MEMOIRE AGBOKANNOU Adler C.O [PDF]

Zitiervorschau

REPUBLIQUE DU SENEGAL

UN PEUPLE – UN BUT – UNE FOI -------------------------------------------MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT TECHNIQUE ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE --------------------------------------------

INSTITUT SUPÉRIEUR DES TRANSPORTS MEMBRE DU GROUPE SUP DE CO DAKAR

10421, Rue MZ09, Sacré Cœur 3 Extension VDN - BP 21354 - Dakar - Sénégal Tél : 338599595 - Fax: 338605202

7, Ave Faidherbe Dakar-Sénégal Tél : 338496919 Fax : 338215074 www.supdeco.sn

THEME: IMPACT DE LA CERTIFICATION ISO 9001 :v.2008 SUR LES SERVICES OFFERTS PAR LE PAD

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de Master 2 en Transport et Logistique Présenté par : Adler C. O. S. AGBOKANNOU

Sous la direction de : Fatoumata DIOP Responsable qualité du PAD & Allassane SY Responsable de la recherche appliquée IST

Année académique 2011-2012

DEDICACE

Je dédie ce mémoire : A mes très chers parents Alphonse et Louise AGBOKANNOU pour l’attention particulière et pour avoir cru en moi en m’envoyant étudier au Sénégal à travers tous ses sacrifices consentis ; trouver en ce mémoire un début de récompense. Que Dieu vous accorde longue vie ! A mes frères, sœurs, oncles et tantes. A tous mes amis et amies en souvenir des joies et peines partagées. A tous ceux qui d’une manière ou d’une autre m’ont aidé durant ma formation et lors du déroulement de ce mémoire.

i

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier toutes les personnes qui de quelque manière que ce soit, ont prêté leur concours à la réalisation de ce mémoire de fin de formation. Il s’agit de : Madame Fatoumata DIOP, responsable qualité du Port Autonome de Dakar pour toutes les informations, l’encadrement et l’orientation dont nous avions bénéficié malgré sa charge de travail. Monsieur Alassane SY, responsable à la recherche appliquée à l’IST, pour sa disponibilité et les enrichissants conseils prodigués. Qu’il veuille bien trouver ici l’expression et l’assurance de notre profonde gratitude. Monsieur Cheikh KANTE, directeur du port autonome de Dakar pour m’avoir permis de bénéficier d’un stage. A tout le personnel de la direction des opérations portuaires du PAD pour l’accueil et le traitement à nous offert sans oublier l’administration de l’Institut Supérieur des Transports A toute la promotion 2011-2012 du master 2 management transport logistique pour l’ambiance durant toute l’année. Au Président et membres du jury de soutenance, vous qui avez l’insigne honneur de juger le présent travail malgré vos multiples occupations. Recevez nos hommages les plus respectueux et sincères.

A tous, nous disons infiniment merci.

RESUME

Avec la mondialisation de l’économie et la complexité des échanges, la qualité des services et des biens est devenue une priorité et une exigence pour toutes les entreprises qui veulent se maintenir sur un marché devenu très concurrentiel doublé d’une raréfaction des ressources naturelles. En effet la démarche qualité et le management de la qualité vise à augmenter de manière significative l’efficacité de l’entreprise en améliorant à la fois la qualité des services et en les valorisant ; tout ceci pour rendre l’organisation plus compétitive. C’est dans ce cadre et pour faire face à l’intensification de la concurrence entre

les

ports,

aux

aspects

complexes

de

la

réglementation,

l’accroissement des exigences clients, le Port Autonome de Dakar

à

s’est

inscrit dans une dynamique d’amélioration continue en mettant en place une Démarche Qualité avec la création de la Cellule Audit, Organisation et Gestion

de

la

Qualité

(CAOGQ)

dont

les

objectifs principaux

sont

l’amélioration du mode de fonctionnement interne basée sur le management participatif par une gestion efficace et surtout efficiente de l’outil portuaire et enfin l’acquisition d’une reconnaissance internationale par l’obtention d’une certification ISO de certaines de ces activités opérationnelles. Tout cela en vue de satisfaire le client interne comme externe. Occupant une place tournante du fait de sa position stratégique et géographique, le port Autonome se doit de fournir une offre technique et managériale à sa dimension en agissant sur les leviers concourant à la performance de son système de management aux fins d’en faire une plateforme de référence internationale en intégrant des indicateurs de performance capable de faire d’elle un véritable pole d’intégration sous régionale.

SOMMAIRE INTRODUCTION………………………………………………………………..….page 8 Première partie : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE 1.1 Cadre théorique……………………………………………………………..page 11 1.2 Cadre méthodologique……………………….……………………………page 21 Deuxième partie : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE 2.1 Présentation du Port Autonome de Dakar……………………………page 24 2.2 Rappel des exigences de la norme ISO 9001 V.2008………………page 41 Troisième partie : CADRE ANALYTIQUE 3.1

Présentation de la cartographie des processus du Port Autonome de Dakar………………………………………………………………………...page 44

3.2

Analyse des procédures de pilotage des navires et gestion des terres pleins…………………………………………………………………………page 46

3.3

Les

performances

atteintes

par

le

processus

pilotage

des

navires...............................................................................................page 53 3.4 Les critères d’exploitation des terres pleins………………………….page 59 3.5 Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces………….page 62 3.6 Recommandations………………………………………………………….page 65 CONCLUSION……………………………………………………………………..page 69 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES………………………………………page 71 LEXIQUE ANNEXES TABLES DES MATIERES

LISTE DES FIGURES

Figure 1: La roue du progrès continu de Deming Figure 2 : Cartographie macroscopique des processus du port autonome de Dakar

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Caractéristiques des postes spécialisés zones sud Tableau 2 : Caractéristiques des postes spécialisés zones nord Tableau 3 : Caractéristiques du Terminal à conteneurs Tableau 4: Indicateurs de performance du processus pilotage Tableau 5 : Attente moyenne en rade extérieure (en heures) Tableau 6 : Taux moyen de disponibilité numérique des engins (en pourcentage) Tableau 7 : Taux moyen de disponibilité horaire (en pourcentage) Tableau 8 : Temps d’utilisation des engins Tableau 9 : Réactivité moyenne des vedettes de pilotage en mn Tableau 10 : Durée moyenne du processus de pilotage (en mn) Tableau 11 : Récapitulatif des critères de performance de la gestion des terres pleins Tableau 12 : Taux d’occupation des terre-pleins (en pourcentage) Tableau 13 : Temps moyen de séjour des marchandises (jours/lot) Tableau 14 : Temps de séjour des conteneurs (jours/conteneur)

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ISO :

International Standardization Organisation

PAD :

Port Autonome de Dakar

AVARNAV : Avis d’Arrivée du Navire PDCA :

Plan Do Check Act

CAOGQ :

Cellule Audit, Organisation et Gestion de la Qualité

VTS :

Vessel Traffic Services

Ro-Ro :

Roll on Roll off

TAC :

Terminal à Conteneurs

ENSEMA : Entrepôts Sénégalais au Mali EVP :

Equivalent Vingt Pied

URD :

Union des Remorqueurs de Dakar

VHF :

Very High Freqency

AIS :

Automatic Identification System

SMQ :

Système de Management de la Qualité

DIL :

Direction des Infrastructures et de la Logistique

ISPS :

International Ship and Port facilities Security

NTIC :

Nouvelles Technologies de L’information et de la Communication

Première partie : CADRE THEORIQUE ET ETHODOLOGIQUE

INTRODUCTION Le phénomène de la mondialisation caractérisé par l’unification des marchés et la libéralisation des échanges a entraîné le développement de la concurrence entre les entreprises tant au niveau national qu’international. Cette concurrence de plus en plus rude oblige aujourd’hui les entreprises à mettre en place de nouvelles stratégies de management et de nouvelles formes d’organisation en leur sein. C’est ainsi que les maîtres mots pour l’entreprise sont devenus, entre autres qualité, compétitivité. Qualité parce que l’amélioration de la qualité des produits et des services est devenue une priorité absolue et fondamentale pour de nombreuses entreprises mais aussi du fait qu’aujourd’hui la qualité de service au client qui va jusqu’à la satisfaction des besoins exprimés ou implicites de ce dernier est devenue plus qu’une exigence. Qualité également parce que depuis quelques années la qualité des produits et services est présentée comme un des facteurs essentiels de compétitivité des entreprises. Compétitivité dans la mesure où l’entreprise doit se réorganiser et se doter d’avantages comparatifs lui permettant de renforcer sa position face à la concurrence. Aujourd’hui le problème du changement organisationnel basé sur le système de management de la qualité est au cœur des éléments de compétitivité et aucune entreprise ou société prestataire de services ne peut y échapper au risque d’être laissée en rade. De ce fait, et dans ce contexte économique mondial caractérisé par les exigences grandissantes des clients et la satisfaction croissante de la concurrence, la nécessité pour des entreprises comme les ports d’offrir des services de qualité a conduit certaines d’entre elles à adopter depuis plusieurs années ou récemment un système de management de la qualité ou une démarche qualité, gage d’une compétitivité à long terme. C’est ainsi que la démarche qualité dans le management est devenu un outil incontournable dans le domaine des activités commerciales par voie

maritime

parce

que

pouvant

permettre

aux

ports

de

gagner

une

reconnaissance internationale et d’instaurer leur suprématie. Pour faire face à une concurrence de plus en plus accrue dans le secteur portuaire, le Port Autonome de Dakar a choisi l’option d’un meilleur positionnement par une offre de service différenciée ayant comme base le management de la qualité qui a abouti à la certification1 des activités liées à l’exploitation conformément à la vision Port 2010 que sont le pilotage des navires (entrée, sortie et déhalage des navires) et la gestion des terres pleins. Le management par les processus est au service de la stratégie. Il nécessite un engagement à tous les niveaux, implique des changements qui peuvent être plus ou moins importants et exige une organisation pérenne pour faire vivre les processus. Cela demande donc un effort de diffusion et des plans de communication adaptés pour faciliter l’adhésion et témoigner régulièrement des résultats. Enfin, mettre en œuvre un management par les processus suppose une vision transversale de l’organisme impliquant plusieurs entités de l’entreprise dans une même chaine de valeur dont la finalité est de satisfaire le client interne et externe. Etant donné l’importance et la rapidité de l’accroissement du trafic de lignes régulières, il est devenu essentiel pour les ports de conserver et d’accroître leurs parts de marché pour survivre. En outre, la croissance globale des tonnages de cargaisons embarqués et/ou débarqués représente d’énormes enjeux et participe activement à la productivité des ports. Face à cette situation, les ports se rendent compte de plus en plus du rôle stratégique joué par les armements de lignes régulières. En plus de s’adapter aux nouvelles conditions imposées par ce trafic, les immenses perspectives de développement offertes par ce segment du transport maritime conduisent les ports à repenser leurs stratégies pour capter, fixer et développer ces trafics.

1

Procédure destinée à faire valider par un organisme agréé indépendant, la conformité du système qualité selon un référentiel d’exigences données

L’ensemble de ces éléments a motivé le choix de notre thème de recherche intitulé : «impact de la certification ISO 9001 : V.2008 sur les services offerts par le PAD». Afin de mener à bien notre travail de recherche, nous l’articulerons autour de trois axes essentiels. Dans la première partie nous exposerons le cadre théorique et méthodologique dans laquelle nous déterminerons le contexte de l’étude et la problématique, les hypothèses de recherche, l’objectif de l’étude, la revue de la littérature, la clarification des concepts, la technique et les outils utilisés. Dans la seconde partie nous ferons un focus sur le cadre de l’étude en présentant le Port Autonome de Dakar et un bref rappel des exigences de la norme ISO 9001 : V.2008. Enfin, dans la troisième partie nous essayerons bien entendu après avoir présenté et exploité les données de nos enquêtes de faire ressortir les moyens mis en œuvre pour atteindre les performances actuelles et les indicateurs des deux processus certifiés puis nous aborderons les forces, faiblesses, opportunités et menaces du PAD et enfin nous ferons les recommandations à l’effet de promouvoir la compétitivité du PAD.

