Les 199 check-lists du marketing 2708117335, 9782708117334 [PDF]

Zitiervorschau

LES 199 CHECK-LISTS DU MARKETING

Éditions d’Organisation 1, rue Thénard 75240 Paris Cedex 05 Consultez notre site : www.editions-organisation.com

L’édition originale de cet ouvrage a été publiée en Allemagne, sous le titre : « Die 199 besten Checklisten für Ur Marketing ». IFAM Institut für angewandle marketing – Wissenschaft BDU © 1998 Verlag Moderne Industrie, 86895 Landsberg am Lech, Allemagne.

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Éditions d’Organisation, 2000 Version eBook (ISBN) de l'ouvrage : 2-7081-6052-4

IFAM Avec la collaboration de Michel BAUMANN

LES 199 CHECK-LISTS DU MARKETING Traduit de l’Allemand par Birthe GLEITZ

Toutes les check-lists de l’ouvrage sur le CD-Rom pour les adapter à vos besoins

Sur le même thème aux Éditions d’Organisation : • La fidélisation-client J.-M. LEHU, 1999. • Marketing : mode d’emploi G. MARION, 1998. • Fidélisez vos clients, stratégies, outils et GRC P. MORAT, X. LUCRON, 2000.

Voir également aux Éditions Jean-Pierre de Monza : • Praximarket, les 1 000 mots-clés pour maîtriser le marketing J.-M. LEHU, 1996.

Sommaire PRÉFACE ............................................................................................................................. XIII

AVANT-PROPOS ...................................................................................................................... 1

Check-list 1 :

I.

Le marketing, un état d’esprit.......................................................................................... 5 1. Les dimensions du marketing ........................................................................................... 5 2. Le MARKETING global .................................................................................................. 6 3. Le marketing pro-actif ....................................................................................................... 6 4. La position du marketing dans l’entreprise ..................................................................... 7 5. Définition du marketing .................................................................................................... 7 Check-list 2 :

II.

Fonctions et missions du marketing ............................................................. 9

Le marketing dans l’entreprise ...................................................................................... 11 1. L’organisation du marketing, hier et aujourd’hui ......................................................... 11 2. L’intégration du marketing au sein de l’entreprise ....................................................... 11 3. Les formes organisationnelles du marketing ................................................................. 12 Check-list 3 : Check-list 4 : Check-list 5 : Check-list 6 : Check-list 7 : Check-list 8 : Check-list 9 : Check-list 10 : Check-list 11 : Check-list 12 : Check-list 13 : Check-list 14 : Check-list 15 : Check-list 16 : Check-list 17 : Check-list 18 : Check-list 19 : Check-list 20 :

Sommaire

Comment construire une check-list ? ........................................................... 4

Formes organisationnelles du marketing .................................................... 13 Organisation marketing par fonctions .........................................................14 Organisation marketing orientée produits et familles de produits.............. 15 Organisation marketing orientée clients ..................................................... 16 Organisation marketing géographique........................................................ 17 Organisation matricielle.............................................................................. 18 Critères de choix pour l’organisation marketing ........................................ 19 Make or buy ? ............................................................................................. 22 L’activité du directeur marketing ............................................................... 25 L’activité du chef de produit....................................................................... 28 L’activité du directeur de la communication .............................................. 31 L’activité du directeur commercial............................................................. 34 L’activité du responsable de clientèle ou responsable grands comptes...... 37 L’activité du représentant commercial ....................................................... 39 Choisir une agence de communication ....................................................... 40 Collaborer avec une agence de communication .........................................41 Collaborer avec un cabinet de conseil ........................................................ 45 Schémas récapitulatifs des formes organisationnelles du marketing ......... 47

© Éditions d'Organisation

V

Sommaire

III.

IV.

VI

La stratégie et la planification marketing ................................................................... 1. Analyse-diagnostic .......................................................................................................... 2. Analyse de l’environnement .......................................................................................... 3. Budget et planning ..........................................................................................................

49 49 50 51

Check-list 21 : Check-list 22 : Check-list 23 : Check-list 24 : Check-list 25 : Check-list 26 : Check-list 27 : Check-list 28 : Check-list 29 : Check-list 30 : Check-list 31 : Check-list 32 : Check-list 33 : Check-list 34 : Check-list 35 : Check-list 36 : Check-list 37 : Check-list 38 :

Analyse de l’activité de l’entreprise........................................................... Analyse du marché et de la concurrence.................................................... Analyse de l’environnement économique, social et politique ................... Analyse des consommateurs ...................................................................... Analyse des opportunités et des risques..................................................... Analyse des ressources............................................................................... Décisions stratégiques dans l’analyse du cycle de vie d’un produit .......... Confrontation des activités marketing avec celles de la concurrence........ Champs d’activités stratégiques................................................................. Modèle BCG – Croissance du marché, parts de marché, portefeuille ....... Planification des objectifs de l’entreprise et du marketing ........................ Décisions stratégiques d’orientation marketing ......................................... Stratégies de choix du marché.................................................................... Stratégies des concurrents .......................................................................... Organisation marketing orientée produit (schéma-type)............................ Tableaux de bord du marketing orienté produit......................................... Données indispensables du marketing produit........................................... Évaluation des stratégies et des concepts...................................................

52 54 55 56 57 58 59 60 64 66 68 69 70 71 72 77 80 82

L’information marketing ................................................................................................ 1. Paramètres essentiels ...................................................................................................... 2. Techniques d’étude de marché ....................................................................................... 3. Pertinence de l’information marketing ..........................................................................

83 83 84 84

Check-list 39 : Check-list 40 : Check-list 41 : Check-list 42 : Check-list 43 : Check-list 44 : Check-list 45 : Check-list 46 : Check-list 47 : Check-list 48 :

85 88 89 90 91 93 94 95 96 97

Périmètre de la veille marketing ................................................................ Sources d’information................................................................................ Méthodes de sondage : l’enquête primaire................................................. Analyse sectorielle ..................................................................................... Sondages et enquêtes qualitatives et quantitatives..................................... Observation terrain..................................................................................... Méthode expérimentale.............................................................................. Tests ........................................................................................................... Panels et baromètres................................................................................... Analyse concurrentielle..............................................................................

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Sommaire

Check-list 49 : Check-list 50 : Check-list 51 : Check-list 52 : Check-list 53 : Check-list 54 :

V.

La politique produit ........................................................................................................ 109 1. Les facettes de la politique produit .............................................................................. 109 2. Le cycle de vie du produit ............................................................................................. 110 Check-list 55 : Check-list 56 : Check-list 57 : Check-list 58 : Check-list 59 : Check-list 60 : Check-list 61 : Check-list 62 : Check-list 63 : Check-list 64 : Check-list 65 : Check-list 66 : Check-list 67 : Check-list 68 : Check-list 69 : Check-list 70 : Check-list 71 : Check-list 72 : Check-list 73 : Check-list 74 : Check-list 75 :

VI.

Segmentation du marché............................................................................. 99 Typologie des segments cibles ................................................................. 100 Diagnostic interne.................................................................................... 101 Structure de coûts interne ......................................................................... 103 Préparation, analyse et interprétation des données ................................... 104 Glossaire de l’information marketing....................................................... 105

Tâches de la politique produit................................................................... 111 Objectifs de la politique produit ............................................................... 113 Décisions relatives au programme de production..................................... 114 Analyse du cycle de vie du produit........................................................... 115 Analyse des produits et du programme de production ............................. 117 Développement de nouveaux produits : sources de créativité.................. 119 Critères d’évaluation des nouveaux concepts-produits ............................ 121 Organisation de la mise au point de nouveaux produits ........................... 123 Définir le nouveau produit........................................................................ 125 Paramètres de conception de la politique produit..................................... 127 Prétests produits........................................................................................ 132 Politique de marque .................................................................................. 133 Noms de marque ........................................................................................135 Packaging.................................................................................................. 137 Déclinaison du produit.............................................................................. 138 Diversification de l’offre produits ............................................................ 139 Abandon de produits................................................................................. 140 Stratégies possibles en cas de baisse de la demande ................................ 141 Politique de services ................................................................................. 142 Politique de garantie ................................................................................. 144 Glossaire de la politique produit............................................................... 146

La politique de distribution .......................................................................................... 149 1. Circuits de distribution : tendances actuelles .............................................................. 149 2. Politique de distribution dans le marketing-mix ......................................................... 149 3. Distribution directe et indirecte .................................................................................... 150 Check-list 76 : Tâches de la politique de distribution....................................................... 151 Check-list 77 : Objectifs de la politique de distribution.................................................... 152

Sommaire

© Éditions d'Organisation

VII

Sommaire

Check-list 78 : Check-list 79 : Check-list 80 : Check-list 81 : Check-list 82 : Check-list 83 : Check-list 84 : Check-list 85 : Check-list 86 : Check-list 87 : Check-list 88 : Check-list 89 :

VII.

Critères de choix pour les circuits de distribution.................................... Vente directe ............................................................................................ Force de vente intégrée ............................................................................ Force de vente externalisée ...................................................................... Manifestations commerciales................................................................... Salons professionnels, foires, expositions................................................ Commercialisation : faut-il ou non externaliser ? .................................... Vente indirecte (trade marketing) ............................................................ Évaluation de la rentabilité des circuits de distribution ........................... Tâches et objectifs de la logistique (distribution physique)..................... Entreposage par l’entreprise ou sous-traitance ........................................ Livraisons par l’entreprise ou sous-traitance ...........................................

153 157 158 160 162 164 171 173 176 178 180 181

Politique de prix et conditions commerciales ........................................................... 1. La position de la politique de prix ............................................................................... 2. Les bases de la fixation de prix .................................................................................... 3. La politique des conditions commerciales ..................................................................

183 183 183 184

Check-list 90 : Check-list 91 : Check-list 92 : Check-list 93 : Check-list 94 : Check-list 95 : Check-list 96 : Check-list 97 : Check-list 98 : Check-list 99 : Check-list 100 : Check-list 101 :

Tâches et objectifs de la politique de prix................................................ 185 Facteurs décisionnels de la politique de prix ........................................... 186 Délimitation et segmentation de marché.................................................. 188 Calcul des prix orienté coûts .................................................................... 189 Calcul des prix orienté demande .............................................................. 191 Calcul des prix orienté concurrence ......................................................... 192 Processus décisionnel de la politique de prix........................................... 193 Stratégies de prix...................................................................................... 194 Modulation de prix................................................................................... 196 Politique de remises ................................................................................. 198 Conditions de livraison et de paiement .................................................... 200 Glossaire de la politique de prix et des conditions commerciales ........... 201

VIII. La publicité....................................................................................................................... 1. Définition et caractéristiques de la publicité ............................................................... 2. Positionnement .............................................................................................................. 3. Faire la différence ......................................................................................................... Check-list 102 : Check-list 103 : Check-list 104 : Check-list 105 :

VIII

Définition du budget publicitaire ............................................................. Mise au point du budget publicitaire........................................................ Tableau de bord du budget publicitaire.................................................... Élaboration d’une publicité : les étapes ...................................................

© Éditions d'Organisation

203 203 203 204 205 206 207 209

Les 199 check-lists du marketing

Sommaire

Check-list 106 : Check-list 107 : Check-list 108 : Check-list 109 : Check-list 110 : Check-list 111 : Check-list 112 : Check-list 113 : Check-list 114 : Check-list 115 : Check-list 116 : Check-list 117 : Check-list 118 : Check-list 119 : Check-list 120 : Check-list 121 : Check-list 122 : Check-list 123 : Check-list 124 :

IX.

La promotion des ventes ................................................................................................ 251 1. Définition ....................................................................................................................... 251 2. Opérations et actions ..................................................................................................... 251 3. Placement produit, une forme particulière de la promotion des ventes ..................... 252 4. Sponsoring ..................................................................................................................... 252 5. Communication événementielle ................................................................................... 253 Check-list 125 : Check-list 126 : Check-list 127 : Check-list 128 : Check-list 129 : Check-list 130 : Check-list 131 : Check-list 132 : Check-list 133 : Check-list 134 : Check-list 135 : Check-list 136 :

Sommaire

Stratégie : objectifs publicitaires à court, moyen et long terme ............... 210 Stratégie publicitaire : le produit .............................................................. 212 Stratégie publicitaire : la cible .................................................................. 213 Planning des actions publicitaires............................................................. 214 Stratégie publicitaire de coopération ........................................................ 215 Positionnement et contrôle de l’impact publicitaire ................................. 216 Planning .................................................................................................... 217 Grille de planning ..................................................................................... 218 Briefing publicitaire.................................................................................. 219 Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées........................................ 222 Créativité, selon Alex Osborn ...................................................................231 Média planning ......................................................................................... 233 Concevoir une action de marketing direct ................................................ 236 Marketing direct : cible et fichiers............................................................ 237 Critères pour la conception et la rédaction d’un message de marketing direct ................................................................................... 238 Mécanismes psychologiques de la publicité............................................. 242 Principes psychologiques pour une publicité performante ....................... 244 Déontologie et publicité............................................................................ 246 Aspects juridiques en matière de publicité et de concurrence .................. 248

Tâches de la promotion des ventes ........................................................... 254 Objectifs de la promotion des ventes....................................................... 255 Impératifs pour les actions de promotion des ventes................................ 256 Promotions groupées (internes et externes).............................................. 257 Actions de promotion : boîte à idées ........................................................ 259 Concours ................................................................................................... 261 Flyers, suppléments, tracts publicitaires................................................... 265 Bons d’achat ............................................................................................. 268 Échantillons .............................................................................................. 270 Produits en prime...................................................................................... 273 Actions en partenariat avec d’autres entreprises ...................................... 276 Co-branding.............................................................................................. 278

© Éditions d'Organisation

IX

Sommaire

Check-list 137 : Check-list 138 : Check-list 139 : Check-list 140 : Check-list 141 : Check-list 142 : Check-list 143 : Check-list 144 : Check-list 145 : Check-list 146 : Check-list 147 :

X.

XI.

X

Merchandising.......................................................................................... L’emplacement double............................................................................. Supports publicitaires............................................................................... Tâches et objectifs du sponsoring ............................................................ Sélection des partenaires et des activités de sponsoring .......................... Mesure du succès du sponsoring.............................................................. Le pour et le contre du sponsoring........................................................... Placement produit..................................................................................... Communication événementielle............................................................... Les 10 règles d’or de la communication événementielle ......................... Glossaire de la promotion des ventes.......................................................

281 283 285 287 289 293 294 295 296 299 300

Les relations publiques .................................................................................................. 1. Éléments caractéristiques ............................................................................................. 2. Les RP dans le marketing-mix ..................................................................................... 3. Agenda-planning et gestion de crises ..........................................................................

301 301 301 302

Check-list 148 : Check-list 149 : Check-list 150 : Check-list 151 : Check-list 152 : Check-list 153 : Check-list 154 : Check-list 155 : Check-list 156 : Check-list 157 : Check-list 158 : Check-list 159 : Check-list 160 : Check-list 161 : Check-list 162 : Check-list 163 : Check-list 164 : Check-list 165 : Check-list 166 :

304 305 306 308 309 310 312 313 314 316 318 319 320 322 324 325 326 327 329

La place des RP dans l’entreprise ............................................................ Tâches des RP .......................................................................................... Objectifs des RP....................................................................................... Cibles des RP ........................................................................................... L’identité de l’entreprise et les RP........................................................... Planning RP.............................................................................................. Évaluation de la stratégie et du concept RP ............................................. Veille et analyse médias........................................................................... Thèmes traités par les relations publiques – Tendances .......................... Les relations publiques et la gestion de crises ......................................... Plaquette institutionnelle.......................................................................... Rapport annuel ......................................................................................... Consumer magazine et journal interne..................................................... Actions et moyens des relations publiques .............................................. Thèmes traités par les relations publiques ............................................... Style de communication (RP) .................................................................. Tâches et objectifs du service de presse................................................... Conférence de presse................................................................................ Critères pour l’élaboration des communiqués de presse..........................

La gestion de la force de vente ..................................................................................... 331 1. Organisation de la force de vente ................................................................................ 331 © Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Sommaire

2. Motivation ...................................................................................................................... 331 Check-list 167 : Check-list 168 : Check-list 169 : Check-list 170 : Check-list 171 : Check-list 172 : Check-list 173 : Check-list 174 : Check-list 175 : Check-list 176 : Check-list 177 : Check-list 178 : Check-list 179 : Check-list 180 : Check-list 181 :

XII.

Le contrôle marketing .................................................................................................... 363 1. L’instrument de gestion : le contrôle marketing ......................................................... 363 2. Contrôle et audit marketing .......................................................................................... 363 3. Position du contrôle marketing ..................................................................................... 364 4. Instruments du contrôle marketing ............................................................................... 364 Check-list 182 : Check-list 183 : Check-list 184 : Check-list 185 : Check-list 186 : Check-list 187 : Check-list 188 : Check-list 189 : Check-list 190 : Check-list 191 : Check-list 192 : Check-list 193 : Check-list 194 : Check-list 195 :

Sommaire

Stratégie de commercialisation................................................................. 333 Formation de la force de vente ................................................................. 339 Tâches de la force de vente....................................................................... 341 Objectifs des commerciaux....................................................................... 343 Facteurs de motivation.............................................................................. 344 Critères pour élaborer un programme de motivation de la force de vente ................................................................................... 345 Motivation de la force de vente – les concours de vente ...........................346 Instruments de motivation : boîte à idées ................................................. 348 Motiver en informant................................................................................ 350 Instruments de motivation ponctuels ........................................................ 351 Conférences et séminaires avec la force de vente .................................... 352 Matériel : la documentation commerciale ................................................ 355 Matériel : l’argumentaire de vente............................................................ 358 La lettre de la force de vente..................................................................... 359 Rémunération des commerciaux............................................................... 360

Tâches du contrôle marketing................................................................... 365 Profil du contrôleur marketing.................................................................. 366 Contrôle des instruments marketing ......................................................... 367 Outils du contrôle marketing (vue d’ensemble) ....................................... 368 Tâches de l’audit marketing...................................................................... 369 Formes de l’audit marketing..................................................................... 370 Analyse des parts de marché..................................................................... 371 Analyse du chiffre d’affaires .................................................................... 372 Évaluation de la performance ................................................................... 373 Contrôle de l’efficacité publicitaire .......................................................... 374 Ratios standard.......................................................................................... 377 Ratios spécifiques marketing.................................................................... 378 Analyse du seuil de rentabilité.................................................................. 382 Analyse des écarts..................................................................................... 383

© Éditions d'Organisation

XI

Sommaire

Check-list 196 : Check-list 197 : Check-list 198 : Check-list 199 :

Analyse CDP et PDP................................................................................ Analyse ABC ........................................................................................... Analyse cash-flow.................................................................................... Glossaire du contrôle marketing ..............................................................

384 385 386 387

Utilisation du CD-Rom d’accompagnement............................................ 389

XII

Check-list d’information

Check-list opérationnelle

Check-list stratégie

Check-list boîte à idées

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Préface

Réinventer la roue ! Pourquoi faut-il parfois rechercher dans d’anciens documents les éléments nécessaires à la rédaction d’un plan marketing ? Comment organiser demain la formation d’un nouveau collègue ? Comment être sûr de n’avoir rien oublié pour la conférence de presse si importante pour le lancement du nouveau produit ? Telles sont quelques questions auxquelles cet ouvrage vous aide à répondre.

cas précis ; les check-lists stratégie se proposent de guider une réflexion marketing plus globale ; les check-lists d’information apportent des éléments factuels importants sous une forme structurée ; enfin, les check-lists boîtes à idées seront une source précieuse de créativité… que chacun pourra compléter à sa guise ! Mais l’intérêt de cet ouvrage est également qu’il permet de retrouver rapidement tous les domaines adjacents à la recherche en cours. De cette façon, le risque d’oublier quelque chose d’important se trouve considérablement réduit.

À qui est destiné ce livre ?

Quand utiliser ce livre ?

Fort de son expérience de près de 20 années dans les domaines du conseil et de la communication, l’IFAM propose cet ouvrage à tous ceux qui doivent comprendre, développer, promouvoir des idées dans le domaine du marketing, du débutant qui recherche un guide pour l’éclairer dans son apprentissage quotidien, jusqu’au spécialiste qui y puisera des rappels utiles, et une recherche systématique, exhaustive et applicable immédiatement.

Comme un dictionnaire, ce livre est le compagnon quotidien de votre travail. Que vous soyez un spécialiste chevronné ou un débutant, que vous occupiez une fonction opérationnelle dans une entreprise ou que vous supportiez ce type de fonction, que vous soyez directement au contact des clients ou non, ce livre vous aidera à cerner de façon objective toutes les questions auxquelles vous devez répondre pour remplir votre mission dans les domaines du marketing et de la communication. Parfois vous vérifierez seulement que vous n’avez rien oublié. D’autres fois, vous préparerez une réunion à l’aide de check-lists que vous aurez adapté à votre domaine. Enfin vous pourrez feuilleter cet ouvrage à la recherche d’une nouvelle inspiration pour votre travail.

Que trouve-t-on dans ce livre ? L’objet des check-lists est d’aider le lecteur à (se) poser les bonnes questions, à comprendre les enjeux et les paramètres à prendre en considération dans le domaine du marketing, et bien sûr à trouver les réponses utiles. On trouvera dans ce livre quatre types de check-lists : les check-lists opérationnelles permettent de cerner immédiatement l’ensemble des questions à se poser et des actions à entreprendre dans un

Préface

Pourquoi utiliser ce livre ? Certains pensent peut-être que la connaissance empirique d’un domaine, le bon sens sont suffi-

© Éditions d'Organisation

XIII

Préface

sants pour décider d’une bonne stratégie. Ils ont sans doute raison. En fait, ils utilisent eux aussi leurs propres check-lists, conscientes ou non, rationnelles ou émotionnelles. Dans ce livre, vous trouverez le fruit de la recherche des meilleures check-lists qui ont montré leur utilité dans les domaines du marketing et de la communication en Allemagne. Nous avons vérifié leur validité pour un public français. Mais si vous pensez que certaines check-lists pourraient être utilement modifiées, n’hésitez pas à nous communiquer vos recommandations. Nous nous

XIV

ferons un plaisir d’étudier vos propositions et d’en tenir compte dans les prochaines éditions. Notre souhait est de vous apporter une base utile et facile à adapter à votre démarche marketing. Ensemble, nous pourrons enrichir cette base par le fruit de votre expérience. Nous vous souhaitons une bonne lecture et une utilisation profitable de cet ouvrage.

© Éditions d'Organisation

M. BAUMANN IFAM France

Les 199 check-lists du marketing

Avant-Propos

Les check-lists suscitent aujourd’hui un véritable engouement, après quelques années passées au purgatoire. Ce livre propose un ensemble très complet de check-lists aux acteurs de la fonction Marketing. Il est le fruit du travail d’une équipe de spécialistes guidés par un même leitmotiv : « Innover et agir ». En résulte ce guide clair et précis, outil de travail performant, englobant toute la complexité du marketing.

La performance des check-lists Il fallait à la fois rendre compréhensible toute la complexité du marketing, présenter des solutions concrètes et répondre aux préoccupations de ceux qui cherchent à structurer leur démarche. Grâce aux check-lists présentées ici, • vous pouvez standardiser certains processus ; • vous envisagez de nouvelles manières de

procéder ; • vous disposez des points-clefs dont il faut tenir compte dans vos projets marketing ; • vous êtes sûr(e) de n’oublier aucun élément décisif ; • votre potentiel créatif s’active, grâce à des idées et des approches nouvelles.

Préparer les décisions Somme des connaissances fondamentales du marketing, les check-lists vous aident à préparer vos décisions, afin de mieux les prendre. C’est là leur vocation. Le marketing est un domaine très vaste opérant avec de multiples instruments. En

effet, par ses activités marketing, l’entreprise concrétise les bases de sa politique stratégique (de distribution, de produit, commerciale, etc.). Par l’approche marketing, l’entreprise fixe les objectifs et les moyens, par exemple le marketing-mix. Chaque élément du marketing-mix constitue en lui-même déjà une cellule décisionnelle pour l’utilisation optimale des outils et des méthodes.

Planifier les actions La préparation des phases décisionnelles n’est qu’un volet de l’ouvrage. Cet ouvrage pragmatique s’adresse à tous les acteurs du marketing : aux responsables marketing, aux directeurs commerciaux, aux responsables grands comptes, aux correspondants de l’agence de publicité, etc. Les check-lists assistent chacun dans ses tâches pointues quotidiennes : • Où trouver les informations commerciales

essentielles pour introduire un nouveau produit ? • Quel est l’essentiel de la création d’une marque, d’un nom ? • Comment organiser une action promotionnelle ? Les check-lists du marketing vous apportent les réponses. Certes, il est impossible de couvrir toute la complexité de chaque domaine et le marketing n’en fait pas l’exception puisque chaque instrument de l’ensemble que représente le marketing-mix met en place ses propres méthodes, mesures, etc. Toutes les ramifications du marketing en font une œuvre complexe, dont cet ouvrage a su capter l’essentiel.

© Éditions d'Organisation

1

Avant-Propos

Simplifier la complexité Les check-lists du marketing sont la conséquence directe de notre compréhension du marketing : c’est un état d’esprit d’une part, une mission incombant à la direction de l’entreprise, d’autre part. Le marketing décide des instruments et des moyens à mettre en œuvre. Les check-lists adhèrent parfaitement à cette logique : 











La première partie concerne les tâches et les fonctions du marketing (Le marketing, un état d’esprit), et les diverses formes organisationnelles (Le marketing dans l’entreprise). Cette partie pose la base de la gestion interne. La partie sur les paramètres de la gestion externe optimale concerne la stratégie (La stratégie et la planification du marketing) et la politique d’information et de communication qui sont les facteurs essentiels de la phase de préparation décisionnelle (L’information marketing). Comme pour les liens hypertextes, vous naviguez entre les instruments du marketingmix, selon vos besoins. La politique de communication essentielle pour la réussite du marketing englobe la politique publicitaire, la promotion des ventes et les relations publiques. Les check-lists sur la gestion de la force de vente et le contrôle marketing montrent indéniablement leur importance pour le marketing. Parfois, il est impossible d’exprimer des choses complexes simplement. Les glossaires proposés dans certains chapitres sont alors très utiles...

Les outils marketing, c’est-à-dire les instruments du marketing-mix, sont au centre de l’ou-

2

vrage. La place laissée à l’élaboration des visions, des philosophies d’entreprise et des stratégies globales est secondaire. Ce sont là des choix dépassant largement le cadre de ce livre !

Manager par check-lists Les check-lists sont un outil de travail et en tant que tel un guide vers les solutions adéquates. C’est la raison pour laquelle la première checklist montre comment créer d’autres check-lists. Par conséquent, vous pouvez modifier, compléter, compresser ou enrichir votre ouvrage en réalisant d’autres check-lists afin qu’il devienne un ensemble animé et évolutif s’adaptant à tous les contextes marketing. Les check-lists ont été élaborées par une équipe d’auteurs expérimentés. Nous les remercions pour l’engagement pris, le temps qu’ils ont consacré à l’ouvrage et la patience avec laquelle ils ont collecté et analysé les informations. Pour ce projet, nous avons mis en pratique nos connaissances acquises au cours des dernières années. Chaque information a été vérifiée, avant de créer la check-list correspondante. Les checklists du marketing sont nées de cet effort de consolider le savoir-faire pragmatique avec notre expérience pratique et avec les ouvrages techniques publiés sur le sujet. Certes, certaines répétitions pourront vous surprendre. Pour des raisons d’efficacité, la densité des informations contenues dans chaque check-list nous y oblige. Ceci dans un souci constant de clarté et de simplicité. La collaboration avec des entreprises de l’industrie, du commerce et des services, représentatives des secteurs d’activité les plus divers, nous a permis de réunir des expériences

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Avant-Propos

variées, pour mieux saisir toute la complexité de l’univers marketing. Malgré tout le soin que nous avons apporté à la conception de l’ouvrage, des questions, des remarques ou des critiques subsistent certainement, car, comme tous les autres domaines, le marketing évolue constamment. Vos suggestions et vos questions nous intéressent. Et si, pour un conseil, vous souhaitez nous contacter, vous pouvez contacter :

Michel BAUMANN IFAM France Strategy Park BP 232 68315 Mulhouse-Illzach E-mail : [email protected] Nous vous souhaitons de réussir avec Les checklists du marketing ! Helma Richter-Sjöö et Malte w. Wilkes Institut IFAM, Düsseldorf

© Éditions d'Organisation

3

1

Check-list

Comment construire une check-list ? 1. Check-list informative  Quoi (les informations) ?

Difficultés



Flexibilité



Qui (la cible) ?



Fonctionnalité



Comment (les techniques) ?



Précision



Quand (la durée, le moment) ?



Utilité



Où (l’endroit) ?



Priorité



Avec quoi (moyens à mettre en œuvre) ?



Faisabilité



D’où (la source d’approvisionnement) ?



Sécurité



Pour quoi faire (l’utilisation ultérieure) ?



Esprit systématique



Contrôlabilité



Intégralité

2. Check-list de contrôle  Actualité

4





Frais



Absence de contradictions



Opportunité



Rentabilité



Simplicité



Tendances futures

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

I.

Le marketing, un état d’esprit

La réussite d’une entreprise se construit sur plusieurs éléments dont font partie :    





Le produit ou le service à commercialiser. La stratégie commerciale pilotant le produit ou le service. La communication avec les consommateurs. La promotion des ventes et des relations publiques qui ont, en général, un impact positif sur les ventes. Les décisions concernant le prix d’un produit, la distribution et les services, la force de vente (la gestion de la force de vente). Les études de marché pour collecter et analyser les informations pertinentes et, enfin, le contrôle marketing afin de gérer et de mesurer le résultat commercial du produit/service.

Ce sont là des facteurs-clefs pour réussir la promotion d’un produit/service. Et tous sont chapeautés par le marketing. Si l’offre constitue le véhicule, la stratégie marketing est le plan de vol. Les instruments du marketing, la politique de distribution, la politique de prix, la politique publicitaire, la promotion des ventes et les relations publiques participent à la promotion du produit/service via le marché ou le public ciblé. La stratégie marketing supervise tous les instruments. Dans le cas idéal, les deux images, celle de l’entreprise et de la marque, y fusionnent. C’est à partir de cette source, initiatique et centrale, que l’univers marketing se construit. Les véritables visions émergent de là et, en se confondant avec les visions commerciales, l’entreprise obtient inéluctablement des résultats. La politique de Nivea est un exemple significatif. Pendant des années, le concept de la marque n’a pas évolué. Aujourd’hui, Nivea est toujours d’actualité. Après avoir passé plusieurs années

I. Le marketing, un état d’esprit

au ralenti, au début des années 1990, le concept des crèmes polyvalentes connaît un renouveau. Nivea sort alors une gamme élargie par de nouveaux produits ciblant un public plus vaste sans changer le concept initial de marque. À tout moment, les stratèges ont su promouvoir et élargir la vision autour d’un concept de produit d’une excellente qualité. En tant que telle, la marque Nivea subsiste tout en évoluant, plus moderne et plus que jamais dans l’esprit du temps. Pour atteindre cet objectif, tous les instruments marketing et de communication ont été mis au point et adaptés. D’ailleurs, les résultats obtenus sont éloquents, les chiffres en témoignent.

1. Les dimensions du marketing En prenant exemple sur ce concept gagnant, deux perspectives permettent de mieux illustrer la vocation du marketing : 



Le MARKETING invite l’entreprise à définir ses orientations afin d’atteindre les objectifs fixés. Le marketing est une succession de deux phases. La première phase est celle des visionnaires faisant émerger des idées et des identités traduites en objectifs et stratégies. Ce marketing-là, c’est le MARKETING UNIVERSEL, force motrice de la phase consécutive, celle des instruments : le marketing-mix, la politique de produit, de communication (la publicité, la promotion des ventes, les relations publiques), de prix et de distribution.

© Éditions d'Organisation

5

Les spécialistes parlent de marketing stratégique et de marketing opérationnel. Ces deux dimensions sont étroitement liées et se complètent. Sans stratégie adéquate, la politique de produit ou du service est forcément inefficace. Mais la stratégie seule est insuffisante si elle n’est pas accompagnée d’actions adéquates. Et un produit innovant n’est rien sans stratégie commerciale. Innover pour le plaisir d’innover ne rapporte rien. Le marketing n’est performant qu’à condition que les deux dimensions coopèrent.

2. Le MARKETING global La définition du MARKETING dépasse largement le cadre de cette tendance récente désignant des instruments de communication qu’il s’agisse du télémarketing, du marketing relationnel, du marketing direct, etc. Ce sont simplement des techniques de commercialisation qu’il faut distinguer du MARKETING dans sa globalité. Pour nous, le MARKETING est plus que la somme de ces techniques, plus que la mise en pratique concordante des différents instruments. Le MARKETING correspond à une vision, une philosophie du marché. Il aide l’entreprise à poursuivre ses objectifs de production, de commercialisation et de gestion. Pour créer un produit avec une image forte, sans idées ingénieuses, aucune technique marketing ne fera l’affaire. Une bonne publicité résulte de la convergence des stratégies et des ambitions honnêtes. C’est pourquoi, oubliez votre vieux concept marketing et élaborez des concepts valables. Certes, pour cela, les professionnels du marketing sont irremplaçables. Visionnaires, ils savent promouvoir un service/ produit sur un marché en général saturé. Le

6

marketing est un outil et non une bonne action. C’est la définition même du marketing soft : savoir penser hiérarchie et son contraire, être ferme, logique et rationnel, et l’inverse quand cela s’impose. Dans ce sens, le marketing soft est doux et radical à la fois. Par conséquent, MARKETING et marketing sont deux concepts différents. Le premier vise davantage le concept philosophique, une vision impossible à élaborer avec des check-lists. L’autre relève de la gestion pragmatique avec les instruments du marketingmix, c’est le thème central de l’ouvrage.

3. Le marketing pro-actif Le positionnement est un élément-clef du développement des produits et des stratégies. Sans la connaissance et l’anticipation des besoins du marché et des désirs des consommateurs, le nouveau produit ne fera pas long feu sur le marché. Cependant, les études de marché, qui représentent pourtant un moyen performant, ne permettent pas toujours d’anticiper l’évolution des marchés si l’esprit de créativité et l’audace font défaut à l’entreprise. Cela n’a rien d’étonnant car, avec sa méthodologie, l’anticipation des tendances reste toujours ancrée sur le statu quo, puisque les études ne reflètent principalement que le présent. La création de véritables scénarios futuristes reste alors une utopie. Dans le marketing, pour obtenir une position de leader, outre la force de frappe de l’entreprise, décisive à la compréhension des besoins réels, l’entreprise doit savoir se démarquer de la concurrence en se servant des moyens existants (les produits/les services). En outre, elle doit

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

être capable de créer et d’anticiper les besoins afin de répondre à la demande du public en proposant un nouveau service/produit. Le marketing d’innovation est la fonction la plus complexe et la plus conséquente des fonctions marketing.

Les frontières entre la commercialisation/vente et le marketing sont très nettes :

4. La position du marketing dans l’entreprise



De nombreuses entreprises poursuivent un marketing de la demande bien que les marchés aient changé considérablement. La commercialisation tient une position centrale au sein de l’entreprise. Le service marketing, à condition qu’il existe, est souvent considéré comme moins important que la vente. Il n’est pas rare que le marketing soit épinglé comme centre de coûts plutôt que d’être qualifié de centre de profits. L’attribut dépensier s’accroche fréquemment au marketing puisque, en général, la vente récolte seule les résultats en faisant du chiffre, à l’inverse du marketing. Certes, les résultats commerciaux sont concrets, conformément aux objectifs de maximisation des profits que poursuit l’entreprise. Pourtant, le marketing est la force motrice des actions commerciales. Ce fait, on préfère habituellement l’ignorer. Le marketing occupe pourtant la position-clef, car : 



Seule une stratégie de produit claire peut assurer l’avenir à moyen et à long terme et anticiper les changements démographiques et commerciaux. C’est du ressort du marketing. Sans l’appui de la communication, la force de vente devrait redoubler ses efforts pour satisfaire aux objectifs commerciaux. Dans certains secteurs, avec des marchés très étroits, par exemple celui des biens de con-

I. Le marketing, un état d’esprit



sommation, la communication est un moyen dont la force de vente ne peut se passer. Accorder et coordonner tous les instruments marketing est l’affaire du département marketing opérationnel ou du marketing d’études.



L'objectif de la vente/commercialisation consiste à optimiser le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise. Le marketing doit constamment améliorer l’offre, autrement dit, augmenter l’attractivité des produits/services.

Le marketing est susceptible de transformer une simple crème en Nivea, une voiture en Twingo ou Jaguar, une revue ordinaire devient Le Nouvel Observateur ou Marianne. Pendant que le rôle du service de commercialisation/vente se limite à en augmenter le chiffre d’affaires ou la rentabilité. Le MARKETING est l’affaire de la direction. Pour gérer des entreprises et des produits/services, il est indispensable de définir des grandes lignes de gestion que seuls les managers de l’entreprise sont habilités à mettre en place. Quant au marketing stratégique, il gère les produits et les portefeuilles de produits. Il met en pratique les stratégies globales de l’entreprise. Puis, le marketing opérationnel met en œuvre les instruments.

5. Définition du marketing Conscients de la dimension du marketing, nous avons préféré commencer par analyser le phé-

© Éditions d'Organisation

7

nomène marketing. Les définitions sont habituellement tellement compressées qu’il faut s’y reprendre à au moins trois fois pour les comprendre. Cependant, dès l’instant où les définitions du marketing sont claires, cela devient plus facile à comprendre :

Les ouvrages professionnels donnent de multiples définitions du marketing. Souvent, la stratégie fait défaut. Par conséquent, une définition en des termes plus larges s’impose :

En conclusion, le marketing n’est pas un simple terme, mais plutôt un phénomène complexe qui prend de l’ampleur. Dans notre société médiatisée à outrance, la communication et l’information, la parole écrite ou parlée – ou l’image – comptent plus que jamais. Une offre sans concept de communication adapté ne pénètre plus le marché. Les marchés sont dominés par les règles de la communication et personne ne peut y échapper. Dans ce sens, le marketing ouvre également des portes. C’est la raison pour laquelle toutes les activités marketing se conforment au principe suivant :

Le MARKETING, par la mise en œuvre opérationnelle de ses instruments, crée les lignes conductrices de la gestion et de l’offre (les produits/les services). Sa vocation est de répondre

Ne jamais agir sans que le public le sache, car toute action dissimulée est vaine. Faire connaître ses actions et ses atouts est le seul moyen d’atteindre la cible.

  



8

aux besoins des consommateurs/acheteurs potentiels afin d’assurer la réussite de l’entreprise sous la forme de bénéfices.

Le marketing est à l’origine du succès. Le marketing crée des identités. Le marketing est l’utilisation d’instruments, (le marketing-mix) afin de créer des marques et de se différencier de la concurrence. Le marketing est l’affaire de la direction.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

2

Fonctions et missions du marketing 1. Fonctions internes  Veiller à la cohérence entre les objectifs de l’entreprise et les objectifs marketing

3. Développement des stratégies  Stratégie de l’entreprise



Mettre au point de nouveaux produits

⇒ par branche d’activité



Optimiser ou faire évoluer les gammes de produits existantes



Contrôler les centres de coûts

⇒ l’entreprise dans sa globalité



⇒ chaque produit ⇒ par portefeuille de produits

⇒ les moyens financiers

⇒ les services

⇒ les coûts de fabrication ou de production ⇒ les coûts d’approvisionnement 

4. Veille commerciale  Sources d’informations internes

Vérifier les moyens de communication

⇒ notamment le rapport optimal ou équilibré entre les instruments marketing ⇒ par rapport à leur performance

Stratégie de produit

⇒ les analyses réalisées en interne ⇒ les études existantes ⇒ la presse, les revues ⇒ les documents de la concurrence

2. Fonctions externes  Rechercher les informations ⇒ la cible actuelle

⇒ les rapports des commerciaux 

Sources d’informations externes

⇒ la cible potentielle

⇒ les études de marché publiées

⇒ la concurrence sur le marché

⇒ les études de marché réalisées pour le service marketing par des cabinets d’études externes

⇒ les tendances du marché ⇒ d’autres informations pertinentes ____________________________________ 





Surveiller la position fondamentale de l’entreprise sur le marché (positionnement, image) Surveiller les prix (par rapport aux prix pratiqués par la concurrence) Surveiller les circuits de distribution

I. Le marketing, un état d’esprit

5. Sélection et gestion des instruments marketing pertinents  Politique de produit 

Politique de distribution



Politique de prix



Politique publicitaire



Promotion des ventes

© Éditions d'Organisation

9

2

Check-list

Fonctions et missions du marketing 

Relations publiques



Gestion des ventes et des services internes et externes

• au niveau du consommateur final • au niveau des distributeurs 

Promotion des ventes

6. Définition des mesures (sélection)  Politique de produit

⇒ actions de promotion à l’adresse des consommateurs finaux

⇒ innovation des produits

⇒ actions de promotion destinées aux canaux de commercialisation

⇒ variation des gammes de produits ⇒ diversification des produits

⇒ placement de produit

⇒ élimination de produits

⇒ sponsoring

⇒ prestations de services



⇒ garanties offertes 

⇒ relations publiques actives ⇒ relations publiques réactives

Politique de distribution

⇒ vente directe



⇒ vente indirecte

Gestion de la force de vente

⇒ information

⇒ distribution physique 

Relations publiques

⇒ formation des commerciaux

Politique de prix

⇒ incentives

⇒ politique des prix forts

⇒ rémunération

⇒ politique des prix bas ⇒ fixation du prix en fonction de la concurrence

7. Contrôle marketing (sélection) ⇒ contrôle

⇒ conditions de vente (rabais, bonus, escomptes, etc.)

⇒ révision

⇒ conditions de livraison et de service 

Politique publicitaire

⇒ actions publicitaires par les différents médias

⇒ audit ∇ Cette check-list donne une vue d’ensemble des fonctions du marketing. Vous trouverez des informations plus détaillées dans les check-lists concernées.

⇒ communication ciblée

10

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

II.

Le marketing dans l’entreprise

1. L’organisation du marketing, hier et aujourd’hui Au fur et à mesure de l’intégration de la fonction marketing dans les entreprises, les formes organisationnelles se sont modifiées. Il y a encore trente ans, les activités marketing étaient plutôt l’exception et, en général, rattachées à la commercialisation. Les instruments marketing, par exemple les études de marché, la publicité, etc., étaient moins importants pour l’entreprise. En l’absence d’un département central, l’innovation et la promotion des produits étaient l’affaire de plusieurs services. Puis, avec l’intensification des marchés, la multitude croissante des tâches marketing internes et externes, l’entreprise a intégré une nouvelle fonction, le département marketing autonome. Dans les entreprises modernes, le marketing occupe une position-clef stratégique. La commercialisation, les études de marché, etc. sont rattachées au département marketing. Le marketing coopère étroitement avec les autres fonctions vitales de l’entreprise que sont la production, les finances, la recherche et le développement.

qualification des salariés, la nature, le nombre et l’hétérogénéité des produits et des gammes de produits, les réseaux de distribution, etc. Les facteurs externes sont, par exemple, la nature, le nombre, le volume des marchés de l’entreprise, le cycle de vie des produits, la structure des besoins, le pouvoir d’achat des consommateurs, la performance des circuits de vente indépendants, les rapports avec la concurrence, les normes, la législation en vigueur, etc. Lorsque le département marketing est opérationnel et ses activités cohérentes, la cohésion interne est bonne entre les services rattachés au marketing – l’approvisionnement, la production et la commercialisation – sans antagonisme entre les compétences de chaque service. Il est essentiel que l’entreprise sache s’adapter et rester performante, malgré les aléas concurrentiels. Certes, en règle générale, cela va de soi. Mais encore aujourd’hui, certaines entreprises n’en tiennent toujours pas compte. Et pourtant, pour consolider sa position sur le marché et résister à la compétitivité acharnée, l’entreprise doit s’armer et faire valoir deux atouts majeurs : • Elle réagit promptement mais sans précipita-

tion aux aléas du marché. • Souple et performante, elle sait adapter sa

politique commerciale et être à l’écoute de ses clients.

2. L’intégration du marketing au sein de l’entreprise L’intégration du marketing au sein de la structure de l’entreprise est une mission très complexe. De nombreux facteurs internes et externes sont à prendre en considération. Parmi les facteurs internes à l’entreprise, on peut citer les objectifs, l’ancienneté et la taille de l’entreprise, ses potentiels financiers et ses moyens, la

II. Le marketing dans l’entreprise

C’est pourquoi il est essentiel que le marketing coopère étroitement avec les autres services de l’entreprise. Cependant, aussi performant qu’il soit, le marketing est impuissant si l’entreprise a une structure hiérarchique trop rigide qui voue à l’échec toute activité des autres départements. Issu de cette expérience, le concept du time-tomarket est actuellement mis en pratique par le

© Éditions d'Organisation

11

marketing et la commercialisation. En adhérant à ce concept, l’entreprise opte pour la réactivité dynamique face aux aléas du marché et les attentes des clients, au détriment de la perfection absolue, de toute façon illusoire.

par marchés nationaux ou internationaux), optera plutôt pour une organisation horizontale, plus souple. Mais, en réalité, c’est plutôt l’exception, car ce modèle organisationnel est très complexe.

Qu’importe l’approche marketing, tous les concepts ciblent toujours l’organisation, la gestion, les salariés, leurs tâches, leur qualification et les processus.

L’organisation matricielle est une forme plus récente. Dans l’organisation matricielle, la priorité va à la coordination, à la flexibilité et à l’innovation qui sont des fonctions vitales pour l’entreprise. C’est la gestion coordonnée, simultanée et égalitaire des fonctions et des produits (ou bien des régions et des portefeuilles de clients) qui prime. L’organisation matricielle est à l’opposé de la hiérarchie verticale où tout est centré sur une seule personne, (le chef de produit, par exemple, avec la problématique habituelle de la définition des frontières entre chaque domaine de compétence).

3. Les formes organisationnelles du marketing La forme d’organisation la plus classique est celle de la hiérarchie verticale et unidimensionnelle où toutes les tâches analogues ou similaires sont réunies. Dans ce mode d’organisation, des cadres supérieurs techniques ou administratifs sont responsables de la qualité du travail au sein de leur service. Cependant, l’organisation centralisée confinée dans l’étroitesse d’un service, présente l’inconvénient d’avoir des méthodes et des objectifs assez répétitifs, dépassant rarement les compétences du service. De ce fait, il est difficile de gagner une vue d’ensemble. (Référez-vous aux check-lists concernées pour plus d’informations précises sur le pour et le contre de l’organisation centralisée). L’organisation horizontale est une forme hiérarchique où les responsabilités sont plus décentralisées. Elles suivent la segmentation en zones géographiques ou en secteurs, c’est-à-dire par produit, portefeuille clients ou région. L’entreprise dominant le marché national ou international par exemple, quelle que soit la segmentation (par région, par zones Nielsen ou

12

Dans l’organisation matricielle, le chef de produit est coordinateur et chef de produit ou de famille de produits, au même titre que les autres chefs de produit et de fonction. Gestionnaire de son produit, il en est le seul responsable pendant que le manager fonctionnel décide des méthodes à mettre en pratique. La sous-traitance de certaines tâches (outsourcing) en fait partie. Les entreprises font appel à des sociétés de services indépendantes, des cabinets d’études ou des agences-conseil, par exemple. La décision de faire ou de laisser faire (make or buy) est un facteur-clef pour l’entreprise, ne serait-ce que pour des raisons de rentabilité. Par conséquent, vous trouverez dans cette partie la check-list sur la soustraitance, un outil performant pour vous accompagner jusqu’à la décision du faire ou du laisser faire (notamment en termes de publicité, de promotion des ventes, de sponsoring).

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

3

Formes organisationnelles du marketing 1. Organisation verticale  Marketing orienté fonctions : chaque cadre est spécialiste dans son domaine, par exemple la publicité, la promotion des ventes, les relations publiques, etc., sans pour autant s’occuper en particulier d’un client, d’un marché ou d’un produit. L’ensemble des activités marketing est géré par le directeur du marketing. 2. Organisation par secteur/domaine  Marketing orienté produit : la ventilation se fait par produit ou par groupe de produits. Le chef de produit ou de famille de produits est épaulé par les spécialistes de la publicité, de la promotion, etc. À nouveau, les services commerciaux sont rattachés à la direction marketing. 

Marketing focalisé sur le client : le responsable clients assiste certains groupes de clients afin de créer une relation favorable entre son entreprise et le client pour l’ensemble des produits. Il est épaulé par les collaborateurs de la publicité, de la promotion, etc. Le responsable de clients travaille sous la tutelle du directeur marketing.

II. Le marketing dans l’entreprise



Marketing par zone : le responsable d’une zone commerciale gère par exemple plusieurs zones en France, des zones Nielsen, un pays ou plusieurs pays en Europe, etc. Pour cela, il est assisté par plusieurs spécialistes de la publicité, de la promotion des ventes, etc. Le directeur marketing est son supérieur hiérarchique

3. Organisation horizontale  Organisation matricielle : répartition optimale des tâches de chaque fonction, produit et marché. Le chef de produit est l’unique responsable de produit pendant que le responsable de fonction décide des méthodes à mettre en place. ∇ Les avantages et les inconvénients de chaque forme organisationnelle sont décrits dans les check-lists suivantes.

© Éditions d'Organisation

13

4

Check-list

Organisation marketing par fonctions 1. Caractéristiques  Les tâches, les compétences et les responsabilités sont réparties par fonction (par exemple entre la publicité, la promotion des ventes, la conception, les études de marché) 

Le responsable d’une fonction travaille avec des responsables de produit, client ou marché



La responsabilité globale relève du ressort du directeur du marketing

∇ On peut nommer un chef de produit ou un responsable de coordination (qui intervient à titre consultatif). Il gère son service et assure la cohérence des gammes de produits. Inconvénient : en règle générale, le chef de produit, bien que responsable, a un champ d’action restreint. 2. Avantages  Les tâches sont effectuées par des spécialistes 

Les responsabilités sont clairement définies, par conséquent, meilleure performance dans l’accomplissement des tâches



La mise en œuvre d’une politique commerciale cohérente est facile



Il n’y a aucun risque de concurrence entre les produits de la même enseigne

3. Inconvénients probables  La charge de gestion est lourde pour le directeur du marketing. Des capacités et des ressources précieuses sont sacrifiées

14



Le directeur marketing centralise les décisions, c’est une source de frustration et de démotivation pour ses collaborateurs



Le processus décisionnel est trop long

 Absence

d’innovations véritables

⇒ Pour chaque projet, les spécialistes travaillent dans un cadre étroit peu favorable à la cohésion interne ⇒ Il n’y a pas de communication entre les différents intervenants  Absence 

de vue d’ensemble

Circuits de communication et de coordination trop longs

 Absence

de motivations pour faire du résultat quelle que soit la marque donnée



Mauvaise coordination de la gestion des produits et des marchés

4. Recommandée dans le cas où  l’entreprise n’est présente que sur un seul marché, 

la gamme de produits est étroite,



le marché est relativement homogène,



la clientèle est relativement homogène,



la spécialisation est plus avantageuse comparée aux multiples inconvénients de la mauvaise coordination des produits/marchés/ clients.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

5

Organisation marketing orientée produits et familles de produits 1. Caractéristiques  Organisation du service par produit/famille de produits 



Un chef de produit par produit ou famille de produits, responsable des collaborateurs de la publicité, de la promotion des ventes, des études de marché, etc. Il travaille sous la responsabilité du directeur du marketing

∇ Dans ce système, le chef de produit est responsable de la planification, de la coordination et du contrôle. Le directeur du marketing est son supérieur hiérarchique direct. Une organisation marketing par produits/familles de produits est adaptée lorsque des produits (ou famille de produits) phares nécessitent une approche individualisée et que les résultats attendus justifient un tel investissement. 2. Avantages  Priorité aux produits ou aux familles de produits et, par conséquent, aux performances commerciales 

Délimitation claire des compétences

 Voies



Identification plus facile du produit



Meilleure flexibilité



Promotion de l’innovation



Des collaborateurs plus créatifs et motivés, chacun s’identifiant aux résultats



Meilleure réactivité commerciale de l’entreprise grâce à la proximité du marché



Moins de charge de travail pour la direction marketing

3. Inconvénients probables  Coordination des fonctions trop complexe 

Risque de doublon



Réticence des chefs de produits quant à l’élimination de leur(s) produit(s)

4. Recommandée dans le cas où  l’entreprise dispose d’un portefeuille de produits variés, 

les gammes de produits sont très hétérogènes,



il s’agit de biens de consommation,



les marchés sont dynamiques.

hiérarchiques plus courtes

II. Le marketing dans l’entreprise

© Éditions d'Organisation

15

6

Check-list

Organisation marketing orientée clients 1. Caractéristiques  Répartition par client ou groupes de clients 





Un responsable clientèle par client ou groupes de clients, chargé de créer une relation de confiance entre les vendeurs et les acheteurs, et cela pour tous les produits. Le chef du service clientèle dispose d’une équipe responsable de la publicité, de la promotion des ventes, etc.



2. Avantages  Plus grande proximité des clients ou groupes de clients

marketing très ciblées sur le client

Chiffre d’affaires et bénéfices garantis

3. Inconvénients probables  Le responsable du service clientèle n’a pas de pouvoir décisionnel lorsqu’il rapporte à la direction. 

Le directeur marketing est son supérieur hiérarchique direct.

∇ Cette forme d’organisation permet de rattacher le responsable du service clientèle à la direction du marketing. Il est chargé, pour l’essentiel, de faire remonter les informations du terrain. Par ailleurs, il planifie et gère le suivi des clients. Il arrive que le responsable du service clientèle gère la coordination des produits et du service. Dans ce cas, il est entièrement responsable de toutes les décisions marketing.

16

 Activités

Dans le cas où le chef de service clientèle rapporte à la direction, il ne peut pas décharger le directeur du marketing d’une partie de son travail.

4. Recommandée dans le cas où  les clients ou les groupes de clients sont très hétérogènes, 

le portefeuille de clients est conséquent.

5. Segmentation des clients ou groupes de clients  par groupe d'acheteurs, en ⇒ acheteur final, ⇒ clients des commerces de gros, ⇒ clients des supermarchés et hypermarchés, ⇒ _________________________________



Marketing individualisé



Suivi et analyse très ciblés des besoins des clients ou groupes de clients



Réaction rapide aux changements du marché



Si le responsable du service clientèle occupe également le poste de chef de produit, la charge du directeur du marketing en est allégée

 Volume

absorbé



Comportement à l’achat



___________________________________

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

7

Organisation marketing géographique 1. Caractéristiques  Segmentation géographique :



⇒ par région,

 Veille

⇒ par zone Nielsen, ⇒ par département, ⇒ par zone rurale,



⇒ marché européen, ⇒ marché américain. ⇒ ________________________________





et analyse ciblée des zones de vente

3. Inconvénients probables  Le directeur régional est dans une structure hiérarchique très rigide, dans le cas où il doit rapporter à la direction de l’entreprise.

⇒ par zone de vente,



Marketing individualisé en fonction de la région

Si sa fonction est rattachée à la direction, il ne peut pas assister le directeur du marketing dans son travail.

4. Recommandée dans le cas où  la zone de vente est très importante

Chaque zone géographique est gérée par un responsable régional responsable de l’ensemble des produits, des relations commerciales entre vendeur et acheteur.



il s’agit d’une multinationale



d’une région à l’autre, le comportement des acheteurs varie fortement

Le responsable régional est assisté dans sa tâche par des assistants de la publicité, de la promotion des ventes, etc.



les produits sont homogènes et faciles à gérer

Son hiérarchique supérieur est le directeur marketing qui centralise la prise des décisions d’envergure.

∇ L’organisation par fonction, par produit, par client, par marché, etc. sont des formes d’organisation parmi d’autres. En général, la plupart des entreprises optent pour des formes mixtes.

2. Avantages  Davantage de proximité avec le client (essentiel pour des régions où le pouvoir d’achat est élevé)

II. Le marketing dans l’entreprise

© Éditions d'Organisation

17

8

Check-list

Organisation matricielle 1. Caractéristiques  Répartition optimale des tâches et des fonctions, des produits et des marchés (orientée produit, l’organisation est horizontale, orientée fonction, elle est verticale).



Favorable au travail en équipe



La rapidité de la prise de décisions est assurée par les spécialistes. Les informations et données circulent d’un service à l’autre sans déperdition.



Décideur du quoi et du quand, le chef de produit gère et représente son produit ou sa famille de produits.



Le directeur des opérations décide des méthodes à mettre en œuvre.

3. Inconvénients probables  Les relations sont parfois conflictuelles entre le chef de produit et le directeur d’une fonction, dans le cas où les compétences de chacun ne sont pas évidentes.

∇ L’organisation matricielle est multilinéaire, c’est-à-dire un service ou un responsable de produit, par exemple, rapporte à deux chefs dans deux fonctions différentes. Le service ou le chef de produit reçoit des instructions des deux directeurs. 2. Avantages  Répond aux exigences du marketing intégré  Absence

18



En définissant clairement les responsabilités et les compétences de chacun, il est possible de prévenir les conflits entre les spécialistes de services différents.

4. L’organisation matricielle est recommandée pour les entreprises dotées d’un portefeuille de produits important.

d’une structure hiérarchisée

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

9

Critères de choix pour l’organisation marketing 1.4. Type de production Produits identiques ou semblables

1. Critères internes 1.1. Entreprise  Structure et organisation actuelle



⇒ directives

⇒ quant à leur commercialisation

⇒ chartes d’entreprise



Produits à identité forte



Produits complexes impliquant une bonne communication

⇒ quant à leur production

⇒ qualifications ISO et autres (audits écologiques, etc.) ⇒ organigramme 

1.5. Politique commerciale  Référence unique

Forme d’entreprise (SARL, SA, etc.)

⇒ entreprise traditionnelle (en nom propre ou familiale)



Peu de références



Large gamme de produits ou de famille de produits

⇒ entreprise nationale

⇒ tous d’importance égale en termes de vente/ chiffre d’affaires/bénéfices

⇒ entreprise multinationale ⇒ consortium 1.2. Objectifs de l’entreprise  Objectifs de croissance (en termes de chiffre d’affaires et de ventes)

⇒ positionnement différent pour chaque produit ⇒ un produit ou une famille de produits leader



Représentation géographique sur plusieurs sites de vente

1.6. Réseau de commercialisation  Vaste, implantation idéale



Définition de sa position par rapport à la concurrence



 Adaptation

de la culture d’entreprise

1.3. Situation financière  Situation financière consolidée 

Déséquilibré

1.7. Personnel Moyenne d’âge



⇒ élevée ⇒ basse

Situation financière déséquilibrée

II. Le marketing dans l’entreprise

© Éditions d'Organisation

19

9

Check-list

Critères de choix pour l’organisation marketing  Ancienneté



moyenne

Répartition géographique

⇒ élevée

⇒ homogène

⇒ faible

⇒ concentrée sur une région ⇒ concentrée sur plusieurs régions



Mobilité

⇒ très dispersée

⇒ élevée

⇒ ___________________________________

⇒ faible

 

Qualification

⇒ élevé

⇒ globalement très élevée

⇒ faible

• de nombreux spécialistes • quelques généralistes.

⇒ globalement moyenne • de nombreux salariés sans formation spécifique ou formés sur le tas  Aptitudes

des salariés

⇒ à coopérer ⇒ à travailler en équipe ⇒ à communiquer ⇒ à résoudre des conflits

Pouvoir d’achat



Population

⇒ homogène ⇒ hétérogène 

Suivi des clients

⇒ facile ⇒ nécessitant des moyens importants 2.2. Environnement concurrentiel Concurrence



2. Critères externes 2.1. Segmentation de la clientèle  Taille ⇒ élevée au moment mesuré ⇒ faible au moment mesuré ⇒ perspective : en augmentation

⇒ élevée ⇒ faible 

Tendance

⇒ en augmentation

• de nombreux nouveaux produits

commercialisés par de nouvelles entreprises

⇒ perspective : en déclin

20

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

9

Critères de choix pour l’organisation marketing • de nombreux nouveaux produits



commercialisés par des concurrents connus ⇒ stagnante ⇒ en baisse 2.3. Normes et législation  Législation en vigueur 

Législation de l’Union européenne



Normes et règlements du secteur d’activité

2.4. Environnement politique  favorable 

défavorable



sans importance

2.5. Données démographiques des foyers composés d’une seule personne

Modification des données démographiques

⇒ pyramide des âges ⇒ sociétés pluriethniques 2.6. Évolution technologique  forte 

faible



sans importance

∇ Cette check-list réunit les critères essentiels. Elle vous assiste lors de la mise en place de votre organisation marketing. Il est conseillé de vous centrer sur vos priorités (par exemple, forte concentration des clients = organisation marketing orientée client). Pour plus de détails sur l’organisation, reportez-vous à la check-list correspondante.

 Augmentation



Changements des habitudes de consommation, (les consommateurs achètent moins de viande, par exemple)

II. Le marketing dans l’entreprise

© Éditions d'Organisation

21

10 Check-list

Make or buy ? 1. Éléments fondamentaux  Dans un premier temps, pour votre entreprise, il est opportun de définir les tâches et les fonctions actuelles et futures du marketing, notamment les instruments de la politique de communication.



∇ Pour la performance et la rentabilité de l’entreprise, une vision à long terme (cinq à dix ans) s’impose.

⇒ composition/épreuves



En fonction de la situation financière, des domaines de compétences, de la gestion et du programme de formation, votre entreprise définit sa politique salariale : l’embauche de spécialistes dans certains domaines, par exemple des spécialistes en PAO, de l’Internet, de la création, des slogans publicitaires, etc., est-elle possible ?

 Votre

entreprise a sa propre agence de publicité : quel est le potentiel de créativité des collaborateurs ?

 Vos

collaborateurs suivent-ils les tendances du marché, les nouveautés en terme de publicité, etc. ?

 Vos

salariés ont-ils le goût du défi ?

∇ L’expérience montre qu’au bout de longues années de présence dans l’entreprise, les collaborateurs commencent à « ronronner », ce qui paralyse parfois leur esprit créatif, devenu peu dynamique et insensible aux changements. 

22

Quelle est l'aptitude de vos salariés à prendre toujours des décisions de communication en cohérence avec les tendances actuelles ?

Pour la mise en œuvre d’un plan de communication, quelles sont les phases à mettre en place et à suivre dans l’entreprise ?

⇒ création/idée ⇒ texte/mise en pages ⇒ impression 

Dans quelle mesure est-il préférable de faire appel à une agence-conseil afin de sous-traiter certaines missions ?

2. Politique financière  Quel est le coût de la fabrication en interne par rapport à l’achat et/ou à la sous-traitance ? ∇ Selon des analyses comptables récentes, il est peu rentable d’intégrer la gestion de la publicité à l’entreprise lorsqu’il s’agit de gérer des tâches classiques. Le centre de coût est trop important pour l’entreprise. 

Il faut évaluer le pour et le contre de l’embauche d’un spécialiste (en termes de coûts supplémentaires).

 Votre

service marketing est-il capable de suivre les nouvelles techniques, notamment dans le domaine du multimédia ?

 Vos

frais fixes s’élèvent à combien ? Et quel est le rapport entre les frais fixes et le retour sur investissement en termes de

⇒ publicité ⇒ promotion des ventes

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

10

Make or buy ? ⇒ sponsoring

 Afin de forger le travail en petites équipes, des

réseaux avec des structures d’intégration sont à prévoir. Dans vos réflexions, en avez-vous tenu compte ?

⇒ __________________________________ 3. Flexibilité  Plus l’entreprise intervient sur du court terme, plus sa flexibilité est grande. Dans votre entreprise, est-ce le cas ? 

Pour la coopération avec une agence-conseil, l’entreprise a le choix entre deux options plus ou moins flexibles :

⇒ elle préserve une grande autonomie et travaille avec plusieurs agences sans contrat d’exclusivité. ⇒ elle peut utiliser le réseau d’experts dont dispose l’agence et faire appel à des experts indépendants pour des missions spécifiques. 

En conception, plus l’entreprise prêche la flexibilité, plus l’esprit créatif est recherché. Vos collaborateurs en sont-ils capables ?

⇒ dans le domaine de la publicité ⇒ dans le domaine de la promotion des ventes ⇒ dans le domaine du sponsoring ⇒ ___________________________________ 4. Politique sociale Vos équipes sont-elles soudées ? La cohésion interne au sein du service marketing est-elle satisfaisante ? Et la cohésion entre le directeur marketing, le chef de produit, le chef de produit junior et les autres collaborateurs de la publicité, de la promotion des ventes, du sponsoring, entre autres ?

II. Le marketing dans l’entreprise

∇ La reconnaissance du travail et des compétences de chaque collaborateur est indéniablement un facteur-clef pour réussir la gestion des hommes et des femmes de l’entreprise. L’importance du marketing et en particulier celle de la communication est souvent méconnue, ce qui rend la position du marketing parfois difficile. 

La sous-traitance de la communication aide à diminuer les tensions entre les services, et la planification, la création et la réalisation deviennent plus performantes. Le résultat de l’entreprise s’en ressent. Cela peut être un plus en faveur du buy.

5. Objectifs  L’entreprise est le seul maître à bord lorsqu’il s’agit d’édifier les bases décisionnelles et conceptuelles des stratégies à employer afin de réaliser les objectifs. L’agence-conseil n’y a pas sa place. L’entreprise en tient-elle compte ? 

L’entreprise définit les bases de ses objectifs et est le maître d’œuvre de la planification. Qui assume cette responsabilité au sein de l’entreprise ?



Est-il nécessaire de faire appel à un cabinet de conseil indépendant pour la planification stratégique ? Si oui, pourquoi ?

© Éditions d'Organisation

23

10 Check-list

Make or buy ? 6. Connaissances du produit  En règle générale, l’entreprise connaît mieux ses produits qu’un cabinet de conseil indépendant. Néanmoins, l’intervention des consultants indépendants experts dans leur domaine apporte parfois un plus à un projet en cours. 

Le briefing est un élément-clef dans la soustraitance de la conception. Il faut apporter tout le soin requis à sa préparation. Avez-vous réuni toutes les informations indispensables pour l’agence-conseil ?

7. Créativité et compétences  Quel est le potentiel de créativité de votre service ? ∇ En termes de créativité, l’agence-conseil indépendante est habituellement plus dynamique que le service de la publicité en interne.

24



Êtes-vous imbattable en termes de recherches, de méthodes et de psychologie publicitaires, de théories de communication, de nouveaux médias, de méthodes de production, etc. ?



La formation et la mise à niveau sont-ils des atouts de votre entreprise afin de maîtriser les nouvelles méthodes et outils de communication ?



De par sa structure salariale, l’agence-conseil est plus à même de créer des concepts et de lancer des idées nouvelles. Ouverte à toutes les nouveautés, elle est un partenaire dynamique habitué aux défis et à la confrontation avec des idées et des concepts nouveaux. À ce niveau, l’agence-conseil a inéluctablement une avance sur l’entreprise où le courage de rompre avec des idées préconçues fait parfois défaut. Avez-vous tenu compte de cet aspect ?

8. Collaborateurs  Combien de collaborateurs participent à la conception et à la réalisation de votre communication ? 

Les informations circulent-elles entre vous et vos collaborateurs ?



Les effets de synergie existent-ils entre vos collaborateurs ?



Quel est le degré de sécurité dont vos collaborateurs ont besoin ?

 Alors

que le salarié de l’entreprise apprécie la sécurité d’emploi d’une grande structure, le salarié de l’agence-conseil est à la recherche de créativité dynamique. Prêt à accepter une situation professionnelle beaucoup plus instable, sa vision de la réalisation des objectifs est très différente de celle de l’entreprise.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

11

L’activité du directeur marketing 

Il met en pratique les objectifs de l’entreprise en les faisant concorder avec ceux du marketing.

Le poste du directeur du marketing est directement rattaché à la direction générale.



Il définit les grands axes du marketing par rapport aux objectifs à court, à moyen et à long terme.

3. Postes rattachés à son service



Il coordonne les objectifs marketing avec ceux des autres domaines.



Il coordonne les objectifs des différents services rattachés à la direction du marketing.



Il finalise et veille à la mise en œuvre des objectifs des services rattachés au marketing.



Il engage le planning du marketing, le coordonne et édifie un plan marketing global à faire approuver par sa direction.



Il évalue l’environnement politique et économique des marchés après avoir engagé des analyses périodiques.



Il est à l’initiative du développement des nouveaux marchés nationaux et internationaux.



Il rédige et prépare les nouveaux contrats commerciaux pour les intermédiaires, les distributeurs, etc. ; il sélectionne les représentants et les agents commerciaux nationaux et internationaux.

1. Directeur du marketing 2. Supérieur hiérarchique

Secrétariat, chef(s) de produit ou de famille de produits, RP, publicité, études de marché, vente, promotion des ventes : plan et budget, parfois contrôle marketing. 4. Objectifs Intensifier, développer et renforcer la position de l’entreprise sur le marché, à moyen et à long terme. 5. Organisation du poste 5.1. Le directeur du marketing participe activement aux réunions de la direction. 5.2. Il anime la réunion marketing et dirige la réunion prévue pour la planification des produits. 5.3. Au niveau du marketing, il représente son entreprise lors des contacts professionnels. 5.4. En son absence, il est remplacé par le directeur général de l’entreprise et le directeur commercial. 6. Tâches du directeur du marketing 6.1. Tâches de coordination  Le directeur du marketing élabore et présente des concepts qui permettront à l’entreprise de fixer des objectifs. 

Il participe à la conception de la politique et des objectifs de l’entreprise.

II. Le marketing dans l’entreprise

6.2. Tâches relatives à la politique de produit Il élabore les critères de sélection pour les veilles économiques et commerciales sur les produits.





Il centralise et analyse les rapports des commerciaux sur les marchés et les produits et selon le cas, il remonte l’information à la direction de l’entreprise.



Il engage des actions de benchmarking sur les produits concurrents. Les résultats d’études sont transmis aux chefs de produit. À l’aide

© Éditions d'Organisation

25

11 Check-list

L’activité du directeur marketing





Avec la direction de l’entreprise, il décide des produits, des gammes, des marchés improductifs à éliminer.

Le directeur du marketing engage des analyses annuelles sur les forces et faiblesses de tous les services rattachés au marketing, en évaluant la performance du marketing-mix pour chaque produit et chaque fonction.



En accord avec la direction, il définit les conditions de livraison.



Le chef de produit lui soumet les nouveaux programmes afin qu’il évalue la faisabilité.



Le service commercial lui soumet pour évaluation les projets d’amélioration des produits.



Le directeur du marketing fixe les conditions, cadre et élabore les critères de contrôle afin d’évaluer les nouveaux concepts de produit. Pour chaque concept, il définit le périmètre d’action pour atteindre les objectifs.



Le directeur du marketing soutient les chefs de produit en cas de divergences avec les autres départements, par exemple avec le département R&D, la production, l’approvisionnement, etc.



Il recueille tous les concepts de produits et procède à la présélection.



Il décrit la gamme idéale ou théorique à mettre en œuvre et dispatche les tâches parmi les collaborateurs du service commercialisation.



Il fixe les dates exactes pour le lancement des nouveaux produits.



Il participe à la recherche des noms de produit.



Avec le service juridique, il étudie les brevets et les licences.



26

des résultats, les chefs de produits font des propositions concernant le positionnement des produits.

Il tient compte de l’analyse des contentieux pour engager des mesures adaptées, si nécessaire.

6.3. Définition et contrôle du budget marketing Chaque année, il vérifie les lignes de budget attribuées aux services du marketing, les approuve, les comptabilise dans le budget global du marketing et le soumet à la direction.





Il suit de très près la répartition budgétaire.

6.4. Définition de la politique des prix Il met en œuvre et actualise la politique des prix et en informe régulièrement la direction.

 

Il calcule et évalue les investissements nécessaires et le coût de revient, puis il définit le prix plancher pour chaque produit.



Il donne des directives pour que l’image de l’entreprise soit homogène à l’extérieur.

6.5. Gestion de la communication Il prend position concernant les projets de communication (packaging, annonces, publicité directe, etc.).





Il approuve la matrice de l’argumentaire publicitaire et commercial pour chaque produit ou gamme de produits.



Il vérifie continuellement les dépenses publicitaires, le retour sur investissement et peut accorder une rallonge budgétaire prévue dans le budget global du marketing.

6.6. Encadrement des collaborateurs Il anime des séminaires marketing pour former ses collaborateurs directs et les autres salariés de l'entreprise à la politique marketing de l’entreprise.



© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

11

L’activité du directeur marketing 

Il établit un calendrier de formation interne et externe pour ses collaborateurs.



Périodiquement, il réalise des bilans de compétences pour ses collaborateurs et mène des entretiens individuels.





En collaboration avec le service du personnel, il définit le nombre de personnes rattachées à son département et les qualifications requises pour chaque poste. Il met en place des diagrammes et des schémas organisationnels du marketing (avec des descriptifs de postes, des schémas opérationnels, etc.).



Il organise des réunions, des conférences, écrit des notes, etc. pour favoriser l’échange d’informations entre les départements et les services de l’entreprise.



Il coordonne et approuve les voyages d’affaires de ses collaborateurs.



Ses collaborateurs lui remettent des rapports mensuels et trimestriels. Il les présente à la direction de l’entreprise sous forme de rapports de synthèse.



Il surveille la performance et la qualité du travail des services rattachés à la direction marketing.





