Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek 978-83-246-5220-4 [PDF]

Zitiervorschau

Tytuł oryginału: The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses Tłumaczenie: Bartosz Sałbut ISBN: 978-83-246-5220-4 Copyright © Eric Ries, 2011 All rights reserved. Polish edition copyright © 2012 by Helion S.A. All rights reserved. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Wydawnictwo HELION dołożyło wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie bierze jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Wydawnictwo HELION nie ponosi również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/melean_ebook Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: [email protected] WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Printed in Poland. • Poleć książkę na Facebook.com • Kup w wersji papierowej • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność

Słowa uznania dla książki Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek „Niniejsza książka to lektura obowiązkowa dla wszystkich przedsiębiorców oraz menedżerów, którzy chcieliby odnaleźć w sobie żyłkę przedsiębiorczości. Książka Riesa pełna jest fascynujących historii oraz praktycznych zasad. Będziesz żałować, że nie poznałeś ich pięć lat temu”. Dan Heath, współautor książki Sztuka skutecznego przekazu, czyli przyczepne koncepcje „Ries pokazuje nam, jak przebijać się przez gęstą mgłę niepewności spowijającą startupy. Opisuje usystematyzowany model działania, formułuje też praktyczne i sprawdzone wskazówki. Niewykluczone, że niniejsza książka skuteczniej wspomoże światowy wzrost gospodarczy niż jakakolwiek inna książka biznesowa napisana w ostatnich latach”. Tom Eisenmann, profesor zajmujący się przedsiębiorczością, Harvard Business School „Niniejsza książka nie uczy, jak budować firmę odnoszącą większe sukcesy, lecz jak uczyć się na przykładzie innych firm i na podstawie własnych wysiłków, aby doskonalić wszelkie podejmowane działania. Bez problemu wyobrażam sobie zasady Lean Startup stosowane w instytucjach publicznych, w służbie zdrowia, a nawet w rozwiązywaniu największych problemów świata. Książka ta dostarcza precyzyjnej odpowiedzi na pytanie: »Jak można się szybko dowiedzieć, co się sprawdza, a co nie?«”. Tim O’Reilly, dyrektor generalny, O’Reilly Media „W Asanie mogliśmy korzystać z bezpośredniej pomocy Erica. Dzięki tej książce będzie mógł pomóc wielu innym przedsiębiorcom w znalezieniu odpowiedzi na nurtujące ich pytania”. Dustin Moskovitz, współzałożyciel Facebooka „Chciałbym, aby wszyscy przedsiębiorcy przyswoili sobie informacje zawarte w tej książce. Nie znam lepszego podręcznika, jeśli chodzi o maksymalizację szans startupu na sukces”. Mitchell Kapor, założyciel Lotus Development Corp. „Eric Ries odkrywa tajemnice przedsiębiorczości, ujawniając przy okazji, że geniusz czy magia nie są niezbędne do odniesienia sukcesu. Eric proponuje tu metodę naukową, której można się nauczyć i którą można wielokrotnie stosować. Bez względu na to, czy jesteś przedsiębiorcą z własnym startupem, czy też przedsiębiorcą funkcjonującym w strukturach dużej organizacji, znajdziesz tu bardzo ważne wskazówki, które pokierują Cię na drodze w nieznane”. Tim Brown, dyrektor generalny, IDEO „Fantastyczna książka Riesa stanowi niezbędny fundament ułatwiający zrozumienie najbardziej istotnego wyzwania związanego z przywództwem naszych czasów: pobudzania i podtrzymywania wzrostu”. Warren Bennis, znany i szanowany profesor biznesu, University of Southern California; autor książki Still Surprised: A Memoir of a Life in Leaderdship „Przedsiębiorstwo lean to takie przedsiębiorstwo, które odznacza się trwałą wydajnością w działaniu. Rewolucyjna metoda autorstwa Erica Riesa pomoże Ci zamienić Twój nowy pomysł biznesowy w zamierzony efekt końcowy, który będzie jednocześnie udany oraz trwały. Znajdziesz tu innowacyjne porady i wskazówki związane z zakładaniem własnego startupu i kierowaniem nim, przez cały czas ucząc się na faktycznych sukcesach i porażkach innych. To lektura obowiązkowa dla wszystkich przedsiębiorców, którzy są już gotowi, by zapoczątkować coś naprawdę wielkiego”. Ken Blanchard, współautor książek Jednominutowy menedżer oraz Jednominutowy przedsiębiorca „To plan wdrażania innowacyjnych rozwiązań dwudziestego pierwszego wieku. Zawarte tu koncepcje z pewnością pomogą dać początek kolejnej rewolucji przemysłowej”. Steve Blank, wykładowca, Stanford University, UC Berkeley Hass Business School

„Każdy zespół zakładający startup powinien sobie zrobić 48 godzin przerwy i przeczytać tę książkę. Poważnie, przerwij to, co akurat robisz, i przeczytaj ją teraz”. Scott Case, dyrektor generalny, Startup America Partnership „Książka ta uczy przede wszystkim, że startupy funkcjonują w teraźniejszości, czyli w tym chaotycznym miejscu między przeszłością a przyszłością, w którym nic nie dzieje się zgodnie z prezentacją w PowerPoincie. Ries proponuje postawę typu »czytaj i reaguj«, a także koncentrację na procesie weryfikowanego uczenia się i nieustanną dociekliwość związaną z wyborem między »zwrotem« i »trwaniem«, co najlepiej świadczy o jego głębokiej znajomości przedsiębiorczego świata”. Geoffrey Moore, autor książki Crossing the Chasm „W jaki sposób można zastosować pięćdziesięcioletnie zasady lean w szybko zmieniającym się i bardzo niepewnym świecie startupów? W tej książce znajdziesz genialną, znakomicie udokumentowaną i praktyczną odpowiedź na to pytanie. Z pewnością będzie z tego biznesowy klasyk”. Don Reinertsen, autor książki The Principles of Product Development Flow „Co by było, gdyby firmy od samego początku budowano na podstawie informacji o tym, czego tak naprawdę chcą ich klienci? Niniejsza książka stanowi fundament całkowicie nowego podejścia do pracy. Nie daj się zwieść znajdującemu się w tytule słowu „startup” — to książka kucharska dla przedsiębiorców działających w ramach organizacji wszelkich rozmiarów”. Roy Bahat, prezes, IGN Entertainment „Niniejsza książka to lektura obowiązkowa dla wszystkich założycieli firm, ponieważ dzięki niej ograniczą oni odsetek porażek w rozwoju produktu. Ries wyjaśnia, w jaki sposób wprowadzić porządek i podejście naukowe do tego, co ma zwykle bardzo nieformalny charakter. Znajdziesz tu praktyczne metody pozwalające unikać błędów w rozwoju produktu, systematycznie oceniać i interpretować wczesne sygnały płynące z rynku oraz pozyskiwane dzięki procesowi weryfikowanego uczenia się, a także decydować, czy powinieneś wykonać zwrot, czy trwać przy dotychczasowych działaniach. Wszystkie te wyzwania powodują, że ryzyko porażki startupu jest duże”. Noam Wasserman, profesor, Harvard Business School „Jedna z najlepszych i najbardziej błyskotliwych nowych książek poświęconych przedsiębiorczości i zarządzaniu. Lektura obowiązkowa”. Eugene J. Huang, wspólnik, True North Venture Partners „Niniejsza książka jest jak wycieczka z przewodnikiem po najważniejszych praktykach innowacyjnych stosowanych w takich firmach jak Google, Toyota czy Facebook, które sprawdzą się również w każdej innej firmie”. Scott Cook, założyciel i prezes, Intuit

Dla Tary

6 Podziękowania

Spis treści Wprowadzenie

9

Część I. WIZJA 1. 2. 3. 4.

Start 19 Definicje 27 Proces uczenia się 37 Eksperymenty 53

Część II. KIERUNEK 5. 6. 7. 8.

Akt wiary 73 Testy 83 Pomiary 101 Zwrot (albo trwanie)

129

Część III. PRZYSPIESZENIE 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Partia 159 Wzrost 177 Adaptacja 191 Innowacyjność 215 Epilog — nie marnuj Dołącz do nas 241

Pełna przejrzystość 245 Podziękowania 246

231

8 Podziękowania

O autorze Eric Ries jest przedsiębiorcą i autorem bloga Startup Lessons Learned. Jest współzałożycielem IMVU, gdzie pełnił również funkcję dyrektora technologicznego. Był to jego trzeci startup. Często przemawia podczas różnych wydarzeń biznesowych, a także doradza wielu startupom, dużym przedsiębiorstwom oraz firmom inwestycyjnym w zakresie strategii biznesowej i strategii rozwoju produktu. Pełni również funkcję przedsiębiorcy rezydenta w Harvard Business School. Mieszka w San Francisco.

Wprowadzenie

P

rzerwij mi, jeśli słyszałeś już tę historię. Genialni studenci siedzą w akademi-

ku i tworzą przyszłość. Nie znają granic, mają obsesję na punkcie nowych technologii i są pełni młodzieńczego entuzjazmu — zakładają firmę i budują ją od zera. Odnoszą pierwsze sukcesy, dzięki czemu udaje im się pozyskać kapitał i wprowadzić swój produkt na rynek. Zatrudniają znajomych i przyjaciół, tworzą zespół złożony z samych gwiazd i świat staje przed nimi otworem. Dziesięć lat i kilka startupów temu bohaterem tej historii byłem ja. Też założyłem swoją firmę. Szczególnie dobrze pamiętam z tamtego okresu jedną konkretną chwilę — tę, w której zrozumiałem, że moja firma upadnie. Mój wspólnik i ja znaleźliśmy się w kropce. Bańka dotcomów pękła, a my wydaliśmy wszystkie pieniądze. Podejmowaliśmy desperackie próby pozyskania dodatkowego kapitału, były to jednak próby daremne. Przypominało to trochę scenę rozstania z hollywoodzkiego filmu: kłóciliśmy się na ulicy w padającym deszczu. Nie potrafiliśmy dogadać się nawet w kwestii tego, dokąd pójść, więc wyraźnie wzburzeni udaliśmy się w przeciwnych kierunkach. Obraz nas dwóch zagubionych w deszczu i oddalających się od siebie stanowi znakomitą metaforę porażki naszej firmy. Nadal jest to dla mnie bolesne wspomnienie. Przez kilka kolejnych miesięcy udawało nam się utrzymać głowę nad powierzchnią wody, jednak sytuacja była beznadziejna. W tamtym czasie wydawało nam się, że wszystko robimy jak trzeba: mieliśmy znakomity produkt, genialny zespół, fantastyczną technologię oraz odpowiedni pomysł w odpowiednim momencie. Z tego naprawdę mogło coś być. Budowaliśmy narzędzie dla studentów, umożliwiające tworzenie profili online i udostępnianie ich… potencjalnym pracodawcom. Ups. Niestety pomimo obiecującego pomysłu byliśmy od samego początku skazani na porażkę, ponieważ nie wiedzieliśmy, na czym polega proces przekształcania pomysłów na produkt w odnoszącą sukcesy firmę. Jeżeli nigdy sam nie doświadczyłeś tego rodzaju porażki, będzie mi trudno opisać Ci to uczucie. Masz wówczas wrażenie, jak gdyby świat osuwał Ci się spod stóp. Uświadamiasz sobie, że zostałeś oszukany. Wszystkie te historie publikowane w prasie to kłamstwa: ciężka praca i wytrwałość nie prowadzą do sukcesu. Co gorsza, te wszystkie obietnice, które złożyłeś pracownikom,

10 Wprowadzenie przyjaciołom i rodzinie, nigdy nie zostaną spełnione. Wszyscy, którzy uważali, że „idąc na swoje”, zachowujesz się niemądrze, będą mieli rację. Nie tak to się miało potoczyć. W czasopismach i w gazetach, w kinowych hitach i na niezliczonych blogach napotykamy ciągle tę samą mantrę odnoszących sukcesy przedsiębiorców: sławę i majątek osiąga się dzięki determinacji, geniuszowi, odpowiedniemu wyczuciu czasu oraz — przede wszystkim — świetnemu produktowi. Wiele osób ciężko pracuje, by na co dzień wciskać nam tę bajkę, ja przekonałem się jednak, że bajka ta jest nieprawdziwa — jest efektem występowania błędu selekcji oraz racjonalizacji dokonywanej po fakcie. Współpracowałem z setkami przedsiębiorców i osobiście przekonałem się, że obiecujące początki wielokrotnie kończą się porażką. Mroczna prawda jest taka, że większość startupów upada. Większość nowych produktów nie odnosi rynkowego sukcesu. Większość nowych przedsięwzięć biznesowych nigdy nie osiąga pełni swojego potencjału. Mimo wszystko bajka o wytrwałości, kreatywnym geniuszu i ciężkiej pracy nie traci na popularności. Co o tym decyduje? Moim zdaniem w tej współczesnej historii typu „od pucybuta do milionera” jest coś niesamowicie pociągającego — dowiadujesz się z niej, że wystarczy zapewnić pewne niezbędne elementy, a sukces jest gwarantowany. Dowiadujesz się z niej, że przyziemne szczegóły, nudne drobiazgi i codzienne niewielkie decyzje nie mają znaczenia. Wystarczy zbudować firmę, a klienci pojawią się sami. Gdy ponosimy porażkę, co zdarza się bardzo często, dzięki tej historii mamy gotowe wytłumaczenie — nie zapewniliśmy wszystkiego, co było niezbędne. Nie mieliśmy wystarczająco dobrej wizji albo nie znaleźliśmy się we właściwym miejscu we właściwym czasie. Po ponad dziesięciu latach doświadczeń w charakterze przedsiębiorcy odrzucam taki sposób myślenia. Na podstawie własnych sukcesów i porażek oraz tych osiąganych i ponoszonych przez innych przekonałem się, że największe znaczenie ma właśnie to, co nudne i przyziemne. Sukces startupu nie jest wynikiem dobrych genów założyciela czy znalezienia się we właściwym miejscu we właściwym czasie. Sukces startupu można zaplanować i wypracować, realizując odpowiedni proces, a to oznacza, że można się tego nauczyć i można uczyć tego innych. Przedsiębiorczość jest swego rodzaju formą zarządzania. Właśnie tak, dobrze przeczytałeś. Powszechne skojarzenia z tymi dwoma słowami, przedsiębiorczość i zarządzanie, są bardzo rozbieżne. Ostatnio większość ludzi wychodzi z założenia, że przedsiębiorczość jest fajna, innowacyjna i ekscytująca, natomiast zarządzanie jest nudne, poważne i zupełnie pozbawione polotu. Najwyższy czas wyjść poza te stereotypy. Pozwól, że przedstawię tu kolejną historię startupu. Mamy 2004 rok, grupa założycieli utworzyła właśnie nową firmę. Ich poprzednia firma zaliczyła spektakularną, publiczną porażkę. Ich wiarygodność osiąga najniższy z możliwych poziomów, mają natomiast wspaniałą wizję: chcą odmienić sposób komunikacji międzyludzkiej za pomocą nowej technologii, a mianowicie awatarów (pamiętaj, że było to na długo przed tym, jak do kin wszedł hitowy film Jamesa Came-

Wprowadzenie 11 rona). Ich liderem jest wizjoner Will Harvey, który kreśli przed nami bardzo atrakcyjny obraz: ludzie kontaktujący się z przyjaciółmi, spędzający czas w sieci, posługujący się awatarami, które dają im poczucie bliskich relacji i jednocześnie bezpiecznej anonimowości. Co więcej, nie trzeba będzie tworzyć ubrań, mebli i wszystkich innych akcesoriów potrzebnych awatarom w ich cyfrowym świecie — klienci będą zachęcani do samodzielnego tworzenia tych przedmiotów i sprzedawania ich sobie nawzajem. Przed grupą założycieli stoi olbrzymie wyzwanie techniczne: stworzyć wirtualne światy, treści generowane przez użytkownika, platformę handlu internetowego, system mikropłatności oraz — co pewnie najważniejsze — trójwymiarową technologię umożliwiającą wyświetlanie awatarów, którą obsłuży każdy komputer PC. Jestem bohaterem także tej historii. Jestem współzałożycielem tej firmy, IMVU, i jej dyrektorem technologicznym. Wspólnie z pozostałymi współzałożycielami IMVU znaleźliśmy się na takim etapie kariery zawodowej, że jesteśmy zdeterminowani do popełniania nowych błędów. Wszystko robimy nie tak: zamiast latami dopracowywać naszą technologię, tworzymy minimalnie satysfakcjonujący produkt — produkt, który jest bardzo słaby, pełen błędów i tak niestabilny, że może grozić awarią Twojego komputera. Następnie oddajemy go w ręce klientów jeszcze na długo przed tym, zanim jest gotowy. Co więcej, każemy sobie za niego płacić. Po pozyskaniu pierwszych klientów przystępujemy do nieustannego modyfikowania naszego produktu — zdecydowanie zbyt szybko jak na obowiązujące standardy. Każdego dnia kilkakrotnie wdrażamy jego nową, zaktualizowaną wersję. Naprawdę udało nam się pozyskać pierwszych klientów na tak wczesnym etapie prac — byli to prawdziwi wizjonerzy, uczestnicy wczesnego rynku. Często się z nimi kontaktowaliśmy i prosiliśmy ich o informacje zwrotne. Nie robiliśmy natomiast tego, o czym się od nich dowiadywaliśmy. Ich opinie były dla nas tylko jednym z wielu źródeł informacji na temat naszego produktu i ogólnej wizji naszej firmy. Byliśmy zdecydowanie bardziej skłonni eksperymentować na naszych klientach, niż podporządkowywać się ich zachciankom. Tradycyjna teoria biznesu głosi, że takie podejście nie może się sprawdzić, a jednak się sprawdza — nie musisz wierzyć mi na słowo. Dzięki lekturze niniejszej książki przekonasz się, że podejście opracowane przez nas w ramach IMVU stało się podstawą dla nowego ruchu przedsiębiorców obejmującego cały świat. Opiera się ono na wielu wcześniejszych koncepcjach zarządzania i rozwoju produktu, takich jak filozofia lean, myślenie projektowe, Customer Development czy zwinne tworzenie oprogramowania. Jest to nowe spojrzenie na ciągłe tworzenie innowacji. Nazwaliśmy je Lean Startup. Napisano już niezliczone książki poświęcone strategiom biznesowym, kluczowym cechom liderów biznesowych i sposobom znajdowania nowych hitów, jednak innowatorzy nadal mają wielkie trudności z realizacją swoich pomysłów. Właśnie ta frustracja skłoniła nas do zastosowania w przypadku IMVU nowej radykalnej metodyki, charakteryzującej się niewiarygodnie krótkimi cyklami,

12 Wprowadzenie koncentracją na potrzebach i oczekiwaniach klienta (bez konieczności pytania ich o to) oraz naukowym podejściem do podejmowania decyzji.

GENEZA MODELU LEAN STARTUP Należę do pokolenia, które dorastało, programując komputery, więc moje poglądy na przedsiębiorczość i zarządzanie rozwijały się dość okrężną drogą. Zawsze pracowałem nad rozwojem produktu — moi wspólnicy i szefowie zajmowali się zarządzaniem i marketingiem, natomiast moimi współpracownikami byli inżynierowie i ludzie odpowiedzialni za działalność operacyjną. Przez całą moją karierę zawodową miałem poczucie, że bardzo ciężko pracuję nad produktami, które ostatecznie ponoszą na rynku porażkę za porażką. Początkowo, zapewne dzięki technicznemu wykształceniu, sądziłem, że są to problemy techniczne wymagające technicznych rozwiązań: lepszej architektury, lepszego procesu prac inżynierskich, większej dyscypliny, większej koncentracji i lepszej wizji produktu. Stosowałem kolejne łatki i rozwiązania, a one prowadziły do kolejnych porażek. Czytałem zatem wszystko, co tylko wpadło mi w ręce, poza tym miałem to szczęście, że moimi mentorami byli ludzie dysponujący najwybitniejszymi umysłami w Dolinie Krzemowej. W chwili, kiedy zostawałem współzałożycielem IMVU, odczuwałem olbrzymi głód nowych pomysłów na budowanie firmy. Na szczęście pozostali współzałożyciele mojej firmy również byli skłonni poeksperymentować z nowymi metodami. Podobnie jak ja mieli już dość tradycyjnego myślenia. Mieliśmy również to szczęście, że jednym z naszych inwestorów i doradców był Steve Blank. Wtedy, w 2004 roku, Steve właśnie zaczynał przedstawiać światu swoją nową koncepcję: biznesowe i marketingowe funkcje startupu powinny być traktowane na równi z rozwojem produktu, zasługują więc na równie usystematyzowaną metodologię zarządzania nimi. Swojej nowej metodyce nadał nazwę Customer Development (rozwój produktów skoncentrowany na kliencie). Co więcej, zaproponował mi swoje wsparcie w moich codziennych obowiązkach przedsiębiorcy. W międzyczasie budowałem zespół IMVU ds. rozwoju produktu i stosowałem w tym celu część nieortodoksyjnych metod, o których wspomniałem już wcześniej. Oceniając je przez pryzmat tradycyjnych teorii rozwoju produktu, które wpajano mi przez całą moją karierę, te metody były najzwyczajniej w świecie pozbawione sensu — mimo to na własnej skórze przekonywałem się, że są skuteczne. Mozolnie starałem się wyjaśniać te praktyki nowym pracownikom, inwestorom oraz założycielom innych firm, jednak brakowało nam wspólnego języka pozwalającego je opisać oraz konkretnych zasad, które pozwalałyby je zrozumieć. Zacząłem wówczas poszukiwać poza sferą przedsiębiorczości takich koncepcji, które pomogłyby mi lepiej uporządkować własne doświadczenia. Zacząłem przyglądać się innym branżom, w szczególności branży produkcyjnej, z której wywodzi się większość współczesnych teorii zarządzania. Analizowałem proces lean manufacturing, który narodził się w Japonii w ramach Systemu Produk-

Wprowadzenie 13 cyjnego Toyoty, całkowicie nowego sposobu myślenia na temat produkcji dóbr. Odkryłem wówczas, że stosując zasady filozofii lean do moich własnych problemów związanych z zarządzaniem — oczywiście z kilkoma zmianami i modyfikacjami — otrzymam zaczątki modelu, który pozwala ułożyć je w sensowną całość. Idąc tym torem myślenia, opracowałem model Lean Startup, będący efektem dopasowania filozofii lean do procesu tworzenia innowacji. IMVU osiągnęła wielki sukces. Nasi klienci utworzyli ponad 60 milionów awatarów. Nasza firma generuje zyski, osiąga przychody przekraczające 50 milionów dolarów (w 2011 roku) i zatrudnia ponad sto osób w naszej obecnej siedzibie w Mountain View w Kalifornii. Sklep z wirtualnymi dobrami — który kilka lat temu wydawał się tak ryzykownym pomysłem — oferuje obecnie ponad 6 milionów produktów. Co dzień pojawia się w nim 7 tysięcy nowych i niemal wszystkie są tworzone przez naszych klientów. Na skutek wielkiego sukcesu IMVU zaczęli się do mnie zgłaszać inni założyciele startupów oraz inwestorzy i prosić mnie o rady. Kiedy zaczynałem opisywać moje doświadczenia związane z IMVU, często napotykałem puste spojrzenia lub jawny sceptycyzm. Najczęściej słyszałem w odpowiedzi, że „to się nie może udać!”. Moje doświadczenia były do tego stopnia sprzeczne z konwencjonalną wiedzą, że większość ludzi — nawet w takim centrum innowacji, jakim jest Dolina Krzemowa — po prostu nie potrafiła tego ogarnąć. Wówczas zacząłem też pisać, początkowo tylko na blogu zatytułowanym Startup Lessons Learned, oraz przemawiać podczas konferencji i na forach firm, startupów i inwestorów — organizowałem odczyty dla wszystkich, którzy chcieli mnie słuchać. Zostałem niejako wezwany do obrony i uzasadniania moich spostrzeżeń. Z pomocą innych autorów, teoretyków i przedsiębiorców udało mi się dopracować i usystematyzować teoretyczne założenia modelu Lean Startup, dzięki czemu stracił on swój pierwotny, szczątkowy charakter. Przez cały czas kierowałem się nadzieją na wyeliminowanie niewyobrażalnego marnotrawstwa, które dostrzegałem wszędzie wokół siebie: tworzenia produktów, których nikt nie chce, wycofywania nowych produktów ze sklepowych półek, nieskutecznej realizacji niezliczonych wizji i marzeń. Po pewnym czasie koncepcja Lean Startup rozkwitła i dała początek ogólnoświatowemu ruchowi. Przedsiębiorcy zaczęli tworzyć lokalne grupy dyskusyjne, w ramach których omawiali teoretyczne założenia i praktyczne zastosowania koncepcji składających się na Lean Startup1. Podróżowałem po wielu krajach i po różnych kontynentach i wszędzie dostrzegałem oznaki nowego renesansu przedsiębiorczości. Dzięki ruchowi Lean Startup działalność przedsiębiorcza jest dzisiaj dostępna dla zupełnie nowego pokolenia założycieli firm, spragnionych nowych pomysłów na rozwijanie startupów odnoszących sukcesy. Wywodzę się z branży związanej z najnowocześniejszymi technologiami i oprogramowaniem, jednak sam ruch już dawno rozrósł się znacznie dalej. Tysiące przedsiębiorców stosuje założenia modelu Lean Startup we wszystkich możliwych branżach. Miałem przyjemność współpracować z przedsiębiorcami we wszelkiego rozmiaru firmach i w najróżniejszych branżach (nie wyłączając sektora publicznego). Podróż ta zaprowadziła mnie w miejsca, o których nie

14 Wprowadzenie śmiałem nawet marzyć — spotykałem się z najsłynniejszymi inwestorami świata, bywałem w salach posiedzeń zarządów firm z listy Fortune 500, pewnego razu znalazłem się nawet w Pentagonie. Największą tremę odczuwałem w trakcie spotkania poświęconego przedstawieniu założeń modelu Lean Startup generałowi armii Stanów Zjednoczonych odpowiedzialnemu za jej informatyzację (chciałbym tu podkreślić, że człowiek ten był niesamowicie otwarty na wszelkie nowe pomysły, nawet pochodzące od cywila). Dość szybko zdałem sobie sprawę, że najwyższy czas zająć się ruchem Lean Startup na pełny etat. Moją misją stało się podniesienie wskaźnika skuteczności nowych innowacyjnych produktów na całym świecie. Efektem tych prac jest książka, którą trzymasz w ręce.

METODA LEAN STARTUP Niniejsza książka powstała z myślą o przedsiębiorcach oraz o ludziach, którzy rozliczają ich z podejmowanych działań. Oto pięć zasad Lean Startup, stanowiących fundament wszystkich trzech części tej książki: 1. Przedsiębiorcy są wszędzie. Nie musisz pracować w garażu, aby być człon-

kiem startupu. Koncepcja działalności przedsiębiorcy obejmuje wszystkie osoby, które pracują zgodnie z moją definicją startupu, czyli ludzkiej instytucji, której celem jest tworzenie nowych produktów i usług w warunkach skrajnej niepewności. Oznacza to, że przedsiębiorcy są wszędzie oraz że model Lean Startup sprawdza się w firmach dowolnej wielkości oraz we wszystkich branżach i sektorach. 2. Przedsiębiorczość jest formą zarządzania. Startup jest instytucją i nie ogranicza się wyłącznie do produktu, dlatego też wymaga nowego modelu zarządzania, przygotowanego do zastosowań w warunkach skrajnej niepewności. W dalszej części książki wyjaśnię, że moim zdaniem słowo „przedsiębiorca” powinno być nazwą stanowiska we wszystkich nowoczesnych firmach, których przyszły rozwój zależy od ich innowacyjności. 3. Proces weryfikowanego uczenia się. Startupy nie powstają tylko po to, aby coś produkować, zarabiać pieniądze czy obsługiwać klientów. Powstają po to, aby się uczyć sposobów budowy rentownej firmy. Efekty tak rozumianego procesu uczenia się można potwierdzać metodami naukowymi, czyli w drodze prowadzenia licznych eksperymentów pozwalających przedsiębiorcom testować poszczególne elementy ich wizji. 4. Tworzenie – pomiary – uczenie się. Podstawowa działalność startupu sprowadza się do przekształcania pomysłów w gotowe produkty, obserwacji i pomiarów reakcji klienta oraz pozyskiwania informacji, które pozwolą stwierdzić, czy należy trwać w dotychczasowych działaniach, czy też wykonać zwrot. Procesy realizowane przez startupy powinny być projektowane w taki sposób, aby maksymalnie przyspieszać tę pętlę sprzężenia zwrotnego.

Wprowadzenie 15 5. Księgowość innowacyjna. Chcąc poprawić wyniki osiągane przez przed-

siębiorców oraz rozliczać innowatorów z ich działań, musimy skupić się na tym, co najnudniejsze: sposobach monitorowania postępów, wyznaczania celów pośrednich i szeregowania zadań. Wymaga to zupełnie nowego rodzaju księgowości, stworzonego specjalnie z myślą o startupach oraz ludziach, którzy rozliczają je z ich działań.

Dlaczego startupy ponoszą porażki? Dlaczego gdziekolwiek by spojrzeć, upada tak wiele startupów? Pierwszym problemem jest powab dobrego planu, porządnej strategii i rzetelnych badań rynku. Niegdyś to właśnie te elementy były wyznacznikami dużych szans na sukces. W związku z tym pojawia się wszechogarniająca pokusa stosowania tego samego podejścia do startupów. Trzeba mieć jednak świadomość, że ono się nie sprawdza, ponieważ startupy operują w warunkach zbyt dużej niepewności. Początkujące firmy nie znają jeszcze swoich klientów i nie wiedzą, jak powinien wyglądać ich produkt. Stare metody zarządzania są już nieadekwatne. Świat staje się coraz bardziej niepewny, więc coraz trudniej jest przewidywać przyszłość. Precyzyjne planowanie i prognozowanie jest możliwe wyłącznie na podstawie długiej i stabilnej historii operacyjnej firmy oraz w stosunkowo niezmiennym otoczeniu. Startupy nie mają ani jednego, ani drugiego. Kolejny problem polega na tym, że część przedsiębiorców i inwestorów — przekonawszy się o nieskuteczności tradycyjnych metod zarządzania — wzruszyła ramionami w geście bezradności i zastosowała podejście typu „robimy, co trzeba”. U podstaw tego nurtu legło przekonanie, że wszędzie tam, gdzie problemem jest zarządzanie, odpowiedzią jest chaos. Niestety mogę zapewnić na podstawie własnych doświadczeń, że metoda ta również się nie sprawdza. Niektórym może wydawać się nielogiczne, że czymś tak przełomowym, innowacyjnym i chaotycznym jak startup można, a w zasadzie trzeba zarządzać. Większość ludzi uważa, że procesy biznesowe i zarządzanie są nużące i nudne, natomiast startupy to twory dynamiczne i ekscytujące. Tak naprawdę jednak ekscytująca jest dopiero możliwość obserwowania, jak startup odnosi sukces i zaczyna zmieniać świat. Pasja, energia i wizja, które ludzie wkładają w tego rodzaju nowe przedsięwzięcia, są zdecydowanie zbyt cenne, by mogły iść na marne. Możemy i musimy działać skuteczniej. Z tej książki dowiesz się, jak to robić.

SPOSÓB ORGANIZACJI MATERIAŁU Książkę podzieliłem na trzy części: „Wizja”, „Kierunek” i „Przyspieszenie”. W części pierwszej przedstawiam argumenty przemawiające za stosowaniem nowej koncepcji zarządzania przedsiębiorczego. Definiuję tam przedsiębiorcę i startup, przedstawiam też nowy sposób oceny, czy dany startup osiąga postępy (proces uczenia się i potwierdzania informacji). Wyjaśnię również, że

16 Wprowadzenie proces uczenia się polega na prowadzeniu naukowych eksperymentów pozwalających ustalić, w jaki sposób budować rentowną działalność — zarówno w garażu, jak i w ramach większego przedsiębiorstwa. Część druga to szczegółowa analiza modelu Lean Startup, z której dowiesz się, jak wyglądają prace w ramach pętli sprzężenia zwrotnego tworzenie – pomiary – uczenie się. Zacznę od założeń będących tak naprawdę aktami wiary, które niemal same proszą się o systematyczne testowanie ich, następnie przejdę do omówienia minimalnie satysfakcjonującego produktu, dzięki któremu można takie założenia sprawdzać, a potem omówię nowy model księgowości pozwalający oceniać faktycznie osiągane postępy oraz techniki pozwalające stwierdzić, czy należy wykonać zwrot (zmienić kierunek działań, trzymając jedną nogę w miejscu), czy trwać przy dotychczasowych pracach. W części trzeciej scharakteryzuję techniki pozwalające przyspieszyć pokonywanie pętli tworzenie – pomiary – uczenie się nawet pomimo faktu, że firma się rozwija. Omówię koncepcje filozofii lean manufacturing, które znajdują zastosowanie także w przypadku startupów. Scharakteryzuję również pożądane formy struktur organizacyjnych, metody rozwoju produktów oraz zasady stosowania modelu Lean Startup także w największych przedsiębiorstwach.

DRUGIE STULECIE ZARZĄDZANIA Jako społeczeństwo wypracowaliśmy sprawdzone metody zarządzania dużymi firmami i zdefiniowaliśmy najlepsze praktyki związane z budową fizycznych produktów. Jeżeli chodzi natomiast o startupy i innowacje, nadal działamy po omacku. Opieramy się na wizji, poszukujemy „wybitnych ludzi”, którzy potrafią wyczarować dosłownie wszystko, albo usiłujemy analizować nowe produkty na śmierć. To wszystko nowe problemy, które zrodziły się z sukcesu teorii zarządzania w dwudziestym wieku. Niniejsza książka stanowi próbę zapewnienia przedsiębiorczości i innowacyjności solidnych fundamentów. Znajdujemy się na początku drugiego stulecia zarządzania. Stajemy przed wielką okazją, powinniśmy więc podjąć to wyzwanie i osiągnąć coś wspaniałego. Ruch Lean Startup dąży do tego, aby ci z nas, którzy pragną stworzyć kolejny hit, mieli narzędzia niezbędne do zmieniania świata.

1

Aktualną listę spotkań grup Lean Startup znajdziesz na stronie http://lean-startup.meetup. com albo na stronie Lean Startup Wiki: http://leanstartup.pbworks.com/Meetups. Dodatkowe informacje znajdziesz również w rozdziale 14., zatytułowanym „Dołącz do nas”.

Część I

WIZJA

18 METODA LEAN STARTUP

Start 19

1 START ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORCZE

B

udowanie startupu jest de facto budowaniem instytucji, a to oznacza, że nie-

uchronnie wiąże się ono z zarządzaniem. Dla początkujących przedsiębiorców często okazuje się to zaskoczeniem, ponieważ ich skojarzenia z tymi dwoma światami są całkowicie rozbieżne. Przedsiębiorcy (słusznie zresztą) wystrzegają się stosowania tradycyjnych metod zarządzania na wczesnych etapach rozwoju firmy, gdyż nie chcą wprowadzać do niej biurokracji i tłamsić kreatywności. Już od kilkudziesięciu lat przedsiębiorcy usiłują wpasować kwadratowy klocek swoich problemów w okrągły otwór zarządzania. W efekcie wielu z nich przestawia się w tryb „robimy, co trzeba” i unika wszelkich form zarządzania, procesów i dyscypliny. Problem w tym, że tego rodzaju podejście częściej prowadzi do chaosu niż do jakichkolwiek sukcesów. Wiem o tym najlepiej, ponieważ porażki moich pierwszych startupów miały właśnie taki charakter. Olbrzymi sukces teorii zarządzania w minionym stuleciu dał nam mnóstwo materiału, na którym możemy pracować, jednak wszystkie te koncepcje nie nadają się do rozwiązywania problemów związanych z chaosem i niepewnością, w których zmuszone są działać startupy. ””” Uważam, że przedsiębiorczość wymaga dyscypliny w zarządzaniu, ponieważ tylko ona umożliwia nam wykorzystanie okazji, przed którą stoimy. Mamy dzisiaj więcej przedsiębiorców niż kiedykolwiek wcześniej, o czym zadecydowały dramatyczne zmiany, które zaszły w światowej gospodarce. Często na przykład słyszy się komentatorów lamentujących nad utratą miejsc pracy w amerykańskim sektorze produkcyjnym w ostatnich dwóch dziesięcioleciach, lecz jakoś nikt nie wspomina o idącym za tym spadku potencjału produkcyjnego. Dlaczego? Ponieważ całkowita produkcja w Stanach Zjednoczonych rośnie (w zeszłym dziesięcioleciu o 15%) pomimo faktu, że miejsc pracy ubywa (zostało to zilustrowane na załączonych wykresach). Olbrzymi wzrost wydajności osiągnięty dzięki nowoczesnym metodom zarządzania i technologiom przełożył się na wzrost potencjału produkcyjnego, którego firmy nie potrafią wykorzystać1.

20 METODA LEAN STARTUP

Start 21

Przeżywamy właśnie bezprecedensowy światowy renesans przedsiębiorczości, niestety wraz z nowymi możliwościami pojawiają się zagrożenia. Brakuje nam spójnego modelu zarządzania nowymi innowacyjnymi przedsięwzięciami, w związku z czym nie wykorzystujemy dużej części naszego potencjału. Pomimo braku dyscypliny udaje nam się znaleźć jakieś sposoby na zarabianie, jednak na każdy sukces przypada zdecydowanie zbyt wiele porażek: produkty wycofuje się ze sklepowych półek zaledwie kilka tygodni od ich rynkowej premiery, pod niebiosa wychwala się w prasie startupy, o których kilka miesięcy później już nikt nie pamięta, nowe produkty trafiają na rynek, gdzie nikt ich nie chce. Wszystkie te porażki są szczególnie dotkliwe nie tylko ze względu na straty ekonomiczne ponoszone przez pracowników firm, same firmy i ich inwestorów — stanowią one również olbrzymie marnotrawstwo najcenniejszych zasobów, jakimi dysponuje nasza cywilizacja: czasu, pasji i umiejętności. Ruch Lean Startup powstał po to, aby tego rodzaju porażkom zapobiegać.

KORZENIE RUCHU LEAN STARTUP Model Lean Startup został nazwany w nawiązaniu do rewolucyjnej koncepcji lean manufacturing, którą w koncernie Toyota wdrożyli Taiichi Ohno oraz Shigeo Shingo. Filozofia lean jest wyrazem zupełnie nowego podejścia do zarządzania łańcuchami dostaw i systemami produkcji. Charakteryzuje się ona między innymi

22 METODA LEAN STARTUP korzystaniem z wiedzy i kreatywności pojedynczych pracowników, zmniejszaniem partii produkcyjnych, produkcją i zarządzaniem zapasami zgodnie z zasadą just-in-time, a także skróceniem czasu trwania cyklów. To dzięki filozofii lean świat poznał różnicę między działaniami kreującymi wartość a marnotrawstwem oraz nauczył się gwarantować jakość produktu w całym cyklu prac nad nim. Model Lean Startup dostosowuje te zasady do realiów przedsiębiorczości i sugeruje, aby przedsiębiorcy oceniali osiągane postępy inaczej niż inne firmy. W sektorze produkcyjnym postępy mierzy się przez pryzmat wytwarzania dóbr materialnych wysokiej jakości. W rozdziale 3. wyjaśnię, że w modelu Lean Startup stosuje się inną miarę postępu, a mianowicie proces weryfikowanego uczenia się. Odwołując się w pomiarach do naukowo ujętego procesu uczenia się, możemy identyfikować i eliminować źródła marnotrawstwa toczącego przedsiębiorstwo. Kompleksowa teoria przedsiębiorczości powinna uwzględniać wszystkie funkcje startupu znajdującego się na wczesnych etapach rozwoju: wizję i pomysł, rozwój produktu, marketing i sprzedaż, zwiększanie zakresu działalności, nawiązywanie relacji partnerskich i dystrybucję, a także kwestie struktury organizacyjnej. Powinna również uwzględniać metodę pozwalającą mierzyć osiągane postępy w warunkach skrajnej niepewności. Dzięki tego rodzaju teorii przedsiębiorcy otrzymaliby jasne wskazówki ułatwiające podejmowanie trudnych decyzji, takich jak: czy i kiedy zainwestować w rozwój procesów; jak zaprojektować, zaplanować i stworzyć infrastrukturę; kiedy działać samemu, a kiedy szukać wspólnika; kiedy reagować na spływające informacje, a kiedy trzymać się pierwotnej wizji; kiedy i jak inwestować w zwiększanie zakresu działalności. Najważniejsze jednak, aby teoria ta umożliwiała przedsiębiorcom formułowanie sprawdzalnych prognoz. Weźmy na przykład zalecenie, zgodnie z którym nie powinieneś tworzyć tradycyjnych działów funkcjonalnych (marketing, sprzedaż, IT, HR itd.) i rozliczać ludzi z wyników osiąganych w ich specjalistycznych obszarach, powinieneś natomiast tworzyć interdyscyplinarne zespoły i rozliczać je z osiągania celów pośrednich związanych z procesem weryfikowanego uczenia się (więcej informacji na ten temat znajdziesz w rozdziale 7.). Być może zgadzasz się z tym zaleceniem, a być może jesteś do niego nastawiony sceptycznie. Tak czy owak, załóżmy, że zdecydujesz się do niego zastosować. Moim zdaniem bardzo szybko zaczniesz otrzymywać od swoich zespołów sygnały, że nowy proces negatywnie odbija się na ich wydajności. Ludzie będą prosić o przywrócenie dotychczasowego modelu pracy, w ramach którego mogli „utrzymywać wydajność” dzięki większym partiom pracy i przekazywaniu jej między działami. Tego rodzaju efekt można zupełnie spokojnie przewidzieć, nawet jeśli ktoś nie widział go wielokrotnie w firmach, w których pracował. To prosta prognoza stanowiąca jeden z elementów teorii Lean Startup. Ludzie przyzwyczajeni do tego, że ich wydajność ocenia się lokalnie, mają poczucie, że dobry dzień jest dniem, w którym przez cały czas dobrze wykonywali swoją pracę. Kiedy pracowałem na stanowisku programisty, oznaczało to osiem godzin programowa-

Start 23 nia bez zajmowania się innymi rzeczami. Tak wyglądał dobry dzień. Kiedy natomiast coś przerywało mi pracę, na przykład jakieś pytania, proces albo — Boże broń — zebranie, czułem się z tym źle. Co tak naprawdę udało mi się osiągnąć w takim dniu? Kod i funkcje aplikacji były dla mnie czymś namacalnym, ponieważ je widziałem, rozumiałem i mogłem się nimi pochwalić. Dla porównania warto podkreślić, że proces uczenia się jest frustrująco nienamacalny. W ramach modelu Lean Startup ludzie są proszeni, aby zaczęli inaczej oceniać osiągane postępy. Startupy często przypadkowo budują produkty, których nikt nie chce, nie ma więc większego znaczenia, czy zostały one zrealizowane zgodnie z harmonogramem i bez przekraczania budżetu. Celem startupu jest jak najszybciej znaleźć właściwy produkt, czyli taki, którego klienci chcą i za który są skłonni zapłacić. Innymi słowy, Lean Startup to nowe spojrzenie na tworzenie nowych innowacyjnych produktów, które kładzie jednoczesny nacisk na szybką iterację i pozyskiwanie opinii klientów, wielką wizję i równie wielką ambicję. ””” Henry Ford jest jednym z najwybitniejszych i najbardziej szanowanych przedsiębiorców wszech czasów. Skoro teoria zarządzania już od swych pierwszych dni jest powiązana z historią samochodu, wydaje mi się, że automobil jest właściwą metaforą na opisanie startupu. Samochód wyposażony w silnik o spalaniu wewnętrznym jest napędzany przez dwie istotne, lecz całkowicie różne pętle sprzężenia zwrotnego. Pierwsza z nich znajduje się we wnętrzu silnika. Zanim Henry Ford został słynnym dyrektorem generalnym, był inżynierem. Dniami i nocami ślęczał w garażu nad precyzyjnymi rozwiązaniami mechanicznymi, umożliwiającymi ruch tłoków w cylindrach. Drobne wybuchy w cylindrach generują siłę obracającą koła i jednocześnie stanowią źródło iskry dla kolejnych wybuchów. Niezbędna jest tu odpowiednia synchronizacja tych wybuchów, bez której silnik się zdławi i zgaśnie. W startupach występuje podobny silnik, który nazwałem motorem wzrostu. Początkujące firmy kierują swoją ofertę na różne rynki i do różnych klientów — producent zabawek, firma konsultingowa czy zakład produkcyjny pozornie mogą mieć ze sobą niewiele wspólnego, przekonasz się jednak, że wykorzystują ten sam motor wzrostu. Każda nowa wersja produktu, nowa cecha i nowy program marketingowy stanowią kolejną próbę udoskonalenia tego motoru wzrostu. Oczywiście nie wszystkie wprowadzane zmiany okażą się mieć korzystne skutki, podobnie jak nie wszystkie modyfikacje wprowadzane przez Henry’ego Forda w jego garażu okazały się trafione. Rozwój nowych produktów odbywa się właśnie metodą prób i błędów. Początkujące firmy poświęcają większość swojego czasu na dostrajanie tego motoru poprzez wprowadzanie modyfikacji w produkcie oraz w działaniach marketingowych i operacyjnych. Drugą istotną pętlą sprzężenia zwrotnego występującą w samochodzie jest relacja między kierowcą a kierownicą. Pętla ta ma tak bezpośredni i automatyczny

24 METODA LEAN STARTUP charakter, że często w ogóle o niej nie myślimy, a jednak to właśnie możliwość prowadzenia pojazdu odróżnia samochód od większości innych środków transportu. Jeżeli dojeżdżasz dokądś każdego dnia, prawdopodobnie znasz trasę na tyle dobrze, że ręce same prowadzą Cię do celu. Mógłbyś niemal zasnąć za kierownicą. Mimo to gdybym poprosił Cię, abyś zamknął oczy i opisał, w jaki sposób możesz dotrzeć do pracy — nie chodzi mi o to, którymi ulicami pojedziesz, ale o wszystkie działania, które musisz podjąć, wszystkie ruchy rąk na kierownicy i nóg na pedałach — okazałoby się, że to niemożliwe. Jeśli się nad tym zastanowić, choreografia ruchów składających się na prowadzenie samochodu jest niesamowicie skomplikowana. Dla porównania weźmy przykład rakiety kosmicznej, która wymaga dokładnie tak samo skomplikowanych działań, ale z wyprzedzeniem. Jej start muszą poprzedzić niezwykle szczegółowe instrukcje na temat zaplanowanych działań: uruchomienia każdego silnika, każdego dopalacza, każdej zmiany kierunku. Najmniejszy błąd popełniony w momencie startu może spowodować katastrofalne skutki tysiące kilometrów dalej. Niestety zdecydowanie zbyt wiele firm przygotowuje biznesplany, które przypominają raczej start rakiety kosmicznej niż prowadzenie samochodu. Planują wszystkie działania i ich wyniki w najdrobniejszych szczegółach, a następnie organizują wszystko w taki sposób, że nawet najdrobniejszy błąd w sformułowanych założeniach może prowadzić do katastrofy. Pewna firma, w której pracowałem, dość nieszczęśliwie sformułowała prognozę, że jeden z jej nowych produktów zostanie bardzo ciepło przywitany przez klientów (spodziewano się, że będzie można ich liczyć w milionach). Odbyła się spektakularna premiera produktu, która dodatkowo zdeterminowała firmę do realizowania przyjętych planów. Problem w tym, że klienci nie napływali wielkimi falami. Co gorsza, firma zainwestowała w rozległą infrastrukturę oraz ludzi — spodziewano się, że trzeba będzie obsłużyć dużą liczbę klientów. Klienci się nie pojawili, lecz firma była do tego stopnia zaangażowana w swoje działania, że nie zdążyła dostosować się na czas do nowych okoliczności. W ten sposób udało się „osiągnąć porażkę” — skutecznie, rzetelnie i z wielką determinacją realizowano plan, który najzwyczajniej w świecie okazał się błędny. Model Lean Startup powstał z myślą o tym, aby nauczyć Cię, w jaki sposób można prowadzić startup. Zamiast tworzyć złożone plany oparte na licznych założeniach, możesz nieustannie korygować kurs dzięki kierownicy, którą jest pętla sprzężenia zwrotnego tworzenie – pomiary – uczenie się. Tak rozumiany proces kierowania ułatwia podjęcie decyzji w kwestii tego, czy w danym momencie lepiej jest wykonać ostry skręt, nazywany przeze mnie zwrotem, czy raczej należy trwać na dotychczasowym kursie. Kiedy uda nam się już wprowadzić silnik na obroty, model Lean Startup podsunie nam metody skalowania działalności i rozwijania firmy z największą możliwą szybkością. Prowadząc samochód, zawsze doskonale wiesz, dokąd zmierzasz. Kiedy jedziesz do pracy, nie rezygnujesz w połowie drogi tylko dlatego, że napotkasz objazd albo źle skręcisz. Przez cały czas pozostajesz skoncentrowany na celu podróży.

Start 25 Startup również ma swoją północ, swój cel, do którego zmierza — jest nim stworzenie kwitnącej firmy, która zmienia świat. Cel ten nazywam wizją startupu. W celu urzeczywistnienia tej wizji startup realizuje strategię, na którą składa się model biznesowy, harmonogram produktu, opinie na temat wspólników i konkurentów oraz pomysły na to, kim mogą być klienci zainteresowani produktem. Końcowym efektem realizacji tej strategii jest produkt.

Produkty podlegają nieustannym zmianom w procesie optymalizacji, który nazywam strojeniem motoru. Czasami musi również dojść do zmiany strategii (nazywanej zwrotem), natomiast do zmian ogólnej wizji dochodzi bardzo rzadko. Zadaniem przedsiębiorcy jest doprowadzić do tego, aby startup osiągnął swój cel. Każde niepowodzenie jest okazją do wyciągania wniosków na temat tego, jak dotrzeć tam, gdzie firma chciałaby się znaleźć (patrz poniższy wykres). W rzeczywistości startup można określić jako portfel działań, w którym wiele rzeczy dzieje się jednocześnie: przez cały czas pracuje motor, pozyskując nowych klientów i obsługując tych dotychczasowych; równocześnie go dostrajamy, starając się udoskonalić nasz produkt oraz działalność operacyjną i marketingową; równolegle kierujemy również firmą, obserwując, czy jest potrzebny zwrot, a jeśli tak, to kiedy należy go wykonać. Zadaniem przedsiębiorcy jest odpowiednie wyważenie wszystkich tych działań. Nawet najmniejsze startupy stają przed wyzwaniem jednoczesnej obsługi klientów i poszukiwania nowych źródeł innowacyjności. Nawet największe firmy muszą nieustannie inwestować w innowacyjne rozwiązania, albo zostaną w tyle za konkurencją. Wraz ze wzrostem samej firmy zmienia się jedynie stosunek poszczególnych zadań w jej portfelu pracy. ”””

26 METODA LEAN STARTUP

Przedsiębiorczość jest formą zarządzania. Wyobraźmy sobie współczesnego menedżera, który otrzymuje zadanie zbudowania nowego produktu w ramach dużej firmy o ustabilizowanej pozycji rynkowej. Wyobraźmy sobie również, że rok później ten sam menedżer udaje się do dyrektora finansowego firmy i informuje go: „Nie udało nam się osiągnąć prognozowanego wzrostu. Tak naprawdę prawie nie mamy nowych klientów i prawie nie generujemy przychodów. Na szczęście bardzo dużo się nauczyliśmy i jesteśmy na tropie zupełnie nowego, przełomowego obszaru działalności. Potrzebujemy jedynie kolejnego roku”. W większości przypadków byłoby to ostatnie sprawozdanie, jakie menedżer ten składa przełożonemu w tej firmie. Dlaczego? Ponieważ w ogólnej teorii zarządzania nieosiągnięcie prognozowanych wyników jest spowodowane albo niewłaściwym planowaniem, albo niewłaściwym wykonaniem planu. Oba te scenariusze stanowią poważną wpadkę, trzeba mieć jednak świadomość, że we współczesnej gospodarce budowanie nowych produktów wymaga właśnie tego rodzaju porażek, ponieważ bez nich nie uda się osiągnąć niczego wielkiego. W ramach ruchu Lean Startup zrozumieliśmy, że tego rodzaju wewnętrzni innowatorzy również są swego rodzaju przedsiębiorcami i że zarządzanie przedsiębiorcze pomoże im w osiąganiu sukcesów — zagadnieniem tym zajmę się w następnym rozdziale.

1

Dane statystyczne i analizy poświęcone sektorowi produkcyjnemu zaczerpnąłem z bloga Five Thirty Eight, http://www.fivethirtyeight.com/2010/02/us-manufacturing-is-not-dead.html.

2 DEFINICJE KIM TAK DOKŁADNIE JEST PRZEDSIĘBIORCA?

K

u mojemu zdumieniu, podróżując po świecie z wykładami i warsztatami poświęconymi modelowi Lean Startup, nieustannie spotykam na widowni ludzi, którzy wydają się być z innej bajki. Oprócz bardziej tradycyjnych przedsiębiorców zakładających startupy wśród słuchaczy znajdują się zawsze menedżerowie z bardzo dużych firm, którym powierzono zadanie uruchomienia nowych przedsięwzięć biznesowych bądź opracowania innowacyjnych produktów. Są to ludzie biegli w zakresie polityki organizacyjnej — potrafią tworzyć odrębne jednostki z odrębnymi rachunkami zysków i strat oraz wiedzą, jak chronić kontrowersyjne zespoły przed ingerencjami ze szczebla korporacyjnego. Największym zaskoczeniem jest dla mnie to, że ludzie ci są prawdziwymi wizjonerami. Podobnie jak założyciele startupów, z którymi współpracuję od wielu lat, oni również potrafią zobaczyć przyszłość swojej branży i są gotowi podejmować spore ryzyko w poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań problemów, z którymi zmagają się ich firmy. Weźmy na przykład Marka, menedżera jednej z największych firm, który pojawił się na moim wykładzie. Mark jest szefem jednostki, która otrzymała ostatnio zadanie wprowadzenia firmy w XXI wiek poprzez opracowanie nowej linii produktów wykorzystujących atuty internetu. Podszedł do mnie po wykładzie na chwilę rozmowy, a ja zacząłem mu dawać standardowe rady związane z tworzeniem innowacyjnych zespołów w ramach wielkich korporacji. Mark przerwał mi i powiedział: „Owszem, czytałem Przełomowe innowacje1. Wszystko to już opanowałem”. Był wieloletnim pracownikiem swojej firmy i odnoszącym sukcesy menedżerem, nie musiał się więc obawiać wewnętrznych układów w ramach organizacji. Powinienem był wiedzieć, że jego sukces jest bezpośrednim skutkiem sporych umiejętności związanych z lawirowaniem między różnymi wewnętrznymi interesami, problemami kadrowymi i procesami — po prostu bez tego niewiele da się zrobić. Następnie próbowałem dać mu kilka rad na przyszłość, dotyczących nowych ciekawych technologii rozwoju produktów. Mark znów przerwał mi słowami:

28 METODA LEAN STARTUP „Masz rację, ale wiem już wszystko o internecie i mam wizję, w ramach której moja firma dostosowuje się do nowych realiów albo upada”. Mark poradził sobie z wszystkimi warunkami koniecznymi, takimi jak odpowiednia struktura zespołu, właściwi ludzie, dobra wizja na przyszłość czy apetyt na ryzyko, więc w końcu zrozumiałem, że muszę zapytać, dlaczego zwraca się do mnie o radę. Powiedział mi wówczas: „Mam poczucie, jak gdybyśmy mieli wszystkie niezbędne surowce: rozpałkę, drewno, papier, krzemień i iskry — tylko jakoś ognia nie ma”. Analizowane przez Marka teorie zarządzania podchodzą do innowacji na zasadzie „tajemniczej skrzynki”, czyli przez pryzmat struktur niezbędnych do powołania wewnętrznych zespołów przypominających startupy. Problem polegał na tym, że Mark znalazł się wewnątrz takiej właśnie tajemniczej skrzynki i potrzebował wskazówek, co powinien robić dalej. Markowi brakowało procesu umożliwiającego przetwarzanie surowców innowacji w rzeczywiste przełomowe sukcesy. Co robić, kiedy powstanie już odpowiedni zespół? Jaki proces powinien on wdrożyć? Jak należy go rozliczać z osiąganych wyników? Właśnie na te pytania odpowiada model Lean Startup. Jaki z tego morał? Mark jest przedsiębiorcą dokładnie tak samo jak ktoś, kto w swoim garażu w Dolinie Krzemowej zakłada technologiczny startup. Zasady i koncepcje Lean Startup są mu potrzebne w dokładnie takim samym stopniu jak osobom, które nazywam klasycznymi przedsiębiorcami. Przedsiębiorców funkcjonujących w ramach większych organizacji nazywa się czasem „intraprzedsiębiorcami” z uwagi na szczególne okoliczności, w których muszą budować swoje startupy. Stosując zasady Lean Startup w coraz większej gamie firm i branż, doszedłem do przekonania, że intraprzedsiębiorcy mają więcej wspólnego z klasycznymi przedsiębiorcami, niż większość z nas sądzi. Dlatego też stosując określenie przedsiębiorca, odwołuję się do całego ekosystemu startupów, bez względu na wielkość firmy, sektor czy etap rozwoju. Niniejsza książka powstała z myślą o przedsiębiorcach wszelkiej maści: od młodych wizjonerów z niewielkim kapitałem, lecz wspaniałymi pomysłami, aż po doświadczonych wizjonerów pracujących podobnie jak Mark w większych firmach. Książka ta jest również dla wszystkich tych, którzy rozliczają ich z wyników ich pracy.

SKORO JESTEM PRZEDSIĘBIORCĄ, TO JAK ZDEFINIOWAĆ STARTUP? Lean Startup to zespół praktyk, dzięki którym przedsiębiorcy mają większe szanse na zbudowanie startupu odnoszącego sukcesy. Aby wszystko było jasne, wypada zdefiniować tutaj startup: Startup to ludzka instytucja stworzona z myślą o budowaniu nowych produktów lub usług w warunkach skrajnej niepewności.

Definicje 29 Moim zdaniem najważniejszym elementem tej definicji jest to, czego w niej nie ma. Nie ma w niej ani słowa o rozmiarach firmy, branży czy sektorze gospodarki. Przedsiębiorcą jest każdy, kto — świadomie lub nie — tworzy nowy produkt lub usługę w warunkach skrajnej niepewności. Nie ma znaczenia, czy pracuje w instytucji publicznej, firmie wspieranej przez kapitał zewnętrzny, organizacji non profit, czy typowo komercyjnej spółce finansowanej przez inwestorów. Przyjrzyjmy się teraz poszczególnym elementom powyższej definicji. Słowo instytucja kojarzy się z biurokracją, procesami, czasem wręcz z letargiem. Jakim cudem znalazło się ono w definicji startupu? Warto mieć świadomość, że odnoszące sukcesy startupy podejmują wiele działań kojarzonych z tworzeniem instytucji, takich jak zatrudnianie kreatywnych pracowników, koordynowanie ich pracy czy tworzenie takiej kultury organizacji, która sprzyja osiąganiu pozytywnych wyników. Często zapominamy, że w startupach nie chodzi wyłącznie o produkt, przełom technologiczny czy jakiś genialny pomysł. Startup jest czymś więcej niż tylko sumą składających się na niego elementów — to prawdziwie ludzkie przedsięwzięcie. Kolejnym istotnym elementem definicji startupu jest innowacyjny produkt lub usługa. Osobiście preferuję najszersze możliwe ujęcie słowa produkt, czyli takie, które obejmuje dowolne źródło wartości dla ludzi będących klientami firmy. Wszystkie aspekty doświadczenia klienta związanego z interakcjami z daną firmą należy uznać za element jej produktu. Dotyczy to zarówno sklepu spożywczego, jak i sklepu internetowego, firmy konsultingowej czy jednostki zajmującej się świadczeniem pomocy społecznej. We wszystkich tych przypadkach celem organizacji jest poszukiwanie nowych źródeł wartości dla klientów i troska o to, jaki wpływ ma jej produkt na tychże klientów. Bardzo ważne jest również to, aby równie szeroko rozumieć słowo innowacja. W startupach spotyka się wiele różnego rodzaju innowacji, czyli na przykład nowe odkrycia naukowe, nowe sposoby wykorzystania istniejących już technologii, nowe modele biznesowe pozwalające uwolnić ukrytą dotychczas wartość czy nawet dostarczenie produktu lub usługi w nowe miejsce, w którym dotychczas brakowało ich klientom. We wszystkich tych przypadkach innowacja jest podstawą sukcesu firmy. Przytoczona przeze mnie definicja zawiera jeszcze jeden istotny element, a mianowicie kontekst, w którym ma miejsce innowacja. Większość firm — tych dużych i tych małych — jest z tego kontekstu wyłączona. Startupy to przedsięwzięcia utworzone z myślą o tym, by stawić czoła warunkom skrajnej niepewności. Załóżmy, że ktoś zakłada firmę będącą wierną kopią przedsiębiorstwa, które już istnieje, aż do poziomu modelu biznesowego, cen, grupy docelowej oraz samego produktu. Niewykluczone, że z finansowego punktu widzenia będzie to atrakcyjna inwestycja, nie jest to jednak startup, ponieważ sukces tego przedsięwzięcia zależy wyłącznie od wykonania — oznacza to, że sukces ten można z dość dużą precyzją zaplanować. (Właśnie z tego powodu tak wiele

30 METODA LEAN STARTUP małych firm można sfinansować ze zwykłego kredytu bankowego — poziom ryzyka związany z ich działalnością jest na tyle dobrze znany, że pracownik banku odpowiedzialny za przyznawanie kredytów może oszacować ich szanse na sukces). Większość narzędzi składających się na ogólne teorie zarządzania nie została stworzona z myślą o warunkach skrajnej niepewności, z którymi mierzą się startupy. Przyszłość jest nieprzewidywalna, klienci mają coraz większy wybór, a tempo zachodzących zmian nieustannie rośnie. Mimo to większość startupów — i tych garażowych, i tych funkcjonujących w ramach dużych firm — jest kierowana na podstawie standardowych prognoz, celów cząstkowych związanych z produktem i szczegółowych biznesplanów.

SNAPTAX W 2009 roku pewien startup postanowił spróbować czegoś naprawdę śmiałego. Tworzący go ludzie postanowili uwolnić podatników od konieczności korzystania z drogich punktów pomocy podatkowej poprzez automatyzację procesu gromadzenia informacji znajdujących się zwykle w formularzach W-2 (dokument otrzymywany przez większość amerykańskich pracowników, w którym ich pracodawca sporządza zestawienie wszystkich dochodów podlegających opodatkowaniu za dany rok). Startup szybko natrafił na pierwsze trudności. Wielu potencjalnych klientów firmy miało w domu lub w pracy dostęp do skanera i drukarki, niestety niewielu potrafiło z tych urządzeń korzystać. Po licznych rozmowach z potencjalnymi klientami zespół wpadł na pomysł, aby użytkownicy wykonywali po prostu zdjęcia dokumentów swoimi telefonami komórkowymi. W ramach testów tego pomysłu pojawiło się nieoczekiwane pytanie: czy będzie możliwe wypełnienie całej deklaracji podatkowej bezpośrednio z poziomu telefonu? Nie było to łatwe zadanie. Tradycyjne przygotowanie deklaracji podatkowej wymaga od podatnika przedarcia się przez kilkaset pytań i mnóstwo formularzy oraz wypełnienia wielu innych papierków. Nasz startup postawił na coś nowatorskiego — postanowił wprowadzić na rynek bardzo wczesną wersję swojego produktu, która oferowała zdecydowanie mniej, niż jest potrzebne do przygotowania kompletnej deklaracji podatkowej. Pierwsza wersja aplikacji nadawała się wyłącznie dla konsumentów z bardzo prostymi deklaracjami i działała tylko na terenie Kalifornii. Firma umożliwiła podatnikom rezygnację z wypełniania skomplikowanego formularza — klient mógł po prostu wziąć telefon komórkowy i zrobić zdjęcie własnego formularza W-2. Firma opracowała technologię przygotowywania i składania większości formularza podatkowego 1040 EZ. W porównaniu z mozołem związanym z tradycyjnym składaniem deklaracji podatkowych nowy produkt — nazwany SnapTax — oferuje wręcz magiczne doświadczenie. Początki były skromne, jednak SnapTax rozwinął się do tego stopnia, że dzisiaj

Definicje 31 jest popularnym przykładem sukcesu startupu. Produkt umożliwiający składanie deklaracji podatkowych na terenie całych Stanów Zjednoczonych pojawił się na rynku w 2011 roku i spotkał się z niezwykle entuzjastycznym przyjęciem — w pierwszych trzech tygodniach aplikację pobrało ponad 350 tysięcy osób. Tego rodzaju niesamowitych innowacji oczekuje się zwykle od startupów. Chciałbym tu jednak zwrócić uwagę na nazwę firmy, która jest nieco zaskakująca. SnapTax został stworzony przez Intuit, największego amerykańskiego producenta narzędzi finansowych, podatkowych i księgowych dla klientów indywidualnych i małych firm. Intuit nie jest typowym startupem — zatrudnia ponad 7700 pracowników, a jego roczne przychody są liczone w miliardach dolarów2. Zespół odpowiedzialny za stworzenie aplikacji SnapTax również nie przypomina stereotypowych przedsiębiorców. Nie pracują w garażu ani nie jedzą zupek chińskich. Ich firmie nie brakuje zasobów. Otrzymują pełną pensję z dodatkami. Codziennie rano przychodzą do normalnego biura. Mimo to są przedsiębiorcami. W dużych korporacjach tego rodzaju historie powinny zdarzać się znacznie częściej, niestety tak nie jest. Warto podkreślić, że SnapTax jest bezpośrednim konkurentem jednego z flagowych produktów firmy Intuit: kompleksowej aplikacji TurboTax przeznaczonej na komputery. Przedsiębiorstwa pokroju Intuit wpadają zwykle w pułapkę opisaną w Przełomowych innowacjach Claytona Christensena: znakomicie radzą sobie z wprowadzaniem stopniowych udoskonaleń w dotychczasowych produktach oraz w obsłudze dotychczasowych klientów, co Christensen nazywa innowacyjnością zrównoważoną, nie potrafią natomiast tworzyć nowych, przełomowych produktów (innowacyjność przełomowa), mogących stanowić nowe źródła zrównoważonego wzrostu. Jednym z bardziej spektakularnych elementów historii firmy Intuit jest to, co liderzy zespołu odpowiedzieli mi na pytanie o przyczyny ich sukcesu. Czy pozyskali z zewnątrz najlepszych przedsiębiorców? Nie, zbudowali zespół z własnych pracowników. Czy przedstawiciele najwyższego kierownictwa nieustannie im się wtrącali, na co narzekają innowacyjne zespoły w wielu innych firmach? Nie, sponsorzy ich projektu stworzyli im „wyspę swobody”, gdzie w razie potrzeby zespół mógł do woli eksperymentować. Czy dysponowali dużą grupą ludzi, wielkim budżetem i mnóstwem pieniędzy na reklamę? Nie, pracę nad projektem zaczynali w pięć osób. Innowacyjność członków zespołu firmy Intuit miała miejsce nie z uwagi na ich geny, przeznaczenie czy znaki astrologiczne, ale dzięki procesowi świadomie wspieranemu przez najwyższe kierownictwo. Innowacyjność ma charakter oddolny, zdecentralizowany i nieprzewidywalny, nie oznacza to jednak, że nie można nią kierować. Można, wymaga to natomiast nowej metodyki zarządzania, którą powinni opanować nie tylko aktywni przedsiębiorcy usiłujący stworzyć kolejny rynkowy hit, lecz również ludzie, którzy ich wspierają, dbają o nich i rozliczają ich z efektów ich pracy. Innymi słowy, pielęgnowanie przedsiębiorczości jest obowiązkiem przedstawicieli najwyższego kierownictwa firm.

32 METODA LEAN STARTUP W dzisiejszym świecie najnowocześniejsze przedsiębiorstwa, jak opisywany tu Intuit, mogą chwalić się historiami sukcesów na miarę aplikacji SnapTax właśnie dlatego, że dostrzegły potrzebę stworzenia nowego paradygmatu zarządzania. Zanosiło się na to od wielu lat3.

LEAN STARTUP W SIEDEM TYSIĘCY OSÓB W 1983 roku Scott Cook, założyciel firmy Intuit i legendarny przedsiębiorca, wspólnie ze współzałożycielem firmy, Tomem Proulksem, wpadł na dość radykalny pomysł, zgodnie z którym wszelka rachunkowość osobista powinna odbywać się na komputerze. Trudno mówić, żeby panowie byli skazani na sukces — mieli mnóstwo konkurentów, czasy były niepewne, a rynek docelowy malutki. Dziesięć lat później firma trafiła na giełdę i zaczęła odpierać szeroko opisywane przez dziennikarzy ataki większych rywali, takich jak Microsoft, gigant w branży oprogramowania. Z częściową pomocą Johna Doerra, słynnego inwestora venture capital, Intuit stał się w pełni zdywersyfikowaną spółką i trafił na listę Fortune 1000. Obecnie oferuje kilkadziesiąt różnych produktów będących liderami na swoich rynkach. Do tego rodzaju historii sukcesów biznesowych jesteśmy przyzwyczajeni — do opowieści o skleconych na poczekaniu zespołach, którym nikt nie daje szans, a które osiągają w końcu sławę, uznanie i spory majątek. Skoczmy teraz do 2002 roku. Cook był sfrustrowany. Zestawił właśnie dane na temat premier rynkowych produktów Intuit za ostatnie dziesięć lat i stwierdził, że firma osiąga mizerny zwrot ze swoich wielkich inwestycji. Krótko mówiąc, zbyt dużo ich nowych produktów ponosi porażkę. W ujęciu tradycyjnym Intuit był znakomicie zarządzaną firmą, jednak Scott postanowił poszukać przyczyn źródłowych tych porażek i doszedł do dość trudnego wniosku: standardowy paradygmat zarządzania stosowany w jego firmie nie przystaje do problemu nieustannego poszukiwania innowacji we współczesnej gospodarce. Cook przez kilka lat pracował nad zmianą kultury zarządzania firmą. Jesienią 2009 roku trafił na efekty moich pierwszych prac nad modelem Lean Startup i poprosił mnie o wystąpienie na forum pracowników Intuit. W Dolinie Krzemowej tego rodzaju zaproszeń się nie odrzuca. Przyznaję, że byłem zaintrygowany. Dopiero zaczynałem moją przygodę z Lean Startup i nie bardzo interesowały mnie problemy firm z listy Fortune 1000. Rozmowy z Cookiem i Bradem Smithem (dyrektorem generalnym Intuit) były moim wprowadzeniem w mentalność współczesnych menedżerów, którzy zmagają się z problemem przedsiębiorczości dokładnie tak samo jak inwestorzy czy garażowi założyciele startupów. Chcąc pokonać te trudności, Scott i Brad usiłują wrócić do korzeni swojej firmy. Chcą wprowadzić przedsiębiorczość i gotowość do podejmowania ryzyka do wszystkich swoich jednostek biznesowych.

Definicje 33 Weźmy na przykład TurboTax, jeden z flagowych produktów firmy. Większość egzemplarzy tej aplikacji sprzedaje się w okolicach terminu składania zeznań podatkowych w Stanach Zjednoczonych, w związku z czym panująca w firmie kultura była dość konserwatywna. Przez cały rok zespoły ds. produktu i marketingu myślały nad jednym dużym projektem, który był realizowany w okolicach terminu składania deklaracji podatkowych. Obecnie w trakcie dwuipółmiesięcznego sezonu podatkowego testują ponad pięćset różnych zmian. Prowadzą nawet siedemdziesiąt różnych testów tygodniowo. Zespół może wdrożyć jakąś zmianę na stronie internetowej w czwartek, zapoznać się z wynikami testu w poniedziałek i od wtorku stosować wyciągnięte wnioski. Czwartek to już dzień na opracowanie nowego testu, który owocuje wdrożeniem nowych zmian jeszcze tego samego dnia wieczorem. Jak stwierdza Scott: „Ilość informacji, które się teraz zbiera, jest po prostu niesamowita. Takie podejście kształtuje w ludziach przedsiębiorców, ponieważ gdy masz tylko jeden test, przedsiębiorca staje się politykiem, gdyż musi sprzedawać. Musisz przekonać wszystkich, żeby ze stu dobrych pomysłów wybrali twój. W ten sposób powstaje społeczność polityków i sprzedawców. Kiedy prowadzisz natomiast pięćset testów, wówczas każdy może sprawdzić własny pomysł. W ten sposób rodzą się przedsiębiorcy, którzy działają, sprawdzają swoje pomysły, uczą się, ponownie prowadzą testy, znów się uczą itd. Staramy się wdrażać ten model w całej naszej organizacji, posługując się przykładami niemającymi nic wspólnego z zaawansowaną technologią, jak choćby ten ze stroną internetową. Dzisiaj każda firma ma swoją stronę. Nie musisz działać w branży high-tech, żeby stosować krótkie cykle testów”. Tego rodzaju zmiany są trudne. Bądź co bądź firma ma wielu dotychczasowych klientów, którzy nadal oczekują nadzwyczajnej obsługi, oraz inwestorów, którym zależy na stabilnie rosnącym zwrocie z inwestycji. Scott stwierdza: Koncepcja ta jest sprzeczna z większością tego, czego uczy się w szkołach biznesowych i co wiedzą liderzy. Źródłem problemu nie są same zespoły czy przedsiębiorcy. Oni uwielbiają fakt, że mogą jak najszybciej wprowadzić swoje najnowsze dziecko na rynek. Uwielbiają fakt, że opinie o produkcie wyrażają klienci, a nie kolesie w garniturach. Prawdziwym źródłem problemu jest najwyższe kierownictwo i menedżerowie średniego szczebla. Wielu liderów firm odniosło sukcesy dzięki skutecznym analizom. Wszystkim im wydaje się, że są analitykami oraz że ich zadaniem jest przygotowywanie jak najlepszych planów i prowadzenie analiz. Firmom udaje się coraz krócej utrzymać pozycję rynkowego lidera dzięki wykorzystaniu dotychczasowych innowacyjnych rozwiązań, przez co nawet najbardziej skostniałe przedsiębiorstwa zostają po prostu zmuszone do inwestowania w innowacje. Moim zdaniem jedynym sposobem na uzyskanie zrównoważonego wzrostu w długim terminie jest utworzenie „fabryki innowacyjności”, która stosując techniki Lean Startup, nieustannie opracowywałaby przełomowe

34 METODA LEAN STARTUP innowacyjne rozwiązania. Innymi słowy, firmy o ustabilizowanej pozycji rynkowej muszą poszukać sposobu na powtórzenie tego, co w 1983 roku zrobił Scott Cook. Problem w tym, że trzeba tego dokonać na znacznie większą skalę i z udziałem hordy menedżerów wychowanych w tradycyjnej kulturze zarządzania. Cook, człowiek wielkiej śmiałości, poprosił mnie o przetestowanie jego pomysłów. Wystąpiłem na forum wszystkich pracowników firmy Intuit (ponad siedem tysięcy osób) i przedstawiłem im założenia modelu Lean Startup, powtarzając sformułowaną przeze mnie definicję: organizacja powołana w celu tworzenia nowych produktów i usług w warunkach skrajnej niepewności. Po zakończeniu mojego wystąpienia wydarzyło się coś, co wyraźnie zapadło mi w pamięć. Głos zabrał dyrektor generalny Brad Smith, który siedział obok mnie: „Wszyscy słyszeliście definicję startupu podaną przez Erica. Składa się ona z trzech części i nasza firma pasuje do wszystkich trzech”. Scott i Brad należą do tych liderów, którzy mają świadomość, że w teorii zarządzania potrzebny jest powiew świeżości. Firma Intuit jest najlepszym dowodem na to, że innowacyjne myślenie sprawdza się również w dużych przedsiębiorstwach. Brad wyjaśnił mi, że efekty działań innowacyjnych są u nich rozliczane na podstawie dwóch wskaźników: liczby klientów korzystających z produktów, które jeszcze trzy lata temu nie istniały, oraz odsetka przychodów generowanych przez ofertę, której trzy lata temu jeszcze nie było. W ramach starego modelu działalności nowy produkt potrzebował przeciętnie pięciu i pół roku, by zacząć generować przychody w wysokości 50 milionów dolarów. Jak stwierdził Brad: „W zeszłym roku osiągnęliśmy 50 milionów dolarów z ofert, które nie istniały jeszcze dwanaście miesięcy wcześniej. Nie chodzi tu o jedną konkretną ofertę, a o połączenie wielu różnych innowacyjnych rozwiązań. Dzięki temu przez cały czas mamy energię do pracy — jesteśmy przekonani, że możemy skrócić realizowane procesy, jak najszybciej eliminując produkty, które nie mają szans na sukces i poświęcając więcej uwagi tym, które te szanse mają”. Dla tak dużej firmy, jaką jest Intuit, jest to dopiero wczesny etap i pierwsze wyniki. Intuit ma do pokonania systemy i mentalność, które liczą sobie kilkadziesiąt lat. Warto jednak podkreślić, że ich gorliwość w przyjmowaniu modelu zarządzania przedsiębiorczego zaczyna przynosić pierwsze korzyści. Przywództwo polega na tworzeniu warunków, w których pracownicy mogą prowadzić eksperymenty stanowiące nieodłączny element przedsiębiorczości. Na przykład zmiany w TurboTax umożliwiły zespołowi firmy Intuit prowadzenie pięciuset eksperymentów w jednym sezonie podatkowym. Wcześniej marketerzy dysponujący świetnymi pomysłami nie mogli prowadzić tego rodzaju testów, nawet gdyby chcieli to robić — nie dysponowali systemem, który umożliwiałby błyskawiczne wprowadzanie zmian na stronie internetowej. Firma zainwestowała w systemy, dzięki którym może dzisiaj szybciej planować i prowadzić testy oraz analizować ich wyniki.

Definicje 35 Zdaniem Cooka „tworzenie takich systemów eksperymentowania jest obowiązkiem najwyższego kierownictwa. Systemy te muszą zostać wdrożone przez liderów. Liderzy powinni przestać bawić się w Cezara i pokazywać kciuk skierowany w górę lub w dół — powinni zająć się tworzeniem takiej kultury i systemów, aby zespoły mogły pracować w tempie odpowiadającym szybkości prowadzenia eksperymentów”.

1

Przełomowe innowacje to klasyczna książka Claytona Christensena poświęcona problemom, z jakimi duże firmy zmagają się w związku z przełomowymi innowacjami. W książce tej oraz w jej drugiej części, zatytułowanej Innowacje. Napęd wzrostu, przedstawione zostały pomysły na to, w jaki sposób firmy o ustabilizowanej pozycji rynkowej mogą tworzyć autonomiczne jednostki i dążyć do tworzenia innowacji na wzór startupów. Szczegółowe aspekty tego rozwiązania opisuję w rozdziale 12.

2

Więcej informacji na temat SnapTax znajdziesz na stronach: http://blog.turbotax.intuit. com/2011/01/14/taxes-on-your-mobile-phone-it%E2%80%99s-a-snap/ oraz http://mobilized. allthingsd.com/20110204/exclusive-intuit-sees-more-than-350000-downloads-for-snaptax-its-smartphone-tax-filing-app/.

3

Większość informacji na temat Intuit i aplikacji SnapTax pozyskałem dzięki prywatnym rozmowom z kierownictwem i pracownikami firmy. Informacje na temat powstania firmy zaczerpnąłem z: Suzanne Taylor, Kathy Schroeder, Inside Intuit: How the Makers of Quicken Beat Microsoft and Revolutionized an Entire Industry, Harvard Business Press, Cambridge 2003.

36 METODA LEAN STARTUP

3 PROCES UCZENIA SIĘ

J ako przedsiębiorcę

zawsze najbardziej nurtowało mnie pytanie, czy moja firma czyni postępy na ścieżce do sukcesu rynkowego. Jako inżynier, a później również menedżer, byłem przyzwyczajony do mierzenia postępów poprzez kontrolowanie, czy praca postępuje zgodnie z planem, czy udaje się osiągnąć wysoką jakość oraz czy generowane koszty nie przekraczają tych prognozowanych. Po wielu latach pracy w roli przedsiębiorcy zacząłem się martwić, że mierzenie postępów w ten sposób jest nieskuteczne. A jeśli zbudujemy coś, czego nikt nie będzie chciał? Czy w takiej sytuacji jakiekolwiek znaczenie ma fakt, że zrealizowaliśmy plan zgodnie z harmonogramem i bez przekraczania budżetu? Kiedy co dzień wieczorem udawałem się do domu, byłem pewien tylko dwóch rzeczy: że moi ludzie byli zajęci wykonywaniem jakiejś pracy oraz że wydałem na to pieniądze. Miałem nadzieję, że działania naszego zespołu zbliżały nas do wyznaczonego celu. Gdyby okazało się, że gdzieś po drodze podjęliśmy złą decyzję, musiałbym szukać pocieszenia w świadomości, że przynajmniej nauczyliśmy się czegoś wartościowego. Problem w tym, że „uczenie się” jest najstarszą ze wszystkich wymówek, za pomocą których usprawiedliwia się brak wyników. Właśnie na to powołują się menedżerowie, którym nie uda się osiągnąć wyznaczonych celów. Przedsiębiorca, człowiek wysoce kreatywny, pod presją sukcesu może długo i kwieciście opowiadać o tym, czego się nauczył. Wszyscy potrafimy opowiedzieć niezłą bajeczkę, gdy zależy od tego nasza praca, kariera bądź reputacja. „Uczenie się” jest jednak średnim pocieszeniem dla pracowników, którzy podążają za przedsiębiorcą w nieznane. Jest również średnim pocieszeniem dla inwestorów, którzy oferują zespołom przedsiębiorców swoje pieniądze, czas i energię. To także średnie pocieszenie dla organizacji (małych i dużych), które bez innowacji nie będą w stanie przetrwać. Wiedzy nie wpłacisz do banku, nie możesz jej wydać ani zainwestować. Nie możesz dać jej klientom i nie możesz płacić w ten sposób wspólnikom. Trudno się dziwić, że „uczenie się” cieszy się w kręgach menedżerów i przedsiębiorców nie najlepszą sławą. Jeżeli przyjmiemy jednak, że podstawowym celem przedsiębiorczości jest organizowanie się z myślą o budowie produktów w warunkach skrajnej niepewności, okaże się, że proces uczenia się jest kluczową rolą takiej organizacji. Musimy określić, które elementy naszej strategii pomogą nam urzeczywistnić

38 METODA LEAN STARTUP pierwotną wizję, a które są po prostu szalone. Musimy się dowiedzieć, czego tak naprawdę chcą klienci — w odróżnieniu od tego, co deklarują albo czego we własnym mniemaniu powinni chcieć. Musimy stwierdzić, czy kroczymy ścieżką pozwalającą zbudować rentowną firmę. W modelu Lean Startup uczenie się zostaje zrehabilitowane dzięki koncepcji, której nadałem nazwę procesu weryfikowanego uczenia się. Nie chodzi tu o racjonalizację faktów dokonanych ani o sprytną historyjkę ułożoną po to, aby ukryć porażkę. Jest to systematyczna metoda wykazywania postępów w warunkach skrajnej niepewności charakterystycznych dla startupów. Proces weryfikowanego uczenia się polega na empirycznym dowodzeniu, że zespołowi udało się znaleźć słuszne założenia związane z obecnymi i przyszłymi perspektywami firmy. Metoda ta jest bardziej konkretna, precyzyjna i szybsza niż prognozowanie rynku czy klasyczne planowanie biznesowe. To podstawowe antidotum na śmiertelny problem „osiągania porażek”, czyli udanej realizacji planu, który prowadzi donikąd.

PROCES WERYFIKOWANEGO UCZENIA SIĘ W IMVU Przedstawię tę koncepcję na przykładzie zaczerpniętym z mojej własnej kariery zawodowej. Wygłosiłem bardzo wiele odczytów poświęconych historii powstania IMVU i licznym błędom, które popełniliśmy w pracach nad naszym pierwszym produktem. Chciałbym teraz szerzej omówić jeden z tych błędów, aby lepiej zilustrować proces weryfikowanego uczenia się. My, założyciele IMVU, uważaliśmy się za poważnych strategów biznesowych. Wcześniej wszyscy braliśmy udział w innych przedsięwzięciach, które zakończyły się niepowodzeniem, w związku z czym zależało nam na tym, aby nie powtarzać już tego doświadczenia. Na pierwszych etapach rozwoju firmy martwiliśmy się głównie następującymi kwestiami: Co powinniśmy zbudować i dla kogo? Na jaki rynek moglibyśmy wejść, aby go zdominować? W jaki sposób moglibyśmy wygenerować trwałą wartość, która nie zostałaby zniszczona działaniami konkurentów?1

Genialna strategia Postanowiliśmy wejść na rynek komunikatorów internetowych. W 2004 roku tworzyły go setki milionów konsumentów z całego świata. Niestety zdecydowana większość użytkowników tego rodzaju usług korzystała z rozwiązań bezpłatnych. Duże koncerny medialne i portale internetowe, takie jak AOL, Microsoft czy Yahoo!, oferowały nieodpłatne komunikatory jako formę zachęty do korzystania z innych usług, generując przy okazji niewielkie przychody z reklam. Rynek komunikatorów internetowych jest przykładem rynku wywołującego silny efekt sieciowy. Powszechnie uważa się, że — podobnie do innych sieci

Proces uczenia się 39 komunikacyjnych — sieci komunikatorów internetowych podlegają prawu Metcalfe’a, zgodnie z którym wartość całej sieci jest wprost proporcjonalna do kwadratu liczby jej użytkowników. Innymi słowy, im więcej ludzi liczy sobie dana sieć, tym więcej jest warta. Wydaje się to zupełnie logiczne: wartość tego rodzaju usługi dla poszczególnych użytkowników zależy od tego, z iloma osobami mogą się oni komunikować. Wyobraź sobie świat, w którym Ty jeden masz telefon — takie urządzenie byłoby zupełnie bezwartościowe. Warunkiem użyteczności telefonu jest to, aby mieli go również inni ludzie. W 2004 roku rynek komunikatorów internetowych był opanowany przez kilku graczy. Trzy najpopularniejsze produkty kontrolowały ponad 80% wszystkich użytkowników i przez cały czas konsolidowały swój udział w rynku kosztem wielu mniejszych firm2. Dla nikogo nie było tajemnicą, że wprowadzenie na rynek nowego komunikatora bez olbrzymich nakładów na marketing jest praktycznie niemożliwe. Skąd to przekonanie? Efekt sieciowy powoduje, że w przypadku komunikatorów internetowych koszt przestawienia się na nowe rozwiązanie jest bardzo wysoki. Jeżeli ktoś ma zmienić komunikator, musi przekonać swoich znajomych i współpracowników, aby podjęli taką samą decyzję. Dodatkowy wysiłek po stronie klientów stanowi barierę wejścia na rynek — gdy wszyscy użytkownicy są na stałe zagospodarowani przez obecnych graczy, nie ma żadnych klientów, dzięki którym nowe firmy mogłyby sobie wywalczyć rynkowy przyczółek. My postanowiliśmy zbudować produkt łączący masowość tradycyjnego komunikatora internetowego z wysokimi przychodami uzyskiwanymi dzięki trójwymiarowym (3D) grom oraz wirtualnym światom. Wprowadzenie na rynek nowego komunikatora graniczyło z niemożliwością, dlatego też zdecydowaliśmy się na stworzenie dodatku kompatybilnego z istniejącymi już sieciami. Dzięki temu nasi klienci mogliby kupować wirtualne dobra oferowane przez IMVU i przestawić się na komunikację z wykorzystaniem awatarów bez konieczności zmiany dostawcy komunikatora, opanowywania nowego interfejsu i — co najważniejsze — przekonywania znajomych do podjęcia tych samych kroków. Uznaliśmy, że ten ostatni element jest absolutnie niezbędny. Aby oferowany przez nas dodatek był przydatny, musiał być stosowany w kontaktach z posiadanymi znajomymi. Do każdej rozmowy zamierzaliśmy dołączać zaproszenie do wstąpienia do sieci IMVU. Nasz produkt miał mieć charakter wirusowy, miał się szerzyć w dotychczasowych sieciach komunikatorów internetowych jak prawdziwa epidemia. Dlatego też bardzo ważne było, aby nasz dodatek był kompatybilny z jak największą liczbą komunikatorów i pracował na wszelkiego rodzaju komputerach.

