Mesure de Performance de L - Organisation [PDF]

Zitiervorschau

MASTER SCIENCES DE GESTION SEMESTRE 2

Professeur : Mr Larbi M’hin Travail réalisé par : Razane Loukili Nabila Zekri

Année universitaire : 2015 /2016

Plan INTRODUCTION Section 1 : Définitions et Approches Paragraphe 1 : Définitions A. Performance B. Systèmes de mesure et indicateurs Paragraphe 2 : Approches A. Approche financière B. Approche globale non financière (A. Commerciale et A .sociale) Paragraphe 3 : Impact de l’environnement sur la performance A. Des règles du jeu imposées B. Impact des parties prenantes C. Relations entre propriétaires et gestionnaires Section 2 : Comment peut-on mesurer la performance ? Paragraphe 1 : Pourquoi mesurer la performance ? A. Mesurer pour améliorer B. Mesurer pour apprendre et innover C. Mesurer pour communiquer Paragraphe 2 : Différents niveaux de mesure A. Performance individuelle B. Performance des services C. Performance globale Paragraphe 3 : Outils de mesure A. Outils du contrôle de gestion B. Tableaux de bord C. Systèmes issus de l’économie sociale CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

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INTRODUCTION Le concept de performance occupe une place centrale dans les mécanismes de contrôle puisqu'il s'agit même d'un des mécanismes fondamentaux. D'une manière plus générale, l’objet de nombreuses recherches en gestion est l'identification de paramètres permettant d'expliquer la performance organisationnelle, encore faudrait-il que la performance soit clairement définie et les outils de mesure précisés. En effet, la performance organisationnelle recouvre des concepts aussi divers que l'efficacité, l'efficience, la productivité... chacun de ces termes ayant une acception théorique précise bien que, souvent, des ambiguïtés puissent subsister dans certains exposés. Alors que l'efficacité est un construit ayant une importance centrale, un des problèmes majeurs est le caractère élusif des définitions. Une première explication de cette ambiguïté pourrait être l'ascendance des sciences de gestion. En effet, les sciences de gestion sont une émanation des sciences économiques et, pour l'économiste, seul le concept d'efficience existe, la productivité en étant un indicateur.

Section 1 : Définitions et approches Les théories organisationnelles qui mobilisent le concept de performance sont nombreuses et peuvent concerner toute fonction de l’entreprise. Il s’agit donc de définir précisément la notion dans une configuration stratégique de pilotage de l’activité dans sa globalité, afin de mettre en évidence les enjeux présentés par les différentes approches en vigueur, et notamment leur robustesse face aux facteurs de contingence de l’environnement. Paragraphe 1 : Définitions A. Performance La performance organisationnelle se définit comme la réalisation d'un résultat équivalent ou supérieur à l'objectif fixé par l'organisation compte tenu des 3

moyens mis en œuvre. Il est important pour une organisation de pouvoir la mesurer. L'analyse de la performance va se décliner en deux grandes notions : L'efficacité mesure la capacité de l'organisation à atteindre ses buts. On considère qu'une activité est efficace si les résultats obtenus sont identiques ou supérieurs aux objectifs définis. L'efficience est le rapport entre les ressources employées et les résultats atteints. Une organisation est efficiente si elle atteint les objectifs fixés en optimisant les moyens utilisés (c'est-à-dire une meilleure utilisation des ressources pour une diminution des coûts). Une organisation est performante quand elle utilise au mieux ses ressources (matérielles, humaines et financières) afin d'atteindre ses objectifs. La performance d'une organisation revêt plusieurs aspects : commerciale, financière et sociale. B. Systèmes de mesure et indicateurs Un système de mesure de la performance peut être considéré comme un portefeuille de mesures permettant de délivrer une évaluation équilibrée de la performance de l’organisation, c’est-à-dire pondérée de tous les éléments le constituant. Plus précisément, il s’agit d’un système qui « permet de prendre des décisions et de mener des actions avisées à la lumière de l’efficience et l’efficacité des actions passées, grâce à l’acquisition, la vérification, le tri, l’analyse, l’interprétation, et la diffusion des données appropriées ». Il s’agit donc d’un outil d’aide à la décision pour les gestionnaires. L’efficacité du système repose sur l’optimisation des étapes énoncées ci-dessus, et son infrastructure– le système d’information – mais avant tout sur la pertinence des mesures effectuées. Traditionnellement, les indicateurs développés doivent être en mesure de quantifier les effets d’une décision et de l’action corrélée : ce sont des variables construites pour caractériser la réalisation d’un processus, qui permettent 4

d’établir des objectifs précis et d’en vérifier l’atteinte. A ce titre, les systèmes de mesure de la performance sont liés à l’élaboration de la stratégie de l’organisation. La littérature propose divers modèles pour aider les gestionnaires à mettre en place les indicateurs appropriés et réalisables, comme le célèbre Balanced Scorecard de Kaplan and Norton. Paragraphe 2 : Approches A. Approche traditionnelle financière L’approche financière de la performance consiste à se poser la question suivante : « Comment se positionne l’organisation face à ses actionnaires ? » en y répondant par un objectif de maximisation du profit généré et de retour sur investissement. Le système de mesure associé à cette approche est la comptabilité classique, modélisation qui consiste à « produire une représentation chiffrée d’une entité économique », et l’indicateur privilégié, le résultat net comptable. Il s’agit d’un modèle normé et composé de conventions partagées à l’échelle mondiale, qui permet ainsi d’opérer une comparaison se voulant objective entre

toutes

les

organisations.

