Les Carrés DCG 7 - Exercices de Management 2012-2013 [PDF]

Zitiervorschau

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2012

210 heures de cours – 18 ECTS

Exercices de Management

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Exercices

pour vous entraîner à l’examen Ce livre est un véritable outil d’entraînement qui couvre l’intégralité du programme. Les auteurs y ont mis l’expérience qu’ils ont de l’examen pour vous permettre : – de vous entraîner à résoudre avec succès les différents exercices pour mettre vos connaissances en application (les corrigés sont fournis) ; – de préparer utilement votre épreuve.

Prix : 14,80 e ISBN 978-2-297-03030-4

Le public • Candidats au DCG • Étudiants de l’INTEC • Étudiants de l’enseignement supérieur de gestion • Étudiants des licences économie-gestion et des licences professionnelles

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entraîner à résoudre avec succès les différents exercices pour carrés – vous mettre vos connaissances en application (les corrigés sont fournis) ;

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– préparer utilement votre épreuve.

André Cavagnol est Docteur en histoire contemporaine, Professeur agrégé en économie et gestion et enseignant en classes préparatoires au DCG. Cathy Maisonneuve, ancienne élève de classe préparatoire au DCG, titulaire du Diplôme de Comptabilité et de Gestion, est collaboratrice en cabinet d’expertise comptable, en cours de validation du DSCG. Collection dirigée par Béatrice et Francis Grandguillot

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Gualino éditeur sur Facebook

© Gualino éditeur, Lextenso éditions, 2012 33 rue du Mail 75081 Paris cedex 02 ISBN 978 - 2 - 297 - 03030 - 4

SOMMAIRE Thème 1

Méthodologie

1 – Les conditions de l’épreuve 2 – L’étude d’une situation pratique 3 – Le commentaire de document Thème 2

Management, manager et entrepreneur

Exercice 1 Questions de cours Exercice 2 Manager ou entrepreneur : Étude de cas, « L’entreprise Lafarge » Exercice 3 Le manager : Commentaire de document « Quel sera le profil du manager de demain ? » Thème 3

La notion d’organisation

Exercice 4 Questions de cours Exercice 5 L’organisation, une alternative au marché ? : Étude de cas « Les éleveurs laitiers du Cantal » Exercice 6 Les organisations à but non lucratif : Commentaire de document « L’économie sociale mondiale – Présence et diversité »

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Thème 4

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Les grands courants d’analyse des organisations

Exercice 7 Questions de cours Exercice 8 Théories et structures : Étude de cas « Les sections autonomes » Exercice 9 L’analyse organisationnelle : Commentaire de document « Le Centre des Chèques Postaux de Paris » Exercice 10 Étude de document : Théories des organisations Thème 5

Modes d’organisation et structures

Exercice 11 Analyse de structure Exercice 12 Application « Identifier la structure d’une organisation » Exercice 13 Les facteurs de contingence : Commentaire de document « Les entreprises face aux mutations » Exercice 14 La contingence des structures : Commentaire de document « Aoki vs Chandler ? » Thème 6

L’exercice du pouvoir

Exercice 15 Questions de cours Exercice 16 Autorité et pouvoir : Étude de cas « Le pouvoir dans le village gaulois » Exercice 17 Étude de cas « Performance hospitalière, motivation et effort au travail : la théorie de l’agence en question » Exercice 18 Commentaire de document « Le groupe CSA » Thème 7

Le processus stratégique

Exercice 19 Exercice 20 Exercice 21 Exercice 22

Diagnostic stratégique : Étude de cas « Champfleury » Le diagnostic stratégique : Étude de cas « Rhônelec » La chaîne de valeur de Porter : Étude de cas « CAH » Le management stratégique : Étude de cas « Le management stratégique du groupe Total » Exercice 23 Les tableaux de bord : Commentaire de document « Le tableau de bord prospectif. Une nouvelle approche du pilotage pour les PME avec le balanced scorecard »

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Sommaire

Thème 8

Les représentations sociales

Exercice 24 Questions de cours Exercice 25 Commentaire de document « Management interculturel et processus d’intégration : l’alliance Renault-Nissan » Thème 9

La motivation

Exercice 26 Questions de cours Exercice 27 Étude de cas « La prime d’intéressement est-elle une bonne stratégie pour motiver le personnel hospitalier » Exercice 28 La motivation : Commentaire de document « Management des équipes de travail et dynamisation de l’organisation » Thème 10

La communication

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Exercice 29 Étude de cas « Organisation apprenante : l’exemple d’une TPE du bâtiment » Exercice 30 Commentaire de document « L’entreprise réseau : une forme particulière d’organisation »

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Le leadership et les modes de commandement

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Thème 11

Exercice 31 Étude de cas « Genre et Leadership – Une étude chez les infirmier(e)s » Exercice 32 Commentaire de document « Le choix d’externalisation et de mise en réseau » Exercice 33 Étude de cas « Jeu de Go et management japonais » Thème 12

La culture d’entreprise

Exercice 34 Questions de cours Exercice 35 Étude de cas « Google, notre philosophie »

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Méthodologie

THÈME 1

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Les conditions de l’épreuve

Les conditions d’examen : « épreuve écrite portant sur l´étude d´une ou de plusieurs situations pratiques et/ou le commentaire d´un ou plusieurs documents et/ou une ou plusieurs questions. Durée de l’épreuve : 4 heures – Coefficient : 1,5 – 18 crédits européens (ECTS1) ».

Dans la pratique les sujets comprennent le plus souvent deux parties indépendantes : – l’étude d’une situation pratique présentée dans des annexes, avec plusieurs questions relatives au sujet abordé, traditionnellement appelée « étude de cas » ; – un commentaire de document, qui se limite le plus souvent à un développement structuré s’appuyant sur un document. Ce recueil d’exercices aborde les thèmes les plus susceptibles de «  tomber  » à l’examen ; une étude complète du programme de l’UE7 du DCG est cependant conseillée pour garantir les chances de réussite. Les étudiants pourront se reporter au livre Management (DCG 7), par André Cavagnol et Pascal Roulle, collection Les Carrés du DCG, Gualino éditeur, 3e édition, 2012/2013.

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L’étude d’une situation pratique En quoi consiste l’étude de cas ?

L’épreuve de management peut prendre des formes diverses : questions de cours, commentaire de documents, ou plus généralement une étude de cas reposant sur l’analyse d’une situation pratique 1. European Credit Transfer System.

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présentée dans une ou le plus souvent plusieurs annexes. L’approche la plus complète étant cette dernière. Une étude de cas est la description courte d’une situation réelle d’entreprise. Son objectif pédagogique est de permettre à l’étudiant de montrer et de mettre en valeur ses savoirs et son savoir-faire. Son intérêt ne réside pas tant dans les réponses qui sont données que dans la démarche heuristique1 de questionnement. Un cas doit faire surgir plus de questions qu’il n’apporte de solutions.

B

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Les finalités de l’étude de cas

L’étude de cas vise à améliorer la capacité à appréhender une situation réelle de management, à prendre des décisions, à communiquer mais il ne s’agit pas d’une situation réelle ; en particulier il n’est pas possible d’obtenir des compléments d’information. L’exercice de l’étude de cas vise à évaluer la capacité du candidat à sélectionner les informations utiles pour appréhender une situation et prendre les décisions qui s’imposent ; mais les informations dont dispose l’étudiant sont limitées et certaines sont parfois peu pertinentes, voire inutiles. Par ailleurs, une étude de cas est généralement émaillée de questions précises visant à évaluer des connaissances. Conseil du prof ✓ Il est indispensable d’exprimer clairement les connaissances de cours utiles pour traiter la question sans supposer que le correcteur connaît déjà les définitions et les théories présentées ou que cela va de soi.

En ce qui concerne l’épreuve de management du DCG, l’étude de cas se limite le plus souvent à une série de questions s’appuyant sur des annexes décrivant une situation d’étude d’une organisation. Certaines questions sont parfois plus assimilables à des questions de cours qu’à une véritable étude de cas. Le descriptif de l’épreuve de l’UE7 n’exclut cependant pas que l’étude de cas puisse prendre une autre forme, plus classique et concrète.

1. «  Discipline qui étudie les procédés de recherche pour en formuler les règles, et qui effectue une réflexion méthodologique sur cette activité. L’heuristique se distingue de la méthodologie en ce sens qu’elle est plus une réflexion sur l’activité intellectuelle du chercheur que sur les voies objectives de solution » (source ; TLFi).

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THÈME 1 C

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♦ Méthodologie

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Les 6 étapes de l’étude de cas

Le succès dans cet exercice dépend de la mise en œuvre d’une démarche d’étude et de rédaction rigoureuse : 1. Une première lecture rapide en commençant par lire les questions s’il y en a (même si elles sont à la fin du sujet), afin d’identifier les domaines à aborder. Dans un premier temps, il n’est pas utile de lire les annexes en détail, il suffit tout au plus de regarder les titres et éventuellement les sous-titres dans le texte. 2. Recenser les connaissances utiles pour traiter le cas : quels chapitres du cours, quels auteurs, quelles théories, quelles définitions de mots-clés. 3. Une relecture finalisée en surlignant les éléments clés, sans excès car si tout est mis en exergue les informations utiles ne seront plus mises en évidence, afin de faire émerger une problématique, d’identifier les domaines de connaissances à mettre en œuvre et les informations utiles pour traiter le cas. En particulier, il faut recenser les informations utiles dans les annexes (références théoriques auxquelles il est fait plus ou moins explicitement allusion, passages caractéristiques à citer...). 4. Analyser la situation, par exemple, s’il s’agit d’étudier la stratégie de l’organisation, en se posant les questions : – Quelle est la situation actuelle ? – Quel est le passé récent de l’entreprise ? – Quelles sont ses finalités (profit, patrimoine, indépendance, leadership, pérennité...) ? – Faire un diagnostic, par exemple par la méthode SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces), la matrice BCG, les 5 forces de PORTER, l’analyse d’ANSOFF, etc. – Quels sont ses facteurs clés de succès ? – Quel axe de développement a été choisi par l’entreprise (pénétration de marché, stratégie de niche...) ? – Comment se positionne son offre sur le marché ? – L’axe de communication de l’entreprise est-il cohérent avec l’axe de développement ? Conseil du prof ✓ L’algorithme de Quintilien 3QOCP (Qui ? Quoi ? Quand ? Où ? Comment ? Pourquoi ?) permet d’explorer méthodiquement le champ d’étude en essayant de répondre systématiquement à chacune des questions appliquée au cas.

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5. Rechercher des propositions : – formuler explicitement des hypothèses sur les éléments incertains et l’évolution probable de l’environnement ; – définir les objectifs et des lignes d’action possibles ; – formuler des préconisations en évaluant les résultats possibles. 6. Rédiger en suivant le plan suivant : – brève description de la situation et de la problématique. En particulier, il faut expliciter la « carte d’identité » de l’organisation (activité, âge, statut juridique, etc.). Cette description peut être faite avant de répondre aux questions si elles portent toutes sur la même situation ou bien pour chaque question si le contexte de chacune est différent ; – présentation des outils utilisés, c’est-à-dire les théories et auteurs qui peuvent être utilisés pour étayer l’analyse : c’est ce que l’on appelle des « arguments d’autorité » ; – application au cas en proposant des solutions, en faisant référence aux arguments d’autorité présentés précédemment et en citant entre guillemets des éléments utiles tirés des annexes. Conseil du prof ✓ Si l’étude de cas comporte des questions précises, il est toujours préférable de répondre question par question en respectant leur ordre.

En résumé, trois types de présentations peuvent être choisis en fonction de la formulation de l’étude de cas : Il s’agit de faire une étude globale Résumé de la situation Arguments d’autorité Solutions question 1 Solutions question 2...

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Chaque question concerne un problème distinct

Des questions distinctes concernant une même situation

Question 1 : Résumé de la situation Arguments d’autorité Solutions

Résumé de la situation

Question 2 : Résumé de la situation Arguments d’autorité Solutions...

Question 1 : Arguments d’autorité Solutions...

Question 1 : Arguments d’autorité Solutions

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THÈME 1

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♦ Méthodologie

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Le commentaire de document En quoi consiste le commentaire de document

En plus d’une étude de cas, les sujets de management du DCG comportent souvent un commentaire de document. On devrait plutôt parler d’un exercice d’exploitation d’un document, car il s’agit généralement de faire une présentation structurée du thème évoqué en y intégrant les informations données par le document et des connaissances personnelles (connaissances de cours, culture managériale, économique ou juridique personnelles), soit plutôt un exercice à mi-chemin entre l’exposé structuré et la note de synthèse. Comme ce type de sujet s’apparente plus à une dissertation ou à un exposé structuré, qu’à un commentaire de document à proprement parler, il ne faut pas négliger les techniques de la dissertation structurée même si l’exercice n’est pas explicitement prévu dans les modalités d’examen. Le sujet de la session 2012 comportait cependant une dissertation sur un thème sans document.

B

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Comment rédiger

La rédaction d’un argumentaire structuré prend une forme classique de dissertation avec une introduction, un développement structuré et une conclusion. L’introduction doit suivre une formulation type attendue par le correcteur : – une phrase d’accroche : quel est l’intérêt de la question (sujet d’actualité, pourquoi le thème est important...) ; – la définition des mots-clés du sujet ; – la présentation d’une problématique évoquée par la question ; – la présentation du plan suivi pour l’exposé. Le plus simple pour trouver la problématique est de définir une hypothèse d’argumentation puis de la reformuler sous la forme d’une question. Le développement : la réponse au problème posé doit tenir compte des annexes du sujet, des connaissances permettant de le traiter (définitions de concepts, théories et auteurs), le tout inclus dans une analyse cohérente. La présentation la plus pertinente est de faire ressortir la structure par des titres significatifs (I – Titre, A – Titre, 1 – Titre). Le plan doit être traité en deux ou au maximum en trois parties. Il faut éviter de dépasser trois parties par niveau car c’est en général l’indice que le plan est mauvais. Le

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plan en trois parties doit être réservé à des cas exceptionnels de réponse structurée en thèse, antithèse, synthèse. Cela implique bien entendu que la partie synthèse soit conséquente. Dans le cas contraire, il vaut mieux réserver la synthèse pour la conclusion. La Conclusion : deux possibilités peuvent être envisagées (ou les deux à la fois) : – faire la synthèse de ce qui a été dit ; – faire une « ouverture », c’est-à-dire soulever un problème nouveau qui découle de l’analyse faite dans le développement.

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Le commentaire de document : la méthode de travail Plan détaillé IAB-

A-

II -

B-

AB-

Introduction

I-

II A-

Conclusion B-

Nous conseillerons de préparer un brouillon comme le montre le schéma précédent. Il ne faut pas tout rédiger au brouillon car cela prendrait trop de temps. Il faut noter les idées au fur et à mesure qu’elles viennent dans les parties correspondantes du plan : auteurs, théories, définitions, citations des annexes entre guillemets. En effet, vous risquez de les oublier si vous attendez pour les noter, de rédiger la partie dans laquelle elles doivent être utilisées. La rédaction se fait ensuite directement au propre en prenant soin de garder un peu de temps pour la relecture.

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♦ Méthodologie

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Conseil du prof 1. Il est impensable de n’espérer répondre qu’en utilisant les annexes. Tant pour l’étude de cas que pour le commentaire de document, le but de l’exercice n’est pas tant de donner une réponse pertinente que de montrer que le candidat est capable de l’étayer par des connaissances (définitions des termes employés, théories et auteurs qui ont étudié la question et qui servent de références). C’est en grande partie sur ces connaissances utilisées à bon escient que se fera l’évaluation à l’examen. 2. À l’inverse, il ne faut pas réciter des chapitres entiers de cours. Vous ne devez utiliser que les éléments de connaissance nécessaires en les intégrant dans votre raisonnement chaque fois que cela est utile. Ils peuvent provenir de plusieurs chapitres du programme. 3. Il est indispensable de répondre à toutes les questions afin d’optimiser les chances de réussite. Même 1/2 point gagné peut être déterminant pour valider votre UE. 4. Vous n’êtes pas obligé d’abonder dans le sens dans lequel semble orienter le sujet. Les informations données par les annexes ne sont pas toujours exactes (par exemple la personne interrogée peu faire abusivement référence à une théorie), et le sujet lui-même peut quelquefois comporter des ambiguïtés. Vous pouvez signaler cela dans votre copie en étayant votre critique par des arguments solides et définir dans quel sens vous comptez traiter la question.

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Management, manager et entrepreneur

Exercice 1 1. 2. 3. 4. 5.

THÈME 2

Questions de cours

Quelle définition peut-on donner du management ? Quel rôle doit jouer le manager selon Peter Drucker ? La vision du manager de Henry Mintzberg s’oppose-t-elle à celle de Peter Drucker ? Quel rôle doit jouer le manager dans une organisation selon Michel Crozier ? Quelles conceptions du management peut-on distinguer face aux défis contemporains ?

C orrigé 1

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Quelle définition peut-on donner du management ?

Le management est un ensemble de techniques mises en œuvre pour administrer une organisation. On distingue traditionnellement le management stratégique, qui est l’ensemble des actions qui s’inscrivent dans le long terme et sont vitales pour l’organisation, du management opérationnel qui permet la mise en œuvre des décisions prises au niveau du management stratégique.

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Quel rôle doit jouer le manager selon Peter Drucker ?

Peter Drucker développe une vision plutôt classique du manager. Selon lui, le manager est un « horloger » qui combine les divers rouages de l’organisation. Ainsi un manager efficace fixe des objectifs, organise le travail, motiver et implique et établit des normes de performances.

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Pour y parvenir, il exerce des fonctions de direction, de planification, d’organisation et de contrôle.

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La vision du manager de Henry Mintzberg s’oppose-t-elle à celle de Peter Drucker ?

Henry Mintzberg a une vision du manager différente de celle de Peter Drucker. En effet pour Mintzberg, le manager n’est pas un planificateur systématique et réfléchi car ce dernier est plongé dans l’action. Il prend sans arrêt de petites décisions, ce qui l’empêche d’avoir une vision à long terme. Le manager est donc avant tout un communicant qui a un rôle de « figure de proue » : il est la personnification de l’entreprise.

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Quel rôle doit jouer le manager dans une organisation selon Michel Crozier ?

Michel Crozier met en avant que l’organisation est un construit social, fruit des stratégies des acteurs qui sont sans cesse en quête de pouvoir, par conséquent le rôle du manager est de comprendre et gérer les tensions mais aussi de conclure des alliances pour permettre la survie de l’organisation.

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Quelles conceptions du management peut-on distinguer face aux défis contemporains ?

De nos jours, deux conceptions du management sont à distinguer : le management fondé sur la logique d’un capitalisme financier et le management fondé sur la logique d’un capitalisme entrepreneurial. La première s’explique par la pression financière que subissent de plus en plus les entreprises. Il s’agit d’actions menées dans le but de garantir aux actionnaires des profits rapides et importants, quitte à mettre en cause la pérennité de l’organisation. À l’inverse le management entrepreneurial a une vision à long terme de l’organisation, privilégiant sa pérennité et son développement, avant d’envisager toute distribution de profit.

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THÈME 2

Exercice 2

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♦ Management, manager et entrepreneur

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Manager ou entrepreneur : Étude de cas, « L’entreprise Lafarge »

Lafarge : no 1 du ciment, no 2 des granulats, no 3 du béton et du plâtre au niveau mondial 31/12/2009

31/12/2010

Chiffre d’affaires

15,9 milliards d’euros

16,2 milliards d’euros

Résultat net

736 millions d’euros

827 millions d’euros

1

Selon Bertrand Collomb , l’esprit d’entreprendre consiste non seulement en la capacité à avoir des idées nouvelles et à prendre des risques pour les mettre en œuvre, mais également en la capacité à manager et à mener à bien un projet. C’est cet esprit qu’il a toujours cherché à transmettre aux collaborateurs de Lafarge. En s’appuyant sur son expérience et sur des illustrations concrètes, Bertrand Collomb a mis en avant la dynamique entrepreneuriale qui existe dans un groupe comme Lafarge. La direction décentralisée : les patrons d’unité Lafarge est une structure qui regroupe des business implantés localement, avec à la tête de chacun un patron d’unité. Ces « petits chefs d’entreprise » sont assimilables à des entrepreneurs, dans la mesure où ils mettent en place, dirigent et font avancer les unités dont ils se voient confier la responsabilité, dans des circonstances locales qui peuvent être très différentes d’un pays à l’autre. La différence avec un entrepreneur créateur ou repreneur d’entreprise est que le patron d’unité reste attaché au réseau global de l’entreprise dont il dépend, même s’il est très libre dans la gestion de son entité. L’écueil à éviter pour Lafarge est d’avoir des patrons d’unités qui veulent en permanence tout réinventer, ou au contraire qui se voient comme de simples exécutants pour le compte du groupe. Entre ces deux écueils, comme souvent dans toute organisation, le balancier va trop loin dans un sens ou dans l’autre avant de trouver le bon équilibre  : réussir à développer l’esprit d’entreprendre sans pour autant que les patrons d’unités se comportent de manière totalement autonome. On leur demande d’avoir des qualités qui apparaissent a priori comme étant contradictoires, à savoir faire preuve d’esprit d’initiative tout en ayant une bonne capacité à travailler avec les autres. L’objectif pour l’entreprise consiste à dynamiser les patrons d’unité en faisant d’eux des entrepreneurs disposant d’autonomie et pouvant prendre des initiatives, tout en gérant leur intégration dans le réseau du groupe, la direction générale assurant la cohérence de l’organisation et un suivi poussé de la stratégie. C’est ce à quoi s’est attaché Bertrand Collomb dans sa gestion de l’entreprise. La gestion de projets : les chefs de projets Ayant, comme beaucoup d’entreprises des difficultés à gérer l’innovation du fait de la rigidité des structures classiques, Lafarge a depuis une quinzaine d’années mis l’accent sur le développement de la gestion par projet. Suivant le fameux exemple du chef de projet ayant développé la Twingo chez Renault, Lafarge a mis à la tête de chaque projet un véritable chef d’entreprise devant trouver ses ressources, ses équipes... Ici encore 1. Après avoir été président-directeur général de 1989 à 2007, Bertrand Collomb a cédé sa place à Bruno Lafond le 3 mai 2007, et est aujourd’hui Président du groupe Lafarge.

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l’entreprise a fait de ces chefs de projets de vrais entrepreneurs, pour qui la seule différence avec un entre preneur individuel se situe au niveau de l’accès aux ressources financières et de la gestion des finances, puisque la trésorerie est dans leur cas centralisée au niveau du groupe. Cette différence reste une différence majeure avec l’entrepreneur créateur ou repreneur d’entreprise dans la mesure où ce dernier doit gérer une pression financière caractéristique de l’entrepreneuriat. Pour autant, si le patron d’unité n’a pas la préoccupation de la trésorerie, il a la préoccupation des résultats. Et il a tous les leviers entre les mains et est responsable de tous les éléments qui concourent à un centre de profits. Cela inclut en particulier la responsabilité de la production, contrairement à d’autres entreprises à activités moins locales où la production est organisée dans une filière différente. La prise de risque : une composante de la culture d’entreprise Si l’opinion commune voudrait que les grandes entreprises soient plutôt averses au risque, Bertrand Collomb estime que celles qui réussissent sont justement celles qui prennent des risques, et que lui-même en a pris un certain nombre avec Lafarge depuis 20 ans. La question qui se pose alors est à quel niveau doit se situer cette prise de risque : au niveau du dirigeant d’entreprise ou à tous les niveaux ? De fait une appréciation rigoureuse des risques à travers de nombreuses études et à plusieurs niveaux de l’organisation risque de conduire à un excès de marges de précaution et de prudence. Il arrive donc que les projets provenant d’une initiative de la direction générale, échappant largement à cette mécanique, permettent une plus grande prise de risque dans des environnements très incertains. Bertrand Collomb a pris l’exemple d’un projet en Allemagne de l’Est après la chute du Mur. Après étude sur le terrain, ses collaborateurs n’étaient, compte tenu de la confusion régnante, pas en état de définir précisément les paramètres économiques et financiers d’une entrée sur ce marché. Pourtant après une rencontre avec Antoine Riboud (alors PDG de Danone) qui avait investi là-bas à partir de son intuition et sans plus de certitudes, Bertrand Collomb a décidé de prendre le risque de tenter l’aventure, et l’implantation a finalement été un succès. Il est probable que, si le projet avait dû passer par tous les filtres d’un processus de décision hiérarchique classique, il n’aurait jamais abouti à temps, et l’opportunité aurait été manquée. C’est un cas extrême, et, selon Bertrand Collomb, pour qu’une entreprise puisse développer une dynamique entrepreneuriale, il faut qu’à tous les niveaux une prise de risque raisonnable puisse être prise, car elle est nécessaire pour avancer. Bien sûr, l’accent mis récemment sur les systèmes d’audit et de contrôle, même s’il est nécessaire, ne facilite pas cette prise de risque. Source : www.thomaslegrain.com

1. La notion de l’entrepreneur de Bertrand Collomb est-elle conforme à la description qu’en fait Joseph Schumpeter ? 2. Peut-on réellement qualifier d’entrepreneurs les «  petits chefs d’entreprise  » dont parle Bertrand Collomb ? 3. Montrer comment l’entreprise Lafarge est parvenue à concilier les logiques entrepreneuriales et managériales ?

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THÈME 2

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♦ Management, manager et entrepreneur

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C orrigé Les concepts mis en œuvre  : manager, entrepreneur, logique managériale, logique entrepreneuriale, intrapreneuriat (esprit d’entreprendre). Les auteurs : Joseph Schumpeter, Peter Drucker

* Présenter le contexte et la problématique Le groupe Lafarge, premier producteur de ciment dans le monde et principal acteur du secteur de la construction, a tenté, sous l’impulsion de son ancien Président-directeur général Bertrand Collomb, de favoriser « l’esprit d’entreprendre ». Selon lui, « l’esprit d’entreprendre » est caractérisé par les deux composantes suivantes : – une capacité à avoir des idées nouvelles et à prendre des risques, traduisant une logique entrepreneuriale ; – une capacité à manager et à mener à bien un projet, traduisant une logique managériale. Face à la mondialisation et à une concurrence accrue, la stratégie du groupe Lafarge traduit une volonté d’associer davantage les managers à la prise de décision en leur confiant des missions étendues, se rapprochant de celles de l’entrepreneur. Il s’agit ici de rendre la structure plus dynamique en favorisant l’innovation et l’implication de chaque échelon. Ainsi, le manager ne s’entend plus comme un simple relais entre les niveaux hiérarchiques mais de plus en plus comme un réel entrepreneur au sein d’une organisation. À partir de ce constat, il semble essentiel de donner une définition de l’entrepreneur au sens strict du terme. De savoir, si réellement, l’organisation mise en place par le groupe Lafarge est assimilable à l’instauration de vrais entrepreneurs et traduit une forme d’intrapreneuriat.

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La notion de l’entrepreneur de Bertrand Collomb est-elle conforme à la description qu’en fait Joseph Schumpeter ?

* Quelles références théoriques mettre en œuvre ? L’entrepreneur est caractérisé par la prise de risque qui lui permet de développer ses projets. Il doit savoir prendre des décisions, faire des choix, et être innovant. Il doit aussi savoir convaincre et défendre ses projets. Sur plusieurs plans, le comportement de l’entrepreneur diffère de celui du manager. L’entrepreneur met l’accent sur le contrôle, en recherchant une maîtrise des événements et en se confondant presque avec l’organisation qu’il a créée. Quant aux prises de risque, les décisions de l’entrepreneur se basent souvent sur son intuition personnelle.

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Joseph Schumpeter est l’un des rares théoriciens économiques à donner une place centrale à l’entrepreneur. En effet selon lui, l’entrepreneur est celui qui met l’économie en mouvement, celui qui brise la routine et l’habitude. Il est le moteur de l’innovation, d’où le terme «  entrepreneur-innovateur  », qu’il faut le distinguer de «  l’entrepreneur-imitateur  ». Le premier est à l’origine même de l’innovation alors que le second ne fait que copier le premier pour profiter de ses efforts. Schumpeter distingue alors cinq types d’innovation  : la fabrication d’un bien nouveau, l’introduction d’une méthode de production nouvelle, l’ouverture d’un débouché nouveau, la conquête d’une nouvelle source de matières premières, et la réalisation d’un nouveau type d’organisation. * Appliquer les connaissances au cas L’entrepreneur de Joseph Schumpeter ne semble pas être celui décrit par Bertrand Collomb. En effet, Bertrand Collomb associe les patrons d’unité et les chefs de projets à des entrepreneurs dans la mesure où : – les patrons d’unité « mettent en place », « dirigent », et « font avancer les unités » dont ils ont la responsabilité ; – les chefs de projets sont à « la tête de projets » dont ils doivent trouver les ressources financières et humaines. Par conséquent, pour Bertrand Collomb, un entrepreneur est une personne qui dans une organisation a la capacité de mettre en place, de diriger, de choisir les moyens nécessaires pour mener à bien un projet. Or cette vision de l’entrepreneur n’est pas conforme à la description faite par Joseph Schumpeter. En effet, l’entrepreneur-innovateur est indépendant et agit pour son propre compte alors que les patrons d’unité ou les chefs de projets sont salariés du groupe Lafarge. Ensuite, l’entrepreneur de Joseph Schumpeter est un innovateur, or les patrons d’unité ou les chefs de projets ne le sont pas. Ils ont seulement plus d’autonomie et peuvent prendre des initiatives, mais ne seront pas à l’origine de véritables innovations susceptibles de remettre en cause le fonctionnement de l’entreprise.

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♦

Peut-on réellement qualifier d’entrepreneur les « petits chefs d’entreprise » dont parle Bertrand Collomb ?

* Quelles références théoriques mettre en œuvre ? Rappelons que selon Peter Drucker, la logique managériale est caractérisée par : – la définition d’objectifs ;

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– l’organisation du travail ; – la motivation et l’implication des hommes ; – l’établissement de normes de performances. Le manager exerce ces diverses missions à différents niveaux de responsabilité, selon qu’il s’agit d’un manager dirigeant ou d’un manager opérationnel. Il tente de gérer aux mieux les ressources humaines et financières qui lui sont confiées. Il cherche davantage à planifier et structurer. Dans sa fonction classique, il n’est pas amené à faire preuve d’audace et ne recherche pas systématiquement l’innovation. Ainsi, la logique managériale consiste pour le manager à optimiser les ressources qui lui sont confiées dans une optique de continuité d’exploitation. La différence avec la logique entrepreneuriale se comprend aisément ; le manager intervient dans une entreprise qu’il n’a pas créée et dont il doit respecter le cadre d’action existant, au sein duquel son implication est limitée par son statut de salarié. * Appliquer les connaissances au cas Bertand Collomb qualifie les patrons d’unité de « petits chefs d’entreprise ». Comme nous avons pu le démontrer auparavant, ces patrons ont bénéficié certes d’une grande autonomie et sont amenés à faire preuve «  d’esprit d’entreprendre  », mais cela ne signifie pas pour autant qu’ils sont entrepreneurs. En effet, il faut rappeler à juste titre qu’ils n’ont que des responsabilités dans des «  circonstances locales  ». De plus, à la différence d’un entrepreneur, ces patrons d’unité demeurent attachés au « réseau global de l’entreprise » et en sont donc dépendants. L’existence de ce lien de subordination ne permet pas de qualifier réellement d’entrepreneur les « petits chefs d’entreprise » dont parle Bertrand Collomb. En fait, la description de Bertrand Collomb correspond à la conception du manager de Drucker : un salarié qui, à son niveau de responsabilité, définit des objectifs, organise le travail, planifie, motive et implique les hommes, établit les normes de performances. « Ils mettent en place, dirigent et font avancer les unités dont ils se voient confier la responsabilité, dans des circonstances locales ». Cependant, cette capacité d’initiative est limitée car « le patron d’unité n’a pas la préoccupation de la trésorerie » et selon Collomb « l’écueil à éviter pour Lafarge est d’avoir des patrons d’unités qui veulent en permanence tout réinventer  », c’est-à-dire que la liberté des «  petits chefs », s’arrête là où commence le véritable esprit d’entreprise, la prise de risque financier et l’initiative. On pourrait également associer cette conception au concept d’intrapreneuriat.

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Montrer comment l’entreprise Lafarge est parvenue à concilier les logiques entrepreneuriales et managériales ?

* Quelles références théoriques mettre en œuvre ? Malgré les limites que nous venons de souligner, l’entreprise Lafarge est cependant parvenue à concilier les logiques entrepreneuriales et managériales. En effet, associé au sein d’une même organisation des logiques entrepreneuriales et managériales se traduisent par la notion d’intrapreneuriat. L’intrapreneuriat se rapporte ainsi à la pratique d’utiliser des compétences entrepreneuriales sans prendre les risques ni la responsabilité associés aux activités entrepreneuriales. Elle est pratiquée par des salariés au sein d’une organisation établie. * Appliquer les connaissances au cas L’entreprise Lafarge, par l’impulsion de son PDG de l’époque Bertrand Collomb, a tenté d’allier les logiques managériales et entrepreneuriales dans le but d’encourager « l’esprit d’entreprendre ». Selon la définition même donnée par Bertrand Collomb, nous comprenons qu’il souhaite que les salariés de l’entreprise Lafarge se comportent en entrepreneurs et par conséquent qu’ils aient « des idées nouvelles » et prennent « des risques » et qu’ils soient, en même temps, des managers, c’est-à-dire qu’ils sachent « mener à bien un projet ». Pour mener cette stratégie, Bertrand Collomb s’appuie sur trois actions. Tout d’abord, il met en place une direction décentralisée, qui se concrétise par les « patrons d’unité ». Ces « petits chefs d’entreprise » occupent autant des fonctions entrepreneuriales que managériales. Ensuite, l’entreprise Lafarge a su retenir l’exemple du développement de la Twingo de Renault et a mis à la tête de chaque projet, des chefs qui, comme les patrons d’unité, sont amenés à exercer ces deux fonctions. Enfin, pour que cette conciliation soit une réussite, il est nécessaire d’ancrer la prise de risque dans la culture de l’entreprise. Cette prise de risque ne doit pas seulement se faire au niveau des dirigeants, mais à tous les échelons de l’entreprise de façon « raisonnable » pour qu’elle soit bénéfique et fasse « avancer ». Par ces démarches, l’entreprise Lafarge instaure un climat intrapreneurial qui se caractérise par l’accent mis sur la personne, la délégation de pouvoir, le management de proximité, la liberté de développer et de prendre des risques. Reste à préciser que concilier les logiques entrepreneuriales et managériales ne se fait qu’en partie, dans la mesure où « les patrons d’unité » restent attachés à l’entreprise Lafarge et que les chefs de projet ne subissent pas réellement la pression financière qu’un véritable entrepreneur peut rencontrer. Nous sommes encore loin de la définition de l’entrepreneur-innovateur donnée par Joseph Schumpeter. En effet, dans le cas de l’entreprise Lafarge, lesdits entrepreneurs

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sont enfermés dans une organisation qui les aide à développer des innovations mais également qui leur impose des obligations. Tout de même, l’entreprise Lafarge reste un exemple de réussite qui peut inspirer d’autres grandes entreprises dans leur processus d’innovation et de motivation des salariés.

Exercice 3

Le manager : Commentaire de document « Quel sera le profil du manager de demain ? »

Depuis quelques années les métiers d’encadrement évoluent et les missions confiées à un manager sont aujourd’hui sensiblement différentes. Il en ressort que le « manager de demain » devra être un pilote ouvert et souple, aux fortes compétences relationnelles. Il devra fédérer son équipe autour d’une vision et s’appuyer sur une base personnelle de courage et d’équilibre. 1) Aujourd’hui, comment un manager peut-il concilier à la fois bons résultats financiers et performance durable ? Il faut bien comprendre que l’exigence de résultats financiers à court terme restera prépondérante et nous assisterons dès demain à une tension entre deux types de management, qui sont un management des résultats et un management de la performance qui, lui, prend en compte l’humain et ses besoins. Le tout se jouera dans un environnement plus complexe dans lequel la vitesse du changement s’accélère, l’information circule de plus en plus vite, l’espace de travail est de plus en plus éclaté en raison de l’internationalisation, avec pour conséquence une mise à distance des collaborateurs. Un des enjeux majeurs pour les managers sera, dans ce contexte, de mobiliser l’énergie de chacun et la puissance du collectif. Ce qui exigera une attention toute particulière portée aux personnes et aux conditions de leur implication. 2) Comment le manager s’adapte-t-il face aux changements des mentalités dans le rapport au travail ? Nous remarquons que des comportements très différenciés se renforcent dans l’entreprise en raison de l’arrivée des nouvelles générations, de la place de l’individu dans l’organisation, de la valeur du travail et de l’importance de l’épanouissement personnel. Ces évolutions modifient la nature de la relation managériale et rendent les aspects législatifs de plus en plus importants. L’arrivée des nouvelles générations, la génération Y, impose progressivement un nouveau mode de management. Les managers le reconnaissent volontiers : cette génération les bouscule parce qu’elle refuse un modèle managérial classique. Ils doivent s’éloigner petit à petit des organisations très hiérarchisées pour se rapprocher des réseaux. Cette génération souhaite contribuer activement au développement de l’entreprise tant que le manager respecte l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. 3) Le niveau de responsabilité a augmenté depuis 20 ans, comment le manager fait-t-il face aux situations de stress ? En plus de faire face à l’augmentation du niveau de responsabilités, le manager est confronté, d’une part, à des situations de plus en plus complexes et, d’autre part, à un périmètre de responsabilité élargi. Deux facteurs de stress qui peuvent induire une difficulté à mettre en mouvement ses ressources et à agir de façon adaptée.

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Face à cette insécurité extérieure, le manager devra s’appuyer sur une sécurité intérieure faite de vision d’un cap qui fasse sens pour lui et son équipe. Pour affronter ces situations, le manager doit prendre conscience de ses propres ressources et avoir confiance en la capacité de ses collaborateurs. Ce qu’il faut retenir ! Face à un mouvement de pression, le manager doit mettre en « tension » son équipe pour faire face aux difficultés. 4) Quel portrait du manager de demain résulte de ces évolutions déjà amorcées ? Nous avons pu découvrir que le manager veut assumer un leadership dans un contexte plus humain. À l’évidence, il doit renforcer ses aptitudes relationnelles pour expliquer, informer, faire adhérer aux changements. Les managers devront travailler leur capacité d’adaptation pour apprivoiser l’inattendu, être plus agiles... Il leur faudra également développer une intelligence des situations pour bien guider leurs actions. Ils devront en outre renforcer leurs capacités de communication en se montrant beaucoup plus ouverts aux autres, aux autres disciplines, à la diversité... Car en toile de fond, il s’agira de replacer l’humain au cœur des préoccupations managériales en tenant compte des aspirations et des potentialités de chacun.  Le manager doit démontrer encore plus sa légitimité notamment grâce à sa solidité intérieure et sa capacité à relever les défis en contexte turbulent. Il ne s’agit plus d’une légitimité fondée sur la position et la certitude mais bien sur l’intelligence des situations et la capacité à mobiliser, à redonner du sens, à récréer le collectif tout en étant attentif à chacun. Mais ce n’est pas tout, il doit s’armer pour décider rapidement, accompagner le changement tout en gérant les conflits potentiels, développant le plaisir au travail, la convivialité et la solidarité dans l’équipe. Pour cela, le manager commence par l’écoute, puis la bienveillance et la patience. Il prend du recul sur sa pratique, accepte la diversité et devient un manager-coach. Le manager doit aussi intégrer les nouvelles technologies qui vont lui permettre d’adopter un mode de fonctionnement réseau et de gérer différemment les flux d’informations. Le manager de demain a tant de qualités humaines à développer qu’il a besoin de soutien dans sa pratique quotidienne. D’une part, il attend que la direction générale mette l’individu au cœur de l’entreprise et formalise clairement un projet cohérent. D’autre part, il souhaite des outils performants synonymes de gain de temps. 5) Quelles sont les méthodes pour accompagner le manager dans son nouveau rôle ? Pour savoir donner du sens et anticiper, accompagner le changement tout en équilibrant le collectif et l’individuel, le manager a besoin de formation intra ou inter, de coaching et d’accompagnement d’équipe. Avec l’appui d’un consultant, il doit pouvoir échanger au sein de groupes de partage de bonnes pratiques. À ce titre, les organismes doivent jouer leur rôle d’expert pour informer et utiliser leur réseau pour les mettre en relation avec d’autres managers. Pour remplir leur nouveau rôle, les managers attendent que les organismes de formation deviennent des partenaires dans la durée qui les accompagnent en construisant avec eux du sur-mesure... Les managers de demain auront de plus en plus besoin de formations ludiques et créatives, de dispositifs courts, cohérents et séquencés. Ils attendent de travailler de plus en plus sur des vrais cas pratiques. La formation devient un lieu d’entraînement, un simulateur pour manager... L’exigence de performance durable et d’esprit de responsabilité nécessite de nouvelles dynamiques managériales prenant appui sur les lignes de force suivantes : – un management orienté résultat et soucieux d’une gestion humaine des ressources ;

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– une meilleure prise en compte de l’élément humain et de sa dynamique d’engagement ; – des managers faisant preuve d’une sécurité intérieure et d’ouverture face à une complexité croissante. C’est avec énergie et enthousiasme que les organismes de formation accompagnent les managers pour relever ces défis. Source : article paru dans la revue Courrier Cadres – APEC – Février 2011.

En utilisant vos connaissances et le texte en annexe, vous tenterez de définir quel devrait être le profil du manager de demain ?

C orrigé Les concepts mis en œuvre : management, manager, management financier, management entrepreneurial, manager communicant, manager planificateur. (Selon le niveau d’avancement dans la préparation du DCG il pourrait également être fait référence à la théorie de l’agence.) Les auteurs : Peter Drucker, Henry Mintzberg, Michel Crozier.

* Introduction

Phrases d’accroche

Définition des mots-clés du sujet

Problématique

Annonce du plan

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Plusieurs tendances se dessinent et affecteront l’organisation, le fonctionnement de l’entreprise et le rôle que le management peut jouer en son sein. Confronté à un environnement changeant, le manager voit ses fonctions évoluer afin de mieux répondre aux nouveaux besoins de l’organisation. Hier, relais privilégié, le manager est aujourd’hui face à de nouveaux impératifs, qu’il est essentiel de définir. La définition des fonctions du manager fait toujours débat. Plusieurs auteurs ont tenté de les appréhender en intégrant les caractéristiques qui leur semblaient les plus importantes. Pour Peter Drucker, le manager est un planificateur, une sorte d’horloger qui manipule les différents rouages de l’organisation afin d’assurer des fonctions de direction, de planification, d’organisation et de contrôle. Henry Mintzberg s’éloigne de cette pensée, en affirmant que le manager est un « homme de terrain », un communicant. Enfin, Michel Crozier défend l’idée que le manager doit gérer les conflits d’intérêt permettant ainsi d’assurer la pérennité de l’organisation. À partir de ce constat et face aux nombreuses mutations que nous connaissons, nous pouvons nous demander si le manager peut combiner son rôle d’animateur avec son obligation d’assurer des revenus financiers aux diverses parties prenantes. C’est pourquoi, nous montrerons que le manager des années à venir sera soumis à un dilemme : assurer la pérennité de l’organisation tout en garantissant aux parties prenantes des revenus financiers. Mais dans ce contexte difficile, nous montrerons ensuite qu’une qualité essentielle de ce manager sera d’arriver à intégrer l’homme au cœur de la stratégie.

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* Développement I – Un manager partagé et multi-facettes A – Un manager conciliateur  : le dilemme entre distribuer des bénéfices et pérenniser l’organisation Dans un contexte de mondialisation de l’économie, l’émergence du capitalisme financier a accentué la pression financière exercée par les actionnaires et les investisseurs sur les entreprises. En effet, les intérêts de ces derniers divergent de ceux des managers ; les premiers recherchent un profit maximal et à court terme alors que les seconds veulent assurer la survie et le développement de l’organisation. On oppose ainsi traditionnellement le management financier (management des résultats), au management entrepreneurial (management de la performance). Michel Crozier affirme que c’est au manager de gérer les tensions et de conclure des alliances pour permettre la survie de l’organisation. Or, le manager est ici face à un dilemme. Son rôle est de concilier les deux objectifs car si la pérennité de l’organisation n’est pas assurée, la distribution de bénéfices risque d’être compromise à plus long terme. Il doit ainsi gérer ce conflit d’intérêt entre le simple apporteur de capitaux, qui vise à maximiser le rendement financier et les autres parties prenantes de l’entreprise (entrepreneur, salariés en particulier) qui cherchent avant tout à assurer sa survie, facteur de leur sécurité. B – Les qualités essentielles du manager : maîtrise de soi, réactivité, empathie, responsabilité et combativité Face à ce contexte instable et stressant, le manager de demain devrait réunir les qualités suivantes : – la maîtrise de soi, car le manager doit savoir surmonter son stress et résister aux pressions extérieures. Pour cela, il doit mettre en place un environnement intérieur sur lequel il peut s’appuyer, créant ainsi un climat de confiance qui vient contrecarrer un environnement concurrentiel ; – la réactivité, car le manager est un « pilote souple » qui doit s’adapter et comprendre rapidement les changements de son environnement. Il s’agit pour lui d’accroître ses capacités d’adaptations pour « apprivoiser l’inattendu ». Cette réactivité supposera des formations et des mises en situation afin d’appréhender toutes les dimensions de cas pouvant survenir et de donner au manager de demain un entraînement favorisant son efficacité ; – l’empathie, car le manager doit prendre en compte les besoins et les motivations des collaborateurs. Il doit s’adapter aux changements des mentalités afin que chaque individu trouve sa place dans l’organisation ;

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– le sens de la responsabilité, c’est-à-dire que le manager doit tenir les engagements qu’il a pris et savoir tirer les conséquences de ses échecs ; – la combativité, car il doit faire progresser l’organisation. Il doit faire preuve de courage et d’équilibre pour mener à bien les objectifs qui lui sont fixés. II – Un manager qui remet l’homme au cœur de sa stratégie A – Un manager « communicant » Nous venons de noter que le manager doit posséder de nombreuses qualités relationnelles. En effet, Henry Mintzberg affirme clairement que le manager est un « communicant » qui a, selon lui, trois rôles : – un rôle de relations interpersonnelles qui suppose qu’il est un agent de liaison entre la direction et les salariés ; – un rôle d’information, dans la mesure où il pilote et diffuse l’information à l’ensemble de l’organisation ; – un rôle décisionnel car le manager est celui qui négocie et assure une gestion des ressources et des crises. Face à des structures hiérarchisées et à une internationalisation incontestable, le manager risque d’éprouver des difficultés à communiquer et ne peut remplir les trois rôles définis par Henry Mintzberg. C’est pourquoi, renforcer les relations dans l’organisation suppose la mise en place de réseaux et de nouvelles technologies de l’information et de la communication. Le manager doit ainsi être un «  pilote ouvert et souple  » qui doit être capable de «  mobiliser l’énergie de chacun » afin de mieux répondre aux exigences de l’environnement actuel. B – Un manager « coach » Rappelons que pour Peter Drucker, un manager efficace doit : – fixer des objectifs ; – organiser le travail ; – motiver et impliquer ; – établir des normes de performances. Ainsi, face à une instabilité extérieure, le manager doit être capable de mettre en place une « sécurité intérieure » reposant sur une conscience de ses propres ressources et une confiance en ses collaborateurs. Il doit piloter l’organisation et pouvoir la mettre sous tension quand cela est nécessaire.

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Pour cela, il sera indispensable de renforcer ses aptitudes relationnelles pour pouvoir remplir les conditions d’efficacité posées par Peter Drucker. C’est en faisant preuve d’écoute, de patience et de dynamisme que le manager fera accepter au mieux le changement à son organisation. Le manager de demain devra considérer son équipe avant tout comme des hommes et non comme simplement des salariés, et savoir respecter l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. * Conclusion

Synthèse

Ouverture

Définir le profil du manager de demain n’est pas aisé. Nous pouvons nous appuyer sur le contexte actuel pour en dégager les principales qualités. En effet, le manager de demain sera avant tout un manager multi-facettes qui devra faire face à plusieurs difficultés telles qu’un environnement changeant, des conflits d’intérêt, l’évolution des mentalités... Il doit également créer un environnement sur lequel il peut s’appuyer pour mener à bien ses objectifs. Les individus réunis au sein de son équipe en sont une composante déterminante. Reste à savoir, si la réunion de toutes ces qualités de manager est possible et surtout s’il est à même de contrôler toutes les composantes permettant leur réunion ?

Remarque : Il n’est pas obligatoire de faire à la fois une synthèse et une ouverture en conclusion.

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La notion d’organisation

Exercice 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

THÈME 3

Questions de cours

Donnez une définition de l’organisation. Définissez le « tiers secteur ». Définissez la notion d’organisation à but lucratif. En quoi consistent les services publics. Pourquoi peut-on parler des marges incertaines du tiers secteur et de l’économie sociale ? Comment Ronald Coase justifie le recours à l’organisation ? La parabole de la manufacture d’épingles.

C orrigé 1

♦

Donnez une définition de l’organisation.

Talcott Parsons définit les organisations par : l’activité d’organiser, c’est-à-dire élaborer une structure, des procédures, un ordre propre au système ; un cadre, c’est-à-dire l’état d’un système, après l’action d’organiser constituée essentiellement par une structure et une culture ; une institution sociale en tant que système organisé. Pour Georges Lapassade et René Lourau, «  la notion d’organisation présente deux significations : elle désigne, d’une part, des ensembles pratiques tels que les usines, les syndicats, les banques, des associations diverses, c’est-à-dire des collectivités qui poursuivent des objectifs tels que la production de biens ou leur distribution, la formation des hommes ou la gestion de leurs loisirs...  », «  ... d’autre part le même terme sert encore à désigner certaines conduites sociales, certains processus sociaux  : l’acte d’organiser ces activités diverses, l’agencement de

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moyens pour atteindre des buts collectifs (produire, éduquer, distribuer), l’intégration des divers membres dans une unité cohérente... » Chester Barnard considère l’organisation comme un « système coopératif » auquel ses membres participent tant qu’ils en retirent un avantage. Pour lui, l’organisation est caractérisée par un réseau de fonctions et de tâches définies ; ce qui entraîne une division du travail et un système de responsabilités. L’autorité y est acceptée parce qu’elle contribue au bon fonctionnement de l’organisation. Le gestionnaire a l’obligation d’établir et de respecter un code moral et de résoudre les conflits qui découlent de la mise en œuvre de ce code.

2

♦

Définissez le « tiers secteur ».

Le tiers secteur correspond aux activités du secteur privé à but non lucratif. Il se caractérise par le fait qu’il est : – organisé, c’est-à-dire institutionnalisé dans une certaine mesure  : des organisations faisant preuve d’une certaine pérennité et de structure stable, même si elles n’ont pas fait l’objet d’un enregistrement légal ; – privé, c’est-à-dire institutionnellement distinct du gouvernement, cela même s’il peut exister certains liens avec les pouvoirs publics (financement, contrôle, participation de représentants de l’État) ; – sans distribution de bénéfices, c’est-à-dire que les organisations à but non lucratif peuvent accumuler des excédents, mais les bénéfices doivent être réinvestis dans leur mission de base ; – autonome, c’est-à-dire qu’il doit disposer d’un degré significatif d’autonomie par rapport aux institutions publiques ou privées auxquelles il est lié ; – l’adhésion y est volontaire. Des organismes pour lesquels l’adhésion est exigée ou stipulée par la loi sont donc exclus.

