Methodisches Erfinden im Personalmanagement : erfolgreiche Anpassung TRIZ-basierter Werkzeuge 9783835093577, 3835093576 [PDF]

Zitiervorschau

Sandra MiJller Methodisches Erfinden im Personalmanagement

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Forschungs-/Entwicklungs-/lnnovationsManagement Herausgegeben von Professor Dr. Hans Dietmar Biirgel Universitat Stuttgart (em.) Professorin Dr. Diana Grosse, vorm. de Pay Technische Universitat Bergakademie Freiberg Professor Dr. Cornelius Herstatt Technische Universitat Hamburg-Harburg Professor Dr. Martin G. Mohrle Universitat Bremen

Die Reihe stellt aus integrierter Sicht von Betriebswirtschaft und Technik Arbeitsergebnisse auf den Gebieten Forschung, Entwicklung und Innovation vor. Die einzelnen Beitrage sollen dem wissenschaftlichen Fortschritt dienen und die Forderungen der Praxis auf Umsetzbarkeiterfijllen.

Sandra MiJller

Methodisches Erfinden im Personalmanagement Erfolgreiche Anpassung TRIZ-basierter Werkzeuge

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Martin G. Mohrle

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationaibibliothek Die Deutsche Nationaibibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detailiierte bibliografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

Dissertation Universitat Bremen, 2006

I.Auflage September 2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel / Sabine Scholler Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und dahervon jedermann benutzt werden diirften. Umschiaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chiorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0519-7 ISBN-13 978-3-8350-0519-8

Geleitwort

Geleitwort Das Methodische Erfinden auf Basis der Theorie des erfinderischen Problemlosens (TRIZ) hat in den letzten Jahren in technischen Bereiciien von Untemehmen erheblich an Bedeutung gewonnen. Eine Vielzahl TRIZ-basierter Werltin Schrittweises Vorgehen (Ideation Process), Funktions- bzw. Problemgraph Zusman, ZIotin Automated Problem Formulator (Ideation International)

Wenzke Gestaltungsempfehlungen, Nutzwertanalyse fur Funktionsbzw. Problemgraph

VDI-GSP Zbntrum Wertanalyse Wertanalyse

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widerspruchsorientiert

Abb. 4-6: Ansatze der Funktionsanalyse

Wurzein der hierarchisch struldurierten Funl^ionsanalyse Die Funktionsanalyse hat ihren Ursprung in den USA. Im Jahre 1947 entwickelte der damalige Chefeinkaufer von General-Electric Miles (vgl. 1989) die Theorie der Value Analysis. Das Ziel bestand in der systematischen Wertverbesserung durch Kostensenkung, ohne die Qualitat, Zuverlassigkeit und Marktfahigkeit eines Produktes herabzusetzen (vgl. VDI-GSP 1995, S. 10-12). Sie wird im europaischen Raum und insbesondere in Deutschland unter der Bezeichnung der Wertanalyse seit Anfang der 1960er Jahre eingesetzt und seitdem standig weiterentwickelt. Wenngleich die sog. Methode der Entfeinung, bei der ein Gegenstand von uberflijssigen Einheiten

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befreit wird, bereits im Jahr 1944 am Beispiel einer Taschenuhr von Leinweber in Deutschland vorgestellt wurde, einen ersten Wertanalyseansatz darstellte, so wurde die Wertanalyse erst durch Miles bekannt (vgl. Zentrum Wertanaiyse 1999, S. 1-6). Zentrale Begriffe der Wertanalyse sind Wert und Funktion, denn die Wertanalyse basiert sowohl auf dem Wertkonzept als auch auf dem funktionsorientierten Ansatz. Das Denken in Funktionen ist ein grundsatzliches Charakteristikum der Wertanalyse und soglelch der Unterschied zu anderen Kostensenkungsmethoden. Als BegriJnder der Funktionsanalyse forderte Miles zeit seines Lebens andere Menschen zur Weiterentwicklung dieses Analyseinstruments auf. Daraus resultieren Verfeinerungen und unterschiedliche Ansatze (vgl. Snodgrass, Kasi 1986, S. 3-4, 7, 23). Im Jahr 1965 erarbeitete Bytheway (vgl. 1965a, 1965b) in den USA auf der Grundlage von Miles Vorarbeiten ein neues Konzept der Funktionsanalyse. Miles entwickelte eine grundlegende Frage zur Funktionsanalyse: Was tut das System? („What does it do?"). Daraufhin fuhrte Bytheway die Wie-Weshalb-Fragetechnik ein und brachte die Funktionen in ein „horizontales Format" mit einem logischen Pfad. Diese Methode zur Funktionsstrukturierung wurde unter der Bezeichnung FAST (..Function Analysis System Technique") veroffentlicht. Der Vollstandigkeit halber sei das Value Engineering-Funktionsdiagramm enA/ahnt, das von Mudge fast zeitgleich zu Bytheways FAST-Diagramm (vgl. 1989) entworfen wurde, und sich auf Miles Erkenntnissen stutzt (vgl. Akiyama 1994, S. 32-33; Akiyama 1991, S. 14). Mudge ist mit seiner Methode bestrebt, unnotige, ineinander ijbergehende und kostenintensive Funktionen hervorzuheben, um Kosten reduzieren zu konnen. Allerdings ist die Struktur des Funktionsdiagramms, welches eine Basisfunktion sowie mehrere Gesamtprodukt- und Bauteilefunktionen aufweist, in sich unschlussig (vgl. Akiyama 74-77). In den Jahren 1965 bis 1975 wurde FAST vielfach weiterentwickelt. Zwei bekannte Versionen sind die der Amerikaner Ruggles und Snodgrass (vgl. Akiyama 1994, S. 32-37; Snodgrass, Kasi 1986, 23-24). Ruggles technisch-orientierter Ansatz wurde unter der Bezeichnung ..Technically Oriented FAST Diagramming" bekannt. Er Integriert die sieben Begriffe (i) ubergeordnete Funktionen, (ii) Basisfunktion, (ill) Sekundar- bzw. Folgefunktionen, (iv) standige Funktionen, (v) Parallelfunktionen, (vi) Spezifikationen und (vii) unen^/unschte Funktionen (vgl. Akiyama 1994, S. 33, 77). FAST nach Snodgrass ist hingegen kundenorientiert. Snodgrass unterscheidet zwischen einer (i) iibergeordneten Funktion, der sog. Aufgabe, (ii) darunter angeordneten Gesamtfunktionen und (iii) vier Zusatzfunktionen, die die Aufgabe unterstiJtzen. Die Basis- und Zusatzfunktionen werden als Primarfunktionen und alle

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weiteren darunter angeordneten Funktionen ais Sekundarfunktionen bezeichnet (vgl. Akiyama 1994, S. 81-84; Snodgrass 1993, S. 2-3). Samtlichen FAST-Versionen ist die Wie-Weshalb-Fragetechnik gemeinsam und damit das Denken in Zweck-Mittel-Beziehungen. Jede Funktion muss beide Fragen nach dem Wie und nach dem Weshalb beantworten konnen. Dieser teleologische Ansatz unterscheidet sich von der Ursache-Wirkungs-Analyse, bei der nach dem Waaim und damit nach der Kausalitat gefragt wird. Wurzein der netzwerkartig strukturierten Funktionsanalyse l\/liles erkannte den Bedarf einer Funktionsanalyse und die Bedeutung der Fragetechnik. In den 1970er Jahren beschaftigte sich ebenfalls Altschuller mit dem Denken in Funktionen und erkannte, dass ein gut fonmuliertes Problem bereits fast gelost ist (vgl. ZIotin, Zusman 1999, S. 25-26). Die praktischen Erfahrungen mit TRIZ in den 1970er und 1980er Jahren fijhrten zur Entwicklung eines analytischen Werkzeugs zur Problemfomiullerung. Dabei liegt der Fokus dieses Ansatzes auf der Strukturierung technischer Systeme mit dem Ziel, Widerspruche aufzudecken. Altschullers Schuler ZIotin und Zusman (vgl. 1999, S. 26) entwickelten ein schrlttweises Vorgehen, um Probleme zu analysieren. Seit Miles wurden zahlreiche Fragen entwickelt, die unterschiedliche Aspekte einer Probiemsituation beruhren. Da es nicht nur eine fur jede Probiemsituation zweckmaliige Frage gibt, entwarfen ZIotin und Zusman einen umfangreichen Fragenkatalog und entwickelten daruber hinaus das Werkzeug des Problem Formulator zur Funktionsmodelllerung (vgl. Barkan 2000, S. 3). Zur Strukturierung des zu betrachtenden Systems schufen sie einen netzwerkartigen Funktionsgraphen. In diesen Graphen werden nutzliche und schadliche Funktionen eines Systems integriert, um einen oder mehrere Widerspruche zu identifizieren. Das im Jahr 1992 von ZIotin und Zusman gegrundete Unternehmen Ideation International entwickelte und vertreibt eine unterstutzende Software zur Funktionsmodelllerung (vgl. o.V. 2001, S. 11-2). DIese basiert auf dem US-Patent „Automated Problem Formulator and Solver" (Schutzrecht US 5581663), das ZIotin und Zusman im Dezember 1996 erteilt wurde. Pannenbacker (2001) gibt Empfehlungen, wie das Werkzeug der Funktionsanalyse in Kombination mit anderen TRIZ-basierten Werkzeugen Im Problemlosungsprozess eingesetzt werden kann. Wenzke (2003) entwickelte auf der Grundlage eines Experiments ein schrlttweises Vorgehen, um die Funktionsanalyse zielgerichteter durchfiihren zu konnen. Sein Vorgehen zeichnet sich durch Strukturiertheit und gezielte Fragen aus. Erganzend zum schrlttweisen Vorgehen schlagt er mit der Nutzwert-

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analyse ein Instrument vor, urn die Gute eines Funktions- bzw. Problemgraphen zu bewerten. Die hierarchisch strukturierte Funktionsanalyse unterscheidet sich im Anwendungszweck und Vorgehen von der netzwerkartig strukturierten Funktionsanalyse. Es stellt sich die Frage, welche Vorteile die Ansatze bieten und ob diese zur Verbesserung des TRIZ-basierten Werkzeugs der Funktionsanalyse genutzt werden konnen. Deshalb werden die hierarchisch strukturierte Funktionsanalyse (Abschnitt 4.1.4.1) und die netzwerkartig strukturierte Funktionsanalyse (Abschnitt 4.1.4.2) anhand ihres Anwendungszwecks und den allgemeinen Aufgaben der Funktionsanalyse beleuchtet und abschlieflend jeweils aus Sicht des Methodischen Erfindens im Personalmanagement bewertet.

4.1.4.1 Hierarchisch strulcturierte Funktionsanalyse Der hierarchisch strukturierten Funktionsanalyse kann eine Vielzahl von Ansatzen zugeordnet werden, die sich durch einen gemelnsamen Anwendungszweck auszeichnen. Hinsichtlich der allgemeinen Aufgaben der Funktionsanalyse (Erfassen des Systems, Sammein und Strukturieren der Funktionen) lassen sich Variatlonen in der Funktionsbenennung und -strukturierung feststellen. Unterschiede im methodischen Vorgehen haben zu abweichenden Darstellungsformen gefiihrt, wobei das Denken in Zweck-Mittel-Beziehungen alien Ansatzen der hierarchisch strukturierten Funktionsanalyse zugrunde llegt. Zu den weiterentwickelten Darstellungsformen zahlen das FAST-Diagramm und dessen Varianten, die auf dem Funktionsbaum als einfachste Funktionsstruktur der hierarchisch strukturierten Funktionsanalyse aufbauen. Im Folgenden werden zunachst der Zweck und das Vorgehen zur Systemerfassung der Ansatze der hierarchisch strukturierten Funktionsanalyse vorgestellt. Sodann werden sie hinsichtlich der Funktionsbenennung und -strukturierung analysiert und Insgesamt im Hinblick auf das Methodische Erfinden kritlsch gewurdigt. Anwendungszweck und Erfassen des Systems Den Ursprung der Funktionsanalyse bildet die Entwicklung der Wertanalyse, woraus sich der Anwendungszweck und das Erfassen des Systems der hierarchisch strukturierten Funktionsanalyse ergeben. Ziel der Wertanalyse ist eine bewusste und systematlsche Wertverbesserung eines bestehenden oder eines neuen Produkts durch Kostenreduzierung, wobei sich der Begriff des Produkts auf jede Art von Leistung wie Erzeugnisse, Dienstleistungen, Produktionsmlttel und -verfahren, Organisations- und Verwaltungsablaufe, Informationsinhalte und -prozesse bezleht (vgl. EN 1325-1, S. 3-4). Die Funktionsanalyse wird hierbel als ein Prozess definiert, mit dem vor allem

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nutzliche Funktionen und deren Beziehungen systematisch dargestellt, klassifiziert, bewertet und vollstandig beschrieben werden. Es sind alle Funktionen, die das System erfulien muss vollstandig zu erfassen. Um die Vollstandigkeit zu erreichen, ist hlerarchisch vorzugehen, indem die jeweils hohere Funktion zu bestimmen ist. Benennen der Funktionen Der sorgfaltige Vorgang der Funktionsbenennung fiihrt von einem allgemeinen Verstandnis des Systems, hin zu einer vermehrt spezifischen und praziseren Sicht (vgl. Snodgrass, Kasi 1986, S. 1-4, 9). Die Suche nach einer angemessen prazisen und korrekt formulierten Funktion, verbunden mit der Wahl des bestmoglichen Abstraktionsgrades, ist grundsatzlich ein bedeutender und mitunter nicht einfacher Schritt der Funktionsanalyse. Hier gilt wie fur die Funktionsanalyse als Ganzes: „Das Arbeiten mit Funktionen (...) erfordert Anwendung und Obi/ng" (Heidemann 2001, S. 52). Ziel der Abstraktion ist eine Verallgemeinerung, die das allgemein Gultige und Wesentllche eines Systems herausstellt und letztlich die Komplexitat des Systems reduziert. Abstraktionen unterstutzen einerseits das Entstehen einer gedanklichen Struktur beim Anwender, die eine Einordnung verschiedener Erscheinungsformen erleichtert. Andererseits helfen Abstraktionen, den Suchraum fur Losungen zu en/veitern, well der ubergeordnete Zusammenhang allgemeiner und weitreichender ist (vgl. Pahl, Beitz1997, S.74). Das Zentrum fur Wertanalyse (VDI-GSP 1995, S. 58) empfiehit das richtige Abstraktionsniveau zu finden, indem „beim Substantiv z.B. der ,mindestens' nachstlidhere ubergeordnete BegrifT zu wahlen ist. So lassen sich z.B. die Begriffe des Angestellten und Arbeiters durch den Begriff des Personals abstrahieren. Damit soil im Allgemeinen eine zu konkrete Funktionsbeschreibung vermieden werden. Moglichst konkrete Fonnulierungen werden bei quantifizierbaren Ereignissen gefordert („Drehmoment ubertragen"), „weil aufgrund der Zielvorgaben Alternativen ausgeschlossen werden sollen" (VDI-GSP, S. 58). Eine sorgfaltige Funktionsformulierung beeinflusst die Losungssuche bzw. Ideenfindung, denn das Benennen einer Substantiv-VerbKonstellation ruft Assoziationen beim Betrachter hervor. Deshalb sollte eine Funktionsbeschreibung moglichst losungsneutral formuliert werden (vgl. Heidemann 2001, S. 40). Die Funktion „Personal einstellen" ist abstrakter als die Funktion ..Hochschulabsolventen einstellen", da letztere das Augenmerk auf eine bestimmte Personalgruppe lenkt und kontextbezogen unterschiedliche Vorstellungen hervorrufen kann. Dabei lasst sich die Funktion „Personal einstellen" noch losungsneutraler formulieren, indem das Verb „einstellen" durch das Verb „beschaffen" ersetzt wird. Heidemann (vgl. 2001, S. 42) spricht in diesem Zusammenhang von der Obersetzung der individuellen Funktion in eine allgemeine Funktion, wobei dieser Vorgang bewusst zu

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vollziehen ist. Allerdings ist mit der Ubersetzung ein Informationsveriust verbunden, der mit einem erhohten Abstraktionsgrad zunimmt. Diesen gilt es, zu berucl S 3 ^

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*i Wennja, nach welchem Prinzip sollten die Erfindungsverfahren gegliedert werden? **) Wennja, wetehe Handlungsempfehlungen konnen fur eine Anwendung der Cluster gegeben werden?

