Mise en Place D'un Systéme de Controle de Gestion PDF [PDF]

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Dédicace Ce mémoire est dédié à la lumière de mes jours, la source de mes efforts, la flamme de mon cœur, ma vie et mon bonheur ; maman que j’adore. Vous m’avez mis à l’école alors que vous n’avez jamais eu la chance d’y aller un jour Votre prière et votre bénédiction m’ont été d’un grand secours Merci maman vous êtes tout simplement parfaite. Je dédie aussi ce travail à mon exemple éternel, mon soutien moral, que dieu vous garde et vous bénisse, à vous mon Père. Merci mon père pour tout l’amour, l’éducation et le soutient que vous m’avez apporté. A mes frères, sœurs et tous les membres de la famille. A mon petit champion Kamil ELOUFIR.

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Remerciement J’adresse tout d’abord mes remerciements à madame Leila ELGNAOUI pour l’encadrement et les conseils qui m’ont été d’une aide précieuse. Je remercie également le coordinateur du master CCA, Mr Mohamed ABOU EL JAOUAD, pour leur disponibilité et les efforts qu’il avait déployé pour que nous ayons une formation de qualité. Mes remerciements vont aussi à Mr Nasser SQUALLI qui m’a donné l’opportunité d’effectuer un stage au sein de la société MOBILEUP. Je remercie aussi toute l’équipe de la société MOBILEUP, plus particulièrement Zainab HADDADI la secrétaire générale du groupe AIKAD, Lahcen HMOUDOU, Abdelhadi BOUBKRI, Hassan MOUAAFI, Hajiba OUARAB, Hassan HIJAZI et Abderrahim RIFAY. Je remercie mes Parents pour tout le soutien indéfectible tout au long de ma vie scolaire et encore aujourd’hui.

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Plan INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................... 4 Première partie : Cadre théorique de l’étude. .............................................................................................. 6 Chapitre 1 : définition et concept de contrôle de gestion ......................................................................... 6 Section 1 : L’approche historique et concept de contrôle de gestion ....................................................... 6 Section 2 : Objectifs et missions de contrôle de gestion ........................................................................... 9 Section 3 : Le rôle stratégique et organisationnel de contrôle de gestion .............................................. 10 Chapitre 2 : Les outils essentiels du contrôle de gestion......................................................................... 14 Section 1 : La comptabilité analytique comme outil de gestion. ............................................................. 14 Section 2. La gestion budgétaire .............................................................................................................. 31 Section 3 : Le tableau de bord de gestion................................................................................................ 48 Conclusion de la première partie.................................................................................................................. 56 Deuxième partie : Mise en place du système de contrôle de gestion (cas de MOBILEUP) ..................... 57 Chapitre 1 : la prise de connaissance de la société MOBILEUP. .......................................................... 57 Section 1. Caractéristiques des PME marocaines .................................................................................... 57 Section 2. Prise de connaissance de la société MOBILEUP ...................................................................... 58 Chapitre 2. La conception du système de contrôle de gestion pour MOBILEUP ................................ 60 Section 2. Le système d’information de la société MOBILEUP. ............................................................... 66 Conclusion de la deuxième partie ...........................................................................Erreur ! Signet non défini. Conclusion générale ....................................................................................................................................... 84

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INTRODUCTION GENERALE

L’environnement dans lequel évolue les entreprises en générale et les PME en particulier est marqué par des turbulences technologiques et économiques. La mondialisation également a engendré des changements et des évolutions économiques importantes, ce qui rend la vie des entreprises instable, de ce fait, ces modifications économiques rendent plus complexe le pilotage des organisations aussi bien pour les grandes entreprises que pour les PME. La PME occupe une place importante dans l’économie marocaine, pourtant, sa contribution dans le PIB reste faible à cause d’un manque de compétitivité et d’investissement, de ce fait, et afin que la PME soit capable de faire face à la concurrence, plusieurs axes de développement peuvent être mise en place , la bonne gestion de ces PME constitue l’un des principaux axes de développement de ces entités ,il est donc primordiale que le contrôle de gestion constitue l’outil de gestion le plus important qui doit trouver sa place dans la PME. Etant la source la plus importante de progrès pour les entreprises en générale et les PME en particulier ; le contrôle de gestion représente donc l’outil d’aide à la prise de décision au sein de l’organisation grâce à l’étude analytique des principales fonctions de l’entreprise, ce qui va également permettre une vision globale et précise du fonctionnement de l’organisation, chose qui va aider les dirigeants à entreprendre les actions nécessaires. MOBILEUP est une filiale du groupe AIKAD dont l’activité est la distribution des produits électroniques « Téléphones portables ; Télévisions ; Accessoires ,Tablettes » ,avec le développement de ses activités ,la mise en place d’un système de contrôle de gestion devient une nécessité pour MOBILEUP afin d’avoir une autonomie de la fonction de contrôle de gestion et aussi un bon suivie budgétaire permettant à l’entreprise de ressortir les écarts, et par conséquent faire des actions correctives à temps , de plus l’entreprise aura la capacité de maitriser le pilotage de la performance des unités organisationnelles grâce aux tableaux de bord. L’entreprise quel que soit sa situation actuelle, le contrôle de gestion constitue l’un des vecteurs privilégie pour assurer sa bonne gestion, il faut également noter que le manque d’autonomie de la fonction du contrôle de gestion représente un facteur de blocage au développement de la gestion des fonctions au sein de l’entreprise. De manière générale, l’objectif principal de ce mémoire, c’est de répondre à la question suivante : quelle organisation du contrôle de gestion faut-il pour MOBILEUP ?

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De cette question principale découlent des questions spécifiques Ci-après : - Quel est le rôle stratégique et organisationnel de la fonction de contrôle de gestion dans l’entreprise ? - Comment peut-on concevoir une structure de contrôle de gestion pour MOBILEUP ? Ce travail représente un double intérêt, aussi bien pour l’entreprise que pour le stagiaire. •

Pour la filiale

-

La maitrise des outils de gestion pour répondre au mieux aux attentes de la société.

-

La bonne prise de décision et un contrôle efficace des actions prises par les responsables.

•

Pour le stagiaire

-

Le stagiaire aura la possibilité de mettre en pratique les techniques acquises en science de gestion, ce qui va lui permettre de découvrir le milieu professionnel.

Notre travail va être structurer de la manière suivante : -

Une première partie dans laquelle nous nous intéressons à l’étude d’une revue littérature, afin d’exposer les concepts du contrôle de gestion, ainsi que son rôle stratégique et organisationnel dans l’organisation.

-

Une deuxième partie dans laquelle nous allons traiter le volet pratique ; autrement dit, la mise en place d’un système de contrôle de gestion pour la société MOBILE UP.

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Première partie : Cadre théorique de l’étude.

La science de gestion est l’une des sciences qui a pour vocation principale la conduite de l’organisation, elle inclut les activités de contrôle tel que le contrôle de gestion qui accompagne toutes les activités réalisées au sein de l’entreprise, il s’organise autour de la mesure, et du contrôle de la performance réalisées par toute entreprise, le contrôle de gestion relève donc d’une démarche de maitrise de la gestion de l’entreprise. Un bon système de contrôle de gestion est indispensable pour la bonne conduite de l’entreprise, permettant donc aux dirigeants de prendre la bonne décision, et d’évaluer les conditions d’exploitation. C’est ainsi que dans cette première partie, nous allons aborder les points suivants : •

La définition ainsi que le rôle stratégique et organisationnel du contrôle de gestion.

•

Les principaux outils de contrôle de gestion

Chapitre 1 : définition et concept de contrôle de gestion Avant d’aborder la définition et le concept de contrôle de gestion, il nous semble nécessaire de consacrer quelques lignes afin de mettre l’accent sur une perspective historique de cette discipline. Section 1 : L’approche historique et concept de contrôle de gestion 1. L’approche historique de contrôle de gestion C’est vers la fin du 19 -ème siècle qu’on peut situer la naissance de la fonction du contrôle de gestion, il s’agit, en effet, d’un concept en constante évolution qui trouve son origine dans la comptabilité ; le contrôle de gestion est né donc avec le besoin de mesure et de contrôle des activités économiques, avec la constitution de grandes unités industrielles de production. Historiquement parlant, il nous semble nécessaire de séparer l’évolution historique qui porte sur le calcul des couts, et celle du contrôle. Le système de production a connu des modifications organisationnelles, ce qui explique l’évolution des besoins dans le calcul des coûts ,de ce fait, le passage d’un système de production externalisé dans lequel l’entrepreneur se déplace chez l’artisan en lui apportant la matière première dans l’espérance d’avoir un produit fini ; à un système de production regrouper dans une usine ,un tel système caractérisé par le rôle d’investisseur et d’innovateur que joue l’entrepreneur au sein de 6

l’organisation. C’est à cette époque caractérisée par le développement industriel que la mise en place d’une comptabilité industrielle devient nécessaire, afin de permettre au dirigeant de bien gérer son entité par la maitrise du coût des flux internes (coûts de transformation des matières premières), et également par la fixation des prix face à la concurrence des autres industrielles. Sous la pression du Taylorisme avec L’OST (Organisation scientifique du travail) qui repose sur la séparation entre les taches de conception et d’exécution ; la comptabilité industrielle segmente les activités, et élabore des normes pour devenir une comptabilité analytique d’exploitation , afin de permettre aux responsables de calculer les écarts par rapport aux normes, et d’interpréter les résultats pour prendre la bonne décision. La notion du contrôle est apparue avec la révolution industrielle vers la fin du XIX -ème siècle, c’est ainsi avec l’accroissement de la taille de l’entreprise et le développement des produits et services que le contrôle de gestion devient un outil d’aide à la décision et de contrôle des acteurs dans la structure. Les années 30 ont été marqué par la mise en place des techniques budgétaires dans les entreprises, une telle technique qui consiste à mettre en place des budgets prévisionnels, afin de contrôler les réalisations et mesurer les écarts. L’évolution de la fonction apporte ses fruits vers les années 50 avec le développement des premières expériences des tableaux de bord. Les années 80 représentent une autre phase du développement de la fonction de contrôle de gestion grâce à l’informatisation croissante des entreprises et l’explosion des ordinateurs. 2. Le concept de contrôle de gestion Le contrôle de gestion représente l’ensemble des moyens et procédures permettant aux dirigeants la maitrise de la gestion afin de réaliser les objectifs fixés. En 1956, R. ANTHONY, professeur à Harvard et théoricien en contrôle de gestion le définit comme « le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation ». 1Nous remarquons que R. ANTHONY a mis l’accent sur 2 axes à savoir : -

L’efficacité : qui se définit par rapport à un objectif donné, son évaluation est indépendante du coût, autrement dit, elle ne tient aucunement compte des frais de gestion, à titre d’exemple, un système de production qui doit fabriquer 1000 unités par semaine d’une qualité donnée est considéré comme efficace s’il respecte cette norme et cet objectif.

-

L’efficience : représente la capacité de minimiser les moyens mise en œuvre pour atteindre un objectif donné, de ce fait, un système de production est efficient s’il produit un nombre donné d’unité d’une qualité donnée au moindre coût.

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ALAZARD Claude & SEPARI sabine, DCG 11, contrôle de gestion, manuel et application, DUNDO,2 éme Edition, Paris.

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Egalement on peut rajouter à ces deux notions, la notions de l’économie qui correspond à toute acquisition de ressources qui répondent aux critères suivants : Moindre coût ; quantité et qualité conforme à la norme ; moments et lieux opportuns. De ce fait, la performance d’une entreprise se mesure par sa capacité à réunir Ces trois axes, L’efficacité ; L’efficience et l’économie. Nous constatons que cette définition limite le contrôle de gestion comme étant un outil de vérification loin de toute orientation stratégique et du management de l’organisation, au-delà de cette approche limitative du contrôle de gestion , en 1988 R.ANTHONY définit le contrôle de gestion comme étant « le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de cette organisation » ,une telle définition qui apporte au contrôle de gestion une vision managériale dans la mesure où elle implique les membres de l’organisation dans la réalisation des objectifs de la stratégie . H. BOUQUIN dans l’encyclopédie de gestion, Editions Economica, 1989, le définit le comme étant « une discipline qui fait appel à quatre catégories de dispositifs : des objectifs, des normes, des règles, des outils. Selon lui, les objectifs sont les résultats (financiers et autres) que l’on se propose d’atteindre sur un horizon temporel déterminé pour remplir les missions sur un horizon au moins aussi éloigné, les normes ou politiques sont les lignes de conduites à tenir en présence d’une situation donnée, les règles ou procédures définissent l’enchainement des taches à effectuer pour traiter une situation, c’est-à-dire les aspects répétitifs et programmables du fonctionnement d’une organisation. Les outils sont les différents moyens d’information et d’aide à la décision nécessaire au pilotage. »2 De cette définition nous pouvons affirmer que le contrôle de gestion est une discipline multiforme permettant de réunir plusieurs composantes à savoir : -

Une procédure décisionnelle : qui a pour but de permettre à l’organisation d’atteindre les objectifs financiers et autres.

-

Un système d’information : qui a pour rôle d’enchainer les actions par un certains nombres de procédures et de règles.

-

Un ensemble d’outils : pour permettre la mise en place des techniques au bon fonctionnement de la procédure décisionnelle et au système d’information.

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ANNE-MARIE KEISER , CONTROLE DE GESTION , EDITION ESKA 2000.

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Section 2 : Objectifs et missions du contrôle de gestion 1. Objectifs du contrôle de gestion Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise qui a des objectifs, afin qu’il puisse jouer son rôle de directeur permettant à cette dernière d’atteindre les objectifs fixés. L’objectif du contrôle de gestion réside dans le rôle qu’il joue en garantissant une gestion économe, efficace, et efficiente des ressources pour permettre aux dirigeants de prendre la bonne décision, de ce fait, les outils et techniques du contrôle de gestion permettent de ressortir des écarts entre les prévisions et les réalisations, chose qui va servir à identifie les causes et de prendre la décision adéquate afin de corriger les dysfonctionnements. En outre, le contrôle de gestion joue un rôle intéressant dans l’évaluation des performances, par conséquent, et en se basant sur des indicateurs chiffrés, cette discipline permet à la fois, une bonne conduite du système de l’organisation et le suivi de la performance. On peut citer à titre d’exemple ; le contrôle budgétaire qui permet de faire une analyse des indicateurs d’écarts au budget, afin de faire la synthèse entre les objectifs budgétaires et les résultats opérationnels réels, chose qui va permettre de mener une démarche de performance qui s’inscrit généralement dans une logique de régulation. Finalement, nous pouvons donc dire que le contrôle de gestion est un outil indispensable pour la bonne maitrise de l’activité, dans la mesure, où il joue un rôle important dans L’amélioration de l’efficacité pour la bonne utilisation du système d’information de gestion et la mesure de la rentabilité globale de l’entreprise. 2. Missions du contrôle de gestion Pour parler de mission de contrôle de gestion au sein de l’entreprise, il faut tout d’abord mettre l’accent sur le rôle que joue le contrôleur de gestion comme étant un prestataire de service et également un animateur du système d’information. 2.1.

Le contrôleur de gestion comme étant un prestataire de service

Les prestations de services que le contrôleur de gestion peut être amené à effectuer demandent que ce dernier doit avoir une bonne connaissance de l’entreprise , il doit donc être en relation directe avec la direction générale et chacune des directions de l’entreprise ;en tant que consultant ,il est amené à collecter les données pour les traiter afin de donner une information de synthèse permettant aux opérationnels d’élaborer leur plan d’action, et les motiver en leurs impliquant dans la fixation des objectifs, concernant son rôle de coordonnateur au sein de l’entreprise, il doit coordonner les prévisions de tous les centres de responsabilités, chose qui va permettre d’établir des budgets ,et aussi 9

d’assurer une bonne qualité de prévision entre les objectifs et les moyens disponibles ,dans le cadre de la mesure de performance ,le contrôleur de gestion a pour mission de garantir la cohérence entre les actions et les plans dans le but d’analyser les écarts et de prendre les actions correctives . 2.2. Le contrôleur de gestion comme étant animateur du système d’information Le contrôleur de gestion doit avoir une vision globale sur l’ensemble des opérations de l’entreprise, et veiller à la mise à jour du système d’information, afin que l’information produite soit utile, en outre, il peut également orienter les analyses et regrouper les idées pour garantir leur adéquation avec la stratégie de l’entreprise ce qui va lui permettre de la traduire en objectifs de progrès. En se basant sur les tableaux de bord, le contrôleur de gestion pilote l’activité de l’entreprise, il va donc la contrôler, afin de donner des explications sur les évolutions constatées, par conséquent, il transmet des rapports de gestion à la hiérarchie. Section 3 : Le rôle stratégique et organisationnel du contrôle de gestion 1. Le Rôle stratégique du contrôle de gestion Dans un contexte stratégique caractérisé par une concurrence forte et un système d’objectif diversifie et parfois contradictoire, l’entreprise se trouve dans la nécessité de contrôler son activité de manière permanente, afin de la réorienter pour faire face aux évolutions de la concurrence et du marché. Le contrôle de gestion en tant qu’un outil indispensable de gestion constitue un système d’information efficace, permettant le pilotage stratégique et l’évaluation de la performance. Le schéma ci-après représente les différents niveaux d’intervention de la discipline du contrôle de gestion dans la stratégie.

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Figure N° 2 : Intervention du contrôle de gestion dans les différentes phases stratégiques. Source : Hutin (2007 : 631) Phases stratégiques

Intervention du contrôle de gestion

Analyse de l’environnement concurrentiel (facteurs clés du succès) et l’analyse de l’environnement interne de l’entreprise

Fournir une partie des informations internes.

Opportunités

Risques Diagnostic stratégique

Forces

Faiblesses

Analyse des faisabilités permettant la prise de décision stratégiques

Aide à l’analyse des faisabilités

Décision stratégique Stratégie de Diversification /développement ……. etc

Chiffrage de la programmation et de la planification des actions.

Mise en œuvre de la stratégie Choix structurel, planification et programmation des actions.

Evaluation analyse des résultats par rapport aux objectifs, Explication et interprétation des écarts

Fourniture de l’ensemble des informations de gestion nécessaires à une évaluation pertinente.

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D’une manière générale, le contrôle de gestion doit être en interaction dynamique avec les objectifs et la stratégie de l’entreprise , par conséquent ,l’intervention du contrôle de gestion dans le processus stratégique est importante ,cependant, certaines définitions ne mettent pas l’action que sur le rôle que joue le contrôle de gestion pendant la mise en œuvre et l’évaluation de la stratégie ,ce qui nous amène donc a distingué 3 phases à savoir : le contrôle stratégique ; le contrôle de gestion ; et le contrôle opérationnel. •

Le contrôle stratégique : Selon H. BOUQUIN « le processus qui permet à la direction d’arrêter et d’ajuster les choix des missions, métiers, domaines d’activités et facteurs clés de succès », 3il a donc pour objectif le pilotage et l’évaluation de pertinence de la stratégie et les objectifs à long terme.

•

Le contrôle de gestion : c’est la phase qui constitue l’interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel, il évalue la pertinence des décisions à moyen terme pour atteindre les objectifs de la stratégie.

•

Le contrôle opérationnel : il a pour but de permettre le suivi au quotidien, et à très court terme du bon déroulement des opérations.

2. Le rôle organisationnel du contrôle de gestion Avant de parler du rôle organisationnel du contrôle de gestion, il est absolument nécessaire de noter que dans chaque organisation, existe un type formel de relation que l’on appelle la structure qui désigne la hiérarchie de l’entreprise. On distingue différentes catégories de structures qui impliquent l’idée de division et de répartition. 2.1. La structure hiérarchique Une telle structure qui se base sur le principe de Fayol, qui stipule que pour une action quelconque un agent ne reçoit des ordres que d’un seul chef, il s’agit donc d’une structure qui repose sur un commandement pyramidal, c’est-à-dire que le directeur de l’entreprise dispose d’une autorité hiérarchique qui s’exerce de manière directe sur les subordonnés, et de manière indirecte par le biais de délégations successives sur l’ensemble des employés. 2.2. La structure fonctionnelle C’est une structure basée sur une division fonctionnelle dans laquelle chaque subordonné est lie à plusieurs chefs, il s’agit en fait d’une structure ou l’autorité se fait en fonction du domaine de compétence de chaque chef.