Sześć miesięcy do premiery rynkowej Kiedy ukończyliśmy już strategię, wspólnie z pozostałymi współzałożycielami przystąpiliśmy do intensywnej pracy. Jako dyrektor generalny ds. technicznych odpowiadałem między innymi za napisanie oprogramowania wspierającego

40 METODA LEAN STARTUP kompatybilność naszego produktu z innymi sieciami komunikatorów. Całymi miesiącami pracowaliśmy po wiele godzin dziennie, starając się ukończyć pierwszą wersję produktu. Wyznaczyliśmy sobie ambitny termin sześciu miesięcy — 180 dni — na wprowadzenie produktu na rynek i pozyskanie pierwszych płacących klientów. Harmonogram prac był naprawdę ciasny, ale byliśmy zdeterminowani, by wszystko odbyło się na czas. Nasz dodatek okazał się tak dużą i skomplikowaną aplikacją z tyloma zmiennymi elementami, że aby ukończyć go w terminie, musieliśmy w wielu przypadkach iść na skróty. Nie będę owijał w bawełnę: pierwsza wersja naszego produktu była po prostu okropna. Godzinami kłóciliśmy się o to, które błędy usuwać, a z którymi na razie da się żyć, które cechy eliminować, a które starać się upchnąć. To był jednocześnie wspaniały i przerażający okres — byliśmy pełni nadziei na sukces i jednocześnie przepełniały nas obawy związane z wprowadzeniem na rynek kiepskiego produktu. Martwiłem się, że aplikacja słabej jakości zszarga moją reputację inżyniera. Ludzie mogli pomyśleć sobie, że nie umiem budować porządnych produktów. Wszyscy obawialiśmy się osłabienia wizerunku marki IMVU — bądź co bądź pobieraliśmy od ludzi opłaty za produkt, który nie działał jak należy. Mieliśmy wówczas przed oczami ponure nagłówki prasowe: „Niekompetentni przedsiębiorcy tworzą koszmarny produkt”. Nasze obawy rosły wraz z tym, jak zbliżała się premiera. W tego rodzaju sytuacji wiele zespołów ulega strachowi i przesuwa datę wprowadzenia produktu na rynek. Rozumiem ten impuls, dziś cieszę się jednak, że wytrwaliśmy w pierwotnym postanowieniu, ponieważ opóźnienia uniemożliwiają pozyskiwanie informacji zwrotnych tak potrzebnych startupom. Dotychczasowe porażki spowodowały, że wprowadzenie na rynek kiepskiego produktu nie było naszym największym koszmarem — jeszcze bardziej obawialiśmy się, że stworzymy coś, czego nikt nie będzie chciał. Zacisnęliśmy jednak zęby, z wyprzedzeniem przygotowaliśmy oficjalne przeprosiny i udostępniliśmy naszą aplikację użytkownikom.

Premiera rynkowa Nadszedł ten dzień i… nic się nie wydarzyło! Okazało się, że wszystkie nasze obawy były bezpodstawne, ponieważ nikt nawet nie wypróbował naszego produktu. Początkowo odczuwałem ulgę, gdyż przynajmniej nikt nie miał okazji się przekonać, jak kiepska była nasza aplikacja. Szybko pojawiła się jednak silna frustracja. Po wielu godzinach sporów dotyczących wyboru cech i funkcji okazało się, że nasza propozycja wartości jest w takim stopniu nietrafiona, iż klienci nie posuwali się wystarczająco daleko, aby doświadczyć skutków naszych błędnych decyzji projektowych. Nie chcieli nawet pobrać naszego produktu. W kolejnych tygodniach i miesiącach staraliśmy się dopracować naszą aplikację. Udało nam się wygenerować również stabilny strumień klientów przechodzących proces internetowej rejestracji i pobierania pliku. Nowych klientów

Proces uczenia się 41 z każdego kolejnego dnia traktowaliśmy jak odrębny raport wynikowy, który informował nas o tym, jak sobie radzimy. W końcu nauczyliśmy się pozycjonować produkt w taki sposób, aby klienci zechcieli go choćby pobrać. Nieustannie usuwaliśmy błędy i udoskonalaliśmy produkt, codziennie przekazując użytkownikom jego nowsze wersje. Niestety pomimo największych starań udało nam się przekonać do zakupu żałośnie małą grupę klientów. Z dzisiejszego punktu widzenia oceniam, że podjęliśmy wówczas słuszną decyzję o wyznaczeniu precyzyjnych celów przychodowych. W pierwszym miesiącu zamierzaliśmy uzyskać łączny przychód na poziomie 300 dolarów i to się udało, choć ledwie. O zakup produktu poprosiliśmy (w porządku: błagaliśmy) wielu krewnych i znajomych. Z każdym miesiącem nasze niskie cele przychodowe rosły, najpierw do 350, potem do 400 dolarów. Im wyższy był cel, tym większe mieliśmy trudności z jego osiągnięciem — liczba krewnych i znajomych jest przecież ograniczona. Byliśmy coraz bardziej sfrustrowani. Nasz produkt z dnia na dzień stawał się coraz lepszy, jednak zachowanie klientów nie ulegało zmianie — nadal nie chcieli z niego korzystać. Brak wzrostu liczby klientów skłonił nas do przyspieszenia decyzji o ściągnięciu ich do siedziby firmy na bezpośrednie rozmowy i testy użyteczności. Cele ilościowe wzbudziły w nas motywację do podjęcia badań jakościowych i podpowiadały nam, jakie pytania powinniśmy zadawać — prawidłowość ta będzie nam towarzyszyła w całej tej książce. Chciałbym móc stwierdzić tutaj, że to ja uświadomiłem sobie, jaki popełniamy błąd, i to ja jako pierwszy zaproponowałem rozwiązanie. Niestety było dokładnie na odwrót — byłem ostatnim, który był gotów przyznać, że mamy problem. Krótko mówiąc, cała nasza analiza strategiczna rynku była błędna. Ustaliliśmy to w sposób empiryczny, przez prowadzenie eksperymentów — nie stosowaliśmy wywiadów zogniskowanych czy badań rynku. Klienci nie mieli okazji powiedzieć nam, czego chcą. Większość z nich nigdy w ogóle nie słyszała o trójwymiarowych awatarach. My pracowaliśmy nad udoskonalaniem naszego produktu, a oni przekazywali nam swoje zdanie poprzez podejmowane działania (lub ich brak).

Rozmowy z klientami Z czystej desperacji postanowiliśmy porozmawiać z kilkoma potencjalnymi klientami. Ściągnęliśmy ich do firmy i poprosiliśmy: „Wypróbuj ten nowy produkt. To IMVU”. Kiedy rozmawialiśmy akurat z nastolatkiem, który dużo korzystał z komunikatorów internetowych, albo maniakiem technologicznych nowinek, szybko znajdowaliśmy wspólną płaszczyznę porozumienia. Kiedy natomiast rozmawialiśmy z przeciętnym przedstawicielem społeczeństwa, słyszeliśmy w odpowiedzi coś takiego: „OK. Co miałbym z tym zrobić?”. Rozmowy z przedstawicielami tej drugiej grupy prowadziły donikąd — nasz produkt był dla nich po prostu dziwny.

42 METODA LEAN STARTUP Wyobraź sobie siedemnastolatkę, której próbujemy zaprezentować nasz produkt. Wybiera sobie awatar i stwierdza: „Wow, to naprawdę fajne”. Zaczyna personalizować swój awatar i stwierdza, jak miałby on wyglądać. Potem informujemy ją: „OK, teraz powinnaś pobrać dodatek do komunikatora internetowego”, a w odpowiedzi słyszymy: „A co to takiego?”. „Cóż, to taka aplikacja współpracująca z klientem komunikatora internetowego”. Dziewczyna spogląda na nas i zaczyna się zastanawiać: „Nigdy o czymś takim nie słyszałam, moi znajomi też nigdy o tym nie słyszeli. Dlaczego chcecie, żebym to zrobiła?”. Tutaj następują rozbudowane wyjaśnienia — po prostu w jej świadomości nie istniała taka kategoria jak dodatek do komunikatora internetowego. Dziewczyna znajduje się już jednak w naszym biurze, udaje nam się zatem namówić ją do spróbowania. Pobiera produkt, a wtedy prosimy ją: „W porządku, zaproś jednego ze znajomych do rozmowy”. Dziewczyna natychmiast odmawia: „Nie ma mowy!”. „Dlaczego?”, pytamy, a ona informuje nas: „Przecież jeszcze nie wiem, czy to jest cool. Chcecie, żebym ryzykowała i zapraszała znajomych? Co oni sobie o mnie pomyślą? Jeżeli wasz produkt jest do bani, to oni uznają, że ja jestem do bani”. Zaczynamy ją wówczas zapewniać: „To zupełnie nie tak. Kiedy już kogoś zaprosisz, przekonasz się, jaka to świetna zabawa — to produkt społecznościowy”. Dziewczyna spogląda na nas z wyrazem niepewności na twarzy. Nie ulega najmniejszej wątpliwości, że nic z tego nie będzie. Oczywiście gdy za pierwszym razem znalazłem się w takiej sytuacji, stwierdziłem: „W porządku, z tą osobą się nie udało. Przyślijcie mi kogoś innego”. Potem zjawia się drugi klient i mówi to samo, a po nim trzeci z tymi samymi wątpliwościami. Zaczynasz dostrzegać pewną prawidłowość i choćbyś był nie wiem jak uparty, zaczynasz rozumieć, że coś jest nie tak. Klienci powtarzali: „Chcę najpierw sam z tego skorzystać. Zanim zaproszę znajomych, muszę sprawdzić, czy to naprawdę fajne”. Nasz zespół wywodził się z branży gier komputerowych, więc doskonale wiedzieliśmy, o co tu chodzi: tryb jednego gracza. Stworzyliśmy zatem wersję przewidzianą dla jednego użytkownika. Ściągnęliśmy do biura kolejną grupę klientów. Podobnie jak wcześniejsi najpierw personalizowali swoje awatary, a potem pobierali aplikację. Wybierali tryb jednego gracza, a wtedy instruowaliśmy ich: „Pobaw się swoim awatarem, wystrój go. Sprawdź, jakie fajne ruchy potrafi wykonywać”. Potem przechodziliśmy do ataku: „OK, wszystko to robiłeś sam. Czas, abyś zaprosił jakichś znajomych”. Zapewne domyślasz się, co było dalej. „Nie ma mowy! Przecież to w ogóle nie jest fajne!”. Stwierdzaliśmy wówczas: „Mówiliśmy ci, że to nie będzie fajne. Jaki sens ma produkt społecznościowy w trybie jednego gracza?”. Wydawało nam się, że zasługujemy na medal tylko dzięki temu, że słuchamy opinii naszych klientów. Problem w tym, że nasz produkt nadal nie podobał się użytkownikom. Patrzyli na nas i mówili: „Słuchaj, stary pryku, nic nie rozumiesz. Co to za szalony pomysł, żebym miał zapraszać znajomych, jeszcze zanim się przekonam, czy to jest fajne?”. To była droga donikąd.

Proces uczenia się 43 Kolejna fala desperacji skłoniła nad do wprowadzenia funkcji ChatNow, która pozwala jednym przyciśnięciem przycisku skontaktować się z losowo wybranym użytkownikiem z dowolnego miejsca na świecie. Takich użytkowników łączy jedynie to, że wcisnęli przycisk w tym samym momencie. Nagle podczas testów klienci zaczęli stwierdzać: „Wow, to rzeczywiście świetna zabawa!”. Zapraszaliśmy kolejnych klientów na wywiady, pozwalaliśmy im skorzystać z funkcji ChatNow, a oni poznawali czasem w ten sposób kogoś nowego. Mówili nam wówczas: „Hej, ten koleś jest super. Chcę go dodać do listy znajomych. Gdzie tu jest lista znajomych?”. Odpowiadaliśmy wówczas: „Och, przecież nie potrzebujesz nowej listy znajomych — możesz korzystać z listy znajomych, którą masz w komunikatorze AOL”. Pamiętasz zapewne, że planowaliśmy wykorzystać kompatybilność z wieloma sieciami w celu osiągnięcia efektu sieciowego i uzyskania wirusowej popularności. Wyobraź sobie zatem klienta, który spogląda na nas zdziwiony i pyta: „Co mam dokładnie zrobić?”. Podpowiadaliśmy wówczas: „Po prostu podaj tej osobie swoją nazwę użytkownika z AOL, żebyś mógł go dodać do listy znajomych”. Wówczas na twarzy naszych rozmówców malował się wyraz skrajnego zdziwienia: „Żartujecie sobie? Obca osoba na mojej liście znajomych w AOL?”. Stwierdzaliśmy wówczas, że w przeciwnym razie będą musieli pobrać nowego klienta komunikatora i utworzyć nową listę znajomych. Nasi rozmówcy reagowali zwykle w ten sposób: „Wiecie, z ilu klientów już korzystam?”. „Nie wiemy. Jednego? Dwóch?”. Właśnie taką liczbę komunikatorów sami stosowaliśmy w naszej firmie. Przeciętny nastolatek informował nas natomiast: „Żeby! Mam osiem takich programów”. Nie wiedzieliśmy, ile klientów komunikatorów internetowych zostało stworzonych na świecie. Wyszliśmy z niewłaściwego założenia, że trudno jest opanować interfejs nowego programu oraz że przeniesienie znajomych na nową listę również nastręcza problemów. Z rozmów z naszymi klientami wynikało, że to nieprawda. Chcieliśmy rysować na tablicy diagramy dowodzące, że nasza strategia jest genialna, jednak nasi klienci nie rozumieli, co to jest efekt sieciowy albo koszty zmiany. Kiedy próbowaliśmy wyjaśniać im, dlaczego powinni zachowywać się zgodnie z naszymi przewidywaniami, po prostu w zdumieniu kręcili głowami. Stworzyliśmy w głowie model korzystania z oprogramowania, który okazał się przestarzały o całe lata. W końcu, po kilkudziesięciu tego rodzaju spotkaniach, zaczęliśmy sobie zdawać sprawę z bolesnego faktu, że cała nasza koncepcja dodatku do komunikatorów internetowych jest wadliwa3. Klienci nie chcieli dodatku do komunikatorów, interesowały ich natomiast odrębna sieć i odrębny komunikator. W ich mniemaniu konieczność nauki obsługi nowego interfejsu nie była żadną przeszkodą — i tak korzystali z wielu komunikatorów równocześnie. Naszych klientów nie onieśmielał również fakt, że muszą zabrać znajomych do nowej sieci — okazało się, że to wyzwanie wręcz im się podoba. Co jeszcze bardziej zaskakujące, nasze założenie dotyczące tego, że klienci będą chcieli korzystać z trójwymiarowych awatarów głównie w kontaktach z dotychczasowymi znajomymi, także okazało się błędne. Użytkownicy

44 METODA LEAN STARTUP naszej aplikacji chcieli poznawać nowych ludzi, w czym trójwymiarowe awatary okazały się szczególnie pomocne. Klienci kawałek po kawałku rozprawili się z naszą pozornie genialną strategią.

Cała moja praca do kosza Być może rozumiesz, przez co wówczas przechodziliśmy, i potrafisz zrozumieć mój upór. Bądź co bądź efekt moich prac z ostatnich kilku miesięcy nadawał się tylko do kosza. Ślęczałem na oprogramowaniem zapewniającym kompatybilność naszego dodatku z innymi komunikatorami, co było sednem naszej początkowej strategii. Kiedy nadszedł czas na zwrot i porzucenie tej strategii, niemal cała moja praca — tysiące linijek kodu — poszła do śmieci. Czułem się zdradzony. Byłem wielkim zwolennikiem najnowocześniejszych metod tworzenia oprogramowania (określanych zbiorczo zwinnym tworzeniem oprogramowania), które obiecywały, że uda się wyeliminować marnotrawstwo na etapie prac rozwojowych. Tymczasem mnie udało się dopuścić największego możliwego marnotrawstwa: zbudowałem produkt, z którego klienci nie chcieli korzystać. To było naprawdę przygnębiające. Wziąwszy pod uwagę fakt, że moja praca okazała się marnotrawstwem czasu i energii, zacząłem się zastanawiać, czy nasza firma nie poradziłaby sobie równie dobrze, gdybym ostatnie sześć miesięcy spędził na plaży z drinkiem w ręku. Czy naprawdę ktoś mnie tam potrzebował? A może w ogóle byłoby lepiej, gdybym nie napisał tego programu? Jak wspominałem już na początku tego rozdziału, osoby usiłujące uzasadnić swoją porażkę mogą sięgnąć po jeszcze jedną, ostatnią deskę ratunku. Pocieszałem się myślą, że gdybyśmy nie zbudowali tego pierwszego produktu i nie popełnili wszystkich tych błędów, nigdy nie dowiedzielibyśmy się wszystkich tych wartościowych rzeczy, które usłyszeliśmy od klientów. Nigdy nie dowiedzielibyśmy się, że nasza strategia jest błędna. W tej wymówce jest odrobina prawdy: informacje zebrane w pierwszych miesiącach działalności pozwoliły nam wejść na ścieżkę, która doprowadziła IMVU do późniejszego wielkiego sukcesu. Przez pewien czas argument odwołujący się do procesu uczenia się poprawiał mi samopoczucie, jednak ulga ta nie trwała długo. Najbardziej nurtowało mnie bowiem pytanie: skoro wszystkie te miesiące służyły pozyskaniu wartościowych informacji, dlaczego musiało to aż tyle trwać? Jaka część naszych działań rzeczywiście skutkowała pozyskiwaniem wartościowej wiedzy? Czy gdybym nie skoncentrował się na dopracowywaniu produktów i eliminowaniu błędów, moglibyśmy dowiedzieć się tego wszystkiego szybciej?

WARTOŚĆ A MARNOTRAWSTWO Chodzi mi o to, które z naszych działań kreują dodatkową wartość, a które są czystym marnotrawstwem? Właśnie to pytanie stanowi fundament rewolucyj-

Proces uczenia się 45 nej filozofii lean. Wszystkich adeptów tego modelu uczy się, że właśnie to pytanie zadaje się w pierwszej kolejności. Nauka identyfikowania źródeł marnotrawstwa i ich systematycznego eliminowania pozwoliła takim firmom jak Toyota zdominować całe branże. Metody zwinnego tworzenia oprogramowania, które stosowałem wówczas w branży programistycznej, również wywodzą się z nurtu lean. One także powstały z myślą o eliminowaniu marnotrawstwa. Trzeba jednak podkreślić, że metody te poprowadziły mnie drogą, na końcu której okazało się, że większość wysiłków mojego zespołu poszła na marne. Jak to się stało? Odpowiedź na to pytanie poznawałem stopniowo w kolejnych latach. W ramach filozofii lean wartość definiuje się jako oferowanie korzyści klientowi — wszystko inne jest marnotrawstwem. W branży produkcyjnej klienta nie interesuje, w jaki sposób powstaje produkt. Interesuje go wyłącznie to, aby produkt działał. Startup znajduje się jednak w innej sytuacji, ponieważ nie wiadomo, kim jest klient i co jest w jego oczach wartościowe. To tylko dwa przykłady źródeł niepewności składającej się na definicję startupu. Zrozumiałem, że jako startup potrzebujemy nowej definicji wartości. Prawdziwe postępy, jakie poczyniliśmy w pierwszych miesiącach, dotyczyły informacji na temat tego, co nasi klienci uznają za wartościowe. Wszystkie działania podjęte w tamtym okresie, które nie przyczyniły się do zdobycia tej wiedzy, były marnotrawstwem. Czy można było dowiedzieć się tego samego mniejszym nakładem sił? Oczywiście, że tak. Na pierwszy ogień możemy wziąć wszystkie rozważania i szeregowanie zadań związanych z cechami i funkcjami produktu, których nasi klienci nigdy nie poznali. Gdybyśmy szybciej wprowadzili produkt na rynek, uniknęlibyśmy tego marnotrawstwa. Nie można również zapomnieć o naszych niesłusznych założeniach strategicznych. Napisałem kod zapewniający kompatybilność dodatku z ponad tuzinem różnych klientów i sieci komunikatorów internetowych. Czy było to naprawdę konieczne w celu sprawdzenia naszych założeń? Czy mogliśmy uzyskać te same informacje, integrując dodatek z dwukrotnie mniejszą liczbą sieci? A może wystarczyłyby tylko trzy lub w ogóle jedna? Nasz produkt okazał się równie nieatrakcyjny dla użytkowników wszystkich dotychczasowych komunikatorów, co oznacza, że w ten sposób dowiedzielibyśmy się tego samego, lecz włożylibyśmy w to zdecydowanie mniej wysiłku. Następująca myśl nie dawała mi spać po nocach: czy w ogóle musieliśmy integrować nasz produkt z którąś siecią? Czy dałoby się obnażyć błędy w naszych założeniach bez budowania czegokolwiek? Przecież mogliśmy na przykład zaproponować klientom możliwość pobrania produktu opartego wyłącznie na zestawie potencjalnych funkcji (bez ich faktycznego tworzenia). Biorąc pod uwagę, że praktycznie nie było klientów chętnych wypróbować nasz produkt, nie musielibyśmy przepraszać zbyt wielu osób za brak obiecanych funkcji (zwróć uwagę, że to inna strategia niż zwracanie się do klientów z pytaniem, czego chcą — w większości przypadków klienci nie potrafią stwierdzić z wyprzedzeniem, co tak naprawdę jest im potrzebne). Mogliśmy przeprowadzić eksperyment, dać klientom możliwość wypróbowania czegoś i obserwować ich zachowanie.

46 METODA LEAN STARTUP Tego rodzaju eksperymenty myślowe były dla mnie bardzo niepokojące, ponieważ kłóciły się z opisem zajmowanego przeze mnie stanowiska. Byłem szefem odpowiedzialnym za rozwój produktu i wychodziłem z założenia, że moim zadaniem jest zagwarantować punktualne dostarczanie wysokiej jakości produktów i ich cech. Jeżeli duża część tych cech okazuje się marnotrawstwem czasu, to czym powinienem się zajmować? Jak moglibyśmy unikać takiego marnotrawstwa? Doszedłem do przekonania, że najważniejszą jednostką postępów osiąganych przez startupy jest wiedza. Należy eliminować wszelkie działania, które nie są absolutnie niezbędne z punktu widzenia poznawania potrzeb klientów. Koncepcję tę nazwałem procesem weryfikowanego uczenia się, ponieważ jej skutkiem zawsze są dodatnie zmiany kluczowych wskaźników monitorowanych w startupach. Jak mieliśmy okazję się przekonać, bardzo łatwo jest wmówić samemu sobie, czego chcą klienci. Można bardzo łatwo dowiedzieć się rzeczy, które są całkowicie bez znaczenia. Dlatego też w procesie weryfikowanego uczenia się gromadzi się dane empiryczne pozyskiwane od prawdziwych klientów.

GDZIE SZUKAĆ POTWIERDZENIA? Na własnej skórze przekonałem się, że każdy przedsiębiorca, który poniesie porażkę, może powoływać się na wartościowe wnioski wyniesione z tego doświadczenia. Może opowiedzieć bardzo przekonującą historyjkę. Być może zwróciłeś uwagę, że w przedstawionej dotychczas historii IMVU czegoś brakuje. Wielokrotnie twierdziłem, że w tych pierwszych miesiącach wiele się nauczyliśmy oraz że wnioski z tamtego okresu pozwoliły nam wejść na ścieżkę prowadzącą do późniejszego sukcesu, jednak nie przytoczyłem ani jednego faktu na poparcie tej tezy. Po fakcie łatwo jest formułować takie twierdzenia i brzmieć wiarygodnie (w dalszych częściach książki zamieszczam odpowiednie dowody), na razie wyobraź sobie jednak, jak w tych pierwszych miesiącach staramy się przekonać inwestorów, pracowników, nasze rodziny i przede wszystkim samych siebie, że nie roztrwoniliśmy tego czasu i zasobów. Jakie dowody mieliśmy na swoją obronę? Historie dotyczące naszej klęski z pewnością były interesujące, ponieważ tworzyliśmy fascynujące teorie na temat tego, co zrobiliśmy źle i co powinniśmy byli zrobić, aby zbudować lepszy produkt. Dowody pojawiły się jednak dopiero w chwili, w której postanowiliśmy sprawdzić te teorie w praktyce i zbudować kolejne wersje produktu, uzyskujące znakomite wyniki w testach z udziałem prawdziwych klientów. To właśnie w kolejnych kilku miesiącach zaczyna się prawdziwa historia firmy IMVU — nie od naszej genialnej strategii i jej założeń, lecz od ciężkiej pracy związanej z dowiadywaniem się, czego tak naprawdę chcą nasi klienci, oraz od działań związanych z odpowiednimi modyfikacjami produktu i samej strategii. Uznaliśmy, że naszym zadaniem jest znaleźć łącznik między opraco-

Proces uczenia się 47 waną przez nas wizją a rozwiązaniem akceptowalnym dla klientów — nie zamierzaliśmy kapitulować przed tym, czego klienci rzekomo chcieli, nie zamierzaliśmy im też mówić, czego powinni chcieć. Kiedy lepiej poznaliśmy już naszych klientów, mogliśmy udoskonalić oferowane produkty. Dzięki temu zmieniły się wartości najważniejszych wskaźników. W pierwszych dniach pomimo usilnych starań z naszej strony wskaźniki uparcie nie chciały rosnąć. Dane na temat klientów z danego dnia traktowaliśmy jak odrębny raport. Zwracaliśmy uwagę na odsetek nowych klientów, którzy podejmowali takie działania jak pobieranie produktu czy jego zakup. Każdego kolejnego dnia produkt kupowało mniej więcej tyle samo klientów — pomimo wszelkich usprawnień liczba ta była dość bliska zeru. Kiedy wykonaliśmy jednak zwrot i odeszliśmy od pierwotnej strategii, sytuacja zaczęła się zmieniać. Dzięki nowej, lepszej strategii nasze prace rozwojowe nad produktem stały się zdecydowanie bardziej efektywne — nie pracowaliśmy ciężej, za to pracowaliśmy mądrzej, czyli zgodnie z rzeczywistymi potrzebami naszych klientów. Pozytywne zmiany wskaźników były dla nas ilościowym potwierdzeniem, że faktycznie się czegoś uczymy. Miało to szczególne znaczenie, ponieważ pozwalało pokazać naszym interesariuszom (pracownikom, inwestorom i samym sobie), że się nie oszukujemy, a robimy autentyczne postępy. Właśnie w ten sposób należy podchodzić do problemu produktywności w startupach: nie chodzi o to, ile firma buduje, lecz o to, ile potwierdzonej wiedzy zdobywa dzięki swoim działaniom4. W jednym z prowadzonych eksperymentów zmieniliśmy całą stronę internetową i przepływ rejestracyjny produktu, zastępując słowa „czat z awatarem” określeniem „komunikator internetowy w 3D”. Nowi klienci byli automatycznie dzieleni między starą i nową wersję strony w ten sposób, że połowa z nich trafiała na tę pierwszą, a połowa na drugą. Dzięki temu mogliśmy obserwować różnicę zachowań między obiema grupami. Okazało się, że internauci z grupy eksperymentalnej nie tylko znacznie chętniej się rejestrowali, lecz również częściej zostawali płacącymi klientami w długiej perspektywie. Zdarzyło nam się również mnóstwo nieudanych eksperymentów. Przez pewien czas sądziliśmy, że klienci nie korzystają z produktu, ponieważ nie rozumieją licznych oferowanych przez niego korzyści. Posunęliśmy się nawet do opłacenia specjalnych pracowników obsługi klienta, którzy mieli być wirtualnymi przewodnikami dla nowych użytkowników. Niestety klienci, którzy otrzymali tego rodzaju szczególne traktowanie, nie wykazali większej skłonności do korzystania z produktu czy nabywania go. Nawet porzuciwszy strategię dodatku do istniejących komunikatorów, nadal potrzebowaliśmy wielu miesięcy, aby dowiedzieć się, dlaczego okazała się ona nieskuteczna. Po wykonanym zwrocie i wielu nieudanych eksperymentach doszliśmy w końcu do następującego wniosku: klienci chcieli korzystać z IMVU do poznawania w sieci nowych znajomych. Nasi klienci intuicyjnie pojmowali coś, czego my przez tak długi czas nie potrafiliśmy zrozumieć. Wszystkie dotychczasowe aplikacje społecznościowe koncentrowały się na autentycznej tożsamości

48 METODA LEAN STARTUP użytkowników. Nasza unikatowa technologia związana z korzystaniem z awatarów oferowała natomiast możliwość poznawania nowych ludzi w sieci bez obaw o bezpieczeństwo czy narażania się na kradzież tożsamości. Kiedy sformułowaliśmy tę hipotezę, dalsze eksperymenty zaczęły przynosić zdecydowanie lepsze wyniki. Gdy tylko wprowadzaliśmy zmianę ułatwiającą poznawanie nowych przyjaciół i zatrzymywanie ich, klienci wykazywali większą gotowość do korzystania z naszego programu. Na tym polega prawdziwa produktywność w startupach: na systematycznym odkrywaniu właściwych cech tworzonego produktu. Opisałem tu tylko kilka eksperymentów z setek tych, które zaczęliśmy prowadzić tydzień po tygodniu — postanowiliśmy dowiedzieć się, którzy klienci są gotowi korzystać z naszego produktu i dlaczego. Każda pozyskana informacja podpowiadała nam kolejne eksperymenty do przeprowadzenia, co powodowało, że wartości naszych wskaźników coraz bardziej zbliżały się do poziomów docelowych.

ŚMIAŁOŚĆ TOWARZYSZĄCA ZERU Pomimo pierwszych sukcesów naszej firmy uzyskiwane przez nas przychody nadal pozostawały na relatywnie niewysokim poziomie. Tego rodzaju sytuacja jest niebezpieczna ze względu na tradycyjny sposób oceny przedsiębiorstw. Zakrawa to na paradoks, jednak łatwiej jest pozyskać kapitał lub inne zasoby, gdy ma się zerowe przychody, zero klientów i nie odnosi się jeszcze żadnych sukcesów rynkowych — gdy to wszystko zaczyna się po trochu pojawiać, firmie jest trudniej. Zerowe wartości wskaźników pobudzają do pracy wyobraźnię, natomiast niskie wartości tych samych wskaźników prowokują do zastanawiania się, czy wyższe wartości kiedykolwiek się pojawią. Wszyscy znamy (albo wydaje nam się, że znamy) historie produktów, które osiągnęły wielki sukces praktycznie z dnia na dzień. Dopóki nic nie trafiło na rynek i nie można było zebrać żadnych danych, zawsze można marzyć o takim właśnie sukcesie. Niskie wartości wskaźników powodują, że na wszystkie te nadzieje zostaje wylany kubeł zimnej wody. Zjawisko to powoduje, że w przedsiębiorcach pojawia się pewna radykalna skłonność: chcą odkładać pozyskiwanie jakichkolwiek danych tak długo, aż będą pewni sukcesu. Jak będziemy mieli okazję się przekonać, tego rodzaju opóźnienia przekładają się na wzrost ilości działań stanowiących źródło marnotrawstwa, uniemożliwiają pozyskiwanie niezbędnych informacji zwrotnych i wyraźnie zwiększają prawdopodobieństwo, że firma stworzy coś, czego nikt nie będzie chciał. Oczywiście nie należy również wprowadzać produktu na rynek i liczyć, że wszystko pójdzie gładko. Kiedy organizowaliśmy premierę IMVU, nie zdawaliśmy sobie sprawy z tego problemu. Nasi pierwsi inwestorzy i doradcy uważali, że na początek wyznaczyliśmy sobie cel przychodowy na poziomie 300 dola-

Proces uczenia się 49 rów miesięcznie. Po kilku miesiącach uzyskiwane przez nas przychody nadal utrzymywały się na poziomie około 500 dolarów miesięcznie, w związku z czym część inwestorów zaczęła tracić wiarę w sukces, podobnie zresztą jak część naszych doradców, pracowników, a nawet małżonków. W pewnym momencie niektórzy inwestorzy absolutnie poważnie radzili nam, abyśmy wycofali produkt z rynku i wrócili do wewnętrznych prac nad jego rozwojem. Na szczęście po wykonanym zwrocie, rozpoczęciu eksperymentów i wykorzystaniu zdobytej w ten sposób wiedzy w pracach rozwojowych i działaniach marketingowych nasze wyniki zaczęły się poprawiać. Niestety była to poprawa nieznaczna. Z jednej strony zaczęliśmy obserwować wzrost, którego wykres zaczynał przypominać słynny kij hokejowy, z drugiej strony natomiast wykres osiągnął poziom zaledwie kilku tysięcy dolarów miesięcznie. Wykresy te, choć obiecujące, nie wystarczały jako antidotum na zwątpienie zasiane w związku z naszą wcześniejszą porażką. Brakowało nam wówczas terminologii związanej z procesem weryfikowanego uczenia się, dzięki której moglibyśmy przedstawić innym naszą alternatywną koncepcję i wzbudzić na jej podstawie entuzjazm. Mieliśmy to szczęście, że część naszych inwestorów potrafiła dostrzec doniosłość tego procesu i była gotowa przymknąć oko na niskie przychody oraz skoncentrować się na postępach, które wówczas robiliśmy (wykresy, o których tu wspominam, znajdziesz w rozdziale 7.). Wniosek z tego taki, że proces weryfikowanego uczenia się pozwala ograniczyć marnotrawstwo wynikające ze śmiałości związanej z zerową wartością wskaźników. Musieliśmy wykazać, że prace rozwojowe nad naszym produktem prowadzą nas do wielkiego sukcesu, a przy tym nie poddawać się pokusie odstawiania „teatrzyku sukcesu” (czyli stosowania takich wskaźników i działań, dzięki którym będziemy jawić się ludźmi sukcesu). Mogliśmy wypróbować kilka sztuczek marketingowych, kupić reklamę w przerwie Super Bowl albo stosować ekspansywne działania PR-owe i w ten sposób podbijać wartości wskaźników. Inwestorzy prawdopodobnie mieliby wrażenie, że nabraliśmy wiatru w żagle, byłoby to jednak wrażenie chwilowe. Prędzej czy później podstawowe wskaźniki biznesowe obnażyłyby prawdziwą sytuację naszej firmy, a cały PR-owy szum szybko by się skończył. Taka strategia doprowadziłaby do roztrwonienia cennych zasobów na teatrzyk zamiast na osiąganie faktycznych postępów, a to wpędziłoby naszą firmę w poważne kłopoty. Sześćdziesiąt milionów awatarów później, czyli w chwili obecnej, IMVU nadal świetnie sobie radzi. Jej sukcesy opierają się nie tylko na znakomitym produkcie, niesamowitym zespole i obiecujących wynikach finansowych, lecz także na całkowicie nowym modelu pomiarów postępów osiąganych przez startupy.

WNIOSKI — IMVU I NIE TYLKO Odkąd w Stanford Graduate School of Business napisano formalną analizę przypadku na podstawie pierwszych lat rozwoju IMVU, wielokrotnie miałem

50 METODA LEAN STARTUP okazję opowiadać i wykładać tę historię właśnie w formie studium przypadku5. Materiał ten jest obecnie elementem programu nauczania w kilku różnych szkołach biznesowych, w tym w Harvard Business School, gdzie pełnię funkcję przedsiębiorcy rezydenta. Historię tę przedstawiałem również podczas licznych warsztatów, wykładów i konferencji. Za każdym razem, gdy ją opowiadam, moi słuchacze usiłują koncentrować się na opisywanych w niej taktykach: na wprowadzeniu na rynek wczesnego prototypu słabej jakości, na pobieraniu pieniędzy od klientów od samego początku, na posługiwaniu się niskimi celami przychodowymi jako narzędziem budowania odpowiedzialności. To wszystko przydatne techniki, jednak to nie one stanowią morał tej historii. W przypadku startupów występuje zdecydowanie zbyt wiele wyjątkowych okoliczności, by można było mówić o jakichś uniwersalnych narzędziach. Na przykład nie wszyscy klienci zaakceptują wczesny prototyp słabej jakości. Co bardziej sceptyczni słuchacze mogą utrzymywać, że opisywane przeze mnie techniki nie znajdują zastosowania w ich branży czy w ich konkretnej sytuacji — mogą twierdzić, że metody te sprawdziły się w IMVU, ponieważ jest to producent oprogramowania, firma internetowa kierująca ofertę do konsumentów, a całe przedsięwzięcie nie dotyczyło aplikacji o kluczowym znaczeniu dla jej misji. Żaden z tych wniosków nie jest szczególnie przydatny. Model Lean Startup nie jest zbiorem konkretnych taktyk, a usystematyzowanym podejściem do kwestii rozwoju nowych produktów. Jeżeli chcesz jakkolwiek sensownie wykorzystać jego zalecenia, musisz zrozumieć zasady, na których się on opiera. W dalszych rozdziałach przekonasz się, że model Lean Startup jest stosowany w wielu różnych firmach i branżach, takich jak produkcja, high-tech, restauracje czy nawet pralnie. Taktyki przedstawione w historii IMVU mogą sprawdzić się w Twoim konkretnym przypadku, choć wcale nie muszą. Należy raczej nauczyć się postrzegać każdy startup w każdej branży jak jeden wielki eksperyment. Zapomnijmy o pytaniu: „Czy to da się zbudować?”. We współczesnej gospodarce można zbudować praktycznie wszystko, co tylko przyjdzie nam na myśl. Dlatego też powinniśmy skoncentrować się na pytaniach: „Czy należy budować ten produkt?” oraz „Czy na podstawie tych produktów i usług jesteśmy w stanie zbudować rentowną działalność?”. Chcąc odpowiedzieć na te pytania, potrzebujemy metody systematycznego podziału biznesplanu na jego pojedyncze elementy, które będzie można poddać odrębnym testom. Innymi słowy, potrzebujemy metody naukowej. W ramach modelu Lean Startup wszystkie produkty, funkcje i działania marketingowe — wszystko, co robi startup — rozpatruje się w kategoriach eksperymentu opracowanego z myślą o uzyskaniu potwierdzonej wiedzy. To podejście eksperymentalne sprawdza się we wszelkich branżach i sektorach gospodarki, o czym przekonasz się już w rozdziale 4.

Proces uczenia się 51

1

Firmę IMVU założyło pięć osób: Will Harvey, Marcus Gosling, Matt Danzig, Mel Guymon i ja.

2

W Stanach Zjednoczonych konsolidacja ta była jeszcze większa, http://www.businessweek. com/technology/tech_stats/im050307.htm.

3

Więcej informacji na temat pierwszych rozmów z klientami, na skutek których wykonaliśmy zwrot i odeszliśmy od strategii oferowania dodatku do komunikatorów internetowych, znajdziesz na stronie: http://mixergy.com/ries-lean/.

4

Słowo przestrogi: wykazywanie skuteczności procesu weryfikowanego uczenia się wymaga odpowiednich wskaźników, nazywanych wskaźnikami praktycznymi. Zagadnienie to omawiam w rozdziale 7.

5

Analizę tę sporządziła Bethany Coates pod kierunkiem profesora Andy’ego Rachleffa. Materiał ten można pobrać ze strony: http://hbr.org/product/imvu/an/E254-PDF-ENG.

52 METODA LEAN STARTUP

4 EKSPERYMENTY

W

iele startupów, które spotykam na swej drodze, zmaga się z następujący-

mi pytaniami: Których opinii klientów powinniśmy słuchać? Czy w ogóle powinniśmy to robić? W jaki sposób możemy szeregować liczne tworzone przez nas cechy i funkcje? Co możemy bezpiecznie zmienić, a które zmiany mogą frustrować naszych klientów? Co możemy zrobić dla dzisiejszych klientów, nie szkodząc jednocześnie naszym przyszłym klientom? Nad czym powinniśmy pracować w następnej kolejności? To tylko niektóre z wielu pytań gnębiących zespoły, które zdecydowały się działać metodą „wprowadźmy produkt na rynek i przekonajmy się, co się stanie”. Ja nazywam to przedsiębiorczością typu „just do it”, w nawiązaniu do słynnego hasła reklamowego marki Nike1. Jeżeli zespół postanawia przekonać się, co się stanie po wprowadzeniu produktu na rynek, to sukces ma w zasadzie gwarantowany — na pewno przekona się, jak się sprawy potoczą. Nie oznacza to jednak, że uda mu się w ten sposób przeprowadzić proces weryfikowanego uczenia się. To jedna z najważniejszych wskazówek dotyczących proponowanej tu przeze mnie metody naukowej: tam, gdzie nie możesz się pomylić, niczego się nie nauczysz.

OD ALCHEMII DO NAUKI W ramach metodyki Lean Startup działania początkujących firm rozpatruje się w kategoriach eksperymentów mających na celu ustalenie, które elementy strategii są genialne, a które po prostu szalone. Prawdziwe eksperymenty prowadzi się z wykorzystaniem metody naukowej. Na początek potrzebna jest jasna hipoteza prognozująca przyszłe zdarzenia. Następnie prognozę tę należy sprawdzić empirycznie. Podstawą eksperymentów naukowych są założenia teoretyczne, natomiast eksperymenty prowadzone przez startupy oparte są na ich wizji. Celem każdej początkującej firmy jest znalezienie rentownego modelu biznesowego, pozwalającego tę wizję urzeczywistnić.

54 METODA LEAN STARTUP

Mierz wysoko, zacznij jednak od małych kroków Zappos to największy na świecie internetowy sklep obuwniczy, osiągający przychody ze sprzedaży na poziomie przekraczającym miliard dolarów. Słynie jako jeden z e-sklepów odnoszących największe sukcesy i najbardziej przyjaznych dla klientów. Warto podkreślić, że początki firmy były zupełnie inne. Nick Swinmurn, jej założyciel, był sfrustrowany. Brakowało mu w sieci jednego dużego sklepu internetowego, który oferowałby szeroki asortyment butów. Stworzył zatem wizję nowego, wspaniałego doświadczenia dla klientów. Swinmurn mógł czekać przez długi czas i prowadzić kompleksowe testy swojej wizji, z uwzględnieniem wszystkich szczegółów, takich jak magazyny, partnerzy dystrybucyjni czy obiecujące prognozy przychodowe. Wielu pionierów handlu internetowego decydowało się na takie właśnie rozwiązanie — wśród nich były także firmy, które w okresie bańki dotcomów zaliczyły spektakularne upadki, takie jak Webvan czy Pets.com. Swinmurn zaczął jednak od eksperymentu. Przyjął hipotezę, zgodnie z którą klienci byli gotowi do kupowania butów w sieci i będą to chętnie robić. Na potrzeby testu prosił właścicieli lokalnych sklepów obuwniczych o zgodę na sfotografowanie ich oferty. Zdjęcia te miał zamiar zamieścić w sieci. Właścicielom sklepów gwarantował, że jeśli uda mu się sprzedać jakieś buty w internecie, przyjdzie do danego sklepu i kupi je za pełną cenę. Firma Zappos zaczynała od jednego, prostego produktu. Został on stworzony z myślą o sprawdzeniu, czy istnieje już wystarczający popyt na ofertę obuwniczą w sieci. Dobrze zaprojektowany eksperyment — taki jak ten, od którego zaczynała firma Zappos — pozwala sprawdzić znacznie więcej niż tylko wybrany aspekt biznesplanu. Podczas testów pierwszego założenia udało się sprawdzić również wiele innych. Aby sprzedać buty, firma musiała wchodzić w interakcje z klientami: przyjmować pieniądze, obsługiwać zwroty, oferować klientom wsparcie. Takie podejście znacząco różni się od badań rynku. Gdyby w Zappos postanowiono skorzystać z istniejących już danych marketingowych lub przeprowadzić własne badania ankietowe, prawdopodobnie zapytano by klientów, czego chcą. W firmie postanowiono jednak stworzyć zupełnie prosty produkt, dzięki któremu udało się dowiedzieć znacznie więcej: 1. Udało się zgromadzić znacznie bardziej precyzyjne informacje na temat

klientów, ponieważ firma obserwowała ich autentyczne zachowania, a nie hipotetyczne odpowiedzi. 2. Firma umożliwiła sobie interakcje z prawdziwymi klientami, dzięki czemu mogła poznawać ich faktyczne potrzeby. Załóżmy, że biznesplan przewiduje konkurowanie z wykorzystaniem niskich cen — w takiej sytuacji wypadałoby sprawdzić, jak niska cena wpływa na postrzeganie produktu przez klienta. 3. Firma otworzyła się na zaskakujące zachowania klientów, dzięki czemu zaczęła pozyskiwać informacje, o które mogłaby nigdy nie zapytać. Załóżmy na przykład, że klient zechce zwrócić buty. Co wtedy?

Eksperymenty 55 Pierwszy eksperyment przeprowadzony przez Zappos przyniósł jasne i wymierne wyniki: buty kupiła albo wystarczająca, albo niewystarczająca liczba klientów. Dzięki eksperymentowi firma mogła również obserwować autentycznych klientów i partnerów, wchodzić z nimi w interakcję i uczyć się od nich. Taka wiedza o charakterze jakościowym jest niezbędnym uzupełnieniem dla testów ilościowych. Pierwsze eksperymenty prowadzone były co prawda na bardzo niewielką skalę, jednak nie przeszkodziło to w urzeczywistnieniu wspaniałej wizji firmy Zappos. W 2009 roku firma została przejęta przez giganta handlu internetowego, Amazon.com, za kwotę 1,2 miliarda dolarów2.

Chcesz osiągnąć trwałe zmiany? Natychmiast rozpocznij eksperymenty Caroline Barlerin jest dyrektorem globalnego oddziału innowacji społecznych w Hewlett-Packard (HP), międzynarodowej korporacji zatrudniającej ponad 300 tysięcy pracowników i osiągającej roczne przychody na poziomie przekraczającym 100 miliardów dolarów. Caroline odpowiada na szczeblu globalnym za zaangażowanie firmy w życie lokalnych społeczności, jest zatem przedsiębiorcą społecznym usiłującym nakłonić pracowników HP do wykorzystywania firmowej polityki dotyczącej wolontariatu. Korporacyjna polityka zachęca wszystkich pracowników do poświęcenia do czterech godzin pracy miesięcznie na wolontariat w ramach swojej społeczności. W grę wchodzi wszelkiego rodzaju aktywność charytatywna, na przykład malowanie płotów, budowanie domów, a nawet wykorzystywanie kompetencji zawodowych lub zasobów firmy pro bono. Caroline postanowiła, że jej podstawowym celem będzie zachęcanie do ostatniego rodzaju z wymienionych tu form aktywności. Firma zatrudnia uzdolnionych ludzi wyznających określone wartości, dlatego też może potencjalnie zrobić dla świata wiele dobrego. Projektant mógłby pomóc organizacji charytatywnej w budowie nowej strony internetowej. Zespół inżynierów może rozprowadzić w szkole sieć internetową. Projekt Caroline dopiero się zaczyna, a większość pracowników HP nie wie jeszcze nawet o istnieniu tej polityki — bardzo niewielki odsetek ludzi wykorzystuje tę możliwość. Aktywność w ramach wolontariatu ma jak na razie mało spektakularny charakter i zwykle sprowadza się do pracy fizycznej, nawet kiedy podejmują ją znakomicie wyszkoleni eksperci. Caroline Barlerin nakreśliła wizję, w ramach której dziesiątki, a nawet setki tysięcy pracowników HP stają się jednym wielkim zespołem działającym na rzecz swoich społeczności. Tego rodzaju korporacyjne inicjatywy podejmuje się w firmach z całego świata każdego dnia. Z konwencjonalnych definicji nie wynika, aby takie przedsięwzięcia miały cokolwiek wspólnego ze startupem, nic takiego nie zobaczymy też w filmach. Na pierwszy rzut oka może wydawać się, że jest to sytuacja wręcz stworzona z myślą o tradycyjnym zarządzaniu i planowaniu. Mam jednak nadzieję, że moje rozważania z rozdziału 2. wzbudziły w Tobie pewną podejrzliwość.

56 METODA LEAN STARTUP Oto jak można poddać analizie tego rodzaju przedsięwzięcie z zastosowaniem modelu Lean Startup. Projekt rozpoczęty przez Caroline odznacza się olbrzymią niepewnością — w HP nigdy dotąd nie promowano wolontariatu na tak dużą skalę. Na ile możemy być pewni, że Caroline zna faktyczne powody, dla których ludzie nie angażują się w tego rodzaju aktywność? Jeszcze większe znaczenie ma to, ile Caroline tak naprawdę wie na temat sposobów zmiany zachowań setek tysięcy osób z ponad 170 krajów świata. Jeżeli spojrzeć na problem z tej perspektywy, okazuje się, że plan Caroline jest pełen niesprawdzonych założeń — w zasadzie składa się głównie z wizji. Zgodnie z tradycyjnym modelem zarządzania Barlerin zajmuje się planowaniem, pozyskiwaniem poparcia z różnych działów oraz od przedstawicieli kierownictwa, a także przygotowywaniem harmonogramu na pierwsze osiemnaście miesięcy realizacji projektu. Opracowała również rozbudowany zestaw wskaźników, które mają pokazać, jaki wpływ na funkcjonowanie firmy wywrze jej projekt w następnych czterech latach. Podobnie jak wielu innych przedsiębiorców Caroline napisała także biznesplan, w którym precyzyjnie formułuje swoje zamiary. Niestety, pomimo całego tego wysiłku na razie nie udaje się jej zbyt wiele osiągnąć — odnosi drobne, pojedyncze sukcesy, lecz nadal nie wie, czy uda jej się zrealizować swą wizję na szeroką skalę. Można by założyć na przykład, że z jednej strony długoterminowe wartości wyznawane w firmie zachęcają do aktywnego zaangażowania na rzecz lokalnych społeczności, z drugiej strony jednak spowolnienie gospodarcze spowodowało, że firma w większym stopniu koncentruje się na krótkoterminowej rentowności. Niewykluczone, że wieloletni pracownicy HP odczuwają potrzebę umocnienia wyznawanych wartości związanych z wkładem w życie lokalnej społeczności właśnie poprzez wolontariat. Można by również założyć, że pracownicy czerpaliby więcej satysfakcji z takiej formy aktywności, gdyby mogli w jej ramach wykorzystywać swoje kompetencje zawodowe. Dzięki temu mogliby zrobić więcej dla organizacji, którym poświęcają swój czas. W planach Caroline nie brakuje również wielu założeń praktycznych, na przykład związanych z gotowością pracowników do poświęcania czasu na wolontariat, ich poziomem zaangażowania i odczuwania tego rodzaju potrzeb czy ze sposobem na najskuteczniejsze docieranie do nich z tym przesłaniem. Model Lean Startup oferuje możliwość systematycznego, natychmiastowego i rzetelnego testowania tego rodzaju hipotez. Planowanie strategiczne trwa miesiącami, a proponowane przeze mnie testy można rozpocząć bezzwłocznie. Zaczynając na niewielką skalę, Caroline mogłaby uniknąć olbrzymiego marnotrawstwa w przyszłości, w żaden sposób nie szkodząc swojej ogólnej wizji. Już wyjaśniam, jak mogłyby wyglądać działania Caroline, gdyby potraktowała swój projekt jak eksperyment.

Eksperymenty 57

Podział Na początek należy dokonać podziału wizji na jej części składowe. Moim zdaniem dwa najważniejsze założenia, jakie formułują przedsiębiorcy, to hipoteza wartości oraz hipoteza wzrostu. Hipoteza wartości ma na celu sprawdzenie, czy produkt bądź usługa oferują faktyczną wartość swoim użytkownikom. Co mogłoby być dobrym wskaźnikiem, że wolontariat jest dla pracowników HP źródłem dodatkowej wartości? Można zorganizować badanie ankietowe i ich o to zapytać, uzyskane wyniki nie byłyby jednak najbardziej precyzyjne, ponieważ większość ludzi nie najlepiej radzi sobie z obiektywną oceną własnych uczuć. Zdecydowanie lepszą metodą pomiaru jest eksperyment. Co takiego mogłoby być rzeczywistym wskaźnikiem wartości czerpanej przez osoby angażujące się w wolontariat? Można zapewnić niewielkiej grupie ludzi możliwość podjęcia aktywności dobroczynnej i obserwować wskaźnik retencji. Ilu z nich zdecyduje się wziąć udział w kolejnej akcji? Jeżeli pracownik dobrowolnie zainwestuje w taki program swój czas i starania, będzie to bardzo silny sygnał, że wolontariat jest dla niego źródłem wartości. Podobne analizy można przeprowadzić w przypadku hipotezy wzrostu, której celem jest sprawdzenie, w jaki sposób nowi klienci będą dowiadywać się o produkcie bądź usłudze. Kiedy program zostanie już uruchomiony, w jaki sposób będzie szerzył się między pracownikami, od pierwszych uczestników aż do momentu masowego zaangażowania całego personelu organizacji? Jest dość prawdopodobne, że taki program rozprzestrzeniałby się w sposób wirusowy. Gdyby założenie to okazało się słuszne, najważniejszym wskaźnikiem byłoby zachowanie samych pracowników: czy pierwsi uczestnicy będą aktywnie promować program wśród pozostałych członków organizacji? W opisywanej tu sytuacji prosty eksperyment mógłby wyglądać następująco: niewielkiej grupie wieloletnich pracowników firmy — powiedzmy dwunastu osobom — oferuje się możliwość uczestnictwa w ekscytującym projekcie w ramach wolontariatu. Skoro Caroline założyła, że to właśnie ci pracownicy są najbardziej zmotywowani poprzez swoje pragnienie dorównania historycznemu zaangażowaniu firmy HP w przedsięwzięcia związane z pomaganiem lokalnym społecznościom, niniejszy eksperyment byłby kierowany do tych pracowników, którzy dostrzegają największy rozdźwięk między codzienną rutyną a deklarowanymi wartościami wyznawanymi w organizacji. Celem takich działań nie jest znaleźć przeciętnego klienta, lecz uczestnika wczesnego rynku: klientów, którzy odczuwają najpilniejszą potrzebę korzystania z danego produktu. Tego rodzaju klienci zwykle chętniej wybaczają błędy oraz niedociągnięcia i są szczególnie optymistycznie nastawieni do przekazywania firmom informacji zwrotnych. Następnie Caroline mogłaby zastosować technikę, którą nazwałem minimalnie satysfakcjonującym produktem concierge (opisuję ją szczegółowo w rozdziale 6.). W ten sposób zadbałaby o to, aby doświadczenie pierwszych uczestników

58 METODA LEAN STARTUP programu było jak najlepsze i w pełni zgodne z jej wizją. W przeciwieństwie do wywiadu zogniskowanego celem takiego eksperymentu jest obserwacja faktycznych zachowań uczestników, na przykład: Jak duża część pierwszych uczestników brała udział w programie do samego końca? Ilu z nich zgłosiło się do udziału w wolontariacie po raz drugi? Ilu z nich zgłasza gotowość do pozyskania kolegów do udziału w kolejnej akcji? Pozyskaną w ten sposób wiedzę można poszerzać za pomocą kolejnych eksperymentów. W sytuacji, w której model rozwoju zakłada, że ściśle określony odsetek uczestników dzieli się swoimi doświadczeniami z innymi i zachęca ich do udziału w kolejnych akcjach, odsetek uczestników podejmujących te działania można zmierzyć już na podstawie bardzo małej próby. Jeżeli dziesięć osób ukończyło pierwszy program, to ile z nich przystąpi do kolejnego? Jeżeli poprosi się je o przyprowadzenie kolegi, to ilu osobom uda się to zrobić? Pamiętaj, że powinni to być uczestnicy wczesnego rynku, czyli osoby, które mogą najwięcej zyskać na udziale w tego rodzaju przedsięwzięciach. Jak należałoby interpretować sytuację, w której cała dziesiątka uczestników pierwszego programu odmawia udziału w jego kolejnej edycji? Byłby to bardzo znaczący i bardzo negatywny wynik. Jeżeli już pierwsze eksperymenty przynoszą mało obiecujące wyniki, ewidentnie świadczy to o problemie ze strategią. Oczywiście nie oznacza to, że należy się poddać — wręcz przeciwnie, należy jak najszybciej pozyskać nieco jakościowych informacji zwrotnych poświęconych temu, w jaki sposób można by uatrakcyjnić oferowany program. Tego rodzaju eksperymenty mają pewną konkretną przewagę nad badaniami marketingowymi: nie trzeba zlecać ankiety ani poszukiwać nowych ludzi do udziału w wywiadach. Dysponujemy już kohortą ludzi, z którymi można rozmawiać, możemy również obserwować ich faktyczne zachowania — chodzi o grupę uczestników pierwszego eksperymentu. Cały opisywany tu eksperyment można przeprowadzić w kilka tygodni, czyli mniej więcej w jednej dziesiątej czasu niezbędnego na działania związane z planowaniem strategicznym. Co więcej, można go prowadzić równolegle z działaniami mającymi na celu opracowanie planów strategicznych. Nawet negatywne wyniki eksperymentów są bardzo pouczające i mogą zostać wykorzystane w pracach nad strategią. Załóżmy, że nie udało się znaleźć żadnych wolontariuszy doświadczających konfliktu wartości w ramach organizacji. Było to jedno z najważniejszych założeń naszego biznesplanu. W takiej sytuacji pozostaje tylko jedno: wykonać zwrot (koncepcję tę opisuję szczegółowo w rozdziale 8.)3.

EKSPERYMENT JAKO PRODUKT W modelu Lean Startup eksperyment to coś więcej niż tylko teoretyczne dociekania — eksperyment jest równocześnie pierwszym produktem firmy. Jeżeli ten lub dowolny kolejny eksperyment przyniesie sukces, menedżer będzie mógł

Eksperymenty 59 przystąpić do konkretnych działań: gromadzenia uczestników wczesnego rynku, uzupełniania kolejnych eksperymentów lub iteracji nowymi pracownikami, a wreszcie do rozpoczęcia prac nad budową produktu. Dzięki temu kiedy produkt będzie gotowy do masowej dystrybucji, będzie już miał spore grono klientów. Dowiedzie, że potrafi rozwiązywać prawdziwe problemy, a firma go wytwarzająca będzie dysponować dokładną specyfikacją tego, co pozostaje jeszcze do zbudowania. W przeciwieństwie do tradycyjnego planowania strategicznego lub badań marketingowych tego rodzaju specyfikacja będzie opierać się na informacjach o tym, co sprawdza się już dziś, a nie o tym, co może sprawdzić się jutro. Weźmy na przykład firmę Kodak. Jej historia jest nierozerwalnie związana z aparatami fotograficznymi i filmem, dzisiaj Kodak prowadzi jednak również znaczącą działalność internetową pod nazwą Kodak Gallery. Mark Cook, wiceprezes Kodak Gallery ds. produktów, stara się zmienić tamtejszą kulturę prac nad nowymi produktami w taki sposób, aby uwzględniała ona prowadzenie eksperymentów. Jak sam wyjaśnia: „W modelu tradycyjnym menedżer produktu stwierdza: »Chcę mieć to«. Inżynier odpowiada mu wówczas: »OK, zbuduję to«. Ja wolę motywować moich ludzi, aby najpierw znaleźli odpowiedzi na cztery pytania: 1. Czy klienci wiedzą, że mają problem, który staracie się rozwiązać? 2. Czy zdecydowaliby się kupić rozwiązanie tego problemu, gdyby takowe

istniało? 3. Czy kupiliby je od nas? 4. Czy potrafimy zbudować rozwiązanie tego problemu?

W tworzeniu nowych produktów często obserwuje się tendencję do przeskakiwania bezpośrednio do czwartego pytania. W ten sposób buduje się rozwiązanie, nie potwierdziwszy uprzednio, że klienci w ogóle zauważają dany problem. Kodak zaoferował w sieci kartki ślubne z pozłacanym tekstem i grafiką. Produkty te cieszyły się dużą popularnością wśród ludzi, którzy brali ślub, dlatego też firma postanowiła zaprojektować również takie kartki, które nadawałyby się na inne okazje, na przykład na urodziny. Z badań marketingowych oraz procesu projektowania wynikało, że klientom spodobają się nowe kartki — wniosek ten stał się uzasadnieniem dla dużego wysiłku włożonego w ich utworzenie. Na kilka dni przed premierą nowych kartek zespół uświadomił sobie, że na podstawie ich miniatur zamieszczonych na stronie trudno zrozumieć, o co w nich chodzi — nie było też widać, jak piękne były w rzeczywistości. Okazało się również, że produkcja tych kartek wcale nie jest łatwa. Cook doszedł do wniosku, że zabrali się do tego projektu od końca. Jak sam wyjaśnia, „nie było sensu poświęcać czasu na prace produkcyjne nad czymś, czego nie umieliśmy robić i sprzedawać”.

60 METODA LEAN STARTUP Wyciągnąwszy wnioski z tego doświadczenia, w pracach nad nowym zestawem cech i funkcji produktu ułatwiającego udostępnianie zdjęć online Cook zastosował inne podejście. Jego zespół i on sam wychodzili z założenia, że internetowy „album ze zdjęciami z imprezy” zostanie ciepło przyjęty przez wszystkich uczestników ślubów, konferencji i wszelkich innych zgromadzeń, którzy będą chcieli podzielić się zdjęciami z innymi uczestnikami wydarzenia. W przeciwieństwie do innych usług umożliwiających udostępnianie zdjęć albumy Kodak Gallery miały umożliwiać szczegółową kontrolę prywatności — chodziło o to, aby dostęp do zdjęć uzyskiwały wyłącznie osoby, które również brały udział w danym wydarzeniu. Zrywając z przeszłością, Cook przeprowadził swoją grupę przez proces identyfikowania założeń i źródeł ryzyka, który poprzedzał jakiekolwiek działania związane z budową produktu. Potem pokazał grupie, w jaki sposób można testować te założenia z zastosowaniem eksperymentów. Oto dwie główne hipotezy, które legły u podstaw proponowanej koncepcji albumu: 1. Zespół przyjął, że klienci będą w ogóle chcieli tworzyć takie albumy. 2. Przyjęto również, że uczestnicy danego wydarzenia będą zamieszczać

własne zdjęcia w albumach utworzonych przez znajomych lub współpracowników.

Zespół Kodak Gallery stworzył prosty prototyp albumu. Brakowało mu bardzo wielu funkcji — była to na tyle okrojona wersja, że zespół w ogóle nie chciał pokazywać jej klientom. Okazało się jednak, że pokazanie użytkownikom tak wczesnego prototypu pozwoliło obalić obie hipotezy. Po pierwsze, tworzenie albumu okazało się trudniejsze, niż zespół początkowo zakładał — żadnemu z pierwszych klientów nie udało się go utworzyć. Po drugie, klienci skarżyli się, że pierwszej wersji produktu brakowało niezbędnych funkcji. Negatywne wyniki eksperymentu spowodowały, że zespół stracił motywację do dalszej pracy. Członków zespołu frustrowały problemy związane z użytecznością oraz skargi związane z brakującymi funkcjami, z których większość została uwzględniona w pierwotnym harmonogramie produktu. Cook wyjaśnił wówczas, że choć produktowi brakowało wielu funkcji, nie było powodów, aby uznawać cały projekt za porażkę. Początkowa wersja produktu — wraz ze wszystkimi jej wadami — pozwoliła potwierdzić, że klienci są zainteresowani tworzeniem albumów ze zdjęciami z wydarzeń, a to niezwykle cenna informacja. Skargi dotyczące brakujących funkcji były wyraźnym sygnałem, że zespół znajduje się na właściwej drodze. Dzięki nim inżynierowie wiedzieli, że funkcje te faktycznie są ważne. A co z cechami, które znalazły się w harmonogramie, lecz na których brak klienci się nie uskarżali? Być może nie były one tak istotne, jak początkowo zakładano. Dzięki przekazaniu użytkownikom wersji beta zespół wykonywał kolejne iteracje i gromadził coraz więcej informacji. Pierwsi użytkownicy byli entuzjastycznie nastawieni do produktu, a wartości wskaźników liczbowych również

Eksperymenty 61 wyglądały zachęcająco. Zespół poczynił jednak pewne ważne odkrycie. Na skutek zastosowania internetowego narzędzia ankietowego KISSinsights udało się ustalić, że klienci oczekiwali możliwości ułożenia zdjęć w określonej kolejności, jeszcze zanim zaproszą znajomych do umieszczania zdjęć w ich albumie. Cook wiedział, że nie są jeszcze gotowi do oficjalnej premiery rynkowej, wstrzymał więc decyzję dyrektora swojego oddziału — wyjaśnił mu, że zdecydowanie lepszym wyjściem będzie prowadzenie iteracji i eksperymentów jeszcze przed rozpoczęciem kampanii marketingowej. W świecie, w którym premiery rynkowe produktów wyznacza się nierzadko z wielomiesięcznym wyprzedzeniem, oczekiwanie na ostateczne rozwiązanie problemu przez zespół projektowy było przejawem zerwania z przeszłością. Dla Kodak Gallery niniejszy proces był wyrazem wielkiej zmiany — pracownicy byli przyzwyczajeni do tego, że dotychczas oceniano ich przez pryzmat postępów w pracach nad przydzielonymi im zadaniami. Jak mawia Cook, „sukces nie polega na zaoferowaniu konkretnej funkcji. Sukces to pozyskiwanie informacji o tym, w jaki sposób można rozwiązać problem klienta”4.

VILLAGE LAUNDRY SERVICES W Indiach automatyczne pralki są tak drogie, że ma je zaledwie 7% populacji. Większość mieszkańców tego kraju albo robi pranie ręcznie, albo płaci za to przedstawicielom kasty praczy. Osoby te zabierają ubrania do najbliższej rzeki, piorą je tam poprzez uderzanie nimi o kamienie, a następnie je rozwieszają do wyschnięcia. Cały proces zajmuje od dwóch do siedmiu dni. Ubrania wracają do właściciela po około dziesięciu dniach i najprawdopodobniej trudno nazwać je czystymi. Akshay Mehra pracował w singapurskim oddziale firmy Procter & Gamble już od siedmiu lat, gdy dostrzegł znakomitą okazję do wykorzystania. Jako menedżer marek Tide i Pantene na teren Indii oraz krajów Stowarzyszenia Narodów Azji Południowo-Wschodniej (ASEAN) doszedł do wniosku, że może udostępnić usługi pralnicze ludziom, których dotychczas nie było na nie stać. Wrócił do Indii i dołączył do zespołu Village Laundry Services (VLS), firmy utworzonej przez Innosight Ventures. VLS rozpoczęła wówczas szereg eksperymentów mających na celu sprawdzenie podstawowych założeń, na których opierał się jej model biznesowy. W ramach pierwszego eksperymentu zespół VLS zapakował standardową pralkę automatyczną na półciężarówkę i zaparkował pojazd na rogu jednej z ulic w Bangalore. Cały eksperyment kosztował niecałe 8 tysięcy dolarów i miał dowieść, że ludzie będą skłonni zapłacić za zrobienie prania. Przedsiębiorcy nie prali ubrań na tyle półciężarówki — umieszczona tam pralka miała bardziej marketingowo-pokazowy charakter. Pranie było zabierane w inne miejsce i zwracane wieczorem klientom.

62 METODA LEAN STARTUP Zespół VLS prowadził ten eksperyment przez tydzień, parkując swój samochód w różnych punktach miasta. Starano się zebrać jak najwięcej informacji o potencjalnych klientach. Członkowie zespołu zastanawiali się, w jaki sposób mogą nakłonić ludzi do odwiedzania ich półciężarówki. Czy szybkość usługi była istotna? Czy stopień czystości prania miał znaczenie? Jakiego rodzaju pytania zadawali klienci, zostawiając rzeczy do wyprania? Ustalili, że klienci bardzo chętnie zlecali im pranie swoich ubrań, jednocześnie nieufnie podchodzili do pralki zamontowanej na półciężarówce — obawiali się, że firma weźmie ubrania i z nimi ucieknie. W związku z tym firma postanowiła zorganizować nowy i większy mobilny punkt przyjmowania prania, który tym razem bardziej przypominał kiosk. Zespół VLS eksperymentował również z parkowaniem swoich kiosków przed lokalnymi minimarketami. Kolejne iteracje pomogły ustalić, jakie usługi cieszyły się największym zainteresowaniem oraz ile ludzie byli gotowi za nie zapłacić. Okazało się, że wielu klientów chciałoby otrzymywać wyprasowane ubrania oraz że byli skłonni zapłacić dwukrotnie więcej, aby odebrać pranie po czterech zamiast po dwudziestu czterech godzinach. W rezultacie prowadzenia tych eksperymentów powstał finalny produkt w postaci ruchomego kiosku o wymiarach metr na półtora metra, składający się z energooszczędnej pralki automatycznej, suszarki oraz bardzo długiego przedłużacza. W kiosku stosowano detergenty z Zachodu oraz codziennie wymienianą wodę, dostarczaną przez VLS. Od tamtej pory firma Village Laundry Services znacznie się rozwinęła, obecnie liczy sobie czternaście punktów obsługi zlokalizowanych w takich miastach jak Bangalore, Mysore czy Bombaj. Akshay Mehra, dyrektor generalny firmy, powiedział mi: „W 2010 roku wypraliśmy 116 tysięcy kilogramów ubrań (w 2009 roku było to tylko 30,6 tysiąca kilogramów). Niemal 60% naszych zleceń pochodzi od stałych klientów. Tylko w zeszłym roku we wszystkich naszych punktach obsłużyliśmy ponad 10 tysięcy klientów”5.

LEAN STARTUP W SEKTORZE PUBLICZNYM? 21 lipca 2010 roku prezydent Obama podpisał ustawę Dodd-Frank Act oraz ustawę dotyczącą ochrony praw konsumentów. Jednym z kluczowych zapisów tych aktów prawnych było utworzenie nowej agencji federalnej, zajmującej się ochroną konsumentów — Consumer Federal Protection Bureau (CFPB). Zadaniem tej agencji jest ochrona amerykańskich konsumentów przed agresywnymi praktykami kredytowymi stosowanymi przez firmy świadczące usługi finansowe, czyli przez operatorów kart kredytowych, firmy udzielające kredytów studenckich lub pożyczek gotówkowych. Ochrona ta będzie egzekwowana poprzez ustanowienie telefonicznego biura obsługi, w którym wyszkoleni pracownicy będą rozmawiać bezpośrednio z poszkodowanymi.

Eksperymenty 63 Gdyby zostawić sprawy same sobie, nowa agencja rządowa prawdopodobnie zatrudniłaby mnóstwo pracowników i przeznaczyła duży budżet na opracowanie planu, który okazałby się jednocześnie kosztowny i czasochłonny. W CFPB chcą jednak inaczej podejść do tego problemu. Agencja ta dysponuje co prawda budżetem opiewającym na 500 milionów dolarów i wywodzi się z dość wysokich kręgów, tak naprawdę jest jednak startupem. Prezydent Obama wezwał swojego szefa ds. technologicznych, Aneesha Choprę, i wyznaczył mu zadanie zebrania pomysłów na uruchomienie nowej agencji, która działałaby na zasadzie startupu — w ten sposób również ja stałem się trybikiem w tej maszynie. Podczas jednej ze swoich wizyt w Dolinie Krzemowej Chopra spotkał się z grupą przedsiębiorców i poprosił ich o propozycje sposobów na pielęgnowanie mentalności charakterystycznej dla startupu w nowej agencji rządowej. Interesowała go przede wszystkim kwestia wykorzystania technologii i innowacji w celu uczynienia agencji bardziej wydajną, oszczędną i dokładną. Moja wskazówka stanowiła niejako esencję niniejszego rozdziału: należy uznać CFPB za eksperyment, zidentyfikować te elementy planu, które są założeniami, a nie faktami, a następnie poszukać sposobów na ich przetestowanie. Na podstawie uzyskanych w ten sposób informacji można by zbudować minimalnie satysfakcjonujący produkt i uruchomić agencję — na początek w skali mikro — jeszcze na długo przed rozpoczęciem realizacji oficjalnego planu. Podstawowe założenie dotyczy przekonania, że kiedy Amerykanie dowiedzą się, iż w przypadkach oszustw lub nadużyć mogą dzwonić do CFPB, pojawi się spore grono obywateli wykonujących tego rodzaju telefony. Założenie to wydaje się racjonalne, opiera się zresztą na wynikach badań dotyczących liczby oszustw, których ofiarami każdego roku padają mieszkańcy Stanów Zjednoczonych. Trzeba tu jednak podkreślić, że pomimo wszystkich tych badań nadal jest to tylko założenie. Jeżeli okaże się, że liczba dzwoniących będzie się znacząco różnić od prognoz przyjętych w planie, będzie on wymagał sporej rewizji. A jeżeli Amerykanie padający ofiarami nadużyć finansowych nie zdają sobie z tego sprawy i w związku z tym nie będą szukać pomocy? Co jeżeli mają zupełnie inny pogląd na to, jakiego rodzaju problemy są najważniejsze? Co jeżeli zaczną dzwonić do agencji z problemami, które wykraczają poza zakres jej kompetencji? Kiedy agencja zacznie już działać, realizując 500-milionowy budżet i zatrudniając odpowiednio dużo pracowników, ewentualne zmiany planu będą kosztowne i czasochłonne. Na szczęście na informacje zwrotne nie trzeba czekać! Aby bezzwłocznie rozpocząć eksperymenty, agencja mogłaby założyć na początek prostą infolinię, posługując się w tym celu jedną z nowych platform, takich jak Twilio. W kilka godzin można by nagrać krótkie komunikaty głosowe, z których powstałoby menu problemów finansowych do wyboru. W pierwszej wersji usługi kategorie można by zaczerpnąć bezpośrednio z wyników istniejących badań. Na początek nie trzeba zatrudniać konsultantów — po dokonaniu

64 METODA LEAN STARTUP wyboru konkretnej kategorii dzwoniący mógłby usłyszeć nagranie zawierające przydatne informacje dotyczące rozwiązania jego problemu. Zamiast promować tę infolinię w całym kraju, agencja mogłaby przeprowadzić ten eksperyment w znacznie ograniczonym zakresie, na przykład na terenie kilku dzielnic wybranego miasta. Zamiast wydawać pieniądze na drogie reklamy telewizyjne lub prasowe, agencja mogłaby postawić na reklamę precyzyjną. Na początek warto byłoby zainwestować w billboardy, reklamy ukazujące się w gazetach dostarczanych mieszkańcom tych dzielnic oraz w specjalnie targetowane reklamy internetowe. Dzięki niewielkiemu obszarowi docelowemu agencja mogłaby sobie pozwolić na wyższe ceny reklam pozwalających skuteczniej dotrzeć do odbiorców z danego terenu. Całkowity koszt takiej kampanii byłby relatywnie niewielki. Jeżeli zależy nam na kompleksowym rozwiązaniu problemu nadużyć finansowych, przyznaję, że minimalnie satysfakcjonujący produkt nie prezentuje się najlepiej, zwłaszcza w porównaniu z tym, na co stać agencję rządową dysponującą budżetem w wysokości 500 milionów dolarów. Chciałbym tu jednak podkreślić, że tego rodzaju eksperyment nie jest drogi. Proponowany tu produkt można zbudować w kilka dni, ewentualnie tygodni, a cały eksperyment prawdopodobnie nie kosztowałby więcej niż kilka tysięcy dolarów. Wiedza pozyskana dzięki takiemu eksperymentowi byłaby bezcenna. Na podstawie wyborów dokonywanych przez pierwszych dzwoniących agencja mogłaby natychmiast dowiedzieć się, jakich problemów doświadczają Amerykanie w swoim własnym odczuciu (w przeciwieństwie do problemów, które „powinni” mieć zdaniem pracowników agencji). Można by rozpocząć testy komunikatów marketingowych: co motywuje ludzi do sięgnięcia po słuchawkę? Można by zacząć ekstrapolować obserwowane trendy: jaki odsetek mieszkańców obszaru docelowego dzwoni do agencji? Taka ekstrapolacja z pewnością nie byłaby idealnie precyzyjna, pozwoliłaby jednak wskazać zachowania stanowiące punkt wyjścia do porównań — byłyby to zdecydowanie dokładniejsze dane niż wyniki badań rynku. Co jednak ważniejsze, tego rodzaju produkt stałby się zaczątkiem znacznie bardziej rozbudowanej usługi. Byłby to początek, po którym agencja mogłaby podjąć działania mające na celu nieustanne udoskonalanie produktu, powoli, aczkolwiek konsekwentnie wzbogacając go o nowe, lepsze rozwiązania. Prędzej czy później pojawiliby się prawdziwi konsultanci — na początek mogliby zajmować się tylko jedną, wybraną kategorią problemów, gdyż dzięki temu mieliby większe szanse na odniesienie sukcesu. Taka wczesna wersja usługi mogłaby się stać swego rodzaju autentycznym wzorem i szablonem, jeszcze zanim oficjalny plan działania agencji byłby gotowy. Projekt CFPB jest dopiero uruchamiany, jednak agencja już dziś przejawia pierwsze oznaki podejścia eksperymentalnego. Co prawda nie zdecydowano się na rozpoczęcie działalności na ograniczonym obszarze, jednak pierwsze uruchamiane usługi są dzielone według przypadków użycia. Wstępnie wyznaczono konkretną kolejność zapewniania wsparcia dla produktów finansowych;

Eksperymenty 65 na pierwszym miejscu znalazły się karty kredytowe. W trakcie trwania pierwszego eksperymentu agencja będzie obserwować wszelkie inne skargi konsumentów oraz spływające od nich informacje zwrotne. Wiedza ta przełoży się na stopień uszczegółowienia, zakres oraz kolejność poszerzania oferty w przyszłości. David Forrest, dyrektor technologiczny w CFPB, powiedział mi: „Chcemy zaoferować Amerykanom prosty sposób informowania nas o problemach, które dostrzegają na rynku konsumenckich usług finansowych. Mamy możliwość uważnego przysłuchiwania się temu, co mówią nam obywatele, i reagowania na te nowe informacje. Rynki nieustannie się zmieniają, więc naszym obowiązkiem jest zmieniać się razem z nimi”6. ””” Przedstawieni w tej książce przedsiębiorcy i menedżerowie są bystrzy, zdolni i wyraźnie nastawieni na wyniki. W wielu przypadkach znajdują się akurat w trakcie budowy organizacji w sposób zgodny z założeniami dotychczasowych teorii zarządzania. Na co dzień stają przed takimi samym wyzwaniami bez względu na to, czy działają w sektorze publicznym, czy prywatnym, większego znaczenia nie ma również to, z jakiej są branży. Jak mieliśmy okazję się przekonać, nawet doświadczeni dyrektorzy najlepiej zarządzanych firm świata mają problemy ze skutecznym tworzeniem i wdrażaniem nowych, innowacyjnych produktów. Największym wyzwaniem, któremu muszą stawić czoła, jest wiara w skuteczność dobrze przygotowanych planów. Warto pamiętać, że planowanie jako narzędzie sprawdza się wyłącznie w sytuacjach, w których ma się do dyspozycji długą i stabilną historię działań danego rodzaju. Czy naprawdę możemy powiedzieć, że świat z dnia na dzień staje się coraz bardziej stabilny? Zmiana tego rodzaju nastawienia jest trudna, jednak w środowisku startupów po prostu konieczna. Mam nadzieję, że niniejsza książka pomoże menedżerom i przedsiębiorcom w dokonaniu tej zmiany.

1

Niektórzy przedsiębiorcy przyjęli ten slogan jako podstawę filozofii swego działania i zaczęli posługiwać się skrótem JFDI. Jeden z najnowszych przykładów takiego zastosowania tego hasła można znaleźć tutaj: http://www.cloudave.com/1171/what-makes-an-entrepreneur-four-letters-jfdi/.

2

http://techcrunch.com/2009/11/02/amazon-closes-zappos-deal-ends-up-paying-1–2-billion/

3

Chciałbym podziękować Caroline Barlerin oraz firmie HP za zgodę na umieszczenie tu mojej analizy eksperymentalnego podejścia do tego nowego przedsięwzięcia.

4

Informacje na temat Kodak Gallery pochodzą z wywiadów przeprowadzonych przez Sarę Leslie.

66 METODA LEAN STARTUP

5

Historia firmy VLS została przytoczona przez Elnora Rozenrota, byłego pracownika Innosight Ventures. Dalszych szczegółów dostarczył Akshay Mehra. Więcej informacji na temat tego przypadku znajdziesz w artykule opublikowanym w „Harvard Business Review”, dostępnym na stronie http://hbr.org/2011/01/new-business-models-in-emerging-markets/ar/1, lub w materiale prasowym dostępnym na stronie http://economictimes. indiatimes.com/news/news-by-company/corporate-trends/village-laundry-services-takes-on-the-dhobi/articleshow/5325032.cms.

6

Więcej informacji na temat początków CFPB znajdziesz w „Wall Street Journal” z 13 kwietnia 2011 roku, w artykule zatytułowanym For Complaints, Don’t Call Consumer Bureau Yet; http://online.wsj.com/article/SB10001424052748703551304576260772357440148.html. Wielu zaangażowanych urzędników publicznych pracuje dziś ciężko pod przewodnictwem prezydenta Obamy nad wdrożeniem tego rodzaju podejścia eksperymentalnego. Chciałbym podziękować osobom, które opowiedziały mi o tych przełomowych działaniach — do grona tego należą Aneesh Chopra, Chris Vein, Todd Park i David Forrest.

Część II

KIERUNEK

68 METODA LEAN STARTUP

Kierunek 69

Od wizji do nadawania kierunku Startup jest w istocie katalizatorem, który ułatwia przekładanie pomysłów na produkty. Klienci, którzy wchodzą w interakcje z tymi produktami, generują informacje zwrotne oraz dane. Informacje te mają zarówno charakter jakościowy (na przykład co się użytkownikowi podoba, a co nie), jak i ilościowy (na przykład ile osób korzysta z produktu i uznaje go za wartościowy). Jak dowiedziałeś się z części pierwszej, produkty tworzone w startupach są tak naprawdę eksperymentami — efektem prowadzenia tych eksperymentów jest wiedza na temat tego, jak zbudować rentowną działalność biznesową. Dla startupów wiedza ta jest zdecydowanie ważniejsza niż pieniądze, nagrody czy wzmianki prasowe, ponieważ pozwala im lepiej kształtować kolejne zestawy pomysłów. Ten trzyetapowy proces możemy przedstawić w formie prostego diagramu:

70 METODA LEAN STARTUP Pętla tworzenie – pomiary – uczenie się stanowi istotę modelu Lean Startup. W części drugiej zajmiemy się jej szczegółową charakterystyką. Wiele osób przeszło profesjonalne szkolenia, kładące nacisk na jeden z elementów niniejszej pętli. W przypadku inżynierów będzie to nauka maksymalnie efektywnego tworzenia nowych produktów i usług. Niektórzy menedżerowie są ekspertami w zakresie układania strategii i uczenia się na podstawie danych teoretycznych. Mnóstwo przedsiębiorców koncentruje swoje wysiłki na pojedynczych elementach: chcą mieć najlepszy pomysł na produkt, zależy im na najlepiej zaprojektowanym produkcie w wersji początkowej albo mają obsesję na punkcie danych i wskaźników. Tak naprawdę jednak żaden z tych czynników nie jest sam w sobie kluczowo istotny. Przedsiębiorca powinien skoncentrować się na minimalizowaniu całkowitego czasu przejścia przez całą opisywaną tu pętlę sprzężenia zwrotnego. To podstawowe działanie składające się na nadawanie kierunku startupowi i jednocześnie główny przedmiot naszych rozważań w części drugiej. Przejdziemy tu przez wszystkie etapy pętli tworzenie – pomiary – uczenie się, każdy z nich szczegółowo omawiając. Celem części pierwszej było przedstawienie doniosłości procesu uczenia się jako miary postępów osiąganych przez startupy. Mam nadzieję, że nikt nie ma już wątpliwości co do faktu, że koncentrując się na procesie weryfikowanego uczenia się, możemy wyeliminować dużą część marnotrawstwa, będącego plagą dzisiejszych startupów. Przypomina to trochę filozofię lean — dowiedzmy się, kiedy i w co inwestować wysiłek, a oszczędzimy czas i pieniądze. Chcąc zastosować metodę naukową w środowisku startupów, musimy zidentyfikować hipotezy, które staną się przedmiotem testów. Elementy planu, od których wszystko zależy — założenia wymagające wiary, że się uda — nazywamy najbardziej ryzykownymi elementami planu startupu. Dwa najważniejsze założenia to hipoteza wartości oraz hipoteza wzrostu. Stanowią one punkt wyjścia do optymalizacji zmiennych decydujących o motorze wzrostu startupu. Każda kolejna iteracja stanowi próbę wprowadzenia tego motoru na wyższe obroty. Kiedy motor już zaskoczy i zacznie pracować, cały proces jest powtarzany od nowa — można powiedzieć, że startup wrzuca kolejne, coraz wyższe biegi. Po sprawdzeniu tych najbardziej ryzykownych założeń należy jak najszybciej rozpocząć etap tworzenia, budując minimalnie satysfakcjonujący produkt (MVP, od ang. minimum viable product). MVP to taka wersja produktu, która umożliwia wykonanie pełnej pętli sprzężenia tworzenie – pomiary – uczenie się przy minimalnym wysiłku i minimalnym czasie poświęconym na rozwój produktu. Minimalnie satysfakcjonującemu produktowi brakuje wielu cech i funkcji, które na późniejszych etapach mogą okazać się niezbędne. Trzeba jednak przyznać, że budowa MVP w pewnym stopniu wymaga jednak dodatkowej pracy, ponieważ musimy zapewnić sobie możliwość pomiarów jego oddziaływania na użytkownika. Nie należy tworzyć prototypu tylko po to, aby został poddany wewnętrznej ocenie jakości przez inżynierów i projektantów. Należy go również pokazać potencjalnym klientom i uważnie obserwować ich

Kierunek 71 reakcje. Niedługo wyjaśnię, że czasem trzeba wręcz podjąć próbę sprzedania im takiego prototypu. Po przejściu do etapu pomiarów największym wyzwaniem okaże się próba ustalenia, czy prace rozwojowe nad produktem pozwalają osiągać faktyczne postępy. Pamiętaj, że jeśli budujesz coś, czego tak naprawdę nikt nie chce, nie ma żadnego znaczenia, że zrobisz to w terminie i nie przekroczysz wyznaczonego budżetu. Dlatego też rekomenduję tu księgowość innowacyjną, czyli metodę ilościową pozwalającą stwierdzić, czy optymalizacja działania motoru wzrostu przynosi wymierne efekty. Pozwala ona również wyznaczać cele pośrednie związane z procesem weryfikowanego uczenia się, stanowiące alternatywę dla tradycyjnych biznesowych i produktowych celów pośrednich. Cele pośrednie związane z procesem weryfikowanego uczenia się są dla przedsiębiorców praktycznym narzędziem obiektywnej i precyzyjnej oceny osiąganych postępów. Okazują się również nieocenione dla menedżerów i inwestorów, którzy rozliczają przedsiębiorców z efektów ich prac. Warto jednak podkreślić, że nie wszystkie wskaźniki są sobie równe. W rozdziale 7. wyjaśnię, czym różnią się złudne wskaźniki od wskaźników praktycznych, pozwalających analizować zachowania klientów w sposób sprzyjający prowadzeniu księgowości innowacyjnej. Ostatnim i najważniejszym elementem jest zwrot. Po ukończeniu pętli sprzężenia zwrotnego tworzenie – pomiary – uczenie się stajemy przed najtrudniejszym pytaniem, na jakie musi odpowiedzieć przedsiębiorca: należy wykonać zwrot i odejść od pierwotnej strategii czy należy w niej wytrwać. Jeżeli uznasz, że jedna z Twoich głównych hipotez jest fałszywa, musisz zdecydować się na poważne zmiany i sformułować w jej miejsce nową hipotezę strategiczną. Model Lean Startup umożliwia tworzenie firm oszczędniej wykorzystujących kapitał, ponieważ pozwala startupom szybciej ustalić, że nadszedł czas na wykonanie zwrotu, a to przekłada się na mniejsze marnotrawstwo czasu i pieniędzy. Opisywaną tu pętlę sprzężenia zwrotnego przedstawiamy jako tworzenie – planowanie – uczenie się, ponieważ poszczególne działania są podejmowane właśnie w tej kolejności, jednak ich planowanie odbywa się w kolejności odwrotnej. Najpierw ustalamy, czego musimy się dowiedzieć, potem z wykorzystaniem księgowości innowacyjnej stwierdzamy, co powinniśmy poddać pomiarom, aby przekonać się, czy zdobywamy zweryfikowaną wiedzę, a następnie określamy, jaki produkt musimy zbudować, by móc przeprowadzić eksperyment i dokonać tych pomiarów. Wszystkie techniki opisane w części drugiej powstały z myślą o minimalizacji czasu trwania cyklu tworzenie – pomiary – uczenie się.