1.1

CADRE THEORIQUE

1.1.1 Contexte de l’étude Le

changement

de

millénaire

a

marqué

l'avènement

de

la

mondialisation des marchés et de la globalisation financière. Les entreprises sont, de plus en plus, ouvertes à une concurrence mondiale où les facteurs contribuant à la compétitivité tels que la qualité, les prix concurrentiels et la livraison dans les délais sont amenés à jouer un rôle primordial. Ainsi, elles cherchent de plus en plus à accroitre leur performance pour mieux affronter la concurrence qui devient de plus en plus rude avec une réduction conséquente

des

marges

relatives

au

problème

de

maintien

et

de

développement de la clientèle. La devise « Le client est roi » se vérifie encore plus de nos jours. A mesure que s'améliore la qualité de la vie, la demande de produits et de services de meilleure qualité augmente également. Partout dans le monde, les clients exigent que le produit ou le service pour lequel ils ont payé corresponde à leurs spécifications c'est-à-dire réponde à leurs attentes ; et qu'il fonctionne comme prévu. La qualité est alors vue comme la capacité de répondre aux attentes du consommateur à un coût et à un prix, tous les deux, «acceptables» l'un par l'entreprise, l'autre par le client. Dans le monde plusieurs entreprises l'ont compris et intègrent dans leurs stratégies le management de la qualité considéré par Jean-Marie GOGUE2 comme « un facteur augmentant considérablement l’efficacité de l’entreprise parce qu’il améliore à la fois le travail d’équipe et les mécanismes de décisions avec un puissant effet de synergie ». Au Sénégal comme partout ailleurs, le management de la qualité s'impose à toute entreprise désireuse de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante, tout en étant aussi compétitive. Aujourd'hui, le client est l'un des acteurs les plus importants pour l'entreprise, puisque c'est lui qui achète le produit et/ou sollicite le service et fait prospérer l'entreprise. Il doit être pris en compte à tous les

2

GOGUE,J-M, Management de la qualité, Paris, Economica,1997 :p 6

niveaux de l'entreprise. Certaines entreprises sénégalaises l'ont compris, bien que le concept de management de la qualité soit pratiquement récent au Sénégal, et engagent au sein de leurs structures un système de management de la qualité, source de bonne performance et de parfaite satisfaction de la clientèle. C'est pour faciliter cette activité, qu'est arrivée la série de normes ISO 9000, se présentant comme une alternative de management, susceptible de conduire une entreprise à l'efficacité et à l'efficience, et donc vers l'excellence. L'objectif de cette série de normes sera alors de fournir un mécanisme permettant de déterminer et de répondre aux besoins des clients, d'éviter les erreurs lorsque cela est possible et lorsque ce n'est pas le cas, de les corriger de façon à améliorer le procédé et à répondre aux besoins des clients de façon cohérente, au moindre coût. De cette série, la norme ISO 9001 en sa version 2008 aide beaucoup les entreprises, en ce qu'elle spécifie particulièrement les exigences pour un système de management de la qualité et porte sur l'efficacité du système à satisfaire les exigences des clients. 1.1.2 Problématique Face aux mutations technologiques qui se produisent à une vitesse vertigineuse et la globalisation des marchés, les compagnies maritimes cherchent de plus en plus à accroitre leur performance. Ainsi les navires de lignes régulières dans le but de réaliser des économies d’échelle doivent faire face à un certain nombre de contraintes. Ces derniers se doivent d’être ponctuels à l’arrivée comme au départ du port d’escale et respecter l’emploi du temps fixé. Pour se faire, les opérations liées au séjour du navire doivent être planifiées avec une précision dans la mesure où, si un maillon de la chaîne venait à faiblir, le navire pourrait prendre du retard, ce qui représente un risque pour l’armateur. De ce fait, chaque minute compte et doit être rentabilisé. Pour ce faire, les ports occupent une place centrale dans ce paysage très dynamique. Pour les lignes maritimes, ces lieux constituent des places privilégiées pour réaliser des gains. Compte tenu de ses circonstances, les

ports tel que le PAD sont tenus de se plier aux exigences des lignes maritimes en créant les conditions qui conduisent à l’optimisation des escales. Deux phénomènes sont à noter : le premier prend en compte la géographie des lignes maritimes qui bougent et se redessine sur le continent africain. Déjà, avec la croissance phénoménale des échanges entre l’Afrique et l’Asie, on constate une multiplication des routes maritimes entre les continents. L’autre phénomène est l’apparition progressive d’un axe reliant l’Amérique du Sud à l’Afrique. Les immenses perspectives générées par l’apparition de ces nouveaux flux se révèlent irrésistibles. Cependant, le PAD doit faire face à des ambitions concurrentes et pour cela il faut bénéficier de la confiance des armateurs et plus précisément ceux de lignes régulières en les poussant à faire plus d’escales au port de Dakar tout en intégrant l’hinterland qui est très attractif par ses possibilités. Afin d’atteindre un niveau élevé d’éligibilité dicté par les contraintes de la mondialisation, les concurrents du port autonome de Dakar se sont lancés dans d’ambitieux programmes de modernisation de l’outil portuaire surtout en ce qui concerne aussi bien la capacité d’accueil des navires que des marchandises. Notons que la compétitivité du Port de Dakar passe par la détection de voies innovantes, capables de rassurer les usagers en leur offrant des garanties suffisantes par la mise en place de stratégies clairement définies concourant à une nette amélioration de l’efficacité et de l’efficience de la plateforme portuaire. De ce fait le Port Autonome de Dakar en vue de se positionner comme leader de la sous région et dans le but de réaliser les objectifs port 2010 s’est inscrit dans un vaste programme d’investissement et de reforme de son mode d’exploitation. C’est ainsi qu’il s’est lancé dans une dynamique d’amélioration continue de la gestion de l’outil portuaire par la qualité, ce qui lui a valu le mérite d’être le premier port en Afrique de l’Ouest à répondre aux exigences internationales par la certification ISO 9001 : V.2008 au terme de la mise en œuvre d’une démarche qualité en ce qui concerne d’une part le processus de pilotage entrée, sortie et déhalage des navires de commerce et de pèche pilotables et de l’autre la gestion des terres pleins.

Notre étude consistera donc à montrer en quoi la certification de ces processus contribue-t-elle à l’amélioration de la qualité des services offerts aux usagers par le PAD ? Pour se faire, il nous faudrait répondre à ces interrogations spécifiques qui apporteraient des éclaircissements à nos préoccupations à savoir : En quoi la mise en place d’un processus qualité au PAD contribue-telle à l’optimisation des opérations portuaires ? Quelles sont les performances du processus pilotage par type de navire ? Quels sont les dispositions prises pour l’optimisation de la gestion de terres pleines ? 1.1.3 Revue de littérature D’après Michel NAKHLA3, selon la norme ISO 8402 «la qualité, c’est l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites». Les caractéristiques d’un produit sont toutes les valeurs, grandeurs ou critères qui définissent le produit

(puissance,

précision,

capacité,

couleur…..).

C’est

avec

ces

caractéristiques qu’il doit répondre aux attentes de l’utilisateur. L’entité représente un produit, un service ou processus. Les besoins exprimés sont les

exigences

spécifiées

par

le

client.

Enfin,

les besoins

implicites

représentent les exigences du client non spécifiées par écrit et qui doivent être anticipées. La qualité dans les entreprises n’est pas une notion récente. Sans remonter très loin, dès le XIX siècle on a assisté à l’émergence des notions de normalisation, les concepts d’assurance qualité produit, d’assurance qualité système, la qualité totale, avec des auteurs comme Taylor, Shewhart, Juran, Deming, Feigenbaum, Ishikawa, Crosby, Taguchi et bien d’autres.

3

NAKHLA, M, L’essentiel du management industriel : maitriser les systèmes Production, Logistique, Qualité, Supply chain, Belgique, L’Usine Nouvelle, Février 2006 :215 ; 216p.

Aujourd’hui, plusieurs démarches permettent de représenter les processus visant à améliorer la qualité dans nos entreprises. Dans toutes ces démarches on peut souligner trois dimensions : la définition des objectifs, l’évaluation et le management de la qualité. Cette vision d’amélioration incrémentale

de de

la la

qualité

est

qualité

à

souvent travers

complétée par

une

gestion

une

des

vision

processus

continuellement améliorés en identifiant les causes de défaillances et en mettant l’accent sur l’importance de l’apprentissage pour atteindre la perfection : la roue de Deming. Vers la qualité totale

P

D

A

C

P «Plan» : prévoir, planifier, construire. D «Do» : réaliser selon ce qui est prévu. C «Check» : vérifier, évaluer (mesure des performances et des résultats obtenus). A «Action» : agir, corriger (modification des règles et des standards). Figure 1: La roue du progrès continu de Deming Ainsi d’après Deming, la roue de la qualité est câblée sur un système de management de la qualité qui l’empêche de redescendre ce qui traduit l’esprit d’amélioration continue.

En revanche, Jean Gogues4 dans son ouvrage «Management de la qualité» poursuit la réflexion en montrant que le cycle PDCA qui est à la base du management de la qualité et de l’amélioration continue. C’est le cadre universel des méthodes permettant de comprendre et d’améliorer un processus. En fait, le cycle PDCA décrit la façon dont chaque être humain fait son apprentissage, plus ou moins consciemment. Nous faisons des prévisions, nous accumulons de l’expérience, et nous savons que les prévisions sont souvent démenties par l’expérience. Mais à regarder de près, personne ne pourrait utiliser sa propre expérience sans faire des prévisions. Celles-ci aident à augmenter notre connaissance, qui nous aide à son tour à améliorer notre système de prévision. La première étape du cycle PDCA comprendra donc les prévisions. Les étapes suivantes auront pour but d’accumuler de l’expérience et de l’utiliser efficacement pour augmenter la connaissance. 1.1.4 Clarification des concepts Certification : Procédure qui permet de certifier la qualité des produits et des services. En d’autres termes, elle est destinée à faire valider par un organisme agréé indépendant, la conformité du système qualité selon un référentiel d’exigences données. Impact : La notion d’impact renvoie à l’effet produit par quelque chose. En d’autres termes c’est l’influence qui résulte d’une action, d’une démarche ou d’un fait. Qualité : d’après la norme de vocabulaire ISO 9000 : V.2005, la qualité désigne l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire les exigences d’un client et autres parties intéressées. Terme devenu courant dans notre langage et dans nos écrits, la qualité est définie par de nombreux auteurs selon différentes approches : 4

Pour Joseph JURAN, c’est «l’aptitude à l’usage»

GOGUES, J-M, Management de la qualité, Paris, ECONOMICA, Février 1997, 102-103p

-

Selon Philip CROSBY, c’est «la conformité aux spécifications»

-

Alors que pour Kaoru ISHIKAWA la qualité est «l’aptitude à satisfaire le client».

Cette pluralité de définitions démontre le caractère relatif du concept de qualité. Son appréhension peut varier d’une personne à une autre, suivant la position occupée dans l’entreprise. C’est ainsi que par exemple un responsable commercial pourrait définir un produit de qualité comme produit vendable alors que pour un financier, un produit de qualité est un produit rentable c’est-à-dire capable de réaliser le meilleur bénéfice sur le capital investi. Alors compte tenu de l’évolution qu’a connue cette notion de qualité nous pouvons retenir les définitions suivantes : -

« La

qualité

est

l’aptitude

d’un

ensemble

de

caractéristiques

intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées » ISO 9000 : 2000 -

« La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’une entité que lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites » ISO 8402 : 1995.