Abb. 6-7: Forschungsfragen zur Clusterbildung der Erfindungsverfahren

6.1.5.1 Bisherige Forschungsarbeiten zur Gliederung der Erfindungsverfahren Aufgrund der hohen Anzahl an Erfindungsverfahren samt Unterverfahren ist es nicht einfach fur den Anwender, diese durchzumustern oder ggf. zu lernen und sich an sie zu erinnern (vgl. Mohrle, Lessing 2005, S. 233). Die Idee, die Erfindungsverfahren zu gliedern, um eine Anwendung zu erielchtern, ist nicht neu. Bereits MItte der 1970er widmete sich Polovinkin diesem Gedanken, dessen Vorgehen von Altschuller kritlsiert wurde (vgl. 1998, S. 153). Allerdings existleren bisher nur wenige Forschungsarbeiten zur Gliederung der Erfindungsverfahren. Nachfolgend werden fijnf Ver-

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suche einer Gliederung der Erfindungsverfahren nach (i) Polovinkin (1976, zitiert nach Zobel 2001, 1991), (ii) Zobel (1991), (iii) Ruchti und Livotov (2001), (iv) Orloff (2000) und (v) Mann (2003) vorgestellt. (i) Gliederung nach Polovinkin Den ersten bekannt gewordenen Versuch eIner Gliederung der Erfindungsverfahren unternahm Polovinkin im Jahre 1976. Er definierte 15 Grundverfahren bzw. Verfahrensgruppen, denen er bis zu 49 Unterverfahren zuordnete. Die Grundverfahren weichen von den Erfindungsverfahren nach Altschuller ab. Sie sind wesentlich allgemeiner fomnuliert, wenngleich sie in der klassischen Liste nach Altschuller wieder entdeckt werden konnen (vgl. Zobel 2001, S. 169 und 1991, S. 113). Allerdings ist eine Vielzahl der Unterverfahren sehr spezlfisch, da sie konkrete technische Empfehlungen bereithalten. Zobel bewertet diese Gliederung ais einen wertvollen Schritt in die richtige Richtung, da zwecks besserer Obersicht eine verhaltnismadig geringe Anzahl an Grundverfahren selektiert wurde. Altschuller (vgl. 1984, S. 100) selbst lehnte Versuche dieser Art ab. Seiner Meinung nach basieren sie lediglich auf Willkur. Im Rahmen dieser Arbeit wird dieser Ansatz nicht ubernommen, da die Erfindungsverfahren nach Altschuller die Diskussionsgrundlage bieten und die Unterverfahren nach Polovinkin zu spezifisch sind. Ferner ist zu berucksichtigen, „class sein System fur die rechnergestutzte erfinderische Arbeit regelrecht konstruiert worden

/sr(Zobel 1991,8.113). (ii) Gliederung nach Zobel Zu Beginn seiner Forschungsarbeiten unterbreitete Zobel (vgl. 1985, S. 83) den Vorschlag, die Erfindungsverfahren in (I) universelle Prinzipien, (ii) fur mehrere Fachgebiete gultige Prinzipien, (iii) fur mehrere Fachgebiete anwendbare Losungsvorschlage und (iv) fur uberwiegend fachspezifische Losungsvorschlage zu gliedem. Aufgrund der unscharfen Grenzen zwischen den Klassen und den damit verbundenen Zuordnungsproblemen uberarbeitete Zobel im Jahre 1991 seinen ersten Vorschlag. Zobel stellte bereits fruhzeitig einen unterschiedlichen Verallgemeinerungsgrad der Erfindungsverfahren fest und kritisierte deren vorgetauschte Gleichrangigkeit. Sein zweiter Vorschlag einer Gliederung besteht aus 16 Universalverfahren, wobei das Verfahren der Funktionsumkehr als hochstrangig definiert Ist, und aus 24 weniger allgemein gultigen Verfahren (vgl. Zobel 1991, S. 114-115). Neben der Empfehlung, die Widerspruchsmatrix anzuwenden, deren Einsatz fur das Losen von Personalmanagementproblemen im Rahmen dieser Arbeit nicht welter verfolgt wird, findet sich der Hinweis, die Universalverfahren nach Zobel anzuwenden, um das Durch-

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mustern der Erfindungsverfahren zu erieichtern (vgl. Pannenbacker 2001, S. 97, 100). Allerdings bezieht sich Zobel auf die 35er-Liste nach Altschuller (1973, S. 303-304). Die spater von Altschuller aufgedeckten Verfahren Nr. 36 bis Nr. 40 werden den weniger allgemein gultigen Verfahren zugeordnet. Aufgrund dessen findet sich nicht das Verfahren der Dynamisierung (Nr. 15) in den Universalprinzipien, sondern das Verfahren des Anpassens (Nr. 15). Dies trifft ebenso auf das Verfahren Nr. 28 zu, das in der 35er-Liste als Ubergang zu hoheren Formen und in der 40er-Liste als Verfahren des Ersatzes mechanischer Schaltbilder gefiihrt wird. Der Vollstandigkeit halber sei auf die Verfahren Nr. 18 und Nr. 23 hingewiesen. Das Verfahren Nr. 18 wird als Verandern der Umgebung und das Verfahren Nr. 23 wird als Oberlagern einer schadlichen Erscheinung mit einer anderen in der 35er-Liste gefiihrt. Diese Nummern werden in der 40er-Liste jedoch als Verfahren der Ausnutzung mechanischer Schwingungen (Nr. 18) bzw. der Ruckkopplung (Nr. 23) gelistet. Offen bleibt, weshalb das Verfahren der Selbstbedienung (Nr. 25) als Universalprinzip definiert wird, und gleichzeitig das (unbekannte) Verfahren des „Zulassens des Unzulassigen" ebenfalls mit der Nr. 25 den weniger allgemein gultigen Verfahren zugeordnet wird. Sowohl in der 35er- als auch in der 40er-Liste bezeichnet die Nr. 25 das Verfahren der Selbstbedienung.

Von besonderem Wert ist die Erkenntnis Zobels, einen unterschiedlichen Verallgemeinerungsgrad in den Erfindungsverfahren vorzufinden. Der Vorschlag einer Unterteilung in Universalverfahren und weniger allgemein gultige Verfahren wird im Rahmen dieser Arbeit aufgegriffen, wobei nicht dieselbe Zuordnung der Erfindungsverfahren iJbernommen wird. Ebenfalls hervorzuheben ist die Berucksichtigung der Umkehrverfahren. Zobel (vgl. 2001, S. 170-171) hat teilweise den Erfindungsverfahren die Umkehrverfahren in Klammern zugeordnet. Dabei handelt es sich um erganzte Umkehrverfahren, die in den Erfindungsverfahren selbst nicht enthalten sind. Dies trifft z.B. auf das Verfahren des Durcheilens (Nr. 21) zu, dessen hinzugefugtes Umkehrverfahren „Zeitlupenarbeitsweise" nicht in der Liste nach Altschuller zu finden ist. Zobel bemangelte die fehlende Konsequenz Altschullers, die Umkehrverfahren zu listen. Teilweise sind sie enthalten, „in anderen Fallen wird vom Nutzer stillschweigend en/\/artet, dass er sich die zu vielen Prinzipien vorhandenen -jedoch nicht aufgelisteten - Umkehrprinzipien selbst ausdenkt" (Zobel 2001, S. 165). Der Vorschlag, die Umkehrverfahren zu berijcksichtigen und daruber hinaus um fehlende zu erganzen, wird im Rahmen dieser Arbeit ebenfalls unterbreitet. Allerdings werden Beispiele aus dem Personalmanage-

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ment angefuhrt, urn deren Erganzung zu begrunden und versucht, die Beziehungen zwischen Erfindungsverfahren und Umkehrverfahren fur den Anwender zu visualisieren. (Hi) Gliederung nach Ruchti und Livotov Ruchti und Livotov (vgl. 2001) erkannten ebenfalls wie Zobel (1991) die Bedeutung der Umkehrverfahren, wenngleich sich Ihr Vorgehen von den anderen Vorschlagen einer Gliederung unterscheidet. Sie wahien fiir die Anwendung im Bereich „Business und Management" zwolf sog. Doppelverfahren, denen sie nahezu alle 40 Erfindungsverfahren nach Altschuller zuordnen. Dabei besteht je ein Doppelverfahren aus zwei kontrar zu einander stehenden Oberbegriffen, die teilweise den Erfindungsverfahren entlehnt sind, wie Kombination und Separation. In einigen Fallen wurden jedoch Umkehrverfahren hinzugefugt wie Symmetrie zu Asymmetrie (siehe Tab. 6-12). Tab. 6-12: Doppelverfahren und zugeordnete Erfindungsverfahren nach Ruchti und Livotov (vgl. 2001, 8. 5-9, eigene Darstellung. Es wurden die Erfindungsverfahren 28, 29, 36, 37 und 38 selektiert.) Doppelverfahren

zugeordnete Erfindungsverfahren

Kombination Separation

1. Zeriegung, 2. Abtrennung, 5. Kopplung

Symmetrie Asymmetrie

3. ortiiche Qualitat; 4. Asymmetrie, 14. Kugelahnlichkeit

Homogenitat Unterschiedlichl

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Eine Moglichkeit, die Anwendung der Elementaren Umformungen zu trainieren, bietet das Lernprogramm ..Personal Innovations Trainer" (PIT) (vgl. Muller, Recke 2006). Es unterstijtzt den Anwender durch Fallbelspiele bel seiner Suche nach Losungsideen Im Berelch des Personalmanagements und vermlttelt Ihm Grundkenntnisse hinsichtllch des Methodischen Erflndens. Das Werkzeug der Elementaren Umformungen wird sowohl durch die Software Knowledge Wizard (Ideation International 2003) als auch durch die Software Innovation Suite (CREAX 2003) unterstutzt. In der Software Knowledge Wizard finden sich neben Handlungsempfehlungen ebenfalls Beispiele aus dem Management. In der Software Innovation Suite wird die Gliederung der Erfindungsverfahren anhand der modifizierten Elementaren Umformungen nach Mann (vgl. 2003, S. 221) zugrunde gelegt. Zu jeder Umfonnung konnen die zugeordneten Erfindungsverfahren in animierter Form aufgerufen werden.

6.2.2 Bearbeitung Fallbeispiel „Wissen" Das Fallbeispiel ..Wissen" wurde im Rahmen der Problemanalyse mit dem Werkzeug der Funktionsanalyse analysiert. Dabei wurde ein markanter zweiparametriger Widerspruch zur weiteren Bearbeitung selektiert und zum einparametrigen Widerspruch zugespitzt (siehe Abb. 4-19). Der zweiparametrige Widerspruch wurde bereits mit dem Werkzeug der Erfindungsverfahren angegangen. Im Folgenden werden mithilfe des Werkzeugs der Elementaren Umformungen entwickelte Losungen zur Uberwindung des einparametrigen Widerspruchs vorgestellt. Der zu bearbeitende einparametrlge Widerspruch lautete: „Die Personalfluktuation soil hoch und gering sein". Die Losungen wurden im Rahmen eines zeitlich begrenzten Workshops entwickelt. Dieser setzte sich aus der Verfasserin und vier weiteren Personen zusammen, von denen eine Person ein TRIZ-Experte war. In dieser Konstellation wurde bereits der zweiparametrige Widerspruch des Fallbeispiels ..Wissen" bearbeitet (vgl. Abschnitt 6.1.6). Folgende MaRgabe wurde fiir die Anwendung der Elementaren Umformung im Workshop festgelegt: Die Losungsideen sollten von den bisher generierten L6sungsideen zur Uben/vindung des zugrunde liegenden zweiparametrigen Widerspruch abwelchen. Der Parameter, der in zwei gegensatzlichen Zustanden existieren soil, ist die Personalfluktuation. Sie soil hoch sein, um den Zufluss an aktueliem Wissen sicher zu stellen, und niedrig sein, damit kein unternehmensspezifisches Wissen verloren geht. So konnte die Anwendung der Elementaren Umformung in der Zelt zur Losungsidee fuhren, in der Stufe der Ideengenerierung eine hohe Fluktuation zu zulassen, diese

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aber in der Stufe der Umsetzung zu vermeiden. Die Anwendung der verschiedenen Elementaren Umformungen hat zu insgesamt elf verschiedenen Losungsideen gefijhrt, wobei die meisten Losungsideen mit der Elementaren Umformung nach Bedingungen entwickelt werden konnten (siehe Tab. 6-15). Tab. 6-15: Bearbeitung Fallbeispiel ^Wissen": Elementare Umfomriungen Art der Elementaren Umformung

Allgemeine Definition

imRaum (ortliche Trennung)

Der Parameter besteht an einer Stelle im System in einem bestimmten Zustand, an einer anderen Steile in einem anderen Zustand.

in der Zeit (zeitliche Trennung)

Der Parameter bestelit zu einem Zeitpunid in einem bestimmten Zustand, zu einem anderen Zeitpunid in einem anderen Zustand.

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• Der Parameter besteht fur das System als Ganzes in einem bestimmten Zustand, in der Struktur (systemlsche Trennung) fur Teilsysteme bzw. Systemelemente in einem anderen Zustand.

•

• •

nach Bedingungen (Bedingungswechsel)

Der Parameter bestelit unter bestimmten Bedingungen in einem bestimmten Zustand. unter anderen Bedingungen in einem anderen Zustand.

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•

6.3

Bei der Ideengenerierung sicli nach au(len offnen (Hochschulen, Intemet), im Rahmen der Entwicldung eher Geheimhaltung und Personaiflulduation gering haiten. Virtuelles Arbeiten fordem: Bei virtuell Arbeitenden lg die Gruppe ist nur sich selbst verantwortlich. Obergeordnete Einrichtungen grelfen nur bei Verantwortungsdefiziten mit Hilfe zur Selbsthilfe ein.

1st das Problemlosungspotential jedoch einmal erkannt worden, werden beide Werkzeuge, die die Stoff-Feld-Analyse und die Stoff-Feld-Modulation, vom Anwender hoch geschatzt (vgl. Pannenbacker 2001, S. 105). Was die Softwareunterstutzung betrifft, so besteht im Hinblick auf die Anwendung im Bereicii des Managements iioher Entwicklungsbedarf. Weder die Software „Knowledge Wizard" (Ideation International 2003) noch die Software Innovation Suite (CREAX 2003) unterstijtzen die Stoff-Feld-Analyse oder die Stoff-Feld-Modulation. Lediglich technische Probleme konnen eingeschrankt mit den Softwareanwendungen Innovation WorkBench (Ideation Intemational 2003) und TechOptimizer modelliert und gestaltet werden.

6.3.2 Bearbeitung Fallbeispiel „Post-Merger-lntegration" Im Rahmen der Stoff-Feld-Analyse wurde das Fallbeispiel „Post-Merger-lntegration" bzw. dessen Teilprobleme in Fomi von Stoff-Feld-Systemen modelliert (vgl. hierzu Abschnitt 4.2.3). Im Folgenden werden die aggregierten Standardlosungen genutzt, um die modellierten unvollstandlgen, ungenugenden und schadlichen Stoff-FeldSysteme in ideale Stoff-Feld-Systeme zu uberftihren. Dazu muss der Typ des modellierten Stoff-Feld-Systems festgelegt werden. Angeslchts der komplexitatsreduzierenden Arbeiten von Pannenbacker (vgl. 2001, S. 106), der die verschiedenen Typen von Stoff-Feld-Systemen in einer Tabelle zusammengefuhrt hat, fallt das Erkennen des Typs dem Problemloser leicht. Deshalb wurde bereits im Rahmen der Modellierung zwecks besserer Obersicht der Typ des Stoff-Feld-Systems bestimmt. Neben der jeweiligen aggregierten Standardlosung und der Beispiele einer Modulation, die mit dem Werkzeug der Stoff-Feld-Modulation entwickelt wurden, sind zur Orientierung in den folgenden Tabellen 6-19 bis 6-21 sowohl der Typ des Stoff-FeldSystems als auch die zu bearbeitenden Bespiele einer Modellierung, die mit dem

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Werkzeug der Stoff-Feld-Analyse formuliert wurden, aufgefuhrt. Die Beispiele einer Modulation sind somit leichter nachvollziehbar, well sie auf den Ergebnissen der Stoff-Feld-Analyse aufbauen. Bel den Typen ..ungenugendes" und „unvollstandiges" Stoff-Feld-System wird aus den Beispielen der Modellierung ledigllch eines aufgegriffen, well hier verschiedene aggreglerte Standardlosungen zu unterschiedllchen L6sungen fuhren konnen. Anhand der vorgegebenen aggregierten Standardlosung wird schlielillch das ausgewahlte Teilproblem des Fallbeispiels „Post-Merger-lntegration" gestaltet. Mit dem Werkzeug der Stoff-Feld-Analyse wurden drei verschiedene unvollstandige Stoff-Feld-Systeme modelllert. Ein Stoff-Feld-System 1st unvollstandig, wenn ein Feld fehlt. Dieses ist einzufijhren, urn die beiden Stoffe mitelnander zu verknupfen (slehe Tab. 6-19). Jedes der drei modellierten unvollstandigen Stoff-Feld-Systeme konnen durch Hinzufugen eines Feldes in ein vollstandiges Stoff-Feld-System uberfuhrt werden. Dabel bieten sich fur ein modelliertes unvollstandiges Stoff-Feld-System teilweise mehrere Losungen an. So konnen z.B. Visionen, Unternehmensleitsatze Oder Ftihrungsgrundsatze mogllche Felder darstellen, um die beiden Unternehmensbereiche Deutschland und Japan auf der kulturellen Ebene zusammenzufuhren. Tab. 6-19: Fallbeispiel „Post-Merger-lntegration" Modulation eines unvollstandigen Stoff-Feld-Systems Typ Stoff-Feld-System

Beispiele einer Modellierung (i)

Unvollstandiges Stoff-Feld-System:

(si)oder(si)-@ Oder

Die Fuhrungskrafte beider Unternehmensbereiche haben personelle Differenzen und meiden sich. S1: Fuhrungskrafte des Unternehmensbereichs Deutschland 82: Fuhrungskrafte des Unternehmensbereichs Japan (ii) Die Fuhrungskrafte reagieren mit Widerstand gegenuber dem Gesamtuntemehmen (Vertrauen fehlt ganz, auch als schadliches SFA modellierbar). S1: Fuhrungskrafte des Gesamtunternehmens S2: Gesamtuntemehmen (iii) Die beiden Unternehmensbereiche existieren nebeneinander bzw. unterscheiden sich auf der kulturellen Ebene stark vonelnander. S1: Unternehmensbereich Deutschland S2: Unternehmensbereich Japan Aggreglerte Standardldsung

( n ) Oder ( S I ) H S ) Hier gilt es, das Stoff-FeldSystem zu vervollstandigen!