Il surveille le calendrier, s’assure qu’il n’y ait pas de dépassement budgétaire et veille à ce que les mesures décidées soient mises en œuvre. Il compare les chiffres prévisionnels aux chiffres réalisés. Il révise les premiers pour réduire les écarts et met en place les mesures adéquates.

II. Le marketing dans l’entreprise

6.7. Gestion de la sous-traitance  Le chef de publicité, le chef de produit et le directeur du marketing procèdent ensemble à la présélection des agences-conseil. 

Le directeur du marketing est un interlocuteur privilégié du consultant externe spécialiste en marketing et en gestion.



Il suit continuellement les évolutions du marketing et les adapte à son entreprise. Si nécessaire, il fait appel à un consultant externe.

7. Responsabilités 7.1. Dans le cadre des programmes définis avec la direction de l’entreprise, le directeur du marketing participe aux résultats financiers. Il assure le retour sur investissement, participe au chiffre d’affaires et aux parts de marché. 7.2. L’élaboration des programmes marketing lui incombe. Dans son domaine, il est responsable de la mise en pratique des règles d’organisation. Il est l’informateur privilégié de la direction de l’entreprise. Il veille à ce que chaque service mette en pratique les décisions marketing. 7.3. Il encadre ses collaborateurs en tenant compte des compétences et du plan de carrière de chacun. 8. Domaine de compétences Le directeur du marketing assume la responsabilité de l’ensemble de son département.

© Éditions d'Organisation

27

12 Check-list

L’activité du chef de produit 1. Chef de produit



Il actualise ou crée la documentation commerciale pour chaque marché en tenant compte de la concurrence, de la politique financière de l’entreprise, des évolutions technologiques, des instruments marketing.



Analyste, il fait des prévisions, établit des hypothèses et évalue les tendances des produits et des marchés.



À intervalle régulier, il analyse les forces et les faiblesses des produits à sa charge et fait des propositions pour d’éventuelles améliorations.



Il établit le plan commercial annuel pour les produits à sa charge et le soumet au directeur du marketing.



Il établit le budget annuel pour ses produits (c’est déjà le budget prévisionnel dans le plan marketing). Il procède mensuellement au réajustement et au contrôle de son budget.



Il réfléchit sur l’harmonisation des concepts de produits de tous les chefs de produit.



En absence d’un responsable de la publicité dans l’entreprise, il participe à la création des opérations de communication.



Il surveille et coordonne le planning, le contenu et les dépenses engagées lors de la mise en œuvre du plan marketing (par exemple informer les distributeurs de l’augmentation des prix, planifier avec précision la communication commerciale, redescendre les informations jusqu’aux commerciaux, etc.).



Il documente et planifie la réalisation des mesures à l’aide de techniques de planification, par exemple des diagrammes de flux des données, des listes de contrôle.



Il effectue des contrôles dynamiques, par exemple du chiffre d’affaires, de la couverture financière, des dépenses, des budgets. Il

2. Supérieur hiérarchique Le directeur du marketing. 3. Postes rattachés à son service Secrétariat, chef(s) de produit ou de famille de produits junior(s). 4. Objectifs Le programme commercial des produits, la coordination des opérations et activités commerciales vouées aux produits à l’interne et à l’externe de l’entreprise. Le chef de produit rend compte de son activité à la direction de l’entreprise. 5. Organisation du poste ⇒ Le chef de produit participe activement aux réunions du marketing. ⇒ Responsable de son portefeuille de produits, il participe aux réunions de planification des produits. ⇒ Il suit également les réunions de planification des produits qui ne relèvent pas de son portefeuille. ⇒ Il gère ses produits et représente son entreprise vis-à-vis des réseaux et de la force de vente. Mais, dans un premier temps, il soumet les décisions d’envergure au directeur du marketing. 6. Tâches du chef de produit 6.1. Tâches de coordination  Le chef de produit met en pratique les objectifs marketing en les appliquant aux produits et aux gammes de produits.

28

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

12

L’activité du chef de produit vérifie les analyses des publications professionnelles dans le cadre des veilles concurrentielles. 

Il gère ses secteurs et ses équipes de vente.



Il est tenu de faire remonter toute information informelle commerciale aux services et personnes concernés. Il participe donc activement à la transmission d’informations et en assume la responsabilité.



Il développe des projets d’avenir, en termes de nouvelles stratégies commerciales, de nouveaux produits, de communication nouvelle, de recherche de partenariat sur la durée, avec les autres chefs de produit, avec le directeur du marketing ou des cabinets de conseil en marketing.

6.2. Sa mission : faire évoluer le produit Il transmet les améliorations de produit exprimées par les clients au département R&D, à l’approvisionnement, à la production, etc.





Il réalise des études d’image pour ses produits.



Il prépare les licences ou la concession de licences pour ses produits, parfois aussi les programmes des marques commerciales.

6.3. Tâches relatives à la communication  Il élabore les bases pour les entretiens vendeur-client. 

Il soutient le responsable de la force de vente et de la formation des commerciaux.



Il sélectionne les foires, les expositions, les salons professionnels et les salles de vente locales et soumet ces projets à la direction. Puis, il édifie le concept de base du stand d’exposition et des activités annexes prévues.

6.4. Tâches relatives à la distribution Il réalise des études pour trouver de nouveaux débouchés. 6.5. Tâches relatives à la sous-traitance Il participe à la sélection de l’agence conseil, de l’agence de promotion des ventes, de l’agence de relations publiques.



Il évalue le degré de maturité d’un nouveau produit approuvé par la planification de produit.



Il engage des recherches poussées sur du long terme pour faire évoluer les produits.



Il fixe les prix de détail et les conditions de vente pour ses produits. Il les soumet à sa direction.



Il participe à la définition des marques.



Il invente des scénarios, des stratégies et des tactiques à mettre en œuvre à l’échéance des brevets et des licences ou lors de l’introduction sur le marché d’un produit nouveau concurrent.

7.2. Il met en pratique le plan marketing au niveau commercial.

Il recommande l’élimination d’un produit ou d’une famille de produits.

7.4. Il systématise la veille commerciale pour son produit ou sa famille de produits.



II. Le marketing dans l’entreprise

7. Responsabilités 7.1. Le chef de produit est responsable de la stratégie commerciale pour ses produits ou familles de produits et de la mise en œuvre du plan marketing.

7.3. Il effectue les contrôles budgétaires pour ses produits.

© Éditions d'Organisation

29

12 Check-list

L’activité du chef de produit 7.5. Il met en œuvre l’organisation des stratégies commerciales conformément aux objectifs fixés.

30



Il encadre son secrétariat et, lorsqu’il existe, le chef de produit junior.



Il applique des méthodes de coordination pour mettre en œuvre toutes les mesures commerciales prévues dans le plan marketing.

8. Domaine de compétences du chef de produit Le chef de produit est en relation directe avec la direction et échange des informations sans suivre la voie hiérarchique.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

13

L’activité du directeur de la communication 1. Directeur de la communication

6.2. Il analyse les campagnes publicitaires concurrentes et les compare aux objectifs publicitaires de l’entreprise.

2. Supérieur hiérarchique Le directeur du marketing.

6.3. Il suit en permanence les tendances du marché et l’actualité.

3. Postes rattachés à son service

6.4. Il fixe les objectifs publicitaires en s’appuyant sur le plan marketing et les soumet à la direction.

Le secrétariat, les collaborateurs chargés des plans médias et de la réalisation des campagnes publicitaires. 4. Objectifs Élargir, développer et mettre en œuvre la communication commerciale, améliorer la rentabilité de l’entreprise et mettre en œuvre le plan marketing. 5. Organisation du poste 5.1. Le directeur de la communication préside les réunions publicitaires. 5.2. Il participe activement aux réunions marketing. 5.3. Interlocuteur officiel, il représente l’entreprise vis-à-vis des consultants externes (les agences-conseil, les imprimeries, les spécialistes des médias, les dessinateurs, etc.). 5.4. En son absence, il est remplacé par son directeur adjoint. 6. Tâches du directeur de la communication 6.1. Le directeur de la communication collecte les informations essentielles pour le plan média auprès du directeur du marketing, du responsable d’études et du responsable de la force de vente.

II. Le marketing dans l’entreprise

6.5. Il rend les objectifs publicitaires plus opérationnels en fonction des produits et des collaborateurs de la publicité. 6.6. Il édifie un concept cadre pour toute la communication de l’entreprise. 6.7. Il élabore un concept publicitaire dont le budget et le planning sont définis avec le chef de produit, puis soumis au directeur du marketing, qui les approuve et les intègre au plan marketing. 6.8. Il coordonne les instruments publicitaires et les instruments marketing. 6.9. Il conseille le service publicité dans l’élaboration des campagnes de lancement en veillant à la synergie entre les objectifs et les mesures. 6.10. Il conseille les relations publiques et coordonne les activités de conseil. 6.11. Il approuve chaque concept publicitaire au niveau du plan média, le concept artistique, les slogans et textes publicitaires, etc. 6.12. C’est lui qui est à l’origine de toutes les productions publicitaires et qui en est tenu responsable. 6.13. Il fixe le planning de chaque action publicitaire et en surveille la réalisation

© Éditions d'Organisation

31

13 Check-list

L’activité du directeur de la communication 6.14. Il est chargé de présenter des agencesconseil à l’entreprise.

et de l’image et soumet l’analyse au directeur du marketing.

6.15. Avec le chef de produit, il sélectionne l’agence-conseil et en informe le directeur du marketing.

6.24. Il demande à son service de préparer des concepts et/ou des mesures de communication afin de les présenter à la direction de l’entreprise, la force de vente, etc.

6.16. Il est l’interlocuteur privilégié de l’agence et prépare le briefing publicitaire, à moins que le chef de produit s’en charge officiellement. 6.17. Il assure une collaboration constructive et efficace avec l’agence-conseil. 6.18. Ses compétences lui permettent d’évaluer chaque projet publicitaire en termes de texte et d’image et de juger de l’efficacité de chaque opération. 6.19. Lorsque les budgets publicitaires sont élevés, il agit de concert avec le service achats et demande trois devis différents pour chaque tâche (l’impression, etc.). Puis il évalue la qualité, le coût et les délais de chaque devis. 6.20. Pour émettre un bon de commande, il fait appel au service achats. Mais il gère son budget publicitaire de façon autonome. 6.21. Il demande au service juridique de vérifier si la publicité n’enfreint pas la législation en vigueur et n’engage pas une concurrence déloyale. 6.22. Si nécessaire, il demande la réalisation de prétests afin de s’assurer de la pertinence d’une campagne, d’un packaging, d’un message publicitaire, etc. 6.23. Après le lancement d’une campagne, il analyse en détail les retombées au niveau de l’impact, du coût, du chiffre d’affaires

32

6.25. Il est conseil en communication pour toute l’entreprise. 6.26. Il est responsable de la création, du développement et de l’organisation des stands d’exposition. 6.27. En l’absence d’un service des relations publiques, le directeur de la communication organise les visites d’entreprise, les journées de portes ouvertes ou toute autre action de communication. 6.28. Il participe à la préparation et à l’animation des séminaires destinés à la force de vente. 6.29. Il conseille le service du personnel et participe à l’élaboration des annonces d’offres d’emploi. Il engage le plan média et sélectionne les médias. 6.30. Il gère les cadeaux publicitaires et les dispatche directement aux services demandeurs ou aux commerciaux. Il définit la clef de répartition. 6.31. Il est éditeur d’une revue adressée à la clientèle. 6.32. Il édite un journal interne et en anime la rédaction. 6.33. L’archivage des documents publicitaires et des concepts lui incombe, tout comme le contrôle des archives.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

13

L’activité du directeur de la communication 6.34. Il coordonne les travaux au sein de son service. Il en assure l’efficacité et la performance. 6.35. Il recrute, avec le service du personnel, des collaborateurs performants. 6.36. Il rédige et transmet au directeur du marketing la grille des salaires des collaborateurs. 6.37. Le directeur de la communication crée un climat de travail motivant et dynamique. 6.38. Soucieux de l’engagement de ses collaborateurs, il les incite continuellement à parfaire leurs compétences.

7. Responsabilités 7.1. Le directeur de la communication est un gestionnaire financier rigoureux qui s’assure que tous les objectifs de communication sont atteints dans le cadre financier fixé. Il porte une grande part de responsabilité au niveau de l’image de l’entreprise et du produit. 7.2. Il s’assure de la mise en œuvre rigoureuse des principes de gestion et d’encadrement définis par l’entreprise. Par ailleurs, il suit la mise en œuvre de la réalisation publicitaire approuvée par la direction de l’entreprise.

6.39. Il soigne les relations avec ses confrères, les organisations professionnelles et les grandes écoles de communication.

7.3. Le directeur de la communication est responsable de ses collaborateurs directs.

6.40. Il visite de temps à autre les clients et les centres d’activité commerciale. Il en informe au préalable le responsable de la force de vente.

8. Domaine de compétences du directeur de la communication Le directeur de la communication est responsable de l’ensemble de son département.

6.41. Il suit des séminaires de formation, selon les dispositions budgétaires décidées. 6.42. Il représente son entreprise à l’extérieur.

II. Le marketing dans l’entreprise

© Éditions d'Organisation

33

14 Check-list

L’activité du directeur commercial 1. Directeur commercial



Il dispatche les informations en interne, les fait analyser et engage les mesures adéquates.

2. Supérieur hiérarchique



Il incite continuellement la force de vente et les commerciaux rattachés au siège social à surveiller les marchés. Il intègre des motsclefs dans les rapports institutionnalisés.



Il analyse régulièrement les rapports et les notes des commerciaux pour la mise en œuvre du marketing client.



Il analyse les rapports d’études de marché et traite les informations ainsi obtenues.



Il segmente les objectifs marketing par client, par type de client et par région.



Il répartit les objectifs généraux de commercialisation entre les équipes internes et externes.



Il fixe annuellement le plan de commercialisation ainsi que les budgets.



Il contrôle et révise continuellement la conception commerciale.



Il s’entend avec son équipe sur la définition des cibles.



Il procède à la segmentation des clients en fonction de l’analyse ABC.



Il fixe les conditions de placement des produits dans le commerce.



Il donne des directives pour le traitement des contentieux et des réclamations.



Il fixe les termes pour les crédits clients ou groupes de clients.



En collaboration avec le service financier, il élabore les procédures de mise en demeure et leur contenu.



Il présente aux services commerciaux internes et externes les plans marketing, médias et de promotion des ventes.

La direction de l’entreprise. 3. Postes rattachés à son service Le secrétariat, la force de vente, le service clientèle, le service commercial interne, l’exportation. 4. Objectifs Gérer la politique commerciale dans sa globalité (les statistiques du chiffre d’affaires, des parts de marché), prospecter, développer et consolider la position de l’entreprise sur les divers marchés. 5. Organisation du poste 5.1. Le directeur commercial préside les réunions avec toute la force de vente et fixe les dates des réunions régionales. 5.2. Il participe activement aux réunions marketing. 5.3. Il accueille les clients dans l’entreprise. 5.4. Il représente l’entreprise vis-à-vis des clients. 5.5. En son absence, son directeur adjoint le remplace. 6. Tâches du directeur commercial 6.1. Tâches de coordination  Le directeur commercial pilote la veille commerciale assurée par la force de vente (informations spécifiques à la clientèle, aux marchés, aux études de marché et aux produits).

34

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

14

L’activité du directeur commercial 

Il vérifie la couverture financière pour chaque groupe de clients ou zones, et propose de réviser les chiffres prévisionnels en conséquence.



Il surveille les stocks externes et gère le service des contentieux.



Il participe à l’élaboration d’un argumentaire de prix.



Il gère lui-même certains grands comptes et les plus importants leaders d’opinion.



Pour l’introduction des nouveaux produits, il engage les tests de vente.



Il soigne les relations avec les organismes professionnels et visite les salons et expositions importants.



Lors de l’élaboration des concepts de communication, il a un rôle de conseiller.



Il fixe le planning de la participation aux foires et aux salons professionnels et met à disposition les équipes commerciales performantes des services internes et externes.



Selon les données communiquées par les responsables de produit, il prépare les guides d’entretien vendeur-client et les argumentaires de vente ; par ailleurs, il développe l’ensemble des contenus d’entretiens en fonction des clients, des marchés, de la concurrence, des prix, etc.

en fonction des produits, des clients, des volumes des gammes, des groupes de clients et des phases de commercialisation.

6.2. Tâches d’organisation Il crée les bases pour la cohésion externe et interne de l’entreprise.





Il définit les zones de vente régionales et analyse les volumes de marché potentiels.



Le planning et l’organisation de la force de vente font partie de ses responsabilités. Il dispatche les secteurs, planifie les tournées, définit la structure et la fréquence des visites.

6.3. Tâches marketing Il s’accorde avec le chef de produit pour coordonner les actions commerciales annuelles et la mise en œuvre du marketing produit.





Le chef de produit, le directeur de la communication et de la promotion des ventes définissent ensemble le planning des tournées des commerciaux et les thèmes commerciaux.



Il participe à la planification des produits nouveaux lors des réunions de planification, toujours en coopération avec le chef de produit.



Il fait des propositions concernant l’assortiment des gammes de produits et pour l’élimination des produits non rentables.



Il participe à la définition de la politique des prix et des conditions commerciales. Il arbitre

II. Le marketing dans l’entreprise

6.4. Encadrement de la force de vente Il définit le programme de formation pour ses collaborateurs avec des stages internes et externes.





Il participe aux stages d’entraînement de la force de vente.



Il recherche des collaborateurs qualifiés et les embauche en accord avec le service du personnel.



Avec le directeur du marketing, les responsables de produit ou avec le service financier et le service du personnel, il met au point la grille de rémunération des équipes commerciales internes et externes, les instruments de motivation et les commissions.

© Éditions d'Organisation

35

14 Check-list

L’activité du directeur commercial 



Il transmet régulièrement des informations sur les marchés, les produits, les clients, etc. aux équipes de commercialisation.



Il participe à la répartition des tâches pour l’équipe commerciale externe.



Il encadre les nouveaux commerciaux en les introduisant auprès des clients.



À la demande du vendeur, il l’assiste lors des visites des clients-clefs et/ou difficiles.



Il accorde des conditions exceptionnelles à certains clients.



Il vérifie et approuve les frais des commerciaux ou bien en charge un collaborateur de son service.





36

Il définit le profil requis pour chaque poste et contrôle, à intervalle régulier, les résultats obtenus pour chaque commercial interne ou externe (comparaison entre les chiffres prévisionnels et réels).

Il propose des augmentations de salaire pour ses collaborateurs et les transmet au service du personnel. Il gère les documents commerciaux (échantillons, brochures, supports, etc.).



Il compare les résultats de chaque vendeur aux objectifs. Il engage les mesures de réajustement quand l’écart est trop important.



Il contrôle sporadiquement le travail des vendeurs et la mise en pratique des dispositions décidées.

7. Responsabilités 7.1. Le directeur commercial doit fournir des résultats à court terme (chiffre d’affaires, parts de marché et respect des budgets accordés). Il participe également à la définition du profil de chaque produit. 7.2. Il est responsable de la mise en œuvre de ses principes de gestion et des directives comportementales. Par ailleurs, il est responsable de la mise en œuvre du concept de commercialisation. 7.3. Il est responsable des équipes commerciales sur le terrain ou rattachées au siège social. 8. Domaine de compétences Le directeur commercial assume les responsabilités de son département.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

15

L’activité du responsable de clientèle ou responsable grands comptes 1. Responsable de clients

6.4. Il fait des analyses statistiques, établit des chiffres prévisionnels, émet des hypothèses et des évaluations et effectue des calculs prévisionnels pour ses clients.

2. Supérieur hiérarchique Directeur commercial. 3. Postes rattachés La force de vente (il intervient uniquement dans son domaine de compétences). 4. Objectifs Marketing clientèle : coordination de toutes les données client. Il fait état de ses activités à la direction de l’entreprise.

6.5. Il établit le plan marketing client annuel et le fait approuver par le directeur du marketing. Il met en route un suivi individualisé des clients. 6.6. Il surveille la mise en œuvre du plan marketing au niveau du contenu, du planning et des budgets prévus. 6.7. Il rédige des propositions spéciales pour ses clients. 6.8. Il crée des solutions individualisées et adaptées à chaque client.

5. Organisation du poste 5.1. Le responsable de clients participe activement aux réunions marketing. 5.2. Il gère de façon autonome son portefeuille clients. Il transmet les messages et les informations entre ses commerciaux et l’entreprise. Il travaille sous la responsabilité du directeur marketing. 5.3. En son absence, il est remplacé par un autre responsable de clients ou le directeur commercial. 6. Tâches du responsable de clients 6.1. Le responsable de clients met en œuvre les actions commerciales conformément aux objectifs marketing.

6.9. Il fixe les objectifs de vente pour chaque client, répartis par articles et mois, en chiffre d’affaires, coûts, budgets et parts de marché. 6.10. Il calcule les investissements indispensables à la réalisation des objectifs et en discute avec le directeur commercial ou le directeur marketing. 6.11. Il effectue des contrôles dynamiques des données clients ; il calcule par exemple la couverture en fonction du client. 6.12. Il est attentif aux demandes des clients. 6.13. Il est responsable de la fidélisation des clients.

6.2. Il gère un ou plusieurs portefeuille(s) clients.

6.14. Il optimise l’image de l’entreprise et du produit.

6.3. Il actualise ou élabore la documentation commerciale en tenant compte des produits, de la concurrence, des couvertures, etc.

6.15. Chez son client, il organise les opérations promotionnelles, de merchandising (le placement des présentoirs), etc.

II. Le marketing dans l’entreprise

© Éditions d'Organisation

37

15 Check-list

L’activité du responsable de clientèle ou responsable grands comptes 6.16. Il organise l’acheminement des présentoirs. 6.17. Il contrôle la cohérence des opérations commerciales, etc. 6.18. Il informe à intervalle régulier ses supérieurs hiérarchiques de l’évolution de la consommation, du marché et de la concurrence ; il en informe également les chefs de produit, le service de promotion des ventes et d’autres collaborateurs encore. 6.19. Il fixe les conditions et le cadre des négociations commerciales avec ses clients et en fait approuver le contenu. 6.20. Il élabore les quotas de vente pour chaque produit en tenant compte des différents circuits de commercialisation.

38

6.21. Il veille à la réalisation des quotas de vente et à ce que les accords soient respectés, y compris la logistique. 6.22. Il travaille étroitement avec la force de vente. 6.23. Il surveille le réapprovisionnement de tous les produits et de ceux destinés aux actions commerciales en particulier. 7. Responsabilités Le responsable de clients gère son portefeuille clients et est jugé en fonction des résultats obtenus (chiffre d’affaires, parts de marché, etc.). 8. Domaine de compétences Le responsable de clients communique et échange des informations avec chaque service de l’entreprise sans suivre la voie hiérarchique.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

16

L’activité du représentant commercial 1. Représentant commercial

5.12. Il sait sensibiliser son client aux actions de promotion des ventes proposées par son entreprise.

2. Supérieur hiérarchique Directeur commercial 3. Objectifs Le suivi, la prospection et la fidélisation des clients dans la région dont il a la charge. 4. Organisation du poste Le représentant commercial participe aux séminaires organisés pour la force de vente et aux réunions régionales. 5. Tâches du représentant commercial 5.1. Le représentant commercial définit avec le directeur commercial sa zone commerciale, le planning des tournées, l’organisation des visites et les fréquences de visite. 5.2. Il s’engage à suivre le plan commercial établi. 5.3. Il s’engage à commercialiser ses produits selon les notions établies.

5.13. Il négocie les prix et les conditions commerciales, selon ses compétences et possibilités, ou bien après entente avec le directeur commercial. 5.14. Il assure le traitement rapide des commandes et des réclamations. Il répond vite aux questions de ses clients. 5.15. Il est prêt à coopérer et à trouver une solution aux demandes particulières de son client. 5.16. Il soigne l’image de son entreprise vis-àvis de sa clientèle. 5.17. Il traite les dossiers clients et prospects dans la région. 5.18. Il met à jour ses dossiers et son fichier clients. 5.19. Il informe régulièrement le directeur commercial des observations faites sur le marché.

5.4. Il assure le suivi commercial des clients.

5.20. Il informe régulièrement le directeur commercial des résultats obtenus.

5.5. Il prospecte de nouveaux clients.

5.21. Il vend des solutions et des services.

5.6. Il fait des offres, vend et confirme les commandes du client.

5.22. Il rédige des rapports de visite.

5.7. Il suit les offres et les modifie. 5.8. Il familiarise les clients avec les nouveaux produits. 5.9. Il assiste son client au niveau de la gestion. 5.10. Il fait circuler des informations positives et complètes sur les activités de son entreprise, dans le cadre défini avec celle-ci. 5.11. Il place son produit avantageusement chez son client.

II. Le marketing dans l’entreprise

5.23. Son expérience lui permet de soumettre des propositions pour l’amélioration et la promotion des produits. 5.24. Une fois la vente conclue, il assure le suivi du client et vérifie le degré de satisfaction de celui-ci. 6. Responsabilités Le représentant commercial est responsable de ses clients directs.

© Éditions d'Organisation

39

17 Check-list

Choisir une agence de communication 1. Coordonnées de l’agence de communication

10. Budgets complémentaires de la personne contactée

2. Informations générales  effectifs

11. Clauses de non-concurrence

Dont consultants

12. Structure de l’offre et des rétributions

3. Chiffre d’affaires sur trois ans  Chiffre d’affaires global

13. Qualité de la prestation  Stratégie de conseil méthodologie, phases, étapes, etc.

 Volume

de la diffusion publicitaire

4. Principaux clients  ____________________________________ 

____________________________________



____________________________________

5. Budget des clients stratégiques  ____________________________________ 

____________________________________



____________________________________

6. Ventilation des budgets  Pourcentage par secteur d’activité



Professionnalisme charisme, vision, politique de conseil



Compétences connaissances du métier, maîtrise des dernières évolutions techniques.



Conditions minimales directives, gestion de projet, budget

 Assurance

qualité TQM, organisation, certification

14. Évaluation globale  Compétences professionnelles (1-6) 

Fiabilité et efficacité (1-6)

⇒ ___________________________________



Objectivité et neutralité (1-6)

⇒ ___________________________________



Responsabilités engagées (1-6)



Confidentialité



Pourcentage par média

⇒ ___________________________________

 Aptitude

⇒ ___________________________________



Engagement



Créativité

à la coopération

7. Organisation 8. Structure des effectifs 9. Fluctuation du personnel sur trois ans

40

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

18

Collaborer avec une agence de communication 1. Passation de la commande 1.1. Commande Le client conclut le contrat avec l’agenceconseil en lui confiant la gestion des budgets publicité de_____________________ au niveau national. L’agence-conseil accepte le contrat et s’engage à travailler en étroite collaboration avec son client. 1.2. Coopération L’agence publicitaire s’engage à faire tout son possible pour défendre les intérêts de son client. Pour sa part, le client met à la disposition de l’agence toutes les statistiques commerciales, des ventes, de la production et toute autre information utile. Ceci est indispensable à la collaboration et l’agence s’engage à respecter la confidentialité la plus absolue. 2. Prestations de l’agence de communication 2.1. Préparatifs publicitaires  Analyses de la position sur le marché et par rapport aux marchés concurrents des produits. 





Développer la stratégie de communication et le concept publicitaire.



Étudier les résultats de recherche d’instruments publicitaires et de supports publicitaires adaptés pour optimiser les campagnes.

2.3. Conception des messages publicitaires Concevoir les textes et slogans publicitaires pour les annonces, les médias (la télévision, les cinémas, la radio).





Ébaucher les annonces et les affiches, les storyboards et les scénarios pour la publicité destinée à la radio, au cinéma et à la télévision.

2.4. Plans-médias et calendriers d’insertion  Élaborer la stratégie média et mettre en place les calendriers d’insertion dans les supports médias privés et publics, y compris les devis correspondants. 

Étudier la segmentation des consommateurs et des habitudes de consommation à l’aide d’études existantes et d’autres supports d’information disponibles.

Commander les insertions aux conditions les plus favorables pour le client conformément aux conditions commerciales et tarifaires des médias.



Élaborer de propositions concernant des études complémentaires de la concurrence, des produits et des consommateurs. Recommander les instituts de sondage et cabinets d’études de marché compétents.

Conclure les contrats d’insertion. L’agence publicitaire est l’interlocuteur privilégié des supports publicitaires et responsable de la transmission précise des instructions.



Livrer, dans les délais, la campagne et les instruments publicitaires prêts à être insérés.



Contrôler la mise en œuvre des commandes.



Assurer la gestion financière des commandes avec les supports publicitaires, pour le compte et le nom de l’agence, selon les plansmédias approuvés par le client.

2.2. Mission de conseil Formuler les objectifs publicitaires conformément aux objectifs marketing transmis par le client.



II. Le marketing dans l’entreprise

© Éditions d'Organisation

41

18 Check-list

Collaborer avec une agence de communication 2.5. Conception des instruments publicitaires (production)  Déterminer les méthodes les plus rentables en tenant compte des aspects qualitatifs pour la mise en œuvre des instruments publicitaires.

3.4. Marketing direct/Mailing. Concevoir les textes et les mises en pages des prospectus, des mailings, des modes d’emploi, etc. ; définir les projets pour les actions publicitaires et la distribution d’échantillons.



Choisir les spécialistes ou les fournisseurs (dessinateurs, imprimeries et sociétés de reprographie, producteurs de films, studios de mixage, acteurs et modèles, etc.).



Demander des devis aux fournisseurs, puis sélectionner et surveiller leur travail.

3.5. Promotion des ventes. Conseiller, planifier et mettre en pratique des opérations de promotion des ventes, des séminaires pour la force de vente, des conférences, des symposiums, des foires, etc. Concevoir les supports publicitaires, les brochures et autres outils de vente.



Passer commande après l’accord du client, surveiller la réalisation conforme au devis et aux délais fixés, de la réalisation des films publicitaires et des photos pour la télévision, la radio et le cinéma. Gérer et contrôler la facturation et le paiement des fournisseurs.



Rechercher des informations concernant les fournisseurs étrangers. Vérifier les taxes et frais de douanes. Tout prélèvement ultérieur est à la charge du client.

3. Autres prestations de l’agence À la demande du client, en plus des prestations citées ci-dessus, l’agence peut se charger des missions mentionnées ci-dessous dont le montant des honoraires reste à fixer : 3.1. Travaux de recherche. Réaliser tous les travaux de recherche : tests, prétests et posttests, recalls-tests. 3.2. Identité d’entreprise (corporate identity). Créer des packagings, des emballages, des graphismes pour les marques et des logos. 3.3. Carte spéciale. Créer les slogans et les slogans en langues étrangères.

42

3.6. Relations publiques. Planifier, contrôler et mettre en pratique les opérations de relations publiques. 3.7. Développement du produit. Aider et participer au développement et au perfectionnement des produits. 3.8. Veille concurrentielle. Observer la concurrence, interpréter les résultats des panels de consommateurs et commerciaux, établir les statistiques des dépenses publicitaires. 3.9. Coordination internationale des campagnes publicitaires. 3.10. Autres. Demander conseil aux experts juridiques et/ou économiques pour la couverture juridique de la campagne et par rapport à la concurrence. Réaliser des documents audiovisuels et autres (films, vidéos, photos, minitel, etc.) et multimédia (CD-ROM et Internet). 4. Les obligations du client 4.1. Informations relatives au budget publicitaire. Le client informe l’agence-conseil du budget publicitaire annuel.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

18

Collaborer avec une agence de communication 4.2. Les contrats d’insertion passent par l’agence. Pour le projet, le client passe tous les contrats d’insertion avec les médias publics et privés en exclusivité avec l’agence. Par ailleurs, il confie à l’agence la rédaction de tous les documents indispensables à la réalisation des campagnes publicitaires. 4.3. Autorisation. Le client s’engage à transmettre à temps les autorisations indispensables afin de ne pas gêner la continuité des opérations, sans coûts supplémentaires et sans risque de qualité. 5. Honoraires de l’agence. L'agence est rétribuée sur la base de ....% du budget publicitaire du client. 5.1. Provision d’agence. Les prestations (cf. 2.1. à 2.4. page 41) sont rétribuées sur la base honoraire de ....% (HT), du net client, des achats publicitaires sur des supports médias publics et privés. (Par net client, il faut comprendre la somme investie en supports publicitaires, y compris la TVA, et les conditions particulières de rabais, mais avant escompte au comptant.) Pour toutes les prestations mentionnées au paragraphe 2.5. page 42, l’agence commissionne les factures fournisseurs de ...%. Les commissions sont facturées à part. 5.2. Dessins propres. La réalisation des dessins définitifs par l’agence est facturée selon le taux horaire pratiqué par l’agence. 5.3. Honoraires des autres prestations. Pour toute autre prestation mentionnée en partie III, les honoraires sont fixés à l’avance au cas par cas, entre le client et l’agence. En

II. Le marketing dans l’entreprise

absence d’un contrat défini au préalable avec le client, le taux de ...% sur le total net s’applique pour les honoraires de l’agence. 5.4. Modification ou interruption du contrat par le client. Si le client modifie et/ou interrompt le contrat passé, sans entente préalable et sans en informer l’agence, les travaux, les planifications complexes et les autres services engagés par celle-ci sont facturés et à la charge du client, y compris les provisions, les honoraires ou les heures passées. 5.5. La publicité à l’étranger. Si la campagne publicitaire passe à l’étranger, l’agence reçoit des droits d’auteur de ...% de la somme nette facturée par le média au client, et ceci pour chaque passage. 5.6. Autres frais. Les frais avancés et remboursés en liquide, les frais particuliers engagés à la demande explicite du client sont à la charge du client et payés sur présentation des factures. Ce sont par exemple les frais exceptionnels de communication, d’envoi et de photocopies. Les charges sociales artistes/auteurs et les autres contributions sociales, les frais de douane, etc. sont facturés au client. Les factures relatives au projet et soumises à l’agence à la fin du contrat restent également à la charge du client. 5.7. Frais de déplacement. Les frais de déplacement entre l’agence et son client sont facturés seulement lorsqu’il s’agit de frais engagés pour des voyages exceptionnels. Tout voyage engagé à la demande explicite du client est à la charge du client (présence lors de tournages de films, voyages pour

© Éditions d'Organisation

43

18 Check-list

Collaborer avec une agence de communication réaliser des travaux télévisés ou radiodiffusés, présence chez l’imprimeur et contrôle des travaux d’impression). 5.8. TVA. Toute prestation fournie par l’agence s’entend hors taxes.

L’agence adresse les factures détaillées des prestations engagées, aux échéances fixées au préalable avec le client. 

5.9. Mode de paiement et conditions de paiement particulières. Les factures émises par l’agence sont payables dès réception, sans escompte. Les conditions particulières fixées au préalable sont appliquées aux avances. Pour la facturation, les règles sont les suivantes : 

44

Mise en œuvre des instruments publicitaires Les instruments publicitaires mis en œuvre sont facturés par l’agence à la fin du contrat. Pour tout contrat important et/ou à long terme, soit l’agence adresse des factures intermédiaires au client, soit celui-ci verse plusieurs acomptes. Aucune remise n’est possible sur les factures relatives aux travaux engagés par l’agence.

Insertion publicitaire Pour les prestations médias, les dates de paiement sont mises en évidence sur les factures.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

19

Collaborer avec un cabinet de conseil 1. Définir les tâches et les objectifs de la mission de conseil 2. Domaine de l’entreprise et/ou fonction concernée  Famille de produits A, B ou C 

Gestion du personnel

 Augmenter

les performances

 Augmenter

les parts de marché

4. Compétences recherchées  Gestion et organisation de l’entreprise Conseil en ressources humaines (recherche de cadres supérieurs administratifs et techniques)



Gestion du personnel



Formation et entraînement



Marketing



Technique/production



Gestion d’informations



Logistique

 Audit,

Management Buy Out



Gestion de projet



Conseil en écologie

7. Prise de contact avec un cabinet, entretien préliminaire avec les conseillers sélectionnés. Discussion sur le projet, les objectifs et le déroulement des opérations.

____________________________________

∇ La mission de conseil peut également comprendre la stratégie de l’entreprise dans sa globalité.





6. Sélection des deux ou trois cabinets de conseil selon les critères de taille et de compétences professionnelles.

3. Objectifs du conseil  Augmenter la rentabilité



Création d’entreprise

5. Présélection

Marketing

 Approvisionnement 



finance et comptabilité

II. Le marketing dans l’entreprise

8. Présentation, par les cabinets de conseil d’un devis détaillé contenant :  Rappel de la mission 

Démarche choisie



Méthode du cabinet



Réalisation (équipe du projet)



Durée de réalisation et honoraires



Frais supplémentaires (voyages, etc.)



Conditions de paiement



Date à laquelle la mission de conseil débutera



Clauses particulières concernant l’arrêt prématuré du projet



Références du cabinet (missions accomplies pour d’autres clients)

9. Sélection du cabinet selon les critères :  de plausibilité de la méthodologie

© Éditions d'Organisation

45

19 Check-list

Collaborer avec un cabinet de conseil 

de l’opinion personnelle faite par rapport à l’équipe du projet



Les références du cabinet dans des projets analogues



Le prix global de la mission.

10. Réalisation du contrat pour la mission de conseil 11. Pendant le projet  informer le client de l’état d’avancement par des entretiens et des synthèses réguliers 

Faire participer l’encadrement et les experts de l’entreprise concernée

∇ Pour obtenir les coordonnées des agences adaptées à votre problématique, vous pouvez vous adresser à :

– le SMT (Syndicat National du Marketing Téléphonique, des Centres d’appel et des médias électroniques) 26, rue des Rigoles – 75020 Paris Tél. : 08 36 68 68 12 Fax : 01 41 86 25 00 – le SNCD (Syndicat National de la Communication Directe) 8, rue de Berri – 75008 Paris Tél. : 01 56 59 90 17 Fax : 01 56 59 90 37 Web : http://www.sncd.org – l’UFMD (Union Française du Marketing Direct) 60, rue La Boétie – 75008 Paris Tél. : 01 42 56 38 86 Fax : 01 45 63 91 95

– l’AACC (Association des Agences Conseils en Communication) 40, bd Malesherbes – 75008 Paris Tél. : 01 47 42 13 42 Fax : 01 42 66 59 90 E-mail : [email protected]

46

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

20

Schémas récapitulatifs des formes organisationnelles du marketing 1. Système centralisé Direction Direction commerciale Achat 

Vente

Direction technique Administration

Production

Stockage

Logistique

Avantages

⇒ cohérence des instructions ⇒ compétences clairement définies ⇒ organisation et hiérarchie transparentes ⇒ bonne information des supérieurs hiérarchiques 

Inconvénients

⇒ structure hiérarchique rigide ⇒ surmenage qualitatif et quantitatif des supérieurs

2. Système décentralisé Direction Direction de la gestion interne

Direction de la gestion externe

Achat Vente Administration Planification Stockage 

Avantages

⇒ connaissances spécifiques utilisées au mieux ⇒ structure hiérarchique plus souple

II. Le marketing dans l’entreprise

© Éditions d'Organisation

47

20 Check-list

Schémas récapitulatif des formes organisationnelles du marketing 

Inconvénients

⇒ ⇒ ⇒ ⇒

absence d’uniformité instructions émanant de plusieurs supérieurs hiérarchiques conflit de rôle du subordonné divergences concernant les domaines de compétence

3. Système matriciel Planification

Direction

Dép. juridique

Direction commerciale Achat 

Administration

Production

Stockage

Logistique

Avantages

⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ 

Vente

Direction technique

cohérence des instructions définition précise des compétences organisation et hiérarchie transparentes bonne information des supérieurs décisions fondées grâce au conseil allègement de la charge de travail de la direction marketing

Inconvénients

⇒ les postes qui doivent rapporter à la direction sont à l’origine d’un surcoût ⇒ les responsables de services se sentent parfois sous la tutelle de leurs supérieurs hiérarchiques directs

4. Responsables rapportant à la direction  Pour les postes de chef de produit, chef de projet, chef de vente, etc. des compétences spécifiques sont requises. Ces postes permettent d’alléger la tâche des directeurs de département comme le marketing. 48

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

III.

La stratégie et la planification marketing

« Le marketing est une bataille d’idées et d’associations menée dans la tête du client potentiel. » (Trout, 1996). Sans client, le résultat est nul : c’est la raison pour laquelle il est important de se mettre à sa place. Certes, les études de marché sont un moyen efficace pour obtenir des informations pertinentes sur les désirs et le comportement des clients. Mais dans la plupart des cas, un peu de bon sens suffit pour résoudre les problèmes fondamentaux. Pour comprendre les motivations d’achat du client il faut pouvoir faire abstraction des connaissances spécifiques acquises sur le produit. Seuls comptent alors les connaissances, les attentes, les besoins et le pouvoir d’achat du client ! Surveiller ses marchés, c’est une chose - élaborer la stratégie et la planification du marketing en est une autre. Mais, l’une n’est rien sans l’autre. Certes, en théorie, les stratégies de l’entreprise déterminent les stratégies marketing, et non l’inverse. Néanmoins, comme le remarque Jochen Becker, à juste titre, « les stratégies fondamentales de l’entreprise (les grandes lignes directrices), sont a priori des stratégies marketing. Ce en quoi, toutes les autres stratégies sont inhérentes ou complémentaires aux stratégies marketing ». (Becker, 1990). Selon Becker, les stratégies marketing sont des voies qui mènent jusqu’au but final, les objectifs marketing. Le marketing-mix est alors le moyen de transport et les perspectives marketing en sont l’horaire. C’est-à-dire que par la planification stratégique et opérationnelle, les désirs ou les objectifs marketing deviennent réalité. La planification

III. La stratégie et la planification marketing

stratégique porte alors sur l’analyse globale des résultats potentiels, passés et futurs, et sur le développement de modèles, gages de la réussite de l’entreprise à long terme. La planification opérationnelle est, quant à elle, la mise en œuvre de la planification stratégique sur le court, moyen et long terme. Pour cela, il est primordial de décrire avec précision toute la dimension du contenu et d’évaluer exactement le temps nécessaire à la réalisation des objectifs de planification. C’est un fait, les objectifs de planification sont intrinsèques à l’objectif global de l’entreprise. Les tendances et les priorités, tant au niveau des objectifs marketing qu’au niveau des objectifs globaux de l’entreprise, sont à formuler avec une très grande précision et dans l’option d’une vision à long terme.

1. Analyse-diagnostic Avant de développer et de définir des stratégies, l’analyse-diagnostic de l’entreprise s’impose : • Quelle est la santé de votre entreprise ? • Avez-vous une philosophie d’entreprise ? • Comment est-elle ancrée dans votre entre-

prise ? Par écrit, par des histoires, des mythes et des actions ? • Est-elle mise en pratique conséquemment ? Est-elle comprise par les personnes étrangères à l’entreprise ? • Votre positionnement est-il toujours d’actualité ? • Ou bien faut-il prendre des mesures spécifiques et réétudier le marché, puisque l’opinion des consommateurs a changé, vos produits

© Éditions d'Organisation

49

sont techniquement obsolètes ou simplement démodés ? • Est-ce le nom du produit qui est à l’origine de l’échec commercial ? Les dirigeants de l’entreprise sont chargés de déterminer le positionnement des produits ou des activités. Car, finalement, la direction décide des nouvelles orientations, à faire accepter dans l’entreprise dans un premier temps, puis par les consommateurs. L’exemple de Shell et de sa plate-forme pétrolière Brent Spar, en mer du Nord, illustre ce point. En pleine discussion publique sur l’écologie et l’économie des carburants, Shell montre comment maîtriser une situation délicate en revalorisant une campagne ancienne dans le but de réviser le positionnement du produit. Sans chercher des effets particuliers, la campagne devait passer un message simple et courant, jouant plutôt sur l’émotionnel que sur une argumentation logique. Klaus-Peter Johanssen, de la filiale allemande particulièrement exposée, résume la situation comme suit : « Il était entendu que les thèmes recevables pour cette campagne devraient cerner nos compétences essentielles. Il s’agissait de montrer nos valeurs et nos forces inattaquables, en cette période où l’opinion publique s’enflamme vite, comme le montre la crise du carburant. Les gammes de services très complètes offertes par le réseau des stations de service de Shell, la qualité de chaque produit, la largeur de gamme et la clientèle fidèle malgré la crise offraient un choix de sujets publicitaires prometteurs. » (Johanssen, 1997). Shell centralise alors toute la communication autour d’une vaste campagne publicitaire sur

50

Shell et Michael Schumacher. Elle rejoint le sponsoring mené par Shell au niveau de la Formule 1 : − des spots télévisés, − une campagne de presse, − des affiches à grand format aux abords des stations de service, − des concours, − et du sponsoring d’émissions importantes. En se recentrant sur ses compétences essentielles, Shell a réussi l’objectif de sa campagne publicitaire.

2. Analyse de l’environnement Outre l’analyse de la situation de l’entreprise, il est indispensable d’analyser l’environnement complet de l’entreprise, le marché, la concurrence et les clients. Il existe de nombreuses occasions pour réaliser une analyse-diagnostic en fonction des données de l’entreprise. Les check-lists décrivent des formes d’analyses et d’études variées. Cependant, qu’il s’agisse d’étudier le portefeuille, les ressources ou l’entreprise elle-même, les résultats d’analyses sont toujours décisifs pour la définition des objectifs de l’entreprise et de ceux du marketing. Quel est l’objectif d’une analyse de portefeuille des activités ou des produits stratégiques, par exemple ? Le modèle du Boston Consulting Group (BCG) est un moyen assez simple pour donner une réponse hypothétique à la question posée cidessus. Les quatre champs de la matrice représentent un portefeuille avec en abscisse la part

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

de marché relative de l’entreprise, et en ordonnée le taux de croissance du marché. De manière générale, il est préférable que chaque carré de la matrice soit occupé (l'équilibre relatif du portefeuille réel est important pour tous les produits et toutes les activités stratégiques). Ainsi, lors du lancement d'un nouveau produit ou d’une nouvelle activité sur le marché, le taux de croissance est en général élevé et la part de marché faible. Une politique commerciale proactive peut alors permettre de gagner des parts de marché. Toutefois, l’investissement ne vaut pas toujours la chandelle, et, parfois, il vaut mieux éliminer le produit ou l’activité. L’alerte est donnée lorsque les activités stratégiques sont sur des marchés à très faible taux de croissance. Si c’est le cas, l’entreprise travaille avec un vieux programme ou elle a fait une erreur stratégique qui entraîne généralement des conséquences graves. Toutefois, le modèle du BCG est une approche hypothétique et la réalité est souvent tout autre. Certes, les modèles comme celui du Boston Consulting Group procurent une vision simplifiée du marché. Mais d’ordinaire, la complexité des données du marché est telle que ceux-ci sont inadaptés. Microsoft n’aurait jamais pu se lancer en se satisfaisant d’une simple analyse de la part de marché relative... Pour ne pas brûler les étapes du marketing, il est de règle de commencer toujours par la défi-

III. La stratégie et la planification marketing

nition des stratégies futures. C’est seulement après qu’il sera décidé du marketing-mix et des opérations à mettre en œuvre.

3. Budget et planning Le calcul des dépenses globales et des dépenses marketing requiert des efforts de coordination considérables, à ne pas sous-estimer. Les frais de production, les frais administratifs et les dépenses marketing font partie du budget global de l’entreprise. Le budget marketing est calculé en fonction du résultat minimal attendu, du volume des ventes prévisionnelles, de la stabilité des prix, des résultats de l’analyse breakeven (cf. partie XII, Le contrôle de gestion marketing). Puis, la ventilation des dépenses se fait en fonction des mesures mises en œuvre pour atteindre les objectifs, en fonction des perspectives du marché et des concurrents. (Pour plus d’informations sur la ventilation des postes budgétaires, rapportez-vous à la check-list correspondante en partie VIII, Publicité). De plus, le planning est un élément essentiel de la stratégie. Par son planning, l’entreprise définit chaque action composée de multiples opérations partielles dont les interdépendances sont à prendre en considération. Comme le budget et le planning sont étroitement liés, vous trouverez en partie VIII, Publicité, une check-list sur ce dernier.

© Éditions d'Organisation

51

21 Check-list

Analyse de l’activité de l’entreprise 1. Données quantitatives et qualitatives de l’entreprise  Chiffre d’affaires 

Ventes



Cash-flow



Bénéfices

⇒ modernité ⇒ taux de pollution ⇒ consommation d’énergie ⇒ frais d’entretien et de maintenance 

____________________________________

⇒ en valeur absolue ⇒ % du capital ⇒ % du chiffre d’affaires

2. Caractéristiques de l’entreprise  Comportement

⇒ par rapport à la concurrence



Communication

⇒ par rapport à l’année précédente



Identité

⇒ par employé



Tradition

⇒ par commercial



Image

⇒ composants positifs 

Coûts

⇒ composants négatifs

⇒ en valeur absolue ⇒ par rapport à la concurrence



Politique passée de l’entreprise

⇒ par rapport à l’année précédente



Forces de l’entreprise performances et leurs causes



Faiblesses de l’entreprise échecs et leurs causes



Incidence des forces et des faiblesses sur l’identité de l’entreprise

⇒ par rapport à la concurrence



Philosophie d’entreprise

⇒ par rapport à l’année précédente

⇒ concept de l’entreprise



Implantations

⇒ mise en œuvre du concept à travers la culture de l’entreprise



Coopération





Lignes de production



Croissance

⇒ en valeur absolue ⇒ en pourcentage

52

© Éditions d'Organisation

____________________________________

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

21

Analyse de l’activité de l’entreprise ⇒ extra-tarifaire

3. Perception de l’entreprise à l’extérieur  Rapports avec les banques image auprès des banques

⇒ inférieur au tarif ⇒ base libre



Rapports avec les administrations image auprès des administrations



L’entreprise sait-elle préserver les intérêts des actionnaires, des commanditaires, etc. ? Image auprès de ces populations



Obligations de l’entreprise envers la société



Utilité sociale de l’entreprise



Relations avec les fournisseurs

⇒ degré de concentration des fournisseurs



⇒ retraites et prévoyance ⇒ travail à temps partiel ⇒ ___________________________________ 

Les compétences des salariés dans chaque service



Moyenne d’âge des salariés dans chaque service



Motivation des salariés

⇒ taille des fournisseurs ⇒ dépendance vis-à-vis des fournisseurs

dans chaque service

⇒ image auprès des fournisseurs 

____________________________________

4. Salariés de l’entreprise  Attitudes des dirigeants et des autres salariés 

Style d’encadrement



Sécurité de l’emploi



Rémunération des salariés

⇒ base tarifaire

III. La stratégie et la planification marketing

Avantages sociaux



Origine des salariés dans chaque service



Parité hommes/femmes dans chaque service



Climat de travail dans chaque service



Engagement syndical dans chaque service



____________________________________

© Éditions d'Organisation

53

22 Check-list

Analyse du marché et de la concurrence 



Segmentation des marchés

⇒ en fonction des saisons

Faiblesses et échecs des concurrents en termes de

⇒ produits

⇒ géographique ⇒ en fonction des produits, des activités

⇒ vente/distribution ⇒ R&D



Potentiel du marché

⇒ implantations



Volume de marché

⇒ publicité



Nombre de concurrents

⇒ image



Concurrents très importants

⇒ situation financière



Parts de marché des concurrents

⇒ ___________________________________



Taille relative des concurrents



Objectifs des concurrents



Rivalités entre les concurrents



Stratégie des concurrents



Programme de production et débouchés des concurrents



Disposition des concurrents à prendre des risques



Degré de concentration des entreprises concurrentes



Disponibilité des circuits de distribution



____________________________________

⇒ éventail ⇒ pénétration 

Savoir-faire des concurrents



Forces et succès des concurrents en termes de

⇒ produits

∇ L’analyse peut porter sur un produit, une famille de produits ou sur toute la gamme de produits.

⇒ vente/distribution ⇒ RD ⇒ implantations ⇒ publicité ⇒ image ⇒ situation financière ⇒ ___________________________________

54

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

23

Analyse de l’environnement économique, social et politique 

Intérêts



Taux de change



Indices des matières premières disponibilité des matières premières



Coût énergétique disponibilité des énergies

⇒ au niveau international 

Changements dans la composition des ménages



Coutumes et habitudes dans chaque région



Protection de l’environnement



Écotaxes



Brevets importants



Produit national brut



Normes essentielles



Revenu



Commerce international indices à l’exportation et à l’importation

⇒ normes nationales et internationales (Afnor, ISO, etc.)



Dépenses publiques et privées consacrées à la R&D



Inflation

 

⇒ directives européennes 

Activités de loisir de la population



Discussions publiques sur des sujets d’actualité, par exemple l’écologie

Marché du travail



Législation nationale

Influence des organisations patronales, des syndicats, des partis politiques



Règlements internationaux



Législation communautaire



Conséquences des changements politiques

⇒ Union européenne



Évolution démographique

⇒ autres règlements internationaux

⇒ âge

⇒ ___________________________________

⇒ parité hommes/femmes ⇒ niveau d’études



____________________________________

⇒ ___________________________________ 

Mouvements migratoires de la population (par exemple province/Île-de-France)

⇒ au niveau national

III. La stratégie et la planification marketing

© Éditions d'Organisation

55

24 Check-list

Analyse des consommateurs 

Segmentation des acheteurs potentiels

⇒ selon des critères socio-démographiques • • • • • •

âge sexe situation de famille revenus niveau d’études appartenance religieuse



Comportement de la demande sur chaque marché



Composition des besoins



Attitude vis-à-vis des marques

⇒ selon des critères de marque



Composition et taille de chaque segment

• fidélité à une marque • fréquence d’achat, (régulière, occasionnelle,



Leaders d’opinion dans chaque segment du marché



Réceptivité aux prix



____________________________________

etc.) • intentions d’utilisation • qualité recherchée • impact de la publicité

⇒ les opinions • attentes par rapport au produit • attitude responsable

56

• engagement social • mode de vie • ____________________________________

∇ En règle générale, l’analyse porte sur des produits ou des familles de produits

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

25

Analyse des opportunités et des risques ∇ L’analyse des opportunités et des risques comprend l’environnement complet de l’entreprise. La gestion des risques et des opportunités est un facteur-clef de la planification des stratégies marketing. L’entreprise doit calculer les risques et saisir les opportunités. 1. Opportunités  Entreprise ⇒ Entreprise dans sa globalité • aujourd’hui • pondération et évaluation • à l’avenir

⇒ produits et services • à présent • importance et évaluation • à l’avenir 

Concurrence

⇒ Entreprise dans sa globalité • aujourd’hui • pondération et évaluation • à l’avenir

⇒ produits et services

III. La stratégie et la planification marketing

• aujourd’hui • pondération et évaluation • à l’avenir

2. Risques  Entreprise ⇒ Entreprise dans sa globalité • aujourd’hui • pondération et évaluation • à l’avenir

⇒ produits et services • à présent • importance et évaluation • à l’avenir 

Concurrence

⇒ Entreprise dans sa globalité • aujourd’hui • pondération et évaluation • à l’avenir

⇒ produits et services • aujourd’hui • pondération et évaluation • à l’avenir

© Éditions d'Organisation

57

26 Check-list

Analyse des ressources 1. Réalisation d’une analyse des ressources  Analyse des ressources disponibles ⇒ financières ⇒ physiques

⇒ produits et lignes de produits

⇒ technologiques

⇒ concept marketing

⇒ managériales

⇒ débouchés

⇒ humaines 

⇒ parts de marché

Détermination d’un profil des ressources pour

⇒ identifier les forces

⇒ production ⇒ situation financière ⇒ RD

⇒ reconnaître les synergies

⇒ systèmes d’encadrement

⇒ détecter les faiblesses 

2. Réalisation du profil des forces et des faiblesses  Ressources critiques (performances potentielles)

⇒ qualité des dirigeants

Comparaison des forces et des faiblesses de l’entreprise (les activités stratégiques) par rapport à celles de la concurrence.

⇒ potentiel de croissance de la productivité

∇ L’analyse des ressources permet de constituer une première approche dans le développement des stratégies commerciales et des nouveaux marchés. Elle permet d’évaluer les opportunités et les risques en fonction des ressources disponibles de l’entreprise. En combinant l’analyse des opportunités et des risques avec l’analyse des ressources, on obtient des informations pertinentes sur les tendances et les exigences du marché. L’entreprise doit alors saisir immédiatement cette opportunité stratégique pour conquérir de nouveaux marchés ou segments de marché.

58

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

27

Décisions stratégiques dans l’analyse du cycle de vie d’un produit 1. Phase de lancement  Quel est le potentiel de lancement pour le produit ? 

Quels sont les segments ciblés ?

⇒ cible réduite ⇒ cible élargie 2. Phase de développement  Positionnement du produit

⇒ ___________________________________ 4. Phase de déclin  Quels sont les meilleurs moyens pour maintenir la position sur le marché ? ⇒ modifier les prix ⇒ modifier le produit ⇒ modifier la communication 

____________________________________

⇒ avec l’objectif de conforter la position ⇒ avec l’objectif de développer la gamme 3. Phase de maturation  Quelles sont les opportunités intéressantes pour préserver la part de marché ? 

Quelles sont les opportunités intéressantes pour augmenter la part de marché ?

⇒ améliorer le produit

∇ Grâce au modèle de l’analyse des cycles de vie, on obtient des informations utiles pour les décisions stratégiques fondamentales. En principe, le marketing doit aller au-delà du modèle théorique hypothétique et garantir les attraits psychologiques et l’actualité de l’offre même sur un marché très complexe. Question : les produits Nivea, Omo, Crunch, Jaguar, vieux de quelques dizaines d’années, se trouvent dans quelle phase... ?

⇒ élargir la gamme de produits ⇒ pénétrer les marchés concurrents ⇒ modifier le positionnement de la communication

III. La stratégie et la planification marketing

© Éditions d'Organisation

59

28 Check-list

Confrontation des activités marketing avec celles de la concurrence ∇ Pour dessiner le profil du produit, l’entreprise met en balance toutes les informations disponibles sur le produit, y compris les expériences et les impressions subjectives. L’offre de l’entreprise est située à 0. Puis, il s’agit de dessiner le profil de chaque produit concurrent. Il est alors facile de repérer les différences et les similitudes entre les principaux concurrents.



1. Politique de produit 1.1. Produit  Concept de produit (innovant ou obsolète)

⇒ pour les distributeurs ⇒ pour le consommateur 

Gamme exhaustive ou incomplète



Gamme facile ou difficile à identifier



Image de la gamme (positive ou négative)



Options (nombreuses ou peu nombreuses)



Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)



Forte identité ou facile à imiter



Dépendance forte ou faible des produits complémentaires

1.3. Packaging  Adapté ou inadapté au transport et stockage



Champ d’utilisation large ou étroit





Qualité bonne ou mauvaise

Adapté ou inadapté au rayonnage. Résistance des emballages (élevée ou faible)



Produit écologique ou polluant



Emballage facile ou difficile à défaire



Produit très ou peu durable



Emballage écologique ou polluant



Formulation, consistance, assemblage (bons ou mauvais)



Emballage bonne ou mauvaise qualité



Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)



Manipulation (simple ou complexe)



Image (positive ou négative)



Options (nombreuses ou peu nombreuses)



Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)

1.2. Gamme  Gamme large ou restreinte ⇒ par rapport aux attentes des distributeurs ⇒ par rapport aux attentes du consommateur 60

Diversité de l’offre (grande ou faible)

1.4. Identité visuelle  Nom (connu ou inconnu) 

Logo (connu ou inconnu)



Couleur évoque quelque chose ou n’évoque rien



Forme évoque quelque chose ou n’évoque rien



Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

28

Confrontation des activités marketing avec celles de la concurrence 1.5. Autres  Service clientèle (bon ou mauvais)



Conditions spéciales (fréquentes ou inexistantes)



Prestations de garanties (complètes ou insuffisantes)



Remises (importantes ou inexistantes)



Ristournes (élevées ou inexistantes)



Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)



Escomptes (élevés ou inexistants)



Facilités de paiement (nombreuses ou inexistantes)



Ententes sur des rabais (fréquentes ou inexistantes)

2. Politique de prix ou de remise 2.1. Politique de prix  Niveau de prix (adapté ou inadapté à la cible) 

Recommandations de prix (respectées ou ignorées)



Primes en nature (fréquentes ou inexistantes)



Offres promotionnelles (nombreuses ou inexistantes)



Primes accordées (importantes ou inexistantes)



Prix de lancement (élevé ou bas)





Évolution du prix (normale ou anormale)

Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)



Prix différenciés ou indifférenciés

⇒ par groupe d’acheteurs

3. Politique de communication 3.1. Politique publicitaire  Campagnes publicitaires pour tous les produits et toutes les gammes ou absence de campagnes publicitaires

⇒ selon la période de vente



Budgets publicitaires (élevés ou insignifiants)



Campagnes publicitaires (bonnes ou mauvaises)



Campagne (bien ou mal ciblée)



Créativité (riche ou pauvre)



Impact de la campagne (élevé ou faible)



Fréquence (élevée ou basse)



Campagnes d’image (nombreuses ou inexistantes)

⇒ en fonction des produits de la gamme ⇒ par région



Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)

2.2. Politique de remise  Conditions (nombreuses ou peu nombreuses) 

Variation des rabais accordés (forte ou faible)

⇒ en fonction du circuit de distribution ⇒ de la catégorie d’acheteurs ⇒ de la région III. La stratégie et la planification marketing

© Éditions d'Organisation

61

28 Check-list

Confrontation des activités marketing avec celles de la concurrence

62



Campagnes aux thèmes sociaux (nombreuses ou inexistantes)

3.3. Relations publiques  Opérations RP (nombreuses ou rares)



Mise en valeur (systématique ou inexistante) des produits



Opérations RP (bonnes ou mauvaises)



Contacts avec la presses (nombreux ou rares)



Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)



Publicités pour les distributeurs (nombreuses ou rares)



Publicités pour les distributeurs (bonnes ou mauvaises)



Impact publicitaire (élevé ou faible)





Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)



Compétences techniques des vendeurs (élevées ou réduites)

3.2. Actions de promotion des ventes  Actions nationales (nombreuses ou rares)



Commerciaux (nombreux ou peu nombreux)



Actions nationales (bonnes ou mauvaises)





Actions régionales (nombreuses ou rares)

Vendeurs formés (nombreux ou peu nombreux)



Actions régionales (bonnes ou mauvaises)



Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)



Promotions sur les prix (nombreuses ou inexistantes)



Coopération avec les vendeurs (intense ou faible)



Qualité et attractivité du service



Concertation (fréquente ou inexistante) avec les distributeurs sur les délais



Concurrence avec les autres méthodes de vente



Opérations de merchandising (fréquentes ou inexistantes)



Compétences techniques et logistiques (élevées ou réduites)



Actions pour valoriser l’image de l’entreprise (nombreuses ou inexistantes)



Budgets (importants ou réduits) pour les actions de promotion des ventes





Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)



3.4. Ventes directes Compétences techniques de la force de vente (élevées ou réduites)

3.5. Promotion et vente par Internet Qualité et attractivité du site



3.6. Salons professionnels et manifestations Participation aux salons professionnels (régulière ou inexistante) Organisation de manifestations (nombreuses ou rares)

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

28

Confrontation des activités marketing avec celles de la concurrence 



Part de marché (en augmentation ou en baisse)



Rotation des stocks (rapide ou lente)



Délais de livraison (satisfaisants ou trop longs)



Distances à parcourir (courtes ou longues)



Opérations de mécénat (nombreuses ou inexistantes)

Image de marque des circuits de distribution (positive ou négative)



Actions de sponsoring social (nombreuses ou inexistantes)

Ententes régionales (permanentes ou inexistantes)



Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)

Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)

3.7. Sponsoring  Opérations de sponsoring (nombreuses ou inexistantes) 







Opérations de sponsoring écologique (nombreuses ou inexistantes)

Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)

4. Politique de distribution  Distribution numérique (élevée ou faible) 

Distribution pondérée (élevée ou faible)



Canaux de distribution (nombreux ou rares)



Vente directe (importante ou faible)



Vente indirecte (importante ou faible)



Chiffres de vente (en augmentation ou en baisse)



Chiffre d’affaires (en augmentation ou en baisse)

III. La stratégie et la planification marketing

5. Études de marché  Analyse du marché (régulière ou inexistante) 

Outil de veille (performant ou inexistant)



Enquêtes (nombreuses ou inexistantes)

6. Ressources  Dépenses marketing (élevées ou faibles) 

Force de vente (toujours disponible ou jamais disponible)



Législation (maîtrisée ou non)

© Éditions d'Organisation

63

29 Check-list

Champs d’activités stratégiques 1. Objectifs des champs d’activités stratégiques  Orientation marché et cible

3. Conditions des champs d’activités stratégiques  Autonomie des tâches commerciales



Développement de stratégies spécifiques



Identification des concurrents



Mise en œuvre des stratégies



Pouvoir de prendre des décisions



Segmentation de chaque activité



Compétence des dirigeants



____________________________________

2. Critères pour déterminer les champs d’activités stratégiques  Produits ou familles de produits ⇒ répondant aux besoins équivalents des clients



Compétences requises



Coopération entre les diverses activités stratégiques

⇒ à marketing équivalent



Coopération avec les autres départements

⇒ autres analogies constatées



Documentation sur les éléments cités ci-dessus

⇒ à forte ressemblance ⇒ à marché concurrent équivalent

______________________________________ 

Marchés

⇒ d’une région ⇒ à constellation identique des besoins ⇒ à circuits de distribution identiques ⇒ autres éléments concordants ⇒ ___________________________________

64

4. Choix des responsables des champs d’activités stratégiques  Missions



Combinaison produit marché



____________________________________

∇ Il existe plusieurs modèles pour établir des hypothèses sur les opportunités et les risques de chaque champ d’activité stratégique. On détermine plusieurs facteurs, par exemple la part de marché, les avantages sur la concurrence, en les représentant sur un axe. Ce sont là des facteurs essentiels pour la direction du marketing. Sur l’autre axe, on retrouve les facteurs tels que la croissance du marché, ou le volume du marché. Les dirigeants peuvent parfois intervenir indirectement sur les facteurs. Mais souvent, les facteurs évoluent indépendamment de leur volonté.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

29

Champs d’activités stratégiques Le modèle le plus connu est celui du Boston Consulting Group (BCG). C’est un moyen de représentation assez simple de la part de marché relative et du taux de croissance du marché. Attention : en général, les facteurs sont nombreux et chaque cas est différent. Remarque : le modèle BCG se fonde sur des situations hypothétiques qui diffèrent souvent de la réalité. Ainsi, le cadre de l’innovation dépasse largement celui du modèle BCG. Et pourtant, les innovations créent des nouveaux marchés

III. La stratégie et la planification marketing

© Éditions d'Organisation

65

30 Check-list

Modèle BCG – Croissance du marché, parts de marché, portefeuille

Dilemmes

Vedettes

Poids morts

Vaches à lait

y = Taux de croissance du marché x = Part de marché relative La confrontation du taux de croissance du marché et de la part de marché relative : les caractéristiques de chaque position et quelques recommandations. 1. Dilemmes 

Le taux de croissance du marché est élevé



La part de marché relative est faible



Correspond à la phase de lancement ou la phase de développement du marché

⇒ nécessite des investissements élevés pour augmenter la part de marché relative ⇒ alternative : réduire les investissements et abandonner complètement le marché 2. Vedettes 

Le taux de croissance du marché est élevé



La part de marché relative est élevée



Correspond à la phase de développement du marché

⇒ conforter sa position face à la concurrence ⇒ renforcer sa position face à la concurrence 3. Vaches à lait

66



Le taux de croissance du marché est faible



La part de marché relative est élevée

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

30

Modèle BCG – Croissance du marché, parts de marché, portefeuille 

C’est le stade de transition entre la phase de développement et l’arrivée à maturité du marché, ou bien le marché est en pleine maturité



Le cash-flow est élevé

⇒ maintenir la part de marché ⇒ accepter une légère baisse de la demande 4. Poids morts  Le taux de croissance du marché est faible 

La part de marché relative est faible



En phase de déclin ou de baisse, ni bénéfices ni pertes : en général, il est conseillé d’abandonner le marché

∇ L'équilibre entre chaque position est important. L’entreprise prend beaucoup de risques si toutes ses activités stratégiques investissent des marchés dont le taux de croissance est faible. Les stratégies et le programme commercial de l’entreprise sont alors inadaptés ou fondamentalement faux. Remarque : l’innovation produit peut influencer les données du marché. À la moindre modification des positions sur la matrice, le modèle BCG perd de sa validité.

III. La stratégie et la planification marketing

© Éditions d'Organisation

67

31 Check-list

Planification des objectifs de l’entreprise et du marketing 1. Objectifs de l’entreprise 1.1. Positions visées sur le marché  Part de marché

1.5. Politique salariale Intégration sociale



Salaires et garanties sociales



Chiffre d’affaires



Plan de carrière



Nouveaux marchés



Degré de satisfaction

2. Objectifs marketing 2.1. Mise en pratique des objectifs économiques conformément à ceux de l’entreprise  Augmenter le chiffre d’affaires et les ventes

1.2. Objectifs de rentabilité  Bénéfices 

Chiffre d’affaires



Nouveaux marchés



Capital propre



Capital global

1.3. Politique financière  Solvabilité 

Ventilation du capital



Liquidités



Taux d’autofinancement



Prestige



Poids social



Poids politique



Autonomie



Augmenter les bénéfices



Accroître la part de marché



Augmenter le taux de pénétration



Épuiser tous les potentiels du marché

2.2. Autres Influencer des opinions



1.4. Objectifs commerciaux et de prestige  Image

68





Créer et modifier l’image



Renforcer l’intention d’achat



Augmenter la notoriété d’une marque



____________________________________

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

32

Décisions stratégiques d’orientation marketing 1. Décision à l’aide du modèle BCG 1.1. Stratégie de pénétration : rentabiliser le potentiel commercial des activités existantes  Inciter les clients fidèles à consommer

2.2. Stratégies d’écrémage  Activité stratégique improductive à long terme



Par des actions de promotion des ventes attirer les clients de la concurrence



Gagner de nouveaux clients non utilisateurs du produit

1.2. Stratégie de développement du marché : créer un nouveau marché ou des nouveaux marchés pour des produits existants  Créer de nouveaux segments de marché (diversifier les produits de la gamme) 

Capter d’autres marchés régionaux nationaux, internationaux

Des produits améliorés



Des produits me-too

2. Décision à l’aide de l’analyse 2.1. Stratégies d’investissement et de croissance  Attrait moyen ou élevé de l’activité stratégique 

Part de marché moyenne ou élevée de l’activité stratégique

III. La stratégie et la planification marketing

Attrait au moins moyen



Marge encore positive

2.3. Stratégies d’abandon de marché Activité stratégique improductive à long terme





Cash-flow positif improbable



Part de marché faible



Croissance du marché faible

2.4. Stratégies pro-actives  Part de marché ou position de l’activité stratégique mauvaise

1.3. Stratégie de diversification : créer des nouveaux marchés avec des produits innovants  De véritables innovations 





Potentiel de croissance des marchés fort et attrayant

2.5. Stratégies défensives  Position concurrentielle forte de l’activité stratégique 

Potentiel de croissance faible des marchés

∇ Les facteurs du portefeuille permettent de formuler des stratégies hypothétiques à l’aide d’un modèle, par exemple celui du BCG.

© Éditions d'Organisation

69

33 Check-list

Stratégies de choix du marché Comment investir un marché (segmentation des activités en tenant compte de la dimension du produit et du marché), selon Kotler et Dubois1 : 

Position leader : une ligne de produits complète proposée à l’ensemble des acheteurs.



Position de spécialiste : cibler un produit sur une catégorie d’acheteurs spécifiques.



Produit spécifique : un seul produit proposé à toutes les catégories d’acheteurs.



Marché spécialisé : une ligne de produits complète proposée à une catégorie d’acheteurs ciblée.

∇ Pour la délimitation d’un marché, il est essentiel de tenir compte des nombreuses catégories de consommateurs avec des attentes très variées. En général, l’entreprise est incapable de les satisfaire toutes. Pour cela, en fonction des caractéristiques spécifiques, l’ensemble du marché est segmenté en groupes homogènes. Les caractéristiques spécifiques sont par exemple tous les détails d’un produit qui incitent les acheteurs à l’acquérir.

1. Kotler et Dubois, Marketing Management, Publi Union, 9e édition, 1997.

70

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

34

Stratégies des concurrents 1. Stratégies orientées client  Indifférenciée : les produits sont orientés en fonction des caractéristiques communes du segment choisi (des produits standard). Intéressant pour devenir leader sur un marché. 

Différenciée : les produits sont orientés en fonction des besoins variés de segments choisis d’acheteurs. L’objectif est de développer le potentiel du marché en ciblant par exemple les particularités de chaque catégorie de clients.

2. Stratégies orientées vente  Attitude passive : l’entreprise n’intervient pas dans la création des canaux de vente ni, de ce fait, dans le comportement des revendeurs. 





Attitude conflictuelle : l’entreprise participe activement à la création des canaux de distribution et impose ses conditions commerciales aux revendeurs en ignorant leur comportement. (C’est une situation conflictuelle, car le producteur défend avant tout ses intérêts contre ceux du commerce). Politique de coopération : l’entreprise n’intervient pas dans la création des circuits de vente, mais engage des relations commerciales souples, par exemple avec des revendeurs franchisés. Politique de trade marketing : l’entreprise participe activement à la création des circuits de vente et définit la politique commerciale avec les revendeurs.