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HENRI BOUQUIN , LA MAITRISE DES BUDGETS DANS L’ENTREPRISE, EDCEF 1992.

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2.3. La structure hiérarchico-fonctionnelle C’est une structure qui repose à la fois sur l’unicité de commandement et sur la nécessité de faire appel à des conseillers spécialisés qui sont attachés aux chefs hiérarchiques, à ce niveau on distingue les cadres hiérarchiques, cadres opérationnels, et les cadres fonctionnelles qui ont pour fonction de conseiller et assister les opérationnels, ils ne donnent donc pas d’ordre. 2.4. La structure divisionnelle Une structure caractérisée par le découpage de l’activité en sous-ensembles disposant d’une certaine autonomie appelée divisions, cette forme distingue la direction générale et les directions opérationnelles et elle repose sur la décentralisation de la décision 2.5. La structure matricielle C’est une forme de structure dans laquelle on combine le découpage par fonction et par division, c’est-à-dire que chaque employé ayant 2 cadres, un chef de projet et un supérieur permanent. Concernant sa place dans l’entreprise le contrôle de gestion occupe une place importante au sein de l’organisation, de ce fait, son rôle s’étend sur l’ensemble des activités de l’entreprise, il doit donc être indépendant, ainsi, il est préférable qu’il soit rattaché au niveau le plus élevé de la hiérarchie. De manière générale le contrôle de gestion a pour mission d’aider les membres de l’entreprise, du directeur général au niveau le plus bas de la hiérarchie, il doit donc occuper le rôle d’un conseiller auprès de la direction générale.

DIRECTEUR GENERAL

CONTROLE DE GESTION

ADMINISTRATION

FINANCE

TECHNIQUE

COMMERCIAL

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Ce rattachement à la direction générale, permet au contrôleur de gestion d’avoir une position intéressante au sein de l’entreprise du fait qu’il bénéficie du soutien de cette dernière, ce qui va le décharger de toute responsabilité hiérarchique et donc il va être perçu comme étant conseiller de gestion. En ce qui concerne le rattachement hiérarchique du service contrôle de gestion à la direction financière, leurs dépendance hiérarchique peut être incompatible du fait que le contrôle de gestion est un style de gestion visant l’analyse permanent du fonctionnement du cycle d’exploitation, alors que la finance est une technique qui se base sur l’analyse financière de toute les actions menées au sein de l’entreprise, cependant la stratégie financière occupe depuis quelques années une place importante dans la stratégie globale de l’entreprise . Par conséquent, le résultat global de l’entreprise englobe non seulement le résultat d’exploitation mais aussi les éléments qui ont un caractère exceptionnel et financier, de ce fait, la mobilité des moyens peut s’effectuer aussi bien au niveau d’exploitation qu’au niveau financier. Chapitre 2 : Les outils essentiels du contrôle de gestion. Le contrôle de gestion est un ensemble d’outils ayant pour but de s’assurer par le biais d’un système de cohésion organisationnel de la véracité des données comptables d’une part, et les réalisations de l’organisation par rapport aux objectifs fixés par la direction générale d’autre part. Un système de contrôle de gestion doit faire appel à un mode de gestion qui s’appuie sur des outils indispensables pour la bonne conduite de l’organisation. Parmi les principaux outils de contrôle de gestion on distingue : -

La comptabilité analytique

-

La gestion budgétaire

-

Le tableau de bord et le reporting

Section 1 : La comptabilité analytique comme outil de gestion. 1.

Définition et objectifs 1.1. Définition de la comptabilité analytique

La comptabilité analytique constitue un outil essentiel pour l’analyse et la maitrise des coûts de l’activité de l’entreprise, c’est un instrument de gestion destiné à faire l’analyse des flux internes à l’entreprise afin de prendre la bonne décision, elle constitue donc une étape majeure d’un processus décisionnel que l’on appelle le contrôle de gestion.

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1.2. Objectifs de la comptabilité analytique La comptabilité analytique doit permettre une gestion ouverte, dont les règles de fonctionnement ne sont ni strictes ni rigides, mais adaptables aux besoins de chacune des fonctions de l’entreprise, de ce fait , nous pouvons donc dire que la comptabilité analytique est un mode de traitement des données dont l’objectifs consiste tout d’abord à connaitre les coûts et les résultats des différentes fonctions de l’entreprise ,de plus elle permet une évaluation de certains éléments du bilan , en outre, et dans le cadre d’une gestion budgétaire la comptabilité analytique contribue à l’établissement des prévisions des charges et produits, ainsi qu’elle constate les réalisations des prévisions et explique les écarts. D’une manière générale la comptabilité analytique doit permettre d’attribuer des responsabilités par la fixation d’objectifs en termes de profits, coûts, ou d’investissement qui seront régulièrement comparés aux réalisations afin de dégager les écarts et de prendre la bonne décision, par conséquent, la comptabilité analytique doit être perçue comme un véritable outil de pilotage pour une meilleur maitrise de la gestion. TABLEAU N° 1 Le tableau ci-dessous illustre le but de la comptabilité analytique et décisions dépendantes : Buts de la comptabilité analytique

Décisions et actions

1. Connaitre les coûts - des fonctions

Pour

disposer

- des produits

traditionnelle.

d’une

base

de

décision

- des secteurs d’activités … 2. Evaluer certain postes du bilan - des stocks

Pour valoriser sincèrement certains postes du

- de certaine immobilisations (production bilan. immobilisée) 3. Expliquer les écarts - des fonctions

Pour définir des priorités, mettre en cause des

- des produits

responsabilités.

- des secteurs d’activités … 4. Etablir des prévisions - des fonctions

Pour valoriser et programmer des objectifs.

- des produits - des secteurs d’activités …

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5. Calculer les écarts - des fonctions

Pour engager des actions correctives.

- des produits - des secteurs d’activités … SOURCE : ANNE MARIE KEISER, Le Contrôle de gestion, EDITION ESKA 2000 2.

Caractéristiques de la comptabilité analytique

La comptabilité analytique constitue un outil indispensable pour le bon fonctionnement du système d’information dans la mesure où elle présente quelques caractéristiques à savoir : 2.1. La comptabilité analytique constitue un système organisationnel flexible. Dans ce sens la comptabilité analytique est organisée en fonction des besoins spécifiques de chaque entreprise. 2.2. La comptabilité analytique est un outil indispensable du contrôle de gestion. La comptabilité analytique s’étend à l’ensemble de la gestion, elle consiste à assurer la maitrise et la bonne conduite de l’organisation, en s’efforçant de prévoir les évènements pour s’y préparer. 2.3. La comptabilité analytique donne une information pertinente. Pour que la comptabilité analytique soit utilisée de manière non risquée, il faut faire un tri et un reclassement de qualité des informations fournies par cet outil, de ce fait, l’actualisation des données et les faire communiquées aux responsables concernés constitue une étape importante pour donner une information pertinente. 3.

Les principales méthodes de la comptabilité analytique

Comme déjà mentionné, l’un des objectifs de la comptabilité analytique consiste en la détermination et le contrôle des coûts. Selon le CGNC un coût est la somme des charges relatives à un élément définit au sein du réseau comptable, un coût représente trois caractéristiques à savoir, son champ d’application, son contenu et son moment de calcule. -

Le champ d’application :

Le calcul d’un coût ne concerne pas uniquement les produits, mais également quelque regroupement sont envisagés, à titre d’exemple on peut citer un coût par moyen d’exploitation, un coût par centre de responsabilité…etc.

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-

Le contenu d’un coût :

Un coût peut contenir l’ensemble des charges de la comptabilité générale avec ou sans modification. Par ailleurs, un coût ne contient qu’une partie des charges le concernant : •

Coût complet : Contient l’ensemble des charges le concernant.

•

Coût partiel : Ne contient qu’une partie des charges le concernant, par exemple les charges variables qui varient en fonction de l’activité.

-

Le moment du calcul d’un coût :

La technique de la comptabilité analytique permet de calculer postérieurement des coûts réels et antérieurement des coûts préétablis. Afin de s’adapter aux besoins des entreprises, des méthodes de comptabilité analytique ont été développées à savoir : -

La méthode des sections analytiques

-

La méthode des couts variables ou le Direct Costing

-

La méthode du seuil de rentabilité

-

La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes

-

La méthode des couts préétablis

-

La méthode ABC 3.1.

La méthode des sections analytiques

Cette méthode a été utilisée pour la première fois avant la 2 -ème guerre mondiale par le lieutenantcolonel RIMAHO pour l’organisation des ateliers militaires, il s’agit d’une méthode essentielle pour l’évaluation des éléments de la comptabilité générale à savoir le cout d’acquisition et de production des stocks et des immobilisations. Elle est considérée comme la méthode de référence de la comptabilité analytique dans la mesure où elle s’adapte parfaitement aux industries car elle repose sur un découpage de l’activité de transformation en étapes séparées, de plus, elle se base sur la distinction entre l’affectation des charges directes (charges qu’on peut affecter directement sans calcul préalable ),et l’imputation des charges indirectes (charges qui nécessitent un calcul intermédiaire pour être imputer aux couts du produit.)

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Le schéma ci-dessous explique ce processus ; Figure N°2 : Processus d’imputation et d’affectation des charges Affectation

Charges directes

Charges incorporées aux couts

Couts Charges indirectes

Répartition

Centre Imputation d’analys e

Source : Gérard Melyon, Comptabilité analytique, principes cout réels constaté, couts préétablis et analyse des écarts. 3éme EDITION. Le traitement des charges indirectes implique un découpage de l’entreprise en centre d’analyse, qui représente un centre de travail de l’entreprise organisé en vue de l’accomplissement d’une fonction économique ; le choix de ce centre est fonction de la complexité de l’entreprise ; de ses activités ; et de ses besoins d’informations, chaque division peut correspondre soit à : -

Une division réelle de l’entreprise qui représente un centre de travail résultant d’un organigramme qui correspond à une division de l’entreprise, ce qui va permettre la responsabilisation et le contrôle des différents services.

-

Une division fictive de l’entreprise, autrement dit, une division indépendante de la structure de l’entreprise. 3.1.1.

Classification des centres d’analyses

Les centres d’analyses peuvent être classés de la manière suivante : a- Centres de travail /Centres de responsabilité a -1. Centre de travail Il s’agit d’une division réelle de l’entreprise qui peut correspondre à un service ; un atelier ; ou un magasin, il peut être divisé en plusieurs sections, celle-ci correspond à une analyse des éléments de charges indirectes préalablement à leur imputation au coût du produit. a -2. Centre de responsabilité Il représente un centre dans lequel a été désigné un responsable qui dispose d’une délégation d’autorité sur les moyens humains, matériels, financiers ; et un pouvoir de négociation des objectifs. On distingue à ce niveau : -

Un centre de profit : un centre de responsabilité pour lequel les objectifs de gestion sont établis en termes de profit. 18

-

Un centre de Coût : un centre de responsabilité pour lequel les objectifs de gestion sont établis en termes de Coût.

-

Un centre d’investissement : un centre propriétaire des actifs immobiliers de l’entreprise dans lequel le responsable est jugé sur la responsabilité des capitaux investis.

b- Centre opérationnel / centre de structure b-1. Centre opérationnel Il s’agit d’un centre d’analyse dont l’activité peut être mesurée par une unité physique, on l’appelle le plus souvent « Centres principaux » et « Centres auxiliaires ». -

Centres principaux : centres qui dégagent des charges imputées ou affectées directement aux coûts des produits. EX : Centre de production, centre de distribution, etc.

-

Centres auxiliaires : centres qui travaillent indistinctement pour les centres principaux.

b-2. Centre de structure Il représente un centre dont l’activité ne peut être mesuré par une unité physique, on utilise donc une assiette de calcul monétaire appelée assiette de frais. La répartition des charges indirectes entre l’ensemble des centres d’analyses (auxiliaires et principaux) se fait de la manière suivante.

Répartition des charges indirectes

Répartition primaire

3.1.2.

Répartition secondaire

Détermination de l’unité d’œuvre

Répartition primaire des charges indirectes

Cette répartition consiste à ventiler les charges indirectes entre l’ensemble des centres d’analyses concernés, une telle ventilation peut s’effectuer, soit par affectation lorsque les charges indirectes concernent une seule section, soit par une clé de répartition lorsque les charges indirectes concernent plusieurs sections. Ex : le nombre de poste de téléphone pour la facture de téléphone.

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3.1.3.

Répartition secondaire des charges indirectes

C’est une méthode qui consiste à virer les coûts des centres auxiliaires entre les centres pour lesquels ils ont fournis des prestations, de ce fait, au terme de cette répartition on ne dispose des charges que dans des sections principales alors que les sections auxiliaires sont entièrement réparties. Finalement, pour chaque centre d’analyse il faut définir une unité de mesure que l’on appelle « unité d’œuvre ou assiette de frais ». 3.1.4.

Détermination de l’unité d’œuvre

L’unité d’œuvre a pour but de mesurer l’activité du centre, ce qui suppose qu’elle doit être lie à l’activité de ce centre afin de choisir l’unité d’œuvre qui permet de réaliser le meilleur ajustement linéaire des frais fonctionnels de la section par rapport au nombre d’unités y afférents, généralement elle est exprimée en unité de temps (heure de main d’œuvre ; heure machine …), ou en unité physique (kg, g …). Parfois, il s’avère impossible de déterminer une unité de mesure physique suffisamment représentative de l’activité d’un centre, dans ce cas on utilise une unité monétaire appelée assiette de frais, à ce niveau-là, le choix de l’unité d’œuvre, résulte soit d’une observation empirique, soit d’une étude statistique qui consiste à calculer un coefficient de corrélation afin de choisir l’unité d’œuvre qui offre la meilleure corrélation avec le centre. Le coefficient de corrélation : R = COV (X ; Y) / σx* σy S’explique du fait que plus la valeur absolue est proche de 1, plus la corrélation est forte entre les deux variables X et Y. 3.1.5.

Le calcul du cout de l’unité d’œuvre ou du taux du frais

Dans un centre d’analyse ou l’activité est mesurée en unité physique, le cout de l’unité d’œuvre est calculé de la manière suivante : Coût de l’unité d’œuvre = coût total du centre d’analyse /Nombre d’unité d’œuvre du centre. Lorsque la mesure de l’activité du centre d’analyse se base sur une unité monétaire Taux du frais = Montant des charges de la section /assiette de frais de répartition

20

Finalement ; l’étape suivante consiste tout simplement à calculer les différents couts du cycle d’exploitation de l’entreprise. -

Pour une entreprise commerciale •

Le coût d’achat des marchandises achetées = Prix d’achat HT de marchandises achetées + charges accessoires d’achat + charges accessoires d’approvisionnement.

•

Le coût de revient des marchandises vendues = coût d’achat des marchandises vendues + cout de distribution.

-

Pour une entreprise industrielle •

Le coût d’achat MP achetées = Prix d’achat HT de MP achetées + charges accessoires d’achat + charges accessoires d’approvisionnement.

•

Le coût de production des PF fabriqués = coût d’achat des matières consommées + cout de production de PI (s’ils existent) + frais de fabrication

•

Le coût de revient des PF vendus = coût de production des PF vendus + cout de distribution.

Figure N°4 : la formation du cout de revient Source : comptabilité de gestion ; Youssef Saïd & Smail Kabbaj Approvisionnement

Production

Distribution

Charges d’approvisionnement

Charges de production

Charges de distribution

Cout d’achat

Stock MP

Cout de production

Stock PF

Cout de revient

Après le calcul de ces différents couts, nous pouvons déterminer un résultat analytique en appliquant la formule suivante : Résultat analytique = Prix de vente _cout de revient.

21

3.2. Méthode des coûts variables ou le direct costing Pour éviter l’arbitraire dans le calcul des coûts, et également pour remédie aux limites que présente la méthode du coût complet, d’autres méthodes ont été développées, parmi ces méthodes on trouve le direct costing. Avant de parler cette méthode, il faut tout d’abord mettre l’accent sur les charges prises en considération pour son l’application, à savoir les charges variables ou dites opérationnelles, et les charges fixes ou de structures. -

Charges variables ou opérationnelles

Les charges variables représentent l’ensemble des charges qui varient en fonction de l’activité de l’entreprise, à ce niveau on distingue : •

Charges variables proportionnelles

Il s’agit des charges qui varient proportionnellement avec le niveau de l’activité,et qui peut être mesurer par la quantité vendue ; le chiffre d’affaire ; la quantité produite ; ……etc.de ce fait, on va aboutir à un coût variable unitaire fixe. Coût variable unitaire fixe= coût variable total /la quantité produite •

Charges variables non proportionnelles :

Pratiquement parlant nous observons trois phases de rendements à savoir : ✓ Rendement croissant : caractérisé par une variation des coûts à un niveau moins vite que l’activité, ce qui explique que l’entreprise utilise des investissements neufs, recrutement de personnels expérimentés… etc. ✓ Rendement stable : dans cette phase les coûts et les quantités varient quasiment parallèlement. ✓ Rendement décroissant : les coûts dans ce cas varient plus vite que l’activité. -

Charges fixes ou de structures.

Il s’agit des charges qui sont liées à l’existence de l’entreprise, l’augmentation de ces charges se fait par palier, à ce niveau-là on distingue : •

Charges de structures stables : Charges qui sont stables pour une capacité de production donnée, il faut noter que les charges fixes unitaires diminuent lorsque le niveau de l’activité augmente.

•

Charges de structures non stables : Il s’agit d’une augmentation des charges fixes avec l’accroissement de la structure, en effet, un niveau de charges fixes dépend d’un niveau 22

maximal d’activité, tout dépassement de ce niveau entraine l’augmentation des charges fixes appelés charges de structures, ce changement s’effectue donc par palier, cette variation dépend des décisions stratégiques. Généralement la méthode du coût variable a pour but de mettre en évidence la contribution de chaque produit à la réalisation de la marge globale de l’entreprise et à la couverture des charges fixes. Cette méthode s’intéresse à l’analyse des charges qui varient avec le niveau d’activité de l’entreprise, afin de dégager une marge bénéficiaire sans tenir compte des charges de structures. Dans le cadre de cette méthode on distingue deux versions : -

Le coût variable simple (Direct Costing simple)

-

Le coût variable évolué (Direct Costing évolue) 3.2.1. Le direct costing simple.

Cette méthode qui consiste à retrancher du chiffre d’affaire les charges variables afin d’obtenir une marge sur coût variable, elle considère les charges fixes comme des charges de la période qui ne sont prises qu’au stade final pour le calcul du résultat global. Au niveau de cette méthode l’analyse de coûts et de rentabilité des produits s’arrête au niveau de la marge sur coût variable, ce qui va permettre de mesurer la contribution de chaque produit à la couverture des charges fixes. De manière générale la mise en œuvre de cette méthode passe par les étapes suivantes : a. La détermination du chiffre d’affaire de l’exercice b. Ventilation des charges entre charges variables et charges fixes c. Détermination de la marge sur coût variable Marge sur coûts variable = chiffre d’affaire- coût variable Cette marge sur coût variable peut être exprimée en pourcentage par rapport au chiffre d’affaire, on parle donc du taux de marge. Taux de marge = Marge sur coût variable / chiffre d’affaire *100 d. Détermination du résultat qui se résulte de la différence entre la marge sur coût variable et le coût fixe. Charges variables Chiffre d’affaire Marge sur

coût variable

Charges fixes 23 Résultat

Figure N° 4 : Schéma du mécanisme du Direct Costing simple Source : comptabilité de gestion ; Youssef Saïd & Smail Kabbaj Tableau N° 2 : mécanisme du Direct costing simple Eléments

Produit A

Chiffre d’affaire

Produit B

*

Produit C

*

*

*

*

- charges variables des produits vendus = Marge sur coût variable

*

- charges fixe

*

Résultat

*

*

*

Source : comptabilité de gestion ; Youssef Saïd & Smail Kabbaj 3.2.2. Le Direct costing évolué Cette méthode a pour but d’améliorer le calcul des coûts mises en place par la méthode du Direct costing simple en apportant des renseignements non seulement globaux sur les performances mais aussi des informations plus précises sur chacune des composantes de son activité ; il s’agit donc, d’une méthode basée sur une analyse des charges dites fixes qu’on répartie en : -

Charges fixes spécifiques c’est-à-dire propres à chaque période.