3

♦

Définissez la notion d’organisation à but lucratif.

Au sens strict, une organisation à but lucrative est une organisation qui procure un avantage à ses membres. Cependant, l’usage réserve ce terme à des organisations qui tirent de leur activité un avantage économique pour leur propriétaire. Pour l’essentiel, ces organisations seront commerciales avec quelques cas d’entreprises non commerciales, le plus souvent pour les professions libérales.

4

♦

En quoi consistent les services publics.

Les «  services publics  » se définissent comme toutes activités d’intérêt général assurées par un organisme public ou privé sous le contrôle de la puissance publique. Ils ont essentiellement pour

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mission d’assurer la sécurité ou la souveraineté (défense, police, justice) et de satisfaire certains besoins économiques, généralement non rentables ou d’intérêt général (travaux publics, communications, urbanisme, éducation, santé, culture, sports, aide sociale).

5

♦

Pourquoi peut-on parler des marges incertaines du tiers secteur et de l’économie sociale ?

Les « entreprises » de ce tiers secteur partagent des objectifs avec le secteur public dont elles sont quelquefois un instrument. Elles peuvent être aussi en concurrence avec des entreprises capitalistes sur un même marché. En effet, elles mêlent des adhérents, des salariés et des bénévoles. Par exemple, les mutuelles et les coopératives s’assimilent à des sociétés privées traditionnelles pour les ressources et les emplois. De là un statut ambigu de ces organisations « non lucratives ». Du fait de leur proximité de finalités avec le secteur public, elles peuvent justifier ou aider le désengagement de l’État, et cela d’autant plus que les États remplacent une politique d’affectation de moyens publics par un subventionnement d’associations aux finalités voisines.

6

♦

Comment Ronald Coase justifie-t-il le recours à l’organisation ?

Ronald Coase dans les années 1930 traitait de la différence entre les marchés et les organisations en termes de coûts de transactions et de coûts d’organisation. Il y a organisation lorsqu’il est moins coûteux de s’organiser que de recourir au marché.

7

♦

La parabole de la manufacture d’épingles.

Adam Smith décrit une manufacture d’épingles au sein de laquelle les tâches ont été parcellisées et spécialisées entre les ouvriers, source d’une plus grande productivité : c’est la division technique du travail. Cette pratique sera reprise par un ingénieur américain, Frederick Winslow Taylor, au début du XXe siècle.

Exercice 5

L’organisation, une alternative au marché ? : Étude de cas « Les éleveurs laitiers du Cantal »

Des investissements spécifiques en matériel Les investissements nécessaires dans la transformation fermière sont une fromagerie, ou un «  laboratoire de transformation », une vitrine réfrigérée pour les producteurs qui vendent sur les marchés et des matériels divers.

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On peut également ajouter un emplacement de marché. Quant à l’évaluation du montant de ces investissements, elle est beaucoup plus difficile, et les chiffres cités varient beaucoup selon les exploitations, s’échelonnant entre 16 700 euros et 260 000 euros au total. Les investissements spécifiques de base, d’après un devis type élaboré par l’institut de l’élevage, ainsi que leur prix moyen, sont fournis dans le tableau 4. Ces investissements sont très spécifiques, et donc peu susceptibles d’être déployés à nouveau pour une autre production. Ceux-ci rendent le choix de transformer difficile, puisqu’ils sont de long terme, au moins le temps nécessaire à leur amortissement [...]. Pour la fabrication du fromage lui-même, il faut ajouter d’autres coûts de production : sel (30 g/kg de tome), présure (45 ml/litre de lait), du matériel d’emballage, etc. Ainsi, les frais de transformation fromagère sont estimés, selon l’Institut de l’Élevage, à 99,50  euros par 1 000 litres de lait, soit 0,96 euros par kilogramme de cantal (Reuillon, 2003). Tableau no 4 : Investissements spécifiques nécessaires à la transformation à la ferme Matériel de transformation

Prix unitaire neuf en euros

Local fromagerie Gerle en bois 250 litres Table Presse à tome cantal Pressoir pneumatique Compresseur, maie, serpentin, pompe à sérum Moules à cantal Moulin à cailler Ecrémeuse Total

55 000 800 610 2 720 3 200 2 400 350 3 280 3 355 78 265

Source : Institut de l’élevage (Reuillon, 2003).

Les relations contractuelles et les autres coûts liés à la transformation Un autre actif non négligeable est la cave d’affinage et son entretien. Pour éviter d’autres investissements lourds et donc des coûts importants, les producteurs fermiers ont des contrats d’affinage avec les laiteries. Non seulement ils évitent des investissements trop onéreux, mais encore ils évitent les risques de contamination, puisque la laiterie se charge du suivi de la maturité du fromage. De plus, ils peuvent vendre leur produit directement à la laiterie s’ils estiment ne pas pouvoir l’écouler. Ces contrats entre affineurs et agriculteurs permettent aux acteurs de minimiser l’incertitude liée aux risques sanitaires et au marché. On a ici également une forme hybride comme structure de gouvernance, car les agriculteurs fermiers sous-traitent l’affinage directement avec leur laiterie qui elle-même fabrique et affine son propre fromage. Là encore les relations informelles et la confiance ont leur place dans la mise en œuvre de ces contrats. [...]

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La transformation à la ferme demande beaucoup de temps de travail et des investissements très spécifiques, difficilement susceptibles d’être redéployés. Ce choix constitue pour les éleveurs une stratégie de contournement de l’incertitude sur le prix du lait. Comme le montre Reuillon (2003), la vente à un affineur à environ 5 euros/kg par exemple équivaut à un prix du litre de lait de 0,50 euros, tandis que le prix de base actuel pour la vente du lait en laiterie est de l’ordre de 0,25 euros/litre. Une rapide comparaison des aides reçues par rapport au chiffre d’affaires montre qu’en moyenne, dans notre échantillon, les subventions représentent environ 19 % du chiffre d’affaires pour les éleveurs de bovins laitiers livrant en laiterie, contre 14 % pour les producteurs fermiers, ceteris paribus1. [...] Les coûts de transaction analysés à travers la spécificité des actifs, la fréquence des transactions et l’incertitude jouent un rôle dans le choix des éleveurs de bovins-lait dans le Cantal. Différents selon la livraison en laiterie ou la transformation, ces coûts s’ajoutent à ceux de la production, rendant probablement la décision de l’éleveur complexe. Quel que soit le choix, des investissements spécifiques s’imposent et le prix du lait constitue un enjeu majeur dans cette profession. Un élément important dans le choix de laiterie est la durée du contrat. Chez les laiteries privées, la nature du contrat est simple ; il n’y a, en général, pas de document écrit et le producteur s’engage de manière tacite à livrer son lait sur une année. Cependant, il est libre de rompre à tout moment ce contrat que nous qualifions de « contrat moral ». Dans les coopératives, il y a un engagement de départ de 5 ans en moyenne, puis tacitement reconductible. Il n’y a pas non plus de contrat signé, mais un versement de parts sociales de la part du coopérateur impliquant ainsi son engagement dans la structure. Pour changer de laiterie, des dates spécifiques sont définies, entre lesquelles tout désengagement est sanctionné par la retenue des parts sociales, voire un recours en justice. L’inexistence de contrat signé peut, d’une part, se justifier par le fait que l’actuel cahier des charges n’impose pas de contraintes aux producteurs de lait. Il suffit d’être dans la zone tout simplement pour être éligible en AOC cantal. D’autre part, du fait du caractère hybride de la structure de gouvernance et donc de la relation bilatérale assez forte, les contrats sont basés sur la confiance. [...]. Dans la filière Mont-d’Or en France, on trouve un contrat écrit, mais les agriculteurs négocient individuellement ce contrat. Les contrats ont une durée limitée dans notre cas, le choix d’une laiterie n’est donc pas irréversible. Ainsi, près de la moitié des producteurs concernés par la livraison en laiterie affirment avoir déjà changé de laiterie au moins une fois depuis qu’ils sont exploitants. Les raisons sont, soit une mésentente sur le paiement du lait, soit une mésentente entre personnes. Pour certains d’entre eux, le changement a eu lieu à la fin de la durée de validité de leur contrat, ou quand ils le souhaitent s’ils livrent chez un privé. Mais pour d’autres le contrat a dû être rompu. Dans tous les cas, un changement de laiterie implique des coûts de recherche d’un autre partenaire. En général, les producteurs contactent un ou deux transformateurs, par téléphone ou en se déplaçant, comparent les avantages, puis font leur choix. Pour ceux qui partent avant la fin de leur contrat dans les coopératives, il y a des coûts de rupture de contrat. Cette rupture de contrat demande tout d’abord du temps pour la discussion et les négociations entre les deux parties, puis éventuellement des poursuites judiciaires au tribunal. Le temps pour ces procédures judiciaires est long en plus des frais d’honoraires pour les avocats. Enfin, pour les producteurs, cela peut se conclure par une perte des parts sociales versées à la coopérative lors de leur 1. Nda : Locution latine signifiant « toute chose étant égale par ailleurs ».

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engagement. Ces parts, variables d’une coopérative à une autre, sont souvent calculées en fonction de la référence au quota laitier. [...] L’incertitude, notamment celle liée sur les fluctuations du prix du lait, est aussi un critère de distinction entre les deux types de laiteries. C’est ce qui justifie le second choix, à savoir la transformation du lait à la ferme. Il s’agit essentiellement d’une stratégie de réduction de cette incertitude sur le prix du lait. Certes, la transformation directe permet une meilleure valorisation du prix du lait, mais elle est également une source d’investissements très spécifiques, de coûts de recherche de clientèle et grande consommatrice de temps de travail. Les coûts de transaction sont importants comparativement à la livraison seule en laiterie. Dès lors, on comprend aisément les deux choix que peuvent faire les éleveurs, livraison en laiterie ou transformation directe du lait. Source  : Martin Yelkouni, «  Coûts de transaction et choix des éleveurs laitiers dans l’appellation d’origine contrôlée Cantal », in Région et développement, no 26-2007.

En vous appuyant sur le document joint et sur vos connaissances, montrez comment l’utilisation de la théorie des coûts de transaction permet de comprendre les choix des éleveurs de bovin-lait dans l’AOC Cantal.

C orrigé Les concepts mis en œuvre : coûts d’organisation, coûts de transaction, coûts d’exclusion, coûts d’information, coûts de taille, coûts de comportements, incertitude, marché, rationalité limitée. Les auteurs : Ronald Coase, Oliver Eaton Williamson.

* Présenter le contexte et la problématique Sur un marché du lait très incertain, avec d’importantes fluctuations des prix, les producteurs cantaliens peuvent se demander si, pour limiter l’incertitude, il ne vaut pas mieux transformer eux-mêmes leur lait en fromage de Cantal au lieu de la confier à une coopérative ou encore à une laiterie privée. Les investissements nécessaires à la production fromagère sont importants (évalué à 78 265 € dans le tableau 4 de l’annexe), très spécifiques, et donc peu susceptibles d’être redéployés pour une autre production. Cela rend le choix de transformer difficile. Quelle est la meilleure solution  : fabriquer soi-même, passer par une coopérative ou vendre le lait à une laiterie « privée » ? Le choix entre l’organisation et le marché s’explique par la théorie des coûts de transaction.

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* Quelles références théoriques mettre en œuvre ? Pour Ronald Coase et Oliver Eaton Williamson, il y a organisation lorsqu’il est moins coûteux de s’organiser que de recourir au marché. L’organisation trouve son explication dans les coûts de transaction propres au marché que la théorie économique classique n’avait pas pris en compte. Les agents économiques ne sont dotés que d’une rationalité limitée, c’est-à-dire qu’ils ne peuvent pas calculer toutes les données du marché envisageables avant d’agir. Pour diminuer l’incertitude de leurs décisions ils doivent obtenir des informations, ou pratiquer des arrangements entre eux, qui ont des coûts, les coûts de transaction. Ces coûts de transaction se déclinent en : coûts d’exclusion, coûts d’information, coûts de taille et coûts de comportements. Pour minimiser les coûts de transactions, les acteurs économiques établissent des contrats qui impliquent la constitution d’institutions pour gérer et contrôler les transactions résultant de l’échange. La forme et la structure de l’institution dépendent de la nature des contrats, des caractéristiques des transactions et des relations bilatérales qui s’établissent entre les agents et des formes organisationnelles qui s’établissent lors de la constitution du contrat. * Appliquer les connaissances au cas L’alternative devant laquelle se trouvent les producteurs de cantal est typique de la problématique des coûts de transaction. Produire et commercialiser soi-même réduit l’incertitude « notamment celle liée sur les fluctuations du prix du lait, est aussi un critère de distinction entre les deux types de laiteries. C’est ce qui justifie le second choix, à savoir la transformation du lait à la ferme  ». Cependant, « la transformation directe permet une meilleure valorisation du prix du lait, mais elle est également une source d’investissements très spécifiques, de coûts de recherche de clientèle et grande consommatrice de temps de travail ». Les coûts d’organisation sont alors très importants comme l’indique en particulier le tableau 4 de l’annexe auquel nous avons déjà fait référence, soit à faire « Les investissements nécessaires dans la transformation fermière sont une fromagerie, ou un « laboratoire de transformation », une vitrine réfrigérée pour les producteurs qui vendent sur les marchés et des matériels divers » ; soit un coût d’investissement s’échelonnant entre 16 700 € et 260 000 €. En outre, « Ces investissements sont très spécifiques, et donc peu susceptibles d’être déployés à nouveau pour une autre production. Ceux-ci rendent le choix de transformer difficile, puisqu’ils sont de long terme, au moins le temps nécessaire à leur amortissement ». L’autre option, vendre le lait à des transformateurs, comporte elle-même une alternative : adhérer à une coopérative ou vendre à une laiterie. Les deux solutions présentent de notables différences en termes de coûts de transaction.

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La solution de l’adhésion à la coopérative est celle qui implique les coûts de transaction les plus importants. Ce sont tout d’abord des coûts d’exclusion sous la forme de prise de parts sociales par le coopérateur impliquant ainsi son engagement dans la structure. Le producteur peut également supporter des coûts de comportement car «  pour changer de laiterie, des dates spécifiques sont définies, entre lesquelles tout désengagement est sanctionné par la retenue des parts sociales, voire un recours en justice ». « Pour ceux qui partent avant la fin de leur contrat dans les coopératives, il y a des coûts de rupture de contrat ». Dans le cas de la livraison en laiterie les coûts de transaction sont relativement faibles, ce qui implique que « le choix d’une laiterie n’est donc pas irréversible » du fait que le marché semble relativement concurrentiel. Cependant, même sur ce marché ouvert, les producteurs supportent des coûts de recherche d’information lorsqu’ils veulent changer de partenaire car « en général, les producteurs contactent un ou deux transformateurs, par téléphone ou en se déplaçant, comparent les avantages, puis font leur choix. ». Dans la situation actuelle, la solution la plus favorable semble être de passer par une laiterie privée. En effet, selon Martin Yelkouni, « Les coûts de transaction [En réalité on devrait plutôt les qualifier de coûts d’organisation] sont importants comparativement à la livraison seule en laiterie ». Cependant il faut tenir compte d’une valorisation importante du produit pour la production à la ferme car « la vente à un affineur à environ 5 €/kg par exemple équivaut à un prix du litre de lait de 0,5 €, tandis que le prix de base actuel pour la vente du lait en laiterie est de l’ordre de 0,25  €/litre  », ce qui sera tout de même compensé par le versement de subventions qui « représentent environ 19 % du chiffre d’affaires pour les éleveurs de bovins laitiers livrant en laiterie, contre 14 % pour les producteurs fermiers ».

Exercice 6

Les organisations à but non lucratif : Commentaire de document « L’économie sociale mondiale – Présence et diversité »

Le « faire ensemble » se retrouve même dans les mots qui désignent nos structures les plus communes : coopératives, mutuelles, associations, fondations. Par construction, nos entreprises ou organisations reposent sur l’entreprenariat collectif ou le projet collectif, qu’elles agissent sur les marchés, ou encore en partenariat avec les puissances publiques, dans les champs du social et de l’environnement par exemple. « Faire pour autrui », c’est aborder les problématiques sociétales en cherchant les réponses adaptées au plus grand nombre, dans un souci de partage et d’équité, qui peut aller du local au global. C’est également s’organiser souvent pour faire face à des situations d’urgence, dans de trop nombreux cas : la faim, la maladie, le chômage, la précarité, l’absence de logement, étant trop largement répandus d’un bout à l’autre du monde. «  Faire avec sens  », c’est pratiquer ensemble des activités humaines de façon démocratique et durable  : avoir en permanence le souci de l’équité, de l’égalité, de la solidarité, construire dans la durée pour les générations futures, et en respectant notre environnement. [...]

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L’économie sociale mondiale – Présence et diversité Les associations, etc. La nébuleuse associative peut aussi faire l’objet de quelques photographies, mais moins complètes, plus floues, même si l’on sait que les associations sont présentes au Japon, aux États-Unis, au Canada, dans l’Union européenne à l’Ouest et renaissantes dans les pays de l’Europe centrale et orientale. La partie la plus visible étant constituée par les organisations non gouvernementales qui interviennent dans les champs de l’humanitaire, de l’environnement, de la santé, de l’éducation, des religions... Les travaux de l’université John Hopkins, portant sur «  le secteur à but non lucratif  », et donc, essentiellement sur les associations «  institutionnalisées  », ont confirmé le poids de ce type d’organisations particulièrement en Europe, aux États-Unis, en Israël, en Australie. Il faudra peu à peu préciser cet ensemble de photographies, en y ajoutant celles des micro-organisations de l’économie à forte dimension citoyenne et solidaire souvent très locale. D’autant qu’elle préfigure souvent la future économie sociale « visible » et « institutionnelle ». Celle-ci est généralement ancrée dans des territoires urbains ou ruraux au sein desquels des groupes de citoyens, des collectivités locales inventent de nouveaux processus participatifs tant sur le plan économique, social, que politique. Cherchant à marier efficacité, égalité, solidarité en mixant les apports des bénévoles, des collectivités publiques et des investisseurs, cette économie sociale insubordonnée éclôt un peu partout en Amérique du Sud, en Asie, dans les régions en difficulté au Nord. Une part de marché significative Ces coopératives, mutuelles, associations et autres organisations assimilées, peuvent être regardées sous d’autres angles. L’ACI s’appuie sur les parts de marché significatives des coopératives : celles entre autres du groupe Pellervo en Finlande qui produit 74 % de la production de viande dans ce pays, des coopératives de pêcheurs en Corée qui détiennent 71 % du marché du poisson, de la Banque coopérative de Chypre qui détient 30 % de parts de marché, des coopératives de prévoyance et de santé en Colombie qui couvrent 25 % des besoins de la population, des coopératives indiennes qui détiennent 65 % du marché des produits laitiers... L’AIM, de son côté, indique que les mutuelles de santé détiennent 55  % du marché en Slovénie, 40 % en Irlande... Les exemples peuvent ainsi être multipliés, les chiffres alignés. Ce qui ressort d’un tel panorama, encore une fois, très parcellaire, ce sont les lignes de force : les organisations et entreprises d’économie sociale créées par des salariés, des consommateurs, des entrepreneurs individuels, sont très présentes dans les secteurs de l’agriculture et de la pêche, de la distribution et des finances, de la prévoyance et de la santé, du social et de l’humanitaire, de la micro ou petite industrie, de l’artisanat, de l’habitation... Au-delà des références classiques (participation au PNB, etc.), son ancrage « populaire » paraît fort [...]. Un autre regard peut être porté sur l’économie sociale dans le monde : en terme d’emplois notamment. Cet exercice est toutefois plus difficile, les statistiques étant encore plus partielles que les autres, dans ce domaine. L’Alliance coopérative internationale parle de plus de 100 millions de salariés répartis dans cent pays pour les seules coopératives. Les études portant sur les associations dans les pays dits « développés » semblent indiquer qu’elles représenteraient environ 7 % de l’emploi non agricole en moyenne. L’exercice est encore,

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à ce stade, plus incertain si l’on veut avoir une approche du poids économique de l’économie sociale en terme de contribution au PNB, même si l’on sait que dans l’Union européenne à quinze membres, le pourcentage doit s’élever à 12 % de celui-ci et qu’il en est vraisemblablement de même dans d’autres régions du monde économiquement comparables. Mais il est clair que ce chiffre est certainement plus élevé dans les pays du Sud où les activités agricoles et de pêche sont encore dominantes et où les coopératives jouent un rôle déterminant. Il serait notamment intéressant de connaître l’évolution du poids de l’économie sociale dans les pays dits « émergents » où le secteur secondaire se développe au détriment du secteur primaire, et dans le secteur tertiaire, terrain d’action de l’économie sociale. Source : In « L’économie sociale, une alternative planétaire – mondialiser au profit de tous », ouvrage collectif coordonné par Thierry Jeantet et Jean-Philippe Poulnot, Éditions Charles Léopold Mayer, 2007.

En utilisant vos connaissances et le texte en annexe, montrez que les organisations à but non lucratif partagent une grande partie des problématiques d’organisation relatives aux entreprises.

C orrigé Les concepts mis en œuvre : organisation, but lucratif, service public, but non lucratif, association, coopérative, mutuelle, social, économique, secteur concurrentiel. Les auteurs : Chester Barnard, George Lapassade, Rémi Loureau, Talcott Parson, John Hopkins Comparative Non Profit Sector Project.

* Introduction Phrase d’accroche

Définition des mots-clés du sujet

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« Les associations sont présentes au Japon, aux États-Unis, au Canada, dans l’Union européenne à l’Ouest et renaissantes dans les pays de l’Europe centrale et orientale. La partie la plus visible étant constituée par les organisations non gouvernementales qui interviennent dans les champs de l’humanitaire, de l’environnement, de la santé, de l’éducation, des religions... ». Chester Barnard considère l’organisation comme un «  système coopératif  auquel ses membres participent tant qu’ils en retirent un avantage ». Pour lui, l’organisation est caractérisée par un réseau de fonctions et de tâches définies ; ce qui entraîne une division du travail et un système de responsabilités. Les organisations les plus visibles et nombreuses sont les entreprises et les services publics, cependant les organisations à but non lucratif interviennent de plus en plus tant dans le domaine social qu’économique. Le John Hopkins Comparative Non Profit Sector Project définit les organisations à but non lucratif ou «  tiers secteur  » comme étant organisées, privées, sans distribution des bénéfices, autonome et avec une adhésion volontaire.

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Problématique Annonce du plan

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À partir de ce constat, nous pouvons nous demander dans quelle mesure les organisations à but non lucratif partagent les problématiques d’organisation relatives aux entreprises. Nous soulignerons tout d’abord que les organisations à but non lucratif ont des caractéristiques spécifiques puis ensuite que les marges du tiers secteur et de l’économie sociale sont de plus en plus incertaines et se recoupent avec le secteur concurrentiel.

* Développement I – Les organisations à but non lucratif ont des caractéristiques spécifiques A – L’organisation est une unité sociale en vue d’atteindre des buts spécifiques Pour Talcott Parsons, sociologue, qui privilégie avant tout l’action sociale, l’organisation est « une unité sociale en vue d’atteindre des buts spécifiques ». Il définit donc les organisations par l’activité d’organiser, c’est-à-dire élaborer une structure, des procédures, un ordre propre au système, un cadre c’est-à-dire l’état d’un système, après l’action d’organiser constitué essentiellement par une structure et une culture. Dans cette optique, les organisations à but non lucratif ont bien des caractéristiques distinctives car leur vocation est avant tout sociétale. Toutes les organisations ont pour but de « faire ensemble » mais les organisations du tiers secteur visent à « faire pour autrui » et surtout de le «  faire avec sens  », c’est-à-dire «  pratiquer ensemble des activités humaines de façon démocratique et durable : avoir en permanence le souci de l’équité, de l’égalité, de la solidarité, construire dans la durée pour les générations futures, et en respectant notre environnement ». Les travaux de l’université John Hopkins, portant sur le secteur à but non lucratif, et donc, essentiellement sur les associations «  institutionnalisées, ont confirmé le poids de ce type d’organisations particulièrement en Europe, aux États-Unis, en Israël, en Australie ». B – L’analyse du Johns Hopkins Comparative Non Profit Sector Project Le Johns Hopkins Comparative Non Profit Sector Project a permis d’élaborer une définition du tiers secteur (non-profit sector) à partir d’une étude engageant la participation de plus de 40 pays, dont les conclusions sont reconnues par l’ONU. De ce processus ont émergé cinq caractéristiques structurales et opérationnelles principales du secteur privé non-lucratif. Le tiers secteur est organisé, c’est-à-dire, institutionnalisé dans une certaine mesure, soit des organisations faisant preuve d’une certaine pérennité et de structure stable, même si elles n’ont pas fait l’objet d’un enregistrement légal. Il est privé, c’est-à-dire, institutionnellement distinct du gouvernement, cela même s’il peut exister certains liens avec les pouvoirs publics (financement, contrôle, participation de représentants de l’État). Les organismes pour lesquels l’adhésion est exigée ou stipulée par la loi en sont donc exclus. Cela le distingue en particulier du secteur public. Il est autonome, c’està-dire qu’il doit disposer d’un degré significatif d’autonomie par rapport aux institutions publiques

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ou privées auxquelles il est lié. Enfin, l’adhésion y est volontaire. Toutes ces caractéristiques sont somme toute assez proches du secteur privé concurrentiel. Cependant, il n’y a pas de distribution de bénéfices, c’est-à-dire que les organisations à but non lucratif peuvent accumuler des excédents, mais les bénéfices doivent être réinvestis dans leur mission de base. Bien que le John Hopkins Project ne l’ait pas explicitement exprimé, cela souligne des finalités fondamentalement différentes : le tiers secteur ne se limite pas seulement à une finalité économique mais la soumet à des finalités sociétales. II – Le tiers secteur et l’économie sociale se recoupent avec le secteur concurrentiel A – Distinguer économique et social Mutuelles, coopératives et associations forment l’économie sociale et ces dernières composent ce qu’on appelle le « tiers secteur ». On regroupe sous ce terme tout une partie de l’activité économique qui n’est réalisée ni par une entreprise capitaliste, car ses finalités et ses modes de fonctionnement internes sont différents, ni dans le cadre d’un établissement public, puisqu’elle dépend du secteur privé. Cependant, on distingue traditionnellement l’économique, qui vise à obtenir un profit, du social qui est supposé non rentable. L’entreprise est censée avoir une finalité économique de production de bien et de services débouchant sur un gain financier pour son propriétaire ou ses propriétaires en les commercialisant sur le marché. Ces propriétaires peuvent également l’aliéner (vente, location) pour en retirer un revenu ou une plus-value. L’organisation à but non lucratif constitue de son côté une propriété collective inaliénable qui peut fournir un service à ses adhérents ou aux bénéficiaires définis dans ses statuts. La distinction serait donc claire. En réalité la distinction n’est plus aussi évidente. B – Le tiers secteur est une véritable activité économique Les coopératives, mutuelles, associations et autres organisations du tiers secteur, peuvent être regardées sous d’autres angles. Elles occupent des parts de marché significatives dans divers secteurs  : «  [le] groupe Pellervo en Finlande qui produit 74  % de la production de viande dans ce pays, [les] coopératives de pêcheurs en Corée qui détiennent 71  % du marché du poisson, [la] Banque coopérative de Chypre qui détient 30  % de parts de marché, [les] coopératives de prévoyance et de santé en Colombie qui couvrent 25 % des besoins de la population, des coopératives indiennes qui détiennent 65  % du marché des produits laitier [...] les mutuelles de santé détiennent 55 % du marché en Slovénie, 40 % en Irlande... ». Ainsi, elles peuvent être aussi en concurrence avec des entreprises capitalistes sur un même marché.

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D’autre part, elles mêlent des adhérents, des salariés et des bénévoles et les mutuelles et les coopératives s’assimilent à des sociétés privées traditionnelles pour les ressources et les emplois ; de là un statut ambigu de ces organisations « non lucratives ». Bien que les statistiques soient encore plus partielles dans ce domaine. « L’Alliance coopérative internationale parle de plus de 100 millions de salariés répartis dans cent pays pour les seules coopératives. Les études portant sur les associations dans les pays dits “développés” semblent indiquer qu’elles représenteraient environ 7 % de l’emploi non agricole en moyenne ». Les organisations à but non lucratif ont donc les mêmes préoccupations de marketing, relations publiques, politique salariale et de formations que les entreprises privées. Parfois, elles recherchent même à être compétitives par l’abaissement des coûts. Les coopératives, les associations doivent améliorer leur gestion financière car les «  clients  » – surtout lorsqu’il s’agit d’administrations lorsqu’elles sont prestataires de services publics – règlent leurs factures avec retard, elles n’ont pas toujours une solvabilité suffisante pour accéder au crédit, elles doivent des comptes aux donateurs pour assurer leur financement. * Conclusion Synthèse

Ouverture

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La contribution de l’économie sociale à la création de valeur ajoutée et donc à l’augmentation du PIB est notable. Ainsi, dans « l’Union européenne à quinze membres, le pourcentage doit s’élever à 12 % de celui-ci et qu’il en est vraisemblablement de même dans d’autres régions du monde économiquement comparables ». Il serait par ailleurs intéressant d’évaluer cette contribution dans les pays du sud et dans les pays émergents dans lesquels la contribution de l’économie sociale doit être encore plus importante.

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Exercice 7

THÈME 4

Questions de cours

1. Sur quelle fonction portent principalement les travaux d’Henry Fayol ? Quels sont les principes mis en évidence par cet auteur en termes d’organisation ? 2. Quel auteur est à l’origine de «  l’organisation scientifique du travail  » et quels en sont les principes ? Quelles critiques peut-on évoquer face à ce mode d’organisation ? 3. En critique à l’OST, quel auteur a replacé l’homme au centre de l’organisation ? Quelle expérience a-t-il menée et quelles en sont ses conclusions ? 4. En quoi consiste l’analyse systémique des organisations ? 5. Quelle vision Michel Crozier se fait-il de l’organisation et quelles notions met-il en avant ? 6. Comment Emery et Trist considèrent-ils l’organisation ? Quels types d’environnement distinguent t-ils ? 7. Quel est l’apport d’Henri Savall en matière d’analyse des organisations ?

C orrigé 1

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Sur quelle fonction portent principalement les travaux d’Henry Fayol ? Quels sont les principes mis en évidence pour cet auteur en termes d’organisation ?

Les travaux d’Henry Fayol portent principalement sur la fonction administrative. Pour lui, administrer c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Pour appuyer sa théorie, Henry Fayol énonce trois postulats  : «  l’autorité qui commande doit toujours être présente ou représentée  » ; «  la capacité administrative croît au fur et à mesure qu’on s’élève dans la hié-

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rarchie » ; « parmi des candidats de valeur technique sensiblement égale, la préférence doit être donnée à celui qui paraît supérieur sur les plans de la tenue, de l’ordre et de l’organisation ». Ainsi, Henry Fayol dégage 14 principes d’organisation : – la division du travail et la spécialisation des travailleurs ; – le principe d’autorité qui donne le droit de donner des ordres mais implique la responsabilité de leurs conséquences ; – la discipline (obéissance, assiduité, activité, bonne tenue, signes extérieurs de respect) ; – l’unité de commandement par laquelle chaque employé n’a qu’un seul chef ; – l’unité de direction qui implique qu’il n’y a qu’un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant un même but ; – l’intérêt général qui doit primer sur l’intérêt individuel ; – la rémunération qui est proportionnelle aux efforts ; – la centralisation de l’information ; – la hiérarchie qui doit être clairement définie ; – l’ordre, c’est-à-dire « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place » ; « une place pour chaque personne et chaque personne à sa place » ; – l’équité, qui implique d’appliquer les règles « avec bon sens et bonté » ; – la stabilité du personnel ; – la prise d’initiative qui est la liberté de donner son avis pour améliorer l’efficacité ; – l’union du personnel, c’est-à-dire qu’il faut l’harmonie des relations.

2

♦

Quel auteur est à l’origine de « l’organisation scientifique du travail » et quels en sont les principes ? Quelles critiques peut-on évoquer face à ce mode d’organisation ?

L’organisation scientifique du travail (OST) a été mise en évidence par Frederick Taylor qui préconise une organisation fonctionnelle dans laquelle chaque exécutant reçoit des directives de plusieurs spécialistes. On retiendra tout particulièrement de l’OST : – une division du travail en tâches simples et élémentaires permettant d’accroître la productivité ; – la séparation entre le travail intellectuel et manuel ; – la sélection scientifique et l’entraînement des ouvriers en fonction de leur dextérité à effectuer une tâche ; – la rémunération proportionnelle aux performances.

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Le taylorisme a contribué à l’amélioration du niveau de vie par l’amélioration des rémunérations et l’abaissement des prix ; mais cette standardisation des produits et le travail à la chaîne sont source de démotivation et ne permettent pas de répondre à une demande diversifiée. En effet, le modèle taylorien nécessite un environnement stable permettant une prévision de production pour que son application soit parfaite.

3

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En critique à l’OST, quel auteur a replacé l’homme au centre de l’organisation ? Quelle expérience a-t-il menée et quelles en sont ses conclusions ?

Elton Mayo est à l’origine de l’école des relations humaines. Dans l’atelier d’Hawthorne de la compagnie Western Electric, Elton Mayo étudie l’instabilité du personnel et constate le caractère essentiel des relations humaines. En effet, il met en place une « test room » dans laquelle des ouvrières vont subir des modifications de leur environnement (éclairage, durée du travail) afin de relever leur impact sur la productivité. Il constate qu’une dégradation des conditions de travail n’a pas affecté les rendements et se traduit même parfois par une amélioration. Il en conclut que ce ne sont pas les facteurs matériels ou financiers qui sont déterminants dans l’efficacité du personnel mais des facteurs d’ordre psychosociaux, tels que la reconnaissance sociale, l’acceptation du travail, de bonnes relations avec l’encadrement, les rémunérations non économiques (valorisation du travail, reconnaissance, satisfaction du travail bien fait).

4

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En quoi consiste l’analyse systémique des organisations ?

Il s’agit d’appréhender l’organisation comme un système, c’est-à-dire comme un ensemble d’éléments organisés et régulés dans un but déterminé permettant ainsi d’avoir une vision globale de la réalité. Les interactions y sont plus importantes que la décomposition en éléments. Le système est alors composé de sous-systèmes qui sont en relation entre eux et marqués par des interactions (flux d’informations, physiques, financiers). L’entreprise est ainsi un système ouvert, composé de quatre principaux sous-systèmes : – le module de régulation qui détermine la quantité d’intrants nécessaire au fonctionnement du système (service achat, service du personnel, le service financier) ; – le module opératoire qui met en œuvre les moyens fournis pour atteindre le but du système (services production et commercial) ; – le module de mesure qui détermine l’efficacité du système (service comptabilité en particulier) ; – le module de pilotage qui décide des ajustements nécessaires au système (la direction). Afin de réguler le système, des boucles de rétroaction (feedback) peuvent être mises en place permettant que les informations résultant d’une action soient renvoyées à l’entrée du système.

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

Quelle vision Michel Crozier se fait-il de l’organisation et quelles notions met-il en avant ?

Selon Michel Crozier, l’organisation est un construit social, fruit des stratégies des acteurs dans leur quête de pouvoir pour conserver ou accéder à une situation dans l’entreprise, ce qui compromet inévitablement son efficacité. En effet, l’organisation ne pouvant tout prévoir et tout contrôler, elle laisse des zones d’incertitudes que chaque membre de l’organisation va tenter de contrôler pour accroître son pouvoir et orienter la stratégie de l’organisation en fonction de ses propres intérêts. Pour cela, il peut faire de la rétention d’informations. Ainsi, la plupart des membres de l’organisation n’ont pas intérêt au changement. Michel Crozier conclut que les bureaucraties, « système d’organisation incapable de se corriger en fonction de ses erreurs et dont les dysfonctions sont devenues un des éléments essentiels de l’équilibre » ne peuvent amorcer leur changement que lors de crises.

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Comment Emery et Trist considèrent-ils l’organisation ? Quels types d’environnement distinguent t-il ?

Selon Emery et Trist, l’organisation est un système sociotechnique qui dépend à la fois de la technologie et des comportements individuels. Ils distinguent alors quatre types d’environnement qui déterminent la structure et l’évolution de l’organisation : – le type au repos où l’environnement est stable et aléatoire et dans lequel aucune organisation n’est capable de prédire ce qui sera (concurrence pure et parfaite) ; – le type au repos stable où la concurrence est imparfaite et exige une organisation hiérarchique ; – le type dynamique où l’environnement est composé d’organisations importantes et rivales ; le marché exige une organisation décentralisée pour avoir des réponses rapides et adaptées ; – le type turbulent où la veille technologie et sociale est essentielle pour s’adapter à un environnement changeant. Ces auteurs ont également participé au projet de démocratie industrielle préconisant l’élargissement et l’enrichissement des tâches.

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Quel est l’apport d’Henri Savall en matière d’analyse des organisations ?

Pour Henri Savall, l’organisation est un système complexe, résultat de l’interaction entre ses structures et les comportements des individus qui y travaillent. Cette interaction entre structures et comportements produit des fonctionnements conformes, orthofonctionnements, mais également des fonctionnements non conformes appelés dysfonctionnements qui sont source de « coûts cachés ». Ces coûts affectent les performances de l’organisation et ne sont habituellement pas comptabilisés. Henri Savall distingue :

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– les « sur-salaires » essentiellement liés à la rotation du personnel ; – les « sur-temps » liés au manque de coordination ; – les « sur-consommations » surtout liées à des matières premières de mauvaise qualité ; – les « sur-productions » liées aux défauts de qualité des produits. Réduire ces coûts suppose de faire appel à la collaboration de tous les acteurs du système.

Exercice 8

Théories et structures : Étude de cas « Les sections autonomes »

Dès 1936, Rimailho proposait de diviser les ateliers en sections ayant chacune leur chef et constituant des unités de production aussi homogènes que possible, mais également autonomes. Réunissant des ouvriers de toutes spécialités et qualifications, coopérant au même travail, ayant chacune un commandement unique, ces sections étaient regroupées sous un autre commandement unique, reproduisant ainsi « le groupement militaire des unités, fruit d’une expérience millénaire » [Rimailho, 1936 : 17]. La section constituait le groupe auquel le bureau d’étude transmettait ses instructions et qui présentait ses remarques en fonction de son expérience propre, face à des problèmes qu’il semblait plus apte à résoudre qu’un organisme central d’organisation. Cependant, c’est le chef de section qui assurait cette relation. Ainsi était conciliée l’unité de direction (Fayol) et le maintien de l’autorité hiérarchique avec la nécessaire coordination entre le travail de l’atelier et sa préparation par le bureau d’études. Dès lors, il n’était plus besoin de contremaîtres fonctionnels à la Taylor pour assurer cette coordination. Dans le cadre de cette organisation à la française, la section permettait à tous les ouvriers de collaborer à l’organisation dans la mesure de leurs compétences. Ils participaient à la définition des tâches et à la fixation des temps, ces derniers étant basés sur les temps de l’ouvrier moyen et non sur ceux du meilleur. Un temps limite étant fixé à la section, le personnel conservait le bénéfice d’une partie de l’économie effectuée en réalisant un temps inférieur. L’objectif était d’obtenir le rendement par la collaboration. La comptabilité jouait alors un rôle fondamental en tant qu’instrument de mesure : « on a formulé des lois de l’organisation scientifique du travail (Taylor), des lois de l’organisation administrative (H. Fayol) ; on ne saurait établir des lois de l’organisation sociale du travail sans le secours d’un instrument aussi précis que possible mesurant la part de chacun dans les résultats ». Source : Yannick Lemarchand, Idéologies et comptabilité : l’exemple français de l’uniformisation des méthodes de calcul de coûts. 1927-1947 (extrait), in De Computis on line, Revista Española de Historia de la Contabilidad, Diciembre 2004.

1. Qu’entend l’auteur du texte par «  lois de l’organisation scientifique du travail  » et «  lois de l’organisation administrative » ? 2. Expliquez pourquoi l’organisation décrite dans le texte permet « le maintien de l’autorité hiérarchique avec la nécessaire coordination entre le travail de l’atelier et sa préparation par le bureau d’études ». 3. En quoi peut-on dire que l’organisation préconisée par Rimailho préannonce les concepts de la démocratie industrielle et la structure organique ?

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

C orrigé Concepts mis en œuvre : organisation scientifique du travail (OST), organisation administrative, structure organique, démocratie industrielle, élargissement des tâches, enrichissement des tâches, système sociotechnique. Les auteurs : Taylor, Fayol, Burns et Stalker, Trist et Emery, Tavistock Institute.

* Présenter le contexte et la problématique Rimailho a fait le choix de mettre en place des « sections autonomes » en divisant les ateliers en sections de production ayant chacune leur chef qui joue alors le rôle d’interface en transmettant les instructions préconisées par le bureau d’études. La mise en place d’une telle organisation vise à inciter les ouvriers à collaborer et à participer notamment à la définition des tâches et dans la fixation des temps de travail. Cette démarche s’inscrit dans la recherche d’un « rendement par collaboration ». Reste à analyser ce fonctionnement au regard des organisations et préconisations faites par Taylor et Fayol ; de démontrer comment l’organisation a su concilier maintien de l’autorité hiérarchique et coordination dans les ateliers ; et vers quels concepts peut tendre l’exemple d’une telle organisation.

1

♦

Qu’entend l’auteur du texte par « lois de l’organisation scientifique du travail » et « lois de l’organisation administrative » ?

* Quelles références théoriques mettre en œuvre ? L’organisation scientifique du travail a été mise en évidence par Frederick Taylor qui préconisait une organisation fonctionnelle dans laquelle chaque exécutant reçoit des directives de plusieurs spécialistes. On retiendra tout particulièrement de l’OST : – une division du travail en tâches simples et élémentaires permettant d’accroître la productivité ; – la séparation entre le travail intellectuel et manuel ; – la sélection scientifique et l’entraînement des ouvriers en fonction de leur dextérité à effectuer une tâche ; – la rémunération proportionnelle aux performances. Le taylorisme a contribué à l’amélioration du niveau de vie par l’amélioration des rémunérations et l’abaissement des prix ; mais cette standardisation des produits et le travail à la chaîne sont source de démotivation et ne permettent pas de répondre à une demande diversifiée. En effet, le modèle taylorien nécessite un environnement stable permettant une prévision de production pour que son application soit parfaite.

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L’organisation administrative a été mise en évidence par Henry Fayol qui énonce trois postulats se rapportant à la fonction administrative : – « l’autorité qui commande doit toujours être présente ou représentée » ; – « la capacité administrative croît au fur et à mesure qu’on s’élève dans la hiérarchie » ; – « les candidats de valeur technique sensiblement égale, la préférence doit être donnée à celui qui paraît supérieur sur les plans de la tenue, de l’ordre et de l’organisation ». Pour Fayol, administrer c’est : prévoir ; organiser ; commander ; coordonner et contrôler. * Appliquer les connaissances au cas L’auteur fait référence à Taylor et à Fayol respectivement pour l’organisation scientifique du travail et pour l’organisation administrative. L’organisation mise en place par Rimailho tente par la coordination et la coopération au travail de s’éloigner de l’organisation scientifique du travail et supprime « les contremaîtres fonctionnels à la Taylor ». Cependant, on observe tout de même une certaine division du travail par la mise en place de section de production. L’organisation se rapproche de l’analyse de Fayol en matière d’administration en conservant une « unité de direction et le maintien de l’autorité hiérarchique » tout en s’efforçant de mettre en place une coordination essentielle entre l’atelier et le bureau d’études.

2

♦

Expliquez pourquoi l’organisation décrite dans le texte permet « le maintien de l’autorité hiérarchique avec la nécessaire coordination entre le travail de l’atelier et sa préparation par le bureau d’études »

L’organisation mise en place par Rimailho peut être représentée ainsi : Bureau d’étude

Chef

Chef

Chef

SECTION

SECTION

SECTION

Homogènes et autonomes

ATELIER

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

Les ateliers sont divisés en sections de production ayant chacune son chef et qui fonctionnent de manière homogène et autonome. Les ouvriers de chaque section coopèrent au même travail. Seul le chef de section reçoit les instructions du bureau d’études et les transmet ensuite aux sections de production. Ainsi, par l’intermédiaire de ces chefs de section, nous observons un maintien de l’autorité hiérarchique et une coordination entre le haut de la hiérarchie et l’atelier de production. D’autre part, la séparation horizontale préconisée par Taylor entre travail manuel et intellectuel se retrouve également en partie dans l’organisation préconisée par Rimailho car le travail est préparé au bureau d’étude, ce qui permet « la nécessaire coordination entre le travail de l’atelier et sa préparation par le bureau d’études ». Cependant, la section permet aux ouvriers de collaborer à l’organisation notamment en définissant les tâches à réaliser et les temps de travail. Cette participation traduit la recherche d’une coordination et collaboration effective.

3

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En quoi peut-on dire que l’organisation préconisée par Rimailho pré-annonce les concepts de la démocratie industrielle et la structure organique ?

On voit clairement que l’organisation préconisée par Rimailho pré-annonce le concept de démocratie industrielle dans la mesure où chaque échelon est pris en considération dans la réussite de l’organisation. La démocratisation passe par la délégation de la prise de décision et c’est ce que préconise Rimailho en laissant les ouvriers fixer les temps nécessaires à la réalisation d’une tâche. Toutefois, cette prise de décision reste encore restreinte mais constitue tout de même un enrichissement des tâches. La Démocratie Industrielle, mise en œuvre en Norvège, s’est inspirée du courant sociotechnique né au Tavistock Institute de Londres, notamment à l’initiative d’Emery et Trist. L’école socio-technique s’inscrit dans la logique de l’élargissement et de l’enrichissement du travail en mettant l’accent sur la dimension collective de la réorganisation du travail. Elle privilégie systématiquement la formule des équipes semi-autonomes. C’est bien ce que préconisait Rimailho. Concernant la structure organique, Burns et Stalker ont montré que l’entreprise adaptait sa structure à son environnement, face au rythme d’évolution des marchés et de l’innovation technologique. Ils mettent ainsi en évidence la structure organique, adaptée à un environnement instable et caractérisée par une définition souple des tâches, une décentralisation des décisions, une faible formalisation des procédures de travail, une hiérarchie peu importante et une coordination qui se fait plutôt par ajustement mutuel pour faciliter l’adaptation de l’entreprise aux évolutions peu prévisibles, de son environnement. Nous sommes encore loin de cette définition dans ce cas d’étude mais Rimailho laisse ses ouvriers définir les tâches et semble porter une importance toute particulière au rendement par collaboration. Nous y retrouvons donc les notions d’autonomie, d’élargissement et d’enrichissement des tâches.

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Exercice 9

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L’analyse organisationnelle : Commentaire de document « Le Centre des Chèques Postaux de Paris »

L’étude réalisée en 1953 et 1954 au centre de Chèques postaux ce Paris visait à étudier la « conscience de classe des employés  ». Les Chèques postaux étaient une administration publique. Le centre de Paris employait 5.000 salariés, essentiellement des femmes. Le travail était un travail « en miette », monotone et répétitif de mécanographie. L’organigramme pyramidal impliquait des relations hiérarchiques excessivement formelles ; avec une discipline stricte, les rémunérations étant relativement faibles. Il n’y avait pas de passerelle entre les sections. Chaque cadre supérieur (chef de division) encadrait 10 chefs de section qui supervisaient 100 exécutants. Toutes les sections faisaient exactement le même travail sans interférence entre elles. Le personnel était recruté par concours et toute promotion passait obligatoirement par un nouveau concours, seul moyen pour obtenir une promotion. [...] Le résultat le plus surprenant pour [l’intervenant] fut de constater l’ambivalence des relations que les employées entretenaient avec leurs chefs. Le ministère des PTT était conscient du mauvais climat social qui régnait au sein du centre mais il l’imputait à la pénibilité des tâches et à l’inaptitude relationnelle des cadres subalternes. L’enquête révèle au contraire que les employées avaient de bonnes relations avec leurs chefs directs, les chefs de section qui encadraient une centaine de personnes. En revanche, elles avaient un fort ressentiment contre le chef de division (le cadre supérieur). Ce dernier encadrait une dizaine de chefs de sections : il était en fait responsable d’un millier de personnes qui ne le voyaient jamais (10 × 100). Le discours, tant du ministère que des syndicats, était que les problèmes d’autorité des « petits chefs » provenaient du fait qu’ils étaient tiraillés entre la base et la direction et qu’ils n’étaient pas « à la hauteur ». [L’intervenant] n’était pas surpris de l’ignorance par la Direction des problèmes de la base, mais en revanche la passivité des syndicats était plus surprenante. En fait cela pouvait s’expliquer par le fait que les négociations s’opéraient au niveau des grandes branches et non des centres. « Les syndicalistes étaient parfaitement conscients des problèmes aux chèques, mais s’en servaient de levier pour demander des améliorations pour l’ensemble des employés. L’administration rétorquait en avançant de nombreux exemples d’employés qui ne souffraient pas des mêmes problèmes. Le temps passait.  » et le dialogue social institutionnalisé entre direction et syndicats ne s’attaquait pas aux problèmes concrets. Pour expliquer ces relations, [l’intervenant] remarque alors que les chefs de division concentraient en fait toutes les responsabilités de décisions, alors que les petits chefs n’ont qu’un rôle très limité. En effet le travail était très réglementé et ne requérait pas l’intervention régulière de la hiérarchie. La règle était que les ordres (écritures bancaires à passer) arrivés avant 11 heures du matin devaient être traités le jour même. Les comptes bancaires des clients étaient répartis par division et chaque section avait la charge d’un lot équivalent de comptes à traiter. Chaque équipe recevait un lot d’ordres le matin et le traitait sans immédiatement sans avoir besoin de directives particulières. Le volume de chèques reçu et donc d’écritures à passer variait ainsi d’un jour à l’autre et en fonction du client. La répartition des comptes par client avait donc une conséquence sur la charge de travail de chaque section. Cependant, la loi des grands nombres équilibrait à plus long terme la charge de travail entre celles-ci. Par contre, cela ne permettait pas de réguler l’accroissement périodique du trafic (en début et fin de mois, durant les périodes de départs en vacances). Lors de ces périodes règne un certain affolement. Le travail menace de ne pas être terminé à l’heure. La règle de traiter le courrier avant 11 heures le jour même de son arrivée ne pouvait pas être respectée pendant ces périodes. Dans ces circonstances, la hiérarchie pouvait réagir de 4 façons.

