Lucrare de Licenta - Petre Alina Mihaela [PDF]

Zitiervorschau

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA de MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENŢĂ „ Metode de perfecţionare a serviciilor de sănătate -Spitalul Universitar de Urgenţă Bucureşti- “

Coordonator ştiinţific : Lect.univ.dr. Andreea ZAMFIR Absolvent : Petre Alina Mihaela

BUCUREŞTI 2009

1

Cuprins

Capitolul I – Sisteme şi servicii de sănătate...............................................................1 1.1. Introducere.............................................................................................................1 1.2. Definiţia calităţii serviciilor de sănătate.................................................................2 1.3. Managementul strategic al calităţii în serviciile de sănătate..................................5

Capitolul II - Sistemul sanitar din România.............................................................7 1. Cadrul funcţional al serviciilor publice de sănătate din România..............................7 2. ANALIZA DE SITUATIE - Spitalul Universitar de Urgenţă Bucureşti..................11 2.1 Prezentarea organizatiei...........................................................................................11 2.2 Structura Spitalului Universitar de Urgenta Bucuresti...........................................13 2.2.1 Indicatori de performanţă a managementului spitalului…………….…………..16 2.2.2 Analiza calitaţii serviciilor medicale prin prisma factorilor externi cu impact direct asupra Spitalului Universitar de Urgenţă Bucureşti……………………………….………………….…19 2.2.3 Analiza SWOT……………………………………………………………….…24 Capitolul III – Metode de perfectionare a sistemului sanitar...…………………..28 3.1 . Soluţii concrete de îmbunătăţire..........................................................................28 3.2 . Obiective strategice de perfecţionare a serviciilor sanitare din cadrul Spitalului Universitar de Urgenţă Bucureşti………………………………28 3.3 . Plan de implementare……………………………………………………………35 Capitolul IV – Concluzii si recomandari…………………………………………..38 Bibliografie

2

Capitolul I - SISTEME ŞI SERVICII DE SĂNĂTATE

1.1. Introducere

Evoluţia economiei moderne înscrie între orientările sale fundamentale dezvoltarea şi diversificarea serviciilor. În prezent se poate vorbi de o „societate a serviciilor”, afirmaţie argumentată de expansiunea serviciilor şi de creşterea rolului acestora în viaţa societăţii. În general se consideră că serviciile de sănătate sunt un sistem de instituţii care sunt recunoscute oficial, sunt organizate pe întreg teritoriul unui stat şi au ca obiectiv de activitate satisfacerea diverselor necesităţi şi cerinţe de sănătate ale populaţiei acelui stat. Grupate sub denumirea generică de “sănătate”, aceste servicii sunt profund implicate în crearea condiţiilor materiale de existenţă a omului, în ridicarea calităţii vieţii. Ocrotirea sănătăţii reprezintă un serviciu foarte important oferit populaţiei. Starea de sănătate are un conţinut complex şi se află într-o relaţie de intercondiţionare cu evoluţia socială în ansamblu, cu celelalte componente ale economiei şi calităţii vieţii. Aceasta este determinată de nivelul general de dezvoltare economico-socială, de structura consumului, de standardul igienei individuale, de gradul de cultură, şi nu în ultimul rând, de serviciile de sănătate. Evoluţia stării de sănătate este influenţată, în mare măsură, de nivelul de dezvoltare a serviciilor de ocrotire a sănătăţii, de aria lor de cuprindere şi de modul de organizare, de dimensiunile reţelei unităţilor sanitare, de dotarea lor tehnică şi de încadrarea cu personal de specialitate. Serviciile, în general, îmbracă o serie de trăsături particulare, care decurg din specificul muncii desfăşurate în această sferă, trăsături ce permit identificarea lor, constituindu-se totodată în criterii de delimitare a serviciilor de celelalte componente ale activităţii economice şi sociale.Aceste trăsături influenţează şi modul de comercializare a serviciilor. Un fapt care trebuie menţionat este că aceste trăsături nu se regăsesc în totalitatea lor la fiecare tip de serviciu în parte. 3

Calitatea serviciilor sanitare se referă în egală măsură la creşterea satisfacţiei clientului/utilizatorului, la auditul profesional şi la imbunatatirea eficienţei sau reducerea costurilor, fiind abordată în mod diferit de fiecare categorie de actori implicaţi în serviciile sanitare: guvernul, pacienţii, profesioniştii, conducerea organizaţiilor sanitare. Deoarece, în prezent, în sistemul sanitar se acordă o importanţă deosebită ideii de reacţie de răspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale şi ideii de a oferi acestuia ceea ce îşi doreşte, metodele şi

tehnicile de studiere a satisfacţiei

pacientului sunt utilizate la scară din ce în ce mai largă în organizaţiile sanitare.

1.2. Definiţia calităţii serviciilor de sănătate Starea de sănătate este un fenomen complex, social şi biologic, care exprimă nivelul şi caracteristicile sănătăţii membrilor unei colectivităţi privite în ansamblu, fiind strâns legată şi de calitatea vieţii populaţiei.

Stilul dede viaţă Stilul viaţă

Condiţiile dede mediu Condiţiile mediu

Starea dede Starea sănătate sănătate

Sistemul îngrijirilor Sistemul îngrijirilor dede sănătate sănătate

4

Biologia umană Biologia umană

Fig. Nr.1 - Determinanţii stării de sănătate Sursa: adaptare după C. Vlădescu (coord.) – Managementul serviciilor de sănătate, Editura Expert, Bucureşti, 1998

În serviciile medicale, un element- cheie este Calitatea. Definiţia calităţii îngrijirii de sănătate se bazează pe valori unice din cadrul culturii (atât cultura profesională, cât şi cultura etnică) şi pe contextul situaţiei. Este imposibil să defineşti calitatea îngrijirii fără a ţine seama de valorile ce se află în spatele individului, de situaţia socială şi profesională. Specialiştii în sănătate Lee şi Jones au definit calitatea serviciilor medicale ca pe un „comportament conform normelor”, definiţie care în prezent este depăşită1. Dona Sedian, o specialistă de renume în domeniul asigurării calităţii, descrie calitatea ingrijirilor medicale ca pe “tipul de ingrijire de la care se aşteaptă să maximizeze o dimensiune a bunăstării, luând în consideraţie balanţa câştigurilor şi pierderilor care afectează procesul îngrijirilor de sănătate în întregul lor.” În cazul serviciilor sanitare, definiţia calităţii a evoluat în paralel cu creşterea numărului de aplicaţii practice ale diferitelor modalităţi ştiinţifice de abordare a problemelor specifice acestui domeniu. Calitatea se referă în egală măsură la creşterea satisfacţiei clientului/utilizatorului, la auditul profesional şi la imbunătăţirea eficienţei sau reducerea costurilor. Cercetătorii din domeniul sanitar afirma că pentru a dezvolta o definiţie utilă este necesară enumerarea tuturor elementelor implicate în obţinerea satisfacţiei pacientului: 2  latura tehnică a îngrijirilor de sănătate-se referă la acurateţea diagnosticului şi

tratamentului, calitatea sa fiind evaluată prin comparaţie cu cel mai bun act medical practicat la un moment dat (benkmarking).  latura interpersonală a îngrijirilor de sănătate – este reprezentată de elementele

umaniste ale îngrijirilor de sănătate,de relaţiile sociale şi psihologice stabilite între

1

2

Cristina Mihai - O abordare a calitatii serviciilor de sanatate, Revista de Management în Sănătate, publicaţie a IMSS, nr.2, 2002

Olaru Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, 2004

5

pacient

şi

furnizorul

de

servicii

sanitare,

de

explicaţii

privind

boala,

tratamentul,precum şi informaţiile primite de furnizor de la pacientul său.  accesibilitatea – se referă la timpul de aşteptare al pacientului pentru a face o

programare.  disponibilitatea resurselor pentru îngrijirile de sănătate - numărul furnizorilor de

îngrijiri de sănătate;  continuitatea îngrijirilor de sănătate-obţinerea unui beneficiu maxim sau utilizare

maxima a resurselor. Atât aspectul tehnic, cât si cel interpersonal apartin în egală măsură ştiinţei şi artei, insa pacienţii apreciază prioritar latura umană sau interpersonală a îngrijirilor, considerând-o drept unul dintre cele mai importante aspecte luate în consideraţie atunci când sunt în situaţia de a evalua calitatea serviciilor medicale. Concluzia la care au ajuns specialiştii a fost că modul cel mai simplu şi mai puţin costisitor de evaluare a calităţii serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacţiei pacienţilor. Acestă afirmaţie se înscrie în spiritul definiţiei celei mai acceptate a calităţii: calitatea reprezintă satisfacerea necesităţilor clientului. Calitatea îngrijirilor de sănătate este abordată în mod diferit de fiecare categorie de actori implicaţi în serviciile sanitare: guvernul, pacienţii, profesioniştii, conducerea organizaţiilor sanitare. Astfel, din punctul de vedere al guvernului sau al terţilor plătitori, calitatea este asociată cu eficienţa şi cu utilizarea adecvată a resurselor. Această viziune pare a fi îmbrăţişată în ansamblul ei şi de managerii unităţilor sanitare, conferindu-le o imagine de competenţă şi excelenţă. Profesioniştii din sănătate (personalul medical) sunt o grupă mai puţin omogenă decât finanţatorii. Medicii fiind foarte implicaţi în definirea şi evaluarea calităţii îngrijirilor de sănătate, pun accentul pe competenţa profesională şi pe mijloacele fizice adaptate proceselor (dotările tehnice) şi consecinţele acestor procese asupra sănătăţii pacienţilor. Ei au tendinţa de a acorda o importanţă mai mare competenţei tehnice şi de a neglija rolul relaţiilor interpersonale, relaţii pe care le-am interpersonală.

