fiir die Leistungsempfanger ist zum Beispiel eine Beteiligung am Prozess zur Planung des Leistungsprogramms relevant. Die Mitwirkungsfahigkeit der Trager muss unter anderem durch eine angemessene Informationsversorgung gewahrleistet werden. Aus Sicht der Ressourcengeber sind insbesondere die Implementierung von Kontroll- und Steuerungsmechanismen zu nennen. Fiir die Ehrenamtlichen wiederum haben beispielsweise Anreize zur Mitarbeit besondere Bedeutung. Das Gewicht, welches einzelnen Anforderungen zukommt, ist vor allem vom Mitgliederschaftsprofil eines Wirtschaftsverbands abhangig. Hierunter ist die spezifische Konstellation der Ausiibung aller vier Rollen durch die Mitgliederschaft zu verstehen. Ein Instrumentarium zur Untersuchung solcher Mitgliederschaftsprofile wurde in der vorliegenden Arbeit entwickelt. Es umfasst zwei Analysestufen: Mit Hilfe verschiedener Indikatoren kann zunachst das MaB der Ausiibung jeder einzelnen Rolle in den Dimensionen „Anteir' und „Intensitat" bestimmt werden. AnschlieBend lassen sich die Ergebnisse der Einzelanalysen zu einem Mitgliederschaftsprofil zusammenfassen, was eine Uberpriifung von dessen Konsistenz ermoglicht.

Zusammenfassung

243^

Aus der Verkniipfung empirischer und theoretischer Erkenntnisstrange ergibt sich fur die Konzeption von Gestaltungsoptionen einer mitgliederorientierten Verbandsorganisation ein Bezugsrahmen. In ihm lassen sich neben den Anspruchen der Mitgliederschaft Merkmale des Betriebstyps Wirtschaftsverband sowie das Erklarungspotenzial organisationstheoretischer Ansatze erfassen. Die Nutzung von Letzterem erfolgte in der Arbeit problemorientiert, da die einzelnen Ansatze jeweils nur Partialerklarungen liefem konnen. Folgende Merkmale von Wirtschaftsverbanden, die gleichzeitig Bedingungsrahmen und Ergebnis der Organisationsgestaltung sind, hat die theoretische und empirische Untersuchung ergeben: Wirtschaftsverbande stellen durch einen hohen Formalisierungsgrad gepragte Netzwerke dar, fiir die ein Gebot demokratischer Strukturen geltend gemacht werden kann. Die Leistungserstellung erfolgt intra- und interorganisational mit verschiedenartigen Organisationseinheiten, deren Koordination der Geschaftsbetrieb als Nukleus iibemimmt. Gerade angeschlossenen Betrieben sowie Kooperationen kommt im Rahmen der Leistungserstellung eine groBe Bedeutung zu. Wirtschaftsverbande bilden Aktionsraume fur haupt- und ehrenamtliche Mitarbeit, wenngleich viele von ihnen iiber Probleme bei der Gewinnung Ehrenamtlicher klagen. In die Organisationsgestaltung von Wirtschaftsverbanden sind letztlich verschiedene Gruppen an Organisationsmitgliedem einzubeziehen: haupt- und ehrenamtliche Verbandsftihrung, haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter sowie die Mitgliederschaft. Fiir die Entwicklung der Gestaltungsoptionen wurde ein Modell mit vier aufeinander aufbauenden verbandlichen Gestaltungsebenen konzipiert. Eine individuelle Akzentuierung der Designvorschlage ist bei ihrer Implementierung in der Verbandspraxis moglich. Mit der organisationalen Grundordnung (Ebene 1) wird der Ordnungsrahmen der Verbandsorganisation abgesteckt. Ihre hohe Bedeutung ftir eine mitgliederorientierte Organisationsgestaltung resultiert aus der mangelnden rechtlichen Absicherung von Mitgliederrechten und -pflichten in Wirtschaftsverbanden. Den Gestaltungsschwerpunkt bildet die Positionierung der Mitglieder im einem Leitungs- und Uberwachungssystem. Mit der Fixierung von Govemance-Regelungen, zum Beispiel beziiglich der Bildung von Kontrollorganen oder der Zuganglichkeit von Informationen, konnen da-

