Methodologie de Gestion de Projet Etude de Cas [PDF]

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MÉTHODOLOGIE DE GESTION DE PROJET

SECTION 3 – PROCESSUS DE PLANIFICATION

Section 3 : Planification du projet Table des matières

Présentation.............................................................................................................................1 Vue d’ensemble....................................................................................................................................................... 1 Processus de planification et plan de projet......................................................................................................... 1 Objectifs et contenu du projet............................................................................................................................... 1 Organigramme des tâches ..................................................................................................................................... 1 Organigramme fonctionnel ................................................................................................................................... 1 Définition et ordonnancement des activités ......................................................................................................... 1 Analyse coûts-avantages ........................................................................................................................................ 1 Planification des ressources ................................................................................................................................... 1 Élaboration du calendrier du projet..................................................................................................................... 1 Planification des risques ........................................................................................................................................ 1 Planification des approvisionnements .................................................................................................................. 1 Planification de la qualité ...................................................................................................................................... 2 Planification des communications......................................................................................................................... 2 Planification de la gestion de la configuration ..................................................................................................... 2 Planification budgétaire......................................................................................................................................... 2 Planification pour la durée du projet................................................................................................................... 2 Liste de contrôle de la planification de la transition........................................................................................... 2 Composantes de technologies de l’information pour la planification du projet............................................... 2

Vue d’ensemble........................................................................................................................3 Processus de planification...................................................................................................................................... 3 Raison d’être de la planification du projet........................................................................................................... 3 Importance de la planification du projet.............................................................................................................. 4 Rôles et responsabilités de la planification du projet.......................................................................................... 4 Terminologie........................................................................................................................................................... 5

Processus de planification et le plan de projet .......................................................................7 Le processus de planification................................................................................................................................. 7 Étapes du processus de planification.................................................................................................................... 8 Plan de projet.......................................................................................................................................................... 9 Révision du plan de projet..................................................................................................................................... 10

Objectifs et contenu du projet .................................................................................................16 Objectifs du projet.................................................................................................................................................. 16 Définition du contenu du projet............................................................................................................................ 17 Énoncé du contenu du projet................................................................................................................................. 17 Gestion du contenu du projet................................................................................................................................ 17 Modèle d’énoncé de contenu du projet................................................................................................................. 17 Facteurs critiques de succès................................................................................................................................... 19 Modèle de facteurs critiques de succès................................................................................................................. 19

Organigramme des tâches.......................................................................................................21 Définition de l’organigramme des tâches ............................................................................................................. 21 Élaboration de l’organigramme des tâches.......................................................................................................... 21 Format de l’organigramme des tâches................................................................................................................. 23 Conseils utiles pour élaborer la structure d’un organigramme des tâches....................................................... 25 Organigramme des tâches – Développement du format tableau....................................................................... 30

Organigramme fonctionnel ....................................................................................................42 Définition de l’organigramme fonctionnel ........................................................................................................... 42 Impact organisationnel sur l’organigramme fonctionnel ................................................................................... 42 Exemple d’organigramme fonctionnel................................................................................................................. 42 Marche à suivre pour la création de l’organigramme fonctionnel .................................................................... 43

Définition et ordonnancement des activités ...........................................................................45 Définition et ordonnancement des activités ......................................................................................................... 45 Définition des tâches du projet.............................................................................................................................. 45 Définition des relations entre les tâches ............................................................................................................... 47 Définition des livrables........................................................................................................................................... 47

Analyse coûts-avantages .........................................................................................................48 Définition de l’analyse coûts-avantages................................................................................................................ 48 But de l’analyse coûts-avantages........................................................................................................................... 49

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Planification/Table des matières

Section 3 : Planification du projet Table des matières Comment démarrer................................................................................................................................................ 49 Format et contenu .................................................................................................................................................. 49 Étapes de l’analyse coûts-avantages ..................................................................................................................... 50 Résumé .................................................................................................................................................................... 51 Étape 1 : Définir le projet...................................................................................................................................... 52 Étape 2 : Rechercher et chiffrer les éléments coûts-avantages .......................................................................... 54 Étape 3 : Déterminer les inducteurs de coût majeurs ......................................................................................... 56 Étape 4 : Analyser le risque et la sensibilité ......................................................................................................... 56 Étape 5 : Analyser les solutions de rechange ....................................................................................................... 58 Étape 6 : Présenter les résultats............................................................................................................................ 59 Modèle d’analyse coûts-avantages........................................................................................................................ 59

Planification des ressources....................................................................................................62 Planification des ressources ................................................................................................................................... 62 Vue d’ensemble de la planification des ressources.............................................................................................. 62 Ressources en main-d’œuvre ................................................................................................................................. 62 Actifs hors main-d’œuvre ...................................................................................................................................... 67 Critères additionnels.............................................................................................................................................. 67 Élaboration de l’équipe.......................................................................................................................................... 68 Modèle de planification des ressources ................................................................................................................ 69

Élaboration du calendrier du projet .......................................................................................72 Présentation de l’élaboration du calendrier du projet........................................................................................ 72 Vue d’ensemble du calendrier du projet.............................................................................................................. 74 Processus d’élaboration du calendrier................................................................................................................. 76 Techniques d’élaboration du calendrier.............................................................................................................. 76 Entrées de calendrier............................................................................................................................................. 81 Élaboration et entretien du calendrier................................................................................................................. 81 Calendrier de référence ......................................................................................................................................... 87 Autres conseils utiles pour la création d’un calendrier de projet...................................................................... 88

Planification du risque............................................................................................................93 Présentation de la planification du risque dans un projet.................................................................................. 93 Étape 2 : Détermination des risques..................................................................................................................... 98 Étape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques ................................................................................... 100 Étape 4 : Planification des stratégies de réponse................................................................................................. 105 Modèle de plan de gestion des risques.................................................................................................................. 107

Planification des approvisionnements....................................................................................111 Définition de la planification des approvisionnements ....................................................................................... 111 Quoi approvisionner ?............................................................................................................................................ 111 Quand approvisionner (outils décisionnels) ?...................................................................................................... 112 Comment approvisionner (types de contrats) ?................................................................................................... 112 Quelle quantité ?..................................................................................................................................................... 113 Programme d'approvisionnement ........................................................................................................................ 113 Planification des appels d’offres ........................................................................................................................... 114 Format du plan d’approvisionnement.................................................................................................................. 114 Modèle de plan d’approvisionnement .................................................................................................................. 114

Planification de la qualité.......................................................................................................116 Planification de la qualité ...................................................................................................................................... 116 Gestion de la qualité ............................................................................................................................................... 116 Outils et techniques de contrôle de la qualité ...................................................................................................... 118 Responsabilité devant la qualité ............................................................................................................................ 121 Listes de contrôle .................................................................................................................................................... 121 Modèle de plan de qualité ...................................................................................................................................... 121

Planification des communications .........................................................................................124 Planification des communications......................................................................................................................... 124 Besoins en information dans les communications ............................................................................................... 124 Plan de communication.......................................................................................................................................... 125 Modèle du plan de communication ....................................................................................................................... 126

Rapports d’avancement...........................................................................................................129 Septembre 2003

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Planification/Table des matières

Section 3 : Planification du projet Table des matières Rapports d’avancement......................................................................................................................................... 129 Rapports d’état d’avancement.............................................................................................................................. 129 Instructions pour les rapports d’état d’avancement des travaux ...................................................................... 129 Modèle de rapport sur l'état d'avancement du projet........................................................................................ 130 Coûts........................................................................................................................................................................ 131

Planification de la gestion de la configuration......................................................................133 Planification de la gestion de la configuration ..................................................................................................... 133 Opérations de gestion de configuration................................................................................................................ 135 Plan de gestion de la configuration....................................................................................................................... 136 Tâches pendant le processus de planification...................................................................................................... 137 Rapports entre la qualité et la gestion de la configuration................................................................................. 138 Autorité et responsabilité ....................................................................................................................................... 138 Éléments de configuration..................................................................................................................................... 138 Procédures de gestion de la configuration ........................................................................................................... 139 Procédé de cheminement de la gestion de la configuration................................................................................ 139 Gestion de la configuration.................................................................................................................................... 140 Entreposage et archivage ....................................................................................................................................... 140 Gestion de la configuration dont la portée dépasse le cadre du projet.............................................................. 141 Modèle de plan de gestion de la configuration..................................................................................................... 141

Planification budgétaire..........................................................................................................144 Présentation de la planification budgétaire ......................................................................................................... 144 Vue d’ensemble d’une budgétisation de projet.................................................................................................... 144 Détermination des facteurs de coûts ..................................................................................................................... 144 Établissement d’un modèle des coûts ................................................................................................................... 146 Application d’une analyse du risque .................................................................................................................... 146 Documentation des hypothèses.............................................................................................................................. 147 Révision des estimations des coûts........................................................................................................................ 147 Format du budget................................................................................................................................................... 148 Modèle de prévision budgétaire de projet en TI.................................................................................................. 148

Planification pour la durée du projet .....................................................................................152 Planification tout au long du projet...................................................................................................................... 152 Planification dans le processus de démarrage ..................................................................................................... 152 Planification dans le processus de planification .................................................................................................. 152 Planification du contrôle et de la réalisation des processus du projet............................................................... 153 Planification dans le processus de clôture ............................................................................................................ 153

Liste de contrôle de la planification de la transition .............................................................154 Liste de contrôle de la planification de la transition........................................................................................... 154 Utilité des listes de contrôle de projet................................................................................................................... 154 Définition de la liste de contrôle de transition pour la planification du projet................................................. 154 Création de la liste de vérification de transition de la planification du projet................................................. 155 Présentation d’une liste de vérification de transition de la planification du projet......................................... 155 Modèle de liste de vérification de transition de la planification du projet........................................................ 155

Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet ...................161 Planification d'un projet en technologies de l'information ................................................................................ 161 Énoncé de contenu d’un projet de technologies de l’information...................................................................... 162 Organigramme des tâches pour un projet de technologies de l’information ................................................... 162 Analyse coûts-avantages pour les technologies de l’information ....................................................................... 163 Plan de ressources pour la technologie de l’information .................................................................................... 163 Élaboration du calendrier dans les projets en TI................................................................................................ 165 Gestion du risque en technologies de l'information ............................................................................................ 165 Planification de la qualité en technologies de l'information............................................................................... 166 Planification des communications en technologies de l'information................................................................. 166 Budgétisation d'un projet en technologies de l'information............................................................................... 166 Résumé de la planification en technologies de l’information............................................................................. 167

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Planification/Table des matières

Section 3 : Planification du projet Présentation Présentation

Vue d’ensemble

Cette sous-section décrit l’objectif de la planification du projet, les rôles et les responsabilités qui s’y rattachent, ainsi que de la terminologie.

Processus de planification et plan de projet

Cette sous-section décrit le processus de planification et la création du plan de projet. Le plan fournira la structure pour les autres documents de planification ainsi que pour les autres processus du projet.

Objectifs et contenu du projet

Cette sous-section examine le besoin, à l’intérieur d’une agence, de comprendre l’objectif du produit ou du procédé en cours de création et dans quelle mesure il s’intègre aux objectifs de l’agence. La création des documents, des objectifs et du contenu du projet y est définie.

Organigramme des tâches

Cette sous-section décrit en quelques détails, la nécessité d’un organigramme des tâches et la procédure pour en créer un.

Organigramme fonctionnel

Cette sous-section décrit l’organigramme fonctionnel (OF) et son impact sur l’agence et fournit une comparaison graphique avec l’organigramme des tâches.

Définition et ordonnancement des activités

Cette sous-section décrit plus en détails la fonction de l’organigramme des tâches, y compris les explications de tâches détaillées, les différents types de tâches, la priorité des tâches à accomplir et le système de contrôle (tableaux).

Analyse coûts-avantages

Cette sous-section explique les raisons de produire une analyse coûtsavantages et décrit les étapes de haut niveau pour en conduire une.

Planification des ressources

Cette sous-section discute de la nécessité d’assigner les rôles dans le projet, expose en détail l’information sur le choix d’un chef de projet et ses responsabilités ainsi que les relations imposées à l’intérieur de l’infrastructure du projet.

Élaboration du calendrier du projet

Cette sous-section de la méthodologie décrit le processus entrepris pour élaborer un calendrier du projet et le diagramme réseau du projet.

Planification des risques

Cette sous-section décrit le processus et les plans qu’une bonne planification des risques doit inclure.

Planification des approvisionnements

Cette sous-section décrit le rôle joué par les approvisionnements dans un projet, ainsi que ce qui doit être inclus dans une planification des approvisionnements adéquate.

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Planification/Présentation

Section 3 : Planification du projet Présentation Planification de la qualité

Cette sous-section explique la façon de déterminer les standards de qualité en rapport avec le projet et de prévoir comment y satisfaire.

Planification des communications

Cette sous-section décrit le processus de la planification des communications, y compris qui aura besoin de quelle information, à quelle fréquence, etc.

Planification de la gestion de la configuration

Cette sous-section décrit la planification de la gestion de la configuration de haute visibilité qui servira plus tard lors du processus de contrôle.

Planification budgétaire

Cette sous-section décrit les différents types de budgets utilisés dans la planification du projet, et elle explique ce que sont les réserves et le moment où elles devraient être utilisées.

Planification pour la durée du projet

Cette sous-section décrit la planification tout au long des différents processus du projet pour permettre de mieux comprendre comment elles sont étroitement liées.

Liste de contrôle de la planification de la transition

Cette sous-section décrit une liste de contrôle utile aux chefs de projet qui rendra la transition entre le processus de planification et le processus de réalisation beaucoup plus simple.

Composantes de technologies de l’information pour la planification du projet

Cette sous-section décrit quelques considérations importantes concernant les projets de technologies de l’information. Tout spécialement, elle donne l’occasion de développer des processus qui faciliteront la gestion des efforts déployés pour le projet.

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Planification/Présentation

Section 3 : Planification du projet Vue d’ensemble Vue d’ensemble

Processus de planification

Le processus de la planification du projet qui succède au processus de démarrage est considéré comme le processus la plus importante de la gestion de projet. Le temps consacré dès le départ à déterminer la structure et les besoins appropriés à l’organisation et à la gestion de projet évite de perdre d’innombrables heures dans la confusion et le recommencement au cours des processus de réalisation et de contrôle du projet. La Figure 3.1 représente le processus de gestion du projet abordé dans la présente section de la méthodologie.

Processus de la gestion de projet DÉMARRAGE

PLANIFICATION

CONTRÔLE

RÉALISATION

CLÔTURE

Figure 3.1 Processus de planification de la gestion de projet Ce processus du processus de gestion du projet vise à organiser les exigences d’affaires, établir le coût et le calendrier précis du projet (y compris une liste des livrables et leurs dates de livraison), planifier l’organisation du travail et obtenir l’autorisation des gestionnaires.

Raison d’être de la planification du projet

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Sans planification, la réussite d’un projet sera difficile, voire même impossible à réaliser. Les membres de l’équipe auront une compréhension limitée des attentes, les activités n’auront peut-être pas été correctement définies et les exigences en matière de ressources n’auront peut-être pas été entièrement comprises. Même si le projet est complété, les conditions pour sa réussite n’auront peut-être pas été définies. La planification du projet détermine plusieurs secteurs de concentration spécialisés pour cerner les besoins d’un projet. La planification exigera la détermination et la documentation du contenu, des tâches, du calendrier, des risques, de la qualité et des besoins en personnel. Le processus de détermination devrait se poursuivre jusqu’à ce que le plus de secteurs possibles du projet mandaté aient été abordés.

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Planification/Vue d’ensemble

Section 3 : Planification du projet Vue d’ensemble Importance de la planification du projet

Une planification inadéquate et incomplète du projet conduit à la ruine de nombreux projets importants à haute visibilité. Un processus de planification adéquat et un plan de projet acceptable doivent prévoir que les ressources et les membres de l’équipe soient déterminés afin que le projet réussisse.

Rôles et responsabilités de la planification du projet

Tous les membres de l’équipe de projet et, dans la plupart des cas, plusieurs parties prenantes, auront un rôle à jouer dans la contribution de la planification du projet. Vous trouverez ci-dessous, le sommaire des responsabilités pour la planification du projet :

• Les chefs de projet ont la responsabilité d’élaborer un plan pour un projet spécifique. Le chef de projet a la responsabilité de s’assurer que toutes les exigences de la planification sont observées. Cela comprend la délégation de responsabilités pour la documentation spécifique du plan et la signature d’autorisation au terme du processus de planification.

• Les organismes provinciaux sont responsables de l’élaboration des procédures internes afin de s’assurer que le processus de planification est complété en conformité avec le plan d’affaires de l’organisme. Tous les projets doivent être bien pensés, conformes aux objectifs principaux des parties prenantes et inclure le processus documenté permettant le suivi et le contrôle du projet jusqu’à sa complétion. Lorsque la situation l’exige, le personnel de l’organisme doit être impliqué dans l’autorisation du plan de projet.

• Les gestions fonctionnelle et organisationnelle ont également la responsabilité de s’assurer que des ressources adéquates ont été assignées à un projet. Cela inclut également les tâches de gestion et de développement de produit. On recommande l’ajout d’un article de gestion distinct, afin que les coûts de gestion ne soient pas intégrés dans les frais généraux. Pour la plupart des projets, la gestion est un travail à temps plein – il ne s’agit pas d’une activité qui s’accommode d’être traitée en petite partie par différents employés.

• Les parties prenantes majeures sont une partie intégrante de la planification d’un projet. Elles devraient obtenir un apport représentatif, l’approbation du plan de projet et les documents relatifs au projet avant la mise en marche du processus de réalisation du projet.

Dans cette section de la méthodologie, la description des relations entre les processus de planification est illustrée à la Figure 3.2 (page suivante).

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Planification/Vue d’ensemble

Section 3 : Planification du projet Vue d’ensemble

Processus de base Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Organigramme fonctionnel Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Processus facilitants

Planification des communications

Planification du risque

Plan du projet

Processus de réalisation

Planification de la gestion de la configuration

Planification de la qualité

Figure 3.2 Relations entre les processus de planification

Terminologie

Comme pour toutes les sections de cette méthodologie, un glossaire complet est fourni . Cependant, vous trouverez ci-dessous un sous-ensemble des termes relatifs à la planification du projet. Activité – Le travail ou l’effort nécessaire pour atteindre un résultat. Une activité prend du temps et prend habituellement des ressources. Budget – Lorsque non qualifié, vous référer à une estimation de fonds planifiés pour couvrir un projet pour une période précise dans le temps. Gestion de la configuration – L’application technique et administrative du contrôle de la configuration. Cela comprend l’entretien de l’unité de contrôle de la configuration, les standards de contrôle des versions et des changements et la configuration des équipements de contrôle. La gestion de la configuration est une discipline formelle qui permet aux membres de l’équipe de projet et aux clients d’utiliser des méthodes et des outils afin de déterminer le produit développé, d’établir des références, de contrôler les modifications apportées à ces références, d’enregistrer et de faire le suivi du statut et de vérifier le produit. Diagramme réseau du projet – Tout schéma qui montre les relations logiques des activités du projet. Les activités sont toujours illustrées de gauche à droite pour respecter la chronologie du projet. Ce diagramme est souvent appelé incorrectement « diagramme PERT ». Plan de projet – Un document officiel et approuvé qui est utilisé pour guider la réalisation et le contrôle du projet. Le plan de projet sert principalement à documenter les hypothèses et les décisions de la planification, à faciliter les

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Planification/Vue d’ensemble

Section 3 : Planification du projet Vue d’ensemble communications entre les parties prenantes et à documenter les références du contenu, du coût et du calendrier. Qualité – Un mélange des qualités requises (y compris les particularités et les caractéristiques des performances) du produit, le processus ou les services nécessaires pour satisfaire les besoins pour lesquels le projet a été entrepris. Document des besoins – Un document formel qui expose les grandes lignes des besoins de haute importance d’un projet technique. Ressources – Ce qui n’attend qu’à être utilisé ou qui peut être puisé en cas de besoin. Planification des ressources – Déterminer de quelles ressources (personnel, équipements, matériels) nous aurons besoin et en quelle quantité afin d’être en mesure d’accomplir les activités du projet. Risques – Conditions ou événements éventuels qui, s’ils surviennent, ont un effet positif ou négatif sur les objectifs du projet. Événement à risque – Un événement unique qui peut affecter le projet pour le meilleur ou pour le pire. Gestion des risques – L’art et la science de cerner les facteurs de risque, de les analyser et de réagir à eux tout au long du projet, et ce, dans les meilleurs intérêts des objectifs qui ont été fixés. Calendrier – Les dates au programme pour accomplir les activités et pour s’acquitter des livrables. Parties prenantes – Particuliers ou organismes qui sont impliqués dans les activités du projet ou qui peuvent être concernés. Organigramme des tâches (OT) – Un regroupement d’éléments du projet centré sur les livrables qui organise et définit le contenu entier du projet. Chaque niveau décroissant représente une définition de plus en plus détaillée des composantes du projet. Les composantes d’un projet peuvent être des produits ou des services.

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Planification/Vue d’ensemble

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet Processus de planification et le plan de projet

La planification du projet n’est pas une activité ou une tâche isolée. Il s’agit

Le processus de planification d’un processus qui demande du temps et de l’attention. N’oubliez pas que le projet n’est ni le produit ni le processus livrable en lui-même, mais plutôt toutes les activités, les documents et les pièces qui contribuent à générer le produit ou le processus. De même, le but de la méthodologie de la gestion de projet dans son intégralité est de créer un processus de gestion de projet qui soit reproductible et assez stable pour être utilisé par tous les organismes et leur personnel. Ce processus vise des gens de plusieurs professions différentes et de secteurs fonctionnels variés. Le processus est créé pour assurer le flux des efforts de planification du début à la fin de façon à ce que tous les domaines nécessaires au processus de planification touchés (ou créés par celui-ci) soient pris en considération. Il en va de même pour les projets individuels à l’intérieur des organismes. La planification du projet définit les activités du projet qui seront effectuées et les produits finaux qui seront livrés et décrit de quelle façon ces activités seront accomplies. La raison d’être de la planification de projet est de décrire chaque tâche principale, estimer les ressources et les délais requis et fournir la structure pour la révision et le contrôle de la gestion. La planification du projet comprend les activités suivantes :

• Tâches spécifiques à accomplir et objectifs qui définissent le projet; • Estimations à être documentées pour la planification, le repérage et le • • •

contrôle du projet; Engagements qui sont planifiés, documentés et approuvés par les groupes concernés; Possibilités, options et contraintes du projet; Création des plans de référence d’où sera puisée la gestion du projet.

Les relations entre les processus de planification sont illustrées à la Figure 3.3 à la page suivante.

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Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet Processus de base Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Organigramme fonctionnel Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Processus facilitants

Planification des communications

Planification du risque

Plan du projet

Processus de réalisation

Planification de la gestion de la configuration

Planification de la qualité

Figure 3.3 Établissement de la planification du projet dans le processus de planification Le processus de planification comprend les étapes d’estimation de la taille du projet, du contenu du projet, des ressources requises pour compléter le projet, l’établissement du calendrier, la détermination des risques et la négociation des engagements. La complétion de ces étapes est essentielle à l’établissement de la planification du projet. Habituellement, plusieurs répétitions du processus de planification sont accomplies avant la clôture du projet.

Étapes du processus de planification

Le processus de planification comprend les étapes de base suivantes :

• Définition de l’approche technique à utiliser dans la résolution de • • • • • • • •

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problème; Définition et ordonnancement des tâches à accomplir et inventaire des livrables concernant le projet; Définition des relations dépendantes à l’égard des tâches; Estimation des ressources requises pour accomplir chaque tâche; Établissement du calendrier de toutes les tâches à accomplir; Définition d’un budget pour l’accomplissement des tâches; Définition du ou des domaines fonctionnels utilisés pour la réalisation du projet; Estimation de la durée de chaque tâche; Repérage des risques connus dans la réalisation du projet; Page 3-8

Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet • Définition du processus pour s’assurer de la qualité; • Définition du processus utilisé pour spécifier et contrôler les attentes. Ces tâches sont décrites dans des sous-sections ultérieures et chaque processus est défini tout au long du modèle du plan de projet. Le plan de projet représente l’outil de réussite du projet.

Plan de projet Qu’est-ce qu’un plan de projet ? Un plan de projet est un document officiel approuvé et utilisé comme guide pour la réalisation et le contrôle du projet. Le référentiel précise également que le plan sert à : • Guider la réalisation du projet; • Documenter les hypothèses de la planification; • Expliquer les choix de la planification au vu des diverses solutions choisies; • Faciliter la communication entre les parties prenantes; • Définir les principales vérifications du projet en fonction du contenu, du niveau de détail et de la fréquence; • Fournir une référence de base pour la mesure de l’avancement et le contrôle du projet. Le chef de projet assigné, appuyé de l’équipe de projet, doit créer le plan de projet. Il devra être aussi complet et précis que possible tout en étant concis. Le plan de projet doit documenter l’information pertinente au projet; il ne devrait pas être un document prolixe. Le document doit permettre au chef de projet de gérer les détails. Le plan de projet devrait au moins couvrir les sujets suivants :

• • • • • • • • • • • • • • • • Septembre 2003

Informations générales du projet (contacts, numéros de téléphone, etc.); Sommaire du projet; Énoncé du contenu du projet; Facteurs critiques de succès; Organigramme des tâches; Organigramme fonctionnel; Analyse coûts-avantages; Plan des ressources; Calendrier du projet; Plan des risques; Plan des approvisionnements; Plan de la qualité; Plan de communication; Plan de gestion de la configuration; Prévisions budgétaires du projet; Liste de contrôle transitoire de la planification du projet. Page 3-9

Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet Format du plan de projet

Vous trouverez un modèle de format de plan de projet dans les pages suivantes. Le modèle est présenté dans une forme abrégée. Le modèle exact, surtout certaines sections, une fois rempli avec les données du projet, sera plus long qu’il apparaît sur le modèle vide. Il est suggéré de réviser en détail tous les secteurs du processus de planification du projet avant de créer le vrai plan de projet. En fait, la révision et les documents/plans créés subséquemment peuvent être résumés dans le plan du projet ou dans certains cas annexés au plan de projet. Toutefois, il est impératif que tous les secteurs nécessaires au plan de projet soient abordés. Tel que mentionné, le plan de projet est une source précieuse d’informations qui résume les processus et les plans qui soulignent les processus détaillés à l’intérieur de la méthodologie de la gestion de projet. L’information liée au plan de projet évolue au fil des différents stades du projet et doit être mise à jour au fur et à mesure que de nouvelles informations au sujet du projet sont connues. Ceci demandera bien sûr de réviser le plan de projet lui-même. Comme il a déjà été souligné, le plan de projet est un document dynamique, et il est prévu qu’il traverse plusieurs changements pendant la durée du projet. Une fois que le plan de projet est approuvé et sert de référence de base, son contenu initial ne devrait pas être changé. Le plan de projet a été approuvé par les gestionnaires et a été signé. Si le contenu doit être modifié, le calendrier ou le budget pourrait être révisé également. Ces révisions sont traitées en tant qu’addenda au plan de projet.

Révision du plan de projet

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Une fois le plan de projet complété par le chef de projet, il devrait être approuvé par le niveau d’autorité approprié. Les modalités de révision du plan sont basées sur la taille du projet, celle-ci étant énoncée en argent ou en temps. Finalement, le processus de révision permet de rallier tous les cadres de direction et d’obtenir leur approbation du plan. Une fois que le projet est approuvé et signé, l’autorité est donnée au chef de projet d’exécuter les activités du projet en cours et de passer au processus de réalisation.

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Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Plan du projet A.

Informations générales

Dans cette section, l’information à inclure concerne les secteurs fonctionnels du projet qui ressortent dans le processus de conception du projet et qui comprennent le nom du projet, les prévisions préliminaires, les membres du plan de révision, les noms des contacts, etc. Nom du projet : Préparé par : Chef de projet :

Date :

Promoteur de projet :

Autorisé par :

Mandataire de projet :

Date d’autorisation :

Veuillez répondre aux questions suivantes en cochant « oui » ou « non » et en fournissant une brève réponse lorsque c’est nécessaire. Est-ce une mise à jour d’un plan de projet ? Si oui, raison de la mise à jour : Oui Non Quel est le budget du projet pour l’année fiscale et est-il financé ? Si oui, pour quel montant et quelle(s) période(s) ?

Montant prévu au budget : Montant prévu au budget : Montant prévu au budget :

Année fiscale : Année fiscale : Année fiscale :

Financé ? Financé ? Financé ?

Oui Oui Oui

Non Non Non

Contacts de l’organisme Cette liste devrait comprendre toutes les personnes qui seront impliquées au cours du processus de réalisation du projet. Fonction Chef de projet Représentant de la haute direction Représentant de l’équipe technique Contact des approvisionnements Membre de l’équipe de projet Membre de l’équipe de projet

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Nom

Téléphone

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Courriel

Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet Clients :

Autres parties prenantes :

Autres :

Informations de l’entrepreneur principal Nom de l’entreprise : Fonction Chef de projet Représentant de l’équipe technique Contacts du contrat Autres

B.

Nom

Téléphone

Courriel

Sommaire

Les informations sur les secteurs du sommaire du projet accumulées pendant le processus conceptuel du projet doivent être incluses ici. L’information comprend le nom du projet, les estimations préliminaires, la révision du plan, les contacts, etc.

Besoin/problème de l’entreprise Déterminez le besoin de l'entreprise/le problème à résoudre.

Description des travaux This statement should be short and to the point. It should not contain language or terminology that might not be understood.

Objectifs du projet Provide a brief, concise list of what the project is to accomplish.

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Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet Approche du projet Décrivez la stratégie d'exécution du projet. Par exemple, on peut aborder la stratégie par phases, l'approche pour la soustraitance, des références à la mise en application, etc. Des sous-sections peuvent être utilisées pour présenter la stratégie.

C.

Exigences supplémentaires du projet

Fournissez une liste détaillée des exigences du projet avec des références sur la description des travaux, l’organigramme des tâches et les spécifications. Vous devez aussi y inclure tous mécanismes utilisés dans l’assistance du contrôle de la gestion du projet. Les procédures d’intervention progressives, les rapports cycliques de gestion et les rapports sur le statut du projet devraient aussi être inclus.

Nº

Exigences

Référence Référence Référence de la s des de descriptio tâches spécificatio n des n travaux

Date Commentaires/ d’achèvement Éclaircissement s

1. 2. 3. 4. 5.

D.

Composantes techniques du projet

Fournissez une liste détaillée des exigences. Définition, spécifications, plan et plans de réalisation et de formation à inclure dans les activités du projet.

E.

Signatures

Les signatures des personnes ci-dessous représentent une compréhension de la raison d’être et du contenu de ce document par ses signataires. La signature du présent document indique votre acceptation qu’il constitue le plan de projet formel. Nom/Titre d’emploi

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Signature

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Date

Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet

E.

Sommaire des documents du plan de projet

Cocher la case pour chaque document inclus dans le plan de projet.

ÉNONCÉ DU CONTENU DU PROJET Fournit une description documentée du projet tels le rendement, l’approche et le contenu. FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS Fournit à l’équipe de projet et aux gestionnaires les facteurs critiques de succès (les objectifs) que tous les membres de l’équipe comprennent, acceptent et auxquels ils adhèrent. ORGANIGRAMME DES TÂCHES Décrit un groupement d’éléments livrables qui organise et définit le contenu total du projet. ORGANIGRAMME FONCTIONNEL Fournit un organigramme qui définit les canaux de communication, les responsabilités et l’autorité de chaque personne/unité participante. ANALYSE COÛTS -AVANTAGES Fournit à l’équipe de projet l’information pour prendre des décisions sensées à propos des coûts et des avantages, ou la valeur, de différents choix économiques. PLAN DES RESSOURCES Décrit les ressources nécessaires à la réalisation du projet. CALENDRIER DU PROJET Fournit le calendrier du projet à l’aide du diagramme de Gantt. Le calendrier doit comprendre l’échéancier, la dépendance des tâches, la durée des tâches, les dates de livraison du produit, l’échéancier de qualité, l’échéancier de gestion de la configuration et les éléments d’actions. PLAN DES RISQUES Fournit une description de tous les risques repérés du projet et un plan d’intégration de la gestion des risques pour la durée du projet. PLAN DES APPROVISIONNEMENTS Détermine les besoins du projet qui peuvent être fournis par l’achat de produits ou de services à l’extérieur de l’organisme. PLAN DE LA QUALITÉ Fournit un plan de la qualité qui définit la ou les personnes responsables de l’assurance de qualité du projet, les procédures utilisées et les ressources requises pour s’assurer de la qualité. PLAN DE COMMUNICATION Définit l’information nécessaire aux parties prenantes du projet et aux membres de l’équipe en documentant quoi, quand et comment l’information sera distribuée. PLAN DE GESTION DE LA CONFIGURATION Septembre 2003

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Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet Fournit à l’équipe de projet une méthodologie de gestion révisée afin qu’elle puisse déterminer et contrôler les caractéristiques fonctionnelles et physiques d’un élément livrable. PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES DU PROJET Décrit les considérations budgétaires et de coût, dont une vue d’ensemble, des exigences de ressources supplémentaires et un coût estimé de la complétion. LISTE DE CONTRÔLE TRANSITOIRE DE LA PLANIFICATION DU PROJET La liste de contrôle transitoire de la planification du projet permet de s’assurer que les activités de planification sont terminées, révisées et complétées afin que le projet puisse passer au processus de réalisation.

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Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Objectifs et contenu du projet Objectifs et contenu du projet

Comme il a été mentionné précédemment, les objectifs du projet sont ces critères qui déterminent si le projet est une réussite ou un échec. Si le processus ou le produit conçu n’atteint pas les objectifs attendus par les parties prenantes, la satisfaction du client sera alors compromise. On peut décrire les objectifs de deux façons :

Objectifs du projet

• Objectifs tangibles – Ils sont liés au temps, au coût et aux objectifs opérationnels (contenu) du produit ou du processus.

• Objectifs intangibles – Ils sont plutôt liés à la façon dont les objectifs sont atteints, ce qui peut comprendre l’attitude, le comportement, les attentes et les communications. N’oubliez pas que les objectifs devraient être fixés à un niveau raisonnable en gardant en tête que la livraison du produit ou du processus devrait atteindre les objectifs. Les objectifs devraient être documentés et acceptés afin de livrer un produit approprié. En résumé, la planification des objectifs du projet se veut la définition de limites acceptables et la recherche de moyens pour les atteindre. La Figure 3.4 montre la relation entre les objectifs de projet et le contenu du projet et les composantes du processus de planification.

Processus de base Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Organigramme fonctionnel Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Processus facilitants

Planification des communications

Planification du risque

Plan du projet

Processus de réalisation

Planification de la gestion de la configuration

Planification de la qualité

Figure 3.4 Objectifs et contenu du projet fixés dans les processus de planification

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Planification/Objectifs et contenu du projet

Section 3 : Planification du projet Objectifs et contenu du projet Définition du contenu du projet

Les membres des équipes de projet sont souvent confus en ce qui a trait à la différence entre les objectifs du projet et le contenu du projet. Le terme « contenu du projet » concerne l’ampleur de l’effort nécessaire à l’achèvement d’un projet. Inversement, le terme « objectifs du projet » concerne la description du résultat désiré du projet. Par exemple, l’objectif pourrait être la construction d’un nouvel édifice de cinq étages dans le stationnement arrière d’ici décembre prochain. Le contenu pourrait être de construire l’édifice en utilisant une charpente de métal préfabriquée et un sol en ciment. C’est pourquoi il est impératif que les objectifs du projet et le contenu du projet soient clairs pour tous afin d’assurer la réussite du projet.

Énoncé du contenu du projet

Le développement d’un énoncé écrit, qu’on appelle énoncé du contenu du projet, fournit la base pour les décisions futures du projet. Comme il a été mentionné précédemment, cet énoncé est d’une importance capitale pour le projet parce qu’il établit les lignes de conduite générales comme la taille du projet. L’énoncé doit contenir au moins les éléments suivants :

• Résultats du projet/Critères d’achèvement : Ce qui sera créé en termes • •

d’éléments livrables (et leurs caractéristiques) et/ou ce qui constitue un processus d’achèvement réussi. L’approche à utiliser : Quel type de processus ou de technologie sera utilisé, si le projet sera réalisé à l’interne ou à l’externe, etc. Contenu du projet : Ce qui est et n’est pas inclus dans le travail à faire.

Sources d’information pour le contenu Les documents suivants peuvent s’avérer utiles à la définition du contenu du projet :

• • • • •

Énoncé des travaux du projet; Objectifs du projet (y compris les contraintes et les hypothèses); Document de faisabilité du projet; Document conceptuel du projet; Charte du projet.

Il est impératif que l’énoncé du contenu du projet soit complété et signé par les principales parties prenantes afin de s’assurer que le contenu du projet est complété correctement et entièrement.

Gestion du contenu du projet

La gestion du contenu du projet peut être aussi importante pour la planification du contenu que pour l’énoncé du contenu lui-même. Cette charge décrit la façon dont le contenu du projet sera géré et comment les changements seront intégrés dans le projet. Il s’agit d’un simple énoncé qui évoque la possibilité de changements de contenu dans le projet et comment ces changements seront déterminés. Les charges de la gestion du contenu devraient bien s’intégrer au plan de gestion de la configuration qui sera créé plus tard dans le processus de planification. Des processus de gestion du contenu plus formalisés sont généralement utilisés pour des projets plus gros où le risque de demandes ou de changements dans le contenu est beaucoup plus grand.

Modèle d’énoncé de contenu du projet

Voir l’énoncé du contenu du projet à la page suivante.

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Planification/Objectifs et contenu du projet

Section 3 : Planification du projet Modèle d’énoncé du contenu du projet (Insérez ici le nom du ministère ou de l'organisme) Énoncé du contenu du projet

A.

Informations générales

L’information à fournir dans cette section donne un nom spécifique du projet ainsi que les informations pertinentes des personnes concernées. Nom du projet :

Préparé par :

Chef de projet :

Date :

Promoteur de projet :

Autorisé par :

Mandataire de projet :

B.

Date d’autorisation :

Résultats du projet/Critères de réalisation

Énoncez ce qui sera créé comme éléments livrables (et leurs caractéristiques) et/ou ce qui constitue l’achèvement réussi d’un processus.

C.

L’approche à utiliser

Énoncez en détail qu’elle genre d’approche sera utilisée pour gérer les changements du contenu. Énoncez si le projet sera exécuté à l’interne ou s’il exigera de l’aide externe.

D.

Contenu du projet

Définissez le travail à faire. Inclure les exigences d’affaires pertinentes.

E.

Exceptions

Définissez le travail à ne pas faire. Inclure les exigences d’affaires pertinentes.

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Planification/Objectifs et contenu du projet

Section 3 : Planification du projet Objectifs et contenu du projet Facteurs critiques de succès

En fixant les objectifs et le contenu, c’est toujours une bonne idée de fixer les facteurs critiques de succès qui peuvent déterminer si un processus particulière du projet sera réussie. Les éléments livrables énoncés dans les documents tels que l’énoncé du contenu du projet ou le plan du projet peuvent s’avérer de bons indicateurs pour déterminer si un projet atteint les facteurs de succès énoncés. Il est aussi possible de fixer des dates de ligne de conduite pour les facteurs de succès afin de s’assurer que le projet atteint ses critères de succès. Par exemple, des objectifs de succès pour un projet en particulier peuvent être d’avoir un plan de projet et un calendrier approuvés et qui servent de référence de base deux semaines après le démarrage. Par la suite, le succès d’un projet pourrait être atteint en ayant un prototype en fonction d’un produit (base de données) ou un groupe test bêta d’un processus (programme de formation de l’organisme) complété d’ici une date particulière du calendrier pendant la période de réalisation. Ces objectifs de succès doivent être énoncés clairement, et les membres de l’équipe de projet doivent avoir une compréhension claire de la raison pour laquelle ils sont pertinents pour le projet. Les objectifs devraient être accrocheurs et constituer un défi à relever, et ils peuvent être difficiles à réaliser à certains moments. Toutefois, ils constitueront les repères pour l’atteinte du succès de votre projet. De plus, ils devraient coïncider et correspondre avec l’ensemble des calendriers et du contenu du projet. Les objectifs de succès n’ont pas nécessairement besoin d’être documentés de manière formelle et ajoutés au plan de projet. Les objectifs devraient être une source de motivation pour les jalons du succès.

Modèle de facteurs critiques de succès

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Le modèle des facteurs critiques du succès se trouve à la page suivante.

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Planification/ Objectifs et contenu du projet

Section 3 : Planification du projet Modèle de facteurs critiques (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Facteurs critiques de succès A.

Informations générales

L’information à inclure dans cette section donne le nom spécifique du projet ainsi que l’information pertinente sur le personnel impliqué. Nom du projet :

Préparé par :

Chef de projet :

Date :

Promoteur de projet :

Autorisé par :

Mandataire de projet :

B.

Date d’autorisation :

Facteurs critiques de succès

Décrivez quels seront les facteurs critiques de succès nécessaires pour s’assurer de la réussite du projet

C.