Asseyant

officiellement

l’actionnaire,

propriétaire de la firme, comme destinataire privilégié de l’activité de l’organisation, ce modèle permet également de décliner l’objectif stratégique de maximisation du profit en objectifs plus opérationnels, appréhensibles, et maîtrisables à une échelle managériale. Associés à ces objectifs, les indicateurs transposés dans une dimension opérationnelle, constituent le « système de pilotage ». Celui-ci doit refléter la stratégie choisie par l’entreprise pour parvenir à son objectif de retour sur investissement, Quels que soient les indicateurs suivis, le modèle comptable vise toujours à mesurer le résultat net.

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En ce sens, et par sa traduction en termes opérationnels, l’approche financière présente une robustesse, qui lui assure une grande popularité aujourd’hui encore au sein des organisations. Par ailleurs la suspicion porte souvent sur l’évaluation de la performance financière dans la mesure où les chiffres sont assez facilement manipulables en fonction des objectifs fixés. Enfin en évoquant la perception que l’approche financière de la performance est davantage une évaluation des conséquences opérées par les décisions passées plutôt la réelle mise en place d’un système de pilotage orienté vers l’avenir. B. Approche globale non financière L’approche non financière, en fait une approche mixte, doit pallier les insuffisances de l’approche exclusivement financière. Notamment, grâce à des systèmes intégrant des indicateurs autres qu’intermédiaires à un calcul du retour sur investissement, elle doit permettre de déployer la stratégie de l’organisation à moyen terme. Le système de mesure de la performance emblématique de cette approche est le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton, qui modélise la performance selon quatre axes, dont la performance financière mais à laquelle s’ajoutent la satisfaction des clients, la maîtrise des processus internes, et le degré de mobilisation des salariés. Avec cette approche, les gestionnaires seraient plus aptes à comprendre les relations qui existent entre divers objectifs stratégiques et ainsi à allouer de manière optimale les ressources nécessaires selon les priorités. Contrairement à la vision rétrospective de l’approche financière, l’approche globale semble beaucoup plus dynamique, et grâce à des indicateurs observables en temps réel, ou presque, les gestionnaires sont en mesure 6

d’évaluer les impacts des décisions prises et de mettre en place des actions à visée corrective, sans attendre la clôture périodique.  La performance commerciale Pour de nombreuses organisations, la mesure de la performance commerciale est indispensable pour préparer les décisions de gestion. Elle s'effectue selon des indicateurs préalablement identifiés : la fidélité, le chiffre d'affaires et les parts de marché.  La fidélité de la clientèle ou de l'usager La fidélité correspond à la création d'une relation durable avec un produit, une marque, ou une organisation. La fidélité est primordiale pour les organisations marchandes qui affrontent une concurrence particulièrement présente. Toutefois, les associations et les autres organisations publiques peuvent évaluer la satisfaction de leurs membres ou usagers afin d'améliorer leurs prestations. La fidélité du client se traduit par un ensemble d'indicateurs liés à son comportement. Pour mesurer la fidélisation, on observe l'augmentation du panier moyen, la fréquence des achats, la recommandation de l'entreprise par ses clients, etc.  Le chiffre d'affaires (hors taxes) Le chiffre d'affaires est le montant total des ventes de l'entreprise. Chiffre d'affaires = quantités vendues x prix de vente. Pour développer son chiffre d'affaires, une entreprise dispose de deux leviers : la quantité (réussir à vendre plus de produits que les années précédentes) et/ou le prix (vendre plus cher). Le chiffre d'affaires est un indicateur du niveau d'activité de l'entreprise et donc de sa performance commerciale.

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 Le tableau de bord commercial Le tableau de bord est un outil qui regroupe les indicateurs de la performance commerciale. Il permet le pilotage de l'organisation par les dirigeants. Il est facultatif, sa forme est libre, son contenu, choisi en fonction des besoins des dirigeants. En général, le tableau de bord présente des comparaisons dans le temps et reprend l'ensemble de l'activité commerciale, qui peut être plus ou moins ventilée par produit ou zone géographique. Il permet de suivre de façon rapide et synthétique l'évolution de l'activité commerciale au regard des objectifs fixés.  La performance sociale La performance sociale est la capacité de l'organisation à mobiliser efficacement ses ressources humaines. Pour cela, elle doit s'assurer de leur bien-être. Concrètement, l'organisation va mettre en œuvre des actions visant à améliorer les conditions de travail ou la rémunération afin de donner envie aux salariés de s'investir. La performance sociale est également stratégique afin de soigner l'image que l'organisation renvoie à son environnement. o Les indicateurs de la performance sociale L'efficacité des actions mises en place, afin d'améliorer les aspirations des collaborateurs, est évaluée grâce à l'analyse des indicateurs sociaux, qui portent sur les différents domaines de la ressource humaine (les effectifs, la formation, le recrutement…). Ils permettent des comparaisons dans le temps et entre les organisations. En interne, ils servent de base à la discussion et à la négociation avec les collaborateurs ; en externe, ils sont utiles pour communiquer sur le climat social de l'organisation. Il existe de très nombreux indicateurs, parmi lesquels on peut citer : 