244

Zusammenfassung

bei die Anforderungen der Trager und der Ressourcengeber nach Mitgliederpartizipation, Transparenz sowie nach Kontrollmoglichkeiten erfiillt werden. Auf einer zweiten Ebene wird das organisationale Gerust geschaffen. Vorrangige Koordinationsaufgabe ist es, eine effektive und effiziente Leistungserstellung zu gewahrleisten. Dies riickt die Anforderungen der Mitglieder als Leistungsempfanger in den Fokus. Formen modularer Strukturierung sind eine Gestaltungsoption, die genutzt werden kann, urn diesen zu entsprechen. Zugleich pragt das Gerust die Interaktion aller Organisationsmitglieder mafigeblich, was die Bildung von Arbeitsstrukturen fordert, die auch ehrenamtliche Mitarbeiter zur Mitwirkung motivieren. Projekten etwa ist ein solches Motivierungspotenzial inharent. Seine Ausschopfung hangt unter anderem von der Projektorganisation ab, die dem Autonomiebedarf entsprechend zu wahlen ist. Verschiedene Bestimmungsfaktoren des Autonomiebedarfs von Projekten in Wirtschaftsverbanden wurden identifiziert. Gestaltungsaufgabe der dritten Ebene ist die Konzeption und Implementierung von Organisationseinheiten, die das organisationale Gerust erganzen. Gebiindelt werden in diesen vor allem Aufgabenkomplexe mit unterstiitzendem Charakter. In Wirtschaftsverbanden konnen solche Organisationseinheiten Grundlage einer langfristig und systematisch angelegten Informationsgewinnung sein. Femer bietet sich die Etablierung verschiedener inter- wie intraorganisationaler Service Center an, die unter anderem der Betreuung der Mitglieder sowie der ehrenamtlichen Mitarbeiter dienen. Auf der vierten Gestaltungsebene sind schlieBlich inter- und intraorganisationale Querverbindungen herzustellen, die insbesondere aufgrund des Netzwerkcharakters von Wirtschaftsverbanden unerlasslich sind. Grundsatzlich konnen sowohl Verbindungsprozesse als auch -einrichtungen implementiert werden. Einen konnektiven Prozess stellt etwa die Planung des Leistungsangebots dar, welche unter Einbindung der Mitglieder erfolgen sollte. Die Bildung interorganisationaler Kompetenzteams als Verbindungseinrichtungen eroffnet Wirtschaftsverbanden Moglichkeiten zur Steigerung der Leistungsqualitat ebenso wie der Serviceorientierung. Eine Institutionalisierung des Projektportfolio-Managements in Verbanden stellt den Mitgliedem Steuerungs- und Kontrollmechanismen zur Verfiigung. Die verschiedenen Gestaltungsoptionen machen deutlich, dass mit der Verbandsorganisation das Fundament fiir ein mitgliederorientiertes Management in Wirtschaftsver-

Zusammenfassung

245

banden gelegt werden kann. Um ein solches allerdings langfristig erfolgreich zu implementieren, sind alle drei komplementaren Handlungsfelder, Verbandskultur, Verbandsinstrumente und Verbandsorganisation, den Anforderungen der Mitglieder entsprechend zu gestalten. Die mitgliedschaftliche Tragerschaft ist ein genuines Merkmal von Verbanden, welches sowohl fur das Management in der Praxis als auch fiir die betriebswirtschaftliche Verbandsforschung noch weitere Herausforderungen birgt.

247

Anhang

Anhang Anhang A: Fragebogen zur empirischen Untersuchung

TECHNISCHE UNIVERSITAT MUNCHEN

ERHEBUNG DES SVV ZUR FINANZIERUNG UND ORGANISATION VON WIRTSCHAFTSVERBANDEN

_ w\

Wir bitten Sie, die folgenden Fragen zu beantworten. Sie konnen versichert sein, dass alle Angaben vertraulich behandelt werden. Die Auswertung wird vollstdndig anonymisiert und die Ergebnisse nur zu mssenschaftlichen Zwecken verwendet.