Typ

A

Empfehlung

Symbol

Erganze das fehlende Element!

@^—^ Beispiele der Modulation

A

(i) F1: Kommunikation (wenn sie ganz fehlt) (ii) F1: Vertrauen (wenn es ganz fehlt), Vertasslichkeit, Arbeitsplatzsicherheit, Informationen, Partizipation (iii) F1: Visionen, Unternehmensleitsatze Oder Fuhrungsgrundsatze

288

Feld ^Transformation"

Hinsichtlich eines ungeniigenden Stoff-Feld-Systems wurde zur Bearbeitung mit dem Werkzeug der Stoff-Feid-Modulation lediglich ein Beispiei einer Modeliierung aufgegriffen: Die Fuhrungskrafte der Untemehmensbereiche Deutschland und Japan' kommunizieren ungenugend. Ais gewunschte, aber ungenugende Wirkung wurde im Rahmen der Stoff-Feld-Anaiyse die Kooperation zwischen den Fuhmngskraften beider Untemehmensbereiche identifiziert. Zur Modulation eines ungenugenden StoffFeld-Systems stehen dem Anwender drei Arten aggreglerter Standardlosungen zur Verfijgung, die verschiedenen Gestaltungsempfehlungen zur Transfomatlon in ein vollstandiges Stoff-Feld-System offerieren (siehe Tab. 6-20). Fur jede Gestaltungsempfehlung konnte mindestens eine Losungsidee entwickelt werden. Dabei konnen sich die Losungsideen innerhaib einer aggregierten Standardlosung erheblich voneinander unterscheiden. So konnen sowohl Einstellungen, Macht Oder Motivation Felder sein, die im Rahmen der aggregierten Standardlosung vom Typ B als ein weiteres Feld erganzt werden konnen, um den gewunschten Effekt zu verstarken Oder zu kontrollieren. Welche Felder als geeignet erscheinen, hangt von verschiedenen Rahmenbedingungen wie personliche Eigenschaften der Fuhrungskrafte Oder der Fuhrungskultur im Untemehmen ab. Diese konnen z.B. mit dem Werkzeug der Passung (vgl. hierzu Abschnitt 7.2) aufgedeckt werden. Der Typ schadliches Stoff-Feld-System kann mit insgesamt vier Typen aggregierter Standardlosungen am umfassendsten gestaltet werden (siehe Tab. 6-21). Fur die Anwendung des Werkzeugs der Stoff-Feld-Analyse wurde ein Beispiei einer Modeliierung ausgewahit: Die Fuhrungskrafte des Untemehmensbereichs Deutschland dominieren die Fuhrungskrafte des Untemehmensbereichs Japan. Als unerwunschter Effekt wurde im Rahmen der Stoff-Feld-Analyse die Dominanz oder eine sinkende Kooperationsbereitschaft identifiziert. Die aggregierten Standardlosungen vom Typ C 1 , C2 und C3 offerieren mehrere Gestaltungsempfehlungen, die teilweise zu mehreren Losungsideen fuhrten. So sind z.B. als erganzende neue Felder im Rahmen der aggregierten Standardlosung vom Typ C2 Kommunikation, Einstellungen bzw. Toleranz, Perspektivenwechsel, Respekt oder die Schaffung bzw. Identifikation gemeinsamer Werte denkbar, um dem unerwunschten bzw. ubermalligen Effekt entgegenzuwirken.

289

Feld „Transformatlon" Tab. 6-20: Fallbeispiel „Post-Merger-lntegratlon" Modulation eines ungenugenden Stoff-Feld-Systems Typ Stoff-Feld-System

Beispiel einer Modellierung Die Fijhrungskrafte beider Untemehmensbereiche kommunizieren ungenugend; S1: Fijhrungskrafte des Unternehmensberetehs Deutschland S2: Fijhrungskrafte des Untemehmensbereichs Japan F1: Kommunikation • 4 - - Kooperation (gewOnschte, aber ungenijgende Wirkung) Aggregierte Standardldsungen Typ

Symbol

Empfehlung Ersetze das Feld sowie ggf. einen der Stoffe, urn den gewijnschten Effekt zu verstarken/zu kontrollieren!

Ungenugendes Stoff-Feld-System: Erganze eine Modifikation des Feldes oder ein neues Feld, urn den gewijnschten Effekt zu verstarken/ zu kontrollieren!

Hier gilt es, das Stoff-Feld-System effizient zu gestalten!

Erganze einen neuen Stoff sowie eine Modifikation des Feldes oder ein neues Feld, urn den gewijnschten Effekt zu verstarken/ zu kontrollieren! Beispiele der Modulation F2: personliche Kommunikation (face-to-face), Kooperationsbereitschaft oder S3: Austausch der Fijhrungskrafte (z.B. neue Japaner in Japan, deutsche Fuhrungskrafte in Japan) F1': Training der Kommunikationsfahigkeit (von S2) oder F2: Einstellungen (gegenOber S1), Macht (Druck) oder Motivation F1': S3: F2: S3:

Kommunikation per Video und Moderator Oder Ubersetzen (oder Anreize) und Dolmetscher (oder Geschaftsleitung)

290

Feld ^Transformation"

Tab. 6-21: Fallbeispiel „Post-Merger-lntegration" - Modulation eines schadlichen Stoff-Feld-Systems Typ StoffFeld-System

Beispiel einer Modellierung Z.B. dominieren die Fuhrungskrdfte des Untemehmensbereichs Deutschland die Fuhrungslcrafte des Untemehmensbereichs Japan. S1: Fuhrungskrdfte des Untemehmensbereichs Deutschland S2: Fuhrungsicrafte des Untemehmensbereichs Japan F1: Vorurteile (mogliches wirl(sames Feld) Dominanz oder sinkende Kooperationsbereitschaft (unerwunschte Effekte) Aggregierte StandardlOsungen Typ

C1

Empfehlung

Symbol

Erganze Modifil(ationen der Stoffe Oder einen neuen Stoff, um den unerwunschten/Qbermd&igen Effekt zu blockiereni

SchSdliches Stoff-FeldSystBm:

Hier gates, dem Effekt entgegenzuwrken, ihnzu blockieren Oderzu kompensiereni

C2

Ergdnze eine Modifikation des Feldes oder ein neues Feld, um dem unerwQnschten/ Qbermd&igen Effekt entgegenwirkeni

C3

Erganze ein neues Feld sowie einen neuen Stoff oder eine Modifikation eines Stoffes. um dem unerwQnschten/ ubermd&igen Effekt entgegen zu wirken/ zu blockiereni

C4

Erganze einen (psychologischen) Effekt, der den erwunschten/ ubermd&igen Effekt kompensierti

C1

S1': japanische Fuhrungskrdfte. die in Deutschland gelebt haben oder S2': deutsche FQhrungskrdfte, die in Japan gelebt haben oder S3: verdndertes Leistungsprogramm (mogltehst ntoht verflochtene Leistungen); RSumlichkeit fur eine persdnltehe Zusammenkunft (z.B. auf neutralem Boden)

C2

F1': .gesundes* Misstrauen (Abwarten) F2: Kommunikation, Einstellungen/Toleranz, Perspektivenwechsel, Respekt. gemeinsame Werte

C3

F2: Verstdndnis. Motivation, Macht und S3: interkulturelles Training, Anreize, Vorgesetzter oder S2': weitergebildete/-entwk:kelte deutsche Fuhrungskraft und F2: Freude (Qber Zusammenarbeit. uber Kennen lernen neuer Kulturen)

C4

Z.B. Assimilations-, Bezugspersonen-, Hawthorne-, IHIerarchle-, Moderator- oder Publikumseffekt sowie (Gewinner-)Gewlnner- oder Solidarititsprinzip

Beispieie der Modulation

Feld „Transformation"

291

Hervorzuheben ist die aggregierte Standardlosung vom Typ C4, weil hier ein (psychologischer) Effekt hinzuzufugen ist, der den erwunschten bzw. ubermaliigen Effekt kompensiert. Hierzu werden die bereits identifizierten psychologischen Effekte und Prinzipien herangezogen (siehe hierzu Tab. 6-17 und Tab. 6-18). Insgesamt wurden acht psychologische Effekte und Prinzipien ausgewahit, die zu verschiedenen L6sungsideen fuhrten: • Assimilations- oder Ahnlichkeitseffekt: Bei der Auswahl der Fuiirungskrafte auf gleiche Einstellungen, ahnliche Verhaltensmuster und ahnliche Herkunft achten. " Bezugspersonen-Effekt: Wichtige Bezugspersonen identifizieren und beeinflussen. • Hawthorne-Effekt: Teilnahme an einer Studie, z.B. zum Erfolg von Fusionen, suggerieren. • Hierarciiie-Effekt: Den japanischen Fuhrungskraften hoher gestellten Titel gewahren bzw. die deutschen Fuhrungskrafte mit Fuhrungskraften einer hoher gestellten Ebene in Kontakt treten lassen. • • •

•

Moderator- oder Puffer-Effekt: Gesprache in moderierter Fomri stattfinden lassen. Publikums-Effekt: Bei Telefongesprachen zwischen zwei Fuhrungskraften mindestens eine weitere Person zuschalten (Telefonkonferenzen). (Gewinner-)Gewinner-Prinzip oder Harvard-Konzept: Eine Win-Win-Situation herstellen, indem der Nutzen einer Kooperation fur beide Seiten herausgestelit wird. Keiner fijhlt sich schlechter gestellt (Verlustangste eindammen). Solidaritats-Prinzip: Den Fuhrungskraften kommunizieren, dass sie fur das Wohl der gesamten Mitarbeiter verantwortlich sind. Bei Misserfolg der Integration bzw. der Fusion hat jeder EInzelne Schuld. Insgesamt ist Mitverantwortung zu erzielen.

Die Berucksichtigung verschiedener psychologischer Effekte und Prinzipien im Rahmen der aggregierten Standardlosung vom Typ C4 wird als sinnvoll erachtet. Es konnten Losungsideen entwickelt werden, die mit den bisher angewandten aggregierten Standardlosungen noch nicht generiert wurden. Insgesamt hat die Anwendung der psychologischen Effekte und Prinzipien den Losungssuchraum geweitet und gleichzeitig die Suche durch die Beschreibung des einzelnen Effekts oder Prinzips gesteuert.

6.4

Ressourcen-Variation

Das Werkzeug der Ressourcen-Variation ist ein TRIZ-baslertes Werkzeug, das fur das Pl-Konzept entwickelt wurde (vgl. Pannenbacker 2001, S. 110-112) und mit der minimalen und maximalen Aufgabe der klassischen TRIZ korrespondiert (vgl. Altschuller 1998, S. 76-77). Es ist eng verkniipft mit dem Werkzeug der Ressourcen-

292

Feld „Transformatlon"

Analyse, well es auf deren Ergebnisse aufbaut. Das besondere Merkmal der Ressourcen-Variatlon ist das bewusste Nachdenken uber das Einsetzen bereits im betrachteten System verwendeter Ressourcen, weiterer als zweckmadig erscheinender Ressourcen oder aller verfugbarer Ressourcen. Dieses TRIZ-basierte Werkzeug lenkt den Anwender systematisch und zielgerichtet, Ressourcen bzw. verfiigbare Mittel unter Berucksichtlgung der Veranderungen im System zu variieren. Es ist zu uberprufen, ob die verschiedenen Variationsmogllchkeiten zur Losung von Personalmanagementproblemen eingesetzt werden konnen, und ob sich andere l\46glichkeiten bieten, Ressourcen zu variieren. Zunaclist sei besclirieben, wie verfiigbare Mittel verschiedenartig eingesetzt werden konnen (Abschnitt 6.4.1), um anschlieRend das Werkzeug der Ressourcen-Variation zur Bearbeitung des Fallbelspiels „Post-MergerIntegration" zu erproben (Abschnitt 6.4.2).

6.4.1 Verschiedenartiges Einsetzen verfugbarer Mittel Mithilfe des Werkzeugs der Ressourcen-Variation denkt der Anwender bewusst daruber nach, wie er die Ressourcen im oder auderhalb des betrachteten Systems einsetzen kann, um eine Problemlosung herbeizufuhren. Dieses TRIZ-basierte Werkzeug bietet dem Anwender drei Moglichkeiten der Variation, Ressourcen einzusetzen: die minimale, rationelle und maximale Ressourcen-Variation. Im Sinne eines systematlschen und zielgerichteten Vorgehens empfiehit Pannenbacker (vgl. 2001, S. I l l ) , die Ressourcen-Variationen In derfolgenden Reihenfolge zu durchdenken: • Minimale Ressourcen-Variation: Es werden In Aniehnung an die Minl-Aufgabe (vgl. hierzu Altschuller, Seljuzki 1993, S. 65-66) Kombinationen der bereits Im System eingesetzten Ressourcen variiert. So kann z.B. in einer Gruppe eine Person als Moderator eingesetzt werden, ohne explizit einen Moderator der Gruppe zuzufuhren. Ebenso konnen Mitarbeiter sich gegenseitig schulen bzw. Wissen austauschen, ohne einen Trainer zu beauftragen. Die zugrunde liegende Idee der minimalen Ressourcen-Variation besteht Im Bereltstellen der gewunschten Funktion bzw. in der Elimlnierung des schadllchen Faktors ohne das System zu verandern oder kompllzlerter zu gestalten. •

Rationelle Ressourcen-Variation: Es werden uber die Kombinatlon der bereits eingesetzten Ressourcen im System weitere Ressourcen berucksichtlgt, die als besonders geelgnet erscheinen und bisher noch nicht eingesetzt wurden. Hierbei bieten sich oftmals Modifikationen bereits verwendeter Ressourcen oder abgelelteter Ressourcen an. So konnen z.B. in einem Forschungsprojekt neben den Forschern deren Assistenten einbezogen werden, oder es kann einem Mitarbeiter eine Vollmacht ertellt werden, um den Vorgesetzten zu entlasten.

Feld „Transformation"

•

293

Maximale Ressourcen-Variation: Es werden alle verfugbaren Ressourcen in die Uberlegungen moglicher Ressourcen-Kombinationen einbezogen. So kann z.B. eine Unternehmensberatung mit der Personalbeschaffung beauftragt werden, was ein Ersetzen des bestehenden Systems bedeuten kann. Die grundlegende Idee besteht im Aufheben jeglicher Restriktionen wie das Einhalten von Systemgrenzen oder das Beschranken auf bestimmte Ressourcen, ohne das System unnotig komplizierter werden zu lassen.

Die Ressourcen-Variationen lassen sich stufenartig darstellen, da mit der Bandbreite der eingesetzten Ressourcen, die zugelassen werden, die Veranderungen im System zunehmen (siehe Abb. 6-12). So werden im Rahmen der maximalen Ressourcen-Variation alle verfugbaren Mittel zugelassen, was zu den umfangreichsten bzw. zu grundlegenden Veranderungen im System fiihren kann.

i

i

E a>

maximale Ressourcen-Variation

CO

E

ration elle Ressourcen-Variation

OJ

c 3 O •D C :(0 O

minimale Ressourcen-Variation

> Bandbreite der Ressourcen

Abb. 6-12: Arten von Ressourcen-Variationen

Grundsatzlich sollten bei den Ressourcen-Variationen low cost Ressourcen in die Uberlegungen einbezogen werden. So konnen z.B. fur die Personalbeschaffung durch eine Unternehmensberatung ungenutzte Raume im Unternehmen ven/vendet werden oder beim Wissensaustausch eine passende Atmosphare geschaffen werden. Derartige Ressourcen konnen aber auch alleine zu Losungen fuhren. So konnen z.B. Best Practices in der Personalentwicklung adaptiert werden, ohne selbst neue Konzepte zu entwickeln. Was andere Moglichkeiten der Ressourcen-Variation betrifft so ist es denkbar, Ressourcen unter weiteren Aspekten zu variieren. Zum einen kann innerhalb einer Ressourcen-Variation zwischen internen und externen Ressourcen differenziert werden. Je nach dem, welche Art der Ressource geeigneter erscheint, sollten zunachst Kombinationen interner bzw. externer Ressourcen durchdacht werden. Zum anderen konnen die vorgestellten Ressourcen-Variationen unter dem Aspekt der Sozialvertraglichkeit bzw. -verantwortung oder der Nachhaltigkeit gedanklich durchgespielt

294

Feld .Transformation"

werden. Insbesondere bei sozialen Problemen ist zu uberprufen, ob die LosungsIdeen realisierbar erscheinen. Hierbel spielen die divergente und konvergente Phase der L5sungsfindung ineinander, weil die mdglichen Losungen Einschrankungen unterliegen. Insgesamt kann das Werkzeug der Ressourcen-Varlation aufgrund seiner denkstrukturierenden Vorgehensweise zur Losung sozialer und sozio-technischer Probleme angewandt werden. Die drei Ressourcen-Variationen leiten den Anwender zum systematischen und zielgerichteten Variieren der Ressourcen an, weshalb eine weitere Ressourcen-Variation nicht erfordeilich erscheint. Allerdings konnen in die Ressourcen-Variationen verschiedene Perspektiven einbezogen werden.