Cela implique : ⇒ une qualité absolue du produit ⇒ une bonne image du produit ⇒ pour les consommateurs, que la qualité soit le critère déterminant ⇒ un marketing très performant ⇒ une grande disposition à l’innovation 

Leader en termes de rentabilité et de prix : une politique de prix bas, un coût unitaire inférieur à celui des plus grands concurrents pour obtenir des avantages sur eux. Cela implique :

⇒ des parts de marché élevées ⇒ pouvoir investir à faible coût ⇒ un contrôle de gestion rigoureux et performant ∇ Cette stratégie est déconseillée si les consommateurs sont à la recherche d’un produit d’une qualité élevée. Dans ce cas, le prix ne rentre pas dans les critères d’achat. 

Politique de niches : l’entreprise cible une position de niches et un petit groupe de consommateurs afin de gagner du terrain sur les concurrents dont la cible est plus large (concentration sur un produit ou un marché).

⇒ ciblé avantage coût ou ⇒ ciblé avantage qualité

3. Stratégies orientées concurrents  Leader par la différenciation : essayer de prendre des avances sur les concurrents en répondant aux attentes variées des consommateurs par des avantages produit et/ ou des prestations singulières. III. La stratégie et la planification marketing

© Éditions d'Organisation

71

35

Check-list

Organisation marketing orientée produit (schéma-type) 1. Synthèse des résultats d’études de marché portant sur  l’entreprise 

le marché



la concurrence



l’environnement économique



l’environnement social



l’environnement politique



les consommateurs



les opportunités et les risques



les ressources



la courbe d’expérience



le profil des priorités



les portefeuilles

Liés aux circuits de distribution



Liés à des hypothèses d’évolution du marché



____________________________________

4. Objectifs de l’entreprise  Objectifs de positionnement. 

Objectifs de rentabilité



Objectifs financiers



Objectifs commerciaux et de prestige



Objectifs de la politique sociale



____________________________________

5. Objectifs marketing 5.1. Objectifs à moyen terme (3 ans) et à long terme (5 à 10 ans)  En termes de parts de marché

2. Principaux problèmes du produit  ____________________________________

⇒ totales ⇒ par article



____________________________________

⇒ par circuit de distribution



____________________________________

⇒ par catégorie de consommateurs



____________________________________





____________________________________

⇒ totale



____________________________________

⇒ par article

3. Motifs de l’orientation marketing produit  Apparition de produits de substitution

72



Évolution du chiffre d’affaires

⇒ par circuits de distribution ⇒ par catégorie de consommateurs



Liés aux consommateurs





Liés aux activités concurrentes

⇒ totale



Liés aux nouveaux créneaux du marché

⇒ par article

Évolution de la marge

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

35

Organisation marketing orientée produit (schéma-type) ⇒ le cas échéant, par circuit de distribution

⇒ politique de diversification ⇒ politique de développement du produit

5.2 . Objectifs à très court terme (1 an)  Parts de marché ⇒ totales ⇒ par article ⇒ par région ⇒ par circuit de distribution ⇒ par catégorie de consommateurs 

Chiffre d’affaires

⇒ total ⇒ par article



Par l’analyse de portefeuille

⇒ stratégies d’investissement et de croissance ⇒ stratégies d’écrémage ⇒ stratégies d’abandon ⇒ stratégies pro-actives ⇒ stratégies défensives 

Stratégies pour le choix du marché

⇒ couverture totale du marché avec une gamme de produits complète

⇒ par région

⇒ marché spécialisé pour un produit spécifique

⇒ par circuit de distribution

⇒ produit spécifique

⇒ par catégorie de consommateurs

⇒ marché spécifique





Évolution des dépenses spécifiques

⇒ totales ⇒ par article 

Marge

⇒ totale ⇒ par article ⇒ le cas échéant, par circuit de distribution 6. Définition de la stratégie marketing  Avec le modèle BCG ⇒ politique de pénétration ⇒ politique de développement du marché

III. La stratégie et la planification marketing

Stratégies définies en fonction des intervenants sur le marché

⇒ Politique clients • non différenciée • différenciée

⇒ Politique commerciale • • • •

attitude passive politique conflictuelle coopération trade marketing

⇒ Stratégies visant les parts de marché de la concurrence • leader par la différenciation

© Éditions d'Organisation

73

35 Check-list

Organisation marketing orientée produit (schéma-type) • leader par une politique de prix bas et par un

⇒ objectifs d’innovation

coût de fabrication très bas • concentration sur des niches



Objectifs au cas par cas

⇒ changer le concept du produit

7. Positionnement et catégories ciblées par le marketing 7.1. Consommateurs ciblés  Prescripteurs

⇒ nouveaux secteurs d’application ou nouveaux critères d’utilisation



Selon critères démographiques

⇒ changer le packaging



Acheteur d’une famille de produits ou d’un marché



Fréquence de consommation

• forme, taille, contenu • présentation • unité commercialisée



Habitudes de consommation



Cible psychologique



Opinion, comportement et les habitudes d’achat



Opinion sur la marque, la notoriété, la fidélité, les motivations



Opinion sur la gamme de produits

⇒ nouvelles propriétés du produit

⇒ facile à distinguer des autres produits ⇒ changements au niveau du service clientèle ⇒ modifications au niveau des prestations de garantie ⇒ coût de chaque mesure ⇒ tests produit ⇒ ___________________________________ ⇒ ___________________________________

7.2. Revendeurs ciblés 7.3. Groupes ciblés par la communication 7.4. Positionnement visé par le marketing-mix 8. Définition du marketing-mix et objectifs à court et à moyen terme 8.1. Famille de produits  Objectifs de la politique de produit ⇒ profil idéal du produit ⇒ composition idéale de l’assortiment (par rapport au chiffre d’affaires et à la marge)

74

8.2. Politique de prix et de conditions commerciales  Objectifs de la politique de prix ⇒ niveau de prix à long et moyen terme ⇒ prix et qualité des produits concurrents ⇒ différenciation des prix en fonction de la gamme 

Objectifs essentiels au cas par cas

⇒ prix d’usine et pourquoi

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

35

Organisation marketing orientée produit (schéma-type) ⇒ conditions commerciales



⇒ différenciation des conditions commerciales en fonction

⇒ message publicitaire en fonction du groupe ciblé

• • • •

⇒ instrument publicitaire en fonction du groupe ciblé

de la quantité de la région des actions commerciales du volume de la commande

⇒ publicité informative ⇒ publicité d’image

⇒ bonus

⇒ publicité sur des thèmes sociaux

⇒ offres promotionnelles

⇒ publicité pour les distributeurs

⇒ prix de lancement

⇒ publicité destinée aux consommateurs

⇒ aides financières

⇒ partenariats publicitaires entre différentes entreprises

⇒ leasing ⇒ factoring ⇒ Conséquences pour la marge prévisionnelle (en %) 8.3. Politique de communication  Objectifs de la politique de communication. ⇒ objectifs de positionnement ⇒ pénétration et adhésion au concept publicitaire ⇒ profil visé, autonomie ⇒ objectifs d’image ⇒ notoriété ⇒ segmentation des objectifs en fonction • • • •

des consommateurs ciblés des revendeurs des zones de commercialisation des saisons

III. La stratégie et la planification marketing

Objectifs publicitaires au cas par cas



Objectifs essentiels des opérations promotionnelles au cas par cas

⇒ opérations commerciales ⇒ opérations promotionnelles pour les consommateurs, les utilisateurs, les clients 

Objectifs essentiels de la politique des relations publiques

⇒ stages organisés pour la force de vente ⇒ formations organisées pour les distributeurs ⇒ stages de vente organisés pour les vendeurs 

Objectifs de la participation aux salons et aux manifestations professionnelles

⇒ salons professionnels ⇒ manifestations 

Objectifs visés par le sponsoring

⇒ sponsoring sportif

© Éditions d'Organisation

75

35 Check-list

Organisation marketing orientée produit (schéma-type) ⇒ sponsoring écologique

• circuit de distribution • catégorie d’acheteurs • forme d’organisation

⇒ mécénat ⇒ sponsoring social

⇒ Ventilation du chiffre d’affaires

8.4. Politique de distribution  Objectifs de la politique de distribution



Objectifs essentiels au cas par cas

⇒ position leader des articles de la gamme

⇒ objectifs à moyen et long terme par

⇒ circuits de distribution

• • • • • •

⇒ délais de livraison

famille de produits produit circuit de distribution catégorie d’acheteurs forme d’organisation région

⇒ le mode d’acheminement ⇒ durée de stockage

⇒ Distribution numérique et pondérée par • Famille de produits • produit

76

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

III. La stratégie et la planification marketing

© Éditions d'Organisation

Année n-1 (hist.) Année n (estim. année en cours) Année n+1 (budg.)

Budget marketing/ marge

Tableau II

Année n-1 (hist.)  F  Quantité Année n (estim. année en cours)  F  Quantité Année n+1 (budg.)  F  Quantité

Vente

Marché global

PV/RP

Frais de commercialisation

Autres frais

Total

en milliers en milliers en milliers en milliers en milliers % du CA % du CA % du CA % du CA % du CA de francs de francs de francs de francs de francs

Publicité

Budget du marketing

en milliers de francs

Croissance en %

Marge % du CA

Total des principaux concurrents

Principal concurrent

Part de marché (quantité/valeur en %)

Produit en milliers de F Changement % en milliers de F Changement % Volume en milliers Volume en milliers commercialisé

Chiffre d’affaires

Produit : Année de lancement : Agence : Chef de produit/producteur :

Tableau I

Check-list

36

Tableaux de bord du marketing orienté produit

77

78

© Éditions d'Organisation

Prix/Conditions

Distribution

Publicité







RP

Produit





Consommateur



Promotion des ventes

Activités concurrentielles





Développement du marché



Tableau III

Objectifs  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________

Problèmes

 ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________  ________________________________

Commentaire bref (mots-clefs)

36 Check-list

Tableaux de bord du marketing orienté produit

Les 199 check-lists du marketing

III. La stratégie et la planification marketing

© Éditions d'Organisation

Autres frais

e) Promotion des ventes/RP 1 2

d) Publicité 1 2

c) Distribution 1 2

b) Politique de prix/conditions 1 2

a) Politique de produit 1 2

Mesures

Jan.

Fév. Mars Avril

Vue d’ensemble des activités et des dépenses marketing

Tableau IV

Mai

Juin

Total

Total Σ autres

Juill. Août Sept. Oct.

Année : Nov. Déc.

Σ

Σ

Σ

Σ

F

Frais

100 %

%

Budget

Check-list

36

Tableaux de bord du marketing orienté produit

79

37 Check-list

Données indispensables du marketing produit 1. Identification du produit  Nom

⇒ Distribution



Numéro d’article



Mode d’emballage

3. Volume et structure du marché  Identification du segment de marché



Volume de l’emballage



Unités de vente



Caractéristiques, (données techniques, etc.)



Prix-barème pour les grossistes et les détaillants



Prix consommateur

Évolution du volume de marché global



Ventilation des parts de marché (y compris de la concurrence)

⇒ globalement, pour chaque famille de produit ⇒ par article ⇒ par client

2. Évolutions passées (tableaux, graphiques)  Évolution des ventes



Évolution du chiffre d’affaires clients (analyse ABC)



Évolution du chiffre d’affaires

⇒ au niveau des grossistes



Évolution de la marge



Évolution de la part de marché

⇒ au niveau des détaillants (par type d’activité)



Prix de vente moyen

⇒ au niveau des consommateurs



Mise en pratique de la distribution numérique par catégorie d’acheteurs



Mise en pratique de la distribution pondérée par catégorie d’acheteurs



Taux de réalisation des objectifs, une comparaison entre les chiffres réalisés et les chiffres prévisionnels, en valeur absolue et en pourcentage

⇒ Ventes

80





Modifications des habitudes d’utilisation

⇒ consommation par tête ⇒ consommation par utilisateur ⇒ caractéristiques démographiques 

Changements dans les habitudes d’achat

⇒ Chiffre d’affaires

⇒ achat rationnel, par habitude, par impulsion

⇒ Marge

⇒ attachement à une marque

⇒ Parts de marché

⇒ substitution © Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

37

Données indispensables du marketing produit ⇒ fréquence d’achat, volume d’achat, fréquence de consommation, volume consommé



Notoriété



Prix et conditions

⇒ part des utilisateurs non acheteurs



Pénétration et adhésion aux messages publicitaires



Qualité de la publicité



Actions de la promotion des ventes à l’adresse du commerce



Actions de promotion des ventes à l’adresse des consommateurs



Mesures de la promotion des ventes



Force de vente



Salons et manifestations professionnelles



Circuits de distribution



Distribution numérique ou pondérée par catégorie d’acheteurs



Transport et stockage



Changements dans les habitudes d’utilisation

⇒ habitudes d’utilisation particulières ⇒ heures, lieux, occasions d’utilisation ⇒ utilisateurs occasionnels ou permanents ⇒ quantité utilisée à chaque occasion ou par période 4. Commentaire bref sur la concurrence ; forces et faiblesses de la politique marketing passée ; profil des priorités  Avantages et inconvénients de chaque produit 

Conception de la gamme (articles ou bien taille du packaging)



Image auprès du consommateur

III. La stratégie et la planification marketing

© Éditions d'Organisation

81

38 Check-list

Évaluation des stratégies et des concepts 1. En principe, il est conseillé de tenir compte des éléments suivants  Les recommandations sont-elles cohérentes par rapport au contenu du briefing ? 



Les mesures recommandées sont-elles rationnelles ?

3. Éléments essentiels pour les recommandations concernant les opérations à mettre en place  Les instructions données lors du briefing ont-elles été suivies ? Si non, pourquoi ? 

Le contenu et la présentation du concept sont-ils en cohésion avec les autres mesures marketing ?



Le texte et le graphique mis en œuvre sont-ils conformes aux exigences des médias ?



Dans le cas où le slogan et la présentation rompent avec des habitudes, pourquoi ?



Les recommandations ont-elles été testées ? Faut-il procéder à un premier contrôle ?



Les règles psychologiques ont-elles été appliquées ?



____________________________________

Les recommandations reflètent-elles la situation réelle du marché ?

2. Les recommandations tiennent-elles compte des éléments essentiels suivants ?  Les politiques de communication, de distribution, de prix, de produit et les stratégies marketing sont-elles cohérentes et les commentaires sont-ils compréhensifs ? ⇒ en termes de temps ⇒ en termes de contenu ⇒ en termes de budget ⇒ par rapport aux objectifs ⇒ au niveau de l’information et des médias 

Dans les recommandations, tient-on compte de chaque cible ?

⇒ cibles externes ⇒ cibles internes (par exemple la force de vente). Si non, pourquoi ?

82



Dans le choix des médias, a-t-on tenu compte de tous les éléments pertinents ?



A-t-on tenu compte de tous les éléments du marketing et du briefing ?



____________________________________

4. Les éléments essentiels pour définir le budget sont  Vérifier que la stratégie et sa mise en œuvre cadrent bien avec les dépenses prévisionnelles. 

Un contrôle analytique a eu lieu, ou bien les responsables ont approuvé le projet.

∇ Les décisions à prendre sont essentielles et déterminantes pour toutes les autres phases successives. Elles déterminent également l’image de l’entreprise sur le marché.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

IV.

L’information marketing

Il y a cinquante ans déjà, l’information commerciale était la principale source de renseignements pour les activités marketing de l’entreprise permettant à l’entreprise de poursuivre ses objectifs. À l’époque cependant les marchés étaient moins complexes et plus transparents, et les ventes journalières étaient les baromètres indiquant à l’entreprise le cours à suivre. Au cours des dernières décennies, les marchés ont considérablement changé, les circuits de distribution se sont diversifiés. À présent, il est pratiquement impossible d’obtenir des informations directes. Les structures sociales et commerciales sont d’une telle complexité que toute tentative de se faire une image à l’œil nu est vouée à l’échec. Ceci est valable pour tous les marchés, des nouveaux débouchés jusqu’aux marchés d’approvisionnement (le marché du travail, des capitaux et des matières premières), mais aussi pour les recherches d’informations en interne. Par conséquent, seul un système d’informations marketing très complet peut assurer le suivi des contextes internes et externes et assurer la réussite de l’entreprise. L’étude des débouchés des produits et des services est l’élément-clef, car il s’agit constamment d’augmenter le taux de pénétration du marché et de gagner de nouveaux consommateurs finaux. Le marché de l’approvisionnement, en revanche, est une activité à part entière relevant plutôt de l’achat et de la gestion des matériaux. Par conséquent, nous ne le traitons pas ici.

que. Cela vaut pour tous les domaines analysés. L’analyse aléatoire des informations ne peut refléter qu’une image incomplète, souvent à l’origine d’erreurs stratégiques. Si la société X lance le produit Y et que celui-ci ne remplit pas les attentes espérées malgré des prétests positifs, cela ne met pas systématiquement les prétests en question. Il est possible que l’entreprise ait choisi la mauvaise période de lancement, ou bien, le produit Y peut être remplacé par un produit concurrent. Enfin, l’entreprise a peut-être sous-évalué la complexité de la décision d’achat au moment du lancement et de la campagne de communication. Habituellement, l’information marketing est un outil performant de prévision préparant systématiquement les décisions à prendre. L’information marketing permet d’observer l’environnement et les tendances et d’anticiper les influences afin que l’entreprise puisse mettre en œuvre les mesures adaptées. L’entreprise qui n’exporte pas ses produits et qui n’a pas l’intention de le faire cherche plutôt des informations sur le marché national. Certes, cela peut paraître ridicule, mais il arrive fréquemment que l’entreprise connaisse mal son propre marché et mieux celui de ses concurrents à l’étranger sans pour autant y être présente. Ce cas de figure entraîne des dépenses inutiles, en temps et en argent, dont on peut facilement se dispenser par une réflexion en amont sur les objectifs de l’information marketing. Pour cela, l’entreprise s’interroge sur :

1. Paramètres essentiels

• les données recherchées, • les domaines concernés, • la valeur de l’information par rapport aux

L’information marketing est un outil performant à condition de la collecter, de la recenser et de l’analyser avec méthode et de façon systémati-

décisions à prendre, • la façon d’obtenir des informations pertinentes, à moindre effort financier.

IV. L’information marketing

© Éditions d'Organisation

83

2. Techniques d’étude de marché Ce n’est que dans un deuxième temps qu’intervient le cabinet d’études de marché ou l’institut de sondage. Si les données statistiques existantes ou les résultats d’études qualitatives (issus d’une enquête antérieure) ne sont pas exploitables, il faut procéder à de nouvelles enquêtes ou de nouvelles études pour obtenir des données récentes. En règle générale, l’étude de marché ou le sondage se situent plutôt dans un contexte subjectif, celui des opinions, des motivations, des attitudes, entre autres. Cependant, de telles études représentent des investissements lourds dont il est essentiel d’évaluer en amont la rentabilité. Les méthodologies d’étude et d’estimation varient en fonction de la taille de la cible. Ce sont, par exemple : • • • •

des enquêtes quantitatives ou qualitatives, des baromètres et des panels, des tests et, plus rarement des études portant sur toute la population ciblée, trop onéreuses en temps et en argent.

Habituellement, les estimations portent sur un échantillon représentatif de la population ciblée. Celui-ci est composé grâce à la méthode de l’échantillonnage. Toutefois, aucune estima-

84

tion, aussi pertinente soit-elle, ne dispense d’une connaissance parfaite du marché, car l’estimation se réfère toujours à une situation réelle. Les études de marché sont des instruments intéressants pour collecter des informations, préparer les décisions et se prémunir contre toute éventualité. Pour l’entreprise créatrice et innovatrice, les études et les estimations sont un outil opérationnel. Cependant, d’autres méthodes utilisées en interne sont tout aussi performantes, par exemple le brainstorming.

3. Pertinence de l’information marketing Les aspects évoqués ci-dessus montrent clairement l’envergure de l’information marketing : elle appuie et facilite la prise de décision. Cette partie n’a pas pour objectif de commenter en détail tout l’éventail des méthodes utilisées. Ceci est l’affaire des spécialistes des études de marché qualitatives et quantitatives. Les checklists de cette partie ont pour objectif de vous aider à définir les informations à rechercher et, le cas échéant, de vous préparer à la coopération avec les cabinets d’études de marché et les instituts de sondage. Le résultat de l’ensemble des études réalisées en interne ou en externe constitue la base de toute activité marketing, conformément aux objectifs de l’entreprise.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

39

Périmètre de la veille marketing 1. Quels domaines l’information marketing doit-elle couvrir ?  Débouchés 

Marché d’approvisionnement



Marché financier



Processus internes



____________________________________

Services



____________________________________

Des années

Plusieurs pays

6. Quelle est la cible de l’étude ?  Commerce

⇒ certains distributeurs

3. Quelle est la durée de la période d’observation ?  Des jours





⇒ le commerce de détail



Des mois

L’ensemble du pays

⇒ le commerce de gros

Biens d’investissement





⇒ Le monde entier



Des semaines

Une région

⇒ Europe

2. Quels sont les objets à observer ?  Biens de consommation







⇒ les cibles actuelles ⇒ les cibles potentielles 

4. L’estimation est-elle liée à une saison en particulier ?  Certains mois dans l'année ? Si oui, lesquels ? Aux lancements de nouveaux produits ? Si oui, auxquels ?



Aux lancements de produits concurrents ? Si oui, auxquels ?



____________________________________

7. Quel est l’objectif de l’étude ?  Des données et des statistiques quantitatives 



Consommateur

Des informations qualitatives sur le marché

⇒ les comportements ⇒ les attentes et les désirs ⇒ les attitudes ⇒ les motifs ⇒ l’opinion de la cible concernée 

____________________________________

____________________________________

5. Quel est l’espace couvert ?  Une ville

IV. L’information marketing

8. Comment recueillir les informations ?  Recherche d’informations sur des contextes subjectifs

© Éditions d'Organisation

85

39 Check-list

Périmètre de la veille marketing 

Enquête primaire



Enquête secondaire

⇒ recherche d’informations disponibles (l’achat de rapports, de statistiques, etc.) ∇ Les études de marché qualitatives sont un outil performant pour recueillir des informations sur des impressions subjectives. 9. Quelle est l’envergure de l’étude ?  Toute la population ciblée est analysée.



Habitudes d’achat (cf. check-list 50, Typologie des segments cibles)



Comportement d’utilisation et de consommation



Circuits de distribution



Segmentation publicitaire du marché



Promotion des ventes et sa structure



Caractéristiques du produit et du packaging



___________________________________



L’analyse porte sur un échantillon représentatif de la population ciblée.

11. Quel est le coût de l’étude de marché ?  Investissement initial



Étude de marché qualitative auprès d’une partie de la population ciblée afin de capter les tendances, sans souci de représentativité.

⇒ montant total

∇ En général, si la population ciblée est très peu nombreuse, l’étude est réalisée auprès de la totalité de la population ciblée.

⇒ à quel moment ? 

Investissement en cours d’étude

⇒ montant total ⇒ sur quelle période ?

10. Quelles sont les informations recherchées ?  Potentiel du marché 

⇒ rentabilité • élevée • moyenne • faible

Volume du marché

Part de marché ∇ Finalement, la rentabilité est un aspect essentiel dans la prise de décision en faveur ou en défaveur de l’étude de marché.

⇒ de l’entreprise ⇒ de la concurrence

86



Ventes prévisionnelles



Structure des prix



Analyse de la concurrence



Segmentation des consommateurs (cf. check-list 49, Segmentation du marché)

12. Attentes en termes de résultats  Précision des résultats 

Exhaustivité des résultats



Actualité des résultats

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

39

Périmètre de la veille marketing ∇ Le choix de la méthode d’étude est fonction des exigences de qualité. Cette check-list vous aide à profiler les informations recherchées. Ce profil servira de base pour élaborer un projet d’étude valable avec votre service études ou un cabinet extérieur.

IV. L’information marketing

© Éditions d'Organisation

87

40 Check-list

Sources d’information 1. Sources internes  Statistiques de l’offre et de la demande



Publications des chambres de commerce et d’industrie



Statistiques des commandes



Publications des organisations professionnelles, notamment les statistiques



Statistiques sur l’évolution du chiffre d’affaires



Livres et ouvrages spécialisés



Statistiques sur l’évolution des ventes



Annuaires statistiques



Évolution de la marge



Ouvrages et revues spécialisés



Évolution des prix de vente



Publications des instituts économiques, CREDOC, etc.



Statistiques des réclamations



Statistiques des marchandises retournées





Statistiques sur la fréquence de rotation

Publications des instituts de sondage (GFK, Paris, Démoscopie, Sofres, Nielsen, Sécodip, BVA, etc.)



Rapports de la force de vente



Articles de la presse quotidienne et économique



Rapports des fournisseurs



Listes de prix



Fichier clients



Catalogues (salons professionnels et foires)



Comptes rendus des négociations avec les acheteurs



Prospectus



Évolution de la masse salariale



Rapports annuels



____________________________________



Autres publications sur l’entreprise



Banques de données



Sites Internet et Intranet



Minitel



Toute source formelle ou informelle en rapport avec le projet d’étude



____________________________________

2. Sources externes  Publications officielles nationales et internationales des ministères et des organisations telles que l’ONU, l’UE, les ambassades, etc. 

88

Statistiques et autres publications de l’INSEE, de l’OCDE, du ministère des Finances, etc.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

41

Méthodes de sondage : l’enquête primaire 1. Enquête  Toute la population fait partie de l’estimation, par exemple tous les directeurs d’hôpitaux 

Enquête auprès d’un échantillon défini de la population concernée, par exemple chaque dixième du groupe ciblé

∇ L’enquête auprès de toute la population concernée n’a de sens que lorsque la population est peu nombreuse

⇒ tri alphabétique ou par date de naissance ⇒ ___________________________________ 

Sondage par grappes



Sondage par typologie



Sondage à plusieurs degrés

⇒ par quotas ⇒ par concentration

2. Méthodes d’échantillonnage  Méthodes aléatoires

3. Méthodes d’estimation et secteurs d’application  Sondages, enquêtes

⇒ tirage au sort



Marchés témoins

⇒ tirage aux dés



Baromètres et panels

⇒ tables de nombres au hasard



Tests

⇒ méthodes de sondages stratifiés



____________________________________

⇒ tri des derniers chiffres

IV. L’information marketing

© Éditions d'Organisation

89

42 Check-list

Analyse sectorielle 1. Quelle est la situation globale du marché ?  Conditions conjoncturelles

⇒ en régression 

Potentiel existant

⇒ marché en pleine croissance

⇒ à développer

⇒ marché stagnant

⇒ épuisé

⇒ marché en dépression



Situation de l’offre



Système économique global

⇒ offre nombreuse



Conditions socio-politiques



Marché des matières premières

⇒ prédominance de quelques producteurs importants (oligopole)



Marché du travail



Marché financier

⇒ prédominance d’un seul producteur (monopole) ⇒ ___________________________________

2. Comment répertorier la concurrence ?  Produits identiques



Disposition à investir des producteurs concurrents



Gammes de produits similaires

⇒ faible



Débouchés identiques

⇒ moyenne



Débouchés similaires

⇒ grande



____________________________________

3. Quelle est la situation de la branche ?  Chiffre d’affaires ⇒ en croissance ⇒ en stagnation ⇒ en régression 

Ventes

⇒ en croissance



Évolution des prix

⇒ stagnation ⇒ augmentation ⇒ baisse 

Politique d’intervention

⇒ bonnes initiatives de l’État ⇒ mauvaises initiatives de l’État ⇒ sans importance

⇒ en stagnation

90

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

43

Sondages et enquêtes qualitatives et quantitatives 1. Préparation de l’enquête  L'enquête porte

⇒ questionnaire fermé

⇒ sur un seul sujet

⇒ entretien libre

⇒ sur plusieurs sujets

⇒ ___________________________________



⇒ guide d’entretien semi-directif

Mode de l’enquête

2. Aspects importants de l’enquête  Sondage dans la rue auprès des passants

⇒ interview en face à face ⇒ enquête postale

⇒ attitude de l’enquêteur (évoque de la sympathie, un certain laisser-aller)

⇒ par téléphone

⇒ représentativité

⇒ par ordinateur en réseau

⇒ taux de refus élevé 

⇒ compréhension linguistique entre l’enquêteur et la personne interviewée

Fréquence de l’enquête

⇒ une fois



⇒ plusieurs fois

⇒ faible coût

⇒ à intervalle régulier 

Enquête postale

⇒ attitude de l’enquêteur sans importance (pas de contact direct)

Nombre de personnes interrogées

⇒ entretien individuel

⇒ facilité de la mise en œuvre

⇒ réunion de groupe

⇒ caractère anonyme du sondage ⇒ taux de retour élevé



Choix de la population ∇ On peut augmenter le taux de retour grâce à certaines astuces. Par exemple, mentionner une date de retour obligatoire, proposer des récompenses ou convaincre du caractère important de l’enquête.

⇒ entrepreneurs ⇒ experts ⇒ consommateurs ⇒ non-consommateurs ⇒ ___________________________________

⇒ accès à certaines catégories sociales



⇒ forte influence de tierces personnes

Interviews en face à face

IV. L’information marketing

© Éditions d'Organisation

91

43 Check-list

Sondages et enquêtes qualitatives et quantitatives ⇒ nombre de questions limité



Questions de motivation

⇒ absence de spontanéité



Questions de contrôle

⇒ neutralité des réponses

⇒ pour vérifier la compréhension ⇒ pour vérifier la crédibilité

3. Points essentiels pour élaborer un questionnaire ou un guide d’entretien ⇒ Définir l’objectif de l’enquête

Questions

⇒ pour vérifier la performance de l’enquêteur

⇒ Élaborer les questions

⇒ pour vérifier l’authenticité du questionnaire





En introduction, des questions pour « briser la glace »

⇒ créer une relation de confiance avec la personne interviewée

92



Caractéristiques de la personne interrogée

⇒ âge ⇒ revenus du chef de famille ⇒ profession de la personne interviewée

⇒ éveiller la curiosité de la personne interviewée

⇒ sexe



Questions indirectes

⇒ ___________________________________



Questions directes



Questions de transition et de préparation



Questions pour contourner le sujet

4. Établir l’ordre des questions

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

44

Observation terrain ⇒ Absence de participation active de l’observateur

1. Définition des thèmes du projet  Comportement d’achat 

Comportement du vendeur lors des entretiens de vente ou de conseil





Nombre de clients

⇒ individuel



Flux des clients

⇒ en groupe



Intérêt pour le produit

⇒ un seul objet



____________________________________

⇒ plusieurs objets

Mode d’observation

⇒ ___________________________________ 2. Décisions en amont  Lieu de l’observation

3. Avantages et inconvénients de l’enquête par observation  Absence d’affirmations fausses de la part de la personne observée

⇒ dans l’environnement habituel des personnes, (enquête sur le terrain) ⇒ en laboratoire



L’enquête n’est pas tributaire de la volonté de renseigner de la personne observée

⇒ une fois



Le recrutement représentatif est complexe

⇒ plusieurs fois



Impossibilité de collecter des données subjectives



Impossibilité de capter simultanément tous les aspects pertinents



Vision subjective de l’observateur





Fréquence de l’observation

Degré de standardisation de l’observation

⇒ standardisée, structurée ⇒ non standardisée, non structurée 

Méthodologie

⇒ Participation active de l’observateur qui suit tous les mouvements du participant

IV. L’information marketing

© Éditions d'Organisation

93

45 Check-list

Méthode expérimentale 

1. Définition des thèmes étudiés  Comportement d’achat 

⇒ un groupe

Prévision des réactions lors des

⇒ deux groupes composés différemment

⇒ tests d’affiches publicitaires ⇒ tests d’emballage ⇒ tests de nom de marque ⇒ tests de campagne publicitaire ⇒ tests de prix 

____________________________________

2. Décisions en amont  Démarche ⇒ enquêtes expérimentales

Personnes testées ou composition du groupe (des groupes)



Moment du test expérimental



Détermination et isolation des perturbateurs

3. Avantages et inconvénients des tests expérimentaux  Coût élevé 

Difficulté de généraliser les résultats



Représentativité de la situation expérimentale

⇒ observations expérimentales 

Lieu de l’expérimentation

⇒ sur le terrain ⇒ en laboratoire

94

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

46

Tests 1. Définition des thèmes de l’enquête  Acceptation des nouveaux produits





Acceptation de certains composants du produit

⇒ plusieurs produits



____________________________________

Nombre de produits à tester

⇒ un seul produit



Lieu des tests

⇒ sur le terrain commercial

2. Décisions en amont  Objet

⇒ en laboratoire

⇒ produit (en général)



⇒ prix

⇒ période courte

⇒ goût

⇒ période longue

Durée des tests

⇒ packaging 

⇒ forme

⇒ sur le produit complet

⇒ nom ⇒ ___________________________________ 

Population interrogée

⇒ experts ⇒ vendeurs ⇒ acheteurs actuels ⇒ ___________________________________ Nombre de personnes

⇒ test individuel

⇒ sur certains composants du produit • • • •

goût forme concept ___________________________________

3. Avantages et inconvénients  Coût élevé

⇒ acheteurs potentiels



Envergure du test



Temps nécessaire



Difficulté de généraliser les résultats



Pertinence du test

⇒ test de groupe

IV. L’information marketing

© Éditions d'Organisation

95

47 Check-list

Panels et baromètres ⇒ scénarios

1. Panel 1.1. Formes de panel  Panel de commerçants

⇒ méthodes créatives ⇒ analyse de systèmes

⇒ panel de détaillants

⇒ ___________________________________

⇒ panel de grossistes 

Panel de consommateurs



⇒ panel de foyers

Méthodes prévisionnelles systématiques ou mathématiques

⇒ extrapolation des tendances

⇒ panel de consommateurs

⇒ analyse par régression 1.2. Objets des sondages ⇒ demande par rapport aux produits commercialisés

⇒ redressement exponentiel

⇒ demande par rapport aux gammes de produits commercialisées

⇒ modèle input-output

⇒ ___________________________________ ∇ Pour des raisons de fiabilité des résultats, les panels obligent à un suivi très strict : − remplacer les panélistes qui ne souhaitent plus participer – surveiller l’effet de panel : le comportement d’achat des panélistes change en raison, justement, de leur participation au panel − tenir compte de l’évolution de la population de référence 2. Évolution du marché 2.1. Méthodes prévisionnelles  Méthodes intuitives ou non mathématiques ⇒ panel de clients ⇒ panel d’experts ⇒ méthode Delphi

96

⇒ simulation ⇒ redressement sur critères multiples 

Objet étudié (prévision complète/partielle)

2.2. Informations recherchées Évolution de la demande

 

Évolution de l’activité



Mouvements des stocks



Tendance à l’investissement



Effets des changements de produits et de prix



Potentiel du marché



Potentiel des ventes



Volume du marché



Volume des ventes



Parts de marché d’une entreprise



__________________________________

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

48

Analyse concurrentielle ⇒ meilleurs

1. Composition actuelle de la concurrence 1.1. Rivalité  élevée 

faible



moyenne



sans importance

⇒ plus mauvais ⇒ comparables 1.4. Les nouveaux concurrents sont  nombreux 

peu nombreux

1.2. Position de l’entreprise forte



sans importance



faible



moyenne

2. Position de l’entreprise par rapport à la concurrence  Organisation de l’entreprise



⇒ meilleure

1.3. Facteurs de succès des concurrents  En termes de stratégies de marché, les concurrents sont

⇒ plus faible ⇒ analogue

⇒ meilleurs



⇒ plus mauvais

⇒ plus performante

⇒ comparables 

Production

⇒ la performance est identique

En termes d’innovation, les concurrents sont

⇒ moins performante

⇒ meilleurs



⇒ plus mauvais

⇒ plus élevés

⇒ comparables

⇒ plus faibles

Effectifs

⇒ équivalents 

En termes de relation prix ou performance, les concurrents sont

⇒ meilleurs ⇒ plus mauvais ⇒ comparables 

Au niveau des ressources, les concurrents sont

IV. L’information marketing



R&D

⇒ plus performante ⇒ moins performante ⇒ équivalente 

Situation financière

⇒ meilleure © Éditions d'Organisation

97

48 Check-list

Analyse concurrentielle ⇒ moins bonne

⇒ moins intenses

⇒ équivalente

⇒ équivalentes





Distribution

Actions de communication

⇒ meilleure

⇒ plus fortes

⇒ moins performante

⇒ moins fortes

⇒ équivalente

⇒ équivalentes





Gamme

Actions de RP

⇒ plus diversifiée

⇒ plus fortes

⇒ moins diversifiée

⇒ moins fortes

⇒ équivalente

⇒ équivalentes





Prix des produits

Activités de sponsoring

⇒ plus élevés

⇒ plus fortes

⇒ moins élevés

⇒ moins fortes

⇒ équivalents

⇒ équivalentes





Qualité des produits

Opérations promotionnelles

⇒ plus élevée

⇒ plus fortes

⇒ moins élevée

⇒ moins fortes

⇒ équivalente

⇒ équivalentes





Activités marketing globalement

____________________________________

⇒ plus intenses

98

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

49

Segmentation du marché ⇒ niveau d’études

1. Conditions fondamentales pour la segmentation du marché  Possibilité d’identifier le marché global 

⇒ niveau social 

Possibilité de segmenter le marché global selon des critères définis

Critères géographiques

⇒ région

⇒ taille des foyers

⇒ département

⇒ critères d’âge

⇒ taille des villes, des cantons, des départements

⇒ revenus ⇒ catégories socioprofessionnelles (CSP)

⇒ structure des villes, des cantons, des départements

⇒ habitudes et fréquences de consommation





Suivi de chaque segment

Critères psycho-géographiques

⇒ opinion ⇒ motivations

2. Critères requis pour la segmentation  Mesurabilité

⇒ style de vie



Précision et fiabilité

⇒ centres d’intérêt



Représentativité économique

⇒ activités de loisirs



Représentativité de l’échantillon par rapport à la population ciblée

⇒ degré d’implication



Continuité

⇒ sentiment de responsabilité 

Critères relatifs au comportement d’achat et aux habitudes de vie

3. Critères pour étudier un marché  Critères démographiques et socioéconomiques

⇒ acheteur

⇒ sexe

⇒ fréquence d’achat

⇒ âge

⇒ volume d’achat

⇒ état civil

⇒ sensibilité publicitaire

⇒ adresse

⇒ choix du lieu d’achat

⇒ taille du foyer

⇒ comportement par rapport aux prix

⇒ revenu ou pouvoir d’achat

⇒ fidélité à une marque

⇒ non acheteur

⇒ profession

IV. L’information marketing

© Éditions d'Organisation

99

50 Check-list

Typologie des segments cibles 1. Segmentation de la clientèle ciblée  Foyers privés



Décision extensive



Décision limitée



Acheteurs industriels



Décision routinière



Négociateurs du commerce



Achat d’impulsion



Grossistes et distributeurs



Acheteurs institutionnels (associations, comités d’entreprise, etc.)



Les services publics.

2. Besoins et attitude des consommateurs en termes d’innovation  Avant-garde 

Innovateurs



Majorité tardive



Retardataires

4. Facteurs essentiels déterminant le comportement des consommateurs  Émotions 

Stimuli spontanés



Arguments rationnels



Aspects socioculturels (niveau social, habitudes de vie, etc.)



Facteurs sociaux (environnement, appartenance à des groupes, etc.)

3. Logique des décisions d’achat  Décision individuelle 

100

Décision collective

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

51

Diagnostic interne 1. Bénéfices, CA, vente, marge  Évolution des bénéfices



⇒ des produits nouveaux

4. Évolution des dépenses  Entreprise en général

⇒ pour certains produits ⇒ pour des gammes de produits ⇒ pour l’entreprise 

Évolution du CA

⇒ des produits nouveaux ⇒ pour certains produits ⇒ pour des gammes de produits ⇒ pour l’entreprise 

Évolution des ventes

⇒ des produits nouveaux

Pour toute l’entreprise



Approvisionnement en matières premières



Acquisition de lignes de production, etc.



Production



Commercialisation



R&D



Coût salarial



Activités marketing

5. Distribution  Nouveaux produits

⇒ pour certains produits



Produits existants

⇒ pour des gammes de produits



Gammes de produits

⇒ pour l’entreprise 

Évolution de la marge

6. Qualité de produit  Nouveaux produits

⇒ des produits nouveaux



Produits existants

⇒ pour certains produits



Gammes de produits

⇒ pour des gammes de produits



Produits en général

⇒ pour l’entreprise 2. Analyse portefeuille : rapport entre les divers domaines 3. Évolution des prix  Nouveaux produits

7. Activités marketing  Politique de communication 

Politique de produits



Politique générale de l’entreprise



Produits existants

8. Structure de l’entreprise  Organigramme



Produits des gammes



IV. L’information marketing

Hiérarchie

© Éditions d'Organisation

101

51 Check-list

Diagnostic interne 

Effectifs



Âge moyen des salariés

9. Personnel  Absentéisme

102



Fluctuation



Motivation et satisfaction

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

52

Structure de coûts interne ⇒ en valeur absolue

1. Marketing  Montant global des dépenses marketing

⇒ en pourcentage

⇒ en valeur absolue 3. Approvisionnement et production  Prix de la matière première

⇒ en pourcentage 

Ventilation des dépenses marketing par activité

⇒ en valeur absolue ⇒ en pourcentage

⇒ en valeur absolue



⇒ en pourcentage 

Prix de l’outil de production

⇒ en valeur absolue

Coût de chaque instrument marketing

⇒ en pourcentage

⇒ publicité



⇒ promotion des ventes

Coût de la production

⇒ sponsoring

⇒ en valeur absolue

⇒ RP

⇒ en pourcentage



Dépenses marketing ventilées par

⇒ produit

4. R&D  Pour chaque produit

⇒ famille de produits

⇒ en valeur absolue

⇒ client

⇒ en pourcentage

⇒ famille de clients



⇒ région (Nielsen)

⇒ en valeur absolue

⇒ ___________________________________

⇒ en pourcentage

2. Distribution  Par produit

5. Salariés  globalement

⇒ en valeur absolue

⇒ en valeur absolue

⇒ en pourcentage

⇒ en pourcentage





Par lignes de produits

Globalement

par service ou par domaine

⇒ en valeur absolue

⇒ en valeur absolue

⇒ en pourcentage

⇒ en pourcentage



Pour toutes les lignes de produits

IV. L’information marketing

© Éditions d'Organisation

103

53 Check-list

Préparation, analyse et interprétation des données 1. À la fin de l’étude, les données sont catégorisées  Par revenu



Échelle de Guttmann



____________________________________



Par âge



Par foyer



____________________________________

4. Méthodes de dépouillement 4.1. Dépouillement  Manuel, si les données ne sont pas très nombreuses

2. Selon la forme et le volume, les données sont analysées à l’aide de différentes méthodes de graduation  Méthode nominale 

Méthode numérique



Méthode par intervalle de confiance



Estimation des proportions



Estimation de la valeur absolue

3. Méthodes d’évaluation  Échelle de Coombs

104



Échelle de Thurstone



Échelle de Lickert



Manuel et par ordinateur



Électronique

⇒ méthode descriptive ⇒ méthode analytique 4.2. Méthodes analytiques  Tris à plats 

Tris croisés



Mapping

∇ Le dépouillement, la préparation et l’analyse des données sont effectuées par les instituts de sondage, notamment lorsque les sondages sont complexes.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

54

Glossaire de l’information marketing 



Échelle de Coombs Évaluation unidimensionnelle des préférences de plusieurs sujets par rapport à plusieurs objets à l’aide d’une échelle graduée. Les résultats sont joints sur une échelle et analysés.





Échelle de Lickert





Estimation de la valeur absolue

IV. L’information marketing

Extrapolation des tendances Les tendances futures sont extrapolées à partir des données du passé, à condition que cellesci soient toujours valables.



Graduation La mise en échelle de valeurs selon des méthodes précises.



Marché prévisionnel Prévoir des événements et se prononcer sur les tendances futures. Les prévisions s’appuient sur les observations et les études de marché.



Méthode par concentration (cut-off) Concentration sur les critères essentiels et élimination des autres critères sans conséquence pour la population et le résultat du sondage. La méthode est très répandue.



Nécessite au moins une grandeur, par exemple la taille des foyers.

Étude sur toute la population Toute la population ciblée participe au sondage.

Effet de panel En général, les panélistes modifient consciemment ou inconsciemment leur comportement d’achat en participant aux panels, ils deviennent des acheteurs conscients par la réflexion constante sur leur comportement d’achat.

Étude du marché Le marché global est consciemment divisé en plusieurs segments sans quoi l’investissement du marché est difficile.

Échelle de Thurstone La mesure unidimensionnelle semblable à la graduation de Lickert. Cependant, en amont du test, les experts déterminent l’échelle de graduation qui sera soumise aux personnes.







Mesure unidimensionnelle des opinions : les personnes interrogées répondent à des questions qui vont de « tout à fait d’accord » à « pas du tout d’accord ». Ensuite, les valeurs obtenues sont additionnées. 

L’estimation par régression permet d’établir le lien entre une variable dépendante et une ou plusieurs variables indépendantes.

Échelle de Guttmann Évaluation unidimensionnelle des opinions, « d’accord » ou « pas d’accord ». Les résultats sont recueillis dans un diagramme scalaire.

Estimation par régression

Méthode d’échantillonnage simple La probabilité de faire partie d’un échantillon est similaire pour tous les éléments.

© Éditions d'Organisation

105

54 Check-list

Glossaire de l’information marketing 



Méthode Delphi Interviews d’experts en face à face pour prévoir les évolutions futures. La confrontation des opinions d’experts et les multiples répétitions permettent d’éliminer des opinions extrêmes et des évaluations fausses.





Rapport entre les ventes en unité ou valeur, et le marché global en unité ou valeur ; il est exprimé en %. 

La plus simple des méthodes d’estimation : l’objet étudié est catégorisé en fonction de la présence ou de l’absence d’un critère qualitatif, par exemple féminin/masculin, couleur, etc.



Méthode numérique









Redressement exponentiel En supposant que les données chronologiques sont moins pertinentes lorsqu’elles sont plus anciennes, les données chronologiques plus anciennes ont moins de poids.



Panel Échantillon de personnes défini, constant et représentatif. Les panélistes répondent à intervalles réguliers aux sondages sur les mêmes sujets.

106

Recherches d’informations secondaires (desk research) La recherche d’informations et l’analyse des informations collectées. Les sources d’informations sont variées. En général, la recherche documentaire est une phase préliminaire de l’étude de marché.

Méthode par quotas Critères de sélection définis en amont. L’enquêteur doit respecter les quotas fixés et interviewer les personnes selon une grille de quotas.

Recherches d’informations primaires Recherche de données nouvelles qui n’ont pas encore fait l’objet d’une étude.

Méthode par intervalle de confiance Pour l’estimation par intervalle, plusieurs valeurs possibles sont placées à l’intérieur d’une fourchette centrée par rapport à une valeur de référence, y compris la valeur étudiée, selon le principe des degrés C° et F°.

Potentiel de ventes La part du marché potentiel que l’entreprise pense pouvoir atteindre dans le meilleur des cas.

Méthode nominale

Le classement numérique des préférences, par exemple selon le système de notation scalaire. 

Part de marché

© Éditions d'Organisation

Segmentation du marché Répartition du marché en plusieurs groupes ou segments d’acheteurs très homogènes avec l’objectif d’adapter l’offre aux attentes particulières du groupe d’acheteurs. Par ailleurs, la segmentation est un moyen opérationnel pour obtenir des renseignements sur les segments et les régulations du marché. Le marché est plus transparent, les opportunités et les créneaux se dessinent nettement.

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

54

Glossaire de l’information marketing 



Sondage par grappe Une population hétérogène est divisée en plusieurs groupes homogènes pour construire un échantillon homogène (par exemple les PME et les PMI).



Typologie (cluster-sampling) Segmentation de la population en plusieurs unités de sondage (cluster).



Typologie des groupes ciblés Segmentation en groupes homogènes dont les caractéristiques varient fortement.

IV. L’information marketing

Volume des ventes La totalité des ventes exprimées en unités.



Volume du marché Quantité de produits vendus sur un marché.

∇Le glossaire réunit les termes les plus courants de l’information marketing. Les méthodologies et les méthodes d’estimation sont traitées en détail par de nombreux ouvrages spécialisés et les instituts de sondage sont tout à fait habilités à vous renseigner sur les méthodes statistiques.

© Éditions d'Organisation

107

V.

La politique produit

Dans les ouvrages spécialisés, la politique produit est au centre de toute activité commerciale. En effet, toutes les activités marketing gravitent autour du produit ou du service à commercialiser. Et, sans connaissances réelles des besoins et des attentes des consommateurs, l’entreprise voue à l’échec toute activité de commercialisation, indépendamment du produit et du service. L’entreprise à la recherche de clients et de débouchés nouveaux ne réussit qu’à condition de lancer des produits et des services en cohérence avec les besoins des consommateurs. Et seul le consommateur décide de ce qu’il veut... Le marketing est né des années de crise, car pendant les années prospères où la demande dépassait l’offre, les entreprises ne se souciaient guère de la politique produit. Ceci a changé brutalement à partir du moment où l’offre dépassait la demande. En période de crise, certaines entreprises ont du mal à s’adapter, d’autres savent capter le moment opportun en mettant en œuvre une politique produit conséquente par des activités marketing afin de comprendre et d’orienter les besoins des consommateurs. Car de l’accueil et de l’acceptation du marché dépend le succès de chaque produit ou service.

1. Les facettes de la politique produit La politique produit est un instrument particulièrement complexe du marketing-mix, liée étroitement aux autres activités marketing : la politique de prix, la politique de distribution, la politique publicitaire, etc. La coordination en interne de toutes les activités en rapport avec la politique produit est essentielle.

V. La politique produit

Est-il préférable d’élargir la gamme de produits et de lancer un nouveau produit ou bien d’améliorer le produit déjà commercialisé ? Voilà des questions auxquelles la politique produit doit trouver des réponses. Dans la plupart des cas, il s’agit de s’occuper consciencieusement du produit ou de la gamme de produits commercialisés. La politique produit englobe toutes les décisions essentielles visant la mise en œuvre des actions de l’entreprise relatives au marché. Le développement des nouveaux produits est donc une tâche de la politique produit. Il est alors très important de savoir s’il s’agit d’une véritable innovation, d’un produit me-too ou d’un produit amélioré. Les étapes opérationnelles de l’innovation sont nombreuses. Elles vont de la définition de la nature, de la qualité et du secteur auquel le nouveau produit est destiné, en passant par les matériaux d’emballage, la forme jusqu'à la couleur de l’emballage. La variation du produit en est également une facette. C’est le changement des propriétés physiques, fonctionnelles, esthétiques et/ou symboliques du produit ou/et de ses performances. Les marchés sont en constante ébullition et les attentes des consommateurs évoluent, alors le produit doit s’adapter. Outre la variation de produit, la diversification du produit est un élément-clef de la politique produit. Pour diversifier les gammes de produits, l’entreprise lance des nouveaux produits sur des nouveaux marchés. C’est un moyen important pour garantir la croissance. La diversification du produit est un objectif de la politique de l’entreprise, avec comme but de répartir le chiffre d’affaires et les bénéfices entre les diverses sources, toutes parfaitement indépendantes dans leur développement. Enfin, l’élimination de produit permet de redéfinir les gammes de produits et d’élimi-

© Éditions d'Organisation

109

ner les produits non rentables. En général, les raisons qui poussent à l’élimination d’un produit ou d’une gamme de produits sont multiples. L’analyse de la rentabilité, du segment ciblé ou de la marge rend parfois nécessaire d’éliminer un produit. Dans le cadre d’un plan de restructuration et de rationalisation, l’entreprise est parfois contrainte d’abandonner un produit ou une gamme de produits. Mais chaque entreprise, chaque marché est différent et il est conseillé d’évaluer chaque cas en fonction de ses particularités.

2. Le cycle de vie du produit Le cycle de vie d’un produit est composé de différentes phases. Ces phases interviennent dans la politique produit au même titre que le marché global et les autres facteurs d’influence. Les décisions se prennent au rythme du cycle de vie d’un produit (parallèlement aux décisions concernant le prix et la communication). Le cycle de vie du produit est un outil essentiel,

110

car il est propre à chaque produit, indépendamment de la longueur de celui-ci (dix ans, quelques années ou seulement quelques mois). Le cycle de vie est constitué de cinq phases : le lancement, la croissance, la maturité, la saturation et le déclin. Il existe de nombreux exemples de produits ou de marques qui ont réussi à conserver une position leader depuis plusieurs dizaines d’années. C’est le cas de Nivea et de Coca-Cola, commercialisés sous le même nom depuis des décennies. À l’inverse, il existe de nombreux exemples de produits éliminés sans avoir traversé toutes les phases du cycle de vie. Les parfums Bic en sont un bon exemple. Le prix, le format, le réseau de distribution étaient très (trop) innovateurs et le public n’a pas répondu favorablement aux attentes du producteur. D’autres échecs de lancement ont pour origine des décisions erronées concernant la variation et la diversification de produits. Tous ces facteurs montrent l’importance de la politique produit dans le marketing-mix.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

55

Tâches de la politique produit 1. Suivi permanent des gammes de produits  Contrôle et suivi des données quantitatives

⇒ secteurs d’activités différents 

⇒ chiffre d’affaires

Suivi et contrôle de l’évolution globale du marché

⇒ croissance des produits commercialisés

⇒ statistiques et estimations concernant les tendances et les évolutions générales du marché

⇒ croissance des produits commercialisés par la concurrence

⇒ études de marché pour intervenir sur les besoins des consommateurs

⇒ rentabilité des produits commercialisés

⇒ études de marché réalisées par l’entreprise

⇒ chiffre d’affaires des produits concurrents

⇒ vitesse de rotation des produits commercialisés 

Surveillance des caractéristiques qualitatives

⇒ observation des tendances globales du marché ⇒ changements dans les attentes, attitudes ou opinions des consommateurs ⇒ conception et entretien de l’image du produit ⇒ évaluation de la qualité du produit par rapport à celle des produits concurrents ⇒ observation du cycle de vie du produit (quelle phase le produit a-t-il atteint ?) ⇒ analyse du portefeuille 2. Recherche de nouveaux produits  R&D dans l’entreprise 



Conception d’une nouvelle ligne de produits

3.2. Définition de la cible Cibles existantes

 

Nouvelles cibles

3.3. Nouvelles analyses de rentabilité pour les nouveaux produits  Analyse break-even 

Analyse pay-off



Évaluation de la valorisation du capital investi

Suivi et contrôle du marché de l’entreprise

⇒ concurrence nationale ⇒ concurrence internationale 

3. Développement et lancement de nouveaux produits 3.1. Détermination de la position du nouveau produit au sein de la gamme  Positionnement du produit dans une ligne de produits commercialisés

Suivi et contrôle des marchés étrangers et des secteurs étrangers

⇒ secteurs d‘activités similaires V. La politique produit

3.4. Développement de produit Développement technique

 

Conception de la forme



Qualité



Nom ou marque

© Éditions d'Organisation

111

55 Check-list

Tâches de la politique produit 

Design

⇒ conditions marketing similaires



Packaging

⇒ matériaux identiques ⇒ technique similaire

3.5. Test des nouveaux produits Marchés témoins

⇒ commercialisation nécessitant des conditions similaires

 

Études de marché

3.6. Définition Date de lancement

 



Verticalement : compléter la gamme par des produits des secteurs d’économie situés en amont ou en aval



Latéralement : compléter la gamme par des produits étrangers sans rapport avec le programme passé

Marché sur lequel le produit est lancé

4. Adaptation des produits commercialisés aux nouvelles données du marché  Aspect physique 

Fonctions



Esthétique



Symbolisme



Qualité



Prestations annexes

6. Élimination de produits ou de gammes de produits  Après analyse de la rentabilité 

Après analyse des groupes de clients et de la cible



Après analyse de la marge

5. Développement de nouveaux marchés (assurer la croissance) par la diversification des gammes  Horizontalement : lien entre le nouveau produit et l’ancien, par exemple ⇒ cible similaire

112

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

56

Objectifs de la politique produit 5. Répartition des risques et maximisation des garanties  Gagner et fidéliser un large groupe cible

1. Garantir la croissance  Croissance des bénéfices 

Croissance du chiffre d’affaires



Croissance du capital



____________________________________

2. Optimiser les bénéfices  Augmenter la marge 



Gagner un nouveau groupe cible



Compenser les fluctuations saisonnières



Compenser les fluctuations conjoncturelles

6. Rationaliser la production  Utiliser les effets de synergie (système modulaire)

Augmenter la rentabilité du capital



3. Améliorer l’image et la notoriété  Augmenter les parts de marché

____________________________________

7. Augmentation du capital sympathie  Édifier une image de produit ou de marque



Augmenter le chiffre d’affaires du marché



Augmenter la fidélité à une marque



Améliorer la qualité



Créer un moyen d’identification et de reconnaissance (cf. Check-list 66, Politique de marque)



____________________________________



Consolider la supériorité technologique



____________________________________

4. Utiliser au mieux les capacités  Capacité de production 

Capacité marketing

V. La politique produit

© Éditions d'Organisation

113

57 Check-list

Décisions relatives au programme de production 1. Objectif poursuivi par les décisions concernant le programme de production  Concevoir un programme optimal





Concevoir et préserver la gamme commerciale



Renforcer et actualiser le programme

4. Facteurs d’influence lors de la planification stratégique des gammes  Rentabilité



____________________________________

2. Décisions stratégiques fondamentales à prendre pour la politique de programme  Définition des performances des produits et des lignes de produits 

Étendue de la gamme



Variété de la gamme

⇒ intensité et nature des demandes concrétisées ⇒ uniformité de la demande ⇒ variations de la demande 

Facteurs économiques

⇒ coût des interventions ⇒ compensation comptable ⇒ coût énergétique

3. Éléments pour créer des gammes nouvelles  Produits d’origine (par exemple les textiles) : la gamme est segmentée en fonction des matériaux utilisés pour les produits





⇒ capitaux engagés



114

Vente directe (composition de la gamme en fonction de la complexité du produit)

Produits de consommation et de loisirs (par exemple de sport, de bricolage) : la gamme est segmentée par secteurs conformément aux besoins des consommateurs

Éléments financiers

⇒ liquidités ⇒ risques ⇒ rotation des stocks

Niveaux de prix (composition de la gamme en fonction de la politique de prix)

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

58

Analyse du cycle de vie du produit 1. Résultats de la phase de lancement  L’idée du produit était-elle adaptée ? (Les consommateurs acceptent-ils réellement le produit ?) 

Les investissements commerciaux sont-ils suffisants en termes de qualité et de quantité ?



Les investissements commerciaux sont-ils suffisants en termes de qualité et de quantité :

⇒ investissements publicitaires ⇒ investissements en promotion des ventes ⇒ investissements en RP

⇒ investissements publicitaires



____________________________________

⇒ investissements en promotion des ventes



La stratégie de prix apporte-t-elle le succès espéré (en terme de CA attendu/ventes) ?

⇒ investissements en RP ⇒ ___________________________________ 

Les consommateurs acceptent-ils la politique de prix ?

2. Résultats de la phase de croissance  Le produit répond-il à la demande du marché ? 

La conception technique du produit répondelle à la demande du marché ?



La qualité du produit répond-elle à la demande du marché ?



Autres exigences du marché concernant le produit______________________________ ___________________________________

∇ Pendant la phase de croissance, les concurrents attaquent souvent le marché avec des copies de produits. 

3. Résultats de la phase de maturité  Le taux de pénétration du marché prévu est-il atteint ? 

Chiffre d’affaires



Ventes



Rentabilité

∇ La phase de maturation arrive à son terme bien que la croissance absolue du chiffre d’affaires soit en baisse. 4. Résultats de la phase de saturation  Le chiffre d’affaires atteint-il son maximum ? 

5. Résultats de la phase de déclin La demande baisse pour la raison suivante 

Avance technique des produits de la concurrence



Avance qualitative des produits de la concurrence



Avantage prix des produits concurrents

La cible visée achète-t-elle le produit ?

∇ La phase des acheteurs curieux arrive à son terme.

V. La politique produit

Y a-t-il des invendus ?

© Éditions d'Organisation

115

58 Check-list

Analyse du cycle de vie du produit 

Nouvelles législations



Changements économiques



Besoins changés de la cible



____________________________________

∇ Le cycle de vie ne permet en aucun cas de tirer une conclusion ou de formuler une loi sur le moment propice pour utiliser les instruments marketing. Il est plutôt un repère pour les décisions marketing à prendre pendant le cycle de vie, notamment lorsqu’il faut décider de relancer ou d’éliminer un produit. Par ailleurs, il met en évidence les forces et les faiblesses du programme de production.

116

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

59

Analyse des produits et du programme de production 1. Analyse de l’âge du produit. Renseigne sur la phase du cycle de vie d’un produit au sein d’un programme ou d’une gamme  Élevé nombre de produits récents (les prévisions de croissance sont en baisse)

3. Analyse de la segmentation des clients. Permet de connaître le pourcentage du chiffre d’affaires par client  Dépendance de l’entreprise de certains grands comptes clients



⇒ élevée

Peu élevé (le chiffre d’affaires peut encore augmenter)

⇒ moyenne

2. Analyse du profil du chiffre d’affaires. Renseigne sur la situation de l’entreprise sur le marché (ventilation du chiffre d’affaires total par produit ou gamme de produits)  Importance de chaque produit ou gamme de produits ⇒ absolue • élevée • faible • moyenne

⇒ relative • élevée • faible • moyenne 

Différences

⇒ par rapport aux données planifiées • élevées • faibles

⇒ en comparaison aux résultats obtenus lors des périodes passées • élevées • faibles

V. La politique produit

⇒ faible 

En cas de perte d’un client, les conséquences attendues

⇒ au niveau des bénéfices • importantes • moyennes • faibles

⇒ au niveau de la rentabilité • importantes • moyennes • faibles

4. Analyse de la marge. Renseigne sur le taux de réussite des produits et des gammes de produits sur le marché (analyse du succès de chaque produit ou article)  Marge par produit ⇒ élevée ⇒ moyenne ⇒ faible 

Marge par produit et par période

⇒ élevée

© Éditions d'Organisation

117

59 Check-list

Analyse des produits et du programme de production ⇒ moyenne



⇒ faible 

Marge en pourcentage des recettes

⇒ élevée ⇒ faible Coefficient de succès (marge par rapport à 1 F de frais)

⇒ élevée

⇒ élevée ⇒ moyenne ⇒ faible

⇒ moyenne



Fluctuation de la marge lors de crises passagères

∇ En travaillant avec la marge globale, on peut être amené à tirer des conclusions erronées sur un produit ou une gamme de produits. Par conséquent, il est indispensable de tenir compte de chaque variation de la marge.

⇒ moyenne ⇒ faible

118

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

60

Développement de nouveaux produits : sources de créativité 1. Sources disponibles en interne  Études de marché, sondages





Vente

⇒ tendances



R&D

⇒ évolutions socio-démographiques



Production



Boîte à idées



Force de vente

2. Sources disponibles en externe  Clients 

Commerce de gros et détaillants



Fournisseurs



Concurrents



Revues professionnelles



Brevets



Institutions publiques



Salons professionnels



Instituts de recherches



Administrations



Universités



Inventeurs



Designers

3. Informations obtenues  Sur les tendances du marché

V. La politique produit

Sur les groupes ciblés

⇒ segmentation des besoins

4. Méthodes de créativité  Méthodes logiques et systématiques ⇒ listes de caractéristiques ⇒ méthode des relations forcées (forced relationship) ∇ Pour trouver une solution rapide mais peu complexe, particulièrement dynamisante. ⇒ Méthode morphologique ∇ Onéreuse en temps et en frais, pour des solutions plus complexes et plus mûries. 

Méthodes intuitives créatrices

⇒ brainwriting ⇒ méthode Delphi ⇒ brainstorming ∇ Pour trouver une solution rapide mais peu complexe, particulièrement dynamisante. ⇒ Synectique

© Éditions d'Organisation

119

60 Check-list

Développement de nouveaux produits : sources de créativité ∇ Onéreux en temps et en frais, nécessite une formation : des solutions très complexes et réfléchies pour des produits d’une technicité élevée. ∇ Vous trouverez une brève définition de chaque méthode dans la Check-list 75, Glossaire de la politique produit.

120

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

61

Critères d’évaluation des nouveaux concepts-produits ⇒ en termes de chiffre d’affaires et de marge

1. Pré sélection des idées  Modèles d’évaluation par points





Méthodes scalaires



Check-lists



____________________________________

____________________________________

1.3. Réfléchir et savoir répondre aux questions sur le produit  En termes de crédibilité de l’idée 

En termes de compréhension du nouveau produit



Par rapport aux caractéristiques essentielles du point de vue des consommateurs

L’idée rejoint-elle les objectifs marketing de l’entreprise ?



Les utilisateurs potentiels



Les produits concurrents potentiels



Quels sont les autres critères favorables ou défavorables à la poursuite de l’idée ?



Les conséquences pour les produits déjà commercialisés par l’entreprise



L’entreprise dispose-t-elle des conditions techniques adaptées ?



____________________________________



Sur quel savoir-faire du produit l’entreprise se base-t-elle pour réaliser l’idée ?



Quel est le montant des investissements nécessaires à la mise en œuvre ?



L’entreprise a-t-elle les effectifs indispensables à la réalisation du projet et ceci dans tous les domaines ?

2. Analyses de rentabilité pour obtenir des informations sur les conséquences économiques en cas de mise en œuvre de l’idée de produit  Analyse break-even

1.1. Réfléchir et savoir répondre aux questions relevant de la gestion de l’entreprise  L’idée rejoint-elle les objectifs de l’entreprise/la philosophie de l’entreprise ? 



____________________________________



Méthode pay-off



Évaluation de la rentabilité du capital investi



____________________________________

1.2. Réfléchir et savoir répondre aux questions marketing  Quelles sont les opportunités du nouveau produit ?



⇒ en termes de pénétration du marché

⇒ une vision réaliste

⇒ en termes de concurrence

⇒ une vision pessimiste

V. La politique produit

2.1. Déterminer Le coût de conception selon ⇒ une vision optimiste

© Éditions d'Organisation

121

61 Check-list

Critères d’évaluation des nouveaux concepts-produits 

Le coût de lancement



Opportunités de production



Le prix du produit



Potentiels de croissance



La croissance du marché



____________________________________



La part de marché



Les bénéfices du produit



____________________________________

3. À l’aide des facteurs suivants, édifier des modèles d’évaluation par points (si les effets économiques sont difficilement prévisibles)  Capacité du marché 

122

3.1. Pondérer les facteurs en fonction du produit 3.2. Évaluer/comparer les points obtenus ∇ Pour les méthodes par points, le choix des critères et la pondération des critères sont problématiques (comment évaluer l’idée de produit et selon quels critères ?).

Longévité

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

62

Organisation de la mise au point de nouveaux produits 1. Création d’une commission d’élaboration de nouveaux produits avec  Le responsable de l’entreprise 

Le directeur de R&D



Le directeur du personnel



Le directeur administratif et financier



Le directeur de l’approvisionnement



Le directeur du service juridique



Le directeur du marketing (en règle générale, il préside la commission)



Évaluer chaque projet de planification



Contrôler les étapes de planification



Autoriser les corrections souhaitées



Arrêter les projets qui semblent non rentables

3. Tâches du chef de projet  Coordonner tous les services spécifiques et la sous-traitance

Les divers chefs de projet

2. Tâches de la commission de planification de produit  Défendre les intérêts de chaque fonction 





Élaborer un plan marketing



Fixer le calendrier et le budget



Contrôler le calendrier et le budget



Observer le marché



Gérer le marketing pour le produit

Approuver les mesures de planification de produit et les moyens (financiers) à mettre à disposition

V. La politique produit

© Éditions d'Organisation

123

63 Check-list

Définir le nouveau produit 1. Forme du nouveau produit  Définition

⇒ forme



Utilité

⇒ compatibilité avec l’environnement



Composition





Goût

⇒ taille



Aspect

⇒ forme



Packaging

⇒ matériau



____________________________________

⇒ compatibilité avec environnement

⇒ matériau

2. Critères à définir en coopération avec les services R&D, approvisionnement, production et marketing  Utilité du produit ⇒ Utilité principale

⇒ forme ⇒ matériau

Stratégie de prix

⇒ prix du fabricant

⇒ couleur

⇒ prix de vente

⇒ matériau



⇒ consistance

Circuits de distribution

⇒ directs

⇒ goût

⇒ indirects

⇒ odeur



⇒ secteur d’utilisation

Mesures publicitaires

⇒ qualitatives

⇒ utilité

⇒ quantitatives

⇒ longévité ⇒ compatibilité avec environnement

124

⇒ taille



Produit



____________________________________



Emballage du produit (cf. Check-list 68, Packaging)

⇒ taille

Emballage de transport

⇒ compatibilité avec l’environnement

⇒ Utilité accessoire 



Mise en forme des lots



Mesures de promotion des ventes

⇒ qualitatives ⇒ quantitatives 

Mesures RP

⇒ qualitatives

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

63

Définir le nouveau produit ⇒ recherche de nouveaux marchés indispensable

⇒ quantitatives 

Chiffre d’affaires

⇒ qualitatif ⇒ quantitatif 3. Aspects à traiter par le service R&D  Méthodes R&D. 

Présence du savoir-faire nécessaire

⇒ en interne



Embauche ou non de personnel supplémentaire



Évaluation de la description du produit



Difficultés de décrire le produit ou les modifications prévues



Autres problèmes ou améliorations possibles

⇒ en externe

5. Aspects à traiter par le service production  Utilisation des matières disponibles



Évaluation de la description du produit





Difficultés de décrire le produit ou les modifications proposées

Investissements (de rationalisation) indispensables



Embauche ou non de personnel supplémentaire



Évaluation du pour et du contre de la sous-traitance



Durée et importance des capacités de production



Difficultés de décrire le produit ou les modifications prévues



Autres problèmes ou améliorations possibles



Durée de l’intervention R&D



Coût de l’intervention R&D



Investissements indispensables en R&D



Embauche ou non de personnel supplémentaire



Autres problèmes ou améliorations possibles

4. Aspects à traiter par le service approvisionnement  Capacité propre de stockage ou stockage en externe 

Utilisation des matières premières, des matières consommables

6. Aspects à traiter par le service marketing  Concernant le marché ⇒ potentiel du marché ⇒ volume du marché



Fournisseurs disponibles

⇒ évaluation des tendances du marché



Délais de livraison

⇒ fluctuations du marché



Marchés d’approvisionnement



⇒ en nombre suffisant

V. La politique produit

Concernant la cible

⇒ sexe

© Éditions d'Organisation

125

63 Check-list

Définir le nouveau produit ⇒ âge

⇒ difficultés des produits

⇒ catégories socioprofessionnelles (CSP)

⇒ parts de marché

⇒ ___________________________________

⇒ cibles



Budget marketing disponible

⇒ circuits de distribution



Participation

⇒ tendances en termes de ventes et de chiffre d’affaires

⇒ de la publicité



⇒ de la promotion des ventes ⇒ du RP

⇒ coût par rapport au chiffre d’affaires

⇒ de la force de vente

⇒ marges commerciales



Circuits de distribution



Position du produit par rapport aux gammes commercialisées

⇒ Élargissement d’une gamme déjà commercialisée ⇒ nouvelle gamme de produits 

Identification des produits concurrents avec

⇒ segmentation de produits ⇒ cycle de vie

126

Publicité, promotion des ventes, relations publiques et



Évaluation du descriptif du produit



Difficultés de décrire le produit ou les modifications prévues



Autres problèmes ou améliorations possibles

7. Quelles sont les conclusions des points 1à6?  Synthèse et analyse 

Estimation des coûts et des délais

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

64

Paramètres de conception de la politique produit 1. Quelles sont les exigences requises pour un concept de produit détaillé ? 1.1. Analyse du marché et de la concurrence  Paramètres de vente

• mauvaise

⇒ auprès du consommateur

⇒ au total

• bonne • moyenne • mauvaise

⇒ régional



⇒ saisonnier 

Paramètres du chiffre d’affaires

Produit concurrent

⇒ qualité ⇒ couleur

⇒ au total

⇒ forme

⇒ régional

⇒ goût

⇒ saisonnier

⇒ odeur



⇒ matériau

Parts de marché

⇒ des produits

⇒ utilisation

⇒ des concurrents

⇒ taille, matériau, couleur, forme de l’emballage produit



Analyse de la cible

⇒ habitudes d’achat

⇒ message du packaging

⇒ habitudes de consommation

⇒ taille, matériau, couleur, forme des lots de produits

⇒ structure socio-démographique ⇒ structure psychologique ⇒ motivation d’achat 

Image de la concurrence

⇒ auprès du commerce • bonne • mauvaise

⇒ auprès des leaders d’opinion • bonne • moyenne

V. La politique produit

⇒ message de l’emballage pour le transport ⇒ marquages ⇒ ___________________________________ 

Politique de communication de la concurrence

⇒ publicité • message • présentation • média

© Éditions d'Organisation

127

64 Check-list

Paramètres de conception de la politique produit ⇒ conditions de prix

• budget • intensité

⇒ travail RP • • • • •

1.2. Objectifs de la politique produit (à définir par l’entreprise)  Débouchés

message présentation moyens budget intensité

⇒ à court terme ⇒ à moyen terme

⇒ promotion des ventes • • • • •

⇒ à long terme

message présentation moyens budget intensité



⇒ à court terme ⇒ à moyen terme ⇒ à long terme

⇒ sponsoring • • • • • 

128

Chiffre d’affaires



message et contenu présentation moyens budget intensité

Part de marché

⇒ à court terme ⇒ à moyen terme ⇒ à long terme

Politique de distribution de la concurrence



Marge

⇒ sponsoring

⇒ à court terme

• • • •

service garantie circuits de distribution politique du service commercial

⇒ à moyen terme



Politique de prix de la concurrence

⇒ à long terme 

Notoriété

⇒ à court terme

⇒ stratégie de prix

⇒ à moyen terme

⇒ prix producteur

⇒ à long terme

⇒ prix de gros



⇒ prix final

⇒ auprès du commerce

Image

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

64

Paramètres de conception de la politique produit ⇒ auprès du consommateur ⇒ ___________________________________

• moyens • budget • intensité

⇒ promotion des ventes 

Conception du produit de l’entreprise

⇒ goût

• • • • •

⇒ odeur

⇒ sponsoring

⇒ matériau

• • • • •

⇒ couleur ⇒ forme

⇒ utilisation ⇒ taille, matériau, couleur, forme du packaging ⇒ message sur le packaging



⇒ taille, matériau, couleur, forme des lots ⇒ message de l’emballage à l’envoi

⇒ ___________________________________ Politique de communication sur le produit

⇒ publicité • • • • •

message présentation média budget intensité

message présentation moyens budget intensité Politique de distribution du produit à commercialiser

⇒ sponsoring

⇒ marquages (cf. Check-list 66, Politique de marque)



message présentation moyens budget intensité

• • • • 

service garantie circuits de distribution politique du service commercial Politique de prix du produit à commercialiser

⇒ stratégie de prix ⇒ prix producteur ⇒ prix de gros ⇒ prix final ⇒ conditions de prix

⇒ travail RP



• message • présentation

⇒ services

V. La politique produit

Politique de distribution du produit à commercialiser

© Éditions d'Organisation

129

64 Check-list

Paramètres de conception de la politique produit ⇒ garantie



Frais investis en documents d’information pour la force de vente



Stages de formation de la force de vente



Coût des stages de formation

⇒ circuits de distribution ⇒ politique commerciale 2. Matières à coordonner avec les autres services 2.1. R&D  Durée de la conception 

Coût de la conception



Effectifs indispensables



Investissements

2.2. Approvisionnement  Dépenses annuelles en matières premières 

Dépenses annuelles en énergie



Dépenses en produits semi-finis



Capacité de stockage recherchée



Frais de location des entrepôts



Effectifs



Politique de packaging inattaquable au niveau juridique



Politique de marque inattaquable au niveau juridique



Coûts des formalités juridiques, par exemple déposer le nom d’une marque



Autres réflexions juridiques, notamment sur la gestion des effectifs

2.6. Service du personnel Dépenses salariales supplémentaires en cas d’embauche par service



⇒ R&D

2.3. Production  Investissements indispensables

⇒ approvisionnement



Approvisionnement des produits semi-finis

⇒ commercialisation



Utilisation des machines et goulots d’étranglement



Effectifs

2.4. Commercialisation  Effectifs

130

2.5. Service juridique Qualité du produit inattaquable au niveau juridique



⇒ production



Coût de la formation des nouveaux salariés par service

⇒ R&D ⇒ approvisionnement ⇒ production

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

64

Paramètres de conception de la politique produit ⇒ commercialisation 

∇ Toutes les données, les frais, les dates sont intégrées au rapport de projet sur lequel la commission de produit s’appuie pour décider en faveur ou en défaveur du produit, pour proposer des changements et des améliorations du produit. En cas de déblocage du projet :

Mesures pour la recherche et l’embauche du personnel

2.7. Service financier  Calcul des coûts 

Marge



Plan de financement

5. Points essentiels à mentionner dans les documents adressés à la R&D  Calendrier et échéancier

3. Analyse de la rentabilité



4. Partage des responsabilités  Cohésion avec le concept de produit : le chef de projet 

Cohésion avec le plan marketing : le directeur marketing

Caractéristiques requises du nouveau produit

⇒ qualité ⇒ utilisation ⇒ coût ou prix ⇒ packaging ⇒ réglementations



Cohésion avec les objectifs de l’entreprise : le responsable de l’entreprise



Éléments techniques du produit : le service R&D



Éléments juridiques du produit : le service juridique



Faisabilité de la production : la production.