I. AUgemeine Fragen zu Ihrem Verband 1.

Zu welcheiti Verbandstyp gehort Ihr Verband? O Branchenverband n Arbeitgeberverband

2.

Zu welchem Wirtschaftssektor gehort Ihr Verband? D Industrie D Handwerk

3.

D Handel O Landwirtschaft (i.w.S.)

D

D Regional-, Bezirks-, Kreisverband

Landesverband

Wie ist Ihr Verband in seiner jetzigen Form entstanden? O Neugriindung

D Fusion

D Abspaltung

5.

In welchem Jahr ist Ihr Verband in seiner jetzigen Form entstanden?

6.

Wie viele Mitglieder hat Ihr Verband?

7.

Q Untemehmen

D Verbande

D Offentliche Korperschaften

Wie hat sich Ihre Mitgliederzahl in den letzten 10 Jahren verandert? a

9.

- davon stimmberechtigt:

Welche stimmberechtigten Mitglieder hat Ihr Verband mehrheitlich? D natiirliche Personen

8.

D Dienstleistung D Sonstiges:

Zu welcher organisatorischen Ebene gehort Ihr Verband? D Bundesverband

4.

D Berufsverband

O Fachverband O Sonstiger:

Verlust, ca.

% D gleichbleibend

D Zuwachs, ca.

%

Wie schMtzen Sie die Ziel- und Interessenlage Ihrer Mitglieder hinsichtlich der angebotenen Leistungen ein? sehr eher eher sehr wirdnicht einheitlich einheitlich verschieden verschieden anzeboten Interessenvertretung, Lobbying D D D D Q Offentlichkeitsarbeit, Branchen-PR D D D O O Informationsleistungen fur Mitglieder D D D D D

Beratung

•

•

•

•

Q

Fort-und Weiterbildung

H

U

U

H

D

10. Wie viele hauptamtliche Mitarbeiter(innen) hat Ihr Verband? (Bitte aufVollzeitstellen n

keine

D 1-5

D 6-10

D 11-50

D 51-100

umrechnen.) D uber 100

248

Anhang

11. Welcher Anteil Ihrer Mitglieder ist ehrenamtlich engagiert? LJ weniger als 5 % •

weniger als 15% CD weniger als 30%

•

weniger als 50%

LJ mehr als 50%

12. In welchen Bereichen sind die Ehrenamtlichen tatig? (Mehrfachnennungen moglich) LJ Leitungsebene (z.B. Vorstand) • Beratungsebene (z.B. Ausschiisse, Fachgruppen) LJ Ausfiihmngsebene (z.B. Geschaftsstelle, Betreuung d. Mitglieder) 13. Welche Aufgaben werden von Ehrenamtlichen ubernommen? (Mehrfachnennungen moglich) LJ dauerhafte Aufgaben (langfristig)

CJ Projektaufgaben (mittelfristig)

LJ Ad-hoc-Aufgaben (kurzfristig)

II. Fragen zur Finanzierung Ihres Verbands 14. Wie hoch war das Finanzbudget (Summe aller Einnahmen) Ihres Verbandes (ohne ausgegliederte Betriebe) im Jahr 2002? n unter 100.000 € LJ zwischen 500.000 - 1 Mio. € n i uber 10 Mio. €

• zwischen 100.000 - 250.000 € CJ zwischen 1 Mio. - 5 Mio. €

D zwischen 250.000 - 500.000 € O zwischen 5 Mio. - 10 Mio. €

15. Auf welche Finanzierungsquellen konnte Ihr Verband (ohne angegliederte Betriebe) im Jahr 2002 zuriickgreifen und welche Bedeutung haben diese fur Ihren Verband? Bedeutung hoch eherhoch

Ordentliche Mitgliedsbeitrage LJ Beitrage aus Fordermitgliedschaften OSpenden O Umlagen fur spezielle Verbandsleistungen LJ Einnahmen durch entgeltliche Dienstleistungen LJ Einnahmen aus Kapital- und Immobilienertragen O Subventionen O Finanzierung durch Messen, Ausstellungen etc. LP Sonstige Finanzierungsquellen