-

Charges fixes communes c’est-à-dire les charges qui concernent l’ensemble des services et du produits.

Figure N° 5 Schéma du mécanisme du Direct-costing évolué Source : comptabilité de gestion ; Youssef Saïd & Smail Kabbaj

Charges variables Chiffre d’affaire

Marge sur coût

variable

Charges fixes spécifiques

Marge sur

coût spécifique

Charge fixe commune

Résultat

24

Tableaux du mécanisme du Direct-Costing évolué Eléments

Produit 1

Chiffre d’affaire

Produit 2

*

Produit 3

*

*

-charges variable des produits vendus =Marge sur cout variable

*

*

*

-charges fixes spécifiques

*

*

*

=marge sur cout spécifique

*

*

*

-charges fixes communes Résultat

* *

*

*

Source : comptabilité de gestion ; Youssef Saïd & Smail Kabbaj En conclusion cette méthode permet d’analyser la rentabilité des différentes activités, et de ce fait, de dégager deux marges : -

Marge sur coût variable, calculée au niveau du Direct-Costing simple.

-

Marge sur coût spécifique, calculée au niveau du Direct-Costing évolué et qui montre la contribution de chaque élément à la couverture des charges de structure.

En outre il faut noter que le choix entre le Direct-costing simple ou le Direct-costing évolué, dépend de l’organisation interne de l’entreprise. 3.3.

La méthode du seuil de rentabilité.

La prise de la bonne décision stratégique se base sur des supports essentiels qui sont représentés par différents indicateurs de gestion, plusieurs questions peuvent être posées par les entreprises genre ; quel niveau de chiffre d’affaire qui permettra à l’entreprise de couvrir les charges ? combien faut-il vendre pour réaliser un bénéfice donné, de ce fait, et pour répondre à ce genre de questions, on utilise une méthode dite, la méthode du seuil de rentabilité. 3.3.1.

Le seuil de rentabilité.

Le but de toute entreprise est d’atteindre un niveau d’activité qui va lui permettre de couvrir ses charges fixes et variables, ce niveau d’activité on l’appelle le seuil de rentabilité, c’est le niveau ou

25

le résultat est nul, autrement dit, l’entreprise ne réalise ni une perte ni un gain, par voie de conséquence, l’entreprise ne commence à réaliser des bénéfices qu’au-delà du seuil de rentabilité. 3.3.2. Le calcul du seuil de rentabilité. Le seuil de rentabilité peut se calculer de plusieurs manières à savoir : -

Seuil de rentabilité = chiffre d’affaire * charges fixes / Marge sur cout variable

-

Seuil de rentabilité = Charges fixes / taux de marges Avec Taux de marge = Marge sur cout variable / chiffre d’affaire

En outre, il faut noter que l’entreprise a également intérêt de savoir la date de réalisation de son seuil de rentabilité, à ce niveau on parle du point mort. 3.3.3. Le point mort Le point mort constitue l’un des indicateurs de gestion, qui a pour but de permettre à l’entreprise de savoir la période pendant laquelle l’entreprise atteint son seuil de responsabilité, il se calcul de la manière suivante : -

PM = SR *12 /CA si les données sont annuelles.

-

PM = SR *6 /CA si les données sont semestrielles.

-

PM = SR *3 /CA si les données sont trimestrielles.

D’autres indicateurs peuvent également servir l’entreprise pour assurer la bonne maitrise de sa gestion à savoir : -

La Marge de sécurité = chiffre d’affaire – le seuil de rentabilité.

Cet indicateur indique combien le chiffre d’affaire peut baisser sans descendre en dessous du seuil de rentabilité. -

L’indice de sécurité= la marge de sécurité*100/chiffre d’affaire HT.

Un tel indicateur qui a pour rôle d’expliquer le pourcentage de baisse que peut supporter le chiffre d’affaire sans entrainer des pertes. 3.3.4. Le seuil de rentabilité outil de gestion Nous savons tous que le résultat de l’entreprise, résulte de la différence entre la marge sur cout variable et les charges fixes ; donc pour améliorer le résultat, le gestionnaire doit prendre les actions permettant soit l’augmentation de la marge globale ou bien la diminution des charges de structures. De ce fait, grâce à cet outil de gestion qui est le seuil de rentabilité, la société aura la possibilité de déterminer à titre illustratif la quantité qu’elle doit vendre afin d’augmenter sa marge globale, il peut 26

être utilisé comme un instrument d’aide à la décision dans le choix d’investissement et donc la maitrise des charges de structures. 3.4.

La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes

L’environnement économique dans lequel évolue les entreprises est caractérisé pas des turbulences économiques , également avec la taille de l’entreprise et la division du travail très poussée le contrôle de gestion est devenu une tâche difficile, du fait de l’influence des charges fixes sur le cout, le résultat est alors plus ou moins grande selon que l’activité s’accroit ou diminue ,de ce fait, la méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes neutralise l’impact des charges du volume de production sur le cout unitaire de production ,par conséquent sur le jugement des performances. Cette méthode consiste à éliminer l’influence des charges fixes sur le coût de revient, c’est-à-dire inclure dans le coût non pas les charges fixes réelles, mais des charges fixes calculées à un niveau d’activité préalablement défini comme NORMAL, de ce fait, l’application de cette méthode nécessite tout d’abord la détermination d’un niveau d’activité dit Normal. 3.4.1. Détermination de l’activité normale L’activité normale fixée à priori peut être mesurée suivant le cas : -

Soit en référence à la capacité de production expliquée par la détermination d’un niveau d’activité en tenant compte des capacités d’installations existantes.

-

Soit en référence à des possibilités de vente qui consistent à déterminer un niveau d’activité en fonction des possibilités prévisionnelle des ventes.

-

Soit en référence à l’activité des périodes précédentes qui sert à déterminer un niveau d’activité en se basant sur la moyenne périodique de l’activité réelle des années précédentes.

D’une maniéré générale à chaque stade de production et de distribution le montant des charges fixes imputé est égal à leur montant réel multiplie par un coefficient appelé taux d’activité ou coefficient d’imputation rationnelle. -

TAUX D’ACTIVITE = Niveau réel d’activité / Niveau normal de l’activité. Ainsi

-

Charge fixe imputées = charges fixes constatées*le taux d’activité.

Il faut noter que la différence entre les coûts fixes imputés et coûts fixes totaux représente un écart d’activité, qui peut correspondre soit à une perte due à une sous activité (coût de chômage), soit à un gain due à une suractivité de l’entreprise.

27

Nous pouvons par la suite calculer un coût d’imputation rationnelle de la manière suivante : -

Coût d’imputation rationnelle = charges variables + charges fixes imputées.

Finalement, le taux d’activité peut donner trois situations : Taux d’activité > 1 qui correspond à un boni de suractivité, cela s’explique par le fait que le développement en volume du chiffre d’affaire permet à l’entreprise de couvrir largement ses charges, ce qui va lui permettre d’absorber une quantité de frais qui ne sera pas dépenser. Taux d’activité < 1 qui correspond à un coût de chômage, cela s’explique par le fait que l’entreprise travaille en dessous de sa capacité normale de production, de ce fait les charges fixes totales ne sont absorbées qu’en partie par la production. Taux d’activité = 1 cela prouve que l’activité réalisée correspond à l’activité prévue. En conclusion nous pouvons donc dire que cette méthode contribue à la détermination d’un coût unitaire rationnel indépendamment du niveau d’activité ce qui va guider à déterminer un coût complet plus économique. 3.5. La méthode ABC ou comptabilité par activité. Cette méthode part du constat que ce sont les activités qui consomment les ressources, et les produits qui consomment les activités. La comptabilité par activité constitue une révolution dans le domaine du pilotage des coûts par la gestion des activités et des processus de l’entreprise en utilisant l’articulation produit-activité ,elle propose donc un calcul de coût par produit en tenant compte de toutes les activités de l’entreprise dont l’objectif est de bâtir un système d’information global et cohérent .En outre, il faut noter que cette méthode ne fait pas la distinction entre centre auxiliaire et centre principale vue qu’elle considère que toute les activités sont principales pour la détermination des coûts de produits. Avant de présenter les différentes étapes qui ont pour objet la mise en place de la méthode ABC, il nous semble nécessaire d’expliquer la notion d’activité qui constitue la base de cette méthode. Pour Porter l’activité est une entité fonctionnelle, c’est-à-dire un ensemble d’objectifs qui consistent à obtenir un avantage concurrentiel, il s’agit donc d’une catégorie de taches constituant une série d’opérations qui ont pour but d’atteindre un objectif déterminé. L’ensemble des activités constitue un processus qui est défini selon H. BOUQUIN comme les différentes étapes et stades dans la réalisation d’une opération économique, il représente donc une suite logique d’activité

28

représentant le cycle de fabrication du produit, 4de maniéré générale le processus désigne une organisation rationnelle de personnes, matières, énergies, équipements et procédés en activité conçus pour produire un objectif commun. Plusieurs étapes contribuent à la mise en place de la méthode ABC à savoir : -

L’analyse des activités.

-

La description de l’activité.

-

L’inducteur du coût

-

Regroupement des activités par inducteur de coût

-

Détermination de la valeur de l’inducteur

-

Détermination du coût de produits. 3.5.1. L’analyse des activités.

Cette étape doit mettre l’accent sur les activités qui constituent le cycle d’exploitation de l’entreprise, de ce fait cette étape doit analyser les activités en établissant une liste d’activité qui consiste à : -

Définir un groupe d’activité : les responsables, et acteurs qui vont travailler sur la structure des coûts, marges, tableaux de bord …etc.

-

Etablir une première liste d’activité : cette étape passe par le biais des entretiens individuels et collectifs avec les membres de l’entreprise.

-

Validation de la liste d’activité : l’objectif est de s’assurer de la significativité des activités en termes de création de valeur, ou la consommation des ressources, et également pour mettre le point sur le nombre d’activité qui ne doivent pas être important. 3.5.2. La description de l’activité

La description de l’activité est une étape importante afin de donner pour chaque activité l’output, la destination de l’output, les inputs, les critères aidant à mesurer les performances de chaque activité ainsi que le choix de l’unité d’œuvre qui constitue un langage de description des activités et processus de l’entreprise. Exemple des activités contenues dans les fonctions. Marketing : étude de marché, prévision de vente, détermination des prix de vente.

4

Henri Bouquin, Comptabilité de gestion, Edition Economica.

29

3.5.3. L’inducteur du coût Un indicateur constitue comme une base d’allouer les charges au sein d’un centre de regroupement, il est reconnu comme la cause de consommation des ressources représentées par les charges accumulées. On peut citer à titre d’exemple ; le nombre des composants des produits, effectifs moyens de production, nombre de gamme etc. 3.5.4. Regroupement des activités par inducteur de coût A ce niveau toutes les activités ayant les mêmes inducteurs sont regroupées dans un centre de regroupement. Le nombre de ces centres est variable selon la complexité des taches de l’entreprise. Ensuite une étape importante qui consiste à recenser les inducteurs du cout préalablement définis, et ne retenir que les inducteurs les plus fréquents au niveau de chaque activité, il s’agit donc de bâtir une matrice de regroupement des activités que l’on appelle la Matrice de Corrélation. Tableau N° 4 : la matrice de regroupement des activités.

INDUCTEUR 1

INDUCTEUR 2

INDUCTEUR 3

- Activité A

X

X

X

- Activité B

X

-Activité C

X

X

X

X

X

X

-Activité D

Totale

INDUCTEUR 4

X

3

2

1

3

3.5.5. Détermination de la valeur de l’inducteur Cette valeur se détermine par le quotient des charges globales de l’activités sur le nombre d’inducteur de cout. Coût de l’inducteur de coût= la somme des charges globales de l’activité / nombre de l’IC. Finalement, il nous semble nécessaire de préciser que le coût de l’inducteur pour la méthode ABC ; ce qui est le coût de l’unité d’œuvre pour la méthode des sections analytiques. 30

3.5.6. Détermination du coût de produits. La méthode ABC repose sur le fait que les activités consomment les ressources, et les produits consomment les activités, de ce fait le coût d’une activité permet de déterminer le coût d’un processus qui doit être progressif en prenant en considération les différentes étapes de fabrication ce qui va permettre d’affecter des charges en fonction du volume fabriqué. Section 2. La gestion budgétaire La gestion budgétaire permet de mettre en place un programme chiffré, que l’on appelle budget servant d’outil de pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier. La gestion d’une entreprise consiste de façon générale à fixer des objectifs et de mettre en place les ressources suffisantes pour atteindre les buts fixés, à ce niveau le rôle de la gestion c’est de prévoir l’avenir de l’entreprise c’est ce que l’on appelle la planification à moyen et long terme qui est considérée comme un système de données désiré par la direction générale et qui constitue un ensemble d’informations prévisionnelles sur le futur de l’entreprise. Ce processus de planification se décompose en trois niveaux à savoir : -

Le plan stratégique : un plan qui doit normalement être élaboré par la direction générale de l’entreprise, et qui projette sur un horizon de plus de 5 ans les étapes de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Selon MICHAEL PORTER spécialiste dans le domaine de la stratégie « la stratégie c’est la réalisation des choix d’allocation de ressources financières, humaines, technologiques etc. qui engage l’entreprise dans le long terme et la dote d’un avantage concurrentiel durable, décisifs et défendable » ,dans le même cadre ALFRED CHANDLER professeur à la HARVARD SCHOOL considère la stratégie comme « l’acte de définir les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l’entreprise, de mettre en place les actions et d’allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités. ». De façon générale le plan stratégique reprend les points clés de la stratégie à savoir ; les marchés, les produits, les objectifs de l’entreprise tel que le pourcentage de la part du marché, ainsi que les moyens mise en place pour atteindre ces objectifs.

-

Le plan opérationnel : un plan qui représente un véritable outil d’articulation du court terme et du long terme, autrement dit, au diagnostic du long terme chiffré par le plan stratégique , le plan opérationnel ajoute le diagnostic à court terme propre à identifier les problèmes à résoudre dans les différents domaines de l’entreprise, il est donc élaboré par centre de responsabilité en s’appuyant sur l’identification des variables d’actions ,ce qui va entrainer 31

donc le chiffrage des moyens nécessaires , en prenant en considération le calendrier des actions à entreprendre . De façon générale, un plan opérationnel constitue l’ensemble des modalités pratiques de la mise en œuvre de la stratégie sur un horizon de 3 à 5 ans, c’est ce qu’on appelle le programme d’action qui se subdivise en plans partiels à savoir ; le plan d’investissement, plan de financement, plan de gestion des ressources humaines …etc. L’ensemble de ces plans traduisent un chiffrage à court terme dans la cadre de plans annuels ce qui va donner lieu à l’élaboration des budgets. -

Les budgets : selon H. BOUQUIN un budget est « l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels.» 5 il s’agit donc d’un plan d’action valorisé pour atteindre un objectif quantifié, ce plan d’action va prendre en considération des prévisions que l’entreprise fait concernant le marché, l’action de ces concurrents , l’évolution de l’économie etc. Il représente également un engagement du responsable opérationnel à donner un objectif selon un plan d’action qui l’a mis en place et qui a été approuvé par la hiérarchie. Le budget joue d’une part le rôle d’un élément de contrôle de gestion dans la mesure où il est donc conçu pour permettre les fonctions de finalisation, de pilotage, et de poste évaluation sur un horizon de court terme généralement annuel, d’autre part le budget représente un outil de planification qui exprime en terme comptable et financier des plans d’actions

Le schéma ci-dessous explique ce processus de planification ; Schéma du plan au budget. Plan stratégique

Plan opérationnel

Programme d’action annuel

Budget

Henri Bouquin, la maitrise des budgets dans l’entreprise, Dans la série « Economie, Gestion ».

1.

Définition et rôle de la gestion budgétaire 1.1. Définition de la gestion budgétaire

Selon le PCG 1982 la gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés, appelés budget, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables, il s’agit donc d’une modalité de gestion prévisionnelle qui se base sur des prévisions à partir desquelles les responsables reçoivent des attributions sous forme de programmes et moyens en valeur pour une durée limitée ,également cette modalité de gestion se traduit généralement par la détermination des objectifs que l’entreprise souhaite atteindre grâce à un système organisationnel permettant la prévision , sous forme de budgets cohérents entre eux, épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de l’entreprise (fonctionnelles et 5

Henri Bouquin, la maitrise des budgets dans l’entreprise, Dans la série « Economie, Gestion ».

32

opérationnelles) , de façon générale nous pouvons donc dire que la gestion budgétaire constitue l’aboutissement à court terme d’un processus de planification initié au niveau stratégique. 1.2. Rôle de la gestion budgétaire. Pour bien comprendre le rôle que joue la gestion budgétaire comme étant un mode de gestion prévisionnel permettant la détermination des objectifs que l’organisation estime pouvoir atteindre, nous devons mettre l’accent sur les principaux rôles que joue simultanément le système budgétaire à savoir : a- Le système budgétaire est un des composantes de contrôle de gestion. A ce niveau le budget constitue un moyen qui permet la finalisation, le pilotage et de poste évaluation sur un horizon de court terme généralement une année, de ce fait, en tant qu’un instrument de contrôle, le système budgétaire est plus efficace lorsqu’il colle à la réalité du cycle économique que lorsqu’il se colle sur l’année fiscale. b- Le système budgétaire est un instrument de planification Dans un horizon de court terme le budget chiffre et exprime en terme comptable et financier le plan d’action, de ce fait, ceci va faire appel à trois constats à savoir : -

Le budget ne constitue pas une simple enveloppe financière, mais il représente donc le chiffrage du couple objectifs-moyens, c’est-à-dire que chaque moyen doit être rapporté à un objectif, une dépense doit être rattachée à un but.

-

Un deuxième constat qui stipule que derrière le budget ,il y a l’action planifiée qui consiste en la mise en place de l’ensemble des plans d’actions décrivant les buts poursuivis et les moyens adéquats mise en œuvre pour pouvoir atteindre ces buts , à titre d’exemple , la mise en place d’un plan commercial consiste dans un premier lieu à définir les objectifs que l’entreprise souhaite ou estime atteindre dans une année ,l’étape suivante consiste à chiffré les objectifs par produit, région, réseau de distribution etc. Ensuite, il faut noter et définir les actions permettant d’atteindre ces objectifs, et également il faut évaluer le cout de ces actions, les moyens qu’elles supposent en effectifs, en logistique, …etc.

-

Un troisième constat qui indique que le système budgétaire comporte des budgets fonctionnels qui décrivent les charges et les produits attendus par centre de responsabilité, un budget d’exploitation qui représente le compte de résultat prévisionnel, ainsi qu’un état prévisionnel des mouvements de trésoreries, c’est ce qu’on appelle le budget de trésorerie, et un budget d’investissement, et finalement un bilan prévisionnel. 33

c- Le budget doit accorder les personnes, les projets, les stratégies. L’un des contraintes de contrôle de chaque organisation c’est le fait d’intégrer les objectifs stratégiques poursuivis, ainsi que les déclinaisons en activités qui en résultent, et le comportement des personnes qui interviennent dans le processus de contrôle ; de ce fait ,l’un des principaux souci de la direction générale en matière budgétaire doit être de s’assurer que les budgets engagent et mobilisent pour qu’ils deviennent un instrument de communication et qu’ils représentent aussi une situation future que des personnes identifiées s’engagent à chercher à atteindre. 2.

