Les Budgets-Bacpro-2a [PDF]

Zitiervorschau

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Royaume du Maroc

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

Direction de la Recherche et de l’Ingénierie de la Formation

Secteur : AGC (Administration, Gestion & Commerce)

Module : Les BUDGETS BACCALAURÉAT PROFESSIONNEL COMPTABILITÉ 2ème année

Avril 2017

DRIF, CDC TERTIAIRE

OFPPT, DRIF, CDC Tertiaire

BAC PRO : Les Budgets

Remerciements La DRIF/Le CDC Tertiaire remercie les personnes qui ont participé à l’élaboration & la validation de cet outil. IL s’agit de : NOM

AFFECTATION

DR

Pour la supervision M. Mustapha HAIDARA

Directeur CDC TERTIAIRE

DRIF

ISTA OULED TEIMA

SMD

FA CDC TERTIAIRE

DRIF

Pour l’élaboration M. MOUBARAK EL HIJAZI Pour la validation Mme Hayat SAOUAQI

Remarque importante Les utilisateurs de ce document sont invités à communiquer au CDC TERTIAIRE, toutes les remarques et suggestions afin de les prendre en considération pour l’enrichissement et l’amélioration de ce programme de formation. DRIF

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MODULE 10 : LES BUDGETS Durée : 96 H OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

COMPORTEMENT ATTENDU Pour démontrer sa compétence le stagiaire doit : Elaborer et analyser les budgets Selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent. CONDITIONS D’EVALUATION  Individuellement  Travaux effectués à partir des documents appropriés, consignes des formateurs, études 

de cas, exposés, visites en entreprises, A l’aide d’une calculatrice, fiches suiveuses…

CRITERES GENERAUX    

Respect des démarches des méthodes appliquées Communication écrite et verbale. Exactitude des calculs. Vérification appropriée du travail OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

Avant d’élaborer le budget de vente : LE STAGIAIRE DOIT MAITISER LES SAVOIRS, SAVOIR- FAIRE ET SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR L’ATTEINTE DE L’OBJECTF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE : 1. Définir le budget ; 2. Expliquer les objectifs d’élaboration des budgets ; 3. Expliquer le schéma d’élaboration des budgets ; 4. Insister sur l’importance du budget de vente ; 5. Expliquer les paramètres internes et externes conditionnant les prévisions des ventes. Avant d’établir le budget d’investissement : Page 3 sur 69

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6. Connaître les types d’investissement ; 7. Pratiquer les méthodes de choix des investissements : Valeur actuelle nette ; Le taux interne de rendement ; Le délai de récupération ; L’indice de profitabilité. Avant d’établir le budget de trésorerie : 9. Définir le budget de trésorerie ; 10. Saisir l’utilité d’un budget de trésorerie ; 11. Connaître les indicateurs nécessaire pour son établissement ; Avant d’établir les documents de synthèse prévisionnels : 12. Définir les documents de synthèse prévisionnels 13. Saisir l’utilité des documents de synthèse prévisionnels 14. Etablir le bilan et le CPC prévisionnel

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SOMMAIRE TITRE

PAGE

SOMMAIRE

3

OBJECTIFS OPERATIONNELS DE PREMIER NIVEAU

4

OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

5

PLAN DU MODULE

6

PRESENTATION DU MODULE

7

Introduction

9

SEQUENCE I LES PRODECURES D’ELABORATION DES BUDGETS 1. NOTIONS SUR LA GESTION BUDGETAIRE 2. LA PLANIFICATION DANS L’ENTREPRISE ET LA GESTION BUDGETAIRE 3. CARACTERISTIQUES DES BUDGETS 4. TYPES DE BUDGETS 5. TERMINOLOGIE 6. LA PROCEDURE BUDGETAIRE

10 10 10 11 12 13 13

SEQUENCE II BUDGET DES VENTES 1. TECHNIQUES DE PREVISION DES VENTES 2. CONSTRUCTION DU BUDGET DES VENTES

15 15 24

SEQUENCE III BUDGET D’INVESTISSEMENT 1. NOTIONS SUR L’INVESTISSEMENT 2. FLUX NETS DE TRESORERIE 3. ETUDE DE LA RENTABILITE ECONOMIQUE EN AVENIR CERTAIN 4. CHOIX DES INVESTISSEMENTS

27 27 27 30 33

SEQUENCE IV BUDGET DES CHARGES 1. BUDGET DES FRAIS COMMERCIAUX 2. BUDGET DES COUTS D’APRROVISIONNEMENT 3 BUDGET DES COUTS DE PRODUCTION

36 36 37 42

SEQUENCE V BUDGET DE TRESORERIE 1. LES ENCAISSEMENTS 2. LES DECAISSEMENTS 3. LES SOLDES 4. CONSTRUCTION DU BUDGET DE TRESORERIE

49 49 49 49 50

SEQUENCE IV ETATS DE SYNTHESE PREVISIONNELS 1. BILAN PREVISIONNEL 2. TABLEAU DU RESULTAT PREVISIONNEL 3. ELABORATION DES DOCUMENTS DE SYNTHESE PREVISIONNELS

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54 54 54 55 70

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PLAN DU MODULE

Précisions attendu

sur

le

comportement Critères particuliers de performance

• Notions, objectifs et procédure budgétaire :

A. Identifier les notions, les objectifs et

-

les procédures d’élaboration des budgets

Notions Planification en entreprise et gestion budgétaire Types de budgets Procédure d’élaboration des budgets

• Pratique des méthodes de prévision des ventes : -

B. Elaborer le budget de vente

Des moyennes mobiles De l’ajustement Coefficients saisonniers

• Présentation du budget général de vente selon les ventilations suivantes : - Chronologique - Géographique - Par produit  Elaboration des budgets suivants : Budget des frais commerciaux Budget des coûts d’approvisionnement, Budget des coûts de production C. Elaborer le budget des charges

Budget des autres charges externes  Méthodes de choix des investissements - Valeur actuelle nette - Indice de profitabilité - Taux interne de rentabilité  Calcul des cash-flows prévisionnels  Présentation du plan de financement prévisionnel.  Choix des méthodes de financement

E. Etablir le budget d’investissement

 Elaboration des budgets partiels suivants :  Des encaissements ;  De TVA ;  Des décaissements ; 

D. Etablir le budget de trésorerie E. Présenter les états de synthèse prévisionnelle

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Présentation des états de synthèse prévisionnels :  

bilan prévisionnel CPC prévisionnel

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Présentation du module La mise en œuvre d'une gestion prévisionnelle de l’entreprise nécessite la maitrise de l'ensemble du processus budgétaire. A partir d'une formation théorique et des études de cas, le module « les budgets » permettra de développer chez les stagiaires les compétences nécessaires à : • L’organisation du processus budgétaire ; • L’élaboration des budgets prévisionnels ; • Au suivi du budget et analyse des performances de l’entreprise. Le module s’articule autour des thèmes suivants : Identifier les procédures d’élaboration des budgets ; Elaborer le budget des ventes ; Elaborer le budget des investissements ; Etablir le budget des charges ; Etablir le budget de trésorerie ; Présenter les états de synthèse prévisionnels.

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Introduction Avec la mondialisation des échanges et l’accroissement de la concurrence, il devient de plus en plus difficile de gérer une entreprise. Face à une demande imprévisible, la gestion budgétaire devient, ainsi, parmi les techniques de gestion auxquelles l’entreprise fait recours afin de se préparer à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu'elle rencontrera dans l'avenir, elle comporte une définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre. Historiquement le terme budget, mot anglais qui vient d'un mot de l'ancien français "la bougette" ou "la petite bouge», désignait au moyen âge le coffre ou le sac permettant au voyageur d'emporter avec lui marchandises ou effets personnels. Au moyen âge, dans un sens plus restreint, la bougette signifiait aussi et surtout la bourse dans laquelle le marchand serrait ses écus lorsqu'il avait à se déplacer pour se rendre, par exemple aux célèbres foires. Avoir la bougette c'est donc en fait à la fois ne pas pouvoir rester en place, évoluer avec dynamisme, entreprendre, mais également avoir prévu et programmé les dépenses, et disposer de la somme d'argent nécessaire pour mettre en œuvre son projet. Aujourd’hui, la gestion budgétaire constitue la méthode de contrôle de gestion la plus utilisée par les entreprises. Le budget est à la fois un instrument d’anticipation permettant de mettre en œuvre une politique volontariste de développement (déclinaison annuelle et opérationnelle des plans stratégiques), et un outil de coordination verticale (contrat passé entre le management et un responsable opérationnel) aussi bien qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions (il prend en compte et harmonise les exigences et contraintes de chacun de l’approvisionnement à la vente). Le contrôleur de gestion joue un rôle central dans ce processus de construction budgétaire, il est le garant de la cohérence globale de celle-ci et sa position transversale lui permet d’accompagner l’ensemble des décideurs opérationnels dans la définition de leurs objectifs et le choix de leurs moyens.

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SÉQUENCE 1 : Les procédures d’élaboration des budgets 1. Notions sur la gestion budgétaire Les entreprises utilisent les techniques de gestion de constatation (comptabilité générale, comptabilité analytique et analyse financière), ces techniques sont utiles mais restent insuffisantes pour une gestion rationnelle des affaires. L’environnement de l’entreprise est de plus en plus turbulent (globalisation de l’économie) par conséquent, les managers doivent rationaliser la gestion de leurs entreprises. Les outils de gestion de constatation doivent être accompagnés de techniques de gestion prévisionnelle. Ainsi donc, l’entreprise passe d’une gestion à posteriori vers une gestion à priori. La gestion budgétaire devient alors une gestion volontariste : elle se fixe des objectifs du chiffre d’affaires, du résultat souhaité, et se fixe les dépenses pour l’horizon budgétaire à venir. La gestion budgétaire permet à l’entreprise d’améliorer ses performances et d’éviter les aléas de futurs. On peut proposer plusieurs définitions pour la gestion budgétaire : - La gestion budgétaire est un mode de gestion qui englobe tous les aspects de l'activité de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévision chiffrées. - La gestion budgétaire est l'ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des prévisions applicable à la gestion d'une entreprise et pour comparer aux résultats effectivement constatés. -La gestion budgétaire est une technique de gestion qui consiste à partir d'une prévision objective des conditions internes et externes d'exploitation, de fixer à l'entreprise pour une période définie un objectif, ainsi que les moyens nécessaires pour l'atteindre. On va retenir cette définition de synthèse : la gestion budgétaire est l'ensemble des mesures qui visent à établir des prévisions chiffrées, à constater les écarts entre celles-ci et les résultats effectivement obtenus et à décider des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés, pour une période déterminé. 2. La planification dans l’entreprise et la gestion budgétaire La gestion budgétaire permet de préparer l'avenir de l'entreprise à travers : - Une meilleure connaissance de ses potentiels et de son environnement. - Une volonté de déterminer la place qu'elle occupera dans les années futures en définissant ses objectifs et les différents moyens de les atteindre. - Une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre ces objectifs. - L'implication de tous les responsables opérationnels qu'elle engage. La gestion budgétaire est donc une planification des recettes et des dépenses prévisionnelles pour un exercice comptable à venir. La planification est l'organisation dans le temps de la réalisation d'objectifs. La planification dans une entreprise passe par les étapes suivantes : -

Elaboration du plan stratégique Déclinaison du plan stratégique en plans opérationnels Page 9 sur 69

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-

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Elaboration des programmes d’actions annuels

Le budget est un programme d’action annuel chiffré (en quantité et en valeur).