6

putea numi competenţă

Pacienţii (consumatori de servicii de sănătate),au cunoştinţe limitate despre actul medical, si consideră calitatea ca fiind „obţinerea unei mai bune sănătăţi şi a satisfacţiei”.Pentru aceştia calitatea are mai intai o dimensiune dată de relaţiile interpersonale şi apoi de competenţa profesională. Deoarece pacienţii nu constituie un grup omogen, modul în care ei emit judecăţi asupra calităţii, variază în funcţie de caracteristicile personale, de gradul de concordanţă dintre serviciile furnizate şi cele aşteptate. Unităţile sanitare, prin modul de organizare şi funcţionare, influenţează nivelul de calitate a serviciilor pe care le furnizează.Componenta economică influenţează si ea conduita managerilor unităţilor sanitare, obligaţi să facă faţă constrângerilor financiare. Din partea puterilor publice, diminuarea resurselor duce la găsirea de noi mijloace (ex:eficienţa şi distribuirea raţională a fondurilor).De asemenea, este întărit rolul consumatorilor în managementul calităţii, prin: reprezentarea în consiliile de administraţie, realizarea de anchete de satisfacţie, dezvoltarea mecanismelor de asigurare a satisfacţiei. Deoarece calitatea a devenit o măsură a performanţei şi pentru unităţile sanitare, preocupările acestora pentru introducerea de programe de evaluare a calităţii au devenit tot mai evidente.

1.3. Managementul strategic al calităţii în serviciile de sănătate Managementul strategic este o abordare sistematică ce are ca scop fundamentarea şi realizarea obiectivelor unei organizaţii. Activităţile sale sunt:planificare strategică,control strategic, organizare, direcţionare sau coordonare. Structurarea filosofiei manageriale, inclusiv cea a calităţii, se face în funcţie de răspunsurile pe care organizaţia trebuie să le dea în viziune, misiune, politică şi strategie.

7

Viziunea este un ideal către care tinde organizaţia, materializat într-o imagine slab structurată a viitorului, creată prin intuiţie sau din dorinţe. Formarea viziunii se bazează pe analiza trecutului, a prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la oameni, cunoştinţe, afaceri. Misiunea calităţii este asigurarea competitivităţii(o condiţie a supravieţuirii), şi un obiectiv ce asigură mobilizarea forţelor din organizaţie.În funcţie de sfera de cuprindere, misiunea poate fi îngustă sau largă. Politica pentru calitate are rolul să aducă o schimbare în mentalitatea salariaţilor, să le menţină acestora trează atenţia asupra problemelor calităţii şi să indice valorile promovate în acea perioadă. Elaborarea politicii calităţii este o problemă internă a oricărei organizaţii şi revine în sarcina managerilor.Controlul politicii este procesul de actualizare a acesteia, care trebuie să se desfăşoare anual. Revizuirea politicii se bazează pe evaluarea rezultatelor şi este o operaţiune efectuată tot de manageri. Strategia arată modul cum acţionează organizaţia, cum foloseşte resursele pentru a-şi îndeplini misiunea respectând politica pe care a definit-o. Strategia calităţii este o strategie concurenţială, scopul calităţii fiind competitivitatea. Formularea strategiei pentru calitate trebuie să răspundă implicit sau explicit la unele aspecte: -ce succesiune de activităţi contribuie la realizarea calităţii serviciilor; -ce elemente ale sistemului calităţii se pot ataşa fiecărei activităţi; -ce funcţii ale asigurării calităţii trebuie dezvoltate si ce grad de severitate se impune

8

Capitolul II - SISTEMUL SANITAR DIN ROMÂNIA 1.1 Cadrul funcţional al serviciilor publice de sănătate din România

Serviciile de sănătate din România sunt servicii publice desconcentrate care funcţioneaza la nivel local, in cadrul tuturor instituţiilor medicale, fiind planificate, organizate, coordonate şi controlate de Ministerul Sănătaţii şi Familiei (MSF) respectiv de Direcţia de Sănătate Publice Judeţene şi a Municipiului Bucureşti.3

Atribuţiile Ministerului Sănătaţii şi Familiei

Ministerul Sănătaţii şi Familiei funcţionează ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridica, in subordinea Guvernului Romaniei. Dintre atribuţiile sale amintim: ‫־‬

aplicarea strategiei şi politicii Guvernului în domeniul asigurării sănătaţii populaţei şi coordonarea realizării procesului de reformă în sectorul sanitar;

‫־‬

organizarea şi coordonarea activitaţii medicale preventive, de urgenţă, curative si recuperatorie, promovarea asistenţei medicale la domiciliu, care se acorda prin unitaţile sanitare publice sau private, precum si a asistenţei de medicină legală;

‫־‬

stabilirea principalelor obiective de etapă, respectiv pe termen mediu şi lung în domeniul sănătaţii populaţiei şi al reformei în sectorul sanitar;

‫־‬

analiza şi evaluarea în mod continuu a criteriilor de performanţa ale activitaţii medicale şi a indicatorilor stării de sănătate;

3

Isaila, Maricica ; Plumb, Ion, cond. st. “Perfectionarea managementului serviciilor publice de sanatate” ,Bucuresti, 2004

9

‫־‬

obligaţia de a asigura supravegherea şi controlul aplicarii legislaţiei de catre instituţiile si organismle care au responsabilităţi in domeniul sănătăţii publice, inclusiv de sistemele de asigurări de sănătate şi de unitaţile sanitare din sectorul privat de asistenţă medicală;

‫־‬

elaborarea şi controlarea aplicării normelor de igienă si sanitar-epidemice; promovarea educaţiei pentru sănătate;

‫־‬

participarea la acreditarea unitaţilor sanitare care prestează sevicii medicale pentru autoritătile din domeniul asistenţei de sănătate publică;

‫־‬

autorizarea activitaţilor bazate pe initiativă privată în sectorul medical farmaceutic la nivelul întregii ţări;

‫־‬

stabilirea de norme pentru îngrijirea de sănătate aplicabile iîn orice instituţie sanitară, indiferent de reţeaua căruia îi aparţine acesta;

‫־‬

coordonarea activitaţii personalului medical din întreaga ţara;

‫־‬

fundamentarea necesarului de resurse financiare entru asigurarea asestenţei de sănătate a populaţiei;

‫־‬

elaborarea impreuna cu Academia de Ştiinte Medicale Bucureşti, a strategiei activităţii de cercetare ştiinţifica medicală şi a asigurarii resurselor materiale si financiare pentru buna desfaşurare aacestor activitaţi;

‫־‬

colaborarea cu alte ministere, organizaţii guvernamentale si nonguvernamentale în domeniul sănătaţii.

Atribuţiile Direcţiilor de Sănătate Publică Judeţene şi a Municipiului Bucureşti. Ministerul Sănătăţii şi Familiei îşi indeplineşte atribuţiile direcţiile sale specializate. Unitatea administrativă de baza în organizarea şi conducerea sistemului sanitar este DSP (Direcţia de Sănătate Publică). Astfel Direcţiile de Sănătate Publică Judeţene şi a Municipiului Bucureşti sunt

10

unităţi de servivii publice descentralizate cu personalitate juridică, în subordonarea cărora funcţionează unitaţile sanitare cu sau fără personalitate juridică, conform prevederilor legale. Direcţiile de Sănătate Publică Judeţene şi a Municipiului Bucureşti au urmatoarele atribuţii: -

asigură furnizarea de servicii curative si recuperatorii pentru fiecare pesroană din teritoriul arondat;

-

identifica şi stabileşte problemele prioritare de sănătate ale judeţului

-

alocă şi urmareşte utilizarea echilibrată a resurselor;

-

înaintează propuneri către MSF privind construirea, inchiderea sau schimbarea profilului unitaţilor sanitare subordonate;

-

stimulează obtinerea de resurse suplimentare financiare şi materiale din alte surse decât bugetul de stat;

-

asigură necesarul de medicamente, echipamente şi tehnologii, cât şi utilizarea ratională a resurselor fizice;

-

supraveghează asistenta de medicină legală pe teritoriul judeţului sau a municipiului Bucureşti, colaborează cu Colegiul Medical din România;

-

asigură managementul resurselor umane;

-

stabilescte atât planul financiar pentru serviciile de sănătate din judeţ cât şi documentaţia tehnică pentru investiţii.

1.2. Situatia actuala a calitatii serviciilor medicale din România

Calitatea serviciilor medicale este un principiu din ce in ce mai important in domeniul sanatatii, deoarece creste gradul de informare al pacientilor, concomitent cu progresele tehnologice si terapeutice. Calitatea serviciilor medicale are numeroase dimensiuni, dintre care cele mai importante sunt reprezentate de eficacitate, eficienta, continuitatea ingrijirilor, siguranta pacientului, competenta echipei medicale, satisfactia

11

pacientului, dar si a personalului medical. Conform legii, Ministerul Sănătăţii Publice reglementează şi aplică măsuri de creştere a calităţii serviciilor medicale. Serviciile de sănătate in România sunt caracterizate prin lipsa de continuitate, care are drept consecinte principale duplicări ale actelor medicale, pierderea din evidenta a pacienţilor cu evidenţierea lor in special in cazuri avansate de boala si supraîncărcarea spitalelor. Toate aceste elemente de discontinuitate si astfel generarea de costuri crescute atât in cadrul sistemului cit si costuri suferite de pacient (materiale si mai ales morale). Mecanismele de finanţare a serviciilor nu au fost concentrate pe stimularea continuităţii serviciilor. Nu exista un cadru instituţional care sa evalueze si sa promoveze furnizarea de servicii continue si de calitate in cadrul sistemului de servicii de sănătate. Calitate

serviciilor

sanitare

din

Romania

nu

este

conform

asteptarilor

pacientilor/clientilor ce apeleaza la aceste servicii. In urma unui sondaj de opinie desfaşurat în cursul lunii februarie , peste 80% din cei care au raspuns la intrebarea “Ce parere aveti despre calitatea serviciilor medicale in sistemul sanitar de stat din Romania?’ sunt practic nemultumiti de sistemul sanitar de stat din Romania.