le nombre de recrutements par an ;



le nombre moyen d'années de présence dans l'entreprise ; 8



le turnover des collaborateurs ;



le taux de démission annuel ;



le taux d'absentéisme ;



le budget consacré à la formation ;



la rémunération moyenne du personnel…

Les informations qui permettent de calculer ces différents indicateurs proviennent de sources variées. Les données peuvent être issues des documents comptables et administratifs de l'entreprise, mais également d'une enquête auprès du personnel ou d'une évaluation globale, via un audit.  Le bilan social Le bilan social est un instrument qui permet d'évaluer la performance sociale de l'entreprise. Il récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation de l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus, au cours de l'année écoulée et des deux années précédentes. Il est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés. Le bilan social comporte des informations sur l'emploi, les rémunérations, les conditions de travail, la formation, les relations professionnelles… C'est un outil de communication qui permettra le dialogue avec les partenaires de l'entreprise : les salariés et leurs représentants, les actionnaires ou même l'inspection du travail.  Les tableaux de bord sociaux Le tableau de bord social est un instrument essentiel au pilotage de la performance des ressources humaines. Il met en évidence par des chiffres, les dysfonctionnements présents au sein de l'entreprise. Il aide le dirigeant à choisir la meilleure stratégie à adopter. Un tableau de bord social a une forme libre, il est facultatif et permet d'obtenir, avec une périodicité choisie, des 9

informations utiles au pilotage de l'organisation. Il va permettre la mise en œuvre, si besoin, des mesures correctrices et va stimuler le dialogue social avec les représentants du personnel. La performance globale peut être définie comme une recherche pour équilibrer le poids des différentes performances et prendre en compte les intérêts de chaque partie prenante. La performance sociale se distingue de la performance commerciale ou financière car elle ne relève pas directement de l'activité économique. La performance commerciale consiste à s'imposer dans un environnement concurrentiel afin d'enregistrer une progression du niveau des ventes (chiffre d'affaires) pour conquérir des parts de marché. La performance financière est mesurée par la capacité de l'organisation à réaliser des bénéfices et à être rentable. Seulement, il semble que la performance financière et la performance sociale, bien que contradictoires à première vue, soient liées. En effet, de mauvaises conditions de travail ou des salaires insuffisants contribuent à une dégradation du climat social dont les conséquences (démissions, turnover élevé) ont un coût financier pour l'entreprise. Inversement, une entreprise performante financièrement pourra plus facilement satisfaire les revendications salariales ou celles liées aux conditions de travail des collaborateurs. Paragraphe 3 : Impact de l’environnement sur la performance La performance d’une organisation se définit et s’évalue relativement à l’existence de ressources et à la pratique d’une activité en interaction avec l’environnement. Prendre en compte l’impact de l’environnement dans l’approche de la performance a un sens dans une approche néo-institutionnelle, selon laquelle les règles du jeu auxquelles sont soumises les organisations leur sont exogènes. Par ailleurs, l’influence des parties prenantes sur l’organisation a une

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implication en matière de performance, et nous étudierons en particulier la relation entre les propriétaires et les gestionnaires de celle-ci. A. Des règles du jeu imposées La manière dont les organisations interagissent entre elles, et avec tout autre acteur – Etat, investisseur, client – est soumise à une minutieuse observation. En s’inspirant de la théorie néo-institutionnelle, on regroupera derrière le terme d’ « institutions » l’ensemble des dispositifs qui régulent, contrôlent et surveillent les manœuvres des organisations, « un ensemble de règles durables, stables, abstraites et impersonnelles, cristallisées dans des lois, des traditions ou des coutumes, et encastrées dans des dispositifs qui implantent et mettent en œuvre, par le consentement et/ou la contrainte, des modes d’organisation des transactions ». Les implications de cette théorie sur la conception de la performance sont doubles : dans un environnement normalisé, les organisations sont non seulement tenues de s’insérer dans le cadre institutionnel établi, mais en plus sujettes à une pression quant à leur légitimité qui les conduit à un mimétisme à l’égard des structures à succès. En somme, les standards et objectifs de performance d’une organisation ne seraient que les répliques de ceux des organisations de son environnement, ou du moins devraient intégrer les éléments ayant fait leurs preuves chez les voisins. Dès lors, les enjeux de différentiation, s’ils semblent d’autant plus capitaux pour créer de la compétitivité, en sont également d’autant moins authentiques qu’ils ne recouvrent qu’une signification toute relative, dans cette configuration d’isomorphisme des organisations entre elles.