Ajoutons enfin que le concept Qualité renferme trois (03) dimensions : -

technique : caractéristiques et performances du produit ou service ;

-

économique : satisfaire ses besoins au moindre coût et dans les délais prévus, en réduisant au minimum les dysfonctionnements ;

-

humaine : associer le personnel de l’entreprise à un projet commun, afin que chacun s’épanouisse et retrouve le goût du travail bien fait.

Management de la qualité : le management de la qualité vise à ramener le quotidien à sa juste place pour laisser un espace aussi grand que possible à la créativité et la recherche permanente de l’efficacité et de l’efficience du système. Cette recherche porte sur l’organisation, le fonctionnement au même titre que sur la qualité des services et des produits. Démarche qualité : La démarche qualité est l’ensemble des actions visant l’amélioration et la gestion de la qualité. Elle a pour but de faire évoluer

l’organisation (l’entreprise) pour réaliser les meilleures prestations en matière de produits et services, tout en faisant progresser l’ensemble du personnel. Il s’agit de promouvoir la qualité dans et hors de l’entreprise. La démarche qualité comporte sept (07) étapes que sont : -

Le diagnostic stratégique du projet qualité

-

L’initiation du projet

-

L’information des salariés

-

La définition des objectifs à atteindre

-

Le diagnostic opérationnel

-

La mise en œuvre de la participation des salariés

-

La pérennisation de la démarche

Processus : D’après la norme de vocabulaire ISO 900 : V.2005, le processus désigne l’ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie. La description d’un processus comprend trois axes fondamentaux : -

les caractéristiques qui mettent en évidence le nom du processus, les éléments d’entrée et les éléments de sortie mais également les enchaînements des activités donnant de la valeur ajoutée au résultat du processus, les pilotes de processus et les acteurs, de même que les moyens nécessaires (compétences, équipements, informations,…) ;

-

la présentation du processus qui consiste à représenter les grandes étapes et/ou les tâches et les jalons élémentaires sous une forme adaptée, faufilant son appropriation par les acteurs ;

-

les critères d’évaluation du processus qui consistent au déploiement des objectifs de la direction, des objectifs issus du processus client ainsi que les critères d’acceptation processus en fonction des risques d’insatisfaction. C’est ainsi le lieu de mettre en évidence les indicateurs de performance (efficacité et efficience du processus).

Il faut enfin noter qu’on distingue trois (3) types de processus à savoir : -

Les processus de réalisation ou processus opérationnels ;

-

Les processus support ou processus de soutien ;

-

Les processus de direction ou processus pilotage ou de management

Port : le port est un lieu de réception des navires effectuant des escales techniques et commerciales. Il a aussi des fonctions industrielles. C’est un lieu de rupture de charge et son rôle primordial est d’assurer le transbordement des marchandises entre les navires et les autres modes de transports. Le but général d’un port est d’offrir un plan d’eau abrité accompagné d’un aménagement de l’espace terrestre de manière à permettre aux navires de réaliser dans les meilleures conditions leurs opérations et autoriser l’accomplissement de toute une série d’activités industrielles, commerciales, touristiques etc. Le port se compose d’une infrastructure (ouvrages) et d’une superstructure (outillages) qui sont fonction du trafic. Les ports tendent de plus en plus à se spécialiser du fait de la cargaison ou de l’environnement économique (minéralier, feedering). Port autonome : c’est la structure dotée d’une autonomie de gestion et qui prend en charge la gestion complète de l’espace portuaire. Armateur : l’armateur désigne la personne qui, soit à titre de propriétaire ou d’usufruitier, soit à titre de locataire, tient le navire en sa possession et contrôle son exploitation. Il

arme, équipe et approvisionne le navire. Il

nomme et révoque le capitaine; sous réserve des dispositions légales relatives aux droits et aux obligations du capitaine, les attributions de ce dernier sont fixées librement par l’armateur. Terre plein : surface aménagée servant d’aire d’entreposage pour les marchandises. Il peut être soit banalisé c’est à dire servant d’entreposage pour n’importe quel client et n’importe quel marchandise ; soit amodié c'està-dire location d’une surface d’entreposage à un opérateur portuaire pour stocker ses marchandises moyennant un montant forfaitaire semestrielle sous certaines conditions. Compétitivité : Selon Alain Charles MARTINET « la compétitivité doit être entendue

comme

l’aptitude

à

soutenir

durablement

la

concurrence.

L’entreprise compétitive possède donc un ensemble de capacités qui

l’autorisent selon le cas à entrer, se maintenir ou se développer dans un champ concurrentiel constitué par l’ensemble des forces traversant son environnement et susceptibles de s’opposer à (ou entrer en lutte avec) ses objectifs, ses projets, ses opérations ». 1.1.5 Objectifs de recherche Le PAD évolue dans un environnement sous régional hautement concurrentiel. A cela il convient d’ajouter que les compagnies maritimes de lignes régulières sont à la recherche de conditions optimales leur permettant de rentabiliser leurs activités. L’objectif central poursuivi dans cette étude est de mesurer l’impact de la mise en œuvre d’une démarche qualité ayant abouti à la certification du processus pilotage des navires et gestion des terres pleins

sur la

compétitivité du port de Dakar. Les objectifs spécifiques de l’étude consisteront à : -

Faire ressortir les mesures mises en œuvre pour atteindre l’actuel niveau de performance des processus certifiés ;

-

Mesurer le temps mis par les navires dans le processus pilotage ;

-

Mesurer le taux de disponibilité des pilotines et vedettes d’amarrage ;

-

Mesurer le taux d’occupation des terres pleins ;

-

Formuler des recommandations qui permettront d’améliorer la qualité des services mais aussi d’élargir le champ d’application de la certification à d’autres services du Port.

1.1.6 Hypothèses de recherche Afin d’apporter des réponses claires aux questions soulevées, nous posons les hypothèses suivantes : - l’optimisation des processus vise à faire ressortir les procédures mises en œuvre avant la certification puis après et les méthodes et moyens déployés pour atteindre les objectifs fixés et ainsi montrer l’importance de la

certification dans une entreprise qui se veut compétitive à l’ère de la concurrence. - la certification du processus pilotage des navires permet de diminuer la durée du processus de pilotage des navires en améliorant la performance des escales des navires au PAD ce qui va constituer une source de motivation d’accostage au PAD et par conséquent d’être plus compétitif. - une bonne évaluation des surfaces occupées et disponibles au niveau des terres pleins vise à améliorer la gestion globale des terres pleins destinés à recevoir les marchandises et éliminer les sources de congestion des terres pleins. 1.2 Cadre méthodologique Cette partie traite les diverses techniques mises en œuvre en vue de l’aboutissement de ce travail de recherche. Notre démarche repose surtout sur l’échantillonnage, la recherche documentaire, les entretiens avec les intervenants du secteur avant de présenter les difficultés rencontrées dans l’élaboration du présent document. 1.2.1 Echantillonnage Cette étude a été réalisée sur un échantillon assez représentatif et qui à notre avis représenterait la chaine d’intervenants constituée par : -

Les pilotes de processus certifiés et du processus maintenance des pilotines

et

vedettes

d’amarrage

et

leurs

co-pilotes

qui

sont

responsables de la gestion des tableaux de bord ou indicateurs. Ils disposent de l’autorité, de la compétence et des moyens nécessaires pour gérer et optimiser le processus dont ils ont la charge. -

Le responsable de la qualité au niveau de la cellule audit, organisation et gestion de la qualité.

-

Quelques agents du service des mouvements et principalement les opérateurs de la vigie qui pour la plupart exercent dans le périmètre de la certification.

A travers ces acteurs, nous avons pu cerner la problématique liée à la certification des processus. 1.2.2 Techniques d’investigation La recherche documentaire La recherche documentaire est l’une des phases les plus importantes de notre travail de mémoire. Cette phase nous a en effet mené à la consultation de plusieurs documents qui nous ont permis de circonscrire les principaux concepts et notions de base relatifs au sujet. En dehors de quelques ouvrages consultés à la bibliothèque de l’IST et des données collectées sur INTERNET, la quasi-totalité des documents utilisés pour la compréhension du sujet et son exploitation à fond provient du Port Autonome de Dakar notamment de la CAOGQ et du bureau des statistiques opérationnelles du port. Les enquêtes sur le terrain Il s’agit ici de collecter des informations et documents auprès des personnes concernées à travers leurs exercices quotidiens et de leur intervention dans le processus. Les entretiens Au cours de la réalisation de ce document, nous avons conduit une série d’entretiens5 avec des cibles clairement identifiées. L’objectif poursuivi en ayant recours à cette méthode est le recueil d’avis d’experts et de praticiens du secteur. Ces entretiens, de portée qualitative ne donnent pas de réponses exhaustives mais offrent néanmoins des indications claires. Un questionnaire ouvert était administré à ces personnes en tenant compte de leur domaine d’intervention. C’est ainsi que nous avons eu des entrevues avec la responsable qualité du port et ensuite le pilote du processus pilotage des navires qui est le chef service de la station pilotage et son co-pilote qui est un pilote en service à la station, le pilote du processus maintenance des vedettes et pilotines, ensuite le pilote du processus gestion des terres pleins

5

Annexe I

et son co-pilote et enfin l’un

des agents parmi les plus anciens des

opérateurs VTS. 1.2.3 Techniques d’analyse des données Dans cette rubrique, il s’agira de définir les outils avec lesquels nous traiterons les données. Pour ce fait, nous utiliserons le tableur Excel pour les tableaux et les graphiques afin de les interpréter. 1.2.4 Difficultés rencontrées La réalisation de ce mémoire ne fut pas une tâche aisée. De nombreux obstacles se sont dressés à sa réalisation. La première difficulté portait sur l’obtention de documents traitants spécifiquement notre thème. Les ouvrages qui traitent les aspects liés à la certification sont en nombre très limité malgré le tour des librairies de la place. La plupart des études réalisées dans le domaine ne prenait en compte que les réalités liées à la démarche qualité à travers le système de management de la qualité. La deuxième difficulté reposait sur la disponibilité de certains pilotes de processus vu les mouvements que demande leur activité.