Membres responsables de l’équipe

Décrivez qui, en plus du chef de projet, est responsable de l’atteinte des objectifs et pourquoi.

D.

Date de livraison ou de processus prévu

Relatez la date de livraison du produit ou du processus du projet le plus précisément possible.

E.

Date de livraison ou de processus effectif

Mise à jour en cours de projet. Relater à quelle date le projet a effectivement été livré.

F.

Impact

Décrivez quel impact les facteurs de succès auront sur la réussite du projet s’ils ne sont pas atteints à temps.

G.

Commentaires

Tout autre commentaire en rapport avec le succès du projet.

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Planification/ Objectifs et contenu du projet

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Organigramme des tâches

Définition de l’organigramme des tâches

L’organigramme des tâches (OT) du processus de planification donne la possibilité de diviser le contenu en activités gérables, d’assigner la responsabilité de livraison du contenu du projet et d’établir des méthodes de structuration du contenu du projet de façon à améliorer la vision du projet pour sa gestion. L’OT demande aussi à ce que le contenu du projet entier soit documenté. La relation de l’organigramme des tâches avec le reste des composantes du processus de planification est illustrée dans la Figure 3.5.

Processus de base Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Organigramme fonctionnel Processus facilitants

Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Planification des communications

Planification du risque

Plan du projet

Processus de réalisation

Planification de la gestion de la configuration

Planification de la qualité

Figure 3.5 Organigramme des tâches (OT) fixé dans les processus de planification Un OT est une représentation hiérarchique des produits et des services à délivrer dans un projet. Les éléments du contenu sont décomposés jusqu’à ce qu’ils fournissent une compréhension claire de ce qui doit être livré en terme de planification, de contrôle et de gestion du contenu du projet. Dans sa totalité, un OT représente le contenu total d’un projet. Un OT n’est ni un calendrier, ni une représentation organisationnelle du projet; il s’agit plutôt d’une définition de ce qui doit être livré. Une fois que le contenu du projet est clairement compris, le chef de projet doit déterminer qui livrera le projet et de quelle façon il sera livré. Il s’agit ici de l’unique outil de planification qui doit être utilisé pour s’assurer du succès du projet, peu importe sa taille.

Élaboration de l’organigramme des tâches

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches

Élaboration de l’OT de haut niveau

Assignation de la responsabilité aux éléments

Assignation de la responsabilité de haut niveau

Création du dictionnaire de l’OT

Décomposition de l’OT

Révision et approbation de l’OT

OT de référence

Figure 3.6 Processus de développement d’un OT Élaboration d’un OT de haut niveau Comme d’habitude, la charte du projet fournit le contenu du projet dans son ensemble, et il est utilisé comme base pour définir les éléments de haut niveau de l’OT du contenu du projet. L’OT de haut niveau peut être rapidement défini en utilisant les modèles prédéfinis. Assignation de la responsabilité de haut niveau Une fois que les éléments de haut niveau de l’OT sont définis et que l’organisation de la livraison du projet est établie, les entités de l’organisme responsable pour l’ensemble des éléments du contenu sont assignées pour la responsabilité des éléments de haut niveau de l’OT. Cela assurera la concentration de la gestion sur la décomposition des éléments de haut niveau en produits et services uniques, et donc à compléter la tâche de définition du contenu du projet entier. Décomposition de l’OT L’OT est décomposé en produits et services uniques à être livrés pendant la durée du projet. Les éléments de haut niveau représentent des groupements de produits et services à livrer. La décomposition détermine les produits et services discrets. Les éléments sont décomposés de la façon suivante :

• Produit ou service unique déterminé; • Responsabilité de la livraison du produit ou du service assignée à une • • • •

personne ou à un secteur fonctionnel; Contenu clairement compris; Coût estimé de façon raisonnable; Élément gérable; Éléments à haut risque ou plus critiques décomposés à un niveau inférieur.

Assignation de la responsabilité aux éléments Après la décomposition de l’OT jusqu’au plus bas niveau, la responsabilité est donnée pour tous les éléments. La mission à un niveau plus élevé assure que la gestion est responsable de tout le contenu du projet. Les personnes assignées aux éléments du niveau inférieur du projet sont responsables de la planification, du contrôle et de la livraison du produit. Pour plus d’information à ce sujet, vous référer à la sous-section de la planification des Septembre 2003

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches ressources. Création d’une description de tâches Une fois défini, un élément du contenu du projet est décrit. Cette description est souvent appelée « le dictionnaire de l’organigramme des tâches ». Sa fonction est de décrire clairement quel contenu est à livrer pour chaque élément afin que chaque secteur fonctionnel soit responsable de la livraison du plan de projet. Il est souvent créé pendant du processus de définition de l’activité (vous référer à la sous-section « définition et ordonnancement des activités »). Le « dictionnaire de l’OT » définit les limites et les responsabilités de chaque répondant aux éléments. Le « dictionnaire de l’OT » est en général un document indépendant de l’OT lui-même. Révision et approbation de l’OT Les hauts responsables du projet révisent et approuvent l’OT et la description de tâches qui l’accompagne. Tout personnel à qui est assigné une tâche doit accepter l’engagement d’atteindre les objectifs de chacun des éléments. Cette étape est essentielle pour assurer l’implication des participants au projet. OT de référence Une fois défini et accepté par les secteurs fonctionnels responsables, l’OT sert de source de référence de base et est placé sous les changements de contrôle. Cela veut dire que le travail de chaque membre de l’équipe est cohérent avec les objectifs définis dans l’OT. Les changements du contenu sont contrôlés par un processus défini et l’OT procure un outil afin de définir, estimer, réviser et instaurer le changement.

Format de l’organigramme des tâches

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L’OT a des objectifs simples et sa présentation peut-être élaborée. L’OT peut être une simple liste d’activités ou un tableau détaillé de tâches et de soustâches suivant l’ampleur du projet. Peu importe sa taille, l’importance de l’OT ne doit pas être sous-estimée. L’OT vient en plusieurs formats. Un exemple d’OT est fourni à la fin de cette section. Une représentation graphique est présentée à la Figure 3.7 de la page suivante.

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Organigramme des tâches (OT)

Démarrage

Planification

Énoncé descriptif

Bloc-notes du projet

Élaborer l'énoncé descriptif

Élaborer le bloc-notes du projet

Document de faisabilité Élaborer le document de faisabilité Document conceptuel Élaborer le document conceptuel Mandat du projet Élaborer le mandat du projet

Planification des approvisionements

Objectifs et contenu

Organigramme des tâches

Élaborer le plan de qualité Plan des communications Élaborer le plan des communications

Élaborer l'organigramme des tâches

Planification budgétaire

Organigramme fonctionnel Élaborer l'organigramme fonctionnel Définition et ordonnancement des activités Définition des activités et des éléments livrables

Ordonnancement des activités

Déterminer les facteurs de coûts Examiner les estimations de coûts Élaborer les prévisions budgétaires

Liste de vérification de la transition Terminer la liste de vérification de la planification du projet

Calendrier du projet

Définition des exigences

Élaborer le calendrier du projet Planification des ressources Élaborer le plan des ressources

Définir les exigences Élaborer les exigences Spécifications Définir les spécifications Élaborer les spécifications

Analyse coûtsavantages Élaborer l'analyse coûts-avantages

Conception

Gestion de la configuration Élaborer le plan de gestion de la configuration

Planification des risques Déterminer les risques

Tâches reliées aux technologies de l'information

Élaborer le plan des approvisionnements Planification de la qualité

Élaborer les facteurs critiques au succès Élaborer l'énoncé de contenu du projet

Contrôle

Réalisation

Préparer le concept préliminaire Préparer le concept en détail Documenter le concept Examiner le concept

Planification de l'exécution Distribuer les tâches Exécuter les tâches Administration du projet Administrer continuellement le projet

Exécuter l'assurance qualité Surveiller le rendement Surveiller les risques Diffuser continuellement de l'information

Contrôle des activités

Clôture

Clôture administrative

Effectuer les mesures et produire le rapport d'état

Effectuer la clôture administrative

Effectuer le contrôle des changements Effectuer le contrôle du contenu Effectuer le contrôle de la qualité Effectuer le contrôle du calendrier Effectuer le contrôle des coûts Effectuer le contrôle des risques Administrer les contrats

Clôture financière

Gérer la configuration

Développement et intégration Créer le logiciel Acquérir le matériel Acquérir les logiciels

Audit des finances Archivage Personnel et installations Rapport d'évaluation suivant la mise en œuvre Leçons apprises Production du rapport d'évaluation suivant la mise en œuvre

Maintenance Maintenance du matériel Maintenance du logiciel

Effectuer les essais d'intégration Convertir les données Créer le manuel d'utilisation Gérer la transition Tests d'acceptation Planifier les tests d'acceptation Efectuer les tests d'acceptation Produire les rapports de tests Installation Élaborer le plan d'installation Préparer le site Installer aux emplacements

Élaborer la stratégie d'atténuation des risques

Colliger le plan des risques

Figure 3.7 Exemple d’un organigramme des tâches

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Conseils utiles pour élaborer la structure d’un organigramme des tâches

Modèles Chaque projet est unique. Toutefois, plusieurs projets peuvent être similaires à certains niveaux. Des organismes qui implantent des projets similaires devraient se munir de modèles pour les assister dans le processus de planification. Un modèle d’OT et une définition générale du contenu du projet procurent un excellent point de départ pour déterminer les spécificités d’un projet particulier. Un modèle doit d’être général et d’un format facilement modifiable. À cause du grand nombre de types de projets qui peuvent exister au sein d’un seul organisme, différents modèles peuvent être créés. Si le raffinement d’un modèle requiert trop de travail, créez votre propre OT. Celui-ci pourra être utilisé comme modèle pour un projet ultérieur. Le modèle d’OT fournit les éléments suivants :

• Structure générique des éléments qui facilite la communication au sein de l’organisme;

• Façon de s’assurer que le contenu du projet est défini en entier en le •

comparant à d’autres OT de projets similaires créés à partir du même modèle. Réduction du temps passé à développer un OT.

Le diagramme suivant, Figure 3.8, illustre une façon d’utiliser un modèle d’OT.

Figure 3.8 Utilisation d’un organigramme des tâches Dans l’exemple ci-haut, les cercles lignés désignent les éléments du modèle qui devraient être supprimés en même temps que les sous-éléments découlant de ceux-ci. Les cases non ombragées représentent des éléments qui sont spécifiques au projet et qui ont été ajoutés au modèle. Révision des informations Pour s’assurer que tout le contenu a été défini et que l’OT est structuré de Septembre 2003

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches façon à améliorer sa visibilité pour la gestion, toute information définissant le projet devrait être revue. La révision devrait être faite avant de développer l’OT pour s’assurer que les stratégies de développement soient bien comprises. La transposition juste des objectifs et des stratégies dans l’OT est l’étape la plus importante dans son développement. Les informations typiques au développement d’un OT sont décrites dans la section Processus de démarrage de cette méthodologie. Approche gestionnelle Chaque organisme a une approche unique en matière de gestion de projet. Les approches peuvent affecter la façon dont les produits et services sont livrés et comment ils sont gérés et contrôlés. L’OT devrait être conçu pour compléter l’approche de gestion du projet. À titre d’exemple, un projet de développement de logiciel peut envisager une stratégie d’implantation du produit qui procure différentes fonctionnalités, en deux étapes. L’organisme peut utiliser une approche de développement structurée en cascade qui nécessite la création d’un document des besoins, d’un document de conception et un code source. L’OT qui en résulte doit illustrer la stratégie et la façon dont elle est contrôlée comme illustré en Figure 3.9.

Projet de logiciel

Version 1

Version 2

Document des exigences

Document des exigences

Document conceptuel

Document conceptuel

Code source

Code source

Figure 3.9 Stratégie de l’organigramme des tâches Si l’approche n’incluait qu’un seul document des besoins sans égard à sa réalisation, l’OT changerait pour éliminer deux documents, un sous chacun des processus et avoir un troisième élément de second niveau qui n’inclurait qu’un seul document.

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Orientation des produits et services La meilleure façon de voir l’objectif d’un OT est de comprendre qu’il est axé sur quels produits et services à livrer pour ce projet. Si la gestion fixe son attention sur les éléments à livrer, le projet sera de toute évidence livré. Si, à l’opposé, la gestion porte son attention plutôt sur comment les éléments doivent être livrés, ils peuvent être dans l’incapacité de voir l’ensemble au lieu de chaque élément. Les plans se limitent à la façon dont un produit ou service est livré. De par leur conception, les plans se concentrent sur les activités et les actions caractérisées par un format verbe-nom. Les produits et services ne sont pas des verbes. Pour cette raison, les verbes ne font pas partie d’un OT. Une fois les verbes introduits à l’intérieur d’un OT, il peut y avoir une tendance à insister sur la façon dont un projet est livré au détriment de quel produit doit être livré. Il ne s’agit pas d’un organigramme L’OT décrit les produits et les services livrables dans le cadre d’un projet. À de plus hauts niveaux, des produits et services similaires sont regroupés pour améliorer la communication. Par exemple : un logiciel de haut niveau pourrait représenter le développement et l’approvisionnement du logiciel; au plus bas niveau, la distinction entre le développement et l’approvisionnement est faite. Le développement et l’approvisionnement du logiciel seront probablement la responsabilité de différentes unités fonctionnelles au plus bas niveau. De ce fait, on peut comprendre que l’OT n’est pas un organigramme même si les produits et services sont assignés à des unités fonctionnelles. Dans plusieurs cas, à cause du regroupement de produits et services similaires, certains secteurs fonctionnels peuvent être responsables de toute ou d’une grande partie d’une branche de l’OT. Grâce à l’automatisation la représentation graphique d’un OT n’est pas difficile. De ce fait, il ne devrait pas être conçu en fonction de l’organisation. Encore une fois, un OT est basé sur les produits et services. Gérer la concurrence Habituellement le chef de projet et les représentants techniques du projet développent l’OT. Typiquement, le chef de direction est celui qui bénéficie le plus des avantages de l’OT. Donc, tous les niveaux, jusqu’au directeur de projet, devraient comprendre l’OT incluant sa structure, ses objectifs, et son utilité dans les rapports. L’équipe de gestion doit s’entendre sur la propriété et l’utilisation de l’OT comme outil de gestion de projet. Sans cette appropriation de l’OT par la gestion, les objectifs et leur livraison peuvent être moins qu’optimales. Dictionnaire de l’OT Le dictionnaire de l’OT décrit en détail les objectifs de chaque élément de l’OT. La description inclut ce qui doit être livré, les attributs des produits ou services et, dans certains cas, ce qui n’est pas inclus dans ces éléments. Définir ce qui n’est pas inclus assure que le responsable ne permettra l’addition d’aucun autre objectif. Le lexique de l’OT élimine les ambiguïtés. Il peut être utilisé pour communiquer les objectifs aux sous-traitants, dans plusieurs cas, jetant les bases pour les accords de travail.

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Simplicité Définir l’objectif d’un projet peut être difficile (même pour des projets simples). En tant qu’outil de gestion, la taille de l’OT est importante. S’il est trop grand, il peut devenir un fardeau dans la gestion. Plusieurs OT on été faits plus complexes que le projet lui-même. Un OT devrait être créé et ses éléments décomposés, basés sur le total de risques liés à l’élément du contenu. À titre d’exemple, dans la plupart des cas, distribuer des ordinateurs personnels ne comporte pas un risque très élevé. Pour cette raison, l’élément du contenu pourrait aisément demeurer au niveau d’ordinateur personnel. Les éléments administratifs livrables, tels que les caractéristiques de chaque poste de travail, les commandes pour se procurer les PC, les bons de réception, les listes de contrôle d’installation, même si elles sont des éléments livrables, ne devraient pas être désignées dans l’OT (même si elles sont probablement décrites dans le lexique de l’OT) comme des éléments séparés. La distribution de matériel n’est normalement pas à haut risque. Le développement de logiciels est de risque élevé, et il devrait être défini plus en détail dû au risque accru. Le développement du logiciel pourrait être plus élaboré pour déterminer le document des besoins, le document de conception et le code source. Un équilibre doit être fait entre la définition de l’objectif lui-même et la création d’un OT complexe qui serait trop grand pour être utile à la gestion. Procédé d’encodage Plusieurs projets sont complexes et requièrent des outils automatisés pour gérer et générer des rapports sur les informations relatives au projet. Un OT, à cause de sa nature hiérarchique, exige que toutes les relations (hiérarchiques) parent-enfant soient établies et illustrées sur le schéma. Pour obtenir la relation parent-enfant, un procédé d’encodage peut être développé et assigné aux éléments. Plus le procédé d’encodage est simple, meilleur il est. Les codes ne devraient pas être assignés tant que l’OT n’est pas un tant soit peu stable, nécessitant très peu de modifications. Cette approche élimine l’usage de schémas complexes et le besoin de réassigner des codes à cause de changements dans l’OT. Tel que démontré dans l’exemple de procédé d’encodage ci-dessous, un OT est aussi un arbre d’éléments livrables liés qui forment un projet entier. Organigramme des tâches du projet XYZ 1.0 Projet CMS 1.1 Gestion du projet 1.2 Communications 1.3 Documentation 1.4 Matériel 1.5 Logiciel 1.7 Équipements 1.8 Formation L’OT devient la base commune pour définir tous les éléments livrables majeurs du projet. C’est aussi la base pour évaluer les coûts et les avantages pour des considérations parallèles. Le niveau de détail dépend de la Septembre 2003

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches complexité du projet et de la quantité de détails nécessaire à une estimation adéquate et complète des coûts et des avantages. Le plus bas niveau dans un OT est le travail entier des activités requises pour accomplir un élément livrable. La somme des coûts pour compléter les activités à l’intérieur d’un travail est le coût de l’élément livrable, et la somme de tous les éléments livrables est la somme totale du projet. Automatisation Puisque l’OT représente la portée entière du projet et est codé en utilisant une structure hiérarchique, des bases de données automatisées et des outils de gestion de projet peuvent assister la gestion en illustrant le statut du projet. En utilisant une base de données et le code de l’OT en tant que désignateur unique, l’OT en entier peut être associé à la plupart des éléments de l'information de gestion de projet. Utilisant un poste de travail, un client-serveur et des outils Internet, l’OT peut dépeindre tous les aspects de la livraison de projet. L’OT devrait être placé dans un environnement où des outils peuvent être utilisés pour contrôler l'information résultant du projet. Organigramme des tâches et rapport de projet Parce que l’OT définit tous les produits et services livrables et structure ses attributs de façon significative pour la gestion, il devrait être utilisé comme une base pour des rapports de statut du projet. La Figure 3.10 fournit une vue fonctionnelle des types d’attributs du projet qui peuvent être liés et rapportés contre des éléments de l’OT.

Suivi des coûts

Gestion des changements OT

Calendriers du projet

Gestion de la qualité

Figure 3.10 Attributs de l’organigramme des tâches

Tel que mentionné précédemment, si la gestion contrôle les produits et les services livrables, le projet sera livré. Si des éléments qui affectent la livraison sont rapportés contre les produits et services, le contrôle de la gestion peut être amélioré.

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Tous les attributs ci-dessus, requièrent une association avec un élément de l’OT. Les systèmes de suivi des coûts font généralement partie du système de gestion de l’information de l’organisme, et on peut y accéder pour obtenir des données sur des éléments de l’OT. Bien que des systèmes financiers ne puissent être adaptés pour dépister des éléments de coût sur un OT, une certaine négociation peut être faite pour obtenir l'information désirée. Ainsi, elle peut être employée (une autre raison de maintenir l’OT simple). Calendrier de projet, qualité et systèmes de gestion des changements sont typiquement employés sur des projets et ont les possibilités inhérentes pour rapporter l'information de projet sur une variété d'éléments définis par le client, y compris l’OT. D’autres types de relations existent; ceci n’est qu’un exemple. Les bases de ce scénario ne font que permettre à la gestion de voir les éléments affectant la livraison du projet. L’OT procure le mécanisme pour le faire. Comme nous l’avons mentionné précédemment, si la direction contrôle les produits et services à livrer, le projet aboutira. Si les éléments, qui ont un impact sur la livraison sont imputables aux produits et services, il en résultera un meilleur contrôle administratif. Cumul Rapporter le coût, le programme, la qualité, et les changements dans l'information à la gestion par l'intermédiaire de l’OT nécessitent le rassemblement en commun de l’information. On nomme cette étape le cumul, car l’information est accumulée. À titre d’exemple, un programme existe pour livrer chaque produit de l’OT (les services peuvent ne pas toujours avoir de programmes). Le programme détermine les tâches de livraison du produit. Ceci est un rapport de plusieurs à un (beaucoup de tâches livrent un produit). L'information du statut du calendrier rapportée à la gestion devrait être agrégée à l'élément de l’OT pour montrer la ligne de conduite planifiée et la fin et le début pour l'élément de l’OT. De cette façon, la gestion peut passer en revue le statut de la livraison de produits contre la ligne de base. S’il y a un problème, la gestion peut en comprendre la raison et prendre les mesures correctives nécessaires.

Organigramme des tâches – Développement du format tableau

Il y a certaines informations requises pour décrire les éléments livrables de l’OT et pour le documenter dans un format tableau :

• Éléments ou nombre de l’organigramme des tâches De l’OT que l’organisme a créé (ex. : 1.5).

• Nom de l’organigramme des tâches De l’OT que l’organisme a créé • • • •

(ex. : logiciel). Charge de la tâche / Durée De l’OT que l’organisme a créé (ex. : 65 heures de charge). Nom des ressources La personne responsable de la tâche spécifique. Élément ou description du lexique La définition, en termes simples, de l’élément et de son rôle dans le projet. Coût Le coût total de l’élément de l’OT.

Autres éléments du format tableau de l’organigramme des tâches Comme il sera décrit dans la sous-section Analyse coûts-avantages, l’OT est Septembre 2003

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches la base pour estimer les coûts pour chaque groupe de travail (éléments) du projet. En conséquence, le format tableau de l’OT peut être étendu pour inclure les diverses colonnes qui annotent des coûts liés à chaque élément. Ces éléments incluraient des choses telles que coût de l'élément, estimation du coût, méthodologies utilisées dans l’estimation des coûts et durée du coût de l'élément du projet (c.-à-d., comment les coûts se sont étendus avec le temps). Pour une représentation format tableau d’un OT, voyez les pages suivantes. Vous trouverez un modèle à la fin de la présente section.

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT Nom de la tâche (WBS) 1 DÉMARRAGE 1.1 Énoncé de la description du projet 1.1.1

Charge / Durée

Nom des ressources

Chef de projet, analyste d’affaires Chef de projet

1.2.1

Élaborer le document de faisabilité du projet

1.2.2

Approbation du document de faisabilité du projet Concept du projet

Chef de projet, analyste budgétaire, analyste d’affaires Chef de projet

1.2

1.3

1.3.1

Préparation du document conceptuel du projet

1.3.2

Document conceptuel du projet terminé Charte du projet

1.4

1.4.1

Préparation du document d la charte du projet

1.4.2

Approbation de la charte du projet PLANIFICATION Développe le système de gestion carnet//document

2 2.1

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Coût

Décrit les caractéristiques du produit/processus à créer.

Élaborer un énoncé de la description du projet Clôture de l’énoncé de la description du projet Faisabilité du projet

1.1.2

Description de tâches de l’OT

Jalon Détermine les contraintes du projet, les choix et les hypothèses liés à la discussion et à l’analyse de faisabilité du projet.

Jalon Définit la raison d’être du projet et compare pour s’assurer de la constance avec le plan d’affaires de l’organisme tout au long de la détermination des facteurs critiques de succès, l’énoncé de la description du produit et d’autres informations de planification importantes.

Chef de projet, analyste budgétaire, analyste d’affaires Chef de projet

Jalon Détermine le nom et le but du projet. Établit également l’énoncé du soutien (gestion).

Chef de projet, cadre supérieur, analyste d’affaires Chef de projet, cadre Jalon supérieur Chef de projet

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Élabore un dépôt pour tous les plans de projet.

Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT Nom de la tâche (WBS) 2.2 Objectifs et contenu

2.2.1

Élaborer des facteurs critiques de succès

2.2.2

Élaboration de l’énoncé du contenu du projet

2.2.3

Énoncé du contenu du projet complété Organigramme des tâches

2.3

2.3.1

Élaboration de l’organigramme des tâches

2.3.2

Achèvement de l’organigramme des tâches Organigramme fonctionnel

2.4

2.4.1 2.4.2 2.5

2.5.1

Charge / Durée

Nom des ressources

Coût

Chef de projet, cadre supérieur, analyste d’affaires, propriétaire de technologies Chef de projet, chef Prépare le plan de de direction, référence. ressource externe, chef fonctionnel Chef de projet Jalon

Chef de projet, analyste d’affaires, propriétaires des technologies Chef de projet

Crée un document livrable qui saura utiliser le travail à faire à l’intérieur du projet à un niveau acceptable. Prépare un plan de référence.

Jalon Crée une structure hiérarchique et organisationnelle qui servira à définir les attributs des responsabilités du projet.

Élaboration de l’organigramme fonctionnel Achèvement de l’organigramme fonctionnel Définition et ordonnancement des activités

Chef de projet, chef fonctionnel Chef de projet

Définition des activités et des éléments livrables

Chef de projet, analyste d’affaires, propriétaire de

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Description de tâches de l’OT Définit le besoin de l’organisme dans la compréhension de l’objectif ou du produit créé.

Jalon Élabore les tâches qui divisent le projet en plusieurs composantes en plus petites et plus gérables et qui ensuite spécifie l’ordre d’achèvement des tâches.

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT (WBS)

Nom de la tâche

2.5.2

Ordonnancement des activités

2.5.3

Ordonnancement et définition des activités

2.6

Élaboration du calendrier projeté

2.6.1

Charge / Durée

Nom des ressources technologies

Description de tâches de l’OT

Chef de projet, analyste d’affaires, propriétaire de technologies Chef de projet

Jalon

Élaboration du calendrier du projet Achèvement du calendrier du projet Planification des ressources

Chef de projet, chef fonctionnel Chef de projet

Élabore une représentation graphique des tâches, des ressources, des dépendances, des besoins en ressources, des durées des tâches et des échéances. Préparer le plan de référence. Jalons

2.7.1

Élaboration du plan des ressources

2.7.2

Achèvement du plan des ressources Analyse coûts-avantages

Chef de projet, chef fonctionnel, ressource externe Chef de projet

2.6.2 2.7

2.8

2.8.1

Élaboration des analyses coûts-avantages

2.8.2

Achèvement des analyses coûts-avantages

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Coût

Détermine et décrit toutes les ressources majeures nécessaires à la réalisation du projet.

Jalon Développe et fournit à l’équipe de projet, l’information pour prendre de bonnes décisions sur les coûts et avantages ou les valeurs de plusieurs choix économiques sur des tâches ou des projets suggérés.

Chef de projet, analyste budgétaire, analyste d’affaires, propriétaire de technologies Chef de projet

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Jalon

Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT Nom de la tâche (WBS) 2.9 Gestion de la configuration

2.9.1

Élaboration du plan de gestion de la configuration

2.9.2

Achèvement du plan de gestion de la configuration Planification des risques

2.10

2.10.1 Détermination des risques

2.10.2 Élaboration des stratégies de mitigation

2.10.3 Assemblage du plan des risques

Charge / Durée

Nom des ressources

Chef de projet, gestion de la configuration Chef de projet

2.11.2 Achèvement du plan des approvisionnements

Septembre 2003

Coût

Jalon Décrit tous les risques déterminés pour le projet et un plan pour intégrer la mitigation des risques pendant le projet.

Chef de projet, chef de direction, ressource externe, représentant sectoriel, AQ_PME Chef de projet, chef de direction, ressource externe, représentant sectoriel, AQ_PME Chef de projet, Administration, AQ_PME

2.10.4 Achèvement du plan des risques 2.11 Planification des approvisionnements

2.11.1 Élaboration d’un plan des approvisionnements

Description de tâches de l’OT Développe une méthodologie de changements pour déterminer et contrôler les caractéristiques de la conception physique et fonctionnelle d’un élément livrable. Élaborer une bibliothèque de projet.

Jalon Détermine les besoins du projet, qui peuvent être obtenus plus facilement en achetant les produits ou les services à l’extérieur de l’organisme. Chef de projet, analyste d’affaires, ressource externe Chef de projet

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Jalon

Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT Nom de la tâche (WBS) 2.12 Planification de la qualité

Charge / Durée

Nom des ressources

2.12.1 Élaboration du plan de qualité 2.12.2 Achèvement du plan de qualité 2.13 Planification des communications

Chef de projet

2.13.1 Élaboration du plan de communication

Chef de projet, chef de direction, analyste d’affaires, analyste de l’administration Chef de fonction

2.13.2 Achèvement du plan de communication 2.14 Planification budgétaire 2.14.1 Détermination des facteurs de coût 2.14.2 Révision de l’estimation des coûts 2.14.3 Élaboration de l’estimation des coûts

Chef de fonction

Coût

Jalon Définit l’information nécessaire aux parties prenantes et à l’équipe de projet en documentant quoi, quand et comment l’information sera distribuée.

Jalon Détermine les coûts liés aux activités définies.

Chef de projet, analyste du budget, administration Chef de projet, chef de fonction, analyste du budget Chef de projet, analyste du budget, analyste d’affaires

2.14.4 Achèvement de l’estimation des coûts du projet 2.15 Liste de contrôle transitoire du projet

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Description de tâches de l’OT Développe un plan de la qualité qui définit la ou les personnes responsables pour l’assurance de la qualité du projet, les standards et les procédures à utiliser et les ressources liées à la qualité.

Jalon Crée et révise une liste de contrôle transitoire qui s’assure que la planification des activités a été complétée, révisée, et terminée afin que le projet puisse passer au

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT (WBS)

Nom de la tâche

2.15.1 Achèvement de la liste de contrôle transitoire du projet 2.15.2 Approbation du plan de projet 2.16 Définitions des besoins 2.17 Spécifications 2.18 Conception 2.18.1 Préparation de la conception préliminaire 2.18.1. Élaboration de l’architecture 1 de l’entreprise 2.18.1. Préparation des diagrammes 2 du flux de données 2.18.1. Préparation du modèle 3 logique de données 2.18.2 Préparation de la conception détaillée 2.18.2. Préparation du modèle 1 physique des données 2.18.2. Préparation de la description 2 des données 2.18.3 Conception du document 2.18.3. Élaboration de la conception 1 des spécifications 2.18.4 Révision de la conception

Charge / Durée

Nom des ressources

Chef de projet, chef de direction Chef de projet, chef de direction

Mettre ici les tâches de la réalisation

3.1.2

Achèvement de la réalisation du projet Administration du projet

3.2

Septembre 2003

Coût

Jalon

Coordonnateur au développement

Établit le modèle de conception.

Coordonnateur au développement

Détaille le modèle de conception.

Coordonnateur au développement

Enregistre le modèle de conception.

Chef de projet, Coordonnateur au développement

Évalue le modèle de conception.

2.18.5 Approbation de la conception 3 RÉALISATION 3.1 Réalisation du plan de projet

3.1.1

Description de tâches de l’OT processus de réalisation.

Jalon

Équipe de projet

Exécute les tâches qui mèneront à l’achèvement de l’élément livrable. Prépare les rapports et recueille/analyse les paramètres du projet. Jalon Fait le suivi du projet en comparant les plans développés dans le processus de planification.

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT Nom de la tâche (WBS) 3.2.1 Administration courante du projet

3.2.2

Réalisation du plan de l’assurance de la qualité 3.2.3 Suivi de la performance en cours de projet 3.2.4 Suivi des risques en cours de projet 3.2.5 Distribution de l’information en cours de projet 3.3 Élaboration/Intégration 3.3.1 Élaboration du logiciel 3.3.1.1 Élaboration de l’application du serveur 3.3.1.2 Élaboration de l’interface de l’utilisateur 3.3.1.3 Élaboration de l’interface XYZ 3.3.2 Fourniture du matériel 3.3.2.1 Fourniture du serveur 3.3.2.2 Fourniture des postes de travail 3.3.3 Fourniture des progiciels 3.3.3.1 Fourniture des bases de données 3.3.3.2 Fourniture de l’outil de construction de l’interface de l’utilisateur 3.3.3.3 Fourniture du système d’opération 3.3.4 Réalisation des tests d’intégration 3.3.5 Conversion des données 3.3.5.1 Élaboration du plan de conversion 3.3.6 Élaboration du manuel de l’utilisateur 3.3.7 Gestion de la transition

3.4 3.4.1

Test d’approbation Plan du test d’approbation

Septembre 2003

Charge / Durée

Nom des Description de tâches de ressources l’OT Chef de projet, chef de direction, administration, ressources externes Assurance de qualité

Coût

Chef de projet Chef de projet Chef de projet, administration Programmeur senior Souligne le logiciel.

Chef de projet, approvisionnements

Conception du matériel.

Chef de projet, approvisionnements

Détaille le progiciel.

Programmeur senior Crée/exécute le plan de test. Programmeur senior Convertit l’information.

Publications

Développe le manuel de travail.

Chef de projet, coordonnateur au développement Coordonnateur au développement Page 3-38

Conception du plan d’approbation. Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT Nom de la tâche (WBS) 3.4.2 Réalisation du test d’approbation 3.4.3 Élaboration du rapport de test 3.5 Installation 3.5.1 Élaboration du plan d’installation 3.5.2 Préparation du site 3.5.3

Installation aux sites

3.5.3.1 3.5.3.2 4 4.1

Siège social Site 1 CONTRÔLE Activités de contrôle du projet

4.1.1 4.1.2

Examen du rapport des mesures et du statut Contrôle des changements

4.1.3

Contrôle du contenu

4.1.4

Contrôle de la qualité

4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.1.9

Contrôle du calendrier Contrôle des coûts Contrôle des risques Administration des contrats Gestion de la configuration

5

CLÔTURE

5.1

Clôture administrative

Septembre 2003

Charge / Durée

Nom des ressources Coordonnateur au développement Coordonnateur au développement

Description de tâches de l’OT Fait les tests.

Coordonnateur au développement Coordonnateur au développement Coordonnateur au développement

Crée le plan d’installation.

Coût

Crée le rapport de test.

Prépare le site de livraison. Installe le système au(x) site(s).

S’assure que les changements sont documentés, que les plans sont mis à jour et que les membres de l’équipe de projet sont informés. Chef de projet Chef de projet, gestion de la configuration Chef de projet, gestion de la configuration Chef de projet Chef de projet Chef de projet Chef de projet Chef de projet Chef de gestion de la configuration

Fait les audits et les révisions.

Administre les changements et maintient les éléments de configuration. Prépare la documentation de clôture des éléments livrables du projet pour le client et se prépare à d’autres actions administratives pour s’assurer que le projet et

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT (WBS)

5.1.1

Nom de la tâche

5.1.2

Faire la clôture administrative Clôture financière

5.1.3

Audit des finances

5.1.4

Archivage

5.1.5

Dégagement du personnel et des équipements Rapport d’évaluation suivant la mise en œuvre

5.2

5.2.1

Leçons apprises

5.2.2

Production du rapport d’évaluation suivant la mise en œuvre

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Charge / Durée

Nom des ressources

Description de tâches de l’OT ses biens sont redistribués.

Coût

Chef de projet, administration Chef fonctionnel, analyste du budget Chef de projet, analyste du budget Chef de projet, administration Chef de projet, chef fonctionnel Documente les succès et les échecs du projet et enregistre tous les paramètres pertinents qui influencent les activités courantes et planifiées du budget et du calendrier et également les recommandations d’autres projets de taille et de nature similaires. Chef de projet, analyste du budget, analyste d’affaires, analyste des technologies de l’information, représentant sectoriel, chef de direction, chef d’équipe, assurance de la qualité, propriétaire de la technologie Chef de projet

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT Nom de la tâche (WBS) 5.2.3 Clôture du projet

5.2.4 5.3 5.3.1 5.3.2

Reconnaissances Maintenance Maintenance de matériel Maintenance des logiciels

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Charge / Durée

Nom des ressources Chef de projet, analyste du budget, analyste d’affaires, analyste des technologies de l’information, représentant sectoriel, chef de direction, chef d’équipe, assurance de la qualité, propriétaire de la technologie Équipe de projet

Description de tâches de l’OT Jalon

Coût

Programmeur senior Fait la maintenance. Programmeur senior

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3: Planification du projet Organigramme fonctionnel Organigramme fonctionnel

Définition de l’organigramme fonctionnel

Un organigramme fonctionnel (OF) représente la structure organisationnelle du projet arrangée et codée dans un format hiérarchique pour améliorer les communications tout au long du projet. L’OF aide à rapporter les attributs du projet qui sont la responsabilité de l’organisme. La nature hiérarchique de l’OF permet de rassembler l’information jusqu’aux niveaux supérieurs jusqu’à atteindre les plus hauts niveaux. L’OF est habituellement utilisé avec un OT pour s’assurer que tous les éléments (le contenu) d’un projet sont assignés à un organisme responsable et sont contrôlés. La relation entre l’organigramme fonctionnel et le reste des composantes du processus de planification est illustrée à la Figure 3.11. Processus de base

Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Organigramme fonctionnel Processus facilitants

Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Planification des communications

Planification du risque

Plan du projet

Processus de réalisation

Planification de la gestion de la configuration

Planification de la qualité

Figure 3.11 Organigramme fonctionnel fixé dans les processus de planification

Impact organisationnel sur l’organigramme fonctionnel

Étant donné que la raison d’être de l’organigramme fonctionnel (l’OF) est d’assister à la communication des attributs du projet (p. ex., les coûts, le calendrier, la technique et les attributs du contenu) pour les secteurs fonctionnels spécifiques ou pour des personnes assurant la livraison d’un projet. Le type de structure organisationnel choisi est indépendant du besoin pour un OF.

Exemple d’organigramme fonctionnel

L’OF devrait être codé de façon hiérarchique (parent-enfant) de façon à pouvoir rassembler les éléments du plus bas niveau jusqu’aux éléments plus élevés. Les informations d’un projet peuvent ensuite être liées à l’OF de manière à ce que l’information soit comprise. La relation parent-enfant permet de rassembler l’information du parent jusqu’à ce que les éléments aux plus hauts niveaux résument l’information sur ses enfants. L’OF peut

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Planification / Organigramme fonctionnel

Section 3: Planification du projet Organigramme fonctionnel alors être utilisé pour amener une variété d’informations de gestion comme les coûts, le calendrier, les risques, les problèmes, etc. La Figure 3.12 est un exemple des informations du budget contenues et montrées dans un OF.

Organigramme des tâches (OT) Organigramme fonctionnel (OF)

OT :

A

OF :

X

OF :

X

Coût :

5000 $

Coût :

5000 $

OT :

A1

OT :

A2

OF :

X1

OF :

X

Coût :

1000 $

Coût :

4000 $

OT :

A21

OT :

A22

OF :

X1

OF :

X2

Coût :

3000 $

Coût :

1000 $

OF :

X1

OF :

X2

Coût :

4000 $

Coût :

1000 $

Figure 3.12 Rapprochement budgétaire : Organigramme des tâches / Organigramme fonctionnel L’OT, sur la gauche, présente une analyse du contenu avec des renseignements budgétaires et des renseignements sur l’OF liés à chacun des éléments au plus bas niveau (l’élément de l’OT « A 2 » constitue un niveau intermédiaire). Le budget est associé aux éléments A1, A21 et A22. La relation OT/OF permet de rattacher les renseignements budgétaires à l’organisation. L’OF, sur la droite, représente l’organisation qui livre le projet. À noter que les niveaux les plus élevés de l’OT et de l’OF sont égaux, alors que tout le contenu, et donc le coût, est affecté à une entité organisationnelle. Dans cet exemple, l’OF transmet des renseignements sur le contenu et sur le budget aux gestionnaires respectifs des organisations X1 et X2 afin qu’ils puissent gérer les coûts relatifs à la livraison des produits et services A1, A21 et A22.

Marche à suivre pour la création de l’organigramme fonctionnel

La création de l’OF constitue un processus de développement plutôt simple. Là encore, l’OF est l’outil qui est utilisé pour montrer quels éléments de travail de l’OT ont été attribués et à quelles unités structurelles. À ce titre, la marche à suivre pour la création de l’OF est la suivante :

• Créer un diagramme vierge de type « arborescence » qui ressemble à l’OT afin d’attribuer les responsabilités des lots de travaux. Le format Septembre 2003

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Planification / Organigramme fonctionnel

Section 3: Planification du projet Organigramme fonctionnel

• •

proposé aux membres moins chevronnés de l’équipe de projet serait un diagramme de type feuille de calcul (voir la sous-section de l’OT) avec la liste de tous les éléments de l’OT incluant les définitions des travaux. Confirmer que le lot de travaux à attribuer a été approuvé et qu’il existe une définition correcte expliquant la fonction à remplir. Affecter les ressources selon le nombre des ressources, le type des ressources, la durée de chaque ressource spécifiée et le temps dont les ressources auront besoin dans le cadre du projet. Il faut tenir compte du degré d’implication de chaque ressource (p. ex., certaines ressources sont nécessaires pour effectuer le travail, d’autres pour le contrôle, d’autres pour l’approbation et d’autres pour la révision).