Aspects financiers : le service financier



Nom de la marque



Gestion du personnel : le service des ressources humaines



Label



Capacité de stockage : les services entreposage et expédition



____________________________________



Informatique : l’organisation et le traitement des données

V. La politique produit



Renseignements sur les produits concurrents



____________________________________

6. Enregistrement du nouveau produit ou de la nouvelle marque Déposer à l’office des brevets

© Éditions d'Organisation

131

65 Check-list

Prétests produits ⇒ goût

1. Quels prétests ? 1.1. Réaliser un test de marché  Tests en magasin 

Mini-tests de marché



Tests en laboratoire

⇒ forme ⇒ présentation et image ⇒ nom ⇒ ___________________________________

∇ Les résultats des tests sont plus fiables que ceux des enquêtes et des baromètres. Par conséquent, les risques sont moindres. Il est conseillé de vérifier les solutions alternatives. Attention, les prétests en magasin sont très onéreux en temps et en frais.

Évaluer le produit complet



Évaluer le packaging

1.3. Réaliser une enquête auprès des experts sur Les caractéristiques qualitatives du produit

 

Les caractéristiques techniques du produit



Le goût du produit



La consistance du produit



Le maniement et la manipulation du produit

⇒ qualité



L’image

⇒ prix



____________________________________

1.2. Passer commande auprès d’un institut de sondage pour un sondage, un baromètre ou un test (cf. Chapitre « L’information Marketing »)  Sonder certaines caractéristiques importantes du produit

132



© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

66

Politique de marque 

1. Signalétique de la marque  Label, logo 

Pérennité ou amélioration de la qualité



Image et notoriété



Disponibilité



Aucune variation de la quantité



Aucune variation de la forme



Niveau de prix constant



Cohérence de la politique de communication

Envisager la commercialisation par la différenciation

3. Types de marques  Mono-marque, par exemple Nutella, Rocher qui sont des marques de Ferrero. Chaque produit a son propre nom 

Marque de gamme, par exemple Nivea, Nescafé



Marque ombrelle, par exemple Peugeot, Lacoste

4. Caractéristiques de la marque  Symboles, par exemple Monsieur Propre

2. Objectifs de la politique de marque  Dessiner le bon profil de produit ⇒ par la différenciation par rapport à la concurrence



Patronymes, par exemple les gâteaux de Bahlsen, les pneus Michelin

⇒ en créant des préférences



Marques régionales, par exemple le poulet Bourg-en-Bresse



Marque nationale, par exemple France Telecom



Marque internationale, par exemple Hugo Boss



____________________________________

⇒ en créant un plus par la marque 

Fidélisation des consommateurs

⇒ confiance ⇒ reconnaissance des produits ⇒ augmentation de la demande par le nom de produit ⇒ achats répétitifs ⇒ renforcement de la marque ⇒ ___________________________________ 

5. Marque et consommateur  La marque émet des signaux évidents. (Plus le marché est complexe, plus le consommateur recherche des repères). 

Elle fait une promesse. (Plus l’offre exige des compétences spécifiques, plus il faut assister le consommateur non spécialiste).



Elle guide jusqu'à la décision d’achat. (Lorsque les processus jusqu'à la décision d’achat sont très complexes, il faut les simplifier autant que possible).

Promotion des ventes

⇒ par la publicité ⇒ par des actions de promotion des ventes 

Assurer une marge de manœuvre dans la politique de prix

V. La politique produit

© Éditions d'Organisation

133

66 Check-list

Politique de marque 

Elle offre la fidélité. (Le manque de temps pour faire les courses est proportionnel au désir de systématiser la décision d’achat).



Elle « prend par la main ». (Le consommateur peu habitué à l’offre globale d’un marché cherchera des aides d’orientation).



Elle est sécurisante. (La marque rassure lorsque le marché est très mouvementé).





Elle est le message. (Lorsque l’acheteur recherche non seulement l’utilité, mais encore la reconnaissance sociale auprès de son environnement, la marque devient un élément essentiel de la reconnaissance sociale).

Elle est le garant de la sécurité. (Moins le budget consacré à l’achat est important, plus le consommateur veut être sûr de l’achat ; il cherche un produit parfait pour un budget serré).



Elle est de bon conseil. (Plus la situation d’achat est incertaine, plus le consommateur attend un signal évident capable de l’orienter et de le rassurer).



134

Elle est une garantie. (Lorsque le consommateur recherche la qualité des fonctions d’un produit, la confiance en la marque est un élément considérable).

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

67

Noms de marque 1. Savoir choisir un nom 1.1. À quoi le nom correspond-il ?  À l’origine du produit, par exemple les Bêtises de Cambrai 

Au producteur, par exemple Ford



Au créateur, par exemple Chantal Thomass



À la catégorie de produits, par exemple Nescafé pour café instantané





Bénéfice d’un produit, par exemple Slimfast, une marque de régime pour mincir



Utilisation du produit

⇒ domaine d’utilisation, par exemple Sun Vaisselle, liquide de vaisselle ⇒ lieu d’utilisation, par exemple WC-Net, Canard WC, des nettoyants

À l’appartenance à une gamme, par exemple Tex chez Carrefour



À une occasion particulière, par exemple Barcelon Chair lors de l’exposition mondiale de Barcelone



À des caractéristiques du produit

⇒ moment d’utilisation, par exemple After eight, Petit déjeuner de Lu ⇒ durée d’utilisation, par exemple Minut-Soup ⇒ utilisateur, par exemple Kinderchocolat 1.2. Les noms possibles  Nom déjà utilisé

⇒ taille, par exemple les Minis de Lu, des petits gâteaux ⇒ poids, par exemple Heavyhands, des haltères ⇒ forme, par exemple WS, un soin buccal en pharmacie ⇒ couleur, par exemple Red Bull, de la vodka ⇒ consistance ⇒ goût ⇒ âge, par exemple Vieux Pané ⇒ qualité, par exemple Dunhill extra, des cigarettes



Nom déposé



Nom à connotation négative



____________________________________

1.3. Les noms des concurrents ? 1.4. Le nom choisi se différencie-t-il de la concurrence ? 1.5. Le nom est-il destiné à un seul produit ou à toute la gamme ? 1.6. Est-il recommandé de tester le nom en amont ? 2. Pertinence du nom de marque  Évoque le produit

⇒ exclusivité, par exemple Prestige ou First, des parfums



Court, facile à prononcer et à lire

⇒ solidité, par exemple Duravit, de la vaisselle



Facile à retenir

⇒ actualité, par exemple Actuel, une revue



Moderne

⇒ fonctions multiples, par exemple Braun Multimix, un appareil ménager



Unique



Évoque des choses positives

V. La politique produit

© Éditions d'Organisation

135

67 Check-list

Noms de marque 

Différencie par rapport à la concurrence



Certificat



Incite le consommateur à acheter le produit



Appellation contrôlée



Protégé



Marque de qualité



Utilisable pour tout moyen de communication



Tests de consommateur (revues spécialisées ou experts indépendants)



Certificats d’origine, « fabriqué en France », « produit français »



Partenariats de sponsoring

3. Signes distincts confirmant la qualité et la fiabilité d’un nom de marque  Marque déposée 

136

Label

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

68

Packaging 1. Quelles sont les fonctions essentielles du packaging ?  Protection du produit



Support pour les messages publicitaires



Mise en valeur du produit



Incitation à l’achat



Source d’autres bénéfices, le prestige par exemple Recyclage



Facilité de transport et de manutention



Stockage



Conditionnement





Informations sur le produit

⇒ réutilisable

⇒ contenu

⇒ utilisable pour d’autres fins

⇒ producteur

⇒ régénérable

⇒ notice d’emploi

⇒ ___________________________________

⇒ date de fabrication 2. Unités de packaging  Packaging unitaire

⇒ date de péremption ⇒ consignes de sécurité ⇒ ___________________________________ 

Identification par le consommateur



Différenciation par rapport aux autres produits

V. La politique produit



Multi-packs (plusieurs produits similaires sont emballés ensemble)



Packaging de regroupement (plusieurs produits différents sont regroupés)

© Éditions d'Organisation

137

69 Check-list

Déclinaison du produit 1. Pourquoi décliner les produits ?  Se positionner par rapport à la concurrence





Améliorer le produit (pour le rendre plus attrayant pour le consommateur)

⇒ conseil



Différencier le produit (l’adapter en fonction des segments du marché)

3. De quels critères la déclinaison de produit est-elle fonction?  Situation du marché

2. Modifier quelles propriétés du produit ?  Propriétés physiques ou fonctionnelles ⇒ nature du matériau ⇒ construction technique ⇒ qualité ⇒ pérennité du produit ⇒ domaine d’utilisation 

Propriétés esthétiques

⇒ design ⇒ couleur

Prestations complémentaires

⇒ service clientèle

⇒ Gammes de produits concurrents ⇒ changement dans les besoins des consommateurs ⇒ changements de la législation 

Situation dans l’entreprise

⇒ de nouveaux résultats de recherche et, par conséquent, le perfectionnement du produit ⇒ des changements de la production, par exemple des nouvelles lignes de production

⇒ forme

⇒ des résultats d’études de marché apportant de nouvelles informations

⇒ emballage





____________________________________

Éléments symboliques

⇒ nom de marque

138

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

70

Diversification de l’offre produits 

1. Objectifs  Assurer la croissance de l’entreprise (répartition des risques) ⇒ R&D dans l’entreprise ⇒ fusion ou coopération (échange de produits ; joint-ventures) ⇒ rachat d’entreprises ⇒ achat de licences (licences de production et de commercialisation) 2. Formes  Diversification horizontale afin de renouer avec un programme en place 

Diversification verticale afin d’intégrer des produits des secteurs d’économie situés en amont et/ou en aval

V. La politique produit

Diversification latérale afin d’intégrer des produits complètement nouveaux pour l’entreprise

3. Critères décisionnels  Opportunité d’acheter des licences à un prix avantageux, en tenant compte des aspects de rentabilité 

Capacité de charge maximale des lignes de production



Lancement du produit entraînant des coûts élevés



Exploitation des effets de synergie entre les produits obsolètes et les produits nouveaux



Changement sur le marché



____________________________________

© Éditions d'Organisation

139

71 Check-list

Abandon de produits 1. Pourquoi éliminer un produit  Produits ou familles de produits devenus obsolètes 



Influence négative sur l’image de l’entreprise, par exemple la fréquence des pannes



Activités marketing moins efficaces



Structure de la demande modifiée



Législation modifiée



____________________________________

Pour des raisons de rationalisation

2. Raisons comptables  Baisse du chiffre d’affaires et/ou de la part de marché (cycle de vie)

140

3. Critères qualitatifs  Perturbation du processus de production



Baisse relative du chiffre d’affaires par rapport au chiffre d’affaires total



Baisse de la marge



Baisse de rentabilité des capitaux investis



Baisse de la rentabilité commerciale

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

72

Stratégies possibles en cas de baisse de la demande 2. Stratégies à mettre en œuvre en cas de baisse de la demande 2.1. Stratégie de réorientation  Correction des erreurs constatées

1. Raisons de la baisse de la demande  Planning inadapté ⇒ au moment du lancement de produit ⇒ au moment de la déclinaison de produit ⇒ au moment de la diversification de produit 

Informations sur le marché inadaptées ou incomplètes



Répositionnement du produit



Variation de produit



Diversification de produit

⇒ marché saturé

2.2. Stratégie de maintien du produit  En conservant le programme

⇒ produits concurrents trop forts

⇒ par loyauté avec les utilisateurs



Politique de produit inadaptée

⇒ en termes de qualité du produit

⇒ par rapport au programme global de l’entreprise

⇒ au niveau du design du produit

⇒ pour l’image de l’entreprise

⇒ au niveau du marquage du produit

⇒ par rapport à la production

⇒ au niveau du service clientèle





Stratégie de prix inadaptée

2.3. Stratégie de quitter le marché En éliminant le produit

⇒ prix de lancement trop élevé



⇒ prix de lancement trop bas





____________________________________

En vendant le produit

Politique de communication inadaptée 3. Conséquence(s) possible(s) de la stratégie d’élimination pour les autres familles de produits de l’entreprise  Impact sur l’image

⇒ publicité insuffisante ⇒ actions promotionnelles insuffisantes ⇒ RP inefficaces



Impact socio-politique

⇒ mauvais lieu d’implantation



Impact émotionnel

⇒ aucune recherche concernant de nouveaux circuits de distribution



Barrières d’élimination du marché



Coûts

⇒ ___________________________________



____________________________________



Politique de distribution inadaptée

V. La politique produit

© Éditions d'Organisation

141

73 Check-list

Politique de services 1. Objectifs  Se différencier de la concurrence



Inspection



Élimination



Numéros d’urgence en cas de panne



____________________________________



Créer une relation de confiance entre le client et l’entreprise



Édifier l’image de l’entreprise



Fidéliser les clients



Informer les clients sur l’entreprise





Élargir le marché



Devis



Augmenter les ventes et les bénéfices



Promotion des ventes



Acquisition



Envoi des marchandises

2. Contenu  Politique des prestations de livraison ⇒ livraison ou enlèvement de la marchandise par l’acheteur

3.2. Service clients Information et conseils

⇒ fiabilité de la livraison

4. Conditions commerciales des services  Services payants

⇒ qualité de la livraison

⇒ entretien ⇒ contrôle



Organisation du service clientèle

⇒ réparation

⇒ politique des prestations de garantie

⇒ pièces détachées

⇒ prestations de garantie ⇒ durée de la garantie

⇒ location d’appareils pendant les travaux de réparation

⇒ conditions de garantie

⇒ ___________________________________ 

142

Services gratuits

3. Tâches du service clientèle 3.1. Service technique  Conseil technique

⇒ préparations



Installation

⇒ inspections



Formation aux nouvelles machines

⇒ garanties



Maintenance et approvisionnement en pièces détachées

⇒ recommandations en cas de panne et d’erreurs

⇒ notices d’emploi

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

73

Politique de services ⇒ ___________________________________ 

Facturation des prestations



Montant de la prestation

7. Conditions requises pour les agences commerciales  Approvisionnement convenable en pièces détachées



Rabais





Escomptes

Approvisionnement convenable en équipements techniques



____________________________________



Information régulière sur l’évolution du produit et de l'entreprise



Promotion de l’image de l’entreprise par l’aménagement adéquat des agences et par le comportement des vendeurs

5. Organisation du service clientèle  Par l’entreprise 

En sous-traitance



Organisation centralisée



Organisation décentralisée



Organisation régionale ou nationale



____________________________________

6. Garanties du service clientèle  Rapidité 

Fiabilité



Ponctualité



Disponibilité

V. La politique produit

8. Coût du service clientèle 9. Relation entre le coût et le chiffre d’affaires par rapport à l’offre de service 10. À transmettre en interne : pourquoi les clients font-ils appel au service clientèle ?

© Éditions d'Organisation

143

74 Check-list

Politique de garantie



Réduction des risques à l’achat

• • • •



Confiance du client en son produit

⇒ Terme de la garantie et garantie légale



Argument de vente





Impact positif pour l’image

⇒ gratuites

1. Objectifs des prestations de garantie  Avantage sur la concurrence

bon de caisse bon de livraison lettre de voiture ___________________________________

Prestations pendant la période de garantie

⇒ selon des conditions déterminées au préalable, certaines prestations sont facturées

2. Garanties légales 3. Quelles sont les prestations de garantie offertes par la concurrence ?  Période garantie du.......au......... 

Prestations garanties pendant la période de garantie



Échelonnement de la période de garantie



Prestations garanties pendant la période échelonnée



Le cas échéant, échelonnement de la période de garantie



Prestations de garantie pendant chaque période échelonnée

⇒ garanties légales de réparation ⇒ recours, indemnités, remplacement ⇒ remise de prix ⇒ annulation de la vente

⇒ garanties légales de réparation



Garanties complémentaires

⇒ recours, indemnités, remplacement



Autres règlements et conditions

⇒ remises accordées sur le prix de vente



Garanties contractuelles, à facturer en sus

5. Sous quelle forme se présente la prestation de garantie ?  Certificat de garantie joint au produit



Autres règlements et conditions



Carte jointe au produit



Sur l’emballage du produit



____________________________________

⇒ annulation de la vente

4. Quelles sont les prestations de garantie offertes pour votre produit ?  Période de garantie ⇒ par la preuve d’achat

6. Quel est le coût des prestations de garantie ?  Coût des réparations

• facture



⇒ dès réception du produit

144

Coût des remplacements

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

74

Politique de garantie 

Coût des remises de prix



Coût des annulations de vente

8. Le coût des prestations de garantie est-il justifié par l’augmentation attendue du chiffre d’affaires ?

7. Quelles sont les conséquences financières de la prolongation/de la diminution de la période de garantie ?  de 3 mois 

de 6 mois



____________________________________

V. La politique produit

9. À transmettre en interne : pourquoi les clients font-ils appel aux prestations de garantie ?

© Éditions d'Organisation

145

75 Check-list

Glossaire de la politique produit 

Analyse BCG (matrice du portefeuille)



Étude théorique de la part de marché relative et du taux de croissance de marché pour classer les activités stratégiques. En fonction du positionnement, chaque activité stratégique est située dans une des quatre cases caractéristiques de la matrice BCG. 

L’entreprise lance des nouveaux produits sur des nouveaux marchés complémentaires. ⇒ Au niveau horizontal : L’entreprise élargit sa gamme de produits par des produits similaires en termes de production, d’approvisionnement et de commercialisation n’entraînant aucun changement des moyens de production.

Analyse break-even Calcul du volume de vente nécessaire pour rentrer dans les frais de conception, de production et de commercialisation du produit. Le volume vendu break-even est le point mort.



⇒ Au niveau vertical : L’entreprise élargit sa gamme de produits par des produits, des secteurs d’activité situés en amont ou en aval des produits commercialisés dans le passé.

Analyse pay-off Le calcul pay-off permet de déterminer la durée de la période nécessaire à l’entreprise pour récupérer sa mise au niveau de la conception, du lancement et des investissements effectués pour un produit donné.





L’entreprise élargit sa gamme de produits par des produits complètement nouveaux ; il n’existe aucune corrélation technique ou économique avec les produits fabriqués ou commercialisés dans le passé. 



Différenciation de produits Compléter la gamme de produits ou les produits par des produits nouveaux.

146

Listes d’attributs Toutes les caractéristiques, propriétés et particularités sont décrites avec précision et notées en clair. Une ou plusieurs caractéristique(s) sont échangée(s) ou modifiée(s) jusqu'à obtention d’une nouvelle combinaison.

Brainwriting En 5 minutes, 6 participants émettent chacun 3 idées autour d’un problème posé. Ensuite, les idées sont échangées et complétées par 3 idées du participant voisin. Les idées font le tour de la table jusqu'à ce que chaque participant ait obtenu 18 idées de solution.



⇒ Au niveau latéral :

Brainstorming Des associations libres et de la créativité impulsive. C’est le recueil d’idées exprimées librement et non commentées, prononcées au sein d’un groupe composé de 15 personnes au maximum.

Diversification de produits

© Éditions d'Organisation

Marché témoin Vente à l’essai du produit sous conditions contrôlées et sur un marché déterminé avec certains instruments marketing sélectionnés ou tous les instruments marketing.

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

75

Glossaire de la politique produit 



Marge

Analyse structurelle : les dimensions et les paramètres essentiels d’un problème sont isolés et toutes les combinaisons possibles de toutes les relations possibles entre les paramètres sont mises en œuvre et analysées.

Information pertinente permettant d’évaluer les bénéfices de l’entreprise par produit ou article. La marge est la différence entre les recettes dégagées par produit ou famille de produits et les coûts imputés (les coûts variables) à chaque produit ou famille de produits.  

Méthode Delphi 

Relations forcées Réfléchir sur les relations entre des objets complètement hétérogènes.



Synectique Distanciation systématique d’un problème posé. En faisant des analogies avec des problèmes similaires rencontrés dans d’autres secteurs, on crée un recul par rapport aux problèmes à résoudre. Dans un deuxième temps, on recrée un lien avec le problème initial. La distanciation permet de développer des visions tout à fait nouvelles et de trouver des solutions pertinentes.

Méthodes intuitives et créatives Recherche de solutions par des idées spontanées, des intuitions, des associations et des enchaînements d’idées.



Produit me-too Copie d’un produit.

Prévision intuitive. Un groupe d’experts est invité à répondre par écrit (réseau d’ordinateurs, par exemple) et à évaluer les tendances futures (le marché, la santé, la technologie, l’écologie, etc.). Le scénario qui se dessine est la vision futuriste des tendances et des évolutions possibles. La méthode Delphi est une des rares méthodes prospective qualitatives. 

Méthode morphologique

Méthodes logiques et systématiques Représentation précise de toute la complexité de la solution. C’est l’analyse point par point du problème et des paramètres et la combinaison des différentes solutions pour faire émerger une solution globale.

V. La politique produit



Variation de produits Changer certaines caractéristiques des produits déjà fabriqués ou commercialisés.

© Éditions d'Organisation

147

VI. La politique de distribution La politique de distribution comprend toutes les décisions et activités traçant le chemin que parcourt le produit du producteur jusqu’au consommateur final. Cette brève définition implique forcément de nombreux facteurs, du choix du lieu d’implantation jusqu’aux partenaires franchisés. Le succès d’un produit ou d’un service dépend également de sa disponibilité, ce en quoi la politique de distribution est plus importante que certaines approches le laissent penser. Avec la politique de communication, c’est un maillon essentiel dans la chaîne relationnelle reliant producteur, entreprise, produit et consommateur final.

1. Circuits de distribution : tendances actuelles À notre époque, la variété des produits disponibles est immense et les moyens d’acheminement des produits sont toujours plus sophistiqués et faciles à la fois. Sophistiqués pour le producteur et le distributeur obligés de s’adapter et de mettre en œuvre des moyens complexes, faciles parce que le consommateur recherche de plus en plus la commodité et le confort. C’est une des grandes tendances de notre époque, que la sociologue américaine Faith Popcorn appelle « Cocooning ». Il y a encore dix ans, il semblait inimaginable d’interroger les banques à distance par Minitel ou par Internet. À présent, cette forme de communication est entrée dans les mœurs. Du téléshopping jusqu'à la télé-restauration, les services de livraison à domicile ont poussé comme des champignons. Les commerçants subissent de plus en plus la pression des consommateurs exigeant la modernisation des circuits de distribu-

VI. La politique de distribution

tion par des moyens électroniques. Cela montre clairement l’influence des consommateurs sur les changements dans le marketing-mix. Ceux qui savent agir de façon pro-active ont alors tous les atouts entre leurs mains.

2. Politique de distribution dans le marketing-mix L’acheminement du produit jusqu’au consommateur final est au centre de la politique de distribution. Quoi privilégier ? La vente directe ou la vente indirecte, en faisant appel aux intermédiaires ? La solution est fonction de nombreux critères, car la politique de distribution n’est qu’un élément du marketing-mix et tous les instruments sont à accorder. Dans le mode de commercialisation, plusieurs éléments interviennent : la nature du produit, le volume proposé à la vente, la taille de l’entreprise, la situation globale du marché, les circuits de commercialisation de la concurrence, le nombre et la segmentation des groupes d’acheteurs, etc. Pourquoi passer par un réseau national de grossistes et de détaillants lorsque le produit est très sophistiqué et s’adresse à un nombre d’acheteurs restreint ? Les grossistes et les détaillants font baisser les bénéfices du producteur en prélevant leur marge sur chaque produit vendu. De plus, habituellement, le producteur n’intervient pas sur le prix de vente (cas particulier : les prix des livres, de la baguette, de certains médicaments, des cigarettes, par exemple, sont fixés par l’État). Par ailleurs, excepté les commerces spécialisés, en

© Éditions d'Organisation

149

règle générale, le détaillant n’est pas en mesure de fournir les explications techniques indispensables aux produits techniques. Par conséquent, pour le producteur, c’est un surcoût élevé sans aucun rapport avec le chiffre d’affaires visé. Dans ce cas concret, la vente en direct s’impose. Certes, d’une part, pour la vente directe, le coût de la commercialisation est toujours plus élevé (le coût de l’équipe responsable de la vente, du transport, du stockage et de la commercialisation). Mais, d’autre part, le producteur dispose de tous les instruments marketing pour prospecter directement une cible restreinte, facile à maîtriser. Il est plus à même d’influencer et de piloter son marché.

150

des produits à forte valeur ajoutée, apportée sous forme de conseils. À l’inverse, les biens consommables sont habituellement commercialisés par des intermédiaires. Le grand nombre de produits rend impossible et peu rentable le contact direct avec clients. Cependant, des exceptions existent, par exemple les entreprises telles que Tupper, Avon, Yves Rocher qui ont choisi la distribution directe afin de se démarquer de la concurrence. Pour eux, la politique de distribution devient un moyen de différenciation.

3. Distribution directe et indirecte

Jörg Rehorn résume l’importance de la distribution comme suit : « Certes, la distribution est un moyen de commercialisation cher. Mais la nondistribution ou la distribution imparfaite sont encore beaucoup plus onéreuses, puisque tout effort est vain ; il est impossible d’acheter un produit non distribué. » (Marketing-Journal, 5/1996).

Dans la distribution directe, soit l’entreprise a sa propre équipe commerciale et/ou des filiales commerciales par exemple, ou bien elle travaille avec des représentants commerciaux. Le choix de la forme diffère d’une entreprise à l’autre et d’un produit à l’autre. L’éventail de la distribution indirecte est quelque peu plus large : les franchises, les concessionnaires, les commerces de gros, etc.

À quoi sert un produit beau, de qualité et techniquement sûr lorsque le circuit de distribution est mauvais ? Les producteurs des barres glacées Mars et Snickers en savent quelque chose. Les congélateurs étaient réservés aux glaces Miko. Les deux entreprises ont su lier par contrat bon nombre de commerçants. Il fallait beaucoup d’efforts, de temps et d’argent pour faire une place aux barres glacées dans les circuits de distribution.

Le choix entre distribution directe et indirecte dépend de plusieurs facteurs. En principe, les biens d’investissement sont, pour l’essentiel, commercialisés sans intermédiaires. Ce sont

Des biens d’équipement sophistiqués comme les ordinateurs individuels viennent de faire une entrée remarquée dans la vente directe (Dell Computer).

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

76

Tâches de la politique de distribution 



Garantir la présence sur le marché

⇒ par une distribution nationale

⇒ en élargissant le nombre de clients

⇒ par des centres de distribution régionaux 

Créer des contacts réguliers entre le client et le produit

⇒ par distribution directe • • • •

grossistes détaillants représentants concessionnaires commissionnaires __________________________________

VI. La politique de distribution

⇒ en augmentant le degré de satisfaction



Renforcer continuellement sa position auprès

⇒ des grossistes

⇒ __________________________________ • • • • • •

⇒ par une meilleure implantation du produit, (intensification des contacts avec le client) ⇒ en cherchant des nouvelles cibles

commerciaux filiales commerciales entrepôts de vente distributeurs automatiques du producteur

⇒ par distribution indirecte

Améliorer le contact entre le client et le produit

⇒ des détaillants ⇒ des consommateurs 

Choix des franchises



Logistique (cf. Check-list 87, Tâches et objectifs de la logistique (distribution physique))



____________________________________

© Éditions d'Organisation

151

77 Check-list

Objectifs de la politique de distribution 

Amélioration de l’image

⇒ par produits

⇒ auprès du commerce

⇒ par gamme de produits

⇒ auprès des consommateurs finaux

⇒ de l’entreprise



Différenciation





Recherche de nouveaux clients

⇒ par produits



Amélioration du service

⇒ par gamme de produits



Optimisation de la distribution physique

⇒ de l’entreprise

⇒ réduction de la durée des transports



⇒ packaging facile à stocker et à manipuler

Augmentation du chiffre d’affaires

Augmentation des bénéfices

⇒ par produits ⇒ par gamme de produits ⇒ de l’entreprise

152



Augmentation des ventes

⇒ réduction du coût du transport (par exemple choisir un autre mode de transport) ⇒ ___________________________________

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

78

Critères de choix pour les circuits de distribution 1. Quels sont les critères de produit importants dans le choix du circuit de distribution ?  Nature du produit

⇒ grande

⇒ bien d’investissement



⇒ bien de consommation

⇒ grande

⇒ service

⇒ moyenne



⇒ petite

Complexité du produit

⇒ produit très technique nécessitant des informations complètes (machines) ⇒ produit peu technique (appareils ménagers) ⇒ produit facile à utiliser (biens de consommation) 

Fréquence des achats de renouvellement

⇒ moyenne ⇒ négligeable Taille du produit ou de l’emballage

⇒ sans importance 

Poids du produit

⇒ élevé ⇒ moyen ⇒ faible ⇒ sans importance

⇒ élevée



⇒ moyenne

⇒ élevé

⇒ faible

⇒ moyen



⇒ bas

Pérennité et durée de stockage du produit

Niveau de prix

⇒ élevée

⇒ sans importance

⇒ moyenne



____________________________________

⇒ courte 

Fragilité au transport

⇒ très fragile ⇒ moyenne ⇒ faible 

Importance des services de maintenance et de réparation

VI. La politique de distribution

2. Du point de vue du consommateur, quels sont les critères importants dans le choix du circuit de distribution ?  Taille de la cible ⇒ importante ⇒ moyenne ⇒ petite

© Éditions d'Organisation

153

78 Check-list

Critères de choix pour les circuits de distribution 

Répartition géographique de la cible

⇒ nationale ⇒ régionale (si oui, préciser : régions, zones Nielsen, villes ...) 

Habitudes d’achat de la cible par rapport au produit

⇒ achats spontanés ⇒ achats réfléchis

⇒ tendances atomistiques (de nombreux concurrents) ⇒ tendances oligopolistiques (peu de concurrents) ⇒ tendances monopolistiques (un seul producteur)

⇒ achats saisonniers



⇒ achats occasionnels

Nature des produits concurrents

⇒ achats réguliers

⇒ qualité

⇒ achats fréquents

• • • •

⇒ achats rares ⇒ achats sans importance 

Attitude des consommateurs par rapport aux méthodes de vente traditionnelles

meilleure identique moins bonne sans importance

⇒ forme, taille, design

⇒ peu ouverts

• • • •

⇒ sceptiques

⇒ forme, taille, design

⇒ sans importance

• • • •

⇒ très ouverts



Attitude des consommateurs finaux par rapport aux nouvelles méthodes de vente

⇒ très ouverts



⇒ moins ouverts

meilleurs identiques moins bons sans importance Disponibilité des produits concurrents

⇒ réservés aux magasins spécialisés

⇒ sans importance 

meilleurs identiques moins bons sans importance

⇒ produits omniprésents

⇒ sceptiques

154

3. Quels sont les critères de concurrence importants pour le choix du circuit de distribution ?  Nombre de concurrents

____________________________________

⇒ réservés à certains canaux de distribution

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

78

Critères de choix pour les circuits de distribution 

Canaux de distribution de la concurrence

⇒ vente directe • • • • • •

en direct de l’usine ou VPC commerciaux filiales commerciales entrepôts de vente, distributeurs automatiques ___________________________________

⇒ vente indirecte • • • •

grossistes et détaillants représentants commerciaux commissionnaires concessionnaires

• • • • •

commerciaux filiales commerciales entrepôts de vente distributeurs automatiques ___________________________________

⇒ vente indirecte • • • • •

grossistes et des détaillants représentants commerciaux commissionnaires concessionnaires ___________________________________

⇒ sans importance 

Lieu d’implantation

⇒ ___________________________________

⇒ du point de vue du commerce

⇒ sans importance

• centralisé • décentralisé • sans importance

4. Quels sont les critères importants pour l’entreprise dans le choix du circuit de distribution ?  Taille de l’entreprise ⇒ grande (250 salariés et plus) ⇒ moyenne (entre 50 et 250 salariés) ⇒ petite (moins de 50 salariés) 

Importance des gammes de produits

⇒ du point de vue des fournisseurs • centralisé • décentralisé • sans importance

⇒ du point de vue du consommateur final • centralisé • décentralisé • sans importance

⇒ un seul produit



⇒ plusieurs produits

⇒ type d’entrepôts



• pour compte propre • en externe

Mode de distribution des autres produits du programme global

Gestion des entrepôts et stockage

⇒ vente en direct

⇒ nombre d’entrepôts pour le nouveau produit

• en direct de l’usine ou VPC

• couverture nationale

VI. La politique de distribution

© Éditions d'Organisation

155

78 Check-list

Critères de choix pour les circuits de distribution • • • • • 

⇒ moyennes

couverture régionale suffisant insuffisant agrandissement possible lié au lieu d’implantation

⇒ peu nombreuses

Capacité actuelle de l’entreprise en terme d’effectifs

⇒ pleinement utilisée

5. Quels sont les facteurs juridiques importants pour le choix du circuit de distribution ?  Respect des contrats de partenariat 

En fonction de la fiabilité et des connaissances techniques et commerciales du distributeur



Quelques réserves en raison de la forme de la société de distribution



Interdiction de la discrimination et du boycottage

⇒ moyens



Contrats d’exclusivité

⇒ faibles



Contrats de franchise, de commissionnement et de représentation commerciale



____________________________________

⇒ extensible ⇒ partiellement utilisée ⇒ sans importance 

Moyens financiers de l’entreprise

⇒ élevés



Rentabilité actuelle de l’entreprise

⇒ positive ⇒ stagnante ⇒ négative 

Expériences de l’entreprise avec les différents canaux de distribution

∇ Avec cette check-list, vous dressez un profil net de votre situation. En combinant les différents facteurs, vous obtiendrez les canaux de distribution intéressants pour vous.

⇒ nombreuses

156

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

79

Vente directe 1. Facteurs favorables à la vente directe  Produit très technique et sophistiqué

2. Instruments de la vente directe  Instruments de commercialisation internes



Produit difficile à vendre

⇒ force de vente



Contact direct avec le consommateur final particulièrement important

⇒ membres de la direction



Produits inaptes au stockage en raison de leur prix élevé

⇒ concessionnaires



Produits inadaptés au transport



Forte concentration régionale des acheteurs

⇒ franchise (la coopération contractuelle entre le producteur et les contractants indépendants)



Demandes potentielles concentrées sur certaines régions



Achats effectués à grand intervalle



Possibilité d’intervenir directement sur le marketing et la politique de prix





⇒ agences commerciales

⇒ VPC ⇒ distributeurs automatiques (par exemple pour des boissons, des sucreries, des produits hygiéniques) 

⇒ représentants commerciaux

Différenciation consciente par rapport à la concurrence (par exemple Tupper, Avon, Yves Rocher)

⇒ commissionnaires

____________________________________

⇒ concessionnaires 

∇ Ces éléments donnent quelques astuces pour la présélection de certains circuits de distribution. Néanmoins, les moyens à mettre en œuvre sont plus ou moins importants en fonction de la situation rencontrée. Après la présélection, on optera pour la meilleure solution pour l’entreprise en fonction des objectifs.

VI. La politique de distribution

Instruments de commercialisation externes

Manifestations commerciales

⇒ marchés annuels, hebdomadaires et quotidiens ⇒ expositions et salons professionnels ⇒ bourses ⇒ ventes aux enchères 

____________________________________

© Éditions d'Organisation

157

80 Check-list

Force de vente intégrée 1. Tâches de la force de vente (cf. partie XI, La gestion de la force de vente)  Visite des clients et des prospects 

Entretiens avec le client



Vente des marchandises et des services



Enregistrement des commandes



Suivi relationnel



Représentation de l’entreprise vers l’extérieur



Recherche d’informations

⇒ sur les clients



Stockage



Service clientèle



Atelier de réparation



____________________________________

∇ Face au marché, le concessionnaire vend sous l’enseigne du producteur, sans pour autant être une filiale. 4. Franchise 4.1. Responsabilités du franchiseur  Mise à disposition des produits

⇒ sur la concurrence ⇒ sur le marché 

⇒ pour plusieurs producteurs

____________________________________

∇ Selon le Code du travail, le commercial est salarié de l’entreprise. Sa rémunération est composée d’un fixe et d’une partie versée sous forme de commissions ou de primes. 2. Membres de la direction ayant un rôle commercial  Dans les petites entreprises avec une clientèle restreinte



Politique de produit



Transmission des informations indispensables pour la vente des produits



Conseil dans la gestion de la franchise



Assistance à la vente (publicité, opérations promotionnelles, etc.)

4.2. Responsabilités du franchisé Vente des produits ou des services Benetton, McDonald’s, etc.)





Dans l’industrie des biens d’investissement





Lorsqu’il y a beaucoup de fournisseurs

⇒ le même label



____________________________________

⇒ le même symbole

Obligation d’utiliser

⇒ le même nom 3. Responsabilités des concessionnaires  Fonction commerciale indépendante ⇒ en exclusivité pour un seul producteur, par exemple les concessionnaires Renault

158

⇒ la même marque ⇒ le même aménagement des espaces de vente ⇒ ___________________________________

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

80

Force de vente intégrée ⇒ administration

4.3. Avantages du système de franchise  Pour le franchiseur

⇒ achat

⇒ expansion plus rapide

⇒ stockage

⇒ moyen de contrôler le système de vente

⇒ publicité

⇒ aucun risque de dépôt du bilan

⇒ uniformité

⇒ absence de coûts fixes élevés

⇒ caractère national

⇒ aucune responsabilité pour les dettes du franchisé ⇒ revenus en fonction du chiffre d’affaires 

Pour le franchisé

⇒ grande autonomie dans le cadre du contrat



Position de force pour négocier le prix d’achat



Réduction globale des frais d’entreposage par la centralisation des stocks



____________________________________

⇒ assistance-conseil dans la gestion de la franchise

6. Systèmes de licence  Type de licence

⇒ impact positif de l’image du franchiseur

⇒ simple (licence concédée à plusieurs concessionnaires)

⇒ frais à déduire variables ∇ Le système de franchise dépasse la simple licence parce que le système de commercialisation est défini dans le moindre détail. Coca-Cola, Holiday-Inn, etc. sont des exemples de sociétés franchisées.

⇒ exclusive (un seul concessionnaire) 

Autorisation d’utiliser

⇒ marque, label ⇒ brevet ⇒ modèle déposé

5. Filiales 5.1. Caractéristiques des filiales  5 à 10 points de vente



Délimitation de la licence dans le temps



Délimitation de la licence dans l’espace



Dépendance de la direction centrale



Droits de licence



peu de possibilités de s’adapter à des conditions locales

⇒ droit d’entrée



Aménagement uniforme



Assortiment de produits quasiment homogène dans toutes les filiales

⇒ droit en fonction des volumes vendus 

Responsabilités du concédant



Conséquences du non-respect des clauses de la licence

5.2. Avantages  Organisation centrale, savoir-faire élevé VI. La politique de distribution

© Éditions d'Organisation

159

81 Check-list

Force de vente externalisée ⇒ les frais fixes sont moins élevés pour l’entreprise

1. Principales tâches  Suivi des clients 

Prospection de nouveaux clients



Vente de marchandises et de services



Réception des commandes



Suivi des commandes



Suivi relationnel avec le client



Création d’une relation de confiance entre le producteur et son client

2. Rémunération, provisions  Provision en fonction du chiffre d’affaires 

Provision et fixe



Provision, primes et fixe en fonction des produits et du chiffre d’affaires



Commissions en fonction du chiffre d’affaires

3. Possibilités 3.1. VRP indépendant (agissant au nom et pour le compte de l’entreprise)  En général, il représente plusieurs entreprises 

Il est relativement autonome dans la gestion de son activité



C’est une situation avantageuse pour l’entreprise

⇒ elle profite des connaissances du marché ⇒ elle profite des connaissances de la segmentation des clients ⇒ le VRP indépendant est plus motivé, car intéressé au CA

160

3.2. Commissionnaire  Il agit en son propre nom et pour le compte de l’entreprise. 

L’entreprise est responsable du chiffre d’affaires et des risques financiers.



L’acquisition de plusieurs commerces de petite et moyenne taille est possible.



L’entreprise est obligée d’instaurer un système de contrôle complexe

⇒ contrôle du prix ⇒ contrôle des volumes de vente ⇒ ___________________________________ 

Avantages pour l’entreprise

⇒ au niveau de la politique de communication, par exemple : • vente simultanée de certains produits

(important au moment du lancement d’un produit) • image uniforme de l’entreprise ⇒ l’entreprise donne des instructions ⇒ ___________________________________ 

Rémunération sous forme d’une commission calculée au prorata du chiffre d’affaires



Cas fréquent dans le secteur de la Bourse et de l’exportation

∇ À long terme, cette forme de distribution ne devrait pas connaître beaucoup de succès.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

81

Force de vente externalisée 3.3. Agent commercial  C’est un intermédiaire professionnel indépendant

4.2. Commissionnaire  Code civil, livre III, titre XIII, articles 94 et suivants de la loi du 23 mai 1863



Il travaille sous contrat



La rémunération se fait sous forme d’une commission de courtier à parts égales répartie entre les deux contractants



Il représente les intérêts du client et de l’entreprise



Cas fréquent dans l’assurance ou dans l’immobilier

4.3. Agent commercial  Loi du 25 juin 1991 relative aux rapports entre les agents commerciaux et leurs mandats

4. Textes de lois 4.1. VRP  Loi du 2 janvier 1973, accord national interprofessionnel du 3 octobre 1975

VI. La politique de distribution

© Éditions d'Organisation

161

82 Check-list

Manifestations commerciales 1. Foires et salons 1.1. Critères pour sélectionner les foires et les salons  Envergure

⇒ régulièrement • plusieurs fois par an • une fois par an • à intervalle régulier (par exemple tous

⇒ internationale

les deux ans)

⇒ nationale

⇒ salon permanent

⇒ régionale





⇒ industrie

Éventail de l’offre

Type d’exposants

⇒ spécialisée (Salon de l’agriculture, etc.)

⇒ commerce

⇒ réunissant plusieurs secteurs d’activités (Foire de Paris, Foire internationale de Francfort)

⇒ sociétés de service



Fonction

⇒ fixe

Nature de la manifestation

⇒ professionnelle

1.2. Missions importantes des manifestations commerciales  Informer sur l’offre

⇒ ouverte au public Visiteurs

⇒ groupes ciblés par l’entreprise ⇒ aucune cible de l’entreprise 

Lieu

⇒ variable

⇒ information



⇒ commerce 

⇒ vente



⇒ agriculture

Fréquentation

⇒ élevée



Entretenir les relations avec les clients et prospecter



Préparer et conclure des ventes



Représenter l’entreprise, renforcer son image et sa popularité

⇒ faible ⇒ variable 

Fréquence

⇒ une seule fois ⇒ plusieurs fois à intervalles irréguliers

162

∇ Quelles sont les manifestations intéressantes pour vous ? En comparant simplement les résultats obtenus avec cette check-list pour chaque manifestation commerciale, en un clin d’œil, vous repérerez immédiatement les salons où votre présence est indispensable.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

82

Manifestations commerciales 2. Autres manifestations commerciales importantes 2.1. Bourses  Bourses financières 

Bourses de commerce (par exemple pour le blé, le café, le sucre, le cuivre, le coton)



Marchés à terme des marchandises



Opérations avec livraison immédiate de la prestation contractuelle

VI. La politique de distribution



Marchés à terme

2.2 Ventes aux enchères Exposition de la marchandise

 

Enchères publiques



Vente au plus offrant

© Éditions d'Organisation

163

83 Check-list

Salons professionnels, foires, expositions 1. Participation 1.1. Connaissez-vous parfaitement bien le calendrier des expositions et salons professionnels dans votre secteur ? ∇ De nombreux colloques sont organisés autour de stands d’exposition. 1.2. Avez-vous épuisé toutes les sources d’informations pour connaître les dates importantes ?  Force de vente 

Organismes professionnels



Institutions



Organisateurs



____________________________________

164

Vendre



Contacts et relances

Élargir les relations commerciales existantes

⇒ accords de licences ⇒ fusions d’entreprises ⇒ coopération ⇒ ___________________________________ 

Information générale sur le secteur d’activité de l’entreprise et les secteurs voisins



Observation du marché

⇒ offre de la concurrence ⇒ politique de prix pratiquée en général ⇒ situation conjoncturelle

1.3. Qui est responsable de l’actualisation du calendrier des salons professionnels ? 1.4. Quels sont vos objectifs en participant à un salon ?  Présenter de nouveaux produits 





Comparaison des performances avec celles de la concurrence



Échanges entre professionnels, par exemple sur l’évolution du marché



Mise en œuvre de nouvelles stratégies commerciales



Soigner l’image

1.5. Points essentiels de la phase préparatoire Conception du salon

⇒ clients



⇒ commerce spécialisé



Coordination du calendrier

⇒ représentants de l’entreprise



Question du financement

⇒ fournisseurs



Thèmes du salon

⇒ d’autres spécialistes



Publicité

⇒ presse économique et spécialisée



Relations publiques, communiqués de presse



Conception du stand



Choix du personnel présent sur le stand



Responsables présents sur le stand



Promouvoir la vente



Élargir les marchés nationaux et internationaux

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

83

Salons professionnels, foires, expositions 

Réservation des hôtels



Transport



Réalisation du stand



Manifestations organisées lors du salon



Calendrier des rendez-vous clients



Enlèvement du stand



Évaluation du succès

∇ Prévoir une augmentation des tarifs par rapport à l’année passée ! 1.7. Les activités au salon sont-elles cohérentes par rapport à vos autres activités de communication ?  Délais Contenu



Présentation visuelle (logos)

1.8. Dans le cas où votre entreprise occupe un stand :  Quels sont les travaux conceptuels et techniques à réaliser sur le stand ? 



Le système est-il suffisamment grand ? Ou est-il préférable de louer un stand pour les manifestations plus importantes ? Rentabilité du stand ?

1.9. Si intervention d’une agence responsable de la réalisation du stand, est-elle indispensable ?

VI. La politique de distribution

Raisons techniques (contrôle du système, leasing, etc.)



Raisons d’effectifs (faire appel à une agence indépendante réduit la charge de travail)



Raisons conceptuelles (design nouveau)

∇ Prendre contact avec les agences et demander des devis suffisamment tôt.

1.6. Les engagements pris sont-ils conformes à vos moyens financiers ?





2. Inscription 2.1. Assurez-vous des dates d’inscription. 2.2. Est-ce l’entreprise ou l’agence qui se charge de l’inscription ? 2.3. Les conditions de participation sont-elles connues et intégrées à la planification ? 2.4. Les règlements particuliers sont-ils connus et intégrés à la planification ?  Autorisations nécessaires à la construction du stand 

Règlements administratifs



Règlements de sécurité et prescriptions de sécurité à respecter



Règlements commerciaux



Règlements sur la concurrence déloyale



Règlements du Code de travail



Règlements concernant le droit d’auteur



Règlements d’assurance



Règlements douaniers



Règlements techniques

2.5. L’organisateur vous informe-t-il le plus tôt possible de l’emplacement et du permis de construire ?

© Éditions d'Organisation

165

83 Check-list

Salons professionnels, foires, expositions 2.6. Le stand est-il conforme à vos objectifs ?  Surface minimale 

Surface maximale



Largeur



Profondeur



Hauteur

∇ Dispositions particulières pour une construction à deux étages 



Position du stand (dans une allée, à l’angle, en tête, encastré)

2.9. L’entreprise a-t-elle demandé sa page dans le catalogue et vérifié les informations qui figureront dans le catalogue et le registre de produits ? 2.10. Avez-vous prévu suffisamment de laissezpasser pour exposants ? 2.11. Faut-il prévoir des entrées gratuites pour les clients importants ? 2.12. Quelles sont les assurances et les garanties nécessaires dans le cadre de la participation au salon ?  Assurance de transport 

Assurance du stand



Assurance des responsabilités civiles sur le stand



Protection et surveillance du stand

Emplacement spécial

⇒ pavillon ⇒ tente

2.13. L’enlèvement des ordures est-il pris en charge avant, pendant et après le salon ?

⇒ container ⇒ bus d’exposition

3. Aménagement du stand 3.1. Vérifiez la conformité du projet d’aménagement avec vos objectifs et l’espace loué :  Stand ouvert

⇒ minibus ⇒ caravane ⇒ chalet 2.7. Est-il possible de partager un stand avec d’autres exposants ou de sous-louer un stand ? 2.8. Les raccords des lignes d’alimentation ont-ils été demandés ?  Électricité

166



Stand partiellement ouvert



Stand fermé



Eau



Air comprimé



Téléphone, fax

3.2. Briefez l’agence ou votre service responsable de l’aménagement sur les spécifications requises en fonction des objectifs fixés et du concept de communication globale :  Architecture



Antenne, câble



Répartition de l’espace



RNIS, Internet



Couleurs

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

83

Salons professionnels, foires, expositions 

Revêtement au sol



Habillement des murs



Inscriptions à l’intérieur et à l’extérieur



Plafond (ouvert ou fermé)



Éclairage à l’intérieur et à l’extérieur



Décoration à l’intérieur et à l’extérieur



Équipement



Faut-il un moyen pour attirer l’attention des clients ? Si oui, est-ce prévu ?



Les mesures prévues sont-elles réalistes d’un point de vue technique ? (règlements à respecter)



Les propositions sont-elles réalistes en termes de délais et de moyens financiers ?

4. Présence sur le stand 4.1. Le nombre et la composition des effectifs présents sur le stand ont-ils été fixés ? 4.2. Sur le stand, qui est responsable  de la répartition des tâches

⇒ supports publicitaires ⇒ vitrines ⇒ modèles techniques ⇒ moyens de présentation, vidéo, diapositives, écrans, vidéo-conférence, etc. ⇒ diagrammes ⇒ photos



d’offrir un rafraîchissement aux visiteurs



d’apporter des repas aux personnes travaillant sur le stand



de la décoration florale

⇒ graphiques 4.3. Pour l’équipe présente sur le stand, prévoir Réservation de l’hôtel

⇒ Internet



3.3. Vérifiez si toutes les spécifications requises ont été mises en œuvre  Dans quel sens se déplacent les visiteurs qui passent devant votre stand ? 



Prévoir des vitrines, des étagères et d’autres présentoirs en nombre suffisant.

Transport entre l’hôtel et le salon



Laissez-passer



Parking (cartes d’accès)



Vêtements



Badges avec le nom

Espace pour stocker

⇒ échantillons ⇒ brochures ⇒ rafraîchissements et aliments 



Y a-t-il suffisamment d’espaces (ouverts, fermés) destinés aux entretiens ?

VI. La politique de distribution

4.4. Faut-il embaucher du personnel supplémentaire (hôtesses, par exemple) ? 4.5. Qui prend en charge l’engagement de ces personnes ? 4.6. Les documents publicitaires sont-ils en nombre suffisant ?  Prospectus

© Éditions d'Organisation

167

83 Check-list

Salons professionnels, foires, expositions 

Listes de prix





Cadeaux publicitaires



Sacs en plastique



Blocs de commande



Formulaires pour les notes d’entretien



____________________________________

4.7. Les échantillons sont-ils en nombre suffisant ? 4.8. L’équipe du stand tient-elle un registre des visiteurs ? 5. Construction du stand et transport 5.1. Avez-vous chargé une entreprise de réaliser le stand et le mobilier ? Notamment  Tables et chaises 

Vitrines



Tableaux



Raccords électriques



Raccords d’eau



Éclairage



____________________________________

5.2. Le transport est-il organisé ?  Avec les camions de l’entreprise

168

5.3. L’acheminement et l’hébergement du personnel chargé de la construction du stand sont-ils organisés ? 5.4. Les tickets d’entrée pour la période de construction sont-ils disponibles ? 5.5. Les dates de livraison et d’installation sont-elles coordonnées ? 5.6. Qui est responsable de la réception du stand ? Le voyage et l’hôtel ont-ils été organisés pour cette personne ? 5.7. Qui est responsable de l’entretien du stand avant et pendant le salon ? 6. Tâches complémentaires 6.1. L’envoi à temps des invitations aux clients et autres prospects, le cas échéant avec des entrées gratuites. 6.2. Faut-il annoncer la présence au salon dans une revue spécialisée ? 6.3. Souhaitez-vous inciter les visiteurs à venir vous voir sur le stand en offrant un cadeau, un bon, des informations ? 6.4. Les communiqués de presse (texte et photos) sont-ils prêts ? 6.5. Les informations destinées à la presse sont-elles  envoyées aux journalistes ? 



Par train ou transporteur



Places de parking à proximité du hall



Stockage des emballages pendant le salon



Droits de douane

Prescriptions de sécurité pour les transports exceptionnels

distribuées lors d’une conférence de presse ?

∇ Communiquez suffisamment tôt le calendrier à la presse, tout à fait au début du salon ! Réservez les salles de conférence et assurezvous de l’équipement (microphones, équipements pour la présentation, boissons, livre d’or, etc.).

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

83

Salons professionnels, foires, expositions 

Remises sur le stand ou disponibles au bureau de presse du salon ?

6.6. Avez-vous prévu l’enregistrement et/ou l’annonce dans le catalogue des exposants ? 6.7. Faut-il prévoir des affiches et des panneaux sur le salon ? 6.8. Avez-vous envisagé des campagnes publicitaires sur les bus du salon ? 6.9. Avez-vous envisagé des campagnes publicitaires sur les transports publics dans la ville du salon ? 6.10. Les mesures prises pour le salon ont-elles été coordonnées avec le concept de communication global ? 7. Enlèvement du stand 7.1. Qui est responsable de l’enlèvement ? 7.2. Combien de personnes sont nécessaires à l’enlèvement ?  Personnel de l’entreprise ? 

Sous-traitance ?

7.3. Avant la fermeture du salon, il faut demander à l’organisateur  Les laissez-passer pour les transporteurs 

Les laissez-passer d’enlèvement

7.4. Fixer l’ordre de l’enlèvement de tous les équipements du stand 7.5. Que faire de la décoration florale ? 7.6. Louer les véhicules de manutention, les grues pour les charges lourdes 7.7. Faire livrer les emballages vides  Par les transporteurs du salon 

Par les transporteurs de l’entreprise

VI. La politique de distribution

7.8. Coordonner et surveiller le chargement des camions 7.9. Mettre à disposition les papiers d’expédition, etc. 7.10. Coordonnez les dates de démontage avec les entreprises d’installation :  Eau 

Gaz



Électricité



Air comprimé



Téléphone



Internet



____________________________________

7.11. Rendre tous les équipements loués, par exemple  Éclairages 

Mobilier



Tapis



Réfrigérateurs



Appareils électriques



Systèmes modulaires pour équiper le stand



____________________________________

7.12. Remettre les lieux en état et enlever Socles

 

Fossés



Canaux

7.13. Nettoyage de l’espace loué

© Éditions d'Organisation

169

83 Check-list

Salons professionnels, foires, expositions 7.14. État des lieux avec le responsable des lieux 8. Fin du salon 8.1. Tenir compte des délais pour envoyer les réclamations à l’adresse de l’organisateur du salon 8.2. Faire réparer les produits endommagés lors du transport et/ou signaler l’endommagement aux compagnies d’assurances 8.3. Calculer et vérifier le coût final (faiblesse du budget)

170

8.4. En cas de dépassement budgétaire, en déterminer les raisons pour en tirer les conclusions pour l’avenir 8.5. Collecter toutes les notes d’entretien, les coupons et les commandes pour les analyser. Par quelle méthode ? 8.6. Analyser les rapports et les articles de presse 8.7. Rédiger le rapport sur le concept, le déroulement, le taux de visiteurs, les entretiens et les opinions

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

84

Commercialisation : faut-il ou non externaliser ? Quels sont les critères essentiels dont il faut tenir compte pour décider d’externaliser ou non la fonction commerciale ? 

⇒ collaborateur indépendant Temps de travail et réalisation des tâches

⇒ définis par l’employeur ⇒ dans le cadre des accords contractuels ⇒ libres 



Engagement contractuel

⇒ collaborateur salarié



⇒ plus diversifiés (par exemple représentant multicartes)

Rémunération

Comportement du collaborateur vis-à-vis des clients

⇒ il représente pour l’essentiel les intérêts de l’entreprise ⇒ il représente pour l’essentiel les intérêts de « ses » clients 

Évolution du secteur de vente

⇒ facile ⇒ difficile (au risque de changer des clauses du contrat)

⇒ salaire ou fixe



⇒ salaire et provision

⇒ contenu, forme, volume et fréquence réglementés

⇒ salaire, provision et prime ⇒ provision au prorata du chiffre d’affaires 

Coûts

⇒ frais fixes de commercialisation ⇒ frais variables de commercialisation 

Suivi de la clientèle

⇒ selon les informations communiquées par la direction commerciale

Rapports

⇒ en fonction des accords conclus 

Planning des tournées

⇒ fixé par la direction commerciale ⇒ autonome 

Utilisation possible du collaborateur

⇒ en interne et en externe ⇒ uniquement dans le cadre du contrat

⇒ libre



⇒ en accord avec l’entreprise

⇒ en exclusivité pour une entreprise



⇒ pour plusieurs entreprises à la fois

Contacts avec les acheteurs

Travail accompli

⇒ dans le cadre du programme de vente



⇒ relations personnelles

⇒ font partie du programme de formation

VI. La politique de distribution

Stages de vente

© Éditions d'Organisation

171

84 Check-list

Commercialisation : faut-il ou non externaliser ? ⇒ dans le cadre des contrats

⇒ observation du marché

⇒ sur la base du volontariat

⇒ service clientèle en plus de la vente



⇒ en fonction des accords

Promotion des jeunes

⇒ parmi les jeunes de l’entreprise,

⇒ aucune

⇒ parmi la famille (les enfants prennent la relève)



Résiliation du contrat

⇒ avec un nouveau représentant commercial

⇒ selon le contrat de travail et les dispositions légales

⇒ aucune

⇒ en fonction du contrat commercial





Fonctions secondaires

____________________________________

⇒ évaluation du client

172

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

85

Vente indirecte (trade marketing) 1. Pourquoi passer par un intermédiaire de la vente ?  Réduction des coûts des services



Le commerce exige la contribution financière aux dépenses publicitaires



Les fabricants sont responsables du merchandising et de l’affichage des prix dans les rayons

⇒ clientèle ⇒ force de vente ⇒ stockage ⇒ vente ⇒ ___________________________________

3. Conditions du distributeur 3.1. Fonctions du distributeur  Fonction spatiale (lien physique entre le producteur et l’acheteur)



Dispersion des cibles prospectées





Assortiment complet (certains produits se vendent mieux parce qu’ils font partie d’un assortiment)

Fonction de gestion du temps (stockage des marchandises pendant une certaine période)



Absence de marketing performant pour certains produits (par exemple produits agricoles)

Fonction quantitative (distributeur achète des grandes quantités et revend des unités plus petites au commerce de détail)



Fonction qualitative (il compose l’assortiment du grossiste)



Fonction du crédit (il accorde des facilités de paiement)



Fonction de la publicité (il informe et renseigne ses acheteurs)







Catégorisation des produits par assortiment (il est indispensable d’intégrer les produits spéciaux dans l’assortiment des grossistes et des détaillants) Produits

⇒ faciles à utiliser ⇒ ne nécessitant aucune explication, aucune assistance 2. Conditions du commerce  Le commerce attribue à chaque produit sa place dans le magasin (participe au succès du produit)

3.2. Avantages, pour le producteur, de passer par un distributeur  Charge de travail du service de vente moins lourde 

Réduction des fluctuations des effectifs

⇒ planification à moyen terme ⇒ effectifs stables



Le commerce impose les barèmes



Le commerce impose (écrase) les prix de livraison



Réduction du risque grâce à la réduction des stocks



Le commerce détermine les conditions de lancement d’un produit (droit d’entrée)



Aides financières

VI. La politique de distribution

⇒ production plus rationnelle

© Éditions d'Organisation

173

85 Check-list

Vente indirecte (trade marketing) 3.3. Avantages, pour le commerce de détail, de passer par un distributeur  Organisation des achats plus facile



Prestations de services



Livraisons sur appel

5. Formes juridiques du commerce  Épiceries et supérettes



Aides financières

⇒ en voie de disparition ⇒ cible restreinte

∇ Deux types de distributeurs : les distributeurs-livreurs et les centrales d’achat du genre Metro (cash-and-carry). Le principe du libre-service permet de baisser les frais et de maintenir le prix de vente le plus bas possible. Les clients des centrales d’achat sont les petits commerces, les restaurants, les cantines et les commerces alimentaires. 4. Fonctions du commerce de détail  Gestion des flux des marchandises du producteur jusqu’au consommateur final

⇒ prix moyens ⇒ surface de vente : 100 à 150 m2 

Commerce de détail spécialisé

⇒ magasins de fruits et de légumes en libreservice • • • •

marchandises en libre-service marchandises fraîches quelques produits non alimentaires surface : 200 à 400 m2

⇒ discounts alimentaires (par exemple les magasins ED)



Stockage des marchandises en cas de fluctuation des besoins



Stockage des marchandises en cas de marchés non transparents

• marchandises en libre-service • prix particulièrement bas • articles à vitesse de rotation élevée



Relais entre production et demande

⇒ libre-service alimentaires



Relais entre producteur et consommateur



Stimulation des besoins

• marchandises en libre-service • surface : < 200 m2



Adaptation aux changements de la structure des besoins

⇒ attentes en termes de qualité ⇒ pouvoir d’achat ⇒ importance du prestige

174

⇒ assortiment moyen restreint



Service



Conseil



Magasin spécialisé

⇒ pour l’essentiel, équipe de vendeurs spécialisés, conseillers techniques ⇒ assortiment plus étroit et profond que celui du commerce de détail spécialisé ⇒ prix moyens ⇒ surface de vente : fonction de l’assortiment, en général 100 à 150 m2

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

85

Vente indirecte (trade marketing) 

⇒ offre complète d’articles spécialisés

Grands magasins (C&A, par exemple)

⇒ pour l’essentiel, une équipe de vendeurs

⇒ niveau de prix moyen

⇒ recentrés sur une branche d’activité ou quelques branches d’activités

⇒ surface de vente sur plusieurs étages 

⇒ prix plutôt bas

Grandes surfaces du style hypermarché, par exemple Auchan, Leclerc

⇒ en général, la surface de vente sur plusieurs étages

⇒ pour l’essentiel, des marchandises en libreservice



⇒ offre très complète (non alimentaire et alimentaire)

Magasins du style Monoprix

⇒ vendeurs pour chaque rayon

⇒ niveau de prix bas

⇒ marchandises variées

⇒ surface de vente > 1 000 m2

⇒ prix plutôt bas

⇒ Entreprises de vente par correspondance style 3 Suisses

⇒ la surface de vente sur plusieurs étages. 

Magasins à bas prix du style Paris pas cher

⇒ commandes sur catalogue : transmises par écrit, par téléphone, fax ou Internet ou remises aux dépositaires locaux

⇒ marchandises en libre-service ⇒ 8 000 à 30 000 articles

⇒ livraisons par la poste, services de fret, etc.

⇒ niveau de prix : très bas à moyen

⇒ offre large jusqu'à 70 000 articles

⇒ surface de vente relativement restreinte 

⇒ prix relativement bas

Grands magasins à bas prix du style Tati



⇒ marchandises en libre-service

Centrales d’achat du style Camif

⇒ 8 000 à 30 000 références

⇒ forme et assortiment en fonction des catégories de clients

⇒ niveau de prix : très bas à bas

⇒ catalogue

⇒ vendeurs pour chaque rayon ⇒ caisses centralisées

⇒ plusieurs points de vente spécialisés répartis sur une ville, une région

⇒ surface de vente sur plusieurs étages

⇒ facilement accessible



Grands magasins spécialisés du style Darty, Go Sport

⇒ marchandises en libre-service

VI. La politique de distribution

© Éditions d'Organisation

175

86 Check-list

Évaluation de la rentabilité des circuits de distribution 1. Estimation du chiffre d’affaires prévisionnel  Pour chaque produit ⇒ élevé ⇒ faible Pour l’ensemble de l’assortiment

⇒ moyenne

⇒ coûts fixes

⇒ couvre les frais

• élevés • moyens • faibles

⇒ faible 2. Estimation des ventes prévisionnelles  Pour chaque produit ⇒ élevées ⇒ moyennes

⇒ coûts variables • élevés • moyens • faibles 

⇒ faibles

Pour l’ensemble de l’assortiment

⇒ coûts fixes

Pour tout l’assortiment

⇒ moyennes

• élevés • moyens • faibles

⇒ faibles

⇒ coûts variables

3. Estimation de la marge attendue  Pour chaque produit

• élevés • moyens • faibles

⇒ élevées

⇒ élevée

176

⇒ élevée

4. Estimation du coût de distribution prévisionnel  Pour chaque produit

⇒ élevé



Pour l’ensemble de l’assortiment

⇒ faible

⇒ couvre les frais





⇒ moyenne

5. Rentabilité du circuit de distribution ⇒ Pour chaque produit

⇒ faible

• bonne

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

86

Évaluation de la rentabilité des circuits de distribution • moyenne • mauvaise

⇒ Pour l’ensemble de l’assortiment • bonne • moyenne • mauvaise

VI. La politique de distribution

© Éditions d'Organisation

177

87 Check-list

Tâches et objectifs de la logistique (distribution physique) 1. Tâches de la logistique  Gestion des commandes

⇒ combinaison de plusieurs moyens de transport

⇒ enregistrement



Définition des volumes à transporter

⇒ traitement



Détermination des lieux de livraison



⇒ taille

Gestion des stocks

⇒ contrôle des stocks

⇒ aménagement

⇒ définition des stocks tampons





Service de livraison

⇒ intégration dans un système de distribution

⇒ respect des délais

⇒ gestion d’entrepôts

⇒ conformité entre livraison et commande

⇒ réalisation d’un diagramme des flux d’entrée et de sortie

⇒ sécurité de transport 



Emballage

⇒ Garanties de transport, de protection et de stockage (cf. partie V, La politique produit) ⇒ Coordination en fonction des souhaits des clients 

Gestion du transport



Mode de transport

⇒ par l’entreprise ⇒ par un transporteur

Décisions concernant les entrepôts

⇒ entrepôts appartenant à l’entreprise ⇒ sous-traitance 

Optimisation des transports

⇒ au niveau du coût des moyens de transport ⇒ au niveau de la durée de transport 

Décisions concernant les emballages

2. Objectifs de la logistique  Le bon produit 

Au bon moment

⇒ rail



Au bon lieu

⇒ camion



En bonne quantité



Choix du moyen de transport

⇒ bateaux ⇒ avion

178

Définition des lieux d’implantation pour les entrepôts de distribution

3. Décisions logistiques principales  Stockage des produits

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

87

Tâches et objectifs de la logistique (distribution physique) ⇒ entrepôts appartenant à l’entreprise ⇒ sous-traitance 

Transport

⇒ par l’entreprise ⇒ sous-traitance

VI. La politique de distribution

© Éditions d'Organisation

179

88 Check-list

Entreposage par l’entreprise ou sous-traitance 1. L’entreposage par l’entreprise est recommandé dans le cas où  La demande est très stable 

Les marchés sont très concentrés



Le turn-over est élevé



Le contrôle direct est indispensable



Des équipements spéciaux sont indispensables à la manipulation des marchandises



Les produits nécessitent un traitement spécifique avant livraison

2. La sous-traitance de l’entreposage est recommandée dans le cas où  La demande varie fortement ou suit des fluctuations saisonnières 

Les marchés sont très dispersés



Les marchés changent souvent



Les moyens de transport changent souvent



Il s’agit de lancer un produit

⇒ la phase de lancement ∇ Il est fortement recommandé de comparer le coût des deux options. 3. Pour déterminer le lieu d’implantation d’un entrepôt, il est recommandé de tenir compte  Des services de livraison recherchés 

De la segmentation de la zone de vente



De l’évolution de la demande



Du réseau routier, ferroviaire, etc.

⇒ du réseau routier ⇒ des voies d’accès et de départ pour les livreurs ⇒ des voies d’accès et de départ du personnel 

Coût du transport et des entrepôts



Environnement de l’entrepôt



____________________________________

⇒ la phase de test

180

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

89

Livraisons par l’entreprise ou sous-traitance Critères décisionnels





⇒ camions appartenant à l’entreprise

Caractéristiques du produit

⇒ taille ⇒ poids ⇒ périssable ou non 

Flexibilité

⇒ transport par l’entreprise elle-même (en règle générale, plus souple) ⇒ sous-traitance

VI. La politique de distribution

Fiabilité

⇒ camions appartenant à un transporteur (risque de perdre la commande lors du non-respect des délais) 

Coûts liés à la gestion

⇒ d’un parc de camions ⇒ de la sous-traitance du transport 

____________________________________

© Éditions d'Organisation

181

VII. Politique de prix et conditions commerciales Le prix occupe une position particulière dans le marketing-mix. Il est situé sur un autre niveau que les autres instruments. Pourquoi ? Face à la prestation (différenciée en fonction de la nature et de la quantité) se trouve le prix, la compensation pour la prestation recherchée. Donc, le prix est l’équivalent de la prestation, c’est sa fonction même. De plus, il est fréquemment synonyme de qualité, ce en quoi il est plus que l’équivalent de la prestation. Pour le consommateur, le prix est ainsi un repère pour évaluer la qualité du produit. La politique de prix comprend toutes les mesures et décisions commerciales mises en œuvre pour obtenir l’équivalent de la prestation offerte. La politique des remises, les conditions de paiement et de livraison en font partie. À l’inverse des autres instruments du marketing, la politique de prix est très souple. Dans ce domaine l’entreprise agit toujours à très court terme, c’est propre à la politique de prix. Dans aucun autre domaine, l’entreprise ne peut et ne doit agir avec tant de rapidité et de flexibilité.