72 METODA LEAN STARTUP

5 AKT WIARY

W

2004 roku trzech studentów drugiego roku zjawiło się w Dolinie Krzemowej

ze swoim początkującym serwisem społecznościowym. Na razie działał on wyłącznie na obszarze kampusów kilku uczelni. Serwis ten nie był wówczas ani liderem rynku, ani nawet pierwszym tego typu serwisem dla studentów — inne firmy wprowadziły swoje sieci społecznościowe szybciej i zaoferowały więcej funkcji. Serwis liczył sobie 150 tysięcy zarejestrowanych użytkowników i uzyskiwał bardzo niskie przychody, jednak tego lata chłopakom udało się pozyskać od inwestorów 500 tysięcy dolarów kapitału. Niecały rok później udało im się pozyskać dodatkowe 12,7 miliona dolarów. Z pewnością domyślasz się już, że mam tu na myśli Marka Zuckerberga, Dustina Moskovitza i Chrisa Hughesa z Facebooka. Ich historia jest dzisiaj znana na całym świecie. Ma ona w sobie wiele niesamowitych elementów, ja chciałbym się jednak skoncentrować na pewnym szczególnym jej aspekcie: na tym, w jaki sposób Facebookowi udało się zgromadzić tak duży kapitał, skoro jego baza użytkowników była tak mała1. Na inwestorach największe wrażenie zrobiły dwie kwestie związane z wczesną fazą rozwoju Facebooka. Pierwszą ciekawostką był fakt, ile czasu spędzają w serwisie jego aktywni użytkownicy — okazało się, że ponad połowa użytkowników loguje się tam codziennie2. To jeden z przykładowych sposobów na potwierdzenie słuszności hipotezy wartości — klienci uważają oferowany produkt za wartościowy. Drugim ciekawym aspektem w pierwszym okresie istnienia serwisu było tempo, w jakim Facebook opanowywał pierwsze kampusy. Tempo wzrostu serwisu było zdumiewające: usługa została uruchomiona 4 lutego 2004 roku, a pod koniec tego samego miesiąca korzystało z niej prawie trzy czwarte studentów Harvardu. Warto podkreślić, że nie wydano w związku z tym ani centa na marketing czy reklamę. W ten sposób Facebook potwierdził również swoją hipotezę wzrostu. Te dwie hipotezy stanowią dwa najważniejsze akty wiary, z którymi muszą uporać się wszystkie startupy3. W tamtym okresie wiele osób krytykowało pierwszych inwestorów Facebooka, twierdząc, że serwis ten „nie miał żadnego modelu biznesowego”, a jego przychody były bardzo skromne w porównaniu do wycen oferowanych przez inwestorów. W oczach osób wyrażających tego rodzaju krytyczne opinie Facebook stanowił wyraz powrotu do ery dotcomów, kiedy to firmy praktycznie

74 METODA LEAN STARTUP niegenerujące przychodów pozyskiwały ogromne ilości kapitału na podstawie strategii „przyciągania uwagi” i „błyskawicznego rozwoju”. Wiele startupów z tamtego okresu planowało zarabiać w drugiej fazie swojego rozwoju na odsprzedawaniu pozyskanych użytkowników reklamodawcom. Tak naprawdę firmy, które poniosły wówczas tak spektakularną porażkę, były tylko pośrednikami — wydawały pieniądze na pozyskiwanie uwagi klientów, których planowały następnie odsprzedać dalej. Facebook różnił się od nich stosowanym motorem wzrostu. Na pozyskiwanie klientów nie wydawał ani centa, a duża liczba użytkowników oznaczała, że serwis każdego dnia skupia na sobie olbrzymią uwagę ludzi. Nikt nigdy nie miał wątpliwości, że uwaga klientów ma dla reklamodawców bardzo dużą wartość. Pozostawało tylko pytanie, ile będą skłonni za nią zapłacić. Wielu przedsiębiorców próbuje stworzyć drugiego Facebooka, kiedy jednak zaczynają stosować wnioski płynące z historii Facebooka i innych startupów, które odniosły rynkowy sukces, szybko zaczynają się gubić. Czy Facebook uczy nas, że od klientów nie można początkowo pobierać opłat? A może chodzi o to, że nie należy wydawać pieniędzy na marketing? Nie istnieje jedna abstrakcyjna odpowiedź na tak postawione pytania. Każdej technice tego rodzaju można przeciwstawić praktycznie nieskończenie wiele przykładów, dowodzących czegoś wręcz przeciwnego. Z części pierwszej niniejszej książki dowiedziałeś się, że startupy powinny prowadzić eksperymenty umożliwiające wskazanie technik najlepiej przystosowanych do ich niepowtarzalnej sytuacji. Początkująca firma powinna opracować taką strategię, która pomoże jej sformułować właściwe pytania.

STRATEGIA OPIERA SIĘ NA ZAŁOŻENIACH Punktem wyjścia do opracowania każdego biznesplanu jest zestaw założeń. W biznesplanie przedstawiona jest strategia firmy, w której założenia te są wzięte za pewnik, oraz plany mające na celu urzeczywistnienie wizji. Skoro nie dowiedziono słuszności tych założeń (nie na darmo nazywa się je założeniami), które często okazują się potem błędne, zadaniem startupu na pierwszych etapach jego rozwoju jest jak najszybsze ich sprawdzenie. Tradycyjna strategia biznesowa jest dla menedżerów znakomitym narzędziem identyfikowania założeń, które przyjęto w danej firmie. Pierwszym zadaniem przedsiębiorcy jest stworzenie takiej organizacji, która będzie w stanie systematycznie testować te założenia. Drugim zadaniem wszelkiej maści przedsiębiorców jest skrupulatne sprawdzanie tych założeń bez odchodzenia od ogólnej wizji firmy. Wiele założeń sformułowanych w ramach typowego biznesplanu ma dość standardowy charakter. Są to najczęściej powszechnie uznawane fakty, ustalone na podstawie historii danej branży albo prostych i oczywistych wniosków dedukcyjnych. W przypadku Facebooka nie ulegało najmniejszej wątpliwości,

Akt wiary 75 że reklamodawcy będą gotowi zapłacić za uwagę klientów. Wśród tego rodzaju codziennych faktów skrywają się zwykle inne założenia, których wyrażenie w czasie teraźniejszym wymaga zdecydowanie większej odwagi: zakładamy, że klienci odczuwają dużą potrzebę korzystania z produktu podobnego do naszego, albo zakładamy, że supermarkety umieszczą nasz produkt na swoich półkach. Tego rodzaju założenia nazywa się aktami wiary, ponieważ od ich słuszności zależy sukces całego przedsięwzięcia. Jeżeli są poprawne, firma stoi przed wielką szansą na sukces, jeżeli zaś są błędne, startup ryzykuje totalną klęskę. Większość aktów wiary przybiera postać argumentów o charakterze analogii. W jednym z biznesplanów znalazłem kiedyś taką argumentację: „Opracowana przez nas technologia progresywnego renderowania umożliwi obsługę naszego produktu nawet na słabszych komputerach dokładnie na tej samej zasadzie, na jakiej opracowanie technologii progresywnego ładowania obrazów umożliwiło upowszechnienie sieci WWW wśród użytkowników z modemami telefonicznymi”. Prawdopodobnie nie masz zielonego pojęcia, czym jest progresywne ładowanie obrazów czy renderowanie, na szczęście nie ma to większego znaczenia. Z pewnością znasz natomiast sam argument (niewykluczone, że sam wcześniej się nim posługiwałeś): Wcześniejsza technologia X umożliwiła zdobycie rynku Y dzięki cesze Z. Dzisiaj mamy nową technologię X2, która umożliwi nam zdobycie rynku Y2 dzięki cesze Z2. Problem z tego rodzaju analogiami polega na tym, że maskują one akty wiary. Zresztą właśnie temu one służą — mają spowodować, że pomysł na biznes wyda się mniej ryzykowny. Stosuje się je jako narzędzie przekonywania inwestorów, pracowników i wspólników. Większość przedsiębiorców wiele by dała, aby ich akty wiary zostały przedstawione w taki oto sposób: Wielu ludzi chciało mieć dostęp do sieci WWW. Wiedzieli, czym to się je, i było ich na to stać, jednak nie mieli fizycznego dostępu do internetu, ponieważ załadowanie grafiki zajmowało zbyt dużo czasu. Kiedy pojawiła się technologia progresywnego ładowania obrazów, ludzie wreszcie mogli wejść do sieci i poinformować o tym swoich znajomych. W ten sposób firma X zdobyła rynek Y. My również dysponujemy dużą grupą potencjalnych klientów, którzy już dziś chcieliby mieć dostęp do naszego produktu. Wiedzą, czego chcą, i mogą sobie na to pozwolić, niestety przeszkodą okazuje się zbyt wolne renderowanie. Kiedy wprowadzimy na rynek nasz produkt oferujący technologię progresywnego renderowania, masowo przestawią się na naszą aplikację i opowiedzą o tym swoim znajomym, a wtedy zdobędziemy rynek Y2. W powyższym stwierdzeniu warto zwrócić uwagę na kilka kwestii. Po pierwsze, należy koniecznie zapoznać się z faktami. Czy progresywne ładowanie obrazów rzeczywiście wprowadziło internet pod strzechy, czy też technologia ta

76 METODA LEAN STARTUP była tylko jednym z czynników otwierających dostęp do sieci? Po drugie, czy rzeczywiście istnieje duża grupa potencjalnych klientów, którzy już dziś chcieliby korzystać z naszego rozwiązania? Przedstawiona wcześniej analogia miała na celu przekonać interesariuszy, że rozsądnym rozwiązaniem jest zbudować nową technologię i zobaczyć, czy klientom się ona spodoba. Tymczasem należałoby jasno i wyraźnie stwierdzić, że niezbędne jest przeprowadzenie testów empirycznych — upewnijmy się najpierw, że na rynku rzeczywiście istnieje duża grupa klientów zainteresowanych naszą nową technologią.

Wzorce i antywzorce W formułowaniu strategii na podstawie porównań z innymi firmami lub branżami co do zasady nie ma nic złego. Prawdę powiedziawszy, takie podejście pozwala zidentyfikować założenia, których nie należy kwalifikować jako aktów wiary. Na przykład inwestor Randy Komisar, autor książki Plan B. Otwórz się na nowe, lepsze perspektywy dla Twojego biznesu, która w szczegółach opisuje koncepcję aktów wiary, propaguje tworzenie strategii z wykorzystaniem modelu „wzorców” i „antywzorców”. Koncepcję wzorców i antywzorców Komisar wyjaśnia na przykładzie iPoda. Jak sam stwierdza: „ten, kto szuka wzorców, powinien przyjrzeć się Walkmanowi. Produkt ten rozwiązywał kluczowy problem, nad którym Steve Jobs nigdy nie musiał się głowić: czy ludzie zechcą słuchać muzyki w miejscach publicznych, stosując w tym celu słuchawki? Dzisiaj pytanie to wydaje nam się nonsensowne, jednak wówczas miało ono fundamentalny charakter. Kiedy zadali je sobie ludzie z Sony, nie znali na nie odpowiedzi. Steve Jobs miał wzorzec”. Wzorcem tym był Walkman firmy Sony. Jobs stanął natomiast przed innym problemem: wiedział, że ludzie chcą pobierać muzykę z sieci, ale nie chcą za nią płacić. „Antywzorcem był Napster. Antywzorzec ten naprowadził Jobsa na właściwy kierunek dalszych działań. Wzorce i antywzorce są źródłem niepowtarzalnych pytań, na które nie ma jeszcze odpowiedzi. To właśnie akty wiary, na które ja — przedsiębiorca — decyduję się w związku z każdym kolejnym przedsięwzięciem biznesowym. To one zadecydują o tym, czy mój pomysł wypali, czy też spali na panewce. W przypadku iPoda tego rodzaju aktem wiary było założenie, że ludzie będą chcieli płacić za muzykę”. Akurat to założenie okazało się słuszne4.

Nie tylko „we właściwym miejscu we właściwym czasie” Można bez końca wymieniać przykłady słynnych przedsiębiorców, którzy zarobili miliony pozornie dzięki temu, że znaleźli się we właściwym miejscu we właściwym czasie. Mało kto pamięta jednak, że na każdego przedsiębiorcę, który znalazł się we właściwym miejscu we właściwym czasie i odniósł sukces, przypada wielu innych przedsiębiorców, którzy znaleźli się we właściwym miejscu

Akt wiary 77 we właściwym czasie, a mimo to ponieśli porażkę. Na początku dwudziestego wieku w branży motoryzacyjnej oprócz Henry’ego Forda swoich sił próbowało niemal pięciuset innych przedsiębiorców. Wyobraź sobie, że jesteś przedsiębiorcą w tej branży oraz znakomicie wykształconym inżynierem, a wszystko to w okresie, gdy masz u swoich stóp jedną z największych rynkowych okazji w historii5. Mimo to zdecydowanej większości tych ludzi w ogóle nie udało się na tym zarobić. To samo zjawisko można było obserwować na przykładzie Facebooka — serwis ten miał wielu konkurentów z początkową przewagą, która ostatecznie nic im nie dała. Co odróżnia wielkie sukcesy od wielkich porażek? Przedsiębiorcy odnoszący sukcesy mieli odpowiednie narzędzia, kompetencje i zdolność przewidywania, dzięki którym mogli zidentyfikować prawdziwie genialne elementy swoich planów oraz te, które były nietrafione. Mogli zatem odpowiednio modyfikować swoje strategie.

Wartość i wzrost Jak przekonaliśmy się na przykładzie historii Facebooka, największe znaczenie mają dwa szczególne akty wiary: hipoteza wartości oraz hipoteza wzrostu. Jeżeli chodzi o znajomość nowego produktu lub usługi, to w pierwszej kolejności należy ustalić, czy generują one wartość, czy też jej szkodzą. Choć posługuję się terminologią ekonomiczną, odwołuję się tutaj do wartości, a nie do zysku, ponieważ definicja przedsiębiorcy obejmuje również ludzi uruchamiających przedsięwzięcia typu non profit, ludzi zakładających startupy w ramach sektora publicznego, a także wewnętrznych agentów zmiany — dla wszystkich tych osób zysk nie jest jedynym kryterium sukcesu. Niestety stosunkowo często zdarzają się również takie firmy, które w krótkim okresie generują fantastyczne zyski, jednak w dłuższej perspektywie wartość ta jest niwelowana. Przykładem niech będą tu firmy organizujące piramidy finansowe albo dopuszczające się oszustw księgowych lub podejmujące zbyt duże ryzyko (na przykład Enron czy Lehman Brothers). To samo można powiedzieć o wzroście. Podobnie jak w przypadku wartości przedsiębiorca powinien dokładnie znać powody, dla których jego firma się rozwija. Można wskazać wiele rodzajów wzrostu skutkujących niszczeniem wartości, których należy oczywiście unikać. Przykładem może być działalność rozwijana dzięki nieustannemu pozyskiwaniu kapitału od inwestorów oraz intensywnej płatnej reklamie przy jednoczesnym braku produktu, który generowałby wartość. Tego rodzaju firmy uprawiają coś, co osobiście nazywam teatrzykiem sukcesu — sprawiają wrażenie rozwoju, sugerując tym samym, że odnoszą rynkowy sukces. Jednym z celów prowadzenia księgowości innowacyjnej, omówionej przeze mnie w rozdziale 7., jest właśnie odróżnianie tego rodzaju fałszywych startupów od autentycznych innowatorów. Tradycyjny model księgowości zmusza do oceniania nowych przedsięwzięć według tych samych standardów,

78 METODA LEAN STARTUP które stosuje się w odniesieniu do firm o ugruntowanej pozycji rynkowej. Problem w tym, że wskaźniki te nie pozwalają rzetelnie prognozować przyszłości startupu. Najlepszym przykładem jest tu Amazon.com, który na drodze do swego wielkiego sukcesu generował początkowo olbrzymie straty. Podobnie do swego tradycyjnego protoplasty księgowość innowacyjna wymaga od startupu stosowania ilościowego modelu finansowego, dzięki któremu można prowadzić systematyczną ocenę osiąganych postępów. Problem w tym, że w pierwszym okresie istnienia startupu brakuje wystarczającej liczby danych, aby można było przewidzieć, jak będzie wyglądał ten model. Pierwsze plany strategiczne startupów opierają się zwykle na przeczuciach bądź intuicji — to dobrze. Aby zamienić te przeczucia na twarde dane, przedsiębiorcy muszą — zgodnie ze słynną radą Steve’a Blanka — wyjść „w teren” i zacząć zbierać informacje.

GENCHI GENBUTSU Jedną z podstawowych zasad, które legły u podstaw Systemu Produkcyjnego Toyoty, jest podejmowanie decyzji strategicznych w oparciu o bezpośrednią znajomość klienta. W firmie Toyota zasadzie tej nadano japońską nazwę genchi genbutsu, stanowiącą jeden z najważniejszych elementów słownika filozofii lean. Frazę tę tłumaczy się zwykle jako „idź i przekonaj się sam” — chodzi o to, aby wszystkie decyzje biznesowe były podejmowane na podstawie szczegółowej, bezpośredniej wiedzy. Jeffrey Liker, który obszernie opisał tzw. „drogę Toyoty”, charakteryzuje to w następujący sposób: „Kiedy pytałem menedżerów Toyoty, co odróżnia drogę Toyoty od innych metod zarządzania, zaczynali najczęściej od wskazania na genchi genbutsu. Powtarzało się to w rozmowach ze specjalistami od produkcji, opracowywania produktu, sprzedaży, dystrybucji, kontaktów z mediami itd. Nie można mieć pewności, że naprawdę rozumie się jakiś element problemu firmy, jeśli nie pójdzie się zobaczyć na własne oczy, jak przedstawiają się sprawy. Niedopuszczalne jest przyjmowanie czegoś za oczywiste samo przez się czy poleganie na cudzych sprawozdaniach”6. W charakterze przykładu przyjrzyjmy się pracom rozwojowym nad Toyotą Sienną, modelem rocznikowym 2004. W firmie Toyota menedżer odpowiedzialny za projekt i budowę nowego modelu jest nazywany głównym inżynierem. Pełni on rolę interdyscyplinarnego lidera, który nadzoruje cały proces od powstania pomysłu aż po produkcję samochodu. Projekt Sienny MR 2004 otrzymał Yuji Yokoya, który miał bardzo małe doświadczenie związane z samochodami przeznaczonymi na rynek Ameryki Północnej, stanowiący podstawowy rynek docelowy modelu Sienna. W poszukiwaniu sposobów na ulepszenie tego minivana zaproponował śmiałe przedsięwzięcie: wycieczkę po wszystkich pięćdziesięciu stanach USA, wszystkich trzynastu prowincjach i terytoriach

Akt wiary 79 Kanady oraz po całym Meksyku. Łącznie Yokoya przejechał wówczas 85 tysięcy kilometrów. Czy to w niewielkich miasteczkach, czy w dużych miastach, zawsze brał z wypożyczalni bieżący model Sienny i jeździł nim po okolicy, rozmawiając z prawdziwymi klientami i obserwując ich. Dzięki tym bezpośrednim obserwacjom Yokoya mógł zacząć testować swoje kluczowe założenia dotyczące tego, czego oczekiwali od minivana konsumenci z Ameryki Północnej. Panuje powszechne przekonanie, że konsumentom sprzedaje się łatwiej niż na rynku b2b, ponieważ w przypadku konsumentów nie występują dodatkowe problemy związane z wieloma działami zaangażowanymi w proces nabywczy oraz wieloma osobami odgrywającymi w tym procesie różne role. Yokoya ustalił, że w przypadku jego klientów było zupełnie inaczej: „Właścicielami minivana mogą być rodzice i dziadkowie, jednak jego niepodzielnym władcą są dzieciaki. To przecież one zajmują tylne dwie trzecie pojazdu. To właśnie one najbardziej krytycznie podchodzą do otoczenia, które oferuje im samochód, lecz również one najbardziej je doceniają. Jeżeli moja podróż czegokolwiek mnie nauczyła, to właśnie tego, że nowa Sienna powinna się spodobać dzieciom”7. Identyfikacja tych założeń pomogła w pracach rozwojowych nad nowym modelem. Yokoya przeznaczył na przykład nadzwyczajnie dużą część budżetu projektu na tworzenie cech poprawiających komfort wnętrza pojazdu, które mają bardzo duże znaczenie podczas rodzinnych wycieczek na większe odległości (w Stanach Zjednoczonych takie wycieczki organizuje się zdecydowanie częściej niż w Japonii). W ten sposób udało się osiągnąć rewelacyjne wyniki — udział w rynku nowego modelu znacząco wzrósł. Sprzedaż modelu z roku 2004 była o 60% wyższa niż modelu z roku 2003. Oczywiście tego rodzaju produkt jest klasycznym przykładem podtrzymywanej innowacyjności, czyli tego, z czego słyną największe światowe firmy, takie jak Toyota. Przedsiębiorcy stają przed zupełnie innymi wyzwaniami, ponieważ operują w warunkach znacznie większej niepewności. Firma pracująca nad podtrzymaniem swojej innowacyjnej oferty wie, kim są jej klienci i gdzie należy ich szukać, dzięki czemu może sięgnąć po zasadę genchi genbutsu i dowiedzieć się, czego chcą jej klienci. Pierwsze kontakty startupu z potencjalnymi klientami pozwalają jedynie zidentyfikować te założenia, które należy poddać testom w pierwszej kolejności.

W TEREN! Dane liczbowe pozwalają się bardzo dużo dowiedzieć, staram się jednak na każdym kroku przypominać przedsiębiorcom, że wskaźnikami są również ludzie. Bez względu na to, jak wielu pośredników dzieli firmę od jej klientów, ostatecznie zawsze są oni oddychającymi, myślącymi i podejmującymi decyzje nabywcze ludźmi. Ich zachowania można mierzyć, można je również kształtować. Nawet sprzedając dużym instytucjom, na przykład na rynku b2b, warto przez cały czas pamiętać, że instytucje te składają się z ludzi. Wszystkie skuteczne

80 METODA LEAN STARTUP modele sprzedażowe sprowadzają się do rozbicia monolitycznego oglądu organizacji na pojedynczych ludzi, którzy tę organizację tworzą. Steve Blank od wielu lat uczy przedsiębiorców, że chcąc zgromadzić informacje na temat klientów, rynków, dostawców i kanałów dystrybucji, należy koniecznie udać się „w teren”. Startupy potrzebują intensywnych kontaktów z potencjalnymi klientami, ponieważ muszą ich poznać i zrozumieć. Wstań zatem z krzesła i wyjdź do ludzi. W pierwszej kolejności powinieneś potwierdzić, że Twoje akty wiary znajdują uzasadnienie w rzeczywistości, to znaczy że klienci rzeczywiście mają dotkliwy problem wart rozwiązania8. Kiedy w 1982 roku Scott Cook wpadł na pomysł założenia firmy Intuit, miał wizję — wówczas dość radykalną — zgodnie z którą klienci mieli korzystać w przyszłości z komputerów osobistych w celu płacenia rachunków i monitorowania wydatków. Kiedy Cook odszedł z dotychczasowej pracy, aby zaryzykować i zostać przedsiębiorcą, nie zaczął od intensywnych badań marketingowych ani szczegółowych analiz teoretycznych. Wziął do ręki dwie książki telefoniczne. Pierwsza z nich obejmowała teren Palo Alto w Kalifornii, gdzie wówczas mieszkał, a druga była spisem abonentów miejscowości Winnetka w stanie Illinois. Dzwoniąc do losowo wybranych ludzi, prosił o możliwość zadania im kilku pytań na temat tego, w jaki sposób zarządzają swoimi finansami. Te pierwsze rozmowy miały na celu znalezienie odpowiedzi na pytanie będące jego aktem wiary: czy ręczne płacenie rachunków jest dla ludzi frustrujące? Okazało się, że tak. W ten sposób Cook potwierdził swoją hipotezę i mógł przystąpić do prac nad rozwiązaniem9. Te pierwsze rozmowy nie dotyczyły cech produktu — próby podejmowania tego tematu byłyby niemądre. Przeciętny konsument nie był wówczas wystarczająco obeznany z komputerami osobistymi, aby mieć konkretne zdanie na temat tego, czy chciałby korzystać z nich w nowy sposób. Rozmowy te były prowadzone z konsumentami mainstreamowymi, a nie z uczestnikami wczesnego rynku. Nie zmienia to jednak faktu, że pozwoliły wyciągnąć wniosek o fundamentalnym znaczeniu: jeżeli firmie Intuit udałoby się znaleźć rozwiązanie tego problemu, znalazłaby dużą mainstreamową grupę odbiorców, dzięki którym mogłaby prowadzić rentowną działalność.

Projekt i archetyp klienta Celem nawiązywania tak wczesnego kontaktu z klientem nie jest uzyskanie jednoznacznych odpowiedzi. Pytania te zadaje się po to, aby wyjaśnić na najbardziej podstawowym i ogólnym poziomie, że rozumiemy naszych potencjalnych klientów oraz ich problemy. Na podstawie tej wiedzy możemy nakreślić archetyp klienta, czyli krótką charakterystykę mającą na celu przedstawienie członków naszej grupy docelowej w jak najbardziej ludzkim ujęciu. Taki archetyp jest bardzo ważnym wskaźnikiem w pracach rozwojowych nad produktem,

Akt wiary 81 dzięki któremu wszystkie decyzje podejmowane przez zespoły pracujące nad produktem są zawsze zgodne z potrzebami klienta, któremu firma stara się przypodobać. Społeczność projektantów opracowała wiele różnych technik tworzenia archetypów klienta, doprecyzowanych przez długie lata praktyki. Bardzo pomocne są metody tradycyjne, takie jak projektowanie interakcji czy myślenie projektowe. Zawsze wydawało mi się to nieco ironiczne, że wiele z tych metod ma wysoce eksperymentalny i iteracyjny charakter, ponieważ w ich ramach pracami projektantów kieruje się z wykorzystaniem takich technik, jak szybkie tworzenie prototypów czy bezpośrednie obserwacje klientów. Z uwagi na sposób wynagradzania zewnętrznych agencji projektowych ukształtował się jednak model, w ramach którego firma otrzymuje jeden, monolityczny obraz klienta. W jednej chwili cały ten proces uczenia się i eksperymentowania zostaje zatrzymany — wychodzi się z założenia, że projektanci dowiedzieli się wszystkiego, czego można było się dowiedzieć. Dla startupów taki model jest nie do zaakceptowania. Żadna ilość prac projektowych nie pozwoli przewidzieć wszystkich złożonych aspektów związanych z wprowadzeniem produktu na rynek. Warto tu zaznaczyć, że zupełnie nowa społeczność projektantów opracowuje właśnie zupełnie nowe techniki pod nazwą Lean User Experience (Lean UX). Rozumieją oni, że archetyp klienta jest tylko hipotezą, a nie niepodważalnym faktem. Dopóki proces weryfikowanego uczenia się nie pozwoli potwierdzić, że daną grupę klientów można rentownie obsługiwać w długim okresie, wszelkiego rodzaju profile klienta należy traktować jako informacje tymczasowe10.

PARALIŻ ANALITYCZNY Kiedy przedsiębiorcy przystępują do prowadzenia badań rynku lub rozmów z klientami, powinni uważać na dwa powszechne zagrożenia. Zwolennicy modelu przedsiębiorczości „just do it” z niecierpliwością oczekują rozpoczęcia działalności i nie chcą marnować czasu na analizowanie swojej strategii. Zdecydowanie bardziej woleliby od razu przystąpić do budowy rozwiązania, ewentualnie po kilku pobieżnych rozmowach z klientami. Problem w tym, że klienci tak naprawdę nie wiedzą, czego chcą — oznacza to, że przedsiębiorca może bardzo łatwo wmawiać sobie, że znajduje się na właściwej ścieżce. Inni przedsiębiorcy mogą z kolei paść ofiarą paraliżu analitycznego. Będą w nieskończoność dopracowywać swoje plany. W takiej sytuacji rozmowy z klientami, wczytywanie się w raporty z badań rynku czy teoretyczne rozważania strategiczne są w równej mierze nieprzydatne. Problem z planami większości przedsiębiorców nie polega na tym, że nie zostały one opracowane na podstawie słusznych zasad strategicznych, lecz na tym, że zawarte w nich fakty są zwykle błędne. Większości tych błędów nie da się niestety wykryć w teorii, ponieważ ujawniają się one dopiero w subtelnych interakcjach między produktami a klientami.

82 METODA LEAN STARTUP Jeżeli źródłem ryzyka jest zbyt intensywna analiza oraz jej zupełny brak, to skąd przedsiębiorca ma wiedzieć, w którym momencie powinien porzucić gromadzenie informacji i przystąpić do prac rozwojowych? Odpowiedzią na to pytanie jest koncepcja minimalnie satysfakcjonującego produktu, którą omawiam w rozdziale 6.

1

Weźmy na przykład serwis CU Community założony na Columbia University, który miał początkową przewagę — więcej informacji na stronie: http://www.slate.com/id/ 2269131/. Niniejsza historia powstania Facebooka została zaczerpnięta z książki Davida Kirkpatricka zatytułowanej Efekt Facebooka (Wolters Kluwer, Kraków 2011).

2

Stosunkowo trudno jest dotrzeć do danych na temat zachowań użytkowników z 2004 roku, jednak prawidłowość ta utrzymuje się w kolejnych dokumentach publikowanych przez serwis. W 2005 roku Chris Hughes poinformował, że „60% użytkowników loguje się codziennie. Około 85% loguje się co najmniej raz w tygodniu, a 93% loguje się co najmniej raz w miesiącu”. http://techcrunch.com/2005/09/07/85-of-college-students-use-facebook/.

3

Określenie akt wiary użyte w kontekście założeń formułowanych przez startupy po raz pierwszy usłyszałem z ust Randy’ego Komisara, mojego byłego współpracownika, który obecnie jest partnerem w firmie inwestycyjnej Kleiner Perkins Caufield & Byers. Randy rozwinął tę koncepcję w swojej książce Plan B. Otwórz się na nowe, lepsze perspektywy dla Twojego biznesu, napisanej wspólnie z Johnem Mullinsem.

4

http://www.forbes.com/2009/09/17/venture-capital-ipod-intelligent-technology-komisar.html

5

„Rzetelnie przygotowane zestawienie, które opracował Charles E. Duryea na zlecenie czasopisma »Motor«, wykazało, że w latach 1900 – 1908 w Stanach Zjednoczonych założono 501 firm, które miały zajmować się produkcją samochodów. 60% z nich zbankrutowało niemal natychmiast, czyli w ciągu kilku lat, a kolejne 6% przestawiło się na produkcję innych dóbr”. Cytat ten pochodzi z biografii Henry’ego Forda: Steven Watts, The People’s Tycoon: Henry Ford and the American Century, Vintage, New York 2006.

6

Jeffrey K. Liker, Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes, Warszawa 2005, s. 343.

7

http://www.autofieldguide.com/articles/considering-sienna-53000-miles-in-the-making

8

W modelu Customer Development etap ten nazywa się „poznawaniem klienta”.

9

Więcej informacji na temat początków firmy Intuit znajdziesz w książce Suzanne Taylor i Kathy Schroeder, Inside Intuit.

10

Więcej informacji na temat modelu Lean UX znajdziesz na stronach http://www.cooper. com/journal/2011/02/lean_ux_product_stewardship_an.html oraz http://www.slideshare.net/ jgothelflean-ux-getting-out-of-the-deliverables-business.

6 TESTY

G roupon jest jedną z najszybciej

rozwijających się firm w historii. Jej nazwa wzięła się od dwóch słów „group coupons” (kupony grupowe), genialnego pomysłu, który dał początek całej branży handlu społecznościowego. Warto wiedzieć, że początki firmy wcale nie zwiastowały tak wielkiego sukcesu. Kiedy klienci skorzystali z pierwszej zaoferowanej promocji, szalone dwadzieścia osób zdecydowało się kupić dwie pizze w cenie jednej w restauracji znajdującej się na pierwszym piętrze biurowca, w którym firma miała swoją siedzibę. Trudno nazwać to wydarzeniem, które ma szansę odmienić świat. Początkowo w Grouponie w ogóle nie chodziło o handel. Andrew Mason, założyciel firmy, planował utworzenie „zbiorowej platformy aktywistów” pod nazwą The Point. Celem działania platformy miało być jednoczenie ludzi chcących wspólnymi siłami rozwiązywać problemy, których nie potrafili rozwiązać w pojedynkę — chodziło o takie kwestie, jak gromadzenie środków na cel charytatywny czy bojkotowanie wybranych firm. Pierwsze wyniki uzyskiwane przez The Point były na tyle rozczarowujące, że pod koniec 2008 roku założyciele tego startupu postanowili spróbować czegoś nowego. Nadal mieli wielkie ambicje, postanowili jednak, że ich kolejny produkt będzie prosty. W ten oto sposób stworzyli minimalnie satysfakcjonujący produkt. Czy to brzmi jak początek firmy wartej miliard dolarów? Oto w jaki sposób sam Mason opowiada tę historię: Założyliśmy blog w serwisie WordPress, obrandowaliśmy go marką Groupon i każdego dnia publikowaliśmy nowe wpisy. To było totalne getto. W pierwszej wersji Groupona zajmowaliśmy się sprzedażą koszulek. Publikowaliśmy następujące informacje: „Koszulka ma kolor czerwony i jest w rozmiarze L. Jeżeli zależy Ci na innym kolorze albo rozmiarze, wyślij do nas e-mail”. Nie mieliśmy nawet formularza umożliwiającego podanie tego rodzaju danych. Wszystko ledwo trzymało się kupy. Tak okrojony produkt wystarczył jednak, by dowieść słuszności naszego pomysłu i wykazać, że zaoferowaliśmy ludziom coś, co naprawdę przypadło im do gustu. Cały nasz proces generowania kuponów opierał się na bazach danych FileMaker. Napisaliśmy skrypt, który umożliwiał rozsyłanie ludziom kuponów w formacie PDF. Wreszcie doszło do tego,

84 METODA LEAN STARTUP że sprzedawaliśmy 500 kuponów na sushi dziennie, a wówczas wysyłaliśmy 500 plików PDF za pomocą klienta pocztowego Apple Mail. Tak naprawdę do lipca pierwszego roku naszej działalności wszystko znajdowało się w całkowitej rozsypce — starałem się za wszystkim nadążać i poskładać jakiś sensowny produkt1. Przygotowywane ręcznie pliki PDF, kupony na pizzę i prosty blog okazały się wystarczającym punktem wyjścia do tego, by Groupon odniósł spektakularny sukces — obecnie znajduje się na najlepszej drodze do tytułu firmy, która najszybciej w historii osiągnęła sprzedaż na poziomie 1 miliarda dolarów. Groupon zrewolucjonizował metody pozyskiwania nowych klientów przez lokalne firmy. Oferuje dziś promocje w ponad 375 krajach całego świata2. ””” Minimalnie satysfakcjonujący produkt (MVP) pomaga przedsiębiorcom jak najszybciej rozpocząć proces uczenia się3. Oczywiście nie musi to być koniecznie najmniejszy możliwy produkt — ma on po prostu umożliwiać jak najszybsze przejście przez całą pętlę tworzenie – pomiary – uczenie się i włożenie w to minimalnej ilości wysiłku. W przeciwieństwie do tradycyjnej metodyki rozwoju produktu, która uwzględnia zwykle długi i dobrze zaplanowany okres inkubacji, celem MVP jest rozpoczęcie procesu uczenia się, a nie jego zakończenie. Celem minimalnie satysfakcjonującego produktu nie jest wyłącznie udzielenie odpowiedzi na pytania o charakterze technicznym lub związane z projektem — pod tym względem różni się on od prototypu lub testu koncepcyjnego.

DLACZEGO PIERWSZE WERSJE PRODUKTU NIE MUSZĄ BYĆ DOSKONAŁE Pozyskując kapitał od inwestorów, wszyscy w IMVU byliśmy zażenowani. Po pierwsze, nasz produkt ciągle miał jeszcze wiele błędów i odznaczał się zdecydowanie niską jakością. Po drugie, byliśmy co prawda dumni z naszych wyników biznesowych, jednak nie była to żadna rewelacja. Na szczęście nasz wykres wzrostu wreszcie zaczynał przypominać słynny kij hokejowy. Były też mniej wesołe informacje: krzywa na tym wykresie zatrzymywała się na poziomie 8 tysięcy dolarów miesięcznie — właśnie takie uzyskiwaliśmy przychody. Były to tak niskie wartości, że wielu inwestorów pytało nas: „Jakie jednostki zastosowaliście na tym wykresie? Czy te wartości są wyrażone w tysiącach?”. Wtedy byliśmy zmuszeni odpowiadać: „Nie, proszę pana. To są jedności”. Te pierwsze wyniki biznesowe okazały się jednak niezwykle przydatne z punktu widzenia przewidywania dalszych działań IMVU. Jak się przekonasz w rozdziale 7., pozwoliły nam pozytywnie zweryfikować dwa założenia będące naszymi aktami wiary: że oferujemy naszym klientom konkretną wartość oraz

Testy 85 że mamy skuteczny motor wzrostu. Wartość przychodów brutto była niewielka, ponieważ na tamtym etapie sprzedawaliśmy nasze produkty specjalnej grupie klientów wizjonerów, nazywanych uczestnikami wczesnego rynku. To szczególna grupa klientów, która akceptuje — a nawet preferuje — rozwiązania dopracowane na 80%. Aby przykuć ich uwagę, nie potrzebujesz doskonałego produktu4. Fani nowinek technicznych ustawiali się w bardzo długich kolejkach po pierwszą wersję iPhone’a firmy Apple. Nie przeszkadzało im, że telefon nie oferował takich podstawowych funkcji jak kopiuj/wklej, transfer danych w technologii 3G czy wsparcie dla korporacyjnej poczty elektronicznej. Pierwsza wersja wyszukiwarki internetowej Google zwracała wyniki wyszukiwania dla dość wyspecjalizowanych zapytań, takich jak Stanford University czy system operacyjny Linux, jednak minęły całe lata, zanim udało się jej „uporządkować światowe zasoby informacji”. Nie powstrzymało to jednak uczestników wczesnego rynku od wychwalania jej pod niebiosa. Uczestnicy wczesnego rynku korzystają ze swojej wyobraźni i uzupełniają w ten sposób wszelkie luki w przekazanym im produkcie. Nie przeszkadza im ta sytuacja, ponieważ najbardziej zależy im na tym, aby jako pierwsi zaczęli korzystać z danego produktu lub technologii. W przypadku produktów przeznaczonych na rynek konsumencki często sprowadza się to do tego, że ludzie chcą jako pierwsi pokazać się w okolicy w nowych butach koszykarskich, z nowym odtwarzaczem mp3 lub nowym telefonem. Z kolei na rynku biznesowym często chodzi o uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez podjęcie ryzyka i zastosowanie czegoś nowego, czego nie mają jeszcze rynkowi rywale. Uczestnicy wczesnego rynku z pewną podejrzliwością podchodzą do wszystkiego, co jest zbyt dopracowane — skoro produkt jest już gotowy i każdy może się nim posługiwać, to jaki jest sens bycia pierwszym? Oznacza to, że wszelkie dodatkowe cechy i funkcje, wykraczające poza minimalny zakres wymagań uczestników wczesnego rynku, są marnotrawstwem zasobów i czasu. Wielu przedsiębiorcom bardzo trudno jest ten fakt zaakceptować. Każdy przedsiębiorca ma w głowie wizję mainstreamowego produktu najwyższej jakości, który odmieni świat — nie wyobraża sobie niszowej grupy ludzi chcących wypróbować produkt, jeszcze zanim będzie on gotowy. Produkt, który ma zmienić świat, musi być dopracowany, atrakcyjny i gotowy do przekazania masowemu odbiorcy. Zdobywa nagrody na targach i innych imprezach, a poza tym jest czymś, co można z dumą pokazać mamie i tacie. Dla wielu osób pierwsze, niekompletne wersje produktu z błędami są po prostu nieakceptowalnym kompromisem. Większość z nas została wychowana w przekonaniu, że zawsze należy chwalić się najlepszymi efektami swojej pracy. Pewien menedżer powiedział mi niedawno coś takiego: „Osobiście mam poczucie, że MVP to jednak pewne ryzyko — choć pozytywne — ponieważ zawsze byłem perfekcjonistą”. Minimalnie satysfakcjonujące produkty charakteryzują się różnym stopniem złożoności — czasami są to najprostsze możliwe testy dymne (praktycznie porównywalne z prostą reklamą), a innym razem są to pierwsze wersje prototypów ze wszystkimi ich problemami i brakującymi cechami. Nie istnieje żaden

86 METODA LEAN STARTUP wzór, który pozwalałby obiektywnie stwierdzić, na ile złożony powinien być dany MVP — to zawsze jest subiektywna decyzja. Na szczęście jest to decyzja z tych łatwiejszych do podjęcia. Większość przedsiębiorców znacząco przeszacowuje liczbę cech i funkcji, które powinien posiadać ich minimalnie satysfakcjonujący produkt. Jeżeli masz jakieś wątpliwości, maksymalnie upraszczaj swój MVP. Weźmy na przykład usługę oferowaną z jednomiesięcznym bezpłatnym okresem próbnym. Zanim klient będzie mógł skorzystać z usługi, musi zarejestrować się jako użytkownik na okresie próbnym. Jednym z bardziej oczywistych założeń modelu biznesowego powinno być w tym przypadku, że klient zechce skorzystać z darmowego okresu próbnego pod warunkiem, że będzie już posiadał jakieś wcześniejsze informacje na temat samej usługi. Kluczowego znaczenia nabiera zatem pytanie, czy klient zdecyduje się skorzystać z okresu próbnego przy danej liczbie obiecanych funkcji (hipoteza wartości). W ramach modelu biznesowego, prawdopodobnie gdzieś w głęboko ukrytej pojedynczej komórce arkusza kalkulacyjnego, pojawi się wartość procentowa wskazująca „odsetek klientów, którzy zobaczą ofertę darmowego okresu próbnego i postanowią z niej skorzystać”. Załóżmy, że w naszych prognozach ustaliliśmy ten parametr na 10%. Jeżeli się nad tym zastanowić, to założenie to okazuje się aktem wiary. Tak naprawdę należałoby tu napisać wielkimi literami i czerwoną czcionką: „ZAKŁADAMY, ŻE 10% NASZYCH KLIENTÓW POSTANOWI SIĘ ZAREJESTROWAĆ”. Większość przedsiębiorców przystępuje w takiej sytuacji do budowania produktu, aby móc sprawdzić, jak zareagują na niego klienci. Moim zdaniem jest to działanie dokładnie odwrotne w stosunku do pożądanego, ponieważ skutkuje ono znacznym marnotrawstwem. Przede wszystkim jeżeli okaże się, że budujemy coś, czego nikt nie chce, całe to przedsięwzięcie okaże się marnotrawstwem czasu i pieniędzy, którego można było uniknąć. Jeżeli klienci nie zdecydują się na bezpłatny okres próbny, nigdy nie doświadczą tych niesamowitych funkcji usługi, które na nich czekają. Nawet jeśli się zarejestrują i skorzystają z okresu próbnego, nie oznacza to, że marnotrawstwa uda się uniknąć. Zastanówmy się, ilu cech tak naprawdę potrzebujemy, aby skutecznie przykuć uwagę uczestników wczesnego rynku. Każda dodatkowa funkcja ponad ten minimalny zestaw stanowi formę marnotrawstwa. Opóźnianie testowania tego rodzaju dodatkowych cech pozwala zaoszczędzić mnóstwo czasu związanego z procesem uczenia się. Jaki z tego wniosek? Wszelka dodatkowa praca, która nie jest niezbędna w celu rozpoczęcia procesu uczenia się, stanowi formę marnotrawstwa (nawet jeśli w danym momencie wydaje się superważna). W charakterze przykładu przedstawię teraz kilka technik MVP zastosowanych w prawdziwych startupach. W każdym z tych przypadków poznasz przedsiębiorców starających się zwalczyć pokusę budowania nadmiernej liczby cech.

Testy 87

MINIMALNIE SATYSFAKCJONUJĄCY PRODUKT WIDEO Drew Houston jest dyrektorem generalnym Dropboksa, firmy z siedzibą w Dolinie Krzemowej, która oferuje niezwykle proste w użyciu narzędzie wymiany plików. Instalujesz na komputerze aplikację, a na pulpicie pojawia się folder Dropbox. Wszystko, co w nim umieścisz, jest automatycznie wysyłane na serwery firmy Dropbox i automatycznie kopiowane na wszystkich innych Twoich komputerach i urządzeniach. Zespół założycielski składał się z inżynierów, ponieważ prace nad produktem wymagały rozbudowanej wiedzy technicznej. Trzeba było zadbać na przykład o kompatybilność z różnymi platformami i systemami operacyjnymi, takimi jak Windows, Macintosh, iPhone, Android itp. Każda z tych implementacji ma miejsce w głębokich warstwach systemu operacyjnego i wymaga specjalistycznej wiedzy i rozwiązań technicznych, dzięki którym będzie można zaoferować użytkownikowi wyjątkowe doświadczenie. Jednym z największych źródeł przewagi konkurencyjnej Dropboksa jest praktycznie niezauważalne działanie ich usługi — rynkowi rywale mają duże trudności z oferowaniem swoim klientom podobnego doświadczenia. Członków tego zespołu założycielskiego raczej nie nazwalibyśmy geniuszami marketingu. Tak naprawdę żaden z nich nigdy nie zajmował się tym obszarem działalności firm. Zespół tworzyli inżynierowie wspierani przez poważnych inwestorów, można się było zatem spodziewać, że zastosują oni standardowy technologiczny model rozwijania firmy: najpierw trzeba zbudować produkt, a klienci sami się zjawią. Panowie z Dropboksa postanowili jednak zrobić coś innego. Równolegle z prowadzonymi pracami rozwojowymi założyciele firmy chcieli pozyskiwać od klientów informacje zwrotne poświęcone temu, co było dla nich naprawdę ważne. Chcieli sprawdzić zwłaszcza założenie będące ich aktem wiary: że klienci zdecydują się wypróbować produkt, jeżeli zaoferuje im on świetne doświadczenie. Członkowie zespołu założycielskiego wychodzili z — jak się potem okazało słusznego — założenia, że większość ludzi miała problem z synchronizacją danych, choć osoby te nie zdawały sobie z tego sprawy. Kiedy ktoś doświadczył już nowego rozwiązania oferowanego przez Dropbox, nie rozumiał, jakim cudem mógł wcześniej żyć bez niego. Tego rodzaju pytania nie można zadać podczas wywiadu zogniskowanego i oczekiwać, że uzyska się na nie odpowiedź. Klienci często nie wiedzą, czego chcą. Wielu z nich miało problem ze zrozumieniem koncepcji Dropboksa, gdy członkowie zespołu im ją opisywali. Houston boleśnie się o tym przekonał, kiedy próbował pozyskiwać kapitał od inwestorów. Spotkanie po spotkaniu słyszał od swoich rozmówców, że na rynku aż roi się od podobnych produktów, że produkty te nie są zbyt dochodowe i że to w ogóle nie jest istotny problem. Drew pytał wówczas danego inwestora, czy on sam korzystał z któregoś z tych produktów. Gdy ktoś udzielał odpowiedzi twierdzącej, Drew pytał, czy zdaniem tej osoby cały proces przebiegał płynnie i bezproblemowo. Praktycznie

88 METODA LEAN STARTUP wszyscy odpowiadali, że nie. Mimo to kolejni inwestorzy nie potrafili wyobrazić sobie takiego świata, jaki Drew kreślił w swojej wizji. On był natomiast przekonany, że jeśli aplikacja będzie oferować „magiczne doświadczenie”, klienci się na nią rzucą. Problem polegał na tym, że nie dało się zaprezentować działającego oprogramowania w formie prototypu. Rozwój produktu wymagał rozwiązania wielu skomplikowanych problemów technicznych. Jednym z jego elementów była usługa internetowa, wymagająca bardzo dużej dostępności i niezawodności. Drew chciał uniknąć ryzyka, że za kilka lat firma obudzi się z produktem, którego nikt nie chce — postanowił nakręcić film. Była to prosta, trzyminutowa demonstracja funkcjonowania przyszłej technologii, skierowana do społeczności amatorów nowinek technicznych. Drew osobiście prowadzi narrację w przygotowanym materiale, a widz patrzy w tym czasie na własny ekran. Drew opisuje kolejne pliki, które chciałby zsynchronizować, a odbiorca obserwuje w tym czasie, jak po jego ekranie przesuwa się kursor. Po chwili oglądania zaczynamy dostrzegać, że przemieszczane przez Drew pliki są pełne żartów i zabawnych odwołań, stworzonych specjalnie z myślą o gustach i zamiłowaniach uczestników wczesnego rynku. Jak stwierdza Drew: „Film ten ściągnął na naszą stronę setki tysięcy internautów. Lista oczekujących na wersję beta dosłownie z dnia na dzień wydłużyła się z 5 tysięcy do 75 tysięcy osób. Opadły nam szczęki”. Dzisiaj Dropbox jest jedną z najmodniejszych firm w Dolinie Krzemowej. Według krążących pogłosek jej wartość przekracza 1 miliard dolarów5. W tym przypadku minimalnie satysfakcjonującym produktem okazał się materiał wideo. Pozwolił on pozytywnie zweryfikować akt wiary. Drew dowiedział się, że klienci chcą jego produktu nie dlatego, że powiedzieli tak podczas wywiadu zogniskowanego albo dzięki zastosowaniu sprytnej analogii — użytkownicy faktycznie zapisali się na ten produkt.

MINIMALNIE SATYSFAKCJONUJĄCY PRODUKT CONCIERGE Zajmijmy się teraz inną metodą MVP, a mianowicie minimalnie satysfakcjonującym produktem concierge. Przedstawię ją na przykładzie amerykańskiej firmy Food on the Table z siedzibą w Austin (Teksas), której dyrektorem generalnym jest Manuel Rosso. Firma zajmuje się przygotowywaniem tygodniowych jadłospisów oraz list zakupów produktów spożywczych, uwzględniających upodobania klientów. Następnie firma kontaktuje się z lokalnymi sklepami spożywczymi i wynajduje najlepsze oferty na konkretne produkty. Po ukończeniu procesu rejestracji na stronie internetowej użytkownik przechodzi przez ustawienia, w ramach których wskazuje swój podstawowy sklep spożywczy i zaznacza jedzenie, które smakuje jemu i jego rodzinie. Jeżeli interesuje go porównanie cen, może potem zaznaczyć również inny pobliski sklep spożywczy. Następnie aplikacja generuje listę produktów opracowaną na pod-

Testy 89 stawie preferencji użytkownika, który odpowiada potem na pytanie: „Na co miałbyś ochotę w tym tygodniu?”. Użytkownik dokonuje wyboru, wskazuje liczbę posiłków, które chciałby zaplanować, i określa swoje priorytety w takich kategoriach jak czas, pieniądze, zdrowie i różnorodność. W tym momencie aplikacja zaczyna przeszukiwać bazę przepisów i wybiera te, które najlepiej odpowiadają potrzebom użytkownika, wycenia zaplanowane posiłki i pozwala wydrukować gotową listę zakupów6. Nie ulega wątpliwości, że jest to dość złożona usługa. Za kulisami tej działalności profesjonalni kucharze zajmują się opracowywaniem przepisów wykorzystujących produkty, które są oferowane w promocyjnych cenach w lokalnych sklepach spożywczych na terenie całych Stanów Zjednoczonych. Przepisy te są rozdzielane przez algorytm na podstawie indywidualnych potrzeb i preferencji każdej rodziny. Wyobraź sobie, jak wiele wymaga to pracy. Trzeba prowadzić bazę danych zawierającą asortyment praktycznie każdego sklepu spożywczego w USA wraz z informacjami o tym, jakie produkty zostały w danym tygodniu objęte promocją. Konkretne produkty należy następnie rozdzielić między konkretne przepisy kulinarne, które muszą zostać dostosowane do bieżącego asortymentu sklepów, odpowiednio oznaczone i posortowane. Załóżmy, że w jednym z przepisów pojawiają się brokuły rapini — czy to ten sam składnik co brokuły dostępne na pobliskim targowisku? Po zapoznaniu się z powyższym opisem możesz być zaskoczony faktem, że firma Food on the Table (FotT) rozpoczynała działalność od jednego klienta. Nie wspierała tysięcy sklepów spożywczych z terenu całego kraju, jak to ma miejsce dzisiaj, a zaledwie jeden. W jaki sposób firma wybrała ten jeden sklep? Tak naprawdę jej założyciele nie zrobili tego, dopóki nie znaleźli pierwszego klienta. Zaczynali również od całkowitego braku gotowych przepisów, przynajmniej do czasu, gdy pierwszy klient nie był gotowy do rozpoczęcia planowania swoich posiłków. Firma obsłużyła pierwszego klienta, nie dysponując żadnym programem, nie podpisując żadnych umów o partnerstwie w zakresie budowania nowego produktu i nie zatrudniając nawet jednego kucharza. Manuel oraz Steve Sanderson, wiceprezes firmy ds. produktu, udali się do miejscowych supermarketów oraz na spotkania grup mam w swoim rodzinnym Austin. Jednym z elementów ich misji była standardowa obserwacja klientów, wywodząca się z metodyki myślenia projektowego oraz ideacji. Manuel i jego zespół wyruszyli również na poszukiwania czegoś innego — chcieli znaleźć pierwszego klienta. Spotykali potencjalnych klientów w realiach sklepowych i zadawali im takie pytania, jakie zadałby dobry badacz rynku, jednak na koniec każdego takiego wywiadu starali się także sfinalizować transakcję. Opisywali wszystkie korzyści oferowane przez FotT, podawali cenę tygodniowej subskrypcji i zachęcali potencjalnego klienta do rejestracji. Oczywiście w większości przypadków nic z tego nie wychodziło. Bądź co bądź większości ludzi nie można nazwać uczestnikami wczesnego rynku, więc nie skorzystają oni z nowej usługi, której nigdy nie widzieli. W końcu jednak znalazł się ktoś, kto się na to zdecydował.

90 METODA LEAN STARTUP Osoba ta otrzymała obsługę w prawdziwym stylu concierge. Nie musiała korzystać z bezosobowego interfejsu komputerowego, ponieważ co tydzień osobiście odwiedzał ją dyrektor generalny firmy. Manuel wspólnie ze swoim wiceprezesem ds. produktu sprawdzali wskazany przez klienta sklep pod kątem bieżących promocji, a następnie uważnie dobierali przepisy na podstawie preferencji tej osoby. Nauczyli się nawet przepisów potraw, które osoba ta najczęściej gotowała dla swojej rodziny. Co tydzień osobiście wręczali jej gotowy pakiet, zawierający listę zakupów oraz odpowiednie przepisy, prosili o informacje zwrotne i w razie potrzeby dokonywali odpowiednich modyfikacji. Co jeszcze ważniejsze, co tydzień otrzymywali czek na 9,95 dolara. To się nazywa model braku wydajności! Jeśli oceniać go przez tradycyjne kryteria, to system ten był po prostu okropny — po pierwsze: nie dało się go w żaden sposób rozwijać, a po drugie: prowadził do olbrzymiego marnotrawstwa czasu. Dyrektor generalny i wiceprezes ds. produktu zamiast rozwijać firmę, zajmowali się detalami związanymi z obsługą jednego klienta. Zamiast sprzedawać się milionom, sprzedali się jednej osobie. Co gorsza, wydawało się, że ich wysiłki donikąd nie prowadzą. Firma nie miała produktu, zauważalnych przychodów, bazy danych przepisów, nie miała nawet trwałej organizacji. Jeżeli jednak oceniać ten model przez pryzmat modelu Lean Startup, firma robiła niewiarygodne postępy. Każdego tygodnia obaj panowie dowiadywali się czegoś nowego o tym, co jest niezbędne, aby ich produkt mógł odnieść sukces. Po kilku tygodniach byli gotowi pozyskać kolejnego klienta. Każdy kolejny zdobyty klient powodował, że było im łatwiej o następnych, ponieważ firma mogła skoncentrować się na wybranym sklepie spożywczym, poznając dobrze jego asortyment oraz ludzi robiących tam zakupy. Każdy nowy klient otrzymywał obsługę w stylu concierge, czyli osobiste odwiedziny w domu itd. Kiedy jednak zebrała się ich większa grupa, ich indywidualna obsługa zaczęła się robić uciążliwa. Dopiero w momencie, kiedy zespół założycieli był zbyt zajęty, by mógł przyjąć nowego klienta, Manuel i jego ludzie zaczęli inwestować w automatyzację rozwoju produktu. Każda kolejna iteracja ich minimalnie satysfakcjonującego produktu pozwalała zaoszczędzić nieco więcej czasu i obsłużyć kilku klientów więcej. Na początek zaczęli rozsyłać przepisy pocztą elektroniczną, zamiast dostarczać je osobiście, potem zaczęli udostępniać listy produktów spożywczych w promocji za pomocą specjalnego oprogramowania, zamiast robić to ręcznie, a jeszcze później uruchomili płatności internetowe z wykorzystaniem karty kredytowej i przestali przyjmować czeki. W stosunkowo krótkim czasie stworzyli dość rozbudowaną ofertę, obejmującą najpierw Austin i okolice, a potem całe Stany Zjednoczone. Przez cały czas zespół ds. rozwoju produktu koncentrował się na skalowaniu jakiegoś elementu, który już działał — nikt nie starał się wynajdować czegoś, co być może sprawdzi się w przyszłości. W rezultacie ich prace rozwojowe charakteryzował zdecydowanie mniejszy stopień marnotrawstwa, niż ma to miejsce w typowym przedsięwzięciu tego rodzaju.

Testy 91 Należy koniecznie porównać ten przypadek z małą firmą, w której dyrektor generalny, założyciel, prezes i właściciel rutynowo zajmują się bezpośrednią obsługą klienta. W modelu concierge MVP osobista obsługa nie jest produktem samym w sobie, lecz działaniem umożliwiającym realizację procesu uczenia się, dzięki czemu można zweryfikować założenia rozwojowe firmy będące aktami wiary. Bardzo często zdarza się, że concierge MVP negatywnie weryfikuje zaproponowany przez firmę model wzrostu i prowadzi do wniosku, że potrzebna jest jakaś alternatywa. Do tego rodzaju sytuacji może dojść nawet wtedy, gdy pierwsza wersja MVP pozwala firmie generować zysk. Wiele firm niedysponujących formalnym modelem wzrostu wpada w pułapkę usatysfakcjonowania niewielką rentownością działalności w sytuacji, w której zwrot (czyli zmiana kursu lub strategii) pozwoliłby uzyskać szybszy i większy wzrost. Skąd to wiedzieć? Nie ma innego sposobu, jak tylko systematycznie sprawdzać model wzrostu w interakcjach z faktycznymi klientami.

NIE ZWRACAJ UWAGI NA OSIEM OSÓB SIEDZĄCYCH ZA KULISAMI Przedstawiam Ci Maksa Ventillę i Damona Horowitza, amatorów nowych technologii, którzy stworzyli wizję nowego oprogramowania do wyszukiwania, potrafiącego poszukiwać odpowiedzi na pytania, które zawstydzają dziś nawet najnowocześniejsze firmy, jak choćby Google. Google zawstydzony? Zastanów się nad tym. Google i inne podobne wyszukiwarki znakomicie radzą sobie z odpowiadaniem na pytania faktograficzne: Jaki jest najwyższy szczyt świata? Kto był dwudziestym pierwszym prezydentem Stanów Zjednoczonych? Jeżeli zadać jednak bardziej subiektywne pytanie, Google zaczyna mieć problemy. „Gdzie warto by pójść na drinka po meczu w moim mieście?” — na tym polu technologia jak na razie sobie nie radzi. Ta kategoria pytań jest o tyle ciekawa, że dość łatwo jest na nie odpowiedzieć… człowiekowi. Wyobraź sobie, że jesteś na przyjęciu w gronie swoich przyjaciół. Jak sądzisz, jakie masz szanse, że otrzymasz wartościową odpowiedź na subiektywne pytanie? Można zaryzykować twierdzenie, że otrzymasz ją niemal na pewno. Na takie pytanie nie ma jednej właściwej odpowiedzi, przez co dzisiejsze rozwiązania technologiczne sobie z nimi nie radzą. Odpowiedź na takie pytanie jest uzależniona od odpowiadającego, od jego upodobań oraz od tego, na czym jego zdaniem najbardziej Ci zależy. Chcąc rozwiązać ten problem, Max i Damon stworzyli produkt o nazwie Aardvark. Ich szeroka wiedza techniczna oraz doświadczenie w branży powodują, że można by się po nich spodziewać, iż natychmiast przystąpią do prac programistycznych. Oni poświęcili natomiast całe sześć miesięcy na to, żeby ustalić, co powinni stworzyć. Nie spędzili jednak tego czasu na teoretycznych rozważaniach nad strategią czy na ciągnących się badaniach marketingowych. Zbudowali szereg działających produktów, z których każdy został opracowany w celu sprawdzenia konkretnego sposobu rozwiązywania problemu klientów.

92 METODA LEAN STARTUP Wszystkie te produkty zostały zaoferowane betatesterom, których zachowanie posłużyło za podstawę do pozytywnej lub negatywnej weryfikacji poszczególnych hipotez (ich przykłady znajdziesz w poniższej ramce).

Poniższa lista projektów to przykłady zaczerpnięte z okresu ideacji produktu Aardvark7. Rekkit. Usługa gromadząca oceny wystawiane przez Ciebie na różnych stronach internetowych, wykorzystywane potem do zwracania Ci lepszych rekomendacji. Ninjapa. Sposób na zakładanie kont w różnych aplikacjach za pośrednictwem jednej strony internetowej i zarządzanie danymi z różnych serwisów. The Webb. Centralny numer infolinii, na którą mógłbyś zadzwonić i porozmawiać z człowiekiem. Osoba ta zrobiłaby dla Ciebie wszystko to, co można zrobić w sieci. Web Macros. Sposób na rejestrowanie sekwencji działań podejmowanych na różnych stronach internetowych, umożliwiający powtarzanie tych działań nawet w ramach różnych serwisów i udostępnianie „receptur” na podejmowanie tych działań. Internet Button Company. Metoda łączenia działań podejmowanych na stronie internetowej z funkcją inteligentnych formularzy. Użytkownik zyskiwał możliwość programowania przycisków i udostępniania ich innym na zasadzie zakładek społecznościowych. W wizji Maksa i Damona komputery miały być stosowane do tworzenia wirtualnych osobistych asystentów, którym ich klienci mogliby zadawać pytania. Asystenci zostali zaprojektowani z myślą o pytaniach subiektywnych, a te wymagały, by odpowiadał na nie człowiek. Dlatego też pierwsze eksperymentalne wersje Aardvarka powstały w wielu różnych wersjach — były to prototypy różnych metod interakcji użytkowników z wirtualnym asystentem, które umożliwiały uzyskanie odpowiedzi na pytania. Żadnemu z tych pierwszych prototypów nie udało się zaangażować potencjalnych klientów. Max wspomina to w ten sposób: „Sami finansowaliśmy działalność firmy, więc pierwsze testowane przez nas prototypy były bardzo tanie. Produkt, który został potem Aardvarkiem, był naszym szóstym prototypem. Każdy kolejny prototyp był testowany przez dwa do czterech tygodni. W jak największym stopniu staraliśmy się korzystać z ludzi, którzy replikowali zakulisowe funkcjonowanie naszego produktu. Prosiliśmy jakichś stu lub dwustu znajomych o wypróbowanie któregoś z prototypów i obserwowaliśmy, ilu z nich będzie dalej zainteresowanych naszym produktem. Do czasu rozpoczęcia testów właściwego Aardvarka uzyskiwaliśmy jednoznacznie negatywne wyniki”.

Testy 93 Ze względu na krótki czas prac żaden z prototypów nie wykorzystywał zaawansowanych rozwiązań technologicznych. Były to minimalnie satysfakcjonujące wersje produktów, stworzone z myślą o testach kluczowego pytania: co byłoby niezbędne, aby klienci zainteresowali się produktem i zechcieli opowiadać o nim swoim znajomym? Jak stwierdza Ventilla, „kiedy wskazaliśmy już właściwą wersję Aardvarka, przez kolejne dziewięć miesięcy prowadziliśmy testy z ludźmi odgrywającymi rolę naszego back-endu. Zatrudniliśmy osiem osób do udzielania odpowiedzi, klasyfikowania rozmów itd. Dwie pierwsze transze kapitału zebraliśmy, jeszcze zanim udało nam się zautomatyzować nasz system — wychodziliśmy z założenia, że granica między sztuczną a ludzką inteligencją wreszcie zacznie się zacierać, a na razie skoncentrujemy się na udowodnieniu, że budujemy coś, na co ludzie reagują pozytywnie. Dopracowywaliśmy nasz produkt i co tydzień ściągaliśmy od sześciu do dwunastu osób, aby obserwować ich reakcje na nasze atrapy, prototypy i symulacje, nad którymi akurat pracowaliśmy. Zawsze była to mieszanka dotychczasowych użytkowników oraz osób, które nigdy wcześniej nie miały kontaktu z naszym produktem. W wielu takich sesjach brali udział nasi inżynierowie, zarówno po to, aby mogli na bieżąco wprowadzać niezbędne modyfikacje, jak i po to, abyśmy wszyscy mogli się przekonać, jak frustrująca jest dla użytkownika sytuacja, w której nie wie, co ma robić”8. Wybrana wersja Aardvarka działała na zasadzie komunikatora internetowego (IM, od ang. instant messaging). Klienci mogli kierować pytania do aplikacji za pośrednictwem swoich komunikatorów, a Aardvark zwracał im odpowiedź sformułowaną na podstawie ich społecznościowej sieci kontaktów. System wyszukiwał znajomych danego użytkownika oraz znajomych tych znajomych i zadawał im dane pytanie. Kiedy otrzymywał właściwą odpowiedź, przekazywał ją pierwszemu użytkownikowi. Tego rodzaju produkt wymaga oczywiście bardzo ważnego algorytmu, który pozwoli określić, kto z kręgu znajomych danego użytkownika jest najlepiej predestynowany do udzielenia odpowiedzi na dane pytanie. Na przykład pytanie o restaurację w San Francisco nie powinno zostać skierowane do kogoś, kto mieszka w Seattle, natomiast pytanie dotyczące programowania raczej nie powinno trafić do kogoś, kto studiuje na akademii sztuk pięknych. Przez cały okres prowadzenia testów Max i Damon napotykali wiele tego rodzaju problemów technicznych. Za każdym razem postanawiali świadomie zrezygnować z ich rozwiązywania na tak wczesnym etapie. Woleli zastosować testy w stylu Czarnoksiężnika z Krainy Oz. W tego rodzaju testach klient jest przekonany, że wchodzi w interakcje z prawdziwym produktem, tymczasem gdzieś za kulisami cała praca jest wykonywana przez ludzi. Podobnie jak concierge MVP, również ta metoda jest skrajnie niewydajna. Wyobraź sobie usługę, w ramach której klient może bezpłatnie zadać pytanie człowiekowi i oczekiwać na nie natychmiastowej odpowiedzi. Tego rodzaju usługa, uruchomiona na większą skalę, z pewnością generowałaby straty, jednak w skali mikro można to bardzo

94 METODA LEAN STARTUP łatwo zorganizować. Właśnie w ten sposób Maksowi i Damonowi udało się znaleźć odpowiedzi na wszystkie najważniejsze pytania: Czy ludzie będą korzystać z tego produktu, jeśli uda nam się rozwiązać wszystkie trudne problemy związane z rozwiązaniem opartym na sztucznej inteligencji? Czy umożliwi to stworzenie produktu oferującego wymierną wartość? System ten umożliwił Maksowi i Damonowi wykonywanie kolejnych zwrotów i odrzucanie kolejnych pomysłów, które wydawały się obiecujące, jednak w dłuższym okresie były nierentowne. Kiedy byli już gotowi do rozwijania swojej działalności, dysponowali gotowym harmonogramem produktu, który należało zbudować. Efekt? Aardvark został przejęty za rzekomą kwotę 50 milionów dolarów przez… Google9.

ZNACZENIE PROJEKTU I JAKOŚCI DLA MVP Jednym z najtrudniejszych aspektów minimalnie satysfakcjonującego produktu jest fakt, że koncepcja ta kłóci się z tradycyjnym podejściem do jakości. Najlepsi profesjonaliści i rzemieślnicy zawsze starają się budować jak najlepsze produkty — to dla nich sprawa honoru. Współczesne procesy produkcyjne kładą nacisk na jakość jako na środek pozwalający zwiększać wydajność. Działają one zgodnie ze słynną zasadą W. Edwardsa Deminga, stwierdzającą, że klient jest najważniejszym elementem procesu produkcyjnego. Oznacza to, że powinniśmy koncentrować wszystkie działania wyłącznie na osiąganiu wyników, które klient uzna za wartościowe. Dopuszczanie się niestaranności w procesie produkcyjnym nieuchronnie prowadzi do zbyt dużej zmienności, a zmienność procesu skutkuje tworzeniem produktów o zmiennej jakości, które w najlepszym razie wymagają poprawek, a w najgorszym skłaniają klienta do przejścia do konkurencji. Większość współczesnych filozofii projektowych i biznesowych koncentruje się na zapewnianiu klientowi wrażeń jak najwyższej jakości — jest to podstawa modelu Six Sigma, filozofii lean, myślenia projektowego, programowania ekstremalnego oraz ruchu Software Craftmanship. Wszystkie te rozważania na temat jakości wiążą się oczywiście z przyjęciem założenia, że firma wie już, jakie cechy produktu klient uzna za wartościowe. W przypadku startupów jest to założenie bardzo ryzykowne. Często początkująca firma nie wie nawet, gdzie powinna szukać swoich klientów. Dlatego też uważam, że startupy powinny przestrzegać następującej zasady związanej z jakością: Jeżeli nie wiemy, kim jest nasz klient, nie wiemy też, na czym polega wysoka jakość. Nawet minimalnie satysfakcjonujący produkt „niskiej jakości” może znakomicie przysłużyć się w dążeniu do zbudowania ostatecznego produktu wysokiej jakości. Owszem, klienci czasami postrzegają MVP jako produkty niskiej

Testy 95 jakości. Należy wykorzystać ten fakt jako okazję do pozyskania informacji o tym, co klienci sobie cenią. To zdecydowanie lepsze rozwiązanie niż opieranie się na czystych spekulacjach, ponieważ w ten sposób zyskuje się solidne podstawy empiryczne pod przyszłe prace rozwojowe. Czasami jednak klienci reagują inaczej. Wiele słynnych produktów zostało wprowadzonych w wersji „kiepskiej jakościowo”, a mimo to klienci oszaleli na ich punkcie. Wyobraź sobie, że Craig Newmark w pierwszych dniach istnienia serwisu Craigslist postanowił nie publikować swojego biuletynu e-mailowego, ponieważ nie wyglądał on wystarczająco atrakcyjnie. A gdyby założyciele Groupona uznali, że „dwie pizze w cenie jednej” to promocja, która jest poniżej ich ambicji? Wielokrotnie doświadczałem podobnych uczuć. W pierwszych dniach funkcjonowania IMVU nasze awatary były uziemione, nie mogły się ruszać, nie mogły się nawet przemieszczać po ekranie. Dlaczego? Budowaliśmy wówczas nasz minimalnie satysfakcjonujący produkt i nie przystąpiliśmy jeszcze do trudnych prac nad technologią umożliwiającą awatarom poruszanie się po ich wirtualnym środowisku. W branży gier wideo jest już standardem, że trójwymiarowe awatary płynnie się poruszają, omijają napotykane na drodze przeszkody i mądrze wybierają drogę prowadzącą do celu. Na tej zasadzie funkcjonuje na przykład znana gra The Sims stworzona przez Electronic Arts. Nie chcieliśmy przekazywać użytkownikom niedopracowanej wersji tej funkcji, dlatego też zdecydowaliśmy się na awatary nieruchome. Informacje zwrotne płynące od klientów były jednoznaczne: klienci chcieli mieć możliwość poruszania się swoimi awatarami po ich wirtualnym środowisku. Uznaliśmy, że jest to dla nas zła wiadomość, ponieważ oznaczała konieczność przeznaczenia dużej ilości czasu i środków na wysokiej jakości rozwiązanie przypominające grę The Sims. Zanim jednak zdecydowaliśmy się na ten krok, postanowiliśmy spróbować jeszcze jednej wersji MVP. Zastosowaliśmy prosty trick, przez który czuliśmy się niemal tak, jakbyśmy oszukiwali naszych użytkowników. Zmieniliśmy produkt w taki sposób, aby użytkownik mógł wskazać kliknięciem miejsce, w które powinien udać się jego awatar, a wówczas tenże awatar natychmiast się tam teleportował. Nie mogliśmy sobie nawet pozwolić na spektakularną grafikę czy efekty dźwiękowe. Bardzo źle czuliśmy się z tą nową cechą, ale tylko na tyle było nas stać. Możesz sobie wyobrazić, jak bardzo byliśmy zaskoczeni, gdy zaczęły spływać do nas pozytywne opinie klientów. Nigdy nie pytaliśmy bezpośrednio o funkcję ruchu, ponieważ uznaliśmy ją za zbyt żenującą. Prosiliśmy natomiast o wskazanie trzech cech IMVU, które najbardziej podobały się użytkownikom. „Teleportacja” regularnie znajdowała się w pierwszej trójce (to zadziwiające, ale klienci często określali ją mianem „bardziej zaawansowanej niż w The Sims”). Ta niedroga i bardzo prosta funkcja pokonała wiele innych cech produktu, z których byliśmy najbardziej dumni i których stworzenie pochłonęło zdecydowanie więcej czasu i pieniędzy.

96 METODA LEAN STARTUP Klientów nie interesuje, jak długo trwa budowa jakiejś funkcji — interesuje ich tylko to, czy zaspokaja ona ich potrzeby. Naszym użytkownikom spodobała się teleportacja, ponieważ umożliwiała dotarcie w interesujące ich miejsce w możliwie najkrótszym czasie. Dzisiaj wydaje mi się to zupełnie logiczne. Czyż wszyscy nie chcielibyśmy móc w jednej chwili znaleźć się tam, gdzie chcemy? Żadnych kolejek, żadnego przesiadywania w samolotach podczas lotu albo w oczekiwaniu na start, żadnych przesiadek, taksówek i podróży metrem. Trochę jak w Star Treku. Nasz kosztowny „realistyczny” pomysł musiał uznać wyższość funkcji rodem ze świata science fiction, która była znacznie tańsza, lecz która przypadła do gustu naszym klientom. Wypada się chyba raz jeszcze zastanowić, która z tych dwóch wersji produktu charakteryzowała się „kiepską jakością”. Stosowanie MVP wymaga odwagi, ponieważ wiąże się ze sprawdzeniem sformułowanych założeń. Jeżeli klienci zareagują zgodnie z naszymi oczekiwaniami, możemy uznać to za potwierdzenie naszych założeń. Jeżeli przekażemy im pobieżnie zaprojektowany produkt, a nasi klienci (nawet uczestnicy wczesnego rynku) nie będą wiedzieli, jak z niego korzystać, będzie to wyraźny sygnał, że powinniśmy zainwestować w lepszy projekt. Zawsze trzeba sobie jednak zadać pytanie: a jeśli nie zależy im na designie w takim samym stopniu jak nam? Chciałbym tu podkreślić, że model Lean Startup nie sprzeciwia się tworzeniu produktów wysokiej jakości — dopuszcza takie działanie, pod warunkiem jednak, że jest ono niezbędne w celu pozyskania klientów. Ogólnie rzecz ujmując, powinniśmy odłożyć na bok branżowe standardy i jak najszybciej rozpocząć proces weryfikowanego uczenia się. Zaznaczam jednak jeszcze raz, że nie chodzi tu o niechlujną czy niesystematyczną pracę. (To bardzo ważne zastrzeżenie. Istnieje pewna grupa problemów z jakością, które w ostatecznym rozrachunku spowalniają cykl tworzenie – pomiary – uczenie się. Wady produktu utrudniają dalsze prace nad jego rozwojem. Przeszkadzają w uczeniu się, więc nie powinny być tolerowane w żadnym procesie produkcyjnym. W części trzeciej zajmiemy się sposobami wskazywania właściwego momentu na inwestycje w unikanie tego rodzaju problemów). Rozważając budowę własnego minimalnie satysfakcjonującego produktu, kieruj się tą prostą zasadą: eliminuj wszelkie cechy, funkcje, procesy i działania niemające bezpośredniego związku z wiedzą, którą chciałbyś pozyskać.

PRZESZKODY NA DRODZE DO ZBUDOWANIA MVP Budowa minimalnie satysfakcjonującego produktu wiąże się z pewnym ryzykiem, zarówno realnym, jak i nierzeczywistym. Oba te rodzaje ryzyka mogą skierować startup na niewłaściwy tor, dlatego też trzeba je z wyprzedzeniem poznać i zrozumieć. Do najczęściej spotykanych przeszkód należą problemy prawne, obawy związane z konkurencją, ryzyko związane z marką oraz morale pracowników.

Testy 97 Startupy, których działalność opiera się na ochronie patentowej, powinny liczyć się z dodatkowymi wyzwaniami związanymi z przekazywaniem użytkownikom wczesnych wersji produktu. W niektórych systemach prawnych wniosek patentowy można składać dopiero w chwili udostępnienia produktu masowemu odbiorcy. Niektóre wersje MVP mogą zostać uznane za produkt, który spełnia wymagania produktu udostępnionego publiczności. Nawet jeżeli w Twoim systemie prawnym uregulowania są inne, możesz chcieć wnioskować o międzynarodową ochronę patentową, więc niewykluczone, że będziesz musiał się zastosować do tych bardziej rygorystycznych przepisów. (Moim zdaniem tego rodzaju rozbieżności są jednym z wielu przykładów ograniczania innowacyjności przez prawo własności przemysłowej w jego bieżącym kształcie, dlatego też w interesie publicznym leżałoby rozwiązanie tych problemów). W wielu branżach patent ma głównie znaczenie ochronne — ma za zadanie odstraszać potencjalnych rywali od wchodzenia na dany rynek. W takiej sytuacji zagrożenia dla startupu związane z regulacjami patentowymi są niewielkie w porównaniu z korzyściami płynącymi z rozpoczęcia procesu uczenia się. Natomiast w branżach, w których przewaga konkurencyjna firm opiera się na nowych odkryciach naukowych, trzeba z większą rozwagą podejść do tego problemu. Tak czy owak przedsiębiorcy zawsze powinni zasięgnąć rady prawnika, aby mieć pewność, że właściwie rozumieją czyhające na nich zagrożenia. Trudności natury prawnej faktycznie są nużące i przytłaczające, zaskakujące jest jednak coś innego — najczęściej spotykam się z takimi obiekcjami względem budowania MVP, które odwołują się do obaw przed konkurencją. Startupy obawiają się, że inne firmy — zwłaszcza te o ugruntowanej pozycji rynkowej — ukradną im pomysł. Ach, gdyby tylko tak łatwo było pozwolić ukraść sobie dobry pomysł! Jednym z największych wyzwań dla startupów jest fakt, że nikt ich nie zauważa — konkurenci nie zwracają uwagi na Twój pomysł, firmę czy produkt, dlatego też jakakolwiek kradzież jest w tych warunkach niemal niemożliwa. Wielokrotnie dawałem przedsiębiorcom zgłaszającym tego rodzaju zastrzeżenia następujące zadanie: weź jeden ze swoich pomysłów (najlepiej jeden z tych mniej ważnych), znajdź odpowiedniego menedżera produktu w dużej firmie, który odpowiada za właściwy obszar, i spróbuj doprowadzić do tego, aby firma ta ukradła ten pomysł. Zadzwoń tam, wyślij notatkę albo informację prasową — spróbuj, mówię poważnie! Prawda jest taka, że większość menedżerów większości firm jest zalewana świetnymi pomysłami. Cała sztuka polega na ich uszeregowaniu i realizacji, dzięki czemu startupy mają szansę przetrwać10. Jeżeli po ujawnieniu pomysłu któryś z konkurentów jest w stanie pokonać startup na etapie jego realizacji, początkująca firma jest tak czy owak z góry skazana na porażkę. Zespół dążący do urzeczywistnienia pomysłu tworzy się dlatego, że jest się przekonanym, iż będzie on w stanie przejść pełny cykl tworzenie – pomiary – uczenie się szybciej niż ktokolwiek inny. Jeżeli tak właśnie jest, naprawdę nie ma znaczenia, ile wiedzą konkurenci. Jeżeli natomiast to przekonanie jest bezpodstawne, startup ma przed sobą zdecydowanie większe problemy i utrzymywanie pomysłu w tajemnicy na niewiele się tu zda. Prędzej

98 METODA LEAN STARTUP czy później początkująca firma, która odniesie sukces, będzie musiała zmierzyć się z konkurencją ze strony nowych rywali, usiłujących naśladować jej strategię. Przewaga płynąca z pierwszeństwa rzadko jest tak duża, by miała istotne znaczenie, a czas spędzony na tajnych pracach — czyli bez kontaktu z klientami — raczej nie pozwoli tej przewagi powiększyć. Zwycięstwo można odnieść, jedynie ucząc się szybciej niż wszyscy inni. Wiele startupów planuje inwestycje w budowę wielkiej marki, w związku z czym minimalnie satysfakcjonujący produkt wydaje im się sporym ryzykiem z punktu widzenia strategii brandingowej. Przedsiębiorcy funkcjonujący w ramach organizacji o ugruntowanej pozycji rynkowej również obawiają się, że mogą zaszkodzić swojej marce. Na szczęście w obu tych sytuacjach istnieje pewne proste rozwiązanie. Należy wprowadzić MVP na rynek pod inną marką. Warto również podkreślić, że długofalowa reputacja marki jest zagrożona wyłącznie w przypadku, w którym przekazaniu MVP użytkownikom towarzyszy duży szum medialny i kampania PR-owa. Kiedy produkt nie spełni oczekiwań klientów, rozbudzonych przez działania marketingowe, rzeczywiście może to mieć poważne negatywne konsekwencje dla marki korporacyjnej. Na szczęście startupy mają pewną przewagę: mało kto wie o ich istnieniu, mają żałośnie mało klientów i ogólnie funkcjonują praktycznie niepostrzeżenie. Zamiast płakać nad tymi czynnikami, lepiej jest je wykorzystać jako atut pozwalający prowadzić eksperymenty z dala do medialnego szumu, a następnie zorganizować pełnoprawną marketingową premierę produktu, kiedy dowiedzie on już swojej wartości w kontakcie z faktycznymi klientami11. Warto się również przygotować na fakt, że przekazanie użytkownikom minimalnie satysfakcjonującej wersji produktu często prowadzi do uzyskania złych wieści. W przeciwieństwie do tradycyjnych testów koncepcyjnych lub prototypów MVP ma na celu znalezienie odpowiedzi na wszelkie pytania biznesowe, czyli nie tylko te techniczne czy związane z projektem. Uzyskane odpowiedzi często przynoszą konieczne otrzeźwienie. Warto mieć świadomość, że wyzbywanie się własnych złudzeń w taki sposób nie jest zbyt przyjemne. Wizjonerzy obawiają się również fałszywego wyniku negatywnego, czyli sytuacji, w której klienci odrzucają MVP z uwagi na to, że produkt jest zbyt mały lub zbyt ograniczony. Właśnie z takiego założenia wychodzą firmy, które wprowadzają na rynek w pełni dopracowane produkty, nie poddawszy ich wcześniej żadnym testom. Po prostu nie były w stanie znieść myśli o pokazaniu ich światu w niepełnej chwale. Mimo to w obawach wizjonerów kryje się pewna mądrość. Zespoły wychowane na tradycyjnych metodach rozwoju produktu są wyszkolone w szybkim i regularnym podejmowaniu decyzji o kontynuowaniu prac nad produktem lub ich przerywaniu. Właśnie na tym polegają wszystkie kaskadowe modele tworzenia produktów. Jeśli MVP nie odniesie sukcesu, wiele zespołów będzie skłonnych z niego zrezygnować i zarzucić cały projekt. Na szczęście ten problem można rozwiązać.