Le processus budgétaire.

Le processus budgétaire, en contrôle de gestion constitue l’un des outils qui permettent la fixation de la stratégie de l’entreprise, allouer les moyens et déterminer les objectifs, de ce fait ce processus doit être flexible et réactif pour pouvoir s’adapter avec les changements de l’environnement, au niveau de ce processus budgétaire on distingue trois phases à savoir : -

La fixation des objectifs et politiques.

-

L’organisation du processus budgétaire.

-

L’organisation des différents budgets. 2.1. La fixation des objectifs et politique

Une telle phase qui nécessite une intervention intense de la part de la direction générale, dans la mesure où elle oriente tout le travail budgétaire des opérationnels et de l’activité de l’entreprise pour l’année à venir. La fixation des objectifs commence tout d’abord par la détermination des objectifs financiers (rentabilité des capitaux propres, cash-flow, marge d’exploitation …etc. Ces objectifs sont fixés par référence aux derniers résultats connus de l’entreprise, et aussi par une estimation faite par la direction générale du potentiel de profit de l’entreprise à partir des plans à moyen terme, la fixation des objectifs financiers peut aussi reposer sur les besoins financiers de l’entreprise pour satisfaire ses actionnaires et ces créanciers. En outre il est possible également d’avoir des objectifs commerciaux tels que ; la part du marché, le volume de la vente, le montant de chiffre d’affaire…etc. En ce qui concerne le choix des politiques, cette étape commence par la formulation des hypothèses et des prévisions sur l’évolution de l’environnement de l’entreprise telle que le taux de l’inflation , la croissance du secteur de l’entreprise ,l’évolution économique du pays en générale…………etc. l’étape suivante consiste en la formulation d’une première approche des politiques que la direction générale compte mettre en œuvre au cours de l’année budgétaire comme par exemple ,la répartition des fabrications entre les lieux de fabrication, l’embauche , gros investissement , …etc. le rôle de 34

cette première approche des politiques c’est de permettre au contrôleur de gestion et le comité de direction d’estimer les valeurs probables pour les principaux paramètres pour la détermination du résultat prévisionnel , c’est-à-dire l’estimation du résultat prévisionnel qu’il est possible d’obtenir pour l’année budgétaire à venir ,tel que le niveau d’activité , l’évolution des prix de vente ,les frais de structure…etc. L’ensemble de ces hypothèses sont traitées en suivant une approche de simulation afin de présenter un pré budget à la direction générale qui a son tour doit prendre une décision finale quant aux choix à mettre en œuvre pour l’année à venir. Finalement un document doit être destiné aux opérationnels, qui contient les objectifs que l’entreprise souhaite atteindre et également les objectifs de chaque centre de responsabilité, en outre, ce document reprend aussi les hypothèses qui concerne l’évolution à venir de l’environnement de l’entreprise en indiquant la valeur exacte des paramètres, ainsi que les politiques que l’entreprise doit mettre en œuvre pendant l’année à venir. 2.2.

L’organisation du processus budgétaire

A ce niveau les centres de responsabilités de chaque niveau vont commencer à faire eux aussi une analyse de type « pré budget » ,ce qui va permettre à chaque centre de responsabilité de définir un objectifs spécifique ,des hypothèses à retenir ,et une politique à suivre , de ce fait , les centres opérationnels vont être dans l’obligation de définir leur propre plan d’action chose qui va permettre d’atteindre les objectifs fixés par le centre , sur la base du plan d’action retenu chaque centre de responsabilité va élaborer son budget ,qui va remonter à la direction pour qu’il soit évalué et ensuite approuvé par cette dernière. Ce processus correspond à un mode de travail entre les niveaux hiérarchiques favorisant la délégation d’autorité et permettant à chaque niveau d’assurer sa responsabilité spécifique. 2.3.

Organisation des différents budgets

Pour le bon suivi du processus budgétaire, il faut de ce fait, adopter une logique fonctionnelle chose qui va permettre la fixation des objectifs, il faut donc définir les ventes, pour aboutir à la production, et ensuite déterminer les frais de structures et de la trésorerie, de façon générale, on doit aboutir à un ordre séquentiel des budgets correspondant à une coordination entre les différents types de centres de responsabilités. Pour chaque entreprise, le problème majeur c’est de vendre, il est donc normal que la construction budgétaire commence par le budget des ventes, à partir de ce budget on peut déduire le budget de 35

production, le budget des approvisionnements, les frais de structures ainsi que les dépenses d’investissement à engager. Le schéma ci-dessous explique l’articulation budgétaire

3.

La construction budgétaire

Dans le cadre de la construction budgétaire, et comme on l’a vu déjà, la fixation d’objectifs de vente constitue la première étape. 36

3.1. Le budget des ventes Le budget des ventes représente le premier budget de la construction budgétaire, une bonne estimation des quantités à vendre ou des services à fournir, constitue une étape essentielle qui conditionne les autres budgets, notamment le budget de production, et d’approvisionnement, par conséquent, la fixation des ressources d’exploitation à mobilisées pour atteindre ces quantités. La gestion budgétaire des ventes permet de définir l’activité futur des commerciaux ainsi que les besoins de distribution. Une bonne gestion budgétaire des ventes se base sur la connaissance de l’activité de l’entreprise, ses produits et son marché, la construction d’un budget à court terme nécessite la maitrise des outils statistiques de prévision à savoir : 3.1.1.

Méthode des moindres carrés

Le lancement d’un nouveau produit sur le marché passe par des phases que l’on appelle un cycle de vie, tout d’abord, les ventes suivent une fonction exponentielle, ensuite en phase de croissance, elles suivent une fonction linéaire, et une fonction logarithmique avant la phase de maturité. En ce qui concerne la fonction linéaire, il s’agit d’une fonction de type y=ax+b, avec y = la quantité prévisionnelle des ventes, x= le temps. De ce fait, l’objectif est de réduire au maximum l’écart entre une la valeur observée et la valeur ajustée en construisant une droite des moindres carrés c’est-à-dire une droite y = ax+b , dont le coefficient « a » qui représente la pente de cette droit se calcule par le rapport de la Covariance(x,y) /Variance (x) , et « b » se déduit de l’équation suivante , b= Y- aX ,ou Y et X sont les moyennes des valeurs de x et y. Dans le cas où les produits viennent de se lancer sur le marché , ils vont suivre donc une fonction exponentielle de type y =ba^x , que l’on peut résoudre à l’aide des logarithmes ,on pose donc log y = x logA + logB, de ce fait , on peut écrire Y =log y , a = logA , b= logB , on observe donc qu’on va retrouver la relation linéaire Y = Ax + B ,donc après le calcul des log y ,on détermine a et b comme précédemment, ce qui va donner l’équation suivante ; y = e^(ax+b), également on peut déduire a et b en posant a=e^A et b=e^B ,et finalement on obtiendra l’équation suivante y=ba^x . 3.1.2.

La méthode des moyennes mobiles

La moyenne mobile est une méthode qui peut être utilisée dans le cas où la forme de la courbe des ventes ne permet pas de l’ajuster par une droite ou une fonction exponentielle, cette méthode consiste à déterminer une série statistique en substituant la valeur observée, par une valeur ajusté calculée de la maniéré suivante ; yi' = a*yi-1 + b*yi + c**yi-1 /a+b+c Avec : a, b, c sont des coefficients de pondération. 37

Il faut noter que cette méthode ne donne pas un calcul approximatif direct du niveau de vente, dans ce cas on doit la combiner avec l’effet de saisonnalité qui provient du fait que les ventes subissent le plus souvent des variations périodiques dans le temps. Cette méthode représente aussi quelque limite du fait qu’elle élimine les informations du début et de fin de période, de plus qu’elle ne donne pas une droite d’équation connue qui peut permettre des prévisions faciles. 3.1.3.

L’effet de saisonnalité

Pour pouvoir ajuster les tendances déjà établies à l’aide d’une fonction ou une moyenne mobile, on utilise l’effet de saisonnalité, qui s’effectue en distinguant deux modèles, à savoir : Le modèle multiplicatif qui consiste à calculer le rapport entre une donnée observée et une valeur de le tendance, le coefficient de saisonnalité s’obtient en calculant la moyenne de ces rapports pour chaque période étudie, de ce fait, pour obtenir une approximation de la valeur des vente futures, on multiplie le coefficient de saisonnalité à la valeur de la tendance future. Le modèle additif, consiste à faire la différence entre valeur de la tendance et données observées, la moyenne de cette différence aboutit à l’estimation des coefficients saisonniers additifs. Finalement ; après avoir étudié les différentes techniques des prévisions des ventes , on doit mettre l’accent sur l’activité commerciale plus précisément le budget de l’activité commerciale, qui repose sur deux aspect à savoir , l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise par type de produit , quantité et prix ,et le budget des couts de distribution qui dépend du budget des ventes , ce budget comprend deux types de charges à savoir , les charges marketing et les autres charges de distribution. 3.2.

Le budget de production

Après avoir déterminer le budget de vente ,une planification de la production est indispensable afin de confronter les prévisions de vente aux contraintes propres de production , de ce fait , le budget de production a pour but de définir dans les conditions optimales le rythme de production compte tenu des prévisions des ventes ,et également les contraintes techniques du système productif , ce budget doit donc établir les prévisions valorisées des moyens mise en œuvre ( matière , main d’œuvre, centre de frais , …etc.).Cependant le programme de production peut faire apparaitre des capacités de production inutilisées , donc il faut que ce programme assure une cohérence entre le budget des ventes , de production, et les stocks. La budgétisation de la production suppose sur le court terme la définition de politiques permettant de connaitre le mode de fonctionnement de la production, et donc rechercher la combinaison de production optimale et la plus rentable permettant à l’entreprise de faire face à ces contraintes de 38

production et les contraintes commerciales, cela peut aboutir à anticiper la capacité de production et d’organiser leur emploie, il peut également faire l’objet d’un ajustement des budgets des ventes. Le budget de production représente de manière générale, l’expression chiffrée de l’activité de production annuelle, en faisant appel à des technique de gestion de la production qui servent à prévoir, optimiser, et contrôler les matières, quantités …etc. 3.2.1.

Technique de gestion de production

Ces techniques ont pour objets de donner une vision aux responsables sur combien l’entreprise doit produire pour faire face à la demande du marché, on distingue quelques méthodes à savoir : a- La programmation linéaire. La programmation linéaire est une méthode de la recherche opérationnelle qui sert à déterminer le programme optimum de production qui maximise le résultat ; compte tenu des contraintes de fabrication. Le programme est dit linéaire car, il représente une fonction économique sous forme d’une équation de plusieurs variables du premier degré, de même les contraintes de production sont représentées par des inéquations des variables du premiers degré, dont la résolution consiste à déterminer les variables qui rendent optimale la fonction économique, et qui peut être envisagé soit de manière graphique dans le cas de deux variables au maximum, soit on se base sur la méthode du simplexe dans le cas de plus de deux variable. b- Le calcul des besoins en composants Après avoir fixé le programme de production, un calcul des différentes composantes des produits et commande prévus s’avère nécessaire, ce calcule s’inclut dans un système plus large de la gestion de production qui est le MRP (management Ressources Planning), qui représente un système de pilotage par l’amont du système de production ; pour cela, des fichiers techniques comprenant à la fois les nomenclatures et les gammes de fabrication. Finalement, nous constatons donc que le budget de production, représente l’ensemble des charges engagées dans le programme de production ; qui vont être éclatées dans le temps et dans l’espace en fonction du programme de production qu’on va illustrer dans l’exemple ci-dessous ;

39

Tableau N° 5 : tableau qui explique le processus de production.

J

F

M

A

….

D

TOTAL

Production en volume : -

Produit 1

-

Produit 2

-

……

Matière première utilisée : -

M1 ; M2 ; M3 ;

Coup de main d’œuvre Autres frais directs Sommes des charges directes Frais de structure de production Total des charges indirectes Cout total de la Production 3.3.

Le budget des approvisionnements

La gestion prévisionnelle des approvisionnements sert de manière générale a minimisé les coûts liés aux stocks et aux approvisionnements dont l’objectif est la recherche d’un stock minimum, ainsi que d’assurer la sécurité des approvisionnements dont l’objectif est d’éviter la rupture, par conséquent, la recherche d’un stock suffisant. Deux services qui sont complémentaires et interdépendant sont concernés à savoir ; le service d’achat et le service magasin. 40

3.3.1.

La gestion des stocks

La gestion des stocks donne une vision très précise sur le nombre des commandes dans l’année, ainsi que la fixation du calendrier des commandes et des livraisons, tout cela dans le but d’éviter une rupture de stock, ou un surstockage. En outre la gestion du stock doit donc assurer comme objectifs la minimisation des coûts, à savoir : a- Le coût de passation des commandes C’est l’ensembles des charges liées à l’administration des relations avec les fournisseurs, il englobe les frais directes et indirectes du service d’achat, tel que les frais de télécommunication, transport …etc.il se calcul de manière suivante CL= f*N. Avec CL = le coût de lancement des commandes ; f= le coût de passation d’une commande et ; N= le nombre annuel des commandes. b- Le coût de possession des stocks Il représente la somme des charges liées à la détention du stock, tel que les frais d’entretiens du stocks, frais d’assurance du stock, le coût de la manutention …etc. il est donc fonction du niveau du stock, il se calcul ainsi : CP= Stock moyen * taux de possession. Avec stock moyen = SI+SF/2. c- Le coût de rupture des stocks Ce coût résulte pour l’entreprise du manque de disponibilité d’un article ou d’une rupture du stock, qui engendre des retards de production qu’il faut gérer, retard des ventes qui cause la perte définitive de clients qui se tournent vers la concurrence. Ce coût est fonction du nombre d’unités manquantes et à la durée de la rupture. 3.3.2.

Les méthodes de gestion des stocks

La gestion du stock montre que tous les éléments en stocks n’ont pas le même poids en valeurs, ce constat conduit l’entreprise a adopté des méthodes de gestion des stocks, dont l’objectif est de minimisé le coût de la gestion du stock en classant les références stockées par valeur décroissante exprimée en pourcentage % et en portant les efforts de gestion sur les articles représentant la majorité en valeur. Deux méthodes sont utilisées pour cela, la méthode de 20/80 et la méthode ABC. 41

a- La méthode de 20/80, une telle méthode qui se fond sur le fait que 20% des références en stock représentent 80 % de la valeur des consommations annuelles, et 80% des éléments représentent 20% de la valeur. b- La méthode ABC, une telle méthode qui distingue les stocks en trois familles qui se fond sur le fait que 10% des références représentent 60% de la valeur des consommations de (A), et 30% des références représentent 30% de la valeur des consommations de (B), et 60% des références représentent 10% de la valeur des consommations de (C). 3.3.3. Le modèle de WILSON Le modèle de Wilson a pour but la minimisation de la gestion des stocks, en recherchant la cadence optimale d’approvisionnement, c’est-à-dire le nombre de commande N, qui est égal à la consommation annuelle divisée par la quantité économique Q, soit N = C/Q. Ainsi, le cout de gestion de stock est minimum pour la valeur de Q = √ (2*CL*X/CP) avec : Q = la quantité économique ; CL = cout de lancement d’une commande ; X= consommation par unité de temps ; et CP = cout de possession en stock En conclusion, il faut distinguer au niveau de la budgétisation des approvisionnements les consommations qui sont régulières ce qui revient à dire que dans ce cas l’entreprise commande à intervalle régulier des quantités constantes et celles qui sont irrégulières, un mode ou l’entreprise a le choix dans ce cas entre, soit une périodicité constante avec des lots de commande variable, ou des lots de commande constant avec une périodicité variable. Finalement le budget des approvisionnements résulte de plusieurs budgets dont la variété dépend de la structure organisationnelle de l’entreprise, d’une part le budget d’achat qui exprime, mois par mois, les achats prévisionnels à partir des prévisions du prix, d’autre part le budget des charges d’approvisionnement et de stockage qui sont définis en fonction des centres d’analyses, et qui sont établies en charges fixes et variables. 3.4. Le budget des frais généraux. C’est l’ensemble des budgets dont l’essentiel de la prévision porte sur l’effectif, il s’agit des budgets des services administratifs, tel que, la comptabilité, l’informatique, personnels …etc. Ce budget comporte également le budget des frais de structure, tel que les charges d’amortissement …etc. l’essentiel de ces frais de structure correspond à des couts dont il est difficile d’établir une relation claire avec la performance des services fonctionnels, c’est ce qu’on appelle, les couts discrétionnaires. 42

La maitrise de ces frais de structure nécessite de faire appel à deux approches ; -

Approche globale : il s’agit de fixer un montant global, les services fonctionnels qui vont le dépenser doivent se débrouiller

-

Approche analytique : il s’agit dans ce cas de définir les missions principales de ces services et leur affecter les dépenses correspondantes. 3.5. Le budget d’investissement

Le plan stratégique de l’entreprise peut lui imposer un programme d’investissement, impliquant le choix entre les projets qui répond le plus aux besoins de l’entreprise en termes de rentabilité et de productivité, ainsi que le choix du mode de financement de ces investissements, c’est-à-dire le choix le moins couteux. De façon générale le budget d’investissement donne des détails, mois par mois, sur les dates et les montants des engagements, la date et les montants des réceptions dont la connaissance est importante pour la mise en œuvre du projet d’investissement, ainsi que la dates qui permettent de bien gérer la trésorerie, c’est-à-dire les dates et les montants des règlements. 3.6. Le budget de TVA En se basant sur le budget des ventes et le budget des approvisionnements ; il est donc possible d’établir un budget de TVA, dont la destination est au trésor public. 3.7. Le budget de trésorerie Le budget de trésorerie a pour objectif d’assurer la sécurité financière de l’entreprise afin de garantir des possibilités de paiement suffisantes tout au long de l’année, il se résulte de l’ensemble des budgets précédemment étudies, il représente donc l’état des recettes et dépenses issues de l’ensemble de la prévision budgétaire, ce budget nécessite parfois des ajustements lorsque, les impasses ou les excédents sont dégagés. Il faut aussi noter que ce budget permet à l’entreprise la possibilité de négocie hors de l’urgence et de la contrainte, ce qui constitue un atout vis-à-vis les tiers. En conclusion la construction de ce budget ne peut s’effectuer qu’après l’établissement de tous les autres budgets, car les informations qu’il rassembles étant issues de ces budgets : 3.8. Le résultat prévisionnel Il constitue l’un des composantes du prévisionnel financier, il représente une liste qui reflète le niveau d’activité de l’entreprise durant une période donnée, que l’on appelle l’exercice comptable. 43

il est évalué par l’ensemble des budgets, ce résultat est indispensable dans la mesure où il met en valeur la situation future de l’entreprise. 3.9. Le bilan prévisionnel C’est un bilan qui reflète l’état du patrimoine de l’entreprise à un instant, il s’agit également de l’un des composantes de prévisionnels financiers, dans la mesure où il va permettre à l’entreprise de prévoir les conséquences d’exploitation de l’année sur sa structures financière, tel que l’évolution des immobilisations et de l’endettement, évolution du fond de roulement, l’état de besoin en fond de roulement…etc. 4.

Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire s’inscrit dans une logique de régulation et de pilotage, permettant l’analyse des causes de déviations par rapport aux objectifs afin de prendre des décisions correctives, il s’agit en principe d’une comparaison de manière périodique entre les prévisions et les réalisations faisant l’objet des écarts qui vont faire appel à des actions correctives.