1. La position de la politique de prix À première vue, la communication semble plus intense en temps et en travail que la politique de prix, et cela indépendamment du produit. Cependant, dans le marketing, cela ne doit pas conduire à reléguer la politique de prix à une position inférieure à celle des autres instruments marketing.

VII. Politique de prix et conditions commerciales

Car les décisions de la politique de prix prises par l’entreprise, et ceci indépendamment du produit, sont décisives pour le chiffre d’affaires, les ventes et les bénéfices, et, par conséquent, pour les principaux objectifs du marketing et de l’entreprise. Par ailleurs, les instruments de la politique de prix (conditions de livraison et de paiement) ont un effet prospectif puissant, notamment dans le secteur des biens d’investissement. Cela veut dire : la politique de prix est un élément du marketing et, de ce fait, chaque décision de la politique de prix est à conforter et à profiler efficacement en fonction des autres instruments marketing afin d’obtenir un effet marketing optimal. Prenons un exemple simple, mais extrêmement parlant : lorsque l’entreprise décide de baisser le prix d’un produit sans l’intégrer explicitement dans sa politique de communication, cette mesure passera inaperçue.

2. Les bases de la fixation de prix Dans le cadre de la politique de prix, les bases de la fixation des prix sont l’élasticité de la demande par rapport au prix (pour mesurer globalement les conséquences qu’entraînent les décisions sur le prix) et le rapport prix et volume de ventes. D’autres facteurs influencent la fixation de prix. Ce sont les coûts spécifiques de l’entreprise (calculés sur la base du prix de revient, des

© Éditions d'Organisation

183

coûts indirects et directs), la situation concurrentielle (les meilleurs prix concurrents, les stratégies d’élimination), la situation de la demande (la segmentation des consommateurs, l’acceptabilité du prix pour les consommateurs), etc. De plus, les conditions et les objectifs de l’entreprise (les bénéfices, le chiffre d’affaires, le pouvoir, l’image) interviennent également dans la fixation des prix. La coordination de tous ces facteurs fait la politique de prix. Dans la fixation du prix d’un produit intervient également la modulation de prix avec comme objectif l’utilisation optimale du potentiel de marché. Le marché global est segmenté en plusieurs marchés distincts. Un prix est fixé pour chaque segment de marché, en fonction du volume de marché optimal, des bénéfices optimaux, des parts de marché optimales, etc. La politique de prix de France Telecom est un exemple classique de la modulation des tarifs, en l’occurrence en fonction des périodes d’appel.

184

3. La politique des conditions commerciales La politique des remises est un moyen précis pour définir les prix, dont se sert fréquemment le producteur dans sa relation avec le distributeur. Les rabais exceptionnels accordés lors du lancement d’un nouveau produit en sont un exemple. Les rabais accordés pour le lancement d’un nouveau produit exercent une certaine pression sur le distributeur, car il l’oblige indirectement à mettre en œuvre des efforts particuliers pour la commercialisation du nouveau produit. La politique de produit néglige souvent les conditions de livraison et de paiement, malgré leur importance capitale pour la politique de prix. Les facteurs d’influence sont la flexibilité de livraison, les délais de livraison et le mode de livraison, les possibilités d’échanger les marchandises et d’annuler la vente, le calcul des frais d’emballage, d’envoi et d’assurances ainsi que les formes de paiement (acompte, paiement en liquide, paiement après réception de la marchandise).

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

90

Tâches et objectifs de la politique de prix 1. Tâches de la politique de prix  Fixation initiale du prix

2. Objectifs de la politique de prix  Objectifs orientés marché

⇒ nouveaux produits

⇒ maximiser le profit

⇒ pénétration de nouveaux marchés et de nouveaux segments de marché

⇒ maximiser les ventes

⇒ appels d’offres pour des contrats uniques 

Modification du prix

⇒ provoquée par l’entreprise comme action promotionnelle pour relancer la demande ⇒ provoquée par l’entreprise parce que la structure de la demande et des coûts s’est modifiée

⇒ gagner des clients ⇒ fidéliser les clients ⇒ occuper une position avantageuse face à la concurrence (gagner des parts de marché) ⇒ éliminer des concurrents 

Objectifs orientés entreprise

⇒ plein emploi

⇒ provoquée par la concurrence

⇒ réalisation d’une situation optimale au niveau des coûts

⇒ provoquée par tout autre événement

⇒ adaptation des ventes à la production

VII. Politique de prix et conditions commerciales

© Éditions d'Organisation

185

91 Check-list

Facteurs décisionnels de la politique de prix 1. Courbe du prix en fonction du volume des ventes et de la demande 1.1. Elle renseigne sur quoi ?  Volumes vendus à prix variables 1.2. Quelles en sont les formes ? Courbe normale : à prix élevé le volume vendu est moins important qu’à bas prix









Courbe de la demande face à un prix arrondi ou légèrement inférieur : un prix légèrement inférieur au prix arrondi (par exemple 19,95 F) peut avoir une influence positive sur les ventes Courbe de la demande face à un prix psychologique : pour certains biens, il existe un prix psychologique. La baisse du prix est pratiquement sans conséquence et peut même entraîner une baisse du volume de vente. Afin d’augmenter les ventes, il faut créer un nouveau prix psychologique qui incite les acheteurs ciblés à l’achat. Courbe de la demande face à l’effet prix/ qualité : si le consommateur ne peut évaluer la qualité d’un produit, l’augmentation du prix peut entraîner une hausse de la demande, tout comme la baisse du prix peut provoquer une baisse de la demande.

∇ Le graphe de la demande ou bien celui du prix par rapport au volume des ventes dessine le volume des ventes à prix variables (pour un produit donné et une période donnée). 2. Élasticité de la demande par rapport au prix 2.1. Elle renseigne sur quoi ? C’est la variation de la demande (en %), en fonction de la modification du prix d’un produit 186

2.2. Quelles sont les formes d’élasticité de la demande par rapport au prix ?  Non-élasticité de la demande : le changement de prix, même important, n’entraîne qu’une légère variation du volume de vente (exemple : le sucre) 

Élasticité de la demande : la demande suit le moindre changement de prix (exemple : l’or)



Rigidité de la demande : la modification du prix n’entraîne aucune modification de la demande (exemple : des médicaments indispensables)



Élasticité parfaite de la demande : aussi insignifiante soit-elle, l’augmentation du prix entraîne la perte de l’ensemble de la demande

∇ L’élasticité de la demande par rapport au prix permet de mesurer les conséquences qu’entraînent les variations de prix, d’où le terme central de politique de prix. Le vendeur suit avec intérêt le graphe de la demande d’un produit lorsque le prix d’un produit augmente ou baisse. 3. Quels sont les facteurs pour déterminer l’élasticité du prix ?  Disponibilité des biens de substitution : lorsqu’un produit ne peut être remplacé par un autre, la demande est relativement peu élastique (exemple : prix des carburants) 

Facilité de satisfaire un besoin : lorsqu’un besoin est facile à satisfaire, la demande est plutôt peu élastique (exemple : une baisse radicale du prix du sel n’augmente pas pour autant les ventes)

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

91

Facteurs décisionnels de la politique de prix 

Urgence du besoin

⇒ lorsqu’elle est faible, l’achat peut attendre si le prix est défavorable ; l’absence d’urgence agit en faveur de l’élasticité de la demande (exemple : les crédits). ⇒ lorsqu’il y a urgence, la demande est peu élastique (exemple : les arbres de Noël en décembre) 

Valeur d’un produit : elle peut déterminer l’élasticité du prix. Un produit d’une valeur élevée s’adresse à une clientèle restreinte, une baisse nette des prix entraînera l’acquisition des nouveaux marchés (exemple : le caviar). À l’inverse, la baisse du prix d’un produit à faible valeur ajoutée (exemple : les yaourts) n’entraînera pas forcément de nouveaux débouchés.

4. Quelles sont les méthodes pour mesurer l’élasticité ?  Observation des réactions passées et des statistiques des ventes 

Expérimentation pour tester l’ouverture du marché aux prix testés et définir l’élasticité du prix



Enquêtes auprès des distributeurs et des vendeurs



Autres analyses

5. Élasticité croisée 5.1. Elle renseigne sur quoi ?  C’est l’influence qu’exerce le prix d’un produit B sur les ventes d’un produit A lorsque le prix du produit B change (le prix du produit A reste inchangé)

VII. Politique de prix et conditions commerciales

5.2. Quelles en sont les formes ?  Élasticité croisée positive : biens de substitution (exemple : la demande augmente pour la lessive A parce que le prix de la lessive B a augmenté) 

Élasticité croisée négative : biens complémentaires (exemple : la demande de logiciels a augmenté parce que le prix des ordinateurs a baissé)



Élasticité croisée neutre : biens indépendants (exemple : la demande des téléviseurs reste stable bien que le prix des couches de bébé ait baissé)

6. Élasticité des revenus 6.1. Elle renseigne sur quoi ? À prix inchangé, la demande change parce que les revenus ont changé 6.2. Quelles en sont les formes ?  Élasticité des revenus positive : plus les revenus augmentent, plus la demande augmente, et l’inverse (exemple : l’augmentation des ventes des articles de luxe) 

Élasticité des revenues négative : plus les revenus augmentent, plus la demande baisse, et l’inverse (exemple : les pommes de terre)



Élasticité des revenus neutre : la consommation est indépendante de la courbe des revenus (exemple : le papier hygiénique)

© Éditions d'Organisation

187

92 Check-list

Délimitation et segmentation de marché 1. Critères pour délimiter un marché  Aspect objectif : la description objective du produit à vendre sur un marché 



Aspect spatial : la description du secteur de marché où le produit sera commercialisé Influence de la subjectivité : la description des acteurs du marché (acheteurs et concurrents) dans l’environnement du produit

∇ La délimitation du marché permet de mieux identifier le marché. La politique de prix s’appuie sur ces réflexions. 2. Critères pour segmenter un marché 2.1. Taux de perfection du marché  Marché parfait 

Marché imparfait

2.2. Nombre et taille (en termes de parts de marché) des concurrents et des consommateurs  Concurrence atomistique : de nombreuses demandes face à de nombreuses offres 



188

Oligopole de l’offre : de nombreuses demandes face à peu d’offres Monopole de l’offre: de nombreuses demandes face à une offre unique



Oligopole de la demande : peu de demandes face à de nombreuses offres



Oligopole bilatéral : peu de demandes face à peu d’offres



Monopole restreint de l’offre : peu de demandes face à de nombreuses offres



Monopole de la demande : une seule demande face à de nombreuses offres



Monopole limité de la demande : une demande face à peu d’offres



Monopole bilatéral : une demande face à une seule offre

2.3. Définition de l’intensité des relations concurrentielles  À l’aide de l’élasticité croisée par rapport au prix 

À l’aide de la segmentation de marché



____________________________________

2.4. Comportement des participants au marché Offre imposant la stratégie de prix

 

Offre réagissant aux prix de la concurrence



____________________________________

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

93

Calcul des prix orienté coûts 1. Pourquoi fixer des prix en fonction du coût ?  Chaque prix d’un produit est calculé en fonction des coûts directs et indirects 

Le calcul est relativement simple (estimation facile des coûts)

∇ A priori, aucune relation n’existe entre les contextes économiques du marché, les coûts et le prix de vente, excepté les barèmes de prix dans les appels d’offres publics, fixés en fonction des indices de prix du marché. En réalité, le calcul des coûts est déterminant pour la fixation des prix.

∇ La fixation de prix est progressive. C’est une méthode simple et très répandue dans le commerce, l’industrie lourde et le BTP, par exemple. Elle est basée sur l’estimation précise du volume de vente, en réalité difficile à prévoir. L’entreprise n’a aucune garantie de pouvoir réaliser le prix de vente fixé par cette méthode, utilisée principalement pour contrôler les autres méthodes de fixation de prix. Il est préférable de calculer le prix de vente en calculant les coûts ventilés par produit, en analysant le profit pour connaître la relation entre les coûts, les ventes et les bénéfices.

2. Sur quelle base fixer les prix en fonction des coûts ?  Coûts de revient

4. Comment calculer les prix par la ventilation des coûts par produit ?  Estimer le volume des ventes et le prix en fonction du marché





Calculer les recettes (le volume des ventes par le prix)



Déduire les coûts variables pour obtenir la marge pour couvrir les coûts fixes et les bénéfices



Comparer la marge et le coût moyen



Le cas échéant, modifier le prix prévu, le volume des ventes et vérifier en fonction des données du marché

Coûts directs ou indirects

3. Quelle méthode appliquer pour calculer le coût de revient ?  Comment imputer les dépenses communes pour chaque élément du prix de revient ⇒ calculer les dépenses en matières premières par l’addition du coût unitaire de la matière et, au prorata, les dépenses communes pour les matières ⇒ puis, par le coût salarial horaire et, au prorata, le coût salarial global, on obtient le coût de la production, à additionner au coût des matières premières

∇ Pour calculer la marge unitaire, diviser la marge par le volume des ventes.

⇒ les coûts de gestion et les coûts administratifs sont ajoutés au prorata, en résulte le coût de revient ⇒ en ajoutant la marge commerciale, on obtient le prix de vente VII. Politique de prix et conditions commerciales

5. Calcul progressif de la marge dans une entreprise commercialisant plusieurs gammes de produits dans plusieurs secteurs d’activités  Multiplier le volume des ventes par le prix pour obtenir la recette

© Éditions d'Organisation

189

93 Check-list

Calcul des prix orienté coûts 

190

Déduire les coûts variables de la recette pour obtenir la marge nette I



Calculer la marge III pour toutes les gammes



Pour obtenir la marge brute IV, calculer la somme de toutes les marges, en déduire les coûts fixes par secteur d’activité



Déduire les coûts fixes directs de la marge I pour obtenir la marge II



Calculer la marge II pour tous les produits de la gamme



Calculer la marge brute IV pour tous les secteurs d’activités



Pour obtenir la marge III, calculer la somme de toutes les marges II, en déduire les coûts fixes directs par gamme de produits



Pour obtenir les bénéfices de l’entreprise, calculer la somme de toutes les marges brutes IV, moins les coûts fixes de l’entreprise

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

94

Calcul des prix orienté demande 1. Éléments à prendre en considération 1.1. Segmentation de la demande - de la demande globale  Nombre des demandeurs

1.4. Influence  De la qualité dans la décision d’achat (prix élevé = qualité élevé, prix bas = mauvaise qualité)



Typologie de la demande





Groupes de consommateurs intéressés



Importance de la demande pour le produit



Caractère substituable du produit



Élasticité

⇒ de la demande ⇒ des revenus ⇒ du prix croisé 1.2. Pour le consommateur, l’importance du prix dans la décision d’achat par rapport au profit attendu 1.3. Pour le consommateur, l’importance du prix dans la décision d’achat en fonction  Du pouvoir d’achat 

De l’image dans la décision d’achat, (manque d’informations sur le produit, mais image positive du producteur incitant à l’achat)

∇ La décision d’achat est fonction des besoins et des attentes du consommateur. Si le consommateur a des attentes élevées en termes d’utilité du produit, alors le produit occupe une position importante pour le consommateur. D’où, la demande élevée. On pourrait en conclure que face à une demande élevée, le prix est élevé. Néanmoins, les coûts sont absents dans cette réflexion. La fixation des prix par l’évaluation des valeurs subjectives est à l’opposé du calcul par les coûts. Les deux méthodes sont complémentaires.

De l’urgence du besoin

VII. Politique de prix et conditions commerciales

© Éditions d'Organisation

191

95 Check-list

Calcul des prix orienté concurrence 1. Facteurs de la fixation des prix en fonction de la concurrence  Élimination des concurrents en s’attaquant au prix ; un moyen efficace à condition de gagner réellement des clients sur la concurrence par une politique de bas prix 

Alignement sur les prix de la concurrence ou du leader concurrent, notamment en cas de marchés oligopoles avec des prix relativement rigides



Ententes de prix remplaçant les guerres de prix

⇒ quasi-ententes ⇒ ententes orales et accords ⇒ accords (contractuels ressemblent aux cartels)



Alignement délibéré de la concurrence sur les prix leaders (exemple : carburants, industrie automobile)

∇ Il est recommandé de tenir toujours compte de l’ensemble des facteurs d’influence pour fixer le prix d’un produit. La fixation des prix par les prix de la concurrence ne peut refléter qu’une facette de l’ensemble des facteurs du prix. En principe, il est conseillé de tenir compte des coûts, de la demande et

∇ de la concurrence. Les modèles présentés ci-dessus, orientés coûts, demande et concurrence, proposent des solutions pragmatiques. Les modèles théoriques classiques ne figurent pas dans cette checklist, car ils sont basés sur des données théoriques difficiles à intégrer dans un commentaire pragmatique sur la décision d’achat.

2. Fixation des prix en s’alignant sur le leader concurrent  Alignement de la concurrence sur la politique de prix du leader du marché

192

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

96

Processus décisionnel de la politique de prix 1. Détermination des coûts, y compris ceux des volumes de production alternatifs

7. Prix du marché supérieur au prix calculé par l’entreprise : établir l’offre

2. Fixation de prix alternatifs pour chaque volume pour lequel le coût de revient est couvert : analyse break-even

8. Prix du marché inférieur au prix calculé par l’entreprise  Étudier la possibilité de vendre le produit avec une marge réduite

3. Pour chaque prix proposé, détermination du volume des ventes sur la base de l’élasticité de la demande par rapport au prix 4. Analyse de la concurrence



Vérifier la possibilité de baisser les coûts de production



Vérifier l’impact des actions

⇒ publicitaires ⇒ de promotion des ventes

5. Analyse des valeurs subjectives, l’acceptabilité du prix par rapport à la qualité 6. Comparaison du prix calculé par l’entreprise avec les prix pratiqués sur le marché

VII. Politique de prix et conditions commerciales

⇒ de RP ⇒ ___________________________________ 

Le cas échéant, arrêter la production

© Éditions d'Organisation

193

97 Check-list

Stratégies de prix 1. Distinction des stratégies de prix  Politique du prix fort ⇒ politique des primes



⇒ politique d’écrémage 

Les dépenses publicitaires sont élevées pendant la phase de lancement

Politique des prix tirés



Pour les produits innovants

⇒ politique de pénétration



Position monopoliste du producteur

⇒ politique des prix promotionnels ∇ La stratégie de prix comprend toutes les activités planifiées de la politique de prix pour tout le cycle de vie d’un produit. La définition de la stratégie dépasse donc la simple fixation du prix de vente en fonction du marché. C’est la définition d’une fourchette de prix sur le long terme.

∇ Cette stratégie permet d’amortir rapidement les coûts de développement élevés : l’écrémage des acheteurs potentiels dont les attentes sont très élevées. 2.3. Prix de pénétration  Le prix de lancement est bas ; après la phase de lancement, le prix du produit augmente 

Pour vendre rapidement des volumes importants, pour effrayer la concurrence



Élasticité de la demande par rapport au prix sur le marché du produit nouveau est supposée élevée

⇒ de la qualité du produit



Produit homogène

⇒ du système de distribution

∇ L’amortissement des investissements s’étend sur une période plus longue, c’est le risque de cette stratégie. Il est possible que le consommateur associe le prix bas du produit avec une mauvaise qualité.

2. Caractéristiques et conditions des stratégies de prix 2.1. Prix de prime  Le niveau de prix fixé est élevé sur le long terme en raison

⇒ de l’image ⇒ ___________________________________ 





194

2.2. Prix d’écrémage  Le prix de lancement du produit est élevé ; après la phase de lancement, le prix baisse

S’assurer que le produit occupe sur le marché une position quasi monopoliste (produit hétérogène) L’appui du commerce est essentiel, un niveau de service élevé L’élasticité de la demande par rapport au prix est faible ou inexistante

2.4. Prix promotionnel  Le niveau de prix est bas sur le long terme 

La publicité est orientée en fonction du prix bas



Pour obtenir des avantages sur la concurrence

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

97

Stratégies de prix 3. Arguments en faveur de la stratégie d’écrémage  Pour réaliser des bénéfices élevés à court terme



De faible capacité (des volumes de production bas)



__________________________________



Pour un produit réellement innovant, les bénéfices sont réalisés dans la période considérée lorsque l’entreprise occupe une position monopoliste ; élimination de la concurrence à long terme, amortissement rapide des dépenses en R&D

4. Arguments en faveur de la stratégie de pénétration  Par la croissance rapide des ventes et bien que la marge unitaire soit faible, la marge globale est élevée



Réaliser les bénéfices dès la phase de lancement



Créer une fourchette de prix qui tire vers le bas afin de profiter des effets positifs de la modulation des prix



Écrémage progressif par l’acceptabilité du prix par les consommateurs, la modulation du prix dans le temps



Aucune nécessité d’augmenter les prix (calcul des coûts prudent)



Prix élevé est un garant du prestige et de la qualité du produit





Créer et consolider une position forte de leader à long terme (des prix élevés et/ou des volumes de ventes élevés à l’avenir)



Le volume cumulé croît rapidement, le flanc de la courbe de prix est raide ; en termes de coûts, l’avance sur la concurrence est grande et difficile à rattraper



Réduire le risque d’erreurs puisque le prix de lancement est bas, un flop est peu probable



Les concurrents potentiels sont écartés du marché ou pénètrent le marché trop tardivement



____________________________________

Moins épuiser les ressources financières

VII. Politique de prix et conditions commerciales

© Éditions d'Organisation

195

98 Check-list

Modulation de prix 1. Conditions de la modulation de prix  La demande est segmentée en plusieurs groupes selon leur caractère

⇒ week-end ⇒ jours fériés (exemple : tarifs téléphoniques)

⇒ objectif ⇒ spatial ⇒ relationnel 

Le marché doit être imparfait (le groupe d’acheteurs discriminés ne doit pas savoir que d’autres acheteurs paient le produit moins cher)



Bonne position sur le marché (lorsque la position sur le marché est bonne, en d’autres termes, lorsque l’élasticité de la demande par rapport au prix est faible, la modulation de prix est un excellent instrument de vente)

∇ L’objectif de la modulation de prix est l’écrémage optimal du potentiel de marché. 2. Modes de modulation de prix pratiqués 2.1. Prix différenciés en fonction des zones géographiques  au niveau national

2.3. Modulation des prix selon des critères sociologiques  Âge ⇒ billets de spectacle, de cinéma ⇒ prix des billets de voyage ⇒ ___________________________________ 

En fonction des catégories professionnelles

⇒ prix spéciaux pour les revendeurs ⇒ prix spéciaux pour les salariés de l’entreprise ⇒ prix spéciaux pour les professeurs, les instituteurs, etc.



au niveau international



au niveau d’une ville





au niveau d’une région (exemple : les prix des carburants)

⇒ carte Évasion



____________________________________

2.2. Prix différenciés  En fonction de la saison 

Selon le moment de la journée

⇒ jour ⇒ nuit

196

∇ Par la modulation des prix en fonction de la période, l’entreprise poursuit des objectifs commerciaux et économiques. La raison en est la fluctuation de la demande pendant les périodes indiquées.

Cartes d’accès privilégiées

⇒ ___________________________________ 2.4. Modulation des prix en fonction des modèles de produit afin d’atteindre les différentes catégories socioprofessionnelles (exemple : les modèles de voiture standard et luxe, les livres de poche et les éditions luxueuses)

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

98

Modulation de prix 2.5. Modulation des prix en fonction du volume acheté 2.6. Modulation des prix en fonction de l’utilisation (exemple : sel alimentaire, sel pour les animaux et pour l’industrie) ∇ Les prix sont à déterminer selon les méthodes indiquées ci-dessus.

VII. Politique de prix et conditions commerciales

© Éditions d'Organisation

197

99 Check-list

Politique de remises 1. Objectifs de la politique de remises  Augmenter le chiffre d’affaires et les ventes 

Fidéliser les clients



Échelonner la réception des commandes



Rationaliser le traitement des commandes



Conforter l’image des produits des gammes de prix élevés, mais vendus à des prix peu chers

⇒ remises de fin de série 

Remises pour des raisons de fidélité

2.2. Au niveau des consommateurs Marques de rabais Remboursements

∇ La politique des remises est un moyen très important pour gérer les relations entre le producteur et le distributeur. Les remises accordées modifient le prix du produit, par conséquent, c’est un moyen de la modulation de prix. 2. Rabais 2.1. Au niveau des revendeurs  Remises déterminées par la fonction

3. Ristournes pour les distributeurs et les commerçants  Les ristournes forfaitaires se font sous forme d’un rabais sur le prix unitaire ou d’un pourcentage accordé sur la somme globale 

Des avantages en fonction du chiffre d’affaires sont accordés à la commande, par exemple transporter les produits, prendre en charge le stockage, mettre en œuvre le service clientèle



Les remises financières sont accordées en cas de paiement avant l’échéance, en liquide et dans des délais très brefs

⇒ remise forfaitaire • remise accordée au commerce de gros • remise accordée au commerce de détail

⇒ remise pour stimuler les ventes

4. Remises sur achat en gros  Remises sur des commandes unitaires en fonction de chaque commande

• remise financière





⇒ par rapport aux livraisons effectuées au cours d’une période donnée

Remises sur achat en gros

⇒ remise sur commande unitaire

Bonus

⇒ par rapport au chiffre d’affaires réalisé au cours d’une période donnée

⇒ remise finale ⇒ remise sur le chiffre d’affaires 

Remises en fonction de la période

⇒ remise de lancement ⇒ remise sur commande réservée ⇒ remises saisonnières 198

∇ Le bonus est accordé en cas de commandes répétitives importantes. Les remises progressives ont un effet très positif sur les ventes. Le client passe des commandes supplémentaires pour obtenir la remise globale plus importante.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

99

Politique de remises 5. Remises en fonction du moment de la commande  Remises de lancement : les distributeurs s’engagent sur un certain volume de nouveaux produits

7. Remises accordées aux consommateurs : une forme particulière de fidélisation ∇ Les objectifs de vente déterminent toujours le choix du mode de remise. D’autres facteurs d’influence concernent les bénéfices et les coûts dont il faut tenir compte dans l’option choisie.



Remises des fins de série permettant de déstocker les produits obsolètes chez le producteur



Remises accordées en cas de commande ferme et remises saisonnières, permettant au producteur de mieux gérer la disponibilité des marchandises

6. Remises accordées pour des raisons de fidélité ∇ Les remises de fidélité sont accordées pour concentrer les commandes. C’est une tentative pour empêcher la concurrence de s’immiscer dans les relations commerciales existantes de l’entreprise.

VII. Politique de prix et conditions commerciales

© Éditions d'Organisation

199

100 Check-list

Conditions de livraison et de paiement 1. Contenu des conditions de livraison et de paiement 1.1. Conditions de livraison  Conditions définissant le cadre contractuel de la livraison du fournisseur et de la mise en œuvre des livraisons ⇒ remise et envoi des marchandises, lieu et heure ⇒ droit d’échanger la marchandise ⇒ amendes en cas de retard de livraison ⇒ calcul du port ⇒ calcul des frais d’envoi et des assurances ⇒ volume minimal et majoration du volume minimal 1.2. Conditions de paiement  Conditions concernant l’obligation de paiement de l’acheteur et l’opération de paiement ⇒ mode de paiement

200

• • • • • • • • • • •

en avance en liquide après réception de la marchandise paiement de la somme totale paiement échelonné (montant des échéances) opération de paiement paiement en liquide contre facture paiement par lettre de créance garanties de paiement cautions garanties réelles

⇒ Affaire en contrepartie ⇒ reprise des marchandises d’occasion ⇒ délais de paiement ⇒ escomptes accordés pour les paiements à court terme (exemple : 2 % sous 10 jours en fonction de la date de facturation) ∇ Les taux d’escompte varient d’un secteur d’activité à l’autre. Certaines entreprises fixent leurs propres taux.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

101

Glossaire de la politique de prix et des conditions commerciales 

Analyse de la marge nette ou profit direct par produit Instrument pour calculer les relations entre les coûts, les ventes et les bénéfices. Elle va plus loin que l’analyse break-even déterminant la relation entre les recettes et les coûts. L’analyse du profit direct par produit tient également compte des coûts directs et indirects de la production et de la commercialisation. C’est un véritable instrument prévisionnel pour calculer les volumes de ventes et les prix, ce en quoi elle intervient dans la fixation de prix.









Calcul rétrograde



du volume de vente x (%) variation du prix P (%)

VII. Politique de prix et conditions commerciales

Coûts fixes directs par gammes Les coûts imputés à une seule gamme de produits, par exemple le coût du service de commercialisation de cette gamme de produits.



e = variation

Coût fixe direct Le coût de produit indépendant du volume des ventes, par exemple les coûts imputés aux lignes de production pour la production des produits.

La méthode progressive permet de calculer le prix de vente à partir des coûts et des bénéfices prévisionnels. Les coûts indirects sont calculés en fonction de chaque centre de profit. La méthode est basée sur un volume de vente théorique précis. Les méthodes de calcul progressif sont le calcul par la division, par les équivalences, par l’imputation des coûts communs aux différents composants du prix de revient.

Coefficient d’élasticité du prix (= e)

Coûts fixes Les coûts indépendants du volume de vente et de la masse salariale.

Calcul progressif

À l’inverse du calcul progressif, le calcul rétrograde opère à partir des ventes. Le calcul du profit net par rapport aux coûts est la plus importante parmi des méthodes de calcul rétrograde. 



Coûts indirects Les coûts indirects sont imputables à plusieurs produits d’une entreprise, par exemple la taxe professionnelle.



Coûts variables C’est la relation entre les coûts et le volume de vente. Par exemple, les coûts calculés en fonction de la masse salariale. Courbe du prix par rapport au volume de vente Décrit les volumes vendus d’un produit donné à des prix variables. Théoriquement la courbe de la demande descend de gauche à droite pendant que la courbe de l’offre monte de gauche à droite. C’est-à-dire qu’à prix très bas, le volume vendu du produit est très élevé. Le prix concurrent est situé au point de croisement des deux graphes, celui de la demande et celui de l’offre.

© Éditions d'Organisation

201

101 Check-list

Glossaire de la politique de prix et des conditions commerciales 

Coût unitaire

e= élasticité

relative de la demande élasticité relative des revenus

Le coût directement imputable à un produit. 

Élasticité croisée de la demande par rapport au prix



Le marché idéal réunit les conditions suivantes : toutes les entreprises recherchent le maximum de bénéfices, tous les acheteurs le maximum de profits, la transparence du marché est parfaite, l’offre et la demande sont pro-actives et rationnelles indépendamment des changements sur le marché, absence de préférences objectives/subjectives des consommateurs et des producteurs.

La variation relative du volume de vente d’un produit A, à prix inchangé, en réaction au changement de prix relatif d’un produit B. variation relative du volume vendu pour le produit A e= changement relatif du prix du produit B 

Élasticité de la demande par rapport au prix Décrit la relation entre le changement (en pourcentage) du prix d’un produit et la variation relative de la demande qui en résulte.



Marché idéal

∇ En réalité, ces conditions ne sont jamais réunies toutes à la fois et les marchés idéaux appartiennent à la théorie. Les marchés approchent toujours plus du modèle idéal, en fonction du nombre de conditions réunies.

Élasticité de la demande par rapport aux revenus Variation relative de la demande par rapport à la variation relative des revenues pour un prix donné.

202

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

VIII. La publicité 1. Définition et caractéristiques de la publicité La publicité est un sujet très complexe et les définitions que l’on trouve dans les nombreux ouvrages professionnels sont assez contrastées. Outil de la politique de communication, elle offre aux spécialistes un vaste champ pour la créativité. Les check-lists mettent en évidence les aspects fondamentaux de la publicité. Notre définition de la publicité est la suivante : la publicité tente d’attirer l’attention d’une cible réelle ou potentielle, selon des objectifs planifiés, en émettant un message qui a pour but d’influencer le comportement de celui qui le reçoit ou bien d’éveiller des besoins en lui. L’objectif immédiat de la publicité est de provoquer l’achat ou de renforcer la confiance en un produit ou une entreprise par la promotion de l’image, en cohérence avec les objectifs marketing et les objectifs de l’entreprise. De nombreux dispositifs sont à mettre en œuvre pour atteindre cet objectif. La planification de la publicité est à coordonner avec l’ensemble du marketing-mix. De plus, divers facteurs extérieurs sont à prendre en considération. Le client est au cœur même de l’activité publicité, comme cela devrait être le cas pour toutes les autres activités et mesures que l’entreprise met en œuvre. L’entreprise cherche à connaître les désirs, les valeurs et les opinions, le comportement d’achat et de communication de la personne ciblée. Certes, d’autres facteurs influencent la planification de la publicité. Ce sont notamment l’attitude des concurrents et les conditions réglementaires et sociales, par exemple la loi Sapin ou la loi Évin.

VIII. La publicité

2. Positionnement La tâche du spécialiste publicitaire est devenue particulièrement complexe : l’inconstance des valeurs rend la catégorisation de l’acheteur de plus en plus difficile ; la médiatisation à outrance pousse les limites de la créativité de plus en plus loin tandis que les produits se ressemblent tous de plus en plus. Par conséquent, une des missions essentielles de la publicité stratégique et opérationnelle est de définir le positionnement stratégique publicitaire de l’entreprise, conformément au concept marketing. Dans le passé, cela était relativement facile, l’utilité du produit et sa qualité étaient alors des arguments convaincants. Il était plus facile de promouvoir les avantages des produits. À présent, pour faire valoir l’utilité d’un produit, il faut aller très loin, jusqu’aux bénéfices accessoires. Ainsi, l’impact de la publicité sur les besoins est très fort. Gillette par exemple s’adresse « au meilleur de l’homme ». Il arrive même que la publicité heurte les valeurs morales établies, par exemple les campagnes publicitaires de Benetton ; d’autres campagnes se servent de gags ou créent des thèmes « philosophiques », par exemple le « Just do it », de Nike. Encore d’autres slogans transmettent des messages très importants, par exemple le « ...parce que je le vaux bien », de L’Oréal, « Rien n’est impossible », de Toyota. Encore d’autres campagnes publicitaires demandent à des célébrités, par exemple Claudia Schiffer pour Citroën, d’être en quelque sorte l’ambassadeur de leurs produits, à condition qu’ils collent parfaitement

© Éditions d'Organisation

203

au produit et que le consommateur en retienne une image positive. Cependant, elles n’atteignent en réalité pas toujours le succès espéré. Il arrive même qu’elles produisent l’effet inverse.

3. Faire la différence La publicité fait dépenser des millions de francs investis dans les médias classiques. C’est une affaire onéreuse. Et, en effet, elle est encore plus chère lorsque personne ne la regarde. La ressemblance des produits étant déjà assez ennuyeuse, la publicité se doit d’introduire le petit plus qui crée une différenciation nette avec la concurrence. Certes, certaines personnes prétendent qu’une bonne imitation vaut largement une création ratée, mais là encore, rares sont ceux qui y réussissent. Et pourtant, la publicité offre des possibilités inespérées à l’esprit créatif. D’ailleurs, c’est le mot magique, créativité. Cependant, inutile

204

d’attendre l’idée géniale qui va révolutionner le monde. Justement, les solutions simples sont souvent les meilleures. Les idées « de rien du tout » ont souvent un potentiel de développement puissant. De toute façon, ce n’est pas toujours le nec plus ultra de la création qui fait de la publicité une réussite. Parfois, un remake des vieux messages est plus prometteur ; encore et toujours efficaces, concrets, ils rappellent une image positive du produit. Par les check-lists de la publicité, nous cherchons à donner des impulsions à votre créativité. Ce sont des outils pragmatiques et précis pour construire votre propre image marketing. En outre, cette partie vous réserve des checklists traitant de la coopération avec les agences publicitaires, du choix des médias. Les checklists sur la publicité et les valeurs morales qui clôturent cette partie offrent une vue d’ensemble des aspects réglementaires de la publicité. La check-list 191, Contrôle de l’efficacité publicitaire, en partie XII, traite de la réussite d’une campagne publicitaire.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

102

Définition du budget publicitaire 1. Méthode du pourcentage (percentageof-method)  Pourcentage du chiffre d’affaires 

Pourcentage des bénéfices



Pourcentage du budget de la concurrence



Dépenses publicitaires par unité de vente



Part publicitaire par rapport à la part de marché



Chiffre d’affaires/ coût de la planification/ bénéfices = budget

Comparaison des coûts et de la faisabilité du projet publicitaire



Résultat positif : réaliser le projet



Résultat négatif : redéfinir les objectifs publicitaires

3. Méthodes des moyens d’investissement de l’entreprise  All you can afford : c’est le montant de l’enveloppe financière qui permet de fixer le budget. 4. Méthode orientée concurrence  Competitive-parity-method : l’entreprise tient compte des budgets publicitaires de la concurrence directe.

2. Méthode des objectifs et des moyens (objective-and-task-method)  Définition des objectifs publicitaires 



Détermination des dépenses nécessaires à la mise en œuvre de l’objectif publicitaire

∇ Cette méthode est déconseillée, car impropre à la gestion ! De plus, il est assez difficile d’évaluer le budget publicitaire de la concurrence.

⇒ concept publicitaire ⇒ production publicitaire ⇒ instrument publicitaire



Autres coûts

5. Autres méthodes ∇ Il est recommandé d’appliquer au moins deux méthodes pour définir le budget publicitaire, puis de comparer les résultats obtenus.



____________________________________

6. Vérification du budget publicitaire défini

⇒ support publicitaire ⇒ coûts publicitaires

VIII. La publicité

© Éditions d'Organisation

205

103 Check-list

Mise au point du budget publicitaire 1. Marché 1.1. Quel est le volume commercial ? 1.2. Quel est le potentiel commercial ? 1.3. Quelle est l’évolution de la croissance du marché ? 1.4. Quelle est la segmentation du marché ? 1.5. Quelle est la taille du segment d’acheteurs ciblés ?  Taille réelle 

3. Concurrence 3.1. Chiffres d’affaires et bénéfices des concurrents  Dépenses publicitaires des concurrents

Taille potentielle

1.6. Quel est le taux d’inflation ? 2. Position de l’entreprise sur le marché 2.1. Évolution du chiffre d’affaires  Réelle 

Prévisionnelle

2.2. Évolution des bénéfices Réelle Prévisionnelle

2.3. Part de marché de l’entreprise Réelle

 

3.2. Pour le secteur d’activité, quel est le rapport entre dépenses publicitaires et chiffre d’affaires ? 3.3. Quel est le rapport entre part de marché et dépenses publicitaires de la concurrence ? 4. Exigences 4.1. Quel est l’impact publicitaire optimal en termes de cible ?  Clients

 

2.6. Corrélation entre les dépenses publicitaires, le chiffre d’affaires et la part de marché 2.7. En cas d’augmentation du chiffre d’affaires, quels sont les coûts fixes dégressifs ? 2.8. Quel est le rapport entre la part de marché et les coûts publicitaires ? 2.9. Coûts publicitaires pour chaque élément constituant la part de marché



Clients potentiels



Clients de la concurrence

Prévisionnelle 4.2. Quelle fréquence préconiser pour créer des contacts avec les personnes ciblées ? 4.3. Quels sont les instruments publicitaires à mettre en œuvre ? 4.4. Sur quelle période ?

2.4. Marge nette En valeur absolue

 

Réelle



Par part de marché

2.5. Montant des dépenses publicitaires En % du chiffre d’affaires

 

206

En % des bénéfices

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

VIII. La publicité

Travaux et commentaires

Poste budgétaire

Montant net Solde courant net TVA

Montant brut

Solde courant brut

N° du projet Date : Budget total : Entreprise/Produit :____________________________________________________________________________________ Produit :_____________________________________________________________________________________________ Instrument publicitaire :_________________________________________________________________________________

Check-list

© Éditions d'Organisation

104

Tableau de bord du budget publicitaire

207

Taux horaire

Désignation de la charge

Charge nette

208 TVA

Coûts inhérents Brut

© Éditions d'Organisation

Total net facturé

Budget net prévu

Total net

TVA

Somme nette

Recherche média

Marketing

Promotion des ventes

Étude de marché

Impression

Matrice

Collaborateurs free-lance

Diapositives

Retouches

Accessoires

Dépenses mannequins

Dépenses photos

Composition

Modifications de la mise au propre

Mise au propre

Modifications apportées à la mise en pages

Mise en pages

Modifications du texte

Texte

Détail des tâches

+/-

Coût de revient

Détail des dépenses Coût de la sous-traitance

104 Check-list

Tableau de bord du budget publicitaire

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

105

Élaboration d’une publicité : les étapes 1. Définir des tâches



Concevoir la stratégie publicitaire à court, moyen et long terme

2. Vérifier les capacités et les moyens financiers disponibles



En déduire les lignes directrices publicitaires



Concevoir les opérations à court, moyen et long terme



Créer le concept et le test de concept



Vérifier les contraintes juridiques



Mettre en œuvre tous les détails de la publicité



Tester les instruments publicitaires



Présenter le concept finalisé à l’ensemble des responsables de l’entreprise



Vérifier les instruments publicitaires



Présenter les résultats du contrôle



Analyser les écarts par rapport à l’état réel



Rédiger un rapport d’analyse sur les écarts constatés (base décisionnelle des futurs concepts)

3. Créer une équipe de projet, contacter les agences 4. Choisir les services à impliquer dans le projet 5. Coordonner les responsabilités avec les autres services 6. Définir les compétences 7. Mettre en œuvre la veille publicitaire 8. Sélectionner les informations pertinentes 9. Organiser l’analyse régulière des informations collectées 10. Coordonner les méthodes  Établir la liste des tâches

11. Déterminer le planning



Coordonner les objectifs de l’entreprise

12. Fixer le budget



Coordonner les cibles à viser

VIII. La publicité

© Éditions d'Organisation

209

106 Check-list

Stratégie : objectifs publicitaires à court, moyen et long terme 1. Objectifs économiques  Augmenter le chiffre d’affaires en incitant les clients fidèles à consommer plus 

Augmenter le chiffre d’affaires en ciblant les clients non consommateurs afin de les inciter à acheter le produit

Différencier le produit des produits de substitution



Différencier le produit des produits concurrents



Profiter des champs de positionnement libres (modèle BCG)



Augmenter le chiffre d’affaires en ciblant les clients de la concurrence



Transmettre des informations pertinentes sur le produit et la technicité du produit



Augmenter le chiffre d’affaires dans des régions ou des marchés peu exploités



Communiquer sur l’utilité du produit



Le transfert du chiffre d’affaires d’un produit s’opère vers un autre produit de la même entreprise



Communiquer sur les bénéfices accessoires du produit



Créer des préférences pour les acheteurs



Consolider le chiffre d’affaires par la compensation des fluctuations saisonnières du chiffre d’affaires



Créer une relation de confiance, un capital sympathie par rapport à l’entreprise et/ou ses produits



Compenser les différences régionales en termes de parts de marché





Regagner les parts de marché perdues

Communiquer l'avantage exclusif (la promesse) du produit, l’Unique Selling Proposition (USP)



Garantir les parts de marché obtenues





Agrandir la part de marché

Augmenter l’impact et la pertinence (la campagne attire et retient l’attention des consommateurs)



Gagner des acheteurs nouveaux



Réduire les incohérences au niveau des intentions d’achat de renouvellement



Préserver la fidélité des clients

2. Objectifs d’impact publicitaire  Faire connaître un produit innovant, une marque ou une entreprise nouvelle 

210



Accroître la notoriété d’un produit déjà commercialisé



Éveiller la curiosité des consommateurs pour le produit, la marque, l’entreprise



Orienter l’image (effet rajeunissant, vivre avec son époque, exclusivité...)

3. Autres objectifs  Informer le consommateur sur les nouveaux circuits de distribution 

Informer le consommateur sur les changements de prix

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

106

Stratégie : objectifs publicitaires à court, moyen et long terme 

Faire d’un produit spécial un produit courant, et vice versa



Augmenter le nombre des consommateurs de la classe A par rapport au produit



Tester les tenants et les aboutissants d’un concept publicitaire





Préparer l’élimination d’un produit

Renforcer la coopération avec le commerce en vue des opérations commerciales communes



Améliorer l’image auprès du commerce



Prendre la position leader

4. Objectifs commerciaux  Explorer de nouveaux circuits de distribution

VIII. La publicité

© Éditions d'Organisation

211

107 Check-list

Stratégie publicitaire : le produit 1. Produits  Nouveaux produits 

Produits obsolètes

2. Familles de produits

Marque de gamme



Marque ombrelle



Double marque



____________________________________

3. Services

5. Entreprise

4. Marques  Marque d’enseigne

6. Combinaison de 1 à 5 et conséquences qui en découlent



212



Marque produit

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

108

Stratégie publicitaire : la cible 

Clients fidèles



Utilisateurs du produit



Nouveaux clients





Clients habitués



Clients occasionnels



Clients de passage

Période de la campagne publicitaire déterminée par le comportement et les habitudes des personnes ciblées (leaders d’opinion, acheteurs avant-garde, acheteurs retardataires)



Les acheteurs du produit.



Segmentation des catégories commerciales ou des consommateurs finaux

VIII. La publicité

© Éditions d'Organisation

213

109 Check-list

Planning des actions publicitaires

214



Campagne publicitaire concentrée sur une ou deux périodes courtes (stratégie de « pulsation »)





Campagne publicitaire dispatchée sur toute la période programmée

⇒ publicité anticyclique



Combinaison des deux méthodes



Campagne publicitaire suivant les phases du cycle de vie du produit ; elle est axée sur les phases de croissance et de maturité

Campagne publicitaire suivant l’évolution économique du marché

⇒ publicité cyclique

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

110

Stratégie publicitaire de coopération 

Publicité par produit



Publicité collective (exemple : toutes les voitures de Volvo)



Publicité autour des thèmes collectifs (exemple : les voitures décapotables de BMW, les antalgiques de Bayer)

VIII. La publicité



Campagnes en partenariat avec les producteurs de produits différents destinés à un secteur d’activités complexes (exemple : les activités de loisir)



Publicités collectives occasionnelles, par exemple pour la Fête des mères, Noël, etc.

© Éditions d'Organisation

215

111 Check-list

Positionnement et contrôle de l’impact publicitaire 

Slogan publicitaire, thème-clef, positionnement



Modèles de l’impact publicitaire, combinaison de différents modèles

⇒ communiquer sur le caractère innovant du produit : s'agit-il de produits avec un potentiel d’innovation élevé ou faible ? Pour les clients, l’intérêt du produit est-il plutôt émotionnel ou intellectuel ? Ou bien s’agit-il de biens de consommation ? ⇒ publicité surprenante : cherchons-nous à tout prix à attirer l’attention ? ⇒ travailler l’impact : campagne publicitaire centrée sur la reconnaissance et la mémorisation du message avec l’objectif de faire connaître le produit par un nombre important de consommateurs

⇒ communiquer en fonction de la phase du cycle de vie du produit : les recherches montrent qu’à un moment donné du cycle de vie du produit, certaines catégories d’acheteurs sont plus attirés par le produit, par exemple les amateurs de nouveautés, les innovateurs, les majorités avant-gardistes et tardives, les traditionalistes ⇒ communiquer en tenant compte des classes sociales : tous les individus appartiennent à des classes sociales ayant chacune ses modes de fonctionnement et de consommation ⇒ communiquer en fonction des modèles biologiques (hémisphères cérébraux) ⇒ ___________________________________ ⇒ ___________________________________

⇒ communiquer sur l’image : créer une relation affective et positive avec le marché, le produit, etc. en communiquant en particulier sur le bénéfice explicite du produit ⇒ communiquer sur la motivation : créer un lien affectif entre le produit et le consommateur par les effets publicitaires. Par exemple, les publicités travaillant l’affectivité (les bébés, le sexe, l’érotisme) peuvent avoir un effet très positif sur la consommation

216

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

112

Planning Prévoir suffisamment de temps pour la phase préparatoire, en détaillant les étapes au maximum 

Collecter toutes les données du marché (sources statistiques secondaires)



Préparer les données commerciales



Procéder à des analyses de marché (informations primaires)



Discuter et vérifier les résultats



Synthétiser les résultats



Élaborer les stratégies et les objectifs marketing



Collecter les données marketing



Vérifier les informations marketing

VIII. La publicité



Calculer le budget



Vérifier le budget



Concevoir le briefing



Collecter tous les documents indispensables au briefing



Briefer tous les collaborateurs et conseillers externes



Élaborer la stratégie et le concept de communication



Présenter les premiers projets de communication



Peaufiner les propositions



Rédiger les propositions de communication

© Éditions d'Organisation

217

218

© Éditions d'Organisation

avec le service

approuvé par, le

Secondaires

Primaire

Arguments (mots-clefs)

Données techniques

Illustration/ photo

Typographie

Présentation/ graphisme/ photo (mots-clefs)

En général, les délais sont toujours très serrés pour la conception des campagnes publicitaires. Pour prévenir le bâclage d’une campagne publicitaire, le suivi strict des délais et du planning s’impose. La planification performante des délais est un élément essentiel pour éviter le dépassement budgétaire et assurer le succès de la campagne publicitaire.

Recommandations : À la fin de la phase de conception, remplissez les colonnes à droite pour l’archivage, l’évaluation et le contrôle du projet et de la feuille.

Remarques

coordonné le

Transformation

fini le

Un exemplaire pour les archives :

Responsable

Couleurs : Date limite : N° d’identification :

Impression

Bon à tirer

Composition

Photo

Graphisme

Mise en pages

Texte

Conception

Phase de réalisation

Support publicitaire : Tirage : Délais :

113 Check-list

Grille de planning

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

114

Briefing publicitaire 1. Concernant l’entreprise 1.1. Entreprise  Nom, adresse postale, numéro de téléphone, fax, e-mail 

Responsable marketing



Responsable publicité



Filiales

1.2. Historique et évolution de l’entreprise 1.3. Produits et services de l’entreprise  Depuis quand ? (informations détaillées sur chaque activité) 

Dans quels domaines l’entreprise souhaitet-elle investir dans des actions marketing, de communication, publicitaires ?

1.4. Définition des objectifs de l’entreprise 1.5. Définition des objectifs marketing 1.6. Définition de la politique de l’entreprise 1.7. Identité de l’entreprise, philosophie 1.8. Comportement de l’entreprise  Vers l’extérieur 

Vis-à-vis des collaborateurs

1.9. Corporate design (l’apparence de l’entreprise)  Emblème de l’entreprise



Style de communication vers l’extérieur



Style de communication interne

2. Concernant le produit 2.1. Historique du produit 2.2. Nom du produit, de la marque 2.3. Présentation visuelle  Couleur de la marque 

Design du packaging



Design du produit



Présentations commerciales

2.4. Autres aspects de la présentation Goût

 

Couleur



Odeur

2.5. Utilité et effet du produit Avantages uniques (USP)

 

Avantages complémentaires



Inconvénients et réserves



Logo



Marques déposées

2.6. Publications et informations disponibles sur le produit 2.7. Définition des objectifs produits  Différenciation par rapport aux produits de substitution



Marques de fabrique





Couleurs de l’entreprise, des produits



Charte graphique

1.10. Communication de l’entreprise VIII. La publicité

Différenciation par rapport aux produits concurrents

3. Concernant le marché 3.1. Distinction entre marché global et sous-marchés © Éditions d'Organisation

219

114 Check-list

Briefing publicitaire 3.2. Détermination du marché concerné  Par zone (exemple : marché national)



Forces et faiblesses du marketing-mix, en général



Par période (exemple : saison, jour, nuit)



Stratégies publicitaires (documentation)



En fonction des intervenants sur le marché



Activités actuelles



En fonction de l’échelle commerciale (distributeurs, détaillants, consommateurs, transformateurs)



Objectivement (exemple : le marché de tous les produits que le consommateur croit pouvoir substituer au produit de l’entreprise)

3.3. Données du marché  Potentiel du marché (volume optimal) 

Volume du marché (prestation totale de l’offre sur le marché exprimée en fonction de la valeur)



Volume de vente (prestation vendue sur le marché par l’entreprise en fonction de la quantité) : chiffre réel - chiffre prévisionnel



Part de marché absolue de l’entreprise : part de marché réelle - part de marché prévisionnelle





Part de marché relative de l’entreprise (part de marché par rapport aux trois plus grands concurrents) part de marché relative réelle part de marché prévisionnelle Tendances du marché, évolutions techniques et réglementaires

3.5. Concurrents potentiels 3.6. Consommateurs et utilisateurs  Notoriété des produits de l’entreprise 

Comportement des consommateurs (particularités)



Besoins des consommateurs



Analyse des utilisateurs



Tendances de la consommation

4. Concernant la distribution 4.1. Décisions concernant les circuits de distribution  Vente directe 

Vente indirecte (coopération avec des distributeurs)



Vente directe relative (le commerce de détail est le seul élément entre le producteur et le consommateur)



Un seul distributeur



Plusieurs distributeurs

4.2. Organisation de la distribution Segmentation de la distribution en fonction des groupes de clients



3.4. Concurrents présents sur le marché  Philosophie commerciale

220



Image



Parts de marché



Organisation en fonction du produit ou de la gamme de produits



Organisation par région de vente

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

114

Briefing publicitaire 

Pour et contre de la distribution en interne ou en externe

5. Concernant le prix 5.1. Paramètres de la fixation du prix  Cadre réglementaire



Par objet, en fonction des prestations et des prestations accessoires fournies



Par période, par exemple saisonnière



Par quantité, par exemple des remises sur les achats de gros



Gamme



Coûts

5.5. Compensation des prix  Produit porté par la réussite d’autres produits



Concurrence





Consommateurs

Produit « subventionnant » d’autres produits

6. Concernant la publicité 6.1. Facteurs de la stratégie et de la conception publicitaires (synthèse des check-lists sur la publicité)  ____________________________________

5.2. Niveau de prix 5.3. Degré de liberté des prix  Indices de prix 

Prix au jour le jour



Prix fixes



____________________________________



____________________________________



____________________________________



____________________________________

5.4. Modulation des prix (différents prix pour le même produit) 

Par catégorie d’acheteurs

VIII. La publicité

© Éditions d'Organisation

221

115 Check-list

Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées A

222



Appareils à l’essai



Accessoires automobiles



Argumentaires (force de vente et commerce)



Actions



Arrêts de bus

⇒ collectives



Articles en étain

⇒ avec des personnalités célèbres



Articles de bureau

⇒ couplées



Articles de loisir et de sport

⇒ ventes d’occasion



Articles exclusifs

⇒ de partenariat



Articles gonflables

⇒ rembourser la différence



Articles scientifiques

⇒ de reprise



Associations des artisans

⇒ exclusives pour le commerce



Assortiment conforme aux besoins

⇒ promotionnelles



Atelier de travail



Affichage



Audience d’autographes



Affichage public des plans de ville



Audition de la force de vente



Affiches en relief



Autocollants



Affiches sur le bord des routes



Autocollants pour fenêtres



Agenda

B



Allumettes



Ballons



Aménagement de façades



Bandeaux



Annonces



Bandes dessinées

⇒ coupons



Bandes adhésives pour fenêtres

⇒ dans des revues spécialisées



Baromètres des opinions

⇒ sur haut-parleur



Billets de théâtre, de cinéma

⇒ panoramiques



Blocs





Blocs rechargeables

Annuaires téléphoniques

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

115

Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées 

Boîte avec des feuilles

⇒ muraux



Boîte pour serviette

⇒ perpétuels



Bons

⇒ petit format



Bons de loterie

⇒ trimestriels



Boutons/Médailles



Campagne publicitaire directe



Bruits



Cartes de téléphone



Bus mailing



Cartes de visite



Cartes-réponses



Cartes routières

⇒ gants



Casquettes

⇒ lampes et lampes spéciales



Cassettes audio

⇒ lettres



Cassettes publicitaires

⇒ pinces



Cassettes vidéo

⇒ pins



Catalogue

⇒ statuettes



Catalogue (salle d’exposition)

⇒ verre



Catalogue édition spéciale

⇒ vêtements



Catalogue spécialisé



Calculatrice monétaire



CD



Calendriers



CD-ROM

⇒ agenda-planning



Cendriers

⇒ bracelet de montre



Champagne marqué du nom de l’entreprise

⇒ cartes



Classeurs

⇒ emballage pour



Cœurs publicitaires en pain d’épice

⇒ photos



Colonnes publicitaires sur la voie publique

⇒ en format livre de poche



Commerçants

C 

Cadeaux publicitaires

VIII. La publicité

© Éditions d'Organisation

223

115 Check-list

Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées

224

⇒ actions de conseil



Consommateur final, actions publicitaires

⇒ conférence



Consommateurs, enquête auprès des

⇒ conseil



Consommateurs (promotions)

⇒ enquête auprès des



Consommateurs, tirage au sort

⇒ formation



Coupons de réduction

⇒ marge



Couteaux de poche

⇒ marketing



Cravates

⇒ revues



Cross-selling

⇒ séminaires



Cubes de papier

⇒ stages de vente

D

⇒ stages



Décorations

⇒ tirage au sort, loterie



Dégustation gratuite



Communication directe



Dés et gobelets



Complément pour les jeunes



Dessins animés



Concours d’experts



Diapositives (support publicitaire)



Concours organisés pour les vendeurs



Discussions télévisées



Conditionnement d’un assortiment complet



Dispersion publicitaire



Conditionnement combiné, lots gratuits

⇒ briquets



Conditionnement en gros

⇒ maquettes en bois ou en plastique



Conditions particulières

⇒ sucettes



Conférences



Conseiller commercial



Conseiller produit



Conseils d’achat

⇒ allumettes



Disques de stationnement



Drapeaux en papier



Drapeaux et autocollants en forme de drapeaux

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

115

Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées E



Feu d’artifice



Échantillons à l’essai



Feuillets



Échantillons gratuits



Fichiers clients



Écharpes et foulards



Foires spécialisées



Emballages cadeaux



Force de vente



Emballages récupérables



Formation des utilisateurs



Emblème



Foulards, écharpes



Émissions



Encartage



En-tête de lettre



Enveloppe retour bang-tail



Enveloppes pour les salaires

⇒ remboursement



Équipement pour dégivrer les serrures d’automobile

⇒ restitution



Étagère, étalage

⇒ chaises

G 

Gadgets



Gag



Garanties

⇒ échange 

Gommes

⇒ inserts

H

⇒ panneaux



⇒ supports

I/J



Étiquettes



Imprimés



Étiquettes autocollantes



Incentives



Euro-promotion



Informations



Expositions

⇒ brochures



Expositions ambulantes

⇒ cassettes ⇒ revues des consommateurs

F 

Hôtesses

Fenêtres (décoration pour)

VIII. La publicité

⇒ sur les acheteurs

© Éditions d'Organisation

225

115 Check-list

Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées 

Internet



Liquidation des stocks



Jeux



Livres à feuillets volants

⇒ Tangram



Livres de poche

⇒ bowling



Lots

⇒ alimentés par énergie solaire



Lots mail-order

⇒ de boules

M

⇒ de hasard



Mailings

⇒ de patience



Mailings directs

⇒ de poche



Mailings par ordinateur

⇒ de voyage



Mallettes en plastique

⇒ pour adultes



Manifestations

⇒ Solitaire



Manifestations spectaculaires



Jeux, cartes de jeux avec publicité



Marchandise



Journal d’entreprise

⇒ distributeur automatique



Journaux pour les clients

⇒ bons



Journées portes ouvertes

⇒ bourse ⇒ dégustation

L

226



Lampe de poche

⇒ échantillons



Lancement

⇒ envoi

⇒ offres promotionnelles

⇒ insertion

⇒ paquets

⇒ placement

⇒ prix

⇒ présentation

⇒ remises



Marques commerciales



Lettre-formulaire



Marques propres



Lieux d’affichage



Mascottes

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

115

Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées 

Matériel de démonstration



Personnalités célèbres



Matériel vidéo



Pinces



Médailles



Pins



Médailles en chocolat



Placement des articles dans les magasins



Médias audiovisuels



Placement particulier



Médias acoustiques



Planning des visites commerciales



Mètres



Plans de ville



Miroirs illuminés



Plateaux



Mots croisés



Porte-bonheur

N/O



Porte-clefs



Notice d’emploi



Position gondole



Objets sans valeur



Premier placement



Offre one-shot



Présentoirs



Offres combinées



Présentoirs au sol



Offres promotionnelles de lancement



Prestation de services



On-packs



Prêt gratuit



Opérations de bons



Primes collectives



Opérations particulières



Primes en liquide



Prix promotionnels



Programmes de théâtre



Promotion faite par des personnalités célèbres

P 

Panel



Panel (conférence de)



Panneaux de prix



Parapluies



Propagandistes



Parasols



Prospectus



Parfums ou bruitage sur stands, vitrines



Publicité collective

VIII. La publicité

© Éditions d'Organisation

227

115 Check-list

Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées 

Publicité dans des cinémas drive-in



Sacs en cuir



Publicité dans des stades



Sacs en toile de jute



Publicité de partenariat



Sacs en papier



Publicité extérieure



Sacs en plastique



Publicité jointe



Sacs et vestes en nylon



Publicité postale



Sacs métallisés



Publicité sur des bons



Salles de tests



Publicité sur le toit des immeubles



Salon professionnel



Publicité sur les camions



Semaines commerciales internationales



Publicité sur les transports publics



Séries de romans



Publicité télévisée



Service clientèle



Publipostage



Service d’anniversaire



Puzzles



Service de conseil pour la clientèle



Service de presse (photos)

R 

Rabais de fidélité



Service emballage cadeaux



Racloir pour le dégivrage



Services de développement photos



Rapports sur l’entreprise



Serviettes de toilette



Règles à calcul



Serviettes rafraîchissantes



Remise en nature



Sets de table



Retail-promotion



Show



Revente



Shows multivision



Romans de divertissement



Soirées cinématographiques



Rubans, tout type de



Soldes



Soldes d’été



Soldes d’hiver

S 

228

Sacs en coton

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

115

Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées 

Spots radio



Tableaux d’horaires



Stylos, crayons, feutres, stylos à encre, à bille



Télévente



Support



Terrains de courses



Support (container, affiches, pièces, systèmes)



Thermomètre



Support pour autocollants pour sols



Tickets d’entrée



Support pour bar



Timbres de rabais



Support pour plafond



Tirage au sort



Support publicitaire en tissu



Tirage au sort choix multiple



Support publicitaire copie conforme de l’objet



Tirage au sort gratuit



Supports audio



Tirelire



Supports d’action



Tracts



Supports pour bloc-notes



T-shirts et sweats



Supports de caisse

U/V



Supports illuminés



Ustensiles de dessin



Supports permanents



Ustensiles de bureau



Supports pour accessoires de boisson



Ustensiles de cuisine



Supports pour fenêtres



Vendeurs



Supports pour manifestations



Vente directe



Supports vidéo



Vente par correspondance



Sweats et t-shirts



Vente par téléphone



Symposium



Ventes anniversaires



Systèmes des primes et de rémunération



Verreries



Vidéo

T 

Tableaux des calories



Vidéo publicitaire dans les magasins



Tableaux d’affichage



Visite commerciale

VIII. La publicité

© Éditions d'Organisation

229

115 Check-list

Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées 

Visite d’usine

⇒ location



Vitrines

⇒ conçues à la demande

⇒ affiches



Voiture (support publicitaire)

⇒ concours



Wagon de train (support publicitaire)

⇒ décoration

230

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

116

Créativité, selon Alex Osborn 1. Réfléchir sur l’idée  Comment utiliser l’idée de produit autrement ? 



Quelle autre forme d’utilisation se prête bien à l’idée produit ? Est-il possible d’utiliser l’objet ailleurs ?

2. Adapter  À quoi ressemble-t-elle ?



La longueur ?



L’épaisseur ?



Doubler ?



Multiplier ?



Copier ?



Exagérer ?



Quels sont les parallèles possibles ?

5. Réduire  Quels sont les éléments à éliminer ?



Est-il possible de catégoriser l’idée ?



Plus petit ?



Quelles sont les autres idées qu’elle évoque ?



Plus compact ?



Plus bas ?



Plus court ?



Plus clair ?

3. Modifier  Signification



Omettre quoi ?



Séparer ?



Couleur



Minimiser ?



Mouvement



Ton



Odeur



Forme, taille



Qui montre un bon exemple ?



Existe-t-il un parallèle avec le passé ?

6. Remplacer  Que remplacer dans l’idée ? 

Remplacer par qui ou par quoi ?



Quel(s) autre(s) matériau(x) utiliser ?

4. Renforcer  Pour ajouter quoi ?



Comment concevoir l’enchaînement ?



Quelles sont les autres idées forces ?



Sur une période plus longue ?



Changer les dimensions spatiales ?



Augmenter la fréquence ?



Changer les positions ?



La force ?



Les positions ?



La hauteur ?



Les tons ?

VIII. La publicité

© Éditions d'Organisation

231

116 Check-list

Créativité, selon Alex Osborn 7. Disposer autrement  Quels parties ou passages échanger ?



Comment créer une relation entre les personnes et les idées ?



Ajouter d’autres structures ?



Mélanger ?



Changer la succession ?



Lier ?

Intervertir cause et effet ?



Composer ?



Marier ?



Vitesse ?



Modifier le plan ?

8. Inverser  Du positif vers le négatif ? 

Le contraire ?



En arrière au lieu d’en avant ?



Renverser complètement ?

9. Synthèse  Est-il possible de combiner des unités ? 

232

∇ Cette check-list fait découvrir des milliers d’idées nouvelles. Elle intervient sur le mode de réflexion. Néanmoins, sans imagination, sans fabulation créatrice, l’innovation reste impossible. Dans tous les cas, cette liste vous apporte une aide véritable. Copiez-la et partout où vous êtes, emportez-la. Étudiez-la pour trouver une solution à vos problèmes publicitaires et méditez sur chaque idée. Voir aussi la check-list 60 : Mise au point de nouveaux produits - Créativité.

Comment mettre en relation les intentions ?

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

117

Média planning 

Quels sont les contacts existants hors média ?

⇒ loisirs, sports

⇒ Lors de l’utilisation du produit ?

⇒ participation à des activités associatives

⇒ Avec les utilisateurs du produit ?

⇒ taille de l’appartement

⇒ Sur le lieu d’achat du produit ?

⇒ lieu d’habitation





Outre les données signalétiques et environnementales, les opinions individuelles sont également importantes : les décrire globalement



L’attitude de consommation des personnes ciblées donne d’autres repères essentiels :

Quels types de problème les contacts créés par la campagne publicitaire vont-ils générer ? Et comment les résoudre ?

⇒ Compenser une faible présence sur le marché du produit en créant un lien visuel entre la promesse et l’emballage du produit ⇒ Enrichir par la création d’associations objectives ou affectives (exemple : le cowboy de Marlboro)

⇒ marques utilisées

⇒ Simuler l’événement sensoriel avec le produit (exemple : les spots sur les déodorants = la sensation du parfum du déodorant dans des situations invraisemblables)

⇒ possession ou achat de certains produits 

⇒ Inciter les utilisateurs potentiels à acheter le produit en mettant en scène des informations pertinentes communiquées par des utilisateurs réels ⇒ Les objectifs publicitaires recherchés sont-ils indépendants des objectifs des concurrents ou leur font-ils concurrence ? 

Dispose-t-on de données détaillées pour définir la cible ?

⇒ sexe ⇒ âge ⇒ situation familiale ⇒ niveau d’études

⇒ intensité d’utilisation

Comment décrire la cible centrale ?

⇒ Faut-il aborder chaque région différemment ou dispatcher le planning sur différentes périodes ? 

Vérifiez si tous les médias publicitaires sont écoutés, vus, lus par les personnes ciblées. Si nécessaire, segmentez entre :

⇒ télévision publique et privée ⇒ radios publiques et privées ⇒ publicité cinématographique (diapositives ou films) ⇒ la vidéo (cassettes vendues, louées, vidéo à la demande) ⇒ vidéotexte ⇒ offre en ligne

⇒ profession

⇒ annonces, suppléments publicitaires, autocollants dans

⇒ revenu

• revues

VIII. La publicité

© Éditions d'Organisation

233

117 Check-list

Média planning • • • • •

revues professionnelles quotidiens journal du client suppléments revues des arrondissements, des villes, etc.

⇒ Affiches (grand format ou A1)



Comparez les médias sélectionnés avec vos objectifs marketing et avec les autres mesures de communication, puis adaptez-les en conséquence



Un média ou plusieurs médias ? A-t-on tenu compte des différents modes de communication en fonction des médias choisis ?



Quel est le coût des audiences dans les médias choisis ? Fixer votre choix en fonction de votre budget



Pour choisir les médias, avez-vous étudié les documents mis à disposition par les éditeurs et les agences publicitaires ainsi que les données commerciales sur les concurrents ? Si nécessaire, révisez votre sélection



Après vérification, coordonnez les médias sélectionnés et demandez conseil à la fois à la force de vente et aux relations publiques. Les médias sélectionnés sont-ils toujours d’actualité et/ou est-il préférable d’éliminer certains médias ou d’en revoir la pondération ?



Dès lors, tenir compte du budget dans votre planning. N’oubliez pas les frais techniques en amont !



Ces réflexions ont-elles permis de se centrer sur certains médias et d’en évaluer l’importance ?



Avant de prendre une décision définitive concernant le plan média, le taux de couverture (sans se référer uniquement au taux de couverture moyen), a-t-on estimé combien de fois les personnes ciblées regarderont la publicité ?

⇒ publicité sur les transports publics ⇒ publicité directe ⇒ publicité sur les sites Internet ⇒ publicité sur les annuaires téléphoniques et annuaires d’adresses ⇒ cercles de lecteurs ⇒ publipostages, tracts ⇒ fax ⇒ salons et congrès 

Avez-vous vérifié tous les moyens d’atteindre la cible ? (exemple : des séries de diapositives dans des centres de formation)



Par rapport à votre stratégie et vos objectifs, quelles sont vos priorités ?

⇒ portée ⇒ fréquence de contact ⇒ qualité des contacts

234



Le plan média passé est-il toujours d’actualité vu les nouvelles priorités ?



Au moment de choisir parmi tous les médias, le responsable du plan média dispose-t-il de tous les éléments du plan définitif ou a-t-il éliminé des médias bien que ceux-ci représentent une alternative intéressante ?

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

117

Média planning 

Est-il préférable d’adapter la conception graphique et le texte au planning média en ce qui concerne le volume et les colorations, ou bien l’inverse ?



Les concepts sont-ils adaptés aux médias choisis ? (cf. check-list 120 Conception et la rédaction d’un message de marketing direct)

∇ Le planning des médias est devenu un domaine très complexe, tributaire de changements tellement rapides que même les spécialistes de la publicité ont quelques difficultés à suivre le rythme. Il est conseillé de s’adresser aux experts et de demander conseil avant de se lancer dans l’aventure onéreuse du planning média et de mener sa propre régie. Outre les maisons d’édition, les spécialistes de la publicité, les médias-planners, se chargent d’analyser les données sur les personnes ciblées et des analyses médias. Ils ont les équipements informatiques indispensables à la réalisation de cette tâche.

VIII. La publicité

∇ Travaillez avec ces sources de données et demandez le taux de couverture net pour calculer la rentabilité et le coût. Ceci vous permet de comparer différents médias (sélection entre les médias). Par ailleurs, vous obtenez des informations précieuses sur chaque média, par exemple les revues pertinentes pour passer votre publicité. Vous pouvez baser le choix des médias sur ces informations, c’est-à-dire vous pouvez choisir parmi les médias, le(s) média(s) adéquat(s). ∇ Pour le planning de l’audience, consultez les check-lists ci-après. Il est déconseillé d’insister sur un média en particulier lors du briefing ! Lors des réflexions stratégiques, le mix des médias permet parfois de se diriger vers des médias moins chers et plus performants que ceux que vous préférez. Confiez aux spécialistes le choix des médias et évaluez les résultats en vous appuyant sur la check-list ci-dessus.

© Éditions d'Organisation

235

118 Check-list

Concevoir une action de marketing direct 1. Quel événement est à l’origine de la communication ?  Lancement 

Publicité rappelant l’existence du produit



Relance d’un produit



Insistance sur un produit



Une forme d’offre supplémentaire



Modulation des prix



Défense du produit (concurrence, public)

2. S’agit-il d’une action unique ou d’actions intégrées à la politique de communication du plan marketing ? 3. Quels sont les principaux objectifs poursuivis ?  Augmenter la notoriété

236



Développer ou modifier le profil du produit



Augmenter la fidélité des consommateurs au produit



Augmenter la fidélité des consommateurs à l’entreprise



Améliorer l’image du produit



Améliorer l’image de la force de vente



Renforcer les ventes additionnelles



Conquérir des premiers acheteurs



Gagner de nouveaux clients



Modifier les attitudes et les comportements d’achat



Augmenter le nombre de leaders d’opinion parmi les acheteurs



Renforcer la coopération avec le commerce



Éliminer les incertitudes au niveau des réclamations



____________________________________

4. Est-il dans notre intérêt et dans nos moyens de vendre en direct ? 5. L’action publicitaire doit-elle déclencher des demandes ?  Demande d’échantillons 

Documentation



Ouvrages



Rapport commercial



Visite d’un commercial



____________________________________

6. Dispose-t-on d’informations pertinentes afin de connaître le taux de couverture ?  Informations recueillies dans la littérature spécialisée 

Tests d’audience



Estimation subjective du taux de réussite des mailings passés



Informations transmises par les conseillers indépendants

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

119

Marketing direct : cible et fichiers 1. Disposez-vous d’éléments analytiques précis sur la composition de votre fichier d’adresses ? 2. Dans le cas contraire, est-il possible de réaliser cette analyse en aval ? 3. En cas d’utilisation d’adresses louées, quelle est la définition précise des finalités ? 4. La cible est-elle définie avec précision et de façon logique ?  Sexe

7. Si non, avez-vous vérifié la qualité des adresses louées selon les critères ci-dessous ?  Repérer les mauvaises adresses. 