Une fois achevé, l’OF sera l’outil qui donnera à tous les membres de l’équipe de projet un moyen de considérer et d’accepter leurs responsabilités.

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Planification / Organigramme fonctionnel

Section 3: Planification du projet Définition et ordonnancement des activités Définition et ordonnancement des activités

Définition et ordonnancement des activités

La définition des activités qui seront engagées dans le cadre du projet est l’une des parties les plus importantes du processus de planification du projet. L’ordonnancement des activités consiste à fractionner le projet en composantes (activités) plus petites, plus faciles à gérer, et ensuite à spécifier l’ordre de réalisation. L’ensemble de tout cela a déjà été exécuté pendant la création de l’OT. Peu importe comment l’OT a été fractionné, le temps que le chef de projet reçoive le niveau d’activité, les activités seront les mêmes. Pour des exemples d’OT, voir la sous-section de l’OT de cette section sur la méthodologie. La relation existant entre définition et ordonnancement des activités et le reste des composantes du processus de planification est illustré à la figure 3.13.

Processus de base Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Organigramme fonctionnel Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Processus facilitants

Planification des communications

Planification du risque

Plan du projet

Processus de réalisation

Planification de la gestion de la configuration

Planification de la qualité

Figure 3.13 Définition et ordonnancement des activités déterminées dans les processus de planification L’OT reflète des activités associées à la gestion, aux exigences, à la conception, à la mise en œuvre, à la gestion de la transition, aux contrôles, à la formation, à l’installation et à la maintenance de l’ensemble du projet. Le chef de projet est chargé de définir toutes les tâches de haut niveau associées à un projet et ensuite de les décomposer davantage à mesure que la planification se poursuit.

Définition des tâches du projet Septembre 2003

On établit les tâches de l’OT en déterminant celles qui ont besoin d’être réalisées pour atteindre l’objectif du projet. Le choix de l’OT est subjectif et reflète les préférences et l’opinion du chef de projet. À mesure que l’on Page 3-45

Planification / Définition et ordonnancement des activités

Section 3: Planification du projet Définition et ordonnancement des activités descend les niveaux de l’OT, le contenu, la complexité et le coût des soustâches s’amenuisent et deviennent plus précis. Les tâches de plus bas niveau ou les lots de travaux sont des unités indépendantes, faciles à manœuvrer et qui sont planifiées, budgétisées, programmées et contrôlées individuellement. Alors que les efforts de contenu et de type semblables sont programmés, les tâches de base de l’OT restent pratiquement similaires, mais chaque projet nécessite une série spécifique de tâches qui aborde le caractère unique des exigences du projet. Certains éléments de premier niveau telle la gestion du projet sont consignés dans l’OT de chaque projet, sans tenir compte de son type, de sa taille ou de sa complexité. D’autres points telle l’installation ne peuvent pas s’appliquer à chaque projet. Il n’existe pas de formule simple pour définir le degré de décomposition des tâches, mais il existe quelques directives utiles pour y arriver :

• Décomposer les tâches jusqu’à ce que l’on parvienne à des estimations précises des coûts et des ressources nécessaires pour accomplir la tâche.

• S’assurer que les événements de début et de fin clairement définis sont •

•

déterminés pour la tâche. Ce peut être la production d’un livrable ou l’arrivée d’un événement. Confirmer que les tâches de plus bas niveau puissent être accomplies dans un délai raisonnable – la durée des activités devrait représenter environ 2 % de la durée du projet (p. ex., un projet d’un an comportera des tâches dont la durée se situera entre un jour et une semaine). Chaque projet doit définir ce qui est « raisonnable ». Si le délai imparti pour achever une tâche se révèle trop long, un état d’avancement précis du projet pendant le processus de réalisation risque de ne pas être possible. La norme dans l’industrie consiste à créer des lots de travaux qui peuvent être achevés dans un délai de deux semaines (75 heures d’effort). S’assurer que les personnes affectées au projet sont toutes assignées à une tâche de l’OT. S’en tenir à une règle ferme : si la tâche n’est pas stipulée sur l’OT, elle ne doit pas être effectuée.

L’OT élaboré initialement évolue pendant le processus de planification. Il est fort probable que l’OT aura un tout autre aspect lorsque les parties ayant trait à l’élaboration du calendrier, à l’évaluation et à l’attribution des ressources seront achevées. En général, si un élément de l’OT ne débute pas par un verbe, c’est qu’il n’a pas été suffisamment découpé (décomposé). L’OT sert à plusieurs choses. Il constitue à la fois une liste des tâches pour le processus de planification et une structure procurant un rapport sur la situation lors du processus de réalisation. À mesure que les tâches individuelles de bas niveau sont exécutées, on évalue l’état d’avancement du projet. L’OT constitue également un outil de communication utile grâce auquel la direction peut comparer les résultats avec les attentes.

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Planification / Définition et ordonnancement des activités

Section 3: Planification du projet Définition et ordonnancement des activités Définition des relations entre les tâches

L’OT désigne une hiérarchie dans les relations entre les tâches. L’achèvement d’une sous-tâche amène ultérieurement à l’achèvement d’une tâche qui, au bout du compte, conduit à l’achèvement du projet. Cependant, il peut aussi exister des relations entre les tâches qui ne figurent pas dans la hiérarchie définie (peut-être appartenant à d’autres projets). Ces relations ont besoin d’être soulignées et l’organisation finale des tâches optimisée pour encourager des relations et des dépendances horizontales minimales. Si les tâches ne sont pas organisées de façon efficace, il devient difficile d’établir un calendrier et d’attribuer des ressources pour elles.

Définition des livrables

Les livrables associés à chaque tâche figurent dans l’OT et sont décrits dans l’énoncé du contenu du projet . Un échantillon de modèle de livrables est présenté dans le tableau suivant. Tous les livrables sont énumérés comme ils sont déterminés. Lorsque le calendrier arrive à terme, on remplit la date d’échéance et on attribue la responsabilité du livrable si elle est connue (généralement quand l’organigramme est défini). La date de livraison est un champ qui est rempli lorsque les livraisons sont faites.

Tout au long du projet, une comparaison entre date d’échéance et date de livraison fournit un système de mesure pour déterminer de quelle manière l’équipe de projet peut atteindre les bonnes dates de livraison. Nom du produit Spécification des besoins Spécification du projet Protocole de test Plan de réalisation Code source Rapport d’essais

Date d’échéance

Date de livraison

Auteur

Bien que la liste des livrables soit une compilation d’informations déterminées dans l’OT et le calendrier du projet, il est plus utile de conserver une liste séparée parce que l’achèvement du livrable peut s’avérer être une mesure clé de l’avancement du projet. Un suivi distinct des livrables peut contribuer à garder un projet sur la bonne voie. Il sert également d’outil de communication utile à la fois aux parties prenantes et à l’équipe de projet. Pour plus d’information concernant l’ordonnancement des activités et des tâches, se reporter à la sous-section « Élaboration du calendrier du projet ».

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Planification / Définition et ordonnancement des activités

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages Analyse coûts-avantages

Définition de l’analyse coûtsavantages

Une analyse coûts-avantages (ACA) fournit l’information permettant de prendre une décision équilibrée concernant les coûts et les avantages ou la valeur des différentes options économiques (p. ex., un investissement en technologies de l’information). C’est une méthodologie que la direction peut utiliser quand elle doit décider entre des possibilités concurrentes. Cela permet à l’organisme de chiffrer les activités des processus en cours et des processus de rechange. Quand l’organisme procède à une ACA, il définit ses objectifs et ses solutions de rechange en termes de coûts et d’avantages. Il définit également les hypothèses, les opinions et les facteurs importants afin d’établir les coûts et les avantages utilisés dans la comparaison des solutions de rechange. Le produit final est un document cohérent qui permet à l’organisme de comprendre combien coûtent les choses et quels avantages on peut tirer des différentes solutions de rechange. Une ACA est la base sur laquelle reposent les décisions opérationnelles judicieuses. Elle peut aussi servir de soutien pour justifier des décisions, de base de référence pour mesurer l’état d’avancement par rapport à l’objectif fixé et de guide pour comprendre l’impact des changements proposés. La relation entre l’analyse coûts-avantages et le reste des composantes du processus de planification est décrite sur la figure 3.14. Processus de base

Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Organigramme fonctionnel Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Processus facilitants

Planification des communications

Planification du risque

Plan du projet

Processus de réalisation

Planification de la gestion de la configuration

Planification de la qualité

Figure 3.14 Détermination de l’analyse coûts-avantages dans le processus de planification

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages But de l’analyse coûtsavantages

Une analyse coûts-avantages fournit une méthode permettant de choisir parmi les solutions de rechange en fonction de leurs coûts et de leurs avantages. Lorsqu’un cadre dirigeant doit choisir entre deux ou plusieurs options, l’ACA lui fournira de l’information quantitative simple qui peut être facilement et rapidement utilisée pour appuyer les décisions.

Comment démarrer

Le fondement sous-jacent permettant d’analyser les coûts et les avantages des solutions proposées comporte la séquence suivante : 1.

2.

3.

4.

5. 6.

Définir le projet, les objectifs, les solutions de rechange, les hypothèses, les règles de base et les éléments dont il faut évaluer le coût. Rechercher les éléments de coût, les analyser, recueillir les données appropriées, choisir une méthodologie d’estimation et ensuite évaluer le coût de tout cela. Déterminer les principaux inducteurs de coûts fonctionnels et techniques ainsi que leur sensibilité vis-à-vis des changements dans les hypothèses. Analyser les éléments à risque et procéder à une analyse de sensibilité, incluant le recueil complet des coûts et des avantages sur un cycle de vie. Analyser le mérite relatif des solutions de rechange. Présenter les résultats.

Il faut garder une approche flexible pour que l’effort et les résultats restent cohérents avec la taille et la complexité des solutions de rechange qui sont évaluées, le processus du cycle de vie ainsi que le niveau et le type d’examen qui est effectué. Voici un aperçu des étapes générales indispensables pour achever une ACA. L’organisme peut se servir des résultats pour choisir parmi les solutions de rechange, puis suivre la progression par rapport aux objectifs fixés.

Format et contenu

En général, il est toujours utile de savoir à quoi ressemblera le produit final et son contenu. Cette compréhension aidera l’organisme à organiser le travail à mesure qu’il avance. Un modèle d’ACA est disponible plus loin dans cette sous-section. Le modèle présente un aperçu général qui facilite l’organisation de l’information pour que l’analyse puisse être utilisée de façon efficace afin d’aider au processus décisionnel. La quantité de détails et de renseignements contenus dans l’ACA dépend de la taille et de la complexité du projet individuel. Le modèle présenté est applicable à un grand projet. Cependant, même des projets plus petits peuvent couvrir les mêmes sujets d’une manière plus consolidée. Pour de très petits projets, un livre blanc de quelques pages ou quelques diapositives suffiront à traiter l’information pertinente. Il ne faut pas que l’analyse prenne plus de temps et d’argent que ne vaut le programme. Le modèle doit servir d’outil d’aide à l’organisation de l’information pour la prise de décisions d’ordre économique. De plus, l’information dispensée par le modèle peuvent contenir les éléments suivants :

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages • Coûts détaillés estimés pour des solutions de rechange individuelles, y compris l’estimation de chaque élément de l’organigramme des tâches;

• Aperçu de l’OT et une description définissant ce que comprend chaque • • • •

élément de coût; Calendriers détaillés qui pourront être utilisés ultérieurement pour la gestion du projet; Références spécifiques et documents d’orientation pour soutenir le projet; Sources de données et références à l’appui de la méthodologie d’estimation; Glossaire qui donne une définition des abréviations et des termes utilisés dans l’analyse.

Peu importe comment l’information est organisée, le document doit s’en tenir aux recommandations propres et précises de l’organisme soutien.

Étapes de l’analyse coûtsavantages

Les étapes nécessaires à la réalisation d’une ACA sont énumérées cidessous. L’utilisation de cette approche comme base pour l’élaboration de l’ACA aidera l’organisme à évaluer ses processus en l’état ou de rechange (actuels / souhaités), à définir les objectifs de manière plus approfondie et à proposer des solutions de rechange constamment. Bien qu’il soit nécessaire de suivre l’idée générale, la quantité de renseignements utilisés au cours de chaque étape variera en fonction de la taille et de la complexité du projet individuel. Définir le projet Cette étape est la plus critique. Elle forme le fondement pour le reste de l’effort. Elle comprend la détermination du problème à résoudre, les objectifs de la mission ou de la fonction et les solutions de rechange qui satisferont aux exigences du client tout en conservant des facteurs environnementaux tels que les hypothèses et les contraintes. Elle comprend aussi la définition de l’organigramme des tâches des livrables dont il faut évaluer le coût ainsi que les hypothèses et règles de base pour les modèles en l’état ou de rechange. L’OT se transforme en tracé pour le reste des tâches à accomplir. L’OT sera mis à jour régulièrement au fur et à mesure de la progression de l’analyse. Rechercher les éléments de coût Cette étape comprend la recherche des éléments de coût qui composent l’OT, la collecte des données inductrices de coût appropriées, l’analyse et la validation des données, le choix d’une méthodologie d’estimation et aussi la détermination du coût de tous les éléments. On a besoin d’établir les futurs profils du système actuel et les profils prévus des systèmes de rechange proposés. Déterminer les inducteurs de coût Une fois l’estimation de base réalisée, il est indispensable de déterminer les inducteurs de coût fonctionnels et techniques et leur calendrier ainsi que leur sensibilité éventuelle face aux changements, dans le cadre d’hypothèses ou de décisions de projets en préparation pour l’étape suivante. Analyser le risque et la sensibilité Une fois les coûts chiffrés pour chaque phase du cycle de vie, ils sont alors regroupés afin de donner un aperçu des coûts et des avantages globaux du cycle de vie. Sur la base de cette information, l’organisme déterminera les éléments coût/risque et procédera à

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages une analyse de sensibilité pour voir si des changements peuvent transformer les recommandations d’origine ou bien simplement évaluer ce qui se passe lorsque quelques éléments de coût sensibles dépassent l’estimation en cours. L’analyse de sensibilité étudie l’impact du risque et de l’incertitude à déterminer quelles conditions peuvent modifier le classement des solutions de rechange. Analyser les solutions de rechange Analyser ensuite le bien-fondé relatif des solutions de rechange comparées entre elles, incluant leur sensibilité face aux risques spécifiés et aux changements éventuels. Les résultats devront aussi comparer les avantages nets dégagés au fil du temps, le rendement des investissements (RI); ils devront aussi indiquer le seuil de rentabilité de votre investissement. Présenter les résultats L’étape finale consiste à rassembler les documents de la présentation pour appuyer votre analyse et vos recommandations. En fonction de la taille et de la complexité du projet, cela peut se présenter sous une forme aussi simple qu’un livre blanc ou une séance d’information ou bien cela peut être plus formel. Des instructions détaillées sur l’élaboration de chacune des étapes citées cidessus sont disponibles plus loin dans cette section.

Résumé

Les coûts des solutions de rechange ne doivent pas être les seuls critères pris en compte pour évaluer de nouveaux processus ou des processus améliorés. En suivant les étapes mentionnées dans cette sous-section pour l’élaboration d’une ACA, on a le cadre de travail pour l’établissement systématique des coûts, monétaires ou non, et des avantages à travers des processus déjà existant et les nouveaux. Il est important de déterminer et d’estimer les coûts et les avantages au moyen d’une structure (OT) courante et complète afin que les solutions de rechange puissent être comparées de façon constante et refléter des conclusions et des résultats précis. Ce processus fournit une approche de sens commun et met en avant une méthodologie saine qui permettra la réalisation de cet objectif. Le coût de chaque solution de rechange pour les éléments de l’OT requis pour atteindre les objectifs doit être complet. En même temps, on doit toujours mettre l’accent sur la qualité plutôt que sur la quantité d’analyses. On doit veiller à rédiger une ACA claire et concise pour que les examinateurs et la haute direction puissent suivre facilement l’analyse et comprendre les inducteurs de coûts essentiels et la manière dont ils affectent l’analyse. Une ACA de qualité est menée à bien grâce à l’effort conjugué du personnel de l’ACA et du personnel fonctionnel. De sérieuses planifications et définitions préliminaires sont indispensables pour achever une ACA utile et opportune. La planification nécessite une clarification précoce de l’attribution des tâches et un OT sérieux reposant sur un solide échange de renseignements. Beaucoup de tâches seront menées conjointement à d’autres tâches ou, à tout le moins, en les empiétant. De plus, beaucoup d’activités passeront à travers plusieurs processus itératifs à mesure que divers aspects du projet seront mieux définis. La figure 3.15 représente un exemple de format et de contenu d’analyse

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages coûts-avantages. Spécimen de format et de contenu d’analyse coûts-avantages Section 1

Vue d’ensemble et contexte du projet Vue d’ensemble Direction Contexte et définition du programme

Section 2

Discussion sur les solutions de rechange Règles de base du projet et hypothèses Processus en cours (modèle « actuel » ) Discussion sur les concepts et les objectifs de rechange Concept du programme Concept fonctionnel Concept technique Projets de rechange (modèle « souhaité ») Stratégie d’acquisition Discussion sur les solutions de rechange Calendrier

Section 3

Coûts et avantages du cycle de vie Résumé des coûts et avantages du cycle de vie Résumé des coûts du cycle de vie Résumé des avantages du cycle de vie Analyse des risques et analyse de sensibilité Analyse des risques Analyse de sensibilité Comparaison coûts-avantages du cycle de vie Figure 3.15 Spécimen de format et de contenu d’analyse coûts-avantages

Étape 1 : Définir le projet

Comme indiqué précédemment, la définition du projet est la première étape et constitue l’étape la plus critique. C’est le fondement pour le reste de la charge. Elle comprend la définition des hypothèses de l’OT et les règles de base à privilégier pour toutes les solutions de rechange. Cette information sera continuellement mise à jour tout au long de l’analyse. Elle représente également la base pour la majorité des informations diffusées dans les différentes parties des sections 1 (Vue d’ensemble et contexte du projet) et 2 (Discussion sur les solutions de rechange) du rapport d’ACA. Elle sert ensuite de point de départ pour orienter l’information dans les autres sections du rapport. Voici une explication de la définition de l’OT ainsi que des hypothèses et des règles de base à privilégier pour toutes les solutions de rechange. Organigramme des tâches On doit définir la solution de rechange proposée en utilisant un OT. Un OT classique (au moins aux niveaux les plus élevés) devra être élaboré et utilisé pour : (1) le mode de réalisation en cours (actuelle) et (2) les solutions de rechange résultant de n’importe quelle restructuration des activités ou de

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages l’amélioration de l’effort (souhaité). Cette méthode est importante; ainsi, lorsque l’organisme compare les solutions de rechange, il sait que toutes les catégories pertinentes de coûts et d’avantages ont été intégrées.

Hypothèses et règles de base Les hypothèses et règles de base deviennent les règles en usage pour estimer les coûts et les avantages. Elles reflètent les conseils de régulation, les directives, les conditions environnementales ou les situations de l’organisme sur lesquelles on doit s’entendre lors du développement de l’ACA. Les hypothèses sont en général des suppositions dont on a besoin pour établir une estimation. En établissant des hypothèses et des règles de base, les examinateurs et les dirigeants auront une compréhension uniforme du fondement de l’estimation. De plus, n’importe laquelle des hypothèses peut être modifiée pour voir dans quelle mesure la variation lui est sensible. L’ACA devra toujours comprendre une liste complète des hypothèses et des règles de base avec des justifications, des conseils et des références à l’appui. Ce qui est important, c’est que les critères soient raisonnables et basés sur des données historiques, des prévisions économiques ou des changements planifiés dans les processus ou les opérations. Voici des exemples de catégories générales :

•

•

Générales et programmatiques L’information dans ces domaines devra représenter les décisions, les budgets et les calendriers approuvés qui influenceront le calcul des coûts et des avantages. Des exemples dans ce domaine peuvent renfermer une disposition législative, des lois, des budgets réels, des plans stratégiques approuvés, etc. Des hypothèses programmatiques peuvent inclure des plans de réalisation, des objectifs et des mesures, la disponibilité des ressources, des décisions politiques prises par l’organisme, etc. Il est souvent difficile de faire la distinction entre ces deux domaines; il est alors habituellement mieux de les aborder ensemble. L’important, c’est de les consigner par écrit pour que les examinateurs saisissent le contenu du projet et n’importe quelles contraintes liées au projet, particulièrement celles d’origine externe. Techniques et fonctionnelles Les hypothèses techniques reflètent la concordance sur l’architecture technique représentative, la capacité et le soutien, comme le fait de savoir de quelle façon sont utilisés et entretenus les ordinateurs et quelles sont les normes en matière de logiciels bureautiques, etc. Les hypothèses fonctionnelles reflètent le concept des activités quotidiennes de travail, des processus, des procédures et autre information de base indispensable pour estimer des coûts et des avantages raisonnables.

Estimation des coûts Les règles de base prises en compte pour l’estimation des coûts incluent généralement des éléments tels qu’une année normale de travail pour un équivalent à temps plein, les salaires ou les taux de rémunération, le taux d’escompte pratiqué, les calculs des valeurs actualisées, la classification des prix, la durée de vie économique des éléments en cours d’évaluation, les valeurs de cession, les indices d’inflation, etc. Septembre 2003

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages Étape 2 : Rechercher et chiffrer les éléments coûtsavantages

Si l’OT est valable et que les hypothèses et règles de base sont déterminées, alors on peut démarrer l’estimation des coûts. Les résultats serviront de référence pour la section 3 du rapport de l’ACA (Coûts et avantages du cycle de vie). Pour chaque élément de l’OT, il s’avère nécessaire de rechercher l’élément, de déterminer les sources de données appropriées, de recueillir les faits à l’appui, de valider les renseignements et de décider comment procéder aux calculs. Pour cela, il y aura probablement quelques ajouts à apporter aux hypothèses, quelques-uns d’entre eux pourraient s’avérer pertinents pour l’ensemble du projet. Ces ajouts devront être consignés dans la section 1 du rapport (Vue d’ensemble et contexte du projet). D’autres ajouts ne s’appliqueront qu’à l’élément spécifique de l’OT. Une fois ces rapports complétés pour une solution de rechange, les coûts sont récapitulés par élément individuel de l’OT sur une simple page couverture. Le détail concernant chaque élément de l’OT estimé peut être joint à l’analyse coûts-avantages afin de documenter l’analyse de la solution de rechange. Chaque solution de rechange est en général consignée dans une annexe à part pouvant être intitulée « Coûts détaillés de la solution de rechange X ». Ces renseignements sont alors utilisés pour rédiger la section 3 du rapport. Dans cette section, on pourra établir des tableaux récapitulatifs de données détaillées afin de ne présenter que les informations pertinentes utiles aux décideurs. Le reste de cette sous-section traite des techniques générales dont l’organisme se servira probablement pour estimer les coûts et les avantages. Estimation et analyse des coûts La finalité de l’estimation des coûts est de convertir des ressources physiques en terme de coût. Les processus de détermination du développement, d’acquisition et d’exploitation des coûts et avantages sont indispensables, même si les formules et les éléments de coût ne sont pas très bien définis. Lorsque des valeurs relatives à une tâche ne peuvent pas être déterminées avec précision, l’organisme peut devoir faire appel à une méthodologie telle la méthode paramétrique dont il est question ci-dessous afin d’estimer une valeur approchée. Pour parvenir à cela, le rapport coûts/estimations utilisé peut se présenter sous la forme d’une simple extrapolation reposant sur quelques expériences récentes ou des équations complexes à plusieurs variables quantifiables. Une autre possibilité consiste à se servir de valeurs moyennes provenant de différentes sources. Selon la taille du projet, sa complexité et le stade du cycle auquel il est parvenu, on fera probablement appel à une combinaison des techniques mentionnées ci-dessous pour estimer la totalité des coûts et des avantages. Le coût total comprendra les coûts différentiels (parmi les autres possibilités) de tous les éléments utilisés pour rechercher ou étudier, concevoir, développer, intégrer, tester, acquérir, déployer, gérer, exploiter et éliminer les processus ou systèmes modifiés ou nouveaux. Pour estimer les coûts, on peut utiliser des techniques spécifiques comme les suivantes :

• Méthode paramétrique Cette approche est généralement utilisée très tôt dans le cycle de vie comme méthode principale pour venir en aide aux examinateurs, car seules quelques définitions sont alors disponibles. Recueillir des données historiques pertinentes et en déduire le rapport coûts/estimations qui se rapporte aux coûts exprimés comme une variable Septembre 2003

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages dépendante d’une ou de plusieurs variables indépendantes qui reflètent les caractéristiques physiques et les caractéristiques de rendement d’un système ou d’un processus. La méthode de statistique descriptive appropriée ainsi que la base de données exploitée et les hypothèses émises pour établir le rapport entre les coûts et les avantages sont alors utilisées comme données à l’appui de chaque élément de l’OT estimé. Dans le cadre de l’analyse, il est important de s’assurer que le rapport entre les coûts et les avantages est pertinent, cohérent et précis et que ces éléments à évaluer ne se situent pas en dehors des limites de la base de données utilisée pour en déduire le rapport entre les coûts et les avantages (c.-à-d. une anomalie). •

Méthode analogique Cette méthode est utilisée lorsque le contenu d’une nouvelle initiative peut être comparé à des projets achevés ou à des prix courants dont les coûts et les similitudes sont connus. Sélectionner le « plus proche voisin » et ajuster ses coûts pour les différences observées entre le nouveau projet et le projet connu. Ce processus comprend la détermination des facteurs de complexité de référence (plus ou moins complexes et une mesure relative du coût).

•

Méthode ascendante ou méthode expérimentale Cette méthode est généralement appliquée plus tard dans le programme. C’est une approche détaillée qui prévoit de décomposer le projet en activités distinctes; la main d’œuvre, le matériel et autres unités de ressources (p. ex., les heures de travail) sont quantifiés sur la base de facteurs connus afin qu’on puisse leur attribuer des coûts.

•

Méthode d’évaluation des coûts réels Cette méthode fait appel au rendement courant obtenu par un programme, un bureau de projet ou un contractant à partir de prototypes, d’études d’ingénierie et de contrôles dans le but d’analyser les coûts et les écarts de programmation et les estimations d’achèvement du projet, d’évaluer les estimations du contractant et d’évaluer les ajustements éventuels.

À ce stade, on possédera un élément de structure d’OT sur mesure qui permettra de refléter les coûts pertinents du projet et les enjeux en matière de programmatique, de déterminer les hypothèses et règles de base pertinentes, de définir les solutions de rechange réalisables, d’approfondir les méthodologies d’estimation spécifiques, de rassembler et documenter les sources de données et d’estimer chaque élément de l’OT. À travers ce processus, l’organisme a besoin de contrôler continuellement ce qui est fait pour s’assurer que tous les éléments pertinents sont bien chiffrés et qu’ils s’appuient sur des plans de développement réalistes, des scénarios de réalisation et de solides concepts opérationnels et concepts de mises à jour. Estimation et analyse des avantages Par la suite, l’agence déterminera les avantages potentiels. Cela comprend les économies quantifiables et les coûts que l’on peut éviter tout autant que les avantages non quantifiables. La tâche d’élaborer et valider des estimations d’avantages dans le cadre de l’analyse coûts-avantages consiste à chiffrer des données de programme, des ressources, des coûts et des avantages d’opportunité, et de les regrouper ensuite par solution de rechange. Les solutions de rechange devront être analysées selon leur capacité à réaliser les choses suivantes : Septembre 2003

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages • •

Maximiser les avantages et les résultats, égaler les coûts (les plus efficaces). Minimiser les coûts, égaler les avantages et les résultats (les plus rentables). Maximiser les résultats différentiels par dollar dépensé, ne pas égaler les coûts et les avantages (retour sur investissement).

Bien que le principe de base décrit ci-dessus pour la détermination des coûts se révèle important, il est aussi important de donner une représentation complète des solutions de rechange réalisables pour un nouveau processus ou un nouveau système –quantifiables ou non. Afin de s’assurer que tous les avantages ont été bien déterminés, une première liste devra être établie. Par la suite, on utilise les techniques Delphi (exigeant l’avis d’un expert) pour compléter la liste. On classe les avantages comme quantifiables ou non quantifiables et on les regroupe à l’intérieur de ces catégories pour définir le type d’avantage qu’on obtient (disponibilité, fonctionnalité, maintenabilité, productivité, etc.). Par la suite, une personne devra estimer les économies quantifiables et les coûts que l’on peut éviter en utilisant les mêmes techniques mentionnées cidessus pour la détermination des coûts. Les avantages liés aux améliorations opérationnelles ne devront pas être comptabilisés deux fois. Il est tout aussi important pour les décideurs de procéder au bilan des avantages non quantifiables tels que l’amélioration de l’information de gestion, l’adaptabilité et la flexibilité. Bien que des économies d’argent ne puissent pas toujours être déterminées pour ces types d’améliorations, elles peuvent être comparées par le biais d’un recensement statistique normalisé ou de techniques de pondération.

Étape 3 : Déterminer les inducteurs de coût majeurs

Quelques inducteurs de ou éléments de l’OT plus que d’autres influenceront la précision ou les résultats de l’estimation. Ce sont d’habitude ceux qui forment la plus grande partie des coûts ou, si ce n’est pas le cas, ils s’avèrent décisifs et présentent suffisamment d’incertitude qu’ils peuvent changer le résultat si un petit nombre de variables se trouvaient altérées. Il faudrait déterminer ces éléments de l’OT et les variables qui leur sont associées; ainsi, on pourra tester leur stabilité et voir dans quelle mesure ils peuvent changer avant que les renseignements soutenant les conclusions ne puissent induire un résultat différent.

Étape 4 : Analyser le risque et la sensibilité

L’analyse de sensibilité détermine le degré à partir duquel les coûts et les avantages se révèlent sensibles aux changements des facteurs tels que la configuration machine ou la durée du cycle de vie utile. L’analyste devra utiliser des valeurs quantitatives différentes pour les hypothèses en matière de coût ou les hypothèses opérationnelles ou pour les facteurs évalués afin de tester si la conclusion de l’analyse coûts-avantages est modifiée par ce changement observé sur un facteur. L’analyse des risques et l’analyse d’incertitude sont similaires hormis le fait que l’analyse des risques traite de distribution de probabilité mesurable alors que l’analyse d’incertitude ne le fait pas. L’analyse des risques traite par conséquent de la gamme des résultats éventuels qui existent dans certaines limites de confiance. Un événement est considéré comme risqué lorsque la

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages distribution de probabilité peut être définie, et il est considéré comme incertain quand aucune probabilité ne peut être estimée à propos de son répétition. L’analyse des imprévus est une sorte d’analyse d’incertitude qui traite en grande partie d’incertitudes qualitatives significatives. Parce que la plupart des décisions et des estimations de coût s’appuient sur ces éléments d’incertitude, les analyses devront s’accompagner d’une évaluation des risques et d’une évaluation des incertitudes, tout particulièrement pour les principaux inducteurs de coût. Les éléments devront aussi être organisés d’une certaine façon pour déterminer, quantifier et mesurer les coûts potentiels associés au risque. Quelques analyses techniques courantes comportent les éléments suivants :

• • • •

Analyse des imprévus; Analyse des risques et des incertitudes; Analyse de sensibilité; Analyse paramétrique.

Analyse des imprévus C’est l’évaluation d’un ensemble de conditions nécessaires pour déterminer les risques techniques, financiers ou commerciaux. Ce type d’analyse (versus les analyses des risques, des incertitudes ou de la sensibilité) détermine de quelle manière des solutions de rechange peuvent être affectées par des changements éventuels observés sur les critères d’évaluation des solutions de rechange, des règles de base ou par des changements environnementaux globaux. Ces changements comprennent des évolutions technologiques et des problèmes politiques. En se basant sur ces conclusions, des impacts et des solutions de rechange spécifiques faisant appel à des techniques d’analyse des risques et d’analyse de sensibilité décrites ci-dessous peuvent être pris en compte. Analyse des risques et des incertitudes L’analyse des risques est généralement définie comme étant la conséquence d’événements aléatoires non contrôlés issus d’une distribution de probabilité connue (p. ex., un dé qui roule). Pour l’analyse d’incertitude, la distribution de probabilité est inconnue. Lorsqu’on évoque cette situation on parle souvent de méta-ignorance. Ces cas peuvent être associés aux éléments de l’OT, et alors les probabilités peuvent être évaluées pour en déduire des estimations ponctuelles des risques liées au calendrier, aux techniques et aux coûts. L’organisme peut alors se servir de cette information pour sélectionner une distribution appropriée (normale, triangulaire, bêta, etc.) et proposer des résultats faisant appel à une simulation de Monte Carlo (technique d’évaluation des risques permettant de calculer une distribution de résultats probables) afin d’établir un tableau de valeur des risques. Ce tableau, tout comme celui dont il est fait mention ci-dessous, peut alors donner l’incidence des coûts éventuels indispensable pour établir les probabilités de succès ou d’échec. Cette approche peut être utilisée pour des programmes d’éléments de coûts individuels et alors être résumés pour servir au programme complet du cycle de vie. Un exemple de tableau de valeur d’un élément individuel de l’OT peut s’apparenter au tableau qui suit, intitulé « Tableau de valeurs des risques », où l’organisme pense que son estimation a 50 % de probabilité de succès. Si Septembre 2003

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages l’organisme souhaite augmenter la probabilité de succès et passer à 80 %, il devra rajouter cinq millions de dollars à son estimation. Réciproquement, s’il souhaite le faire fonctionner avec une chance de succès de seulement 20 %, il peut réduire son estimation de cinq millions de dollars. En réalité, ce qui se passe généralement c’est que l’organisme consigne les différences dans une réserve pour éventualités. Pour plus d’information sur l’analyse des risques, se reporter à la soussection Planification des risques de cette méthodologie. TABLEAU DE VALEURS DES RISQUES PROBABILITÉ DE

SUCCÈS – ÉCHEC ( %) 20 50 80

– – –

FRAIS CONNEXES (millions)

80 50 20

15 $ 20 $ 25 $

Analyse de sensibilité Lorsque cette analyse peut faire appel à quelques-unes des techniques statistiques déjà utilisées par l’analyse des risques et l’analyse d’incertitude, on l’utilise généralement pour évaluer de combien un paramètre clé du projet ou des inducteurs de coûts majeurs doivent bouger avant qu’une décision différente ne soit prise. C’est pourquoi, elle détermine dans quelle mesure la sensibilité à modifier le classement des solutions de rechange dépend de la variation des inducteurs de coût individuels. Pour mener à bien cette analyse, au lieu d’utiliser des valeurs attendues (p. ex., des estimations ponctuelles), faire appel à des techniques de distribution de valeurs supérieures/ moyennes/ basses ou des techniques de distribution statistique. Analyse paramétrique Cette technique est utilisée pour contrôler des résultats coûts/estimations ainsi que les prévisions et les rapports mathématiques pris en compte pour évaluer le programme des éléments. Il faut faire appel à des techniques d’ajustement des courbes pour développer les rapports d’estimation et puis faire appel à des analyses statistiques pour valider l’utilisation et l’ajustement. Enfin, il faut analyser la signification de l’ajustement de courbe et sa pertinence à estimer le programme des éléments afin de s’assurer que : (1) le rapport en cours d’utilisation ne sortira pas des limites des données et que (2) aucune anomalie ne s’est glissée dans les données, auquel cas, elles devraient être rectifiées avant de procéder à l’ajustement de la courbe sélectionnée.

Étape 5 : Analyser les solutions de rechange

En plus de comparer les coûts et les avantages totaux des solutions de rechange, on fait habituellement appel à d’autres techniques pour comprendre quel est vraiment le meilleur choix. Selon la taille et la complexité du projet, on utilise souvent plusieurs procédures classiques pour comparer les solutions de rechange :

•

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Analyse des valeurs actualisées Une fois les coûts et les avantages estimés et les principaux inducteurs de coûts repérés et analysés par rapport aux risques et à la sensibilité, les résultats ont besoin d’être Page 3-58

Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages échelonnés et comparés en terme de valeur constante du dollar (année de référence), de valeur actuelle du dollar (année en cours) et de valeur actualisée du dollar. La valeur actuelle du dollar tient compte de l’inflation. On procède à l’analyse des valeurs actualisées pour illustrer les flux monétaires actualisés des différentes voies d’investissement des solutions de rechange en utilisant un pourcentage attendu de retour sur investissement. Lorsque les cycles de vie sont de durées inégales, on doit utiliser des valeurs de coût actualisées uniformes et reposant sur une base annuelle pour comparer les solutions de rechange. Cette technique d’actualisation des valeurs attendues permet de comparer les résultats des solutions de rechange en dépit de budget-types différents.

•

•

Retour sur investissement Cette technique examine ce que l’organisme obtient (avantages) pour le montant investi (coût) dans le développement et la mise en œuvre (coûts exceptionnels). Le retour sur investissement est également envisagé en termes de valeurs de dollars actualisées. Le taux de rentabilité représente le taux à partir duquel la valeur actualisée des économies est équivalente à celui de la valeur actualisée du coût d’investissement tout au long du cycle de vie du projet en cours d’évaluation. Analyse du seuil de rentabilité Cette analyse évalue le temps que cela prend à l’organisme pour récupérer son investissement. Le seuil de rentabilité est le point, exprimé en nombre d’années vers le futur, à partir duquel les économies cumulées (solutions de rechange – actuelles) commencent à devenir positives. Ce système métrique est souvent utilisé quand on souhaite récupérer rapidement ses coûts d’investissement ou lorsque l’on souhaite engranger rapidement des avantages économiques et politiques.

Étape 6 : Présenter les résultats

La profondeur de l’analyse coûts-avantages et son aspect formel devront être compatibles avec la complexité et les coûts éventuels du projet. L’analyste devra faire preuve de jugement et se servir de ses connaissances en matière d’environnement, de budgets et de projet afin de décider quel effort il aura à fournir pour documenter les résultats. Cette analyse peut se présenter sous la forme d’un livre blanc, d’une séance d’information, d’un rapport formel ou d’une combinaison des trois.

Modèle d’analyse coûtsavantages

Le modèle d’analyse coûts-avantages est présenté à la page suivante.

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Analyse coûts-avantages A.

Information générale

L’information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet, de même que de l’information pertinente sur le personnel qui y travaille. Nom du projet : Préparé par : Chef de projet :

Date :

Promoteur de projet :

Autorisé par :

Mandataire de projet :

B.

Date d’autorisation :

Vue d’ensemble et contexte du projet

Donnez une vue d’ensemble rapide, un rappel du contexte et une définition du projet.

C.

Discussion sur les solutions de rechange

Discutez des règles de base et des hypothèses du projet.

Processus en l’état ou processus en cours (modèle actuel)

Discussion sur les concepts et objectifs des solutions de rechange

Concept du programme

Concept fonctionnel

Concept technique

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages Projets de rechange (modèle souhaité)

Stratégie d’acquisition

Discussion sur les solutions de rechange

Calendrier

D.

Coûts et avantages du cycle de vie

Discutez des coûts et des avantages du produit selon son cycle de vie. Résumé des coûts relatifs au cycle de vie

Résumé des avantages relatifs au cycle de vie

Analyse des risques

Analyse de sensibilité des risques

Comparaison coûts-avantages du cycle de vie

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification du projet Planification des ressources Planification des ressources

Planification des ressources

Vue d’ensemble de la planification des ressources

Les éléments de la planification des ressources comprennent la capacité à planifier et à gérer les ressources dont on a besoin pour livrer un projet. Ceci commence avec la sélection de l’organisme et la définition des missions de l’équipe de projet ainsi que la gestion des ressources affectées à cette équipe.

Chaque organisme dispose d’un nombre limité de ressources pour effectuer les tâches. Le rôle premier d’un chef de projet est de trouver le moyen d’exécuter un projet avec succès en tenant compte de contraintes en termes de ressources. La planification des ressources comprend la constitution de l’équipe possédant les compétences requises pour exécuter le travail (ressources en main-d’œuvre) ainsi que l’établissement du calendrier des outils, du matériel et des processus (ressources hors main d’œuvre) qui permettront au personnel de mener le projet à terme. La relation existant entre la planification des ressources et le reste des composantes du processus de planification est décrite à la figure 3.16. Processus de base

Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Organigramme fonctionnel Processus facilitants

Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Planification des communications

Planification du risque

Plan du projet

Processus de réalisation

Planification de la gestion de la configuration

Planification de la qualité

Figure 3.16 Planification des ressources fixée dans les processus de planification

Ressources en main-d’œuvre

Les ressources en main-d’œuvre sont aussi connues sous la dénomination de « ressources humaines ». La planification des besoins en ressources humaines pour un projet comprend plusieurs parties :

• • • • • Septembre 2003

Détermination de la réserve de personnel; Estimation des qualifications requises; Détermination de l’effectif de l’équipe de projet; Profil des ressources; Formation de l’équipe; Page 3-62

Planification / Planification des ressources

Section 3: Planification du projet Planification des ressources •

Création de la carte des ressources.