Réalisation ( donnée réelles )

Mise en place des budgets ( Prévision )

Confrontation périodique Révision des Objectifs et

Actions corrective

Prévisions Contrôle budgétaire (analyse des écarts)

Source : la maitrise des budgets dans l’entreprise ; Henri Bouquin Figure N°7 : le contrôle budgétaire Pratiquement parlant le contrôle budgétaire n’analyse les écarts que dans la mesure où ils sont significatifs par rapport à des seuils préalablement définis, on parle dans ce cas de la gestion par exception. L’efficacité de la gestion budgétaire nécessite l’implication de la direction générale en montrant l’intérêt aux prévisions et aux budgets, ainsi que sa volonté de voir chaque direction de l’entreprise tout mettre en œuvre pour une gestion rigoureuse et un respect du budgets adoptés. Cette efficacité 44

repose également sur l’élaboration des budgets en suivant une analyse approfondie de l’environnement interne et externe, ainsi qu’une réelle adhésion du personnel qui doit être impliqué dans l’élaboration et le suivi des budgets, ce qui va entrainer une responsabilisation et une motivation plus grande de chacun quant au respect de budget dont il est responsable. Charque année les responsables procèdent à une comparaison entre les couts constatés en fin de période et les couts prévus dans les budgets qui ont été élaboré en début de période, chose qui va entrainer des écarts qui vont faire l’objet d’une analyse détaillée afin d’identifie les causes et de prendre les actions correctives nécessaires. Avant de passer à l’analyse des écarts, il nous appartient de mettre l’accent sur certaines notions à savoir : -

Le cout réel qui désigne le cout effectivement supporté par l’entreprise.

-

Le cout prévu qui représente un cout déterminé en début de période.

-

Le cout préétabli qui est calculé sur la base des couts réels de la période écoulée.

-

Le cout budgété qui est calculé à partir des éléments budgétaires.

-

Le cout standard qui désigne un cout déterminé à partir d’une valeur constante au cours de la période.

-

Un budget flexible : c’est un budget établi sur plusieurs hypothèses d’activité.

Un coût préétabli, peut être déterminer de manière générale de la façon suivante : Coût préétabli = Coût unitaire préétabli * Quantité préétabli. Un coût réel, peut être déterminer de manière générale de la façon suivante : Coût réel = Coût unitaire réel * Quantité réel. 4.1.

L’Analyse des charges directes

L’analyse des charges directes va servir l’entreprise à analyser des écarts, de ce fait en faisant une comparaison entre les coûts réels et les coûts préétablis, l’entreprise dégage un écart global qui peut être négatif ou positif, que l’on interprète de la manière suivante : -

Coût réel- Coût préétabli > 0 dans ce cas nous sommes en présence d’un écart défavorable marqué par l’augmentation des charges réelles par rapport à la situation prévue.

-

Coût réel- Coût préétabli < 0 dans ce cas nous sommes en présence d’un écart favorable qui s’explique par le fait qu’il y a une diminution des charges réelles par rapport à l’ensemble des charges constatées. 45

Ces deux éléments sont analysés globalement en premier lieu puis séparément de la manière suivante : -

Ecart /Quantité = (Quantité réelle – Quantité préétablie) * Coût préétabli.

Dans le cas ou cet écart est défavorable, cela s’explique par un gaspillage due à une mauvaise organisation du travail ou bien à cause des machines mal réglées, il peut aussi s’agir d’une mauvaise qualité des approvisionnements. -

Ecart / Coût = (Coût réel- Coût préétabli) * quantité réelle

Dans le cas ou cet écart est défavorable, la cause de cette situation peut provenir d’une mauvaise politique d’achat ou bien l’entreprise a opté pour les heures supplémentaires qui demandent une rémunération plus élevée que les heures normales. 4.2. L’analyse des charges indirectes Les charges indirectes représentent les dépenses des centres d’analyses, de ce fait, pour chaque section analytique, on détermine un niveau prévisionnel d’activité permettant la détermination d’un coût préétabli d’unité d’œuvre. On outre, la détermination d’un budget flexible permet de chiffrer le coût de l’unité d’œuvre de la section analytique pour une activité réelle. -

Budget flexible = (Coût variable unitaire prévu * activité réelle) + Coût fixes prévu

Avec : Coût variable unitaire prévu = Coût variable prévisionnel /activité normale Finalement, le coût budgété de l’unité d’œuvre = budget flexible / activité réelle. De façon générale l’analyse de l’écart global résulte de la relation suivante : -

Ecart global des charges indirectes = Coût réel du fonctionnement du centre _Coût Préétabli pour la production réelle.

Cet écart peut être décomposé en : -

Ecart / budget = (Coût réel d’unité d’œuvre _Coût budgété d’unité d’œuvre) *Quantité réelle

Cet écart s’explique par la différence entre les charges de fonctionnement effectives et le budget de fonctionnement prévu pour un certain niveau d’activité. -

Ecart / activité = (Coût budgété de l’unité d’œuvre _Coût préétabli de l’unité d’œuvre) *Quantité réelle 46

Cet écart représente le cout de fonctionnement lié soit à une sous activité, soit à une suractivité. -

Ecart / rendement = (Quantité réelle _Quantité préétablie) * Coût préétabli d’unité d’œuvre

Cet écart correspond à la différence résultante d’un rendement meilleur ou moins bon par rapport à la prévision. 4.3. Les écarts sur chiffre d’affaires. Ecart sur chiffre d’affaire analyse le niveau de la performance de l’activité commerciale, il correspond à la différence entre le chiffre d’affaires prévu et le chiffre d’affaire réalisé. Il se calcul de la manière suivante : E /CA = CA réalisé – CA budgété -

E /CA = CA réalisé – CA budgété > 0 représente un écart favorable, due à une augmentation de l’activité réelle par rapport à celle prévue

-

E /CA = CA réalisé – CA budgété < 0 représente un écart défavorable, qui explique une diminution de l’activité réelle par rapport à celle prévue

Ces écarts peuvent provenir soit d’une variation de prix de vente, soit d’une variation de quantité, de ce fait, l’écart sur chiffre d’affaire peut être décomposé en écart sur volume ou écart sur quantité et écarts sur prix. -

Ecart sur quantité qui se calcul de la manière suivante : Ecart / quantité = (quantité réelle – quantité budgété) * prix budgété.

-

•

Ecart / quantité > 0 (écart favorable)

•

Ecart / quantité < 0 (écart défavorable)

Ecart sur prix qui se calcul de la manière suivante : Ecart / Prix = (Prix réel – Prix budgété) * quantité réelle •

Ecart / prix > 0 (écart favorable)

•

Ecart / prix < 0 (écart défavorable)

Il faut noter que ces deux écarts ne s’analysent pas séparément, ce qui revient à dire qu’un écart sur quantité défavorable peut s’expliquer par un écart favorable sur prix et inversement. Il faut également ajouter que l’accroissement du chiffre d’affaire ne s’explique pas forcément par une augmentation du résultat, c’est-à-dire que cette augmentation de vente peut se faire en développant des produits à faible 47

marge, de ce fait l’analyse des écarts doit incorporer la notion de la marge ou bien l’analyse de l’écart sur marge. 4.4. Les écarts de marge sur chiffre d’affaire L’écart de marge sur chiffre d’affaire a pour but l’évaluation des prestations de la fonction commerciale, il se calcule de la manière suivante : Ecart sur marge = Marge réelle – Marge budgétée Ou, Ecart sur marge= (chiffre d’affaire réel- cout réel) – (chiffre d’affaire prévu – cout budgété) Cela s’explique soit par un écart sur chiffre d’affaire, soit par un écart sur cout. Cet écart de marge sur chiffre d’affaire peut également être décomposé en deux sous écarts à savoir : l’écart sur marge unitaire, et l’écart sur quantité. -

Ecart sur marge unitaire = (marge unitaire réelle – marge unitaire budgété) * quantité réelle.

-

Ecart sur quantité = (quantité réelle – quantité budgétée) *Marge unitaire budgétée

De manière générale, un écart positif explique une situation favorable, dans le cas contraire, nous sommes en présence d’une situation défavorable. Section 3 : Le tableau de bord de gestion. L’environnement dans lequel évolue l’entreprise se caractérise par une concurrence exacerbée, ce qui exige d’elle une plus grande réactivité pour qu’elle puisse être compétitive et performante. De plus nous savons tous que le facteur temps joue un rôle important dans l’évolution et la compétitivité de l’entreprise. Or des outils tels que la comptabilité analytique et la gestion budgétaire ne fournissent pas une information dans un délai compatible avec les besoins des responsables, de ce fait, chaque responsable doit disposer d’un nombre limité d’informations et d’indicateurs que l’on regroupe dans un tableau synthétique appelé le Tableau de bord.

48

1. Définition et rôle du tableau de bord 1.1. Définition du tableau de bord Le tableau de bord peut être définie comme un document qui regroupe un certain nombre d’indicateurs de pilotage permettant de guider les actions et les décisions des responsables afin d’atteindre les objectifs visés par la stratégie. Par ailleurs le tableau de bord permet un suivi de la gestion d’une organisation en mettant en évidence d’une part les réalisations et d’autre part les dysfonctionnements, il favorise donc la prise de décision après une analyse détaillées des valeurs, et la mise en œuvre des actions correctives, il doit donc permettre aux décideurs, d’anticiper les évolutions, analyser les situations, et de réagir dans les brefs délais. Il s’agir en fait, d’une façon d’agencer, de sélectionner et de présenter les indicateurs (d’activité, de cout, et de budget), de manière ciblée fournissant à la fois une vision globale et aussi la possibilité d’analyser les niveaux de détail. Le tableau de bord prend en considération la qualité et non pas la quantité de l’information, il synthétise les résultats significatifs, les écarts, les exceptions…etc. de plus, il présente les indicateurs de manière compréhensible, évocatrice, et attrayante pour faciliter la visualisation. 1.2. Le rôle du tableau de bord En tant qu’un instrument de gestion, l’utilisation des tableaux de bord suscite un développement de plus en plus large de ses rôles comme étant un instrument de contrôle et de comparaison, aussi un outil de dialogue et de communication, ainsi qu’un outil d’aide à la décision. 1.2. Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison. Dans le cadre d’une démarche budgétaire, le tableau de bord contrôle en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés, il met l’accent sur les éléments clés de la gestion et sur leurs dérives éventuelles par rapport aux normes de fonctionnement prévues. De plus un tableau de bord a pour mission de diagnostiquer les points faibles qui ont une répercussion sur le résultat de l’entreprise. 1.2.1.

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision.

A ce niveau le tableau de bord constitue un outil de décision, et les indicateurs du tableau de bord fournissent des informations utiles qui permettent au décideur de prendre toute mesure jugée utile à l’amélioration de la situation de l’entreprise, il s’agir donc d’un instrument permettant la sélection des points clés de gestion, ainsi que l’analyse des causes qui ont engendrés les points faibles et de

49

mettre en place des actions correctives, de ce fait, l’ensemble de ces éléments rendent le tableau de bord comme un outil d’aide à la décision. 1.2.2.

Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication.

Comme étant un outil de communication, le tableau de bord constitue un moyen de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques permettant au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points fort ; de plus un tableau de bord joue un rôle intégrateur dans la mesure où il donne à un niveau hiérarchique donné, un langage commun. 2.

Conception du tableau de bord.

L’efficacité d’un tableau de bord repose sur la capacité de sa conception à répondre à certaines règles tant pour son fonctionnement que pour son contenu, de ce fait la conception d’un tableau de bord implique certains principes, à savoir : a.

La cohérence avec l’organigramme de l’entreprise

A ce niveau le découpage des tableaux de bord doit respecter le découpage des centres de responsabilités et des lignes hiérarchiques, de manière que chaque responsable reçoit une délégation de pouvoir, et délégué au niveau inférieur une partie de pouvoir, ce qui oblige chaque niveau de responsabilité d’obéir à trois types de communication, de genre : •

Une communication descendante, qui explique le fait de délégué une partie du pouvoir d’un niveau supérieur à un niveau inférieure, avec une négociation des objectifs.

•

Une communication transversale qui s’établie entre des responsables de même niveau hiérarchique.

•

Une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation des objectifs.

Cela explique, que chaque responsable a son tableau de bord, qui normalement doit avoir une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer dans le tableau de bord du niveau supérieur. b. Un contenu abrégé C’est-à-dire ne sélectionner que les éléments nécessaires pour la gestion d’un responsable déterminé, la sélection implique la détermination des indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation du responsable du tableau de bord.

50

Figure N° 9 ; La méthodologie à respecter pour élaborer un indicateur Mission du centre de responsabilité

Point clé de la gestion

-Définir les objectifs du

- retenir les points

centres concernés.

Traduisant l’objectif

c.

Paramètre exprimant les points clé de gestion

Indicateurs de paramètres

- information qui explique - s’accorder sur les les points clés.

Indicateurs

La rapidité d’élaboration et de transmission

En prenant en considération qu’en ce domaine le facteur temps est déterminant, quant aux éléments qui composent le tableau de bord, il est préférable d’avoir des éléments réels estimés rapidement que des éléments réels précises mais trop tardive, de ce fait le tableau de bord doit avoir pour rôle d’alerter le responsable sur la situation de sa gestion, en mettant en œuvre des actions correctives efficaces et rapides. 3.

Le contenu du tableau de bord.

Le contenu des tableaux de bord est variable en fonction du responsable concerné, leur niveau hiérarchique et l’activité de l’entreprise, pourtant il y a des points communs qui existe dans tous les tableaux de bord, à savoir, la conception générale ainsi que les instruments utilisés. 3.1. La conception générale. Tableau N° 6 : La conception d’un tableau de bord

Tableau de bord Résultats

Objectifs

Zone de résultats

Zone des objectifs

Ecarts

Rubrique 1 5. Indicateur 1 6. Indicateur 2 7. ……. Rubrique 2

Paramètres économiques

Zone des écarts

51

-

Zone des paramètres économiques : contient l’ensemble des indicateurs retenus comme essentiels.

-

Zone des résultats réels : ils sont représentés par période (mois, semestre, trimestre), il peut s’agir des résultats quantitatifs comme par exemple (le nombre d’articles fabriqués, la quantité de matière consommées, heures machines …etc.),et qualitatif ( taux de rebus , taux d’invendus , nombre de retour des clients ) ; de plus d’autres informations qui ont pour but la mesure de la performance comme la contribution de la marge par produit pour le centre de chiffre d’affaire , ainsi que les résultat intermédiaire ( valeur ajoutée , capacité d’autofinancement ..etc.) pour le centre de profit.

-

Zone des objectifs : cette zone contient l’ensemble les objectifs retenus pour une période déterminée.

-

Zone des écarts : tout écart qui présente un intérêt pour la gestion de l’entreprise. 3.1.1.

Définition d’un indicateur

Un indicateur représente l’ensemble des informations permettant l’analyse d’un état du système à un instant donné afin d’en déduire une amélioration ou une dégradation de la situation ; c’est le point sur lequel le gestionnaire doit s’appuie pour mettre en œuvre les mesures correctives nécessaires. Un indicateur représente un certain nombre de caractéristiques qu’on résume de la manière suivante ; il doit être : -

Pertinent : l’information qu’il fournit doit être utile afin de permettre aux décideurs de prendre la bonne décision.

-

Fiable : cela signifie que les informations utilisées pour déterminer les indicateurs doivent refléter une attention particulière, ainsi que les procédures d’élaborations doivent être clairement définies et préalablement validées.

-

Synthétique : un indicateur doit représenter un bon résumer d’un état d’un système.

-

Stable : un indicateur doit être stable dans son mode de calcul ou sa périodicité, car tout changement peut rendre la comparaison d’une période à l’autre difficile.

-

Evolutif : Vue que le tableau de bord doit évoluer en permanence avec le système qu’il est censé éclairer, un indicateur doit être régulièrement changé au profil de nouveaux plus intéressant pour le décideur.

-

Mesurable : l’appréciation de l’indicateur se mesure en termes d’évolution, (amélioration ou dégradation), et en termes d’écart, de ce fait, l’indicateur doit être mesurable et calculé selon un degré de précision suffisant pour garantir sa fiabilité. 52

3.1.2.

La typologie des indicateurs

Les indicateurs peuvent être classés suivant différents critères à savoir : a- Indicateurs de résultat ou de progression : il s’agit des indicateurs qui informent sur le résultat d’une action finie ou en cours. b- Indicateur financier ou non financier : cela signifie qu’un indicateur peut être exprimé en terme financier comme par exemple (la marge ; résultat,) ou non financier (nombre de clients ; quantité vendue, …) c- Indicateur global ou ponctuel : on le calcul à partir de plusieurs informations pour donner une signification à plusieurs dimensions, ou bien il exprime un paramètre précis. d- Indicateur de pilotage : dans ce cas l’indicateur joue le rôle d’un outil qui aide le responsable à orienter les actions.

3.1.3.

Le choix des indicateurs

Chaque entreprise doit choisir en fonction de son activité, de sa taille, les tableaux de bord qui lui convient ainsi que les indicateurs qui composent ces tableaux de bord, par conséquent, de nouveau indicateurs viennent remplacer les anciens afin que les décideurs disposent en permanence de clignotants et de repères mis à jour en fonction de l’évolution de l’activité de l’entreprise. 3.2. Les instruments utilisés Un certain nombre d’instruments sont utilisés au niveau du tableau de bord, parmi les plus fréquents on distingue : 3.2.1.

Les écarts

Dans le cadre du contrôle budgétaire des d’écarts peuvent être constatés entre un résultat réel et un résultat prévu, il s’agit de ce fait des écarts dont la destination est en fonction de l’intérêt des responsables. 3.2.2.

Les ratios

Représentent un rapport entre deux grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise, dont la signification est jugée par rapport à son évolution dans le temps et dans l’espace, et dont la nature varie en fonction du destinataire et de son niveau hiérarchique

53

Directeur d’usine

Directeur

Directeur financier

commercial

Directeur

Direction

du

générale

personnel Cout de

Résultat d’une

Capitaux

Charge de

Valeur

production /nombre unité / capitaux

propres /capitaux

personnel

ajoutée/effectif

de pièces usinées

permanent

/effectif

engagé par

Résultat /

l’unité Quantité

Ressources stable /

Charges

chiffre d’affaires

fabriquée / heures

Marge sur

immobilisations

sociales /

machine

achat / chiffre

nettes

effectif Résultat /

d’affaires Rebuts/quantités produites

Charges financière / Chiffre Chiffre

emprunt

d’affaire /

d’affaires

capitaux propres

/effectif

nombre de vendeurs 3.2.3. Les graphiques Ils donnent une vision sur l’évolution et mis en évidence les changements de rythme ou de tendance. 3.2.4. Les clignotants Représentent des seuils limites définis par l’entreprise qui oblige le responsable à agir et mettre en œuvre les actions correctives en cas de dépassement. La performance de tous ces instruments réside dans la mesure où ils permettent la prise de décision. 3.2.5. La construction du tableau de bord La construction d’un tableau de bord est une tâche délicate et qui demande du temps, dans ce cadre, la structure organisationnelle et les responsabilités doivent être claire et bien identifie, de plus les indicateurs doivent constituer des déclencheurs d’actions correctives en cas de dérive. La réussite d’un tel système suppose une explication et une communication autour de ce projet, sa finalité, son intérêt, et son utilisation aux différents niveaux de l’organisation pour qu’il ne soit pas perçu comme un moyen pour la direction de surveiller et contrôler les personnels.

54

3.3. Les étapes de la construction La construction d’un tableau de bord implique une méthodologie d’élaboration qu’on va schématiser de la manière suivante Source : contrôle de gestion en 20 fichiers

Stratégie

Objectif de l’unité

Définir des critères de performance caractéristiques des Facteurs clés de succès

Identification des facteurs clés de succès relevant du champ d’action du responsable

Définition des indicateurs de pilotage à partir des critères

Mise en forme des tableaux de bord

4.