3. Caractéristiques des budgets : a. LE BUDGET OUTIL D’ADÉQUATION DES OBJECTIFS ET DES MOYENS : La gestion budgétaire permet de mettre en harmonie les différentes décisions prises par l’entreprise. Exemple : l’entreprise évalue la capacité du marché pour un produit qu’elle fabrique à 15 000 articles pour l’année prochaine. Actuellement la capacité est de 10000 articles. Constatation : capacités de production insuffisantes pour atteindre l’objectif commercial. 



Premier scénarios : La direction générale refuse d’augmenter la capacité de production, ce qui signifie, révisé à la baisse l’objectif commercial. Par exemple, l’arrêter à 11 000 articles au lieu de 15 000. les 1 000 articles supplémentaires peuvent être réalisés par une suractivité de l’appareil de production. Deuxièmes scénarios : l’investissement est possible, ce choix fait appel à des investissements supplémentaires et du personnel nouvellement recruté.

b. LE BUDGET OUTIL DE DÉLÉGATION DE POUVOIR ET DE MOTIVATION : Le système budgétaire permet d’établir un programme d’action communiqué aux différents responsables de l’entreprise. Ces derniers seront chargés de l’exécuter en toute responsabilité. Exemple : le planning des achats fixe à l’avance les dates d’approvisionnement et les quantités à acheter. La passation des commandes peut alors être effectuée par le responsable des achats sans l’approbation de la direction générale.

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c. LE BUDGET OUTIL DE COORDINATION ET DE COMMUNICATION :

Le contrôle des budgets permet à l’entreprise de déterminer les causes de défaillance ou les raisons de performance. Dans toutes les situations, les résultats réalisés doivent être communiqués à l’ensemble du personnel de l’entreprise. d. LE BUDGET OUTIL D’OPTIMISATION DES CHOIX DE L’ENTREPRISE :

Les budgets à retenir doivent garantir à l’entreprise la meilleure combinaison possible de ses ressources. La gestion budgétaire devient alors une gestion de lutte contre le gâchis. e. LE SYSTÈME BUDGÉTAIRE OUTIL D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES :

Les budgets établis par l’entreprise font l’objet du suivi continu en vu d’améliorer sans cesse les performances de l’entreprise. 4. Types de budgets La gestion budgétaire conduit à la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise. On trouve, ainsi :

- Le budget des ventes. - Le budget des approvisionnements. - Le budget de production. - Le budget des frais généraux - Le budget des investissements. - Le budget de trésorerie. Selon leur emplacement dans la hiérarchie budgétaire, on peut classifier ces budgets en deux grandes catégories : les budgets déterminants et les budgets résultants. • Les budgets déterminants définissent les objectifs à atteindre, il existe deux types de budgets déterminant : le budget des ventes et le budget de production. • Les budgets résultants précisent les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis dans les budgets déterminants. Il existe quatre types de budgets résultants : le budget des approvisionnements, le budget des investissements, le budget des frais généraux et le budget de trésorerie.

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Schéma Types de budgets 5. Terminologie Avant de traiter la procédure budgétaire nous allons donner la définition de quelque terme utilisé dans la gestion budgétaire : - Budget : est une affectation prévisionnelle quantifiée aux centres de responsabilité de l'entreprise, chaque budget exprime des objectifs à réaliser et des moyens à mobiliser pour une période déterminée limité au court terme. -Budgétisation : définition des objectifs et des moyens propres à les atteindre. -Prévision : la prévision est une étude préalable de la décision, possibilité et volonté de l'accomplir. -Ecart : l'écart c'est la différence entre la réalisation et la prévision. -Contrôle : une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les prévisions du budget d'un centre de responsabilité. -Stratégie : est l'ensemble des décisions permettant à l'entreprise d'atteindre et de maintenir ses objectifs à long terme. -Décentralisation : le découpage de l'entreprise à des centres de responsabilité avec une délégation du pouvoir. -Centre de responsabilité budgétaire (CRB) : c’est une entité permanente au sein de l’entreprise sous l’autorité d’un responsable opérationnel, il doit accomplir une mission concrétisée par un certain nombre d’objectifs et pour cela il dispose de moyens propres ou partagés, il dispose d’une certaine autonomie vis à vis de l’échelon supérieur de la hiérarchie et en particulier dans la fixation de son budget. Il existe différents types de centre de responsabilité dans une entreprise. (Centre de coût, centre de revenus, centre de profit, centre d’investissement).

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6. la procédure budgétaire La procédure de construction du budget passe par les étapes suivantes : a. La Fixation des objectifs Les objectifs et les moyens nécessaires pour les atteindre, sont le plus souvent négociés par le responsable du centre de responsabilité avec sa hiérarchie. Il s’agit d’un véritable contrat moral et parfois financier dans la mesure où le responsable peut avoir une partie de sa rémunération qui dépend de la réussite du contrat (on parle de gestion budgétaire contractuelle). Ces objectifs doivent être en cohérence avec la stratégie, réalistes afin de ne pas décourager les acteurs, mais sans être sclérosants. Ils doivent être source d’initiative, de créativité, d’innovation, de croissance...). Ces objectifs peuvent être déclinés selon différents scénarios (optimiste, pessimiste...) en fonction des évolutions probables de l’environnement économique général et sectoriel. Cette façon de procéder donne à l’entreprise une plus grande réactivité lorsque tel ou tel élément d’un scénario se réalise.

b. L'établissement des programmes d’action Il faut décrire avec précision les actions qui permettront d’atteindre les objectifs fixés, les facteurs clés qui vont conditionner la réussite de ces actions, les personnes concernées, le calendrier à respecter, les moyens à mobiliser, les résultats attendus et la façon de les mesurer. c. La valorisation des programmes d’actions La valorisation est en apparence une opération assez simple qui consiste à multiplier des volumes (nbre d’heures, kg de matière...) par des prix unitaires. L’entreprise ne possède cependant pas la maîtrise d’une grande partie de ces prix. Là encore, elle doit faire des prévisions sur ce que sera le marché, ce que feront les concurrents, à quel niveau s'établira la pression fiscale imposée par l’État, l'évolution des taux de change... d. Les arbitrages budgétaires La construction budgétaire est itérative par nature. Les budgets sont naturellement interdépendants, la mise au point d’un système global équilibré suppose donc un certain nombre de concessions mutuelles pour tenir compte de spécificités ou des contraintes de chacun (la cohérence globale étant celle définie par le plan stratégique).

Il appartient donc à chaque responsable de CRB d’argumenter pour défendre son budget face au niveau hiérarchique supérieur. e. Suivre les réalisations et analyser les écarts Il faut mettre en place des instruments qui permettent ce suivi. Souvent ce suivi s’effectue par grandes lignes budgétaires (dans sa forme la plus simple on compare les dépenses engagées aux dépenses autorisées). Dans les cas plus complexes, le contrôleur de gestion et le responsable de centre mettent en place des indicateurs de performances afin d’analyser plus finement les écarts entre les résultats attendus et les réalisations constatées.

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SEQUENCE 2 : LE BUDGET DES VENTES Le budget des ventes ou le budget commercial est le point de départ de la gestion budgétaire. Il est établi sur la base des prévisions de vente et en harmonie avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Il tient compte de l’ensemble des contraintes externes et internes de l’entreprise. La réalisation des objectifs commerciaux de l’entreprise passe par l’élaboration d’un plan d’action commercial regroupant l’ensemble des moyens à mettre en œuvre. Les éléments de ce plan sont nombreux et sont essentiellement de la responsabilité de ce qu’on appelle le « mix marketing » (politique de produit, de prix, de distribution, de communication). Les éléments essentiels pris en compte dans ce plan d’action sont : - La mise en place administrative de la force de vente (répartition géographique, effectifs, ...) - La fixation des politiques de prix en fonction des produits, des segments de marché, des réseaux de distribution... - La détermination des actions promotionnelles et publicitaires,... Les objectifs de vente doivent donc être ambitieux et réalistes, négociés et les moyens proportionnés aux objectifs afin de garantir l’adhésion des collaborateurs. 1. Techniques de prévision des ventes La prévision des ventes est une projection à court terme (à l'horizon d’une année) qui repose : - sur une analyse qualitative du marché (menaces, opportunités) ainsi que des forces et des faiblesses de l’entreprise...C’est le domaine des études marketing (sondages, marché test, politique de distribution...) - sur une analyse quantitative (prévision des ventes en quantité) qui utilise des outils statistiques pour prévoir l’évolution des ventes à court terme sur la base de l’historique du chiffre d’affaires.

1.1.Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés Les techniques d’ajustement s’appuient sur l’étude des données caractérisant les ventes passées du produit. Les ventes prévisionnelles sont obtenues par extrapolation des Tendances passées. La recherche de la tendance générale des ventes consiste à mettre en relation deux variables : les ventes exprimées en quantité (y) et le temps (x). Ainsi, on cherche à exprimer le développement des ventes en fonction du temps, soit la fonction : Y = f(x). La tendance est linéaire lorsque la progression des ventes (y) augmente d’un nombre proportionnel par périodes (x). Il s’agit de trouver une droite y = ax+b ventes (y) en fonction du temps (x).

qui permet le mieux possible de refléter l’évolution des

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L’ajustement linéaire consiste à déterminer les coefficients a et b par la méthode des moindres carrés. L’objectif est de minimiser les écarts entre les valeurs yi réelles et les valeurs axi+ b sur la droite des moindres carrés.