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1) Chercher à stimuler (verbalement) pour les conjurer de terminer à temps 2) Imposer des heures supplémentaires 3) Faire appel à du personnel supplémentaire 4) Reporter au lendemain le travail qui n’a pu être achevé le soir même. Seul le chef de division avait le pouvoir de prendre les deux dernières décisions, mais comme il ne disposait que d’effectifs limités en personnel supplémentaire, il ne pouvait répondre satisfaire la demande de tous les chefs de section, surtout quand elles lui arrivent en même temps. De même, le report au lendemain du travail risquait de provoquer des difficultés dans toute la division. Les 10 chefs de sections se trouvaient donc en concurrence pour obtenir une ressource rare. Le chef de division, quant à lui, devait dans ces circonstances obliger un nombre suffisant de chefs de section à faire faire des heures supplémentaires à leurs subordonnées, ce qui en raison du caractère ingrat de la tâche à accomplir était peu apprécié des employées. Par ailleurs, le chef de division était responsable chaque année de la révision de la répartition des comptes entre les sections. Certains comptes étant plus actifs que d’autres, il fallait rééquilibrer la charge entre les sections. Donc, les chefs de section n’avaient presqu’aucun pouvoir de décision en périodes normales et, dans les périodes de sur-activité, leur intervention dépendait de l’arbitraire du chef de division. Leur rôle revenait donc essentiellement à essayer d’obtenir une décision de report de la production au lendemain ou d’accorder du personnel supplémentaire par le chef de division. Pour cela, ils pouvaient faire valoir la fatigue de leurs employées... C’est pour cela que les employées évaluaient leurs chefs en fonction du zèle qu’il mettait à les défendre auprès du chef de division. On peut cependant se demander pourquoi le chef de division en arrivait à prendre des décisions permettant aux chefs de section de lui imputer la non-satisfaction des demandes de leurs subordonnées. Cela peut s’expliquer par le fait que les dix chefs de section étaient en concurrence les uns avec les autres pour une demande identique  : une ressource rare (le report de la production au lendemain ou du personnel supplémentaire). Dans une organisation bureaucratique le supérieur a besoin d’informations pour prendre sa décision. Comme il n’est pas en contact direct avec la réalité quotidienne du travail dans son service, il ne connaît pas directement les problèmes qui s’y posent, c’est pourquoi il dépend pour cela des informations que lui transmettent les cadres subalternes. Ce système de centralisation impliquait que le chef de division, seul habilité à prendre les décisions importantes, ne disposait pas des informations nécessaires pour décider en connaissance de cause. Dans ces conditions, la meilleure solution pour le chef de division est de prendre des décisions de routine qui lui permettait de faire le moins de mécontents sans affecter sensiblement l’efficacité. Par contre, le chef de section disposait de l’information sur les besoins réels de sa section mais il n’avait pas intérêt à la transmettre. Il sera tenté de la dissimuler. Il cherchera à donner l’impression que ses besoins sont plus importants que ceux des sections voisines car il essaye d’obtenir le maximum pour sa section en présentant leurs problèmes sous le jour le plus favorable. Cela présente également un avantage pour sa relation avec ses subordonnées : Comme tout le pouvoir de décision est concentré dans les mains du cadre supérieur, il a intérêt à rejeter le problème sur lui chaque fois qu’il y a des difficultés non résolues. Les informations que les cadres intermédiaires font remonter rendent-elles moins compte de la réalité qu’elles ne visent à obtenir le maximum pour leur section, en maximisant les difficultés, les demandes de moyens.

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Ainsi, les employées ne jugeaient pas leur chef immédiat en fonction de ses compétences ni des rapports interpersonnels qu’elles entraînaient avec lui. Leur considération pour lui était proportionnelle à la confiance qu’elles jugeaient pouvoir lui accorder quant à sa volonté de plaider leur cause auprès du chef de division. n’ayant pas voulu entendre raison. Cela conduisait à diriger leur division dans l’ignorance complète des problèmes réels du service. Comment peut-on expliquer l’adhésion générale au centralisme bureaucratique1 ? Celui-ci supprime les rapports difficiles entre ceux qui commandent et ceux qui obéissent. Dans ses entretiens, [l’intervenant] remarque que les employées notent que l’avantage de travailler aux chèques postaux, « c’est qu’on a jamais de chefs sur le dos ». Le jeu que jouait chaque acteur dans l’organisation était rationnel compte tenu des contraintes qui s’imposaient à eux. Après cette enquête, le problème de l’organisation commence à sembler à [l’intervenant] « plus pratique, plus dynamique, plus facile à atteindre et, à terme, plus pertinent que celui des classes sociales. La bonne enquête devenait alors celle qui permettrait de comprendre comment des gens étaient capables de travailler ensemble pour atteindre un but. La question du comment me semblait préalable à celle du pourquoi ». En utilisant les principes de l’analyse organisationnelle de Michel Crozier, répondez aux questions suivantes : 1. À quelle forme organisationnelle correspond le centre de chèques postaux de Paris ? Quelles sont les appréciations faites respectivement par Michel Crozier et par Max Weber sur ce mode d’organisation ? 2. Comment Michel Crozier explique-t-il que le centre de chèques postaux fonctionne malgré tous les dysfonctionnements relevés dans l’analyse ? 3. Comment expliquer les bonnes relations des employées avec leur chef direct et la mauvaise opinion qu’elles ont sur les chefs de division ?

C orrigé Les concepts à mettre en œuvre : bureaucratie, zones d’incertitude, rétention d’information. Auteur : Michel Crozier, Max Weber. 1

* Présenter le contexte et la problématique Ce texte, qui relate une des premières recherches de Michel Crozier2, traite de l’organisation mise en place au sein du Centre des Chèques Postaux de Paris dans les années 1950. Nous avons tout d’abord un descriptif de cette organisation faite par « un intervenant », Michel Crozier lui-même, qui tente d’en comprendre les rouages et d’expliquer pourquoi les membres de l’organisation se comportent ainsi. 1. Nda : L’expression centralisme démocratique correspond à un mode d’organisation dans lequel des délégués sont élus démocratiquement, mais où les décisions prises par les délégués doivent être appliquées par tous. Le caractère démocratique est garanti par la liberté de débat en interne mais qui implique une forte discipline dans l’exécution des décisions. 2. Nous avons volontairement occulté son nom dans le texte en le désignant par « l’intervenant ».

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En effet, il analyse le comportement de chacun d’entre eux et démontre pour quelles raisons l’organisation fonctionne de cette façon. Reste à savoir, à quelle forme d’organisation renvoie le Centre des Chèques Postaux ; pourquoi malgré de nombreux dysfonctionnements, l’organisation fonctionne-t-elle ; et comment expliquer la nature des relations entre les membres de l’organisation ? * Les connaissances mises en œuvre Michel Crozier est à l’origine de l’analyse organisationnelle. Selon lui les membres des organisations bureaucratiques y sont acteurs et cherchent à orienter la stratégie en fonction de leurs propres intérêts. Pour cela, ils cherchent à contrôler des zones d’incertitude, en particulier en faisant de la rétention d’information. Les zones d’incertitudes sont des éléments du fonctionnement non prévus et non maîtrisés par l’organisation. Les acteurs qui les contrôlent détiennent ainsi du pouvoir. Malgré leurs dysfonctionnements, les grandes organisations bureaucratiques ne les corrigent pas car l’équilibre des pouvoirs risquerait d’être rompu. Seules les situations de crise conduisent les organisations bureaucratiques à se réformer. * Appliquer les connaissances au cas

1

♦

À quelle forme organisationnelle correspond le Centre de Chèques postaux de Paris. Quelles sont les appréciations faites respectivement par Michel Crozier et par Max Weber sur ce mode d’organisation ?

Nous sommes face à une organisation pyramidale dans laquelle « aucune interférence fonctionnelle » ne se fait. Nous pouvons alors schématiser cette organisation de la façon suivante :

Responsable des décisions Rétention d’informations

Chef de division

10 Chefs de sections

Aucune décision concernant le travail

100 Exécutants

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L’organisation du Centre de Chèques Postaux de Paris renvoie donc à une bureaucratie. En effet, selon Max Weber, la bureaucratie est une forme d’organisation rationnelle légale dans laquelle chaque individu obéit à un second car celui-ci a légalement le droit de lui donner un ordre spécifique. L’obéissance à un autre individu passe par l’instauration de règles clairement définies. Nous retrouvons bien ces caractéristiques dans le texte : une organisation hiérarchisée – « L’organigramme pyramidal impliquait des relations hiérarchiques excessivement formelles  » – et des fonctions liées à une compétence objectives : « Le personnel était recruté par concours et toute promotion passait obligatoirement par un nouveau concours, seul moyen pour obtenir une promotion ». Selon Max Weber, la bureaucratie est le meilleur mode d’organisation dans la mesure où son fonctionnement repose sur les principes suivant : – les individus sont soumis à une autorité uniquement dans le cadre de leurs obligations ; – les individus sont répartis dans une hiérarchie d’emplois clairement définie ; – chaque emploi a une sphère de compétences clairement définie ; – le recrutement se fait sur la base des compétences (diplômes et concours) ; – les individus sont soumis à un contrôle strict et systématique dans leur travail. Mais Michel Crozier conteste cette opinion. Pour lui, la bureaucratie est une organisation incapable de corriger ses dysfonctionnements et qui trouve son équilibre dans le maintien de ces derniers dans la mesure où chaque membre de l’organisation y trouve un intérêt. Toutefois, une bureaucratie peut être amenée à se corriger à travers des crises sans pour autant chercher la meilleure solution mais plutôt un compromis entre ses membres, car comme nous l’avons déjà indiqué, les membres de l’organisation cherchent à contrôler des «  zones d’incertitudes  » afin d’accroître leur pouvoir. Pour Michel Crozier, l’organisation est avant tout un construit social, fruit des stratégies des acteurs dans leur quête de pouvoir pour conserver ou accéder à une situation dans l’organisation ; et la bureaucratie renforce ce phénomène. C’est ce que Crozier observe dans son enquête car « le chef de section disposait de l’information sur les besoins réels de sa section mais il n’avait pas intérêt à la transmettre. Il sera tenté de la dissimuler. Il cherchera à donner l’impression que ses besoins sont plus importants que ceux des sections voisines car il essaye d’obtenir le maximum pour sa section en présentant leurs problèmes sous le jour le plus favorable ».

2

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Comment Michel Crozier explique-t-il que le Centre de Chèques Postaux fonctionne malgré tous les dysfonctionnements relevés dans l’analyse ?

Selon Michel Crozier, le Centre de Chèques Postaux fonctionne malgré tous ces dysfonctionnements car l’organisation trouve un certain équilibre dans leur maintien dans la mesure où chaque membre de l’organisation y trouve un intérêt.

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En effet, les chefs de section ne pouvant prendre aucune décision concernant le travail des exécutants font de la rétention d’informations et ne communiquent pas les informations essentielles et véridiques au chef de division qui est le seul à prendre de véritables décisions. Ainsi, grâce aux zones d’incertitudes qu’ils contrôlent, les chefs de section mettent en place une stratégie, leur permettant d’accroître leur pouvoir. Ils tentent d’entretenir de bonnes relations avec les employées en leur faisant croître qu’ils défendent leur cause auprès du chef de division. Les employées entrent également dans ce « jeu » en jugeant les chefs de section sur la capacité à défendre leurs intérêts auprès du chef de division et non sur la nature des rapports qu’elles peuvent entretenir avec lui. Les rapports difficiles sont supprimés et les employées n’ont «  pas de chefs sur le dos ». Dans ces conditions, le chef de division pilote l’organisation dans l’ignorance des problèmes réels. De son côté le chef de division n’a aucun intérêt à révéler le dysfonctionnement dont il serait tenu pour responsable. Employés, chefs de section et chef de division trouvent un équilibre dans ce type d’organisation dans la mesure où, malgré les dysfonctionnements, aucun ne souhaite de changement. Chaque membre de l’organisation tente de défendre ses intérêts, même au détriment de l’efficacité de l’organisation. De même les syndicats « étaient parfaitement conscients des problèmes aux chèques, mais s’en servaient de levier pour demander des améliorations pour l’ensemble des employés  ». Eux aussi faisaient de la rétention d’information afin de continuer à maîtriser une zone d’incertitude leur permettant de négocier des avantages pour tout le personnel, indépendamment de la réalité des problèmes qui se posaient.

3

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Comment expliquer les bonnes relations des employées avec leur chef direct et la mauvaise opinion qu’elles ont sur le chef de division ?

Tout est question de rétention d’information et de contrôle de zones d’incertitude, et donc de stratégies individuelles. Les employées semblent entretenir des bonnes relations avec leur chef direct dans la mesure où ces derniers leur font croire qu’ils défendent leurs intérêts auprès du chef de division. Dans la réalité, ils s’arrangent pour que le chef de division ne dispose pas de toutes les informations en faisant de la rétention d’information. Cela leur permet d’avoir le soutien des employées. En effet, comme les chefs de section ne peuvent pas prendre de décision, ils contrôlent ainsi les zones d’incertitudes leur permettant de reporter toute la responsabilité sur le chef de division, ce qui leur permet de maintenir de bonnes relations avec les employées. Les employées voient dans le chef de division un chef qui prend des décisions inadaptées, contraires à leurs attentes. Mais cette situation s’explique avant tout par le rôle joué par les chefs de section qui ne communiquent que les informations qu’ils souhaitent et ne font pas part de la réalité de la situation au chef de division.

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Exercice 10

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♦ Les grands courants d’analyse des organisations

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Étude de document : Théories des organisations

Parmi les principaux précurseurs des théories des organisations, apparaissent le français FAYOL et l’américain TAYLOR. Tous deux sont considérés comme les fondateurs de ce qu’on a coutume d’appeler «l’école classique du management» et leurs idées, bien que controversées, en particulier par l’école des relations humaines, ont été largement mis en pratique dans les entreprises. FAYOL s’est principalement intéressé aux problèmes de direction de l’entreprise et a jeté les bases de la théorie administrative. TAYLOR s’est quant à lui, davantage penché sur l’organisation des ateliers de production ; il a donné son nom au «taylorisme» ou «gestion scientifique du travail». TAYLOR comme FAYOL ne se sont pas préoccupés d’identifier les facteurs qui ont prévalu à l’émergence des différentes structures des organisations, mais de dégager les règles à respecter pour gérer de façon optimale une entreprise. Pour cette raison, leurs discours sont de nature purement normative et leurs «théories» sont en fait un énoncé d’un ensemble de principes. [...] Le bon fonctionnement de l’organisation est conditionné par l’observation de principes ; FAYOL en énonce quatorze. Parallèlement, GULICK et URWICK et FOLLETT aux États-Unis et WEBER en Allemagne, ont contribué au développement de la théorie administrative en établissant des principes fondamentaux que l’on peut résumer ainsi : spécialisation des tâches, standardisation des opérations, uniformité des procédures, unité de commandement, limitation de l’éventail de supervision ou de contrôle, centralisation de la prise de décision, organisation par département. [...] L’autre composante de l’école classique du management est représentée principalement par TAYLOR, mais également par BABBAGE, GANTT et GILBRETH qui ont défendu la théorie de la gestion scientifique du travail. De nouveau, la théorie consiste en une série de principes. On y aborde moins la structure des organisations que la gestion des postes de travail. Pour ces différents auteurs, l’amélioration de la productivité passe par l’amélioration du rendement de l’ouvrier au travail, ce qui conduit à la mise au point de méthodes fondées sur une analyse scientifique des tâches, réalisée par des spécialistes. Le personnel est supposé ne pas avoir la capacité et la motivation nécessaires à cette analyse, dans la mesure où l’amélioration de son rendement n’entraîne pas une augmentation de son salaire, qui seule l’intéresse. C’est ainsi que l’application de ce principe entraînera dans les entreprises, la création de bureaux des méthodes, chargés de trouver des solutions pour améliorer l’efficacité du travail, par l’analyse des gestes des ouvriers, de leur fatigue et de leur temps de récupération et de définir les conditions optimales de réalisation d’une tâche. Une autre critique qui peut être formulée à l’égard de l’école classique du management est qu’elle ne tient pas compte des interactions entre les individus et l’organisation. Qu’il s’agisse de la théorie administrative ou de la théorie scientifique du travail, tout se passe comme si les hommes qui composent l’organisation, abandonnaient leurs valeurs, leurs croyances en y entrant. En outre, ces théories qui adoptent une vision très mécaniste des hommes, en faisant abstraction des facteurs humains, adoptent finalement une représentation très partiale de l’homme et voisine de la théorie X de Mc GREGOR. Pour elles, les individus ne souhaitent pas prendre d’initiatives et fuient les responsabilités ; ils sont allergiques au travail et il est nécessaire de les diriger avec fermeté. Leur motivation principale réside dans la satisfaction de leurs seuls besoins économiques, ce qui implique que la seule façon de les motiver est d’accroître leur revenu salarial. Enfin, une dernière critique adressée à ces théories, provient du fait qu’elles ignorent les inter-relations entre l’entreprise et son environnement. Les spécificités sectorielles ne sont pas prises en compte, les problèmes de flexibilité, d’adaptabilité de l’entreprise aux contraintes de l’environnement, en particulier par le biais de

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sa structure, semblent absents du discours classique. L’entreprise apparaît comme un système clos, fonctionnant selon des règles préétablies. Source : Gérard Charreaux et Jean-Pierre Pitol-Belinles, http://gerard.charreaux. pagesperso-orange.fr

1. Identifiez les trois principaux courants d’analyse des organisations évoqués dans ce texte. Quelles en sont les principales caractéristiques ? 2. Justifiez les critiques faites par les auteurs. Quelles conclusions appellent-elles ?

C orrigé Les concepts à mettre en œuvre : OST, théorie administrative, courant des relations humaines, analyse systémique, approche analytique, faire éventuellement référence à l’approche socio-économique. Les auteurs : Fayol, Taylor, Mayo, éventuellement Ford, Savall.

Dans ce texte, les auteurs tentent de rappeler les grands courants d’analyse des organisations dégagés par l’école classique du management ainsi que leurs précurseurs que sont Taylor avec l’organisation scientifique du travail et Fayol avec la théorie administrative. Cependant, ce texte n’est pas un éloge de ces grands courants, il montre leurs limites et insiste sur le fait qu’ils ne reposent que sur des principes qui négligent l’homme en tant que tel. C’est pourquoi, dans la dernière partie du texte, nous pouvons remarquer qu’il est fait référence à Mayo avec le courant des relations humaines. Reste à rappeler les principes majeurs de ces grands courants d’analyse des organisations pour pouvoir ensuite en montrer les limites et critiques.

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Identifiez les trois principaux courants d’analyse des organisations évoqués dans ce texte. Quelles en sont les principales caractéristiques ?

Le texte fait référence aux trois courants d’analyse des organisations suivants : – l’organisation scientifique du travail mise en évidence par Taylor ; – la théorie administrative développée par Fayol ; – l’école des relations humaines et notamment à Mayo. Quatre principes de base sont à l’origine de l’organisation scientifique du travail : la division verticale du travail ; la division horizontale des tâches ; le salaire au rendement et le contrôle des temps. La division verticale du travail signifie que tout travail intellectuel doit être enlevé à l’atelier pour être concentré dans les bureaux d’étude, des méthodes et d’ordonnancement. C’est la séparation

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entre le travail d’exécution et le travail intellectuel de conception qui se caractérise par le fait que l’étude scientifique du travail est assurée par des spécialistes puis appliquée par les ouvriers. Ainsi cette démarche scientifique permet l’étude du poste, la décomposition et la simplification des gestes, l’attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche élémentaire. On détermine ainsi la meilleure façon d’effectuer une tâche, ce que l’on appelle «  the one best way ». Cette analyse scientifique s’inscrit dans un objectif premier, atteindre la productivité la plus élevée. La division horizontale des tâches renvoie à la parcellisation de ces dernières entre les opérateurs. Concrètement, à chaque opérateur est attribuée une tâche élémentaire, la plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes. La division horizontale des tâches aboutira au travail à la chaîne instauré par Ford dans ses usines et contraindra l’homme à suivre le rythme de la machine. Pour Taylor, l’ouvrier est avant tout un homo œconomicus, qui ne raisonne qu’en termes de motivation financière. C’est pourquoi, il instaure une rémunération de l’ouvrier proportionnelle aux performances. Ainsi, à chaque tâche correspond un temps d’exécution et le chronomètre détermine alors la rémunération de l’ouvrier. Ce salaire au rendement permet donc de lutter contre les temps morts qui découlent de la tendance des travailleurs à choisir leur propre rythme de travail. Fayol analyse essentiellement la fonction de Direction et formule une théorie administrative, en se fondant sur sa propre expérience. Il commence par recenser les principales fonctions de l’entreprise, qu’il regroupe en six catégories : – la fonction technique de production et de transformation ; – la fonction commerciale qui comprend l’achat, la vente et l’échange ; – la fonction financière recherchant et gérant les capitaux ; – la fonction sécurité s’appliquant aux biens et aux personnes ; – la fonction comptable ; – la fonction administrative qui recouvre les tâches de direction. C’est cette dernière qui constitue l’objet principal de ses travaux. Il souligne alors cinq tâches importantes du dirigeant : – le commandement qui assure la bonne marche de l’organisation et la direction des hommes ; – le contrôle qui consiste à vérifier l’application des procédures et des ordres ; – la prévision qui doit permettre de préparer l’avenir ; – l’organisation qui consiste à munir l’entreprise des organes nécessaires à son fonctionnement, à définir leurs fonctions, leurs responsabilités ; – la coordination qui vise à relier, unir et harmoniser les efforts de tous.

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Pour que la fonction administration soit correctement remplie, Fayol estime qu’elle doit s’appuyer sur les 14 principes suivants : – la division du travail et la spécialisation du travail : produire plus et mieux ; – l’autorité : droit de commander et pouvoir de se faire obéir ; – la discipline : obéissance, assiduité, signes extérieurs de respect ; – l’unité de commandement : un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef ; – l’unité de direction : un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant un même but ; – l’intérêt général : qui doit primer sur l’intérêt particulier ; – la rémunération du personnel : qui doit être proportionnelle aux efforts ; – la centralisation : meilleure utilisation des facultés de tout le personnel ; – la hiérarchie : qui doit être claire ; – l’ordre : « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place », « une place pour chaque personne et chaque personne à sa place » ; – l’équité : interprétations des règles établies avec bon sens et bonté ; – la stabilité du personnel ; – l’initiative : liberté de donner son avis pour améliorer l’efficacité ; – l’union du personnel : harmonie des relations, limiter les conflits. Elton Mayo est à l’origine de l’école des relations humaines à partir de l’expérience menée dans les ateliers d’Hawthorne de la compagnie Western Electric. Il constitua un groupe test, la «  test room  », qu’il plaça dans un atelier à part afin de vérifier si des conditions de travail différentes influençaient la productivité. Pour cela, il fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage notamment). Il apparut que l’amélioration des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire progresser la productivité, mais paradoxalement la suppression de ces améliorations ne compromettait pas la productivité, qui augmentait même dans certains cas. Cette anomalie a mis en évidence l’importance des phénomènes affectifs et notamment le fait que l’encadrement améliore ou dégrade les conditions matérielles de travail était secondaire, l’important pour le groupe test était d’avoir une existence reconnue. Mayo conclut qu’entretenir de bonnes relations avec le personnel avait des répercussions positives sur la productivité. Ce fut la découverte de l’importance des phénomènes affectifs, du besoin d’appartenance et d’estime.

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Justifiez les critiques faites par les auteurs. Quelles conclusions appellent-elles ?

Les auteurs de ce texte mettent en évidence trois critiques : – tout d’abord, ils reprochent à Taylor et à Fayol de n’avoir abordé l’organisation qu’en termes de principes à respecter. En effet, en instaurant une certaine norme à appliquer pour assurer l’efficacité de la structure, ils ont omis d’identifier et de comprendre les facteurs pouvant justifier pourquoi « les structures sont ce qu’elles sont ». Les auteurs critiquent ainsi le caractère normatif des théories mises en évidence par Taylor et Fayol ; – ensuite, les auteurs mettent en évidence que ces théories négligent l’homme et notamment les interactions qu’il y a entre eux. L’homme est vu uniquement comme un « homo œconomicus » dont le seul but est d’accroître son gain et qui n’est pas enclin au travail ; – enfin, les auteurs reprochent à ces théories de ne pas prendre en considération que l’organisation s’inscrit avant tout dans un environnement avec lequel elle entretien des relations. Cet environnement conditionne le fonctionnement de l’organisation et peut la mettre face à des difficultés qui lui sont propres. Grâce à l’école des relations humaines, et notamment à l’étude menée par Mayo dans la Western Electric, nous comprenons que l’école classique de management a négligé que les ouvriers sont des individus dotés de valeurs et de sentiments et qu’ils recherchent dans la réalisation de leur travail autre chose que l’unique satisfaction pécuniaire. En effet, des facteurs d’ordre psychosociaux, tels que la reconnaissance sociale, l’acceptation du travail, de bonnes relations avec l’encadrement, la valorisation et la satisfaction au travail sont autant d’éléments qui peuvent impliquer une meilleure productivité. De plus, percevoir l’organisation comme « un système clos, fonctionnant selon des règles préétablies » n’a pas de sens. L’organisation doit être considérée comme un système ouvert en interaction avec son environnement. Cette approche systémique des organisations est essentielle dans la mesure où l’organisation n’existe que si elle s’intègre et arrive à faire face aux contraintes posées par son environnement (flexibilité et adaptabilité). Ainsi, Lawrence et Lorsh ont montré que la structure de l’organisation doit s’adapter aux caractéristiques de son environnement. Pour aller plus loin, nous pouvons évoquer l’approche socio-économique de Henry Savall qui met en évidence que l’organisation est système complexe, résultat de l’interaction entre ses structures et les comportements des individus qui y travaillent et que, si des dysfonctionnements apparaissent, ils sont sources de « coûts cachés » et affectent la performance de l’organisation. Enfin, l’école classique en énonçant des principes de base ne prend pas en considération que chaque organisation est différente. Appliquer une norme suppose ignorer les spécificités déterminantes de l’organisation.

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Exercice 11

Analyse de structure Direction

État

Personnel

Finance

Production

Marketing

Projet 1 Projet 2 Projet 3 État Marché 1 Marché 2 Marché 3

Identifiez à quel(s) type(s) correspond la structure présentée. Quelles sont ses spécificités ?

C orrigé La structure présentée est une structure novatrice par état-major constituée par deux sous-structures matricielles.

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Une structure matricielle est une structure organique, c’est-à-dire impliquant le choix de deux bases de regroupement au moins : généralement les produits/marchés et, dans la plupart des cas, les fonctions (production, vente, finance, etc.). La structure novatrice comprend le plus souvent une structure temporaire de projet et une structure opérationnelle de mise en œuvre. Nous avons ici une structure matricielle par projet qui a une démarche prospective et une autre structure matricielle par produits/marchés pour la mise en œuvre opérationnelle (alors qu’elle prend généralement plutôt la forme d’une structure divisionnelle ou par fonction). Les états-majors peuvent permettre une coordination entre les divers marchés ou produits par ajustement mutuel car il n’y a pas de relation hiérarchique.

Exercice 12

Application « Identifier la structure d’une organisation »

Identifiez les types de structures représentées dans les organigrammes ci-après, puis traduisez-les dans la représentation graphique des organisations préconisée par Henry Mintzberg. Indiquez également les autres auteurs qui ont éventuellement aussi étudié ces structures. No 1

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No 5 Conseil d’Administration Comité Exécutif du Conseil

Comité d’Audit Comité de Rémunération et d’Organisation Comité de Rémunération et d’Organisation Comité de Conseil Comité des Relations Sociales Comité des Affaires Publiques

Développement des Ressources

Exploration

Nouvelles ressources Énergétiques

Production

Pipelines Arctiques

Produits Chimiques

Produits Pétroliers

Produits Chimiques

Logistique

Marketing

Ventes de Brut et d’Hydrocarbures légers

Transport Coordination Produits Pétroliers

Administration et Services

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Affaires Générales

Relations Sociales

Comptable

Systèmes et Services informatiques

Achats

Responsables Régionaux

Médical

Trésorier

Recherche

Transport Aérien et Réservations

Affaires Publiques

Service Juridique

Développement des Activités

Administration Immobilier

Protection de l’Environnement

Service fiscal

Planification

Coordination de la Sécurité

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C orrigé Les concepts à mettre en œuvre : structure innovatrice ou adhocratie, structure par état-major, structure divisionnelle ou multidivisionnelle, structure matricielle, structure hiérarchico-fonctionnelle. Les auteurs : Sloan, Mintzberg, Chandler, Fayol,

No 1 : La structure par état-major (staff and line) fut préconisée par Alfred Sloan. Elle permet d’associer la cohérence donnée par une structure hiérarchique (Fayol) à la spécialisation liée aux relations fonctionnelles par spécialité préconisée par Taylor. Elle pourrait s’assimiler à la bureaucratie mécaniste selon Mintzberg.

La technostructure a un rôle important de planification

Tous les éléments de la structure sont très développés

No 2 : La structure divisionnelle a été préconisée par Sloan puis par Mintzberg (structure divisionnalisée), ainsi que par Chandler (forme en M ou multidivisionnelle). Elle répond au principe, développé par Lawrence et Lorsch, qu’à des environnements différents devraient correspondre des structures différentes (différenciation) mais que leur efficacité dépend de leur bonne coordination (intégration). L’avantage est que chaque division réagit mieux et plus rapidement aux sollicitations de son environnement spécifique. Henry Mintzberg reprend cette organisation qu’il représente comme ci-après. La base opérationnelle est subdivisée en divisions plus ou moins autonomes

Des fonctions de support assez développées qui gèrent les activités communes

No  3  : La structure matricielle, assimilable à la structure adaptable d’Ansoff, correspond à une structure organique type. On parle de structure organique lorsque la logique de l’organisation est principalement fondée sur des processus et non sur la hiérarchie et les fonctions. Elle combine

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un découpage par fonctions et par divisions pour éviter les inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles. Elle correspondrait plutôt à une structure innovatrice de Mintzberg.

Fonctions de support au service du centre opérationnel

Base opérationnelle de spécialistes autonomes se coordonnant par ajustement mutuel

No 4 : Il s’agit d’une structure hiérarchico-fonctionnelle de Fayol caractérisée par l’importance des liaisons hiérarchiques et la division par fonctions. Les liaisons horizontales y sont tolérées par soucis d’efficacité entre agents de même niveau hiérarchique à condition que leur supérieur en soit informé, c’est le principe de la passerelle accepté par Fayol.

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No  5  : Cet exemple de structure illustre la structure innovatrice ou adhocratie dans l’ouvrage d’Henry Mintzberg, « Le management, voyage au centre des organisations ». Conseil d’Administration Comité Exécutif du Conseil

Comité d’Audit Comité de Rémunération et d’Organisation Comité de Rémunération et d’Organisation Comité de Conseil Comité des Relations Sociales Comité des Affaires Publiques

Développement des Ressources

Exploration

Nouvelles ressources Énergétiques

Production

Pipelines Arctiques

Produits Chimiques

Produits Pétroliers

Produits Chimiques

Logistique

Marketing

Ventes de Brut et d’Hydrocarbures légers

Transport Coordination Produits Pétroliers

Administration et Services Affaires Générales

Relations Sociales

Comptable

Systèmes et Services informatiques

Achats

Responsables Régionaux

Médical

Trésorier

Recherche

Transport Aérien et Réservations

Affaires Publiques

Service Juridique

Développement des Activités

Administration Immobilier

Protection de l’Environnement

Service fiscal

Planification

Coordination de la Sécurité

La partie « organisation et services » (en bas de l’organigramme) correspond aux services fonctionnels et de prestation de services (en haut dans la représentation de Mintzberg) pour la partie opérationnelle de l’organisation (développement des ressources, produits chimiques et produits pétroliers : en bas dans le modèle d’adhocratie) qui, selon Mintzberg, fonctionne par ajustement mutuel du fait de la diversité, de la technicité et du besoin de créativité nécessaire. Le « sommet stratégique » correspond aux divers comités et au conseil d’administration.

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Exercice 13

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Les facteurs de contingence : Commentaire de document « Les entreprises face aux mutations »

Si le principal facteur de compétitivité et d’excellence des entreprises est bien le facteur humain et organisationnel, et s’il faut toujours des processus pour impliquer les hommes et susciter leur motivation, la question reste posée de savoir pourquoi ces processus changent au cours du temps, diffèrent d’un pays à l’autre et apportent, suivant les cas, des succès ou des échecs, bref sont contingents ? Le constat de la contingence des clés de l’excellence et de la fragilité des modes managériales serait désespérant s’il n’était possible d’en tirer un principe de management résistant bien à l’épreuve du temps. [...] Le principe de contingence affleure régulièrement dans la littérature. Citons P. Lawrence et J. Lorsh écrivant dès 1968 : « Il n’y a pas une structure qui est meilleure mais plutôt différentes structures qui sont meilleures dans différentes conditions ». Il n’y a pas de facteurs clés de succès universels valables en toutes circonstances. Le zéro stock et les flux tendus ont été des objectifs rentables pour certaines entreprises mais aussi très coûteux pour d’autres. Les théoriciens du management devraient se rappeler les leçons de la statistique et ne pas confondre corrélation avec causalité. Il faut reconnaître le principe de contingence et admettre qu’il y a des combinaisons de facteurs humains, organisationnels, techniques et financiers qui sont efficaces, dans un contexte donné, et qui ne le sont plus dans d’autres. Ces combinaisons sont multiples et changeantes au cours du temps. Source : Michel Gode, Les entreprises face aux mutations, in Lettres Sol et Civilisation no 23, 2003.

En vous appuyant sur le texte précédent et sur vos connaissances, montrez comment s’expliquent les mutations des structures des organisations et en quoi elles constituent un facteur essentiel d’efficacité.

C orrigé Les concepts à mettre en œuvre : facteurs de contingence. Les auteurs : Lawrence, Lorsch, Woodward, Ansoff, Chandler, Mintzberg.

* Introduction Beaucoup de théoriciens du management, comme Fayol, Taylor ou Sloan par exemple, ont recherché « the one best way » d’organisation. Cependant, rechercher une structure idéale présente rapidement des limites ; il faut avant tout adapter la structure de l’organisation à son environnement propre. En effet, comme l’affirme Michel Gode, « il n’y a pas de facteurs clés de succès universels valables en toutes circonstances. Le zéro stock et les flux tendus ont été des objectifs rentables pour certaines entreprises mais aussi très coûteux pour d’autres  ». Nous devons alors retenir qu’il existe une multitude de combinaisons répondant à des exigences différentes suscep-

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tibles d’évoluer avec le temps ; rendant ainsi la structure de l’organisation conditionnée aux évolutions de l’environnement qui l’entoure. Faire évoluer la structure de toute organisation est primordial en termes de compétitivité, de réactivité et de stratégie. Une structure qui reste figée dans le temps ne garantit à l’organisation aucune pérennité. C’est pourquoi les mutations de la structure sont essentielles à son efficacité. À partir de ce constat, nous pouvons nous demander comment expliquer que les structures des organisations sont amenées à évoluer et en quoi ces mutations sont vitales pour l’organisation. C’est pourquoi, dans une première partie, nous allons rappeler que l’efficacité est au cœur des préoccupations des organisations puis que cette efficacité ne s’acquiert que lorsque des mutations réfléchies sont envisagées. * Développement I – L’efficacité au cœur des préoccupations des organisations À la question comment expliquer les mutations des structures des organisations, la réponse est simple : toute organisation cherche à mettre en place une structure qui lui assure performance et efficacité. En effet, face à des environnements changeants, aux évolutions technologiques et à la redéfinition d’une stratégie, toute organisation se trouve dans l’obligation de faire évoluer sa structure pour répondre à ces nouvelles contraintes. A – Une efficacité conditionnée par les évolutions environnementales Selon la théorie de la contingence, les organisations dont les structures répondent le mieux aux exigences de l’environnement parviennent à une meilleure adaptation et donc à une meilleure efficacité. En effet, pour atteindre leurs objectifs, les organisations doivent prendre en considération l’environnement qui les entoure afin d’adopter une structure en adéquation avec celui-ci. C’est pourquoi, Lawrence et Lorsch soulignent qu’à des environnements différents devraient correspondre des structures d’organisation différentes car, selon eux, « Il n’y a pas une structure qui est meilleure mais plutôt différentes structures qui sont meilleures dans différentes conditions  ». L’organisation adopte une structure en fonction de son environnement. C’est le concept de différenciation. Ainsi, par exemple, une organisation ayant plusieurs activités devra adapter la structure de chacune de ses activités à son environnement spécifique. Ils précisent également que les entreprises les plus performantes sont celles qui, en plus de cette différenciation, seront capables de mettre en place des outils de coordination pour intégrer ces différences, c’est le concept d’intégration. B – Une efficacité conditionnée par les évolutions technologiques Les mutations des structures des organisations sont conditionnées aux évolutions technologiques. En effet, nous sommes dans un modèle économique où les changements technologiques sont

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déterminants. Ils permettent à des organisations de se développer et au contraire en font disparaître d’autres. Une structure adaptée est alors déterminante dans la survie de l’organisation et doit lui permettre de garder sa compétitivité, sa réactivité face à un environnement technologique toujours plus féroce. C – Une efficacité conditionnée à la « bonne » mise en œuvre d’une stratégie Les mutations des structures des organisations s’expliquent en partie par la mise en œuvre d’une stratégie définie au préalable. En effet, faire évoluer une structure provient avant tout d’un choix stratégique. Pour Ansoff, le choix d’une structure à un caractère stratégique dans la mesure où la structure permet : – l’efficacité ; – la flexibilité opérationnelle (en fonction du volume d’activité) ; – la flexibilité stratégique (en fonction de la nature des activités) ; – la flexibilité structurelle (en fonction de la stratégie mise en œuvre). II – Les mutations des structures, facteur clé d’efficacité Ne pas faire évoluer la structure de l’organisation, c’est mettre en péril sa survie. C’est pourquoi différents auteurs ont proposé plusieurs types de structure pour permettre à l’organisation de garantir son efficacité. A – Des mutations essentielles en termes de stratégie La mise en œuvre d’une nouvelle stratégie, synonyme d’efficacité, ne peut se faire que si la structure de l’organisation répond parfaitement à ces exigences. C’est pourquoi, Chandler affirme que « la structure suit la stratégie » et que les changements stratégiques ne peuvent réussir que s’ils sont accompagnés de changements structurels. Ainsi, lorsque l’entreprise diversifie son activité, il préconise le passage d’une structure centralisée et organisée en départements fonctionnels (« forme en U » pour Unitaire) à une structure multidivisionnelle comportant une direction générale et des divisions spécialisées par produits (« forme en M »). B – Des mutations essentielles en termes de compétitivité Les mutations des structures traduisent une volonté d’accroître la compétitivité et sont fortement liées à la technologie employée. Selon Joan Woodward, les mutations des structures s’expliquent essentiellement par la technologie développée et elle distingue alors trois catégories de structures correspondant à une typologie de technologie de production spécifique :

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– la production unitaire ou par petits lots pour laquelle la ligne hiérarchique est courte (souvent un seul manager) et le contrôle administratif faible ; – la production de grande série où les lignes de commandes sont courtes et les liaisons sont complexes entre divisions. Le personnel de production est nombreux ; – la production en continue où la ligne hiérarchique est plus longue et l’effectif du personnel administratif est important. Ainsi, selon elle, les entreprises les plus performantes sont celles dont la structure est la plus proche du type d’organisation correspondant à leur technologie. C – Des facteurs de contingence multiples Henry Mintzberg identifie de son côté quatre facteurs de contingence : – l’âge et la taille de la structure : plus l’organisation est ancienne et plus sa taille est grande, plus son comportement est formalisé et plus sa structure est élaborée ; – le système technique relatif aux procédés développés au niveau du centre opérationnel pour produire des biens et des services ; – l’environnement, c’est-à-dire les caractéristiques du contexte extérieur. Plus l’environnement est dynamique, plus la structure est organique ; – le pouvoir car une organisation tend en général à centraliser le pouvoir au niveau du sommet et à formaliser son comportement. À partir de ces facteurs de contingence, Henry Mintzberg identifie 6 principaux types d’organisations en fonction des modes de coordination mis en œuvre : structure simple, bureaucratie mécaniste, bureaucratie professionnelle, structure divisionnalisée, structure innovatrice (ou adhocratie). * Conclusion Pour résumer, chaque organisation doit choisir la structure la plus adaptée, en particulier à son environnement et ne doit pas prendre pour exemple celle d’autres organisations qui ne sont pas soumises aux mêmes contraintes, ce qui remet en particulier en cause les préconisations du benchmarking (ou étalonnage). Ce choix est primordial dans la mesure où il conditionne l’efficacité de l’organisation et peut lui permettre soit de se développer, soit de disparaître. Cependant, «  les théoriciens du management devraient se rappeler les leçons de la statistique et ne pas confondre corrélation avec causalité », il ne suffit pas d’avoir une structure adaptée au contexte pour qu’elle soit efficiente, une stratégie cohérente doit l’accompagner.

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Exercice 14

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La contingence des structures : Commentaire de document « Aoki vs Chandler ? » 1

Bien qu’intéressante, l’analyse de Chandler a cependant deux limites majeures. En premier lieu, comme il le reconnaît lui-même dans son introduction à The Visible Hand, le fait qu’il ne prend pas en compte l’influence de l’organisation du travail des employés et du degré de motivation de ces derniers sur l’efficacité de l’entreprise, privilégiant le rôle de la structure managériale. En second lieu, à un niveau plus général, l’absence d’analyse de l’efficacité relative des différents types possibles de modes de coordination et de prises de décision dans les entreprises. Chandler considère ici le modèle H (hiérarchique) comme allant de soi. Ce modèle présente deux traits essentiels, comme le souligne Aoki : la séparation hiérarchique entre les opérations de conception et d’exécution, et l’accent mis sur les gains tirés de la spécialisation. Chez Chandler, la question du pouvoir dans l’entreprise est donc absente. [...] prenant en compte la question du pouvoir, Lazonick considère que pour que les travailleurs aient envie de rester dans l’entreprise, et d’être efficaces, il faut que leurs intérêts soient pris en compte ; pour cela, il faut qu’ils puissent influencer les décisions de l’équipe dirigeante. Lazonick considère donc que « le capitalisme managérial collectif », qui régit le fonctionnement des firmes japonaises, est le plus efficace. Il s’inspire là largement des thèses d’Aoki, qui considère que le mode de coordination interne des grandes firmes japonaises, dénommé modèle J, est plus performant que le modèle H dans les conditions actuelles de la concurrence. Ce modèle de coordination interne a brièvement, trois grandes caractéristiques : – l’organisation du travail est basée à la fois sur la flexibilité dans la répartition des tâches, à travers la déspécialisation et la polyvalence, et sur l’importance des relations horizontales ; – pour l’entreprise dans son ensemble, une rupture des cloisonnements entre fonctions et entre métiers permet un renouvellement rapide des produits et une innovation incrémentale ; – l’accent est mis sur la qualité à tous les niveaux. Ce mode de coordination est couplé à un « double contrôle sur les décisions du management ». Les décisions de l’équipe dirigeante sont en effet soumises au double contrôle (double influence) des détenteurs du capital et des employés, et non au contrôle unilatéral des seuls actionnaires. Ceci est pour Aoki une condition indispensable à l’efficacité du modèle J de coordination. Au-delà des modes de coordination interne, et en s’en tenant à la structure de la prise de décision dans les entreprises, Aoki considère, en argumentant, que le double contrôle du capital et du travail, qui correspond à ce qu’il dénomme le modèle du managérialisme corporatif, est le plus efficace des quatre modes possibles de prises de décision, les trois autres étant la co-détermination, la direction discrétionnaire, et la souveraineté des actionnaires avec négociation collective. La co-détermination est, pour Aoki, supérieure aux deux derniers, du fait qu’elle accorde un pouvoir important aux employés ; mais elle génère selon lui certains problèmes qui n’existent pas dans le managérialisme corporatif.

1. Vs = versus = contre.

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Quel message, en termes de mode de gouvernance, peut-on retenir des théories précédentes ? L’hypothèse de base est que, dans la situation concurrentielle actuelle, où la compétitivité des firmes passe par leur capacité à renouveler rapidement les produits à des prix concurrentiels, il est de plus en plus important que les entreprises s’engagent dans un apprentissage collectif et cumulatif. À partir de là, les élaborateurs de cette hypothèse considèrent que ce processus de connaissances collectives se déroulera d’autant mieux, avec des conséquences positives sur la compétitivité des firmes, s’il est associé à un mode de gouvernance fondé sur une coopération plus ou moins forte du capital et du travail, et donc à un double contrôle des actionnaires et des travailleurs sur la gestion. Source : Hubert Gabrié, Les grandes entreprises européennes : une analyse des succès relatifs (extraits) in http://www.defiuniv.org/

En utilisant vos connaissances et le texte précédent, montrez quel est l’intérêt des propositions d’Aoki relativement à la théorie de Chandler.

C orrigé Les concepts à mettre en œuvre : facteurs de contingence, firme H, firme J, forme en U, forme en M. Les auteurs : Chandler, Aoki

* Introduction Le choix d’une structure n’est pas une chose aisée dans la mesure où il existe une grande diversité de structures possibles, mais aussi dans la mesure où toutes les organisations ne sont pas soumises aux mêmes exigences de leur environnement. Toutefois, nous pouvons définir un ensemble de facteurs de contingences à retenir en toute situation telle que l’organisation du travail, la stratégie, la motivation des salariés, le mode de coordination et de prise de décision, le type de production, etc. pour apprécier l’efficacité de la structure adoptée. Les facteurs de contingence correspondent au fait que la concordance d’une forme de structure avec des éléments internes ou externes à l’organisation permet d’optimiser son efficacité. Ces facteurs montrent qu’ils n’existent pas de structure prédéterminée et idéale. En effet, Chandler ou Aoki ont retenu dans leur analyse des facteurs de contingence différents et ont alors donné des conclusions différentes en termes de structure idéale, sans pourtant que l’une ou l’autre soit « fausse ».

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C’est pourquoi nous allons comparer les analyses de Chandler et Aoki en montrant pourquoi les propositions de ce dernier sont cependant plus pertinentes. Nous rappellerons dans une première partie les théories développées par ces auteurs et nous nous attacherons ensuite à mettre en évidence les apports de l’analyse d’Aoki. * Développement I – Rappel des théories développées par Chandler et Aoki A – Structure et stratégie selon Chandler Chandler met en évidence le lien entre stratégie et structure et affirme que la stratégie influence la structure, d’où l’adage « la structure suit la stratégie ». Les changements stratégiques décidés par les organisations pour faire face aux évolutions de leur environnement nécessitent une modification des dispositifs de répartition, de coordination et de contrôle du travail, c’est-à-dire de la structure elle-même. Sans ces modifications, l’entreprise serait dans l’incapacité de mener à bien ses nouveaux choix stratégiques. Ainsi, l’entreprise spécialisée (ou centralisée) et organisée en départements fonctionnels choisit une structure fonctionnelle de forme U ou unitaire :

Lorsque l’entreprise diversifie ses activités, elle est amenée à modifier sa structure en adoptant une structure multidivisionnelle (forme en M), structure qui constitue pour Chandler l’entreprise « moderne » :

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Cependant, Chandler nuance son propos en précisant que le changement de structure intervient seulement lorsque l’ancienne structure se relève incapable de permettre la mise en œuvre de la nouvelle stratégie. B – Aoki et la firme en J Aoki, économiste japonais, a étudié les formes structurelles adoptées par les entreprises japonaises et américaines. Il distingue alors deux formes d’organisation, la firme J (pour japonaise) qu’il oppose à la firme H (pour hiérarchique, américaine). Pour cela, il fonde son analyse sur le critère de structure d’échange d’information. La firme H (hiérarchique) se caractérise par une coordination verticale, une structure hiérarchique, une centralisation de l’information, peu d’autonomie des salariés, une forte mobilité professionnelle avec peu d’attachement de ceux-ci à l’entreprise. Ainsi par exemple, dans la firme H, la répartition du travail se fait suivant des principes de spécialisation rigides, en fonction de normes préétablies. Les ouvriers sont tenus de respecter des règles strictes de répétitivité en fonction des prescriptions détaillées qui leur sont fournies par le bureau

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des méthodes. La coordination est avant tout hiérarchique et la distinction entre travail de conception et d’exécution est de mise. La firme J se caractérise par une coordination horizontale qui permet le transfert de l’information entre unités sans passer par la hiérarchie, avec une flexibilité des compétences, une structure peu bureaucratique, une stabilité du personnel dont les compétences sont spécifiques à l’entreprise. Ainsi, la division du travail est souple et flexible et la coordination ne se fait donc pas ici directement suivant un principe hiérarchique, mais suivant des méthodes incitatives particulières. À titre d’exemple, la présence des ingénieurs dans les ateliers, la participation des équipes ouvrières aux cercles de qualité tendent à estomper l’opposition entre travaux de conception et d’exécution. Par conséquent, la firme en J est capable de réactions rapides face à des situations imprévues. Nous résumerons les différences entre firme H et firme J dans le tableau suivant.

Coordination

Incitation

Firme H

Firme J

Coordination verticale – Respect de la structure hiérarchique – Centralisation de l’information – Peu d’autonomie des salariés Incitation horizontale – Compétences non spécifiques à l’entreprise – Forte mobilité de personnel (turn over élevé)

Coordination horizontale – Transfert d’information entre unités sans passer par la hiérarchie – Flexibilité des compétences Incitation verticale – Compétences spécifiques à l’entreprise – Insertion à long terme dans l’entreprise

I – L’intérêt des propositions d’Aoki A – Les limites de la théorie de Chandler Nous pouvons énoncer tout d’abord les limites suivantes de l’approche de Chandler : – tout d’abord, Chandler ne tient pas compte dans son analyse de « l’influence de l’organisation du travail des employés et du degré de motivation de ces derniers sur l’efficacité de l’entreprise » ; en s’attachant à retenir uniquement l’impact de la structure sur la stratégie, il néglige des facteurs de contingence pourtant essentiels ; – ensuite, Chandler ne s’interroge pas sur la question du pouvoir, ce qui a pour conséquence de rendre l’efficacité découlant des modes de coordination et prises de décision dans les entreprises absente de son analyse. En délaissant des aspects essentiels tels que, l’organisation du travail, la motivation des salariés, les modes de coordination et de prises de décisions dans l’entreprise, Chandler semble proposer une analyse incomplète dans la mesure où ces éléments sont autant de facteurs influençant fortement l’efficacité de l’organisation.

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B – Apports de la théorie d’Aoki En distinguant la firme J et la firme H, Aoki met clairement l’accent sur les facteurs d’efficacité que sont : la motivation des salariés, l’organisation du travail, les modes de décisions et de prises de décisions dans l’entreprise. En effet, il décrit la firme J comme une organisation capable d’une grande adaptation à son environnement, source d’efficacité. C’est pourquoi, il préconise : – en matière d’organisation du travail : une organisation souple et flexible, capable d’innover ; – en matière de motivation des salariés  : polyvalence  et déspécialisation, en soulignant l’importance des relations horizontales ; – en matière de coordination  et de prise de décision  : les décisions prises sont soumises à un double contrôle des actionnaires et des salariés ; c’est un « mode de management corporatif ». * Conclusion Pour conclure, il faut retenir que l’analyse de Chandler n’est pas « fausse », elle est simplement axée uniquement sur le facteur « stratégie » alors que l’analyse d’Aoki va plus loin en prenant en considération davantage de critères (motivation des salariés, organisation du travail, mode de coordination et prises de décision). Reste à savoir si les critères développés par Aoki, à travers son interprétation de la firme J, sont suffisants pour appréhender l’ensemble de facteurs à retenir pour déterminer le choix de la structure à adopter.