Le Reporting

Le reporting représente des indicateurs de résultat, construits de façon périodique, pour informer la hiérarchie des performances d’un centre ou d’une unité, il s’agit donc de constater des écarts en bas de la hiérarchie pour être communiqué vers le haut il permet donc de vérifie que les centres de responsabilité respectent leurs engagements contractuels. Nous pouvons donc dire le tableau de bord est un outil de pilotage, alors que le reporting est un outil de contrôle.

55

Conclusion de la première partie

La partie que nous venons de développer , nous a permis de comprendre la notion du contrôle de gestion à travers sa définition , ses objectifs et missions , ainsi que son organisation interne , en conclusion ,le contrôle de gestion est une pratique visant à maitriser la conduite de l’entreprise en prévoyant les évènements pour s’y préparer et s’adapter à une structure évolutive , ce qui va permettre une efficacité pour la bonne utilisation du système d’information de gestion et la mesure de la rentabilité globale de l’entreprise , il s’agit donc d’un processus animé par un contrôleur de gestion qui effectue des taches visant à aider les responsables à la prise de décision. Elle nous a permis aussi de faire une analyse globale et détaillé des principaux outils du contrôle de gestion, nous pouvons donc constater que ces outils ne sont plus perçus comme des réponses uniques, plaqués de la même manière sur toutes les entreprises, mais il s’agit des outils qui s’adaptent de manière flexible, et spécifique à chaque organisation. Il appartient donc au contrôleur de gestion de bien appréhender ces outils, afin de choisir les outils pertinents, et de les mettre en place dans le bon moment, en fonction des spécificités de chaque organisation.

56

Deuxième partie : Mise en place du système de contrôle de gestion (cas de MOBILEUP) La mise en place d’un système de contrôle de gestion en contexte PME, nécessite tout d’abord de comprendre les spécificités de cette dernière, ainsi que les problèmes qui se posent à elle. La recherche sur les PME a commencé à se développer vers la fin des années 70 ; les PME doivent adapter leur structure et leur mode de fonctionnement, rendant ainsi nécessaire des modifications du système d’information et donc de la nature de contrôle de gestion. Les outils et instruments de contrôle de gestion sont importants pour la bonne direction des entreprises en générale, également il faut préciser que la structure des PME dépend en partie de la qualité des outils dont elles disposent, de ce fait, il s’avère intéressant d’identifie et d’analyser les différents outils mis en œuvre dans ce contexte. Une prise de connaissance de l’entreprise via un diagnostic est indispensable dans la mesure où la qualité de la construction dépendra en grande partie de la qualité du diagnostic. C’est ainsi que dans cette partie notre démarche s’articulera autour des chapitres suivants : •

Premier chapitre consacré à la prise de connaissance de la société MOBILEUP

•

Un deuxième chapitre dans lequel nous allons travailler sur la mise en place d’un système de contrôle de gestion pour la société MOBILEUP.

Chapitre 1 : la prise de connaissance de la société MOBILEUP. Le contrôle de gestion dans les PME vise essentiellement au contrôle de la réalisation des objectifs financiers, de la réalisation des taches déléguées par la direction, de façon générale, le contrôle de gestion se limite à une gestion par exception. Il semble intéressant d’étudie dans un premier temps les caractéristiques des PME en générale, ensuite nous allons se focaliser sur la prise de connaissance de la société à travers une fiche signalétique de la société MOBILEUP. Section 1. Caractéristiques des PME marocaines 1.

Le rôle du dirigeant

Il faut noter que la petite et moyenne entreprise est une entité dont la gestion est indissociable de son dirigeant, car il est souvent le créateur ce qui fait qu’elle est faite à son image, ses ambitions, et ses expériences passées. 57

Dans la majorité des cas le propriétaire dirigeant se fie à son intuition pour prendre des décisions, ce qui réduit au minimum le système d’information de l’entreprise. 2.

Une structure simple

La PME est une structure simple et centralisée qui dispose des ressources financières et humaines simples et limitées dont la notion de spécialisation est informelle dans la mesure où le dirigeant dirige en fonction de sa vision et de son intuition, ensuite il répartit les taches. 2.1. Le système d’information de la PME Comme nous l’avons déjà vu, la PME est une structure simple dont les décisions sont centralisées, de ce fait, dans ce type de structure, la communication directe et verbale est privilégiée au système d’information et de communication formel. Quant au système d’information externe, on constate qu’il est organisé de la même manière, c’est le contact direct entre le dirigeant et les tiers de l’entreprise (clients, banques, fournisseurs…) 2.2. La prise de décision au sein de la PME Quant aux décisions, c’est le dirigeant qui prend la majorité des décisions, et c’est lui qui en assume la responsabilité, de plus lorsque l’entreprise est de taille modeste, c’est un avantage qui lui permet de prendre une décision rapide. Cette prise de décision a aussi ces inconvénients dans la mesure où la prise de décision privilège les actions opérationnelles ce qui empêche d’adopter une vision stratégique à long terme. On se basant sur l’ensemble de ces caractéristiques, nous pouvons constater que le désigne du système de contrôle de gestion mis en place en contexte PME se caractérise par la personnalité de son dirigeant, par un niveau limité des ressources humaines, techniques et financières et également par l’existence d’une stratégie intuitive et peu formalisée. Section 2. Prise de connaissance de la société MOBILEUP Pour bien ficeler notre démarche de conception, une présentation et une explication du fonctionnement de la société s’avère intéressant afin d’appréhender la réalité de la société MOBILEUP. 1.

Présentation de la société

La société MOBILEUP est une petite et moyenne entreprise (filiale du Groupe AIKAD), crée en 2015, dont l’activité consiste en la distribution des produits électroniques.

58

MOBILEUP est un distributeur agrée des produits Samsung, il détient le plus grand réseau de distribution au Maroc, soit 80% du réseau de brand shops, avec une présence sur les principales villes du Royaume (Casablanca, Fès, Agadir, Oujda, Tanger, Marrakech). Une fiche signalétique de la société sera un grand apport Pour bien présenter cette société. Fiche signalétique de la société MOBILEUP Raison sociale

MOBILEUP

Forme juridique

Société à Responsabilité Limitée

Activité

Distribution des produits électroniques

Capital social

3 450 000 MAD

Date de constitution

2015

Durée de vie

99 ANS

Effectifs

25 PERSONNES A TEMPS PLEIN

Numéro de patente

32292406

Identification fiscale

15302295

Affiliation à la CNSS

4694354

Numéro du registre de commerce

339861/Casa

Téléphone

+212522992382

Siege social

14 Rue des papillons Oasis- Casablanca

59

Chapitre 2. La conception du système de contrôle de gestion pour MOBILEUP Section 1. Le système d’Organisation : l’analyse de l’environnement organisationnel de MOBILEUP 1.

Structure de la société MOBILEUP

L’entreprise est un système organisé et structuré, et la structure constitue un élément essentiel pour en assurer le fonctionnement optimal, c’est l’ensemble des dispositifs formelles par lesquels une entreprise répartit, organise, et contrôle l’activité. La structure d’une entreprise est représentée par un organigramme qui montre la répartition des domaines d’activités et de supervision, de ce fait, l’étude de la structure de la société MOBILEUP constitue la clé de compréhension de l’entreprise en tant qu’organisation, car la structure est à la fois un outil de description et de diagnostic et un outil de mise en œuvre de l’action -

L’organigramme de la société MOBILEUP

PDG

DG

Secrétariat Général

Service Marketing

Magasin Casa

Service ADV

Magasin FES

Service Comptabilité

Service Achat des

Responsable Réseau

moyens généraux

Magasin Agadir

Magasin Oujda

Magasin Tanger

Service de

Service

Ressources humains

contrôle de gestion

Magasin Marrakech

60

2.

L’organisation du travail de la société MOBILEUP.

Il faut rappeler que MOBILEUP est une filiale du groupe AIKAD, qui dispose en plus de MOBILEUP de trois autres filiales qui sont AIKDA AUTO, AIKDA PATRIMOINE, et YASMINA HYTECH. Les dossiers de ces filiales sont traités dans le siège qui est le groupe AIKAD. Quant au MOBILEUP l’effectif travaillant en intérieur se compose de 8 personnes ; l’adjointe de direction doit s’occuper de la supervision du service de comptabilité, de la gestion des ressources humaine, et de se rendre compte que le travail se fonctionne de la bonne des manières. Le personnel présent dans le siège se compose de l’administration des ventes, une assistante, l’adjointe de direction, commercial, un responsable réseau, ainsi que le service de comptabilité est centralisé. Le personnel qui travaille à l’extérieur se compose des commerciaux qui travaillent dans les points de ventes. L’activité de la société MOBILEUP s’organise de la manière suivante :

MAGASIN

SAMSUNG

MOBILEUP

-

Soit la société envoie un bon de commande à SAMSUNG MAGHREB ARAB, qui lui livre la marchandise avec un bon de livraison, ensuite la société transfère la marchandise en fonction du besoin de chaque magasin.

-

Soit la société envoie un bon de commande à SAMSUNG MAGHREB ARAB, qui livre la marchandise avec un bon de livraison directement au Magasin, ensuite le service magasin envoie au siège administratif une copie du bon de livraison.

61

3.

Elaboration des procédures de gestion

Les procédures constituent un modèle qui permet de répartir les tâches et de définir les fonctions de l’organisation, elles représentent donc l’outil de communication et de diffusion de l’information au sein de l’entreprise. Quant au MOBILEUP la répartition des tâches et la définition des fonctions sont basées sur des instructions verbales exprimées par la direction générale, de ce fait, la description et la rédaction des procédures est une étape importante pour l’organisation du travail au sein de la société MOBILEUP, pour cela nous avons essayé d’identifier les cycles les plus significatifs, à savoir le cycle Achat-Fournisseur et le cycle Vente-Client. 3.1. Avantages des procédures de gestion La description des ces procédures vont apporter à MOBILEUP des avantages aussi bien au niveau organisationnel qu’au niveau de la diffusion de l’information. -

Apport d’organisation

La description des procédures représente un mode d’emploi permettant à l’entreprise une gestion efficace et efficiente de l’activité de la société MOBILEUP, dans la mesure où cela va permettre de transcrire un savoir organisé, chose qui va retracer dans un langage accessible permettant de savoir qui fait quoi, et pourquoi, et pour quelle fin, tout cela permet à l’entreprise de gagner du temps et avoir une mémoire continue et utile. -

Apport d’information

Les procédures décrites constituent un élément déterminant dans la diffusion de l’information entre les différents organes de l’entreprise. 3.2. Fiches des procédures des cycles significatifs. 3.2.1. Le cycle Achat-Fournisseur Achat-Fournisseur

Demande d’achat

La commande

La réception

Comptabilisation

Règlement

Suivi de trésorerie

62

a- Intérêt Cette procédure joue un rôle important dans la mesure où elle permet de décrire le processus de contrôle, envoi et règlement des factures fournisseur. b- Les fonctions concernées •

Administration des ventes (ADV)

•

Comptabilité

•

Trésorerie

•

Service commercial

•

Service magasin

c- Les responsables concernés •

Responsable commercial

•

Responsable de l’administration des ventes

•

Secrétaire générale

•

Comptable

•

Magasinier

d- L’objectif L’objectif est de s’assurer que les éléments commandés sont reçus à temps, et que les dettes fournisseurs concernées ont été réglés en respectant les délais de paiement. e- Etapes et responsabilités •

Demande d’achat

-

Le service concerné : Service concerné par le besoin

-

Comment : après l’analyse des besoins en stock le service concerné par le besoin demande au service de l’ADV d’acheter les marchandises en établissant une demande d’achat en trois exemplaires destinés au (Service concerné, Administrations des ventes, Comptabilité.) •

Passation de la commande

-

Le service concerné : l’administration des ventes

-

Comment : après la réception de la demande d’achat, le service de l’administration des ventes reçoit l’ordre de la part du responsable commercial pour passer les commandes en établissant des bons de commandes en six exemplaires pour le (commercial, fournisseur, comptabilité, administration des ventes, trésorerie, Magasin) •

-

Réception de la commande

Le service concerné : le magasinier 63

-

Comment : après la réception des commandes, le magasinier doit établir des bons de réception en Cinq exemplaires destinés au (Commercial, Comptabilité, Trésorerie, Administration des ventes, Magasin) ; pour faire le rapprochement entre bons de commande et bons de réception. •

La comptabilisation

-

Le service concerné : service comptabilité

-

Comment : le comptable commence tout d’abord par le rapprochement entre demande d’achat, bons de commande, bons de réception, ensuite, il procède à la comptabilisation de l’opération d’achat, ensuite après le règlement des dettes fournisseur, le comptable procède au lettrage des comptes réglés. •

Suivi de la trésorerie

-

Le service concerné : la trésorerie

-

Comment : en faisant l’analyse et le suivi des comptes pour comparer le solde bancaire avec le solde comptable. 3.2.2. Le cycle Vente-Client.

Il faut rappeler que la société MOBILEUP travaille avec deux types de clients, à savoir : -

Les clients passagers, ceux qui achètent directement à partir des points de ventes.

-

Les clients qui font appel au siège administratif pour acheter une quantité importante, on parle dans ce cas de l’OPEN MARKET dont le fonctionnement se fait de la manière suivante :

VENTE-CLIENT

Réception de la commande

Préparation de la commande

Etablissement de bons de livraison

Facturation

Comptabilisation

Encaissement

Suivi de trésorerie

a- Intérêt Cette procédure joue un rôle important dans la mesure où elle permet de traduire le processus allant de la découverte d’un prospect à la conclusion d’une affaire, il s’agit d’un processus de contrôle, envoie, et encaissement des factures clients.

64

b- Les fonctions concernées •

Administration des ventes (ADV)

•

Comptabilité

•

Trésorerie

•

Service expédition

•

Service Commercial

c- Les responsables concernés •

Responsable commercial

•

Responsable de l’administration des ventes

•

Secrétaire générale

•

Comptable

d- L’objectif L’objectif est de s’assurer que les éléments commandés sont expédiés à temps, et que les créances clients ont été encaisser en respectant les délais prévus. e- Etapes et responsabilités •

Réception de la commande

-

Le service concerné : service commercial

-

Comment : le responsable commercial reçoit la commande du client, ensuite, il demande au service de l’administration des ventes de valider et d’enregistrer les commandes, et également de vérifie la disponibilité des produits, et le respect des délais de livraison. •

Préparation de la commande

-

Le service concerné : Service expédition

-

Comment : après la vérification de la disponibilité des produits en stock, le service expédition prépare les marchandises pour les transférer au client. •

Etablissement de bons de livraison.

-

Le service concerné : le service de l’administration des ventes

-

Comment : après la préparation des marchandises, le service de l’administration des ventes établie des bons de livraison en quatre exemplaires, destinés au (client, magasinier, comptabilité, commercial) •

La facturation

-

Le service concerné : service de l’administration des ventes

-

Comment : après le transfert des marchandises, le service de l’ADV établie des factures en quatre exemplaires, destinés au, (client, comptabilité, trésorerie, facturation).

65

•

La comptabilisation

-

Le service concerné : service comptabilité

-

Comment : le comptable commence tout d’abord par le rapprochement entre, facture, bons de livraison, ensuite il procède à la comptabilisation de l’opération de vente, outre, après l’encaissement des créances clients, le comptable procède au lettrage des comptes. •

Suivi de la trésorerie

-

Le service concerné : la trésorerie

-

Comment : en faisant l’analyse et le suivi des comptes pour comparer le solde bancaire avec le solde comptable.

Section 2. Le système d’information de la société MOBILEUP. 1.

La mise en place d’une comptabilité analytique

Tout d’abord, nous devons préciser que le système d’information constitue le réseau d’information le plus important dans la totalité des entreprises. L’information comptable joue un rôle important, qui peut prendre plusieurs formes, et parvenir de différentes sources, en fonction des objectifs et des attentes des gestionnaires , la comptabilité générale est une source d’information importante , elle constitue également aussi une source d’information utile pour l’analyse financière , cependant la majorité des informations qu’elle fournit sont destinées aux intéressés externes à l’entreprise , c’est pour cette raison une comptabilité analytique doit être mise en place , afin de permettre aux décideurs d’avoir une vision claire et précise sur la réalité de l’entreprise. La mise en place d’une comptabilité analytique passe tout d’abord par une étude conceptuelle, qui a pour but de donner des justifications sur la méthode de la comptabilité analytique choisie, l’intérêt de cette méthode, ainsi que les étapes nécessaires pour la mise en place de cette méthode, c’est-à-dire la mise en application de la méthode choisie sur le terrain. 1.1. Le choix de la méthode Avant de parler de la méthode adaptable pour MOBILEUP , il nous appartient de rappeler que l’activité de la société est la distribution des produits électroniques , dont la marque est SAMSUNG , de ce fait , et en analysant la manière dont MOBILEUP travaille ( elle passe les commandes , et après la réception, elle les distribues au niveau de ses points de ventes ) , nous allons comprendre que la société connait à l’avance le cout d’achat qui est égale au prix d’achat car les frais accessoires sont supportés par le fournisseur ( Samsung Maghrib Arabe ), concernant le prix de vente , il est fixé en respectant un pourcentage de gain qui fixé par le fournisseur (SAMSUNG) , en conséquence , mettre 66

en place une méthode de comptabilité analytique traditionnelle, c’est-à-dire la méthode du cout complet s’avère inutile pour que cette comptabilité apporte une valeur ajouté à la société , toutefois , toute société a besoin d’une comptabilité analytique dont la méthode doit être adaptable avec la nature de son activité , de ce fait , nous avons jugé opportun d’adopter une méthode qui va permettre à la société de savoir quelle est la gamme qui dégage une marge sur cout variable importante et donc qui contribue le plus à la couverture des charges fixes , c’est pour cette raison que nous avons décidé d’adopter la méthode du DIRECTE COSTING qui répond à ces questions , afin d’informer les décideurs sur les produits dont la marge sur cout variable la plus élevée pour prendre la bonne décision. 1.2. L’objectif de la méthode La future comptabilité analytique devrait permettre les objectifs suivants : -

Mesurer la rentabilité de chaque produit ou gammes de produits à travers le calcule d’une marge sur cout variable, en tenant compte des charges variables ou proportionnelles.

-

Dégager la contribution de chaque gamme à la couverture des charges fixes ou de structure, ce qui va permettre à la société MOBILEUP de dégager la gamme des produits à développer.

-

C’est une méthode qui repose sur la distinction entre les charges variables et les charges fixes, ce qui va faciliter la tâche pour la société pour l’établissement des budgets.

Cette méthode va donc constituer pour MOBILEUP un outil d’analyse simple et rapide, qui va apporter un nouveau regard sur la manière de présenter le processus de la rentabilité de la société. 1.3. La définition des centres de responsabilité Un organigramme de gestion constitue un outil important pour définir les centres de responsabilité au sein de la société MOBILEUP, de ce fait, cet organigramme peut être présenter de la manière suivante :

La direction générale

Centres de structure

Pole administration et finance

Pole commercial

Centres opérationnels

Pole administration des ventes

Pole magasin (point de vente) 67

1.4. Les étapes de la mise en application de la méthode La mise en application de la méthode du direct costing au sein de la société MOBILEUP, nécessite une analyse détaillée de l’activité de l’entreprise, les produits qu’elle vend, et les charges qu’elle supporte, de ce fait, mettre en place une comptabilité analytique pour MOBILEUP nécessite de respecter les étapes suivantes : -

La détermination des gammes de produits de la société.

-

La distinction entre charges variables et charges fixes.

-

La détermination du chiffre d’affaires des produits vendus et de leur cout d’achat (charges variables) par gammes de produits et par centre (point de vente).

-

La mise en place de la méthode du direct costing par gammes de produits et par centre (point de vente) 1.4.1. La détermination des gammes de produits de la société.