L'équation de la droite d'ajustement :



Le paramètre (a) :



Le paramètre (b) :

𝑎=

𝑦 = 𝑎𝑥 + 𝑏 ∑ 𝑋𝑖 𝑌𝑖 ∑ 𝑋𝑖

2

=

∑(𝑥−𝑥̅ )(𝑦−𝑦̅) ∑(𝑥−𝑥̅ )2

𝑏 = 𝑦̅ − 𝑎𝑥̅

Il est possible, ainsi, de trouver l'équation de la droite (Y=aX+b). Grâce à cette équation on calcule les ventes des années suivantes.

Exemple : Considérons le tableau suivant, regroupant les chiffres d’affaires annuels (en milliers de dirhams), de l’entreprise SAHAF entre 2010 et 2014 :

Année

2010

2011

2012

2013

2014

CA

10000

15000

21000

26000

32000

Représentation graphique de l’évolution du chiffre d’affaires :

Evolution du CA en milliers de DH 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0

Evolution du CA en milliers de DH

2010

2011

2012

2013

2014

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Nous allons, ainsi, trouver les paramètres (a et b) de cette équation. On peut interpréter les éléments de l’équation : y = valeur du phénomène étudié (CA) ; x = période retenue pour l’observation du phénomène (les années) ; a = coefficient directeur de la droite qui mesure l’accroissement moyen du phénomène (dans L’exemple, accroissement annuel moyen des ventes). b = valeur du phénomène à la période précédant la première observation. L’équation de la droite est calculée par la méthode des moindres carrés. Cette droite est telle que la somme des distances de chaque point par rapport à la droite soit minimale. La somme des distances est minimale pour : La lecture du graphique nous renseigne sur l’évolution du chiffre d’affaire qui forme une droite. Nous allons déterminer cette droite à travers l’équation : y = ax+b Ce calcul va nous renseigner sur la tendance de l’évolution du chiffre d’affaire durant l’année à venir.

et

Nous allons utiliser cette méthode pour notre cas de l’entreprise SAHAF : Années

xi

yi

Xi

Yi

Xi. Yi

X2

2010

1

10000

-2

-10800

21600

4

2011

2

15000

-1

-5800

5800

1

2012

3

21000

0

200

0

0

2013

4

26000

1

5200

5200

1

2014

5

32000

2

11200

22400

4

TOTAL

15

104000

0

0

55000

10

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x=

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15/5 = 3

—

104000/5 = 20800 Y=

20800 – (5500 * 3) = 4300 55000 / 10 = 5500

L’équation de la droite d’ajustement est donc : y = a x + b = 5500 x + 4300 On peut, ainsi, calculer le chiffre d’affaire prévisionnel pour l’année 2015 (6ème année) : Y6 = (5500 * 6) + 4300 = 37300 Donc le chiffre d’affaires prévisionnel de l’année 2015 est de 37300 (milliers de DH). 1.2. L’ajustement d’une tendance non linéaire par la méthode des moyennes mobiles centrées Lorsque les ventes, représentées graphiquement, sont très éloignées d’une droite, on peut utiliser la méthode des moyennes mobiles centrées pour lisser les ventes passées et faire apparaître la tendance générale. Une moyenne mobile centrée permet d'éliminer les fluctuations les moins significatives.

On peut calculer la moyenne mobile centrée d’ordre 2, d’ordre 3, d’ordre 4, …. D’ordre 12

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Exemples : • Moyenne mobile centrée d'ordre 3 de la période i : C'est la moyenne de la période i considéré, de la période précédente (noté i-1) et de la période suivante (i+1).

1 MMC 3(i )  ( yi  1  yi  yi  1) 3 Moyenne mobile centrée d'ordre 4 de la période i : C'est la moyenne de la période i considérée, de deux périodes précédentes (yi-1 et yi-2) et de deux périodes suivantes (yi+1 et yi+2). Elle utilise donc 5 mois. Pour remédier à cet inconvénient, on pondérera par 1/2 les deux mois extrêmes. 1 yi  2 yi  2 MMC 4(i )  (  yi  1  yi  yi  1  ) 4 2 2 Donc, la méthode des moyennes mobiles centrées consiste à représenter la série statistique en remplaçant chaque observation (yi) : par une valeur ajustée (yi)’, calculée de la manière suivante : Pour un historique de ventes trimestrielles, la moyenne mobile est :

Pour un historique de ventes mensuelles, la moyenne mobile est :

Exemple Le chiffre d’affaires, en milliers de dhs, d’une entreprise est le suivant :

TAF : Calculer les moyennes mobiles trimestrielles des années N-3, N-2, N-1 et N

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Solution Calcul des moyennes mobiles centrées :

On obtient le tableau des moyennes mobiles (yi)’ :

1.3.Tendance saisonnière Dans la réalité, les ventes ne se répartissent presque jamais uniformément sur l’année, mais elles sont soumises à des variations saisonnières propres au type de produit ou de service vendu. (Les ventes de produits agricoles par exemple connaissent d’importantes fluctuations saisonnières). Il est important pour l’entreprise de déterminer la répartition de ses ventes par période (mensuelle ou trimestrielle) pour pouvoir calculer les ventes prévisionnelles.

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Illustration :

y Les ventes

Variations saisonnières

Tendance générale

Variations accidentelles

x Le temps

Afin de prendre en considération les fluctuations saisonnières dans le calcul des prévisions, on utilise les coefficients saisonniers. La méthode la plus utilisée pour cela est celle des rapports au trend. A. Méthode des rapports au trend La méthode du rapport au trend consiste à mettre en évidence des coefficients saisonniers afin de corriger les valeurs ajustées sur la droite de tendance. Elle procède en cinq étapes : 1ère étape : On recherche la tendance générale (le trend) des ventes par ajustement linéaire. On détermine pour cela la droite des moindres carrés : y’ = ax+b. 2ème étape : On calcule les valeurs ajustées (y)’, grâce à l’équation précédente du trend, en remplaçant toutes observations des périodes passées (y) par leurs valeurs ajustées (y)’. 3ème étape : on détermine pour chaque observation (Ij), les rapports yij / yij’.

Y ij : étant les valeurs réelles passées Y’ij : étant les valeurs ajustées, calculées à partir de la droite d’ajustement. Puis, on calcule le coefficient saisonnier (CS) pour chaque Saison. Page 20 sur 69

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CS (Tj ) 

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1 n yij ( Ai / Tj )  n i 1 yij ' ( Ai / Tj )

Avec

n : étant le nbre d’années observées

4ème étape : on détermine les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide de la droite du trend y’ = ax+b 5ème étape : on saisonnalise les ventes ajustées prévisionnelles par les coefficients saisonniers correspondants afin de déterminer les ventes futures : yij = yij’ x CS(Tj) Exemple L’entreprise Alpha a pour activité la vente en gros d’articles de sport. La série chronologique de ses ventes passées est la suivante :

Travail demandé 1 – Calculer les coefficients saisonniers (arrondir les ventes et les coefficients à 2 chiffres, les rapports des valeurs des ventes à 4 chiffres). L’ajustement par la méthode des moindres carrés donne une droite dont les paramètres sont les suivants : a = 35,5882 ; b = 1 066,25 2 – En utilisant les coefficients saisonniers, établir les prévisions des ventes de l’année 2014 (arrondir les prévisions).

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Solution 1) Calcul des coefficients saisonniers : • L’équation de la droite est de : Y = 35,5882 x + 1 066,25 • Les valeurs de ventes ajustées par cette équation sont données dans le tableau suivant (Arrondies à 2 chiffres) :

Ainsi pour x = 1 : y’ = (35,5882 x1) + 1 066,25 = 1 101,84 x = 2 : y’ = (35,5882 x 21) + 1 066,25 = 1 137,43 x = 16 : y’ = (35,5882 x 16) + 1 066,25 = 1 635,66 • Les rapports entre valeurs réelles et valeurs ajustées (arrondis à 4 chiffres) ainsi que les coefficients saisonniers (arrondis à 2) sont donnés dans le tableau suivant :

Ainsi 0.9076 = 1 000 / 1 101,84 ; 1,0550 = 1 200 / 1 137,43 ; … ; 0,9476 = 1 550/1 635,66 Calcul des coefficients saisonniers : 0,84 = (0,9076 + 0,8439 + 0,7933 + 0,8176) /4 … 0,95 = (0,9515 + 0,9623 + 0,9375 + 0,9476) /4 Pour vérification, nous observons que la somme des coefficients saisonniers est bien égale à 4 (la périodicité de la série chronologique). Page 22 sur 69

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2) Prévisions des ventes de l’année 2014

Ainsi pour x = 17 : y’ = (35,5882 x17) + 1 066,25 =1 671,25 1 671 x = 18 : y’ = (35,5882 x18) + 1 066,25 = 1 706,84 1 707 x = 19 : y’ = (35,5882 x19) + 1 066,25 = 1 742,43 1742 x = 20 : y’ = (35,5882 x20) + 1 066,25 = 1 778,01 1 778 NB : Les coefficients saisonniers sont appliqués aux valeurs trouvées pour tenir compte des fluctuations saisonnières. B. Méthode des moyennes mobiles

On peut également utiliser la méthode des moyennes mobiles pour le calcul des coefficients saisonniers Les moyennes mobiles éliminent les mouvements saisonniers et fournissent la tendance générale du phénomène observé. Les formules de calcul des moyennes mobiles sont les suivantes :



La moyenne mobile non centrée :

𝑚𝑖 =

Ou 𝑚𝑖 =

𝑦𝑖−1 +𝑦𝑖 +𝑦𝑖+1 +𝑦𝑖+2 4

𝑦𝑖−1 + … +𝑦𝑖+10 12 𝑚𝑖−1 +𝑚𝑖



La moyenne mobile centrée :



Le coefficient saisonnier du mois n : Ci = Moyenne du mois n / Moyenne des moyennes



La formule de prévision des ventes :

𝑀𝑖 =

2

𝑦 = (𝑎𝑥 + 𝑏)(𝑐𝑖 )

Nous allons prendre l’exemple de l’entreprise SAGAM qui fabrique et vend des jouets. Son chiffre d’affaires KDH (sur trois ans) se répartisse comme suite :

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ANNEE

Janv.

fév.

mar.

avr.

mai

juin

juil.

août

sept

oct.

nov.

déc.