Détermination de la réserve de personnel Comme il a été indiqué plus tôt, les ressources sont habituellement limitées. Par conséquent, un projet a besoin de déterminer sa réserve de personnel disponible. La réserve de personnel spécifie généralement le type, le niveau (p. ex., la compétence et l’expérience) et la durée de disponibilité de la ressource. La réserve de personnel est habituellement consignée dans une base de données afin de pouvoir l’analyser à l’aide des outils de gestion du projet. Estimation des compétences requises Trouver du personnel disponible et possédant les compétences requises est essentiel à la réussite du projet. Le chef de projet, par exemple, émet des hypothèses sur les compétences de la personne en charge d’une tâche. Les compétences de la personne effectuant le travail sont directement liées au temps nécessaire pour s’acquitter d’une tâche. Il s’avère utile d’établir une liste de compétences lors d’un processus de planification, tout d’abord pour mener à bien la réalisation du projet, puis de chacune des tâches. Cette liste de compétences peut alors servir à déterminer la catégorie de personnel requis pour la tâche. Le chef de projet évalue de manière pragmatique les compétences des personnes disponibles sur le projet. Le travail du chef de projet consiste à déterminer les risques en relation avec les compétences disponibles et à élaborer un plan qui rend compte de ces compétences de façon réaliste. Malheureusement, le niveau de compétence ne constitue pas un facteur Oui/Non. Les personnes ont des niveaux variables de compétences et le chef de projet a besoin de déterminer à quels ajustements procéder sur le calendrier en fonction du niveau de compétence du personnel. Lorsque le personnel possédant les compétences nécessaires s’avère non disponible la plupart du temps pour travailler sur le projet, le chef de projet a la possibilité d’engager les talents nécessaires ou de faire appel à des prestataires de service pour effectuer le travail. Détermination de l’effectif de l’équipe de projet La taille optimale de l’équipe de projet dépend de deux facteurs principaux. L’un est le nombre total des tâches à effectuer et l’autre la charge nécessaire pour exécuter les tâches. En établissant le calendrier et en assignant les ressources, le chef de projet détermine la composition optimale du personnel en fonction des activités. Doubler les ressources ne signifie pas nécessairement doubler la productivité. Par exemple, 365 ingénieurs ne pourront pas venir à bout en un jour d’un projet prévu pour une personne pendant une année. À un moment donné, les gens se gênent les uns les autres. La signification de la durée du projet comme celle de chaque activité majeure a besoin d’être clairement assimilée et documentée dans le cadre du processus d’établissement des calendriers. Rajouter des personnes dédiées à une activité génère un besoin

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Planification / Planification des ressources

Section 3: Planification du projet Planification des ressources supplémentaire de communication et peut aussi augmenter les besoins en équipement et en outils. Une grande équipe exige beaucoup de coordination et du travail de groupe. Il arrive parfois qu’une équipe plus petite accomplisse beaucoup plus de réalisations et dans un délai plus court qu’une équipe plus grande. Le choix optimal dépend aussi de la personnalité des membres de l’équipe ainsi que compétences organisationnelles et de l’aptitude du chef de projet à communiquer. Maintenir du personnel sur place quand cela n’est pas indispensable revient extrêmement cher. Il est important pour le chef de projet de s’assurer de la bonne taille de l’équipe dont il a besoin pour effectuer le travail d’une semaine. Pour cette raison, il est nécessaire de faire beaucoup d’efforts dans le processus de planification pour déterminer les ressources requises pour achever chaque tâche dans le délai imparti. Profil des ressources On élabore un plan de dotation pour chaque projet. Le plan de dotation peut être aussi simple que la désignation d’une seule personne pour créer une simple base de données. Pour des projets plus importants, le plan de dotation permet d’évaluer quand et de quelle manière du personnel est affecté à l’équipe de projet et quand il lui est retiré. Pour de petits projets, ceci peut s’exprimer simplement par l’affectation de trois personnes à temps plein pour une durée de six mois. Pour de grands projets, le problème est beaucoup plus complexe et l’établissement d’un plan détaillé s’avère indispensable. Un graphique similaire à celui de la figure 3.17 s’avère utile dans le cas de plans de projets élaborés pour des projets importants.

Figure 3.17 Exemple de plan de dotation

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Planification / Planification des ressources

Section 3: Planification du projet Planification des ressources La figure 3.17 indique, pour une équipe de projet, le nombre planifié de personnes requises par semaine. Elle illustre également de quelle manière les produits livrables immédiatement pouvaient affecter le rendement du projet. La représentation graphique du plan de dotation contribue à mettre en exergue les éléments variables liés au recrutement, celui-ci représentant une source potentielle de sérieux problèmes de gestion. Le chef de projet détermine une façon réaliste de maintenir un niveau de ressources humaines relativement constant. Le chef de projet doit porter une attention toute particulière au fait de donner congé à des ressources lorsque l’on n’a plus besoin d’elles dans le projet. Il n’est pas réaliste de considérer que le projet peut progresser en passant de cinq à dix personnes un mois puis qu’on revienne à cinq personnes un autre mois. L’organisation des ressources est supportée par plusieurs outils d’ordonnancement de projet mais requiert une attention particulière de la part du chef de projet, autant dans le processus de planification du projet que dans le processus de réalisation du projet. Formation de l’équipe L’organisation du projet est utilisée pour coordonner les activités de l’équipe et pour définir les rôles et responsabilités de ses membres. L’organisation d’un projet est indispensable et le chef de projet doit toujours être identifié. La confusion et le manque de productivité sont le fruit d’une mauvaise organisation du projet. C’est le cas de beaucoup de projets qui rencontrent des problèmes. Une bonne organisation facilite la communication et définit clairement les rôles et les responsabilités. On peut emprunter de nombreuses voies pour mener à bien l’organisation d’un projet et beaucoup d’entre eux ont besoin d’une structure organisationnelle unique. Il n’existe aucune méthodologie organisationnelle standard qui serait utilisable pour chaque projet. Un échantillon d’organigramme représenté à la figure 3.18 montre les catégories de fonctions souvent attribuées lors d’un projet.

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Planification / Planification des ressources

Section 3: Planification du projet Planification des ressources

Figure 3.18 Échantillon d’organigramme Plus le projet est grand, plus la structure organisationnelle devient décisive. Dans le cas d’un petit projet, un seul membre de l’équipe peut se retrouver responsable de plusieurs fonctions, tandis que dans le cas d’un projet de grande envergure, chaque fonction peut avoir besoin d’un suivi à temps plein. Un projet de très grande envergure, par exemple, requiert souvent un gestionnaire de projet adjoint. Un petit projet peut faire appel, comme chef de projet, à un membre principal du personnel technique. La définition de l’organisation d’un projet constitue une partie cruciale du processus de planification. La complexité d’un projet est aussi un facteur important à prendre en compte au moment de l’organisation du projet. Par exemple, un projet qui inclut le développement d’un grand composant logiciel nécessite généralement de faire appel à un directeur du développement des logiciels et un chef de projet. Cette disposition permet une concentration des ressources dans un secteur à haut risque. À moins qu’un projet ne soit extrêmement petit (cinq personnes), il est préférable de l’organiser en équipes fonctionnelles. Cette approche amène l’idée de synergie et d’amélioration des communications. Le chef de projet est chargé de définir et de sélectionner les chefs d’équipe. Les chefs d’équipe peuvent décharger le chef de projet d’une partie de son travail et assumer la responsabilité de l’achèvement des tâches. La composition de l’équipe devra être rapidement déterminée au moment du processus de planification de façon à ce que les dirigeants soient impliqués dans la planification et contribuent à définir un plan de projet. Création d’une carte des ressources L’utilisation, par chef de projet, d’un outil dynamique pour lui permettre de recruter directement des ressources en fonction des tâches et conformément à l’organigramme des tâches ou bien par d’autres moyens, constitue un atout important. Cela permet au chef de projet d’être capable de faire le suivi des Septembre 2003

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Planification / Planification des ressources

Section 3: Planification du projet Planification des ressources Actifs hors main-d’œuvre

ressources et des besoins en ressources jusqu’au niveau des tâches. Toutes les équipes de projet ont besoin d’outils pour mener à bien les tâches qui leurs sont assignées. Au moment de planifier les ressources, le chef de projet doit s’assurer que les personnes et l’équipement dont elles ont besoin seront simultanément disponibles. La nécessité de disposer d’un espace de travail suffisamment grand est souvent négligée au moment de planifier un projet. Lorsqu’une équipe de projet constituée de 15 personnes démarre un travail, il faut être en mesure d’accueillir l’équipe facilement. Idéalement, les membres de l’équipe devront être placés dans des espaces contigus (cohabitation) pour faciliter les interactions et la communication. L’esprit d’équipe et la synergie sont renforcés et les chances que le projet soient un succès augmentent quand les liens qui unissent les membres sont tissés serrés. Bien que ceci ne soit pas toujours réalisable, c’est un objectif valable qu’il faut s’efforcer d’atteindre. Outre l’espace de travail, le matériel de l’équipe devra être inclus dans la planification des ressources. S’assurer de la disponibilité du matériel aux points critiques du projet s’avère capital pour la planification d’un projet réussi. L’efficacité et le moral sont affectés de manière négative lorsque le matériel nécessaire à la réalisation d’une tâche n’est pas disponible. Du côté du matériel, il est également important de se rappeler qu’il faut procurer à chaque membre de l’équipe les bons outils qui leur sont nécessaires pour exécuter le travail (p. ex., un logiciel) et ce, dès le démarrage du projet, en s’assurant que toutes les personnes qui ont besoin de partager de l’information peuvent le faire très rapidement, car cela représente un effort d’économie de temps et de main-d’œuvre.

Critères additionnels

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Repérage des risques liés aux ressources Les risques sont naturellement impliqués à la programmation des ressources. Une bonne planification des ressources tient compte de la gestion des risques selon l’une ou plusieurs des manières suivantes : • Lorsque des risques liés aux ressources sont repérés, rajouter une tâche à l’organigramme des tâches pour la gestion des risques et la réduction des risques et prévoir des réserves financières pour faire face aux reports de délais éventuels du calendrier. • Prévoir un délai supplémentaire pour les tâches où l’on a cerné un problème de ressources. Il n’existe aucune règle empirique concernant ce multiplicateur, cela dépend du degré de risque et de l’impact global que les problèmes associés aux ressources peuvent avoir sur le projet. • Introduire un pourcentage de temps multiplicateur au calendrier pour des individus particuliers, surtout si on fait appel à de nouvelles technologies ou si la personne procédant à l’estimation est extrêmement optimiste. Il ne faut pas oublier que le personnel technique sous-estime généralement le temps nécessaire à la réalisation de n’importe quelle tâche particulière. • Lorsque l’on détecte un manque de compétences, prévoir un délai et des ressources supplémentaires pour la formation. En admettant cette lacune en ressources et en procurant la formation requise, un chef de projet réduit le niveau du risque.

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Planification / Planification des ressources

Section 3: Planification du projet Planification des ressources

Responsabilité des tâches Le maître d’œuvre du calendrier est normalement un cadre. Les personnes exécutant le travail ne sont habituellement pas des cadres. Pour faciliter la communication, une personne en charge de l’achèvement de chaque tâche devra être désignée. Ceci améliorera la compréhension que la personne a des tâches qu’elle doit effectuer et assurera un point de contact pour obtenir l’état d’avancement du calendrier. L’identification de la personne responsable rend possible la diffusion de rapports pour chaque personne.

Élaboration de l’équipe

La composition de l’équipe représente un aspect important souvent négligé de la planification des ressources. Elle est souvent considérée comme faisant partie du processus de réalisation; toutefois, elle devrait être traitée pendant le processus de planification. Le développement de l’équipe tourne autour des activités menées pour accroître la cohésion d’une équipe et pour procurer une meilleure compréhension de ses forces et de ses faiblesses. Très souvent, le problème vient du fait que les membres de l’équipe considèrent leur travail comme étant fonctionnellement indépendant des autres membres de l’équipe et ainsi ne participent que peu si ce n’est pas du tout au travail de l’équipe ellemême. Les avantages d’un développement de l’équipe comprennent l’amélioration du rendement du projet, des améliorations observées au niveau des domaines de compétences de l’organisme, une amélioration des interactions et des comportements observés chez les membres de l’équipe ainsi que la sensation de satisfaction ressentie par l’équipe. Voici des exemples d’outils et de techniques de développement de l’équipe : Activités liées à la constitution de l’équipe On encourage les activités favorisant les interactions entre les membres de l’équipe et la communication bilatérale. Ces activités comprennent des événements tels que des activités liées à la constitution de l’équipe et pour lesquelles les membres de l’équipe passent du temps ensemble, sur des activités d’intérêt professionnel ou non, dans le but de développer la notion d’unité de l’équipe. Les activités liées à la constitution de l’équipe peuvent être d’ordre professionnel, telles que des réunions au cours desquelles différentes personnes débattent de leurs points de vue concernant les problèmes liés au projet ou bien ce peut être des activités de loisir hors des horaires de travail. Cohabitation Dans l’espace de travail d’aujourd’hui offrant des locaux à bureaux étroits et des spécialités fonctionnelles, il est parfois difficile de faire cohabiter les membres d’une équipe de projet. Cependant, s’il est possible de réunir tous les membres de votre équipe au même endroit, il faut en tirer parti. La cohabitation favorise une plus grande communication et accélère souvent la résolution des problèmes. Formation L’idée sous-jacente à la formation est d’accentuer les compétences de l’équipe de projet afin d’améliorer le rendement du projet. La formation peut être d’ordre professionnel (prendre des cours dans des domaines de

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Planification / Planification des ressources

Section 3: Planification du projet Planification des ressources compétences particuliers) ou non (avoir un retour d’information de la part des cadres et des membres de l’équipe). Les membres de l’équipe tirent un avantage professionnel à acquérir de nouvelles compétences et cet avantage se répercute sur le projet sous la forme d’une productivité accrue et de meilleurs produits. La formation constitue un élément qui doit être pris rapidement en considération en fonction des besoins en compétences de l’équipe de projet, et des fonds devront être alloués à des fins de formation.

Modèle de planification des ressources

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Un modèle de planification des ressources est présenté à la page suivante.

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Planification / Planification des ressources

Section 3: Planification du projet Planification des ressources (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Plan des ressources A.

Information générale

L’information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet, de même que de l’information pertinente sur le personnel qui y travaille. Nom du projet :

Préparé par :

Chef de projet :

Date :

Promoteur de projet :

Autorisé par :

Mandataire de projet :

B.

Date d’autorisation :

Profil des ressources

Déterminez les principales ressources dont on a besoin pour procéder à la réalisation du projet. Ces ressources peuvent comprendre les éléments suivants : personnes, argent, équipement, installations, matériel et fournitures, ainsi que technologies de l’information.

C.

Renseignements sur les ressources du projet

Pour chaque ressource requise pour le projet, déterminez les éléments suivants : l’estimation des coûts pour chaque ressource, la disponibilité de chaque ressource et l’estimation de la qualité et du rendement des ressources humaines et matérielles. Ressource

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Estimation des coûts

Disponibilité

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Qualité

Rendement

Planification / Planification des ressources

Section 3: Planification du projet Planification des ressources

D.

Plan de dotation des ressources

Après avoir déterminé les ressources humaines requises pour le projet, établissez un plan de dotation qui classe l’effectif du personnel nécessaire au projet par catégorie et sur une base mensuelle. Catégorie de personnel

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Mois

Mois

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Mois

Mois

Mois

Mois

Planification / Planification des ressources

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Élaboration du calendrier du projet

Présentation de l’élaboration du calendrier du projet

Après avoir défini les activités du projet, on les associe au temps nécessaire à la création d’un calendrier du projet. Le calendrier du projet offre une représentation graphique des prévisions en termes de tâches, de jalons, de dépendances, de besoins en ressources, de durée de la tâche et d’échéances. Le calendrier directeur du projet met en relation étroite toutes les tâches sur une échelle de temps commune. Le calendrier du projet devra être suffisamment détaillé pour présenter chaque organigramme des tâches à effectuer, le nom de la personne en charge de l’achèvement de la tâche, les dates de début et de fin de chaque tâche et le délai prévu pour la tâche. Les relations existant entre le calendrier du projet et le reste des composantes du processus de planification sont indiquées à la figure 3.19.

Processus de base Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Organigramme fonctionnel Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Processus facilitants

Planification des communications

Planification du risque

Plan du projet

Processus de réalisation

Planification de la gestion de la configuration

Planification de la qualité

Figure 3.19 Élaboration du calendrier du projet fixé dans les processus de planification Comme pour l’établissement de chacune des composantes du plan de projet, l’élaboration d’un calendrier se présente comme un processus itératif. Des jalons peuvent suggérer de procéder à des tâches supplémentaires, soit celles qui nécessitent d’autres ressources; l’achèvement de la tâche peut être mesuré grâce à des jalons supplémentaires. Pour des projets de grande envergure, complexes et détaillés, il peut s’avérer nécessaire de faire appel à des sous-calendriers pour représenter un niveau adéquat de détails relatif à chaque tâche. Une fois ce calendrier achevé et approuvé par les principales parties intéressées, il sera utilisé pour gérer le projet et servira de « calendrier de référence ». Tout au long de la durée du projet, les progrès réels seront comparés au calendrier de référence, ce qui permettra une évaluation de la réalisation des activités. La précision du processus de planification peut aussi Septembre 2003

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet être évaluée. Les efforts élémentaires associés à l’établissement d’un calendrier du projet comprennent les actions suivantes :

• • • • • • • • • •

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Définir le type de calendrier; Définir des jalons précis et mesurables; Estimer la durée des tâches; Définir les priorités; Déterminer les liens entre les différentes tâches; Déterminer l’avance ou le retard observés entre les tâches connexes; Définir le chemin critique; Documenter les hypothèses; Repérer les risques; Examiner les résultats.

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Vue d’ensemble du calendrier du projet

Le type de calendrier associé au projet rapporte la complexité de sa mise en application. Pour des projets complexes de grande envergure et présentant une multitude de tâches interdépendantes, on peut utiliser un diagramme de logique du réseau (communément connu sous le nom de « diagramme PERT » – Méthode de programmation optimale). Le diagramme de logique du réseau décrit les interdépendances et les associations qui permettent de planifier l’intégration de ces liens. La faculté à déterminer et à indiquer le chemin critique du projet représente un aspect important de cette méthode (pour une discussion à propos du chemin critique, voir ci-dessous). Un échantillon de diagramme de logique du réseau est représenté à la figure 3.20.

Requirements Définition des besoins Definition (analyse) (Analysis) 1 8/1

9/11 Définir les besoins du système (affaires) 3 8/8

Prepare for Analysis Préparer l’analyse 2 8/1

ITDE(0.3), ITI 8/21

Analyser le système actuel

Développer et évaluer des solutions de rechange

4 8/7

8/8

8

6 8/14

8/15

Planifier la prochaine étape

8/21

8/22

Préparer la documentation pour la haute direction 9

8/22

8/29

9/4

La haute direction procè de à l’examen Réévaluer l’architecture applicative 5 8/8

Ébaucher la transition, la sécurité et la formation

ITDBA(0.3) 8/14

7 8/15

10 9/5

ITDBA(0.3)

9/11

8/21 ED apprové par Dir SIG, Dir DMA, client, promoteur 10 9/5

9/11

Appro bation pour procéder à la prochaine étape 12 9/11

9/11

Figure 3.20 Échantillon de diagramme de logique du réseau

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Pour de petits projets, un diagramme de Gantt (ou diagramme à barres horizontales, nommé après Henry Gantt) se révèle suffisant. Ces calendriers sont des présentations bidimensionnelles qui représentent les tâches et le calendrier de réalisation pour l’achèvement du projet. Le diagramme de Gantt est couramment utilisé pour faire un rapport sur l’état d’avancement et pour définir le calendrier de petits projets, simples et présentant peu de corrélations. Un exemple de diagramme de Gantt est représenté ci-dessous à la figure 3.21.

Figure 3.21 Exemple de diagramme de Gantt

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Processus d’élaboration du calendrier

Information pour le calendrier

La Figure 3.22 décrit le processus d’élaboration du calendrier. Les trois premières étapes du processus sont discutées dans cette section de la méthodologie de gestion de projet alors que la quatrième étape sur l’état d’avancement du calendrier et représentant une fonction de contrôle sera abordée en détail dans la section 5 – Contrôle du projet.

Élaboration et maintenance du calendrier

Référence du calendrier

État du calendrier

Figure 3.22 Processus d’élaboration du projet

Techniques d’élaboration du calendrier

Les techniques d’élaboration du calendrier procurent un cadre de travail pour le développement et la communication de la performance en matière de délais. Les techniques devront être choisies en fonction du style de gestion de l’organisme, du style de gestion du chef de projet et les nuances du projet. Communiquées, comprises et approuvées par le personnel d’encadrement, les techniques choisies assureront que les calendriers procurent les avantages attendus. Voici quelques techniques d’établissement du calendrier :

• • • • •

Détails du calendrier; Présentation du calendrier; Structure du calendrier; Recueil et validation des données du calendrier; Outils automatisés.

Détails du calendrier Les détails du calendrier concernent le degré à partir duquel les activités sont détaillées. Le calendrier d’un projet ne peut être planifié à l’heure près. Bien que ce degré de détails soit inapplicable à un projet courant réparti sur cinq ans et impliquant des centaines de personnes exécutant des milliers de tâches, le degré à suivre doit être déterminé avant l’élaboration des calendriers. Des domaines qui possèdent un degré de risque élevé à l’intérieur d’un projet peuvent être planifiés dans les moindres détails alors que ce n’est pas le cas pour d’autres. La planification en cascade introduit le concept d’élaboration de calendriers détaillés pour les seuls domaines possédant un calendrier de réalisation spécifique ou bien lorsque les renseignements sont suffisants pour planifier de manière détaillée. Par exemple, un calendrier d’installation détaillé pour plusieurs sites ne doit pas être élaboré trois ans avant l’installation. De même, il devra être élaboré seulement si on détient assez de renseignements pour déterminer les tâches, la durée des tâches, l’ordonnancement et les interdépendances avec d’autres calendriers. En tant que technique, l’utilité de la planification en cascade dépend de la Septembre 2003

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet confiance affichée par chaque chef de projet en matière de planification de haut niveau. Déterminer son applicabilité tôt dans le processus de planification peut réduire le temps passé à l’élaboration de calendriers détaillés qui seront modifiés lorsque l’information sera plus complète. Déterminer les secteurs de risque d’un projet devrait offrir un indicateur des secteurs nécessitant une planification plus détaillée. La figure 3.23 illustre le concept de planification en cascade.

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Plan Initial

Raffinement du plan

Raffinement du plan

Durée Figure 3.23 Concept de planification en cascade

Le graphique décrit un plan initial qui est constitué d’un degré plus élevé de détails concernant les premiers processus du projet. Les processus ultérieurs du plan initial présentent de moins en moins de détails jusqu’à disparaître. Pendant chaque processus d’un projet, des processus ultérieurs sont passés en revue et affinées lorsque des renseignements plus précis sont disponibles. Une mise en garde devra être adressée au moment de la mise en application de cette technique, car une tendance à ne pas suffisamment planifier lors des processus précoces du projet peut subsister. Une planification minutieuse s’avère nécessaire pour aborder le calendrier initial ainsi que les évaluations des coûts et le repérage du risque. Une planification détaillée exige la création d’un calendrier détaillé pour toutes les composantes d’un projet, indépendamment du choix du moment. Septembre 2003

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Dans l’exemple de site d’installation cité plus haut, l’élaboration d’un calendrier détaillé nécessiterait de procéder à la définition des tâches, de déterminer leur durée et leur dépendance envers tous les sites à installer. D’un côté, l’avantage que l’on retire de l’élaboration d’un calendrier détaillé est le potentiel à fournir de meilleures estimations. D’un autre côté, des calendriers détaillés créés longtemps à l’avance sont souvent modifiés par l’apport de nouveaux renseignements ou de renseignements plus complets. Modifier ces calendriers peut s’avérer coûteux. Présentation du calendrier La présentation du calendrier résume les informations liées au calendrier, présentées à différents niveaux de gestion. Des calendriers détaillés peuvent contenir des centaines ou des milliers de tâches et de jalons; les présenter au niveau exécutif ne serait pas productif alors que la haute direction réclame souvent des résumés d’information qui mettent en évidence les problèmes potentiels et réels. Une fois ces problèmes mis en évidence, la haute direction peut s’intéresser à des détails de niveau inférieur afin de comprendre l’impact d’un problème sur le projet et de déterminer la mesure corrective. Le nombre de présentations dépend de la taille du projet, de sa complexité, du nombre d’organismes touchés par ce projet ainsi que du degré de visibilité de la haute direction et de sa participation au projet. Le tableau ci-dessous détermine des présentations types de calendriers et le public-cible. Nom du calendrier Exécutif

Directeur

Intermédiaire

Fonctionnel Détaillé

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Public-cible • • • • • • • •

Haute direction Directeur des TI Directeur de l’organisme Conseil d’administration Comité de surveillance Clients cadres Chef de projet Client principal

• • • • •

Chef de projet Client principal Responsable fonctionnel Cadres hiérarchiques Responsable fonctionnel

• • •

Responsable fonctionnel Chef d’équipe Membres individuels de l’équipe

Commentaires Les bénéficiaires sont les parties intéressées, mais ils ne participent pas directement au projet et n’ont pas de contrôle direct sur le projet. Normalement, le calendrier exécutif décrit seulement un niveau élevé d’informations sur les jalons.

Il présente les principaux jalons et les principales activités qui résument des activités ou des processus du projet de niveau élevé. Il comporte normalement l’information relative au calendrier exécutif et un groupe d’informations cohérentes provenant des calendriers intermédiaires. On l’appelle également « calendrier de programme intégré », car il intègre de multiples calendriers de projet. Il comporte un résumé et des renseignements relatifs aux principales tâches et aux principaux jalons des calendriers détaillés. Il reflète souvent un groupe logique du projet (p.ex. processus opérationnel). Il dépeint l’information relative au calendrier en fonction de la responsabilité du groupe fonctionnel. C’est le niveau le plus bas du calendrier utilisé pour le contrôle au jour le jour des activités des membres de l’équipe.

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet L’information décrite à tous les niveaux est obtenue à partir du calendrier détaillé du projet, assurant ainsi une cohérence de l’information. Le type d’information présentée devra être déterminé tôt dans le processus. Cela permettra d’assurer que l’information présentée sera profitable à tous les niveaux de gestion. Structure du calendrier La structure du calendrier comprend la conservation et l’association des informations du calendrier pour un usage ultérieur. La structure du calendrier est directement influencée par les présentations choisies. La manière de structurer un calendrier repose sur de nombreux facteurs, chacun d’entre eux devant être compris pour permettre ainsi l’organisation des calendriers du projet dans le but de faciliter la communication.

Facteur Calendriers établis en fonction de l’organigramme des tâches Organisations fonctionnelles

Calendriers établis en fonction du processus (reposant sur le cycle de vie) Calendrier directeur intégré

Calendriers des sous-traitants

Accès du client

Outil automatisé

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Impact Les tâches relatives au calendrier doivent être associées à l’organigramme des tâches. Les présentations sont établies en fonction de l’OT. Il se peut que des organisations fonctionnelles souhaitent présenter et contrôler leurs propres calendriers. Le calendrier de chaque groupe fonctionnel peut être isolé dans un calendrier à part. Ils peuvent mettre en jeu des processus du projet ou des liens rattachant les tâches au processus opérationnel. Si un organigramme des tâches est également utilisé, il faut deux associations différentes (l’organigramme des tâches et le processus). Il nécessitera l’élaboration de calendriers séparés pour des sous-projets intégrés par un calendrier directeur unique. Un cumul de mécanismes devra être défini pour mettre à jour le calendrier directeur intégré à partir des calendriers détaillés des sous-projets. Ils nécessiteront de faire appel à des techniques automatisées ou manuelles définies afin d’être intégrées aux autres calendriers de projets et de fusionner avec le calendrier directeur intégré. Le nombre de personnes concernées par la mise à jour des calendriers peut créer des problèmes au niveau de l’intégrité des données et, par conséquent, du calendrier. On devra autoriser les clients à accéder aux données pour s’assurer que le calendrier est mis à jour afin de refléter correctement l’état d’avancement et la charge de travail. L’outil choisi aura des conséquences directes sur l’aptitude à structurer les calendriers, à associer les informations liées au projet (comme l’organigramme des tâches et la fonction), à utiliser des calendriers de projets et de sous-projets et à permettre au client d’y avoir accès.

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Au sein d’un projet, l’un des facteurs ou tous peuvent affecter la manière de structurer les calendriers. La figure 3.24 montre un exemple d’attributs visuels et structurels. Un calendrier d’intégration est utilisé pour relier les tâches et les jalons des différents calendriers. Dans cette optique, on peut créer un calendrier intégré proposant un descriptif exact du projet. Structure et affichage du calendrier

Affichage Calendrier exécutif ou base sur OT

Affichage de sommaire

Calendrier maître

Calendriers intermédiaires

Structure Sert à interrelier les sous-projects

Calendrier d’intégration

Calendriers détaillés

Sous-proje t A

Sous-proje t B

Sous-projet C

Sous-projet D

Peut être basé sur la fonction ou sur le processus L’organisation peut inclure des sous-traitants

Figure 3.24 Structure et affichage du calendrier

Outils automatisés Il existe de nombreux outils qui contribuent à l’élaboration des calendriers du projet. Beaucoup de ces outils établissent soit un diagramme de Gantt, soit un diagramme PERT.

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Entrées de calendrier

Entrée Contenu Organisme Ressources

Stratégie

Hypothèses

Contraintes

Données historiques Risques

Dépendances

Changements

Les entrées dans l’élaboration du calendrier comprennent tous les aspects du projet qui affectent directement ou indirectement la façon de livrer le projet. Le tableau suivant propose une liste des entrées et la manière de les utiliser pour élaborer des calendriers.

Commentaire Le contenu est défini dans l’OT. Chaque élément du contenu devra posséder un calendrier défini qui décrit la façon de le livrer. L’organisme aura une incidence sur le calendrier à travers l’attribution des responsabilités (détermination de l’organisme en charge de livrer le contenu ou de conduire les activités). Les ressources assignées à l’organisme représenteront une contrainte sur les calendriers. L’impact pourra être observé sur le nombre / la disponibilité ou bien sur le niveau de compétence de l’équipe. La stratégie se rapporte au processus opérationnel ou au processus du cycle de vie choisi pour le projet. De plus, les stratégies pourront affecter le contractant ou le sous-traitant, les stratégies de libération ou tout autre aspect du projet qui nécessite des approches facultatives, par exemple, des choix de type « faire » ou « faire faire ». Les hypothèses constituent une prémisse pour une solution choisie; elles sont importantes du fait qu’elles apportent les raisons ayant conduit à une solution donnée. Les hypothèses devront être reconsidérées continuellement, car elles peuvent représenter des risques pour le projet (on peut supposer que le produit sera prêt à être testé à une date donnée ou que les besoins ne changeront pas). Les contraintes sont des attributs de projet qui limitent certains aspects du projet. On peut citer entre autres : • les limites dans le délai de réalisation; • les limites de financement; • les limites de ressources; • les limites techniques. Les données historiques devront être consultées. Les secteurs de risque devront être soigneusement passés en revue et les calendriers élaborés à un niveau de détails permettant d’exercer un contrôle sur eux. La réduction des risques ou les impondérables devront être définis dans les calendriers appropriés. Les dépendances définissent les relations existant entre les organismes et les tâches et fournissent un ordonnancement logique du calendrier. Les dépendances servent de base pour évaluer le calendrier et les caractéristiques de l’analyse par la méthode du chemin critique. Tous les changements du contenu, de la stratégie et de l’effort de travail devront être utilisés pour élaborer et entretenir les calendriers.

Élaboration et entretien du calendrier

L’élaboration et l’entretien du calendrier ont pour objectifs de :

• • •

Créer un calendrier du projet qui présente une séquence logique des tâches nécessaires pour livrer le projet; Créer un mécanisme qui décrit l’état précis du projet et ainsi il pourrait être utilisé pour contrôler l’effort de travail relatif au projet; Créer un mécanisme qui pourra être utilisé pour comprendre l’impact d’un changement sur le calendrier de référence.

La figure 3.25 décrit, pendant toute la durée du projet, le processus d’élaboration des calendriers initiaux ainsi que l’entretien des calendriers.

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Déterminer les tâches et les jalons

Identifier les propriétaires du calendrier

Estimer la durée des tâches

Intégrer des calendriers de tâches

Définir l’ordonnancement de l’effort de travail

Passer en revue et approuver le calendrier

Figure 3.25 Processus d’élaboration et d’entretien du calendrier Identifier les propriétaires du calendrier L’identification des propriétaires du calendrier ou des personnes responsables de l’élaboration de tout ou partie du calendrier s’avère essentielle afin de s’assurer qu’on élabore et qu’on entretient les bons calendriers. Il est recommandé d’utiliser un organigramme des tâches et/ou un organigramme fonctionnel comme mode de référence pour l’élaboration du calendrier, car l’OT détermine le contenu et l’organigramme fonctionnel, le domaine fonctionnel nécessaire à sa livraison. Le processus d’élaboration d’un calendrier suppose l’utilisation d’un OT. Lorsqu’on ne se sert pas d’un OT, il est indispensable que la responsabilité de la livraison du contenu du projet soit attribuée et qu’une personne soit responsable des processus appropriés d’élaboration d’un calendrier. Déterminer les tâches et les jalons Pour chaque élément de plus bas niveau de l’OT, les tâches et les jalons sont déterminés afin de livrer l’élément. Les tâches sont relatives à l’effort qui est fourni pour fabriquer un produit. Les jalons se rapportent à un moment donné et devront être utilisés comme points de contrôle de gestion afin d’évaluer la réussite. Le nombre de tâches et de jalons déterminés devront être mis en relation avec ce que l’on sait du produit, avec le niveau de risque et le niveau de détail requis par la gestion. Le résultat se présente sous la forme d’une liste des tâches et des jalons requis pour la livraison du produit. Le schéma de traitement représenté à la figure 3.26 est un exemple de plan de mise en œuvre des programmes de formation. L’achèvement des mesures clés s’avère important dans tous les projets. Ces achèvements sont indiqués par des jalons. Un achèvement n’a pas de durée. Par exemple, les livrables sont souvent représentés comme des jalons alors que l’effort pour produire le livrable est assimilé à une « tâche ». Bien que les jalons soient uniques à chaque projet, quelques jalons communs de projets de technologies de l’information sont indiqués ci-dessous :

• • • • Septembre 2003

Approbation des exigences; Approbation du processus de révision; Approbation du prototype; Achèvement des revues de conception; Page 3-82

Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet • • • • • • •

Achèvement des revues de plan; Achèvement des essais unitaires; Achèvement des tests d’intégration; Achèvement des essais de mise en service; Réception du système par le client; Expédition au client; Remise de documentation.

On doit utiliser des jalons pour évaluer le progrès, mais aussi comme points de contrôle pour la gestion. Trop souvent, on rapporte que le progrès d’un produit donné respecte le calendrier jusqu’à la fin. Ensuite, achevé à 25 %, le produit est en retard de dix semaines. L’utilisation de jalons mesurant vraiment le rendement et le progrès permet d’éviter cela. Par exemple, on peut considérer que le plan de formation pour un projet est décisif. La liste des tâches et des jalons est présentée dans le tableau suivant :

Description Passer en revue les exigences de la formation Établir les grandes lignes d’un plan Revue des grandes lignes par le client Apporter des modifications aux grandes lignes Approuver les grandes lignes Élaborer un avant-projet de plan de formation Revue de l’avant-projet de plan par le client Apporter des modifications à l’avant-projet de plan de formation Approbation du plan de formation

Tâche / Jalon Tâche Tâche Jalon Tâche Tâche Tâche Jalon Tâche Jalon

Des jalons peuvent apparaître à la fin de chaque lot de travaux de l’OT et servir comme élément mesurable sur lequel repose le succès d’une tâche. Les jalons d’un important projet doivent être résumés et inclus dans le calendrier sommaire du projet. Pour les travaux sous contrat, les jalons sont souvent utilisés comme un point dans le projet où l’on pourrait effectuer des paiements provisoires. Si cette approche est utilisée, il est nécessaire de parvenir à une entente mutuelle sur le contenu de chaque jalon et le coût associé au jalon en question. Définir l’ordonnancement de l’effort de travail Après avoir déterminé les tâches et les jalons pour la livraison d’un produit, on doit les ordonner logiquement afin de refléter la façon de réaliser le travail. L’ordonnancement établit les dépendances parmi les tâches et les jalons et est utilisé pour évaluer le calendrier nécessaire à la livraison du produit. Le résultat de l’ordonnancement de l’exemple illustré ci-dessous est présenté à la figure 3.26.

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Types de relations d’antériorité • Liaison Fin-Début – Le démarrage du travail du successeur dépend de l’achèvement du travail du prédécesseur. • Liaison Fin-Fin – L’achèvement du travail du successeur dépend de l’achèvement du travail du prédécesseur. • Liaison Début-Début – Le démarrage du travail du successeur dépend du démarrage du travail du prédécesseur. • Liaison Début-Fin – L’achèvement du travail du successeur dépend du démarrage du travail du prédécesseur. Le type de relation d’antériorité le plus courant est la liaison Fin-Début illustrée à la figure 3.26 décrite ci-dessous. N’importe laquelle des dépendances définies peut nécessiter la spécification d’une avance ou d’un retard afin de définir avec précision les relations observées entre deux activités ou tâches. Une « Avance » est une modification d’une relation de dépendance qui permet une accélération du successeur. Un « retard » est une modification d’une relation de dépendance qui signifie un délai au successeur. Par exemple, dans une dépendance de type Fin-Début avec un retard de cinq jours, le successeur ne peut pas commencer avant cinq jours après la fin du prédécesseur.

Examiner les besoins en formation

Rédiger un sommaire de cours

Le client examine le sommaire

Révision du sommaire

Approbation du sommaire

Rédaction de l’ébauche du plan de formation

Révision de l’ébauche du plan de formation

Approbation du plan de formation

Le client examine l’ébauche du plan

Figure 3.26 Exemple d’ordonnancement de l’effort de travail Estimer la durée des tâches L’estimation de la durée des tâches représente l’un des aspects les plus difficiles de la planification d’un projet. Elle constitue également un élément clé pour une estimation ultérieure des coûts. C’est un processus affiné qui se produit tout au long du processus de planification puisqu’il est directement affecté par les activités liées au personnel et aux coûts. L’estimation précise de la durée des tâches est définie dans le but de stabiliser les relations avec le client et de maintenir le moral de l’équipe; elle Septembre 2003

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet est aussi définie comme un outil de planification pertinent. Avec la définition de la durée des tâches, l’équipe sait à quoi s’attendre et ce qu’on attend d’elle. La durée des tâches est rarement surestimée, mais elle est fréquemment sous-estimée. Des estimations inexactes peuvent conduire à une élévation du « niveau de frénésie » d’un projet. La frénésie s’intensifie lorsque les promoteurs se démènent pour obtenir plus d’argent ou lorsque le personnel technique se dépêche de terminer un projet selon un échéancier qui n’est pas réaliste. Souvent, au bout du compte, on rogne sur les coûts, on fait un nombre excessif d’heures supplémentaires et le client est mécontent. Le processus d’estimation est complexe, car la durée des activités est affectée par un grand nombre de variables dont il faut s’occuper simultanément dans le processus de planification. Certaines d’entre elles comprennent la disponibilité du personnel, le niveau de compétence de la personne assignée à la tâche, des événements inattendus, le rendement pendant le temps de travail ainsi que les erreurs et les malentendus observés pendant la réalisation du projet. La réalité représente un facteur important quand on estime la durée d’une tâche. Le planificateur avisé prend en compte l’absentéisme, les vacances, les réunions, les discussions et les interactions du personnel. Personne ne peut être productif à 100 % à chaque heure d’une journée de travail. Si un calendrier des tâches suppose une productivité de 100 pour cent, le calendrier s’effondre rapidement. Un calendrier efficace introduit ce genre de facteurs dans les estimations de délais. Une méthode empirique acceptée dans l’industrie pour l’estimation de la productivité du personnel considère qu’un employé passe 80 % de son temps à accomplir des tâches productives et les 20 % restant à assister à des réunions du personnel, à prendre des pauses santé, à passer d’une tâche productive à une autre, etc. Il existe plusieurs techniques qui se chargent de l’estimation de la durée des tâches. La technique la plus courante repose sur l’expérience d’un énoncé similaire des travaux effectués par l’évaluateur. Des données collectées et archivées sur des anciens projets sont utilisées avec succès par beaucoup d’organismes pour réaliser un bon rendement dans la livraison des projets. Des comptes rendus historiques appuient fortement les estimations des délais et des coûts qui sont si importants dans cette phase. Les données basées sur les compétences du personnel ont de loin plus de valeur que les estimations généralisées dans l’industrie. S’il n’existe pas de données historiques, il faut demander conseil auprès d’experts et autres personnes qui ont accompli des tâches similaires. Consulter les personnes qui pourraient effectuer les activités ou les tâches pour l’estimation des délais constitue également une bonne pratique. Quand données historiques et experts ne sont pas disponibles, on doit utiliser une technique qui consiste à avoir des devis de multiples sources, à comparer les résultats et à évaluer le délai en fonction de multiples sources. On peut prévoir le succès de cette méthode si l’on trouve de bonnes sources qui fourniront les évaluations. La durée des tâches (p. ex., en année, mois, jour ou heure) devra être cohérente avec la quantité de détails obtenus et avec le risque encouru. Les tâches deviennent souvent si détaillées qu’elles ne sont en réalité qu’une liste Septembre 2003

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet de contrôle d’éléments. Lors d’un projet complexe de longue durée, on devra séparer les listes de contrôle et les calendriers afin de s’assurer qu’on réalise les avantages de gestion de chacun. Intégrer des calendriers de tâches On peut parler de calendrier mis en place pour livrer le produit une fois que les tâches et les jalons sont déterminés et ordonnés et que leur durée est planifiée. Sans intégration, les calendriers sont indépendants les uns des autres et ne peuvent donc décrire les notions de délais en relation avec l’ensemble du projet. Chacun a besoin de comprendre les dépendances entre chaque calendrier. L’intégration de calendriers individuels fournit un calendrier plus précis et améliore la coordination entre les différents domaines fonctionnels.