Testy 99

OD MVP DO KSIĘGOWOŚCI INNOWACYJNEJ Rozwiązaniem tego problemu jest zastosowanie modelu iteracji. Musisz zadeklarować z wyprzedzeniem, że bez względu na wyniki testów MVP nie stracisz nadziei i nie zrezygnujesz. Odnoszący sukcesy przedsiębiorcy nie rezygnują na wieść o pierwszych trudnościach, choć nie trwają również w dotychczasowych działaniach tak długo, aby doprowadzić firmę do całkowitej klęski. Minimalnie satysfakcjonujący produkt to tylko pierwszy krok na drodze uczenia się. Na jej końcu — po licznych wykonanych iteracjach — możesz dowiedzieć się, że któryś z elementów Twojego produktu lub strategii jest błędny i najwyższy czas na wprowadzenie zmian, które ja nazywam zwrotem. Musisz znaleźć inną metodę urzeczywistnienia swojej wizji. Startupy stają się szczególnie zagrożone, kiedy zewnętrznych interesariuszy i inwestorów (dotyczy to zwłaszcza korporacyjnych dyrektorów finansowych w przypadku projektów wewnętrznych) dopada kryzys zaufania. Gdy zapadała decyzja o zielonym świetle dla projektu albo o przyznaniu firmie kapitału, przedsiębiorca obiecywał, że jego nowy produkt zmieni oblicze świata. Klienci mieli walić drzwiami i oknami. Dlaczego zatem jest ich tak niewielu? W tradycyjnym modelu zarządzania menedżer, który coś obiecuje, a potem tych obietnic nie realizuje, wpadnie w kłopoty. W takiej sytuacji są tylko dwa możliwe wyjaśnienia: niewłaściwe planowanie lub niewłaściwe wykonanie planu. Oba są równie niewybaczalne. Menedżerowie przedsiębiorcy stają w związku z tym przed sporym problemem: przygotowywane przez nich plany i prognozy naznaczone są sporą dawką niepewności, nie bardzo mogą zatem informować o swoich sukcesach, skoro nie realizują złożonych wcześniej obietnic. Ujmując to inaczej, skąd dyrektor finansowy albo inwestor ma wiedzieć, że nie realizujemy planów, ponieważ zdobywamy wartościowe informacje, a nie dlatego, że się obijamy albo podejmujemy niewłaściwe działania? Rozwiązanie tego problemu jest istotą modelu Lean Startup. Wszystkim nam potrzeba zdyscyplinowanego i systematycznego podejścia, umożliwiającego dokonanie oceny, czy robimy faktyczne postępy oraz czy zdobywamy potwierdzoną wiedzę. Podejście to nazwałem księgowością innowacyjną, w celu odróżnienia jej od jej tradycyjnego odpowiednika. Księgowość innowacyjna będzie przedmiotem naszych rozważań w rozdziale 7.

1

http://www.pluggd.in/groupon-story-297

2

Groupon’s $6 Billion Gambler, „Wall Street Journal”; http://online.wsj.com/article_email/SB 10001424052748704828104576021481410635432-IMyQjAxMTAwMDEwODExNDgyWj.html.

3

Termin minimalnie satysfakcjonujący produkt znajduje się w użyciu co najmniej od 2000 roku i jest elementem wielu różnych metod rozwoju produktu. Przykład zastosowania tego terminu w tekście akademickim znajdziesz na stronie: http://www2.cs.uidaho.edu/ ~billjunk/Publications/DynamicBalance.pdf.

100 METODA LEAN STARTUP

Frank Robinson z PMDI mówi z kolei o takiej wersji produktu, która spełnia wszystkie minimalne wymogi umożliwiające jej sprzedaż potencjalnym klientom (http://product development.com/howitworks/mvp.html). MVP przypomina również koncepcję „minimalnego zestawu cech”, opracowaną przez Steve’a Blanka w ramach modelu Customer Development (http://steveblank.com/2010/03/04/perfection-by-subtraction-the-minimum-feature-set/). Ja posługuję się tym terminem na określenie dowolnej wersji produktu, która umożliwia rozpoczęcie procesu uczenia się z wykorzystaniem pętli sprzężenia zwrotnego tworzenie – pomiary – uczenie się. Więcej informacji na ten temat znajdziesz na stronie http://www.startuplessonslearned.com/2009/08/minimum-viable-product-guide.html. 4

Zjawisko to opisywało już wiele osób, posługując się wieloma różnymi terminami na jego określenie. Jego najbardziej powszechnie znaną charakterystyką jest prawdopodobnie książka Geoffreya Moore’a, Crossing the Chasm. Więcej szczegółowych informacji na ten temat znajdziesz w badaniach Erica von Hippela nad grupą, którą nazwał „użytkownikami wiodącymi” — jego książka The Sources of Innovation to znakomity punkt wyjścia do zgłębiania tego zagadnienia. Steve Blank posługuje się z kolei terminem pierwsi ewangeliści, chcąc podkreślić, jak duży wpływ ma ta grupa na późniejszych użytkowników.

5

„Dla przeciętnego użytkownika film demonstracyjny Dropboksa wyglądał na normalną demonstrację produktu, umieściliśmy w nim jednak chyba z tuzin specjalnych smaczków, przeznaczonych dla odbiorców zrzeszonych wokół serwisu Digg — stwierdził Drew. — Były to między innymi odwołania do Taya Zondaya i jego utworu Chocolate Rain oraz aluzje do filmu Życie biurowe czy XKCD. Był to zabawny ukłon dla członków tej społeczności, dzięki czemu udało się zapoczątkować prawdziwą reakcję łańcuchową. W ciągu 24 godzin nasz filmik został »wykopany« ponad 10 tysięcy razy”. http://answers. oreilly.com/topic/1372-marketing-lessons-from-dropbox-a-qa-with-ceo-drew-houston/. Oryginalny materiał wideo oraz reakcję na niego użytkowników serwisu Digg można zobaczyć na stronie http://digg.com/software/Google_Drive_killer_coming_from_MIT_Startup. Więcej informacji na temat sukcesu firmy Dropbox znajdziesz na stronie http://tech. fortune.cnn.com/2011/03/16/cloud-computing-for-the-rest-of-us/.

6

Opis działania usługi zamieszczam dzięki uprzejmości serwisu Lifehacker: http://life hacker.com/5586203/food-on-the-table-builds-menus-and-grocery-lists-based-on-your-familys-preferences.

7

Lista ta została opracowana przez mojego kolegę, profesora Toma Eisenmanna z Launching Technology Ventures, projektu realizowanego przez Harvard Business School. Przygotował on tę listę na potrzeby analizy przypadku opartego na Aardvark, którą prezentuje w ramach swojego nowego kursu. Więcej informacji znajdziesz na stronie http://platformsandnetworks.blogspot.com/2011/01/launching-tech-ventures-part-i-course.html.

8

http://www.robgo.org/post/568227990/product-leadership-series-user-driven-design-at-aardvark/

9

http://venturebeat.com/2010/02/11/confirmed-google-buys-social-search-engine-aardvark-for-50-million/

10

Wniosek ten stanowi fundament książki Claytona Christensena, Przełomowe innowacje.

11

Więcej informacji na ten temat znajdziesz na stronie http://bit.ly/DontLaunch.

7 POMIARY

N

a samym początku startup to niewiele więcej niż model biznesowy rozry-

sowany na kartce papieru. Finansowe aspekty biznesplanu zakładają, ilu klientów firma spodziewa się pozyskać, ile wyda pieniędzy oraz jakie przychody i zyski uda jej się w ten sposób wygenerować. To obraz idealny, do którego większości startupów jest początkowo bardzo daleko. Zadaniem startupu jest: (1) dokonywać systematycznych pomiarów swojej bieżącej sytuacji i stawiać czoła faktom, które wyjdą przy tym na światło dziennie oraz (2) projektować takie eksperymenty, które pozwolą dowiedzieć się, w jaki sposób firma może zbliżyć faktycznie osiągane wartości wskaźników do wartości zawartych w biznesplanie. Większości produktów — nawet tych, które ponoszą porażkę — udaje się odnieść pierwsze, drobne sukcesy. Większość produktów znajduje jakichś nabywców, odnotowuje jakiś wzrost i uzyskuje jakieś pozytywne wyniki. Jednym z największych zagrożeń dla startupu jest pozostawanie na terytorium żywych trupów. Pracownicy firm i przedsiębiorcy są z natury optymistycznie nastawieni do rzeczywistości. Chcemy wierzyć w nasze ideały nawet wówczas, gdy wszystko wskazuje już na nieuchronną porażkę. Właśnie dlatego mit o wytrwałości w działaniu jest tak niebezpieczny. Wszyscy słyszeliśmy historie legendarnych przedsiębiorców, którzy odnieśli zwycięstwo pomimo niewiarygodnych przeciwności. Problem w tym, że nikt nie opowiada o niezliczonych przedsiębiorcach, którzy zbyt długo wykazywali się wytrwałością i doprowadzili swoje firmy do upadku. to ja i mój dżej dżej

W JAKI SPOSÓB COŚ TAK POZORNIE NUDNEGO JAK KSIĘGOWOŚĆ MOŻE ODMIENIĆ TWOJE ŻYCIE? Zwykliśmy zakładać, że księgowość to sama nuda, zło konieczne, bez którego nie da się przygotować sprawozdań finansowych i przejść audytów. Skąd to powszechne przekonanie? A stąd, że księgowość w pewnym momencie zaczęła być ignorowana. W modelu stworzonym przez takich liderów jak Alfred Sloan z General Motors księgowość stała się niezbędnym narzędziem sprawowania

102 METODA LEAN STARTUP centralnej kontroli nad rozczłonkowanymi jednostkami organizacji. Dzięki księgowości w GM zaczęto wyznaczać poszczególnym oddziałom cele pośrednie, a następnie zaczęto rozliczać szefów tych oddziałów z osiągania tych celów. Wszystkie współczesne korporacje stosują jakiś wariant tego podejścia. Księgowość jest kluczem do ich sukcesu. Problem w tym, że standardowy model księgowości niezbyt nadaje się do oceny przedsiębiorców. Startupy są zbyt nieprzewidywalne, aby formułowane przez nie prognozy lub wyznaczane im cele pośrednie mogły być precyzyjne. Niedawno miałem okazję poznać fenomenalnych ludzi tworzących startup. Zapewnili sobie odpowiednie wsparcie finansowe, złapali wiatr w żagle, jeśli chodzi o pierwszych klientów, i szybko rozwijają swoją firmę. Oferowany przez nich produkt jest liderem w dopiero raczkującej branży oprogramowania dla przedsiębiorstw wykorzystujących konsumenckie techniki marketingowe w relacjach z dużymi firmami. Zespół tworzący startup postanowił na przykład, że będą opierać się na wirusowym wzroście popularności ich oprogramowania — zależy im na tym, aby pracownicy innych firm sami promowali ich produkt między sobą. Jest to odejście od tradycyjnego procesu sprzedaży, w ramach którego tego rodzaju firma powinna się zwrócić na przykład do dyrektora ds. IT. Dzięki takiemu podejściu startup może stosować najnowocześniejsze techniki eksperymentalne i nieustannie modyfikować swój produkt. Podczas spotkania z zespołem zadałem jego członkom proste pytanie, które zadaję wszystkim początkującym firmom, jakie spotykam na swojej drodze: „Czy sprawiacie, że wasz produkt jest lepszy?”. Wszyscy odpowiadają wówczas twierdząco, a wtedy ja pytam ich, skąd to wiedzą. Odpowiedź, jaka wówczas pada, jest zawsze taka sama: „Wszyscy jesteśmy inżynierami. W zeszłym miesiącu wprowadziliśmy sporo zmian, które chyba spodobały się naszym klientom. W tym miesiącu poprawiły się też ogólne wskaźniki. Musimy być na właściwej drodze”. Tego rodzaju bajarstwo ma miejsce na spotkaniach kierownictwa większości startupów. Większość celów pośrednich definiuje się w taki sam sposób: osiągnąć coś w związku z produktem, czasem porozmawiać z kilkoma klientami i obserwować, czy liczby zaczną rosnąć. Problem w tym, że na tej podstawie nie da się skutecznie oceniać, czy startup robi postępy. Skąd mamy wiedzieć, że wprowadzone przez nas zmiany mają związek z obserwowanymi wynikami? Co jeszcze ważniejsze, skąd mamy wiedzieć, że wyciągamy z tych zmian właściwe wnioski? Startupy potrzebują odpowiedzi na te pytania, a w związku z tym potrzebują księgowości nowego rodzaju — księgowości stworzonej z myślą o przełomowych innowacjach. Właśnie dlatego powstała koncepcja księgowości innowacyjnej.

Pomiary 103

Model odpowiedzialności, który sprawdza się we wszystkich branżach Dzięki księgowości innowacyjnej startup może obiektywnie wykazać, że uczy się, w jaki sposób budować rentowną działalność. Punktem wyjścia do księgowości innowacyjnej jest przekształcenie założeń będących aktami wiary (omówionych w rozdziale 5.) w ilościowy model finansowy. Każdy biznesplan powinien mieć tego rodzaju model, nawet jeśli miałby to być prosty szkic wykonany na serwetce. Model ten przedstawia, w jaki sposób będzie wyglądać firma w przyszłości, gdy już odniesie sukces. Na przykład biznesplan dojrzałej firmy produkcyjnej zakładałby wzrost proporcjonalny do wzrostu wolumenu sprzedaży. Zyski ze sprzedaży dóbr są reinwestowane w działania marketingowe i promocje, dzięki czemu firma zyskuje nowych klientów. Tempo wzrostu zależy w tym przypadku przede wszystkim od trzech czynników: rentowności poszczególnych klientów, kosztu pozyskiwania nowych klientów oraz skłonności dotychczasowych klientów do składania kolejnych zamówień. Im wyższe są te wartości, tym szybciej rozwija się firma i tym większą uzyskuje rentowność. Wskazane tu czynniki nazywa się czynnikami modelu wzrostu. Dla porównania weźmy firmę zajmującą się zestawianiem kupujących i sprzedających, czyli na przykład portal eBay. Tutaj model wzrostu będzie inny. Sukces takiej firmy zależy w głównej mierze od efektu sieciowego, który powoduje, że staje się ona najbardziej atrakcyjnym miejscem robienia interesów zarówno dla sprzedających, jak i kupujących. Sprzedającym zależy na jak największej liczbie potencjalnych klientów, a kupującym zależy na jak największej konkurencji między sprzedającymi — łącznie daje to efekt największej oferty produktów po najbardziej przystępnych cenach (w ekonomii zjawisko to nazywa się czasem prawem rosnących zwrotów po stronie popytowej oraz po stronie podażowej). Tego rodzaju startupy powinny mierzyć przede wszystkim występowanie efektu sieciowego przez pryzmat wysokiej stopy zatrzymania nowych sprzedających i kupujących. Jeżeli zdecydowana większość ludzi będzie się trzymać tego produktu, rynek będzie się rozwijał bez względu na to, w jaki sposób firma pozyskuje nowych klientów. Krzywa wzrostu będzie przypominać wykres procentu składanego — stopa wzrostu będzie zależeć od „oprocentowania” nowych klientów korzystających z usług firmy. Dwie omówione tu firmy charakteryzują się odmiennymi czynnikami wzrostu, a mimo to możemy zastosować w ich przypadku jeden i ten sam model rozliczania ich liderów. Metoda ta sprzyja egzekwowaniu odpowiedzialności nawet wówczas, gdy zmienia się model prowadzenia działalności.

104 METODA LEAN STARTUP

ZASADY KSIĘGOWOŚCI INNOWACYJNEJ — TRZY CELE POŚREDNIE ZWIĄZANE Z PROCESEM UCZENIA SIĘ Księgowość innowacyjną można podzielić na trzy etapy. Najpierw należy posłużyć się minimalnie satysfakcjonującym produktem w celu wskazania rzeczywistych danych odzwierciedlających bieżącą sytuację firmy. Bez jasnego obrazu bieżącej sytuacji — bez względu na to, jak bardzo odbiega ona od nakreślonej wizji — nie można przystąpić do monitorowania osiąganych postępów. Następnie należy podjąć działania zmierzające do dostrojenia motoru wzrostu. Zaczynasz w punkcie wyjścia i dążysz do ideału. Oczywiście zapewne nie uda Ci się osiągnąć tego za pierwszym podejściem. Kiedy zostaną już wprowadzone wszystkie mikrozmiany i produkt otrzyma optymalny kształt możliwy w danej sytuacji, startup musi podjąć pewną konkretną decyzję. Decyzja ta ma związek z tym, jak będzie wyglądał trzeci etap: firma albo wykona zwrot, albo będzie trwać w dotychczasowych działaniach. Jeżeli firma skutecznie zmierza ku urzeczywistnieniu idealnej wizji, oznacza to, że realizowany przez nią proces uczenia się jest właściwy i prowadzi do wyciągania odpowiednich wniosków. W takiej sytuacji jedynym sensownym rozwiązaniem jest kontynuować dotychczasowe prace. Jeżeli jednak tak nie jest, prędzej czy później kierownictwo firmy musi uznać, że bieżąca strategia produktu kryje w sobie jakiś błąd i wymaga poważnych zmian. Firma wykonuje wówczas zwrot i rozpoczyna od nowa cały proces strojenia motoru wzrostu. Po czym rozpoznać udany zwrot? Po tym, że działania mające na celu strojenie motoru wzrostu przynoszą lepsze efekty niż wcześniej.

Definiowanie punktu odniesienia Startup może na przykład zbudować kompletny prototyp swojego produktu i podjąć próbę jego sprzedaży autentycznym klientom, z wykorzystaniem swojego najważniejszego kanału marketingowego. Ten minimalnie satysfakcjonujący produkt pozwoliłby sprawdzić większość założeń i jednocześnie znaleźć wartości wskaźników będące punktami odniesienia na później. Firma może również wybrać inne rozwiązanie — może zbudować osobne MVP, których zadaniem będzie uzyskanie informacji zwrotnych na temat pojedynczych założeń. Jeszcze przed przystąpieniem do budowy prototypu firma mogłaby również wykonać test dymny wyłącznie na podstawie dostępnych materiałów marketingowych. To stara metoda marketingu bezpośredniego, w ramach której klienci mają możliwość zamówienia w przedsprzedaży produktu, który jeszcze nie powstał. Test dymny pozwala stwierdzić tylko jedną rzecz: czy klienci są zainteresowani wypróbowaniem danego produktu. Tego rodzaju informacja nie wystarcza oczywiście do pozytywnego zweryfikowania całego modelu wzrostu, może się jednak okazać bardzo przydatna, jeszcze zanim firma zainwestuje dodatkowe pieniądze i inne zasoby w dalszy rozwój produktu.

Pomiary 105 Takie minimalnie satysfakcjonujące produkty stanowią pierwszy przykład celu pośredniego związanego z procesem uczenia się. MVP pozwala firmie wprowadzić do jej modelu wzrostu rzeczywiste dane na temat sytuacji wyjściowej — dane, które będą później punktem odniesienia. Chodzi tu na przykład o wskaźnik konwersji czy o wartość klienta w całym cyklu jego życia. Wiedza ta przyda się jako fundament procesu uczenia się o klientach i ich zachowaniach w związku z produktem, nawet jeśli początkowo ma ona bardzo pesymistyczny charakter. Kiedy trzeba wybierać spośród wielu założeń zawartych w biznesplanie, najlepiej jest w pierwszej kolejności poddać testom te, które są najbardziej ryzykowne. Jeżeli nie uda się ograniczyć ryzyka związanego z dążeniem do urzeczywistnienia idealnej wizji, niezbędnej z punktu widzenia prowadzenia rentownej działalności biznesowej, nie ma sensu zajmować się sprawdzaniem pozostałych założeń. Weźmy na przykład firmę medialną, która zajmuje się głównie sprzedażą reklam. Sformułowała ona dwa podstawowe założenia w formie pytań: „Czy uda nam się na stałe pozyskać uwagę konsumentów ze wskazanego segmentu docelowego?” oraz „Czy uda nam się sprzedać tę uwagę konsumentów reklamodawcom?”. W branży, w której stawki za reklamy kierowane do konkretnych segmentów są powszechnie znane, zdecydowanie bardziej ryzykownym założeniem jest to dotyczące zdolności do pozyskania uwagi konsumentów. Dlatego też pierwsze eksperymenty powinny dotyczyć produkcji treści, a nie sprzedaży reklam. Firma może na przykład nakręcić odcinek pilotażowy jakiegoś programu i obserwować, jak reagują na niego odbiorcy.

Strojenie motoru wzrostu Po wskazaniu punktu odniesienia startup może przejść do prac związanych z dążeniem do drugiego celu pośredniego związanego z procesem uczenia się, a mianowicie do strojenia motoru wzrostu. Wszelkie działania związane z rozwojem produktu, marketingiem lub dowolnym innym obszarem powinny mieć na celu poprawę jednego z czynników przyjętego modelu wzrostu. Firma może na przykład skoncentrować się na doskonaleniu projektu swojego produktu, aby nowym klientom łatwiej było z niego korzystać. Wiąże się to z przyjęciem założenia, że czynnikiem wzrostu jest stopa aktywacji oraz że wyjściowa wartość tego wskaźnika jest niższa od oczekiwanej. Aby firma mogła wykazać, że skutecznie realizuje proces weryfikowanego uczenia się, zmiany wprowadzane przez nią w projekcie produktu powinny przekładać się na wzrost stopy aktywacji nowych klientów. Jeżeli nie uda się osiągnąć tego efektu, nowy projekt powinien zostać uznany za nieudany. To bardzo ważna reguła: dobry projekt to taki projekt, który zmienia zachowania klientów na lepsze. Porównajmy dwa startupy. Pierwsza firma zaczyna od jasno sprecyzowanej wartości wyjściowej wskaźnika, hipotezy na temat tego, co pozwoli tę wartość poprawić, oraz szeregu eksperymentów zaprojektowanych z myślą o sprawdzeniu tej hipotezy. Druga firma zastanawia się nad usprawnieniami produktu, wdraża kilka nowych pomysłów naraz i świętuje, gdy tylko w obserwowanych

106 METODA LEAN STARTUP wskaźnikach wystąpi jakiś wzrost. Jak sądzisz, która z tych firm z większym prawdopodobieństwem podejmuje skuteczne działania i ma większe szanse na uzyskanie trwałych wyników?

Zwrot albo trwanie Zespół realizujący proces weryfikowanego uczenia się i dążący do zdefiniowania rentownego modelu biznesowego prędzej czy później odnotuje wzrost wartości monitorowanych wskaźników, rozpoczynający się na bardzo złym poziomie wyjściowym (ustanowionym z wykorzystaniem MVP) i zmierzający do idealnej wizji wskazanej w pierwotnej wersji biznesplanu. Firma, która nie realizuje procesu weryfikowanego uczenia się, będzie obserwować, jak jej bieżąca sytuacja i idealna wizja stają się coraz bardziej rozbieżne. Odpowiednio realizowany proces uczenia się powoduje, że w żaden sposób nie da się ukryć pewnego oczywistego faktu: skoro nie udaje się osiągać coraz lepszych wartości czynników uwzględnionych w modelu biznesowym, firma nie robi absolutnie żadnych postępów. To ewidentny sygnał, że najwyższy czas na zwrot.

KSIĘGOWOŚĆ INNOWACYJNA W IMVU Opiszę teraz, jak wyglądała księgowość innowacyjna w pierwszym okresie rozwoju IMVU. Nasz minimalnie satysfakcjonujący produkt miał bardzo wiele wad. Kiedy oddaliśmy jego pierwszą wersję użytkownikom, sprzedawał się naprawdę źle. Wyciągnęliśmy wówczas naturalny wniosek, że słaba sprzedaż ma związek z fatalną jakością produktu, więc przez kolejne tygodnie staraliśmy się tę jakość podnosić. Wierzyliśmy, że nasze wysiłki się opłacą. Na koniec każdego miesiąca zwoływaliśmy zebranie zarządu i omawialiśmy wyniki. Dzień wcześniej zbieraliśmy standardowe dane analityczne, obliczaliśmy wskaźniki konwersji, liczyliśmy klientów i sumowaliśmy przychody, aby pochwalić się, jak dobrze nam idzie. Przez kilka spotkań z rzędu wpadaliśmy w panikę, ponieważ nasze wysiłki na rzecz poprawy jakości w żaden sposób nie przekładały się na zmianę zachowań klientów. Zebrania zarządu były naprawdę frustrujące, ponieważ mogliśmy pochwalić się wielkimi „postępami” w obszarze produktów, natomiast wyniki biznesowe pozostawały na niezmiennym poziomie. Po jakimś czasie, zamiast zostawiać to na ostatnią chwilę, zaczęliśmy częściej odczytywać wartości wskaźników, skracając tym samym pętlę sprzężenia zwrotnego w ramach rozwoju produktu. Było to dla nas jeszcze trudniejsze doświadczenie. Tydzień za tygodniem wprowadzaliśmy kolejne zmiany, które nie przynosiły żadnych skutków.

Pomiary 107

Doskonalenie produktu za pięć dolarów dziennie Monitorowaliśmy zachowania klientów związane z naszym lejkiem marketingowym, kluczowe z punktu widzenia naszego motoru wzrostu: rejestrację nowych klientów, pobieranie naszej aplikacji, korzystanie z okresu próbnego, ponowne próby korzystania z naszego produktu i wreszcie jego zakup. Aby móc się skutecznie uczyć, potrzebowaliśmy tylu klientów, by zebrać odpowiednią ilość danych dla każdego z tych zachowań. Postanowiliśmy, że nasz dzienny budżet będzie wynosił 5 dolarów — usługa Google AdWords była wówczas nowością i taka kwota wystarczała wówczas na opłacenie kliknięć w linki sponsorowane. W tamtym okresie minimalna cena za jedno kliknięcie wynosiła 5 centów, nie było natomiast dolnego limitu ogólnych wydatków na reklamę w serwisie. Dzięki temu mogliśmy sobie pozwolić na założenie konta i reklamowanie się w Google nawet pomimo bardzo ograniczonego budżetu1. Za 5 dolarów każdego dnia kupowaliśmy około stu kliknięć. Z marketingowego punktu widzenia były to wręcz niezauważalne wartości, jednak z punktu widzenia procesu uczenia się były po prostu bezcenne. Każdego dnia mogliśmy mierzyć uzyskiwane wyniki na podstawie zachowań nowej grupy klientów. Co więcej, po każdych zmianach wprowadzonych w produkcie już następnego dnia dysponowaliśmy świeżutkim raportem wyników, pozwalającym ocenić ewentualne postępy. Jednego dnia postanawialiśmy zastosować nowe przesłanie marketingowe, kierowane do klientów, którzy korzystają z naszego produktu po raz pierwszy. Następnego dnia zmienialiśmy sposób przedstawiania naszego produktu nowym klientom. Dodawaliśmy nowe funkcje, usuwaliśmy błędy, wprowadzaliśmy nowe wersje graficzne albo testowaliśmy nowy układ strony internetowej. Za każdym razem powtarzaliśmy sobie, że nasz produkt staje się od tego lepszy, jednak to subiektywne poczucie pewności siebie było poddawane weryfikacji na podstawie faktycznych danych liczbowych. Dzień po dniu prowadziliśmy przypadkowe próby. Każdy kolejny dzień był nowym eksperymentem. Klienci pozyskani każdego kolejnego dnia byli traktowani odrębnie od tych pozyskanych dzień wcześniej. Wartości bezwzględne wskaźników rosły, jednak wskaźniki lejka marketingowego pozostawały bez zmian. Poniżej przedstawiam wykres z jednego z pierwszych zebrań zarządu IMVU. Wykres ten przedstawia efekty naszych wysiłków z mniej więcej siedmiu miesięcy. W tamtym okresie nieustannie wprowadzaliśmy udoskonalenia — nowe funkcje aplikacji pojawiały się niemal codziennie. Prowadziliśmy również wiele bezpośrednich wywiadów z klientami. Nasz zespół ds. rozwoju produktu naprawdę ciężko pracował.

108 METODA LEAN STARTUP

Analiza kohortowa Aby móc sensownie zinterpretować ten wykres, powinieneś poznać podstawy metody zwanej analizą kohortową. To jedno z najważniejszych narzędzi analitycznych dla wszystkich startupów. Nazwa brzmi co prawda dość skomplikowanie, tak naprawdę jednak cała metoda opiera się na jednej prostej przesłance. Zamiast przyglądać się wartościom łącznym lub wartościom brutto, takim jak przychody ogółem czy całkowita liczba klientów, dzięki analizie kohortowej możemy odrębnie rozpatrywać zachowania wybranych grup klientów mających kontakt z naszym produktem. Każda taka grupa jest nazywana kohortą. Wykres przedstawia wskaźniki konwersji nowych klientów, którzy zaczęli korzystać z naszego produktu w poszczególnych wskazanych miesiącach. Każdy wskaźnik konwersji przedstawia odsetek klientów, którzy zarejestrowali się w danym miesiącu i podjęli następnie działanie określone w nazwie wskaźnika. Oznacza to, że spośród wszystkich nowych klientów IMVU z lutego 2005 roku około 60% co najmniej raz zalogowało się do naszej aplikacji. Menedżerowie dysponujący doświadczeniem lub wykształceniem związanym ze sprzedażą w przedsiębiorstwach natychmiast rozpoznają w tym wykresie tradycyjny lejek marketingowy, czyli narzędzie kontrolowania konwersji

Pomiary 109 potencjalnych klientów w klientów faktycznych. Firmy stosujące model Lean Startup wykorzystują ten lejek także w pracach związanych z rozwojem produktu. Technika ta przydaje się w wielu różnych branżach, ponieważ sukces praktycznie każdej firmy jest uzależniony od określonej sekwencji działań jej klientów, nazywanych przepływem. Przepływy te decydują o tym, jak wygląda interakcja klientów z produktami oferowanymi przez daną firmę. Pozwalają nam również ująć działalność firmy w sposób ilościowy i oferują zdecydowanie większy potencjał w zakresie prognozowania niż tradycyjne wartości bezwzględne. Przyjrzyj się uważniej wykresowi, a zauważysz na nim kilka wyraźnych trendów. Niektóre udoskonalenia wprowadzone w naszym produkcie przyniosły nieznaczny, choć jednak pozytywny skutek. Odsetek nowych klientów, którzy przynajmniej pięciokrotnie postanowili wypróbować nasz produkt, wzrósł z niecałych 5% do niemal 20%. Jak by nie patrzeć, jest to czterokrotny wzrost — problem w tym, że odsetek nowych klientów, którzy postanowili kupić nasz produkt, uparcie utrzymuje się na wykresie w okolicach 1%. Zastanów się nad tym przez chwilę. Po wielu miesiącach pracy, tysiącach pojedynczych udoskonaleń, licznych wywiadach zogniskowanych, sesjach projektowych i testach użyteczności odsetek klientów, którzy decydują się zapłacić, jest dokładnie taki sam jak na początku, pomimo że zdecydowanie więcej klientów ma szansę wypróbować nasz produkt. Dzięki analizie kohortowej wiedzieliśmy, że nie możemy zrzucać tego niepowodzenia na karb niechęci do zmian wykazywanej przez wcześniejszych klientów. Nie mogliśmy też obwiniać zewnętrznych warunków rynkowych ani szukać innych wymówek. Każda kolejna kohorta stanowiła podstawę dla sformułowania odrębnego raportu z wynikami, dzięki czemu wiedzieliśmy, że — pomimo najlepszych starań — jedziemy na samych trójach. W ten oto sposób zrozumieliśmy, że mamy problem. Kierowałem wówczas zespołem ds. rozwoju produktu (który był wtedy dość nieliczny) i podzieliłem się z pozostałymi współzałożycielami przekonaniem, że problem musi leżeć gdzieś w działaniach moich ludzi. Pracowałem coraz ciężej, starałem się koncentrować na osiąganiu coraz lepszej jakości, nie przespałem naprawdę wielu nocy. Frustracja przez cały czas w nas narastała. Kiedy nie potrafiłem wymyślić już nic innego, byłem gotów sięgnąć po ostatnią deskę ratunku: rozmowy z klientami. Wiedziałem, że nasze działania związane ze strojeniem motoru wzrostu nie przynoszą żadnych efektów, potrafiłem więc zadać klientom odpowiednie pytania. Zanim ponieśliśmy tę porażkę, w zupełnie pierwszych dniach funkcjonowania firmy bardzo łatwo było rozmawiać z potencjalnymi klientami i wyciągać z tych rozmów wniosek, że jesteśmy na właściwej drodze. Kiedy zapraszaliśmy klientów do naszej siedziby na bezpośrednie wywiady i testy użyteczności, mogliśmy bardzo łatwo ignorować wszelkie negatywne opinie. Po prostu zakładaliśmy, że jeśli ktoś nie chce korzystać z naszego produktu, to nie należy do naszej grupy docelowej. „Zwolnij tę osobę — mówiłem człowiekowi odpowiedzialnemu za rekrutację uczestników testów. — Znajdź mi kogoś, kto należy

110 METODA LEAN STARTUP do naszej grupy docelowej”. Jeżeli następny potencjalny klient był bardziej przychylnie nastawiony do naszego produktu, traktowałem to jak potwierdzenie, że miałem rację. Jeżeli klient był jednak nastawiony równie negatywnie, także jemu pozwalałem odejść i próbowałem z kolejną osobą. Kiedy jednak dysponowałem już twardymi danymi, charakter moich interakcji z klientami uległ zmianie. Nagle miałem wiele konkretnych pytań, na które pilnie potrzebowałem odpowiedzi. Dlaczego klienci nie reagują na „udoskonalenia” wprowadzane w naszym produkcie? Dlaczego nasza ciężka praca nie przynosi efektów? Na przykład przez cały czas coraz bardziej ułatwialiśmy klientom korzystanie z IMVU w celu kontaktowania się z posiadanymi już znajomymi. Niestety klienci nie chcieli tego robić. Ułatwianie im tego działania było całkowicie chybionym pomysłem. Kiedy wiedzieliśmy już, czego szukać, zdecydowanie szybciej zrozumieliśmy, na czym polega problem. Jak wyjaśniałem w rozdziale 3., wniosek ten ostatecznie skłonił nas do wykonania kluczowego zwrotu — odeszliśmy od dodatku do komunikatorów stosowanych przez klientów w kontaktach z dotychczasowymi znajomymi na rzecz niezależnej sieci, w ramach której klienci mogli nawiązywać nowe znajomości. Nagle wszystkie nasze obawy związane z efektywnością zniknęły. Kiedy udało nam się uzgodnić podejmowane działania z tym, czego naprawdę chcieli klienci, kolejne prowadzone eksperymenty zdecydowanie częściej skutkowały zmianą zachowań klientów na lepsze. Schemat ten nieustannie się powtarzał — od okresu, w którym osiągaliśmy niecały tysiąc dolarów przychodu miesięcznie, aż po późniejszy etap, na którym zarabialiśmy miliony. Tak właściwie to jest to oznaka, że wykonany zwrot był udany: każdy nowy eksperyment jest w ogólnym rozrachunku bardziej konstruktywny niż eksperymenty prowadzone wcześniej. Schemat ten kształtuje się następująco: słabe wyniki jakościowe zmuszają nas do uznania porażki i stanowią bodziec motywujący, kontekst oraz przestrzeń, w której prowadzone są dalsze poszukiwania o charakterze jakościowym. Poszukiwania te skutkują powstaniem nowych pomysłów (czyli nowych hipotez) wymagających sprawdzenia, co może doprowadzić do zwrotu. Każdy kolejny zwrot otwiera przed firmą nowe możliwości eksperymentowania i cały cykl jest powtarzany. Za każdym razem powtarzamy ten prosty schemat: wyznaczamy punkt odniesienia, stroimy motor wzrostu i podejmujemy decyzję o zwrocie lub trwaniu.

OPTYMALIZACJA A PROCES UCZENIA SIĘ Inżynierowie, projektanci i specjaliści ds. marketingu to wszystko ludzie wyszkoleni w optymalizacji. Na przykład ludzie zajmujący się marketingiem bezpośrednim znakomicie radzą sobie z testami podziału propozycji wartości, wysyłając różne oferty dwóm podobnym grupom odbiorców, a następnie porównując wskaźniki odpowiedzi. Inżynierowie są przygotowani do poprawiania sku-

Pomiary 111 teczności produktu, a projektanci są najlepsi w zapewnianiu mu jak najłatwiejszej obsługi. W dobrze zarządzanej tradycyjnej organizacji wszelkie tego rodzaju działania przynoszą wymierne korzyści. Dopóki plan jest właściwie realizowany, ciężka praca daje wyniki. W przypadku startupów wspomniane wyżej narzędzia służące do doskonalenia produktu niestety nie sprawdzają się już tak dobrze. Jeżeli budujesz niewłaściwy produkt, jego optymalizacja i jego marketing nie przyniosą pożądanych rezultatów. Startup powinien mierzyć osiągane postępy przez pryzmat wysoko postawionej poprzeczki, którą jest dowód, że dany produkt lub usługa może stanowić podstawę trwałej i rentownej działalności biznesowej. Standard ten można ocenić wyłącznie pod warunkiem, że firma sformułowała precyzyjne i konkretne prognozy na przyszłość. Wobec braku tych prognoz wszelkie decyzje strategiczne lub te związane z produktem stają się zdecydowanie trudniejsze i bardziej czasochłonne. Doświadczam tego bardzo często w ramach mojej działalności konsultingowej. Bardzo wiele razy proszono mnie o pomoc w sytuacjach, w których zdaniem założycieli startupu ich zespół inżynierów „nie pracował wystarczająco ciężko”. Spotykam się z takimi zespołami i faktycznie zawsze znajdą się jakieś poprawki, które trzeba wdrożyć i które rekomenduję, jednak prawdziwym problemem nigdy nie jest brak talentu, energii do pracy czy wysiłku. Cykl za cyklem zespół inżynierów bardzo się stara, jednak nie przynosi to żadnych efektów biznesowych. Menedżerowie wyszkoleni w modelu tradycyjnym wyciągają wówczas jedyny logiczny wniosek: nasz zespół nie pracuje wystarczająco ciężko, nie pracuje wystarczająco skutecznie albo wystarczająco wydajnie. W tym momencie zaczyna się spirala klęski: zespół ds. rozwoju produktu z całych sił stara się budować produkt zgodnie ze specyfikacjami otrzymywanymi od liderów odpowiedzialnych za kwestie kreatywne lub biznesowe. Kiedy okazuje się, że nie przynosi to pożądanych wyników finansowych, liderzy odpowiedzialni za sprawy biznesowe dochodzą do wniosku, że przyczyną problemu są wszelkie rozbieżności między produktem zbudowanym a produktem zaplanowanym. W związku z tym w ramach następnej iteracji starają się określić specyfikację w jeszcze większych szczegółach. Bardziej szczegółowa specyfikacja skutkuje spowolnieniem procesu planowania, rozrastaniem się kolejnych opracowywanych partii oraz opóźnieniem otrzymywania informacji zwrotnej. Jeżeli jednym z interesariuszy całego projektu jest zarząd firmy albo dyrektor ds. finansowych, dość szybko dochodzi do pierwszych zmian personalnych. Kilka lat temu skontaktował się ze mną zespół zajmujący się sprzedażą produktów dużym koncernom medialnym. Miałem pomóc tym ludziom w charakterze konsultanta, ponieważ obawiali się, że ich inżynierowie w niewystarczającym stopniu przykładają się do pracy. Ostatecznie okazało się, że wina nie leżała po stronie inżynierów — problemem był proces podejmowania decyzji stosowany w całej firmie. Startup miał klientów, ale nie wiedział o nich zbyt wiele. Inżynierowie byli zasypywani prośbami o nowe cechy przez klientów, własny zespół sprzedażowy oraz liderów biznesowych. Każdy nowy pomysł

112 METODA LEAN STARTUP okazywał się bardzo pilny i trzeba się nim było bezzwłocznie zająć. W rezultacie długoterminowe projekty były nieustannie przez coś przerywane. Co gorsza, inżynierowie nie mieli pojęcia, czy wprowadzane przez nich zmiany mają jakiekolwiek znaczenie dla klientów. Nieustannie coś modyfikowano lub udoskonalano, jednak wyniki biznesowe pozostawały na miernym poziomie. Cele pośrednie związane z procesem uczenia się pozwalają uniknąć tej negatywnej spirali, ponieważ podsuwają nieco bardziej prawdopodobną możliwość — że firma z wielką dyscypliną realizuje plan, który nie ma sensu. Model księgowości innowacyjnej pozwala jasno ocenić, że firma znalazła się w ślepym zaułku i musi zmienić kierunek dalszych działań. W powyższym przykładzie na pierwszych etapach rozwoju firmy zespół ds. rozwoju produktu był niewiarygodnie wręcz produktywny, ponieważ założyciele firmy zidentyfikowali sporą niezaspokojoną potrzebę wśród członków grupy docelowej. Pierwsza wersja produktu, choć wyraźnie niedopracowana, cieszyła się u uczestników wczesnego rynku sporym powodzeniem. Wdrażanie kolejnych ważnych cech, o które prosili klienci, zdawało się czynić cuda, ponieważ uczestnicy wczesnego rynku bardzo skutecznie promowali innowacyjny produkt w swoich kręgach znajomych. Bez odpowiedzi pozostawały jednak inne pytania: Czy firma znalazła skuteczny motor wzrostu? Czy te pierwsze sukcesy były skutkiem konkretnych wysiłków podejmowanych przez zespół ds. rozwoju produktu? W większości przypadków należało tu udzielić odpowiedzi negatywnej — odnoszone sukcesy były efektem decyzji, które zespół podjął znacznie wcześniej. Jego bieżące działania nie przynosiły żadnych rezultatów. Prawda ta pozostawała jednak w ukryciu, ponieważ bezwzględne wartości wskaźników prezentowały się okazale. To bardzo często spotykane zagrożenie, o czym przekonasz się już za chwilę. Bez względu na swoje rozmiary firmy dysponujące skutecznym motorem wzrostu mogą zacząć kierować swoimi działaniami na podstawie niewłaściwych wskaźników. Menedżerowie odczuwają pokusę uciekania się do standardowych sztuczek teatralnych, pozwalających markować sukces, takich jak kupowanie reklam na ostatnią chwilę, upychanie produktów w kanałach dystrybucji czy organizowanie hucznych prezentacji — wszystko w desperackiej próbie „podrasowania” danych. Energia wkładana w tego rodzaju teatrzyk sukcesu powinna być tymczasem wykorzystana w budowie rentownego modelu biznesowego. Tradycyjne dane liczbowe stosowane w ocenie sukcesów osiąganych przez startupy nazywam „złudnymi wskaźnikami”. Stosowanie księgowości innowacyjnej wymaga oparcia się pokusie korzystania z nich.

ZŁUDNE WSKAŹNIKI — SŁOWO PRZESTROGI Aby jak najlepiej przedstawić zagrożenia związane ze stosowaniem złudnych wskaźników, po raz kolejny odwołam się do pierwszych dni IMVU. Rzuć okiem na poniższy wykres, który pochodzi z tego samego okresu co wykres pokazany

Pomiary 113 wcześniej w tym rozdziale. Obejmuje on ten sam okres co wykres analizy kohortowej. Pochodzi nawet z tego samego zebrania zarządu firmy. Wykres ten przedstawia wartości bezwzględne tradycyjnych wskaźników, które stosowaliśmy wówczas w IMVU: całkowitą liczbę zarejestrowanych użytkowników oraz całkowitą liczbę płacących klientów (wykres przychodów brutto wygląda praktycznie tak samo). Tutaj wszystko wygląda zdecydowanie lepiej. Właśnie dlatego nazywam te wskaźniki złudnymi — ponieważ przedstawiają sytuację w najlepszych możliwych barwach. Na wykresie wyraźnie widać linię tworzącą obraz kija hokejowego, co dla szybko rozwijających się firm jest modelem idealnym. Koncentrując się na najbardziej atrakcyjnych liczbach (rosnąca liczba klientów, rosnące przychody), można śmiało dojść do wniosku, że zespół ds. rozwoju produktu robi rewelacyjne postępy. Przyjęty przez firmę motor wzrostu działa. Co miesiąc startup pozyskuje nowych klientów i uzyskuje dodatni zwrot z inwestycji. Nadwyżka przychodów uzyskanych od klientów jest reinwestowana w pozyskiwanie kolejnych. Właśnie stąd bierze się wzrost.

Przypomnij sobie teraz, jak wyglądały te same dane w ujęciu kohortowym. IMVU pozyskuje nowych klientów, ale nie poprawia zysków osiąganych z każdej nowej grupy. Motor wzrostu pracuje, ale wszystkie wysiłki związane z jego strojeniem nie przynoszą większych efektów. Wykres oparty na tradycyjnych wskaźnikach nie pozwala stwierdzić, czy IMVU znajduje się na dobrej drodze

114 METODA LEAN STARTUP do stworzenia rentownego modelu biznesowego, nie pozwala też nic powiedzieć na temat skuteczności zespołu przedsiębiorców. Księgowość innowacyjna nie przyniesie oczekiwanych korzyści, jeżeli startup będzie zwodzony za pomocą złudnych wskaźników, takich jak choćby ogólna liczba klientów. Na szczęście istnieje alternatywne rozwiązanie w postaci wskaźników, z których sami korzystamy w ocenie naszej działalności oraz postępów w osiąganiu celów pośrednich związanych z procesem uczenia się — nazwałem je wskaźnikami praktycznymi.

WSKAŹNIKI PRAKTYCZNE A ZŁUDNE WSKAŹNIKI Znaczenie stosowania dobrych wskaźników chciałbym przedstawić na przykładzie firmy Grockit. Jej założyciel, Farbood Nivi, przez dziesięć lat pracował jako nauczyciel w dwóch komercyjnych firmach edukacyjnych: Princeton Review oraz Kaplan. Pomagał uczniom w przygotowaniach do ustandaryzowanych testów, takich jak GMAT, LSAT czy SAT. Prowadził zajęcia w niezwykle interesujący sposób, dzięki czemu był wychwalany przez swoich podopiecznych i awansowany przez swoich przełożonych. W Princeton Review otrzymał nawet nagrodę dla nauczyciela roku. Farbowi przeszkadzały jednak tradycyjne metody nauczania stosowane w tych firmach. Pracował od sześciu do dziewięciu godzin dziennie i miał kontakt z tysiącami uczniów, co oznaczało spore możliwości w zakresie eksperymentowania z nowym podejściami2. Z czasem Farb doszedł do wniosku, że tradycyjny model wykładowy, o nadmiernie instruktażowym charakterze, nie odpowiada potrzebom jego uczniów. Postanowił opracować jakąś lepszą metodę nauczania, wykorzystując w tym celu elementy wykładów prowadzonych przez nauczyciela, zadań domowych i pracy w grupach. Farba w szczególności fascynowało to, jak skuteczna w przypadku jego podopiecznych okazywała się metoda wzajemnego uczenia się. Kiedy jeden uczeń mógł pomóc innemu, korzystali na tym obaj. Po pierwsze, uczeń otrzymywał od rówieśnika pomoc dopasowaną do jego potrzeb, czuł się więc mniej onieśmielony niż w relacjach z nauczycielem. Po drugie, uczniowie utrwalali posiadaną już wiedzę, przekazując ją innym. Z czasem zajęcia prowadzone przez Farba nabierały coraz bardziej społecznościowego charakteru i cieszyły się coraz większym powodzeniem. Farb miał coraz silniejsze poczucie, że jego fizyczna obecność w klasie nie jest niezbędna. Wreszcie dodał dwa do dwóch i doszedł do następującego wniosku: „Opracowałem społecznościowy model nauczania, a w internecie panuje właśnie szał na tę całą społecznościowość”. Wpadł na pomysł zaoferowania wzajemnego, społecznościowego modelu nauki ludziom, których nie było stać na drogie zajęcia w Kaplan lub w Princeton Review albo na jeszcze bardziej kosztownego prywatnego korepetytora. W ten oto sposób narodziła się firma Grockit. Jak wyjaśnia sam Farb: „Bez względu na to, czy przygotowujesz się do egzaminów kończących szkołę średnią, czy próbujesz zrozumieć algebrę, uczysz

Pomiary 115 się na jeden z trzech sposobów. Spędzasz trochę czasu z ekspertami, spędzasz trochę czasu sam i spędzasz trochę czasu z rówieśnikami. Grockit oferuje te same trzy formaty nauki. Po prostu stosujemy rozwiązania techniczne i oprogramowanie, które pozwala nam je zoptymalizować”. Farb jest klasycznym przykładem przedsiębiorcy wizjonera. W taki oto sposób wspomina swoje pierwotne przemyślenia: „Zapomnijmy o dotychczasowych metodach kształcenia, zapomnijmy o tym, co jest możliwe, a co nie — zaprojektujemy na nowo proces kształcenia, dostosowując go do potrzeb współczesnego ucznia oraz możliwości oferowanych przez współczesne rozwiązania technologiczne. W branży edukacyjnej działało wiele firm wartych miliardy dolarów. Wydawało mi się, że nie stawiają one na innowacyjność w takim zakresie, w jakim powinny to robić. Wydawało mi się wręcz, że już ich nie potrzebujemy. Dla mnie najważniejszy jest uczeń i miałem poczucie, że jego potrzeby nie są zaspokajane w najlepszy możliwy sposób”. Dzisiaj firma Grockit oferuje wiele różnych produktów edukacyjnych, jednak jej początki były naprawdę skromne… i zgodne z zasadami filozofii lean. Firma stworzyła minimalnie satysfakcjonujący produkt, który polegał na tym, że Farb prowadził zajęcia przygotowujące do testów za pośrednictwem popularnego internetowego narzędzia telekonferencyjnego WebEx. Nie powstało żadne specjalne oprogramowanie ani żadne specjalne rozwiązanie techniczne. Farb spróbował po prostu zaoferować opracowaną przez siebie nową metodę nauczania przez internet. Wieść o prywatnych korepetycjach nowego rodzaju szerzyła się szybko i już po kilku miesiącach Farb zupełnie dobrze zarabiał na swoich zajęciach online. Uzyskiwane przez niego miesięczne przychody wahały się od 10 tysięcy do 15 tysięcy dolarów. Podobnie jak wielu innych przedsiębiorców z ambicjami, Farb nie zbudował swojego MVP tylko po to, aby zarobić na życie. Miał przecież wizję bardziej społecznościowego i skuteczniejszego modelu kształcenia dzieciaków na całym świecie. Kiedy już złapał wiatr w żagle, udało mu się pozyskać większy kapitał od najbardziej znanych inwestorów z Doliny Krzemowej. Kiedy osobiście poznałem Farba, jego firma błyskawicznie zmierzała już do sukcesu. Dysponowała kapitałem pozyskanym od szanowanych inwestorów, miała świetnych ludzi i właśnie w imponującym stylu zadebiutowała w jednym ze słynnych konkursów dla startupów organizowanych w Dolinie Krzemowej. Członkowie zespołu firmy byli bardzo zdyscyplinowani i kładli duży nacisk na sam proces. Budowali produkt zgodnie z jedną z bardziej rygorystycznych odmian zwinnego tworzenia oprogramowania, zwaną programowaniem ekstremalnym (metodykę tę opisuję poniżej). Było to po części zasługą partnerstwa z firmą Pivotal Labs z San Francisco. Pierwsza wersja produktu została okrzyknięta przez prasę prawdziwym przełomem. Był tylko jeden problem: firma nie odnotowywała znaczącego wzrostu liczby użytkowników. Firma Grockit znakomicie nadaje się na analizę przypadku, ponieważ jej problemy nie były spowodowane niewłaściwym wykonaniem planów ani brakiem dyscypliny.

116 METODA LEAN STARTUP Zgodnie z modelem zwinnego tworzenia oprogramowania prace nad produktem były prowadzone w tzw. sprintach, czyli miesięcznych iteracjach. W ramach każdego kolejnego sprintu Farb nadawał priorytety zadaniom, które miały zostać wykonane, pisząc w tym celu tzw. historie użytkowników — to również metoda charakterystyczna dla zwinnego tworzenia oprogramowania. Zamiast układać specyfikację techniczną nowej funkcji, Farb pisał historię przedstawiającą tę funkcję widzianą oczami użytkownika. Dzięki temu inżynierom łatwiej było skoncentrować się na punkcie widzenia klienta i pamiętać o nim przez cały czas trwania prac rozwojowych. Każda funkcja była opisana potocznym językiem, aby mógł ją zrozumieć każdy, nawet osoba bez przygotowania technicznego. Standardy zwinnego tworzenia oprogramowania umożliwiały Farbowi zmianę priorytetów nadanych wcześniej historiom w dowolnym momencie. Kiedy dowiadywał się czegoś nowego na temat potrzeb klientów, mógł spokojnie przetasowywać funkcje czekające w kolejce. Ograniczało go jedynie to, że nie mógł ingerować w zadania, które zostały już rozpoczęte. Na szczęście historie były napisane w taki sposób, że tworzyły jedno lub dwudniowe partie pracy (zagadnieniem tym zajmę się bardziej szczegółowo w rozdziale 9.). Proces ten nie bez przyczyny został nazwany zwinnym tworzeniem oprogramowania: stosujące go zespoły mogą łatwo zmieniać kierunek prac, zachowywać elastyczność i błyskawicznie reagować na zmiany wymagań biznesowych wyznaczanych przez sponsora produktu (w tym przypadku chodziło o menedżera procesu, czyli o samego Farba, który odpowiadał za nadawanie kolejnym historiom właściwych priorytetów). Jakie były odczucia zespołu na zakończenie każdego sprintu? Jego członkowie przez cały czas budowali nowe funkcje produktu. Gromadzili informacje zwrotne od klientów w formie anegdot oraz wywiadów, z których wynikało, że nowe funkcje podobają się przynajmniej części użytkowników. Zawsze udawało się zebrać jakąś ilość danych wskazujących na poprawę — albo rosła całkowita liczba klientów, albo całkowita liczba pytań, na które uczniowie odpowiedzieli, albo rosła liczba powracających klientów. Mimo to miałem poczucie, że Farb i jego ludzie mieli pewne wątpliwości związane z ogólnym sukcesem ich firmy. Czy rosnące wartości wskaźników naprawdę były skutkiem podejmowanych prac rozwojowych? A może były spowodowane innymi czynnikami, na przykład wzmiankami o Grockit w prasie? Kiedy spotkałem się z zespołem, zadałem im jedno proste pytanie: Skąd wiecie, że podejmowane przez Farba decyzje związane z nadawaniem priorytetów są właściwe? Usłyszałem wówczas następującą odpowiedź: „To nie nasza działka. Farb podejmuje decyzje, my je wykonujemy”. W tamtym okresie firma koncentrowała swoje wysiłki na jednym segmencie klientów: przyszłych studentach uczelni biznesowych, którzy przygotowywali się do testów GMAT. Produkt umożliwiał studentom uczestnictwo w internetowych sesjach z innymi studentami, którzy przygotowywali się do tego same-

Pomiary 117 go egzaminu. Okazało się, że przynosi to oczekiwane wyniki. Osoby, które skorzystały z zajęć oferowanych przez Grockit, osiągnęły znacząco lepsze wyniki niż wcześniej. Tymczasem firma zmagała się z problemem, który od zawsze towarzyszy startupom: Skąd mamy wiedzieć, którym funkcjom nadać priorytet? Jak możemy pozyskać więcej płacących klientów? Jak możemy wypromować nasz produkt? Zadałem wówczas Farbowi następujące pytanie: „Na ile jesteś pewien, że podejmowane przez Ciebie decyzje związane z nadawaniem priorytetów historiom użytkowników są właściwe?”. Podobnie jak większość innych założycieli startupów, Farb przyglądał się dostępnym danym i podejmował na ich podstawie najlepsze możliwe decyzje. Problem w tym, że decyzje te nadal wywoływały spore wątpliwości. Farb był w pełni przekonany o słuszności swojej wizji, zaczynał się jednak zastanawiać, czy jego firma faktycznie zmierza do jej urzeczywistnienia. Produkt był z dnia na dzień udoskonalany, Farb chciał mieć jednak pewność, że zmiany te mają znaczenie dla klientów. Moim zdaniem należy mu się z tego tytułu duże uznanie. W przeciwieństwie do wielu innych wizjonerów, którzy trzymają się swojej wizji za wszelką cenę, Farb był gotów poddać ją testowi. Farb bardzo starał się podtrzymywać przekonanie swoich ludzi, że firma Grockit jest skazana na sukces. Obawiał się, że jeśli ktokolwiek wyczuje, że człowiek znajdujący się u sterów nie do końca wie, w którym kierunku iść dalej, ucierpi na tym morale całego zespołu. Farb nie był przekonany, czy jego zespół będzie umiał odnaleźć się w kulturze uczenia się. W końcu jednym z podstawowych kompromisów, na które trzeba pójść, stosując metodykę zwinnego tworzenia oprogramowania, jest model, w którym inżynierowie godzą się dostosowywać produkt do nieustannie zmieniających się uwarunkowań biznesowych, nie odpowiadają natomiast za jakość tych decyzji biznesowych. Zwinne tworzenie oprogramowania jest wydajną metodyką z punktu widzenia deweloperów, ponieważ umożliwia im pełną koncentrację na opracowywaniu kolejnych cech i rozwiązywaniu problemów technicznych. Próba wprowadzenia do tego procesu elementu uczenia się mogła poważnie zaszkodzić wydajności pracy. (Kiedy w fabrykach po raz pierwszy wdrażano model lean manufacturing, napotkano podobny problem. Menedżerowie byli przyzwyczajeni do skupiania uwagi na stopniu wykorzystania pojedynczych maszyn. Fabryki projektowano w taki sposób, aby wszystkie maszyny mogły przez jak najdłuższy czas pracować w pełnym zakresie swoich możliwości. Z punktu widzenia jednej maszyny jest to rozwiązanie wydajne, jednak z punktu widzenia całej fabryki czasami okazywało się to bardzo niewydajne. Teoria systemów głosi, że optymalizacja jednego elementu systemu nieuchronnie negatywnie odbija się na wydajności całego systemu). Farb i jego zespół nie zdawali sobie sprawy, że postępy firmy były mierzone z zastosowaniem złudnych wskaźników: całkowitej liczby klientów oraz całkowitej liczby pytań, na które odpowiedzieli uczniowie. To właśnie te dane napędzały funkcjonowanie zespołu, te dane dawały ludziom poczucie, że firma

118 METODA LEAN STARTUP idzie naprzód, choć tak naprawdę postępów praktycznie nie było. Ciekawe jest to, w jak dużym stopniu metoda zastosowana przez Farba pokrywała się z powierzchownymi aspektami modelu Lean Startup: firma przekazywała użytkownikom wczesne wersje produktu i wyznaczała wyjściowe wartości wskaźników. Kolejne iteracje były stosunkowo krótkie, a każda z nich była oceniana pod kątem poprawy wartości wskaźników związanych z zachowaniami klientów. Problem w tym, że firma posługiwała się nieodpowiednimi wskaźnikami, przez co faktycznych postępów nie było. Farb próbował uczyć się na podstawie informacji pozyskiwanych od klientów, ale tylko coraz bardziej się frustrował. W każdym kolejnym cyklu zmieniały się wskaźniki, na których koncentrował się jego zespół: w jednym miesiącu przyglądał się całkowitej liczbie użytkowników, a w innym miesiącu liczbie nowych rejestracji. Wartości tych wskaźników rosły i malały bez żadnych wyraźnych przyczyn. Farb nie potrafił znaleźć żadnych wyraźnych zależności przyczynowo-skutkowych. Nadawanie kolejnym zadaniom odpowiednich priorytetów jest w takich warunkach bardzo trudne. Farb mógł poprosić swojego analityka danych, by przyjrzał się konkretnemu pytaniu. Na przykład: Czy kiedy wprowadziliśmy funkcję X, miała ona wpływ na zachowanie klientów? Wymagałoby to jednak bardzo dużej ilości czasu i pracy. Kiedy dokładnie wprowadzono funkcję X? Którzy klienci mieli z nią kontakt? Czy w tym samym czasie wprowadzono również inne funkcje? Czy zebrane dane mogły zostać zaburzone przez czynniki sezonowe? Znalezienie odpowiedzi na te pytania wymagałoby przekopania się przez niewiarygodne ilości danych. Niewykluczone, że odpowiedź pojawiłaby się wiele tygodni po tym, jak Farb sformułował pytanie. W tym czasie zespół zająłby się już kolejnymi pracami i z pewnością pojawiłyby się nowe pilne pytania. W porównaniu z innymi startupami zespół Grockit miał pewną olbrzymią przewagę: składał się z niesamowicie zdyscyplinowanych ludzi. Zdyscyplinowany zespół może stosować niewłaściwą metodykę, jednak może również szybko zmienić dotychczasowy kierunek prac, kiedy już dostrzeże własny błąd. Co jednak najważniejsze, zdyscyplinowany zespół może eksperymentować z własnym stylem pracy i wyciągać z tego wartościowe wnioski.

Kohorty i testy podziału Grockit dokonał dwutorowej zmiany wskaźników stosowanych do pomiaru osiąganych sukcesów. Zamiast przyglądać się wskaźnikom ogólnym, firma postanowiła skoncentrować się na wskaźnikach kohortowych, a poza tym zamiast po fakcie poszukiwać związków przyczynowo-skutkowych, zespół postanowił każdą nową funkcję wprowadzać na zasadzie testu podziału. Test podziału polega na równoczesnym pokazywaniu klientom różnych wersji produktu. Na podstawie obserwacji zmiany zachowań między dwiema grupami użytkowników można wyciągać wnioski co do tego, jaki wpływ miały na te zachowania poszczególne wersje. Technikę tę jako pierwsze zastosowały firmy zajmujące się wysyłką bezpośrednią. Weźmy na przykład firmę, która

Pomiary 119 rozsyła swoim klientom katalogi sprzedaży wysyłkowej, taką jak Lands’ End lub Crate & Barrel. Jeżeli firma ta chciałaby przetestować nowy projekt katalogu, mogłaby połowie klientów wysłać jego nową wersję, a drugiej połowie wysłać dotychczasowy, standardowy katalog. Aby zapewnić naukową rzetelność wyników, oba katalogi powinny zawierać dokładnie tę samą ofertę produktów — różnice między katalogami powinny dotyczyć jedynie układu graficznego. Aby stwierdzić, czy nowy projekt jest skuteczny, wystarczy monitorować dane dotyczące sprzedaży w obu grupach klientów (metoda ta jest czasem nazywana również testem A/B, ponieważ w praktyce właśnie te litery przydzielano poszczególnym testowanym wersjom). Testy podziału powszechnie uznaje się za metodę stricte marketingową (a nawet związaną stricte z marketingiem bezpośrednim), firmy działające zgodnie z modelem Lean Startup wykorzystują ją w pracach nad rozwojem swoich produktów. Zmiany te spowodowały, że Farb zaczął natychmiast zupełnie inaczej pojmować swoją działalność. Testy podziału często pozwalają dojść do zaskakujących wniosków. Można się w ten sposób dowiedzieć na przykład, że wiele cech, które w oczach inżynierów lub projektantów czynią produkt lepszym, nie ma żadnego wpływu na zachowania klientów. Właśnie tego dowiedział się Grockit, podobnie zresztą jak wszystkie inne znane mi firmy, które zastosowały tę metodę. Można odnieść wrażenie, że praca z zastosowaniem testów podziału jest trudniejsza, ponieważ wymaga dodatkowego wysiłku księgowego oraz monitorowania odrębnych wskaźników dla poszczególnych wersji produktu, jednak w dłuższej perspektywie pozwala ona zaoszczędzić mnóstwo czasu — pozwala wyeliminować pracę, która nie ma znaczenia dla klientów. Testy podziału pomagają również zespołom lepiej zrozumieć, czego klienci chcą, a czego nie. Zespół firmy Grockit nieustannie oferował użytkownikom nowe sposoby wchodzenia ze sobą w interakcje w nadziei, że nowe narzędzia społecznościowe przełożą się na większą wartość produktu. U podstaw tych działań legło założenie, że klienci oczekiwali szerszych możliwości komunikowania się w trakcie nauki. Kiedy testy podziału dowiodły, że wprowadzane nowe funkcje nie skutkują zmianą zachowań użytkowników, założenie to zostało podane w wątpliwość. Zainspirowało to zespół do poszukiwania bardziej szczegółowych informacji na temat prawdziwych potrzeb i oczekiwań klientów. Poszukiwano nowych pomysłów na eksperymenty związane z produktem, które mogłyby doprowadzić do jakichś nowych wniosków. Tak naprawdę wiele pomysłów z tamtego okresu wcale nie było nowych. Wcześniej po prostu je przeoczono, ponieważ firma koncentrowała się na budowaniu funkcji społecznościowych. W rezultacie firma postanowiła przetestować moduł nauki indywidualnej, wyposażony w kolejne zadania i poziomy, trochę jak w grach komputerowych. Chodziło o to, aby klient miał możliwość wyboru między nauką w pojedynkę a nauką z innymi. Rozwiązanie to okazało się bardzo skuteczne, podobnie jak w przypadku pierwotnych zajęć prowadzonych przez Farba. Bez dyscypliny związanej z korzystaniem z testów podziału firma prawdopodobnie nigdy nie doszłaby

120 METODA LEAN STARTUP do tego wniosku. Po wykonaniu kilkudziesięciu testów okazało się, że kluczem do angażowania studentów jest oferowanie im połączenia nauki indywidualnej z funkcjami społecznościowymi. Uczniowie chcieli sami decydować, jak będą się uczyć.

Kanban Firma Grockit dokonała zmian w swoim procesie szeregowania prac zgodnie z filozofią kanban. W ramach nowego systemu historie użytkownika nie były uznawane za pełne i zakończone, dopóki nie skutkowały pozyskaniem zweryfikowanej wiedzy. Historie te klasyfikowano zatem w zależności od tego, na którym z czterech etapów swojego rozwoju się znajdowały. Mogły znajdować się w kolejce, być w trakcie opracowywania, mogły być gotowe (zakończenie technicznych prac nad daną funkcją) lub mogły być weryfikowane. „Zweryfikowane” definiowano jako „potwierdzone, czy w ogóle należało się daną historią zajmować”. Weryfikacja ta przybierała zwykle postać testu podziału wykazującego zmianę zachowań klientów, mogła jednak również polegać na prowadzeniu wywiadów z klientami lub badań ankietowych. Reguły kanban ograniczały liczbę historii, które mogły jednocześnie znajdować się na poszczególnych etapach. Kiedy kolejne historie przechodzą kolejne etapy prac, kategorie utożsamiane z tymi etapami się zapełniają. Gdy któraś z kategorii zostaje zapełniona, nie jest w stanie przyjąć następnej historii. Historia może zostać usunięta z tablicy kanban dopiero w momencie, gdy zostanie zweryfikowana. Jeżeli weryfikacja zakończy się wynikiem negatywnym i okaże się, że dana historia była złym pomysłem, odpowiadająca jej funkcja jest usuwana z produktu.

DIAGRAM PRACY KANBAN Z PODZIAŁEM NA ETAPY (W ramach jednej kategorii mogą znajdować się jednocześnie maksymalnie trzy zadania) Kolejka

W trakcie prac

Gotowe

A

D

F

B

E

Zweryfikowane

C

Rozpoczynają się prace nad zadaniem A. Zadania D i E są w trakcie realizacji. Zadanie F oczekuje na weryfikację. Kolejka

W trakcie prac

G

Gotowe

Zweryfikowane

D

F

H

B

E

I

C

A

Pomiary 121 Zadanie F zostało zweryfikowane. Zadania D i E oczekują na weryfikację. G, H oraz I to nowe zadania oczekujące na realizację. Zadania B i C są realizowane. Zadanie A właśnie zakończyło fazę realizacji. Kolejka

W trakcie prac

Gotowe

Zweryfikowane

G

D

F

H→

B→

E

I→

C→

A

Zadania B i C zostały wykonane, jednak zgodnie z regułami kanban nie mogą trafić na następny etap, dopóki zadania A, D i E nie zostaną zweryfikowane. Nie mogą się również rozpocząć prace nad zadaniami H i I, ponieważ na następnym etapie nie ma na nie miejsca. Wdrażałem ten system w pracy z kilkoma zespołami i za każdym razem początkowe rezultaty były dość frustrujące: po kolei zapełniały się wszystkie kategorie, poczynając od kategorii „zweryfikowane”. W końcu okazywało się, że nie można przystąpić do realizacji żadnych nowych zadań. Zespoły, które przywykły do wąskiego postrzegania własnej wydajności, czyli przez pryzmat liczby opracowywanych historii, czuły się złapane w potrzask. Jeśli chce się przystąpić do jakichś nowych prac, nie ma innego wyjścia, jak przyjrzeć się którymś historiom z tych, które nie zostały jeszcze zweryfikowane. To często wymaga z kolei wysiłku o charakterze nietechnicznym, czyli na przykład rozmów z klientami, analiz danych zebranych podczas testów podziału itp. Na szczęście dość szybko wszyscy się w tym orientują. Początkowo postępy mają charakter blokowy. Zespół inżynierów kończy jakąś większą partię zadań, po czym następują intensywne testy oraz prace związane z weryfikacją. Inżynierowie przez cały czas poszukują jednak sposobów na zwiększenie swojej wydajności, dochodzą więc do wniosku, że gdyby weryfikacja była prowadzona już od samego początku prac, wydajność całego zespołu by wzrosła. Po co na przykład budować nową cechę produktu, która nie stanowi elementu testu podziału? Być może w krótkim terminie uda się zaoszczędzić w ten sposób trochę czasu, jednak później trzeba będzie poświęcić znacznie więcej czasu na jej przetestowanie. Ta sama logika znajduje zastosowanie do historii użytkownika, której inżynier nie rozumie. W ramach tradycyjnego modelu inżynier po prostu zbudowałby tę funkcję, a dopiero potem zastanawiałby się, czemu ma ona służyć. W ramach nowego systemu takie działanie jest ewidentnie kontrproduktywne, ponieważ bez jasno sformułowanej hipotezy nigdy nie uda się zweryfikować słuszności takiej historii. W IMVU również mieliśmy ten problem. Pewnego razu widziałem, jak młodszy inżynier przeciwstawił się przedstawicielowi najwyższego kierownictwa naszej firmy w kwestii relatywnie drobnej zmiany. Inżynier nalegał, żeby nowo proponowana funkcja została poddana testowi podziału dokładnie tak samo jak wszystkie inne. Jego koledzy poparli go w tym stanowisku. Było dla nich oczywiste, że wszystkie nowe funkcje powinny być testowane rutynowo, bez względu na to, kto je zamawiał (z pewnym

122 METODA LEAN STARTUP zażenowaniem przyznaję, że często to ja byłem tym przedstawicielem najwyższego kierownictwa). Solidny proces stał się fundamentem zdrowej kultury organizacyjnej, w której pomysły ocenia się przez pryzmat ich faktycznej wartości, a nie pozycji ich autorów w organizacyjnej hierarchii. Zdecydowanie większe znaczenie ma jednak fakt, że zespoły pracujące w tym systemie zaczynają oceniać własną wydajność przez pryzmat procesu weryfikowanego uczenia się, a nie przez pryzmat liczby nowych cech i funkcji produktu.

Testowanie hipotez w Grockit Kiedy w firmie Grockit dokonano tej zmiany, rezultaty były fantastyczne. Pewnego razu firma postanowiła przetestować jedną ze swoich najważniejszych funkcji, nazwaną leniwą rejestracją. Zespół chciał się przekonać, czy funkcja ta jest warta dużych nakładów przeznaczanych na jej nieustanne wspieranie. Wcześniej nikt nie miał co do tej funkcji większych wątpliwości, ponieważ leniwa rejestracja jest uznawana za jedną z najlepszych praktyk w projektowaniu usług internetowych. W ramach tego rozwiązania klienci nie muszą się rejestrować na samym początku — natychmiast otrzymują dostęp do usługi, a o rejestrację są proszeni dopiero po jakimś czasie, gdy mieli już okazję osobiście doświadczyć korzyści oferowanych przez tę usługę. W przypadku ucznia proces leniwej rejestracji przebiega następująco: wchodzi się na stronę Grockit i natychmiast dołącza się do sesji z innymi uczniami pracującymi nad tym samym testem. Nie trzeba podawać imienia i nazwiska, adresu e-mail ani numeru karty kredytowej. Nie ma absolutnie żadnych przeszkód, które utrudniałyby natychmiastowe rozpoczęcie korzystania z usługi. W przypadku Grockit proces ten miał istotne znaczenie dla przetestowania jednego z założeń firmy, a mianowicie że klienci będą gotowi zastosować ten nowy model nauki jedynie pod warunkiem, że najpierw zobaczą dowody jego skuteczności. Hipoteza ta spowodowała, że firma była zmuszona zarządzać trzema kategoriami użytkowników: niezarejestrowanymi gośćmi, zarejestrowanymi gośćmi (okres próbny) oraz klientami, którzy zdecydowali się zapłacić za pełną wersję produktu. Taki model wymagał znacząco więcej wysiłku związanego z budowaniem rozwiązań i ich obsługą. Im więcej klas użytkowników, tym więcej pracy potrzeba, by monitorować ich zachowania i tym więcej działań marketingowych trzeba podjąć, aby zaproponować użytkownikom właściwe bodźce zachęcające do przejścia do wyższej klasy. Grockit zdecydował się na cały ten dodatkowy wysiłek tylko dlatego, że proces leniwej rejestracji był uznawany za branżowy standard. Zasugerowałem zespołowi, że powinien wykonać prosty test podziału. Jedną kohortę utworzyli użytkownicy, od których wymagano natychmiastowej rejestracji wyłącznie w oparciu o materiały marketingowe. Ku zaskoczeniu wszystkich zachowania tej kohorty były dokładnie takie same jak zachowania użyt-

Pomiary 123 kowników, którzy mogli korzystać z procesu leniwej rejestracji. Obie grupy osiągały ten sam wskaźnik rejestracji, aktywacji i zatrzymania. Innymi słowy, dodatkowy wysiłek związany z leniwą rejestracją był całkowitym marnotrawstwem, choć jest powszechnie uznawany za branżowy standard. Jeszcze większe znaczenie od eliminacji marnotrawstwa miał wniosek, który płynął z tego testu: korzystanie z produktu nie było dla klientów podstawą w podejmowaniu decyzji dotyczącej Grockit. Zastanów się nad tym. Zastanów się nad tą kohortą, od której oczekiwano rejestracji jeszcze przed dołączeniem do sesji z udziałem innych uczniów. Osoby te dysponowały bardzo ograniczoną informacją o samym produkcie. Wiedziały tyle, ile mogły wyczytać z materiałów dostępnych na stronie głównej Grockit oraz na stronie z formularzem rejestracyjnym. Grupa mogąca korzystać z procesu leniwej rejestracji miała zdecydowanie szerszą wiedzę na temat produktu, ponieważ mogła z niego faktycznie skorzystać. Pomimo tych różnic w dostępie do informacji zachowania obu grup były takie same. Na tej podstawie można było uznać, że skuteczniejsze pozycjonowanie produktu i bardziej intensywny marketing miały większy wpływ na pozyskiwanie nowych klientów niż wzbogacanie usługi o nowe funkcje. Był to dopiero pierwszy z wielu istotnych eksperymentów, które przeprowadziła później firma. Od tamtego czasu udało jej się znacząco poszerzyć grono klientów. Obecnie oferuje kursy przygotowujące do licznych ustandaryzowanych testów, takich jak GMAT, SAT, ACT czy GRE. W ofercie firmy znajdują się również internetowe kursy z matematyki i języka angielskiego, przeznaczone dla uczniów z klas 7 – 12. Grockit nieustannie stara się doskonalić swój proces. Obecnie w siedzibie firmy znajdującej się w San Francisco zatrudnionych jest ponad dwadzieścia osób, które pracują z tą samą celową dyscypliną, która charakteryzowała ich do samego początku. Pomogli już niemal milionowi uczniów i z pewnością pomogą jeszcze wielu milionom innych.

TRZY „P” I ICH ZNACZENIE Powyższe przykłady pochodzące z firmy Grockit pozwalają zaobserwować, jak istotne są poszczególne trzy „P” wskaźników: praktyczność, przystępność i przejrzystość.

Praktyczność Aby raport z danymi mógł zostać uznany za praktyczny, musi wskazywać wyraźną zależność przyczynowo-skutkową. W przeciwnym razie mamy do czynienia ze zwykłymi złudnymi wskaźnikami. Wskaźniki, które zaczęła stosować firma Grockit, nie pozostawiały żadnych wątpliwości, jakie działania należy podejmować, aby ponownie otrzymać pozytywne wyniki.

124 METODA LEAN STARTUP Złudne wskaźniki nie spełniają tego warunku. Weźmy na przykład liczbę odwiedzin strony internetowej firmy. Załóżmy, że w tym miesiącu było ich 40 tysięcy — nowy rekord. Co możemy zrobić, aby tych odwiedzin było jeszcze więcej? Cóż, to zależy. Skąd pochodzą internauci odwiedzający naszą stronę? Czy odwiedziny te są generowane przez 40 tysięcy nowych klientów, czy też przez jednego internautę, który niezwykle aktywnie korzysta ze swojej przeglądarki? Czy wynik ten jest efektem nowej kampanii marketingowej, czy też rozgłosu PR-owego? A w ogóle to jak definiujemy odwiedziny? Czy wyświetlenie każdej podstrony jest liczone osobno? Czy liczone są również wszystkie wyświetlenia treści multimedialnych zamieszczonych na stronie? Jeżeli brałeś kiedyś udział w zebraniu, na którym omawiano różne aspekty jednostek pomiarów, z pewnością rozumiesz, co mam tu na myśli. Złudne wskaźniki sieją zamęt, ponieważ żerują na słabościach ludzkiego umysłu. Z moich doświadczeń wynika, że gdy wartości wskaźników rosną, ludzie wychodzą z założenia, że jest to spowodowane ich działaniami bez względu na to, nad czym akurat pracują. Właśnie dlatego podczas tak wielu zebrań ludzie odpowiedzialni za marketing są przekonani, że wskaźniki mają się lepiej dzięki ich działaniom w zakresie PR, a inżynierowie są przekonani, że w całości jest to zasługą nowej cechy produktu, którą niedawno dodali. Ustalenie faktycznej przyczyny wzrostu wartości wskaźników jest niezwykle kosztowne, więc większość menedżerów po prostu ignoruje tę różnicę zdań i stara się podjąć najlepszą możliwą decyzję na podstawie własnych doświadczeń oraz wiedzy wszystkich osób zebranych przy danej okazji. Kiedy natomiast wartości spadają, reakcja ludzi jest zgoła inna — nikt nie jest temu winien. Oznacza to, że większość zespołów żyje w wyimaginowanym świecie, w którym ich dział przez cały czas pracuje na lepsze wyniki, a potem jego ciężka praca jest sabotowana przez inne działy, które po prostu nie rozumieją, o co w tym wszystkim chodzi. Nie należy się zatem dziwić, że poszczególne działy w ramach organizacji wypracowują własny język, żargon, kulturę oraz mechanizmy obronne przed tymi tępakami, którzy pracują po drugiej stronie korytarza. Rozwiązaniem tego problemu są wskaźniki praktyczne. Ludzie mogą skuteczniej wyciągać wnioski z własnych działań, kiedy rozumieją, jakie zależności przyczynowo-skutkowe wywołali. Jeżeli przedstawić im jasną i obiektywną ocenę sytuacji, okazuje się, że ludzie są całkiem zdolnymi uczniami.

Przystępność Zbyt wiele raportów z danymi pozostaje niezrozumiałych dla pracowników i menedżerów, którzy teoretycznie powinni kierować się nimi w podejmowanych przez siebie decyzjach. Problem w tym, że większość menedżerów nie podejmuje aktywnej współpracy z ludźmi odpowiedzialnymi za dane, aby przygotowywane przez nich raporty były bardziej zrozumiałe. Wielu członków orga-

Pomiary 125 nizacji inwestuje czas i wysiłek w naukę posługiwania się danymi zamiast w wykorzystywanie ich jako faktycznego źródła informacji przydatnych w przyszłych działaniach. Na szczęście można temu w dość prosty sposób zaradzić. Przede wszystkim przygotowywane raporty powinny być maksymalnie uproszczone, aby zrozumieli je wszyscy, którzy z nich korzystają. Pamiętaj o powiedzeniu, że „wskaźniki to również ludzie”. Najprostszym sposobem zapewniania przystępności raportów jest stosowanie wymiernych i konkretnych jednostek. Jak należy rozumieć odwiedziny strony internetowej? Nikt nie potrafi udzielić jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie, wszyscy wiedzą natomiast, kim jest odwiedzający — można sobie praktycznie wyobrazić takiego internautę siedzącego przed komputerem. Właśnie dlatego analizy kohortowe są jednym z najlepszych narzędzi, jeśli chodzi o wskaźniki mające służyć uczeniu się. Każda analiza kohortowa informuje: wśród osób, które korzystały z naszego produktu w tym okresie, tyle i tyle przejawiało zachowania, które nas interesują. W przykładzie zaczerpniętym z historii IMVU mieliśmy do czynienia z czterema różnymi zachowaniami: pobraniem produktu, zalogowaniem się z poziomu własnego komputera, nawiązaniem rozmowy z innym użytkownikiem i wykupieniem płatnej wersji produktu. Taki raport dotyczy ludzi i ich zachowań, dzięki czemu jest zdecydowanie bardziej przydatny niż kolumny suchych danych. Wyobraź sobie, jak trudno byłoby ocenić faktyczne postępy osiągane przez IMVU, gdybyśmy obserwowali wyłącznie całkowitą liczbę rozmów wywiązujących się między użytkownikami. Załóżmy, że w wybranym okresie takich rozmów jest 10 tysięcy. Czy to dobry wynik? Nie wiemy również, czy chodzi tu o jedną wyjątkowo towarzyską osobę, czy też o 10 tysięcy użytkowników, którzy wypróbowali nasz produkt raz i postanowili więcej do niego nie wracać. Bez opracowania bardziej szczegółowego raportu nie da się wszystkiego tego ustalić. Im większe wartości tego rodzaju ogólnych wskaźników, tym większe znaczenie ma ich przystępność. Trudno jest sobie wyobrazić, co to oznacza dla firmy, gdy liczba odwiedzin strony spada z 250 tysięcy w jednym miesiącu do 200 tysięcy w kolejnym. Większość ludzi nie ma natomiast problemu z uświadomieniem sobie implikacji utraty 50 tysięcy klientów. Można powiedzieć, że to cały stadion wypełniony ludźmi, którzy postanowili przestać korzystać z danego produktu. Przystępność to również ogólny dostęp do opracowywanych raportów. Firma Grockit poradziła sobie z tym szczególnie dobrze. Ich system codziennie generował dokument zawierający najnowsze dane pochodzące z wszystkich prowadzonych testów podziału oraz dotyczące innych założeń będących aktami wiary. Dokument ten był rozsyłany e-mailem do wszystkich pracowników firmy — każdy zawsze miał jego najświeższą kopię w skrzynce odbiorczej. Raporty były czytelne, a poszczególne eksperymenty i ich wyniki były opisywane przystępnym językiem.

126 METODA LEAN STARTUP W celu zapewnienia raportom przystępności można również zastosować technikę, którą stworzyliśmy w IMVU. Zamiast przechowywać dane w niezależnym systemie, nasze dane oraz infrastrukturę związaną z ich przetwarzaniem uczyniliśmy integralnym elementem naszego produktu. Jednostką za nie odpowiedzialną był zespół ds. rozwoju produktu. Raporty zamieszczaliśmy na naszej stronie internetowej i udostępnialiśmy je wszystkim, którzy mieli konto pracownicze. Wszyscy pracownicy naszej firmy mogli w dowolnym momencie zalogować się do systemu, wybrać z listy dowolny bieżący lub wcześniejszy eksperyment i zobaczyć jednostronicowe zestawienie jego wyników. Z czasem te jednostronicowe zestawienia stały się podstawą rozstrzygania sporów dotyczących produktu w całej organizacji. Kiedy ktoś potrzebował dowodów na potwierdzenie jakichś wyciągniętych wniosków, przynosił wydruk raportu na właściwe zebranie — wiedział, że wszyscy, którym go pokaże, bez problemu go zrozumieją.