1

340

280

340

460

420 440

380

320

480

540

360

480

2

420

400

580

580

600 440

500

380

600

720

480

660

3

480

400

640

640

660 500

560

440

720

780

540

720

Représentation graphique de l’évolution du chiffre d’affaires de l’entreprise SAGAM en KDH 900 800 700 600 500

Année 1

400

Année 2 Année 3

300 200 100 0 Janv

fév

mar

avr

mai

juin

juil août sept oct

nov

déc

Méthode de calcul : 

Calcul sur plusieurs années, de la moyenne des valeurs obtenues pour chaque période. Pour l’entreprise SAGAM, il s'agit de calculer le chiffre d'affaires moyen sur 3 ans cour chaque mois.

ANNEE

janv.

fév.

mar. avr.

moyennes mensuelles

413,33

360

520

 

mai

juin

juil.

août

sept

oct.

nov.

déc.

560 560 460

480

380

600

680

460

620

Calcul de la moyenne des moyennes mensuelles précédentes : (Moy. Janv. (413,33) + Moy. Fév. (360) + ... + Moy déc. (620)) / 12 = 507,78 Calcul des coefficients saisonniers : rapport des moyennes mensuelles sur la moyenne des moyennes

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ANNEE

janv.

fév.

mar.

avr.

mai

juin

juil.

août

sept

oct.

nov.

déc .

moyenne s mensuelle s

0,81 4

0,70 9

1,02 4

1,10 3

1,10 3

0,90 6

0,94 5

0,74 8

1,18 2

1,3 4

0,90 6

1,2 2

Coefficient saisonnier de janvier = Moyenne du mois de janvier / Moyenne des moyennes = 413,33 / 507,78 = 0,814 Utilisation des coefficients saisonniers La connaissance des coefficients saisonniers permet une meilleure prévision des ventes ; Dans le cadre d'une prévision des ventes, on doit multiplier la prévision réalisée par le coefficient saisonnier. Exemple : • Une prévision de ventes est réalisée pour janvier de l’année 4 : 600 (milliers DH) • Coefficient de janvier = 0.814 • Prévision des ventes de janvier (année 4) avec caractère saisonnier = 600 x 0.814 = 488.40 (KDH) 2.

Construction du budget des ventes

Le budget des ventes est l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise par type de produits, en quantité et prix. Il est ventilé en fonction des centres d’intérêt retenus par l’entreprise : produis, périodes, zones géographiques,…etc. Toutes ces ventilations sont ensuite regroupées dans un budget global des ventes qui précise l’ensemble des objectifs. A – Ventilation par produit Le budget est ici, présenté pour un produit donné. Cette ventilation est réalisée lorsque la gamme des produits de l’entreprise est peu étendue, ainsi il est possible de présenter un document pour chaque produit (exemple : l’automobile).

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B- Ventilation par période Le budget est présenté généralement le mois. Ce dernier constitue une période courte et satisfaisante pour la budgétisation et le contrôle budgétaire.

C – Ventilation par région Le budget est présenté par région. Cette ventilation a une grande importance, car elle sert à préparer les objectifs de ventes qui seront fixés aux vendeurs.

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Exemple 1 : Une entreprise fabrique 2 produits A et B. Ses prévisions pour le premier trimestre sont : - produit A : 300 000 articles prix prévisionnel 43 DH (HT) l’unité. - produit B : 150 000 articles prix prévisionnel 85 DH (HT) l’unité. Ses

ventes

sont

ventilées

comme

Le taux de TVA est de 20 % TAF : Présentez le budget des ventes par produit Solution Présentation du budget des ventes par produits

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suit

:

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Exemple 2

Soit les prévisions des ventes de trois produits A,B et C pour l’année N+1 établis par l’entreprise SAHAF :

Et les prix de vente prévisionnels : Prix prévisionnel (TTC) produit A : 35 DH Prix prévisionnel (TTC) produit B : 40 DH Prix prévisionnel (TTC) produit C : 50 DH TAF : Présentez le budget des ventes pour l’année N+1 Solution Présentation du budget des ventes pour l’année N+1 : Produit A

Produit B Quantité Prix

Produit C

Période

Quantité

Prix

CA

CA

Quantité Prix

Trim 1

700

35

24500

1200

40

48000

3800

Trim 2

800

35

28000

1500

40

60000

Trim 3

1000

35

35000

1600

40

Trim 4

900

35

31500

1400

Total

3400

35

119000

5700

Total CA

CA

50

190000

262500

4500

50

225000

313000

64000

5400

50

270000

369000

40

56000

4600

50

230000

317500

40

228000

18300

50

915000

1262000

Donc le chiffre d’affaire prévisionnel, tout produit confondu, pour l’année N+1 de l’entreprise SAHAF est de 1262000 DHS.

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SEQUENCE 3 : LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS 1. Notions sur l’investissement La décision d’investissement peut s’analyser comme le choix de l’affectation de ressources à un projet industriel, commercial ou financier en vue d’en retirer un supplément de profit.. C’est un pari sur l’avenir, traduisant à la fois un risque mais aussi une certaine confiance qui entraîne des dépenses actuelles certaines et des gains futurs incertains ou aléatoires. Toute décision d’investissement doit être précédée de plusieurs étapes : - le choix technique de l’investissement projeté avec étude préalable et étude d’opportunité selon les besoins détectés, - le choix de l’investissement selon la rentabilité économique prévisible (accroissement de production, nouvelles activités, résultat supplémentaire, …) - le choix du moyen de financement et l’étude du coût du financement - évaluation de la rentabilité globale ou financière du projet. La gestion des investissements consiste donc à comparer la rentabilité économique de cet investissement avec le coût du financement de l’opération afin de faciliter la prise de décision par les dirigeants. Après décision d’investissement, un plan de financement équilibré devra être élaboré par les services financiers de l’entité. 1.1.

Catégories d’investissements :

Selon leur impact dans la stratégie d’une entreprise, il est possible de distinguer plusieurs catégories d’investissements : - de remplacement, de renouvellement, de maintien du niveau d’équipement ou d’infrastructure, - de capacité (augmenter la production), de modernisation, de productivité (réduire les coûts), - de croissance interne (acquisitions d’immobilisations) ou externe (prises de participation), - d’expansion (nouveaux marchés), de développement, de diversification (nouveaux produits). 1.2.

Classification des investissements :

De la même façon, selon leur nature spécifique, les investissements peuvent être : - immatériels (recherche appliquée, recherche développement, études, formation, qualité, ...), - matériels (équipements en machines, infrastructure, terrains, constructions, …), - financiers (acquisitions de titres immobilisés, placements, prises de participation, …). 1.3.

Conséquences de l’exploitation d’un investissement :

Tout investissement induit : - des flux positifs c’est-à-dire : des produits d’exploitation nouveaux, des recettes supplémentaires, le prix de cession éventuel de l’équipement. Page 29 sur 69

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- des flux négatifs soit : Des charges nouvelles, décaissées (frais de fonctionnement, entretien, maintenance, dépenses nouvelles en charges de personnel), calculées (dotations aux amortissements de l’investissement acquis ou produit), un impôt nouveau sur l’accroissement de bénéfice réalisé. La mesure de la rentabilité économique d’un investissement porte sur l’évaluation des flux nets de trésorerie qu’il génère. 2.

Flux nets de trésorerie

La mesure de la rentabilité économique de l’investissement consiste à comparer les recettes d’exploitation qu’il génère par rapport aux dépenses d’exploitation qu’il entraîne pour faire apparaître des flux nets de trésorerie. Le choix devrait se porter sur l’investissement qui procure le meilleur résultat, la meilleure rentabilité économique. 2.1. Les revenus générés par l'investissement ou encaissements 2.1.1. La Capacité d'autofinancement La capacité d’autofinancement d’exploitation est égale aux recettes nettes d’exploitation après impôt. Elle est évaluée chaque année à partir de l’année 1 et pendant la durée de vie de l’investissement, selon deux méthodes possibles : 1) Méthode additive de calcul de la CAF induite par l’investissement :

2) Méthode soustractive de calcul de la CAF induite par l’investissement :

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2.1.2. La valeur résiduelle nette de l'investissement Il s’agit de la valeur de revente probable de l’investissement, à la fin de la période d’utilisation, après déduction de l’impôt éventuel sur la plus-value de cession. La valeur résiduelle correspond le plus souvent à la Valeur Comptable Nette. Elle constitue une recette pour la dernière année. 2.1.3. La récupération du besoin en fonds de roulement La récupération du besoin en fonds de roulement peut constituer également un encaissement au titre de la dernière année. 2.2.

Les emplois ou investissements

L’investissement initial réalisé au cours de l’année 0 (ou au début de l’année 1) inclut : - le coût d’acquisition ou de production d’immobilisation (terrain, construction, matériel, équipement,) ; - le montant de la constitution ou de l’accroissement du besoin en fonds de roulement d’exploitation (variation du B.F.R.E.) ; - éventuellement les dépenses de formation des personnels et autres coûts induits. 2.3.

Les flux nets de trésorerie générés par le projet

Dans le tableau des flux nets de trésorerie, on distingue trois parties : 1) les encaissements (CAF, valeur résiduelle, récupération du B.F.R., …) ; 2) les décaissements (acquisitions, constitution du B.F.R., …) ; 3) les flux nets de trésorerie (F.N.T.). NB : On considère que le financement de l’investissement est réalisé à l’aide de fonds propres. 2.4.

La présentation schématique d'un tableau de flux de trésorerie

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2.5.

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Exemple

2.5.1. Enoncé et travail à faire Une entreprise projette de réaliser un investissement commercial. Caractéristiques du projet prévu au cours de l’année 0 : Valeur d’un bien n°1 (terrain) : 200 KDH ; Valeur d’un bien n°2 (bâtiment) : 1 000 KDH amortissable en mode linéaire sur 10 ans ; Accroissement du Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation : 120 KDH. Conséquences du projet sur l’activité des 5 années (en KDH) :

Valeurs résiduelles à la fin de la 5ème année : Terrain : 280 KDH (valeur probable du marché) ; Bâtiment : valeur comptable nette ; Récupération du Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation pour un montant identique. TRAVAIL A FAIRE :

Calculer la capacité d'autofinancement - Méthode additive Calculer la capacité d'autofinancement - Méthode soustractive Page 32 sur 69

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que le taux de l’impôt sur les bénéfices est de 33%) CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT - METHODE ADDITIVE

CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT - METHODE SOUSTRACTIVE

TABLEAU DES FLUX NETS DE TRESORERIE

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3. Etude de la rentabilité économique en avenir certain 3.1. 3.1.1.