Calendrier A

Tâche initiale Jalon initial Retard causé par l’intégration Fin causée par l’intégration Jalon de fin causé par l’intégration Interdépendance du calendrier B Figure 3.27 Exemple de l’intégration d’un calendrier

Des réunions entre propriétaires de calendrier ont lieu afin de comprendre, documenter et saisir les dépendances observées dans le calendrier du projet. Les réunions devront avoir lieu ou bien le sujet des dépendances devra être débattu régulièrement afin de s’assurer que les dépendances continuent de refléter l’effort de travail actuel. La figure 3.27 montre un exemple de l’intégration d’un calendrier. La figure 3.27 montre le retard d’une tâche provoqué par la dépendance du calendrier B vis-à-vis du calendrier A. Du fait que les tâches ultérieures ont été ordonnées dans le calendrier A, le retard aura des retombées jusqu’au jalon final. Les propriétaires des deux calendriers comprennent l’impact sur chaque calendrier et peuvent planifier en conséquence. Passer en revue et approuver le calendrier L’élaboration d’un calendrier complexe ou de grande envergure nécessite Septembre 2003

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet des suggestions de la part de plus d’une personne. Personne ne détient tout le savoir ou la compréhension de tous les facteurs qui ont une influence sur les calendriers dans tous les aspects d’un projet. La révision d’un calendrier incite également les gens à se rallier au calendrier. Le ralliement au calendrier des gens qui effectuent vraiment le travail est essentiel pour assurer la réussite du projet. La participation des membres du personnel à l’élaboration du calendrier les rend intéressés au résultat du projet. Par ailleurs, des calendriers imposés réduisent les chances d’un achèvement réussi. Une fois que l’on a procédé à un premier découpage du calendrier, une équipe devra effectuer une révision. Les personnes nommées pour effectuer le travail (et qui n’ont pas participé aux premières estimations) devront passer en revue les descriptifs des travaux et le calendrier. Il faudra interroger les personnes et déterminer si le descriptif des travaux est complet et précis. Il faut déterminer si tout le monde s’entend sur ce qui a été fait. On doit obtenir l’estimation de chacun de la durée de réalisation du travail. Lorsque l’on observe des différences significatives entre le calendrier en cours et les nouvelles estimations, on doit déterminer les raisons et redéfinir le lot de travaux ou bien réviser et procéder de manière répétitive aux estimations du calendrier. Les étapes finales de l’élaboration du calendrier consistent à passer en revue le calendrier afin de s’assurer qu’il décrit bien l’effort de travail en cours, ensuite à l’approuver. Il peut exister différents niveaux de revue et d’approbation qui devront être documentés dans un processus d’élaboration du calendrier. Habituellement, les propriétaires du calendrier le passeront en revue jusqu’à ce qu’ils soient satisfaits, que le calendrier représente l’effort de travail le plus efficace et le plus économique, ensuite ils l’approuveront. Une fois approuvé par les propriétaires, le calendrier est examiné et approuvé par les cadres intermédiaires, le chef de projet et les cadres supérieurs. Voir à la page suivante la section « Autres conseils utiles pour la création d’un calendrier de projet » pour avoir de l’aide concernant les autres activités à accomplir dans le cadre de l’élaboration du calendrier du projet.

Calendrier de référence

Une référence est une série de données convenues qui sont utilisées à des fins de comparaison. Par conséquent, un calendrier de référence représente une série de données de calendrier servant de point de référence pour comparer le rendement actuel du calendrier au point de référence. La comparaison permet de procéder à une action corrective afin de s’assurer que le projet reste sur la bonne voie. La référence peut être formelle ou informelle. Bien que le processus consistant à créer un calendrier de référence soit le même indépendamment du caractère formel, l’utilisation envisagée de la référence est différente. Une référence formelle est utilisée pour communiquer à l’extérieur et gérer à l’interne. Une référence informelle n’est pas communiquée à l’extérieur et fournit un point de référence utilisé à l’interne par les membres de l’équipe de projet. Le processus permettant d’établir un calendrier de référence consiste à

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet déterminer quelles données devront être prises comme référence, à s’assurer que les données sont fondées et enregistrées et à sauvegarder les données pour une comparaison ultérieure. On peut créer des références pour tout un tas de raisons. Le nombre de références saisies et stockées à titre de données historiques peut varier d’un projet à l’autre. Voici des exemples de types de références qu’on pourrait établir pour un projet :

•

•

•

Originale Une fois que le calendrier du projet est établi, passé en revue et approuvé, il peut être pris comme calendrier de référence original. La référence originale ne devra jamais être modifiée et devra toujours représenter le calendrier du projet tel qu’il a été envisagé au départ. Intermédiaire L’équipe de projet fait appel à des références intermédiaires comme méthode informelle pour comparer les renseignements relatifs au calendrier. Généralement, les références intermédiaires servent à comparer le calendrier en cours à l’état d’avancement du calendrier et ce, à partir d’un point donné dans le temps, tel qu’un état antérieur du cycle. Révisée Une référence révisée peut être établie pour saisir le calendrier du projet en fonction d’un changement approuvé dans la direction du projet. Essentiellement, il se peut que le calendrier de référence original ne constitue plus un moyen réaliste de comparer les performances ultérieures du calendrier; alors on crée un nouveau calendrier avec une référence révisée.

S’il est possible que des différences significatives existent entre le calendrier en cours et les nouvelles estimations, on doit déterminer les raisons et redéfinir le lot de travaux ou bien réviser et procéder de manière répétitive aux estimations du calendrier.

Autres conseils utiles pour la création d’un calendrier de projet

Modèles et données historiques On doit utiliser des modèles de calendrier ou des données historiques comme base pour l’élaboration du calendrier, le cas échéant. Les données historiques peuvent fournir un aperçu inestimable concernant les tâches qui, autrement, auraient pu être négligées; elles peuvent également fournir des estimations en termes de ressources et de délais en vue d’avoir un meilleur fondement pour le plan. Utilisation d’un organigramme des tâches Du fait que l’OT permet aux participants au projet de comprendre ce qu’ils doivent livrer et qu’un calendrier décrit comment ils doivent le livrer, l’OT représente le point de départ logique de l’élaboration d’un calendrier. Afin de s’assurer que la direction se concentre sur la livraison des produits et des services, le calendrier devra être mis en relation avec l’OT. On doit exploiter les outils automatisés, y compris une base de données, pour associer un élément de l’OT au calendrier qui le livre. Cela améliorera la visibilité de la direction. Les figures 3.28 et 3.29 représentées à la page suivante décrivent la relation entre l’OT et le calendrier. La figure 3.28 présente un OT et deux calendriers associés. L’OT comporte deux éléments qui représentent deux produits distincts qui constituent le

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet contenu (le quoi) du projet. Deux diagrammes à flèches établis selon la méthode du chemin critique décrivent comment chaque élément sera livré. La flèche pointillée représente la dépendance d’une tâche du calendrier 1.1 vis-à-vis d’une tâche du calendrier 1.2.

1.0

1.1

Calendrier de livraison 1.1 -

1.2

Produits et services à livrer Quoi

Calendrier de livraison 1.2 -

Comment

Comment

Dépendance d’intégration

Figure 3.28 Relation entre l’organigramme des tâches et le calendrier La figure 3.29 décrit la même relation représentée selon un diagramme de Gantt. À noter que le code de l’OT est repris pour les tâches correspondantes. De cette façon, les tâches qui livrent chaque élément d’OT sont en relation et peuvent être comprises.

ID

23 août 98 30 août 98 6 sept. 98 13 sept. 98 Code OT D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S

1

1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Intégration Dépendance

Figure 3.29 Relation entre l'organigramme des tâches et les dépendances dans un diagramme de Gantt. Septembre 2003

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Définition des priorités La définition claire des priorités de tâches aide à résoudre les conflits de ressources ou de calendrier. La compréhension des priorités et des relations entre les tâches aide à résoudre les conflits difficiles dans le calendrier. Définition du chemin critique Le chemin critique est celui le plus important dans un projet. Il détermine quelle peut être la date d'achèvement la plus avancée du travail. Le chemin critique doit être géré soigneusement parce que si l'une de ses tâches critiques connaît des retards, le projet entier est retardé. Pour gérer le projet, le calendrier détermine le chemin critique et le chef de projet demeure conscient de son importance tout au long du projet. Les activités et les tâches près du chemin critique devraient également être suivies attentivement, parce qu'elles peuvent facilement être intégrées au chemin critique. Documentation des hypothèses La documentation des hypothèses élaborées au cours du développement du calendrier du projet est cruciale pour le succès de ce dernier. Sans documentation claire de ces hypothèses, les changements ultérieurs au calendrier sont très difficiles et très risqués. Lorsque, par exemple, on raccourcit un calendrier parce qu'on suppose qu'une personne hautement compétente allait effectuer le travail, cette hypothèse devrait alors être documentée. Par la suite, si une personne moins compétente est ensuite assignée à cette tâche, le chef de projet peut reconnaître le risque, prendre une décision et apporter les changements nécessaires. Sans documentation de cette hypothèse, le calendrier pourrait être en péril sans que le chef de projet en soit conscient. Détermination des risques Les risques apparaissent généralement à la suite de ressources limitées dans le calendrier. Une bonne préparation de calendrier tient compte des risques d'une ou des façons suivantes :

•

• •

Là où des risques importants au calendrier ont été repérés, ajoutez une tâche à l'organigramme pour la gestion ou l'atténuation du risque, avec une réserve financière mise de côté pour pallier les échéances potentiellement dépassées. Ajoutez du temps supplémentaire aux tâches empreintes de risque. Il n'existe pas de règles de base pour cela; le tout dépend du niveau de risque et de l'importance relative du calendrier pour le projet. Ajoutez un facteur de pourcentage de temps au calendrier pour certaines personnes en particulier, tout spécialement si on utilise de la nouvelle technologie ou si la personne qui a fourni l'estimation pèche par optimisme. Le personnel technique sous-estime souvent le temps requis pour accomplir une tâche en particulier.

Pertinence aux autres renseignements de gestion Les calendriers peuvent être liés à d'autres renseignements de gestion. Par exemple, certains jalons sont pertinents à la livraison d'un élément livrable. Plusieurs projets requièrent un suivi des éléments livrables. En associant les calendriers au suivi des éléments livrables, on améliore la qualité de l'information par l'intégration. Les outils automatisés de planification comportent généralement des champs définis par l'utilisateur et qui peuvent Septembre 2003

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet faciliter l'intégration des données du calendrier aux autres besoins de gestion. Voici quelques exemples d'associations possibles :

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Tâches et processus; Jalons aux coûts, aux revenus et aux paiements; Jalons aux points de décisions critiques; Jalons aux mesures du rendement nécessaires pour la valeur acquise; Tâches aux organismes ou aux personnes; Tâches et jalons à un processus d'affaires.

Services de niveau de charge (NC) Le niveau de charge n'est pas un élément du calendrier. Par définition, le niveau de charge est un niveau de soutien. On ne peut généralement pas bien planifier le soutien à l'avance. Ceci ne signifie pas qu'on ne doit pas planifier des produits pour soutenir le niveau de charge. À titre d'exemple, le contrôle de projet est un service de NC, et le système automatisé qui le soutient est un produit. Il est souhaitable d'élaborer un plan de mise en application du système. Les services subséquents de soutien de contrôle du projet n'ont pas à être inscrits au calendrier. Un début – une fin Une des facettes utiles d'un calendrier consiste dans sa capacité à fournir à la direction un outil pour comprendre l'impact d'un problème sur le calendrier. Pour y arriver, les tâches dans le calendrier doivent être circonscrites (c'est-àdire être interdépendantes) afin que les impacts puissent cheminer dans le calendrier et que les effets de ces problèmes puissent être visibles. Par conséquent, il est préférable de n'avoir qu'une seule tâche qui démarre le calendrier, comme par exemple « commencer le projet » . Toutes les autres tâches sont ainsi astreintes à la première tâche ou aux tâches subséquentes. Le calendrier ne devrait comporter qu'une seule tâche de fin, comme par exemple « fin du projet ». Aucune tâche ne devrait être inscrite au calendrier sans qu'elle ne puisse affecter quelque chose ni être affectée par autre chose. Les contraintes ou les dépendances devraient être réalistes. Il est souvent difficile de détecter de quoi une tâche dépend. Par contre, la dépendance d'une tâche et son impact sont toujours présents. Sinon, elle ne devrait pas faire l'objet d'un suivi dans le calendrier. Descriptions On montre le calendrier à diverses personnes à l'intérieur comme à l'extérieur du projet. Tous les destinataires potentiels de l'information dans le calendrier devraient comprendre les descriptions des tâches et des jalons, qui devraient être aussi clairs que possible. Il faut éviter les descriptions obscures ou abrégées. La qualité de communication est cruciale. Disponibilité de la main-d'œuvre Il est nécessaire, dans l'élaboration du calendrier, de connaître l'existence, la disponibilité et le type d'utilisation des ressources en main-d'œuvre. Le niveau de détail et de spécificité dans la description des ressources de maind'œuvre disponible peut varier. Par exemple, pour l'élaboration du calendrier, il est important de savoir que deux administrateurs en base de données sont disponibles à une période donnée, mais pas nécessairement qui ils sont.

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Regroupement d'activités On peut généralement combiner un groupe d'activités pour représenter un aspect important du projet aux yeux de la direction, par exemple, l'échéancier de livraison d'un élément de l'organigramme des tâches ou un processus particulière du projet. Les outils automatisés de planification ont la capacité de définir des groupes d'activités. Le regroupement des tâches améliore la communication et fournit un cadre de travail permettant de présenter une information résumée à la haute direction. Accord de la direction En général, le chef de projet et les personnes techniques du projet élaborent le calendrier. Par contre, la direction profite généralement des avantages d'une bonne planification. En conséquence, tous les échelons, jusqu'au chef de projet, devraient comprendre le calendrier. La direction doit approuver, posséder et utiliser le calendrier comme outil de gestion du projet. Sans l’appropriation du calendrier par la haute direction, le rendement du projet ne sera pas optimal. Simplicité Le développement et la maintenance des calendriers du projet sont des tâches longues et difficiles. Il arrive souvent que les calendriers soient élaborés, mais jamais révisés pour s'accorder avec l'état réel de la situation. La raison en est peut-être le manque de discipline ou la trop grande quantité de temps à accorder à cette tâche. De plus, on devrait considérer le risque dans la détermination du niveau de rigueur des calendriers du projet. Les aspects comportant un risque élevé nécessitent généralement un contrôle plus serré du calendrier. Il n'en est pas de même pour les activités à risque moins élevé. La simplicité s'avère ici la meilleure approche. On devrait élaborer les calendriers dans une optique permettant aux participants du projet de comprendre la direction à prendre pour le projet dans son ensemble. Pour améliorer le contrôle et réduire la lourdeur de la tâche, on devrait d'abord élaborer les calendriers à un niveau élevé et ensuite définir des calendriers plus détaillés pour les secteurs à risques plus élevés. Automatisation Les calendriers fournissent des renseignements inestimables à la direction d'un projet. L'automatisation fournit un moyen d'améliorer la qualité des rapports à la direction. Les outils de planification automatisée sont monnaie courante dans les projets aujourd'hui. L'intégration des renseignements du calendrier aux autres renseignements du projet fournit de meilleurs résultats que les calendriers seuls.

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Planification du risque Planification du risque

Présentation de la planification du risque dans un projet

Le risque peut être défini comme étant tout facteur potentiellement nuisible au succès d'un projet. Le reste n'est pas un problème, parce qu'un problème est un événement s'étant déjà produit. Un risque, c'est la réalisation qu'un problème ou une occasion pourrait se présenter. En reconnaissant les problèmes potentiels, le chef de projet peut chercher à éviter ou minimiser un problème en prenant les mesures appropriées. La Figure 3.30 montre la relation entre la planification du risque et les autres composantes du processus de planification. Processus de base

Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Organigramme fonctionnel Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Processus facilitants

Planification des communications

Planification du risque

Plan du projet

Processus de réalisation

Planification de la gestion de la configuration

Planification de la qualité

Figure 3.30 Détermination de la planification du risque dans les processus de planification La procédure utilisée par l'équipe pour gérer les risques dans le projet est définie dans le processus de planification, documentée dans le plan du projet et exécutée tout au long du processus de réalisation du projet. Le plan de gestion des risques, montré à la fin de la présente sous-section, documente les paramètres servant à gérer le risque tout au long du projet. En plus de documenter les résultats des étapes de détermination et d'analyse du risque, le plan doit mentionner qui est responsable de la gestion des différentes zones de risque, comment on entrevoit effectuer le suivi des risques tout au long du projet, comment seront appliqués les plans de contingences et comment les réserves pour éventualités seront allouées pour contrer le risque. Les réserves du projet sont des ressources (personnes, argent et matériel) dont le projet peut disposer au besoin. Ces réserves sont de deux types – les réserves pour éventualités (les inconnues prévisibles) et les réserves de gestion (les inconnues imprévisibles). Les réserves pour éventualités sont prévues à la suite des résultats de la planification des risques et peuvent être utilisées à la discrétion du chef de projet pour pallier les risques qui pointent Septembre 2003

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Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque à l’horizon et pour s'assurer que le projet réussira même si les risques se produisent. Les réserves de gestion sont prévues à la discrétion de la direction et sont utilisées quand il appert peu probable qu'elle obtiendra un budget supplémentaire pour garantir le succès du projet. Les réserves de gestion sont généralement intégrées aux prévisions budgétaires, mais non à la planification des risques. Les risques du projet sont prévus, font l'objet de suivis et sont soigneusement gérés tout au long du projet. Pendant le processus de qualification, il est particulièrement important de documenter les risques et de déterminer les réserves pour éventualités qui ont été prévues pour les risques. Plusieurs facteurs peuvent affecter le niveau de risque d'un projet, voici les principaux: • Technologie utilisée dans le projet; • Environnement de réalisation du projet; • Relations entre les membres de l'équipe; • Adaptation du projet à la culture, au secteur industriel ou aux objectifs stratégiques du ministère ou de l'organisme; • Importance du changement résultant du projet. Documentation des risques On documente les risques afin que des mesures de contingence puissent être prises pour en atténuer les effets. Les risques aux aspects internes ou externes du projet devraient faire l'objet de suivis. Les risques internes sont ceux que l'équipe de projet peut contrôler directement, (ex. : dotation en personnel). Les risques externes sont des événements qui échappent à l'influence de l'équipe de projet (ex. : mesures législatives). Comme nous l'avons mentionné précédemment, le repérage du risque s'effectue tôt dans le processus de planification du projet. Le plan de gestion des risques est entrepris au cours du processus de planification. Ensuite, au cours de la planification du calendrier, des budgets et des ressources, on met à jour le plan pour tenir compte des risques additionnels repérés tout au long du processus de planification. Le modèle de plan de gestion des risques est présenté à la fin de la présente sous-section. Juste avant d'entrer dans le processus de réalisation du projet, on devrait revoir à nouveau le plan de gestion des risques et y ajouter tout nouveau risque. En cours de projet, les membres de l'équipe cernent les nouveaux risques à ajouter au plan de gestion des risques. Aussi, pendant le processus de contrôle du projet (comme pendant les processus de planification et de réalisation du projet), des risques déterminés plus tôt peuvent être retirés.

Élaboration de plans de contingence Les plans de contingence sont élaborés à la suite du repérage d'un risque. Les plans de contingence sont des plans de mesures prédéfinies pouvant être mis en application si les risques repérés viennent à se produire. Lorsqu’un événement à risque se produit, on pourra appliquer le plan de contingence et allouer les réserves pour éventualités prévues, selon l'impact du risque. À titre indicatif, les plans de contingences peuvent être d'abord élaborés pour Septembre 2003

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Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque les cinq risques les plus importants dans un projet, mais il ne faut pas oublier de surveiller les autres risques repérés plus loin dans le projet. Pour les projets de grande envergure, les cinq risques les plus importants de chaque sous-système majeur peuvent faire l'objet d'un suivi actif. Pour mettre correctement en œuvre un plan de contingence, on requiert généralement une réserve pour éventualités, consistant en des budgets et des heures prévues à cet effet et à la disposition du chef de projet. Sans l'établissement d'une réserve pour éventualités, le chef de projet est obligé de quémander du budget et des heures supplémentaires pour chacun des risques qui devient un problème. Il est de loin préférable de prévoir une réserve pour l'éventualité de répétition de problèmes dès l'établissement du calendrier et des budgets du projet. Mais il restera toujours des situations où on ne peut vraiment rien faire pour empêcher ou composer avec un risque. Dans un tel cas, on doit gérer le projet de façon à minimiser la probabilité de répétition d'un tel événement. Si cet événement se produit, le chef de projet doit planifier à nouveau le projet et tenir compte de l'effet de l'événement à risque. Le processus de gestion du risque La gestion des risques, selon la définition du Référentiel des connaissances en gestion de projet (PMBOK®) 2000 du Project Management Institute, distingue six processus majeurs dans la gestion des risques : • Planification de la gestion des risques; • Identification des risques; • Analyse qualitative des risques; • Analyse quantitative des risques; • Développement des stratégies de réponse; • Suivi et contrôle des risques. La présente méthodologie de gestion de projet regroupe ce processus dans les étapes suivantes : • Étape 1 : Élaboration de la stratégie de gestion des risques; • Étape 2 : Repérage des risques; • Étape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques; • Étape 4 : Planification des stratégies de réponse; • Étape 5 : Surveillance et contrôle des risques, qui font partie des processus de contrôle et de réalisation, seront abordés plus loin dans cette méthodologie. La séquence des activités du processus de planification des risques du projet est montrée à la Figure 3.31 ci-dessous. Le modèle de plan de gestion des risques, montré à la fin de la présente section, englobe les étapes 1 à 4 du processus de gestion des risques du projet.

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Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque

Étape 1 : Élaboration de la stratégie de gestion des risques

Étape 2 : Détermination des risques

Étape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques

Étape 4 : Planification des stratégies de réponse

Étape 5 : Surveillance et contrôle des risques

Figure 3.31 Processus de gestion des risques du projet

Étape 1 : Élaboration de la stratégie de gestion des risques

Le développement de la stratégie de gestion des risques considère l'approche et la planification des activités de gestion des risques dans le projet. Le développement de la stratégie de gestion des risques comprend la création des composantes et des stratégies du plan de gestion des risques. À l'étape 1 du processus de planification des risques (Élaboration de la stratégie de gestion des risques), le plan de gestion des risques peut être considéré comme un document de planification de haut niveau. À la fin de l'étape 4 du processus de planification des risques (Planification des stratégies de réponse), le plan de gestion des risques était le document détaillé, orienté vers l'action qui servira à la surveillance et au contrôle des risques, dans les processus de réalisation et de contrôle de projet de cette méthodologie. Il est important de se préparer au processus de gestion des risques afin de s'assurer que le niveau, le type et la visibilité de la gestion du risque soient comparables au risque et à l'importance du projet pour le ministère ou l'organisme. Le plan de gestion des risques décrit le développement de la structure et de la mise en application de la détermination du risque, de l'analyse qualitative et quantitative des risques, de la planification des stratégies de réponse et du suivi et du contrôle des risques pendant tout la durée du projet. Éléments du plan de gestion des risques Le plan de gestion des risques peut inclure les composantes suivantes :

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De l'information générale sur le projet On y trouve les paramètres généraux du projet, comme tous les modèles dans la méthodologie de gestion de projet. Stratégie de gestion des risques : • Méthodologie de gestion des risques Les approches, les outils et les sources de données servant à gérer le risque dans le projet. Différents types d'analyses peuvent s'avérer appropriés, selon l'avancement du projet, la quantité d'information disponible et la souplesse restante dans la gestion du risque. • Hypothèses de risque Les hypothèses initiales de risque qui sont actuellement connues. Incluez tout facteur de risque généralement reconnu dans l'organisme exécutant.

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Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque • Rôles et responsabilités dans la gestion des risques Détermine les

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personnes responsables pour la direction, le soutien et la gestion des risques pour chaque type d'activité dans le plan de gestion des risques. Les équipes de gestion des risques formées à l'extérieur du projet pourront probablement effectuer des analyses plus objectives du projet que ne le feraient les membres de l'équipe de projet. • Délais de réalisation pour la gestion du risque Définissent la fréquence et la durée du processus de gestion des risques et à quel moment ils seront effectués tout au long du projet. On devrait parvenir à des résultats assez tôt pour en tenir compte dans les décisions. On devrait réexaminer périodiquement les décisions pendant la réalisation du projet. • Techniques de classement du risque Il s'agit des méthodes appropriées de classement pour le type et la répétition des analyses qualitatives et quantitatives du risque. Les méthodes et le classement des différentes composantes de risque doivent être déterminés à l'avance pour s'assurer de leur cohérence. • Seuils de risque Ce sont les critères de seuil pour la prise de mesures contre les risques, les méthodes et les personnes. Le chef de projet, le client et le promoteur peuvent tous trois établir des seuils de risque différents. • Communication des risques Définit comment les résultats des processus de gestion des risques seront documentés, analysés et communiqués à l'équipe de projet, aux parties prenantes à l'interne comme à l'externe, aux promoteurs et aux autres personnes. • Suivi des risques Décrit comment toutes les facettes des activités relatives aux risques seront documentées au profit du projet actuel, des besoins futurs et des leçons apprises. Explique la probabilité et la méthode de vérification des processus de risque. Détermination des risques pour le projet La détermination des risques pouvant affecter le projet et la documentation de leurs caractéristiques. Analyses qualitatives et quantitatives détaillées Elles incluent la probabilité et l'impact des risques déterminés pour le projet, le processus d'évaluation de l'impact et de la probabilité des risques déterminés. Ceci inclut les résultats des analyses qualitatives et quantitatives. Planification des stratégies de réponse Le processus d'élaboration d'options et de mesures pour améliorer la probabilité d'atteinte des objectifs du projet et la réduction des menaces. Ce processus assure que les risques déterminés soient traités correctement. L'efficacité de la planification des stratégies de réponse sera déterminante dans l'augmentation ou la réduction des risques pour le projet.

Élaboration de la stratégie de gestion des risques Parmi les ressources d'élaboration de la stratégie de gestion des risques, dans le plan de gestion des risques, mentionnons : • Charte du projet; • Politiques et procédures relatives à la gestion des risques et qui sont spécifiques au ministère ou à l'organisme; • Matrice des rôles et responsabilités dans la charte du projet; • Organigramme des tâches du projet; • Modèle prédéfini de risque (incluant toute catégorie prédéfinie de Septembre 2003

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Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque • •

risque); Toute tolérance au risque des parties prenantes pouvant être repérée; Tout type de projet – Les projets très complexes ou qui utilisent des technologies de pointe comportent davantage d'incertitudes.

L'élaboration de stratégies de gestion des risques s'effectue par des réunions de planification à l’intérieur desquelles on retrouve le chef de projet, les chefs des équipes de projet, toutes les personnes dans l'organisation qui sont responsables de la gestion de la planification des risques et des activités apparentées, les parties prenantes principales et d'autres personnes, au besoin. Les participants utilisent les ressources ci-dessus pour élaborer la stratégie de gestion du risque.

Étape 2 : Détermination des risques

Qui détermine les risques ? Tous les membres de l'équipe de projet ont la responsabilité de déterminer les risques. Le chef de projet a la responsabilité du suivi des risques et de l'élaboration des plans de contingence pour les risques repérés par l'équipe. Parfois, une session de remue-méninges peut assister le processus de détermination initial des risques. De telles activités aident les membres de l'équipe à comprendre les différents points de vue et à adopter une vision d'ensemble. La détermination des risques comprend le repérage des risques pouvant affecter le projet et la documentation de leurs caractéristiques. Les participants à la détermination du risque incluent généralement les personnes suivantes : l'équipe de projet, l'équipe de gestion des risques, les experts en la matière ailleurs dans le ministère ou l'organisme, les clients, les utilisateurs finaux, d'autres chefs de projet, les parties prenantes et des experts externes. La détermination des risques est un processus itératif. La première itération peut s'effectuer par quelques membres de l'équipe de projet ou par l'équipe de gestion des risques. L'équipe de projet complète et les parties prenantes peuvent participer à la deuxième itération. Pour que l'analyse soit objective, on peut inclure des personnes qui ne sont pas impliquées dans le projet pour l'itération finale. Souvent, des réponses simples et efficaces au risque peuvent être élaborées et même mises en application aussitôt qu'on a déterminé le risque. À quel moment faut-il déterminer les risques ? La détermination des risques est un événement récurrent; on ne le fait pas qu'une seule fois pour ensuite l'oublier. Le processus de détermination initial des risques commence dans le processus de démarrage du projet. Au cours du processus de planification, les risques et les mesures d'atténuation sont déterminés et documentés. Au cours des processus d'allocation des ressources, d'établissement du calendrier et du budget, on documente également la planification des risques apparentés. La détermination, la gestion et l'atténuation des risques se poursuivent après le processus de démarrage du projet, tout au long de celui-ci. Deux nouveaux risques apparaissent en cours de projet et à la suite de changements dans les situations internes et externes. Il faut revoir la planification quand un événement à risque devient de plus en plus probable ou encore si le risque devient réalité et que le chef de projet

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Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque doit résoudre le problème. Dans un tel cas, le chef de projet et l'équipe de projet élaborent des stratégies qui évaluent l'impact de l'événement à risque. Cette nouvelle planification occasionne des changements dans le budget, le calendrier ou les ressources du projet. Catégories de risque Les risques pouvant affecter le projet de manière positive ou négative peuvent être déterminés et devraient être organisés en catégories de haut niveau. Ces catégories devraient être bien définies et représenter des sources communes de risque pour l'entreprise ou la zone d'application. Des exemples de catégories : • Risques visant la technique, la qualité ou le rendement Par exemple, notons la dépendance envers des technologies non éprouvées ou complexes, des objectifs irréalistes de rendement, des changements dans la technologie utilisée et des changements aux normes industrielles en cours de projet. Incluez une évaluation de la participation du client dans la définition des spécifications du produit et le potentiel de changement de ce devis. • Risques au calendrier du projet Par exemple, notons l'évaluation du respect par l'équipe de projet des dates principales de livraison et l'exactitude de l'évaluation de la durée du projet. • Risques dans la gestion du projet Par exemple, notons une mauvaise allocation de temps et de ressources, une qualité insuffisante du plan de projet, un manque de délégation d'autorité de la part du chef de projet et d'utilisation des disciplines de gestion de projet. • Risques organisationnels Par exemple, notons des objectifs de coûts, de temps et de contenu qui sont incompatibles à l'interne, la non-fixation des priorités, un financement inadéquat ou interrompu et des conflits de ressources avec les autres projets dans l'organisation. • Risques externes Par exemple, notons un environnement juridique ou réglementaire changeant, des problèmes avec la main-d'œuvre, un changement dans les priorités du client, des risques aux niveaux municipal, provincial ou national et la météo. On peut également ajouter les risques contractuels avec les fournisseurs, incluant les relations avec les sous-traitants, les types de contrats et les responsabilités du soustraitant dans une situation de rendement inférieur aux attentes. Comment déterminer les risques Les risques peuvent être déterminés de plusieurs façons : • Description et spécifications des éléments livrables du projet Le risque est inhérent à tout nouveau projet, souvent parce que le produit ou le processus qui en résulte est complètement nouveau. Dans de telles situations, il est sage de considérer la description et les spécifications du produit afin de déterminer s'il existe des zones à risque. • Documents du projet L'examen de documents tels que la charte du projet, l'organigramme des tâches, les prévisions budgétaires, les programmes de dotation, les hypothèses et les contraintes, etc. peuvent faire apparaître des zones de risques qui n'étaient pas facilement visibles au moment de leur création. • Entrevues avec les experts en la matière Le chef de projet peut déceler les zones à risque quand il discute avec des personnes qui ont travaillé à des projets similaires ou qu'il examine des dossiers historiques de projets antérieurs. Un entretien avec des personnes Septembre 2003

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Section 3 : Planification du projet Planification du risque

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Étape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques

expérimentées, particulièrement dans un environnement hautement politisé, peut s'avérer d'une grande utilité. Sessions de remue-méninges Si on peut rassembler les parties prenantes principales et les membres de l'équipe de projet dans une pièce pour discuter librement dans une atmosphère exempte de critiques, on peut véritablement générer des idées. On peut ensuite catégoriser et évaluer ces idées. Comparaisons analogues L'examen des leçons apprises de projets similaires peut aider à repérer des zones potentielles de risque pour le projet en cours. Les projets réalisés dans votre ministère ou votre organisme seront probablement plus pertinents que l'examen d'une base de données de projets d'un autre organisme.

L’analyse qualitative des risques est le processus d’évaluation de chaque priorité de risque, la probabilité qu'il survienne et son impact potentiel sur le projet. Cette analyse devrait s'effectuer pour chacun des risques repérés. L'analyse quantitative des risques et le processus d'analyse numérique de la probabilité de chaque risque et de sa répétition. Ce fait d'analyse subit normalement l'analyse qualitative des risques. On devrait effectuer l'analyse quantitative des risques pour les risques repérés qui requièrent une probabilité et des mesures de réponse précises. On l'effectue également pour les risques dont on peut facilement dégager des données quantitatives, les risques associés aux grands projets qui nécessitent de telles données ou pour des risques repérés dans des projets dont la haute probabilité de risques est connue. ANALYSE QUALITATIVE DES RISQUES Le processus d'analyse qualitative des risques classe les risques par priorité selon leur effet potentiel sur les objectifs du projet. L'analyse qualitative des risques est une façon de déterminer l'importance de traiter des risques spécifiques et sert de guide vers la réponse appropriée. Le facteur critique de temps de certaines actions liées aux risques peut augmenter l'importance de ce dernier. L'analyse qualitative des risques nécessite l'évaluation de la probabilité et des conséquences des risques à l'aide de méthodes et d'outils connus d'analyse qualitative. Elle devrait être revue pendant le projet pour tenir compte des changements dans le niveau de risque du projet. Ce processus peut conduire à une analyse quantitative plus poussée ou mener directement à l'étape de planification des stratégies de réponse. Les ressources de l'analyse quantitative des risques incluent les renseignements de planification de gestion des risques élaborés à l'étape 1, qui incluent à leur tour la complexité du projet, la maturité de la technologie, les techniques de précision des données, les échelles de mesure, les facteurs organisationnels des risques et les hypothèses de risque. Les risques potentiels pour le projet déterminés à l'étape 2 et toute autre information pertinente pouvant aider à l'analyse qualitative des risques sont également considérés comme des ressources. Les outils et les techniques utilisées dans l'analyse qualitative des risques incluent :

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Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque Matrice de probabilité et d'impact On élabore une matrice qui assigne un classement aux risques (très bas, bas, modéré, élevé et très élevé) à des risques ou à des conditions basés sur la combinaison d'échelles de probabilité et d'impact. Les risques comportant une forte probabilité et un impact élevé nécessiteront probablement une analyse plus poussée, incluant la quantification et la gestion agressive du risque. Le classement du risque s'accomplit par une matrice et des échelles de risque pour chacun de ces derniers. L'échelle de probabilité de risques peut être définie entre 0,0 (aucune probabilité) et 1,0 (avec certitude) ou à l'aide de toute autre échelle qu'on utilisera de manière cohérente pour tous les autres facteurs de risque. L'évaluation de la probabilité du risque peut s'avérer difficile parce qu'elle requiert un jugement d'expert, souvent sans l'avantage de posséder des données historiques. Une échelle ordinale, qui représente les valeurs relatives de probabilité variant de très peu probable à presque certain, peut également être utilisée. L'analyse qualitative des risques peut produire les résultats suivants : Un classement général des risques pour le projet Le classement des risques peut indiquer la position générale du risque dans un projet comparativement aux autres projets, en comparant les classements de risque. Ce classement peut servir à assigner du personnel ou d'autres ressources à des projets comportant des classements différents de risque, pour prendre une décision d’analyse de coûts-avantages à propos du projet ou au soutien d'une recommandation pour le démarrage, la poursuite ou l'annulation d’un projet.

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Classement des risques par ordre de priorité Les risques et les conditions opérantes peuvent être classés en fonction d’un certain nombre de critères, soit un classement par ordre d’importance (très faible, faible, moyen, élevé, très élevé) ou soit en décomposant l’organigramme des tâches en processus, en activité et en tâches. Ils peuvent être aussi regroupés par ensembles tels que les risques réclamant une attention immédiate et ceux qui peuvent être traités à un moment ultérieur.

ANALYSE QUANTITATIVE DES RISQUES L’analyse quantitative des risques est une analyse numérique de la probabilité de chaque risque et de son impact sur les objectifs. Ainsi qu’il a été souligné plus haut, l’analyse quantitative des risques doit s’effectuer sur des risques repérés dont on doit mesurer la probabilité et l’impact avec précision; des risques dont les données quantitatives sont disponibles; des risques se rapportant à des projets de grande envergure qui exigent de telles données ou dans des projets où les risques repérés ont déjà été signalés comme étant de niveau élevé. L’analyse quantitative des risques emploie des techniques telles que la méthode de Monte-Carlo ou l’analyse décisionnelle afin de : • •

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Déterminer la probabilité d’établir un objectif spécifique; Quantifier le niveau de risque auquel le projet s’expose, déterminer l’ampleur, les provisions pour aléas en termes de coûts et en fonction du calendrier qui peuvent s’avérer nécessaires; Page 3-101

Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque • •

Repérer les risques réclamant la plus grande attention en quantifiant leur contribution relative aux risques attribués au projet, et cela en classant les risques par ordre d’importance; Repérer les cibles réalistes et réalisables en termes de coûts, de calendrier et de contenu.

Afin d’établir une quantification des risques, une valeur quantitative doit être attribuée à chaque facteur de pondération. Ainsi, le barème suivant : • • • • •

très faible = 10 % (.1) faible = 30 % (.3) moyen = 50 % (.5) élevé = 70 % (.7) très élevé = 90 % (.9)

Exemples de facteurs de risque dans le processus d’élaboration d’un logiciel : Ampleur du projet : Faible = - de 10 000 lignes de codes de source Moyen = 10 000 à 100 000 lignes de codes de source Élevé = plus de 100 000 lignes de codes de source Facteurs d’affectation : Faible = moins d’une personne/année Moyen = une à dix personnes/année Élevé = plus de dix personnes/année Coût du projet : Faible = moins de 100 000 $ Moyen = de 100 000 à 1 000 000 $ Élevé = plus de 1 000 000 $ Les entrées dans une analyse quantitative des risques comprennent les renseignements obtenus à la première étape de la planification de la gestion des risques, qui englobent la complexité du projet et le niveau de maturité de la technologie, les techniques de précision des données, les barèmes, les facteurs de risque relatifs à l’organisme et le niveau d’acceptation des risques. Les risques potentiels à la deuxième étape, les données produites par une analyse des risques qualitative telle que décrite plus haut et toute autre information pertinente qui contribue à l’analyse quantitative des risques. Quantification des facteurs de risques Des techniques d’entrevue interviennent dans la quantification des risques probables et de leurs conséquences sur les objectifs. Des entrevues avec des parties prenantes et avec des experts en la matière peuvent constituer un premier pas dans la quantification des risques. Les renseignements pertinents dépendent de la loi de probabilité qui sera appliquée. Documenter et justifier les fourchettes de risques est une composante importante de l’analyse des risques, car elle peut mener à des stratégies efficaces dans la planification des stratégies de réponse.