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Il est cependant à noter que l’importance des effets institutionnels est à relativiser en regard du type d’économie dans laquelle on se trouve (libérale ou protectionniste), du secteur d’activité (peu innovant ou à fort potentiel de créativité) et de la structure du marché (concentré ou éclaté). B. Impact des parties prenantes Freeman, en 1984, définit les parties prenantes comme les « groupes ou individus pouvant affecter ou être affectées par la réalisation des objectifs de l’organisation », ou selon la définition que nous avons établie, par la performance de l’organisation. L’apport de la théorie des parties prenantes, de Freeman, est l’identification des menaces et opportunités présentées par ces parties prenantes dans l’environnement de l’organisation. Or ces menaces et opportunités dépendent précisément des critères que retiennent les parties prenantes pour évaluer la performance de l’organisation, et donc du degré auquel celle-ci « performe ». Très clairement, la performance ne se limite plus du tout à la simple confrontation d’objectifs stratégiques développés en interne, au sein de l’équipe dirigeante, avec leur niveau de réalisation. La théorie de Freeman repose, pour échapper à des conflits qui paralyseraient l’organisation, sur l’intégration, dans la mesure du possible, des différentes parties prenantes au processus de planification stratégique et à sa mise en œuvre. En termes d’impacts sur la performance, cela positionne de fait les organisations dans une approche multidimensionnelle, qui donc, en plus d’intégrer des mesures non financières, diversifie le périmètre des indicateurs choisis (économique, social, environnemental, réglementaire, éthique…). C. Relations entre propriétaires et gestionnaires

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Il est cependant de coutume que dans les organisations commerciales, la primauté soit donnée à un groupe de parties prenantes bien défini : les propriétaires de l’entreprise, et ainsi que le système de mesure de la performance soit conçu pour transmettre une information leur étant principalement destinée. La théorie de l’agence, développée par Hill et Jones en 1992, présente avec pertinence les problèmes que pose cette configuration largement répandue. Une relation d’agence est une situation dans laquelle une ou plusieurs personnes (les principaux) engagent une ou plusieurs autres personnes (les agents) pour réaliser en leur nom des actions nécessitant de leur déléguer un degré d’autorité de prise de décision. Il s’agit de la relation qui existe entre l’actionnaire et le gestionnaire. Appliquant la notion d’intérêt personnel aux organisations, cette théorie met en garde contre les conflits qui peuvent survenir du décalage entre les objectifs et motivations des deux parties, et donc attire l’attention sur le caractère critique que revêt la définition de la performance dans l’organisation. Section 2 : Comment peut-on mesurer la performance ? La performance est donc une notion complexe, dont la définition se caractérise non seulement par une diversité des approches organisationnelles, mais dont le paramétrage est fortement influencé par l’environnement et les forces en présence. Intrinsèquement liée à l’évaluation, qui en est la traduction opérationnelle, la complexité du concept de performance prend forme à travers la recherche de modèles d’évaluation et systèmes de mesure. Paragraphe 1 : Pourquoi mesurer la performance ? Avant toute chose, la question se pose sur les motivations qui amènent les gestionnaires à se positionner sur la notion de performance, et surtout à la 13

mesurer, c’est-à-dire à prendre la responsabilité de « noter » leurs méthodes de travail. On pourrait justifier cette attitude par la tendance contemporaine à la multiplication de l’information, par le désir de toujours tout quantifier, ou encore par la nécessité de développer une dynamique de responsabilité sociétale au sein de l’organisation. A. Mesurer pour améliorer La littérature reconnaît un lien de cause à effet quasiment direct entre le développement d’un système de mesure de la performance et l’amélioration de celle-ci pour l’organisation. Cette relation n’est cependant pas évidente à expliquer : comment l’information créée se transforme-t-elle en une amélioration perceptible de l’activité ? L’écosystème de l’organisation se caractérise par la complexité des forces en présence, et le manque de clarté des relations qui les unissent. Outre les facteurs de contingence, pas toujours décelables, nous avons abordé les risques de conflit, les positions contradictoires, et nous pouvons ajouter l’existence de forces invisibles, de l’ordre de l’inconscient collectif par exemple. L’introduction de la performance doit permettre d’identifier ces facteurs internes ou externes à l’organisation qui influencent son activité, et les systèmes de mesure doivent permettre de mettre en lumière les zones critiques d’opportunités et de menaces, d’identifier les leviers d’amélioration. La démarche de mesure de la performance, et la mise en place d’une batterie d’indicateurs, aussi pertinents soient-ils pour la phase d’évaluation, ne représentent donc que la première étape d’un processus plus large de pilotage de l’activité. B. Mesurer pour apprendre et innover

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D’autre part, on mesure la performance, pour apprendre, au sens de l’apprentissage organisationnel du Balanced Scorecard : dans le but de développer une maîtrise des processus et de capitaliser un avantage compétitif durable. En effet, à notre sens, en apprenant à identifier les menaces et les opportunités par la mesure, les managers ont davantage de perspectives pour agir, et apprendre à réduire les premières pour exploiter les secondes. La mise en place de règles de bonnes pratiques fondées sur l’expérience constitue une source d’apprentissage riche pour l’organisation, et le secteur. C. Mesurer pour communiquer Enfin, la performance est le sceau du contrat qui lie les parties prenantes de l’organisation entre elles. C’est essentiellement en des termes qui traduisent cette notion que celles-ci échangent entre elles, aussi la mesure de la performance a pour objectif de leur fournir des outils d’aide à la décision pour renouveler, ou rompre, leur engagement auprès de la structure. On perçoit donc la dimension politique des systèmes élaborés, qui ont pour enjeu de préserver l’intégrité de l’organisation en assurant la permanence de l’implication des parties prenantes, qui détiennent les sources de financement, les actionnaires et investisseurs, et pilotent les dispositifs de régulation. Le dispositif d’évaluation de la performance doit permettre d’utiliser un langage commun aux parties prenantes à qui il s’adresse pour simplifier les interactions entre celles-ci.