12

Sursa: http://dralinpopescu.ro/2009/ce-parere-aveti-despre-calitatea-serviciilormedicale-in-sistemul-sanitar-de-stat-din-romania.html

3. ANALIZA DE SITUATIE -

Spitalul Universitar de Urgenţă

Bucureşti

3.1. Prezentarea organizaţiei Deschiderea Spitalului Clinic al Municipiului Bucureşti (SCMB) a avut loc în anul 1978. Intre anii 1992 – 1993 Spitalul Clinic al Municipiului Bucureşti şi-a schimbat structura şi şi-a redimensionat activitatea, devenind Spitalul Universitar iar din anul 1994 a început consolidarea Spitalului. Policlinica Spitalului a devenit structura separată sub denumirea de Policlinica Sectorului 6, ulterior fiind mutată într-o altă locaţie in anul 1997. Incepând cu anul 2000 Spitalul Universitar a devenit Spitalul Universitar de Urgenţă, ceea ce a determinat modificări în structura organizatorică şi funcţională. La inaugurare cuprindea următoarele specialităţi medicale: Medicină Internă, Chirurgie,

Neurologie,

Oftalmologie,

Obstetrică-Ginecologie,

Ortopedie,

A.T.I.,

Laborator analize, Laborator Anatomie Patologică, Radiologie, Explorări funcţionale. Modificările ulterioare (1984 – 2005) au dus la diversificarea serviciilor medicale în cadrul unor secţii şi compartimente nou înfiinţate, dar au existat şi secţii care au fost transferate în alte spitale. Astfel: Secţii transferate: Cardiologie (sub conducerea D-lui Prof. Dr. Pompiliu Popescu), Balneologie şi Recuperare Medicală (sub conducerea D-lui Prof. Dr. Teleki). Secţii şi compartimente noi: Compartimentul de Hematologie şi Hemobiologie, Compartimentul pentru Prevenirea şi Controlul Infecţiilor Nosocomiale, Secţia Clinică de Neurochirurgie, Secţia Clinică Chirurgie Plastică Microchirurgie Reconstructivă, Compartinentul de Angiografie, Centrul de Hemodializă, Compartiment Chirurgie Toracică, Compartimentul Chirurgie Cardiovasculară, Secţia Recuperare Neurologică, Secţia Clinică Hematologie, Cabinet de Planificare Familială. 13

A fost preluat Ambulatoriul de Specialitate copii şi tineret (studenţi) Cotroceni. Secţii şi compartimente noi în perioada 2005 – 2008: Cardiologie Intervenţională, Unitatea de Urgenţe Neurologie, Compartiment ORL., Compartimentul Clinic de Nefrologie, Compartiment

Compartimentul Prematuri,

Endocrinologie,

Compartiment

Compartiment

Chirurgie

Diabet

Artroscopică,

zaharat,

Compartiment

Toxicologie. Spitalul Universitar de Urgenţă Bucureşti este un spital de mari dimensiuni. În spital se pot trata un mare numar de afecţiuni, spitalul acoperind întreaga paletă de specialităţi medicale cum ar fi : medicală, cardiologie, gastroenterologie, neurologie, neurochirurgie, ghirurgie generală, ortopedie, ginecologie, chirurgie cardio-vasculara etc. Investigaţiile medicale posibile în spitalul sunt foarte numeroase şi complexe. Dintre ele enumeram: anlize de laborator, ecografii cardiace / generale / ginecologice / intravasculare, radioscopii si radiografii, tomografii, CT, MRI, Angiografii, scintigrafii, endoscopie / bronhoscopie, probe functionale (ecg, eeg, emg, test de efort, test Holter)etc. Furnizarea de servicii. Activitatea principală constă în oferirea de servicii în regim de spitalizare continuă în principalele secţii ale spitalului.

Activităţi de cercetare Invaţămantul şi cercetarea în Spitalul Universitar sunt considerate componente de bază ale dezvoltării . În strinsă legatură cu Facultatea de Medicină şi Farmacie Carol Davilla, Spitalul Universitar prin medicii şi studenţii săi, asigură o participare activă la viaţa comunităţii universitare medicale naţionale şi internaţionale . Colective de cercetare Anatomie patologică Anestezie terapie intensivă Cardiologie chirurgie generală I Chirurgie generală III Chirurgie generală IV Chirurgie plastică, microchirurgie reconstructivăă Explorări funcţionale Hematologie Medicină internă III

14

Nefrologie

Performanţa laboratorului Numărul de investigaţii solicitate Laboratorului Clinic

este foarte mare,

aproximativ 4500-5000 de parametri/zi atât din SUUB, cat şi din Ambulatoriu –SUUB, care are contract cu Casa de Asigurări de Sănătate pentru efectuarea anlizelor solicitate de medicul de familie sau medicul specialist. În laborator se efectueaza analize pentru urmatoarele specialităţi : hematologie, hemostaza, biochimie (inclusiv determinari biochimice cantitative din alte lichide biologice), examene urinare, imunologie, serologie, bacteriologie, parazitologie, analize uzuale, dar şi analize speciale, necesare pentru confirmarea unor diagnostice complexe, cu aparatură medicală modernă, la standarde europene, aparate eficiente, de mare acurateţe şi capacitate.

3.2 Structura Spitalului Universitar de Urgenţă Bucureşti Unitatea are aprobate 1200 de paturi din care 104 sunt închise temporar pană la finalizarea lucrarilor de consolidare. Situatia paturilor pe secţii este prezentata în Anexa1. Spitalul Universitar de Urgenţa Bucureşti cuprinde urmatoarele secţii:

15

Hemodializa

Neonatologie

Medicina Interna I Medicina Interna II Medicina Interna III

Terapie Intensiva Unitate Transfuzii

Chirurgie Gen.III Chirurgie Gen.IV Chirurgie Toracica Chirurgie Plastica

Neurologie

Cardiologie I

Ortopedie I

Neurochirurgie I

Cardiologie II

Ortopedie II

Neurochirurgie II

Hematologie

Ambulatoriu

Comp.Oncologie

Oftalmologie

Ginecologie I

Chirurgie Gen.I

Ambulatoriul copii Com. Nozocomiale

Ginecologie II

Chirurgie

Farmacie

Sterilizare

Bloc Operator Radiodiagnostic

-- ----------------------Anatomie Patologica Laborator Analize Explorari Functionale Recuperare Medicala Departament Urgenta Comp. Psihiatrie Compartiment ORL

Structura organizatorică se poate exprima şi sub formă grafică, ilustrarea grafică fiind prezentată prin organigramă. Organigrama este reprezentarea grafică a structurii de conducere. În stabilirea organigramei trebuie ţinut cont de particularităţile spitalului, de obiective. Pe primul nivel se situează Managerul General, iar sub subordonarea directă a acestuia se află : Directorul Medical, Directorul Îngrijirii, Director Financiar-Contabil, Director Cercetare-Dezvoltare, Director Administrativ şi serviciul audit intern, biroul control intern, serviciul resurse umane, compartiment de informare şi relaţii publice, biroul secretariat şi relaţii cu publicul, şi serviciul de ivestiţii. Structura organigramei Spitalului Univesritar de Urgenţă Bucureşti

este prezentata în

Anexa 4. Resurse umane Structura personalului Spitalului Univesritar de Urgenţă Bucureşti se prezintă astfel; 3.484 de angajaţi din care: -

4 directori;

-

545 medici; 16

-

920 personal sanitar mediu

-

630 personal sanitar auxiliar

-

345 rezidenţi I-II

-

255 rezindeţi III-IV

-

110 medici stagiari

-

1200 personal muncitor

-

40 personal financiar-contabil

Evoluţia veniturilor şi cheltuielilor în peroada 2006 – 2008 a) Evoluţia veniturilor de la bugetul de stat în perioada 2006 – 2008 se prezintă astfel: Tabelul nr.1

-mii lei2008

Venit/An

2006

2007

Aparatură medicala şi echipamente de comunicaţii în urgenţă

4242.63

3324.83

5312.00

11088.80

18108.43

6744.00

3744.63

31400.23

49043.34

7208.43

1468.01

1989.20

Investiţii şi reparaţii capitale Acţiuni sanitare Programe naţionale de sănătate

b) Evoluţia cheltuielilor în perioada 2006 -2008 se prezintă astfel: Tabelul nr.2

-mii lei-

Cheltuieli/An

2006

2007

Cheltuieli de personal

75872.11

92351.97

Bunuri şi srvicii

53843.63

50245.93

17

2008 130221.47 68905.08

Active nefinanciare

17088.81

31560.84

23084.20

În cadrul evoluţiei cheltuielilor se observă o creştere considerabilă din anul 2006 în anul 2008, mai ales la nivelul cheltuielilor de personal unde a avut loc o creştere cu 71,63%, ce s-a datorat faptului că la nivel de spital există o „abundenţa” a personalului auxiliar nemedical (muncitori necalificaţi, bucătari, pază etc) ceea ce duce la o pondere exagerată a cheltuielilor de personal faţă de celelalte cheltuieli, cu implicaţii directe în scăderea posibilităţii de a desfăşura servicii medicale, principala sursă aducătoare de venituri. În ceea ce privesc celelalte cheltuieli s-a înregistrat şi în randul acestora creşteri cu 27,97% pentru cheltuielile cu bunuri şi servicii , respectiv 35% pentru activitaţile nefinanciare.

3.2.1 Indicatori de performanţă a managementului spitalului 1. Indicatori de utilizare a serviciilor a. Număr pacienţi externaţi – total şi pe secţii Se calculează ca suma dintre pacienţii aflaţi şi pacienţii internaţi. La nivelul spitalului in anul 2008 s-au inregistrat 69446 pacienţi externaţi faţă de 2007 cu 64889 pacienţi externaţi. Aceasta creştere s-a datorat in mare masură suplimentării cu paturi pe secţii. Vezi Anexa 2. La nivelul secţiilor număr pacienţi externaţi = pacienţii aflaţi + pacienţii internaţi+ Transferati DIN alte sectii - Transferati ÎN alte secţii

b. Rata de utilizare a paturilor pe spital şi pe fiecare secţie Rata de utilizare a paturilor = total om zile spitalizare/ total număr paturi = 393815/ 1096 Rezultă că rata de utilizare a paturilor = 359.3

18

Rata de utilizare a paturilor pe secţii este prezentată in Anexa 2.

c. Durata medie de spitalizare pe spital şi pe fiecare secţie DSM= Om zile spitalizare/bolnavi trataţi DSM pe spital = 5.6

Situaţia duratei medie de spitalizare (DSM) comparativ cu DSM/ţară se prezintă astfel: Tabelul nr 3

Anexa 3

Secţia

Realiz.