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Exercice 15

Questions de cours

1. Dans l’approche économique classique, quel est le détenteur du pouvoir dans l’entreprise ? Quel est l’apport de Joseph Alois Schumpeter en la matière ? 2. Quelle distinction fait Max Weber entre le pouvoir et l’autorité ? Comment justifie-t-il l’exercice du pouvoir ? 3. Quel concept est mis en avant par Galbraith concernant l’exercice du pouvoir ? 4. Comment l’exercice du pouvoir peut-il influencer la structure de l’organisation ? 5. Définissez la notion de DPO et DPPO et indiquer les auteurs à l’origine de ces concepts ?

C orrigé 1

♦

Dans l’approche économique classique, quel est le détenteur du pouvoir dans l’entreprise ? Quel est l’apport de Joseph Alois Schumpeter en la matière ?

Selon l’approche classique, le détenteur du pouvoir est l’entrepreneur car il est propriétaire des moyens de production et c’est lui qui, par conséquent, prend le risque de perdre le capital investi. De son côté, Joseph Alois Schumpeter distingue clairement deux catégories d’entrepreneur : – l’entrepreneur-innovateur : il introduit des innovations donnant naissance à de nouvelles firmes, à de nouveaux marchés, à des nouveaux produits. Par sa démarche, il bénéficie alors d’un « monopole temporaire » lui permettant de réaliser un bénéfice plus important que ces concurrents. On parle de surprofit permettant de « récompenser » sa prise de risque ; – à l’inverse, l’entrepreneur-imitateur est celui qui va « copier » l’innovation afin de profiter du surprofit et fait ainsi perdre à l’entrepreneur-innovateur son monopole temporaire.

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Quelle distinction fait Max Weber entre le pouvoir et l’autorité ? Par quels modes justifie-t-il l’exercice du pouvoir ?

Max Weber fait clairement la distinction entre pouvoir et autorité : – le pouvoir est la capacité à imposer les ordres ; – l’autorité est l’aptitude à faire accepter les ordres. Il en dégage alors trois modes de justification du pouvoir : – le pouvoir charismatique : les ordres sont acceptés en fonction de la personnalité du chef ; – le pouvoir statutaire : le pouvoir se justifie par l’héritage ou la coutume ; – le pouvoir bureaucratique (appelé aussi autorité rationnelle légale)  : l’autorité découle d’une position hiérarchique liée à une compétence reconnue. Selon Max Weber, il s’agit de la meilleure forme d’exercice du pouvoir car elle est plus juste et souvent mieux acceptée par ceux qui reçoivent les ordres.

3

♦

Quel concept est mis en avant par John Kenneth Galbraith concernant l’exercice du pouvoir ?

John Kenneth Galbraith évoque le concept de « technostructure », organisation qui découle du pouvoir des dirigeants non-propriétaires (pouvoir managérial), justifiée non par la propriété mais par la compétence technique, commerciale, financière. Le pouvoir est collectif et exercé conjointement par tous les spécialistes.

4

♦

Comment la répartition du pouvoir peut-elle influencer la structure de l’organisation ?

Si l’exercice du pouvoir est centralisé, les décisions et l’information sont contrôlées par un nombre restreint de personnes. Nous sommes alors en présence d’une organisation plutôt hiérarchisée. Si l’exercice du pouvoir est décentralisé, les décisions et l’information sont réparties entre les membres de l’organisation. Nous sommes alors en présence d’une organisation où la ligne hiérarchique est moins marquée.

5

♦

Définissez la notion de DPO et DPPO et indiquer les auteurs à l’origine de ces concepts ?

Peter Drucker est à l’origine du concept de DPO, Direction Par Objectif, forme d’exercice du pouvoir dans une organisation hiérarchique pyramidale visant à faire adhérer chacun des membres de l’organisation aux objectifs fixés par la direction, en les rendant responsables de leur réalisation.

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Octave Gélinier poursuit l’analyse et développe le concept par la DPPO, Direction Participative Par Objectifs, qui associe le personnel à la fixation et à la négociation des objectifs ; la participation de ces derniers permettant une meilleure adhésion aux objectifs.

Exercice 16

Autorité et pouvoir : Étude de cas « Le pouvoir dans le village gaulois »

Annexe 1 : Le village gaulois, une organisation en miniature Vous connaissez sûrement les aventures d’Astérix et Obélix. Le village gaulois c’est toute une organisation, une société très structurée où chacun à sa place et un rôle à tenir. Bien sûr nous sommes loin de la réalité de la société gauloise authentique mais quel magnifique modèle d’analyse des relations de pouvoir. Obélix est tombé tout petit dans la potion magique de Panoramix. Il représente la force pure capable de transporter un menhir, de chasser un sanglier ou un romain à main nu et d’arracher un chêne par distraction au grand désespoir d’Idéfix. Il ne brille pas par la logique de ses raisonnements mais il est toujours là pour aider Astérix à réaliser ses plans. Astérix n’a pas besoin de potion magique pour élaborer des stratégies. Il prévoit, planifie et improvise lorsque cela est nécessaire. Il est malin et rusé, et même Abraracourcix et Panoramix écoutent ses conseils. Abraracourcix est le chef incontesté du village ; il détient un pouvoir légitime même si sa situation sur son pavois est parfois chancelante. Panoramix, le druide du village, est un savant, dépositaire de la sagesse ancestrale des druides, dont la potion magique est un facteur essentiel de la sécurité du village, mais c’est aussi est un personnage charismatique dont les conseils sont toujours bienvenus. Les talents musicaux d’Assurancetoutrix, le barde, ne semblent pas très appréciés et pourtant il a un rôle social essentiel. Annexe 2 : La société celtique (source Wikipedia) Les sources grecques et romaines, complétées et enrichies par les récits mythologiques irlandais du Moyen Âge, nous ont révélé la structure de la société celtique. Conformément au schéma de l’idéologie tripartite des Indo-Européens, telle qu’elle a été développée par Georges Dumézil, celle-ci se compose de trois classes aux fonctions bien définies : – la classe sacerdotale qui possède le Savoir et fait la Loi ; elle administre le sacré et le religieux ; – la classe guerrière qui gère les affaires militaires sous le commandement du roi ; – la classe des producteurs (artisans, agriculteurs, éleveurs, etc.) qui doit subvenir aux besoins de l’ensemble de la société et en priorité ceux des deux autres classes. La classe sacerdotale Le mot druide est un terme générique qui s’applique à tous les membres de la classe sacerdotale, dont les domaines d’attribution sont la religion, le sacrifice, la justice, l’enseignement, la poésie, la divination, etc.

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Une première catégorie s’occupe plus particulièrement de la « théologie ». Le vate est un devin, il s’occupe plus particulièrement du culte, de la divination et de la médecine. Les femmes participent à cette fonction de prophétie (telles les Gallisenae de l’Île-de-Sein). Le rôle du barde Appartenant à la classe sacerdotale, le barde est un druide (de « dru-wid-es » qui signifie « très savants ») qui, dans la hiérarchie, vient en second rang derrière les «  théologiens  ». Ses fonctions sont donc obligatoirement religieuses pour des domaines qui de nos jours relèvent du profane. Ses spécialisations principales sont : l’histoire et généalogie (lignage des souverains et des familles nobles), la poésie (mythologie et épopées), la louange, la satire et le blâme (gouvernement de la société). La musique et le chant étant les arts de leur fonction. Faites une étude critique (en analysant la pertinence de ce qui est dit dans l’annexe) de la situation. En vous appuyant sur les documents présentés, indiquez le type de pouvoir correspondant à chacun des 5 personnages les plus célèbres de la BD présentés dans l’annexe 1. Justifier vos réponses.

C orrigé Les concepts à mettre en œuvre : charismatique, statutaire, bureaucratique (rationnel légal), Aptitudes (OST), pouvoir, autorité Les auteurs : Weber, Taylor

La question du pouvoir est une préoccupation essentielle au sein de toute organisation. En effet, savoir qui prend les décisions et pourquoi on lui accorde cette légitimité est primordial pour assurer la pérennité de celle-ci. Max Weber s’est notamment efforcé à donner une justification à la légitimité du pouvoir ; il distingue ainsi trois modes de justification de celui-ci : – le pouvoir charismatique : les ordres sont acceptés en fonction des qualités personnelles du chef ; – le pouvoir statutaire : le pouvoir est « hérité » et se justifie par la coutume (héritage, cooptation, désignation) ; – le pouvoir bureaucratique ou autorité rationnelle légale ; l’octroi de l’autorité correspond à une position hiérarchique liée à une compétence reconnue. Pour Max Weber, il s’agit de la meilleure forme d’organisation car elle est la plus efficace et la plus juste. Rappelons que Max Weber fait clairement la distinction entre le pouvoir, capacité à imposer les ordres, et l’autorité, aptitude à faire accepter les ordres.

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Frederick Taylor insiste sur la séparation entre le travail intellectuel exercé par les spécialistes et le travail d’exécution assuré par l’ouvrier spécialisé. Cette séparation entre travail intellectuel et manuel se fait en fonction des aptitudes de chacun. Nous sommes dans cette étude de cas, face à une analyse du pouvoir et de l’autorité dans le village gaulois d’Astérix et Obélix, qui est assimilable à une « société structurée » dans laquelle il y a une certaine répartition du pouvoir et des rôles de chacun. C’est pourquoi, nous tenterons de présenter une étude critique justifiant quel(s) type(s) de pouvoir nous pouvons attribuer à chacun des personnages de ce village mythique. Nous allons donc nous intéresser à chacun des cinq personnages :

1

♦

Obélix

Obélix ne semble pas détenir de pouvoir déterminé ni de compétences mais il a cependant une aptitude particulière, « sa force pure capable de transporter un menhir, de chasser un sanglier ou un romain à main nu et d’arracher un chêne ». Il ne fait pas preuve de logique dans ses raisonnements mais il apporte son aide à Astérix en cas de plan à réaliser. Ainsi, sa fonction dans le village gaulois s’explique en référence à l’analyse de l’OST de Taylor. Chacun doit être limité aux tâches pour lesquelles il a le plus d’aptitude ; pour Obélix, il s’agira des tâches d’exécution décrites plus haut.

2

♦

Astérix

Dans l’analyse de Taylor, la tâche de conception reviendrait à Astérix qui se caractérise par une intelligence brillante et par une capacité à « élaborer des stratégies ». Astérix décide, Obélix exécute. Pourtant Astérix ne semble pas avoir un statut particulier dans le village gaulois mais sa personnalité fait qu’il est attentivement écouté par Abraracourcix et Panoramix, ce qui traduit une certaine autorité charismatique.

3

♦

Panoramix

Panoramix, druide du village gaulois et savant, est le seul à savoir concocter la potion magique assurant la survie du village. De par son statut de druide, Panoramix semble détenir un pouvoir statutaire. On peut aussi considérer qu’il détient une autorité rationnelle légale conférée par sa capacité à être le seul à savoir préparer la fameuse potion magique et par une compétence reconnue socialement de druide. Enfin, ses conseils sont « toujours bienvenus » ce qui traduit une certaine autorité charismatique provenant sans doute de sa sagesse.

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Abraracourcix

Chef du village gaulois, son pouvoir (probablement hérité) provient de son statut, ce qui fait référence, au sens de Max Weber, à un pouvoir statutaire. Nous ne pouvons pas lui accorder une autorité rationnelle légale dans la mesure où on ne voit pas bien sur quel critère objectif se baserait cette autorité. En effet, Abraracourcix ne semble détenir aucune compétence de même que très peu de charisme.

5

♦

Assurancetourix

Assurancetourix occupe une fonction spéciale en assurant l’unité du groupe. Bien que dans la bande dessinée « les talents musicaux d’Assurancetourix, le barde, ne semble pas très appréciés », l’annexe 2 nous montre une vision moins caricaturale du barde qui exerce des fonctions religieuses et sociales. À travers ses chants et sa musique, il est en charge de la culture et exerce ainsi un pouvoir statutaire reconnu par son statut de barde. Pour conclure, nous pouvons noter que ceux qui exercent une véritable autorité au sein du village gaulois sont Astérix et Panoramix et non pas Abraracourcix dans la mesure où ils ont un réel charisme. Pour aller plus loin, l’exercice du pouvoir dans le village est loin d’être fait de manière hiérarchique, mais est assimilable plutôt à une technostructure au sens de John K. Galbraith où les décisions sont prises collectivement par des spécialistes et où chacun des membres y contribue en fonction de ses compétences.

Exercice 17

Étude de cas « Performance hospitalière, motivation et effort au travail : la théorie de l’agence en question »

Les limites de la théorie de l’agence Si les solutions proposées par la théorie principal-agent peuvent sembler a priori novatrices, et si elles sont présentées comme telles dans de nombreux rapports publics, elles sont en réalité mobilisées depuis plus d’un siècle – que l’on pense au salaire à la pièce, diffusé par Taylor – et s’avèrent le plus souvent simplistes, dans la mesure où elles se fondent essentiellement sur l’usage d’incitations et de récompenses monétaires. Or, de telles solutions comportent de nombreuses limites. Outre les difficultés classiques liées à la multiplicité et à la complexité des tâches, lesquelles caractérisent la pratique médicale et rendent dès lors délicate toute évaluation quantifiée, trois d’entre elles nous semblent essentielles à rappeler. Une approche fondée sur la conviction que tout agent est un « tire-au-flanc » En premier lieu, l’utilisation de la RAP, et plus généralement d’incitations monétaires comme outil de motivation, repose sur une hypothèse comportementale forte, laquelle veut que les agents, systématiquement opportunistes, chercheraient continuellement à minimiser leur effort au travail. C’est sur la seule base de

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cette hypothèse, à la fois réaliste dans certains cas mais excessive dès lors qu’elle est généralisée à l’ensemble des comportements, que ces modes de rémunération incitatifs ont été conçus. Cette approche repose donc sur la conviction que tout agent est un « tir-au-flanc » et qu’il est vain d’attendre qu’il atteigne spontanément un niveau de motivation et d’effort élevé, notamment s’il n’est rémunéré qu’en fonction de son ancienneté. On notera ici le caractère particulièrement réducteur d’une telle hypothèse, qui exclut d’emblée la confiance ou encore l’altruisme comme fondements d’une relation d’emploi. Une non-reconnaissance de la réalité des fortes « motivations de service public » En opposition à la théorie de l’agence, plusieurs approches montrent que si les agents publics éprouvent de fortes motivations de service public, au sens de Perry et Wise(1990), il est alors fondé de recourir à des schémas de motivation faiblement incitatifs, et ce, aussi bien dans les organisations publiques que dans toutes celles produisant des services sociaux. Selon cette approche, qui a d’ailleurs fait l’objet de nombreuses validations empiriques, certains individus se caractériseraient par des «  préférences individuelles à répondre à des motifs portés en premier lieu, sinon uniquement, par des institutions et organisations publiques ». De telles motivations rendraient les RAP dans une large mesure inefficaces, précisément car les comportements au travail de certains agents publics ne reposeraient pas sur la recherche systématique d’un surcroît de rémunération. La rémunération à la performance pourrait évincer la motivation interne Enfin, et plus problématique encore, l’utilisation d’incitations monétaires peut entraîner, sous certaines conditions, un effet d’éviction de la motivation intrinsèque par la motivation extrinsèque, étant entendu que « les individus sont intrinsèquement motivés lorsqu’ils effectuent une activité pour le plaisir, l’intérêt ou encore la satisfaction de leur curiosité  » alors «  [qu’ils] sont extrinsèquement motivés lorsqu’ils s’engagent dans une activité pour satisfaire un objectif en dehors de l’activité elle-même » (Amabile, 1993). Aussi, en tant qu’outil de motivation externe, la rémunération à la performance pourrait nuire à cette motivation interne, et donc diminuer, à terme, le niveau total d’effort et de motivation au travail. Si l’on doit à Deci (1975) d’avoir, le premier, analysé un tel phénomène, de nombreux travaux empiriques ont, depuis, mis en évidence cet effet d’éviction ainsi que les coûts cachés associés à l’usage des incitations monétaires (Frey et Jegen, 2001). Les quelques éléments que nous venons d’évoquer limitent à notre sens fortement la pertinence et la portée l’effort au travail des médecins hospitaliers. Sans prétendre à l’exhaustivité, la variété des tâches, l’autonomie des RAP dans le secteur public hospitalier. D’autres outils de motivation existent pour accroître la motivation et dans l’emploi, la participation aux prises de décisions ou encore la détermination d’objectifs clairs représentent autant d’éléments à même d’influencer positivement la performance hospitalière, et ce, quel que soit le secteur considéré, public ou privé. Source : Virginie FOREST, Maître de conférences en Sciences Économiques, Université Claude Bernard, Lyon 1, in Journal du Syndicat National des Praticiens Hospitaliers Anesthésistes-Réanimateurs – PHAR no 50, septembre 2009.

1. Après avoir défini la théorie de l’agence et les principes qui la sous-tendent, recherchez si cette théorie s’applique à la performance hospitalière. 2. Relevez les critiques faites à la théorie de l’agence dans le texte. En quoi ces critiques rejoignent la position du courant des relations humaines ?

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C orrigé Les concepts à mettre en œuvre : théorie de l’agence, coûts de transactions, coûts d’agence, agent, principal, courant de relations humaines, finalités, motivation. Les auteurs : Jensen, Meckling, Coase, Williamson, Mayo (éventuellement Mc Gregor, Herzberg, Maslow).

1

♦

Après avoir défini la théorie de l’agence et les principes qui la sous-tendent, recherchez si cette théorie s’applique à la performance hospitalière.

Michael Jensen et William Meckling définissent la relation d’agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engagent une autre personne (l’agent) pour accomplir en leur nom des prestations qui impliquent la délégation d’une partie de l’autorité de prise de décision à l’agent. Nous remarquons naturellement que, de part sa nature, la relation d’agence pose problème dans la mesure où les intérêts personnels du principal et de l’agent sont divergents. À titre d’exemple, la relation d’agence fait souvent référence à la relation actionnaires/dirigeant. En effet, les actionnaires (le principal) n’ayant pas les compétences nécessaires pour gérer leur entreprise, choisissent de déléguer le pouvoir décisionnel à un dirigeant (l’agent). Or, dirigeants et actionnaires ont des intérêts personnels divergents. Les premiers ont tendance à s’approprier une partie des ressources de l’entreprise sous forme de privilèges (dépenses discrétionnaires) et à vouloir renforcer leur position à la tête de l’entreprise. Ils privilégieraient ainsi une croissance du chiffre d’affaires à celle du profit. Leur but est de servir l’intérêt social de l’entreprise, éventuellement celui des salariés, avant de satisfaire les intérêts des actionnaires qui recherchent une distribution toujours plus importante de dividendes et une valorisation de leurs titres. Cette divergence d’intérêts est accentuée par la différence des risques encourus par le dirigeant et les actionnaires. En effet, le dirigeant risque de perdre son emploi alors que les actionnaires risquent de perdre leurs apports. Par ailleurs, il y a asymétrie d’information entre l’agent et le principal, car l’agent a une meilleure maîtrise de l’information que le principal, on parle alors d’incomplétude du contrat. Ainsi face à ces intérêts personnels divergents, le principal va tenter de «  contrôler  » l’agent et devra pour cela supporter des coûts, appelés « coûts d’agence ». Nous pouvons distinguer différentes natures de coûts : – les coûts de surveillance supportés par le principal pour limiter le comportement opportuniste de l’agent ;

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– les coûts d’incitation (systèmes d’intéressement) engagés par le principal pour orienter le comportement de l’agent ; – le coût d’opportunité, dénommé «perte résiduelle», qui s’assimile à la perte subie par le principal par suite d’une divergence d’intérêt avec l’agent. Cette théorie de l’agence ne semble pas applicable à la performance hospitalière dans la mesure où « la pratique médicale » est caractérisée par la réalisation de tâches multiples et complexes, ce qui rend délicat toute mesure de performance. Par ailleurs, les critères de la direction de l’établissement présentée comme «  principal  » et ceux de l’agent (le personnel hospitalier) peuvent être antagonistes. Le choix de ces critères débouche en fait sur la détermination des finalités de l’organisation : soigner efficacement ou être performant. Encore faut-il déterminer quels sont les critères de performance, économiques ou médicaux. En effet, rémunérer un employé hospitalier en fonction du nombre d’examens qu’il réalise par jour n’a pas de sens car tous les patients n’ont pas les mêmes pathologies et donc la durée des examens peut être plus ou moins longue. De plus, la nature même de ce métier est incompatible avec une incitation à la performance. Tout patient attend également du personnel hospitalier une écoute, un accompagnement qui ne serait pas pris en considération par ce genre de pratique. D’autres aspects peuvent être déterminants comme l’idéologie qui, selon Mintzberg, donne sa cohérence à l’organisation. C’est le cas ici car l’éthique médicale devrait primer sur les contraintes de gestion. Ainsi, alors que le principal détient l’autorité légitime qu’il délègue à l’agent, dans l’hôpital l’autorité légitime appartient aux soignants et non à la direction. L’interprétation de la théorie de l’agence appliquée dans le texte au monde hospitalier est donc erronée.

2

♦

Relevez les critiques faites à la théorie de l’agence dans le texte. En quoi ces critiques rejoignent la position du courant des relations humaines ?

Le texte met en évidence des critiques de la théorie de l’agence appliquée au milieu hospitalier que nous allons préciser. • Une motivation non liée essentiellement aux considérations financières Selon l’auteur du texte, mettre en place une rémunération à la performance est néfaste dans la mesure où elle considère les individus comme des opportunistes qui ne cherchent qu’à « minimiser leur effort au travail » et à maximiser leurs gains financiers. Les individus feraient preuve de motivation et d’efforts au seul moyen de l’incitation financière. Cette vision purement taylorienne considère l’homme comme un homo œconomicus, motivé

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uniquement par les considérations financières. Or, dans le milieu hospitalier, la confiance et l’altruisme sont des qualités essentielles. • Une recherche non systématique d’un surcroît de rémunération Les employés hospitaliers chargés d’assurer un service public éprouvent avant tout une motivation dans l’exécution même de cette prestation. En effet, les tâches qu’ils exercent dans le cadre de leur travail ne peuvent être menées efficacement que si elles leur apportent une pleine satisfaction personnelle, c’est avant tout une vocation. • Mise en péril de la motivation personnelle (interne) Motiver par des incitations monétaires nuirait à la motivation personnelle des employés hospitaliers. En effet, l’exercice de la première tendrait à faire diminuer la motivation et les efforts au travail puisqu’elle se substitue à la motivation intrinsèque que chaque individu peut avoir. De plus, mettre en place une rémunération à la performance suppose sa mesure. Ainsi, on comprend facilement que les individus risquent de chercher à maximiser frauduleusement les performances afin d’en retirer le plus de bénéfice pécuniaire. L’organisation sera alors dans l’obligation de mettre en place un système de contrôle, de surveillance afin d’assurer l’exactitude des performances relevées. Ces coûts supplémentaires, appelés coûts de transaction par Coase et Williamson, sont jugés inévitables par un système d’incitation financière. L’auteur du texte énumère d’autres outils permettant d’accroître la motivation tels que  : «  la variété des tâches, l’autonomie, la participation aux prises de décisions, la détermination d’objectifs clairs... ». L’ensemble des critiques développées ci-dessus et les outils de motivation proposés par l’auteur font référence à l’apport du courant des relations humaines. En effet, la théorie de l’agence néglige des aspects importants de la relation de travail. Ne compte pas seulement les considérations financières, mais aussi les facteurs d’ordres psychosociaux comme le démontre Elton Mayo. Il met en évidence que, bien plus que les rémunérations monétaires, les individus recherchent au travail également la reconnaissance, une bonne entente, une cohésion de groupe, la satisfaction... D’autres auteurs ont également mis en exergue que les gratifications non monétaires ont un rôle décisif. C’est le cas de Maslow avec la pyramide des besoins qui fait ressortir l’importance du besoin d’estime et d’accomplissement personnel, d’Herzberg qui préconise la motivation par le contenu du travail et Mac Gregor qui rappelle le rôle essentiel de l’autonomie et de responsabilisation de l’individu dans la théorie Y, ou encore Trist et Emery qui préconisent l’élargissement et l’enrichissement des tâches comme facteur d’épanouissement au travail.

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THÈME 6

Exercice 18

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Commentaire de document « Le groupe CSA »

CSA a été classée parmi les 10 sociétés pharmaceutiques ayant connu la croissance la plus rapide dans le monde. Ses deux domaines d’expertise sont la pharmacie et la biologie, pour lesquels elle dispose d’équipes spécialisées qui s’emploient à répondre aux besoins spécifiques des secteurs de la pharmacie vétérinaire. Initialement filiale d’un groupe multinational, CSA a pris son indépendance à la suite d’une opération de LMBO (rachats par les salariés). En associant une croissance interne centrée sur les produits et des acquisitions, la croissance de la société a été de 8,4 % en moyenne pendant les dix premières années d’existence, bien au-dessus de la moyenne du secteur. CSA allie avec succès la rentabilité et la croissance à long terme. Son principal facteur-clé de succès a été la capacité à intégrer avec succès des entreprises et des produits nouveaux dans une vision stratégique plus large. Sa culture axée sur les résultats a permis à de nombreux entrepreneurs, qui sont venus rejoindre CSA, d’avoir la liberté de continuer à appliquer leur propre style de gestion, tout en étant liés par un objectif commun. Les opérations commerciales internationales de CSA sont divisées en six zones principales : Europe de l’ouest, Europe centrale et de l’est, Amérique du Nord, Amérique Latine, Afrique, Moyen Orient, et Asie Pacifique. CSA est implanté dans 40 pays, avec 11 centres de recherche et de développement, 17 sites de production et 2 000 collaborateurs dans le monde entier. Ses activités se concentrent autour de la recherche, le développement, la fabrication, la commercialisation et le marketing de produits pharmaceutiques et vaccins pour les animaux de compagnie, les volailles, les ruminants et les porcs. La politique de CSA en matière de production reflète sa stratégie générale consistant à assurer une présence internationale, c’est-à-dire à atteindre les synergies et l’excellence dont les sites internationaux donnent l’exemple, puis à les « déployer » en obtenant les mêmes niveaux d’excellence dans nos installations situées à proximité des marchés locaux pour offrir à nos clients une réactivité optimale. CSA possède 4 principaux sites internationaux avec 11 sites de production régionaux en différents endroits. La recherche et le développement et les services industriels sont situés à proximité afin de permettre une transition entre le développement final et la phase de production gérée par des équipes interfonctionnelles. L’importante couverture géographique de CSA lui permet de fournir les marchés de produits et de services qui sont adaptés aux spécifications et aux besoins locaux. 1. Décrivez la structure du groupe CSA. 2. Après en avoir défini la notion, expliquez en quoi on peut dire que cette structure est décentralisée. 3. Quel est l’intérêt de cette décentralisation ?

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C orrigé Les concepts à mettre en œuvre : centralisation/décentralisation, décentralisation verticale, décentralisation horizontale, décentralisation sélective, structure organique, structure matricielle, structure divisionnelle, ajustement mutuel, segmentation, DPO, DPPO. Les auteurs : Sloan, Porter (éventuellement Gélinier et Mintzberg). * Travail préliminaire : analyser le document pour identifier les références théoriques suggérées dans un texte. Les passages clés du texte

Les concepts mis en œuvre

«  Sa culture axée sur les résultats a permis à de nombreux entrepreneurs, qui sont venus rejoindre CSA, d’avoir la liberté de continuer à appliquer leur propre style de gestion, tout en étant liés par un objectif commun »

Coordination par standardisation des résultats

Structure divisionnelle

« de fournir les marchés de produits et de services qui sont adaptés aux spécifications et aux besoins locaux »

Adaptation au marché réactivité

Structure divisionnelle

Groupes par marché

Suggère une structure divisionnelle (divisions géographiques) ou une structure matricielle (chef de produit/marché)

Activité de conception et activité courantes

Suggère une structure novatrice d’Ansoff

Activité de conception et activité courantes équipes interfonctionnelles

Suggère une structure novatrice d’Ansoff Suggère une structure matricielle

«  Les opérations commerciales internationales de CSA sont divisées en six zones principales : Europe de l’ouest, Europe centrale et de l’est, Amérique du Nord, Amérique Latine, Afrique –Moyen Orient, et Asie Pacifique » «  atteindre les synergies et l’excellence dont les sites internationaux donnent l’exemple, puis à les « déployer » en obtenant les mêmes niveaux d’excellence dans nos installations situées à proximité des marchés locaux » «  permettre une transition entre le développement final et la phase de production gérée par des équipes interfonctionnelles »

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Les références théoriques

Décrivez la structure du groupe CSA

La structure du groupe CSA est complexe et allie plusieurs formes structurelles.

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On y identifie tout d’abord une structure novatrice de type Ansoff qui distingue une structure matricielle temporaire pour les projets et une structure permanente, le plus souvent divisionnelle pour les activités courantes. C’est le cas pour CSA qui comporte une structure de R&D et une structure de production qui semble être organisée sous forme matricielle (« géré par des équipes interfonctionnelles »). Le cas ne précise pas le mode d’organisation de la Recherche et Développement mais, contrairement à ce que préconise Ansoff, ce sont les activités courantes qui sont sous forme matricielle. La même forme novatrice se retrouve également entre les «  sites internationaux  » («  donnent l’exemple ») et les « installations situées à proximité des marchés locaux » (« déployer en obtenant les mêmes niveaux d’excellence »). En même temps CSA comporte des divisions au niveau de la commercialisation. Une structure divisionnelle est décomposée en divisions produit/marché disposant d’une large autonomie de gestion. On retrouve cette structure divisionnelle pour «  les opérations commerciales internationales de CSA [qui] sont divisées en six zones principales : Europe de l’ouest, Europe centrale et de l’est, Amérique du Nord, Amérique Latine, Afrique–Moyen Orient, et Asie-Pacifique  ». Cette organisation divisionnelle est aussi suggérée par le mode de coordination par standardisation des résultats, comme le montre Henry Mintzberg, car chaque dirigeant de filiale dispose d’un certaines autonomie (« appliquer leur propre style de gestion ») mais ils sont « liés par un objectif commun ». L’organisation de CSA correspond enfin par certains aspects à une forme matricielle. La structure matricielle est une structure organique. Dans une structure organique, les éléments de l’organisation sont regroupés par process au lieu de constituer des fonctions homogènes. Ainsi, l’ensemble des opérateurs contribuent à un projet global, quelle que soit leur fonction. Cela est suggéré en particulier pour CSA par la constitution « d’équipes interfonctionnelles ».

2

♦

Après en avoir défini la notion, expliquez en quoi on peut dire que cette structure est décentralisée.

La décentralisation consiste à déléguer des pouvoirs décisionnels à des niveaux subalternes ou périphériques de l’organisation. CSA présente des caractères de décentralisation à plusieurs niveaux. Cela est suggéré dans la stratégie de CSA car elle vise à « fournir les marchés de produits et de services qui sont adaptés aux spécifications et aux besoins locaux » et que les entrepreneurs, qui ont rejoint CSA ont la « liberté de continuer à appliquer leur propre style de gestion ».

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Quel est l’intérêt de cette décentralisation ?

La décentralisation permet : – de mieux adapter les décisions aux besoins, car elles sont prises au plus près du terrain ; – de motiver le personnel en constituant un enrichissement des tâches ; – de rendre les initiatives locales possibles, ce qui améliore la réactivité de l’organisation ; – d’accroître la de flexibilité. En résumé, la décentralisation permet une meilleure adaptation au contexte de chaque composant de la structure.

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Le processus stratégique

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Remarque : Le programme du DCG comprend également une étude des fonctions dans les organisations. Ces connaissances doivent le plus souvent être utilisées dans des questions liées à la stratégie ou plus rarement dans celles relatives à l’analyse structurelle des organisations ou au leadership et à la motivation. C’est pourquoi nous ne présenterons pas d’exercices spécifiques sur cette partie du programme.

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Diagnostic stratégique : Étude de cas « Champfleury »

Focalisé sur les segments clés du marché de la Charcuterie libre-service (jambons supérieurs porcs et volaille, charcuteries cuisinées), Champfleury développe une forte politique d’innovation et de marque avec des recettes supérieures en goût et en praticité. Cette politique d’innovation (chaque année, plus de 15 % du catalogue est renouvelé) permet de créer et d’élargir de nouveaux segments de marché. En Charcuterie libre-service, Champfleury enregistre des performances supérieures au marché. Champfleury inscrit sa stratégie autour de trois pôles : 1 – Le pôle GMS France Progressivement, le Groupe a focalisé ses efforts sur quatre piliers que sont : les jambons, les plats cuisinés, le surimi et les charcuteries cuisinées. Ce premier pôle a représenté, en 2009, 86 % des ventes. Certains produits restent cependant marginaux. 2 – Le pôle restauration hors domicile en France L’acquisition de l’activité plateau-repas Fauchon fin 2004 et le lancement de l’activité catering a permis au Groupe d’accélérer son développement sur cet axe stratégique qui représente aujourd’hui 7 % des ventes. 3 – Le pôle International Le pôle international a représenté en 2009, 7 % des ventes. Le Groupe a une volonté claire de se développer :

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– en Europe du Sud et Centrale par des joint-ventures comme en Italie et en Espagne, pour développer le marché local émergent des plats cuisinés pour en prendre le leadership. Également des prises de participation directe comme en Slovénie avec le rachat de Proconi, spécialiste des plats cuisinés. Mais aussi par la licence de technologie comme en Turquie ; – en Amérique du Nord, Champfleury axe son développement autour d’investissements en direct comme au Canada avec l’acquisition de Delta Dailyfood ou bien via des contrats de licence de technologie comme aux États-Unis. 1. Après avoir élaboré la matrice BCG de Champfleury, analysez-en le portefeuille d’activité. 2. Quelle(s) critique(s) peut-on faire à la démarche de la matrice BCG ? 3. Quelles méthodes alternatives pourriez-vous proposer ?

C orrigé Les concepts mis en œuvre : Matrice BCG, Matrice ADL, Matrice McKinsey-Shell, 5 forces. Les auteurs : cabinet Arthur D. Little, Boston Consulting Group, Porter, Cabinet McKinsey.

1

♦

Après avoir élaboré la matrice BCG de Champfleury, analysez-en le portefeuille d’activité.

Le portefeuille d’activité de la Société Champfleury, spécialisée dans la fabrication de charcuteries et de produit dérivés est représenté dans une matrice BCG, conçue par le Boston Consulting Group. Les activités composant le portefeuille de l’entreprise sont positionnées sur la matrice en fonction de leur situation dans le cycle de vie du produit  : dilemmes, vedettes, vaches à lait et poids morts. Cette position dépendra du dynamisme du marché et de l’importance de l’entreprise sur celui-ci. Les Dilemmes correspondent à des produits en cours de développement. Ils peuvent permettre d’améliorer la position concurrentielle grâce à des investissements. Si ce n’est pas possible, il faut se désengager rapidement. Les Vedettes correspondent à des produits en croissance. Ils nécessitent une politique active d’investissement pour améliorer la position concurrentielle. Les Vaches à lait sont des produits à maturité qui apportent des liquidités. Il faut améliorer leur productivité pour optimiser le résultat. Les Poids morts doivent être rentabilisés rapidement sans investissement dans la perspective d’un désengagement progressif.

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La stratégie consistera à utiliser les liquidités des activités « vaches à lait » pour développer les produits « dilemmes » afin qu’ils deviennent « vedettes » et favoriser le développement de ces derniers pour qu’ils deviennent les activités « vaches à lait » de l’avenir. Il faut enfin s’interroger sur la pertinence de conserver les « poids morts » qui présentent peu de perspectives. Sept catégories de produits peuvent être identifiées dans le portefeuille d’activités de Champfleury.

VEDETTES

DILEMMES Investissements directs Amérique du nord

Activité plateauxrepas Fauchon Delta Dailyfood

Innovations

Proconi, spécialiste des plats cuisinés

VACHES À LAIT

Charcuterie libre service

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POIDS MORTS

Autres activités marginales

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Le portefeuille d’activité de Champfleury est équilibré. Les liquidités dégagées par la charcuterie libre-service permettent de financer le développement des activités dilemmes et vedettes. L’avenir est également parfaitement assuré car ces activités assureront la relève de la charcuterie libreservice en dégageant à terme des liquidités en tant qu’activités vedettes. On ne sait pas si les innovations et les créations d’entreprise en Amérique du nord seront un succès, par contre les acquisitions d’entreprise sont immédiatement rentables et sur des marchés en croissance bien qu’encore marginales.

2

♦

Quelle(s) critique(s) peut-on faire à la démarche de la matrice DCG ?

De nombreux auteurs critiquent la démarche de la matrice DCG. On lui reproche tout d’abord la difficulté de délimiter de façon rigoureuse le positionnement des activités. Le taux de croissance de la demande reste par exemple subjectif. Choisir une limite de 10 % ou de 5 % peut faire passer un domaine de la zone des vedettes à celle des vaches à lait. Le vocabulaire et les chiffres utilisés dans ce modèle peuvent également entraîner des comportements erronés ou être source de manipulations. Par exemple l’appellation «  poids mort  » suggère que ces activités doivent être systématiquement abandonnées, alors qu’en réalité ces activités, même si elles dégagent peu de liquidités, mobilisent aussi peu de ressources. Elles pourraient ainsi constituer par exemple un facteur d’image ou assurer une gamme complète attendue par le client. Enfin, comme nous l’avons noté dans la question précédente, l’approche BCG manque de finesse car elle raisonne en produit en non en DAS qui intègrent beaucoup plus d’éléments.

3

♦

Quelles solutions alternatives pourriez-vous proposer ?

Pour dépasser les limites de la matrice BCG, la matrice D’Arthur D. Little prend en compte la complexité en tenant compte du cycle de vie et de la position concurrentielle (nombre de concurrents, parts de marché, degré de stabilité de la clientèle, niveau des barrières à l’entrée, technologies, stabilité des parts de marché, etc.). Elle préconise également une stratégie lorsque la position sur la matrice ne correspond pas à un développement naturel : développement sélectif, réorientation, abandon. La matrice McKinsey se définit de son côté en termes d’atouts de l’entreprise sur chaque segment et de positionnements concurrentiels et d’attrait des domaines d’activité stratégique (DAS) qui ont une homogénéité (technique proche, même clientèle, même matière première, même marché, même réseau de distribution, etc.). Enfin, l’analyse sectorielle des 5 forces de Porter a une approche plus prospective en intégrant, en plus de la situation concurrentielle au sens strict, les variations de la capacité de négociation des

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fournisseurs et des clients et l’apparition de nouveaux concurrents (nouveaux entrants, produits substituables). La rentabilité potentielle de l’activité du secteur est inversement proportionnelle à l’intensité des 5 forces. Elles peuvent s’opposer ou converger. La situation de l’activité correspond à l’axe de gravité entre les 5 forces. À noter que certains auteurs y ajoutent une 6e force : l’action des pouvoirs publics.

Exercice 20

Le diagnostic stratégique : Étude de cas « Rhônelec »

L’entreprise Rhônelec, installée dans la région Rhône-Alpes, est spécialisée dans la fabrication de d’équipements électrique. Elle est structurée en deux départements : un pour la fabrication de groupes électrogènes et l’autre pour la fabrication et l’installation de panneaux solaires. En 2011, dans une réunion de l’équipe dirigeante, le PDG de Rhônelec affirme : « Notre chiffre d’affaires global s’est maintenu grâce à la progression du département panneaux solaire dans un domaine d’activité dont la croissance est devenue plus faible en France compte tenu d’une politique gouvernementale beaucoup moins favorable à l’énergie solaire. Mais, en réalité nous avons perdu du terrain avec une chute de 7 à 10 % de notre activité panneaux solaire, et ce dans un domaine qui connaît une croissance assez importante en Europe. Il est certain que les produits chinois ont pu pénétrer le marché français et européen. En outre, la hausse des coûts des matières premières a eu une incidence directe sur notre résultat net, qui a baissé ». Pour étudier la situation de l’entreprise, un cabinet de conseil a été contacté. Suite aux divers entretiens et études que le responsable de la mission a conduits au sein de la société Rhônelec, il a noté ce qui suit pour chacun des deux départements. Département panneaux solaires Une étude de la marque montre que, selon les consommateurs, la créativité de l’entreprise paraissait essoufflée face à l’offre nouvelle que proposaient les importateurs de panneaux chinois bien meilleur marché. En outre, l’entreprise ne dispose pas d’une gamme réellement structurée pour servir différentes cibles de clientèles. D’ailleurs, ce handicap explique le fait que, sur le marché européen, le concurrent principal de Rhônelec possède une part de marché deux fois plus importante. Dans ce domaine, il est nécessaire de recréer une nouvelle gamme complète avec des prix plus compétitifs tout en sauvegardant l’avantage de la qualité. Ces nouvelles créations nécessiteront une intensification de la collaboration avec différents bureaux d’études pour concevoir le produit, définir ses fonctions et étudier ses différents prototypes. En plus, l’entreprise Rhônelec a besoin d’être plus novatrice pour éviter le risque d’être copiée. Mais, en faisant appel à des cabinets spécialisés extérieurs, Rhônelec perd beaucoup de temps à faire les dernières mises au point. Dans ces conditions, l’entreprise a-t-elle intérêt à créer son propre bureau d’étude ? Ce développement nécessiterait le recrutement d’ingénieurs électriciens pour installer un système de Conception Assistée par Ordinateur (CAO) en embauchant les spécialistes nécessaires. Sur le plan de la distribution, Rhônelec pourrait renforcer son implantation en Espagne. Rhônelec y travaille avec un licencié dynamique. Il a fortement accru sa part de marché depuis qu’il travaille avec Rhônelec. Il

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souhaite accroître ses capacités de production mais réclame l’appui de Rhônelec pour prendre part à l’investissement que représente la création d’une nouvelle unité de production. Le PDG pense qu’en constituant cette filiale espagnole, Rhônelec maîtriserait une structure commerciale qu’elle pourrait rentabiliser en proposant à d’autres sociétés de distribuer leurs produits en Espagne. En outre, cette sollicitation pour un partenariat a poussé certains dirigeants de Rhônelec à considérer qu’il pourrait être opportun de créer dans quelques années des filiales de production et de distribution dans différents pays européens. La croissance pourrait d’ailleurs être plus rapide en pratiquant une croissance externe. Toutefois, certains membres du comité de direction pensent qu’une croissance par impartition serait plus judicieuse car elle permettrait de réduire les frais de structure. Les royalties ainsi perçues permettraient à Rhônelec de rééquilibrer son dosage mercatique en insistant sur l’aspect promotion. Département groupes électrogènes Le département groupes électrogènes a fait des efforts considérables de réorganisation et de rationalisation de la gestion, comme le travail pendant le week-end et la formation du personnel sur les problèmes de qualité, ce qui a permis d’améliorer la rentabilité de manière significative. Le département dispose ainsi d’une main-d’œuvre compétente et d’un parc machines performant mais la gamme proposée ne suffit pas à assurer une croissance. Le responsable du département pense qu’il faudrait délocaliser la production pour bénéficier d’une compétitivité prix. Il pense qu’un tel projet lui permettrait de renégocier les conditions dans lesquelles il travaille avec ses distributeurs dans la mesure où il disposerait d’une marge commerciale plus importante, ce qui stimulerait les ventes. 1. En se référant au modèle de l’analyse concurrentielle de Porter, quelles forces auraient un effet déterminant sur la stratégie de Rhônelec pour chacun de ses départements ? 2. Affinez ces analyses en utilisant la matrice SWOT et le modèle PESTEL.

C orrigé Les concepts mis en œuvre : 5 forces de Porter (et éventuellement l’arène stratégique), modèle PESTEL, matrice SWOT (ou LCAG), impartition, délocalisation, croissance interne/croissance externe. Les auteurs : Michael Porter, Learned/Christensen/Andrew/Guth.

1

♦

En se référant au modèle de l’analyse concurrentielle de Porter, quelles forces auraient un effet déterminant sur la stratégie de Rhônelec pour chacun de ses départements ?

Mickael Porter développe une analyse stratégique en fonction des 5 forces qui influencent le secteur d’activité dans lequel se situe l’entreprise.

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Situation actuelle

Prospective

La rentabilité du secteur d’activité pouvant être espérée par l’entreprise est inversement proportionnellement à l’intensité des 5 forces, soit plus les forces s’exerçant sur le secteur d’activité sont fortes, plus la rentabilité potentielle de l’activité sera faible. Il faudrait, dans le cas de Rhônelec, tenir compte d’une sixième force, l’influence de la politique économique gouvernementale. En analysant la situation actuelle de l’entreprise Rhônelec au niveau du département panneaux solaires, nous comprenons que ce dernier est en difficulté. Ces difficultés s’expliquent, non pas par un marché en perte de vitesse, mais par l’incapacité de l’entreprise Rhônelec à conserver ses parts de marché. En nous basant sur l’analyse concurrentielle de Porter, nous observons que le marché des panneaux solaires est très concurrentiel. La force exercée par les concurrents du secteur est telle que l’entreprise Rhônelec n’a pu maintenir sa position sur ce secteur d’activité. En particulier, l’entreprise Rhônelec propose une gamme de panneaux solaires assez restreinte et ne correspondant pas forcément bien aux attentes des consommateurs. Les gammes ne sont pas adaptées aux besoins et l’entreprise perd ainsi de précieux contrats. Cela est accru par l’entrée sur le marché de concurrents chinois (nouveaux entrants). En effet, les produits chinois semblent être bien plus compétitifs et ont pu pénétrer le marché français et européen en faisant perdre à l’entreprise Rhônelec entre 7 % et 10 % de son activité panneaux solaires. Rhônelec a également dû faire face à une hausse des coûts des matières premières, ce qui a pour conséquence d’augmenter le coût de revient des panneaux solaires et donc de faire baisser le résultat net sur ces produits. Ainsi, nous pouvons affirmer que les fournisseurs de l’entreprise Rhônelec semblent exercer un certain pouvoir de négociation que l’entreprise n’est pas en mesure de contrer en mettant en concurrence plusieurs fournisseurs afin de bénéficier de prix plus bas.

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Ces quatre forces, à savoir les concurrents du secteur et les nouveaux entrants, les fournisseurs et les clients, ont un effet déterminant sur la stratégie de Rhônelec pour le département panneaux solaires. En effet, elle est exposée à une forte rivalité avec les firmes chinoises proposant une gamme de produits diversifiée et très compétitive ; les fournisseurs exercent également un fort pouvoir de négociation et les attentes des clients ne sont pas satisfaites. Face à ces forces, l’entreprise Rhônelec a tout intérêt à axer son action sur une stratégie de différenciation (domination hors coûts). Ne pouvant rivaliser avec les produits chinois en terme de coûts, l’entreprise doit développer des produits innovants, proposant des fonctionnalités nouvelles, d’où l’interrogation pour les dirigeants de développer en interne un bureau d’étude. L’entreprise Rhônelec hésite entre une croissance interne visant à s’implanter par l’intermédiaire de nouvelles unités de production dans différents pays européens et une croissance par impartition visant à maîtriser ses frais de structures en concluant des contrats avec des tiers chargés d’assurer une partie de la distribution. Concernant le département groupes électrogènes, malgré une main-d’œuvre qualifiée et des machines performantes, la gamme proposée « ne suffit pas à assurer la croissance ». C’est pourquoi, le responsable propose de délocaliser l’activité afin de bénéficier d’une compétitivité-prix (domination pour les coûts). Ici, les forces s’exerçant sur le département groupes électrogènes semblent être essentiellement les concurrents du secteur imposant une domination par les coûts pour pouvoir stimuler les ventes.

2

♦

Affinez ces analyses en utilisant la matrice SWOT et le modèle PESTEL

La matrice SWOT1, de l’anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces) présente l’avantage de permettre un double diagnostic en termes de domaine d’activité stratégique, c’est-à-dire à la fois interne et externe. Ce qui est utile pour atteindre l’objectif

Ce qui est néfaste pour atteindre l’objectif

Diagnostic interne (attributs du DAS)

Forces

Faiblesses

Diagnostic externe (attributs de l’environnement)

Opportunités

Menaces

Il s’agit d’un outil stratégique permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d’un domaine d’activité stratégique. 1. Appelé également modèle LCAG, sigle construit avec les initiales des noms de ses auteurs  : E. Learned, C. Christensen, R. Andrews, W. Guth.

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Dans le prolongement de SWOT, le modèle PESTEL permet une analyse systématique du diagnostic externe basé sur les influences possibles de l’environnement sur la stratégie de l’entreprise. Dans le cas qui nous intéresse, nous distinguerons les composantes de PESTEL suivantes : – POLITIQUES : les changements de politiques gouvernementales ayant une influence sur la stratégie... ; – ÉCONOMIQUES : la croissance, l’évolution des marchés... ; – SOCIÉTALES (ou sociologique) : l’évolution des mentalités, des modes de vie... ; – TECHNOLOGIQUES : les innovations, les découvertes scientifiques... ; – ÉCOLOGIQUES : les conséquences de l’activité sur l’environnement, l’évolution climatique... ; – LEGALES : les contraintes légales... Au niveau du département panneaux solaires, nous pouvons développer l’analyse suivante en termes de matrice SWOT :

Diagnostic interne (attributs du DAS)

Diagnostic externe (attributs de l’environnement)

Forces : Main-d’œuvre qualifiée Savoir-faire Possibilité de se développer par croissance externe et interne

Faiblesses : Problème de réactivité car pas de bureau d’étude en interne Gamme limitée et ne répondant pas aux besoins des clients

Opportunités : Marché en croissance, demande en hausse Demande clients non satisfaites en termes de qualité et d’innovation

Menaces : Hausse non maîtrisée du coût des matières premières Concurrence forte des produits chinois Risque d’imitation des nouveaux produits développés Politique gouvernementale

Nous pouvons affiner cette analyse en utilisant le modèle de PESTEL : – POLITIQUES  : en 2011, les politiques gouvernementales d’incitation au développement de l’énergie solaire s’amenuisent, d’où un recul de la croissance du marché du solaire en France ; – ÉCONOMIQUES : marché en croissance en Europe, recul en France, marché fortement concurrentiel du fait des firmes chinoises ; – SOCIOLOGIQUES : volonté des populations à développer l’énergie verte ; – TECHNOLOGIQUES  : marché tourné vers l’innovation, l’entreprise Rhônelec devrait d’ailleurs développer sa stratégie en ce sens ; – ÉCOLOGIQUES : non précisé dans le cas, mais les contraintes environnementales sont de plus en plus sensibles (effet de serre, pollution à l’ozone et aux particules fines...) ; – LÉGALES : contraintes en termes de normes de qualité.