Paragraphe 2 : Différents niveaux de mesure Il existe donc différentes entrées pour appréhender la notion de performance, chacune correspondant à des ambitions, des préoccupations et des principes 15

différents. Mais lorsqu’il s’agit de recueillir l’information qui va servir à former les mesures, à quel niveau doit-on se positionner ? Considère-t-on l’organisation comme une entité intègre et impossible à scinder ? Ou au contraire, que la performance de l’ensemble est la somme des performances individuelles ? Du principe aristotélicien que le tout est supérieur à la somme des parties, on déduit que la performance de l’entreprise n’est pas le fruit brut de celle de ses individus. Il peut cependant être intéressant de mesurer la performance à une échelle individuelle, et à l’échelle d’un service, pour enrichir la mesure faite à l’échelle de l’organisation toute entière. A. Performance individuelle L’introduction de la performance à l’échelle des individus – les managers – permet en effet de prendre la mesure de l’existence, et le cas échéant des impacts, d’une configuration en agence dans laquelle, on le rappelle, les intérêts des propriétaires de l’organisation ne concordent pas avec les intérêts de ses gestionnaires. Le fait de fixer des objectifs quantifiables et évaluables, et d’en suivre la réalisation, permet de déceler des dysfonctionnements, d’en découvrir les causes et de mettre en place des actions correctives. Car le corollaire, positif, de cette approche est la possibilité d’agir très rapidement et de manière ciblée. Lorsqu’un dysfonctionnement opère à un niveau individuel, les effets mettent moins de temps à apparaître que s’agissant d’une erreur à un niveau stratégique qui ne deviendrait critique que sur la durée de plusieurs exercices. Surtout, la marge de manœuvre corrective est grande, dans la mesure où n’impliquant les ressources à mobiliser qu’à une échelle individuelle. La performance individuelle se mesurerait donc avec des indicateurs à courtterme – un volume de production, un chiffre d’affaire périodique – et les

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dysfonctionnements éventuels relèvent majoritairement d’une problématique de ressources humaines. Le fait de pouvoir agir rapidement et à moindre coûts sur la performance à un niveau individuel ne rend cependant pas son appréhension et son pilotage aisés. Précisément lorsqu’il s’agit de ressources humaines, l’incertitude est grande et les données instables. Le mécanisme phare des systèmes de gestion des ressources humaines pour encourager la performance individuelle est le système de compensations financières basées sur l’atteinte des objectifs de performance. Annick Bourguignon met en garde contre face aux insuffisances de ces mécanismes comme éléments de motivation des individus, soutenant que toutes les personnes ne valorisent pas de la même manière les récompenses (et surtout les récompenses financières) et qu’il existe d’autres sources de motivation, telles que l’estime de soi, la reconnaissance, ou la réputation. Développer un système intégré de la performance à un niveau individuel a donc un sens à travers la mise en cohérence des mesures dont l’organe de pilotage a besoin, et l’approche personnelle des individus de leur propre performance, et de la manière dont celle-ci peut être valorisée. B. Performance des services A un niveau supérieur, émerge une approche par les différents services de l’entreprise, et en particulier les fonctions support : le système d’information, les ressources humaines, la fonction commerciale, la logistique, la qualité. Celles-ci apparaissent comme des centres de coûts à optimiser pour l’organisation, et la question de leur contribution à l’activité et à l’atteinte des objectifs stratégiques fait intervenir la notion de performance et son évaluation. Par ailleurs, les fonctions support sont des centres de coordination de l’activité de l’entreprise et jouent donc un rôle clé dans la démarche de pilotage. 17

Le concept de performance y est cependant plus difficile à formaliser car il s’appréhende de manière spécifique à chaque fonction : elle pourra porter sur l’innovation, la qualité, la gestion de connaissances, la responsabilité sociale, la gestion du changement, la gestion de projet. Pour rendre la tâche plus facile aux gestionnaires, David Autissier propose un Modèle d’Evaluation Fonctionnelle (MEF), applicable à l’ensemble des fonctions support de l’entreprise. Il s’agit d’apporter des réponses aux questions pratiques que se posent les dirigeants, sur la pertinence d’externaliser une fonction plutôt que de la maintenir en interne par exemple. Alors que la performance individuelle se mesure d’un point de vue opérationnel, la performance des services intègre ainsi la double dimension, opérationnelle et stratégique. Le modèle présenté se décompose en quatre pôles qui balayent les éléments à mesurer pour la fonction support : le pôle activité qui confronte les prestations réelles et les prestations théoriques du centre, le pôle compétences qui s’intéresse aux salariés et se caractérise par l’approche individuelle présentée précédemment, le pôle organisation qui évalue les ressources allouées à la fonction, et le pôle clients, qui mesure la satisfaction de ceux-ci. Pour chacun des pôles, David Autissier propose des indicateurs reflétant un calcul de taux de performance. Intégrés à un tableau de bord, ces indicateurs nous semblent pertinents pour piloter la fonction support en ligne avec la stratégie globale de l’entreprise.