Les méthodes comptables de mesure de la rentabilité Le Délai de Récupération du Capital Investi (D.R.C.I.)

1) Principe :

Le D.R.C.I. est la durée au bout de laquelle le cumul des recettes nettes d’exploitation ou flux nets de trésorerie est égal au montant des capitaux investis. L’objectif de ce calcul est de préserver l’équilibre financier de l’entreprise. 2) Méthode de calcul :

1 ère étape : cumuler les flux de trésorerie 2 ème étape : rapprocher le montant de l’investissement avec le cumul des flux 3 ème étape : déduire la durée nécessaire pour effectuer « le retour sur investissement » 3) Exemple : Soit un investissement d'un montant de 15 000 DH, d'une durée de 5 ans, générant une recette nette annuelle de 4 000 DH. Combien de temps faut-il pour réaliser le « retour sur investissement » ?

L'investissement s'élevant à 15 000 DH, le retour sur investissement se réalisera dans le courant de la quatrième année (CAF à la fin de la période 4 = 16 000 DH). Durée précise = 3 ans + 12 mois x [(15 000 DH - 12 000 DH) / (16 000 DH - 12 000 DH)] = 3 ans et 9 mois soit le 1er octobre de la quatrième année. 3.1.2. Le Taux de Rentabilité (ou de Rendement) Comptable (T.R.C.) 1) Principe :

Il exprime sous la forme d’un % la part de bénéfice annuel moyen par rapport au montant de l’investissement initial. 2) Méthode de calcul : T.R.C. = Bénéfice annuel moyen / Montant de l’investissement

3) Exemple : Page 34 sur 69

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Soit un investissement de 40 000 DH sur 6 ans. Bénéfices comptables annuels en Dirhams : 4 800, 4 500, 4 000, 6 500, 5 000, 4 200. Quel sera : Le bénéfice annuel moyen ? Bénéfice moyen = (4 800 + 4 500 + 4 000 + 6 500 + 5 000 + 4 200) / 6 = 4 833,33 DH Le taux de rendement comptable ? T.R.C. = Bénéfice moyen / Montant de l'investissement = 4 833,33 / 40 000,00 = 12 % Remarque : Cette méthode simple est utilisée par les P.M.E. 3.2.

Les méthodes basées sur l'actualisation

3.2.1. Rappel des principes de l'actualisation La technique de l’actualisation permet d’évaluer aujourd’hui l’équivalent d’un flux monétaire futur à l’aide d’un taux qui tient compte de l’inflation et du risque encouru par l’investisseur. 3.2.2.

Méthode et formule d'actualisation

3.2.3. Les flux à actualiser (positifs et négatifs) - Dépenses liées à l’investissement (moins le prix de cession de l’ancien équipement) : Prix d’acquisition de l’immobilisation, Frais initiaux éventuels, Accroissement du B.F.R. - Recettes nettes d’exploitation (encaissements - décaissements) ; - Valeur résiduelle de l’investissement à la fin de la période d’utilisation ; - Récupération de la variation du B.F.R.E. en fin de période.

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3.2.4. Le taux d'actualisation utilisé

Il s’agit du taux de rentabilité minimal défini par l’investisseur. Il est déterminé par rapport au risque encouru, par rapport à d’autres projets et selon le taux du marché financier. 3.2.5. La Valeur Actuelle Nette (V.A.N.) 3.2.5.1) Principe :

Un investissement est rentable si la valeur actuelle nette des flux nets ou recettes nettes d’exploitation est positive 3.2.5.2) Méthode de calcul :

3.2.5.3) Critères d'appréciation de la rentabilité du projet : V.A.N. > 0 : investissement rentable ; V.A.N. = 0 : taux d'actualisation = taux de rentabilité ; V.A.N. > 0 : investissement non rentable ; 3.2.5.4) Exemple : Les flux nets de trésorerie générés par un investissement sont les suivants :

Quelle est la valeur actuelle nette de ces flux nets de trésorerie au taux d'actualisation de 10 %?

VAN = + 328.19 DH

3.2.6. L'Indice de Profitabilité (I.P.) Page 36 sur 69

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3.2.6.1) Principe : Il exprime le rapport entre les flux nets de trésorerie actualisés et le montant de l’investissement. 3.2.6.2) Méthode de calcul : I.P. = Flux Nets de Trésorerie actualisés / Investissement 3.2.6.3) Critères d'appréciation : => I.P. > 1 : investissement rentable ; => I.P. = 1 : équilibre : taux de rentabilité = taux d'actualisation ; => I.P. < 1 : investissement non rentable.

3.2.6.4) Exemple : Soit un investissement de 1 200 KDH qui permet de dégager des flux nets de trésorerie d'un montant de 1 648,19 KDH. Quel est l'indice de profitabilité de cet investissement ? => Solution : I.P. = 1 648,19 / 1 200,00 = 1,37 => Conclusion : I.P. > 1 donc l'investissement est rentable. 3.2.7. Le Taux Interne de Rentabilité (T.I.R.) 3.2.7.1) Principe : Le TIR est le taux d’actualisation pour lequel : la somme des flux nets de trésorerie est égale au montant de l’investissement la valeur actuelle nette est égale à zéro (VAN = 0). 3.2.7.2) Méthode de calcul du TIR :

3.2.7.3) Critère d'appréciation : Le taux de rentabilité doit être le plus élevé possible. 3.2.7.4) Exemple : Page 37 sur 69

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Les flux nets de trésorerie générés par un investissement sont les suivants :

Quel est le taux interne de rentabilité de cet investissement ?

3.2.8. Le Délai de Récupération actualisé (D.R.C.I. actualisé) 3.2.8.1) Principe : Il est analogue à celui de la méthode comptable avec en plus l’actualisation des flux nets de trésorerie d’où plus de précision. 3.2.8.2) Méthode de calcul : 1ère étape : cumuler les flux de trésorerie actualisés ; 2ème étape : rapprocher le montant de l’investissement avec le cumul des flux ; 3ème étape : déduire la durée nécessaire pour effectuer le « retour sur investissement ».

4. Choix entre plusieurs investissements Il est parfois délicat de comparer la rentabilité économique de plusieurs projets possibles lorsque les montants des investissements ou les durées sont différents. 4.1. Exemple : Investissements de montants différents 4.1.1. Enoncé et travail à faire Soient deux projets d'investissement : - Projet I1 (A) : 30 000 DH générant une CAF d'exploitation annuelle de 10 000 DH pendant 5 ans. - Projet I2 (B) : 40 000 DH générant une CAF d'exploitation annuelle de 13 000 DH pendant 5 ans. Le taux d'actualisation est de 15 %. TRAVAIL A FAIRE : 1) Etudier la rentabilité respective de chaque investissement (VAN et TIR). 2) Examiner la rentabilité d'un 3ème projet théorique I3 dont le montant C est égal au montant de B moins l’investissement A. 3) Conclusion. 1) Rentabilité respective de chaque investissement (VAN et TIR) :

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DH DH

DH DH

2) Rentabilité d'un 3ème projet théorique I3 dont le montant C est égal au montant de B moins L’investissement A.

DH DH DH DH

3) Conclusion : Les trois projets d'investissement ont une VAN supérieure à 0 et un TIR supérieur au taux d'actualisation. On retiendra donc le projet B dont la VAN est la plus importante. 4.2. Exemple : Investissements de durées différents 4.2.1. Enoncé et travail à faire Soient deux projets d'investissements du même montant soit 150 000 DH. - le projet I1 procure une CAF d'exploitation annuelle de 50 000 DH pendant 6 ans. - le projet I2 procure une CAF d'exploitation annuelle de 80 000 DH pendant 3 ans. Taux d'actualisation : 15 %. TRAVAIL A FAIRE : 1) Etudier la rentabilité de chaque investissement par le calcul de la VAN. 2) Supposer que pour le projet I2, l'investissement sera renouvelé au cours de la 3ème année. Réponse : 1) Rentabilité de chaque investissement par le calcul de la VAN : DH DH

2) Renouvellement au cours de la 3ème année du projet I2 :

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DH

3) Conclusion : On retient le projet I2 sur 3 ans renouvelable car c'est celui qui procure la VAN la plus élevée.

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SEQUENCE 4 : LE BUDGET DES CHARGES L’estimation des charges prévisionnelles est aussi importante que l’estimation du chiffre d’affaires de l’entreprise. Une mauvaise appréciation de plusieurs postes de charges importants fausse le calcul de la rentabilité d’un investissement et les prévisions de trésorerie. Le budget des charges sera réparti sur plusieurs budgets selon la nature des charges en question : * Les charges commerciales ou de distribution (budget des frais commerciaux), * Les charges relatives aux approvisionnements (budget des approvisionnements), * Les charges de production (budget de production) * Les autres charges de l’entreprise (budget de trésorerie), 1. Budget des frais commerciaux Elles se composent de deux catégories de frais : • Les frais Marketing qui ont un caractère cyclique, • Les frais de distribution qui sont liées au volume des ventes. 1.1. Les frais Marketing Ces frais nécessitent des sommes d'argents importantes qu'on classe en investissements exemple : publicité, études de marchés...L'optique étant de parvenir à une budgétisation des frais à même d'accroître les ventes de l'entreprise, un travail qui est délicat car la relation qui lie les ventes aux frais marketings n'est pas toujours apparente et corrélative. 1.2. Les frais de distribution : Ce sont les frais qui accompagnent l'activité de ventes, exemple : commissions des vendeurs, services après-vente... Ces frais peuvent être dépendantes ou indépendantes des ventes de l'entreprise, partant de cette logique, on distingue généralement trois types de frais de distribution : 1.2.1. Les frais variables : Elles sont dépendantes des ventes réalisées, exemple ; commissions sur les ventes, frais d'emballages... 1.2.2. Les frais semi variables (mixtes) : Elles comportent une partie variable et une partie fixe, exemple ; les salaires des vendeurs comportent une partie variable (commission) et une partie fixe (salaire de base), les frais de téléphone qui comporte Une partie fixe (l'abonnement) et une partie variable (le coût de la consommation).... 1.2.3. Les frais fixes : Elles sont indépendantes du niveau de ventes, exemples ; loyers des magasins, les amortissements des matériaux de distribution...Ces charges peuvent augmenter « par paliers » à cause des investissements de l'entreprise correspondant à de nouvelles capacités de distribution. Exemple : Les prévisions trimestrielles des ventes d'une société mono produit de négoce se présentent comme suit : Produits Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 Page 41 sur 69

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X

10000

20000

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15000

25000

Les frais de distribution sont déterminés de la façon suivante : -

Salaires du représentant 6000 DH (salaire fixe) et une commission de 3% sur le chiffre d'affaire, Charges divers de distribution 800 DH par trimestre et 2% du chiffre d'affaire, Une compagne publicitaire sera lancée en juillet estimé à 250000 Dh.