Deuxième partie : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE

2.1- Présentation du Port Autonome de Dakar 2.1.1- Historique du Port Autonome de Dakar La création du PAD est très liée à l’histoire de l’île de Gorée ou les navigants accostaient aux environs des années 1354. Après, l’île de Gorée s’est avérée être un excellent centre pendant la traite négrière. Une intense activité commerciale s’est déroulée sur l’île jusqu’en 1857, date à laquelle la baie de Gorée est passée sous possession française. Avec le contrôle de l’île, les français instaurent une escale maritime à Dakar. Cependant, le port n’était plus l’endroit idéal adapté aux grands courants commerciaux de l’époque. Les navires qui y accostaient ne disposaient pas de toutes les commodités inhérentes au service naval ce qui poussait ces derniers à se ravitailler à l’île Saint Vincent du Cap Vert. Dès 1847, l’idée circulait de faire de Dakar le centre militaire et commercial de la France en Afrique de l’Ouest. L’implantation du port a démarré avec le début des travaux en 1862 et l’inauguration a été effective en 1866. Le port de Dakar se développe et étend ses activités grâce à une convention signée entre le gouverneur français et la Compagnie des Messageries Impériales. Ce Protocole consacre l’exploitation d’une ligne maritime entre la France et le Brésil avec une escale obligatoire à Dakar. Avec sa situation géographique stratégique, Dakar ne pouvait manquer de devenir un grand port. L’enjeu ayant été compris, et différents programmes de travaux furent initiés pour l’amélioration de conditions d’accès et de travail des navires. Les différentes étapes du PAD ont été marquées par de nombreux programmes de travaux. On assiste de : o la période 1864-1866 est marquée par la mise en place des dispositifs d’aide à la navigation avec l’édification du feu blanc à l’éclat d’une portée de 25 miles, la mise en service du phare des Mamelles le 1er avril 1864 et l’installation du phare du Cap Manuel en 1866. o La période 1910-1926 est consacrée à la réalisation des dessertes routières et ferroviaires du port et la construction de hangars, de l’électrification et l’achat de grues et remorqueurs.

o la période 1926-1933 débouche sur la construction de môles supplémentaires (Môles 5, 6, 8), la construction de postes pétroliers à la jetée nord et la réalisation de travaux de dragage. o la période 1933-1949 voit l’édification des môles 2 et 3. o la période 1945-1954 constitua l’aboutissement successif de la construction du môle 4 et du wharf pétrolier. Au lendemain des indépendances, de nombreuses mutations se précisent en fonction des besoins d’extension des activités du port avec la construction d’un premier port de pêche en 1962, puis d’un deuxième en 1972. C’est ainsi que les prémices d’un grand port sous régional se dessinèrent, permettant de faire de Dakar une plaque tournante du transport maritime et des services portuaires. Pour cela, il fallait procéder à la modernisation des infrastructures en tenant compte de la technologie armatoriale et des besoins du commerce. Dans cette perspective, on assiste en 1980 à l’approfondissement du môle 1 qui est passé de -8, 5m à 10m pour pouvoir accueillir des navires porte-conteneurs en attendant la construction d’un terminal. La construction d’un poste Ro-Ro est effectuée en 1983 à la zone sud grâce à un rempiétement du bassin ouest ce qui a permis de gagner 10.000 m2 de terres pleins. L’année 1987 voit la concrétisation des autorités portuaires avec la fin des travaux du terminal à conteneurs composé de deux postes à quai d’une profondeur de -11,6 m et d’une surface de 8 ha de terres-pleins. L’extension du TAC 2 et la construction de la route de contournement nord intervient entre 1998 et 2004. Devant la volonté des autorités sénégalaises de faire du PAD une plateforme sous régionale de référence, plusieurs projets ont marqué l’évolution de la structure portuaire. Parmi ces projets, l’on note essentiellement : La réhabilitation et l’extension du môle 2 : qui a porté sur la réfection et l’accroissement de sa surface de 3 ha. Cet ouvrage permet également de disposer de quais plus profonds et plus larges avec 75m de linéaires de quais additionnels.

la plate-forme de distribution : ce site érigé à proximité du PAD permet de disposer d’une aire de hangars sur 20 ha. L’objectif visé est l’amélioration de la mobilité urbaine, la décongestion des terres-pleins du port, la réduction du temps de séjour des navires. la construction des entrepôts du Sénégal au Mali (ENSEMA) : il permet un développement des activités du PAD dans la sous-région. Bâtis sur un site de 6 ha, ces entrepôts sont construits sur 14 hangars dont deux frigorifiques avec une capacité de stockage d’environ 70.000 tonnes. Le but est d’améliorer le système de transport multimodal sur l’axe Dakar-Bamako. l’extension du terminal à conteneurs : les travaux ont porté sur l’augmentation

de

l’aire

à

conteneurs

de

huit

hectares

supplémentaires offrant ainsi aux armateurs de lignes régulières un troisième poste à quai avec une profondeur de -13m. En 2008, les travaux entamés dans le cadre du programme d’investissement mis en œuvre sur la période 2004-2008 se sont achevés avec succès. Le PAD a réceptionné des infrastructures modernes et s’est attiré l’attention de l’opérateur international de TAC Dubaï Port World (DP World) grâce à l’extension du TAC. Une convention de concession rétrocédant à DP World l’exploitation du terminal pour une durée de 25 ans est signée. En Juillet 2009, le PAD réceptionne deux portiques avant qu’une seconde vague de deux autres portiques suive en Avril 2010. 2.1.2- Statut Etablissement publique industriel et commercial, le PAD est une société nationale consacrée par la loi n° 87-28 du 18 Août 1987. Ce statut lui confère une autonomie de gestion lui permettant de mettre en place les solutions idoines à une stabilité financière de son exploitation et lui garantit une capacité d’adaptation à toutes modifications de l’environnement. Les mutations intervenues dans le secteur des transports maritimes et la situation de concurrence interportuaire sous régionale ont incité les

autorités à changer le statut d’établissement publique qui régissait le PAD en société nationale à partir du 1er juillet 1987. L’article 4 des statuts de la société nationale du PAD stipule que la société a pour objet : L’exploitation, l’entretien, du port maritime et ses dépendances, la gestion de son domaine mobilier et immobilier et l’exécution de travaux d’amélioration et d’extension de ses installations. La création ou l’acquisition et l’exploitation de tout fond ou établissement de même nature. La participation par tout moyen et sous quelque forme que ce soit à toute société créée ou à créer. La

réalisation

de

toutes

opérations

commerciales,

industrielles

mobilières ou financières se rattachant directement ou indirectement à l’objet social. Le capital social du PAD se chiffre à 20 milliards de FCFA divisé en 200.000 actions de nominale 10.000 FCFA. Il est une société nationale détenue à 100 % par l’Etat du Sénégal. L’assemblée générale en sa séance du 02 juin 2009, a décidé de porter le capital à 52 milliards de FCFA. 2.1.3- Structuration Le PAD est placé sous la tutelle du Ministère de l’Economie et des Finances, et du ministère de l’Economie Maritime. Il est sous l’égide d’un Conseil

d’Administration

et

d’une Direction

Générale6.

L’organisation

administrative de l’entreprise est établie comme suit. 2.1.3.1- Le conseil d’administration Il occupe une place importante dans le système de gouvernance du PAD. Le conseil est chargé d’ordonnancer les décisions stratégiques de la société, s’assure que la gestion de l’entreprise est effectuée avec efficacité et

6

Annexe II

efficience, vote le budget, approuve les états financiers. Les membres du conseil sont au nombre de douze et représentent les structures suivantes : La Primature Le Ministère de l’Economie et des Finances Le Ministère de l’Economie Maritime L’Agence Nationale des Affaires Maritimes Le Conseil Sénégalais des Chargeurs La Chambre de Commerce et d’Industrie de Dakar Le Syndicat des Auxiliaires de Transports du Sénégal Le Syndicats des Entreprises de Manutention des Ports du Sénégal Les Entrepôts Maliens du Sénégal Le Groupement des Avitailleurs en Hydrocarbures Le Centre International du Commerce Extérieur du Sénégal Le Personnel du PAD. 2.1.3.2- La Direction Générale Le Directeur Général est nommé par décret présidentiel avec pour mission d’assurer la gestion de l’outil portuaire et de ses dépendances. Il veille à la vulgarisation de la politique générale du PAD, est chargé de l’exécution des orientations fixées par le conseil d’administration, et supervise les différents départements. 2.1.3.3- Le cabinet du directeur général Il est composé de six conseillers techniques, d’un chargé d’étude, d’un chargé de mission aux relations internationales et de la coopération. Leurs missions consistent à épauler le Directeur général dans l’exécution de sa mission en lui prodiguant des conseils allant dans la bonne marche de la Société. 2.1.3.4 Les directions sectorielles Elles sont au nombre de cinq : La Direction des opérations portuaires

La Direction des Infrastructures et de la Logistique La Direction Commerciale La Direction Financière et Comptable La Direction du Système d’Information 2.1.3.5- Les directions assimilées Nous avons : La Cellule Etude et Planification La cellule Audit organisation et Gestion de la Qualité Le département des Ressources Humaines Le département Contrôle de Gestion Le Secrétariat Général Communauté des Acteurs Portuaires. On peut citer entre autres la Cellule de gestion de la Gare Maritime, la Subdivision des Phares et Balises, la Liaison Maritime Dakar-Gorée. 2.1.4- L’infrastructure Portuaire Situé à l’intersection des grandes lignes maritimes reliant l’Europe à l’Amérique du sud et l’Amérique du nord à l’Afrique du sud, le Port de Dakar dispose d’une position géographique stratégique. Il fait partie des plus grands ports en eaux profondes de l’Afrique de l’ouest. Le PAD est le premier port touché par les navires venant du nord et le dernier touché à la remontée par les navires en provenance du sud. Cette position permet aux navires venant du nord de disposer d’un gain de navigation de deux à trois jours par rapport aux autres ports de la côte ouest africaine. Le PAD présente une rade stable et protégée avec un accès direct à toutes heures et des services assurés sans interruption 24h/24. Avec un chenal d’accès parfaitement balisé et constamment dragué, le port repose sur un plan d’eau avec des profondeurs entre -10 m et -13 m d’une superficie de 177 hectares. Ce dernier offre une zone d’évolution assez vaste permettant certaines manœuvres sans remorquage. Il est également délimité par un linéaire de quai de 10 km qui permet au PAD de recevoir toutes catégories de navires. Il combine un réseau de voies routières, ferroviaires.

2.1.4.1- Les accès du PAD Trois accès caractérisent les infrastructures portuaires. Il s’agit des accès maritimes, routiers et ferroviaires colonisation.

hérités pour la plupart de la

Sur le plan nautique, le PAD se caractérise par une passe

d’entrée de 256 m de largeur qui donne accès sur un chenal parfaitement balisé, dragué à 12m. Les marées maximales varient entre 0,2 m et 1,8 m Sur le plan terrestre, il dispose de cinq accès routiers et est desservi par un réseau de 22 km de voies ferrées. Toutes ces infrastructures concourent à une bonne exploitation du port. 2.1.4.2- Répartition du PAD L’infrastructure est composée de deux grandes zones séparées par un port de pêche, les ateliers de réparation navale et une zone militaire. 2.1.4.2.1- La zone sud Elle composée de trois môles (1, 2, 3) reliés par des quais de rives. Les fondations varient de -8,5 à 10m. La zone sud reçoit essentiellement des marchandises diverses, une partie du trafic conteneurs (40%), le trafic de la république du Mali, ainsi que le trafic passager. Elle dispose de trois postes Ro-Ro, 12 postes pour marchandises diverses, et 2 postes de servitudes pour les remorqueurs et vedettes. La superficie totale est de 22,9 hectares à laquelle on ajoute 2,3 hectares additionnels du môle 2.

Tableau 1 : Caractéristiques des postes spécialisés zones sud Désignation

Spécialité

Longueur Profondeur

Môle 1 Conteneurs Poste 11-12-13 Véhicules Poste 14 Divers Poste 15-16-17 Poste 112-122 Môle 2 Poste Poste Poste Poste

415 150 448 260

10 10 10 10

5 1 5 4

1

310 100 310 200

8,5 8,6 8,5 10

7 1 7 3

1 0 1 4

360

10

7

3

2 4

Divers Conventionnel

21-22 23 24-25 213

Môle 3 Poste 81-82 Poste 83-84

Nbre de Prises bouche d'eau Electriques

Conteneurs Trafic Mali Conventionnel

Source : Guide du navire PAD 2.1.4.2.2- La zone nord La zone nord se compose de trois môles (4, 5, et 8) avec des fondations variant de -5 à 12 m. Cette zone abrite également le TAC disposant de trois postes à quai exploitables à -13 m avec une superficie des terres pleins de 21 ha.

Elle

dispose

d’installations

spécifiques

pour

les

vracs

liquides

(hydrocarbures raffinés, huile etc.) et les vracs solides (Phosphates, blé, riz). Une vingtaine de postes à quai y sont disponibles dont un fondé à -12 m pour les embarquements de phosphates. Cette zone possède aussi un wharf pétrolier pouvant accueillir des navires calant jusqu’à -12 m.