• [ 1 H LJ LJ o

• 0 B n • o ^ O n

O n

ehergering

serins

keine

• • 0 1 0 H H • • • • o o 0 3 0 O O • •

• 0 U • o o 0 O a

16. Was ist die Bemessungsgrundlage fiir den ordentlichen Mitgliedsbeitrag? (Mehrfachnennungen moglich) O gleicher Beitrag fur alle Mitglieder (weiter mit Frage 23) O Umsatz Zahl d. Beschaftigten O Anzahl Standorte CT Sonstige:

O Lohnsumme

17. Wie ist der Verlauf des ordentlichen Mitgliedsbeitrags in Abhangigkeit von der Bemessungsgrundlage? linear steigend

O progressiv steigend

O degressiv steigend

O Sonstiger Verlauf:

18. Gibt es bei Ihrem ordentlichen Mitgliedsbeitrag eine Hochstgrenze? •

ja

•

nein

19. Wer nimmt die Beitragseinstufung der ordentlichen Mitglieder vor? O Verband (weiter mit Frage 21)

O Mitglied (Selbsteinschatzung)

20. Wird die Selbsteinschatzung der Mitglieder durch den Verband kontrolliert? O ja

O nein

21. Wie haufig wird eine Beitragseinstufung der Mitglieder vorgenommen? jahrlich

O haufiger als Ix im Jahr O seltener als Ix im Jahr

a

einmalig bei Eintritt

Anhang

249

22. Wie hoch ist der Anteil des Mitglieds, das den hdchsten Beitrag zahlt, am gesamten Beitragsvolumen? ca. % 23. Beinhaltet Ihr Beitragssystem eine automatische jMhrliche Erhohung (z.B. um die Inflationsrate)? D ja

D teilweise

D nein

24. Welche dieser Finanzierungsformen nutzen Sie in Ihrem Verband? (Mehrfachnennungen moglich) O Leasing, und zwar

fiir:

_^_____

O Kreditfmanziemng, und zwar fur: 25. Steht Ihnen zur Verbandsftthrung die unentgeltliche oder ermMBigte Nutzung von Raumlichkeiten Oder Sachmittein seitens eines oder mehrer Mitglieder zur Verfttgung? D

nein O ja, und zwar die Nutzung von im Wert von ca. €

pro Jahr

26. Ist Ihrem Verband eine Giitegemeinschaft zur Verleihung spezieller Giitesiegel bzw. QualitStszeichen angegliedert? a ja O nein (weiter mit Frage 28) 27. Wennja: Dient die Giitegemeinschaft als zusStzliche Finanzierungsquelle fiir den Verband? D ja O nein 28. Sind Ihrem Verband andere selbstandige Betriebe (z.B. Service-GmbHs) angegliedert? ja, Anzahl:

D nein (weiter mit Frage 32)

29. Welche entgeltlichen Dienstleistungen bietet Ihr Verband den Mitgliedern ttber diese selbstSndigen Betriebe an? (Mehrfachnennungen moglich) O O D O O O

Beratungsleistungen Aus- und Weiterbildung Abwicklung von Marketing-Aktivitaten Organisation von Tagungen DurchfUhrung von Messen, Ausstellungen etc. Sonstige:

30. Wie hoch ist der Umsatz der selbstandigen Betriebe (ohne Giitegemeinschaft) Ihres Verbands? D unter 100.000 € O zwischen 100.000 - 250.000 € O zwischen 500.000 - 1 Mio. € D zwischen 1 Mio. - 5 Mio. € OuberlOMio.e

D zwischen 250.000 - 500.000 € Q zwischen 5 Mio. - 10 Mio. €

31. Was ist die finanzwirtschaftliche Zielsetzung des bzw. der selbstMndigen Betriebe? D Gewinnerzielung

D Kostendeckung

O Verlustminimierung

32. Wenn kein selbstandiger Betrieb gefuhrt wird: Plant Ihr Verband, einen derartigen zu grunden? O ja

O nein

33. Welche MaBnahmen plant Ihr Verband, um seine Finanzkraft in Zukunft zu verbessern? (Mehrfachnennungen moglich) O keine O Fusion