TAF : On vous demande de budgétiser les frais de distributions de cette entreprise.

Budget des frais de distribution

Eléments

T1

Salaires

6300 6600 6450

6750 26100

Charges diverses

800

800 800

800 3200

-Fixes

200

400 300

500 1400

-variables

T2

T3

250000

T4

Total

250000

-compagne publicitaire 7300 7800 257550 8050 280700

2. Le budget des coûts d’approvisionnement

La gestion des approvisionnements est une composante de la gestion de la chaine logistique de l’entreprise, dont l’objectif est l’optimisation de la circulation des flux physiques, financiers et d’information traversant l’entreprise. La problématique de la gestion des approvisionnements est de fournir tous les éléments externes nécessaires à la réalisation de la production, au moment où l’entreprise en a besoin, là où elle en a besoin, avec un niveau de qualité pré défini et cela en minimisant le coût global. Par coût global on entend le coût des approvisionnements et les coûts de production. Dans la gestion des approvisionnements le stockage, approvisionnement et production, sont des variables liées. Toute variation de l’une d’entre elles affecte le niveau des autres. La coordination entre la production et les approvisionnements impose la mise en œuvre de techniques élaborées de prévision et d’ordonnancement des tâches qui sont le plus souvent prises en charge par des logiciels intégrés (logiciel de type MRP : management ressources planning). L’élaboration du budget des approvisionnements comprend deux étapes : • L’optimisation des approvisionnements (phase de prévision) ; • La construction du budget proprement dit. Page 42 sur 69

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Le budget des approvisionnements a pour objectif d’assurer une gestion des stocks de matières premières, de produits, de marchandises ou autres approvisionnements la plus optimale possible afin d’éviter : - une rupture de stock, - un sur stockage. Le budget des approvisionnements tient compte : 1) des cadences de consommations fournies par le budget des ventes (marchandises) ou le budget de production (matières premières). 2) du rythme des approvisionnements c’est à dire du nombre annuel de commandes. Il faut rechercher un rythme optimal permettant un coût de gestion des stocks minimal. 3) des délais d’approvisionnements c’est à dire de l’intervalle de temps compris entre la date de la commande et la date de la livraison. 4) du stock minimum : La connaissance du délai de livraison permet d’évaluer le stock nécessaire pendant le délai de livraison : stock minimum ; Stock minimum = Consommation quotidienne x Nombre de jours de livraison 5) du stock de sécurité : Il permet d’éviter une rupture de stock en cas de retard de livraison ou d’augmentation imprévue de la consommation. Le retard prévu peut être évalué à partir de l’expérience acquise d’une manière approximative ou empirique. Stock de sécurité = Consommation quotidienne x Nombre de jours de retard de livraison 6) du stock d’alerte, c'est à dire du niveau de stock qui doit déclencher la commande. Stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité

2.1.

La gestion de stock

La gestion des stocks vise à minimiser le coût global de l'approvisionnement, stockage compris. Tout en évitant : une rupture de stock, un sur stockage. On peut identifier plusieurs coûts liés à la gestion de stock :

- Le coût d'acquisition - Le coût de stockage - Le coût de commande - Le coût de rupture 6.1.2. Le coût d'acquisition Ce coût est composé, pour un article acheté, du montant des factures d'achat de l'article, majoré des frais d'approvisionnement, des frais de transport et des frais de manutention ; pour un article fabriqué, le coût d'acquisition comprend la matière, la main d'œuvre directe, les frais généraux.

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Ca = ca (unité) * D Avec ca= coût d'acquisition D = demande annuelle. 6.1.3. Le coût de stockage ou de possession de stock Ensemble des coûts issus du maintien d'un article en stock : coût d'immobilisation du capital, coût d'entreposage et coût de dépréciation du stock. Le coût de stockage est le coût obtenu par la somme de trois coûts distincts, soit le coût d'option, le coût d'entreposage et le coût de détention. CPS (unité) = ca (unité) * t CPS (total)= cs (unités) * Q/2 Avec CPS = coût de stockage t = taux de stockage (normalement un % qui peut varier entre 5 et 20 %, des fois plus dans certaines organisations) ca = coût d'acquisition. Q = quantité maximale en stock 6.1.4. Le coût de passation de commande ou de lancement en fabrication : Le coût de passation de commande comprend des coûts administratifs (frais de correspondance et de téléphone, les salaires et les charges sociales du personnel d'achat, etc.) et des frais de contrôle (contrôle quantitatif et qualitatif); le coût de lancement de fabrication comprend les coûts de préparation du lancement, d'édition de l'ordre de fabrication, du temps de réglage des machines et du montage des nouveaux outils, etc.. -Le coût de commande correspond à la consommation pour cette période (D) divisée par la quantité achetée lors de l'approvisionnement (Q). CPC =CPC (coût unitaire par commande) * (D/Q) Cc est le coût pour passer une commande D = demande annuelle Q = Quantité commandée 2.1.4. Le coût de rupture Il est égal au manque à gagner découlant de la non-satisfaction d'une commande, éventuellement augmenté de la perte liée à la détérioration de l'image de marque de l'entreprise (par exemple, baisse de la clientèle); ou du coût d'utilisation de moyens de livraison urgents, ou du coût de modification de l'ordonnancement. Page 44 sur 69

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Les coûts de rupture comprennent : - la main d'œuvre inoccupée ; - l'équipement arrêté ; - les coûts occasionnés par les changements dans le programme de fabrication ; - la perte de réputation ; - la perte de commandes ; - les coûts des procédures d'urgence pour accélérer les livraisons ; - les coûts supplémentaires de sous-traitance pour respecter les délais. Il y a rupture de stock lorsque l'entreprise ne peut satisfaire à une demande. Peu importe sa décision, l'entreprise devra composer avec un coût de rupture (Cr). Il est mathématiquement difficile de déterminer ce coût, on pourra prendre alors une valeur préétablie (sans calcul) de la perte d'une vente en dollars ou d'un arrêt de production.

2.1.5. Le modèle de Wilson Le modèle de Wilson suppose que la consommation est régulière. On commande une quantité donnée (q) à périodicité fixe. Le gestionnaire doit déterminer le volume et le nombre des commandes sur la période qu’on supposera être l’année. Les paramètres connus sont la quantité consommée dans l’année (D) et les coûts de passation d’une commande (CPC) et de possession (CPS). C’est lorsque les deux coûts globaux sont égaux que leur somme est minimale (voir graphique ci-dessous). La détermination de la quantité à commander nécessite donc soit l’égalisation des fonctions de coûts soit l'annulation de la dérivée de la fonction qui est la somme des CPC et CPS globaux.

Coûts d’approvisionnement

Coût total COÛT TOTAL

Coûts de possession de stock (CPS)

Coût de passation de commande (CPC)

Lot optimum de commande

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Q (quantités par commande)

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Comment exprimer le coût total en fonction de la quantité q ? En faisant apparaître q dans l'expression de chacune de ses deux composantes. Le coût unitaire de passation est égal au CPC global divisé par le nombre de commandes, c’est-à-dire par D / q (l’unité étant ici la commande ; ne pas confondre avec le prix unitaire qui s’applique à un article).Le coût de possession est égal au stock moyen q / 2 (cas d’absence de stock de sécurité) valorisé par le prix unitaire et proraté par le taux de possession du stock dans l’année. Le CPS global exprimé en pourcentage de la valeur du stock. Dans le cas où l’entreprise constitue un stock de sécurité, le CPS sera : Le CPS = Coût de stockage x (stock de sécurité + q/2) La fonction de coût total est la somme de ces deux fonctions de coût. L’annulation de sa dérivée permet de trouver la valeur de q qui minimise le coût global :

On déduit, ainsi, le nombre de commandes à passer (D / q) :

Exemple : Une entreprise prévoit une demande annuelle de 6 000 unités, un taux de possession du stock de 5 % (soit CPS / valeur de la marchandise, sur un an), un CPC de 72 DH par commande et un prix d’achat unitaire de 85 DH. Quelle est la quantité à commander et quand la commander ?

Donc 6 000 / 450 = 13,3 commandes de 450 unités, soit une tous les 27 jours .

2.2. La construction du budget d’approvisionnement Le budget des approvisionnements se subdivise en plusieurs sous budgets : budget des commandes, budget des livraisons, budget des consommations, budget des stocks, Tenus soit en quantité, soit en valeur. Le budget global des approvisionnements doit être exprimé en valeur HT et/ou TTC. Exemple de présentation : Page 46 sur 69

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(1) Stock fin = Stock début + Livraison - Consommation

Les variations entre prévisions et réalisations d’approvisionnements proviennent généralement : des variations des consommations, des délais de livraison non respectés, des livraisons non conformes aux commandes, des commandes omises.

2.2.1. Rythme des approvisionnements Les commandes et livraisons peuvent être prévues : à date fixe, mais pour des quantités variables en fonction des besoins, pour des quantités constantes (lots), mais selon des délais variables, en fonction des contraintes de stockage. Exemple : L’entreprise Vaisselles du Maroc utilise de l’argile pour la fabrication de vaisselle en porcelaine. Elle vous communique les informations suivantes : La consommation annuelle régulière sur 12 mois est de 360 tonnes. La cadence d’approvisionnement est de 8 commandes par an. Le stock initial, début janvier est de 30 tonnes. Le délai de réapprovisionnement est de 14 jours. Le stock de sécurité est de 6 jours. TRAVAIL A FAIRE :

établir le budget des approvisionnements pour l’année.

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3.

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Budget des coûts de production

Avant d’élaborer le budget des coûts de production il faut rechercher le programme de production optimal c’est à dire celui qui permet d’obtenir les coûts de production les plus faibles et un profit le plus élevé possible, tout en respectant les contraintes de capacité de fabrication de l’entreprise et en adaptant le niveau de production aux ventes prévisionnelles. L’établissement des programmes de production passe par la résolution de problèmes d’allocations optimales des ressources. Pour la résolution des problèmes d’allocations de ressources, on utilise des outils mathématiques tels que la programmation linéaire. Le programme de production peut être fonction d’une ou de plusieurs contraintes.