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Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque Méthodes supplémentaires de quantification des risques : Analyse de sensibilité Une analyse de sensibilité détermine quels risques ont potentiellement le plus d’impact sur le projet. L’analyse de sensibilité examine la portée de chaque élément d’incertitude et de chaque composante en fonction de l’objectif considéré, lorsque les autres éléments d’incertitude sont maintenus à des valeurs de référence. Analyse par arbre de décision L’analyse de décision est en général présentée sous forme d’arbre de décision. L’arbre de décision est un schéma qui décrit le cheminement d’une décision et les conséquences possibles en fonction des options présentées. Il incorpore la probabilité des risques et les coûts ou les avantages en fonction de chaque cheminement logique et les décisions ultérieures. Résoudre l’arbre de décision, c’est constater quelle est la décision indiquée comme étant la plus prometteuse en terme d’avantage ou d’apport pour le preneur de décision, lorsque toutes les incertitudes en termes de coûts, d’avantages et de décisions ultérieures sont quantifiées. La Figure 3.32 représente un arbre de décision. Afin d’aboutir à une décision correcte, il faut établir l’importance relative entre arriver à l’heure ou voyager économiquement. Dans cet exemple, choisir de prendre l’avion a pour conséquence une valeur de 410 $ (-300 $ + (.85 x 800 $) + (15 x 200 $), alors que la décision de prendre la route a pour conséquence une valeur de 500 $ (-150 $ + (.75 x 800 $) + (.25 x 200 $). Dans ce cas précis, la décision de prendre la route serait la bonne, sauf d’autres facteurs imprévisibles.

Coût du voyage = 300 $

en avion

Arrivée à l'heure

800 $ de ventes

Arrivée en retard

200 $ de ventes

%

Arrivée à l'heure

800 $ de ventes

25 %

Arrivée en retard

200 $ de ventes

5 de 8 é t i l i bab Pro

%

Pro bab ilité de 15 %

Décision de voyage 5 de 7 é t i l i bab Pro

Coût du voyage = 150 $

en voiture Pro bab ilité de

Figure 3.32 Analyse par arbre de décision

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Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque Simulation La simulation d’un projet est une technique visant à émuler un processus. La simulation est en général répétée un certain nombre de fois afin de mieux comprendre le processus et de mesurer les résultats en fonction des situations différentes. Les simulations de projet utilisent de manière générale la méthode de Monte-Carlo. L’analyse de risque quantitative peut produire les données ou résultats suivants : Une liste de risques quantifiés classés par ordre de priorité Cette liste comprend des risques les plus menaçants à la réalisation du projet et la mesure de leur impact. La Figure 3.33 est un schéma établissant la relation entre la probabilité d’un événement en fonction de son impact prévisible. Les risques peuvent ensuite être classés par catégories telles que très élevés, élevés, moyens, faibles et très faibles.

Probabilité d'une occurrence

Probabilité d’une réalisation des objectifs en terme de coûts et de temps La probabilité de réaliser les objectifs du projet en fonction des risques connus d’après le plan adopté peut être établie par l’analyse quantitative des risques.

Risque élevé

Risque moyen

Risque peu élevé

Impact d'une occurrence Figure 3.33 Probabilité de risques en fonction de l'événement

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Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque Étape 4 : Planification des stratégies de réponse

La planification des stratégies de réponse est le processus par lequel des options et des mesures sont établies afin de réduire les menaces à la réalisation des objectifs du projet. La planification des stratégies de réponse comprend le recrutement et l’assignation d’individus ou d’équipes afin qu’ils prennent leurs responsabilités en fonction des réponses convenues aux risques. La planification des stratégies de réponse doit correspondre à la gravité du risque; être efficace en terme de coût, dans sa réponse au défi; venir à point; réaliste dans le cadre du projet, tomber sous l’accord de toutes les parties prenantes et pilotée par une personne responsable. Très souvent, il s’agit de choisir la meilleure réponse au risque parmi plusieurs options. Les données relatives à la planification des stratégies de réponse incluent l’information obtenue à l’étape 1, comprenant le niveau de risque que l’organisation accepte avant de prendre des mesures; les personnes ou organismes qui prendront la responsabilité devant ce risque; les facteurs ou circonstances qui ont un effet ou qui font intervenir des risques multiples. Des entrées en tant que données dans la planification de stratégies de réponse, incluent les risques potentiels repérés à l’étape 2, les aboutissants d’une analyse quantitative et qualitative des risques repérés à l’étape 3 et toute autre information pertinente qui entre dans le procédé de planification de la stratégie du risque. Les stratégies de réponse au risque comprennent :

•

•

•

•

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L’évitement. Éviter un risque consiste à modifier la planification du projet afin d’éliminer les menaces d’un événement à risque spécifique. L’équipe de projet ne peut jamais éliminer tous les risques, mais des évènements à risques spécifiques peuvent souvent être évités. Il est nécessaire d’être créatif afin de trouver les stratégies d’évitement de risques adéquates. Transfert de risque/réorientation Le transfert de risque/réorientation consiste à déplacer les conséquences du risque et de les remettre à un tiers par le biais d’une provision dans un contrat, par le biais d’une police d’assurance ou d’une garantie limitée à la vente. Ce tiers doit assumer la réponse au risque. Il est important de noter que le transfert du risque à un tiers ne l’élimine pas. Réduction des risques C’est de réduire la probabilité/les conséquences de la probabilité d’un événement adverse pour le ramener à un seuil acceptable. Il est bien connu que d’intervenir à temps pour réduire la probabilité d’un risque ou son impact est bien plus efficace que d’essayer d’en contrer les conséquences après l’événement. Les coûts d’une réduction de risques devraient être appropriés en fonction de la probabilité de l’événement et de ses conséquences. Acceptation du risque Il s’agit d’une stratégie de réponse qui anticipe et s’occupe des conséquences d’un événement à risque – de manière active (mettre au point un plan de rechange) ou passive (qui est d’accepter les conséquences). La planification n’exige aucune intervention de la part de l’équipe devant ce risque. Page 3-105

Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque

Mesures de rechange Voici une liste non exhaustive des stratégies de réduction du risque et/ou de mesures de rechange que l’on doit prendre en considération en fonction des risques : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

Fournir une formation pertinente; Embaucher des spécialistes déjà formés; Installer du matériel à titre temporaire; Utilisation temporaire de matériel à l’interne; Acquérir des équipements ou des systèmes supplémentaires; Mettre le produit en opération en procédant par étapes; Obtenir un accord qui établit la responsabilité décisionnelle; désigner un coordinateur de projet-client; Établir l’équipe de projet dans nos bureaux; Négocier un meilleur système d’exploitation; Veiller à ce que toutes les ressources soient fournies; Proposer/établir les spécifications opérationnelles avant l’élaboration; Établir les spécifications opérationnelles unilatéralement; Ajuster les échéanciers et établir la limite des responsabilités financières avec le client; Ne pas endosser l’activité d’un tiers; Obtenir l’engagement du tiers à un niveau au moins égal (sinon supérieur) à l’engagement global; Obtenir l’engagement du client afin qu’il participe au projet; Augmenter les chiffres prévisionnels se rapportant aux tâches afférentes; Ne pas s’engager à un échéancier de temps de réponse sans que cela soit absolument nécessaire, et alors seulement si une étude par des personnes expertes en confirme la nécessité; Établir des lignes d’accès au personnel de soutien du produit; Établir les rencontres ponctuelles avec le client; Établir des communications constantes, par écrit ou oralement, avec le personnel non-résident; Rendre visite aux sites éloignés selon les besoins; Établir des résultats progressifs; Séparer le personnel en équipes et nommer des chefs d’équipe; Allouer les ressources de gestion; Définir l’autorité finale du directeur de projet; Utiliser du matériel qui a fait ses preuves dans l’implantation et la mise au point si possible; Profiler l’opérationnel en fonction des échéanciers; Bien documenter ce qui est accepté et l’objet d’un accord et obtenir la signature du client avant d’investir des ressources significatives; Mettre au point une stratégie de mesures de rechange.

La planification d’une stratégie de réponse fournit les résultats/données suivants : • Stratégie de réponse en fonction de la planification de gestion de risque Chaque réponse doit être rédigée avec un niveau de détails Septembre 2003

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Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque correspondant aux mesures qui doivent être prises. Elle doit comprendre ce qui suit, en tout ou en partie : • • • •

• • • •

•

•

•

Modèle de plan de gestion des risques

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Les risques repérés, leur description, leur impact sur le projet (par exemple, éléments de l’organigramme des tâches), leur origine et leur impact sur les objectifs; Les rôles du risque et l’assignation des responsabilités; Résultats des processus d’analyse qualitative et quantitative des risques; Les réponses concertées comprennent l’évitement, le transfert/déflection, la réduction des risques ou leur acceptation correspondant à chaque risque dans la partie réponse de la planification des risques; Le niveau de risque résiduel prévu après l’implantation de la stratégie; Des mesures spécifiques afin de mettre en place la stratégie de réponse choisie; Les budgets et les échéanciers pour ces réponses; Des plans d’urgence et les plans de repli pour les risques majeurs.

Prévisions en fonction des contrats Les termes prévus par les contrats peuvent être rédigés afin de définir la responsabilité de chacune des parties en fonction de risques spécifiques ainsi que pour l’assurance, les services ou autres postes pertinents, afin d’éviter ou de réduire les menaces. Réserves pour aléas L’analyse probable d’un projet et des seuils de risque permet au directeur de projet (ou le gestionnaire de risque assigné) de décider du niveau d’urgence ou des mesures à prendre afin de réduire le risque de dépassement des objectifs du projet et les ramener à un niveau acceptable pour l’organisme. Contributions à la planification du projet Le résultat d’un procédé de planification du risque doit être incorporé à tous les aspects du plan d’ensemble du projet afin d’assurer que les mesures convenues sont mises en place, font l’objet de surveillance et entrent dans le cadre général des opérations pour le projet.

Le modèle de plan de gestion des risques est présenté à la page suivante.

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Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Plan de gestion des risques A.

Information générale

Dans cette section, l'information à inclure est de nature générale et fournit l'information nécessaire à propos de l'organisation du projet proposé et de ses participants. Nom du projet :

Préparé par :

Chef de projet :

Date :

Promoteur de projet :

Autorisé par :

Mandataire de projet :

B.

Date d’autorisation :

Stratégie de gestion du risque

Décrivez la méthodologie de gestion du risque proposée, les risques acceptés, les rôles et les responsabilités, les échéanciers, les techniques de classement/de pointage du risque, établir les seuils de risque, décrire les lignes de communication et la mise au point d’un procédé de surveillance du risque. 1. Décrivez la méthodologie proposée pour la gestion du risque

2. Décrivez les seuils d’acceptation de risque

3. Décrivez les rôles et les responsabilités

4. Décrivez le calendrier

5. Décrivez le classement des risques, les techniques de pointage

6. Établissez les seuils de risque

7. Décrivez les communications en situation de risque

8. Décrivez les procédés de surveillance du risque

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Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque C.

Détermination des risques

Décrivez le risque et sa catégorie (employés, équipements, clients, logistique ou organisationnel ou autre). Catégorie de risques

D.

Description du risque

Analyse qualitative et quantitative

L’analyse qualitative comprend une évaluation de l’impact de l’événement à risque et la classification du risque par ordre de priorité en fonction de son impact sur les objectifs du projet. L’analyse quantitative comprend l’évaluation de la probabilité de l’événement à risque, la définition des conséquences de son impact sur les objectifs du projet, ainsi que l’attribution de la pondération du risque. Analyse qualitative • Évaluez l’impact de chaque événement à risque; • Classez par ordre de priorité le risque en fonction de son impact sur les objectifs du projet. Catégorie de Ordre de Évaluation de l’impact risques / priorité Évènement

Analyse quantitative (facultative) • Évaluez la probabilité de l’événement à risque; • Établissez les conséquences de l’impact sur les objectifs du projet; • Établissez la pondération relative à chaque facteur de risque. Catégorie de risques / Évènement

Probabilité de l’évènement

Conséquences de l’impact

Pondération du risque (Probabilité * Impact)

Probabilité du risque : .1 = très faible / .3 = faible / .5 = moyenne / .7 = élevée / .9 = très élevée

E.

Planification des stratégies de réponse

Décrivez les options et les mesures qui les favorisent et réduisent les menaces à la réalisation des objectifs du projet. Assignez des responsabilités pour chaque réponse concertée. Catégorie de risques / Évènement

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Résultats de la réduction du risque

Mesures prises/à prendre

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Réponses au risque

Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification du risque

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Planification / Planification des risques

Section 3 : Planification du projet Planification des approvisionnements Planification des approvisionnements

Définition de la planification des approvisionnements

La planification des approvisionnements est un procédé par lequel le chef de projet repère les besoins en approvisionnement du projet qui peuvent être alimentés par l’achat de produits ou de services provenant de l’extérieur de l’organisme. La planification des approvisionnements concerne : • • • •

Quoi approvisionner ? Quand approvisionner ? Comment approvisionner ? Quelles quantités approvisionner ?

Le rapport entre la planification des approvisionnements et les autres composantes de la planification par étapes est illustré à la Figure 3.34.

Processus de base Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Organigramme fonctionnel Plan du projet

Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Processus facilitants

Planification des communications

Processus de réalisation

Planification de la gestion de la configuration

Planification du risque

Planification de la qualité

Figure 3.34 Détermination de la planification de l’approvisionnement en fonction du procédé de planification

Quoi approvisionner ?

Il est peu commun qu’un organisme soit capable de créer ou de fournir tous les éléments nécessaires à la finalisation d’un projet à l’interne. Lorsque les circonstances obligent le recours à l’extérieur de l’organisme, la réponse va dans le sens de se procurer le produit ou le service à partir de sources externes d’entrer en contact avec un fournisseur extérieur, afin qu’il fournisse le service ou élabore le produit dont l’organisme a besoin. Quel que soit le choix qu’une telle décision implique, une réflexion et une planification appropriés sont à considérer. D’abord, le chef de projet et l’équipe de projet doivent examiner les besoins se rapportant au projet afin de déterminer quelles sont les considérations

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Planification / Planification des approvisionnements

Section 3 : Planification du projet Planification des approvisionnements spéciales qu’on doit leur accorder en fonction du projet. Des questions simples, comme celles qui suivent, doivent trouver réponse : • • • •

Comment tel produit sert-il l’intérêt du projet et de l’organisme dans son ensemble ? Ce produit spécifique ou un autre produit semblable existet-il quelque part à l’intérieur de l’organisme ? Existe-t-il un fournisseur de services sur le marché qui soit capable de fournir ce produit ? L’organisme a-t-il les moyens (personnel, ressources financières, contrats, etc.) de produire ou d’acquérir ce produit ?

Afin de répondre à ces questions, l’équipe de projet doit prendre le temps de faire des recherches détaillées afin d’évaluer le besoin et l’impact que présente l’approvisionnement d’un nouveau produit ou service.

Quand approvisionner (outils Certains outils décisionnels facilitent la prise de décision concernant l’approvisionnement pour l’organisme. Ces outils n’interviennent pas dans la décisionnels) ? planification des approvisionnements nécessairement comme un outil dans le sens classique; cependant, leur conception renvoie à des procédés spécifiques qui facilitent la prise de décision.

Décision : fabriquer ou acheter Il s’agit d’une méthode simple qui établit une comparaison entre les différents coûts suivant que le produit sera fabriqué à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisme. Tous les coûts, directs ou indirects, doivent être incorporés à cette étude, lorsqu’il s’agit de décider de fabriquer ou d’acheter. L’avantage relatif d’une location à long terme ou d’un achat doit être pris en considération. L’organisme peut ainsi faire des économies, à condition d’évaluer correctement la vie active du produit ou du service qui est fourni. Les décisions sont pour la plupart basées sur les besoins à long terme du produit ou du service et le coût global. Conseils d’experts Ce procédé fait intervenir l’avis d’experts, tant à l’interieur qu’à l’extérieur de l’organisme, dont les connaissances et la formation dans le domaine concerné permettent d’établir les étapes qui s’imposent. Ils passent en revue les besoins et les coûts et donnent leur avis qui entre dans la décision d’approvisionnement.

Comment approvisionner (types de contrats) ?

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Une décision étant prise d’acheter un produit ou un service à l’externe, il s’ensuit alors une autre décision importante qui est de décider du genre de contrat à utiliser. Voici quelques contrats de type courrant : •

Contrat à prix fixe/à forfait Ce contrat fait intervenir un règlement établi suivant un prix convenu se rapportant à un produit ou à un service défini. Une attention toute particulière doit être accordée à ce contrat afin de veiller à ce que le produit soit bien défini et réduire ainsi les risques encourus par l’organisme et le sous-traitant.

•

Contrat à remboursement des frais Dans ce type de contrat, il est Page 3-112

Planification / Planification des approvisionnements

Section 3 : Planification du projet Planification des approvisionnements question du remboursement au sous-traitant des coûts de production d’un produit ou d’un service. Les coûts définis par le contrat sont directs (p. ex., les salaires du personnel du sous-traitant) et indirects (p. ex., les salaires des membres de la direction du sous-traitant). Normalement, les coûts indirects sont exprimés en terme de pourcentage des coûts directs. •

Quelle quantité ?

Contrat selon le prix unitaire Le sous-traitant est réglé en fonction d’une somme prédéterminée correspondant à chaque unité (p. ex., 10 $ par produit fini) ou unité de service produite (p. ex., 50 $ de l’heure de service). Le montant du contrat correspond à la somme de la valeur des unités produites.

La réponse à cette question dépend des exigences du projet. Cependant, certaines questions pertinentes méritent considération : • • •

L’intérêt de ce produit dépasse-t-il les exigences immédiates du projet ? Quelle est la part du budget réservé à ce produit ? Le besoin de ce produit a-t-il été exprimé en termes suffisamment clairs pour que l’organisme évalue la quantité exacte dont on a besoin ?

Sous-estimer ou surestimer le coût ou la quantité d’un produit peut avoir un impact énorme sur le profil financier d’un projet. Établir un contrat sans que les objectifs ou les besoins soient clairement définis exige la plus grande prudence.

Programme d'approvisionnement

D’une manière générale, les ministères ou organismes ont des mécanismes d’approvisionnement ou de financement qui s’occupent d’établir les contrats et les commandes pour les besoins des employés de l’organisme. Dans la plupart des cas, il existe une procédure définie avec des documents à l’appui lorsqu’il s’agit de contrats d’approvisionnement à l’externe. En conséquence, établir un plan d’approvisionnement pour un projet, original et indépendant, n’est pas nécessaire lorsqu’il s’agit de projets de petite envergure et leurs besoins spécifiques. Il suffit tout simplement de se référer à la politique de l’organisme en matière d’approvisionnements et le passage à contrat devrait suffire en fonction du plan de projet. Un résumé de ce plan en pièce-jointe au plan de projet d’ensemble constitue une sage précaution. Cependant, il faut savoir que parfois certaines circonstances particulières peuvent avoir lieu, et que certains aspects du projet relèvent de questions contractuelles spécifiques. Dans ces cas, un programme d’approvisionnement bien défini devient important. Le programme d’approvisionnement est l’outil qui sert à la direction à définir les procédés qui aident le directeur de projet à prendre des décisions sur l’achat de produits ou services pendant la durée du projet (depuis la planification jusqu’à la clôture). Le programme d’approvisionnement s’adresse à des questions qui incluent, mais ne se limitent pas, à ce qui suit : •

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Définir en termes précis quels sont les produits qui font l’objet Page 3-113

Planification / Planification des approvisionnements

Section 3 : Planification du projet Planification des approvisionnements • • • •

Planification des appels d’offres

d’approvisionnement et dans quelles conditions; Définir quelle sera la personne au sein de l’organisme habilitée à passer des accords contractuels; Définir quel type d’analyse sera utilisé en fonction des décisions de fabrication à l’interne ou achat; Établir, à partir de documents, quel type de contrat sera utilisé et quelles sont les mesures devant êtres prises pour démarrer l’approvisionnement; Établir les normes relatives à la documentation nécessaire pour le démarrage et la négociation de chaque contrat.

La planification des appels d’offres se rapporte aux procédés et à la documentation nécessaire pour soutenir la réception de sollicitations ou de propositions provenant de sous-traitants potentiels pour les besoins en services liés au projet. Tel que mentionné précédemment, tous les ministères et organismes doivent disposer de procédés formels et bien documentés pour les appels d’offres correspondant à leurs responsabilités d’achat et de financement. Les appels d’offres aux ministères et organismes sont assujettis à des lois sévères sur les passages de marchés et devraient relever du personnel de l’organisme spécialement formé à cet effet, et qui apportera alors son soutien aux membres de l’équipe de projet. Cependant, il n’est pas à négliger que chaque projet relève d’une entreprise particulière et, par conséquent, des documents d’approvisionnement spécifiques seront nécessaires par rapport aux besoins spécifiques et techniques en cours de projet. Les chefs de projet et leurs équipes devraient participer à la création de ces spécifications détaillées lorsqu’il s’agit de fournir les documents de sollicitation. Le chef de projet devrait prendre la responsabilité de veiller à ce que la documentation élaborée dans le cadre des procédés de planification des appels d’offre reflète avec précision les besoins, les objectifs et les buts du projet. Le chef de projet devrait aussi participer à la création des critères d’évaluation pour tous ceux qui désirent faire un appel d’offre et de veiller à ce que les critères soient clairs et intelligibles.

Format du plan d’approvisionnement

Le chef de projet et les membres de l’équipe devraient utiliser les grilles normées et les documents utilisés par l’organisme lorsqu’il est question d’approvisionnement ou d’appel d’offre. La rédaction de documents d’appel d’offres et d’approvisionnement nouveaux devrait être passée en revue par les hauts responsables des services des achats, des contrats et des services juridiques, afin de minimiser toute possibilité de risque. Le chef de projet devrait être avisé de tout aspect pertinent des procédés d’appel d’offres et d’approvisionnement pour le projet. Par la suite, il devrait aviser un niveau exécutant et joindre les documents au projet lorsque c’est possible.

Modèle de plan d’approvisionnement

Le modèle de plan d'approvisionnement est présenté à la page suivante.

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Planification / Planification des approvisionnements

Section 3 : Planification du projet Planification des approvisionnements (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Plan d’approvisionnement A.

Information générale

L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet, de même que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille. Nom du projet :

Préparé par :

Chef de projet :

Date :

Promoteur de projet :

Autorisé par :

Mandataire de projet :

B.

Date d’autorisation :

Définition de l’approvisionnement

Décrivez, en termes précis, quels sont les éléments sujets à approvisionnement et les conditions qui s’y rattachent.

C.

Responsable du contrat

Nommez la personne qui est habilitée à établir des accords contractuels au nom de l’organisme. Nom : Téléphone : Responsabilité :

D.

Critères décisionnels

Décrivez le type de contrat à utiliser, ainsi que les mesures à prendre pour démarrer l’approvisionnement.

E.

Type de contrat

Documentez le type de contrat utilisé et les mesures à prendre pour démarrer l’approvisionnement.

F.

Normes contractuelles

Établissez les normes relatives à la documentation à utiliser, servant à démarrer et à maintenir chaque contrat.

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Planification / Planification des approvisionnements

Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité Planification de la qualité

Le processus de gestion de la qualité est une application de la théorie sur la qualité, de ses méthodes et des outils permettant de se fixer sur les exigences du client et de gérer les processus de gestion et les travaux ayant pour objectifs la réalisation d’améliorations continuelles ou de refontes radicales.

Planification de la qualité

Les rapports entre la planification de la qualité et les autres composantes de l’étape de planification sont illustrés à la Figure 3.35.

Processus de base Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Organigramme fonctionnel Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Processus facilitants

Planification des communications

Planification du risque

Plan du projet

Processus de réalisation

Planification de la gestion de la configuration

Planification de la qualité

Figure 3.35 Détermination de la planification de la qualité à l’intérieur des processus de planification

Gestion de la qualité

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La gestion de la qualité comprend « toute activité se rapportant à des fonctions de gestion globale qui détermine la politique de qualité, ses objectifs, ses responsabilités, ainsi que leur implantation par des moyens tels que la planification de la qualité, l’assurance de la qualité, le contrôle de la qualité et l’amélioration de la qualité à l’intérieur du système de la qualité. » [Référentiel des connaissances en gestion de projet]. La Figure 3.36 illustre un processus de gestion de la qualité de haut niveau.

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Planification / Planification de la qualité

Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité

Planifier la qualité

Assurer la qualité

Contrôler la qualité

Figure 3.36 Processus de gestion de la qualité du projet L’objectif de la gestion de la qualité est d’améliorer le produit et les services tout en implantant des réductions de coûts en cours de réalisation du projet. La gestion de la qualité exige que le contenu du concept de qualité ait un champ d’application plus étendu par le biais d’une approche systématique. De nombreux partisans de la gestion de la qualité prétendent que la notion de qualité se réduit à une attitude ou à un style de vie qui transforme la culture d’entreprise et l’oriente vers une amélioration continue de la qualité. Étant donné l’interaction des trois processus illustrés à la Figure 3.36, ainsi que d’autres processus inhérents à la gestion de projet, la gestion de la qualité doit être considérée comme un système. La « planification de la qualité » exige que l’on détermine quelles sont les normes de qualité pertinentes au projet et de décider de la façon de les satisfaire. Une activité dans le cadre d’un processus de planification de la qualité consiste à traduire les fondements d’une politique actuelle de normes de qualité sous forme d’un plan de la qualité par le biais d’un ensemble d’outils et de techniques. L’« assurance de la qualité » est l’évaluation des performances globales relatives au projet sur une base continue afin d’établir la confiance que le projet va satisfaire les normes pertinentes de qualité. Elle utilise des vérifications de la qualité afin de s’assurer que les normes de qualité et les exigences du client sont satisfaites. La Section 4 en reprend la description, l’étape exécutive du projet, en fonction de cette méthodologie. Le contrôle de la qualité consiste à surveiller des résultats spécifiques du projet pour déterminer s'ils sont conformes aux normes de qualité pertinentes et à déterminer des façons d'éliminer les causes menant à des résultats insatisfaisants. D’autres détails figurent à la Section 5, l’Étape de contrôle du projet, relative à cette méthodologie. Tout processus de contrôle de qualité valable s’évertue à percevoir la qualité selon le point de vue du client. C’est celui-ci qui est l’arbitre ultime de la qualité du produit qui lui est livré. C’est le client qui, d’une manière générale, évalue le projet en fonction de ses propres exigences. L’équipe de projet doit veiller à ce que chaque étape du projet corresponde aux exigences afin que le produit final soit un produit de qualité. Il est important d’inclure un processus qui permet de valider les définitions opérantes des exigences en fonction de la satisfaction du client. Il est improductif que de développer un système qui corresponde à des Septembre 2003

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Planification / Planification de la qualité

Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité spécifications sur document alors que vous savez, tout comme le client, que ces spécifications ne sont plus valables. Les processus de gestion de changement contrôlent le nombre de ces changements. Cependant, les processus de qualité doivent être en place afin d’enclencher les changements lorsqu’ils s’avèrent nécessaires.

Outils et techniques de contrôle de la qualité

Il existe quatre techniques fondamentales dans la gestion de la qualité : • Analyse coûts-avantages; • Étalonnage; • Établissement d'organigramme; • Modélisation.

Analyse coûts-avantages L’analyse coûts-avantages consiste à évaluer les coûts et les avantages tangibles et intangibles qui se rapportent aux différents cheminements du projet, puis d’appliquer quelques barèmes financiers tels que le retour sur investissement, le point de remboursement, afin d’évaluer les différents avantages des cheminements que l’on a repérés. Le processus de planification de la qualité s’intéresse aux coûts-avantages. « L’avantage principal de satisfaire les exigences de la qualité, c’est moins de travail à refaire, ce qui mène à une productivité accrue, à des coûts comprimés et à une plus grande satisfaction de la partie prenante. Le coût principal visant à satisfaire les exigences de la qualité, c’est la dépense se rapportant à la gestion de la qualité du projet et aux activités de gestion de la qualité du projet; par conséquent, il est important que les avantages soient valables par rapport aux coûts ». [Référentiel des connaissances en gestion de projet; PMBOK]. Voir la sous-section Analyse coûts-avantages pour plus de renseignements. Étalonnage La méthode de l’étalonnage fait que le gestionnaire de la qualité et l’équipe de projet comparent les activités réelles et projetées en vigueur sur le projet en fonction d’autres projets semblables qui ont été réalisés par l’organisme dans le passé. Tant que les processus sont comparables et les résultats mesurables et semblables dans les deux projets, les gestionnaires de la qualité pourront déterminer avec succès la qualité du projet en établissant une comparaison entre les deux. Organigrammes Les organigrammes sont des schémas qui expriment graphiquement les différents systèmes et comment leurs composantes sont agencées, afin de clarifier le cheminement logique des données ou des processus. Voici quelques exemples d’organigrammes : • •

Graphiques en arêtes de poisson ou courbes d’Ishikawa – ils illustrent l’interaction entre les causes premières et secondaires qui affectent les problèmes de processus; Organigrammes de processus ou de systèmes (modélisation) – expriment l’interaction entre les différentes composantes d’un système.

Modélisation Septembre 2003

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Planification / Planification de la qualité

Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité Les modèles sont des schémas qui révèlent en détail les processus qui interviennent dans la réalisation de certaines tâches du projet. Un exemple de modèle est illustré à la page suivante, Figure 3.37. Les modèles devraient avoir pour fondement les normes et les processus qui permettent aux gestionnaires de la qualité de contrôler la qualité en cours de projet de la manière suivante : • •

Contrôle des normes de qualité et des processus par le biais de passages en revue formels, des inspections et des visites régulières; Surveillance et repérage des carences à chaque processus du projet.

Dans le cas de projets complexes, étendus et de longue durée, nécessitant un plan de qualité spécifique, le modèle doit définir, surveiller et mesurer les buts de la gestion de la qualité du projet. Il est important que la direction coût/bénifice prenne en considération des objectifs de qualité tôt dans le projet, afin d’assurer que les activités se rapportant à la qualité sont intégrées au plan d’ensemble de gestion du projet. Le plan de la qualité est mis au point par l’organisme à partir des processus de qualité. Ces processus correspondent à des exigences qui sont spécifiques au ministère ou à l’organisme. En bref, ces processus aident les membres de l’équipe à déterminer là où les problèmes risquent de se manifester afin qu’ils puissent les résoudre pendant le processus de création du projet plutôt que par une refonte du travail.

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Planification / Planification de la qualité

Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité Fonctionnalité Rendement Attributs de qualité Mesure et vérification

Gestion des changements Gestion de la configuration Définition de la qualité

Processus de la qualité

Normes Procédures Méthodes, outils, techniques

Définition de la qualité Planifier et gérer l’assurance qualité

Vérifier la qualité de la solution élaborée Gestion de la qualité

Évaluation de la qualité Revue structurée Revue technique

Vérification et validation

Essais d’acceptation

Audits de qualité

Revues de la qualité

Revues des phases Acceptation de la qualité Évaluation de la qualité Figure 3.37 Modèle d’assurance de la qualité

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Planification / Planification de la qualité

Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité Responsabilité devant la qualité

Chaque membre du projet doit adopter sa part de responsabilité dans l’élaboration d’un produit de qualité. En tant que copropriétaire de la politique de qualité de l’organisme, le membre de l’équipe, à titre individuel, devient le moyen le plus efficace d’implanter la qualité dans le produit d’une manière efficace et complète. Une politique de qualité ne peut se contenter d’un ajout de la qualité à la fin d’un processus; la qualité doit se trouver dans tout ce que construit tout individu membre de l’équipe. Il est beaucoup plus efficace en termes de coûts que les membres de l’équipe apportent un sens à la qualité dans leur travail quotidien, plutôt que d’avoir un analyste en qualité qui découvre un problème une fois que le processus est terminé.

Listes de contrôle

Des listes de contrôle de la qualité sont souvent définies comme partie d’un processus de vérification de la qualité. Les listes de contrôle et les processus associés à la qualité sont mis au point par chaque ministère ou organisme en fonction de sa politique et des besoins du projet. Le plan de qualité fait partie intégrante, documents à l’appui, du plan du projet.

Modèle de plan de qualité

Le modèle de plan de qualité est présenté à la page suivante.

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Planification / Planification de la qualité

Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Plan de qualité A.

Information générale

L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet, de même que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille. Nom du projet :

Préparé par :

Chef de projet :

Date :

Promoteur de projet :

Autorisé par :

Mandataire de projet :

B.

Date d’autorisation :

Contenu du projet

Décrivez le projet, soit en inscrivant l’énoncé de contenu du projet ou en indiquant une description sommaire du projet, de ses objectifs, de son client et de ses besoins.

C.

Description des éléments livrables

Décrivez les éléments livrables du projet, incluant les éléments livrables en sous-traitance et les jalons de la liste de contrôle.

D.

Critères d’acceptation

Décrivez les critères d’acceptation pour les éléments livrables, car ils seront utilisés dans les vérifications pour l’acceptation et serviront à établir les listes des normes de qualité pertinentes.

E.

Activités relatives à l’assurance de la qualité

Décrivez les activités relatives à l’assurance de la qualité du projet, incluant les processus d’acceptation et de vérification, la documentation, les soutiens opérationnels de transition, l’étalon jalon de la liste de contrôle et les exigences pour les procédés de vérification, les calendriers et les activités de communication et les processus d’amélioration continus.

F.

Suivi et contrôle du projet

Décrivez le plan de contrôle opérationnel qui se rapporte à l’activité d’assurance de qualité, définir la cueillette des données pour les contrôles, comment l’information sera utilisée pour contrôler le processus et les éléments livrables, les types de

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Planification / Planification de la qualité

Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité vérifications et leur calendrier, ainsi que les révisions requises, et comment les écarts avec les critères acceptables seront signalés et résolus.

G.

Responsabilités de l'équipe de projet envers la qualité

Décrivez les responsabilités de l’équipe de projet envers la qualité, incluant les tâches spécifiques, telles que les vérifications d’acceptation, les vérifications financières, les révisions et les listes de contrôle pour les assignations de responsabilités.

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Planification / Planification de la qualité

Section 3 : Planification du projet Planification des communications Planification des communications

La planification des communications a pour objet de définir les informations qui sont nécessaires aux parties prenantes du projet, ainsi que d’identifier les individus qui ont besoin de cette information, quand ils en ont besoin et comment la leur faire parvenir. La communication est la pierre angulaire qui détermine la façon dont le travail est accompli et comment les différents éléments du projet fonctionnent ensemble. La planification des communications est un processus dont la trame couvre tous les autres éléments de la planification du projet, ainsi que les autres étapes, car elle détermine la façon dont les transferts de la répartition des tâches se produisent, comment elles doivent s’accomplir, quand il y a lieu de les accomplir, par qui, etc.

Planification des communications

Le rapport entre la planification des communications et le reste des composantes du processus de planification est illustré à la Figure 3.38.

Processus de base Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Organigramme fonctionnel Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Processus facilitants

Planification des communications

Planification du risque

Plan du projet

Processus de réalisation

Planification de la gestion de la configuration

Planification de la qualité

Figure 3.38 Détermination de la planification des communications dans le cadre des processus de planification

Besoins en information dans les communications

Entamer le développement d’un plan de communications sert à identifier qui, à l’intérieur de l’organisme ou de l’organisation du projet, aura besoin de quelle information, ainsi que des rapports qu’ils entretiennent avec le projet. Le nombre de membres de l’équipe concernés par le projet et leurs lieux de travail doivent aussi être considérés lorsque des décisions sont à prendre en fonction de la meilleure interaction possible pour le fonctionnement du projet. Pour commencer à élaborer une infrastructure de communication, il est nécessaire de connaître et de comprendre une quantité considérable de données. La structure organisationnelle de l’organisme dicte souvent le

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Planification / Planification des communications

Section 3 : Planification du projet Planification des communications niveau d’information requis par les personnes qui travaillent sur le projet. La dissémination de l’information devrait contribuer à la réussite du projet ou mettre en valeur les zones dangereuses en ce qui concerne la communication. D’autres données sont nécessaires au chef de projet afin qu’il puisse élaborer un plan de communication. Ces données lui permettront de mettre au point une infrastructure qui crée et dissémine l’information. Les questions suivantes mettent en valeur les besoins en information : • • • • •

Plan de communication

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Avec quelle rapidité doit-on fournir l’information aux individus concernés ? Combien de fois auront-ils besoin d’informations ? Quel est le moyen d’information qui convient le mieux à chacun des membres de l’équipe et des parties prenantes (électronique, papier, etc.) ? Existe-t-il déjà des systèmes de communication en place dont on peut se servir ? Pendant combien de temps les individus concernés par le projet auront-ils besoin de recevoir cette information ?

Après avoir réuni les renseignements sur le nombre et les besoins des parties prenantes du projet, c’est au chef de projet qu’incombe la responsabilité de rédiger un plan de communication dont le profil est le suivant : •

Comment l’information sera-t-elle réunie et mise à jour Cette section du plan concerne la façon dont le chef de projet va rassembler l’information en provenance de certains aspects du projet et quelle sera la cadence de mise à jour de l’information et la fréquence des rapports prévus. Il devrait aussi s’occuper des mesures qui doivent être prises dans le cas où les besoins de mise à jour seraient importants entre deux cycles de cueillette d’information.

•

Comment l’information sera-t-elle contrôlée et disséminée Cette section du plan fournit une description de la façon dont l’information sur le projet sera disséminée à travers l’organisme et quels seront ceux qui prendront les décisions sur le parcours de cette information. Cette section s’occupe aussi des parties prenantes et des membres de l’équipe qui auront accès à certains secteurs particuliers de l’information. L’intention en ce qui concerne la dissémination dont se préoccupe cette section n’est pas de limiter l’accès aux données à certains membres de l’équipe qui en auraient besoin, mais d’éloigner tout individu qui aurait de mauvaises intentions à l’égard du projet et l’empêcher d’avoir accès à des renseignements de nature sensible. Il s’agit là de se référer aux politiques en matière de sécurité de l’information.

•

Comment l’information sera-t-elle stockée Cette section du plan donne aux membres du projet une idée de l’endroit où seront entreposés les dossiers du projet dans l’organisme, ainsi que l’endroit où seront stockés les moyens électroniques auxquels les membres du projet ont accès.

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Planification / Planification des communications

Section 3 : Planification du projet Planification des communications Modèle du plan de communication

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Le modèle du plan de communication est présenté à la page suivante.

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Planification / Planification des communications

Section 3 : Planification du projet Planification des communications (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Plan de communication A.

Information générale

L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet, de même que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille. Nom du projet :

Préparé par :

Chef de projet :

Date :

Promoteur de projet :

Autorisé par :

Mandataire de projet :

B.

Date d’autorisation :

Calendrier des activités

Décrivez les délais et la fréquence des besoins en information sur le projet et qui doivent être communiqués aux parties prenantes. Parties prenantes : (mensuel) Promoteur : (mensuel) Chef de projet : (hebdomadaire) Équipe de projet : (bihebdomadaire) Approvisionnement : (mensuel) Qualité: (bihebdomadaire) Gestion de la configuration : (mensuel)

C.

Nature de l’information

Décrivez comment les différents types d’information seront disséminés (vocal, courriel, chiffrier, présentations formelles).

D.

Systèmes existants

Présentez les systèmes de communication déjà en place et comment ils peuvent s’intégrer au projet. Inclure toute considération d’ordre politique et environnemental.

E.

Durée de la participation

Décrivez la durée pendant laquelle les informations sur le projet seront communiquées aux parties prenantes.

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Planification / Planification des communications

Section 3 : Planification du projet Planification des communications

F.

Considérations environnementales

Étudiez l’environnement politique, comprenez les exigences des parties prenantes et toute autre considération environnementale.

G.

Méthode de mise à jour du plan de communication

Décrivez quand et comment le plan de communication sera mis à jour au cours du projet.

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Planification / Planification des communications

Section 3 : Planification du projet Rapports d’avancement Rapports d’avancement

Rapports d’avancement

Il est possible de faire appel à différents types de rapports d’avancement au cours d’un projet. Ces rapports font état de l’utilisation des ressources. Le rapport le plus courant se nomme le rapport d’état d’avancement. Ces rapports couvrent un ensemble de postes différents, comprenant le contenu, le budget, le calendrier, le risque, l’approvisionnement et la qualité. Pour produire ces rapports d’avancement, les membres de l’équipe de projet doivent bien prendre connaissance de leurs responsabilités au sein du projet et les surveiller de près.

Rapports d’état d’avancement

Les rapports d’état d’avancement présentent des différences d’un organisme à un autre et d’un projet à l’autre. Chaque chef de projet a ses préférences quant au format. Dans ce domaine, cependant, il faudrait inclure le plan de communication. Il serait opportun que le chef de projet rédige un modèle de rapport d’état d’avancement pour l’équipe de projet et qu’il discute avec eux de la façon de les remplir (incluant le détail et la fréquence). Le modèle de rapport d'avancement des travaux est présenté dans les pages suivantes de la présente section, dans la Section 4, le processus de réalisation.