Tableau 2 : Caractéristiques des postes spécialisés zone nord Désignation

Spécialité

Longueur Profondeur

Nombre de

Prises

bouche d'eau Electriques

Môle 4

Céréales

Poste 41-46-47

Tourteaux

460

10

8 Réseau

Poste 43

Conteneurs

120

7

1 Senelec

250

5

160

8

Poste 45 Môle 5

Phosphate

0 Réseau

Conteneurs

Senelec

Poste 51-52

200

12

2

TAC

424

11,6

5

Extension TAC

300

13

325

10

2

150

10

1 Réseau

Môle 8

Minerais

Poste 81-82

Divers

Poste 83-84-85

230 8,8/7,9

120

0 Senelec 2

Môle 9 Poste 91

235

12

1

Poste 92

267

12

3 Réseau

Poste 910

170 6,5/4,5

0 Senelec

200

4

Jetée nord

Hydrocarbure

Hydrocarbure

10

Source : Guide du navire PAD Le TAC présente un linéaire de quai de 430m. Son extension devrait le porter à 720m, soit 290m de linéaire supplémentaires. La surface actuelle est de 25 ha y compris la surface additionnelle découlant de l’extension. D’une capacité de 16252 EVP, le TAC est divisé en quatre parties présentées dans le tableau suivant :

Tableau 3 : Caractéristiques du Terminal à conteneurs TAC

CAPACITE

COMMENTAIRES

1

5.182

opérations des navires et stockage des conteneurs export

2

4.780

Stockage des conteneurs pleins import

3

5.490

Stockage des conteneurs vides

4

800

Stockage des conteneurs long séjour (> à 180 jours)

Extension

15.483

TOTAL

31.735

Stockage des conteneurs en transbordement

Source : Service documentation DPW On retrouve sur le terminal des équipements de manutention modernes tels que 4 portiques à conteneurs dont deux postes panamax, 10 RTG et 04 grues Gottwald et des reachstakers. 2.1.4.2.3- Le port de pêche Le port de pêche offre une superficie de 10ha, 2 km de linéaire de quai avec des profondeurs variant de 6 à 10m. Une dizaine de poste à quai y sont disponibles avec près de 60 bouches de distribution d’eau et 40 bouches de distribution de gasoil. Il abrite des unités industrielles de traitement de poissons, de produits halieutiques, des unités de congélation, de fabriques de glaces et d’entrepôts frigorifiques. Les services offerts par le port de pêche sont multiples avec l’avitaillement en eau et en gasoil à quai et en rade, l’avitaillement en matériel de pêche et en vivre, la présence de deux bureaux de main- d’œuvre en plus d’un service qui fonctionne 24h/24. 2.1.4.2.4- Les ateliers de réparation Le PAD dispose du plus grand chantier naval de la côte ouest africaine. Situé à l’intérieur du port, le chantier propose un espace moderne de réparation aux navires avec des équipements de pointe pour assurer des

services de qualité comme le carénage. Le chantier possède les équipements ci-dessous : Un élévateur à bateau de 1200 tonnes Une cale sèche de 195m de long et 27m de large Un bassin de radoub de 130m de long et 38m de large Deux grues flottantes de 60 et 120 tonnes Un dock flottant avec une capacité de levage de 60.000 tonnes. 2.1.4.2.5- Les sea-lines Les sea-lines sont des canalisations sous-marines permettant aux navires de décharger ou de charger des marchandises en mer. On en distingue trois postes : Le poste 901 ou sea-line de la Société Africaine de Raffinage pour le débarquement de pétrole brut Le poste 902 ou sea-line des Industries Chimiques du Sénégal destiné à recevoir l’acide phosphorique Le poste 903 ou sea-line de Total Fina Elf chargé de réceptionner du gaz butane 2.1.5- Les services portuaires 2.1.5.1- Les services rendus aux navires L’exploitation de l’outil portuaire relève de l’autorité

du PAD.

Cependant, la majeure partie des activités est confiée aux sociétés privées. On distingue le pilotage, le remorquage, le lamanage, la réparation navale, le balisage, la sécurité. 2.1.5.1.1 Le pilotage Au PAD, le pilotage est obligatoire pour tout navire dont le volume est supérieur ou égal à 1500m3 lors des opérations d’entrée et de sortie des navires à l’exclusion de ceux dont la capacité est inférieure à ce volume. Douze pilotes capitaines au long cours, une flotte de cinq pilotines et huit PC

d’amarrage assurent sans interruption à tour de rôle les manœuvres d’assistance des navires à l’entrée et à la sortie du port. Le pilotage est l’un des services à forte valeur ajoutée au PAD, Ce qui lui a valu en 2009 le renouvellement de la certification ISO 9001, version 2008, pour la qualité des services rendus. L’obtention d’un tel label confère au PAD un avantage concurrentiel certain puisqu’il est le premier port ouest africain à obtenir cette certification. 2.1.5.1.2- Le remorquage Le remorquage reste facultatif au PAD du fait des conditions nautiques exceptionnelles. Le remorquage est cependant obligatoire dans certaines circonstances qui sont précisées dans le règlement d’exploitation du port. Ce service est confié à une société privée suivant un cahier de charges qui fixe les modalités d’exécution de cette opération. L’URD dispose de cinq remorqueurs équipés de dispositifs adéquats de lutte contre la pollution et les incendies. La qualité des prestations fournies lui vaut la certification ISO au même titre que le pilotage. 2.1.5.1.3- Le lamanage Le lamanage est une opération d’amarrage et de désamarrage des navires à tous postes dès leur arrivée, leur départ ou leur manœuvre dans le port. Le lamaneur prend les aussières (sur le plan d’eau ou à terre) et les frappe sur le quai. Le service est assuré 24h/24 et 7j/7 par l’autorité portuaire. 2.1.5.1.4- Le système de contrôle du trafic ou VTS L’objectif du VTS est d’assurer la fluidité et la célérité du trafic portuaire en toute sécurité. Ce système qui allie la signature radar à l’informatique utilise une technologie spéciale pour obtenir une image numérique du navire sur des cartes également numériques. Les informations

nautiques sont collectées et traitées au niveau de la VIGIE. Les missions sont : Planification des séjours des navires au PAD Détection, localisation, poursuite et contrôle des mouvements des navires Aide à l’indentification des navires Accueil et information des navires Régulation des mouvements des navires et coordination des services connexes Contribution à l’amélioration de la sécurité de la navigation. 2.1.5.1.5- Le balisage Le Pad a mis en place via la Subdivision des Phares et Balises un système de balisage conforme aux normes édictées par l’Association internationale de Sécurité Maritime permettant de guider sans difficultés les navires à l’approche des eaux territoriales sénégalaises. Les balises et aides à la navigation sont situées à terre (phares, espars etc.) ou en mer (bouées, espar etc.). Il en existe quatre types : Le balisage latéral où les bouées et balises matérialisent un chenal navigable. En entrant dans le port, les bouées à bâbord sont rouges et les bouées à tribord sont vertes Le balisage cardinal où les bouées sont positionnées à proximité du danger, et définissent un quart de cercle où les eaux sont saines, au nord, au sud, à l’est ou à l’ouest du danger. Les marques de danger isolé : épave etc. Les marques spéciales (bouées de plage etc.) 2.1.5.1.6- La sécurité Avec l’entrée en vigueur du code ISPS, la question de la sécurité est devenue un souci majeur pour les ports. Le PAD a pris toute les dispositions matérielles

et

financières

pour

conformer

ses

installations

et

son

fonctionnement aux directives issues de la convention SOLAS. Fort de ce constat, le PAD a mis en place : Un dispositif d’aide à la navigation centralisée au niveau de la vigie portuaire, doté d’un système AIS qui permet de pister les navires en haute mer jusqu’aux Iles Canaries. A cela s’ajoute des ouvrages de balisage fonctionnels. Un dispositif de surveillance de la rade et du plan d’eau utilisant 2 radars. Le premier basé au Cap Manuel permet de surveiller les mouvements des navires sur un rayon de 80 km alors que le second de plus courte portée suit les navires sur un périmètre de 25 km à la ronde. Un système de télésurveillance doté de 66 caméras sans fils et des patrouilles nautiques couvrent l’environnement portuaire. Un dispositif de sécurisation des accès et de l’enceinte portuaire avec la mise en place du centre de secours polyvalent équipé de matériels de haute technologie. 2.1.5.1.7- Autres facilités Ce sont autant de services dont les navires ont besoin et qui contribuent à la réputation d’un port. Nous pouvons citer : L’avitaillement en eau : douce avec un réseau constitué de 132 bouches à quai. En rade, elle se fait par citernes flottantes de 220 à 400 tonnes avec un débit de 100m3/H à 30 mètres de hauteur manométrique. Il existe une flotte équipée de vedettes de liaison entre les quais et la rade extérieure. L’avitaillement en hydrocarbures : Le réseau comprend 213 bouches réparties sur 10 postes pouvant fournir 250T/H navire, avec la possibilité de délivrer jusqu’à 1000T/H par poste. Les avitaillements peuvent également se faire par barge. La distribution électrique assurée par le PAD. Le réseau téléphonique dispose de quarante prises disponibles à bord à quai composé d’un service télex et d’un réseau VHF fonctionnant sur trois canaux.

2.1.5.2- Les services rendus à la marchandise 2.1.5.2.1- La manutention Au PAD, ce service est confié à des sociétés privées régies par la convention collective es auxiliaires de transports du 16 décembre 1997. Une liste de matériels de manutention est fixée et mise à leur disposition par l’autorité portuaire. Le décret organisant la profession autorise la création de bureaux de main d’œuvre pour le placement des dockers. Deux bureaux de main-d’œuvre (SATS en zone nord et SEMPOS en zone sud) font prévaloir leurs compétences en matière d’arrimage, de désarrimage, de manipulation de mâts de charge, de chargement sur camion etc. 2.1.5.2.2- Le stockage Cette opération consiste à déposer les marchandises, à l’importation ou à l’exportation, dans des magasins couverts du port ou sur les terres-pleins aménagés à cet effet. Cette fonction joue un rôle essentiel à l’exportation en permettant aux opérateurs portuaires de grouper les marchandises pour le chargement à bord et à l’importation de les trier et de les séparer en vue de leur remise aux destinataires. On peut distinguer deux types de stockage portuaire : L’entreposage en transit pour les marchandises ne restant qu’un laps de temps dans le port. L’entreposage à long terme pour les marchandises qui doivent séjourner plus longuement dans le port. Le PAD offre les capacités de stockage suivantes : 60.000 m2 d’aires de stockage couverts (hangars) 360.000 m2 d’aires de stockage plein air (terre-pleins) 13 ha d’aires de dépôts de conteneur 15.000m2 de magasins à froid 290.000m2 de volume de stockage d’hydrocarbures.