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4.1. Les contraintes de production Cas d’une seule contrainte

Exemple : L’entreprise KAMAL fabrique deux types de fauteuils par assemblage de différents éléments plastiques et métalliques. Les prévisions pour l’année N+1 sont les suivantes :

La capacité totale de production de l’entreprise est limitée à 9000 heures. Quelle est la combinaison optimale de production de ces deux types de fauteuils ? Face à un problème de ce genre, l’entreprise doit stratifier ses produits par importance de rentabilité. L’entreprise commence par produire l’article le plus rentable jusqu’à saturation, le reste des facteurs de production sera attribué à la production du second produit rentable et ainsi de suite. Réponse : Marge par unité de production (l’heure) :  

Marge pour le produit A par heure 40/heure = 40 DH. Marge pour le produit B par heure 70/2heure = 35 DH.

Le produit A doit être préféré au produit B.

Production de A : 5000 articles soit 5000 heures. Les heures non consommées : 9000 – 5000 = 4000 heures Alors la production de B : 4000 / 2 = 2000 articles Marge espérée de cette combinaison : 5000 ×40 + 2000 ×70 = 340.000 DH Cette marge est la plus élevée possible pour l’entreprise. Cas de plusieurs contraintes de production : Face à plusieurs contraintes de production, une entreprise doit maximiser sa fonction économique en tenant compte de toutes les contraintes. Le problème à rationaliser, la combinaison de production en recherchant le maximum de rentabilité.

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Exemple : Entreprise KARAM fabrique 2 produits A et B nécessitant des travaux dans deux ateliers I et II. Le temps en heure machine par unité et par atelier sont données dans le tableau suivant, ainsi que la capacité de production :

On suppose que pour des raisons commerciales, la production de A ne peut dépasser 200 unités par jour. Les marges sur coût variable unitaire sont de 1000 DH pour A et 500 pour B. Travail à faire : Déterminer la meilleure combinaison de production pour l’entreprise Contraintes techniques : Elles sont représentées par la capacité de production de chaque atelier : – Atelier I : 3A + 5B ≤1500 heures – Atelier II : 4A + 3B ≤1200 heures Contrainte commerciale : A ≤200 La Fonction économique à maximiser : y = 1000A + 500B Résolution graphique :

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La résolution graphique dégage la combinaison la plus rentable pour l’entreprise composée de 200 produits A et 133 produits B. Soit une marge globale de 200 × 1000 + 133 ×500 = 266.500 DH Le point P représente le plein emploi des heures disponibles aux ateliers I et II – 136 A et 218 B Soit une marge globale de 245.000 DH. – Le point P représente alors, l’optimum technique. – Le point P’ représente l’optimum économique. Lorsque l’entreprise est en face d’un problème de choix de quantités à produire, en présence d’une production de plus de deux produits seule la résolution matricielle reste valable. Conclusion Lorsque l’entreprise détermine les quantités à produire il lui reste de prévoir la manière de leur production.

4.2. Programmation de la production La programmation de la production dépend de plusieurs facteurs :  

Saisonnalité des matières premières. Congés et chômages des machines.

L’entreprise se trouve en face d’un dilemme soit de réguler sa production (même quantité produite pour tous les produits), soit suivre le rythme des ventes. 6.1.

Cas de production unique :

Exemple : Pour un produit P les prévisions de ventes en quantités ont été établies pour l’année N+1 comme suit :

L’entreprise décide de produire régulièrement 2000 unités chaque trimestre. La fabrication d’une unité nécessite 2 heures de travail sur un poste d’assemblage. Ce poste a un coût annuel fixe de 100.000 DH et disponible 500 heures par trimestre. Le coût de stockage d’une unité est de 1000 DH par an. Travail à faire : Présenter la programmation de la production et les stocks résultant de cette politique. Nombre de postes nécessaires pour réaliser une production régulière de 200 articles : Page 51 sur 69

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(2 ×2000) / 500 = 8 postes. Le coût des postes : 8 ×100.000 = 800.000 DH Pour déterminer le coût de stockage on doit présenter dans un même tableau, les ventes et les productions.

• Dans le cas où les ventes sont régulières au cours de chaque trimestre on pourra à la limite avoir un stock constamment nul. Mais il nécessite un nombre de postes de travail permettant de faire face à la demande maximale du 4e semestre, soit (2×3000) / 500 = 12 postes Conséquence de cette politique :

Coût de cette politique :

Le choix de la politique de production dépend d’une part, de la nature des charges de production. Si la part des charges fixes est importante, l’entreprise a intérêt à choisir une production régulière. Si les charges variables sont importantes, une production au rythme des ventes est préférable. Le rythme de la production dépend également du caractère saisonnier ou permanent de l’activité. Conclusion La politique de production régulière, permet à l’entreprise d’économiser des frais de production, mais génère des coûts de stockage. La politique de production à juste temps « Just in time » permet d’éliminer les frais de stockage, mais elle cause des frais de production supplémentaires. Page 52 sur 69

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La programmation de la production doit tenir compte des facteurs internes et des facteurs externes à l’entreprise :  

Facteur interne : Capacité de stockage limitée de l’entreprise, entraîne un programme de production en adéquation avec la capacité des magasins. Facteur externe : La nature de la matière première peut être à l’origine d’un rythme ralenti ou accéléré de traitement

6.2.

Cas de production multiple :

Lorsque l’entreprise doit affecter successivement sa capacité de production à différents produits, se pose le problème de la taille des lots de fabrication. Si par exemple, la demande d’un produit P est de 1200 unités sur l’année, on pouvait envisager :  

Un seul lot de fabrication de 1200 articles pour toute l’année. La fabrication, chaque trimestre d’un lot de 300 articles.

Les entreprises qui disposent d’une chaîne de production commune à plusieurs produits, doivent faire le choix entre deux techniques opposées : 



Fabrication en série successives : production à saturation du produit A puis passage au produit B et ainsi de suite. La production en série permet à l’entreprise d’économiser le temps de fabrication mais cause des frais de stockage. Fabrication par alternance des produits : c’est la production par séries alternées, de différents produits : l’entreprise réduit les coûts de stockage mais supporte des frais de préparation des machines et des changements des équipements de production.

6.3.

Méthodes de chargement et les goulots d’étranglement

Lorsqu’une production nécessite le passage par des phases successives de fabrication, il convient à l’entreprise de veiller à la répartition rationnelle du temps disponible de chaque atelier entre les différentes productions.

Très souvent la production se réalise par des passages sur plusieurs machines de capacités différentes les unes les autres. Un diagnostic de l’appareil de production permet à l’entreprise d’évaluer le temps nécessaire pour réaliser la production prévue (ce qu’on appelle temps de chargement).

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Ce temps sera comparé à la capacité des machines ou des ateliers : en cas, le temps de chargement dépasse la capacité de l’atelier ou de la machine (production), l’entreprise est en face d’étranglement. Plusieurs solutions peuvent être envisagées :   

4.3.

L’atelier d’étranglement doit être réorganisé pour que sa capacité de production soit en harmonie avec la capacité des autres ateliers. Augmentation de capacité de production des ateliers par un investissement. Externaliser en partie ou en totalité une partie de la production.

Construction du budget des coûts de production

Une fois le programme de production arrêté en quantités et en dates, l’entreprise doit établir le budget des coûts de production. La comptabilité analytique permet à l’entreprise de prévoir le coût de production attendu. Par expérience, l’entreprise établi un coût standard. Le coût standard est le coût préétabli d’après les coûts de production des années précédentes. Il doit prendre en considération, les coûts des facteurs de production actuels et futurs. Le coût standard qui pourrait servir pour chiffrer le budget de production, peut être un coût cible (ou un coût objectif). L’analyse du passé est sensée améliorer le rendement et les coûts. Exemple : Le coût standard de production d’un produit P1 se présente comme suit :

Sachant que la production en quantités pour le premier semestre N+1 est répartie comme suit :

Le budget de production pour le mois de janvier et février de l’année N+1 se présentera comme suite :

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Remarque : Le Contrôle budgétaire : les budgets de production chiffrés serrent au contrôle budgétaire de période en période. Cependant, la production réalisée ne sera pas forcement celle prévue : – Production réalisée < Production prévue ==>Un écart d’objectif : il faut dégager les causes – Production réalisée > Production prévue ==>Dépassement d’objectif : les raisons doivent être déterminées pour les perpétuer dans le future. Puisque la production réalisée est très souvent différente de la production prévue, le coût de production chiffrée doit être ajusté à la quantité réellement produite pour faire une comparaison valable

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SEQUENCE 5 : LE BUDGET DE TRESORERIE Le budget de trésorerie regroupe toutes les informations financières fournis par les autres budgets de l’entreprise. Il permet : d’établir la situation prévisionnelle de la trésorerie constituée par les disponibilités en caisse, compte en banque, compte postal, de prévoir le besoin de financement à court terme, de déterminer le niveau de liquidité nécessaire à l’entreprise en fonction de ses objectifs, de synthétiser l’ensemble des activités de l’entreprise par les flux financiers prévus, de porter une appréciation sur la situation prévisible de l’entreprise, de prendre des décisions en matière financière. Le budget de trésorerie est généralement établi mois par mois pour une période de 6 à 12 mois. Il comprend 3 grandes parties : les encaissements, les décaissements, les soldes : solde du mois et solde cumulé à la fin de chaque mois. 1. Encaissements Il s’agit des flux financiers entrants ou des entrées de fonds en trésorerie prévues pendant la période considérée. Les encaissements proviennent : des règlements à échéance des créances détenues sur les clients : à 30, 60 ou 90 jours, des effets de commerce encaissés ou négociés lors de remises à l’escompte, des ventes ou des recettes encaissées au comptant en espèces, par chèques, par virements, des concours bancaires éventuels, des emprunts obtenus auprès d’organismes financiers, 2. Décaissements Ils sont constitués par les flux financiers sortants prévus pendant la période c’est à dire des Paiements. des achats de biens et services payés au comptant, des règlements des dettes aux fournisseurs, à 30, 60, 90 jours d’échéance, des effets de commerce domiciliés, réglés par banque au bénéficiaire, des salaires nets, des impôts, des frais payés, des remboursements d’emprunt et du paiement des intérêts, de la TVA nette due au titre du mois précédent, Il est possible de distinguer les opérations : d’exploitation (achats, ventes, ...), hors exploitation (emprunts, investissements, ...). Page 56 sur 69

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3. Les soldes La différence entre les encaissements et les décaissements indique la situation de trésorerie pour chaque mois soit : une trésorerie positive ou excédentaire ; une trésorerie négative ou déficitaire.