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

Concernant les groupes électrogènes, nous pouvons présenter l’analyse SWOT suivante : Diagnostic interne (attributs du DAS) Diagnostic externe (attributs de l’environnement)

Forces : Main-d’œuvre qualifiée Savoir-faire Machines performantes Opportunités : Développer une stratégie de domination par les coûts en délocalisant la production

Faiblesses : Coûts de production trop élevés (coût de structure notamment) Menaces : Risque de marché « saturé » Risque de ne pas atteindre les exigences de maîtrise de coûts

Et nous pouvons affiner cette analyse en utilisant le modèle de PESTEL : – POLITIQUES : non connu ; – ÉCONOMIQUES : marché en croissance sur des produits très compétitifs en termes de prix ; – SOCIOLOGIQUES : non connu ; – TECHNOLOGIQUES : le marché des groupes électrogènes ne semble pas s’orienter vers de fortes évolutions technologiques ; – ÉCOLOGIQUE : non connu ; – LÉGALES : contraintes en termes de normes de qualité.

Exercice 21

La chaîne de valeur de Porter : Étude de cas « CAH »

La Centrale d’achats hospitalière (CAH), créée en 1988 avec un statut juridique de Groupement d’Intérêt Économique, regroupe des établissements à caractère sanitaire et social. Un partenariat avec PROCUR, groupement des maisons de retraite, prestataire de service pour ses adhérents, permet à la Centrale d’être active sur l’ensemble du territoire national et de représenter les intérêts de ses membres avec force auprès des fournisseurs. Le partenaire pour tous vos achats CAH met à disposition de ses adhérents les outils nécessaires pour qu’ils obtiennent le bon produit, au bon endroit, au bon moment et aux meilleures conditions. Le Gie CAH a pour but de favoriser les intérêts économiques de ses membres par la mise à disposition de prestations d’achats. CAH entend devenir la centrale d’achats de référence au service des acteurs du monde de la santé et du social. Centre de compétences reconnu, CAH propose toute la palette de services liés à l’achat et l’approvisionnement. Ceci comprend l’ensemble des biens et services, incluant le conseil et la logistique.

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♦ Le processus stratégique

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La Centrale fait notamment bénéficier ses membres du soutien nécessaire à une bonne expression de leurs besoins. Une démarche qui leur permettra d’effectuer le choix optimal des produits aux meilleures conditions possibles, pour qu’ils puissent remplir leur mission au mieux. Elle les soutient également dans l’évaluation de leurs fournisseurs et les aide à maîtriser leurs coûts. Collaboration avec PROCUR Le partenariat qui unit ces deux entités depuis 2004 met en avant un objectif commun d’optimisation du processus d’approvisionnement des maisons de retraite. PROCUR met ainsi à disposition de ses membres, dans le cadre de ses « prestations de services », une centrale d’achats nationale. La conduite globale de cette structure, nommée « Réseau d’Achats », est gérée par CAH.

CAH Direction

PROCUR Direction

Défense INTÉRÊTS et autres fonctions

Formation Prestations

Vocation : défense des intérêts

Centrale d’achats

Département CLIENTS

Département ACHATS

Vocation centrale d’achats

La chaîne de valeur La chaîne de valeur permet de définir de manière optimale le rôle que CAH souhaite jouer sur le marché. Liée à ce que l’on peut appeler de manière générique « les achats », la chaîne de valeur se découpe en plusieurs processus. Son objectif à moyen et long terme est de fournir à ses clients une réponse à chacune des phases de cette chaîne.

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

Processus d’achat Processus d’approvisionnement

Processus logistique

Processus services

Déterminer le besoin

Rechercher l’offre adaptée au besoin

Achat

Gestion des Processus ApprovisionLogistique approvision- de veille et nement interne nement d’évaluation

Logistique externe

Conseil

Centre de compétences

« BELGA » partenaire de CAH Certains responsables de cliniques belges intéressés par la centrale d’achat ont proposé en 2008 de rejoindre CAH. L’optimisation des ressources et la gestion des dépenses ont conduit CAH à mettre en place BELGAcah, une structure adaptée au tissu économique local spécifique. Catalogues Produits / Marchés – Diagnostic, Matériel de soins & invasif – Matériel de pansement – Pansements hydroactifs – Anesthésie, sondes & dispositifs d’urologie – Incontinence & soins corporels – Stérilisation & salle d’opération – Administratif – Textile & intendance Conditions spéciales – Administratif – Alimentaire

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♦ Le processus stratégique

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Habitat Intendance & textile Médical / soins Moyens auxiliaires Restauration Technique Services

Produits couvrant l’ensemble de vos besoins, Produits d’investissement et articles à usage unique générant des volumes importants. Sans obligation d’achat. L’objectif de base est de grouper les établissements homogènes (même type, même secteur) afin de mettre leur « poids commercial » en commun. La Souscription correspond à trois notions importantes, à savoir : – mise en commun de la masse d’achats des membres d’un groupement ou de plusieurs groupements ; – standardisation des assortiments choisis ; – engagement contractuel auprès du fournisseur. Le travail de CAH dans ce domaine consiste à gérer tout l’acte d’achats, à analyser l’existant et à rédiger le cahier des charges des produits. Elle gère également les appels d’offres et les négociations pour aboutir à des propositions concrètes. Le choix final revient toujours aux utilisateurs. Externalisation des achats Logique d’un processus global d’achats

CAH

Établissement

Processus d’approvisionnement

Processus d’achat Définition des besoins recherche des produits & adéquation aux besoins

Catalogue

Validation des produits Commandes Gestion des stocks

L’externalisation est la prise en charge du processus d’achats d’un établissement par CAH. Déterminer les besoins, les valider et négocier les conditions pour les intégrer dans le catalogue produits de l’établissement.

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

L’approvisionnement, quant à lui, est effectué directement par l’établissement sur la base de produits ou de services déjà identifiés, acceptés et négociés. En facilitant le travail des établissements et du fournisseur, l’externalisation est une solution optimale pour le domaine de la santé. Ingénierie biomédicale CAH soutient ses clients dans le domaine de la haute technologie du domaine médical, en mettant à leur disposition les compétences d’un ingénieur biomédical. Avec cette prestation complémentaire, CAH est le partenaire efficace et compétent pour l’ensemble des processus liés aux achats. Champs d’intervention de l’ingénieur biomédical – Planification des biens d’investissements – Étude d’opportunité et de faisabilité – Ingénierie des équipements – Politique de maintenance – Matériovigilance, réglementations et normes – Support à l’acheteur Dans le cadre d’acquisition de biens d‘investissements, il est parfois nécessaire d’engager des procédures dites de « Marchés publics ». À même d’entreprendre et de gérer la réalisation d’une telle demande, CAH sollicite ses acheteurs et parfois son ingénieur biomédical. Il est à noter que les collaborateurs CAH chargés de ces démarches suivent régulièrement des formations spécifiques auprès des meilleurs référents. Champs d’intervention CAH – Définition du type de procédure (gré à gré, sur invitation, ouverte) – Constitution du cahier des charges avec l’aide de l’utilisateur – Élaboration de l’appel d’offres selon la procédure officielle – Réception des offres – Organisation de la séance d’ouverture et d’adjudication – Rédaction des documents et lettres officiels – Procès-verbaux de la séance d’ouverture et d’adjudication – Gestion du planning des opérations – Établissement de l’avis d‘adjudication Mandats (études, conseils et solutions) Les prestations d’études, de conseils et de propositions de solutions font l’objet de mandats confiés à CAH. Ce type de mission porte sur l’accompagnement d’un projet ponctuel tel que la construction ou la rénovation d’un établissement, la gestion des contrats de maintenance, l’acquisition de biens d’investissement, etc. La Centrale d’achats met ainsi à disposition de ses clients ses compétences et ses connaissances du marché.

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♦ Le processus stratégique

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Champs d’intervention CAH – Analyse du besoin avec le membre – Accompagnement des divers groupes de travail – Rédaction des cahiers des charges – Recherche de solutions – Appels d’offres – Si nécessaire gestion du processus Marchés publics – Présélection – Organisation de tests (si nécessaire) – Négociations – Référencements / achats / contrats d’entretien / garanties – Coordination avec l’entreprise générale jusqu’à la finalisation du projet 1. Après avoir précisé la notion de finalités, identifiez celle de CAH. 2. En quoi peut-on dire que CAH est un élément d’une entreprise réseau ? Représentez-la schématiquement. 3. Rappelez la notion de centrale d’achat, en soulignant l’intérêt de cette approche logistique. 4. Représentez la chaîne de valeur d’un adhérant de CAH selon l’approche de Porter. Justifiez les choix stratégiques qui y sont faits.

C orrigé Les concepts mis en œuvre  : Chaîne de valeur, entreprise réseau, finalité, impartition, externalisation, out-sourcing, centrale d’achat, approvisionnement, logistique. Les auteurs : Peter Drucker.

1

♦

Après avoir précisé la notion de finalités, identifiez celle de CAH

La finalité de l’entreprise est la raison de son existence, sa fin ultime : produire un bien ou un service, créer de la richesse appelée valeur ajoutée, satisfaire un désir. La finalité correspond au but global définit par les fondateurs. Elle s’assimile en partie à l’objet social d’une société. Cela répond à la question pourquoi l’entreprise existe ? Généralement la finalité d’une entreprise est économique : produire un bien ou un service pour obtenir un profit. Cependant ce n’est pas la seule finalité. La finalité peut être personnelle (prestige, épanouissement personnel) ou sociétale (service à la société, protection...).

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

La finalité de CAH est « de favoriser les intérêts économiques de ses membres [...] au service des acteurs du monde de la santé ». Bien que CAH ait un statut de GIE qui ne fait pas de bénéfices, sa finalité est bien économique mais n’est pas destinée à faire un profit. Il s’agit de permettre aux adhérents de CAH de réduire leurs coûts en optimisant leur efficacité.

2

♦

En quoi peut-on dire que CAH est un élément d’une entreprise réseau ? Représentez la schématiquement

L’entreprise réseau est un concept qui se caractérise par la réduction de la taille des entreprises et par une tendance à l’externalisation de certaines fonctions et activités. L’entreprise réseau est constituée d’un ensemble d’unités de production de biens ou de services. Ce réseau de sous-traitants, co-traitants, consultants, partenaires est mis en place en fonction d’un objectif de production généralement déterminé par une entreprise donneur d’ordre. La relation juridique et informationnelle prime sur la fonction et l’organisation. CAH pilote un réseau de trois entreprises spécialisées, PROCUR pour la prestation de service, BELGAcah pour les membres Belges et CAH pour les autres. Les trois sont sous-traitants pour les divers adhérents, l’ensemble pouvant être également assimilé à une entreprise réseau.

BELGA

CAH

Adhérents BELGA

PROCUR

3

♦

Adhérents CAH

Rappelez la notion de centrale d’achat, en soulignant l’intérêt de cette approche logistique

La centrale d’achat (Cf. le chapitre sur la fonction commerciale) fait office de grossiste et va gérer la totalité ou une partie des approvisionnements d’un groupe d’établissements ou d’entreprises. Son intérêt réside dans le fait qu’elle permet de réaliser des économies d’échelle et de bénéficier d’un effet d’expérience. En particulier elle va permettre de négocier des conditions plus avantageuses avec les fournisseurs que si chaque adhérent de la centrale les négociait indépendamment.

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♦ Le processus stratégique

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Dans le cas de CAH, la centrale d’achat se limite à négocier les achats sans s’occuper de modalités pratiques d’approvisionnement, mais elle joue également un rôle de conseil par l’intermédiaire de PROCUR. Le choix stratégique de l’externalisation des achats, ou « out sourcing », permettra aux établissements de se concentrer sur leur cœur de métier médical tout en bénéficiant de meilleures prestations.

4

♦

Représentez la chaîne de valeur d’un adhérant de CAH selon l’approche de Porter. Justifiez les choix stratégiques qui y sont faits.

Michael Porter préconise d’élaborer la chaîne de valeur de l’entreprise en identifiant la contribution de chacune de ses activités à la création de valeur comme l’illustre la figure ci-après.

{

Gestion des ressources humaines

Approvisionnements

Logistique Commercia- Services lisation externe et vente

{

Production

Ma rge

Logistique interne

Correspondant à la totalité des coûts que nécessite l’activité

rge

Développement technologique

Ma

Activités de soutien

Correspondant à la valeur supplémentaire créée par l’entreprise

Infrastructure de la firme

Activités principales Valeur créée Valeur perçue

Correspondant à la valeur que le client accepte de payer

En tenant compte que les organismes étudiés sont des prestataires de service, nous pouvons définir la chaîne de valeur suivante dans laquelle les activités externalisées sont en grisé. Cette chaîne de valeur fait ressortir qu’une bonne partie des activités de support, a priori peu créatrices de valeur, sont externalisées, ce qui permet, par exemple, à une clinique de se consacrer à son cœur de métier tout en bénéficiant de l’expertise de CAH et de PROCUR.

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Activités de soutien

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– EXERCICES

Achats

DE MANAGEMENT

Fonctions externalisées (CAH et PROCUR)

Approvisionnement Ingénierie biomédicale Fonctions administratives

Activités médicales

Activité principale

Exercice 22

Le management stratégique : Étude de cas « Le management stratégique du groupe Total » (d’après le sujet de la session 2009)

▼

À l’aide des annexes 1 à 6 et de vos connaissances tant théoriques que factuelles, répondez aux questions suivantes : Management stratégique du groupe Total 1. Le groupe Total est présenté comme un ensemble d’activités intégrées. Présentez les intérêts de l’intégration verticale. 2. Précisez : – les enjeux liés à la maîtrise des technologies de production et à leur évolution, pour le groupe pétrolier ; – les outils managériaux qu’il est possible de mettre en œuvre à cette fin. 3. Identifiez les menaces pesant sur les activités actuelles du groupe Total, dans le cadre d’une approche stratégique.

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♦ Le processus stratégique

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▼

4. Le groupe Total envisage de développer une activité dans le domaine de l’énergie nucléaire. En justifiant votre réponse, indiquez à quel type de stratégie cela correspond. Précisez : – les atouts dont dispose le groupe Total pour réaliser cette opération stratégique ; – les barrières à l’entrée que l’entreprise devra contourner. Le groupe Total et les parties prenantes 5. Après avoir défini la notion de responsabilité sociale de l’entreprise, précisez quels domaines de gestion sont concernés, en illustrant votre propos d’exemples précis empruntés au groupe Total. 6. L’annonce des résultats pour l’année 2008 du groupe Total a mis en évidence la diversité des attentes des parties prenantes. Après avoir défini la notion de partie prenante, identifiez les principales parties prenantes du groupe Total et leurs attentes respectives. 7. Une partie des salariés de Total sont également actionnaires de cette société. Précisez les avantages de l’actionnariat salarié pour l’entreprise. Annexe 1 Présentation du groupe Total (Source : www.total.com/) Résultante de deux rapprochements successifs – de Total avec la société pétrolière belge PetroFina, qui a donné naissance à Totalfina, puis de Totalfina avec Elf Aquitaine, qui a engendré TotalFinaElf – le Groupe, rebaptisé Total en mai 2003, est l’héritier de ce prestigieux passé pétrolier et gazier, dont l’origine remonte aux années 1920. Un groupe multi-énergéticien de dimension mondiale Quatrième groupe pétrolier intégré international coté dans le monde Deuxième capitalisation boursière de la place de Paris et de la zone euro : 136,1 G € au 31/12/2007 96 400 collaborateurs Présent dans plus de 130 pays Environ 540 000 actionnaires individuels français Chiffre d’affaires 2007 : 158,7 milliards d’euros Les activités de Total couvrent l’ensemble de la chaîne pétrolière et gazière. En outre, Total détient des participations dans les mines de charbon et la production d’électricité. Enfin, Total prépare l’avenir énergétique par son engagement dans le développement des énergies renouvelables (et notamment le solaire photovoltaïque, l’énergie marine) et des biocarburants de seconde génération. Parmi les leaders dans chaque secteur d’activité : chiffres clés 2007 Amont : Activités d’exploration et de production dans plus de 40 paysProduction de pétrole ou de gaz dans 30 pays

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

– Production : 2,39 millions de barils équivalent pétrole par jour – Réserves prouvées : 10,4 milliards de barils équivalent pétrole (au 31/12/2007) – Réserves prouvées et probables : 20 milliards de barils équivalent pétrole Aval : Premier raffineur-distributeur en Europe de l’Ouest, premier distributeur en Afrique – Capacité de raffinage : environ 2,6 millions de barils par jour – Réseau de distribution : près de 16 500 stations-service – Ventes de produits : environ 3,9 millions de barils par jour – Marques : TOTAL, Elf, Elan, AS 24 Chimie : Total est l’un des plus grands producteurs intégrés au monde. Sa branche « Chimie » se classe parmi les leaders européens ou mondiaux sur chacun de ses marchés : pétrochimie et fertilisants, spécialités. Nos responsabilités d’industriel Par sa dimension internationale et ses activités dans les secteurs de l’énergie et de la chimie, Total est directement concerné par les questions relatives aux grands équilibres économiques, sociaux et environnementaux. Les principaux enjeux de nos responsabilités d’industriel sont les suivants : développer durablement notre offre énergétique, assurer la sécurité de nos opérations et limiter leur impact sur l’environnement, participer à la lutte contre le changement climatique, respecter et promouvoir les droits humains, respecter les communautés riveraines de nos installations et contribuer au développement des États hôtes. Actionnariat Majoritairement européen (67 %) avec, outre la France (31 %), trois composantes importantes au RoyaumeUni, en Belgique et en Allemagne ainsi qu’une présence forte d’investisseurs néerlandais, suisses et irlandais. Base solide d’actionnaires en Amérique du Nord (30 %). Actionnaires institutionnels (88 %), salariés (4 %) et autres actionnaires individuels (8 %). Total SA est une société anonyme de droit français, créée en France en mars 1924, cotée sur les places de Paris, Bruxelles, Londres et New-York. Annexe 2 Total : nouvelle technologie d’extraction du soufre Source  : http://enews.techniques-ingenieur.fr/xg/newsletter/technoflash18/energies/total--nouvelle-technologie-d-extraction-du-soufre/307.html

Total annonce ce jour une avancée importante dans le développement d’une technologie régénérable d’extraction et de récupération des dépôts de soufre en fond de puits intitulée «  DSR  » (Downhole Sulphur Recovery). Aux termes d’un accord de développement et de commercialisation conclu entre Total et CrystaTech, entreprise texane spécialisée dans les technologies d’énergies propres, les deux entreprises travaillent conjoin-

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♦ Le processus stratégique

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tement à la mise au point d’une technologie régénérable d’extraction et de récupération en continu des dépôts de soufre dans les puits producteurs de gaz acides. Total, qui participe étroitement à tous les stades du développement, est prêt pour la phase de démonstration du procédé sur une unité pilote. Total prévoit d’utiliser cette technologie régénérable qui présente d’importants avantages économiques et environnementaux, pour l’exploitation de grandes réserves de gaz acides. En effet, les technologies existantes nécessitent soit l’arrêt de la production de gaz pendant l’injection des solvants à usage unique pour nettoyer les puits de production encombrés, soit l’injection de solvants non régénérables en continu, soit l’utilisation de procédés à régénération chimique. La recherche et le développement de Total La Recherche & Développement de Total a pour mission de faire constamment progresser tous les processus liés à l’énergie. Cela s’articule autour de quatre axes  : la connaissance des ressources énergétiques pour optimiser leur développement, la fiabilité et l’efficacité énergétique des opérations, la compétitivité des produits et la maîtrise des enjeux environnementaux. Pour 2008, le budget d’investissement R&D de Total s’établit à un milliard de dollars. Le Groupe dispose de 22 centres de recherche à travers le monde qui regroupent plus de 4.000 chercheurs. Total a également noué plus de 600 partenariats avec des organismes spécifiques de recherche, des universités et des grands groupes industriels Annexe 3 Erika : TOTAL indemnise les parties civiles Source : www.total.com/fr/press/press_releases/cp-2008/080125-erika-indemnise-parties-civiles_14527.htm

Total décide de verser immédiatement et de manière irrévocable aux victimes de la pollution les indemnités fixées par le tribunal. Le naufrage de l’Erika a été un traumatisme pour toutes les populations de la côte et, au-delà, pour l’ensemble de la population française, mais également pour le personnel de Total. Après plusieurs années, le procès a eu lieu et toutes les parties ont pu s’exprimer devant le Tribunal Correctionnel de Paris. Le jugement rendu le 16 janvier 2008 prévoit que des indemnités soient versées aux victimes de la pollution de l’Erika. Le Groupe s’engage à verser aux parties civiles qui l’accepteront, les indemnités fixées par le tribunal. Une organisation est mise en place pour que les paiements soient immédiats et définitifs, quel que soit le résultat de l’appel. Ces indemnités sont fixées globalement à 192 M€. Elles viendront compléter les dépenses de 200 M€ déjà prises en charge par le Groupe à la suite du naufrage, afin de participer au nettoyage des côtes, notamment dans les lieux les plus difficiles d’accès, procéder au pompage du fioul demeuré dans l’épave de l’Erika et assurer le retraitement de l’ensemble des déchets collectés sur les côtes.

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DE MANAGEMENT

Annexe 4 Total : le résultat net ajusté approche les 14 milliards d’euros, en hausse de 14 % Source  : www.latribune.fr/entreprises/industrie/energie-environnement/20090212trib000342943/total-le-resultat-netajuste-approche-les-14-milliards-deuros-en-hausse-de-14.html

Jamais un groupe français n’a dégagé un tel bénéfice. Le résultat net part du groupe qui prend en compte l’effet prix sur la valeur des stocks qui recule à l’inverse de 20 % à 10,6 milliards d’euros, le prix du baril ayant fortement reflué depuis son record de juillet. Les résultats du quatrième trimestre reculent en conséquence. Total a dévoilé ce jeudi ses résultats 2008. Ils sont marqués par un bond de 14 % du résultat net ajusté à 13,9 milliards d’euros, au-dessus des attentes. Rapporté en dollars, monnaie de référence pour la vente de pétrole, il a progressé de 22  % à 20,5  milliards de dollars. Le résultat net part du groupe qui prend en compte l’effet prix sur la valeur des stocks qui recule à l’inverse de 20 % à 10,6 milliards d’euros, le prix du baril ayant fortement reflué depuis son record de juillet (plus de 147  dollars pour descendre autour des 40 dollars actuellement). Ce reflux des prix du brut s’est fait particulièrement sentir au quatrième trimestre avec un recul de 8 % du résultat net ajusté en euro à 2,9 milliards et de 16 % libellés en dollar à 3,8 milliards. Le chiffre d’affaires déjà publié est passé de 158,75 à 179,98 milliards d’euros dont 38,7 milliards au quatrième trimestre contre 43,18 milliards un an plus tôt. Le groupe va proposer à l’assemblée générale de ses actionnaires une hausse de 10 % du dividende par rapport à celui de 2008. Commentant ces résultats dans le communiqué, le directeur général Christophe de Margerie souligne que « Total a investi plus de 18 milliards de dollars en 2008, en hausse substantielle par rapport à 2007, pour continuer à préparer le long terme ». À propos de l’année qui vient de commencer, il indique : « Total aborde 2009 confiant dans sa capacité à traverser une crise économique majeure sans remettre en cause sa capacité d’investissement et son développement pour le long terme. Total est déterminé à maintenir une stratégie équilibrée de croissance pour le bénéfice de ses collaborateurs, ses actionnaires et toutes ses autres parties prenantes. » Christophe de Margerie a indiqué lors de la conférence de presse tenue ce jeudi pour expliquer ces résultats, que dans le capital de Total, le fonds souverain chinois dont l’entrée avait été annoncée en avril 2008, a « légèrement augmenté sa participation » et est « plus que bienvenu » pour l’augmenter encore, la direction du groupe français s’étant fixé un objectif de 3 % à 4 %. Il s’agirait selon la presse de la State Administration of Foreign Exchange. Annexe 5 Annonce des résultats de TOTAL : les réactions Source : www.lepoint.fr/actualites-economie/reactions-que-faire-des-milliards-de-total/916/0/316430

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Parisot (Medef) : « Une formidable nouvelle » La présidente du Medef se réjouit de l’annonce du bénéfice record du groupe pétrolier Total, à 13,9 milliards d’euros pour l’année 2008, assurant que c’est une nouvelle «formidable» dans le contexte actuel de crise. UFC-Que Choisir : « Un grand déséquilibre choquant du secteur pétrolier » L’association de consommateurs pense que ce bénéfice traduit «  une nouvelle fois le grand déséquilibre choquant du secteur pétrolier ». L’année 2008 aura été «douloureuse pour le pouvoir d’achat de nombreux consommateurs» et «extrêmement profitable pour les pétroliers». L’association de consommateurs demande notamment à Total de « faire un effort sur le raffinage » en investissant plus. Elle réclame aussi « une taxe exceptionnelle » pour notamment aider « le pouvoir d’achat des ménages les plus modestes » et relancer « le chèque transport ». Annexe 6 Intérêt du groupe TOTAL pour le secteur nucléaire Source : http://www.lexpress.fr/actualite/economie/ce-n-est-pas-la-fin-du-petrole_532557.html

Christophe de Margerie1, imprime sa marque en confirmant l’intérêt du 5e groupe pétrolier mondial pour le secteur nucléaire. Dans un entretien publié par le Financial Times du 5 février, il indique qu’« un jour, nous participerons certainement à cette aventure ». Pourquoi ce choix ? Parce que « nous ne considérons pas seulement l’énergie comme notre business mais aussi comme une responsabilité vis-à-vis des consommateurs  », répond-t-il. Et parce que les réserves de pétrole et de gaz, contrôlées à plus de 80 % par les États producteurs et leurs compagnies nationales, sont difficilement accessibles aux « majors » internationales. Que peut faire Total dans un secteur dominé par les groupes exploitant des centrales (EDF, E.ON...) et les fabricants de réacteurs nucléaires (Framatome-Siemens, General Electric, Toshiba-Westinghouse...) ? Il ne détient que 1 % du capital du groupe français Areva et M. Desmarest2 a toujours assuré qu’il n’a pas l’intention de monter dans le capital du numéro un mondial du nucléaire à la faveur d’une ouverture de son capital. Il n’en est toutefois pas moins administrateur du groupe dirigé par Anne Lauvergeon. Au-delà du pétrole Rompu aux investissements dans l’amont pétrolier, le groupe pourrait investir dans les mines d’uranium. Il pourrait aussi se lancer dans l’exploitation de centrales nucléaires. La réflexion des experts de Total est ancienne, mais encore à un stade préliminaire, souligne une de ses porte-parole. La compagnie a déjà étudié la possibilité de faire construire une centrale au Canada, dans la province de l’Alberta, pour fournir l’énergie nécessaire à l’extraction des sables bitumineux de ses gisements dans la région de l’Athabasca en remplacement du gaz devenu très coûteux. Des études ont été récemment relancées par les autorités canadiennes. 1. Directeur général depuis 2007. 2. Président directeur général de 1995 à 2007.

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DE MANAGEMENT

Total accumule les bénéfices [...] et dispose des moyens de sa diversification. Comme la plupart de ses rivaux, le groupe se développe dans les énergies renouvelables, notamment l’éolien. Mais M. de Margerie pense que ces énergies « vertes » ne représenteront qu’une part limitée du « mixte énergétique » des compagnies et des pays dans les années à venir. Dans le monde très secret des grands pétroliers, le nouveau patron de Total tranche par son franc-parler. S’il croit aux promesses des percées technologiques pour repousser toujours plus loin les contraintes physiques de l’extraction des hydrocarbures, il juge bien audacieux ceux qui pensent que l’on pourra pousser la production pétrolière jusqu’à 120 000 000 barils par jour (contre 85 000 000 actuellement), comme l’Agence internationale de l’énergie (AIE). Les grandes compagnies comme ExxonMobil, Royal Dutch Shell, Chevron ou BP (acronyme de beyond petroleum, au-delà du pétrole) pensent déjà à un futur plus ou moins proche où la production et le raffinage de l’or noir ne seront plus le cœur de leur métier. Total est de ces groupes à la recherche de nouveaux horizons énergétiques. Les pétroliers doivent donc avoir une vision politico-stratégique du futur, pas seulement économique. L’avenir est plein d’incertitudes. En 2020-2030, les hydrocarbures seront plus difficiles d’accès et plus coûteux à extraire. Les géologues de Total estiment qu’au rythme actuel de la consommation, le pic de production pourrait être atteint dans les années 2020. De plus, le regain de nationalisme pétrolier consécutif à la remontée des cours de l’or noir ne peut qu’exacerber les craintes sur une éventuelle rupture des approvisionnements énergétiques. En difficultés au Venezuela, en Bolivie et en Russie, Total est bien placé pour le savoir. Les mines d’uranium sont moins concentrées dans les zones à risques. Selon l’Agence de l’énergie nucléaire (dépendant de l’OCDE), «  les ressources sont suffisamment abondantes pour soutenir la croissance  » de cette énergie. Mais peu de «  majors  » s’y intéressent, publiquement du moins. ExxonMobil a une division en sommeil depuis des années. C’est le géant russe Gazprom qui semble le plus entreprenant. Le Kremlin est en train de constituer un holding public capable de vendre la technologie et le savoir-faire russes à tous les pays qui ont un programme nucléaire civil ambitieux, notamment la Chine et l’Inde.

C orrigé Les concepts mis en œuvre : intégration verticale, amont, aval, coûts de transaction, coûts d’organisation, chaine de valeur, veille technologique, avantage compétitif, compétences distinctives, Diagnostic interne, diagnostic externe, modèle PESTEL, modèle SWOT, opportunités, menaces, diversification concentrique, barrières à l’entrée, management des connaissances, Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE), parties prenantes (stakeholders, shareholders). Les auteurs : Coase et Williamson, Porter, Penrose.

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♦ Le processus stratégique

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Management stratégique du groupe total

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Le groupe Total est présenté comme un ensemble d’activités intégrées

– Présentez les intérêts de l’intégration verticale : L’intégration verticale désigne le développement vers des activités complémentaires dans la filière, que ce soit vers l’amont ou vers l’aval. L’intégration vers l’amont consiste en un développement vers les étapes situées en amont (les fournisseurs) de l’organisation dans la filière. L’intégration vers l’aval consiste en un développement vers les étapes situées en aval (les clients) de l’organisation dans la filière. Selon Coase et Williamson, l’intégration d’activités d’amont ou/et d’aval dans la structure se justifie lorsque les coûts de transaction d’accès au marché sont supérieurs aux coûts d’organisation. Selon Porter, la valeur se construit dans une chaîne dont les activités seront perçues, en tout ou partie, comme apportant une valeur supplémentaire. Il s’agit de la valeur perçue par le client par le biais d’une activité développée par la firme pour lui permettre de satisfaire un besoin. Cette valeur supplémentaire permet à la firme de dégager une marge commerciale supplémentaire. – Les avantages de l’intégration verticale : L’intégration des activités permet de mieux contrôler tous les maillons de la chaîne de valeur (au sens de Porter) et d’accroître les marges correspondantes, notamment, grâce à une économie de coûts de transaction qui sont inhérents à toute relation entre deux entreprises recourant au marché pour la réalisation d’une prestation. Cela constitue un avantage concurrentiel fondé sur la sécurité des approvisionnements (intégration vers l’amont) ou des débouchés (intégration vers l’aval). C’est le cas pour Total qui contrôle des activités qui vont de l’extraction du pétrole (amont) jusqu’à la distribution du carburant aux clients (aval). La maîtrise des activités d’amont et/ou d’aval permet la constitution de barrières à l’entrée à l’égard de concurrents potentiels, cela est en particulier permis par la maîtrise des technologies complémentaires dans une même filière de production mais concernant différentes étapes du cycle de fabrication. C’est le cas pour le groupe Total qui maîtrise les technologies relatives à la prospection, l’extraction, le raffinage et la distribution de pétrole.

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

Précisez :

– Les enjeux liés à la maîtrise des technologies de production et à leur évolution pour le groupe pétrolier Définition du terme technologie  : «  application concrète de connaissances scientifiques et techniques à la conception, au développement et à la fabrication d’un produit ». La technologie peut être un moyen de préserver et de développer un avantage concurrentiel. Les différentes activités du groupe Total (exploration, extraction, raffinage, transport, distribution du pétrole) nécessitent une maîtrise parfaite de technologies spécifiques et complexes afin d’atteindre des objectifs élevés en matière de qualité et de sécurité. Le groupe Total doit faire évoluer son patrimoine technologique (management des ressources technologiques) afin de répondre ou anticiper les innovations des concurrents, mais aussi de s’adapter ou anticiper les nouvelles exigences de la part des clients et/ou des pouvoirs publics (par exemple en matière de protection de l’environnement), c’est le cas par exemple dans l’annexe 2 avec les nouvelles technologies d’extraction du soufre. Ainsi, la maîtrise des technologies de production permettra d’assurer la pérennité de l’entreprise pour faire face au déclin des réserves « traditionnelles ». Cela nécessite le développement de technologies innovantes permettant d’exploiter de nouvelles ressources en hydrocarbures (gisements en eaux très profondes, exploitation des schistes bitumineux). – Les outils managériaux qu’il est possible de mettre en œuvre à cette fin Plusieurs démarches peuvent être mises en œuvre pour assurer une meilleure maîtrise des technologies : • la veille technologique qui consiste en la mise en œuvre de techniques d’acquisition, de stockage et d’analyse d’informations concernant un produit ou un procédé, sur l’état de l’art et l’évolution de son environnement scientifique, technique, industriel, afin de collecter, organiser, puis analyser et diffuser les informations pertinentes qui vont permettre d’anticiper les évolutions, et qui vont faciliter l’innovation ; • le Management des ressources technologique (M.R.T.) d’Edgard Morin qui considère que les actifs technologiques d’une entreprise doivent être gérés au même titre que les actifs financiers ; • le « knowledge management » ou management des connaissances, qui consiste à recenser les connaissances, les compétences des membres de l’organisation et à les mutualiser par diverses méthodes. Enfin, sur le plan juridique, le dépôt d’un brevet à l’INPI (Institut National de la Protection Industrielle) permet d’assurer un monopole restreint pendant la durée d’exclusivité d’exploitation.

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♦ Le processus stratégique

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Identifiez les menaces pesant sur les activités actuelles du groupe Total, dans le cadre d’une approche stratégique.

Le modèle PESTEL permet une analyse systématique des influences environnementales en six grandes catégories  : Politiques, Économiques, Sociologiques (ou sociétales), Technologiques, Écologiques, Légales. La méthode SWOT signifiant en anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces) développé par E. Learned, C. Christensen, R. Andrews, W. Guth (LCAG), permet de faire un diagnostic des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces tant sur le plan externe qu’interne. Dans le cas de Total, les menaces d’ordre externe (analyse PESTEL) sont importantes : Politique  : au niveau national (évolution de la réglementation et/ou de la fiscalité) et au niveau international (risque de nationalisation et conséquences relatives au contexte de certains pays tels que l’Iran) ; Économique : le pic de production se rapprochant ou étant déjà passé, les hydrocarbures seront de plus en plus difficiles d’accès et plus coûteux à extraire ; le groupe Total doit anticiper la « fin du pétrole » ; Sociétal et social  : mauvaise image (licenciements, comportement de Total dans certains pays pauvres, pollution) ; Technologique : évolution permanente des technologies ; Écologiques : pollutions et réchauffement climatique ; Légal : encadrement et restriction des activités polluantes.

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Le groupe Total envisage de développer une activité dans le domaine de l’énergie nucléaire.

– En justifiant votre réponse, indiquez à quel type de stratégie cela correspond : Igor Ansoff préconise d’analyser les choix stratégiques à partir d’une matrice en fonction des choix produits/marchés existants ou nouveaux et fait en particulier ressortir une stratégie de diversification.

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Produit

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

Existant

Nouveau

Existant

Pénétration de Marché Vendre plus aux mêmes clients

Développement de produit Proposer un produit nouveau à la même clientèle

Nouveau

Développement du marché Vendre un produit existant sur un nouveau marché

Diversification Vendre un produit nouveau sur un nouveau marché

Marché

Certains auteurs donnent un sens un peu plus large à la diversification en y incluant les diversifications connexes sur les marchés et les produits. Ainsi, la diversification liée ou concentrique consiste pour l’entreprise à étendre son activité dans un nouveau domaine afin d’y trouver un relais de croissance que ses activités traditionnelles ne peuvent lui apporter, ceci en s’appuyant sur certaines compétences technologiques et commerciales déjà bien maîtrisées. Selon le principe des 5 forces de Porter, la position concurrentielle de l’entreprise se trouve modifiée par : la force concurrentielle des entreprises du secteur, le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients, les nouveaux entrants et les produits substituables. Type de stratégie  : dans la mesure où Total à une activité centrée sur le pétrole, le choix de développer une activité dans le domaine de l’énergie nucléaire correspond à une stratégie de diversification. C’est une diversification concentrique fondée sur l’aspect commercial car l’énergie nucléaire peut être considérée comme un produit substituable. L’activité relative à l’exploitation du pétrole arrive à maturité, le groupe Total en développant une activité dans le secteur du nucléaire se positionne sur une activité en phase de croissance. – Les atouts dont dispose le groupe Total pour réaliser cette opération stratégique : Edith Titlon Penrose considère la firme comme un ensemble de ressources humaines et matérielles productives selon une Approche Fondée sur les Ressources (en abrégé : AFR). Toutefois, ce ne sont pas les ressources qui déterminent le résultat mais les services que la firme peut rendre. Pour elle, la différence de croissance entre les firmes ne peut s’expliquer uniquement par les ressources qu’elles développent mais surtout par l’expérience que possèdent ses managers et qui se concrétise en une connaissance inscrite dans les services accompagnant l’offre. Ce sont ces compétences distinctives qui lui permettront d’être compétitive.

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♦ Le processus stratégique

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– Les compétences distinctives qui permettent la diversification de Total : La diversification impose l’utilisation d’un nouvel ensemble de savoir-faire, requis par le nouvel univers concurrentiel dans lequel l’entreprise pénètre. Total dispose pour cela des atouts suivants : • ressources financières importantes ; • compétences communes aux deux activités ; • capacités à manœuvrer dans une filière et une arène stratégique ; • réseaux relationnels dans la sphère politique au niveau national et international... – Les barrières à l’entrée que l’entreprise devra contourner : Les barrières à l’entrée sont des facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place dans une industrie. Le groupe Total devra surmonter trois grandes catégories de barrières à l’entrée : • des barrières économiques  : économies d’échelle, intensité capitalistique nécessaires pour se développer dans ce secteur ; • des barrières commerciales  : accès au réseau de distribution, réputation face à de grands groupes déjà solidement implantés sur le secteur de l’énergie nucléaire (exploitants de centrales, fabricants de réacteurs nucléaires) ; • des barrières de ressources et de compétences : technologie, ressources rares, expérience (aucune expérience du groupe Total dans ce secteur si ce n’est à travers sa participation de 1 % dans Areva). * Le groupe Total et les parties prenantes

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Après avoir défini la notion de responsabilité sociale de l’entreprise, précisez quels domaines de gestion elle concerne en illustrant votre propos d’exemples précis empruntés au groupe Total.

La Responsabilité Sociétale des Entreprises repose sur le principe du respect de la notion de développement durable. Il s’agit de concilier aussi bien à l’échelle temporelle (entre générations présentes et futures) que spatiale (du mondial au local), l’efficacité économique, le progrès social (équité sociale) et l’équilibre écologique (protection de l’environnement).

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

Conseil du prof ✓ Compte tenu du contexte présenté dans l’annexe, le concept mis en avant est bien celui de « responsabilité sociétale (ou sociologique) de l’entreprise » bien que la question fasse référence à la « responsabilité sociale », terme habituellement utilisé pour la responsabilité vis-à-vis du personnel.  En cas d’ambiguïté dans l’énoncé du sujet, il est encore plus indispensable de bien préciser la définition des termes clés et l’interprétation qu’en fait le candidat.

Développement durable  : le développement durable implique de mener une politique réellement respectueuse de l’environnement, une politique sociale ne remettant pas en cause l’intérêt du personnel (aussi bien à l’intérieur de l’entreprise que vis-à-vis de son impact socio-économique) et tout cela sans négliger l’efficacité économique et le profit. Les domaines de gestion concernés : – stratégique  : développement des activités relatives aux énergies renouvelables (protection de l’environnement) ; – recherche-développement  : développement de produits moins polluants (limitation du soufre etc.) ; – approvisionnement  : prise en compte des attentes des pouvoirs publics et des populations locales des pays dans lesquels est implanté TOTAL ; – production : amélioration de la sécurité des installations (ex. : réduire le risque d’accident tel que celui d’AZF) ; – gestion des ressources humaines  : rémunérations et conditions de travail respectueuses de la dignité des personnes.

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L’annonce des résultats pour l’année 2008 du groupe Total a mis en évidence la diversité des attentes des parties prenantes.

Après avoir défini la notion de partie prenante, identifiez les principales parties prenantes du groupe Total et leurs attentes respectives. Parties prenantes  : On désigne par parties prenantes l’ensemble des personnes ou entités qui sont concernées directement ou indirectement par l’activité de l’entreprise. En anglais «  stakeholder  » qui est à distinguer de «  shareholder  » (actionnaire). On distingue parfois les parties prenantes «  primaires  » (clients, fournisseurs, salariés, apporteurs de capitaux) et les parties prenantes secondaires (toute personne ou groupe qui subit l’influence de la gouvernance d’une entreprise). De même on peut distinguer les parties prenantes internes (essentiellement les salariés, éventuellement les associés minoritaires,...) et les parties prenantes externes.

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♦ Le processus stratégique

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Les principales parties prenantes et leurs attentes : Parties prenantes primaires Actionnaires

Les décisions stratégiques de la direction doivent assurer la pérennité du groupe Les actionnaires suivent de près l’évolution du niveau du dividende versé ainsi que l’évolution de la valeur du groupe.

Salariés

Les salariés sont concernés par la politique d’emploi de l’entreprise Les salariés sont très sensibles à la politique de rémunération de l’entreprise

Clients

Les clients attendent de l’entreprise un certain niveau de qualité du produit ou du service mais aussi une baisse du prix (exemple : prix des carburants).

Associations de consommateurs

Attente qui porte sur l’utilisation du profit du groupe Total. Demande qui porte sur des investissements supplémentaires et la mise en place d’une taxe exceptionnelle

Pouvoirs publics

Attente qui peut porter sur la politique d’investissement de l’entreprise, sur sa politique de prix.

Ensemble de la société

Préoccupations environnementales et sociales

Parties prenantes secondaires

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Une partie des salariés de Total sont également actionnaires de cette société. Précisez les avantages de l’actionnariat salarié pour l’entreprise.

Les avantages de l’actionnariat salarié (cf. le chapitre sur la fonction personnel ou GRH) L’actionnariat salarié est une arme anti-OPA car le personnel a une attache personnelle avec l’entreprise. Il aura un projet industriel visant à assurer son emploi plutôt que tendance à saisir des opportunités financières, ce qui implique un actionnariat plus stable. La participation des salariés à la prise de décision implique aussi que les décisions seront mieux acceptées. C’est un moyen d’implication des salariés grâce à une plus forte implication vis-à-vis de l’entreprise. Tout ce qui précède a pour conséquence une amélioration du climat social et une amélioration du capital-image de l’entreprise, car le personnel est le principal vecteur d’image.

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Exercice 23

DU DCG 7

– EXERCICES

DE MANAGEMENT

Les tableaux de bord : Commentaire de document « Le tableau de bord prospectif : Une nouvelle approche du pilotage pour les PME avec le balanced scorecard »

Le tableau de bord de gestion : le minimum indispensable Selon une étude du cabinet ARIES, plus de 70 % des dirigeants de PME n’ont pas d’outil de pilotage de leur entreprise et ils sont même 90 % à naviguer à vue dans les très petites entreprises (TPE). Or, dans un environnement où les mutations ne font que s’accélérer, conduire sans tableau de bord devient chaque jour plus dangereux. Et mettre en place un outil de suivi ne nécessite pas de construire une usine à gaz, ni de se ruiner en logiciels de gestion. Les dirigeants de TPE devraient, au moins, se focaliser sur la trésorerie et mettre à jour, chaque quinzaine, un plan de trésorerie glissant permettant de prendre certaines décisions. Mais pas toujours suffisant ! D’essence largement comptable et tourné vers une mesure de la performance passée, le tableau de bord de gestion « traditionnel » est de peu d’utilité pour piloter la mise en œuvre d’une stratégie. De surcroît, il n’est jamais conçu dans une optique de communication et de partage des connaissances dans l’entreprise. Un nouvel outil de pilotage permet d’aller plus loin Depuis quelques années, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances a fait son apparition outre-Atlantique et y rencontre un succès certain. Il s’agit du « balanced scorecard » que l’on peut traduire par « tableau de bord équilibré » ou « tableau de bord prospectif » (TBP). Le balanced scorecard est issu des travaux d’un professeur : R. S. Kaplan et d’un consultant : D. P. Norton. Les différents enjeux du TBP Le TBP se présente comme un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie développée par l’entreprise et offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance. Le TBP a pour principales finalités : – de communiquer la stratégie ; – de focaliser sur l’atteinte des performances clés ; – de décider d’actions globales à entreprendre. Le TBP est né d’une remise en cause : celle des systèmes d’évaluation des performances exclusivement centrés sur le suivi des résultats financiers. Dans le TBP, les indicateurs financiers sont maintenus mais ils ne sont plus seuls. Il importe, en effet, de doter également le dirigeant d’indicateurs sur ses clients, sur la qualité et l’efficience des processus internes de l’entreprise et enfin sur la capacité qu’a cette dernière de s’améliorer et de croître à long terme (apprentissage). La définition de ces quatre axes doit permettre d’orienter la réflexion des dirigeants sur les multiples dimensions de leur performance, tout en les invitant à se projeter sur divers horizons de temps.

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♦ Le processus stratégique

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Mais d’abord, il faut établir la vision et les orientations... La mission identifie la raison d’être de l’entreprise. Elle établit sa vocation... La vision complète la mission en définissant ce que l’entreprise veut devenir... Les valeurs définissent les croyances de l’entreprise. L’atteinte de la vision ne doit pas s’effectuer en employant n’importe quel moyen, mais en respectant des règles qui doivent être partagées par tous... La définition d’une vision claire, qui définit les finalités de l’entreprise, est une étape primordiale qui doit être accomplie avant la conception du TBP. À défaut, l’entreprise court le risque d’une mauvaise interprétation de sa stratégie à long terme, qui serait basée sur des indicateurs partiels ou peu représentatifs de ses vrais enjeux. La création du TBP en sept étapes : Il est évident que toute entreprise a une antériorité en termes de système de mesures (indicateurs, objectifs...). Dans ce contexte, le premier objectif consiste à réaliser un état des lieux du système existant. Il permettra aussi de sensibiliser les principaux acteurs de l’entreprise aux enjeux du système de mesures qui va être créé. Le diagnostic de départ permet d’identifier dès le début les failles du dispositif existant et de se mettre d’accord sur les caractéristiques du nouveau système. Étape 1 : L’identification des facteurs clés de succès (FCS) Les FCS sont les quelques axes de changement majeurs qui sont indispensables pour accéder à la vision du dirigeant. Il s’agit donc de répondre à la question : « Qu’est ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs à long terme, pour accéder à notre vision du futur ? » Les FCS ne se déterminent pas de manière unilatérale par un dirigeant ou une petite équipe de cadres. Il s’agit au contraire d’une démarche méthodique, qui part de l’observation des faits (SWOT...) avant d’en induire des axes de changement. Étape 2 : La définition des mesures clés de succès (MCS) Il s’agit d’identifier les mesures qui vont permettre de vérifier que l’entreprise est sur la bonne trajectoire. Plusieurs principes doivent être respectés : – les MCS doivent être la déclinaison directe et quantifiée des FCS. Elles sont nécessairement limitées à une vingtaine ; – chacune des MCS doit être considérée, non pas de manière isolée, mais comme faisant partie d’un ensemble plus vaste qui interagit avec elle. Les indicateurs doivent s’influencer les uns les autres avec des relations de cause à effet ; – les MCS agissent à plusieurs niveaux dans le pilotage et dans le management de l’entreprise. Ces rôles multiples sont à prendre en compte pour leur sélection : Rôle de communication de la stratégie, rôle d’alignement des priorités, rôle d’apprentissage ; – la sélection de MCS doit prendre en compte, de façon équilibrée, la distinction entre indicateurs « avancés », qui prédisent la performance future, et indicateurs « rétroviseurs » qui mesurent la performance effectivement réalisée ; – la sélection des MCD doit être équilibrée entre les quatre axes : finances, clients, processus, apprentissage.

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

Étape 3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers » Il s’agit de choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les FCS et les orientations stratégiques sous-jacentes. Que faut-il apporter aux actionnaires ? Les mesures peuvent se situer en terme de profit (marges, bénéfices, ROI, réduction du BFR...) ou en termes de croissance (CA, parts de marché...) Étape 4 : Trouver les bons indicateurs « Clients » Pour atteindre nos objectifs, comment devons nous être perçus par les clients ? Les indicateurs sont ici plus variés et s’expriment en termes de perception (satisfaction, image, valeur), de comportement (récurrence d’achat, fidélité, part de marché) ou d’état du portefeuille (part de marché par segment, ancienneté de la clientèle, taux de renouvellement...etc.). Étape 5 : Trouver les bons indicateurs « Processus » En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients et les actionnaires ? Les mesures concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations, les temps de cycle, la productivité, l’efficacité et l’efficience de l’organisation. Attention, toutefois, la plupart des indicateurs de processus portent en eux des germes d’effets pervers qui sont contraires à l’intérêt global de l’entreprise (à identifier...) Étape 6 : Trouver les bons indicateurs « Apprentissage » Les performances d’une organisation dépendent largement de la motivation et des compétences des individus qui la composent. Les indicateurs seront donc essentiellement liés à la dimension des ressources humaines dans l’entreprise : compétences, motivation, capacité à innover... Étape 7 : Établir la carte stratégique Toutes les MCS ainsi définies viendront confirmer ou infirmer que l’entreprise est sur la trajectoire choisie et que les leviers associés (FCS) sont bien actionnés. L’étape de constitution du TBP vise ensuite à assembler ces MCS et à identifier entre elles des relations de cause à effet de manière à obtenir un système de mesures et de pilotage. La mesure et l’analyse des résultats La définition des modalités pratiques pour la mise en œuvre du TBP ne doit pas être sous estimée. Les systèmes de mesures les mieux intentionnés s’avèrent parfois inopérants pour des raisons de responsabilités mal définies, d’indicateurs trop coûteux à obtenir ou d’une mauvaise communication des résultats. Concernant la communication, des techniques simples de représentation des données couplées à des réunions périodiques « institutionnalisées » doivent être mises en œuvre. Concernant le recueil des mesures, des procédures de collecte permettent d’identifier sans ambiguïté les responsabilités et les modalités de mise en œuvre. Concernant l’interprétation des résultats, les principes de causes à effets constituent des outils d’apprentissage formidables pour comprendre la signification réelle d’une tendance et les causes racines des problèmes. Enfin, un cycle de bilan et d’ajustement doit être mis en place pour intégrer, au fur et à mesure, les améliorations nécessaires. Source : Henry DORBES, www.acting-finances.com, 24 juillet 2004.