C. Performance globale A un niveau stratégique, c’est donc la performance globale de l’entreprise qu’il s’agit de mesurer. Elle ne consiste évidemment pas dans la moyenne des performances de chaque service.

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L’évaluation de la performance globale porte sur l’intégralité de la chaîne de valeur et vise à mesurer la valeur créée par l’organisation, pour l’ensemble des parties prenantes. Ce niveau d’appréhension de la performance représente un élargissement par rapport aux précédents, et fait intervenir une notion critique pour le pilotage de l’activité : la responsabilité sociale de l’entreprise. Dès les années 1960, Keith Davis définissait la responsabilité sociétale comme les « décisions et actions prises par les dirigeants pour des raisons qui vont audelà des seuls intérêts économiques ou techniques » et le concept est approfondi et intégré au pilotage de l’activité de l’organisation dans les années 1970 par le (Commitee for Economic Development) : « le premier [cercle concentrique] comprend les responsabilités de bases pour l’accomplissement des fonctions essentielles de l’entreprise, relatives à la production, à l’emploi et à la croissance économique ; le second, englobant le premier, inclut une notion élargie de responsabilité, avec une sensibilité aux évolutions de la société[…] ; enfin, le troisième tient compte de l’exercice des responsabilités émergentes, servant à améliorer l’environnement […] ». L’approche de la performance associée à ce nouveau périmètre de l’activité de l’organisation, la performance sociétale, peut être définie comme la configuration organisationnelle dans laquelle la position de responsabilité assumée par l’entreprise se traduit en politiques produisant des résultats observables, en actions. Cette définition qui fait intervenir les notions de processus, action et résultat s’inscrit dans la ligne directe de la terminologie choisie avec Annick Bourguignon. La particularité de cette approche réside en fait dans les outils de mesure mobilisés. Il en existe une pluralité, depuis les comptabilités environnementale et sociale, les initiatives de certification et normalisation, jusqu’aux dispositifs de reporting, comme le GRI, Global Reporting Initiative.

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Paragraphe 3 : Outils de mesure A. Outils du contrôle de gestion Anthony donne du contrôle de gestion la définition suivante : « processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Une définition des années 1960 encore tout à fait pertinente pour justifier la place qu’occupent les outils de la discipline dans l’approche qu’ont les organisations de la performance. A cette première conceptualisation très orientée vers la mesure et évaluation, s’ajoutent les notions de maîtrise et de pilotage dans la précision apportée quelques années plus tard par le même auteur : le contrôle de gestion serait « le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre des stratégies ». Cette approche de la performance est répandue car l’utilisation de ses outils est bien maîtrisée par les entreprises et le pilotage de l’activité semble s’être standardisé autour des principes clés du contrôle de gestion : objectifs, plan d’actions, mise en œuvre, analyse des écarts et réorientations. Les outils de la discipline se distinguent en deux catégories : outils prévisionnels, dont le but est de faciliter la projection dans l’avenir pour les gestionnaires et d’aider à la mise en place de plans d’actions, et dont les processus clés sont la budgétisation et la planification ; et outils de suivi, qui doivent éclairer les dynamiques de fonctionnement de l’activité, classiquement grâce à une comptabilité de gestion – ou analytique – qui rend compte de l’allocation des ressources, et à des indicateurs intégrés à un tableau de bord, qui permettent d’informer avec des données clés. L’analyse des écarts émerge de la confrontation des évaluations de suivi réalisé avec les projections du prévisionnel. Selon la périodicité de mise à jour des données, l’analyse des écarts et les informations présentées dans le tableau de

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bord doivent permettre de prendre des actions correctives, voire de remettre en cause les objectifs. La pertinence des outils du contrôle de gestion dans l’évaluation de la performance tient à leur robustesse qui les rend transposables à l’ensemble des structures. B. Tableaux de bord L’approche de la performance et de l’activité par le pilotage se sont vite heurtés à l’insuffisance des outils les plus classiques de l’organisation – la comptabilité et la budgétisation – jugés trop financiers. Le besoin de posséder un outil plus complet, sur un plus large périmètre de la performance de l’organisation a amené les gestionnaires à faire appel à des modèles de tableaux de bord. L’avantage de ces systèmes d’évaluation et des modèles conceptuels est précisément de prendre en compte les composantes autres que financières de la performance. Conçus pour allier mesures financières et non financières, internes et externes, de projection et de suivi, de court et long termes, ils encouragent les dirigeants à aborder la performance sur la durée et de manière multidimensionnelle. On peut ainsi citer le modèle d’évaluation fonctionnelle présenté précédemment, le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton, ou le prisme de la performance de Neely. Dans le cas du Balanced Scorecard, il s’agit d’une analyse intégrée à quatre dimensions qui met en interaction directe la mission de l’organisation (perspective financière de la maximisation du profit), ses objectifs stratégiques pour y arriver (satisfaction des clients), son avantage concurrentiel (optimisation des processus internes) et les perspectives d’amélioration (sources d’apprentissage organisationnel).