Il est possible de cumuler les situations mensuelles afin de faire apparaître le solde cumulé de la trésorerie à la fin de chaque mois. Ne figurent pas bien évidemment dans le budget de trésorerie les charges et les produits calculés (dotations aux amortissements, dotations et reprises de dépréciations, ...).

4. Construction du budget de trésorerie 4.1. Exemple de présentation

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4.2.

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Analyse du budget de trésorerie 4.2.1.

Solde cumulé positif ou trésorerie excédentaire

L’entreprise n’a pas de problème de financement à court terme. Il faudra examiner les formes de placement les mieux adaptés afin de rentabiliser les disponibilités : valeurs mobilières placement (SICAV par exemple). 4.2.2. Solde cumulé négatif ou trésorerie déficitaire L’entreprise a besoin de financement à court terme. Il va falloir agir sur les encaissements et sur les décaissements. A- Actions sur les encaissements : réduction du délai de crédit accordé aux clients mesures incitatives pour encourager les règlements au comptant par les clients (escompte) augmentation des encaissements de recettes. B- Actions sur les décaissements : augmentation du délai de crédit accordé par les fournisseurs réduction ou reports des dépenses prévues, Le budget de trésorerie est un instrument de prévision très important pour la gestion de l’entreprise à court terme. C’est un outil qui permet de prévoir les difficultés prochaines d’une entreprise et qui conduit à la prise de décision afin d’assurer son fonctionnement et sa survie. 4.3.

Application

Afin d’établir le budget de trésorerie d’une entreprise vous disposez des documents suivants : Document 1 : Extrait de la balance après inventaire au 28-02-N (date de fin d'exercice). Document 2 : Prévisions pour le 1er trimestre N+1 de l'exercice comptable. Document 3 : Informations complémentaires. Travail à faire : 1) Evaluer les achats et les ventes TTC. 2) Etablir le budget de TVA. 3) Etablir le budget de trésorerie.

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Document 1 :

4411 4415 3421 3425 4441 4457

TVA récupérable charges

sur

3455 5141 Document 2 :5146 5161

Autres charges externes

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Document 3 :

Solution :

TVA facturée TVA récupérable sur charges TVA récupérable sur immobilisations TVA à payer

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SEQUENCE 6 : LES ETATS DE SYNTHSE PREVISIONNELS Le bilan et le tableau du résultat prévisionnels constituent le prolongement logique des différents budgets (achats, ventes, production, trésorerie, ...). Avec les différents budgets, cet ensemble peut être considéré comme Le « budget général ». Ces documents de synthèse permettent de déterminer, a priori, le résultat prévisionnel (bénéfice ou perte), pour une période à venir (trimestre, semestre, année). En pratique, ces documents de synthèse prévisionnels sont indispensables pour toute création d’entreprise et pour celles existantes, pour anticiper le fonctionnement, faciliter la prise de décision et prévoir toute difficulté. 1. Bilan prévisionnel Il est établi à partir des données figurant dans le bilan réel de début d’exercice, les plans d’amortissements prévisionnels des immobilisations et dans les différents budgets établis. 1.1.

Eléments de l'actif prévisionnel

Immobilisations prévues à partir du budget d’investissement ; Stocks finaux prévus selon le budget d’approvisionnement ;, Créances clients (TTC) dans le budget des ventes à la fin de la période, en fonction des créances à recouvrer ; Effets à recevoir selon les échéances prévues pour les créances, Disponibilités dans le budget de trésorerie. 1.2. Eléments du passif prévisionnel Capitaux propres et réserves, Résultat prévisionnel de l’exercice (bénéfice ou perte) ; Emprunts prévus en fin de période selon le budget de financement des investissements ; Dettes fournisseurs (TTC) dans le budget des achats ;, Effets à payer selon les échéances des dettes auprès des fournisseurs, TVA à payer, issue du budget de TVA ; Budget des charges de personnel, des charges sociales et fiscales à payer. 1.3.

Utilisation

Pour toute entité économique ou entreprise, le bilan prévisionnel permet : d’établir la situation économique et juridique prévue à la fin d’une période, de prévoir à terme la structure financière de l’entreprise, d’évaluer le résultat prévisionnel, de comparé, à posteriori, le bilan réel établi en fin de période avec les prévisions. 2. Tableau de résultat prévisionnel Il est établi à partir des données contenues dans les différents budgets d’exploitation. Page 62 sur 69

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2.1.

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Eléments de produits prévisionnels

le chiffre d’affaires HT prévu pendant la période budgétaire, dans le budget des ventes ;, la production stockée prévue, dans le budget de production ; les autres produits d’exploitation, les produits financiers prévus, 4.4. Eléments de charges prévisionnelles les achats HT prévus pendant la période dans le budget des achats - les variations de stocks, les charges d’exploitation prévues dans le budget de production, les charges financières prévues dans le budget d’investissement, ... les charges de personnel, les charges sociales et fiscales prévues, les dotations prévues selon les plans d'amortissement, 4.5.

Utilisation

Le tableau de résultat prévisionnel permet, pour une entreprise ou une unité de production : de prévoir l’activité pendant la période, d’évaluer le résultat prévisionnel (bénéfice ou perte), de contrôler les réalisations avec les données du tableau de résultat réel établi en fin de période. Remarque : Les éléments exceptionnels imprévisibles (charges et produits) sont, par principe, exclus du tableau de résultat prévisionnel (cessions d’immobilisations, opérations exceptionnelles de gestion, …).

3. Elaboration des documents de synthèse prévisionnels 3.1. Bilan prévisionnel

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1.1.

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Tableau de résultat prévisionnel

Remarque : Les charges et les produits exceptionnels sont exclus du compte de résultat prévisionnel. Une présentation en liste du compte de résultat permettrait de faire apparaître certains soldes intermédiaires de gestion : résultat d'exploitation, résultat exceptionnel, résultat courant avant impôt. 2. Application L'entreprise Chams, qui a une activité fortement saisonnière, a systématiquement depuis plusieurs années des problèmes de trésorerie. On vous demande d'établir au 31 décembre N les prévisions de trésorerie pour le premier semestre N+1 à partir des informations fournies en annexes 1 et 2. 1. Présenter le budget de TVA pour le premier semestre N+1. 2. Présenter le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1. 3. Établir le compte de résultat et le bilan prévisionnels, au 30 juin N+1. Annexe 1 : bilan simplifié au 31 décembre N

(1) 10 000 DH de créances douteuses nettes. 315 000 DH d'effets à recevoir. (2) L'encaissement est prévu courant juillet. (3) Dont 20 000 DH d'intérêts courus. (4) Dont 50 000 DH de TVA à décaisser, 125 000 DH d'impôts sur les bénéfices, 35 000 DH de charges à payer en janvier. Page 64 sur 69

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• Renseignements sur le bilan au 31 décembre N : - les effets à recevoir seront encaissés en janvier. - les fournisseurs seront réglés moitié en janvier, moitié en février. - le poste "emprunts et dettes" concerne un seul emprunt dont l'échéance est au 30 juin et qui est remboursé par annuités constantes de 80 000 DH (amortissement 40 000 DH, intérêts 40 000 DH). Annexe 2 : renseignements concernant l'exploitation pour la premier semestre N+1 - Le taux de TVA applicable à l'ensemble des opérations est le taux normal. - L'entreprise utilise la méthode "premier entré, premier sorti" pour la valorisation des stocks. • Prévisions des ventes : - Premier trimestre : 1 000 articles par mois - Deuxième trimestre : 3 600 articles par mois Chaque article sera vendu 400 DH HT en N+1.Les conditions de règlements des clients sont les Suivantes : 50 % au comptant, 50 % par traite à 30 jours fin de mois. • Prévision des achats de matières premières - 9 000 kg par mois au cours du premier trimestre. - 12 500 kg par mois au cours du deuxième trimestre Prix d'achat du kg : 40 DH HT. Les fournisseurs sont réglés à raison de 50 % à 30 jours fin de mois, et 50 % à 60 jours fin de mois. • Renseignements concernant la production - Premier trimestre : 1 800 articles par mois. - Deuxième trimestre : 2 500 articles par mois. Le coût de production d'un article se décompose de la façon suivante : - matière première : 5 kg - frais variables de fabrication : 100 DH HT dont le règlement s'effectue le mois même. - frais fixes de fabrication : ils sont estimés à 516 000 DH pour le semestre et comprennent 50 % d'amortissements. Les frais décaissés régulièrement sur le semestre ne sont pas soumis à la TVA. • Autres renseignements - Les frais administratifs non soumis à la TVA s'élèvent à 60 000 DH par mois et sont réglés pour 2/3 le mois même et pour 1/3 le mois suivant. - Les représentants perçoivent une commission, décaissée le mois suivant, de 5 % du montant des ventes HT. - Les deux premiers acomptes d'impôt sur les sociétés versés aux dates limites s'élèvent respectivement à 540 000 DH et 70 0000 DH.

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Solution :

Le budget de trésorerie est construit en prenant les précautions suivantes : - Les différents postes enregistrent les flux effectivement encaissés ou décaissés, soit toutes taxes comprises, compte tenu des délais de règlement. - En conséquence, les charges non décaissables (amortissements) et les produits non encaissables ne concernent pas la trésorerie. Budget de TVA du premier semestre N+1

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2. Budget de trésorerie du premier semestre N+1

Ce budget révèle trois mois d'impasses de trésorerie, dus à l'activité saisonnière de l'entreprise, pour lesquels celle-ci doit anticiper des mesures rectificatives telles que l'escompte d'effets ou la négociation de crédits de campagne. 3. Compte de résultat et bilan prévisionnels Il faut, au préalable, établir les comptes de stock de matières premières et de produits finis. Stock matières premières

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Stocks produits finis

Le compte de résultat et le bilan sont construits à partir des colonnes bilan et résultat ajoutées au budget de trésorerie. Le compte de Résultat prévisionnel

* Charges décaissées + amortissements ** Intérêts du premier semestre

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Bilan prévisionnel

(1) Amortissements = 516 000 / 2 (2) Créances = créances douteuses (10 000) (3) = 400 000 – 40 000 (amortissement) – 20 000 (intérêts courus) (4) = dettes fournisseurs (296 500 + 593 000) + frais administratifs (20 000) (5) TVA à décaisser (128 340) + commissions (72 000).

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