La société MOBILEUP exerce comme activité la distribution des produits électroniques, il s’agit des téléphones portables, des accessoires, des tablettes et des télévisions, dont la quantité est très importante chose qui nous a poussé de les diviser par gammes de produits, de ce fait, nous avons constaté d’un côté que les téléphones portables représentent le volume de vente le plus important, d’un autre coté les autres produits vont être représenter par les accessoires , les télévisions et les tablettes. On se basant sur le code d’article et le prix de vente des téléphones portables on a décidé de les classer par gammes de produits de la manière suivante : -

Le grand prime dont le prix de vente est entre 1294 DH et 1490 et le code d’article est : SM-G532, SM-J250.

CODE ARTICLE

ARTICLE

SM-G532FMDDMWD-PR

GRAND PRIME PLUS METALLIC GOLD

SM-G532FTKDMWD-PR

GRAND PRIME PLUS ABSOLUTE BLACK

SM-G532FZDAMWD

GRANS PRIME PLUS GOLD

SM-J250FZDAMWD-PR

GRAND PRIME PLUS GOLD

SM-J250FZDDMWD

GRAND PRIME PLUS GOLD

SM-J250FZDDMWD-PR

GRAND PRIME PLUS PINK

68

-

La gamme J dont le prix de vente est entre 899 et 2490 et le code de l’article est : SM-J105, SM-J120, SM-J330, SM-J530, SM-J701, SM-G570, SM-G610, SM-G611.

CODE ARTICLE

ARTICLE

SM-J105FZDAMWD SM-J120FZDAMWD SM-J320FZKAMWD-OM SM-J330FZDAMWD-OM SM-J120FZKAMWD SM-J120FZKAMWD-OM SM-J120FZWAMWD

GALAXY J105 GOLD J1 (6) GOLD J1 (6) GOLD J1 (6) GOLD J1 (6) BLACK J1 (6) BLACK J1 (6) WHITE

-

La gamme A dont le prix de vente est entre 2990 et 4990 et le code de l’article est :SM-A320, SM-A520, SM-A530, SM-A710, SM-A720, SM-A730.

CODE ARTICLE

ARTICLE

SM-A320FZBDMWD-YT

A3 2017 BLEU

SM-A520FZBAMWD

SAMSUNG GALAXY A3 2017 GOLD SAND

SM-A530FZDGMWD-YT

A3 2017 GOLD

SM-A320FZIDMWD

SAMSUNG GALAXY A3 2017 PEACH CLOUD

SM-A320FZIDMWD-OM

A3 2017 PINK

SM-A730FZVGMWD

A3 2017 PINK

-

La gamme S dont le prix de vente est entre 5490 et 9990 et le code de l’article est : SM-G930, SM-G935, SM-G950, SM-G955, SM-G960, SM-G965.

CODE ARTICLE

ARTICLE

SM-G930FZDAMWD SM-G935FTKFMWD SM-G950FZDAMWD SM-G950FZDDMWD SM-G955FZBAMWD SM-G960FZADMWD SM-G965FZAAMWD SM-G965FZAAMWD-PR SM-G965FZPEMWD-YT

GALAXY G930 GOLD S7 EDGE BLACK PEARL S8 GOLD S8 GOLD S8 PLUS BLEU S9 GRAY 64G S9+ GRAY 64G S9+ GRAY 64G S9+ PURPLE 128G

69

-

La gamme NOTE dont le prix de vente est de 9990 et le code de l’article est : SM-N950

CODE ARTICLE

ARTICLE

SM-N950FZDAMWD-PR SM-N950FZDAMW-PR SM-N950FZDDMWD SM-N950FZDDMWD-OM SM-N950FZDDMWD-PR SM-N950FZKAMWD-OM SM-N950FZKDMWD SM-N950FZKDMWD-OM

NOTE 8 GOLD NOTE 8 GOLD MS NOTE 8 GOLD NOTE 8 GOLD NOTE 8 GOLD NOTE 8 BLACK NOTE 8 BLACK NOTE 8 BLACK

De la même manière les autres produits vont être classer de la manière suivante : -

Les accessoires, dont le code de l’article commence par : EB, EF, EI, EO, EP, ET, GP, HT, SM-R.

CODE ARTICLE

ARTICLE

ACADU10CBECSTD BKB-10USWEGSTD EAD-T10EDEGSTD EB-PG935BBEGWW EB-PG950CNEGWW EB-PG950CSEGWW EB-PG950CSEGWW-PR EB-PN920USEGWW EB-PN920USEGWW-PR EE-MG950BBEGWW EE-MG950BBEGWW-PR EE-P5000BBEGWW EE-V200SABEGWW

CAR ADAPTER KEYBOARD BLUETOOTH SAMSUNG ALLSHARE CAST DONGLE ACC HHP BATTERY (LI-ION BATTERY PACK S8 BLACK BATTERY PACK S8 SILVER BATTERY PACK S8 SILVER ACC HHP BATTERY LI-ION-E-EN ACC HHP BATTERY LI-ION-E-EN SAMSUNG DEX SAMSUNG DEX USB ADAPTER VEHICLE DOCK KIT

-

Les télévisions, dont le code de l’article commence par : QA, QE, UA, UE

CODE ARTICLE

ARTICLE

QA55Q7CAMSXMV

QLED TV QA55Q7CAMS 55 MOROCCO

QE55Q7CAMTXTK

QLED QE55Q7CAMTXTK

QE55Q7FAMTXTK

QLED TV QU55Q7FAMT

QE65Q8CAMTXTK

QLED TV 65 CURVED SERIE 8

70

-

Les tablettes, dont le code de l’article commence par : SM-T

CODE ARTICLE

ARTICLE

SM-T113NYKAMWD SM-T116NDWAMWD SM-T116NYKAMWD SM-T280NZKAMWD SM-T280NZKAMWD-PR SM-T280NZSAMWD SM-T280NZSAMWD-PR SM-T280NZWAMWD SM-T285NZKAMWD SM-T285NZKAMWD-PR SM-T285NZKAMWD-YT

GALAXY SAMSUNG TABE 7" WIFI BLACK SAMSUNG GALAXY TAB 7" 3G/WIFI BLANC SAMSUNG GALAXY TAB 7" 3G/WIFI NOIR TAB T280 BLACK TAB A7 WIFI BLACK TAB T280 SILVER TAB A7 WIFI SILVER TAB T280 WHITE GALAXY TAB A7 BLACK TAB A 7 NOIR TAB A 7 NOIR

1.4.2. Distinction entre charges variables et charges fixes par centre de vente. Après la consultation des documents comptables, et plus précisément le grand livre de la société MOBILEUP et également en se basant sur les informations disponibles au niveau du service comptable nous avons détaillé l’ensemble des charges supportées par la société MOBILEUP, de ce fait, une fois les charges sont analysées, puis regroupées en deux catégorie à savoir ; les charges variables en fonction du niveau d’activité ( la quantité des achats revendus effectuées , les commissions des commerciaux ) ; les charges fixes qui sont indépendantes du niveau d’activité ( frais généraux ; charges de structures ). Pour mener à bien notre travail, il est important, de regrouper les charges variables et les charges fixes par centre (point de vente) et les distinguées des charges propres du siège. Le regroupement se fait de la manière suivante : -

Les charges fixes de chaque centre (point de vente) :

•

Loyer : il représente le loyer mensuel du magasin.

•

Eau & électricité : il s’agit d’une matière non stockable utilisée dans les magasins.

•

Télécommunication : l’ensemble des dépenses engagées pour le téléphone, internet des magasins.

•

Nettoyage : frais de nettoyages des magasins

•

Fourniture et consommation : l’ensemble des matières et fournitures consommables utilisées dans les magasins (point de vente)

•

Missions et déplacement : il s’agit des charges supportées lors des déplacements des commerciaux. 71

•

Charge de personnels : c’est le salaire de base des commerciaux

•

Gardiennage : charges supportées par la société pour le gardiennage du magasin en cas de besoin.

-

Les charges variables de chaque centre (point de vente) :

•

Achats revendus : les dépenses supportées pour l’achat des marchandises (téléphones portables, accessoires, tablettes, télévision).

•

Charges variables des personnels : Rémunération des commerciaux pour les objectifs fixés.

•

Les autres charges variables.

-

Les charges fixes du siège administratif :

•

Loyer du siège : il représente le loyer mensuel du siège administratif.

•

Eau et électricité : il s’agit d’une matière non stockable utilisée au niveau du siège administratif.

•

Gardiennage : charges supportées par la société pour le gardiennage du siège administratif.

•

Nettoyage : frais de nettoyages du siège administratif.

•

Commission CMI+wafasalaf : commissions des services de wafasalaf

•

Prime d’assurance : dépenses engagées pour la protection du siège administratif et des magasins.

•

Télécommunication : l’ensembles des dépenses engagées pour le téléphone, internet du siège administratif.

•

Leasing voiture de service : charges de redevances de crédit-bail.

•

Leasing voiture de fonction : charges de redevances de crédit-bail.

•

Impôts et taxes : regroupent les taxes et impôts directs et indirectes.

•

Fournitures et consommations : l’ensembles des matières et fournitures consommables utilisées au niveau du siège administratif (point de vente)

•

Entretien et réparation : charges engagées pour l’entretien du matériel et autres réparations au niveau des magasins.

•

Frais de transport : charges des carburants utilisées pour les voitures

•

Honoraire et prestation de service : charges relatives aux honoraires des personnels extérieurs de la société.

•

Missions et déplacements : il s’agit des charges supportées lors des déplacements du directeur.

•

Frais, Intérêts et commission bancaires : l’ensembles des charges financières supportées par la société.

•

Marketing : frais de publicité. 72

•

Dotation : Charges qui concernent des dotations aux amortissements

•

Charges de personnels : c’est les salaires de base des personnels qui travaillent au sein du siège.

•

Achat sur carte : commissions sur les opérations monétiques.

-

Les charges variables du siège administratif.

•

Achats revendus : les dépenses supportées pour l’achat des marchandises (téléphones portable, accessoires, tablettes, télévision).

Le schéma ci-dessous représente le détail des charges de la société MOBILEUP -LES CHARGES FIXES N° de

N° de compte

compte Compte

JANVIE

FÉVRIE

R

R

MARS

Loyer du siège Eau & Elec Gardiennage Nettoyage Commissions CMI + wafasalaf Prime d'assurance Télécom Leasing voiture de service Leasing voiture de fonction Taxes sur les véhicules Impôts et taxes Fournitures et conso Entretien et réparation Frais de transport Honoraires et prestation de service

73

-

CHARGES VARIABLES

N° de compte

N° de compte Compte

JANVIER FÉVRIER MARS

Charges variables de personnels Autres charges variables

1.4.3. Détermination des chiffres d’affaires des produits vendus et de leur cout d’achat par gammes de produits et par centre. - la détermination du chiffre d’affaires des produits vendus par gamme et par centre Après avoir partagé les produits par gamme, et en se basant sur le reporting commercial mensuel de la société nous pouvons donc déterminer le chiffre d’affaires et le cout d’achat par produit et par centre de la manière suivante : Point de vente

CODE ARTICLE

ARTICLE

SM-G532FMDDMWD-

GRAND PRIME PLUS METALLIC

PR

GOLD

SM-G532FTKDMWD-PR

GRAND PRIME PLUS ABSOLUTE

Achats

Chiffre

revendus

d’affaires

=somme.si (….)

=somme.si (....)

BLACK SM-G532FZDAMWD

GRANS PRIME PLUS GOLD

SM-G532FZDDMWD

GRAND PRIME PLUS GOLD

•

Le reporting commerciale

Réf Article

SM-

Désignation

S7 EDGE BLACK PEARL

G935FTKFMWD-PR EF-QG950CFEGWW

Qté

PVP

Chiffre

Achats

d’affaires

revendus

5 300,00

5300,00

1,00 99,00

99,00

74,25

1,00 69,00

99,00

0,00

1,00 8 490,00

CLEAR COVER GOLD S8

ET-FG950CTEGWW

SCREEN

PROTECTOR

S8

NB : en faisant la fonction somme.si, nous pouvons avoir la somme du chiffre d’affaires et des achats revendus des produits qui représentent la gamme concernée.

74

POINT DE VENTE Gamme

GRAND

Gamme

Gamme

Gamme

Gamme

PRIME

J

A

S

Note

Chiffre

=somme 0

d'affaires

(..)

Achat de

0

0

Accessoires

Télévision

Tablette

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

marchandise

Après la détermination de chiffre d’affaires et des charges variables et fixes par gamme et par centre, nous pouvons mettre en place la méthode du Direct Costing ; OUJDA Téléphones portables GRAND PRIME

Chiffre d'affaire charges variables Achats revendus Charges variables de personnels Autres charges variable Marge sur cout variable Charges fixes Résultat

Taux de marge

Autres produits

Gamm eA

Gamm eS

Gamm e Note

Accessoire s

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0

Télévision s Tablettes

Total

Gamm eJ

0 0 0

Marge/CA

Finalement ce travail va permettre à la société d’avoir une vision aussi large que possible sur sa situation commerciale en calculant son seuil de rentabilité ainsi que la marge de sécurité et l’indice de sécurité.

SEUIL DE RENTABILITE

Charges fixes / taux de marge

75

LA MARGE DE SECURITE Chiffre d’affaire- seuil de rentabilité

L'INDICE DE SECURITE

Marge de sécurité/chiffre d’affaire

2. La mise en place de tableau de bord au sein de la société MOBILEUP. La réflexion sur l’idée de construire un tableau de bord au sein de la société MOBILEUP s’avère intéressante pour une société qui vise une stratégie d’extension de marché à travers le développement de nouveaux canaux de distribution, et comme nous le savons déjà que ce qu’on mesure pas ne s’améliore pas, de ce fait , en se basant sur les besoins exprimés par les responsables de la société MOBILEUP, nous avons jugé opportun d’élaborer deux type de tableau de bord , un tableau de bord qui concerne la performance commerciale de la société et un tableau de bord de gestion qui concerne l’analyse et le suivis des charges de la société 2.1 Le tableau de bord commercial. 2.1.1. Intérêt du tableau de bord commercial pour la société MOBILEUP Un tableau de bord commercial représente un outil indispensable de pilotage pour la société MOBILEUP, de ce fait, en se basant sur la nature de son activité qui est la distribution des produits électroniques, ce tableau de bord constitue donc un outil d’amélioration de la performance commerciale, car il permet de suivre l’évolution de l’activité commerciale au regard des objectifs fixés par la société MOBILEUP. 2.1.2. Finalités du tableau de bord commercial pour la société MOBILEUP. Quant aux finalités d’un tableau de bord commercial pour MOBILEUP, il s’agit d’un outil qui sert à améliorer le management commercial chose qui va permettre de prendre la bonne décision à temps. 2.1.3. La construction du tableau de bord commercial pour la société. La société MOBILEUP comme nous le savons déjà, fait comme activité la distribution des produits électroniques, de ce fait, nous avons décidé de mettre en place un tableau de bord qui a pour rôle de mesurer la performance commerciale de la société en se référant aux modèles suivants : - Un tableau de bord qui mesure l’efficacité commerciale à travers deux indicateurs qui sont, la contribution au chiffre d’affaires, ainsi que la contribution à la marge de chaque point de vente.

76

•

Les informations concernant le chiffre d’affaires, la marge globale, et le taux de marge, sont issues du système d’information de la comptabilité analytique que nous avons déjà mis en place.

•

La contribution au chiffre d’affaires et la contribution à la marge, sont des indicateurs qui ont pour rôle d’indiquer de combien chaque point de vente contribue au niveau du chiffre d’affaire par rapport au chiffre d’affaires global, ainsi de sa contribution au niveau de la marge par rapport à la marge globale.

-

Contribution au chiffre d’affaires = CA du point de vente / CA global.

-

Contribution à la marge = la marge du point de vente/ marge global. JANVIER

Point de vente

TOTAL DU

MARGE

TAUX DE

CONTRIBUTION AU

CONTRIBUTION A LA

CHIFFRE

GLOBALE

MARGE

CA

MARGE

D'AFFAIRE

ANFA PLACE

1

A

#DIV/0! 1 /8

A/H

AGADIR

0

0

#DIV/0! #DIV/0!

#DIV/0!

FES

0

0

#DIV/0! #DIV/0!

#DIV/0!

TANGER

0

0

#DIV/0! #DIV/0!

#DIV/0!

OUJDA

0

0

#DIV/0! #DIV/0!

#DIV/0!

MARRAKECH

0

0

#DIV/0! #DIV/0!

#DIV/0!

OPEN

0

0

#DIV/0! #DIV/0!

#DIV/0!

H

#DIV/0! #DIV/0!

#DIV/0!

MARKET RESULTAT GLOBAL

-

8

Un tableau de bord qui a pour rôle d’analyser les écarts entre le réel et le prévisionnel ainsi que la mesure du taux de réalisation des objectifs de chaque point de vente.

Indicateurs

Réalisations de

Prévisions de

Ecart

Taux de réalisation des objectifs

janvier 2018

janvier 2018

Ventes

0,00

0,00

R-P

R/P

Marge

0,00

0,00

R-P

R/P

#DIV/0!

0%

R-P

R/P

Brute Taux de marge 77

L’objectif de ce tableau de bord c’est de mesurer la performance commerciale de la société MOBULEUP à travers l’analyse des écarts entre les ventes, la marge, et le taux de marge, réels par rapport aux prévisionnels, ainsi que la mesure du taux de réalisation des objectifs. •

Les ventes, marges brutes, taux de marges, sont des informations issues du système d’information de la comptabilité analytique déjà mis en place, quant aux données prévisionnelles, elles sont issues du budget prévisionnel de la société.

•

Le taux de réalisation des objectifs constitue un indicateur qui a pour but de mesurer l’effort du service commercial, dans la mesure où, il permet de savoir de combien on se rapproche de l’objectif fixé.

TAUX DE REALISATION DES OBJECTIFS = REALISATION / OBJECTIF -

Un tableau de bord qui a pour but d’analysé les écarts entre les achats revendus réels et prévisionnels ACHATS REVENDUS

Indicateurs

Réalisations

Prévision

Ecart

Taux de variation

Achats revendus

0

0

0

#DIV/0!

L’objectif de ce tableau de bord consiste à faire l’analyse des écarts entre les achats prévus et les achats réalisés ainsi que le taux de variation, chose qui va permettre à la société de réviser sa politique d’approvisionnement. •

Les achats revendus réels sont des informations issues de la comptabilité analytique de la société, quant aux prévisions, elles sont issues à partir du budget prévisionnel de la société.

LE TAUX DE VARIATION = ACHATS REALISE - ACHATS PREVUS/ ACHA PREVUS. -

Un tableau de bord qui a pour but de suivre l’évolution par mois du chiffre d’affaire et de la marge de chaque point de vente. L’objectif consiste à suivre l’évolution des rentrées d’argents ainsi que les marges réalisées et leur taux d’évolution par point de vente et par mois, chose qui va donner une idée sur la performance commerciale de la société et aussi une référence permettant aux responsables de prendre les bonnes décisions pour pouvoir arriver aux objectifs fixés.

78

CHIFFRE D'AFFAIRE GLOBAL Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

CHIFFRE D'AFFAIRE Mensuel TAUX D'EVOLUTION MARGE MENSUEL TAUX D'EVOLUTION -

Un tableau de bord qui a pour objectif de donné une vision annelle sur l’état de vente du trimestre, semestre, 9 mois et l’année N par rapport à l’année N-1.

Rubriques

Réalisations

Réalisations

INDICATEURS

2018

2018

Taux évolution (T.E.)

Taux de réalisation

ANFA PLACE

0

0,00

#DIV/0!

#DIV/0!

AGADIR

0

0,00

#DIV/0!

#DIV/0!

FES

0

0,00

#DIV/0!

#DIV/0!

TANGER

0

0,00

#DIV/0!

#DIV/0!

OUJDA

0

0,00

#DIV/0!

#DIV/0!

MARRAKECH

0

0,00

#DIV/0!

#DIV/0!

OPEN MARKET

0

0

#DIV/0!