O Beitragserhohung O Gewinnung neuer Mitglieder

O Erweiterung entgeltlicher Dienstleistungsangebote O Sonstige:

34. Wie schMtzen Sie die Entwicklung der Gesamteinnahmen Ihres Verbandes in den kommenden Jahren ein? •

sinkend

gleichbleibend

D steigend

Anhang

250 III. Fragen zur Organisation Ihres Verbands 35. Wie charakterisieren Sie Ihren Verband? trifftzu trifft demokratisch an Einzelpersonen orientiert transparente Strukturen flexible Strukturen lange Entscheidungswege Uberorganisation

• • a • • • •

eher zu

teils/ teils

trifft

trifftzu

eher zu

n a • • • • •

a • n • • a • • • • • • n

LJ LJ LJ LJ LJ n

hierarchisch gruppenorientiert intransparente Strukturen starre Strukturen kurze Entscheidungswege Unterorganisation traditionell

36. Sehen Sie Probleme in der Organisation Ihres Verbandes? LJ nein LJ ja, und zwar :

37. Wie schatzen Sie den Verbesserungsbedarf in Ihrem Verband in den folgenden Bereichen ein? hoch

ProzeBorganisation Informationsmanagement Mitgliederkommunikation Technische Infrastruktur des Verbands Ehrenamtliches Engagement Zusammenarbeit Haupt- und Ehrenamt

D

n n • n •

eher hoch

•• • • • •

ehergering

a n a • •

gering

kein Bedarf

a• • • • •

•a • • • •

38. Wurden in den ietzten fiinf Jahren grundlegende ReorganisationsmaBnahmen (Neuordnung, Umgestaltung) in Ihrem Verband durchgefuhrt? [ j ja LJ nein (weiter mit Frage 42) 39. Wennja: Aus welchen Grunden?

40. Wennja: Welche MaBnahmen wurden durchgefiihrt?

41. Wennja: Wurden die angestrebten Ziele durch die ReorganisationsmaBnahmen erreicht? LJ ja LJ teilweise LJ nein 42. Wie ist Ihr Verband vorrangig strukturiert? • verrichtungsorientiert (Aufgabenbereiche, Funktionen) d regionalorientiert LJ objektorientiert (Produkte, Geschaftsbereiche) CI Sonstiges:

•

prozessorientiert

43. Welche dieser Konzepte werden in Ihrem Verband genutzt? (Mehrfachnennungen moglich) n Projektmanagement LJ Balanced Scorecard O Qualitatsmanagement O Beschwerdemanagement a Vorschlagswesen fiir Mitglieder O Vorschlagswesen ftir Mitarbeiter 44. Kooperieren Sie mit anderen VerbSnden und/oder Institutionen?

Djan

nein (weiter mit Frage 47)

LJ Risikomanagement LJ Wissensmanagement O Sonstige:

Anhang

251

45. Wenn ja: Mit welchen? (Mehrfachnennungen mdglich) D Dachverbande D Mitgliedsverbande D Verbande, und zwar: D offentliche Einrichtungen D Untemehmen O Sonstige:

D andere Verbande

46. Wennja: In welchen Bereichen kooperieren Sie? hoch

Interessenvertretung, Lobbying Offentlichkeitsarbeit, Branchen-PR Informationsleistungen fur Mitglieder Beratung Fort- und Weiterbildimg