6.4.2 Bearbeitung Fallbeispiel „Post-Merger-lntegration" Das Werkzeug der Ressourcen-Variation bietet dem Anwender drei Moglichkeiten der Variation verfugbarer l\1ittel: Entweder er orientiert sich an der Mini-Aufgabe und kombiniert nur die bereits eingesetzten Ressourcen, er zieht zusatzlich Kombinationen besonders geeigneter, noch nicht ven/vendeter Ressourcen in die Oberlegungen mit ein, oder er denkt uber alle verfugbaren Ressourcen nach. Dabei kann er die Ressourcen-Variationen, beginnend bei der minimalen uber die rationelle bis zur maximalen, nacheinander durchdenken. Das Werkzeug der Ressourcen-Variation weist Bezuge zu den Werkzeugen der Ressourcen-Analyse und des Ressourcen-Portfolios auf, die beide zur Bearbeitung des Fallbeispiels „Post-Merger-lntegration" angewandt wurden (vgl. hierzu Abschnitte 5.1.4 und 5.2.2). Das Werkzeug der Ressourcen-Variation kann sowohl unmittelbar nach der Ressourcen-Analyse als auch nach Aufstellung des Ressourcen-Portfolios angewandt werden. Deshalb wird die Anwendung der Ressourcen-Variation in beiden Fallen, d.h. (i) auf den Ergebnissen der Ressourcen-Analyse einerseits und (ii) auf den Ergebnissen des Ressourcen-Portfolios andererseits basierend, beispielhaft gezeigt. (i) Anwendung der Ressourcen-Variation im Ansctiluss der Ressourcen-Analyse MIt dem Werkzeug der Ressourcen-Analyse werden Ressourcen offen gelegt, die unmittelbar zu Losungsideen fuhren konnen. Bei der Bearbeitung des Fallbeispiels „Post-Merger-lntegration" konnten mit dem Werkzeug der Ressourcen-Analyse bereits Losungsideen entwickelt werden. Daher bieten sich zwei Moglichkeiten an, das Werkzeug der Ressourcen-Variation anzuwenden:

Feld „Transformation"

•

295

Zum einen konnen die aufgedeckten Ressourcen betrachtet und im Rahmen der drei Ressourcen-Variationen eingesetzt werden, urn zu weiteren Losungsideen zu gelangen. So kann die Ressource der Dauer innerhalb der minimalen Ressourcen-Variation zur Losungsidee fuhren, die Kontakte zwischen den Fuhrungskraften zeitlich zu verlangem (entgegen der Idee ofter, aber kijrzer zu kommunizieren), um Missverstandnissen vorzubeugen. Innerhalb der rationellen Ressourcen-Variation kann die Ressource der Information zur Losungsidee fuhren, einen psychologischen Test einzusetzen, anhand dessen die Personlichkeiten in Farben unterteilt werden konnen (z.B. Liischer-Farbtest, vgl. hierzu Luscher 1989), um daraus die geelgnete Kommunlkationsstrategie abzuleiten. Die maximale Ressourcen-Variation kann genutzt werden, um z.B. die Losungsidee zu entwickeln, gemeinsame Reisen zu initiieren.

•

Zum anderen konnen die mit dem Werkzeug der Ressourcen-Analyse generierten Losungsideen betrachtet werden und im Rahmen der drei RessourcenVariationen kombiniert werden. So kann z.B. innerhalb der minimalen Ressourcen-Variation das Losungskonzept darin bestehen, die Teams zu mischen, die betroffenen Mitarbeiter nach ihren Angsten, nach ihrem Kummer etc. zu befragen, Pausen zum Kennen lernen und Networking nutzen und die Gesprache inhaltlich und mental vorzubereiten. Ein Losungskonzept auf der Grundlage der rationellen Ressourcen-Variation kann sich in der Art gestalten, dass die Vertretungen In Kontakt treten oder Bildtelefone eingesetzt werden und eine entspannte Atmosphare geschafft werden. Hingegen kann die maximale Ressourcen-Variation zum Losungskonzept fuhren, (externe) Mediatoren oder erfahrende Manager auf Zeit einzusetzen, die Standorte zusammenzulegen und japanische Wochen in der Kantine einzufiihren.

(ii) Anwendung der Ressourcen-Variation im Anschluss des Ressourcen-Portfolios Das Ressourcen-Portfolio wird genutzt, um aufgedeckte Ressourcen anhand von mindestens zwei Kriterlen zu bewerten. Wurden bereits auf der Grundlage der Ressourcen-Analyse Losungsideen entwickelt, so konnen sie bei der Bewertung berucksichtigt werden und in das Ressourcen-Portfolio mit einflieflen; so geschehen bei der Bearbeitung des Fallbeispiels „Post-Merger-lntegration" (vgl. hierzu Abschnitt 5.2.2). In das Ressourcen-Portfolio wurden acht auf Ressourcen basierende Losungsideen eingeordnet, die mithilfe des Werkzeugs der Ressourcen-Variation verschiedenartig kombiniert werden konnen. Innerhalb der minimalen RessourcenVariation konnen die Ressource 2 (Abwesenheit einer Substanz: Die eine Fuhrungskraft ubernimmt die Aufgaben der anderen Fijhrungskraft), die Ressource 3 (Zeit, davor: Jeden Kontakt, insbesondere Gesprache, mental und inhaltlich vorbereiten.) und die Ressource 4 (Zeit, Dauer: Zeit fur die Post-Merger-Integration lassen.) kom-

296

Feld ^Transformation"

biniert werden. Allerdings wurde im Ressourcen-Portfolio der Ressource 2 eine niedrige Problemlosigkeit zugeordnet. Derartige Bewertungen soliten bei der Ressourcen-Variation bzw. bei der spateren Umsetzung berucksichtigt werden. So konnen z.B. Ressourcen des Typs AuBenseiter von vornherein bei der Ressourcen-Variation ausgeblendet werden. Innerhalb der rationeilen Ressourcen-Variation konnen die Ressource 5 (low cost: In spannungsgeladenen Situatlonen Entspannungsmusik splelen, fur sportlichen Ausgleich sorgen etc.) und die Ressource 6 (Humane/ individuelle Attribute: Wut, Angst nicht unterdrucken wollen, sondern herauslassen, z.B. anonym (Kummerkasten, Chat) Oder in einer DIskussionsrunde.) verkniipft werden. Innerhalb der maximalen Ressourcen-Variation kann ein Losungskonzept aus der Ressource 1 (Systemelemente auHerhalb des Systems: Erfahrene Manager auf Zeit einsetzen.), der Ressource 7 (Organisationales Wissen: Trainingsprogramm initiieren, z.B. zum Thema Stressbewaltigung, Kommunlkations- Oder interkulturelle Fahigkeit.) und der Ressource 8 (Infomriale Organisation: Kommunlkations- und Verhaltensregein aufstellen, gekoppelt mit einem Belohnungssystem.) bestehen. Die Zuordnung der Ressourcen zu einer Art der Ressourcen-Variation ist nicht immer trennscharf. So konnte z.B. die Ressource 8 auch der rationeilen RessourcenVariation zugeordnet werden. Hier sollte situationsabhangig entschieden werden.

Feld „Ziele"

297

7 Feld „Ziele": TRIZ-basierte Werkzeuge zur Zielbildung und Untersuchung der Restriktionen „Sobalcl der Geist aufein Ziel gerichtet ist, kommt ihm vieles entgegen." Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832)

Die Prozessebene des Pl-Konzepts spiegelt die Flexibilitat des Problemlosungsprozesses wider. In der Theorie, Insbesondere bei Phasenmodellen, herrscht haufig die Meinung vor, die Zielbildung steht grundsatzlich am Anfang Oder sogar vor einem Problemlosungsprozess. Dies kann nicht ausgeschlossen werden, „aber (es) kann als gesichert gelten, daH dieser ZielbildungsprozeH nicht vor Beginn des Problemlosungsprozesses abgeschlossen ist" (Hauschlldt 1993, S. 213). VIelmehr ist die Zielbildung mit dem Problemlosungsprozess eng miteinander verkniipft, vor allem bei komplexen Problemen bzw. geforderten neuartigen Losungen. Die Erfahrungen aus TRIZ-Workshops mit verschledenen Unternehmen haben gezeigt, dass die Zielbildung ein zeltaufwendiger und interaktiver Prozess ist, der keineswegs am Anfang zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen ist (vgl. hierzu Hauschildt 1993, S. 208-229). Wenngleich mit dem Feld der Ziele haufig begonnen wird, so herrscht am Anfang des Problemlosungsprozesses i.d.R. Unklarheit uber die Komplexitat des Problems und die exakte Richtung, was erstrebenswert Ist. Hier llefert das Werkzeug der Funktionsanalyse wichtige Informationen uber die Komplexitat des betrachteten Systems. Durch das Formulieren von Widerspruchen wird klar, was gewunscht wird, und was die Bereitstellung der gewunschten Funktion behindert (vgl. hierzu Kapitel 4).

Grundsatzlich konnen Zlele als „normative Aussagen von Entsctieidungstragern, die einen gewunsciiten, von iiinen oder anderen anzustrebenden, zukunftigen Zustand der Realitat beschreiben" (Hauschildt 1970, S. 551), definiert werden. Ziele geben strategische Orientierung und sollen die Wahl zwischen mehreren Alternativen lenken, indem ein Abgleich zwischen Alternative und definiertem Ziel stattfindet. Werden Ziele nicht bewusst entwickelt, dann leidet die Effizienz des Handelns und die Ergebnisse weisen eine geringere Qualltat im Vergleich zu bewussten Zlelbildungsprozessen auf (vgl. Hauschildt 1993, S. 222). Ein bewusst gestalteter Zielbildungsprozess wird im Pl-Konzept mit dem Feld der Ziele gefordert. Dabei fuhren die in diesem Feld integrierten Werkzeuge der Idealitat und der Passung zu ganzlich unterschiedlichen Perspektiven (vgl. Pannenbacker 2001, S. 126). Im Rahmen der Idealitat wird nach dem bestmoglichen Endresultat gefragt, wahrend mit dem Werkzeug der Passung Restriktionen identifiziert werden. Im Folgenden soil geklart werden, welche konzeptionellen EnA/eiterungen sich anbieten, ob es Grenzen insbesondere in Bezug auf die

298

Feld „Ziele"

Idealitat sozialer Losungen gibt, und wie die Anwendung der Werkzeuge Idealitat und Passung zu Losungsideen fiihren kann. Dazu sei das Werkzeug der Idealitat vorgestellt (Abschnitt 7.1). Es wird gezeigt, was unter der Idealitat zu verstehen ist, und wie sie gefordert werden kann. Anschliellend wird das Werkzeug der Passung thematisiert (Abschnitt 7.2). In diesem Zusammenhang werden Restriktionen aufgedeckt, die beim Losen von Personalmanagementproblemen wirken konnen.

7.1

Idealitat

Im Problemlosungsprozess bedarf es strategischer Orientierung, die eine Zielbildung erfordert. Unterstutzung bei der Zielbildung leistet das Werkzeug der Idealitat. Dabei knijpft das Werkzeug der Idealitat an das Minimumprinzip als Teil des okonomischen Prinzips an (vgl. Muller-Merbach 1976, S. 9): Mit einem minimalen Input soil ein maximaler Output erreicht werden. Die resultierenden effizienten Ergebnisse werden sowohl im technischen als auch im nicht-technischen Bereich angestrebt. Das Werkzeug der Idealitat ruckt die gewunschte Funktion eines Systems in den Mittelpunkt der Betrachtung. Ihre Reallsierung ist dann ideal, wenn gar kein Input zur Erreichung eines maximalen Outputs benotigt wird. Im Folgenden wird der Grundgedanke der Idealitat naher beschrieben und gezeigt, wie die ideale Losung bzw. das ideale Endergebnis formuliert werden (Abschnitt 7.1.1). Darauf aufbauend wird die ideale Losung fur das Fallbeispiel „Wissen" entwickelt (Abschnitt 7.1.2). Hierbei wird der Bezug zum Werkzeug der Widerspruche hergestellt, indem der zu bearbeitende, markante Widerspruch des Fallbeispiels „Wissen" aufgegriffen wird.

7.1.1 Formulieren des idealen Endergebnisses Die Bearbeitung eines Problems soil zu dessen Losung fiihren. Im Rahmen des Methodlschen Erflndens wird das Erreichen einer qualltativ hochwertigen Losung angestrebt, die den Soll-Zustand widerspiegelt. Bei der Oberfiihrung des Problems vom Ist- in den Soll-Zustand unterstutzt das Werkzeug der Idealitat den Problemloser, die ideale Losung bzw. das ideale Endergebnis als denkbar starkste Losung zu formulieren. Wenngleich das Ziel einer Idealen Losung illusorisch erscheint, so erfullt die Idealitat eine Leitbildfunktion im Problemlosungsprozess bei der Annaherung an den Soll-Zustand und erweist sich deshalb als auRerst nutzlich (vgl. Mohrle, Pannenbacker 1997a, S. 180).

Feld ..Ziele"

299

Klassischerweise wird die ideale Losung bezuglich technischer Systeme mit der Metapher der Idealen Maschine beschrieben und als wesentliches Konzept im Erfindungsprozess betrachtet (vgl. Altschuller 2000, S. 86 und 1998, S. 82; 1973, S. 70). Hierzu wird als Beispiel haufig der Decibel einer Gefriertruhe angefuhrt, der physisch nicht existiert, wenngleich der Gefrierinhalt dennoch nicht verdirbt (vgl. Pannenbacker 2001, S. 126; Mohrle, Pannenbacker 1996, S. 114; Linde, Hill 1993, S. 74). Es handelt sich um ein System, „dessen Masse, Volumen und Flache gegen Null streben, ohne dass seine Fahlgkeit, Leistungen zu erbringen, dabei verringert wird" (Altschuller 1998, S. 190). Abstrahiert formuliert verkorpert ein ideales System ein System, welches nicht mehr existiert, wobei dessen Funktion dennoch weiterhin ausgeubt wird. Die ideale Losung wird erzielt, ohne das etwas Physisches, sei es eine Maschine Oder ein Mensch, dazu beitragt; es stellt sich von selbst ein. Analog zum idealen System konnen im enA^eiterten Sinne z.B. ideale Prozesse Oder Stoffe formuliert werden, weshalb der Begrlff der Maschine als Synonym verwendet werden kann(vgl. Zobel2001,S. 73).

Hinsichtlich der Entwicklung ideallsierter Produkte hat Zobel (vgl. 2001, S. 76) auf Interessenkonflikte zwischen Herstellern und Kunden hingewiesen. Seitens der Unternehmen werden z.B. Qualitaten vorgetauscht und Scheinbedurfnisse beim Kunden geweckt. Da es sich bel der Idealltat um ein abstraktes Werkzeug handelt, ist es aus methodischen Gesichtspunkten unmlttelbar auf Personalmanagementprobleme ijbertragbar. Allerdings konnen in analoger Weise zu idealisierten Produkten in diesem Bereich massive Interessenkonflikte zwischen Unternehmen und Mitarbeitern auftreten. Aus Unternehmenssicht kann eine ideale Losung lauten, einen Output ohne menschliche Leistung zu erstellen; ein Prozess, der selbsttatig ablauft. Die Idealitat kann dennoch auch aus Mitarbeitersicht zu einer Verbesserung eines Systems beitragen. Bspw. weist ein Unternehmen einen hohen Krankenstand beim Personal auf. Die ideale Losung konnte sowohl aus Unternehmens- als auch aus Mitarbeitersicht lauten: „Die Mitarbeiter sind immer gesund", well Krankheit sowohl dem Unternehmen als auch der einzelnen Person schadet. Ideal ware es, wenn sich der Krankenstand von selbst reduziert bzw. die Mitarbeiter von selbst immer gesund waren. Die Losung konnte darin bestehen, die ergonomischen Voraussetzungen wie gesundheitsfordernde Sitzmoglichkeiten in der Ven/valtung oder Hebehilfen in der Produktion zu schaffen. Wenngleich kein Krankenstand von Null erreicht wird, so wurde eine Reduzierung z.B. um 70 Prozent der idealen Losung sehr nahe kommen. Eine „richtige" Formulierung der idealen Losung bedeutet einen ersten Schritt in Richtung systematisches Problemlosen. Deshalb ist bei ihrer Formulierung auf Folgendes zu achten (vgl. Zobel 2001, S. 74):

300

•

Feld „Ziele"

Die Formulierung soil klar und pragnant sein, ohne Einschrankungen Oder Kompromisse zu enthaiten.