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Le modèle du prisme de la performance entend mettre à jour l’approche Balanced Scorecard en ajustant ses axes aux problématiques du début du XXI ème siècle. Notamment il élargit la prise en compte des parties prenantes, limitées aux clients et actionnaires avec le Balanced Scorecard (satisfaction des parties prenantes), qu’il transforme en pivots de la stratégie (stratégie), et dont il reconnaît l’impact sur l’organisation (contribution des parties prenantes). Cette approche recouvre une appréhension de l’organisation et de la stratégie par ses « macro-objectifs », c’est-à-dire des domaines auxquels correspondent les questions qui se posent aux dirigeants. Le tableau de bord constitue, pour les acteurs qui en alimentent les indicateurs, un outil commun pour l’évaluation de la performance, de manière très opérationnelle, il permet de comprendre les résultats des actions menées et d’apporter des corrections si besoin. Mais au-delà, dans une philosophie de la performance, le tableau de bord représente le consensus qui doit exister au sein de l’organisation sur ce que sont les objectifs à atteindre par chacun et par l’organisation dans son ensemble, et donc une prise de position collective sur la performance. C. Systèmes issus de l’économie sociale Enfin, au cours de la dernière décennie, nous avons assisté à l’émergence d’un besoin d’évaluation d’une autre nature concernant les organisations, en relation directe avec le développement d’une conscience – ou d’une apparence – de responsabilité sociale de l’entreprise. Au cœur de la réflexion autour du comportement des entreprises se trouve une démarche de prise en compte de l’ensemble des parties prenantes, et particulièrement sous un angle environnemental et social, jusqu’alors ignoré. Cette approche, portée essentiellement par les organisations de l’ « économie sociale et solidaire », permet d’aborder une autre conception de la

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performance et de réfléchir aux innovations que les entreprises peuvent développer en matière d’auto-évaluation. Comme évoqué plus tôt, les dispositifs d’évaluation en matière de responsabilité sociale de l’entreprise se multiplient sur les trois dimensions du développement durable – économique, environnementale et sociale – mais ils semblent difficiles à réconcilier dans une approche globale. La performance s’inscrit donc dans une approche multidimensionnelle de l’activité orientée vers le pilotage, se définit selon une configuration duale du processus et du résultat, et se traduit et s’exprime de manière opérationnelle dans la mise en place de dispositifs d’évaluation paramétrés pour rendre compte de la prise de position de l’organisation sur sa propre performance. Paragraphe 2 : Indicateurs de performance Les indicateurs de performance sont des mesures crées pour répondre à un besoin de référence objective dans l’évaluation de l’activité, en l’absence d’autres manifestations, issues du marché par exemple. Ils correspondent à une certaine vision de la performance de l’activité, dont ils doivent refléter les composantes et les dynamiques. A. Typologie Les indicateurs de performance peuvent atteindre des niveaux différents de sophistication et de complexité selon le besoin et l’usage qu’il est prévu d’en faire : les mesures peuvent n’être que de simples descriptions de dimensions de l’activité – chiffres de l’emploi, de fréquentation – ou caractériser plus précisément certains aspects de la performance avec des indicateurs davantage construits qui visent à être des outils d’évaluation – coût par visiteur et ratios divers.

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La première catégorie d’indicateurs crée une image objective de l’organisation et permet notamment aux différentes structures de se comparer entre elle, en se basant sur des observations communes à l’ensemble d’une filière, voire d’un secteur. Ils traitent une information qu’il est indispensable de connaître et de maîtriser pour les gestionnaires, mais dont l’existence de fait n’implique pas une prise de position, et la responsabilité des managers au regard de la performance de l’organisation, dont nous parlions plus tôt. La deuxième catégorie d’indicateurs implique au contraire que les gestionnaires se penchent sur la définition de la performance pour leur activité et construisent des indicateurs, souvent à partir des mesures qui en constituent la première catégorie, mettant en perspective l’objet de l’évaluation, avec la mesure effectuée, ainsi que l’objectif poursuivi. Prenons un exemple dans la filière musicale et plus spécifiquement dans le spectacle vivant musical, avec le cas de la gestion d’une salle de spectacle. Au cœur de la mission de ce type de structure réside l’irrigation d’une partie du territoire d’une activité et d’une offre culturelle. Une définition possible de la performance pour la salle de spectacle serait l’optimisation de son action culturelle de proximité. L’objectif poursuivi par la mise en place d’indicateurs de la performance serait par exemple de valoriser cette action dans le but de pouvoir nouer des partenariats avec d’autres salles à une échelle régionale et créer une dynamique de pôle de compétitivité. Selon notre logique d’approche par programmes, un objet d’évaluation pourrait être l’efficience des projets de résidences d’artistes et un exemple de mesure à réaliser et d’indicateur à construire, un ratio de consommation de ressources (techniques et humaines) sur le temps passé en résidence. Les indicateurs de performance ainsi construits présentent une ressource précieuse en matière d’information et le socle de l’évaluation de la performance, mais leur valeur ajoutée est d’autant plus grande qu’il est possible de les intégrer dans la perspective multidimensionnelle que nous 24