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En vous appuyant sur le document présenté, montrez quel est l’apport de Robert Kaplan et de David Norton dans l’élaboration et l’efficience des tableaux de bord.

C orrigé Les concepts mis en œuvre : tableau de bord, balanced scorecard ou tableau de bord prospectif (TBP), Facteurs clés de succès (FCS). Les auteurs : Igor Ansoff, Robert Kaplan et David Norton.

Définir et mettre en place des outils de pilotage dans l’organisation est essentiel. En effet, les dirigeants ont besoin de savoir « où va l’entreprise », de mesurer et de suivre la performance de celleci afin de prendre des décisions rapides et «  utiles  » ; c’est pourquoi la mise en œuvre d’une planification réellement stratégique a été préconisée par Igor Ansoff dès les années 1970. Pour en suivre la réalisation planifiée, la mise en place de tableau de bord est nécessaire. «  Dans un environnement où les mutations ne font que s’accélérer, conduire sans tableau de bord devient chaque jour plus dangereux », cependant, les managers ont tendance à mettre en œuvre des tableaux de bord « comptable et tourné vers une mesure de la performance passée, le tableau de bord de gestion “traditionnel” est de peu d’utilité pour piloter la mise en œuvre d’une stratégie ». C’est pourquoi l’utilisation de tableaux de bord prospectifs peut dans un premier temps, offrir la possibilité à l’organisation de s’interroger sur ses facteurs clés de succès, puis dans un second temps, de les mesurer à l’aide d’indicateurs clairement définis. Mis au point par Robert Kaplan et David Norton, le tableau de bord prospectif (TBP) peut être défini comme «  un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie développée par l’entreprise et offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance ». Plus simplement, il s’agit d’un document destiné à fournir périodiquement à un responsable des informations de synthèse sous forme d’indicateurs évaluant la performance de l’entité afin de l’aider dans la prise de décision. Mais, encore faut-il que ces outils de pilotage soient simples d’usage, peu couteux et traduisent la réalité dans laquelle se situe l’organisation. C’est pourquoi dans une première partie, nous expliciterons les principes de réalisation d’un tableau de bord et ses limites, puis dans une deuxième partie quels sont les apports du TBP préconisé par Kaplan et Norton.

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

I – L’élaboration d’un tableau de bord permet d’optimiser la gestion A – Les tableaux de bord financiers Le tableau de bord peut être défini comme un outil permettant une représentation simplifiée des situations et des constats effectués grâce à des indicateurs représentatifs, afin de permettre à son utilisateur de construire une représentation synthétique de la réalité. Les finalités et les objectifs assignés au tableau de bord doivent être déterminés par son ou ses utilisateurs en fonction des enjeux et des objectifs à atteindre. Pour cela, il doit permettre de disposer des informations nécessaires à la mesure des résultats attendus et/ou à l’évolution d’un contexte nécessitant une prise de décision en temps réel. La définition des objectifs assignés au tableau de bord nécessite l’analyse des activités de l’organisation, mais il faut le distinguer de la planification qui vise à se projeter dans les activités telles qu’elles devraient être. Il devra permettre l’identification des principaux facteurs de maîtrise concourant à la mise en œuvre des missions et des activités, ainsi que le repérage des étapes clés ou des points critiques de la mise en œuvre des activités. La logique de découpage des activités pourra varier en fonction des centres d’intérêt que l’on privilégie et des objectifs poursuivis afin de structurer l’information relative au pilotage. Au niveau stratégique, le tableau de bord évaluera, semestriellement ou annuellement, les progrès réalisés et/ou le degré d’atteinte des objectifs. Aux niveaux inférieurs, les cadres en charge du management opérationnel auront besoin d’un tableau de bord qui permettra un retour périodique d’informations (mois, trimestre, semestre), pour évaluer les niveaux de résultats par rapport aux objectifs opérationnels ou même en fonction d’une programmation opérationnelle de plus courte durée nécessitant un suivi plus rapproché (mois, quinzaine, semaine). B – Les limites des tableaux de bord financiers La première limite au rôle des tableaux de bord provient du fait qu’on les assimile souvent seulement à des outils de contrôle, utilisés comme un compte rendu d’activité, qui permettent de vérifier notamment la conformité des pratiques au fonctionnement prescrit et la cohérence des modalités de fonctionnement mises en œuvre. D’autre part, malgré son intérêt indéniable, « d’essence largement comptable et tourné vers une mesure de la performance passée, le tableau de bord de gestion “traditionnel” est de peu d’utilité pour piloter la mise en œuvre d’une stratégie ». En effet il se polarise sur le degré d’atteinte des objectifs et permet au mieux d’expliquer le passé en donnant des indices pour expliquer « ce qui n’a pas marché ».

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Par ailleurs, le tableau de bord classique « n’est jamais conçu dans une optique de communication et de partage des connaissances dans l’entreprise ». Or, les organisations ont de moins en moins une structure hiérarchique dans laquelle l’information est centralisée : les tableaux de bord serviraient à centraliser les informations ascendantes et serviraient à décider d’une stratégie traduite en directives vers la base. Les organisations modernes ont un fonctionnement interactif et décentralisé. L’information doit donc être disponible pour tous les acteurs. Enfin, pour que le tableau de bord soit véritablement accepté par les dirigeants, surtout des PME, comme l’indique l’annexe, il ne faut « mettre en place un outil de suivi qui ne nécessite pas de construire une usine à gaz, ni de se ruiner en logiciels de gestion », ce qui est trop souvent le cas pour les tableaux de bord financiers. II – Le TBP est un véritable outil stratégique A – Les principes de construction d’un TBP 1) Une performance mesurée tout au long de la chaîne de valeur Comme nous avons pu le définir plus haut, le tableau de bord est un outil de mesure de la performance. Mais nous avons vu que les tableaux de bord se limitent à évaluer dans quelle mesure le résultat est atteint et/ou si les échéances sont respectées. Il n’est pas un véritable outil de diagnostic car, en particulier, il ne permet pas d’identifier «  ce qui permet d’aboutir au résultat final ». En effet, le fait de dégager un résultat bénéficiaire n’est que le résultat de la performance, il n’explique en rien cette dernière. C’est pourquoi, la mise en place d’un Tableau de Bord Prospectif visera tout d’abord à mesurer la performance de l’amont vers l’aval, et en passant par l’exécution.

AMONT

Performance qualitative : compétences ; savoir-faire, méthodes de travail, de management, satisfaction et motivation.

EXÉCUTION

Performance économique : volumes vendus ; produits transformés, efficience, productivité, rendement.

AVAL

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Performance financière : résultat, rentabilité, équilibre financier, investissement.

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2) Des indicateurs à plusieurs niveaux et prédictifs Rappelons qu’un tableau de bord est avant tout un ensemble d’indicateurs, c’est-à-dire un ensemble d’informations, destinées à fournir au décideur des éléments d’appréciation sur une situation donnée. La définition de ces indicateurs constitue une étape clé dans la mise en place d’un tableau de bord. Pour élaborer un TBP, il faudra tout d’abord identifier les facteurs clés de succès et les axes stratégiques poursuivis par l’organisation et s’appuyer sur ces éléments pour définir un ensemble de ratios. Ainsi, un « bon indicateur » est : fidèle à la réalité mesurée, compréhensible par son destinataire (ce qui suppose qu’il ait participé à sa définition), sans biais et non manipulable, aisé et rapide à obtenir, fiable et comparable, en nombre limité, et prédictif de la performance attendue. Le tableau de bord prospectif propose un modèle de cause à effet en privilégiant la performance durable, comme l‘illustre le schéma suivant. Apprentissage

Processus internes

Performance

Satisfaction

Soit en précisant ces 4 axes : – l’axe financier  : l’objectif est de satisfaire le ou les apporteurs de capitaux. Pour cela, différentes variables d’actions peuvent être définies : • aptitude de l’entreprise à rémunérer le capital (cours de bourse et versement de dividendes, de bénéfices), • aptitude de l’entreprise à générer du résultat (taux de rentabilité), • capacité à maîtriser son équilibre financier (trésorerie ; BFR) ; – l’axe clients : l’objectif est de développer le « capital » clients. Pour cela, différentes variables d’actions peuvent être définies : • capacité à développer de nouveaux débouchés (dynamisme commercial), • capacité à satisfaire les besoins et à fidéliser, • capacité à innover (nouveaux produits, nouveaux marchés), • rentabilité des ventes ;

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– l’axe processus internes : l’objectif est de renforcer la création de valeur. Les processus internes ici visés sont : la recherche-développement, la logistique, la production et la distribution ; – l’axe apprentissage organisationnel  : l’objectif est d’apprécier l’attitude collective des hommes à évaluer et à s’adapter (compétences, capitalisation de l’expérience, amélioration des processus, favoriser les comportements innovants comme la prise d’initiative...). À travers cet exposé, on comprend que la mesure de la performance se fait à chaque niveau de l’organisation. Ainsi, nous avons une vision globale de l’efficience de celle-ci. B – Aspects théoriques du tableau de bord : Intérêts de l’outil 1) Un outil de Gouvernance Le tableau de bord est un outil au service de la gouvernance dans la mesure où il permet d’informer les différentes parties prenantes (actionnariat, salariés, clients...) sur l’évolution de l’organisation. Il est également un outil de communication permettant de diffuser les objectifs auprès de tous les responsables. Ainsi, chaque membre de l’organisation a des impératifs à atteindre et en participant à l’élaboration des indicateurs, ils savent où ils doivent agir pour accroître la performance. N’oublions pas que le tableau de bord est aussi un outil de contrôle car en mettant en place des indicateurs sur plusieurs années, les tableaux de bord mettent en évidence des évolutions importantes qu’il faut savoir interpréter, c’est-à-dire en rechercher la cause. C’est pourquoi l’interaction des indicateurs est essentielle pour assurer cette compréhension. Les tableaux de bord permettent également de mesurer la réalisation des objectifs et d’évaluer les responsabilités de chaque membre. Le TBP remplit bien ces fonctions mais de manière beaucoup plus complète que les tableaux de bord financiers classiques. En effet, il va bien au-delà car il ne se limite pas à vérifier si la stratégie est bien réalisée mais vise également à être un outil de définition de la stratégie, ce qui permettra en particulier de mettre en œuvre une stratégie émergente comme le préconise Mintzberg. 2) Un outil stratégique Le tableau de bord prospectif est un outil stratégique dans la mesure où il permet aux dirigeants de s’interroger sur l’efficience de l’organisation. En se focalisant sur la performance, ils définissent l’ensemble des facteurs qui leur apportent un avantage concurrentiel et ainsi mettent en place des ratios essentiels à une prise de décision rapide et « optimale ». Comme nous avons pu l’expliquer précédemment, le tableau de bord prospectif prend en considération l’ensemble des niveaux de l’organisation ce qui permet d’avoir une vision globale de celle-ci.

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Enfin, nous pouvons noter que le tableau de bord prospectif favorise l’apprentissage organisationnel en faisant évoluer les pratiques et les comportements vers des méthodes plus efficaces. Il pourra constituer un outil pertinent de management par les compétences. Pour conclure, rappelons que la performance globale de l’organisation doit dépasser la somme des performances individuelles de chacun de ses membres grâce à un effet de synergie. Alors que les auteurs classiques avaient une approche analytique dont rendaient bien compte les tableaux de bord classiques, les nouvelles approches organiques recherchent plutôt à expliquer les interactions qu’une approche statique des résultats ne permet pas d’appréhender. En faisant ressortir les interactions positives entre les 4 axes, financier, client, processus et organisationnel le TBP est l’outil indispensable à la mise en œuvre d’une stratégie organique de l’organisation.

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Exercice 24

THÈME 8

Questions de cours

1. Quelle définition peut-on donner du concept de « représentation sociale » ? 2. Quelles sont les trois fonctions essentielles des représentations sociales ? 3. Définir et distinguer les deux termes suivants : stéréotype et préjugé. 4. De quel autre facteur de production, le facteur travail doit-il être distingué ? 5. Pourquoi la prise en compte du facteur humain est-elle importante dans la stratégie des organisations ?

C orrigé 1

♦

Quelle définition peut-on donner du concept de « représentation sociale » ?

La représentation sociale est une forme de connaissance socialement élaborée et partagée qui concourt à la construction d’une réalité relative à un ensemble social déterminé. Il s’agit donc d’un savoir collectif qui facilite la communication entre les membres d’un groupe puisqu’ils partagent les mêmes représentations. Ces représentations sociales sont différentes d’un groupe à l’autre et peuvent évoluer avec le temps.

2

♦

Quelles sont les trois fonctions essentielles des représentations sociales ?

Les représentations sociales visent à favoriser les interactions sociales en facilitant la communication entre les membres du groupe qui partagent ainsi un cadre de référence commun. Nous pouvons alors distinguer trois fonctions essentielles :

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– une fonction cognitive, les représentations sociales permettent d’appréhender facilement la réalité, en l’inscrivant dans un cadre connu par tout le groupe ; – une fonction identitaire, les représentations sociales permettent de développer le sentiment d’appartenance au groupe ; – une fonction d’orientation ou conative, les représentations guident les comportements et définissent ainsi les attitudes tolérables ou inacceptables pour le groupe.

3

♦

Définir et distinguer les deux termes suivants : stéréotype et préjugé

Un stéréotype est un ensemble de croyances donnant une image simplifiée des caractéristiques d’un groupe social. C’est donc des traits et des comportements que l’on attribue à autrui de façon arbitraire. Le stéréotype induit un aspect cognitif, c’est-à-dire qui permet de connaître. Un préjugé est un jugement comportant une dimension évaluative, souvent négative, à l’égard d’un groupe donné. Il induit une prédisposition à agir d’une certaine façon envers une catégorie de personne. On parle alors d’un aspect conatif, c’est-à-dire qui induit un comportement. Stéréotypes et préjugés ont un caractère ethnocentrique, dans la mesure où nous croyons que notre vision du monde, que notre culture, est la meilleure et que les autres conceptions ne sont pas « normales ».

4

♦

De quel autre facteur de production, le facteur travail doit-il être distingué ?

Les facteurs de production sont les moyens mis en œuvre par une organisation pour produire et commercialiser sur le marché des biens et services ayant pour objectif la satisfaction des besoins de l’homme. On distingue habituellement le facteur travail, appelé «  le travail vivant  », du facteur capital, appelé « le travail mort » selon Karl Marx (cf. aussi le chapitre sur la fonction production). Le facteur travail désigne l’ensemble des activités humaines permettant la production de biens et de services alors que le facteur capital est l’ensemble des biens nécessaires à la production. Ainsi, selon Karl Marx, seul le facteur travail est créateur de richesse et le capital ne peut être émulé que par ce premier alors que seul il demeure improductif.

5

♦

Pourquoi la prise en compte du facteur humain est-elle importante dans la stratégie des organisations ?

(Cf. aussi le chapitre sur la fonction personnel ou GRH)

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À la différence du facteur capital, le facteur humain est beaucoup plus complexe à gérer dans la mesure où les hommes sont des individus capables de pensées, d’émotions et de démarches rationnelles et irrationnelles. La prise en charge du facteur humain est assurée traditionnellement par le management opérationnel qui tente de satisfaire les besoins et aspirations des salariés afin d’engendrer motivation et efficacité des unités. Négliger l’homme, c’est négliger un facteur de production essentiel à la stratégie des organisations.

Exercice 25

Commentaire de document « Management interculturel et processus d’intégration : l’alliance Renault-Nissan »

Lorsque le groupe français Renault et son homologue japonais Nissan annoncent leur projet de rapprochement, l’objectif fixé est de « constituer un puissant groupe automobile figurant dans les cinq premiers mondiaux, en développant la performance de Renault et de Nissan à travers des coopérations multiples, dans le respect de l’identité de chacune des deux entreprises  ». Dans leurs discours, le PDG de Renault, Louis Schweitzer, et le PDG de Nissan, Carlos Ghosn, soulignent à de nombreuses reprises l’importance des aspects interculturels. Présentation de l’alliance Renault-Nissan C’est en 1999 que Renault et Nissan annoncent leur projet d’alliance. L’accord signé prévoit un renforcement progressif de la coopération entre les deux groupes. Dans un premier temps, Renault acquiert une participation financière de 36,8 % du capital de Nissan. En 2002, les deux entreprises créent une structure commune qui est destinée à gérer les projets communs développés dans le cadre de l’alliance. La nouvelle société constituée, Renault-Nissan B.V, est de droit néerlandais. Détenue conjointement et à parité par Renault et Nissan, elle est le siège du directoire de l’alliance. Le directoire de l’alliance, dont les membres sont issus de Renault et de Nissan, décide de la stratégie à moyen et à long terme et coordonne les activités au niveau mondial. Il est présidé par Louis Schweitzer, le PDG de Renault ; son vice-président est Carlos Ghosn, le PDG de Nissan. Dès la signature du premier accord, les deux sociétés partagent une stratégie commune de croissance rentable et une communauté d’intérêts. Le management interculturel au cœur du processus d’intégration La réussite de l’alliance Renault-Nissan tient en premier lieu à Carlos Ghosn, le PDG de Renault et Nissan. Ce dirigeant, doté d’une forte expérience internationale, fait preuve d’une grande « capa cité communicationnelle » en observant et en écoutant. Il va sur le terrain, rassemble des informations, échange des idées avec le personnel de l’atelier jusqu’à la direction et cherche à apprendre de son nouvel environnement tout en maintenant son identité culturelle. Avant de prendre des décisions managériales, Carlos Ghosn prend du temps et essaie de connaître le contexte organisationnel, son système, son histoire, ses éléments et acteurs, leurs relations et interactions qui provoquent la dynamique et la stabilité du système ou son instabilité. Carlos Ghosn essaie de ne pas avoir de préjugé, de travailler vite et de gagner la confiance et le respect par des résultats solides.

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Contrairement à d’autres rapprochements, Renault ne veut pas paraître comme le partenaire qui domine. La direction souhaite que chaque entreprise garde une certaine autonomie culturelle et organisationnelle. « Renault reste Renault, Nissan reste Nissan ». Cette démarche se traduit par l’utilisation du terme alliance et par un certain équilibre concernant la répartition du pouvoir : le directoire de l’alliance est ainsi composé de trois représentants de chaque entreprise et de chaque culture. La société commune, responsable de la gestion de l’alliance est localisée en « terrain neutre » aux Pays-Bas. On remarque qu’une place importante est donnée au management interculturel lorsqu’on analyse le système de gouvernance de l’alliance. Toutes les instances et tous les groupes sont composés de personnes issues de chaque entreprise afin que l’équilibre soit préservé et que l’alliance profite de l’efficacité du travail dans un contexte multiculturel. Pour cette raison, les responsables de Renault et de Nissan élaborent dès le début une charte qui précise les principes et les valeurs. Cette charte de l’alliance signée en Juillet 1999, définit les principes d’une ambition commune et d’une confiance mutuelle. « Respectant l’identité de chacun et assurant un juste équilibre entre les deux partenaires de l’alliance, elle établit les règles de fonctionnement et de confidentialité ». Cette charte précise également les conditions de réussite qui ont été largement diffusées auprès des différents acteurs de l’alliance. Elle est fondée sur trois piliers : la coopération et le respect mutuel, la préservation des identités et la complémentarité culturelle par l’apprentissage croisé. La charte de l’alliance constitue la base de départ pour le redressement de Nissan. Pour diminuer le pouvoir des « keiretsus »1, il a été décidé de remplacer plusieurs responsables et de modifier les contrats avec les fournisseurs. Démanteler les « keiretsus » n’a pas été une tâche aisée, ni une idée facilement acceptée par les Japonais. Dès lors et pour ne pas rompre complètement avec les traditions, il a été décidé de maintenir les contrats des fournisseurs capables, avec l’aide et le soutien de Nissan, de réduire les coûts de 20 %. Le système de rémunération et d’évaluation sert comme un autre exemple du changement culturel chez Nissan : au Japon, avec le système de l’emploi à vie, les augmentations de salaire et l’évolution des carrières s’effectuent plutôt selon des critères d’ancienneté et d’âge. En résulte, une faible culture de la performance : les salariés attendent que leur tour soit venu pour accéder à des postes plus importants. Il leur est difficile d’accepter de se laisser diriger par une personne étrangère à leur environnement professionnel, plus jeune qu’eux ou moins expérimentée. Résoudre ce dilemme n’a pas été simple : il a fallu faire accepter aux salariés japonais que désormais, de nouvelles têtes, mais aussi des personnes parfois plus jeunes qu’eux allaient accéder à des postes à responsabilités. Pour motiver les salariés, des systèmes de primes et des plans de stock-options ont été instaurés. Ceux-ci sont indexés d’une part sur les résultats de l’usine même où le salarié travaille, mais également sur les résultats de Nissan, afin que chacun s’intéresse aux performances mondiales du groupe. Au niveau des artefacts, la communication et la langue jouent un rôle essentiel. En effet, toutes les étapes du processus d’intégration s’effectuent à travers la communication, que ce soit pour diffuser et échanger des informations, idées ou visions, pour prendre des décisions ou pour motiver les collaborateurs. Dans le cadre d’une communication interculturelle entre Japonais et Français, les différences culturelles impliquent que les personnes ne partagent ni les mêmes conceptions, ni les mêmes valeurs et ressentiments. Pour communiquer, les équipes franco-japonaises mises en place dans le cadre de l’alliance Renault-Nissan doivent trouver une 1. Groupes d’entreprises liées entre elles par des valeurs communes, des relations d’affaires ou des participations croisées et qui empêchent une dynamique concurrentielle et des prix de marchés.

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langue commune, ce qui relève être difficile. En effet, les cultures françaises et japonaises sont très éloignées en termes de communication et de langues. La communication française est centrée sur la parole et les concepts, alors que la communication japonaise est plus fermée et évasive. En raison de la faible connaissance de la langue de l’autre, les managers communiquent dans un mélange d’anglais, de japonais et de français, même si l’anglais est devenu la langue officielle de travail chez Nissan. Pour éviter les pièges sémantiques des mots, un manuel de management, une sorte de dictionnaire regroupant des mots-clés en anglais, a été distribué. Dès le début de l’alliance, Carlos Ghosn met en place des équipes transversales qui permettent aux Français et aux Japonais de mélanger et de fusionner leurs styles de management, essayant de ne retirer que le meilleur de chaque système, plutôt que d’arriver à ce que l’un domine l’autre. Ces équipes, appelées « Cross Company Team » constituent des éléments clés pour le processus d’intégration dans la mesure où elles traduisent l’idée d’une alliance et d’une collaboration entre égaux. Renault et Nissan ont également développé des échanges de collaborateurs. Ces échanges concernent environ 300 salariés. Cette démarche permet à la fois de renforcer les différents métiers en échangeant les meilleures pratiques et de favoriser la compréhension mutuelle. En examinant un processus de changement, il convient enfin de s’intéresser aux acteurs principaux, et plus particulièrement aux dirigeants impliqués. Un facteur clé de succès réside ainsi dans les personnalités qui guident l’alliance et qui mènent les actions avec l’appui des ressources humaines. Dans cette optique, le personnage de Carlos Ghosn a joué un rôle essentiel. Élu trois fois de suite comme meilleur manager de l’année au Japon, le PDG de Nissan a impressionné, voire séduit les Japonais. Bien qu’il soit un étranger, il est devenu presque un héros national. Source : Management interculturel et processus d’intégration : une analyse de l’alliance Renault-Nissan par Christoph Barmeyer et Ulrike Mayrhofer.

En analysant le document précédent et en utilisant vos connaissances, montrez comment le mariage de deux sociétés marquées chacune par une culture différente a pu être réussi.

C orrigé Les concepts mis en œuvre : culture, préjugés, stéréotypes, management interculturel. Les auteurs : Crozier, Friedberg, Hall, Hostefede.

Face à la globalisation des marchés et de la concurrence, les constructeurs automobiles ont été contraints de réviser leurs stratégies de développement à l’international. Au cours des dernières décennies, de nombreux acteurs ont choisi de se rapprocher de leurs concurrents dans le but de figurer parmi les leaders mondiaux de leur secteur d’activité. Or, une opération de rapprochement n’est pas chose aisée et beaucoup d’entreprises ont négligé, voire ignoré, que de fortes divergences culturelles et organisationnelles peuvent mettre à mal un processus d’intégration.

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La culture peut se définir comme un ensemble de normes, de valeurs, de connaissances, de savoirfaire, de traditions et coutumes propres à un groupe. Ainsi, dans le monde, nous sommes en présence de différentes cultures qui peuvent être amenées à se côtoyer. Le défi est alors de réussir à les « marier » et c’est ce que propose le management interculturel. Ce dernier vient du constat qu’il existe des synergies entre cultures qui peuvent aboutir à accroître l’efficacité des équipes de travail. Or les relations à l’intérieur des entreprises ne sont pas simples à gérer. La peur de la différence, les préjugés sont autant d’obstacles sur une ouverture vers l’autre. Le management interculturel peut se définir comme l’ensemble des stratégies ou modes de gestion des hommes ou des marchés qui prennent en compte les différences culturelles du personnel, des partenaires et des clients. À partir de ce constat et de l’exemple de l’alliance Renault-Nissan, nous pouvons nous demander comment le management interculturel peut aider à la réussite d’un rapprochement entre entreprises culturellement opposées ? C’est pourquoi nous verrons dans une première partie que l’alliance de Renault-Nissan repose sur le respect de l’identité et de l’égalité de chacune des entreprises et, dans une deuxième partie, que la réussite de ce rapprochement suppose des évolutions qui doivent être acceptées par tous les acteurs. I – Respect de l’égalité et de l’identité de chacune des entreprises Dès le début du projet de rapprochement, les PDG de Renault et de Nissan évoquent l’importance des aspects interculturels. En effet, Renault, entreprise française, et Nissan, entreprise japonaise, sont marquées par des cultures assez éloignées, d’où l’importance de prendre en considération ces aspects pour assurer la réussite du rapprochement. A – Mise en place d’une alliance et d’une charte pour le rapprochement de Renault et Nissan La réussite du processus d’intégration entre deux entreprises culturellement opposées repose en premier lieu sur le respect de l’identité de chacune. En effet, contrairement à d’autres rapprochements, l’alliance Renault-Nissan se fait sur un pied d’égalité ; « Renault ne veut pas paraître comme le partenaire qui domine » au risque de voir échouer le rapprochement. C’est pourquoi, le terme « d’alliance » est employé. Pour la même raison, une charte qui définit les valeurs et principes communs aux deux structures est mise en place dès juillet 1999. L’objectif est de rappeler que chacune des entreprises doit garder son identité tout en établissant des règles de fonctionnement et de confidentialité. Cette charte repose sur la coopération et le respect mutuel, la préservation des identités et la complémentarité culturelle.

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B – Mise en place d’une structure commune et répartition égalitaire du pouvoir Dès 2002, pour renforcer ce rapprochement, les deux entreprises décident de créer une structure commune nommée « Renault-Nissan B.V » destinée à gérer les projets communs dans le cadre de l’alliance. Cette nouvelle structure, détenue à parité égale par Renault et Nissan n’est pas localisée aux Pays-Bas par hasard. En effet, il s’agissait de choisir un « terrain neutre » pour lequel aucune des structures ne se sentirait lésée. De plus, une répartition égalitaire des pouvoirs est instaurée. Le directoire de Renault-Nissan B.V est présidé par Louis Schweitzer, PDG de Renault et le vice-président n’est autre que Carlos Ghosn, le PDG de Nissan. On peut souligner ici l’importance donnée au management interculturel dans la mesure où toutes les instances sont composées de personnes issues de chaque entreprise afin que l’équilibre soit préservé. II – Des changements réussis au cœur du processus d’intégration Marier deux sociétés marquées par une culture différente suppose des changements, mais ces derniers doivent être acceptés et compris par la culture qui les subit. A – Le rôle clé de Carlos Ghosn Il semble incontestable que la réussite de l’alliance Renault-Nissan repose essentiellement sur le rôle clé du PDG de Nissan, Carlos Ghosn (il a été cependant choisi par la direction de Renault qui contrôle le capital de Nissant). Faisant preuve d’une grande « capacité communicationnelle », il a su observer, écouter, et comprendre le système culturel qui l’entourait. Il a analysé avant de prendre toute décision, l’organisation, l’histoire, les relations et interactions du système. Mettant de côté les stéréotypes et les préjugés, il a instauré un changement nécessaire à Nissan tout en le faisant accepter et comprendre par les Japonais. Pour cela, il a mis en place des équipes transversales réunissant des Français et des Japonais afin que ces derniers se « mélangent et fusionnent » pour ne retirer que le meilleur de chacun des systèmes. Il a également encouragé les échanges de collaborateurs favorisant ainsi la compréhension mutuelle. Ces démarches constituent un élément clé de la réussite de l’intégration. B – Des changements acceptés face aux différentes valeurs des cultures françaises et japonaises Crozier et Friedberg évoquent que le changement est un phénomène systémique. Pour qu’il y ait changement, il faut que tout un système d’action se transforme. Il ne s’agit pas de décider d’une nouvelle structure, d’une nouvelle technique, d’une nouvelle méthode mais de lancer un processus de changement qui implique action, réaction, négociation et coopération. Dans cette vision, le changement sera le résultat d’un processus collectif à travers lequel sont mobilisées les ressources et capacités nécessaires.

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À travers cette approche, on comprend que le changement s’applique à l’organisation dans son ensemble et que sa réussite, c’est-à-dire son acceptation, suppose la compréhension et l’adhésion des acteurs. C’est ce qui explique la réussite de l’alliance Renault-Nissan. En effet, les dirigeants de Renault et de Nissan ont su identifier les freins concernant les valeurs des deux cultures associés et ont trouvé des solutions. Face au risque de domination et de conflit, ils ont privilégié l’autonomie culturelle et organisationnelle de chaque entité et ont employé le terme « alliance ». Une charte de l’alliance a été instaurée pour définir des règles et valeurs communes afin que chacune des entreprises se retrouvent. Face au système des « keiretsus », un compromis a été trouvé en élaborant de nouveaux contrats avec les fournisseurs. Le problème de l’immobilisme des carrières professionnelles a été réglé en instaurant un nouveau système fondé sur la performance incitant les salariés à participer à la réussite de l’alliance. Gert Hofstede, d’après une étude menée dans des filiales d’IBM, démontre que la culture nationale reste souvent supérieure à la culture d’entreprise et que, dans le meilleur des cas, elle se juxtapose. Hofstede propose alors différents indices culturels pour analyser leurs différences : la distance hiérarchique, qui exprime la perception de l’inégalité entre celui qui détient le pouvoir hiérarchique et celui qui est soumis ; l’individualisme ou l’esprit communautaire ; le contrôle de l’incertitude qui traduit une volonté plus ou moins forte de supprimer le risque ou d’accepter son sort ; et la masculinité ou la féminité, sachant que la masculinité renvoie à la réussite et à la possession alors que la féminité renvoie à l’environnement social et à l’entraide. Dans le cas développé ici, Carlos Ghosn ne doit pas seulement faire face à des cultures d’entreprise différentes mais surtout à des cultures nationales éloignées et selon Hofstede, c’est cette dernière qui doit être prise en considération pour réussir un rapprochement. Enfin, l’ensemble de ces changements ont été rendus possibles grâce au système de communication qui a été mis en place. L’alliance a accepté la pratique de plusieurs langues et a créé un « manuel de management » pour éviter les pièges sémantiques des mots. Face aux stéréotypes et préjugés, une communication ouverte s’est instaurée sous l’impulsion d’un manager interculturel Carlos Ghosn. Edward Hall a souligné l’importance de la perception culturelle de la communication. Il distingue les cultures à « haut contexte » dans lesquelles l’interaction sociale, plutôt formelle, subjective et non verbale, est essentielle à la compréhension du message et les cultures à « faible contexte » où l’information est plus objective et formelle, passant par des objectifs précis. Face à une culture japonaise plutôt à « haut contexte », le management interculturel apporte une plus grande ouverture permettant de mettre en place un langage commun et évitant ainsi les malentendus. Pour conclure, rapprocher des entreprises marquées par une culture différente n’est pas chose aisée. L’alliance Renault-Nissan est un véritable exemple de succès. Cette réussite s’explique en premier lieu

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sur le rôle qu’a joué Carlos Ghosn. Manager doté d’une forte expérience internationale, il a su allier les compétences françaises et japonaises tout en respectant chacune d’entre elles. L’alliance s’est faite dans le respect de l’identité et de l’égalité. Puis, pour assurer le redressement de Nissan, il a fallu instaurer le changement. Pour cela, Carlos Ghosn a, avant toute prise de décision, pris connaissance du système afin d’apporter des solutions qui pourraient être acceptées par tous. C’est à cette condition que le changement est synonyme de réussite.

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La motivation

Exercice 26

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Questions de cours

1. Comment distinguer la motivation de la satisfaction ? Quelles théories de la motivation ont été mises en avant ? 2. Comment Frederick W. Taylor perçoit-il l’homme en termes de motivation ? 3. Quels sont les principaux auteurs du courant des relations humaines ? Et quels sont leurs apports en matière de motivation ? 4. Quel auteur s’est particulièrement intéressé à la question : « Comment on est motivé » ?

C orrigé 1

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Définir la motivation et la satisfaction ? Quelles théories de la motivation ont été mises en avant ?

La motivation est un processus qui provoque, oriente, dynamise et maintient un comportement des individus favorables à la réalisation des objectifs attendus. La satisfaction résulte de la confrontation des attentes avec les résultats effectivement obtenus. Plus les attentes dépassent le résultat obtenu, moins la satisfaction est grande. On distingue habituellement deux types de théories de la motivation : – les théories de processus qui tentent de répondre la question « Comment on est motivé ? » ; – les théories de contenus qui s’attachent à répondre la question « Par quoi on est motivé ? ».

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Comment Frederick W. Taylor perçoit-il l’homme en termes de motivation ?

Taylor considère que l’homme est motivé uniquement par les gains financiers qu’il peut réaliser. Il est ainsi qualifié d’homo œconomicus. Il obéit par conséquent de façon parfaitement prévisible aux stimuli monétaires. Ainsi, lier la quantité de travail à la rémunération permettrait d’obtenir de l’homme une tâche mieux exécutée et plus rapidement. L’homme serait alors un individu dépourvu d’émotion et sans âme, pouvant être apparenté à une machine et dont la force motrice serait exclusivement l’appétit du gain.

3

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Quels auteurs sont à l’origine du courant des relations humaines ? Et quels sont leurs apports en matière de motivation ?

Quatre auteurs sont les principaux représentants du courant des relations humaines : – Elton Mayo qui démontre le caractère essentiel des relations humaines dans l’entreprise avec l’étude menée à la Western Electric. Les facteurs d’ordre psychosociaux tels que la reconnaissance sociale, l’environnement social, l’acceptation du travail, de bonnes relations avec l’encadrement, les rémunérations non économiques (valorisation du travail, satisfaction au travail bien fait) sont autant d’éléments essentiels à prendre en considération en termes de motivation pour l’homme ; – Abraham Maslow qui met en évidence la notion de hiérarchie des besoins à travers la pyramide des besoins en distinguant cinq groupes : • les besoins physiologiques (manger, boire dormir), • le besoin de sécurité (par exemple avoir un abri pour se prémunir des intempéries et des agressions), • le besoin d’appartenance (être accepté dans un groupe afin d’échanger avec des individus), • le besoin d’estime (bénéficier d’un statut valorisant), • le besoin d’accomplissement personnel (avoir la possibilité de satisfaire ses aspirations profondes). Pour Maslow, l’homme ne cherchera pas à satisfaire un besoin supérieur tant que tous les besoins qui lui sont inférieurs ne seront pas satisfaits ; – Frederick Herzberg qui s’est attaché à étudier les concepts de motivation et de démotivation en mettant en place « l’échelle d’Herzberg ». Il distingue ainsi deux catégories de besoins : • les « facteurs hygiène » plutôt liés aux conditions de travail, • les « facteurs motivation », plutôt liés au contenu du travail.

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Ainsi, pour motiver un salarié, il préconise l’enrichissement du travail permettant d’intégrer des éléments correspondant aux facteurs motivation dans la configuration du poste. Il conclut que la satisfaction des facteurs hygiène combat la démotivation mais n’accroît pas la motivation. Pour augmenter la motivation au travail, il faut satisfaire les facteurs motivation en agissant sur le contenu du travail ; – Douglas Mc Gregor (Mac Gregor) qui distingue la théorie X de la théorie Y : • dans la théorie X, l’homme n’aime pas travailler, il faut le contraindre, il évite les responsabilités ; cette théorie s’applique à des tâches simples pour lesquelles l’implication de l’homme n’est pas nécessaire, • dans la théorie Y, le travail est une source de satisfaction, l’homme peut se diriger lui-même, la meilleure récompense est la satisfaction des besoins supérieurs. L’autonomie et la responsabilisation de l’homme permettent l’application de la théorie Y. S’inspirant du modèle japonais, William Ouchi propose une théorie Z qui intègre dans la motivation la prise en compte de l’adhésion à une culture d’entreprise respectant l’individu et proposant un management participatif. À retenir que ces différentes théories tentent de répondre à la question : « Par quoi on est motivé ? », et ainsi renvoient à la théorie des contenus.

4

♦

Quel auteur s’est particulièrement intéressé à la question « Comment on est motivé ? »

La théorie des attentes ou VIE (Valence, Instrumentalité, Expectation) mise en évidence par Victor Vroom est à rattacher à la théorie des processus. Cherchant à préciser comment on est motivé, il présente la motivation comme une force résultant de trois variables : – l’expectation : relation perçue entre l’effort déployé et la performance accomplie ; – l’instrumentalité : savoir si la performance visée est payante par rapport aux attentes des salariés ; – la valence : valeur attribuée par l’individu à un résultat attendu. Les facteurs de motivation fonctionnant de façon multiplicative, dès lors qu’une de ces trois variables est faible, la motivation est affaiblie.

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Exercice 27

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

Étude de cas « La prime d’intéressement est-elle une bonne stratégie pour motiver le personnel hospitalier »

L’étude s’intéresse à la motivation du personnel hospitalier à Madagascar au travers d’enquêtes faites dans le Centre Hospitalier de Référence Régional de la Haute Matsiatra (CHRRHM) et au Service de Gynécologie – Obstétrique de Befelatanana (GOB). Ce dernier, en particulier, avait été soumis à une surcharge de travail importante par l’afflux des femmes enceintes pour y accoucher, suite à l’initiative du gouvernement de rendre gratuits les accouchements et les opérations césariennes. Le CHRRHM vivait une ambiance « positivement tendue » du fait de l’annonce d’une prime spéciale alors que GOB vivait une ambiance « négativement tendue » du fait de l’insuffisance de l’effectif du personnel et l’augmentation des charges de travail. L’étude comparative a consisté à analyser la motivation du personnel par rapport à la performance hospitalière. Les données analysées ont été collectées auprès du personnel à l’aide d’un questionnaire administré lors de leur passage à la chefferie (nda  : direction d’un service hospitalier) pour «  service  ». Cependant, l’étude devrait être approfondie pour que les résultats soient universellement transposables. État de lieu sur la motivation financière du personnel Les salaires de base relativement faibles à Madagascar sont insuffisants comme facteur de motivation. Ils sont complétés par des indemnités (éloignement, logement) et sous condition par des primes de rendement, des Perdiem (nda : indemnités journalières), des primes d’intéressement, des conventions de soins ou d’enseignement. Les rémunérations peuvent également progresser par des avancements d’échelon ou de classe. À cela peut éventuellement s’ajouter des sources de revenus parallèles  : soins dans des établissements privés, pratiques d’activités parallèles. Effets des facteurs financiers sur la motivation du personnel CHRRHM APPORT SUR LA MOTIVATION

Salaires et accessoires

Primes d’intéressement

Prime spéciale exceptionnelle*

FAIBLE

FAIBLE

MOYENNE

* Résultant d’un concours récompensant le personnel le plus motivé.

GOB APPORT SUR LA MOTIVATION

Salaires et accessoires

Primes d’intéressement

FAIBLE

MOYENNE*

* L’augmentation de la fréquentation hospitalière a augmenté l’enveloppe des primes d’intéressement.

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Effet des facteurs non financiers sur la motivation Facteurs de motivation 1. Communication transparence 2. Engagement de la direction

CHRR HM

GOB

FORT

FORT

FORT

FORT

FAIBLE

MOYEN

4. Partage des objectifs

FORT

FAIBLE

5. Partage des moyens

MOYEN

FORT

6. Conviction et persuasion

MOYEN

FAIBLE

7. Engagement en groupe

FORT

FORT

8. Suivi et partage des résultats

FORT

FAIBLE

3. Organisation et discipline

Stress négatif dû à l’insécurité – Risque de maladies : insuffisance de mesures et matériels de protection individuelle, pas d’indemnité de risque – Risque familial : vie familiale négligée sur le plan affectif, sécuritaire et éducatif pour les enfants – Risque social : mécontentement personnalisé même pour des erreurs indépendantes de la volonté – Risque pénal : traduction auprès du tribunal pour des fautes professionnelles alors que les conditions de travail sont inadéquates Motivation basée sur le leadership COMPOSANTES DE LA MOTIVATION

CHRRHM

GOB

1. Collaboration dans la réalisation des objectifs

FORTE

FAIBLE

2. Dépassement et effort supplémentaire

MOYENNE

MOYENNE

3. Initiative, audace, originalité

MOYENNE

MOYENNE

4. Confiance en soi, énergie, persévérance

FORTE

MOYENNE

5. Désir de responsabilité

FORTE

FAIBLE

La Motivation basée sur le Leadership Les équipes dirigeantes pour faire face à ces obstacles décident de mettre en place la « Motivation Basée sur le Leadership » (MBL) qui vise à faire une synthèse des diverses théories de la motivation.

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DU DCG 7

– EXERCICES

DE MANAGEMENT

La MBL et la considération des besoins ressentis par rapport aux différentes théories de la motivation : – psychologique : respect de soi ; – sociologique : affection ; – professionnelle : droit à l’information et reconnaissance ; – physiologique : besoins fondamentaux. La MBL se veut être pragmatique : – optimiser le stress qui pèse sur le personnel ; – accompagner le personnel dans le stress de la vie courante ; – polariser l’attention du personnel sur les objectifs positifs et réalisables avec les moyens disponibles [...]. Conclusion Avec un faible salaire, une insécurité et des mauvaises conditions de travail, comment peut-on espérer un bon résultat de la part du personnel ? Le résultat de l’étude montre qu’avec la MBL le personnel peut augmenter sa performance et atteindre l’objectif commun, car il optimise le stress relatif aux conditions de travail et à la vie courante. Ainsi, le personnel peut s’adapter au contexte dans lequel fonctionne l’hôpital. Source  : Inspiré de la communication des Dr Léon Jean RAKOTO et Christian BOULAIS, Conférence sur «  Le Dialogue Social », Rencontres Hospitalières de Dakar 2009, in http://reshaoc.unice.fr.

1. Identifiez et présentez dans un tableau les aspects des différentes théories des motivations mis en œuvre par la MBL en y précisant comment cela se manifeste dans les centres hospitaliers étudiés. 2. À l’éclairage de cette étude, pensez-vous que la prime d’intéressement est une bonne stratégie pour motiver le personnel hospitalier ? Comment la MBL peut-elle faire face à aux difficultés rencontrées ?

C orrigé Les concepts mis en œuvre  : Leadership, Leader, gestionnaire, motivation, satisfaction, Valence, Instrumentalité, Expectation, Théorie des attentes, facteurs hygiène, facteurs motivations, pyramide de Maslow, Relations humaines, autoritaire, paternaliste, consultatif, participatif. Les auteurs : Herzberg, Mayo, Taylor, Vroom, McGregor, Maslow, Bennis, Likert.

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Identifiez et présentez dans un tableau les aspects des différentes théories des motivations mis en œuvre par la MBL en y précisant comment cela se manifeste dans les centres hospitaliers étudiés. Aspects de la MBL

Aspect psychologique « Respect de soi »

Aspect sociologique « Affection »

Aspect professionnel « Droit à l’information et reconnaissance »

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Théories associées

Références au cas

• La pyramide Maslow en retenant le besoin d’estime et le besoin d’accomplissement personnel. • La théorie Y de Mc Gregor avec la satisfaction des besoins sociaux. • La théorie des attentes de Vroom en retenant le critère de la valence. • L’échelle de Herzberg en retenant les facteurs psychologiques, associés aux facteurs motivation. • L’école des relations humaines : Mayo (valorisation du travail).

Il semble que cet aspect soit plutôt négligé car la prise en compte du désir de responsabilités est faible pour la GOB ainsi que la conviction et la persuasion.

• La pyramide Maslow en retenant le besoin d’appartenance. • La théorie des attentes de Vroom en retenant les critères d’expectation et d’instrumentalité. • L’échelle d’Herzberg en retenant les facteurs psychologiques, associés aux facteurs motivation. • L’école des relations humaines  : Mayo (acceptation du travail en groupe, cohésion du groupe).

L’engagement des équipes est fort, ce qui laisse supposer un fort sentiment d’appartenance. Cependant, il y a des différences entre les 2 centres. Ce sentiment est bien valorisé pour le CHRRHM alors qu’il est mal exploité pour la GOB. Il y a une bonne collaboration au CHRRHM, ce qui se traduit par une «  ambiance positivement tendue  » («  bon stress  » ?) alors que la collaboration est faible pour la GOB avec une «  ambiance négativement tendue  » (« mauvais stress » ?).

• L’échelle d’Herzberg en retenant les facteurs psychologiques, associés aux facteurs motivation. • L’école des relations humaines : Mayo (reconnaissance sociale).

Il semble y avoir un manque d’information et de reconnaissance pour le personnel de la GOB. En effet, la collaboration dans la réalisation des objectifs est faible ainsi que le suivi et partage des résultats.

Le personnel est touché par le stress.

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Aspect physiologique « Besoins fondamentaux »

Aspect économique

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

• La pyramide de Maslow en retenant les besoins physiologiques et le besoin de sécurité. L’échelle d’Herzberg en retenant les facteurs physiologiques, associés aux facteurs hygiène.

Les besoins primaires du personnel semblent satisfaits malgré des salaires de base relativement faibles.

• Taylor et les rémunérations économiques : Taylor ne prend en compte que la motivation financière et considère le salarié comme un « homo œconomicus ». • Herzberg et les facteurs hygiène  : la rémunération n’est pas motivante mais peut constituer un facteur de démotivation si elle est insuffisante.

La rémunération n’est pas prise en considération par la MBL. La MBL semble en fait viser à palier cet aspect de la démotivation.

Rappels sur les théories de la motivation La pyramide de Maslow Maslow distingue cinq groupes de besoins : – les besoins physiologiques (manger, boire, dormir) ; – le besoin de sécurité (avoir un abri pour se protéger des intempéries et des agressions) ; – le besoin d’appartenance (être accepté dans un groupe afin d’entretenir des échanges sociaux avec ses membres) ; – le besoin d’estime (bénéficier d’un statut valorisant dans son groupe) ; – le besoin d’accomplissement personnel (avoir la possibilité de satisfaire ses aspirations profondes). Il prétend que tout individu ne cherchera pas à satisfaire un besoin tant que tous les besoins qui lui sont inférieurs ne seront pas satisfaits. La théorie X et Y de Mc Gregor Mac Gregor distingue deux théories concurrentes : – la théorie X : « L’homme n’aime pas travailler, il faut le contraindre, il évite les responsabilités » ; – la théorie Y : « Le travail est une source de satisfaction, l’homme peut se diriger lui-même, la meilleure récompense est la satisfaction des besoins sociaux ».

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L’échelle d’Herzberg Herzberg distingue deux catégories de besoins : – les besoins physiologiques, associés aux « facteurs d’hygiène » ; – les besoins psychologiques, associés aux « facteurs motivation ». Il affirme que la satisfaction des «  facteurs hygiène réduit la démotivation mais n’accroît pas la motivation ». Pour augmenter la motivation au travail, il est nécessaire de satisfaire des facteurs motivation. L’école des relations humaines : Mayo Pour Mayo, sont déterminants dans l’efficacité du personnel, les facteurs d’ordre psychosociaux tels que la reconnaissance sociale, l’environnement social favorable (bonne entente, cohésion du groupe), l’acceptation du travail, les bonnes relations avec l’encadrement, les rémunérations non économiques (valorisation du travail, satisfaction du travail bien fait). La théorie des attentes de Vroom S’interrogeant sur « comment on est motivé », Victor Vroom démontre que la motivation résulte de trois variables : – l’expectation : c’est la relation perçue entre l’effort déployé et la performance accomplie ; – l’instrumentalité : savoir si la performance visée est payante par rapport aux attentes des salariés ; – la valence : c’est la valeur attribuée par l’individu à un résultat attendu. Les trois facteurs sont multiplicatifs, c’est-à-dire que la faiblesse de l’un annule les effets des autres.

2

♦

À l’éclairage de cette étude, pensez-vous que la prime d’intéressement est une bonne stratégie pour motiver le personnel hospitalier ?

Il apparaît dans cette étude que la prime d’intéressement ne peut être le seul outil mis en place pour motiver le personnel hospitalier. En effet, pour le CHRRHM, l’apport de la prime d’intéressement sur la motivation reste faible et il est moyen pour le GOB.

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

Comment la MBL peut-elle faire face à aux difficultés rencontrées ? L’hôpital doit faire face actuellement à une « insuffisance de l’effectif du personnel » et à « une augmentation des charges de travail », ce qui explique que le personnel ait des aspirations autres qu’uniquement financières. C’est pourquoi la MBL se propose de mettre en place un ensemble de mesures, qui supposent la mise en place d’un « leadership », pour assurer satisfaction et motivation au personnel hospitalier. Pour compenser le faible niveau de rémunération (facteur hygiène de Herzberg), le but est d’augmenter la performance du personnel et atteindre les objectifs fixés, tout en améliorant les conditions de travail et la vie courante du personnel grâce à une meilleure efficacité de l’encadrement (leadership). Pour cela, il faut instaurer le changement, définir les éléments à prendre en considération et mettre en œuvre des actions. Selon la MBL, la motivation se construit par l’action du leadership avec pour base la transparence et l’engagement de la direction, puis en développant l’implication du personnel afin de mieux résister au stress en vu d’une meilleure collaboration pour améliorer les performances communes. Cependant le changement peut causer certaines perturbations et, selon Bennis, seul un leader peut accepter le chaos et l’incohérence, cerner les problèmes et trouver des solutions originales et innovantes. À l’inverse, le gestionnaire recherche la stabilité et s’efforce d’éviter les problèmes et de les résoudre au plus vite, même si c’est superficiellement. Cependant, pour que le projet de la MBL aboutisse, il semble indispensable que le personnel hospitalier prenne part aux démarches. C’est notamment ce que développe Likert en démontrant la nécessité de la participation des salariés à la prise de décision. Il distingue ainsi quatre styles de commandement : – autoritaire : sans consultation des subordonnées, la motivation se fait par un jeu de crainte et de sanction ; – paternaliste  : faible décentralisation des décisions, la motivation se fait par l’alternance de menaces et récompenses ; – consultatif : consultation des subordonnées pour avis seulement ; – participatif : les subordonnées participent véritablement à la prise de décision, la coopération est forte avec une bonne circulation de l’information. Ce mode de commandement est le plus efficace au sens de Likert. De par les propositions suivantes de la MBL : collaboration dans les réalisations, engagement du personnel, partage des objectifs et des moyens, le mode de commandement se veut participatif.