Przejrzystość Kiedy dowiadujemy się, że nasz projekt kończy się porażką, większość z nas chciałaby w pierwszym odruchu obwiniać za to posłańca wiadomości, zgromadzone dane, menedżera, bogów albo cokolwiek innego, co przyjdzie nam do głowy. Właśnie dlatego tak duże znaczenie ma trzecie „P” wskaźników, oznaczające przejrzystość. Należy koniecznie zadbać o to, aby gromadzone dane były w oczach pracowników wiarygodne. Pracownicy IMVU chętnie wymachiwali jednostronicowymi podsumowaniami danych w celu poparcia własnych stanowisk w różnych sporach, jednak cały ten proces nie przebiegał do końca bezproblemowo. W większości przypadków, w których menedżer, deweloper albo cały zespół otrzymywali wyniki negatywnie oceniające ich ulubiony projekt, strona przegrywająca w sporze natychmiast kwestionowała wiarygodność danych. Tego rodzaju sytuacje zdarzają się częściej, niż przyznaje większość menedżerów. Co gorsza, większość systemów raportowania danych nie została zaprojektowanych z myślą o skutecznym odpieraniu tego rodzaju zarzutów. Czasami jest to rezultatem teoretycznie słusznego, a praktycznie nietrafionego dążenia do ochrony prywatności klientów firmy. Częściej jednak brak tego rodzaju wsparcia w systemie jest wynikiem zwykłego zaniedbania. Większość systemów raportowania danych nie wychodzi spod ręki zespołów ds. rozwoju produktu, odpowiadających za szeregowanie cech produktu i opracowywanie ich. Systemy te są tworzone przez menedżerów odpowiedzialnych za kwestie biznesowe oraz przez analityków. Menedżerowie, którzy muszą z tych systemów korzystać, mogą jedynie kontrolować wzajemną spójność poszczególnych raportów. Bardzo często nie dysponują żadnymi narzędziami, dzięki którym mogliby sprawdzić, czy raportowane dane pokrywają się z rzeczywistością. Jak rozwiązać ten problem? Po pierwsze: należy pamiętać, że „wskaźniki to również ludzie”. Trzeba zapewnić sobie możliwość ręcznego weryfikowania

Pomiary 127 danych w prawdziwym, chaotycznym świecie, czyli w rozmowach z klientami. To jedyny sposób, by się przekonać, że w raportach zamieszczono prawdziwe dane. Menedżer musi mieć możliwość kontrolowania danych w relacjach z prawdziwymi klientami firmy. Takie rozwiązanie oferuje również inną korzyść: systemy zapewniające tego rodzaju przejrzystość dają menedżerom i przedsiębiorcom możliwość dowiadywania się, dlaczego klienci zachowują się w sposób opisywany przez dane. Po drugie: osoby opracowujące raporty muszą zadbać o to, aby mechanizmy generowania tych sprawozdań nie były zbyt skomplikowane. Jeżeli to tylko możliwe, raporty powinny być tworzone na podstawie bezpośrednich danych, a nie z wykorzystaniem systemów pośrednich, które zwiększają prawdopodobieństwo występowania błędów. Zaobserwowałem, że za każdym razem, gdy jakieś założenie lub decyzja zespołu zostają podważone na skutek problemów technicznych z samymi danymi, negatywnie odbija się to na pewności siebie członków takiego zespołu, ich dyscyplinie oraz morale. ””” Kiedy poznajemy historie przedsiębiorców odnoszących sukcesy z wyidealizowanych filmów rodem z Hollywood, książek lub czasopism, wszystko układa się zawsze według tego samego schematu. Najpierw poznajmy śmiałego protagonistę, który doznaje olśnienia i wpada na nowy, genialny pomysł. Potem poznajemy jego charakter lub osobowość i dowiadujemy się, jak udało mu się znaleźć w odpowiednim miejscu w odpowiednim czasie oraz jakie dramatyczne działania podjął, aby założyć własną firmę. Potem widzimy kilka zmontowanych zdjęć. Zwykle jest to tylko kilka minut kolejnych fotek i towarzyszącej im narracji. Nasz bohater buduje zespół, pracuje w laboratorium, notuje coś na tablicy, finalizuje transakcję, siedzi przed klawiaturami kilku komputerów. Na koniec tego materiału widzimy założycieli firmy, którym udało się odnieść ostateczny sukces. Historia może zająć się teraz bardziej interesującym wątkiem, a mianowicie kwestią podziału łupów uzyskanych dzięki temu sukcesowi: kto pojawi się na okładce magazynu, kto kogo pozwie i jakie konsekwencje będzie to miało w przyszłości. Prawdziwa praca determinująca sukces startupu przypada właśnie na ten okres, który jest przedstawiany w formie zmontowanych zdjęć. Nie da się z tego nakręcić wspaniałej historii, ponieważ jest to po prostu zbyt nudne. Genialny pomysł, model biznesowy, układanie strategii i dzielenie się łupami to zaledwie 5% historii przedsiębiorcy. Pozostałe 95% to mozolna praca, którą mierzy się z wykorzystaniem księgowości innowacyjnej: decyzje związane z szeregowaniem cech produktu, decyzje w kwestii tego, do których klientów kierować ofertę i z których opinią się liczyć, wreszcie odwaga, by poddać własną wielką wizję nieustannym testom. Na tle wszystkich innych wyróżnia się jednak jedna konkretna decyzja, ta najtrudniejsza, najbardziej czasochłonna i — w przypadku większości startupów — stanowiąca źródło największego marnotrawstwa. Prędzej czy później

128 METODA LEAN STARTUP wszyscy staniemy przed tym fundamentalnym wyborem: trwać czy wykonać zwrot? By zrozumieć, co dzieje się w okresie ukazywanym zwykle na zmontowanych zdjęciach, musimy zrozumieć zasady wykonywania zwrotu, stanowiące przedmiot rozważań w rozdziale 8.

1

Dla porównania dodam, że firma Overture, ówczesny największy konkurent Google (przejęty potem przez Yahoo!), wyznaczyła dolny limit wydatków na poziomie 50 dolarów. Nie mieliśmy wówczas takich pieniędzy, więc nie założyliśmy tam konta.

2

Więcej informacji na temat przedsiębiorczej podróży Farba znajdziesz w tym oto wywiadzie opublikowanym w serwisie Mixergy: http://mixergy.com/farbood-nivi-grockit-interview/.

8 ZWROT (ALBO TRWANIE)

W

szyscy przedsiębiorcy zmagają się z tym samym podstawowym problemem

związanym z budową udanego produktu: muszą podjąć decyzję, kiedy należy wykonać zwrot, a kiedy należy trwać przy dotychczasowych działaniach. Wszystko, czym zajmowaliśmy się do tej pory, było jedynie wstępem do odpowiedzi na to pozornie proste pytanie: czy robimy wystarczające postępy, by móc sądzić, że nasza hipoteza strategiczna jest słuszna, czy też powinniśmy raczej dokonać poważnej zmiany? Zmiana ta jest nazywana zwrotem — chodzi o kontrolowaną korektę kursu, której celem jest sprawdzenie nowej fundamentalnej hipotezy związanej z produktem, strategią i motorem wzrostu. Naukowy charakter modelu Lean Startup powoduje, że wiele osób mylnie zakłada, iż oferuje on jasny i precyzyjny wzór pozwalający stwierdzić, kiedy wykonać zwrot, a kiedy trwać przy dotychczasowych działaniach. To nieprawda. Nie istnieje żaden sposób, który pozwalałby wyeliminować z przedsiębiorczości czynnik ludzki, a konkretniej takie elementy jak wizja, intuicja czy subiektywna ocena sytuacji. Co więcej, wcale nie byłoby to pożądane. Promuję naukowe podejście do zakładania startupów z myślą o tym, aby nadać ludzkiej kreatywności najbardziej wydajną postać, a przecież nie ma większego zagrożenia dla kreatywności niż błędna decyzja o kontynuowaniu dotychczasowych prac. Firmy, które na podstawie informacji uzyskiwanych z rynku nie potrafią zmusić się do wykonania zwrotu, ryzykują utknięciem na terytorium opanowanym przez żywe trupy — nie będą się wystarczająco szybko rozwijać, ale nie będą też mogły upaść, będą więc pochłaniać zasoby oraz zaangażowanie swoich pracowników i wszystkich innych interesariuszy. Z pewnością nie będą jednak robić postępów. Są jednak i pozytywne aspekty tej konieczności polegania na subiektywnych ocenach sytuacji. Potrafimy się uczyć, jesteśmy istotami kreatywnymi i mamy fantastyczną umiejętność wychwytywania sygnału spośród szumu. Jesteśmy w tym tak dobrzy, że czasem odbieramy wręcz sygnały, których tak naprawdę nie ma. U sedna metody naukowej leży przekonanie, że choć ludzki osąd sytuacji bywa czasem błędny, możemy udoskonalać nasze oceny, poddając je kolejnym testom.

130 METODA LEAN STARTUP Efektywności startupów nie mierzy się liczbą nowych gadżetów czy cech produktu. Efektywność startupu to umiejętność uzgadniania działań z realiami biznesowymi oraz z samym produktem w taki sposób, aby kreowały one wartość i były źródłem wzrostu. Innymi słowy, udany zwrot stawia firmę na ścieżce prowadzącej do zapewnienia sobie rentownego modelu biznesowego.

KSIĘGOWOŚĆ INNOWACYJNA UMOŻLIWIA SZYBSZE WYKONYWANIE ZWROTÓW Chciałbym teraz scharakteryzować cały ten proces na praktycznym przykładzie. W tym celu przedstawiam Ci Davida Binettiego, dyrektora generalnego firmy Votizen. David ma bogate doświadczenia w zakresie wprowadzania amerykańskiego życia politycznego w XXI wiek. Na początku lat dziewięćdziesiątych pomagał tworzyć USA.gov, pierwszy portal internetowy rządu federalnego Stanów Zjednoczonych. Kiedy przystąpił do budowania firmy Votizen, chciał mieć pewność, że w pogoni za urzeczywistnieniem swojej wizji nie ryzykuje wszystkiego, co ma. David chciał zająć się problemem angażowania się obywateli w życie polityczne. Jego pierwszy pomysł na produkt dotyczył serwisu społecznościowego dla wyborców. Chodziło o stworzenie przestrzeni dla osób zaangażowanych w różne sprawy obywatelskie, w której mogłyby się one spotykać, wymieniać poglądami i rekrutować znajomych. David poświęcił trzy miesiące i 1200 dolarów na budowę minimalnie satysfakcjonującego produktu, który następnie przekazał użytkownikom. David nie budował produktu, którego nikt nie chciał. Już w pierwszych dniach firmie Votizen udawało się przyciągnąć uczestników wczesnego rynku, którym bardzo spodobał się pomysł na nowy serwis. Podobnie jak wszyscy inni przedsiębiorcy, David musiał udoskonalić swój produkt oraz swój model biznesowy. Jego przypadek okazał się szczególnie trudny, ponieważ był zmuszony wykonywać kolejne zwroty pomimo osiąganych umiarkowanych sukcesów. Początkowy pomysł Davida zawierał cztery założenia będące aktami wiary: 1. Klienci będą na tyle zainteresowani nowym serwisem społecznościowym,

że postanowią się zarejestrować. (Rejestracja). 2. Votizen będzie mógł ich zweryfikować jako osoby uprawnione do głosowania. (Aktywacja). 3. Klienci zweryfikowani jako uprawnieni do głosowania zaczną z czasem korzystać z oferowanych im narzędzi dla aktywistów. (Zatrzymanie). 4. Zaangażowani klienci będą opowiadać o serwisie znajomym i rekrutować w ten sposób nowych zwolenników konkretnych spraw obywatelskich. (Polecenia).

Zwrot (albo trwanie) 131 Trzy miesiące i 1200 dolarów później stworzony przez Davida pierwszy MVP został przekazany w ręce klientów. Z pierwszych analiz kohortowych wynikało, że 5% użytkowników zdecydowało się zarejestrować, a 17% z nich potwierdziło, że są uprawnieni do głosowania (patrz poniższy wykres). Uzyskiwane wartości były tak niskie, że nie wystarczyły do przygotowania informacji na temat rodzajów zaangażowania użytkowników czy liczby poleceń. Nadszedł czas na rozpoczęcie iteracji. Pierwsza wersja MVP Rejestracja

5%

Aktywacja

17%

Zatrzymanie

Zbyt niska wartość

Polecenia

Zbyt niska wartość

David przeznaczył kolejne dwa miesiące i 5 tysięcy dolarów na testy podziału obejmujące cechy produktu i jego przesłanie, a także sam projekt produktu, który miał być jak najłatwiejszy w użyciu. Testy te wykazały gwałtowną poprawę — 5-procentowa stopa rejestracji skoczyła do 17%, a 17-procentowa stopa aktywacji wzrosła do ponad 90%. To najlepszy dowód na potencjał tkwiący w testach podziału. Działania optymalizacyjne pomogły Davidowi uzyskać masę krytyczną klientów i sprawdzić dwa dalsze akty wiary. Jak dowodzi jednak poniższa tabela, wartości te okazały się jeszcze bardziej zniechęcające: stopa poleceń sięgnęła zaledwie 4%, a stopa zatrzymania osiągnęła 5%. Pierwsza wersja MVP

Po optymalizacji

Rejestracja

5%

17%

Aktywacja

17%

90%

Zatrzymanie

Zbyt niska wartość

5%

Polecenia

Zbyt niska wartość

4%

David wiedział, że musi kontynuować prace rozwojowe i testy. Przez kolejne trzy miesiące optymalizował produkt, wykonywał testy podziału i udoskonalał swoje przesłanie marketingowe. Rozmawiał z klientami, organizował wywiady zogniskowane i prowadził niezliczone eksperymenty. Jak wyjaśniałem już w rozdziale 7., test podziału polega na równoczesnym oferowaniu różnych wersji produktu odrębnym grupom klientów. Obserwując różnice zachowań między tymi grupami, można wyciągać wnioski na temat wpływu poszczególnych wersji produktu na klientów. Z poniższej tabeli wynika, że stopa poleceń wzrosła nieznacznie do 6%, a stopa zatrzymania do 8%. David był rozczarowany — poświęcił osiem miesięcy i 20 tysięcy dolarów na rozwój produktu, który nie dorastał do oczekiwań sformułowanych w ramach zakładanego modelu wzrostu.

132 METODA LEAN STARTUP Pierwsza wersja MVP

Po optymalizacji

Rejestracja

5%

17%

Aktywacja

17%

90%

Zatrzymanie

Zbyt niska wartość

8%

Polecenia

Zbyt niska wartość

6%

David stanął przed trudnym wyborem — musiał stwierdzić, czy powinien wykonać zwrot, czy raczej trwać przy dotychczasowym kierunku działań. To jedna z najtrudniejszych decyzji, jaką musi podjąć przedsiębiorca. Cele pośrednie związane z procesem uczenia się nie służą temu, aby decyzję tę podejmowało się łatwiej, lecz temu, aby dysponować wystarczającą ilością danych, gdy przyjdzie czas na dokonanie tego wyboru. Pamiętaj, że na tym etapie David przeprowadził już liczne rozmowy z klientami. Dysponował zatem mnóstwem informacji, na podstawie których mógł zracjonalizować porażki odnoszone z dotychczasową wersją produktu. Właśnie tak postępuje wielu przedsiębiorców. W Dolinie Krzemowej nazywamy to zjawisko utknięciem na terytorium żywych trupów. Chodzi o sytuację, w której firma odnosi umiarkowany sukces — wystarczający, aby przetrwać, jednak pozostający zdecydowanie poniżej oczekiwań założycieli startupu i jego inwestorów. Tego rodzaju firmy stanowią studnię bez dna, która pochłania ogromne ilości ludzkiej energii. Ich pracownicy i założyciele nie chcą się poddać z czystej lojalności — poza tym mają poczucie, że sukces może czekać na nich tuż za rogiem. David dysponował na szczęście dwoma przewagami, dzięki którym łatwiej mu było uniknąć tego losu: 1. Był bardzo zaangażowany w urzeczywistnianie swojej wizji, jednak zro-

bił wszystko, co było w jego mocy, aby jak najszybciej przekazać wczesną wersję produktu użytkownikom i rozpocząć kolejne iteracje. Dzięki temu przed pierwszą decyzją o zwrocie lub trwaniu stanął już po ośmiu miesiącach funkcjonowania swojej firmy. Im więcej pieniędzy, czasu i kreatywnej energii zainwestuje się w dany pomysł, tym trudniej jest zdecydować się na wykonanie zwrotu. Davidowi udało się uniknąć tej pułapki. 2. David już na samym początku zidentyfikował założenia będące jego aktami wiary i — co nawet ważniejsze — dla każdego z nich sporządził odpowiednie prognozy liczbowe. Gdyby tego nie zrobił, potem nie miałby większych problemów z odtrąbieniem sukcesu. Przecież część jego wskaźników prezentowała się znakomicie, czego najlepszym przykładem jest choćby stopa aktywacji. Jeżeli chodzi o wartości bezwzględne, jak choćby o całkowitą liczbę użytkowników, firma również radziła sobie całkiem dobrze. David potrafił dostrzec niepowodzenie swojej firmy tylko dzięki temu, że koncentrował się na praktycznych wskaźnikach, które przypisał swoim poszczególnym aktom wiary. Dodatkowo David nie marnował energii na przedwczesne działania PR-owe, więc mógł wyciągnąć takie wnioski bez publicznego zażenowania i dodatkowych czynników rozpraszających uwagę.

Zwrot (albo trwanie) 133 Porażka jest nieodzownym elementem procesu uczenia się. Problem z koncepcją wprowadzania produktu na rynek i obserwowania, co się wydarzy, polega na tym, że przy takim podejściu jesteś skazany na sukces — z pewnością przekonasz się, co się wydarzy. Zastanów się jednak, co zrobisz dalej. Wystarczy, że zgromadzisz trochę klientów, a możesz być pewien, że przedstawią oni co najmniej pięć różnych opinii w kwestii tego, jakie działania powinieneś podjąć w następnej kolejności. Którego z tych głosów posłuchasz? Wyniki osiągane przez firmę Votizen były w porządku, ale nie były wystarczająco dobre. David miał poczucie, że choć jego starania optymalizacyjne skutkują poprawą wartości wskaźników, nie zmierzają w kierunku, który pozwoliłby wypracować rentowny model biznesowy. Podobnie jednak jak wszyscy dobrzy przedsiębiorcy nie zamierzał się tak wcześnie poddawać. David postanowił, że wykona zwrot i zacznie testować nową hipotezę. Zwrot polega na tym, że jedną nogą stoimy twardo w miejscu, korzystając ze zdobytej dotychczas wiedzy, a drugą nogę stawiamy na zupełnie nowym obszarze, dokonując tym samym istotnej zmiany strategicznej w celu rozpoczęcia nowego procesu weryfikowanego uczenia się. W przypadku Davida nieodzowny okazał się bezpośredni kontakt z klientami. W dotychczasowych testach David regularnie otrzymywał trojakiego rodzaju informację zwrotną: 1. „Zawsze chciałem się bardziej angażować. Dzięki temu produktowi to ta-

kie proste”. 2. „Liczy się dla mnie fakt, że sprawdzasz, czy mam prawo do głosowania”. 3. „Nikogo tu nie ma. Po co miałbym tu wracać?”.1

David zdecydował się na zwrot zbliżający — postanowił skoncentrować produkt na jego cesze, która dotychczas była uznawana za element większej całości. Zastanów się nad przytoczonymi powyżej uwagami klientów: podoba im się pomysł, podoba im się technologia weryfikacji uprawnień do głosowania, nie czerpią natomiast korzyści ze społecznościowego aspektu produktu. David postanowił zamienić Votizen w @2gov, „społecznościową platformę lobbingową”. Zamiast integrować klientów w jedną obywatelską sieć kontaktów, nowa platforma umożliwia im szybki kontakt z przedstawicielami wybranymi przez nich w wyborach. W tym celu wykorzystywane są istniejące już narzędzia społecznościowe, takie jak choćby Twitter. Klient nawiązuje kontakt w wersji cyfrowej, natomiast @2gov przygotowuje na tej podstawie papierowe dokumenty. Członkowie Kongresu otrzymują wówczas tradycyjne listy i petycje. Innymi słowy, platforma @2gov tłumaczy zaawansowany technologicznie język swoich klientów na prosty i nieskomplikowany język polityki. W przypadku @2gov trzeba było zweryfikować nieco inny zestaw założeń będących aktami wiary. Firma nadal oczekiwała od klientów, że będą się rejestrować, potwierdzać swoje prawo do głosowania i polecać produkt znajomym, zmienił się jednak jej model wzrostu. Nowa platforma nie polegała już na angażowaniu klientów („chwytny” motor wzrostu), lecz miała bardziej transakcyjny charakter. David wyszedł z założenia, że aktywiści z pasją dla jakiejś sprawy

134 METODA LEAN STARTUP będą gotowi zapłacić za możliwość wykorzystywania @2gov jako narzędzia ułatwiającego kontakt z wyborcami, którym również zależy na danej sprawie. Opracowanie nowej minimalnej wersji produktu trwało cztery miesiące i pochłonęło 30 tysięcy dolarów. Łącznie David zainwestował już w swój projekt dwanaście miesięcy pracy i 50 tysięcy dolarów. Po przekazaniu MVP w ręce klientów David rozpoczął testy i osiągnął następujące wyniki: stopa rejestracji — 42%, stopa aktywacji — 83%, stopa zatrzymania — 21%, stopa poleceń — 54%. Problem w tym, że odsetek aktywistów skłonnych zapłacić za korzystanie z produktu nie osiągał nawet 1%. Wartość pojedynczych transakcji była zdecydowanie za niska, aby mogły one stanowić podstawę rentownego modelu biznesowego, nawet po wszelkich możliwych działaniach optymalizacyjnych. Zanim zaczniemy omawiać kolejny zwrot wykonany przez Davida, zwróć uwagę, w jak przekonujący sposób udało mu się wykazać istnienie procesu weryfikowanego uczenia się. Miał nadzieję, że dzięki nowemu produktowi uda mu się znacznie poprawić wartości wskaźników powiązanych z jego kluczowymi wskaźnikami — i rzeczywiście tak się stało (patrz tabela poniżej). Przed zwrotem

Po zwrocie

Motor wzrostu

Chwytny

Płatny

Stopa rejestracji

17%

42%

Stopa aktywacji

90%

83%

Stopa zatrzymania

8%

21%

Stopa poleceń

6%

54%

Przychód

nd.

1%

Wartość klienta w całym cyklu jego życia (LTV)

nd.

Minimalna

David osiągnął to wszystko nie tyle cięższą, co mądrzejszą pracą — wziął wszystkie zasoby związane z rozwojem dotychczasowego produktu i zainwestował je w nowy, inny produkt. W porównaniu z wcześniejszymi czterema miesiącami optymalizacji kolejne cztery miesiące poświęcone na prace związane ze zwrotem przyniosły znacznie lepsze wyniki. Problem w tym, że David nadal tkwił w pułapce, w którą wpada tak wielu przedsiębiorców. Jego produkt oraz powiązane z nim wskaźniki były coraz lepsze, jednak postęp nie był wystarczająco szybki. Wtedy zapadła decyzja o kolejnym zwrocie. Tym razem David nie zakładał, że aktywiści będą płacić za możliwość pozyskiwania nowych kontaktów — tym razem udał się do dużych organizacji, firm zajmujących się profesjonalnym gromadzeniem środków oraz wielkich korporacji, które miały zawodowy lub biznesowy interes we wspieraniu kampanii politycznych. Firmy te wydawały się bardzo chętne do odpłatnego korzystania z produktu Davida, więc ten szybko podpisał z nimi listy intencyjne i przystąpił do budowania odpowiedniej funkcji. W tym przypadku David wykonał zwrot ku segmentowi klientów — funkcje

Zwrot (albo trwanie) 135 produktu pozostały bez zmian, zmieniła się natomiast jego grupa docelowa. Skoncentrował się na tym, kto będzie mu płacił: odszedł od konsumentów i zwrócił się do firm oraz organizacji non profit. Innymi słowy, David przeszedł od modelu konsumenckiego (B2C) do modelu funkcjonowania na rynku przedsiębiorstw (B2B). W związku z tym zmienił również dotychczasowy model wzrostu na taki, w ramach którego mógłby finansować dalszy rozwój z zysków generowanych w sektorze B2B. Trzy miesiące później nowa funkcja produktu, do stworzenia której David zobowiązał się w listach intencyjnych, była gotowa. Kiedy wrócił do swoich kontrahentów po zapłatę, natrafił na nowy problem. Kolejne firmy zwlekały, odkładały decyzję na później, aż wreszcie rezygnowały z dalszej współpracy. Chętnie podpisywały listy intencyjne, jednak zawarcie faktycznej transakcji było znacznie trudniejsze. Okazało się, że przedsiębiorstwa te nie tworzyły wczesnego rynku dla produktu Davida. Kierując się podpisanymi listami intencyjnymi, David zwiększył zatrudnienie, pozyskując dodatkowych sprzedawców i inżynierów. Liczył się z tym, że będzie musiał obsługiwać klientów z rynku B2B, gdzie marże są zwykle wyższe. Kiedy okazało się, że ten plan się nie powiedzie, cały zespół musiał przystąpić do jeszcze cięższej pracy i zacząć szukać przychodów gdzie indziej. Wykonano wówczas całe mnóstwo telefonów do potencjalnych klientów i optymalizowano produkt na wiele różnych sposobów, jednak ten model biznesowy był po prostu nieskuteczny. David wrócił zatem do założeń będących jego aktami wiary i uznał, że dotychczasowe wyniki świadczą o tym, że założenia te są niesłuszne. Hipoteza dotycząca rynku B2B upadła, więc David zdecydował się na kolejny zwrot. Przez cały ten czas David pozyskiwał informacje zwrotne od swoich potencjalnych klientów, niestety znajdował się w sytuacji, w której nie był w stanie utrzymać się przez dłuższy czas. Zatrudnionym pracownikom nie można płacić zdobytą wiedzą, a gromadzenie kapitału w momencie, w którym firma znalazła się na rozdrożu, tylko przysporzyłoby dodatkowych problemów. Dodatkowy kapitał nie jest dobrym rozwiązaniem dla firmy, której nie udało się złapać wiatru w żagle. Gdyby nawet Davidowi udało się zdobyć pieniądze, firma by nie upadła, jednak środki te byłyby inwestowane w motor wzrostu, który nie generował żadnej wartości. David znalazłby się wówczas w bardzo trudnym położeniu, musiałby bowiem zdecydować, czy zainwestuje gotówkę w naprawę motoru wzrostu, czy też zaryzykuje zamknięciem firmy (albo tym, że zostanie zastąpiony na stanowisku jej szefa przez kogoś innego). David postanowił zredukować zatrudnienie i wykonać kolejny zwrot, przy czym tym razem był to zwrot platformowy. Zamiast sprzedawać swoją aplikację pojedynczym klientom, David wpadł na pomysł nowego modelu wzrostu inspirowanego serwisem Google AdWords. Zbudował samodzielną platformę sprzedażową, której klientem mógł zostać każdy internauta dysponujący kartą kredytową. Bez względu na to, na jakiej sprawie Ci zależało, mogłeś wejść na stronę @2gov i skorzystać z tego serwisu w celu znalezienia nowych członków

136 METODA LEAN STARTUP swojego ruchu. Podobnie jak poprzednio wszyscy nowi użytkownicy byli weryfikowani jako uprawnieni do głosowania, aby ich opinie miały znaczenie dla urzędników na obieralnych stanowiskach. Nowy produkt powstał w czasie zaledwie jednego miesiąca i natychmiast przyniósł poprawę: stopa rejestracji — 51%, stopa aktywacji — 92%, stopa zatrzymania — 28%, stopa poleceń — 64% (patrz poniższa tabela). Najważniejsze było jednak to, że 11% tych klientów było gotowych zapłacić 20 centów za każdą wiadomość. To był początek modelu biznesowego, który mógł przynieść sukces. Być może 20 centów za wiadomość wydaje się niedużą kwotą, warto jednak podkreślić, że dzięki wysokiej stopie poleceń @2gov mógł pozyskiwać nowych klientów bez większych wydatków na marketing (taki motor wzrostu nazywam wirusowym). Przed zwrotem

Po zwrocie

Motor wzrostu

Płatny

Wirusowy

Stopa rejestracji

42%

51%

Stopa aktywacji

83%

92%

Stopa zatrzymania

21%

28%

Stopa poleceń

54%

64%

Przychód

1%

11%

Minimalna

0,20 dolara za wiadomość

Wartość klienta w całym cyklu jego życia (LTV)

W historii firmy Votizen widać pewne powszechne schematy. Jednym z ważniejszych jest skracanie czasu pracy nad kolejnymi minimalnie satysfakcjonującymi wersjami produktu. Pierwszy MVP powstał w czasie ośmiu miesięcy, prace nad drugim trwały cztery miesiące, a trzeci i czwarty zbudowano odpowiednio w trzy miesiące i miesiąc. Za każdym razem David potwierdzał lub obalał nową hipotezę szybciej niż poprzednio. Jak można wyjaśnić to przyspieszenie? Najprościej byłoby wskazać na skuteczność prac nad rozwojem produktu. Powstało przecież wiele nowych cech i funkcji, a wraz z nimi rozległa infrastruktura. Dzięki temu za każdym razem, gdy firma wykonywała zwrot, nie musiała zaczynać od zera. To jednak nie wszystko. Warto pamiętać, że między kolejnymi zwrotami duża część produktu była porzucana. Co gorsza, to, co zostawało, było uznawane za produkt przestarzały, nieodpowiadający nowym celom firmy. Jak to zwykle bywa, modyfikacje przestarzałego produktu wymagały dodatkowej pracy. Walka z tymi czynnikami odbywała się dzięki wnioskom wyciąganym przez Davida wraz z osiąganiem kolejnych celów pośrednich. Firma Votizen mogła przyspieszyć proces tworzenia minimalnie satysfakcjonujących produktów, ponieważ przez cały czas gromadziła nowe istotne informacje na temat swoich klientów, rynku i strategii. Dzisiaj, dwa lata od powstania, firma radzi sobie całkiem dobrze. Niedawno pozyskała 1,5 miliona dolarów od Petera Thiela, jednego z pierwszych inwesto-

Zwrot (albo trwanie) 137 rów Facebooka. To tak naprawdę jedna z niewielu inwestycji Petera, których w ostatnich latach dokonał w spółki internetowe. System firmy Votizen jest obecnie w stanie na poczekaniu weryfikować prawo do głosowania mieszkańców czterdziestu siedmiu stanów, obejmując tym samym 94% całej populacji Stanów Zjednoczonych. Za pomocą jej aplikacji do Kongresu wysłano już dziesiątki tysięcy listów. Kampania Startup Visa była realizowana z wykorzystaniem narzędzi firmy Votizen i doprowadziła do przedstawienia Kongresowi projektu ustawy Startup Visa Act, pierwszego aktu prawnego, który trafił do Senatu wyłącznie dzięki lobbingowi społecznemu. Działania te zwróciły uwagę znanych konsultantów z Waszyngtonu, którzy są obecnie zainteresowani wykorzystywaniem narzędzi oferowanych przez Votizen w swoich przyszłych kampaniach. Tak oto David Binetti podsumowuje swoje doświadczenia związane z budowaniem firmy zgodnie z modelem Lean Startup: W 2003 roku założyłem firmę funkcjonującą mniej więcej w tym samym obszarze, którym zajmuję się dzisiaj. Dysponowałem wówczas podobnym doświadczeniem i wiarygodnością w branży, zbudowaną głównie na świeżym sukcesie portalu USA.gov. Tamta firma była całkowitą porażką (choć pochłonęła znacznie większe nakłady), teraz mam natomiast biznes, który na siebie zarabia. Wówczas stosowałem tradycyjny liniowy model rozwoju produktu — po dwunastu miesiącach prac wprowadziłem na rynek fantastyczny produkt (naprawdę był rewelacyjny), po czym natychmiast przekonałem się, że nikt nie chce go kupować. Tym razem stworzyłem cztery wersje w czasie dwunastu tygodni i pierwsze przychody uzyskałem niedługo potem. To wszystko nie sprowadza się wyłącznie do odpowiedniego momentu na rynku — w 2003 roku na tym samym rynku co ja wystartowały dwie inne firmy, których właściciele sprzedali je później za kilkadziesiąt milionów, a w 2010 roku moi konkurenci stosujący liniowy model rozwoju produktu nic nie osiągnęli.

DŁUGOŚĆ PASA STARTOWEGO STARTUPU ZALEŻY OD TEGO, ILE ZWROTÓW STARTUP MOŻE JESZCZE WYKONAĆ Doświadczeni przedsiębiorcy często mówią o pasie startowym, od którego ich firmom udało się oderwać. Chodzi o czas, w którym startup musi oderwać się od ziemi, gdyż w przeciwnym razie poniesie porażkę. Wartość tę zwykle definiuje się jako stan konta bankowego firmy podzielony przez miesięczne tempo wydawania gotówki albo odpływ netto z firmowego konta. Oznacza to, że przykładowa firma dysponująca milionem złotych w banku, która wydaje miesięcznie 100 tysięcy złotych, musi oderwać się od ziemi w czasie dziesięciu miesięcy. Kiedy startupom zaczyna brakować gotówki, mogą wydłużyć swój pas startowy na dwa różne sposoby: mogą albo ograniczyć ponoszone koszty, albo pozyskać dodatkowe środki finansowe. Problem w tym, że gdy przedsiębiorcy

138 METODA LEAN STARTUP zaczynają bez większego zastanowienia ciąć koszty, często tną także koszty pozwalające firmie przechodzić na kolejne etapy pętli tworzenie – pomiary – uczenie się, której celem jest eliminacja marnotrawstwa. Jeżeli redukcja kosztów przełoży się na spowolnienie tej pętli sprzężenia zwrotnego, jedynym skutkiem tych działań będzie wolniejsze dążenie do upadłości. Tak naprawdę najlepszym wyznacznikiem długości pasa startowego jest liczba zwrotów, które może wykonać jeszcze dana firma. Skoro długość tego rozbiegu można mierzyć nie tylko przez pryzmat czasu, lecz również przez pryzmat liczby zwrotów, istnieje jeszcze jeden sposób na jego wydłużenie: jak najszybciej dojść do każdego kolejnego zwrotu. Chodzi zatem o to, aby firma znalazła sposób na pozyskanie tej samej ilości zweryfikowanej wiedzy w krótszym czasie i niższym kosztem. Wszystkie techniki składające się na model Lean Startup, które do tej pory omówiliśmy, mają służyć właśnie temu celowi.

ZWROT WYMAGA ODWAGI Większość przedsiębiorców, którzy zdecydowali się na zwrot, z pewnością powie Ci, że żałują, że nie podjęli tej decyzji wcześniej. Moim zdaniem dzieje się tak z trzech powodów. Po pierwsze, złudne wskaźniki pozwalają przedsiębiorcom wyciągać błędne wnioski na podstawie gromadzonych danych i żyć we własnej, wyimaginowanej rzeczywistości. Ma to szczególnie szkodliwy wpływ na ewentualną decyzję o wykonaniu zwrotu, ponieważ pozbawia zespół przekonania o tym, że konieczna jest jakaś zmiana. Kiedy ludzi zmusza się do dokonywania zmian wbrew ich opinii, cały proces jest trudniejszy, dłużej trwa i przynosi mniej konkretne skutki. Po drugie, kiedy przedsiębiorca formułuje mało precyzyjne hipotezy, doświadczenie całkowitej porażki jest niemal niemożliwe. Brak poczucia porażki skutkuje brakiem motywacji niezbędnej do wprowadzania radykalnych zmian wiążących się ze zwrotem. Jak już wspominałem, nie powinniśmy mieć już dzisiaj najmniejszych wątpliwości, że podejście typu „wprowadzimy produkt na rynek i zobaczymy, co się stanie” się nie sprawdza: zawsze odniesiesz sukces — zobaczysz, co się stanie. Poza rzadkimi wyjątkami pierwsze uzyskiwane wyniki będą niejednoznaczne i nie będziesz wiedział, czy robić zwrot, czy trwać przy dotychczasowych działaniach. Nie będziesz wiedział, czy zmieniać kierunek, czy pozostać na dotychczasowym kursie. Po trzecie, wielu przedsiębiorców po prostu się boi. Przyznanie się do porażki może skutkować niebezpiecznym spadkiem morale zespołu. Większość przedsiębiorców najbardziej obawia się wcale nie tego, że ich wizja okaże się błędna — ich największym koszmarem jest sytuacja, w której ich wizja zostaje uznana za błędną, choć nie otrzymała szansy, aby ujawnić swój pełny potencjał. To właśnie takie obawy są źródłem oporu przed stosowaniem minimalnie satysfakcjonującego produktu, testów podziału oraz innych technik służących

Zwrot (albo trwanie) 139 weryfikacji hipotez. Paradoksalnie ten strach dodatkowo zwiększa ponoszone ryzyko, ponieważ dopóki wizja nie zostanie w pełni urzeczywistniona, nikt nie prowadzi żadnych testów. W tym momencie często jest już za późno na wykonanie zwrotu, ponieważ startup wyczerpał dostępne środki finansowe. Chcąc uniknąć tego losu, przedsiębiorcy powinni stawić czoła własnym obawom i wykazać się gotowością do ponoszenia porażek, czasami również o charakterze publicznym. Warto podkreślić, że przedsiębiorcy dysponujący pewną renomą — czy to z powodu osobistej sławy, czy też z uwagi na korzystanie ze znanej marki — doświadczają tego problemu w wyjątkowo dotkliwy sposób. W Dolinie Krzemowej powstał niedawno nowy startup o nazwie Path. Jego założycielami byli doświadczeni przedsiębiorcy: Dave Morin, który wcześniej nadzorował prace nad platformą Facebooka, Dustin Mierau, projektant produktów i współtwórca Macstera, oraz Shawn Fanning, słynny pomysłodawca i założyciel Napstera. W 2010 roku panowie postanowili przekazać użytkownikom minimalnie satysfakcjonującą wersję produktu. Znane nazwiska założycieli spowodowały, że MVP cieszył się dużym zainteresowaniem dziennikarzy oraz blogerów zajmujących się tematyką nowych technologii i startupów. Problem w tym, że nowy produkt nie był kierowany do amatorów technologicznych gadżetów, w związku z czym pierwsze reakcje blogerów były raczej negatywne. (Wielu przedsiębiorców nie wprowadza produktu na rynek właśnie z powodu obaw przed tego rodzaju reakcjami. Boją się, że mogłoby to zaszkodzić morale wszystkich pracowników ich firm. Powab „dobrej prasy”, szczególnie w branży technologicznej, jest naprawdę duży). Na szczęście zespół firmy Path miał odwagę stawić czoła tym obawom i skoncentrował się na opiniach swoich klientów, dzięki czemu udało mu się bardzo wcześnie uzyskać informacje zwrotne o dużym znaczeniu. Firma wyznaczyła sobie cel stworzenia bardziej osobistego serwisu społecznościowego, który pozwalałby zachować wysoką jakość kontaktów w dłuższym horyzoncie czasowym. Wiele osób narzekało na zbyt duży stopień znajomości w dotychczasowych serwisach społecznościowych. Osoby te utrzymywały relacje z byłymi współpracownikami, kolegami ze szkoły, krewnymi i obecnymi współpracownikami. Tak szerokie grono znajomych utrudnia dzielenie się w sieci intymnymi momentami ze swojego życia. Dlatego też firma Path zastosowała niekonwencjonalne rozwiązanie. Ograniczyła na przykład liczbę znajomych do pięćdziesięciu, wyznaczając ten limit na podstawie badań nad mózgiem człowieka, przeprowadzonych przez antropologa Robina Dunbara z Uniwersytetu w Oksfordzie. Z badań tych wynika, że każdy człowiek w dowolnym momencie swojego życia utrzymuje osobiste relacje właśnie z mniej więcej pięćdziesięcioma osobami. Dla dziennikarzy zajmujących się kwestiami technologicznymi (oraz wielu amatorów nowinek technicznych) ten „sztuczny” limit był czymś po prostu niewyobrażalnym. Przecież na co dzień korzystali z nowych produktów społecznościowych, w których utrzymywali tysiące znajomości. Pięćdziesiąt kontaktów? Wydawało im się to dalece za mało. W rezultacie na firmę Path spłynęła fala publicznej krytyki, którą naprawdę trudno było przeoczyć. Na szczęście

140 METODA LEAN STARTUP klienci masowo rejestrowali się w nowym serwisie, a ich opinie zdecydowanie różniły się od negatywnych ocen publikowanych w prasie. Klientom spodobała się możliwość dzielenia się intymnymi momentami i domagali się nowych cech, które nie znalazły się w pierwotnych planach produktu, takich jak możliwość informowania o uczuciach, które wzbudziły w nich zdjęcia publikowane przez znajomych, czy możliwość dzielenia się „pięknymi chwilami na filmie”. Dave Morin podsumował całe to doświadczenie w następujący sposób: „Rzeczywistość związana ze składem naszego zespołu oraz naszymi wcześniejszymi doświadczeniami spowodowała olbrzymi wzrost oczekiwań wobec naszej firmy. Nie sądzę, aby miało wówczas jakiekolwiek znaczenie, co przekazujemy w ręce użytkowników — i tak trafilibyśmy na mur oczekiwań, którym trudno byłoby sprostać. Na szczęście wiedzieliśmy, że musimy pokazać nasz produkt i naszą wizję jak najszerszej grupie odbiorców i zapoznać się z ich opiniami, a następnie rozpocząć prace iteracyjne. Pokornie testujemy nasze założenia i metody, zapoznając się ze zdaniem rynku. Kontynuujemy prace innowacyjne w kierunkach, które naszym zdaniem mają największy sens dla świata”. Historia firmy Path dopiero się rozpoczyna, jednak już na tak wczesnym etapie dowiodła ona, że umiejętność stawienia czoła krytyce się opłaca. Jeżeli, a właściwie kiedy firma będzie musiała wykonać zwrot, strach nie będzie jej przed tym powstrzymywał. Jej zespół pozyskał niedawno 8,5 miliona dolarów kapitału z pomocą firmy Kleiner Perkins Caufield & Byers. Krążą pogłoski, że przy okazji firma Path odrzuciła złożoną przez Google ofertę przejęcia za kwotę 100 milionów dolarów2.

ZEBRANIE W SPRAWIE ZWROTU LUB TRWANIA Decyzja o wykonaniu zwrotu wymaga jasnego i obiektywnego nastawienia. Omówiliśmy już sygnały świadczące o tym, że firma powinna wykonać zwrot: spadającą efektywność eksperymentów związanych z produktem oraz ogólne poczucie, że prace rozwojowe nad produktem powinny przynosić lepsze wyniki. Kiedy tylko zauważysz tego rodzaju objawy, zacznij się zastanawiać nad zwrotem. W przypadku każdego startupu decyzja o wykonaniu zwrotu niesie ze sobą duży ładunek emocjonalny, dlatego też należy podejmować ją w sposób systematyczny. Jednym ze sposobów na pokonanie tego rodzaju problemów jest zwołanie zebrania w tej sprawie ze sporym wyprzedzeniem. Zawsze rekomenduję początkującym firmom, aby organizowały regularne spotkania poświęcone kwestii wykonania zwrotu lub trwania przy dotychczasowych działaniach. Z moich doświadczeń wynika, że spotkania organizowane częściej niż co kilka tygodni odbywają się za często, a zebrania organizowane rzadziej niż co kilka miesięcy odbywają się zbyt rzadko. Ostatecznie każda firma musi znaleźć sobie własny rytm.

Zwrot (albo trwanie) 141 Każda decyzja o wykonaniu zwrotu lub trwaniu przy dotychczasowych działaniach powinna być podejmowana przez członków zespołu ds. rozwoju produktu oraz przez kierownictwo biznesowe firmy. W IMVU zasięgaliśmy również rady zewnętrznych doradców, którzy pomagali nam bardziej obiektywnie ocenić naszą sytuację i dokonywać nowej interpretacji danych. Zespół ds. rozwoju produktu powinien przynieść na zebranie pełne sprawozdanie z wynikami swych prac optymalizacyjnych rozłożonymi w czasie (nie tylko za ostatni okres) oraz dokument, który porównywałby te wyniki ze sformułowanymi wcześniej oczekiwaniami (dane znów powinny być rozłożone w czasie). Kierownictwo biznesowe firmy powinno natomiast dysponować szczegółowymi relacjami z rozmów z bieżącymi i potencjalnymi klientami firmy. Przyjrzyjmy się temu procesowi w praktyce na przykładzie dramatycznego zwrotu wykonanego przez firmę Wealthfront. Firma została założona w 2007 roku przez Dana Carrolla, a niedługo potem fotel jej dyrektora generalnego objął Andy Rachleff. Andy to doskonale znana postać w Dolinie Krzemowej. Jest współzałożycielem i byłym partnerem w firmie Benchmark Capital, wykłada również na Stanford Graduate School of Business, zajmując się tam zagadnieniem przedsiębiorczości w branży technologicznej. Andy’ego poznałem przy okazji studium przypadku dotyczącego IMVU, który Andy zamówił na potrzeby zajęć ze studentami. Chciał poznać proces, który stosowaliśmy, budując naszą firmę. Misja firmy Wealthfront zakłada wprowadzenie przełomowych innowacji w branży funduszy inwestycyjnych poprzez ustanowienie tam większej przejrzystości oraz zaoferowanie lepszego dostępu i większej wartości dla inwestorów indywidualnych. O niezwykłości historii firmy Wealthfront decyduje jednak coś innego, a mianowicie fakt, że zaczynała jako… internetowa gra komputerowa. W swoim pierwotnym wcieleniu firma Wealthfront oferowała produkt o nazwie kaChing — miał on być swego rodzaju wirtualnym rynkiem dla inwestycyjnych amatorów. Każdy mógł tam założyć wirtualne konto maklerskie i budować swój portfel inwestycji oparty na rzeczywistych danych rynkowych, jednak bez konieczności inwestowania prawdziwych pieniędzy. Cały pomysł zasadzał się na odnajdowaniu nieoszlifowanych diamentów, czyli inwestorów amatorów, którym brakowało zasobów, by mogli zostać menedżerami funduszy inwestycyjnych, lecz którym nie brakowało znajomości rynku. Założyciele firmy Wealthfront nie byli zainteresowani branżą gier online w klasycznym rozumieniu — kaChing był elementem skomplikowanej strategii, mającej na celu urzeczywistnienie większej wizji. Każdy adept koncepcji przełomowych innowacji z pewnością pochwaliłby działania firmy, która wiernie realizowała proces utożsamiany z tą koncepcją — zaczynała od obsługi tych klientów, którzy nie mogli dostać się na rynek mainstreamowy. Założyciele firmy wychodzili z założenia, że z czasem ich produkt będzie coraz bardziej zaawansowany, aż w końcu pozwoli obsługiwać profesjonalnych zarządzających funduszami inwestycyjnymi (i namieszać na tym rynku). Chcąc wskazać najlepszych inwestorów amatorów, przedstawiciele firmy Wealthfront opracowali skomplikowaną technologię oceniania poszczególnych

142 METODA LEAN STARTUP zarządzających portfelami. Technologia ta wykorzystywała techniki stosowane przez najznamienitszych analityków rynku finansowego z najlepszych amerykańskich uniwersytetów. Dzięki tym metodom można było oceniać nie tylko poziom zwrotów wypracowanych przez poszczególnych zarządzających, lecz również stopień podejmowanego ryzyka oraz konsekwencję w realizacji zadeklarowanej wcześniej strategii inwestycyjnej. Zarządzający, którzy osiągnęli znaczne zwroty na skutek podejmowania dużego ryzyka (rozumianego jako inwestycje w instrumenty pozostające poza obszarem ich specjalistycznej wiedzy), byli notowani niżej od tych zarządzających, którzy znaleźli sposób na osiągnięcie większych zwrotów niż średnia rynkowa wyłącznie dzięki swoim umiejętnościom. Gra kaChing miała pomóc firmie Wealthfront w weryfikacji dwóch kluczowych założeń, będących jej aktami wiary: 1. Spory odsetek graczy powinien wykazać się wystarczającym talentem

w wirtualnym świecie zarządzania portfelem inwestycyjnym, aby dowieść swojej wartości na stanowisku zarządzającego prawdziwym funduszem (hipoteza wartości). 2. Gra będzie się rozwijać z wykorzystaniem wirusowego motoru wzrostu, będzie też generować wartość dzięki zastosowaniu modelu biznesowego typu freemium. Sama gra była darmowa, założyciele firmy Wealthfront liczyli jednak na to, że pewna część graczy zrozumie, że nie nadaje się na inwestorów, i postanowi wówczas skorzystać z płatnej oferty, kiedy firma wprowadzi już prawdziwe usługi w zakresie zarządzania aktywami (hipoteza wzrostu). Początkowy sukces kaChing był olbrzymi — tuż po premierze gra zdobyła 450 tysięcy użytkowników. Po zapoznaniu się z treścią dotychczasowych rozdziałów powinieneś już dość ostrożnie podchodzić do tego rodzaju złudnych wskaźników. Wiele mniej zdyscyplinowanych firm przystąpiłoby do świętowania tego sukcesu i wyszłoby z założenia, że mają zapewnioną przyszłość. Na szczęście członkowie zespołu Wealthfront bardzo wcześnie zidentyfikowali swoje założenia i mogli oceniać swoją sytuację bardziej obiektywnie. Kiedy firma była gotowa do wprowadzenia na rynek odpłatnego produktu finansowego, zaledwie siedmiu menedżerów dowiodło swojego potencjału w zakresie zarządzania portfelem aktywów — pierwotny model biznesowy zakładał, że będzie ich znacznie więcej. Kiedy odpłatny produkt trafił wreszcie na rynek, zaczęto mierzyć wskaźnik konwersji graczy w płacących klientów. Także tutaj nie było powodów do świętowania — wartość tego wskaźnika była bliska zeru. Model biznesowy zakładał, że konwersji dokona kilkuset klientów, tymczasem w rzeczywistości było ich zaledwie czternastu. Zespół intensywnie poszukiwał nowych sposobów na udoskonalenie produktu, jednak żadne zmiany nie przynosiły obiecujących skutków. Nadszedł czas, by zwołać zebranie w sprawie ewentualnego zwrotu.

Zwrot (albo trwanie) 143 Gdyby podczas zebrania przedstawiciele firmy dysponowali wyłącznie danymi, o których wspomniałem powyżej, znaleźliby się w sporych tarapatach. Wiedzieliby, że ich bieżąca strategia się nie sprawdza, nie wiedzieliby jednak, jakie działania zaradcze należałoby podjąć. Właśnie dlatego tak ważne było, aby postąpili zgodnie ze wskazówkami sformułowanymi we wcześniejszych fragmentach tego rozdziału i poddali analizie alternatywne możliwości. W tym przypadku założyciele firmy zaczęli myśleć dwutorowo. Na początek przeprowadzili szereg rozmów z profesjonalnymi zarządzającymi aktywami. Na pierwszy ogień poszedł John Powers, szef funduszu Stanford University. Jego reakcja była zaskakująco pozytywna. Strategia firmy Wealthfront opierała się na założeniu, że profesjonalni zarządzający nie będą chętnie przystępować do nowego systemu, którego rosnąca przejrzystość mogłaby zagrażać ich autorytetowi. Powers nie miał tego typu obaw. Dyrektor generalny Andy Rachleff zaczął wówczas rozmawiać z innymi profesjonalnymi zarządzającymi, po czym wyniki tych rozmów przedstawił w firmie. Na tej podstawie udało się wyciągnąć następujące wnioski: 1. Profesjonalni menedżerowie odnoszący sukcesy wychodzili z założenia,

że przejrzystość nie stanowi dla nich żadnego zagrożenia. Uważali wręcz, że tylko potwierdzi ona ich umiejętności. 2. Zarządzający aktywami doświadczali poważnych trudności w zarządzaniu swoją działalnością i skalowaniu jej. Ograniczały ich utrudnienia związane z obsługą klientów, w związku z czym musieli wyznaczać minimalne progi inwestycyjne, pomagające odsiewać niepożądanych nowych klientów.

Drugi z tych problemów był na tyle dotkliwy, że liczni profesjonalni menedżerowie sami kontaktowali się z Wealthfront i pytali o możliwość dołączenia do ich platformy. Byli to typowi uczestnicy wczesnego rynku, którzy potrafili dostrzec prawdziwy potencjał bieżącej wersji produktu i chcieli wykorzystać go do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Istotne informacje jakościowe udało się również pozyskać dzięki kontaktom z klientami. Okazało się, że w ich odczuciu połączenie oferowanych na stronie internetowej kaChing wirtualnych i realnych funkcji związanych z zarządzaniem aktywami jest niejasne. Okazało się, że model freemium nie tylko nie pomaga w pozyskiwaniu nowych klientów, lecz stanowi wręcz źródło dodatkowych niejasności związanych z pozycjonowaniem firmy. Wszystkie te informacje przedstawiono na zebraniu poświęconym ewentualnemu zwrotowi. Zespół stawił się w komplecie i zaczął się zastanawiać, jak pokierować przyszłością firmy. Dotychczasowa strategia się nie sprawdziła, jednak wielu pracowników firmy z obawami podchodziło do pomysłu porzucenia gry online. W końcu był to bardzo istotny element przedsięwzięcia, którego postanowili zostać członkami. Włożyli mnóstwo czasu i wysiłku w budowę tego produktu i obsługę jego użytkowników. Myśl o tym, że cały ten wysiłek poszedł na marne, była trudna i bolesna (zawsze jest).

144 METODA LEAN STARTUP Uznano, że firma nie może trwać w dotychczasowym kształcie, postanowiono natomiast wykorzystać zebrane dotąd informacje. Gdyby dotychczasowy produkt nie trafił na rynek, firma nigdy nie dowiedziałaby się, że konieczny jest zwrot. Tak naprawdę jej przedstawiciele dowiedzieli się czegoś bardzo ważnego na temat swojej wizji. Jak ujmuje to sam Andy: „Tak naprawdę chcieliśmy zmienić nie to, kto zarządza aktywami, lecz to, kto ma dostęp do najzdolniejszych zarządzających. Pierwotnie planowaliśmy zbudować stabilną działalność dzięki zarządzającym amatorom i zachęcić w ten sposób profesjonalnych menedżerów, by do nas dołączyli. Na szczęście okazało się, że to wcale nie było konieczne”. Firma wykonała zwrot, całkowicie porzucając użytkowników gry komputerowej i koncentrując się na usłudze umożliwiającej inwestowanie pieniędzy w funduszach zarządzanych przez profesjonalnych menedżerów. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że był to zwrot dramatyczny — bądź co bądź firma zmieniła pozycjonowanie, nazwę oraz strategię nawiązywania relacji z partnerami, pozbyła się nawet dużej części zbudowanych dotąd funkcji. Tak naprawdę jednak zadziwiająco duża część rdzenia firmy pozostała nienaruszona. Najbardziej wartościowym efektem dotychczasowych prac firmy była technologia oceny skuteczności zarządzających i właśnie ona stała się jądrem nowego modelu biznesowego. Zjawisko to dość często występuje w przypadku zwrotów — zwykle nie ma potrzeby całkowitego porzucania dotychczasowego dorobku i zaczynania wszystkiego od zera. Zwrot polega wówczas na poszukiwaniu nowych sposobów wykorzystania tego dorobku oraz zdobytej przy okazji wiedzy. Dzięki wykonanemu zwrotowi firma Wealthfront ma się bardzo dobrze. Dzisiaj platformę tę tworzy ponad czterdziestu profesjonalnych zarządzających, którzy mają pod swoją opieką aktywa o wartości ponad 180 milionów dolarów3. Magazyn „Fast Company” zaliczył ją niedawno do grona dziesięciu najbardziej innowacyjnych firm w sektorze finansowym4. Wealthfront przez cały czas działa z właściwą sobie zwinnością, rozwijając prowadzoną działalność zgodnie z zasadami opisanymi przeze mnie w rozdziale 12. Firma jest również liderem techniki rozwoju produktu zwanej ciągłym wdrażaniem, którą opiszę w rozdziale 9.

BRAK ZWROTU Decyzja o wykonaniu zwrotu jest tak trudna, że wiele firm nigdy jej nie podejmuje. Chciałbym móc zadeklarować tutaj, że za każdym razem, gdy sam stawałem przed koniecznością wykonania zwrotu, dokonywałem właściwego wyboru — niestety takie stwierdzenie dalece mijałoby się z prawdą. Szczególnie zapadła mi w pamięć jedna sytuacja, w której nie zdecydowałem się na zwrot. W kilka lat od założenia IMVU firma odnosiła wielkie sukcesy. Zaczęliśmy uzyskiwać przychody przekraczające milion dolarów miesięcznie, stworzyliśmy też ponad dwadzieścia milionów awatarów dla naszych klientów. Udało nam się pozyskać spore ilości dodatkowego kapitału i błyskawicznie się rozwi-

Zwrot (albo trwanie) 145 jaliśmy, podobnie zresztą jak cała globalna gospodarka. Niestety, zagrożenie czyhało na nas tuż za rogiem. Zupełnie nieświadomie wpadliśmy w klasyczną pułapkę startupów. Odnieśliśmy tak duży początkowy sukces, że całkowicie zignorowaliśmy zasady rządzące pracami na tak wczesnym etapie. W rezultacie nie dostrzegliśmy konieczności wykonania zwrotu, która tak naprawdę była widoczna jak na dłoni. Zbudowaliśmy organizację, która znakomicie radziła sobie ze wszystkimi działaniami opisanymi w dotychczasowych rozdziałach, takimi jak tworzenie minimalnie satysfakcjonującego produktu w celu testowania nowych pomysłów czy prowadzenie eksperymentów mających na celu dostrojenie naszego motoru wzrostu. Zanim zaczęliśmy odnosić pierwsze sukcesy, wiele osób odradzało nam budowanie naszego minimalnie satysfakcjonującego produktu „niskiej jakości” — zalecano nam wręcz, byśmy zwolnili. Oczekiwano od nas, że będziemy się do wszystkiego przykładać i koncentrować się przede wszystkim na jakości, a nie na szybkości działania. Ignorowaliśmy te rady głównie dlatego, że chcieliśmy wykorzystać atuty płynące z szybkiego tempa prac. Kiedy dowiedliśmy słuszności naszego podejścia, spływające do nas porady zmieniły charakter. Od większości ludzi słyszeliśmy wówczas, że „z sukcesem się nie dyskutuje”. Zewsząd płynęły zachęty, byśmy kontynuowali dotychczasowe prace. Te rady zdecydowanie bardziej nam się podobały, tak naprawdę jednak były równie błędne. Uzasadnieniem dla opracowywania minimalnie satysfakcjonujących produktów „niskiej jakości” jest przekonanie, że budowanie wszelkich cech i funkcji wykraczających ponad to, czego oczekują uczestnicy wczesnego rynku, jest formą marnotrawstwa. Logika ta sprawdza się jednak tylko do pewnego momentu. Kiedy odniesiesz już sukces na wczesnym rynku, będziesz chciał sprzedawać swój produkt klientowi mainstreamowemu, który ma inne oczekiwania i jest zdecydowanie bardziej wymagający. Potrzebny był nam zwrot nazywany zwrotem ku segmentowi klientów. W ramach takiego zwrotu firma uświadamia sobie, że tworzony przez nią produkt pozwala rozwiązywać realne problemy realnych klientów, jednak nie są to ci klienci, do których firma pierwotnie planowała kierować swoją ofertę. Innymi słowy, hipoteza związana z produktem została potwierdzona tylko częściowo (przykład tego rodzaju zwrotu znajdziesz w przytoczonej powyżej historii firmy Votizen). Zwrot ku segmentowi klientów jest szczególnie trudny do wykonania, ponieważ — jak boleśnie przekonaliśmy się o tym w IMVU — działania, które pozwoliły odnieść sukces na wczesnym rynku, są dokładnie odwrotne do działań, jakie należy podjąć, aby osiągnąć sukces w relacjach z klientem mainstreamowym. Nie wiedzieliśmy wówczas dokładnie, jak działa nasz motor wzrostu. Zaczęliśmy właśnie ufać stosowanym złudnym wskaźnikom. Przestaliśmy wyznaczać sobie cele pośrednie związane z procesem uczenia się, w związku z czym przestaliśmy rozliczać się ze skuteczności dotychczasowych działań. Zdecydowanie łatwiej było przyglądać się wartościom bezwzględnym, które były bardzo

146 METODA LEAN STARTUP ekscytujące — co chwila biliśmy rekordy związane z liczbą płacących klientów i aktywnych użytkowników albo rekordy wskaźnika zatrzymania klientów. Powinniśmy byli dostrzec, że nasze wysiłki związane ze strojeniem motoru wzrostu zaczęły podlegać prawu malejących zwrotów, co jest klasycznym sygnałem świadczącym o konieczności wykonania zwrotu. Poświęciliśmy na przykład wiele miesięcy na próby poprawienia wskaźnika aktywacji (odsetek nowych klientów, którzy zostają aktywnymi użytkownikami produktu), uparcie utrzymującego się na niskim poziomie. Przeprowadziliśmy liczne eksperymenty i testy użyteczności, a także stosowaliśmy nowe techniki perswazji, programy zachęt oraz wiele funkcji zaczerpniętych ze świata gier komputerowych. Prowadziliśmy rygorystyczne pomiary wszystkich tych prób z wykorzystaniem testów podziału. Tak naprawdę jednak po wielu różnych działaniach podejmowanych przez szereg miesięcy wzrost wartości wskaźników naszego motoru wzrostu był praktycznie niezauważalny. Nawet wskaźnik aktywacji, stanowiący główny przedmiot naszego zainteresowania, podskoczył zaledwie o kilka punktów procentowych. Ignorowaliśmy wszystkie te sygnały, ponieważ firma cały czas się rozwijała — miesiąc za miesiącem ogólne wskaźniki naszej działalności rosły. Tak naprawdę jednak w dużym tempie zbliżaliśmy się do wyczerpania potencjału naszego wczesnego rynku. Coraz trudniej było pozyskiwać nowych klientów, wydając na to takie kwoty jak dotychczas. Naciskaliśmy na nasz zespół do spraw marketingu, by znajdował nam więcej nowych klientów, a wtedy oni zwracali się do klienta mainstreamowego. Problem w tym, że taki klient odznacza się zdecydowanie mniejszą tolerancją dla wczesnych, niedopracowanych wersji produktu. Wskaźniki aktywacji i spieniężania nowych klientów zaczęły spadać, co przełożyło się na wzrost kosztów pozyskiwania klientów. Nie minęło wiele czasu i nasz dotychczasowy rozwój się zatrzymał — motor wzrostu się zakrztusił, a potem zgasł. Wprowadzenie zmian niezbędnych w celu naprawienia tej sytuacji zajęło nam zdecydowanie za dużo czasu. Podobnie jak w przypadku wszystkich zwrotów musieliśmy znów zacząć od podstaw i na nowo rozpocząć cykl księgowości innowacyjnej. Mieliśmy wrażenie, jak gdybyśmy zakładali firmę po raz drugi. Osiągnęliśmy sporą biegłość w optymalizacji, strojeniu i iteracji, jednak gdzieś po drodze straciliśmy z oczu podstawowy cel tych wszystkich działań, a mianowicie testowanie precyzyjnie sformułowanych hipotez służących urzeczywistnieniu wizji firmy. Tymczasem skupiliśmy się na pogoni za wzrostem, przychodami i zyskiem — szukaliśmy ich wszędzie tam, gdzie tylko udawało nam się je znaleźć. Musieliśmy na nowo poznać klientów tworzących nasz główny, masowy rynek. Liderami w tym procesie byli nasi projektanci ds. interakcji, którzy opracowali dokładny archetyp klienta, oparty na wielu bezpośrednich rozmowach oraz obserwacjach. Następnie musieliśmy dokonać poważnej inwestycji w przemianę naszego produktu, której głównym celem miało być znaczące ułatwienie korzystania z niego. Wcześniej skoncentrowaliśmy się na dostrajaniu szczegó-

Zwrot (albo trwanie) 147 łów i zapomnieliśmy o tego rodzaju dużych inwestycjach — woleliśmy inwestować w eksperymenty, które przynoszą mniejsze zyski, ale są też obarczone mniejszym ryzykiem. Oczywiście decyzja o inwestowaniu w jakość, design oraz większe zmiany w produkcie nie musi automatycznie oznaczać odejścia od stosowania modelu eksperymentalnego. Kiedy zrozumieliśmy już własny błąd i wykonaliśmy zwrot, wcześniejsze doświadczenia z prowadzeniem testów bardzo nam się przydały. Stworzyliśmy sobie eksperymentacyjną piaskownicę (taką jak ta opisana w rozdziale 12.) i oddelegowaliśmy specjalny interdyscyplinarny zespół do prac wyłącznie nad nową wersją naszego produktu. W trakcie prac projektowych zespół prowadził systematyczne testy porównawcze nowego projektu z dotychczasowym. Początkowo nowy projekt osiągał gorsze wyniki, jak to zresztą zwykle bywa. Brakowało mu niektórych funkcji i cech, które posiadała pierwotna wersja, a poza tym znalazło się w nim kilka nowych wad i błędów. Zespół niestrudzenie ulepszał nowy projekt, aż w końcu po kilku miesiącach pokonał pierwszą wersję. Nowy projekt stał się fundamentem naszego przyszłego wzrostu. Zabieg ten bardzo nam się opłacił. Do 2009 roku nasze przychody wzrosły ponaddwukrotnie, przekraczając poziom 25 milionów dolarów rocznie. Gdybyśmy jednak szybciej zdecydowali się na zwrot, pewnie owocami tego sukcesu cieszylibyśmy się wcześniej5.

KLASYFIKACJA ZWROTÓW Zwroty przybierają różne formy. Niektórzy niepoprawnie posługują się słowem zwrot w taki sposób, jak gdyby było ono synonimem zmiany. Zwrot jest tymczasem szczególną formą zmiany — jego celem jest sprawdzenie nowej fundamentalnej hipotezy dotyczącej produktu, modelu biznesowego lub motoru wzrostu.

Zwrot zbliżający W tym przypadku element będący dotychczas jedną z wielu cech produktu staje się całym produktem. Tego rodzaju zwrot wykonała firma Votizen, gdy odeszła od pełnego serwisu społecznościowego i skupiła się na produkcie ułatwiającym kontaktowanie się z wyborcami.

Zwrot oddalający Mamy tu do czynienia z sytuacją odwrotną — czasami jedna cecha nie jest wystarczająco wartościowa, by mogła stanowić samodzielny produkt. W ramach tego zwrotu dotychczasowy produkt zostaje przekształcony w jeden z elementów nowego produktu.

148 METODA LEAN STARTUP

Zwrot ku segmentowi klientów Firma uświadamia sobie, że opracowywany przez nią produkt rozwiązuje realne problemy realnych klientów, jednak nie są to ci klienci, których firma początkowo planowała obsługiwać. Innymi słowy, hipoteza dotycząca produktu zostaje częściowo potwierdzona — produkt rozwiązuje właściwy problem, lecz jest to problem dotykający inną grupę klientów, niż się spodziewano.

Zwrot ku potrzebom klientów Kiedy firma doskonale poznaje swoich klientów, czasami uświadamia sobie, że rozwiązywany przez nią problem nie ma dla nich aż tak dużego znaczenia. Bliska relacja z klientami pozwala jednak zidentyfikować inne pokrewne problemy, które są istotniejsze i które zespół firmy również może rozwiązać. Wielokrotnie tego rodzaju pokrewny problem wymaga praktycznie tylko nowego pozycjonowania dotychczasowego produktu. Czasami jednak należy zbudować całkowicie nowy produkt. To kolejna sytuacja, w której hipoteza dotycząca produktu zostaje częściowo potwierdzona: klient docelowy ma problem wart rozwiązania, jednak jest to inny problem, niż pierwotnie zakładano. Znakomitym przykładem firmy, która wykonała tego rodzaju zwrot, jest sieć Potbelly Sandwich Shop, licząca sobie dzisiaj ponad dwieście sklepów. Firma ta rozpoczynała działalność w 1977 roku jako sklep z antykami, a właściciele rozpoczęli sprzedaż kanapek w celu ściągnięcia większej liczby klientów. Niedługo potem wykonali zwrot i zaczęli prowadzić całkowicie inną działalność.

Zwrot platformowy Zwrot platformowy to odejście od aplikacji na rzecz platformy lub odejście od platformy na rzecz pojedynczej aplikacji. Najczęściej startupy aspirujące do stworzenia nowej platformy oferują najpierw pojedynczą aplikację (tzw. killer app), która jest z tą nową platformą kompatybilna. Sama platforma pojawia się dopiero później i jej głównym celem jest umożliwienie innym podmiotom tworzenia własnych pokrewnych produktów. Oczywiście taka kolejność działań nie jest wyryta w kamieniu — niektóre firmy muszą kilkakrotnie wykonywać tego rodzaju zwroty.

Zwrot ku nowej architekturze biznesowej Nazwa tego zwrotu nawiązuje do koncepcji autorstwa Geoffreya Moore’a, który zauważył, że firmy mają zwykle jedną z dwóch możliwych architektur biznesowych: wysokie marże, niskie obroty (złożony model systemowy), albo niskie marże, wysokie obroty (model działania w oparciu o wolumen)6. Pierwszy

Zwrot (albo trwanie) 149 z nich bywa najczęściej utożsamiany z cyklem sprzedaży na rynku B2B, drugi jest natomiast kojarzony z rynkiem konsumenckim (choć oczywiście można wskazać tu kilka znaczących wyjątków). Zwrot ku nowej architekturze biznesowej polega na zmianie stosowanego modelu. Niektóre firmy odchodzą od wysokich marż i niskich obrotów, wchodząc na rynek masowy (przykładem może być tu Google i jego usługi wyszukiwania). Inne firmy, pomyślane jako uczestnicy rynku masowego, po pewnym czasie stwierdzają, że ich cykle sprzedaży są długie i kosztowne.

Zwrot ku wartości Istnieje wiele sposobów realizacji wartości kreowanej przez firmę — metody te nazywa się najczęściej modelami przychodowymi. Termin ten jest jednak zdecydowanie zbyt wąski. Koncepcja modelu przychodowego wiąże się z założeniem, że jest to odrębna „cecha” produktu, którą można dowolnie do niego dodawać lub z niego usuwać. Tymczasem w rzeczywistości realizacja kreowanej wartości jest nieodłącznym elementem hipotezy dotyczącej produktu. Często wszelkie zmiany w sposobie realizacji wartości mają poważne konsekwencje dla pozostałej części działalności firmy, jej produktu oraz stosowanych przez nią strategii marketingowych.

Zwrot ku motorowi wzrostu Jak przekonasz się w rozdziale 10., wyróżnia się trzy podstawowe motory wzrostu charakterystyczne dla startupów: wirusowy, chwytny i płatny motor wzrostu. W ramach tego rodzaju zwrotu firma zmienia swoją strategię rozwoju w celu znalezienia szybszej i bardziej rentownej ścieżki wzrostu. Zmiana motoru wzrostu często (choć nie zawsze) wymaga również zmiany sposobu realizacji kreowanej wartości.

Zwrot ku kanałowi W tradycyjnej terminologii sprzedażowej mechanizm dostarczania produktów klientowi jest nazywany kanałem sprzedaży lub kanałem dystrybucji. Dobra konsumpcyjne są sprzedawane w sklepach spożywczych, samochody sprzedaje się za pośrednictwem sieci dilerskich, a znakomita część oprogramowania dla przedsiębiorstw trafia do użytkowników za pośrednictwem profesjonalnych firm konsultingowych (które jednocześnie znacząco dostosowują to oprogramowanie do indywidualnych potrzeb danego klienta). Nierzadko sytuacja wygląda tak, że realia związane ze stosowaniem danego kanału decydują o cenie i cechach produktu oraz o jego relacji do produktów konkurencyjnych. Zwrot ku kanałowi stanowi wyraz przekonania, że to samo rozwiązanie można

150 METODA LEAN STARTUP wydajniej lub skuteczniej dostarczać za pośrednictwem innego kanału dystrybucji. Kiedy jakaś firma porzuca dotychczasowy złożony system sprzedaży i przestawia się na model bezpośredniej sprzedaży użytkownikowi końcowemu, wykonuje zwrot ku nowemu kanałowi. Branże wcześniej opierające się na rozbudowanych kanałach sprzedaży i dystrybucji (gazety, czasopisma, książki) doświadczyły tak silnych perturbacji właśnie w związku z destruktywnym oddziaływaniem internetu na kanały sprzedaży.

Zwrot technologiczny Czasami firma dostrzega możliwość opracowania takiego samego rozwiązania z zastosowaniem zupełnie innej technologii. Zwroty technologiczne są wykonywane najczęściej przez firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej. Tego rodzaju zwrot jest wyrazem zastosowania innowacji i wprowadzenia udoskonaleń mających na celu utrzymanie dotychczasowej bazy klientów. Ze zwrotem technologicznym najlepiej radzą sobie właśnie ustabilizowane firmy, ponieważ niewiele się tu zmienia. Segment klientów pozostaje ten sam, problem dotykający klientów pozostaje ten sam, model realizacji wartości pozostaje ten sam i kanały dystrybucji również pozostają te same. Powstaje tylko pytanie, czy nowa technologia zapewni lepsze ceny i (lub) lepszą wydajność niż dotychczasowy produkt.

ZWROT JEST HIPOTEZĄ DOTYCZĄCĄ STRATEGII Wszystkie scharakteryzowane powyżej zwroty powinny być znane osobom obeznanym z zagadnieniami strategii biznesowej, warto tu jednak podkreślić, że umiejętność wykonywania zwrotów nie zastępuje zdroworozsądkowego myślenia strategicznego. Problem z przytaczaniem słynnych przykładów zwrotów polega na tym, że większość ludzi zna wyłącznie udane, końcowe wersje strategii znanych firm. Większość czytelników wie zapewne, że Southwest i Walmart są przykładami firm, które wywołały cenową rewolucję na swoich rynkach, że Microsoft jest przykładem monopolu platformowego, a Starbucks czerpie korzyści ze swojej potężnej marki. Zdecydowanie mniej wiadomo natomiast na temat zwrotów, które te firmy musiały wykonać, aby opracować swoje ostateczne, udane strategie. Firmom zależy na tym, aby koncentrować swoje przesłanie PR-owe na osobie heroicznego założyciela — wszystko po to, aby firmowa legenda sugerowała, że odniesiony sukces był nieuniknionym efektem świetnego pomysłu. Startupy często wykonują zwroty w kierunku strategii przypominających te realizowane przez firmy odnoszące największe sukcesy, należy jednak pamiętać, aby nie przywiązywać do tego faktu zbyt dużej wagi. Naprawdę trudno jest określić, czy analogia między tymi dwiema strategiami znajduje uzasadnienie.

Zwrot (albo trwanie) 151 Czy skopiowaliśmy jej najistotniejsze cechy, czy tylko te dostrzegalne na pierwszy rzut oka? Czy strategia, która sprawdziła się w tamtej branży, sprawdzi się również w naszej? Czy rozwiązania, które były skuteczne w przeszłości, okażą się strzałem w dziesiątkę także dzisiaj? Zdecydowanie lepiej jest postrzegać zwrot w kategoriach nowej hipotezy dotyczącej strategii, która wymaga minimalnie satysfakcjonującego produktu, umożliwiającego jej przetestowanie. Zwroty stanowią nieodłączny element rzeczywistości wszystkich rozwijających się firm. Startupy, które osiągnęły już pierwsze sukcesy, również powinny kontynuować politykę wykonywania zwrotów. Osoby zapoznane z dorobkiem teoretyków cykli technologicznych, na przykład Geoffrey’a Moore’a, znają charakterystyczne nazwy nadane zwrotom wykonywanym na późniejszych etapach rozwoju (przepaść, tornado, kręgielnia). Z kolei czytelnicy prac Claytona Christensena, poświęconych przełomowym innowacjom, z pewnością potrafią podać przykłady firm, które nie zdecydowały się na zwrot w momencie, w którym powinny były to zrobić. Współcześni menedżerowie muszą nauczyć się wykorzystywać te podstawy teoretyczne w bieżących sytuacjach, aby w odpowiednim momencie korzystać z odpowiednich rad. Współcześni menedżerowie po prostu nie mogli uciec przed lawiną książek biznesowych wzywających ich do dostosowania się, wprowadzania zmian, przeprojektowywania i reorganizacji ich dotychczasowej działalności. Wiele pozycji poruszających tę problematykę zawiera długie kwieciste opisy, ale niewiele konkretów. Zwrot nie jest tylko nawoływaniem do zmiany. Pamiętaj, że jest to szczególna forma usystematyzowanej zmiany, służąca sprawdzeniu nowej fundamentalnej hipotezy dotyczącej produktu, modelu biznesowego i motoru wzrostu. Zwrot leży u sedna modelu Lean Startup. To właśnie zwroty powodują, że firmy stosujące model Lean Startup są odporne na błędy — kiedy podejmiemy błędną decyzję, dysponujemy narzędziami umożliwiającymi dostrzeżenie tego faktu oraz zwinnością ułatwiającą znalezienie nowej ścieżki rozwoju. ””” W części drugiej przyjrzeliśmy się koncepcji startupu od samego jej początku, czyli od założeń będących jego aktami wiary. Następnie testowaliśmy pomysł za pomocą minimalnie satysfakcjonującego produktu, a także stosowaliśmy księgowość innowacyjną oraz praktyczne wskaźniki w celu oceny uzyskiwanych wyników. Na koniec podejmowaliśmy decyzję dotyczącą tego, czy wykonać zwrot, czy trwać przy dotychczasowych działaniach. Omówiłem te zagadnienia w tak szczegółowy sposób w charakterze przygotowania do analizy materiału, który przedstawię w następnej kolejności. Na kartach książki opisywane tu procesy mogą wydawać się proste, powolne i klinicznie czyste. W prawdziwym świecie potrzebne jest jednak coś innego. Nauczyliśmy się kierować firmą, gdy wszystko dzieje się powoli. Najwyższy czas, aby nauczyć się ścigać. Solidne podstawy stanowią tylko pierwszy krok ku naszemu głównemu celowi: przyspieszeniu.

152 METODA LEAN STARTUP

1

http://www.slideshare.net/dbinetti/lean-startup-at-sxsw-votizen-pivot-case-study

2

Więcej informacji na temat Path znajdziesz pod adresem: http://techcrunch.com/2011/02/ 02/google-tried-to-buy-path-for-100-million-path-said-no/ oraz pod adresem: http://techcrunch. com/2011/02/01/kleiner-perkins-leads-8-5-million-round-for-path/.

3

Stan na 1 kwietnia 2011 roku. Na kwotę tę składa się 30 milionów dolarów, którymi firma zarządza, i 150 milionów dolarów, którymi administruje.

4

Więcej informacji na temat firmy Wealthfront znajdziesz w studium przypadku napisanym przez Sarah Milstein: http://www.startuplessonslearned.com/2010/07/case-study-kaching-anatomy-of-pivot.html. Więcej informacji na temat najnowszych sukcesów firmy znajdziesz w artykule: http://bits.blogs.nytimes.com/2010/10/19/wealthfront-loses-the-sound-effects/.

5

Wyniki finansowe firmy IMVU kilkakrotnie podawano do informacji publicznej. Dane za rok 2008 można znaleźć na stronie: http://www.worldsinmotion.biz/2008/06/imvu_reaches_ 20_million_regist.php; dane za rok 2009 są dostępne pod adresem: http://www.imvu.com/ about/press_releases/press_release_20091005_1.php; a dane za 2010 rok znajdziesz na stronie: http://techcrunch.com/2010/04/24/imvu-revenue/.

6

Szczegółową charakterystykę koncepcji architektury biznesowej znajdziesz w książce Moore’a zatytułowanej Dealing with Darwin. „Struktura organizacyjna opiera się na preferowaniu jednego z dwóch modeli biznesowych (złożony model systemowy lub model działania w oparciu o wolumen). Działalność innowacyjna jest postrzegana i prowadzona w całkowicie odmienny sposób w zależności od tego, który z tych modeli przyjęła dana firma”. Więcej informacji znajdziesz na stronie: http://www.dealing withdarwin.com/theBook/darwinDictionary.php.

Część III

PRZYSPIESZENIE

154 METODA LEAN STARTUP

Przyspieszenie 155

Silniki start! Większość decyzji podejmowanych przez startupy nie jest jasna i oczywista. Jak często należy przekazywać nowe wersje produktu użytkownikom? Czy istnieje jakiś powód, dla którego wdrażanie nowych wersji raz w tygodniu byłoby lepsze od ich codziennego wdrażania lub wdrażania raz na kwartał albo raz w roku? Kolejne wdrożenia wiążą się z dodatkowymi kosztami, a poza tym są jeszcze argumenty efektywnościowe — częste przekazywanie kolejnych wersji użytkownikom powoduje, że zespół ma mniej czasu na pracę nad samym produktem. Z drugiej strony zbyt długie oczekiwanie na przekazanie produktu może prowadzić do najbardziej dotkliwej formy marnotrawstwa — zbudowania czegoś, czego nikt nie chce. Ile czasu i energii początkujące firmy powinny inwestować w planowanie i infrastrukturę w nadziei na sukces? Zbyt duże nakłady na te obszary mogą spowodować, że firma zmarnuje cenny czas, który w przeciwnym razie mogłaby przeznaczyć na proces uczenia się. Z kolei zbyt małe nakłady mogą spowodować, że nie uda się właściwie wykorzystać pierwszych sukcesów — wtedy firma po prostu odda pozycję rynkowego lidera rywalowi, który szybko kopiuje jej strategię. Czym powinni się na co dzień zajmować pracownicy startupu? Jak można rozliczać pracowników z procesu uczenia się na poziomie organizacji? Tradycyjny podział na działy powoduje, że ludziom opłaca się koncentrować na doskonaleniu się w zakresie własnej specjalizacji, czyli w marketingu, sprzedaży, rozwoju produktu. A jeżeli interesy firmy są najlepiej realizowane dzięki interdyscyplinarnej współpracy całej organizacji? Startupy potrzebują takiej struktury organizacyjnej, która pozwala walczyć z ich największym wrogiem — skrajną niepewnością. Filozofia lean manufacturing powstała na bazie podobnych pytań, które zaczęto sobie zadawać w fabrykach. Odpowiedzi na te pytania znajdują zastosowanie również w przypadku startupów, choć oczywiście niezbędne są tu pewne drobne modyfikacje. Najważniejsze pytanie w przypadku każdego przedsięwzięcia transformacyjnego realizowanego zgodnie z filozofią lean brzmi: Które działania kreują wartość, a które są formą marnotrawstwa? Dokonawszy tego rozróżnienia, możesz przystąpić do stosowania technik umożliwiających eliminowanie marnotrawstwa

156 METODA LEAN STARTUP i zwiększanie efektywności działań kreujących wartość. Aby metody te można było stosować w startupie, trzeba je zmodyfikować i dostosować do unikatowych realiów związanych z przedsiębiorczością. Jak wyjaśniałem już w rozdziale 3., w startupie źródłem wartości nie jest budowanie produktów, lecz raczej proces weryfikowanego uczenia się na temat tego, w jaki sposób można zbudować rentowny model biznesowy. Jakich produktów naprawdę chcą klienci? Jak będzie rozwijać się nasza firma? Kim są nasi klienci? Których klientów powinniśmy słuchać, a których ignorować? Startup powinien jak najszybciej odpowiedzieć na te pytania, ponieważ tylko w ten sposób może maksymalizować swoje szanse na sukces. Właśnie w ten sposób początkujące firmy kreują wartość. W części trzeciej zajmiemy się technikami, które pozwolą firmom stosującym model Lean Startup rozwijać się i nie szkodzić jednocześnie własnej szybkości i zwinności, czyli największym atutom startupów. Wbrew powszechnemu przekonaniu stagnacja i biurokracja nie są nieuniknionym przeznaczeniem wszystkich firm wchodzących w fazę dojrzałości. Jestem przekonany, że firmy odpowiednio założone i rozwijane zgodnie z modelem Lean Startup mogą stać się dużymi, stabilnymi przedsiębiorstwami funkcjonującymi zgodnie z filozofią lean i zachowującymi początkową zwinność, koncentrację na procesie uczenia się oraz kulturę innowacyjności. Z rozdziału 9. dowiesz się, w jaki sposób firmy rozwijane zgodnie z modelem Lean Startup wykorzystują potencjał niewielkich partii. Jednym z ważniejszych elementów filozofii lean manufacturing jest koncepcja budowania produktów w modelu just-in-time, polegająca na ograniczeniu bieżących zapasów — startupy mogą wyznawać tę samą zasadę i prowadzić eksperymenty bez dużych i wczesnych nakładów na projektowanie i planowanie. Taki model działania jest nazywany skalowalnością just-in-time. W rozdziale 10. opisuję wskaźniki, które powinny być stosowane w startupach do pomiaru ich rozwoju wraz z pozyskiwaniem nowych klientów i identyfikowaniem nowych rynków. Zrównoważony wzrost jest osiągany dzięki jednemu z trzech motorów wzrostu: płatnemu, wirusowemu lub chwytnemu. Identyfikując stosowany motor wzrostu, startup może skierować energię na ten obszar, który pozwoli mu najwydajniej rozwijać działalność. Poszczególne motory wzrostu wymagają koncentracji na odrębnym zestawie wskaźników umożliwiających ocenę stopnia sukcesu odnoszonego przez nowe produkty oraz szeregowanie przyszłych eksperymentów. W połączeniu z opisaną w części drugiej księgowością innowacyjną wskaźniki te pozwalają startupom stwierdzić, kiedy pojawia się ryzyko zatrzymania rozwoju i we właściwym momencie podjąć decyzję o wykonaniu zwrotu. Rozdział 11. pokazuje, w jaki sposób należy budować organizację adaptującą się, czyli inwestować w odpowiednią ilość procesów — odpowiednią, czyli taką, dzięki której zespoły zachowają dotychczasową zwinność pomimo swojego rozwoju. Dowiesz się, w jaki sposób techniki z przybornika filozofii lean manufacturing, takie jak „Pięć razy dlaczego”, pozwalają zespołom rozwijać się i jednocześnie nie popadać w biurokrację lub inne dysfunkcje. Przekonasz się rów-

Przyspieszenie 157 nież, że dzięki zasadom lean można przygotować startup do transformacji w ustabilizowane przedsiębiorstwo dążące do doskonałości operacyjnej. Rozdział 12. stanowi element zamykający pętlę. Kiedy startup dojrzewa i staje się firmą o ugruntowanej pozycji rynkowej, staje przed tymi samym wyzwaniami, z którymi mierzą się dziś przedsiębiorstwa poszukujące nowych sposobów inwestowania w przełomowe innowacje. Przekonasz się wręcz, że jednym z atutów szybkiego rozwoju startupu, który osiągnął sukces, jest fakt, że firma zachowuje swoje przedsiębiorcze DNA również w fazie dojrzałości. Współczesne firmy muszą zyskać biegłość w zarządzaniu portfelem złożonym ze zrównoważonych oraz przełomowych innowacji. Mentalność przechodzenia na kolejne etapy i pozostawiania za sobą określonego rodzaju prac, na przykład innowacji, jest dzisiaj przestarzała. Współczesne firmy powinny doskonalić się w równoczesnym prowadzeniu wielu różnych działań. Z tego względu omówię tu zagadnienie powoływania zespołów ds. innowacji w organizacjach o ugruntowanej pozycji rynkowej. Na końcu książki zamieszczam epilog zatytułowany „Nie marnuj”, w którym rozważam pewne szersze konsekwencje sukcesu ruchu Lean Startup, umieszczam go w kontekście historycznym (z uwzględnieniem lekcji ku przestrodze, zaczerpniętych z poczynań innych tego typu ruchów), a także formułuję propozycje przyszłych kierunków działań.