Media /ţară

Secţia

Realiz.

Medicină internă 1

5.9

7.21

Fizioterapie 2

Neurologie

9,1

8,68

Fizioterapie 1

-

10,87

Medicină internă 2

5.7

7,21

Chirurgie 1

5.9

7,33

Dermatovenerice

7,9

7,70

Chirurgie 2

8.4

7,33

Diabet

3,4

7,05

Endocrinologie

2,5

5,03

Gastroenterolog.

6,0

5,80

Hematologie

7,2

5,90

Nefrologie

7,0

7,49

Neurochirurgie

4,4

8,68

Gastroenterolog.

6,3

5,80

Ortopedie

6,1

8,38

Cardiologie 1

6,5

7,40

Urologie

-

7,02

Cardiologie 2

6,2

6,18

Oftalmologie

3,0

4,82

ORL

3.9

5.27

-

Media /ţară 10,87

d. Indicele de complexitate al cazurilor pe spital si pe fiecare secţie (ICM) ICM pentru spital = Total nr. cazuri ponderate (CP) / Total nr. cazuri rezolvate (CR). Prin intermediul ICM-ului se poate compara activitatea unui spital cu activitatea altui spital. Spitalele ce au un case-mix mai mare vor primi bugete mai mari. Indicele de complexitate al cazurilor comparativ cu ICM/ţară se prezintă astfel:

19

Tabelul nr. 4

Anexa 3

Secţia

Realiz.

Media /tara

Secţia

Realiz

Media /tara

Medicină internă 1

0.7910

0,7210

Chirurgie 1

1.2534

0,8292

Medicină internă 2

0.8664

0,7210

Chirurgie 2

1.1238

0,8292

Oftalmologie

0.5233

0,7585

Chirurgie plastica

0.8755

1,1297

Endocrinologie

0,7207

0,6224

Oncologie

0.8800

0,7585

Hematologie

1,5107

1,3905

ORL

-

0,7361

Diabet

0,7458

0,7038

Neurochirurgie

1.068

1,0347

Cardiologie I

0.9622

0,7999

Neurologie

0.9444

0,8458

Cardiologie II

1.1238

0,7999

Ortopedie

1.3064

0,9456

Cardiologie II

1.1238

0,7999

Nefrologie

-

0,8604

2. Indicatori de calitate Rata mortalităţii intraspitaliceşti - pe total spital si pe fiecare secţie Rata mortalităţii = total decedaţi*100/total externaţi = 1877*100/ 69446 = 2.702819 Numarul pacienţilor decedaţi reprezintă 2.7% din numarul total al pacienţilor externaţi. Rata mortalitaţii pe fiecare secţie in cadrul spitalului este prezentată in Anexa 2. 3. Indicatori Economico-financiari a.

Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor spitalului

Ch personal= total cheltuieli de personal/ total cheltuieli spital*100 = 130.221,47 / 222.210,75 * 100 = 58,60% b. Procentul cheltuielilor cu bunuri si servicii din totalul cheltuielilor spitalului Ch cu bunuri şi servicii = total cheltuieli bunuri şi servicii/ total cheltuieli spital*100 = 68.905,08/222.210,75 * 100 = 31%

20

c.

Procentul cheltuielilor de capital din totalul cheltuielilor spitalului

Cheltuieli de capital = total cheltuieli de capital / total cheltuieli spital*100 = 23.084,20/222.210,75 *100 = 10,40% Se observă că ponderea cea mai mare din cadrul cheltuielor pe spital o au cheltuielile de personal.

3.2.2

Analiza calitaţii serviciilor medicale prin prisma factorilor externi cu impact direct asupra Spitalului Universitar de Urgenţă Bucureşti

O sursă de date extrem de importante pentru analiza calităţii actului medical este evaluarea externă. Deşi evaluarea externă este de fapt, o analiză a datelor obţinute din interiorul spitalului, ea este demnă de cea mai mare incredere şi este foarte importantă deoarece unii specialişti recomandă ca implementarea unui program de înbunătăţire a calităţii să pornească de la această evaluare a factorilor externi. 1. Starea de sănătate a populaţiei deservite O tendinţă importantă a reformei serviciilor de sănătate este aceea de corelare a serviciilor necesare (care reies din starea de sănătate a populaţiei) cu cele oferite de spital (a se vedea graficele adresabilitatea dupa domiciliul pacientilor). Eforturile depuse sunt în direcţia îmbunătăţirii stării de sănătate şi de reducere a inechităţii în statusul de sănătate a anumitor grupuri populaţionale (cu risc). Cu alte cuvinte, resursele spitalului trebuie adaptate continuu la nevoile populaţionale. Dezvoltarea serviciilor pentru pacienţii cu afecţiuni acute este una din căile de urmat în acest moment (spital clinic regional, de urgenţă).

21

2.Utilizarea judicioasă a fondurilor Acest deziderat se reflectă direct prin analiza cost-beneficiu, calitatea serviciilor, adresabilitate, management şi relaţiile cu partenerii, capacitatea de atragere a fondurilor din programe naţionale, europene şi de adaptare la oportunităţile locale. Tendinţa este de a furniza servicii de calitate, la costuri scăzute dar şi posibilitatea de a implementa noi tehnologii şi proceduri medicale. Finanţarea Spitalului Universitar de Urgenţă Bucureşti este asigurată atât prin sistemul DRG, cât şi prin bugetul statului şi venituri proprii. Analiza cost – beneficii a) se realizeaza o analiză a veniturilor, pe tipuri de servicii oferite de spital şi pe surse de provenienţă; b) se analizeaza cheltuielile spitalului în funcţie de destinaţia lor, cât şi la nivelul fiecărei secţii; c) în funcţie de rezultatul obţinut din studierea veniturilor şi cheltuielilor, important pentru realizarea obiectivelor propuse este găsirea unor alternative de contractare în sistemul asigurărilor sociale de sănătate. COSTURILE – sunt reprezentate de cheltuielile efective ale spitalului , astfel:

- cheltuieli de personal: 59%;- cheltuieli materiale: 31%;- cheltuieli de capital: 10% Structura cheltuielilor efective ale spitalului in anul 2008

22

Partea de cheltuieli stă la baza analizei secţiilor şi compartimentelor spitalului. Trebuie acordată atenţie maximă cheltuielilor de personal mai ales ca, prin reducerea finantarii si redistribuirea personalului în secţiile cu deficit de personal sanitar superior şi mediu, procentul cheltuielii de personal în totalul cheltuielii are tendinţa de creştere. Cheltuielile cu medicamente, materiale sanitare, reactivi, service, etc., pot fi mai usor controlabile. BENEFICIILE - sunt reprezentate de veniturile realizate de unitatea spitaliceasca,

astfel:

- contract DRG: 62.7% (ICM 0.9686)

In cazul veniturilor proprii situatia se prezinta astfel: - venituri curente 66%; - venituri din capital 0%; -venituri de la bugetul de stat 29%; subvenţii de la alte administraţii 5% Sructura veniturilor proprii în anul 2008

O analiză mai detaliată a veniturilor se poate face prin studierea în detaliu a situaţiilor financiare din anul 2008, cu estimare pana la finele anului 2009. Se ştie că

23

indicatorii de DRG – cazurile contractate – sunt negociate în funcţie de nr.de paturi, durata optimă de spitalizare, grad de ocupare, etc. De asemenea exista si beneficii in ce priveste starea de sanatate a populatiei arondate si presupun: - ameliorarea

incidenţei principalelor boli prin derularea proiectelor/programelor

profilactice, - reducerea costurilor asistenţei medicale, ce duce la o dezvoltare a pachetului de servicii medicale din sistemul social de sănătate şi, mai ales, la o îmbunătăţire a stării de sănătate a populaţiei.

4. Indicele de case-mix Abordarea acestui principiu în reforma sanitară defineşte practic principiul conform căruia „banii urmează performanţa”. Indicele de case-mix (ICM, indice de complexitate a cazurilor) - număr (fără unitate) ce exprimă resursele necesare spitalului în concordanţă cu pacienţii trataţi. ICM pentru spital = Total nr. cazuri ponderate (CP) / Total nr. cazuri rezolvate (CR). Reiese clar că spitalele furnizoare de servicii scumpe vor pierde iar cele a căror servicii medicale sunt echilibrate ca preţ vor avea de câştigat. Unul din obiectivele propuse este reducerea numărului de trimiteri către alte spitale, prin reabilitarea şi dotarea unor secţii, în paralel cu diversificarea şi creşterea calităţii serviciilor medicale furnizate.

24

12.0 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 0.0 DSM

ICM realizat

Cardiologie 1 Chirurgie generala 1

Cardiologie 2 Chirurgie generala 2

Chirurgie cardiaca Chirurgie generala 3

Chirurgie generala 4 Hematologie

Chirurgie plastica Medicina interna 1

Chirurgie toracica Medicina interna 2

Medicina interna 3 Neurochirurgie 2

Nefrologie Neurologie

Neurochirurgie 1 Obstretica-ginecologie 1

Obstretica-ginecologie 2 Ortopedie 2

Oftalmologie

Ortopedie 1

Anexa 3

5. Tehnologii şi proceduri noi Schimbarea tehnologică şi implementarea procedurilor noi are următoarele implicaţii în orice spital: 1. capitalul necesar investiţiei de introducere a procedurii şi tehnologiei noi; 2. procesul de învăţare a noilor tehnici de către personalul medical şi reorganizarea serviciilor. 5. Tendinţa demografică Starea de sănătate este un fenomen complex, social şi biologic, care exprimă nivelul şi caracteristicile sănătăţii membrilor unei colectivităţi privite în ansamblu, fiind strâns legată şi de calitatea vieţii populaţiei. Venitul real tot mai redus, în majoritatea situaţiilor, şi creşterea incidenţei sărăciei au adus în gospodării individuale la restricţii de tot felul, care au deteriorat calitatea vieţii, reducând durata medie a vieţii. Acestea vor forma categoria beneficiarilor de asistenţă socială - un plus evitabil la povara socială a activilor confruntaţi cu povara greu evitabilă provenită din îmbătrânirea demografică.