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Exercice 28

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♦ La motivation

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La motivation : Commentaire de document « Management des équipes de travail et dynamisation de l’organisation » (d’après le sujet de la session 2009)

Annexe Le management d’équipe, source de créativité Après avoir réduit les coûts et amélioré les process, les entreprises se retrouvent confrontées à la nécessité de croissance, et l’impératif d’innovation revient au premier plan de leurs préoccupations, tant dans les produits que dans les activités ou les modes opératoires. Si l’occurrence de l’innovation semble parfois mystérieuse, il est clair qu’elle intervient dans un contexte humain avec des personnes, des équipes et des organisations qui savent rompre avec l’habitude, la procédure, la répétition du passé pour s’ouvrir à de la nouveauté. Il y aurait même un paradoxe entre l’innovation et l’essence même des organisations modernes, qui cherchent à standardiser, à répéter, à reproduire avec efficience. Parmi tous les facteurs favorables à cette innovation, on pense évidemment aux personnalités originales de ces professionnels créatifs dotés d’une grande flexibilité et d’une grande ouverture. Le talent de ces personnalités serait de savoir intégrer l’originalité de leurs approches dans les contraintes d’une organisation pour les rendre opérationnelles et efficaces. Certaines entreprises sont délibérément à la recherche de ces personnalités hors du commun. Cela peut souvent s’avérer vain, et parfois infructueux. Dans une étude sur les « stars » de la finance, on s’est aperçu que ces génies innovants et efficaces voyaient leur efficacité baisser considérablement quand ils changeaient d’entreprise, après avoir été chassés par un concurrent. En fait, en recherchant les stars ou les professionnels hors pair, on a souvent tendance à surestimer leur talent comme facteur de succès et à sous-estimer combien leurs équipes, les organisations, les modes de travail en commun permettaient à ce talent de s’épanouir dans l’entreprise précédente. En effet, l’innovation dans l’entreprise est un phénomène collectif. Le développement des organisations par projets, des équipes transversales ou de toutes sortes d’équipes pluridisciplinaires attachées à un problème en témoigne. La complexité des problèmes contraint à combiner différentes compétences et à les faire « produire  » de l’innovation ensemble. Cela pose donc la question concrète du management de proximité de ces équipes. Dans quelle mesure le management au quotidien peut-il la favoriser ou, au contraire, l’empêcher? Par management de proximité, il faut entendre cet encadrement concret et quotidien du travail des équipes. En faisant travailler des managers sur le type de management qu’ils trouvaient favorable à l’innovation dans les équipes, plusieurs caractéristiques fortes sont apparues. La première concerne l’attitude par rapport aux règles, aux procédures ou aux process. Une attitude trop rigide, une application sans discernement de ces règles sont considérées comme inhibantes pour le processus d’innovation. Cela mérite d’être souligné à l’heure où l’on n’en finit pas de documenter et de figer tous les process. Certaines entreprises ont fait l’expérience des effets pervers de modes opératoires tellement documentés qu’ils découragent toute innovation. La deuxième concerne la qualité des relations de travail entre les membres de l’équipe et avec le manager : des relations faites d’ouverture et d’écoute dans le respect des rôles de chacun sembleraient favoriser l’innovation. C’est important de le souligner à l’heure où la pression sur le temps et les résultats, d’une part, la revendication universelle pour plus d’autonomie, d’autre part, conduisent à parfois fuir ces relations humaines qui font

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– EXERCICES

DE MANAGEMENT

l’expérience quotidienne du travail. Enfin, il y aurait l’attitude exemplaire du manager vis-à-vis de l’innovation, de l’expérimentation ou de la nouveauté et sa capacité à valoriser ce qui y concourt. Deux niveaux de réponse semblent donc s’imposer à un management de proximité favorable à l’innovation. Le premier tient aux managers eux-mêmes et à leur mode de management. Le second concerne le contexte de l’exercice de leur activité de management. Dans des secteurs d’activité où l’innovation est importante, où l’on fonctionne beaucoup par projets, Leavitt et Lipman-Blumen développent leur notion du « hot group », typique des organisations où l’on rassemble des compétences complémentaires pour mener à bien un projet. Ces groupes de professionnels ne correspondent pas à l’image traditionnelle de l’équipe fusionnelle qui a servi de référence pendant des décennies. Au contraire, les membres de ces groupes n’ont généralement pas l’esprit d’équipe ; individualistes focalisés sur leur tâche, ils y trouvent un accomplissement très personnel. Manager l’innovation revient alors à faire fonctionner efficacement ensemble ces individualistes, et cela requiert quatre compétences principales. Premièrement, il faut de la tolérance au chaos et à l’ambiguïté. Celui pour qui le management, c’est donner des ordres immédiatement exécutés, suivre les procédures à la lettre et supposer que chacun fait de même sera forcément très malheureux dans des situations où la flexibilité, la souplesse et l’ouverture rendent les modes opératoires incertains quel que soit l’enjeu de la production à réaliser. Deuxièmement, le manager doit centrer son management sur le processus social de l’équipe plutôt que sur la tâche. Cette séparation entre processus technique et social est classique dans le management : manager, c’est s’assurer que l’objectif est atteint, et la tâche réalisée ; c’est aussi veiller aux relations au sein du groupe pour que les personnes puissent efficacement interagir et coordonner leurs activités. C’est à ce processus social que doivent s’attacher les leaders de « hot groups » en étant attentifs aux relations, à la communication, à la résolution des conflits ou au moral de chacun dans le groupe. Cela représente une véritable difficulté, puisque le système de valeurs et les compétences de beaucoup de managers se situent plutôt au niveau de la réalisation de la tâche : c’est d’ailleurs pour cela qu’ils ont été promus managers... Troisièmement, les managers doivent être « pro- », c’est-à-dire protecteurs et promoteurs du groupe vis-àvis de l’extérieur. Si les membres d’un «  hot group  » ne perçoivent généralement pas les apports d’un manager pour leur travail quotidien, ils lui imputent, en revanche, tout ce qui pourrait entraver leur travail. La sécurité et la reconnaissance sont des éléments importants de la qualité de travail du groupe. Quatrièmement, on précise que manager dans ces conditions est aussi un art dramatique. Les auteurs suggèrent par là qu’il ne suffit pas d’avoir de l’autorité, voire de la légitimité personnelle. Il est insuffisant tout autant de ne faire appel pour manager qu’aux règles de l’entreprise, aux délégations de responsabilité, aux définitions de fonctions ou aux contours des procédures établies. Manager consiste à utiliser une large palette de compétences comportant la capacité de négociation, de compromis, de séduction, voire d’intimidation. C’est la personne dans toutes ses composantes qui est engagée dans l’exercice de cette mission. [...] Source : Les Échos, 08/06/2006 – Maurice Thévenet.

En vous appuyant sur vos connaissances factuelles et théoriques en management ainsi que sur le document joint en annexe, présentez un développement structuré sur le thème suivant : « Management des équipes de travail et dynamisation de l’organisation ».

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C orrigé Les concepts qui peuvent être mis en œuvre : management des équipes, management opérationnel, motivation, leadership, dynamique de groupe, principe d’autorité, homo œconomicus, relations humaines, grille managériale, système socio-technique, Toyotisme ou Toyota production system (TPS), Théories XY, facteurs hygiène, facteurs motivation, théorie des attentes, valence, expectation, instrumentalité, groupe de projet, cercle de qualité, innovation, structure innovatrice, éventuellement management par les compétences, leader. Les auteurs qui peuvent être utilisés : Lewin, Likert, Fayol, Taylor, Mayo, Blake et Mouton, Trist et Emery, Crozier, Mc Gregor, Herzberg, Vroom, Bennis...

Remarque  : Il n’existe pas réellement de corrigés types pour les commentaires de management car un sujet peut être abordé avec des problématiques différentes, bien que voisines. Cependant il est indispensable de faire une présentation structurée et d’utiliser les connaissances clés nécessaires. Nous allons donc présenter pour cet exercice cette démarche plutôt que de développer encore une fois une possibilité de plan particulière. * Développement Première étape : Recenser les approches théoriques qui peuvent être utilisées 1) Sur le pilotage des équipes Warren Bennis distingue le leader et le gestionnaire. Pour lui, c’est l’idée qu’ils se font du chaos et de l’ordre qui distingue les gestionnaires des leaders. Les gestionnaires favorisent les processus, recherchent la stabilité et le contrôle et s’efforcent de résoudre les problèmes sans délai. Au contraire, les leaders tolèrent le chaos et l’incohérence ; ils n’ont pas hâte de crever l’abcès, ce qui leur permet de mieux cerner les problèmes. Kurt Lewin est à l’origine de la dynamique de groupe. Il a en particulier défini trois types de styles de leadership : « autocratique » – « démocratique » – « laisser-faire ». Rensis Likert dans le même ordre d’idée définit quatre styles de management : « autoritaire » – « autoritaire paternaliste » – « consultatif » – « participatif ». La grille managériale de Blake et Mouton définit le mode de commandement en fonction de l’importance apporté par le manager à l’aspect humain ou à l’aspect production. Le toyotisme ou Toyota Production System (TPS) dont l’ingénieur japonais Taiichi Oˉno est à l’origine, met en avant une organisation du travail en équipes polyvalentes. Contrairement à l’OST, le TPS préconise d’optimiser la mobilisation des compétences du personnel, par exemple par la création de cercles de qualité. Comme dans la démocratie industrielle, l’enrichissement des tâches y est un facteur de motivation.

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– EXERCICES

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2) Sur la motivation L’École classique des organisations recherche d’obtenir un « one best way » dans le fonctionnement de l’organisation : – pour Fayol cela se retrouve dans « le principe d’autorité », c’est-à-dire qu’il n’y a qu’un chef et un seul ; – pour Taylor il faut rechercher la meilleure organisation possible en décomposant le travail en tâches élémentaires, en séparant du travail individuel et intellectuel. Et par la mise en œuvre d’une motivation exclusivement financière, on parle alors d’« homo œconomicus ». Le courant des relations humaines met en avant le fait que la motivation n’est pas exclusivement financière. L’existence de relations de groupe informelles est mise en évidence tout d’abord par E. Mayo. Elles ont une influence forte sur le comportement des individus. Emery et Trist du Tavistoke Institute sont à l’origine du système socio-technique et de la « démocratie industrielle ». Ils préconisent le travail par équipes semi-autonomes et par l’élargissement et l’enrichissement des tâches, facteur de motivation en améliorant l’intérêt du travail. Ces principales conceptions de l’homme au travail sont synthétisées par les théories X et Y de Douglas McGregor. 3) L’influence des interactions dans les groupes Les interactions positives entre les membres du groupe créent de la cohésion dans le groupe. Trois facteurs de cohésion du groupe : – le type d’activité menée par le groupe qui doit nécessiter de la coopération et de la solidarité entre les membres du groupe ; – l’identification des individus au groupe : différence, au niveau de l’individu, entre groupe d’appartenance et groupe de référence ; l’individu a tendance à adopter les normes de comportement du groupe auquel il s’identifie ; – la nature des relations interpersonnelles dans le groupe : aspect affectif, compétences et affinités communes. L’existence d’équipes de travail permet de donner aux individus une certaine autonomie dans l’organisation de leur travail. Elle rend également l’individu responsable face aux autres membres de l’équipe. Autonomie et responsabilité sont des facteurs de motivation selon Herzberg.

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Deuxième étape : Exploiter l’annexe (texte de Maurice Thévenet) « Deux niveaux de réponse semblent donc s’imposer à un management de proximité favorable à l’innovation. Le premier tient aux managers eux-mêmes et à leur mode de management. Le second concerne le contexte de l’exercice de leur activité de management ». 1) Le contexte Les «  génies innovants et efficaces voyaient leur efficacité baisser considérablement quand ils changeaient d’entreprise ». « L’innovation dans l’entreprise est un phénomène collectif. Le développement des organisations par projets, des équipes transversales ou de toutes sortes d’équipes pluridisciplinaires attachées à un problème en témoigne ». « Leavitt et Lipman-Blumen développent leur notion du « hot group », typique des organisations où l’on rassemble des compétences complémentaires pour mener à bien un projet [...] les membres de ces groupes n’ont généralement pas l’esprit d’équipe ; individualistes focalisés sur leur tâche, ils y trouvent un accomplissement très personnel. Manager l’innovation revient alors à faire fonctionner efficacement ensemble ces individualistes. ». 2) Le mode de management «  Une attitude trop rigide, une application sans discernement de ces règles sont considérées comme inhibantes pour le processus d’innovation » (Cf. Lewin et Likert). « Il faut de la tolérance au chaos et à l’ambiguïté » (Cf. Bennis), « le manager doit centrer son management sur le processus social de l’équipe plutôt que sur la tâche » « Les managers doivent être “pro”, c’est-à-dire protecteurs et promoteurs du groupe vis-à-vis de l’extérieur » (Cf. la conception du manager de Mintzberg). « Manager consiste à utiliser une large palette de compétences comportant la capacité de négociation, de compromis, de séduction, voire d’intimidation ». Conseil du prof ✓ Il est bien entendu possible de faire une bonne prestation même si tous les éléments de connaissances ci-avant ne sont pas évoqués dans l’exposé. Il faut toutefois prendre soin de présenter des connaissances de cours, une exploitation de l’annexe et faire un exposé structuré cohérent.

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Troisième étape : Construire un plan * Analyse du sujet Comment ? Quoi ?

Management des équipes de travail et dynamisation de l’organisation Par qui ?

Une problématique possible serait donc : « Comment dynamiser l’organisation grâce au management des équipes de travail ? » Exemple de construction de plan (Cf. la méthodologie en début d’ouvrage).

A

B

I

II

Dynamisation de l’organisation

Management des équipes permet cette dynamisation

Il faut dynamiser l’organisation

Le leadership est un facteur essentiel de motivation

(Lister dans le cadre les informations utiles pour la partie)

La motivation des équipes de travail est essentielle (Lister dans le cadre les informations utiles pour la partie)

(Lister dans le cadre les informations utiles pour la partie)

Les diverses approches de la motivation (Lister dans le cadre les informations utiles pour la partie)

Ce travail fait il suffit de rédiger directement en respectant le plan choisi et en utilisant les informations classées dans chaque cadre.

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Quatrième étape : Rédiger l’introduction et la conclusion * Introduction 1) Une phrase d’accroche. 2) La définition des mots-clés : – le Management des équipes est un aspect du management opérationnel qui consiste dans la conduite de groupes et de projets, ainsi que la définition des rôles et des statuts la gestion des relations interpersonnelles et des conflits ; – « Dynamisation » peut être définie comme la capacité à faire évoluer l’entreprise, à obtenir une plus grande adhésion des salariés aux changements souhaités. Cette dynamisation passe par la motivation des membres de l’équipe. 3) Définir une problématique. 4) Annoncer le plan choisi. * Conclusion Comme nous l’avons déjà signalé précédemment, la conclusion porte généralement sur une synthèse de ce qui a été dit ou sur une ouverture (ou les deux). Une possibilité ici serait de montrer que, dans un environnement instable, l’innovation, la créativité et la réactivité sont essentielles. Des équipes autonomes pluridisciplinaires sont donc indispensables.

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Exercice 29

THÈME 10

Étude de cas « Organisation apprenante : l’exemple d’une TPE du bâtiment »

Pour transmettre les savoir-faire, le dirigeant d’une TPE décide de soigner la phase d’apprentissage aux « pratiques maisons », tout en construisant un parcours informel d’intégration, clé de réussite de la polyvalence attendue. Des étapes dans lesquelles l’encadrement tient un rôle essentiel. Effectif : 13 Activité : Taille de pierre Présentation Cette entreprise familiale du bâtiment, spécialisée en taille de pierre (expertise du dirigeant), dispose d’une notoriété sur son territoire en matière de rénovation d’ouvrages anciens. Composée de 13 salariés polyvalents, elle est gérée suivant deux grands principes : le premier est un encadrement exclusivement réalisé par la famille et le second, est la volonté de transférer son savoir-faire. De fait, elle a mis en œuvre des pratiques de développement des compétences, calquées sur les grands principes du compagnonnage. Demande de l’entreprise Promouvoir le développement des compétences auprès des salariés d’une Très Petite Entreprise (TPE) n’est pas chose aisée. Le dirigeant de cette entreprise a souhaité faire former ses fils, c’est à dire son encadrement de chantier, aux rudiments du métier ; au-delà même de leurs formations initiales (architecture). Il a également largement insisté sur la nécessité d’apprendre des choses nouvelles, au regard de l’évolution des techniques, des situations rencontrées... Dès la phase de recrutement, il évoque ainsi la nécessité de passer par cette phase d’acquisition de savoir-faire aux « pratiques maisons », en construisant un parcours informel d’intégration, clé de réussite de la polyvalence attendue.

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Démarche Pour développer cette logique de professionnalisation, le dirigeant base ses pratiques de gestion des ressources humaines sur 4 points fondamentaux : – le respect des individus est une valeur essentielle pour être en confiance, avoir envie de transférer son savoir et être en situation de pouvoir apprendre ; – la logique d’acquisition de savoir-faire du compagnon, s’appuie sur une valeur indispensable, le droit à l’erreur. « On doit essayer, on peut se tromper » ; – l’ambiance de travail est également un point clé. En effet, dans les équipes où les salaries travaillent toujours ensemble, il existe une forme de confiance dans le travail réalisé par les autres membres de l’équipe. Elle favorise non seulement la qualité de la coopération mais permet également de ne plus avoir à s’expliquer les règles du travail communes, bagage de compétence collective, enfin, les encadrants organisent le travail et managent les équipes pour s’assurer que l’ensemble fonctionne le mieux possible. Les salariés, quant à eux, évoquent comment, sur le terrain, ils peuvent apprendre de nouvelles choses en réalisant des taches inconnues jusqu’alors, toujours avec le soutien d’une personne plus expérimentée. « On sait que ça a marché quand on discute juste après pour comprendre ce qui a été fait ». « On essaie toujours de se dire comment on fera la prochaine fois ». Les encadrants essaient de toujours mettre en valeur à la fois la qualité du travail réalisé et les savoir-faire acquis. Bilan Tenir ce genre de dispositif est compliqué pour une entreprise de 13 salariés. D’abord, parce qu’il existe une réalité économique, liée à la durée même d’un chantier. L’organisation du chantier devient alors cruciale et les temps dédiés aux apprentissages sont ainsi concentrés au démarrage plutôt qu’à la fin d’un chantier. Ensuite, il est nécessaire de faire varier les personnes chargées de transférer leur savoir-faire. Chaque personne a sa manière de réaliser les tâches assignées et de les expliquer. Quand un expert réalise le même travail depuis longtemps, il assure de manière presque instinctive un travail d’excellente qualité ; l’expliciter n’a par contre rien d’instinctif. Toutefois, cela fonctionne parce que les experts montrent tout en expliquant et parce qu’il existe des rotations entre ces experts. Mais le métier même de l’entreprise, c’est à dire la rénovation, se caractérise par des situations nouvelles rencontrées lors de chaque chantier. Même si une rénovation de façade peut ressembler à une autre rénovation de façade, la qualité s’appuie sur des détails qui font la différence pour des professionnels. Ainsi, les situations d’apprentissages sont nombreuses, les salaries sont acteurs du transfert et/ou de l’acquisition de nouveaux savoir-faire et l’encadrement reste vigilant sur ces situations. Voilà les clés du succès. Source  : d’après Aurélia LEROUX, chargé(e) de mission, Agence Nationale pour l’amélioration des Conditions de Travail (ANACT)

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1. Après en avoir défini la notion, montrez pourquoi il est possible de qualifier cette entreprise d’organisation apprenante. 2. Expliquez comment circule l’information dans cette entreprise. 3. Expliquez quels sont les buts de la mise en œuvre d’une organisation apprenante dans une TPE. Sa mise en œuvre est-elle plus facile ou plus difficile que dans une entreprise de plus grande taille ? Quelle démarche supplémentaire serait nécessaire dans une entreprise plus grande ? 4. Qualifiez le mode de commandement mis en œuvre.

C orrigé Les concepts mis en œuvre : modes de commandements, communication verticale, horizontale, formelle, informelle, latérale, organisation apprenante, réseau d’information, intranet, base de données, réseau local, télématique, TIC. Les auteurs : Lewin, Likert.

1

♦

Après en avoir défini la notion, montrez pourquoi il est possible de qualifier cette entreprise d’organisation apprenante.

Une organisation apprenante est une organisation qui a la capacité de créer, acquérir, mutualiser et transférer de la connaissance et qui est disposée, en fonction de ce savoir, à modifier son comportement et son mode de fonctionnement. Tous les membres de l’organisation doivent partager les informations d’origine interne et externe dont ils ont connaissance, les savoir-faire et les expériences, en communicant en permanence. Cet exemple d’une TPE du bâtiment correspond par certains aspects de son fonctionnement à une organisation apprenante. Elle a la capacité de créer, acquérir, mutualiser et de transférer de la connaissance. En effet, les encadrants, qui sont les fils du dirigeant, ont eu, en plus de leur formation initiale, une formation spécifique liée au métier exercé ; cette acquisition de connaissances et compétences supplémentaires est transférée aux autres salariés. Tout travail de rénovation est une situation d’apprentissage permettant aux salariés de confronter leurs idées et conduit à une mutualisation et un transfert de connaissance.

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La réalisation de travaux jusqu’alors jamais exécutés se fait avec « le soutien d’une personne plus expérimentée » favorisant la transmission de savoir-faire. La communication est au centre de l’organisation. Le dirigeant accorde une grande importance à l’échange entre les salariés et « la nécessité d’apprendre des choses nouvelles », ce qui participe à renforcer l’effet d’apprentissage et d’innovation des pratiques.

2

♦

Expliquez comment circule l’information dans cette entreprise.

Dans cette entreprise, l’information circule dans « tous les sens ». Il n’y a pas de prescription ou de règles préétablies, il faut surtout que l’information circule de manière rapide et entre tous les individus. Cette affirmation peut être illustrée de la manière suivante : – les encadrants donnent des ordres qui s’adressent à tous les salariés, on parle de communication verticale ; – les salariés peuvent échanger entre eux, on parle alors de communication horizontale. De plus, l’information qui circule dans l’organisation peut être de différentes sources : – de source interne, lorsqu’elle provient de la hiérarchie, c’est-à-dire des encadrants, ou lorsque les salariés partagent leur expérience et leur savoir-faire ; – de source externe, par exemple lorsque les encadrants reçoivent des formations. Enfin, l’information peut être : – une information formelle, c’est-à-dire un ordre provenant des encadrants ; – une information informelle, par exemple, donnée lors d’un échange sur un chantier sur la méthode de réalisation à appliquer.

3

♦

Expliquez quels sont les buts de la mise en œuvre d’une organisation apprenante dans une TPE. Sa mise en œuvre est-elle plus facile ou plus difficile que dans une entreprise de plus grande taille ? Quelle démarche supplémentaire serait nécessaire dans une entreprise plus grande ?

La mise en œuvre d’une organisation apprenante dans une TPE peut s’expliquer par : – une volonté de disposer de salariés polyvalents et efficaces qui constituent des équipes dynamiques et coordonnées ;

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– une volonté de disposer d’un savoir-faire reconnu et de suivre les évolutions techniques ; – une volonté d’atteindre une certaine notoriété par la qualité du travail fournie ; – le désir d’optimiser la mise en œuvre des compétences détenues par le personnel. Il apparaît clairement que ce mode d’organisation permet à une TPE de se « démarquer » d’entreprises plus importantes. Elle applique ainsi une stratégie de différenciation par le haut en proposant des prestations de qualité. Cet avantage concurrentiel lui permet d’être un acteur reconnu dans le secteur et de conserver, voire de conquérir, de nouvelles parts de marché. Ce dispositif semble être plus difficile à mettre en œuvre dans une TPE que dans une entreprise de plus grande taille : « Tenir ce genre de dispositif est compliqué pour une entreprise de 13 salariés ». En effet, il ne faut pas oublier que, comme toute entreprise, la TPE doit s’inscrire dans la réalité économique, c’est-à-dire respecter des délais standards ainsi que les prix pratiqués par les concurrents ; or l’apprentissage nécessite du temps, ce qui est d’autant plus difficile à mettre en œuvre que l’effectif est réduit. Cependant, dans une entreprise plus grande, la mise en œuvre d’une organisation apprenante nécessiterait la mise en place d’un système d’information : intranet, base de données, réseau local. En effet, bien que disposant de plus de moyens pour mettre en œuvre le concept d’entreprise apprenante, il sera plus difficile pour une grande entreprise d’instaurer un dialogue spontané en raison de la taille de l’organisation. Tous les membres de l’organisation ne se rencontrent pas spontanément pour échanger leurs savoirs et ne se connaissent peut-être même pas. Pour palier l’inconvénient de la taille, un dispositif facilitateur et incitatif est nécessaire, mettant en œuvre des Techniques d’information et de communication (TIC). La nécessité d’un organe spécifique pour favoriser l’échange n’est aussi pas à exclure, par exemple un service spécifique chargé de promouvoir l’esprit de l’entreprise apprenante auprès du personnel.

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Qualifiez le mode de commandement mis en œuvre.

Lewin distingue trois modes de commandements différents : – autocratique : le leader ordonne et/ou les membres exécutent. Très efficace pour des tâches d’exécution mais il empêche l’initiative et la créativité ; – laisser-faire ou laxiste : le leader conseille lorsqu’il est sollicité et n’exerce pas vraiment le pouvoir. Le travail est créatif mais peu efficace ; – démocratique : le leader sollicite l’avis du groupe et en tient compte, s’implique dans la réalisation et délègue des responsabilités ; le travail est créatif, autonome et efficace. Selon Lewin, le mode démocratique est celui qui donne les meilleures performances.

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Likert, approfondissant les travaux de Lewin, conclut à la nécessité de développer la participation à la prise de décision. Il distingue quatre modes de commandement : – autoritaire ou despotique : il n’y a pas de consultation des subordonnés. La communication est à sens unique. La motivation se fait par un jeu de crainte et de sanction ; – paternaliste ou autoritaire bienveillant : l’aspect humain n’est pas négligé. Il y a une faible décentralisation, même pour les décisions mineures. La motivation se fait par l’alternance de menaces et récompenses. Au lieu de développer un esprit d’équipe, les membres du groupe cherchent surtout à se faire apprécier par la hiérarchie ; – consultatif  : il met en exergue la communication mais les subordonnés, bien que consultés, n’ont pas d’influence véritable dans la prise de décision ; – participatif : le but est de responsabiliser le groupe. Les individus participent véritablement à la prise de décision au sein de l’équipe. La coopération y est forte avec une bonne circulation de l’information. C’est pour Likert le mode de commandement le plus efficace. Au sens de Lewin, cette TPE du bâtiment a mis en œuvre un mode de commandement démocratique. En effet, il correspond parfaitement à la situation décrite : l’échange est l’essence même de l’organisation et chaque salarié est impliqué. Au sens de Likert, cette TPE du bâtiment a mis en œuvre un mode de commandement participatif. Chaque salarié est responsabilisé et informé en permanence. La qualité de la coopération est importante. Pour ces deux auteurs, le mode de commandement retenu par la TPE serait le plus efficace.

Exercice 30

Thème : Commentaire de document « L’entreprise réseau : une forme particulière d’organisation1 ».

Plus qu’un simple hybride, l’entreprise réseau évoque une forme d’organisation nouvelle et différente, basée sur la coopération et la coordination, que ni le marché, ni la hiérarchie ne permettent de régir. Si certaines situations recouvertes par ce concept – comme la franchise, le réseau de sous-traitance ou le groupe multinational – ne peuvent être qualifiées de neuves, la propagation de cette forme organisationnelle à différents types d’entreprises, de secteurs et d’activités, de même que la modification substantielle des principes qui la régissent, constituent une nouveauté. La sous-traitance classique évolue vers le co-développement ou la cotraitance et transforme en interdépendance des liens jusqu’alors de simple dépendance. Par ailleurs, des entreprises se créent et se développent en se fondant sur les bases de ce modèle tandis que d’autres intègrent, dans leurs modes de fonctionnement interne, les principes qui régissent les réseaux. 1. NB : Étude réalisée en Belgique, ce qui implique quelques spécificités, en particulier juridiques.

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Qu’elles soient géographiques, fonctionnelles ou hiérarchiques, les barrières internes de l’entreprise réseau tendent à s’effacer, voire à éclater. Les firmes se réorganisent en unités (ou équipes de travail) largement autonomes, transversales et de plus en plus virtuelles. Parallèlement, elles recourent à des pratiques d’externalisation et de partage de main-d’œuvre et à des formes multiples de partenariat, rendant de plus en plus floues leurs frontières externes. Le jeu des interdépendances à l’œuvre dans ce type d’organisation fait que le pouvoir se décentralise et que la coordination devient un élément essentiel de son fonctionnement. La pyramide cède progressivement le pas au réseau, comme modèle d’organisation, avec pour effet une mobilité constante des périmètres de l’entreprise et une dissociation de ses enveloppes organisationnelle et juridique. Le rôle de plus en plus actif joué par le marché dans ce type d’organisation entraîne une hybridité des modes d’organisation du travail et de gestion des ressources humaines. À côté des injonctions de la hiérarchie apparaissent les exigences du client, du donneur d’ordre ou du partenaire, parfois en prise directe avec le travailleur. Si ces différentes caractéristiques ont le mérite d’aider à cerner le phénomène et ses principaux enjeux, elles témoignent aussi de la grande diversité de situations susceptibles d’être désignées par le concept d’entreprise réseau, dont la déclinaison dans les faits reste très hétérogène. L’appréhension de cette pluralité a fait l’objet de plusieurs essais typologiques. La plupart sont bâtis autour d’un unique axe de différenciation  : mécanisme de distribution du pouvoir ; nature de l’élément central ; nature et permanence de la relation ; stratégie de partenariat ; niveau de formalisation de la relation. D’autres, en revanche, mobilisent deux dimensions pour construire les catégories : spécificité des actifs du réseau et type de logique partenariale ; type de relation prédominante (hiérarchie ou marché) et nature de la forme (individuelle ou structurelle). Pionniers dans l’étude des formes réticulaires d’organisation, Miles & Snow proposent, quant à eux, trois types de réseaux – interne, stable et dynamique – qu’ils considèrent comme des émanations des trois formes organisationnelles de base que sont les entreprises fonctionnelles, divisionnelles et matricielles. À l’analyse, il apparaît également que la caractérisation des nouvelles formes organisationnelles peut s’effectuer sur base de leur origine (logique constitutive, de leur structure (nature de l’élément central) ou de leur fonctionnement (distribution du pouvoir). La pluralité des angles d’analyse des travaux taxinomiques reflète la complexité de l’entreprise réseau et rend nécessaire un exercice de synthèse entre ces différents points de vue. Par ailleurs, l’étude empirique de ces formes particulières d’organisation menée depuis plusieurs années par notre centre de recherche a montré la difficulté pour les différentes typologies proposées jusqu’à présent de rendre compte de l’extrême diversité des situations de terrain. Bien que répondant aux caractéristiques génériques de l’entreprise réseau (recomposition des périmètres, ingérence du marché, interdépendance économique et fonctionnelle, hybridité des modes organisationnels...), certaines échappent toujours, en tout ou en partie, aux catégories proposées. En nous basant à la fois sur les travaux scientifiques existants et sur nos observations de terrain, nous proposons une approche typologique des configurations réticulaires de nature pluridimensionnelle. Il semble, en effet, que la caractérisation de ces formes d’organisation doit mobiliser des variables relatives à la fois à leur genèse, à leur structure et à leurs principes de fonctionnement.

[...]

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STAR OU LE GROUPE BANCAIRE MIXTE Issu d’une cascade de fusions et d’acquisitions, STAR est un réseau bancaire mixte composé de deux parties distinctes : un centre stratégique et un réseau d’agences qui distribuent localement les produits bancaires conçus au centre stratégique et dont la majorité sont indépendantes juridiquement. Plusieurs sièges régionaux, chargés d’apporter un support aux agences et de définir les politiques stratégiques spécifiques aux différentes régions, sont associés au siège central pour former le centre stratégique du réseau. Depuis peu, les agences indépendantes ont été regroupées sur une base territoriale, en sociétés coopératives [...]. Leur création a été suscitée et encouragée par STAR elle-même afin de mettre en commun des compétences particulières et de flexibiliser la gestion et la circulation des ressources humaines des agences. STAR possède une participation minoritaire au capital de ces sociétés, mais peut bloquer ou influencer toute décision stratégique prise au conseil d’administration des coopératives, grâce à un système de votation majorée. Le réseau STAR est constitué de façon à maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur ; la conception et l’élaboration des produits bancaires et financiers, de même que la gestion des comptes et patrimoines, relève du centre stratégique tandis que la distribution de ces produits appartient principalement aux agences. Ces dernières, fortement soumises aux décisions stratégiques et managériales prises au centre stratégique, voient leur marge de manœuvre fortement réduite, notamment en matière de GRH. Le recrutement dans tout le réseau fait l’objet d’une gestion centralisée. Tout nouvel employé suit un parcours de formation initiale obligatoire au centre stratégique avant de prendre sa fonction dans l’agence. Le centre stratégique intervient également dans l’évaluation et le licenciement, éventuel, des employés des agences indépendantes. Même si la décision est prise au centre stratégique, elle laisse néanmoins au gérant d’agence l’application de la décision et la responsabilité de ses conséquences (paiement d’indemnités, négociation du préavis, etc.). Le personnel des agences STAR a un statut de salarié de la coopérative, et relève d’une commission paritaire, différente et moins généreuse que celle dont relèvent les employés du centre stratégique. Les gérants des agences et des coopératives sont des travailleurs indépendants et font partie des associés de la CRL. Ils se rémunèrent sur les commissions octroyées par le centre stratégique en fonction des résultats de la coopérative. À côté de ces coopératives subsiste un réseau de cent soixante-six agences, dépendantes et intégrées juridiquement à STAR, survivantes d’une fusion avec un autre groupe bancaire (la banque ASTRA). Cette fusion a provoqué un afflux d’anciens salariés de la banque ASTRA dans les coopératives, dont le transfert dans les agences indépendantes a été négocié et imposé par le centre stratégique. Source : d’après Brigitte Rorive, Gérer et comprendre, mars 2005, no 79

En utilisant vos connaissances et les informations de l’annexe, rédigez un commentaire structuré sur le thème : « L’entreprise réseau est-elle une nouvelle forme d’organisation ? ».

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C orrigé Les concepts mis en œuvre  : coûts de transaction, entreprise réseau, franchise, sous-traitance, cotraitance, impartition, externalisation, groupe, multinationale, réseau, entreprise virtuelle, partenariat, décentralisation, structure hiérarchique pyramidale, structure fonctionnelle, structure divisionnelle, structure matricielle, pouvoir, sommet stratégique, centre opérationnel, chaîne de valeur. Les auteurs : Coase, Williamson, Fayol, Mintzberg.

Selon Brigitte Rorive, « plus qu’un simple hybride, l’entreprise réseau évoque une forme d’organisation nouvelle et différente, basée sur la coopération et la coordination, que ni le marché, ni la hiérarchie ne permettent de régir ». Nous pouvons nous demander dans quelle mesure les structures en réseau sont réellement innovatrices. L’entreprise réseau est un concept qui se caractérise par la réduction de la taille des entreprises et par une tendance à l’externalisation de certaines fonctions et activités. L’entreprise réseau est constituée d’un ensemble d’unités de production de biens ou de services. Ce réseau de sous-traitants, cotraitants, consultants, partenaires est mis en place en fonction d’un objectif de production déterminé par l’entreprise donneur d’ordre. La relation juridique et informationnelle prime sur la fonction et l’organisation. À la limite, l’entreprise réseau peut ne posséder en propre aucune activité ou fonction opérationnelle et ne prendre en charge que des fonctions d’administration. Elle est alors désignée sous le nom d’entreprise symbiotique ou virtuelle. Après nous être interrogés sur les raisons de l’émergence des structures en réseau, nous nous demanderons dans quelle mesure l’organisation en réseau constitue une forme réellement nouvelle d’organisation. I – L’organisation ou le marché ? A – Les coûts de transaction et les coûts d’organisation Ronald Coase et Oliver Williamson ont mis en exergue l’importance des coûts de transactions dans le choix de recourir au marché ou de constituer une organisation pour obtenir le bien ou le service désiré. Le principe est que l’on aura recours au marché lorsque les coûts d’organisation seront supérieurs aux coûts de transaction. Selon Ronald Coase, les coûts de transaction propres au marché sont des coûts que la théorie économique classique n’avait pas pris en compte. Oliver Williamson, développant l’analyse de Coase, postule que les agents économiques ne sont dotés que d’une rationalité limitée, c’est-àdire qu’ils ne peuvent pas calculer toutes les données du marché envisageables avant d’agir. Pour diminuer l’incertitude de leurs décisions, ils doivent obtenir des informations ou pratiquer des

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arrangements entre eux, qui ont des coûts, les coûts de transaction. Ce sont les coûts de transaction qui déterminent pour Williamson le choix entre l’organisation et le marché, soit : – les coûts d’exclusion qui correspondent à la mise en place de procédés réservant l’usage du bien ou du service à ceux qui acceptent d’en payer le prix ; – les coûts d’information qui représentent la somme des dépenses liées au stockage, au traitement et à la diffusion de l’information. Lorsque la barrière des asymétries d’informations est trop coûteuse à franchir, les acteurs ont recours à des organisations ; – les coûts de taille car, plus le marché est étendu et plus les échanges y sont impersonnels, et plus il est nécessaire de développer des mécanismes institutionnels spécifiant la nature des contrats, les règles de leur application ; – les coûts de comportement qui sont des coûts engendrés par l’aléa moral de type tricherie ou non-respect des engagements. Ces coûts représentent les frais de surveillance, d’assurance, d’arbitrage, de justice, de recours à des tiers pour limiter les risques. Pour minimiser les coûts de transaction, les acteurs économiques font donc des contrats qui impliquent la constitution d’institutions pour gérer et contrôler les transactions résultant de l’échange. La forme et la structure de l’institution dépendent de la nature des contrats, des caractéristiques des transactions et des relations bilatérales qui s’établissent entre les agents et des formes organisationnelles qui s’établissent lors de la constitution du contrat. L’activité du manager réside dans sa capacité à réguler et réduire les coûts d’organisation ou à choisir le marché si ce dernier est plus efficace. B – L’entreprise réseau, fille du marché « Le rôle de plus en plus actif joué par le marché dans ce type d’organisation entraîne une hybridité des modes d’organisation du travail et de gestion des ressources humaines. À côté des injonctions de la hiérarchie apparaissent les exigences du client, du donneur d’ordre ou du partenaire, parfois en prise directe avec le travailleur  ». Cette importance accrue du marché s’explique par l’évolution socio-économique et technologique. La mondialisation de l’économie en démultipliant l’offre accroît la concurrence qui se traduit par des prix plus compétitifs. Parallèlement, les moyens de transmission de l’information, en particulier télématiques, facilitent les communications et réduisent les coûts de transaction, en particulier les coûts d’information. Tout cela contribue à ce que les coûts de transaction tendent à diminuer par rapport aux coûts d’organisation. Il est donc plus intéressant de recourir au marché par l’impartition pour une part de plus en plus importante de l’activité plutôt que de développer une organisation propre.

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II – L’entreprise réseau, une forme d’organisation hybride ? A – La tendance ancienne au réseautage La tendance au réseautage est déjà ancienne, en effet, « certaines situations recouvertes par ce concept – comme la franchise, le réseau de sous-traitance ou le groupe multinational – ne peuvent être qualifiées de neuves ». Une part importante des activités a dans un premier temps été décentralisée par le biais de filiales. La première étape du réseautage étant ainsi « un éclatement juridique de l’organisation. Par la suite la relation s’est encore distendue par une externalisation pure et simple de certaines activités sous forme de sous-traitance ou de franchise. Toutefois un noyau dur d’organisation constituait le cœur du dispositif ». B – La généralisation des structures en réseau 1) Des frontières de l’entreprise de plus en plus floues Comme cela est souligné dans l’annexe, « la sous-traitance classique évolue vers le codéveloppement ou la cotraitance et transforme en interdépendance des liens jusqu’alors de simple dépendance ». C’est pour cela que, « qu’elles soient géographiques, fonctionnelles ou hiérarchiques, les barrières internes de l’entreprise réseau tendent à s’effacer, voire à éclater ». « Parallèlement, elles recourent à des pratiques d’externalisation et de partage de main-d’œuvre et à des formes multiples de partenariat, rendant de plus en plus floues leurs frontières externes », de sorte que « la pyramide cède progressivement le pas au réseau, comme modèle d’organisation, avec pour effet une mobilité constante des périmètres de l’entreprise et une dissociation de ses enveloppes organisationnelle et juridique ». 2) L’exemple du réseau STAR Le réseau STAR est une structure complexe associant un réseau interne (centre stratégique, agences intégrées et sièges régionaux) avec un réseau imparti (agences indépendantes regroupées en coopératives). Les relations entre les divers constituants du réseau global de STAR sont très diversifiées : – financières avec les prises de participation minoritaires de STAR dans les agences indépendantes et avec droit de vote majoré dans les coopératives ; – hiérarchiques entre le centre stratégique, les sièges régionaux et les agences intégrés ; – de prestation de service entre les sièges régionaux et les agences ; – opératoires, sur une base contractuelle entre le centre stratégique et les agences, qui ont de fait peu d’autonomie.

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Coopérative Coopérative Centre stratégique

Coopérative

Agence Agence indépendan Agence indépendan indépendan Agence indépendante

Siège régional

Agence intégrée Agence intégrée Agence

Siège régional

Agence

Périmètre interne de STAR Prise de participation financière

Prestation de service (fonction support) Liaisons hiérarchiques

Le cas de STAR illustre bien la tendance à estomper le périmètre externe de l’organisation. Nous pouvons y identifier un réseau interne avec des unités opérationnelles spécialisées disposant d’une certaine autonomie (agences intégrées et directions régionales). Le réseau imparti d’agence indépendante est également en interaction avec les directions régionales qui sont leurs prestataires de services. Le tout est piloté par le centre stratégique. Bien que le réseau ne soit pas à proprement parler une forme nouvelle d’organisation – nous avons vu que des formes de réseautage existaient depuis longtemps – nous pouvons cependant affirmer que cette modalité d’organisation tend à se généraliser. Elle prendra souvent une forme hybride comme l’illustre le réseau STAR, mais pourra aller beaucoup plus loin dans la substitution de relations contractuelles à l’organisation. Nous avons ainsi une pluralité de types de réseau, certains relativement anciens, d’autres plus récents. Nous rappellerons en conclusion les distinctions de Miles & Snow suggérées dans l’annexe qui « proposent, quant à eux, trois types de réseaux

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– interne, stable et dynamique – qu’ils considèrent comme des émanations des trois formes organisationnelles de base que sont les entreprises fonctionnelles, divisionnelles et matricielles  », La forme « dynamique » étant la plus novatrice conduisant à la constitution de véritables entreprises virtuelles.

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Exercice 31

THÈME 11

Étude de cas « Genre et Leadership – Une étude chez les infirmier(e)s »

Cette étude vise à mettre en évidence d’éventuelles différences dans la manière de diriger et de communiquer d’infirmier(e) s, ces différences étant appréhendées à travers les perceptions qu’en ont leurs subordonnés (infirmier(e) s). Les résultats montrent que contrairement à ce que d’autres études ont mis en avant, ce sont les supérieurs masculins qui sont perçus comme mettant plus en œuvre un leadership basé sur la participation, le soutien et l’accomplissement. Ils sont également perçus comme étant plus disponibles pour communiquer. Des effets liés au sexe des subordonnés et à leur ancienneté, sur la perception du leadership et de la communication du supérieur, sont également relevés. Ces résultats sont discutés en relation avec certaines variables situationnelles et en particulier, avec la position plus ou moins minoritaire (majoritaire) qu’occupent les hommes (les femmes) dans les situations de travail étudiées. Les études sur les spécificités du leadership féminin conduisent à des résultats contradictoires. Si un grand nombre d’études concluent à une absence d’écart entre le leadership masculin et féminin, certains travaux soulignent des différences. Ainsi, des différences apparaissent lorsque les hommes et les femmes décrivent leur propre leadership. Les femmes font fréquemment référence à leurs efforts pour encourager la participation, partager le pouvoir et les informations, augmenter la motivation de leurs subordonnés. Elles attribuent leur pouvoir à des caractéristiques personnelles comme le charisme, le sens du contact social ou le fait de travailler dur. Dans ces études, les leaders féminins apparaissent comme partageant plus la prise de décision et laissant plus collaborer leurs subordonnés. Le leadership féminin est alors décrit comme étant interactif : plus orienté sur les relations, plus transformationnel tandis que le leadership masculin est considéré comme plus directif, plus orienté sur la tâche, plus transactionnel. Les hommes attribuent leur pouvoir surtout à leur position dans l’organisation et leur autorité formelle. Des différences apparaissent aussi dans les perceptions des leaders masculins ou féminins par leurs subordonnés (masculins ou féminins). En effet, certains travaux montrent que les femmes sont perçues comme des leaders plus humains tandis que les hommes sont perçus comme des leaders plus efficaces. L’image du leader reste encore essentiellement celle de l’homme et ce, aussi bien pour les hommes que pour les femmes. Ces résultats qui témoignent de différences, plus ou moins apparentes entre le leadership des hommes et des femmes renvoient essentiellement à quatre approches différentes. La première approche que l’on peut

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qualifier de « féministe », considère que les différences hommes/femmes existent et sont à l’avantage des femmes. En conséquence, la quasi-absence des femmes aux postes de haute direction nuit à la performance des organisations et ce, en particulier dans un contexte de transformation de ces organisations. À l’opposé, une autre approche, tout aussi empreinte de stéréotypes sexuels, conduit à la perception selon laquelle les femmes ne possèdent pas toutes les habiletés jugées nécessaires pour diriger. Le manager type ou le manager idéal est un homme. Il faut selon cette approche, procurer un type particulier de formation aux femmes pour qu’elles puissent diriger. Une troisième approche dite « situationnelle » considère que les différences observées sont surtout à relier à des situations différentes dans le travail. Ainsi, la façon particulière qu’auraient les lemmes d’exercer le pouvoir pourrait provenir du titre qu’elles sont le plus souvent à des postes qui donnent peu de pouvoir. Il n’y a pas de différence fondamentale entre le leadership des hommes et des femmes mais plutôt une adaptation du style adéquat à une situation particulière. Enfin, la quatrième approche qualifiée de « systémique » avance que la situation affecte le type de leadership mis en œuvre tant par les hommes que par les femmes mais que cela s’ajoute à des différences de genre plus fondamentales. Selon cette approche, chacun peut apporter sa différence de manière positive à l’organisation. L’existence de différences n’entraîne pas qu’un genre soit meilleur que l’autre sur le plan managérial [...]. L’objectif de l’étude que nous avons réalisée est d’examiner l’existence de différences éventuelles dans la manière de diriger et de communiquer selon le sexe du supérieur hiérarchique. ces différences étant appréhendées à travers les perceptions qu’en ont les subordonnés. Cette recherche s’est déroulée sur le terrain en milieu hospitalier. Elle concerne plus particulièrement six hôpitaux de la région. Ces quatre dimensions ont été retenues sur la base de recherches dont les résultats indiquent que les hommes et les femmes communiquent différemment. Plus précisément, selon ces recherches, les femmes utilisent moins la communication centrée sur la tâche (communication fonctionnelle), communiquent moins fréquemment et sont moins disponibles pour-communiquer. Par contre, elles ont plus recours à la communication centrée sur les aspects relationnels. Les supérieurs masculins sont perçus comme mettant plus en œuvre le leadership participatif, le leadership de soutien et le leadership d’accomplissement que leurs pairs féminins. Autrement dit, les infirmiers en chef sont perçus par leurs subordonnés comme les faisant plus participer à la prise de décision, les encourageant plus à exprimer leur point de vue, étant plus centrés sur l’aspect relationnel, plus concernés par leur bien être, les poussant plus à améliorer leur travail, leur lançant plus de défis à relever. Une analyse plus détaillée, [... donne] lieu à une différence significative. 7 de ces 8 items renvoient à la participation. En d’autres termes, les infirmiers en chef sont plus perçus par leurs subordonnés comme consultant l’équipe lorsqu’ils doivent faire face à un problème relatif au travail, n’agissant pas sans consulter l’équipe, ne prenant pas seuls les décisions, organisant des rencontres lors de ces prises de décision, écoutant les idées et suggestions, encourageant les collaborateurs à exprimer leurs idées et sollicitant les avis à propos des tâches à exécuter. Un seul item renvoyant au soutien donne lieu à une différence significative selon le sexe du supérieur. Ce résultat montre que les infirmiers en chef sont plus perçus comme considérant leurs collaborateurs comme des égaux que comme des subordonnés. En ce qui concerne la communication, les infirmiers en chef sont perçus par les subordonnés comme étant plus disponibles pour communiquer que les infirmières en chef. Pour les autres dimensions, on ne constate pas de différences significatives. Pour les subordonnés masculins, les supérieurs masculins sont perçus comme mettant plus en œuvre le leadership de soutien et le leadership d’accomplissement que leurs pairs féminins. Ils sont également perçus comme mettant plus en œuvre une communication centrée sur les aspects relationnels.