Tenir compte de la liste des personnes ne souhaitant pas être démarchées



Adresses douteuses, par exemple en cas de refus de paiement



Les adresses sont-elles complètes ?

⇒ prénom et nom de famille ⇒ rue, numéro



Âge

⇒ code postal, ville



Situation familiale, la taille des foyers

⇒ numéro de téléphone



Niveau d’études

⇒ cas échéant, fax



Profession



Revenu si pouvoir d’achat



Taille du logement



Lieu d’habitation



____________________________________

8. Comparez les adresses louées et votre propre listing pour éliminer tous les doublons.

5. Les fichiers d’adresses louées sont-ils constitués selon des caractéristiques identiques à celles qui ont permis de constituer votre propre fichier d’adresses ?

9. Avez-vous commandé les adresses en précisant la forme de présentation ?  Listings, étiquettes, sur disquettes, etc. 

Majuscules et minuscules



Regroupement



Codage

6. Avez-vous testé les adresses louées avant l’acquisition ?

VIII. La publicité

© Éditions d'Organisation

237

120 Check-list

Critères pour la conception et la rédaction d’un message de marketing direct 1. Enveloppe  Pour le destinataire, la conception visuelle de l’enveloppe est-elle agréable et différente des autres mailings ? 





L’enveloppe donne-t-elle envie de lire le contenu, et cela indépendamment du destinataire ? L’enveloppe est-elle pourvue d’une disposition visuelle et/ou forme de texte pour l’ouvrir ?

⇒ Le matériau utilisé pour l’enveloppe est-il assez solide pour son contenu ? 

S’agit-il d’une action unique et reconnaît-on comme expéditeur la signature de votre maison ?



S’agit-il d’un élément d’une campagne plus large ? Si oui, reconnaît-on le concept en tant que tel ?



Est-il prévu de tester l’enveloppe dans ses différentes variantes visuelles et textuelles, par exemple parce que l’on vise la production en série ? Si oui, quelles en sont les variantes recherchées ?

L’enveloppe contient-elle

⇒ le nom du produit ⇒ l’entreprise ⇒ l’adresse ⇒ le message 

Les conditions postales sont-elles respectées ?

⇒ format, poids ⇒ affranchissement

2. Lettre  L’avantage ou la promesse exclusive est-il directement cité dans le titre et/ou dans le premier paragraphe ? 

En principe, l’intérêt du client est au cœur de la lettre.



Le texte vise-t-il clairement les personnes ciblées et leurs problèmes ?



La succession et la logique des arguments sont-elles correctes ?



À la lecture en diagonale, le texte donne-t-il immédiatement un aperçu du contenu ?

⇒ expéditeur 

Les points techniques à préciser

⇒ les adresses sont imprimées sur des enveloppes prêtes à l’emploi (tenir compte des délais de production !) ⇒ les couleurs recherchées sont-elles obtenues sans défaut ? ⇒ les finitions techniques telles que la perforation, le marquage, etc. sont-elles conformes aux spécifications précisées dans le cahier des charges ? 238

⇒ mots soulignés ⇒ remarques portées dans la marge et écrites à la main ⇒ plusieurs couleurs ⇒ ___________________________________

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

120

Critères pour la conception et la rédaction d’un message de marketing direct ⇒ ___________________________________

⇒ ___________________________________



Le texte est-il compréhensible, le vocabulaire est-il clair sans abuser de termes techniques et/ou de phrases trop longues ?



La typographie est-elle réellement adaptée au format lettre ? (Ne pas trop réduire la taille des caractères !)



Le style incite-t-il à répondre ?



La lettre est-elle personnalisée ?



Le style est-il personnel et direct ? (dans chaque paragraphe, utiliser de préférence le « vous »)





Les flatteries sont-elles vraisemblables ?

Les couleurs sont-elles représentatives du format lettre : noir/rouge, écriture manuelle bleue ? (S’abstenir de souligner dans la couleur de l’entreprise)



Les arguments sont-ils appuyés par des comparaisons, des exemples parlants, etc. ?



Par rapport à la rentabilité, l’impression couleur est-elle moins chère ou plus chère ?



Le texte est-il construit dans un style fluide, avec de nombreux verbes et une formulation très vivante et animée ?



La mise en forme de la lettre nécessite-t-elle une mise au point des détails techniques ? (poids, extras prévus, etc.)



La lettre est-elle bien structurée ? (aucun paragraphe dépasse les 8/10 lignes)





La lettre est-elle accompagnée d’un P.-S. intéressant et accueillant ?

Attention ! Les mots en majuscules gênent la lecture ! Il est plutôt conseillé de souligner les mots, y compris en couleur et d’éviter l’italique



La lettre est-elle signée ? (Le prénom et le nom de famille sont écrits en toutes lettres, à l’encre bleue, de préférence)



La lettre a-t-elle été testée : la forme je/nous, l’argumentaire, la structure, l’organisation ? Ou bien des expériences antérieures rendentelles les tests superflus ?



La lettre n’est-elle pas trop ornementée ? Reconnaît-on facilement le format de lettre ? Excepté l’adresse, aucune information inutile n’est mentionnée sur la lettre (exemple : éviter d’y mettre le numéro de compte)



Dans la publicité directe, vouloir envoyer un mailing sans lettre d’accompagnement est une faute impardonnable. En avez-vous tenu compte ?



A-t-on fait bon usage du verso de la lettre ?

⇒ citations ⇒ offres de logiciels ⇒ quelques références VIII. La publicité

3. Cartes de commande et coupon-réponse  Est-il très facile de répondre positivement à la lettre par une carte de commande ou un coupon-réponse joints (mettre une croix ou coller) ? © Éditions d'Organisation

239

120 Check-list

Critères pour la conception et la rédaction d’un message de marketing direct 

La formulation des conditions de paiement est-elle précise et courte ?



Les conditions postales ont-elles été respectées ?

⇒ à affranchir, affranchissement payé par l’expéditeur ⇒ carte-réponse ⇒ expéditeur/l’adresse ⇒ poids du papier

240

La carte fait-elle référence à une date limite de réponse, par exemple dans la limite des stocks disponibles (sanction ou récompense ?)



La carte répond aux règlements en vigueur, le prix, les extras, etc.



Le champ d’adresse contient-il toutes les données indispensables sur la personne ciblée, par exemple le numéro de téléphone ?



A-t-on tenu compte de toutes les données techniques, le codage, les étiquettes, etc. ?



Le contenu de la lettre et de la carte est-il cohérent ?



Le destinataire dispose-t-il de suffisamment de place pour passer les commandes, par exemple ? (Faire des essais d’écriture !)



La signature du destinataire est-elle indispensable ? Dans le cas où il ne s’agit pas d’une commande, la signature est peut-être un obstacle.

La carte-réponse est-elle taxée comme imprimé, dans le cas où le destinataire y apporte uniquement son adresse et la date ?

4. Prospectus, informations sur le produit  Le prospectus existe-t-il déjà ? Est-il adapté à la publicité en direct ? Incite-t-il les acheteurs potentiels ? Est-il compréhensible, facile à lire, clair ? Ne dépasse-t-il pas les limites de poids ? 

⇒ format 



Pour la conception des nouveaux prospectus

⇒ Est-il envisageable d’y intégrer des éléments existants ? ⇒ Le prospectus est-il clair ? ⇒ Le message principal est-il compréhensible (penser également aux personnes qui ne font que survoler les publicités) ? ⇒ Le prospectus invite-t-il à agir ? 

Le lien entre la lettre (solution du problème) et le prospectus (produit, service, description de la solution) est-il facilement détectable ?



La reproduction du produit, la valeur et le prix concordent-ils ?



Le texte est-il compréhensible, bien organisé et lisible ? Éviter les textes trop longs, imprimés en négatif et mal organisés !



L’avantage du produit est-il mis en évidence par des photos et/ou des diagrammes ?



L’adresse de l’entreprise à contacter est-elle facile à repérer ?

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

120

Critères pour la conception et la rédaction d’un message de marketing direct 

La décision du destinataire est-elle facilitée par des références, des preuves, etc. ?



Quel avantage personnel proposez-vous au destinataire ?



Le lien avec la carte-réponse est-il clair ?



A-t-on tenu compte des données techniques et postales (coût, rentabilité, poids, dimensions, etc.) ?

VIII. La publicité

© Éditions d'Organisation

241

121 Check-list

Mécanismes psychologiques de la publicité 1. Principes de composition du message publicitaire  Loi du figuratif et de l’argumentaire : à la conception, séparer toujours clairement le figuratif et l’argumentaire 

Loi de la proximité : dans sa perception globale d’un message publicitaire, le destinataire retient les éléments les plus proches



Loi de l’unité : tout ce qui est délimité du reste est perçu comme formant une unité



Loi de la ressemblance : le destinataire a tendance à retenir ensemble des éléments différents en ne gardant à l’esprit que leurs similitudes



Loi de l’évolution positive: toute représentation figurative dont l’évolution est positive et logique, est plus facile à résumer et à comprendre

2. Personnes influençables  Les enfants et les adolescents sont plus influençables que les adultes ∇ Respectez la législation en vigueur et les valeurs morales 

Les femmes semblent être plus influençables que les hommes

∇ Tenir compte de l’égalité entre les femmes et les hommes

242



Les personnes qui souffrent d’un complexe d’infériorité ou peu sûres d’elles-mêmes sont plus faciles à influencer



On obtient de meilleurs résultats lorsque les messages font appel à l’érotisme, le prestige, l’autorité, le rationnel et le social. Il est fortement déconseillé de jouer avec l’angoisse

3. Stimuli  Les informations neutres sont moins stimulantes que les informations négatives ou positives 

Les informations neutres tombent très vite dans les oubliettes, les informations négatives un peu moins vite et les informations positives encore moins vite



La stimulation positive résulte d’informations authentiques et faciles à comprendre



La force du stimulus est décisive pour la transformation des informations. Quels sont les facteurs de stimulation intégrés ?



En général, dans la publicité, il n’y a pratiquement aucun risque de trop éveiller les stimuli. Des éléments stimulants très forts provoquent en général une augmentation radicale de l’impact de la publicité



La publicité peut travailler avec des messages longs. Toutefois, pendant toute la durée du message, la stimulation doit rester intense

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

121

Mécanismes psychologiques de la publicité ∇ Par rapport à la dernière affirmation, il est important de savoir qu’un stimulus particulièrement intense doit obligatoirement servir les objectifs publicitaires et non les informations annexes, par exemple sur le sexe. Les informations annexes ne doivent en aucun cas se glisser sur le message publicitaire dans la mémoire des personnes ciblées. 

Sans émotion, il est peu probable que la publicité déclenche des processus stimulants



Il est alors opportun de distinguer entre un produit comportant un risque d’achat élevé (préférer les contacts personnels) et un produit à faible risque d’achat se prêtant parfaitement bien à la communication de masse

VIII. La publicité

∇ La publicité s’intéresse beaucoup à la psychologie puisque celle-ci est un élément essentiel dans la performance créatrice des spécialistes responsables de la conception et de la mise en œuvre des publicités. Elle aide les spécialistes à mieux comprendre les motivations de chaque personne ciblée et, par conséquent, à augmenter indirectement le succès de la publicité.

© Éditions d'Organisation

243

122 Check-list

Principes psychologiques pour une publicité performante 1. Segmentation du marché  La segmentation du marché tient-elle compte des caractéristiques des personnes ciblées ?



Le message est-il facile à lire et à retenir (l’essentiel est compris d’abord, structure logique et concise) ?



Les personnes ciblées se sentent-elles particulièrement visées par la publicité, ou bien le message s’adresse-t-il à n’importe qui ?



Le message transmet-il un message bref facile à retenir ?



La formulation du message permet-elle de s’y attarder ?

Peut-on supposer que les stimuli de notre publicité incitent les personnes ciblées à discuter de la publicité ?



L’identification du produit et du marché estelle optimale ?



2. Conception  Le message possède-t-il un style qui attire la cible (arguments, mots choisis, présentation) ? 



Le style se distingue-t-il parfaitement de celui de la concurrence ? Est-il authentique ?

⇒ le message intéresse-t-il la cible (blocage de la perception) ? ⇒ le message est-il actuel et déclenche-t-il des discussions ? ⇒ le contenu, le visuel du message invite-t-il à la discussion ? 

Importance personnelle du message :



Les aspects typographiques sont-ils pris en compte, par exemple le type d’écriture, la taille des caractères, l’orientation, la trame, etc. ?

⇒ le message tient-il compte, en général et par rapport au produit, des motivations, des opinions et des attentes des personnes ciblées ?



Quelles sont précisément les différences visibles ?



La présentation est-elle cohérente avec l’environnement (le niveau d’exigences des personnes ciblées ou des personnes qui utilisent le média) ?

⇒ le message touche-t-il réellement la cible ? (dans ce cas seulement, il se produit un effet sur le comportement et le vécu)



244

Le style (le ton) correspond-il à l’image recherchée du produit (le positionnement) et à l’image de l’entreprise ?

3. Message  Proximité de la cible

Les personnes ciblées comprennent-elles spontanément tous les mots et toutes les images (le codage et les paroles sont-ils justes) ?

⇒ le message réussit-il à émouvoir la cible ou oblige-t-il à prendre position ? ⇒ le message met-il clairement en avant l’avantage du produit pour la cible ? ⇒ la cible est-elle motivée, recherche-t-elle à acheter et à utiliser le produit ?

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

122

Principes psychologiques pour une publicité performante ⇒ le message influence-t-il positivement le vécu de chacun par rapport au produit ? 



Crédibilité du message :

⇒ le message est-il réellement crédible et honnête pour les personnes ciblées ? Le bénéfice du produit est-il évident et prouvé ? Ou bien le message semble-t-il exagéré et trompeur ? ⇒ le message correspond-il aux faits ? 

Précision : le message est-il très précis afin de faire comprendre immédiatement les informations essentielles ?



Compétence : la compétence de l’entreprise est-elle mise en avant ?



Cohérence : tous les supports publicitaires sont-ils cohérents afin de renforcer l’image recherchée ?

VIII. La publicité

Continuité du style : attention aux ruptures de style publicitaire (du contenu), garantir la continuité du style sur une longue période. Dans un an, comment la publicité évoluera-telle ?

4. Stratégie  Le moyen de communication est-il cohérent par rapport à la stratégie de communication (personnes ciblées, positionnement, objectifs de communication, ton, etc.) ? 

Le support de communication est-il cohérent avec l’implication espérée des personnes ciblées pour cette catégorie de produits ?

© Éditions d'Organisation

245

123 Check-list

Déontologie et publicité 

La campagne publicitaire respecte-t-elle la déontologie ?



La déontologie reflète le sens moral et le comportement, réels et théoriques, des professionnels d’un domaine donné. La déontologie fait indirectement référence aux valeurs morales. Les normes et standards établis par la profession reflètent parfaitement bien le sens de la déontologie.









246

Les valeurs morales sont l’ensemble des règles qui guident le comportement concret des individus. Au sens large, c’est une forme de conscience commune. En tant que telle, elle s’intègre dans une réciprocité dialectique au niveau des formes existentielles de la société (les modes d’échange que les individus créés dans les relations économiques, politiques et religieuses). Les valeurs morales déterminent les modes d’échange, et vice versa. L’un n’existe pas sans l’autre, excepté dans des formes abstraites. Le caractère moral de notre publicité a-t-il été vérifié ? (exemple : les publicités avec les femmes, les enfants, les minorités religieuses ou culturelles, etc.) La publicité est-elle en accord avec les valeurs morales de notre société, sans heurter ou discriminer personne ? La publicité tient-elle compte de la définition du terme « norme » ? La norme désigne l’interdit ou l’obligation qu'impose une règle, une loi, un règlement, un principe, une prescription. Chaque norme est soumise à deux conditions. D’abord, elle doit correspondre à un état réel. Ensuite, elle ne doit en aucun cas diminuer ou restreindre l’autonomie de l’individu.

Les décrets, les lois, les règlements contraires à ce précepte sont contraires aux normes et n’ont plus de raison d’être d’un point de vue déontologique. 

Par rapport à la publicité, avez-vous vérifié si la liberté de chacun a été respectée ? La liberté désigne la faculté de chacun à se réaliser et à s’épanouir selon sa propre volonté. Chaque norme déontologique se doit de garantir la liberté et l’épanouissement de chacun.



La publicité est-elle respectueuse de l’impératif catégorique de Kant (l’individu est à lui-même sa propre fin et non la fin qui justifie les moyens) ?



La campagne publicitaire est-elle soucieuse de respecter et l’individu et les valeurs morales de la société ?



Notre publicité n’enfreint-elle en aucun cas la liberté d’autrui ?



Les stratégies de motivation ne contiennentelles aucun message pouvant nuire à une personne ?



Dans la campagne publicitaire, avez-vous mis tout en œuvre afin de ne pas profiter d’éventuels troubles psychologiques des consommateurs (par exemple en créant une relation de dépendance forte ou en créant un besoin important de compensation) ?



En aucun cas, la campagne publicitaire ne doit inciter les consommateurs à développer un comportement agressif et destructeur. Ce point a-t-il été vérifié ?



Dans votre propre intérêt, la campagne publicitaire évite tout sujet mensonger, malhonnête, calomnieux ou diffamatoire.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

123

Déontologie et publicité 

La publicité ne tente en aucun cas de faire peur ou de créer des angoisses. Cela a-t-il été vérifié avant le lancement de la campagne ?



Textes français en matière de déontologie publicitaire

– Code des usages en publicité du bureau de vérification de la publicité – L’EASA (Alliance européenne pour l’autodiscipline) regroupe l’ensemble des organismes européens d’autodiscipline

– Code de bonne conduite de le Chambre de commerce internationale

VIII. La publicité

© Éditions d'Organisation

247

124 Check-list

Aspects juridiques en matière de publicité et de concurrence 1. Loi sur le maintien de la libre concurrence, loi sur les ententes et les positions dominantes

13. Protection des marques de fabrique contre la concurrence déloyale 14. Convention des droits de l’homme

2. Loi relative aux remises de prix 15. Loi sur la propriété littéraire et artistique 3. Réglementations sur les publicités avec primes 4. Loi sur l’obligation d’afficher les prix, d’indiquer clairement le contenu et le type de produit 5. Législation sur les produits agroalimentaires, par exemple la loi Évin interdisant les publicités pour les boissons et produits dangereux, par exemple les cigarettes

16. Loi sur la répression de la concurrence déloyale ou illicite 17. Loi relative à la prévention et à la répression des infractions en matière économique 18. Législation en matière d’audiovisuel 19. Code de la route 20. Code civil

6. Loi relative à l’affichage des caractéristiques des produits

21. Loi Sapin (loi anti-corruption)

7. Loi sur la publicité dans le domaine de la santé

22. Loi Évin sur l’abus de l’alcool et du tabac

8. Loi informatique et libertés

23. Règlements internationaux de la Chambre du commerce et de l’industrie

9. Législation sur la protection des mineurs et loi sur les publications destinées à la jeunesse 10. Code portant réglementation des professions industrielles, commerciales et artisanales 11. Code de l’urbanisme

24. Droits d’auteur ∇ L’abondance des lois, des restrictions et des prescriptions modifiées ou nouvelles a rendu les tâches des publicitaires plus complexes. Les agences publicitaires sont actuellement obligées d’assurer leurs arrières et de demander conseil à un juriste afin d’éliminer tout risque lors du lancement d’une nouvelle campagne publicitaire.

12. Code du commerce

248

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

124

Aspects juridiques en matière de publicité et de concurrence ∇ Nous vous recommandons de discuter avec un conseiller juridique sur : – les défenses possibles en cas de plainte déposée contre le concept de la nouvelle campagne publicitaire

∇ La série de questionnements que nous proposons ici permet d’identifier les points d’une publicité qui risquent de faire l’objet d’une attaque en justice. Dans ce cadre mieux délimité, la créativité peut alors se développer plus largement.

– les préjudices auxquels il faut s’attendre, si la campagne fait l’objet d’une plainte ∇ Il arrive fréquemment que le service juridique interne gêne l'esprit créatif par une vision plus étroite. Il fait le tri selon le critère : « Quelle publicité ne passera en aucun cas ? », sans tenir compte des aspects créatifs.

VIII. La publicité

© Éditions d'Organisation

249

IX.

La promotion des ventes

Ces dernières années, on a pu constater une augmentation sensible des dépenses de promotion des ventes dans le cadre de la politique de communication de l’entreprise. Dans la mesure où les produits se ressemblent de plus en plus, l’entreprise déploie beaucoup d’efforts en communication sur le produit. La promotion des ventes est devenue un challenge.

1. Définition Nous considérons que la promotion des ventes est un domaine de compétence qui relève de la politique de communication, avec l’objectif d’augmenter les ventes par des activités promotionnelles. En général, la promotion des ventes regroupe : – la promotion de la force de vente, – la promotion-distributeur, – la promotion-commerçant, – la promotion-consommateur. Le sponsoring, le placement produit et la communication événementielle sont probablement moins représentatifs de la promotion des ventes que du domaine de la communication bien que les frontières soient assez floues entre les deux domaines. Lorsqu’un producteur organise un tirage au sort dans la presse, cette opération relève à la fois de la promotion des ventes et de la publicité. Là encore, il est essentiel de considérer la promotion des ventes comme un élément d’un ensemble à combiner, à coordonner et à corréler avec les instruments marketing. L’identité de l’entreprise et le corporate design fixent toujours le cadre des actions de promo-

IX. La promotion des ventes

tion des ventes. De plus, les actions de promotion des ventes, toujours inscrites dans le court terme, ne doivent en aucun cas aller à l’encontre des objectifs marketing visant le long terme.

2. Opérations et actions Les jeux, les loteries, les films, les séances de diapositives, la présentation de produits, les séances d’autographes avec des artistes populaires, etc. : la promotion des ventes offre un catalogue inépuisable d’actions et d’opérations. Ainsi, le conseil compétent en merchandising en fait partie et contribue à la bonne entente entre distributeur et producteur. Le producteur tente toujours de mettre en avant son produit chez le distributeur. Cela va de l’obtention d’un emplacement avantageux dans le magasin jusqu’au regroupement des produits de la même famille, par exemple les glaces avec les gaufres et les accessoires pour glaces. Depuis quelques années, le combat sans merci que se livrent les producteurs pour réussir leur promotion des ventes est accentué par la forte commercialisation de produits me-too ou génériques, par des cycles de vie de plus en plus courts et des phénomènes de concentration dans la distribution et le commerce. Les distributeurs s’adaptent constamment aux nouvelles données du marché. Pour les producteurs, ils aménagent des surfaces, créent des points de vente, des stands de dégustation et mettent en route des programmes d’action commerciale. Cependant, une suractivité permanente en promotion des ventes peut avoir des conséquences néfastes. Faire moins est souvent un plus – ou bien, préférer la qualité à la quantité. Ce sont

© Éditions d'Organisation

251

l’idée et le caractère exceptionnel qui comptent et non l’impétuosité promotionnelle aux conséquences plutôt négatives. Aux yeux du consommateur, la suractivité promotionnelle risque de dévaloriser la qualité du produit soldé à bas prix. L’envergure des actions, la période idéale (saison, concurrents) et la durée des promotions sont décidées lors de la planification des actions. Des idées pragmatiques, créatives et simples sont particulièrement recherchées, puisqu’elles témoignent de la transparence de la politique de communication globale de l’entreprise.

3. Placement produit, une forme particulière de la promotion des ventes Le placement produit est une forme particulière de la promotion des ventes. Le produit fait partie du décor d’une pièce ou d’un film, sans y jouer forcément un rôle important. C’est une situation assez ambiguë qui peut prêter à confusion, car où commence la publicité clandestine et où finit le placement produit ? Le placement produit véhicule, pour l’essentiel, un message émotionnel, affectif. En plaçant des produits entre les mains d’acteurs et d’actrices idolâtrés, les publicitaires espèrent déclencher le transfert positif de l’image créée, c’est-àdire, par l’identification du consommateur avec l’acteur, éveiller l’envie de posséder le même prestige, le même produit. Afin de faciliter ce transfert, le choix du film et de l’acteur est capital. La BMW Z3 dans Golden Eye, un des James Bond, est un exemple réussi. La noto-

252

riété internationale et l’image de la marque en ont largement profité. Le placement produit procure des avantages évidents : – augmentation de la crédibilité ; – création d’effets stimulant la reconnaissance et le conditionnement ; – contournement de la loi (législation concernant les produits dangereux pour la santé). De plus, il exclut les inconvénients des campagnes publicitaires passées dans les médias habituels, le produit risquant moins d’être la victime du phénomène de zapping. Le forcing sur le placement produit est directement attribué à l’intensification de la concurrence et à une certaine lassitude du public à l’égard des médias classiques. Par ailleurs, l’industrie cinématographique vit de plus en plus des subventions et les actions de placement produit sont une forme de subvention. Les critiques accusent surtout une certaine volonté de la part des producteurs de vouloir berner les consommateurs. Les avantages du placement produit se recoupent en grande partie avec ceux du sponsoring. Le sponsoring agit plus au niveau de l’inconscient car, en général, les personnes ciblées se concentrent sur l’événement auquel ils assistent ou sur l’équipe sponsorisée. L’objet, pourtant omniprésent, semble alors occuper une place moins importante dans la conscience des spectateurs.

4. Sponsoring Comment définir le sponsoring ? Selon Manfred Bruhn, le sponsoring est « ...la planifica-

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

tion, l’organisation, la mise en œuvre et le contrôle de toute activité pour laquelle une entreprise met à disposition des moyens financiers, des biens ou des services afin de subventionner une personne ou une organisation dans le domaine du sport, de la culture ou de la vie sociale, pour poursuivre des objectifs marketing et de communication. » Le principe du service rendu et de la contrepartie marque nettement la différence entre le mécénat altruiste et le sponsoring ou le parrainage, d’un point de vue marketing plus intéressants pour l’entreprise qui cherche à faire du profit. Le sponsoring est un élément de la politique de communication. Par conséquent, il doit être coordonné avec les instruments, les objectifs et les stratégies du marketing et de la communication. Le sponsoring doit toujours refléter l’identité de l’entreprise, notamment pour créer une relation crédible entre l’entreprise et le projet sponsorisé. Ainsi, il semble tout à fait logique qu’un fabricant de pneus automobile sponsorise les courses de voitures. Certes, en général, l’action vise directement le consommateur ciblé, le participant et le visiteur, mais le rôle des médias n’est pas négligeable, car c’est par leur intermédiaire que l’entreprise atteint les personnes ciblées. Il est toujours intéressant de suivre les reportages sur les manifestations sponsorisées :

IX. La promotion des ventes

les programmes télévisés sont de plus en plus à la merci des sponsors. C’est un moyen habile de contourner les restrictions publicitaires imposées aux chaînes publiques et de renflouer leurs caisses.

5. Communication événementielle Quels sont les avantages de la communication événementielle ? – Communiquer en direct avec les personnes ciblées, – échanger des points de vue personnels, – communiquer sur les idées créatives, – mettre en scène des événements, – provoquer des réactions affectives et physiques chez les participants. La communication événementielle est un instrument de la vente et une composante précieuse du marketing-mix, dans la mesure où elle permet de créer une image et une opinion. Elle place l’individu au centre. Il est relativement difficile de planifier avec précision le déroulement d’une telle manifestation, pour laquelle la spontanéité et la vivacité de l’animation sont plus importantes qu’un scénario qui prévoit le moindre détail. Faire confiance aux participants, comprendre la singularité de l’événement, qu’importe si les événements se répètent. « En direct » est synonyme d’aventure.

© Éditions d'Organisation

253

125 Check-list

Tâches de la promotion des ventes 

Organisation de la promotion des ventes



Réalisation d’activités de sponsoring

⇒ par l’équipe commerciale en interne

⇒ sport

⇒ par la force de vente (cf. partie XI, « La gestion de la force de vente »)

⇒ culture



Merchandising

⇒ secteur social



Organisation de la promotion-distributeur

⇒ ___________________________________

⇒ stages de vente ⇒ aides, (actions promotionnelles, tirages, etc.) 

Organisation de la promotion-consommateur

⇒ ajout d’échantillons gratuits ⇒ actions promotionnelles ⇒ échantillons de produits ⇒ ___________________________________ Placement produit



Organisation d’événements

⇒ pour un produit en particulier ⇒ pour toute l’entreprise ⇒ ___________________________________

⇒ jeux de loterie



⇒ science

∇ Le sponsoring, les événements et parfois le placement produit s’étendent en général sur une plus longue période, à l’inverse des opérations promotionnelles classiques, ponctuelles.

⇒ films ⇒ films télévisés ⇒ pièces de théâtre

254

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

126

Objectifs de la promotion des ventes 1. Au sein de l’entreprise  Motiver les salariés



Réactiver un produit pour prolonger son cycle de vie



Renforcer l’identification avec les produits commercialisés



____________________________________



Explorer des nouveaux canaux de distribution



Augmenter les ventes



Augmenter le chiffre d’affaires



Augmenter les bénéfices



____________________________________

3. Au niveau des consommateurs  Soigner les relations avec les clients réguliers 

Augmenter le nombre de clients réguliers



Augmenter la fréquence des visites



Intensifier l'USP



Fidéliser le client à long terme

2. Au niveau du commerce  Étendre la distribution



Présenter les avantages nouveaux d’un produit





Présenter les nouveaux produits



Présenter les variations et les diversifications des produits



Réussir une augmentation de prix sans baisse du chiffre d’affaires



Organiser des actions ponctuelles pour relancer les ventes pendant les périodes calmes

Augmenter le nombre d'emplacements dans les rayons



Renforcer les produits de deuxième catégorie



Accroître la vitesse de rotation



Augmenter le taux de réapprovisionnement



Augmenter la notoriété de la marque



Améliorer l’image



Présenter les produits nouveaux



Réactiver un produit pour prolonger son cycle de vie



Faire connaître les diversifications et les variations de la gamme



Augmenter la notoriété de la marque



Organiser des actions ponctuelles pour relancer les ventes pendant les périodes calmes



Améliorer l’image



____________________________________

IX. La promotion des ventes

© Éditions d'Organisation

255

127 Check-list

Impératifs pour les actions de promotion des ventes 1. L’action doit répondre aux exigences suivantes  Conformité avec le concept et les objectifs marketing 

256

Cohérence avec les objectifs et la philosophie de l’entreprise



Aucune conséquence négative



Action stimulante et motivante pour ceux qui la mettent en œuvre



Action prometteuse



Action originale



Intégration dans le plan de communication



Action surprenante



Cohérence avec l’offre produit



Action différente



Mesures adaptées au type de commerce



Action crédible



Possibilité de modifier et d’actualiser l’action



Possibilité de lancer l’action rapidement



Action limitée dans le temps



Planning est parfait, par exemple par rapport à des actions futures

2. Orientation de la promotion  Saisonnière, par exemple les emballages cadeaux pour Noël 

Selon les caractéristiques du produit



Selon les aspects de commercialisation

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

128

Promotions groupées (internes et externes) 1. Objectifs de la concentration des besoins  Augmenter la fréquence d’achat 

Recommander des solutions particulières au consommateur



Créer, intensifier, préserver la fidélité produit



Minimiser le coût de merchandising, de packaging et de communication



Gamme, références



Caractère ponctuel



Distribution



Part de marché



Notoriété



Force de vente



Améliorer l’image par une communication commune avec le distributeur



Philosophie, concept et objectifs de l’entreprise



Innover



Position commerciale



Compenser les fluctuations saisonnières



____________________________________



Répartir la charge des conditions entre les partenaires



Mettre en avant les forces de l’entreprise, du produit



Augmenter la vitesse de rotation



Évincer la concurrence



Gagner de nouveaux clients



Présenter les nouveaux produits



Obtenir un double placement intéressant



Marketing



____________________________________



Publicité



____________________________________

2. Est-il envisageable d’associer d’autres entreprises à l’action ? 3. Quels sont les critères de sélection pour l’association ?  Image 

Produits

IX. La promotion des ventes

4. L’étendue de la gamme du producteur invite-t-elle à regrouper certains produits intéressants pour le consommateur ? 5. Le budget tient-il compte du coût de l’opération ? 6. À quel poste budgétaire sont imputées les dépenses ?  Promotion des ventes

7. Quelles sont les expériences passées pertinentes pour le projet en préparation ? 8. Combien d’actions similaires ont eu lieu dans le secteur d’activité au cours des derniers mois ?

© Éditions d'Organisation

257

128 Check-list

Promotions groupées (internes et externes) 9. Quel est le taux de remontée escompté ? 10. Quel est l'état actuel du marché et de la concurrence ? 11. Comment ces mesures sont-elles acceptées au sein de l’entreprise ? 12. Où a lieu l’opération ?  Niveau régional 

Niveau national



Zones urbaines à forte concentration démographique



____________________________________

13. L’opération est-elle soutenue par d’autres opérations marketing ?  Annonces 

Tracts publicitaires



Spots télévisés et radiodiffusés



Production



Autres dépenses _______________________

15. Quelles sont les possibilités de regroupement ?  Avantage prix 

Avantage profit



Résolution d’autres problèmes



Création de nouveaux besoin

∇ Évitez de penser produit et regroupez tout sous un thème ! L’argumentation par thème est une forme particulière du trade marketing. C’est une base possible pour l’organisation d’associations avec d’autres entreprises, (cf. check-list 135). En regroupant plusieurs produits, l’entreprise est capable d’offrir des solutions complètes et particulières au consommateur. Deux conditions s’imposent alors : homogénéité et vitesse de rotation régulière des produits.

14. Comment répartir les coûts entre les entreprises associées ?  Communication 

258

Distribution

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

129

Actions de promotion : boîte à idées 1. Formes et actions recommandées pour des opérations promotionnelles  Actions commerciales des vendeurs 

Actions de distribution



Actions des relations publiques



Actions humanitaires



Actions sociales



Collecte d’images



Concours, jeux de loterie



Couponing



Dégustations gratuites



Distribution de tracts



Double placement



Échantillons



Jeux



Loteries



Mailings



Opérations anniversaires



Opérations cadeaux



Opérations combinées



Opérations de contrôle



Opérations de lancement



Opérations de merchandising



Opérations de partenariat



Opérations de produits gratuits



Opérations de regroupement, de référencement



Opérations de remboursement

IX. La promotion des ventes



Opérations de suivi (follow-up)



Opérations ponctuelles



Opérations produits



Opérations sur les prix



Opérations téléphoniques



Points cadeaux



Prestations de services



Séances de signatures



Stands



Supplément gratuit



Tests



Ventes de liquidation



____________________________________

2. Quels mode préférer pour la réalisation de l’action promotionnelle ?  Actions téléphoniques 

Argumentation hiérarchisée



Bingo



Classements



Collections de jeux



Concours combinés



Concours de créativité



Concours de dessin



Concours entre partenaires



Concours photos



Déclarations



Dégustations gratuites

© Éditions d'Organisation

259

129 Check-list

Actions de promotion : boîte à idées

260



Devinettes



Devinettes prix



Essais gratuits



Évaluation du produit



Fausses études de marché



Gagnants sur le lieu d’achat



Idées créatrices



Jeux comparatifs



Jeux d’adresse



Jeux de chiffres



Jeux de divertissement



Jeux de grattage



Jeux de lettres



Jeux de positionnement



Jeux de recherche



Jeux de société



Label à compléter



Liquidation des stocks



Offre de remboursement contre preuve d’achat



Offres combinées ouvertes



Phrase à compléter



Prestations de services



Primes



Questions-réponses



Quiz



Rimes



Supplément produit



Systèmes de sélection



Tests de personnalité



Tests divers



Tirages au sort



____________________________________

∇ Les modes d’actions proposés ci-dessus s’adressent autant au consommateur qu’au distributeur.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

130

Concours 1. Quel est l’objectif de l’action ?  Faire connaître les produits

4. Qui est responsable de l’opération ?  Entreprise



Attirer l’attention sur le produit





Maintenir le nombre de clients réguliers



Augmenter la notoriété du produit ou de l’entreprise



Renforcer l’image



Marketing



Fonctionner comme ticket d’entrée pour le commerce



Publicité



Éliminer des concurrents

6. Quel type de concours préférer ?  Tirages au sort

Agence

5. À quel poste budgétaire sont imputées les dépenses ?  Promotion des ventes

∇ En principe, une fois les objectifs fixés, il est conseillé d’évaluer le coût et la pertinence de chaque action marketing afin d’opter pour l’action la plus performante. Ceci est valable pour toutes les actions et opérations marketing et commerciales.

⇒ indiquer l’adresse de l’expéditeur ⇒ indiquer l’adresse de l’expéditeur et, par exemple, les produits préférés 

Jeux de lettres avec tirage au sort

⇒ compléter des mots

2. Quelle est la cible de l’action ?  Toutes les personnes du groupe ciblé

⇒ compléter des phrases, des slogans, des marques, etc.



Certains segments du groupe ciblé

⇒ classer des produits différents



Cible potentielle

⇒ faire des rimes

⇒ non-utilisateurs ⇒ anciens utilisateurs ⇒ utilisateurs des produits concurrents 

Distribution et commerce de détail

3. Les objectifs de l’action concordent-ils avec les autres objectifs ?  Par rapport à la communication 

Par rapport aux objectifs de l’entreprise



Par rapport à la philosophie de l’entreprise

IX. La promotion des ventes

⇒ envoyer des photos, des travaux manuels, etc. ∇ La décision entre tirage au sort ou jeux de lettres suivi d’un tirage au sort est déterminée par le but de l’action. Si l’entreprise cherche à attirer l’attention du participant sur le produit, alors il est conseillé de préférer le jeu (exemple : le consommateur classe le produit en fonction des goûts qu’il lui découvre). Néanmoins, il est important de savoir que le taux de retour

© Éditions d'Organisation

261

130 Check-list

Concours ∇ baisse plus le jeu est difficile. 7. Quel média utiliser pour atteindre la cible visée ?  Produit (on-pack)

En fonction de la saison



Au moment du lancement d’un produit



Lors de la relance d’un produit

⇒ carte-réponse distribuée par le commerce

9. Quels sont les lots à gagner lors de l’action ?  Lots à forte valeur ajoutée

⇒ carte-réponse distribuée par le producteur

⇒ voyages longue distance





Tirage au sort classique

Presse écrite, journaux et revues

⇒ produits de luxe

⇒ annonce avec carte-réponse

⇒ argent liquide

⇒ annonce avec coupon-réponse

⇒ immobilier

⇒ annonce avec numéro de téléphone





Spot radiodiffusé

Lots de masse

⇒ voyages

⇒ indiquer une adresse

⇒ bons d’achat

⇒ indiquer un numéro de téléphone

⇒ téléviseurs, équipements hi-fi, etc.



Spot télévisé



Lots exceptionnels

⇒ indiquer une adresse

⇒ repas à la Tour d’Argent

⇒ indiquer un numéro de téléphone

⇒ plongé sous-marine en Australie



Mailing



Minitel

⇒ rôle dans un film avec Kevin Costner ∇ Les lots à gagner doivent être en relation avec le produit au cœur de l’action. Par exemple, un fabricant d’automobiles a peu intérêt à offrir un voyage en train à travers la Sibérie, comme lot principal.

⇒ indiquer l’adresse ou un numéro de téléphone 

Internet

⇒ indiquer l’adresse e-mail 

Combinaison de plusieurs médias

8. À quel moment organiser le concours (au début, à la fin) ?  En période calme ou difficile 

262



En période d’activité importante

10. Comment différencier le concours des autres concours ?  Forme ⇒ triangulaire ⇒ arrondie

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

130

Concours ⇒ surdimensionnée 

14. Le commerce est-il informé ?

Par la conception 15. Quel est le coût de l’action ?  Conception

⇒ couleur ⇒ typographie

⇒ texte

⇒ matériaux utilisés

⇒ présentation

⇒ voix (TV et radio) ⇒ personnes (par exemple pour la TV, Claudia Schiffer représente le nouveau shampooing « parce qu’elle le vaut bien ») ⇒ lieux de tournage des spots pour la TV et la radio (par exemple, l’eau minérale Pepsi Max du toit d’un gratte-ciel de New York) 

Façon de l’annoncer dans les médias



Lots à gagner

Lots annoncés



Conditions de participation

12. Qui est responsable du concours ?  Au niveau de la planification 

Au niveau de la conception



Au niveau de la mise en œuvre



Au niveau du contrôle



Au niveau de l’analyse des résultats

13. La force de vente est-elle sufisamment informée ?

IX. La promotion des ventes

⇒ flashage ⇒ impression 

Faut-il prévoir des effectifs supplémentaires

⇒ en interne ⇒ en externe

11. Quelles sont les considérations réglementaires dont il faut tenir compte pour le jeu ?  Contenu, objectifs 

⇒ épreuves



Utilisation des médias



Tirage



Lots à gagner



Analyse des résultats

16. Sous quelle forme organiser le tirage au sort des gagnants ?  Tirage public avec la contribution des médias (les RP participent à la préparation) 

Tirage en présence d’un huissier

17. Sous quelle forme organiser la remise des prix ?  Publiquement en présence des médias (les RP participent à la préparation) 

Par écrit



Par téléphone

© Éditions d'Organisation

263

130 Check-list

Concours 18. Quels sont les critères d’analyse statistique du concours ?  Zones Nielsen

264



Caractéristiques socio-démographiques



Réponses retournées



Adresses enregistrées (avec l’autorisation des participants) et utilisées pour des opérations de marketing direct

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

131

Flyers, suppléments, tracts publicitaires 1. Pourquoi distribuer des tracts ou des suppléments ?  Faire connaître le produit 

Gagner de nouveaux consommateurs



Agrandir la clientèle habituelle



Renforcer le taux de notoriété du produit ou de l’entreprise



Renforcer l’image



Éliminer des concurrents



____________________________________

Agence



____________________________________

3. À quel poste budgétaire sont imputées les dépenses ?  Promotion des ventes Marketing



Publicité



____________________________________

4. Quelles sont les conséquences pour l’image du partenaire commercial ?



Calendrier



Cohérence avec les autres activités du partenaire

IX. La promotion des ventes

Aucun frais pour le partenaire



En période très active



En fonction des saisons



Au moment du lancement d’un produit



Lors de la relance d’un produit



Lors des offres promotionnelles sur les prix



____________________________________

8. Où distribuer les tracts ?  Niveau local



Nombre de feuillets



7. À quel moment utiliser le tract ?  En période calme





Présentation graphique du tract adaptée à l’image du partenaire

6. La force de vente est-elle au courant ?

2. Qui est responsable de l’action ?  Entreprise

5. Le tract défend-il les intérêts du distributeur ?  Partenaires commerciaux mentionnés





Niveau régional



Niveau national



Zones urbaines à forte concentration démographique



____________________________________

9. Où distribuer les tracts ?  Boîtes aux lettres 

Quotidiens (supplément)



Hebdomadaires (supplément)



Rue



Magasin



Cinéma

© Éditions d'Organisation

265

131 Check-list

Flyers, suppléments, tracts publicitaires 

Avion



Couleurs



____________________________________



Typographie



____________________________________

10. Les tracts publicitaires soutiennent-ils une action du producteur ? Si oui, laquelle ?  Publicité de lancement pour impressionner le distributeur 

Publicité pour rassurer et impressionner le distributeur



Comportant certaines caractéristiques représentatives de l’entreprise



Élargissement du cercle des utilisateurs pour le produit et la gamme



Incitation à l’achat



Compensation des fluctuations saisonnières



Proposition d’offres attractives



Élimination de concurrents



Élargissement de la zone de commercialisation



15. Qui est responsable de l’opération ?  Au niveau de la planification

____________________________________

11. Quel est l’objet de la diffusion des tracts ?  Toute la gamme 

Certains produits



Au niveau de la conception



Au niveau du contrôle



Au niveau de l’analyse

16. Quel est le coût de l’opération ?  Conception ⇒ texte

12. Les tracts offrent-ils d’autres attraits ?  Bons

⇒ présentation ⇒ épreuves



Coupons

⇒ flashage



Jeux de devinettes avec des prix

⇒ impression



____________________________________

13. Est-il possible de distinguer nettement les tracts de ceux de la concurrence ? 

Papier  Format 266

14. Comment concevoir la mise en page du tract ?  Particulièrement représentative de l’entreprise



Coût de diffusion au cas où

⇒ la force de vente en est responsable ⇒ l’entreprise embauche des salariés pour la durée de l’action ⇒ les feuillets sont joints aux journaux

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

131

Flyers, suppléments, tracts publicitaires ∇ Il est recommandé de dispatcher équitablement les coûts de l’action entre le producteur et le distributeur lorsque les bénéfices sont répartis à parts égales.

⇒ pendant l’action ⇒ après l’action 

17. Quels sont les instruments pour mesurer le taux de remontée ?  Évolution du chiffre d’affaires

Évolution des ventes

⇒ avant l’action ⇒ pendant l’action ⇒ après l’action

⇒ avant l’action

IX. La promotion des ventes

© Éditions d'Organisation

267

132 Check-list

Bons d’achat 1. Quels sont les objectifs que l’entreprise poursuit avec les bons ?  Présenter de produits nouveaux ou de nouvelles gammes

Cibles potentielles

⇒ non-utilisateurs ⇒ anciens utilisateurs



Gagner de nouveaux acheteurs

⇒ utilisateurs des produits concurrents



Gagner de nouveaux utilisateurs





Inciter à prendre le produit à l’essai



____________________________________

2. À quel poste budgétaire sont imputées les dépenses ?  Promotion des ventes 

Marketing



Publicité



____________________________________

3. Quelle est la rentabilité de l’action (coût, marge) ? 4. Quel produit est visé par l’action ?  Nouveau produit, nouvelle gamme

____________________________________

7. Quel est le taux de diffusion des bons ?  Niveau local 

Niveau régional



Niveau national



Zones urbaines à forte densité démographique



____________________________________

8. Quels sont les médias et les supports publicitaires qui participent à l’action ?  Quotidiens 

Revues



Emballage



Produits ou gammes en phase de croissance



Affiches



Produits ou gammes en phase de maturité



____________________________________



____________________________________

5. Qui est responsable de l’opération ?  Entreprise

9. À quel moment utiliser les tracts ?  En période calme 

En période d’activité intense



Agence



En fonction des saisons



____________________________________



Lors du lancement d’un produit



Lors de la relance d’un produit



____________________________________

6. Qui est ciblé ?  Cibles actuelles de l’entreprise

268



© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

132

Bons d’achat 10. Contre quoi les bons sont-ils échangés ?  Échantillon gratuit du produit

⇒ épreuves



Document d’information

⇒ impression



____________________________________



11. Sous quel thème l’action s’inscrit-elle ?  Contenus des produits nouveaux ou déjà commercialisés 

Promesse explicite des produits nouveaux ou déjà commercialisés



Bénéfice accessoire des produits nouveaux ou déjà commercialisés



____________________________________

12. Comment, quand et à qui remettre les bons ?  Commerçants

⇒ flashage

Effectifs supplémentaires

⇒ en interne ⇒ en externe 

Plan média



Remboursement du bon



Évaluation du résultat



____________________________________

16. Quels sont les indices performants permettant d’évaluer la réussite de l’action ?  Nombre de bons remboursés



Producteur

⇒ absolu



Force de vente

⇒ par rapport au nombre total des bons émis



____________________________________

⇒ pour chaque région, le cas échéant 

13. Le commerce est-il informé de l’action ? 14. A-t-on tenu compte des considérations réglementaires ? ∇ Les bons de remise, de réduction, etc. sont soumis à une législation spécifique. 15. Quel est le coût de l’action (y compris le coût de la remise du bon) ?  Conception

Évolution du chiffre d’affaires

⇒ avant l’action ⇒ pendant l’action ⇒ après l’action 

Évolution des ventes

⇒ avant l’action ⇒ pendant l’action ⇒ après l’action

⇒ texte ⇒ présentation IX. La promotion des ventes

© Éditions d'Organisation

269

133 Check-list

Échantillons 1. Réfléchir globalement  Quel objectif poursuit-on par l’action ?

⇒ au niveau de la réalisation

⇒ faire connaître des nouveaux produits et des nouvelles gammes

⇒ au niveau de l’analyse

⇒ gagner de nouveaux acheteurs ⇒ gagner de nouveaux utilisateurs

⇒ au niveau du contrôle



La force de vente a-t-elle pris connaissance de toute l’étendue de l’action ?



Les services responsables de l’action sont-ils tous au courant ?

⇒ inciter à l’essai ⇒ gagner de nouveaux clients réguliers

⇒ production

⇒ ___________________________________

⇒ logistique



⇒ service juridique

Quel est le coût de l’action ?

⇒ production

⇒ ___________________________________

⇒ diffusion





⇒ commerce

À quel poste budgétaire sont imputées les dépenses ?

⇒ promotion des ventes



⇒ publicité ⇒ ___________________________________ Est-il nécessaire de définir la zone de l’action ?

Quel produit est visé par l’action ?

⇒ produit en phase de lancement ⇒ produit connu, relancé ⇒ ou plusieurs gammes de produits ⇒ ___________________________________

⇒ au niveau local



⇒ au niveau régional

270

⇒ consommateur final ⇒ ___________________________________

⇒ marketing



Quelle est la cible de l’action ?

Quand l’action a-t-elle lieu ?

⇒ au niveau national

⇒ en période calme

⇒ zones urbaines à forte densité de population

⇒ en période d’activité intense

⇒ ___________________________________

⇒ en fonction des saisons



⇒ lors du lancement du produit

Qui est responsable de l’opération ?

⇒ au niveau de la planification

⇒ lors de la relance du produit

⇒ au niveau de la conception

⇒ ___________________________________

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

133

Échantillons 

Où distribuer la marchandise ?

2. Éléments de la planification  Qui gère la production des échantillons ?

⇒ grandes surfaces au niveau national (par exemple > 5 000 m2)



⇒ supermarchés au niveau national (par exemple 1 000 à 5 000 m2)

La qualité du produit et la qualité des échantillons sont-elles identiques ?



⇒ supérettes au niveau national (par exemple 500 à 1 000 m2)

Est-il possible de planifier la production lors des périodes calmes ?



Les aspects juridiques ont-ils été vérifiés ?

⇒ au niveau régional



L’échantillon et le produit sont-ils homogènes ?

⇒ dans le cadre d’actions et de manifestations commerciales, par exemple les événements



L’action se situe-t-elle à un niveau supérieur à celui de la concurrence ?

⇒ ___________________________________



Le concept de l’action interpelle-t-il le consommateur ?



L’organisation du planning et de la diffusion est-elle au point ?

⇒ sur des marchés segmentés



À quel rythme diffuser les échantillons de produit ?

⇒ certains jours de la semaine, par exemple chaque jeudi, vendredi, samedi

3. Éléments de la mise en œuvre  La force de vente peut-elle prendre en charge une partie des tâches ?

⇒ à certains moments de la journée 

Quelle est la valeur, quel est le volume distribué gratuitement ?



A-t-on tenu compte des réflexions avancées par les distributeurs ?

⇒ informer le commerce

⇒ actions concurrentes pendant la même période

⇒ distribuer les produits ⇒ ___________________________________ 

⇒ ___________________________________ 

Quel est le dernier délai pour commencer la fabrication des échantillons ?



Quelle est la taille maximale des échantillons ?

Comment dispatcher les produits si la force de vente n’intervient pas ?

⇒ envoi postal ⇒ équipe chargée de la promotion ⇒ publicitaires ⇒ distribution d’échantillons



Où stocker les échantillons ?

⇒ insertion dans les journaux, les revues



L’organisation du transport et des livraisons est-elle au point ?

⇒ distribution à l’occasion des salons et des foires

IX. La promotion des ventes

© Éditions d'Organisation

271

133 Check-list

Échantillons ⇒ ___________________________________ 

Comment mesurer la réussite de l’action ?



Une analyse économique s’impose-t-elle ?

⇒ succès économique ⇒ valeur des échantillons diffusés par rapport au chiffre d’affaires global (en %)

⇒ valeur des échantillons diffusés par rapport à la structure des coûts de l’entreprise ⇒ chiffre d’affaires supplémentaire dégagé par l’action • pour chaque lieu de distribution • par zone Nielsen • par zone de vente

⇒ valeur des échantillons diffusés par rapport à la marge, en % et absolue

272

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

134

Produits en prime 

1. Objectifs  Quel est l’objectif de l’action ?

Qui est responsable de l’action ?

⇒ au niveau de la planification

⇒ faire connaître des nouveaux produits et des nouvelles gammes

⇒ au niveau de la conception ⇒ au niveau de la mise en œuvre

⇒ attirer l’attention des consommateurs

⇒ au niveau du contrôle

⇒ gagner de nouveaux acheteurs

⇒ au niveau de l’analyse

⇒ gagner de nouveaux utilisateurs



Comment, quand et où la concurrence a-t-elle organisé des actions identiques ?



La force de vente de l’entreprise connaît-elle l’action et y participe-t-elle activement ?

⇒ regagner d’anciens clients utilisateurs



Qu’en pense-t-elle ?

⇒ ___________________________________



Les commerçants ou les distributeurs sont-ils informés ?



Qu’en pensent-ils ?



Afin d’atteindre toute la cible, quel est le volume nécessaire ?



Quel est le leitmotiv de l’action ?



À quel moment faut-il lancer l’action ?

⇒ inciter à l’achat ⇒ inciter à l’essai ⇒ fidéliser les clients actuels





Quelle est l’augmentation du chiffre d’affaires nécessaire pour compenser les coûts de l’action ? À quel poste budgétaire imputer les dépenses ?

⇒ promotion des ventes ⇒ marketing

⇒ lorsque le chiffre d’affaires est bas

⇒ publicité ⇒ ___________________________________

⇒ lorsque le chiffre d’affaires est élevé ⇒ en fonction de la saison

2. Planification  Quelle est la cible visée ?

⇒ lors du lancement d’un produit

⇒ cible actuelle

⇒ ___________________________________

⇒ cible potentielle



• • • •

⇒ lors de la relance d’un produit

anciens utilisateurs non-utilisateurs utilisateurs de produits concurrents ___________________________________

IX. La promotion des ventes

Quel média utiliser pour faire connaître l’action promotionnelle ?

⇒ presse ⇒ radio

© Éditions d'Organisation

273

134 Check-list

Produits en prime ⇒ télévision

⇒ sous forme de points cadeaux, etc.

⇒ Internet

⇒ par coupons

⇒ ___________________________________

⇒ contre preuve d’achat



⇒ ___________________________________

Quels sont les services responsables de l’action ?

4. Forme des primes  Sous quelle forme présenter les primes ?

⇒ production ⇒ méthode

⇒ action promotionnelle directe contre renvoi d’un bon au producteur

⇒ logistique ⇒ service juridique

⇒ factory pack, directement joint à l’emballage produit

⇒ service contrôle de gestion ⇒ ___________________________________ 

L’action est-elle liée à une certaine quantité ?

∇ Il est alors primordial de tenir compte des considérations juridiques.

⇒ container-promotion, l’emballage est réutilisable ⇒ on-pack, in-pack, directement fixé à l’extérieur ou à l’intérieur de l’emballage



La prime est-elle fonction de l’action ?

⇒ couponing, après plusieurs achats, contre le renvoi de plusieurs coupons



Le produit est-il valorisé par la prime, aux yeux des consommateurs ?

⇒ collection, collectionner pour obtenir plusieurs produits en prime



Sur quelle période lancer l’action ?

⇒ single promotion, collectionner pour un produit en prime

⇒ court terme

⇒ catalogue, collectionner des points pour obtenir différents produits en prime

⇒ moyen terme ⇒ long terme

⇒ collectionner à plusieurs ⇒ coupons, plusieurs coupons à coller

3. Méthode  Comment ajouter la prime ?

⇒ collectionner les images

⇒ directement au produit ⇒ séparément, sous forme d’un supplément

274

⇒ mail-in-promotion, contre renvoi d’un bon, le consommateur obtient une prime

⇒ see and try, distribution d’échantillons dans des revues qui s’adressent à un public ciblé

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

134

Produits en prime 5. Contrôle  Qui contrôle l’action, et comment ? 

Qui vérifie que les échantillons livrés avec le produit ne disparaissent pas ?



Les résultats de l’action font-ils état d’une évaluation ?

IX. La promotion des ventes

∇ L’intervention d’un juriste est indispensable pour les primes. La moindre erreur peut déclencher une plainte de la concurrence.

© Éditions d'Organisation

275

135 Check-list

Actions en partenariat avec d’autres entreprises 1. Quels sont les objectifs poursuivis par l’action ?  Augmenter la fréquence d’achat 

Montrer des solutions particulières aux consommateurs



Créer, intensifier et maintenir la fidélité de produit



Minimiser le coût du placement, de l’emballage et de la communication



Améliorer la notoriété auprès du commerce et du consommateur par une image représentative des deux partenaires



Créer des besoins nouveaux



Compenser des fluctuations saisonnières



Partager les conditions grâce à l’association



Manifester la puissance commerciale



Augmenter la vitesse de rotation



Gagner de nouveaux clients



Faire connaître des produits nouveaux



Obtenir des emplacements doubles



__________________________________

2. Le budget annuel tient-il compte des coûts ? 3. Quels sont les moyens supplémentaires à mettre à disposition ? 4. À quel poste budgétaire sont imputées les dépenses ?  Promotion des ventes 276



Marketing



Publicité



____________________________________

5. Est-il envisageable de partager les coûts entre les entreprises associées ?  Modalités de répartition 6. La direction de l’entreprise approuve-telle l’action en association? 7. Qui mène les négociations ?  Direction générale 

Direction marketing



____________________________________

8. Qui sont les partenaires possibles ? 9. Quels sont les critères essentiels pour le choix d’un partenaire ?  Image 

Programme de production



Philosophie de l’entreprise



Clientèle



____________________________________

10. Comment organiser l’association ?  Adresse commune 

Chef de projet



Responsabilités des interlocuteurs



____________________________________

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

135

Actions en partenariat avec d’autres entreprises 11. Les forces et les faiblesses des partenaires ont-elles donné lieu à une analyse approfondie ?



Comment concevoir les instruments publicitaires et de promotion des ventes ?  Quels sont les instruments publicitaires et de promotion des ventes prévus ?

12. Suite à l’analyse du statu quo et aux résultats d’études de marché, est-il possible de formuler des objectifs d’association opérationnels ?

⇒ affiches

13. Le concept de l’action de trade marketing est-il élaboré en commun ?

⇒ suppléments joints aux carnets de commande

⇒ palettes pour les supports ⇒ feuillets volants, tracts

⇒ sacs en plastique

14. Si non, comment répartir les tâches ? (À définir par écrit !)

⇒ stop-rayons ⇒ stands de dégustation

15. Quelles sont les phases opérationnelles de l’action ?

⇒ prospectus ⇒ stands de vente organisés dans le magasin

16. Qui est responsable du concept ?  Chef de projet 

Directeur marketing



Chef d’entreprise

⇒ rayons regroupant plusieurs références ⇒ ___________________________________

17. Quels sont les éléments essentiels du plan d’action ?  Choix des produits et des gammes 

18. Qui est responsable de la coordination et du contrôle des actions et du taux de remontée ?

Où, comment, quand lancer l’action ?

IX. La promotion des ventes

© Éditions d'Organisation

277

136 Check-list

Co-branding 

Le budget tient-il compte des coûts ?



À quel poste budgétaire sont imputées les dépenses ?



Quelle est la fréquence habituelle de ce type d’action dans le secteur d’activité ?

⇒ faire connaître des produits nouveaux



Quel en est le taux de réussite ?

⇒ compenser des fluctuations saisonnières



Comment le marché et la concurrence se présentent-ils actuellement ?



Comment cette action est-elle accueillie dans l’entreprise ?

⇒ familiariser avec des emplacements et des offres séduisants



Qui sont les distributeurs intéressants pour l’action de trade marketing ?

⇒ renforcer l’image par une représentation en commun



Les images des deux associés concordentelles ou sont-elles complémentaires ?

⇒ documenter la présence et la force commerciale



Les produits, services ou gammes s’influencent-ils de façon positive ?

⇒ créer des besoins nouveaux



⇒ partager le coût important des actions publicitaires et de promotion des ventes

Est-il indiqué de compléter ces actions par des opérations marketing d’envergure ? (coût)



Le ou les partenaire(s) partagent-ils les coûts ? (50/50 ?)

1. Réfléchir globalement  Quels sont les objectifs marketing et promotion des ventes visés par l’action ? ⇒ faire du forcing pour des produits dont la commercialisation est difficile

⇒ renforcer les concepts de produit grâce à l’image, complémentaire ou non des produits ⇒ rappeler les produits en promotion

⇒ réussir mieux les offres promotionnelles par l’association d’idées géniales ⇒ transformer les courses en un événement intéressant pour le consommateur ⇒ promouvoir des gammes

2. Planification  Quels sont les produits, les gammes, les services, etc. visés par l’action ? 

Avec quel(s) distributeur(s) coopérer pour cette action ?

• gagner des clients nouveaux • renforcer la fréquence d’achat • ___________________________________



Quelle est la position commerciale du/des distributeur(s) dans son/ses secteur(s) d’activité ?



Qui sont les groupes cibles visés par l’action ?





Quelles expériences passées intégrer au nouveau concept ?

L’image de chacun est-elle réellement complémentaire ?



Qui sont les interlocuteurs des deux côtés ?

⇒ proposer des solutions au consommateur

278

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

136

Co-branding 

⇒ spots télévisés

Qui est responsable de l’action (créer une commission producteur/commerce, fixer un concept commun) ?

⇒ affiches dans les vitrines ⇒ ___________________________________

⇒ formuler les objectifs ⇒ analyser les données d’études de marché



Demander des devis

⇒ choisir les produits ou les gammes et les services



Approuver le projet



Esquisser la présentation, le texte, les manuscrits, etc.

⇒ négocier et fixer les conditions de coopération



Corriger ou remanier les ébauches des textes et des outils de production cités

⇒ fixer et voter le partage des frais, etc.



Faire approuver le tout par la commission conjointe producteur/distributeur



Tester le concept et analyser les résultats.



Finaliser la présentation, le texte, le manuscrit, etc. et les faire approuver



Élaborer le plan de diffusion



Déterminer le nombre et l’envergure des instruments

⇒ fixer le début et la fin de l’action

⇒ définir et répartir les tâches à accomplir ⇒ définir les autres tâches essentielles ⇒ fixer le volume, les prix et les conditions commerciales ⇒ choisir une agence, un conseiller ⇒ ___________________________________ 

Briefing commun de l’agence (approuvé par la commission)



Demander un devis pour le volume calculé



Dispatcher le compte rendu du briefing aux services coresponsables





Faire des propositions concernant les instruments de promotion des ventes

Finaliser les épreuves, les documents à faire imprimer, etc., y apporter les corrections indispensables



Sélectionner l’imprimerie : envoyer le bon de commande, mettre au point la production et faire approuver les instruments de promotion des ventes



Réserver auprès des éditeurs et des autres médias



Établir le planning et le plan pour l’expédition des supports de promotion



Informer le distributeur et le producteur

⇒ feuillets volants ⇒ suppléments joints aux carnets de commande ⇒ prospectus ⇒ supports (affiches, palettes, gondoles) ⇒ vidéos dans les magasins ⇒ annonces

IX. La promotion des ventes

© Éditions d'Organisation

279

136 Check-list

Co-branding 

Établir le planning et le plan de formation de l’équipe commerciale

⇒ heure, lieu, etc.



Début de l’action (date) : ________________



Soumettre un rapport hebdomadaire à la commission (résultats qualitatifs et quantitatifs)



Engager les corrections indispensables afin d’optimiser l’action



À la fin de l’action, contrôler le taux de remontée global et analyser les résultats obtenus



Communiquer les résultats à tous les services internes du distributeur ou du producteur et à l’agence



Noter dans un dossier spécial les résultats et les expériences

⇒ thèmes, production, réalisation

280



Communiquer les informations sur l’action aux détaillants



Si possible, tester dans des magasins pilotes



Élaborer des argumentaires, en tenant compte des résultats de l’étude pilote



Faire approuver l’ensemble du concept et présenter l’action, sans oublier d’inviter la presse



Envoyer les supports pour l’action de promotion des ventes



Envoyer les documents imprimés, etc. aux éditeurs, aux radios et aux chaînes de télévision

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

137

Merchandising 1. Objectifs  Attirer l’attention du consommateur



Enlever toute trace de spoliation sur les marchandises endommagées



Renforcer le message transmis par le produit



Placer les produits correctement, image tournée vers le consommateur



Améliorer la disposition des produits



Vérifier que les supports sont au complet



Compléter dans le cas où des supports manquent



Actualiser les panneaux de prix



Pour les actions commerciales, remettre régulièrement les cartes et les documentations sur les produits

2. Règles générales du placement des produits  Disposer les produits bien visiblement (à droite) 

S’assurer que les produits sont faciles à attraper (à droite)



Respecter l’information diffusée



Choisir un emplacement attractif qui incite à l’achat



Assortir les produits en fonction des couleurs



Classer les produits par famille





4. Classement horizontal et vertical des marchandises  Lors du lancement d’un nouveau produit, le mettre en valeur sur le linéaire central 

Placer les produits à rotation forte à la hauteur des yeux des consommateurs ou bien à droite du linéaire central

Faire en sorte que les produits contrastent avec ceux qui les entoure



Placer les produits moins chers à gauche du linéaire central

Éloigner tous les produits étrangers à la présentation



Placer les produits incontournables et les produits leaders aux extrémités des linéaires



Créer des contrastes visibles entre produits identiques



Placer les produits chers et de qualité en hauteur du linéaire

3. Emplacement dans les étagères (gondoles) et mise en valeur des produits  Vérifier régulièrement l’état des stocks 

Distancer légèrement les produits pour que l’on puisse les attraper facilement



Placer les produits moins importants en bas du linéaire



Placer en tête les marchandises dont la date de péremption s’approche (first in first out)



Placer les produits volumineux et lourds en bas du linéaire



Enlever les marchandises périmées





Nettoyer les étagères

Regrouper massivement les produits placés en bas du linéaire

IX. La promotion des ventes

© Éditions d'Organisation

281

137 Check-list

Merchandising 5. Contrôle et analyse des actions de merchandising  Par gondole et par emplacement de produit, quel est le volume de vente hebdomadaire ?

⇒ le volume des produits en double placement ⇒ les prix promotionnels affichés par le distributeur ⇒ l’emplacement des volumes ou des palettes



Combien de produits placés en double ont été vendus ?



Le rapport prix-qualité et volume-placement est-il optimal ?

⇒ la diffusion d’échantillons de produits avec et sans équipe pour la promotion du produit



Quels sont les produits concurrents à proximité des produits de l’entreprise ?



Quelle est la force d’attraction de l’environnement concurrentiel ?

⇒ la vitesse de rotation du produit et des produits concurrents (hebdomadaire ou sur 15 jours)





⇒ le placement avec et sans supports



Les produits concurrents occupent-ils plus de surface de linéaire qu’avant ?

Messages publicitaires des produits concurrents



Les informations transmises par la centrale responsable de la planification concernent :

Messages publicitaires des produits concurrents



Volume, taille et poids des produits concurrents

⇒ les produits nouveaux et obsolètes de la concurrence

⇒ emballage, couleur, packaging, etc.

⇒ les prix pratiqués pour les marques du producteur et les marques concurrentes

⇒ évaluation subjective du produit sur le point de vente

⇒ les gains de place réalisés dans les linéaires

282

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

138

L’emplacement double 1. Objectifs marketing et de promotion des ventes du produit en double emplacement  Lancer un produit 

Relancer des produits existants



Promouvoir les gammes



Soutenir les soldes pour inventaires



Soutenir les ventes nettes



____________________________________

2. Volume des marchandises en double emplacement

Placement durable



Palette



Palettes de support en double emplacement



____________________________________



Adaptation à l’environnement commercial



Adaptation à l’activité commerciale et promotionnelle du producteur



Promotion de l’image du producteur et du distributeur

6. Attentes en terme de chiffre d’affaires par rapport au deuxième emplacement

10. Coût de l’emplacement double 11. Comment réduire les coûts par quelques menues modifications 12. Effet sur les ventes de l’emplacement double (inciter à l’achat)



Bois



Carton ondulé



____________________________________

IX. La promotion des ventes

Hauteur

9. Durée de l’emplacement double

4. Matériau utilisé pour le double emplacement  Carton

Taille



8. Charge de travail supplémentaire pour le commercial par l’emplacement double





Largeur

7. Marge attendue par l’emplacement double

3. Mode de placement  Empilé

5. Double emplacement avec ou sans supports pour la promotion ; nature et forme adaptées à la distribution  Matériau



13. Influence prévisible de l’emplacement double sur l’emplacement habituel  Pendant la durée de l’emplacement double 

Après l’action

14. Réapprovisionnement des produits placés à deux emplacements différents

© Éditions d'Organisation

283

138 Check-list

L’emplacement double 15. Emplacement du deuxième placement des produits  Entre les rayons fortement fréquentés 

À proximité de l’entrée du magasin



____________________________________

16. Inconvénients de l’emplacement  Produits concurrents voisins

284



Mauvaises conditions de lumière



Aucun point d’attrait



____________________________________

17. Bénéfice de l’emplacement double 18. Élimination de l’emplacement double 19. Argumentaire du commercial pour convaincre le distributeur du double emplacement 2  Chiffre d’affaires par m 

Valorisation visuelle



____________________________________

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

139

Supports publicitaires 1. À quels critères de conception un support publicitaire doit-il répondre ?  Adaptation à la taille du magasin



Autocollants à fixer aux portes (exemple : horaires d’ouverture et de fermeture)



Autocollants fixés au sol pour orienter les consommateurs



Attrait visuel (sans faire dans l’art)



Prix indiqué



Autocollants pour les bords



Stabilité et solidité



Autocollants pour vitres



Facilité de manipulation et d’installation



Ballons publicitaires



Visibilité pour le consommateur



Cadres mobiles pour panneaux ou annonces



Encombrement réduit



Chariot



Il se diffèrencie clairement des autres supports publicitaires, par exemple les annonces, et reproduit des éléments du design (écriture, emballage, etc.)



Dégustation



Dispositifs pour étagères



Drapeaux dans les rayons



Écrans tactiles



Flèches au sol



Guirlandes



Marchandises en vrac



Modèles d’exposition mobile



Modèles de présentation



Panneaux de prix ou d’offres promotionnelles



Panneaux lumineux



Pins

3. Quelles autres possibilités s’offrent au distributeur pour transmettre des messages publicitaires ?  Affiches



Places en tête de gondole



Présentations



Présentoirs



Affiches combinées



Présentoirs à proximité des caisses



Animation



Présentoirs au sol



Animations vidéo, par diapositives, sonores



Présentoirs pour prospectus

∇ Il est plus facile d’utiliser un support de petite taille qu’un support surdimensionné. 2. Quels supports choisir ?  Pour les fenêtres 

À suspendre au plafond



Pour le comptoir



Au sol



____________________________________

IX. La promotion des ventes

© Éditions d'Organisation

285

139 Check-list

Supports publicitaires

286



Stop-rayons



Supports fixés au plafond



Tableaux d’écriture



Tapis de caisse



Terminaux de vente,



Tirages au sort



____________________________________

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

140

Tâches et objectifs du sponsoring 1. Objet du sponsoring  Entreprise



Augmenter le chiffre d’affaires à moyen terme



Ligne de produit



Contourner les restrictions commerciales (exemple : publicité pour le tabac)



Marques



Programmes de services

∇ Après avoir déterminé les objectifs du sponsoring, vérifiez toujours si d’autres mesures marketing ou promotionnelles sont plus à même de réaliser les objectifs.

2. Cibles  Personnes ciblées habituellement (par segment de marché)

5. Importance du sponsoring pour le concept de communication de l’entreprise  L’action de sponsoring s’intègre bien à la communication de l’entreprise (identité de l’entreprise)



Cibles nouvelles (tous les segments du marché)



Personnes ciblées en fonction de l’âge



Personnes ciblées en fonction des régions



Personnes ciblées en fonction de leurs activités de loisirs



____________________________________



Aucune contradiction ou aucun handicap n’existent entre le sponsoring et les autres instruments de communication



Les synergies entre le sponsoring et les autres instruments de communication sont-elles claires ? Quel profit en tirer ?

3. Champs d’action  Sport (tennis, football, moto, etc.) 

Culture (théâtre, etc.)



Actions sociales (fêtes de quartier, etc.)



Science (congrès, conférences, etc.)

4. Objectifs  Renforcer ou stabiliser la notoriété 

Influencer l’image du produit ou de l’entreprise (transfert d’image)

6. Est-il possible d’utiliser le sponsoring dans d’autres domaines de l’entreprise ?  Publicité média ⇒ personnalités célèbres présentant la publicité ⇒ information sur des particularités (exemple : fournisseur officiel de ...) 

Promotion des ventes



Créer un capital sympathie

⇒ séances de signature des célébrités



Soigner le relationnel avec les consommateurs

⇒ conférences



Valoriser le service auprès du client

IX. La promotion des ventes

⇒ tirage au sort des billets d’entrée aux manifestations sponsorisées

© Éditions d'Organisation

287

140 Check-list

Tâches et objectifs du sponsoring 

⇒ projet isolé

Relations publiques

⇒ animer des actions de promotion (dépliants, expositions, conférences de presse, séminaires) ⇒ inviter des collaborateurs et des clients aux manifestations sponsorisées 

Marketing événementiel informer sur les engagements pris du sponsor lors des manifestations organisées par l’entreprise



Salons et expositions informer sur les engagements pris

7. Thème du sponsoring 7.1. Première sélection  Sport : lequel ? ⇒ sports individuels ⇒ sports d’équipe (fondation, association, fédération, groupe, etc.) ⇒ ___________________________________ 

Culture : genre (musique, théâtre, littérature, film, télévision, radio, etc.)