158 METODA LEAN STARTUP

9 PARTIA

J ames Womack i Daniel Jones

przytaczają w swojej książce Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa — kluczem do sukcesu historię, w której dzieci jednego z nich pomagały w pakowaniu biuletynów do kopert. Każdą kopertę należało zaadresować, nakleić na nią znaczek, włożyć do niej list, a następnie zakleić. Córki w wieku sześciu i dziewięciu lat wiedziały, w jaki sposób należy się za to zabrać: „Tatusiu, najpierw musisz powkładać wszystkie gazetki do kopert. Następnie musisz przykleić nalepki z adresami. Potem powinieneś zakleić koperty i nakleić znaczki”. Ich ojciec miał zamiar robić to w sposób sprzeczny z intuicją — chciał się zajmować każdym listem od początku do końca. Jego córki — podobnie jak większość z nas — uznały to za dziwne, wyjaśniając mu: „Ponieważ nie byłoby to wydajne!”1. Autor i jego córki podzielili między siebie koperty po połowie i zaczęli się ścigać, aby przekonać się, kto skończy pierwszy. Wyścig wygrał ojciec i nie miało to wyłącznie związku z faktem, że jest dorosły. Wygrał, ponieważ podejście typu „jeden list na raz” jest bardziej wydajne, nawet jeśli wydaje nam się to sprzeczne z logiką. Zjawisko to potwierdzono w licznych badaniach, a jeden taki projekt nagrano nawet na wideo2. Podejście zastosowane przez jednego z autorów jest nazywane „przepływem jednoelementowym”. Jego wydajność wynika z zaskakującego potencjału niewielkich partii. Kiedy wykonujemy pracę dzielącą się na etapy, mianem „wielkości partii” określamy ilość pracy przekazywanej w danym momencie z jednego etapu na drugi. Jeżeli na przykład mamy włożyć do stu kopert ich zawartość i zastosujemy podejście, które podsuwa nam intuicja — czyli najpierw odpowiednio złożymy sto listów — będziemy mieli partię listów liczącą sto sztuk. Przepływ jednoelementowy nazywa się tak, a nie inaczej, ponieważ w jego przypadku partia składa się z jednej sztuki. Dlaczego wkładanie po jednym liście do koperty pozwala wykonać zadanie szybciej, skoro wydaje nam się, że metoda ta jest wolniejsza? Ponieważ nasza intuicja nie uwzględnia dodatkowego czasu niezbędnego na porządkowanie, układanie i przesuwanie dużych stert kopert, które nie są jeszcze gotowe do wysłania3. Wydaje nam się, że bardziej wydajne jest wielokrotne wykonywanie tego samego zadania, po części dlatego, iż spodziewamy się, że z czasem będziemy coraz lepsi w wykonywaniu tej prostej czynności. Problem w tym, że

160 METODA LEAN STARTUP w tego rodzaju projektach zorientowanych na procesy wydajność pojedynczego pracownika jest znacznie mniej istotna niż wydajność systemu jako całości. Nawet jeżeli w obu podejściach poszczególne procesy zabierałyby tyle samo czasu, podejście oparte na niewielkich partiach nadal okazałoby się wydajniejsze i to z powodów, które w jeszcze większym stopniu kłócą się z tym, co podpowiada nam intuicja. Wyobraźmy sobie na przykład, że listy nie pasują do kopert. W przypadku procesu opartego na dużych partiach dowiedzielibyśmy się o tym praktycznie pod koniec prac, a w przypadku małych partii zauważylibyśmy to niemal natychmiast. A jeśli to koperty są wadliwe i nie chcą się zaklejać? W ramach podejścia wykorzystującego duże partie musielibyśmy wypakować zawartość wszystkich kopert, kupić nowe i jeszcze raz włożyć listy. Zastosowanie przeciwnej metody pozwoliłoby stwierdzić ten przykry fakt bez zbędnej zwłoki i nie trzeba by było robić dwa razy tego samego. Wszystkie te problemy są znakomicie widoczne już na prostym przykładzie pakowania kopert, mają jednak zdecydowanie większe konsekwencje dla funkcjonowania firm, zarówno tych małych, jak i tych dużych. Podejście oparte na niewielkich partiach pozwala co kilka sekund otrzymać gotowy produkt, natomiast w podejściu opartym na dużych partiach wszystkie produkty są przekazywane użytkownikom jednorazowo. Wyobraź sobie, jak by to wyglądało, gdyby proces trwał godzinami, dniami, a nawet tygodniami. Co się stanie, jeżeli klient uzna w tym czasie, że już nie chce danego produktu? Który z tych dwóch procesów pozwoliłby firmie szybciej ustalić ten przykry fakt? Zwolennicy filozofii lean manufacturing odkryli zalety niewielkich partii już kilkadziesiąt lat temu. W realiach powojennej gospodarki japońscy producenci samochodów, między innymi firma Toyota, nie mogli skutecznie konkurować z ogromnymi amerykańskimi fabrykami, w których stosowano najnowocześniejsze metody produkcji masowej. Zgodnie z rozwiązaniami, które wydawały się najbardziej wydajne, fabryki przystosowane do produkcji masowej stosowały coraz większe partie produkcyjne. Firmy wydawały olbrzymie kwoty na maszyny zdolne produkować podzespoły samochodowe dziesiątkami, setkami, a nawet tysiącami. Utrzymując maksymalną wydajność pracy tych maszyn, firmy obniżały koszty jednostkowe części i produkowały niewiarygodnie wręcz tanie samochody, o ile wszystkie były dokładnie takie same. Japoński rynek samochodowy był zdecydowanie zbyt mały, aby firmy pokroju Toyoty mogły uzyskiwać tego rodzaju korzyści skali. Oznaczało to, że producenci japońscy odczuwali coraz większą presję ze strony produkcji masowej. Co gorsza, w zniszczonej wojną gospodarce Japonii brakowało kapitału, który można by było zainwestować w duże maszyny. To właśnie w tych niesprzyjających okolicznościach innowatorzy tacy jak Taiichi Ohno i Shigeo Shingo odkryli receptę na sukces z wykorzystaniem małych partii. Zamiast kupować wielkie specjalistyczne maszyny, zdolne produkować po kilka tysięcy podzespołów naraz, Toyota zaczęła stosować niewielkie maszyny ogólnego przeznaczenia, które mogły produkować różnego rodzaju części w niewielkich partiach. Oznaczało to konieczność znalezienia sposobu szybkiej rekonfiguracji tych maszyn, aby mogły one w odpowiednim momen-

Partia 161 cie wytwarzać właściwe podzespoły. Koncentrując się na tym „czasie przezbrajania”, Toyota nauczyła się produkować całe samochody, wykorzystując w całym procesie wyłącznie niewielkie partie części. Błyskawiczne przezbrajanie maszyn nie było łatwym przedsięwzięciem. Wszystkie transformacje zgodne z zasadami lean wymagają gruntownej renowacji istniejących systemów i narzędzi, której celem jest wsparcie produkcji z wykorzystaniem niewielkich partii. Shigeo Shingo opracował koncepcję SMED (Single-Minute Exchange of Die — przezbrajanie maszyn w czasie maksymalnie dziesięciu minut), która stała się podstawą systemu umożliwiającego stosowanie małych partii w pierwszych fabrykach Toyoty. Z taką determinacją podchodził do poszukiwania nowych sposobów obsługi maszyn, że w końcu udało mu się zredukować czas ich przezbrajania z kilku godzin do kilku minut. Nie oczekiwał od pracowników, że będą pracować szybciej, a poszukiwał nowych sposobów porządkowania i systematyzowania zadań, które należało wykonać. Każda kolejna inwestycja w lepsze narzędzia i procesy przekładała się na zmniejszenie wykorzystywanych partii. Dzięki mniejszym partiom Toyota mogła wytwarzać znacznie bardziej zróżnicowane produkty. Nie musiała produkować identycznych dóbr z uwagi na korzyści skali, stanowiące siłę napędową produkcji masowej. Dzięki temu Toyota mogła obsługiwać własne, bardziej rozdrobnione rynki i jednocześnie skutecznie konkurować z firmami stosującymi produkcję masową. Z czasem potencjał ten umożliwił Toyocie wchodzenie na coraz większe rynki, aż w 2008 roku koncern został największym producentem samochodów na świecie. Największą zaletą pracy z zastosowaniem niewielkich partii jest możliwość znacznie szybszego identyfikowania problemów. Właśnie stąd wziął się słynny system andon opracowany w Toyocie, który umożliwia wszystkim pracownikom zgłoszenie prośby o pomoc, gdy tylko zauważą jakiś problem, taki jak fizyczna wada produktu. Jeżeli problemu nie udaje się naprawić od ręki, cała linia produkcyjna zostaje zatrzymana. To kolejna praktyka, która jest sprzeczna z tym, co podpowiada nam intuicja. Linia produkcyjna powinna działać płynnie, aby przez cały czas zjeżdżały z niej kolejne samochody, prawda? System andon zaburza to płynne funkcjonowanie, ponieważ linia montażowa jest wielokrotnie zatrzymywana. Trzeba mieć jednak świadomość, że korzyści wynikające z szybkiego identyfikowania problemów i ich rozwiązywania przeważają nad generowanymi w ten sposób kosztami. Proces nieustannego eliminowania wad okazał się podwójnym sukcesem, ponieważ skorzystała na tym sama Toyota oraz jej klienci. To właśnie tu należy upatrywać głównego źródła znakomitej jakości samochodów tej marki oraz niskich kosztów generowanych przez firmę.

NIEWIELKIE PARTIE A PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Kiedy uczę przedsiębiorców tej metody, często zaczynam opowieść właśnie od sektora produkcyjnego. Nie mija nawet dłuższa chwila, a z audytorium zaczynają

162 METODA LEAN STARTUP mnie dobiegać pytające spojrzenia: A co to ma wspólnego z moim startupem? Ta sama teoria, która legła u podstaw sukcesu Toyoty, może gwałtownie przyspieszyć proces weryfikowanego uczenia się realizowany przez startupy. Opracowanie teorii małych partii spowodowało, że fabryki Toyoty stały się bardziej wydajne. Chciałbym tu podkreślić, że celem startupu nie jest znalezienie sposobów na wydajniejsze tworzenie różnych rzeczy. Celem startupu jest — najszybciej jak się da — znaleźć sposób na zbudowanie rentownego modelu biznesowego. Wróćmy do przykładu z kopertami. Co się stanie, gdy okaże się, że klient nie chce budowanego przez nas produktu? Oczywiście dla przedsiębiorcy nigdy nie jest to dobra wiadomość, jednak zdecydowanie lepiej jest dowiedzieć się o tym wcześniej niż później. Niewielkie partie skutkują minimalizacją nakładów czasu, pieniędzy i wysiłku, które potem okażą się zmarnowane.

Niewielkie partie w IMVU W IMVU postanowiliśmy zastosować zasady stworzone na potrzeby systemów produkcyjnych w naszej własnej pracy. Zwykle nowe wersje produktów podobnych do naszego są przekazywane klientom w miesięcznych, kwartalnych lub rocznych cyklach. Rzuć okiem na swój telefon. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że nie jest to pierwsza wersja danego modelu lub danej linii. Nawet tak innowacyjna firma jak Apple co roku wprowadza na rynek nową wersję swojego flagowego produktu, zawierającą mnóstwo nowych funkcji i cech (iPhone 4 zawierał ponad półtora tysiąca zmian w stosunku do swojego poprzednika). Paradoksalnie wiele produktów wykorzystujących zaawansowane rozwiązania technologiczne jest wytwarzanych w nowoczesnych fabrykach, w których stosuje się najnowsze koncepcje związane z modelem lean, w tym niewielkie partie oraz przepływ jednoelementowy. Problem w tym, że proces projektowania produktu zatrzymał się na etapie rozwoju utożsamianym z produkcją masową. Weźmy na przykład zmiany wprowadzane w takim produkcie jak iPhone — wszystkie półtora tysiąca tych zmian jest przekazywane klientowi w jednej partii. Za kulisami, gdzie prowadzone są prace rozwojowe i projektowe, nadal królują duże partie. Prace związane z budową nowego produktu przypominają wirtualną linię montażową. Menedżerowie produktu wymyślają, jakie cechy i funkcje spodobają się klientom, a następnie projektanci wymyślają, jak te cechy i funkcje powinny wyglądać. Opracowane w ten sposób projekty trafiają do inżynierów, którzy budują coś nowego lub modyfikują dotychczasowy produkt, a ten trafia następnie w ręce ludzi odpowiedzialnych za weryfikację, czy wszystko działa tak, jak chcieli tego menedżer produktu i projektanci. W przypadku takiego produktu jak iPhone tego rodzaju wewnętrzne przekazywanie prac ma miejsce raz w miesiącu lub raz na kwartał.

Partia 163 Wróćmy raz jeszcze do przykładu z kopertami. Jak można by najwydajniej wykonać to zadanie? W IMVU podjęliśmy próbę projektowania, budowania i przekazywania nowych cech użytkownikom po jednej na raz. Chcieliśmy wykorzystać potencjał niewielkich partii. Już wyjaśniam, na czym to polegało. Zamiast tworzyć osobne działy, inżynierowie i projektanci równocześnie współpracowali nad tą samą cechą. Kiedy jakaś cecha była gotowa do rozpoczęcia jej testów z udziałem klientów, nowa wersja produktu była natychmiast przekazywana użytkownikom — była udostępniana na naszej stronie internetowej stosunkowo niedużej grupie osób. Dzięki temu zespół mógł bezzwłocznie ocenić efekty swojej pracy oraz jej wpływ na klientów, a także zdecydować, co robić dalej. W przypadku drobnych zmian cały ten proces był powtarzany nawet kilka razy dziennie. Ogólnie rzecz ujmując, w IMVU każdego dnia wprowadzamy około pięćdziesięciu pojedynczych zmian w produkcie. Podobnie jak w przypadku Toyoty tajnikiem tak szybkiego działania jest natychmiastowe identyfikowanie problemów, co pozwala unikać występowania poważnych problemów na późniejszych etapach prac. Dysponowaliśmy na przykład szerokim zestawem zautomatyzowanych testów, które pozwalały nam się upewnić, że po wprowadzeniu każdej kolejnej zmiany produkt nadal działał zgodnie z założeniami. Załóżmy, że jeden z inżynierów niechcący usunął istotną cechę produktu, na przykład przycisk „Kup teraz” na jednej z naszych stron umożliwiających dokonanie zakupu. Bez tego przycisku klienci nie mają możliwości kupienia czegokolwiek od IMVU. Można powiedzieć, że w takiej sytuacji nasza działalność biznesowa w jednej chwili zamienia się w hobby. Na wzór systemu andon stosowanego w Toyocie w IMVU opracowaliśmy rozbudowany zestaw mechanizmów zabezpieczających, uniemożliwiających inżynierom przypadkowe zepsucie jakiegoś istotnego elementu produktu. Rozwiązanie to nazwaliśmy układem odpornościowym produktu, ponieważ były to automatyczne zabezpieczenia, których funkcjonalność wykraczała daleko poza sprawdzanie, czy produkt działa zgodnie z założeniami. System ten pozwalał nam również nieustannie monitorować kondycję naszej firmy oraz automatycznie identyfikować wszystkie błędy i je usuwać. Wróćmy jednak do przykładu działalności biznesowej zestawionej z hobby. Proponuję, abyśmy uczynili ten problem jeszcze bardziej interesującym. Wyobraź sobie, że inżynier nie usuwa omyłkowo przycisku, ale zmienia jego kolor na biały — mamy teraz biały przycisk na białym tle. Automatyczne testy nie wykrywają braku przycisku, ponieważ nadal znajduje się on na stronie, więc wszystko działa normalnie. Niestety klient nie widzi tego przycisku, więc nie może nic kupić. Tego rodzaju problemy trudno się identyfikuje wyłącznie za pomocą automatycznych rozwiązań, a przecież mają one równie katastrofalne skutki biznesowe. Nasz układ odpornościowy został zaprogramowany w taki sposób, aby mógł identyfikować również tego rodzaju problemy biznesowe i automatycznie uruchamiać nasz wewnętrzny odpowiednik systemu andon. Kiedy układ odpornościowy IMVU identyfikuje jakiś problem, natychmiast podejmowane są następujące działania:

164 METODA LEAN STARTUP 1. Wadliwa zmiana jest bezzwłocznie cofana w sposób automatyczny. 2. Wszyscy członkowie właściwego zespołu są powiadamiani o wystąpieniu

problemu. 3. Zespół traci możliwość wprowadzania kolejnych zmian, co uniemożliwia dodatkowe komplikowanie problemu dalszymi ewentualnymi błędami… 4. … dopóki nie uda się znaleźć i usunąć źródłowej przyczyny problemu (analiza przyczyn źródłowych zostanie szczegółowo omówiona w rozdziale 11.).

Proces ten nazwaliśmy na własne potrzeby wdrażaniem ciągłym. Chciałbym tu podkreślić, że pozostaje on kontrowersyjny nawet we współczesnej branży produkcji oprogramowania, która podlega szybkim zmianom4. Im bardziej ruch Lean Startup zyskuje na popularności, tym częściej model ten jest stosowany przez założycieli startupów, nawet tych pracujących nad aplikacjami o kluczowym znaczeniu dla misji organizacji. Jednym z przykładów firm, które stosują najnowocześniejsze koncepcje w tym zakresie, jest firma Wealthfront, której zwrot został opisany w rozdziale 8. W firmie stosuje się prawdziwy proces wdrażania ciągłego — Wealthfront codziennie wdraża ponad tuzin zmian udostępnianych klientom, a wszystko to w środowisku regulowanym przez amerykańską Komisję ds. Papierów Wartościowych i Giełd5.

Wdrażanie ciągłe w innych branżach niż branża programistyczna Kiedy opowiadam tę historię ludziom pracującym w branżach, w których tempo zmian jest znacznie niższe, wydaje im się, że kreślę przed nimi jakieś futurystyczne wizje. Tak naprawdę jednak w coraz większej liczbie branż dochodzi do przyspieszenia procesu projektowania, co jest spowodowane tymi samymi czynnikami, które umożliwiają stosowanie szybkiej iteracji w branży programistycznej. Zjawisko to zachodzi na trzy sposoby: 1. Sprzęt jest zastępowany przez oprogramowanie. Zastanów się nad roz-

wojem, jaki przeszła branża elektroniki kierowanej do konsumentów. Najnowsze telefony i tablety to w zasadzie tylko ekran podłączony do internetu. Prawie cała wartość tych urządzeń jest determinowana przez zastosowane w nich oprogramowanie. Nawet wartość tradycyjnych produktów, jak choćby samochodów, jest w coraz większym stopniu uzależniona od znajdującego się w nich oprogramowania, które steruje wszystkimi układami pojazdu, od jego centrum rozrywki, aż po hamulce. Produkty oparte na oprogramowaniu modyfikuje się znacznie szybciej niż produkty fizyczne czy urządzenia mechaniczne. 2. Szybkie zmiany w obszarze produkcji. Sukces ruchu lean manufacturing spowodował, że coraz więcej linii montażowych jest konfigurowanych

Partia 165 w taki sposób, aby każdy schodzący z nich produkt mógł zostać w pełni spersonalizowany, nie tracąc nic na swojej jakości i nie generując wyższych kosztów dla firmy. Rozwiązanie to powstało z myślą o tym, aby zaoferować klientom szerszą gamę produktów do wyboru, jednak w przyszłości jego podstawowa funkcja będzie inna — będzie ono umożliwiać zdecydowanie szybsze pozyskiwanie informacji zwrotnych na temat nowych wersji. Kiedy zmienia się projekt produktu, firma nie zostaje z pozostałościami materiałów wykorzystywanych w pracach nad poprzednią wersją — zbędne zapasy nie spowalniają jej działania. Skoro maszyny są projektowane z myślą o błyskawicznym przezbrajaniu, nowe wersje produktu można zacząć produkować, gdy tylko zakończą się prace nad ich projektem. 3. Druk 3D i narzędzia szybkiego tworzenia prototypów. Weźmy na przykład fakt, że współcześnie większość produktów i ich części wykonanych z tworzyw sztucznych powstaje z zastosowaniem techniki formowania wtryskowego. Proces ten jest niezwykle kosztowny i czasochłonny w przygotowaniu, kiedy jednak wszystko zostanie już skonfigurowane, system ten pozwala tworzyć ekstremalnie niskim kosztem setki tysięcy identycznych elementów. To klasyczny proces produkcji z wykorzystaniem dużych partii. Powoduje on, że przedsiębiorcy chcący tworzyć nowy produkt fizyczny znajdują się w trudnej sytuacji, ponieważ tylko duże firmy mogą sobie pozwolić na tak duże partie w produkcji nowych produktów. Na szczęście pojawiają się nowe technologie, umożliwiające początkującym przedsiębiorcom budowę małych partii produktów tej samej jakości co w przypadku formowania wtryskowego, natomiast znacznie niższym kosztem i znacznie szybciej. Nie sugeruję tu, że każdy startup powinien przekazywać użytkownikom pięćdziesiąt nowych cech dziennie. Twierdzę jedynie, że dzięki zmniejszeniu wielkości partii można szybciej niż konkurenci przejść przez pętlę tworzenie – pomiary – uczenie się. Szybsze pozyskiwanie informacji zwrotnej od klientów jest źródłem przewagi konkurencyjnej niezbędnej każdemu startupowi.

MAŁE PARTIE W PRAKTYCE Chciałbym teraz przedstawić ten proces od strony praktycznej, posługując się w tym celu przykładem amerykańskiej firmy SGW Designworks z Boise w stanie Idaho. Specjalnością SGW są techniki szybkiej produkcji dóbr fizycznych. Duża część jej klientów to startupy. Z SGW Designworks skontaktował się pewien klient, który z kolei na zlecenie wojska zajmował się budową złożonego polowego systemu wykorzystującego promienie rentgenowskie. Urządzenie to miało służyć do wykrywania materiałów wybuchowych oraz innych niebezpiecznych przedmiotów na przejściach granicznych oraz w strefach walk.

166 METODA LEAN STARTUP Zgodnie z pierwotnym zamysłem system składał się z zaawansowanej jednostki centralnej odczytującej klisze, wielu paneli rentgenowskich na klisze oraz ramy podtrzymującej panele w momencie wywoływania klisz. Klient dysponował już technologią niezbędną do produkcji paneli i jednostki centralnej, firma SGW miała natomiast opracować i zbudować całą strukturę zewnętrzną, umożliwiającą stosowanie urządzenia w trudnych warunkach polowych. Rama powinna być na tyle stabilna, aby wywoływane zdjęcia były właściwej jakości, na tyle wytrzymała, by można było ją stosować w strefie walk, na tyle łatwa w instalacji, by nie wymagało to specjalistycznego przygotowania, oraz na tyle mała, aby po złożeniu mieściła się w plecaku. To idealny przykład produktu, który w powszechnym przekonaniu projektuje się i buduje miesiącami, a czasem nawet latami. Tymczasem nowe techniki pozwalają osiągnąć ten sam efekt w znacznie krótszym czasie. Firma SGW bezzwłocznie przystąpiła do tworzenia wirtualnych prototypów z zastosowaniem komputerowego wspomagania projektowania w trójwymiarze (CAD). Modele 3D służyły za środek błyskawicznej komunikacji między klientem a zespołem firmy, umożliwiając podejmowanie pierwszych decyzji projektowych. Zespół i klient porozumieli się w końcu w kwestii projektu, który uwzględniał zaawansowany zawias zatrzaskowy, umożliwiający szybkie złożenie struktury bez szkody dla stabilności całej konstrukcji. Projekt uwzględniał także zintegrowany mechanizm przyssawkowy, umożliwiający szybkie i wielokrotne mocowanie paneli z kliszami. Brzmi skomplikowanie, prawda? Trzy dni później firma SGW dostarczyła klientowi pierwsze fizyczne wersje produktu. Prototypy zostały wykonane z aluminium bezpośrednio na podstawie trójwymiarowego modelu z wykorzystaniem techniki komputerowego sterowania urządzeń numerycznych (CNC, od ang. computer numerical control). Prototypy zostały złożone ręcznie przez członków zespołu SGW. Klient natychmiast przedstawił prototypy do oceny przedstawicielom strony wojskowej. Ogólna koncepcja została zaakceptowana, choć zgłoszono kilka drobnych modyfikacji związanych z samym projektem. W okresie kolejnych pięciu dni udało się zakończyć następny pełny cykl iteracyjny, na który składały się projektowanie, budowa prototypu oraz ocena gotowego modelu. Pierwsza transza czterdziestu gotowych wersji produkcyjnych została dostarczona klientowi w czasie trzech i pół tygodnia od rozpoczęcia prac projektowych. SGW doszła do wniosku, że to najskuteczniejszy model prac z uwagi na praktycznie natychmiastowe informacje zwrotne dotyczące projektu. Zespół zastosował ten sam proces w pracach projektowych i rozwojowych ośmiu różnych produktów znajdujących bardzo różne zastosowania, a wszystko to udało się zrobić w czasie zaledwie dwunastu miesięcy. Połowa tych produktów generuje dzisiaj przychody, a reszta czeka na pierwsze zamówienia — było to możliwe dzięki wykorzystaniu potencjału niewielkich partii.

Partia 167 Harmonogram projektu Prace projektowe i inżynierskie nad pierwszym wirtualnym prototypem

1 dzień

Produkcja i montaż pierwszych fizycznych prototypów

3 dni

Iteracja projektowa: dwa dodatkowe cykle

5 dni

Produkcja pierwszej transzy i montaż pierwszych czterdziestu produktów

15 dni

Małe partie w szkolnictwie Nie każdy produkt — w obecnej formie — pozwala na wprowadzanie zmian z wykorzystaniem modelu małych partii. Oczywiście nie jest to wystarczająca wymówka, aby uparcie trzymać się przestarzałych metod. Umożliwienie innowatorom rozpoczęcia eksperymentów z wykorzystaniem niewielkich partii wymaga czasem sporo pracy. Jak wspominałem już w rozdziale 2., w firmach o ustabilizowanej pozycji rynkowej, chcących przyspieszać prace swych zespołów ds. innowacji, obowiązek tworzenia tego rodzaju platform umożliwiających eksperymentowanie spoczywa na przedstawicielach najwyższego kierownictwa. Wyobraź sobie, że jesteś nauczycielem prowadzącym zajęcia z matematyki w szkole średniej. Możesz przedstawiać kolejne koncepcje matematyczne w małych partiach, czyli po jednej dziennie, jednak ogólny program Twoich zajęć nie może się zbyt często zmieniać. Musisz opracować program nauczania z wyprzedzeniem i wszystkim uczniom wykładać ten sam materiał, a więc nowe wersje programu możesz wypróbowywać nie częściej niż raz do roku. W jaki sposób nauczyciel matematyki mógłby prowadzić eksperymenty z wykorzystaniem małych partii? W obecnym systemie kształcenia młodzieży, który można by nazwać systemem dużych partii, byłoby to dość trudne. Obowiązujący dziś system szkolnictwa został stworzony w czasach popularności produkcji masowej, więc królują w nim duże partie. Na szczęście pojawia się nowa grupa startupów, które usilnie starają się zmienić tę sytuację. Na przykład w firmie School of One uczniowie otrzymują jednodniowe „playlisty” zadań, które są układane z uwzględnieniem potrzeb konkretnej osoby, preferowanego przez nią stylu nauki oraz skłonności do nauki. Weźmy na przykład Julię, która na zajęciach z matematyki wyraźnie wyprzedza program i preferuje naukę w małych grupach. Jej playlista mogłaby zatem zawierać trzy lub cztery materiały wideo dopasowane do jej poziomu kompetencji, trzydziestominutową indywidualną sesję z nauczycielem oraz zadanie wykonywane w małej grupie, nad którym pracowałaby z trzema rówieśnikami znajdującymi się na podobnym poziomie. Każde zadanie ma zintegrowany system oceny, dzięki czemu nauczyciel otrzymuje informacje zwrotne, na podstawie których może wybierać najlepsze zadania do playlisty na kolejny dzień. Tego rodzaju dane można by następnie zbierać dla całej klasy, szkoły, a nawet okręgu.

168 METODA LEAN STARTUP Wyobraź sobie, że eksperymentujesz z programem nauczania z wykorzystaniem podobnych narzędzi, jakie oferuje School of One. Każdy uczeń pracuje we własnym tempie. Załóżmy, że należysz do tej grupy nauczycieli, która ma własny pomysł na nową kolejność wykładania materiału z matematyki. Natychmiast zauważyłbyś wpływ tej zmiany na tych uczniów, którzy znajdują się akurat w danym punkcie programu. Jeżeli uznasz, że zmiana ta przynosi pozytywne skutki, możesz bezzwłocznie wprowadzić ją również w pracy z pozostałymi uczniami — kiedy oni dotrą do tego samego punktu programu, zmiana obejmie ich niejako automatycznie. Innymi słowy, narzędzia w rodzaju tych oferowanych przez School of One pozwalają nauczycielom pracować z wykorzystaniem znacznie mniejszych partii, na czym korzystają uczniowie. (Kiedy tego rodzaju narzędzia zaczną się upowszechniać, sukcesy odnoszone przez pojedynczych nauczycieli spowodują, że będzie można zacząć stosować nowe metody w całym okręgu, mieście, a może nawet i kraju). Podejście to zaczyna przynosić pierwsze efekty i zyskuje pierwszych zwolenników. Magazyn „Time” zamieścił niedawno School of One na swojej liście „najbardziej innowacyjnych pomysłów” — była to jedyna organizacja edukacyjna, która znalazła się w tym zestawieniu6.

SPIRALA ŚMIERCI DUŻYCH PARTII Niewielkie partie stanowią spore wyzwanie dla menedżerów wychowanych w tradycyjnym postrzeganiu wydajności i koncepcji robienia postępów, ponieważ są oni przekonani, że w przypadku bardzo doświadczonych i dobrze przygotowanych pracowników bardziej efektywnym rozwiązaniem jest specjalizacja funkcjonalna. Wyobraź sobie, że jesteś projektantem produktu nadzorującym prace nad nowym produktem. Twoim zadaniem jest stworzyć trzydzieści pojedynczych rysunków projektowych. Prawdopodobnie wydaje Ci się, że najlepiej byłoby znaleźć jakieś ustronne miejsce i samemu przystąpić do pracy, tworząc kolejne rysunki. Kiedy już je przygotujesz, przekażesz je inżynierom, którzy będą kontynuować pracę nad nimi. Innymi słowy, pracowałbyś wówczas z wykorzystaniem dużych partii. Z punktu widzenia indywidualnej wydajności praca w dużych partiach ma sens. Ma ona również inne zalety: promuje rozwijanie kompetencji, ułatwia rozliczanie indywidualnych pracowników i — co najważniejsze — pozwala ekspertom skoncentrować się na wykonywanej przez nich pracy. Tak przynajmniej głosi teoria. Problem w tym, że w praktyce rzadko wygląda to tak różowo. Rozpatrzmy tu hipotetyczny przykład. Po przekazaniu trzydziestu rysunków projektowych inżynierom projektant może spokojnie skupić uwagę na następnym zadaniu. Pamiętajmy jednak o problemach, które wystąpiły w związku z zadaniem pakowania biuletynów do kopert. Co się stanie, jeśli inżynierowie będą mieli pytania związane z rysunkami? Co, jeśli któryś z tych rysunków okaże

Partia 169 się niejasny? Co, jeśli wystąpi jakiś problem w trakcie prac prowadzonych przez inżynierów na podstawie tych rysunków? Wszystkie te problemy bez wątpienia rozproszą uwagę projektanta i przeszkodzą mu w pracach nad kolejną dużą partią, którą się właśnie zajmuje. Jeżeli okaże się, że rysunki trzeba przygotować od nowa, inżynierowie będą musieli wstrzymać swoją pracę na ten czas. Jeżeli okaże się, że projektant jest akurat nieosiągalny, inżynierowie będą musieli sami poprawić rysunki. Właśnie dlatego tak niewiele produktów jest budowanych zgodnie z ich pierwotnym projektem. Kiedy współpracuję z menedżerami produktu i projektantami pracującymi w firmach wykorzystujących duże partie, bardzo często obserwuję, że są oni zmuszeni pięcio- lub sześciokrotnie powtarzać te same prace w ramach przygotowywania jednej wersji produktu. Pewien menedżer produktu był do tego stopnia przytłoczony różnymi czynnikami odwracającymi jego uwagę, że aż zaczął przychodzić do biura w środku nocy, aby mógł spokojnie popracować. Gdy zaproponowałem, że powinien przestawić się z modelu dużych partii na pracę z wykorzystaniem małych partii, odmówił. Uznał, że byłoby to niewydajne! Instynkt nakazujący nam stosowanie metody dużych partii jest tak silny, że nawet gdy metoda ta ewidentnie się nie sprawdza, wykazujemy skłonność do obwiniania samych siebie. Duże partie mają tendencję do tego, by z czasem stawać się coraz większe. Przekazywanie kolejnych partii na dalsze etapy skutkuje często koniecznością wykonywania dodatkowej pracy, powtarzania pracy już wykonanej, opóźnieniami i przerwami, wszyscy odczuwają więc wyraźną motywację do pracy z wykorzystaniem jeszcze większych partii w przekonaniu, że pozwoli to zminimalizować ogólne koszty związane z procesem. Zjawisko to jest nazywane spiralą śmierci dużych partii, ponieważ nie istnieje żadna górna granica wielkości jednej partii7. Partie mogą sobie bez końca rosnąć i rosnąć. Prędzej czy później jedna z takich partii stanie się projektem o najwyższym priorytecie, od którego będzie zależał los całej firmy — wszystko przez to, że od opracowania poprzedniej wersji produktu minęło bardzo dużo czasu. Skoro produkt i tak jest opracowywany tak długo, to dlaczego nie usunąć jeszcze jednej wady albo nie dodać jeszcze jednej cechy? Czyż jakiś menedżer chciałby ryzykować przekazanie użytkownikom tak dużego produktu przed usunięciem potencjalnie krytycznej wady? Pracowałem kiedyś w firmie, która wpadła w taką spiralę śmierci. Przez wiele miesięcy pracowaliśmy nad nową wersją pewnego naprawdę fajnego produktu. Jego pierwotna wersja była opracowywana latami, więc oczekiwania w stosunku do nowej wersji były bardzo wysokie. Im dłużej jednak pracowaliśmy, tym bardziej obawialiśmy się reakcji klientów na tę nową wersję. Im bardziej ambitne plany kreśliliśmy, tym więcej błędów wkradało się do produktu, tym więcej pojawiało się konfliktów i problemów do rozwiązania. Bardzo szybko znaleźliśmy się w sytuacji, w której nie byliśmy w stanie oddać ani jednej gotowej cechy. Data premiery nowej wersji produktu odsuwała się w nieskończoność. Brak gotowego produktu doprowadził w końcu do kryzysu i zmiany kierownictwa, a wszystko przez pułapkę dużych partii.

170 METODA LEAN STARTUP Opisywane tu przejawy błędnego postrzegania problemu małych i dużych partii są niewiarygodnie powszechne. Apteki szpitalne często dostarczają leki na poszczególne oddziały raz dziennie, w dużych partiach (za jednym zamachem jest sprawniej, prawda?). Wiele tych leków jest potem odsyłanych do apteki, ponieważ lekarz przepisał pacjentowi coś innego, pacjent został przeniesiony albo wypisany ze szpitala. W rezultacie pracownicy apteki mają mnóstwo dodatkowej pracy, a czasem muszą wręcz zutylizować wydane wcześniej leki. Dostarczanie mniejszych partii co cztery godziny skutkowałoby zmniejszeniem ogólnego obciążenia apteki i zapewniłoby dostawy odpowiednich leków w odpowiednim momencie. Zbiórki próbek krwi do badania są w wielu szpitalach prowadzone raz na godzinę. Pielęgniarki przez godzinę pobierają pacjentom krew, a następnie odsyłają wszystkie próbki do laboratorium albo same je tam zanoszą. Wydłuża to czas oczekiwania na wyniki badań, może też negatywnie odbijać się na jakości próbek. Coraz więcej szpitali stosuje małe partie próbek (po dwóch pacjentów, a czasem wręcz po jednym), nawet jeśli wymaga to zatrudnienia dodatkowej osoby lub dwóch, ponieważ ogólny koszt takiego rozwiązania i tak jest niższy8.

NIE PCHAJ — CIĄGNIJ Powiedzmy, że wybrałeś się na przejażdżkę, podczas której rozważasz wady i zalety pracy małymi partiami. Niestety przypadkowo wgniotłeś karoserię swojej nowiutkiej niebieskiej toyoty camry, rocznik 2011. Zabierasz samochód do serwisu i czekasz na wyrok. W końcu mechanik stwierdza, że musi wymienić cały zderzak. Idzie sprawdzić stan magazynowy i wraca z informacją, że ma nowy zderzak na miejscu i może bezzwłocznie naprawić Twoje auto. To wiadomość dobra dla wszystkich — Ty szybciej dostaniesz sprawny samochód, a serwis zdobędzie zadowolonego klienta, który nie będzie musiał zabierać uszkodzonego samochodu do innego mechanika. Serwis nie będzie musiał również przechowywać Twojego samochodu w oczekiwaniu na części ani wypożyczać Ci pojazdu zastępczego. W tradycyjnym systemie produkcji masowej sposobem na unikanie braków zapasów jest utrzymywanie wysokiego stanu magazynowego wszystkich części zamiennych, tak na wszelki wypadek. Zupełnie niewykluczone, że niebieskie zderzaki do camry z 2011 roku cieszą się dużym powodzeniem, co jednak z modelem starszym o rok albo o pięć lat? Im większe utrzymuje się zapasy magazynowe, tym większa szansa, że będzie się miało na miejscu odpowiedni produkt dla każdego klienta. Problem w tym, że duże zapasy magazynowe są kosztowne, ponieważ trzeba je transportować, przechowywać i monitorować. A jeśli okaże się, że zderzaki do modelu z 2011 roku są wadliwe? Wszystkie takie części rozwiezione do wszystkich magazynów w jednej chwili będą się nadawać do wyrzucenia.

Partia 171 W produkcji zgodnej z modelem lean problem braku zapasów magazynowych jest rozwiązywany za pomocą techniki pull (ang. ciągnąć). Kiedy odstawiasz samochód do serwisu, zostaje wykorzystany jeden niebieski zderzak do modelu camry z 2011 roku. W ten sposób powstaje „luka” w zapasach magazynowych serwisu, więc system magazynowy automatycznie wysyła odpowiedni sygnał do lokalnego ośrodka zaopatrzenia, noszącego nazwę Toyota Parts Distribution System (PDC). PDC wysyła do serwisu nowy zderzak, w związku z czym w zapasach PDC pojawia się kolejna luka. Powoduje to, że system wysyła sygnał do magazynu regionalnego, noszącego nazwę Toyota Parts Redistribution Center (PRC). PRC jest zaopatrywane bezpośrednio przez dostawców części. Magazyn wysyła sygnał do odpowiedniej fabryki produkującej zderzaki, żeby ta wyprodukowała kolejny egzemplarz, który jest następnie produkowany i wysyłany do PRC. Ideałem, do którego dąży się w tym modelu, jest uzyskanie przepływu jednoelementowego w całym łańcuchu dostaw. Na każdym kolejnym etapie procesu następuje automatyczne „wyciągnięcie” części potrzebnej na wcześniejszym etapie. Na tym polega właśnie słynna metoda produkcji just-in-time opracowana w firmie Toyota9. Kiedy firmy przestawiają się na tego rodzaju produkcję, ich magazyny ulegają natychmiastowemu skurczeniu, podobnie jak stan zapasów magazynowych just-in-case (nazywanych również zapasami bieżącymi). Ta niemal magiczna redukcja zapasów bieżących stanowi sedno produkcji zgodnej z zasadami lean. Cały łańcuch dostaw zostaje odchudzony. Startupy mają problemy z postrzeganiem swoich zapasów bieżących. Kiedy fabryka dysponuje nadmiarem tych zapasów, materiały i części dosłownie walają się po podłodze, natomiast w większości startupów prowadzone prace mają nienamacalny charakter, więc nadmiar zapasów jest zdecydowanie trudniej dostrzegalny. Weźmy na przykład wszystkie działania związane z opracowywaniem minimalnie satysfakcjonującego produktu — dopóki produkt nie zostanie przekazany w ręce użytkowników, cała ta praca jest formą zapasów bieżących. Niekompletne projekty, założenia, których nie udało się jeszcze zweryfikować, a także większość biznesplanów to wszystko zapasy bieżące. Niemal wszystkie omówione dotąd techniki składające się na model Lean Startup działają na dwa magiczne sposoby: przekształcają metody typu push (ang. wypychać) w metody typu pull oraz ograniczają wielkość stosowanych partii. Oba te skutki przekładają się na spadek zapasów bieżących. W sektorze produkcyjnym technika pull jest stosowana przede wszystkim w celu dopasowania procesów produkcyjnych do popytu ze strony klientów. Dzięki tym technikom fabryki mogą produkować znacznie więcej lub znacznie mniej produktów, których klienci naprawdę chcą. Trzeba mieć jednak świadomość, że stosowanie tego podejścia w tworzeniu nowych produktów nie jest takie proste. Niektórzy błędnie sprowadzają model Lean Startup do prostego stosowania technik pull w odniesieniu do oczekiwań klientów. Wiąże się to

172 METODA LEAN STARTUP z przyjęciem założenia, że klient potrafi powiedzieć nam, jaki produkt powinniśmy budować, i że spływające od niego informacje są sygnałami typu pull dla zespołu ds. rozwoju produktu10. Jak wyjaśniałem już wcześniej, model Lean Startup nie funkcjonuje w ten sposób. Ma to związek z faktem, że klienci najczęściej sami nie wiedzą, czego chcą. Istotą działań związanych z budową produktu jest jak najszybsze prowadzenie eksperymentów, dzięki którym będziemy się uczyć, jak zapewnić sobie rentowny model biznesowy. Prace rozwojowe w modelu Lean Startup należy zatem postrzegać jako reagowanie na napływające sygnały pull kolejnymi eksperymentami. Gdy tylko sformułujemy hipotezę wymagająca sprawdzenia, zespół ds. rozwoju produktu powinien jak najszybciej zaprojektować i przeprowadzić odpowiedni eksperyment z wykorzystaniem najmniejszych możliwych partii, które pozwolą osiągnąć założony cel. Pamiętaj, że nazwa opisywanej tu pętli sprzężenia zwrotnego tworzenie – pomiary – uczenie się pochodzi od kolejności, w której podejmowane są te działania, jednak planowanie tych działań powinno przebiegać w kolejności odwrotnej: stwierdzamy, czego musimy się dowiedzieć, a następnie cofamy się w poszukiwaniu produktu, który byłby właściwym eksperymentem pozwalającym pozyskać interesującą nas wiedzę. Oznacza to, że źródłem sygnałów pull determinujących prace rozwojowe i inne funkcje nie jest klient, a nasza hipoteza dotycząca klienta. Wszelkie inne działania i metody pracy są formą marnotrawstwa.

Hipotezy i techniki pull w branży czystych technologii Przedstawię teraz ten mechanizm na przykładzie z życia wziętym, a konkretnie na przykładzie początkującej firmy Alphabet Energy z Berkeley. Wszystkie maszyny lub procesy wytwarzające moc — czy to silnik stosowany w fabryce, czy cała elektrownia opalana węglem — w charakterze produktu ubocznego wytwarzają również ciepło. Firma Alphabet Energy opracowała produkt umożliwiający wytwarzanie energii elektrycznej z tego marnowanego dotąd ciepła. Produkt ten wykorzystuje nowy materiał, który firma nazwała materiałem termoelektrycznym. Prace nad nim prowadzili naukowcy z Lawrence Berkeley National Laboratories, trwały one ponad dziesięć lat. Podobnie jak w przypadku wielu innych produktów związanych z czystymi technologiami wprowadzenie tego rodzaju produktu na rynek wiązało się z licznymi trudnościami. Pracując nad swoimi założeniami, zespół Alphabet Energy dość wcześnie stwierdził, że budowa rozwiązania umożliwiającego produkcję energii z marnowanego ciepła wymagała opracowania wymiennika ciepła oraz jakiegoś ogólnego urządzenia, pozwalającego transportować ciepło z jednego nośnika na inny. Oczywiście potrzebne były również prace inżynierskie związane z konkretnymi zastosowaniami produktu. Jeżeli na przykład firma zamierzała opracowywać rozwiązania dla przedsiębiorstwa zajmującego się dostar-

Partia 173 czaniem mediów, jak choćby dla Pacific Gas and Electric, wymiennik ciepła musiałby zostać skonfigurowany, ukształtowany i zainstalowany w taki sposób, aby odzyskiwać ciepło z konkretnych kominów. Co czyni firmę Alphabet Energy taką wyjątkową? Decyduje o tym pewna mądra decyzja, którą jej zespół podjął na wczesnych etapach prac badawczych. Zamiast korzystać ze względnie rzadkich pierwiastków, firma postanowiła oprzeć proces badawczy na waflach krzemowych, czyli na tej samej substancji, którą stosuje się w produkcji procesorów komputerowych. Matthew Scullin, dyrektor generalny firmy, wyjaśnia: „Nasz materiał termoelektryczny jest jedynym dostępnym materiałem, w którego produkcji stosowane są niedrogie półprzewodniki”. Dzięki temu firma Alphabet Energy może projektować i budować swoje produkty w małych partiach. Dla porównania wspomnę, że większość startupów zajmujących się czystymi technologiami, którym udało się odnieść sukces, była zmuszona dokonać znaczących inwestycji już na pierwszym etapie swojego rozwoju. Firma SunPower, dostawca paneli słonecznych, musiała zbudować fabryki do produkcji tych paneli i zawrzeć umowy z instalatorami jeszcze przed osiągnięciem pełnej funkcjonalności operacyjnej. Podobnie było z firmą BrightSource, która musiała zgromadzić kapitał w wysokości 291 milionów dolarów i zainwestować go w budowę wielkich elektrowni słonecznych, jeszcze zanim dostarczyła pierwszemu klientowi choćby jeden wat energii elektrycznej. Alphabet Energy nie musi inwestować czasu ani pieniędzy w kosztowne zakłady produkcyjne — znalazła sposób, by wykorzystać istniejącą już rozległą infrastrukturę do produkcji wafli krzemowych przeznaczonych do podzespołów komputerowych. Dzięki temu firma może przejść od pomysłu na produkt do gotowego produktu w czasie zaledwie sześciu tygodni. Wyzwaniem dla niej okazało się znalezienie takiego połączenia wydajności, ceny i kształtu, na które najlepiej zareagowaliby uczestnicy wczesnego rynku. Oferowana przez firmę technologia ma wręcz rewolucyjny potencjał, jednak uczestnicy wczesnego rynku postanowią zastosować to rozwiązanie jedynie pod warunkiem, że dostrzegą w tym działaniu wyraźny zwrot z inwestycji. Mogłoby się wydawać, że najbardziej oczywisty rynek tworzą w tym przypadku elektrownie — taką też hipotezę zespół sformułował w pierwszej kolejności. Hipoteza zakładała, że idealnym zastosowaniem dla nowego produktu firmy są turbiny gazowe w układzie prostym. Tego rodzaju turbiny, przypominające silniki odrzutowe na stałe zamocowane do ziemi, są stosowane w generatorach mocy w okresach największego zapotrzebowania na energię. Zespół firmy Alphabet Energy zakładał, że zamocowanie jej półprzewodników do takich turbin będzie proste i niedrogie. Firma zaczęła testować tę hipotezę z wykorzystaniem niewielkich partii. Budowała małe urządzenia i przekazywała je klientom, aby pozyskiwać informacje zwrotne. Jak to zwykle bywa w przypadku wielu pierwszych pomysłów, sformułowana hipoteza została szybko obalona. Elektrownie charakteryzują się niskim apetytem na ryzyko, co powoduje, że trudno nazwać je uczestnikami

174 METODA LEAN STARTUP wczesnego rynku. Na szczęście firma Alphabet Energy nie pracowała z wykorzystaniem dużych partii i była gotowa do wykonania zwrotu zaledwie po trzech miesiącach prowadzenia początkowych testów. Zespół firmy wyeliminował wiele innych potencjalnych rynków, wykonując przy okazji szereg zwrotów ku nowemu segmentowi. Bieżące działania Alphabet Energy koncentrują się na przedsiębiorstwach produkcyjnych, które mogą sobie pozwolić na eksperymentowanie z nowymi technologiami w wydzielonych częściach swoich fabryk — dzięki takiemu podejściu uczestnicy wczesnego rynku mogą ocenić wymierne korzyści ze stosowania nowego rozwiązania, jeszcze zanim zdecydują się na większą inwestycję. Pierwsze wdrożenia pozwalają firmie Alphabet Energy testować kolejne założenia. Okazuje się, że w przeciwieństwie do branży komputerowej tutaj klienci nie są gotowi płacić więcej za jak najlepszą wydajność. Informacja ta wymusiła wprowadzenie znaczących zmian w produkcie firmy i skonfigurowanie go w taki sposób, aby osiągnąć jak najniższy koszt w przeliczeniu na jeden wat odzyskiwanej energii. Wszystkie te eksperymenty kosztowały firmę ułamek tego, co zmuszone były wydać inne startupy z branży energetycznej. Jak dotąd Alphabet Energy pozyskała zaledwie 1 milion dolarów kapitału. Czas pokaże, czy uda im się wygrać z innymi startupami, jednak dzięki potencjałowi niewielkich partii będą mogli przekonać się o tym znacznie wcześniej11. ””” System produkcyjny Toyoty to prawdopodobnie najbardziej zaawansowany system zarządzania na świecie, wydaje mi się jednak, że jeszcze większe wrażenie powinien na nas robić fakt, że Toyocie udało się zbudować najbardziej zaawansowaną organizację uczącą się. Przez niemal sto lat swojej działalności Toyota udowodniła, że potrafi uwalniać kreatywność swoich pracowników, osiągać stabilny wzrost i nieustannie tworzyć innowacyjne produkty12. To przykład długoterminowego sukcesu, do jakiego powinni dążyć wszyscy przedsiębiorcy. Metody produkcji zgodne z zasadami lean rzeczywiście pozwalają osiągnąć bardzo wiele, tak naprawdę są one jednak przejawem znakomicie funkcjonującej organizacji, zdeterminowanej do uzyskiwania maksymalnej wydajności poprzez stosowanie właściwych wskaźników sukcesu w długim okresie. Proces jest jedynym fundamentem, na którym może powstać wielka kultura organizacyjna. Bez tej podstawy wszelkie działania zmierzające do promowania uczenia się, kreatywności i innowacyjności nie przyniosą żadnych efektów — może o tym zaświadczyć wielu odartych ze złudzeń dyrektorów działów HR. Model Lean Startup sprawdza się wyłącznie pod warunkiem, że uda się zbudować organizację równie elastyczną i szybką jak wyzwania, z którymi musi się ona zmierzyć. Wymaga to stawienia czoła trudnościom pojawiającym się w obszarze zasobów ludzkich, które pojawiają się w związku z tym nowym modelem pracy. Zagadnienie to będzie przedmiotem pozostałych rozdziałów z części trzeciej.

Partia 175

1

James P. Womack, Daniel T. Jones, Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa — kluczem do sukcesu, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001, s. 26 — przyp. tłum.

2

http://lssacademy.com/2008/02/18/one-piece-flow-versus-mass-production/

3

Jeżeli nadal nie możesz w to uwierzyć, powinieneś zapoznać się ze wspomnianym już materiałem wideo. Pewien niezwykle przywiązany do szczegółów bloger nagrał film i przeanalizował go sekunda po sekundzie, chcąc się przekonać, na co ucieka dodatkowy czas. „Za każdym razem, gdy przesuwasz stertę papieru między kolejnymi etapami, tracisz od 2 do 5 sekund. Podczas całego zadania musisz kilkakrotnie zająć się tą stertą, czego w przypadku [przepływu jednoelementowego] nie musisz robić tak często. Ma to również implikacje dla działalności fabryk, związane z magazynowaniem, przemieszczaniem, pozyskiwaniem i poszukiwaniem bieżących zapasów”. Dalszą część komentarza znajdziesz na stronie: http://lssacademy.com/2008/03/24/a-response-to-the-video-skeptics/.

4

Autorem terminu wdrażanie ciągłe jest Timothy Fitz, jeden z pierwszych inżynierów IMVU. Posłużył się on tym terminem we wpisie na blogu: http://timothyfitz.wordpress.com/ 2009/02/10/continuous-deployment-at-imvu-doing-the-impossible-fifty-times-a-day/. Powstanie modelu wdrażania ciągłego jest zasługą tak wielu inżynierów IMVU, że nie jestem w stanie wszystkim im oddać tutaj należnego szacunku. Szczegółowe informacje na temat implementacji systemu wdrażania ciągłego znajdziesz na stronie: http://radar. oreilly.com/2009/03/continuous-deployment-5-eas.html.

5

Szczegóły techniczne na temat systemu wdrażania ciągłego stosowanego w firmie Wealthfront znajdziesz na stronach: http://eng.wealthfront.com/2010/05/deployment-infra structure-for.html oraz http://eng.wealthfront.com/2011/03/lean-startup-stage-at-sxsw.html.

176 METODA LEAN STARTUP

6

Zawarte tu informacje na temat School of One zostały dostarczone przez Jennifer Carolan z NewSchools Venture Fund.

7

Więcej informacji na temat spirali śmierci dużych partii znajdziesz w książce Donalda G. Reinertsena, The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development, http://bit.ly/pdflow.

8

Przykłady stosowania zasad lean w służbie zdrowia zaczerpnąłem z: Mark Graban, Lean hospitals — doskonalenie szpitali. Poprawa jakości, bezpieczeństwo pacjentów i satysfakcja personelu, ProdPublishing, Wrocław 2011.

9

Tę przykładową historię ilustrującą technikę pull zaczerpnąłem z: Pascal Dennis, Lean Production Simplified, Productivity Press, New York 2007.

10

Praktyczny przykład tego niewłaściwego pojmowania modelu Lean Startup znajdziesz na stronie: http://www.josetteorama.com/interview/fatboy-in-a-lean-world/.

11

Informacje na temat firmy Alphabet Energy pochodzą z wywiadów prowadzonych przez Sarę Leslie.

12

Więcej informacji na temat tej organizacji uczącej się znajdziesz w książce Droga Toyoty autorstwa Jeffreya Likera.

10 WZROST

N

iedawno jednego dnia zgłosiły się do mnie po radę dwa startupy. Jeżeli cho-

dzi o rodzaj prowadzonej działalności, to już bardziej nie mogły się od siebie różnić. Pierwszy z nich rozwija rynek, na którym chce ułatwiać kontakty między kolekcjonerami różnych rzeczy. Chodzi o zapalonych miłośników filmów, anime lub komiksów, usiłujących zebrać całą kolekcję zabawek i innych produktów związanych z ich ulubioną postacią. Startup chciałby konkurować z innymi internetowymi platformami handlowymi, takimi jak eBay, oraz z tradycyjnymi targami, które odbywają się przy okazji konwencji i innych zlotów fanów. Drugi startup sprzedaje oprogramowanie baz danych kierowane do przedsiębiorstw. Firma opracowała przełomową technologię baz danych, która może uzupełniać lub wręcz zastąpić produkty największych firm, takich jak Oracle, IBM czy SAP. Klientami firmy są dyrektorzy ds. IT, menedżerowie ds. IT oraz inżynierowie pracujący w największych organizacjach świata. Zawierane przez firmę transakcje wymagają długotrwałych przygotowań i negocjacji, w związku z czym firma zatrudnia wielu sprzedawców i inżynierów, a także pracowników odpowiedzialnych za instalację produktu oraz jego wsparcie techniczne. Możesz spokojnie dojść do wniosku, że obie te firmy nie mają ze sobą absolutnie nic wspólnego, jednak obie zjawiły się u mnie z dokładnie tym samym problemem. Obie pozyskały pierwszych klientów i zaczęły uzyskiwać obiecujące przychody. Udało im się pozytywnie bądź negatywnie zweryfikować liczne hipotezy zawarte w ich modelach biznesowych, prowadziły też skuteczne działania wykonawcze na podstawie nakreślonego wcześniej harmonogramu produktu. Od ich klientów w zdrowych proporcjach płynęły pozytywne informacje zwrotne oraz propozycje usprawnień. Obie firmy wykorzystały pierwsze odniesione sukcesy w celu pozyskania kapitału od inwestorów. Problem polegał na tym, że żadna z nich się nie rozwijała. Obaj dyrektorzy generalni pokazali mi identyczne wykresy, z których wynikało, że osiągany przez nich wzrost się spłaszczył. Nie potrafili zrozumieć, dlaczego tak się dzieje. Mieli świadomość, że inwestorom i pracownikom należy przedstawić dowody czynionych postępów, dlatego też zwrócili się do mnie o radę w kwestii tego, jak zmobilizować swe firmy do rozwoju. Czy powinni więcej inwestować w marketing albo w reklamę? Czy powinni koncentrować

178 METODA LEAN STARTUP się na jakości produktu albo na jego cechach? A może powinni pracować nad poprawą wskaźnika konwersji lub ceną? Jak się okazuje, obie firmy są do siebie bardzo podobne pod względem modelu rozwoju — dlatego też doświadczały tego samego problemu i nie wiedziały, co robić dalej. Obie firmy wykorzystują ten sam motor wzrostu. Koncepcja ta będzie przedmiotem niniejszego rozdziału.

SKĄD SIĘ BIERZE WZROST? Motor wzrostu to mechanizm, który wykorzystują startupy w celu osiągnięcia stabilnego wzrostu. Posługuję się tu określeniem stabilny, aby wyłączyć z tej definicji wszystkie jednorazowe działania, skutkujące gwałtownym napływem klientów, niemające jednak skutków w dłuższym okresie. Przykładami takich działań mogą być jednorazowa reklama lub wydarzenie atrakcyjne PR-owo, które mogą pobudzić wzrost, jednak nie pozwolą utrzymać go w długim okresie. Stabilny wzrost rządzi się jedną prostą zasadą: Nowych klientów pozyskuje się dzięki działaniom dotychczasowych klientów. Można wskazać cztery główne sposoby, na jakie dotychczasowi klienci generują stabilny wzrost: 1. Polecenia ustne. Integralną cechą każdego produktu jest naturalna zdol-

ność do generowania wzrostu związana z entuzjazmem jego zadowolonych użytkowników. Kiedy kupiłem swoją pierwszą nagrywarkę cyfrową TiVo, na okrągło opowiadałem o niej znajomym i członkom rodziny. Nie minęło wiele czasu, a cała moja rodzina miała to urządzenie w swoich domach. 2. Skutek uboczny korzystania z produktu. Produkty związane z modą albo będące symbolami statusu, czyli na przykład dobra luksusowe, promują same siebie za każdym razem, gdy są używane. Kiedy widzisz kogoś ubranego w najnowszy krzyk mody albo prowadzącego konkretny model samochodu, możesz poczuć pokusę nabycia tego produktu. Dotyczy to również tzw. produktów wirusowych, takich jak Facebook czy PayPal. Kiedy klient przysyła pieniądze znajomemu z wykorzystaniem systemu PayPal, znajomy ten automatycznie wchodzi w interakcję z produktem PayPal. 3. Płatna reklama. Większość firm zachęca nowych klientów do korzystania z ich produktów za pomocą reklamy. Aby reklama stanowiła skuteczne źródło stabilnego wzrostu, musi być finansowana z uzyskiwanych przychodów, a nie z kapitału pozyskanego od inwestorów. Dopóki koszt pozyskania nowego klienta (tzw. koszt krańcowy) jest niższy od uzyskanych od niego przychodów (przychód krańcowy), pozostała nadwyżka (zysk krańcowy) może być przeznaczona na pozyskiwanie kolejnych klientów. Im większy zysk krańcowy, tym szybszy wzrost.

Wzrost 179 4. Ponowne zakupy lub stosowanie produktu. Niektóre produkty kupuje

się wielokrotnie, bądź to za pomocą jakiejś formy subskrypcji (na przykład telewizja kablowa), bądź na skutek dobrowolnych decyzji nabywczych (produkty spożywcze, żarówki). Z kolei inne produkty lub usługi mają charakter ściśle jednorazowy (na przykład planowanie uroczystości ślubnych).

Powyższe źródła stabilnego wzrostu stanowią punkt wyjścia pętli sprzężenia zwrotnego, które nazwałem motorami wzrostu. Każdy z nich przypomina silnik spalinowy, a właściwie obracający się w nim wał. Im szybciej realizowany jest jeden cykl pętli, tym szybciej rozwija się firma. W ramach poszczególnych motorów wyróżnia się konkretny zestaw wskaźników, które pozwalają określić, jak szybko może rozwijać się firma wykorzystująca dany motor wzrostu.

TRZY MOTORY WZROSTU Podczas lektury części drugiej przekonałeś się, jak ważne jest dla startupów, aby stosowały odpowiednie wskaźniki (nazywane wskaźnikami praktycznymi) na potrzeby oceny dokonywanych postępów. Oczywiście pozostawia to szerokie pole do popisu w kwestii tego, które wartości należy monitorować. Okazuje się, że w przypadku startupów jednym z najważniejszych źródeł potencjalnego marnotrawstwa są czasochłonne dyskusje nad szeregowaniem nowych prac rozwojowych w momencie, gdy produkt trafił już na rynek. Firma zawsze może lepiej zainwestować ten czas w pozyskiwanie nowych klientów, lepszą obsługę dotychczasowych klientów, podnoszenie ogólnej jakości albo redukowanie kosztów. Z moich doświadczeń wynika, że rozważania nad tego rodzaju decyzjami związanymi z szeregowaniem prac potrafią pochłonąć sporo czasu. Koncepcja motorów wzrostu powstała po to, aby dać startupom relatywnie mały zestaw wskaźników, na których firma powinna się koncentrować. Jak ujął to jeden z moich mentorów, inwestor Shawn Carolan: „Startupy nie umierają z głodu — one toną”. Zawsze pojawia się ogrom nowych pomysłów na usprawnienia w produkcie, tak naprawdę jednak wszystkie one nie robią większej różnicy. To tylko kolejne działania optymalizacyjne. Startupy powinny skupić uwagę na poważnych eksperymentach, które pozwolą im realizować proces weryfikowanego uczenia się. Koncepcja motorów wzrostu pozwala im się koncentrować na właściwych wskaźnikach.

Chwytny motor wzrostu Wróćmy do dwóch startupów, od przedstawienia których rozpocząłem niniejszy rozdział. Oba korzystają z dokładnie tego samego motoru wzrostu, choć działają w zupełnie różnych branżach. Charakterystyka obu produktów zakłada pozyskiwanie i zatrzymywanie klientów na długi okres. W obu przypadkach

180 METODA LEAN STARTUP mamy natomiast do czynienia z różnym mechanizmem zatrzymywania klientów. Firma zajmująca się przedmiotami kolekcjonerskimi chciałaby się stać najważniejszym centrum zakupów dla najbardziej zapalonych kolekcjonerów. Chodzi tu o ludzi, którzy nieustannie poszukują najnowszych produktów i najlepszych okazji cenowych. Jeżeli stworzony przez firmę produkt będzie działał zgodnie z założeniami, kolekcjonerzy powinni regularnie sprawdzać, czy ktoś nie wystawił na sprzedaż interesujących ich przedmiotów. Powinni też sami wystawiać na sprzedaż przedmioty, których chcą się pozbyć lub które chcieliby wymienić na coś innego. Druga firma, dostarczająca bazy danych, również liczy na wielokrotne wykorzystywanie jej produktu, ale z innych powodów. Technologia bazy danych stanowi jedynie fundament dla własnych produktów klientów, takich jak strona internetowa czy system komputerowy stosowany w sklepie. Kiedy ktoś zbuduje już swój produkt na podstawie jakiejś bazy danych, zmiana tego rozwiązania na inne jest bardzo trudna. W branży IT mówi się, że tego rodzaju klienci są skazani na wybranego przez siebie dostawcę. Aby taki produkt mógł zdobywać nowych klientów, musi zaoferować na tyle atrakcyjne zalety, aby klienci byli gotowi związać się z wyłącznym dostawcą tego produktu na potencjalnie długi czas. Obu firmom zależy zatem na osiąganiu wysokich wartości wskaźnika zatrzymania klientów. Oba startupy oczekują, że kiedy już zaczniesz korzystać z ich produktu, nie przestaniesz tego robić. Dokładnie na tej samej zasadzie działają operatorzy telefonii komórkowej: kiedy jakiś klient rezygnuje z numeru, zwykle oznacza to, że jest wybitnie niezadowolony z dotychczasowych usług lub wybrał ofertę konkurenta. Zupełnie inny charakter mają na przykład produkty spożywcze dostępne na sklepowych półkach. W tej branży gusta konsumentów się zmieniają, więc jeśli w tym tygodniu ten sam klient kupi pepsi zamiast zwyczajowej coca-coli, nie zawsze należy wyciągać z tego zbyt daleko idące wnioski. Z tego względu firmy korzystające z chwytnego motoru wzrostu bardzo uważnie monitorują wartość wskaźnika utraty klientów. Wskaźnik utraty klientów definiuje się jako odsetek klientów, którzy we wskazanym okresie przestają korzystać z produktu firmy. Zasady rządzące chwytnym motorem wzrostu są dość proste: jeżeli tempo pozyskiwania nowych klientów przewyższa tempo ich utraty, firma się rozwija. Tempo tego wzrostu wyznacza wartość, którą nazwałem stopą składaną. Stopa składana to nic innego jak wzrost naturalny pomniejszony o wartość wskaźnika utraty klientów. Zjawisko to powinieneś znać choćby z banków, które naliczają odsetki z wykorzystaniem procentu składanego. Wysoka stopa składana przekłada się zatem na bardzo szybki wzrost, który nie wymaga reklam, wzrostu wirusowego ani tricków PR-owych. Problem w tym, że oba omawiane tu chwytne startupy monitorowały własne postępy z wykorzystaniem ogólnych wskaźników, takich jak całkowita liczba klientów. Okazało się, że zbyt pomocne nie były nawet stosowane przez firmy

Wzrost 181 wskaźniki praktyczne, takie jak wskaźnik aktywacji czy przychód w przeliczeniu na jednego klienta, ponieważ w przypadku chwytnego motoru wzrostu nie mają one większego przełożenia na faktycznie uzyskiwany wzrost (w przypadku tego motoru wzrostu wspomniane tu wskaźniki zdecydowanie lepiej nadają się do testowania hipotezy wartości, o której pisałem w rozdziale 5.). Po naszym spotkaniu jedna z firm postanowiła zastosować się do mojej rady i przygotowała model zachowań klienta, posługując się w tym celu szablonem chwytnego motoru wzrostu. W ten sposób uzyskano zatrważające wyniki: stopa zatrzymania wynosiła 61%, a stopa wzrostu wynosiła 39%. Innymi słowy, stopa utraty klientów i stopa pozyskiwania nowych klientów bilansowały się praktycznie w całości, przez co stopa składana wynosiła zaledwie 0,02% — była bardzo bliska zeru. To typowa sytuacja dla firm, których działalność opiera się na angażowaniu klientów i które walczą o wzrost. Pewien pracownik firmy PointCast z okresu wielkiej popularności dotcomów pokazał mi kiedyś, że firma ta zmagała się z podobnym problemem. PointCast bardzo wolno się rozwijał, choć odnosił niewiarygodne wręcz sukcesy na polu pozyskiwania nowych klientów — dokładnie tak samo, jak nasz chwytny startup (w każdym kolejnym okresie 39%). Problem w tym, że ten wzrost był niwelowany przez podobną wartość wskaźnika utraty klientów. Po opracowaniu tego modelu można bez większych trudności wyciągnąć pozytywne wnioski na przyszłość: nowych klientów firmie nie brakuje. W związku z tym w poszukiwaniu wzrostu należy skoncentrować się na dotychczasowych użytkownikach produktu, który powinien być dla nich jeszcze bardziej pociągający. Firma mogłaby się na przykład skupić na pozyskiwaniu większej liczby lepszych produktów wystawianych na sprzedaż. Dla klientów byłaby to zachęta, aby częściej przeglądać dostępne oferty. Firma mogłaby również prowadzić wysyłkę bezpośrednią, poświęconą specjalnym promocjom i ofertom ograniczonym czasowo. Tak czy owak należałoby się skoncentrować na zatrzymywaniu pozyskanych klientów. Tego rodzaju wniosek kłóci się z instynktową reakcją, w ramach której firmy nieosiągające wzrostu chcą więcej inwestować w sprzedaż i marketing. Tego rodzaju wiedzę trudno jest pozyskać na podstawie standardowych, złudnych wskaźników.

Wirusowy motor wzrostu Przykładami firm, w przypadku których lwią część marketingu biorą na siebie klienci, są internetowe serwisy społecznościowe i Tupperware. Rozpoznawalność produktu gwałtownie rośnie dzięki jego użytkownikom — przypomina to trochę sytuację, w której wirus daje początek epidemii. Zjawisko to różni się od wspominanych wcześniej poleceń ustnych będących źródłem wzrostu. Produkty zyskujące wirusową popularność rozprzestrzeniają się między ludźmi w ramach efektu ubocznego normalnego korzystania z nich. Klienci nie muszą świadomie zachowywać się jak ambasadorzy produktu, wcale nie muszą starać się go popularyzować. Wzrost jego popularności jest automatycznym skutkiem

182 METODA LEAN STARTUP ubocznym samego korzystania z tego produktu. Wirusem się albo zarażasz, albo nie — nie masz w tej kwestii wielkiego wyboru. Jednym z najsłynniejszych przykładów sukcesu wirusowego jest firma Hotmail. W 1996 roku Saaber Bhatia i Jack Smith uruchomili nową usługę poczty elektronicznej, w ramach której oferowali klientom bezpłatne konta pocztowe. Początkowo wzrost był słabiutki. Hotmail pozyskał bardzo małą pierwszą transzę kapitału z firmy inwestycyjnej Draper Fisher Jurvetson, przez co nie mógł sobie pozwolić na szeroką kampanię marketingową. Wszystko zmieniło się jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, gdy tylko zespół dokonał jednej niewielkiej zmiany w produkcie. Na dole każdej przesyłanej wiadomości dodano krótki tekst: „PS. Załóż bezpłatne konto e-mail w serwisie Hotmail”. Zamieszczono tam również odnośnik umożliwiający przejście na odpowiednią stronę. Ta niewielka zmiana w ciągu zaledwie kilku tygodni przyniosła rewelacyjne efekty. W okresie sześciu miesięcy Bhatia i Smith pozyskali ponad milion nowych klientów. Pięć tygodni później przekroczyli próg 2 milionów. W 18 miesięcy od uruchomienia usługi mieli już 12 milionów użytkowników i sprzedali firmę Microsoftowi za kwotę 400 milionów dolarów1. To samo zjawisko można obserwować na przykładzie słynnych „przyjęć domowych” organizowanych przez firmę Tupperware, podczas których klienci otrzymują prowizję od produktów sprzedanych ich znajomym i sąsiadom. Każda prezentacja sprzedażowa ma na celu sprzedaż produktów Tupperware oraz przekonanie kolejnych osób, aby zostały przedstawicielami firmy. Przyjęcia Tupperware nadal cieszą się wielką popularnością, choć organizuje się je już od kilkudziesięciu lat. Podobny model działalności z powodzeniem stosuje dzisiaj wiele innych firm, jak choćby Pampered Chef (której właścicielem jest koncern Berkshire Hathaway Warrena Buffetta), Southern Living czy Tastefully Simple. Podobnie jak pozostałe motory wzrostu, także motor wirusowy działa na zasadzie pętli sprzężenia zwrotnego, którą da się wyrazić w wartościach liczbowych. Nazywa się ona pętlą wirusową. Szybkość składających się na nią działań zależy od jednej wartości matematycznej, a mianowicie od współczynnika wirusowości. Im większa wartość tego współczynnika, tym szybciej szerzy się dany produkt. Współczynnik wirusowości informuje o tym, jak wielu nowych klientów skorzysta z produktu na skutek pozyskania przez firmę jednego nowego użytkownika. Krótko mówiąc chodzi o to, ilu znajomych przyprowadzi każdy nowy klient. Wszyscy tacy znajomi również są nowymi klientami, więc oni również mogą rekrutować swoich znajomych. Jeżeli współczynnik wirusowości danego produktu wynosi 0,1, oznacza to, że jeden na każdych dziesięciu nowych klientów dokona rekrutacji jednego ze swoich znajomych. Tego rodzaju pętlę trudno nazwać rentowną. Wyobraź sobie, że firma pozyskuje stu nowych klientów. Ci klienci przyprowadzą dziesięciu znajomych, którzy przyprowadzą z kolei tylko jedną dodatkową osobę. W tym punkcie cały proces się zakończy. Porównajmy ten przykład z produktem, którego współczynnik wirusowości jest większy od 1,0. Taki produkt będzie zyskiwał popularność w tempie wy-

Wzrost 183 kładniczym, ponieważ każdy nowy klient przyprowadzi przeciętnie więcej niż jedną kolejną osobę. Zjawisko to zostało zilustrowane w sposób graficzny na poniższym wykresie.

Firmy polegające na wirusowym motorze wzrostu powinny koncentrować się przede wszystkim na maksymalizacji współczynnika wirusowości, ponieważ nawet niewielka zmiana wartości tego wskaźnika może mieć znaczące skutki dla przyszłości firmy. Z tego względu za wiele produktów wirusowych nie płacą klienci, są one natomiast finansowane ze źródeł pośrednich, takich jak reklama. Jest to podyktowane faktem, że tego rodzaju produkty nie mogą sobie pozwolić na jakiekolwiek tarcie, które utrudniałoby pozyskiwanie nowych klientów i rekrutowanie ich znajomych. Zjawisko to powoduje, że testowanie hipotezy wartości może okazać się szczególnie trudne. Prawdziwym sprawdzianem dla hipotezy wartości jest dobrowolna wymiana dóbr między klientami a obsługującym ich startupem. Wiele nieporozumień wywołuje fakt, że wymiana ta może mieć charakter pieniężny, jak w przypadku Tupperware, albo niepieniężny, jak w przypadku Facebooka. W przypadku wirusowego motoru wzrostu wymiana pieniężna nie jest źródłem dalszego wzrostu — jej przydatność ogranicza się do tego, że świadczy o tym, iż klienci na tyle cenią dany produkt, aby za niego zapłacić. Gdyby Facebook lub Hotmail zaczęły na samym początku pobierać opłaty od swoich klientów, byłoby to przejawem dużej nieroztropności, ponieważ spowolniłoby to ich rozwój. Nie można natomiast powiedzieć, że klienci nie oferują tym firmom niczego wartościowego — inwestując swój czas i energię w produkt, czynią go wartościowym dla reklamodawców. Firmy sprzedające reklamy tak naprawdę obsługują dwie

184 METODA LEAN STARTUP różne grupy klientów — konsumentów i reklamodawców — i z każdą z tych grup wymieniają wartość w innej walucie2. Strategia ta znacząco różni się od tej stosowanej przez firmy, które aktywnie wykorzystują pieniądze jako źródło wzrostu — weźmy na przykład sieci sklepów, które rozwijają się tak szybko, jak szybko udaje im się finansować otwieranie nowych punktów handlowych w odpowiednich lokalizacjach. Korzystają one z zupełnie innego motoru wzrostu.

Płatny motor wzrostu Wyobraź sobie inną parę firm. Pierwsza zarabia 1 złotówkę na każdym pozyskanym kliencie, druga na każdym takim kliencie zarabia natomiast 100 tysięcy złotych. Aby przewidzieć, która z nich będzie rozwijać się szybciej, musisz wiedzieć jeszcze tylko jedną drobną rzecz: ile kosztuje pozyskanie jednego klienta. Załóżmy, że pierwsza z tych film znajduje nowych klientów w sieci z wykorzystaniem usługi Google AdWords i pozyskanie każdego nowego klienta kosztuje ją przeciętnie 80 groszy. Druga firma sprzedaje wartościowe dobra dużym przedsiębiorstwom. Każda transakcja wymaga dużej inwestycji czasu od sprzedawcy oraz pracowników technicznych instalujących sprzedany produkt u klienta. Wszystkie te koszty sumują się do 80 tysięcy złotych w przeliczeniu na jednego nowego klienta. Obie firmy będą się rozwijać w dokładnie tym samym tempie, obie bowiem mogą reinwestować w pozyskiwanie nowych klientów ten sam odsetek przychodów: 20%. Jeżeli któraś z nich chciałaby zwiększyć swoje tempo wzrostu, może to zrobić na jeden z dwóch sposobów: zwiększając przychody uzyskiwane od jednego klienta albo obniżając koszty jego pozyskania. Właśnie tak działa płatny motor wzrostu. Przytaczając w rozdziale 3. historię IMVU, pisałem o poważnym błędzie strategicznym, który popełniliśmy na wczesnym etapie rozwoju. Ostatecznie musieliśmy wykonać zwrot ko nowemu motorowi wzrostu. Początkowo zakładaliśmy, że strategia budowy dodatku do istniejących komunikatorów internetowych zapewni nam wirusowy wzrost, niestety klienci mieli inne zdanie na temat naszej genialnej strategii. Nasz podstawowy błąd polegał na przekonaniu, że klienci będą chcieli korzystać z IMVU równolegle ze swoimi dotychczasowymi sieciami kontaktów. Sądziliśmy, że produkt będzie się wirusowo popularyzował w istniejących komunikatorach, ponieważ będzie przekazywany z użytkownika na użytkownika. Problem z tą teorią polega na tym, że pewne produkty są po prostu niekompatybilne z wirusowym wzrostem. Klienci IMVU nie chcieli korzystać z naszego produktu w kontaktach ze swoimi dotychczasowymi znajomymi — chcieli poznawać dzięki niemu nowych znajomych. Niestety oznaczało to, że nie byli szczególnie umotywowani ściąganiem nowych użytkowników — z ich punktu widzenia to było nasze zadanie. Na szczęście IMVU mogła się rozwijać dzięki płatnej reklamie, ponieważ nasi klienci

Wzrost 185 byli gotowi zapłacić za produkt więcej, niż kosztowało nas docieranie do nich za pośrednictwem reklam. Płatny motor wzrostu również stanowi pętlę sprzężenia zwrotnego. Każdy klient przez cały „cykl swojego życia w roli klienta” płaci za produkt określoną kwotę. Wartość ta, umniejszona o wartość kosztów zmiennych, jest zwykle nazywana wartością klienta w całym cyklu jego życia (LTV, od ang. lifetime value). Przychód ten można zainwestować w generowanie wzrostu poprzez nabywanie reklam. Załóżmy, że reklama kosztuje 100 zł i umożliwia pozyskanie 50 nowych klientów. Oznacza to, że koszt pozyskania jednego klienta (CPA, od ang. cost per acquisition) tej reklamy wynosi 2 zł. Jeżeli w tym przykładzie LTV produktu ma wartość większą niż 2 zł, firma będzie się rozwijać. Różnica między LTV a CPA determinuje szybkość, z jaką kręci się motor wzrostu (wartość ta jest również nazywana zyskiem krańcowym). Jeżeli natomiast CPA utrzyma się na poziomie 2 zł, a LTV spadnie poniżej tego progu, wzrost spowolni. Oczywiście różnicę tę można nadrobić jednorazowymi działaniami, takimi jak wykorzystanie kapitału z zewnątrz czy akcje PR-owe, jednak tego rodzaju działania nie są źródłem stabilnego wzrostu. Taki los podzieliło wiele firm, nie wyłączając odnoszących spektakularne porażki dotcomów, które błędnie sądziły, że mogą tracić pieniądze na każdym nowym kliencie, ale — jak głosi stary dowcip — zrekompensować to sobie ilością. Przedstawiłem tutaj charakter płatnego motoru wzrostu na przykładzie reklamy, tak naprawdę jednak koncepcja ta ma znacznie szerszy zasięg. Taki motor wykorzystują również startupy, które zatrudniają zewnętrznych sprzedawców, a także sprzedawcy detaliczni, którzy liczą na przechodniów. Wszystkie tego rodzaju koszty należy uwzględnić w kosztach pozyskiwania klientów. Pewien startup, któremu doradzałem, zajmował się budową narzędzi współpracy dla zespołów i grup. Firma wykonała gwałtowny zwrot, odchodząc od narzędzia używanego głównie przez hobbystów oraz małe kluby i koncentrując się na jego nowej wersji, oferowanej przede wszystkim przedsiębiorstwom, organizacjom pozarządowym i innym wielkim korporacjom. Był to zatem zwrot ku nowemu segmentowi klientów, któremu nie towarzyszyła jednak zmiana motoru wzrostu. Wcześniej firma pozyskiwała nowych klientów z sieci, wykorzystując w tym celu internetowe techniki marketingu bezpośredniego. Pamiętam, jak na jednym z pierwszych etapów rozwoju ze startupem skontaktowała się pewna organizacja pozarządowa, zainteresowana zakupem jego produktu i wdrożeniem go we wszystkich swoich oddziałach. Startup miał przygotowany cennik „dla każdego”, problem jednak w tym, że nawet najdroższa ze wszystkich możliwych opcji kosztowała zaledwie kilkaset dolarów miesięcznie. Organizacja pozarządowa nie mogła dokonać zakupu dosłownie dlatego, że nie dysponowała procesami pozwalającymi dokonywać tak niedrogich zakupów. Poza tym organizacja potrzebowała znaczącego wsparcia we wdrażaniu narzędzia, szkoleniu pracowników z jego obsługi oraz monitorowaniu skutków wprowadzonej zmiany — niestety startup nie był odpowiednio przygotowany do

186 METODA LEAN STARTUP świadczenia tego rodzaju usług. Zmiana segmentu klientów wiązała się z koniecznością zatrudnienia sporej grupy zewnętrznych pracowników sprzedaży, którzy uczęszczali na konferencje, informowali przedstawicieli najwyższego kierownictwa firm będących potencjalnymi klientami i pisali białe księgi. Firma zaczęła ponosić w związku z tym znacznie wyższe koszty, z którymi wiązały się jednak odpowiednio wyższe korzyści — początkowo startup zarabiał na jednym kliencie kilka dolarów, natomiast teraz z obsługi jednego, znacznie większego klienta, uzyskiwał kilkadziesiąt, a nawet kilkaset tysięcy dolarów. Większość źródeł pozwalających pozyskiwać nowych klientów podlega zasadom konkurencji. Na przykład sklepy detaliczne umieszczone w najlepszych lokalizacjach mogą liczyć na większą liczbę przechodniów, więc są bardziej wartościowe. Reklama kierowana do bardziej zamożnego odbiorcy kosztuje zwykle więcej niż reklama, której grupą docelową są masy. O poziomie cen decyduje tutaj łączna wartość wykreowana przez firmy, które konkurują między sobą o uwagę danej grupy klientów. Docieranie do zamożnych klientów jest droższe, ponieważ są to zwykle klienci bardziej rentowni. W przypadku każdego źródła nowych klientów należy liczyć się z tym, że CPA tego źródła będzie rosło na skutek konkurencji. Jeżeli wszyscy członkowie danej branży zarabiają na jednej transakcji tyle samo, ostatecznie wszyscy oddadzą większą część swojego zysku krańcowego na rzecz źródła nowych klientów. Oznacza to, że możliwość stabilnego rozwoju z wykorzystaniem płatnego motoru wzrostu zależy od różnicującego potencjału w zakresie spieniężania relacji z wybraną grupą klientów. Najlepszym tego przykładem jest IMVU. Wśród innych firm oferujących usługi internetowe nasi klienci nie cieszyli się opinią szczególnie lukratywnych: do grupy tej należało mnóstwo nastolatków, dorosłych z niższymi dochodami i klientów zagranicznych. Inne firmy zakładały, że ci ludzie nie będą skłonni płacić za cokolwiek w sieci. Nasz zespół opracował metody płatności dla osób, które nie mają kart kredytowych, takie jak płatności za pomocą telefonu komórkowego czy wysyłanie gotówki pocztą. Dzięki temu mogliśmy sobie pozwolić na wyższe koszty pozyskiwania takich klientów niż nasi konkurenci.

Zastrzeżenie Teoretycznie jedna firma może wykorzystywać równocześnie więcej niż jeden motor wzrostu. Można wskazać przykłady produktów, które uzyskują bardzo szybki wzrost wirusowy i jednocześnie charakteryzują się skrajnie niskimi wskaźnikami utraty klientów. Nie ma również żadnego powodu, dla którego produkt nie może charakteryzować się wysoką marżą i wysokim wskaźnikiem zatrzymania klientów. Z moich doświadczeń wynika jednak, że startupy odnoszące sukcesy koncentrują się na jednym motorze wzrostu, specjalizując się we wszystkim, co jest niezbędne do jego prawidłowego funkcjonowania. Firmy usiłujące tworzyć pulpity menedżerskie obejmujące wszystkie trzy motory wzrostu sta-

Wzrost 187 wiają się zwykle w dość niejasnej sytuacji, ponieważ doświadczenie operacyjne niezbędne do równoczesnego modelowania wszystkich trzech motorów wzrostu to naprawdę skomplikowana sprawa. Dlatego też moim zdaniem startup powinien skoncentrować się na jednym motorze wzrostu. Większość przedsiębiorców sformułowała już założenia będące aktami wiary, z których wynika, jaki motor wzrostu będzie ich zdaniem najskuteczniejszy. Jeżeli takie przypuszczenia nie zostały jeszcze sformułowane, wystarczy spędzić trochę czasu na rozmowach z klientami, a na pewno uda się na tej podstawie wskazać jeden potencjalnie rentowny motor wzrostu. Startup powinien decydować się na zwrot ku nowemu motorowi, dopiero kiedy rzetelnie przeanalizuje możliwości wykorzystania dotychczasowego.