Instructions pour les rapports d’état d’avancement des travaux

Les rapports d'état d'avancement des travaux sont généralement produits par les membres clés de l'équipe, sur une base hebdomadaire ou aux deux semaines. Ceux-ci devraient connaître leurs responsabilités dans le champ d’activité qui leur est assigné. Le rapport sur l'état fait partie intégrante du processus de gestion de projet. C'est grâce à ce rapport que l'équipe de projet, les sous-traitants et la haute direction peuvent s'informer du progrès et des activités principales nécessaires à l'achèvement réussi du projet. L’intérêt du rapport d’état d’avancement des travaux, comme les réunions de mise au point, est d’élaborer un format normalisé afin que les informations sur l’état d’avancement du projet puissent circuler. Les rapports d’état d’avancement des travaux devraient être élaborés en fonction de la nature spécifique du projet et le format devrait demeurer identique pendant la durée du projet. L'équipe de projet devrait préparer les rapports sur l'état avec des détails sur les activités, les réalisations, les jalons et les problèmes cernés. Certains plans de recouvrement devraient être préparés pour des activités en retard sur l'horaire, de même que des plans de mesures correctives pour les problèmes anticipés. Le modèle de rapport sur l’état d’avancement du projet sert à rapporter les informations clés, telles que : • • • • • • •

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L'état actuel des activités; Les réalisations notables pour la période courante; Les activités prévues pour la prochaine période; L'état des finances; L'état ou les problèmes du volet technique; Les points prioritaires précédents; Dernière mise à jour ou état des risques.

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Planification / Rapports d’avancement

Section 3 : Planification du projet Rapports d’avancement On peut également inclure ce qui suit au modèle de rapport sur l'état : • • • •

Modèle de rapport sur l'état d'avancement du projet

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Des diagrammes de Gantt à jour; Des plans de recouvrement pour des activités considérées par les membres de l'équipe de projet comme étant en retard sur l'horaire (p. ex., des retards dans les activités du chemin critique); Des plans d'actions correctives pour des problèmes probables; La solution des points prioritaires assignés (incluant les problèmes et le processus d'action).

Le modèle de rapport sur l'état d'avancement du projet est présenté à la page suivante.

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Planification / Rapports d’avancement

Section 3 : Planification du projet Rapports d’avancement (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Rapport d'état du projet A.

Information générale

L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet, de même que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille. Nom du projet :

Préparé par :

Chef de projet :

Date :

Promoteur de projet :

Autorisé par :

Mandataire de projet : Le projet est :

Conforme au plan

Période couverte par le rapport : Du

B.

Date d’autorisation : En avance sur le plan

En retard sur le plan

au

État actuel des activités

Joignez-y toutes demandes pertinentes au comité de contrôle des changements. La description des activités doit se résumer à deux ou trois lignes. Les activités doivent se rapporter au cahier des charges du projet ou à l’organigramme des tâches.

C.

Réalisations notables pour la période courante

Un résumé des réalisations notables et des éléments livrables pour la période courante.

D.

Les activités prévues pour la prochaine période

La description des activités doit se résumer à deux ou trois lignes. Les activités doivent se rapporter au cahier des charges du projet ou à l’organigramme des tâches.

E.

État des finances

Comparez également les coûts et budgets réels aux prévisions. Prévu (à date)

Réel (à date)

Coûts Calendrier Dotation Revue du coût estimé pour achèvement (CEA) Prévision à l’achèvement (projection) Septembre 2003

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Planification / Rapports d’avancement

Section 3 : Planification du projet Rapports d’avancement

F.

État ou problèmes du volet technique

Déterminez les problèmes techniques pouvant affecter le projet. Joignez tous les documents sur les problèmes pertinents au rapport. Présentez toute question technique pertinente courante.

G.

Points prioritaires précédents

Couvre tous les éléments non résolus issus de rapports d’état précédents.

H.

Dernière mise à jour ou état des risques

Couvre tout rapport d’état des risques depuis le rapport précédent.

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Planification / Rapports d’avancement

Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration Planification de la gestion de la configuration

Planification de la gestion de la configuration

Comme il en a été fait mention au cours de la section Planification de projet, il existe quelques composantes fondamentales qui doivent être démarrées avant le processus de réalisation afin que les membres de l’équipe puissent faire la planification, l’organisation et la surveillance nécessaires, sans compter établir les fonctions de contrôle une fois que le projet a été référencé et mis en chantier. Le rapport entre la gestion de la configuration et l’ensemble des composantes du processus de planification est illustré à la Figure 3.39.

Processus de base Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Processus de réalisation

Organigramme fonctionnel Plan du projet

Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Processus facilitants

Planification des communications

Planification de la gestion de la configuration

Planification du risque

Planification de la qualité

Figure 3.39 Détermination de la gestion de la configuration dans le cadre du processus de planification Alors qu’en théorie, le chef de projet est responsable de tous les aspects de la gestion du projet, il est rare qu’une seule personne soit capable d’accomplir seule toute ces tâches. En fait, le chef de projet ne devrait pas s’occuper de ces tâches étant donné le temps qu’il faut leur consacrer. Ces tâches de soutien, quoique nécessaires, doivent être réparties suivant les fonctions de soutien technique administratif qui sont représentés à la Figure 3.40. Les opérations administratives sont assez évidentes, et dans le cas de projets importants, on peut y inclure le contrôle du calendrier et des budgets. Dans le cadre des opérations de soutien technique, la gestion de la configuration assure que tous les changements apportés au développement des produits sont contrôlés; la surveillance de l’assurance de la qualité, ainsi que les contrôles de qualité du produit en développement; les tests de vérification de conformité en fonction des exigences établies pour le produit en voie de développement. En général, la gestion de la configuration s’applique aux projets de technologies de l’information, tels qu’ils ont été exposés à la dernière sousSeptembre 2003

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Planification / Planification de la gestion de la configuration

Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration section, Composantes de technologies de l’information dans la planification des projets de la présente section. Cependant, la gestion de la configuration n’est pas sans application pratique dans la gestion générale du projet. Alors que la plupart des tâches faisant intervenir les opérations de soutien technique ont lieu habituellement au cours du processus Réalisation et contrôle de la gestion du projet, il est important d’en discuter et de bien établir la planification de ces opérations bien en avance pendant le processus de planification.

Gestion du projet

Planification / Organisation / Suivi / Révision / Direction

Fonctions de soutien technique

Fonctions de soutien administratif

Gestion de la configuration

Administration des contrats

Essais sur les produits

Approvisionnement

Assurance de la qualité

Production de documents

Les relations peuvent être en pointillé ou directes vers le CP, sauf pour l'AQ, qui devrait se rapporter hors du projet

Soutien administratif

Figure 3.40 Fonctions de soutien technique dans la gestion de projet Il incombe au chef de projet d’organiser les groupes de soutien du projet et de fournir l’appui documentaire nécessaire à leurs activités planifiées. Dans le cadre du plan de TI du projet, la vérification est considérée comme faisant partie intégrante de l’effort de développement visant à soutenir un grand nombre de méthodologies de développement couramment employées par différents ministères et organismes. Ceci n’empêche pas un ministère ou un organisme de mettre au point un plan de vérification en tant que partie Septembre 2003

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Planification / Planification de la gestion de la configuration

Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration intégrante d’un plan de projet. Les organismes peuvent et devraient certainement ajouter cette option parmi celles qui sont à leur disposition.

Terminologie

Au sein de l’industrie de la gestion des projets en général, ni l’emploi ni le sens des termes employés dans la gestion de la configuration ont été normalisés. La terminologie de contrôle de la configuration des technologies de l’information a été omise de cette sous-section de la méthodologie, par contre, elle est présentée dans le cadre des sous-sections des technologies de l’information intégrées au processus de planification. Pour les besoins de cet exposé, les termes suivants s’appliquent à la gestion de la configuration : Gestion de la configuration concerne l’application technique et administrative du contrôle de la configuration. Elle inclut la maintenance d'une unité de contrôle de la configuration, des normes de contrôle des changements et des versions et la configuration des installations de contrôle. La configuration de la gestion est une discipline formelle qui offre aux membres de l'équipe de projet et aux clients les méthodes et les outils utilisés pour déterminer le produit à développer, établir des bases de référence, contrôler le changement de ces références, effectuer l'enregistrement et le suivi de l'état et vérifier le produit. Élément de contrôle est un élément du projet que l’on considère comme une unité dans le cadre de la gestion de la configuration. Dans le cadre d’échanges ou de discussions sur le projet en général, un élément de contrôle peut inclure la conception de produits, le plan du projet ou autres documents de référence connexes. Contrôle du changement est un procédé qui s’intéresse au contrôle, à la documentation et au stockage des changements apportés aux éléments de contrôle. Le contrôle du changement inclut le changement qui est proposé, son évaluation, l’approbation ou non, le calendrier et les mises en place du suivi. Contrôle de la configuration est un procédé qui évalue, approuve ou non, et gère les changements apportés aux éléments contrôlés.

Opérations de gestion de configuration

La gestion effective de la configuration exige un effort effectif et bien défini de la gestion de la configuration. Voici des opérations de gestion de la configuration : • • •

Nommer la personne responsable et définir son autorité en fonction de la gestion de la configuration; Établir des normes, des procédés et jalons destinés aux équipes de projet; Définir les outils, les ressources et les installations devant être réservés à la gestion de la configuration.

Les documents relatifs à la gestion de la configuration peuvent être de quelques pages ou couvrir des centaines de pages, dans le cas d’activités de Septembre 2003

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Planification / Planification de la gestion de la configuration

Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration développement de logiciels d’envergure, avec des procédés complexes et des éléments de contrôle. L’échelle dépend, bien entendu, de la complexité du projet et des besoins de contrôle détaillés. Les renseignements détaillés sur la gestion de la configuration sont présentés sous forme de modèles. Le rapport entre le résumé de la gestion de la configuration dans le cadre du plan de projet et le plan détaillé de la gestion de la configuration est illustré à la Figure 3.41.

Plan de gestion du projet Gestion de la configuration Personne(s) responsable(s) de la gestion de la configuration (GC) : (devrait apparaître sur l’organigramme fonctionnel)

Plan de gestion de la configu ration du projet XYZ

Comment la GC sera -t-elle réalisée tout au long du projet ?

Date : 15 sept. 03 Quel est le dépôt des éléments de contrôle (imprimés ou automatisés) ?

Comment le CP pourra-t-il s’assurer que les activités de GC soient effectuées sur une base régulière ?

Figure 3.41 Résumé de la configuration d’une gestion de projet

Plan de gestion de la configuration

Le plan de gestion de la configuration peut faire partie du plan de projet. Voici un profil de plan de gestion de la configuration à titre d’échantillon : Échantillon de profil d’un plan de gestion de la configuration 1.

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Gestion de la configuration : champ d’opération et ressources 1.1 Organigramme 1.2 Niveau d’aptitudes du personnel et qualifications 1.3 Installations requises 1.4 Équipements et outils

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Planification / Planification de la gestion de la configuration

Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration 2.

Normes, pr ocessus, politiques et directives 2.1 2.2

3.

Détermination de la configuration 3.1 3.2 3.3

Tâches pendant le processus de planification

Méthode pour définir l’élément de contrôle Méthode pour le contrôle de la configuration Liste des éléments de contrôle

4.

Méthodes de détermination 4.1 Nomenclature et repérage des documents, composantes, versions, dépêches, etc.

5.

Soumission et repérage des éléments de contrôle 5.1 Processus d’enregistrement entrée/sortie

6.

Contrôle des différentes versions 6.1 Rédaction des différentes versions des documents 6.2 Processus d’approbation avant diffusion

7.

Stockage et livraison des différents moyens facilitant le projet 7.1 Exigences en matière de stockage (à la fois numérique et sur papier)

8.

Rapports avec la gestion de configuration du sous-traitant (inclure leurs plans et leurs procédés s’ils se distinguent des procédés du ministère ou de l’organisme)

9.

Autre information pertinente

Pendant le processus de planification, le chef de projet définit les responsabilités du groupe ou des individus pour la gestion de la configuration du projet et définit le procédé et les ressources nécessaires afin d’effectuer la gestion de la configuration. Pendant le processus de planification, l’équipe de projet détermine également les éléments de contrôle. Les buts sont les suivants : • • • •

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Schéma du cheminement de l’information Paramètres pour l’outillage informatisé

Assigner spécifiquement l’autorité et les responsabilités de la gestion de la configuration pour ce projet; S’assurer que la gestion de la configuration est appliquée à l’ensemble du projet en établissant des normes, des processus, des directives qui sont diffusés à l’ensemble de l’équipe de projet; S’assurer que l’équipe de gestion du projet dispose de stockage pour les éléments de configuration et la documentation relative à la gestion de la configuration; S’assurer que l’assurance de la qualité révise les références et les activités de gestion de la configuration de manière régulière.

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Planification / Planification de la gestion de la configuration

Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration Rapports entre la qualité et la Une grande partie des questions se rapportant à la gestion de la configuration est semblable aux questions qui se rapportent aux systèmes qui visent à gestion de la configuration mettre en place la qualité du projet. En fait, dans les projets d’élaboration de logiciels, la plupart des tâches d’assurance de la qualité et la gestion de la configuration se chevauchent. Pour cette raison, il est impératif de définir clairement, même dès le processus de planification, qui va jouer quel rôle. Étant donné ces rapports étroits, nombreux sont les projets qui ont des points de repère entre les différents plans de gestion de la configuration et de la qualité afin d’éviter toute redondance.

Autorité et responsabilité

Tout projet inclut un certain niveau de développement ou d’activités intégrées qui requièrent la gestion de la configuration. Les projets doivent inclure au moins un manuel des procédés de contrôle de la configuration pour stocker, repérer et modifier les documents exigés pour le projet et les documents de gestion. La responsabilité de la gestion de la configuration est assignée et clairement indiquée dans la sous-section du Plan de gestion de la configuration dans le cadre du plan du projet.

L’autorité et la responsabilité du plan de gestion de la configuration peuvent être opérées suivant l’une des deux manières suivantes : 1. Le ministère ou l’organisme entretient une approche normalisée à l’échelle de l’entreprise pour la gestion de la configuration et a déterminé un groupe ou des sphères d’opérations responsables de ces tâches sur tous les projets entrepris. 2. Le projet met sur pied une équipe auxiliaire dans le cadre de la structure de la gestion du projet afin de se livrer aux opérations de gestion de la configuration. Cette équipe peut être assignée au projet soit à temps plein ou à mitemps, dépendant de l’ampleur du projet. Dans tous les cas, à la fois l’autorité (la compétence à prendre des décisions sur des activités de contrôle de la configuration) et la responsabilité (définir quels sont les champs d’opération qui tombent sous la gestion de la configuration) peuvent être clairement définies. L’autorité de la gestion de la configuration intervient dans toutes les activités de développement et possède l’autorité spécifique d’approuver ou de rejeter les éléments de configuration.

Éléments de configuration

Pendant les préliminaires de planification de projet, l’équipe de projet, la personne responsable de la gestion de la configuration et le chef de projet définissent les éléments qui tombent sous le contrôle de la configuration. La liste des éléments de contrôle n’est pas normalisée. La meilleure façon de commencer est avec le cahier des charges et l’organigramme des tâches. Ainsi, tous les jalons d’importance et les éléments livrables sont également contrôlés. La documentation courante du projet et les éléments fabriqués sont aussi sujets à contrôle. Par exemple, l’équipe de gestion de la configuration pourrait vouloir contrôler le plan du projet (calendrier, budgets, contrats), les plans des opérations de soutien, la correspondance ou

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Planification / Planification de la gestion de la configuration

Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration tous les autres documents nécessaires pour recréer un projet.

Procédures de gestion de la configuration

Les procédures et les outils sont nécessaires afin de réussir à implanter un processus de gestion de la configuration. Pendant le processus de planification, il n’est pas nécessaire de définir rigoureusement les procédures de configuration. C’est pendant le processus de contrôle que la situation de ces procédés détaillés est déterminée et que la définition des procédures de contrôle est établie. Le plan contient aussi des informations sur la façon de mettre au point des procédures détaillées en spécifiant que ces procédures doivent être mises en place avant que le projet ne démarre. Voici certaines questions relatives aux processus clés qui doivent être soulevées : • • •

• • •

• •

Comment les gestionnaires et les membres de l’équipe de projet peuvent-ils réquisitionner et repérer les éléments de contrôle de configuration ? Quels sont les processus numériques devant être utilisés en ce qui concerne le repérage et les rapports séquentiels ? Le projet comporte-t-il des documents sensibles ou sujets à la sécurité ? Dans ce cas, la gestion de la configuration remplit-elle les exigences de contrôle pour cette documentation et pour ces données ? Où se situent les éléments à être contrôlés et comment l’équipe de projet y a-t-elle accès ? Quels sont les éléments placés sous contrôle automatisé et quels sont les éléments sujets à contrôle manuel ? Y aura-t-il un comité de contrôle des changements (CCC) afin de déterminer quand les changements seront autorisés et comment cette interface va-t-elle se comporter en fonction des procédés de gestion de la configuration ? Sous quelles circonstances des rencontres formelles du CCC aurontelles lieu et quelles sont les autorisations requises (verbales ou écrites) ? Quel rapport existe-t-il avec l’équipe de qualité si ces opérations ne sont pas menées par le même groupe ?

Le plan peut également inclure des schémas et des organigrammes pour décrire les procédures qui ont pour objet de soumettre des requêtes de changement et de rapporter les situations problématiques.

Procédé de cheminement de la gestion de la configuration

Septembre 2003

La Figure 3.42 illustre un organigramme du cheminement des éléments de contrôle dans le cadre d’une Gestion de la configuration (GC). Le cadre dépeint un point de décision dans la procédure quant à mener une analyse d’impact coût/calendrier (AICC).

Page 3-139

Planification / Planification de la gestion de la configuration

Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration

Proposition de changement

Évaluation par l'équipe de projet

Changement requis ?

Non

Oui Préparer une AICC détaillée

Oui

AICC requise ? Non Examen par l'équipe Examen par le comité des priorités

Approuvé

Non

Retravailler ou abandonner

Oui MÀJ du plan et des contrats

Mise en œuvre

Figure 3.42 Cheminement des éléments de contrôle dans le cadre d’un projet

Gestion de la configuration Entreposage et archivage

Il est important de veiller à ce que le projet dispose d’un entrepôt pour les éléments de configuration contrôlés et la documentation de gestion de configuration s’y rapportant. Ces renseignements devraient aussi être disponibles d’une manière raisonnable pour les membres des équipes de projet et aux parties prenantes du projet selon leurs besoins. L’environnement de la gestion de la configuration comprend les ressources nécessaires à la mise en place (implantation) d’un plan de configuration. Ces ressources comprennent ce qui suit : •

• •

Septembre 2003

Outils de contrôle de la configuration : Contrôle automatisé des versions et outils de contrôle du changement; Surveillance, révision et enregistrement des dispositifs de soutien. Page 3-140

Planification / Planification de la gestion de la configuration

Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration •

Lieux de stockage – un lieu de dépôt sécuritaire pour tous les éléments de configuration approuvés, comprenant ce qui suit : • Stockage numérisé sur les lieux pour les procédés d’opérations quotidiennes; • Stockage papier sur les lieux pour les éléments de contrôle de la configuration du projet pour les opérations quotidiennes qui ne sont pas sous forme numérique; • Stockage externe pour les cas de récupération des données en cas de sinistre.

La gestion de la configuration est un domaine qui dispose de nombreux outils automatisés. Le contrôle de configuration numérisé convient mieux aux utilisations dans un environnement de travail multiusager tel que les réseaux locaux, afin de faciliter la dissémination de l’information et des données et de renforcer l’application des procédés de gestion de la configuration d’une manière constante. Les éléments contrôlés peuvent être stockés dans un système centralisé de données. L’accès aux opérateurs est géré à partir d’un système central de contrôle de la configuration. En l’absence d’un tel système, il est nécessaire d’imposer des systèmes de contrôle manuels et des tâches supplémentaires à l’équipe de projet. Le développement multisite est un autre environnement qui convient mieux aux outils numérisés. Plus le projet est compliqué, et plus il est facile de le contrôler avec un système de gestion de la configuration automatisé.

Gestion de la configuration dont la portée dépasse le cadre du projet

La gestion de la configuration est un procédé dont la portée dépasse les processus actifs du projet pour s’étendre aux processus des opérations et de l’entretien. Un projet, qui est l’objet d’un procédé de gestion de la configuration et qui a été implanté avec succès, ajoute de la valeur au système une fois qu’il est livré pour opérations et entretien.

Modèle de plan de gestion de la configuration

Le modèle de plan de gestion de la configuration est présenté à la page suivante.

Septembre 2003

Page 3-141

Planification / Planification de la gestion de la configuration

Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Plan de gestion de la configuration A.

Information générale

L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet, de même que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille. Nom du projet :

Préparé par :

Chef de projet :

Date :

Promoteur de projet :

Autorisé par :

Mandataire de projet :

B.

Date d’autorisation :

Gestion de la configuration : champs d’opération et ressources

Décrivez l’organigramme de la gestion de la configuration, les qualifications et les niveaux d’aptitudes du personnel, les installations requises ainsi que les équipements et outils utilisés.

C.

Normes, procédés, politiques et directives

Présentez le schéma du cheminement de l’information et les paramètres de tous les outils numériques.

D.

Détermination de la configuration

Décrivez la méthode employée pour définir chaque élément de contrôle, la méthode de contrôle de la configuration et la liste des éléments de contrôle.

E.

Méthodes de détermination

Décrivez la manière selon laquelle les titres et les repères sont établis pour la documentation, les composantes, les révisions, les communiqués, etc.

F.

Enregistrement et repérage des éléments de contrôle

Décrivez le procédé d’enregistrement et de repérage des éléments contrôlés du projet.

Septembre 2003

Page 3-142

Planification / Planification de la gestion de la configuration

Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration

G.

Contrôle des versions

Décrivez comment sont rédigés la documentation, les différentes versions ainsi que les procédés d’approbation avant diffusion.

H.

Manipulation des archives et diffusion des médias rattachés au projet

Décrivez les besoins en stockage (sous forme numérique et sur papier).

I.

Rapports avec la gestion de la configuration du fournisseur

Décrivez le rapport entre l’équipe de gestion de la configuration et les autres équipes de gestion de la configuration se rapportant au projet.

J.

Autre information pertinente

Indiquez toute autre information concernant la gestion de la configuration.

Septembre 2003

Page 3-143

Planification / Planification de la gestion de la configuration

Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire Planification budgétaire

La planification budgétaire se développe parallèlement à l’élaboration du calendrier du projet. La budgétisation au cours des étapes initiales de la planification du projet consiste à déterminer les coûts consignés aux activités que l’on définit. Les étapes relatives à la budgétisation reposent principalement sur la prévision des durées des tâches et des ressources assignées au projet.

Présentation de la planification budgétaire

Le rapport entre la planification budgétaire et les autres composantes du processus de planification est illustré à la Figure 3.43.

Processus de base Objectifs et contenu

Définition et ordonnancement des activités

Élaboration du calendrier du projet

Planification des ressources

Planification du budget

Organigramme des tâches

Organigramme fonctionnel Processus facilitants

Planification de l'approvisionnement

Analyse coûtsavantages

Processus facilitants

Planification des communications

Planification du risque

Plan du projet

Processus de réalisation

Planification de la gestion de la configuration

Planification de la qualité

Figure 3.43 Planification budgétaire exprimée en fonction du processus de planification

Vue d’ensemble d’une budgétisation de projet

Les prévisions budgétaires initiales reposent souvent sur la disponibilité des fonds ou encore sont assujetties à une législation. Ces paramètres peuvent, ou pas, coïncider avec les fonds véritablement nécessaires à la réussite du projet. Les prévisions budgétaires sont redéfinies pendant le processus de planification afin d’être référencés au début du processus de réalisation du projet. La budgétisation a pour fonction celle d’un mécanisme de contrôle où l’on peut comparer les coûts réels et les évaluer en fonction du budget. Le budget est souvent un ensemble de paramètres équilibrés qui entrent dans la réalisation du projet. Des écarts sur les délais prévus affectent le coût proportionnellement. Quand les coûts du projet ont dépassé les prévisions, le chef de projet devrait revoir le plan de projet afin de déterminer si le contenu, le budget ou le calendrier ont besoin d’être ajustés.

Détermination des facteurs Septembre 2003

Mettre au point un budget consiste à déterminer les facteurs de coûts pertinents et les tâches afférentes au projet. Élaborer les coûts consignés à Page 3-144

Planification / Planification budgétaire

Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire de coûts

chaque tâche devrait être chose simple et directe, à savoir le coût de la maind’œuvre, des matériaux et autres coûts directs. Le coût relevant d’une tâche est en rapport direct avec la main-d’œuvre assignée à cette tâche, la durée de cette tâche et les coûts de toutes les autres composantes requises dans l’accomplissement de la tâche. Les prévisions budgétaires proviennent des personnes responsables de la gestion des tâches. Ils y apportent les connaissances requises afin d’établir les prévisions, ainsi que de rallier tout le personnel au bien collectif et aux responsabilités financières pendant l’accomplissement des tâches. Les membres de l’équipe déterminent les personnes ou les catégories de main-d’œuvre nécessaires pour accomplir le travail et multiplient le coût du travail par le nombre d’heures nécessaires à l’accomplissement de la tâche, tel que démontré à la section du Calendrier. Définir la durée dans le temps que prend l’accomplissement d’une tâche est la partie la plus difficile lorsqu’il s’agit d’établir une prévision des coûts. Les coûts de main-d’œuvre doivent tenir compte des congés, des vacances, des congés de maladie, des pauses, des réunions, ainsi que des autres activités quotidiennes. Ne pas tenir compte de ces facteurs aurait des conséquences graves à la fois sur les échéanciers et sur les prévisions des coûts. Les coûts exempts de main-d’œuvre incluent des postes tels que les coûts en matériel, de reproduction, de déplacement, coûts du capital (dans le cas de location d’équipement), les frais de service d’une centrale informatique, et les coûts de l’équipement.

Septembre 2003

Page 3-145

Planification / Planification budgétaire

Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire Établissement d’un modèle des coûts

Les données sur les coûts de la main-d’œuvre et les autres coûts sont compilées dans un système de prévisions des coûts, ou un chiffrier, selon la complexité du projet. La Figure 3.44 illustre l’exemple d’un budget établi par chiffrier.

Analyse en dollars

Analyse en heures OT 2.0 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.4

Description de l’activité

Est. pour Est. à l’ achèl’ achèvement Écart vement (+=plus)

#

Conception Concept préliminaire Dév. de l’architecture d’entreprise Diagrammes de flux de données Module de données logiques Conception détaillée Modèle de données physiques Dictionnaire des données Documentation Spécifications de la conception Examen de la conception

3

900 1150 400 500 300 250 200 400 5 1000 640 600 600 400 40 2 430 0 430 10 160 4820 3620

Total pour le projet

250 100

Heures Heures prévues réelles

Est. pour Est. à l’ achèl’ achèvement Écart (+=plus) vement

0 0 0 0 408 8 400 430 430

1150 500 250 400 1048 608 440 430 430

(50) 200 48 8 40 0 0

90 000 115 000 0 40 000 50 000 0 30 000 25 000 0 20 000 40 000 0 100 000 64 000 408000 60 000 60 000 800 40 000 4 000 40 000 43 000 0 43 000 43 000 0 43 000

115 000 50 000 25 000 40 000 104800 60800 44 000 43 000 43 000

1676

5256

646

466 000358 000 167600 525600

Figure 3.44 Sommaire d’un exemple de prévision des coûts à la clôture

Dans le cas de systèmes à grande envergure les logiciels de gestion des coûts spécialisés sont les outils de préférence pour la prévision de l’estimation des coûts. Un chiffrier pour résumer les prévisions budgétaires du projet constitue un autre modèle pour la prévision des coûts, et peut être utile pour entrer les données dans un outil spécialisé. Les tâches incluses dans cet exemple devraient correspondre à des cas de projet spécifiques. Les coûts devraient être consignés jusqu’à l’organigramme des tâches en fonction de la plus petite unité de travail. Ensuite, l’on ajoute des coûts unitaires afin de définir le coût des tâches élémentaires. À leur tour, les coûts de ces tâches subdivisées sont totalisés afin de déterminer les coûts de l’ensemble de toutes les tâches, et d’arriver enfin au coût d’ensemble du projet.

Application d’une analyse du risque

Déterminer et quantifier les risques d’un projet est une partie intégrante de la budgétisation de tout projet. Les meilleures pratiques de budgétisation gèrent les risques selon l’une des manières suivantes : •

Septembre 2003

Là où des risques importants au budget ont été repérés, ajoutez une tâche à l'organigramme des tâches pour la gestion ou l'atténuation du risque, avec une réserve financière mise de côté pour pallier les Page 3-146

Planification / Planification budgétaire

25 000 10 000 (5 000) 20 000 4800 800 4 000 0 0

59600

Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire • •

Documentation des hypothèses

dépassements potentiels de coûts. Prévoyez du budget pour les tâches comportant des risques. Il n'existe pas de règles de base pour ceci; le tout dépend du niveau de risque et de l'importance relative de la tâche pour le projet. Ajoutez un facteur de pourcentage de budget pour les zones à risques, en particulier si on utilise de la nouvelle technologie ou si la personne qui a fourni l'estimation pèche par optimisme. Aussi, le personnel technique sous-estime souvent l'effort requis pour accomplir une tâche en particulier. Cela pourrait avoir pour conséquence de sérieux problèmes de budget au cours de l’implantation.

Documenter les hypothèques formulées au cours de l’élaboration du budget pour le projet, tout comme lors de l’élaboration du calendrier du projet, est une activité critique à la réussite du projet. Sans documentation claire de ces hypothèses, le respect du budget est très difficile et très risqué. Lorsque, par exemple, le budget prévoit l’acquisition de matériel à un certain prix, alors que le matériel disponible correspond à des coûts beaucoup plus élevés, le respect du budget est menacé. Si l’hypothèse n’est pas documentée, le chef de projet peut, par inadvertance, augmenter les coûts du projet et peut, à son insu et sans malice, détruire toute chance qu’a le projet de se réaliser.

Révision des estimations des coûts

D’une manière générale, l’élaboration d’un budget de projet fait intervenir plus d’une personne. Il est rare qu’un individu possède les connaissances et la compréhension de toutes les variables concernant chaque aspect du projet. Il serait approprié que la révision de la charge de travail et du calendrier et la révision et celle du budget soient faites par les mêmes personnes. Après avoir rédigé un budget préliminaire, consulter les membres de l’équipe et déterminer si les descriptions de tâches, le calendrier et les budgets afférents sont complets et précis et déterminer également si les coûts consignés aux tâches sont bien compris de tous. Obtenez des estimés indépendants, s’il existe des écarts significatifs, en déterminer les causes, et définir à nouveau les unités de travail, le calendrier et les budgets ou réviser toutes les prévisions. Les coûts de main-d’œuvre sont une composante importante du budget. Il est essentiel de déterminer avec précision quel réviseur est la source des prévisions au calendrier pour compléter les tâches basées sur le temps réel de main-d’œuvre nécessaire. La somme totale des jours de travail par processus peut être vérifiée en fonction d’une mesure empirique qui propose les schèmes suivants en fonction d’une assignation à l’implantation d’un projet des technologies de l’information : •

• •

Septembre 2003

40 % pour la planification et la conception (pour les projets de petite et de moyenne envergure, environ 10 % du budget devrait être prévu pour la gestion du projet, pour les projets de plus grande envergure, cette proportion passe à environ 5 à 10 % du budget global); 20 % pour le développement; 40 % pour la vérification des composantes et du système.

Page 3-147

Planification / Planification budgétaire

Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire Il est extrêmement important que les personnes qui exécutent le travail se rallient au budget qui les intéresse. Leur participation a pour effet d’un engagement dans la réussite du projet, ce qui génère une responsabilité comptable. Vouloir imposer un budget à un personnel sans qu’ils s’y soient ralliés peut avoir pour conséquence des dérapages.

Format du budget

Le budget du projet est inclus au plan du projet sous forme de prévisions budgétaires. Les prévisions budgétaires sont illustrées aux colonnes budgétisées, et l’on peut ainsi comparer les dépenses réelles d’une manière ponctuelle au cours de l’application du plan.

Modèle de prévision budgétaire de projet en TI

Le modèle de prévision budgétaire de projet en technologies de l'information est présenté à la page suivante.

Septembre 2003

Page 3-148

Planification / Planification budgétaire

Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Modèle de prévision budgétaire sur les projets en TI A.

Information générale

L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet, de même que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille. Nom du projet :

Préparé par :

Chef de projet :

Date :

Promoteur de projet :

Autorisé par :

Mandataire de projet : Tâche

1.

Conception du projet

1.1

Élaboration des spécifications fonctionnelles

1.2

Élaboration de l’architecture du système

1.3

Élaboration des spécifications initiales du concept

1.4

Élaboration des spécifications détaillées du concept

1.5

Élaboration du plan de vérification de l’acceptation

2.

Élaboration du projet

2.1

Élaboration des composantes

2.2

Approvisionnement en matériel

2.3

Élaboration de la trousse de Vérification de

Septembre 2003

Date d’autorisation : Maind’œuvre Jours

Maind’œuvre Coût

Page 3-149

Coût des matériaux

Coût des déplacements

Autres coûts

Total par tâche

Planification / Planification budgétaire

Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire Tâche

Maind’œuvre Jours

Maind’œuvre Coût

Coût des matériaux

Coût des déplacements

Autres coûts

Total par tâche

l’acceptation 2.4

Vérification de l’unité/ intégration

3.

Installation du système

4.

Formation des clients

5.

Effectuer des vérifications d’acceptation

6.

Effectuer la révision post-projet

7.

Effectuer le soutien à la garantie

8.

Matériaux d’archivage

9.

Gestion du projet

9.1

Rapports d’avancement/ réunions clients

9.2

État à l’interne Réunions/rapports

9.3

Interface tiers/vendeur

9.4

Interface avec d’autres organismes à l’interne

9.5

Gestion de la configuration

9.6

Assurance de la qualité

Autres :

Septembre 2003

Page 3-150

Planification / Planification budgétaire

Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire Tâche

Maind’œuvre Jours

Maind’œuvre Coût

Coût des matériaux

Coût des déplacements

Autres coûts

Total par tâche

Sous-totaux Risques (contingence) TOTAL (prévu) Commentaires : (Énumérer les prévisions sur les coûts selon les besoins).

Septembre 2003

Page 3-151

Planification / Planification budgétaire

Section 3 : Planification du projet Planification pour la durée du projet Planification pour la durée du projet

Planification tout au long du projet Planification dans le processus de démarrage

L’activité de planification ne se résume pas uniquement au processus de planification du projet. Les sous-sections suivantes s’intéressent à la planification qui a lieu tout au long du projet. Dans le processus initial du projet, on détermine un besoin qui pourrait aboutir à un produit. Quoique à cette étape, tout ce que l’on connaît du projet n’en est qu’un aperçu général, il est important de saisir ces renseignements et de les intégrer au processus de planification. À cette étape, la planification se concentre sur la définition du projet et son démarrage. À ce stage, il est important de démarrer une stratégie qui permet d’atteindre les objectifs énoncés. Les questions auxquelles s’adresse le projet sont clairement définies, les objectifs et les buts du projet sont déterminés, et des documents permettent d’établir les critères à succès du projet. Il s’ensuit aussi une définition des hypothèses, des contraintes et des risques qu’implique le projet. Sans la description de ce concept initial, il est difficile de comprendre le projet dans son ensemble. L’évaluation de la technologie est documentée en tant que préliminaire à l’approche technique qui sera définie plus tard.

Planification dans le processus de planification

Le plan de projet s’achève au cours du processus de planification du projet. Dans le cas de projets de grande envergure, cette étape peut se gérer comme un mini-projet avec une équipe vouée à la réalisation de cet effort. Dans le cas de projets beaucoup plus petits, le développement du plan peut se faire par du personnel à mi-temps. Étant donné les différents niveaux d’aptitudes requis par un plan de projet réussi, il est difficile qu’une personne mette au point un plan complet. Pendant ce processus, les détails du plan sont arrêtés et sont définis et une approche est déterminée. Le plan de projet, dans son ensemble, est alors élaboré. Le plan peut se composer des éléments suivants : • • • • • • • • • • •

Un bref résumé du projet; Un organigramme des tâches (OT); Un organigramme du projet; Un horaire; Une perspective; Une liste des risques repérés; Une estimation des budgets et des coûts; Une liste des éléments livrables; Une description des activités et des lieux prévus; Une description du processus de gestion de la configuration; Un résumé des exigences du projet.

Même pendant le processus de planification du projet, l’élaboration du plan de projet est un processus itératif. Chaque élément du plan est révisé régulièrement en fonction de changements et de raffinements, basés sur des analyses complémentaires ou sur les décisions qui sont prises lorsque l’on met au point d’autres parties du plan. Ce procédé de mise au point encourage l’adhésion des autres membres de l’équipe de projet et des parties prenantes au projet. Il est d’un intérêt critique que d’obtenir le ralliement de toutes les parties intéressées au plan du projet avant de le démarrer. Approuver le plan engage Septembre 2003

Page 3-152

Planification / Planification pour la durée du projet

Section 3 : Planification du projet Planification pour la durée du projet les ressources requises pour compléter le travail.

Planification du contrôle et de la réalisation des processus du projet

La planification des processus de réalisation et de contrôle du projet consiste à revoir la planification quand il est décidé que le projet ne suit pas son cours en fonction du plan opérationnel. Il s’agit d’un processus itératif au cours duquel le plan (provenant du processus de planification du projet) est en réalisation puis révisé et analysé pendant le processus de contrôle. Si des changements et des ajustements s’avèrent nécessaires, le ou les plans doivent être révisés. Cela peut relever d’un certain nombre de raisons. Il est très important de comprendre que le plan de projet est sujet à changement et qu’une nouvelle planification fait normalement partie du processus de planification. Replanifier ne signifie pas qu’un projet est en difficulté. Des nouvelles planifications fréquentes et détaillées peuvent cependant indiquer qu’il y a là de sérieuses questions à revoir dans le plan de projet. Il est préférable de planifier de nouveau que de simplement rejeter le plan d’origine dans son ensemble et de fonctionner sans plan.

Planification dans le processus de clôture

Septembre 2003

Le processus de clôture intervient lorsque les objectifs des projets ont été réalisés. Clôturer un projet est une opération courante, et c’est à ce moment qu’intervient la planification du transfert des opérations.

Page 3-153

Planification / Planification pour la durée du projet

Section 3 : Planification du projet Liste de contrôle de la planification de la transition Liste de contrôle de la planification de la transition

Liste de contrôle de la planification de la transition

Utilité des listes de contrôle de projet

Afin d’effectuer la transition du processus planification au processus de réalisation du projet, il est important de veiller à ce que tous les plans et documents pertinents et nécessaires au projet concerné aient été complétés correctement. Cette sous-section présente les processus qui assurent que toutes les activités ont été complétées, révisées et contresignées afin que le projet puisse passer au processus de réalisation. Une bonne façon de s’assurer que toutes les tâches de démarrage sont terminées avant que le projet ne soit lancé, c’est de mettre au point une liste de contrôle de transition. La liste de contrôle peut être mise au point, puis utilisée par d’autres qui s’assurent que les tâches requises pour référencer le projet ont été complétées. Une liste de contrôle de planification de transition pour le projet devient pour le chef de projet une façon d’organiser et de communiquer les tâches qui devraient être terminées avant le démarrage du projet en tant que tel. Dans le cas de projets de grande envergure, certaines tâches de démarrage pourraient prendre autant de temps que certaines des premières étapes de la planification initiale. Les listes de contrôle de transition ne servent pas seulement en tant que document de communication, elles servent également comme déclencheur pour que les tâches que l’équipe de projet aurait négligées soient terminées. Le processus de planification, en général, se caractérise comme étant une période d’impatience. Dans la plupart des cas, le processus de démarrage du projet prend beaucoup de temps, surtout lorsqu’il s’agit d’obtenir ou de réaliser l’approbation et le démarrage.

Définition de la liste de contrôle de transition pour la planification du projet

La liste de contrôle de transition pour la planification du projet est à la fois une liste d’activités et un outil pour s’assurer que les étapes nécessaires ont été terminées. La liste de contrôle de transition devrait se profiler en fonction des zones d’inquiétude du premier plan qui seront déterminantes pour la réussite du projet. La liste de contrôle de transition se compose des éléments suivants : • • • • • • • • • •

Planification; Organisation; Processus de suivi et de surveillance; Définition de ce qui doit être suivi et surveillé et le profil de ces informations; Révision du calendrier et du format; Révision du système de gestion de la configuration en s’assurant que cette responsabilité ait été assignée; Révision des processus de contrôle du changement en s’assurant qu’ils fassent partie intégrante de l’organisation; Définition de la façon dont les questions seront soulevées relativement au projet, et qui fera le suivi de leur résolution; Définition du processus de gestion des risques; Définition du processus de gestion des changements.

Mettre au point et appliquer une liste de contrôle de la transition fournit aussi à l’équipe de projet un outil qui assure que toute l’information a été passée en revue et approuvée. Cette liste de contrôle permet également d’établir un ordre de priorités sur les travaux devant être effectués : Septembre 2003

Page 3-154Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition

Section 3 : Planification du projet Liste de contrôle de la planification de la transition • • • • • • • •

Déterminer le système d’exploitation du projet; Établir les références pour le projet; Déterminer les normes et les outils pour le projet; Déterminer et préciser les rôles et responsabilités des membres de l’équipe; Établir les objectifs de l’équipe de projet; Déterminer tous les processus de contrôle du projet; Obtenir et allouer les ressources; Initier la première réunion de démarrage du projet.