Science

⇒ instituts de recherche ⇒ universités • • • •

individus connus groupes, fédérations projet isolé ___________________________________

8. Personnes ciblées par l’action de sponsoring  Participants actifs d’une manifestation 

Visiteurs



Téléspectateurs

9. Analyse de la cible du sponsorisé  Selon des caractéristiques socio-économiques 

Selon des caractéristiques psychologiques et de motivation



Le public du sponsorisé concorde avec les personnes ciblées par l’entreprise

⇒ artistes connus ⇒ troupes, fédération, fondation, association, etc. ⇒ projets et manifestations ⇒ ___________________________________ 

Activités sociales : définition des orientations sociales et politiques (exemple : écologie, enseignement et recherche, santé, etc.)

⇒ personnes connues ⇒ groupe, fédération, fondation, association, etc.

288

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

141

Sélection des partenaires et des activités de sponsoring 

1. Sélection fine  Personnes

Manifestations

⇒ performances obtenues ou possibles avec la manifestation

⇒ performances

⇒ succès obtenus avec des manifestations passées

⇒ succès ⇒ constance

⇒ participation de personnes célèbres

⇒ notoriété auprès des personnes ciblées

⇒ intérêt du média

⇒ jugement porté par les personnes ciblées

⇒ professionnalisme de l’organisateur

⇒ personnalité

⇒ position du sponsor par rapport aux autres sponsors

⇒ qualification pour des opérations publicitaires ⇒ rapports avec les médias

⇒ réalisation de publicités avant, pendant et après la manifestation

⇒ intérêt des médias

⇒ ___________________________________

⇒ ___________________________________ 

2. Évaluation des conséquences négatives pour l’image de l’entreprise, du produit ou des services  Dangereux

Organisation

⇒ performances ⇒ succès ⇒ constance



Nuit à l’environnement

⇒ notoriété auprès des personnes ciblées



Nuit à la santé

⇒ jugement porté par les personnes ciblées



Douteux, d’un point de vue moral

⇒ professionnalisme



Parti pris politique

⇒ autres engagements publicitaires



____________________________________

⇒ rapports avec les médias

3. Activités de sponsoring 3.1. Sélection grossière  Versements d’argent

⇒ intérêt du média ⇒ la qualification pour des opérations publicitaires

⇒ une fois

⇒ ___________________________________

IX. La promotion des ventes

⇒ plusieurs fois

© Éditions d'Organisation

289

141 Check-list

Sélection des partenaires et des activités de sponsoring ⇒ en permanence



⇒ ___________________________________

⇒ banderoles



⇒ drapeaux

Objets

⇒ dispositifs de vente ambulante de boissons

⇒ équipements (exemple : tricots, équipements sportifs, etc.)

⇒ tableaux d’affichage

⇒ alimentation ⇒ ___________________________________ 

Services

⇒ organisation de manifestations

⇒ __________________________________ 

Annonces sur haut-parleur



Baptiser

⇒ une équipe

∇ Pour toute activité de sponsoring, il est conseillé de veiller à ce que l’on remarque la contribution du sponsor. Le but final n’est pas uniquement le financement du sponsorisé, mais la valorisation du produit, de l’entreprise ou du service. 3.2. Sélection fine  Participation aux manifestations sélectionnées 

⇒ une association (exemple : équipe cycliste de Festina) ⇒ une manifestation (exemple : Trophée Lancôme) ⇒ ___________________________________ 

Bénéficier de noms ou de titres (exemple : « fournisseur officiel »)



Travail de presse

⇒ transmettre des communiqués de presse avant, pendant et après l’action de sponsoring

Logo du sponsor imprimé sur

⇒ t-shirts, joggings ⇒ vêtements sportswear ⇒ ___________________________________

⇒ organiser des conférences de presse avant, pendant et après l’action de sponsoring



⇒ faire une revue de presse

Logo du sponsor sur des imprimés

⇒ programmes



Tirages au sort, concours, loteries

⇒ tracts



Supports publicitaires du sponsor (photos, images, affiches, autocollants, cadeaux publicitaires...)



Invitation et accompagnement des personnes importantes pour l’entreprise

⇒ affiches ⇒ billets d’entrée ⇒ ___________________________________ 290

Publicité sur

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

141

Sélection des partenaires et des activités de sponsoring 

Séances de signature



Autres moyens de présentation en relations publiques



5. Concurrence  Action de sponsoring est-elle unique ? 

Utilisation dans les campagnes publicitaires classiques (exemple : sportifs dans des annonces publicitaires)



Utilisation dans les RP et la promotion des ventes



Coédition de livres



Citation du sponsor dans des programmes, des communiqués de presse, des discours

∇ Le contact avec la presse est essentiel pour le sponsoring. L’emplacement des banderoles, par exemple, est primordial pour faire de la publicité au sponsor. Il est conseillé de déterminer en amont où se trouvera la plupart des visiteurs, les plus intéressants et les caméras de la télévision. 4. Choix du contenu du message à transmettre par le sponsoring  Nom

Une autre entreprise a-t-elle engagé des activités similaires ?

∇ Le sponsoring des programmes télévisés est de moins en moins intéressant. Chaque émission sportive est représentée par une autre marque vendant des produits identiques au détriment de l’originalité et de la singularité. 6. Lien entre le sponsor et l’action  Lien avec le produit, relation entre la personne sponsorisée et le produit ou le service du sponsor 

Lien entre l’image du produit et celle du sponsorisé (exemple : Coca-Cola et les Jeux olympiques)



Aucune relation entre l’image du sponsor et celle du sponsorisé



Affinité du groupe ciblé, relation entre la cible du domaine sponsorisé et la cible recherchée par le sponsor



Slogan



Logo

7. Co-sponsoring  Nombre de sponsors



____________________________________

⇒ sponsoring exclusif

∇ Les tricots et les banderoles ne laissent pas beaucoup de place pour les messages. Le corporate design doit y figurer à tout prix (nom, slogan, emblème, couleur, écriture, taille, etc.)

IX. La promotion des ventes

⇒ co-sponsoring avec des clauses de non-concurrence ⇒ co-sponsoring sans clauses de concurrence 

Comment le public perçoit-il l’entreprise sponsor parmi les autres sponsors ?

© Éditions d'Organisation

291

141 Check-list

Sélection des partenaires et des activités de sponsoring 

Risque de transmettre l’image négative des autres sponsors à l’image de l’entreprise ou des produits

8. Responsable ou coordinateur des actions de sponsoring  Direction marketing 

Management de produit



____________________________________

9. Coût des actions de sponsoring  Somme remise au sponsorisé 

Budget de l’action

⇒ somme à payer par le sponsor ⇒ équipement des lieux d’entraînement et de compétition ⇒ primes pour les gagnants ⇒ utilisation exclusive des équipements par les sponsorisés ⇒ droit du sponsor de faire de la publicité pour son entreprise avec le sportif

⇒ prestations publicitaires assurées par le sponsorisé (exemple : annonces, séances de signature, etc.)

⇒ contrôle ⇒ analyse ⇒ ___________________________________ Coût de personnel

⇒ rétributions des actions publicitaires (exemple : publicité sur les tricots, actions pour le club, etc.) ⇒ droit d’exclusivité sur le sponsorisé ?

⇒ coût salarial en interne ⇒ coût des intervenants externes ou embauches

⇒ modalités du contrat



Licence

• • • • •



Contrat publicitaire

⇒ ___________________________________

10. Éléments du contrat de sponsoring  Contrat d’équipement

292

Contrat de sponsoring

⇒ production d’articles portant le nom du sponsorisé (exemple : collection de Nike Air Jordan)

⇒ mise en œuvre





© Éditions d'Organisation

mode de paiement durée du contrat prestations du sponsor prestations du sponsorisé pénalités contractuelles

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

142

Mesure du succès du sponsoring ⇒ profil et image de l’activité sponsorisée

1. Que mesurer ?  Réactions cognitives, reconnaissance ⇒ notoriété du produit



Observations, notes



Données de panel

⇒ notoriété du nom de l’entreprise

⇒ analyse média pour la presse

⇒ reconnaissance des instruments publicitaires en relation avec le nom du produit ou de l’entreprise

⇒ données Médiamétrie pour la télévision

⇒ ___________________________________

3. À quel moment réaliser le sondage ?  Prétests





Tests en cours d’événement : éléments reconnus, opinion des visiteurs lors des manifestations de sponsoring

⇒ échelle d’image du produit du sponsor



Post-tests

⇒ échelle d’image de l’entreprise du sponsor

⇒ éléments dont on se souvient après la manifestation, qualité des contacts

Échelle d’affectivité par rapport à l’image

⇒ échelle de la perception du produit du sponsor

⇒ échelle de perception du domaine de sponsoring ou du sponsorisé

⇒ fréquence de l’audience avec le média

⇒ transfert d’image entre sponsorisé et sponsor

⇒ performance du média par rapport au coût

2. Méthodes et outils statistiques  Sondages par écrit, en face à face, téléphoniques sur

∇ Il est souvent difficile de mesurer l’efficacité des actions de sponsoring. Comment prouver que les résultats d’analyse sont dus au succès de l’action de sponsoring ?

⇒ éléments mémorisés (recall) ⇒ éléments reconnus (tests en aveugle)

IX. La promotion des ventes

© Éditions d'Organisation

293

143 Check-list

Le pour et le contre du sponsoring 

Arguments en faveur du sponsoring

⇒ La population s’intéresse de plus en plus à l’art, la culture, le sport et aux loisirs en général ⇒ se différencier de la concurrence par des actions de sponsoring individuelles et originales



Arguments contre le sponsoring et les risques

⇒ il est difficile d’évaluer l’effet d’un parrainage ou d’un sponsoring ⇒ l’audience média est difficile à prévoir ⇒ la rentabilité est difficile à calculer ⇒ les attentes et les besoins des entreprises et des sponsorisés divergent souvent

⇒ influencer l’image par une politique de l’entreprise basée sur des aspects sociaux

⇒ risque d’un transfert d’image négatif

⇒ le coût des médias classiques augmente constamment

⇒ les moyens publicitaires sont limités et l’information a souvent peu d’effets

⇒ la publicité est de moins en moins suivie sur les médias classiques, zapping

⇒ risque de fatiguer les gens avec les actions de sponsoring

⇒ dans certains secteurs d’activité, on essaye de contourner les restrictions publicitaires imposées par la loi, notamment en ce qui concerne le tabac et l’alcool

⇒ les coûts augmentent constamment à cause de la concurrence et de la complexité grandissantes au niveau du sponsoring. Des solutions professionnelles s’imposent

⇒ opportunité de s’adresser à des personnes difficiles à atteindre par des actions de parrainage

⇒ absence de transparence du marché

⇒ intensification de la concurrence entre les médias ⇒ les institutions sont de plus en plus demandeur d’actions de parrainage ou de sponsoring parce que les subventions publiques se font rares ⇒ portée relativement importante au niveau national et international, par exemple des grandes manifestations sportives

⇒ la société de consommation s’intensifie ; les activités sportives, culturelles et sociales sont reléguées à une position inférieure ⇒ souvent, les sponsors ont peu d’influence sur les contenus, les dates, etc. ⇒ risque de réduire la liberté individuelle, mise en cause de la dignité humaine ⇒ reproche de semer le trouble à cause de la publicité cachée ⇒ ___________________________________

⇒ les prix d’entrée sont moins élevés, notamment pour les manifestations sportives ⇒ ___________________________________

294

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

144

Placement produit 1. Tâche du placement produit  Présentation des produits



Contourner parfois des restrictions légales (cf. tabac et alcools)

⇒ émissions télévisées



Atteindre des personnes qui ne regardent pas la publicité



Éviter l’effet zapping



Susciter des effets différents



Coûts relativement faibles par rapport à la publicité classique

⇒ téléfilms ⇒ films pour le cinéma ⇒ pièces de théâtre ⇒ radios ⇒ presse

5. Formes  Placement on-set (aucune consommation ou utilisation du produit, le produit est juste un élément du scénario)

⇒ autres médias 2. Objectifs  Faire connaître un produit 

Transmettre un message émotionnel



Inciter à l’identification avec le produit



Provoquer un transfert d’image positif



____________________________________

3. Conditions  Notoriété élevée du produit 

Image positive du produit



____________________________________

4. Effets et avantages  Augmenter la crédibilité 

Créer des effets de reconnaissance et de conditionnement

IX. La promotion des ventes



Placement créatif (le produit est un objet actif de l’action)



Placement produit verbal (la marque est citée dans un dialogue d’un film)



Placement générique (sans dévoiler la marque utilisée, une famille de produits, par exemple le café, les cigarettes, etc., est mise en évidence)



Placement image/créatif (le thème du film tourne exclusivement autour d’un produit, par exemple la Coccinelle de Volkswagen)



Placement innovateur (faire connaître des nouveautés technologiques par l’intermédiaire d’un film, par exemple un James Bond)

© Éditions d'Organisation

295

145 Check-list

Communication événementielle 1. Quel objectif poursuivre avec l’opération de communication ?  Éveiller la sympathie

296



Attirer l’attention



Créer la confiance



Faire connaître le produit ou l’entreprise



Consolider ou améliorer l’image



Créer ou renforcer les liens avec la marque



Motiver et activer



Faire passer le message de l’entreprise de façon originale



____________________________________



Activité de loisirs



Comportement d’achat



____________________________________

4. Comment, quand et où la concurrence a-t-elle investi dans des actions identiques et à quels frais ? 5. Quelles sont les expériences de l’entreprise en matière de communication événementielle ? 6. Quel mode événementiel l’entreprise projette-t-elle ?  Visites commerciales

∇ Est-il possible d’atteindre les objectifs fixés par d’autres mesures marketing ou promotionnelles plus rentables ?



Entretiens téléphoniques



Présentation par des personnalités connues



Présentations dans l’entreprise

2. À quels postes budgétaires les dépenses sont-elles imputées ?  Promotion des ventes



Journées portes ouvertes



Séminaires de formation



Colloques



Actions pour le lancement de produits



Séminaires annuels



Journées organisées pour les distributeurs

3. Quels sont les critères pour définir la cible ?  Personnes déjà ciblées par l’entreprise, segmentées par marché



Foires, expositions



Conférences



Propagandistes



Cibles nouvelles, tous marchés confondus



Manifestations culturelles, sportives, etc.



Âge



Actions dans la rue



Revenu



Manifestations avec des VIP



Par région



Congrès internationaux



Marketing



Publicité



____________________________________

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

145

Communication événementielle 

Fêtes locales



Nombre de places de parking disponibles



Anniversaires d’entreprise



Problèmes liés au trafic



Tournées promotionnelles



Proximité des transports en commun



____________________________________



Autorisations administratives, information de la police, services de secours

7. Où organiser l’événement ?  À l’intérieur



____________________________________

⇒ hôtel

10. Comment créer un événement fort ?  Originalité

⇒ centre de congrès ⇒ musée

⇒ par rapport au lieu choisi (exemples : catacombes de Paris, château de Versailles)

⇒ château, théâtre, la mairie

⇒ par rapport au thème (éveiller la curiosité)

⇒ bateau

⇒ ___________________________________

⇒ ___________________________________



Actualité

⇒ stade

⇒ par rapport à la sélection des thèmes, des animateurs, des conférenciers

⇒ centre commercial

⇒ ___________________________________

⇒ rue piétonne





À l’extérieur

⇒ jardin public ⇒ ___________________________________ 

De façon virtuelle sur Internet

Homogénéité de l’ensemble

11. Quels sont les autres instruments de communication dont il faut tenir compte ?  Publicité qui soutient l’événement

8. À quel moment organiser l’événement ?



Informations communiquées à la presse, pour éveiller l’intérêt des médias

9. Quels sont les critères pour choisir le lieu ?  Nombre de participants



Informations transmises aux participants



____________________________________



Déroulement de l’événement, par exemple pour la location de salles



Problèmes écologiques



Nuisance causée par le bruit

IX. La promotion des ventes

12. Quels sont les éléments dont il est conseillé de tenir compte pour annoncer le programme et envoyer les invitations ?  Groupe ciblé

© Éditions d'Organisation

297

145 Check-list

Communication événementielle 

Nombre de participants

⇒ effectifs



Forme d’invitation

⇒ équipements techniques ⇒ honoraires (des animateurs, des conférenciers, des artistes)

⇒ programme ⇒ prospectus ⇒ invitations personnelles transmises par la force de vente ⇒ invitations transmises par les médias (quotidiens, hebdomadaires, etc.) ⇒ ___________________________________

⇒ ___________________________________ 

Post-préparatifs

15. Sous quelle forme résumer l’événement ?  Remerciements par des cadeaux publicitaires 

Questionnaires distribués aux participants

13. Est-il indispensable d’augmenter les effectifs ?  En interne



Documentation complète de l’événement



____________________________________



16. Comment mesurer la réussite de l’événement ?  Nombre de participants (mais il ne permet pas de conclure sur la qualité de l’événement)

En externe

14. À combien s’élève le coût global de l’action ?  Planification 

Mise au point



Réalisation

⇒ location



Atmosphère pendant l’événement, réactions des participants



Questionnaires retour



____________________________________

⇒ repas

298

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

146

Les 10 règles d’or de la communication événementielle 1.

2.

3.

4.

5.

Pour réussir sa communication événementielle, l’entreprise doit mettre au point un concept, suivre un fil conducteur et avoir une idée pilote pour chaque action programmée. Mieux vaut d’abord réfléchir sur le contenu, puis agir. Le choix du moindre instrument doit cadrer avec l’action de communication. L’objectif de la communication événementielle est d’approcher les personnes ciblées de l’entreprise ou du produit. Pour cela, il est indispensable de créer un événement animé d’actions et de réactions permettant de vivre l’entreprise en direct. Faire défiler toutes les trois secondes des données statistiques sur l’entreprise sur un écran géant ne contribue pas à rendre l’entreprise vivante. Que la communication soit événementielle ou non événementielle, le participant doit pouvoir s’identifier à la mise en scène qui, par son caractère émotionnel, attire son attention et sa sympathie. La mise en scène est alors un programme très souple dont le contenu adhère parfaitement à la politique de communication de l’entreprise. La communication événementielle requiert un cadre souple. Les conférences et les discussions organisées dans le moindre détail ne sont pas vivantes et en général assez ennuyeuses. C’est l’occasion ou jamais de faire confiance aux compétences des professionnels. Pour communiquer en direct, il faut savoir animer et discuter. Apprendre simplement

IX. La promotion des ventes

par cœur les avantages d’un produit mène le commercial ou le vendeur droit dans l’impasse. À la première protestation du client, il se sentira abandonné, et, lors de la prochaine formation, il se sentira démotivé et sous-estimé. 6.

La communication événementielle vit de la nouveauté et/ou de la surprise, toujours en relation avec le sujet. Lorsque les hommes et le contenu d’une action savent enflammer les participants, le lieu n’a que peu d’importance.

7.

L’originalité et l’exclusivité sont au cœur même de l’action de communication en direct. Ce ne sont pas toujours les célébrités les plus courues qui sont les plus intéressantes. Des thèmes extraordinaires, surprenants mis en relation avec l’entreprise font souvent plus d’effet.

8.

Honnêteté et ouverture d’esprit sont indispensables pour la communication en direct. Toute tentative de cacher quelque chose, chaque incertitude non exprimée est ressentie immédiatement.

9.

La communication événementielle vit du lien qui l’attache à l’entreprise. Détachée du marketing-mix de l’entreprise et de la communication non événementielle, elle est vouée à l’échec.

10. L’organisation et la gestion de l’événement sont primordiales pour l’entreprise. Chacun doit savoir où et quand l’événement va avoir lieu.

© Éditions d'Organisation

299

147 Check-list

Glossaire de la promotion des ventes 



Action d’auto-liquidation Des offres attractives avec un produit en prime dont le prix couvre au moins le coût de la prime.









USP (Unique Selling Proposition) Proposition unique de vente avec l’objectif de différencier le produit par rapport à d’autres produits, notamment en soulignant une promesse (un avantage produit) exclusive.



Panel Échantillon de personnes, permanent et représentatif, interrogées régulièrement sur les mêmes sujets, sur une période donnée.



Tests de reconnaissance (recognition test) Tester la pertinence des campagnes publicitaires ou des instruments de communication selon les éléments reconnus et mémorisés cités par les personnes interrogées.

Follow-up Poursuivre une action en tenant compte des résultats de la première action.



Point de vente vu par le vendeur.

Concentration des besoins L’action en association peut se faire autour d’un thème ou d’une occasion particulière, par exemple sur le thème du mariage ou de l’art de la table. Plusieurs produits ou services offerts par différentes entreprises sont alors référencés ensemble.

Point de vente (point-of-sale)

Point d’achat (point-of-purchase)

Valeur (recall) Résultats des tests recall ou de mémorisation. Il s’agit de tester la pertinence d’une campagne publicitaire ou de tout autre instrument de communication par sondage. Le test se fait par exemple à l’aide d’une liste de marques (aided recall) ou bien sans aucune aide (unaided recall).

Lieu d’achat vu par l’acheteur ou le consommateur.

300

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

X. Les relations publiques Aux États-Unis, un axiome des relations publiques est : « First you know your public. » C’est d’ailleurs un élément fondamental des RP. Sans connaître sa cible, l’entreprise ne sait à qui s’adresser. Il est alors impossible de remplir l’objectif des RP qui est de gagner la confiance du public. L’entreprise doit s’assurer la confiance du public à long terme et créer un capital sympathie.

exemple tous les leaders d’opinion d’un secteur d’activités. • Les relations publiques transmettent des informations. • L’entreprise investit dans les relations publiques si sa rentabilité le permet. • Les relations publiques sont un investissement intéressant si, pour l’entreprise, le résultat est contrôlable et assuré.

D’une part, les relations publiques sont le relais de communication entre l’entreprise et les individus, les organisations, les services, les institutions. D’autre part, les RP sont également responsables de la communication en interne et de la communication interentreprises, entre les entreprises, les organisations et le public.

Les relations publiques, qu’elles soient actives ou réactives, doivent agir selon les principes suivants :

Les relations publiques sont un domaine très vaste, dont les principaux éléments sont résumés dans cet ouvrage.

2. Les RP dans le marketingmix

1. Éléments caractéristiques Neuf éléments caractérisent, pour l’essentiel, les relations publiques : • Les relations publiques ont toujours un élé•

• • •

•

ment initiateur. En relations publiques, tout est planifié, rien n’est laissé au hasard. Par conséquent, chaque initiative est préméditée. Les relations publiques œuvrent sur le long terme. Les relations publiques entretiennent et créent des relations sociales. Les relations publiques s’interrogent sur l’opinion du public. C’est leur mission fondamentale. Les relations publiques s’adressent au public en général ou à un public sélectionné, par

X. Les relations publiques

– sincérité, – simplicité, – clarté, – intégrité, – continuité.

L’intégration des relations publiques dans le marketing ne fait pas l’unanimité. Les uns préfèrent les séparer des activités marketing, les autres considèrent qu’elles en sont indissociables. A priori, les RP sont un élément du marketingmix, à coordonner avec tous les autres instruments (publicité ou promotion des ventes, par exemple). En principe, elles ne sont pas censées générer du chiffre d’affaires. Elles poursuivent des objectifs plutôt qualitatifs tels que la notoriété, l’image, la confiance, etc. Gérer les contacts et les relations avec la presse et le public est la principale mission des relations publiques. Prendre des contacts et entrete-

© Éditions d'Organisation

301

nir les relations avec les médias, et donc indirectement avec le public, relève de leur responsabilité. Les relations avec la presse ont pour but d’orienter les médias dans leur façon d’informer sur une entreprise et, partant, d’augmenter sa notoriété. Bien entendu, cette tâche requiert des collaborateurs compétents et expérimentés. Le meilleur article ne déclenchera pas le succès espéré si les RP proposent des thèmes banals qui n’intéressent pas les médias. L’entreprise marque alors un but dans son propre camp, ce qui n’est pas à son avantage. Les spécialistes des relations publiques doivent se mettre à la place des journalistes et des lecteurs et essayer de comprendre leurs préoccupations et leurs intérêts.

3. Agenda-planning et gestion de crises Lorsque l’entreprise veut atteindre un objectif précis, les RP deviennent un instrument de gestion de premier ordre. Relais entre l’entreprise et les médias, elles y font publier et y placent les sujets qui se prêtent bien à la communication. Par les relations publiques, l’entreprise diffuse, voire oriente les contenus des publications, ce en quoi les relations publiques sont pro-actives. Par conséquent, c’est un instrument précieux pour créer un capital de confiance et de sympathie et prévenir des conflits socio-économiques. La cohésion entre la politique, les objectifs de l’entreprise et les valeurs morales des personnes ciblées est un facteur essentiel pour les actions de relations publiques. En cas de crise, les relations publiques sont chargées de désamorcer la bombe, car l’entreprise doit réagir et intervenir rapidement pour

302

ne pas renforcer l’effet négatif. En pareil cas, c’est aux relations publiques de se montrer maître de la situation et de déployer toute la finesse et la sensibilité requises. Chaque crise apprendra à l’entreprise comment prévenir les crises futures, ou bien comment intervenir rapidement pour remédier à la situation. Face à la crise, l’entreprise peut agir de différentes façons : – publier les faits dans le moindre détail ou les dissimuler ; – embellir les faits et retenir certaines informations. En réalité, l’entreprise optera plutôt pour un compromis, celui de la vérité tempérée. En effet, elle doit prendre en compte ses objectifs et ses salariés d’une part, et le bien-être public, d’autre part. Quels sont les moyens dont dispose l’entreprise pour gérer les crises ? La « classe A » de Mercedes-Benz est un exemple tout à fait représentatif d’une tentative réussie de surmonter la crise et de regagner la confiance des clients. Au désastre d’un test technique, l’entreprise répondait par des slogans publicitaires avec l’objectif de détendre la situation critique : « Nous voulons mettre fin à la discussion sur la sécurité de la classe A. Définitivement. » ; « Jusqu’à l’obtention de la distinction du volant en or, le chemin était long et ce n’était pas une partie de plaisir pour la classe A. » ; « Une distinction qui nous est particulièrement chère. » Et Mercedes a gagné le pari en traitant ce problème de façon crédible et ouverte. La gestion de la crise à laquelle Shell a dû faire face a laissé le public de marbre. La discussion sur les

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

plates-formes pétrolières glissait sur un terrain trop émotionnel et il était difficile pour Shell de se faire entendre. Le public était remonté contre l’entreprise et plus aucun argument ne pouvait le calmer. « Lorsque, comme dans le cas Brent Spar (la plate-forme pétrolière), toute la complexité d’une affaire est résumée dans un simple slogan que le public reprend en chœur, il est impossible de se faire entendre. Pour les relations publiques, il faut en tirer les conclusions suivantes, lourdes et simples à la fois : premièrement, ne jamais rester sur la défensive, deuxièmement, ne faire

X. Les relations publiques

que ce que l’on peut défendre publiquement. » (Klaus-Peter Johanssen de la Shell AG). Des années de travail de relations publiques furent tout à coup anéanties, et plus aucune promesse publicitaire n’était crédible. Puis, une réaction en chaîne fut déclenchée, des informations sensibles furent portées à la connaissance du public par la presse : Shell fut accusé d’une position ambiguë au Nigeria, d’y avoir soutenu un régime totalitaire agissant contre les droits de l’homme. Dans de tels cas, le chemin de la reconquête du public est long et semé d’embûches.

© Éditions d'Organisation

303

148 Check-list

La place des RP dans l’entreprise 

Comment l’entreprise informe-t-elle ses salariés des décisions prises ?

⇒ tableaux d’affichage

⇒ direction générale ⇒ agence indépendante ⇒ ___________________________________

⇒ journal interne



⇒ circulaire

Comment qualifier le climat qui règne dans l’entreprise ?

⇒ rapport annuel

⇒ très bon

⇒ ___________________________________

⇒ bon



⇒ mauvais

Quelles sont les relations extérieures utiles et importantes pour l’entreprise ?

⇒ dans l’économie ⇒ dans les finances



Au cours des six derniers mois, quelles sont les publications qui ont été diffusées ?



L’entreprise dispose-t-elle d’un concept qui définit les tâches des RP ?



Existe-t-il un plan annuel qui définit les mesures RP ?



Y a-t-il un budget RP ? Si oui, quel en est le montant global ?



Les leaders d’opinion sont-ils connus au siège social de l’entreprise ?



Tous les médias, les contacts et les adresses sont-ils sauvegardés sur banque de données ?



Quel est le soin apporté aux relations avec les journalistes importants ?

⇒ parmi les leaders d’opinion ⇒ auprès des hommes et femmes politiques ⇒ dans les institutions et les ministères ⇒ au niveau des représentants de l'opinion publique ⇒ ___________________________________ 

Par quels moyens atteindre ces groupes ?

⇒ conférences de presse ⇒ communiqués ⇒ manifestations organisées à leur intention

∇ Cette check-list vous aide à vous repérer dans votre entreprise et décrit dans les grandes lignes les ressources dont disposent les RP.

⇒ quotidiens ⇒ presse spécialisée ⇒ télévision ⇒ radio ⇒ ___________________________________ 

Qui est responsable des relations publiques ?

⇒ service des relations publiques, marketing

304

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

149

Tâches des RP 

1. Information transmise en interne  Tableaux d’affichage

2.1. Information portant sur Produits et services



Journaux et revues de l’entreprise



Circulaires



Rapports annuels



Manifestations



____________________________________



Gammes de produits



Marchés



Entreprise



Gammes de produits



Marques



Entreprise

2.2. Sujets particuliers Écologie et environnement

1.1. Information portant sur  Produits et services 

____________________________________



1.2. Sujets particuliers  Écologie et environnement



Innovation



Fiabilité



Compétences



Aspects sociaux



____________________________________



Innovation



Fiabilité

3. Contacts et relations avec les médias importants  Créer des contacts



Compétences



Gérer le relationnel avec les médias



Aspects sociaux



Approfondir les relations



____________________________________

2. Information transmise à l’extérieur  Communiqués de presse

4. Autres tâches  Soutenir des groupes défavorisés 

Soutenir des institutions sociales



Informations pour la presse



Promouvoir le comportement social



Conférences de presse



Collecter des dons



Interviews



S’engager dans les affaires publiques



Manifestations



____________________________________



Annonces

X. Les relations publiques

© Éditions d'Organisation

305

150 Check-list

Objectifs des RP 1. Objectifs internes  Motivation



Se différencier des concurrents et de leurs produits



Inspirer confiance



Influencer les leaders d’opinion dans leur décision d’achat



Favoriser l’identification avec l’entreprise



Créer un sentiment d’appartenance à l’entreprise



Ériger une image idéale du produit ou de l’entreprise



Faire mieux accepter l’entreprise



Créer l’identification avec le produit ou l’entreprise



Réduire les angoisses



Gérer les crises



Créer une atmosphère de compréhension

⇒ prévenir les pertes d’image



Renforcer la satisfaction des salariés

⇒ restaurer l’image



Améliorer la communication en interne

⇒ reconquérir la crédibilité



Renforcer l’engagement des salariés

⇒ regagner la confiance



___________________________________

⇒ __________________________________

2. Objectifs externes  Contacter de nouveaux groupes cibles

3. Objectifs économiques  Appuyer la commercialisation des produits



Créer et préserver le capital sympathie





Créer et maintenir une image positive

Inciter à l’achat par la publication d’articles favorables au produit



Améliorer l’image



Augmenter le chiffre d’affaires en améliorant l’image du produit et/ou de l’entreprise



Favoriser une relation de confiance avec le public



Regagner les parts de marché perdues



Favoriser la fidélité des clients



Garantir les parts de marché obtenues



Augmenter la transparence



Augmenter les ventes



Augmenter la notoriété



Augmenter la demande

⇒ du (des) nouveau(x) produit(s), de la nouvelle gamme, du nouveau service

306

⇒ de l’entreprise

4. Environnement de l’entreprise  Soigner les relations avec les institutions régionales





Communiquer sur les bénéfices accessoires du produit

Créer une image positive auprès de la population régionale

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

150

Objectifs des RP 

Créer une relation positive avec les membres de la famille et les amis proches des salariés



____________________________________

5. Autres objectifs  Générer des échos positifs dans les médias 

Influencer certaines opinions et valeurs répandues dans la population



Soigner les relations avec les principaux multiplicateurs



Inviter les fournisseurs et les collaborateurs indépendants à participer à la vie sociale de l’entreprise



Soigner les relations avec les institutions importantes



Informer



Influencer (projets de loi, par exemple)

X. Les relations publiques

© Éditions d'Organisation

307

151 Check-list

Cibles des RP 1. Dans l’entreprise  Tous les salariés





Les salariés futurs

⇒ ___________________________________



Les anciens salariés





Les proches des salariés

Associations de défense des droits des consommateurs



Organisations professionnelles



Organisations patronales

Groupements d’intérêts

⇒ syndicats

2. Dans l’économie  Les clients 

Les fournisseurs



Les partenaires

5. Dans la politique et dans l’administration  Administrations



La presse économique



Partis politiques



Les concurrents



Hommes et femmes politiques



____________________________________

⇒ au niveau de la commune ⇒ au niveau de la ville

3. Dans la finance  Les banques

⇒ au niveau de la région



Les financiers



Les sociétés de leasing



Les créanciers



Les distributeurs



La presse financière

6. Opinion publique  Population de la région et du pays



Les conseillers



Institutions sociales



____________________________________



Associations



Fédérations



__________________________________

4. Leaders d’opinion  Médias

308

⇒ au niveau du département ⇒ au niveau national ⇒ au niveau international

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

152

L’identité de l’entreprise et les RP 1. Chaque salarié doit être imprégné de la culture d’entreprise  Quelles sont les valeurs déterminantes pour la culture d’entreprise ? 

Ces valeurs sont-elles connues de tous ?



Ces valeurs sont-elles mises en œuvre ?

3. Corporate design : tous les symboles visuels utilisés par l’entreprise  Quelles sont les contradictions entre le message transmis par la communication et les thèmes RP (exemple : protéger l’environnement, mais utiliser des couleurs chimiques et du papier blanchi au chlore) ?

⇒ par la direction de l’entreprise



La présentation de l’entreprise est-elle homogène sur tous les supports et instruments publicitaires ?



Le concept de présentation est-il sans équivoque ?

⇒ par les salariés de l’entreprise 2. Politique de communication de l’entreprise  Quelles sont les mesures de communication prises par l’entreprise ? 

Quels en sont les contenus ?



Quelles sont les contradictions entre les mesures de communication et les mesures de RP ?



Comment intégrer au concept de communication les thèmes traités par les RP?



Les mesures de communication atteignentelles les cibles visées ?



Tous les salariés de l’entreprise connaissentils les actions RP ?

X. Les relations publiques

4. Image de l’entreprise à travers  Corporate design 

Communication de l’entreprise



Culture de l’entreprise

∇ Par l’image, l’entreprise crée un signe distinctif et représentatif par lequel le public reconnaît l’entreprise. Il est alors important que l’entreprise, mais davantage encore le consommateur, en ait une image positive. L’entreprise a une forte identité lorsque sa philosophie et son image concordent.

© Éditions d'Organisation

309

153 Check-list

Planning RP 1. Critères fondamentaux  Intégrer les missions des RP aux décisions globales de l’entreprise

3. Analyser les missions RP passées (comparer les résultats réalisés avec les objectifs)





Contenu (que, quoi)

⇒ actives



Mesures (comment)

⇒ réactives



Résultat (positif/négatif)



Caractéristiques des missions des RP

Influence du management des RP

⇒ dans l’entreprise

4. Mise au point d’un concept RP  Définir les objets RP

⇒ dans l’environnement de l’entreprise

⇒ produits



Position des salariés des RP



Profiter des connaissances acquises et des informations transmises par les autres services

⇒ observation du marché

⇒ gammes de produits ⇒ services ⇒ marques

⇒ observation de la concurrence ⇒ circuits de communication (publicité directe, par exemple) ⇒ ___________________________________

• • • • •

marques d’enseigne marques de produits marques de gamme marques ombrelles sous-marques



Profiter des tendances et des événements actuels dans l’environnement

⇒ entreprise



____________________________________

⇒ combinaisons

2. Désigner le responsable de chaque mission de RP  Service RP

310

• nouveaux • produits existants



Sélectionner les cibles



Définir les objectifs

⇒ à court terme



Service marketing

⇒ à moyen terme



Agence-conseil

⇒ à long terme



____________________________________



Déterminer la stratégie

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

153

Planning RP 

Planifier les mesures





Sélectionner les médias

⇒ honnêteté



Fixer le budget

⇒ clarté ⇒ sincérité

5. Harmoniser les objectifs fixés, les stratégies, les mesures  Cohérence avec

⇒ ___________________________________ 6. Mise en œuvre  Calendrier

⇒ la stratégie de l’entreprise ⇒ les services et les organisations concernés ⇒ ___________________________________ 

Tenir compte des objectifs de l’entreprise à long terme



Tenir compte des objectifs marketing à long terme



Préserver l’identité d’entreprise

X. Les relations publiques

Respecter les principes des RP

⇒ global ⇒ de chaque mesure 

Planning des opérations



Déroulement

⇒ en interne ⇒ en externe

© Éditions d'Organisation

311

154 Check-list

Évaluation de la stratégie et du concept RP 1. Les objectifs des RP concordent-ils avec tous les autres objectifs de l’entreprise ? 2. Les informations communiquées par les RP en externe concordent-elles avec la situation interne ?

9. Les groupes ciblés, les collaborateurs et les commerciaux ont-ils pris connaissance du projet RP ?

3. Comment les relations publiques présentent-elles les objectifs et les mesures à l’entreprise ?

10. Le plan média tient-il compte de l’effet produit par chaque média ?

4. Existe-t-il d’autres moyens plus rentables pour atteindre les objectifs ?  À moindre coût ?

11. Les mesures de relations publiques sontelles adaptées aux médias ?  Contenu



À moindre effort ?





Plus créatifs ?



Plus convaincants ?

6. Les mesures recommandées sont-elles rationnelles ? 7. Le travail des relations publiques concorde-t-il avec toutes les autres actions menées par la communication et le marketing ?  Calendrier 

Contenu



Rentabilité



Objectifs



Médias utilisés

Graphisme

12. A-t-on respecté l’identité de l’entreprise lors de la conception rédactionnelle et graphique ?

5. Quelle est l’image des RP au sein de l’entreprise ?

312

8. A-t-on tenu compte de toutes les recommandations du marketing et du briefing ? Si non, raisons des dérapages

13. Le projet en cours respecte-t-il la législation en vigueur, par exemple au niveau des citations ? 14. Les mesures cadrent-elles avec le budget prévisionnel ? 15. Qui est responsable de quoi ? 16. Qui est responsable de la coordination du budget et du calendrier ?

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

155

Veille et analyse médias 1. Veille régulière de tous les médias importants pour l’entreprise  Quotidiens



Tirage



Audience

⇒ régionaux

3. Hiérarchiser les caractéristiques  En fonction de la fréquence

⇒ nationaux



En fonction des sujets



En fonction de l’importance



En fonction de l’importance qu’y prête la cible



Revues spécialisées



Publications spéciales



Journaux publicitaires



Télévision



Radio



Internet/Intranet

4. Adapter les sujets (planning-agenda)  En rédigeant des articles pour la presse



Minitel



Par des points de vue



____________________________________



Par des communiqués de presse



Par des annonces



____________________________________

2. Analyse régulière de la façon dont communiquent les médias  Nombre de sujets 

Contenus des sujets



Fréquence de publication

X. Les relations publiques

∇ De plus, l’entreprise peut proposer des sujets à faire publier dans les médias pour présenter une image positive de l’entreprise au public.

© Éditions d'Organisation

313

156 Check-list

Thèmes traités par les relations publiques – Tendances 1. Dans votre secteur d’activité, quelles sont les tendances futures importantes ? 2. Quelle place prennent-elles dans votre travail RP ? 3. Observez-vous les médias pour repérer les tendances ?

10. S’agit-il de tendances et d’évolutions considérées comme prioritaires dans votre veille média ?

4. Quelle valeur ont ces tendances pour votre entreprise ?  Qualité

11. À long terme, est-il important d’intégrer ses tendances à la philosophie de votre entreprise ?



Service



Environnement



Innovation



Emplois



Expansion (nouveaux marchés)



____________________________________

12. Qu’en pensent vos collaborateurs ? 13. Comment vos clients ressentent-ils la façon de voir les choses de votre entreprise ?

5. Comment prévoyez-vous d’intégrer ces tendances dans vos RP ? 6. Votre entreprise communique-t-elle régulièrement sur ces tendances ? 7. Ces tendances sont-elles en rapport avec les objectifs de votre entreprise ? 8. Vos concurrents, comment en parlent-ils ?

314

9. Votre entreprise est-elle obligée de réviser certains aspects afin d’intégrer ces tendances, par exemple dans des processus opérationnels ?

14. Quelle est l’image de votre entreprise par rapport aux tendances futures ? 15. Est-il important de corriger l’image ? 16. Du point de vue de la vente, ces tendances sont-elles des arguments de vente importants ? 17. Si vous ne tenez pas compte des tendances, vos ventes s’en ressententelles ?

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

156

Thèmes traités par les relations publiques – Tendances 18. Combien de fois ces tendances ont-elles été au centre de l’intérêt public ?  Dans les revues professionnelles de votre secteur d’activité 

Dans les quotidiens



Dans les magazines



À la télévision



À la radio



Dans les nouveaux médias

19. Parmi ces médias, lesquels sont importants pour votre entreprise ?

X. Les relations publiques

© Éditions d'Organisation

315

157 Check-list

Les relations publiques et la gestion de crises 1. Exigences  Anticiper les crises sérieuses en réfléchissant aux solutions adéquates en amont



La gestion de crise étant prioritaire par rapport aux tâches quotidiennes opter pour une réaction active



Définir avec précision les missions en amont



Réunir un état-major



Définir les domaines de compétence avec précision



Désigner une personne qui gère les relations avec la presse



Créer et nommer un état-major



Analyser la situation avec précision



Mettre au point un plan d’attaque



Profiter de vos relations



Décrire des mesures





Décrire et définir les contacts avec la presse

Demander à des conseillers indépendants d’intervenir, par exemple pour trouver des compromis



Nommer une personne responsable des contacts avec la presse dans l’entreprise



Informer les salariés du statu quo et des méthodes employées



Évaluer les informations à communiquer à l’ensemble des salariés

⇒ par tracts



Analyser continuellement les informations publiées par les médias

⇒ par réunions



Communiquer des informations vraies et claires

2. Comment procéder en cas de crise ? 2.1. Objectifs : prévenir ou atténuer les pertes en termes  D’image 

De chiffre d’affaires



De confiance des salariés dans l’entreprise



De confiance du public



Choisir les personnes et les médias qu’il faut informer



Prendre une position claire (la vérité, mais pas à l’état brut)



Réagir activement à la crise

⇒ informer la presse ⇒ organiser des conférences de presse ⇒ éviter les interviews avec les salariés concernés 

2.2. Quel comportement adopter en cas de crise ?

316

⇒ par circulaires

Informer les institutionnels

⇒ hommes et femmes politiques ⇒ ville, commune

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

157

Les relations publiques et la gestion de crises ⇒ distributeurs

⇒ n’accorder aucune interview avant la conférence de presse (même traitement pour tous les journalistes)

⇒ police ⇒ assurances ⇒ ___________________________________ 

Quel comportement adopter vis-à-vis des journalistes ?

⇒ réaction ouverte, répondre aux informations demandées ⇒ aucun favoritisme avec les journalistes vedettes malgré l’existence de relations personnelles avec certains journalistes, le même traitement s’impose pour tous ⇒ ne divulguer aucune information aux journalistes qui prétendent posséder des informations détaillées ; la conférence de presse est là pour ça

X. Les relations publiques

⇒ accorder la permission aux équipes de télévision de filmer, mais jamais sans surveillance 2.3. Quel comportement adopter en cas de crise particulière ? Comment réagir aux mauvais résultats de tests ? 

Vérifier les données mesurées (en général, l’entreprise les reçoit avant leur publication)



Si les mauvais résultats se confirment, améliorer immédiatement le produit ou concevoir un nouveau produit meilleur

∇ Après la crise, adopter immédiatement des mesures pour améliorer l’image à long terme

© Éditions d'Organisation

317

158 Check-list

Plaquette institutionnelle

318

1. Histoire de l’entreprise  Lettre du P.-D.G.

4. Position concurrentielle  Parts de marché



Année de fondation





Fondateur



Filiales, actionnaires



Actionnaires actuels



Effectifs



Représentations

Avantages sur la concurrence

5. Organisation de l’entreprise  Organigramme 

Direction



Secteurs d’activité

2. Philosophie de l’entreprise

6. Interlocuteurs-clefs (téléphone, fax, e-mail)  Standard téléphonique

3. Données de l’entreprise  Produits et services



Chaque service



Secrétariat de la direction



Descriptifs



Photos



Événements importants



Situation économique et perspectives



Clients

7. Action sociale de l’entreprise 8. Activités et engagements de l’entreprise 9. Conclusion

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

159

Rapport annuel 1. Contenu  Rapport de la direction sur l’activité et la situation économique de l’entreprise

2. Contrôle du rapport annuel par  Juristes



Présentation de l’organisation



Évolution de l’entreprise depuis sa création



Présentation des profits et des pertes



Présentation du bilan



Commentaire sur la participation prise dans d’autres entreprises



Clients



Tendances en termes d’approvisionnement



Évolution du secteur, si possible



Activité internationale



Effectifs (sous forme de statistiques)



Avenir de l’entreprise



Nom, fonctions et photos des directeurs



Adresses du siège social et des filiales

X. Les relations publiques



Experts-comptables



Direction



Conseil de surveillance



Autres intéressés

∇ En plus du rapport annuel, il est possible de publier des rapports semestriels ou trimestriels moins volumineux, plus axés sur l’activité courante. Les rapports semestriels ou trimestriels donnent la parole aux responsables du marketing, de la production, des finances, etc. Par ailleurs, les annonces passées par l’entreprise sont à intégrer à ces rapports.

© Éditions d'Organisation

319

160 Check-list

Consumer magazine et journal interne ⇒ conférences, séminaires

1. Objectif  S’attacher les lecteurs

⇒ ___________________________________



Soigner l’image



Informer et divertir le lecteur



Transmettre un capital de connaissances spécifiques pour les lecteurs



Informations sur l’environnement de l’entreprise



Informations sur les tendances du marché



Informations sur les recherches en rapport avec l’entreprise



____________________________________



Uniquement pour le journal interne

____________________________________

2. Définition de la cible  Salariés

⇒ présenter les nouveaux salariés



Clients



____________________________________

⇒ communiquer sur les départs ⇒ mentionner les anniversaires

3. Contenu  Informatif

⇒ faire connaître les performances individuelles



Neutre, sans publicité apparente

⇒ ___________________________________



Objectif



Divertissant



Descriptif



Actuel



En temps voulu



Adapté au destinataire

4. Structure et thèmes traités  Éditorial : Chers lecteurs...

320





Chronique de la maison



Reportages sur l’entreprise

5. Définir la périodicité  Mensuelle 

Bimestrielle



Trimestrielle



Mise à jour quotidienne sur Internet



____________________________________

6. Fixer le budget et les coûts 7. Présentation  Concept

⇒ produits



Texte (sans oublier le nom)

⇒ technologies



Images

⇒ distinctions et prix obtenus



Éléments graphiques

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

160

Consumer magazine et journal interne 

Couleurs

⇒ par la force de vente (journal des clients)



Format





Volume



Papier

8. Fabrication  Tirage 

Présentation

Par la poste

∇ Il est toujours essentiel de bien connaître ses lecteurs et leurs préoccupations. 10. Nouveaux médias ⇒ Intranet ⇒ sites Internet

9. Distribution et expédition  Directe ⇒ par courrier interne (journal des salariés)

X. Les relations publiques

© Éditions d'Organisation

321

161 Check-list

Actions et moyens des relations publiques 1. Relations presse  Conférences de presse 

Communiqués de presse



Informations



Photos



Entretiens

Acquisition de nouvelles technologies



Mesures écologiques

6. Anniversaires 7. Centres dédiés à la culture  Musées

2. Manifestations publiques  Inaugurations



Bibliothèques



Centres de communication



Fêtes d’entreprise



Journées portes ouvertes

8. Lobbying  Parrainages



Visites d’entreprise



Création de fondations



Discussions



Appartenance à des associations



Entretiens d’information



Adhésion à une organisation professionnelle



Tournées commerciales



Subventions accordées à des associations



Événements



Dons

3. Expositions et salons professionnels  Stands sur des salons professionnels 

Participation aux expositions



Participation aux manifestations

4. Remises de prix  Prix Pulitzer 

Prix et distinctions remis aux sportifs, aux scientifiques, etc.

5. Inaugurations  Agrandissement de l’entreprise

322



9. Supports imprimés des relations publiques  Rapport annuel 

Bilans écologiques annuels



Bilans sociaux de l’entreprise



Documents d’information



Collections d’ouvrages



Publicités d’image



Journaux et revues de l’entreprise pour les clients



Articles techniques

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

161

Actions et moyens des relations publiques 

Mailings



Annonces sur Internet



Affiches d’artistes connus



Annonces sur Minitel



Courrier des lecteurs



Collecte d’articles parus dans la presse



Informations sur les panneaux d’affichage pour les salariés



Revue de presse



Banque de données, service documentaire



Publication des résultats de sondages effectués auprès des salariés



Supervision



Journaux internes



Exposés



Circulaires



Relations personnelles



Engagement dans des projets publics, par exemple la construction d’une aire de jeux



Contact avec des informateurs importants du secteur

10. Autres actions des relations publiques  Enregistrements audio ou vidéo 

Séminaires



Invitations



Boîte à idées



Bourses



Primes pour les salariés



Timbres spéciaux



Programmes de motivation



Annonces par téléphone



Actions intégrant la famille des salariés



Service d’information par téléphone

X. Les relations publiques

© Éditions d'Organisation

323

162 Check-list

Thèmes traités par les relations publiques Quels thèmes sont véhiculés par les relations publiques ?

324



Protection de l’environnement



Démarche scientifique



Ouverture internationale



Image



Sécurité de l’emploi



Création d’emplois



Responsabilités sociales



Engagement culturel



Qualité de vie



Engagement social



Engagement sportif



Mono-produit



Gamme



Nouveauté



Rentabilité



Tradition



Avenir



Compétence du producteur



Confort



Distribution



Références



Recommandations



Rapports d’experts, tests



Utilité du produit



Information sur d’autres mesures de communication



____________________________________

∇ Les thèmes cités ci-dessus interviennent indirectement ou directement dans la décision d’achat.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

163

Style de communication (RP) Choix du style de communication



Informatif



Imposant



Rationnel



Personnel



Convaincant



Divertissant



Centré sur la sécurité



Créatif



Suggestif



Innovateur



Autoritaire



Moderne



Interrogatif



Dramatique



Sérieux



Agressif



Drôle



Défensif



Utilisant le tutoiement ou le vouvoiement



Émotionnel



Utilisant des langues régionales



Objectif



Simple



Créant une atmosphère



____________________________________



Démonstratif

X. Les relations publiques

© Éditions d'Organisation

325

164 Check-list

Tâches et objectifs du service de presse 1. Tâches  Créer et entretenir une relation positive avec les journalistes

⇒ dans les médias électroniques



Mettre à disposition des informations à la demande des journalistes

2. Objectifs  Créer et renforcer l’image



Observer les médias et les nouvelles diffusées



Améliorer la notoriété de l’entreprise ou des produits



Analyser les médias par thèmes



Créer un capital sympathie



Lancer des nouvelles

⇒ pour l’entreprise



Concevoir les contacts avec les médias

⇒ pour les décisions de l’entreprise



Réaliser les conférences de presse





Rédiger les articles et les communiqués de presse

⇒ entreprises concurrentes



Mettre à disposition les photos pour la presse



Soutenir la phase de commercialisation par la publicité média

⇒ produits ⇒ services Rédiger des articles sur des sujets techniques



Accorder et obtenir des interviews

⇒ à la télévision ⇒ dans la presse écrite

326

Communiquer par sous-entendus sur

⇒ produits concurrents 

Augmenter les succès de l’entreprise



Être à l’initiative d’un thème qui sera repris par tous les médias



Appuyer la commercialisation

⇒ produits et/ou



⇒ à la radio

⇒ ___________________________________

⇒ services 

Prévenir les crises par des mesures adaptées



Créer et soigner les relations avec les multiplicateurs



____________________________________

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

165

Conférence de presse 1. Quelles occasions importantes imposent l’organisation d’une conférence de presse ?  Produit réellement nouveau



Lumières



____________________________________

7. Définir la durée et le moment de la conférence et commander les boissons et les repas en conséquence



Nouvelle méthode de production



Anniversaire important de l’entreprise



Engagement



____________________________________

8. Envoyer les invitations en amont par fax ou médias électroniques pour prévenir de la date

2. Qui sont les personnes à convier à la conférence de presse ?  Établir la liste des personnes à inviter

9. Envoyer les invitations  Contenu



⇒ date

⇒ thème

Décider si l’on invite la presse professionnelle et la presse généraliste en même temps ou si l’on organise deux conférences de presse distinctes.

4. Déterminer le lieu le mieux adapté pour la conférence de presse  Une grande ville 

Siège social de l’entreprise



____________________________________

5. Quelles sont les salles les mieux adaptées pour organiser la conférence de presse ?  Salle de conférences dans l’entreprise



Y joindre une carte-réponse, si utile



Y joindre un plan d’accès, si nécessaire

10. Relances téléphoniques en cas d’absence de réaction Préparer le dossier de presse 

Photos



S’assurer qu’il y a suffisamment d’exemplaires

11. Fixer le plan de table



Salle de conférences à l’extérieur



____________________________________

X. Les relations publiques

⇒ heure ⇒ ___________________________________

3. Appeler les rédactions pour convenir de la meilleure date

6. Quels sont les équipements techniques indispensables à la conférence ?  Son

⇒ lieu

12. Si indispensable, équiper une salle de travail pour la presse 13. Préparer les cartons avec les noms des invités

© Éditions d'Organisation

327

165 Check-list

Conférence de presse 14. Préparer des discours brefs pour la direction

20. Envoyer la synthèse de la conférence de presse aux journalistes

15. Préparer les réponses aux questions sensibles posées par les journalistes

21. Collecter les articles publiés 22. Rédiger le rapport pour la direction

16. Simuler le planning 17. Prévenir le photographe

23. En rapporter dans le journal de l’entreprise

18. Transmettre les documents au service de presse, y compris la liste des invités

24. Analyse critique de la conférence de presse pour éviter toute erreur à l’avenir

19. Rédiger le guide d’animation  interne 

328

externe

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

166

Critères pour l’élaboration des communiqués de presse 1. Y porter une marque distincte  Utiliser du papier spécial ou 



Une citation qui mène directement au cœur du message à transmettre, particulièrement indiquée lorsque la nouvelle est une information sensationnelle



Une question sur le sujet qui rend le public curieux, (par exemple, pour la formulation des tendances, des hypothèses, des constatations surprenantes ou des opinions)

Cachet « communiqué de presse »

2. Éviter un style trop publicitaire 3. Mise en pages  Interligne d’au moins 1 1/2 

Paragraphes



Marge suffisante pour les notes



Mention du nombre de signes

7. Exigences  Transitions intéressantes 

Actualité, même artificielle

4. Informations très denses (des faits et des chiffres...)



Importance des contenus



Brièveté

5. Répondre aux questions  Qui ?



Neutralité



Objectivité



Quoi ?



Simplicité



Quand ?



Pertinence



Où ?



Intérêt pour les invités



Comment ?



Intérêt pour le lecteur



Pourquoi ?

6. Commencer par  Qui ou quoi ?

X. Les relations publiques

8. Contrôle du texte  Contenu 

Orthographe et grammaire

© Éditions d'Organisation

329

166 Check-list

Critères pour l’élaboration des communiqués de presse 9. Mentionner la personne à contacter dans l’entreprise  Nom 

Numéro de téléphone, fax, e-mail

10. Mentionner les photos jointes s’il y en a 11. Sélectionner les destinataires du communiqué de presse 12. Attention aux délais, aux dates de « bouclage »

330

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

XI. La gestion de la force de vente La position de la force de vente au sein de l’entreprise n’est pas toujours évidente et les pratiques varient fortement d’une entreprise à l’autre. Dans les entreprises traditionnelles, cela peut même atteindre un état proche de la vénération des commerciaux et des vendeurs. Ce sont souvent les entreprises conservatrices, dont l’organisation est relativement rigide. Les autres services sont plus ou moins dépendants de la force de vente. La vente y occupe une position hiérarchique supérieure à celle du marketing.

vente sans lequel même le vendeur né est impuissant. Pour cela, il est indispensable de définir les missions et les objectifs avec précision. Le concept de vente fait état des missions et des objectifs pour toute la force de vente de l’entreprise. C’est en quelque sorte sa ligne conductrice.

Cependant, pour que l’entreprise réussisse, la coopération et la gestion doivent être optimales entre la force de vente et les autres services de l’entreprise, notamment le marketing. Qui informera la force de vente sur les nouveaux produits, si ce n’est le marketing ? Qui remontera les informations du terrain jusqu’au marketing, si ce ne sont les commerciaux ?

En supposant que le vendeur connaît le concept de vente de l’entreprise et ses missions spécifiques (en fonction de sa position hiérarchique), comment le motiver ? Certes, la réalité diffère d’une entreprise à l’autre et d’une personne à l’autre. Un sondage réalisé auprès des vendeurs en donnera plus de détail. Est-ce plutôt la responsabilité, le droit de regard, l’information ou le revenu qui motive le vendeur, ou tous ces éléments à la fois ?

L’échange d’informations est fondamental. Cela va de l’observation de la concurrence jusqu’aux problèmes rencontrés avec les actions promotionnelles. Les informations sont échangées par écrit, sous forme de notes d’information, de comptes rendus des vendeurs, etc. Les réunions annuelles, par exemple, offrent une occasion unique pour échanger les informations entre les équipes du terrain et les spécialistes du marketing. Par ailleurs, elles invitent les vendeurs à renouer des contacts avec la base.

1. Organisation de la force de vente Cependant, l’information seule ne suffit pas pour vendre. La motivation est le moteur de la

XI. La gestion de la force de vente

2. Motivation

La check-list des facteurs de motivation donne quelques repères et facilite la création du motivation-mix. La force de vente est seule responsable de la vente ; il faut par conséquent qu’elle s’engage pleinement pour la réussite des opérations commerciales. La formation des nouvelles recrues et des anciens est importante et très stimulante pour les vendeurs. Il est déconseillé de la prendre à la légère et d’en faire quelque chose de sporadique. Elle doit s’inscrire dans un programme systématique et régulier. Le formateur doit être compétent et rompu au travail du terrain. Le choix du sujet est également essentiel. Par conséquent, en amont des stages de formation, il est recommandé de procéder à un inventaire du niveau des commerciaux et des vendeurs. Il

© Éditions d'Organisation

331

existe plusieurs méthodes pour réaliser l’inventaire : accompagnement des commerciaux sur le terrain, analyse des stages de formation passés, réalisation d’interviews avec l’équipe de vendeurs. Les incentives sont une autre forme de motivation. Le lancement d’un nouveau produit, la coopération ou la fusion avec une autre entreprise ou l’anniversaire de l’entreprise, ce sont des occasions pour lancer une telle opération. Les incentives doivent être bien organisés et planifiés en amont pour réussir. Quels sont les objectifs fixés ? Des objectifs trop élevés, irréalistes font que les participants se sentiront exploités, ce qui est nuisible à l’esprit de compétitivité. Quels sont les prix à gagner ? L’argent et les voyages sont rarement des incitations réelles pour

332

motiver la force de vente. Il s’agit plutôt de trouver des prix originaux et uniques : une caisse de vin d’une année rare, une soirée passée en compagnie d’une célébrité, un stage avec une équipe de Formule 1 ou un défilé de mode, par exemple. La gestion de la force de vente relève de différents facteurs. Du concept de vente en passant par l’information jusqu'à la motivation, vous trouvez des exemples et des outils de gestion performants dans cette partie. La rémunération est un élément-clef de la motivation des commerciaux et des vendeurs. Le fixe seul est rarement motivant. C’est la raison pour laquelle à la fin de cette partie, nous présentons plusieurs modes de rémunération liés aux résultats.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

167

Stratégie de commercialisation 1.4. Coopération entre les services internes et la force de vente  Interlocuteurs du service commercial interne

1. Situation initiale 1.1. Identification de l’organisation commerciale  Représentation globale de l’organisation commerciale ⇒ structure ⇒ schéma organisationnel 1.2. Organisation de la force de vente  Hiérarchie, nombre de vendeurs, encadrement 

Responsabilités et compétences



Tâches, descriptif du poste



Communication et information





Flux des commandes



Traitement des commandes et logistique

1.5. Évolution passée des résultats (statistiques et graphiques), partie A  Évolution du chiffre d’affaires et des ventes (le cas échéant pour chaque groupe de produits) 

Évolution de la marge



Évolution des parts de marché (volume et/ ou valeur)

Processus d’encadrement, de gestion et de contrôle



Prix moyens pratiqués (par groupe de produits si utile)



Instruments d’encadrement, rapports





Motivation



Segmentation des secteurs de vente et charge de travail des vendeurs

Distribution numérique et pondérée par canal de distribution et catégorie d’acheteurs (segmenté par groupe de produits si nécessaire)



Vitesse de rotation par groupe de produits



Taux de retour par gamme de produits



Disponibilité et délais de livraison



Coopération à l’intérieur des secteurs de vente

1.3. Organisation en interne  Hiérarchie, effectifs par niveau, encadrement 

Responsabilités et compétences



Tâches, descriptif des postes

1.6. Évolution passée des résultats (statistiques et graphiques) partie B  Nombre et segmentation des clients



Communication et information

⇒ par secteur de vente



Processus d’encadrement, de gestion et de contrôle

⇒ par circuit de distribution ⇒ par groupe d'acheteurs



Instruments d’encadrement

⇒ par chiffre d’affaires



Motivation

⇒ par volume de commandes

XI. La gestion de la force de vente

© Éditions d'Organisation

333

167 Check-list

Stratégie de commercialisation 

Nombre et structure des commandes



Part que représentent les actions par rapport au chiffre d’affaires, aux ventes et à la marge



Performances



Taux de réussite (théorique et réel, en valeur absolue et en pourcentage)



Transferts des groupes d’acheteurs (revendeurs, structure ; concentration, coopération)

⇒ par circuit de distribution ⇒ par groupe d’acheteurs ⇒ par secteur d’activité

⇒ chiffre d’affaires, ventes

⇒ par secteur de vente

⇒ marge



⇒ parts de marché

⇒ au niveau des grossistes (par commerce)

⇒ distribution 

Évolution de la structure du chiffre d’affaires clients

Taux de réussite différencié

⇒ au niveau des détaillants (par type de commerce)

⇒ par secteur de vente ⇒ par circuit de distribution

1.8. Forces et faiblesses de la politique commerciale par rapport à celle de la concurrence, notamment en ce qui concerne  Conditions organisationnelles

⇒ par groupe d’acheteurs ⇒ par secteur d’activité ⇒ par groupe de produits



1.7. Volume et structure du marché Identification des débouchés

⇒ par secteur commercial



Évolution du volume du marché (quantité, valeur)

⇒ par circuit de distribution



Transfert du marché



⇒ toute la gamme ⇒ certains groupes de produits 

Transferts essentiels

⇒ par rapport à la concurrence

⇒ par groupe d’acheteurs ⇒ par secteur d’activité 

Fréquence des visites commerciales



Systèmes de livraison, logistique, fréquence de livraison



Engagements au niveau de la distribution, coopérations avec les clients.



Avantages et inconvénients des produits

⇒ par rapport aux ventes ⇒ par rapport aux clients

334

Couverture commerciale, présence commerciale segmentée

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

167

Stratégie de commercialisation 



Avantages et inconvénients par gamme de produits, degré de notoriété, attitudes vis-à-vis des marques Avantages et inconvénients au niveau de la politique de prix et des conditions commerciales

1.9. Forces et faiblesses de la politique de commercialisation en termes de chiffre d’affaires et de parts de marché  Chiffre d’affaires et parts de marché



Diversification



Activités concurrentes



Fusion avec d’autres entreprises



Concentration ou coopération des clients grands comptes



Perte ou élimination d’un circuit de distribution



Considérations légales

⇒ par circuit de distribution

3. Objectifs de la politique commerciale 3.1. Objectifs globaux  Objectifs qualitatifs

⇒ par groupe d’acheteurs

⇒ image

⇒ par secteur d’activité

⇒ diversification



Distribution numérique et pondérée

⇒ partage des risques



Comptes rendus

⇒ survie de l’entreprise



Motivation matérielle et immatérielle





Épauler la force de vente

⇒ résultats à moyen et à long terme (en valeur absolue et en % du CA)

⇒ par secteur de vente

⇒ en interne

Objectifs quantitatifs

⇒ par la publicité

⇒ chiffre d’affaires et vente à moyen et à long terme

⇒ par l’image

⇒ parts de marché

⇒ par des actions promotionnelles

⇒ utilisation des capacités

⇒ par des outils informatiques

⇒ gammes

⇒ par la disponibilité de livraison ⇒ par des stages de vente

⇒ rendement du chiffre d’affaires et du capital

2. Éléments essentiels pour un nouveau concept de vente  Restructuration

3.2. Détail des objectifs de la politique commerciale  Objectifs qualitatifs



⇒ parer au manque d’effectifs dans la vente

Politique marketing (nouveaux produits)

XI. La gestion de la force de vente

© Éditions d'Organisation

335

167 Check-list

Stratégie de commercialisation ⇒ prévenir la fluctuation des effectifs commerciaux



⇒ augmenter la flexibilité du secteur de la vente

⇒ total

⇒ éliminer les concurrents

⇒ par groupe de produits

⇒ améliorer l’image de l’organisation de vente

⇒ par secteur et zones de vente

⇒ améliorer la gestion de la force de vente

⇒ par groupe d’acheteurs

⇒ obtenir des placements particuliers

⇒ par circuit de distribution

⇒ perfectionner les flux d’informations et les données commerciales

⇒ par secteur d’activité



⇒ parts de marché

4. Détail des mesures commerciales 4.1. Mesures concernant la structure et l’organisation des opérations commerciales (si nécessaire)  Mesures globales

⇒ objectifs de distribution

⇒ nouvel organigramme

⇒ prix plancher

⇒ identification et explication des changements

Objectifs quantitatifs

⇒ rentabilité ⇒ chiffre d’affaires et ventes

⇒ structure de la clientèle, chiffre d’affaires moyen par client

• dans le domaine de l’organisation de la force

⇒ nombre de clients, nouveaux clients

de vente • dans le domaine de l’organisation du service commercial

⇒ structure des commandes, volume minimal requis



⇒ taux de couverture par zone de vente et par client

Détail des mesures de gestion de la force de vente et le contrôle. Il est recommandé de définir les éléments listés ci-dessous

⇒ niveaux d’encadrement et nombre de collaborateurs

⇒ vitesse de rotation ⇒ baisse du taux de retour ⇒ objectifs d’actions commerciales ⇒ objectifs de référencement ⇒ accords commerciaux avec la force de vente ⇒ nombre de vendeurs et de personnes rattachés au service commercial en interne 336

La différenciation en fonction des objectifs détaillés est indispensable et utile selon les critères suivants

⇒ nombre de vendeurs • • • •

par secteur de vente par groupe de produits par circuit de distribution par groupe d'acheteurs

⇒ charge de chaque vendeur

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

167

Stratégie de commercialisation ⇒ tâches administratives et tâches du service commercial pour organiser la promotion des ventes

⇒ critères pour définir les régions et les secteurs de vente ⇒ catégories de clients

⇒ service commercial en appui de la force de vente

⇒ calendrier des visites ⇒ calendrier des tournées

⇒ compétences du service commercial

⇒ rapports

⇒ réunions avec les collaborateurs du service commercial

⇒ analyse et définition de mesures

⇒ réunions entre la force de vente et le service commercial

⇒ statistiques commerciales • statistiques de vente par article par client • statistiques de vente par article • comparaisons différenciées du chiffre

⇒ accompagnement de la force de vente par les collaborateurs du service commercial

d’affaires réalisé et prévisionnel • structure du chiffre d’affaires • calcul du CDP et du PDP

⇒ motivation du service commercial

⇒ équipement de la force de vente

⇒ autres mesures pour épauler la force de vente

⇒ statistiques pour la force de vente

⇒ tâches de la force de vente (services) ⇒ motivation

4.2. Objectifs de la politique commerciale  Objectifs en termes de chiffre d’affaires et de vente

• immatérielle • matérielle

⇒ par groupe de produits

⇒ remboursement des frais kilométriques et des autres frais

⇒ par région et secteur de vente

⇒ réunions, conférences

⇒ par groupe d’acheteurs

⇒ information de la force de vente

⇒ par circuit de distribution

⇒ évaluation des vendeurs

⇒ par secteur d’activité

⇒ formation de la force de vente



⇒ contrôles de la force de vente 

⇒ par produit (uniquement les produits essentiels)

Détail des mesures de coopération entre le service commercial et la force de vente

⇒ critères pour répartir les responsabilités entre service commercial et force de vente

XI. La gestion de la force de vente

Objectifs numériques et pondérés de la distribution

⇒ par groupe d’acheteurs ⇒ par secteur de vente

© Éditions d'Organisation

337

167 Check-list

Stratégie de commercialisation ⇒ par circuit de distribution



Nombre de clients

⇒ par secteur d’activité



Segmenter la clientèle par zone



⇒ par secteur d’activité

Objectifs de parts de marché

⇒ par groupe de produits

⇒ par circuit de commercialisation

⇒ par secteur de vente

⇒ par groupe d’acheteurs

⇒ par groupe d'acheteurs

⇒ par volume du chiffre d’affaires

⇒ par circuit de distribution

⇒ par volume de commandes

⇒ par secteur d’activité



Chiffre d’affaires minimal par client





Volume de commande minimal



Analyse de la rentabilité du portefeuille clients

⇒ par secteur d’activité



Engagements vis-à-vis du client

⇒ par circuit de distribution



Habilité des clients à coopérer

⇒ par groupe d’acheteurs



Intensité du suivi client



Situation géographique des acheteurs



Politique des soldes (voyageurs de commerce leasing, propagandistes, spécialistes du merchandising)



Déterminer les mesures pour le système logistique

Objectifs économiques

⇒ par volume du chiffre d’affaires ⇒ par volume de commandes

4.3. Essentiel des mesures de la politique commerciale Ce concept de la politique commerciale doit porter sur les éléments suivants

338



Déterminer les circuits de distribution



Déterminer les zones de vente



Fixer la disponibilité de livraison



Vérifier les statistiques clients, choisir les clients



Créer des associations indispensables à la distribution



Gagner de nouveaux clients

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

168

Formation de la force de vente ⇒ qualité

1. Domaines de formation 1.1. Conception moderne de la vente  Concept marketing et mesures pratiques qui en découlent 

⇒ prix ⇒ communication

Partenariat force de vente et client, objectifs à long terme

⇒ distribution 

Faiblesses de la concurrence



Profil de la force de vente

⇒ produits



Identification avec la politique marketing

⇒ qualité



Identification avec l’entreprise et sa philosophie

⇒ prix



____________________________________

⇒ communication ⇒ distribution

1.2. Connaissances spécifiques, connaissance du secteur d’activité  Maîtrise du produit



Détail des mesures de la concurrence comparées aux activités de l’entreprise



Maîtrise des méthodes d’application



____________________________________



Connaissances du secteur d’activité 1.4. Méthodes de travail Planification, organisation

⇒ évolution



⇒ tendances futures



Systématisation des tâches par des outils techniques simples



Contrôle interne et externe



____________________________________

⇒ problèmes des clients (hors produit) ⇒ connaissances fondamentales dans le domaine du conseil et de la présentation 

____________________________________ 1.5. Stages de vente Rhétorique



1.3. Concurrence Concurrents réels



⇒ politique marketing de la concurrence ⇒ philosophie des entreprises concurrentes



Élaboration de l’offre



Présentation



Méthodes pour élaborer des documents personnalisés



Méthodes de prospection



Rapports

⇒ ___________________________________ 

Forces de la concurrence

⇒ produits XI. La gestion de la force de vente

© Éditions d'Organisation

339

168 Check-list

Formation de la force de vente 

Étude de marché réalisée par la force de vente

⇒ observer la concurrence ⇒ observer les consommateurs



Analyser les formations passées



Observation de la concurrence



Faire rédiger des protocoles selon instructions



Élaboration d’un concept clientèle



Réaliser des interviews en profondeur auprès des commerciaux « normaux »



Suivi des clients grands comptes





Le comportement à adopter sur les foires et les expositions

Réaliser des interviews en profondeur auprès des commerciaux en baisse de performance



____________________________________

1.6. Psychologie de vente Connaissances psychologiques

 

Langage du corps



Techniques de motivation



Techniques de conseil



Techniques de négociation et d’interrogation



Distinction des différentes phases de la vente



Techniques de vente, vente de concepts



Compréhension des motivations d’achat, mise en pratique



340

2. Définition du besoin en formation  Accompagner le vendeur

Comportement face aux objections et aux réclamations



Négociation au téléphone



____________________________________

3. Pour un entraînement plus performant  Formations régulières et systématiques (stages ponctuels inadaptés) 

Contenu de la formation adapté à la réalité commerciale



S’abstenir de fixer un programme très rigide en ce qui concerne les périodes et les contenus des stages



Discuter de l’expérience des participants pendant les stages de vente



Participants de même niveau



Petits groupes



Mettre en pratique les connaissances théoriques acquises



Vérifier l’acquis par des enquêtes, des conférences téléphoniques

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

169

Tâches de la force de vente 1. Missions d’ordre général  Participer à l’élaboration du plan commercial du secteur de vente 

Mettre en œuvre le plan commercial établi

Favoriser la rentabilité de l’entreprise par rapport

⇒ à la taille des commandes ⇒ au traitement des commandes 

2. Missions globales  Préparer soigneusement et planifier les entretiens de vente 



Accords sur les prix et les conditions commerciales

3. Informer de tous les événements importants  Concurrence

Réaliser et réussir les entretiens avec les clients

⇒ ventes conclues

⇒ distribution

• pour les nouvelles offres • pour les offres en attente

⇒ double placement

⇒ lancement ou référencement des nouveaux produits

⇒ déclinaisons de produits

⇒ placement des produits ⇒ double placement des produits lors des actions promotionnelles 

Suivi régulier des clients

⇒ nouveaux produits ⇒ changements de la taille du packaging ⇒ changement de présentation du produit ⇒ actions pour promouvoir les ventes à l’encontre des consommateurs

⇒ information

⇒ publicités classiques, annonces, spots télévisés

• sur les nouveaux produits • sur les modifications des produits

⇒ ___________________________________

commercialisés • sur les autres activités de l’entreprise intéressantes pour les clients ⇒ conseil, par exemple lors des actions promotionnelles ⇒ formation, y compris celle des vendeurs 



Traitement rapide et sans incident des réclamations Acquisition de nouveaux clients

XI. La gestion de la force de vente



Consommateur final



Observations concernant le comportement POS



____________________________________

4. Autres tâches  Respecter le planning des tournées 

Respecter les directives de l’entreprise



Utiliser le temps de travail de façon optimale

© Éditions d'Organisation

341

169 Check-list

Tâches de la force de vente

342

⇒ éviter les trajets trop longs



Éviter les dépassements de frais

⇒ éviter les temps improductifs



____________________________________



Veiller à une bonne présentation auprès de la clientèle



Organiser un ficher clients mis à jour régulièrement



Rédiger et présenter des comptes rendus sur les clients



Prendre soin des équipements appartenant à l’entreprise (voiture de fonction, documents de vente, etc.)