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Pour les subordonnés féminins, les supérieurs masculins sont perçus comme mettant plus en œuvre le leadership participatif que leurs pairs féminins. Ils sont également perçus comme mettant plus en œuvre une communication centrée sur les aspects relationnels [...] Ils sont aussi perçus comme étant plus disponibles pour communiquer. [...] Il est important de rappeler ici que c’est à travers les perceptions des subordonnés que l’on a étudié d’éventuelles différences de genre concernant le leadership et la communication du supérieur. Or, on sait que ces perceptions sont influencées par les stéréotypes sexuels. Il est donc probable que les résultats ont été influencés par ces stéréotypes. Ainsi, on constate que c’est le leadership masculin qui est valorisé par les subordonnés que ceux-ci soient des hommes ou des femmes. Toutefois, ce leadership ne correspond pas entièrement aux stéréotypes habituellement associés au sexe masculin. En effet, contrairement à ces stéréotypes, les supérieurs masculins sont perçus comme étant plus démocratiques (plus participatifs. plus axés sur le soutien, plus disponibles pour communiquer...) que les supérieurs féminins. Pour interpréter ce résultat, il est important de rappeler que le contexte de l’étude est celui du milieu infirmier composé d’une forte majorité de femmes et d’une faible minorité d’hommes. Les soins infirmiers sont perçus comme relevant d’une carrière féminine. Le rôle de l’infirmier(e) en chef (comme d’ailleurs celui de l’infirmier(e)) est souvent décrit en termes féminins (rôle maternel, rôle initialement peu distinct de celui assuré par les femmes dans l’espace domestique). Ce rôle est donc plus en accord avec le genre féminin. Or, certains travaux ont montré que des différences de leadership selon le genre peuvent être liées à ce degré d’accord (« extent of gender congeniality »). Ainsi, les leaders féminins sont plus orientés sur la tâche que les leaders masculins lorsque les femmes sont dominantes dans la situation étudiée et que le leadership y est défini en termes féminins. On peut penser que dans ce type de situation, les leaders masculins perçoivent qu’ils sont «hors rôle» et qu’ils ont un manque (de connaissance, d’autorité...) les empêchant d’être orientés efficacement sur la tâche. Par ailleurs, la tendance des leaders féminins à être plus démocratiques que les leaders masculins s’estompe lorsque la situation est fortement dominée par les hommes. On peut en effet penser que les femmes qui réussissent à s’imposer comme leaders dans ces situations sont des femmes qui adoptent un style de leadership plus typiquement masculin (un style plus autocratique). Dans notre étude qui renvoie à une situation à prédominance féminine, ce sont les supérieurs masculins qui sont perçus comme adoptant un style de leadership plus démocratique. Il est possible que dans cette situation, les hommes aient tendance pour être reconnus comme leader (pour se faire accepter par des subordonnés principalement féminins) à adopter un style de leadership plus typiquement féminin. On peut aussi penser que dans la situation étudiée, les supérieurs masculins se sentent plus « hors rôle » que les supérieurs féminins et ont donc tendance à être moins orientés sur la tâche et plus orientés sur les personnes. Il est d’ailleurs intéressant de remarquer que ce sont les subordonnés masculins (qui sont probablement les plus sensibilisés à cette position particulière des hommes dans la situation) qui perçoivent que les supérieurs masculins mettent plus en œuvre le leadership de soutien et qu’ils ont plus recours à une communication centrée sur les aspects relationnels. Outre l’adaptation à la situation, le style de leadership adopté par les supérieurs masculins s’explique aussi peut-être par un profil un peu particulier qui a incité ces hommes à exercer « un métier de femme ». Source : d’après, Agnès Van Daele, « Genre et Leadership – Une étude chez les infirmier(e)s », in http://www.lereservoir.eu

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1. Après en avoir défini la notion, recherchez les stéréotypes évoqués dans ce document. 2. Selon l’étude, sur quelles justifications du pouvoir selon Max Weber, s’appuient généralement les hommes et les femmes dans leurs modalités de commandement. Cela s’applique-t-il pour les infirmiers et les infirmières ? Pourquoi ? 3. En vous appuyant sur les théories de Lewin et Likert, recherchez les modes de commandements habituellement attribués aux hommes et aux femmes. Est-ce toujours le cas pour les infirmiers ? 4. Analysez les modes de commandement des infirmiers-chefs hommes et femmes en utilisant la grille managériale de Blake et Mouton.

C orrigé Les concepts mis en œuvre  : préjugés, stéréotypes, autoritaire, laisser-faire démocratique, paternaliste, consultatif, participatif, Grille managériale de Blake et Mouton, pouvoir charismatique. Les auteurs : Lewin, Likert, Blake et Mouton, Weber.

1

♦

Après en avoir défini la notion, recherchez les stéréotypes évoqués dans ce document.

Un stéréotype est un ensemble de croyances donnant une image simplifiée qui résume les caractéristiques d’un groupe social en termes de comportements et d’habitude. Un stéréotype a pour effet de simplifier la réalité. À l’aspect cognitif du stéréotype (qui permet de connaître), il faut ajouter le préjugé qui en constitue l’aspect conatif (qui induit un comportement), c’est-à-dire la prédisposition à agir d’une certaine façon envers une catégorie de personnes en fonction de la représentation que l’on s’en fait. Ainsi stéréotypes et préjugés ont un caractère ethnocentrique, c’est-à-dire que nous croyons que notre vision du monde et que notre culture sont les meilleurs. Dans le texte ici présenté, il est clair que les stéréotypes s’appuient sur la différence entre la représentation d’un leadership masculin et féminin et, notamment, il met en évidence que les résultats de l’étude ont été influencés par les stéréotypes sexuels. Il semblerait ainsi que : – les femmes « ne possèdent pas toutes les habiletés jugées nécessaires pour diriger » ; – « l’image du leader reste encore essentiellement celle de l’homme... » ; – le leadership féminin est considéré comme plus interactif, plus humain alors que le leadership masculin est perçu davantage comme un leadership efficace, plus direct et plus orienté sur la tâche.

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Selon l’étude, sur quelles justifications du pouvoir selon Max Weber, s’appuient généralement les hommes et les femmes dans leurs modalités de commandement. Cela s’applique-t-il pour les infirmiers et les infirmières ? Pourquoi ?

Max Weber distingue le pouvoir, capacité à imposer des ordres, de l’autorité, aptitude à faire accepter les ordres. Cela correspond pour lui à trois modes de justification du pouvoir : – le « pouvoir » charismatique : les ordres sont acceptés en fonction des qualités personnelles du chef ; – le pouvoir statutaire : le pouvoir est « hérité » et se justifie par la coutume (héritage, cooptation, désignation...) ; – le pouvoir bureaucratique ou autorité rationnelle légale : l’octroi de l’autorité correspond à une position hiérarchique liée à une compétence reconnue. Max Weber la considère comme la meilleure forme d’organisation car elle est la plus efficace et la plus juste. Généralement, les femmes « attribuent leur pouvoir à des caractéristiques personnelles comme le charisme, le sens du contact social ou le fait de travailler dur » : pouvoir charismatique. À l’inverse les hommes « attribuent leur pouvoir surtout à leur position dans l’organisation et à leur autorité formelle » : pouvoir statutaire ou bureaucratique.

3

♦

En vous appuyant sur les théories de Lewin et Likert, recherchez les modes de commandements habituellement attribués aux hommes et aux femmes. Est-ce toujours le cas pour les infirmiers ?

Kurt Lewin distingue trois modes de commandement différents : Modes de commandements

Caractéristiques

Autocratique

Le leader ordonne et les membres exécutent. Très efficace pour les tâches d’exécution mais il empêche l’initiative et la créativité.

Laisser-faire ou laxiste

Le leader conseille lorsqu’il est sollicité et n’exerce pas vraiment le pouvoir. Le travail est créatif mais peu efficace.

Démocratique

Le leader sollicite l’avis du groupe et en tient compte, s’implique dans la réalisation et délègue des responsabilités ; le travail est créatif, autonome et efficace. Selon Lewin, le mode démocratique est celui qui donne les meilleures performances.

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Rensis Likert approfondit les travaux de Lewin sur les relations chef/subordonné et conclut à la nécessité de développer la participation à la prise de décision. Il distingue quatre styles de commandement. Modes de commandement

Caractéristiques

Autoritaire ou despotique

Il n’y a pas de consultation des subordonnés. La communication est à sens unique. La motivation se fait par un jeu de crainte et de sanction.

Paternaliste ou autoritaire bienveillant

L’aspect humain n’est pas négligé. Il y a une faible décentralisation même pour les décisions mineures. La motivation se fait par l’alternance de menaces et récompenses. Au lieu de développer un esprit d’équipe, les membres du groupe cherchent surtout à se faire apprécier par la hiérarchie.

Consultatif

Le mode de commandement consultatif met en exergue la communication mais les subordonnés, bien que consultés, n’ont pas d’influence véritable.

Participatif

Le but est de responsabiliser le groupe. Les individus participent véritablement à la prise de décision au sein de l’équipe, la coopération y est forte avec une bonne circulation de l’information. C’est pour Likert le mode de commandement le plus efficace.

Habituellement, on pourrait affirmer que le mode de commandement attribué aux hommes serait plutôt autocratique au sens de Lewin ; voire paternaliste au sens de Likert. Le mode de commandement attribué aux femmes se rapprocherait plus du mode démocratique au sens de Lewin, voire participatif au sens de Likert. Cela peut se justifier pour l’aptitude des femmes à davantage collaborer et échanger et celle des hommes à mettre plutôt en œuvre des relations de domination. Cela ne semble pas être le cas dans le milieu hospitalier. En effet, les supérieurs masculins sont perçus comme étant plus démocratiques, c’est-à-dire plus participatifs, plus axés sur le soutien, plus disponibles pour communiquer, que les supérieurs féminins.

4

♦

Analysez les modes de commandement des infirmiers chefs hommes et femmes en utilisant la grille managériale de Blake et Mouton.

Blake et Mouton prennent en compte deux variables pour élaborer leur grille caractérisant les différents modes de commandement : – l’intérêt porté par le responsable aux activités, aux décisions, aux structures, aux procédures et aux méthodes qui permettent d’atteindre les objectifs visés ; – l’intérêt porté par les dirigeants au personnel : la prise en compte des besoins, attentes et personnalités des collaborateurs, au climat social.

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Dans le cas, les supérieurs masculins ont tendance à être reconnus comme des leaders adoptant un style de leadership féminin, c’est-à-dire plus orienté vers la communication et donc vers l’intérêt pour le personnel comme l’affirme le texte : ils « ont donc tendance à être moins orientés sur la tâche et plus orientés sur les personnes ». Ils axent ainsi leur leadership sur les relations humaines car on peut penser qu’ils se sentent « hors rôle » dans un milieu hospitalier dominé par les femmes. Les supérieurs féminins ont tendance à être « autocratiques » et à axer leur leadership sur la performance, caractérisant un leadership plutôt masculin, afin d’affirmer leur autorité. Ainsi à partir de la grille de Blake et Mouton, on peut appliquer aux supérieurs masculins, un style qui tendrait vers (5,8), c’est-à-dire plus porté sur l’aspect relationnel que sur la tâche, et aux supérieurs féminins, un style qui tendrait à l’inverse vers (8,5). Intérêt pour le personnel 9

(1,9)

(9,9)

(5,8)

+

infirmier chef

8 7 6

(8,5)

5

infirmière chef

4

Selon Blake et Mouton, le style (9,9) est le plus pertinent. Ainsi l’efficacité du leadership s’accroîtrait en fonction d’une diagonale allant de (1,1) à (9,9).

3 2 (1,1)

(9,1)

1 1

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2

3

4

5

6

7

8

9

Intérêt pour la production

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Exercice 32

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Commentaire de document « Le choix d’externalisation et de mise en réseau »

[...] les modalités d’appel à la sous-traitance obéissent finalement à des exigences pragmatiques : ici, opportunité technologique ; là, comportement mimétique à l’échelle d’un secteur entier ; ailleurs, réaction d’urgence à un contexte changeant. Logiques non seulement diverses, mais qui peuvent cohabiter au sein d’une même entreprise : logiques qui peuvent de ce fait entrer en opposition. C’est dire que l’appel à la sous-traitance n’est pas référé à un calcul précis. En réalité, les décisions prises résultent des confrontations de logiques internes à l’entreprise : rappelons-nous qu’une relation entre deux entreprises mobilise une pluralité d’acteurs, dotés de logiques propres, parfois contradictoires. A minima, le sociologue est donc là pour rappeler que la décision d’externaliser ou d’intégrer est une décision comme une autre  : loin de mobiliser un seul acteur et une seule rationalité, elle traduit la présence de multiples acteurs dotés de rationalité limitée, sur fond de procédures et de routines visant à satisfaire des faisceaux de contraintes locales. Bien évidemment, on retrouve là des éléments classiques : rationalité limitée selon H. Simon (1960 et 1983) ; théorie comportementale de l’entreprise selon R. Cyert et J. March (1963). Ce processus de décision est d’autant plus critique qu’il se déroule dans un contexte de forte incertitude. Le fait qu’un fabricant de PC s’avoue « poussé par ce qui existe sur le marché », ou qu’un constructeur automobile débatte en interne pour savoir s’il faut poursuivre la politique d’externalisations ou si celle-ci est déjà allée « trop loin » suffit à donner une idée du climat d’incertitude dans lequel se prennent ces décisions. Ceci explique en partie que certains donneurs d’ordres soient pris dans des effets d’entraînement ou se résignent à des comportements mimétiques. Finalement, avec le temps, les contours de l’entreprise peuvent s’appréhender comme la résultante de toutes les décisions pragmatiques prises par le donneur d’ordres dans un contexte de forte d’incertitude. [...] On l’a vu : la question de l’externalisation et du choix de la mise en réseau est prise dans un faisceau de règles, d’acteurs, d’opportunités... qui peut au total apparaître singulièrement dépourvu de logique endogène. Cela ne dispense par pour autant l’entreprise de l’exercice de la justification : face à l’interlocuteur extérieur, au journaliste, au salarié, à l’actionnaire, elle va devoir mettre de la cohérence à expliquer pourquoi des activités traditionnellement de son ressort impliquent désormais le recours à des partenaires extérieurs. Source : d’après Fabien Mariotti, Thomas Reverdy, Denis Segrestin, « Du gouvernement d’entreprise au gouvernement de réseau », Rapport au Commissariat Général du Plan, Avril 2001.

1. Après avoir défini cette notion, montrez en quoi les décisions d’externalisation évoquées dans le document correspondent à une logique de rationalité limitée. 2. Expliquez la phrase suivante  : «  les contours de l’entreprise peuvent s’appréhender comme la résultante de toutes les décisions pragmatiques prises par le donneur d’ordres dans un contexte de forte incertitude ». 3. Expliquez pourquoi on peut dire que les décisions prises en matière d’externalisation ne résolvent pas réellement le problème.

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C orrigé Les concepts mis en œuvre : rationalité limitée, « garbage can ». Les auteurs : Simon, Cyert, Marsh et Olsen.

1

♦

Après avoir défini cette notion, montrez en quoi les décisions d’externalisation évoquées dans le document correspondent à une logique de rationalité limitée.

La théorie classique repose sur l’hypothèse d’un individu agissant de façon à toujours maximiser ses profits. Il est censé rechercher la solution optimale dans un univers connu, le but étant de maximiser le profit et de minimiser les coûts. Or Herbert Simon rejette la notion de rationalité parfaite du décideur. Il affirme l’idée selon laquelle la solution retenue n’est pas optimale, mais seulement satisfaisante, dans la mesure où le décideur dispose d’une rationalité limitée. En effet, dans un univers incertain, le décideur ne dispose que d’informations partielles, il est donc dans l’incapacité d’appréhender l’ensemble des dimensions de la situation à laquelle il se trouve confronté. Dans le cas qui nous intéresse, « l’appel à la sous-traitance n’est pas référé à un calcul précis [...] loin de mobiliser un seul acteur et une seule rationalité, elle traduit la présence de multiples acteurs dotés de rationalité limitée, sur fond de procédures et de routines visant à satisfaire des faisceaux de contraintes locales ». On retrouve également ici l’approche de Michel Crozier selon laquelle la stratégie de l’organisation est un construit social que chaque acteur va essayer d’orienter à son profit en contrôlant des zones d’incertitude. « Le fait qu’un fabricant de PC s’avoue “poussé par ce qui existe sur le marché”, [que] certains donneurs d’ordres soient pris dans des effets d’entraînement ou se résignent à des comportements mimétiques » montre en effet que les choix ne ressortent pas toujours d’une réflexion logique. C’est ainsi que, d’après le texte « la question de l’externalisation et du choix de la mise en réseau est prise dans un faisceau de règles, d’acteurs, d’opportunités... qui peut au total apparaître singulièrement dépourvu de logique endogène ».

2

♦

Expliquez la phrase suivante : « les contours de l’entreprise peuvent s’appréhender comme la résultante de toutes les décisions pragmatiques prises par le donneur d’ordres dans un contexte de forte incertitude ».

Toute entreprise est avant tout gouvernée par des hommes. Ses dirigeants prennent des décisions ayant de fortes conséquences sur le devenir de l’entreprise ; ils apprécient notamment les forces, faiblesses, opportunités, et menaces afin d’analyser le contexte stratégique de l’entreprise. N’ayant

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qu’une partie des informations nécessaires à une prise de décision optimale, les décideurs sont face à un contexte dont ils ne peuvent apprécier toutes les dimensions. D’autre part, selon Michel Crozier, l’entreprise est un construit social qui sera le résultat du jeu des acteurs qui la compose. March, Cyert et Olsen développent également ces idées en montrant que les individus ont des buts personnels et que les objectifs de l’organisation résultent de négociations et de compromis entre les individus qui la composent ; chacun cherchant à obtenir des contreparties ou des avantages en échange de leur participation à l’organisation. Les problèmes ne sont alors résolus que lorsque se présentent des opportunités fortuites. En d’autres termes, les décideurs sont animés par des intérêts propres et vont alors tout faire pour que ces derniers se réalisent. L’atteinte des objectifs de l’entreprise suppose alors un concours de circonstances et du hasard, soit : – la rencontre fortuite de ces différents acteurs pour qu’ils négocient et trouvent des compromis. Il y a quasi-résolution des conflits ; – les possibilités qu’offre l’organisation (réunion sur un problème, compétence reconnue) ; – la tendance à l’élimination de l’incertitude en limitant les changements ; – la recherche de la solution limitée à la zone voisine où le problème est apparu. Il peut y avoir ainsi des problèmes jamais résolus puisque jamais posés ou des décisions possibles qui ne seront jamais prises car le problème évoqué n’a jamais été soulevé. C’est pourquoi ces auteurs parlent de « Garbage can » (littéralement boite à ordure), que nous pourrons traduire par « panier à crabes »1. « Loin de mobiliser un seul acteur et une seule rationalité », la prise de décision dans l’entreprise exige la réunion de plusieurs acteurs « dotés de rationalité limitée » et cherchant avant tout à satisfaire des intérêts locaux au détriment de l’intérêt général. Ainsi, même si ce sont bien les dirigeants qui prennent les décisions et qui dessinent les contours de l’entreprise, c’est-à-dire définissent ce que doit ou ne doit pas faire l’entreprise (par exemple externaliser ou intégrer), face à la multitude des acteurs internes à l’entreprise, les décisions prises sont souvent « pragmatiques », c’est-à-dire en fonction d’un compromis entre les divers intérêts en présence.

1. Les crabes se mordent, se pincent et se montent dessus lorsqu’ils sont enfermés dans un panier, tout comme les membres de l’organisation qui luttent pour faire prévaloir leurs intérêts.

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Expliquez pourquoi on peut dire que les décisions prises en matière d’externalisation ne résolvent pas réellement le problème.

Comme nous l’avons noté dans les questions précédentes, selon Simon la rationalité des décideurs est limitée car ils ne détiennent pas toutes les informations nécessaires pour prendre la décision. Ainsi, les décisions prises en matière d’externalisation ne résolvent pas réellement le problème car elles suivent une logique de mimétisme et d’effets d’entraînement. Puisque les concurrents font ainsi, il semblerait opportun d’agir de la même façon (c’est une approche similaire au benchmarking). Cette stratégie, « dépourvue de logique endogène », c’est-à-dire qui n’est pas justifiée par un diagnostic interne, ne comporte aucun intérêt dans la mesure où elle ne débouche pas sur de véritables opportunités. En effet, March, Cyert et Olsen précisent que les problèmes ne sont résolus que lorsque se présentent des opportunités fortuites. En imitant les autres acteurs du secteur, l’entreprise ne tient pas compte de ses spécificités et n’agit pas en accord avec sa stratégie. Par exemple, une entreprise disposant d’un savoir-faire ou d’une technique de fabrication particulière non maîtrisés par ces concurrents dispose d’une compétence spécifique lui donnant un avantage stratégique ; même si tous ses concurrents externalisent cette activité, il semble qu’elle devrait au contraire protéger cet avantage stratégique, ce qui suppose de ne pas sous-traiter cette activité sous peine de voir cette compétence distinctive lui « échapper ».

Exercice 33

Étude de cas « Jeu de Go1 et management japonais »

Tout d’abord, il nous paraît utile de jeter un rapide coup d’œil sur les fonctions exercées par un dirigeant d’entreprise. Selon A. Martinet, le dirigeant exerce quatre fonctions : 1) Innovateur : il résout un problème. 2) Agent culturel : il doit gérer chaque décision qui introduit une rupture, une discontinuité. 3) Arbitre  : il doit souvent choisir entre plusieurs solutions possibles. À cette occasion, en privilégiant sa solution, il tend à faire prévaloir sa rationalité, sa façon de poser les problèmes, son langage, sa pondération des critères, sa vision. 4) Agent politique : il use d’un certain degré de liberté, d’une marge d’autonomie. Son autorité et sa légitimité sont en jeu. Ces différentes fonctions sont remplies par tout décideur, qu’il se situe au niveau stratégique ou au niveau tactique. Toutefois, le dosage de ces fonctions varie selon le cas. Une décision tactique reste principalement technique. 1. Le Jeu de Go est un jeu de stratégie, très répandu en Extrême-Orient qui se joue à deux joueurs. Il consiste à constituer des territoires en posant des pions blancs et noirs sur un plateau. Le but est de marquer plus de points que l’adversaire en créant plus de territoires que lui et en capturant ses pions.

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Les composantes innovatrice, culturelle et politique ne constituent alors que des aspects secondaires. Une décision stratégique accorde davantage de place à ces trois dimensions. Nous verrons [...], en quoi le Go intervient à chacun de ces quatre stades lors de la prise de décision par un manager japonais. Il est cependant déjà possible d’en esquisser les grandes lignes : 1) en tant que jeu, le Go a servi à éveiller chez la plupart des futurs managers japonais le sens de la créativité et de l’innovation. Le canevas de décision acquit en pratiquant ce jeu influe sur la manière de prendre leurs responsabilités. Des traces plus ou moins inconscientes demeurent donc dans le subconscient du dirigeant lorsque celui-ci est amené à résoudre un problème ; 2) longtemps considéré comme l’un des quatre grands arts, le Go est l’expression «idéale» de la culture nippone. En ce sens, il influe également, mais d’une manière collective, dans la manière d’agir des Japonais ; 3) en tant que modèle, il peut également servir comme moyen technique lors de la prise de décision ; 4) en tant qu’archétype de la polémologie1 asiatique, le Go joue un rôle important dans les processus « politiques ». Il est dès lors intéressant d’étudier les différentes caractéristiques de la stratégie en Go, leurs similitudes avec la polémologie en général et avec la doctrine de Sun Tzu en particulier. Nous verrons, enfin, de quelle manière le Go peut être appliqué dans la gestion des entreprises et en quoi il a influencé la politique économique japonaise d’un point de vue historique. [...] En 1923, Émile BOREL va insister sur les ressemblances profondes entre jeux, stratégie et commerce. La variabilité des moyens et des milieux, dans la stratégie militaire comme dans l’action économique, contraste avec la stabilité du cadre et des règles dans les jeux mathématiques (et, bien entendu, dans le jeu de Go). Cette différence est fondamentale. Elle distingue la notion mathématique de stratégie, essentiellement statique, des notions économique et militaire, qui sont dynamiques. La politique fixe les buts et mobilise les moyens nécessaires à la réalisation d’une stratégie. Celle-ci fait concourir ces divers moyens pour atteindre les résultats fixés par la politique. Elle couvre donc la coordination et est avant tout un art qui se traduit en « ordres », lesquels devront être explicités et détaillés, pour pouvoir régler la tactique. La tactique, quant à elle, est la conduite de l’exécution des opérations réelles et dépend étroitement de l’état des techniques. Chaque tactique s’exerce sur un secteur déterminé. Par ses multiples développements, la pensée stratégique est devenue globale et embrasse de nombreux aspects de l’existence. Elle s’exerce de plus en plus à l’échelle du monde. Elle consiste essentiellement en l’art de faire concourir des moyens hétérogènes et des actions dissemblables à la réalisation d’objectifs globaux. Cette pensée n’est pas rationnelle au sens logique du terme, car elle implique la prise en considération, dans un même raisonnement, de variables de diverses natures, dont certaines, parmi les plus importantes, ne sont pas quantifiables. Elle combine les hommes et les choses, les grandeurs et les qualités, la nécessité et les aléas. En outre, la pensée stratégique se trouve confrontée à une difficulté supplémentaire : les progrès technologiques qui rendent rapidement caduques les leçons de l’expérience, si bien que les précédents peuvent rarement servir d’exemples. Si l’on ajoute à cela le fait que l’information s’est amplifiée de telle manière qu’elle n’est plus guère maîtrisable, on comprend immédiatement les difficultés auxquelles sont confrontés les stratèges d’aujourd’hui. 1. Nda : science de la guerre.

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Cependant, il nous paraît intéressant de dégager les grandes idées du maître incontesté de la stratégie asiatique, Sun Tzu, de les confronter avec les lignes de conduite d’une partie de Go et de voir leurs applications mutuelles concrétisées dans le domaine de l’économie. La doctrine de Sun Tzu sur l’Art de la Guerre constitue le plus ancien des traités connus sur ce sujet. Son auteur, Sun Tzu, semble avoir vécu au cours du IVe siècle av. J.C. et reste, de nos jours, le meilleur instructeur dans le domaine de la polémologie asiatique. Par ailleurs, la doctrine de Sun Tzu était fort prisée par les écoles militaires et par les samouraïs (qui formèrent à la fin du XIXe siècle le noyau des futurs grands dirigeants japonais). Si donc la stratégie de Sun Tzu et celle des samouraïs sont le produit d’une même tradition stratégique qui aurait puisé amplement aux sources du Go, on peut utiliser ce dernier comme modèle analogique de la stratégie économique japonaise avec plus de réalisme que toute structure purement théorique élaborée par un quelconque spécialiste occidental des sciences commerciales. En résumé, les doctrines stratégiques et tactiques exposées dans l’Art de la Guerre sont basées sur la ruse, sur la création d’apparences trompeuses pour mystifier et abuser l’ennemi, sur l’avance par voies détournées, sur la faculté d’adaptation instantanée à la situation de l’adversaire, sur la manœuvre souple et coordonnée d’éléments de combat distincts et sur la rapide concentration vers les points faibles. Il s’agit des mêmes techniques mises en pratique par le joueur de Go. Cette analogie entre le Go et la doctrine de Sun Tzu permet d’affirmer que ce jeu exerce dès lors une double influence sur les stratèges nippons : d’une part, par leur connaissance de la doctrine de Sun Tsu, et d’autre part, par la pratique du jeu lui-même. Source : Joël SAUCIN, in « L’aperçu trimestriel économique », no 4/87.

1. En vous appuyant sur les idées d’auteurs qui font référence en la matière, indiquez comment on définit les différents niveaux de décision en matière de management. 2. Pourquoi la pratique du jeu de Go est-elle un élément décisif de l’efficacité des managers japonais ? 3. Quelles sont les caractéristiques respectives de la stratégie et de la tactique mises en avant dans le texte ? 4. Expliquez la phrase  : «  Elle distingue la notion mathématique de stratégie, essentiellement statique, des notions économique et militaire, qui sont dynamiques ».

C orrigé Les concepts mis en œuvre  : décision stratégique, tactique, opérationnelle, administrative, mécanique, théorie es jeux, stratégie délibérée, stratégie émergente. Les auteurs : Ansoff, Mussche, Sun Tsu, Mintzberg

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En vous appuyant sur les idées d’auteurs qui font référence en la matière, indiquez comment on définit les différents niveaux de décision en matière de management.

À travers l’énoncé du texte, les auteurs distinguent clairement deux niveaux de prise de décision : – les décisions tactiques, restant «  principalement techniques  » et où «  les composantes  ne constituent que des aspects secondaires ». La tactique renvoie à la conduite de l’exécution des opérations réelles ; – les décisions stratégiques, dont les trois dimensions, innovatrices, culturelles et politiques, sont essentielles. L’innovation renvoie notamment à la capacité du dirigeant à être créatif ; la culture assure la cohésion de l’action collective ; et les processus politiques définissent les objectifs et les moyens à mobiliser pour atteinte une stratégie voulue. Igor Ansoff est l’auteur en management de référence en matière de formalisation de la hiérarchisation des niveaux de décision dans les organisations. Son approche a par la suite été complétée par Guy Mussche. Nous résumerons ces deux analyses dans le tableau suivant. Auteurs Niveaux de décisions

Du niveau le plus élevé au plus bas

2

♦

Harry Igor Ansoff propose une classification de la prise de décision en trois niveaux

Guy Mussche reprend l’approche d’Ansoff en y rajoutant un quatrième niveau

Les décisions stratégiques  définissent les produits et les marchés, elles engagent toute l’entreprise à long terme. Leur impact est global et leur réversibilité est très faible. Les décisions administratives ou tactiques  : elles préparent la mise en œuvre de la stratégie au niveau opérationnel et définissent l’affectation des moyens nécessaires à la mise en œuvre opérationnelle. Les décisions opérationnelles s’inscrivent dans le court terme, elles ont souvent un impact local et sont en principe réversibles.

Les décisions stratégiques engagent globalement et à long terme la firme dans son environnement. Les décisions tactiques organisent à court et moyen termes la mise en œuvre stratégique. Les décisions administratives concernent la gestion des moyens à moyen et court terme. Les décisions mécanistes s’inscrivent dans le quotidien et sont généralement programmées.

Pourquoi la pratique du jeu de Go est-elle un élément décisif de l’efficacité des managers japonais

Le jeu du Go est un jeu stratégique d’origine nipponne mettant en évidence les différents stades de la prise de décision par un manager. En effet, un manager prend des décisions stratégiques faisant intervenir les composantes suivantes : innovation, culture, politique et technique. Ces pra-

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tiques qu’ils peuvent ensuite appliquer spontanément à la stratégie de l’organisation sont clairement représentées dans le jeu du Go : – la composante « créative » : pour faire face aux différentes situations de jeux, les futurs managers japonais ont su développer leur esprit créatif et d’innovation ; – la composante « culturelle » : fortement imprégné dans la culture japonaise, le jeu du Go influe naturellement sur les comportements des Japonais et tend à une homogénéisation de des représentations sociales de ces derniers. Ce sont des facteurs de cohésion, comme l’illustre la firme J de Aoki ou la théorie Z de Ouchi ; – la composante « technique » : en tant que « modèle », le jeu du Go conditionne très largement la manière dont l’exécution des opérations réelles se fera ; – la composante « politique » : dans le jeu du Go, les futurs managers sont amenés à se fixer des buts et à mobiliser des moyens pour remporter la partie. Ainsi, ils développent leur capacité d’analyse et de décision. En intervenant dans les différents domaines cités, le jeu du Go constitue un élément décisif de l’efficacité des managers japonais en leur servant d’entraînement. Ils tentent ainsi de réunir, lors de la pratique de ce jeu, l’ensemble des composantes essentielles à une prise de décision stratégique.

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Quelles sont les caractéristiques respectives de la stratégie et de la tactique mises en avant dans le texte.

Les composantes « innovatrice, culturelle et politique » trouvent leur place au cœur de la stratégie. La stratégie tend notamment à coordonner des moyens hétérogènes disponibles, afin d’assurer la réalisation d’objectifs déterminés et globaux. Une fois la stratégie définie, elle s’exprime par des directives qui en permettront l’exécution au niveau de la tactique. La stratégie permet ainsi de définir le cadre de mise en œuvre de la tactique. La tactique se base davantage sur l’aspect technique, c’est-à-dire la mise en œuvre de décision sur un niveau plus local et dépend de « l’état des techniques ».

4

♦

Expliquez la phrase : « Elle distingue la notion mathématique de stratégie, essentiellement statique, des notions économique et militaire, qui sont dynamiques ».

La stratégie peut être appréhendée à travers deux dimensions : – une dimension « statique » : en effet, la notion mathématique de la stratégie renvoie à la stabilité de l’environnement et aux différentes règles qui peuvent y être définies par les acteurs ;

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– une dimension « dynamique » : les notions économiques et militaires mettent en avant que face à une variabilité des moyens et des milieux, il est nécessaire d’être réactif car rien « n’est fixé d’avance ». En d’autres termes, le jeu du Go s’inscrit dans des règles et un cadre clairement défini et non voué au changement ; alors que l’action économique, voire militaire impose des variables qu’il faut pouvoir identifier afin d’agir au mieux. C’est pourquoi Mintzberg met d’ailleurs en évidence que les dirigeants savent que toutes les stratégies ne sont pas nécessairement construites et délibérées. En effet face à l’instabilité, l’entreprise doit faire preuve de réactivité face à des événements tels qu’une innovation, une nouvelle technologie qui peut remet en cause un avantage concurrentiel ou constituer une nouvelle opportunité. Il distingue ainsi les stratégies délibérées, clairement définies à travers des plans d’action par les dirigeants  et les stratégies émergentes répondant à des événements non prévus auxquels il est indispensable de réagir, ce qui se traduit par un flux continu d’actions non planifiées.

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La culture d’entreprise

Exercice 34 1. 2. 3. 4. 5.

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Questions de cours

Définir la culture d’entreprise et montrer son intérêt. Quelle image Henry Mintzberg attribue-t-il à la culture ? Que préconise Michel Crozier en matière de culture d’entreprise ? Définir le management interculturel et montrer son apport. Quelle analyse Edward Hall fait-il de la perception culturelle du temps et de la communication ?

C orrigé 1

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Définir la culture d’entreprise et montrer son intérêt.

La culture d’entreprise est l’ensemble des normes, des valeurs, des modes de pensée partagés par les membres d’une organisation. Elle permet de mieux prendre en considération le capital humain en orientant et facilitant les efforts du personnel à la réalisation d’objectifs communs, en permettant ainsi une meilleure cohésion.

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Quelle image Henry Mintzberg attribue-t-il à la culture ?

Pour Henry Mintzberg, la culture est «  l’âme de l’organisation, les croyances et les valeurs et comment elles se manifestent ». Il considère la structure de l’organisation comme étant « le squelette, la chair et le sang, alors que la culture est l’âme qui maintient le tout ensemble et lui donne force de vie ».

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Que préconise Michel Crozier en matière de culture d’entreprise ?

Selon Michel Crozier, l’organisation doit rechercher une culture vivante à laquelle tous ses membres peuvent s’identifier, pour que chacun individuellement puisse y apporter sa contribution et ainsi y adhérer pleinement.

4

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Définir le management interculturel et montrer son apport

Face à la globalisation des marchés et de la concurrence, les entreprises sont amenées à se rapprocher de leurs concurrents et de leurs clients, ou même de s’implanter elles-mêmes à l’étranger. Or une coopération internationale suppose la rencontre entre différentes cultures qui peuvent présenter de fortes divergences et mettre à mal un processus d’intégration. C’est pourquoi les partenaires sont amenés à développer le management interculturel. Le management interculturel peut se définir comme l’ensemble des stratégies ou modes de gestion des hommes ou des marchés qui prennent en compte les cultures nationales du personnel, des partenaires et des clients. Cette forme récente de management a pour objet d’élaborer une identité minimum commune permettant d’accroître la capacité d’innovation et d’instaurer une plus grande ouverture d’esprit. Il s’agit également de lutter contre les malentendus et les freins qui peuvent apparaître lorsque des cultures différentes sont en contact.

5

♦

Quelle analyse Edward Hall fait-il de la perception culturelle du temps et de la communication ?

Pour Edward Hall, la perception du temps et de l’espace dépend de la culture. En ce qui concerne la notion de temps, il distingue : – les pays « monochromes » où le temps est considéré comme une ressource et est géré scrupuleusement (pays anglo-saxons, germaniques et scandinaves) ; on y privilégie la rapidité et la ponctualité ; – les pays « polychromes » où le temps est une variable personnelle qui peut se distendre plus ou moins en fonction des circonstances et des individus (pays latins, asiatiques, africains) ; le temps y est considéré comme nécessaire à la réflexion. En ce qui concerne la notion d’espace, il distingue : – les cultures à « haut contexte » dans lesquelles l’interaction sociale plutôt informelle, subjective et non verbale, est essentielle à la compréhension du message (asiatique par exemple) ; – les cultures à « faible contexte » où l’information est plus objective et formelle, passant par des objectifs précis, quantifiés et bornés dans le temps (en particulier nord américaine).

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Exercice 35

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Thème : Étude de cas « Google, notre philosophie »

Vous n’êtes pas toujours au bureau lorsque vous vous posez une question Le monde est de plus en plus mobile et emprunt de liberté de mouvement. Nous créons de nouvelles technologies et proposons de nouvelles solutions pour services mobiles qui permettent aux utilisateurs du monde entier de réaliser toutes sortes de tâches sur leur téléphone portable : e-mail, agenda, vidéos, sans parler des nombreuses manières d’accéder à la recherche Google sur un téléphone [...]. Il est possible de gagner de l’argent sans vendre son âme au diable Google est une entreprise. Les revenus générés par la société proviennent de son offre de technologie de recherche auprès d’autres sociétés et de la vente de publicités diffusées sur Google et sur d’autres sites du Web. Des centaines de milliers d’annonceurs du monde entier utilisent AdWords pour promouvoir leurs produits. Parallèlement, des centaines de milliers d’éditeurs tirent parti du programme AdSense pour diffuser des annonces en rapport avec le contenu de leur site. Pour assurer un service à tous nos utilisateurs (qu’ils soient ou non annonceurs), nous avons défini un ensemble de principes sur nos programmes et nos pratiques publicitaires : – Google autorise la diffusion d’annonces sur ses pages de résultats uniquement si ces annonces sont en lien direct avec les résultats obtenus. Google croit fermement que les annonces peuvent fournir des informations utiles si, et seulement si, elles ont un rapport avec l’objet des recherches qui sont effectuées. Il est donc possible que certaines recherches ne déclenchent aucune diffusion d’annonces ; – nous pensons que la publicité peut être efficace sans être envahissante. Google n’accepte pas les publicités sous forme de fenêtres pop-up, qui gênent la lisibilité des pages consultées. Nous avons constaté que les annonces textuelles ciblées permettaient d’obtenir un taux de clics supérieur aux annonces diffusées de façon aléatoire. Tout annonceur, quelle que soit son envergure, peut tirer parti de ce moyen de communication permettant de cibler une audience de manière très précise ; – sur Google, les publicités sont toujours clairement identifiées comme «  liens commerciaux  ». L’un des fondements de Google est en effet de bien distinguer les publicités des résultats sur les pages de résultats. Nous ne manipulons jamais les classements pour favoriser nos partenaires dans les résultats que nous fournissons. Personne ne peut payer pour obtenir un meilleur classement PageRank. Nos utilisateurs font confiance à l’objectivité de Google et rien ne pourrait justifier la remise en cause de cette confiance. La masse d’informations continue de croître Après avoir indexé plus de pages HTML sur Internet que n’importe quel autre service de recherche, nos techniciens se sont tournés vers les informations qui ne sont pas directement accessibles. Dans certains cas, il s’agissait simplement d’intégrer de nouvelles bases de données, en ajoutant, par exemple, des fonctionnalités de consultation de numéros de téléphone ou d’adresses, et un annuaire professionnel. Dans d’autres, il a fallu faire preuve d’un peu plus de créativité en ajoutant par exemple la possibilité de rechercher parmi des archives d’actualité, des brevets, des publications académiques, des milliards d’images et des millions de livres. Et nos chercheurs continuent d’explorer de nouvelles possibilités d’offrir toutes les informations disponibles dans le monde aux utilisateurs à la recherche d’une réponse à leurs questions.

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Le besoin d’informations ne connaît aucune frontière Notre société a été fondée en Californie, mais notre mission consiste à faciliter l’accès aux informations dans le monde entier et dans toutes les langues. C’est pourquoi nous avons des bureaux dans plus de 60 pays, nous gérons plus de 180 domaines Internet et nos résultats de recherche sont transmis, dans plus de 50 % des cas, à des personnes vivant hors des États-Unis. L’interface de recherche Google est disponible dans plus de 130 langues, et les internautes ont la possibilité de restreindre les résultats de recherche à leur propre langue. Google s’efforce de mettre à disposition tous ses produits et applications dans le plus grand nombre possible de langues et de formats accessibles. Grâce à nos outils de traduction, les internautes peuvent découvrir des contenus rédigés à l’autre bout du monde dans des langues qu’ils ne parlent pas. Ces outils et l’aide de traducteurs bénévoles ont permis d’améliorer considérablement la diversité et la qualité des services que nous sommes en mesure de proposer, même auprès des utilisateurs des régions les plus reculées de la planète. On peut être sérieux sans porter de cravate Nos fondateurs ont bâti Google autour d’une idée simple : le travail doit représenter un défi, et le défi doit être amusant. Pour stimuler la créativité, nous pensons culture d’entreprise. Mais cette culture ne se résume pas aux lampes magma et aux balles rebondissantes. Nous mettons l’accent sur les réalisations d’équipe et sur la fierté de l’accomplissement individuel qui contribue à notre réussite générale. Nous misons beaucoup sur nos employés, des personnes énergiques et passionnées, aux parcours divers et ayant une approche créative du travail, du jeu et de la vie. Chez Google, l’ambiance est certes détendue, mais chaque nouvelle idée qui émerge dans la file d’attente de la cafétéria, lors d’une réunion d’équipe ou dans la salle de sport est évaluée, testée et mise en pratique à une allure phénoménale. Et ces idées peuvent devenir la plateforme de lancement de nouveaux projets destinés aux utilisateurs du monde entier. Il faut toujours aller de l’avant Google ne considère pas le fait d’être le numéro un comme une fin en soi, mais plutôt comme un point de départ. Nous nous fixons des objectifs que nous savons inatteignables, dans le but de nous dépasser. Par l’innovation et la persévérance, Google part de quelque chose qui fonctionne bien pour y apporter des améliorations parfois inattendues. Par exemple, l’un de nos ingénieurs s’est demandé comment se comportent les recherches en cas de fautes de frappe. Il a vu là un réel besoin et a créé un vérificateur orthographique intuitif et plus efficace. Même si vous ne savez pas exactement ce que vous recherchez, c’est notre rôle de trouver une réponse sur le Web, et pas le vôtre. Nous nous efforçons d’anticiper les besoins naissants des internautes, à l’échelle internationale, afin d’y répondre par des produits et des services qui s’imposent rapidement comme les standards du marché. Lors de son lancement, Gmail offrait plus d’espace de stockage que n’importe quel autre service de messagerie. Aujourd’hui, ce type d’offre semble banal, puisque le stockage de la messagerie répond à de nouveaux standards. C’est ce type d’accomplissement que nous voulons réaliser, et nous recherchons en permanence de nouvelles opportunités de changer les choses. Ce refus constant de l’ordre établi est en fin de compte notre véritable force. Source : http://www.google.com/intl/fr/about/corporate/company/tenthings.html

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1. Après avoir défini la notion de culture d’entreprise, identifiez les caractéristiques de la culture d’entreprise de Google. 2. Expliquez comment on peut formaliser la culture d’entreprise ? Est-ce le cas pour Google ? 3. Au sens de Hofstede, quels sont les éléments dont doit tenir compte Google quant à son implantation internationale ?

C orrigé Les concepts mis en œuvre  : Culture, valeurs, croyance, idéologie, culture d’entreprise, projet d’entreprise, distance hiérarchique, individualisme/esprit communautaire, incertitude, masculinité/féminité, modes de management. Les auteurs : Mintzberg, Hofstede, Crozier, Likert.

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Après avoir défini la notion de culture d’entreprise, identifiez les caractéristiques de la culture d’entreprise de Google.

Une culture correspond à l’ensemble des normes, valeurs, mythes, symboles, rites et tabous partagés par les membres d’un groupe. D’après Henry Mintzberg la culture est un facteur de cohésion d’une organisation, ce qu’il résume par « La culture est l’âme de l’organisation – les croyances et les valeurs, et comment elles se manifestent ». La culture d’entreprise se définit ainsi comme la culture partagée par tous les membres d’une organisation. Les principales caractéristiques d’une culture d’entreprise se retrouvent chez Google : – les normes  : «  nous avons défini un ensemble de principes sur nos programmes et nos pratiques publicitaires » : « Google autorise la diffusion d’annonces sur ses pages de résultats uniquement si ces annonces sont en lien direct avec les résultats obtenus [...] Google n’accepte pas les publicités sous forme de fenêtres pop-up [...] Sur Google, les publicités sont toujours clairement identifiées » ; – les valeurs : soit à respecter une certaine éthique. « Nous ne manipulons jamais les classements pour favoriser nos partenaires dans les résultats que nous fournissons [...] Nos utilisateurs font confiance à l’objectivité de Google et rien ne pourrait justifier la remise en cause de cette confiance  ». S’amuser en travaillant  : «  le travail doit représenter un défi, et le défi doit être amusant ». Le travail d’équipe et l’implication personnelle : « Nous mettons l’accent sur les réalisations d’équipe et sur la fierté de l’accomplissement individuel qui contribue à notre réussite générale ». La remise en cause permanente : « Ce refus constant de l’ordre établi est en fin de compte notre véritable force » ;

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– les symboles  : «  cette culture ne se résume pas aux lampes magma et aux balles rebondissantes ». « On peut être sérieux sans porter de cravate » ; – les rites : « chaque nouvelle idée qui émerge dans la file d’attente de la cafétéria, lors d’une réunion d’équipe ou dans la salle de sport est évaluée, testée et mise en pratique à une allure phénoménale » ; – les mythes : « Nos fondateurs ont bâti Google autour d’une idée simple : le travail doit représenter un défi, et le défi doit être amusant ».

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Expliquez comment on peut formaliser la culture d’entreprise ? Est-ce le cas pour Google ?

La culture d’entreprise peut être formalisée dans un projet d’entreprise. L’élaboration d’un projet d’entreprise se concrétise par un ou plusieurs documents qui traduisent les objectifs, normes et valeurs partagés par les membres de l’entreprise, dirigeants et salariés. Le projet d’entreprise doit être une production collective reflétant réellement les valeurs partagées. Le concept de projet d’entreprise semble être étranger à Google, en effet, nous avons vu qu’une valeur essentielle de Google est le « refus constant de l’ordre établi » et la remise en cause permanente des principes mis en œuvre, ce qui exclu a priori d’établir un document fixant des règles durables.

3

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Au sens de Hofstede, quels sont les éléments dont doit tenir compte Google quant à son implantation internationale ?

Gert Hofstede chercha à démontrer que la culture d’entreprise ne fait pas disparaître la culture nationale, et que c’est plutôt la culture d’entreprise qui s’adapte à la culture nationale. Il définit une typologie des influences caractéristiques des cultures nationales selon quatre grandes problématiques situationnelles qu’il nomme « indices culturels ». Ces indices culturels dépendent du type de culture nationale. Les sociétés communautaires favorisent le temps passé en groupe et la solidarité, tandis que les sociétés individualistes valorisent la réussite personnelle des individus. La distinction se fait aussi entre les cultures « royales impériales » et les « cultures communautaires ». Dans la première prédomine une hiérarchie verticale. Les sociétés d’Europe du sud restent particulièrement marquées par cet héritage. En opposition la culture communautaire a influencé en particulier les pays d’Europe du nord non romanisés (qui ne faisaient pas partie de l’Empire romain), avec un fonctionnement plus égalitaire reposant sur la cohésion du groupe. En réalité, chaque culture sera plus ou moins déterminée par ces indices culturels : – la distance hiérarchique, qui exprime la perception de l’inégalité entre celui qui détient le pouvoir hiérarchique et celui qui est soumis. Elle est plutôt diminuée par l’influence de la culture

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communautaire. Par contre, elle est allongée sous l’influence de la culture « royale-impériale » ou par l’inégalité dans la répartition des revenus ; – l’individualisme et l’esprit communautaire, où l’individualisme est présenté comme une valeur suprême et se traduit souvent par l’abandon de l’individu à lui-même, en le laissant seul assumer ses responsabilités. Il s’accompagne en général d’un manque de solidarité. Son émergence correspond essentiellement à l’enrichissement d’un pays et à l’émergence d’une classe moyenne. À l’inverse, l’esprit communautaire se développe plus facilement dans les pays pauvres avec des relations fondées plus sur une base morale que sur l’intérêt personnel ; – le contrôle de l’incertitude qui se traduit par la recherche plus ou moins forte de règles, de stabilité souhaitée et l’intensité de stress ressenti dans la vie quotidienne. L’acceptation d’un contrôle faible implique l’acceptation de l’ambiguïté des situations, de leur caractère réversible, l’acceptation de la fatalité. Cela aura des conséquences sur la prise de risque et la recherche d’information avant l’action, la combativité et l’acceptation de l’échec ; – la masculinité et la féminité qui représentent les deux extrêmes d’un continuum qui définit l’importance accordée aux valeurs de réussite et de possession, considérées comme masculines, ou à l’environnement social et à l’entraide, considérés comme féminins. En outre, la répartition sexuelle des rôles ne se fait pas de la même manière dans toutes les sociétés. Ainsi, des rôles très différenciés seront l’indice d’une société plutôt « masculine » (individualiste) alors que des rôles interchangeables seront l’indice d’une société plutôt « féminine » (communautaire). La culture de Google correspond à un mixage de ces différentes influences. En effet, le fait de mettre « l’accent sur les réalisations d’équipe » pour contribuer « à notre réussite générale » correspond plutôt à une culture communautaire mais «  la fierté de l’accomplissement individuel  » plutôt à une culture individualiste. En même temps la faible importance de la hiérarchie va également dans le sens d’une culture communautaire. Par contre sa vocation spécifique est de chercher à tout prix à réduire l’incertitude. Elle correspond donc à une culture plutôt communautaire mais avec une forte tendance à privilégier la réussite personnelle et à contrôler tous les facteurs, ce qui est caractéristique des cultures nord-américaines. L’adaptation à des cultures royales impériales, comme en Europe du sud ou réellement communautaires comme en Afrique ou en Asie, risque d’être délicate. Dans les premières, l’absence de hiérarchie sera considérée comme facteur d’inefficacité, dans les secondes la valorisation de la réussite personnelle sera rejetée. Google devra ainsi se garder de la tentation ethnocentrique pour adapter sa culture à celle des collaborateurs de ses diverses agences.

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De même, la volonté de diminuer l’incertitude sera ressentie de façon moins impérative par les cultures à « haut contexte » que définit Edward Hall, c’est-à-dire des cultures dans lesquelles les conditions de la communication déterminent comment doit être interprété le message. Par exemple dans certaines langues les ambiguïtés de vocabulaire ne pourront pas être supprimées car ce sont les conditions de l’utilisation qui donne le sens réel du message, ce qui peut être un facteur rédhibitoire pour limiter l’incertitude dans un moteur de recherche.

Photocomposition CMB Graphic 44800 Saint-Herblain Achevé d’imprimer par l’Imprimerie France Quercy, 46090 Mercuès N° d’impression : 21545B - Dépôt légal : septembre 2012

Imprimé en France

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Exercices de Management

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Exercices

pour vous entraîner à l’examen Ce livre est un véritable outil d’entraînement qui couvre l’intégralité du programme. Les auteurs y ont mis l’expérience qu’ils ont de l’examen pour vous permettre : – de vous entraîner à résoudre avec succès les différents exercices pour mettre vos connaissances en application (les corrigés sont fournis) ; – de préparer utilement votre épreuve.

Prix : 14,80 e ISBN 978-2-297-03030-4

Le public • Candidats au DCG • Étudiants de l’INTEC • Étudiants de l’enseignement supérieur de gestion • Étudiants des licences économie-gestion et des licences professionnelles

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Exercices de Management

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André CAVAGNOL Cathy maisonneuve

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André cavagnol Cathy maisonneuve

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Exercices de

Management avec corrigés détaillés on

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