25

6. Satisfacţia asiguraţilor Calitatea se referă în egală măsură la creşterea satisfacţiei clientului/utilizatorului, la auditul profesional şi la îmbunătăţirea eficienţei sau reducerea costurilor. O importanţă deosebită se acordă în prezent în sistemul sanitar ideii de reacţie de răspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale şi ideii de a oferi acestuia ceea ce îşi doreşte. Satisfacţia pacienţilor înseamnă evaluare cognitivă şi reacţie emoţională la elementele structurii (resursele umane, materiale, financiare şi mediul spitalicesc), ale procesului (aspecte tehnice şi interpersonale), precum şi la rezultatele serviciilor medicale furnizate. Modul cel mai simplu şi mai puţin costisitor de evaluare a calităţii serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacţiei pacienţilor. •

Există un sistem de înregistrare a sugestiilor şi reclamaţiilor;

•

Analiza gradului de satisfacţie al pacienţilor prin chestionare de satisfacţie amplasarea în locuri special amenajate în cadrul secţiilor a unor „căsuţe poştale ale asiguratului”, în care pacienţii introduc chestionarele de evaluare a satisfacţiei, după ce le-au completat.

2.2.3. Analiza SWOT

26

Puncte tari Element

Cauză

Spitalul

Universitar

Urgenţă

Bucureşti

Efect

de Colaborează

în

strânsă Participarea la activitaţi de

este legatură cu Facultatea de

cercetare.

clinică universitară cu o Medicină şi Farmacie Carol activitate stintifica sustinută Davilla În Spital exista un număr Linii suficient de specialităţi Investigatiile

de

gardă

corespunzătoare organizate

in funcţie de specialităţi medicale Dotarea corespunzătoare a Numarul

posibile in spital sunt foarte laboratoarelor numeroase si complexe

de

de

analize solicitate

medicale,

radiologie

imagistică

şi

asigurare a urgenţelor Calitatea datelor raportate

medicină

medicale

datele

rezolvării

pentru urgenţelor

urgenţe Deţinerea unui sistem prin Cresterea care

Laboratorului

– Clinic este foarte mare

nucleară. Are în acest moment cel Dispune de 9 ambulante si Rapiditatea mai dezvoltat sistem de aparate

investigatii

eficienţei

medicale înregistrarea

în

datelor

solicitate au fost puse la raportate dispoziţie, rapid si complet. Experienţa profesională a Resurse umane bine Pacientii primesc o ingrijire corpului medical pregătite Numărul mare de ONG-uri

medicala buna. Pot fi utilizate ca resursă, în

active în domeniul sănătăţii

programe de parteneriat.

şi în domeniul medicosocial

Puncte slabe Element

Cauză

Efect

Costuri de spitalizare

Cheltuieli de personal

Accesibilitate redusă la

27

ridicate la unele secţii

ridicate ce trebuie

serviciile medicale, din cauza

Unele echipamente uzate

acoperite. Folosirea îndelungată a

veniturilor reduse. Îngreunarea realizării activităţii

moral şi fizic.

acestora.

Migraţia personalului

Neasigurarea conditiilor

medical.

adecvate pentru peronalul

Deprecierea sănătăţii publice

medical ( salarii, insuficientei protecţii sociale, tensiunilor sociale şi infrastructura precară din domeniul Lipsa autonomiei reale,

sănătăţii) Spitalul Universitar de

Lipsa autonomiei afectează

financiare şi manageriale,

Urgentă Bucureşti este

toate aspectelor majore ale

un spital de stat.

activităţii instituţiilor abilitate în domeniul sănătăţii, de la organizarea funcţională, la colectare, finanţare, contractare,

Incidenţa mare a bolilor

Nivelul de trai redus şi

decontare, informare etc. Existenţa unor boli transmisibile

transmisibile şi cronice.

lipsa de informare.

foarte grave ca SIDA, Sifilis, Hepatita C sau Boli Cronice (Diabetul)– pentru care tratamentul ajunge, uneori la 6 7 mii lei pe lună pentru un asigurat.

Oportunitaţi -

Descentralizarea şi acordarea unei autonomii reale autorităţilor cu competenţe în sănătate şi asistenţă medicală, statuate ca obiective în programul de guvernare.

28

-

Integrarea în UE prin creşterea competenţelor, a calităţii actului medical şi a posibilităţilor de dezvoltare.

-

Implementare asigurărilor private de sănătate, care are, ca o consecinţă benefică, degrevarea sistemului social de povara crescândă şi presiunea tot mai mare la care este supus din partea asiguraţilor.

-

Spitalizarea de zi – legislaţie benefică pentru finanţarea activităţii de tip „ambulatoriu” a spitalului.

-

Creşterea numărului de cazuri.

-

Legislaţie: posibilitatea restructurării-reorganizării spitalului;

-

Perspectiva asigurărilor private de sănătate

-

Proiectarea unui sistem de management performant axat prin managementul prin obiective, bugete, centre de cost.

Ameninţări: -

Descentralizarea şi acordarea unei autonomii reale autorităţilor cu competenţe în sănătate şi asistenţă medicală, poate avea şi consecinţe mai puţin benefice.

-

Instabilitatea legislativă.

-

Concurenţa spitalelor publice şi private; Concurenţă puternică în zonă reprezentată de spitalele: Elias, Sf.Maria, Filantropia

-

Nivelul de trai scăzut datorită ratei mari a şomajului. Posibilităţi reduse de utilizare a serviciilor în regim de coplată;

-

Acreditarea spitalelor – poate fi o ameninţare dacă situaţia existentă mai persistă.

-

Tendinţa migrării corpului medical către ţările UE cu standard de viaţă ridicat

-

Integrarea in UE - Creşterea costurilor asistenţei medicale care poate conduce la creşterea decalajului în ceea ce priveşte accesul la serviciile de sănătate, între populaţia cu venituri decente şi populaţia aflată sub pragul sărăciei.

-

Apariţia pe piaţă a asigurărilor private de sănătate.

29

o

În acest sens personalul profesionist reprezintă o resursă care trebuie protejată, mai ales, având în vedere tendinţele accentuate de migrare a acestuia spre sectorul privat ;

o Apariţia unui decalaj social între persoanele care îşi pot permite o asigurare suplimentară şi persoanele defavorizate. -

Îmbătrânirea populaţiei ca urmare a scăderii natalităţii, scăderea speranţei de viaţă la naştere, nivel de trai redus, emigraţia.

-

Inerţia personalului la schimbare;

-

Subfinanţarea prelungită a serviciilor prestate şi lipsa fondurilor de investiţii pentru continuarea lucrărilor de consolidaremodernizare până în prezent afectează nu doar capacitatea de adaptare la normele europene, ci însăşi desfăşurarea curentă a actului medical (calitatea acestuia).

Capitolul 3 – Metode de perfectionare a sistemului sanitar Soluţii concrete de îmbunătăţire

1.

Îmbunătăţirea continuă a calităţii vizează, în primul rând, creşterea satisfacţiei clienţilor (atât clienţii externi ai organizaţiei sanitare, cât şi clienţii interni) şi, de asemenea, reducerea costurilor pentru orice serviciu furnizat. Cercetatorii din domeniul imbunătăţirii calităţii, după examinarea organizaţiilor sanitare despre care se consideră că acordă îngrijiri de o calitate excelentă, au identificat şase componente esenţiale, comune acestor instituţii, implicate în obţinerea performanţei: •

existenţa managerilor vizionari;

•

orientarea catre clienti;

•

rezolvarea problemelor prin munca în echipă;

•

implicarea medicilor si a personalului medical în problemele referitoare la calitate;

30

•

utilizarea unui model de proces recunoscut;

•

alinierea departamentelor la anumite criterii (declaratia de viziune, asteptarile clientilor etc.).

2. Obiective strategice de perfecţionare a serviciilor sanitare din cadrul Spitalului Universitar de Urgenţă Bucureşti Fiecare obiectiv este proiectat pentru a susţine realizarea îmbunatatirii serviciilor medicale din cadrul spitalului Universitar de Urgenţă Bucureşti. Acestea sunt formulate astfel încât sa răspundă la problemele ridicate in timpul consultaţiilor şi a analizei spitalului, precum şi a examinării mediului extern (din analiza SWOT).

1. Furnizarea unei îngrijiri de bună calitate a pacienţilor; Spitalul îşi asumă obligaţia să furnizeze o calitate bună a serviciilor medicale. Acţiuni 1.1.Planificarea, extinderea şi organizarea serviciilor în conformitate cu standardele europene, asigurându-se că serviciile : - au o bază materială; - răspund la schimbarea metodelor clinice; - sunt susţinute de un personal calificat adecvat. 1.2.Continuarea extinderii procesului de feedback cu pacienţii; 1.3.Asigurarea că procesul de acreditare determină îmbunătăţiri ale serviciilor, cu puncte de reper identificabile pentru măsurarea acestor îmbunătăţiri; 1.4.Accelerarea îmbunătăţirii mediului spitalicesc; 1.5.Identificarea unor modalităţi suplimentare de furnizare şi extindere a serviciilor, prin monitorizarea şi evaluarea performanţelor financiare;