Création de la liste de vérification de transition de la planification du projet

La liste de vérification de transition de la planification du projet relève du chef de projet, quoique dans la plupart des projets, c’est l’équipe au complet qui est source de données. Dans les projets d’envergure, la mise au point et la rédaction de la liste de vérification pourrait être assignée en tant que tâche administrative de soutien.

Présentation d’une liste de vérification de transition de la planification du projet

La présentation d’une liste de vérification de transition de la planification du projet dépend de ce que l’équipe de projet veut bien y inclure, cependant elle ressemble le plus souvent à une vue d’ensemble qu’à une dissertation. Il peut s’agir d’éléments occupant une ligne après l’autre avec l’espace qui permet d’inscrire à la liste l’état d’avancement de l’élément. À titre d’exemple, voici quelques réponses possibles : • • • •

L’élément a été considéré et terminé; N : l’élément n’a pas encore été pris en considération et doit être considéré afin de compléter le processus; N/A : l’élément n’a pas été considéré et ne fait pas partie de ce projet; P : l’élément a été considéré et certaines questions doivent être résolues avant que l’élément ne soit considéré comme terminé ou noté à la catégorie N/A.

Si les renseignements concernant l’état de l’élément sont modifiés, alors la personne responsable de la liste de vérification de transition doit veiller à ce que l’information soit remise à l’ensemble de l’équipe de projet. Chaque élément de la liste de vérification de transition devrait avoir un espace pour les commentaires et devrait noter les intentions visant à résoudre les entrées « N » ou « P ». L’équipe de projet peut choisir de remettre cette liste de vérification à la gestion de la configuration afin qu’elle soit diffusée. La présentation peut être modifiée en fonction des exigences d’un projet spécifique.

Modèle de liste de vérification de transition de la planification du projet

Septembre 2003

Le modèle de liste de vérification de transition de la planification du projet est présenté à la page suivante.

Page 3-155Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition

Section 3 : Planification du projet Liste de contrôle de la planification de la transition (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Liste de vérification de transition de la planification du projet A.

Information générale

L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet, de même que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille. Nom du projet :

Préparé par :

Chef de projet :

Date :

Promoteur de projet :

Autorisé par :

Mandataire de projet :

OT No 1 1.1

1.2 1.3 1.4 1.4.1

Date d’autorisation :

Élément

État

Planification L’énoncé du projet – contenu, description et objectifs – est-ce qu’il correspond à ce qui a été convenu dans le processus de démarrage du projet et/ou dans le contrat de vente ? Est-ce que l’énoncé du contenu du projet a été révisé au cours du processus de mise en référence ? Existe-t-il un plan de référence permettant de mesurer l’état d’avancement ? Le plan de référence concerne-t-il ce qui suit : Contenu du projet, éléments livrables et jalons

1.4.2

1.4.4

Organigramme des tâches Cahier des charges, estimations, assignation des ressources Dépendances des tâches

1.4.5 1.4.6

Planification du projet Échéancier

1.4.7

Suivi de l’état d’avancement

1.4.8 1.4.9

Résolution des questions et gestion du changement Plan de la qualité

1.4.10

Plan de gestion des risques

1.4.3

1.4.11

Commentaires/ Plan de résolution

Organigramme du projet Plans supplémentaires en fonction des besoins :

1.4.12

Plan des installations

1.4.13 1.4.14

Plan de la documentation Plan des matériaux

1.4.15

Plan de la formation

1.4.16 1.4.17

Plan de sauvegarde et de recouvrement Plan de contingence

1.4.18

Plan de transfert

Septembre 2003

Page 3-156Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition

Section 3 : Planification du projet Liste de contrôle de la planification de la transition OT No

Élément

1.4.19

Plan de garantie

1.4.20 1.4.21

Plan de transition Autres

1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 2 2.1 2.2 2.3

2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 3 3.1

État

Commentaires/ Plan de résolution

Le plan des ressources du projet est-il adéquat ? Les prévisions budgétaires et du calendrier sont-elles réalistes ? Le plan de l’organisation des ressources du projet est-il adéquat ? Les systèmes de contrôle du projet sont-ils adéquats ? Existe-t-il un système d’information pour le projet ? Les parties prenantes clés du projet sont-elles intervenues dans le plan du projet ? Les clients potentiels ont-ils participé à le processus initial du processus de planification ? La planification était-elle complète avant que le projet soit démarré ? Le plan est-il soumis à une gestion de la configuration ? S’il y a des vendeurs, ont-ils approuvé le plan de projet ? Y a-t-il un sous-traitant indépendant responsable des carences, et si oui, a-t-il approuvé le plan de projet ? Organisme Existe-t-il une documentation au dossier de l’organigramme du projet ? Le chef de projet possède-t-il des qualifications et de l’expérience dans le domaine de la gestion de projet ? Existe-t-il une documentation sur les rôles et les responsabilités de l’équipe et celle-ci a-t-elle été clairement communiquée à l’équipe, au client et aux parties prenantes ? Est-ce que la structure de l’organisation correspond à l’échelle et à la complexité du projet ? A-t-on défini un rôle de chef technique (par exemple, chef de projet, chef d’équipe, architecte des résolutions) ? La fonction se rapportant à la qualité est-elle clairement définie et assignée ? La fonction de promoteur du projet est-elle clairement repérée et définie ? Existe-t-il un comité de contrôle du changement ? Les fonctions de la gestion de la configuration ont-elles été assignées ? Existe-t-il des stratégies de remplacement pour les membres clés du projet ? Autres considérations sur l’organisation : Suivi et surveillance Est-ce que les différents rapports, leur contenu, leur fréquence et leur diffusion sont bien définis et ont-ils été

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Page 3-157Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition

Section 3 : Planification du projet Liste de contrôle de la planification de la transition OT No

Élément

État

Commentaires/ Plan de résolution

communiqués à l’équipe de projet ? 3.2 3.3 3.4 4 4.1

4.2 4.3

5 5.1 5.2 5.3 5.4

5.5

5.6

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

6.6 6.7

Est-ce que les obligations des membres de l’équipe sont clairement documentées et ont-elles été bien transmises ? Est-ce que les rapports qui doivent être produits, diffusés et classés ont été clairement définis ? Le profil du suivi et de la surveillance du calendrier et des coûts a-t-il été clairement défini ? Révision Est-ce que les différentes réunions ont été clairement définies et communiquées quant à leur but, leur contexte, leur fréquence et leurs participants ? Le matériel servant aux réunions a-t-il été clairement défini ? Est-il prévu que lors de ces réunions, des preneurs de notes seront assignés afin de faire un relevé des questions et les ajouter à la liste des questions à débattre ? Gestion des dossiers Existe-t-il une documentation du processus de gestion des dossiers et celle-ci est-elle classée ? Ce processus a-t-il été communiqué au client et aux membres de l’équipe ? Un modèle de formulaire a-t-il été prévu à cette fin ? Est-ce que toutes les questions du projet en suspens feront l’objet d’un suivi inconditionnel tout au cours des processus de résolution ? Est-ce que les tâches découlant des questions en suspens vont figurer au plan du projet et seront-elles suivies pendant l’application du plan ? Existe-t-il des procédés pour les questions en suspens dont on peut accélérer l’importance et qui appellent à une résolution dans des délais raisonnables ? Contrôle des changements Un processus de contrôle des changements sera-t-il mis en place ? Le processus de contrôle des changements est-il bien documenté et classé ? Ce processus sera-t-il communiqué au client et à l’équipe de projet ? Un formulaire de demande de changement sera-t-il mis en place ? Est-ce que tout changement apporté aux éléments livrables et à la gestion de la configuration des logiciels ne se fera que par les processus de contrôle des changements ? Est-ce que toute demande de changement fera l’objet d’un suivi inconditionnel au cours de ce processus ? Est-ce que toutes les demandes de changements et les états d’avancement seront inscrits ?

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Page 3-158Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition

Section 3 : Planification du projet Liste de contrôle de la planification de la transition OT No 6.8

6.9 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

8 8.1 8.2

8.3 8.4

8.5 8.6

8.7

8.8

8.9

Élément

État

Commentaires/ Plan de résolution

Est-ce que toutes les tâches découlant d’un changement approuvé seront inscrites au plan du projet et suivies tout au cours de l’application du plan ? Prendra-t-on connaissance de toutes les demandes de changements dans des délais raisonnables ? Gestion des risques La gestion en cours des risques du projet se fera-t-elle suivant le processus de gestion des risques du projet ? Le plan des risques sera-t-il mis à jour d’une manière régulière et fréquente ? L’état des risques fera-t-il l’objet de rapports à la direction d’une manière régulière et fréquente ? La documentation sur les risques sera-t-elle classée ? Y aura-t-il des plans de recouvrement avec documentation pour les 5 à 10 risques les plus importants ? Est-ce que les plans de prévention pour les 5 risques les plus importants sont bien définis, incorporés au plan de projet et mis en application ? Assurance de la qualité Existe-t-il un plan d’assurance de la qualité bien documenté et classé ? Est-ce que les fonctions attribuées à l’assurance de la qualité et les rôles et les responsabilités s’y rattachant sont clairement définies ? Existe-t-il des critères bien définis de fin de travaux/vérification pour chaque tâche produisant une sortie ? Existe-t-il un processus (plans de vérification, inspections, révisions) clairement défini pour vérifier chaque sortie correspondant à chaque tâche ? Est-ce que les tâches seront marquées « terminé » seulement une fois que l’AQ a terminé sa vérification ? Existe-t-il des processus établis pour faire la soumission, l’inscription, le suivi et la mise au rapport des éléments contrôlés par l’AQ pendant le cycle soumission-vérificationrefonte-resoumission-revérification ? Procédera-t-on à la collecte des statistiques relatives à l’AQ, l’analyse des tendances et les problèmes déterminés en tant que questions à soulever ? Est-ce que les renseignements se rapportant à l’AQ feront l’objet de rapports réguliers dans le cadre des mécanismes de rapports d’état ? Est-ce qu’une méthode et un processus pour les exigences de suivi ont été mis au point ?

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Page 3-159Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition

Section 3 : Planification du projet Liste de contrôle de la planification de la transition B.

Signatures

Les signatures des personnes figurant en bas de page expriment qu’il est convenu que les éléments clés dans le cadre du processus de planification sont terminés et que l’équipe de projet est prête pour la transition au processus de réalisation.

Nom/Titre

Septembre 2003

Signature

Date

Page 3-160Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition

Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet

Planification d'un projet en technologies de l'information

La planification d’un projet constitue le processus la plus importante pour tout type de projet, y compris les projets en technologies de l’information. C’est au cours de cette étape que les références pour les documents et les processus seront mis au point pour diriger tous les travaux en cours de projet. Être capable de gérer la communication, les budgets, les risques, ainsi que tout ce qui relève de la compétence de la gestion du projet est d’une importance capitale, parce que ces processus sont à la source de l’infrastructure qui permet au personnel technique du projet d’établir son engagement à produire des documents et des éléments livrables de qualité. Le tableau plus bas établit la relation entre le cycle de vie du projet en TI (CVP) des éléments livrables à ceux du processus de planification de la gestion du projet. Quoique le but de cette méthodologie ait une orientation sur la mise au point des compétences de gestion du projet, il est cependant important de noter que la relation proactive entre avec le cycle de vie du projet est importante pour la réussite du projet. Les documents pour la planification du projet vont s’alimenter des informations qui se trouvent dans les éléments livrables du CVP.

Processus de planification

Éléments livrables dans la méthodologie du cycle de vie du projet en TI • • • • • •

Énoncé du travail Documents des besoins Documents des solutions Documents des spécifications Calendriers de conception Documents de conception détaillée

Éléments livrables du processus de planification en gestion de projet • • • • • • • • • • • • •

Énoncé de contenu du projet Facteurs essentiels au succès Organigramme des tâches Analyse coûts-avantages Plan des ressources Calendrier du projet Plan des stratégies de réponse Programme d'approvisionnement Plan de qualité Plan de communication Plan de gestion de la configuration Prévisions budgétaires du projet Liste de vérification de la transition de la planification du projet

Un passage en revue de la méthodologie de la gestion de projet indique que les éléments livrables du processus de planification du projet s’élaborent l’un par rapport à l’autre. Par exemple, l’énoncé de contenu du projet précise l’organigramme des tâches qui à son tour fournit des données qui entrent dans le plan de ressources et les prévisions budgétaires. En fin de course, la somme de tous ces éléments crée le plan du projet qui est la source du cheminement du projet dans son ensemble. Aucun de ces documents ne peut être élaboré en vase clos et aucun ne saurait être créé sans les données du personnel technique qui conçoit les CVP des éléments livrables. Cependant, avec le rôle de chef de projet, il est encore question de responsabilités. Il a pour responsabilités d’initier, de planifier, d’exécuter, de

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Planification / Composantes de TI pour la planification de projet

Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet contrôler et de clôturer, par opposition à sa participation dans l’élaboration technique du produit en tant que tel. La suite de la présente section explique les tâches que les chefs de projet doivent compléter afin de veiller à ce que les objectifs de gestion du projet soient remplis pendant le processus de planification d’un projet de technologie de l’information.

Énoncé de contenu d’un projet de technologies de l’information

L’énoncé de contenu d’un projet de technologie de l’information constitue un document de haut niveau qui contient ce qui suit : • • •

Critères d’achèvement/résultats du projet Qu’est ce qui sera produit en termes d’éléments livrables (et leurs caractéristiques) et en quoi consiste l’aboutissement réussi d’une étape. L’approche préconisée Quel est le type de processus ou de technologie à employer, est-ce que le projet sera réalisé à l’interne ou à l’externe, etc. Contenu du projet Ce qui sera inclus ou exclu des tâches à entreprendre.

À cet égard, les projets de TI ne se distinguent pas des autres projets. Il n’est pas nécessaire, dans un énoncé de contenu d’un projet, d’avoir un niveau de détails inclus dans un document officiel répertoriant les détails et les exigences. Alors que l’énoncé de contenu d’un projet de technologies de l’information fait état des questions de technologies (quelles technologies choisir), il ne s’agit pas d’un document technique. Les destinataires d’un énoncé de contenu d’un projet de technologie de l’information s’intéressent à ce qui sera produit plutôt qu’aux exigences techniques utilisées dans la réalisation du projet. Bien qu’il soit recommandé que le chef de projet soit au courant des exigences techniques et des spécifications du projet, cela n’implique pas qu’il est du ressort du chef de projet de prendre en charge personnellement la création et la gestion de sa mise au point. Un chef de projet s’attend à ce qu’il y ait une connaissance des exigences techniques et des spécifications au niveau de la direction. Il faut garder à l’esprit que les responsabilités du chef de projet sont de fournir gestion et direction au processus et non pas de créer les éléments techniques et des éléments livrables. La présente section fournit une définition plus ample de l’énoncé de contenu du projet à la sous-section Objectifs et contenu du projet.

Organigramme des tâches pour un projet de technologies de l’information

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L’organigramme des tâches est l’une des parties les plus importantes du processus d’un projet de TI. Les projets de TI sont de nature complexe et exigent naturellement de nombreuses aptitudes bien différentes. L’OT est une compilation des activités et des tâches qui doivent être accomplies et il les réduit à leur élément le plus simple, ce que l’on appelle « lot de travaux ». Ces lots de travaux vont servir à définir les aptitudes et les ressources nécessaires pour livrer avec succès un projet de TI. De plus, les projets de TI ont en général une vie qui leur est propre et se distinguent des OT habituels de par la nature spécialisée des compétences auxquelles on doit Page 3-162

Planification / Composantes de TI pour la planification de projet

Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet faire appel dans un CVP. Il serait utile de garder à l’esprit, tout au cours de l’élaboration de l’OT, qu’il s’agit de définir les processus clés du CVP telles qu’elles s’appliquent au projet et de bien déterminer ce qui doit être accompli afin d’assurer leur achèvement, ce qui se réalise en rencontrant les organismes responsables pour l’étape CVP et les activités afférentes. Une description détaillée de l’OT (en même temps que certaines recommandations pour aider le chef de projet qui en est la source) est présentée à la sous-section Organigramme des tâches de la présente section. De plus, la Figure 3.45 illustre un organigramme simplifié des tâches pour les technologies de l’information de haut niveau.

Analyse coûts-avantages pour les technologies de l’information

L’analyse coûts-avantages (ACA) est un des domaines ou les projets de TI se distinguent légèrement des autres projets. Cependant, les intentions et les résultats demeurent constants. La partie technique de l’analyse considère les avantages réciproques de l’application d’une approche technique plutôt qu’une autre. De manière générale, il existe plusieurs technologies en option pour un projet. Les facteurs d’innovation des technologies et leur évolution et améliorations ont un impact crucial sur les coûts et sur le choix d’une technologie particulière. Par conséquent, le chef de projet doit prendre conscience des effets sur les coûts qu’implique le choix d’une technologie, lorsqu’il s’agit de comparer une technologie à une autre en effectuant une ACA. La concurrence entre les technologies apporte un autre volet à une ACA. La décision ne se limite plus à la question de savoir si l’organisme peut ou doit entreprendre le projet. Les renseignements supplémentaires qui doivent être pris en considération aboutissent à des choix de mettre en place une technologie plutôt qu’une autre. Ce genre de renseignement est le produit d’une analyse technique comparative. Cependant, il faut reconnaître que les éléments de comparaison technique, selon toute vraisemblance, ont un impact financier sur les coûts du projet lui-même et, par conséquent, auront un effet sur l’ACA. En résumé, le chef de projet peut conclure que d’entreprendre le projet ne présente pas d’avantages ou ne peut être réalisé à cause des coûts de la technologie devant être développée pour créer les éléments livrables, au point de réduire les avantages pour l’organisme d’une manière générale. Par exemple, un poste de dépense tel que l’achat d’un permis d’utilisation de logiciel peut être trop élevé pour justifier tout avantage au projet, ou encore que cet achat peut avoir pour conséquence de créer une nouvelle dépense relative à une formation supplémentaire du personnel de l’organisme pour qu’il puisse soutenir les éléments livrables du projet. Une description détaillée de l’ACA est présentée à la sous-section Analyse coûts-avantages de la présente section.

Plan de ressources pour la technologie de l’information

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Après la définition des tâches et des activités afférentes, il faut procéder à l’élaboration du plan de ressources. Ce plan comprend les ressources en main-d’œuvre technique spécialisée intégrée à l’équipe et fournira une définition de la structure de gestion d’effectifs du projet. De plus, une révision de l’organigramme technique peut déterminer un ensemble de Page 3-163

Planification / Composantes de TI pour la planification de projet

Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet ressources précises sans composante main-d’œuvre. Les ressources se rapportant à un projet de TI peuvent comprendre, sans nécessairement s’y limiter à des personnes, des ordinateurs, du matériel, des logiciels, des outils et des installations. Les aptitudes et les ressources au sein d’un projet de TI sont particulièrement importantes, et l’OT mis au point par le chef de projet (et non pas le personnel technique) permet en grande partie de définir les aptitudes nécessaires que réclame un projet de haute technologie. Étant donné cette vaste gamme d’applications techniques et les différents niveaux de connaissance dans ce domaine, une bonne connaissance des aptitudes requises et des ressources, et leur connaissance avant la lettre, constitue donc une information critique contribuant à la réussite du projet. Par exemple, si le chef de projet sait qu’une tâche particulière réclame un programmeur chevronné pendant cinq jours pour codifier un module, le fait de le signaler au chef des opérations responsable est de la plus haute importance, afin que celui-ci s’assure que le programmeur sera disponible en temps utile pour le projet. Il est peu probable que dans une telle situation les compétences d’un programmeur chevronné puissent être remplacées par celles de deux programmeurs débutants simultanément. Les chefs de projet ont la responsabilité d’établir les besoins en aptitudes spécifiques et d’établir également le calendrier de leur affectation. La responsabilité du personnel technique est de compléter le travail technique en temps utile. À cet effet, la prévoyance du chef de projet, son évaluation des besoins, son activité de gestion éventuelle au fil des évènements aura un impact immense sur l’achèvement et la réussite du projet. Les niveaux d’aptitudes et leur disponibilité ont un impact immédiat sur les délais prévus des activités et des tâches. D’être capable d’évaluer l’impact sur les délais occasionnés par les différents niveaux d’aptitudes techniques d’un certain individu plutôt qu’un autre est une expérience particulièrement éprouvante. Bien connaître les capacités de l’équipe de projet et être capable de déterminer la durée des activités qui lui est assignée est d’une importance critique pour le projet. De plus, le chef de projet doit être capable de reconnaître, à partir de discussions avec le personnel, quel doit être l’ordre séquentiel des tâches. Bien comprendre quelles sont les tâches qui peuvent être menées parallèlement et celles qui doivent être effectuées en série, est d’une importance critique au moment où le chef de projet établit le calendrier des charges du projet. Seule une analyse précise, la planification et l’à propos des questions soulevées par le chef de projet permettront à celui-ci de bien définir les exigences du projet.

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Planification / Composantes de TI pour la planification de projet

Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet Élaboration du calendrier dans les projets en TI

Les logiciels informatiques sont tout particulièrement sensibles au facteur temps. Telles que mentionnées plus haut, les aptitudes spécialisées requises par le projet ne peuvent être disponibles que de manière ponctuelle. Il est également important de noter que les données sortantes d’une section particulière d’un projet en TI sont souvent les entrées nécessaires à d’autres sections ou à d’autres composantes d’éléments livrables du projet. Les projets en TI dépendent de nombreux facteurs différents ou de mises en rapport qui sont insoupçonnées par le chef de projet. Conséquemment, il est important que le responsable fonctionnel fasse participer l’équipe technique lors de l’évaluation des délais relatifs aux différentes tâches du projet. Gardez à l’esprit que la planification d’un projet et l’élaboration du calendrier exigent quelques concessions et doit comporter une tolérance aux problèmes techniques qui peuvent se manifester. Les problèmes techniques et les changements au cahier des charges sont des données courantes qui entrent dans les risques d’un projet en TI. Des éléments de risques disparates, tels que l’utilisation de technologies nouvelles ou non vérifiées, des échéanciers de livraison de matériel ou de logiciel, et les coûts changeants de la technologie peuvent, tous ensemble, avoir un impact dévastateur sur un projet en TI. On ne peut souligner suffisamment le besoin d’une analyse des risques complète de ces facteurs et autres qui seront présentée plus loin. L’utilisation de logiciels de gestion de projet peut également faciliter la gestion et le suivi de l’utilisation des ressources et sert à établir le calendrier en fonction de l’avancement des travaux. Une utilisation à bon escient des diagrammes de Gantt et autres outils graphiques semblables permet aux parties prenantes de mieux comprendre et de mieux interpréter l’ensemble du projet à tous ses niveaux d’avancement.

Gestion du risque en technologies de l'information

Comme nous l’avons remarqué, le risque fait partie intégrante de toutes les composantes du processus de planification d’un projet en technologie de l’information. Les risques sur le contenu occasionnent la possibilité d’accomplir des tâches supplémentaires pour terminer le projet, qui n’avaient pas été reconnues antérieurement, mais qui avaient été prévues alors que les détails du projet étaient encore flous au début de son processus de planification. La gestion du risque, en ce qui concerne les ressources, consiste à savoir trouver à des prix raisonnables les ressources nécessaires à l’accomplissement du projet en temps voulu. Le risque au niveau du calendrier concerne l’incertitude quant aux délais requis par une activité qui n’a pas encore eu lieu à même l’organisme. Les risques budgétaires se manifestent dans l’incertitude du coût des actifs avec ou sans composante de main-d’œuvre. Tous ces facteurs sont susceptibles de ralentir la cadence, de l’arrêter ou même de démolir un projet dans la mesure où leur impact est assez grand. Ceci étant dit, les chefs de projet, tout comme leur personnel, doivent établir un plan qui sert à définir une majorité de risques connus avant le processus de réalisation du projet. Ensuite, ils devront évaluer la probabilité de leur éventualité et planifier les mesures préventives. Il existe différents types de contingences et de prévisions pour aléas selon les différents types de risques. Les mesures préventives relatives au calendrier peuvent se permettre une certaine souplesse intégrée au calendrier. En outre, un poste supplémentaire au budget intitulé « réserve de gestion » peut être créé en tant que

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Planification / Composantes de TI pour la planification de projet

Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet contingence budgétaire. Quelle que soit la manière dont on exprime le risque, il ne peut être passé sous silence. Les chefs de projet doivent faire intervenir leur expérience, leurs connaissances, leur bon sens, ainsi que le personnel du projet, afin d’établir des plans efficaces. Tous ces éléments, utilisés de concert avec des outils applicables en fonction de l’échelle de risque, iront très loin dans le sens d’une planification des risques du projet. Les risques afférents au projet dont définis avec plus de détails dans la soussection Planification des risques de la présente section.

Planification de la qualité en technologies de l'information

Le processus de planification de la qualité en TI détermine les processus et les activités que doit définir, planifier et exécuter l’équipe de projet en fonction de la gestion de la qualité. Il est recommandé que soit établi un modèle de la qualité et qu’il soit entretenu par chaque ministère ou organisme, et ce modèle devrait décrire en détail les processus de qualité spécifiques à la technologie de l’information. Le modèle de qualité du ministère ou de l’organisme devrait être établi à partir de normes et de processus qui permettent au gestionnaire de la qualité d’assurer la qualité pendant tout le cycle de vie du projet.

Planification des communications en technologies de l'information

Il est intéressant de noter que la planification des communications et leur infrastructure est une composante très importante de la réussite des projets en TI. Passez en revue le nombre de disciplines techniques nécessaires à la réalisation et au développement d’un projet. Souvent, les membres du personnel qui disposent des aptitudes techniques nécessaires viennent de zones d’opération bien différentes à même l’organisme. Quoique le projet doive se structurer en fonction d’un format matriciel (voir la section Vue d’ensemble de la gestion d’un projet – Rôles et responsabilités), un nombre considérable de communications peuvent avoir lieu entre le chef de projet et les responsables fonctionnels. Un plan de communication sérieux sert ce processus. De plus, la portée du contenu d’un plan de communication dépasse le champ d’opérations de l’équipe de projet. Il existe plusieurs parties prenantes, incluant les clients, les gestionnaires de l’organisme, les vendeurs, les soustraitants ainsi que d’autres organismes (pour n’en nommer que quelquesuns), dont on doit tenir compte lorsqu’il s’agit de procéder aux mises à jour nécessaires ou que des informations doivent être disséminées. Le plan de communication, pour un projet en TI, doit tenir compte de l’ensemble des parties prenantes. Les besoins en information de chaque partie prenante sont différents et la fréquence à laquelle ces informations doivent être reçues est une autre variable. Les questions concernant la planification des communications pour le projet sont présentées dans la sous-section Planification des communications de la présente section.

Budgétisation d'un projet en technologies de l'information

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Il est nécessaire de rappeler que tout travail dans un projet de TI fait intervenir des aptitudes semblables à celles requises par d’autres projets. Cependant, on doit porter beaucoup plus d’attention aux risques provenant des variables et des changements technologiques. Il n’existe pas d’autre domaine plus pertinent pour en démontrer la véracité que lorsqu’il s’agit d’établir des prévisions des coûts et les budgets prévisionnels. Page 3-166

Planification / Composantes de TI pour la planification de projet

Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet La budgétisation d’un projet en TI ressemble à celle effectuée pour tout autre projet pour ce qui est des étapes marquant l’approche adoptée. Cependant, il existe des types de coûts différents, qui sont spécifiques aux projets en TI. Par exemple, travailler avec des nouvelles technologies, ou avec des technologies en cours de développement en fonction d’un projet en TI, occasionne des facteurs de coûts tels que la sous-traitance pour les services ou pour obtenir des aptitudes qui ne font pas partie des exigences habituelles, pour combler le manque d’aptitudes qui ne sont pas immédiatement disponibles à même l’organisme. Le coût des équipements tels que les matériaux et les logiciels évolue quotidiennement. Les progrès technologiques et la concurrence au niveau du marché ont une incidence considérable sur le prix des équipements et des services, entre le moment de la rédaction du document conceptuel d’un projet et le moment de l’assignation des budgets du projet. L’environnement des affaires et de la technologie, ainsi que les facteurs dont ils dépendent, influencent le type de questions dont tout chef de projet doit prendre connaissance à tout moment. À cause des questions décrites plus haut, les risques sont toujours présents dans l’estimation d’un budget de projet en TI. Les prévisions des coûts devraient toutes être révisées par des experts en la matière, disponibles au sein de l’organisme ainsi que dans le domaine financier. Il existe aussi d’autres façons d’obtenir des renseignements sur les coûts de la technologie et des services, telles des bases de données et des listes de prix des catalogues des fournisseurs. Lorsque c’est possible, il faut réserver dans la planification le temps nécessaire à faire des recherches sur les options disponibles, tant au niveau des besoins en main-d’œuvre que d’autres. Prendre des décisions hâtives peut souvent mener à des coûts supplémentaires. Une présentation détaillée de la prévision des coûts et de la budgétisation est présentée à la sous-section Budgétisation de projet à la présente section.

Résumé de la planification en Comme il en a souvent été fait mention au cours de cette sous-section, la technologies de l’information gestion d’un projet en TI n’est pas totalement différente de la gestion d’un

projet « normal ». Les projets en TI sont techniques; ils doivent donc passer par un processus différent, tel que la méthodologie CVP, en tant que soutien. Il est important de garder à l’esprit que la gestion d’un projet en TI ne concerne pas la création des exigences techniques, des spécifications ou des éléments livrables, mais plutôt la mise au point d’un processus qui rendra l’ensemble des travaux plus facile à gérer. La gestion de projet est une question de planification. Pour citer Peter Drucker, « un plan est sans valeur, mais la planification n’a pas de prix. »

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Planification / Composantes de TI pour la planification de projet

Section 3 : Planification du projet Exemple d’organigramme de tâches en TI ÉLÉMENT DE L’OT

TITRE

RESPONSABILITÉ DESCRIPTION DE RÉFÉRENCE

ÉTAT

Projet en TI Gestion de projet Contrôle du projet Gestion des besoins Gestion de la configuration (GC)

Plan de la GC

Services de contrôle de la GC Gestion des risques Plan de gestion des risques Services de gestion des risques Gestion de la qualité Gestion des contrats Mesure du rendement Plan d’évaluation de mesure de l’avancement du projet Rapport de l’avancement du projet

Systémique Étude des techniques parallèles Document sur l’architecture Septembre 2003

Comprend la planification du projet, la vérification de l’état du projet, le suivi et la gestion des questions soulevées, les rapports et la gestion des coûts. Comprend les exigences requises pour les systèmes de gestion. Comprend les produits et services pour la GC du projet. Comprend la mise au point d’un plan de gestion de la configuration comprenant les processus pour la détermination des références, le contrôle des changements, les rapports d’état et les révisions et contrôles de gestion de la configuration. Comprend les activités de la GC relevant du plan de GC et servant à obtenir les informations en GC nécessaires à toute opération de GC. Comprend les produits et services de gestion des risques nécessaires au projet. Comprend l’élaboration du plan de gestion des risques. Il exclut l’entretien du plan. Comprend les services de gestion des risques relatifs au projet, incluant l’entretien et le plan de gestion des risques. Comprend la gestion des produits et services relatifs à la qualité du projet. Comprend la gestion des contrats pour les services affectés au projet.

Comprend la définition des mesures de l’avancement du projet, ainsi que les documents relatifs à l’approche et aux mécanismes de validation des performances par rapport au projet et aux objectifs de l’organisme. Comprend l’ensemble des activités nécessaires à la saisie et au rapport des résultats d’avancement et leur rapport en fonction des objectifs du projet et de l’organisme. Comprend les produits et services systémiques devant être livrés pour le projet. Comprend une étude des choix disponibles quant à l’implantation de techniques, des coûts et des options pour le calendrier. Toute documentation générale sur l’architecture des systèmes, comprenant l’équipement, les systèmes, les Page 3-168

Planification / Composantes de TI pour la planification de projet

Section 3 : Planification du projet Exemple d’organigramme de tâches en TI des systèmes

Procédures de sauvegarde et de récupération Gestion des bases de données Modèle de base de données logique Modèle de base de données sur document Structures de bases de données sur document

Services de bases de données

Équipements et logiciels Équipements Mise au point/vérificatio n du système d’exploitation

Système d’exploitation

Serveurs de données Serveurs en applications

Septembre 2003

logiciels d’application, les bases de données, les réseaux locaux et étendus (LAN/WAN). Comprend la mise en place et la documentation de procédures de sauvegarde et de récupération des données et des applications, les serveurs de duplication ainsi que pour les systèmes des clients, au besoin, et de veiller à l’opération sans faille du système. Comprend toutes les activités se rapportant à la conception et à la gestion des bases de données. Comprend la mise au point des versions 1.0 des modèles de logiciel de bases de données. Comprend la mise au point des versions 1.0 des modèles de logiciel de bases de données, incluant le répertoire des données. Comprend la mise au point et l’entretien des structures des données sur document. Comprend la coordination des changements aux bases de données en fonction des autres projets dans le cadre des activités de contrôle de changement, des activités de conception et d’analyse de soutien, se rapportant au modèle de base de données, rédiger le langage relationnel SQL, les instructions, la mise au point de l’avancement selon les besoins ainsi que le mise à jour des modèles de logiciel et de données sur document, faisant suite à des changements approuvés. Comprend l’équipement et les éléments de logiciels mis au point et offerts dans le commerce et en vente libre (OCVL) devant être livrés en cours de projet. Comprend l’équipement devant être approvisionné ou modifié en soutien du projet. Comprend l’approvisionnement, l’installation, la configuration et la vérification du développement et du système d’exploitation de vérification (dans la mesure où ces activités ne vont pas perturber le système d’exploitation et que les systèmes d’exploitation sont soutenus par la même machine). Comprend la modification et l’approvisionnement en équipement fonctionnel requis pour le projet. Il ne comprend pas l’installation et la vérification du matériel. Comprend la modification et l’approvisionnement en équipement d’opération des données requis pour le projet. Il ne comprend pas l’installation et la vérification du matériel. Comprend la modification et l’approvisionnement en équipement d’exploitation du serveur exigé par le serveur. Il ne comprend pas l’installation et la Page 3-169

Planification / Composantes de TI pour la planification de projet

Section 3 : Planification du projet Exemple d’organigramme de tâches en TI vérification du matériel. Équipement appartenant au client Serveurs de duplication Infrastructure de communications

Logiciels

OCVL

Logiciel d’application OCVL Logiciel de réplication Logiciel de développement OCVL Logiciels existants Plan d’élaboration des logiciels (PEL) Document des exigences fonctionnelles (DEF) Document de conception préliminaire Document de conception détaillée Document de contrôle d’interface (DCI) Septembre 2003

Comprend la modification et l’approvisionnement en équipement fonctionnel du client requis pour le projet. Il ne comprend pas l’installation et la vérification du matériel. Comprend la modification et l’approvisionnement en équipement fonctionnel de réplication du serveur requis pour le projet. Il ne comprend pas l’installation et la vérification du matériel. Comprend l’approvisionnement ou la modification de la technologie de communication pour la capacité de réseau à large étendue (WAN) pour le projet. Comprend l’élaboration du logiciel du système et du logiciel d’application OCVL. Comprend l’approvisionnement en logiciel OCVL pour les systèmes d’exploitation. Ne comprend pas la configuration, l’installation ni les activités de vérification. Comprend l’approvisionnement en logiciel OCVL pour les systèmes d’exploitation. Ne comprend pas la configuration, l’installation ni les activités de vérification. Comprend l’approvisionnement en logiciel OCVL pour les systèmes de réplication. Ne comprend pas la configuration, l’installation ni les activités de vérification.. Comprend le logiciel qui soutient directement les activités de conception et de codage. Comprend l’analyse, la conception, la mise au point et la vérification des logiciels. Comprend le développement des PEL qui définissent les activités de développement des logiciels et l’approche de gestion qui les contrôle. Comprend l’analyse, la rédaction de la documentation et l’approbation des exigences fonctionnelles du système. Comprend l’analyse, la rédaction de la documentation et l’approbation de la conception préliminaire du système. Comprend l’analyse, la rédaction de la documentation et l’approbation de la conception détaillée du système. Comprend la mise au point et l’entretien du DCI, qui fournit des renseignements détaillés sur tous les systèmes d’interface requis.

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Planification / Composantes de TI pour la planification de projet

Section 3 : Planification du projet Exemple d’organigramme de tâches en TI Code source

Vérification

Plan de vérification Processus de vérification Résultats des vérifications

Formation

Plan de formation Documentation sur le concept de formation

Documentation sur le concept de formation de l’administration du système Documentation sur la conception de la formation de l’utilisateur Matériel pédagogique Matériel pédagogique pour l’administration du système Matériel pédagogique pour Septembre 2003

Comprend la mise au point des codes sources et des activités de vérification de l’unité. Comprend le système, l’intégration, l’assurance de la qualité du logiciel (AQL), son acceptation, la préproduction et les activités de vérification sur site de type beta. Comprend les documents relatifs à la stratégie et le plan détaillé pour l’opération du système, l’intégration, AQL, l’acceptation, la pré-production et la vérification sur site de type beta. Comprend la mise au point et la documentation détaillée des processus de vérification de toutes les exigences définies dans le DEF. Comprend les activités se rapportant aux vérifications et la documentation des résultats afin de s’assurer que toutes les exigences ont été vérifiées officiellement. Comprend les activités de formation se rapportant à la planification et au concept de formation, la mise au point du matériel pédagogique, les éléments livrables et les éléments de soutien exigés par la gestion des systèmes, de même que la formation de l’utilisateur et la formation de la programmation de soutien. Comprend la stratégie et le plan détaillé pour livrer les composantes de la formation pour le système. Comprend la gestion des concepts et la documentation de l’administration du système et la formation de l’utilisateur.

Comprend la conception et la documentation d’une formation pour l’administration du système.

Comprend la conception et la documentation de la formation de l’utilisateur. Comprend la mise au point de matériel pédagogique pour la formation en administration de système et la formation de l’utilisateur. Comprend la mise au point de matériel pédagogique pour l’administration du système.

Comprend la mise au point de matériel pédagogique pour la formation de l’utilisateur. Page 3-171

Planification / Composantes de TI pour la planification de projet

Section 3 : Planification du projet Exemple d’organigramme de tâches en TI l’utilisateur Éléments livrables pour la formation Éléments livrables pour la formation en administration de systèmes Éléments livrables pour la formation de l’utilisateur Formation technique Installations de formation et équipement

Conversion des données

Plan de conversion des données Logiciel de conversion Données de conversion

Mise en place du site

Plan d’implantation

Procédures d’implantation

Septembre 2003

Comprend l’établissement et la mise en place de cours de formation en administration de système et la formation pour l’utilisateur. Comprend tous les frais de déplacement et les coûts afférents à la formation donnée. Comprend la livraison de cours de formation en administration de systèmes. Comprend tous les frais de déplacement et les coûts afférents à la formation donnée. Comprend la livraison de cours de formation de l’utilisateur. Comprend tous les frais de déplacement et les coûts afférents à la formation donnée. Comprend la formation des membres des équipes techniques, selon les besoins. Comprend l’obtention d’installations et d’équipement pour la formation, ainsi que de s’assurer qu’ils soient opérationnels. Comprend les activités requises par la conversion des données existantes à un nouveau système d’exploitation, incluant les sites opérationnels beta ou autre. Comprend la mise au point d’un plan pour convertir les données à partir des systèmes d’exploitation d’origine et leur transfert à un nouveau système. Ce plan incorporera toute activité requise afin de convertir efficacement le système et de veiller à ce que les données soient converties correctement. Comprend des OCVL ou des logiciels utilitaires conçus pour la conversion des données existantes. Comprend la réalisation des procédures de conversion, la conversion manuelle des données et le chargement des données converties sur le et les serveurs de données ciblés. Comprend la mise au point et la documentation d’un plan servant à implanter le système à des sites opérationnels et beta. Comprend la définition d’un plan destiné à implanter le système d’exploitation cible et l’intégrer aux sites opérationnels et beta. Le plan incorpore toute activité nécessaire à l’implantation effective du système à des sites choisis, incluant les activités d’intégration prouvées aux conversions de données et la formation. De plus, il faut y inclure la planification et des activités de vérification beta. Comprend la mise au point et les procédures de documentation détaillée requises afin d’installer le

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Planification / Composantes de TI pour la planification de projet

Section 3 : Planification du projet Exemple d’organigramme de tâches en TI

Vérification des sites Implantation du site bêta

Implantation du site opérationnel

système à des sites opérationnels et beta. Comprend toutes les procédures détaillées afin d’installer les données, l’application et les serveurs de duplication, ainsi que la configuration de la technologie du client pour assurer une bonne connectivité au système. Comprend la visite des sites afin de veiller à ce que les exigences qui supportent le système soient bien documentées et déterminées. Comprend l’implantation du système à des sites beta. Comprend l’installation et la vérification de tout le matériel et des logiciels requis afin de soutenir le système. Comprend l’implantation du système à des sites opérationnels. Comprend l’installation et la vérification de tout le matériel et des logiciels requis pour l’opération du système.

Figure 3.45 Organigramme des tâches d’une technologie de l’information à titre d’exemple

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