∇ Les tâches de la force de vente définies avec précision sont la base d’une gestion performante de la force de vente. Les tâches citées ci-dessus peuvent faire l’objet d’un système d’évaluation par points que le responsable des ventes analyse régulièrement pour connaître les forces et les faiblesses de chaque vendeur.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

170

Objectifs des commerciaux ⇒ numérique

1. Objectifs globaux de l’entreprise et de la politique commerciale  Objectifs de chiffre d’affaires et de ventes

⇒ pondérée



Objectifs de bénéfices



Objectifs de marge



Objectifs de rentabilité et de coûts



Objectifs en volume



Objectifs de parts de marché



Objectifs stratégiques par rapport à la concurrence



____________________________________

2. Objectifs de commercialisation  Couvrir au mieux le secteur de vente ou la région 

Gagner de nouveaux clients



Vendre les gammes



Augmenter le chiffre d’affaires moyen par client



Réduire les pertes de recettes



Augmenter la distribution

XI. La gestion de la force de vente



Augmenter le nombre de références



Renforcer le double placement



Obtenir des délais de paiement plus courts



Placer des supports publicitaires



Réussir en équipe (secteur, région de vente)



Réaliser des actions promotionnelles

⇒ utiliser des propagandistes ⇒ placer des supports commerciaux dans le commerce ⇒ placer des annonces pour les offres promotionnelles ⇒ effectuer des placements spéciaux ⇒ ___________________________________ ∇ Lors de la définition des objectifs, il est indispensable de fixer des priorités parce que la force de vente doit connaître les objectifs commerciaux de l’entreprise.

© Éditions d'Organisation

343

171 Check-list

Facteurs de motivation

344



Tâches, responsabilités



Stages de vente



Style d’encadrement



Conditions de travail



Sécurité de l’emploi



Reconnaissance, prestige, encouragement



Participation aux décisions



____________________________________



Travail d’équipe



Plan de carrière



Incentives



Information



Communication

∇ Pour connaître les facteurs de motivation des commerciaux et des vendeurs, il est recommandé de distribuer cette check-list sous forme d’un questionnaire à la force de vente (« Quelles sont vos préférences ? »).

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

172

Critères pour élaborer un programme de motivation de la force de vente 

Quelles sont les mesures de motivations mises en pratique dans le passé ?

⇒ incentives ⇒ rémunération en fonction des performances commerciales ⇒ ___________________________________ À qui sont destinées les mesures de motivation ?

Quel était le succès de ces mesures ?

⇒ très réussies ⇒ moins réussies ⇒ sans succès 

Quelle est la périodicité des mesures de motivation ?

XI. La gestion de la force de vente



À quand remonte la dernière mesure ?

⇒ il y a un an ⇒ il y a six mois



⇒ certains groupes, certains secteurs de vente



⇒ sans aucune périodicité

⇒ il y a quelques mois

⇒ toute la force de vente ⇒ certaines personnes

⇒ semestrielle ⇒ continuelle

⇒ formations



⇒ annuelle

Quelle est la composition de l’ensemble de la force de vente ?

⇒ âge ⇒ ancienneté ⇒ compétence commerciale 

Est-il avantageux de mettre en place une seule action de motivation pour toute la force de vente ? (Le cas échéant, introduire différentes actions de motivation en fonction de la hiérarchie)

© Éditions d'Organisation

345

173 Check-list

Motivation de la force de vente – les concours de vente 1. Quelles occasions se prêtent à l’organisation d’un concours de vente ?  Lancement d’un nouveau produit 

Relance d’un produit existant



Introduction de nouvelles formes de commercialisation



Anniversaire de l’entreprise



Lancement de produits perfectionnés



Coopération ou fusion avec d’autres entreprises





Résultats



Objectifs



Accueil

3.2. Concours envisagé Thème



____________________________________

2. Quel est l’objectif visé par le concours de vente ?  Augmenter la fréquence des commandes

346

3. Quels sont les éléments dont il faut tenir compte lors de la planification du concours de vente ? 3.1. Concours passés  Thèmes



Augmenter les bénéfices



Revoir la structure de la clientèle tout en augmentant le chiffre d’affaires et la marge



Gagner de nouveaux clients



Récupérer des surfaces supplémentaires pour le placement des produits



Placer des actions commerciales



Augmenter le volume moyen des commandes



Parfaire le réseau de distribution



Augmenter la vitesse de rotation des marchandises



Appliquer une augmentation de prix



Améliorer l’image de la force de vente ou de l’entreprise



____________________________________

∇ Il n’est pas indispensable d’imposer un thème. À défaut d’une idée réellement bonne, il est conseillé d’éviter les idées éculées du genre « Les Jeux olympiques » ou « Le mondiale de la vente », etc. Ce sont là des thèmes qui respirent l’ennui. 

Logique du contenu ; objectifs raisonnables, facteur psychologique, du plaisir de participer



But clairement défini

∇ Il est conseillé de fixer les objectifs de telle façon qu’aucun participant ne se sente exploité afin d’éviter de créer une mauvaise ambiance. 

Responsabilité

⇒ organisation ⇒ mise en œuvre ⇒ analyse

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

173

Motivation de la force de vente – les concours de vente ⇒ remise des prix

⇒ personnes en particulier



Critères détaillés pour l’évaluation du concours

⇒ ___________________________________



Critères d’évaluation pouvant être regroupés

⇒ nombre de nouveaux clients pour le produit ⇒ lancement de produits/clients A ⇒ amélioration de l’image de l’entreprise dans la zone nord/sud ⇒ ___________________________________ Nombre de commerciaux participant au concours



Durée du concours

Importance du budget global



Prix

⇒ argent ⇒ lots matériels

⇒ chiffre d’affaires en général/clients C





∇ La durée du concours dépend, pour l’essentiel, de sa réussite. En général, il est conseillé de ne pas dépasser un trimestre. Pour les concours plus longs, on a constaté que les participants sont rarement très motivés au début et ne commencent qu’en fin de course à gagner du terrain. En général, cela conduit droit à l’échec. Les commerciaux sont plus frustrés. En outre, une période trop courte est déconseillée parce que la réussite du participant dépend trop du hasard.

∇ Pour les commerciaux dont le revenu mensuel n’excède pas 15 000 F, les prix sous forme d’argent sont très attrayants. Mais attention, lorsque le prix en argent semble devenir tellement naturel, l’engagement fait défaut. Le commercial qui gagne plus de 250 000 F par an est souvent plus intéressé par des objets originaux. 

⇒ brochures d’information ⇒ shows d’information ⇒ films d’information ⇒ documents du concours ⇒ correctifs apportés au concours (exemple : organisation d’actions spéciales) 



Groupes ou personnes pour un prix unique

Matériaux de démonstration indispensables pour le concours

Invitations

⇒ groupes de la force de vente

⇒ à envoyer au moins quatre semaines avant le début du concours

⇒ secteurs de vente

⇒ par écrit et avec des propositions motivantes

⇒ groupes de produits

⇒ informer sur le programme et le lieu

⇒ groupes de clients

⇒ ___________________________________

XI. La gestion de la force de vente

© Éditions d'Organisation

347

174 Check-list

Instruments de motivation : boîte à idées 

Versements compensatoires



Primes d’ancienneté



Primes compensatoires



Cadeaux d’ancienneté



Heures de travail non effectuées payées par l’employeur



Équipements sanitaires



Vaccins contre la grippe, etc.



L’entreprise organise



Congés pour convenances personnelles



Compléments payés par l’employeur

⇒ à la caisse de retraite de l’entreprise ⇒ retraite complémentaire ⇒ soins non remboursés (exemples : certaines cures thermales, thalassothérapie) ⇒ maisons de retraite

⇒ des thalassothérapies ⇒ des centres de vacances pour toute la famille ⇒ Assurance maladie complémentaire 

Crédits accordés en cas de besoin



Versements à un fonds d’aide du comité d’entreprise

⇒ congés payés



Ventes au personnel

⇒ excursions organisées par l’entreprise

⇒ produits de l’entreprise

⇒ location d’un appartement

⇒ exceptionnellement produits soldés



Souscription de contrats d’assurance-vie et versement des primes





Assurance retraite complémentaire pour les cadres

⇒ fiscalité



Prime de Noël

⇒ assurance sociale

⇒ assurance-vie ⇒ repas

Activité de conseil

⇒ droit

⇒ ___________________________________

⇒ pour les salariés actifs ⇒ pour les anciens salariés à la retraite

348

⇒ des centres de vacances pour les enfants



Primes pour congés payés



Participation aux bénéfices



Treizième mois, etc.



Récompenses accordées pour les innovations et les propositions d’amélioration retenues



Service social de l’entreprise



Prime accordée à la naissance d’un enfant



Prime accordée en cas de décès



Prime accordée en cas de mariage



Prime accordée aux ménages



Allocations familiales versées par l’entreprise

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

174

Instruments de motivation : boîte à idées 

Allocations versées par l’entreprise pour chaque enfant



Bourses accordées aux étudiants (futurs employés)



Crèches, jardins d’enfants



Bourses accordées aux enfants des salariés



Remboursement partiel des frais de transport



Prévention d’accidents



Indemnités de déplacement



Indemnités en cas d’accident



Remboursement des frais de transport



Vêtements de protection



Indemnités de séparation familiale



Bibliothèque d’entreprise



Remboursement des frais de déménagement



Groupes de musique



Primes vestimentaires



Abonnements au théâtre



Avantages en nature



Groupes de travail



Cantine



Équipements en commun (salles)



Primes de fidélité



Aide à l’intégration des travailleurs immigrés



Congés payés supplémentaires en fonction de l’ancienneté



Cours de langue pour les travailleurs immigrés



Crédits accordés au personnel



Équipements sportifs



Appartements loués par l’entreprise





Recherche d’appartements

Participation aux manifestations sportives organisées à l’extérieur de l’entreprise



Formation des apprentis



Salle de télévision



Formation initiale des adultes



Cybercafé



Formation continue des adultes



Loisirs sportifs



Reconversion des adultes



Loisirs culturels



Formation à l’extérieur de l’entreprise



Réductions pour certaines activités de loisir

XI. La gestion de la force de vente

© Éditions d'Organisation

349

175 Check-list

Motiver en informant

350



Rapport annuel



Manuel des cadres dirigeants



Entretien avec les salariés



Circulaires



Entretien d’embauche



Journaux internes



Charte de travail



Cours d’information



Conseiller en formation



Publicité interne



Panneaux d’affichage





Expositions, y compris d’artistes étrangers à l’entreprise

Documentation statistique des performances de l’entreprise



Imprimer des enveloppes de paie



Réunions annuelles des salariés



Formation des salariés



Lettres personnelles



Constitution d’un comité de crise



Entretiens individuels avec le directeur



Vitrines, panneaux lumineux, panneaux d’affichage



Rapport social



Films, diapositives



Boîte à idées



Congés de Noël



Radio d’entreprise



Informations glissées dans l’enveloppe qui contient la fiche de paie



Rapport sur l’activité salariale et sociale de l’entreprise



Informations sur la situation économique



Visites d’entreprises organisées pour les proches



Chronique de l’entreprise



Réunions du comité d’entreprise



Accords internes



Formation des nouveaux salariés



Brochures de présentation pour les nouveaux salariés



Conférences organisées par les services



Revues internes



Formulaires



Intranet



Rapports sur l’activité de l’entreprise

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

176

Instruments de motivation ponctuels 

Cadeaux de Noël



Prime pour le travail en équipe



Vœux d’anniversaire et fleurs pour les salariés





Vœux d’anniversaire et fleurs pour les proches d’un salarié

Mise à disposition et financement de projets de longue durée



Pouvoir décisionnel pour certaines activités

Hiérarchies fictives

⇒ voyages



⇒ commercial junior

⇒ séminaires

⇒ commercial

⇒ frais d’hébergement

⇒ commercial senior

⇒ ___________________________________

⇒ commercial président



Ouverture d’un compte de frais



Éloges dans le dossier personnel





Augmentation de salaire exceptionnelle

Philosophie d’entreprise fixée par écrit et engageant tous les collaborateurs



Femme ou homme de l’année



Un beau bureau



Trophée pour une performance extraordinaire



Nouvelles technologies



Prix du meilleur gestionnaire



Ventes particulières organisées pour les salariés de l’entreprise



Voiture de fonction



Portable



Séminaires organisés à l’extérieur de l’entreprise

∇ Les salariés sont le capital de l’entreprise. Leur motivation et leur engagement sont le garant de la réussite de l’entreprise. Le potentiel de motivation cité ci-dessus s’applique à l’ensemble des salariés. Toutefois, la motivation est toujours opposée à la sanction. Les deux éléments sont indissociables, car la motivation réelle émerge uniquement dans la dualité face à la sanction.

⇒ dans la spécialité (marketing…) ⇒ complémentaire à l’activité (langues étrangères…) ⇒ sans aucun lien direct avec l’activité (yoga…) 

Mentionner les salariés exceptionnels dans le journal interne, sur un panneau d’affichage

XI. La gestion de la force de vente

© Éditions d'Organisation

351

177 Check-list

Conférences et séminaires avec la force de vente ⇒ direction et force de vente

1. Conférences  Conférences annuelles

Conférence pour l’ensemble du marketing et de la commercialisation sous forme d’excursions ou congrès à l’étranger



Réunion d’équipe : tous les commerciaux d’un secteur de vente



Conférences semestrielles



Conférences trimestrielles



Congrès de travail (participer aux décisions)



Galas, festivals, fêtes





Conférences pour le lancement d’un produit (réunions de commercialisation, réunions de la force des ventes, réunions des vendeurs, tables rondes, entretiens avec des conseillers, réunions des représentants commerciaux)

Animation aventure : réunion autour d’un feu de cheminée, dans un château, sur un bateau, etc.



Réunion clôturée par un spectacle







Conférences thématiques (concentration des besoins, partenaire science, rôle du fournisseur comme informateur, force de vente comme spécialiste des études de marché)

⇒ émission télévisée ⇒ soirée dansante ⇒ bal costumé ⇒ ___________________________________ 2. Organisation  Thème

Conférences à deux



Durée



Salle de réunion



Conférenciers

⇒ responsable commercial avec un commercial ⇒ directeur marketing et responsable de la force de vente 

⇒ comédie musicale

Conférence en solo enregistrée sur bande (chaque participant enregistre une bande, puis les bandes sont échangées)

⇒ responsable de la force de vente avec un commercial

Conférence de rencontre, l’unique occasion de réunir des collaborateurs qui normalement ne se croisent pas

⇒ service commercial et force de vente ⇒ force de vente à l’étranger et force de vente nationale

352



⇒ internes ⇒ externes 

Missions



Choix du responsable de la location des salles



Définition des objectifs de la conférence

⇒ but ⇒ quels participants ? combien ?

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

177

Conférences et séminaires avec la force de vente ⇒ budget

• demander le menu ; les prix des boissons

⇒ dates

sont-ils inclus dans la prestation ? • frais supplémentaires pris en charge par l’entreprise (exemples : visite guidée, repas du soir autour d’une table ronde, théâtre)

• les accorder avec le planning des actions • les accorder avec le planning des congés • vérifier qu’aucune autre manifestation



importante n’a lieu au même moment 

⇒ envoyer les invitations aux participants

Choix de l’hôtel et des salles de réunion

⇒ lieu • réduire les distances pour tous au minimum • accessible par les moyens de transport

habituels ⇒ exigences pour les salles de réunion • suffisamment grandes, y compris les salles

annexes climatisées, chauffées et aérées éclairage projection de film possible chaises ordre de table insonorisation équipements électriques, téléphoniques et électroniques (Internet) • nombre de chambres avec bains, le cas échéant uniquement pour les conférenciers • loisirs à proximité • • • • • • •

⇒ sources • • • •

expériences positives avec l’hôtel recommandations guide Michelin par l’intermédiaire d’un organisateur de congrès

⇒ organisation du congrès • prestations en pension complète

XI. La gestion de la force de vente

Préparation du congrès

• • • • • • • • •

programme horaires raison d’être nom des conférenciers adresse de l’hôtel et nom de la salle de réunion plan d’accès matériaux à apporter tenue vestimentaire recommandée remboursement des frais

⇒ liste des participants pour les conférenciers • • • • •

noms position âge niveau d’études ___________________________________

⇒ adresser la liste des participants à l’hôtel • louer les équipements audiovisuels • documents et ustensiles pour prendre • • • • • •

les notes microphones haut-parleur table du conférencier écran rétroprojecteur avec ampoules de rechange équipement pour les diapositives avec ampoules de rechange

© Éditions d'Organisation

353

177 Check-list

Conférences et séminaires avec la force de vente • équipement pour la projection de films avec

ampoules de rechange • équipement informatique et Internet • podium • cartons avec les noms • tableau, flip-chart • magnétophone • enrouleur de câble • caméra vidéo • appareil photo (photographe) ⇒ Autres équipements indispensables • • • • • 

354

douceurs sur l’oreiller cadeaux de souvenir pharmacie fournitures de bureau programme de loisirs

⇒ vérifier si tous les équipements et matériaux sont au complet ⇒ détail de la facture ⇒ analyser les commentaires des participants sur la conférences ⇒ évaluer les conférenciers avec l’aide des participants 

Envoyer à tous les participants un certificat attestant leur présence

∇ Un congrès organisé pour la force de vente a toujours plusieurs objectifs. Ce sont l’information, l’échange et la rencontre, la motivation des commerciaux.

Contrôles après la conférence

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

178

Matériel : la documentation commerciale 1. Généralités  Transmet les informations de base à la force de vente

⇒ tenue à la température ⇒ inflammabilité ⇒ protection à la lumière



Ne remplace pas les brochures, les prospectus et les lettres



Conçu en fonction du déroulement de l’entretien



Facile à comprendre



Professionnel

⇒ recommandations pour le commerce



Dans un style clair et simple

⇒ recommandations pour l’utilisateur



Sans termes techniques compliqués

2. Informations fondamentales sur le produit  Informations techniques 

Nom du produit, marque



Nom international



Description technique du produit et de son contenu, de l’offre

⇒ goût ⇒ stabilité 

Variations



Manipulations



Formes commercialisées

⇒ taille de l’emballage ⇒ type de machine ⇒ matériaux d’emballage ⇒ poids ⇒ emballage à l’envoi 

Couleurs de l’emballage et des matériaux

⇒ substances

⇒ effet psychologique des couleurs

⇒ composition

⇒ fonctions des couleurs

⇒ matériaux utilisés



Effet du produit



Analyse du produit



Bénéfice du produit



Durée de vie du produit



Bénéfice accessoire du produit



Combinaisons possibles



Domaine d’utilisation



Compatibilité avec les autres produits



Dosage, quantité



Substitutions possibles



Mises en garde (si nécessaires)



Informations concernant



Prix

⇒ composition

⇒ par jour

⇒ solidité

⇒ par utilisation

XI. La gestion de la force de vente

© Éditions d'Organisation

355

178 Check-list

Matériel : la documentation commerciale ⇒ par unité de temps

⇒ les prescriptions techniques

⇒ par unité de stockage

⇒ le respect des normes

⇒ par acheteur



⇒ par utilisateur

⇒ personnes ciblées

⇒ par transformateur

⇒ segments du marché

Informer sur les succès en général

⇒ ventes internationales 3. Informations complémentaires  Sonder les éventuels problèmes du prospect ⇒ les conséquences qu’entraîne pour lui le fait qu’il refuse l’offre

Prix, distinctions



Informations sur le lancement

⇒ les solutions qu’apporte le produit à condition que le prospect accepte l’offre

4. Conception  Préférer un style journalistique et non publicitaire

⇒ le bénéfice pour l’utilisateur



⇒ les aspects sociaux de l’offre

⇒ de nombreuses images



Bénéfice pour d’autres groupes

⇒ des graphismes pour la visualisation



Comparaison des diverses offres

⇒ peu de textes



Différenciation par rapport à la concurrence

⇒ peu de tableaux



Résultats de la R&D

⇒ peu de pages

Adopter un style communicatif

⇒ recommandations

⇒ bien structuré

⇒ essais

⇒ une présentation qui attire l’œil

⇒ tests



Taille des lettres

⇒ expertises



Qualité du papier

⇒ recommandations des leaders d’opinion



Format

⇒ recommandations des utilisateurs



Reliure

⇒ accueil de la presse professionnelle



Couleurs



Citations : citer les références

⇒ effet psychologique des couleurs



Informer sur

⇒ fonctions des couleurs

⇒ l’assurance qualité

356



⇒ couleurs du produit

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

178

Matériel : la documentation commerciale ⇒ couleurs de l’entreprise



⇒ couleurs de la gamme

⇒ intégrés au produit

⇒ couleurs de la division

⇒ cadeau publicitaire joint



Autre forme



Présentation en trois dimensions, si utile

⇒ cartes de réponse ou de commande sont intégrées



Nouveauté sur la première page



Logo



Nom du produit ou logo



Accroche



Attrait visuel



Représentation du produit



Mode d’emploi

XI. La gestion de la force de vente

Bénéfices accessoires

⇒ réutilisables 5. Réglementations et normes de l’entreprise ∇ Selon des récentes recherches, la plupart des documentations commerciales sont trop volumineuses. Il est conseillé de réduire leur volume de 50 %

© Éditions d'Organisation

357

179 Check-list

Matériel : l’argumentaire de vente 1. À quoi sert l’argumentaire de vente ?  Outil professionnel 

Information sur tous les produits de l’entreprise



Transmission d’une image de compétence



Repère du commercial pour l’entretien commercial

2. Contenu  Informations détaillées sur l’entreprise 

358



Services de l’entreprise



Gamme complète



Prix



Conditions commerciales



Services après-vente



Indication des supports publicitaires



Toutes les adresses et numéros de téléphone importants

Raisons en faveur de la coopération avec l’entreprise

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

180

La lettre de la force de vente 1. Thèmes du mois  Informations précises

6. Nouvelles des salariés  Anniversaires



Informations générales



Loisirs



Conceptions nouvelles importantes



Événements familiaux



Informations condensées pour prévenir le manque d’informations

2. Marché et positions  Conjoncture 

Tendances



Concurrents

3. Produits et prix  Évolutions

7. Commandes intéressantes  Succès importants de certains collaborateurs 

Succès difficiles peu intéressants en termes de chiffre d’affaires

8. Nouvelles des concours de la force de vente  Résultats intermédiaires 

Résultats finaux



Informations professionnelles

9. Nouvelles régionales  Comptes rendus des responsables régionaux



Augmentations et baisses de prix





Rabais



Parts de marché

4. Revue de presse  Publicité maison

Nouvelles des séminaires régionaux

10. Coin de la formation  Maîtrise du produit 

Connaissances générales

11. Anecdotes



Articles de presse sur l’entreprise



Articles de presse sur la concurrence

12. Agenda



Extraits d’articles parus dans la presse spécialisée

∇ Les réunions avec la force de vente ont lieu deux à quatre fois par an. Le commercial représente l’entreprise sur le terrain, où il est souvent très isolé. Par conséquent, la lettre de la force de vente le rapproche de son entreprise, source précieuse d’informations sur les nouveautés et les tendances en interne et à l’extérieur.

5. Informations sur la concurrence  Informations sur le produit 

Informations sur les entreprises



Statistiques du marché

XI. La gestion de la force de vente

© Éditions d'Organisation

359

181 Check-list

Rémunération des commerciaux 

Le système peut-il s’adapter aux objectifs toujours croissants ?



Le système est-il orienté sur le long terme ?



Le système s’adapte-t-il à tous les contextes économiques ?

⇒ rémunération variable fonction des résultats de vente :



Le système est-il légal ?

• • • •

2. Caractéristiques d’un bon système de rémunération  Par rapport à l’entreprise

1. Efficacité du système de rémunération actuel  Sur quelle base la rémunération des commerciaux se fait-elle ? ⇒ fixe

basée sur le chiffre d’affaires basée sur les bénéfices basée sur la marge basée sur le taux de couverture de la région

⇒ fixe et commission

⇒ utilisable comme instrument d’encadrement



Le système de rémunération est-il compréhensible ?

⇒ encourage les commerciaux performants



Est-il facile à gérer ?



Le système offre-t-il suffisamment d’éléments motivants ?



Le système est-il à l’origine d’un phénomène de saturation ?



Le système est-il égalitaire ?

⇒ tient compte du rapport performance/ rémunération ⇒ flexible • par rapport au changement de cible • par rapport au changement de secteur

de vente

⇒ Conduit-il à des fluctuations considérables au niveau des revenus ? ⇒ Le rapport performance/salaire est-il équilibré ? ⇒ Est-il possible d’influencer les clients et la structure des commandes par ce système ?

⇒ opérationnel et économique ⇒ tient compte des conditions légales et conventionnelles 

Par rapport aux collaborateurs

⇒ tient compte de la performance individuelle

⇒ Les éléments arbitraires en sont-ils écartés ?

⇒ clair

⇒ Garantit-il le traitement et le suivi satisfaisants des clients ?

⇒ juste

⇒ Est-il bénéfique au travail en équipe ? ⇒ Le niveau correspond-il aux pratiques du secteur ?

360

⇒ tient compte de la structure des revenus

⇒ versement rapide des commissions ∇ Un nouveau système de rémunération doit tenir compte des objectifs de l’entreprise.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

181

Rémunération des commerciaux 3. Systèmes de rémunération les plus répandus 3.1. Fixes  En général lorsque la performance est difficile à évaluer : ⇒ le chiffre d’affaires reste une grandeur inconnue ⇒ fluctuations saisonnières,

∇ Le chiffre d’affaires est fonction de la performance du commercial qui devrait pouvoir l’évaluer afin de déterminer le montant de ses commissions.

• • • •

⇒ taux variable inapplicable en raison des disparités entre les secteurs de vente Avantages

linéaires progressives dégressives variées

⇒ Avantages de la commission calculée par le chiffre d’affaires :

⇒ sécurité financière ⇒ lorsque le CA augmente, le coût de la commercialisation est dégressif

• fort intéressement au rendement • transparence

⇒ calcul des salaires est facile et clair 

La commission est calculée sur le chiffre d’affaires.

⇒ Types de commissions calculés par le chiffre d’affaires :

⇒ vente directe de l’entreprise via la publicité





⇒ Inconvénients de la commission calculée par le chiffre d’affaires :

Inconvénients

⇒ aucune compétitivité et aucune obligation de rendement

• ne permet pas la gestion orientée bénéfices • si le chiffre d’affaires baisse, les meilleurs

⇒ lorsque le CA baisse, le coût de la commercialisation augmente

• selon le secteur de vente, les commerciaux

⇒ les commerciaux sont insatisfaits si les différences entre les salaires sont évidentes

• les commerciaux choisissent la facilité

3.2. Commissions

⇒ la force de vente peut intervenir sur la marge nette

commerciaux s’en vont

3.3. Le fixe incite rarement au rendement, c’est la raison pour laquelle les commerciaux sont la plupart du temps rémunérés sur une base fixe et une commission. En général, les commissions sont fonction du CA. Il est recommandé de ventiler les commissions en fonction des produits et des groupes de produits.

XI. La gestion de la force de vente

sont avantagés ou désavantagés 

La commission est calculée par la marge

• en vendant beaucoup de produits • par le maintien des prix de vente • par la vente sélective de produits très

rentables ⇒ Avantage de la commission calculée par la marge

© Éditions d'Organisation

361

181 Check-list

Rémunération des commerciaux • les commerciaux sont forcés de penser

rendement • incite au rendement, car le montant de

la commission est fonction du rendement ⇒ Inconvénients de la commission calculée par la marge • système peu transparent (il est impossible de

calculer immédiatement la commission) ; • la commission est calculée par une formule

∇ Lorsque l’on opte pour des commissions calculées sur la base de la marge et non sur la base du chiffre d’affaires, il est indispensable d’adapter l’organisation. Il est conseillé d’organiser des stages de formation pour habituer les commerciaux au nouveau mode de calcul et pour mieux les motiver. Des contrats sont à revoir, ce qui nécessite habituellement l’intervention d’un spécialiste du droit du travail.

qui permet à la force de vente de connaître le montant des commissions • le commercial ne pense plus chiffre d’affaires mais bénéfices

362

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

XII. Le contrôle marketing 1. L’instrument de gestion : le contrôle marketing L’origine du contrôle marketing est américaine. Les premiers postes de contrôleur marketing datent de la fin du XIXè siècle. Au début, le contrôle marketing était étroitement lié au service financier. Puis, il a évolué vers un instrument de gestion complexe, répondant aux besoins de coordination et de cohérence d’entreprises de plus en plus puissantes. Le contrôle marketing est plus que la simple vérification comptable des activités marketing, une tâche qui relève à la fois du contrôle marketing et de l’audit marketing. Outil décisionnel et de gestion, le contrôle marketing comprend la planification et le contrôle de toute la gestion de l’entreprise en fonction des objectifs fixés. Le contrôleur marketing a pour mission de définir les moyens financiers et de fixer les budgets des activités marketing ainsi que les objectifs en termes de chiffre d’affaires et de bénéfices. Il définit les projets et les budgets annuels et mensuels. Par ailleurs, il contrôle quotidiennement la gestion marketing. Il constate les divergences et les différences, les enregistre et les analyse par rapport aux chiffres réalisés et les compare aux chiffres prévisionnels. Il demande des comptes détaillés et chiffrés sur les objectifs marketing aux services et aux personnes concernées. À tous les domaines marketing, le contrôleur de gestion performant propose des solutions alternatives, en cohésion avec les objectifs de l’entreprise, et, planifie les résultats prévisionnels. Dans le cas où l’entreprise s’est écartée des objectifs fixés, le contrôleur marketing inter-

XII. Le contrôle marketing

vient et corrige les erreurs pour atteindre à nouveau les objectifs fixés, ou bien il adapte le programme de l’entreprise aux nouvelles données plus réalistes. La check-list contrôleur marketing dresse le profil du poste avec ses tâches très complexes.

2. Contrôle et audit marketing Le contrôle marketing est une des tâches du contrôleur marketing. Le contrôle marketing consiste à contrôler et à analyser systématiquement tous les projets en cours. Tous les processus et les états réalisés par l’entreprise sont analysés et comparés aux normes et aux objectifs fixés, par la comparaison entre les chiffres prévisionnels et les chiffres réalisés. L’audit marketing, est une autre tâche du contrôle marketing. Le responsable de l’audit marketing évalue l’efficacité des méthodes utilisées dans les processus décisionnels et le contenu des décisions marketing. En général, l'audit marketing est réalisé par des personnes étrangères au service marketing de l’entreprise. Pour plus d’objectivité, les missions d’audit sont à conduire avec tout le recul et toute l’autonomie nécessaires afin d’obtenir des résultats pertinents. Le responsable de l’audit marketing vérifie les objectifs marketing, le programme marketing, la mise en œuvre du programme et l’organisation marketing. L’audit marketing poursuit trois objectifs : 1. Constater l’état réel. 2. Évaluer l’état réel. 3. Faire des recommandations pour l’avenir.

© Éditions d'Organisation

363

L’audit et le contrôle marketing sont différents dans la mesure où la finalité de l’audit est d’évaluer les faiblesses de l’entreprise et non d’établir des objectifs. Le spécialiste de l’audit détermine le cadre de l’audit en y intégrant les objectifs micro-économiques. A priori, la mission du contrôle marketing et de l’audit marketing est identique : – informer, – constater les différences, – proposer les solutions à court, moyen et long terme toujours avec l’objectif de corriger les erreurs constatées et d’optimiser la gestion de l’entreprise. Leur fonction est préventive.

3. Position du contrôle marketing Le contrôle marketing gère les activités marketing, ce en quoi il est un service interne responsable de minimiser les risques pour l’entreprise. Mais le contrôleur marketing ne maîtrise pas toujours bien les domaines du marketing, de la communication et des investissements marketing, ce qui est tout à fait déplorable. Pour coordonner les objectifs qualitatifs et quantitatifs, il est indispensable que le contrôleur marketing ait des compétences dans les domaines du marketing et du contrôle marketing. Avoir confiance en ses produits et en l’efficacité des instruments marketing, c’est une chose, le contrôle marketing en est une autre.

364

La structure et la taille de l’entreprise décident de la position du contrôle marketing dans l’organigramme de l’entreprise. En effet, l’engagement d’un cabinet de conseil indépendant est parfois un plus : • Le consultant externe apporte un regard

objectif sur l’entreprise. • Il ne craint pas les sanctions. • Il a la distance nécessaire pour évaluer l’état

de l’entreprise sans aveuglement. De par les nombreuses missions dans des domaines et des entreprises différents que les cabinets de conseil sont tenus d’exécuter, les consultants sont très compétents dans leur domaine et ont un grand savoir-faire professionnel.

4. Instruments du contrôle marketing Certains instruments traités dans ce chapitre ont déjà été traités dans les chapitres consacrés à la politique de prix, la politique produit et surtout, la planification marketing et la stratégie marketing. En général, la stratégie marketing et la planification marketing sont étroitement liées, le contrôle marketing étant l’élément qui relie l’ensemble. Il en va de même pour l’analyse portefeuille, l’analyse du cycle de vie et l’analyse de la marge. Les check-lists qui suivent en tiennent compte ; les références citées guideront le lecteur à la partie concernée.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

182

Tâches du contrôle marketing 1. Mise au point d’un système de veille marketing  Sources d’information externes



Évolution technologique



____________________________________

⇒ revues économiques

4. Transmettre l’information au service concerné et/ou à la personne concernée  à la direction

⇒ revues professionnelles ⇒ rapports de gestion ⇒ statistiques ⇒ les ouvrages spécialisés ⇒ ___________________________________ 



au directeur marketing



au responsable produit



au directeur commercial



____________________________________

Sources d’information internes 5. Fixer le budget du marketing  Coordonner avec les objectifs marketing

⇒ comptabilité ⇒ service clientèle



⇒ commercialisation, force de vente

Coordonner avec les objectifs globaux de l’entreprise

⇒ achat ⇒ études de marché

6. Contrôle marketing  Calculer les chiffres réalisés

∇ Cf. partie IV, sur L’information marketing.



Comparer chiffres réalisés et chiffres prévisionnels

2. Analyse de l’entreprise et de l’environnement  Analyse du marché, du portefeuille clients



Faire des recommandations pour l’avenir



Analyse de la concurrence

7. Audit marketing  Établir l’état et les chiffres réalisés



Analyse de la distribution

⇒ objectifs marketing



Analyse des profits et des pertes

⇒ programme marketing



Analyse des potentiels

⇒ mesures



____________________________________

⇒ organisation marketing

3. Pronostics  Évolutions du marché 



Pour analyser l’état, comparer les objectifs fixés et les chiffres réalisés



Faire des recommandations pour l’avenir

Activités concurrentielles

XII. Le contrôle marketing

© Éditions d'Organisation

365

183 Check-list

Profil du contrôleur marketing 1. Tâches  Participation aux réflexions fondamentales portant sur l’amélioration du contrôle et sur l’introduction de mesures indispensables 

Analyse de tous les problèmes décisionnels pertinents

⇒ évolution des coûts

⇒ à moyen terme ⇒ à long terme 

Rédaction des comptes rendus

⇒ sur les problèmes micro-économiques ⇒ marketing ⇒ organisationnels

⇒ évolution du chiffre d’affaires



Détermination

⇒ évolution des bénéfices

⇒ des objectifs de politique salariale

⇒ points faibles en général

⇒ des objectifs de rentabilité

⇒ budget

⇒ des objectifs d’investissement

⇒ résultats des études de marché



Fonction d’encadrement du personnel

⇒ stratégies marketing 2. Compétences professionnelles requises  Connaissances approfondies en gestion

⇒ instruments marketing ⇒ mesures opérationnelles ⇒ ___________________________________ 

Conseil en gestion et pilotage de la gestion pour toutes les décisions concernant les processus et les structures afin de coordonner le marketing et les réalités économiques et financières de l’entreprise

⇒ à court terme

366



Connaissances comptables et financières



Connaissances fondamentales en marketing



Connaissances en informatique



Compréhension du monde de l’entreprise



Bonnes connaissances du secteur d’activité



____________________________________

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

184

Contrôle des instruments marketing 1. Politique produit  Structure du CA de la gamme 

Évolution du CA d’un produit



Ventilation des coûts d’un produit

⇒ part des coûts fixes et variables ⇒ part de l’investissement en des prestations de services, des facilités, etc. ⇒ part des dépenses affectées à la commercialisation 

Situation de succès d’un produit



Segmentation des clients en fonction de la gamme



Situation concurrentielle d’un produit



Indice à l’exportation



Taux d’annulation



___________________________________

3. Politique contractuelle  Pourcentage des remises (chiffre d’affaires des produits vendus moins chers divisé par le chiffre d’affaires de l’ensemble des produits vendus) 

Pourcentage des commandes réalisées (commandes conclues divisées par l’ensemble des commandes)



____________________________________

⇒ parts de marché absolues

4. Politique de communication  Notoriété

⇒ parts de marché relatives



Vision



Largeur et profondeur de gamme



Réussite publicitaire



Taux de réclamation



____________________________________



__________________________________

2. Politique de distribution : ratios de contrôle de la force de vente  Ratio des nouveaux clients

XII. Le contrôle marketing

© Éditions d'Organisation

367

185 Check-list

Outils du contrôle marketing (vue d’ensemble) 

Analyse des parts de marché





Analyse du chiffre d’affaires



Analyse de l’appréciation

∇ Cf. partie III sur La stratégie et la planification marketing.



Contrôle du retour publicitaire



⇒ réussite économique

Calcul des ratios et indices



Analyse break-even



Analyse Gap



Calcul de la marge nette

Analyse du cycle de vie d’un produit

∇ Cf. partie III sur La stratégie et la planification marketing, partie V sur La politique produit.

⇒ réussite autre qu’économique 

Analyse graphique des expériences passées



Analyse cash-flow



__________________________________

∇ Cf. partie VII sur La politique de prix et des conditions commerciales, partie V sur La politique produit. 

Analyse ABC



L’analyse du portefeuille

∇ Cf. partie III sur La stratégie et la planification marketing.

368

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

186

Tâches de l’audit marketing 1. Établir les chiffres réalisés  Contrôler les objectifs et les redéfinir si nécessaire

⇒ autorités et responsabilités formelles



⇒ structuration de l’organisation marketing

⇒ relations hiérarchiques et statutaires informelles

Analyser le programme marketing

⇒ montant total du budget marketing

⇒ coordination de l’organisation marketing et des autres fonctions de l’entreprise

⇒ ventilation budgétaire par

⇒ phénomènes de dynamique de groupe et performance des cadres qui occupent des postes-clefs

• instrument • produit

⇒ ventilation budgétaire par

⇒ structure de communication

• segment de marché

⇒ effectifs

⇒ ventilation budgétaire dans le temps ⇒ combinaison des instruments du marketingmix 

Décisions et méthodes stratégiques

⇒ qualification des salariés ⇒ ___________________________________ 2. Comparaison entre les chiffres réalisés et les chiffres prévisionnels, par exemple :  Le montant du budget marketing est-il conforme aux objectifs marketing ?

⇒ analyse de la concurrence ⇒ CA prévisionnel ⇒ ventes prévisionnelles ⇒ parts de marché prévisionnelles ⇒ planning marketing



La ventilation optimale du budget marketing par rapport au projet, au segment et à la durée.



La coordination des instruments marketing est-elle optimale ?



____________________________________

⇒ transmission d’informations ⇒ __________________________________ ∇ Chaque décision stratégique importante implique la recherche d’une solution alternative et l’évaluation de sa performance. Par ailleurs, il est essentiel de prendre en compte tout le processus décisionnel, y compris les raisons et les conséquences. L’analyse des méthodes tient compte de la façon dont sont réalisées les différentes activités de l’entreprise. 

3. Faire des recommandations, par exemple :  Réviser les objectifs 

Examiner les contenus des objectifs



Tenir compte des évolutions et des tendances



Perfectionner les méthodes de planification



Perfectionner les techniques décisionnelles



Améliorer ou modifier l’organisation



___________________________________

Contrôler l’organisation marketing

XII. Le contrôle marketing

© Éditions d'Organisation

369

187 Check-list

Formes de l’audit marketing 1. Audit stratégique  Examiner les données commerciales et micro-économiques 

Évaluer les objectifs marketing



Vérifier la consistance des suppositions, des objectifs et des mesures

2. Audit des méthodes  Contrôler les méthodes de planification 

Contrôler les méthodes de contrôle



Vérifier la circulation de l’information



Coordination des instruments marketing



Performance des instruments



Planning de la force de vente



Contrôle budgétaire

4. Audit de l’organisation  Choix de l’organisation optimale, par exemple en fonction du produit ou de la clientèle 

Concordance entre l’organisation et les performances recherchées par l’entreprise

3. Audit du marketing-mix  Concordance entre les activités et les directives stratégiques

370

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

188

Analyse des parts de marché 1. Analyse des parts de marché afin de  Se faire une idée du positionnement de l’entreprise. Comparaison du chiffre d’affaires total avec le volume total du marché 



Les phénomènes environnementaux incontrôlables n’ont pas les mêmes effets pour toutes les entreprises du secteur



Les conditions de marché sont inégales pour les entreprises d’un secteur d’activité. Comme un secteur n’est pas toujours représentatif d’une situation particulière, la comparaison de la performance de l’entreprise et celle du secteur d’activité en général peut conduire à des conclusions fausses



Pour augmenter sa rentabilité, il arrive que l’entreprise soit obligée d’éliminer un produit ; la part de marché baisse pendant que la rentabilité augmente



Les fluctuations constatées pour les parts de marché ont de nombreuses origines, même les dates de facturation y jouent un rôle (par exemple la date de facturation d’une commande importante, le premier ou le dernier jour de la période de facturation)



Pour mesurer des performances marketing, la part de marché n’est pas toujours un moyen très pertinent parce que ces structures ont une certaine tendance à persister



À condition de disposer de données précises, cette analyse est à effectuer très rapidement



Malgré les restrictions, c’est un élément de contrôle très utile du contrôle marketing



____________________________________

De savoir si les fluctuations du CA sont dues

⇒ À des facteurs externes incontrôlables ⇒ à d’éventuelles insuffisances dans le marketing-mix 

De savoir si tout le secteur subit la crise (le CA réalisé est inférieur au CA prévisionnel bien que la part de marché reste constante)

2. Classement  Par produits 

Par gamme de produits

⇒ national ⇒ régional ⇒ secteur de vente ⇒ département ⇒ zone Nielsen 

Par secteur d’activités



Par type de commerce



En fonction de la taille des commerces



Par organisation



____________________________________

3. Inconvénients et avantages  Le nouveau concurrent et l’élimination d’un concurrent sont des faits ignorés par l’entreprise

XII. Le contrôle marketing

© Éditions d'Organisation

371

189 Check-list

Analyse du chiffre d’affaires 1. Analyse du chiffre d’affaires pour  Calculer les bénéfices de l’entreprise (mesure classique) 

Savoir quelle est la part du chiffre d’affaires due aux activités marketing (le chiffre d’affaires réalisé par les actions marketing moins le chiffre d’affaires réalisé sans actions marketing)

2. Classement  Chiffre d’affaires total par volume et unité pour chaque période facturée 

⇒ représentant commercial ⇒ zone de vente 

3. Avantages et inconvénients  Calculer les CA réalisés par des moyens comptables 

Le pronostic est facile, calculé par le CA prévisionnel



La méthode est simple et très rentable lorsque l’on dispose des moyens informatiques adaptés



Il est déconseillé d’examiner l’évolution du CA seul sans procéder à l’analyse de la concurrence, par exemple. Cela peut conduire à l’erreur



____________________________________

Chiffre d’affaires par produit ou gamme de produits pour chaque période facturée

⇒ journalier ⇒ hebdomadaire ⇒ mensuel ⇒ annuel 

Chiffre d’affaires par produit ou gamme de produits pour chaque secteur de vente

⇒ national ⇒ zones Nielsen ⇒ régional

372

Chiffre d’affaires par volume et unité pour chaque segment de marché

∇ Le CA est une donnée pertinente à condition que l’entreprise réussisse à ventiler avec précision les éléments du CA qui sont sans rapport avec les instruments marketing utilisés

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

190

Évaluation de la performance 1. Analyse d’appréciation pour  Étudier l’effet global du marketing-mix en examinant les causes



Classer les critères dans un profil en fonction des priorités



Sonder auprès d’un échantillon



⇒ par écrit

Approcher le cas idéal par le profil du cas réel

2. Mise au point et réalisation d’une évaluation de la performance  Définir les critères importants pour le produit

XII. Le contrôle marketing

⇒ en face à face 

Concevoir le profil d’appréciation réel



Comparer le profil d’appréciation réalisé et le profil idéal

© Éditions d'Organisation

373

191 Check-list

Contrôle de l’efficacité publicitaire 1. Succès économique de la publicité  L’effet publicitaire n’est pas une grandeur facilement mesurable parce que, comme déjà mentionné, il faut savoir comment l’isoler des autres éléments qui ont participé à la réussite d’un produit. Les méthodes pertinentes sont les suivantes :

374



Le sondage après l’achat. Les consommateurs sont interviewés directement après l’achat du produit afin de connaître leur motivation d’achat. Puis, les publicités qui ont incité à l’achat du produit sont identifiées.



Réponse directe. C’est une méthode simple représentative de la vente par correspondance. Les personnes ciblées réagissent à la publicité et répondent en retournant un coupon, une carte ou un bon de commande.

2. Succès non économique de la publicité Méthodes de sondage Le sondage est un moyen de contrôle très efficace pour évaluer la réussite publicitaire autre qu’économique. Pour cela, l’élaboration d’un échantillon représentatif est indispensable.



Des prospectus, des catalogues de produits sont joints aux journaux et aux revues.





Les bons de commande comportent des codes qui permettent de classer le bon par instrument ou support publicitaire. L’expéditeur indique son âge, sa profession, etc., ce qui permet de connaître l’efficacité publicitaire en fonction des éléments caractéristiques de la cible.



Des tests effectués dans le secteur de vente auprès de distributeurs représentatifs sélectionnés, pour des produits définis. Un secteur est segmenté en plusieurs sousmarchés, un marché témoin et plusieurs marchés de contrôle. La publicité est renforcée sur le marché témoin. Toutes les autres conditions sont sensiblement identiques, par exemple l’homogénéité de la cible, la durée des tests et tous les instruments de vente. Après la campagne publicitaire, on compare les ventes du marché témoin et les ventes des autres marchés sondés.

Recall Test ou test de mémorisation. Les personnes interviewées énumèrent tous les détails publicitaires dont ils se souviennent. La personne interviewée est alors aidée par des mots-clefs, des questions ou par exemple, elle peut regarder des courts passages des annonces. Dans ce cas, le Recall Test est assisté. Lorsque la personne interviewée se souvient sans aide-mémoire, le Recall Test est non assisté.



Test de reconnaissance. Un échantillon représentatif de lecteurs d’une revue donnée observe plusieurs annonces publiées dans la revue. Puis, les personnes sont invitées à citer les annonces qu’elles reconnaissent. Les réponses obtenues sont classées en trois catégories :

⇒ vu : pourcentage de lecteurs qui prétend avoir déjà vu l’annonce dans la revue ⇒ vu/associé : pourcentage de lecteurs qui prétend avoir déjà vu ou lu l’annonce et qui donne le nom du produit ou du producteur

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

191

Contrôle de l’efficacité publicitaire ⇒ lu en majeure partie : pourcentage de lecteurs qui prétend avoir vu l’annonce et lu au moins la moitié du texte

⇒ logique = compréhension et acceptabilité du message ⇒ vitalité = nouveauté et vivacité de l’annonce

∇ Les résultats du test de reconnaissance sont parfois contrôlés. En ce qui concerne les tests de reconnaissance sans contrôle final des résultats, les réponses des interviewés ne sont pas vérifiées. Pour contrôler les résultats des tests de reconnaissance, les personnes interviewées sont questionnées sur des annonces qui n’ont jamais été publiées. Les interviewés prétendant se souvenir de ces annonces-là sont classés parmi la population qui n’a pas réellement reconnu les annonces. 

Analyse de l’image. L’image d’un produit ou de l’entreprise est testée par des interviews ou des réunions de groupe.



Détermination de la notoriété. Les personnes interviewées sont interrogées sur la notoriété de certaines marques. Pour cela, il faut distinguer entre notoriété active et notoriété passive. Pour déterminer le taux de notoriété active, les personnes sont priées de citer des marques d’un secteur d’activités donné. La notoriété passive est déterminée à l’aide de listes comportant des noms de marques et présentées aux personnes interviewées. Elles doivent indiquer les marques qu’elles connaissent.



Des sondages à l’échelle. La méthode scalaire détermine quelle est la relation entre le contenu d’une annonce et le mode de vie d’un consommateur. Par méthode scalaire, on détermine les facteurs suivants :

⇒ attrait = appel d’une annonce

XII. Le contrôle marketing



Les analyses médias permettent de déterminer l’audience du média, par exemple

⇒ couverture ⇒ cibles ⇒ caractéristiques socio-démographiques ⇒ ___________________________________ 3. Méthodes techniques  Taux de couverture nette. Des consommateurs participent à des opérations de Médiamétrie. Pour cela, les télévisions ou les radios sont connectées à un équipement qui mesure la fréquence à laquelle le consommateur les regarde, la durée qu’il consacre aux deux médias et combien de fois il regarde un programme. 

Test coupon. Le test coupon permet de contrôler la réussite. L’efficacité d’une publicité est mesurée par rapport au nombre de demandes de documentation qui parviennent à l’entreprise.

4. Points à vérifier pour les tests  Est-il intéressant de combiner plusieurs méthodes ? 

A-t-on tenu compte du fait que des facteurs perturbateurs peuvent fausser les résultats des tests lorsqu’il s’agit de mesurer des succès non chiffrés ?

⇒ Sondages imprécis : le test est à l’origine de réponses artificielles

© Éditions d'Organisation

375

191 Check-list

Contrôle de l’efficacité publicitaire ⇒ Mesures techniques imprécises (exemple : au lieu de mesurer la couverture nette, on mesure l’audience) ⇒ Effet rub-off. Des effets divergents provoqués par le même instrument publicitaire utilisé dans différents médias. ⇒ Time-lag. L’effet retardataire des campagnes publicitaires est fréquent. Par conséquent, la réussite n’est pas due à la publicité actuelle. ⇒ Résultats faussés par la méthode du couponing. Par exemple, un consommateur passe une commande par téléphone et on n’en tient pas compte dans la mesure de l’effet publicitaire. Des « collecteurs » demandent des informations parce qu’ils collectionnent toutes sortes d’informations.

∇ Cette check-list vous offre une vue d’ensemble des nombreuses méthodes reflétant le succès économique et non économique d’une campagne publicitaire. Par ailleurs, vous y trouvez des informations sur les éléments à tester. Elle est une base de discussion performante pour vos échanges avec l’institut de sondage. Une dernière recommandation : chaque méthode a des avantages et des inconvénients. Discutez-en avec l’institut de sondage pour être sûr d’obtenir des résultats représentatifs qui ne dépassent pas votre budget.

∇ Il est assez scabreux d’isoler les effets publicitaires. C’est un problème majeur de la mesure de l’efficacité publicitaire. Il est difficile de savoir quel instrument publicitaire est responsable de la réussite commerciale. Normalement, l’effet d’un spot télévisé et d’une affiche publicitaire lorsque les deux font partie d’une seule et unique campagne est mesuré pour l’ensemble. Pour choisir la méthode adéquate, il est conseillé de tenir compte de plusieurs facteurs. Il est vivement recommandé de consulter un institut de sondage pour la réalisation et l’analyse des résultats.

376

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

192

Ratios standard 1. Caractéristiques  Comparabilité des ratios

4. Ratios de rentabilité  Rentabilité globale du capital





Rentabilité du capital propre



Marge exprimée en pourcentage du chiffre d’affaires



Retour sur investissement



Vérification de la rentabilité et de l’efficience des instruments marketing Utilisation de ratios pour une vue d’ensemble

⇒ performances de l’entreprise ⇒ performances de l’entreprise dans certains domaines

∇ Ces calculs permettent d’analyser les principaux facteurs d’influence des ratios élevés, de repérer les points faibles et de les corriger, le cas échéant. Le choix d’un ratio se fait selon des critères logiques et déductifs. Le ratio est divisé en plusieurs sous-ratios.

2. Ratios calculés  Marge/CA 

Bénéfices/CA



CA/capital



____________________________________

3. Coefficients spécifiques  CA/dépenses publicitaires 

CA/surface de vente



CA/dépenses du service clientèle



CA/marchandises



CA/dépenses engagées pour les visites de la clientèle



____________________________________

XII. Le contrôle marketing

∇ Un autre mode opère à l’aide de critères empiriques et inductifs, basé sur l’ensemble des données de l’entreprise et du secteur pour lesquelles sont calculées des moyennes statistiques exploitables. Le pronostic sur l’insolvabilité de l’entreprise en est un objectif capital.

© Éditions d'Organisation

377

193 Check-list

Ratios spécifiques marketing 1. Approvisionnement du marché Production - Exportation + Importation 2. Part de marché CA de l’entreprise x 100 CA du marché/secteur d’activité 3. Taux de notoriété Nombre de réponses positives aux sondages Nombre de personnes interviewées 4. Réussite publicitaire par CA Dépenses publicitaires (total et par instrument publicitaire) Nombre de commandes fermes (CA alternatif) 5. Seuil de rentabilité Coût fixe x 100 Taux de couverture Marge x 100 Performance de l’entreprise 6. Fixation du prix Coût de revient + (taux de rendement1 x immobilisations/CA Volume vendu x (1 / (taux de rendement1 x fonds de roulement/CA) 7. Réussite de l’offre Commandes reçues x 100 Commandes fermes 8. Réclamations Nombre de réclamations x 100 Nombre de livraisons effectuées 1. En %, en nombre décimal.

378

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

193

Ratios spécifiques marketing 9. Élasticité de la demande Changement du volume en % Changement du prix en % 10. Pourcentage de remises accordées sur les prix Remises accordées x 100 CA 11. Structure des remises de prix Remise de prix pour cause de .... x 100 Total des remises accordées 12. Structure de l’offre Offres fermes pour cause de x 100 Offre totale 13. CA minimal (en volume) Total coûts fixes Marge/pièce Marge/pièce = prix de vente/pièce ./. frais proportionnels par pièce 14. Chiffre d’affaires minimal (quantitatif) Total coûts fixes Taux de couverture/pièce Taux de couverture par pièce = Prix de vente ./. Coût proportionnel/pièce Prix de vente/pièce 15. Données marketing fondamentales  Chiffre d’affaires ⇒ global ⇒ nouveaux clients

XII. Le contrôle marketing

© Éditions d'Organisation

379

193 Check-list

Ratios spécifiques marketing 

⇒ total

Nombre de commandes

⇒ total

⇒ visites avec résultat (%)

⇒ nombre de postes

⇒ commandes fermes



⇒ commandes reportées à une date ultérieure

Offres

⇒ acceptées en % 

⇒ ententes au préalable sur la date de commande (%)

Nombre de clients

⇒ visites sans résultat (%)

⇒ effectifs

⇒ personne absente

⇒ potentiels

⇒ sans intérêt

⇒ de nouveaux clients

⇒ client de la concurrence

⇒ de clients perdus 

⇒ réclamations

Chiffre d’affaires par client

⇒ conditions commerciales insuffisantes

Nombre de clients jusqu'à : MF

:

=

%

⇒ prix trop élevés

MF

:

=

%

⇒ autres

MF

:

=

%

⇒ visites à la demande du client (%)

MF

:

=

%

⇒ visites sur RDV (%)

MF

:

=

%

16. Données fondamentales de la force de vente ⇒ nombre de voyages ⇒ nombre de jours passés au bureau, y compris participation aux réunions

380



Nombre de kilomètres parcourus



Montant des coûts (salaires, charges sociales, voiture, frais, le téléphone, etc.)



Couverture obtenue

⇒ en milliers de francs ⇒ en % du CA

⇒ nombre de jours de congés payés

⇒ taux d’objectifs réalisés

⇒ nombre de jours pour maladie

⇒ % basé sur le CA (ou la marge)

⇒ nombre de visites

⇒ total

⇒ clients effectifs

⇒ par groupe de produits

⇒ clients potentiels

⇒ par catégorie de clients

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

193

Ratios spécifiques marketing ⇒ changement par rapport à la période passée, basé sur le CA (ou la marge)



Coût par client effectif



Coût en % du CA Coût en % de la marge

⇒ par groupe de produits



Km par visite

⇒ par catégorie de clients



Km par client





Km au prorata de jour de voyage



Quel est le % de clients représentant 20 % du CA/de la marge ?



Quel est le % de clients représentant 30 % du CA/de la marge ?



Quel est le % de clients représentant 50 % du CA/de la marge ?



Quel est le % de clients représentant 80 % du CA/de la marge ?



Quel est le % d’articles représentant 20 % du CA/de la marge ?



Quel est le % d’articles représentant 30 % du CA/de la marge ?



Quel est le % d’articles représentant 50 % du CA/de la marge ?



Quel est le % d’articles représentant 80 % du CA/de la marge ?

⇒ total

Part de marché dans le secteur de vente

17. Données de contrôle de la force de vente en ratios  Visites par jour de voyage 

Visites par client effectif



Visites par commande



Chiffre d’affaires par client total



Chiffre d’affaires par commande



Chiffre d’affaires nouveau client par nouveau client



Chiffre d’affaires par poste de commande



Chiffre d’affaires par jour de voyage



Marge par client



Marge par commande



Marge par visite



Coût par visite



Coût par commande

XII. Le contrôle marketing

© Éditions d'Organisation

381

194 Check-list

Analyse du seuil de rentabilité 1. L’analyse break-even renseigne sur le volume vendu et le prix de vente permettant de couvrir les frais. À partir du point break-even, l’entreprise fait des bénéfices. 2. L’analyse break-even renseigne sur  Les conséquences de la fluctuation des prix

382



Les conséquences du changement des coûts



Les conséquences du changement des coûts marketing



La marge calculée pour différents volumes



Le rapport entre le chiffre d’affaires et les coûts

∇ Certes, les bases de calcul de l’analyse break-even sont le prix et le coût unitaire constants pour une période prévisionnelle donnée, mais l’analyse est simple et donne des informations pertinentes. C’est un instrument marketing très utilisé.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

195

Analyse des écarts 1. L’analyse des écarts est un instrument pour la planification stratégique et pour le diagnostic des écarts stratégiques. 2. Comparaison ⇒ objectifs prévisionnels chiffrés, par exemple le chiffre d’affaires ou les bénéfices prévisionnels basés sur les résultats passés, et ⇒ évolution attendue, le pourcentage de résultat obtenu 

Lorsque le résultat réalisé est inférieur aux objectifs prévisionnels, alors c’est un gap (un écart). L’analyse des écarts est un moyen pour avertir en amont des changements des conditions initiales par rapport à la stratégie définie et elle invite l’entreprise à prendre les mesures stratégiques conséquentes.



évolution du produit



diversification

∇ Cf. partie III, sur La stratégie et la planification marketing, check-list 32 Décisions stratégiques d’orientation marketing. L’analyse des écarts ne tient pas compte des forces et des faiblesses internes, ni des opportunités commerciales et des risques. De plus, l’analyse des écarts ne rend pas transparents les effets liés à la politique marketing et financières des diverses activités de l’entreprise. En outre, l’analyse des écarts ne tient pas compte des capitaux libérés pouvant être réinvestis.

3. Alternatives fondamentales en cas d’un écart constaté entre les objectifs prévisionnels et les chiffres réalisés. En mettant en relation les quatre combinaisons fondamentales possibles du produit ou du marché, l’orientation stratégique fondamentale est mise en évidence et permet d’éliminer des écarts : 

pénétration du marché



évolution du marché

XII. Le contrôle marketing

© Éditions d'Organisation

383

196 Check-list

Analyse CDP et PDP 1. Comment calculer la couverture ?



Elle rend la base décisionnelle du marketing plus performante

∇ Cf. partie VII sur La politique de prix et des conditions commerciales.



L’analyse CDP et PDP tient compte du coût de la commercialisation, en fonction des éléments essentiels de la vente



Les segments commerciaux porteurs sont identifiés grâce à la ventilation des coûts



La planification et la mise en pratique du marketing-mix sont plus performantes



L’analyse CDP et PDP permet de vérifier si à long terme, la stratégie de prix est prometteuse.



L’analyse CDP et PDP permet à l’entreprise de s’adapter à des différences concurrentielles passagères.

2. Quels sont les critères pour analyser la couverture globale ?  Coût direct par produit et profit direct par produit (CDP et PDP) 

CDP, PDP et période



CDP, PDP en % des recettes



CDP, PDP par 1 F coût proportionnel (coefficient du résultat)



CDP, PDP par unité de crise

3. Quelle est l’utilité de l’analyse CDP et PDP ?  L’entreprise obtient des informations précises sur les conséquences qu’entraînent les décisions pour le profit. C’est un outil informel qui permet de planifier les résultats prévisionnels

384

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

197

Analyse ABC 1. Caractéristiques de l’analyse ABC  En règle générale, un pourcentage restreint de clients et de produits est à l’origine d’une part de CA relativement élevée. C’est la base de l’analyse ABC 

L’analyse ABC permet de déterminer des points-clefs

⇒ Qu’est-ce qui justifie des dépenses élevées ? ⇒ Quand réduire au maximum les dépenses ? 

L’analyse ABC met en évidence les conséquences qu’entraîne la réduction du nombre de produits



Elle met en relief des problèmes de capacité



____________________________________

2. Segmentation par :  Clients 

Produits



Groupes de produits



Chiffre d’affaires

XII. Le contrôle marketing



Commandes fermes



____________________________________

3. Segmentation des produits selon le rapport suivant  Produits A : les produits dont le CA est très élevé, 80 % du CA global, en général entre 10 jusqu'à 50 % des produits 

Produits B : les produits qui représentent en général 15 % du CA, normalement ce sont entre 20 jusqu'à 60 % des produits



Produits C : les produits dont le CA est très faible, en général ces produits représentent 5 % du CA. Ce sont entre 30 jusqu'à 70 % des produits

∇ Recommandation : l’analyse ABC est un instrument efficace de la planification du budget marketing. Les mesures et les projets prévus dans le budget marketing sont classés selon des critères définis.

© Éditions d'Organisation

385

198 Check-list

Analyse cash-flow 1. Le cash-flow est calculé par plusieurs méthodes. Nous recommandons la méthode la plus répandue, par le ratio résultat + amortissement - changement poste particulier + changement provision. 2. Caractéristiques du cash-flow  Le cash-flow est représentatif des moyens financiers et d’autofinancement de l’entreprise ⇒ pour préparer les nouveaux marchés et produits ⇒ pour investir dans l’immobilisation et les fonds de roulement ⇒ pour investir dans des projets nouveaux 

La comparaison entre le cash-flow et les obligations met en évidence

⇒ le volume des moyens que l’entreprise déploie pour amortir les dettes ⇒ la durée jusqu’à l’amortissement des dettes 

386

Dans des réflexions et des évaluations concernant la croissance de l’entreprise, le cash-flow est une donnée importante



L’évolution du cash-flow est prévisible sur plusieurs années si :

⇒ la planification stratégique est bonne ⇒ l’entreprise dispose de données précises sur les tendances futures du marché et des débouchés ⇒ la planification à long terme tient compte des facteurs suivants • • • • •

investissements données d’amortissement évolution probable du profit amortissement des capitaux empruntés autres obligations à long terme

∇ L’orientation à court et à long terme aboutit, en règle générale, à des stratégies différentes. D’où la contradiction entre le cash généré à court terme et la garantie du profit à long terme, qui sont la principale problématique de la planification stratégique. Il incombe au contrôleur marketing de déterminer l’investissement marketing optimal. L’investissement marketing peut influencer les cash-flows futurs par le CA et les coûts.

© Éditions d'Organisation

Les 199 check-lists du marketing

Check-list

199

Glossaire du contrôle marketing 

Analyse ABC Pour déterminer les points vitaux sur lesquels l’entreprise doit concentrer ses efforts. En général, les produits et les clients qui génèrent un CA et un résultat relativement élevés sont relativement peu nombreux.



Du Pont Système de ratio basé sur le ratio de la rentabilité centrale du retour sur investissement et qui, par la mise en équation des moyens et des objectifs, apporte la solution, étape par étape.



Ratios Valeurs ayant une vocation universelle. Les ratios de gestion sont par exemple, les grandeurs ventilées, les indices et les rapports pour exprimer une relation entre deux grandeurs.

XII. Le contrôle marketing



Analyse gap (analyse des écarts) Comparaison permanente entre les objectifs et les prévisions à atteindre sur une période donnée. Les moments de planification et de contrôle sont représentés sur un graphe. L’autre graphe représente le critère d’évaluation, par exemple le CA. C’est-à-dire, le premier graphe représente les objectifs visés et l’autre la situation présente et l’évolution future. L’écart se dessine entre les deux graphes.

© Éditions d'Organisation

387

UTILISATION DU CD-ROM D’ACCOMPAGNEMENT

CONTENU Ce CD-Rom contient l’ensemble des check-lists de l’ouvrage aux formats Word 97 pour Windows 9x/2000 (compatible Word 2000) et Word 98 pour Macintosh. Vous pouvez librement les personnaliser pour les adapter à vos besoins. EXPLOITATION I. Consultation des check-lists à partir du CD-Rom Windows : 1. Insérez le CD-Rom dans le lecteur. 2. Dans le Poste de travail, double-cliquez sur « D : » (ou la lettre correspondant à votre lecteur de CD-Rom). 3. Double-cliquez sur « Check-lists », puis sur « Sommaire ». 4. Naviguez à travers les check-lists en cliquant sur les hyperliens (soulignés en bleu) Macintosh : 1. Insérez le CD-Rom dans le lecteur. 2. Sur le bureau, double-cliquez sur l’icône du CD-Rom. 3. Double-cliquez sur « Check-lists », puis sur « Sommaire ». 4. Naviguez à travers les check-lists en cliquant sur les liens en bleu.

II. Utilisation des fichiers sur un disque dur (pour personnaliser les check-lists) a) Copie sur le disque dur Windows : Si vous voulez modifier les check-lists de ce CD-Rom, il faut préalablement les copier sur votre disque dur. 1. Dans le Poste de travail, double-cliquez sur « C : » (ou la lettre correspondant à votre disque dur). 2. Dans le menu « Fichier », choisissez « Nouveau Dossier ». 3. Nommez-le « Check-lists » et validez par la touche Entrée. Vous avez maintenant un dossier nommé « Check-lists » dans votre disque dur (« C : »). 4. Insérez le CD-Rom dans le lecteur. 5. Dans le Poste de travail, double-cliquez sur « D : » (ou la lettre correspondant à votre lecteur de CD-Rom), puis sur « Check-lists ». 6. Dans le menu « Édition », choisissez « Sélectionner tout ». 7. Dans le menu « Édition », choisissez « Copiez ». Vous pouvez fermer cette fenêtre. 8. Double-cliquez sur le dossier « Check-lists » que vous venez de créer dans votre disque dur. 9. Dans le menu « Édition », choisissez « Coller ». Toutes les check-lists de l’ouvrage sont désormais dans le dossier « Check-lists » de votre disque dur. Les fichiers copiés d’un CD-Rom vers un disque dur acquièrent une propriété appelée « Lecture seule » qui les verrouille de toute modification. Pour pouvoir modifier ces check-lists, il faut utiliser l’utilitaire « Attributs » fournis avec le CD-Rom, qui désactive cette propriété. 1. Dans le Poste de travail, double-cliquez sur « D : » (ou la lettre correspondant à votre lecteur de CD-Rom), puis sur le dossier « Attributs ». 2. Lancez l’utilitaire en double-cliquant « Attributs.exe ». 3. Dans le premier menu de l’utilitaire, sélectionnez votre disque dur (« C : ») 4. Dans le second menu, sélectionnez le répertoire « Check-lists ». 5. Cliquez sur « Exécuter ». Vos check-lists sont prêtes à être utilisées. Vous pouvez quitter l’utilitaire en cliquant sur « Quitter ». 6. Naviguez à travers les check-lists en double-cliquant sur le dossier « Check-lists » de votre disque dur puis sur « Sommaire ».

© Éditions d'Organisation

389

Macintosh : Pour modifier les check-lists de ce CD-Rom, il faut préalablement les copier sur votre disque dur. 1. Sur le bureau, double-cliquez sur l’icône du disque dur. 2. Dans le menu « Fichier », choisissez « Nouveau dossier ». 3 Nommez-le « Check-lists » et validez par la touche Entrée. Vous avez maintenant un dossier nommé « Check-lists » dans votre disque dur. 4. Insérez le CD-Rom dans le lecteur. 5. Sur le bureau, double-cliquez sur l’icône du CD-Rom, puis sur « Check-lists ». 6. Dans le menu « Édition », choisissez « Sélectionner tout ». 7. Dans le menu « Édition », choisissez « Copier ». Vous pouvez fermer cette fenêtre. 8. Double-cliquez sur le dossier « Check-lists » que vous venez de créer dans votre disque dur. 9. Dans le menu « Édition », choisissez « Coller ». Toutes les check-lists de l’ouvrage sont désormais dans le dossier « Check-lists » de votre disque dur. Dans ce dossier, double-cliquez sur « Sommaire » pour naviguer à travers les check-lists. b) Modification des check-lists (Windows/Macintosh) Plusieurs opérations sont possibles pour adapter les check-lists à vos besoins. Sélectionner une ligne ou une colonne dans un tableau : 1. Placer le pointeur sur la gauche de la ligne choisie et cliquez. La ligne est sélectionnée. 2. La sélection d’une colonne reprend ce même principe. Cliquez en haut de la colonne désirée lorsque le symbole » apparaît. Insérer une ligne : 1. Sélectionnez la ligne suivant celle que vous souhaitez insérer. 2. Dans le menu « Tableau », choisissez « Insérer des lignes ». Insérer une colonne : 1. Sélectionnez la colonne suivant celle que vous souhaitez insérer. 2. Dans le menu « Tableau », choisissez « Insérer des colonnes ». Supprimer une ligne : 1. Sélectionnez la ligne désirée. 2. Dans le menu « Tableau », choisissez « Supprimer les lignes ». Supprimer une colonne : 1. Sélectionnez la colonne désirée. 2. Dans le menu « Tableau », choisissez « Supprimer les colonnes ». Enregistrez votre nouvelle check-list en choisissant « Enregistrer » dans le menu « Fichier ».

IMPORTANT : si vous changez le nom des fichiers des check-lists, les liens hypertextes qui permettent la navigation ne seront plus valides. Vous pourrez toutefois toujours les utiliser de manière individuelle. Ce CD-Rom a été testé sans virus connu et sans problème de fonctionnement. Cependant, en cas de défaut matériel, veuillez adresser votre réclamation à : [email protected]

390

© Éditions d'Organisation