évoquions précédemment, pour que s’en dégagent des pistes pour la prise de décision des gestionnaires et le pilotage de l’activité. B. Systèmes d’indicateurs Cette intégration consiste à mettre en place un système d’indicateurs, en ligne avec les modèles multidimensionnels inspirés du Balanced Scorecard. A chaque axe du système de Kaplan et Norton correspondent des indicateurs caractérisant les mécanismes de la dimension étudiée, et représentant les leviers sur lesquels les gestionnaires doivent être capables d’agir. Notamment, la notion de système d’indicateurs permet de dépasser un écueil qui menace les organisations dans leur processus d’évaluation de la performance, qui se traduit par l’absente dissociation de la production (output) et du résultat (out come). Dans le premier cas, il s’agit du produit directement issu de l’activité de l’organisation – le nombre de représentation, d’expositions, de livres publiés – tandis que le « résultat » porte sur le but ultime de l’organisation – pour reprendre l’exemple précédent de la salle de spectacle, l’accès d’une population locale à une offre culturelle. Le système d’indicateurs permet de réconcilier les deux notions, sans toutefois les assimiler l’une à l’autre, car les mesures portent sur l’aspect quantifiable et directement exploitable de la production, tandis que la mise en système doit permettre d’obtenir une vision du résultat. C. Enjeux des indicateurs de performance D’un point de vue théorique, la pertinence des systèmes d’indicateurs de performance semble bien reconnue dans la littérature. Cependant d’après Schuster, « les tensions qui émergent de la mise en place de tels indicateurs s’inscrivent moins dans la théorie que dans la pratique des indicateurs de performance ». Nous proposons ci-après de nous pencher sur les problématiques liées à la mise en place des dispositifs d’évaluation, mais voici 25

d’ores et déjà quelques enjeux qui se posent au recours aux indicateurs de performance plus particulièrement. Tout d’abord, et comme nous venons déjà de l’aborder, un premier défi se présente en matière de cohérence entre l’indicateur choisi et l’objet (et les objectifs) de la mesure. En effet, l’indicateur doit produire une information spécifique à la dimension étudiée. Sous prétexte d’intégrer une perspective financière, indispensable, il ne s’agit pas de mesurer une rentabilité économique ou un taux de marge, qui ne ferait pas sens en regard de l’activité considérée. Le maître mot serait en quelque sorte de sélectionner les indicateurs sur la base des mesures d’incitation et de correction auxquelles les gestionnaires peuvent penser en amont de leur mise en œuvre. Un autre enjeu lié aux indicateurs de performance est que tout en étant spécifiques à une activité, ils doivent également permettre aux organisations de se comparer entre elles. Car si la performance se définit au niveau individuel des organisations et diffère selon les objectifs propres de chacune, l’économie de la filière met de fait en place des repères et des standards en matière d’atteinte des objectifs. Enfin, l’interprétation des mesures demande une attention toute particulière et notamment la mise en perspective avec des facteurs qui peuvent être externes à l’organisation, propres à la conjoncture économique, sociale, technologique. Les gestionnaires ne sauraient pas exemple tiré des implications de leurs indicateurs financiers sans prendre en compte la situation budgétaire actuelle qui entraîne une raréfaction des ressources publiques. B. L’évaluation au service de la décision : de la performance au pilotage La première étape du processus de pilotage est donc l’évaluation de la performance. Comme nous l’avons défini précédemment, l’évaluation est la traduction opérationnelle, l’outil d’expression la composante clé de la 26

performance. Concernant le pilotage, ce rôle est assumé par l’action en général, mais plus précisément par la prise de décision ayant lieu en amont. C’est en ce sens que nous avons présenté les dispositifs d’évaluation de la performance comme des outils d’aide à la prise de décision pour les gestionnaires ; et c’est également en ce sens qu’une branche de la recherche développe la position selon laquelle les modalités de définition et d’évaluation de la performance ont un impact sur la performance elle-même de l’organisation. Le cercle vertueux – ou vicieux selon la cohérence entre l’approche choisie et les besoins de la structure – rejoint l’idée d’une boucle du pilotage développée par David Autissier.

CONCLUSION La recherche de la performance permet à l’organisation de s’appuyer sur un système d’indicateurs mesurant l’impact, l’effectivité, l’efficacité, l’efficience et la satisfaction des usagers. Ce nouveau cadre de gestion cherche ainsi à articuler le contrôle de gestion - qui vise à produire les outils de connaissance des coûts, des activités et des résultats pour améliorer le rapport entre les moyens mobilisés et les résultats produits – et l’évaluation des performances organisationnelles qui vient apprécier si les moyens mis en œuvre permettent d’atteindre les objectifs fixés.

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BIBLIOGRAPHIE D. Autissier, B. Simonin, [2009], Mesurer la performance du contrôle de gestion, Eyrolles Editions d’Organisation, Collection Les Baromètres de la Performance. A. Bourguignon, « Sous les pavés la plage… ou les multiples fonctions du vocabulaire comptable », [1997], Comptabilité – Contrôle – Audit, Tome 3, Vol. 1, pp.89-101. R. N. Anthony, « The Management control function », [1988], The Harvard Business School Press, Boston, p.10. A. D. Neely, « Performance Measurement : Why, What and How », [1998] London : Economist Books, pp.5-6. M. Capron, « Un nouvel instrument d’auto-évaluation des organisations : le bilan sociétal », [2003], Comptabilité – Contrôle – Audit, n° spécial, pp.55-70. J.M. Schuster, « The Performance of Performance Indicators », [1997], Nonprofit Management and Leadership, n°3, Vol.7, pp.253-269. E. Chiapello, « Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de contingence : un essai d’organisation de la littérature », [1996], Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 2, Vol.2, pp.51-74.

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