"

Die Losung ist bewusst zu idealisieren, d.h., sie ist hoch zu stecken.

Die Idealitat kann operationalisiert werden, indem die Summe samtiiciier nutzlicher Funktionen zu der Summe samtlicher schadilcher Faktoren eines betrachteten Systems ins Verhaltnis gesetzt wird. Am Ende des Problemlosungsprozesses sollte es dem Problemioser gelingen, die Summe der gewunschten Funktionen zu erhohen bzw. die Summe der schadiiciien Faktoren zu verringern (vgl. Pannenbacker 2001, S. 126; Terninko, Zusman, ZIotin 1998, S. 95). Letztlich sollte der Idealitatsgrad des betrachteten Systems erhoht werden, wobei die ideale Losung gewohnlich nicht erreicht wird (vgl. Pannenbacker 2001, S. 127; Zobel 2001, S. 34, 73), wenngleich sich eine Realisierung nicht ausschlieflt (vgl. Altschuller 1998, S. 82). Trotz scheinbarer Paradoxie muss der Problemioser die ideale Losung kennen, um nach ihr streben zu konnen (vgl. Altschuller, Seljuzki 1983, S. 101). Die ideale Losung grenzt beachtlich den Suchwinkel ein, weshalb sie dem Problemioser zum einen eine Orientlerung im Problemlosungsprozess bietet. Es gefallt die Metapher eines Leuchtturms, der es ermoglicht, auf die bestmogliche Losung zuzusteuem. Zum anderen stellt die ideale Losung ein zuverlassiges Kriterium zur Bewertung der erarbeiteten Losung dar (vgl. Altschuller1998, S. 191).

Die Bedeutung des Werkzeugs der Idealitat als methodische Hiifskonstruktion tritt vor allem in Wechsetwirkung mit anderen TRIZ-basierten Werkzeugen des Pl-Konzepts hervor. Diese sind (i) die Widerspruche, (ii) die Evolutionsmuster, wobei dieses TRIZbasierte Werkzeug im Rahmen der Anwendung auf Personalmanagementprobleme ausgeblendet wird, und (iii) das Ressourcen-Portfolio. Das Werkzeug der Idealitat kann auf der Grundlage eines Widerspruchs fomnuliert werden, indem aus einem formutierten Widerspruch die ideale Losung abgeleitet wird. Am idealsten ist es, wenn die gewunschte Funktion ohne den Einsatz von Hilfsmittein bereitgestellt wird und selbst den schadlichen Faktor verhindert (vgl. Altschuller 198, S. 81-82). Zur Annaherung an die ideale Losung konnen die verfugbaren Ressourcen herangezogen werden. Daruber hinaus finden sich bei Terninko, Zusman und ZIotin (vgl. 1998, S. 98-104) funf weitere Wege, um die ideale Losung zu finden: (i) Eliminieren von Hilfsfunktionen, (ii) AusschlieRen von Systemelementen, deren Funktionen auf Ressourcen delegiert werden konnen, (iii) das Systemelement, welches die primar nutzllche Funktion erzielt, eliminiert selbst den schadlichen Faktor, (iv) Ersetzen von Systemelementen oder des ganzen Systems und (v) Andern der prinzipiellen Vorgehensweise. Um zu wissen, wie das System aufgebaut ist und funktioniert, eignet sich im Vorfeld die Durchfuhrung einer Funktionsanalyse. Da es sich haufig am

Feid ,Zieie"

301

Anfang als auRerst schwer erweisen kann, den Idealen Zustand zu formulieren, hat es sich in der Praxis als hilfreich bewahrt, bewusst nach Zustanden zu fragen, die unen/vijnscht sind, urn daraus das Gewunschte abzuleiten. Dem Werkzeug der Idealitat mijssen nicht notwendigerweise andere TRIZ-basierte Werkzeuge des Pl-Konzepts vorangestellt werden. In praktizierten TRIZ-Workshops wurde haufig zu Beginn des Problemlosungsprozesses die Idealitat des betrachteten Systems herausgearbeitet. Dies hat sich insbesondere bei interdisziplinar zusammengesetzten Gruppen bewahrt, urn zunachst eine gemeinsame Vorstellung zu entwickeln, in welche Richtung eine Problemlosung gesucht werden soil. Dadurch kann bereits anfangs das Suchfeld erheblich eingeschrankt und der weitere Prozess gezielt gesteuert werden. Allerdings wurde die formulierte ideaie Losung im Verlauf des Problemlosungsprozesses immer wieder aufgegriffen, reflektiert und ggf. revidlert. Deshalb sollte die ideaie Losung beim Entwickein von Losungsideen in alien Stufen des Problemlosungsprozesses nIcht unberucksichtigt bleiben (vgl. Altschuller 1998, S. 83). Um zu einer starken Losung am Ende des Problemlosungsprozesses zu gelangen, sollte jedoch wie von Hauschildt (vgl. 1993, S. 229) im Rahmen von Innovationsprozessen gefordert, die Zielbildung und damit auch die Definition der Idealitat bewusst abgeschlossen werden, da ansonsten die Gefahr entsteht, sich im Kreise zu drehen. Unterstutzung beim Erarbeiten der Idealitat zu Beginn eines Problemlosungsprozesses leistet das Kreativitatswerkzeug der 9-Felder-Analyse. Der Anwender macht sich bewusst, wie das betrachtete System sich in der Vergangenheit gestaltete und sich zum heutigen Ist-Zustand entwickelte. Mit dem Blick in die Zukunft offenbaren sich dem Anwender schlieRllch Vorstellungen und Visionen, wie das System in der Zukunft idealenveise aussieht. Die Szenario-Technik kann hierbei unterstutzend eingesetzt werden, um mogliche Zukunftsbilder zu entwickein und Storfaktoren i.S.v, Wild Cards in die Uberlegungen einzubeziehen (vgl. hierzu Mohrle, Muller 2005 und 2002). Bei der Entwicklung der idealen Losung sollte sich der Anwender gedanklich von den Moglichkeiten der Realisierung losen. Die ideaie Losung darf illusorisch anmuten, well sie als Herausforderung fur den Problemloser zu betrachten ist. Im Rahmen der 9-Felder-Analyse wird das betrachtete System uber die zeitlichen Dimensionen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft hinaus in die systemischen Dimensionen Sub-System, System und Super-System aufgespannt. Der Perspektivenwechsel fordert zum einen das Verstandnis fur das betrachtete System. Zum anderen kann sich dadurch eine neue Fokussierung ergeben, wenn aufgrund einer neu entdeckten Komplexitat des betrachteten Systems sich der Problemloser zunachst fiir die nahere Betrachtung z.B. des Subsystems entscheidet.

302

Feld ,Ziele"

Die 9-Felder-Analyse 1st vielfaltig einzusetzen. Zum einen konnen die verschiedenen Perspektiven aus unterscliiedlichen Rollen eingenommen werden, z.B. aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht. Beide Perspektiven konnen dann nebeneinander gestellt werden. Zum anderen kann dieses Werkzeug zur Analyse von Ressourcen Oder von Restriktionen genutzt werden, wobei die Perspektiven ebenfalls integriert werden und einen Oberblick geben konnen. Sowohl in der Software Knowledge Wizard (Ideation International 2003) als auch in der Software Innovation Suite (CREAX 2003) wird der Anwender aufgefordert, die ideale Losung zu formulieren, wobei in der Innovation Suite dazu die 9-FelderAnalyse genutzt wird, urn ein System zeitlich und systemisch auseinander zu Ziehen. 7.1.2 Bearbeitung Fallbeispiel „Wissen" Das Werkzeug der Idealitat kann zu Beginn oder wahrend des Problemlosungsprozesses einmalig oder mehnnalig angewandt werden. So empflehit es sich, zu Beginn eines Problemlosungsprozesses die 9-Felder-Analyse durchzufuhren, um dadurch erste Ideen fur eine ideale Losung zu entwickeln. Wahrend des Problemlosungsprozesses ist es hilfreich, das System funktionsanalytisch zu betrachten, um die Funktionsweise des Systems zu verstehen. Mithilfe der Funktionsanalyse konnen die primar nutzlichen Funktionen herausgearbeitet werden, die Bestandteil der idealen Losung sein sollten. Daruber hinaus werden im Funktionsgraphen eIn oder mehrere zweiparametrige Widersprijche ersichtlich, die genutzt werden konnen, um die ideale Losung unmittelbar abzuleiten. Dabel sollte sich das Augenmerk auf die markanten WIderspruche, d.h. auf die Widerspruche richten, die den Hauptzweck des Systems charakterisieren. Zur Formulierung der idealen Losung sind der Input bzw. die erforderlichen Funktionen zu eliminieren, um die gewunschte Funktion, den Output, bereitzustellen. Zur Bearbeitung des Fallbeispiels „Wlssen" mit dem Werkzeug der Idealitat wird der bereits erstellte Funktionsgraph herangezogen (vgl. hierzu Abb. 4-18). Daraus ersichtlich sind zwei zweiparametrige Widerspruche, deren primar nutzliche Funktionen die Hauptzwecke des Systems darstellen. Aus ihnen lassen sich zwei ideale Losungen ableiten: (i) Das aktuelle Wissen, das kontinuierlich von selbst zuflielit, und (ii) der ideale Altersdurchschnitt, der sich von selbst einstellt. In beiden Fallen wurde auf den Einsatz der erforderlichen Funktion „Personal fluktuiert stark" verzichtet, wodurch der schadliche Faktor „Unternehmenswissen fllefit ab" eliminiert wird. Bel mehreren idealen Losungen empfiehit es sich, diejenige Losung auszuwahlen, „die an die am einfachsten zu gestaltende Ressource anknupft" (Mohrle, Pannenbacker

303

Feld „Zlele"

1997a, S. 180). Da im Anschluss an die Funktionsanalyse der zweiparametrige Widerspruch „Der Zufluss an aktuellem Wissen soil verbessert werden, nimmt dazu die Personalfluktuation zu, geht untemehmensspezifisches Wissen verioren" zur weiteren Bearbeitung mit TRIZ-Werkzeugen ausgewahit wurde (vgl. hierzu Abschnitt 4.1.6), wird zur Orientierung im weiteren Problemlosungsprozess die abgeleitete Idealitat, das Wissen, das kontinuierlich von selbst zufliedt, herangezogen. Ideen, die bei der Formullerung der Idealen Losung entwickelt werden, sollten gesammelt werden und in die Bewertung der Losungsideen einflleRen. So konnte eine Idee darin bestehen, dass (interne und externe) Wissenstrager aufgrund des Unternehmensimages selbsttatig danach streben, fur das Unternehmen tatig zu sein, und aktuelles Wissen zu generieren bzw. zu teilen. Die Abbildung 7-1 zeigt exemplarisch eine 9-Felder-Analyse, die fur das Fallbeispiel „Wissen" durchgefiihrt wurde.

Unternehmen: • vor allem GroBunternehmen • viele eigene Patente • Monopolstellung

Unternehmen: • auch mitteistandische Unternehmen • Wettbewerbsdruck, Dynamlk (neue Werkstoffe, Fertigungsverfahren, Variantenvielfalt etc.) • Unternehmen als Ganzes weisen gro&ten Anteil der FuE-Beschaftigten auf • Zweideutigkeit im Umgang mit der personellen Ressource

Unternehmen: • zunehmend mitteistandische und kleine Unternehmen (staatliche Fordergelder) • Konzentration auf zukunftstrachtige Technologien • weltere Spezialisierung • verstarkte Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, Wertschopfungspartnerschaften • Nachhaltigkeit (okonomische, soziale und okologische Ziele)

FuE-Labore: • einige wenige herausragende Forscher • Jebenslang" im Unternehmen

FuE-Abteilung: • steigende FuE-Ausgaben • Forschungsqueilen: interne FuE, Forschungsverbund, Vertragsund Auftragsforschung • groBe Unsicherheit, Problem der Obsoleszenz • vorwiegend Forscher, i.d.R. Hochschulabschluss • viele befristete Arbeitsvertrage • Personalmanagement wird wichtiger • geringer Anteil an Frauen und auslandischen Forschern

FuE-Zentren: • gemeinsame Projekte, Netzwerke • Vertrauen wird wichtiger • Kernkompetenzen • virtuelles Arbeiten

Mitarbeiter: • mannliche herausragende Forscher • „lebenslang" im Unternehmen

Mitarbeiter: • vorwiegend Manner als Forscher • immer fruher iiberfordert (breites Allgemeinwissen) • individualistische Charakterzuge

Mitarbeiter: • Frauen und Manner als Forscher • sozialkompetent • unterschiedliche Ausbildungsgrade (Veranderung In der Bildungslandschaft: Bachelor und Master)

Vergangenheit

Gegenwart

SuperSystem

System

SubSystem

Abb. 7-1: Fallbeispiel „Wissen" - 9-Felder-Analyse

Zul(unft

304

Feld ,Ziele"

Im Rahmen der 9-Felder-Analyse wurde in der systemischen Dimension zwischen Untemehmen (Super-System), FuE-Labore, -Abteilung und -Zentren (System) sowie Mitarbeitem (Sub-System) unterschieden. In der zeitlichen Dimension wurde zwischen der Vergangenlieit, der Gegenwart und der Zukunft differenziert. Dabei wurde zur Analyse der Gegenwart die zusammenfassende Beschreibung des Fallbeispiels ..Wissens" (vgl. hierzu Abschnitt 3.3.1) herangezogen.

7.2

Passung

Jedes System ist in verschiedene Rahmenbedingungen eingebunden, die abhangig von der Art des Systems sind. Diese Rahmenbedingungen konnen i.S.v. Restriktionen einschrankend wirken. Sie sind unterschiedlich beeinflussbar und sind in unterschiedlichem Maf^e beim Problemlosen zu berijcksichtigen. Mit dem Werkzeug der Passung, das fur das Pl-Konzept entwickelt wurde, soilen Restriktionen aufgedeckt werden (vgl. Pannenbacker 2001, S. 127; Mohrle, Pannenbacker 1997a, S. 180). Dabei soil der Bogen zur Idealitat geschlagen werden, indem aus Passung und idealer Losung das ^realistische" Ziel abzuleiten ist, um letztlich die bestmogliche Losung zu entwickeln. In der Technik wird mit dem Begriff der Passung, die Lage zweier zusammengehoriger Bauteile bezeichnet. Die Passung gewahrleistet dabei die Funktionsfahigkeit der Bauteile (vgl. Dubbel 2005, F 32). Fur eine Problemlosung bedeutet dies, sie den gegebenen Restriktionen anzupassen. Wie und welche Restriktionen zu berucksichtigen sind, ist Gegenstand der weiteren AusfiJhrungen (Abschnitt 7.2.1), um darauf aufbauend das Werkzeug der Passung zur Bearbeitung des Fallbeispiels ^Wissen" anzuwenden (Abschnitt 7.2.2).

7.2.1 Berucksichtigen relevanter Restrilctionen Eigens fur das Pl-Konzept wurde das Werkzeug der Passung entwickelt, das bereits in der Praxis erprobt wurde und seine Gultigkeit bewiesen hat (vgl. Pannenbacker 2001, S. 127). Der Begriff selbst ist der Technik entlehnt, wobei dieser fur den Einsatz im Personalmanagement als adaquat angesehen wird. Passung bedeutet, bei der Realislerung der idealen Losung bzw. bei deren Annaherung die Restriktionen zu berucksichtigen, die bei der Bearbeitung eines Problems wirken. Restriktionen sind Rahmenbedingungen, die der Anwender als gegeben ansehen muss, well er sie nahezu gar nicht Oder nur schwerlich beeinflussen kann (vgl. Mohrle, Pannenbacker 1997a, S. 180). Fur die Gestaltung technischer und technisch-wirtschaftlicher Systeme werden drei Arten von Restriktionen angefuhrt: (i) technische bzw. technologische, (ii) wirtschaft-

Feld „Ziele"

305

liche und (iii) gesellschaftliche (vgl. Pannenbacker 2001, S. 127-128). Im Hinblick auf die Bearbeitung von Personalmanagementproblemen wird im Folgenden zwischen extra-organisationalen bzw. auBerhalb des Untemehmens liegende Restriktionen und intra-organisationalen bzw. im Untemehmen befindliche Restriktionen differenziert (siehe Abb. 7-2). Die zuvor genannten drei Alien von Restriktionen, (i) teclinische bzw. technologische, (ii) wirtschaftliche und (iii) gesellschaftliche, werden als extra-organisationale Restriktionen ubernommen. Zu nennen sind z.B. die verfijgbaren Informations- und Kommunikationstechnologien, die Modalitaten am Bewerbermarkt sowie veranderte Wertvorstellungen oder gesetzliche Regelungen im Rahmen des individuellen und koHektiven Arbeitsrechts. Die intra-organisationalen Restriktionen werden wiederum in sozio-technische und individuelle Restriktionen unterteilt. Die sozio-technischen Restriktionen umfassen die Rahmenbedingungen im Unternehmen, wobei der Mensch und seine Besonderheiten aufgrund seiner zentralen Rolle im Personalmanagement unter den individuellen Restriktionen gesondert Eingang finden. So konnen situationsabhangig z.B. vorhandene Technologien, die Verfijgbarkeit finanzieller Mittel, die Bildung von SubKulturen oder der Standort als gegeben betrachtet werden. Die individuellen Restriktionen beziehen sich, wie bereits enA/ahnt, auf den Menschen bzw. die Mitarbelter eines Unternehmens. Oftmals befinden sich z.B. das soziale Umfeld des Einzelnen, die Fahigkeit wichtige Dinge wahrzunehmen, die individuellen AnspriJche oder die Korperfunktionen auflerhalb der Einflussmoglichkeit des Unternehmens. Dies bedeutet nicht, keinerlei Einfluss auf derartige Restriktionen ausuben zu konnen. Vielmehr soil die Ubersicht anregen, mogliche Restriktionen In Betracht zu Ziehen und deren Anderungspotential situations- bzw. unternehmensspezifisch zu prijfen, um dann zu entschelden, inwiefern eine Anderung das Losen des betrachteten Problems fordert. Hinsichtlich des Beisplels „Krankenstand" im Rahmen der Idealitat kann die Arbeitsumgebung unter Umstanden eher zu beeinflussen sein als den Mitarbeiter zu bewegen, regelmaflig Sport zu trelben und sich gesunder zu ernahren.