O ZESTAWIENIU PRODUKTU I RYNKU DECYDUJE MOTOR WZROSTU Marc Andreessen, słynny przedsiębiorca i inwestor, a także jeden ze współtwórców World Wide Web, jest autorem terminu zestawienie produktu i rynku. Chodzi tu o moment, w którym startupowi udaje się znaleźć dużą grupę klientów zainteresowanych jego produktem: Na świetnym rynku — czyli takim, na którym nie brakuje potencjalnych klientów — uczestnicy tego rynku sami „wyciągają” produkt ze startupu. Taka sytuacja spotkała reklamy w wyszukiwarkach, aukcje internetowe czy routery TCP/IP. Natomiast na najgorszym rynku można mieć najlepszy produkt i najlepszy zespół, a i tak nie będzie to miało żadnego znaczenia — porażka będzie nieunikniona3. Wystarczy zwrócić uwagę na startup, który znalazł swoje miejsce na dużym rynku, aby zrozumieć, jakie to oszałamiające uczucie. Nie ma tu miejsca na jakiekolwiek wątpliwości. Zestawienie produktu i rynku to kolejne Modele T w maksymalnym tempie zjeżdżające z taśm produkcyjnych Forda, to kolejne uczelniane kampusy opanowywane przez Facebooka, to Lotus podbijający szturmem świat biznesu (w pierwszym roku działalności firmy sprzedaż oprogramowania Lotus 1-2-3 osiągnęła poziom 54 milionów dolarów). Od czasu do czasu zdarza się, że startupy proszą mnie o pomoc w ocenie, czy udało im się osiągnąć punkt zestawienia produktu i rynku. To dość oczywiste: jeżeli o to pytasz, to znaczy, że jeszcze nie znalazłeś się w tym punkcie. Problem w tym, że taka odpowiedź nie pomaga firmom określić, jak mogą zbliżyć się do tego punktu. Jak określić, czy jest się o krok od sukcesu, czy też jest on jeszcze bardzo daleko? Nie sądzę, aby Marc Andreessen uwzględniał to w swojej definicji, jednak w rozumieniu wielu osób sugeruje ona, że wykonywany zwrot jest przyznaniem się do porażki — „naszemu startupowi nie udało się osiągnąć zestawienia

188 METODA LEAN STARTUP produktu i rynku”. Osoby te wychodzą również z innego założenia — że po osiągnięciu zestawienia produktu i rynku dalsze zwroty nie będą już potrzebne. Oba te przekonania są błędne. Wydaje mi się, że koncepcja motoru wzrostu powinna nieco doprecyzować postrzeganie zestawienia produktu i rynku. Skoro każdy motor wzrostu można wyrazić w wartościach liczbowych, każdemu z nich można przypisać konkretny zestaw wskaźników pozwalających określić, czy startup znajduje się o krok od osiągnięcia zestawienia produktu i rynku. Firma o współczynniku wirusowości równym 0,9 lub wyższym znajduje się o krok od sukcesu. To jednak nie wszystko — wskaźniki przypisywane poszczególnym motorom wzrostu doskonale komponują się z modelem księgowości innowacyjnej, opisanym w rozdziale 7. Dzięki tym informacjom zespół startupu lepiej wie, w jakim kierunku prowadzić dalsze prace rozwojowe. Jeżeli dana firma chciałaby wykorzystywać na przykład wirusowy motor wzrostu, może skoncentrować prace rozwojowe na wszystkim tym, co przekłada się na zachowania klientów (w ramach pętli wirusowej) i spokojnie zignorować wszystkie wysiłki, które nie przynoszą efektów w tym obszarze. Taka firma nie musi specjalizować się w marketingu, reklamie czy sprzedaży. Z kolei startup korzystający z płatnego motoru wzrostu powinien jak najszybciej rozwinąć funkcje związane właśnie z marketingiem i sprzedażą. Startup może oceniać, czy zbliża się do punktu zestawienia produktu i rynku równocześnie z podejmowaniem działań mających na celu strojenie wykorzystywanego motoru wzrostu. W tym celu powinien analizować każdą kolejną wykonaną pętlę tworzenie – pomiary – uczenie się z wykorzystaniem metod księgowości innowacyjnej. Nie liczą się tu ani suche dane liczbowe, ani złudne wskaźniki — liczą się kierunek prac i tempo czynionych postępów. Wyobraź sobie dwa startupy, które podejmują uważne starania zmierzające do wystrojenia chwytnego motoru wzrostu. Jeden uzyskuje składaną stopę wzrostu na poziomie 5%, a drugi na poziomie 10%. Na którą z tych firm bezpieczniej byłoby postawić? Na pierwszy rzut oka wydaje się, że większa stopa wzrostu jest lepsza, co jednak zrobić w sytuacji, w której pulpit księgowości innowacyjnej obu firm przedstawia się jak w załączonej poniżej tabeli? Składana stopa wzrostu

Firma A

Firma B

Sześć miesięcy temu

0,1%

9,8%

Pięć miesięcy temu

0,5%

9,6%

Cztery miesiące temu

2,0%

9,9%

Trzy miesiące temu

3,2%

9,8%

Dwa miesiące temu

4,5%

9,7%

Miesiąc temu

5,0%

10,0%

Wzrost 189 Nawet nie dysponując wglądem w bezwzględne wartości wskaźników uzyskiwane przez oba startupy, możemy łatwo określić, że firma A faktycznie czyni postępy, natomiast firma B utknęła w miejscu. Nie zmienia tego nawet fakt, że firma B w chwili obecnej rozwija się szybciej niż firma A.

KIEDY MOTOR PRZESTAJE PRACOWAĆ Uruchomienie motoru wzrostu startupu już samo w sobie jest trudne, trzeba jednak pamiętać, że każdemu takiemu motorowi prędzej czy później kończy się paliwo. Każdy motor wzrostu jest powiązany z określoną grupą klientów oraz ich nawykami, preferencjami, kanałami reklamowymi i wzajemnymi powiązaniami. W pewnym momencie dochodzi do wyczerpania klientów należących do tej grupy. Czasami trwa to długo, a czasami dzieje się to bardzo szybko — wszystko zależy od branży oraz od konkretnego momentu. W rozdziale 6. podkreślałem znaczenie budowania minimalnie satysfakcjonującego produktu w taki sposób, aby nie zawierał on żadnych cech ponad te wymagane przez uczestników wczesnego rynku. Skuteczna realizacja tej strategii umożliwi uruchomienie motoru wzrostu, który pozwoli dotrzeć do tej grupy docelowej. Potem trzeba będzie jednak wykonać mnóstwo dodatkowej pracy, aby produkt spotkał się z uznaniem szerokiej grupy odbiorców. Kiedy firma dysponuje produktem osiągającym wzrost w grupie uczestników wczesnego rynku, teoretycznie mogłaby całkowicie zaprzestać dalszych prac rozwojowych nad nim. Produkt zyskiwałby wówczas coraz większą popularność, aż osiągnąłby granice wczesnego rynku. Następnie wzrost zacząłby słabnąć, aż w końcu całkowicie by ustał. Cała trudność polega na tym, że spowolnienie wzrostu może trwać miesiącami, a nawet latami. W rozdziale 8. pisałem już, że IMVU nie poradziła sobie z tym wyzwaniem — dokładnie z tego powodu. Niektóre firmy realizują tę strategię, ale niestety niewystarczająco się do tego przykładają. Posługują się złudnymi wskaźnikami i tradycyjnymi metodami księgowymi, przez co wychodzą z założenia, że rosnące wartości wskaźników świadczą o osiąganych postępach. Są błędnie przekonane, że usprawniają swój produkt, choć tak naprawdę nie mają żadnego wpływu na zachowania użytkowników. Cały odnotowany przez nie wzrost bierze się z działającego motoru wzrostu, czyli efektywnych działań podejmowanych w celu pozyskiwania nowych klientów, a nie z usprawnień związanych z rozwojem produktu. W związku z tym kiedy wzrost nagle ustaje, dochodzi do kryzysu. Z tym samym problemem zmagają się firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej. Ich dotychczasowe sukcesy opierały się na optymalnym wystrojeniu wykorzystywanego motoru wzrostu. Kiedy motorowi temu kończy się paliwo, firma może znaleźć się w poważnych tarapatach — powinna już od jakiegoś czasu rozwijać w ramach swojej organizacji nowe startupy, stanowiące przyszłe źródło nowego wzrostu.

190 METODA LEAN STARTUP Z problemem tym mogą zmagać się firmy wszelkich rozmiarów i formatów. Powinny one zarządzać portfelem różnych działań, równocześnie strojąc wykorzystywany motor wzrostu i poszukując nowych źródeł rozwoju, ponieważ dotychczasowy motor prędzej czy później przestanie pracować. Zagadnieniem tym zajmiemy się w rozdziale 12. Zarządzanie portfelem nie jest jednak możliwe bez odpowiedniej struktury organizacyjnej, kultury i dyscypliny, umożliwiających wprowadzanie szybkich i często nieoczekiwanych zmian. Taką strukturę nazwałem organizacją adaptującą się — piszę o niej w rozdziale 11.

1

Historię firmy Hotmail oraz wiele innych podobnych przykładów opisano w książce Viral Loop autorstwa Adama L. Penenberga. Więcej informacji na temat firmy Hotmail znajdziesz również na stronie: http://www.fastcompany.com/magazine/27/neteffects.html.

2

Więcej informacji na temat czterech walut w wymianie z klientami, a mianowicie czasu, pieniędzy, umiejętności i pasji, znajdziesz na stronie: http://www.startuplessonslearned.com/ 2009/12/business-ecology-and-four-customer.html.

3

http://pmarca-archive.posterous.com/the-pmarca-guide-to-startups-part-4-the-only

11 ADAPTACJA

K

iedy byłem dyrektorem technologicznym IMVU, sądziłem, że w ogólnym roz-

rachunku dobrze radzę sobie na tym stanowisku. Udało mi się stworzyć zwinną organizację złożoną z inżynierów, którzy z powodzeniem eksperymentowali z metodami mającymi potem złożyć się na model Lean Startup. Kilkakrotnie zdarzało mi się jednak dochodzić do wniosku, że nie sprawdzam się w mojej pracy. Dla kogoś zorientowanego na osiągnięcia takie przemyślenia są wyjątkowo demotywujące. Co gorsza, nikt nie napisze Ci tego w e-mailu. Gdyby istniała taka możliwość, wiadomość ta wyglądałaby zapewne następująco: Drogi Ericu, gratulacje! Dotychczas zajmowane przez Ciebie stanowisko przestało istnieć, a Ty zostałeś przeniesiony na nowe stanowisko w naszej firmie. Tak naprawdę nie jest to już ta sama firma, choć ma tę samą nazwę i pracuje w niej wielu tych samych ludzi. Chociaż Twoje obecne stanowisko nosi tę samą nazwę co poprzednie, na którym dobrze sobie radziłeś, na nowym stanowisku już od samego początku się nie sprawdzasz. Wspomniane przeniesienie nastąpiło już sześć miesięcy temu, więc niniejszym informujemy, że nie spełniasz naszych oczekiwań już od dłuższego czasu. Powodzenia! Za każdym razem, gdy mi się to przydarzało, nie bardzo wiedziałem, co mam z tym zrobić. Wiedziałem, że firma się rozwija i że w związku z tym będziemy potrzebowali dodatkowych procesów i systemów umożliwiających koordynację rozrastającej się organizacji. Miałem również świadomość, że wiele startupów wpadło w pułapkę skostnienia i biurokracji tylko dlatego, że usiłowały dążyć do „profesjonalizmu”. Brak systemów w przypadku IMVU w ogóle nie wchodził w grę, podobnie jak nie wchodzi w grę w Twoim przypadku. Startup może ponieść porażkę na mnóstwo różnych sposobów. Osobiście doświadczyłem porażki firmy wynikającej z nadmiaru struktury — startup ten przygotowywał się na wszelkie możliwe problemy, jakie mogły wystąpić, i usiłował im zapobiegać, niestety znacząco opóźniało to jego prace produktowe. Widziałem również firmy upadające na

192 METODA LEAN STARTUP skutek tzw. efektu Friendstera, czyli poważnej wpadki technicznej dokładnie w momencie, gdy klienci zaczynają szaleć na punkcie nowego produktu firmy. Dla szefa to najgorsza porażka z możliwych, ponieważ ma wymiar publiczny i winę za nią można przypisać konkretnemu działowi — Twojemu działowi. Nie dość, że firma upadnie, to będzie to jeszcze Twoja wina. Większość rad, jakich mi wówczas udzielano, sprowadzała się do podejścia pośredniego, jak na przykład: „poświęć trochę czasu na planowanie, ale nie za dużo”. Kłopot z tego rodzaju metodą działania polega na tym, że trudno jest znaleźć jakiekolwiek racjonalne uzasadnienie, aby przygotowywać się na jeden problem, a inny ignorować. Członkowie organizacji mogą mieć wówczas poczucie, że szef podejmuje arbitralne decyzje lub jest kapryśny. Takie nastawienie sprzyja powstawaniu ogólnego przekonania, że za decyzjami kierownictwa kryje się coś jeszcze. Dla zarządzanych w ten sposób ludzi istnieje tylko jedno logiczne wyjście. Skoro wiadomo, że szef przyjmie jakieś rozwiązanie kompromisowe, istnieje tylko jeden sposób oddziaływania na przełożonego i wywalczenia tego, na czym Ci zależy — musisz zająć jak najbardziej skrajne stanowisko. Załóżmy, że jakaś grupa w ramach organizacji lobbuje na rzecz skrajnie długiego cyklu wprowadzania nowego produktu, na przykład cyklu rocznego. W takiej sytuacji mógłbyś opowiedzieć się za równie skrajnym, ale krótkim cyklem, na przykład tygodniowym lub dziennym. Po prostu wiesz, że oba te stanowiska zostaną uśrednione. Ostateczne kompromisowe rozwiązanie będzie wówczas bliższe decyzji, której oczekiwałeś od samego początku. Problem w tym, że tego rodzaju wyścig zbrojeń się eskaluje. Rywale z przeciwnego obozu najprawdopodobniej obiorą tę samą strategię. Z czasem wszyscy zajmą najbardziej spolaryzowane stanowiska, jak się da, a przez to poszukiwanie rozwiązań kompromisowych będzie jeszcze trudniejsze i jeszcze mniej skuteczne. Menedżer powinien brać odpowiedzialność za świadome lub nieświadome kreowanie tego rodzaju realiów. Co prawda nie zamierzał nagradzać polaryzacji zachowań, ale w praktyce to właśnie robi. Aby się wyrwać z tej pułapki, trzeba zacząć myśleć w zupełnie nowy sposób.

BUDOWANIE ORGANIZACJI ADAPTUJĄCEJ SIĘ Czy startup powinien inwestować w program szkoleniowy dla nowych pracowników? Gdybyś zadał mi to pytanie kilka lat temu, zaśmiałbym się i odpowiedziałbym: „Absolutnie nie. Programy szkoleniowe są dla dużych firm, które na nie stać”. Mimo to w IMVU opracowaliśmy ostatecznie program szkoleniowy, który okazał się tak dobry, że nowo zatrudnieni ludzie byli produktywni już pierwszego dnia pracy. Już po kilku tygodniach nowi pracownicy byli bardzo wydajni. Standaryzacja procesów i przygotowanie programu szkolenia, obejmującego informacje, które powinni przyswoić sobie nowo zatrudnieni, wymagały od nas nie lada wysiłku. Każdemu nowemu inżynierowi przypisy-

Adaptacja 193 wano mentora, który pomagał młodemu pracownikowi zapoznać się z wszystkimi systemami, koncepcjami i metodami pracy niezbędnymi do osiągnięcia wydajności w naszej firmie. Wyniki osiągane przez mentorów i ich podopiecznych były ze sobą powiązane, więc mentorzy przykładali się do swojej roli. Kiedy teraz się nad tym zastanawiam, uświadamiam sobie pewną ciekawą rzecz — nigdy nie przerwaliśmy naszej podstawowej pracy i nie stwierdziliśmy, że teraz musimy stworzyć znakomity program szkoleniowy. Nasz program ewoluował w naturalny sposób, był niejako efektem metodycznego podejścia do rozwoju stosowanych u nas procesów. Sam proces wdrażania nowych pracowników podlegał nieustannym eksperymentom i modyfikacjom, dzięki czemu z czasem stawał się coraz skuteczniejszy i mniej kłopotliwy. Taka metoda rozwijania nowych programów i procesów jest charakterystyczna dla organizacji adaptującej się, czyli takiej, która automatycznie dostosowuje procesy i działania do bieżących realiów.

Czy można działać zbyt szybko? Jak dotąd na kartach tej książki podkreślałem znaczenie szybkości. Startupy prowadzą walkę na śmierć i życie — muszą dowiedzieć się, jak może wyglądać w ich przypadku rentowny model biznesowy, jeszcze zanim wyczerpią wszystkie zasoby i upadną. Chciałbym tu jednak zaznaczyć, że koncentracja tylko i wyłącznie na szybkości również jest destruktywna. Dobrze funkcjonujący startup potrzebuje swego rodzaju wbudowanych regulatorów szybkości, dzięki którym poszczególne zespoły mogą ustalić sobie właściwe tempo pracy. Przykładem takiego rozwiązania jest opisany w rozdziale 9. system andon, stosowany w takich metodach jak model ciągłego wdrażania. Można tu również przytoczyć znane i paradoksalne powiedzenie ukute w firmie Toyota: „Zatrzymać produkcję, aby produkcja nigdy nie stanęła”. Najważniejszym aspektem systemu andon jest zatrzymanie pracy bezzwłocznie po stwierdzeniu odstępstwa od norm jakościowych, którego nie da się skorygować. Zatrzymanie prac zmusza odpowiednich ludzi do przyjrzenia się problemowi. To jeden z najważniejszych wniosków, do których doszli twórcy ruchu lean manufacturing: nie da się zyskać na czasie kosztem jakości. Jeżeli w chwili obecnej powodujesz (lub ignorujesz) problemy jakościowe, powstałe w ten sposób wady z pewnością spowolnią Cię później. Wady produktu skutkują koniecznością ponownego wykonywania tej samej pracy, spadkiem morale oraz wzrostem liczby skarg klientów, a wszystkie te czynniki spowalniają osiągane postępy i pochłaniają cenne zasoby. Jak dotąd posługiwałem się tu językiem charakterystycznym dla produktów fizycznych, robiłem to jednak wyłącznie dla uproszczenia moich rozważań. Firmy oferujące swoim klientom usługi zmagają się z dokładnie takimi samymi wyzwaniami. Wystarczy poprosić menedżera firmy z branży szkoleniowej, rekrutacyjnej albo hotelarsko-gastronomicznej, aby pokazał nam podręcznik określający zasady świadczenia usług przez pracowników w różnych sytuacjach.

194 METODA LEAN STARTUP Niewykluczone, że początkowo był to tylko zestaw wskazówek, który z czasem rozrósł się do niewiarygodnych rozmiarów. Proces orientacyjny staje się wówczas bardzo skomplikowany, a nowi pracownicy inwestują w poznawanie obowiązujących ich reguł dużo czasu i wysiłku. Wyobraź sobie, że w tego rodzaju firmie pojawia się menedżer przedsiębiorca, który próbuje eksperymentować z nowymi regułami i procedurami. Im lepiej dopracowany jest bieżący podręcznik, tym łatwiej mu będzie ewoluować z czasem. Niedopracowany podręcznik będzie natomiast pełen sprzecznych lub niejasnych zasad, które na skutek wprowadzenia choćby drobnych zmian będą wywoływać zamieszanie. Kiedy wykładam podstawy modelu Lean Startup przedsiębiorcom z wykształceniem inżynierskim, to dla nich jedna z najtrudniejszych koncepcji do pojęcia. Z jednej strony logika procesu weryfikowanego uczenia się oraz budowania minimalnie satysfakcjonującego produktu sugeruje, że należy jak najszybciej przekazać produkt w ręce klientów i że wszystkie działania niezwiązane z procesem uczenia się są źródłem marnotrawstwa. Z drugiej strony natomiast pętla tworzenie – pomiary – uczenie się jest procesem ciągłym. Firma nie zaprzestaje prac po opracowaniu jednego MVP, lecz korzysta ze zdobytych dzięki niemu informacji i rozpoczyna kolejną iterację. Właśnie dlatego wszelkie kompromisy związane z jakością, projektem lub infrastrukturą, na które firma pójdzie dzisiaj, mogą spowolnić jej funkcjonowanie jutro. Paradoks ten można zaobserwować na przykładzie IMVU. W rozdziale 3. opisywałem, jak przekazaliśmy klientom produkt pełen błędów, wybrakowany pod względem cech i nieatrakcyjny wizualnie. Klienci nie chcieli go nawet wypróbować, więc większość tych prac poszła na marne. Dobrze, że nie zmarnowaliśmy czasu na usuwanie tych błędów i poprawę wyglądu tej wczesnej wersji. Dzięki pozyskiwanej wiedzy mogliśmy w końcu zacząć budować produkty, których klienci faktycznie chcieli, jednak właśnie wtedy nasze prace zwolniły. Produkt niskiej jakości może utrudniać proces uczenia się, ponieważ wady produktu utrudniają klientom doświadczanie oferowanych przez niego korzyści i przekazywanie informacji zwrotnych na ten temat. Zaoferowaliśmy wówczas nasz produkt bardziej mainstreamowym odbiorcom, którzy byli zdecydowanie bardziej wybredni niż uczestnicy naszego wczesnego rynku. Podobny problem mieliśmy z nowymi cechami — im więcej ich dodawaliśmy, tym trudniej było dodawać następne z uwagi na ryzyko, że nowa cecha może nie współgrać z dotychczasowymi. To samo zjawisko można obserwować w firmach usługowych, gdzie każda nowa reguła może być sprzeczna z którąś z dotychczasowych zasad. Im więcej jest tych reguł, tym większe ryzyko występowania konfliktów między nimi. W IMVU zastosowaliśmy opisywane w tym rozdziale techniki w celu uzyskania odpowiedniej jakości i rozwijania naszego produktu zgodnie z zasadami filozofii just-in-time.

Adaptacja 195

PIĘĆ RAZY DLACZEGO Firmy funkcjonujące zgodnie z modelem Lean Startup, które chcą przyspieszyć swoje prace, potrzebują procesu opartego na naturalnej pętli sprzężenia zwrotnego. Zbyt szybkie działanie tylko dokłada problemów. Procesy adaptujące się wymuszają zwolnienie tempa i podjęcie działań na rzecz zapobiegania problemom, które w chwili obecnej stanowią źródło marnotrawstwa czasu. Tego rodzaju działania prewencyjne przyniosą w końcu oczekiwane korzyści w postaci ponownego przyspieszenia. Wróćmy do kwestii programu szkoleniowego dla nowych pracowników. Bez tego programu nowi ludzie będą na początku popełniać błędy wymagające interwencji innych członków zespołu, więc praca wszystkich wokół ulegnie spowolnieniu. W jaki sposób można stwierdzić, czy inwestycja w szkolenie jest warta korzyści płynących z większej szybkości działania (z uwagi na mniejszą liczbę czynników odwracających uwagę doświadczonych pracowników)? Odgórne rozstrzygnięcie tej wątpliwości jest dość trudne, ponieważ wymaga oszacowania dwóch całkowicie nieznanych wartości — trzeba stwierdzić, ile będzie kosztować opracowanie nieznanego programu szkoleniowego oraz jak duże nieznane korzyści uda się z tego tytułu osiągnąć. Co gorsza, tradycyjny sposób podejmowania tego rodzaju decyzji wyraźnie wiąże się z mentalnością pracy z wykorzystaniem dużych partii. Firma albo ma rozbudowany program szkoleniowy, albo nie ma go wcale. Większość firm z reguły nie podejmuje żadnych działań, dopóki nie uda im się wykazać zwrotu z inwestycji w rozbudowany program wdrożeniowy. Na szczęście istnieje inne rozwiązanie. Można zastosować system nazywany „Pięć razy dlaczego”, który umożliwia dokonywanie stopniowych inwestycji w rozwój procesów realizowanych przez startupy. Cała koncepcja systemu „Pięć razy dlaczego” opiera się na założeniu, aby wszelkie inwestycje powiązać bezpośrednio z zapobieganiem występowaniu najbardziej problematycznych symptomów. Nazwa systemu pochodzi od metody pięciokrotnego zadawania pytań rozpoczynających się od słowa „dlaczego” w celu lepszego zrozumienia dowolnych sytuacji i zdarzeń (znalezienia ich przyczyny źródłowej). Jeśli kiedykolwiek odpowiadałeś dziecku na pytanie w stylu: „Dlaczego niebo jest niebieskie?”, a następnie musiałeś zmierzyć się z kolejnymi pytaniami utrzymanymi w tym samym stylu, to metoda ta nie jest Ci obca. Taiichi Ohno, twórca systemu produkcyjnego Toyoty, opracował na podstawie tej metody systematyczne narzędzie rozwiązywania problemów. Ja pozwoliłem sobie je nieco zmodyfikować, przystosowując je specjalnie do potrzeb startupów. U źródeł każdego pozornie technicznego problemu znajduje się problem ludzki. System „Pięć razy dlaczego” umożliwia odkrycie tego problemu związanego z czynnikiem ludzkim. Taiichi Ohno podaje następujący przykład: Czy stając twarzą w twarz z problemem, kiedykolwiek zatrzymałeś się na chwilę i zadałeś pod rząd pięć pytań rozpoczynających się od dlaczego? Załóżmy dla przykładu, że jakaś maszyna przestała działać:

196 METODA LEAN STARTUP 1. Dlaczego maszyna przestała działać? (Była przeciążona i wyskoczył

bezpiecznik).

2. Dlaczego maszyna była przeciążona? (Łożysko nie było nasmarowane

w wystarczającym stopniu). 3. Dlaczego łożysko nie było nasmarowane w wystarczającym stopniu? (Pompa smarująca działała zbyt mało wydajnie). 4. Dlaczego pompa smarująca działała zbyt mało wydajnie? (Tłok pompy był zużyty). 5. Dlaczego tłok pompy był zużyty? (Nie założono sitka i do wewnątrz dostały się opiłki metalu). Pięciokrotne powtarzanie pytań „dlaczego” pomaga zidentyfikować główną przyczynę problemu i ją usunąć. Gdyby nie przeprowadzić tej procedury, ktoś mógłby po prostu wymienić bezpiecznik albo tłok pompy. Wówczas problem wróciłby po kilku miesiącach. System produkcyjny firmy Toyota opiera się na stosowaniu i rozwijaniu tej naukowej metody. Pięciokrotne zadawanie pytania „dlaczego” i odpowiadanie na nie pozwala dotrzeć do prawdziwej przyczyny problemu, która kryje się zwykle za bardziej oczywistymi symptomami1. Zwróć uwagę, że nawet we względnie prostym przykładzie podanym przez Ohno główną przyczyną problemu okazuje się być nie wada techniczna (przepalony bezpiecznik), a błąd człowieka (ktoś zapomniał założyć sitko). Jest to typowe dla większości problemów, z którymi zmagają się startupy bez względu na branżę. Wróćmy do naszego przykładu z firmą usługową. Większość problemów, które początkowo wydają się być spowodowane błędami konkretnych pracowników, można prześledzić wstecz i powiązać z problemami związanymi ze szkoleniem, a nawet z samym podręcznikiem dla nowych pracowników, z którego uczą się oni, jak powinna być świadczona usługa. Pozwól, że zademonstruję, w jaki sposób metoda „Pięć razy dlaczego” pozwoliła nam opracować wspomniany już system szkolenia pracowników. Wyobraź sobie, że nagle zaczęliśmy otrzymywać od klientów skargi na nową wersję produktu, którą im właśnie przekazaliśmy. 1. Nowa wersja produktu spowodowała wyłączenie jednej z cech, z której

korzystali użytkownicy. Dlaczego? Ponieważ awarii uległ jeden konkretny serwer. 2. Dlaczego serwer uległ awarii? Ponieważ jeden z niewidocznych podsystemów został źle użyty. 3. Dlaczego został on źle użyty? Inżynier, który go uruchomił, nie potrafił właściwie z niego korzystać. 4. Dlaczego tego nie umiał? Ponieważ nigdy nie został przeszkolony w tym zakresie.

Adaptacja 197 5. Dlaczego nie został przeszkolony? Ponieważ jego przełożony nie wierzy

w szkolenia nowych pracowników. Uważa też, że on i jego zespół są na to „zbyt zapracowani”.

Zwykła usterka techniczna została bardzo szybko sprowadzona do błędu ludzkiego związanego z zarządzaniem.

Dokonuj proporcjonalnych inwestycji Wyjaśnię teraz, jak stosować analizę „Pięć razy dlaczego” w dążeniu do stworzenia organizacji adaptującej się. Na każdym z pięciu poziomów hierarchii dokonuj proporcjonalnych inwestycji. Oznacza to, że inwestycja powinna być mniejsza, gdy dany symptom jest mniej istotny, powinna być natomiast większa, kiedy symptom jest bardziej dokuczliwy. Nie należy dokonywać znacznych inwestycji w zapobieganie nieznacznym problemom. Rozwiązaniem w ramach powyższego przykładu jest naprawa serwera, wprowadzenie zmian w podsystemie, aby był on mniej podatny na błędy, przeszkolenie inżyniera i — owszem — rozmowa z jego przełożonym. Ten ostatni element, czyli rozmowa z przełożonym, jest zawsze trudny, choć startupów dotyczy to w szczególności. Gdyby ktoś powiedział mi, że powinienem inwestować w szkolenie moich ludzi, kiedy sam kierowałem startupem, odpowiedziałbym mu, że to strata czasu. Zawsze miałem zbyt wiele innych rzeczy do zrobienia. Prawdopodobnie wygłosiłbym wówczas jakąś sarkastyczną uwagę w stylu: „Jasne, bardzo chętnie — tylko podaruj mi osiem tygodni, których potrzebuję na organizację takiego szkolenia”. To menedżerski odpowiednik prostszego sformułowania: „Nie ma mowy”. Właśnie dlatego tak ważne jest, aby dokonywane inwestycje były proporcjonalne do skali problemów. Jeżeli problem został spowodowany drobną usterką, należy koniecznie naprawić ją tanim kosztem. Przyjmijmy plan ośmiotygodniowy i zrealizujmy z niego tylko pierwszą godzinę. Pewnie to niewiele, ale zawsze jakiś początek. Jeżeli problem się powtórzy, będzie można przeprowadzić analizę „Pięć razy dlaczego” i kontynuować prace nad jego rozwiązaniem. Jeżeli natomiast problem już więcej nie wystąpi, jedna godzina przeznaczona na zapobieganie mu nie będzie aż tak wielką stratą. Posłużyłem się tu przykładem szkolenia inżynierów, ponieważ w IMVU sam byłem przeciwny tego rodzaju inwestycjom. Na pierwszych etapach realizacji naszego przedsięwzięcia byłem przekonany, że powinniśmy skoncentrować wszystkie nasze wysiłki na budowaniu produktu i przekazywaniu go użytkownikom. Kiedy jednak wkroczyliśmy na etap intensywnego zatrudniania ludzi, kolejne sesje analizy „Pięć razy dlaczego” doprowadziły nas do wniosku, że problemy spowodowane brakiem szkolenia spowalniają prace nad rozwojem naszego produktu. Oczywiście nigdy nie rzuciliśmy wszystkiego i nie skoncentrowaliśmy się w pełni na programie szkoleniowym. Nieustannie wprowadzaliśmy stopniowe udoskonalenia w naszym procesie, za każdym razem

198 METODA LEAN STARTUP uzyskując stopniowe korzyści. Z czasem wszystkie te zmiany się na siebie nałożyły i pozwoliły uwolnić czas i energię, które wcześniej były angażowane w „gaszenie pożarów” i radzenie sobie z sytuacjami kryzysowymi.

Automatyczny regulator szybkości Metodę „Pięć razy dlaczego” można przyrównać do automatycznego regulatora szybkości. Im więcej masz problemów, tym więcej inwestujesz w ich rozwiązywanie. Wraz z tym, jak inwestycje w infrastrukturę lub proces zaczynają się zwracać, spada liczba występujących sytuacji kryzysowych oraz ich dotkliwość — praca zespołu znów przyspiesza. Szczególnie w przypadku startupów należy pamiętać o ryzyku, że zespół zacznie pracować zbyt szybko, poświęcając jakość w walce o czas. Może to skutkować nieuwagą i popełnianiem błędów. Metoda „Pięć razy dlaczego” pozwala temu zapobiec, umożliwiając zespołowi znalezienie własnego optymalnego tempa. Metoda ta pozwala powiązać osiągane postępy z procesem uczenia się, a nie tylko z realizacją planu. Startupy powinny stosować tę analizę za każdym razem, gdy pojawi się jakiś problem lub błąd, nie wyłączając awarii technicznych, problemów z osiąganiem prognozowanych wyników biznesowych i nieoczekiwanych zmian w zachowaniu klientów. Metoda „Pięć razy dlaczego” ma wielki potencjał organizacyjny. Część inżynierów, których uczyłem stosowania tej techniki, uważa, że można z niej wyprowadzić wszystkie inne metody składające się na model Lean Startup. Jeśli dodać do niej pracę z wykorzystaniem małych partii, powstanie fundament niezbędny firmom, które chcą szybko reagować na pojawiające się problemy bez obaw o nadmierne inwestycje czy nadmierną koncentrację na rozwiązaniach technicznych.

KLĄTWA PIĘCIU WINNYCH Kiedy zespół zaczyna stosować metodę „Pięć razy dlaczego” jako narzędzie rozwiązywania problemów, natrafia na pewne powszechnie spotykane trudności. Tego rodzaju metody i narzędzia pozwalają nam pokonać własne ograniczenia psychologiczne, które powodują, że mamy skłonność do przesadnych reakcji na bieżące wydarzenia. Odczuwamy również frustrację, gdy wydarza się coś, czego się nie spodziewaliśmy. Kiedy metoda ta zostaje wypaczona, przybiera postać nazywaną przeze mnie „Pięcioma winnymi”. Zamiast zadawać kolejne pytania o to, co poszło nie tak, sfrustrowani członkowie zespołu zaczynają się wzajemnie obwiniać. Zamiast stosować to narzędzie w celu identyfikowania i rozwiązywania problemów, menedżerowie i ich podwładni wpadają w pułapkę wykorzystywania go w celu wyładowywania swojej frustracji i przypisywania współpracownikom odpo-

Adaptacja 199 wiedzialności za błędy systemowe. Zdaję sobie sprawę, że taka już ludzka natura — gdy tylko natrafimy na jakiś błąd, automatycznie zakładamy, że został on spowodowany przez niekompetencję lub trudny charakter innej osoby. Celem stosowania tej metody jest jednak uświadomienie sobie obiektywnej prawdy, że chroniczne problemy nie są wywoływane przez ludzi, lecz przez złe procesy. Dopiero ta świadomość pozwala skutecznie te problemy rozwiązywać. Z pułapki „Pięciu winnych” można się wyrwać na kilka sposobów. Na początek należy się upewnić, że w spotkaniu poświęconym analizie przyczyn źródłowych uczestniczą wszystkie osoby dotknięte danym problemem. Powinni w nim wziąć udział wszyscy, którzy odkryli lub zdiagnozowali problem (jeśli to możliwe, powinni się tam znaleźć nawet pracownicy obsługi klienta, którzy przyjęli dane zgłoszenie). Powinni w nim wziąć udział również wszyscy, którzy starali się usuwać symptomy problemu, oraz wszyscy, którzy pracowali nad podsystemami lub cechami wywołującymi problem. Jeżeli problem został przekazany na szczebel najwyższego kierownictwa, w spotkaniu powinni uczestniczyć również odpowiedni decydenci. Owszem, wyszedł z tego spory tłum, ale tak właśnie musi być. Z moich doświadczeń wynika, że ten, kto zostanie pominięty w tym procesie, zostanie potem obarczony winą za wystąpienie problemu. Obwinianie innych jest tak samo szkodliwe bez względu na to, czy dotyczy młodego stażem pracownika, czy dyrektora generalnego. Kiedy chodzi o szeregowego pracownika, bardzo łatwo jest dojść do wniosku, że można go zastąpić kimś innym. Jeżeli natomiast na spotkaniu nie pojawi się dyrektor generalny, równie łatwo jest dojść do wniosku, że jego zachowania po prostu nie uda się zmienić. Zwykle oba te założenia są błędne. Prędzej czy później dojdzie do tego, że pojawi się kwestia winy. W tym momencie najwyżsi rangą członkowie organizacji powinni powtarzać wszystkim zebranym jak mantrę: kiedy przydarza się błąd, wszyscy powinniśmy się wstydzić, że tak bardzo ułatwiliśmy jego popełnienie. Stosując metodę „Pięć razy dlaczego”, należy w jak największym stopniu postrzegać problemy przez pryzmat systemów. Oto przykład sytuacji, w której mantra ta okazała się bardzo przydatna. Z uwagi na proces szkoleniowy, który opracowaliśmy w IMVU, każdego nowego inżyniera prosiliśmy, by już pierwszego dnia pracy wprowadził jakąś zmianę w środowisku produkcyjnym. Dla inżynierów wyszkolonych w tradycyjnych metodach rozwojowych była to często przerażająca wizja. Pytali nas wówczas: „Co się ze mną stanie, jeśli niechcący zatrzymam lub zaburzę proces produkcyjny?”. W poprzednich firmach za tego rodzaju błąd mogli stracić pracę. Odpowiadaliśmy im wówczas: „Jeżeli nasz proces produkcyjny jest tak wrażliwy, że już pierwszego dnia uda wam się go zatrzymać, to my powinniśmy się wstydzić, że to takie łatwe”. Jeżeli faktycznie nowy inżynier coś namieszał, natychmiast czyniliśmy go liderem grupy odpowiedzialnej za rozwiązanie problemu oraz podjęcie działań zapobiegających popełnieniu tego samego błędu przez kogoś innego.

200 METODA LEAN STARTUP Dla nowych pracowników, którzy przechodzili do nas z firm o innych kulturach, często była to stresująca inicjacja, jednak dzięki temu podejściu wszyscy od razu rozumieli, jakie wartości wyznajemy w IMVU. Bit po bicie, system po systemie, kolejne małe inwestycje się sumowały i powodowały, że nasz proces produkcyjny stawał się coraz bardziej stabilny. Dzięki temu nasi ludzie mogli wykazywać się większą kreatywnością i pracować z mniejszymi obawami.

Od czego zacząć Przedstawię tu pięć wskazówek dotyczących tego, jak zacząć korzystać z metody „Pięć razy dlaczego”. Opracowałem je na podstawie własnych doświadczeń z wdrażaniem tej techniki w wielu różnych firmach. Aby metoda ta była skuteczna, należy koniecznie przestrzegać pewnych reguł. Można ją stosować wyłącznie w atmosferze wspólnego zaufania i upełnomocnienia. W warunkach, w których ludziom brakuje takiego poczucia, stosowanie metody „Pięć razy dlaczego” jest niezwykle skomplikowane. W takich realiach często stosuje się uproszczoną wersję tej techniki, pozwala ona bowiem zespołowi dążyć do poszukiwania źródłowej przyczyny problemu i jednocześnie przygotować się do stosowania tej metody w jej całej okazałości. Proszę taki zespół, aby stosował się do dwóch prostych zasad. 1. Należy wykazywać tolerancję względem wszelkich błędów, które zostały

popełnione po raz pierwszy.

2. Należy uniemożliwiać popełnienie tego samego błędu po raz drugi.

Pierwsza z zasad skłania ludzi do wykazywania się współczuciem w obliczu błędów, szczególnie tych popełnianych przez innych. Pamiętaj, że większość błędów jest powodowana przez błędnie zaprojektowane systemy, a nie przez ludzi. Druga zasada motywuje zespół do dokonywania inwestycji w prewencję, proporcjonalnych do skali problemu. Ten uproszczony system całkiem dobrze się sprawdza. Stosowaliśmy go w IMVU, jeszcze zanim odkryłem metodę „Pięć razy dlaczego” oraz System Produkcyjny Toyoty. Jak się jednak sam przekonałem, to uproszczone rozwiązanie przestaje się sprawdzać w dłuższym okresie. Tak naprawdę był to jeden z pierwszych wniosków, który skłonił mnie do rozpoczęcia poszukiwań i odkrycia filozofii lean. Zaletą i jednocześnie wadą tej uproszczonej metody jest fakt, że zachęca ona do zadawania takich pytań jak: „Co należy uznać za ten sam problem?”, „Na jakiego rodzaju błędach powinniśmy się koncentrować?”, „Powinniśmy naprawić ten konkretny problem, czy raczej zapobiegać całej kategorii pokrewnych problemów”. Pytania te dają początkującym zespołom do myślenia i pozwalają im przygotować się na późniejsze stosowanie bardziej rozbudowanych metod. Ostatecznie jednak trzeba na nie odpowiedzieć. W tym celu potrzebny jest jakiś kompletny proces umożliwiający adaptację, na przykład „Pięć razy dlaczego”.

Adaptacja 201

Spojrzeć (niewygodnej) prawdzie w oczy Powinieneś przygotować się na fakt, że stosowanie metody „Pięć razy dlaczego” spowoduje ujawnienie niewygodnych informacji na temat Twojej firmy (dotyczy to zwłaszcza początków). Będziesz musiał zainwestować w działania prewencyjne czas i pieniądze, które w przeciwnym razie zainwestowałbyś w nowe produkty i cechy. Pracujący pod presją członkowie zespołów mogą mieć poczucie, że nie mają czasu na analizy przyczyn źródłowych (choć w ostatecznym rozrachunku zyskają w ten sposób na czasie). Czasami proces ulegnie wypaczeniu i przybierze postać „Pięciu winnych”. Firma wielokrotnie stanie na tego typu rozdrożu, więc bardzo ważne jest, aby za każdym razem ktoś z najwyższego kierownictwa nalegał na dalszą realizację tego procesu. Osoba ta powinna egzekwować swoje zalecenia w tej kwestii i w razie potrzeby pełnić rolę arbitra w ewentualnych sporach. Chcę przez to powiedzieć, że budowa organizacji adaptującej się wymaga lidera, który zaopiekuje się całym tym procesem i będzie go doglądał. Często zdarza się, że na moje warsztaty przychodzą członkowie zespołów różnych startupów, którzy sami chcieliby zacząć stosować metodę „Pięć razy dlaczego”. Zawsze przestrzegam ich, aby tego nie robili, jeżeli nie mają poparcia przełożonego albo lidera zespołu. Jeżeli znajdujesz się w takiej sytuacji, to miej się na baczności. Możesz nie mieć możliwości zwołania całego zespołu na potrzeby analizy „Pięć razy dlaczego”, ale zawsze możesz zastosować uproszczoną wersję tej metody. Za każdym razem, gdy coś pójdzie nie tak, zadaj sobie pytanie: Jak mógłbym zapobiec popełnieniu tego błędu w przyszłości?

Zacznij powoli i skoncentruj się na konkretach Kiedy będziesz już gotów, moim zdaniem powinieneś obrać na cel jakąś wąską klasę symptomów. Kiedy sam pierwszy raz posłużyłem się metodą „Pięć razy dlaczego”, zrobiłem to w związku z diagnozowaniem problemów z jednym z naszych wewnętrznych narzędzi testowych, które nie miały bezpośredniego wpływu na klientów. Możesz odczuwać pokusę zabrania się za coś dużego i poważnego, ponieważ to właśnie w tych obszarach marnuje się najwięcej czasu, pamiętaj jednak, że w tych samych obszarach będzie na Ciebie wywierana największa presja. W sytuacjach, gdy gra toczy się o wysoką stawkę, metoda „Pięć razy dlaczego” może się szybko zamienić w zabawę w „Pięciu winnych”. Zdecydowanie lepiej jest dać zespołowi możliwość opanowania tej metody, a dopiero potem stosować ją w ważniejszych kwestiach. Im konkretniejsze są interesujące Cię symptomy, tym łatwiej będzie wszystkim innym określić, że nadszedł oto czas na spotkanie poświęcone analizie „Pięć razy dlaczego”. Załóżmy, że chcesz wykorzystać tę metodę w celu rozwiązania problemu skarg, które spływają od klientów w związku z naliczaniem opłat. Możesz wyznaczyć termin, po upłynięciu którego wszystkie napływające

202 METODA LEAN STARTUP skargi będą stanowić automatyczny bodziec do zwołania takiego zebrania. Oczywiście skarg tych musi być na tyle mało, aby zwoływanie spotkania za każdym razem, gdy pojawi się jedna z nich, nie stanowiło zbyt dużego obciążenia. Jeżeli firma otrzymała już zbyt wiele skarg, skoncentruj się na jakiejś ich podgrupie. Zadbaj o to, by definicja skargi skutkującej automatyczną organizacją spotkania była prosta i jasna. Możesz na przykład określić, że analizie podlegać będą wszystkie skargi związane z transakcjami realizowanymi za pomocą kart kredytowych. To reguła, której łatwo się trzymać — nie formułuj tutaj żadnych niejednoznacznych zasad. Początkowo możesz odczuwać pokusę wprowadzania radykalnych zmian we wszystkich systemach i procesach naliczania płatności. Nie rób tego. Postaraj się, aby spotkania się nie przeciągały i w ich trakcie zapadły decyzje o wprowadzeniu raczej prostych zmian na wszystkich pięciu szczeblach analizy. Kiedy Twój zespół już lepiej zaznajomi się z całym tym procesem, możesz uwzględniać podczas spotkań kolejne kategorie skarg oraz nowe rodzaje problemów.

Wyznacz mistrza procesu „Pięć razy dlaczego” Z moich doświadczeń wynika, że wskazanie takiej osoby wspiera proces uczenia się. Każdy obszar, w którym stosowana jest ta metoda, powinien mieć swojego mistrza. Osoba ta zostaje moderatorem wszystkich spotkań poświęconych tej metodzie analizy, podejmuje decyzje związane z działaniami prewencyjnymi i przydziela zadania, które należy wykonać na skutek wniosków wyciągniętych podczas zebrania. Mistrz powinien znajdować się na tyle wysoko w strukturze organizacji, aby móc egzekwować wykonywanie tych zadań. Warto tu podkreślić, że nie powinien wywodzić się jednak z najwyższego kierownictwa firmy — chodzi o to, aby w pojawianiu się na spotkaniach nie przeszkadzały mu inne, ważniejsze obowiązki. Można powiedzieć, że mistrz jest odpowiedzialny za cały proces i jest głównym agentem zmiany. Ludzie pełniący tę rolę mogą potem ocenić, na ile skuteczne są zwoływane zebrania oraz czy inwestycje w działania prewencyjne przynoszą oczekiwane korzyści.

„PIĘĆ RAZY DLACZEGO” W PRAKTYCE IGN Entertainment, wchodząca w skład News Corporation, to firma zajmująca się produkcją gier online, dysponująca największą grupą odbiorców na całym świecie. IGN skupiła wokół siebie społeczność liczącą ponad 45 milionów graczy. Firma powstała pod koniec lat dziewięćdziesiątych, a w 2005 roku została przejęta przez News Corporation. Obecnie zatrudnia kilkaset osób, w tym niemal setkę inżynierów. Niedawno miałem okazję przemawiać na forum zespołu IGN ds. rozwoju produktu. W ostatnich latach firma odnosiła sukcesy, jednak podobnie jak inne

Adaptacja 203 przedsiębiorstwa o ugruntowanej pozycji rynkowej, o których pisałem na kartach tej książki, IGN chciała przyspieszyć prowadzone prace rozwojowe i zwiększyć swoją innowacyjność. Podjęto zatem decyzję o zwołaniu spotkania z udziałem inżynierów, projektantów oraz członków zespołu ds. produktu, które miało na celu omówienie sposobów wdrożenia modelu Lean Startup. Przedsięwzięcie to cieszyło się poparciem przedstawicieli najwyższego kierownictwa IGN, w tym dyrektora generalnego, szefa ds. rozwoju produktu, wiceprezesa odpowiedzialnego za pracę inżynierów, szefa ds. publikowania produktów oraz szefa odpowiadającego za sam produkt. Wcześniej firma próbowała stosować metodę „Pięć razy dlaczego”, ale napotkała pewne trudności. Chodziło o długą listę różnych problematycznych obszarów wskazanych przez zespół ds. produktu. Problemy dotyczyły najróżniejszych spraw, takich jak rozbieżności w statystykach stron internetowych czy niedziałające partnerskie kanały danych. Pierwsze spotkanie poświęcone analizie „Pięć razy dlaczego” trwało godzinę i choć doprowadziło do sformułowania kilku cennych wniosków, z punktu widzenia samego procesu było kompletną katastrofą. Na spotkaniu nie pojawił się ani jeden pracownik, który miał bezpośredni związek z omawianymi problemami i de facto najwięcej o nich wiedział. Zebrani nie mieli żadnych wcześniejszych doświadczeń z tą analizą, więc nie trzymali się właściwego formatu i pozwalali sobie na liczne odstępstwa. Nie można powiedzieć, że był to całkowicie zmarnowany czas, nie udało się jednak osiągnąć ani jednej z korzyści związanych z omawianym w tym rozdziale adaptującym się stylem zarządzania.

Nie upychaj wszystkich zaległości w ramach procesu „Pięć razy dlaczego” Firma IGN miała już wcześniejsze doświadczenia z próbami rozwiązania wszystkich „zaległych” problemów, które od wielu lat skutkowały marnotrawstwem czasu. Skoro mamy do czynienia z przytłaczającą liczbą problemów, próba szybkiego znalezienia ich rozwiązania również musi być przytłaczająca. W swoim pędzie do rozpoczęcia stosowania nowej metody firma IGN zignorowała trzy istotne kwestie: 1. Gdy wdraża się metodę „Pięć razy dlaczego” w organizacji, zwoływane

spotkania powinny być koniecznie związane z nowo pojawiającymi się problemami. Zaległe problemy mają charakter endemiczny, więc będą w sposób naturalny pojawiać się w kolejnych prowadzonych analizach i będzie można zacząć je stopniowo rozwiązywać. Jeżeli nie pojawią się same z siebie, być może wcale nie są takie poważne. 2. Na spotkaniu poświęconym analizie „Pięć razy dlaczego” powinny być obecne wszystkie osoby związane z danym problemem. Wiele organizacji odczuwa pokusę oszczędzania na czasie i zwalniania z udziału w analizie przyczyn źródłowych tych pracowników, którzy są akurat zajęci czymś

204 METODA LEAN STARTUP innym. To naprawdę tylko złudna oszczędność, o czym IGN boleśnie się przekonała. 3. Na początku każdej sesji należy przeznaczyć kilka minut na omówienie celu tego procesu oraz zasad jego działania z uwagi na osoby, które uczestniczą w takim spotkaniu po raz pierwszy. Jeżeli to możliwe, warto posłużyć się przykładem wcześniejszej udanej analizy „Pięć razy dlaczego”. Jeżeli to wszystko jest dla Ciebie nowe, możesz posłużyć się podanym przeze mnie przykładem menedżera, który nie wierzy w słuszność szkolenia pracowników. Z późniejszych doświadczeń IGN wynika, że o ile to możliwe, warto stosować przykłady mające osobiste znaczenie dla danego zespołu. Po spotkaniu ze mną liderzy IGN postanowili jeszcze raz spróbować z metodą „Pięć razy dlaczego”. Zgodnie z radami zawartymi w tym rozdziale wskazano tam mistrza procesu, którym został Tony Ford, szef zespołu inżynierów. Tony jest przedsiębiorcą, który znalazł się w IGN na skutek przejęcia. Z technologią internetową zapoznał się na początku lat dziewięćdziesiątych, kiedy to zajął się tworzeniem stron internetowych poświęconych grom komputerowym. W końcu podjął wyzwanie związane z pracą w startupie, w firmie TeamXbox, gdzie pełnił funkcję głównego dewelopera oprogramowania. Firma ta została przejęta przez IGN w 2003 roku i od tamtej pory Tony pełni tam funkcję technologa, lidera innowacji i promotora praktyk związanych z filozofią lean i zwinnym tworzeniem oprogramowania. Niestety Tony przystąpił do działania, nie wybrawszy sobie wąskiego obszaru, na którym mógłby się skoncentrować, co wywołało pierwsze trudności i frustracje. Tony relacjonuje tamten okres w następujący sposób: „Jako świeżo upieczonemu mistrzowi procesu nie najlepiej mi szło efektywne przechodzenie przez kolejne etapy analizy. Co więcej, problemy, które próbowaliśmy wówczas rozwiązywać, też nie były najlepiej dobrane. Jak można sobie wyobrazić, nasze pierwsze sesje były niejako wymuszone i niezbyt przydatne. Ogarniało mnie wówczas coraz większe zniechęcenie, dopadała mnie też frustracja”. To problem, który pojawia się niemal zawsze, gdy ktoś stara się wziąć na siebie za dużo rzeczy naraz. Trudności napotykane przez Tony’ego mają jednak również związek z faktem, że opanowanie odpowiednich umiejętności w tym zakresie wymaga trochę czasu. Na szczęście Tony się nie poddał: „Moim zdaniem funkcja mistrza tego procesu ma kluczowe znaczenie. Metoda »Pięć razy dlaczego« jest prosta tylko w teorii, natomiast w praktyce okazuje się zdecydowanie trudniejsza. Potrzebna jest zatem osoba dobrze zaznajomiona z całym procesem, aby mogła nadać mu odpowiedni format z myślą o tych, którzy dopiero się go uczą”. Przełom nastąpił w momencie, gdy Tony prowadził sesję z udziałem zespołu projektowego, który miał problemy z dotrzymywaniem terminów. Spotkanie było naprawdę fascynujące i pełne wartościowych przemyśleń, dzięki którym udało się wskazać kilka sensownych proporcjonalnych inwestycji. Tony wyjaśnia: „Sukces ten wynikał z faktu, że mistrz procesu dysponował już większym

Adaptacja 205 doświadczeniem i mógł współpracować z bardziej doświadczonymi uczestnikami sesji. Wszyscy wiedzieliśmy, na czym polega ta metoda, a ja naprawdę dobrze poradziłem sobie z utrzymywaniem rozmowy na właściwym torze. Wtedy zrozumiałem, że analiza »Pięć razy dlaczego« jest tym nowym narzędziem, które wywrze faktyczny wpływ na skuteczność naszego zespołu i naszej firmy”. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że w metodzie „Pięć razy dlaczego” chodzi o rozwiązywanie problemów technicznych i zapobieganie przyszłym błędom, tak naprawdę jednak zespoły, które eliminują te powierzchowne źródła marnotrawstwa, na nowo uczą się, jak należy ze sobą współpracować. Tony ujmuje to w następujący sposób: „Ośmielę się stwierdzić, że metoda »Pięć razy dlaczego« wykracza poza standardową analizę przyczyn źródłowych, ponieważ pozwala dotrzeć do informacji, które zbliżają do siebie członków zespołu i dają wspólny punkt widzenia danego problemu. Niejednokrotnie bywa tak, że problemy dzielą — metoda »Pięć razy dlaczego« przynosi dokładnie odwrotny rezultat”. Poprosiłem Tony’ego, aby podał przykład jakiejś niedawnej udanej sesji „Pięć razy dlaczego” z IGN. Jego relacja została przedstawiona w poniższej ramce.

Dlaczego nie mogliście dodawać ani edytować wpisów na blogu? Odpowiedź: Każda prośba o nowy wpis złożona w API treściowym zwracała błąd nr 500. Proporcjonalna inwestycja: Jim — popracujemy nad API, ale spróbujmy też uczynić nasz system zarządzania treściami bardziej otwartym na użytkowników. Pozwólmy użytkownikom dodawać i edytować wersje robocze wpisów, zapewniając im tym samym lepsze doświadczenie. Dlaczego treściowe API zwracało błąd nr 500? Odpowiedź: Gem bson_ext był niekompatybilny z innymi powiązanymi z nim gemami. Proporcjonalna inwestycja: King — usuniemy gem (zadanie wykonane, awaria usunięta). Dlaczego gem był niekompatybilny? Odpowiedź: Do dotychczasowej wersji gemu dodaliśmy jego nową wersję i aplikacja zaczęła nieoczekiwanie z niej korzystać. Proporcjonalna inwestycja: Bennett — zmienimy naszą aplikację railsową w taki sposób, aby w zarządzaniu gemami korzystała z bundlera. Dlaczego dodaliśmy nową wersję gemu do środowiska produkcyjnego, uprzednio jej nie testując? Odpowiedź: Wydawało nam się, że w tego typu sytuacjach testy nie są potrzebne. Proporcjonalna inwestycja: Bennett i Jim — zaprojektujemy test jednostkowy lub funkcjonalny dotyczący API i CMS, który pozwoli wychwycić tego rodzaju błędy w przyszłości.

206 METODA LEAN STARTUP Dlaczego dodajemy nowe gemy, skoro nie zamierzamy od razu z nich korzystać? Odpowiedź: W ramach przygotowań do wdrożenia kodu chcieliśmy przygotować wszystkie nowe gemy w środowisku produkcyjnym. Mechanizm wdrażania kodu jest w pełni zautomatyzowany, jednak mechanizm wdrażania gemów już nie. Proporcjonalna inwestycja: Bennett — zautomatyzujemy zarządzanie gemami i proces ich instalacji w ramach procesu ciągłej integracji i ciągłego wdrażania. Pytanie dodatkowe: Dlaczego dokonujemy zmian w środowisku produkcyjnym w piątkowe wieczory? Odpowiedź: Ponieważ nikt nie mówił, że nie można tego robić. Po drugie: dla deweloperów jest to dogodny czas, aby przygotować wszystko do wdrożenia zaplanowanego na poniedziałek. Proporcjonalna inwestycja: Tony — poinformujemy zespół, że w piątki, soboty i niedziele nie wprowadzamy zmian w środowisku produkcyjnym, z wyjątkiem przypadków zatwierdzonych przez Davida (wiceprezes firmy odpowiedzialny za prace inżynierów). Zasada ta zostanie jeszcze raz rozważona, kiedy będziemy już dysponowali w pełni zautomatyzowanym procesem ciągłego wdrażania. Dzięki efektom tej sesji oraz dokonanym proporcjonalnym inwestycjom kolejne wdrożenia są łatwiejsze i szybsze. Nasz proces już nigdy nie pozwoli żadnemu deweloperowi zamieścić w środowisku produkcyjnym nowego gemu i wywołać w ten sposób nieprzewidziane skutki. Jak dotąd tego rodzaju problem się nie powtórzył. Wzmocniliśmy „układ odpornościowy naszego klastra”. Bez analizy „Pięć razy dlaczego” nigdy nie dotarlibyśmy do tych wszystkich informacji, które udało nam się wydobyć na światło dzienne. Pewnie powiedzielibyśmy konkretnemu deweloperowi, żeby więcej nie robił takich głupot w piątkowe wieczory, i na tym by się skończyło. Właśnie dlatego podkreślałem wcześniej, że dobra sesja „Pięć razy dlaczego” ma dwa rodzaje skutków: pozyskanie nowych informacji i działanie. Proporcjonalne inwestycje dokonane na skutek tej analizy są bez wątpienia bardzo wartościowe, jednak zdobyta dzięki niej wiedza jest bardzo subtelna i ma olbrzymie znaczenie dla wzmocnienia zespołu deweloperów.

PRZEJŚCIE NA MNIEJSZE PARTIE Zanim zakończę temat budowania organizacji adaptującej się, chciałbym opowiedzieć tu jeszcze jedną historię. Dotyczy ona produktu, z którego korzysta

Adaptacja 207 wielu właścicieli własnych małych firm. Chodzi o QuickBooks, jeden z flagowych produktów firmy Intuit. QuickBooks już od wielu lat jest wiodącym produktem w swojej kategorii. Dzięki temu dysponuje dużą grupą lojalnych klientów, a firma Intuit może liczyć, że produkt ten będzie miał spory udział w jej ostatecznych wynikach finansowych. Podobnie jak większość innych aplikacji przeznaczonych na komputery osobiste, również nowe wersje QuickBooks są przekazywane użytkownikom raz do roku w jednej, wielkiej partii. Właśnie tak to wyglądało trzy lata temu, gdy do zespołu firmy dołączył Greg Wright i objął stanowisko dyrektora ds. marketingu produktu. Jak sobie zapewne wyobrażasz, w firmie istniało mnóstwo procesów gwarantujących spójność produktu i terminowość premier rynkowych. Tworzenie i przekazywanie kolejnych wersji produktu zaczynano od długotrwałych przygotowań, polegających na identyfikacji potrzeb klientów: Zazwyczaj trzy lub cztery pierwsze miesiące rocznego cyklu przeznaczano na planowanie i formułowanie strategii. Na razie nie prowadzono prac nad nowymi cechami. Kiedy plan i kolejne cele pośrednie były już wyznaczone, zespół poświęcał kolejne sześć do dziewięciu miesięcy na prace rozwojowe. Kulminacją cyklu była wielka premiera rynkowa, po której zespół otrzymywał pierwsze informacje zwrotne na temat tego, czy udało mu się skutecznie zaspokoić potrzeby klientów. Tak to zatem przebiegało: początek procesu we wrześniu, przekazanie użytkownikom pierwszej wersji beta w czerwcu i drugiej wersji beta w lipcu. Głównym zadaniem wersji beta jest sprawdzić, czy nie doprowadzi ona do awarii komputerów użytkowników albo utraty danych — na tym etapie procesu można usunąć tylko poważne błędy i wady. Gruntownych zmian projektowych już się nie wprowadza. Jest to standardowa kaskadowa metodyka tworzenia oprogramowania, stosowana przez liczne zespoły od wielu lat. Jest to model liniowy oparty na pracy z wykorzystaniem dużych partii, którego powodzenie zależy od właściwego planowania i prognozowania. Innymi słowy, w ogóle nie jest on dostosowany do realiów dzisiejszego, błyskawicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego.

Rok pierwszy — osiągnąć porażkę Greg doświadczył kryzysu już w 2009 roku, czyli w pierwszym roku swojej pracy w zespole opiekującym się QuickBooks. Tamtego roku firma wprowadziła na rynek produkt wyposażony w całkowicie nowy system bankowości elektronicznej. Zespół wykonał kilka rund testów użyteczności z wykorzystaniem atrap i statycznych prototypów, a następnie przeprowadził poważne testy wersji beta na próbce klientów. W dniu przekazania aplikacji użytkownikom wszystko wyglądało w porządku.

208 METODA LEAN STARTUP Pierwsza wersja beta wyszła w czerwcu i niedługo potem zaczęły spływać negatywne informacje zwrotne od klientów. Klienci co prawda narzekali na nowy produkt, brakowało jednak wystarczających przesłanek, aby zatrzymać prace nad nową wersją, ponieważ z technicznego punktu widzenia produkt był bez zarzutu — obsługujące go komputery działały poprawnie. Greg znalazł się w kropce. Nie dysponował żadnym sposobem, który pozwoliłby mu przewidzieć, jak te informacje zwrotne przełożą się na faktyczne zachowania klientów, gdy produkt trafi do sprzedaży. Nie wiedział, czy były to tylko pojedyncze skargi, czy symptom poważnego problemu. Wiedział natomiast coś innego: że jego zespół nie może sobie pozwolić na przestrzelenie terminu. Kiedy produkt trafił wreszcie na rynek, skutki były opłakane. Wykonywanie transakcji bankowych zabierało klientom cztero-, a nawet pięciokrotnie więcej czasu niż z wykorzystaniem dotychczasowej wersji. W ostatecznym rozrachunku Greg i jego zespół nie zaspokoili potrzeby klientów, nad którą pracowali (choć produkt powstał zgodnie ze specyfikacją). Kolejna wersja produktu musiała przebrnąć przez ten sam proces kaskadowy, dlatego też usunięcie błędów musiało potrwać aż dziewięć miesięcy. To klasyczny przykład „osiągania porażki”, czyli skutecznego wykonywania błędnego planu. Intuit stosuje narzędzie monitorowania opinii o nazwie Wskaźnik Orędownictwa Netto2, który pozwala firmie oceniać zadowolenie klientów korzystających z różnych produktów z jej oferty. To znakomite źródło praktycznych wskaźników pozwalających ustalić, co klienci naprawdę myślą o danym produkcie. Sam korzystałem z niego w IMVU. Jednym z atutów tego narzędzia jest duża stabilność w dłuższym okresie. Pozwala ono mierzyć fundamenty zadowolenia klientów, a więc wartości wskaźników nie podlegają drobnym wahaniom — narzędzie to pozwala odnotować jedynie duże zmiany sentymentu klientów. Tamtego roku Wskaźnik Orędownictwa Netto aplikacji QuickBooks stracił aż 20 punktów — była to pierwsza zmiana wartości tego wskaźnika, odkąd Intuit zaczął z niego korzystać. Ten 20-punktowy spadek oznaczał dla firmy duże straty i był źródłem sporego zażenowania, a wszystko przez to, że informacje zwrotne pojawiły się na zbyt zaawansowanym etapie prac i nie było już czasu na kolejną iterację. Przedstawiciele najwyższego kierownictwa, w tym dyrektor odpowiedzialny za oddział produktów dla małych firm oraz szef księgowości tego oddziału, dostrzegli konieczność wprowadzenia zmian. Na plus należy im zapisać fakt, że odpowiedzialność za wprowadzenie tych zmian powierzyli Gregowi. Jego zadanie brzmiało: rozwijać i wdrażać nowe wersje programu QuickBooks z szybkością godną startupu.

Rok drugi — pamięć mięśniowa Kolejny rozdział tej historii pokazuje, jak trudno jest zbudować organizację adaptującą się. Greg postanowił zmienić proces rozwojowy QuickBooks, opierając się na czterech zasadach:

Adaptacja 209 1. Mniejsze zespoły. Odejście od dużych zespołów o jednolitych funkcjach

operacyjnych i przejście na mniejsze, w pełni zaangażowane zespoły, których członkowie pełnią różne role. 2. Skrócenie cykli. 3. Szybsze pozyskiwanie informacji zwrotnych od klientów i to nie tylko w kwestii tego, czy program nie wywołuje awarii komputera, lecz również informacji na temat funkcjonalności nowych cech i doświadczenia klienta. 4. Upełnomocnienie zespołu do szybkiego podejmowania odważnych decyzji. Na pierwszy rzut oka powyższe cele wydają się być zgodne z metodami i zasadami opisanymi we wcześniejszych rozdziałach tej książki, a mimo to drugi rok Grega w zespole QuickBooks nie przyniósł spektakularnego sukcesu. Greg zadecydował na przykład, że zespół przestawi się na półroczny cykl przekazywania nowych wersji. Tym samym udało mu się skrócić cykl oraz zmniejszyć wielkość partii o połowę. Niestety działania te się nie powiodły. Zespół był bardzo zdeterminowany i starał się przekazać użytkownikom gotową nową wersję już w styczniu, jednak problemy związane z pracą z wykorzystaniem dużych partii nadal dawały o sobie znać, więc członkowie zespołu zmagali się z tą wersją jeszcze do kwietnia. Udało się uzyskać pewien postęp w stosunku do poprzedniego cyklu, ponieważ informacje zwrotne mogły zacząć spływać całe dwa miesiące wcześniej, jednak nie udało się uzyskać wyraźnie lepszych wyników, na których zależało Gregowi. Tak naprawdę w drugim roku pracy Grega im dalej posuwał się cały cykl, tym bardziej przypominał cykl stosowany w ubiegłych latach. Jak ujmuje to sam Greg: „organizacje mają pamięć mięśniową”, a ludziom trudno jest pozbyć się starych nawyków i przyzwyczajeń. Greg stawiał czoła całemu systemowi, więc wprowadzanie pojedynczych zmian, takich jak arbitralna decyzja o zmianie daty przekazania nowej wersji, było z góry skazane na porażkę.

Rok trzeci — eksplozja Sfrustrowany niewielkimi postępami w poprzednim roku Greg zaprosił do współpracy lidera zespołu ds. rozwoju produktu, Himanshu Baxiego. Razem udało im się wreszcie potrząsnąć starymi procesami. Greg i Himanshu złożyli publiczną deklarację, że ich połączone zespoły będą pracować nad nowymi procesami i nie ma mowy o powrocie do procesów stosowanych dotychczas. Zamiast koncentrować się na nowych terminach, Greg i Himanshu skupili swoją uwagę na zmianach w procesach, produkcie i technologii, które miały umożliwić pracę z wykorzystaniem mniejszych partii. Te innowacje techniczne pozwoliły im szybciej przekazywać nowe wersje produktów klientom i szybciej otrzymywać od nich informacje zwrotne. Zamiast kreślić na początku roku

210 METODA LEAN STARTUP kompleksowy plan działania, Greg rozpoczął prace od tak zwanych sesji pomysł – kod – rozwiązanie, w ramach których inżynierowie, menedżerowie produktu i klienci tworzyli „rurociąg pomysłów”. Greg był menedżerem produktu, więc koncepcja rozpoczynania roku bez szczegółowej listy cech składających się na nową wersję produktu była dla niego dość przerażająca, wierzył jednak w potencjał swojego zespołu i nowych procesów. W roku trzecim pojawiły się trzy nowości: • Zespoły zaangażowano w prace nad nowymi technologiami, procesami i systemami. • Wokół nowych świetnych pomysłów formowano interdyscyplinarne zespoły. • Klientów zaczęto angażować od samego początku prac nad pomysłem na nową cechę. Chciałbym tu podkreślić, że w dotychczasowym procesie stosowanym w firmie Intuit nie brakowało informacji zwrotnych od klientów ani ich zaangażowania w prace planistyczne. W prawdziwym duchu genchi genbutsu menedżerowie produktu spotykali się z klientami w celu identyfikowania problemów, które należało rozwiązać w kolejnej wersji produktu. Problem w tym, że za pozyskiwanie informacji od klientów odpowiedzialni byli właśnie menedżerowie produktu. Przychodzili z tymi informacjami do członków swoich zespołów i mówili: „Chcemy rozwiązać taki i taki problem, a oto kilka potencjalnych pomysłów na to, co możemy zrobić”. Przejście na interdyscyplinarny model pracy odbyło się dość burzliwie. Część członków zespołów sceptycznie odnosiła się do tej zmiany. Niektórzy menedżerowie produktu uważali na przykład, że wysyłanie inżynierów na rozmowy z klientami to zwykła strata czasu. Menedżerowie uważali, że ich zadaniem jest zidentyfikować problemy napotykane przez klientów i zdefiniować rozwiązania, które należało zbudować. W związku z tym reakcja części menedżerów produktu była następująca: „Co należy do moich obowiązków? Co powinienem robić?”. Podobnie reagowała część inżynierów. Chcieli, żeby ktoś im powiedział, co mają robić — nie chcieli rozmawiać z klientami. Jak to zwykle bywa z pracą z wykorzystaniem dużych partii, obie grupy były gotowe poświęcić potencjał procesu uczenia się na rzecz „bardziej wydajnego” działania. Kluczowe znaczenie dla wdrażania tych zmian miała komunikacja. Wszyscy liderzy zespołów otwarcie podchodzili do planowanych zmian i powodów, dla których działania te są podejmowane. Duża część napotykanego przez nich sceptycyzmu brała się stąd, że nie potrafili oni podać konkretnych przykładów dotychczasowych udanych wdrożeń tego typu zmian — dla firmy Intuit była to zupełna nowość. Liderzy zespołów musieli jasno tłumaczyć, dlaczego stary proces się nie sprawdził i dlaczego doroczne wypuszczanie kolejnych wersji produktu nie było dobrym pomysłem. Przez cały czas wprowadzania zmiany liderzy informowali też o tym, na jakie liczą efekty: wcześniejszą informację zwrotną od klientów i krótszy cykl rozwojowy (co oznaczało odejście od mo-

Adaptacja 211 delu jednej nowej wersji na rok). Nieustannie powtarzali, że nowo wdrażane podejście jest stosowane przez wiele startupów, które konkurują z firmą Intuit. Firma musiała więc iść w ich ślady, ponieważ w przeciwnym razie ryzykowała pozostaniem w tyle. ””” Dotychczas program QuickBooks był tworzony przez duże zespoły i w ramach długich cykli rozwojowych. Na przykład wspomniany już zespół zajmujący się bankowością elektroniczną składał się wcześniej z piętnastu inżynierów, siedmiu specjalistów ds. jakości, menedżera produktu i czasami więcej niż jednego projektanta. Dzisiaj w firmie Intuit największe zespoły liczą po pięć osób. Celem każdego zespołu jest jak najszybsza iteracja we współpracy z klientami, prowadzenie eksperymentów i wykorzystywanie zweryfikowanej wiedzy w celu podejmowania bieżących decyzji w kwestii tego, nad czym należy pracować. Wcześniej nad produktem QuickBooks pracowało pięć dużych „oddziałów”, które tuż przed premierą nowej wersji łączyły swój dorobek. Dzisiaj nad nową wersją produktu pracuje od dwudziestu do dwudziestu pięciu takich „oddziałów”. Takie podejście pozwala prowadzić zdecydowanie więcej eksperymentów. Każdy zespół pracuje nad nową cechą przez mniej więcej sześć tygodni, przez cały czas testując ją na prawdziwych klientach. Podstawowe zmiany niezbędne w celu stworzenia organizacji adaptującej się rzeczywiście dotyczą mentalności jej pracowników, chciałbym tu jednak podkreślić, że sama nowa kultura organizacyjna nie wystarczy. Jak pisałem już w rozdziale 9., zarządzanie zgodne z zasadami lean polega na traktowaniu prac jak systemu, a następnie ograniczaniu wielkości partii i skracaniu cykli w ramach całego procesu. Dlatego też w celu wprowadzenia trwałych zmian zespół QuickBooks musiał zainwestować w takie narzędzia i taką platformę, które umożliwiłyby nową, szybszą pracę. Jedną z głównych kwestii, na które kładziono nacisk w związku z próbą przyspieszenia o rok premiery wersji alfa był fakt, że QuickBooks jest produktem o znaczeniu strategicznym. Wiele małych przedsiębiorstw wykorzystuje ten program jako swoje podstawowe narzędzie przechowywania najważniejszych danych finansowych. Zespół bardzo się bał, aby nie wypuścić wersji mogących zagrozić danym swoich klientów. Oznaczało to, że nawet gdyby pracowali wówczas w mniejszych zespołach i nad mniejszymi zadaniami, ciężar związany ze świadomością tego ryzyka uniemożliwiłby im pracę z wykorzystaniem małych partii. Aby zmniejszyć partie zadań, zespół QuickBooks musiał zainwestować w nową technologię. Powstał wówczas system wirtualizacji, umożliwiający testowanie różnych wersji programu na komputerach klientów. Druga wersja aplikacji uzyskiwała dostęp do danych klienta, ale nie mogła dokonywać w nich żadnych trwałych zmian. Nie było zatem ryzyka, że nowa wersja programu w jakikolwiek sposób zdezintegruje dane finansowe klientów. Dzięki temu zespół zyskał możliwość izolowania nowych wersji i testowania ich na wybranych prawdziwych klientach w celu uzyskania informacji zwrotnych.

212 METODA LEAN STARTUP Wyniki uzyskane w trzecim roku były obiecujące. Wersja QuickBooks, która się wtedy ukazała, uzyskała zdecydowanie lepsze wyniki w kwestii zadowolenia klientów i sprzedała się w większej liczbie egzemplarzy. Jeżeli ktoś korzysta teraz z tego programu, to prawdopodobnie ma już na swoim komputerze wersję opracowaną z wykorzystaniem małych partii. Greg zaczyna właśnie czwarty rok swojej współpracy z zespołem QuickBooks i poszukuje nowych sposobów na dalsze skracanie cykli i zmniejszanie stosowanych partii. Jak to zwykle bywa, pojawiają się tu również nowe możliwości wykraczające poza sferę rozwiązań technicznych. Okazuje się, że sporym utrudnieniem na drodze do naprawdę szybkiego uczenia się jest roczny cykl sprzedaży oprogramowania w wersji pudełkowej, dlatego też zespół zaczął eksperymentować z produktami oferowanymi najbardziej aktywnym klientom na zasadzie subskrypcji. Kiedy klienci pobierają aktualizacje z internetu, Intuit może częściej udostępniać im nowe wersje. Już niedługo dzięki temu programowi użytkownicy aplikacji QuickBooks będą otrzymywać nowe wersje produktu raz na kwartał3. ””” Wraz z tym, jak startup się rozwija, może zacząć stosować techniki charakterystyczne dla organizacji adaptującej się, umożliwiające tworzenie bardziej złożonych procesów bez rezygnacji z jego dotychczasowego źródła przewagi: szybkości przechodzenia przez pętlę tworzenie – pomiary – uczenie się. Jedną z największych korzyści stosowania technik opartych na zasadach lean jest fakt, że firmy rozwijane zgodnie z modelem Lean Startup, osiągając etap dojrzałości, mogą z powodzeniem dążyć do doskonałości operacyjnej również opartej na zasadach lean. Potrafią już zachowywać dyscyplinę w działaniu, opracowywać procesy dopasowane do ich konkretnej sytuacji i stosować metody lean, takie jak „Pięć razy dlaczego” czy praca z wykorzystaniem małych partii. Kiedy odnoszący sukcesy startup zamienia się w firmę o ugruntowanej pozycji rynkowej, jest znakomicie przygotowany do wytworzenia kultury odznaczającej się dyscypliną w działaniu. Taka kultura charakteryzuje najlepsze firmy na świecie, takie jak Toyota. Pamiętajmy jednak, że udana transformacja w przedsiębiorstwo o ugruntowanej pozycji rynkowej nie jest jeszcze końcem drogi. Startup nigdy nie kończy swojej pracy, ponieważ jak wspominałem już w rozdziale 2., nawet duże i stabilne firmy muszą poszukiwać nowych źródeł wzrostu w drodze opracowywania przełomowych innowacji. Konieczność ta pojawia się w życiu firmy coraz wcześniej. Dzisiejsze startupy, którym udało się odnieść sukces, nie mogą już liczyć na to, że po swojej premierze giełdowej będą latami utrzymywać pozycję lidera rynku i czerpać profity ze swojej wcześniejszej pracy. Dziś firmy z sukcesami muszą liczyć się z ostrą konkurencją ze strony nowych rywali, szybkich naśladowców i nowych startupów. Dlatego też przedstawianie drogi startupu jako osobnych etapów i porównywanie ich do gąsienic, które przeistaczają się w piękne motyle, nie ma już dzisiaj sensu. Odnoszące pierwsze sukcesy startupy i firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej muszą nauczyć się prowa-

Adaptacja 213 dzić równocześnie różne rodzaje prac, czyli dążyć do doskonałości operacyjnej oraz poszukiwać przełomowych innowacji. Wymaga to nowego typu myślenia portfelowego, które stanowi przedmiot moich rozważań w rozdziale 12.

1

Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, New York 1988.

2

Więcej informacji na temat Wskaźnika Orędownictwa Netto znajdziesz na stronie: http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/net-promoter-score-operational-tool-to.html oraz w książce: Fred Reichheld, Decydujące pytanie. Jak osiągnąć dobre zyski i prawdziwy wzrost, MT Biznes, Warszawa 2009.

3

Informacje na temat QuickBooks pochodzą z wywiadów przeprowadzonych przez Marisę Porzig.

12 INNOWACYJNOŚĆ

K

onwencjonalna mądrość głosi, że kiedy firmy się rozrastają, tracą swój do-

tychczasowy potencjał w zakresie innowacyjności, kreatywności i rozwoju. Moim zdaniem to nieprawda. Startupy się rozwijają, a ich menedżerowie mogą budować organizacje zdolne równoważyć potrzeby związane z obsługą dotychczasowych klientów oraz wyzwania związane z poszukiwaniem nowych klientów — równoważyć dotychczasowe kierunki działalności oraz poszukiwanie nowych modeli biznesowych. Sądzę również, że nawet duże firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej mogą dokonać tej zmiany i przestawić się na myślenie portfelowe, jak sam je nazwałem — muszą być jedynie gotowe do zmiany filozofii zarządzania.

JAK PIELĘGNOWAĆ PRZEŁOMOWE INNOWACJE Jeśli zespoły odpowiedzialne za innowacje mają odnosić sukcesy, muszą mieć odpowiednią strukturę. Startupom rozwijanym z wykorzystaniem kapitału zewnętrznego lub z zastosowaniem metody bootstrap częściowo przychodzi to naturalnie, ponieważ są to małe, niezależne firmy. Wewnętrzne zespoły przedsiębiorcze potrzebują wsparcia przedstawicieli najwyższego kierownictwa, ponieważ bez niego nie uda im się zbudować odpowiednich struktur. Z moich doświadczeń wynika, że startupy — i te niezależne, i te wewnętrzne — potrzebują trzech czynników strukturalnych: rzadkich, lecz stabilnych zasobów, niezależności i samodzielności w rozwijaniu działalności oraz osobistego interesu w ostatecznym rezultacie. Dla startupów funkcjonujących w ramach firm o ugruntowanej pozycji rynkowej wymagania te mają nieco inny wydźwięk. Warto również pamiętać, że właściwa struktura jest tylko warunkiem koniecznym do osiągnięcia sukcesu, w żaden sposób go natomiast nie gwarantuje — nieodpowiednia struktura prowadzi natomiast do niemal pewnej porażki.

216 METODA LEAN STARTUP

Rzadkie, lecz stabilne zasoby Liderzy oddziałów dużych organizacji o ugruntowanej pozycji rynkowej potrafią poruszać się po meandrach organizacyjnej polityki i zapewniać sobie w ten sposób większy budżet, wiedzą jednak, że budżet ten nie jest wykuty w kamieniu. Dlatego też najczęściej pozyskują najwięcej środków, jak się da, a następnie bronią ich przed zakusami innych działów i zespołów. Prowadzenie organizacyjnej polityki oznacza, że raz się wygrywa, a raz się przegrywa — wystarczy, że w innej części organizacji wystąpi jakaś sytuacja kryzysowa, by czyjś budżet został momentalnie uszczuplony o 10%. Na szczęście to jeszcze nie dramat — po prostu zespół będzie musiał pracować ciężej i osiągnąć więcej z wykorzystaniem mniejszej ilości zasobów. Istnieje duża szansa, że w budżecie przewidziano pewien margines na taką ewentualność. W przypadku klasycznych startupów wygląda to inaczej — zbyt duży budżet jest dla nich równie szkodliwy jak budżet zbyt mały, o czym świadczą liczne spektakularne porażki dotcomów. Poza tym startupy charakteryzują się bardzo dużą wrażliwością na zmiany budżetowe dokonywane w trakcie prowadzonych prac. Bardzo rzadko zdarza się, aby samodzielny startup z dnia na dzień stracił 10% posiadanych środków finansowych. W wielu przypadkach taka strata stanowiłaby śmiertelny cios, ponieważ w rozwoju niezależnych startupów margines błędu jest bardzo niewielki. Oznacza to, że prowadzenie startupów jest jednocześnie łatwiejsze i bardziej wymagające niż kierowanie oddziałami dużych firm — startupy wymagają znacznie mniejszego kapitału, ale kapitał ten musi być pilnie chroniony przed jakimikolwiek manipulacjami.

Samodzielność i niezależność w pracach rozwojowych Zespoły tworzące startupy potrzebują pełnej autonomii w zakresie budowania i wprowadzania na rynek nowych produktów w ramach ich ograniczonego mandatu. Muszą mieć możliwość projektowania i prowadzenia eksperymentów bez konieczności pozyskiwania nadmiernej liczby zgód. Zdecydowanie zalecam również, aby zespoły te miały charakter całkowicie interdyscyplinarny, to znaczy miały stałych przedstawicieli wszystkich działów firmy, zaangażowanych w tworzenie i przekazywanie użytkownikom pierwszych wersji produktu. Muszą mieć możliwość budowania i wprowadzania na rynek prawdziwych funkcjonujących produktów, a nie tylko prototypów. Akceptacje i zgody jedynie spowalniają przechodzenie przez pętlę tworzenie – pomiary – uczenie się i utrudniają zarówno realizację procesu uczenia się, jak i rozliczanie ludzi z efektów ich prac. W startupach wszystkie tego rodzaju procedury akceptacyjne powinny mieć absolutnie minimalny wymiar. Nie ulega wątpliwości, że taki poziom autonomii może budzić obawy organizacji matki. Opisywana poniżej metoda ma właśnie na celu rozwiewanie tego rodzaju obaw.

Innowacyjność 217

Osobisty interes w wynikach prac Przedsiębiorcy powinni mieć osobisty interes w wynikach swojej pracy. W samodzielnych nowych przedsięwzięciach efekt ten osiąga się zwykle za pomocą opcji na akcje lub innych form udziału we własności firmy. Jeżeli trzeba postawić na system premii finansowych, najlepiej, aby był on powiązany z wynikami nowych rozwiązań innowacyjnych uzyskiwanymi w długim okresie. Moim zdaniem jednak wspominany tu osobisty interes nie musi mieć charakteru finansowego. Jest to szczególnie istotne w przypadku organizacji rządowych lub non profit, w przypadku których innowacyjność nie ma związku z wynikami finansowymi. Mimo to osobisty interes członków zespołu w sukcesie tych organizacji nadal jest możliwy. Organizacja nadzorująca musi jasno wskazać innowatora i zadbać o to, aby to on zebrał zasługi z tytułu powołania do życia nowego produktu (oczywiście pod warunkiem, że produkt ten odniesie sukces). Pewna przedsiębiorcza kobieta, kierująca własnym oddziałem pewnej dużej firmy medialnej, powiedziała mi kiedyś: „Abstrahując od bodźców finansowych, zawsze miałam poczucie, że z uwagi na moje nazwisko znajdujące się na drzwiach mam więcej do stracenia i muszę więcej udowodnić niż inni pracownicy firmy. Poczucie odpowiedzialności nie jest bez znaczenia”. Model ten sprawdza się również w organizacjach typowo komercyjnych. W firmie Toyota menedżer odpowiedzialny za całość prac rozwojowych nad nowym modelem samochodu jest nazywany shusa, co oznacza głównego inżyniera: W amerykańskiej literaturze biznesowej shusa często są nazywani menedżerami projektów wagi ciężkiej, jednak określenie to nie oddaje w pełni ich faktycznej roli jako liderów w kwestiach projektowych. Pracownicy Toyoty tłumaczą ten termin jako „główny inżynier”, a opracowywany przez takie osoby produkt nazywają samochodem shusy. Zapewniają, że shusa ma pełną i ostateczną kontrolę nad wszystkimi aspektami rozwoju nowego modelu1. Znam również pewną szanowaną firmę technologiczną słynącą ze swojej kultury sprzyjającej innowacyjności, której dokonania w zakresie tworzenia nowych produktów rozczarowują. Firma stosuje wewnętrzny system nagradzania, który opiera się na dużych premiach finansowych i symbolach statusu przewidzianych dla zespołów, które osiągną coś nadzwyczajnego. Problem w tym, że nagrody te są przyznawane przez przedstawicieli najwyższego kierownictwa na podstawie… no właśnie, tego akurat nie wie nikt. Nie istnieją żadne obiektywne kryteria pozwalające zespołom oceniać, czy mają jakieś szanse na wygraną w tej loterii. Zespoły nie mają złudzeń, że za tworzone przez siebie innowacje będą odpowiadać przez dłuższy czas, dlatego też rzadko podejmują śmiałe ryzyko — wolą koncentrować się na projektach, które dają jakieś nadzieje na pozyskanie akceptacji przedstawicieli najwyższego kierownictwa.

218 METODA LEAN STARTUP

TWORZENIE PLATFORMY UMOŻLIWIAJĄCEJ PROWADZENIE EKSPERYMENTÓW Należy koniecznie skupić się na ustanowieniu zasad, zgodnie z którymi funkcjonuje autonomiczny zespół startupu: zasady te powinny określać, w jaki sposób będą chronione interesy organizacji matki, w jaki sposób będą rozliczani menedżerowie przedsiębiorcy oraz w jaki sposób nastąpi reintegracja innowacyjnego rozwiązania ze strukturami organizacji matki, jeżeli rozwiązanie to okaże się udane. Przypomnij sobie „wyspę wolności” z rozdziału 2., dzięki której zespołowi odpowiedzialnemu za aplikację SnapTax udało się zbudować prawdziwy startup w ramach firmy Intuit. Właśnie taki potencjał drzemie w platformach eksperymentacyjnych.