#DIV/0!

0

0,00

#DIV/0!

#DIV/0!

2017

RESULTAT GLOBAL

0

Objectif

L’objectif consiste à donner une idée sur le taux d’évolution, ainsi que le taux de réalisation des objectifs annuels de chaque point de vente et de la société de façon générale. •

Taux d’évolution = Réalisations 2018 – Réalisations 2017/Réalisations 2017

Un indicateur qui montre l’état d’avancement des ventes de l’année N par rapport à l’année 2017. •

Taux de réalisation de l’objectif = Réalisations 2018 / objectifs 2018

Un indicateur qui montre le pourcentage de réalisation de l’objectif annuel. NB : il faut noter que tous ces tableaux sont complétés par des graphiques permettant de mieux analyser les tendances commerciales de la société MOBILEUP.

79

-

Un tableau qui a pour but d’analyser la contribution de chaque Gamme par rapport au chiffre d’affaire global.

Pointde vente

CA

MARGE

GLOBAL

GLOBALE

CAG

MG

Mobiles

Contribution

GRAND

Gamme

Gamme

Gamme

Gamme

PRIME

J

A

S

Note

Accessoires

Télévisions

Tablettes

par

CA1 /CAG

gamme au CA Contribution

Autres produits

par

gamme à la marge

M1 /MG

L’objectif consiste à faire une analyse par gamme de produits de manière à avoir une idée sur la gamme qui contribue le plus au chiffre d’affaire global, et par conséquent qui couvre plus de charges fixes, également cela va donner une vision aux responsables pour prendre les décisions adéquates et pour faire les ajustements nécessaires afin de développer les gammes qui ont un taux de contribution faible. On distingue deux indicateurs, à savoir : •

Contribution au CAG = Chiffre d’affaires de la gamme/chiffre d’affaire globale.

•

Contribution à la marge = Marge réalisée / Marge globale.

2.1. Le tableau de bord de suivi des charges. 2.1.1. Intérêt du tableau de suivi des charges pour la société MOBILEUP L’intérêt de ce document consiste à suivre la consommation des charges de la société aussi bien au niveau du siège qu’au niveau des points de ventes, ce qui constitue un outil permettant de suivre les couts et servir de base pour la prise de décision. 2.1.2. La construction du tableau de suivi des charges pour la société MOBILEUP. Indicateurs

janv.-18 Réel

Prévision

Ecart

CHARGES D'EXPLOITATIONS DU SIEGE

0

0,00

0

achat de marchandise

0

0,00

0

Loyer du siège

0

0

0

Eau & Elec

0

0

0

Prime d'assurance

0

0

0

Télécom

0

0

0

Leasing voiture de service

0

0

0

Leasing voiture de fonction

0

0

0

80

Taxes sur les véhicules

0

0

0

Impôts et taxes

0

0

0

Fournitures et conso

0

0

0

Entretien et réparation

0

0

0

Frais de transport

0

0

0

Honoraires et prestat° de service

0

0

0

Missions et déplacements

0

0

0

Gardiennage

0

0

0

Nettoyage

0

0

0

Marketing

0

0

0

Charges de personnels

0

0

0

Achat/Carte

0

0

0

CHARGES D'EXPLOITATIONS DU MAGASIN

0,00

0

0

Loyers

0,00

0

0

Eau & Elec

0,00

0

0

Gardiennage

0,00

0

0

Télécom

0,00

0

0

Missions et déplacements

0,00

0

0

Salaires

0,00

0

0

TOTAL DES CHARGES D'EXPLOITATION

0,00

0,00

0,00

EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION

0,00

#DIV/0!

#DIV/0!

DOTATION D’EXPLOITATION

0

0

0

RESULTAT D'EXPLOITATION

0,00

#DIV/0!

#DIV/0!

CHARGE FINANCIERES

0

0

0

Commissions CMI + wafasalaf

0

0

0

Frais et commissions bancaires

0

0

0

Intérêts débiteurs

0

0

0

RESULTAT COURANT

0,00

#DIV/0!

#DIV/0!

L’objectif c’est d’analyser l’écart entre l’état réel par rapport à l’état prévisionnel des charges consommées, et également l’analyse de l’écart des indicateurs de gestion tel que l’excèdent brut d’exploitation, le résultat d’exploitation et le résultat courant Les données réelles sont issues du grand livre de la société, quant aux données prévisionnelles, sont le résultat de la gestion prévisionnelles des charges de la société MOBILEUP. •

L’excédent brut d’exploitation c’est la différence entre la marge brute globale et la somme des charges d’exploitations de la société, il s’agit d’un indicateur qui traduit la performance de l’entreprise, de manière qu’il indique les ressources dégagées par la société indépendamment de son système d’amortissement, de financement, et aussi des éléments non courants. C’est un indicateur qui va permettre à la société MOBILEUP de savoir le surplus dégagé de son activité d’exploitation.

81

•

Le résultat d’exploitation c’est la différence entre l’excédent brut d’exploitation est les dotations d’exploitations. Ce qui va donner une idée sur la rentabilité dégagée par l’activité de la société en tenant compte des dotations d’exploitations.

•

Le résultat courant c’est la différence entre le résultat d’exploitation est toutes les charges financières, chose qui va indiquer sur le surplus issu de l’activité courante de la société MOBILEUP.

82

Conclusion de la deuxième partie

La deuxième partie de notre étude nous a donné une vision détaillée et claire sur la structure organisationnelle ,ainsi que la manière dont s’effectue le travail au sein de la société , chose qui nous a permis de mettre en place les outils de gestion qui s’adaptent de manière flexible et spécifique à cette société , ce qui va donc contribuer à la réorganisation de la société au niveau de sa gestion dans le but d’avoir un système détaillé permettant le contrôle de la gestion de la société , facilitant donc la prise de décision au sein de cette dernière.

83

Conclusion générale

Mettre en place un système de contrôle de gestion dans une société fut l’objet de cette étude, dont le thème est « la conception d’un système de contrôle de gestion d’une société : cas de MOBILEUP ». Par le biais de cette étude nous avons mis en place un système de contrôle de gestion sur le terrain, celui de la société MOBILEUP, chose qui nous a donné la possibilité de mettre en pratique les techniques acquises en science de gestion, ce qui nous a permis de découvrir de prêt le milieu professionnel. La réalisation de cette étude nécessitait dans un premier temps, de mettre le point sur le cadre théorique à travers une étude approfondie des différentes facettes de contrôle de gestion, ainsi que son rôle dans l’orientation stratégique de l’organisation, également une description détaillée des principaux outils de contrôle de gestion avait une importance capitale dans la mesure ou elle nous a donné une idée sur les outils de gestion qui peuvent s’adapter d’une manière flexible avec la nature d’activité de la société MOBILEUP. Dans un deuxième temps nous avons pu mettre en place quelques outils permettant le pilotage de la structure organisationnelle afin de permettre à la société MOBILEUP de mener à bien la gestion de son activité dans le but de prendre à temps la bonne décision ,cependant, un longue travail doit être effectué par la société MOBILEUP pour l’exploitation de ce système ,passant tout d’abord par le lancement officiel du nouveau système, autrement dit, son lancement effectif permettant l’exploitation des résultats tirés de ce travail pour les besoins de la gestion de la société MOBILEUP. Finalement, et pour rendre ce système plus efficace, il faut constamment prendre le temps d’évaluer ses méthodes en procédant à des vérifications et des modifications continues, afin de tirer profit du travail effectué pour le développement de l’outil mis en place dans le but de bien piloter l’activité de la société MOBILEUP.

84

TABLE DES MATIERES INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................... 4 Première partie : Cadre théorique de l’étude. .............................................................................................. 6 Chapitre 1 : définition et concept de contrôle de gestion ......................................................................... 6 Section 1 : L’approche historique et concept de contrôle de gestion ....................................................... 6 1.L’approche historique de contrôle de gestion ................................................................................ 6 2.Le concept de contrôle de gestion .................................................................................................... 7 Section 2 : Objectifs et missions de contrôle de gestion ........................................................................... 9 1.Objectifs du contrôle de gestion....................................................................................................... 9 2.Missions de contrôle de gestion ........................................................................................................ 9 2.1.Le contrôleur de gestion comme étant un prestataire de service ............................................... 9 2.2.Le contrôleur de gestion comme étant animateur du système d’information ........................ 10 Section 3 : Le rôle stratégique et organisationnel de contrôle de gestion .............................................. 10 1. Le Rôle stratégique de contrôle de gestion .................................................................................. 10 2. Le rôle organisationnel du contrôle de gestion ............................................................................ 12 2.1.La structure hiérarchique ........................................................................................................... 12 2.2.La structure fonctionnelle ........................................................................................................... 12 2.3.La structure hiérarchico-fonctionnelle ...................................................................................... 13 2.4.La structure divisionnelle ............................................................................................................ 13 2.5.La structure matricielle ............................................................................................................... 13 Chapitre 2 : Les outils essentiels du contrôle de gestion......................................................................... 14 Section 1 : La comptabilité analytique comme outil de gestion. ............................................................. 14 1.Définition et objectifs ...................................................................................................................... 14 1.1.Définition de la comptabilité analytique .................................................................................... 14 1.2.Objectifs de la comptabilité analytique ...................................................................................... 15 2.Caractéristiques de la comptabilité analytique ............................................................................ 16 2.1.La comptabilité analytique constitue un système organisationnel flexible. ............................ 16 2.2.La comptabilité analytique est un outil indispensable du contrôle de gestion. ...................... 16 2.3.La comptabilité analytique donne une information pertinente. .............................................. 16 3.Les principales méthodes de la comptabilité analytique ............................................................. 16 3.1.La méthode des sections analytiques .......................................................................................... 17 3.1.1.Classification des centres d’analyses ....................................................................................... 18 a-Centres de travail /Centres de responsabilité .............................................................................. 18 85

a -1.Centre de travail ......................................................................................................................... 18 a -2.Centre de responsabilité ............................................................................................................. 18 b-Centre opérationnel / centre de structure .................................................................................... 19 b-1.Centre opérationnel ..................................................................................................................... 19 b-2.Centre de structure ..................................................................................................................... 19 3.1.2.Répartition primaire des charges indirectes........................................................................... 19 3.1.3.Répartition secondaire des charges indirectes ....................................................................... 20 3.1.4.Détermination de l’unité d’œuvre ........................................................................................... 20 3.1.5.Le calcul du cout de l’unité d’œuvre ou du taux du frais ...................................................... 20 3.2.Méthode des coûts variables ou le direct costing....................................................................... 22 3.2.1.Le direct costing simple. ........................................................................................................... 23 a.La détermination du chiffre d’affaire de l’exercice ..................................................................... 23 b.Ventilation des charges entre charges variables et charges fixes ............................................... 23 c.Détermination de la marge sur coût variable ............................................................................... 23 3.2.2.Le Direct costing évolué............................................................................................................ 24 3.3.La méthode du seuil de rentabilité. ............................................................................................ 25 3.3.1.Le seuil de rentabilité................................................................................................................ 25 3.3.2.Le calcul du seuil de rentabilité. .............................................................................................. 26 3.3.3.Le point mort ............................................................................................................................. 26 3.3.4.Le seuil de rentabilité outil de gestion ..................................................................................... 26 3.4.La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes ....................................................... 27 3.4.1.Détermination de l’activité normale ........................................................................................ 27 3.5.La méthode ABC ou comptabilité par activité. ......................................................................... 28 3.5.1.L’analyse des activités. ............................................................................................................. 29 3.5.2.La description de l’activité ....................................................................................................... 29 3.5.3.L’inducteur du coût .................................................................................................................. 30 3.5.4.Regroupement des activités par inducteur de coût ................................................................ 30 3.5.5.Détermination de la valeur de l’inducteur .............................................................................. 30 3.5.6.Détermination du coût de produits.......................................................................................... 31 Section 2. La gestion budgétaire .............................................................................................................. 31 1.Définition et rôle de la gestion budgétaire .................................................................................... 32 1.1.Définition de la gestion budgétaire ............................................................................................. 32 1.2.Rôle de la gestion budgétaire. ..................................................................................................... 33 a-Le système budgétaire est un des composantes de contrôle de gestion. ..................................... 33 b-Le système budgétaire est un instrument de planification ......................................................... 33 c-Le budget doit accorder les personnes, les projets, les stratégies. .............................................. 34 2.Le processus budgétaire. ................................................................................................................ 34 2.1.La fixation des objectifs et politique ........................................................................................... 34 86

2.2.L’organisation du processus budgétaire .................................................................................... 35 2.3.Organisation des différents budgets ........................................................................................... 35 3.La construction budgétaire ............................................................................................................ 36 3.1.Le budget des ventes .................................................................................................................... 37 3.1.1.Méthode des moindres carrés .................................................................................................. 37 3.1.2.La méthode des moyennes mobiles .......................................................................................... 37 3.1.3.L’effet de saisonnalité ............................................................................................................... 38 3.2.Le budget de production ............................................................................................................. 38 3.2.1.Technique de gestion de production ........................................................................................ 39 a-La programmation linéaire............................................................................................................ 39 b-Le calcul des besoins en composants ............................................................................................. 39 3.3.Le budget des approvisionnements ............................................................................................ 40 3.3.1.La gestion des stocks ................................................................................................................. 41 a-Le coût de passation des commandes ............................................................................................ 41 b-Le coût de possession des stocks .................................................................................................... 41 c-Le coût de rupture des stocks ........................................................................................................ 41 3.3.2.Les méthodes de gestion des stocks ......................................................................................... 41 a-La méthode de 20/80. ...................................................................................................................... 42 b-La méthode ABC. ........................................................................................................................... 42 3.3.3.Le modèle de WILSON ............................................................................................................ 42 3.4.Le budget des frais généraux. ..................................................................................................... 42 3.4.1.Approche globale ..................................................................................................................... 43 3.4.2.Approche analytique . ............................................................................................................... 43 3.5.Le budget d’investissement ......................................................................................................... 43 3.6.Le budget de TVA ........................................................................................................................ 43 3.7.Le budget de trésorerie ................................................................................................................ 43 3.8.Le résultat prévisionnel ............................................................................................................... 43 3.9.Le bilan prévisionnel.................................................................................................................... 44 4.Le contrôle budgétaire .................................................................................................................... 44 4.1. L’Analyse des charges directes ................................................................................................ 45 4.2.L’analyse des charges indirectes ................................................................................................. 46 4.3.Les écarts sur chiffre d’affaires. ................................................................................................. 47 4.4.Les écarts de marge sur chiffre d’affaire ................................................................................... 48 Section 3 : Le tableau de bord de gestion................................................................................................ 48 1. Définition et rôle du tableau de bord ........................................................................................... 49 1.1.Définition du tableau de bord ..................................................................................................... 49 1.2.Le rôle du tableau de bord .......................................................................................................... 49 1.3.Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison. ................................... 49 87

1.3.1.Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision. .............................................................. 49 1.3.2.Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication........................................ 50 2.Conception du tableau de bord. ..................................................................................................... 50 2.1.La cohérence avec l’organigramme de l’entreprise .................................................................. 50 2.2.Un contenu abrégé ....................................................................................................................... 50 2.3.La rapidité d’élaboration et de transmission............................................................................. 51 3.Le contenu du tableau de bord. ..................................................................................................... 51 3.1.La conception générale. ............................................................................................................... 51 3.1.1.Définition d’un indicateur ........................................................................................................ 52 3.1.2.La typologie des indicateurs ..................................................................................................... 53 a-Indicateurs de résultat ou de progression .................................................................................... 53 b-Indicateur financier ou non financier ........................................................................................... 53 c-Indicateur global ou ponctuel ........................................................................................................ 53 d-Indicateur de pilotage ..................................................................................................................... 53 3.1.3.Le choix des indicateurs ........................................................................................................... 53 3.2.Les instruments utilisés ............................................................................................................... 53 3.2.1.Les écarts ................................................................................................................................... 53 3.2.2.Les ratios .................................................................................................................................... 53 3.2.3.Les graphiques .......................................................................................................................... 54 3.2.4.Les clignotants ........................................................................................................................... 54 3.2.5.La construction du tableau de bord ........................................................................................ 54 3.3.Les étapes de la construction....................................................................................................... 55 4.Le Reporting .................................................................................................................................... 55 Conclusion de la première partie.................................................................................................................. 56 Deuxième partie : Mise en place du système de contrôle de gestion (cas de MOBILEUP) ..................... 57 Chapitre 1 : la prise de connaissance de la société MOBILEUP. .......................................................... 57 Section 1. Caractéristiques des PME marocaines .................................................................................... 57 1.Le rôle du dirigeant ........................................................................................................................ 57 2.Une structure simple ....................................................................................................................... 58 2.1.Le système d’information de la PME ......................................................................................... 58 2.2.La prise de décision au sein de la PME ...................................................................................... 58 Section 2. Prise de connaissance de la société MOBILEUP ...................................................................... 58 1.Présentation de la société................................................................................................................ 58 Chapitre 2. La conception du système de contrôle de gestion pour MOBILEUP ................................ 60 Section 1. Le système d’Organisation : l’analyse de l’environnement organisationnel de ..................... 60 MOBILEUP ................................................................................................................................................ 60 1.Structure de la société MOBILEUP .............................................................................................. 60 2.L’organisation du travail de la société MOBILEUP. .................................................................. 61 88

3.Elaboration des procédures de gestion.......................................................................................... 62 3.1. Avantages des procédures de gestion ........................................................................................ 62 3.2.Fiches des procédures des cycles significatifs. ........................................................................... 62 3.2.1.Le cycle Achat-Fournisseur...................................................................................................... 62 a-Intérêt .............................................................................................................................................. 63 b-Les fonctions concernées ................................................................................................................ 63 c-Les responsables concernés ............................................................................................................ 63 d-L’objectif ......................................................................................................................................... 63 e-Etapes et responsabilités ................................................................................................................ 63 4.1.2.Le cycle Vente-Client. ............................................................................................................... 64 a-Intérêt .............................................................................................................................................. 64 b-Les fonctions concernées ................................................................................................................ 65 c-Les responsables concernés ............................................................................................................ 65 d-L’objectif ......................................................................................................................................... 65 e-Etapes et responsabilités ................................................................................................................ 65 Section 2. Le système d’information de la société MOBILEUP. ............................................................... 66 1.La mise en place d’une comptabilité analytique .......................................................................... 66 1.1.Le choix de la méthode ................................................................................................................ 66 1.2.L’objectif de la méthode .............................................................................................................. 67 1.3.La définition des centres de responsabilité ................................................................................ 67 1.4.Les étapes de la mise en application de la méthode .................................................................. 68 1.4.1.La détermination des gammes de produits de la société. ...................................................... 68 1.4.2.Distinction entre charges variables et charges fixes par centre de vente. ............................ 71 1.4.3.Détermination des chiffres d’affaires des produits vendus et de leur cout d’achat par gammes de produits et par centre. ................................................................................................... 74 2. La mise en place de tableau de bord au sein de la société MOBILEUP......... Erreur ! Signet non défini. 2.1.Le tableau de bord commercial. ...........................................................Erreur ! Signet non défini. 2.1.1.Intérêt du tableau de bord commercial pour la société MOBILEUP ....... Erreur ! Signet non défini. 2.1.2.Finalités du tableau de bord commercial pour la société MOBILEUP. ... Erreur ! Signet non défini. 2.1.3.La construction du tableau de bord commercial pour la société ....Erreur ! Signet non défini. 2.1.Le tableau de bord de suivi des charges. ..............................................Erreur ! Signet non défini. 2.1.1.Intérêt du tableau de suivi des charges pour la société MOBILEUP ........ Erreur ! Signet non défini. 2.1.1.La construction du tableau de suivi des charges pour la société MOBILEUP.Erreur ! Signet non défini. Conclusion de la deuxième partie ...........................................................................Erreur ! Signet non défini. 89

Conclusion générale ....................................................................................................................................... 84

90