31

1.6.Încurajarea activă a personalului să fie inovator în identificarea modalităţilor de furnizare a serviciilor, să urmărească rentabilizarea costurilor şi o mai bună calitate a acestor servicii; 1.7. Modernizarea continuă a mecanismelor adecvate pentru a asigura informarea modelului naţional de bugetare. 2. Gestionarea eficientă a circuitului bolnavilor în cadrul spitalului; Un exemplu este cel al circuitului bolnavului: începe iniţial prin contactul cu medicul de familie, contactul cu paza şi personalul de la gardă, consultaţia şi tratamentul realizate de personalul medical calificat, contactul cu personalul auxiliar şi, în final, faza de recuperare şi de reîncadrare în societate, cu controale periodice. Educaţia sanitară şi prevenţia bolilor joacă un rol important.Căi prin care se pot atinge ceste aspect sunt: accesul îmbunătăţit la informaţie, colaborarea cu îngrijirile la domiciliu şi extinderea serviciilor. Acţiuni 2.1.Îmbunătăţirea procesului de planificare a serviciilor, asigurând o abordare interdisciplinară faţă de planificarea şi furnizarea serviciilor; 2.2.Circuite eficiente, conform normelor europene, ale bolnavilor operaţi şi neoperaţi, alimentelor, deşeurilor, vizitatorilor şi cadrelor medicale. 2.3.Publicarea informaţiilor pentru pacienţi, maximizând utilizarea IT, pentru educaţia medicală a pacienţilor şi ca un ajutor în pregătirea lor; 2.4.Dezvoltarea şi comunicarea unor direcţii pentru îngrijire cu scopul de a asigura o abordare „standardizată” bazată pe cele mai bune rezultate practice, cu aplicare în tratamentul şi administrarea pacienţilor; 2.5.Maximizarea utilizării paturilor de zi şi prin următoarele iniţiative: - Creşterea accesului la servicii; - Creşterea utilizării zonelor de aşteptare şi a canapelelor, în mod adecvat; 2.6.Îmbunătăţirea accesului comunităţii la paturi pentru internare de lungă durată; 2.7. Dezvoltarea colaborării cu asistenţa de îngrijire la domiciliu;

32

3. Identificarea problemelor de sănătate a pacienţilor şi răspunsul la acestea, ca punct de plecare al planificării, dezvoltării şi organizării serviciilor spitaliceşti; Pacienţilor trebuie să le fie identificate în primul rând nevoile, pentru ca personalul medical să vină în întâmpinarea acestora, utilizând adecvat tehnicile şi procedurile medicale. Modul cel mai simplu şi mai puţin costisitor de evaluare a calităţii serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacţiei pacienţilor. Sistem de înregistrare a sugestiilor şi reclamaţiilor. Analiza gradului de satisfacţie al pacienţilor prin chestionare de satisfacţie „căsuţe poştale ale asiguratului”, în care pacienţii introduce chestionarele de evaluare a satisfacţiei. Acţiuni 3.1.Analizarea zonei de influenţă din punctul de vedere al necesităţilor legate de starea de sănătate şi a tendinţelor de evoluţie a acesteia; 3.2.Validarea planurilor şi propunerilor existente de dezvoltare a serviciilor, pentru a ne asigura că sunt bazate pe necesităţi reale; 3.3.Căutarea anticipativă a noi oportunităţi de răspuns la necesităţile în schimbare ale pacienţilor; 4. Extinderea capacităţii spitalului de a asigura accesul în timp util a tuturor pacienţilor, într-un mediu curat şi sigur; Pentru o practică bună într-un spital de aceste dimensiuni şi acest profil se recomandă o rată de ocupare a paturilor de 85%. Nivelul excesiv de ocupare determină lipsuri de eficienţă şi, în plus, există dovezi semnificative, conform studiilor din spitale clinice, că o lipsă de paturi contribuie la probleme în zona controlului infecţiilor. Este necesară o distribuire eficientă a paturilor, în funcţie de serviciile solicitate mai mult la un moment dat, pentru a permite servicii sigure şi eficiente pacienţilor, într-un timp cât mai scurt.

33

Acţiuni 4.1.Sporirea şi continuarea implementării noilor standarde de igienă şi curăţenie, (atât în incintă cât şi în exteriorul acesteia) inclusiv îmbunătăţirile necesare ale mediului fizic şi ale mentalităţii din cadrul spitalului; 4.2.Adaptarea numărului de paturi pentru pacienţii internaţi, când este cazul, (cu support adecvat din punct de vedere al personalului şi diagnosticării) cu scopul de a menţine un nivel de ocupare a paturilor la aproximativ 90% şi de a răspunde cererii populaţiei; 4.3.Dezvoltarea de capital, recunoscând implicaţiile semnificative în termeni de spaţiu şi capital investit pe care aceste dezvoltări le vor avea în investigaţiile de laborator, condiţii hoteliere – inclusiv rezerve superdotate în regim de plată ; 4.5.Dezvoltările de capital pentru îngrijirea de urgenţă a pacienţilor internaţi: - Reconfigurarea secţiilor; - Continuarea renovării secţiilor după evaluarea necesităţilor. 4.6. Dezvoltările de capital în îngrijirea de urgenţă şi ambulatorie de zi: - pregătirea unui raport pentru conducerea spitalului despre potenţialul utilizării crescute a îngrijirii de zi în campusul spitalului, dezvoltarea centrului ambulatoriu de îngrijire de zi; - completarea dotării cu aparatură medicală de înaltă performanţă a secţiilor (service de calitate);

5. Acoperirea unei arii vaste de servicii medicale de urgenţă,la standarde naţionale; Acest obiectiv strategic se concentrează asupra serviciilor de urgenţă şi specializate oferite. Am accentuat necesitatea de orientare spre servicii îndrumate prin consultanţă, cu un suport interdisciplinar deplin. Trebuie îmbunătăţită accesibilitatea la serviciile spitalului, înmulţirea informaţiile către pacient şi lucrarea pentru reducerea listelor de aşteptare la unele servicii (explorări funcţionale, laborator). Acţiuni

34

5.1.Creşterea numărului de programări pentru consultaţii; 5.2.Îmbunătăţirea serviciilor de internare/externare prin: - dezvoltarea unei unităţi pentru evaluare medicală ; - îmbunătăţirea planificării externărilor prin dezvoltarea protocoalelor de externare; 5.3.Continuarea dezvoltării abordării îngrijirii inter-disciplinare; 5.4.Aprovizionare ritmică cu medicamente şi materiale sanitare; evitarea unor perioade de colaps (stoc minimal de rezervă). Fondul necesar este de 64 600 mii lei/an pentru asigurarea cantităţilor necesare de medicamente din cadrul spitalului. 5.5.Dezvoltarea serviciilor pentru vârstnici, îmbunătăţind accesul la spitalizare pentru pacienţi; Legături mai bune cu alţi furnizori de servicii pentru continuarea dezvoltării planificării externărilor(exemplu îngrijirile la domiciliu); 5.6.Asigurarea accesului în timp util la diagnostic, creşterea capacităţii de diagnosticare şi tratament prin extinderea programului de lucru unde este cazul; 6. Furnizarea unui mediu optim pentru dezvoltarea educaţională şi profesională pentru întreg personalul medical; Educaţia şi dezvoltarea profesională sunt priorităţi cheie pentru un spital. Este de o importanţă deosebită pentru dezvoltarea viitoare

spitalului ca organizaţie, pentru

personal şi pentru serviciile oferite ca educaţia şi dezvoltarea profesională să fie introduse între operaţiunile zilnice ale spitalului, iar personalului să îi fie rezervat un timp pentru a primi instruire, cât şi pentru a îndeplini un rol academic, atunci când este necesar. Acţiuni 6.1.Recrutarea şi păstrarea unui personal de certă valoare în cadrul tuturor disciplinelor; 6.2.Plan complet de instruire al personalului spitalului, pentru a asigura că acesta este capabil să ducă la îndeplinire sarcinile; 6.3.Strategie de comunicare pentru a crea relaţii bune, comunicări autentice, înţelegerea ţelurilor şi a valorilor comune, devotament în rândul personalului; 6.4.Implementarea demnităţii şi respectului la locul de muncă; Promovarea şi dezvoltarea unor relaţii de bună calitate între angajaţi;

35

6.5.Furnizarea unui mediu excelent pentru educaţie şi dezvoltare profesională pentru întregul personal şi comunitatea medicală; 6.6. Asigurarea unui învăţământ continuu în spital; Asigurarea faptului că personalul din toate disciplinele este instruit pentru a putea implementa această strategie (deprinderi clinice, de afaceri, analitice, de IT); 6.7. Dezvoltarea unor relaţii strânse cu echipa managerială; şedinţe trimestriale pentru a discuta problemele de interes comun legate de strategie, referitoare la dezvoltarea profesională şi didactică; 6.8. Stimularea instruirii post-universitare a personalului prin alocarea unei prime din bugetul anual ca metodă de menţinere a angajaţilor/de câştigare a noi angajaţi; 6.9. Identificarea cerinţelor de infrastructură necesare pentru dezvoltarea profesională.

7. Introducerea unor structuri şi procese inovatoare, prioritară fiind infrastructura IT, pentru a îndeplini obiectivele noastre strategice. Acţiuni 7.1.Continuarea investiţiei pentru finalizarea lucrărilor de consolidare-modernizare, la standarde europene. Astfel că, pentru realizarea acestei acţiuni, conducerea spitalului a alocat pentru anul 2009 un buget de 12.057 mii lei pentru finalizarea lucrarilor de consolidare –modernizare. 7.2.Atragerea de fonduri (în funcţie de oportunităţile ivite) în acelaşi scop; 8.

Promovarea serviciilor de sănătate printr-o politică adecvată de

marketing (publicitatea instituţională şi profesională: web, publicaţii de specialitate) O comunicare eficientă impune dezvoltarea unui sistem de relaţii care constă în îndeplinirea aşteptărilor pacienţilor şi a intereselor pe termen lung ale spitalului. Acest sistem presupune: • accesul pacienţilor la serviciu în orice moment; • pacienţii apreciază mai mult relaţiile cu spitalul când acesta face efortul de a menţine un contact permanent;

36

• deoarece spitalul şi ambulatoriile influenţează nivelul aşteptărilor pacienţilor prin promisiunile implicite şi/sau explicite, un punct important în satisfacerea necesităţilor acestora îl reprezintă respectarea promisiunilor. Acţiuni 8.1.O comunicare eficientă impune dezvoltarea unui sistem de relaţii care constă în îndeplinirea aşteptărilor pacienţilor şi a intereselor pe termen lung ale spitalului. Acest sistem presupune: • accesul pacienţilor la serviciu în orice moment; • pacienţii apreciază mai mult relaţiile cu spitalul când acesta face efortul de a menţine un contact permanent; • deoarece spitalul şi ambulatoriile influenţează nivelul aşteptărilor pacienţilor prin promisiunile implicite şi/sau explicite, un punct important în satisfacerea necesităţilor acestora îl reprezintă respectarea promisiunilor. 8.2.Dezvoltarea unei strategii pentru a promova brandul şi profilul spitalului;