Ochrona spółki matki Wskazówki dotyczące wewnętrznych zespołów innowacyjnych koncentrują się zwykle na ochronie startupu przed zakusami nadzorującej go organizacji. Moim zdaniem należy ten model odwrócić. Pozwól, że zacznę od opisu typowego zebrania, jakie organizuje się w pewnej dużej firmie, którą wspieram w charakterze konsultanta. Przedstawiciele najwyższego kierownictwa zebrali się w celu podjęcia decyzji na temat cech, które powinny znaleźć się w nowej wersji ich produktu. Firma kładzie duży nacisk na analizę danych, próbowano więc przeprowadzić eksperymenty dotyczące poziomu cen. Pierwsza część spotkania upłynęła zatem na interpretacji wyników tego eksperymentu. Pierwszy problem polegał na tym, że nie było powszechnej zgody co do tego, co oznaczają zgromadzone dane. W ramach przygotowań do zebrania przygotowano wiele sprawozdań, w spotkaniu uczestniczyli również ludzie odpowiedzialni za przetwarzanie danych. Wraz z tym, jak zadawano im kolejne pytania na temat szczegółów kryjących się za poszczególnymi komórkami arkusza kalkulacyjnego, dla wszystkich stawało się jasne, że tak naprawdę nikt nie wie, w jaki sposób otrzymano te dane. W rezultacie pozostały nam informacje na temat ogólnej sprzedaży produktu po różnych cenach z podziałem na kwartały i segmenty konsumentów. Było to naprawdę sporo danych do ogarnięcia. Co gorsza, nikt nie potrafił określić, jakich klientów objęto eksperymentem. Wykonaniem eksperymentu zajmowały się różne zespoły, więc różne elementy produktu były aktualizowane w różnych momentach. Cały proces trwał wiele miesięcy, więc projektanci tego eksperymentu zdążyli zostać przeniesieni do innego oddziału niż oddział, który zajmował się jego prowadzeniem. Sądzę, że rozumiesz, jak wiele problemów wynikało z tej sytuacji: zamiast wskaźników praktycznych mieliśmy złudne wskaźniki, mieliśmy również zbyt długi cykl, pracę z wykorzystaniem dużych partii, niejasną hipotezę dotyczącą wzrostu, kiepsko zaprojektowany eksperyment i brak odpowiedzialności ze-

Innowacyjność 219 społu za efekty prac. Wszystko to złożyło się na wyjątkową nieefektywność procesu uczenia się. Przysłuchując się tym rozmowom, uznałem, że oto spotkanie dobiegło końca. Skoro nie udało się ustalić ani uzgodnić żadnych faktów, nie ma podstaw do podejmowania jakichkolwiek decyzji w kwestii dalszych działań. Myliłem się. Każdy dział przyjął taką interpretację danych, która najbardziej mu odpowiadała, a następnie zaczął ją forsować. Wówczas inne działy natychmiast podawały inne interpretacje. Ostatecznie podjęte decyzje nie opierały się na tych danych. Dyrektor przewodniczący zebraniu był zmuszony zadecydować na podstawie argumentów, które brzmiały najrozsądniej. Wydawało mi się, że rozwlekłe debaty nad danymi były zwykłym marnotrawstwem, ponieważ argumenty, na podstawie których podjęto ostateczne decyzje, można było przedstawić już na początku spotkania. Miałem wrażenie, jak gdyby wszyscy zgromadzeni mieli poczucie, że zaraz wpadną w zasadzkę — gdyby innemu zespołowi udało się rozjaśnić sytuację, mogłoby to zaszkodzić stanowisku tych osób. Racjonalnym wyjściem z tej sytuacji było maksymalne zaciemnianie sprawy. Bezsensowne marnotrawstwo… Paradoksalnie tego rodzaju zebrania spowodowały, że model prowadzenia eksperymentów i podejmowania decyzji na podstawie danych zyskał sobie wśród członków organizacji złą sławę. Było to zresztą zupełnie uzasadnione. Ludzie odpowiedzialni za przetwarzanie danych przygotowywali sprawozdania, których nikt nie czytał i nie rozumiał. Zespoły projektowe uważały, że eksperymenty są stratą czasu, ponieważ wymagały budowania cech „na pół gwizdka”, a to oznaczało, że cechy te nigdy nie były dobre. Ich zdaniem „prowadzenie eksperymentów” było synonimem dla „odkładania trudnej decyzji w czasie”. Co gorsza, członkowie najwyższego kierownictwa traktowali te zebrania jako straszną uciążliwość. Prowadzone wcześniej spotkania poświęcone szeregowaniu cech produktu tak naprawdę sprowadzały się do wojny na argumenty, jednak dyrektorzy rozumieli przynajmniej, co się dzieje. Teraz musieli za każdym razem odbywać skomplikowany rytuał matematyczny, który nie przynosił żadnych konkretnych efektów, a potem i tak następowała wojna na argumenty.

Racjonalne obawy Źródłem tych wszystkich międzydziałowych sporów były zupełnie racjonalne obawy. Firma obsługiwała dwa segmenty klientów: konsumentów oraz przedsiębiorstwa. Na rynku B2B firma zatrudniała sprzedawców, których zadaniem było sprzedawanie dużej liczby produktów innym firmom, natomiast na rynku konsumenckim królowały jednostkowe zakupy dokonywane przez osoby prywatne. Zdecydowana większość przychodów firmy była generowana na rynku B2B, jednak wzrost w tym segmencie zwalniał. Wszyscy byli zgodni co do tego, że olbrzymi potencjał wzrostu oferuje segment konsumentów, jednak jak na razie nie udało się tego potencjału wykorzystać.

220 METODA LEAN STARTUP Jedną z przyczyn tego braku wzrostu była bieżąca struktura cen. Podobnie jak wiele innych firm działających na rynku B2B, także ta firma żądała wysokiej ceny początkowej, a następnie oferowała bardzo duże zniżki „ulubionym” klientom korporacyjnym, którzy kupowali hurtem. Oczywiście wszyscy sprzedawcy byli zachęcani, aby wszyscy ich klienci czuli się faworyzowani w ten sposób. Problem w tym, że cena cennikowa była zdecydowanie za wysoka dla konsumentów. Zespół odpowiedzialny za rozwój w sektorze konsumentów nalegał na przeprowadzenie eksperymentów z niższymi cenami. Z kolei zespół odpowiedzialny za rynek B2B obawiał się, że segment konsumencki rozwinie się kosztem ich segmentu i zaszkodzi relacjom z klientami korporacyjnymi. Co się stanie, kiedy klienci ci odkryją, że konsumentom oferuje się ten sam produkt po niższej cenie? Każdy, kto zajmował się kiedyś działalnością w kilku segmentach jednocześnie, doskonale zdaje sobie sprawę, że tego rodzaju problem można rozwiązać na wiele różnych sposobów. Można zaoferować zróżnicowane zestawy cech, aby klienci należący do różnych grup nabywali produkt na różnych „poziomach zaawansowania” (przykładem mogą być tu klasy biletów lotniczych). Można też zacząć oferować różne produkty pod różnymi markami. Opisywana tu firma miała jednak kłopot z wdrożeniem któregokolwiek z tych rozwiązań. Dlaczego tak się działo? Członkowie organizacji nie chcieli ryzykować dotychczasowymi przychodami, dlatego też wszystkie proponowane eksperymenty były opóźniane, sabotowane i komplikowane. Chciałbym tu podkreślić, że obawy te nie są bezzasadne. Sabotaż jest racjonalną reakcją menedżera, który dostrzega zagrożenie dla swojego terytorium. Opisywana tu firma nie jest malutkim startupem, który ma niewiele do stracenia. Firma o ugruntowanej pozycji rynkowej ma bardzo wiele do stracenia. Jeżeli przychody z dotychczasowej działalności spadną, z pewnością potoczą się głowy. Takie perspektywy trudno jest zlekceważyć.

Zagrożenia związane z ukrywaniem innowacji Imperatyw innowacyjnego działania pozostaje poza dyskusją. Bez umiejętności tworzenia innowacyjnych rozwiązań w bardziej zwinny sposób opisywana tu firma prędzej czy później podzieliłaby los przedsiębiorstw przedstawionych w książce Przełomowe innowacje — z roku na rok osiągałaby coraz wyższe zyski i coraz wyższe marże, aż zupełnie nieoczekiwanie biznes by się załamał. Wewnętrzne wyzwania związane z innowacyjnością przedstawiamy często w kontekście ochrony wewnętrznego startupu przed zakusami organizacji matki. Moim zdaniem należy zmienić tę mentalność i zacząć zastanawiać się, w jaki sposób możemy ochronić organizację przed startupem. Z moich doświadczeń wynika, że ludzie, którzy czują się zagrożeni, usiłują się bronić — ludzie przybierający postawę defensywną po prostu nie mają głowy do innowacyjnego myślenia. Właśnie dlatego rozpowszechniony pomysł zakładający jak najgłęb-

Innowacyjność 221 sze ukrycie zespołu odpowiedzialnego za innowacje należy uznać za nietrafiony. Oczywiście można podać przykłady jednorazowych sukcesów odniesionych na skutek tajnych prac działającego w ukryciu zespołu — wystarczy wspomnieć tu o pracach nad pierwszym modelem IBM PC, które były prowadzone w ośrodku w Boca Raton na Florydzie, całkowicie odciętym od głównych operacji koncernu IBM. Tego rodzaju przykłady należy jednak przytaczać w charakterze przestrogi, ponieważ rzadko dotyczyły one innowacji dających się utrzymać w dłuższym okresie2. Ukrywanie się przed organizacją matką może mieć długofalowe negatywne konsekwencje. Spójrz na to oczami menedżerów, na których nagle spada nowe, innowacyjne rozwiązanie. Prawdopodobnie poczują się zdradzeni, a może nawet popadną w lekką paranoję. Skoro można ukryć przed nimi coś tak poważnego, to o czym jeszcze nie wiedzą? Z czasem zaczyna się to przekładać na wewnętrzne rozgrywki polityczne, ponieważ menedżerowie mają skłonność do poszukiwania wszędzie źródeł zagrożenia dla ich pozycji, wpływów i kariery. Sam fakt, że dane rozwiązanie odniosło sukces, nie jest wystarczającym usprawiedliwieniem dla nieuczciwych zachowań. Dla doświadczonych menedżerów sprawa jest prosta: albo będziesz dokładnie wiedzieć, co się dzieje, albo taki sekret może Cię zaskoczyć. Naprawdę nie można krytykować tych menedżerów za to, że reagują w taki właśnie sposób. Krytykę należy raczej kierować do przedstawicieli najwyższego kierownictwa, którym nie udało się stworzyć systemu wspierającego zarówno standardową działalność operacyjną, jak i prace nad innowacjami. Moim zdaniem firmy pokroju IBM straciły pozycję lidera na swoich nowych rynkach po części dlatego, że opracowywały swoje produkty w tajemnicy, jak to miało miejsce w przypadku komputerów PC. Dzisiaj nie potrafią odbudować i utrzymać kultury, która umożliwiła stworzenie pierwszych innowacyjnych rozwiązań.

Budowa piaskownicy innowacyjności Potrzebny jest tu mechanizm upełnomocniania zespołów tworzących innowacyjne rozwiązania na forum publicznym. To właśnie na tym polega tworzenie stabilnej kultury sprzyjającej innowacyjności, co jest szczególnie ważne z uwagi na cykliczne zagrożenia dla istnienia firmy. Dlatego też proponuję budowę piaskownicy innowacyjności, w której znajdzie się miejsce na skutki innowacyjnych rozwiązań i w której nikt nie będzie ograniczał metod stosowanych przez startup. Taka piaskownica działałaby w następujący sposób: 1. Każdy zespół może zaprojektować prawdziwy test podziału, obejmują-

cego wyłącznie te części produktu i usługi, które zostały umieszczone w piaskownicy (dotyczy to produktów złożonych z wielu elementów), lub obejmującego wybrane segmenty klientów lub obszary (dotyczy to nowych produktów). Obowiązują tu jednak pewne zastrzeżenia: 2. Ten sam zespół musi przeprowadzić eksperyment od początku do końca.

222 METODA LEAN STARTUP 3. Eksperyment nie może się przeciągnąć poza wyznaczony z góry czas

4.

5.

6. 7.

(proste eksperymenty dotyczące cech trwają zwykle kilka tygodni, choć bardziej przełomowe innowacje testuje się dłużej). Eksperyment nie może mieć wpływu na więcej niż wyznaczoną z góry liczbę klientów (zwykle wyrażoną odsetkiem ogólnej liczby mainstreamowych klientów firmy). Każdy eksperyment należy ocenić z zastosowaniem jednego standardowego sprawozdania i z wykorzystaniem od pięciu do dziesięciu (nie więcej) praktycznych wskaźników. Każdy zespół pracujący w piaskownicy i każdy powstały tam produkt musi stosować te same wskaźniki oceny sukcesu. Zespół projektujący eksperyment musi monitorować wartości wskaźników oraz reakcje klientów (rozmowy telefoniczne z pracownikami wsparcia technicznego, reakcje w mediach społecznościowych, wątki na forach itp.) w trakcie prowadzenia tego eksperymentu i natychmiast go przerwać, gdyby doszło do jakiejś katastrofy.

Początkowo piaskownica powinna być raczej mała. W przypadku firmy, którą opisywałem powyżej, w piaskownicy zamieszczono na początku wyłącznie stronę z cennikiem. W zależności od tego, jakie produkty oferuje dana firma, rozmiary piaskownicy można definiować na różne sposoby. Przedsiębiorstwo oferujące usługi online może ograniczyć ją do wybranych stron lub wybranych przepływów użytkowników. Firmy usiłujące wprowadzić na rynek całkowicie nowy produkt mogą zamieścić w piaskownicy wybrane segmenty klientów. W przeciwieństwie do testów koncepcyjnych i testów rynkowych klienci umieszczeni w piaskownicy są prawdziwymi klientami, z którymi można budować długoterminowe relacje. Bądź co bądź zespół może eksperymentować na uczestnikach wczesnego rynku przez długi czas, zanim uda mu się zrealizować cele wyznaczone w związku z procesem uczenia się. Jeżeli to tylko możliwe, zespół odpowiedzialny zza innowacyjne rozwiązania powinien mieć charakter interdyscyplinarny i pracować pod kierunkiem zdecydowanego lidera, kogoś na wzór głównego inżyniera z firmy Toyota. Zespół powinien mieć prawo do tworzenia, przekazywania użytkownikom i wdrażania produktów lub cech umieszczonych w piaskownicy bez konieczności uzyskania uprzedniej zgody. Należy od niego również oczekiwać sprawozdań dotyczących sukcesów i porażek osiąganych w związku z jego pracami, w których stosowane byłyby wskaźniki praktyczne oraz techniki księgowości innowacyjnej. Podejście to sprawdza się nawet w przypadku zespołów, które nigdy dotąd nie pracowały w sposób interdyscyplinarny. Kilka pierwszych zmian, na przykład zmiana ceny, nie wymaga dużego wkładu inżynierów, wymaga natomiast koordynacji między różnymi działami: działem projektowym, marketingiem, obsługą klienta. Zespoły pracujące w sposób interdyscyplinarny są bardziej produktywne, oczywiście o ile ich produktywność jest mierzona przez pryzmat

Innowacyjność 223 potencjału w zakresie kreowania wartości dla klientów, a nie tylko umiejętności zajmowania rąk jakąś pracą. Prawdziwe eksperymenty łatwo jest zakwalifikować jako sukces lub porażkę, ponieważ ocenia się to na podstawie tego, czy wartości najważniejszych wskaźników się zmieniły, czy też nie. Tak czy owak zespół natychmiast dowiaduje się, czy jego założenia dotyczące zachowań klientów były poprawne. Stosując za każdym razem te same wskaźniki, zespół edukuje całą organizację w zakresie korzystania z nich. Zespół informuje o swoich dokonaniach z wykorzystaniem systemu księgowości innowacyjnej, opisanego w części drugiej niniejszej książki, a zatem wszyscy czytający jego sprawozdania odbierają lekcję dotyczącą ukrytego potencjału wskaźników praktycznych. Efekt ten jest naprawdę potężny. Nawet jeśli ktoś będzie chciał sabotować prace zespołu odpowiedzialnego za innowacyjne rozwiązania, najpierw będzie musiał nauczyć się wszystkiego o wskaźnikach praktycznych i celach pośrednich związanych z procesem weryfikowanego uczenia się. Piaskownica sprzyja również bardzo szybkiej iteracji. Kiedy ludzie mogą nadzorować projekt od początku do końca, pracują z wykorzystaniem małych partii i mogą szybko ocenić osiągnięte postępy, otrzymują wartościową informację zwrotną. Za każdym razem, gdy nie uda im się zmienić wartości wskaźników, mogą natychmiast wykorzystać wyciągnięte wnioski w dalszych działaniach. Dlatego też zespoły te potrafią szybko znajdować optymalne rozwiązania, nawet gdy wychodzą od naprawdę kiepskiego pomysłu. Jak mieliśmy już okazję się przekonać, jest to skutek oddziaływania zasady pracy z wykorzystaniem małych partii. Specjaliści w wybranych obszarach, zwłaszcza ci wychowani na modelach kaskadowego lub etapowego tworzenia produktu, zostali nauczeni pracy z wykorzystaniem bardzo, bardzo dużych partii. Powoduje to, że nawet świetne pomysły giną w zalewie marnotrawstwa. W piaskownicy pracuje się z wykorzystaniem małych partii, dzięki czemu zespół może popełniać błędy niewielkim kosztem i błyskawicznie wyciągać z nich wnioski. Jak się zaraz przekonasz, takie pierwsze małe eksperymenty pozwalają czasem dowieść, że zespół znalazł nowy rentowny model biznesowy, który można zintegrować z dotychczasową działalnością organizacji matki.

Odpowiedzialność zespołów wewnętrznych Cele pośrednie związane z procesem weryfikowanego uczenia się zostały szczegółowo opisane w rozdziale 7. W przypadku wewnętrznego zespołu pełniącego funkcję startupu sekwencja odpowiedzialności wygląda dokładnie tak samo: należy zbudować idealny model pożądanej przełomowej innowacji, oparty na archetypach klientów, przekazać użytkownikom minimalnie satysfakcjonujący produkt w celu wyznaczenia punktu odniesienia, a następnie podejmować działania mające na celu strojenie motoru wzrostu i dążyć w ten sposób do wyznaczonego ideału.

224 METODA LEAN STARTUP Kiedy zespół wewnętrzny działa zgodnie z tym modelem, funkcjonuje jak typowy startup. Kiedy osiągnie sukces i tego dowiedzie, musi trafić z powrotem do portfela produktów i usług firmy.

ZARZĄDZANIE PORTFELOWE Firmy muszą zarządzać czterema podstawowymi rodzajami pracy3. Kiedy wewnętrzny startup zaczyna się rozwijać, przedsiębiorcy będący autorami pierwszego pomysłu muszą zmierzyć się z problemem skalowania. Wraz z pozyskiwaniem nowych mainstreamowych klientów i podbijaniem nowych rynków produkt staje się elementem publicznego wizerunku firmy, co rodzi pewne istotne konsekwencje w obszarze PR-u, marketingu, sprzedaży i rozwoju działalności. Z dużym prawdopodobieństwem nowy produkt zwróci na siebie uwagę konkurentów: firm usiłujących go skopiować, szybkich naśladowców oraz wszelkiego rodzaju imitatorów. Kiedy rynek nowego produktu się ustabilizuje, stosowane procedury zaczynają nabierać bardziej rutynowego charakteru. Firma powinna zadbać o to, aby jej produkt nie uległ spowszednieniu. W tym celu powinna rozszerzać linię produktu, wprowadzać stopniowe aktualizacje i stosować coraz to nowe formy marketingu. Na tym etapie większego znaczenia nabiera dążenie do doskonałości operacyjnej, ponieważ jest to jeden z najskuteczniejszych sposobów maksymalizacji marż i minimalizacji kosztów. Oczywiście działania te mogą wymagać, by pokierował nimi menedżer o nieco innych skłonnościach — taki, który kładłby nacisk na optymalizację, delegowanie, kontrolę i wykonanie. Ceny akcji spółek notowanych na giełdzie w dużej mierze zależą od tego rodzaju przewidywalnego wzrostu. Na ostatnim etapie rozwoju firmy kluczowe znaczenie mają koszty operacyjne i nie najnowsze już produkty. Tutaj nacisk kładzie się na outsourcing, automatyzację i ograniczanie kosztów. Kluczowe znaczenie nadal ma jednak infrastruktura. Awaria budynków lub urządzeń albo odejście lojalnych klientów może wstrząsnąć całą firmą. Warto tu jednak podkreślić, że inaczej niż na etapach rozwoju i optymalizacji, na tym etapie wszelkie inwestycje nie pomogą już firmie w osiągnięciu szybkiego wzrostu. Menedżerowie w tego rodzaju organizacji dzielą ten sam przykry los, co sędziowie baseballu: są krytykowani, gdy coś idzie nie tak, i niedoceniani, gdy wszystko jest w porządku. Wymienione tu cztery etapy rozwoju firm często przedstawia się na przykładzie dużych przedsiębiorstw, w których na poszczególnych etapach znajdują się całe oddziały zatrudniające po kilkaset, a czasem nawet po kilka tysięcy ludzi. To uzasadnione podejście, ponieważ tak skrajne przypadki ułatwiają obserwowanie ewolucji firm. Tak naprawdę jednak wszystkie firmy przez cały czas podejmują działania charakterystyczne dla wszystkich czterech etapów. Kiedy tylko produkt trafia na rynek, zespoły ciężko pracują nad jego doskonaleniem i wprowadzeniem na kolejny etap. Wszystkie udane produkty lub ce-

Innowacyjność 225 chy zaczęły żywot w dziale badań i rozwoju (R&D), potem stały się elementem strategii firmy, zostały poddane optymalizacji i w końcu się zestarzały. Startupy i duże firmy muszą stawić czoła dokładnie temu samemu problemowi — polega on na tym, że pracownicy często przechodzą na kolejne etapy wraz ze swoim produktem. Powszechnie stosuje się praktykę, w ramach której twórca pomysłu na nowy produkt lub cechę kieruje potem alokacją zasobów, zespołem i oddziałem, który nowy produkt komercjalizuje. W rezultacie menedżerowie o dużym potencjale kreatywnym zajmują się rozwijaniem i optymalizacją produktów, zamiast tworzyć nowe. Tendencja ta jest jednym z powodów, dla których firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej mają trudności ze znalezieniem kreatywnych menedżerów, którzy mogliby zwiększyć ich innowacyjność. Wszystkie nowe rozwiązania innowacyjne konkurują o zasoby z realizowanymi już projektami, a talent i kompetencje ludzi są przecież jednym z najrzadszych zasobów.

Przedsiębiorca to stanowisko Sposobem na rozwiązanie tego problemu są cztery odmienne sposoby zarządzania czterema odmiennymi rodzajami działań. Chodzi o to, aby wokół każdego z tych obszarów wykształciły się interdyscyplinarne zespoły. Kiedy produkt przechodzi z etapu na etap, jest przekazywany nowemu zespołowi. Pracownicy mają swobodę wyboru, czy chcą pójść dalej za produktem, czy też woleliby zostać na dotychczasowym etapie i rozpocząć pracę nad czymś nowym. Żadna z tych decyzji nie jest z gruntu dobra ani zła — wszystko zależy od usposobienia i kompetencji indywidualnych pracowników. Niektórzy są urodzonymi wynalazcami, preferującymi pracę z dala od presji i oczekiwań obecnych na późniejszych etapach rozwoju firmy. Inni są ambitni i upatrują w innowacjach drogi, która doprowadzi ich na najwyższe stanowiska kierownicze. Jeszcze inni są szczególnie dobrze przygotowani do kierowania firmami o ugruntowanej pozycji rynkowej, czyli specjalizują się w outsourcingu, pobudzaniu efektywności i cięciu kosztów. Ludzie powinni mieć możliwość zajmowania się tym, w czym czują się najlepiej. W przypadku innowatorów działających w strukturach dużych organizacji przedsiębiorczość należałoby rozpatrywać w kategoriach normalnej ścieżki kariery. Menedżerowie potrafiący przewodzić zespołom z wykorzystaniem modelu Lean Startup nie powinni musieć odchodzić z firmy, by mogli czerpać profity ze swoich umiejętności. Nie powinni również musieć udawać, że pasują do sztywnej struktury funkcjonalnego podziału organizacji. Powinni otrzymać wizytówki, na których pod ich nazwiskiem widnieje słowo „przedsiębiorca”. Należy ich awansować, nagradzać i rozliczać z osiąganych wyników z wykorzystaniem systemu księgowości innowacyjnej. Kiedy przedsiębiorca rozwinie już nowy produkt w piaskownicy, musi dokonać jego reintegracji z pozostałą częścią organizacji. Dalszy rozwój tego produktu, jego komercjalizacja i skalowanie wymagają zwykle większego zespołu.

226 METODA LEAN STARTUP Początkowo zespół ten będzie potrzebował przywództwa dotychczasowych innowatorów, którzy pracowali nad produktem w piaskownicy. Jest to bardzo przydatna część procesu, ponieważ innowatorzy zyskują możliwość przeszkolenia nowych członków zespołu z nowego stylu pracy, którego nauczyli się w okresie spędzonym w piaskownicy. Najlepiej, gdyby piaskownica stawała się z czasem coraz większa. Czasami zespół nie musi jej opuszczać i wracać do rutynowych metod pracy, charakterystycznych dla całej organizacji — czasami można po prostu powiększyć piaskownicę. Jeżeli na przykład eksperymenty prowadzone w piaskownicy obejmowały tylko wybrane aspekty produktu, można poszerzyć je o nowe cechy. W przypadku opisanych wcześniej usług internetowych mogłoby to polegać na wprowadzeniu do piaskownicy w pierwszej kolejności strony z cennikiem. Po udanym zakończeniu tych eksperymentów do piaskownicy mogłaby trafić cała strona internetowa firmy. Następnie eksperymenty mogłyby objąć funkcjonalność umieszczonej na stronie wyszukiwarki oraz jej design. Jeżeli wcześniej prowadzono testy na podstawie wąskiej grupy klientów, teraz można tę grupę poszerzyć. Zastanawiając się nad wprowadzaniem tego rodzaju zmian, przedstawiciele najwyższego kierownictwa powinni uwzględnić to, czy zespoły pracujące w piaskownicy mogą się skutecznie bronić przed politycznymi zakusami innych członków organizacji. Koncepcja piaskownicy ma na celu ochronę zespołu zajmującego się eksperymentami oraz organizacji matki, więc wszelkie plany poszerzania tego obszaru testowego powinny ten fakt uwzględniać. Praca w piaskownicy innowacyjności przypomina budowanie startupowej masy mięśniowej. Początkowo zespół będzie w stanie prowadzić tylko proste eksperymenty. Ich pierwsze wersje nie pozwolą się zapewne zbyt wiele dowiedzieć, prawdopodobnie nie przyniosą też skalowalnych sukcesów. Z czasem zespół ten niemal na pewno będzie się poprawiał, oczywiście pod warunkiem, że będzie otrzymywał nieustanne informacje zwrotne pozyskiwane dzięki pracom rozwojowym z wykorzystaniem małych partii oraz dzięki stosowaniu praktycznych wskaźników. Zespoły należy również rozliczać z osiągania celów pośrednich związanych z procesem weryfikowanego uczenia się. Oczywiście każdy innowacyjny system padnie w końcu ofiarą własnego sukcesu. Gdy piaskownica się rozrasta, a powstające w niej innowacje przekładają się na wzrost przychodów firmy, cały cykl musi zacząć się od nowa. Dotychczasowi innowatorzy staną się strażnikami status quo. Kiedy produkt zajmie całą piaskownicę, zostaną na niego nałożone dodatkowe reguły i mechanizmy kontrolne, ponieważ stanie się on jednym z kluczowych elementów działalności firmy. Nowe zespoły ds. innowacyjnych rozwiązań będą potrzebować nowej piaskownicy do zabawy.

Wchodzenie w status quo Ostatnia transformacja jest dla innowatorów szczególnie trudna, ponieważ z radykalnych autsajderów stają się strażnikami status quo. Sam boleśnie doświad-

Innowacyjność 227 czyłem tego na mojej ścieżce kariery. Jak się zapewne domyślasz na podstawie technik, które promuję w ramach modelu Lean Startup, we wszystkich firmach, w których pracowałem, byłem swego rodzaju rozrabiaką. Nalegałem na szybką iterację, podejmowanie decyzji na podstawie danych i jak najwcześniejsze angażowanie klientów w prace rozwojowe. Kiedy wszystkie te pomysły nie stanowiły stałego elementu dominującej kultury organizacji, zadanie adwokata nowych technik było bardzo proste (choć frustrujące) — musiałem jedynie ze wszystkich sił przepychać moje pomysły i lobbować na ich rzecz. Były one uznawane za herezje, więc członkowie organizacji godzili się „iść mi na rękę” w „rozsądnym zakresie”. Dzięki psychologicznemu zjawisku kotwiczenia sytuacja ta stawała się paradoksalna: im bardziej radykalne były moje propozycje, tym większe było prawdopodobieństwo, że ostateczny kompromis będzie bliższy temu, na czym mi zależało. Przeskoczmy teraz o kilka lat naprzód, do okresu, w którym kierowałem pracami rozwojowymi produktu. Gdy zatrudnialiśmy nowych pracowników, indoktrynowaliśmy ich w zakresie modelu Lean Startup. Testy podziału, wdrażanie ciągłe i testy z udziałem klientów były u nas na porządku dziennym. Nadal musiałem lobbować na rzecz moich koncepcji, dbając o to, aby wszyscy nowi pracownicy zechcieli dać im szansę. Jednak dla osób, które pracowały u nas już dłuższy czas, metodyka ta stała się elementem status quo. Podobnie jak wielu innych przedsiębiorców musiałem nieustannie promować swoje koncepcje i jednocześnie rozważać ciągłe propozycje ich dalszych usprawnień. Moi pracownicy odczuwali tę samą zachętę, którą przed laty odczuwałem ja: im bardziej radykalna była dana propozycja, tym bardziej było prawdopodobne, że ostateczny kompromis będzie bliższy ich pierwotnym zamiarom. A sugestie te dotyczyły wszystkiego: powrotu do kaskadowego modelu rozwoju produktu, kładzenia większego lub mniejszego nacisku na zapewnianie jakości, większego lub mniejszego angażowania klientów, częstszego korzystania z danych i rzadszego odwoływania się do wizji, interpretowania danych z zastosowaniem bardziej rygorystycznych metod statystyki. Poważne rozpatrywanie tych propozycji wymagało ode mnie coraz większego wysiłku. Wiedziałem jednak, że reakcje dogmatyczne są bez sensu. Metoda automatycznego podejmowania kompromisowych decyzji również nie przynosi pożądanych efektów. Doszedłem do wniosku, że każdą propozycję należy poddać rzetelnej analizie naukowej, będącej fundamentem całego modelu Lean Startup. Czy można wykorzystać te założenia teoretyczne do przewidywania skutków proponowanych zmian? Czy możemy wprowadzić daną zmianę w funkcjonowaniu jednego małego zespołu i przekonać się, jaki przyniesie ona efekt? Czy możemy mierzyć wpływ tych zmian? We wszystkich przypadkach, w których udało mi się zastosować te techniki, uczyłem się szybciej i zwiększałem wydajność firmy. Wiele technik składających się na model Lean Startup, które opracowaliśmy w okresie mojej pracy w IMVU, nie jest efektem moich wysiłków — są efektem pracy wielu pracowników firmy, którzy wykonywali przydzielane im zadania z wielką kreatywnością.

228 METODA LEAN STARTUP Przede wszystkim musiałem jednak odpowiedzieć na jedno podstawowe pytanie: Skąd będziemy wiedzieć, że „twój sposób” rozwijania firmy się sprawdzi? Jakie inne firmy tak pracują? Kto zyskał sławę i bogactwo dzięki tej metodzie? To zupełnie rozsądne pytania. Giganci naszej branży pracują wolniej i w bardziej liniowy sposób. Dlaczego my mielibyśmy być inni? Aby odpowiedzieć na te pytania, trzeba sięgnąć do założeń teoretycznych. Osoby, które usiłują wdrażać model Lean Startup jako gotowy zestaw technik i taktyk, są z góry skazane na porażkę. Przekonałem się o tym na własnej skórze. W pracach startupu permanentnie coś się nie udaje i coś idzie nie tak. Kiedy znajdujemy się w takiej sytuacji, musimy odpowiedzieć sobie na klasyczne pytanie sformułowane przez Deminga: skąd mamy wiedzieć, czy dany problem jest wywołany przyczyną szczególną czy przyczyną systemową? Jeżeli jesteśmy akurat w trakcie wdrażania nowego systemu pracy, jest rzeczą zupełnie naturalną, że w pierwszym odruchu będziemy winić nowy system. Czasami jest to reakcja słuszna, a czasami nie. Aby nauczyć się to oceniać, trzeba się najpierw przygotować teoretycznie. Musisz umieć przewidywać efekty wprowadzanych zmian, ponieważ tylko dzięki temu będziesz mógł stwierdzić, czy pojawiające się problemy faktycznie są problemami. Weźmy na przykład zmianę definicji produktywności zespołu. Dotychczasowa definicja koncentrowała się na doskonałości funkcjonalnej, czyli doskonałości w obszarze marketingu, sprzedaży czy rozwoju produktu, natomiast nowa definicja odwołuje się do procesu weryfikowanego uczenia się. Taka zmiana z pewnością wywoła problemy. Jak już wspominałem, specjaliści w wybranej dziedzinie przywykli do mierzenia swojej wydajności przez pryzmat tego, na ile są zajęci wykonywaniem swojej pracy. Na przykład programista oczekuje, że będzie przez cały dzień programował. Właśnie dlatego tradycyjne środowisko pracy jest dla wielu takich specjalistów frustrujące — niekończące się spotkania i zebrania, przekazywanie efektów prac między działami oraz wyjaśnienia składane licznym przełożonym negatywnie odbijają się na wydajności pracy. Chciałbym tu jednak podkreślić, że w ramach modelu Lean Startup indywidualna wydajność takich pracowników nie jest priorytetem. Powinniśmy dążyć do tego, aby zmusić zespoły do pracy interdyscyplinarnej w celu uruchomienia procesu weryfikowanego uczenia się. Wiele stosowanych w związku z tym technik — wskaźniki praktyczne, wdrażanie ciągłe, cała pętla tworzenie – pomiary – uczenie się — siłą rzeczy powodują, że wydajność pojedynczych pracowników spada. Naprawdę nieważne jest to, jak szybko da się coś zbudować. Szybkość dokonywania pomiarów również nie ma znaczenia. Liczy się to, jak szybko firma jest w stanie przejść przez całą pętlę sprzężenia zwrotnego. Nauczam tego systemu od wielu lat i zaobserwowałem w tym czasie pewną prawidłowość: po przejściu na model weryfikowanego uczenia się najpierw zawsze wydaje się, że jest gorzej, a dopiero potem ma się wrażenie, że jest lepiej. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ problemy wywoływane przez poprzedni system są raczej niewymierne, natomiast problemy związane z nowym modelem pracy są bardzo konkretne. Antidotum na to zjawisko stanowi przygoto-

Innowacyjność 229 wanie teoretyczne. Kiedy wiadomo, że opisany tu spadek wydajności jest nieodłącznym elementem zmiany, można tym zjawiskiem aktywnie zarządzać. Można z wyprzedzeniem wykreować odpowiednie oczekiwania. Pracując jako konsultant, nauczyłem się, że należy mówić o tych problemach od samego początku, ponieważ potem mogą one zniweczyć całe przedsięwzięcie. W trakcie wdrażania zmian można stosować analizę przyczyn źródłowych i techniki szybkiego reagowania, dzięki którym uda się identyfikować problemy wymagające działań prewencyjnych. Model Lean Startup jest bądź co bądź modelem, a nie szczegółowym planem, który się tylko wykonuje. Został pomyślany w taki sposób, aby można go było dostosowywać do bieżących uwarunkowań. Nie powinieneś ślepo kopiować działań podejmowanych przez inne firmy. Metody w stylu „Pięć razy dlaczego” pozwalają Ci zbudować coś, co idealnie odpowiada potrzebom Twojej firmy. Najlepszym sposobem na dążenie do doskonałości w stosowaniu modelu Lean Startup jest podjęcie aktywności w społeczności osób, które z tego modelu korzystają — na całym świecie oraz w sieci organizuje się liczne spotkania zwolenników tego modelu. W ostatnim rozdziale tej książki, zatytułowanym „Dołącz do nas”, znajdziesz również listę przydatnych materiałów.

1

Jeffrey Liker, John E. Ettlie, John Creighton Campbell, Engineered in Japan: Japanese Technology-Management Practices, Oxford University Press, New York 1995, s. 196.

2

Relację z tamtych wydarzeń znajdziesz między innymi w artykule autorstwa Michaela Millera opublikowanym w „PC Magazine”, zatytułowanym Looking Back: 15 Years of PC Magazine, http://www.pcmag.com/article2/0,2817,35549,00.asp.

3

Zawarte tu rozważania w dużej mierze opierają się na książce Geoffreya Moore’a pt. Dealing with Darwin (Portfolio Trade, New York 2008).

13 EPILOG — NIE MARNUJ

N

iedawno minęła setna rocznica wydania klasycznego dzieła Fredericka Win-

slowa Taylora, The Principles of Scientific Management, które po raz pierwszy ukazało się drukiem w 1911 roku. Ruch na rzecz naukowego zarządzania odmienił koleje historii dwudziestego wieku, umożliwiając nam osiągnięcie niewiarygodnego wręcz dobrobytu, który dzisiaj jest dla nas czymś oczywistym. Tak naprawdę Taylor od podstaw opracował to, co nazywamy dziś zarządzaniem — metody zwiększania wydajności pojedynczych pracowników, zarządzanie przez wyjątki (koncentrowanie się wyłącznie na nieoczekiwanie dobrych lub złych wynikach), standaryzację pracy w formie zadań, system wynagradzania „zadanie plus premia”, a przede wszystkim przekonanie, że pracę można analizować i usprawniać za pomocą celowych działań. Taylor wynalazł współczesny model pracy związanej z zarządzaniem, w ramach którego przedsiębiorstwo jest postrzegane jako system, którym trzeba kierować nie tylko na poziomie poszczególnych pracowników. Nie bez powodu forpocztą wszystkich dotychczasowych rewolucji w zarządzaniu byli inżynierowie — zarządzanie to po prostu inżynieria ludzkich systemów. W 1911 roku Taylor napisał: „W przeszłości najważniejszy był człowiek, w przyszłości najważniejszy będzie system”. Prognoza Taylora się sprawdziła. Żyjemy w takim świecie, jakim on go sobie wyobrażał. Warto tu jednak podkreślić, że rozpoczęta przez niego rewolucja pod wieloma względami osiągnęła zbyt duże sukcesy. Taylor postulował myślenie naukowe, ale niestety wiele osób opacznie zrozumiało jego intencje i zaczęło utożsamiać podejście naukowe z proponowanymi przez niego systematycznymi metodami i technikami: analizą ruchów roboczych, uzależnieniem wynagrodzenia od stopnia wypełnienia normy czy też szczególnie kontrowersyjnym przekonaniem, że robotników należy traktować właściwie jak maszyny. Wiele tych koncepcji okazało się bardzo szkodliwych, przez co późniejsi teoretycy i menedżerowie byli zmuszeni je obalać. Szczególnie filozofia lean manufacturing na nowo odkryła mądrość i inicjatywę tkwiącą w każdym pracowniku fabryki, odchodząc od wydajności w rozumieniu Taylora, czyli skoncentrowanej na jednym zadaniu, na rzecz wydajności rozpatrywanej przez pryzmat całej organizacji. Wszystkie kolejne rewolucje w zarządzaniu podtrzymały jednak podstawową koncepcję Taylora,

232 METODA LEAN STARTUP zgodnie z którą pracę można analizować z wykorzystaniem metody naukowej i doskonalić ją w drodze prowadzenia systematycznych eksperymentów. W dwudziestym pierwszym wieku stajemy przed nowymi wyzwaniami, których Taylor nie był w stanie sobie wyobrazić. Nasz potencjał produkcyjny znacząco przekracza nasze możliwości w zakresie znajdowania właściwych rzeczy do produkcji. Na początku dwudziestego wieku również powstało mnóstwo wynalazków i innowacyjnych rozwiązań, jednak zdecydowana większość z nich miała na celu zwiększenie wydajności ludzi i maszyn, co miało pomóc nakarmić i ubrać całą populację świata oraz dać jej dom. Oczywiście przedsięwzięcie to po dziś dzień pozostaje niezrealizowane, o czym najlepiej świadczą miliony ludzi żyjących w skrajnym ubóstwie, jednak dziś rozwiązanie tego problemu ma już wymiar czysto polityczny. Potrafimy zbudować praktycznie wszystko, co tylko przyjdzie nam do głowy. Dzisiaj nie chodzi już o to, czy coś da się zbudować, lecz o to, czy należy to budować. Znaleźliśmy się w całkowicie nowym punkcie historycznym: nasz przyszły dobrobyt zależy od jakości naszej zbiorowej wyobraźni. W 1911 roku Taylor pisał: Na własne oczy widzimy, jak znikają nasze lasy, marnuje się energia wodna, powodzie zmywają glebę do morza, a zasoby węgla i żelaza topnieją z dnia na dzień. Największym jednakże źródłem marnotrawstwa są ludzkie działania, każdego dnia podejmowane w sposób nieudolny, niesłuszny lub niewydajny (…). Jest to marnotrawstwo mniej widoczne i mniej namacalne, przez co niemalże umykające naszej uwadze. Marnotrawstwo zasobów materialnych możemy zobaczyć i odczuć, natomiast dziwne, niewydajne i niesłuszne działania ludzi nie pozostawiają po sobie żadnych widocznych czy namacalnych śladów. Aby zrozumieć ich istotę, potrzeba pamięci i potrzeba wyobraźni. Właśnie z tego powodu pierwsze z nich dotyka nas głęboko, a na drugie w ogóle nie zwracamy uwagi, choć marnotrawstwo w ludzkich czynach przynosi znacznie większe straty1. Minął cały wiek i jak możemy skomentować te słowa? Z jednej strony wydają nam się archaiczne. My, ludzie dwudziestego pierwszego wieku, jesteśmy wręcz przeczuleni na punkcie wydajności oraz wartości ekonomicznej uzyskiwanej dzięki wzrostowi produktywności. Nasze miejsca pracy są — przynajmniej jeśli chodzi o produkcję dóbr materialnych — w porównaniu z czasami Taylora niezwykle dobrze zorganizowane. Z drugiej strony natomiast opis świata według Taylora brzmi w moim odczuciu niezwykle współcześnie. Mimo że przechwalamy się naszą wydajnością w produkcji wszystkiego, światowa gospodarka nadal odznacza się niesamowitym marnotrawstwem. Jego źródłem nie jest brak efektywnej organizacji pracy, lecz fakt, że pracujemy nad niewłaściwymi rzeczami — i to na skalę przemysłową. Jak powiedział kiedyś Peter Drucker, „Nie ma nic równie bezsensownego jak niezwykle wydajne robienie tego, czego nigdy robić nie należało”2.

Epilog — nie marnuj 233 Dziś nieustannie podejmujemy wydajne prace nad niewłaściwymi rzeczami. Trudno o jakieś wiarygodne szacunki dotyczące marnotrawstwa we współczesnych modelach pracy, z pewnością nie brakuje natomiast anegdot dotyczących tego problemu. W mojej pracy konsultanta oraz w podróżach związanych z odczytami poświęconymi modelowi Lean Startup słyszę od pracowników małych i dużych firm ciągle ten sam komunikat. W każdej branży aż roi się od historii o nieudanych premierach rynkowych, projektach, które się nie powiodły, oraz spiralach śmierci związanych z pracą z wykorzystaniem dużych partii. Moim zdaniem ten niewłaściwy sposób wykorzystywania czasu człowieka jest wręcz karygodnym marnotrawstwem ludzkiego potencjału i kreatywności. W jakim stopniu całego tego marnotrawstwa można by uniknąć? Moim zdaniem w znacznie większym, niż sobie wyobrażamy. Większość spotykanych przeze mnie ludzi jest zdania, że przynajmniej w ich branży wiele projektów nie bez powodu kończy się klęską: wiąże się z nimi nieodłączne ryzyko, warunki rynkowe są nieprzewidywalne, „ludzie z wielkich firm” są z natury mało kreatywni. Inni są zdania, że gdybyśmy tak po prostu zwolnili i zaczęli pracować bardziej uważnie, moglibyśmy realizować mniej projektów wyższej jakości i tym samym ograniczyć odsetek porażek. Jeszcze inni uważają, że niektórzy ludzie mają wrodzony dar i po prostu wiedzą, co należy budować. Jeżeli tylko znajdziemy wystarczająco wielu tych wizjonerów i wirtuozów, nasze problemy rozwiążą się same. Wszystkie te „rozwiązania” uważano za rewelacyjne także w dziewiętnastym wieku, jeszcze zanim ludzie poznali współczesny model zarządzania. Wymagania stawiane nam przez świat podlegający coraz szybszym zmianom powodują, że wszystkie powyższe opcje nie wchodzą w grę. W związku z tym winę za nieudane projekty zrzuca się często na przedstawicieli najwyższego kierownictwa, od których oczekuje się niemożliwego. Alternatywnie obwinia się inwestorów i rynki finansowe za zbyt duży nacisk kładziony na szybkie poprawki i koncentrację na wynikach w krótkim terminie. Winą możemy obdzielać się bez końca, natomiast jakoś brakuje nam pomysłów i koncepcji, którymi mogliby się kierować liderzy i inwestorzy. Ruch Lean Startup sprzeciwia się takiemu dreptaniu w miejscu. Uważamy, że większości marnotrawstwa związanego z innowacyjnością da się zapobiec, o ile tylko pozna się jego przyczyny. Wystarczy, że zmienimy naszą zbiorową mentalność związaną z wykonywaniem pracy. Nie wystarczy motywować pracowników, by bardziej się starali. Dzisiejsze problemy są właśnie wywołane zbyt intensywnymi staraniami… w pracy nad niewłaściwymi rzeczami. Koncentrując się na wydajności funkcjonalnej, zapominamy o prawdziwym celu innowacyjności: o poznawaniu tego, co w chwili obecnej nieznane. Jak uczył Deming, nie chodzi o wyznaczanie celów ilościowych, lecz o definiowanie metod pozwalających te cele osiągnąć. Model Lean Startup opiera się na założeniu, że metoda naukowa pozwala odpowiedzieć na najbardziej palące pytanie związane z innowacyjnością: W jaki sposób możemy zbudować rentowny model biznesowy na podstawie nowych produktów lub usług?

234 METODA LEAN STARTUP

ORGANIZACYJNE SUPERMOCE Jeden z uczestników moich warsztatów skontaktował się ze mną w kilka miesięcy po ich zakończeniu i opowiedział mi następującą historię, którą tu parafrazuję: „Znajomość zasad Lean Startup powoduje, że czuję się, jakbym dysponował jakimiś supermocami. Jestem tylko pracownikiem niższego szczebla w dużej firmie, jednak za każdym razem, gdy rozmawiam z przedstawicielami najwyższego kierownictwa, zadaję im proste pytania i bardzo szybko pomagam im zrozumieć, że ich hipotezy można zweryfikować. W ciągu kilku minut potrafię nakreślić im kompletny plan, dzięki któremu mogą potwierdzić lub obalić swoje założenia, zanim będzie za późno. Zawsze słyszę wówczas coś w stylu: »Wow, jesteś genialny. Nigdy nie wpadliśmy na to, aby stosować tak systematyczne myślenie w pracach nad nowymi produktami«”. Dzięki tego rodzaju rozmowom mężczyzna ten zyskał w swojej dużej firmie reputację genialnego pracownika. Pozytywnie odbiło się to na jego karierze zawodowej, natomiast na płaszczyźnie osobistej okazało się niezwykle frustrujące. Dlaczego? Ponieważ rzeczywiście bystry z niego facet, jednak cały jego geniusz związany z umiejętnością rozpoznawania chybionych planów nie wynika z żadnych szczególnych uzdolnień, a z teoretycznego przygotowania, które umożliwia mu prognozowanie rozwoju wydarzeń i proponowanie alternatywnych rozwiązań. Frustruje się, ponieważ menedżerowie, którym przedstawia swoje pomysły, nie rozumieją zasad działania tego systemu. Nie potrafią dostrzec okazji, którą on tak naprawdę im podsuwa — nie potrafią regularnie osiągać lepszych wyników, zmieniając swój sposób myślenia o tworzeniu innowacyjnych rozwiązań.

Przede wszystkim system — zagrożenia Musimy iść w ślady Taylora i spróbować przekonać współczesnych menedżerów, że najważniejszy jest system. Tayloryzm powinien być dla nas jednak przestrogą. Przedstawiając nowe koncepcje szerszej opinii publicznej, powinniśmy koniecznie uczyć się na błędach z przeszłości. Taylora pamięta się dzisiaj w związku z naciskiem kładzionym przez niego na systematyczną pracę — w odróżnieniu od geniuszu jednostek. Poniżej zamieszczam pełen cytat z dzieła The Principles of Scientific Management, który zawiera słynne zdanie dotyczące znaczenia systemu. W przyszłości dla wszystkich będzie jasne, że nasi liderzy powinni być właściwie wyszkoleni i posiadać pewne cechy wrodzone. Będzie również jasne, że nawet najwybitniejszy człowiek (w starym systemie zarządzania osobistego) nie może konkurować z grupą zwykłych ludzi, którzy zostali odpowiednio zorganizowani pod kątem wydajnej współpracy. W przeszłości najważniejszy był człowiek, w przyszłości najważniejszy będzie system. W żaden sposób nie sugeruję tu, że nie potrzeba nam

Epilog — nie marnuj 235 wielkich ludzi. Wręcz przeciwnie — najważniejszym celem każdego dobrego systemu powinno być kształcenie najlepszych ludzi. W warunkach systematycznego zarządzania najlepsi ludzie awansują szybciej i skuteczniej niż kiedykolwiek wcześniej3. Niestety zapewnienia Taylora, że metoda naukowa w zarządzaniu nie stoi w sprzeczności ze znajdowaniem i promowaniem najwybitniejszych jednostek, zostały szybko zapomniane. Wzrost produktywności osiągany dzięki pierwszym technikom wynikającym z metody naukowej, w szczególności dzięki badaniu ruchów roboczych, systemowi „zadanie plus premia”, a zwłaszcza mistrzostwu funkcjonalnemu (pierwowzór dzisiejszej struktury działów funkcjonalnych), okazał się tak duży, że kolejne pokolenia zapomniały o znaczeniu ludzi, którzy te techniki stosowali. Doprowadziło to do wystąpienia dwóch problemów: (1) systemy biznesowe stały się zbyt sztywne i uniemożliwiały korzystanie z elastyczności, kreatywności i mądrości indywidualnych pracowników, (2) położono zbyt duży nacisk na planowanie, prewencję i procedury, które umożliwiają firmom osiąganie stabilnych wyników w statycznym świecie. Jeśli chodzi o fabryki, to problemy te zostały rozwiązane za pomocą zasad lean manufacturing, które zostały przyjęte przez wiele współczesnych organizacji. Mimo to w takich obszarach jak rozwój nowych produktów, przedsiębiorczość i organizacyjność co do zasady pracuje się zgodnie ze starym modelem. Mam nadzieję, że ruch Lean Startup nie wpadnie w tę samą pułapkę redukcjonizmu. Dopiero zaczynamy formułować zasady rządzące przedsiębiorczością, metody zwiększające szanse startupów na sukces oraz systematyczne podejście do budowania nowych i innowacyjnych produktów. Ten nowy model w żaden sposób nie umniejsza wartości tradycyjnych atrybutów przedsiębiorczości, takich jak wizja, gotowość do podejmowania ryzyka czy odwaga w walce z przeciwnościami losu. Nasze społeczeństwo dziś bardziej niż kiedykolwiek wcześniej potrzebuje kreatywności i wizji. Właśnie dlatego, że są to tak cenne zasoby, nie możemy sobie pozwolić na ich marnowanie.

Pseudonauka związana z rozwojem produktu Moim zdaniem, gdyby Taylor dożył naszych czasów, uśmiechałby się pod nosem na widok metod zarządzania stosowanych w przedsiębiorczości i innowacyjności. Wykorzystujemy pracę inżynierów i naukowców, którzy swoimi możliwościami technicznymi zawróciliby w głowie komuś żyjącemu na początku dwudziestego wieku. Problem w tym, że metody stosowane przez nas w organizowaniu ich pracy mają niewiele wspólnego z naukową systematycznością. Posunąłbym się nawet do nazwania ich pseudonaukowymi. Rutynowo dajemy zielone światło kolejnym projektom na podstawie intuicji, a nie na podstawie faktów, choć jak wspominałem już na kartach tej książki, to nie to jest główną przyczyną naszych problemów. Wszystkie innowacyjne

236 METODA LEAN STARTUP rozwiązania znajdują swój początek w wizji. Kluczowe znaczenie ma to, co następuje potem. Zdecydowanie zbyt wiele zespołów angażuje się w odstawianie teatrzyku sukcesu, selektywnie dobierając dane przemawiające zza słusznością ich wizji, podczas gdy powinny poddawać kolejne elementy tej wizji prawdziwym eksperymentom. Jeszcze gorzej, gdy firma rozwija produkt w ukryciu, tworząc sobie tym samym niczym nieograniczony „obszar eksperymentacyjny”, na którym nie dysponuje absolutnie żadnymi danymi, nie pozyskuje żadnych informacji zwrotnych od klientów i nie podlega żadnej zewnętrznej formie egzekwowania odpowiedzialności. Za każdym razem, gdy firma próbuje wykazać istnienie zależności przyczynowo-skutkowej i posługuje się w tym celu wykresem stworzonym na podstawie bezwzględnych wartości wskaźników, bawi się w pseudonaukę. Skąd mamy wiedzieć, że prezentowana nam zależność przyczynowo-skutkowa rzeczywiście istnieje? Za każdym razem, gdy zespół usiłuje wytłumaczyć swoje porażki procesem uczenia się, również bawi się w pseudonaukę. Skoro w jednym cyklu iteracyjnym udało się czegoś dowiedzieć, to wykażmy ten fakt, wykorzystując tę zweryfikowaną wiedzę w kolejnym cyklu. Słuszność budowanego rozwiązania można udowodnić jedynie poprzez opracowanie modelu zachowań klienta i wykazanie się umiejętnością oddziaływania na to zachowanie wraz z upływem czasu. Świętujemy kolejne sukcesy odnoszone przez ruch Lean Startup, chciałbym sformułować tu jednak kilka słów przestrogi. Nie możemy sobie pozwolić na to, aby nasz sukces doprowadził do powstania kolejnej pseudonauki skupionej wokół MVP, zwrotów itd. Właśnie to przytrafiło się naukowej metodzie w zarządzaniu i w moim odczuciu wstrzymało ten ruch na kilkadziesiąt lat. Naukę zaczęto utożsamiać ze zwycięstwem rutyny nad kreatywnością, mechanizacji nad humanizmem oraz planów nad zwinnością. W efekcie późniejsze ruchy musiały korygować te niedociągnięcia. Taylor był zwolennikiem wielu koncepcji, które nazywał naukowymi, a które współcześnie odbieramy jako zwykłe uprzedzenia społeczne. Taylor wierzył w naturalną wyższość inteligencji i charakteru arystokracji nad robotnikami, był również przekonany o wyższości mężczyzn nad kobietami. Uważał także, że ludzie o niższym statusie materialnym powinni znajdować się pod ścisłą kontrolą klasy wyższej. Wszystkie te przekonania stanowią wyraz czasów, w których żył Taylor, w związku z czym wydaje się, że można mu tę krótkowzroczność wybaczyć. Spróbujmy spojrzeć na nasze czasy przez pryzmat praktyk, które przyjmiemy w przyszłości — jakie uprzedzenia zostaną wówczas ujawnione? W jakie siły niesłusznie pokładamy wiarę? Jaki cel możemy stracić z oczu, odnosząc pierwsze sukcesy z naszym ruchem? Tymi pytaniami chciałbym zakończyć moje rozważania. Ruch Lean Startup zyskuje sławę i uznanie, co jest dla mnie źródłem wielkiej satysfakcji, zdecydowanie większe znaczenie ma dla mnie jednak to, abyśmy zaproponowali światu właściwą receptę na sukces. Jak dotąd udało nam się zidentyfikować zaledwie

Epilog — nie marnuj 237 czubek góry lodowej. Potrzebujemy natomiast olbrzymiego przedsięwzięcia, które pozwoli nam odkryć wielkie pokłady potencjału kryjącego się tuż pod naszym nosem, we współczesnych pracownikach. Gdybyśmy przestali marnować czas innych ludzi, co oni by z nim zrobili? Tak naprawdę nie wiemy dzisiaj, co jest możliwe. Pod koniec lat osiemdziesiątych XIX wieku Taylor rozpoczął prowadzenie eksperymentów mających na celu znalezienie optymalnej metody cięcia stali. W toku tych badań trwających ponad dwadzieścia pięć lat razem ze współpracownikami wykonał ponad dwadzieścia tysięcy pojedynczych eksperymentów. Projekt ten należy uznać za wyjątkowy choćby dlatego, że nie otrzymał żadnego wsparcia ze świata akademickiego ani finansowania z publicznych pieniędzy przeznaczonych na badania i rozwój. Całkowity koszt tego przedsięwzięcia został pokryty przez huty dzięki większej wydajności uzyskiwanej na skutek prowadzonych eksperymentów. A przecież to tylko jeden projekt, który pozwolił ujawnić ukryty dotąd potencjał wydajności jednego rodzaju pracy. Inni zwolennicy metody naukowej w zarządzaniu poświęcili wiele lat na prowadzenie eksperymentów w murarstwie, rolnictwie, a nawet w robieniu wykopów. Mieli obsesję na punkcie dochodzenia do prawdy i nie satysfakcjonowały ich mądrości ludowe rzemieślników ani przypowieści ekspertów. Czy ktokolwiek z nas potrafi wyobrazić sobie współczesnego menedżera, który wykazuje porównywalne zainteresowanie metodami pracy stosowanymi przez jego podwładnych? Jak wiele naszej pracy w obszarze innowacyjności opiera się na chwytliwych formułkach, którym brakuje jakichkolwiek podstaw naukowych?

Nowy program badawczy Jakie porównywalne programy badawcze moglibyśmy realizować w celu poszukiwania bardziej wydajnych sposobów pracy? Zacznijmy od tego, jak niewiele wiemy na temat czynników stymulujących wydajność w warunkach skrajnej niepewności. Na szczęście gdzie spojrzeć, długość cykli ulega skróceniu, możemy więc testować wiele różnych nowych podejść. Proponowałbym zatem, abyśmy utworzyli laboratoria testowe, w których badalibyśmy wszelkiego rodzaju metody rozwoju produktu. Jak mogłyby wyglądać te testy? Moglibyśmy powołać specjalne niewielkie zespoły interdyscyplinarne, na początek złożone na przykład tylko z inżynierów i specjalistów ds. rozwoju produktu. Zadaniem tego zespołu byłoby rozwiązywanie problemów z zastosowaniem różnych metod pracy. Moglibyśmy zacząć od problemów, których rozwiązanie jest proste i znane, wywodzących się na przykład z licznych międzynarodowych konkursów dla programistów (ich organizatorzy dysponują dużą bazą danych szczegółowo zdefiniowanych problemów oraz ich rozwiązań). Konkursy te stanowią jednocześnie znakomity punkt odniesienia w kwestii tego, jak długo powinno trwać rozwiązywanie

238 METODA LEAN STARTUP danego problemu — dzięki tej wiedzy można oceniać biegłość uczestników testów w rozwiązywaniu problemów. W takich warunkach można by dopracować strukturę i projekt eksperymentu, a następnie przejść do wprowadzania zmian badanych czynników. Należałoby coraz bardziej zwiększać stopień niepewności dotyczącej rozwiązania problemu, choć bez utraty możliwości obiektywnego pomiaru jakości opracowywanych rozwiązań. Być może można by tu wykorzystać problemy, z którymi faktycznie zmagają się klienci firmy, a następnie sprawdzać efekty prac zespołu z wykorzystaniem tych samych prawdziwych klientów. A może moglibyśmy się nawet posunąć do zbudowania minimalnie satysfakcjonujących produktów, za pomocą których rozwiązywalibyśmy zawsze ten sam problem i porównywalibyśmy uzyskiwane dzięki nim wskaźniki konwersji. Moglibyśmy również różnicować jakże istotny czas trwania cyklu, dobierając mniej lub bardziej skomplikowane środowiska pracy oraz kanały dystrybucji. Dzięki temu moglibyśmy testować wpływ tych czynników na prawdziwą wydajność zespołów. Przede wszystkim potrzebujemy jednak precyzyjnych metod, umożliwiających rozliczanie zespołów ze skuteczności realizacji procesu weryfikowanego uczenia się. Na kartach tej książki przedstawiłem jedną taką metodę: chodzi o księgowość innowacyjną, opartą na szczegółowo zdefiniowanym modelu finansowym i motorze wzrostu. Oczywiście naiwnością byłoby zakładać, że jest to najlepsza możliwa metoda. Wraz z tym, jak będzie adaptowana do potrzeb coraz to nowych firm, z pewnością pojawią się nowe propozycje — musimy się przygotować do ich oceniania w sposób możliwie systematyczny. Powyższa wizja rodzi pewne możliwości w zakresie partnerstwa publicznoprywatnego, czyli współpracy między akademickimi ośrodkami badawczymi a społecznością przedsiębiorców. Uczelnie wyższe mogłyby również zaoferować nowe formy wartościowego wkładu w ten projekt, ponieważ dzisiaj zwykle ograniczają się do roli inwestora bądź inkubatora przedsiębiorczości. Przewidywałbym, że miejsce prowadzenia tego rodzaju badań stanie się ośrodkiem nowych praktyk przedsiębiorczych, a uniwersytety prowadzące te badania mogłyby osiągnąć dzięki temu znacznie większy stopień komercjalizacji ich podstawowych prac naukowych4.

DŁUGOTERMINOWA GIEŁDA PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH Uważam, że oprócz podjęcia tych podstawowych badań powinniśmy wyznaczyć sobie bardziej ambitny cel, a mianowicie dążyć do zmiany całego ekosystemu przedsiębiorczości. Zdecydowanie zbyt duża część sektora startupów stała się swego rodzaju karmnikiem dla wielkich koncernów medialnych i banków inwestycyjnych. Jednym z powodów, dla których firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej niechętnie inwestują w startupy, jest presja ze strony rynków finansowych na osiąganie kolejnych krótkookresowych celów wynikowych

Epilog — nie marnuj 239 związanych z rentowością i wzrostem. W dużej mierze jest to konsekwencją przyjętych przez nas metod oceny menedżerów, które odwołują się zwykle do złudnych wskaźników, opisanych przeze mnie w rozdziale 7. Potrzebujemy zatem nowego rodzaju giełdy papierów wartościowych, na której obracano by papierami spółek prowadzących działalność z myślą o długim horyzoncie czasowym. Proponuję, abyśmy powołali do życia Długoterminową Giełdę Papierów Wartościowych (LTSE, od ang. Long-Term Stock Exchange). Oprócz kwartalnych sprawozdań dotyczących zysków i marż spółki notowane na LTSE musiałyby publikować również wskaźniki składające się na księgowość innowacyjną, opisującą wewnętrzne działania w zakresie przedsiębiorczości. Podobnie jak Intuit, spółki te publikowałyby dane na temat przychodów generowanych ze sprzedaży produktów, które jeszcze kilka lat wcześniej w ogóle nie istniały. Zarobki przedstawicieli najwyższego kierownictwa tych firm byłyby powiązane z ich wynikami w długim okresie. Na LTSE obowiązywałyby znacznie wyższe koszty transakcyjne, dzięki czemu udałoby się ograniczyć handel spekulacyjny i gwałtowne wahania cen. W zamian spółki notowane na LTSE mogłyby tak zorganizować swój wewnętrzny ład korporacyjny, aby menedżerowie mieli większą swobodę w zakresie dokonywania inwestycji długoterminowych. Obowiązująca na tej giełdzie przejrzystość stanowiłaby jednocześnie wartościowe źródło informacji na temat wspierania innowacyjności w prawdziwym świecie. Tego rodzaju twór zdecydowanie przyspieszyłby narodziny kolejnej generacji wielkich firm, budowanych od podstaw zgodnie z modelem ciągłej innowacyjności.

PODSUMOWANIE Ruch Lean Startup powinien unikać wszelkiego rodzaju doktryn i sztywnej ideologii. Musimy unikać karykaturalnego wyobrażenia nauki, w ramach którego sprowadza się ona do wzoru na pracę lub do braku w niej pierwiastka ludzkiego. Nauka jest tak naprawdę jednym z najbardziej kreatywnych dążeń człowieka. Jestem przekonany, że zastosowanie metody naukowej w świecie przedsiębiorczości pozwoli odnaleźć olbrzymie pokłady ludzkiego potencjału, który do tej pory nie był wykorzystywany. Jak wyglądałaby organizacja, gdyby wszyscy jej członkowie byli uzbrojeni w supermoce charakterystyczne dla modelu Lean Startup? Wszyscy nalegaliby na jasne formułowanie założeń oraz ich systematyczne testowanie. Nie robiliby tego ani po to, by zyskać na czasie, ani po to, by zająć czymś ręce. Kierowałaby nimi szczera potrzeba dotarcia do prawdy stanowiącej fundament wizji każdego przedsięwzięcia. Nie tracilibyśmy czasu na niekończące się spory między obrońcami jakości a propagatorami śmiałego postępu — zrozumielibyśmy, że w dążeniu do zapewniania klientowi jak największych korzyści w długim okresie szybkość i jakość idą ze sobą ramię w ramię. Usiłowalibyśmy weryfikować każdą kolejną

240 METODA LEAN STARTUP wizję, choć nie po to, aby ją porzucić. Staralibyśmy się eliminować marnotrawstwo i nie bujać w obłokach. Zależałoby nam na tym, aby działać zwinnie i osiągać przełomowe wyniki biznesowe. Na porażki i potknięcia reagowalibyśmy szczerze i wyciągalibyśmy z nich wnioski, powstrzymując się od obwiniania innych. Potrafilibyśmy oprzeć się pokusie, by zwolnić, zwiększyć wielkość stosowanych partii i zatonąć w działaniach prewencyjnych. Zaczęlibyśmy działać szybko, pomijając całą tę pracę, która nie ma związku z procesem uczenia się. Budowalibyśmy nowe instytucje o długoterminowej misji, zakładającej generowanie trwałej wartości i zmianę świata na lepsze. Przede wszystkim jednak przestalibyśmy marnować czas innych ludzi.

1

http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html

2

http://www.goodreads.com/author/quotes/66490.Peter_Drucker

3

http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html

4

Pierwsze badania tego typu są już prowadzone. Przykładem tego rodzaju programów są projekt Lean Startup Research Project prowadzony przez Nathana Furra z BYU, http://nathanfurr.com/2010/09/15/the-lean-startup-research-project/, oraz Launching Technology Ventures prowadzony przez Toma Eisenmanna z Harvard Business School, http://platformsandnetworks.blogspot.com/2011/01/launching-tech-ventures-part-iv.html.

14 DOŁĄCZ DO NAS

W

ostatnich kilku latach ruch Lean Startup objął cały świat. Początkujący przed-

siębiorcy mają dziś do dyspozycji niesamowitą liczbę źródeł przydatnych materiałów. Postaram się podać tutaj po kilka przykładów najlepszych wydarzeń, książek i blogów, dzięki którym będziesz mógł kontynuować lekturę oraz sprawdzać pozyskaną wiedzę w praktyce. Reszta zależy od Ciebie. Warto czytać, ale zdecydowanie lepiej jest działać. Najważniejsze są zawsze źródła lokalne. Czasy, w których chcąc wymieniać się pomysłami z innymi przedsiębiorcami, musiałeś udać się do Doliny Krzemowej, już dawno minęły. Zakorzenienie w ekosystemie przedsiębiorców nadal stanowi jednak ważny aspekt przedsiębiorczości. Na szczęście ekosystemy powstają w coraz to nowych miejscach na całym świecie. Prowadzę oficjalną stronę tej książki pod adresem http://theleanstartup.com. Znajdziesz tam dodatkowe materiały, w tym analizy przypadków i odnośniki do innych tekstów. Znajdziesz tam również odnośniki do mojego bloga, „Startup Lessons Learned”, a także materiały wideo, pokazy slajdów i nagrania audio z moich prezentacji.

Spotkania członków ruchu Lean Startup Poszukaj w swoim pobliżu spotkań organizowanych przez członków naszego ruchu. W chwili pisania tego tekstu funkcjonuje ponad sto takich grup, a największe z nich działają w San Francisco, Bostonie, Nowym Jorku, Chicago i Los Angeles. Aktualizowaną mapę pokazującą rozmieszczenie tych grup znajdziesz na stronie http://lean-startup.meetup.com/. Znajdziesz tam również listę miast, w których mieszkają osoby zainteresowane założeniem nowej grupy, a także wszystkie niezbędne narzędzia do samodzielnego utworzenia takiej grupy.

Lean Startup wiki Nie wszystkie grupy organizowane przez naszych członków korzystają z serwisu Meetup.com. Szczegółową listę wydarzeń oraz przydatnych materiałów

242 METODA LEAN STARTUP znajdziesz również na prowadzonej przez ochotników stronie http://leanstartup. pbworks.com/.

Lean Startup Circle Największa społeczność praktyków modelu Lean Startup funkcjonuje w sieci i skupia się wokół listy adresowej Lean Startup Circle, której założycielem jest Rich Collins. Na liście tej znajdują się obecnie tysiące przedsiębiorców, którzy każdego dnia wymieniają się poradami, materiałami i historiami. Jeżeli masz jakieś praktyczne pytania dotyczące modelu Lean Startup, to właśnie tam powinieneś zacząć poszukiwania odpowiedzi: http://groups.google.com/group/lean-startup-circle.

Konferencja Startup Lessons Learned Przez ostatnie dwa lata organizowałem konferencję Startup Lessons Learned. Więcej informacji na jej temat znajdziesz na stronie http://sllconf.com.

LEKTURA OBOWIĄZKOWA The Four Steps to the Epiphany to książka autorstwa Steve’a Blanka, który jako jeden z pierwszych opisał model customer development. Kiedy pracowałem nad rozwijaniem IMVU, zawsze miałem przy sobie wysłużony egzemplarz tej książki. Możesz ją kupić tutaj: http://ericri.es/FourSteps, albo przeczytać jej recenzję mojego autorstwa: http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/what-is-customer-development.html. Steve prowadzi również świetny, często aktualizowany blog: http://steveblank.com. Brant Cooper i Patrick Vlaskovits napisali krótką, lecz doskonałą książkę The Entrepreneur’s Guide to Customer Development, w której oferują przystępne wprowadzenie do tego zagadnienia. Możesz kupić ją tutaj: http://custdev.com, albo przeczytać jej recenzję mojego autorstwa: http://www.startuplessonslearned.com/ 2010/07/entrepreneurs-guide-to-customer.html. Kiedy zaczynałem pisać blog poświęcony przedsiębiorczości, nie było to tak popularne zajęcie jak obecnie. Bardzo niewielu blogerów aktywnie pracowało nad nowymi pomysłami z zakresu przedsiębiorczości — wspólnie prowadziliśmy debaty w sieci i doskonaliliśmy nasze koncepcje. Dave McClure, założyciel firmy inwestycyjnej 500 Startups, pisze blog pod adresem: http://500hats.typepad.com/. Sama firma 500 Startups również prowadzi świetny blog pod adresem http://blog.500startups.com/. Prezentacja Dave’a, zatytułowana „Startup Metrics for Pirates”, położyła podwaliny pod nową metodę pomiarów skuteczności usług internetowych, która stała się z kolei jedną

Dołącz do nas 243 z ważniejszych inspiracji w pracach nad koncepcją „motorów wzrostu”. Oryginalną prezentację znajdziesz na stronie: http://500hats.typepad.com/500blogs/2008/ 09/startup-metri-2.html, natomiast pod adresem http://www.startuplessonslearned. com/2008/09/three-drivers-of-growth-for-your.html znajdziesz moją pierwszą reakcję na ten materiał. Sean Ellis jest autorem bloga „Startup Marketing Blog”, który jest dla mnie inspiracją w rozważaniach nad integracją funkcji marketingowych z działalnością startupów. Blog ten znajdziesz pod adresem: http://startup-marketing.com/. „Futuristic Play”, blog autorstwa Andrew Chenga, to jedno z najlepszych źródeł informacji na temat marketingu wirusowego, wskaźników przydatnych startupom oraz designu: http://andrewchenblog.com/. Babak Nivi jest autorem znakomitego bloga „Venture Hacks”, http://venture hacks.com/, jest również jednym z pierwszych ewangelistów modelu Lean Startup. Jest także jednym z twórców Angel List, serwisu kontaktującego startupy z inwestorami z całego świata, http://angel.com/. Należy tu również wymienić inne fantastyczne blogi: • Ash Maurya zapracował sobie na pozycję lidera we wspomaganiu samofinansujących się startupów internetowych w stosowaniu zasad Lean Startup. Jego blog nosi tytuł „Running Lean”, Ash wydał również e-booka oraz książkę1 pod tym samym tytułem. Blog i oryginalną wersję e-booka znajdziesz pod adresem: http://www.runningleanhq.com/. • Sean Murphy zajmuje się wczesnym rozwojem startupów tworzących oprogramowanie: http://www.skmurphy.com/blog/. • „Market by Numbers” Branta Coopera: http://market-by-numbers.com/. • Patrick Vlaskovits pisze na temat technologii, modelu customer development oraz modeli cenowych: http://vlaskovits.com/. • „The KISSmetrics Marketing Blog”: http://blog.kissmetrics.com/. • Blog Hitena Shaha: http://hitenism.com.

LEKTURA DODATKOWA Godne polecenia są klasyczne dzieła Claytona Christensena, Przełomowe innowacje (PWN, Warszawa 2010) oraz Innowacje. Napęd wzrostu (Studio Emka, Warszawa 2008). Niezwykle przydatne okazują się również nowsze teksty Christensena, w tym The Innovator’s Prescription (poświęcony przełomowym innowacjom w służbie zdrowia) oraz Disrupting Class (poświęcony szkolnictwu) — http:// ericri.es/ClaytonChristensen. Wielką sławą wśród wszystkich przedsiębiorców cieszy się Geoffrey A. Moore, zwłaszcza jako autor książek Crossing the Chasm oraz Inside the Tornado. Geoffrey przez cały czas rozwija swoje koncepcje — moim zdaniem szczególnie przydatne 1

Wydanie polskie: ..., Onepress, Gliwice 2013 — przyp. red.

244 METODA LEAN STARTUP jest jego najnowsze dzieło, Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Etery Phase of Their Evolution; http://ericri.es/DealingWithDarwin. Donald G. Reinertsen, The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development; http://ericri.es/pdflow. Jeffrey Liker, Droga Toyoty, MT Biznes, Warszawa 2005. James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated; http://ericri.es/LeanThinking. Steven Watts, The People’s Tycoon: Henry Ford and the American Century; http://ericri.es/ThePeoplesTycoon. Robert Kanigel, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency; http://ericri.es/OneBestWay. Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management; http://ericri.es/ScientificManagement. Kent Beck, Cynthia Andres, Wydajne programowanie = Extreme programming, PWN, Warszawa 2006. Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production; http://ericri.es/TaiichiOhno. Koncepcja pętli tworzenie – pomiary – uczenie się powstała w dużej mierze na podstawie założeń doktryny wojny manewrowej, w szczególności na podstawie pętli OODA („obserwacja – orientacja – decyzja – działanie”) autorstwa Johna Boyda. Najbardziej przystępne wprowadzenie do tej koncepcji znajdziesz w książce Cheta Richardsa zatytułowanej Certain to Win: The Strategy of John Boyd, Applied to Business; http://ericri.es/CertainToWin. W. Edwards Deming, Out of the Crisis; http://ericri.es/OutOfTheCrisis. Alfred Sloan, Moje lata z GM — General Motors, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993. William Pelfrey, Billy, Alfred, and General Motors: The Story of Two Unique Men, a Legendary Company, and a Remarkable Time in American History; http://ericri.es/BillyAlfred. Peter F. Drucker, Praktyka zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2008. John Mullins, Randy Komisar, Plan B. Otwórz się na nowe, lepsze perspektywy dla Twojego biznesu, Onepress, Gliwice 2012.

Pełna przejrzystość Współpracowałem z poniższymi firmami wymienionymi w tej książce, występując w roli konsultanta, doradcy bądź inwestora. Utrzymuję z nimi relacje zawodowe lub posiadam w nich udziały. Aardvark Dropbox Food on the Table Grockit

IMVU Intuit Votizen Wealthfront

Posiadam również udziały w innych spółkach, co wynika z moich związków z firmami inwestycyjnymi. Inwestuję za pośrednictwem wymienionych niżej firm albo współpracuję z nimi w charakterze konsultanta bądź wspólnika z ograniczonymi prawami. Za pośrednictwem tych firm posiadam udziały w wielu innych spółkach niż te wymienione powyżej. 500 Startups Floodgate Greylock Partners

Kleiner Perkins Caufield & Byers Seraph Group

Podziękowania Mam olbrzymi dług wdzięczności wobec wielu osób, dzięki pomocy których niniejsza książka stała się faktem. Na początek chciałbym podziękować tysiącom przedsiębiorców z całego świata, którzy testują przedstawione tu koncepcje, podają je w wątpliwość oraz je doskonalą. Bez ich wytrwałej i w dużej mierze niewidocznej codziennej pracy nie udałoby mi się nic osiągnąć. Dziękuję Wam. Działalność startupu to porażki, żenujące wpadki i nieustanny chaos. Kiedy przygotowywałem się do pisania tej książki, przekonałem się, że większość przedsiębiorców i menedżerów wolałaby, aby prawdziwa historia ich codziennej pracy nie ukazała się drukiem. Dlatego też chciałbym podziękować tym odważnym przedsiębiorcom, którzy zgodzili się na opisanie ich historii — wielu z nich poświęciło całe godziny na męczące wywiady i rozmowy mające na celu ustalanie wszystkich faktów. Dziękuję Wam. Przez całą moją karierę zawodową cieszyłem się wsparciem mentorów i współpracowników, którzy motywowali mnie do osiągania celów wyższych, niż sam bym sobie wyznaczył. Will Harvey najpierw ściągnął mnie do Doliny Krzemowej, a potem zaufał mi i dał mi możliwość sprawdzenia wielu opisywanych tu pomysłów w firmie IMVU. Jestem również wdzięczny pozostałym współzałożycielom IMVU: Marcusowi Goslingowi, Mattowi Danzigowi i Melowi Guymonowi, a także licznym pracownikom tej firmy, którzy wykonali bardzo dużą część opisywanej tu pracy. Oczywiście wszystkiego tego nie udałoby się zrealizować bez milionów klientów IMVU z całego świata, którzy byli z nami przez te lata. Na szczególne wyrazy podziękowania za okazaną mi pomoc zasłużyli również David Millstone, Ken Duda, Fernando Paiz, Steve Weinstein, Owen Mahoney, Ray Ocampo oraz Jason Altieri. Wszyscy mamy dług wdzięczności wobec Steve’a Blanka za pracę, którą włożył w stworzenie modelu Customer Development. Warto podkreślić, że gdy Steve zajmował się tym zagadnieniem, w kręgach startupów i inwestorów było ono uznawane za herezję. Jak wspominałem już we Wprowadzeniu, Steve był jednym z pierwszych inwestorów IMVU oraz jej doradcą. Przez ostatnie siedem lat był również moim osobistym doradcą, mentorem i współpracownikiem. Chciałbym podziękować mu za słowa zachęty, wsparcie i przyjaźń. Do ruchu Lean Startup należy poza mną wielu teoretyków, praktyków i autorów. Na szczególne wyrazy wdzięczności zasłużyli Dave McClure, Ash Maurya, Brant Cooper, Patrick Vlaskovits, Sean Ellis, Andrew Chen, Sean Murphy, Trevor Owens, Hiten Shah oraz Kent Beck. Dziękuję im za ich pomysły, wsparcie i pro-

Podziękowania 247 mowanie w świecie tej koncepcji. Na początku moich prac wspierała mnie również grupa inwestorów — należą do niej Mike Maples i Ann Miura-Ko (Floodgate), Steve Anderson (Baseline), Josh Kopelman (First Round Capital), Ron Conway (SV Angel) oraz Jeff Clavier (SoftTech VC). Jak sobie zapewne wyobrażasz, prace nad tą książką wymagały olbrzymiej ilości informacji zwrotnych, iteracji i testów. Pierwsze, bezcenne informacje zwrotne przekazali mi Laura Crescimano, Lee Hoffman, profesor Tom Eisenmann i Sacha Judd. Na słowa podziękowania zasłużyli również Mitch Kapor, Scott Cook, Shawn Fanning, Mark Graban, Jennifer Carolan, Manuel Rosso, Tim O’Reilly i Reid Hoffman, którzy przekazywali mi swoje uwagi i propozycje, a także obdarzyli mnie wsparciem. Szczególne wyrazy uznania kieruję pod adresem Ruth Kaplan i Iry Faya, którzy ofiarowali mi swoją mądrość i przyjaźń. Przez całą realizację tego przedsięwzięcia mogłem korzystać ze spersonalizowanej platformy testowej, umożliwiającej prowadzenie testów podziału wszystkich elementów niniejszej książki, od projektu okładki, przez brzmienie nagłówków, aż po całe fragmenty tekstu (wyniki tych eksperymentów znajdziesz na stronie http://lean.st). Chciałbym tu szczególnie podziękować Robowi Mee, Ianowi McFarlandowi i przede wszystkim Parkerowi Thompsonowi, którzy niestrudzenie wraz ze mną budowali, eksperymentowali i uczyli się. Dziękuję także Marcusowi Goslingowi, współzałożycielowi IMVU, jednemu z najbardziej utalentowanych designerów, jakich znam. To on, po niezliczonych iteracjach, stworzył projekt graficzny okładki tej książki. Stronę internetową tej książki, http://theleanstartup.com, zaprojektowała i stworzyła Digital Telepathy, jedna z najlepszych firm specjalizujących się w doświadczeniu użytkownika. Wykorzystała w tym celu swój niepowtarzalny proces Iterative Performance Design. To prawdziwa rewelacja. Więcej informacji na ten temat znajdziesz na stronie http://www.dtelepathy.com/. Miałem olbrzymie szczęście, ponieważ na różnych etapach mojej podróży korzystałem ze wsparcia trzech słynnych instytucji. Większość przygotowań związanych z pisaniem tej książki realizowana była we współpracy z Kauffman Foundation. Chciałbym podziękować w szczególności Bo Fishbackowi i Nickowi Seguinowi za ich wsparcie. Ostatni rok spędziłem jako przedsiębiorca rezydent w Harvard Business School, gdzie miałem możliwość sprawdzania moich koncepcji w towarzystwie najbystrzejszych umysłów w całym świecie biznesu. Jestem szczególnie wdzięczny profesorowi Tomowi Eisenmannowi i profesorowi Mike’owi Robertsowi za ich opiekę i wsparcie, a także wszystkim studentom z HBS Startup Tribe. Miałem również możliwość odbycia krótkiej przygody z jedną z najlepszych firm inwestycyjnych w Dolinie Krzemowej, Kleiner Perkins Caufield & Byers, gdzie uzyskałem szczegółową wiedzę na temat tego, jak wspiera się przedsiębiorczość na najwyższym poziomie. Na słowa podziękowania zasłużyli Chi-Hua Chien, Randy Komisar, Matt Murphy, Bing Gordon, Aileen Lee i Ellen Pao, a także mój sąsiad zza biurka oraz przedsiębiorca rezydent, Cyriac Roeding. Mój zespół badawczy pomagał mi dokumentować analizy przypadków, prowadzić wywiady z setkami startupów i odfiltrowywać tysiące historii. Chciałbym

248 Podziękowania tu podziękować Marisie Porzig, która spędziła niezliczone godziny nad dokumentacją, ustalaniem faktów i poszukiwaniem informacji. Nad innymi analizami przypadków pracowały Sara Gaviser Leslie i Sarah Milstein. Tradycyjna branża wydawnicza to trudny i zamknięty świat, na szczęście mogłem korzystać ze znajomości wielu osób. Tim Ferriss i Ramit Sethi od razu skontaktowali mnie z kim trzeba. Na wyrazy podziękowania zasłużyli również Peter Sims, Paul Michelman, Mary Treseler, Joshua-Michéle Ross, Clara Shih, Sarah Milstein, Adam Penenberg, Gretchen Rubin, Kate Lee, Hollis Heimbouch, Bob Sutton, Frankie Jones, Randy Komisar i Jeff Rosenthal. Iście herkulesowe zadanie przekształcenia mojego pomysłu w książkę, którą masz teraz w ręce, spadło na wieloosobowy zespół firmy Crown. Roger Scholl, mój redaktor, od samego początku pojął wizję tej książki i pielęgnował ją przez cały proces wydawniczy. Chciałbym podziękować także Tinie Constable, Tarze Gilbride oraz Meredith McGinnis, a także wszystkim innym, dzięki którym ta książka w ogóle powstała. Osoby, które miały wątpliwą przyjemność zapoznania się z pierwszym maszynopisem tej książki, doskonale wiedzą, jak wiele zawdzięczam Laureen Rowland, która wsparła mnie na froncie redakcyjnym i to w niesamowicie krótkim terminie. Jeżeli lektura któregokolwiek z fragmentów tej książki sprawiła Ci przyjemność, jest to zasługą Laureen. Christy Fletcher to moja fenomenalna agentka oraz doradczyni, wspólniczka i consigliere w całym procesie prac nad tą książką. Christy ma niesamowitą umiejętność równoczesnego przepowiadania przyszłości, osiągania różnych celów i uszczęśliwiania wszystkich zainteresowanych. Znakomicie porusza się po meandrach świata współczesnych mediów i pomaga mi nawigować na tych wzburzonych wodach. Chciałbym również podziękować Alyssie Wolff z Fletcher and Company, która była niestrudzonym adwokatem i strażnikiem, a także Melissie Chinchillo, która pracuje nad wprowadzeniem tej książki na rynki innych krajów. Wiem, że to strasznie wyświechtany slogan, ale „bez wsparcia mojej kochającej rodziny wszystkiego tego nigdy nie udałoby się osiągnąć”. Vivian Reznik i Andrew Ries, moi rodzice, zawsze wspierali moje zamiłowanie do technologii, nalegając jednocześnie na to, abym równolegle poszerzał horyzonty w zakresie sztuk wyzwolonych. Bez ich nieustannej miłości i wsparcia nigdy nie miałbym odwagi, by wkroczyć w nieznany świat przedsiębiorczości, prawdopodobnie nie znalazłbym też w sobie powołania pisarskiego. Wiem, że na każdym kroku mojej podróży byli ze mną również moi dziadkowie, którzy głęboko wierzyli w moc słowa pisanego i czerpali mnóstwo radości ze wszystkich osiągnięć moich i moich sióstr. Chciałbym też podziękować moim siostrom, Amandzie i Nicole, oraz mojemu szwagrowi, Dovowi — dziękuję za Wasze wsparcie przez te wszystkie lata. Nieustannym źródłem radości i pocieszenia była dla mnie moja żona, Tara Sophia Mohr. Doświadczyła wszystkich trudności, wzlotów i upadków, które przydarzyły mi się przez cały ten czas. Tara, jesteś niewiarygodnie genialną, silną i pełną współczucia kobietą. Nie da się wyrazić słowami, jak bardzo doceniam Twoje nieustające wsparcie, Twoją bezgraniczną miłość oraz codzienną przygodę, którą jest nasze wspólne życie. Dziękuję.