2.2- Les compagnies de lignes régulières Du fait de sa situation géographique très enviable, le PAD attire les navires empruntant les principales routes maritimes. De ce fait de nombreux armements de lignes régulières y font escales. Le trafic de lignes régulières au port de Dakar est assuré aussi bien par des navires rouliers que des portes conteneurs. De grands groupes mondiaux y ont implantées des filiales, tandis que d’autres se font représenter par des sociétés de réputations internationales. Nous avons : 2.2.1- Le Groupe AP MOLLER MAERSK Le groupe danois AP Möller avec les compagnies de navigation MAERSK LINES et SAFMARINE opèrent avec des navires porte-conteneurs. Du fait de la proximité du port de Dakar avec le Port d’Algésiras qui est le port de transbordement de Maersk Lines, la compagnie dispose de trois lignes maritimes qui desservent directement Dakar. La compagnie exploite sur ces lignes des navires en propriétés, en affrètement et d’autres dans le cadre des conférences maritimes. En dehors de ses activités maritimes, le groupe dispose d’une filiale logistique telle que DAMCO et un terminal offdock dénommé ICD. 2.2.2- Le Groupe CMA CGM-DELMAS Le groupe français CMA CGM regroupe les compagnies OTAL, DELMAS, ANL et CMA CGM. La compagnie exploite sur ses lignes maritimes reliant le port de Dakar des porte-conteneurs et des navires rouliers. Treize lignes maritimes de la compagnie dont une ligne entièrement composée de navires rouliers desservent le port Dakar. A l’instar des autres compagnies, le groupe CMA CGM DELMAS exploite des navires en propriétés, d’autres dans le cadre des conférences. 2.2.3- Le groupe MSC C’est l’un des plus grands groupe mondiaux de transport maritime à ouvrir une agence au Sénégal. La compagnie dispose de plusieurs lignes

maritimes qui desservent le port de Dakar à travers des porte-conteneurs. Outre les activités maritimes, le TOM qui est une filiale du groupe exploite également un terminal off-dock ce qui permet à la compagnie d’offrir des prestations multimodales. 2.2.4- Le groupe GRIMALDI La compagnie exploite exclusivement des navires rouliers sur tous les axes maritimes. Avec plus de dix lignes maritimes qui desservent le port de Dakar, Grimaldi Lines est l’une des compagnies les plus actives concernant le transport de lignes régulières au Sénégal. Il a fait de l’intégration verticale de la chaine de transport l’une de ses priorités. C’est ainsi qu’il a investi d’autres segments à valeur ajoutée tel que la manutention, le groupage, le transport terrestre. 2.2.5- LINEA MESSINA A l’image de Grimaldi, la compagnie Messina est spécialisée dans le trafic roulier. La compagnie a affecté sur l’unique ligne qui dessert le port de Dakar quatre navires qui font des touchées tous les dix jours en moyenne. 2.2.6- Les autres compagnies de lignes régulières Outre ces compagnies précitées qui disposent de leur propre agence, d’autres compagnies se font représenter par des multinationales exerçant dans l’activité d’auxiliaire de transport. Nous pouvons citer : La compagnie allemande HAPAG LLOYD représentée par le Groupe SOMICOA SMITH and KRAFFT ; la compagnie japonaise Mitsui Osk Lines, la compagnie BOLUDA LINES et HOËGH AUTOLINERS sont représentées par la SOCOPAO qui est une filiale du groupe Bolloré Africa Logistics ; les compagniesq israéliennes ZIM et AEL sont représentées par le GETMA Sénégal.

2.3- Les sociétés de manutention Elles sont chargées d’assurer toutes les opérations d’arrimages, de désarrimages à bord, d’embarquements et de débarquements, de transferts. Cinquante-neuf sociétés de manutention sont agréées pour effectuer cette tâche. Mais la gestion de ces opérations dans le cadre des embarquements et débarquements de navires de lignes requiert une parfaite maitrise des tâches à exécuter et la disposition du matériel adéquat font que les compagnies réalisent cette activité avec leurs propres moyens ou font appel à des groupes spécialisés dans ce domaine à l’image de : DP WORLD Sénégal qui détient l’exclusivité de la manutention au niveau du terminal à conteneurs de la zone nord. L’entreprise a consenti à de lourds

investissements

en

matière

d’équipements

en

engins

de

manutention avec l’acquisition de quatre grues roulantes, quatre portiques, dix RTG. Ils assurent la manutention des porte-conteneurs des compagnies MAERSK LINES, MSC, CMA CGM-DELMAS, ZIM, MOL, SAFMARINE ; GETMA Sénégal qui est chargé de la manutention des navires de la compagnie AEL et LINEA MESSINA. Il dispose également de terre-pleins amodiés au niveau de la zone sud ; SDV Sénégal qui opère pour le compte des navires rouliers de la compagnie maritime BOLUDA LINES et Hoëgh Autoliners. 2.4- Rappel des exigences de la norme ISO 9001 : V.2008 La Norme internationale spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu'un organisme : -

doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables,

-

vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables.

Parmi elles, nous avons : 2.4.1- Système de management de la qualité A ce niveau, il existe des exigences aussi bien d’ordre général que celles relatives à la documentation. En ce qui concerne les exigences générales, il faudra déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité, leurs interactions et leur application dans tout l'organisme, déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement, assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus; surveiller, mesurer et analyser ces processus ; et enfin mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue de ces processus. Pour ce qui des exigences se rapportant à la documentation, il faut essentiellement l’élaboration du manuel qualité, la maitrise des documents depuis la production de ceux-ci jusqu’à leur utilisation et enfin la maitrise des enregistrements qui permettent d’apporter la preuve de la conformité aux exigences et au fonctionnement du système. 2.4.2- Responsabilité de la direction Elle vise à démontrer l’engagement de la direction à travers l’écoute client, la politique qualité, la planification, les systèmes de communication interne et la revue de direction afin d’obtenir le feed back des actions menées. 2.4.3- Management des ressources Ici, il s’agit de mettre à disposition les ressources humaines (affectation du personnel, formation, sensibilisation et compétences) qu’ils faut, les infrastructures nécessaires au fonctionnement et de bonnes conditions de travail. 2.4.4- Réalisation du produit

C’est le cœur même de la production de la valeur ajoutée. Ce volet prend en compte toutes les dispositions depuis la planification de la réalisation du produit en passant par la prise en compte des besoins en termes d’exigences des clients, les différentes étapes de la conception et /ou développement

, le processus des achats nécessaires, la production et la

préparation du service et enfin la maitrise des dispositifs de mesure et de surveillance. 2.4.5- Mesures, analyses et améliorations L'organisme doit planifier et mettre en œuvre les processus de surveillance, de mesure, d'analyse et d'amélioration nécessaires pour : - démontrer la conformité aux exigences relatives au produit; - assurer la conformité du système de management de la qualité; - améliorer en permanence l'efficacité du système de management de la qualité. Ceci doit inclure la détermination des méthodes applicables, y compris les techniques statistiques, ainsi que l’étendue de leur utilisation. Elle prend en compte entre autres le degré de satisfaction du client, l’audit interne pour ressortir les écarts, la mesure et surveillance des processus et du produit, la maitrise du produit non conforme et l’analyse des données pour apprécier le fonctionnement et enfin l’amélioration aussi bien continue, la mise en place d’actions correctives et préventives qui dénotent de la capacité de l’organisme à réagir.

Troisième partie : CADRE ANALYTIQUE

3.1- Présentation de la cartographie des processus du Port Autonome de Dakar L’organisation du système de management est conçue con selon une approche processus.En s.En effet la cartographie des processus matérialise les différents types de processus et les interactions qui existent entre elles.

Figure 2 : Cartographie macroscopique des processus du port autonome de Dakar Au regard de ce schéma, nous constatons qu’il qu’il existe trois types de processus : les processus de pilotage ou de management du SMQ, les processus opérationnels qui réalisent les prestations pour le compte de la clientèle et les processus support qui assurent la mise à disposition des ressources nécessaires cessaires au bon fonctionnement du SMQ.

En effet, les processus de pilotage sont composés des sous processus management du système dont la finalité est de définir les orientations stratégiques (politiques et objectives) pour la pérennité de l’entreprise ;

concevoir,

mettre

en

œuvre

et

suivre

un

système

de

management permettant l’atteinte des orientations fixées plus haut. Ensuite, nous avons le processus communication qui vise à mettre les acteurs portuaires à un niveau d’information satisfaisant afin d’asseoir une véritable culture d’entreprise. Enfin, nous avons le sous processus écoute client dont l’objectif est de maitriser les informations relatives à l’environnement portuaire, aux besoins, attentes et niveau de satisfaction des clients. Au niveau des processus opérationnels qui regroupent en son sein l’ensemble des activités à forte valeur ajoutée, nous avons dans un premier temps le sous processus pilotage( entrée, sortie et déhalage des navires de commerce et de pèche pilotables) qui a pour finalité de manœuvrer les navires au Port de Dakar en toute sécurité ;elle est la première activité qui déclenche toutes les autres et ainsi a fait l’objet de certification au cours de l’année 2006.Ensuite vient le sous processus gestion des terres pleins lui aussi objet de certification en 2009 qui vise à mettre à la disposition des manutentionnaires des surfaces pour le stockage des marchandises en toute sécurité. Après la gestion des terres pleins, la facturation intervient en vue de facturer avec exactitude, dans les délais et de façon exhaustive les prestations réalisées par le PAD. Et enfin, le recouvrement dont le rôle est de recouvrer les sommes dues au PAD. En ce qui concerne les processus supports, ils sont au nombre de cinq que sont : ressources humaines, la maintenance des pilotines et des vedettes de lamanage, le système d’information, les achats/approvisionnements et la maintenance des ouvrages d’accostage et des terres pleins. Pour ce qui est du sous processus ressources humaines, il doit permettre la mise à disposition des personnes compétentes et motivées nécessaires pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise ; ensuite la maintenance des pilotines et des vedettes de lamanage qui est l’un des processus support au sous processus pilotage des navires parce qu’il prend en compte les engins

nécessaires au bon fonctionnement du pilotage. Ensuite nous avons le sous processus système d’information qui est destiné à fournir aux utilisateurs des outils performants pour la gestion automatisée des informations et assurer

leur

disponibilité ;en

outre

nous

avons

le

sous

processus

achats/approvisionnement qui a pour finalité de satisfaire les besoins exprimés en biens et services par les clients internes, dans les meilleurs délais et au moindre coût et enfin le sous processus maintenance des ouvrages d’accostage et des terres pleins dont l’objectif final est de maintenir les infrastructures et superstructures dans un bon état de fonctionnement, et en conformité avec les besoins de l’exploitation portuaire ; il est aussi important pour un bon fonctionnement du processus pilotage en ce sens que l’une de ses tâches est de préparer les ouvrages nécessaires à l’accostage des navires (bollards, quais, défenses, etc.) en toute sécurité. Notons que tous ses sous processus sont constitués des activités, leurs indicateurs de performance et les points critiques qui peuvent être assimilés à des conditions nécessaires et suffisantes pour une bonne mise en œuvre du processus concerné ; tout ceci matérialisé dans le manuel de qualité du PAD.