3. Plan de implementare Procese pentru implementarea strategiei Conducerea spitalului are responsabilitatea de a implementa această strategie. Planul de implementare va fi folosit pentru a urmări evoluţia şi pentru a permite atingerea obiectivelor strategiei. Grupul de implementare a strategiei (comitetul director în special) se va reuni o dată la trei luni, pentru a studia progresele realizate. Pentru controlul implementării planului se foloseşte graficul Gantt prezentat în anexa 6. Consideraţii referitoare la implementare Pentru a putea fi implementată eficient şi cu succes, am identificat o serie de factori esenţiali pentru implementarea acestei strategii: Comunicarea Comunicarea eficientă este esenţială pentru succesul implementării acestei strategii. Această comunicare eficientă trebuie să înceapă de la nivelul conducerii şi 37

trebuie să includă fiecare membru al personalului. Comunicarea de la nivelul Managerului spitalului este vitală pentru: - asigurarea ca strategia să fie transparentă şi comunicată tuturor membrilor personalului din spital; - clarificarea rolului şi responsabilităţilor persoanelor menţionate în planul de implementare. Timp şi efort Punerea în aplicare şi dezvoltarea acţiunilor menţionate în planul de implementare vor necesita timp şi efort semnificativ din partea personalului spitalului şi din partea conducerii. Va fi necesară crearea a multiple grupuri de lucru pentru a împărţi sarcinile de lucru. Resurse de management Este evident că vor fi necesare resurse pentru a susţine conducerea spitalului şi personalul clinic în implementarea acestui plan strategic. Vor fi necesare resurse de management dedicate pentru a conduce şi coordona activităţile variate legate de această strategie. Fonduri Majoritatea acţiunilor precizate depind vital de fonduri adecvate, de venituri, de capital şi uneori de ambele. De aceea, gradul în care acţiunile vor fi implementate şi timpul necesar pentru această implementare va fi determinat în mare măsură de fondurile disponibile. Implementare planului se va face treptat, în funcţie de fondurile disponibile, majoritatea acţinilor fiind necesare a fi impementate permanent. Pentru fiecare acţiune este necesara atribuirea responsabilităţii pentru una sau două personae, de la nivelul de conducere al spitalului. Fondurile accesate vor fi din bugetul propriu şi de la bugetul de stat. În vederea îmbunatatirii tehnologice şi implementării procedurilor noi se au invedere achiziţionarea urmatoarelor echipamente: Tabelul nr. 5

Nr. Crt. 1

Denumirea mijlocului fix

Cant.

PU/lei ron

VALOARE

Baie galvanică

1

32,130.00

32,130.00

38

2

Videoendoscop

1

86,045.00

86,045.00

3

Echipament aer condiţionat bloc operator

10

19,523.10

195,231.00

4 5 6 7

Aparat de parafină Seringă automată terapie intensivă Aparat hemocrom Aspitator chirurgical

1 2 1 2

33,439.00 3,413.00 16,639.00 12,090.50

33,439.00 6,826.00 16,639.00 24,181.00

8 9 10 11

Trusă biopsie mamară

1

14,280.00

14,280.00

Lampă scialitică de operaţie Dulap metalic Calculator cu unitate centrală Măsuţă instrumentar

1 1 5

44,898.90 2,713.20 3,387.00 792,00

44,898.80 2,713.20 16,935.00 1.584,00

340,00

2.380,00

55,00

55,00

1.025,00

1.025,00

12

2 Măsuţă aparate

13

7 Cântar electronic

14

1 Canapea de examinare

15

1 473,318.00 Calculul costului cu amortizarea ( RON )

Tabelul nr. 6 Denumirea mijlocului fix

Valoare de intrare(RON )

Durată Amortizare normată de anuală amortizare(ani) (RON)

Nr. Crt. 1 2

Baie galvanică Videoendoscop

32,130.00 86,045.00

5 5

3

Echipament aer condiţionat bloc operator

195,231.00

7

4 5 6 7

Aparat de parafină Seringă automată terapie intensivă Aparat hemocrom Aspitator chirurgical

33,439.00 6,826.00 16,639.00 24,181.00

5 5 5 5

8 9 10 11 12 13 14 15

Trusă biopsie mamară

14,280.00

5

Lampă scialitică de operaţie Dulap metalic Calculator cu unitate centrală Măsuţă instrumentar Măsuţă aparate Cântar electronic Canapea de examinare

44,898.80 2,713.20 16,935.00 1.584,00 2.880,00 55,00 1.025,00

5 10 10 10 10 5 5

39

6,426 17,209 27,890.14 6,687.8 1,365.2 3,327.8 4,836.2 2,856 8,979.76 271.32 1,693.5 158.4 288 11 205

Total amortizare anuală

82,205

Procesul de monitorizare Comitetul Director al spitalului va fi responsabil de monitorizarea progresului obiectivelor şi acţiunilor strategice. Pentru fiecare acţiune va fi numită o anumită persoană, care va fi responsabilă pentru: progresul acţiunii, şedinţe pentru a discuta evoluţia acţiunii, garantarea finalizării acţiunii în intervalul de timp stabilit. La fiecare 3 luni, responsabilul strategiei va realiza un raport al stării obiectivului strategic.

Capitolul IV – CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

Calitatea serviciilor medicale este un principiu din ce in ce mai important in domeniul sanatatii, deoarece creste gradul de informare al pacientilor, concomitent cu progresele tehnologice si terapeutice. Calitatea serviciilor medicale are numeroase dimensiuni, dintre care cele mai importante sunt reprezentate de eficacitate, eficienta, continuitatea ingrijirilor, siguranta pacientului, competenta echipei medicale, satisfactia pacientului, dar si a personalului medical

Sectoarele sanitare ale multor state

se confrontă cu o situaie de criză multiplă, care se manifestă pe plan financiar, structural, la nivel de sistem, precum şi în ceea ce priveşte comportamentul salariaţilor., concretizându-se sub forma unor dificultăţi ce diminuează eficienţa serviciilor de sănătate În prezent, în sistemul sanitar este din ce în ce mai accentuată preocuparea pentru introducerea de noi practici şi noi proceduri, care au ca scop creşterea satisfacţiei pacienţilor, scăderea costurilor, deci creşterea eficienţei. Lucrarea prezinta o serie de obiective strategice si actiuni necesare pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor de sănătate şi eficientizarea accesului tuturor categoriilor de populaţie la acestea, inclusiv a celor defavorizate. Atingerea obiectivelor de calitate depinde, în mare măsura de o forţă de muncă bine instruită şi motivată, cu o pregătire corespunzătoare şi o distribuire adecvată în teritoriu. Pentru aceasta trebuie sa existe strategii bine definite, la nivel naţional, în vederea creşterii eficienţei educaţionale continue, a formării şi isntruirii resurselor umane.

40

Îmbunătăţirea continuă a calităţii vizează, în primul rând, creşterea satisfacţiei clienţilor (atât clienţii externi ai organizaţiei sanitare, cât şi clienţii interni) şi, de asemenea, reducerea costurilor pentru orice serviciu furnizat. Starea de sănătate a populaţiei este determinată de accesul la sănătate, pe de o parte, şi de accesul la servicii de sănătate, pe de altă parte. Accesul la sănătate depinde într-o mare măsură de factori externi sistemului de sănătate: factori genetici, factori de mediu, factori de dezvoltare economică, factori socioculturali. Accesul la îngrijiri de sănătate este influenţat aproape în totalitate de organizarea sistemului sanitar. Accesibilitatea la servicii de îngrijire medicală este determinata de disponibilitatea reală a facilităţilor de îngrijiri comparativ cu cererea bazată pe nevoia reală pentru sănătate. O importanţă deosebită se acordă în prezent în sistemul sanitar ideii de reacţie de răspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale şi ideii de a oferi acestuia ceea ce îşi doreşte. Satisfacţia pacienţilor înseamnă evaluare cognitivă şi reacţie emoţională la elementele structurii (resursele umane, materiale, financiare şi mediul spitalicesc), ale procesului (aspecte tehnice şi interpersonale), precum şi la rezultatele serviciilor medicale furnizate. Interesul crescând arătat calităţii serviciilor de sănătate este datorat in mare parte mizelor economice, profesionale, sociologice şi in egala masură celor politice, cu care se confruntă sistemele de sănătate moderne. În contextul restrângerii resurselor financiare si al controlului cheltuielilor pentru sănătate, se impune gasirea celor mai bune servicii cu costurile cele mai bune şi, in acelaşi timp, evitarea efectelor negative ale acestor soluţii.4. Serviciile de sănătate din România sunt caracterizate prin lipsa de continuitate, care are drept consecinţe principale duplicări ale actelor medicale, pierderea din evidenţa a pacienţilor cu evidenţierea lor in special în cazuri avansate de boală şi supraîncărcarea spitalelor. Toate aceste elemente de discontinuitate şi astfel generarea de costuri crescute atât în cadrul sistemului cât si costuri suferite de pacient (materiale şi mai ales morale).