306

Feld .Ziele"

technisclVtechnologisch (z.B. Naturgesetzma&igkeitan, verfiigbare Technologien, Anwendungsbedingungen, Super-Systeme) wirtschaftlich (z.B. Wettbewerber, Bewerbermarkt) gesellschaftlich (z.B. Wertvorstellungen. Ethik. Sitten, gesetziiche Regekingen, demografische Entwicklung, Image)

soziotechnisch

individuell

technisch/technologisch (z.B. verfi^bare Technologien) flnanzieil (z.B. wirtschafUiche Lage, Budgets) struktureil (z.B. Tochtergesellschaft, Netzwerke) kuKurell (z.B. Unternehmenskultur, Subkulturen) physisch (Z.B. Arbeltsumgebung, Standort) ^sozial (z.B. sozlales UmfeU, soziale Interaktion) psychisch • kognitiv (z.B. BiMung, InteUigenz, Wahrnehmung/ VerarbeJtung von Informatlonen) • motivational (z.B. AnsprQche, Interessen) ' physisch (z.B. Korperfunktionen, Kapazitaten)

Abb. 7-2: Arten von Restriktionen im Personalmanagement

Hinsichtlich der Anwendung des Werkzeugs der Passung lassen sich folgende Handlungsempfehlungen zusammenfassen (vgl. Pannenbacker 2001, S. 128; Terninko, Zusman, ZIotin 1998, S. 41-42): "

Restriktionen systematiscli sammein,

•

Mogiiclikeit der Beeinflussung einscliatzen,

•

Nutzen einer moglichen Beeinflussung fur die Losung des betrachteten Problems prijfen,

•

nicht beeinflussbare Restriktionen als feste Grenzen betrachten und dabei weiterhin die ideale Losung anstreben, urn die gewunschte Funktion moglichst ideal bereit zu stellen.

Das Werkzeug der Passung knupft wie das Werkzeug der Idealitat an die Werkzeuge der Widerspruche und des Ressourcen-Portfolios an. EInerseits konnen aufgrund ermittelter Restriktionen Widerspruche lelchter fomiuliert und Ressourcen ins Ressourcen-Portfolio leichter eingeordnet werden. Andererselts konnen sowohl aus Widerspruchen als auch aus eher ungeeigneten Ressourcen Restriktionen abgeleitet werden.

307

Feld „Ziele"

Restriktionen spielen in der Software Knowledge Wizard (Ideation International 2003) eine untergeordnete Rolle. So wird nur innerhalb des Moduls ISQ auf die Restriktionen Bezug genommen, die bei der Realisierung der Unternehmensziele und -vision wirken. In der in der Software Innovation Suite (CREAX 2003) wird die 9Felder-Analyse genutzt, urn Restriktionen aufzudecken. 7.2.2 Bearbeitung Fallbeispiel „Wissen" Im Folgenden sind die Restriktionen im Fallbeispiel „Wissen" zu analysleren, unter denen die ideaie Losung zu realisieren ist. Dazu wurden die zwei Arten von Restriktionen im Personalmanagement, die extra-organisationalen und intra-organisationalen Restriktionen, betrachtet (vgl. hierzu Abb. 7-2). Die Restriktionen wurden gesammelt und in ihrer Beeinflussbarkeit bewertet (siehe Tab. 7-1). Tab. 7-1: Fallbeispiel „Wissen" - Restriktionen Restriktionen Bewertung aufgedeckte (potentielle)

Art

beeinflussbar

schwer nicht beeinbeeinflussbar flussbar

" Halbwertzeit des Fachwissens extraL organ isati- • Zeitdruck, Wettbewerbsdruck onale [• " ArbeJtnehmerschutzgesetze (z.B. Kiindigungsfristen, Arbeitszeiten)

intraorganisationale/ soziotechnische

X X X

•

Personalausstattung (begrenzte Personalanzahl)

X

"

lernhemmende Arbeitsumgebung

X

[• L \• I •

Unternehmensgrundsatz der Nachhaltigkeit (gesellschaftliche Verpflichtung)

X

Unsichertieiten bzgl. erwunschter Resultate, Risiken

X

hohe Anforderungen an Industrieforscher

•

ausgepragte Reglementierung/Fomialisierung

•

(unzureichende) Integration neuer Mitarbeiter

• Aufnahmebereitschaft der Forscher

X X X X

• Aufnahmekapazitat der Forscher • Mentalitat/Naturell der Forscher (individualistische Charakterzuge) intraorganisati- r " frijhe Oberforderung der Forscher onale/ 1 individuell f • frijhzeitiges inneres Losen vom Unternehmen

X X X X

• fehlende Vorbildfunktion

X

•

X

Unslcherheit, Angste

Insgesamt konnten 17 Restriktionen identifiziert werden. Lediglich drei von ihnen sind extra-organisationale Restriktionen, die sich aus den Bereichen technisch/technologisch, wirtschaftlich und gesellschaftllch ableiten lassen (Halbwertzeit des Fachwissens, Zeit- und Wettbewerbsdruck, individuelles Arbeitsrecht). Sie wurden als nicht

308

Feld ,Ziele"

beeinflussbar bewertet, well sie als gegeben anzusehen sind. Im Sinne von Grenzen sind sie bei der Realisierung der idealen Losung zu berijcksichtigen. Schwer beeinflussbar sind funf Restriktionen intra-organisationaler Art. Dazu zahlen die (i) sozio-teciinischen Restriktionen Unternehmensgrundsatz der Nachiialtigkeit, Unsiciierheiten, holie Anforderungen an Industrieforscher, ausgepragte Reglementierung und Fomnalisierung sowie (ii) die individuelien Restriktionen Aufnalimekapazitat der Forsciier und die Mentalitat bzw. das Naturell der Forscher. Ihre Bewertung bedarf einer Eriauterung: Der Unternehmensgrundsatz der Naciihaltigkeit kann selbstverstandiicli vom Untemehmen daliingehend beeinflusst werden, dass er zum gewollten Leitbild wird. Er kann aber nicht vom Untemelimen vollstandig ausgeblendet werden, da er zukunftig vermehrt als gesellschaftliche Verpflichtung betrachtet und deshalb von der Gesellschaft bzw. den Stakeholdern eingefordert werden wird. Die Zukunft ist mit Unsicherheiten verbunden, die schwer zu beeinflussen ist. Das Unternehmen kann sich aber mit Methoden der Zukunftsforschung wie SzenarloTechnik (vgl. hierzu Mohrle, Muller 2002), Delphl-Technik (vgl. hierzu Cuhls, Mohrle 2005), Systemdynamische Modellierung (vgl. hierzu Schwarz 2005) und Technologie-Roadmapping (vgl. hierzu Mohrle, Isenmann 2005) fur die Zukunft sensibilisieren und sich auf Unsicherheiten vorberelten. Die hohen Anforderungen an Industrieforscher sind einerseits durch das Unternehmensumfeld bedingt und andererseits werden sie durch das Unternehmen selbst gestellt. Deshalb sind sie eher schwer beeinflussbar. Das Unternehmen kann versuchen, die Anforderungen an den einzelnen Forscher zu reduzleren bzw. auf mehr Forscher zu verteilen, z.B. durch abgestufte Wissensgebiete. Ebenso schwer beeinflussbar sind die individuelien Restriktionen Aufnahmekapazitat und Mentalitat bzw. Naturell der Forscher, da sich diese Restriktionen im Spannungsfeld zwischen Individuum und Unternehmen befinden. Das Unternehmen kann versuchen, sie durch Madnahmen wie Gestaltung des Arbeitsumfeldes Oder Organisation der Zusammenarbeit zu beeinflussen. Limitiert sind sie jedoch durch die individuelien Personlichkeitsmerkmale.

Im Gegensatz dazu finden sich eine Reihe von intra-organisationalen Restriktionen, wie eine lernhemmende Arbeitsumgebung, ein fruhzeitiges inneres Losen vom Unternehmen oder eine fehlende Vorbildfunktion, die als beeinflussbar eingestuft werden. Die Bewertung der Restriktionen kann in Abhangigkeit der einschatzenden Person und des betroffenen Unternehmens variieren. So konnten die individuell bedingten Restriktionen der Unsicherheit und Angste auch als schwer beeinflussbar angegeben werden, wenn die Personlichkeit des Betroffenen in den Vordergrund geruckt wird. Hier werden jedoch z.B. in der Kommunikation, im Einsatz von Methoden der Zukunftsforschung oder im verantwortungsvollen Umgang mit den Mitar-

Feld .Ziele"

309

beiten Moglichkeiten der Beeinflussung gesehen. Ebenso kann die Restriktion der Personalausstattung dann schwer beeinflussbar sein, wenn das verfijgbare Budget unzureichend ist.

310

Feld „Soll-Zustand"

8 Feld „Soll-Zustand": TRIZ-basierte Werkzeuge zur Erarbeitung einer bestmoglichen, realisierbaren Losung und Bewertung von Losungsideen „Es genugt nicht, eine Idee zu haben, man muss auch erkennen, ob sie gut ist" Linus Carl Pauling (1901-1994)

Das Feld des Soll-Zustands kniipft nicht nur unmittelbar an das Feld der Transformation an, sondern steht ebenfalls in direkter Verbindung mit dem Feld der Ziele. Die TRIZ-basierten Werkzeuge im Feld des Soll-Zustands sind die Starke Losung und das Losungs-Portfolio. Diese beiden Werkzeuge sind auf die Ergebnisse des Problemlosungsprozesses ausgerichtet, weshalb sie nicht am Anfang der Problemlosung stehen sollten. Das Werkzeug der Starken Losung kann nicht losgelost vom Zielbildungsprozess angewandt werden und das Werkzeug des Losungs-Portfolios setzt bereits generierte Losungsideen voraus. Die Starke Losung zeigt dem Problemloser auf, wie eine „sehr gute und zugleich realisierbare Losung" (Pannenbacker 2001, S. 129) aussieht. Daruber hinaus kann sie im Zusammenhang mit dem Losungs-Portfolio herangezogen werden, um eine Losung auszuwahlen. Insgesamt kann sie als Mallstab fur die Wahl zwischen Losungsalternativen dienen. Die Werkzeuge der Starken Losung und des Losungs-Portfolios sind durch eine denkstrukturierende Herangehensweise charakterisiert, die eine unproblematische Anwendung auf soziale und sozio-technische Probleme ermoglichen. Allerdings finden sich keine konkreten Handlungsempfehlungen, wie die idealen Vorstellungen und die Restriktionen im Sinne einer Starken Losung in Einklang gebracht werden konnen. Hinsichtlich der Bewertung von Losungsideen kann uberlegt werden, welche anderen Kriterien bzw. Dimensionen eingefuhrt werden konnen, um insbesondere sozialen Systemen gerecht zu werden. Des Weiteren ist zu klaren, welche weiteren, In Abhangigkeit von der Bewertungssituation sinnvollen Methoden es gibt, um Losungsideen zu bewerten, denn das Erstellen eines Portfolios ist nur eine von mehreren Moglichkeiten. Gegenstand der weiteren Betrachtungen sind die Werkzeuge der Starken Losung (Abschnitt 8.1) und des Losungs-Portfolios (Abschnitt 8.2). In diesem Zusammenhang werden die TRIZ-basierten Werkzeuge in ihrer bisherigen Anwendung vorgestellt und mogliche konzeptionelle En/veiterungen hinsichtlich des Losens von Personalmanagementproblemendargelegt.

Feld „Soll-Zustand"

311

8.1 Starke Losung Das Werkzeug der Starken Losung unterstutzt den Problemloser, die bestmogliche, realisierbare Losung zu fomriulieren, indem Beziige zu den Werkzeugen der Idealitat und der Passung hergestellt werden. Einerseits kann die Starke Losung im Problemlosungsprozess dem Anwender durch Vorgabe der Losungsrichtung Orientierung bieten bzw. als Inspiration fur neue Losungsideen dienen. Andererseits kann sie fur die Ausarbeitung eines verfeinerten Losungskonzepts herangezogen werden. Somit kann das Werkzeug der Starken Losung den Anwender sowohl in der divergenten als auch in der konvergenten Phase des Problemlosungsprozesses unterstutzen. Zunachst sei das Wechselspiel zwischen den Werkzeugen der Idealitat, Passung und der Starken Losung illustriert (Abschnitt 8.1.1). Aus der Kopplung der idealen Losung und den Identifizierten Restrlktionen hinslchtllch des Fallbelspiels „Wlssen" (siehe Kapitel 7), werden im Weiteren fur dieses Fallbeispiel realisierbare Losungsideen gesucht (Abschnitt 8.1.2).

8.1.1 Im Spannungsfeld zwischen Idealitat und Passung Die denkbar starkste Losung ist die ideale Losung, die aber aufgrund wirkender Restrlktionen nur selten erreicht werden kann. Da die ideale Losung und die Restrlktionen kontrar zueinander stehen, ergibt sich ein Spannungsfeld zwischen den Werkzeugen der Idealitat und der Passung (siehe Abb. 8-1). Einerseits regt die Idealitat zu idealen Losungen an, andererseits werden im Rahmen der Passung die Grenzen aufgezeigt, die der idealen Losung entgegenstehen. Das Ergebnis dieser wechselseitigen Beziehung ist die Starke Losung, die annahemd ideal und unter BeriJcksichtigung der Restrlktionen realisierbar ist (vgl. Pannenbacker 2001, S. 129-130; Mohrle, Pannenbacker 1997a, S. 180). Sie kommt sowohl der Idealitat als auch der Passung sehr nahe. Bei der Entwicklung der Starken Losung erfahrt der Anwender sowohl durch das Werkzeug der Idealitat als auch durch das Werkzeug der Passung, die innerhalb der Zielbildung angewandt werden, eine Hilfestellung. Beide TRIZbasierten Werkzeuge gewahren strategische Orientierung und liefern Kriterien fur mogliche Losungen. Da die Starke Losung ein Zlelpunkt der Transformation ist, kommt diesem TRIZ-basierten Werkzeug eine wichtige Bedeutung zu.

312

Feld „Soll-Zustand''

Abb. 8-1: Wechselspiel zwischen idealitat, Passung und Starker Losung (Pannenbacker2001, S. 130, eigene Darstellung)

Neben dem Begriff der Starken Losung wird teilweise auch der Begriff der lokalen Idealitat verwendet, da das Ergebnis unter den vorzufindenden Gegebenheiten ideal ist (vgl. ZIotIn, Zusman 1999, S. 201). Diese Bezeichnung kann als subjektiv ideal Interpretiert werden. So kann z.B. ein festgelegter Schlchtdienst aus gesellschaftlicher Sicht als familienunfreundlich betrachtet werden, dieser aber von den betroffenen Mitarbeitern aus okonomischen oder privaten Grunden bevorzugt und deshalb als ideal betrachtet werden. 8.1.2 Bearbeitung Fallbeispiel „Wissen" Fur das Fallbeispiel „Wlssen" ist eine Starke Losung zu formulieren, die der idealen Losung sehr nahe kommt und dabei eine gute Passung zu den aufgedeckten Restriktionen eriaubt. Die im Fallbeispiel „Wissen" aufgedeckten Restriktionen wurden in die Stufen beeinflussbar, schwer beeinflussbar und nicht beeinflussbar unterteilt (vgl. hierzu Abschnitt 7.2.1). Die nicht beeinflussbaren Ressourcen sind im Sinne einer Grenze als gegeben zu betrachten, die von einer Starken Losung einzuhalten sind. Zur Entwicklung der Starken Losung konnen die bereits entwickelten Losungsideen herangezogen werden. Es wird empfohlen, die gesammelten Ideen in Cluster zu einer Ideenlandschaft auf einer Metaplan-Wand zu gliedern. Allgemein formuliert besteht eine Starke Losung fur das Fallbeispiel „Wissen" darin, dass aktuelles Wissens nahezu selbsttatig, kontinuierlich zufliellt, wobei berucksichtlgt wird, dass das Fachwissen schnell veraltet, ein Zeit- und Wettbewerbsdruck besteht und Arbeitnehmerschutzgesetze nicht verletzt werden. Konkret konnte eine Starke Losung lauten, multidisziplinar ausgebildete, erfahrene MItarbeiter einzustellen, die ihr Wissen standig selbst en/veitern, in einem internen Netzwerk einge-

Feld „Soll-Zustand"

313

bunden sind und in kleinen uberschaubaren Forschungseinheiten netzwerkartig arbeiten. 8.2

Losungs-Portfolio

Das Werkzeug des Losungs-Portfolios unterstijtzt den Problemloser im divergenten Denken. Im Feld des Soll-Zustands werden mithilfe des Losungs-Portfolios entwickelte Losungsideen bzw. Losungskonzepte i.S.v. Optionen zur Problenriiosung mit der Portfolio-Methode bewertet, worauf sich die Auswahlentscheidungen stutzen konnen. Wird das Losungs-Portfolio in Gruppenarbeit erstellt, „(sind) ein wichtiges Resultat der Portfolioarbeit (...) die Einsichten und Erkenntnisse aus dem intensiven Diskussionsprozess (...) wahrend der Portfolioentwicklung. Ein Portfolio sollte desliaib unter aktiver Mitarbeit der Entscheidungstrager des Untemehmens entwickelt werden" (Jshns 2004, S. 535). Welche Kriterien bzw. Dimensionen zur Bewertung von Losungen sozialer und sozlotechnischer Probleme gewahit werden konnen, ob andere Methoden zur Bewertung von Losungen herangezogen werden konnen, und welche Handlungsempfehlungen zur Bewertung und Entscheidungsfindung formuliert werden konnen, soli im Folgenden geklart werden (Abschnitt 8.2.1). Darauf aufbauend wird das Werkzeug des Losungs-Portfolios zur Bearbeitung des Fallbeispiels „Wissen" angewandt. Dazu werden bereits generierte Losungsideen ausgewahit, anhand zweier Dimensionen in das Losungs-Portfolio eingeordnet und unter Berijcksichtigung der Starken Losung bewertet (Abschnitt 8.2.2).