3.2- Analyse des procédures de pilotage des navires et gestion des terres pleins Cette sous partie sera consacrée à l’étude des procédures avant la certification et après la certification en faisant ressortir les leviers d’action sur lesquels l’on a agi pour parvenir à la certification des deux processus. 3.2.1- Processus pilotage des navires Rappelons que le processus pilotage couvre l’entrée, la sortie et le déhalage des navires. En effet, les navires sont conçus pour naviguer en haute mer, de même, lorsqu’ils doivent manœuvrer pour accoster à un quai, emprunter un chenal étroit, les conseils du pilote du port s’avèrent être une nécessité et une obligation au port de Dakar pour les navires pilotables. Le pilote est un spécialiste de la navigation qui connait les particularités du

port. Il conseille le capitaine lors des mouvements à l’intérieur ou lors des opérations d’approches ou de sortie du PAD. Les conseils du pilote qui maitrise parfaitement l’intérieur du port, connait les hauts fonds, les courants, les vents et marées, le chemin direct qui mène au quai sont très précieux. Le but est d’éviter les accidents, de travailler dans les conditions de sécurité et de réduire la durée de la manœuvre. Le pilote ne peut prendre à ce moment précis les commandes du navire. Le capitaine demeure seul maître à bord, le pilote lui porte assistance. Ce service est obligatoire pour les navires ayant un volume de 1500 m3 ou plus sauf ceux qui sont exceptionnellement exclus par le port. Sur le quai, un maître de port assiste à l’accostage en guidant le pilote pour un positionnement optimal du navire par rapport aux moyens de manutention et à l’exploitation du linéaire de quai. Le pilote établit à la fin de l’opération un bon de pilotage en se référant au Ship’s particular du navire préalablement demandées au commandant de navire. Le processus pilotage commence depuis l’identification du besoin d’entrée du navire pilotable au Port Autonome de Dakar jusqu’à son accostage s’il s’agit d’une entrée. S’il s’agit d’une sortie il débute du besoin de sortie du navire pilotable jusqu’à sa sortie du Port Autonome de Dakar. En fonction des objectifs fixés pour la durée des manœuvres, le processus commence depuis la mise en route du pilote jusqu’aux opérations de fin de manœuvres du navire ou de débarquement du pilote. S’il y a un navire qui entre ou qui sort, le processus se schématise comme suit : 1. Le pilote donne l’ordre à l’opérateur VTS de mettre en route le processus. 2. Ensuite, l’opérateur donne à son tour l’ordre au chef lamaneur de mettre en route. 3. Le chef lamaneur avise le patron de la pilotine pour aller chercher le pilote à la station de pilotage et l’amener à bord du navire. Le chef lamaneur avise en même temps le patron de vedette de lamanage où

embarquent les lamaneurs pour aller attendre ou trouver le navire à son poste selon qu’il s’agisse d’une entrée ou d’une sortie. 4. S’il s’agit d’une entrée, le pilote embarque à bord du navire à partir de la bouée 12 (Gorée) et manœuvre avec le commandant du navire jusqu’à l’accostage. S’il s’agit d’une sortie, il embarque à bord du navire à quai pour le sortir jusqu’à la bouée 12, puis il débarque. 5. Dès que le navire arrive à son poste, les lamaneurs commencent à l’amarrer (mettre les amarres sur les bollards pour l’immobiliser) s’il s’agit d’une entrée, ou à larguer les amarres (enlever les amarres des bollards pour libérer le navire) s’il s’agit d’une sortie tout ceci en étroite collaboration avec le pilote à bord car la première aussière mal attachée au bollard présume d’un mauvais amarrage du navire. 6. Aussitôt la manœuvre terminée, le pilote débarque du navire et embarque sur la pilotine et retourne à la station de pilotage. Quand le navire est complètement amarré c’est la fin du processus d’entrée. Le processus de sortie s’achève lorsque le pilote après avoir sorti le navire débarque de ce dernier. Il faut noter qu’à la différence de la procédure avant la certification, il est enregistré à travers la fiche de suivi des temps du processus pilotage les différentes données pour évaluer la performance du processus ce qui permet de produire les statistiques opérationnelles. Pour donc atteindre cet objectif, plusieurs moyens ont été mis en œuvre. Ainsi notre analyse se focalisera sur trois plans que sont : les ressources utilisées, la qualité du service et les moyens matériels et techniques mis en œuvre. En ce qui concerne les ressources, il s’agit surtout des ressources humaines c'est-à-dire l’incidence sur les hommes. Dans ce cadre, il y a eu : Une implication très forte de la hiérarchie dans le processus notamment la Direction générale qui suit au jour le jour les résultats obtenus et qui apporte les correctifs nécessaires s’il y a lieu tandis qu’auparavant la Direction Générale ne suivait que de loin ce qui se

passait sur le terrain et seul le résultat final lui était répercuté et plus précisément lorsqu’il y a un problème ; Aujourd’hui tous les agents se sentent concernés par le résultat des prestations de service qu’ils fournissent au profit du navire du fait de la sensibilisation et de l’appropriation de la certification du processus ; De plus ils se sentent valoriser d’avoir contribué aux résultats atteints et une fierté d’appartenir aux structures qui ont emmené ce plus au PAD ; Enfin ils se rendent conscients d’être des acteurs clés de la compétitivité du PAD et non d’effectuer des tâches mécaniques sans en maitriser l’incidence sur le fonctionnement de l’entreprise. Pour ce qui est de la qualité du service, actuellement : Les différentes tâches sont répertoriées et réparties de manière que chaque intervenant est conscient de ses responsabilités et de son rôle dans la chaine du processus ; Chaque tache et les problèmes pouvant survenir sont analysés et des mesures préventives sont prises et en cas de survenance les correctifs sont apportés pour éviter qu’elles ne se répètent ; Le système est surveillé en permanence par l’intermédiaire des revues de processus et de direction et les dysfonctionnements sont corrigés au fur et à mesure ce qui n’existait pas auparavant. Tout ceci en vue d’être toujours dans une logique d’amélioration continue et constitue une preuve de réactivité de l’organisation ; Les indicateurs de performance sont fixés et des objectifs sont choisis en vue de mesurer le niveau de qualité atteint par les prestations ; L’évaluation à temps réel de la durée des prestations de pilotage et suivi par le pilote de processus pour amélioration ; Recueil et traitement effectif des exigences et réclamations clients ; Un compte rendu hebdomadaire des réunions de planification, de programmation et d’exploitation est envoyé à toutes les structures du PAD ainsi qu’à l’ensemble des usagers ; La diminution du temps d’attente des navires en rade extérieure.

En ce qui concerne les moyens matériels, il faut noter qu’ils sont logés au niveau du service armement qui est le plus grand service portuaire en terme de main-d’œuvre mais dont dépend le pilotage. Ainsi, à l’avènement de la certification, il a été fait un inventaire exhaustif et effectif de tous les engins navals du PAD, l’amélioration du taux de disponibilité des engins navals très satisfaisant (entre 80 et 90% ces trois dernières années), un suivi réel de la vie des équipements(date de mise en service, direction affectaire et fréquence d’intervention, date d’arrêt et motif de l’arrêt et recueillir des observations), une meilleure programmation des interventions sur les équipements. Cependant, il est à noter un événement majeur ;Avant la certification,

l’armement

était

sous

la

DIL

(carénage,

maintenance

préventive, etc.) qui sous les programmes d’ajustement structurel de la banque mondiale a été dégraissé ce qui a occasionné des reconversions internes, des départs volontaires et une externalisation de certaines prestations en ce sens que le service de l’armement gère elle-même les petites réparations et pour les grosses, elles sont gérées par la DIL à cause du budget alloué au service armement. Mais suite à l’avènement de la certification, un rapprochement des deux structures est en train d’être effectué par l’intermédiaire des revues de processus mais demeure l’éternel problème des procédures de passation des marchés jugées trop lentes. De même les moyens techniques surtout les ouvrages d’accostage sous la tutelle de la direction des infrastructures et de la logistique ont connu une attention particulière en ce sens qu’il a été élaboré des prescriptions sur le mode d’utilisation de chaque quai et une meilleure programmation des interventions sur les ouvrages d’accostage. 3.2.2- Processus gestion des terres pleins Rappelons qu’au sein du PAD, c’est le service gestion des terres pleins et hangars qui a la charge de ce processus sauf que seule la gestion des terres pleins est certifiée. En effet, la finalité de ce processus est de mettre à la disposition des manutentionnaires des surfaces pour le stockage des marchandises. En dépit des différentes solutions mises en place avant la certification de ce processus à travers le plan de rotation rapide des

marchandises au sein du PAD qui vise à mieux gérer les espaces destinées à accueillir les marchandises en toute sécurité. Ainsi, la procédure s’articule autour des points suivants : Dans cet exercice, seul le manutentionnaire a le droit de demander des terres pleins pour stocker ses marchandises alors le manutentionnaire exprime ses besoins en terres pleins au niveau du service gestion des terres pleins ; Après cette demande, le service étudie la demande en fonction de la disponibilité et attribue les surfaces au manutentionnaire, Suite à cette opération, il est opéré à un contrôle et un suivi des surfaces occupées par la marchandise pour permettre la facturation ; Ensuite, on élabore, valide et on transmet l’ensemble des documents à la facturation puis on établit et délivre le visa du PAD

après

vérification

pour

permettre

la

sortie

de

la

marchandise. Aussi, pour une gestion rigoureuse de ce service, tout le personnel est assermenté c'est-à-dire qu’il prête serment devant un juge de respecter le règlement

d’exploitation

du

PAD,

lui-même

promulgué

par

décret

présidentiel qui constitue l’une des exigences réglementaires applicables en dehors du code ISPS. En outre, la certification a permis d’une part la formation du personnel au défi de la qualité. De plus, le nombre de ronde a été augmenté c'est-à-dire qu’au lieu d’une ronde journalière elle a été amenée à deux soit une le matin et l’autre dans la soirée et enfin elle a globalement permis une meilleure organisation, en efficacité doublée d’une vision claire et structurée de la gestion des terres pleins. Néanmoins demeure le manque d’espace et l’incapacité d’élargir le domaine des terres pleins vu leur emplacement ce qui quand même limite les actions à mettre en œuvre pour augmenter le trafic.

Du reste, il a été identifié les différentes données d’entrée de chaque processus, ces données de sortie et ces interfaces pour répondre à la question qui fait quoi, quand et comment ? Nonobstant tous ses avantages, nous aborderons la satisfaction des clients qui constitue la raison d’être du PAD. Au Port Autonome de Dakar, la direction procède à l’écoute de ses clients avant et après la réalisation du produit ou service lors des réunions et des entretiens avec les clients réels et potentiels (contact direct lors des manifestations internationales), afin de déterminer leurs besoins et attentes qui

sont

convertis

en

exigences

internes

permettant

d’obtenir

leur

satisfaction et leur confiance. Cette écoute client permet au Port Autonome de Dakar de : -

recueillir la perception des clients sur le produit / service lié à l’exploitation de l’activité de pilotage ;

-

approfondir la connaissance des besoins du client ;

-

suivre l’évolution des besoins et attente des clients dans le temps ;

-

identifier les priorités d’amélioration des processus ;

-

traiter les réclamations clients et de déployer des actions pour qu’elles ne se renouvellent plus ;

-

mesurer le niveau de satisfaction des clients. La

satisfaction

de

l’écoute

client

se

trouve

au

centre

des

préoccupations du Port Autonome de Dakar. C’est ainsi que le Port Autonome de Dakar procède annuellement à une enquête de satisfaction de la clientèle. De même, le Port Autonome de Dakar accorde une grande importance au traitement et au suivi des réclamations clients. Les réclamations clients sont traitées et des dispositions sont prises pour éviter leur récurrence. Les résultats de cette enquête ainsi que les réclamations sont également analysés lors de la revue de direction. Le processus écoute et satisfaction du client a été défini dans cette optique.

L’objectif de ce processus est de permettre à terme : -

d’accroître la satisfaction du client en portant le taux de satisfaction client à 80% ;

-

de réduire les réclamations annuelles clients au nombre de 3.