4

Petru Armean- Managementul calităţii serviciilor de sănătate, Editura Bucuresti

41

Mecanismele de finanţare a serviciilor nu au fost concentrate pe stimularea continuităţii serviciilor. Cel de-al treilea capitol prezintă obiectivele concrete necesare pentru a susţine realizarea îmbunatatirii serviciilor medicale din cadrul spitalului Universitar de Urgenţă Bucureşti. Acestea sunt formulate astfel încât sa răspundă la problemele ridicate în timpul consultaţiilor şi a analizei spitalului, precum şi a examinării mediului extern. Calitatea serviciilor poate fi îmbunătăţită în mod real prin asigurarea continuitaţii actului medical, prin creşterea ponderii ingrijirilor la domiciliu, a asistenţei medicale primare şi a serviciilor de specialitate acordate în ambulator. Realizarea compatibilitatii cu sistemele de sanatate din statele membre UE este foarte importantă pentru îmbunătăţirea serviciilor sanitare. Deşi nu exista standarde unificate ale ingrijirilor medicale, Uniunea Europeană consideră dreptul cetatenilor la ingrijiri de înaltă calitate, ca pe un drept fundamental şi sprijină politicile nationale pentru introducerea masurilor de garantare a produselor, serviciilor şi managementului de cea mai înaltă în interiorul sitemului de sănătate. Resursele umane sunt cele mai importante componente în furnizarea de îngrijiri de sănătate. Planificarea resurselor umane, şi în special a medicilor, trebuie să constituie o prioritate în domeniul politicilor din sectorul sanitar. Deşi reprezintă doar aproximativ 15-20% din personalul medical, medicii sun cei care influenţează în cea mai mare măsură calitatea şi costurile serviciilor de sănătate. În ceea ce privesc politicile de dezvoltare a personalului medical, este de urmărit o abordare sistemică pentru a avea în vedere cele 3 etape principale ale formării profesionale: pregătirea de bază universitară, pregătirea de specialitate (rezidenţiat, atestat etc.) şi educaţia medicală continuă. Educaţia medicală continuă (EMC) constituie un instrument prin care se poate asigura furnizarea serviciilor medicale de calitate, în concordanţă cu cerinţele pacienţilor şi cu nevoile societăţii în ansamblu. În ceea ce priveşte rolul conducerii spitalului în asigurarea calităţii, este responsabilă pentru realizarea programului de asigurare a calităţii serviciilor medicale, ca şi pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii. Pentru a fi eficientă în îndeplinirea acestei

42

misiuni conducerea spitalului trebuie sa aiba un bun manager general şi să numească o comisie de asigurare a calităţii. Obiectivului fundamental al reformei sistemului sanitar, îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor medicale furnizate pacienţilor şi facilitatea accesului la acestea pentru toate categoriile de populaţie, poate fi îndeplinit numai prin munca în echipă a specialiştilor, atenţia fiind focalizată în permanenţă asupra clientului (pacient/utilizator).

Bibliografie

1. Cristina Mihai - O abordare a calitatii serviciilor de sanatate, Revista de Management în Sănătate, publicaţie a IMSS, nr.2, 2002 2. E. Stoicescu - EMC în contextul integrării europene, în Rev Management in Sănătate, nr.1, ianuarie2002 3. Field MJ, Lohr K.- Clinical practice guidelines: direction for a new program. National Academy Press, Washington DC, 1990 4. Olaru Marieta - Managementul calităţii, Editura Economică, 2004 5. Petru Armean- Managementul calităţii serviciilor de sănătate, Editura Bucuresti

6. Vladescu, C (coordanator)- Managementul serviciilor de sănătate, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000 7. Vlădescu (coord.) – Managementul serviciilor de sănătate, Editura Expert, Bucureşti, 1998 Lucrari de doctorat 8. Gheorghe Alexandru; Stoica Marcel cont. “Impactul progresului tehnic asupra eficientizarii activitatii sanitare “ 9. Isaila, Maricica ; Plumb, Ion, cond. st. “Perfectionarea managementului serviciilor publice de sanatate” ,Bucuresti, 2004

43

10. www.suub.ro accesat la data de 12.03.2009 11. www.ms.ro accesat la data de 18.04.2009 12. www.revistacalitateavietii.ro accesat la data de 03.05.2009

ANEXA 1

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A SPITALULUI UNIVERSITAR DE URGENŢA BUCURESTI

- Secţie clinică medicină internă I

56 paturi

din care: - compartiment clinic nefrologie

19 paturi

- Secţie clinică medicină internă II

52 paturi

din care: - compartiment clinic gastroenterologie

15 paturi

- Secţie clinică medicină internă III

42 paturi

din care: - compartiment endocrinologie

5 paturi

- comp. diabet zaharat, nutritie si boli metabolice

5 paturi

- Secţie clinică hematologie

25 paturi

- Compartiment chirurgie cardiovasculară

16 paturi

44

- Secţie clinică neurochirurgie I

33 paturi

- Secţie clinică neurochirurgie II

33 paturi

- Secţie clinică cardiologie I

50 paturi

- Secţie clinică cardiologie II

50 paturi

din care: - comp. cardiologie interventională

15 paturi

- comp. terapie intensivă coronarieni

35 paturi

- Secţie clinică neurologe

104 paturi

din care: - compartiment terapie intensivă

25 paturi

- Unitate de urgenţe neurovasculare

20 paturi

- Secţie clinică oftalmologie

43 paturi

- Secţie clinică chirurgie generală I

51 paturi

- Secţie clinică chirurgie generală II

51 paturi

- Secţie clinică chirurgie generală III

51 paturi

- Secţie clinică chirurgie generală IV

58 paturi

(chirurgie digestive suerioara) - Compartiment chirurgie toracică

16 paturi

- Compartiment ORL

5 paturi

- Comp. chirurgie orală si maxilo-facială

5 paturi

- Compartiment oncologe medicală

10 paturi

- Secţie clinică obstretică ginecologie I

60 paturi

- Secţie clinică obstretică ginecologie II

60 paturi

- Secţia neonatologie

49 paturi

din care: -

compartiment terapie intensivă

-

compartiment premature

10 paturi 6 paturi

- Secţia clinică ortopedie si traumatologie I

47 paturi

- Secţia clinică ortopedie si traumatologie II

47 paturi

din care: -

compartiment chirurgie artroscopică

45

5 paturi

- Secţia clinică ATI

40 paturi

din care: -

compartiment toxicologe

10 paturi

- Secţia clinică chirurgie plastică, microchirurgie reconstructivă

25 paturi

- Secţia clinică recuperatoare neurologică

26 paturi

- Centrul de hemodializă - Unitate primire urgente(UPU) TOTAL

1096 paturi

Nota; Unitatea are aprobate 1200 de paturi din care 104 sunt inchise temporar pană la finalizarea lucrarilor de consolidare: -

Farmacie

-

Sterilizare

-

Blocuri operatorii

-

Sali de nastere

-

Unitate de transfuzii

-

Banca de ţesuturi

-

Compartiment psihiatrie de legatură

-

Serviciul de anatomie patologica

-



Compartiment citologie



Compartiment histopatiologie



Compartiment prosectura

Laborator radiologe si imagistică medicala (CT, RMN, ecografie, angiografie si terapie endovasculara)

-

Laborator medicină nucleară

-

Laborator explorari funcţionale

-

Laborator recuperare, medicină fizică si balneologie (baza de tratament)

-

Compartiment de prevenire si control al infecţiilor nozocomiale

-

Cabinet planificare familială

-

Cabinet stomatologie de urgenţă

46

-

Cabinete medicale şcolare

-

Cabinete medicale şcolare-stomatologie

-

Cabinete medicale studenţeşti

-

Cabinete medicale studenţeşti- stomatologice

Ambulatorul de specialitate (funcţionează la sediul spitalului) -

cabinet medicina interna

-

cabinet cardiologie

-

cabinet endocrinologe

-

cabinet urologie

-

cabinet dermatovenerologie

-

cabinet neurochirurgie

-

cabinet ortopedie şi traumatologie

-

cabinet alergologie şi inumologie clinică

-

cabinet obstretică – ginecologie

-

cabine tgastroenterologie

-

cabinet nefrologie

-

cabinet ftalmologie

-

cabinet chirurgie generala

-

cabinet chirurgie toracica

-

cabinet chirurgie cardiovasculara

-

cabinet ORL

-

cabinet chirurgie plastică, microchirurgie reconstructivă

-

cabinet hematologie

-

cabinet medicina muncii

-

cabinet recuperare, medicină fizică şi balneologie

-

cabinet psihiatrie

47

-

laborator radiologe şi imagistică medicală

-

sală de gips

-

săli de tratamente

Ambulatorul de specialitate pentru Copii si Tineri -

cabinete pediatrie

-

cabinet cardiologie

-

cabinet alergologie

-

cabinet dermatovenerologie

-

cabinet oftalmologie

-

cabinet ORL

-

cabinet neuropshiatrie infantilă

-

cabinet nefrologie pediatrică

-

cabinet psihologie

-

cabinet chirurgie generală

-

abinet ortopedie şi traumatologie

-

cabinet logopedie

-

cabinet obstretică – ginecologie

-

cabinet endocrinologe

-

cabinet neurologe

-

cabinet psihiatrie

-

cabinet medicina muncii

-

cabinet recuperare, medicină fizică şi balneologie

-

laborator radiologe şi imagistică medicală

-

laborator analize medicale

-

laborator recuperare, medicină fizică şi balneologie ( baza de tratament)

-

laborator exploarări funcţionale

48

-

săli de tratament

-

sterilizare

-

compartiment prevenire si control al infectiilor nozocomiale

-

compartiment de evaluare şi statistică medicală

SPITALUL UNIVERSITAR DE URGENTA BUCURESTI ORGANIGRAMA COMPARTIMENT DE INFORMARE SI RELATII PUBLICE

SERVICIUL AUDIT INTERN

MANAGER BIROU CONTROL INTERN

BIROU SECRETARIAT SI RELATII CU PUBLICUL

COMP. CONTENCIOS

COMPARTIMENT CONSILIERE SI SERVICII MEDICALE

SERVICIUL RESURSE UMANE DIRECTOR INGRIJIRI UPU

COMPARTIMENT STATISTICA SI EVALIARE MEDICALA

DIRECTOR CERCETARE DEZVOLTARE FARMACIA

COMPARTIMENT PREVENIRE SI CONTROL INFECTII NOZOCOMIALE

SECTII/COMPARTIMENTE CU PATURI

ALTE STRUCTURI FUNCTIONALE (PSIHIATRIE, BLOC OPERATOR STERILIZARE, TRANSFUZII, ETC)

AMBULATORII INTEGRATESPITAL

DEPARTAMENT TEHNOLOGIA INFORMATIEI

UNITATE MEDICO SOCIALA FUNDULEA

ATELIER TEHNIC

STRUCTURI CERCETARE DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL

LABORATOARE PARACLINICE SERVICIUL ANATOMIE PATOLOGICA

SERVICIUL DE INVESTIGATII

DIRECTOR MEDICAL

SERVICIUL FINANCIAR CONTABILITATE

DIRECTOR ADMINISTRATIV

SERVICIUL APROVIZIONARE TRANSPORT ACHIZITII PUBLICE

SERVICUL BUGET CONTR.SERV. MEDICALE

Anexa 5

49

SERVICIUL ADMINISTRATIV

50