8.2.1 Bewerten von Losungsideen Das Werkzeug des Losungs-Portfolios fullt auf dem Grundgedanken, generierte Losungsideen unter verschiedenen Aspekten zu bewerten und damit eine Entscheidungsgrundlage zur Umsetzung einer Losungsidee oder eines Losungskonzepts zu schaffen. Im Pl-Konzept wurde aus mehreren Grunden die Portfolio-Methode zur Bewertung von Losungsideen gewahit (vgl. Pannenbacker 2001, S. 131-132): • •

Die Losungsideen konnen veranschaulicht dargestellt und unterschieden werden, Chancen und Risiken von Losungskonzepten konnen bequem bestimmt werden,

•

zusatzliche Informationen konnen durch Form, Farbe und/oder Grofle in einem Portfolio hinteriegt und

•

die Dimensionen konnen variiert werden, z.B. „lnnovatives Potential" oder „Realisierungshorizont".

314

Feld „Soll-Zustand"

Das Losungs-Portfolio im Pl-Konzept weist die zwei Dimensionen (i) Zeithorizont und (li) Kernkompetenz auf. Bei einer zweiteiligen Bewertungsskala (kurz- und langfristig bzw. vorhanden und nicht vorhanden) ergeben sich vier Quadranten, die die Optionen „Ad-hoc", ..Partner", „Einzelkampfer" und „Neuland" bereithalten (vgl. Pannenbacker2001,S. 131). Da das bestehende Losungs-Portfolio im Pl-Konzept auf primar wirtschaftliche und technisch-wirtschaftliche Losungen ausgerichtet ist, sollte uber eine Variation der Kriterien zur Bewertung von Losungen sozialer und sozio-technischer Probleme nachgedacht werden. Die Kriterien zur Bewertung sollten situationsabhangig gewahit werden, wobei sie aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden konnen. Bestehende Restriktionen konnen ebenso Impulse geben. Mogliche Kriterien konnen sein: •

strategische Bedeutung bzw. Spurbarkeit (Innen- u. AuBenwirkung),

•

Nachhaltigkeit (okonomisch, okologisch und sozial),

•

Grundpostulate bzw. Visionen im Unternehmen oder im Personalmanagement,

•

Vertraglichkeit oder Vertretbarkeit, z.B. sozial, ethisch, moralisch, gesellschaftlich, ergonomisch, okologisch oder juristisch,

•

Attraktivitat fur das Unternehmen versus der Attraktivitat fur Mitarbeiter oder

•

wirtschaftliche Attraktivitat.

Es ware ebenso moglich, ein Portfolio zur Ermittlung der Starken Losung aufzustellen, indem die Idealitat und die Restriktionen als Kriterien bzw. Dimensionen gewahit werden. Neben der Portfolio-Methode gibt es weitere Methoden, die sich zur Bewertung von Losungsideen in Abhangigkeit der Bewertungssituation anbieten. Dabei kann der Bewertungsprozess i.w.S. unterteilt werden in die Stufen (i) Sortieren bzw. Bundeln, (ii) Bewertung von Losungsideen und (ili) Auswahl von Losungsideen, wobei sie nicht trennscharf voneinander abzugrenzen sind. Bereits das Sortieren kann als Grundlage fur eine Grobauswahl dienen. Nach Geschka und Lenk (vgl. 1999, S. 36-37) konnen Muss-Kriterien in Verbindung mit einer Ja/Nein-Frage in einer ersten Stufe zu einer Selektion fiihren bzw. zu einer Negativ-Auswahl fuhren. Es empfiehit sich zuerst Methoden, die mit wenig Aufwand verbunden sind, zur Bewertung heranzuziehen, und dann zur Bewertung der verbliebenen Losungsideen umfangreichere Methoden wie die Nutzwertanalyse zur Feinauswahl durchzufuhren. Die Abb. 8-2 zeigt neben allgemeinen Darstellungsmoglichkeiten zu den drei Stufen weitere Methoden, die das Sortieren, Bewerten und Auswahlen von Losungs-ideen unterstijtzen.

Feld ..Soll-Zustand"

315

Abb. 8-2: Methoden zum Sortieren, Bewerten und Auswahlen von Losungsideen

Urn sich einen Uberblick uber bereits generierte Losungsideen zu verschaffen, bietet sich eJne das Erstellen einer Mind-Map an. Bei der Suche nach Gemeinsamkeiten, z.B. Stufen eines Prozesses oder Anreize zur Mitarbeitermotivation, wird offensichtlich, und dies weit anschaulicher als bei einer Tabelle, zu welcliem Aspekt mehr oder weniger Ideen entwickelt wurden, und wo evti. weiterer Losungsbedarf besteht. Farben konnen daruber hinaus sichtbar machen, welciie Ideen aufwendiger in ihrer Realisierung oder intern bzw. extern umsetzbar sind. Ebenso anschaulicii ist ein Spinnendiagramm („radar plot"). HIer konnen als Koordinaten z.B. die ermittelten Restriktionen bzw. die ideale Losung gewahit werden, urn zu schauen, wie weit die betrachtete Losung von der idealen Losung entfernt ist. HIer

316

Feld „Soll-Zustand"

ist auch durch Zielerreichungsgrade ein paarweiser ideenvergleich moglich, indem die Profile der Kriterienerfullung nebeneinander gelegt werden. Neben der Skalenbewertung ist auch eine argumentative Bewertung moglicii. In einer Gruppe kann ferner in moderierter Fomri die Quintessenz-Technik angewandt werden, indem funf verschiedene Stimmen - Analytiker, Intuition, Optimismus, Pessimismus, Emotionalitat - die Losungen bewerten. Im Gegensatz dazu kann durch eine schnelle Punktevergabe, ohne zu argumentleren, durch die Wurfelmethode oder gar intuitiv entschieden werden. Die Wurfelmethode kann bei Entscheidungen nutzbringend sein, die in der Gruppe fortwahrend, ergebnislos diskutiert werden, oder wenn zwel bis drei Alternativen zur Auswahl stehen, die sich ledlglich marginal voneinander unterscheiden. Abschlieliend kann mit der 1-Punktfrage nach der Akzeptanz einer Losung gefragt werden. Das Rollenspiel ist eine praktische Ideenbewertung und vorrangig bei Ideen anzuwenden, die sich auf Beziehungs- bzw. Kommunikationsprobleme beziehen und sehr emotionale Auswirkungen haben. Zusatzliche Informationen bei der Bewertung konnen die Trendforschung, die Szenario- sowie die Delphl-Technik liefern. Sle lassen sich anwenden, um herauszufinden, welche Entwicklungen sich z.B. in der Freizeitgestaltung abzeichnen, wie sich die Zukunft moglichenA/eise entwickein kann, und wie Experten die Losungen einschatzen. AuRerdem kann ein Informationsbedarf bei offenen Fragen durch Internetrecherchen oder andere sekundare Quellen befriedigt werden. Insgesamt konnen zur Bewertung und Entscheidungsfindung folgende allgemeine Handlungsempfehlungen formuliert werden: •

Es sollten auch polarisierende Ideen aufgenommen werden.

"

Es sollte der Umgang mit nicht ausgewahiten Losungsideen festgelegt werden.

•

Im Rahmen eines Workshops konnen Losungen in Teilgruppen diskutiert werden, so konnen bei 12 Teilnehmem und 20 Ideen vier Gruppen mit je drei Teilnehmern gebildet werden, die jeweils funf Ideen bewerten, und das Ergebnis im Plenum vorstelien.

>

Ist eine Gruppe eher homogen, eignet sich eine ganzheitliche Bewertung. Handelt es sich hingegen um eine inhomogene Gruppe, die sowohl dominante als auch zuruckhaltende Personen aufweist, ist eine Punktebewertung vorzuziehen.

•

Findet eine Bewertung in einem anderen Personenkreis statt, so sollte dieser (z.B. hierarchisch gleich angesledelt oder nicht, intem oder extern) bewusst bestimmt werden.

Feld „Soll-Zustand"

• •

317

Bei einer Fulle von Losungsideen bietet sich eine Grob-, Fein- und Endauswahl von Losungsideen an. Bei der Auswahl der Methoden zur Ideenbewertung sollte der Aufwand beriicksichtigt werden (vgl. Geschka, Lenk 1999, S. 36-37).

8.2.2 Bearbeitung Fallbeispiel „Wissen" Aus den Losungsideen zum Fallbeispiel „Wissen", die mithilfe der Erfindungsverfahren entwickelt wurden (vgl. hierzu Abb. 6-9 bis Abb. 6-11), werden exemplarisch herausgegriffen: • Losungsidee 1 (aus dem Cluster Separation): Zeitarbeit (befristete Projekte, nach Mannstunden Mitarbeiter flexibel einsetzen). • Losungsidee 2 (aus dem Cluster Kompensation): Personalfluktuation verstarken, z.B. kommt ein externer Experte fur einen Monat ins Unternehmen, dessen Wissen „ausgesaugf wird („Monster-AG"). •

Losungsidee 3 (aus dem Cluster Dynamlsierung): Vision, Leitbild als Selektionsfenster entwickein; sie lenken den Wissensfluss (Erkennen, welches Wissen wichtig ist).

•

Losungsidee 4 (aus dem Cluster Funktionsumkehr): Kommunikationszonen, Inseln der Kreativitat einrichten. • Losungsidee 5 (aus dem Cluster Vermittler/indirekte Aktion): Wissensvermittler (Knowledge Broker) sucht z.B. nach dem Rotationsprinzip einen halben Tag pro Woche nach Wissen intern und extern (z.B. ..Technology Agents"). • Losungsidee 6 (aus dem Cluster Standardisierung): Multidisziplinar ausgebildete. erfahrene Mitarbeiter einstellen. • Losungsidee 7 (aus dem Cluster Vereinen): Intemes Netzwerk schaffen. • Losungsidee 8 (aus dem Cluster der Schnittmenge zwischen Dynamlsierung und Funktionsumkehr): KultunA/andel einleiten; Wissen teilen anstelle fur sich behalten (..Wissen ist Macht" von der individuellen Ebene auf die Organisation als Ganzes transferieren; geteilte Werte als Orientierungsmuster). Zur Bewertung der acht Losungsideen wurden die Kriterien (i) Nachhaltigkeit und (ii) Zeithorizont der Realisierung zugrunde gelegt, und in ein Losungsportfolio eingeordnet (siehe Abb. 8-3).

318

Feld .Soll-Zustand"

( j Losungsidee 6

hoch

Q

SonnenaufgangOption

o o

Losungsidee 2

o

Losungsidee 4

Losungsidee 5

Sonnen-Option

o

Losungsidee 8

Losungsidee 7

niedrig

Donner-Option

Blitz- Option

Losungsidee 2

C^

langfristig

Losungsidee 1

o

kurzfristig Zelthorlzont der Realislerung

Abb. 8-3: Fallbeispiel „Wlssen" - Losungs-Portfolio

Anhand der beiden Kriterien Nachhaltigkeit und Zeithorizont lassen sich vier Arten von Optionen unterscheiden, wobei deren Bezeichnungen in Abhangigkeit von der Bedeutung frei wahibar sind: •

„Sonnen-Optionen" konnen kurzfristig bei einer hohen Nachlialtigkeit realisiert werden. Sie versprechen einen iiohen Erfolg.

•

„Sonnenaufgangs-Optionen" sind eiier langfristig bei einer holien Nachlialtigkeit umzusetzen. Sie sind ebenfalls mit sehr guten Erfolgsaussichten verbunden, brauchen nur etwas mehr Zeit zur Realislerung.

•

„Blitz-Optionen" zeichnen sich zwar durch einen kurzfristigen Zeithorizont aus, sind aber wenig nachhaltig.

•

„Donner-Optionen" benotigen viel Zeit zur Umsetzung und bieten nur eine geringe Nachhaltigkeit. Sie sollten daher eher vernachlassigt werden.

Bei der Darstellung des Ressourcen-Portfolios wurde gezeigt, wie weitere Kriterien zur Bewertung z.B. durch die Grofle des Kreise in die Darstellung einflieRen konnen (vgl. hierzu Abschnitt 5.2). Dies kann auf die Erstellung eines Losungs-Portfolios ubertragen werden. Zur Auswahl von Losungsideen bzw. Losungskonzepten auf der Grundlage des erstellten Losungs-Portfolios kann die Starke Losung herangezogen werden, die sich an der idealen Losung und den Restriktionen orientiert.

Zusammenfassung und Ausblick

319

9 Zusammenfassung und Ausblick „Die Fragen sind es, aus denen das. was bleibt, entsteht." Erich Kastner (1899-1974)

Das Methodische Erfinden auf der Basis von TRIZ hat sich zur Losung technischer und technisch-wirtschaftlicher Probleme hinlanglich bewahrt und wurde in jungster Zeit aucli auflerhalb der Technik eingesetzt. Ailerdings wurden die Besonderheiten sozialer und sozio-teciinischer Systeme nur unzureichend beriicksichtigt. So wurden auf diese Systeme versciiiedene TRIZ-basierte Werkzeuge in direkter Analogie undifferenziert ubertragen. Mit dieser Arbeit soil ein Beitrag zur Weiterentwicklung des Methodischen Erfindens im nicht-technischen Bereich geleistet, der Weg fur die Anwendung des Pl-Konzepts und der TRIZ-basierten Werkzeuge im Personalmanagement geebnet und damit die Grundlage TRIZ-basierter Erfolge geschaffen werden. Daher wurde untersucht, (I) inwieweit das TRIZ-basierte Pl-Konzept als konzeptionelle Weiterentwicklung innerhalb des Methodischen Erfindens auf Personalmanagementprobleme angewandt werden kann, (ii) welche Modifikationen die TRIZ-basierten Werkzeuge fur eine sinnvolle Anwendung zur Losung von Personalmanagementproblemen bediirfen, und (IN) inwieweit die TRIZ-basierten Werkzeuge bei der L6sungsfindung von Problemen im Personalmanagement Unterstiitzung leisten.

Zunachst wurde zur theoretischen Fundlerung der Bezugsrahmen festgelegt. Dazu wurden grundlegende Begriffe wie das Methodische Erfinden, das Pl-Konzept und das Personalmanagement definiert, verhaltenswissenschaftliche Zusammenhange zum besseren Verstandnis sozialen Handelns dargelegt und der Bedarf fur das Methodische Erfinden Im Personalmanagement anhand der Herausforderungen und Grenzen des Personalmanagements sowie des konfliktorientierten Ansatzes begriindet. Darauf aufbauend und als Vorbereitung fur die Obertragung und Anwendung ausgewahlter TRIZ-basierter Werkzeuge des Pl-Konzepts wurde sich der Frage einer grundsatzlichen Ubertragbarkeit des Pl-Konzepts und dessen implementierte TRIZ-basierte Werkzeuge auf das Personalmanagement gewidmet. Die Untersuchungen in dieser Arbeit haben gezeigt, das Probleme im Personalmanagement mithilfe des Pl-Konzepts in seine wesentlichen Bestandteile zerlegt und sowohl systematisch als auch flexibel mit TRIZ-basierten Werkzeugen bearbeitet werden konnen. Das Pl-Konzept kann nicht nur auf das Personalmanagement ubertragen werden, sondern es konnen zudem Problemlosungsprozesse innerhalb sozialer und sozio-technischer Systeme besser gestaltet und gelenkt werden.