a a

n •

Grad der Kooperation eherjtoch ehersering nerget

O

a a •

a a a a

W

keine Kooperation ooper

a a • a

n a • a

IV. Persdnliche Angaben 47. Welche Position beldeiden Sie? Vorstand/Vorstandsmitglied Q Geschaftsfuhrer(in) bzw. Mitglied d. Geschaftsfiihrung O Mitarbeiter(in), Position: 48. Seit wann sind Sie in Ihrem Verband tMtig? Ihr Ansprechpartner; Diplom-Betriebswirtin Franziska Schulz-Walz (Email: [email protected], www.verbandsforschung.de), Tel: (08161) 71-4122, Wir bitten urn Riickgabe oder Riicksendung ohne Absenderangaben in einem neutralen Umschlag entweder per Post an: Technische Universit^t Miinchen, Seminar fur Vereins- und Verbandsforschung (SVV), Prof Dr. Dieter Witt, Vottinger Str. 12, 85350 Freising Oder per Fax an: (08161) 71-4537. Sind Sie an den Ergebnissen interessiert? Wenn Sie Ihre EmailAdresse angeben, werden wir Ihnen gerne eine Zusammenfassung der Ergebnisse zukommen lassen. Ihre Email:

Anhang

252

Anhang B: Tabellen zur empirischen Untersuchung 1. Korrigierte Altersgruppeneinteilung fur den Chi-Quadrat-Unabhangigkeitstest mit Alter der Wirtschaftsverbande und Veranderung Mitgliederzahl Haufigkeit

Entstehungsjahr

Prozent

Anzahl

9,4

bis 1924

71

1925-1944

11

1,5

1945-1964

303

40,0

1965-1984

131

17,3

1985-2004

242

31,9

Gesamt

758

100

Tabelle A-1: Altersgruppeneinteilung der Wirtschaftsverbande

2. Kreuztabellen Mitgliederzahl (gruppiert) und Ziel-/Interessenslage der Mitglieder bei Unternehmensverbanden Hauflgkeitsverteilung (absolut) Ziel- und Interessenslage sehr einheitlich

eher einheitlich

eher verschieden

sehr verschieden

gesamt

1-100 Mitglieder

56

83

12

4

155

101-1000 Mitglieder

55

69

28

11

163

iiber 1000 Mitglieder gesamt

10

19

3

2

34

121

171

43

17

352

n=352 Tabelle A-2: Ziel- und Interessenslage im Aufgabenfeld Interessenvertretung, Lobbying

Hauflgkeitsverteilung (absolut) Ziel- und Interessenslage sehr einheitlich

eher einheitlich

eher verschieden

sehr verschieden

gesamt

1-100 Mitglieder

43

79

20

7

149

101-1000 Mitglieder

46

77

28

6

157

uber 1000 Mitglieder

7 96

21 177

4

2

34

52

15

340

gesamt n=340

Tabelle A-3: Ziel- und Interessenslage im Aufgabenfeld Offentlichkeitsarbeit, Branchen-PR

253

Anhang HsiufigkeitsverteUung (absolut) Ziel- und Interessenslage sehr einheitlich

eher einheitlich

eher verschieden

sehr verschieden

|

gesamt

1-100 Mitglieder

63

72

21

4

160

101-1000 Mitglieder

74

61

18

10

163

fiber 1000 Mitglieder

11

12

8

3

34

148

145

47

17

357

gesamt n=357

Tabelle A-4: Ziel- und Interessenslage im Aufgabenfeld Informationsleistungen fur Mitglieder

HaufigkeitsverteUung (absolut) Ziel- und Interessenslage sehr einheitlich

eher einheitlich

eher verschieden

sehr verschieden

gesamt

1-100 MitgUeder

39

52

37

22

150

101-1000 MitgUeder

47

53

45

17

162

fiber 1000 Mitglieder gesamt

9

9

11

4

33

95

114

93

43

345

n=345 Tabelle A-5: Ziel- und Interessenslage im Aufgabenfeld Beratung

HSufigkeitsverteilung (absolut) Ziel- und Interessenslage sehr einheitlich

eher einheitlich

eher verschieden

sehr verschieden

gesamt

1-100 Mitglieder

13

43

30

20

106

101-1000 MitgUeder

41

60

36

11

148

5

8

12

6

31

59

111

78

37

285

fiber 1000 Mitglieder gesamt n=285

Tabelle A-6: Ziel- und Interessenslage im Aufgabenfeld Fort- und Weiterbildung

254

Anhang

3. Tatigkeitsebene und -dauer von Ehrenamtlichen in Wirtschaftsverbanden mit beziehungsweise ohne Hauptamt Antworten Prozent der Falle