3.3- Les performances atteintes par le processus pilotage des navires Ici, nous aurons à présenter les performances du processus pilotage, les points critiques du processus et une analyse temporelle de ces indicateurs sur une période donnée. Dans le cadre de la mise en œuvre de la démarche qualité les indicateurs suivants ont été identifiés pour mesurer la performance du processus. Tableau 4: Indicateurs de performance du processus pilotage Objectif général

Améliorer le niveau de satisfaction des clients

Valeur

Fréquence

cible

mesure

Objectif processus

Indicateur associé

Améliorer la réactivité des Pilotines

Durée de déplacement des pilotines

≤ 11mn

Mensuelle

Durée du Processus pilotage des navires à conteneurs

Durée du Processus pilotage des navires à conteneurs

≤ 1h10mn

Mensuelle

Durée du Processus pilotage des vraquiers Durée du Processus pilotage des RORO Durée du Processus pilotage des Chalutiers Durée du Processus Pilotage des Navires Conventionnels/ Navires frigo/ Navires de guerre Réduire les accidents relatifs au pilotage

Durée pilotage Durée pilotage

≤ 1h15mn

Mensuelle

≤ 1h15mn

Mensuelle

Durée du Processus pilotage des Chalutiers

≤ 50mn

Mensuelle

Durée du Processus pilotage des Navires conventionnels/Navires frigo/Navires de guerre

≤ 1h10mn

Mensuelle

Nombre d’accidents relatifs au pilotage

≤1

Mensuelle

Source : Fiche descriptive du processus

du des du des

Processus vraquiers Processus RORO

Avec les points critiques suivants : •

Habilitation du personnel temporaire intervenant dans le processus (surtout pour l’activité de lamanage).

•

Survenue d’accident lors de la manœuvre et de l’accostage.

•

Non disponibilité ou mauvaise manœuvre des remorqueurs(URD).

•

Mésentente entre le Commandant du navire et le pilote.

•

Etat du mauvais matériel naval(Armement)/vétusté de la flotte navale.

•

Défaut de fiabilité des informations fournies par les maitres de Ports. En effet, voici le temps mis par les navires en rade extérieure :

Tableau 5 : Attente moyenne en rade extérieure (en heures) Valeurs mensuelles Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

Sept

Oct

Porte Conteneurs

22H12

20H08

13H34

13H15

20H33

17H01

23H40

23H02

15H50

49H17

Vraquiers liquides

19H00

30H08

41H08

35H09

29H12

06H20

55H13

42H38

36H46

13H25

Vraquiers solides

33H36

14H14

59H35

92H43

29H12

14H14

07H33

50H08

42H27

241H57

RORO

27H01

25H23

20H22

21H29

30H33

21H33

22H57

21H49

18H13

18H58

Chalutiers

02H22

09H44

03H21

08H51

02H21

11H14

09H01

15H49

03H13

04H01

Cargo

34H40

66H28

27H14

42H13

44H41

44H04

39H09

42H11

44H04

49H17

MOYENNE

25H57

32H45

25H54

27H42

29H42

25H14

30H40

30H06

27H41

36H01

Source : Bureau des statistiques portuaires

Ce tableau matérialise le temps moyen mis par les navires en rade extérieur avant d’accéder au port depuis le mois de janvier jusqu’en octobre 2012. Ainsi on constate un temps d’environs 25 h 50 mn durant le mois de Janvier, Mars et Juin. Tandis au cours des mois d’Avril et de Septembre, elle tourne autour de 27 h 40 mn et 30 h 40 mn pour ceux de Juillet et 30 h pour celui d’Aout. Cependant, il est de 32 h 45mn en Février, 29 h 42 mn en mai et 36 h 01 mn. Cette disparité selon les mois est due à plusieurs événements : d’une part soit pour les portes conteneurs il n’y pas de disponibilité au TAC ou du fait du niveau de la marrée en se référant au tirant d’eau du navire. En ce qui concerne les vraquiers, cela est fortement influencé par la disponibilité en terre plein ou par le tirant d’eau du navire

étant donné que chaque zone du port à ses particularités en terme de tirant d’eau. Les RO/RO vu leur spécificité déchargent souvent des véhicules et/ou des conteneurs eux aussi liés toujours à la disponibilité des quais. Ensuite, nous avons les chalutiers qui disposent de leur zone d’accostage qu’est le port de pèche qui souvent est confronté à la saisonnalité de l’activité surtout en période de repos biologique pour la reconstitution du tissu aquatique. Enfin, les cargos qui eux aussi sont souvent confrontés à la disponibilité aussi bien en zone de stockage que de quais. Partant de ce fait, les navires quittant la rade extérieure entrent dans le port et comme nous l’avions fait remarquer la réussite de cette opération dépend d’une part de la disponibilité, de la qualité et de la quantité des équipements navals. Ainsi durant la période Janvier à Octobre, nous avons relevé les disponibilités en nombre, en heure et en temps d’utilisation. Tableau 6 : Taux moyen de disponibilité numérique des engins (en pourcentage) Valeurs moyennes Engins

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Vedettes pilotage

66%

66%

66%

66%

66%

PC d’amarrage

40%

40%

40%

40%

Engins de servitude

30%

30%

30%

MOYENNE

45%

45%

45%

Juin

Juillet

Août

Sept

Oct

66%

66%

66%

66%

50%

40%

60%

60%

60%

80%

50%

30%

30%

30%

30%

30%

30%

75%

45%

45%

52%

52%

50%

59%

58%

Source : bureau statistiques opérationnelles

Ce tableau matérialise le taux moyen de disponibilité des engins de l’armement intervenant dans le pilotage des navires. Il est obtenu en faisant le rapport entre le nombre d’équipement dont dispose la station pilotage sur le nombre effectif en service. On constate donc que ce taux varie entre 45% et 59% durant toujours la période de Janvier à Octobre 2012. Cette différence est soit occasionnée par la mise au carénage d’un équipement, soit par une panne subite en manœuvre ou par un manque de pièce ce qui rend l’engin indisponible jusqu’à l’obtention de la pièce ce qui des fois dure très longtemps du fait de la spécificité des différents moteurs à bord des engins.

En nous rapportant à l’utilisation horaire, on obtient les moyennes suivantes : Tableau 7 : Taux moyen de disponibilité horaire (en pourcentage) Valeurs moyennes Engins Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

Sept

Oct

Vedettes pilotage

54%

54%

54%

54%

54%

54%

54%

64%

54%

42%

PC d’amarrage

60%

60%

60%

60%

60%

60%

60%

60%

60%

60%

Engins de servitude

33%

33%

33%

33%

33%

33%

33%

33%

33%

33%

MOYENNE

49%

49%

49%

49%

49%

49%

49%

49%

48%

45%

Source : Bureau statistiques opérationnelles

D’après ce tableau, le taux moyen de disponibilité horaire varie entre 45% et 49% donc n’atteint jamais 50% ; Ce taux demeure relativement constant autour de 49% /mois ; ceci fait ressortir les difficultés observées au niveau du service armement aussi bien sûr en ce qui concerne les types de moteurs qu’en nombre suffisant de vedettes et de PC d’amarrage surtout. De toutes ces disponibilités, nous ferons ressortir le temps d’utilisation des engins navals. Tableau 8 : Temps d’utilisation des engins Valeurs mensuelles Engins Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

Sept

Oct

Vedettes pilotage

17%

22%

29%

20%

20%

17%

33%

19%

10%

21%

PC d’amarrage

26%

23%

21%

26%

25%

15%

17%

20%

11%

16%

Engins de servitude

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

22%

23%

25%

23%

23%

16%

25%

20%

11%

19%

MOYENNE

Source : Bureau statistiques opérationnelles

De l’analyse de ce tableau ci-dessus, nous pouvons dire que le temps d’utilisation des engins est d’environ 23% sauf qu’en Septembre on a connu une baisse allant jusqu’à 11%. Cet état de fait, n’est que dans la continuité de la disponibilité des engins analysée plus haut.

Dans le processus pilotage, les indicateurs de performance étant la réactivité de la pilotine et les durées de pilotage par type de navire, nous avons répertorié ces temps ci-dessous : Tableau 9 : Réactivité moyenne des vedettes de pilotage en mn Type de navire

Valeurs mensuelles Moyenne Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

Sept

Oct

Porte Conteneurs

10

10

06

08

10

10

08

09

09

10

09

Vraquiers

09

09

08

09

09

08

09

09

08

08

8.6

RORO

11

08

08

07

10

08

10

08

09

09

8.8

Chalutiers

08

08

06

07

05

10

12

07

09

07

7.9

Cargo

09

09

09

09

08

09

07

09

08

08

8.5

MOYENNE

09

09

08

08

09

09

09

09

09

08

Ce tableau montre le temps de réactivité de la pilotine pour aller chercher le pilote en vue de la manœuvre. Lorsqu’on fait une analyse croisée aussi bien de la moyenne par type de navire que de la moyenne mensuelle, elle tourne autour de 8 à 9mn. Ceci montre d’un point de vue global, malgré les difficultés du service armement que les objectifs sont atteints dans une large mesure. Notons qu’en même que cela est dû au fait à la volonté des acteurs en ce sens que personne ne veut porter la responsabilité d’être à la base d’un dépassement du temps prévu pour la réactivité qui lui est imputable. En ce qui concerne la durée des processus, les performances ci-après ont été atteintes :

Tableau 10 : Durée moyenne du processus de pilotage (en mn) Type de navire

Valeurs mensuelles Moyenne Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

Sept

Oct

Porte Conteneurs

69

69

73

70

69

68

82

70

73

70

71.3

Vraquiers

69

70

78

72

76

69

76

75

75

75

73.5

RORO

62

65

65

63

69

65

70

65

69

67

66

Chalutiers

51

65

52

58

55

56

65

66

66

52

58.6

Cargo

66

65

67

65

68

61

70

67

66

64

65.9

MOYENNE

64

67

69

67

69

65

73

57

71

67

Source : bureau statistiques opérationnelles

Ce tableau ci-dessus présente la moyenne des temps mis pour le processus pilotage par type de navire .Une analyse de ce tableau en comparaison aux temps cibles révèle ceci :pour les porte conteneurs il est estimé à 70mn qui en nous rapportant à la moyenne jusqu’en Octobre qui est de 71.3mn montre quand même que les objectifs sont atteints ;pour ce qui est des vraquiers il est de 75mn contre une moyenne de 73.5mn ce qui montre l’atteinte des objectifs. Les RO/RO sont estimés à 75mn contre une performance de 66mn donc un gain moyen de 9mn ; les chalutiers eux doivent manœuvrer durant 50mn or d’après la moyenne il est effectue environs 58mn et pour les cargos il devrait s’effectuer en 70mn or nous observons une moyenne d’environs 65mn. Toute analyse faite montre quand même que les RO-RO sont très performants du fait du type des navires car cette durée dépend du type de navires c'est-à-dire un navire disposant de propulseurs n’utilise pas de remorqueurs ce qui accélère son accostage tandis que celui qui n’en dispose pas utilise deux ou trois selon le type et ainsi rallonge un peu le temps. De plus, il peut arriver que le pilote aille accueillir le navire et que celui-ci ne soit pas prêt et par conséquent le pilote attend qu’il soit prêt or en ce temps le décompte est déjà en marche. Toute analyse faite montre un suivi et des performances qui sans doute apportent de la valeur ajoutée à l’activité en elle-même.

De l’analyse de ce tableau, nous obtenons le graphique ci-après :

80 60 40 20 0 Porte conteneurs

Vraquiers

RO/RO

Chalutiers

Cargo

Graphique : Moyenne de la durée du processus pilotage par type de navire De tout ce qui précède, notons que tout au long de cette période aucun accident n’a été noté au cours des manœuvres aussi bien pour l’entrée, la sortie et pour le déhalage des navires. Donc l’objectif moins d’un accident est atteint. 3.4 Les critères d’exploitation des terres pleins Dans cette rubrique, nous ferons ressortir aussi bien les indicateurs, les objectifs, les points critiques et enfin une évaluation temporelle pour apprécier le suivi et les performances dudit processus. En effet, ils sont regroupés dans le tableau qui suit : Tableau 11: Récapitulatif des critères de performance de la gestion des terres pleins Objectifs/Indicateurs de performance Objectif général

Objectif

Indicateur associé

processus Assurer

la

cible

mesure

40%

Mensuelle

Mensuelle

Taux

disponibilité des

l’occupation des

terres pleins

équipements

terres pleins

Temps moyen de transit