320

Zusammenfassung und Ausblick

Weiterhin wurde gezeigt, dass sich die TRIZ-basierten Werkzeuge des Pl-Konzepts nicht gleichermaBen fur eine sinnvolle Anwendung zur Losung von Personalmanagementproblemen eignen. Dies ist dem teilweise sehr staiicen Technil

Bedarf an Informationen eliminieren: In einigen Stadten wurden die Bus- Oder Zugfahrscheine gleichzeitig als Lotterielose genutzt. Die Anzahl der verkauften Fahrscheine stieg betrachtlich an und Fahrgastkontrollen wurden iiberflussig.

•

Subjekt durch ein Modell ersetzen: Um den Eindruck eines groRen, lauten Theaterpublikums zu en/vecken, reicht es, wenn einige Personen unaufhorlich das Wort .Abracadabra" oder etwas Ahnliches wiederholen.

Die Fallbeispiele sind unterschiedlicher Natur. Es finden sich Beispiele aus der Unternehmenspraxis, aus der Geschichte, aus der Politik oder aus der Literatur. Durch Analogiebildung kann der Anwender ggf. eine Losung finden und den Problemlosungsprozess fruhzeitig beenden. Es wird empfohlen, das Problem vorerst detailliert zu beschreiben, wobei dem Anwender ein Zugriff auf die Wissensdatenbank jederzeit frei steht. Nach Ideation International (2003) sollte der Problemloser nicht mehr als eine Stunde fur das Losen ven/venden. In diesem Fall wird eine Ruckkehr zum Ideation Process empfohlen. Grundsatzlich kann insbesondere bei komplexen Problemen eine detaillierte Beschreibung fur das weitere Vorgehen nutzlich sein und eine Herausforderung fur den Anwender darstellen. Die vorgeschlagenen Vorgehensweisen, Denkblockaden zu uberwinden, erscheinen in ihrer Gesamtheit komplex. Der Anwender kann selbst entscheiden, wie detailliert er das Problem beschreibt, welche Fragen und in welcher Reihenfolge er sie beantwortet. Ideen werden an jeder Stelle zugelassen und durch die Handlungsempfehlungen fruhzeitig gefordert. Der Freiheitsgrad in der Bearbeitung und das Entwickein von Ideen werden als sinnvoll bewertet. Die Wissensdatenbank ist jedoch nicht unmittelbar der Funktionsanalyse dienlich, denn ihr Bezug geht uber die Problemanalyse hinaus. (2) Informationen uber das System Der Anwender soil einen Systemnamen finden, den Systemzweck benennen und die Systemstruktur beschreiben. Dabei sind Subsysteme, wichtige Elemente und deren Beziehungen zueinander aufzudecken und ggf. graphisch darzustellen. An dieser Stelle wird kein Funktionsgraph, sondern ein „statisches" Bild gefordert. Der Anwender soil berijcksichtigen, inwieweit bereits durch eine Veranderung der Systemstruktur das Problem gelost bzw. dessen Schwierigkeitsgrad reduziert werden kann. An-

Anhang

329

schliefiend ist die Funktionsweise des Systems zu beschreiben. Zuerst ist die primar nijtzliche Funktion des Systems zu identifizieren, indem die Frage nach dem Systemzweck beantwortet werden soil. Zweitens ist nach dem Zeck dieser Funktion zu fragen, um die primar niitzliche Funktion des Supersystems zu erhalten. Des Weiteren soil in wenlgen Satzen beschrieben werden, wie das System funktioniert. Abschlieflend soil die Systemumwelt naher beleuchtet werden. Dazu sind in der Nahe sich befindende Systeme und Systeme, die in Interaktion mit dem betrachteten System stehen sowie die Bedingungen innerhalb und auflerhalb des betrachteten Systems sowie die Anforderungen an die Funktionsweise desselben zu beschreiben. (3) Informationen uber die Problemsituation In diesem dritten Schritt sollen moglichst detalllierte Infonnationen uber die Problemsituation dargelegt werden. Der Anwender soil im Knowledge Wizard neben dem Problem den Grund fiir den Losungsbedarf und die Ursachen fiir das Problem beschreiben. Dazu werden sechs Schritte vorgegeben (An dieser Stelle erscheint es sinnvoli, einen Bezug zur Innovation WorkBench herzustellen, da sich dort einige wertvolle Handlungsempfehlungen finden, die nicht im Knowledge Wizard enthalten sind.): "

Zuerst ist das zu losende Problem nochmals zu nennen. (In der Innovation WorkBench wird dem Anwender empfohlen, das Problem umzuformulieren, insbesondere bei einem bereits erhebiichen Zeitaufwand fur die Problemlosung. Eine neue Sichtweise soil bei der Losungsfindung helfen.)

•

Um die Ursachen fur das Problem aufzudecken, wird zweitens empfohlen, eine Fehler- bzw. Schadensanalyse durchzuftihren. Dazu ist das Problem umzukehren. Anstatt die bei einer Fehleranalyse vielfach gestellte Frage, wie die unenA/unschte Wirkung eintritt, zu fonnulieren, ist die Frage, wie der unenA^unschte Effekt hervorgerufen oder verstarkt werden kann, zu beantworten, um letztlich die Ursachen zu eliminieren.

•

Drittens sind die unen/vunschten Folgen bei einer ausbleibenden Problemlosung zu beschreiben. In der Innovation WorkBench wird dem Anwender empfohlen, einen Nutzen aus einem schadlichen Faktor zu Ziehen, wenn es unmoglich ist, diesen zu eliminieren oder zu reduzieren. Verbringt jemand z.B. viel Zeit mit Autofahren, so kann die aufgewendete Zeit zum Eriernen einer Fremdsprache per Sprachausgabe genutzt werden.

•

Viertens ist die Geschichte des Problems darzulegen. Der Anwender soil die Fragen beantworten, wann das Problem erstmals auftrat, ob dessen Auftreten mit einem speziellen Ereignis verbunden war und ob es moglich ist, zu diesem Ereignis zuruck zu gehen und das Ergebnis bzw. die Auswirkungen zu andern.

330

Anhang

Daruber hinaus sind alle bisherigen Versuche, das Problem zu losen, zu beschreiben, und weshalb es nicht gelang. •

Funftens sind andere Systeme mit einem ahnlichen Problem zu nennen. Der Anwender soil sich die Fragen stellen, ob in dem anderen System das Problem gelost wurde und ob die Losung ubertragbar ist.

•

Abschliefiend soil der Anwender sich im sechsten Schritt vorstellen, das Problem sei unlosbar. Auf diese Art und Weise sollen andere Probleme fomiuliert werden, dessen Losungen schliefllich das Ursprungsproblem beseitigen.

(4) Formulieren deridealen Losung Nachdem Informationen uber das Problem ausfuhrlich gegeben wurden, soil der Anwender die ideale Losung des Problems formulieren ohne die Frage nach dem Wie zu stellen. Hier wird die Integration weiterer TRIZ-basierter Werkzeuge deutlich. Der Anwender wird aufgefordert, uber den Ist-Zustand hinaus sich dem Problem zu zuwenden. Die Problemanalyse wird wie im ersten Schritt in Richtung Losungssuche erweltert. Dies unterstrelcht der folgende Schritt. (5) Verfugbare Ressourcen Der Anwender soil vier Arten von Ressourcen berticksichtigen: finanzielle, menschliche, technische und anderes Geschaftsvermogen wie Ausstattungen, Bestande und Kompetenzen der betreffenden Organisation. Die Fragestellungen zielen auf die Implementierung einer Losung. Der Anwender soil sich bspw. fragen, ob er bereitwillig die Kosten tragt, oder ob er Verbiindete zur Unterstiitzung hat. (6) Eriaubte Veranderungen im System Dieser Schritt der ISO ist gekennzeichnet durch ein zweistufiges Vorgehen. Zuerst soil der Anwender den Grad der eriaubten Veranderung im System beschreiben, indem er sich zwischen einer kompletten, einer drastischen, einer kleinen und eIner minimalen Veranderung entscheidet. Die Abgrenzung obliegt einer subjektiven Einschatzung. Isoliert betrachtet, schrankt diese Vorgehenswelse eher die Ideenfindung ein, wenn als zweites nicht nach dem Grund fur die Einschrankung gefragt werden wiirde. Es soil geprijft werden, ob nicht die fur die Einschrankung geltenden Bedingungen beseltigt werden konnen. Wenn eine Beseitigung der Einschrankungen neue Probleme hervorruft, dann sollte berucksichtigt werden, ob es nicht besser ist, diese neuen Probleme anstelle des Ursprungsproblems zu losen.

Anhang

331

Dieser Schritt erfordert eine genaue Kenntnis des Problems und dessen Rahmenbedingungen. Allerdings konnen diese Oberlegungen auch zuruckgestellt werden. Sollten im Problemlosungsprozess an spaterer Stelle moglichst viele Losungen gefunden werden, dann kann der Anwender sich bei jeder Losungsalternative die Veranderungen im System konkreter vorstellen und uberprufen, ob derartige Veranderungen akzeptabei sind. Sind sie nicht eriaubt, dann ist zu uberlegen, was geandert werden musste, um die entsprechende Losungsalternative zu akzeptieren. Durch die zeitliche Verlagerung wird einerseits der Losungshorizont im Vorfeld nicht eingeschrankt und andererseits bleibt zunachst das Haupt- bzw. Originalproblem fokussiert. Eine Abkehr zu Tellproblemen sollte erst erfolgen, wenn das Problem dem Problemloser zu komplex erscheint Oder der Problemlosungsprozess zu keinen Losungen des „Hauptproblems" fuhrt. In der Konstruktionslehre wird das Auflosen eines komplexen Problems in uberschaubare Teilprobleme als Methode der Faktorisierung bezeichnet. Teilprobleme werden gesondert betrachtet, wobei der Blick auf den Gesamtsammenhang nicht verloren gehen darf (vgl. Pahl, Beitz 1997, S. 77).

(7) Kriterien fur die Auswahl von Losungskonzepten Ziel ist es, Erfolg versprechende Kriterien fiir Losungskonzepte im Vorfeld zu bestimmen, um einem unnotigen Zeitaufwand und unbrauchbaren Losungen entgegen zu wirken. Dazu soil der Anwender z.B. gewijnschte, charakterisierende Eigenschaften des Systems, den gewunschten Zeitrahmen fur die Realisierung und den en/varteten Neuheitsgrad der Losung festlegen. Die Bearbeitung dieses Schritts erinnert an die Durchfuhrung der hierarchisch strukturierten Funktionsanalyse. Dort konnen Kriterien wie Kosten, das Gewicht eines Objektes Oder die Mitarbeiteranzahl im Vorfeld berucksichtigt werden. Im Rahmen des Knowledge Wizard wird auf die Angemessenheit der Einschrankungen hingewiesen, um spateren Enttauschungen vorzubeugen. Zu vermeiden sind Kriterien, die den Problemlosungsprozess in eine bestimmte Richtung drangen. Dies ist als sinnvoll zu bewerten, denn auch hier sollte wiederum die L6sungsraumen/\/eiterung im Vordergrund stehen. (8) Unternehmen In diesem vorletzten Schritt des Moduls ISQ soil der Anwender Produkte, Markte, Wettbewerb,

Kunden, Zulieferer,

Aniagen

und

Prozesse

des

Unternehmens

beschreiben. Dabei sollen die finanziellen, humanen und technischen Ressourcen sowie andere Betriebsvermogen berucksichtigt werden.

332

Anhang

(9) Projektdaten Das Modui der ISQ schliellt mit der Dokumentation der Projektdaten wie Name, Zeitplan, Team und Kontaktinformationen. Durch die gezielte Fragestellung innerhalb des Moduls der ISQ kann der Anwender sein Wissen uber die Problemsituation organisieren. Das Problem wird aus der TRIZPerspektive betrachtet, Indem die ideale Losung beschrieben sowie nutzliche und schadliche Funktionen bzw. Faktoren benannt werden sollen. Der Anwender wird angeieitet, das Problem aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten, um seine psychologische Tragheit zu reduzieren. Dieses Modui ist umfangreich gestaltet, weshalb im Hinblick auf die Durchfijhrung der Funktionsanalyse nicht alie Fragen gleichermallen bedeutsam sind. So ist z.B. die Frage nach den Kriterien zur Auswahl von Losungskonzepten an dieser Stelle nicht grundsatzlich zu bearbeiten. Vielmehr ist es wie im Pl-Konzept zu empfehlen, die Reihenfolge der Fragen bzw. der Werkzeuge individuell zu gestalten. Da sowohl die Vorkenntnisse uber ein System als auch die Vorlieben der Anwender variieren, lasst sich ein genereller Bedarf am gesamten Fragenkatalog des Mouls der ISQ in Bezug zur Funktionsanalyse nicht ausmachen. Wahrend der Anwender im Pl-Konzept selbst entscheidet, ob und an welcher Stelle er zur Funktionsanalyse z.B. das Werkzeug der Ressourcen hinzuzieht, gibt das Modui der ISQ dieses vor. Sowohl im Knowledge Wizard als auch in der Innovation WorkBench erscheinen dem Anwender die einzelnen Module als festgelegte Vorgehensweise, obwohl sie unabhangig voneinander genutzt werden konnen (vgl. Pannenbacker 2001, S. 237). So weist das Modui der Problem Formulation eher eigenstandigen Charakter auf. Die Ergebnisse im Modui der ISQ sind nicht unmittelbar die Voraussetzung fur die Anwendung des Moduls der Problem Formulation. Der geubte Anwender der Funktionsanalyse kann direkt im Modui der Problem Formulation einsteigen oder es im Rahmen anderer Vorgehensweisen wie dem Pl-Konzept nutzen (vgl. Wenzke 2003, S. 91).

Anhang

333

A3 Problemanalyse Pfohl (1977) hat ein Drei-Phasen-Modell zur Darstellung des Ablauts einer Problemanalyse entwickelt. Es besteht aus den Phasen (I) Problemerkenntnis, (il) Problemanalyse und (ill) Problemformulierung, denen die Phase der Anregung vorgeschaltet ist (vgl. Wenzke 2003, S. 61-68; Hauschildt 1993, S. 196; Pfohl 1977, S. 25, 69-183). Pfohl (vgl. 1977, S. 91) spricht auch von Tellphasen, Aufgabenkomplexen oder Aktivitatsbereichen und sieht einen engen Zusammenhang zwischen Anregung und Problemerkenntnis. Eingeleitet wird der Prozess der Problemanalye mit Anregungsinformatlonen. Stimuli oder Impulsen, die von problembewussten Personen aus deren Umwelt oder deren Inneren wie spontan auftretende Ideen aufgenommen werden. Sie konnen realisierte oder potentielle Soll-lst-Abweichungen, Anderung von Zielen, Losungsalternativen oder Datenkonstellationen sein. Anregungsinformationen mijssen erkannt werden, was z.B. in einer Organisation durch ein geeignetes Informations- und Kommunikationssystem gefordert wird (vgl. Pfohl 1977, S. 85-88). Ist eine Anregung gegeben, wird in den folgenden drei Aktivitatsbereichen das Problem identifiziert und spezifiziert. Wenzke (vgl. 2003, S. 62) hat das Drei-Phasen-Modell nach Pfohl zur Problemlosung in ein anderes Format gebracht, das die dargestellten Besonderheiten visualisiert und an die Funf-Felder-Analyse erinnert, da es keinen obligatorischen Startoder Endpunkt der Bearbeitung der Aufgaben gibt. Rijckkopplungen und Schleifen sind zwischen den einzelnen Aktivltaten eriaubt und notwendig, wenn im Prozess neue Informationen hinzugewonnen, wie es haufig der Fall ist, oder unbefriedigende Teillosungen generiert werden. Allerdings sollten Kosten verursachende Rucksprunge durch eine angemessene Prozessgestaltung nach Pfohl (vgl. 1977, S. 59-61, 94) minimiert werden. In Abhangigkeit der Problemart konnen Aufgaben in den Aktivitatsbereichen ijbersprungen werden. Z.B. ist ein Oberspringen von Problemanalyse und -fonnulierung bei der Problemdefinition wiederkehrender Probleme denkbar, wenn diese alleine anhand der gesammelten Anregungsinformationen auf herkommliche Weise gelost werden konnen. Wenzke (vgl. 2003, S. 62) wahit den Begriff des Problemanalysemodells und bezeichnet die Aufgabe der Problemanalyse als Problemanalyse i.e.S. Die Anordnung der Aktivitatsberelche im enA^eiterten Modell nach Wenzke verdeutlicht deren frei gestaltbare Bearbeitung und die zentrale Bedeutung der Anregung. Wenzke (vgl. 2003, S. 69) geht noch einen Schritt welter, indem er das Problemanalysemodell in die Funf-Felder-Analyse integriert. Dabei ordnet er es dem Ist-Zustand im Pl-Konzept zu und arbeitet Beziige zu anderen Feldern wie dem Feld der Ressourcen heraus.

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Anhang

Dieses Problemanalysemodell legt Wenzke zum einen fur die Analyse der Ansatze der TRIZ-basierten Funktionsanalyse wie die Funl