Prozent

Anzahl Leitungsebene

587

53,0

96,1

Beratungsebene

446

40,3

73,0

74

6,7

12,1

1107

100,0

Ausfuhrungsebene Gesamt n=611

Tabelle A-7: Tatigkeitsebenen der Ehrenamtlichen in Wirtschaftsverbanden mit Hauptamt

Antworten Prozent der Falle

Prozent

Anzahl 156

46,8

95,1

Beratungsebene

85

25,5

51,8

Ausfuhrungsebene Gesamt

92

27,6

56,1

333

100,0

Leitungsebene

n=164 Tabelle A-8: Tatigkeitsebenen der Ehrenamtlichen in Wirtschaftsverbanden ohne Hauptamt

Antworten dauerhafte Aufgaben (langfristig) Projektaufgaben (mittelfristig) Ad-hoc-Aufgaben (kurzfristig) Gesamt

Prozent der Falle

Prozent

Anzahl 510

42,6

84,6

353

29,5

58,5

335

28,0

55,6

1198

100,0

n=603 Tabelle A-9: Dauer des ehrenamtlichen Engagements in Wirtschaftsverbanden mit Hauptamt

Anhang

255 Antworten

1 dauerhafte Aufgaben (langfristig) 1 Projektaufgaben 1 (mittelfristig) Ad-hoc-Aufgaben (kurzfristig) Gesamt

Prozent der FaUe

Prozent

Anzahl 150

44,2

92,0

88

26,0

54,0

101

29,8

62,0

339

100,0

1 n=163

1

Tabelle A-10: Dauer des ehrenamtlichen Engagements in Wirtschaftsverbanden ohne Hauptamt

4. Einschatzung der Kooperationsintensitat in ausgewahlten Aufgabenfeldern Anzahl kooperierender Verbande Interessenvertretung, Lobbying Informationsleistun^ e n fiir Mitglieder Offentlichkeitsarbeit, Branchen-PR

Haufigkeitsverteilung (%) Kooperationsgrad hoch

eher hoch

eher gering

gering

553

55,0

36,0

6,5

2,5

526

25,9

40,5

25,1

8,6

517

24,2

43,1

21,5

11,2

Beratung

481

14,8

34,3

31,4

19,5

Fort- und Weiterbildung

452

19,0

35,6

26,8

18,6

Tabelle A-11: Kooperationsgrad der Wirtschaftsverbande in verschiedenen Aufgabenbereichen

256

Anhang

Anhang C: Ubersichttiberdargestellte organisatorische Gestaltungsoptionen Rolle

Gestaltungsoptionen

Anforderung

Gerust

Grundordnung

c c

B

J

>> -

1

>->

O

(U

Rahmenbedingungen systematische Informationsgewinnung Einbindung in Prozess Planung Leistungsprogramm Umsetzung „Servicegedanke" Informationsversorgung demokratische Elemente und Partizipation Transparenz Mechanismen Steuemng und Kontrolle Mittelverwendung Anreize zum Ehrenamt

Modularisierung der Realisationseinheiten Govemance-Regelungen Informationsversorgung Governance- Regelungen Willensbildung Govemance-Regelungen Informationsversorgung Govemance-Regelungen Kontrolle

Design der Fiihrungsstrukturen

Projektarbeit als Gestaltungselement der Sekundarorganisation

£ D S

Integration Ehrenamt Rolle

Gestaltungsoptionen

Anforderung

Organisationseinheiten 00

c a, E

Rahmenbedingungen systematische Informationsgewinnung Einbindung in Prozess Planung Leistungsprogramm

Organisatorische Verankerung Marktforschung

Umsetzung „Servicegedanke"

Service-Center zur Betreuung der Mitglieder

Informationsversorgung

Service-Center zur Betreuung der Mitglieder

Planung des Leistungsangebots als lateraler Organisationsprozess

00

c

00

: