Leadership - Best Practices und Trends 3834900796, 9783834900791 [PDF]

Zitiervorschau

Heike Bruch/Stefan Krummaker/Bernd Vogel (Hrsg.) Leadership – Best Practices und Trends

Heike Bruch/Stefan Krummaker/ Bernd Vogel (Hrsg.)

Leadership – Best Practices und Trends Unter Mitarbeit von Dipl.-Ök. Maren Behse und Dipl.-Ök. Timm Eichenberg

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Heike Bruch ist Professorin und Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen. Sie ist außerdem Gründerin und Leiterin des Organizational Energy Programs (OEP) und leitet das International Study Program (ISP). Dipl.-Ök. Stefan Krummaker ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Hannover, Institut für Unternehmensführung und Organisation. Er ist zudem als Dozent für unterschiedliche Bildungsträger tätig. Dr. Bernd Vogel ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Führung und Personalmanagement sowie Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen. Er ist in der Praxis als Dozent in der Führungskräfteentwicklung tätig.

1. Auflage Mai 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ulrike Lörcher / Katharina Harsdorf Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0079-6 ISBN-13 978-3-8349-0079-1

Vorwort

Vorwort ȱ LeadershipȱwarȱundȱistȱeinȱzentralerȱErfolgsfaktorȱfürȱUnternehmenȱundȱdamitȱeinesȱ derȱherausragendenȱThemenȱfürȱdieȱWissenschaft.ȱWettbewerbsentscheidendeȱProzesȬ seȱwieȱWachstum,ȱInnovationȱundȱChangeȱkönnenȱnichtȱmehrȱalleinȱvomȱTopȱManaȬ gementȱ gesteuertȱ werden.ȱ Vielmehrȱ hängtȱ ihrȱ Erfolgȱ verstärktȱ davonȱ ab,ȱ obȱ undȱ wieȱ Führungskräfteȱ aufȱ allenȱ Ebenenȱ Veränderungenȱ initiieren,ȱ steuernȱ undȱ mitȱ ihrenȱ Teamsȱumsetzen.ȱUnternehmenȱkönnenȱesȱsichȱnichtȱmehrȱleisten,ȱdassȱManagerȱnurȱ bessereȱVerwalterȱsindȱundȱlediglichȱbestehendeȱSystemeȱamȱLaufenȱhaltenȱoderȱdenȱ Statusȱ quoȱ optimieren.ȱ Unternehmenȱ benötigenȱ starkeȱ Führungspersonenȱ aufȱ allenȱ Ebenen,ȱdieȱauchȱfürȱstrategischȱbedeutendeȱAufgabenȱundȱvorȱallemȱfürȱihreȱMitarȬ beiterȱVerantwortungȱübernehmen.ȱVonȱihnenȱundȱihremȱVerhaltenȱhängtȱesȱmaßgebȬ lichȱ ab,ȱ obȱ esȱ gelingt,ȱ Mitarbeiterȱ zuȱ außergewöhnlicherȱ Leistungȱ zuȱ inspirierenȱ undȱ damitȱdasȱUnternehmenȱzuȱaußergewöhnlichemȱErfolgȱzuȱführen.ȱ Esȱ gibtȱ zahlreicheȱAntwortenȱ dazu,ȱ wieȱ Unternehmenȱ diesȱ gelingenȱ kann,ȱ allerdingsȱ existierenȱsicherlichȱähnlichȱvieleȱAspekte,ȱdieȱvonȱderȱFührungsforschungȱundȱȬpraxisȱ nochȱ nichtȱ abschließendȱ erschlossenȱ wurden.ȱ Mitȱ diesemȱ Buchȱ möchtenȱ wirȱ dazuȱ beitragen,ȱ dieȱ vorhandenenȱ Lückenȱ weiterȱ zuȱ schließen.ȱ Vorȱ diesemȱ Hintergrundȱ habenȱwirȱunsȱvorgenommen,ȱherausragendeȱLösungenȱausȱUnternehmenȱundȱzentraȬ leȱ Entwicklungenȱ inȱ derȱ Führungsforschungȱ zusammenzustellen.ȱ Dieȱ primäreȱ ZielȬ gruppeȱ desȱ Buchesȱ sindȱ Praktiker:ȱ Führungskräfteȱ aufȱ allenȱ Ebenenȱ vonȱ UnternehȬ men,ȱChangeȬExpertenȱundȱHRȬVerantwortliche.ȱDasȱBuchȱrichtetȱsichȱjedochȱauchȱanȱ praxisinteressierteȱWissenschaftlerȱundȱStudierendeȱderȱBetriebsȬȱundȱWirtschaftswisȬ senschaften.ȱ DasȱBuchȱverfolgtȱdreiȱzentraleȱZiele:ȱ(1)ȱAufzeigenȱvonȱMöglichkeiten,ȱWirkungsweiȬ senȱ undȱ Erfolgenȱ effektiverȱ Führung,ȱ (2)ȱ Vorstellungȱ fundierterȱ wissenschaftlicherȱ Führungserkenntnisseȱ undȱ (3)ȱ Darstellungȱ bewährterȱ Bestȱ Practicesȱ undȱ konkreterȱ HandlungsempfehlungenȱausȱderȱundȱfürȱdieȱPraxis.ȱȱ Umȱ diesȱ zuȱ erreichen,ȱ gehenȱ wirȱ vonȱ einemȱ Grundverständnisȱ vonȱ Leadershipȱ alsȱ demȱprofessionellenȱUmgangȱmitȱweichenȱFaktorenȱimȱManagementȱaus.ȱDieȱBeiträgeȱ desȱ Buchesȱ beleuchtenȱ dasȱ Themaȱ Leadershipȱ bewusstȱ vonȱ mehrerenȱ BetrachtungsȬ ebenen;ȱ sieȱ deckenȱ dementsprechendȱ einȱ Spektrumȱ ab,ȱ dasȱ vonȱ Selbstführungȱ derȱ FührungskräfteȱüberȱdieȱFührungȱeinzelnerȱMitarbeiterȱundȱTeamsȱbisȱhinȱzumȱvisioȬ närenȱ Denkenȱ undȱ Handelnȱ vonȱ Führungskräftenȱ fürȱ dasȱ gesamteȱ Unternehmenȱ reicht.ȱ Wirȱ unterscheidenȱ dabeiȱ dreiȱ Betrachtungsebenen:ȱ (1)ȱ Leaderȱ –ȱ PersönlichkeiȬ tenȱ undȱ Kompetenzenȱ erfolgreicherȱ Führungskräfte,ȱ (2)ȱ Leadershipȱ vonȱ Mitarbeiternȱ undȱTeamsȱsowieȱ(3)ȱLeadershipȱinȱundȱvonȱUnternehmen.ȱȱ

Vȱ

Vorwort

Nebenȱ demȱ wissenschaftlichenȱ undȱ praxisorientiertenȱ Antriebȱ warȱ eineȱ wesentlicheȱ MotivationȱfürȱunsȱalsȱehemaligeȱundȱgegenwärtigeȱMitarbeiter,ȱdasȱWirkenȱvonȱunseȬ remȱ wissenschaftlichenȱ Lehrerȱ Clausȱ Steinleȱ mitȱ diesemȱ Buchȱ zuȱ seinemȱ sechzigstenȱ Geburtstagȱzuȱwürdigen.ȱAlsȱInspirationȱfürȱdieȱinhaltlicheȱAusgestaltungȱdiesesȱBuȬ chesȱ dientenȱ zweiȱ Themen,ȱ dieȱ wesentlichenȱ Raumȱ inȱ derȱ Arbeitȱ vonȱ Clausȱ Steinleȱ einnehmen.ȱBereitsȱinȱseinerȱDissertationȱbeschäftigteȱerȱsichȱmitȱFührungȱundȱprägteȱ damitȱdieȱForschungȱmaßgeblichȱimȱdeutschsprachigenȱRaum.ȱDarüberȱhinausȱentwiȬ ckelteȱ erȱ fürȱ seineȱ Habilitationȱ eineȱ Mehrebenenbetrachtungȱ zurȱ Beschreibungȱ vonȱ ManagementȱinȱUnternehmen.ȱBeideȱThemenȱsindȱKonstantenȱinȱseinenȱWerkenȱundȱ bildenȱauchȱfürȱdiesesȱBuchȱdasȱKernthemaȱundȱGerüst.ȱ AnȱdieserȱStelleȱmöchtenȱwirȱinsbesondereȱdenȱAutorenȱdanken,ȱdieȱmitȱherausragenȬ denȱ Beiträgenȱ diesesȱ Buchȱ interessant,ȱ innovativȱ undȱ relevantȱ machen.ȱ Dieȱ Beiträgeȱ stellenȱ nichtȱ nurȱ unterschiedlicheȱ Betrachtungsebenenȱ vonȱ Leadershipȱ dar,ȱ sondernȱ auchȱverschiedeneȱPraxisȬȱundȱForschungsperspektiven.ȱSieȱzeigenȱBestȱPractices,ȱalsoȱ erfolgreicheȱ undȱ praxiserprobteȱ Führungsaspekteȱ sowieȱ Trendsȱ undȱ damitȱ neuereȱ LeadershipȬPhänomeneȱ undȱ Zukunftsentwicklungenȱ derȱ Führung.ȱ Wirȱ hoffen,ȱ dassȱ dieȱKombinationȱausȱPraktikerȬȱundȱWissenschaftlerperspektiveȱdieȱLeserȱimȱDenkenȱ undȱHandelnȱinspiriertȱundȱihnenȱhilft,ȱBestȱPracticesȱundȱTrendsȱinȱdieȱFührungspraȬ xisȱihrerȱUnternehmenȱzuȱübertragen.ȱ WirȱdankenȱMarenȱBehseȱundȱTimmȱEichenbergȱfürȱihreȱMitarbeitȱinȱderȱVorbereitungȱ undȱEditierungȱdiesesȱBuches.ȱUnserȱbesondererȱDankȱgiltȱTimmȱEichenbergȱfürȱseinȱ herausragendesȱ Engagementȱ undȱ professionellesȱ Managementȱ derȱ ManuskripterstelȬ lung.ȱȱ VonȱstudentischerȱSeiteȱhabenȱwirȱdurchȱMirjamȱBarnert,ȱPhilippȱEickhoffȱundȱAnneȱ Pösselȱ hervorragendeȱ Unterstützungȱ erfahren,ȱ unserenȱ herzlichstenȱ Dankȱ dafür.ȱ ZuȬ demȱ hatȱ unsȱ Verenaȱ Eßelingȱ tatkräftigȱ Hilfestellungȱ geleistet.ȱAbschließendȱ möchtenȱ wirȱ Claudiaȱ Splittgerber,ȱ Ulrikeȱ Lörcherȱ undȱ Katharinaȱ Harsdorfȱ vomȱ Gablerȱ Verlagȱ fürȱihreȱangenehmeȱundȱprofessionelleȱBetreuungȱunseresȱBuchvorhabensȱdanken.ȱ ȱ ȱ HeikeȱBruch,ȱStefanȱKrummakerȱundȱBerndȱVogelȱ ȱ St.ȱGallenȱundȱHannoverȱimȱFrühjahrȱ2006ȱ

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Einführung HeikeȱBruch,ȱBerndȱVogel,ȱStefanȱKrummakerȱ Leadershipȱ–ȱBestȱPracticesȱundȱTrends................................................................................ 3ȱ

Leader – Persönlichkeiten und Kompetenzen erfolgreicher Führungskräfte HeikeȱBruchȱ HandelnȱvonȱLeadernȱ–ȱEnergie,ȱFokusȱundȱWillenskraftȱerfolgreicherȱȱ Führungskräfte ....................................................................................................................... 13ȱ OliverȱKahnȱ LeaderȱimȱSpitzensportȱ–ȱPersönlicheȱErfahrungen,ȱLehrenȱundȱȱ Herausforderungen ............................................................................................................... 25ȱ MatthiasȱMölleneyȱ PersönlicheȱErfahrungenȱausȱdemȱUnternehmenszusammenbruchȱderȱSwissair ........ 39ȱ HansȱH.ȱHinterhuber,ȱMargitȱRaichȱ LeadershipȱalsȱzentraleȱKompetenzȱvonȱundȱinȱUnternehmen ....................................... 49ȱ JosefȱAckermannȱ FührungȱimȱglobalenȱUnternehmen .................................................................................... 57ȱ StefanȱKrummakerȱ ChangekompetenzȱvonȱFührungskräften ........................................................................... 65ȱ

Leadership von Mitarbeitern und Teams ReinhardȱK.ȱSprengerȱ Vertrauen:ȱwichtigerȱalsȱStrategie! ....................................................................................... 77ȱ TimmȱEichenbergȱ FührungȱaufȱDistanzȱinȱinternationalenȱUnternehmen:ȱAuslöserȱundȱȱ Dimensionen........................................................................................................................... 87ȱ VIIȱ

Inhaltsverzeichnis

TorstenȱSchmid,ȱGünterȱMüllerȬStewensȱ ErgebnisseȱstattȱVisionen:ȱDerȱPragmatikerȱalsȱaktuellesȱLeitbildȱstrategischerȱȱ Führung? ................................................................................................................................. 95ȱ WilfriedȱKrügerȱ FührungsstileȱfürȱerfolgreichenȱWandel............................................................................ 107ȱ MarenȱBehseȱ DiplomatischeȱFührung:ȱEffektiveȱZielerreichungȱinȱVeränderungsprozessen........... 123ȱ PeterȱGerber,ȱStefanȱKlingelhöferȱ Führungȱveränderungsorientierter,ȱstrategischerȱGroßprojekte:ȱDasȱProjektȱȱ „DȬCheck“ȱderȱDeutschenȱLufthansa ................................................................................ 131ȱ LutzȱvonȱRosenstielȱ LeadershipȱundȱChange ...................................................................................................... 145ȱ HansȬGerdȱRidder,ȱChristinaȱHoonȱ FührungȱinȱTeams:ȱ„GeteilteȱFührung“ȱalsȱBeitragȱzumȱFührungsprozess ................. 157ȱ BerndȱVogelȱ EmotionsorientierteȱFührungȱvonȱTeams:ȱEmotionenȱinȱTeamsȱalsȱȱ LeadershipȬAufgabe ............................................................................................................ 167ȱ

Leadership in und von Unternehmen HeikeȱBruch,ȱBerndȱVogelȱ OrganisationaleȱEnergie:ȱWieȱFührungskräfteȱdasȱPotenzialȱihresȱUnternehmensȱȱ ausschöpfenȱkönnen............................................................................................................. 181ȱ GaryȱSteel,ȱPaulȱLewis,ȱErikaȱBrüggerȱ FirmenspezifischeȱFührungsphilosophieȱundȱderenȱkonsequenteȱUmsetzung:ȱȱ DasȱBeispielȱderȱABB ........................................................................................................... 193ȱ LizȱMohnȱ UnternehmenskulturȱundȱFührung:ȱErfolgsfaktorenȱzurȱGestaltungȱderȱZukunftȱȱ inȱWirtschaftȱundȱUnternehmen......................................................................................... 209ȱ WalterȱGränicherȱ LeadershipȱundȱIdentität:ȱUntrennbarȱfürȱErfolgȱbeiȱALSTOMȱPowerȱService ........... 219ȱ

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Inhaltsverzeichnis

UtzȱClaassenȱ WissensmanagementbasiertesȱLeadership:ȱFührungsmodellȱundȱUmsetzungȱbeiȱȱ derȱEnBWȱAG ....................................................................................................................... 231ȱ MartinȱHilbȱ IntegrierteȱstrategischeȱFührungȱundȱErfolgskontrolle:ȱNewȱCorporateȱȱ Governance ........................................................................................................................... 239ȱ NorbertȱThom,ȱRenatoȱC.ȱMüllerȱ InnovationsmanagementȱinȱKMU:ȱErkenntnisseȱausȱeinerȱexplorativenȱStudie ......... 251ȱ RolfȱWundererȱ InternesȱUnternehmertum:ȱGestaltungsempfehlungen .................................................. 265ȱ ChristianȱScholzȱ DarwiportunismusȱalsȱMegatrendȱundȱFührungsherausforderungȱinȱȱ Unternehmen........................................................................................................................ 275ȱ FredmundȱMalikȱ LeadershipȱimȱUnternehmenȱ–ȱTrendsȱundȱPerspektiven .............................................. 285ȱ ȱ

Zusammenfassung und Ausblick HeikeȱBruch,ȱBerndȱVogel,ȱStefanȱKrummakerȱ Leadershipȱ–ȱTrendsȱinȱPraxisȱundȱForschung................................................................. 301ȱ ȱ

DieȱAutorinnenȱundȱAutoren ............................................................................................. 309ȱ

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Einführungȱȱ ȱ

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Leadership – Best Practices und Trends

Heike Bruch, Bernd Vogel, Stefan Krummaker

Leadership – Best Practices und Trends

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Leadership: Ausgangslage und Ziele des Buches sowie Begriffsverständnis und Ebenen

Kaumȱ einȱ anderesȱ Themaȱ fandȱ inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ inȱ derȱ Literaturȱ undȱ UnternehȬ menspraxisȱ eineȱ soȱ großeȱ Beachtungȱ wieȱ Leadership.ȱ Soȱ warȱ undȱ istȱ zuȱ lesen,ȱ dassȱ vieleȱUnternehmenȱ„OvermanagedȱundȱUnderled“ȱsindȱ(vgl.ȱz.B.ȱWundererȱ2003).ȱEsȱ wirdȱ herausgestellt,ȱ dassȱ starkeȱ Leaderpersönlichkeitenȱ gebrauchtȱ werden,ȱ umȱ inȱ einemȱ Unternehmenȱ alteȱ Denkmusterȱ aufzubrechenȱ undȱ Veränderungenȱ erfolgreichȱ umzusetzenȱ(vgl.ȱBassȱ1985).ȱAllerdingsȱzeigtȱdieȱUnternehmenspraxisȱsowohlȱherausȬ ragendȱpositiveȱalsȱauchȱnegativeȱFälleȱvonȱstarkenȱFührungskräften,ȱdieȱganzeȱUnterȬ nehmenȱ bedrohtȱ oderȱ zerstörtȱ haben.ȱ Beiȱ derȱAuseinandersetzungȱ mitȱ Bestȱ Practicesȱ undȱ Trendsȱ istȱ festzustellen,ȱ dassȱ esȱ eineȱ Vielzahlȱ interessanterȱ undȱ Erfolgȱ verspreȬ chenderȱ Ansätzeȱ gibt.ȱ Eineȱ abschließendeȱAntwortȱ aufȱ dieȱ Frage,ȱ wasȱ gutesȱ undȱ erȬ folgreichesȱLeadershipȱausmacht,ȱscheintȱesȱbisherȱjedochȱ(noch)ȱnichtȱzuȱgeben.ȱ DiesesȱBuchȱmöchteȱzuȱderȱandauerndenȱDiskussionȱinȱderȱForschungȱbeitragenȱundȱ zugleichȱ herausragendeȱ Beispieleȱ ausȱ derȱ LeadershipȬPraxisȱ herausstellen,ȱ umȱ soȱ Impulseȱ fürȱ einȱ wirksameresȱ Führungshandelnȱ inȱ Wirtschaftȱ undȱ Gesellschaftȱ zuȱ setzen.ȱ Vorȱ demȱ Hintergrundȱ dieserȱ übergeordnetenȱ Zielsetzungȱ verfolgtȱ dasȱ Buchȱ dreiȱzentraleȱZiele:ȱ

„ AufzeigenȱvonȱMöglichkeiten,ȱWirkungsweisenȱundȱErfolgenȱeffektiverȱFührung,ȱ „ VorstellungȱfundierterȱwissenschaftlicherȱFührungserkenntnisse,ȱ „ DarstellungȱbewährterȱBestȱPracticesȱundȱkonkreterȱHandlungsempfehlungenȱausȱ derȱundȱfürȱdieȱPraxis.ȱ

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Heike Bruch, Bernd Vogel, Stefan Krummaker

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Leadership: Begriffsverständnis und Ebenen

EineȱDurchsichtȱderȱLiteraturȱzeigt,ȱdassȱeineȱVielzahlȱunterschiedlicherȱAuffassungenȱ darüberȱ besteht,ȱ wasȱ unterȱ demȱ Begriffȱ Leadershipȱ genauȱ zuȱ verstehenȱ istȱ undȱ wieȱ sichȱ einȱ entsprechendesȱ Führungshandelnȱ äußert.ȱ Schonȱ frühȱ hatȱ Steinleȱ (1978)ȱ FühȬ rungȱ alsȱ zielorientiertenȱ undȱ zukunftsbezogenenȱ Verhaltensbeeinflussungsprozessȱ definiert,ȱ derȱ dasȱ Leistungsverhaltenȱ undȱ dieȱ Zufriedenheitȱ vonȱ Geführtenȱ erhöhenȱ sollȱ (vgl.ȱ Steinleȱ 1978ȱsowieȱ ähnlichȱ Steinleȱ2005).ȱ Inȱ derȱdeutschsprachigenȱ Literaturȱ erweistȱ sichȱ eineȱ klareȱ Begriffsdefinitionȱ schwierig,ȱ daȱ hierȱ vieleȱ Handlungen,ȱ dieȱ Leadernȱ zugesprochenȱ werden,ȱ auchȱ unterȱ denȱ Oberbegriffenȱ Führungȱ oderȱ ManaȬ gementȱzurȱDiskussionȱgelangen.ȱLeadershipȱwirdȱinȱdiesemȱBuchȱalsȱTeilbereichȱderȱ Unternehmensführungȱverstandenȱ(vgl.ȱauchȱHinterhuber/Krauthammerȱ2005;ȱSteinleȱ 2005).ȱ InȱdiesemȱBuchȱwirdȱLeadershipȱalsȱderȱprofessionelleȱUmgangȱmitȱdenȱweichenȱFakȬ torenȱ imȱ Managementȱ begriffenȱ –ȱ inȱ Ergänzungȱ z.B.ȱ zumȱ Managementȱ vonȱ UnterȬ nehmenȱ durchȱ ControllingȬȱ oderȱ Marketingmaßnahmen.ȱ Yuklȱ definiertȱ Leadershipȱ entsprechendȱ alsȱ „theȱ processȱ ofȱ influencingȱ othersȱ toȱ understandȱ andȱ agreeȱ aboutȱ whatȱneedsȱtoȱbeȱdoneȱandȱhowȱtoȱdoȱit,ȱandȱtheȱprocessȱofȱfacilitatingȱindividualȱandȱ collectiveȱ effortsȱ toȱ accomplishȱ sharedȱ objectives“ȱ (Yuklȱ 2006,ȱ S.ȱ 8).ȱ Nachȱ dieserȱȱ Begriffsauffassung,ȱ richtetȱ sichȱ Leadershipȱ nichtȱ nurȱ aufȱ denȱ einzelnenȱ Mitarbeiter,ȱ sondernȱsprichtȱdasȱganzeȱUnternehmenȱoderȱseineȱTeilbereicheȱan.ȱȱ Leadershipȱ reichtȱ daherȱ vonȱ Führungȱ einzelnerȱ Mitarbeiterȱ undȱ Teamsȱ bisȱ hinȱ zumȱ visionärenȱDenkenȱundȱHandelnȱvonȱFührungskräftenȱfürȱdasȱgesamteȱUnternehmen.ȱ Leaderȱ motivierenȱ undȱ inspirierenȱ Mitarbeiterȱ undȱ führenȱ dieseȱ überȱ dasȱ Erkennenȱ ihrerȱ individuellenȱ Wünscheȱ undȱ Bedürfnisseȱ sowieȱ einerȱ speziellenȱ Bereitstellungȱ vonȱAnreizpaketenȱzuȱSpitzenleistungen.ȱErfolgreicheȱFührungȱidentifiziertȱProblemeȱ inȱTeams,ȱversuchtȱdieseȱkonstruktivȱzuȱlösen,ȱschafftȱZusammenhaltȱundȱfördertȱeinenȱ gemeinsamenȱ Leistungswillen.ȱ Leadershipȱ wecktȱ Begeisterung,ȱ fördertȱ Identitätȱ undȱ entwickeltȱStolzȱimȱUntenehmen,ȱumȱhoheȱLeistungenȱfürȱgemeinsameȱAufgabenȱundȱ übergeordneteȱZieleȱzuȱerreichen.ȱȱ DiesesȱSpektrumȱmöglichenȱLeadershipȬVerhaltensȱverdeutlichtȱauch,ȱdassȱLeadershipȱ nichtȱ nur,ȱ wieȱ vielfachȱ angenommen,ȱ durchȱ Topȱ Managerȱ wahrgenommenȱ wird.ȱ Vielmehrȱ könnenȱ undȱ müssenȱ Führungskräfteȱ aufȱ allenȱ Hierarchieebenenȱ LeadershipȬ Aufgabenȱ übernehmenȱ (vgl.ȱ Bruchȱ 2003).ȱ Darüberȱ hinausȱ rücktȱ beiȱ Leadershipȱ auchȱ dieȱFührungskraftȱselbstȱinsȱZentrum,ȱdaȱsieȱalsȱImpulsgeberȱundȱRollenmodellȱimȱMitȬ telpunktȱ desȱ Unternehmensȱ steht.ȱ Soȱ merktȱ Druckerȱ (1998)ȱ an,ȱ dassȱ Führungskräfteȱ auchȱ anȱ sichȱ selbstȱ arbeitenȱ müssen,ȱ wennȱ sieȱ erfolgreichȱ Einflussȱ imȱ Unternehmenȱ ausübenȱwollen.ȱInsofernȱbestehtȱLeadershipȱauchȱausȱSelbstführung.ȱȱ

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Leadership – Best Practices und Trends

Leadershipȱ findetȱ aufȱ unterschiedlichenȱ Ebenenȱ desȱ Unternehmensȱ stattȱ undȱ richtetȱ sichȱanȱverschiedeneȱZielgruppen.ȱZurȱStrukturierungȱderȱverschiedenenȱLeadershipȬ Aspekteȱ wirdȱ inȱ diesemȱ Buchȱ daherȱ aufȱ eineȱ Mehrebenenbetrachtungȱ zurückgegriffen,ȱ dieȱvonȱSteinleȱ(1985)ȱentwickeltȱwurdeȱundȱkonstitutivesȱElementȱdesȱvonȱihmȱentwiȬ ckeltenȱ „Managementkubus“ȱ darstelltȱ (vgl.ȱ Steinleȱ 1995).ȱ Dieseȱ ebenenorientierteȱ VorgehensweiseȱwirdȱauchȱinȱneuerenȱVeröffentlichungenȱzurȱAnalyseȱvonȱLeadershipȱ vorgeschlagenȱ(vgl.ȱYuklȱ2006).ȱ DiesesȱBuchȱunterscheidetȱdieȱdreiȱnachstehendenȱBetrachtungsebenenȱundȱdieȱdamitȱ verbundenenȱInhalte:ȱ

„ Leaderȱ–ȱPersönlichkeitenȱundȱKompetenzenȱerfolgreicherȱFührungskräfte,ȱ „ LeadershipȱvonȱMitarbeiternȱundȱTeams,ȱ „ LeadershipȱinȱundȱvonȱUnternehmen.ȱ DieȱdreiȱEbenenȱdienenȱdaherȱauchȱimȱFolgendenȱdazu,ȱdieȱBeiträgeȱderȱAutorenȱmitȱ ihrerȱinhaltlichenȱSchwerpunktsetzungȱkurzȱvorzustellen.ȱ

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Ebenenbezogene Einordnung der Autorenbeiträge

Leader – Persönlichkeiten und Kompetenzen erfolgreicher Führungskräfte DieȱindividuelleȱEbeneȱwirdȱvonȱHeikeȱBruchȱmitȱeinemȱBeitragȱzumȱHandelnȱvonȱLeadernȱ eröffnet.ȱ Sieȱ zeigt,ȱ dassȱ einȱ zielgerichtetesȱ Handelnȱ derȱ Führungskräfteȱ vonȱ Energie,ȱ Fokusȱ undȱ Willenskraftȱ geprägtȱ ist.ȱ Obwohlȱ zielgerichtetesȱ Handelnȱ vonȱ FührungsȬ kräftenȱ eineȱ zentraleȱ Voraussetzungȱ fürȱ dieȱ erfolgreicheȱ Führungȱ andererȱ ist,ȱ zeigenȱ empirischeȱErgebnisse,ȱdassȱ durchschnittlichȱ nurȱ 10%ȱ derȱManagerȱ imȱ Unternehmenȱ zielgerichtetȱHandeln.ȱDurchschnittlichȱ90%ȱnutzenȱihreȱZeitȱnichtȱeffektiv,ȱihnenȱfehltȱ dieȱ Energieȱ oderȱ derȱ Fokusȱ beimȱ Handeln.ȱVieleȱ sindȱ hochgradigȱ aktivȱ undȱ beschäfȬ tigt;ȱsieȱsindȱ„busy“ȱManager.ȱEsȱfehltȱihnenȱjedochȱdieȱDisziplinȱundȱdieȱKonzentratiȬ onȱ aufȱ dasȱ Wesentliche,ȱ umȱ wirklichȱ etwasȱ imȱ Unternehmenȱ zuȱ bewegen.ȱ Imȱ AnȬ schlussȱschildertȱOliverȱKahnȱseineȱpersönlichenȱErfahrungenȱalsȱLeaderȱimȱSpitzensportȱ undȱ verdeutlichtȱ anhandȱ vonȱ Selbstführungȱ undȱ Teamführung,ȱ dassȱ einȱ energetischȬ fokussiertesȱ Handelnȱ verbundenȱ mitȱ einemȱ starkenȱ Leistungswillenȱ Grundlageȱ fürȱ SpitzenleistungenȱimȱProfisportȱist.ȱAusȱdenȱAusführungenȱlassenȱsichȱeinigeȱSchlussȬ folgerungenȱ fürȱ Führungskräfteȱ alsȱ zentraleȱAkteureȱ vonȱ Unternehmenȱ ziehen.ȱ MatȬ thiasȱ Mölleneyȱ berichtetȱ überȱ seineȱ persönlichenȱ Erfahrungenȱ ausȱ demȱ UnternehmenszuȬ sammenbruchȱderȱSwissairȱundȱbeschreibt,ȱwelcheȱHandlungsmusterȱeinȱLeaderȱinȱKriȬ

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Heike Bruch, Bernd Vogel, Stefan Krummaker

sensituationenȱ zeigenȱ sollte.ȱ Erfolgreichesȱ Leadershipȱ konzentriertȱ sichȱ aufȱ dieȱ weiȬ chenȱFaktorenȱundȱerfordertȱVerhaltensmerkmaleȱwieȱIntegritätȱundȱAuthentizität,ȱumȱ MitarbeiterȱinȱKrisensituationȱzuȱführen.ȱGleichzeitigȱsollteȱeineȱBeschäftigungsfähigȬ keitȱderȱMitarbeiterȱschonȱvorȱeinerȱKriseȱgefördertȱwerden,ȱumȱinȱKrisenzeitenȱattrakȬ tiveȱMitarbeiterȱmitȱAlternativenȱzuȱhaben.ȱ HansȱH.ȱHinterhuberȱundȱMargitȱRaichȱweisenȱinȱihrenȱAusführungenȱzuȱLeadershipȱalsȱ zentraleȱ Kompetenzȱ inȱ Unternehmenȱ daraufȱ hin,ȱ dassȱ Leadershipȱ bedeutet,ȱ MöglichkeiȬ tenȱzuȱerschließenȱsowieȱMitarbeiterȱzuȱinspirierenȱundȱinȱdieȱLageȱzuȱversetzen,ȱsichȱ fürȱ einȱ gemeinsamesȱ Zielȱ zuȱ engagieren.ȱ Dieȱ beidenȱAutorenȱ zeigen,ȱ dassȱ Leaderȱ eiȬ nenȱ zentralenȱ Einflussȱ aufȱ denȱ Erfolgȱ einesȱ Unternehmensȱ haben,ȱ undȱ postulieren,ȱ dassȱ dasȱ Unternehmenȱ derȱ Zukunftȱ eineȱ „LeadershipȬCompany“ȱ seinȱ wird.ȱ Josefȱȱ Ackermannȱ unterstreichtȱ inȱ seinemȱ Beitragȱ mitȱ siebenȱ Thesenȱ zurȱ Führungȱ inȱ globalenȱ Unternehmenȱ dieȱ Kernfähigkeitenȱ einesȱ erfolgreichenȱ Leaders.ȱ Zumȱ einenȱ werdenȱ Beharrlichkeit,ȱ Überzeugungskraftȱ undȱ Rückgratȱ desȱ Leadersȱ betont.ȱ Insbesondereȱ stelltȱerȱheraus,ȱdassȱdieȱMenschenȱimȱMittelpunktȱvonȱLeadershipȱstehen,ȱdassȱFühȬ rungskräfteȱnurȱmitȱihnenȱgemeinsam,ȱz.B.ȱdurchȱdieȱSetzungȱherausfordernderȱZiele,ȱ dieȱ Schaffungȱ einesȱ „Winningȱ Teamgeists“,ȱ eineȱ nachhaltigeȱ Steigerungȱ desȱ UnterȬ nehmenswertesȱ erzielenȱ können.ȱ Stefanȱ Krummakerȱ beschließtȱ dieȱ ersteȱ BetrachtungsȬ ebeneȱ mitȱ denȱ Ergebnissenȱ einerȱ Studieȱ zurȱ Changekompetenzȱ vonȱ Führungskräften.ȱ Esȱ wirdȱ erkennbar,ȱ dassȱ einȱ bestimmtesȱ Fähigkeitsbündelȱ nichtȱ ausreicht,ȱ umȱ VerändeȬ rungsvorhabenȱ erfolgreichȱ zuȱ beginnenȱ undȱ umzusetzen.ȱ Vielmehrȱ bedarfȱ esȱ auchȱ einerȱ speziellenȱ Antriebskraftȱ inȱ Formȱ einerȱ Changebereitschaft,ȱ dieȱ Energieȱ undȱ DurchhaltevermögenȱfürȱdenȱVeränderungsprozessȱliefert.ȱȱ ȱ Leadership von Mitarbeitern und Teams DieȱzweiteȱBetrachtungsebeneȱ„LeadershipȱvonȱMitarbeiternȱundȱTeams“ȱbeginntȱmitȱdenȱ AusführungenȱvonȱReinhardȱK.ȱSprenger,ȱderȱaufzeigt,ȱdassȱVertrauenȱwichtigerȱalsȱStraȬ tegieȱ istȱ undȱ eineȱ zentraleȱ Grundlageȱ derȱ Führungȱ vonȱ Mitarbeiternȱ undȱ Teamsȱ darȬ stellt.ȱDerȱAutorȱhebtȱdieȱSensibilitätȱvonȱVertrauenȱhervorȱundȱliefertȱHinweise,ȱwieȱ Vertrauenȱ aufgebautȱ undȱ mitȱ Vertrauensbrüchenȱ umgegangenȱ werdenȱ kann.ȱ Timmȱ EichenbergȱerläutertȱamȱBeispielȱderȱFührungȱaufȱDistanzȱinȱinternationalenȱUnternehmen,ȱ dassȱVertrauenȱnichtȱnurȱimȱdirektenȱInteraktionsprozessȱvonȱBedeutungȱist,ȱsondernȱ auchȱbeiȱDistanzbeziehungenȱüberȱLändergrenzenȱhinweg.ȱZudemȱerläutertȱerȱanhandȱ einerȱ Matrixȱ unterschiedlicheȱ Situationenȱ einerȱ Distanzführungȱ undȱ entwickeltȱ FühȬ rungsempfehlungen.ȱ Torstenȱ Schmidȱ undȱ Günterȱ MüllerȬStewensȱ entwerfenȱ inȱ ihremȱ BeitragȱErgebnisseȱstattȱVisionenȱmitȱdemȱpragmatischȱhandelndenȱLeaderȱeinȱaktuelles,ȱ aberȱetwasȱanderesȱLeitbildȱderȱstrategischenȱFührung.ȱSieȱstellenȱkritischȱzurȱDiskusȬ sion,ȱobȱdieȱvisionäreȱFührungskraftȱfürȱalleȱSituationenȱimȱUnternehmenȱErfolgȱverȬ

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Leadership – Best Practices und Trends

sprechendȱistȱoderȱesȱnichtȱvielmehrȱeinerȱAblösungȱoderȱzumindestȱeinerȱErgänzungȱ durchȱeinenȱPragmatikerȱbedarf.ȱȱ Wilfriedȱ Krügerȱ stelltȱ Führungsstileȱ fürȱ erfolgreichenȱ Wandelȱ vorȱ undȱ verdeutlichtȱ anȱ eiȬ nemȱtypischenȱVerlaufȱeinesȱVeränderungsprozesses,ȱwelcheȱFührungsanforderungenȱ inȱdenȱunterschiedlichenȱPhasenȱdesȱProzessverlaufsȱbestehenȱundȱwelcherȱFührungsȬ stilȱsichȱjeweilsȱanbietet.ȱEsȱwirdȱerkennbar,ȱdassȱVeränderungssituationenȱwechselndeȱ Anforderungenȱ anȱ dasȱ Führungshandelnȱ stellenȱ undȱ sichȱ keineȱ allgemeingültigenȱ LeadershipȬEmpfehlungenȱentwickelnȱlassen.ȱMarenȱBehseȱskizziert,ȱdassȱDiplomatischeȱ Führungȱ eineȱ erfolgreicheȱ Zielerreichungȱ insbesondereȱ inȱ Veränderungsprozessenȱ unterstützt.ȱ Dieȱ vielenȱ hierȱ festzustellendenȱ politischenȱ Phänomeneȱ erfordernȱ einȱ besonderesȱ Geschickȱ vonȱ Führungskräftenȱ undȱ beschränkenȱ sichȱ nichtȱ nurȱ aufȱ dasȱ Interaktionsfeldȱ LeaderȬMitarbeiter,ȱ sondernȱ richtenȱ sichȱ auchȱ aufȱ dieȱ ZusammenarȬ beitȱ zwischenȱ Führungskräftenȱ aufȱ derselbenȱ hierarchischenȱ Ebene.ȱ Peterȱ Gerberȱ undȱ Stefanȱ Klingelhöferȱ stellenȱ anhandȱ desȱ Projektsȱ „DȬCheck“ȱ derȱ Deutschenȱ Lufthansaȱ wichtigeȱ Stellgrößenȱ fürȱ dieȱ Führungȱ veränderungsorientierter,ȱ strategischerȱ Großprojekteȱ vor.ȱ Sieȱ entwickelnȱ Vorschlägeȱ zurȱ Führungȱ vonȱ Großprojektenȱ undȱ gebenȱ Hinweiseȱ zumȱControllingȱdesȱProjekterfolgsȱundȱsomitȱauchȱzurȱMessungȱdesȱErfolgsȱvonȱLeaȬ dershipȱinȱProjekten.ȱLutzȱvonȱRosenstielȱgreiftȱdieȱFrageȱvonȱLeadershipȱundȱChangeȱaufȱ undȱ betont,ȱ dassȱ aufgrundȱ desȱ Unsicherheitscharaktersȱ vonȱ Changeprozessenȱ dieȱ zentraleȱ Aufgabeȱ vonȱ ChangeȬLeadershipȱ inȱ derȱ Vermittlungȱ vonȱ Orientierungȱ undȱ Sicherheitȱ besteht.ȱ Dieȱ Führungskraftȱ stehtȱ hierȱ vorȱ derȱ Herausforderung,ȱ etwasȱ zuȱ vermitteln,ȱwasȱihrȱselberȱoftmalsȱfehlt.ȱȱ HansȬGerdȱRidderȱundȱChristinaȱHoonȱbetrachtenȱinȱihremȱBeitragȱdieȱFührungȱinȱTeamsȱ undȱ verdeutlichen,ȱ dassȱ eineȱ „geteilteȱ Führung“ȱ einenȱ wichtigenȱ Erfolgsbeitragȱ zumȱ Führungsprozessȱ liefert.ȱ Sieȱ verstehenȱ Führungȱ alsȱ Prozessȱ desȱ Organisierensȱ undȱ arbeitenȱdieȱPotenzialeȱeinesȱTeamȬEmpowermentsȱheraus,ȱdasȱalleȱTeammitgliederȱinȱ dieȱTeamführungȱeinbezieht.ȱBerndȱVogelȱstelltȱimȱabschließendenȱBeitragȱderȱzweitenȱ Betrachtungsebeneȱ emotionsorientierteȱ Führungȱ vonȱ Teamsȱ vorȱ undȱ argumentiert,ȱ dassȱ Teamsȱ undȱ ihreȱ Leistungȱ durchȱ Emotionenȱ undȱ Stimmungenȱ desȱ Teamsȱ insgesamtȱ geprägtȱsind.ȱErȱführtȱaus,ȱwieȱFührungskräfteȱunterschiedlicheȱemotionaleȱZuständeȱ produktivȱ beeinflussenȱ könnenȱ undȱ wieȱ dieȱ Fähigkeitȱ vonȱ Teamsȱ entwickeltȱ werdenȱ kann,ȱsichȱselbstȱemotionsorientiertȱzuȱführen.ȱ ȱ Leadership in und von Unternehmen Dieȱ dritteȱ Betrachtungsebeneȱ „Leadershipȱ inȱ Unternehmen“ȱ wirdȱ vonȱ Heikeȱ Bruchȱ undȱ Berndȱ Vogelȱ eröffnet.ȱ Sieȱ definierenȱ inȱ ihremȱ Beitragȱ zurȱ Organisationalenȱ Energieȱ alsȱ FührungsaufgabeȱorganisationaleȱEnergieȱalsȱdieȱKraftȱmitȱderȱUnternehmenȱzielgerichȬ tetȱ Dingeȱ bewegen.ȱ Sieȱ leitenȱ unterschiedlicheȱ Energiezuständeȱ inȱ Unternehmenȱ abȱ undȱentwickelnȱLeadershipȬStrategienȱundȱFührungsempfehlungenȱzumȱUmgangȱmitȱ unterschiedlichenȱEnergieausprägungen.ȱGaryȱSteel,ȱPaulȱ LewisȱundȱErikaȱBrüggerȱzeiȬ

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Heike Bruch, Bernd Vogel, Stefan Krummaker

genȱ imȱAnschlussȱ amȱ Beispielȱ derȱABB,ȱ wieȱ eineȱ firmenspezifischeȱ Führungsphilosophieȱ entwickeltȱ undȱ umgesetztȱ wird.ȱ DieȱAutorenȱ beschreibenȱ dieȱ zentralenȱ Erwartungenȱ anȱ Führungskräfteȱ beiȱ ABB,ȱ stellenȱ dasȱ hierzuȱ entwickelteȱ „Leadershipȱ Challengeȱ Programm“ȱ vorȱ undȱ verdeutlichen,ȱ wieȱ diesesȱ denȱ kulturellenȱ Entwicklungsprozessȱ hinȱ zuȱ einerȱ neuenȱ Führungsphilosophieȱ unterstützt.ȱ LizȱMohnȱ argumentiertȱ inȱihrenȱ AusführungenȱzuȱUnternehmenskulturȱundȱFührungȱfürȱeinȱpartnerschaftlichesȱLeitbildȱ derȱFührung,ȱwelchesȱdurchȱdieȱÜbernahmeȱunternehmerischerȱVerantwortungȱdurchȱ alleȱMitarbeiterȱundȱdieȱIdentifikationȱmitȱeinerȱgemeinsamȱgeteiltenȱkulturellenȱBasisȱ geprägtȱ ist.ȱ Walterȱ Gränicherȱ vertieftȱ denȱ Aspektȱ Leadershipȱ undȱ Identifikationȱ amȱ BeiȬ spielȱ vonȱ ALSTOMȱ Powerȱ Serviceȱ undȱ hebtȱ hervor,ȱ dassȱ dieseȱ beidenȱ Aspekteȱ unȬ trennbarȱmitȱeinemȱnachhaltigenȱUnternehmenserfolgȱverbundenȱsind.ȱErȱverdeutlichtȱ Hürdenȱ undȱ Stellgrößenȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ undȱ Umsetzungȱ einerȱ UnternehmensȬ identitätȱundȱzeigtȱEinsatzpotenzialeȱvonȱspeziellenȱLeadernȱalsȱ„IdentityȱChampions“ȱ inȱdiesemȱProzess.ȱUtzȱClaassenȱstelltȱinȱseinemȱBeitragȱzurȱWissensmanagementbasiertenȱ Führungȱ amȱ Beispielȱ derȱ EnBWȱAGȱ einenȱ weiterenȱ zentralenȱAspektȱ vonȱ Leadershipȱ vor.ȱ Derȱ Autorȱ erläutert,ȱ wieȱ Leadershipȱ denȱ Aufbauȱ einerȱ lernendenȱ Organisationȱ unterstützenȱkannȱundȱhebtȱhervor,ȱdassȱerstȱdurchȱeineȱwissensmanagementbasierteȱ VerknüpfungȱvonȱWissenȱeineȱunternehmerischeȱKompetenzȱentstehenȱkann.ȱȱ Martinȱ Hilbȱ zeigt,ȱ dassȱ dieȱ erfolgreicheȱ Integrierteȱ strategischeȱ Führungȱ undȱ ErfolgsȬ kontrolleȱinȱUnternehmenȱaufȱeinerȱ„guten“ȱCorporateȱGovernanceȱbasiertȱundȱidentiȬ fiziertȱ BoardȬZusammensetzung,ȱ BoardȬKultur,ȱ BoardȬStrukturȱ undȱ BoardȬErfolgsȬ maßstäbeȱalsȱwesentliche,ȱzentraleȱEinflussgrößenȱdesȱUnternehmenserfolgs.ȱDarüberȱ hinausȱ stelltȱ erȱ dieȱ Notwendigkeitȱ undȱ Möglichkeitenȱ einerȱ gezieltenȱ SelbstȬȱ undȱ FremdevaluationȱvonȱBoardsȱvor.ȱNorbertȱThomȱundȱRenatoȱC.ȱMüllerȱarbeitenȱdieȱBeȬ deutungȱ einerȱ Innovationsorientierungȱ imȱ Leadershipȱ herausȱ undȱ präsentierenȱ inȱ ihrenȱ Ausführungenȱ zumȱ Innovationsmanagementȱ inȱ KMUȱ Erkenntnisseȱ ausȱ einerȱ explorativenȱ Studie.ȱ Deutlichȱ wirdȱ hierbei,ȱ dassȱ einȱ innovationsgerichtetesȱ Denkenȱ zwarȱstarkȱausgeprägtȱist,ȱinȱvielenȱKMUȱallerdingsȱstrukturierteȱVorgehensweisenȱzurȱ NutzungȱdieserȱPotenzialeȱfehlen.ȱRolfȱWundererȱstelltȱanhandȱvonȱsiebenȱKernthesenȱ dieȱBedeutungȱundȱFörderungȱvonȱInternemȱUnternehmertumȱheraus.ȱEsȱwirdȱerkennȬ bar,ȱ dassȱ Leader,ȱ z.B.ȱ durchȱ delegativesȱ Verhalten,ȱ eineȱ spezifischeȱ Gestaltungȱ vonȱ RahmenbedingungenȱundȱeineȱgezielteȱKompetenzvermittlung,ȱMitarbeiterȱzuȱmitunȬ ternehmerischemȱ Verhaltenȱ anreizenȱ können.ȱ Christianȱ Scholzȱ hebtȱ Darwiportunismusȱ alsȱMegatrendȱundȱFührungsherausforderungȱinȱUnternehmenȱhervorȱundȱpostuliert,ȱdassȱ FührungskräfteȱdieȱMitarbeiterȱaufȱdiesenȱTrendȱvorbereitenȱsollten.ȱDerȱAutorȱidentiȬ fiziertȱinȱseinemȱBeitragȱvierȱzentraleȱAusprägungsintensitätenȱvonȱDarwinismusȱundȱ Opportunismusȱ undȱ empfiehltȱ unterschiedlicheȱ Führungsstileȱ zumȱ erfolgreichenȱ Umgangȱ mitȱ denȱ verschiedenenȱ Führungsherausforderungen.ȱ Fredmundȱ Malikȱ beȬ schließtȱdieȱdritteȱBetrachtungsebeneȱmitȱseinenȱÜberlegungenȱzuȱLeadershipȱinȱUnterȬ nehmenȱ –ȱ Trendsȱ undȱ Perspektiven.ȱ Erȱ reflektiertȱ kritischȱ weitläufigeȱAnsichtenȱ zuȱ LeaȬ dershipȱ undȱ decktȱ u.a.ȱ falscheȱ Logiken,ȱ Persönlichkeitenȱ undȱ Führungstheorienȱ aufȱ bevorȱerȱabschließendȱaufzeigt,ȱwasȱ„wahreȱLeader“ȱwirklichȱausmacht.ȱ

8ȱ

Leadership – Best Practices und Trends

DieȱHerausgeberȱgreifenȱzumȱAusklangȱdiesesȱBuchesȱdasȱThemaȱzentraleȱLeadershipȬ Trendsȱ nochȱ einmalȱ aufȱ undȱ stellenȱ resümierendȱ undȱ zukunftsbezogenȱ zentraleȱ EntȬ wicklungenȱundȱwichtigeȱKernaspekteȱvonȱLeadershipȱfürȱForschungȱundȱPraxisȱtheȬ senartigȱzusammen.ȱ ȱ

Literatur ȱ Bruch,ȱH.ȱ(2003):ȱLeaders’ȱAction:ȱModelȱDevelopmentȱandȱTesting,ȱMünchen/Meringȱȱ Drucker,ȱP.ȱF.ȱ(1998):ȱManagingȱforȱtheȱFuture,ȱOxfordȱetȱal.ȱ Hinterhuber,ȱH.ȱH/Krauthammer,ȱE.ȱ(2005):ȱLeadershipȱ–ȱMehrȱalsȱManagement:ȱWasȱ Führungskräfteȱnichtȱdelegierenȱdürfen,ȱ4.ȱAufl.,ȱWiesbadenȱ Steinle,ȱ C.ȱ (1978):ȱ Führung:ȱ Grundlagen,ȱ Prozesseȱ undȱ Modelleȱ derȱ Führungȱ inȱ derȱ Unternehmung,ȱStuttgartȱȱ Steinle,ȱC.ȱ(1985):ȱOrganisationȱundȱWandel:ȱKonzepteȱ–ȱMehrȬEbenenȬAnalyseȱ(MEA)ȱ –ȱAnwendungen,ȱBerlin/NewȱYorkȱȱ Steinle,ȱC.ȱ(1995):ȱBetriebswirtschaftslehreȱalsȱFührungsleere?ȱMehrebenenanalytischeȱ Skizzeȱ zurȱ führungszentriertenȱ Betriebswirtschaftslehre;ȱ in:ȱ Wunderer,ȱ R.ȱ (Hrsg.),ȱ Betriebswirtschaftslehreȱ alsȱ ManagementȬȱ undȱ Führungslehre,ȱ 3.,ȱ überarbeiteteȱ undȱergänzteȱAufl.,ȱStuttgart,ȱS.ȱ285Ȭ307ȱ Steinle,ȱ C.ȱ (2005):ȱ Ganzheitlichesȱ Managementȱ –ȱ Eineȱ mehrdimensionaleȱ Sichtweiseȱ integrierterȱUnternehmungsführung,ȱWiesbadenȱȱ Wunderer,ȱR.ȱ(2003):ȱFührungȱundȱZusammenarbeit,ȱ5.,ȱüberarbeiteteȱAufl.,ȱMünchenȱ Yukl,ȱG.ȱ(2006):ȱLeadershipȱinȱOrganizations,ȱ6.ȱAufl.,ȱUpperȱSaddleȱRiverȱȱ ȱ

9ȱ

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Leaderȱ–ȱPersönlichkeitenȱ undȱKompetenzenȱerfolgȬ reicherȱFührungskräfteȱȱ ȱ

9ȱ

Handeln von Leadern – Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte

Heike Bruch

Handeln von Leadern – Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte

1

Zielgerichtetes Handeln versus „Busyness“ von Managern

1.1

Busyness – die größte Gefahr für Leadership

SelbstȱinȱerfolgreichenȱUnternehmenȱarbeitetȱnurȱeineȱMinderheitȱderȱFührungskräfteȱ wirklichȱ zielgerichtetȱ (vgl.ȱ Bruch/Ghoshalȱ 2004a).ȱ Dieȱ Mehrheitȱ legtȱ verschiedene,ȱ wenigerȱ effizienteȱ Verhaltensweisenȱ anȱ denȱ Tag.ȱ Einigeȱ Managerȱ sindȱ eherȱ passiv,ȱ innerlichȱ gekündigtȱ undȱ begebenȱ sichȱ inȱ dieȱ innereȱ Emigration.ȱAndereȱ sindȱ äußerstȱ aktivȱoderȱȈbusyȈ,ȱschaffenȱesȱallerdingsȱnichtȱsichȱaufȱdieȱwesentlichenȱDingeȱzuȱkonȬ zentrieren;ȱsieȱverbrauchenȱihreȱEnergieȱfürȱeineȱVielzahlȱoftȱunwichtigerȱAktivitätenȱ (vgl.ȱBruch/Ghoshalȱ2002).ȱȱ DieȱRessource,ȱderenȱMangelȱFührungskräfteȱamȱmeistenȱbeklagen,ȱistȱZeit.ȱVermeintȬ lichȱnutzenȱsieȱjedeȱMinute,ȱumȱsichȱmitȱstrategischenȱFragenȱauseinanderȱzuȱsetzen,ȱ Changeȱ umzusetzenȱ undȱ ihreȱ Mitarbeiterȱ zuȱ inspirieren.ȱ Studienȱ derȱ soȱ genanntenȱ WorkȬActivityȬSchoolȱ(vgl.ȱKotterȱ1982;ȱMintzbergȱ1973;ȱStewartȱ1976ȱundȱ1982;ȱWhitȬ leyȱ1989),ȱdieȱuntersuchen,ȱwasȱManagerȱwirklichȱtun,ȱzeigenȱjedoch,ȱdassȱFührungsȬ kräfteȱnurȱseltenȱwirklichȱkonzentriertȱanȱstrategischȱwichtigenȱFragenȱarbeiten.ȱȱ DieȱVerhaltensmusterȱvonȱFührungskräftenȱsindȱteilweiseȱdurchȱdieȱtypischenȱCharakȬ teristikaȱvonȱManageraufgabenȱbegründet,ȱdieȱsichȱwieȱfolgtȱskizzierenȱlassenȱ(vgl.ȱTabelȬ leȱ1):ȱȱ

13ȱ

Heike Bruch

Tabelleȱ1:ȱ

CharakteristikaȱtypischerȱManageraufgabenȱ(vgl.ȱBruchȱ2003)ȱ Charakteristika von Manageraufgaben

Aufgabenstruktur

Zeitliche Aspekte

Interaktive Aspekte

Handlungsspielräume

„

Fehlen von konkreten Meilensteinen – ergebnisoffene, wenig strukturierte Aufgaben

„

Fragmentierung von Aufgaben

„

Hohe Aufgabenvielfalt

„

Vielzahl ungeplanter Anforderungen

„

Wiederholte Unterbrechungenȱ

„

Wenig Zeit für Reflektion, Planung, bewusste Entscheidung und Führung

„

Dauerhaft hohe Arbeitsbelastung

„

Hohe Interaktivität und Abhängigkeit der Aufgaben

„

Interaktion mit verschiedenen Stakeholdern

„

Hoher Kommunikationsanteil

„

Wenig formale Vorgaben

„

Freiräume bezogen auf die Entscheidung, was getan wird

„

Freiräume bezogen auf die Entscheidung, wie es getan wird

ȱ Typischeȱ Manageraufgabenȱ sindȱ hochȱ fragmentiertȱ (vgl.ȱ Kotterȱ 1982;ȱ Mintzbergȱ 1973;ȱ Snyder/Glueckȱ 1980),ȱ hektischȱ undȱ starkȱ interaktiv.ȱ Üblicherweiseȱ gibtȱ esȱ beiȱ ManaȬ geraufgabenȱkeineȱgreifbarenȱMeilensteineȱ(vgl.ȱMintzbergȱ1973);ȱvielmehrȱsindȱsieȱinȱ derȱ Regelȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ ergebnisoffenȱ undȱ abstraktȱ (vgl.ȱ Whitleyȱ 1989).ȱ Fernerȱ beinhaltetȱdieȱArbeitȱvonȱManagernȱvieleȱUnterbrechungenȱundȱwenigȱRaumȱfürȱReȬ flektion,ȱ strategischȱ orientiertesȱ Handelnȱ sowieȱ bewusstesȱ Entscheidenȱ undȱ Führenȱ (vgl.ȱMintzbergȱ1973).ȱManagerȱsindȱnormalerweiseȱmitȱeinerȱVielzahlȱunterschiedlicherȱ undȱ kurzerȱ Aufgabenȱ beschäftigt.ȱ Fernerȱ sindȱ sieȱ fastȱ ununterbrochenȱ mitȱ unerwartetenȱ Anforderungenȱ undȱ Unterbrechungenȱ konfrontiert,ȱ dieȱ schnellesȱ Umdenkenȱ undȱ UmȬ disponierenȱerfordernȱ(vgl.ȱKotterȱ1982).ȱEinenȱGroßteilȱihrerȱZeitȱverbringenȱdieȱmeisȬ tenȱManagerȱmitȱKommunikationȱ–ȱMeetings,ȱTelefonateȱoderȱEȬMails.ȱUndȱeinȱgroßerȱ AnteilȱihrerȱTätigkeitȱumfasstȱFeuerlöschen,ȱd.h.ȱdasȱReagierenȱaufȱkurzfristigeȱProbȬ leme.ȱDieȱWichtigkeitȱentscheidetȱseltenȱdarüber,ȱobȱeinȱProblemȱwahrgenommenȱundȱ bearbeitetȱ wird;ȱ tendenziellȱ werdenȱ eherȱ einfacheȱ undȱ konkreteȱ Problemeȱ angegangen,ȱ währendȱ eherȱ komplexe,ȱ nichtȱklarȱ definierteȱ oderȱ vageȱ Problemeȱ unterdrücktȱ bzw.ȱ ignoȬ riertȱwerdenȱ(vgl.ȱYuklȱ2006).ȱȱ

14ȱ

Handeln von Leadern – Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte

AndererseitsȱweisenȱempirischeȱUntersuchungenȱaufȱMöglichkeitenȱderȱEigeninitiatiȬ veȱ hinȱ (vgl.ȱ Kotterȱ 1982;ȱ Stewartȱ 1982).ȱAllerdingsȱ erkennenȱ oderȱ nutzenȱ nurȱ wenigeȱ FührungskräfteȱihreȱHandlungsspielräumeȱvollȱ(vgl.ȱBruch/Ghoshalȱ2004b;ȱMintzbergȱ 1973ȱundȱ1991;ȱStewartȱ1976ȱundȱ1982).ȱZusammenfassendȱlässtȱsichȱeinȱenormerȱAnȬ teilȱanȱGeschäftigkeitȱbeobachten.ȱDieseȱ„Busyness“ȱlässtȱvielenȱManagernȱkaumȱZeitȱ zumȱReflektieren,ȱKonzipierenȱundȱFühren.ȱ„Busyness“ȱoderȱOberflächlichkeitȱdesȱManaȬ gerverhaltensȱ kannȱ alsȱ dieȱ größteȱ Gefahrȱ fürȱ Leadershipȱ bzw.ȱ fürȱ eineȱ starke,ȱ anspruchsvolleȱ FührungȱinȱUnternehmenȱerachtetȱwerdenȱ(vgl.ȱBruchȱ2003;ȱMintzbergȱ1973ȱundȱ1991).ȱ ZweifellosȱstehenȱFührungskräfteȱunterȱgewaltigemȱLeistungsȬȱundȱZeitdruck.ȱOftȱistȱ selbstȱ einȱ ZwölfȬStundenȬTagȱ fürȱ dieȱ Fülleȱ derȱ Manageraufgabenȱ zuȱ kurz.ȱ ForȬ schungsergebnisseȱ weisenȱ allerdingsȱ daraufȱ hin,ȱ dassȱ esȱ zumȱ Großteilȱ anȱ denȱ FühȬ rungskräftenȱ selbstȱ liegt.ȱ Dennȱ sogarȱ inȱ vergleichbarenȱArbeitsumfeldernȱ unterscheiȬ denȱ sichȱ Führungskräfteȱ maßgeblichȱ inȱ demȱAusmaß,ȱ zuȱ demȱ sieȱ Initiativeȱ ergreifenȱ undȱ zielgerichtetȱ handelnȱ (vgl.ȱ Kotterȱ 1982;ȱ Stewartȱ 1982).ȱ Dieseȱ Erkenntnisȱ sprichtȱ dafür,ȱ nebenȱ denȱ Rahmenbedingungenȱ desȱ Handelnsȱ vonȱ Managernȱ vorȱ allemȱ denȱ FührungskräftenȱselbstȱerhöhteȱAufmerksamkeitȱzuȱwidmen.ȱDennȱesȱzeigtȱsich,ȱdassȱ alleȱ Führungskräfteȱ inȱAufgabenumfeldernȱ arbeiten,ȱ dieȱ konzentriertes,ȱ strategischesȱ HandelnȱgenausoȱwieȱreflektiertesȱundȱengagiertesȱFührenȱschwierigȱmachen,ȱundȱesȱ dennochȱ einigenȱ vonȱ ihnenȱ gelingt,ȱ ihreȱ Zeitȱ effektivȱ zuȱ nutzenȱ undȱ dieȱ Disziplinȱ aufzubringen,ȱ sichȱ denȱ wesentlichenȱ Fragenȱ zuȱ widmenȱ (vgl.ȱ Bruch/Ghoshalȱ 2004aȱ undȱ2004b).ȱ

1.2

Energie und Fokus des Führungskräftehandelns

Mehrjährigeȱ Untersuchungenȱ weisenȱ daraufȱ hin,ȱ dassȱ Manager,ȱ dieȱ herausragendeȱ ErgebnisseȱerbringenȱundȱwesentlicheȱDingeȱbewirken,ȱstärkerȱalsȱandereȱzielgerichtetȱ handeln.ȱ Ihrȱ Handelnȱ beruhtȱ aufȱ einerȱ Kombinationȱ vonȱ zweiȱ grundlegendenȱ MerkȬ malenȱ(vgl.ȱBruch/Ghoshalȱ2004a):ȱHoheȱEnergieȱundȱhohenȱFokusȱ(vgl.ȱAbbildungȱ1).ȱ ȱ Energie von Führungskräften HoheȱEnergieȱbeschreibtȱeinȱintensivesȱpersönlichesȱEngagement,ȱaußergewöhnlichenȱ Einsatzȱ undȱ eineȱ besondereȱ Begeisterungȱ fürȱ dieȱ Arbeit.ȱ Energieȱ istȱ das,ȱ wasȱ FühȬ rungskräfteȱ antreibt,ȱ sichȱ überȱ dasȱ normaleȱ Maßȱ anzustrengen,ȱ auchȱ wennȱ dieȱ ArȬ beitsbelastungȱ schonȱ hochȱ istȱ undȱ dieȱ Termineȱ knappȱ gesetztȱ sind.ȱ Dieȱ energetischeȱ DimensionȱdesȱzielgerichtetenȱHandelnsȱkannȱmitȱHilfeȱvonȱdreiȱMerkmalenȱgenauerȱ beschriebenȱwerdenȱ(vgl.ȱBruchȱ2003;ȱBruch/Ghoshalȱ2005):ȱȱ

15ȱ

Heike Bruch

„ SubjektiveȱBedeutung:ȱZielgerichtetesȱHandelnȱunterscheidetȱsichȱvonȱanderenȱForȬ menȱdesȱManagerverhaltensȱdurchȱdieȱpersönlicheȱBedeutung;ȱderȱFührungskraftȱ liegtȱdasȱHandelnȱbzw.ȱdasȱErgebnisȱpersönlichȱamȱHerzenȱ(vgl.ȱFreseȱetȱal.ȱ1996;ȱ Weberȱ1922).ȱ

„ Anstrengungȱ undȱEinsatz:ȱFührungskräfteȱmitȱhoherȱEnergieȱsetzenȱsichȱbesondersȱ einȱ undȱ strengenȱ sichȱ außergewöhnlichȱ anȱ (vgl.ȱ Gollwitzerȱ 1996).ȱ Sieȱ sindȱ bereit,ȱ besondereȱBelastungenȱaufȱsichȱzuȱnehmenȱundȱtreibenȱihreȱVorhabenȱmitȱstarkemȱ NachdruckȱundȱhohemȱEinsatzȱvoran.ȱ

„ Selbstinitiative,ȱȬmotivationȱundȱȬsteuerung:ȱTypischerweiseȱistȱdasȱhoheȱEngagementȱ vonȱ energetischenȱ Führungskräftenȱ nichtȱ dasȱ Ergebnisȱ vonȱ externemȱ Druckȱ oderȱ Zwang.ȱVielmehrȱistȱihrȱHandelnȱsowohlȱselbstȱinitiiertȱalsȱauchȱausȱihnenȱherausȱ motiviertȱ undȱ selbstȱ gesteuertȱ (vgl.ȱ Freseȱ etȱ al.ȱ 1996;ȱ Frese/Zapfȱ 1994;ȱ Sonnentagȱ 1998;ȱ Heckhausenȱ 1991).ȱ Dementsprechendȱ handeltȱ esȱ sichȱ beiȱ zielgerichtetemȱ HandelnȱumȱeineȱFormȱdesȱproaktivenȱVerhaltensȱvonȱFührungskräften,ȱmitȱdemȱ sieȱihreȱRollenerwartungenȱausȱsichȱherausȱübersteigen.ȱȱ ȱ Fokus von Führungskräften DerȱausgeprägteȱFokus,ȱmitȱdemȱeffektiveȱManagerȱarbeiten,ȱbeinhaltetȱdieȱFähigkeit,ȱ sichȱvollȱaufȱeineȱSacheȱzuȱkonzentrieren,ȱseineȱAufmerksamkeitȱaufȱdieȱwesentlichenȱ DingeȱzuȱrichtenȱundȱeinȱZielȱbisȱzurȱVerwirklichungȱzuȱverfolgen.ȱDieȱfokussierendeȱ DimensionȱdesȱzielgerichtetenȱHandelnsȱbeschreibtȱdamitȱdieȱaußergewöhnlicheȱKonȬ zentrationȱundȱSelbstdisziplinȱeinerȱFührungskraft,ȱwelcheȱebenfallsȱmitȱHilfeȱvonȱdreiȱ Merkmalenȱ genauerȱ beschriebenȱ werdenȱ könnenȱ (vgl.ȱ Bruchȱ 2003;ȱ Bruch/Ghoshalȱ 2005):ȱȱ

„ Langfristorientierung:ȱ Derȱ langfristigeȱ Fokusȱ zähltȱ zuȱ einemȱ Kernmerkmalȱ vonȱ zielgerichtetemȱHandelnȱ(vgl.ȱHackerȱ1992;ȱFreseȱetȱal.ȱ1996).ȱImȱGegensatzȱzuȱimȬ pulsivemȱ Verhaltenȱ entstehtȱ zielgerichtetesȱ Handelnȱ nichtȱ ausȱ demȱ Momentȱ herȬ aus.ȱ Vielmehrȱ istȱ esȱ langfristigȱ orientiertȱ undȱ basiertȱ aufȱ Reflektion,ȱAnalyseȱ undȱ Planungȱ(vgl.ȱHackerȱ1978).ȱDieȱlangfristigeȱPlanungȱundȱVorausschauȱermöglichtȱ esȱFührungskräften,ȱihreȱUmgebungȱaktivȱzuȱbeeinflussen,ȱanstattȱvonȱderȱUmgeȬ bungȱdominiertȱbzw.ȱzuȱreaktivemȱVerhaltenȱgezwungenȱzuȱwerdenȱ(vgl.ȱFreseȱetȱ al.ȱ1996).ȱȱ

„ Intentionalitätȱ undȱ bewussteȱ Zielverfolgung:ȱ Zielgerichtetesȱ Handelnȱ unterscheidetȱ sichȱvonȱanderenȱFormenȱdesȱManagerverhaltensȱimȱHinblickȱaufȱseineȱZweckoriȬ entierung,ȱInstrumentalitätȱundȱIntentionalitätȱ(vgl.ȱVolpertȱ1989).ȱFokussierteȱMaȬ nagerȱrichtenȱihrȱVerhaltenȱbewusstȱundȱkonsequentȱaufȱdieȱErreichungȱeinesȱbeȬ stimmtenȱ Zielsȱ ausȱ (vgl.ȱ Frese/Zapfȱ 1994;ȱ Hackerȱ 1978).ȱ Ungewollte,ȱ unbewussteȱ oderȱunfreiwilligeȱAktivitätenȱrepräsentierenȱdemnachȱkeinȱHandelnȱ(vgl.ȱDörnerȱ 1985).ȱȱ

16ȱ

Handeln von Leadern – Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte

„ Disziplinȱ undȱ Durchhaltevermögen:ȱ Fokussierteȱ Managerȱ verfolgenȱ ihreȱ Zieleȱ mitȱ DurchhaltevermögenȱundȱDisziplin.ȱDieseȱFormȱvonȱfokussiertemȱHandelnȱistȱbeȬ sondersȱwichtig,ȱwennȱdieȱWahrscheinlichkeitȱgroßȱist,ȱdasȱZielȱausȱdenȱAugenȱzuȱ verlierenȱoderȱaufzugeben;ȱetwaȱwennȱvieleȱAblenkungen,ȱWiderständeȱoderȱVerȬ unsicherungenȱ dieȱ Zielerreichungȱ erschwerenȱ (vgl.ȱ Freseȱ etȱ al.ȱ 1996).ȱ Wennȱ eineȱ Führungskraftȱ geringeȱ Fokussierungȱ zeigtȱ undȱ beiȱ Schwierigkeitenȱ oderȱ RückȬ schlägenȱ leichtȱ aufgibt,ȱ mangelndeȱ Selbstdisziplinȱ undȱ wenigȱ Standvermögenȱ anȱ denȱTagȱlegt,ȱwirdȱdaherȱnichtȱvonȱzielgerichtetemȱHandelnȱgesprochen.ȱȱ ZusammengefasstȱlässtȱsichȱzielgerichtetesȱHandelnȱalsȱbesondereȱFormȱdesȱManagerȬ verhaltensȱ charakterisieren,ȱ welchesȱ sichȱ durchȱ zweiȱ Merkmaleȱ auszeichnetȱ –ȱ hoheȱ EnergieȱundȱhohenȱFokus.ȱWenngleichȱsowohlȱEnergieȱalsȱauchȱFokusȱpositiveȱEigenȬ schaftenȱsind,ȱreichtȱkeineȱderȱbeidenȱMerkmaleȱalleinȱaus.ȱEnergieȱohneȱFokusȱheißtȱ zielloseȱ Geschäftigkeit.ȱ Fokusȱ ohneȱ Energieȱ bedeutetȱ kraftloseȱ Umsetzungȱ oderȱAufȬ gebenȱbeiȱWiderständenȱundȱführtȱnichtȱseltenȱzuȱinnererȱKündigungȱoderȱBurnout.ȱ

Abbildungȱ1:ȱ ȱDieȱEnergieȬȱundȱFokusȬMatrixȱdesȱManagerverhaltensȱ(vgl.ȱBruch/Ghoshalȱ 2004a)ȱ

Hoch

Distanzierte Manager (20%)

Zielgerichtete Manager (10%)

Zögerer (30%)

Busy Manager (40%)

Fokus Niedrig

Niedrig

Energie

Hoch

ȱ

DieȱErgebnisseȱunsererȱUntersuchungȱzumȱManagerverhaltenȱzeigen,ȱwieȱwenigȱverȬ breitetȱeinȱzielgerichtetesȱHandelnȱistȱ(vgl.ȱBruch/Ghoshalȱ2004a):ȱȱ

„ Zögerer:ȱDurchschnittlichȱetwaȱ30ȱProzentȱderȱFührungskräfteȱzeigtenȱeinȱniedrigesȱ MaßȱanȱEnergieȱundȱFokus.ȱDieseȱFührungskräfteȱ–ȱsoȱgenannteȱ„Zögerer“ȱ–ȱerleȬ digenȱihreȱRoutinearbeitenȱdurchausȱsorgfältig,ȱergreifenȱselbstȱjedochȱkaumȱInitiaȬ tiveȱundȱgehenȱkeineȱanspruchsvollerenȱVorhabenȱan;ȱsieȱreagierenȱmeistȱnur.ȱ

„ Distanzierte:ȱ Etwaȱ 20ȱ Prozentȱ derȱ Führungskräfteȱ handelnȱ zwarȱ fokussiert,ȱ habenȱ aberȱ nurȱ einȱ geringesȱAusmaßȱ anȱ Energie.ȱ Dieseȱ Managerȱ –ȱ dieȱ „Distanzierten“ȱ –ȱ

17ȱ

Heike Bruch

identifizierenȱ sichȱ nichtȱ vollȱ mitȱ dem,ȱ wasȱ sieȱ tun,ȱ setzenȱ sichȱ nurȱ halbherzigȱ einȱ undȱneigenȱdazu,ȱstrategischȱwichtigeȱFragenȱnurȱsoȱweitȱzuȱtreiben,ȱwieȱesȱkeineȱ nennenswertenȱ Schwierigkeitenȱ gibt.ȱ Beiȱ Rückschlägenȱ oderȱ ernsthaftenȱ WiderȬ ständenȱgebenȱsieȱleichtȱauf.ȱȱ

„ BusyȱManager:ȱDieȱweitausȱgrößteȱGruppeȱderȱManagerȱ–ȱdurchschnittlichȱ40ȱProȬ zentȱ –ȱ weistȱ hoheȱ Energieȱ auf,ȱ istȱ starkȱ motiviert,ȱ setztȱ sichȱ einȱ undȱ istȱ durchausȱ engagiert.ȱDiesenȱsoȱgenanntenȱ„busyȱManagern“ȱfehltȱjedochȱderȱFokus,ȱsoȱdassȱsieȱ sichȱ inȱ Geschäftigkeitȱ oderȱ Aktionismusȱ verlieren,ȱ anstattȱ konzentriert,ȱ kraftvollȱ undȱdurchsetzungsstarkȱihreȱVorhabenȱzuȱverwirklichen.ȱ

„ ZielgerichteteȱManager:ȱDerȱkleinsteȱAnteilȱderȱManagerȱ–ȱdurchschnittlichȱrundȱ10ȱ Prozentȱ –ȱ gehörtȱ zuȱ denȱ zielgerichtetenȱ Managern,ȱ welcheȱ sowohlȱ mitȱ vielȱ Energieȱ alsȱauchȱfokussiertȱhandeln.ȱDieseȱFührungskräfteȱstrengenȱsichȱnichtȱnurȱdeutlichȱ stärkerȱanȱalsȱandere,ȱsondernȱsieȱsindȱauchȱwesentlichȱentschlossener,ȱbestimmteȱ Vorhabenȱ zuȱ verwirklichen.ȱ Indemȱ sieȱ ihreȱ Energieȱ aufȱ dieȱ wesentlichenȱ Dingeȱ konzentrieren,ȱ gelingtȱ esȱ ihnen,ȱ auchȱ schwierigeȱ undȱ langfristigeȱ Zieleȱ zuȱ erreiȬ chen.ȱȱ ZielgerichtetesȱHandelnȱistȱeineȱVoraussetzungȱfürȱguteȱFührung.ȱSoȱistȱschwerȱvorstellȬ bar,ȱdassȱeineȱFührungskraftȱmitȱwenigȱEnergieȱihreȱMitarbeiterȱmotivieren,ȱbegeisternȱ oderȱinspirierenȱkann.ȱGenausoȱwenigȱwirdȱeineȱwenigȱfokussierteȱFührungskraftȱdasȱ VerhaltenȱihrerȱMitarbeiterȱzielorientiertȱbeeinflussenȱoderȱPrioritätenȱsetzenȱkönnen.ȱ

2

Motivation versus Willenskraft

2.1

Merkmale von Volition

InȱjüngererȱZeitȱwidmenȱsichȱForscherȱzunehmendȱderȱFrage,ȱwasȱdafürȱnotwendigȱist,ȱ damitȱManagerȱehrgeizigeȱZieleȱunerschütterlichȱverfolgenȱ(vgl.ȱGollwitzer/Malzacherȱ 1996;ȱHeckhausenȱ1991;ȱKuhlȱ1996).ȱFragtȱmanȱsich,ȱwasȱdieȱeherȱzielgerichtetenȱeffekȬ tiverenȱ Managerȱ vonȱ anderenȱ unterscheidet,ȱ kannȱ manȱ zunächstȱ annehmen,ȱ dassȱ esȱ eineȱbesondereȱFormȱderȱMotivationȱist.ȱDieȱForschungsergebnisseȱzeigenȱjedoch,ȱdassȱ diesȱ nichtȱ richtigȱ ist.ȱ Dieȱ meistenȱ Managerȱ sindȱ motiviert.ȱ Derȱ Unterschiedȱ resultiertȱ ausȱeinerȱwesentlichȱstärkerenȱKraftȱ–ȱdemȱWillenȱ(vgl.ȱBruch/Ghoshalȱ2003).ȱȱ Dieȱ Willenskraftȱ istȱ einȱ vielȱ stärkererȱ Antriebȱ alsȱ bloßeȱ Motivationȱ (vgl.ȱ HeckhauȬ sen/Kuhlȱ1985;ȱHeckhausenȱ1991).ȱMotivationȱistȱdieȱNeigung,ȱeinȱbestimmtesȱVerhalȬ tenȱzuȱzeigenȱ(vgl.ȱSteinleȱ1978ȱundȱ2005).ȱDerȱWilleȱistȱhingegenȱdieȱEntschlossenheit,ȱ 18ȱ

Handeln von Leadern – Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte

einȱbestimmtesȱErgebnisȱzuȱerreichen.ȱWennȱManagerȱihrenȱWillenȱeinsetzen,ȱsindȱsieȱ fähig,ȱselbstȱlangfristigeȱundȱschwierigeȱZieleȱkonsequentȱzuȱverfolgen,ȱauchȱbeiȱRückȬ schlägenȱnichtȱaufzugebenȱundȱihreȱVorhabenȱmitȱNachdruckȱumzusetzenȱ(vgl.ȱHeckȬ hausenȱ1987;ȱKuhlȱ1996).ȱ Motivationȱ istȱ inȱ derȱ Regelȱ anfälligȱ fürȱ Änderungenȱ undȱ gehtȱ z.B.ȱ leichtȱ verloren,ȱ wennȱ sichȱ attraktivereȱ Chancenȱ bieten,ȱ Hindernisseȱ auftretenȱ oderȱ erwarteteȱ BelohȬ nungenȱplötzlichȱgeringerȱausfallenȱ(vgl.ȱBruch/Ghoshalȱ2004a).ȱDieȱWillenskraftȱgehtȱ hingegenȱmitȱeinerȱtiefenȱpersönlichenȱBindungȱanȱeinȱbestimmtesȱVorhabenȱeinher.ȱDaȱ willensstarkeȱManagerȱmitȱEntschlossenheitȱeinȱbestimmtesȱErgebnisȱerreichenȱwollen,ȱ sindȱ sieȱ zuȱ diszipliniertemȱ Handelnȱ fähig,ȱ selbstȱ wennȱ dieȱArbeitȱ phasenweiseȱ keineȱ Freudeȱ machtȱ oderȱ hartȱ istȱ undȱ sichȱ andereȱ Gelegenheitenȱ bietenȱ (vgl.ȱ Heckhausenȱ 1991).ȱ DerȱUnterschiedȱzwischenȱMotivationȱundȱWillenskraftȱlässtȱsichȱanȱdreiȱcharakteristiȬ schenȱMerkmalenȱfestmachenȱ(vgl.ȱGhoshal/Bruchȱ2003):ȱ

„ UnverzögerteȱUmsetzung:ȱManager,ȱdieȱdenȱWillenȱentwickeltȱhaben,ȱeinȱbestimmtesȱ Vorhabenȱumzusetzen,ȱwartenȱnichtȱaufȱweitereȱInformationenȱoderȱäußereȱReize,ȱ umȱaktivȱzuȱwerden.ȱWennȱMotivationȱinȱEntschlossenheitȱundȱWillenskraftȱüberȬ gegangenȱ ist,ȱ habenȱ Managerȱ ihreȱ Zweifelȱ überwundenȱ undȱ zögernȱ nichtȱ mehr,ȱ sondernȱnutzenȱalleȱverfügbareȱZeitȱdafür,ȱihrȱVorhabenȱumzusetzen.ȱȱ

„ Geschärfteȱ Wahrnehmung:ȱ Willensstarkeȱ Managerȱ habenȱ eineȱ geschärfteȱ oderȱ verȬ zerrteȱ Wahrnehmungȱ (vgl.ȱ Heckhausenȱ 1991).ȱ Sieȱ konzentrierenȱ ihreȱ ganzeȱ AufȬ merksamkeitȱundȱEnergieȱaufȱInformationen,ȱdieȱihrenȱZielenȱdienenȱundȱnehmenȱ widersprüchlicheȱInformationenȱnichtȱzurȱKenntnis.ȱȱ

„ GesteigerteȱEnergieȱbeiȱRückschlägenȱundȱSchwierigkeiten:ȱMotivationȱgehtȱinȱderȱRegelȱ verloren,ȱwennȱRückschlägeȱoderȱSchwierigkeitenȱauftreten.ȱWillenskraftȱdagegenȱ wirdȱdurchȱHindernisseȱnochȱgesteigert.ȱAufgebenȱkommtȱnichtȱinȱFrageȱ(vgl.ȱAchȱ 1910ȱundȱ1935).ȱ

2.2

Entstehung und Nutzung von Willenskraft

Wieȱ entstehtȱ dieȱ Willenskraftȱ vonȱ Managern?ȱ Starkȱ vereinfachtȱ läuftȱ derȱ Prozessȱ derȱ EntstehungȱundȱNutzungȱvonȱWillenskraftȱinȱdreiȱPhasenȱabȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2)ȱ(vgl.ȱBruchȱ 2003;ȱGhoshal/Bruchȱ2003;ȱGollwitzerȱ1996;ȱHeckhausen/Kuhlȱ1985;ȱKuhlȱ1984):ȱ

„ Intentionsbildungȱ –ȱ Entwicklungȱ desȱ Vorhabens:ȱ Derȱ Prozessȱ derȱ Willensbildungȱ beȬ ginntȱ meistȱ damit,ȱ dassȱ Managerȱ eineȱ Chanceȱ wahrnehmen.ȱ Entscheidendȱ istȱ zuȬ nächst,ȱ dassȱ dieseȱ Chanceȱ persönlichȱ wichtigȱ istȱ undȱ eineȱArtȱ emotionalerȱ Bezugȱ besteht.ȱImȱWeiterenȱistȱentscheidend,ȱdassȱausȱderȱbloßenȱIdeeȱeinȱkonkretesȱVorȬ habenȱ (Intention)ȱ wirdȱ (vgl.ȱ Gollwitzerȱ 1996).ȱ Hierfürȱ müssenȱ Managerȱ ihreȱ zuȬ

19ȱ

Heike Bruch

nächstȱ eherȱ vageȱ Ideeȱ soȱ weitȱ wieȱ möglichȱ konkretisierenȱ undȱ imȱ Idealfallȱ sogarȱ eineȱ bildlicheȱ Vorstellungȱ davonȱ entwickeln,ȱ wasȱ sieȱ erreichenȱ wollen.ȱ Erstȱ dannȱ könnenȱsieȱeinȱwirklichesȱCommitmentȱaufbauen.ȱȱ

Abbildungȱ2:ȱ PhasenȱderȱEntstehungȱvonȱWillenskraftȱ

Entwicklung des Vorhabens

• Wahrnehmen von Gelegenheiten • Emotionale Verbindung • Konkretes Bild des Vorhabens

Überqueren des Rubikons

Schützen des Vorhabens

• Wahlmöglichkeit

• Umfeld gestalten

• Persönliche Verantwortung

• Kognitionen steuern • Emotionen managen

• Umgehen mit Zweifeln

„ DerȱEntschlussȱ–ȱdasȱÜberschreitenȱdesȱRubikons:ȱFürȱdieȱUmwandlungȱvonȱMotivatiȬ onȱ inȱ Willenȱ istȱ entscheidend,ȱ dassȱ Managerȱ eineȱ bewussteȱ Entscheidungȱ treffen.ȱ Dieseȱ Entscheidungȱ beinhaltetȱ denȱ Entschluss,ȱ einȱ Vorhabenȱ wirklichȱ undȱ ernstȬ haftȱ verfolgenȱ zuȱ wollenȱ (vgl.ȱ Heckhausen/Gollwitzerȱ 1987).ȱ Anȱ diesemȱ Punktȱȱ überschreitenȱManagerȱihrenȱpersönlichenȱRubikonȱ–ȱsieȱtreffenȱdieȱEntscheidung,ȱ sichȱvollȱundȱuneingeschränktȱfürȱeineȱSacheȱeinzusetzen.ȱBeiȱdemȱEntschluss,ȱüberȱ denȱ Rubikonȱ zuȱ gehen,ȱ durchlaufenȱ Managerȱ einenȱ Prozess,ȱ beiȱ demȱ Bedenken,ȱ Zweifelȱ oderȱ Ängsteȱ undȱ widerstreitendeȱ Gefühleȱ aufgelöstȱ werdenȱ (vgl.ȱ HeckȬ hausenȱ1991).ȱVorbehalte,ȱmöglicheȱNachteileȱundȱRisikenȱwerdenȱanȱdieserȱStelleȱ bewusstȱ denȱ möglichenȱ Vorteilenȱ undȱ Chancenȱ gegenüberȱ gestellt.ȱ Nurȱ wenigeȱ Managerȱ stellenȱ sichȱ ihrenȱ widerstreitendenȱ Gefühlenȱ undȱ Zweifelnȱ imȱ ZusamȬ menhangȱmitȱihrerȱArbeit.ȱIndemȱsieȱsichȱfrühzeitigȱmitȱihrenȱBedenkenȱauseinanȬ derȱsetzen,ȱvermeidenȱwillensstarkeȱManager,ȱspäterȱdurchȱihreȱZweifelȱoderȱmögȬ licheȱnegativeȱGefühleȱgeschwächtȱzuȱwerdenȱ(vgl.ȱGollwitzerȱ1996).ȱȱ

„ Durchhaltenȱ undȱ Umsetzungȱ –ȱ dasȱ Schützenȱ desȱ Vorhabens:ȱ Nachȱ einemȱ Entschlussȱ etwasȱ zuȱ tun,ȱ laufenȱ Managerȱ fortlaufendȱ Gefahr,ȱ Energieȱ undȱ Fokusȱ imȱ Prozessȱ derȱUmsetzungȱzuȱverlieren,ȱabgelenktȱzuȱwerdenȱoderȱschlichtȱnichtȱdieȱZeitȱfürȱ ihreȱ Vorhabenȱ zuȱ findenȱ (vgl.ȱ Heckhausenȱ 1991).ȱ Dieȱ fürȱ Manageraufgabenȱ typiȬ

20ȱ

ȱ

Handeln von Leadern – Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte

scheȱ hoheȱ Anzahlȱ vonȱ Ablenkungen,ȱ Unterbrechungenȱ undȱ unvorhergesehenenȱ AnforderungenȱkannȱdieȱAufmerksamkeitȱvonȱzielgerichtetemȱHandelnȱabziehen.ȱ Willensstarkeȱ Führungskräfteȱ managenȱ ihrȱ Umfeldȱ so,ȱ dassȱ sieȱihrȱ Vorhabenȱ gegenȱ dieȱ hauseigenenȱ Einflüsseȱ abschirmenȱ (vgl.ȱ Kuhlȱ 1987).ȱ Soȱ erzeugenȱ sieȱ zumȱ Teilȱ ganzȱbewusstȱeinenȱsozialenȱDruck,ȱumȱdenȱPreisȱfürȱdasȱAufgebenȱihresȱZielsȱzuȱ erhöhen,ȱ beispielsweiseȱ indemȱ sieȱ andereȱ Personenȱ einbeziehen,ȱ dieȱ ihreȱ UmsetȬ zungȱüberwachenȱoderȱsichȱöffentlichȱzurȱUmsetzungȱihrerȱVorhabenȱverpflichten.ȱ Mitȱ ihrerȱ Willenskraftȱ beeinflussenȱ zielgerichteteȱ Managerȱ nichtȱ nurȱ gezieltȱ ihrȱ Umfeld,ȱsondernȱsieȱmanagenȱauchȱgezieltȱihreȱeigenenȱGedankenȱundȱGefühle,ȱumȱ FokusȱundȱEnergieȱzuȱerhaltenȱ(vgl.ȱKuhlȱ1987).ȱImmerȱwennȱsichȱZweifelȱmelden,ȱ fokussierenȱsieȱihreȱGedankenȱneu.ȱNebenȱderȱgedanklichenȱSelbstdisziplinierungȱ stellenȱsieȱauchȱgezieltȱsicher,ȱdassȱsieȱihreȱBegeisterungȱfürȱihrȱVorhabenȱerhalten.ȱ BeispielsweiseȱschirmenȱsieȱsichȱbewusstȱgegenȱnegativeȱEmotionenȱabȱundȱfindenȱ Wege,ȱ wieȱ sieȱ Ärgerȱ oderȱ Ängsteȱ inȱ verstärkteȱ Kraftȱ undȱ Inspirationȱ verwandelnȱ (vgl.ȱKuhlȱ1987),ȱumȱihrenȱErfolgsglaubenȱnichtȱzuȱverlieren.ȱNurȱdurchȱeinȱgezielȬ tesȱ undȱ bewusstesȱ Selbstmanagementȱ gelingtȱ esȱ Managern,ȱ auchȱ überȱ längereȱ Zeitȱ Begeisterung,ȱ Zuversichtȱ undȱ Aufmerksamkeitȱ zuȱ erhaltenȱ undȱ ihreȱ Vorhabenȱ selbstȱinȱwidrigenȱUmfeldernȱumzusetzen.ȱ

3

Abschließende Bemerkungen

DerȱWilleȱistȱeineȱbesondere,ȱsehrȱmächtigeȱundȱwirkungsvolleȱKraft.ȱManagerȱbrauȬ chenȱdieseȱallerdingsȱnurȱfürȱbestimmteȱSituationen.ȱBeiȱeinfachen,ȱkurzfristigenȱundȱ wenigȱkomplexenȱZielen,ȱinȱUmfeldernȱmitȱwenigȱAblenkungenȱundȱbeiȱRoutineaufȬ gabenȱ istȱ keinȱ Willeȱ erforderlich;ȱ hierȱ reichtȱ Motivationȱ vollendsȱ ausȱ (vgl.ȱAchȱ 1935;ȱ Bruchȱ 2003).ȱ Beiȱ langfristigen,ȱ innovativenȱ undȱ besondersȱ schwierigenȱ Aufgaben,ȱ wennȱ mitȱ Ablenkungen,ȱ Widerständenȱ undȱ Rückschlägenȱ zuȱ rechnenȱ ist,ȱ brauchenȱ ManagerȱhingegenȱihreȱWillenskraft.ȱWennȱFührungskräfteȱihrenȱWillenȱnutzen,ȱkönȬ nenȱsieȱInnovatives,ȱBesonderesȱundȱGroßesȱerreichen,ȱselbstȱwennȱundȱgeradeȱwennȱ diesȱherausforderndȱistȱundȱMutȱerfordert.ȱInȱdenȱmeistenȱFällenȱwirdȱdiesȱbeiȱwirkȬ lichȱstarkerȱFührungȱ–ȱbeiȱLeadershipȱ–ȱderȱFallȱsein.ȱȱ Dieȱ größteȱ undȱ gefährlichsteȱ Bedrohungȱ derȱ Wirksamkeitȱ undȱ Führungsstärkeȱ vonȱ Managernȱ istȱ „Busyness“.ȱ Nurȱ wennȱ Führungskräfteȱ selbstȱ engagiert,ȱ fokussiertȱ undȱ willensstarkȱhandeln,ȱwerdenȱsieȱfähigȱsein,ȱandereȱzuȱHöchstleistungȱzuȱführen.ȱEineȱ ersteȱ undȱ vorrangigeȱAufgabeȱ vonȱ Führungskräftenȱ istȱesȱdaher,ȱ sichȱ umȱ ihreȱ eigeneȱ Energie,ȱKonzentrationȱaufsȱWesentlicheȱundȱWillenskraftȱzuȱkümmernȱundȱdannȱzuȱ helfen,ȱdieȱEnergieȱandererȱsinnvollȱzuȱnutzenȱ(vgl.ȱDruckerȱ1998).ȱ

21ȱ

Heike Bruch

Literaturȱ Ach,ȱN.ȱ(1910):ȱÜberȱdenȱWillensaktȱundȱdasȱTemperament:ȱEineȱexperimentelleȱUnȬ tersuchung,ȱLeipzigȱȱ Ach,ȱN.ȱ(1935):ȱAnalyseȱdesȱWillens,ȱBerlinȱ Bruch,ȱ H.ȱ (2003):ȱ Leadersȇȱ Action.ȱ Modelȱ Developmentȱ andȱ Testing,ȱ Münchenȱ undȱ Meringȱ Bruch,ȱH./Ghoshal,ȱS.ȱ(2002):ȱBewareȱtheȱBusyȱManager;ȱin:ȱHarvardȱBusinessȱReview,ȱȱ 80.ȱJg.,ȱH.ȱ2,ȱS.ȱ62Ȭ69ȱ Bruch,ȱ H./Ghoshal,ȱ S.ȱ (2004a):ȱ Aȱ Biasȱ forȱ Action:ȱ Howȱ Effectiveȱ Managersȱ Harnessȱ theirȱWillpower,ȱAchieveȱresults,ȱandȱStopȱWastingȱTime,ȱBostonȱ Bruch,ȱH./Ghoshal,ȱS.ȱ(2004b):ȱReclaimȱyourȱJob;ȱin:ȱHarvardȱBusinessȱReview,ȱ82.ȱJg.,ȱ H.ȱ3,ȱS.ȱ41Ȭ45ȱ Bruch,ȱ H./Ghoshal,ȱ S.ȱ (2005):ȱ Managerialȱ Action:ȱ Constructȱ Definition,ȱ Modelȱ DeveȬ lopmentȱandȱTesting;ȱin:ȱZeitschriftȱfürȱBetriebswirtschaft,ȱ75.ȱJg.,ȱH.ȱ2,ȱS.ȱ105Ȭ133ȱ Dörner,ȱD.ȱ(1985):ȱThinkingȱandȱtheȱOrganizationȱofȱAction;ȱin:ȱKuhl,ȱJ./Beckmann,ȱJ.ȱ (Hrsg.),ȱActionȱControl:ȱFromȱCognitionȱtoȱBehavior,ȱBerlinȱ Drucker,ȱP.ȱF.ȱ(1998):ȱManagingȱforȱtheȱfuture,ȱOxfordȱetȱal.ȱ Frese,ȱM.ȱetȱalȱ(1996):ȱPersonalȱInitiativeȱatȱWork:ȱDifferencesȱBetweenȱEastȱandȱWestȱ Germany;ȱin:ȱAcademyȱofȱManagementȱJournal,ȱ39.ȱJg.,ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ37Ȭ63ȱ Frese,ȱ M./Zapf,ȱ D.ȱ (1994):ȱ Actionȱ asȱ theȱ Coreȱ ofȱ Workȱ Psychology:ȱ Aȱ Germanȱ ApȬ proach;ȱin:ȱTriandis,ȱH.ȱC./Dunnette,ȱM.ȱD./Hough,ȱL.ȱM.ȱ(Hrsg.):ȱHandbookȱofȱInȬ dustrialȱandȱOrganizationalȱPsychology,ȱ4.ȱJg.,ȱ2.ȱAufl.,ȱPaloȱAlto,ȱS.ȱ271Ȭ340ȱ Gollwitzer,ȱ P.ȱ M.ȱ (1996):ȱ Theȱ Volitionalȱ Benefitsȱ ofȱ Planning;ȱ in:ȱ Gollwitzer,ȱ P.ȱ M./Bargh,ȱJ.ȱA.ȱ(Hrsg.):ȱTheȱPsychologyȱofȱAction,ȱNewȱYork,ȱS.ȱ287Ȭ312ȱ Gollwitzer,ȱP.ȱM./Malzacher,ȱJ.ȱT.ȱ(1996):ȱAbsichtenȱundȱVorsätze;ȱin:ȱKuhl,ȱJ./HeckhauȬ sen,ȱH.ȱ(Hrsg.):ȱMotivation,ȱVolitionȱundȱHandlung,ȱGöttingenȱetȱal.,ȱS.ȱ427Ȭ460ȱ Hacker,ȱW.ȱ(1978):ȱAllgemeineȱArbeitsȬȱundȱIngenieurspsychologie,ȱ2.,ȱdurchgeseheneȱ undȱergänzteȱAuflage,ȱBerlinȱetȱal.ȱ Hacker,ȱW.ȱ(1992):ȱExpertenkönnen,ȱGöttingenȱ Heckhausen,ȱH.ȱ(1991):ȱMotivationȱandȱAction,ȱ2.ȱAufl.,ȱBerlinȱ Heckhausen,ȱH./Gollwitzer,ȱP.ȱM.ȱ(1987):ȱThoughtȱContentȱandȱCognitiveȱFunctioningȱ inȱ Motivationalȱ Versusȱ Volitionalȱ Statesȱ ofȱMind;ȱin:ȱ Motivationȱ andȱ Emotion,ȱ 11.ȱ Jg.,ȱH.ȱ2,ȱS.ȱ101Ȭ120ȱ

22ȱ

Handeln von Leadern – Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte

Heckhausen,ȱH./Kuhl,ȱJ.ȱ(1985):ȱFromȱWishesȱtoȱAction:ȱTheȱDeadȱEndsȱandȱShortȱCutsȱ onȱtheȱLongȱWayȱtoȱAction;ȱin:ȱFrese,ȱM./Sabini,ȱJ.ȱ(Hrsg.),ȱGoalȱDirectedȱBehavior:ȱ TheȱConceptȱofȱActionȱinȱPsychology,ȱHillsdale,ȱS.ȱ134Ȭ159ȱ Heckhausen,ȱH.ȱ(1987):ȱWünschenȱ–ȱWählenȱ–ȱWollen;ȱin:ȱHeckhausen,ȱH./Gollwitzer,ȱ P.ȱM./Weinert,ȱF.ȱE.ȱ(Hrsg.):ȱJenseitsȱdesȱRubikon:ȱDerȱWilleȱinȱderȱHumanwissenȬ schaft,ȱBerlin/Heidelberg,ȱS.ȱ3Ȭ9ȱ Kotter,ȱJ.ȱP.ȱ(1982):ȱTheȱGeneralȱManagers,ȱNewȱYorkȱ Kuhl,ȱ J.ȱ (1984):ȱ VolitionalȱAspectsȱ ofȱAchievementȱ Motivationȱ andȱ Learnedȱ HelplessȬ ness:ȱTowardȱaȱComprehensiveȱTheoryȱofȱActionȱControl;ȱin:ȱMaher,ȱB.ȱA.ȱ(Hrsg.):ȱ ProgressȱinȱExperimentalȱPersonalityȱResearch,ȱ13.ȱJg.,ȱNewȱYork,ȱS.ȱ99Ȭ171ȱ Kuhl,ȱ J.ȱ (1987):ȱ Actionȱ Control:ȱ Theȱ Maintenanceȱ ofȱ Motivationalȱ States;ȱ in:ȱ Halish,ȱ F./Kuhl,ȱ J.ȱ (Hrsg.):ȱ Motivation,ȱ Intention,ȱ andȱ Volition;ȱ Berlin/Heidelberg,ȱ S.ȱ 279Ȭ 291ȱ Kuhl,ȱ J.ȱ (1996):ȱ Willeȱ undȱ Freiheitserleben:ȱ Formenȱ derȱ Selbststeuerung;ȱ in:ȱ Kuhl,ȱ J./Heckhausen,ȱH.ȱ(Hrsg.):ȱMotivation,ȱVolitionȱundȱHandlung,ȱGöttingenȱetȱal.,ȱS.ȱ 665Ȭ765ȱ Mintzberg,ȱH.ȱ(1973):ȱTheȱNatureȱofȱManagerialȱWork,ȱNewȱYorkȱetȱal.ȱ Mintzberg,ȱH.ȱ(1991):ȱManagerialȱWork:ȱFortyȱYearsȱLater;ȱin:ȱCarlson,ȱS.ȱ(Hrsg.):ȱExȬ ecutiveȱ Behavior,ȱ reprintedȱ withȱ contributionsȱ byȱ Mintzberg,ȱ H.ȱ andȱ Stewart,ȱ R.,ȱ Uppsala,ȱS.ȱ97Ȭ120ȱ Snyder,ȱ N.ȱ H./Glueck,ȱ W.ȱ F.ȱ (1980):ȱ Howȱ Managersȱ Plan:ȱ TheȱAnalysisȱ ofȱ Managers’ȱ Activities;ȱin:ȱLongȱRangeȱPlanning,ȱ13.ȱJg.,ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ70Ȭ76ȱ Sonnentag,ȱ S.ȱ (1998):ȱ Expertiseȱ inȱ Professionalȱ Softwareȱ Design:ȱAȱ Processȱ Study;ȱ in:ȱ JournalȱofȱAppliedȱPsychology,ȱ83.ȱJg.,ȱH.ȱ5,ȱS.ȱ703Ȭ715ȱ Steinle,ȱ C.ȱ (1978):ȱ Führung:ȱ Grundlagen,ȱ Prozesseȱ undȱ Modelleȱ derȱ Führungȱ inȱ derȱ Unternehmung,ȱStuttgartȱ Steinle,ȱ C.ȱ (2005):ȱ Ganzheitlichesȱ Management:ȱ Eineȱ mehrdimensionaleȱ Sichtweiseȱ integrierterȱUnternehmungsführung,ȱWiesbadenȱ Stewart,ȱR.ȱ(1976):ȱContrastsȱinȱManagement,ȱMaidenhead/Berkshireȱ Stewart,ȱR.ȱ(1982):ȱChoicesȱforȱtheȱManager:ȱAȱGuideȱtoȱManagerialȱWorkȱandȱBehavȬ ior,ȱLondonȱetȱal.ȱ Volpert,ȱW.ȱ(1989):ȱWorkȱandȱPersonalityȱDevelopmentȱfromȱtheȱViewpointȱofȱActionȱ RegulationȱTheory;ȱin:ȱLehmann,ȱH./Kornbluh,ȱH.ȱ(Hrsg.):ȱSocializationȱandȱLearnȬ ingȱatȱWork:ȱAȱNewȱApproachȱtoȱtheȱLearningȱProcessȱinȱtheȱWorkplaceȱandȱSociȬ ety,ȱAldershot,ȱS.ȱ215Ȭ232ȱ

23ȱ

Heike Bruch

Weber,ȱM.ȱ(1922):ȱWirtschaftȱundȱGesellschaft,ȱTübingenȱ Whitley,ȱR.ȱ(1989):ȱOnȱtheȱNatureȱofȱManagerialȱTasksȱandȱSkills:ȱTheirȱDistinguishingȱ CharacteristicsȱandȱOrganization;ȱin:ȱJournalȱofȱManagementȱStudies,ȱ26.ȱJg.,ȱH.ȱ3,ȱ S.ȱ209Ȭ224ȱ Yukl,ȱG.ȱ(2006):ȱLeadershipȱinȱOrganizations,ȱ6.ȱAufl.,ȱUpperȱSaddleȱRiverȱ ȱ

24ȱ

Leader im Spitzensport – Persönliche Erfahrungen, Lehren und Herausforderungen

Oliver Kahn

Leader im Spitzensport – Persönliche Erfahrungen, Lehren und Herausforderungen

1

Warum Profifußball und Wirtschaft voneinander lernen können

LassenȱSieȱmichȱdieȱfolgendeȱFeststellungȱanȱdenȱAnfangȱdesȱVersuchesȱstellen,ȱmeineȱ zentralenȱ Erkenntnisseȱ ausȱ 25ȱ Jahrenȱ Profifußballȱ zusammenzufassen:ȱ Fußballȱ istȱ zunächstȱeinmalȱdieȱeinfachsteȱSacheȱderȱWelt.ȱNichtsȱbringtȱdasȱklarerȱzumȱAusdruckȱ alsȱderȱbekannteȱSpruch:ȱ„DasȱRundeȱmussȱinȱdasȱEckige“.ȱDieserȱSpruchȱistȱhilfreich:ȱ Erȱ istȱ eineȱ extremȱ einfacheȱ Regel,ȱ dieȱ allenȱ Mitgliedernȱ desȱ „Teamsȱ FußballmannȬ schaft“ȱ–ȱundȱdasȱsindȱnichtȱnurȱdieȱSpielerȱ–ȱeinprägsamȱundȱunmissverständlichȱvorȱ Augenȱführt,ȱworumȱesȱeigentlichȱgeht:ȱWerȱkeineȱToreȱschießt,ȱverliert.ȱAlleȱmüssenȱ dieseȱeinfacheȱRegelȱverinnerlichenȱundȱaufȱdiesesȱklareȱZielȱhinarbeiten.ȱAllesȱandere,ȱ wasȱ zuȱ dieserȱ Regelȱ hinzukommt,ȱ allesȱ wodurchȱ dieseȱ Regelȱ ergänztȱ undȱ erweitertȱ wirdȱ–ȱundȱmagȱesȱnochȱsoȱausgeklügelt,ȱhilfreichȱundȱwichtigȱseinȱ–ȱallesȱandereȱalsȱ eineȱ soȱ einfacheȱ Verdichtungȱ desȱ „Geschäftsmodellsȱ Fußball“ȱ birgtȱ dieȱ Gefahr,ȱ vomȱ Wesentlichenȱabzulenken.ȱUndȱAblenkungenȱgibtȱesȱimȱProfisportȱohnehinȱgenug.ȱ Umȱdasȱbesserȱzuȱverstehen,ȱistȱesȱhilfreichȱsichȱeinmalȱanzusehen,ȱwasȱeigentlichȱdieȱ Rahmenbedingungenȱsind,ȱinȱdenenȱProfifußballȱstattfindetȱundȱunterȱderenȱEinflussȱ dieserȱSportȱsteht.ȱProfifußballȱgehörtȱzuȱdenȱöffentlichstenȱFormenȱdesȱSpitzensportsȱ undȱ„genießt“ȱ vielleichtȱdieȱgrößteȱöffentlicheȱAufmerksamkeitȱüberhaupt.ȱNatürlichȱ findenȱ andereȱ Sportartenȱ undȱ Sportveranstaltungenȱ ebenfallsȱ riesigesȱ öffentlichesȱ Interesseȱ wieȱ dieȱ Tourȱ deȱ France,ȱ Wimbledon,ȱ dieȱ Formelȱ Eins,ȱ dieȱ VierȬSchanzenȬ Tourneeȱ undȱ derȱ Skisportȱ generellȱ oderȱ Großveranstaltungenȱ wieȱ LeichtathletikȬ WeltmeisterschaftenȱundȱnatürlichȱdieȱOlympischenȱSpiele.ȱAberȱdasȱhoheȱNiveauȱderȱ öffentlichenȱ Beachtungȱ undȱ ihreȱ Konstanzȱ überȱ dasȱ ganzeȱ Jahrȱ hinwegȱ –ȱ undȱ jedesȱ JahrȱwiederȱaufsȱNeueȱ–ȱdarinȱistȱderȱProfifußballȱwohlȱeinzigartig.ȱ Alles,ȱwasȱdenȱBerufȱ„Profifußballer“ȱdefiniert,ȱbirgtȱgleichzeitigȱpositivesȱundȱnegatiȬ vesȱ Potenzial.ȱ Jeȱ erfolgreicherȱ einȱ Spielerȱ istȱ wegenȱ seinerȱ persönlichenȱ Leistungenȱ undȱderȱBekanntheitȱseinesȱVereins,ȱumsoȱöffentlicherȱwirdȱer.ȱJeȱbekannterȱerȱaberȱist,ȱ

25ȱ

Oliver Kahn

destoȱ mehrȱ stehtȱ erȱ unterȱ Beobachtung,ȱ destoȱ höhereȱ undȱ konstantereȱ Leistungenȱ werdenȱvonȱihmȱgefordert,ȱdestoȱmehrȱwirdȱerȱvomȱWesentlichenȱabgelenktȱdurchȱdieȱ Anforderungenȱ undȱ Pflichten,ȱ dieȱ anȱ einenȱ „Publicȱ Professional“ȱ gerichtetȱ werdenȱ undȱdieȱmitȱdemȱGeschäftȱdesȱFußballspielensȱnichtsȱmehrȱzuȱtunȱhaben.ȱEinȱähnlichesȱ DilemmaȱbestehtȱbeimȱGeld.ȱEsȱistȱjaȱkeinȱGeheimnis,ȱdassȱimȱProfisportȱvielȱverdientȱ wird.ȱDasȱistȱangenehm,ȱaberȱesȱbirgtȱauchȱeinȱhohesȱAblenkungspotenzial.ȱProfisportȬ lerȱsindȱjung;ȱanȱihremȱEinkommenȱgemessenȱsindȱProfifußballerȱleitendeȱAngestellte,ȱ mancheȱsogarȱ„sehrȱleitend“.ȱDasȱschafftȱeinȱsehrȱeigentümlichesȱUnternehmensklimaȱ undȱeineȱsehrȱspezifischeȱRealitätȱvonȱTeams.ȱVorȱallemȱschafftȱesȱganzȱeigeneȱAnforȬ derungenȱsowohlȱanȱdieȱSelbstführungȱalsȱauchȱanȱdieȱTeamführung.ȱ Dasȱ allesȱ formtȱ denȱ Arbeitsplatzȱ desȱ Profifußballers:ȱ Esȱ wäreȱ fatalȱ zuȱ glauben,ȱ dieȱ Arbeitsplatzbeschreibungȱ „Profifußballer“ȱ bestündeȱ nurȱ ausȱ zweiȱ Punkten:ȱ erstensȱ ausȱeinemȱgewissenȱMaßȱanȱ „AusȬȱundȱWeiterbildung“ȱ(alsoȱTraining)ȱundȱzweitensȱ ausȱdenȱWortenȱ„Toreȱschießen“ȱ(oderȱinȱmeinemȱFallȱ„Toreȱverhindern“),ȱwieȱesȱderȱ obenȱgenannteȱSpruchȱnaheȱlegt.ȱImȱFußballȬ„Geschäft“ȱgehtȱesȱvielmehrȱdarum,ȱdasȱ einfacheȱ„Geschäftsmodell“ȱvollkommenȱzuȱverinnerlichenȱundȱgeradeȱinȱdenȱverwirȬ rendstenȱSituationenȱabrufenȱzuȱkönnen.ȱSchließlichȱbleibtȱderȱProfifußballȱtrotzȱallerȱ ausgefeilterȱ Trainingsinstrumenteȱ undȱ taktischerȱ Theorienȱ eineȱ Instinktsportart.ȱ DarȬ überȱhinausȱistȱesȱwichtig,ȱsichȱderȱVorteileȱundȱNachteileȱallerȱRahmenanforderungenȱ bewusstȱzuȱsein,ȱumȱsieȱfürȱsichȱzuȱnutzenȱundȱmitȱihrerȱHilfeȱseineȱpersönlichenȱLeisȬ tungenȱ nochȱ zuȱ steigern,ȱ denȱ Erfolgȱ derȱ Mannschaftȱ zuȱ sichernȱ undȱ natürlichȱ auchȱ seinenȱeigenenȱMarktwertȱzuȱerhöhen.ȱȱ Inȱ meinemȱ Beitragȱ möchteȱ ichȱ wenigerȱ dieȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ Profisportȱ undȱ Wirtschaftslebenȱ betonen.ȱ Lieberȱ möchteȱ ichȱ verdeutlichen,ȱ woȱ dieȱ Wesenszügeȱ vonȱ ProfisportȱundȱWirtschaftȱsoȱnaheȱzusammenliegen,ȱdassȱesȱinteressantȱwirdȱdarüberȱ nachzudenken,ȱ wasȱ beideȱ Seitenȱ voneinanderȱ lernenȱ können,ȱ woȱ ihreȱ jeweiligenȱ Sichtweisenȱ undȱ woȱ ihreȱ jeweiligenȱ hochȱ entwickeltenȱ undȱperfektioniertenȱ ErkenntȬ nisseȱdieȱjeweilsȱandereȱSeiteȱweiterbringenȱkönnen.ȱȱ IchȱmöchteȱdiesȱganzȱpraktischȱanhandȱzweierȱAspekteȱangehen,ȱdieȱmeinȱBerufslebenȱ alsȱ Profifußballerȱ prägenȱ undȱ leiten:ȱ Selbstführungȱ undȱ Teamführung.ȱ Ichȱ findeȱ dasȱ deshalbȱ interessant,ȱ weilȱ dieselbenȱAspekteȱ auchȱ imȱ Wirtschaftslebenȱ eine,ȱ vielleichtȱ sogarȱ dieȱ zentraleȱ Rolleȱ spielen.ȱ Stellenȱ Sieȱ sichȱ Folgendesȱ vor:ȱ Denkenȱ Sieȱ sichȱ denȱ BallȱwegȱundȱersetzenȱSieȱihnȱdurchȱeinȱProdukt.ȱDenkenȱSieȱdieȱgegnerischeȱMannȬ schaftȱwegȱundȱersetzenȱSieȱsieȱdurchȱdenȱWettbewerber.ȱNehmenȱSieȱdasȱTorȱwegȱundȱ denkenȱ Sieȱ sichȱ stattdessenȱ –ȱ denȱ Kunden.ȱ Vielleichtȱ werdenȱ soȱ meineȱ Erkenntnisseȱ fürȱjedenȱrelevantȱundȱinȱderȱeinenȱoderȱanderenȱWeiseȱauchȱfürȱjedenȱanwendbar.ȱ

26ȱ

Leader im Spitzensport – Persönliche Erfahrungen, Lehren und Herausforderungen

2

Selbstführung

2.1

Selbstführung – erster Teil: Das bewegliche Ziel im Blickfeld

Dasȱ „beweglicheȱ Ziel“ȱistȱeinȱ Bildȱ derȱ Selbstführung,ȱ dasȱ ichȱ bereitsȱ seitȱmeinenȱ früȬ hestenȱAnfängenȱalsȱFußballerȱvorȱAugenȱhabe.ȱEsȱbesagt:ȱ„SetzteȱdeineȱZieleȱsoȱnah,ȱ dassȱ duȱ sieȱ erreichenȱ kannstȱ undȱ setzeȱ deinȱ nächstesȱ Zielȱ so,ȱ dassȱ duȱ dirȱ darinȱ treuȱ bleibst.“ȱAndersȱausgedrücktȱheißtȱdas:ȱDieȱZieleȱliegenȱimȱBlickfeld.ȱSieȱliegenȱnichtȱ soȱweitȱweg,ȱdassȱichȱsieȱnichtȱmehrȱsehenȱkann.ȱMeineȱZieleȱwarenȱaberȱauchȱimmerȱ soȱattraktiv,ȱdassȱichȱmichȱihnenȱwederȱentziehenȱkonnteȱnochȱwollte.ȱSoȱhatȱsichȱeineȱ stringenteȱZielketteȱentwickelt,ȱdieȱmirȱOrientierungȱundȱAnspornȱwarȱundȱmichȱimȬ merȱ weiterȱ nachȱ vornȱ gebrachtȱ hat.ȱ Mirȱ warȱ zunächstȱ auchȱ nichtȱ bewusst,ȱ dassȱ dasȱ eineȱ Strategieȱ zumȱ Erfolgȱ ist.ȱAmȱAnfangȱ zählenȱ nichtȱ dieȱ Begriffe,ȱ sondernȱ nurȱ dieȱ Tätigkeit:ȱ Ichȱ wollteȱ nichtȱ „Fußballer“ȱ werden,ȱ sondernȱ „Fußballspielen“.ȱ Dasȱ istȱ einȱ wichtigerȱUnterschied;ȱnichtȱderȱStatus,ȱsondernȱdieȱTätigkeitȱstandȱimȱMittelpunkt.ȱȱ Meinȱ Erfolgswilleȱ istȱ tiefȱ verankert,ȱ imȱ Grundeȱ schonȱ seitȱ derȱ Kindheit.ȱ Bereitsȱ mitȱ fünfȱJahrenȱhatteȱichȱgroßenȱSpaßȱamȱFußball.ȱMeinȱ„Berufsweg“ȱbegannȱbeimȱKarlsȬ ruherȱSportȱClub,ȱdemȱKSC,ȱderȱinȱBadenȱgrößterȱVereinȱist.ȱUndȱesȱwäreȱeinȱIrrtumȱ zuȱglauben,ȱdassȱesȱinȱdenȱKinderȬȱundȱJugendmannschaftenȱumȱetwasȱanderesȱgingeȱ alsȱumȱdasȱSiegen.ȱMitȱ14ȱoderȱ15ȱistȱinȱmirȱderȱWilleȱentstanden,ȱFußballprofiȱzuȱwerȬ den.ȱUndȱbereitsȱdamalsȱkamȱzumȱreinenȱ„Spielenȱwollen“ȱeineȱweitere,ȱfürȱdenȱProfiȱ wichtigeȱ Komponenteȱ hinzu:ȱ dieȱ mitȱ demȱ Profisportȱ verbundenenȱ Möglichkeitenȱ sozialȱaufzusteigen,ȱRuhmȱundȱEhreȱzuȱerlangenȱundȱsehrȱvielȱGeldȱzuȱverdienen.ȱDerȱ Idealismusȱ mussȱ bleiben:ȱ „Spielenȱ wollen“.ȱAberȱ derȱ Realismusȱ sollteȱ ebenfallsȱ frühȱ ausgebildetȱsein:ȱ„IchȱwillȱimȱLebenȱetwasȱerreichen.“ȱ

2.2

Selbstführung – zweiter Teil: Was kann ich überdurchschnittlich gut?

SichȱdieseȱFrageȱzuȱstellen,ȱheißtȱsichȱaufȱetwasȱzuȱkonzentrierenȱundȱanderesȱwegzuȬ lassen.ȱ Sichȱ aufȱ eineȱ Sacheȱ zuȱ konzentrierenȱ istȱ sicherȱ nichtȱ immerȱ einfach,ȱ vielleichtȱ weilȱ esȱ schwerȱ fälltȱ etwasȱ anderesȱ wegzulassen.ȱ Fürȱ michȱ warȱ es,ȱ mussȱichȱ zugeben,ȱ einfach.ȱIchȱhabeȱganzȱklarȱundȱdeutlichȱgemerkt:ȱImȱSportȱkannȱichȱüberdurchschnittȬ lichȱgutȱsein.ȱFürȱalle,ȱdieȱsichȱmitȱderȱKonzentrationȱaufȱeineȱSacheȱschwererȱtun,ȱistȱ esȱsicherȱhilfreich,ȱzuerstȱdaranȱzuȱarbeitenȱeinenȱWunsch,ȱeinenȱWillenȱzuȱentwickeln:ȱ

27ȱ

Oliver Kahn

denȱWunschȱnämlichȱ–ȱderȱinȱmirȱeinfachȱdaȱwarȱ–ȱetwasȱganzȱbesondersȱgutȱzuȱkönȬ nenȱundȱnichtȱzuletztȱauchȱdenȱWunschȱAnerkennungȱzuȱbekommen.ȱAberȱichȱwussteȱ auchȱimmer:ȱTalentȱohneȱharteȱArbeitȱistȱnichtsȱwert.ȱ DasȱWichtigsteȱistȱalsoȱerstens,ȱeinȱGrundthemaȱfürȱsichȱzuȱfindenȱundȱ zweitensȱimȬ merȱeinȱklaresȱZielȱvorȱAugen,ȱalsoȱinȱReichweite,ȱzuȱhaben.ȱBeiȱmirȱwarȱdasȱderȱFall:ȱ ImmerȱbeiȱErreichenȱeinerȱEtappeȱhabeȱichȱwiederȱeinȱneuesȱZielȱfokussiert.ȱAberȱdasȱ Grundthemaȱhatȱsichȱnichtȱverändert.ȱMeineȱbisherigeȱEntwicklungȱlässtȱsichȱetwaȱinȱ folgendeȱEtappenȱgliedernȱundȱichȱglaube,ȱmanȱkannȱdaranȱgutȱablesen,ȱdassȱdieȱeinȬ zelnenȱSchritteȱzwarȱambitioniert,ȱnichtȱaberȱaußerȱReichweiteȱwaren:ȱ 1. IchȱwillȱFußballȱspielen.ȱ 2. IchȱwillȱProfifußballerȱwerden.ȱȱ 3. IchȱwillȱStammtorhüterȱdesȱKSCȱwerden.ȱȱ 4. IchȱwillȱmehrȱalsȱnurȱmitȱdemȱKSCȱimȱdurchschnittlichenȱMittelfeldȱspielen.ȱȱ 5. IchȱwillȱbeiȱinternationalenȱSpielenȱdabeiȱseinȱ–ȱWechselȱzumȱFCȱBayern.ȱ 6. IchȱwillȱdieȱNummerȱ1ȱbeimȱFCȱBayernȱwerden.ȱ 7. IchȱwillȱdieȱMeisterschaftȱundȱinternationaleȱTitelȱgewinnen.ȱ 8. IchȱwillȱmitȱdenȱBayernȱalleȱTitelȱgewinnen:ȱMeisterschaft,ȱDFBȱPokal,ȱChampionsȱ LeagueȱundȱWeltpokal.ȱ 9. IchȱwillȱinȱdieȱNationalmannschaft.ȱ 10. IchȱwillȱmitȱderȱNationalmannschaftȱWeltmeisterȱwerden.ȱ

2.3

Selbstführung – dritter Teil: Können Ziele ausgehen?

Dasȱ könnenȱ sieȱ natürlichȱ nicht.ȱ Ichȱ habeȱ zunächstȱ einfachȱ immerȱ weiterȱ anȱ meinerȱ Zielsetzungsketteȱgesponnen.ȱDochȱirgendwannȱkamȱderȱPunkt,ȱanȱdemȱeineȱreinȱaufȱ äußereȱ Zieleȱ gerichteteȱ Strategieȱ nichtȱ mehrȱ ausreichte.ȱ Dieȱ Zielsetzungsketteȱ alleinȱ begannȱ alsȱ Triebfederȱ derȱ Motivationȱ anȱ Spannkraftȱ zuȱ verlieren.ȱ Jetztȱ beginntȱ dieȱ wahreȱKunst.ȱJetztȱgehtȱesȱdarumȱdenȱErfolgswillenȱ–ȱichȱwillȱnichtȱsagenȱaufȱinnereȱ Zieleȱ zuȱ verlagernȱ –ȱ aberȱ umȱ innereȱ Zieleȱ zuȱ bereichern.ȱ Esȱ gehtȱ nichtȱ mehrȱ nurȱ umȱ denȱ sportlichenȱ Erfolg,ȱ Ehre,ȱ Anerkennung,ȱ Ruhmȱ undȱ Geld.ȱ Beiȱ mirȱ kamenȱ Dinge,ȱ wieȱ Zufriedenheit,ȱinnereȱ Ruheȱ undȱ Zentrierung,ȱ hinzu,ȱ umȱ Spaßȱ undȱ Freudeȱ zuȱ erȬ halten.ȱ Dasȱ warȱ einerseitsȱ reizvoll,ȱ weilȱ esȱ dieȱ Komplexitätȱ imȱ Spielȱ „Profifußballer“ȱ erhöhte.ȱVorȱallemȱaberȱwarȱesȱentscheidend,ȱweilȱesȱfürȱmichȱdieȱäußereȱLeistungsfäȬ higkeitȱdurchȱdieȱEinbeziehungȱderȱinnerenȱWerteȱstärkte.ȱ

28ȱ

Leader im Spitzensport – Persönliche Erfahrungen, Lehren und Herausforderungen

Ichȱ möchteȱ dieseȱ Phaseȱ desȱ Profisportlersȱ einmalȱ direktȱ mitȱ einemȱ Beispielȱ ausȱ derȱ Wirtschaftȱ vergleichen.ȱ Derȱ Vorstandsvorsitzendeȱ einesȱ großenȱ SportartikelunternehȬ mensȱhatȱeinmalȱgesagt,ȱinȱdenȱ80erȱundȱ90erȱJahrenȱhabeȱimȱMittelpunktȱdesȱInteresȬ sesȱseinesȱUnternehmensȱ dieȱ Herstellungȱ desȱ Produktesȱ gestanden:ȱAllesȱ drehteȱ sichȱ umȱ dieȱ technischeȱ Perfektionierungȱ desȱ Produktes,ȱ derȱ Herstellung,ȱ derȱ (gleichȱ bleiȬ bendȱ hohen)ȱ Qualität.ȱ Heuteȱ geheȱ esȱ umȱ dieȱ „innerenȱ Werte“ȱ desȱ Produktes:ȱ Dieȱ gleichȱ bleibendȱ hoheȱ Qualitätȱ desȱ Produktesȱ istȱ nurȱ Grundvoraussetzung,ȱ umȱ überȬ hauptȱimȱGeschäftȱzuȱsein.ȱAberȱeinȱwirklichesȱSpitzenproduktȱentstehtȱnurȱdurchȱdasȱ innereȱZiel,ȱdasȱbesteȱProduktȱaufȱdemȱMarktȱzuȱseinȱundȱdafürȱallesȱzuȱtun.ȱ DasȱgiltȱsoȱauchȱfürȱdenȱSpitzensport.ȱDieȱäußerenȱZieleȱderȱZielsetzungsketteȱsindȱdieȱ Technik,ȱ derȱ „Stateȱ ofȱ theȱArt“.ȱ Dieȱ Ergänzungȱ umȱ innereȱ Werteȱ istȱ derȱ Wegȱ anȱ dieȱ Spitze,ȱumȱdenȱErfolgswillenȱ–ȱundȱsoȱseinenȱErfolgȱ–ȱweiterȱaufȬȱundȱauszubauen.ȱȱ

2.4

Selbstführung – vierter Teil: Disziplin und Entspannung – Gegensätze ziehen sich an!

Esȱ istȱ nichtȱ bloßȱ eineȱAnekdote,ȱ dassȱ bereitsȱ derȱ Jugendtrainerȱ vonȱ seinenȱ SchützlinȬ genȱerwartet,ȱsieȱsollenȱihrȱSpielgerätȱsauberȱhalten;ȱnichtȱdieȱMutter,ȱnichtȱderȱVater,ȱ sondernȱsieȱselbst.ȱInȱihrerȱstrengstenȱAuslegungȱheißtȱdieȱSpielregelȱ–ȱundȱnichtȱseltenȱ wirdȱ sieȱ auchȱsoȱ konsequentȱ angewandt:ȱ Werȱ seineȱ Fußballschuheȱ nichtȱ geputztȱ hat,ȱ spieltȱ nicht.ȱ Undȱ esȱ istȱ erstȱ rechtȱ keinȱ Klischee,ȱ dassȱ dieseȱ Erwartungȱ auchȱ vorȱ demȱ Profiȱnichtȱhaltȱmacht.ȱWasȱdenȱjugendlichenȱSpielerȱoftȱnurȱnervtȱundȱmancherȱProfiȱ damitȱbeantwortet,ȱdassȱerȱsichȱzuȱjedemȱSpielȱzehnȱPaarȱneueȱSchuheȱhinstellt,ȱmeintȱ imȱGrundeȱjedochȱetwasȱganzȱanderes.ȱDieȱblitzblankeȱSauberkeitȱderȱSchuheȱstehtȱfürȱ eineȱblitzblankeȱKlarheitȱimȱKopf.ȱAufgeräumtȱundȱhochȱkonzentriertȱgehtȱesȱinsȱSpiel,ȱ jedesȱDetailȱliegtȱbereit,ȱistȱinȱperfektemȱZustandȱundȱaufȱdenȱPunktȱfürȱ denȱEinsatzȱ vorbereitet.ȱEsȱistȱeineȱeinfache,ȱpraktischeȱundȱechteȱ„Tätigkeit“,ȱmitȱderȱeinȱSportlerȱ denȱabstraktenȱBegriffȱderȱVorbereitungȱinȱsichȱverankernȱkann.ȱDasȱistȱderȱSinnȱderȱ Übung,ȱdenȱbereitsȱdieȱjungenȱSpielerȱlernenȱsollen.ȱ Oftȱhabeȱichȱmichȱgefragt,ȱwieȱesȱmirȱinȱallȱdenȱJahrenȱgelungenȱistȱdieȱDisziplinȱausȬ zubauen,ȱumȱmeinȱProgrammȱdurchzuziehen:ȱDieseȱDisziplinȱistȱmirȱaufgrundȱmeinesȱ starkenȱ Ehrgeizesȱ undȱ meinerȱ hohenȱ Motivationȱ zurȱ zweitenȱ Naturȱ geworden.ȱ Dasȱ klingtȱpositiv,ȱaberȱnichtȱimmerȱführtȱeinȱMehrȱanȱDisziplinȱauchȱzuȱmehrȱErfolg.ȱDasȱ istȱeineȱwichtigeȱErfahrungȱundȱLehreȱmeinesȱbisherigenȱProfidaseins.ȱȱ FrüherȱwarȱmeineȱPhilosophie,ȱoffenȱgestanden,ȱsimplerȱundȱeinseitiger:ȱ„VielȱtrainieȬ ren,ȱimmerȱbesserȱwerden,ȱraufȱaufsȱFeld,ȱgewinnen,ȱTitelȱmitnehmen,ȱfertig.“ȱEigentȬ lichȱ istȱ dasȱ auchȱ allesȱ soȱ geblieben;ȱ ichȱ trainiereȱ weiterhinȱ viel,ȱ willȱ weiterhinȱ immerȱ besserȱwerdenȱundȱgewinnenȱwillȱichȱsowieso.ȱAberȱzusätzlichȱhabeȱichȱgelernt,ȱdassȱ

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Oliver Kahn

erstȱeinȱGanzesȱdarausȱwird,ȱwennȱmanȱaufȱgeeigneteȱWeiseȱauchȱdasȱjeweilsȱGegenȬ sätzlicheȱmitȱinȱseineȱArbeitȱeinbezieht.ȱWasȱheißtȱdas?ȱ UmȱSelbstdisziplinȱinȱdemȱMaßeȱaufbauenȱundȱaufrechterhaltenȱzuȱkönnen,ȱwieȱesȱderȱ Profisportȱ erfordert,ȱ istȱ esȱ notwendig,ȱ sichȱ auchȱ dieȱ nötigenȱ Entspannungszeitenȱ zuȱ „verordnen“.ȱInȱdiesemȱBegriffȱstecktȱesȱschonȱdrin:ȱEsȱgehtȱumȱplanvollesȱ„AnspanȬ nen“ȱ undȱ ebensoȱ planvollesȱ „Ausspannen“.ȱ Fürȱ michȱ gehörenȱ heuteȱ derȱ Begriffȱ derȱ Konzentrationȱ undȱ dieȱ Begriffeȱ derȱ Ruheȱ undȱ Entspannungȱ untrennbarȱ zusammen.ȱ Auchȱwennȱesȱparadoxȱklingt,ȱaberȱauchȱ„wirklichȱEntspannenȱzuȱkönnen“ȱistȱArbeit.ȱȱ MeinȱZielȱistȱesȱ–ȱdasȱklingtȱjetztȱnichtȱbescheiden,ȱmussȱesȱaberȱauchȱnichtȱ–ȱderȱBesteȱ meinesȱFachesȱzuȱsein.ȱDasȱistȱesȱletztlich,ȱwasȱmichȱmotiviertȱundȱdenȱRahmenȱmeiȬ nesȱArbeitspensumsȱabsteckt.ȱMeineȱinnereȱStimmeȱhilftȱmir.ȱSieȱsagtȱmir,ȱ„wennȱDuȱ dasȱ undȱ dasȱ nichtȱ tust,ȱ dannȱ wirstȱ duȱ deinȱ gestecktesȱ Zielȱ nichtȱ erreichen“.ȱ Darausȱ erwächstȱdieȱDisziplinȱfürȱdenȱTrainingsablaufȱundȱfürȱeineȱLebensführung,ȱdieȱdaraufȱ abgestimmtȱ ist,ȱ dieseȱ Disziplinȱ aufrechtzuerhalten.ȱ Dasȱ allesȱ zusammengenommenȱ nenneȱichȱ„Ernsthaftigkeit“.ȱIchȱmussteȱjedochȱselbstȱlernen,ȱdassȱübersteigerteȱDiszipȬ linȱ dieȱ Gefahrȱ birgt,ȱ dieȱ Lebensfreudeȱ zuȱ hemmen.ȱ Werȱ dieȱ Freudeȱ verliert,ȱ fürȱ denȱ wirdȱdieȱArbeitȱimmerȱanstrengender,ȱderȱentwickeltȱStresssymptomeȱundȱistȱaufȱdemȱ Wegȱ inȱ dasȱ Burnout.ȱ Esȱ istȱ wichtigȱ zuȱ wissen,ȱ abȱ welchemȱ Punktȱ Disziplinȱ einenȱ zwanghaften,ȱ sogarȱ zerstörerischenȱAspektȱbekommt.ȱ Esȱ gehtȱ darum,ȱ dieȱ Balanceȱ zuȱ findenȱzwischenȱDisziplinȱundȱLoslassen.ȱImȱHinblickȱaufȱdiszipliniertesȱVerhaltenȱgiltȱ es,ȱ klugȱ undȱ diszipliniertȱ zuȱ seinȱ undȱ esȱ nichtȱ zuȱ übertreiben.ȱ Auchȱ meineȱ innereȱ Stimmeȱhatȱdasȱverstanden.ȱSieȱsagtȱmirȱneuerdingsȱauch,ȱwennȱesȱmalȱgutȱist.ȱ EinenȱSonderfallȱmöchteȱichȱerwähnen,ȱdennȱerȱkommtȱbeiȱmirȱ„sonderbar“ȱoftȱvor.ȱEsȱ istȱ derȱ Fall,ȱ esȱeinfachȱ nichtȱ lassenȱ zuȱ können.ȱ Dasȱ kannȱ gutȱ undȱ schlechtȱ sein.ȱ Zumȱ Schlechtenȱ zuerst:ȱ Werȱ nichtȱ aufhörenȱ kann,ȱ riskiertȱ denȱ Bogenȱ zuȱ überspannen.ȱ Dieȱ positivenȱSeitenȱheißenȱbeiȱmirȱSpaß,ȱFreude,ȱBegeisterungȱundȱmanchmal,ȱaberȱselteȬ nerȱ Ausgelassenheit.ȱ Lassenȱ Sieȱ michȱ dasȱ erklären.ȱ Derȱ Berufȱ desȱ Torwartesȱ istȱ soȱ angelegt,ȱ dassȱ erȱ Spaßȱ undȱ Freudeȱ nichtȱ „automatisch“ȱ mitȱ sichȱ bringt.ȱ Einȱ Torȱ zuȱ kassierenȱ istȱ dieȱ Höchststrafe,ȱ dasȱ ändertȱ sichȱ auchȱ dannȱ nichtȱ grundsätzlich,ȱ wennȱ meinȱTeamȱtrotzȱeinesȱGegentreffersȱgewinnt.ȱUndȱschonȱgarȱnichtsȱändertȱsich,ȱwennȱ dirȱalleȱbestätigen:ȱDuȱhattestȱkeineȱChance,ȱdaȱwarȱnichtsȱzuȱhalten.ȱEinȱTorwart,ȱaberȱ eigentlichȱ jederȱ Mensch,ȱ mussȱ alsoȱ seinenȱ individuellenȱ Wegȱ zumȱ Spaßȱ finden.ȱ Dasȱ heißtȱvorȱallem,ȱdenȱSpaßȱnichtȱvonȱäußerenȱDingenȱabhängigȱzuȱmachen,ȱsondernȱinȱ sichȱ selbstȱ zuȱ finden.ȱ Meinȱ Torwarttrainerȱ beimȱ FCȱ Bayern,ȱ Seppȱ Maier,ȱ istȱ vonȱ derȱ Naturȱ begünstigt.ȱ Erȱ hatȱ einenȱ soȱ direktenȱ Zugangȱ zumȱ Spaßȱ gefunden,ȱ dassȱ erȱ ihmȱ kaumȱzuȱraubenȱist.ȱMeinȱWegȱwarȱsteinigerȱundȱdasȱErgebnisȱsiehtȱandersȱaus.ȱEsȱistȱ eineȱ ernsthaftereȱ Formȱ vonȱ Spaß,ȱ aberȱ erȱ istȱ soȱ stark,ȱ dassȱ ichȱ das,ȱ wasȱ ichȱ tue,ȱ mitȱ absoluterȱBegeisterungȱtue.ȱDasȱist,ȱbekommtȱmanȱesȱhin,ȱdasȱOptimum.ȱȱ Werȱ begeistertȱ undȱ leidenschaftlichȱ ist,ȱ beiȱ demȱ gehtȱ allesȱ wieȱ vonȱ selbst.ȱ Manȱ spürtȱ denȱAufwandȱ garȱ nicht,ȱ derȱ hinterȱ allemȱ steckt.ȱ Undȱ Begeisterungȱ stecktȱ an.ȱ Dasȱ istȱ

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Leader im Spitzensport – Persönliche Erfahrungen, Lehren und Herausforderungen

natürlichȱfürȱdasȱTeamȱwichtig,ȱaberȱauchȱdarüberȱhinaus.ȱAlsȱ„PublicȱProfessionals“ȱ habenȱwirȱauchȱdieȱAufgabe,ȱdieȱÖffentlichkeitȱmitzureißen.ȱȱ

2.5

Selbstführung – fünfter Teil: Wenn nichts da ist, was mich ablenkt, kann mich auch nichts stören

Wennȱichȱalles,ȱwasȱichȱselbstȱbeeinflussenȱkann,ȱsoȱregele,ȱdassȱesȱmichȱnichtȱablenkt,ȱ entwickeleȱ ichȱ aktivȱ undȱ bewusstȱ dasȱ Gefühl,ȱ michȱ optimalȱ vorbereitetȱ zuȱ haben.ȱ Wennȱ ichȱ allesȱ getanȱ habe,ȱ gibtȱ esȱ nichtsȱ mehr,ȱ wasȱ dieȱ Befürchtungȱ inȱ mirȱ auslösenȱ würde,ȱdassȱetwasȱschließlichȱdochȱnichtȱfunktionierenȱkönnte.ȱSoȱbeginntȱmeineȱKonȬ zentrationsphaseȱ aufȱ einȱ bestimmtesȱ Ereignisȱ bereitsȱ Tageȱ vorȱ demȱ eigentlichenȱ TerȬ min.ȱ Sieȱ beginntȱ –ȱ mittlerweileȱ –ȱ unterbewusstȱ (dasȱ heißt,ȱ ichȱ bräuchteȱ heuteȱ nichtȱ mehrȱ unbedingtȱ meineȱ Fußballschuheȱ zuȱ putzen,ȱ umȱ meineȱ Konzentrationsphaseȱ einzuleiten)ȱundȱsteigertȱsich,ȱimmerȱmehrȱinsȱBewusstseinȱtretend,ȱbisȱzumȱeigentliȬ chenȱEvent.ȱȱ Beimȱ Eventȱ selbstȱ gehtȱ esȱ umȱ dieȱ volleȱ Konzentration.ȱ Nebensächlichesȱ istȱ fürȱ michȱ jetztȱnichtȱeinmalȱmehrȱNebensache.ȱEsȱhatȱfürȱneunzigȱMinutenȱaufgehörtȱzuȱexistieȬ ren.ȱFürȱmichȱ gehtȱesȱbeiȱderȱKonzentrationȱauchȱimmerȱumȱdasȱGleichgewichtȱzwiȬ schenȱFokusȱundȱWeite.ȱKonzentrationȱmussȱsichȱaufȱeinȱbestimmtesȱThema,ȱeinȱFeldȱ oderȱeineȱAufgabeȱrichten.ȱSieȱdarfȱnichtȱ„einnicken“ȱoderȱinsȱAllgemeineȱ„abdriften“.ȱ Ichȱ habeȱ daherȱ dieȱ Erfahrungȱ gemacht,ȱ dassȱ esȱ kontraproduktivȱ ist,ȱ sichȱ zuȱ sehrȱ aufȱ einenȱbestimmtenȱGegnerȱzuȱkonzentrieren.ȱIchȱkonzentriereȱmichȱamȱbestenȱaufȱmichȱ selbst,ȱdasȱZauberwortȱheißtȱhierȱ„Präsenz“.ȱEsȱistȱdieȱvolle,ȱgerichtete,ȱaktiveȱPräsenz.ȱ Dasȱ istȱ dieȱ mentaleȱ Stärke,ȱ dieȱ einenȱ Spitzensportlerȱ auszeichnet:ȱ Imȱ entscheidendenȱ Momentȱ100%ȱKonzentrationȱaufbringenȱundȱinȱ100%ȱLeistungȱumsetzen.ȱ

2.6

Selbstführung – sechster Teil: Zurück auf Null? Zurück auf Start!

EsȱistȱeineȱKunst,ȱausȱNiederlagenȱdieȱrichtigenȱSchlüsseȱzuȱziehen.ȱUndȱwerȱdasȱkann,ȱ hatȱ schonȱ wiederȱ gewonnen.ȱ Allerdingsȱ istȱ dieȱ Interpretationȱ vonȱ Niederlagenȱ eineȱ kniffligeȱKunst.ȱWasȱsindȱSchwächenȱundȱwoȱliegenȱdieȱStärken?ȱInȱvielerleiȱHinsichtȱ istȱesȱgut,ȱbeiȱRückschlägenȱdieȱAnstrengungenȱzuȱerhöhen.ȱZurückȱaufȱStartȱundȱlos.ȱ Aberȱesȱhilftȱnichts,ȱblindwütigȱnachȱdemȱMottoȱ„vielȱhilftȱviel“ȱvorgehen.ȱIchȱversuȬ che,ȱeinenȱkühlenȱKopfȱzuȱbewahren,ȱnüchternȱzuȱanalysierenȱundȱeinȱwenigȱnachzuȬ justieren;ȱ undȱ vorȱ allemȱ weiterȱ anȱ dieȱ eigenenȱ Fähigkeitenȱ –ȱ dieȱ weiterȱ konsequentȱ

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Oliver Kahn

undȱ vielleichtȱ sogarȱ nochmalsȱ einȱ bisschenȱ mehrȱ trainiertȱ werdenȱ –ȱ zuȱ glauben.ȱ Dasȱ hatȱ beiȱ mir,ȱ dasȱ hatȱ beimȱ FCȱ Bayernȱ bestensȱ funktioniert.ȱ 1999ȱ wurdeȱ unsȱ imȱ Spielȱ gegenȱdenȱEnglischenȱMeisterȱManchesterȱUnitedȱinȱbuchstäblichȱletzterȱSekundeȱderȱ Titelȱ derȱ Championsȱ Leagueȱ ausȱ denȱ Händenȱ gerissen.ȱ Zweiȱ Jahreȱ späterȱ warenȱ wirȱ wiederȱ daȱ –ȱ besserȱ undȱ klügerȱ alsȱ jeȱ zuvorȱ –ȱ undȱ habenȱ unsȱ denȱ größtenȱ Titel,ȱ denȱ manȱ mitȱ Vereinsmannschaftenȱ gewinnenȱ kann,ȱ nichtȱ nochȱ einmalȱ nehmenȱ lassen.ȱ GroßenȱErfolgenȱgehenȱalsoȱoftmalsȱgroßeȱNiederlagenȱvoraus.ȱ Ausȱ dieserȱAbfolgeȱ ausȱ Rückschlag,ȱ harterȱArbeitȱ undȱ Erfolgȱ habeȱ ichȱ meinȱ LebensȬ mottoȱ desȱ niemaligenȱ Aufgebensȱ abgeleitet.ȱ Undȱ darausȱ istȱ dieȱ Unbeirrbarkeitȱ entȬ standen,ȱ dieȱ Weigerungȱ zuȱ versagen,ȱ zuȱ resignierenȱ undȱ derȱ Entschluss,ȱ immerȱ weiȬ terzumachen.ȱ Rückschlägeȱ undȱ Niederlagenȱ gehörenȱ zumȱ Spiel,ȱ aberȱ amȱ Aufstiegȱ könnenȱsieȱeinenȱnichtȱhindernȱ–ȱesȱseiȱdenn,ȱmanȱlässtȱsichȱdaranȱhindern.ȱ

2.7

Selbstführung – siebter Teil: Ganz oben angelangt – und nun?

Beimȱ größtenȱ Erfolg,ȱ denȱ manȱ alsȱ Fußballspielerȱ imȱ Vereinsfußballȱ erreichenȱ kann,ȱ angelangt,ȱlohntȱeinȱBlickȱaufȱdasȱ„Undȱjetzt?“.ȱIchȱmöchteȱdiesenȱAspektȱjedochȱnichtȱ unterȱdemȱBlickwinkelȱbetrachten,ȱwasȱesȱetwaȱjetztȱnochȱzuȱerreichenȱgäbe.ȱSchließȬ lichȱistȱesȱeineȱGrundregelȱunseresȱSpieles,ȱdassȱdieȱUhrenȱjedesȱJahrȱaufȱ„null“ȱgestelltȱ werden.ȱInteressantȱfindeȱichȱdieseȱFrageȱunterȱeinerȱanderenȱPerspektive:ȱBinȱichȱnachȱ allȱdemȱErfolgȱnochȱerreichbar?ȱIchȱmeineȱdamit:ȱBinȱichȱnochȱoffenȱfürȱFeedback,ȱfürȱ KritikȱundȱfürȱVerbesserungenȱimȱSinneȱechterȱ„Meilensteine“?ȱ AuchȱinȱderȱWirtschaftȱscheintȱderȱZaubertrank,ȱderȱausȱdenȱZutatenȱErfolg,ȱAnerkenȬ nungȱ undȱ Geldȱ gemixtȱ wird,ȱ ganzȱ besondersȱ verführerischȱ zuȱ sein.ȱ Imȱ Profifußballȱ wirdȱ derȱ Trunkȱ heißȱ getrunken;ȱ dieȱ Zutatȱ hitzköpfigerȱ Jugendȱ kommtȱ nochȱ hinzu,ȱ währendȱ dieȱ Wirtschaftȱ ihnȱ eherȱ kaltȱ genießt.ȱ Dieȱ kühleȱ Berechnungȱ reifererȱ Jahreȱ scheintȱdemȱTrunkȱjedochȱanȱWirkungskraftȱnichtsȱzuȱnehmen.ȱEsȱistȱnatürlichȱebensoȱ unsinnig,ȱ wieȱ esȱ fürȱ denȱ eigenenȱ Erfolgȱ undȱ denȱ derȱ Mannschaftȱ gefährlichȱ ist,ȱ sichȱ denȱErfolgȱzuȱKopfȱsteigenȱzuȱlassen.ȱEntscheidungenȱwerdenȱwenigerȱobjektivȱgefällt,ȱ dieȱ Konzentration,ȱ derȱ Einsatz,ȱ dieȱ persönlicheȱ Leistungsbereitschaftȱ undȱ schließlichȱ dieȱLeistungȱselbstȱlassenȱnach.ȱDasȱpersönlicheȱWachstumȱkommtȱzumȱStillstand,ȱdasȱ ganzeȱUmfeldȱeinesȱSpielers,ȱeinschließlichȱdesȱprivatenȱUmfeldes,ȱwirdȱinȱMitleidenȬ schaftȱgezogen.ȱDasȱkannȱsichȱschlimmȱentwickeln:ȱSpielerȱisolierenȱsichȱzumȱBeispielȱ menschlichȱundȱpsychischȱundȱbleibenȱsoȱaufȱderȱStrecke.ȱOderȱdieȱUmgebungȱwirdȱ vergiftet,ȱUnmutȱundȱMissstimmungȱwerdenȱgesät,ȱeineȱAbwärtsspiraleȱsetztȱein,ȱdieȱ einȱganzesȱTeamȱherunterziehenȱkann.ȱDerȱFußballȱistȱvollȱvonȱsolchenȱGeschichten.ȱȱ DieseȱGefahrȱkonnteȱichȱamȱSchicksalȱvonȱvielenȱgroßartigenȱMenschenȱsehen,ȱdieȱaufȱ dieseȱWeiseȱgefallenȱsind.ȱUmsoȱwichtigerȱistȱes,ȱdasȱegozentrischeȱElement,ȱdemȱwirȱ

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Leader im Spitzensport – Persönliche Erfahrungen, Lehren und Herausforderungen

alsȱStarsȱverfallen,ȱernstȱzuȱnehmenȱsichȱgleichzeitigȱaberȱnichtȱzuȱsehrȱdaraufȱzuȱkonȬ zentrieren.ȱStarsȱglaubenȱoft,ȱnurȱweilȱsieȱetwasȱbesondersȱgutȱkönnen,ȱsindȱsieȱrundȬ umȱperfektȱundȱbrauchenȱsichȱmitȱKritikȱnichtȱmehrȱzuȱbeschäftigen.ȱDamitȱberaubenȱ sieȱsichȱjederȱweiterenȱMöglichkeitȱdesȱpersönlichenȱWachstums.ȱDasȱProblemȱstecktȱ–ȱ fürȱdenȱFußballȱgesprochenȱ–ȱimȱSystemȱdesȱ„PublicȱProfessionals“.ȱUndȱseineȱLösungȱ liegtȱimȱZauberwortȱ„Führung“.ȱEsȱzuȱlösenȱistȱeineȱechteȱFührungsaufgabe.ȱȱ DieȱMechanismenȱsindȱvielfältig:ȱBetroffeneȱSpielerȱverlierenȱzumȱBeispielȱdieȱFähigȬ keitȱ zuȱ erkennen,ȱ dassȱ dasȱ Lebenȱ ausȱ vielenȱ Facettenȱ bestehtȱ undȱ nichtȱ nurȱ ausȱ derȱ einenȱFacetteȱFußball,ȱdieȱsieȱinȱsolchenȱSituationenȱerkennenȱkönnenȱoderȱdieȱjedenȬ fallsȱ fürȱ sieȱ inȱ dieserȱ Situationȱ vonȱ Bedeutungȱ sind.ȱ Esȱ bestehtȱ dieȱ Gefahr,ȱ dassȱ dieȱ eigentlicheȱ Persönlichkeitȱ mitȱ derȱ Berufspersönlichkeitȱ verschmilzt.ȱ Ichȱ konnteȱ öfterȱ beobachten,ȱ dassȱ Spielerȱ demȱ äußeren,ȱ medialȱ inszeniertenȱ undȱ dadurchȱ nochȱ verȬ stärktemȱ Bildȱ Glaubenȱ schenkenȱ undȱ schließlichȱ auchȱ nochȱ versuchen,ȱ diesemȱ Bildȱ gerechtȱzuȱwerden,ȱzunehmendȱFrustrationȱzeigenȱundȱsogarȱdieȱeigeneȱPersönlichkeitȱ verlieren.ȱ

2.8

Selbstführung – wichtigster Teil: Man muss erst mal auf die Idee kommen

Lassenȱ Sieȱ michȱ meineȱ Betrachtungenȱ zurȱ Selbstführungȱ mitȱ einerȱ Erkenntnisȱ abȬ schließen,ȱ dieȱ eigentlichȱ ganzȱ anȱ denȱAnfangȱ gehört.ȱ Sieȱ lautet:ȱ Manȱ mussȱ erstȱ einmalȱ aufȱdieȱIdeeȱkommen,ȱdassȱesȱdaȱetwasȱzuȱverbessernȱgibt.ȱDasȱmagȱtrivialȱklingen,ȱaberȱesȱ istȱ derȱ ersteȱ undȱ entscheidendeȱ Schritt.ȱ Nurȱ wennȱ ichȱ fähigȱ bin,ȱ Defiziteȱ inȱ meinerȱ Persönlichkeitsstrukturȱ zuȱ erkennen,ȱ binȱ ichȱ überhauptȱ inȱ derȱ Lage,ȱ michȱ zuȱ verbesȬ sern.ȱ Jetztȱ giltȱ es,ȱ sichȱ mitȱ beispielhaftenȱ Persönlichkeitenȱ auseinanderȱ zusetzen,ȱ mitȱ gruppendynamischenȱ Prozessenȱ undȱ natürlichȱ mitȱ sichȱ selbst,ȱ umȱ zuȱ sehen,ȱ woȱ deȬ struktiveȱ Musterȱ liegen.ȱ Dazuȱ mussȱ manȱ sichȱ ständigesȱ Feedbackȱ vonȱ außenȱ holen,ȱ vonȱ neutralenȱ Personen,ȱ dieȱ dasȱ Geschehenȱ ausȱ einemȱ anderenȱ Blickwinkelȱ betrachȬ ten.ȱEsȱmussȱmirȱklarȱsein,ȱdassȱmeinȱLebenȱalsȱSportlerȱeinȱEndeȱhat,ȱwennȱichȱmichȱ nichtȱ auchȱ persönlichȱ weiterentwickeleȱ undȱ dassȱ sichȱ nurȱ dannȱ neueȱ Perspektivenȱ ergeben,ȱwennȱichȱmeineȱeigenenȱDefiziteȱabschaffe.ȱ

33ȱ

Oliver Kahn

3 3.1

Teamführung

Teamführung – erster Teil: Führen durch Persönlichkeit

DasȱFaszinierendeȱamȱMannschaftssportȱist,ȱwieȱunmittelbarȱdieȱ„IdeeȱTeam“ȱsichtbarȱ wird.ȱNatürlich,ȱjedesȱUnternehmenȱistȱimȱGrundeȱeinȱTeamȱoderȱsetztȱsichȱausȱvielenȱ Einzelteamsȱzusammen.ȱImȱRahmenȱmeinerȱ„nichtȬoperativen“ȱAufgaben,ȱdieȱichȱalsȱ Profifußballerȱzuȱerfüllenȱhabeȱ–ȱZusammenarbeitȱmitȱMedien,ȱWerbepartnern,ȱSponȬ sorenȱundȱvielesȱmehrȱ–ȱlerneȱichȱvieleȱsolcherȱ„UnternehmensȬTeams“ȱkennen.ȱEsȱistȱ interessantȱzuȱbeobachten,ȱwieȱTeamsȱzusammenȱoderȱgegeneinanderȱarbeiten,ȱwieȱsieȱ funktionierenȱ oderȱ versagen;ȱ undȱ natürlich,ȱ werȱ sieȱ führtȱ undȱ werȱ geführtȱ wird.ȱ TeamsȱinȱderȱWirtschaftȱsind,ȱgemessenȱanȱderȱGesamtaufgabe,ȱoftȱnurȱfürȱkurzeȱAuȬ genblickeȱ zusammen;ȱ ichȱ meineȱ damitȱ „physisch“,ȱ alsoȱ wirklichȱ sichtbarȱ zusammen.ȱ Dasȱ Teamȱ siehtȱ sichȱ zuȱ Meetings,ȱ aberȱ dasȱ möglichstȱ optimaleȱ Funktionierenȱ desȱ TeamsȱzurȱErfüllungȱseinerȱAufgabeȱistȱnichtȱsichtbar.ȱȱ ObwohlȱauchȱbeimȱFußballȱhinterȱdemȱErfolgȱsehrȱvielȱmehrȱstehtȱalsȱdieȱ„Elfȱaufȱdemȱ Platz“,ȱgehtȱesȱimȱEndeffektȱumȱdasȱSpielȱundȱdasȱistȱsichtbar.ȱManȱsieht,ȱwieȱeinȱTeamȱ sichȱschützendȱzusammenzieht,ȱdenȱBallȱerobert,ȱsichȱoffensivȱausdehnt,ȱjetztȱscheinȬ barȱscheitert,ȱdrohtȱauseinanderȱzuȱfallen,ȱsichȱaberȱfängt,ȱbesinnt,ȱneuȱordnet,ȱerneutȱ plant,ȱaufbautȱundȱschließlichȱsiegt,ȱvielleichtȱweilȱeinȱTeammitgliedȱeinerȱspontanenȱ Ideeȱ folgtȱ undȱ erstȱ dadurchȱ demȱ eigentlichȱ planvollenȱ Systemȱ denȱ entscheidenden,ȱ weilȱunorthodoxenȱImpulsȱschenkt.ȱWerȱMitgliedȱimȱTeamȱeinerȱMannschaftssportartȱ istȱoderȱwarȱundȱsichȱdabeiȱfürȱmehrȱalsȱseineȱunmittelbareȱAufgabeȱimȱSpielȱinteresȬ siertȱbzw.ȱinteressiertȱhat,ȱlerntȱeineȱMengeȱüberȱTeamsȱundȱüberȱFührung.ȱȱ AusȱmeinerȱErfahrungȱalsȱKapitänȱmeinerȱMannschaftȱbeimȱFCȱBayernȱundȱalsȱlangȬ jährigerȱKapitänȱderȱDeutschenȱNationalelfȱzieheȱichȱmeineȱganzȱpersönlicheȱAuffasȬ sungȱundȱhabeȱmeineȱeigenenȱModelleȱvonȱFührung.ȱDerȱAusgangspunktȱdesȱFührensȱ istȱ inȱ meinenȱ Augenȱ dieȱ Persönlichkeit.ȱ Ichȱ habeȱ inȱ meinerȱ Laufbahnȱ vieleȱ Trainerȱ kennenȱ gelerntȱ undȱ sicherȱ wirdȱ esȱ niemandenȱ überraschen,ȱ wennȱ ichȱ nunȱ sage,ȱ dassȱ dieȱBestenȱdiejenigenȱmitȱderȱstärkstenȱPersönlichkeitȱwaren.ȱUmȱMissverständnissenȱ vorzubeugen:ȱ Ichȱ meineȱ mitȱ „stark“ȱ nichtȱ unbedingtȱ „hart“,ȱ „stur“ȱ oderȱ garȱ „ignoȬ rant“.ȱSicher,ȱichȱbleibeȱdabei,ȱFußballȱistȱeineȱInstinktsportart,ȱmanȱmussȱsichȱdurchȬ setzenȱkönnen,ȱaberȱdurchsetzenȱkannȱsichȱ nur,ȱ werȱsichȱ Respektȱverschafft.ȱRespektȱ erwächstȱ daraus,ȱ dassȱ manȱ fachlichȱ unantastbarȱ ist.ȱ Allesȱ andereȱ istȱ eineȱ Frageȱ desȱ Stils.ȱIchȱpersönlichȱschätzeȱzumȱBeispielȱkeinenȱzuȱ„rustikalen“ȱFührungsstil.ȱMirȱistȱ eineȱgewisseȱIntellektualitätȱwichtigȱundȱnatürlichȱMenschlichkeitȱinȱderȱFührung.ȱ

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Leader im Spitzensport – Persönliche Erfahrungen, Lehren und Herausforderungen

WasȱbedeutetȱesȱPersönlichkeitȱinȱderȱFührungȱzuȱzeigenȱundȱwasȱsindȱobjektiveȱKriteȬ rienȱ fürȱ Führungȱ jenseitsȱ vonȱ Fragenȱ desȱ persönlichenȱ Stils?ȱ Sicherȱ gehörenȱ dazu:ȱ Aufrichtigkeit,ȱ Ehrlichkeit,ȱ Vertrauen,ȱ dieȱ Möglichkeitȱ auchȱ überȱ Fehlerȱ zuȱ sprechenȱ undȱ Unterstützung;ȱ allȱ dasȱ istȱ fürȱ jedenȱ Sportlerȱ vonȱ großerȱ Wichtigkeit.ȱ Derȱ VorȬ standsvorsitzendeȱeinesȱgroßenȱInternetunternehmens,ȱübrigensȱeinȱfürȱdieseȱPositionȱ relativȱ jungerȱ Mann,ȱ weshalbȱ michȱ dieȱ Weisheitȱ seinerȱ Einsichtȱ überraschtȱ hat,ȱ hatȱ gesagt,ȱ erȱ übersetzeȱ dieȱ fürȱ seinenȱ Postenȱ gebräuchlicheȱ Abkürzungȱ CEOȱ nichtȱ wieȱ üblichȱ mitȱ „Chiefȱ Executiveȱ Officer“,ȱ sondernȱ mitȱ „Chiefȱ Educationȱ Officer“.ȱ Daȱ stimmeȱ ichȱ vollendsȱ zu,ȱ dennȱ fürȱ michȱ heißtȱ dasȱ nichtȱ nurȱ vorgeben,ȱ wasȱ zuȱ tunȱ ist,ȱ sondernȱunterstützenȱundȱdazuȱbefähigen,ȱdassȱesȱgeleistetȱwerdenȱkann.ȱȱ

3.2

Teamführung – zweiter Teil: Der Trainer als Steuermann

IchȱmöchteȱzweiȱzentraleȱFührungsebenenȱdesȱVereinsfußballsȱmitȱihrerȱFührungsaufȬ gabeȱherausgreifen:ȱdieȱdesȱTrainersȱundȱmeineȱeigene,ȱdieȱdesȱMannschaftskapitäns.ȱ DerȱTrainerȱistȱderȱentscheidendeȱFaktorȱimȱFußball.ȱErȱistȱhauptverantwortlichȱfürȱdieȱ Aufstellungȱ undȱ Zusammensetzungȱ derȱ Mannschaft,ȱ dieȱ Taktik,ȱ dieȱ Motivation,ȱ dasȱ Trainingsprogrammȱ sowieȱ dieȱ körperlicheȱ undȱ psychischeȱ Verfassungȱ derȱ Spieler.ȱ Inȱ einemȱ Spitzenvereinȱ mussȱ er,ȱ vorȱ allemȱ hinsichtlichȱ gruppendynamischerȱ Prozesse,ȱ dieȱpsychologischeȱKlaviaturȱspielenȱkönnen.ȱErȱmussȱProfiȱseinȱimȱUmgangȱmitȱdenȱ Medien.ȱBeimȱFCȱBayernȱmussȱerȱsichȱzudemȱmitȱdemȱAufsichtsratȱundȱdemȱVorstandȱ auseinandersetzen,ȱdaȱdieseȱhierȱmitȱhöchstkarätigenȱLeutenȱbesetztȱsind.ȱDasȱistȱdasȱ Umfeld,ȱinȱdemȱerȱesȱverstehenȱmuss,ȱdasȱTeamȱzuȱführenȱundȱzuȱpositionieren.ȱȱ IchȱhatteȱimȱLaufeȱmeinerȱKarriereȱniemalsȱProblemeȱmitȱTrainern.ȱIchȱwarȱimmerȱvonȱ einerȱungeheurenȱSelbstmotivationȱangetrieben.ȱMirȱmussteȱniemandȱsagen,ȱworumȱesȱ geht.ȱ Ichȱ sageȱ dasȱ hierȱ deshalb,ȱ weilȱ sichȱ darausȱ eineȱ Facetteȱ imȱAufgabenprofilȱ desȱ Trainersȱ ergibt.ȱ Mirȱ warȱ undȱ istȱ wichtig,ȱ dassȱ derȱ Trainerȱ versteht,ȱ dassȱ ichȱ allesȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ versuche.ȱ Diesesȱ Vertrauenȱ inȱ michȱ wollteȱ undȱ willȱ ichȱ spüren.ȱ Dadurchȱ stelltȱsichȱbeiȱmirȱdasȱGefühlȱein,ȱdassȱwirȱbeide,ȱderȱTrainerȱundȱich,ȱfürȱdasȱgleicheȱ Zielȱarbeiten.ȱDasȱmussȱderȱTrainerȱdemȱSpielerȱzuȱgebenȱwissen.ȱȱ

3.3

Teamführung – dritter Teil: Der Mannschaftskapitän als Stimmungsmanager

Derȱ Mannschaftskapitänȱ istȱ dasȱ Bindegliedȱ zwischenȱ derȱ Mannschaftȱ undȱ demȱ TraiȬ ner,ȱzwischenȱderȱMannschaftȱundȱdemȱManagementȱsowieȱzwischenȱderȱMannschaftȱ undȱ demȱ Präsidium.ȱ Darausȱ erwachsenȱ ihmȱ naturgemäßȱ vielfältigeȱ Aufgabenȱ imȱ

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Oliver Kahn

sportlichenȱ Bereich.ȱ Ichȱ möchteȱ hierȱ aberȱ dieȱAufgabeȱ „Stimmungsmanagement“ȱ beȬ tonen.ȱ Dabeiȱ gehtȱ esȱ darum,ȱ seineȱ Mannschaftȱ wirklichȱ zuȱ kennen.ȱ Ichȱ sageȱ bewusstȱ nichtȱinȬȱundȱauswendigȱzuȱkennen,ȱdennȱdasȱwürdeȱbedeuten,ȱichȱkenneȱdieȱMannȬ schaftȱohneȱhinzugucken.ȱIchȱmeineȱdasȱexakteȱGegenteil:ȱEsȱgehtȱdarum,ȱdieȱMannȬ schaftȱmitȱallenȱzurȱVerfügungȱstehendenȱSinnenȱganzȱgenauȱzuȱbeobachten.ȱȱ Beimȱ FCȱ Bayernȱ istȱ dasȱ besondersȱ wichtig.ȱ Hierȱ bestehtȱ dieȱ Mannschaftȱ fastȱ ausȬ schließlichȱ ausȱAusnahmefußballern.ȱ Vieleȱ kommenȱ ausȱ demȱAusland,ȱ mancheȱ spreȬ chenȱwenig,ȱeinigeȱgarȱkeinȱDeutsch.ȱDasȱerzeugtȱeineȱeigentümlicheȱAtmosphäreȱundȱ eineȱ unglaublicheȱ Energieȱ undȱ Dynamik,ȱ dieȱ Sieȱ soȱ nirgendwoȱ andersȱ finden.ȱ Mirȱ erzählteȱeinmalȱeinȱBergsteiger,ȱwieȱerȱbeimȱAufstiegȱinȱeinerȱSteilwandȱvomȱGewitterȱ überraschtȱwurde.ȱDieȱelektrischeȱAufladungȱderȱLuftȱwurdeȱsoȱgroß,ȱdassȱalleȱMetallȬ teile,ȱPickel,ȱHakenȱzuȱsurrenȱanfingen.ȱDenȱAusgangȱerspareȱichȱIhnen,ȱaberȱdasȱBildȱ findeȱ ichȱ klasse.ȱ Soȱ istȱ esȱ beimȱ FCȱ Bayern:ȱ TopȬLeute,ȱ TopȬVorbereitung,ȱ TopȬSpieleȱȱ –ȱ TopȬExplosion,ȱ wennȱ Sieȱ nichtȱ aufpassen.ȱ Dieȱ Leuteȱ sindȱ Diven,ȱ Rennpferde,ȱ sieȱ habenȱ ihrenȱ eigenenȱ Schädelȱundȱ trotzdemȱ müssenȱ sieȱ sichȱ inȱ dieȱ Mannschaftȱ einfüȬ gen.ȱ Dasȱ geschiehtȱ überȱ dasȱ „Stimmungsmanagement“ȱ bezogenȱ aufȱ einzelneȱ Spielerȱ wieȱaufȱdieȱMannschaftȱalsȱTeam.ȱIchȱmussȱalsȱKapitänȱeinfachȱwissen,ȱwerȱUnterstütȬ zungȱundȱwerȱeherȱeinenȱTrittȱinȱdenȱHinternȱbrauchtȱundȱwemȱesȱgeradeȱanȱMotivaȬ tionȱ fehlt,ȱ weilȱ erȱ schonȱ dasȱ dritteȱ Spielȱ aufȱ derȱ Bankȱ sitzenȱ musste.ȱ Hierȱ istȱ esȱ mirȱ wichtig,ȱdieȱAnfängeȱdesȱAufgebenȱWollensȱimȱKeimȱzuȱerstickenȱundȱdenȱWillenȱzuȱ vermittelnȱsichȱauchȱunterȱwidrigenȱBedingungenȱaufȱdasȱgemeinsameȱZielȱzuȱorienȬ tieren.ȱȱ „Stimmungsmanagement“ȱ heißtȱ auchȱ zuȱ erkennen,ȱ wannȱ einȱ Reizklimaȱ –ȱ imȱ Sinneȱ „gesunder“ȱAggressionȱ–ȱinȱderȱMannschaftȱgefordertȱist.ȱDerȱKapitänȱdarfȱruhigȱeinȱ wenigȱ provozieren,ȱ einȱ bisschenȱ zündelnȱ und,ȱ wennȱ nötig,ȱ „nachdrücklichȱ offensiv“ȱ bisȱ „kontrolliertȱ aggressiv“ȱ werden.ȱ Dasȱ mussȱ gekonntȱ sein,ȱ dennȱ auchȱ hierȱ giltȱ wieȱ beiȱderȱQualifikationȱdesȱTrainers:ȱPoltern,ȱSchreien,ȱTobenȱbringtȱnichts,ȱesȱzerstört.ȱȱ Beiȱ Erfolgenȱ undȱ Siegen,ȱ wennȱ dasȱ Saisonzielȱ nochȱ nichtȱ erreichtȱ ist,ȱ wirkeȱ ichȱ eherȱ dämpfend.ȱ Geradeȱ dieȱ Momenteȱ desȱ Erfolgesȱ schaffenȱ einȱ Klima,ȱ inȱ demȱ dieȱ Spielerȱ Kritikȱ besserȱ annehmenȱ alsȱ imȱ Klimaȱ desȱ Misserfolges.ȱ Ichȱ halteȱ geradeȱ beiȱ Erfolgenȱ meinȱTrainingsprogrammȱundȱmeineȱDisziplinȱklarȱersichtlichȱaufrecht,ȱumȱdamitȱzuȱ demonstrieren,ȱdassȱesȱkeinenȱGrundȱzumȱNachlassenȱgibt.ȱȱ BeiȱNiederlagen,ȱgeradeȱinȱnochȱnichtȱgutȱfunktionierenden,ȱoftȱneuȱzusammengesetzȬ tenȱMannschaften,ȱwieȱichȱsieȱalsȱKapitänȱderȱNationalmannschaftȱhäufigerȱvorgefunȬ denȱhabe,ȱistȱzuȱbeachten,ȱdassȱesȱschnellȱzuȱGruppenbildungenȱkommt.ȱEineȱGruppe,ȱ etwaȱderȱSturm,ȱmachtȱdieȱandereȱGruppe,ȱsagenȱwirȱdieȱAbwehr,ȱfürȱdieȱNiederlageȱ verantwortlich.ȱIchȱversucheȱdasȱzuȱerkennenȱundȱschnellstensȱzuȱunterbinden.ȱ Daȱ esȱ zuȱ meinenȱAufgabenȱ gehörtȱ meineȱ Mannschaftȱ inȱ derȱ Öffentlichkeitȱ zuȱ repräȬ sentieren,ȱnutzeȱichȱmanchmalȱauchȱdieȱMedien,ȱumȱdieȱStimmungȱzuȱbeeinflussen.ȱSoȱ kommtȱesȱschonȱvor,ȱdassȱichȱeinenȱGegnerȱdannȱbesondersȱ„starkȱrede“,ȱwennȱichȱdasȱ

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Leader im Spitzensport – Persönliche Erfahrungen, Lehren und Herausforderungen

Gefühlȱ habe,ȱ dassȱ dieȱ Mannschaftȱ ihnȱ nichtȱ ausreichendȱ ernstȱ nimmt.ȱ Umgekehrtȱ „benutzen“ȱ dieȱ Medienȱ auchȱ unsȱ Spielerȱ undȱ manches,ȱ wasȱ dortȱ veröffentlichtȱ wirdȱ ȱ–ȱ manchmalȱ nurȱ gerüchteweiseȱ –ȱ wirktȱ inȱ dieȱ Mannschaftȱzurück.ȱ Ichȱ versucheȱ diesȱ frühzeitigȱanzusprechen,ȱdamitȱesȱnichtȱzuȱKonfliktenȱkommt,ȱdieȱvonȱaußenȱhereinȬ getragenȱwerden,ȱaberȱmitȱderȱrealenȱSituationȱinȱderȱMannschaftȱnichtsȱzuȱtunȱhaben.ȱ JederȱSpielerȱmussȱdazuȱangeleitetȱwerden,ȱdasȱmanchmalȱfataleȱZusammenspielȱundȱ dieȱ Rückkopplungenȱ zwischenȱ Mannschaft,ȱ Medienȱ undȱ Öffentlichkeitȱ zuȱ verstehenȱ undȱseineȱRolleȱalsȱ„PublicȱProfessional“ȱklugȱauszufüllen.ȱȱ Dasȱ Schönsteȱ kommtȱ zumȱ Schluss:ȱ Teamsȱ brauchenȱ Begeisterung.ȱ Mirȱ istȱ esȱ immerȱ leichtȱ gefallenȱ überȱ meineȱ Trainingsbesessenheit,ȱ meineȱ Disziplinȱ undȱ meineȱ hoheȱ Motivationȱ einȱ Feuerȱ inȱ derȱ Mannschaftȱ zuȱ entfachenȱ undȱ dieȱ anderenȱ mitzureißen.ȱ UndȱnatürlichȱvermitteltȱdieȱTatsache,ȱfürȱdenȱFCȱBayernȱzuȱspielen,ȱFreudeȱundȱSpaß,ȱ dennȱ hierȱ herrschtȱ einȱ besondererȱ Spirit.ȱ Deshalbȱ versucheȱ ich,ȱ dieȱ Identitätȱ desȱ FCȱ Bayernȱzuȱverinnerlichen,ȱzuȱverkörpernȱundȱanȱdieȱMannschaftȱweiterzugeben.ȱUndȱ wennȱ dieȱ Stimmungȱ trotzdemȱ malȱ amȱ Bodenȱ ist,ȱ dannȱ hilftȱ dasȱ Wissen,ȱ dassȱ dieserȱ einzigartigeȱVereinȱinȱseinerȱlangenȱTraditionȱgroßerȱSiegeȱauchȱimmerȱdasȱGlückȱaufȱ seinerȱSeiteȱhatteȱ–ȱeinȱAspekt,ȱdenȱmanȱwederȱimȱSportȱnochȱimȱLebenȱunterschätzenȱ sollte.ȱ

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Statt eines Fazits: Ein Ausblick

Nachȱ demȱ Blickȱ aufȱ Selbstmanagementȱ undȱ Stimmungsmanagementȱ imȱ Fußballȱ möchteȱ ichȱ mitȱ einigenȱ Überlegungenȱ zurȱ Zukunftȱ desȱ Fußballsȱ schließen.ȱ Mitȱ welȬ chenȱAufgabenȱ werdenȱ wirȱ unsȱ beschäftigenȱ müssen,ȱ welcheȱ Fragenȱ unsȱ stellenȱ undȱ wieȱwerdenȱwirȱunsȱverändernȱmüssen?ȱȱ Fußballvereineȱsind,ȱpersonellȱbetrachtet,ȱeigentlichȱkleinereȱbisȱmittlereȱmittelständiȬ scheȱBetriebe.ȱMancheȱ–ȱoderȱbesserȱwenigeȱ–ȱsindȱsportlichȱundȱwirtschaftlichȱerfolgȬ reich.ȱ Zuȱ ihnenȱ gehörtȱ definitivȱ derȱ FCȱ Bayern.ȱ Andereȱ sindȱ sportlichȱ erfolgreich,ȱ fahrenȱ aberȱ wirtschaftlichȱ einȱ hohesȱ Risiko.ȱ Undȱ eineȱ dritteȱ Gruppeȱ gehtȱ hoheȱ wirtȬ schaftlicheȱRisikenȱein,ȱobwohlȱoderȱauchȱweilȱihnenȱderȱsportlicheȱErfolgȱfehlt.ȱEineȱ Sondergruppeȱkannȱichȱkaumȱeinordnen.ȱEsȱistȱdieȱGruppeȱderȱMannschaften,ȱdieȱimȱ Besitzȱ superreicherȱ Investorenȱ sind.ȱ Ichȱ seheȱ sieȱ deshalbȱ alsȱ Sonderfall,ȱ weilȱ sieȱ denȱ GesetzenȱdesȱMarktesȱundȱderȱWirtschaftȱenthobenȱ„scheint“.ȱSieȱbrauchtȱdenȱErfolgȱ eigentlichȱnicht;ȱkeinȱSchatzmeisterȱfängtȱzuȱfluchenȱan,ȱwennȱeinȱweiteresȱJahrȱhoherȱ Ausgabenȱ undȱ irrerȱ Transferkostenȱ ohneȱ nennenswertenȱ sportlichenȱ Erfolgȱ abgeȬ schlossenȱwurde.ȱEsȱwirdȱdaraufȱankommen,ȱobȱdieȱInvestorenȱgenügendȱüberȱSelbstȬȱ undȱ Teammotivationȱ wissen,ȱ umȱ nichtȱ denȱ Spaßȱ anȱ ihrenȱ Spielzeugenȱ zuȱ verlieren,ȱ

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Oliver Kahn

fallsȱ dieȱ Erfolgeȱ ausbleiben.ȱ Ichȱ geheȱ davonȱ aus,ȱ dassȱ dieseȱ Gruppeȱ zahlenmäßigȱ wachsenȱwird;ȱobȱsieȱauchȱbezüglichȱderȱErfolgeȱzulegenȱwird,ȱbleibtȱabzuwarten.ȱ Fußballȱ wirdȱ definitivȱ globalerȱ werdenȱ (müssen).ȱ Derȱ Prozessȱ istȱ imȱ Gange,ȱ wennȱ auchȱnochȱnichtȱinȱvollemȱAusmaß.ȱAsienȱistȱderȱWachstumsmarktȱderȱnächstenȱzehnȱ Jahre.ȱDabeiȱgehtȱesȱzunächstȱnichtȱnurȱumȱGeld.ȱDieȱVereineȱmüssenȱsichȱpositionieȬ ren,ȱ eineȱ VereinsȬPersönlichkeitȱ entwickelnȱ undȱ alsȱ dieseȱ Persönlichkeitȱ wahrgenomȬ menȱwerden.ȱInȱDeutschlandȱistȱdiesȱdemȱFCȱBayernȱlängstȱgelungen,ȱinȱEuropaȱistȱerȱ aufȱdemȱWegȱdahinȱundȱfürȱdenȱasiatischenȱMarktȱhatȱerȱersteȱwichtigeȱSchritteȱgetan.ȱ DerȱBedeutendsteȱwar;ȱerȱhatȱverstanden,ȱdassȱesȱnichtȱreichtȱmitȱeinemȱdickenȱMerȬ chandisingpaket,ȱaberȱdünnemȱMannschaftsaufgebotȱanzureisen,ȱmüdeȱzuȱkickenȱundȱ dieȱKontonummerȱfürȱdieȱGageȱzuȱhinterlassen.ȱIchȱdarfȱanȱmeinȱStatementȱerinnern:ȱ dasȱRundeȱinsȱEckigeȱundȱzwarȱmitȱSpaßȱundȱ„Wumms“.ȱDieȱSpanier,ȱauchȱdieȱEngȬ länder,ȱdieȱzeitgleichȱmitȱdemȱFCȱBayernȱimȱSommerȱ2005ȱAsienȱeinenȱBesuchȱabstatȬ teten,ȱhabenȱdasȱnichtȱverstandenȱ–ȱderȱFCȱBayernȱschon.ȱ Mannschaften,ȱ dieȱ sichȱ inȱ diesemȱ Feldȱ positionieren,ȱ werdenȱ profitieren.ȱ Aberȱ sieȱ müssenȱ sichȱ auchȱ demȱ möglichenȱ Dilemmaȱ bewusstȱ sein.ȱ Derȱ Vereinȱ istȱ dieȱ MannȬ schaft,ȱderȱTopȬVereinȱistȱdieȱTopȬMannschaft.ȱWerȱEintrittskartenȱfürȱdenȱTopȬVereinȱ kauft,ȱ möchteȱ dieȱ TopȬMannschaftȱ sehen.ȱ Dieȱ TopȬMannschaftenȱ habenȱ aberȱ Jahrȱ fürȱ Jahrȱ eineȱ TourȬdeȬForceȱ zuȱ absolvieren:ȱ Meisterschaft,ȱ Pokal,ȱ Championsȱ League,ȱ Nationalmannschaft.ȱ Dazuȱ kommenȱ VorbereitungsȬȱ undȱ Freundschaftsspiele,ȱ TraiȬ ning,ȱWerbetermineȱundȱimmerȱSpitzenleistungȱbitte.ȱFürȱ dieseȱAnforderungenȱ müsȬ senȱ dieȱ Vereineȱ wiederumȱ SpielerȬȱ undȱ Führungspersönlichkeitenȱ mitȱ hoherȱ KompeȬ tenzȱanȱSelbstmanagementȱundȱStimmungsmanagementȱgewinnenȱundȱaufbauen.ȱ Abschließendȱ möchteȱ ichȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ einerȱ „VereinsȬPersönlichkeit“ȱ plädieȬ ren.ȱDeutschlandȱistȱeinȱFußballland,ȱdieȱDeutschenȱliebenȱFußball.ȱAberȱdieȱItaliener,ȱ SpanierȱundȱEngländerȱsindȱverrücktȱnachȱFußball.ȱSieȱtunȱallesȱdafür,ȱdieȱbestenȱSpieȬ lerȱzuȱallerbestenȱKonditionenȱinȱihreȱClubsȱzuȱlocken.ȱEinȱvernünftigȱgeführterȱVereinȱ kannȱdaȱnichtȱmithaltenȱ–ȱsollteȱerȱgarȱnichtȱwollen.ȱDasȱheißtȱnicht,ȱdassȱdieȱSchlachtȱ verlorenȱwäre.ȱErlaubenȱSieȱeinȱletztesȱMotto:ȱ„Hitȱthemȱwhereȱtheyȱaren’t“,ȱwasȱheißtȱ sieȱ dortȱ zuȱ schlagen,ȱ woȱ sieȱ nichtȱ sind,ȱ woȱ sieȱ ihreȱ Schwächenȱ haben.ȱ Einȱ seriösesȱ Management,ȱaufȱdessenȱZusagenȱundȱVereinbarungenȱVerlassȱist,ȱeineȱprofessionelleȱ Organisationȱ undȱ Planung,ȱ realistische,ȱ ambitionierteȱ undȱ nachvollziehbareȱ ZielsetȬ zungen,ȱeinȱstimmigesȱUmfeld,ȱeinȱsympathischesȱImage,ȱkurzȱ–ȱeineȱstarkeȱVereinsȬ persönlichkeit.ȱ Allȱ dasȱ kannȱ dasȱ Mittelȱ gegenȱ sehrȱ vielȱ Geldȱ sein,ȱ umȱ dieȱ stärkstenȱ Spieler,ȱdieȱeinȱerfolgreicherȱVereinȱauchȱinȱZukunftȱbrauchenȱwird,ȱzuȱbinden.ȱ

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Persönliche Erfahrungen aus dem Unternehmenszusammenbruch der Swissair

Matthias Mölleney

Persönliche Erfahrungen aus dem Unternehmenszusammenbruch der Swissair

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Das Grounding – das Unfassbare als Ausgangspunkt

Fürȱ michȱ persönlichȱ warȱ 2001ȱ einȱ „annusȱ horribilis“,ȱ einȱ schrecklichesȱ Jahr,ȱ inȱ demȱ vielesȱpassiertȱist,ȱdasȱichȱmirȱvorherȱnichtȱeinmalȱinȱAlbträumenȱhätteȱvorstellenȱkönȬ nen.ȱ Esȱ begannȱ mitȱ einemȱ abruptenȱ Kurswechselȱ derȱ SAirGroup,ȱ derȱ MuttergesellȬ schaftȱ derȱ Swissair,ȱ begleitetȱ vonȱ einemȱ Wechselȱ desȱ Konzernchefs.ȱ Einȱ TurnaroundȬ PlanȱwurdeȱinȱeinemȱinternenȱTeamȱausgearbeitet,ȱderȱdenȱVerkaufȱallerȱNichtȬAirlineȱ Betriebeȱ vorsah.ȱ Mitȱ demȱErlösȱ solltenȱ dieȱ fälligenȱ Zahlungenȱ anȱ dieȱ inȬȱundȱ auslänȬ dischenȱGläubigerȱvorgenommenȱundȱderȱSwissairȱundȱderȱCrossairȱzuȱeinerȱmehrȱalsȱ solidenȱ Eigenkapitalbasisȱ verholfenȱ werden.ȱ Leiderȱ wurdeȱ derȱ Planȱ abgelehntȱ undȱ stattdessenȱ nachȱ knappȱ zweiȱ Monatenȱ mitȱ Dr.ȱ Marioȱ Cortiȱ bereitsȱ wiederȱ einȱ neuerȱ Konzernchefȱ eingesetzt.ȱ Dieȱ Aufgabe,ȱ dieȱ Marioȱ Cortiȱ gestelltȱ wurde,ȱ warȱ aberȱ vonȱ Anfangȱanȱkaumȱlösbar:ȱErȱsollteȱdenȱdringendȱnötigenȱTurnaroundȱmöglichstȱsofortȱ bewerkstelligen,ȱ ohneȱ aberȱ dabeiȱ dieȱ alteȱ Dualstrategieȱ aufzugeben,ȱ dieȱ aufȱ einerȱ KombinationȱausȱAirlineȬGeschäftȱundȱNichtȬAirlineȬGeschäftȱaufgebautȱwordenȱwar.ȱ Erȱ mussteȱ sichȱ inȱ dasȱ fürȱ ihnȱ bisherȱ unbekannteȱAirlineȬGeschäftȱ undȱ gleichzeitigȱ inȱ dieȱ fürȱ ihnȱ neueȱ Funktionȱ einesȱ Konzerchefsȱ einarbeiten.ȱ Kurzȱ nachdemȱ dieȱ neueȱ Strategieȱ EndeȱAugustȱ 2001ȱ vorgestelltȱ wordenȱ war,ȱ wurdenȱ wirȱ mitȱ denȱ Folgenȱ derȱ Terroranschlägeȱ vomȱ 11.ȱ Septemberȱ konfrontiert,ȱ dieȱ denȱ gesamtenȱ Planȱ innerhalbȱ wenigerȱMinutenȱzurȱMakulaturȱwerdenȱließen.ȱAlleȱVersuche,ȱinȱdenȱfolgendenȱWoȬ chenȱdasȱfinanzielleȱEndeȱfürȱdenȱSAirGroupȱKonzernȱzuȱverhindern,ȱscheitertenȱundȱ mündetenȱletztlichȱimȱGroundingȱderȱSwissairȱFlotteȱamȱ2.ȱOktoberȱ2001.ȱȱ Eineȱ wichtigeȱ Erfahrungȱ ist,ȱ dassȱ manȱ dieȱ meistenȱ Krisenȱ nichtȱ vorhersehenȱ kann,ȱ zumindestȱ nichtȱ inȱ ihremȱ Verlauf,ȱ wasȱ aberȱ nichtȱ heißt,ȱ dassȱ manȱ sichȱ nichtȱ daraufȱ vorbereitenȱkann.ȱNachȱdemȱAusbruchȱderȱKriseȱistȱesȱaberȱmeistȱschonȱzuȱspät,ȱmitȱ denȱ Vorbereitungenȱ zuȱ beginnen.ȱ Manȱ kannȱ allerdingsȱ sicherȱ sein,ȱ dassȱ nachȱ einerȱ KriseȱimmerȱgenügendȱLeuteȱauftauchen,ȱdieȱdas,ȱwasȱpassiertȱist,ȱgenauȱsoȱvorhergeȬ

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Matthias Mölleney

sehenȱ haben.ȱ Mirȱ hatȱ vorȱ vielenȱ Jahrenȱ einmalȱ einȱ Mitarbeitervertreterȱ vorgeworfen,ȱ wirȱhättenȱalsȱGeschäftsleitungȱeinȱKonzept,ȱvorȱdemȱerȱvorherȱgewarntȱhabe,ȱumgeȬ setztȱundȱseienȱauchȱdamitȱgescheitert.ȱErȱzogȱdarausȱdenȱSchluss,ȱdassȱwirȱnurȱbesserȱ aufȱihnȱhättenȱhörenȱmüssen,ȱumȱerfolgreichȱzuȱsein.ȱBezogenȱaufȱdiesesȱeineȱKonzeptȱ hatteȱerȱRecht,ȱaberȱichȱhabeȱihmȱgeantwortet,ȱdassȱerȱunsȱeigentlichȱimmerȱvorȱjederȱ Artȱ vonȱAktionȱ vorȱ denȱ möglichenȱ negativenȱ Konsequenzenȱ warnenȱ würde.ȱ Dasȱ seiȱ eineȱgeschickteȱStrategie,ȱdennȱjedesȱScheiternȱwürdeȱihnȱbestätigenȱundȱjedenȱErfolgȱ könneȱ manȱ leichtȱ derȱ Kategorieȱ „Zufall“ȱ zuordnen.ȱ Wennȱ wirȱ aberȱ allesȱ dasȱ nichtȱ getanȱ hätten,ȱ vorȱ demȱ erȱ unsȱinȱ denȱletztenȱJahrenȱ gewarntȱ hatte,ȱ wäreȱ unserȱ UnterȬ nehmenȱschonȱlangeȱbankrottȱgewesen.ȱ DiesȱistȱnichtȱderȱOrt,ȱumȱdieȱSchuldfrageȱimȱZusammenhangȱmitȱdemȱUntergangȱderȱ Swissairȱ zuȱ diskutieren,ȱ sondernȱ esȱ gehtȱ umȱ persönlicheȱ Erfahrungenȱ undȱ vorȱ allemȱ darum,ȱ wasȱ ichȱ ausȱ derȱ außergewöhnlichenȱ Führungssituationȱ desȱ Swissairȱ GrounȬ dingsȱgelerntȱhabe.ȱInȱdiesemȱBeitragȱmöchteȱichȱmichȱbesondersȱaufȱdieȱmenschlichenȱ Aspekteȱkonzentrierenȱundȱversuchen,ȱdieȱThemenȱFührung,ȱBeschäftigungsfähigkeit,ȱ VertrauenȱundȱMotivationȱetwasȱnäherȱzuȱbeleuchten.ȱ

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Unternehmen sind keine Maschinen

WieȱkannȱmanȱsichȱaufȱeineȱmöglicheȱKriseȱvorbereiten?ȱDieȱwichtigsteȱVoraussetzungȱ istȱ Veränderungsfähigkeitȱ angefangenȱ vomȱ TopȬManagementȱ bisȱ zuȱ denȱ unterstenȱ Hierarchiestufen.ȱWerȱveränderungsfähigȱseinȱwill,ȱmussȱsichȱzunächstȱseinerȱeigenenȱ Situation,ȱ seinemȱ innerenȱ Zustandȱ undȱ seinerȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ bewusstȱ sein.ȱ FinanzielleȱKennzahlenȱsindȱdabeiȱeinȱwichtigesȱHilfsmittel,ȱsagenȱaberȱalleinȱvielȱzuȱ wenigȱ überȱ dieȱ wirklicheȱ Situationȱ aus.ȱ Vieleȱ MittelȬȱ undȱ Großbetriebeȱ habenȱ ihreȱ Diagnosefähigkeitȱ verlorenȱ undȱ damitȱ auchȱ dieȱ Chance,ȱ frühzeitigȱ aufȱ FehlentwickȬ lungenȱ zuȱ reagieren,ȱ bevorȱ manȱ sieȱ ausȱ denȱ meistȱ inȱ dieȱ Vergangenheitȱ gerichtetenȱ InstrumentenȱdesȱControllingsȱablesenȱkann.ȱDieȱGründeȱfürȱFehlentwicklungenȱsindȱ vielfältig,ȱdieȱMethoden,ȱ umȱ damitȱ umzugehen,ȱ oftmalsȱaberȱ einfältig.ȱEineȱ ersteȱ DiȬ agnoseȱkommtȱinȱvielenȱFällenȱzuȱdemȱSchluss,ȱderȱCEOȱseiȱanȱallemȱSchuldȱundȱmanȱ müsseȱihnȱnurȱersetzen,ȱdamitȱsichȱwiederȱeineȱpositiveȱEntwicklungȱeinstellt.ȱSpätesȬ tensȱwennȱauchȱdasȱnichtsȱnützt,ȱwerdenȱmehrȱoderȱwenigerȱgroßeȱHeerscharenȱvonȱ Beraternȱengagiert,ȱdieȱrettenȱsollen,ȱwasȱnochȱzuȱrettenȱist.ȱ InȱmeinenȱbisherȱsiebenȱJahrenȱhierȱinȱderȱSchweizȱwarȱichȱnachȱderȱSwissairȱnochȱfürȱ zweiȱweitereȱinternationaleȱSchweizerȱKonzerneȱalsȱPersonalchefȱtätigȱundȱhabeȱinsgeȬ samtȱ unterȱ neunȱ verschiedenenȱ CEOsȱ gearbeitet.ȱ Dasȱ istȱ eineȱ außergewöhnlichȱ hoheȱ Zahl,ȱ aberȱ sieȱ zeigtȱ deutlich,ȱ dassȱ dasȱ Auswechselnȱ desȱ Chefsȱ alsȱ offenbarȱ gängigeȱ MaßnahmeȱzurȱKrisenbewältigungȱherangezogenȱwird.ȱInȱeinigenȱFällenȱbringtȱsoȱeinȱ

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Persönliche Erfahrungen aus dem Unternehmenszusammenbruch der Swissair

WechselȱErfolg,ȱ inȱ vielenȱ aberȱ sogarȱ dasȱ Gegenteil.ȱ Verantwortlichȱ dafürȱ istȱ einȱ allzuȱ mechanistischesȱ Weltbild,ȱ dasȱ leiderȱ aufȱ dieȱ Führungȱ vonȱ Unternehmenȱ übertragenȱ wird.ȱ Manȱ betrachtetȱ einȱ Unternehmenȱ wieȱ eineȱ Maschine,ȱ beiȱ derȱ manȱ nurȱ eineȱ Komponenteȱaustauschenȱmuss,ȱumȱeineȱFunktionsstörungȱzuȱbeseitigen.ȱZumȱGlückȱ bestehenȱ Unternehmenȱ aberȱ ausȱ Menschenȱundȱ Menschenȱ könnenȱ nichtȱ mitȱ MaschiȬ nenȱ verglichenȱ werden.ȱ Woȱ mehrereȱ Menschenȱ zusammenarbeiten,ȱ ergibtȱ dasȱ keineȱ Maschine,ȱ sondernȱ immerȱ nochȱ eineȱ Gruppeȱ vonȱ Menschen.ȱ Einȱ Unternehmenȱ hatȱ deswegenȱ mehrȱ Ähnlichkeitenȱ mitȱ einemȱ biologischȬchemischenȱ Organismusȱ alsȱ mitȱ einerȱmechanischenȱKonstruktion.ȱ Wirȱ Menschenȱ unterscheidenȱ unsȱ vonȱ mechanischenȱ Gebildenȱ vorȱ allemȱ dadurch,ȱ dassȱ wirȱ imȱ Prinzipȱ lernfähigȱ sindȱ undȱ unsȱ verändertenȱ Gegebenheitenȱ anpassenȱ können.ȱ Wirȱ wissen,ȱ wasȱ wirȱ tunȱ müssten,ȱ umȱ fitȱ zuȱ werden,ȱ sindȱ unsȱ aberȱ wenigerȱ bewusst,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ gleichenȱ Prinzipienȱ auchȱ aufȱ Unternehmenȱ anwendenȱ lassen.ȱ Beiȱ Menschenȱ kämeȱ niemandȱ aufȱ dieȱ Idee,ȱ zumȱ Beispielȱ beiȱ Übergewichtȱ alsȱ ersteȱ Maßnahmeȱ einȱ paarȱ innereȱ Organeȱ auszutauschen,ȱ dieȱ mitȱ demȱ Stoffwechselȱ zuȱ tunȱ haben.ȱImȱAlltagȱunsererȱBetriebeȱscheintȱmanȱaberȱimmerȱnochȱzuȱglauben,ȱmitȱdemȱ Austauschenȱ vonȱ Führungskräftenȱ alleȱ Problemeȱ lösenȱ zuȱ können.ȱ Wirȱ wissenȱ alsȱ Menschen,ȱ dassȱ schlankȱ undȱ gesundȱ zuȱ werdenȱ immerȱ mitȱ einerȱ Veränderungȱ derȱ mentalenȱEinstellungȱbeginnt.ȱAlleȱanderenȱMaßnahmenȱkönnenȱerstȱdannȱihreȱvolleȱ Wirkungȱ entfalten,ȱ wennȱ wirȱ psychischȱ dazuȱ bereitȱ undȱ entschlossenȱ sind.ȱ Warumȱ glaubenȱ immerȱ nochȱ vieleȱ Führungskräfte,ȱ dassȱ Unternehmenȱ andersȱ sind?ȱ Wieȱ geȬ sagt,ȱ jedeȱ Firmaȱ bestehtȱ ausȱ Menschenȱ undȱ sieȱ hatȱ inȱ ihrenȱ Reaktionenȱ aufȱ Impulseȱ vonȱaußenȱoderȱinnenȱsehrȱvieleȱmenschlicheȱZüge.ȱWennȱeinȱUnternehmenȱnichtȱgutȱ genugȱoderȱnichtȱschnellȱgenugȱinȱderȱLageȱist,ȱsichȱanȱveränderteȱBedingungenȱanzuȬ passen,ȱmussȱ–ȱwieȱbeiȱmenschlichenȱWesenȱ–ȱdenȱmentalenȱAspektenȱeineȱbesondereȱ Aufmerksamkeitȱgeschenktȱwerden.ȱWennȱmanȱbeiȱdenȱerstenȱernstenȱAnzeichenȱfürȱ eineȱKriseȱzuerstȱdieȱAusȬȱundȱWeiterbildungȱderȱMitarbeiterȱstreicht,ȱistȱdasȱgenauso,ȱ alsȱwennȱderȱÜbergewichtigeȱalsȱerstesȱseinȱAbonnementȱimȱFitnessȱClubȱkündigt.ȱ

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Auch Unternehmen brauchen Fitnessprogramme

EinesȱderȱHauptproblemeȱderȱSwissair,ȱaberȱauchȱinȱvielenȱanderenȱUnternehmen,ȱlagȱ darin,ȱdassȱesȱsichȱinȱdenȱgutenȱJahrenȱhervorragendȱlebenȱließ,ȱohneȱkonsequentȱaufȱ dieȱbetrieblicheȱFitnessȱzuȱachten.ȱInȱeinerȱZeit,ȱwoȱsportlicheȱHerausforderungenȱundȱ Wettkämpfeȱ anstehen,ȱ dieȱ zuȱ einerȱ Überlebensfrageȱ werdenȱ können,ȱ tutȱ unsȱ jedesȱ Fitnesstrainingȱweh,ȱdasȱwirȱinȱdenȱJahrenȱzuvorȱnichtȱgemachtȱhaben.ȱSofernȱesȱnochȱ nichtȱzuȱspätȱist,ȱbrauchenȱwirȱmöglichstȱschnellȱwirksameȱProgrammeȱzurȱSteigerungȱ

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Matthias Mölleney

derȱ mentalenȱ undȱ physischenȱ Kondition.ȱ Dabeiȱ kannȱ esȱ nützlichȱ seinȱ anȱ bestimmtenȱ SchlüsselstellenȱandereȱPersonenȱmitȱneuenȱImpulsenȱeinzusetzen.ȱAllzuȱoftȱaberȱwerȬ denȱdieȱAnforderungenȱanȱneueȱFührungskräfteȱfalschȱdefiniert,ȱweilȱmanȱdavonȱausȬ geht,ȱdassȱsichȱderȱErfolgȱaufȱderȱbisherigenȱStelleȱaufȱwundersameȱWeiseȱkonservieȬ renȱundȱsamtȱdemȱStelleninhaberȱinȱdieȱneueȱAufgabeȱimȱneuenȱUnternehmenȱtransfeȬ rierenȱ lässt.ȱ Dasȱ istȱ leiderȱ auchȱ derȱAnsatzȱ vielerȱ Beratungsunternehmen,ȱ dieȱ einȱ erȬ folgreichesȱ Konzeptȱ quasiȱ fürȱ allgemeingültigȱ erklären,ȱ esȱ anderenȱ Unternehmenȱ alsȱ ProblemlösungȱverkaufenȱundȱeinȱmöglichesȱScheiternȱderȱmangelhaftenȱQualitätȱderȱ Umsetzungȱanlasten.ȱGenausoȱwenigȱwieȱderȱErfolgȱeinesȱRestrukturierungskonzeptesȱ lässtȱsichȱderȱErfolgȱeinerȱPersonȱinȱeinerȱanderenȱUmgebungȱeinfachȱreproduzieren.ȱ Eineȱ Führungskraftȱ istȱ keineȱ mechanischeȱ Komponente,ȱ dieȱ vonȱ einerȱ Maschineȱ inȱ eineȱ andereȱ verpflanztȱ werdenȱ kann,ȱ sondernȱ derȱ Führungserfolgȱ istȱ immerȱ dasȱ ErȬ gebnisȱ äußerstȱ komplexerȱ Wechselwirkungenȱ zwischenȱ allenȱ handelndenȱ Personen.ȱ DerȱgleicheȱImpuls,ȱderȱimȱUnternehmenȱAȱzuȱgroßenȱErfolgenȱgeführtȱhat,ȱkannȱimȱ Unternehmenȱ Bȱ wirkungslosȱ bleiben.ȱ Ichȱ willȱ damitȱ nichtȱ sagen,ȱ dassȱ Führungȱ unȬ wichtigȱseiȱundȱderȱFührungserfolgȱeinȱZufallsprodukt,ȱganzȱimȱGegenteil:ȱGuteȱFühȬ rungȱistȱheuteȱwichtigerȱdennȱje.ȱAberȱdieȱArtȱderȱFührungȱmussȱsichȱweiterentwickelnȱ undȱ demȱ komplexerȱ gewordenenȱ Umfeldȱ Rechnungȱ tragen.ȱ Dieȱ Kybernetikerȱ habenȱ Recht,ȱwennȱsieȱzumȱSchlussȱkommen,ȱdassȱdieȱunzweifelhaftȱsteigendeȱKomplexitätȱ inȱunsererȱUmweltȱnurȱmitȱeinerȱgezieltenȱundȱeffizientenȱSteigerungȱderȱKomplexitätȱ derȱUnternehmenȱundȱihrerȱFührungȱgemeistertȱwerdenȱkann.ȱȱ Zentralistischeȱ Führungsstrukturenȱ undȱ derȱ Glaube,ȱ dassȱ einȱ CEOȱ alsȱ einzelnerȱ MenschȱalleȱEntscheidungenȱalleinȱtreffenȱkann,ȱgehörenȱendgültigȱinȱdieȱȈMottenkisȬ teȈȱ derȱ Führungslehre.ȱ Wasȱwirȱ brauchen,ȱ sindȱ Führungstalente,ȱdieȱ authentisch,ȱ mitȱ natürlicherȱ Autoritätȱ sowieȱ mitȱ fachlicherȱ undȱ persönlicherȱ Reifeȱ dazuȱ inȱ derȱ Lageȱ sind,ȱ dieȱ Menschenȱ inȱ denȱ Unternehmenȱ zuȱ inspirieren,ȱ inȱ ihnenȱ Begeisterungȱ undȱ damitȱMotivationȱzuȱwecken.ȱDieȱdringendȱnötigeȱFitnessȱkommtȱnichtȱaufȱBefehlȱdesȱ CEOȱoderȱdesȱVerwaltungsrates.ȱSieȱentwickeltȱsichȱSchrittȱfürȱSchrittȱdurchȱdasȱsinnȬ volleȱZusammenwirkenȱallerȱMitarbeitenden.ȱDasȱistȱgenausoȱwieȱbeimȱmenschlichenȱ Organismus,ȱderȱsichȱauchȱnurȱdurchȱkoordiniertesȱTrainingȱallerȱMuskelgruppenȱzurȱ vollenȱ Leistungsfähigkeitȱ entwickelnȱ kann.ȱ Vergessenȱ wirȱ nicht:ȱ Beiȱ keinerȱ Sportartȱ kommtȱderȱKopfȱschnellerȱinsȱZielȱalsȱihnȱdieȱBeineȱtragenȱkönnen.ȱ WettbewerbsfähigkeitȱbedeutetȱfürȱeinenȱSportlerȱdasselbeȱwieȱfürȱeinȱUnternehmen:ȱ SieȱistȱeineȱunverzichtbareȱErfolgsvoraussetzungȱ undȱkannȱnurȱdurchȱprofessionellesȱ undȱ gründlichesȱ Trainingȱ erreichtȱ werden.ȱ Esȱ brauchtȱ eineȱ veränderteȱ Einstellungȱ inȱ allenȱKöpfenȱundȱvorȱallemȱInvestitionenȱinȱFormȱvonȱZeit,ȱEnergieȱundȱGeldȱ–ȱwieȱbeiȱ jedemȱ gutenȱ Fitnesstraining.ȱ Leiderȱ habenȱ wirȱ bisherȱ nurȱ fürȱ dieȱ sportlicheȱ Fitnessȱ Messsystemeȱentwickelt.ȱInȱunserenȱUnternehmenȱkonzentrierenȱwirȱunsȱalleȱnachȱwieȱ vorȱ aufȱ betriebswirtschaftlicheȱ Kennzahlen,ȱ dieȱ nurȱ zumȱ Teilȱ undȱ nurȱ unzureichendȱ RückschlüsseȱaufȱdasȱbetrieblicheȱFitnessniveauȱzulassen.ȱAuchȱhierȱistȱeinȱUmdenkenȱ dringendȱnötig,ȱselbstȱwennȱFührungȱdadurchȱnichtȱeinfacherȱwird.ȱȱ

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Persönliche Erfahrungen aus dem Unternehmenszusammenbruch der Swissair

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Integrität und Authentizität der Führung sind gefragt

Wettbewerbsfähigkeitȱ undȱ Veränderungsfähigkeitȱ sindȱ entscheidendeȱ VoraussetzunȬ genȱfürȱdieȱerfolgreicheȱBewältigungȱeinerȱKrise.ȱGleichzeitigȱkommtȱesȱaberȱauchȱaufȱ dieȱIntegritätȱundȱAuthentizitätȱderȱbeteiligtenȱFührungskräfteȱanȱundȱauchȱdieȱkannȱ manȱ nichtȱ adȬhocȱ herstellen,ȱ wennȱ dieȱ Kriseȱ daȱ ist.ȱ Einȱ großesȱ Schweizerȱ UnternehȬ men,ȱ dasȱ sichȱ zumȱ erstenȱ Malȱ mitȱ derȱ Notwendigkeitȱ vonȱ Massenentlassungenȱ konȬ frontiertȱsah,ȱwarȱzumȱBeispielȱzuȱderȱÜberzeugungȱgelangt,ȱdassȱseineȱFührungskräfȬ teȱnichtȱgutȱgenugȱinȱderȱLageȱseien,ȱdieȱmenschlichȱanspruchsvollenȱEntlassungsgeȬ sprächeȱ zuȱ führen.ȱ Deswegenȱ hatteȱ manȱ dieȱ Idee,ȱ denȱ Mitarbeiternȱ zuȱ kommunizieren,ȱesȱwürdeȱimȱLaufeȱderȱdamaligenȱWocheȱallenȱvonȱeinerȱEntlassungȱ BetroffenenȱeinȱentsprechenderȱBriefȱnachȱHauseȱzugestellt.ȱWerȱbisȱzumȱWochenendeȱ keinenȱ Briefȱ zuȱ Hauseȱ imȱ Briefkastenȱ habe,ȱ könneȱ davonȱ ausgehen,ȱ dassȱ ihmȱ nichtȱ gekündigtȱwürde.ȱZumȱGlückȱist,ȱsoweitȱichȱweiß,ȱdieȱAktionȱamȱEndeȱdochȱnichtȱaufȱ dieseȱunwürdigeȱWeiseȱumgesetztȱworden.ȱ DerȱUmgangȱmitȱdemȱPersonalȱgehörtȱzuȱdenȱzentralenȱBestandteilenȱeinerȱFührungsȬ aufgabeȱundȱdasȱbeschränktȱsichȱnichtȱaufȱdieȱEinstellungȱvonȱMitarbeitendenȱundȱdieȱ VerteilungȱderȱLeistungsboni.ȱDassȱdieȱBelegschaftȱinȱdenȱmeistenȱUnternehmenȱauchȱ einenȱ derȱ größtenȱ Kostenblöckeȱ darstellt,ȱ istȱ zwarȱ eineȱ betriebswirtschaftlicheȱ TatsaȬ che,ȱaberȱMitarbeitendeȱaufȱdieȱDimensionȱKostenȱzuȱreduzieren,ȱwirdȱihnenȱinȱkeinerȱ Weiseȱ gerecht.ȱ Sieȱ alsȱ InvestitionsȬ„güter“ȱ zuȱ betrachten,ȱ kommtȱ derȱ Realitätȱ schonȱ bedeutendȱ näher.ȱ Übertragenȱ aufȱ dieȱ Situationȱ vonȱ Entlassungenȱ bedeutetȱ dies,ȱ dassȱ zwarȱ einerseitsȱ Personalkostenȱ abgebautȱ undȱ soȱ Verbindlichkeitenȱ reduziertȱ werden,ȱ gleichzeitigȱaberȱauchȱAnlagevermögenȱinȱFormȱvonȱKnowȬhow,ȱErfahrungȱundȱKreaȬ tivitätȱ verlorenȱ geht.ȱ Überȱ dieȱ betriebswirtschaftlicheȱBetrachtungȱ hinausȱ sindȱ MitarȬ beiterinnenȱundȱMitarbeiterȱzunächstȱeinmalȱMenschenȱgenausoȱwieȱihreȱVorgesetztenȱ undȱhabenȱdenȱgleichenȱAnspruchȱaufȱWürdeȱundȱRespekt.ȱDasȱbedeutet,ȱdassȱVorgeȬ setzteȱdiesemȱAnspruchȱauchȱunterȱschwierigenȱBedingungenȱgerechtȱwerdenȱmüssen.ȱ DazuȱbrauchenȱsieȱselberȱeinȱhohesȱMaßȱanȱIntegritätȱundȱAuthentizität.ȱ Esȱ warȱ fürȱ michȱ auffälligȱ undȱ sehrȱ lehrreichȱ zuȱ beobachten,ȱ wieȱ sichȱ einerseitsȱ dasȱ Verhalten,ȱ andererseitsȱ aberȱ auchȱ dasȱ Ansehenȱ verschiedenerȱ Führungskräfteȱ wähȬ rendȱ derȱ SwissairȬKriseȱ verändertȱ hat.ȱ Vieleȱ vermeintlicheȱ Erfolgsrezepteȱ ausȱ gutenȱ Zeitenȱerwiesenȱsichȱalsȱuntauglich,ȱgleichzeitigȱprofiliertenȱsichȱaberȱauchȱFührungsȬ kräfteȱ nachdrücklich,ȱ dieȱ bisȱ dahinȱ eherȱ imȱ Schattenȱ andererȱ gestandenȱ hatten.ȱ Alsȱ falschȱ hatȱ sichȱ zumȱ Beispielȱ derȱ Ansatzȱ herausgestellt,ȱ dassȱ manȱ alsȱ Führungskraftȱ versucht,ȱdenȱAnscheinȱzuȱerwecken,ȱmanȱstündeȱüberȱdenȱDingenȱundȱseiȱalsȱPersonȱ vonȱ derȱ Kriseȱ nichtȱ betroffen.ȱ Einȱ solchesȱ Verhaltenȱ istȱ zwarȱ meistensȱ gutȱ gemeint,ȱ weilȱmanȱdenȱHeldenȱspielenȱundȱSouveränitätȱausstrahlenȱmöchte,ȱesȱkommtȱaberȱbeiȱ denȱAdressatenȱschlechtȱan.ȱSieȱerwartenȱdenȱBalanceaktȱzwischenȱEmpathieȱundȱderȱ

43ȱ

Matthias Mölleney

FähigkeitȱPerspektivenȱaufzuzeigen.ȱDieseȱBalanceȱistȱsoȱschwierig,ȱdassȱjedeȱArtȱvonȱ einstudierterȱ Schauspielereiȱ aufgesetztȱ wirktȱ undȱ damitȱ zumȱ Scheiternȱ verurteiltȱ ist.ȱ Gleichzeitigȱ erwartenȱ dieȱ Mitarbeiterȱ aberȱ auch,ȱ dassȱ Vorgesetzteȱ ihreȱ eigeneȱ BetrofȬ fenheitȱeingestehenȱundȱzeigen,ȱwieȱsieȱselberȱdamitȱumgehen.ȱȱ Eineȱ Entlassungȱ istȱ derȱ schlimmstmöglicheȱ undȱ tiefgreifendsteȱ Eingriffȱ einesȱ UnterȬ nehmensȱ inȱ dieȱ Persönlichkeitȱ einesȱ Mitarbeiters.ȱ Deshalbȱ hatȱ derȱ Betroffeneȱ einenȱ Anspruchȱ darauf,ȱ dassȱ eineȱ sehrȱ fähigeȱ Führungskraftȱ ihnȱ damitȱ konfrontiertȱ undȱ nichtȱ einȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ fähigerȱ Schauspieler.ȱ Eineȱ solcheȱ Führungskraftȱ mussȱ integerȱundȱauthentischȱsein.ȱDaȱdieseȱEigenschaftenȱpraktischȱnichtȱtrainierbarȱsind,ȱ schonȱ garȱ nichtȱ inȱ kurzerȱ Zeit,ȱ giltȱ es,ȱ bereitsȱ beiȱ derȱ Einstellungȱ undȱ späterenȱ EntȬ wicklungȱ vonȱ Führungskräftenȱ daraufȱ zuȱ achten.ȱ Esȱ istȱ zuȱ kurzȱ gedacht,ȱ wennȱ manȱ glaubt,ȱ Führungsfähigkeitenȱ ausschließlichȱ ausȱ betriebswirtschaftlichenȱ Erfolgenȱ abȬ leitenȱzuȱkönnen.ȱWerȱwirklichȱführenȱkann,ȱzeigtȱsichȱleiderȱmeistȱerstȱinȱeinerȱKrise.ȱ Derȱ Balanceaktȱ zwischenȱ eigenerȱ Betroffenheit,ȱ Mitgefühlȱ undȱ derȱ Fähigkeit,ȱ nachȱ vorneȱzuȱschauenȱundȱPerspektivenȱaufzuzeigen,ȱistȱäußerstȱanspruchsvoll.ȱ

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Nur Beschäftigungsfähigkeit kann zu neuen Perspektiven verhelfen

NebenȱdemȱThemaȱFührung,ȱdasȱimȱZusammenhangȱmitȱdemȱUntergangȱderȱSwissairȱ eineȱzentraleȱRolleȱgespieltȱhat,ȱistȱmirȱvorȱallemȱdieȱBedeutungȱderȱBeschäftigungsfäȬ higkeitȱ allerȱ Mitarbeiterȱ bewusstȱ geworden.ȱ Unterȱ diesemȱ Begriffȱ versteheȱ ichȱ dieȱ AttraktivitätȱaufȱdemȱinternenȱoderȱexternenȱArbeitsmarkt.ȱJemand,ȱderȱsichȱimȱLaufeȱ seinesȱ Berufslebensȱ immerȱ mehrȱ spezialisiert,ȱ istȱ beiȱ einemȱ drohendenȱ ArbeitsplatzȬ verlustȱ tendenziellȱ wesentlichȱ stärkerȱ betroffenȱ alsȱ jemand,ȱ derȱ eineȱ breitȱ angelegteȱ Berufserfahrungȱ besitzt,ȱ möglichstȱ nochȱ unterstütztȱ durchȱ kontinuierlicheȱ WeiterbilȬ dung.ȱ Dieȱ Wahrscheinlichkeit,ȱ dassȱ einȱ sehrȱ spezialisierterȱ Mitarbeiterȱ eineȱ Stelleȱ inȱ einemȱanderenȱUnternehmenȱfindet,ȱistȱeherȱklein.ȱAndererseitsȱsindȱUnternehmenȱaufȱ SpezialistenȱundȱihrȱKnowȬhowȱangewiesen,ȱweilȱdiese,ȱsolangeȱkeineȱVeränderungenȱ anstehen,ȱdieȱbestenȱErgebnisseȱermöglichen.ȱEsȱgiltȱalso,ȱeineȱBrückeȱzuȱfindenȱzwiȬ schenȱ demȱ Anspruchȱ derȱ Betriebeȱ aufȱ möglichstȱ hoheȱ Spezialisierungȱ derȱ einzelnenȱ MitarbeiterȱundȱderȱForderungȱnachȱkontinuierlichemȱAufȬȱundȱAusbauȱderȱBeschäfȬ tigungsfähigkeit,ȱ umȱ besserȱ aufȱ Veränderungenȱ reagierenȱ zuȱ können.ȱ Dazuȱ müssenȱ wirȱ unsȱ vonȱ derȱ Vorstellungȱ lösen,ȱ dassȱ dieȱ betrieblicheȱ Weiterbildungȱ nurȱ dazuȱ daȱ sei,ȱ konkretȱ arbeitsplatzbezogenesȱ Wissenȱ zuȱ vermittelnȱ undȱ allesȱ Weitereȱ unnötigerȱ Luxusȱsei,ȱdemȱsichȱderȱMitarbeiterȱhöchstensȱinȱseinerȱFreizeitȱwidmenȱsolle.ȱ Derȱ hoheȱ Stellenwertȱ derȱ Beschäftigungsfähigkeitȱ giltȱ inȱ grundlegendenȱ VerändeȬ rungsprozessenȱ fürȱ dieȱ Mitarbeiterinnenȱ undȱ Mitarbeiterȱ derȱ Personalabteilungenȱ inȱ 44ȱ

Persönliche Erfahrungen aus dem Unternehmenszusammenbruch der Swissair

besondererȱ Weise.ȱ Sieȱ sindȱ gefordert,ȱ derȱ übrigenȱ Belegschaftȱ eineȱ Orientierungȱ zuȱ gebenȱundȱjedemȱEinzelnenȱdabeiȱzuȱhelfen,ȱinȱderȱVeränderungȱeineȱneueȱPerspektiveȱ zuȱfinden.ȱWennȱdieȱMitarbeiterȱdesȱPersonalbereichesȱaberȱfürȱsichȱselberȱauchȱnochȱ keineȱPerspektiveȱsehenȱundȱsichȱdurchȱeinenȱmöglichenȱArbeitsplatzabbauȱbetroffenȱ sehen,ȱkannȱdieȱnotwendigeȱBeratungsȬȱundȱUnterstützungsleistungȱfürȱandereȱkaumȱ inȱhoherȱQualitätȱerwartetȱwerden.ȱMirȱistȱwährendȱmeinerȱZeitȱbeiȱSwissairȱklarȱgeȬ worden,ȱdassȱesȱbeiȱjederȱArtȱvonȱübergreifenderȱRestrukturierung,ȱdieȱauchȱdieȱPerȬ sonalfunktionȱselbstȱbetrifft,ȱäußerstȱsinnvollȱist,ȱVeränderungenȱimȱBereichȱderȱPersoȬ nalabteilungenȱ zeitlichȱ vomȱ Restȱ derȱ Restrukturierungȱ zuȱ entkoppeln.ȱ Nurȱ soȱ kannȱ erreichtȱwerden,ȱdassȱdieȱPersonalabteilungȱmitȱvollerȱKapazitätȱundȱohneȱdurchȱeigeȬ neȱSorgenȱabgelenktȱzuȱseinȱdieȱprofessionelleȱBegleitungȱdesȱVeränderungsprozessesȱ leistet.ȱȱ InȱderȱExtremsituationȱdesȱSwissairȱGroundingsȱmitȱdenȱnachfolgendenȱMassenentlasȬ sungenȱ warȱ eineȱ solcheȱ Entkoppelungȱ nichtȱ möglich.ȱ Selbstverständlichȱ hattenȱ auchȱ wirȱimȱPersonalbereichȱderȱSwissairȱAngstȱvorȱdenȱFolgenȱderȱabsehbarenȱEntlassungȱ undȱ warenȱ keineswegsȱ sicher,ȱ anschließendȱ wiederȱ eineȱ attraktiveȱ Stelleȱ zuȱ finden.ȱ AufȱderȱanderenȱSeiteȱwarenȱwirȱunsȱaberȱbewusst,ȱdassȱunsereȱArbeitȱauchȱaußerhalbȱ desȱKonzernsȱeinenȱgutenȱRufȱgenossȱundȱErfahrungenȱimȱPersonalbereichȱderȱSwissȬ airȱeineȱpositiveȱReferenzȱfürȱBewerbungenȱbeiȱanderenȱUnternehmenȱdarstellte.ȱHierȱ zahlteȱsichȱaus,ȱdassȱwirȱwährendȱderȱ„gutenȱZeiten“ȱinȱdieȱkontinuierlicheȱWeiterbilȬ dungȱderȱPersonalmitarbeiterȱundȱȬmitarbeiterinnenȱinvestiertȱundȱsoȱgutȱwieȱmöglichȱ versuchtȱhaben,ȱeineȱhoheȱBeschäftigungsfähigkeitȱfürȱalleȱmöglichȱzuȱmachen.ȱ IchȱmöchteȱanȱdieserȱStelleȱaufȱmeineȱForderungȱzurückkommen,ȱdieȱMitarbeitendenȱ alsȱ eineȱ Investitionȱ zuȱ betrachten,ȱ anstattȱ sieȱ alsȱ reinenȱ Kostenfaktorȱ zuȱ sehen.ȱ Beiȱ jedemȱ Investitionsgutȱ stehtȱ außerȱ Frage,ȱ dassȱ regelmäßigerȱAufwandȱ fürȱ dieȱ WerterȬ haltungȱ betriebenȱ werdenȱ muss.ȱ Keineȱ Maschineȱ wartetȱ sichȱ selbstȱ undȱ nichtȱ einmalȱ eineȱSoftwareȱerfülltȱaufȱJahreȱhinausȱihrenȱZweckȱohneȱUpdates.ȱDasȱGleicheȱgiltȱfürȱ dasȱ KnowȬhowȱ derȱ Mitarbeiterȱ undȱ deswegenȱ gehörenȱ Weiterbildungenȱ zuȱ denȱ eleȬ mentarenȱAnforderungenȱ anȱ jeden,ȱ derȱ Menschenȱ beschäftigt.ȱ Esȱ istȱ schlichtwegȱ unȬ begreiflich,ȱwennȱUnternehmenȱvollerȱStolzȱdavonȱsprechenȱihreȱMitarbeitendenȱseienȱ ihreȱ wichtigstenȱ Wettbewerbsvorteile,ȱ sieȱ dannȱ aberȱ abȱ demȱ Zeitpunktȱ ihrerȱ EinstelȬ lungȱnurȱnochȱalsȱeinenȱKostenfaktorȱbehandeln,ȱdenȱesȱpermanentȱzuȱbekämpfenȱgilt.ȱ Esȱ gibtȱ einenȱ wichtigenȱ Unterschiedȱ zwischenȱ derȱ Wartungȱ vonȱ Maschinenȱ undȱ derȱ WeiterbildungȱvonȱMitarbeitern:ȱMaschinenȱtragenȱvonȱsichȱausȱnichtsȱzumȱErfolgȱderȱ Wartungȱ bei,ȱ währendȱ Mitarbeiterȱ meistȱ auchȱ ausȱ eigenerȱ Motivationȱ anȱ WeiterbilȬ dungȱinteressiertȱsindȱundȱdasȱGelernteȱanschließendȱNutzenȱbringendȱeinsetzen.ȱ DerȱUmgangȱmitȱdenȱFolgenȱdesȱGroundingsȱhatȱsehrȱvielenȱBetroffenenȱschonungslosȱ verdeutlicht,ȱ wieȱ wichtigȱ dasȱ permanenteȱ Weiterentwickelnȱ derȱ eigenenȱ BeschäftiȬ gungsfähigkeitȱist.ȱWerȱerstȱdannȱüberȱseineȱeigeneȱQualifikationȱnachdenkt,ȱwennȱerȱ unmittelbarȱvonȱArbeitslosigkeitȱbedrohtȱistȱoderȱsogarȱseinenȱJobȱschonȱverlorenȱhat,ȱ hatȱeinenȱentscheidendenȱNachteilȱbeiȱderȱStellensuche.ȱSichȱweiterzubildenȱundȱsichȱ

45ȱ

Matthias Mölleney

regelmäßigȱ zuȱ vergewissern,ȱ dassȱ manȱ auchȱ fürȱ andereȱ Bereicheȱ oderȱ andereȱ UnterȬ nehmenȱ einȱ interessanterȱ Kandidatȱ ist,ȱ hatȱ nichtsȱ mitȱ mangelhafterȱ Loyalitätȱ zuȱ tun.ȱ Imȱ Gegenteil,ȱ fürȱ michȱ istȱ eineȱ Loyalitätȱ gegenüberȱ einemȱ Arbeitgeber,ȱ dieȱ sichȱ aufȱ demȱ Bewusstseinȱ vonȱ attraktivenȱ Alternativenȱ gründet,ȱ wertvollerȱ alsȱ eine,ȱ dieȱ sichȱ aufȱderȱvölligenȱAbhängigkeitȱvomȱArbeitgeberȱgründetȱundȱaufȱderȱHoffnung,ȱdassȱ erȱeinenȱweiterhinȱbeschäftigenȱwird.ȱAlsȱVorgesetzterȱistȱesȱmirȱeindeutigȱlieber,ȱmitȱ Menschenȱzusammenzuarbeiten,ȱdieȱsichȱjedenȱMorgenȱbewusstȱentscheiden,ȱfürȱmichȱ zuȱarbeiten,ȱweilȱesȱihnenȱFreudeȱmachtȱundȱsieȱpersönlichȱweiterbringt,ȱalsȱmitȱMenȬ schen,ȱdieȱmirȱtäglichȱinȱderȱFurchtȱbegegnen,ȱsieȱkönntenȱihreȱBeschäftigungȱverlierenȱ undȱhättenȱdannȱkeineȱAlternativenȱmehr.ȱȱ

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Vertrauen funktioniert nur gegenseitig

ÄhnlichesȱgiltȱauchȱbeimȱThemaȱVertrauen.ȱKeinȱUnternehmenȱundȱkeinȱVorgesetzterȱ kannȱ erwarten,ȱ dassȱ ihmȱ dieȱ Mitarbeitendenȱ Vertrauenȱ entgegenbringen,ȱ wennȱ sieȱ nichtȱumgekehrtȱebenfallsȱbereitȱsind,ȱihrerseitsȱdenȱMitarbeiternȱVertrauenȱzuȱschenȬ ken.ȱ Beiȱ vielenȱ Untersuchungenȱ zurȱ Mitarbeiterzufriedenheitȱ zeigtȱ sich,ȱ dassȱ dieȱ BeȬ legschaftȱ mehrȱ undȱ mehrȱ dasȱ Vertrauenȱ inȱ ihrȱ Managementȱ verlorenȱ hat.ȱ Nurȱ allzuȱ leichtȱ rechtfertigtȱ manȱ sichȱ dannȱ mitȱ hartenȱ Zeiten,ȱ inȱ denenȱ harteȱ Entscheidungenȱ notwendigȱ sind,ȱ dieȱ dasȱ Vertrauenȱ zwangsläufigȱ sinkenȱ lassen.ȱ Sobaldȱ sichȱ dieȱ wirtȬ schaftlicheȱ Situationȱ desȱ Unternehmensȱ bessere,ȱ kämeȱ dasȱ Vertrauenȱ automatischȱ zurück.ȱ Wennȱ manȱ genauerȱ hinsieht,ȱ istȱ dieseȱ Erklärungȱ zumindestȱ unvollständig,ȱ wennȱ nichtȱ falsch.ȱ Esȱ istȱ leiderȱ häufigȱ so,ȱ dassȱ Managerȱ meinen,ȱ jeȱ schwierigerȱ dieȱ Lageȱsei,ȱdestoȱmehrȱmüsstenȱsieȱeineȱdirekteȱKontrolleȱausüben.ȱSieȱengagierenȱsichȱ begeistertȱ inȱ „MikroȬManagement“,ȱ umȱ sichȱ stetsȱ dasȱ Gefühlȱ zuȱ bewahrenȱ allesȱ zuȱ beherrschen.ȱEsȱentstehenȱaberȱzweiȱschwerwiegendeȱProbleme:ȱzumȱeinenȱdieȱGefahr,ȱ dassȱ derȱ notwendigeȱ Überblickȱ mitȱ entsprechendȱ fatalenȱ Folgenȱ verlorenȱ geht,ȱ undȱ zumȱ anderen,ȱ dassȱ dieȱ Mitarbeiterȱ dieȱ übermäßigenȱ Kontrolleingriffeȱ ihresȱ Chefsȱ alsȱ Mangelȱ anȱ Vertrauenȱ inȱ ihreȱ eigeneȱ Kompetenzȱ empfindenȱ undȱ deswegen,ȱ quasiȱ imȱ Gegenzug,ȱ auchȱ ihrȱ Vertrauenȱ inȱ dieȱ Führungȱ reduzieren.ȱ Diesesȱ gegenseitigeȱ VerȬ trauensdefizitȱ istȱ sehrȱ häufigȱ dieȱ Ursacheȱ dafür,ȱ dassȱ eineȱ Krisenbewältigungȱ vielȱ längerȱ dauert,ȱalsȱ esȱ notwendigȱ wäre,ȱ oderȱ sogarȱ ganzȱ scheitert.ȱEsȱ wäreȱ interessant,ȱ einmalȱzuȱerforschen,ȱwelcherȱvolkswirtschaftlicheȱSchadenȱJahrȱfürȱJahrȱinȱderȱWirtȬ schaftȱdurchȱmangelndesȱVertrauenȱzwischenȱFührungȱundȱBelegschaftenȱentsteht.ȱ Mangelndesȱ Vertrauenȱ inȱ dieȱ eigenenȱ Mitarbeiterȱ kannȱ begründetȱ oderȱ unbegründetȱ sein.ȱ Istȱ esȱ begründet,ȱ weilȱ tatsächlichȱ Kompetenzenȱ fehlen,ȱ mussȱ sichȱ dasȱ ManageȬ mentȱdieȱFrageȱgefallenȱlassen,ȱwarumȱesȱnichtȱrechtzeitigȱinȱgutenȱZeitenȱinȱdenȱAufȬȱ undȱAusbauȱderȱKompetenzȱderȱMitarbeiterȱinvestiertȱhat.ȱIstȱesȱunbegründet,ȱsindȱdieȱ zuȱ stellendenȱ Fragenȱ nochȱ unangenehmer.ȱ Vertrautȱ derȱ Vorgesetzteȱ seinenȱ MitarbeiȬ 46ȱ

Persönliche Erfahrungen aus dem Unternehmenszusammenbruch der Swissair

ternȱvielleichtȱdeswegenȱnicht,ȱweilȱerȱZweifelȱanȱseinerȱeigenenȱKompetenzȱhat?ȱVielȬ leichtȱ überträgtȱ erȱ diesenȱ Zweifelȱ implizitȱ aufȱ seinȱ Teamȱ nachȱ demȱ Motto:ȱ Wennȱ ichȱ selberȱ inȱ einerȱ schwierigenȱ Situationȱ überfordertȱ bin,ȱ werdenȱ esȱ meineȱ Mitarbeiterȱ sicherlichȱ auchȱ sein.ȱ Gleichzeitigȱ signalisiertȱ seinȱ MikroȬManagement,ȱ dassȱ erȱ zwarȱ allesȱinȱderȱeigenenȱMachtȱstehendeȱtut,ȱumȱdieȱanstehendenȱProblemeȱzuȱlösen,ȱaberȱ eigentlichȱinȱderȱHoffnung,ȱdassȱweitergehendeȱFragenȱdamitȱvermiedenȱwerden.ȱȱ

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Das Motivationsfundament der Swissair

KommenȱwirȱzurückȱzurȱSwissair.ȱNebenȱderȱFrage,ȱwarumȱdieȱwirtschaftlicheȱKriseȱ letztlichȱzumȱEndeȱeinerȱderȱallerbestenȱAirlinesȱderȱWeltȱgeführtȱhat,ȱistȱausȱSichtȱdesȱ Personalmanagementsȱ auchȱ dieȱ Phaseȱ zwischenȱ demȱ Groundingȱ undȱ demȱ Startȱ derȱ neuenȱAirlineȱ Swissȱ interessant.ȱ Wieȱ istȱ esȱ gelungenȱ mitȱ einerȱ Belegschaft,ȱ dieȱ zuȱ eiȬ nemȱganzȱerheblichenȱTeilȱdavonȱausgehenȱmusste,ȱkeineȱWeiterbeschäftigungȱbeiȱderȱ Swissȱzuȱfindenȱundȱarbeitslosȱzuȱwerden,ȱeinenȱqualitativȱhochȱstehendenȱFlugbetriebȱ überȱ eineȱ ganzeȱ Flugplanperiodeȱ (Winterȱ 2001/02)ȱ aufrechtzuerhaltenȱ undȱ amȱ Endeȱ sogarȱ nurȱ knappȱ 75%ȱ derȱ dafürȱ bereitgestelltenȱ Mittelȱ zuȱ verbrauchen?ȱ Dieȱ vorgeȬ nanntenȱAspekteȱeinerȱkontinuierlichenȱInvestitionȱinȱdieȱKompetenzȱderȱMitarbeiterȱ undȱ dasȱ gegenseitigeȱ Vertrauenȱ habenȱ dabeiȱ eineȱ wesentlicheȱ Rolleȱ gespieltȱ undȱ dieȱ notwendigenȱVoraussetzungenȱgeschaffen.ȱIchȱglaube,ȱdieȱMotivationȱbasierteȱdarüberȱ hinausȱaufȱeinemȱstabilenȱFundament,ȱdasȱausȱdreiȱTeilenȱbesteht.ȱȱ ZunächstȱgehtȱesȱunsȱMenschenȱdarum,ȱdassȱsichȱjederȱvonȱuns,ȱallemȱäußerenȱStrebenȱ nachȱ Individualitätȱ zumȱ Trotz,ȱ irgendwoȱ zugehörigȱ fühlenȱ möchteȱ undȱ zwarȱ bevorȬ zugtȱ zuȱ einerȱ Gruppeȱ undȱ Organisation,ȱ mitȱ derȱ erȱ sichȱ identifizierenȱ kannȱ undȱ aufȱ dieȱerȱstolzȱist.ȱWennȱmanȱanȱallȱdieȱHinweiseȱdieserȱIdentifikationȱimȱFallȱderȱSwissairȱ denkt,ȱdieȱsichȱzumȱBeispielȱauchȱdarinȱgeäußertȱhaben,ȱdassȱMitarbeiterȱsichȱmitȱderȱ Bezeichnungȱ„SwissairȱAngestellter“ȱalsȱNamenszusatzȱinȱdenȱöffentlichenȱTelefonbüȬ chernȱ habenȱ registrierenȱ lassen,ȱ kannȱ manȱ ungefährȱ ermessen,ȱ wieȱ starkȱ diesesȱ EleȬ mentȱderȱIdentifikationȱmitȱdemȱeigenenȱArbeitgeberȱausgeprägtȱwar.ȱȱ Derȱ zweiteȱ Teilȱ betrifftȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ fürȱ denȱ einzelnenȱ Mitarbeiterȱ einenȱ aktivenȱ BeitragȱzumȱUnternehmenȱzuȱleisten.ȱAuchȱdieseȱKomponenteȱtrafȱfürȱdieȱSwissairȱinȱ hohemȱ Maßȱ zu,ȱ besondersȱ inȱ dieserȱ besonderenȱ Flugplanperiodeȱ imȱ Winterȱ 2001/02,ȱ alsȱEmotionenȱunterschiedlicherȱArtȱbeiȱPassagierenȱundȱBelegschaftȱhochȱgingenȱundȱ dasȱ persönlicheȱ Engagementȱ fürȱ eineȱ guteȱ Dienstleistungȱ nochȱ wichtigerȱ wurdeȱ alsȱ sonst.ȱȱ Derȱ dritteȱ Teilȱ desȱ Motivationsfundamentsȱ schließlichȱ istȱ dasȱ positiveȱ Feedbackȱ derȱ Kundenȱ fürȱ dieȱ erbrachteȱ Leistung.ȱ Auchȱ dieseȱ Komponenteȱ warȱ damalsȱ deutlichȱ sichtȬȱ undȱ spürbar.ȱ Dasȱ Gefühl,ȱ fürȱ eineȱ Fluggesellschaftȱ mitȱ Weltklasseȱ zuȱ arbeiten,ȱ 47ȱ

Matthias Mölleney

selbstȱaktivȱeinenȱBeitragȱleistenȱzuȱkönnenȱundȱdannȱauchȱnochȱdafürȱgelobtȱzuȱwerȬ den,ȱ hatȱ dieȱ Sorgeȱ überȱ dieȱ eigeneȱ beruflicheȱ Zukunftȱ zwarȱ nichtȱ vergessenȱ lassen,ȱ aberȱ esȱ hatȱ sieȱ erträglicherȱ gemacht.ȱ Derȱ bekannteȱ Swissairȱ Trainerȱ Williamȱ Niggliȱ hatteȱdiesesȱdreiteiligeȱFundamentȱinȱseinenȱSeminarenȱschonȱseitȱJahrenȱbeschrieben.ȱ Vielleichtȱhatteȱerȱschonȱgeahnt,ȱdassȱdasȱallesȱeinmalȱeineȱganzȱentscheidendeȱBedeuȬ tungȱgewinnenȱkönnte.ȱ

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Leadership als zentrale Kompetenz von und in Unternehmen

Hans H. Hinterhuber, Margit Raich

Leadership als zentrale Kompetenz von und in Unternehmen

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Einleitung: Leadership als Kunst

DieȱKunstȱderȱFührungȱbestehtȱdarin,ȱMöglichkeitenȱzuȱerschließen,ȱdieȱandereȱnichtȱ gesehenȱ haben,ȱ undȱ andereȱ Menschenȱ zuȱ inspirierenȱ undȱ inȱ dieȱ Lageȱ zuȱ versetzen,ȱ sichȱbegeistertȱfürȱgemeinsameȱZieleȱzuȱengagieren.ȱDieȱGrundsätzeȱderȱFührungȱsindȱ einfach;ȱ sieȱ unterȱ denȱ erschwerendenȱ Bedingungenȱ desȱ Wettbewerbsȱ anzuwenden,ȱ stelltȱ dieȱ höchstenȱAnforderungenȱ anȱ Wissen,ȱ Könnenȱ undȱ Charakterȱ derȱ UnternehȬ merȱundȱFührungskräfte.ȱSoȱkommtȱes,ȱdassȱFührungȱinȱihrerȱAusübungȱsichȱwenigerȱ alsȱeineȱWissenschaftȱundȱmehrȱalsȱeineȱKunstȱdarstellt.ȱ ȱ DieserȱBeitragȱversuchtȱdreiȱFragenȱzuȱbeantworten:ȱ 1. WelchenȱEinflussȱhabenȱgroßeȱFührungspersönlichkeitenȱaufȱdieȱEntwicklungȱderȱ vonȱihnenȱgeleitetenȱUnternehmen?ȱ 2. WasȱmachtȱdenȱUnterschiedȱzwischenȱerfolgreichenȱundȱerfolglosenȱUnternehmenȱ aus?ȱ 3. WelchesȱFührungssystemȱkennzeichnetȱdasȱUnternehmenȱderȱZukunft?ȱ ȱ DieȱAusführungenȱberuhenȱaufȱempirischenȱUntersuchungenȱundȱaufȱvielfachȱabgesiȬ chertenȱErfahrungenȱderȱAutoren.ȱ

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Hans H. Hinterhuber, Margit Raich

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Der Einfluss großer Führungspersönlichkeiten auf die Entwicklung der Unternehmen

Dieȱ Frage,ȱ obȱ großeȱ Führungspersönlichkeitenȱ tatsächlichȱ denȱ Laufȱ derȱ Geschichteȱ oderȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ Unternehmenȱ nachhaltigȱ beeinflussenȱ oderȱ obȱ sieȱ nichtȱ geradeȱzurȱrechtenȱZeitȱamȱrechtenȱOrtȱsind,ȱistȱsoȱaltȱwieȱdieȱMenschheitȱselbstȱ(vgl.ȱ Diamondȱ2005).ȱStellvertretendȱfürȱeineȱmöglicheȱAntwortȱseiȱderȱHistorikerȱThomasȱ Carlyleȱ genannt:ȱ „Dieȱ Weltgeschichte,ȱ sprichȱ dieȱ Geschichteȱ desȱ vomȱ Menschenȱ aufȱ derȱErdeȱErreichten,ȱistȱimȱKernȱnichtsȱanderesȱalsȱdieȱGeschichteȱgroßerȱMänner,ȱdieȱ hierȱ wirkten.“ȱ Dieȱ Gegenpositionȱ nimmtȱ Ottoȱ vonȱ Bismarckȱ ein,ȱ derȱ dasȱ politischeȱ Geschehenȱ imȱ Gegensatzȱ zuȱ Carlyleȱ langeȱ Zeitȱ vonȱ innenȱ erlebteȱ undȱ mitgestaltete:ȱ „Politikȱ ist,ȱ dassȱ manȱ Gottesȱ Schrittȱ durchȱ dieȱ Weltgeschichteȱ hört,ȱ dannȱ zuspringtȱ undȱ versucht,ȱ einenȱ Zipfelȱseinesȱ Mantelsȱ zuȱ fassen…ȱ Derȱ Mannȱ istȱ nurȱ soȱ großȱ wieȱ dieȱ Woge,ȱ dieȱunterȱ ihmȱ brandet.“„Selbstȱ derȱ leidenschaftlichsteȱ Vertreterȱ derȱ These,ȱ dieȱGeschichteȱseiȱdasȱWerkȱgroßerȱMänner“,ȱsoȱJ.ȱDiamond,ȱ„dürfteȱkaumȱinȱderȱLageȱ sein,ȱ dasȱ allgemeineȱ Verlaufsmusterȱ derȱ Geschichteȱ aufȱ dasȱ Wirkenȱ einerȱ Handvollȱ solcherȱherausragenderȱGestaltenȱzurückzuführen.“ȱ(Diamondȱ2005,ȱS.ȱ572)ȱ Dieȱ Frage,ȱ inwieweitȱ herausragendeȱ Führungspersönlichkeitenȱ dieȱ Wertsteigerungȱ einesȱ Unternehmensȱ nachhaltigȱ beeinflussen,ȱ istȱ Gegenstandȱ zahlreicherȱ empirischerȱ Untersuchungenȱ(vgl.ȱz.B.ȱBassȱ1985;ȱFinkelstein/Hambrickȱ1996;ȱKhuranaȱ2002).ȱFlynnȱ undȱ Stawȱ (2004)ȱ weisenȱ nach,ȱ dassȱ exzellentȱ geführteȱ Unternehmenȱ vergleichbareȱ UnternehmenȱeherȱinȱJahrenȱmitȱschwierigenȱwirtschaftlichenȱund/oderȱbranchenspeȬ zifischenȱRahmenbedingungenȱübertreffenȱalsȱinȱgutenȱJahrenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ1).ȱJeȱschwieȬ rigerȱdieȱallgemeinenȱund/oderȱbranchenspezifischenȱBedingungenȱsind,ȱdestoȱwichtiȬ gerȱistȱdieȱFührungsleistungȱanȱderȱSpitzeȱfürȱdenȱErfolgȱdesȱUnternehmens.ȱZuȱeinemȱ ähnlichenȱErgebnisȱkommenȱWaldmanȱetȱal.ȱ(2001,ȱS.ȱ134ȱff.):ȱ„DerȱErfolgȱeinesȱUnterȬ nehmensȱhängtȱumsoȱstärkerȱvomȱLeadershipȬVerhaltenȱderȱoberstenȱFührungskräfteȱ ab,ȱjeȱturbulenterȱderȱMarktȱist.“ȱ Derȱ unternehmerischeȱ Erfolgȱ istȱ darüberȱ hinausȱ umsoȱ größer,ȱ jeȱ größerȱ dieȱ HandȬ lungsgeschwindigkeitȱderȱFührendenȱundȱjeȱgrößerȱderȱHandlungsspielraumȱist,ȱüberȱ denȱ derȱ Letztentscheidungsträgerȱ undȱ seinȱ Teamȱ verfügenȱ undȱ derȱ vonȱ diesenȱ auchȱ imȱInteresseȱdesȱUnternehmensȱgenutztȱwirdȱ(vgl.ȱAbb.ȱ1).ȱHerausragendeȱFührungsȬ persönlichkeitenȱschaffenȱundȱerweiternȱselbstȱihrenȱHandlungsspielraum;ȱsieȱerhöhenȱ auchȱ dieȱ Handlungsgeschwindigkeit,ȱ mitȱ derȱ dasȱ Unternehmenȱ neueȱ Möglichkeitenȱ erschließt,ȱProblemeȱkreativȱlöst,ȱaufȱStrategicȱIssuesȱreagiertȱoderȱschlechtȱkalkulierteȱ Risikenȱabwendetȱ(vgl.ȱBruch/Vogelȱ2005).ȱȱ ȱ

50ȱ

Leadership als zentrale Kompetenz von und in Unternehmen

Abbildungȱ1:ȱ DerȱEinflussȱvonȱLeadershipȱaufȱdenȱunternehmerischenȱErfolgȱ(inȱAnlehnungȱ anȱWaldman/Ramirez/House/Puranamȱ2001ȱundȱFinkelstein/Hambrickȱ1996)ȱ

Leadership Erfolg

Erfolg

turbulent

stabil Umfeld

klein

groß

Handlungsspielraum Handlungsgeschwindigkeit ȱ

DieȱAttraktivitätȱeinesȱMarktes,ȱd.h.ȱdieȱGewinnȬȱundȱWachstumsperspektiven,ȱdieȱerȱ bietet,ȱ istȱ wichtig,ȱ sieȱ erklärtȱ aberȱ nurȱ zuȱ etwaȱ 10%ȱ denȱ Erfolgȱ einesȱ Unternehmensȱ (vgl.ȱ BadenȬFuller/Stopfordȱ 1994).ȱ Dieȱ Attraktivitätȱ desȱ Marktesȱ istȱ vergleichbarȱ mitȱ demȱWind,ȱderȱinȱdieȱSegelȱeinesȱBootesȱbläst:ȱjeȱstärkerȱderȱWind,ȱdestoȱschnellerȱundȱ einfacherȱ erreichtȱ dasȱ Segelbootȱ seinȱ Ziel.ȱ Unterȱ günstigenȱ Verhältnissenȱ kannȱ jederȱ segelnȱ(vgl.ȱHinterhuberȱ2004).ȱUnterȱwidrigenȱVerhältnissenȱistȱjedochȱderȱerfahreneȱ Kapitän,ȱ d.h.ȱ Leadershipȱ undȱ Strategieȱ fürȱ dasȱ Erreichenȱ desȱ Zielesȱ entscheidend.ȱ Leadership,ȱStrategieȱ–ȱundȱGlückȱ–ȱerklärenȱzuȱetwaȱ90%ȱdenȱErfolgȱeinesȱUnternehȬ mensȱ (vgl.ȱ BadenȬFuller/Stopfordȱ 1994).ȱ Leadershipȱ bedeutetȱ herauszufinden,ȱ wohinȱ derȱ Windȱ bläst,ȱ mitȱ Windstillenȱ zuȱ rechnenȱ undȱ durchȱ proaktivesȱ Verhaltenȱ inȱ einerȱ Flauteȱ nochȱ stärkerȱ zuȱ werden.ȱ Chancenȱ gibtȱ esȱ immerȱ irgendwo:ȱ Derȱ Unternehmerȱ freutȱ sichȱ selbstverständlichȱ überȱ günstigeȱ Marktbedingungenȱ soȱ wieȱ sichȱ derȱ Seglerȱ überȱdenȱgutenȱWindȱfreut.ȱJedochȱbestimmtȱnichtȱderȱWind,ȱsondernȱderȱKapitänȱundȱ seineȱ Fähigkeit,ȱ dieȱ Segelȱ situativȱ richtigȱ einzustellen,ȱ d.h.ȱ Leadershipȱ undȱ Strategie,ȱ denȱKurs.ȱ ImȱErgebnisȱheißtȱdas:ȱUnternehmenȱkönnenȱauchȱinȱwenigȱattraktivenȱMärkten,ȱalsoȱ auchȱbeiȱschwachemȱWind,ȱerfolgreichȱinȱdieȱZukunftȱgeführtȱwerden,ȱwennȱLeadersȬ hipȱvonȱderȱUnternehmensspitzeȱvorgelebtȱwirdȱundȱdieȱStrategieȱstimmt.ȱLeadershipȱ machtȱ letztlichȱ denȱ Unterschiedȱ zwischenȱ denȱ Unternehmenȱ ausȱ undȱ istȱ dafürȱ verȬ antwortlich,ȱwelcheȱUnternehmenȱerfolgreichȱsindȱundȱwelcheȱnicht.ȱ„Warumȱgehtȱesȱ manchenȱUnternehmenȱgutȱundȱanderenȱschlecht?“ȱAufȱdieseȱFrageȱhabenȱUnternehȬ

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Hans H. Hinterhuber, Margit Raich

mer,ȱdieȱinȱschwierigenȱZeitenȱerfolgreichȱsind,ȱgleichȱdieȱAntwort:ȱ„GuteȱFührungȱ–ȱ schlechteȱFührung“ȱ(vgl.ȱHinterhuberȱ2004).ȱDieȱempirischeȱFührungsforschungȱbestäȬ tigtȱdieseȱAntwort.ȱ

3

Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter und deren strategieorientierte Führung

Dieȱ wichtigsteȱ Entscheidung,ȱ dieȱ derȱ Letztentscheidungsträgerȱ treffenȱ kann,ȱ istȱ dieȱ Auswahlȱ derȱ richtigenȱ Mitarbeiterȱ (vgl.ȱ z.B.ȱ Collins/Porrasȱ 1997;ȱ Collinsȱ 2001;ȱ Welch/Welchȱ2005).ȱErfolgreicheȱUnternehmerȱvertretenȱdieȱThese,ȱdassȱeinȱTeamȱausȱ denȱfähigstenȱFührungskräftenȱundȱMitarbeiternȱjedeȱSituation,ȱsoȱunvorhersehbarȱsieȱ auchȱsei,ȱimȱInteresseȱdesȱUnternehmensȱbewältigenȱwird.ȱDieȱeinzigeȱMöglichkeitȱfürȱ einȱUnternehmen,ȱsichȱaufȱeineȱunsichereȱZukunftȱvorzubereitenȱistȱdieȱAuswahlȱundȱ Entwicklungȱ derȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiter.ȱ Entscheidendȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ undȱ dieȱkontinuierlicheȱErneuerungȱdesȱUnternehmensȱinȱeinerȱWeltȱderȱUnsicherheitȱist,ȱ dassȱdieȱobersteȱFührungskraftȱanȱdasȱFührungsteamȱ glaubt,ȱmitȱdemȱsieȱdasȱUnterȬ nehmenȱinȱdieȱZukunftȱführt.ȱDerȱGlaubeȱanȱdieȱeigenenȱFührungskräfte,ȱverbundenȱ mitȱ derȱ Aufforderung,ȱ dasselbeȱ zuȱ tunȱ mitȱ denjenigen,ȱ mitȱ denenȱ sieȱ selbstȱ zusamȬ menarbeiten,ȱgibtȱdemȱUnternehmenȱdieȱAnpassungsfähigkeit,ȱInitiativeȱundȱVerantȬ wortungsfreude,ȱ dieȱ fürȱ dasȱ Überlebenȱ undȱ dieȱ nachhaltigeȱ Wertsteigerungȱ desȱ UnȬ ternehmensȱinȱeinerȱWeltȱderȱUnsicherheitȱnotwendigȱsind.ȱȱ Dieȱ obersteȱ Führungskraftȱ mussȱ Vertrauenȱ gebenȱ undȱ alsȱ Gegenleistungȱ Vertrauenȱ erhaltenȱ(vgl.ȱzurȱzentralenȱRolleȱvonȱVertrauenȱimȱLeadershipȱvertiefendȱdenȱBeitragȱ vonȱ Reinhardȱ K.ȱ Sprengerȱ inȱ diesemȱ Buch).ȱ Vertrauenȱ heißtȱ Offenheit,ȱ Delegation,ȱ Autonomie,ȱ Unternehmertumȱ undȱ Schnelligkeit.ȱ Vertrauenȱ bedeutetȱ aberȱ auch,ȱ denȱ Mutȱaufzubringen,ȱsichȱimmerȱwiederȱselbstȱinȱFrageȱzuȱstellen.ȱAnȱdasȱFührungsteamȱ glaubenȱ undȱsichȱselbstȱimmerȱwiederȱinȱFrageȱstellenȱsindȱdieȱVoraussetzungenȱdaȬ für,ȱ dassȱ sichȱ imȱ Unternehmenȱ nichtȱ Bürokratie,ȱ Selbstgefälligkeitȱ undȱ VerantworȬ tungslosigkeitȱausbreitenȱ(vgl.ȱBruch/Vogelȱ2005).ȱ Offenheitȱ wirdȱ insgesamtȱ alsȱ Gradmesserȱ fürȱ eineȱ erfolgreicheȱ Mitarbeiterführungȱ gesehen.ȱ Diesȱ kannȱ dadurchȱ ermöglichtȱ werden,ȱ wennȱ Führungskräfteȱ aktivȱ aufȱ dieȱ Mitarbeiterȱzugehen,ȱInteresseȱamȱMenschenȱzeigenȱundȱimȱTeamȱStrategicȱIssuesȱzurȱ Diskussionȱstellen.ȱJederȱKonfliktȱimȱoberstenȱFührungsteam,ȱauchȱwennȱerȱunausgeȬ sprochenȱ ist,ȱ wirdȱ imȱ Unternehmenȱ bemerktȱ undȱ löstȱ Unruheȱ ausȱ (vgl.ȱ HinterhuȬ ber/Krauthammerȱ2005).ȱInȱdiesemȱZusammenhangȱistȱebenfallsȱdieȱBedeutungȱeinerȱ persönlichenȱAnwesenheitȱderȱFührendenȱhervorzuhebenȱ(vgl.ȱRaichȱ2005).ȱȱ

52ȱ

Leadership als zentrale Kompetenz von und in Unternehmen

Großeȱ Führungspersönlichkeitenȱ wissen,ȱ dassȱ sieȱ ganzȱ bestimmteȱ Grenzenȱ verkörȬ pern.ȱSieȱwissenȱumȱihrȱNichtȬWissenȱundȱgestehenȱesȱoffenȱein.ȱJackȱWelchȱschreibtȱ denȱüberȱzwanzigȱJahreȱandauerndenȱErfolgȱvonȱGeneralȱElectricȱseinerȱFähigkeitȱzu,ȱ inȱ demȱ vonȱ ihmȱ geführtenȱ Unternehmenȱ eineȱ Meritokratieȱ eingeführtȱ zuȱ haben;ȱ erȱ habeȱ dieȱ bestenȱ Mitarbeiterȱ ausgewählt,ȱ sichȱ jedesȱ Jahrȱ vonȱ Underperformernȱ geȬ trennt,ȱ immerȱ aktivȱ zugehört,ȱ Fragenȱ gestellt,ȱ nieȱ vorgegebenȱ klügerȱ alsȱ seineȱ FühȬ rungskräfteȱ zuȱ sein,ȱ derenȱ Wissenȱ undȱ Gespürȱ jedochȱ immerȱ fürȱ dieȱ strategischenȱ Entscheidungenȱ genutzt,ȱ fürȱ dieȱ erȱ verantwortlichȱ warȱ (vgl.ȱ Welch/Welchȱ 2005).ȱ Derȱ größteȱ Feindȱ einesȱ Führenden,ȱ soȱ Jimȱ Collins,ȱ istȱ seineȱ Persönlichkeit;ȱ seineȱ (falsche)ȱ Persönlichkeitȱ lässtȱ einenȱ Führendenȱ glaubenȱ mehrȱ zuȱ wissen,ȱ alsȱ seineȱ Mitarbeiter;ȱ sieȱ kannȱ ihnȱ verleiten,ȱ denȱ Mitarbeiternȱ seineȱ Sichtȱ derȱ Dingeȱ aufzuzwingen,ȱ seineȱ Erfahrungenȱ undȱ Einsichtenȱ alsȱ dieȱ alleinȱ richtigenȱ vorzugebenȱ undȱ ihrȱ Verhaltenȱ inȱ seinemȱ Sinnȱ zuȱ beeinflussen.ȱ Charismatischeȱ undȱ überehrgeizigeȱ Unternehmerȱ undȱ Führungskräfteȱ sindȱ dieȱ größteȱ Gefahrȱ fürȱ dasȱ Überlebenȱ undȱ dieȱ nachhaltigeȱ WertȬ steigerungȱ desȱ Unternehmensȱ (vgl.ȱ Collins/Useemȱ 2005;ȱ Khuranaȱ 2002).ȱ Großeȱ FühȬ rendeȱ sindȱ deshalbȱ Lernende,ȱ dieȱ überȱ ihreȱ gegenwärtigenȱ Fähigkeitenȱ hinauswachȬ sen,ȱweilȱsieȱausȱvielenȱPerspektivenȱblicken,ȱZusammenhängeȱausfindigȱmachenȱundȱ dieȱKunstȱdesȱdiszipliniertenȱFragensȱundȱArgumentierensȱbeherrschen.ȱSieȱbeweisenȱ LeadershipȱinȱdenȱSituationen,ȱinȱdenenȱkeinȱKonsensȱbesteht.ȱWennȱsichȱdieȱMitglieȬ derȱ desȱ Führungsteamsȱ überȱ dieȱ Strategieȱ einigȱ sind,ȱ fälltȱ dieȱ Entscheidungȱ nichtȱ schwer.ȱ Leadershipȱ beginntȱ jedochȱ dort,ȱ woȱ derȱ Konsensȱ aufhört.ȱ Keineȱ großeȱ EntȬ scheidungȱ istȱ jemalsȱ einstimmigȱ getroffenȱ worden.ȱ Derȱ unternehmerischeȱ Erfolgȱ istȱ dasȱErgebnisȱdesȱdiszipliniertenȱFragensȱundȱArgumentierensȱderȱbestenȱMitarbeiter,ȱ dieȱdieȱzweckmäßigstenȱAntwortenȱaufȱdieȱjeweiligenȱHerausforderungenȱsuchen,ȱinȱ KonfliktsituationenȱihreȱInteressenȱundȱVorstellungenȱzurückstellenȱundȱdieȱEntscheiȬ dungȱdannȱzumȱWohlȱdesȱUnternehmensȱgemeinsamȱnachȱaußenȱtragen.ȱ Fürȱdenjenigen,ȱderȱdieȱLetztentscheidungȱimȱUnternehmenȱhat,ȱzählenȱamȱEndeȱnurȱ dieȱ Ergebnisse.ȱ Dieseȱ findenȱ ihrenȱ Niederschlagȱ inȱ derȱ kurzfristigenȱ Wertsteigerungȱ undȱinȱmittelȬȱbisȱlangfristigenȱWertsteigerungserwartungen.ȱDieȱVoraussetzungȱdafürȱ istȱeineȱexzellentȱumgesetzteȱStrategie.ȱExzellenzȱinȱderȱUmsetzungȱistȱdasȱResultatȱderȱ kollektivenȱ Anstrengungenȱ einerȱ Vielzahlȱ vonȱ Menschen,ȱ dieȱ aufȱ denȱ unterschiedliȬ chenȱVerantwortungsebenenȱdesȱUnternehmensȱaufȱeineȱoftȱwenigȱspektakuläreȱWeiseȱ dasȱ mitgestalten,ȱ wasȱ notwendigȱ istȱ undȱ zumȱ Erfolgȱ desȱGanzenȱ beiträgtȱ (vgl.ȱ WhitȬ tingtonȱ2001).ȱDieȱgekonnteȱUmsetzungȱderȱStrategieȱistȱdasȱErgebnisȱvonȱHundertenȱ vonȱEntscheidungen,ȱdieȱvonȱvielenȱPersonenȱaufȱverschiedenenȱVerantwortungsebeȬ nenȱundȱanȱverschiedenenȱOrtenȱgetroffenȱwerden.ȱEmpirischeȱUntersuchungenȱundȱ unsereȱ persönlichenȱ Erfahrungenȱ zeigenȱ zusammenfassend,ȱ dassȱ Führendeȱ umsoȱ erfolgreicherȱsind,ȱjeȱkritischerȱsieȱsichȱzurȱeigenenȱPerspektiveȱverhaltenȱundȱjeȱmehrȱ sieȱbereitȱsind,ȱandereȱPerspektivenȱundȱdieȱPerspektivenȱihrerȱMitarbeiterȱinȱdieȱeigeȬ nenȱstrategischenȱEntscheidungenȱmitȱeinzubeziehenȱ(vgl.ȱSteinle/Bruchȱ2003).ȱȱ

53ȱ

Hans H. Hinterhuber, Margit Raich

4

Das Unternehmen der Zukunft – die „Leadership Company“

LeadershipȱträgtȱamȱmeistenȱzurȱnachhaltigenȱWertsteigerungȱdesȱUnternehmensȱbei.ȱ Wirȱ wagenȱ deshalbȱ zuȱ behaupten,ȱ dassȱ dasȱ Unternehmenȱ derȱ Zukunftȱ dieȱ „LeaderȬ shipȱ Company“ȱ ist:ȱ einȱ Unternehmen,ȱ dessenȱ Kernkompetenzȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ LeadershipȬFähigkeitenȱ derȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiterȱ aufȱ allenȱ VerantworȬ tungsebenenȱ ist.ȱ Richtigȱ exerziertesȱ Leadershipȱ istȱ derȱ wesentlicheȱ Erfolgsfaktorȱ undȱ schwerȱ zuȱ imitierendeȱ Wettbewerbsvorteil.ȱ Dasȱ unternehmerischeȱ Denkenȱ undȱ HanȬ delnȱ derȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiterȱ führtȱ zumȱ Erschließenȱ vonȱ neuenȱ MöglichȬ keiten,ȱzumȱkreativenȱLösenȱvonȱProblemenȱundȱzurȱAbwendungȱschlechtȱkalkulierterȱ Risiken.ȱ Diesȱ istȱ fürȱ dieȱ nachhaltigeȱ Wertsteigerungȱ desȱ Unternehmensȱ umsoȱ wichtiȬ ger,ȱjeȱunplanbarerȱdieȱZukunftȱist,ȱjeȱschnellerȱsichȱdieȱDingeȱändernȱundȱjeȱkompleȬ xerȱ sieȱ werdenȱ (vgl.ȱ detaillierterȱ Hinterhuberȱ 2004).ȱ Leadershipȱ Companies,ȱ wieȱ z.B.ȱ Generalȱ Electric,ȱ Shell,ȱ Siemens,ȱ Nestlé,ȱ habenȱ starkeȱ Führungswerte,ȱ rigoroseȱ AusȬ wahlȬȱ undȱ Entwicklungsverfahrenȱ ihrerȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiterȱ undȱ einenȱ Poolȱ vonȱ Talenten,ȱ derȱ fürȱ dieȱ kontinuierlicheȱ Erneuerungȱ desȱ Unternehmensȱ sorgtȱ (vgl.ȱStadler/Hinterhuberȱ2005).ȱDieȱLeadershipȱCompanyȱistȱdadurchȱgekennzeichnet,ȱ dassȱ sieȱ dieȱ bestenȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiterȱ anzieht,ȱ sieȱ entwickelt,ȱ aufȱ dieseȱ WeiseȱausȱunterschiedlichenȱPerspektivenȱblickenȱlernt,ȱoffenȱfürȱdasȱUnvorhersehbareȱ ist,ȱeinenȱReichtumȱgemachter,ȱimȱZeitablaufȱvermittelterȱErfahrungenȱinȱsichȱansamȬ melt,ȱAlternativenȱ konturiertȱ undȱ dadurchȱ Möglichkeitsfelderȱ aufspürt,ȱ dieȱ dieȱ KonȬ kurrentenȱnichtȱsehenȱ(vgl.ȱStadlerȱ2004).ȱ DieȱgoldeneȱRegelȱfürȱdieȱEntwicklungȱinȱRichtungȱeinerȱLeadershipȱCompanyȱlautet:ȱ 1. StelleȱMitarbeiterȱein,ȱdieȱbesserȱsindȱalsȱduȱselbst,ȱnutzeȱihreȱTalenteȱundȱgibȱihnenȱ eineȱChance,ȱsichȱzuȱentwickeln.ȱ 2. BeurteileȱdeineȱFührungskräfteȱdanach,ȱwelcheȱMitarbeiterȱsieȱeingestelltȱundȱwieȱ vieleȱsieȱdavonȱzuȱFührendenȱentwickeltȱhaben.ȱ 3. ErwarteȱvonȱdeinenȱFührungskräften,ȱdassȱsieȱsichȱvonȱUnderperformern,ȱd.h.ȱvonȱ Mitarbeiternȱ trennen,ȱ dieȱ dieȱ Führungswerteȱ desȱ Unternehmensȱ nichtȱ lebenȱ undȱ dieȱvereinbartenȱZieleȱnichtȱerreichen.ȱ

54ȱ

Leadership als zentrale Kompetenz von und in Unternehmen

5

Zusammenfassung und Ausblick

Führungsaufgabenȱ unterscheidenȱ sichȱ durchȱ größereȱ Komplexitätȱ sowieȱBeziehungsȬȱ undȱKonfliktintensität.ȱFührungȱvollziehtȱsichȱunterȱbestimmtenȱUmweltbedingungen,ȱ dieȱ einemȱ ständigenȱ Wandelȱ unterliegen.ȱ Nichtȱ nurȱ äußere,ȱ sondernȱ auchȱ imȱ UnterȬ nehmenȱ existierendeȱ Kräfteȱ beeinflussenȱ dasȱ Handelnȱ undȱ dieȱ Entscheidungenȱ vonȱ Führungskräftenȱwesentlich.ȱDieȱAnforderungȱanȱeineȱFührungskraftȱistȱdieȱSchaffungȱ innovationsfördernderȱRahmenbedingungenȱimȱUnternehmen,ȱdieȱdieȱkontinuierlicheȱ ErneuerungȱdesȱUnternehmensȱermöglichen.ȱȱ DerȱBeitragȱarbeitetȱTrendsȱundȱBedingungenȱfürȱdieȱnachhaltigeȱWertsteigerungȱderȱ Unternehmenȱ heraus.ȱ Dieȱ dreiȱ eingangsȱ gestelltenȱ Fragenȱ werden,ȱ wieȱ folgt,ȱ beantȬ wortet:ȱ 1. Exzellentȱ geführteȱ Unternehmenȱ übertreffenȱ vergleichbareȱ Unternehmenȱ mehrȱ inȱ Jahrenȱ mitȱ schwierigenȱ wirtschaftlichenȱ undȱ branchenspezifischenȱ RahmenbedinȬ gungenȱ alsȱ inȱ gutenȱ Jahren.ȱ Führungsleistungȱ istȱ persönlicheȱ Führungsleistungȱ plusȱ Leistungȱ desȱ Teams.ȱ Charismatischeȱ undȱ überehrgeizigeȱ Unternehmerȱ undȱ Führungskräfteȱ stellenȱ dieȱ größteȱ Gefahrȱ fürȱ dasȱ Überlebenȱ undȱ dieȱ nachhaltigeȱ WertsteigerungȱdesȱUnternehmensȱdar.ȱ 2. DieȱAuswahlȱderȱrichtigenȱMitarbeiterȱundȱeineȱstrategieorientierteȱMitarbeiterfühȬ rungȱsindȱdieȱzentralenȱBedingungenȱfürȱdenȱunternehmerischenȱErfolg.ȱJeȱunvorȬ hersehbarerȱdieȱZukunftȱist,ȱdestoȱwichtigerȱfürȱdasȱÜberlebenȱdesȱUnternehmensȱ istȱ dieȱ Fähigkeitȱ undȱ Bereitschaftȱ desȱ Unternehmersȱ undȱ seinesȱ Führungsteams,ȱ dieȱbestenȱFührungskräfteȱundȱMitarbeiterȱeinzustellenȱundȱzuȱentwickeln.ȱ 3. DasȱUnternehmenȱderȱZukunftȱistȱdieȱLeadershipȱCompany.ȱDieȱLeadershipȱComȬ panyȱ istȱ dasȱ Unternehmen,ȱ dessenȱ Kernkompetenzȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ LeaderȬ shipȬFähigkeitenȱ derȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiterȱ aufȱ allenȱ VerantwortungsȬ ebenenȱist.ȱ ȱ

Literatur BadenȬFuller,ȱ C./Stopford,ȱ J.ȱ M.ȱ (1994):ȱ Rejuvenatingȱ theȱ Matureȱ Business:ȱ theȱ ComȬ petitiveȱChallenge,ȱBostonȱ Bass,ȱB.ȱ(1985):ȱLeadershipȱandȱPerformanceȱBeyondȱExpectations,ȱNewȱYorkȱ1985ȱ Bruch,ȱH./Vogel,ȱB.ȱ(2005):ȱOrganisationaleȱEnergie:ȱWieȱSieȱdasȱPotenzialȱIhresȱUnterȬ nehmensȱausschöpfen,ȱWiesbadenȱ Collins,ȱ J.ȱ (2001):ȱ Goodȱ toȱ Great:ȱ Whyȱ Someȱ Companiesȱ Makeȱ theȱ Leap…ȱ andȱ otherȱ don’t,ȱNewȱYorkȱ

55ȱ

Hans H. Hinterhuber, Margit Raich

Collinsȱ J./Useem,ȱ J.ȱ (2005):ȱ Jimȱ Collinsȱ Onȱ Toughȱ Calls;ȱ in:ȱ Fortune,ȱ 151.ȱ Jg.,ȱ H.ȱ 13,ȱȱ S.ȱ49Ȭ52ȱ Collins,ȱJ./Porras,ȱJ.ȱI.ȱ(1997):ȱBuiltȱtoȱLast:ȱSuccessfulȱHabitsȱofȱVisionaryȱCompanies,ȱ NewȱYorkȱ Diamond,ȱ J.ȱ (2005):ȱ Armȱ undȱ Reich:ȱ Dieȱ Schicksaleȱ menschlicherȱ Gesellschaften,ȱ 6.ȱAufl.,ȱFrankfurtȱamȱMainȱ Finkelstein,ȱ S./Hambrick,ȱ D.ȱ (1996):ȱ Strategicȱ Leadership:ȱ Topȱ Executivesȱ andȱ theirȱ EffectsȱonȱOrganizations,ȱSt.ȱPaulȱ Flynn,ȱF.ȱJ./Staw,ȱB.ȱM.ȱ(2004):ȱLendȱMeȱYourȱWallets:ȱTheȱEffectȱofȱCharismaticȱLeadȬ ershipȱonȱExternalȱSupportȱforȱanȱOrganization;ȱin:ȱStrategicȱManagementȱJournal,ȱ 25.ȱJg.,ȱH.ȱ4,ȱS.ȱ309Ȭ330ȱ Hinterhuber,ȱH.ȱH.ȱ(2004):ȱLeadership:ȱStrategischesȱDenkenȱsystematischȱschulenȱvonȱ SokratesȱbisȱJackȱWelch,ȱ3.,ȱüberarbeiteteȱAufl.,ȱFrankfurtȱamȱMainȱ Hinterhuber,ȱH.ȱH./Krauthammer,ȱE.ȱ(2005):ȱLeadershipȱ–ȱmehrȱalsȱManagement:ȱwasȱ Führungskräfteȱnichtȱdelegierenȱdürfen,ȱ4.ȱAufl.,ȱWiesbadenȱ Khurana,ȱR.ȱ(2002):ȱSearchingȱforȱaȱCorporateȱSavior:ȱTheȱIrrationalȱQuestȱforȱCharisȬ maticȱCEO’s,ȱPrincetonȱ Raich,ȱ M.ȱ (2005):ȱ Führungsprozesse:ȱ Eineȱ ganzheitlicheȱ Sichtȱ vonȱ Führung,ȱȱ Wiesbadenȱ Stadler,ȱ C.ȱ (2004):ȱ Unternehmenskulturȱ beiȱ Royalȱ Dutch/Shell,ȱ Siemensȱ undȱ DaimȬ lerChrysler,ȱStuttgartȱ Stadler,ȱ C./Hinterhuber,ȱ H.ȱ H.ȱ (2005):ȱ Shell,ȱ Siemensȱ undȱ DaimlerChrysler:ȱ Leadingȱ ChangeȱinȱCompaniesȱwithȱStrongȱValues;ȱin:ȱLongȱRangeȱPlanning,ȱ38.ȱJg.,ȱH.ȱ5,ȱS.ȱ 467Ȭ484ȱ Steinle,ȱ C./Bruch,ȱ H.ȱ (Hrsg.)ȱ (2003):ȱ Controlling:ȱ Kompendiumȱ fürȱ Ausbildungȱ undȱ Praxis,ȱ3.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ Waldman,ȱ D.ȱA./Ramirez,ȱ G.ȱ G./House,ȱ R./Puranam,ȱ P.ȱ (2001):ȱ Doesȱ Leadershipȱ MatȬ ter?ȱ CEOȱ Leadershipȱ Attributesȱ andȱ Profitabilityȱ underȱ Conditionsȱ ofȱ Perceivedȱ Environmentalȱ Uncertainty;ȱ in:ȱAcademyȱ ofȱ Managementȱ Journal,ȱ 44.ȱ Jg.,ȱ H.ȱ 1,ȱ S.ȱ 134Ȭ143ȱ Welch,ȱJ./Welch.ȱS.ȱ(2005):ȱWinning,ȱNewȱYorkȱ Whittington,ȱR.ȱ(2001):ȱWhatȱisȱStrategyȱ–ȱandȱdoesȱitȱmatter?ȱ2.ȱAufl.,ȱLondonȱ

56ȱ

Führung im globalen Unternehmen

Josef Ackermann

Führung im globalen Unternehmen

1

Einleitung

GuteȱUnternehmensführungȱistȱHandwerkȱundȱKunstȱzugleich.ȱHandwerk,ȱdaȱesȱgilt,ȱ dasȱtäglicheȱGeschäftȱmitȱdenȱzurȱVerfügungȱstehendenȱRessourcenȱundȱProzessenȱzuȱ steuern.ȱ Kunst,ȱ daȱ esȱ inȱ einemȱ schöpferischenȱ Prozessȱ gilt,ȱ Produkteȱ undȱ DienstleisȬ tungenȱaufȱdenȱMarktȱzuȱbringen,ȱdieȱdasȱUnternehmenȱvonȱdenȱWettbewerbernȱabȬ hebenȱ –ȱ esȱ einzigartigȱ machen.ȱ Dabeiȱ wirdȱ dieȱ Unternehmensführungȱ zuȱ einerȱ zuȬ nehmendȱ komplexenȱAufgabe.ȱImȱZeitalterȱdesȱglobalenȱWettbewerbsȱwirdȱdieȱFülleȱ anȱHerausforderungenȱdeutlich,ȱderȱsichȱFührungskräfteȱstellenȱmüssen.ȱEsȱgehtȱdarȬ um,ȱdieȱvielschichtigenȱInteressenȱdesȱUnternehmens,ȱseinerȱEigentümer,ȱseinerȱKunȬ den,ȱseinerȱMitarbeiterȱundȱseinesȱbreiterenȱgesellschaftlichenȱUmfeldsȱzuȱwahren.ȱȱ PatentrezepteȱfürȱguteȱUnternehmensführungȱgibtȱesȱfreilichȱnicht.ȱZuȱunterschiedlichȱ sindȱ dieȱ Menschen,ȱ dieȱ inȱ einemȱ Unternehmenȱ zusammenarbeiten,ȱ zuȱ vielfältigȱ sindȱ dieȱ Produkte,ȱ Dienstleistungen,ȱ Märkte,ȱ Wettbewerbsstrukturenȱ undȱ RahmenbedinȬ gungen,ȱ zuȱ heterogenȱ sindȱ dieȱ Interessenȱ derȱ einzelnenȱ Anspruchsgruppen,ȱ denenȱ FührungskräfteȱimȱTagesgeschäftȱgerechtȱwerdenȱmüssen.ȱȱ Woȱ theoretischeȱ Allheilmittelȱ Mangelwareȱ sind,ȱ gewinnenȱ individuelleȱ Erfahrungenȱ undȱ Eindrückeȱ ausȱ derȱ täglichenȱArbeitȱ anȱ Bedeutung.ȱ Dieȱ folgendenȱ siebenȱ Thesenȱ fassenȱEinblickeȱinȱdieȱPraxisȱderȱUnternehmensführungȱimȱglobalenȱFinanzdienstleisȬ tungsgeschäftȱundȱspezifischeȱErfahrungenȱbeiȱderȱDeutschenȱBankȱzusammen.ȱȱ

2

Menschen stehen im Mittelpunkt: Talentmanagement als zentrale Führungsaufgabe

Imȱ Zentrumȱ guterȱ Unternehmensführungȱ stehenȱ dieȱ Mitarbeiterinnenȱ undȱ MitarbeiȬ ter.ȱSieȱfüllenȱdasȱUnternehmenȱmitȱIdeenȱundȱsetzenȱdieseȱum.ȱGeradeȱinȱDienstleisȬ

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Josef Ackermann

tungsunternehmenȱsindȱdieȱMitarbeiterȱmitȱihremȱintellektuellenȱKapitalȱdieȱtreibendeȱ Kraft,ȱ dieȱ imȱ schnelllebigenȱ Wettbewerbsumfeldȱ dafürȱ Sorgeȱ tragen,ȱ dieȱ Bedürfnisseȱ derȱ Kundenȱ zuȱ identifizierenȱ undȱ inȱ passendeȱ Lösungenȱ zuȱ übersetzen.ȱ Esȱ sindȱ ihreȱ ExpertiseȱundȱErfahrungen,ȱdieȱdenȱErfolgȱeinesȱUnternehmensȱbestimmen.ȱDassȱdiesȱ keineȱgraueȱTheorieȱist,ȱsondernȱsichȱinȱkonkretenȱZahlenȱniederschlägt,ȱistȱempirischȱ belegt.ȱ Studienȱ zeigen,ȱ dassȱ Firmenȱ mitȱ einemȱ aktivenȱ Talentmanagementȱ fürȱ ihreȱ Aktionäreȱ eineȱ höhereȱRenditeȱerwirtschaftenȱalsȱderȱDurchschnittȱderȱUnternehmenȱ (vgl.ȱz.B.ȱMcKinseyȱ2001).ȱ Besondersȱ deutlichȱ wirdȱ dieserȱ Effektȱ imȱ Finanzsektor,ȱ woȱ dieȱ Geschwindigkeitȱ derȱ Entwicklungȱ neuerȱ Produkteȱ vergleichsweiseȱ hochȱ istȱ undȱ derenȱ zunehmendeȱ KomȬ plexitätȱeinȱhohesȱMaßȱanȱExpertiseȱbeiȱEntwicklung,ȱKonzeptionȱundȱVertriebȱerforȬ dert.ȱ DieȱIdentifizierungȱ vonȱ Talentenȱ sowieȱ derenȱ gezielteȱ Förderungȱ werdenȱ damitȱ zurȱ zentralenȱ Führungsaufgabeȱ undȱ entscheidendȱ fürȱ denȱ Geschäftserfolg.ȱ Ohneȱ einȱ langfristigȱorientiertesȱTalentmanagementȱaufȱallenȱFührungsebenenȱundȱeinȱintegrierȬ tesȱ Konzeptȱ fürȱ Rekrutierung,ȱ Remunerationȱ undȱ Weiterbildungȱ istȱ esȱ heuteȱ nichtȱ mehrȱ vorstellbar,ȱ inȱ einemȱ wettbewerbsintensivenȱ Marktumfeldȱ erfolgreichȱ zuȱ besteȬ hen.ȱȱ

3

Mit herausfordernden Zielen führen – Freiheit in der Umsetzung gewähren

„Werȱ keineȱ Visionenȱ hat,ȱ vermagȱ wederȱ großeȱ Hoffnungenȱ zuȱ erfüllen,ȱ nochȱ großeȱ Vorhabenȱ zuȱ verwirklichen.“ȱ Diesesȱ Zitatȱ desȱ USȬPräsidentenȱ Woodrowȱ Wilsonȱ giltȱ fürȱdieȱPolitikȱwieȱauchȱfürȱUnternehmen.ȱUndȱesȱgiltȱinȱunsererȱheutigen,ȱschnelllebiȬ genȱ Zeitȱ fastȱ nochȱ mehrȱ alsȱ zuȱ jenerȱ Zeit,ȱ inȱ derȱ esȱ geprägtȱ wurde.ȱ Moderneȱ UnterȬ nehmensführungȱsetztȱvoraus,ȱdassȱalleȱMitarbeiterȱmitȱBegeisterungȱanȱeinemȱStrangȱ ziehen,ȱumȱeinȱgemeinsamesȱZielȱzuȱerreichen.ȱGeradeȱfürȱhochȱqualifizierteȱKräfteȱistȱ dieȱIdentifikationȱmitȱdenȱZielenȱundȱdenȱWertenȱdesȱUnternehmensȱvonȱhohemȱStelȬ lenwert,ȱ damitȱ sieȱ ihreȱ außergewöhnlichenȱ Fähigkeitenȱ undȱ Talenteȱ genauȱ fürȱ diesesȱ Unternehmenȱ einsetzenȱ –ȱ undȱ dasȱ langfristigȱ undȱ nachhaltig.ȱ Führungskräfteȱ sindȱ somitȱ ständigȱ gefordert,ȱ klarȱ dasȱ große,ȱ übergeordneteȱ Zielȱ vorzugeben,ȱ fürȱ dessenȱ Erreichungȱ sichȱ alleȱ einsetzen.ȱ Visionenȱ zuȱ stiftenȱ wirdȱ damitȱ zurȱ zentralenȱAufgabeȱ derȱUnternehmensführung.ȱȱ Allerdingsȱgiltȱauch:ȱVisionenȱbrauchenȱkonkreteȱPläneȱfürȱdieȱUmsetzung.ȱVisionäreȱ Fernzieleȱ müssenȱ durchȱ klareȱ Strategienȱ undȱ verständlicheȱ Zwischenzieleȱ greifbarȱ gemachtȱ werden.ȱ Guteȱ Führungȱ schafftȱ kraftvolleȱ Bilderȱ derȱ Zukunftȱ undȱ beschreibtȱ mitȱ klarenȱ undȱ einfachenȱ Worten,ȱ wieȱ dasȱ Unternehmenȱ sichȱ positionierenȱ undȱ imȱ Marktȱ durchsetzenȱ will.ȱ Hehreȱ Visionenȱ verlierenȱ schnellȱ ihreȱ mitreißendeȱ Wirkung,ȱ 58ȱ

Führung im globalen Unternehmen

wennȱ nichtȱ deutlichȱ wird,ȱ wieȱ sieȱ erreichtȱ werdenȱ können.ȱ Inȱ ähnlicherȱ Weiseȱ sindȱ StrategienȱundȱZwischenzieleȱzumȱScheiternȱverurteilt,ȱwennȱsieȱnichtȱaufȱeinȱerkennȬ baresȱFernzielȱausgerichtetȱsind.ȱKurzum:ȱVision,ȱStrategieȱundȱZwischenzieleȱmüssenȱ imȱEinklangȱmiteinanderȱstehenȱundȱeineȱkonzeptionelleȱEinheitȱdarstellen.ȱȱ Dabeiȱ gehtȱ eineȱ klareȱ Zielsetzungȱ idealerweiseȱ mitȱ einemȱ breitenȱ EntfaltungsspielȬ raumȱ inȱ derȱ Umsetzungȱ einher.ȱ Wennȱ Talenteȱ undȱ derenȱ Kreativitätȱ dasȱ wertvollsteȱ Gutȱ modernerȱ Dienstleistungsunternehmenȱ sind,ȱ mussȱ derȱ dahinterȱ stehendenȱ Kraftȱ möglichstȱ großerȱ Freiraumȱ gegebenȱ werden.ȱ Wirdȱ dieseȱ schöpferischeȱ Kraftȱ mitȱ ZieȬ len,ȱ Prozessenȱ undȱ Reglementsȱ überfrachtet,ȱ läuftȱ dieȱ Unternehmensführungȱ Gefahr,ȱ denȱfürȱdenȱWettbewerbȱsoȱnotwendigenȱoffensivenȱGeistȱallerȱBeteiligtenȱimȱKeimȱzuȱ ersticken.ȱUmȱdasȱPotenzial,ȱdasȱinȱderȱOrganisationȱvorhandenȱist,ȱvollȱauszuschöpȬ fen,ȱsolltenȱdieȱMitarbeiterȱinȱderȱUmsetzungȱundȱinȱderȱZielerreichungȱüberȱeinȱmögȬ lichstȱ großesȱ Maßȱ anȱ Selbstbestimmungȱ verfügen.ȱ Nurȱ soȱ könnenȱ sichȱ intrinsischeȱ MotivationȱundȱunternehmerischerȱGeistȱbreitȱmachen.ȱBeidesȱistȱunerlässlichȱfürȱdenȱ ErfolgȱeinesȱUnternehmensȱinsgesamt,ȱaberȱauchȱjedesȱeinzelnenȱMitarbeiters.ȱUnterȬ nehmerischesȱ undȱ kreativesȱ Denkenȱ istȱ dieȱ Wurzelȱ vonȱ Innovationskraft,ȱ KundenȬȱ undȱErgebnisorientierung.ȱGelingtȱes,ȱEntrepreneurshipȱalsȱTeilȱderȱUnternehmenskulȬ turȱ aufȱ allenȱ Ebenenȱ derȱ Organisationȱ zuȱ etablieren,ȱ soȱ profitierenȱ davonȱ dasȱ UnterȬ nehmenȱundȱseineȱKundenȱundȱAktionäreȱgleichermaßen.ȱȱ

4

Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes als Maßstab für unternehmerischen Erfolg

Dieȱ Interessenȱ derȱ Eigentümerȱ einesȱ Unternehmensȱ müssenȱ imȱ Zentrumȱ derȱ UnterȬ nehmensstrategieȱ stehen.ȱ Dasȱ Wirkenȱ desȱ Unternehmensȱ undȱ seinerȱ Mitarbeiterȱ hatȱ dieȱnachhaltigeȱSteigerungȱdesȱUnternehmenswertesȱzumȱZiel.ȱȱ Aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ istȱ diesȱ einȱ vermeintlichȱ trivialerȱ Punkt.ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ kommenȱ jedochȱ häufigȱ Interessenȱ zumȱ Tragen,ȱ dieȱ vonȱ diesemȱ übergeordnetenȱ Zielȱ ablenken.ȱ NaturgemäßȱsindȱdieȱAnforderungenȱanȱeinȱUnternehmenȱbreitȱgefächert.ȱNebenȱdenȱ Rechtenȱ derȱ Eigentümerȱ tragenȱ Kunden,ȱ Mitarbeiter,ȱAnalysten,ȱ Investoren,ȱ Medien,ȱ Politikȱ undȱ andereȱ ihreȱ Anliegenȱ anȱ dieȱ Unternehmensführungȱ heran.ȱȱ Ebensoȱ naturgemäßȱ istȱ zuȱ erwarten,ȱ dassȱ vieleȱ dieserȱ Interessenȱ kurzfristigȱ nichtȱ imȱ Einklangȱ stehenȱ mitȱ dem,ȱ wasȱ ausȱ langfristigerȱ unternehmerischerȱ Perspektiveȱ denȱ Unternehmenswertȱmehrt.ȱȱ ȱ

59ȱ

Josef Ackermann

Diesesȱ Spannungsfeldȱ fordertȱ derȱ Unternehmensführungȱ zweiȱ Eigenschaftenȱ ab,ȱ dieȱ sichȱinȱderȱPraxisȱalsȱunerlässlichȱerweisen:ȱ

„ Beharrlichkeit:ȱErstensȱmussȱdieȱUnternehmensführungȱbeharrlichȱseinȱbeiȱderȱUmȬ setzungȱderȱStrategieȱimȱInteresseȱderȱAktionäre.ȱEsȱgilt,ȱgegenȱdenȱDruckȱkurzfrisȬ tigerȱAnliegenȱStandȱzuȱhaltenȱundȱdieȱlangfristige,ȱnachhaltigȱausgerichteteȱWertȬ schaffungȱkonsequentȱzuȱverfolgen.ȱȱ

„ Überzeugungskraft:ȱ Zweitensȱ mussȱ dieȱ Unternehmensführungȱ zuȱ überzeugenȱ wisȬ sen,ȱ d.h.ȱ gewichtigeȱ Argumenteȱ findenȱ undȱ kommunizieren,ȱ welcheȱ dieȱ unterȬ schiedlichenȱimȱUnternehmenȱundȱseinemȱUmfeldȱvertretenenȱAnspruchsgruppenȱ fürȱdasȱZielȱderȱUnternehmenswertsteigerungȱgewinnen.ȱDennȱdieȱDivergenzȱderȱ verschiedenenȱ Interessenȱ bezüglichȱ desȱ Prinzipsȱ derȱ Wertorientierungȱ bestehtȱ alȬ lenfallsȱ beiȱ einerȱ kurzfristigenȱ Betrachtung.ȱ Langfristigȱ kannȱ dieȱ Wertsteigerungȱ desȱUnternehmensȱ nichtsȱ anderesȱ zumȱ Zielȱ haben,ȱ alsȱ imȱInteresseȱ allerȱmaßgebȬ lichȱ Beteiligtenȱ zuȱ wirken.ȱ Gelingtȱ esȱ derȱ Unternehmensführungȱ möglichstȱ vieleȱ Anspruchsgruppenȱhiervonȱzuȱüberzeugen,ȱkannȱdasȱReibungsverlusteȱreduzierenȱ undȱeineȱFokussierungȱaufȱgemeinsameȱZieleȱermöglichen.ȱȱ Beidesȱzusammenȱ–ȱBeharrlichkeitȱundȱÜberzeugungskraftȱ–ȱsindȱgrundlegendeȱVorȬ aussetzungenȱfürȱeineȱgeradlinigeȱundȱglaubwürdigeȱFirmenpolitik.ȱȱ

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Unternehmenskultur entwickeln – Globalität braucht Identität und Freiraum

VielfaltȱanȱInteressenȱundȱWertenȱistȱeinȱwichtigesȱThemaȱfürȱalleȱUnternehmen,ȱaberȱ esȱ istȱ vonȱ besondererȱ Relevanzȱ fürȱ grenzüberschreitendȱ tätigeȱ Konzerne,ȱ inȱ denenȱ unterschiedlicheȱ Sichtweisenȱ durchȱ nationaleȱ undȱ regionaleȱ Unterschiedeȱ nochmalsȱ verstärktȱwerden.ȱȱ VielfaltȱistȱeinȱhohesȱGut.ȱDieseȱVielfaltȱsolltenȱUnternehmenȱjedochȱnichtȱeinerȱzufälȬ ligenȱ Entwicklungȱ überlassen.ȱ Vielmehrȱ istȱ esȱ Aufgabeȱ derȱ Unternehmensführung,ȱ dieseȱ durchȱ eineȱ spezifischeȱ Unternehmenskulturȱ gezieltȱ zuȱ kanalisieren.ȱ Vielfaltȱ beȬ deutetȱKreativität,ȱIdeenreichtumȱundȱgegenseitigeȱBereicherung.ȱWichtigȱistȱdeshalb,ȱ eineȱUnternehmenskulturȱzuȱentwickeln,ȱwelcheȱdieseȱUnterschiedeȱnichtȱnurȱrespekȬ tiert,ȱsondernȱgezieltȱfördertȱundȱzumȱWohlȱdesȱGesamtunternehmensȱnutzbarȱmacht.ȱ Eineȱ solcheȱ Unternehmenskulturȱ unterstütztȱ dieȱ Differenzierungȱ nachȱ außenȱ undȱ schafftȱBindekraftȱimȱInneren.ȱSieȱwirdȱdamitȱzumȱKatalysatorȱfürȱgegenseitigesȱVerȬ ständnisȱundȱVertrauen.ȱȱ

60ȱ

Führung im globalen Unternehmen

BeiȱderȱDeutschenȱBankȱsprechenȱwirȱinȱdiesemȱZusammenhangȱvonȱeinerȱ„OneȬBankȱ Culture“.ȱImȱ Gegensatzȱzuȱ einerȱ„OneȬCultureȱBank“,ȱinȱderȱkulturelleȱUnterschiedeȱ eingeebnetȱwürden,ȱverfolgenȱwirȱeinȱanderesȱVerständnis:ȱWirȱverstehenȱunsȱglobalȱ alsȱeineȱgemeinsameȱBank,ȱdieȱsichȱjedochȱihrerȱVielfaltȱbewusstȱistȱundȱdieseȱgezieltȱ zulässt.ȱInȱderȱDeutschenȱBankȱgenießtȱeineȱdieȱVielfaltȱförderndeȱUnternehmenskulȬ turȱ globaleȱAkzeptanz,ȱ stiftetȱ gemeinsameȱ Identitätȱ undȱ lässtȱ dabeiȱ breitenȱ Freiraumȱ fürȱ lokale,ȱ nationale,ȱ regionale,ȱ geschäftsspezifischeȱ oderȱ anderweitigȱ verwurzelteȱ Usancen.ȱSoȱschaffenȱwirȱeinenȱgemeinsamenȱglobalenȱBezugspunktȱfürȱalleȱMitarbeiȬ terȱundȱAnspruchsgruppen,ȱohneȱdabeiȱdieȱStärkenȱunsererȱVielfaltȱpreiszugebenȱbzw.ȱ zuȱverwischen.ȱ

6

Gute Führung schafft einen „Winning Team“-Geist

Dieȱ Lehreȱ guterȱ Führungȱ basiertȱ aufȱ wesentlichenȱ Erkenntnissenȱ derȱ Systemtheorieȱ undȱKybernetik.ȱWieȱMärkteȱinsgesamtȱunterliegenȱauchȱUnternehmenȱeinerȱSystemȬ logik,ȱdieȱhäufigȱeineȱselbstȱverstärkendeȱDynamikȱentwickeltȱ–ȱseiȱesȱinȱpositiver,ȱaberȱ auchȱinȱnegativerȱWeise.ȱErfolgȱführtȱzuȱeinerȱpositivenȱGrundstimmungȱimȱTeamȱundȱ stärktȱ dessenȱ Leistungsfähigkeitȱ nochȱ zusätzlich.ȱ Nennenȱ wirȱ diesȱ einenȱ „Winningȱ Team“ȬGeist,ȱderȱinȱderȱPraxisȱinȱseinerȱpositivenȱWirkungȱnichtȱunterschätztȱwerdenȱ sollte.ȱ Enthusiasmus,ȱ Motivationȱ undȱ eigeneȱ Überzeugungȱ sindȱ wichtigeȱ VoraussetȬ zungenȱfürȱdieȱMitarbeiter,ȱerfolgreichȱzuȱseinȱundȱüberȱsichȱselbstȱhinausȱwachsenȱzuȱ können.ȱȱ ZielȱeinerȱgutenȱFührungȱmussȱesȱdaherȱsein,ȱallenȱdasȱGefühlȱzuȱvermitteln,ȱTeilȱeinesȱ „WinningȱTeams“ȱzuȱsein.ȱDiesȱsetztȱinȱersterȱLinieȱvoraus,ȱdassȱalleȱUnternehmensteiȬ leȱErfolgȱimȱMarktȱhabenȱ–ȱexȱnihiloȱnihilȱfit.ȱZumȱanderenȱmussȱesȱjedochȱauchȱgelinȬ gen,ȱinȱgutenȱwieȱinȱschlechtenȱZeitenȱallenȱTeammitgliedernȱihreȱStärkenȱaufzuzeigenȱ undȱ Erfolgeȱ zuȱ honorieren.ȱ Nurȱ soȱ kannȱ einȱ sichȱ selbstȱ verstärkenderȱ Prozessȱ derȱ MotivationȱinȱGangȱgesetztȱwerden.ȱDasȱdarausȱgewonneneȱSelbstvertrauenȱüberträgtȱ sichȱnichtȱnurȱaufȱdieȱgesamteȱOrganisation,ȱsondernȱauchȱaufȱKundenȱundȱAktionäreȱ undȱkannȱaufȱdieseȱWeiseȱdieȱErfolgschancenȱallerȱnachhaltigȱsteigern.ȱȱ

61ȱ

Josef Ackermann

7

Kommunikation mit offenem Visier: klar, verlässlich und ehrlich

GuteȱFührungȱ stehtȱundȱfälltȱmitȱderȱQualitätȱderȱKommunikation.ȱZieleȱundȱStrateȬ gienȱmüssenȱvonȱallenȱMitarbeiternȱverstanden,ȱreflektiertȱundȱverinnerlichtȱwerden.ȱȱ Transparenzȱ überȱ dieȱ gegenwärtigeȱ IstȬSituationȱ desȱ Unternehmensȱ undȱ dieȱ angeȬ strebteȱ SollȬPositionȱ istȱ hierfürȱ unerlässlich.ȱ Dazuȱ gehörtȱ es,ȱ Schwachstellenȱ direktȱ anzusprechenȱundȱEntscheidungsvariantenȱoffenȱzuȱdiskutieren.ȱKontroverseȱDiskusȬ sionenȱsindȱhierbeiȱnichtȱvermeidbar,ȱjaȱsogarȱhilfreich.ȱEineȱ„JasagerȬMentalität“ȱkannȱ sichȱ heuteȱ keinȱ Unternehmenȱ mehrȱ leisten.ȱ Konstruktiveȱ Kritikȱ istȱ fruchtbarerȱ NährȬ bodenȱ fürȱ neueȱ Ideenȱ undȱ zeigtȱ letztlich,ȱ dassȱ manȱ mitȱ demȱ bisherȱ Erreichtenȱ nochȱ nichtȱzufriedenȱist.ȱDieseȱEnergieȱgiltȱesȱsinnvollȱzuȱnutzen,ȱbestehtȱdochȱallzuȱleichtȱ dieȱGefahr,ȱdassȱsieȱinsȱLeereȱverläuftȱoderȱsogarȱkontraproduktiveȱKräfteȱfreisetzt.ȱȱ UmȱdieȱOrganisationȱmitzunehmen,ȱmussȱdieȱUnternehmensführungȱklare,ȱnachvollȬ ziehbareȱEntscheidungenȱtreffen.ȱNurȱwennȱwirȱsagen,ȱwasȱwirȱtunȱundȱdasȱtun,ȱwasȱ wirȱ sagen,ȱ werdenȱ dieȱ Mitarbeiterȱ unsȱ folgen.ȱ Ehrlichkeit,ȱOffenheitȱ undȱ VerlässlichȬ keitȱsindȱhierbeiȱunersetzbar.ȱGeradeȱinȱChangeȬProzessenȱmüssenȱFührungskräfteȱaufȱ derȱ„Brücke“ȱstehenȱundȱeinenȱklarenȱKursȱvorgeben.ȱMissverständnisseȱundȱUnklarȬ heitenȱkönnenȱwirȱunsȱinȱunsererȱschnellenȱundȱvernetztenȱWeltȱnichtȱerlauben.ȱGuteȱ Kommunikationȱ wirdȱ damitȱ zuȱ einemȱ zentralenȱ Erfolgsfaktorȱ guterȱ UnternehmensȬ führung.ȱȱ

8

Gute Führung setzt Glaubwürdigkeit und Rückgrat voraus

GlaubwürdigkeitȱistȱdieȱGrundlageȱfürȱVertrauenȱbeiȱallenȱStakeholdernȱ–ȱdenȱAktioȬ nären,ȱKunden,ȱMitarbeiternȱundȱderȱGesellschaftȱalsȱGanzes.ȱGlaubwürdigkeitȱwirdȱ einemȱnichtȱgeschenkt,ȱsieȱmussȱerworbenȱwerden.ȱDiesȱgelingtȱnur,ȱwennȱWorteȱundȱ Tatenȱ übereinstimmen,ȱ wennȱ Erwartungenȱ konsistentȱ undȱ nachhaltigȱ erfülltȱ werden.ȱ Darunterȱ fälltȱ auch,ȱ Misserfolgeȱ zuzugebenȱ undȱ klarȱ zuȱ benennen.ȱ Werȱ Fehlerȱ zuȬ nächstȱimmerȱbeiȱanderenȱsucht,ȱwirdȱesȱschwerȱhaben,ȱeineȱVertrauenskulturȱaufzuȬ bauen.ȱNurȱwerȱaufrichtigȱundȱverlässlichȱhandelt,ȱkannȱüberzeugen.ȱȱ Hierzuȱ gehörtȱ auch,ȱ übertriebenenȱ Erwartungenȱ entgegenzutretenȱ undȱ derȱ VersuȬ chungȱ zuȱ widerstehen,ȱ esȱ allenȱ Rechtȱ zuȱ machen.ȱ Guteȱ Führungskräfteȱ habenȱ denȱ Mut,ȱ Entscheidungen,ȱ dieȱ sieȱ fürȱ richtigȱ undȱ zukunftsweisendȱ erachten,ȱ auchȱ dannȱ

62ȱ

Führung im globalen Unternehmen

umzusetzen,ȱ wennȱ sieȱ damitȱ aufȱ Widerstandȱ inȱ derȱ Öffentlichkeitȱ undȱ denȱ Medienȱ stoßen.ȱZuȱschnellȱkannȱansonstenȱausȱBeliebtheitȱBeliebigkeitȱwerden.ȱGuteȱFührungȱ setztȱnichtȱzuletztȱStandfestigkeitȱundȱRückgratȱvoraus.ȱ ȱ

Literatur McKinseyȱ(2001):ȱTheȱWarȱforȱTalentȱ–ȱOrganizationȱandȱLeadershipȱPractice,ȱMcKinȬ seyȱ&ȱCompany,ȱS.ȱ1Ȭ2.ȱ

63ȱ

Changekompetenz von Führungskräften

Stefan Krummaker

Changekompetenz von Führungskräften

1

Changemanagement als Kernfunktion von Führungskräften

DieȱInitiierungȱundȱUmsetzungȱvonȱ„ÄnderungȱundȱWandel“ȱgehörtȱnebenȱdenȱtradiȬ tionellenȱ Managementfunktionen,ȱ wieȱ „Planung“,ȱ „Kontrolle“,ȱ „Organisation“ȱ undȱ „Mitarbeiterführung“,ȱ zumȱ zentralenȱ Aufgabenfeldȱ vonȱ Führungskräftenȱ (vgl.ȱ insb.ȱ Steinleȱ2005ȱundȱSteinleȱ1985).ȱInȱderȱLiteraturȱlässtȱsichȱeineȱVielzahlȱvonȱEmpfehlunȬ genȱ dazuȱ finden,ȱ wieȱ diesesȱ Aufgabenfeldȱ ausgefülltȱ werdenȱ sollte.ȱ Unterȱ BezeichȬ nungenȱwieȱ„LeadingȱChange“ȱ(vgl.ȱKotterȱ1996)ȱoderȱ„TenȱCommandmentsȱforȱExeȬ cutingȱChange“ȱ(vgl.ȱKanter/Stein/Jickȱ1992)ȱhabenȱsichȱ„rezeptartige“ȱTätigkeitskataȬ logeȱverbreitet,ȱdieȱbeiȱentsprechenderȱAnwendungȱeinȱerfolgreichesȱManagementȱvonȱ ChangeprozessenȱinȱAussichtȱstellen.ȱOffenȱbleibtȱhierbeiȱallerdings,ȱwelcheȱkonkretenȱ Fähigkeitenȱ Führungskräfteȱ besitzenȱ müssen,ȱ umȱ dieȱ empfohlenenȱAufgabenȱ durchȬ zuführen.ȱ Diesenȱ Tätigkeitskatalogenȱ liegtȱ implizitȱ dieȱAnnahmeȱ zugrunde,ȱ dassȱ beȬ stimmteȱAufgaben,ȱwieȱz.B.ȱdieȱVisionsentwicklungȱfürȱeinenȱChangeprozess,ȱaufȱeineȱ entsprechendȱähnlicheȱFähigkeit,ȱinȱdiesemȱFallȱeinȱvisionäresȱDenken,ȱzurückzufühȬ renȱ ist.ȱ Einȱ derartigȱ reduktionistischesȱ Verständnisȱ beinhaltetȱ dieȱ Gefahrȱ andereȱ FäȬ higkeiten,ȱ welcheȱ aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ nichtȱ imȱ direktenȱ Zusammenhangȱ mitȱ einerȱ erfolgreichenȱDurchführungȱdieserȱAufgabenȱstehen,ȱzuȱübersehen.ȱZudemȱstelltȱsichȱ dieȱFrage,ȱobȱesȱweitereȱerfolgsförderlicheȱFähigkeitenȱinȱChangeprozessenȱgibt,ȱdieȱinȱ denȱbisherigenȱEmpfehlungenȱkeineȱBerücksichtigungȱfinden.ȱ Imȱ vorliegendenȱ Beitragȱ wirdȱ versucht,ȱ „hinter“ȱ eineȱ erfolgreicheȱ Initiierungȱ undȱ Umsetzungȱ vonȱ Changeprozessenȱ zuȱ blickenȱ undȱ Inhalteȱeinesȱ entsprechendenȱ LeisȬ tungspotenzialsȱ vonȱ Führungskräftenȱ aufzuzeigen.ȱ Hierfürȱ wirdȱ dieȱ fähigkeitsbezoȬ geneȱ Betrachtungȱ umȱ eineȱ motivationaleȱ Dimension,ȱ welcheȱ dieȱ Bereitschaftȱ einerȱ FührungskraftȱzumȱEngagementȱfürȱundȱinȱChangeprozessenȱumfasst,ȱergänztȱundȱzuȱ demȱ Begriffȱ „Changekompetenz“ȱ zusammengeführt.ȱ Dieȱ Aussagenȱ zuȱ ChangekompeȬ tenzȱvonȱFührungskräftenȱbasierenȱaufȱdenȱErgebnissenȱeinerȱqualitativenȱStudie,ȱdieȱ beiȱ einemȱ großenȱ europäischenȱ Dienstleistungskonzern,ȱ derȱ inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ einenȱtiefȱgreifendenȱChangeprozessȱvollzogenȱhat,ȱdurchgeführtȱwordenȱist.ȱȱ

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Stefan Krummaker

2

Changekompetenz als spezielles Handlungsrepertoire von Führungskräften

DerȱKompetenzbegriffȱistȱinȱderȱLiteraturȱundȱPraxisȱweitȱverbreitet.ȱEsȱwerdenȱeherȱ allgemeineȱKompetenzen,ȱwieȱz.B.ȱFachȬȱundȱSozialkompetenz,ȱaberȱauchȱspezifischeȱ Kompetenzen,ȱ wieȱ z.B.ȱ emotionaleȱ oderȱ interkulturelleȱ Kompetenzen,ȱ unterschieden.ȱ Dasȱ Kompetenzverständnisȱ istȱ dabeiȱ uneinheitlich.ȱ Währendȱ Kompetenzenȱ stellenȬ weiseȱ mitȱ Fähigkeitenȱ oderȱ Schlüsselqualifikationenȱ gleichgesetztȱ werden,ȱ verstehenȱ andereȱ Autorenȱ sieȱ alsȱ spezifischesȱ Handlungsrepertoireȱ (vgl.ȱ Bartram/Robertson/ȱ Callinanȱ 2002).ȱ Dieȱ letztgenannteȱ Sichtweiseȱ stelltȱ einenȱ konkretenȱ Handlungsbezugȱ herȱ undȱ charakterisiertȱ Kompetenzenȱ nichtȱ alsȱ generelleȱ Fähigkeit,ȱ dieȱ inȱ jeglichenȱ Situationenȱ einenȱ erfolgreichenȱ Leistungsvollzugȱ unterstützen.ȱ Vielmehrȱ handeltȱ esȱ sichȱhierbeiȱumȱeinȱFähigkeitsbündel,ȱdasȱfürȱeineȱspezielleȱSituationȱ–ȱinȱdiesemȱFallȱ dasȱ Managementȱ vonȱ Changeprozessenȱ –ȱ eineȱ effektiveȱ undȱ effizienteȱAufgabenerleȬ digungȱ inȱ Aussichtȱ stellt.ȱ Esȱ lässtȱ sichȱ erstȱ nachȱ einemȱ Handlungsvollzugȱ undȱ derȱ ErbringungȱeinesȱLeistungsergebnissesȱbestimmen,ȱobȱdieȱdurchgeführtenȱTätigkeitenȱ einerȱ Führungskraftȱ alsȱ kompetentȱ einzustufenȱ sind.ȱ Alsȱ Grundlageȱ einesȱ erfolgreiȬ chenȱHandelnsȱbedarfȱesȱaberȱnichtȱnurȱbestimmterȱFähigkeiten,ȱsondernȱauchȱspezifiȬ scherȱAntriebskräfte,ȱwelcheȱdieȱFührungskraftȱmitȱHandlungsenergieȱversorgenȱ(vgl.ȱ Bruchȱ 2003).ȱ Diesȱ führtȱ zuȱ demȱ bereitsȱ 1982ȱ vonȱ Boyatzisȱ entwickeltenȱ Verständnis,ȱ dassȱeineȱKompetenzȱsowohlȱfähigkeitsbezogeneȱalsȱauchȱenergetischeȱElementeȱumȬ fasstȱ (vgl.ȱ Boyatzisȱ 1982).ȱ Daȱ Letztereȱ einenȱ aufȱ dasȱ Handlungsobjektȱ –ȱ hierȱ eineȱ bestimmeȱ Aufgabeȱ imȱ Changeprozessȱ –ȱ gerichtetenȱ Spannungszustandȱ auslösen,ȱ lassenȱ sichȱ dieseȱ Elementeȱ auchȱ unterȱ demȱ Oberbegriffȱ „Bereitschaft“ȱ zusammenfasȬ sen.ȱEineȱChangekompetenzȱsetztȱsichȱsomitȱausȱdenȱbeidenȱunterschiedlichenȱDimenȬ sionenȱ„Changefähigkeit“ȱundȱ„Changebereitschaft“ȱzusammen.ȱ Hervorzuhebenȱ ist,ȱ dassȱ Changekompetenzȱ nochȱ keinȱ konkretesȱ Handelnȱ inȱ ChanȬ geprozessenȱ darstellt,ȱ sondernȱ diesemȱ imȱ Sinneȱ einesȱ Handlungsrepertoiresȱ vorgelaȬ gertȱ istȱ undȱ esȱ anleitet.ȱ Dieȱ Changekompetenzȱ einerȱ Führungskraftȱ stelltȱ zwarȱ einȱ stabiles,ȱsituationsübergreifendesȱLeistungspotenzialȱdar,ȱallerdingsȱkönnenȱbestimmȬ teȱ Rahmenfaktorenȱ dazuȱ führen,ȱ dassȱ dieseȱ Kompetenzȱ garȱ nichtȱ oderȱ nurȱ abgeȬ schwächtȱ zurȱ Anwendungȱ gelangt.ȱ Verdeutlichenȱ lässtȱ sichȱ diesesȱ KompetenzverȬ ständnisȱ amȱ Beispielȱ einesȱ Konzertpianisten.ȱ Seineȱ Kompetenzȱ umfasstȱ spezifischeȱ Fähigkeitenȱ desȱ Klavierspielens,ȱ wieȱ z.B.ȱ einȱ schnellesȱ Wechselnȱ derȱ Tempiȱ oderȱ ImȬ provisieren.ȱZudemȱbeinhaltetȱsieȱBegeisterungȱundȱMotivationȱdemȱInstrumentȱundȱ derȱ Musikȱ gegenüber.ȱ Hierausȱ bildetȱ sichȱ einȱ bestimmtesȱ Handlungsrepertoire,ȱ welȬ chesȱ jeȱ nachȱAusprägungȱ unterschiedlicherȱ Rahmenfaktoren,ȱ wieȱ z.B.ȱ demȱ Verhaltenȱ desȱ Dirigenten,ȱ zurȱ Ausprägungȱ gelangt.ȱ Obȱ sichȱ derȱ Konzertpianistȱ alsȱ kompetentȱ erwiesenȱhat,ȱlässtȱsichȱerstȱnachȱBeendigungȱdesȱgespieltenȱStückes,ȱz.B.ȱamȱApplausȱ derȱZuschauer,ȱfeststellen.ȱ

66ȱ

Changekompetenz von Führungskräften

3

Inhalte einer Changekompetenz von Führungskräften: Ergebnisse einer qualitativen Studie

3.1

Aufbau und Methodik der Studie

AusgehendȱvonȱderȱAnnahme,ȱdassȱsichȱKompetenzenȱerstȱnachȱdemȱHandlungsvollȬ zugȱ bestimmenȱ lassen,ȱ erfolgteȱ eineȱ retrospektiveȱ Betrachtungȱ vonȱ unterschiedlichenȱ ChangeȬTeilprozessenȱ inȱ einemȱ großenȱ deutschen,ȱ europaweitȱ tätigenȱ Unternehmen,ȱ welcheȱ dazuȱ geführtȱ haben,ȱ dassȱ sichȱ diesesȱ Unternehmenȱ innerhalbȱ wenigerȱ Jahreȱ erfolgreichȱ vonȱ einemȱ Industriekonzernȱ zuȱ einemȱ führendenȱ Dienstleistungskonzernȱ „gewandelt“ȱhat.ȱInsgesamtȱwurdenȱmehrereȱtausendȱSeitenȱanȱDokumenten,ȱwieȱz.B.ȱ Mitarbeiterzeitschriften,ȱ Geschäftsberichteȱ undȱ Presseberichte,ȱ ausgewertetȱ undȱ zuȬ sätzlichȱsiebzehnȱInterviewsȱmitȱinȱdenȱChangeprozessȱinvolviertenȱFührungskräftenȱ derȱ mittlerenȱ undȱ oberenȱ Führungsebeneȱ ausȱ unterschiedlichenȱ Konzernbereichenȱ geführt,ȱ umȱ Hinweiseȱ aufȱ einȱ spezifischesȱ erfolgsfördernesȱ Handlungsrepertoireȱ zuȱ identifizieren.ȱ Dieȱ Gesprächsführungȱ erfolgteȱ offenȱ undȱ lehnteȱ sichȱ anȱ dieȱ „episoȬ dischȬnarrativeȱ Interviewtechnik“ȱ (vgl.ȱ Lamnekȱ 2005)ȱ undȱ dasȱ „Behavioralȱ Eventȱ Interview“ȱ(vgl.ȱBoyatzisȱ1982)ȱan.ȱDieȱFührungskräfteȱwurdenȱgebeten,ȱKernereignisȬ seȱdesȱChangeprozessesȱzuȱidentifizierenȱundȱzuȱerläutern,ȱwieȱsichȱeinȱerfolgreichesȱ undȱ wenigerȱ erfolgreichesȱ Führungskräftehandelnȱ inȱ derȱ geschildertenȱ Situationȱ geȬ zeigtȱhat.ȱHierbeiȱsolltenȱsieȱberichten,ȱwieȱsieȱselberȱgehandeltȱhabenȱundȱwasȱihnenȱ beimȱHandelnȱanderer,ȱvorȱallemȱbesondersȱerfolgreicherȱFührungskräfte,ȱaufgefallenȱ ist.ȱ Zurȱ qualitativenȱ Auswertungȱ derȱ Dokumenteȱ undȱ Interviewsȱ kamȱ dieȱ Softwareȱ MAXqdaȱzurȱAnwendung,ȱmitȱwelcherȱdieȱidentifiziertenȱInhalteȱderȱChangekompeȬ tenzȱsystematischȱzusammengetragenȱundȱaufbereitetȱwordenȱsind.ȱ

3.2

Changebereitschaft als Antriebskraft eines erfolgreichen Handelns von Führungskräften

DasȱPhänomenȱderȱChangebereitschaftȱ(„readinessȱforȱchange“)ȱvonȱIndividuenȱwirdȱ seitȱdenȱletztenȱzweiȱJahrenȱinsbesondereȱverstärktȱinȱderȱangloamerikanischenȱLiteraȬ turȱ diskutiertȱ (vgl.ȱ z.B.ȱ Jimmieson/White/Peachȱ 2004;ȱ Holt/Armenakis/Harris/Feildȱ 2004).ȱAllerdingsȱfindenȱsichȱhierȱprimärȱAnsätzeȱzurȱErklärungȱdesȱBereitschaftskonȬ struktsȱ undȱ keineȱ konkretenȱ Hinweiseȱ zuȱ Merkmalenȱ undȱ Inhaltenȱ einerȱ ChangebeȬ reitschaftȱ vonȱ Führungskräften.ȱ Esȱ wirdȱ weitestgehendȱ davonȱ ausgegangen,ȱ dassȱ

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Stefan Krummaker

Changebereitschaftȱ eineȱ individuelleȱ Einstellungȱ gegenüberȱ Veränderungsprozessenȱ darstellt,ȱ ausȱ derȱ einȱ spezifischerȱ handlungsanleitenderȱ Aktivierungszustandȱ resulȬ tiert.ȱ Dieseȱ Vorstellungȱ leitetȱ dieȱ Sucheȱ nachȱ Spurenȱ einerȱ Changebereitschaftȱ vonȱ FührungskräftenȱinȱdenȱausgewähltenȱDokumentenȱundȱgeführtenȱInterviews.ȱȱ DieȱStudieȱzeigtȱdeutlich,ȱdassȱ„changebereite“ȱFührungskräfteȱeinenȱinnerlichenȱVerȬ änderungsdrangȱ verspüren.ȱ Dieserȱ zeichnetȱ sichȱ durchȱ denȱ starkenȱ Wunschȱ aus,ȱ denȱ StatusȱQuoȱherauszufordernȱundȱdasȱBestehendeȱhinterȱsichȱzuȱlassen.ȱImmerȱwiederȱ ließenȱsichȱAussagenȱidentifizieren,ȱdieȱdaraufȱhinweisen,ȱdassȱFührungskräfteȱauchȱinȱ erfolgreichenȱ Zeitenȱ bereitȱ seinȱ müssen,ȱ dasȱ existierendeȱ Geschäftsmodellȱ zuȱ hinterȬ fragen,ȱüberȱneueȱStrategienȱnachzudenkenȱundȱihreȱMitarbeiterȱaufȱetwaigeȱVerändeȬ rungenȱ vorzubereiten.ȱ Hierdurchȱ könnenȱ Führungskräfteȱ denȱ gefährlichenȱ VerloȬ ckungenȱ einerȱ „angenehmenȱ Trägheit“,ȱ dieȱ sichȱ durchȱ eineȱ erfolgreicheȱ Erledigungȱ derȱ täglichenȱ Routineaufgabenȱ einstellen,ȱ widerstehenȱ oderȱ entstandeneȱ „comfortȱ zones“ȱ (vgl.ȱ Bruch/Vogelȱ 2005)ȱ rechtzeitigȱ verlassen.ȱ Changebereitschaftȱ unterstütztȱ somitȱeinȱproaktivesȱChangemanagementȱundȱreduziertȱdasȱvielfachȱbeiȱMarktveränȬ derungenȱ festzustellendeȱ reaktiveȱ „Hinterherhecheln“.ȱ Dieȱ befragtenȱ Führungskräfteȱ empfandenȱ diesenȱ Veränderungsdrangȱ wenigerȱ alsȱ Bürde,ȱ sondernȱ betontenȱ fastȱ durchweg,ȱdassȱihnenȱVeränderungenȱSpaßȱbereitenȱundȱihnenȱdieȱneuenȱHerausforȬ derungenȱeinenȱMotivationsschubȱgeben.ȱȱ Esȱwurdeȱklarȱerkennbar,ȱdassȱChangebereitschaftȱmitȱstarkemȱEngagementȱgegenüberȱ demȱ Changeprozessȱ verbundenȱ ist.ȱ Hierbeiȱ istȱ esȱ wichtig,ȱ dassȱ dieȱ anfänglichȱ imȱ Changeprozessȱ aufgebauteȱ Bereitschaftȱ nichtȱ versandet,ȱ sondernȱ überȱ denȱ gesamtenȱ Changeverlaufȱaufrechterhaltenȱoderȱimmerȱwiederȱvonȱneuemȱaufgebautȱwird.ȱEineȱ befragteȱ Führungskraftȱ vergleichtȱ Changebereitschaftȱ mitȱderȱAntriebskraftȱ fürȱ einenȱ Marathonlauf.ȱ Dieȱ größteȱ Herausforderungȱ liegtȱ hierbeiȱ nichtȱ imȱ Losrennenȱ amȱAnȬ fangȱdesȱLaufes,ȱbeiȱdemȱvieleȱZuschauerȱklatschenȱundȱdenȱLäuferȱanfeuern,ȱsondernȱ imȱDurchhaltenȱüberȱdieȱgesamteȱStrecke,ȱwoȱdieȱUnterstützungȱamȱWegesrandȱnachȬ lässtȱundȱdieȱKräfteȱschwinden.ȱDaȱinȱvielenȱChangeprozessenȱaufgrundȱanfänglicherȱ UnsicherheitenȱkeineȱklarenȱWegstreckenȱerkennbarȱsindȱundȱnichtȱabsehbarȱist,ȱdassȱ dasȱZielȱnachȱgenauȱ42,195ȱkmȱerreichtȱseinȱwird,ȱsondernȱvielmehrȱunterschiedlicheȱ iterativeȱ Durchläufeȱ stattfinden,ȱ dieȱ oftmalsȱ dazuȱ führen,ȱ dassȱ eingangsȱ formulierteȱ ZieleȱdesȱChangeprozessesȱverworfenȱwerden,ȱstelltȱdieȱAufrechterhaltungȱvonȱChanȬ gebereitschaftȱeineȱäußerstȱanspruchsvolleȱHerausforderungȱdar.ȱȱ VieleȱFührungskräfteȱmachtenȱdeutlich,ȱdassȱsieȱbereitȱsind,ȱfürȱdieȱZielerreichungȱzuȱ kämpfen.ȱ Changebereitschaftȱ umfasstȱ somitȱ eineȱ Zielstrebigkeitȱ undȱ Entschlossenheit,ȱ welcheȱsichȱinȱeinemȱgewissenȱGradȱderȱHartnäckigkeitȱundȱAusdauerȱgegenüberȱdenȱ ZielenȱdesȱChangeprozessesȱzeigt.ȱDieȱaufgebrachteȱEnergieȱrichtetȱsichȱprimärȱdarauf,ȱ engagiertȱbestimmteȱChangeprojekteȱdurchzuführenȱundȱhierbeiȱauftretendeȱBarrierenȱ undȱWiderständeȱabzubauen.ȱEsȱwirdȱaberȱdeutlichȱvorȱeinemȱblinden,ȱunreflektiertenȱ Engagementȱ gewarnt,ȱ welchesȱ einȱ Erkennenȱ veränderterȱ Rahmenbedingungenȱ undȱ eineȱetwaigeȱNotwendigkeitȱderȱZielanpassungȱverhindert.ȱEineȱerfolgreicheȱChangeȬ

68ȱ

Changekompetenz von Führungskräften

bereitschaftȱ zeigtȱ sichȱ folglichȱ inȱ einemȱ bewusstȱ gesteuertenȱ Engagementȱ gegenüberȱ einemȱoderȱmehrerenȱChangeprozessen.ȱ

3.3

Changefähigkeiten als Grundlage einer erfolgreichen Führung von Changeprozessen

Dieȱ vorherigenȱ Ausführungenȱ lassenȱ erkennen,ȱ dassȱ eineȱ Changebereitschaftȱ alleinȱ nochȱnichtȱausreicht,ȱumȱdieȱentwickelteȱAntriebsenergieȱgegenüberȱdemȱChangeproȬ zessȱ inȱ erfolgreicheȱ Handlungenȱ umzusetzen.ȱ Esȱ wirdȱ zusätzlichȱ eineȱ entsprechendeȱ Fähigkeitsbasisȱ benötigt,ȱ welcheȱ dieȱ Führungskraftȱ inȱ dieȱ Lageȱ versetzt,ȱ denȱ ChanȬ geprozessȱeffektivȱundȱeffizientȱzuȱführen.ȱȱ Dieȱ Studieȱ verdeutlichtȱ diesenȱ Zusammenhang.ȱ Diesȱ zeigtȱ sichȱ z.B.ȱ inȱ derȱ starkenȱ Betonungȱ einesȱ Durchsetzungsvermögensȱ undȱ einerȱ Entscheidungsfähigkeitȱ vonȱ FühȬ rungskräften.ȱ Zielstrebigkeitȱ wirdȱ nurȱ aufgebautȱ oderȱ unterstütztȱ lediglichȱ dannȱ dieȱ erfolgreicheȱUmsetzungȱvonȱChangeprozessen,ȱwennȱFührungskräfteȱihrȱEngagementȱ auchȱ inȱ entsprechendeȱ Tatenȱ umsetzenȱ können.ȱ Insbesondereȱ inȱ tiefȱ greifendenȱ VerȬ änderungssituationen,ȱ welcheȱ oftmalsȱ durchȱ starkȱ politischȱ motivierteȱ lähmendeȱ DiskussionsȬȱ undȱ Suchprozesseȱ geprägtȱ sind,ȱ stelltȱ sichȱ dieȱ Herausforderungȱ desȱ DurchsetzensȱvonȱEntscheidungenȱgegenȱWiderständeȱundȱdesȱTreffensȱvonȱunpopuȬ lärenȱEntscheidungen.ȱVerbundenȱhiermitȱsindȱeineȱentsprechendeȱÜberzeugungsfähigȬ keitȱ sowieȱ dasȱ Vermögen,ȱ adäquatȱ imȱ Sinneȱ einesȱ Mikropolitikmanagementsȱ mitȱ politiȬ schenȱProzessenȱinȱderȱOrganisationȱumzugehen.ȱLetzteresȱumfasstȱdieȱIdentifikationȱ vonȱ (inoffiziellen)ȱ Machtverhältnissen,ȱ vonȱ Promotorenȱ undȱ Opponentenȱ sowieȱ denȱ richtigenȱUmgangȱmitȱdiesenȱPersonenȱbzw.ȱMachtstrukturen,ȱwieȱz.B.ȱdemȱGewinnenȱ vonȱ Organisationsmitgliedernȱ alsȱ Unterstützerȱ fürȱ denȱ Changeprozess.ȱ Einȱ schwachȱ ausgeprägtesȱ Durchsetzungsvermögenȱ undȱ eineȱ geringeȱ Entscheidungsfähigkeitȱ soȬ wieȱ einȱ unzureichendesȱ Mikropolitikmanagementȱ vonȱ Führungskräftenȱ behindernȱ denȱ Willensdurchsetzungsprozessȱ erheblichȱ undȱ könnenȱ somitȱ einȱ Changevorhabenȱ starkȱverzögernȱoderȱsogarȱgänzlichȱzumȱScheiternȱbringen.ȱ ImȱengenȱZusammenhangȱmitȱderȱDurchsetzungȱgetroffenerȱEntscheidungenȱstehtȱdieȱ Frageȱ nachȱ derȱ adäquatenȱ Verteilungȱ hierausȱ resultierenderȱ Aufgaben.ȱ Vielfachȱ beȬ stehtȱdasȱProblem,ȱdassȱFührungskräfteȱaufgrundȱdesȱNovitätgehaltsȱvonȱChangeaufȬ gabenȱ dieȱ zeitlicheȱ Belastungȱ derȱ delegiertenȱ Arbeitspaketeȱ unterschätzenȱ undȱ daȬ durchȱdieȱMitarbeiterȱerheblichȱüberlasten.ȱDaȱdieȱMitarbeiterȱunterschiedlicheȱKapaȬ zitätenȱ fürȱ dieȱ Aufgabendurchführungȱ aufweisenȱ undȱ zudemȱ mitȱ hohenȱ Arbeitsbelastungenȱ verschiedenartigȱ umgegangenȱ wird,ȱ stelltȱ sichȱ Führungskräftenȱ dieȱ Herausforderung,ȱ eineȱ individuelleȱ leistungskapazitätsorientierteȱ undȱ anreizoptiȬ maleȱ Aufgabenportionierungȱ vorzunehmen.ȱ DieȱArbeitspaketeȱ solltenȱ demnachȱ soȱ verȬ teiltȱ werden,ȱ dassȱ sieȱ dieȱ Mitarbeiterȱ zuȱ einerȱ möglichstȱ hohenȱ Leistungserbringungȱ

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Stefan Krummaker

anreizenȱ undȱ zudemȱ eineȱ individuelleȱ Zufriedenheitȱ mitȱ derȱ Arbeitssituationȱ imȱ Changeprozessȱsicherstellenȱ(vgl.ȱSteinleȱ1978).ȱȱ Daȱsichȱheutzutageȱvermehrtȱeineȱsoȱgenanteȱ„Beschleunigungsfalle“ȱinȱUnternehmenȱ zeigtȱ(vgl.ȱZaugg/Thomȱ2003ȱsowieȱdenȱBeitragȱvonȱBruch/VogelȱinȱdiesemȱBuch),ȱdieȱ durchȱ eineȱ starkeȱ Zunahmeȱ vonȱ Changeaktivitätenȱ beiȱ steigenderȱ Geschwindigkeitȱ undȱeinerȱdauerhaftȱhohenȱveränderungsbezogenenȱAktivitätsintensitätȱgekennzeichȬ netȱist,ȱbestehtȱdieȱGefahr,ȱdassȱeineȱzuȱstarkeȱChangehäufigkeitȱdieȱMitarbeiterȱüberȬ lastetet.ȱ Hierausȱ resultiertȱ oftmalsȱ einȱ starkesȱ Stressempfinden,ȱ welchesȱ beiȱ vielenȱ Mitarbeiternȱ zuȱ einerȱ „Changemüdigkeit“ȱ undȱ imȱ Extremfallȱ sogarȱ zuȱ BurnoutȬ Syndromenȱführenȱkann.ȱEineȱweitereȱwichtigeȱFähigkeitȱvonȱFührungskräften,ȱdieȱinȱ sehrȱengemȱZusammenhangȱmitȱderȱAufgabenportionierungȱsteht,ȱistȱdasȱindividuelleȱ TimingȱvonȱChangeaufgabenȱimȱSinne,ȱwieȱhäufigȱeinȱMitarbeiterȱ–ȱinȱderȱRegelȱüberȱ Projektarbeitȱ –ȱ inȱ dieȱ Changeaktivitätenȱ einesȱ Unternehmensȱ einbezogenȱ wird.ȱ Dieȱ Interviewsȱ zeigenȱ deutlich,ȱ dassȱ esȱ sichȱ anbietet,ȱ besondersȱ starkȱ inȱ Changeprozesseȱ involvierteȱMitarbeiterȱvonȱZeitȱzuȱZeitȱ„Changepausen“ȱzurȱ„Verdauung“ȱderȱhohenȱ Arbeitsbelastungȱ einzuräumen.ȱ Derartigeȱ Ruhezeiten,ȱ inȱ welcherȱ dieȱ Mitarbeiterȱ z.B.ȱ fürȱ eineȱ gewisseȱ Zeitȱ Routineaufgabenȱ imȱ Unternehmenȱ nachgehenȱ oderȱ inȱ wenigerȱ turbulentenȱ Projektenȱ arbeiten,ȱ leistenȱ einenȱ wichtigenȱ Beitragȱ zurȱ Erhaltungȱ derȱ Changebereitschaftȱ undȱ zurȱ Sicherstellungȱ einerȱ langfristigȱ hohenȱ LeistungsorientieȬ rung.ȱ DieȱStudieȱhatȱauchȱgezeigt,ȱdassȱdieȱschonȱfastȱalsȱ„klassisch“ȱzuȱbezeichnendenȱFäȬ higkeitenȱderȱVisionskraftȱundȱKommunikationȱwichtigeȱElementeȱeinerȱChangefähigkeitȱ vonȱFührungskräftenȱdarstellen.ȱEineȱerfolgreicheȱKommunikationȱimȱChangeprozessȱ beziehtȱsichȱallerdingsȱnichtȱnur,ȱwieȱvielfachȱangeführt,ȱaufȱdieȱumfassendeȱVermittȬ lungȱ derȱ „neuen“ȱ Vision.ȱ Vielmehrȱ sollteȱ dieseȱ zusätzlichȱ ehrlichȱ undȱ offenȱ überȱ etȬ waigeȱProblemeȱimȱChangeprozessȱinformierenȱundȱsicherstellen,ȱdassȱdieȱkommuniȬ ziertenȱ Changeinhalteȱ auchȱ dieȱ adressiertenȱ Empfängerȱ erreichenȱ undȱ nichtȱ inȱ poliȬ tischȬmotiviertȱerrichtetenȱ„KommunikationsȬLehmschichten“ȱaufgehaltenȱwerden.ȱȱ Dieȱ Fähigkeitȱ eineȱ Visionȱ zuȱ entwickelnȱ undȱ dieseȱ derartȱ stimulierendȱ undȱ inspirieȬ rendȱdenȱgeführtenȱMitarbeiternȱzuȱvermitteln,ȱsoȱdassȱsieȱdenȱChangeprozessȱnachȬ drücklichȱ unterstützen,ȱ weistȱ aufȱ eineȱ gewisseȱ Näheȱ vonȱ Changefähigkeitȱ zuȱ denȱ inȱ derȱ transformationalenȱ Führungstheorieȱ diskutiertenȱ Handlungsmusternȱ „Idealizedȱ Influence“,ȱ„IndividualizedȱConsideration“,ȱ„InspirationalȱMotivation“ȱundȱ„IntellecȬ tualȱ Stimulation“ȱ hinȱ (vgl.ȱ ausführlichȱ Bassȱ 1985ȱ sowieȱ vertiefendȱ dieȱ Beiträgeȱ vonȱ Krüger,ȱ Rosenstielȱ undȱ Wundererȱ inȱ diesemȱ Buch).ȱ Beiȱ derȱ Studieȱ fielȱ insbesondereȱ dasȱ inȱ derȱ transformtionalenȱ Führungȱ diskutierteȱ Fähigkeitselementȱ „Führungȱ durchȱ Vorbildfunktion“ȱ (Leadingȱ byȱ Example)ȱ aufȱ (vgl.ȱ Yuklȱ 2006).ȱ Führungskräfteȱ könnenȱ nurȱdannȱglaubhaftȱOpferȱundȱeinȱhohesȱEngagementȱvonȱMitarbeiternȱinȱChangeproȬ zessenȱverlangen,ȱwennȱsieȱdiesesȱVerhaltenȱdenȱMitarbeiternȱauchȱvorlebenȱundȱsichȱ nichtȱ hinterȱ dieȱ schützendenȱ Linienȱ vonȱ „comfortȱ zones“ȱ zurückziehenȱ undȱ versuȬ chen,ȱvonȱdieserȱgesichertenȱPositionȱausȱeinȱChangemanagementȱdurchzuführen.ȱ

70ȱ

Changekompetenz von Führungskräften

3.4

Effekte von Changekompetenz sowie Zusammenfassung der Kompetenzinhalte

Esȱwurdeȱbereitsȱindirektȱangedeutet,ȱwelcheȱErfolgsbeiträgeȱeineȱChangekompetenzȱ vonȱFührungskräftenȱzuȱgenerierenȱvermag.ȱDieȱStudieȱweistȱdabeiȱaufȱErfolgseffekteȱ hin,ȱdieȱauchȱinȱderȱtransformationalenȱFührungȱdiskutiertȱwerden.ȱ Esȱzeigtȱsich,ȱdassȱChangekompetenzȱeinȱaußergewöhnlichesȱEngagementȱfürȱdenȱChanȬ geprozessȱanleitet.ȱDiesesȱlässtȱsichȱnichtȱnurȱbeiȱdenȱgeführtenȱMitarbeiternȱfeststelȬ len,ȱsondernȱdieȱInterviewsȱverdeutlichen,ȱdassȱalsȱbesondersȱkompetentȱeingestuftenȱ FührungskräftenȱdurchwegȱsehrȱhohesȱEngagementȱzugeschriebenȱwird.ȱEsȱlässtȱsichȱ vermuten,ȱ dassȱ zumȱ einemȱ dieȱ Changebereitschaftȱ vonȱ denȱ Führungskräftenȱ aufȱ dieȱ MitarbeiterȱüberspringtȱundȱzudemȱdieȱspezifischenȱChangefähigkeitenȱeinenȱBeitragȱ leisten,ȱdassȱdieseȱBereitschaftȱbeiȱdenȱMitarbeiternȱerhalten,ȱgefördertȱundȱausgebautȱ wird.ȱDesȱWeiterenȱerhöhtȱdieȱChangekompetenzȱvonȱFührungskräften,ȱdadurchȱdassȱ z.B.ȱ dieȱ Changeaufgabenȱ entsprechendȱ derȱ individuellenȱ Mitarbeiterkapazitätenȱ geȬ timtȱundȱportioniertȱwerden,ȱdieȱZufriedenheitȱderȱMitarbeiter.ȱDieȱdurchgeführteȱStuȬ dieȱlässtȱinsgesamtȱerkennen,ȱdassȱsichȱderȱinȱderȱallgemeinenȱKompetenzliteraturȱalsȱ „superioreȱAufgabenerledigung“ȱdiskutierteȱErfolgsaspektȱ(vgl.ȱz.B.ȱBoyatzisȱ1982)ȱinȱ einerȱ erhöhtenȱ Führungseffizienzȱ imȱ Changeprozessȱ manifestiert.ȱ Dieȱ nachstehendeȱ Abbildungȱ fasstȱ dieȱ dargestelltenȱ Inhalteȱ undȱ Effekteȱ einerȱ Changekompetenzȱ vonȱ Führungskräftenȱzusammen.ȱ

Abbildungȱ1:ȱ InhalteȱundȱEffekteȱeinerȱChangekompetenzȱvonȱFührungskräftenȱ Changekompetenz Changebereitschaft - Infragestellung des Status Quo - Veränderungsdrang - Keine Verharrung in “Comfort Zones” - Engagement gegenüber Wandlungsvorhaben - Zielorientierung - Entschlossenheit

Changefähigkeit - Durchsetzungsvermögen - Entscheidungsfähigkeit - Überzeugungsfähigkeit - Mikropolitikmanagement - Timing und Portionierung von Wandlungsaufgaben - Visionskraft - Kommunikationsfähigkeit - Befähigung zum “Leading by Example”

Effekte von Changekompetenz - Außergewöhnliches Engagement der geführten Mitarbeiter - Zufriedenheit der geführten Mitarbeiter - Effektivität (hoher Zielerreichungsgrad)

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Fazit: Changekompetenz als wichtiges Element einer Führungskompetenz

DieȱweiteȱVerbreitungȱdesȱKompetenzbegriffsȱundȱdieȱdarausȱresultierendeȱDiskussiȬ onȱ unterschiedlichsterȱ Kompetenzartenȱ führtȱ sowohlȱ inȱ Theorieȱ alsȱ auchȱ Praxisȱ zuȱ einerȱ inflationärenȱ Verwendungȱ desȱ Kompetenzbegriffs.ȱ Selbstverständlichȱ stelltȱ sichȱ auchȱbeiȱChangekompetenzȱdieȱFrage,ȱobȱesȱsichȱhierbeiȱumȱeineȱKompetenzartȱhanȬ delt,ȱ dieȱ bereitsȱ vonȱ anderenȱ Kompetenzen,ȱ wieȱ z.B.ȱ Sozialkompetenz,ȱ HandlungsȬ kompetenzȱoderȱUmsetzungskompetenz,ȱabgedecktȱwirdȱundȱsichȱsomitȱlediglichȱalsȱ BegriffsblaseȱzeigtȱoderȱobȱChangekompetenzȱneueȱbzw.ȱandereȱAspekteȱumfasst,ȱdieȱ eineȱeigenständigeȱBetrachtungȱrechtfertigen.ȱ Einȱ Vergleichȱ derȱ identifiziertenȱ Inhalteȱ vonȱ Changekompetenzȱ mitȱ denenȱ andererȱ Kompetenzartenȱverdeutlicht,ȱdassȱzwarȱTeilaspekteȱ–ȱz.B.ȱdasȱDurchsetzungsvermöȬ genȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Umsetzungskompetenzȱ (vgl.ȱ Wunderer/Bruchȱ 2000)ȱ oderȱ dieȱ Kommunikationsfähigkeitȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ Sozialkompetenzȱ (vgl.ȱ ErpenȬ beck/Rosenstielȱ 2003)ȱ –ȱ auchȱ inȱ anderenȱ Kompetenzenȱ Berücksichtigungȱ finden.ȱ Esȱ zeigtȱ sichȱ aber,ȱ dassȱ bisherȱ keineȱ Kompetenzartȱ diskutiertȱ wird,ȱ dieȱ alleȱ Inhalteȱ vonȱ Changekompetenzȱ umfasst.ȱ Zudemȱ erfolgtȱ beiȱ vielenȱ Kompetenzartenȱ oftmalsȱ keineȱ direkteȱBezugnahmeȱaufȱVeränderungsprozesse,ȱsondernȱeineȱeherȱallgemeinȱgehalteȬ neȱ Betrachtung.ȱ Darüberȱ hinausȱ liegtȱ derȱ Fokusȱ inȱ derȱ Kompetenzliteraturȱ oftmalsȱ lediglichȱ aufȱ derȱ fähigkeitsbezogenenȱ Dimension.ȱ Eineȱ Thematisierungȱ vonȱ BereitȬ schaftȱ alsȱ zentralesȱ Elementȱ einerȱ Kompetenz,ȱ wieȱ inȱ demȱhierȱ vorgestelltenȱ KompeȬ tenzverständnis,ȱfindetȱnurȱäußerstȱseltenȱstatt.ȱ ChangekompetenzȱlässtȱsichȱalsȱeinȱElementȱvonȱFührungskompetenzȱverstehen.ȱVorȱ demȱ Hintergrundȱ einerȱ zunehmendenȱ Bedeutungȱ desȱ adäquatenȱ Umgangsȱ mitȱ VerȬ änderungenȱundȱderȱTatsache,ȱdassȱkeineȱBrancheȱundȱauchȱkaumȱeineȱFührungskraftȱ zukünftigȱ vonȱ Changeaktivitätenȱ ausgenommenȱ seinȱ wird,ȱ stelltȱ sichȱ umsoȱ mehrȱ dieȱ Frageȱ nachȱ demȱAufbauȱ undȱ derȱ Förderungȱ einerȱ derartigenȱ Kompetenz.ȱ Inȱ diesemȱ Beitragȱ konntenȱ ersteȱ Hinweiseȱ zuȱ denȱ Inhaltenȱ einerȱ Changekompetenzȱ gegebenȱ werden.ȱBevorȱsichȱkonkreteȱÜberlegungenȱzurȱÜbertragungȱderȱErkenntnisseȱaufȱdieȱ Führungskräfteentwicklungȱanschließenȱkönnen,ȱempfiehltȱesȱsichȱalsȱnächstenȱSchrittȱ durchȱ weitereȱ Praxisstudienȱ zuȱ analysieren,ȱ welcheȱ Einflussfaktorenȱ aufȱ dieȱ EntsteȬ hungȱvonȱVeränderungsfähigkeitȱundȱVeränderungsbereitschaftȱwirken,ȱumȱhierdurchȱ entsprechendeȱHebelȱfürȱeineȱKompetenzentwicklungȱzuȱidentifizieren.ȱ ȱ ȱ ȱ

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Changekompetenz von Führungskräften

Literatur ȱ Bartram,ȱ D./Robertson,ȱ I.ȱ T./Callinan,ȱ M.ȱ (2002):ȱAȱ Frameworkȱ forȱ Examiningȱ OrganȬ izationalȱEffectiveness;ȱin:ȱRobertson,ȱI.ȱT./Callinan,ȱM./Bartram,ȱD.ȱ(Hrsg.),ȱOrganȬ izationalȱEffectiveness:ȱTheȱRoleȱofȱPsychology,ȱChichester,ȱS.ȱ1Ȭ10ȱ Boyatzis,ȱ R.ȱ E.ȱ (1982):ȱ Theȱ Competentȱ Manager:ȱ Aȱ Modelȱ forȱ Effectiveȱ Performance,ȱ NewȱYorkȱetȱal.ȱ Bruch,ȱH.ȱ(2003):ȱLeaders’ȱAction:ȱModelȱDevelopmentȱandȱTesting,ȱMünchen/Meringȱ Bruch,ȱH./Vogel.ȱB.ȱ(2005):ȱOrganisationaleȱEnergie:ȱWieȱSieȱdasȱPotenzialȱIhresȱUnterȬ nehmensȱausschöpfen,ȱWiesbadenȱ Erpenbeck,ȱ J./Rosenstiel,ȱ L.ȱ vonȱ (2003):ȱ Einführung;ȱ in:ȱ Erpenbeck,ȱ J./Rosenstiel,ȱ L.ȱ v.ȱ (Hrsg.),ȱ Handbuchȱ Kompetenzmessung:ȱ Erkennen,ȱ verstehenȱ undȱ bewertenȱ vonȱ Kompetenzenȱ inȱ derȱ betrieblichen,ȱ pädagogischenȱ undȱ psychologischenȱ Praxis,ȱ Stuttgart,ȱS.ȱIXȬXLȱ Holt,ȱD.ȱT./Armenakis,ȱA.ȱA./Harris,ȱS.ȱG./Feild,ȱH.ȱS.ȱ(2004):ȱTowardȱaȱComprehensiveȱ Definitionȱ ofȱ Readinessȱ forȱ Change:ȱ Aȱ Reviewȱ ofȱ Researchȱ andȱ Instrumentation,ȱ unveröffentlichtesȱPaperȱ–ȱzurȱZeitȱimȱReviewprozessȱȱ Jimmieson,ȱ N.ȱ L./White,ȱ K.ȱ M./Peach,ȱ M.ȱ (2004):ȱ Employeeȱ Readinessȱ forȱ Change:ȱ Utilizingȱ theȱ Theoryȱ ofȱ Plannedȱ Behaviorȱ toȱ Informȱ Changeȱ Management,ȱ Paperȱ presentedȱatȱtheȱ64thȱAnnualȱMeetingȱofȱtheȱAcademyȱofȱManagementȱ Kanter,ȱ R.ȱ M./Stein,ȱ B.ȱ A./Jick,ȱ T.ȱ D.ȱ (1992):ȱ Theȱ Challengesȱ ofȱ Execution:ȱ Rolesȱ andȱ Tasksȱ inȱ theȱ Changeȱ Process;ȱ in:ȱ Kanter,ȱ R.ȱ M./Stein,ȱ B.ȱA./Jick,ȱ T.ȱ D.ȱ (Hrsg.),ȱ Theȱ Challengeȱ ofȱ Organizationalȱ Change:ȱ Howȱ Companiesȱ Experienceȱ Itȱ andȱ Leadersȱ GuideȱIt,ȱLondonȱetȱal.,ȱS.ȱ369Ȭ394ȱ Kotter,ȱJ.ȱP.ȱ(1996):ȱLeadingȱChange,ȱBostonȱ Lamnek,ȱ S.ȱ (2005):ȱ Qualitativeȱ Sozialforschung,ȱ 4.,ȱ vollständigȱ überarbeiteteȱ Aufl.,ȱ Weinheimȱetȱal.ȱ Steinle,ȱ C.ȱ (1978):ȱ Führung:ȱ Grundlagen,ȱ Prozesseȱ undȱ Modelleȱ derȱ Führungȱ inȱ derȱ Unternehmung,ȱStuttgartȱ Steinle,ȱC.ȱ(1986):ȱOrganisationȱundȱWandel:ȱKonzepte,ȱMehrȬEbenenȬAnalyseȱ(MEA),ȱ Anwendungen,ȱBerlinȱu.ȱa.ȱ Steinle,ȱ C.ȱ (2005):ȱ Ganzheitlichesȱ Management:ȱ Eineȱ mehrdimensionaleȱ Sichtweiseȱ integrierterȱUnternehmungsführung,ȱWiesbadenȱ Wunderer,ȱ R./Bruch,ȱ H.ȱ (2000):ȱ Umsetzungskompetenz:ȱ Diagnoseȱ undȱ Förderungȱ inȱ TheorieȱundȱUnternehmenspraxis,ȱMünchenȱ

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Stefan Krummaker

Yukl,ȱG.ȱ(2006):ȱLeadershipȱinȱOrganizations,ȱ6.ȱAufl.,ȱUpperȱSaddleȱRiverȱ Zaugg,ȱ R.ȱ J./Thom,ȱ N.ȱ (2003):ȱ Excellenceȱ Throughȱ Implicitȱ Competencies:ȱ Humanȱ Resourceȱ Managementȱ –ȱ Organisationalȱ Developmentȱ –ȱ Knowledgeȱ Creation;ȱ in:ȱ JournalȱofȱChangeȱManagement,ȱ3.ȱJg.,ȱH.ȱ3,ȱS.ȱ199Ȭ211ȱ ȱ ȱ

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Leadershipȱvonȱ MitarbeiternȱundȱTeamsȱȱ ȱ

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Vertrauen: wichtiger als Strategie!

Reinhard K. Sprenger

Vertrauen: wichtiger als Strategie!

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Führung und Vertrauen

„Führungȱ istȱ eineȱ kraftvolleȱ Mischungȱ ausȱ Strategieȱ undȱ Vertrauen.ȱ Aberȱ wennȱ Duȱ ohneȱeinesȱvonȱbeidenȱauskommenȱmusst,ȱverzichteȱaufȱdieȱStrategie.“,ȱsoȱderȱameriȬ kanischeȱ Generalȱ H.ȱ Normanȱ Schwarzkopf.ȱ Erȱ stehtȱ nichtȱ imȱ Verdacht,ȱ einȱ SozialroȬ mantikerȱ zuȱ sein.ȱ Vielmehrȱ weißȱ er:ȱ Wennȱ Führungȱ heißt:ȱ dieȱ Leistungȱ andererȱ zuȱ organisierenȱ undȱ zuȱ fördern,ȱ dannȱ istȱ Vertrauenȱ dieȱ allesȱ entscheidendeȱ VoraussetȬ zung.ȱ InȱderȱUnternehmenspraxisȱlässtȱsichȱimmerȱwiederȱbeobachten,ȱdassȱFührungskräfte,ȱ obwohlȱsieȱgegenȱHandbuchwissenȱverstoßen,ȱdennochȱguteȱErgebnisseȱerzielen.ȱDasȱ sindȱFührungskräfte,ȱdenenȱihreȱMitarbeiterȱoffenbarȱbereitwilligȱfolgenȱundȱdieȱdaherȱ erfolgreichȱsind.ȱWasȱsichȱdaȱfindet,ȱistȱeinȱimȱEinzelnenȱunentwirrbaresȱGemischȱausȱ Glaubwürdigkeit,ȱBerechenbarkeit,ȱGeradlinigkeit,ȱkurzȱetwas,ȱfürȱdasȱsichȱderȱBegriffȱ Vertrauenȱsummarischȱanbietet.ȱEsȱistȱdaherȱoftȱgesagtȱworden:ȱVertrauenȱistȱdieȱBasisȱ vonȱ Führung.ȱ Sichȱ führenȱ lassenȱ heißt:ȱ sichȱ jemandemȱ anzuvertrauen.ȱ Vorȱ allemȱ fürȱ dasȱ Führungsparadigmaȱ derȱ Selbstverantwortung,ȱ dasȱ imȱ Geführtenȱ denȱ MitunterȬ nehmerȱ undȱ intelligentenȱ Trägerȱ (nichtȱ ZuȬTräger)ȱ derȱ Unternehmensentwicklungȱ sieht,ȱ istȱ Vertrauenȱ dieȱ einzigȱ möglicheȱ kommunikativeȱ Basis.ȱ WechselseitigesȱAngeȬ wiesenseinȱ unterȱ Partnernȱ erzwingtȱ dieȱ sehrȱ weitgehendeȱ Tilgungȱ derȱ kontrollierenȬ denȱElementeȱalterȱFührungsparadigmen.ȱ WennȱzumȱBeispielȱeinȱVorstandȱsichȱvorȱseineȱMitarbeiterȱstellt,ȱbewegenȱdenȱMitarȬ beiterȱintuitivȱvorȱallemȱzweiȱFragen:ȱ1.ȱKannȱichȱihmȱglauben?ȱ2.ȱIstȱerȱanȱmirȱinteresȬ siert?ȱDieseȱVertrauensbotschaftȱgehtȱallerȱinhaltlichenȱBotschaftȱvoraus.ȱWieȱeinȱFilterȱ entscheidetȱ sieȱ darüber,ȱ obȱ dieȱ inhaltlicheȱ Botschaftȱ überhauptȱ gehörtȱ undȱ geglaubtȱ wird.ȱEsȱistȱschonȱmanchmalȱbizarr,ȱwieȱvieleȱStundenȱVorständeȱreden,ȱohneȱdassȱdieȱ ZuhörerȱsichȱüberhauptȱnurȱeineȱMinuteȱmitȱdenȱInhaltenȱbeschäftigen,ȱweilȱdasȱVerȬ trauenȱ fehlt.ȱ Keineȱ Führungskraftȱ kannȱ Menschenȱ beeinflussen,ȱ führen,ȱ mitȱ aufȱ dieȱ gemeinsameȱ Reiseȱ nehmen,ȱ wennȱ ihrȱ nichtȱ vertrautȱ wird.ȱ Dieȱ Forschungȱ zeigt,ȱ dassȱ Menschenȱ bereitȱ sind,ȱ einemȱ Menschenȱ zuȱ folgen,ȱ wennȱ sieȱ ihmȱ vertrauen,ȱ selbstȱ wennȱ sieȱ seineȱ Ansichtenȱ nichtȱ teilen.ȱ Sieȱ folgenȱ jedochȱ nicht,ȱ wennȱ sieȱ zwarȱ seineȱ Ansichtenȱteilen,ȱihmȱaberȱnichtȱvertrauen.ȱȱ

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Reinhard K. Sprenger

Dasȱ istȱ fürȱ raueȱ Wegstreckenȱ hilfreich:ȱ Wennȱ eineȱ Führungskraftȱ zumȱ Beispielȱ eineȱ Verabredungȱ nichtȱ einhaltenȱ kannȱ oderȱ etwasȱ fürȱ ihreȱ Mitarbeiterȱ Unverständlichesȱ tut,ȱ dannȱ unterstelltȱ manȱ ihrȱ nichtȱ sofortȱ Illoyalitätȱ oderȱ Verrat.ȱ Manȱ gehtȱ schlichtȱ davonȱaus,ȱdassȱirgendetwasȱschiefȱgelaufenȱist.ȱWennȱsieȱdasȱVertrauenȱihrerȱMitarȬ beiterȱhat,ȱdannȱfälltȱesȱihrȱleichter,ȱauchȱmalȱihreȱMeinungȱzuȱändern.ȱSieȱmussȱnichtȱ fürchten,ȱdassȱihreȱMeinungsänderungȱgleichȱalsȱInkonsistenzȱoderȱgarȱUnglaubwürȬ digkeitȱ erlebtȱ wird.ȱ Mehrȱ noch:ȱ Dieȱ Mitarbeiterȱ verzeihenȱ ihrȱ sogarȱ einenȱ gelegentliȬ chenȱFehltrittȱoderȱnehmenȱan,ȱdassȱihnenȱdieȱFührungskraftȱnurȱdeshalbȱeinenȱNachȬ teilȱ bereitet,ȱ weilȱ sieȱ größerenȱ Schadenȱ vonȱ ihnenȱ abwendenȱ wollte.ȱ Ihreȱ Mitarbeiterȱ mögenȱ gelegentlichȱ murren,ȱ unverständigȱ reagierenȱ oderȱ auchȱ malȱ lauthalsȱ schimpȬ fen.ȱ Wennȱ aberȱ Vertrauenȱ daȱ ist,ȱ wiegenȱ dieseȱ Missstimmigkeitenȱ nichtȱ schwer.ȱ Sieȱ werdenȱalsȱ„TeilȱdesȱSpiels“ȱanerkannt.ȱVertrauenȱistȱalsoȱeineȱbelastbare,ȱwiderstandsȬ fähigeȱPosition.ȱȱ Besondersȱ deutlichȱ wirdȱ dieȱ Bedeutungȱ vonȱ Vertrauenȱ fürȱ dasȱ Grunddilemmaȱ derȱ Führung:ȱ demȱ Spagatȱ zwischenȱ Störungsauftragȱ undȱ Zustimmungserfordernis.ȱ FühȬ rungskräfteȱ müssenȱ stören.ȱ Sieȱ müssenȱ dasȱ Unternehmenȱ mitȱ VeränderungsbereitȬ schaftȱaufladen,ȱumȱesȱvorȱderȱRoutine,ȱderȱBequemlichkeit,ȱderȱErfolgsfalleȱzuȱschütȬ zen.ȱDasȱmachtȱsieȱinȱdenȱAugenȱvielerȱMitarbeiterȱunbequem.ȱAndererseitsȱfunktioȬ nierenȱ Führungskräfteȱ nur,ȱ wennȱ sieȱ vonȱ denȱ Geführtenȱ anerkanntȱ werden.ȱ FührungskräfteȱbrauchenȱdieȱfreiwilligeȱZustimmungȱihrerȱMitarbeiter,ȱwennȱSieȱdenȱ Unternehmenswertȱ nachhaltigȱ steigernȱ wollen.ȱ Dieseȱ Paradoxieȱ –ȱ dasȱ Dilemmaȱ zwiȬ schenȱ Zustimmungserfordernisȱ undȱ Störungsauftragȱ –ȱ kannȱ nurȱ mitȱ einerȱ einzigenȱ Qualitätȱ überbrücktȱ werden:ȱ Vertrauen.ȱ Fehltȱ esȱ daran,ȱ bekommtȱ dieȱ Beziehungȱ gleichsamȱ einȱ Minusȱ vorȱ dieȱ Klammer.ȱ Allesȱ verkehrtȱ sichȱ insȱ Gegenteil:ȱ Auchȱ dieȱ hochherzigsteȱ Gesteȱ stehtȱ dannȱ imȱ Verdacht,ȱ Schlimmesȱ imȱ Schildeȱ zuȱ führen.ȱ Alleȱ Initiativenȱ undȱ Bemühungen,ȱ dieȱ Beziehungenȱ zwischenȱ Managementȱ undȱ MitarbeiȬ ternȱpositivȱzuȱgestalten,ȱwerdenȱdannȱalsȱbesondersȱraffinierteȱFormȱderȱManipulatiȬ onȱaufgefasst.ȱNichtsȱkannȱdannȱmehrȱwirken,ȱkeineȱMaßnahmeȱmehrȱgreifen.ȱEigentȬ lichȱkannȱmanȱdieȱBeziehungȱdannȱnurȱnochȱbeenden.ȱ Inȱ einerȱ Vertrauensbeziehungȱ gibtȱ esȱ jedochȱ zweiȱ Seiten:ȱ dieȱ eine,ȱ dieȱ vertrautȱ (VerȬ trauensgeber),ȱundȱdieȱandere,ȱderȱvertrautȱwirdȱ(Vertrauensnehmer).ȱImȱIdealfallȱistȱ Vertrauenȱ wechselseitig:ȱ Jedeȱ Seiteȱ vertrautȱ undȱ jederȱ Seiteȱ wirdȱ vertraut.ȱ Dieȱ MitarȬ beiterȱhabenȱesȱleichter:ȱEsȱistȱleichter,ȱeinerȱPersonȱ(derȱFührungskraft)ȱzuȱvertrauen.ȱ UmgekehrtȱhatȱeineȱFührungskraftȱinȱderȱRegelȱaberȱmehrereȱMitarbeiter.ȱVieleȱManaȬ gerȱ haltenȱ sichȱ daherȱ selbstȱ fürȱ vertrauenswürdig,ȱ sieȱ genießenȱ esȱ geradezu,ȱ alsȱ verȬ trauenswürdigȱ zuȱ gelten.ȱAberȱ mitȱ derȱ anderenȱ Seite,ȱ mitȱ demȱ Vertrauenȱ gegenüberȱ denȱMitarbeitern,ȱtunȱsieȱsichȱschwer.ȱDasȱistȱverständlich:ȱVertrauenȱgegenüberȱvielenȱ istȱmindestensȱherausfordernd.ȱȱ Dieȱ Kontrolleȱ zuȱ behalten,ȱ wirdȱ jedochȱ zunehmendȱ schwieriger.ȱ Dieȱ hierarchischenȱ KontrollȬȱundȱÜberwachungsinstrumenteȱgreifenȱimmerȱweniger,ȱdieȱHandlungsspielȬ räumeȱderȱMitarbeiterȱerweiternȱsichȱzusehends,ȱdieȱAufgabenȱderȱMitarbeiterȱwerdenȱ

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Vertrauen: wichtiger als Strategie!

immerȱkomplexer,ȱunschärfer,ȱdieȱräumlicheȱDezentralisierungȱverunmöglichtȱkostenȬ angemesseneȱ Kontrollaktivitäten.ȱ Denȱ technischenȱ Voraussetzungenȱ virtuellerȱ ZuȬ sammenarbeitȱ wirdȱ oftȱ vielȱAufmerksamkeitȱ gewidmet.ȱAberȱ dieȱ wirksameȱ Führungȱ virtuellerȱTeamsȱerfordertȱetwasȱganzȱanderes.ȱDasȱFührenȱaufȱDistanzȱohneȱregelmäȬ ßigenȱ undȱ direktenȱ Kontakt,ȱ ohneȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ vonȱ Angesichtȱ zuȱ Angesichtȱ zuȱ sprechen,ȱ Mitgliederȱ inȱ eineȱ gemeinsameȱ Zielsetzungȱ einzubinden,ȱ Interessenȱ zuȱ koȬ ordinieren,ȱ dasȱ allesȱ überȱ verschiedeneȱ Kulturenȱ undȱ Landesgrenzenȱ hinwegȱ –ȱ ohneȱ Vertrauenȱistȱdasȱnichtȱzuȱschaffenȱ(vgl.ȱhierzuȱauchȱvertiefendȱdenȱBeitragȱvonȱTimmȱ EichenbergȱinȱdiesemȱBuch).ȱȱ DasȱProblemȱverschärftȱsich,ȱwennȱ hochȱausgebildeteȱ„Kopfarbeiter“ȱzuȱ führenȱsind.ȱ DasȱsindȱMenschen,ȱdieȱihrenȱJobȱweitgehendȱselbstȱorganisierenȱmüssen,ȱjaȱsogarȱoftȱ nurȱ selbstȱ organisierenȱ können.ȱ Mehrȱ noch:ȱ Ihreȱ Produktivitätȱ hatȱ manȱ nichtȱ „imȱ Griff“,ȱsieȱentziehtȱsichȱderȱQuantifizierung.ȱWasȱtutȱeinȱKopfarbeiter,ȱwennȱerȱarbeiȬ tet?ȱErȱsitztȱherum!ȱUndȱalsȱseiȱdiesȱnochȱnichtȱgenug:ȱChefsȱsindȱoftȱkaumȱnochȱinȱderȱ Lage,ȱdieȱAufgabenȱihrerȱMitarbeiterȱzuȱverstehen.ȱMagȱderȱForschungsvorstandȱeinesȱ Chemieunternehmensȱ selbstȱ nochȱ promovierterȱ Chemikerȱ sein,ȱ seineȱ Mitarbeiterȱ reȬ krutierenȱsichȱausȱzweiȱDutzendȱSpezialdisziplinen,ȱvomȱPharmakologenȱüberȱBioloȬ genȱ undȱ Molekulargenetikerȱ bisȱ zumȱ Marketingexperten.ȱ Überȱ derenȱ Arbeitsgebieteȱ hatȱ erȱ allenfallsȱ eineȱ grobeȱ Übersicht,ȱ keineswegsȱ aberȱ dasȱ Expertenwissen,ȱ umȱ imȱ DetailȱihreȱArbeitȱbeurteilenȱzuȱkönnen.ȱWieȱandersȱalsȱüberȱVertrauenȱlässtȱsichȱhierȱ Leistungȱ koordinieren?ȱ Anȱ Stelleȱ formalisierterȱ Koordinierungsinstrumenteȱ undȱ FluchtverhinderungssystemeȱwirdȱVertrauenȱStabilitätȱundȱKoordinationȱsichernȱmüsȬ sen,ȱwollenȱdieȱMitarbeiterȱnichtȱanȱ„Sauerstoffmangel“ȱleiden.ȱ

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Was ist Vertrauen?

VertrauenȱistȱderȱErfahrungȱnachȱnichtȱleichtȱzugänglich.ȱInȱAbänderungȱeinesȱKafkaȬ Wortes:ȱ „Vertrauenȱ istȱ soȱ unproblematischȱ wieȱ einȱ Fahrzeug.ȱ Problematischȱ sindȱ nurȱ dieȱ Lenker,ȱ dieȱ Fahrgästeȱ undȱ dieȱ Straße.“ȱ Istȱ esȱ einȱ Gefühlȱ „ausȱ demȱ Bauch“ȱ oderȱ kannȱmanȱsichȱauchȱzumȱVertrauenȱ„entschließen“?ȱMussȱesȱsichȱlangsamȱentwickelnȱ oderȱgibtȱesȱeinenȱdirekten,ȱschnellenȱWeg?ȱUndȱwoȱsindȱdieȱGrenzenȱzuȱMisstrauenȱ undȱ Kontrolle?ȱ Klarȱ ist,ȱ dassȱ einȱ Vertrauenȱ ausȱ Vertrautheitȱ nichtȱ mehrȱ funktioniert.ȱ Wirȱ habenȱ inȱ derȱ modernenȱ Wirtschaftsweltȱ einfachȱ nichtȱ mehrȱ dieȱ Zeit,ȱ Vertrauenȱ gleichsamȱ alsȱ Belohnungȱ fürȱ wiederholtȱ gemachteȱ Erfahrungenȱ langsamȱ zuȱ entwiȬ ckeln.ȱ Wirȱ müssenȱ Vertrauenȱ aufȱ „moderne“ȱ Füßeȱ stellen.ȱ Wirȱ müssenȱ unsȱ umȱ einȱ „SofortȬVertrauen“ȱ bemühen,ȱ dieȱ „Ökonomieȱ desȱ Vertrauens“ȱ inȱ Bewegungȱ bringen,ȱ Vertrauenȱdynamisieren,ȱeinȱ„Mehr“ȱanȱVertrauenȱermöglichen.ȱDaherȱmeineȱDefinitiȬ on:ȱ „Ichȱ binȱ bereitȱ dieȱ Kontrolleȱ einesȱ anderenȱ zuȱ reduzieren,ȱ weilȱ ichȱ erwarte,ȱ dassȱ derȱandereȱkompetent,ȱintegerȱundȱwohlwollendȱist.“ȱ 79ȱ

Reinhard K. Sprenger

DiesesȱVertrauenȱweißȱumȱdieȱGefahrenȱderȱWeltȱundȱdieȱUnzuverlässigkeitȱderȱMenȬ schen.ȱEsȱistȱsichȱbewusst,ȱdassȱMenschenȱsichȱnurȱallȱzuȱoftȱvereinbarungswidrigȱundȱ verantwortungslosȱ verhalten.ȱ Esȱ istȱ bereit,ȱ sichȱ diesemȱ Risikoȱ auszusetzenȱ undȱ denȬ nochȱ vonȱ derȱ Berechenbarkeitȱ derȱ Verhältnisseȱ undȱ derȱ Vertrauenswürdigkeitȱ derȱ Menschenȱauszugehen.ȱUndȱgenauȱinȱdemȱMaße,ȱinȱdemȱVertrauenȱeinȱRisikoȱist,ȱwirdȱ esȱ zurȱ persönlichenȱ Leistung.ȱ Esȱ mussȱ dieȱ Unmöglichkeitȱ kompensieren,ȱ „allesȱ imȱ Griff“ȱzuȱhaben,ȱdieȱUmweltȱkontrollierenȱzuȱkönnen.ȱEsȱistȱeineȱWeise,ȱmitȱderȱFreiȬ heitȱdesȱanderenȱumzugehen.ȱAberȱwarumȱsollteȱeineȱFührungskraftȱdieseȱWeiseȱwähȬ len?ȱWeilȱunterȱdenȱzuȱerwartendenȱwirtschaftlichenȱBedingungenȱdieȱbeidenȱanderenȱ Steuerungsmöglichkeitenȱ–ȱ„Macht“ȱundȱ„Geld“ȱ–ȱimmerȱseltenerȱfunktionieren.ȱȱȱ AufgabeȱfürȱFührungȱistȱesȱdeshalb,ȱheuteȱgleichsamȱinȱdasȱVertrauenȱzuȱ„springen“ȱ–ȱ ohneȱaufȱguteȱErfahrungenȱzurückgreifenȱzuȱkönnen.ȱDasȱschaffenȱnurȱFührungskräfȬ te,ȱdieȱsichȱselbstȱvertrauen,ȱdieȱzurechnungsfähigȱsind,ȱdieȱselbstverantwortlichȱdenȬ kenȱ undȱ handeln.ȱ Modernesȱ Vertrauenȱ basiertȱ alsoȱ aufȱ Menschen,ȱ dieȱ bewusstȱ geȬ wähltȱhabenȱmiteinanderȱzuȱarbeitenȱundȱeinanderȱzuȱvertrauen.ȱDiesesȱVertrauenȱistȱ reflektiertȱ undȱ kalkuliert.ȱ Diesesȱ Vertrauenȱ istȱ wederȱ blindȱ nochȱ naiv.ȱ Esȱ weiß,ȱ dassȱ eineȱWahlȱgetroffenȱwerdenȱmussȱundȱkeineȱOptionȱkostenlosȱzuȱhabenȱist.ȱȱȱ FürȱdenȱoperativenȱNutzenȱdesȱVertrauensȱistȱeineȱDenksackgasseȱbesondersȱhinderȬ lichȱ–ȱdieȱweitȱverbreiteteȱEntwederȬOderȬÜberzeugung:ȱ„Entwederȱmanȱvertrautȱmirȱ oderȱmanȱvertrautȱmirȱnicht.“ȱVertrauenȱistȱaberȱimmerȱspezifischȱ–ȱmanȱvertrautȱz.B.ȱ jemandem,ȱdassȱerȱeineȱAufgabeȱlösenȱwill,ȱaberȱvielleichtȱnicht,ȱdassȱerȱesȱauchȱkann.ȱ VertrauenȱistȱauchȱimmerȱanȱBedingungenȱgeknüpft,ȱistȱmitȱMisstrauenȱzuȱbalancierenȱ –ȱesȱistȱnichtȱgrenzenlos.ȱVertrauenȱistȱeinȱRelationsbegriff.ȱEsȱgibtȱVertrauenȱnichtȱimȱ EntwederȬOder,ȱ sondernȱ nurȱ imȱ MehrȬoderȬWeniger.ȱ Deshalbȱ sindȱ Vertrauenȱ undȱ Kontrolleȱnichtȱwidersprüchlich.ȱSieȱsindȱaufeinanderȱbezogen,ȱbildenȱeinȱFließgleichȬ gewicht.ȱ Wirȱ müssenȱ einȱ Maßȱ finden,ȱ dasȱ sichȱ zwischenȱ zweiȱ gleichsamȱ pathologiȬ schenȱPolenȱpositioniert.ȱFürȱdiesesȱMaßȱmüssenȱwirȱunsȱentscheiden.ȱ

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Vertrauen schaffen durch Kontrollverzicht

Wasȱ kannȱ einȱ Managerȱ tun,ȱ damitȱ einȱ andererȱ Menschȱ ihmȱ vertraut;ȱ wasȱ istȱ zuȱ tun,ȱ damitȱVertrauenȱwächst?ȱAufȱdenȱerstenȱBlickȱerscheintȱVertrauenȱalsȱeinȱZustand,ȱdenȱ manȱkaumȱwillentlichȱbeeinflussenȱkann.ȱInȱderȱTat:ȱObȱeinȱandererȱMenschȱvertraut,ȱ kannȱmanȱnichtȱsteuern;ȱletztlichȱhatȱmanȱesȱnichtȱ„imȱGriff“.ȱEinigeȱForscherȱmeinen,ȱ Vertrauenȱ seiȱ nichts,ȱ wasȱ sichȱ herstellenȱ ließe;ȱ esȱ stelleȱ sichȱ allenfallsȱ ein.ȱ Insofernȱ habenȱdieȱsoȱgenanntenȱ„vertrauensbildendenȱMaßnahmen“ȱnurȱeinenȱgeringenȱWirȬ kungsgrad:ȱ Verlässlichkeit,ȱ Verhaltensstabilität,ȱ Berechenbarkeit,ȱ Erfüllungȱ vonȱ VerȬ 80ȱ

Vertrauen: wichtiger als Strategie!

sprechen,ȱFairness,ȱLoyalität,ȱEhrlichkeit,ȱDiskretion,ȱGlaubwürdigkeitȱ–ȱsicherȱwichtiȬ geȱVerhaltensweisen,ȱdieȱVertrauenȱerhalten.ȱWasȱaberȱlässtȱVertrauenȱentstehen?ȱFürȱ diesenȱZusammenhangȱwechseleȱichȱinȱdieȱdirekteȱAnrede.ȱ StellenȱSieȱsichȱvor,ȱSieȱübertragenȱdemȱMitarbeiterȱeineȱAufgabe,ȱohneȱvollständigȱzuȱ wissen,ȱ obȱ dieserȱ sichȱ desȱ Vertrauensȱ alsȱ würdigȱ erweist,ȱ denȱ Handlungsspielraumȱ nichtȱzuȱIhremȱSchadenȱnutzt.ȱFürȱSieȱalsȱChefȱistȱdieȱPlatzierungȱvonȱVertrauenȱdaherȱ zunächstȱ riskant.ȱ Wennȱ Sieȱ sichȱ fürȱ Vertrauenȱ entscheiden,ȱ werdenȱ Sieȱ durchȱ eineȱ FlammenwandȱausȱZweifelnȱgehen,ȱohneȱzuȱwissen,ȱobȱdieȱEntdeckungȱaufȱderȱandeȬ renȱSeiteȱdenȱAufwandȱlohnt.ȱWollenȱSieȱdenȱdirektenȱWegȱwählen,ȱdenȱschnellen,ȱdenȱ aktiven,ȱdannȱgibtȱesȱnurȱeineȱAntwort:ȱVerwundbarkeitȱstartetȱVertrauen.ȱIndemȱSieȱ sichȱ aktivȱ verwundbarȱ machen,ȱ bringenȱ Sieȱ denȱ Vertrauensmechanismusȱ inȱ Gang.ȱ Kontrollverzichtȱ istȱ dasȱ Instrument,ȱ mitȱ demȱ Sieȱ dieȱ Vertrauensbeziehungȱ beginnen.ȱ Esȱ istȱ Ihrȱ „Einsatz“,ȱ umȱ denȱ Sieȱ fürchtenȱ müssen,ȱ sollȱ vonȱ Vertrauenȱ dieȱ Redeȱ sein.ȱ UndȱjeȱgrößerȱderȱfürȱSieȱmöglicheȱSchadenȱist,ȱdestoȱgrößerȱIhreȱVertrauensleistung.ȱȱ Wohlgemerkt:ȱaktivȱverwundbarȱmachen.ȱDenȱerstenȱSchrittȱgehen.ȱDasȱtunȱSie,ȱindemȱ Sieȱ aufȱ expliziteȱ Sicherungsmaßnahmenȱ verzichtenȱ undȱ Regularienȱ abschaffen.ȱ Dasȱ Kontrollsystemȱ abbauen.ȱ ReportingȬȱ undȱ MonitoringȬSystemeȱ zurückfahren.ȱ ZuȬ gangsbeschränkungenȱ lockern.ȱ Aufȱ zusätzlicheȱ Informationenȱ verzichten.ȱ Wennȱ Sieȱ Leuteȱeinstellen,ȱdieȱbesserȱsindȱalsȱSie.ȱWennȱderȱMitarbeiterȱMüheȱhatȱzuȱkündigen,ȱ weilȱ erȱspürt,ȱdassȱ Sieȱ sichȱ aufȱ ihnȱ verlassen,ȱ dassȱ erȱ wirklichȱ gebrauchtȱwird.ȱ Wennȱ SieȱIhremȱMitarbeiterȱeineȱwichtigeȱAufgabeȱübertragenȱhabenȱundȱihmȱnichtȱständigȱ überȱdieȱSchulterȱschauenȱ–ȱsondernȱdaraufȱvertrauen,ȱdassȱerȱzuȱIhnenȱkommt,ȱwennȱ erȱ sichȱ abstimmenȱ möchteȱ oderȱ eineȱ Frageȱ hat.ȱ Wennȱ Sieȱ daraufȱ vertrauen,ȱ dassȱ dieȱ Menschenȱ einenȱ eigenenȱ Qualitätsanspruchȱanȱ sichȱ undȱ ihreȱArbeitȱ habenȱ (vereinbaȬ renȱSieȱErgebnisseȱundȱdannȱlassenȱSieȱjedeȱPersonȱihrenȱeigenenȱWegȱfinden).ȱWennȱ Sieȱ sichȱ Ihrenȱ Mitarbeiternȱ zurȱ Wahlȱ stellen.ȱ Wennȱ Sieȱ ihnenȱ dieȱ Möglichkeitȱ einräuȬ men,ȱSieȱabzuwählen.ȱDasȱistȱdasȱMaximumȱanȱVerwundbarkeit,ȱdasȱimȱbetrieblichenȱ Rahmenȱmöglichȱist.ȱUndȱdasȱMaximumȱanȱVertrauen.ȱ ErstȱwennȱSieȱsichȱwirklichȱabhängigȱmachenȱvonȱderȱZustimmung,ȱderȱWahlȱundȱderȱ Leistungȱ Ihrerȱ Mitarbeiter,ȱ dannȱ istȱ Vertrauenȱ möglich.ȱ Dasȱ mussȱ keinȱ „EntwederȬ Oder“ȱ sein,ȱ esȱ kannȱ denȱ Ermessensspielraumȱ einȱ wenigȱ vergrößern,ȱArtȱ undȱ Mengeȱ derȱanvertrautenȱAufgabenȱverändern,ȱesȱmussȱnichtȱalleȱKontrollsystemeȱabschaffen.ȱ Wichtigȱist:ȱDasȱeigeneȱRisikoangebotȱwirdȱvonȱIhrerȱUmweltȱsehrȱgenauȱbeobachtet.ȱ EsȱsindȱSignaleȱdesȱVertrauens.ȱ Aberȱ mitȱ allȱ demȱ istȱ nochȱ nichtȱ gesagt,ȱ warumȱ Sieȱ damitȱ Verhaltenȱ steuern.ȱ Warumȱ startenȱSieȱdurchȱVerwundbarkeitȱVertrauen?ȱ

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Reinhard K. Sprenger

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Das Gesetz der Reziprozität

DasȱistȱdieȱgrößteȱLeistungȱdesȱVertrauens,ȱeinerȱLeistung,ȱderȱwederȱMachtȱnochȱGeldȱ naheȱkommen:ȱVertrauenȱverpflichtetȱundȱerzeugtȱAnsprüche.ȱEsȱbindetȱundȱerzeugtȱ einenȱ tiefȱ gespürtenȱ Sog,ȱ demȱ manȱ sichȱ kaumȱ entziehenȱ kann.ȱ Jeȱ größerȱ dieȱ riskanteȱ Vorleistung,ȱdestoȱgrößerȱdieȱverpflichtendeȱWirkung.ȱMenschenȱhabenȱUnglaublichesȱ geleistet,ȱweilȱihnenȱandereȱvertrauten.ȱWelcheȱpsychologischeȱMechanikȱstecktȱdahinȬ ter?ȱ Wirȱ Menschenȱ suchenȱ denȱAusgleich.ȱGebenȱ undȱ Nehmenȱ müssenȱ imȱ GleichgeȬ wichtȱ sein,ȱ umȱ unsȱ entspanntȱ zuȱ fühlen.ȱ Dasȱ istȱ dasȱ Gesetzȱ derȱ Reziprozität.ȱ Esȱ ruftȱ unsȱzu:ȱ„GleicheȱeinȱGeschenkȱaus!“ȱWennȱwirȱetwasȱbekommenȱ–ȱundȱseiȱesȱnochȱsoȱ kleinȱoderȱunbedeutendȱ–ȱverlierenȱwirȱfürȱeinenȱAugenblickȱunsereȱUnabhängigkeit.ȱ Derȱandereȱhatȱetwasȱinȱunsȱinvestiert.ȱDadurchȱistȱunsereȱBeziehungȱausȱdemȱGleichȬ gewichtȱ geraten.ȱ Wennȱ wirȱ fürȱ vertrauenswürdigȱ gehaltenȱ werden,ȱ fühlenȱ wirȱ unsȱ demȱGeberȱverpflichtet,ȱwirȱspürenȱeinenȱDruck.ȱDiesenȱkönnenȱwirȱunsȱnurȱentlasten,ȱ wennȱwirȱetwasȱzurückgeben.ȱInȱunseremȱFall:ȱwennȱwirȱdemȱVertrauenȱentsprechen.ȱ Dasȱ zutrauendeȱ Elementȱ wirktȱ alsoȱ wieȱ eineȱ Hypothek.ȱ „Wieȱ durchȱ Geschenkeȱ kannȱ manȱauchȱdurchȱVertrauensbeweiseȱfesseln.“ȱ(Luhmannȱ2000,ȱS.ȱ56)ȱȱ Jederȱ kenntȱ dasȱ Gefühlȱ fastȱ erstauntenȱ Geehrtseins,ȱ wennȱ einemȱ unerwarteterweiseȱ großesȱ Vertrauenȱ geschenktȱ wird.ȱ Manȱ fühltȱ sichȱ geradezuȱ „entwaffnet“.ȱ Montaigneȱ hatȱdiesenȱMechanismusȱ1580ȱsoȱbeschrieben:ȱ„WemȱichȱaufȱderȱReiseȱdieȱKassenfühȬ rungȱ anvertraue,ȱ demȱ überlasseȱ ichȱ sieȱ ganzȱ ohneȱ Kontrolle.ȱ Erȱ könnteȱ michȱ beimȱ Abrechnenȱjaȱsowiesoȱleichtȱbetrügen.ȱUndȱwennȱerȱnichtȱderȱTeufelȱist,ȱzwingeȱichȱihnȱ zurȱEhrlichkeitȱdurchȱeinȱsoȱhingegebenesȱVertrauen.“ȱWichtigȱist:ȱDasȱSchenkenȱvonȱ VertrauenȱistȱeineȱLeistung,ȱdie,ȱgeradeȱweilȱsieȱnichtȱoderȱnurȱschwerȱeinforderbarȱist,ȱ Ansprücheȱ erzeugt.ȱ Esȱ istȱ wieȱ eineȱ Einzahlungȱ aufȱ einȱ imaginäresȱ Beziehungskonto,ȱ dasȱderȱandereȱmitȱeinerȱGegenleistungȱausgleichenȱmuss,ȱwillȱerȱnichtȱinȱeinerȱspürȬ barenȱ innerenȱ Schieflageȱ leben.ȱ Vertrauenȱ rechtfertigtȱ sichȱ daherȱ oftȱ imȱ Nachhineinȱ selbst,ȱ auchȱ wennȱ esȱ aufgrundȱ situativerȱ Umständeȱ zunächstȱ ungerechtfertigtȱ erȬ scheint.ȱ Nichtȱ seltenȱ lehnenȱ Menschenȱ auchȱ Vertrauenȱ deutlichȱ ab,ȱ umȱ sichȱ derȱ verȬ pflichtendenȱWirkungȱzuȱentziehen.ȱSieȱbevorzugenȱdannȱquantitativeȱundȱschematiȬ scheȱTauschverhältnisse:ȱ3ȱSackȱÜberstundenȱgegenȱ3ȱSackȱPrämie.ȱWeilȱsieȱihremȱChefȱ undȱihrenȱKollegenȱnichtȱtrauen,ȱneigenȱsieȱdazu,ȱsichȱdieȱAnwesenheitȱundȱnichtȱdieȱ Aufgabenerledigungȱbezahlenȱzuȱlassen.ȱSoȱwirdȱdieȱsoȱgenannteȱ„VertrauensarbeitsȬ zeit“ȱ vonȱ Mitarbeiternȱ oftȱ abgelehnt,ȱ weilȱ sieȱ dieȱ Selbstverpflichtung,ȱ denȱ Sogȱ desȱ Vertrauens,ȱ fürchten.ȱ Dieȱ Einführungȱ vonȱ Vertrauensarbeitszeitȱ scheitertȱ wenigerȱ amȱ misstrauischenȱ Managementȱ nochȱ anȱ rechtfertigungsscheuenȱ Mitarbeitern,ȱ sondernȱ schlichtȱanȱderȱKraft,ȱdieȱvomȱVertrauenȱausgeht.ȱ Esȱ istȱ deutlichȱ geworden,ȱ dassȱ zusammengehört,ȱ wasȱ sichȱ scheinbarȱ auszuschließenȱ scheint:ȱVertrauenȱundȱKontrolle.ȱVertrauenȱsteuertȱdasȱVerhaltenȱeinesȱanderenȱMenȬ schen.ȱEsȱistȱeinfachȱfalsch,ȱVertrauenȱgegenȱKontrolleȱauszuspielen.ȱDasȱGegenteilȱistȱ derȱFall:ȱVertrauenȱistȱKontrolle.ȱ 82ȱ

Vertrauen: wichtiger als Strategie!

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Wie Sie Vertrauen zerstören

DaȱMisstrauenȱdieȱunabweisbareȱTendenzȱhat,ȱsichȱimȱsozialenȱMiteinanderȱzuȱbestäȬ tigenȱundȱzuȱverstärken,ȱbeginntȱoftȱjeneȱMisstrauensspirale,ȱdieȱwieȱwenigȱvergleichȬ bareȱ Paradigmenȱ dieȱ innereȱ Verfasstheitȱ heutigerȱ Unternehmenȱ prägt.ȱ Derȱ Prozessȱ läuftȱ wieȱ folgt:ȱ Wennȱ Sieȱ ausȱ irgendeinemȱ Grundȱ misstrauischȱ werden,ȱ tunȱ Sieȱ das,ȱ wasȱSieȱunterȱKollegenȱ„engerȱführen“ȱnennen.ȱSieȱintensivierenȱBeobachtung,ȱSteueȬ rungȱ undȱ Kontrolle.ȱ Internesȱ Reporting,ȱ Monitoringȱ undȱ andereȱ SicherungsmaßnahȬ menȱ werdenȱ verstärktȱ eingesetzt.ȱ Regelnȱ werdenȱ eingeführt,ȱ dieȱ dasȱ Erlaubteȱ vomȱ Verbotenenȱ trennen.ȱ Dieȱ Arbeitszeitȱ wirdȱ erfasstȱ undȱ Zielvereinbarungenȱ werdenȱ schärferȱformuliert.ȱNichtȱnurȱErgebnisseȱwerdenȱvereinbart,ȱsondernȱauchȱdieȱWegeȱ dorthin.ȱDasȱwirdȱvomȱMitarbeiterȱalsȱVertrauensentzugȱerlebt.ȱObwohlȱ–ȱoderȱgeradeȱ weilȱ –ȱ dieserȱ Bruchȱ häufigȱ mehrȱ gespürtȱ alsȱ analytischȱ durchdrungenȱ wird,ȱ sindȱ dieȱ Folgenȱ überausȱ konkretȱ undȱ weitreichend.ȱ Derȱ Mitarbeiterȱ fühltȱ sichȱ wenigerȱ anȱ Sieȱ gebunden,ȱ wenigerȱ verpflichtet.ȱ Erȱ reduziertȱ seineȱ Bemühungen,ȱ dasȱ inȱ ihnȱ gesetzteȱ Vertrauenȱzuȱrechtfertigen.ȱSeineȱinnereȱMotivationȱsinkt.ȱMehrȱnoch:ȱKontrolliertȱundȱ misstrauischȱ beobachtet,ȱ fühltȱ sichȱ derȱ Mitarbeiterȱ zuȱ unkooperativemȱ Verhaltenȱ geȬ radezuȱ ermutigt,ȱ daȱ dieȱ innerenȱ psychologischenȱ Kostenȱ einesȱ schlechtenȱ Gewissensȱ entfallen.ȱȱ Nachȱerstenȱ–ȱoftȱheimlichenȱ–ȱUnmutsäußerungenȱändertȱerȱseinȱVerhalten.ȱErȱstrengtȱ sichȱwenigerȱan,ȱgehtȱkeinȱRisikoȱmehrȱein,ȱhältȱInformationenȱzurück.ȱSeineȱArbeitsȬ moralȱsinktȱweiter,ȱwasȱwiederumȱIhrȱMisstrauenȱzuȱrechtfertigenȱscheint.ȱSieȱfühlenȱ sichȱ bestätigt:ȱ Habeȱ ichȱ esȱ dochȱ gewusst!ȱ Sieȱ reagierenȱ aufȱ dieȱ Verschlechterungȱ desȱ Arbeitsergebnissesȱ undȱ versuchen,ȱ durchȱ zusätzlicheȱ Steuerungsmaßnahmenȱ denȱ Verlustȱ anȱ Eigenmotivationȱ auszugleichen.ȱ Sieȱ verdichtenȱ dieȱ Kontrolle.ȱ Dasȱ kostetȱ Zeitȱ undȱ Geldȱ mitȱ mäßigemȱ Wirkungsgrad,ȱ dennȱ dasȱ verdichteteȱ ÜberwachungssysȬ temȱfunktioniertȱnurȱsoȱlange,ȱbisȱWegeȱgefundenȱwerden,ȱdiesesȱerneutȱzuȱumgehen.ȱ BekanntlichȱfördertȱKontrolleȱlediglichȱdieȱKreativitätȱderȱKontrollierten,ȱdieȱKontrolleȱ möglichstȱwirkungsvollȱauszuhebeln.ȱJedeȱRegelȱschafftȱneueȱSystemumgehungsintelȬ ligenz:ȱInnovativeȱKontrollmechanismenȱerzeugenȱeinenȱnochȱinnovativerenȱUmgangȱ mitȱihnen,ȱwasȱsichȱamȱBeispielȱvonȱComputerhackernȱimmerȱwiederȱbeobachtenȱlässt.ȱ Manȱstärkt,ȱwogegenȱmanȱkämpft.ȱEineȱsolcheȱSpiraleȱführtȱnichtȱseltenȱzumȱvölligenȱ ZusammenbruchȱderȱVertrauensbeziehung:ȱMisstrauenȱalsȱsichȱselbstȱerfüllendeȱProȬ phezeiung.ȱ Jeȱ engerȱ Sieȱ denȱ Spielraumȱ machen,ȱ destoȱ wahrscheinlicherȱ wirdȱ dieȱ ReȬ gelverletzung.ȱ Senecaȱ schreibt:ȱ „Mancheȱ habenȱ anderenȱ dasȱ Betrügenȱ beigebracht,ȱ weilȱsieȱfürchteten,ȱbetrogenȱzuȱwerden.“ȱ

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Reinhard K. Sprenger

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Vertrauensbruch – Was nun?

Wieȱ aberȱ konkretȱ undȱ sinnvollȱ aufȱ einenȱ individuellenȱ Vertrauensbruchȱ reagierenȱ unterȱderȱBedingung,ȱdassȱSieȱsichȱnichtȱsofortȱvonȱIhremȱMitarbeiterȱtrennenȱwollenȱ oderȱkönnen?ȱDamitȱVertrauenȱunterȱdemȱStrichȱmehrȱGewinnȱalsȱVerlustȱergibt,ȱlässtȱ sichȱaufȱeineȱsehrȱerfolgreicheȱStrategieȱausȱderȱEvolutionsforschungȱundȱSpieltheorieȱ mitȱdemȱNamenȱ„TitȱforȱTat“ȱzurückgreifen.ȱTitȱforȱTatȱbietetȱeinemȱanderenȱSpielerȱ–ȱ setzenȱ wirȱ hierȱ Ihrenȱ Mitarbeiterȱ einȱ –ȱ immerȱ zuerstȱ Kooperationȱ undȱ Vertrauenȱ an.ȱ BestätigtȱerȱdiesesȱVertrauen,ȱbeantwortenȱSieȱdiesesȱVerhaltenȱwiederumȱmitȱVertrauȬ en.ȱAufȱdieseȱWeiseȱistȱgemeinsamȱeinȱhöhererȱNutzenȱzuȱerzielen,ȱalsȱwennȱderȱeineȱ Spielerȱ Gewinneȱ aufȱ Kostenȱ desȱ anderenȱ macht.ȱ Verhältȱ sichȱ derȱ andereȱ plötzlichȱ unkooperativ,ȱmissbrauchtȱerȱdasȱinȱihnȱgesetzteȱVertrauenȱzuȱseinemȱalleinigenȱVorȬ teil,ȱ soȱ reagierenȱ Sieȱ alsȱ derȱ „enttäuschte“ȱ Spielerȱ sofortȱ ebenfallsȱ mitȱ demȱ Abbruchȱ derȱKooperation.ȱSieȱstellenȱdieȱKommunikationȱein.ȱSieȱentziehenȱihmȱdasȱVertrauen.ȱ DiesȱinȱallerȱEntschiedenheitȱundȱKlarheit.ȱAberȱnurȱzeitweilig!ȱNachȱeinerȱangemesȬ senenȱZeitȱ–ȱnachȱeinerȱweiterenȱSpielrundeȱ–ȱbietenȱSieȱihmȱwiederȱVertrauenȱan.ȱSieȱ gebenȱihmȱdadurchȱdieȱMöglichkeit,ȱIhrȱVertrauenȱwiederumȱzuȱhonorierenȱundȱdaȬ mitȱseinenȱerstenȱVertrauensbruchȱgleichsamȱ„gutzumachen“.ȱErȱhatȱErfahrungȱsamȬ melnȱkönnenȱundȱerhältȱvonȱIhnenȱdieȱChance,ȱausȱdieserȱErfahrungȱzuȱlernen.ȱBietenȱ SieȱihmȱdiesesȱVertrauenȱaberȱnurȱnochȱeinmal,ȱkeinȱdrittesȱMalȱmehrȱan.ȱOffene,ȱklareȱ KonfrontationȱschafftȱVertrauen,ȱmachtȱberechenbar.ȱHarmonieideal,ȱBurgfriedenȱundȱ fehlendeȱSanktionsmöglichkeitenȱerzeugenȱnurȱneuesȱMisstrauen.ȱDasȱistȱdieȱEthikȱderȱ zweitenȱChance.ȱIhreȱRegelnȱlautenȱalso:ȱ 1. Kooperiere!ȱBieteȱimmerȱzunächstȱKooperationȱan!ȱ 2. Wennȱsieȱerwidertȱwird,ȱstelleȱdieȱKooperationȱaufȱDauer!ȱȱ 3. Wennȱnicht,ȱbestrafeȱsofortȱundȱunnachsichtig!ȱSeiȱprovozierbar!ȱ 4. Seiȱversöhnlich!ȱBieteȱnachȱeinerȱgewissenȱZeitȱwiederȱKooperationȱan!ȱ 5. WennȱdieȱKooperationȱnichtȱerwidertȱwird,ȱbrecheȱdieȱZusammenarbeitȱab!ȱ

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Selbstvertrauen: Die Voraussetzung der Voraussetzung

Wennȱ Sieȱ alsȱ Führungskraftȱ hingegenȱ mitȱ Misstrauenȱ starten,ȱ produzierenȱ Sieȱ dasȱ Phänomen,ȱdasȱSieȱnachherȱbeklagen.ȱDennȱintensivierteȱSicherungsmaßnahmenȱkönȬ nenȱ denȱ Vertrauensmechanismusȱ nichtȱ nurȱ nichtȱ ersetzen,ȱ sondernȱ setzenȱ ihnȱ außerȱ

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Vertrauen: wichtiger als Strategie!

Kraft.ȱ Wennȱ Sieȱ keinȱ Vertrauenȱ inȱ denȱ selbstȱ gesetztenȱ Qualitätsanspruchȱ derȱ MitarȬ beiterȱ haben,ȱ werdenȱ Sieȱ dieseȱ Qualitätȱ durchȱ verstärkteȱ Kontrolleȱ nichtȱ erzeugenȱ können.ȱSieȱwerdenȱvielmehrȱdenȱLeistungswillenȱIhrerȱMitarbeiterȱweiterȱschwächen.ȱȱ ZumȱVertrauenȱgibtȱesȱalsoȱkeineȱernstȱzuȱnehmendeȱAlternative.ȱ AberȱwerȱistȱzuȱvertrauensbasierterȱKooperationȱinȱderȱLage?ȱWerȱbringtȱdieȱVorausȬ setzungȱ dafürȱ mit?ȱ Nurȱ Führungskräfteȱ mitȱ Selbstvertrauen.ȱ Wirklichȱ verwundbarȱ machtȱsichȱnur,ȱwerȱsichȱinnerlichȱsicherȱfühlt.ȱEineȱFührungskraftȱmussȱüberȱeinȱhoȬ hesȱMaßȱanȱinnererȱGelassenheitȱundȱIchȬStärkeȱverfügen,ȱumȱdieȱSpannungȱzwischenȱ Vertrauenserwartungȱ undȱ derȱ Verratsmöglichkeitȱ aushaltenȱ zuȱ können.ȱ Kannȱ sieȱ dasȱ nichtȱundȱfühltȱsieȱsichȱängstlich,ȱdannȱversuchtȱsie,ȱdieȱUmweltȱzuȱkontrollieren,ȱdieȱ Reaktionȱ desȱ anderenȱ vorhersehbarȱ zuȱ machenȱ undȱ dieȱ EnttäuschungswahrscheinȬ lichkeitȱzuȱminimieren.ȱSieȱwirdȱihreȱUmweltȱmitȱeinemȱNetzȱanȱSicherungsaktivitätenȱ überziehen.ȱ Wennȱ sieȱ grundsätzlichȱ davonȱ überzeugtȱ ist,ȱ dassȱ sieȱ einemȱ Menschenȱ nichtȱ trauenȱ kann,ȱ dannȱ wirdȱ sieȱ auchȱ einȱ nochȱ soȱ dauerhaftesȱ Vertrauensverhaltenȱ desȱanderenȱnichtȱvomȱGegenteilȱüberzeugen.ȱDieȱBereitschaftȱundȱFähigkeit,ȱVertrauȬ enȱzuȱgebenȱundȱzuȱnehmenȱgründetȱalsoȱletztlichȱinȱindividuellemȱSelbstvertrauen.ȱ Selbstvertrauenȱ –ȱ wenigeȱ Eigenschaftenȱ stehenȱ aufȱ derȱ Listeȱ derȱ Wünschbarkeitenȱ höher,ȱwenigeȱwerdenȱmehrȱbewundert.ȱWieȱauchȱbeimȱVertrauen,ȱsoȱwirdȱesȱunsȱoftȱ erstȱbewusst,ȱwennȱwirȱesȱvermissen:ȱwennȱwirȱzögern,ȱverzagtȱsind,ȱwennȱwirȱunsȱzuȱ schnellȱdenȱMeinungenȱandererȱunterwerfen,ȱunterȱihrerȱKritikȱleiden,ȱsozialemȱDruckȱ nachgebenȱ oderȱ Initiativeȱ vermissenȱ lassen,ȱ woȱ entschiedenesȱ Handelnȱ angebrachtȱ wäre.ȱWennȱwirȱunsȱaberȱselbstȱvertrauen,ȱdannȱverfügenȱwirȱüberȱeinȱunabhängigesȱ Urteil.ȱ Dannȱ wissenȱ wirȱ selbst,ȱ wasȱ zuȱ glaubenȱ undȱ zuȱ tunȱ ist.ȱ Wennȱ wirȱ auchȱ dieȱ SichtweisenȱundȱMeinungenȱandererȱberücksichtigen,ȱsoȱlöschenȱsieȱnichtȱunsereȱeigeȬ nenȱ Einsichtenȱ aus.ȱ Wirȱ habenȱ Zuversichtȱ inȱ unsereȱ eigeneȱ emotionale,ȱ intellektuelleȱ undȱ moralischeȱ Kompetenz.ȱ Wirȱ glaubenȱ anȱ unsereȱAbsichtenȱ undȱ Fähigkeiten.ȱ Wirȱ glaubenȱ anȱ unsereȱ Zuverlässigkeit.ȱ Wirȱ sehenȱ unsȱ alsȱ integreȱ Person,ȱ sehenȱ unsȱ inȱ einemȱpositivenȱLicht.ȱEsȱistȱdasȱinnere,ȱnichtȬrelativeȱGefühlȱeigenerȱWertschätzung.ȱȱ UmȱeinȱVersprechenȱabgebenȱzuȱkönnen,ȱmüssenȱSieȱsichȱselbstȱvertrauenȱkönnen.ȱSieȱ müssenȱsichȱalsȱdenjenigenȱkennen,ȱderȱnichtȱmitȱÜberraschungenȱinȱsichȱselbstȱrechȬ nenȱ muss.ȱ Irgendwelcheȱ Instabilitätenȱ ausȱ einerȱ vermeintlichȱ psychischenȱTiefeȱ müsȬ senȱSieȱtendenziellȱausschließenȱkönnen,ȱumȱzurechnungsfähigȱzuȱsein.ȱAberȱauchȱbeiȱ Überraschungenȱ vonȱ außen:ȱ Selbstvertrauenȱ beinhaltetȱ dieȱ Fähigkeit,ȱ mitȱ demȱ UnerȬ wartetenȱ umzugehen;ȱ dasȱ zuȱ tun,ȱ wasȱ eineȱ überraschendeȱ Situationȱ –ȱ z.B.ȱ auchȱ einȱ Vertrauensbruchȱ –ȱ erfordert.ȱ Imȱ Enttäuschungsfallȱ behaltenȱ Sieȱ dieȱ Fassung.ȱ Imȱ Selbstvertrauenȱ akkumuliertȱ sichȱ mithinȱ dieȱ Gewissheit,ȱ zurechnungsfähigȱ zuȱ sein,ȱ vorȱ allemȱ undȱ ganzȱ praktischȱ auchȱ alsȱ dieȱ Erfahrungȱ Vereinbarungenȱ gegenȱ WiderȬ standȱeinhaltenȱzuȱkönnen.ȱȱ Aberȱ auchȱ dasȱ istȱ natürlichȱ wiederȱ eineȱ Frageȱ desȱ Maßes.ȱ Dieȱ Eigenschaft,ȱ dieȱ hierȱ gemeintȱ ist,ȱ entsprichtȱ nichtȱ einerȱ demonstrativenȱ „Hoppla,ȱ jetztȱ komm’ȱ ich!“Ȭ InszenierungȱirgendeinesȱTestosteronȬVulkans.ȱSelbstvertrauenȱistȱkeinȱÜberbietungsȬ

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Reinhard K. Sprenger

Wettbewerb,ȱ sondernȱ jeneȱ ruhige,ȱ gelasseneȱ Einstellung,ȱ dieȱ innerlichȱ überzeugtȱ ist,ȱ dassȱ sieȱ auchȱ einenȱ Vertrauensbruchȱ „überleben“ȱ wird.ȱ Enttäuschtȱ zuȱ werden,ȱ istȱ unvermeidlich.ȱ Esȱ gibtȱ letztlichȱ keineȱ Chance,ȱ diesemȱ Gefechtsfeldȱ zuȱ entgehen.ȱ ImȬ merȱ wiederȱ wirdȱ dortȱ dieȱ Erwartungȱ alsȱ Täuschungȱ undȱ dasȱ Verständnisȱ alsȱ Irrtumȱ verbluten.ȱ Esȱ istȱ einȱ unvermeidlicherȱ Teilȱ einesȱ jedenȱ Lebensweges,ȱ derȱ notwendigȱ zwischenȱErfolgȱundȱNiederlageȱhinȱundȱherȱpendelt.ȱUndȱnurȱwennȱwirȱbereitȱsind,ȱ dieȱNiederlageȱzuȱertragen,ȱkönnenȱwirȱdenȱErfolgȱgenießen.ȱSelbstvertrauenȱhatȱverȬ schiedeneȱ Stärkenȱ undȱ istȱ inȱ verschiedenenȱ Kontextenȱ relativ.ȱ Niemandȱ vertrautȱ sichȱ selbstȱabsolut,ȱinȱjederȱHinsicht,ȱbeiȱjederȱAufgabeȱ–ȱundȱniemandȱsollteȱes.ȱAberȱSieȱ wissen:ȱSieȱkönnenȱsichȱaufȱsichȱselbstȱverlassen!ȱSieȱwissen,ȱdassȱSieȱhandelnȱkönnenȱ undȱwerden.ȱSieȱwissen,ȱdassȱSieȱVorsätzeȱrealisieren,ȱPläneȱeinhalten,ȱvereinbarungsȬ fähigȱsind.ȱSieȱwissen,ȱwasȱdieȱForschungȱbestätigtȱundȱIhreȱErfahrungȱlehrt:ȱVertrauȬ ensbrücheȱ passierenȱ immerȱ wieder,ȱ egalȱ wieȱ engȱ Sieȱ dieȱ Sicherungssystemeȱ staffeln.ȱ AberȱdavonȱlassenȱSieȱsichȱnichtȱniederzwingen.ȱDerȱfesteȱBodenȱunterȱeinemȱselbstȬ vertrauendenȱ Lebenȱ lautetȱ daherȱ so:ȱ „Ichȱ vertraueȱ undȱ manchmalȱ werdeȱ ichȱ entȬ täuscht;ȱundȱdasȱnehmeȱichȱinȱKauf.“ȱ DasȱistȱdieȱinnereȱEinstellung,ȱdieȱVertrauenȱimȱUnternehmenȱmöglichȱmacht.ȱDasȱistȱ dieȱQualitätȱdesȱBewusstseins,ȱmitȱderȱSieȱdemȱMitarbeiterȱbegegnen,ȱwennȱVertrauenȱ überhauptȱ eineȱ Chanceȱ habenȱ soll.ȱ Dasȱ istȱ jeneȱ Selbstgewissheitȱ undȱ OrientierungsȬ stärke,ȱdieȱumȱdieȱMöglichkeitȱderȱEnttäuschungȱweißȱundȱdennochȱvertraut.ȱUndȱdasȱ istȱjeneȱFähigkeitȱzuȱschnellemȱHandeln,ȱdieȱunsȱunterȱdenȱverschärftenȱinternationaȬ lenȱ Wettbewerbsbedingungenȱ überlebenȱ lässt.ȱ Dieȱ heutigenȱ Märkteȱ gebenȱ unsȱ nichtȱ dieȱZeit,ȱdieȱHierarchieȱhochȱundȱrunterȱzuȱgehen,ȱumȱeineȱEntscheidungȱzuȱbekomȬ men.ȱ Dieȱ größteȱ ManagementȬHerausforderungȱ derȱ voraussehbarenȱ Zukunftȱ istȱ esȱ daher,ȱ mitȱ derȱerhöhtenȱ Umgebungsgeschwindigkeitȱ Schrittȱ zuȱ halten.ȱ Undȱ dasȱ gehtȱ nurȱ durchȱ einȱ Öl,ȱ einȱ Schmiermittel,ȱ dasȱ alleȱ Kooperationsformenȱ imȱ Unternehmenȱ durchdringtȱ–ȱdasȱgehtȱnurȱdurchȱVertrauen!ȱȱ ȱ

Literatur Luhmann,ȱ N.ȱ (2000):ȱ Vertrauen:ȱ Einȱ Mechanismusȱ derȱ Reduktionȱ sozialerȱ KomplexiȬ tät,ȱ4.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ Sprenger,ȱR.ȱK.ȱ(2002):ȱVertrauenȱführt:ȱWoraufȱesȱimȱUnternehmenȱwirklichȱankommt,ȱ 2.ȱAufl.,ȱFrankfurtȱa.ȱM.ȱ

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Führung auf Distanz in internationalen Unternehmen

Timm Eichenberg

Führung auf Distanz in internationalen Unternehmen Auslöser und Dimensionen

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Einleitung: Führung von Mitarbeitern auf Distanz als Herausforderung

Durchȱ dieȱ zunehmendeȱ Internationalisierungȱ vonȱ Unternehmenȱ entstehenȱ verstärktȱ Führungsbeziehungen,ȱ dieȱ überȱ dieȱ physischenȱ Grenzenȱ derȱ einzelnenȱ UnternehȬ mensstandorteȱhinausgehen.ȱGrundlegendȱsindȱzweiȱVariantenȱvonȱdistanzgeprägtenȱ Führungsverhältnissenȱzuȱunterscheiden:ȱ 1. DistanzführungȱimȱRahmenȱeinerȱAuslandsentsendung:ȱderȱentsandteȱMitarbeiterȱ wirdȱweiterhinȱvonȱeinerȱFührungskraftȱamȱ„Heimatstandort“ȱgeführt.ȱ 2. Distanzführungȱ ohneȱ eineȱ Standortveränderungȱ desȱ Geführtenȱ oderȱ derȱ FühȬ rungskraft:ȱeinȱFührungsverhältnisȱwirdȱzwischenȱzweiȱbereitsȱräumlichȱentferntenȱ Personenȱ etabliert.ȱ Diesesȱ istȱ beispielsweiseȱ derȱ Fall,ȱ wennȱ eineȱ Führungskraftȱ inȱ DeutschlandȱdenȱLeiterȱeinesȱProduktionsstandortesȱinȱChinaȱführt.ȱ InȱbeidenȱFällenȱresultiertȱeineȱFührungsbeziehungȱüberȱräumlicheȱDistanzȱ–ȱalsoȱüberȱ eineȱ physischeȱ Entfernung.ȱ Dieȱ nachfolgendenȱ Ausführungenȱ verzichtenȱ weitestgeȬ hendȱaufȱeineȱUnterscheidungȱderȱbeidenȱVarianten,ȱdennȱimȱRahmenȱbeiderȱVarianȬ tenȱ einerȱ Führungȱ aufȱ Distanzȱ istȱ vonȱ Einflüssenȱ derȱ räumlichenȱ Distanz,ȱ aberȱ auchȱ möglicherȱ kulturellerȱ undȱ beziehungsorientierterȱ Distanzenȱ auszugehen.ȱ Eineȱ DisȬ tanzführungȱistȱzurȱKommunikationȱvorwiegendȱaufȱelektronischeȱInformationsȬȱundȱ Kommunikationstechnologienȱangewiesenȱundȱmussȱaufȱdieȱklassischeȱ„faceȬtoȬface“Ȭ Interaktionȱ weitgehendȱ verzichtenȱ (vgl.ȱ Steinle/Ahlers/Eichenbergȱ 2005).ȱ Eineȱ vollȬ ständigeȱ Kompensationȱ vonȱ „faceȬtoȬface“ȬEinflussmöglichkeitenȱ istȱ allerdingsȱ kaumȱ möglichȱbzw.ȱwürdeȱdieȱFrageȱaufwerfen,ȱobȱsichȱeinȱderartigesȱInteraktionsverhältnisȱ nochȱalsȱFührungsbeziehungȱverstehenȱlässt.ȱEsȱstelltȱsichȱFührungskräftenȱdaherȱdieȱ anspruchsvolleȱ Herausforderung,ȱ beiȱ starkȱ reduziertenȱ „faceȬtoȬface“ȬKontaktenȱ durchȱeinenȱRückgriffȱaufȱandereȱFührungstechnikenȱeineȱmöglichstȱhoheȱFührungsȬ qualitätȱzwischenȱFührerȱundȱGeführtenȱzuȱetablierenȱ(vgl.ȱAntonakis/Atwaterȱ2002).ȱ

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Timm Eichenberg

Zielȱ desȱ Beitragesȱ istȱ esȱ zunächst,ȱ Auslöserȱ einerȱ Distanzführungȱ zuȱ identifizieren.ȱ Anschließendȱ werdenȱ anhandȱ einerȱ Matrixȱ unterschiedlicheȱ Situationenȱ einerȱ FühȬ rungȱaufȱDistanzȱerläutertȱundȱersteȱFührungsempfehlungenȱskizziert.ȱ Dieȱ nachfolgendenȱ Hinweiseȱ zuȱ Distanceȱ Leadershipȱ basierenȱ aufȱ einerȱ qualitativenȱ Studie,ȱ inȱ derȱ 21ȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiterȱ internationalerȱ Unternehmenȱ zuȱ ihrenȱErfahrungenȱmitȱFührungȱaufȱDistanzȱbefragtȱwordenȱsind.ȱDieȱGesprächspartȬ nerȱ kamenȱ ausȱ Belgien,ȱ Brasilien,ȱ Deutschland,ȱ England,ȱ Kolumbien,ȱ Polen,ȱ Taiwanȱ undȱdenȱUSA.ȱ

2

Auslöser von Distance Leadership

Steinleȱ nenntȱ alsȱ Ursacheȱ fürȱ dasȱ Phänomenȱ „Führung“ȱ primärȱ dieȱ Notwendigkeitȱ arbeitsteiligenȱVorgehensȱinȱUnternehmenȱ (vgl.ȱSteinleȱ2005).ȱAuchȱbeiȱDistanceȱLeaȬ dershipȱgiltȱweiterhinȱArbeitsteilungȱalsȱAuslöser.ȱImȱRahmenȱeinerȱFührungȱaufȱDisȬ tanzȱ istȱ vonȱ einerȱ Arbeitsteilungȱ auszugehen,ȱ welcheȱ eineȱ räumlicheȱ Distanzȱ einȬ schließt.ȱDieȱGründeȱfürȱdasȱEingehenȱeinerȱDistanzführungȱsindȱvielfältigȱundȱlassenȱ sichȱgrobȱinȱstrategischbedingteȱundȱaufgabenbezogeneȱAuslöserȱunterteilen.ȱȱ HäufigȱsindȱstrategischeȱoderȱgeschäftspolitischeȱVeränderungen,ȱdieȱimȱZugeȱinternaȬ tionalerȱAktivitätenȱeinesȱUnternehmensȱnotwendigȱwerden,ȱalsȱAuslöserȱfürȱdieȱVerȬ änderungȱderȱFührungsbeziehungenȱzuȱidentifizieren:ȱȱ

„ Oftȱ bestehenȱ insbesondereȱ aufȱ TopȬManagementȬEbeneȱ Distanceȱ LeadershipȬ Beziehungen,ȱwieȱetwaȱ(BereichsȬ)LeiterȱvonȱAuslandsstandorten,ȱdieȱdurchȱeinenȱ VorgesetztenȱinȱderȱZentraleȱgeführtȱwerden.ȱDiesȱistȱz.B.ȱgegeben,ȱwennȱimȱAusȬ landȱ eineȱ neueȱ Produktionsstätteȱ gegründetȱ wirdȱ undȱ derȱ Geschäftsführerȱ dieserȱ Einheitȱ seinenȱ fachlichenȱ undȱ disziplinarischenȱ Vorgesetztenȱ inȱ derȱ (entfernten)ȱ Zentraleȱ hat.ȱ Somitȱ istȱ dannȱ dieȱ Leitungsstrukturȱ auslösendȱ fürȱ eineȱ DistanzfühȬ rung,ȱdaȱdieȱLeiterȱderȱAuslandsvertretungenȱmangelsȱeinesȱdirektenȱVorgesetztenȱ vorȱOrtȱzwangsläufigȱausȱderȱUnternehmenszentraleȱgeführtȱwerdenȱmüssen.ȱ

„ Durchȱ länderübergreifendeȱ Fusionenȱ kannȱ Distanceȱ Leadershipȱ aberȱ auchȱ aufȱ allenȱweiterenȱEbenenȱvonȱUnternehmenȱentstehen.ȱDabeiȱsindȱeinigeȱdieserȱFühȬ rungsbeziehungenȱlängerfristigȱaufȱDistanzȱausgelegt,ȱandereȱnurȱwährendȱderȱInȬ tegrationsphaseȱderȱfusionierendenȱUnternehmen.ȱ

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Führung auf Distanz in internationalen Unternehmen

Jedochȱ resultiertȱ Distanceȱ Leadershipȱ nichtȱ nurȱ durchȱ strategische,ȱ sondernȱ auchȱ durchȱoperativeȱProzesse.ȱFolglichȱlassenȱsichȱzudemȱaufgabenbezogeneȱAuslöserȱfeststelȬ len:ȱȱ

„ SoȱkannȱDistanceȱLeadershipȱbeiȱderȱProjektarbeitȱeingesetztȱwerden,ȱumȱdieȱVorȬ teileȱ vonȱ Dezentralisationȱ zuȱ nutzen.ȱ Beispielsweiseȱ wirdȱ dieȱ Bearbeitungȱ einesȱ Projektesȱ durchȱ eineȱ dezentraleȱ Verteilungȱ derȱ Projektmitarbeiterȱ beschleunigt,ȱ wennȱdieȱräumlicheȱNähe,ȱz.B.ȱzuȱeinemȱinternenȱoderȱexternenȱKunden,ȱwichtigerȱ istȱ alsȱ eineȱ räumlicheȱ Näheȱ zumȱ Projektleiter.ȱ Diesȱ istȱ z.B.ȱ beimȱAufbauȱ zentraliȬ sierterȱITȬLösungenȱhäufigȱzuȱbeobachten.ȱ

„ AuchȱbeiȱeinerȱständigenȱBetreuungȱinternerȱoderȱexternerȱKundenȱsowieȱbeiȱAufȬ gaben,ȱ dieȱ durchȱ eineȱ lokaleȱ Präsenzȱ effizienterȱ bewältigtȱ werdenȱ können,ȱ kannȱ dieȱ dadurchȱ entstehendeȱ räumlicheȱ Distanzȱ zumȱ Vorgesetztenȱ wenigerȱ relevantȱ seinȱalsȱeineȱräumlicheȱNäheȱzumȱKunden,ȱwieȱbeispielsweiseȱinȱderȱFinanzdienstȬ leistungsbranche.ȱ

„ Weiterhinȱ kannȱ eineȱ Führungȱ aufȱ Distanzȱ dannȱ notwendigȱ werden,ȱ wennȱ beiȬ spielsweiseȱ aufgrundȱ lokalerȱ KnowȬhowȬDefiziteȱ eineȱ Mitarbeiterentsendungȱ beiȱ weiterhinȱ bestehenderȱ Führungsanbindungȱ zumȱ „entfernten“ȱ Vorgesetztenȱ alsȱ zielführendȱerachtetȱwird.ȱEinȱBeispielȱhierfürȱistȱdieȱEntsendungȱeinesȱIngenieursȱ zumȱAufbauȱeinerȱProduktionsanlageȱinȱChina.ȱ

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Kulturunterschiede und Beziehungsqualität als weitere Dimensionen einer Führung bei räumlicher Distanz

ZusätzlichȱzurȱräumlichenȱDimensionȱsindȱbeiȱDistanceȱLeadershipȱinȱinternationalenȱ Unternehmenȱ auchȱ nochȱ kulturelleȱ undȱ beziehungsorientierteȱ Dimensionenȱ vonȱ BeȬ deutung.ȱ Sowohlȱ hinsichtlichȱ derȱ kulturellenȱ Prägungȱ alsȱ auchȱ aufȱ derȱ BeziehungsȬ ebeneȱkönnenȱzwischenȱFührungskraftȱundȱMitarbeiterȱDistanzenȱbestehen:ȱ

„ Kulturelleȱ Distanzȱ istȱ alsȱ dieȱ Intensitätȱ kulturellȱ induzierterȱ Differenzenȱ mitȱ AusȬ wirkungenȱ aufȱ dasȱ Interaktionsverhältnisȱ vonȱ Vorgesetztemȱ undȱ Mitarbeiterȱ zuȱ begreifen.ȱHierbeiȱkönnenȱsowohlȱdieȱLänderkulturenȱderȱBeteiligtenȱalsȱauchȱdieȱ Unternehmenskulturȱ vonȱ Bedeutungȱ seinȱ (vgl.ȱ Trompenaars/HampdenȬTurnerȱ 1997).ȱȱ

89ȱ

Timm Eichenberg

„ BeziehungsorientierteȱDistanzȱbeschreibtȱimȱSinneȱeinerȱsozialenȱQualitätȱdieȱ„Güte“ȱ desȱpersönlichenȱVerhältnissesȱzwischenȱVorgesetztemȱundȱMitarbeiterȱ(vgl.ȱRagȬ huram/Wiesenfeld/Garudȱ1996).ȱ Vonȱ Führungskräftenȱ undȱ Mitarbeiternȱ wirdȱ derȱ länderkulturellȱ bedingteȱ Einflussȱ häufigȱalsȱsehrȱrelevanterȱEinflussfaktorȱeinerȱDistanzführungȱidentifiziert.ȱLänderkulȬ turelleȱUnterschiedeȱgeltenȱinȱFührungsverhältnissenȱgrundsätzlichȱalsȱ(bewältigbare)ȱ Herausforderungȱ (vgl.ȱ Adlerȱ 2002).ȱ Durchȱ dieȱ bestehendeȱ räumlicheȱ Distanzȱ wirdȱ jedochȱdieȱFührbarkeitȱbeimȱVorliegenȱkulturellerȱUnterschiedeȱerschwert,ȱdaȱwenigerȱ „faceȬtoȬface“ȬInteraktionȱ gegebenȱ ist,ȱ welcheȱ eineȱ Überwindungȱ kulturellerȱ UnterȬ schiedeȱimȱFührungsverhältnisȱvereinfachenȱkönnte.ȱEinȱBeispielȱfürȱkulturinduzierteȱ Konflikteȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ Distanceȱ Leadershipȱ istȱ folgenderȱ Sachverhalt:ȱ Mehrereȱ südamerikanischeȱMitarbeiterȱwiesenȱaufȱdieȱdurchȱsieȱempfundeneȱ„Kälte“ȱdesȱFühȬ rungsverhaltensȱnordamerikanischerȱFührungskräfteȱimȱUnternehmenȱhin,ȱdieȱmitȱderȱ südamerikanischenȱ Arbeitsweise,ȱ welcheȱ alsȱ „mitȱ demȱ Herzen“ȱ beschreibbarȱ ist,ȱ inȱ konfliktäremȱVerhältnisȱsteht.ȱȱ DieȱUnternehmenskulturȱalsȱstrukturellerȱSteuerungsmechanismusȱkannȱhingegenȱaufȱ dieȱ Überbrückungȱ räumlicherȱ Distanzȱ innerhalbȱ einesȱ Führungsverhältnissesȱ unterȬ stützendȱ einwirken.ȱ Durchȱ gemeinsamȱ geteilteȱ Werteȱ undȱ Normenȱ kannȱ beiȱ FühȬ rungskraftȱ undȱ Mitarbeiterȱ dasȱ Gefühlȱ „wirȱ sindȱ eineȱ großeȱ Familie“ȱ entstehen,ȱ welȬ chesȱhäufigȱinȱpositivȱausgeprägteȱpersönlicheȱBeziehungsmusterȱmündet,ȱdieȱaufȱeineȱ Distanzführungȱdannȱzielführendȱwirken.ȱȱ SomitȱzeigtȱsichȱeineȱBedeutungȱvonȱUnterschiedenȱinȱderȱLänderkultur,ȱdieȱeineȱFühȬ rungȱ überȱ räumlicheȱ Distanzȱ erschwerenȱ können.ȱ Gemeinsamȱ geteilteȱ Werteȱ undȱ Normenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Unternehmenskulturȱ helfenȱ jedoch,ȱ dieȱ räumlicheȱ EntferȬ nungȱzuȱüberbrückenȱundȱDistanceȱLeadershipȱzuȱunterstützen.ȱ EbenfallsȱkristallisiertȱsichȱdieȱBedeutungȱderȱpersönlichenȱBeziehungȱzwischenȱFühȬ rungskraftȱ undȱ Mitarbeiterȱ beiȱ einerȱ Führungȱ aufȱ Distanzȱ heraus.ȱ Eineȱ persönlicheȱ Verbundenheitȱ istȱ fürȱ vieleȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiterȱ oftȱ vonȱ höhererȱ BedeuȬ tungȱalsȱeineȱräumlicheȱNäheȱ–ȱsomitȱwirdȱdasȱpersönlicheȱVerhältnisȱzwischenȱVorȬ gesetztemȱ undȱ Mitarbeiterȱ vonȱ diesenȱ allgemeinȱ alsȱ einȱ Schlüsselȱ zuȱ einerȱ erfolgreiȬ chenȱDistanzführungȱangesehen.ȱDiesȱliegtȱdarinȱbegründet,ȱdassȱeineȱpositiveȱBezieȬ hungsebeneȱ alsȱ überbrückendeȱ Kraftȱ fürȱ aufgabenbezogeneȱ oderȱ kulturinduzierteȱ Missverständnisseȱbzw.ȱKonflikteȱdienenȱkann.ȱ Fürȱ Führungsbeziehungen,ȱ dieȱ hinsichtlichȱ derȱ Beziehungsorientierungȱ eineȱ eherȱ schwacheȱ Ausprägungȱ aufweisen,ȱ sindȱ häufigȱ Kommunikationsfehler,ȱ DoppelanȬ strengungen,ȱ Machtkämpfeȱ undȱ Motivationsverlusteȱ charakteristisch.ȱ Insbesondereȱ unzureichendeȱ undȱ dysfunktionaleȱ Kommunikationȱ sowieȱ Machtkämpfeȱ werdenȱ alsȱ problematischȱ eingeschätzt:ȱ Dasȱ Verstehenȱ desȱ gegenseitigenȱ Verhaltensȱ undȱ dasȱ geȬ meinsameȱArbeitenȱanȱderȱLösungȱvonȱProblemenȱwerdenȱdannȱdurchȱdieȱräumlicheȱ Distanzȱdeutlichȱerschwert.ȱSomitȱkannȱdasȱFehlenȱvonȱphysischerȱNäheȱbeiȱgleichzeiȬ

90ȱ

Führung auf Distanz in internationalen Unternehmen

tigȱgeringerȱBeziehungsqualitätȱdieȱWahrscheinlichkeitȱeinerȱKonflikteskalationȱdeutȬ lichȱerhöhen.ȱ

4

Analyse einer Führungssituation bei räumlicher Distanz anhand der Distance Leadership-Matrix

Dieȱ beidenȱ vorgestelltenȱ DistanzȬDimensionenȱ kulturelleȱ undȱ beziehungsorientierteȱ Distanzȱ lassenȱ sichȱ inȱ eineȱ Matrixȱ überführen,ȱ dieȱ beiȱ einerȱ Skalierungȱ inȱ „geringe“ȱ undȱ„starke“ȱAusprägungsgradeȱvierȱFelderȱergibt.ȱDasȱVorhandenseinȱeinerȱzusätzliȬ chenȱ räumlichenȱ Distanzȱ istȱ hierbeiȱ bereitsȱ vorausgesetzt.ȱ Dieȱ Distanceȱ LeadershipȬ Matrixȱkannȱdazuȱverwendetȱwerden,ȱeineȱbestehendeȱFührungssituationȱaufȱDistanzȱ näherȱ zuȱ analysierenȱ oderȱ imȱ Falleȱ einerȱ anstehendenȱ Entscheidungȱ „für“ȱ oderȱ „geȬ gen“ȱ eineȱ Distanzführungȱ alsȱ Hilfsmittelȱ herangezogenȱ werden.ȱ Fürȱ denȱ durchausȱ realistischenȱFall,ȱdass,ȱwieȱinȱAbschnittȱ2ȱdargestellt,ȱeineȱtatsächlicheȱEntscheidungsȬ situationȱ mangelsȱAlternativenȱ nichtȱ gegebenȱ istȱ undȱ eineȱ Distanzführungȱ eingeganȬ genȱwerdenȱmuss,ȱkannȱdieȱMatrixȱebenfallsȱwichtigeȱAnsatzpunkteȱzurȱVerbesserungȱ derȱDurchführungȱbieten.ȱȱ Basierendȱ aufȱ denȱ Einschätzungenȱ derȱ befragtenȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiternȱ ergebenȱsichȱalsȱFelderȱderȱMatrixȱ(vgl.ȱauchȱAbb.ȱ1):ȱ 1. Bestȱ CaseȬSituation:ȱ Gleichzeitigȱ geringȱ ausgeprägteȱ kulturelleȱ undȱ beziehungsoriȬ entierteȱDistanzenȱwerdenȱvonȱallenȱFührungskräftenȱundȱMitarbeiternȱdurchwegȱ alsȱ besteȱAusgangslageȱ einerȱ Distanzführungȱ bewertet.ȱ Dieȱ wesentlichenȱ Vorteileȱ einerȱ derartigenȱ Führungssituationȱ bestehenȱ inȱ denȱ Möglichkeitenȱ zurȱ effektivenȱ undȱ offenenȱ Kommunikationȱ sowieȱ demȱ Vorhandenseinȱ weitestgehendȱ ähnlicherȱ DenkȬȱundȱHandlungsweisen.ȱ 2. Beziehungsdistanz:ȱEinȱFührungsverhältnis,ȱwelchesȱwesentlichȱdurchȱstarkeȱbezieȬ hungsorientierteȱDistanzenȱgeprägtȱist,ȱwirdȱdurchwegȱkritischȱeingeschätzt.ȱEineȱ zielführendeȱZusammenarbeitȱbeiȱBeziehungsdistanzȱistȱnurȱdannȱmöglich,ȱwennȱ sichȱ dieȱ Beteiligtenȱ aufȱ dieȱ Erreichungȱ gemeinsamȱ geteilterȱ aufgabenbezogenerȱ Zieleȱ konzentrieren.ȱ Unterȱ bestimmtenȱ Voraussetzungenȱ istȱ somitȱ auchȱ inȱ dieserȱ Situationȱeinȱ–ȱwennȱauchȱeingeschränktesȱ–ȱPotenzialȱzurȱFührungȱbeiȱräumlicherȱ Distanzȱgegeben.ȱ 3. Kulturdistanz:ȱ Einȱ primärȱ vonȱ kulturellȱ ausgelöstenȱ Spannungenȱ geprägtesȱ FühȬ rungsverhältnisȱ wirdȱ nichtȱ generellȱ alsȱ problematischȱ eingeschätzt,ȱ sondernȱ zumȱ Teilȱsogarȱexplizitȱalsȱpositivȱherausgestellt.ȱAusschlaggebendȱfürȱdieseȱBewertungȱ

91ȱ

Timm Eichenberg

istȱ dieȱ mitȱ derȱ Kulturvielfaltȱ einhergehendeȱ Diversität,ȱ dieȱ einerseitsȱ zuȱ höhererȱ ProblemlösungskompetenzȱundȱKreativitätȱführenȱundȱandererseitsȱauchȱeineȱperȬ sönlicheȱBereicherungȱfürȱdieȱbeteiligtenȱMenschenȱdarstellenȱkann.ȱKulturelleȱUnȬ terschiedeȱkönnenȱzwarȱdurchausȱvielfältigeȱMissverständnisseȱverursachen,ȱdieseȱ lassenȱsichȱjedochȱbeiȱeinerȱgleichzeitigȱgutenȱpersönlichenȱBeziehungȱrelativȱeinȬ fachȱklären.ȱAllerdingsȱzeigtȱsichȱhierȱauchȱeinȱGefahrenpotenzial.ȱGeradeȱbeiȱKulȬ turdistanzȱkönnenȱdurchȱeinȱgutesȱpersönlichesȱVerhältnisȱgewisseȱErwartungshalȬ tungenȱ anȱ denȱ Interaktionspartnerȱ entstehen,ȱ dieȱ dannȱ aufgrundȱ einesȱ mangelnȬ denȱ Kulturverständnissesȱ nichtȱ immerȱ erfüllbarȱ sind,ȱ womitȱ Konflikteȱ möglichȱ sind.ȱ

Abbildungȱ1:ȱ DistanceȱLeadershipȬMatrixȱ Räumliche Distanz plus ... Geringe kulturelle Distanz

Hohe kulturelle Distanz

92ȱ

Geringe beziehungsorientierte Distanz

Hohe beziehungsorientierte Distanz

1. Best Case-Situation

2. Beziehungsdistanz

„

Ideale Führungssituation mit guten Aussichten auf Führungserfolg

„

Kritische Einschätzung des Führungserfolges

„

Persönliche Beziehung ist bei räumlicher Distanz von noch höherer Bedeutung als sie dies ohnehin ist

„

Dysfunktionale Kommunikation, Motivationsverluste und Machtkämpfe als Folge

„

„

Effektive und offene Kommunikation durch Vertrauen und kulturelle Übereinstimmung möglichȱ

Erhöhte Wahrscheinlichkeit für Konflikteskalationen

„

Führungsempfehlung: Orientierung auf gemeinsame Zieleȱ

3. Kulturdistanz

4. Worst Case-Situation

„

Weitestgehend positive Einschätzung des Führungserfolges

„

Geringe bis keine Erwartung eines Führungserfolges

„

Kulturvielfalt führt zu höherer Problemlösungskompetenz und Kreativität

„

Unzufriedenheits- und Frustrationstendenzen entstehen

„

„

Gefahr, dass Kultur als „Sündenbock” dient

Führungsempfehlung: Orientierung auf gemeinsame Ziele oder Austauschen der Beteiligtenȱ

„

Führungsempfehlung: Nutzung der „guten“ persönlichen Beziehung zur Überwindung von Kulturunterschiedenȱ

Führung auf Distanz in internationalen Unternehmen

ȱ 4. WorstȱCaseȬSituation:ȱEinȱFührungserfolgȱwirdȱsichȱaufgrundȱvielfältigerȱkulturellerȱ Unterschiedeȱ undȱ persönlicherȱ Unstimmigkeitenȱ mitȱ hoherȱ Wahrscheinlichkeitȱ nichtȱ einstellen.ȱ Inȱ häufigemȱ Verfehlenȱ derȱ Zielsetzungȱ sowieȱ imȱ Entstehenȱ vonȱ UnzufriedenheitsȬȱ undȱ Frustrationstendenzenȱ liegtȱ einȱ hohesȱ Gefahrenpotenzial.ȱ Einȱ weiteresȱ Problemfeldȱ ergebenȱ „sichȱ selbsterfüllendeȱ Prophezeiungen“.ȱ Wennȱ Führungskraftȱ undȱ Mitarbeiterȱ vonȱAnfangȱ anȱ Schwierigkeitenȱ erwarten,ȱ werdenȱ dieseȱ dannȱ auchȱ durchȱ gegenseitigeȱ Erwartungshaltungenȱ ausgelöstȱ undȱ tretenȱ somitȱtatsächlichȱein.ȱEineȱMöglichkeitȱzuȱergebnisorientierter,ȱräumlichȱentfernterȱ Zusammenarbeitȱ beiȱ diesenȱ Ausprägungenȱ kannȱ allerdingsȱ dannȱ gegebenȱ sein,ȱ wennȱsichȱdieȱBeteiligtenȱ„professionellȱverhalten“ȱundȱsichȱaufȱdieȱErfüllungȱihrerȱ Arbeitsaufgabeȱ konzentrieren.ȱ Vielmalsȱ wirdȱ dieseȱ Situationȱ hingegenȱ alsȱ derartȱ problematischȱeingeschätzt,ȱdassȱalsȱeinzigeȱLösungȱeinȱAustauschȱderȱFührungsȬ kraftȱ oderȱ desȱ Mitarbeitersȱ inȱ Frageȱ kommt.ȱ Dieȱ Situationȱ kulturellerȱ undȱ bezieȬ hungsorientierterȱDistanzȱbesitztȱdamitȱdieȱungünstigstenȱVoraussetzungenȱfürȱDiȬ stanceȱLeadership.ȱ AlsȱAspektȱ hinsichtlichȱ derȱ Einschätzungenȱ derȱ Dimensionȱ „Kultur“ȱ bezüglichȱ einerȱ Distanzführungȱ seiȱ nochȱ hervorzuheben,ȱ dassȱ insbesondereȱ deutscheȱ GesprächspartȬ nerȱsichȱoftȱinȱeinerȱSituationȱmitȱgeringerȱkulturellerȱDistanzȱsehenȱ–ȱȱimȱGegensatzȱ zuȱ ausländischenȱ Gesprächspartnern,ȱ dieȱ weitausȱ häufigerȱ dysfunktionaleȱ Aspekteȱ kulturellerȱUnterschiedeȱakzentuieren.ȱ

5

Schlussbetrachtung: Bewältigung einer Führungsbeziehung auf Distanz

Derȱ Erfolgȱ einerȱ Führungssituationȱ beimȱ Vorliegenȱ vonȱ räumlicherȱ undȱ zusätzlichȱ möglicherȱkulturellerȱundȱbeziehungsorientierterȱDistanzenȱwirdȱsich,ȱwieȱderȱvorgeȬ stelltenȱ Matrixȱ zuȱ entnehmenȱ ist,ȱ unterȱ Umständenȱ nurȱ schwerȱ realisierenȱ lassen.ȱ KulturelleȱUnterschiedeȱwerdenȱzwarȱnurȱseltenȱalsȱHindernisseȱempfunden,ȱsieȱkönȬ nenȱaberȱzuȱeinerȱBelastungȱführen,ȱdaȱdasȱErlernenȱdesȱUmgangsȱmitȱanderenȱKultuȬ renȱkomplexȱ undȱzeitintensivȱist.ȱGegebenenfallsȱkannȱsichȱhierȱdieȱausgeprägteȱPlaȬ nungsȬȱ undȱOrdnungspräferenzȱderȱdeutschenȱKulturȱalsȱProblemȱfürȱdeutscheȱFühȬ rungskräfteȱ erweisen:ȱ Insbesondereȱ inȱ Führungsverhältnissenȱ zuȱ lateinȬȱ undȱ südamerikanischenȱMitarbeiternȱzeigtȱsichȱinȱdiesemȱPunktȱgroßesȱKonfliktpotenzial.ȱ ProblematischȱistȱbeiȱeinerȱDistanzführungȱoftmalsȱauchȱeineȱunzureichendeȱQualitätȱ derȱpersönlichenȱBeziehungȱzwischenȱFührungspersonȱundȱGeführten.ȱEsȱbestehtȱdieȱ Gefahr,ȱ dassȱ beiȱ einemȱ negativȱ geprägtenȱ persönlichenȱ Verhältnisȱ zwischenȱ FühȬ

93ȱ

Timm Eichenberg

rungskraftȱundȱMitarbeiterȱderȱKontaktȱbeiȱeinerȱDistanzführungȱnahezuȱ vollständigȱ abbrichtȱ oderȱ dassȱ zumindestȱ dieȱ Potenzialeȱ einerȱ gutenȱ Beziehungsorientierungȱ zurȱ Überbrückungȱ vonȱ räumlicherȱ undȱ kulturellerȱ Distanzȱ ungenutztȱ bleiben.ȱ Weiterhinȱ giltȱesȱzuȱberücksichtigen,ȱdassȱderȱAufbauȱeinerȱ„guten“ȱpersönlichenȱBeziehungȱerstȱ überȱeinenȱlängerenȱZeitraumȱmöglichȱwirdȱ–ȱgeradeȱhierȱspielenȱdannȱauchȱkulturelleȱ BesonderheitenȱeineȱwichtigeȱRolle.ȱEineȱreinȱaufȱMedienȱgestützteȱFührungskommuȬ nikationȱ wirdȱ nichtȱ alsȱ tatsächlichȱ durchführbarȱ betrachtet.ȱ Zurȱ Entwicklungȱ vonȱ „weichen“ȱ Faktorenȱ istȱ immerȱ auchȱ einȱ gewisserȱ Anteilȱ anȱ „faceȬtoȬface“Ȭ Kommunikationȱerforderlich.ȱȱ Resümierendȱ kannȱ Distanceȱ Leadershipȱ demnachȱ nurȱ eingeschränktȱ alsȱ eineȱ reineȱ „Distanz“ȬFührungȱ durchgeführtȱ werden:ȱ Zumȱ „Funktionieren“ȱ derȱ FührungsbezieȬ hungȱbedarfȱesȱnachȱwieȱvorȱeinesȱgewissenȱMindestmaßesȱanȱ„faceȬtoȬface“ȬFührung.ȱȱ VorȱdemȱHintergrund,ȱdassȱFührungsbeziehungenȱaufȱDistanzȱinȱderȱZukunftȱweiterȱ zunehmenȱwerden,ȱerscheintȱesȱlohnenswert,ȱdieȱvorgestelltenȱräumlichen,ȱkulturellenȱ undȱ beziehungsorientiertenȱ Distanzenȱ inhaltlichȱ weiterȱ zuȱ ergründenȱ undȱ ihrenȱ EinȬ flussȱaufȱwesentlicheȱElementeȱdesȱManagementprozessesȱFührungȱanhandȱvonȱweiteȬ renȱPraxisstudienȱnäherȱzuȱuntersuchen.ȱ ȱ

Literatur Antonakis,ȱJ./Atwater,ȱL.ȱ(2002):ȱLeaderȱDistance:ȱAȱReviewȱandȱaȱProposedȱTheory;ȱin:ȱ TheȱLeadershipȱQuarterly,ȱ13.ȱJg.,ȱH.ȱ6,ȱS.ȱ673Ȭ704ȱ Adler,ȱN.ȱJ.ȱ(2002):ȱInternationalȱDimensionsȱofȱOrganizationalȱBehavior,ȱ4.ȱAufl.,ȱCinȬ cinnatiȱ Raghuram,ȱS./Wiesenfeld,ȱB./Garud,ȱR.ȱ(1996):ȱDistanceȱandȱPropinquity:ȱAȱNewȱWayȱ toȱConceptualizeȱWork,ȱPaper,ȱFordhamȱUniversity/NewȱYorkȱUniversityȱ Steinle,ȱ C.ȱ (2005):ȱ Ganzheitlichesȱ Management:ȱ Eineȱ mehrdimensionaleȱ Sichtweiseȱ integrierterȱUnternehmungsführung,ȱWiesbadenȱ Steinle,ȱ C./Ahlers,ȱ F./Eichenberg,ȱ T.ȱ (2005):ȱ Phasenȱ einerȱ Führungȱ aufȱ Distanz;ȱ in:ȱȱ Personalwirtschaft,ȱ32.ȱJg.,ȱH.ȱ7,ȱS.ȱ15Ȭ17ȱ Trompenaars,ȱ F./HampdenȬTurner,ȱ C.ȱ (1997):ȱ Ridingȱ theȱ Wavesȱ ofȱ Culture:ȱ UnderȬ standingȱDiversityȱinȱBusiness,ȱLondonȱ ȱ

94ȱ

Ergebnisse statt Visionen: Der Pragmatiker als aktuelles Leitbild strategischer Führung?

Torsten Schmid, Günter Müller-Stewens

Ergebnisse statt Visionen: Der Pragmatiker als aktuelles Leitbild strategischer Führung? ȱ „Callȱ meȱ Dieter“,ȱ derȱ unkomplizierteȱ undȱ umsetzungsorientierteȱ Führungsstilȱ vonȱ Dieterȱ Zetscheȱsollȱwesentlichȱdazuȱbeigetragenȱhaben,ȱdassȱihmȱderȱTurnaroundȱbeiȱChryslerȱgelangȱ undȱerȱimȱJuliȱ2005ȱneuȱzumȱVorstandsvorsitzendenȱdesȱAutomobilkonzernsȱDaimlerȬChryslerȱ berufenȱwurde.ȱAufȱdenȱ„Visionär“ȱEdzardȱReuter,ȱdessenȱIdeeȱeinesȱintegriertenȱTechnologieȬ konzernsȱscheiterte,ȱundȱdenȱ„Macher“ȱJürgenȱSchrempp,ȱderȱdenȱerstenȱglobalenȱAutomobilȬ konzernȱ schmiedenȱ wollte,ȱ folgtȱ jetztȱ derȱ „Pragmatiker“ȱ Dieterȱ Zetsche:ȱ „Derȱ Ingenieurȱ istȱ keinȱMannȱgroßerȱVisionen,ȱauchȱnichtȱderȱgroßenȱWorteȱundȱschonȱgarȱnichtȱdesȱimmerȱgolȬ denenȱ Händchens.ȱ Erȱ istȱ Pragmatiker,ȱ einerȱ derȱ sichȱ nochȱ heuteȱ unterȱ einȱ neuȱ entworfenesȱ Autoȱ legenȱ kann,ȱ umȱ zuȱ prüfen,ȱ obȱ allesȱ stimmt.ȱ Seineȱ Erfolgeȱ hatȱ erȱ sichȱ hartȱ erkämpftȱ …ȱ Visionenȱ erwartetȱ undȱ willȱ niemandȱ mehrȱ …ȱ Dieȱ ‚WeltȬAG’ȱ vonȱ Jürgenȱ Schremppȱ dürfteȱ Zetscheȱnichtȱinteressieren.“ȱ(FAS,ȱ31.ȱJuliȱ2005,ȱNr.ȱ30,ȱS.ȱ38).ȱVerweistȱdieȱAbfolgeȱderȱVorȬ standsvorsitzendenȱbeiȱDaimlerȬChryslerȱaufȱeinenȱgenerellenȱTrendȱimȱStrategicȱLeadership?ȱ ȱ StrategischeȱFührungȱwirdȱheutzutageȱimmerȱmehrȱzurȱunternehmerischenȱFunktion.ȱ Inȱ einemȱ dynamischenȱ Wettbewerbsumfeldȱ könnenȱ Unternehmenȱ nurȱ einȱ nachhaltiȬ ges,ȱ profitablesȱ Wachstumȱ erzielen,ȱ wennȱ sieȱ immerȱ wiederȱ neueȱ Geschäftschancenȱ identifizierenȱ undȱ entschlossenȱ nutzen.ȱ Istȱ derȱ Strategeȱ hauptsächlichȱ Unternehmer,ȱ dannȱverbindetȱsichȱdamitȱtraditionellȱdasȱFührungsverständnisȱeinesȱcharismatischenȱ Visionärs,ȱderȱneueȱGeschäftsideenȱmitȱVerveȱvorantreibtȱundȱdieȱMitarbeiterȱbegeisȬ ternȱkannȱ(vgl.ȱWestley/Mintzbergȱ1989).ȱ ZugleichȱwirdȱderȱIdealtypȱdesȱvisionärenȱFührersȱvielfachȱkritisiert.ȱAuchȱderzeitȱgiltȱ derȱcharismatischeȱVisionärȱalsȱ„entzaubert“ȱ(z.B.ȱMintzbergȱ2005).ȱAnȱseineȱStelleȱtrittȱ derȱ „Pragmatiker“,ȱ derȱ ergebnisorientierteȱ Unternehmerȱ mitȱ Bodenhaftungȱ (vgl.ȱȱ Nohria/Berkleyȱ 1994).ȱ Strategischeȱ Führungȱ sollȱ vomȱ Kopfȱ aufȱ dieȱ Füßeȱ gestellt,ȱ vonȱ denȱWolkenȱaufȱdieȱErdeȱzurückgebrachtȱwerden.ȱDieserȱBeitragȱuntersuchtȱdaherȱdenȱ „Pragmatiker“ȱalsȱaktuellenȱIdealtypȱeinerȱstrategischenȱFührungskraft.ȱErȱbefasstȱsichȱ mitȱ derȱ Frage,ȱ wieȱ Führungskräfteȱ ausȱ demȱ oberenȱ undȱ mittlerenȱ Managementȱ inȱ Großunternehmenȱ Initiativenȱ fürȱ neueȱ Geschäfteȱ erfolgreichȱ lancierenȱ undȱ umsetzenȱ könnenȱundȱwieȱihnenȱeineȱpragmatischeȱGrundlageȱdabeiȱbehilflichȱseinȱkann.ȱ

95ȱ

Torsten Schmid, Günter Müller-Stewens

1

Ausgangslage: Pragmatismus als ambivalenter Führungsstil

Wirdȱ eineȱ Politikerinȱ oderȱ einȱ Managerȱ alsȱ „Pragmatiker“ȱ („Pragmatismus“,ȱ griech.ȱ pr¬gma,ȱlat.ȱfactumȱHandeln,ȱTat,ȱTatsache)ȱbezeichnet,ȱdannȱweißȱmanȱvorerstȱnicht,ȱ obȱ dasȱ positivȱ oderȱ negativȱ gemeintȱ ist.ȱ Positiveȱ Bedeutungenȱ einesȱ pragmatischenȱ Führungsstilsȱsindȱz.B.ȱKonzentrationȱaufȱdasȱMachbare,ȱGespürȱfürȱdieȱMöglichkeitenȱ undȱGrenzenȱstrategischerȱVeränderungen,ȱRealitätssinn,ȱErgebnisȬȱundȱUmsetzungsȬ orientierung,ȱFlexibilitätȱundȱLernbereitschaftȱoderȱderȱkollegialeȱUmgangȱmitȱMitarȬ beitern.ȱKritikerȱsehenȱinȱeinemȱPragmatikerȱdagegenȱeinenȱopportunistischenȱManaȬ ger,ȱderȱebenȱgeradeȱkeinȱ„Stratege“ȱist,ȱderȱInnovationȱundȱlangfristigesȱDenkenȱverȬ hindert,ȱweilȱerȱsichȱohneȱübergreifendeȱStrategieȱoderȱVisionȱnurȱanȱdenȱkurzfristigenȱ Erfolgsaussichtenȱorientiert,ȱseineȱInterventionenȱständigȱanpasstȱundȱkeinȱnachhaltiȬ gesȱWachstumȱschafft.ȱÜberȱdieseȱambivalenteȱBedeutungȱhinausȱistȱnochȱweitgehendȱ unklar,ȱwelcheȱVerhaltensweisenȱeinenȱ„Pragmatiker“ȱtatsächlichȱauszeichnenȱundȱinȱ welcherȱSituationȱeinȱpragmatischerȱFührungsstilȱerfolgreichȱseinȱkann.ȱWirȱanalysieȬ renȱ dasȱ Idealbildȱ desȱ Pragmatikers,ȱ indemȱ wirȱ seinȱ Führungsverhaltenȱ untersuchenȱ sowieȱ zusammenfassendȱ dieȱ Bedingungen,ȱ dieȱ einenȱ pragmatischenȱ Führungsstilȱ begünstigen,ȱ beleuchten.ȱ Wirȱ illustrierenȱ dabeiȱ unsereȱ Überlegungenȱ anhandȱ einerȱ aktuellenȱStudieȱzuȱEȬBusinessȬInitiativenȱeuropäischerȱVersichererȱ(vgl.ȱSchmidȱ2005).ȱ Dieȱ Untersuchung:ȱ Gegenstandȱ derȱ Studieȱ warȱ dieȱ EȬTransformationȱ vonȱ europäiȬ schenȱVersicherungskonzernenȱvonȱ1999ȱbisȱ2002.ȱAufȱderȱBasisȱvonȱvierzigȱteilstrukȬ turiertenȱInterviewsȱwurdenȱFallstudienȱzuȱachtȱInitiativenȱerarbeitetȱundȱUnterschieȬ deȱ imȱ Managementȱ erfolgreicherȱ undȱ wenigerȱ erfolgreichenȱ Initiativenȱ identifiziert.ȱ Wirȱ berichtenȱ hierȱ ausȱ denȱ zweiȱ erfolgreichenȱ Initiativenȱ „Retirement“ȱ (FirmenkunȬ denportalȱ einerȱ Lebensversicherungsdivision)ȱ undȱ „Brokers“ȱ (Maklerportalȱ einerȱ deutschenȱSachversicherungstochter).ȱ

2

Strategie als „Kunst des Möglichen“: Führungspraktiken des Pragmatikers

UnsereȱStudieȱverdeutlichteȱvorȱallemȱdieȱVorteileȱeinesȱpragmatischenȱFührungsstils.ȱ Dieȱ Managerȱ derȱ erfolgreichenȱ Initiativenȱ warenȱ tendenziellȱ Pragmatiker.ȱ Sieȱ beȬ schränktenȱsichȱgeschicktȱaufȱdieȱinȱderȱjeweiligenȱSituationȱmöglichenȱInterventionen.ȱ Ihreȱ strategischeȱ Führungȱ warȱ eineȱ „Kunstȱ desȱ Möglichen“ȱ (MüllerȬStewens/Lechnerȱ 2003,ȱ S.ȱ 547).ȱ Dieȱ Managerȱ triebenȱ dieȱ Initiativeȱ umsetzungsorientiertȱ voranȱ (vgl.ȱ

96ȱ

Ergebnisse statt Visionen: Der Pragmatiker als aktuelles Leitbild strategischer Führung?

Bruch/Goshalȱ 2004).ȱ Gleichzeitigȱ reflektiertenȱ sieȱ ihrȱ Führungsverhaltenȱ undȱ passtenȱ esȱ anȱ dieȱ neuenȱ Herausforderungenȱ anȱ (vgl.ȱ Schönȱ 1983).ȱ Auchȱ dieȱ Führungskräfteȱ wenigerȱ erfolgreicherȱ Projekteȱ warenȱ qualifizierteȱ undȱ einsatzbereiteȱ Manager.ȱ Sieȱ reagiertenȱ aberȱ aufȱ denȱ hohenȱ ZeitȬȱ undȱ Ergebnisdruckȱ mitȱ einemȱ übertriebenenȱ TäȬ tigkeitsdrang,ȱmitȱdemȱAktionismusȱdesȱMachers.ȱDreiȱFührungspraktikenȱzeichnetenȱ dieȱPragmatikerȱgegenüberȱdenȱMachernȱundȱVisionärenȱaus:ȱ(1)ȱkonkrete,ȱfirmenspeȬ zifischeȱProblemlösungenȱstattȱ„revolutionärer“ȱGeschäftsmodelle,ȱ(2)ȱflexibleȱStruktuȬ renȱundȱBeziehungenȱstattȱeinerȱstarrenȱSonderstellungȱderȱInitiativeȱsowieȱ(3)ȱkleine,ȱ zeitgerechteȱVeränderungenȱstattȱgroßer,ȱrisikoreicherȱEntwicklungsschritte.ȱ

2.1

Konkrete Problemlösungen

Theseȱ 1:ȱ Pragmatikerȱ sindȱ erfolgreich,ȱ weilȱ sieȱ nichtȱ unreflektiertȱ denȱ Empfehlungenȱ prominenterȱ Strategieberaterȱ undȱ Analystenȱ folgenȱ undȱ zuȱ neuenȱ Geschäftschancenȱ eineȱ „spannendeȱ Story“ȱ oderȱ einȱ „revolutionäresȱ Geschäftsmodell“ȱ entwickeln,ȱ sonȬ dernȱkonkrete,ȱfirmenspezifischeȱProblemlösungenȱerarbeiten.ȱ ȱ Fallbeispielȱ Retirement:ȱ Beiȱ einerȱ Lebensversicherungȱ sollteȱ einȱ Firmenkundenportalȱ entwickeltȱwerden.ȱBereitsȱseitȱJahrenȱbestandȱbeiȱgroßenȱIndustriekundenȱeinȱakuterȱ Bedarf,ȱihreȱBeratungsȬȱundȱVerwaltungskostenȱfürȱVorsorgeprodukteȱdurchȱInternetȬ lösungenȱ zuȱ senken.ȱ Eineȱ vorhandene,ȱ rudimentäreȱ Onlinelösungȱ sollteȱ nunȱ ausgeȬ bautȱwerden.ȱDaȱdasȱPortalȱinȱdasȱIntranetȱderȱFirmenkundenȱintegriertȱwerdenȱsollte,ȱ empfahlenȱBerater,ȱdasȱPortalȱfürȱ„worksiteȱmarketing“ȱzuȱnutzen,ȱd.h.ȱdenȱMitarbeiȬ ternȱ derȱ Firmenkundenȱ „amȱ Arbeitsplatz“ȱ umfassendeȱ Finanzdienstleistungenȱ zuȱ offerieren.ȱ Dieȱ Managerȱ derȱ Lebensversicherungȱ warenȱ jedochȱ skeptischȱ undȱ beȬ schränktenȱ dieȱ Initiativeȱ bewusstȱ aufȱ dieȱ ursprünglicheȱ Idee.ȱ Sieȱ entwickeltenȱ dasȱ Portalȱzwarȱso,ȱdassȱweitereȱFinanzprodukteȱdarüberȱangebotenȱwerdenȱkonnten,ȱdenȱ SchwerpunktȱlegtenȱsieȱaberȱaufȱInformationenȱundȱServicesȱzurȱAltersvorsorge.ȱDasȱ Portalȱ wurdeȱ alsȱ funktionalesȱ Arbeitswerkzeugȱ gestaltetȱ undȱ aufȱ „Spielereien“ȱ (GeȬ winnspieleȱ usw.)ȱ verzichtet.ȱ Dasȱ Portalȱ sahenȱ dieȱ Firmenkundenȱ alsȱ einenȱ klarenȱ Mehrwert.ȱFürȱdieȱLebensversicherungȱwarȱdasȱinnovativeȱPortalȱeinȱwichtigerȱWachsȬ tumsmotorȱdurchȱdenȱexklusivenȱZugangȱzuȱbestehendenȱundȱneuenȱKunden.ȱAufȱderȱ Basisȱderȱwenigen,ȱausgereiftenȱKomponentenȱkonntenȱdannȱvielfältigeȱVariantenȱdesȱ PortalsȱfürȱverschiedeneȱZielgruppenȱimplementiertȱwerden.ȱȱ Dieȱ erfolgreichenȱ Führungskräfteȱ erarbeitetenȱ zuȱ neuenȱ Geschäftschancenȱ konkrete,ȱ firmenspezifischeȱ „Problemlösungen“.ȱ Sieȱ stütztenȱ ihreȱ Geschäftsideenȱ aufȱ MarktȬȱ undȱBranchenanalysenȱundȱaktuelleȱstrategischeȱKonzepte.ȱImȱVordergrundȱstandȱfürȱ sieȱ aber,ȱ dieȱ komplexenȱ strategischenȱ Veränderungenȱ aufȱ konkrete,ȱ fürȱ dasȱ eigeneȱ Unternehmenȱ relevanteȱ undȱ machbareȱ Geschäftsideenȱ zuȱ verdichten.ȱ Dabeiȱ gingȱ esȱ

97ȱ

Torsten Schmid, Günter Müller-Stewens

nichtȱdarum,ȱmöglichstȱsimpleȱundȱanspruchsloseȱKonzepteȱzuȱentwickeln,ȱdieȱdurchȱ Wettbewerberȱ leichtȱ imitiertȱ werdenȱ konnten.ȱ Vielmehrȱ nutztenȱ dieȱ Managerȱ ihreȱ Erfahrungȱ imȱ operativenȱ Geschäftȱ undȱ inȱ derȱ Projektarbeit,ȱ umȱ Geschäftsideenȱ zuȱ entwickeln,ȱ dieȱ inȱ ihremȱ Unternehmenȱ tatsächlichȱ realisiertȱ werdenȱ konntenȱ undȱ eiȬ nenȱkonkreten,ȱklarȱabgegrenztenȱMehrwertȱlieferten.ȱȱ Erfolgreicheȱ Managerȱ konzentriertenȱ sichȱ aufȱ einȱ konkretesȱ undȱ aktuellesȱ KundenȬ problem.ȱSieȱentwickeltenȱihreȱLösungenȱnichtȱnurȱfürȱdieȱZukunft,ȱsondernȱauchȱfürȱ dieȱ Gegenwart.ȱ Häufigȱ bestandȱ dasȱ Problemȱ schonȱ seitȱ einigerȱ Zeitȱ undȱ esȱ gabȱ ersteȱ Aktivitätenȱ vonȱ Mitarbeiternȱ oderȱ Kundenanfragen.ȱ Dieȱ Managerȱ entwarfenȱ funktioȬ naleȱLösungenȱ(ProdukteȱoderȱProzesse)ȱmitȱeinemȱsparsamenȱDesign,ȱd.h.ȱmitȱmögȬ lichstȱwenigenȱKomponenten.ȱWenigerȱerfolgreicheȱManagerȱversuchtenȱdagegen,ȱdieȱ Initiativeȱ gegenüberȱ ihrenȱ Wettbewerbernȱ zuȱ differenzieren,ȱ indemȱ sieȱ GeschäftsmoȬ delleȱ entwickelten,ȱ dieȱ sichȱ aufȱ eineȱ „Revolutionȱ derȱ Branche“ȱ richteten,ȱ gleichzeitigȱ mehrereȱ zukünftigeȱ Trendsȱ antizipiertenȱ undȱ komplexerȱ warenȱ alsȱ konkurrierendeȱ Konzepte.ȱSieȱleitetenȱihreȱGeschäftsideenȱvorȱallemȱausȱBestȱPracticeȬCasesȱerfolgreiȬ cherȱ EȬBusinessȬProjekteȱ (häufigȱ inȱ fremdenȱ Branchenȱ undȱ Ländern)ȱ ab.ȱ Ihreȱ GeȬ schäftsmodelleȱbliebenȱjedochȱabstrakteȱGedankenspiele,ȱdieȱvonȱManagernȱundȱBeraȬ ternȱ intelligentȱ begründetȱ wurden,ȱ aberȱ nichtȱ zuȱ denȱ spezifischenȱ Fähigkeitenȱ desȱ Unternehmensȱ passtenȱ undȱ zuȱ einerȱ „strategischenȱ Verzettelung“ȱ führten.ȱ ErfolgreiȬ cheȱFührungskräfteȱbetrachtetenȱdieȱBranchenȬȱundȱUnternehmenslandschaftȱfolglichȱ mitȱ einemȱ ZoomȬObjektiv.ȱ Wenigerȱ erfolgreicheȱ Führungskräfteȱ setztenȱ dagegenȱ einȱ Weitwinkelobjektivȱein,ȱsoȱdassȱihnenȱdieȱkritischenȱDetailsȱderȱneuenȱGeschäftschanȬ cenȱentgingen.ȱ Warumȱ warenȱ dieȱ lokalenȱ Problemlösungenȱ derȱ Pragmatikerȱ erfolgreicherȱ alsȱ dieȱ globalenȱKonzepteȱderȱMacher?ȱErstensȱermöglichtenȱsieȱeineȱ„BündelungȱderȱKräfte“ȱ aufȱ wenige,ȱ klarȱ abgegrenzteȱ Veränderungen,ȱ wasȱ fürȱ strategischenȱ Wandelȱ häufigȱ erfolgskritischȱ ist,ȱ d.h.ȱ auch,ȱ dassȱ dieȱ verschiedenenȱ Stakeholderȱ derȱ Initiativeȱ einenȱ stabilenȱ undȱ konkretenȱ Bezugspunktȱ benötigen,ȱ umȱ effizientȱ zusammenarbeitenȱ undȱ kommunizierenȱ zuȱ können.ȱ Zweitensȱ konntenȱ dieȱ Unternehmenȱ dieȱ firmenspezifiȬ schenȱGeschäftsideenȱalsȱ„natürlicheȱEigner“ȱ(naturalȱowner)ȱimȱVergleichȱzuȱWettbeȬ werbernȱeffizienterȱimplementierenȱundȱerfolgreicherȱeinsetzen.ȱDrittensȱkonntenȱsichȱ dieȱeinfachenȱProblemlösungenȱschnellerȱundȱumfassenderȱimȱMarktȱdurchsetzen,ȱdaȱ sieȱ aufȱ denȱ bisherigenȱ Erfahrungenȱ undȱ Gewohnheitenȱ derȱ Kundenȱ aufbautenȱ undȱ leichterȱzusätzlicheȱAnwendungsfelderȱidentifiziertȱundȱgenutztȱwerdenȱkonnten.ȱ

2.2

Flexible Strukturen und Beziehungen

Theseȱ2:ȱPragmatikerȱsindȱerfolgreich,ȱweilȱsieȱeineȱstarreȱSonderstellungȱderȱInitiativeȱ alsȱ „Spezialeinheit“ȱ vermeidenȱ undȱ bestehendeȱ Geschäfteȱ flexibelȱ mitȱ neuenȱ kombiȬ nieren.ȱȱ

98ȱ

Ergebnisse statt Visionen: Der Pragmatiker als aktuelles Leitbild strategischer Führung?

FallbeispielȱBrokers:ȱDieȱdeutscheȱTochterȱeinesȱSchweizerȱLebensversicherersȱwickelȬ teȱihrȱGeschäftȱvorȱallemȱüberȱunabhängigeȱMaklerȱab.ȱDerȱAufbauȱeinesȱMaklerporȬ talsȱwarȱeinȱzentralesȱElementȱderȱVertriebsstrategie.ȱTatsächlichȱgelangȱes,ȱeinȱinnovaȬ tivesȱ Portalȱ erfolgreichȱ imȱ Marktȱ zuȱ platzierenȱ undȱ durchȱ dasȱ Portalȱ auchȱ imȱȱ EȬBusinessȱeineȱFührungsrolleȱeinzunehmen.ȱWesentlicherȱErfolgsfaktorȱwarȱdieȱProȬ jektorganisation,ȱdieȱinȱdieȱbestehendeȱOrganisationȱintegriertȱwar,ȱzugleichȱaberȱeineȱ gewisseȱ Eigenständigkeitȱ derȱ Initiativeȱ sicherstellte.ȱ Dasȱ Projektȱ hatteȱ eineȱ einfacheȱ Führungsstruktur:ȱMitȱdemȱVertriebsȬȱundȱMarketingȬVorstandȱverfügteȱdieȱInitiativeȱ überȱeinenȱeinflussreichenȱundȱmotiviertenȱMentor.ȱDieȱInitiativeȱwurdeȱdirektȱunterȱ demȱVorstandȱimȱVertriebsȬ/MarketingȬRessortȱverankert.ȱDasȱProjektȱwurdeȱzunächstȱ durchȱeinenȱdurchsetzungsstarkenȱundȱerfahrenenȱexternenȱProjektleiterȱangeschobenȱ undȱ dannȱ anȱ einenȱ internenȱ Projektleiterȱ übergeben.ȱ Dieserȱ erhieltȱ weitreichendeȱ Kompetenzen,ȱ dennȱ erȱ warȱ zugleichȱ Leiterȱ derȱ neuȱ gegründetenȱ EȬBusinessȬ Abteilung.ȱAuchȱ dasȱ Projektteamȱ hatteȱ manȱ bewusstȱ kleinȱ gehalten:ȱ Dieȱ EȬBusinessȬ Abteilungȱbestandȱausȱeinemȱkleinen,ȱinterdisziplinärenȱTeam,ȱdasȱalsȱ„Drehscheibe“ȱ dieȱ Entwicklungsarbeitȱ koordinierteȱ undȱ eineȱ schnelle,ȱ informelleȱ Abstimmungȱ erȬ möglichte.ȱȱ DieȱManagerȱerfolgreicherȱInitiativenȱorganisiertenȱdasȱProjektteamȱso,ȱdassȱsieȱdiesesȱ inȱBezugȱaufȱihreȱStammorganisationȱwederȱausschließlichȱisoliertenȱnochȱvollständigȱ integrierten.ȱSieȱbewegtenȱsichȱgeschicktȱaufȱeinemȱschmalenȱGratȱzwischenȱIsolationȱ undȱIntegration.ȱSoȱlöstenȱsieȱeinȱzentralesȱDilemmaȱbeiȱderȱOrganisationȱvonȱInitiatiȬ ven:ȱDieȱInitiativeȱvomȱTagesgeschäftȱzuȱtrennen,ȱumȱeineȱoptimaleȱundȱschnelleȱAnȬ passungȱanȱdasȱneueȱGeschäftȱzuȱermöglichen,ȱgleichzeitigȱaberȱvorhandeneȱRessourȬ cenȱundȱKompetenzenȱdurchȱeineȱengeȱAnbindungȱanȱdieȱStammorganisationȱfürȱdieȱ Initiativeȱzuȱnutzen.ȱDieȱMehrheitȱderȱInitiativenȱwurdeȱinȱdieȱbestehendeȱOrganisatiȬ onȱintegriertȱ(z.B.ȱinȱeinerȱProjektmatrix),ȱdaȱsieȱsichȱaufȱverwandteȱGeschäfteȱrichtetenȱ undȱ dieȱ Ressourcenȱ undȱ Kompetenzenȱ derȱ Stammorganisationȱ umfassendȱ nutzenȱ konnten.ȱDieȱInitiativenȱwurdenȱnurȱausgegliedertȱ(z.B.ȱinȱautonomeȱTaskȱforcesȱoderȱ separateȱGesellschaften),ȱwennȱeinȱvollständigȱneuesȱGeschäftȱaufgebautȱwerdenȱsollȬ te,ȱdasȱnichtȱzuȱdenȱbestehendenȱGeschäftenȱpasste.ȱDieȱWahlȱderȱOrganisationsformȱ warȱjedochȱnurȱderȱersteȱSchritt.ȱFürȱdenȱProjekterfolgȱentscheidendȱwarȱeinȱgeschickȬ tesȱ„FineȬTunning“ȱderȱProjektorganisation,ȱdurchȱdasȱdieȱInitiativeȱgleichzeitigȱintegȬ riertȱundȱisoliert.ȱ DenȱwenigerȱerfolgreichenȱManagernȱfehlteȱ diesesȱFingerspitzengefühlȱbeiȱderȱOrgaȬ nisationȱ derȱ Initiative.ȱ Sieȱ konzentriertenȱ sichȱ entwederȱ aufȱ dieȱ Integrationȱ oderȱ dieȱ Isolationȱ desȱ Projekts.ȱ Wurdeȱ dieȱ Initiativeȱ zuȱ umfassendȱ inȱ dieȱ Stammorganisationȱ integriert,ȱ dannȱ wurdeȱ dasȱ Projektteamȱ zuȱ einerȱ „Arena“ȱ fürȱ dieȱ Austragungȱ vonȱ Interessenskonflikten.ȱWurdeȱdieȱInitiativeȱzuȱstarkȱisoliert,ȱdannȱverlorenȱdieȱManaȬ gerȱdieȱGesamtorganisationȱausȱdenȱAugen.ȱDieȱInitiativeȱwurdeȱzumȱ„Fremdkörper“,ȱ derȱ„abgekapselt“ȱwurde,ȱumȱNachteileȱfürȱdasȱGesamtunternehmenȱzuȱvermeiden.ȱȱ

99ȱ

Torsten Schmid, Günter Müller-Stewens

Dieȱ erfolgreichenȱ Managerȱ organisiertenȱ dieȱ Schnittstelleȱ zwischenȱ Initiativeȱ undȱ StammorganisationȱalsoȱwieȱdieȱMembranȱeinerȱorganischenȱZelle.ȱEineȱZelleȱistȱeineȱ eigene,ȱ lebensfähigeȱ Einheit,ȱ dieȱ aberȱ nurȱ dannȱ langfristigȱ überlebenȱ kann,ȱ wennȱ sieȱ einenȱaktivenȱundȱflexiblenȱAustauschȱmitȱdemȱGesamtorganismusȱunterhält.ȱBeiȱdenȱ wenigerȱerfolgreichenȱInitiativenȱwarȱdieȱSchnittstelleȱwieȱeinȱmechanischerȱFilter,ȱmitȱ einemȱpassivenȱundȱeinseitigenȱAustauschȱzwischenȱInitiativeȱundȱUnternehmen.ȱȱ DieȱflexiblenȱStrukturenȱundȱBeziehungenȱderȱPragmatikerȱwarenȱdenȱstarrenȱProjektȬ organisationenȱ derȱ Macherȱ inȱ dreiȱ Punktenȱ überlegen:ȱ Erstensȱ ermöglichtenȱ sieȱ eineȱ optimaleȱKombinationȱbestehenderȱundȱneuerȱGeschäfteȱ(„bestȱofȱbothȱworlds“).ȱVollȬ ständigȱ neueȱ Geschäfteȱ undȱ Kompetenzenȱ könnenȱ nurȱ durchȱ autonomeȱ EntwicklerȬ teamsȱ oderȱ Tochtergesellschaftenȱ aufgebautȱ werden.ȱ Zugleichȱ sindȱ „greenfieldȱ venȬ tures“ȱreinenȱStartȬupsȱvorȱallemȱdannȱüberlegen,ȱwennȱsieȱselektivȱvonȱdenȱRessourȬ cenȱ undȱ Kompetenzenȱ desȱ Mutterkonzernsȱ profitieren.ȱ Zweitensȱ erreichtenȱ erfolgreicheȱ Managerȱ soȱ eineȱ effizienteȱ undȱ vernünftigeȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ derȱ Gesamtorganisation.ȱ Strategischeȱ Initiativenȱ müssenȱ eineȱ hoheȱ Eigendynamikȱ entwiȬ ckeln.ȱ Wirdȱ dieȱ Initiativeȱ aberȱ zusätzlichȱ durchȱ eineȱ ideologischȱ geprägteȱ „PropaȬ ganda“ȱbegleitet,ȱdieȱdasȱ„obsolete“ȱKerngeschäftȱpauschalȱentwertetȱ(Manȱdenkeȱnurȱ anȱ dieȱ Unterscheidungȱ vonȱ „old“ȱ undȱ „newȱ economy“),ȱ dannȱ entstehtȱ einȱ scharferȱ KonkurrenzkampfȱmitȱbestehendenȱGeschäften.ȱDrittensȱwurdenȱaufȱdieseȱWeiseȱdieȱ notwendigenȱ Ressourcenȱ auchȱ langfristigȱ gesichert.ȱ Durchȱ dieȱ Eigenständigkeitȱ derȱ InitiativeȱkonntenȱKonflikteȱmitȱetabliertenȱGeschäftenȱzuȱBeginnȱundȱinȱKrisenzeitenȱ eherȱvermiedenȱwerden.ȱZugleichȱhalfȱeineȱbewussteȱundȱaktiveȱKommunikationȱmitȱ TopȬManagernȱundȱFachspezialistenȱderȱStammorganisation,ȱdieȱlangfristigeȱRolleȱderȱ InitiativeȱinnerhalbȱderȱUnternehmensstrategieȱfrühzeitigȱzuȱdefinieren.ȱ

2.3

Kleine, zeitgerechte Entwicklungsschritte

Theseȱ 3:ȱ Pragmatikerȱ sindȱ erfolgreich,ȱ weilȱ sieȱ anspruchsvolle,ȱ aberȱ realistischeȱ Zieleȱ undȱMeilensteineȱsetzenȱundȱneueȱGeschäfteȱüberȱkleine,ȱzeitgerechteȱVeränderungenȱ schrittweiseȱaufbauen.ȱ ȱ Fallbeispielȱ Retirement:ȱ Dasȱ Firmenkundenportalȱ wurdeȱ überȱ vieleȱ kleineȱ Releasesȱ umgesetzt.ȱ Ersteȱ Versionenȱ enthieltenȱ nurȱ wenigeȱ Funktionen,ȱ dieȱ einfachȱ zuȱ impleȬ mentierenȱ warenȱ undȱ einenȱ frühenȱ finanziellenȱ Erfolgȱ ermöglichten.ȱ Soȱ starteteȱ manȱ mitȱ denȱ meistverkauftenȱ Versicherungsproduktenȱ undȱ standardisiertenȱ MarketingȬ Funktionen.ȱ Mitȱ einerȱ „unvollständigen“ȱ Lösungȱ inȱ denȱ Marktȱ zuȱ gehen,ȱ erforderteȱ „MutȱzurȱLücke“:ȱDerȱumfangreicheȱFunktionskatalogȱdesȱerstenȱBusinessplansȱwurȬ deȱinȱzähenȱVerhandlungsrundenȱzwischenȱFachȱundȱITȱkonsequentȱaufȱeineȱfinanziellȱ undȱ zeitlichȱ machbareȱ Lösungȱ reduziert.ȱAberȱ auchȱ nochȱ währendȱ derȱ ImplementieȬ

100ȱ

Ergebnisse statt Visionen: Der Pragmatiker als aktuelles Leitbild strategischer Führung?

rungȱreagiertenȱdieȱManagerȱschnell:ȱEinȱ„abgespecktes“ȱPreȬReleaseȱwurdeȱkurzfrisȬ tigȱ eingeschoben,ȱ weilȱ durchȱ eineȱ Rentenreformȱ („RiesterȬRente“)ȱ neueȱ Produkteȱ aufȱ denȱ Marktȱ kamenȱ undȱ manȱ früherȱ alsȱ Wettbewerberȱ eineȱ vollautomatisierteȱ Lösungȱ einführenȱwollte.ȱDieȱinhaltlicheȱBeschränkungȱwurdeȱdurchȱeineȱ„zeitlicheȱTaktung“ȱ unterstützt.ȱ Neueȱ Versionenȱ wurdenȱ inȱ regelmäßigenȱAbständenȱ lanciert.ȱ Zuerstȱ beȬ schleunigteȱ manȱ dieȱ Entwicklungȱ durchȱ sehrȱ kurzȱ getakteteȱ Releases.ȱ Fürȱ spätereȱ Releasesȱ„bremste“ȱmanȱdannȱwiederȱaufȱdieȱlängerenȱEntwicklungszyklenȱvonȱklasȬ sischenȱITȬProjektenȱab,ȱsoȱdassȱsichȱdieȱTeamsȱanȱbekanntenȱVorgehensweisenȱorienȬ tierenȱ konnten.ȱ Durchȱ dieseȱ zeitlicheȱ „Choreographie“ȱ gelangȱ es,ȱ dieȱ verschiedenenȱ ReleasesȱzuȱkoordinierenȱundȱeinȱGleichgewichtȱzwischenȱ„VorsprungȱimȱMarkt“ȱundȱ soliderȱEntwicklungsarbeitȱzuȱfinden.ȱ DieȱFührungskräfteȱderȱerfolgreichenȱInitiativenȱsetztenȱdasȱProjektȱüberȱvieleȱkleine,ȱ zeitlichȱgetakteteȱSchritteȱum.ȱVorȱallemȱinȱderȱAnfangsphaseȱbeschränktenȱsieȱsichȱaufȱ überschauȬȱ undȱ bewältigbareȱ Aufgabenpakete,ȱ umȱ dieȱ schwierigenȱ „erstenȱ Schritte“ȱ unterȱKontrolleȱzuȱhaltenȱundȱMomentumȱaufzubauen.ȱDiesȱerforderteȱeineȱMischungȱ ausȱ Planungȱ undȱ schnellerȱ Reaktionsfähigkeit.ȱ Dieȱ Managerȱ beschränktenȱ Umfangȱ undȱ Schwierigkeitsgradȱ derȱ Entwicklungsschritteȱ undȱ startetenȱ mitȱ einfachenȱ undȱ erfolgsversprechendenȱ Funktionen.ȱ Sieȱ reagiertenȱ schnellȱ aufȱ unerwarteteȱ Ereignisse,ȱ beschränktenȱ sichȱ aberȱ auchȱ hierȱ aufȱ dieȱ wichtigstenȱ Änderungen.ȱ Sieȱ begrenztenȱ zudemȱ dieȱ Dauerȱ derȱ Entwicklungsschritte,ȱ indemȱ sieȱ vorhandeneȱ Aktivitätenȱ oderȱ Prozesseȱalsȱ„Schrittmacher“ȱfürȱdieȱInitiativeȱnutzten.ȱȱ Imȱ Gegensatzȱ dazuȱ versuchtenȱ dieȱ wenigerȱ erfolgreichenȱ Manager,ȱ dieȱ Initiativeȱ inȱ wenigen,ȱumfassendenȱSchrittenȱumzusetzen.ȱZielȱwarȱes,ȱWettbewerberȱzuȱüberholenȱ undȱ Erstanbietervorteileȱ zuȱ schaffen.ȱ Daherȱ sollteȱ bereitsȱ imȱ erstenȱ Schrittȱ eineȱ sehrȱ umfangreicheȱ undȱ innovativeȱAnwendungȱ lanciertȱ werden.ȱAufȱ eineȱ sorgfältigeȱ PlaȬ nungȱwurdeȱausȱZeitgründenȱverzichtet.ȱVorhersehbareȱRisikenȱwurdenȱausgeblendet,ȱ fürȱdasȱersteȱReleaseȱunrealistischeȱZieleȱgesetzt.ȱDieȱFolgeȱwarȱeinȱchaotischerȱVerlaufȱ derȱ Initiativeȱ mitȱ ständigenȱ Rückschlägenȱ undȱ Verzögerungen,ȱ dieȱ letztlichȱ zurȱ EinȬ stellungȱderȱInitiativeȱführten.ȱDieȱerfolgreichenȱManagerȱbetriebenȱdieȱInitiativeȱalsoȱ wieȱ einȱ Etappenrennen,ȱ beiȱ demȱ aufȱ einerȱ unbekanntenȱ Streckeȱ einzelneȱ Etappenȱ geplantȱ undȱ erfolgreichȱ absolviertȱ werdenȱ müssen,ȱ umȱ dasȱ Rennenȱ fortsetzenȱ undȱ gewinnenȱ zuȱ können.ȱ Dieȱ wenigerȱ erfolgreichenȱ Führungskräfteȱ sahenȱ dieȱ Initiativeȱ dagegenȱalsȱMarathon,ȱbeiȱdemȱnichtȱdieȱZwischenergebnisseȱentscheidendȱsind,ȱsonȬ dernȱnurȱdasȱEndergebnis.ȱ Wennȱ dieȱ Managerȱ ihreȱ Initiativeȱ inȱ kleine,ȱ zeitlichȱ getakteteȱ Entwicklungsschritteȱ zerlegten,ȱdannȱwarenȱsieȱdeshalbȱerfolgreicher,ȱweilȱsieȱdurchȱfrüheȱundȱregelmäßigeȱ Ergebnisseȱ dieȱ Initiativeȱ rechtzeitigȱ undȱ wiederholtȱ validierenȱ konntenȱ –ȱ nachȱ derȱ Formel:ȱ „winȱ small,ȱ winȱ early,ȱ winȱ often“ȱ (vgl.ȱ Hamelȱ 2000).ȱ Dieserȱ „earlyȱ proofȱ ofȱ concept“ȱwarȱausȱdreiȱGründenȱwichtig:ȱErstensȱkonnteȱsoȱdieȱUnterstützungȱdesȱTopȬ Managementsȱ sichergestelltȱ werden.ȱ Letztlichȱ entschiedenȱ sichtbareȱ Ergebnisse,ȱ alsoȱ funktionsfähigeȱLösungenȱundȱvorȱallemȱMarkterfolgeȱüberȱdieȱweitereȱFinanzierung.ȱ

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Torsten Schmid, Günter Müller-Stewens

StarteteȱdieȱInitiativeȱmitȱkleinenȱSchritten,ȱdannȱwarenȱAnfangserfolgeȱwahrscheinliȬ cher.ȱ Dieȱ Investitionenȱ wurdenȱ besserȱ überȱ denȱ Lebenszyklusȱ derȱ Initiativeȱ verteiltȱ undȱ früherȱ refinanziert.ȱ Zweitensȱ konntenȱ dieȱ neuenȱ Problemlösungenȱ schnellȱ imȱ Marktȱ lanciertȱ undȱ erprobtȱ werden.ȱ Dasȱ kritischeȱ Zeitfensterȱ fürȱ denȱ Markteintrittȱ wurdeȱ definiertȱ undȱ soȱ eherȱ getroffen.ȱ Derȱ aktiveȱ Dialogȱ mitȱ denȱ Kundenȱ aufȱ Basisȱ konkreterȱLösungenȱermöglichteȱrechtzeitigeȱAnpassungenȱundȱverhinderteȱInvestitiȬ onenȱ inȱ suboptimaleȱ Lösungen.ȱ Drittensȱ wurdeȱ eineȱ effizienteȱ Zusammenarbeitȱ zwiȬ schenȱdenȱProjektteamsȱmöglich.ȱDieȱteamübergreifendeȱKommunikationȱkonzentrierȬ teȱsichȱaufȱkonkreteȱSachverhalteȱundȱObjekte.ȱKlareȱundȱregelmäßigeȱLaunchtermineȱ verhindertenȱ dieȱ Gefahrȱ einesȱ Endlosprojektesȱ mitȱ einerȱ schleichendenȱ Ausweitungȱ derȱAnforderungen.ȱ Wichtigeȱ Spezialistenȱ konntenȱ langfristigȱ eingebundenȱ undȱ weiȬ tereȱEinheitenȱgewonnenȱwerden.ȱȱ

3

Voraussetzungen eines pragmatischen Führungsstils

Theseȱ 4:ȱ Strategischeȱ Führungȱ istȱ nichtȱAufgabeȱ einzelnerȱ Manager,ȱ sondernȱ eineȱ orȬ ganisatorischeȱ Funktion.ȱ Entscheidendȱ istȱ dasȱ Zusammenspielȱ zwischenȱ mehreren,ȱ teilweiseȱ gegensätzlichenȱ Führungsstilenȱ undȱ Ȭrollenȱ (pluralistischeȱ FührungsstrukȬ tur).ȱInsbesondereȱgiltȱes,ȱdieȱrichtigeȱBalanceȱzwischenȱpragmatischerȱundȱvisionärerȱ Führungȱausfindigȱzuȱmachen.ȱ ȱ FürȱstrategischeȱFührungȱistȱalsoȱPragmatismusȱeineȱwichtigeȱVoraussetzung.ȱParadoȬ xerweiseȱkönnenȱManagerȱgeradeȱdadurch,ȱdassȱsieȱsichȱderȱGrenzenȱihrerȱInterventiȬ onenȱ bewusstȱ sindȱ undȱ sichȱ aufȱ konkreteȱ Problemlösungen,ȱ flexibleȱ Strukturenȱ undȱ machbareȱ Schritteȱ beschränken,ȱ dieȱ Grundlageȱ fürȱ eineȱ aktiveȱ strategischeȱ Führungȱ schaffen,ȱdieȱneueȱGeschäftschancenȱnichtȱnurȱankündigt,ȱsondernȱauchȱinȱfinanzielleȱ Ergebnisseȱumzusetzenȱweiß.ȱPragmatischesȱVerhaltenȱwirdȱaberȱoftȱauchȱalsȱGegenȬ satzȱ zuȱ strategischemȱ Denkenȱ undȱ Handelnȱ gesehen.ȱ Derȱ Pragmatiker,ȱ soȱ dieȱ Kritik,ȱ bleibtȱderȱ„ÖkonomieȱdesȱMöglichen“ȱ(Derrida)ȱverhaftet.ȱDerȱAufbauȱneuerȱGeschäfȬ teȱ bedeutet,ȱ bestehendeȱ Grenzenȱ zuȱ überschreitenȱ undȱ zuȱ beweisen,ȱ dassȱ das,ȱ wasȱ nachȱ demȱ bisherigenȱ Geschäftsmodellȱ alsȱ „unmöglich“ȱ galt,ȱ tatsächlichȱ möglichȱ ist.ȱȱ DaherȱbenötigtȱderȱAufbauȱneuerȱGeschäfteȱebensoȱvisionäreȱFührungskräfte,ȱdieȱeineȱ erfolgsversprechendeȱ strategischeȱ Leitideeȱ entwickelnȱ undȱ dieȱ Mitarbeiterȱ fürȱ dieseȱ begeisternȱ könnenȱ (vgl.ȱ Hamel/Prahaladȱ 1989;ȱ Westley/Mintzbergȱ 1989;ȱ fürȱ einenȱ wissenschaftlichenȱ Überblickȱ vgl.ȱ Neubergerȱ 2002).ȱ Dabeiȱ gehtȱ esȱ wenigerȱ umȱ dieȱ charismatischeȱFührernaturȱmitȱherausragendenȱPersönlichkeitsmerkmalen.ȱErfolgreiȬ cheȱ Visionäreȱ sindȱ vielmehrȱ strategischeȱ „Architekten“ȱ einesȱ organisationsweitenȱ 102ȱ

Ergebnisse statt Visionen: Der Pragmatiker als aktuelles Leitbild strategischer Führung?

Lernprozesses,ȱ denȱ sieȱ durchȱ eineȱ strategischeȱ Visionȱ fördernȱ undȱ koordinierenȱ (vgl.ȱ Nonakaȱ1994;ȱQuinnȱ1980;ȱZahnȱ2003).ȱȱ EsȱsollȱhierȱfolglichȱnichtȱdieȱBotschaftȱsein,ȱdassȱUnternehmenȱsichȱinsgesamtȱeinemȱ pragmatischenȱ Führungsstilȱ zuwendenȱ sollten.ȱ Zuȱ bedeutsamȱ sindȱ geradeȱ inȱ veränȬ derlichenȱ Zeitenȱ auchȱ visionäreȱ Führungsansätze.ȱ Dennȱ dieȱ Unternehmenȱ leidenȱ kaumȱ darunter,ȱ dassȱ sieȱ zuȱ vieleȱ Visionäreȱ hätten.ȱ Sieȱ sehenȱ sichȱ eherȱ mitȱ demȱ VorȬ wurfȱ konfrontiert,ȱ dassȱ esȱ zuȱ vieleȱ Managerȱ (imȱ Sinneȱ vonȱ „Verwaltern“ȱ undȱ „TreiȬ bern“)ȱ gibtȱ undȱ gleichzeitigȱ einȱ Mangelȱ anȱ strategischerȱ Führungȱ bestehtȱ (z.B.ȱ Bassȱ 1998).ȱVieleȱUnternehmenȱentdeckenȱdieserȱTage,ȱdassȱzuȱeinerȱmöglichstȱweitreichenȬ denȱ Ausschöpfungȱ vonȱ Wachstumschancenȱ dieȱ gegenwärtigenȱ Führungsansätzeȱ oftȱ wenigȱfördernd,ȱwennȱnichtȱgarȱhinderlichȱsind.ȱGetriebenȱinȱderȱLogikȱeinerȱstrategiȬ schenȱPlanungȱundȱderȱdamitȱverbundenenȱBudgetierungȱkannȱesȱschnellȱdazuȱkomȬ men,ȱdassȱGeschäfteȱmehrȱverwaltetȱalsȱstrategischȱgeführtȱwerden.ȱManȱextrapoliertȱ sieȱausȱderȱVergangenheitȱherausȱmitȱwenigȱAspirationȱbezüglichȱderȱWahrnehmungȱ sichȱbietenderȱGelegenheiten.ȱ DamitȱergänztȱderȱPragmatikerȱimȱstrategischenȱWandelȱeherȱdenȱVisionär,ȱalsȱdassȱerȱ inȱersetzt.ȱReinerȱPragmatismusȱdürfteȱaufȱDauerȱeinerȱstrategischenȱErneuerungȱeherȱ abträglichȱ sein.ȱ Esȱ istȱ dieȱ visionäreȱ Führungskraft,ȱ dieȱ mitȱ strategischemȱ Weitblickȱ neueȱInitiativenȱanstößtȱundȱdieȱverschiedenenȱProjekteȱinȱeinemȱneuenȱGeschäftsfeldȱ späterȱ inȱ eineȱ übergreifendeȱ Gesamtlogikȱ integriertȱ (vgl.ȱ Lovas/Ghoshalȱ 2000;ȱ Quinnȱ 1980).ȱDurchȱihreȱkulturbewussteȱundȱemotionaleȱFührungȱmobilisiertȱsieȱdieȱsozialenȱ Netzwerke,ȱd.h.ȱdieȱnotwendigeȱUnterstützungȱundȱKooperationȱfürȱdieȱInitiativeȱundȱ schafftȱ Begeisterungȱ fürȱ dasȱ neueȱ Geschäftȱ (vgl.ȱ Barnardȱ 1938).ȱ Ihreȱ ehrgeizigeȱ undȱ langfristigeȱ Perspektiveȱ verhindertȱ strategischeȱ Kurzsichtigkeitȱ (vgl.ȱ Levinthal/Marchȱ 1993),ȱdennȱsieȱrichtetȱdieȱAufmerksamkeitȱvomȱKerngeschäftȱaufȱneueȱKompetenzenȱ undȱMärkte,ȱvonȱeinerȱkurzfristigenȱErgebnisorientierungȱaufȱnachhaltigesȱWachstum.ȱȱȱȱȱ DerȱreineȱPragmatikerȱwirdȱwohlȱnichtȱaufȱDauerȱanȱderȱ SpitzeȱeinesȱUnternehmensȱ anzutreffenȱ sein.ȱ Speziellȱ dannȱ nicht,ȱ wennȱ esȱ darumȱ geht,ȱ dasȱ Unternehmenȱ durchȱ einenȱstrategischenȱWandelȱzuȱführen.ȱInȱeinerȱTurnaroundȬSituationȱkannȱdieseȱRolleȱ jedochȱ auchȱ anȱ derȱ Unternehmensspitzeȱ speziellȱ nachȱ einemȱ glücklosȱ agierendenȱ „Visionär“ȱoderȱ„Macher“ȱfürȱeinenȱbegrenztenȱZeitraumȱsehrȱgefragtȱsein.ȱDerȱreineȱ PragmatikerȱistȱeherȱbeimȱmittlerenȱManagementȱzuȱfinden,ȱwoȱmanȱsichȱimȱWandelȱ nichtȱ mitȱ denȱ unterenȱ Ebenen,ȱ sondernȱ mitȱ derȱ Unternehmensführungȱ undȱ derenȱ Zukunftsvorstellungenȱ solidarisiertȱ hat.ȱ Diesȱ sindȱ z.B.ȱ dieȱ Projektleiter,ȱ dieȱ konkreteȱ Ideenȱ inȱ sichȱ tragenȱ undȱ Potentialeȱ erkennen,ȱ dieȱ dasȱ Unternehmenȱ relativȱ zügigȱ „nachȱvorne“ȱbringenȱkönnen.ȱVermutlichȱistȱderȱPragmatikerȱauchȱeherȱaufȱderȱEbeneȱ derȱ Geschäftseinheitenȱ alsȱ aufȱ derȱ Gesamtunternehmensebeneȱ anzutreffen.ȱ Bezogenȱ aufȱ dieȱ klassischenȱ Phasenȱ strategischerȱ Prozesseȱ wirdȱ derȱ Pragmatikerȱ zudemȱ eherȱ beiȱderȱImplementierungȱvonȱStrategienȱalsȱbeiȱderenȱFormulierungȱbenötigt.ȱ Derȱ Pragmatikerȱ sollȱ imȱ hierȱ vertretenenȱ Sinneȱ alsoȱ zuȱ einemȱ ausdifferenzierterenȱ RollenȬSettingȱ einerȱ strategischenȱ Führungȱ beitragenȱ (vgl.ȱ Quinnȱ 1988).ȱ Imȱ ZusamȬ

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Torsten Schmid, Günter Müller-Stewens

menspielȱmitȱdemȱVisionärȱistȱderȱPragmatikerȱdasȱZugpferdȱvonȱAktionen,ȱmitȱdenenȱ manȱ nüchternȱ sichȱ bietendeȱ Chancenȱ austestetȱ undȱ ihreȱ Potenzialeȱ gegebenenfallsȱ entschlossenȱausschöpft.ȱDabeiȱistȱerȱinȱderȱLage,ȱsichȱauchȱvonȱbestehendenȱStruktuȬ renȱ undȱ eingefahrenenȱ Prozessenȱ zuȱ lösen,ȱumȱ seineȱAktionȱ unternehmerischȱ umzuȬ setzen.ȱ Beideȱ fordernȱ sichȱ wechselseitigȱ heraus:ȱ Derȱ eineȱ vertrittȱ immerȱ dieȱ Positionȱ desȱ innerhalbȱ absehbarerȱ Zeitȱ Machbaren.ȱ Erȱ fordertȱ dabeiȱ auchȱ kritischȱ dieȱ Visionȱ heraus.ȱ Derȱ andereȱ fordertȱ dabeiȱ immerȱ dieȱ gemeinsameȱ Leitideeȱ undȱ denȱ Sinnȱ desȱ Ganzenȱein.ȱDieȱKunstfertigkeitȱbestehtȱnunȱdarin,ȱdieȱzurȱSituationȱpassendeȱBalanceȱ zwischenȱbeidenȱPositionenȱimmerȱwiederȱneuȱausfindigȱzuȱmachen.ȱ ȱ Theseȱ5:ȱJeȱnachȱArtȱdesȱWandelsȱergibtȱsichȱeinȱanderesȱoptimalesȱMischungsverhältȬ nisȱausȱeinemȱpragmatischenȱundȱeinemȱvisionärenȱFührungsstil.ȱ ȱ Manȱ könnteȱ nunȱ auchȱ soȱ weitȱ gehen,ȱ dassȱ manȱ sagt,ȱ dassȱ Pragmatismusȱ undȱ Visionȱ sichȱ inȱ derȱ strategischenȱ Führungȱ wechselseitigȱ bedingen.ȱ Sieȱ sindȱ wieȱ dieȱ beidenȱ „Hörnerȱ einesȱ Dilemmas“:ȱ Dasȱ eineȱ gehtȱ nichtȱ ohneȱ dasȱ andere.ȱ Auchȱ gibtȱ esȱ keineȱ generelleȱ Auflösungȱ einesȱ solchenȱ Dilemmas,ȱ sondernȱ manȱ kannȱ nurȱ fallspezifisch,ȱ d.h.ȱ bezogenȱ aufȱ einenȱ spezifischenȱ Kontext,ȱ zumȱ richtigenȱ „Mischungsverhältnis“ȱ einesȱpragmatischenȱundȱvisionärenȱFührungsstilsȱfindenȱ(vgl.ȱMüllerȬStewens/Fontinȱ 1997).ȱGreiftȱmanȱz.B.ȱdieȱUnterscheidungȱinȱdasȱWeiterentwickelnȱundȱAusschöpfenȱ bestehenderȱGeschäfteȱ(„exploitation“)ȱundȱdasȱErschließenȱgänzlichȱneuerȱGeschäfteȱ („exploration“)ȱ aufȱ (vgl.ȱ Marchȱ 1991),ȱ soȱ sollteȱ imȱ Fallȱ derȱ „exploration“ȱ dasȱ Pendelȱ eherȱ zurȱ Seiteȱ einesȱ visionärenȱ Führungsstilsȱ ausschlagen,ȱ währendȱ imȱ Fallȱ derȱ „exploitation“ȱwohlȱderȱPragmatikerȱeinenȱhöherenȱAnteilȱhabenȱsollte.ȱȱȱ Ähnlichȱkannȱargumentiertȱwerden,ȱdassȱUnternehmenȱinȱPhasenȱeinesȱinkrementalenȱ oderȱ evolutionärenȱ Wandelsȱ einenȱ höherenȱAnteilȱ anȱ Pragmatismusȱ benötigenȱ alsȱ inȱ PhasenȱeinesȱfundamentalenȱoderȱrevolutionärenȱWandels.ȱInȱZeitenȱstarkerȱundȱdisȬ kontinuierlicherȱUmbrücheȱistȱaufgrundȱderȱbestehendenȱUnsicherheitȱbeiȱdenȱBeteiȬ ligtenȱderȱBedarfȱanȱeinerȱsachlichȱundȱemotionalȱanschlussfähigenȱVisionȱbesondersȱ groß.ȱDabeiȱistȱzuȱbedenken,ȱdassȱinȱsolchenȱPhasenȱauchȱdieȱMöglichkeitenȱzurȱProgȬ noseȱ derȱ UnternehmensȬȱ undȱ Umweltentwicklungȱ besondersȱ begrenztȱ sind.ȱ Dochȱ geradeȱinȱeinerȱsolchenȱPhaseȱwirdȱdeutlich,ȱwieȱwichtigȱnebenȱdemȱVisionärȱauchȱdasȱ VorhandenseinȱderȱPragmatikerȱist:ȱSieȱsindȱes,ȱdieȱmöglicheȱneueȱErfolgsmusterȱexpeȬ rimentellȱ austesten,ȱ umȱ sichȱ soȱ inȱ dieȱ entstehendeȱ neueȱ Zukunftȱ „hineinzutasten“.ȱ Gehtȱmanȱwieȱhierȱdavonȱaus,ȱdassȱdasȱPendelȱdesȱstrategischenȱFührungsstilsȱsichȱanȱ derȱ richtigenȱ Stelleȱ einzuschwingenȱ hat,ȱ woȱ bezogenȱ aufȱ dieȱ Situationȱ (internerȱ undȱ externerȱ Kontext)ȱ sichȱ beideȱ Extremaȱ inȱ einerȱ geeignetenȱ Balanceȱ befinden,ȱ dannȱ erȬ wächstȱ darausȱ natürlichȱ dieȱ weiterführendeȱ Frage:ȱ Wieȱ findetȱ dieseȱ dynamischeȱAnȬ passungȱstatt?ȱWelcheȱEigenschaftenȱundȱFähigkeitenȱsindȱdazuȱnötig?ȱ

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Ergebnisse statt Visionen: Der Pragmatiker als aktuelles Leitbild strategischer Führung?

KommenȱwirȱamȱEndeȱaufȱdenȱPragmatikerȱDieterȱZetscheȱzurück,ȱsoȱpasstȱseinȱderȬ zeitigerȱ Führungsstilȱ wohlȱ sehrȱ gutȱ zurȱ aktuellenȱ Situationȱ desȱ Unternehmens:ȱ Dieȱ Visionȱ derȱ „Weltȱ AG“ȱ hatȱ keineȱ nennenswerteȱ Anhängerschaftȱ mehr;ȱ manȱ mussȱ imȱ WettbewerbȱmitȱdenȱanderenȱPremiummarkenȱverlorenenȱBodenȱwiederȱgutȱmachen;ȱ ȈGefolgschaftenȈȱ müssenȱ durchȱ eigenständige,ȱ strategischeȱ Führerȱ ersetztȱ werden;ȱ esȱ fehltȱ anȱ tragfähigen,ȱ gemeinsamȱ geteiltenȱ Werten,ȱ dieȱ demȱ Unternehmenȱ eineȱ klareȱ Identitätȱ gebenȱ etc.ȱ Wennȱ dieseȱ Hauptproblemeȱ einmalȱ überwundenȱ sindȱ undȱ dasȱ SchiffȱwiederȱvollȱaufȱKursȱist,ȱdürfteȱangesichtsȱderȱDynamikȱderȱBrancheȱwohlȱauchȱ dasȱvisionäreȱElementȱinȱderȱPositionȱundȱPersonȱdesȱCEOȱwiederȱzunehmen.ȱ ȱ

Literatur Barnard,ȱC.ȱI.ȱ(1938):ȱTheȱFunctionsȱofȱtheȱExecutive,ȱCambridgeȱ Bass,ȱ B.ȱ M.ȱ (1998):ȱ Transformationalȱ Leadership:ȱ Industrial,ȱ Militaryȱ andȱ Educationalȱ impact,ȱMahwakȱ Bruch,ȱH./Ghoshal,ȱS.ȱ(2004):ȱAȱBiasȱforȱAction:ȱHowȱEffectiveȱManagersȱHarnessȱTheirȱ Willpower,ȱAchieveȱResults,ȱandȱStopȱWastingȱTime,ȱBostonȱ Hamel,ȱ G.ȱ (2000):ȱ Wakingȱ upȱ IBM:ȱ Howȱ aȱ Gangȱ ofȱ Unlikelyȱ Rebelsȱ Transformedȱ Bigȱ Blue;ȱin:ȱHarvardȱBusinessȱReview,ȱ78.ȱJg.,ȱH.ȱ4,ȱS.ȱ137Ȭ148ȱ Hamel,ȱ G./ȱ Prahalad,ȱ C.ȱ K.ȱ (1989):ȱ Strategicȱ Intent;ȱ in:ȱ Harvardȱ Businessȱ Review,ȱ 67.ȱ Jg.,ȱH.ȱ3,ȱS.ȱ63Ȭ976ȱ Levinthal,ȱ D.ȱ A./March,ȱ J.ȱ G.ȱ (1993):ȱ Theȱ Myopiaȱ ofȱ Learning;ȱ in:ȱ Strategicȱ ManageȬ mentȱJournal,ȱ14.ȱJg.,ȱSonderheft,ȱS.ȱ95Ȭ112ȱ Lovas,ȱB./Ghoshal,ȱS.ȱ(2000):ȱStrategyȱasȱGuidedȱEvolution;ȱin:ȱStrategicȱManagementȱ Journal,ȱ21.ȱJg.,ȱH.ȱ9,ȱS.ȱ875Ȭ896ȱ March,ȱ J.ȱ G.ȱ (1991):ȱ Explorationȱ andȱ Exploitationȱ inȱ Organizationalȱ Learning;ȱ in:ȱȱ OrganizationalȱScience,ȱ2.ȱJg.,ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ71Ȭ87ȱ Mintzberg,ȱ H.ȱ (2005):ȱ Nurȱ soȱ vielȱ wieȱ nötig;ȱ in:ȱ Harvardȱ Businessȱ Manager,ȱ 27.ȱ Jg.,ȱȱ H.ȱ4,ȱS.ȱ122Ȭ123ȱ MüllerȬStewens,ȱG./Fontin,ȱM.ȱ(1997):ȱManagementȱunternehmerischerȱDilemmata:ȱeinȱ AnsatzȱzurȱErschließungȱneuerȱHandlungspotentiale,ȱStuttgartȱ MüllerȬStewens,ȱ G./Lechner,ȱ C.ȱ (2003):ȱ Strategischesȱ Management:ȱ wieȱ strategischeȱ InitiativenȱzumȱWandelȱführen,ȱ2.,ȱüberarbeiteteȱundȱerweiterteȱAufl.,ȱStuttgartȱ Neuberger,ȱO.ȱ(2002):ȱFührenȱundȱFührenȱlassen:ȱAnsätze,ȱErgebnisseȱundȱKritikȱeinerȱ Führungsforschung,ȱ6.,ȱvölligȱneuȱbearbeiteteȱundȱerweiterteȱAufl.,ȱStuttgartȱ

105ȱ

Torsten Schmid, Günter Müller-Stewens

Nohria,ȱN./Berkley,ȱJ.ȱD.ȱ(1994):ȱWhateverȱHappenedȱtoȱtheȱTakeȬChargeȱManager?;ȱin:ȱ HarvardȱBusinessȱReview,ȱ72.ȱJg.,ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ128Ȭ139ȱ Nonaka,ȱ I.ȱ (1994):ȱ Aȱ dynamicȱ theoryȱ ofȱ Organizationalȱ Knowledgeȱ Creation;ȱ in:ȱȱ OrganizationȱScience,ȱ5.ȱJg.,ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ14Ȭ37ȱ Quinn,ȱJ.ȱB.ȱ(1980):ȱStrategiesȱforȱChange:ȱLogicalȱIncrementalism,ȱHomewoodȱ Quinn,ȱJ.ȱB.ȱ(1988):ȱBeyondȱRationalȱManagement:ȱMasteringȱtheȱParadoxesȱandȱComȬ petingȱDemandsȱofȱHighȱPerformance,ȱJosseyȬBassȱ Schmid,ȱT.ȱ(2005):ȱStrategieȱalsȱKunstȱdesȱMöglichen,ȱWiesbadenȱ Schön,ȱ D.ȱ A.ȱ (1983):ȱ Theȱ Reflectiveȱ Practitioner:ȱ Howȱ Professionalsȱ Thinkȱ inȱ Action,ȱ NewȱYorkȱ Westley,ȱF./Mintzberg,ȱH.ȱ(1989):ȱVisionaryȱLeadershipȱandȱStrategicȱManagement;ȱin:ȱ StrategicȱManagementȱJournal,ȱ10.ȱJg.,ȱS.ȱ17Ȭ32ȱ Zahn,ȱ E.ȱ (2003):ȱ Leadershipȱ undȱ Unternehmensentwicklungȱ –ȱ Beitragȱ desȱ TopȬ Managementsȱ zurȱ Unternehmensperformance;ȱ in:ȱ Wagner,ȱ D./Speck,ȱ P.ȱ (Hrsg.):ȱ PersonalmanagementȱimȱWandel:ȱvomȱDienstleisterȱzumȱBusinesspartner,ȱWiesbaȬ den,ȱS.ȱ37Ȭ58ȱ

106ȱ

Führungsstile für erfolgreichen Wandel

Wilfried Krüger

Führungsstile für erfolgreichen Wandel

1

Wandel und die Fragen der Führung

VonȱFührungskräftenȱwirdȱheuteȱnichtȱmehrȱnurȱerwartet,ȱdassȱsieȱdasȱTagesgeschäftȱ ihrerȱ Einheitȱ effizientȱ planen,ȱ steuern,ȱ kontrollierenȱ undȱ dabeiȱ ihreȱ Mitarbeiterȱ inȱ Bewegungȱ bringenȱ sowieȱ motiviertȱ inȱ Bewegungȱ halten.ȱ Sieȱ sollenȱ zugleichȱ fürȱ eineȱ Weiterentwicklung,ȱVeränderungȱundȱInnovierungȱderȱGeschäfteȱwieȱderȱWertschöpȬ fungsarchitekturenȱ sorgen.ȱ Dieȱ Bewältigungȱ radikalerȱ Veränderungenȱ wirdȱ ebensoȱ zurȱFührungsaufgabeȱwieȱdieȱOrganisationȱpermanentenȱ Wandels.ȱDieȱFrageȱistȱu.a.,ȱ welchesȱFührungsverhaltenȱderartigeȱWandlungsprozesseȱzumȱErfolgȱführenȱkann.ȱȱ DieȱDiskussionȱderȱ70erȱJahreȱhatȱbereitsȱgezeigt,ȱdassȱesȱ„den“ȱoptimalenȱFührungsȬ stilȱ nichtȱ gibt.ȱ Clausȱ Steinleȱ warȱ einerȱ derȱ erstenȱ Betriebswirte,ȱ dieȱ sichȱ mitȱ dieserȱ Thematikȱ auseinandergesetztȱ habenȱ (vgl.ȱ Steinleȱ 1978a,ȱ 1978b).ȱ Imȱ vorliegendenȱ BeiȬ tragȱ gehtȱ esȱ darum,ȱ vorhandeneȱ Ansätzeȱ derȱ Führungsstildiskussionȱ undȱ Konzepteȱ desȱ Wandlungsmanagementsȱ zuȱ integrieren.ȱ Dreiȱ Fragenȱ stehenȱ dabeiȱ imȱ VorderȬ grund:ȱ 1.

WieȱlässtȱsichȱerfolgreicherȱWandelȱkonzeptionellȱerfassenȱundȱwelcheȱderȱdabeiȱ zuȱ unterscheidendenȱ Komponentenȱ könnenȱ durchȱ dasȱ Verhaltenȱ vonȱ FührungsȬ kräftenȱ(ihremȱFührungsstil)ȱbeeinflusstȱwerden?ȱ

2.

WelcheȱAnforderungenȱanȱFührungskräfteȱergebenȱsichȱdarausȱundȱwelcherȱFühȬ rungsstilȱentsprichtȱdiesenȱAnforderungen?ȱ

3.

WelcheȱQuerbeziehungenȱbestehenȱzwischenȱFührungsstilenȱundȱderȱImplemenȬ tierungȱvonȱWandlungsvorhaben?ȱ

107ȱ

Wilfried Krüger

2

Führungsstile und ihr Bezug zur Wandlungsbereitschaft

2.1

Wandlungsbereitschaft als Kernproblem erfolgreichen Wandels

Unternehmungswandelȱ lässtȱ sichȱ ausȱ derȱ Sichtȱ desȱ sog.ȱ 3WȬModellsȱ alsȱ SpannungsȬ feldȱ vonȱ dreiȱ Koordinatenȱ begreifenȱ (vgl.ȱ Krügerȱ 2002a):ȱ Wandlungsbedarf,ȱ WandȬ lungsfähigkeitȱundȱWandlungsbereitschaft.ȱȱ Unterȱ Wandlungsbedarfȱ sindȱ dieȱ sachlichȱ notwendigenȱ Veränderungenȱ derȱ UnternehȬ mung,ȱihrerȱTeilbereicheȱundȱMitgliederȱsowieȱihrerȱexternenȱKopplungenȱmitȱmarktȬ lichenȱundȱaußermarktlichenȱAnspruchsgruppenȱzuȱverstehen.ȱȱ DieȱWandlungsfähigkeitȱbezeichnetȱdieȱaufȱgeeignetemȱWissenȱundȱKönnenȱberuhendeȱ MöglichkeitȱeinesȱEinzelnenȱbzw.ȱeinerȱOrganisationseinheitȱoderȱderȱUnternehmung,ȱ insgesamtȱWandlungsprozesseȱerfolgreichȱdurchzuführen.ȱȱ Eineȱ objektivȱ notwendigeȱ Veränderungȱ undȱ dieȱ subjektiveȱ Bereitschaftȱ zurȱ VerändeȬ rungȱgehenȱkeineswegsȱimmerȱHandȱinȱHand.ȱDieserȱTatbestandȱführtȱzurȱKategorieȱ derȱWandlungsbereitschaft.ȱDarunterȱsindȱdieȱEinstellungenȱundȱdasȱVerhaltenȱderȱamȱ Wandlungsprozessȱbeteiligtenȱbzw.ȱvonȱihmȱbetroffenenȱPersonenȱundȱOrganisationsȬ einheitenȱgegenüberȱdenȱZielenȱundȱMaßnahmenȱdesȱWandelsȱzuȱverstehen.ȱȱ Beiȱ erfolgreichemȱ Wandelȱ gelingtȱ esȱ imȱ Verlaufȱ desȱ Wandlungsprozesses,ȱ dieȱ dreiȱ KoordinatenȱdesȱWandelsȱzurȱDeckungȱzuȱ bringen.ȱEinȱbesondererȱEngpassȱliegtȱbeiȱ derȱ Wandlungsbereitschaft.ȱHierȱ habenȱ dieȱ Personalführungȱ undȱ damitȱ dieȱ verschieȬ denenȱ Führungsstileȱ ihrenȱ Hauptansatzpunkt.ȱ Währendȱ dieȱ Bestimmungȱ desȱ WandȬ lungsbedarfsȱ vorwiegendȱ eineȱ Sachaufgabeȱ darstelltȱ undȱ dieȱ Wandlungsfähigkeitȱ nebenȱQualifikationsȬȱundȱTrainingsfragenȱsehrȱstarkȱdurchȱorganisatorischeȱKompoȬ nentenȱ geprägtȱ wird,ȱ istȱ dieȱ Veränderungȱ derȱ Wandlungsbereitschaftȱ imȱ Kernȱ eineȱ Frageȱdesȱ„richtigen“ȱFührungsstils.ȱDasȱVerhaltenȱderȱFührungskräfteȱ(hierȱsynonym:ȱ Führungsstil)ȱistȱentscheidendȱfürȱdenȱWandlungserfolg,ȱdaȱesȱdieȱnotwendigeȱWandȬ lungsbereitschaftȱ durchȱ eineȱ Verdeutlichungȱ desȱ Wandlungsbedarfsȱ erzeugenȱ muss.ȱ Währendȱ sichȱ fehlendeȱ Wandlungsfähigkeitenȱ derȱ eigenenȱ Mitarbeiterȱ durchȱ denȱ Einsatzȱ externerȱ Beraterȱ ausgleichenȱ lassen,ȱ gibtȱ esȱ fürȱ fehlendeȱ WandlungsbereitȬ schaftȱkeinenȱErsatz.ȱDiesȱunterstreichtȱdieȱherausgehobeneȱBedeutungȱdesȱThemas.ȱ Umȱ dieȱ Zusammenhängeȱ aufzuhellen,ȱ istȱ zunächstȱ eineȱ nähereȱ Analyseȱ derȱ WandȬ lungsbereitschaftȱ erforderlich.ȱ Sieȱ lässtȱ sichȱ alsȱ einȱ speziellesȱ Akzeptanzproblemȱ beȬ greifen.ȱ Akzeptanzȱ istȱ dieȱ positiveȱ Wertschätzungȱ einesȱ Sachverhalts,ȱ verbundenȱ mitȱ

108ȱ

Führungsstile für erfolgreichen Wandel

derȱ Bereitschaftȱ zuȱ aktivemȱ Handelnȱ (Gegensatz:ȱ Reaktanz).ȱ Bezogenȱ aufȱ denȱ UnterȬ nehmungswandelȱ bedeutetȱ Akzeptanzȱ eineȱ positiveȱ Haltungȱ hinsichtlichȱ derȱ angeȬ strebtenȱ Veränderungen.ȱ Dieȱ Akzeptanzȱ (bzw.ȱ Reaktanz)ȱ entscheidet,ȱ werȱ sichȱ alsȱ Befürworterȱ(Promotor)ȱoderȱGegnerȱ(Opponent)ȱdesȱWandelsȱverhältȱbzw.ȱwerȱunentȬ schlossenȱ (Indifferenter)ȱ istȱ (vgl.ȱ Bachȱ 2002;ȱ Wiendieckȱ 1992).ȱ MangelndeȱAkzeptanzȱ vonȱ notwendigenȱ Änderungenȱ istȱ mitȱ Sicherheitȱ eineȱ derȱ häufigstenȱ undȱ schmerzȬ lichstenȱAlltagserfahrungen,ȱdieȱPromotorenȱdesȱWandelsȱimmerȱwiederȱmachen.ȱAlsȱ KonsequenzȱführenȱAkzeptanzbarrierenȱeinerseitsȱdazu,ȱdassȱsichȱWandlungsbedarfeȱ zunehmendȱ aufbauenȱ („Nachholbedarf/Reformstau“)ȱ undȱ sieȱ bewirkenȱ andererseits,ȱ dassȱfürȱeineȱKurskorrekturȱeinȱerheblicherȱProblemdruckȱ(„Leidensdruck“)ȱnötigȱist.ȱ Zugespitztȱ formuliert,ȱ ergibtȱ sichȱ darausȱ eineȱ Sentenz,ȱ derȱ erfahreneȱ Praktikerȱ nichtȱ ohneȱ resignierendenȱ Untertonȱ zustimmen:ȱ ohneȱ Kriseȱ keinenȱ Wandel.ȱ Erfolgreicheȱ Wandlungsmanagerȱschaffenȱesȱaber,ȱdieseȱFormelȱzuȱdurchbrechenȱundȱeinenȱgrundȬ legendenȱWandelȱauchȱohneȱKriseȱzuȱgestaltenȱ(vgl.ȱKrügerȱ2002a).ȱȱ

2.2

Transaktionale und transformationale Führung

2.2.1

Führung zur Bewältigung der „Hidden Agenda“

WandlungsbereitschaftȱerfordertȱnebenȱdemȱAbarbeitenȱderȱoffiziellenȱTagesordnungȱ desȱ Wandels,ȱ demȱ Managementȱ vonȱ Sachfragen,ȱ dieȱ Behandlungȱ derȱ „Hiddenȱȱ Agenda“.ȱ Sieȱ lässtȱ sichȱ mitȱ demȱ Bildȱ desȱ Wandlungseisbergsȱ verdeutlichenȱ (vgl.ȱȱ Abb.ȱ1ȱnachȱKrügerȱ1997).ȱWährendȱsichȱSachfragenȱundȱZieleȱdesȱWandels,ȱinsbesonȬ dereȱ„Kosten,ȱQualitätȱundȱZeit“,ȱsozusagenȱoberhalbȱderȱWasseroberflächeȱbefinden,ȱ gibtȱesȱunterhalbȱeinȱweitausȱgrößeresȱProblemfeld.ȱDortȱsindȱdieȱinnerenȱEinstellunȬ genȱ(Einstellungsakzeptanz)ȱsowieȱdasȱäußereȱVerhaltenȱ(Verhaltensakzeptanz)ȱderȱBeteiȬ ligtenȱ zugunstenȱ desȱ Wandelsȱ zuȱ verändern.ȱ Dieseȱ beidenȱ Komponentenȱ prägenȱ dieȱ Wandlungsbereitschaft.ȱ Ihreȱ Beeinflussungȱ istȱ nichtȱ alleinȱ undȱ nichtȱ einmalȱ inȱ ersterȱ LinieȱeinȱSachproblem,ȱsondernȱvorȱallemȱeinȱProblemȱpersonalerȱFührung.ȱDieȱ„HidȬ denȱAgenda“ȱwirdȱmaßgeblichȱdurchȱdenȱFührungsstilȱdesȱVorgesetztenȱgeprägt.ȱȱ FürȱVerhaltensakzeptanzȱistȱdasȱAusübenȱvonȱEinflussȱdurchȱAnreizeȱ(positiveȱSanktioȬ nen)ȱoderȱdurchȱDruckȱ(negativeȱSanktionen)ȱerforderlich.ȱDiesesȱFührungsverhaltenȱ lässtȱ sichȱ auchȱ alsȱ Einflussmanagementȱ bezeichnen.ȱ Insbesondereȱ überȱ Anreize,ȱ alsoȱ Leistungenȱ seitensȱ derȱ Unternehmung,ȱ wirdȱ versucht,ȱ eineȱ Gegenleistungȱ vonȱ denȱ Mitarbeiternȱ inȱ Formȱ geändertenȱ Verhaltensȱ zuȱ erreichen.ȱ Dieȱ transaktionaleȱ Führungȱ (vgl.ȱBurnsȱ1978)ȱistȱderȱentsprechendeȱFührungsstil,ȱderȱdieȱVorgesetztenȬMitarbeiterȬ Beziehungȱ alsȱ Austauschbeziehungȱ ansieht.ȱ Derȱ WegȬZielȬAnsatzȱ (vgl.ȱ Evansȱ 1987)ȱ

109ȱ

Wilfried Krüger

verdeutlichtȱdieȱwesentlichenȱFührungskräfteaufgaben.ȱDerȱVorgesetzteȱdiagnostiziertȱ dieȱ Motivationslageȱ seinerȱ Mitarbeiter.ȱ Fürȱ dieȱ Leistung,ȱ dieȱ sieȱ zuȱ erbringenȱ haben,ȱ stelltȱ erȱ ihnenȱ solcheȱ Anreizeȱ (Belohnungen)ȱ inȱ Aussicht,ȱ dieȱ motivatorischeȱ Kraftȱ entfalten,ȱalsoȱzurȱZufriedenheitȱführen.ȱErȱgewinntȱsoȱzugleichȱdieȱAnerkennungȱderȱ MitarbeiterȱwieȱeigenenȱHandlungsspielraum.ȱDiesesȱDenkenȱinȱLeistungȱundȱGegenȬ leistungȱistȱsicherlichȱinȱderȱUnternehmungspraxisȱweitȱverbreitet.ȱ

Abbildungȱ1:ȱ EisbergmodellȱdesȱWandelsȱ Qualität Management von Sachfragen

Kosten

Zeit

Aktzeptanz

Promotoren

Verdeckte Opponenten

v

po si t iv

i sit po

Potenzielle Promotoren

g ne iv at

Management von Bewusstseinslagen

Verhaltensakzeptanz

ga t iv

Opponenten

ne

Einstellungsakzeptanz

Einflussmanagement

ȱ

Einflussmanagementȱ lenktȱ dasȱ Verhaltenȱ inȱ dieȱ gewünschtenȱ Bahnen,ȱ erzeugtȱ alsoȱ Verhaltensakzeptanz.ȱDamitȱistȱjedochȱnichtȱsofortȱauchȱeineȱVeränderungȱderȱinnerenȱ Haltungȱ undȱ Überzeugungenȱ verbunden,ȱ dieȱ insgesamtȱ dieȱ Unternehmungskulturȱ prägen.ȱ Jeȱ tiefȱ greifenderȱ undȱ weitȱ reichenderȱ dieȱ angestrebtenȱ Veränderungenȱ sind,ȱ destoȱmehrȱmussȱauchȱanȱKulturvariablenȱgearbeitetȱwerden.ȱDieȱFührungsaufgabenȱ sindȱ umȱ dieȱ „kognitiveȱ Führung“,ȱ einemȱ Managementȱ vonȱ Bewusstseinslagen,ȱ zuȱ ergänȬ zen.ȱ Dauerhafterȱ Wandlungserfolgȱ entstehtȱ nurȱ durchȱ Einstellungsakzeptanz,ȱ erzieltȱ

110ȱ

Führungsstile für erfolgreichen Wandel

überȱ kognitiveȱ Führung.ȱ Fehlendeȱ Einstellungsakzeptanzȱ zeigtȱ sichȱ insbesondereȱ inȱ innererȱOppositionȱ(potenzielleȱOpponenten).ȱEinȱ„Verwässern“ȱbzw.ȱ„Versanden“ȱvonȱ Wandlungsvorhabenȱ lässtȱ sichȱ hieraufȱ zurückführen.ȱ Sobaldȱ derȱ Druckȱ desȱ EinflussȬ managementsȱ nachlässtȱ oderȱ andereȱ Kräftekonstellationenȱ entstehen,ȱ entpupptȱ sichȱ dieȱ Verhaltensakzeptanzȱ alsȱ bloßeȱ Äußerlichkeit.ȱ Potenzielleȱ Opponentenȱ gehenȱ zuȱ offenemȱWiderstandȱüberȱundȱvieleȱIndifferenteȱschwenkenȱum.ȱDannȱzeigenȱsichȱdieȱ bekanntenȱVerhaltensmusterȱvonȱOpportunistenȱbzw.ȱ„Wendehälsen“.ȱȱ DieseȱHinweiseȱbelegenȱdieȱBedeutungȱdesȱManagementsȱvonȱBewusstseinslagen,ȱdasȱ auchȱ alsȱ transformationaleȱ Führungȱ bezeichnetȱ werdenȱ kannȱ (vgl.ȱ zuȱ einerȱ Übersichtȱ Bassȱ 1998;ȱ sieheȱ auchȱ denȱ Beitragȱ vonȱ Wundererȱ inȱ diesemȱ Buch).ȱ Bezogenȱ aufȱ tiefȱ greifendenȱ Wandelȱ wirdȱ vonȱ denȱ Führungskräftenȱ erwartet,ȱ dassȱ sieȱ dieȱ Werteȱ undȱ Zieleȱ derȱ Mitarbeiterȱ transformierenȱ undȱ sieȱ damitȱ zuȱ einerȱ Transformationȱ derȱ UnȬ ternehmungssituationȱ bewegen.ȱ Transformationaleȱ Führungskräfteȱ diesesȱ Typsȱ besitȬ zenȱeineȱVision.ȱSieȱsetzenȱaufȱeinenȱProzessȱderȱSinnstiftung,ȱumȱmotivatorischeȱKraftȱ zuȱerzeugen.ȱDieȱVisionȱwirdȱdurchȱsymbolischesȱManagementȱvermitteltȱundȱkommuȬ niziert.ȱDieȱFührungskraftȱhebtȱz.B.ȱdieȱ„Exzellenz“ȱderȱLeistungȱalsȱMaßstabȱfürȱdenȱ persönlichenȱ undȱ unternehmerischenȱ Erfolgȱ hervor,ȱ nutztȱ Mythenȱ undȱ Rituale,ȱ umȱ denȱZusammenhaltȱundȱdieȱLeistungsbereitschaftȱzuȱstärken.ȱSieȱlebtȱdasȱbetreffendeȱ Wertesystemȱ selbstȱ vorȱ undȱ erfülltȱ soȱ eineȱ Vorbildfunktion.ȱ Damitȱ löstȱ sieȱ IdentifikatiȬ onsprozesseȱ aus,ȱ zeigtȱ dieȱ Erreichbarkeitȱ desȱ Zielesȱ undȱ stärktȱ aufȱ dieȱ Weiseȱ dasȱ SelbstvertrauenȱderȱGeführten.ȱȱ Dieȱ Beschreibungȱ derȱ Führungsstileȱ transaktionaleȱ Führungȱ undȱ transformationaleȱ Führungȱ zeigtȱ deutlicheȱ Gegensätze.ȱ Trotzdemȱ verlangenȱ Wandelprozesseȱ vonȱ FühȬ rungskräftenȱdieȱRolleȱdesȱ„Managers“ȱundȱzugleichȱauchȱdieȱdesȱ„Leaders“ȱbzw.ȱdesȱ „effizientenȱManagers“ȱundȱdesȱ„visionärenȱFührers“.ȱȱ

2.2.2

Führungsanforderungen und Führungsstile im Verlauf des Wandlungsprozesses

Wandlungsverantwortlicheȱ (TopȬ)Managerȱ müssenȱ sowohlȱ visionärȱ führenȱ (transforȬ mationaleȱ Führung)ȱ alsȱ auchȱ effizientȱ managenȱ (transaktionaleȱ Führung).ȱ Visionäreȱ Führungȱ entfaltetȱ sichȱ beiȱ derȱ Veränderungȱ derȱ Einstellungsakzeptanzȱ (Managementȱ vonȱBewusstseinslagen),ȱwährendȱeffizientesȱManagementȱimȱBereichȱderȱVerhaltensȬ akzeptanzȱ (Einflussmanagement)ȱ dominiert.ȱ Dieȱ generellenȱ Führungsaufgabenȱ imȱ WandelȱlassenȱsichȱanhandȱeinesȱProzessmodells,ȱdasȱausȱdenȱfünfȱPhasenȱInitialisieȬ rung,ȱ Konzipierung,ȱ Mobilisierung,ȱ Umsetzung,ȱ Verstetigungȱ bestehtȱ (vgl.ȱ auchȱ imȱ FolgendenȱKotterȱ1996;ȱKrügerȱ2002b),ȱweiterȱdifferenzieren.ȱ InȱderȱerstenȱPhase,ȱderȱInitialisierung,ȱwirdȱzunächstȱderȱWandlungsbedarfȱfestgestellt.ȱ HierfürȱsindȱbeiȱFührungskräftenȱundȱMitarbeiternȱOffenheitȱundȱGespürȱfürȱexterneȱ Impulseȱ undȱ Entwicklungenȱ sowieȱ eineȱ möglichstȱ (selbst)kritischeȱ Diagnosefähigkeitȱ

111ȱ

Wilfried Krüger

hinsichtlichȱderȱSituationȱerforderlich.ȱBeideȱAnforderungenȱverweisenȱprimärȱaufȱdasȱ ManagementȱvonȱSachfragen.ȱUmȱetwasȱvölligȱNeuesȱzuȱbeginnen,ȱistȱjedochȱderȱvisioȬ näreȱ Führerȱ gefordert,ȱ derȱ dieȱ Bewusstseinslageȱ desȱ Führungskreisesȱ verändernȱ kann.ȱ HierȱkommtȱtransformationaleȱFührungȱzumȱEinsatz.ȱ SodannȱsindȱWandlungsträgerȱfürȱeineȱWandlungskoalitionȱzuȱaktivieren.ȱDasȱerfordertȱ Einflussmanagementȱ–ȱalsoȱtransaktionaleȱFührung.ȱEsȱgilt,ȱmöglichstȱvieleȱMitgliederȱdesȱ Topmanagements,ȱ aberȱ auchȱ Vertreterȱ vonȱ AufsichtsȬȱ undȱ Mitbestimmungsorganenȱ alsȱ Promotorenȱ zuȱ gewinnen.ȱ Beiȱ diesenȱ sindȱ Einstellungsbarrierenȱ zuȱ überwinden,ȱ umȱdieȱNotwendigkeitȱdesȱWandelsȱundȱdenȱsoȱgenanntenȱ„senseȱofȱurgency“ȱbewusstȱ zuȱmachen.ȱHierzuȱwirdȱjedochȱtransformationaleȱFührungȱbenötigt.ȱ Inȱ derȱ Konzipierungsphaseȱ werdenȱ dieȱ Zieleȱ undȱ dieȱ Programmeȱ desȱ Wandelsȱ entwiȬ ckeltȱ undȱ festgelegt.ȱ Beiȱ komplexenȱ Vorhabenȱ sindȱ dieȱ verschiedenenȱ Teilprojekteȱ festzulegenȱ undȱ esȱ sindȱ Projektverantwortung,ȱ Aufgabenverteilungȱ undȱ Reihenfolgeȱ desȱVorgehensȱzuȱregeln.ȱVerlangtȱwirdȱeherȱderȱeffizienteȱManager.ȱȱ DieȱMobilisierungsphaseȱistȱvorȱallemȱvonȱKommunikationsaufgabenȱgeprägt.ȱDasȱLeitȬ bildȱundȱdieȱVorgehensweiseȱderȱVeränderungȱsindȱnunȱvonȱderȱWandlungskoalitionȱ aufȱ alleȱ Beteiligtenȱ undȱ Betroffenenȱ zuȱ übertragen.ȱ Persönlichesȱ Engagementȱ undȱ glaubwürdigesȱ Auftretenȱ sindȱ wesentlicheȱ Gesichtspunkte.ȱ Anȱ Brennpunktenȱ desȱ GeschehensȱmussȱdasȱTopmanagementȱsichtbarȱundȱaktivȱmitwirken,ȱseiȱesȱinȱEinzelȬ gesprächenȱ mitȱ Schlüsselpersonenȱ oderȱ beiȱ größerenȱ KommunikationsveranstaltunȬ gen.ȱ Jeȱ nachȱ gewählterȱ Implementierungsstrategieȱ müssenȱ auchȱ Anregungenȱ undȱ Impulseȱ„vonȱunten“ȱgesucht,ȱermutigtȱundȱverarbeitetȱwerden.ȱInȱjedemȱFallȱwerdenȱ effizientesȱManagementȱundȱvisionäreȱFührungȱgleichermaßenȱbenötigt.ȱ Inȱ derȱ Umsetzungsphaseȱ stehenȱ dieȱ nachgelagertenȱ Ebenenȱ imȱ Mittelpunkt.ȱ Dasȱ TopȬ managementȱübernimmt,ȱz.B.ȱimȱLenkungsausschuss,ȱvorrangigȱsteuerndeȱundȱüberȬ wachendeȱ Eingriffe,ȱ umȱ dasȱ Wandlungsvorhabenȱ undȱ dieȱ Folgeprojekteȱ zuȱ begleitenȱ undȱ abzusichern.ȱ Konsequenteȱ undȱ beharrlicheȱ Zielverfolgungȱ imȱ Rahmenȱ desȱ ProȬ grammȬȱ undȱ Projektmanagementsȱ sindȱ fürȱ denȱ Wandlungserfolgȱ unverzichtbar.ȱ Daȱ zunehmendȱSachfragenȱdominieren,ȱwirdȱderȱeffizienteȱManagerȱimmerȱwichtiger.ȱ DasȱGleicheȱgiltȱfürȱdieȱVerstetigung.ȱWandlungsbereitschaftȱundȱȬfähigkeitȱsindȱinȱdasȱ Tagesgeschäftȱzuȱintegrieren.ȱWandelȱinȱkleinerenȱSchrittenȱistȱalsȱpermanenteȱAufgaȬ beȱ inȱ denȱ jährlichenȱ Managementzyklusȱ einzupassen,ȱ methodischȱ unterstütztȱ undȱ standardisiert.ȱ Hierȱ dominiertȱ transaktionaleȱ Führung.ȱ Dasȱ Arbeitenȱ amȱ Detail,ȱ dieȱ hartnäckigeȱ undȱ nachhaltigeȱ Sucheȱ nachȱ Verbesserungsmöglichkeitenȱ müssenȱ imȱ Idealfallȱzuȱeinerȱ–ȱgutenȱ–ȱGewohnheitȱwerden.ȱ Insgesamtȱ wirdȱ deutlich,ȱ dassȱ erfolgreicherȱ Unternehmungswandelȱ wechselndeȱ AnȬ forderungenȱ anȱ dieȱ verantwortlichenȱ Führungskräfteȱ stellt.ȱ Währendȱ amȱ Beginnȱ desȱ ProzessesȱvisionäreȱFührungȱeineȱbedeutsameȱRolleȱspielt,ȱkommtȱimȱweiterenȱVerlaufȱ zunehmendȱderȱeffizienteȱManagerȱzumȱTragenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2).ȱȱ

112ȱ

Führungsstile für erfolgreichen Wandel

Abbildungȱ2:ȱ FührungsprofileȱimȱWandlungsprozessȱ Initialisierung Konzipierung Mobilisierung Umsetzung Verstetigung

WANDLUNGSBEDARF

VISIONÄRE FÜHRUNG

WANDLUNGSBEREITSCHAFT

EFFIZIENTES MANAGEMENT

WANDLUNGSFÄHIGKEIT

ȱ

DieȱAbbildungȱillustriert,ȱdassȱnichtȱentwederȱvisionäreȱFührungȱoderȱeffizientesȱMaȬ nagementȱ notwendigȱ sind,ȱ sondernȱ beideȱ Führungsstile.ȱ Jedochȱ verschiebtȱ sichȱ ihreȱ jeweiligeȱ Bedeutungȱ imȱ Verlaufȱ einesȱ Veränderungsvorhabens.ȱ Dieȱ skizziertenȱ idealȬ typischenȱ Verläufeȱ vonȱ Wandlungsbedarf,ȱ Ȭbereitschaftȱ undȱ Ȭfähigkeitȱ symbolisierenȱ erfolgreichenȱ Wandel.ȱ Derȱ amȱ Beginnȱ desȱ Prozessesȱ hoheȱ Wandlungsbedarfȱ wirdȱ durchȱverschiedeneȱ(TeilȬ)Projekteȱabgearbeitet.ȱVoraussetzungȱhierfürȱistȱderȱAufbauȱ vonȱWandlungsbereitschaft,ȱdieȱfürȱdieȱkontinuierlicheȱWeiterentwicklungȱderȱUnterȬ nehmungȱauchȱaufrechtzuerhaltenȱist.ȱȱ

2.3

Direktive und non-direktive Führung im Wandlungsprozess

2.3.1

Führung zur Bewältigung des Implementierungsproblems

Mangelndeȱ Wandlungsbereitschaftȱ zeigtȱ sichȱ spätestensȱ beiȱ derȱ Umsetzung.ȱ Nichtȱ seltenȱ werdenȱ scheinbarȱ perfekteȱ Pläneȱ nurȱ unvollständigȱ realisiertȱ oderȱ scheiternȱ gänzlich.ȱ Einerȱ derȱ Gründeȱ istȱ eineȱ systematischeȱ Unterschätzungȱ desȱ ImplementieȬ rungsproblemsȱ (vgl.ȱ Krügerȱ 1997).ȱ Üblicherweiseȱ wirdȱ dieȱ Implementierungȱ alsȱ eineȱ

113ȱ

Wilfried Krüger

abgrenzbareȱSequenzȱeinesȱVeränderungsprozessesȱgesehenȱundȱgestaltet,ȱdieȱaufȱdieȱ PlanungȱundȱEntscheidungȱfolgt.ȱMitȱUmsetzungȱsindȱalleȱsachbezogenen,ȱmitȱDurchȬ setzungȱalleȱpersonenbezogenenȱAktivitätenȱgemeint.ȱȱ BeiȱweitȱreichendenȱundȱtiefȱgreifendenȱÄnderungenȱreichtȱesȱjedochȱnicht,ȱImplemenȬ tierungȱaufȱeineȱabgegrenzteȱPhaseȱzuȱbeschränken.ȱAufȱdieseȱWeiseȱwirdȱnichtȱgenüȬ gendȱ Wandlungsbereitschaftȱ aufgebaut.ȱ Oftȱ scheiternȱ Wandlungsversucheȱ bereitsȱ inȱ derȱ Konzeptphaseȱ oderȱ sieȱ versickernȱ undȱ versandenȱ nachȱ derȱ Einführung.ȱ Daherȱ müssenȱdieȱImplementierungsaktivitätenȱbeiȱProjektbeginnȱoderȱsogarȱschonȱimȱVorȬ feldȱeinsetzenȱundȱdürfenȱnachȱderȱEinführungsphaseȱnichtȱohneȱweiteresȱenden.ȱȱ DerȱBegriffȱImplementierungȱwirdȱhierȱdaherȱlosgelöstȱvonȱeinerȱPhaseneinteilungȱdefiȬ niertȱ (vgl.ȱ imȱ Folgendenȱ Krügerȱ 2002b).ȱ Damitȱ umschließtȱ dieȱ Implementierungȱ alleȱ Aufgaben,ȱ Methodenȱ undȱ Techniken,ȱ dieȱ sicherstellenȱ sollen,ȱ dassȱ dieȱ angestrebtenȱ ZieleȱdurchȱAnwendungȱundȱNutzungȱderȱjeweiligenȱMaßnahmenȱerreichtȱoderȱüberȬ troffenȱwerden,ȱgleichgültigȱzuȱwelchemȱZeitpunktȱoderȱinȱwelcherȱPhaseȱdesȱProzesȬ sesȱentsprechendeȱAktivitätenȱerfolgen.ȱAufgrundȱdieserȱSichtweiseȱgerätȱderȱgesamteȱ WandlungsprozessȱinsȱBlickfeld.ȱDerȱ„Implementierungsstil“ȱrepräsentiertȱdieȱVeränȬ derungȱimȱGanzenȱundȱdenȱdortȱvorherrschendenȱFührungsstil.ȱ Derȱ„Implementierungsstil“ȱmündetȱletztlichȱinȱdieȱFrage,ȱobȱeinȱVorgehenȱ„vonȱobenȱ mitȱ Druck“,ȱ eineȱ stärkereȱ Einbindungȱ mittlererȱ undȱ untererȱ Ebenenȱ oderȱ garȱ eineȱ „Impulsgebungȱvonȱunten“ȱzuȱbevorzugenȱist.ȱEineȱParalleleȱzurȱFührungsstildiskusȬ sionȱ wirdȱ dabeiȱ sichtbar,ȱ dennȱ dasȱAusmaßȱ derȱ Partizipationȱ derȱ Mitarbeiterȱ anȱ denȱ Führungsentscheidungenȱ desȱ Vorgesetztenȱ istȱ einȱ Merkmal,ȱ dasȱ traditionellȱ zurȱ UnȬ terscheidungȱ vonȱ „autoritärer“ȱ vs.ȱ „kooperativer/demokratischer“ȱ Führungȱ benutztȱ wird.ȱUmȱdieȱmitȱdiesenȱBegriffenȱzwangsläufigȱverbundenenȱWertungenȱzuȱvermeiȬ den,ȱ hatȱ Wildȱ (1971)ȱ schonȱ frühȱ dasȱ neutraleȱ Begriffspaarȱ direktivȱ undȱ nonȬdirektivȱ vorgeschlagen.ȱ Dieseȱ Führungsstileȱ drückenȱ sichȱ inȱ zweiȱ unterschiedlichenȱ VerlaufsȬ richtungenȱ derȱ Implementierungȱ aus:ȱ direktiv/abwärtsȱ (Topȱ down)ȱ oderȱ nonȬ direktiv/aufwärtsȱ (Bottomȱ up)ȱ (vgl.ȱ zumȱ Folgendenȱ Krügerȱ2002b;ȱBachȱ2000).ȱDaherȱ wirdȱ nachfolgendȱ vonȱ Topȱ downȬȱ undȱ Bottomȱ upȬImplementierungȱ alsȱ generischenȱ ImȬ plementierungsstrategienȱgesprochen.ȱȱ

2.3.2

Direktive Implementierung (Top down-Verlauf)

EineȱstrikteȱTopȱdownȬImplementierungȱzieltȱaufȱschnelleȱErgebnisseȱundȱversuchtȱdaherȱ mangelndeȱ Wandlungsbereitschaftȱ beiȱ denȱ Mitarbeiternȱ durchȱ Geheimhaltungȱ desȱ WandlungskonzeptsȱundȱÜberraschungseffekteȱabzufangen.ȱDaherȱwirdȱdieserȱdirektiȬ veȱWandelȱauchȱalsȱ„Bombenwurf“bezeichnetȱ(vgl.ȱKirschȱetȱal.ȱ1979).ȱ BeimȱstriktȱdirektivenȱVorgehenȱtrittȱanȱdieȱStelleȱderȱsonstȱinȱderȱMobilisierungsphaseȱ üblichenȱAktivitätenȱderȱKommunikationȱdesȱWandlungskonzeptsȱundȱderȱVerbesseȬ

114ȱ

Führungsstile für erfolgreichen Wandel

rungȱ derȱ Wandlungsbedingungenȱ dieȱ gezielteȱ Beeinflussungȱ wandlungsfördernderȱ EinstellungenȱundȱVerhaltensweisenȱderȱMitarbeiter.ȱDazuȱsindȱsoȱgenannteȱSchlüsselȬ reizeȱeinzusetzen,ȱwieȱz.B.ȱinȱderȱVergangenheitȱgezeigtesȱKrisenverhaltenȱoderȱFeindȬ bilderȱ (sieheȱAbb.ȱ 3).ȱ Soȱ wirdȱ einȱ Managementȱ vonȱ Bewusstseinslagenȱ betrieben.ȱ ErȬ gänzendȱ sindȱ alsȱ Einflussmanagementȱ Anreizeȱ zuȱ bieten,ȱ dieȱ fürȱ dieȱ Betroffenenȱ zuȱ einemȱpositivenȱAnreizȬBeitragsȬSaldoȱfürȱdieȱangestrebtenȱVerhaltensweisenȱführen.ȱ

Abbildungȱ3:ȱ VorgehenȱbeiȱstriktȱdirektivemȱWandelȱ

Aufgabenträger

Aufgabe

Initialisierung

Konzipierung

Mobilisierung

Umsetzung

Verstetigung

- Wandlungsbedarf feststellen - Wandlungsträger aktivieren

- Wandlungsziele festlegen - Maßnahmenprogramme entwickeln

- Geheimhaltung zur Erzielung von Überraschungseffekten - Aktivierungssituation gestalten

- abgestimmte, schnelle Umsetzung in allen Bereichen - Rückgriff auf vorhandene Problembewältigungsmuster

- Wandlungskonzept kommunizieren - Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit sichern - Wandlungsergebnisse verankern

Topmanagement

Topmanagement

Topmanagement

alle Betroffenen

Topmanagement

ȱ

DerȱProjektablaufȱerfolgtȱfürȱdenȱerwünschtenȱÜberraschungseffektȱohneȱersteȱSchritteȱ undȱ Pilotprojekte.ȱ Vielmehrȱ wirdȱ eineȱ abgestimmte,ȱ schnelleȱ Umsetzungȱ inȱ allenȱ BeȬ reichenȱangestrebt.ȱInȱderȱVerstetigungsphaseȱübernimmtȱAbsicherungsarbeitȱdieȱbisherȱ unterlasseneȱ Kommunikationȱ desȱ Wandlungsbedarfsȱ ebensoȱ wieȱ dieȱ nachträglicheȱ Erläuterungȱ desȱ direktivenȱ Vorgehensȱ alsȱ einzigȱ möglicherȱ Wegȱ derȱ KrisenbewältiȬ gung.ȱZumȱAufbauȱvonȱEinstellungsakzeptanzȱdurchlaufenȱdieȱMitarbeiterȱeinenȱProzessȱ derȱ Problemerkennung.ȱ Soȱ könnenȱ sieȱ dieȱ gewählteȱ Implementierungsstrategieȱ verȬ stehenȱ undȱ dasȱ erwarteteȱ Verhaltenȱ verinnerlichen.ȱ Mitȱ derȱ nachvollziehendenȱ ProȬ blemerkennungȱ sollȱ dieȱ Identifikationȱ mitȱ derȱ erneuertenȱ Unternehmungȱ aufgebautȱ undȱeineȱVerklärungȱderȱgutenȱaltenȱZeitȱvermiedenȱwerden.ȱȱ Dieȱ gemäßigtȱ direktiveȱ Varianteȱ derȱ Topȱ downȬImplementierungȱ wirdȱ aufgrundȱ derȱ BeteiligungȱvonȱSchlüsselpersonenȱinȱderȱKonzipierungsphaseȱauchȱalsȱpartizipationsȬ ergänzterȱ Generalplanȱ bezeichnet.ȱ Dieȱ Partizipationȱ sollȱ dieȱ Qualitätȱ desȱ WandlungsȬ konzeptsȱ erhöhenȱ undȱ dasȱ Risikoȱ vonȱ Misserfolgenȱ reduzieren.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ anȬ schließendenȱMobilisierungȱkönnenȱdieȱbeteiligtenȱMitarbeiterȱauchȱgezieltȱalsȱMultiȬ plikatorenȱzurȱKommunikationȱdesȱWandlungskonzeptsȱeingesetztȱwerden.ȱZielȱistȱes,ȱeineȱ positiveȱEinstellungȱzumȱWandelȱzuȱerzeugenȱundȱsoȱWandlungsbedingungenȱfürȱdieȱ

115ȱ

Wilfried Krüger

angestrebteȱschnelleȱKonzeptumsetzungȱzuȱschaffen.ȱDemȱdientȱauchȱdieȱzweiteȱAufȬ gabeȱinȱderȱMobilisierungsphaseȱ(vgl.ȱAbb.ȱ4),ȱdasȱSchaffenȱvonȱWandlungsfähigkeitȱundȱ Wandlungsbereitschaftȱ derȱ Mitarbeiter.ȱ Zunächstȱ istȱ inȱ einemȱ erstenȱ Schrittȱ dieȱ innereȱ Einstellung,ȱalsoȱEinstellungsakzeptanz,ȱaufzubauen.ȱEsȱwerdenȱneueȱEinsichtenȱvermitȬ telt,ȱ dieȱ dasȱ zurȱ strategischenȱ Erneuerungȱ notwendigeȱ Verhaltenȱ abbilden.ȱ Hierfürȱ kommenȱsowohlȱVeranstaltungenȱinȱBetracht,ȱdieȱdasȱWandlungsprogrammȱalsȱGanȬ zesȱ erläutern,ȱ wieȱ z.B.ȱ Konferenzen,ȱ alsȱ auchȱ aufȱ dieȱ abteilungsȬȱ undȱ stellenspezifiȬ schenȱProjektprozesseȱabgestimmteȱEinzelmaßnahmen.ȱ

Abbildungȱ4:ȱ VorgehenȱimȱpartizipationsergänztenȱGeneralplanȱ

Aufgabenträger

Aufgabe

Initialisierung

Konzipierung

Mobilisierung

Umsetzung

- Wandlungsbedarf feststellen - Wandlungsträger aktivieren

- Wandlungsziele festlegen - Maßnahmenprogramme entwickeln

- Wandlungskon- - Prioritäre Vorhaben durchzept kommuniführen zieren - Folgeprojekte - Wandlungsbedurchführen reitschaft und Wandlungsfähigkeit schaffen

Topmanagement

Wandlungskoalition unter Einbezug von Schlüsselpersonen

Wandlungskoalition unter Einbezug von Schlüsselpersonen

alle Betroffenen

Verstetigung - Wandlungsergebnisse verankern - Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit sichern Wandlungskoalition unter Einbezug von Schlüsselpersonen

sehr kurze Umsetzungsphase

ȱ

Parallelȱ dazuȱ istȱ dieȱ Umsetzungȱ zuȱ planenȱ undȱ vorzubereiten,ȱ damitȱ dieȱ ProjektproȬ zesseȱ mitȱ allenȱ sachlichenȱ undȱ organisatorischenȱ Voraussetzungenȱ fürȱ denȱ Wandelȱ startenȱkönnen.ȱAnschließendȱmussȱdasȱneueȱProblembewältigungsverhaltenȱeingeübtȱ undȱsoȱVerhaltensakzeptanzȱgeschaffenȱwerden.ȱAufgrundȱdieserȱAktivitätenȱdauertȱdieȱ Mobilisierungsphaseȱ zwarȱ längerȱ alsȱ üblich,ȱ wirdȱ jedochȱ durchȱ eineȱ kürzereȱ UmsetȬ zungsphaseȱmehrȱalsȱwettgemacht.ȱErsteȱPilotprojekteȱinȱderȱUmsetzungsphaseȱdienenȱ derȱAkzeptanzsicherung.ȱDieȱAbsicherungȱdesȱWandelsȱinȱderȱVerstetigungsphaseȱkannȱ durchȱ dieȱ vielfältigenȱ Kommunikationsaktivitätenȱ imȱ Vorfeldȱ wenigerȱ aufwendigȱ ausfallenȱ alsȱ beiȱ striktȱ direktivemȱ Vorgehen.ȱ Erzielteȱ Ergebnisseȱ dienenȱ derȱ BestätiȬ gungȱderȱRichtigkeitȱderȱneuenȱVerhaltensweisenȱundȱderȱBestärkungȱderȱIdentifikatiȬ onȱmitȱderȱerneuertenȱUnternehmung.ȱȱ

116ȱ

Führungsstile für erfolgreichen Wandel

2.3.3

Non-direktive Implementierung (Bottom up-Verlauf)

BottomȱupȬImplementierungȱalsȱGegenstückȱzumȱTopȱdownȬVerlaufȱbedeutetȱnicht,ȱdassȱ dieȱ Mitarbeiterȱ anȱ derȱ Unternehmungsbasisȱ ohneȱ Unterstützungȱ desȱ TopmanageȬ mentsȱeigenständigȱTransformationsprozesseȱauslösenȱundȱdurchführen.ȱTransformatiȬ verȱ Wandelȱ istȱ ohneȱAutorisierungȱ desȱ Vorhabensȱ undȱ Bewilligungȱ derȱ notwendigenȱ SachȬȱ undȱ Personalmittelȱ schlichtwegȱ unmöglich.ȱ Allerdingsȱ kannȱ transformativerȱ WandelȱseinenȱUrsprungȱauchȱinȱInitiativenȱderȱbetroffenenȱMitarbeiterȱhaben,ȱwennȱ diesenȱimȱGegensatzȱzumȱTopȱdownȬVorgehenȱeineȱeigenständigeȱProblemerkennungȱ zugestandenȱwirdȱ(vgl.ȱauchȱimȱFolgendenȱKrügerȱ2002b).ȱDieȱverschiedenenȱAktivitäȬ tenȱ undȱ Einflussnahmeversucheȱ sindȱ beiȱ Bottomȱ upȬImplementierungȱ wesentlichȱ vielschichtigerȱalsȱbeiȱeinerȱzentralenȱSteuerungȱdesȱTransformationsprozessesȱinȱTopȱ downȬRichtung.ȱDarüberȱhinausȱtrittȱinȱdiesenȱVeränderungsaktivitätenȱvonȱderȱerstenȱ Initiativeȱ bisȱ zurȱ unternehmungsweitenȱ Umsetzungȱ oftȱ iterativesȱ Vorgehenȱ aufȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ5).ȱ

Abbildungȱ5:ȱ IterativesȱVorgehenȱbeiȱBottomȱupȬImplementierungȱ Initialisierung

Konzipierung

Im Enabling-Prozess zu schaffende bedarfsunabhängige organisatorische und personelle Voraussetzungen

Bottom upInitiative

Mobilisierung

Umsetzung

Verstetigung

Wandlungsfähigkeit und Wandlungsbereitschaft schaffen Legitimation des Konzepts durch das Topmanagement

- Wandlungsziele festlegen

- Wandlungsträ- - Maßnahmen entwickeln ger aktivieren Iteratives Vorgehen unter schrittweiser Erweiterung der Wandlungskoalition

- Wandlungskonzept kommunizieren

- Wandlungsergebnisse verankern

- Pilotprojekte durchführen - Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit sichern

- Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit schaffen Folgeprojekte durchführen

ȱ

Fürȱ Bottomȱ upȬImplementierungȱ istȱ jedochȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Voraussetzungenȱ imȱ BeȬ reichȱ Organisationȱ undȱ Führungȱ zuȱ schaffen,ȱ dieȱ denȱ Mitarbeiternȱ einȱ unternehmerȬ ischesȱHandelnȱerstȱermöglichen.ȱZunächstȱistȱvorȱderȱerstenȱBottomȱupȬInitiativeȱeinȱ eigenerȱ Transformationsprozessȱ notwendig,ȱ hierȱ alsȱ EnablingȬProzessȱ bezeichnet.ȱ Inȱ

117ȱ

Wilfried Krüger

seinemȱ Verlaufȱ mussȱ eineȱ positiveȱ Einstellungȱ gegenüberȱ Initiativenȱ derȱ Mitarbeiterȱ sowohlȱinȱderenȱeigenenȱKöpfenȱalsȱauchȱinȱdenȱKöpfenȱderȱFührungskräfteȱgebildetȱ werden.ȱDesȱWeiterenȱsindȱimȱEnablingȬProzessȱFreiräumeȱzeitlicherȱundȱfinanziellerȱ Artȱ zuȱ schaffenȱ sowieȱ kreativitätsförderndeȱ interdisziplinäreȱ Kommunikationȱ zwiȬ schenȱdenȱMitarbeiternȱzuȱunterstützen.ȱFührungskräfteȱsolltenȱeigenständigeȱProjekteȱ undȱdieȱÜbernahmeȱvonȱRisikoȱbelohnen.ȱNurȱunterȱdiesenȱVoraussetzungenȱwirdȱeinȱ Mitarbeiter,ȱderȱeineȱunternehmerischeȱChanceȱerkennt,ȱdieseȱzuȱseinerȱeigenenȱSacheȱ machenȱundȱInitiativeȱzeigenȱ(sieheȱauchȱdenȱBeitragȱvonȱWundererȱinȱdiesemȱBuch).ȱ ImȱPrinzipȱjedochȱstehtȱesȱjedemȱMitarbeiterȱfreiȱeineȱsichȱbietendeȱChanceȱzuȱerkenȬ nen,ȱdenȱWandlungsbedarfȱzuȱbestimmenȱundȱWandlungsträgerȱzuȱaktivieren.ȱ

2.3.4

Kombination der Implementierungsstrategien

Topȱ downȬȱ undȱ Bottomȱ upȬVorgehensweisenȱ derȱ Implementierungȱ weisenȱ jeȱ speziȬ fischeȱ VorȬȱ undȱ Nachteileȱ auf.ȱ Nurȱ durchȱ Topȱ downȬImplementierungȱ werdenȱ schnelleȱ ErgebnisseȱzurȱKrisenbewältigungȱerzieltȱundȱdieȱAbstimmungȱdesȱTransformationsȬ prozessesȱaufȱdieȱgeplanteȱUnternehmungsentwicklungȱgewährleistet.ȱBeiȱmangelnderȱ WandlungsbereitschaftȱderȱMitarbeiterȱkannȱeineȱeinseitigeȱFremdbestimmungȱdurchȱ dasȱManagementȱjedochȱzurȱAblehnungȱdesȱKonzeptsȱundȱzuȱwandlungshemmendemȱ Verhaltenȱführen,ȱdasȱdieȱangestrebteȱstrategischeȱErneuerungȱgefährdet.ȱEineȱBeteiliȬ gungȱ derȱ Mitarbeiterȱ beiȱ derȱ Erstellungȱ desȱ Wandlungskonzeptsȱ führtȱ dagegenȱ zuȱ Einstellungsakzeptanzȱ undȱ hilftȱ beiȱ derȱ Vermeidungȱ solcherȱ Barrieren.ȱ Dasȱ erfordertȱ jedochȱZeitȱundȱkannȱzuȱeinemȱanderenȱalsȱdemȱursprünglichȱgeplantenȱWandlungsȬ kursȱführen.ȱDieȱFörderungȱvonȱunternehmerischerȱInitiativeȱanȱderȱUnternehmungsȬ basisȱ eröffnetȱ derȱ Unternehmungȱ nichtȱ wahrgenommeneȱ Wegeȱ derȱ strategischenȱ ErȬ neuerung.ȱ Hierȱ bestehtȱ allerdingsȱ dieȱ Gefahr,ȱ dassȱ sichȱ konkurrierendeȱ WandlungsȬ vorhabenȱ blockierenȱ oderȱ sichȱ verschiedeneȱ Teilbereicheȱ derȱ Unternehmungȱ inȱ unterschiedlicheȱ Richtungenȱ entwickelnȱ (vgl.ȱ Krügerȱ 2002b).ȱ Eineȱ sequenzielleȱ KomȬ binationȱ derȱ beidenȱ unterschiedlichenȱ Implementierungsrichtungenȱ kannȱ dafürȱ sorȬ gen,ȱeinȱmöglichstȱoptimalesȱWirkungsprofilȱzuȱerzielen.ȱȱ Eineȱ Möglichkeitȱ dazuȱ bestehtȱ inȱ derȱ Organisationȱ einesȱ speziellenȱ GegenstromverfahȬ rens,ȱwieȱesȱz.B.ȱsehrȱerfolgreichȱvonȱGeneralȱElectricȱpraktiziertȱwird.ȱDabeiȱgibtȱdieȱ Unternehmungsspitzeȱ dieȱ Zielvorstellungenȱ undȱ dasȱ Wandlungsprogrammȱ vorȱ (Topȱ downȱ Sequenz)ȱ undȱ überlässtȱ esȱ denȱ nachgelagertenȱ Einheiten,ȱ dieȱ hierfürȱȱ geeignetenȱ Projekteȱ zuȱ entwickelnȱ undȱ durchzuführen.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ werdenȱ aufȬ wärtsȱ gerichtetȱ kommuniziertȱ (Bottomȱ upȬSequenz)ȱ undȱ ausgewertet.ȱ Darausȱ entsteȬ henȱinterneȱBestlösungen,ȱdieȱanschließendȱihrerseitsȱinȱdenȱUnternehmungsbereichenȱ eingeführtȱwerdenȱ(TopȱdownȱSequenz).ȱȱ

118ȱ

Führungsstile für erfolgreichen Wandel

2.3.5

Situationsspezifik der Implementierungsstrategien

Dieȱ Frage,ȱ wannȱ welcheȱ Implementierungsstrategieȱ verfolgtȱ wird,ȱ istȱ imȱ Einzelfallȱ anhandȱderȱAusprägungenȱderȱdreiȱKoordinatenȱdesȱWandelsȱ(3WȬModell)ȱzuȱbeantȬ worten.ȱ Entscheidendȱ fürȱ dieȱ grundsätzlicheȱ Wahlȱ einerȱ derȱ beidenȱ generischenȱ ImȬ plementierungsstrategienȱistȱderȱWandlungsbedarfȱinȱzeitlicherȱundȱsachlicherȱHinsicht.ȱ Wennȱ raschesȱ Handelnȱ erforderlichȱ ist,ȱ wieȱ vorȱ allemȱ inȱ Krisensituationen,ȱ soȱ mussȱ Topȱ downȱ vorgegangenȱ werden,ȱ umȱ schnellȱ zählbareȱ Ergebnisseȱ zuȱ erzielenȱ (vgl.ȱ Krügerȱ 2002b).ȱ Esȱ bestehtȱ jedochȱ dieȱ Gefahrȱ derȱ Abstoßreaktionen.ȱ Fürȱ denȱ notwendiȬ genȱAkzeptanzaufbauȱempfiehltȱsichȱdaherȱanschließendȱeineȱBeteiligungȱderȱBetrofȬ fenenȱinȱBottomȱupȬRichtung.ȱFürȱdenȱradikalenȱWandelȱkönnenȱparallelȱoderȱzeitlichȱ versetztȱ mehrereȱ Wandlungsprogrammeȱ mitȱ unterschiedlichenȱ Wandlungsinhaltenȱ undȱ unterschiedlicherȱ Implementierungsstrategieȱ aufgelegtȱ werden.ȱ Dabeiȱ sindȱ dieȱ Ausprägungenȱ derȱ Wandlungsbereitschaftȱ undȱ derȱ Wandlungsfähigkeitȱ differenzieȬ rendȱzuȱberücksichtigen.ȱDadurchȱkönnenȱ dieȱNachteileȱeinerȱeinseitigenȱVorgehensȬ weiseȱabgefedertȱundȱauchȱkonkurrierendeȱZieleȱerreichtȱwerden.ȱȱ Hoheȱ Wandlungsbereitschaftȱ undȱ Wandlungsfähigkeitȱ anȱ derȱ Basisȱ begünstigenȱ BotȬ tomȱ upȬVerläufe.ȱ Soȱ könnteȱ dasȱ Topmanagementȱ z.B.ȱ einȱ Bottomȱ upȱ vorgestelltesȱ Wandlungskonzeptȱ anschließendȱ auchȱ direktiv,ȱ ohneȱ weitereȱ Beteiligungȱ betroffenerȱ Mitarbeiter,ȱimplementieren.ȱBeiȱeinerȱstarkȱdezentralisiertenȱUnternehmungȱistȱsogarȱ derȱ Fallȱ denkbar,ȱ dassȱ einȱ aufȱ Initiativeȱ desȱ einenȱ Teilbereichesȱ zurückzuführendesȱ Konzeptȱ inȱ einemȱ anderenȱ organisatorischenȱ Subsystemȱ striktȱ direktivȱ eingeführtȱ werdenȱmuss.ȱDieȱWahlȱeinerȱbereichsbezogenenȱImplementierungsstrategieȱhängtȱdannȱinȱ ersterȱ Linieȱ vonȱ denȱ Koordinatenȱ desȱ Wandelsȱ vorȱ Ortȱ undȱ nichtȱ vonȱ derȱ UnternehȬ mungssituationȱinsgesamtȱab.ȱ Auchȱ fürȱ alleȱ dieseȱ situativenȱ Modifikationenȱ einesȱ konkretenȱ Wandlungsvorhabensȱ gilt,ȱdassȱerfolgreicherȱWandelȱdieȱPhaseȱderȱVerstetigungȱberücksichtigt.ȱWandlungsȬ bereitschaftȱundȱWandlungsfähigkeitȱsolltenȱidealerweiseȱaufȱeinemȱNiveauȱsein,ȱdasȱ fürȱdieȱZukunftȱeinenȱkontinuierlichenȱEntwicklungsprozessȱerlaubt.ȱDieserȱmussȱsehrȱ starkȱvonȱImpulsenȱundȱAktivitätenȱderȱBasisȱgetragenȱwerdenȱundȱkannȱdafürȱvomȱ jährlichenȱZielvereinbarungsprozessȱangeleitetȱwerden.ȱAufȱdieȱWeiseȱkannȱvermiedenȱ werden,ȱ dassȱ sichȱ Wandlungsbedarfeȱ überȱ einenȱ längerenȱ Zeitraumȱ aufstauenȱ undȱ sichȱdannȱinȱkrisenartigenȱSchübenȱentladen.ȱ

119ȱ

Wilfried Krüger

3

120ȱ

Schlussfolgerungen für die Unternehmungspraxis 1.

GestiegeneȱAnforderungenȱanȱdieȱFührungsstilflexibilität:ȱEinzelneȱFührungskräfȬ teȱ bzw.ȱ dasȱ Managementȱ imȱ Ganzenȱ stehenȱ erheblichȱ erweitertenȱ AnfordeȬ rungenȱ gegenüber.ȱ Imȱ Idealfallȱ istȱ einȱ Managerȱ zuȱ einemȱ komplettenȱ StilȬȱ undȱRollenwechselȱinȱderȱLage.ȱErȱverbindetȱalsoȱinȱseinerȱPersonȱdasȱPotenȬ zialȱ desȱ „visionärenȱ Führers“ȱ mitȱ demȱ desȱ „effizientenȱ Managers“.ȱ Soȱ sehrȱ manȱsichȱumȱmehrȱStilflexibilitätȱbemühenȱkann,ȱsoȱsehrȱdürfteȱallerdingsȱdieȱ Figurȱeinesȱsolchenȱ„MasterȬManagers“ȱhäufigȱeinȱIdealȱbleiben.ȱ

2.

Austauschȱ derȱ Spitzenführungskräfte:ȱ Einȱ typischerȱ Lösungsansatzȱ derȱȱ PraxisȱbestehtȱdarinȱbeiȱeinemȱgrundlegendenȱKurswechselȱauchȱdenȱ„KapiȬ tänȱ aufȱ derȱ Brücke“ȱ auszuwechseln.ȱ Diesȱ geschiehtȱ oftȱ inȱ Krisensituationen.ȱ DieȱfürȱdieȱKriseȱ–ȱtatsächlichȱoderȱvermeintlichȱ–ȱverantwortlichenȱMitglieȬ derȱdesȱTopmanagementsȱwerdenȱabgelöst.ȱEinȱanschließendȱeingesetzter,ȱerȬ folgreicherȱSaniererȱoderȱKrisenmanagerȱkannȱallerdingsȱdasȱgleicheȱSchickȬ salȱerleiden,ȱwennȱnachȱdemȱerfolgreichenȱAbbauȱundȱUmbauȱalsȱeffizienterȱ ManagerȱandersȱgearteteȱFähigkeitenȱeinesȱvisionärenȱFührersȱfürȱeinenȱlangȬ fristigenȱAufbauȱbenötigtȱwerden.ȱSoȱsehrȱeinȱWechselȱanȱderȱSpitzeȱalsȱAusȬ druckȱ derȱ Führungsverantwortungȱ wieȱ alsȱ Symbolȱ desȱ Neuanfangsȱ ratsamȱ seinȱkann,ȱsoȱsehrȱistȱaufȱseineȱnegativenȱBegleiterscheinungenȱzuȱachten.ȱMitȱ demȱAustauschȱderȱSpitzeȱsindȱzwangsläufigȱviele,ȱauchȱpersonelle,ȱWechselȱ inȱ anderenȱ Bereichenȱ verbunden.ȱ Unruhe,ȱ Orientierungsverlustȱ undȱ FraktiȬ onsbildungenȱ sindȱ eineȱ typischeȱ Folge.ȱ Imȱ schlimmstenȱ Fallȱ istȱ derȱ FühȬ rungskreisȱ zuȱ sehrȱ mitȱ seinenȱ internenȱ Konfliktenȱ beschäftigt,ȱ stattȱ demȱ MarktȬȱundȱWettbewerbsgeschehenȱgenügendȱAufmerksamkeitȱzuȱwidmen.ȱ

3.

TopmanagementȬTeamȱ mitȱ Spitze:ȱ Unternehmungenȱ könntenȱ sichȱ fürȱ dieȱ FühȬ rungsspitzeȱ auchȱ aufȱ dasȱ Teamprinzipȱ besinnen,ȱ umȱ situativȱ wechselndenȱ Herausforderungenȱ ohneȱ Personalwechselȱ Rechnungȱ tragenȱ zuȱ können.ȱ Komplexeȱ Aufgabenȱ mitȱ heterogenenȱ Anforderungenȱ werdenȱ durchȱ einȱ Teamȱ sichȱ ergänzenderȱ Führungsspezialistenȱ erfüllt.ȱ Nichtȱderȱ einzelneȱ MaȬ nager,ȱsondernȱdasȱgesamteȱTopmanagementȬTeamȱdecktȱdieȱBreiteȱderȱFühȬ rungsstileȱabȱundȱbildetȱeinȱTeamȱmitȱSpitzeȱ(VorsitzenderȱoderȱSprecherȱdesȱ Leitungsorgans)ȱanȱderȱUnternehmungsspitze.ȱ

4.

DiversitätȱimȱFührungskreis:ȱNichtȱnurȱausȱdenȱhierȱbehandelten,ȱsondernȱauchȱ ausȱanderenȱGründenȱwirdȱeineȱzunehmendeȱDiversitätȱderȱMitarbeiterȱhinȬ sichtlichȱ ihrerȱ Herkunftȱ undȱ ihresȱ Persönlichkeitsprofilsȱ empfohlen.ȱ Vorȱ alȬ lemȱ derȱ Umgangȱ mitȱ unterschiedlichenȱ Märkten,ȱ Kundenbedürfnissenȱ undȱ KulturenȱimȱRahmenȱdesȱglobalenȱWettbewerbsȱwirdȱalsȱBegründungȱhierfürȱ genannt.ȱ Einȱ dementsprechendȱ zusammengesetzterȱ Führungskreisȱ sollteȱ i.S.ȱ

Führungsstile für erfolgreichen Wandel

derȱPersonalentwicklungȱundȱderȱBeförderungȱausȱdenȱeigenenȱReihenȱlangȬ fristigȱdazuȱbeitragen,ȱKontinuitätȱundȱWandelȱmiteinanderȱzuȱverbinden.ȱȱ 5.

Gestaltungȱ einerȱ lernȬȱ undȱ entwicklungsfähigenȱ Organisation:ȱ Nichtȱ zuletztȱ istȱ daraufȱ zuȱ verweisen,ȱ dassȱ Wandlungsfähigkeitȱ –ȱ undȱ teilweiseȱ auchȱ WandȬ lungsbereitschaftȱ–ȱorganisationaleȱPhänomeneȱsind.ȱDerȱUmbauȱeinesȱhistoȬ rischȱ gewachsenen,ȱ großȱ undȱ unbeweglichȱ gewordenenȱ Konzernsȱ zuȱ einemȱ vielgliedrigen,ȱbeweglichenȱNetzwerkȱteilautonomerȱEinheitenȱführtȱzuȱeinerȱ „eingebautenȱ Evolution“.ȱ Dieȱ Einrichtungȱ speziellerȱ LernȬȱ undȱ EntwickȬ lungsplattformenȱ undȱ Ȭprozedurenȱ bewirktȱ professionalisierteȱ undȱȱ organisatorischeȱ Einbindung.ȱ Imȱ Führungsprozessȱ zwischenȱ Vorgesetztemȱ undȱ Mitarbeiterȱ solltenȱ nebenȱ dieȱ Standardzieleȱ imȱ Führungsprozessȱ EntȬ wicklungszieleȱtreten.ȱSieȱermöglichenȱesȱinȱKombinationȱmitȱgeeignetenȱAnȬ reizsystemen,ȱdasȱTagesgeschäftȱmitȱeinemȱkontinuierlichenȱStromȱvonȱevoluȬ torischenȱImpulsenȱzuȱverbinden.ȱDieȱUnternehmungȱnutztȱdabeiȱdieȱergebȬ nisorientierteȱ Einbindung.ȱ Werdenȱ dieseȱ jährlichenȱ Prozedurenȱ auchȱ umȱ übergreifende,ȱ längerfristige,ȱ Sinnȱ stiftendeȱ Programmeȱ ergänzt,ȱ kommtȱ dieȱ wertorientierteȱ Einbindungȱ verstärkendȱ hinzu.ȱ Alleȱ dieseȱ institutionellenȱ Gestaltungsansätzeȱ schaffenȱ dieȱ Voraussetzungenȱ dafür,ȱ dassȱ sichȱ eineȱ UnȬ ternehmungȱinȱZukunftȱnichtȱnurȱdurchȱ„starkeȱFührung“,ȱsondernȱverstärktȱ durchȱ„Eigenantrieb“ȱbewegtȱundȱverändert.ȱ

ȱ

Literatur Bach,ȱN.ȱ(2000):ȱMentaleȱModelleȱalsȱBasisȱvonȱImplementierungsstrategien: Konzepteȱ fürȱeinȱerfolgreichesȱChangeȱManagement,ȱWiesbadenȱ Bach,ȱ N.ȱ (2002):ȱ Mitarbeiterȱ alsȱ Betroffeneȱ imȱ Unternehmungswandel;ȱ in:ȱ Krüger,ȱ W.ȱ (Hrsg.),ȱ Excellenceȱ inȱ Change:ȱ Wegeȱ zurȱstrategischenȱ Erneuerung,ȱ 2.,ȱ vollständigȱ überarbeiteteȱAufl.,ȱWiesbaden,ȱS.ȱ165Ȭ192ȱ Bass,ȱB.ȱM.ȱ(1998):ȱTransformationalȱLeadership:ȱIndustrial,ȱMilitary,ȱandȱEducationalȱ Impact,ȱMahwahȱ Burns,ȱJ.ȱM.ȱ(1978):ȱLeadership,ȱNewȱYorkȱ Evans,ȱ M.ȱ (1987):ȱ Führungstheorienȱ –ȱ WegȬZielȬTheorie;ȱ in:ȱ Kieser,ȱ A./Reber,ȱ G./Wunderer,ȱ R.ȱ (Hrsg.),ȱ Handwörterbuchȱ derȱ Führung,ȱ 2.,ȱ neugestalteteȱ undȱ erȬ gänzteȱAufl.,ȱStuttgart,ȱSp.ȱ948Ȭ965ȱ Kirsch,ȱ W./Esser,ȱ W.ȬM./Gabele,ȱ E.ȱ (1979):ȱ Managementȱ desȱ geplantenȱ Wandelsȱ vonȱ Organisationen,ȱStuttgartȱ Kotter,ȱJ.ȱ(1996):ȱLeadingȱChange,ȱBostonȱ

121ȱ

Wilfried Krüger

Krüger,ȱW.ȱ(1997):ȱImplementierungȱalsȱKernaufgabeȱdesȱWandlungsmanagements;ȱin:ȱ Hahn,ȱ D./Taylor,ȱ B.ȱ (Hrsg.),ȱ Strategischeȱ Unternehmungsplanungȱ –ȱ Strategischeȱ Unternehmungsführung:ȱ Standȱ undȱ Entwicklungstendenzen,ȱ 7.,ȱ völligȱ neuȱ bearȬ beiteteȱundȱerweiterteȱAufl.,ȱHeidelberg,ȱS.ȱ821Ȭ849ȱ Krüger,ȱ Wȱ (2002a):ȱ Dasȱ 3WȬModell:ȱ Bezugsrahmenȱ fürȱ dasȱ Wandlungsmanagement;ȱ in:ȱKrüger,ȱW.ȱ(Hrsg.),ȱExcellenceȱinȱChange:ȱWegeȱzurȱstrategischenȱErneuerung,ȱ 2.,ȱvollständigȱüberarbeiteteȱAufl.,ȱWiesbaden,ȱS.ȱ15Ȭ33ȱ Krüger,ȱW.ȱ(2002b):ȱStrategischeȱErneuerung:ȱProgramme,ȱProzesseȱundȱProbleme;ȱin:ȱ Krüger,ȱ W.ȱ (Hrsg.),ȱ Excellenceȱ inȱ Change:ȱ Wegeȱ zurȱ strategischenȱ Erneuerung,ȱ 2.,ȱ vollständigȱüberarbeiteteȱAufl.,ȱWiesbaden,ȱS.ȱ35Ȭ96ȱ Steinle,ȱC.ȱ(1978a):ȱFührungsstilforschungȱinȱderȱSackgasse:ȱKonzepteȱundȱeinȱalternaȬ tiverȱLösungswegȱfürȱhoheȱMitarbeiterȬLeistungȱundȱȬZufriedenheit;ȱin:ȱZeitschriftȱ fürȱArbeitswissenschaft,ȱ32.ȱJg.,ȱH.ȱ4,ȱS.ȱ209Ȭ217ȱ Steinle,ȱ C.ȱ (1978b):ȱ Führung:ȱ Grundlagen,ȱ Prozesseȱ undȱ Modelleȱ derȱ Führungȱ inȱ derȱ Unternehmung,ȱStuttgartȱ Wiendieck,ȱG.ȱ(1992):ȱAkzeptanz;ȱin:ȱFrese,ȱE.ȱ(Hrsg.),ȱHandwörterbuchȱderȱOrganisaȬ tion,ȱ3.,ȱvölligȱneuȱgestalteteȱAufl.,ȱStuttgart,ȱSp.ȱ89Ȭ98ȱ Wild,ȱJ.ȱ(1971):ȱManagementȬKonzeptionȱundȱUnternehmungsverfassung;ȱin:ȱSchmidt,ȱ R.ȬB.ȱ (Hrsg.),ȱ Problemeȱ derȱ Unternehmungsverfassung:ȱ Gedankenȱ zumȱ 70.ȱ GeȬ burtstagȱvonȱMartinȱLohmann,ȱTübingen,ȱS.ȱ57Ȭ95ȱ

122ȱ

Diplomatische Führung

Maren Behse

Diplomatische Führung Effektive Zielerreichung in Veränderungsprozessen

1

Diplomatisches Verhalten für eine effektive Führung

FührungskräfteȱhabenȱesȱspeziellȱinȱVeränderungsprozessenȱmitȱschwierigenȱAbstimȬ mungen,ȱschmalenȱKompromisspfadenȱundȱengenȱManövrierspielräumenȱzuȱtunȱundȱ müssenȱ dafürȱ oftȱ Fähigkeitenȱ entwickeln,ȱ dieȱ üblicherweiseȱ Politikernȱ abverlangtȱ werdenȱ (vgl.ȱ Krüger/Ebelingȱ 1991).ȱ Soȱ versprichtȱ dasȱ inȱ derȱ Politikȱ zuȱ beobachtendeȱ diplomatischeȱVerhaltenȱPotenzialȱfürȱdieȱFührungslehre.ȱDiplomatieȱkannȱverstandenȱ werdenȱ alsȱ „…ȱ dieȱ Anwendungȱ vonȱ Verstandȱ undȱ Taktȱ zurȱ Pflegeȱ offiziellerȱ BezieȬ hungenȱ zwischenȱ Regierungenȱ unabhängigerȱ Staatenȱ mitȱ friedlichenȱ Mitteln“ȱ (KalȬ tenbrunnerȱ1987,ȱS.ȱ10ȱf.)ȱundȱwirdȱvonȱDilkȱ(2003)ȱalsȱneuerȱvielȱversprechenderȱBegȬ riffȱimȱManagementȬRepertoireȱinterpretiert.ȱ DiplomatieȱhatȱfürȱUnternehmenȱdortȱeinenȱgroßenȱStellenwert,ȱwoȱpolitischeȱProzesȬ seȱ ablaufen,ȱ politischeȱ Interessen(Ȭgruppen)ȱ aufeinanderȱ treffenȱ sowieȱ InteressengeȬ gensätzeȱundȱKonflikteȱbestehen,ȱdieȱesȱzielȬȱundȱergebnisorientiertȱzuȱbewältigenȱgilt.ȱ Somitȱ sindȱ dieȱ Anwendungsfelderȱ derȱ Diplomatieȱ nichtȱ aufȱ denȱ originärȬstaatlichenȱ Kontextȱbeschränkt,ȱsondernȱnahezuȱomnipräsent.ȱ„InȱeinemȱgewissenȱSinneȱsindȱwirȱ alle,ȱinȱdemȱMaße,ȱinȱdemȱwirȱwohlerzogen,ȱgebildetȱundȱurbanȱsind,ȱmehrȱoderȱweȬ nigerȱDiplomaten:ȱimȱUmgangȱmitȱVorgesetzten,ȱKollegen,ȱUntergebenen,ȱGeschäftsȬ partnern,ȱ Behörden,ȱ Konkurrenten,ȱ Verwandten,ȱ Freundenȱ ...“ȱ (Kaltenbrunnerȱ 1987,ȱ S.ȱ11).ȱ Dieȱ Integrationȱ politischerȱ Phänomeneȱ inȱ dieȱ ManagementȬȱ undȱ Führungslehreȱ birgtȱ hohesȱerkenntnisreichesȱPotenzial,ȱmitȱdemȱsichȱneueȱDenkȬ,ȱHandlungsȬȱundȱVerhalȬ tensmechanismenȱerschließenȱlassen.ȱDieȱpolitischeȱDimensionȱprägtȱsichȱimmerȱmehrȱ inȱdenȱAktivitätenȱderȱFührungskräfteȱaus,ȱinsbesondereȱbeimȱErkennenȱundȱBewältiȬ genȱ gegensätzlicherȱ internerȱ undȱ externerȱ Interessenlagen,ȱ soȱ dassȱ einȱ politischesȱ Unternehmertumȱentsteht.ȱHierbeiȱsindȱvielfältigeȱAbhängigkeitenȱzuȱbeachten,ȱKoaliȬ tionspartnerȱ zuȱ gewinnen,ȱ Aushandlungsprozesseȱ zuȱ steuernȱ undȱ ÜberzeugungsarȬ beitenȱzuȱleisten.ȱȱ

123ȱ

Maren Behse

AusȱderȱoriginärenȱDiplomatieȬLiteraturȱlassenȱsichȱAufgabenȱeruieren,ȱdieȱdeutlicheȱ Überschneidungsbereicheȱ zurȱ Ökonomieȱ undȱ speziellȱ hoheȱ AdaptionsȬȱ undȱ AnwenȬ dungspotenzialeȱfürȱdieȱFührungslehreȱaufweisen.ȱDiesȱgiltȱz.B.ȱfürȱVerhandlungsfühȬ rung,ȱ Beziehungsmanagement,ȱ Koalitionsarbeit,ȱ Konfliktregulation,ȱ Konsensfindungȱ undȱ Veränderungsunterstützung,ȱ umȱ nurȱ einigeȱ zuȱ nennen.ȱ Diplomatischesȱ Führenȱ bedeutetȱ Vorausdenken,ȱ Einbeziehenȱ vielerȱ Variablenȱ undȱ Abwägenȱ wieȱ beiȱ einemȱ Schachspiel.ȱDieȱpotenziellenȱzukünftigenȱAktionenȱundȱReaktionenȱderȱInteraktionsȬ partnerȱüberȱmehrereȱ„Runden“ȱwerdenȱbeiȱjederȱHandlungȱinȱErwägungȱgezogen.ȱȱ DiplomatieȱhatȱdortȱsubstanzielleȱAnwendungsfelder,ȱwoȱÜberzeugung,ȱAushandlungȱ undȱKonsensȱunterȱAkzeptanzȬȱundȱVertrauensgesichtspunktenȱlangfristigȱzielführenȬ derȱ alsȱ einseitigeȱ Entscheidungenȱ dazuȱ ermächtigterȱ Instanzenȱ sind.ȱ Derȱ diplomatiȬ scheȱAktionsträgerȱ hatȱ idealtypischȱ eineȱ bestimmteȱ Leistungȱ zumȱ Ziel.ȱ Dafürȱ antiziȬ piertȱ erȱ potenzielleȱ Differenzenȱ zwischenȱ denȱ UnternehmensȬȱ undȱ Mitarbeiterzielenȱ sowieȱpotenzielleȱKonflikteȱzwischenȱdenȱMitarbeiternȱuntereinander,ȱerzieltȱmitȱGeȬ wandtheit,ȱklugemȱTaktierenȱundȱgewinnenderȱMenschenführungȱeineȱfürȱalleȱBeteiȬ ligtenȱ guteȱ Lösungȱ undȱ nähertȱ sichȱ soȱ Schrittȱ fürȱ Schrittȱ demȱ Ziel.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Mitarbeiterführungȱkannȱsichȱeinȱderartigesȱ„geschmeidiges“ȱVerhaltenȱundȱHandelnȱ dannȱalsȱzielführendȱerweisen,ȱwennȱeinȱnachhaltigesȱCommitmentȱaufȱMitarbeiterseiȬ teȱeineȱerfolgskritischeȱGrößeȱdarstellt.ȱDiesȱistȱgeradeȱbeiȱVeränderungsprozessenȱderȱ Fall,ȱ derenȱ Erfolgȱ oftȱ nichtȱ primärȱ vonȱ technischȬorganisatorischenȱ Änderungenȱ abȬ hängt,ȱ sondernȱ vonȱ einemȱ Umdenkenȱ derȱ Mitarbeiter.ȱ Eineȱ nachhaltigeȱ ÜberzeuȬ gungsarbeitȱ undȱ ideenreicheȱ Einigungȱ könnenȱ hierȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ UnternehmensȬ zieleȱ langfristigȱ mehrȱ bewirkenȱ alsȱ eineȱ direktiveȱ Realisierungsstrategieȱ mitȱ nahezuȱ vorprogrammiertenȱ politischȬbasiertenȱ Akzeptanzproblemen.ȱ Eineȱ Führung,ȱ dieȱ aufȱ Leistungȱ undȱ Zufriedenheitȱ derȱ Mitarbeiterȱ ausgerichtetȱ istȱ (vgl.ȱ Steinleȱ 1978,ȱ 2005),ȱ sollteȱ alsoȱ geradeȱ inȱ politischȬkonfliktärenȱ Veränderungsprozessenȱ durchȱ diplomatiȬ scheȱHandlungsmusterȱgekennzeichnetȱsein.ȱ

2

Nutzenpotenziale eines diplomatischen Vorgehens im Führungskontext

DenȱNutzenȱdesȱTransfersȱvonȱDiplomatieȱinȱdieȱBetriebwirtschaftsȬȱundȱFührungslehȬ reȱdeutenȱeinigeȱAutorenȱunmittelbarȱbzw.ȱmittelbarȱan,ȱindemȱsieȱaufȱdieȱBedeutungȱ diplomatischerȱVorgehensweisenȱimȱRahmenȱderȱFührungȱbeiȱVeränderungsprozessenȱ hinweisenȱ (vgl.ȱ bspw.ȱ Kieser/Hegele/Klimmerȱ 1998).ȱ Ihreȱ Ausführungenȱ verbleibenȱ aberȱ aufȱ derȱ Ebeneȱ fragmentarischerȱAndeutungenȱ überȱ denȱ Nutzenȱ diplomatischenȱ Führens,ȱohneȱeineȱinhaltlicheȱKonkretisierungȱvorzunehmen.ȱȱ

124ȱ

Diplomatische Führung

EineȱeffektiveȱZielerreichungȱkannȱinsbesondereȱerreichtȱwerdenȱdurch:ȱ

„ VerhinderungȱeinesȱAbbruchsȱvonȱProjekten,ȱ „ nachhaltigeȱLösungsfindungȱdurchȱBetroffeneneinbezugȱmitȱKonsensorientierung,ȱ „ Senkungȱ vonȱ Transaktionskostenȱ durchȱ Wandlungspartizipation;ȱ Einsparungȱ vonȱ ZeitkapazitätenȱundȱFolgekosten,ȱ

„ AdressierungȱvonȱverstärktemȱCommitmentȱbeiȱdenȱUnternehmensmitgliedern,ȱ „ MobilisierungsȬȱundȱMotivationseffekte,ȱ „ konstruktiverȱUmgangȱmitȱmikropolitischenȱPhänomenen,ȱ „ SenkungȱvonȱKonfliktpotenzial,ȱgeringereȱAnzahlȱausbrechenderȱKonflikteȱ „ BeziehungsmanagementȱundȱȬpflege,ȱ „ AnreicherungȱderȱUnternehmenskultur,ȱ „ neueȱFormenȱderȱAnreizschaffung,ȱumȱOpponentenȱumzustimmen,ȱ „ „kreative“ȱ Einigungenȱ stattȱ nichtȱ zielführenderȱ Kompromisseȱ mitȱ Verlustenȱ aufȱ beidenȱSeiten.ȱ Dieseȱ Nutzenpotenzialeȱ zeigenȱ sichȱ besondersȱ deutlichȱ beiȱ Veränderungsprozessen,ȱ woraufȱimȱfolgendenȱAbschnittȱnäherȱeingegangenȱwird.ȱȱ

3

Diplomatische Führung in Veränderungsprozessen

3.1

Change Management als Anwendungsfeld diplomatischer Führung

Diplomatischeȱ Führungȱ eignetȱ sichȱ vorrangigȱ zurȱ effektiverenȱ Zielerreichung,ȱ wennȱ eineȱKonfliktregulierungȱdurchȱeinenȱKonsensȱgefragtȱist.ȱDiplomatischȱHandelnȱheißtȱ nicht,ȱ einenȱ Konsensȱ umȱ jedenȱ Preisȱ herbeizuführenȱ –ȱ sindȱ dieȱ Differenzenȱ undȱ derȱ möglicherweiseȱ entstehendeȱ „Schaden“ȱ zuȱ groß,ȱ beendetȱ derȱ diplomatischeȱAktionsȬ trägerȱ dieȱ Interaktionȱ bzw.ȱ gewährtȱ demȱ Gegenüberȱ dieȱ Möglichkeitȱ einesȱ Rückzugsȱ ohneȱ Gesichtsverlust.ȱ (MitarbeiterȬ)Führungȱ inȱ politischȬzentriertenȱ Prozessenȱ sollteȱ

125ȱ

Maren Behse

jedochȱaufȱeineȱEinigungȱausgerichtetȱsein,ȱumȱeineȱreibungsarme,ȱeffektiveȱZielerreiȬ chungȱzuȱermöglichen.ȱDasȱBesondereȱanȱDiplomatieȱistȱdabei,ȱdassȱsieȱMachtkämpfeȱ nichtȱforciertȱsowieȱAnbiederungenȱablehnt.ȱȱ Wieȱ schonȱ angedeutet,ȱ ergibtȱ sichȱ einȱAnwendungsfeldȱ vonȱ diplomatischerȱ Führungȱ insbesondereȱimȱBereichȱChangeȱManagement,ȱdaȱKonflikteȱspeziellȱhierȱeineȱbedeutȬ sameȱ Barriereȱ beiȱ derȱ Zielerreichungȱ darstellen.ȱ DieȱAnwendungȱ vonȱ diplomatischerȱ Führungȱ setztȱ politischeȱ Prozesseȱ beiȱ Interaktionenȱ voraus,ȱ dieȱ ausȱ AkzeptanzgeȬ sichtspunktenȱ vorrangigȱ nichtȱ unterȱ Machtaspekten,ȱ sondernȱ durchȱ eineȱ konsensoriȬ entierteȱ Vorgehensweiseȱ angegangenȱ werdenȱ sollen.ȱ Veränderungsprozessenȱ istȱ eineȱ VielzahlȱvonȱSituationenȱinhärent,ȱdieȱdiplomatischesȱGeschickȱinȱderȱFührungȱerforȬ dern.ȱDiesesȱlässtȱsichȱinsbesondereȱdamitȱbegründen,ȱdassȱChangeȬVorhabenȱinȱUnȬ ternehmenȱoftȱnichtȱanȱsachrationalen,ȱsondernȱanȱpolitischȬmotiviertenȱWiderständenȱ scheiternȱ (vgl.ȱ Schirmerȱ 2000).ȱ Dieseȱ Widerständeȱ lassenȱ sichȱ vielfachȱ nurȱ oberflächȬ lichȱ durchȱ machtzentrierteȱ Entscheidungenȱ bewältigen.ȱ Eineȱ nachhaltigereȱ Lösungȱ versprechenȱhierȱdiplomatischeȱVorgehensweisenȱinȱderȱFührung,ȱdaȱsieȱaufȱÜberzeuȬ gungȱundȱAushandlungȱrekurrieren.ȱȱ Diplomatischȱ agierendeȱ Führungskräfteȱ inȱ ChangeȬProzessenȱ solltenȱ stringentȱ inȱ derȱ Zielverfolgungȱ seinȱ undȱ gleichzeitigȱ aufȱ ihreȱ Adressatenȱ individuellȱ eingehen,ȱ umȱ finalȱ imȱ Unternehmensinteresseȱ eineȱ Zielerreichungȱ zuȱ bewirken.ȱ Diesȱ istȱ mitȱ hohenȱ Anforderungenȱ anȱ dieȱ Führungskräfteȱ verbunden.ȱ Zumȱ einenȱ müssenȱ sieȱ selbstȱ vonȱ denȱVorzügenȱdiplomatischerȱFührungȱüberzeugtȱsein,ȱzumȱanderenȱmüssenȱsieȱdipȬ lomatischeȱ Handlungsweisenȱ inȱ ihrȱ Führungsrepertoireȱ integrierenȱ undȱ dannȱ gezieltȱ anwenden.ȱ Eineȱ entsprechendeȱ Bereitschaftȱ seitensȱ derȱ Führungskräfteȱ wirdȱ vorhanȬ denȱ sein,ȱ wennȱ ihnenȱ dasȱ damitȱ intendierteȱ Nutzenpotenzialȱ transparentȱ vermitteltȱ werdenȱkann.ȱȱ

3.2

Diplomatisch ausgerichtete Interaktionen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

DerȱVorgesetzteȱkannȱdieȱihmȱzugedachteȱRolleȱalsȱFördererȱundȱPromoterȱinȱChangeȬ Prozessenȱ(vgl.ȱKrüger/Janzȱ2002)ȱnichtȱhinreichendȱundȱausschließlichȱmitȱdenȱsonstȱ oftȱ gängigenȱ direktivenȱ Führungsinstrumentarienȱ effektivȱausfüllen.ȱ ImȱRahmenȱ vonȱ VeränderungsprozessenȱimȱFührungshandelnȱsindȱinȱersterȱLinieȱÜberzeugungsarbeitȱ sowieȱ KonfliktȬȱ undȱ Konsensfähigkeitȱ gefragt,ȱ wennȱ eineȱ nachhaltigeȱAkzeptanzȱ beiȱ denȱ betroffenenȱ Unternehmensmitgliedernȱ erzieltȱ werdenȱ soll.ȱ Dieȱ Rekurrierungȱ aufȱ einenȱ hierarchischȱ bedingtenȱ Vorgesetztenstatusȱ adressiertȱ nurȱ unzureichendȱ dasȱ notwendigeȱCommitmentȱundȱEngagementȱderȱMitarbeiter.ȱDeshalbȱspieltȱDiplomatieȱ inȱBeziehungenȱzwischenȱFührungskräftenȱundȱMitarbeiternȱeineȱwesentlicheȱRolle.ȱ

126ȱ

Diplomatische Führung

DurchȱgroßeȱChangeȬProzesseȱergebenȱsichȱnebenȱÄnderungenȱinȱderȱOrganisationsȬ strukturȱ oftȱ auchȱ deutlicheȱ Neuorientierungenȱ inȱ Verhältnissenȱ zwischenȱ FührungsȬ kräftenȱ undȱ Mitarbeiternȱ –ȱ mitunterȱ basierendȱ aufȱ Verhaltensunsicherheitenȱ seitensȱ desȱMitarbeitersȱimȱZugeȱderȱVeränderung.ȱSowohlȱFührungskraftȱalsȱauchȱMitarbeiȬ terȱwerdenȱinȱhohemȱMaßeȱgefordertȱundȱmüssenȱihreȱHandlungsprozesseȱneuȱjustieȬ ren.ȱ Umȱ diesbezüglicheȱ Handlungsänderungenȱ undȱ Ȭanpassungenȱ abbildenȱ zuȱ könȬ nen,ȱ zeichnetȱ sichȱ derȱ diplomatischȱ Führendeȱ einerseitsȱ durchȱ Flexibilitätȱ undȱ WanȬ delbarkeit,ȱ andererseitsȱ durchȱ Charakterstärkeȱ sowieȱ Stabilitätȱ undȱ Stringenzȱ inȱ derȱ Zielverfolgungȱausȱ(vgl.ȱNaumannȱ2004).ȱȱ EinȱKernbereichȱderȱdiplomatischenȱFührungȱistȱdasȱGespräch.ȱDerȱdiplomatischȱFühȬ rendeȱ mussȱ eineȱ hochȱ effizienteȱ Gesprächsführungȱ verfolgen,ȱ umȱ seineȱ Zieleȱ zuȱ verȬ deutlichenȱ undȱ herauszufinden,ȱ inwieweitȱ seineȱ Interaktionspartnerȱ zuȱ einerȱ UnterȬ stützungȱbereitȱsind.ȱAußerdemȱdarfȱimȱGesprächȱnichtȱderȱEindruckȱentstehen,ȱdassȱ fürȱdieȱAnliegenȱderȱMitarbeiterȱkeinȱRaumȱmehrȱexistiert.ȱDafürȱgehtȱderȱDiplomatȱinȱ Episodenȱ vorȱ undȱ handeltȱ inȱAbhängigkeitȱ desȱ Handelnsȱ seinesȱ Interaktionspartnersȱ mitȱStilwechseln,ȱwieȱesȱvomȱGrundprinzipȱauchȱdasȱvonȱSteinleȱinȱdieȱFührungsdisȬ kussionȱeingeführteȱReziprozitätsprinzipȱvorsiehtȱ(vgl.ȱSteinleȱ1992,ȱ2005).ȱDerȱdiploȬ matischȱ Führendeȱ beginntȱ inȱ derȱ Regelȱ mitȱ einemȱ aufȱ dieȱ Bedürfnisseȱ desȱ InteraktiȬ onspartnersȱ ausgerichtetenȱ Stils,ȱ zeigtȱ Verständnisȱ undȱ hörtȱ sichȱ zunächstȱ dieȱAnlieȬ genȱ desȱ Mitarbeitersȱ an.ȱ Aufȱ dieseȱ Weiseȱ informiertȱ erȱ sichȱ mitunterȱ überȱ dessenȱ Bedürfnisse,ȱ umȱ dannȱ einenȱ Wechselȱ zuȱ einemȱ kompatibilitätsprüfendenȱ Stilȱ vorzuȬ nehmen,ȱmitȱdemȱerȱherausfindenȱkann,ȱwoȱerȱmitȱUnterstützungȱrechnenȱkann,ȱunterȱ welchenȱ Bedingungenȱ dieȱ Gegenseiteȱ einerȱ Vereinbarungȱ zustimmenȱ würdeȱ undȱ inwieweitȱdieȱVorstellungenȱdesȱInteraktionspartnersȱmitȱdenȱeigenenȱAnsichtenȱundȱ Zielenȱ übereinstimmen.ȱ Nachȱ einigenȱ Fragen,ȱ dieȱ aufȱ aufschlussreicheȱ Antwortenȱ gerichtetȱ sind,ȱ wirdȱ wiederȱ zumȱ Verständnisȱ zeigenden,ȱ bedürfnisorientiertenȱ Stilȱ zurückgekehrt.ȱStilwechselȱerfolgenȱjeȱnachȱLängeȱderȱInteraktionȱmehrfachȱundȱkomȬ binierenȱ eineȱ verständnisȬȱ undȱ bedürftnisorientierteȱ Grundhaltungȱ mitȱ kompatibiliȬ tätsprüfenden,ȱ zielȬȱ undȱ ergebnisorientiertenȱ Steuerungsaspekten.ȱ Dieȱ Führungskraftȱ erhältȱ somitȱ Informationen,ȱ inwieweitȱ derȱ Mitarbeiterȱ bereitȱ ist,ȱ ihrȱ entgegenzukomȬ menȱundȱkannȱsichȱdabeiȱgleichzeitigȱOptionenȱoffenȱhaltenȱundȱflexibelȱbleiben.ȱ Diplomatischeȱ Führungȱ istȱ nichtȱ zuȱ verwechselnȱ mitȱ einerȱ „weichgespülten“ȱ FühȬ rungsformȱ ohneȱ klareȱ ZielȬȱ undȱ Erfolgsorientierung.ȱ Vielmehrȱ wirdȱ derȱ FührungserȬ folgȱ nurȱ aufȱ einemȱ anderen,ȱ stärkerȱ konfliktregulierendenȱ undȱ konsensorientiertenȱ Wegȱ angestrebt.ȱ Diplomatiegeprägteȱ Einflussnahmemusterȱ stellenȱ dabeiȱ höhereȱ AnȬ sprücheȱanȱdenȱVorgesetztenȱalsȱherkömmlichesȱFührungsverhalten:ȱDieȱVerwendungȱ vonȱ Verstand,ȱ Taktȱ undȱ Taktikȱ inȱ Kombinationȱ mitȱ ergebnisorientierterȱ undȱ zielfühȬ renderȱ Manierȱ setztȱ einȱ breitesȱ QualifikationsȬȱ undȱ Erfahrungsspektrumȱ beiȱ einerȱ adäquatenȱ Werthaltungȱ voraus,ȱ dieȱ sicherlichȱ nichtȱ beiȱ allenȱ Führungskräftenȱ perȱ seȱ vorausgesetztȱ werdenȱ kann.ȱ Aufgrundȱ ihrerȱ eigenschaftsȬȱ undȱ wertezentriertenȱ VerȬ ankerungȱsindȱdiplomatischeȱHandlungsweisenȱnichtȱinȱvergleichbarerȱWeiseȱvermitȬ

127ȱ

Maren Behse

telbarȱ wieȱ andereȱ Kompetenzbereiche.ȱ DerȱVermittlungȱ sollteȱ eineȱ GrundsensibilisieȬ rungȱfürȱdieȱVorteilhaftigkeitȱdiplomatischerȱHandlungsweisenȱvorausgehen.ȱ

3.3

Diplomatische Einflussmechanismen auf lateraler Ebene

DiplomatischeȱFührungȱistȱinsbesondereȱauchȱzwischenȱFührungskräftenȱaufȱlateralerȱ Ebeneȱ beiȱ einemȱ nahezuȱ vorhandenenȱ „Kräftegleichgewicht“ȱ derȱ involviertenȱ FühȬ rungskräfteȱ gefragt.ȱ Dennȱ hierȱ könnenȱ –ȱ andersȱ alsȱ inȱ FührerȬFolgerȬBeziehungenȱ –ȱ Führungskräfteȱ nichtȱ aufȱ machtunterlegteȱ EinflussȬȱ undȱ Sanktionsmittelȱ zurückgreiȬ fen.ȱEineȱnachhaltigereȱLösungȱversprichtȱhierȱeineȱdiplomatischeȱFührung,ȱdaȱsieȱaufȱ Aushandlungȱ undȱ Effektivitätȱ ausgerichtetȱ ist.ȱ Diplomatischeȱ Lösungenȱ sollenȱ einenȱ ausgeprägtenȱ kreativenȱ Charakterȱ undȱ wenigerȱ einenȱ kompromissorientiertenȱAnteilȱ aufȱ demȱ kleinstenȱ gemeinsamenȱ Nennerȱ aufweisen,ȱ umȱ Änderungsprojekteȱ mitȱ Nachdruckȱvoranzubringen.ȱ InȱChangeȬProjektenȱfungierenȱundȱoperierenȱFührungskräfteȱoftȱalsȱpolitischeȱVertreȬ terȱ ihrerȱ AbteilungsȬȱ bzw.ȱ Bereichsinteressen.ȱ Dieseȱ Interaktionsprozesseȱ sindȱ durchȱ eineȱ weitgehendeȱAbstinenzȱ vonȱ hierarchiebedingtenȱ machtzentriertenȱ EinflussȬȱ undȱ Sanktionsmusternȱgekennzeichnet.ȱDieȱAlternativeȱzuȱdiplomatischenȱHandlungsweiȬ sen,ȱ beiȱ Interessengegensätzenȱ dieȱ Finalentscheidungȱ oberstenȱ Leitungsstellenȱ zuȱ überantworten,ȱkannȱdieȱZielerreichungȱaufgrundȱderȱzuȱerwartendenȱunterschwelliȬ genȱ Akzeptanzproblemeȱ undȱ derȱ Abstinenzȱ einesȱ basisnahenȱ Erkenntnisstandesȱ geȬ fährden.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zuȱ einemȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ oktroyiertenȱ Ergebnisȱ istȱ einȱ substanziellerȱ Diplomatiekonsensȱ alsȱ erstrebenswerterȱ anzusehen,ȱ wennȱ erȱ vonȱ allenȱ beteiligtenȱ Wandlungsakteurenȱ mitgetragenȱ wird,ȱ darüberȱ hinausȱ kreativȱ undȱ ebenȱ nichtȱderȱkleinsteȱgemeinsameȱNennerȱist.ȱEinȱgeschicktesȱLavierenȱundȱbesänftigendeȱ Einflussmechanismenȱ inȱ Richtungȱ einerȱ AushandlungsȬȱ undȱ Konsensorientierungȱ –ȱ wieȱesȱdiplomatischemȱHandelnȱentsprichtȱ–ȱsindȱdaherȱspeziellȱinȱlateralenȱInteraktiȬ onsprozessenȱimȱChangeȬBereichȱgefragt.ȱKonkretȱkönnenȱhierȱz.B.ȱLeiterȱvonȱTeilproȬ jektenȱbeiȱgrößerenȱTransformationsvorhabenȱgefordertȱsein,ȱinȱgemeinsamenȱProjektȬ sitzungenȱihreȱPositionȱdenȱanderenȱTeilprojektleiternȱaufȱgleicherȱhierarchischerȱEbeȬ neȱmitȱdiplomatischemȱ„Geschick“ȱzuȱverdeutlichenȱundȱsoȱneueȱWandlungsimpulseȱ zuȱ initiieren.ȱ Dabeiȱ wirdȱ nichtȱ einȱ aufȱ Kompromissenȱ aufgebauterȱ Minimalkonsens,ȱ sondernȱ eineȱ Vereinbarungȱ mitȱ substanziellemȱ Gehaltȱ angestrebt,ȱ dieȱ denȱ WandȬ lungsprozessȱnachhaltigȱvoranbringt.ȱ

128ȱ

Diplomatische Führung

4

Zukunftsfaktor Diplomatie

Diplomatischesȱ Handelnȱ derȱ Führungskräfteȱ wieȱ auchȱ derȱ Mitarbeiterȱ istȱ geradeȱ inȱ Veränderungsprozessenȱ gefragt,ȱ woȱ dieȱ Bewältigungȱ politischerȱ Konfliktlagenȱ erȬ folgskritischȱ ist.ȱ Einȱ hartesȱ Durchgreifenȱ unterȱ Rückgriffȱ aufȱ autoritäreȱ EinflussmeȬ chanismenȱversprichtȱhierȱvielfachȱnurȱeinenȱkurzfristigenȱErfolg.ȱIntendierteȱnachhalȬ tigeȱVerhaltensänderungenȱundȱdamitȱeinȱCommitmentȱzuȱVeränderungenȱdurchȱdieȱ Unternehmensmitgliederȱ sindȱ alsȱ zentraleȱ Erfolgsfaktorenȱ desȱ Changeȱ Managementsȱ anzusehen.ȱSieȱlassenȱsichȱeherȱmitȱdiplomatischenȱVerhaltensmusternȱrealisieren,ȱdieȱ primärȱaufȱÜberzeugungȱderȱMitarbeiterȱundȱkreativeȱEinigungenȱabstellen.ȱGeradeȱinȱ lateralȱ geprägtenȱ Interaktionsprozessen,ȱ inȱ denenȱ immerȱ wenigerȱ derȱ hierarchischeȱ Statusȱzählt,ȱkannȱdiplomatischesȱHandelnȱeherȱzumȱErfolgȱführenȱ–ȱimȱAkteursȬȱundȱ imȱUnternehmensinteresse.ȱȱ Diplomatischesȱ Führenȱ stehtȱ unabhängigȱ vomȱ hierarchischenȱ Statusȱ fürȱ einȱ „schachȬ zugartiges“,ȱaberȱgleichzeitigȱauthentischesȱDenken,ȱVerhaltenȱundȱHandeln.ȱEmotioȬ nenȱ spielenȱ insofernȱ eineȱ großeȱ Rolle,ȱ alsȱ dassȱ empathischeȱ Fähigkeitenȱ hierfürȱ einȱ „Muss“ȱdarstellen,ȱdennȱimȱZugeȱderȱ(Re-)AktionenȱderȱInteraktionspartnerȱsindȱEmoȬ tionenȱinȱihrerȱKompliziertheitȱundȱKomplexitätȱeineȱbesondereȱBeachtungȱzuȱschenȬ kenȱ –ȱ dasȱ diplomatischeȱ Handelnȱ anȱ sichȱ istȱ jedochȱ überwiegendȱ vonȱ Rationalitätȱ geprägt.ȱȱ DasȱNutzenpotenzialȱeinerȱÜbertragungȱdesȱDiplomatieȬPhänomensȱaufȱbetriebswirtȬ schaftlichȬpolitischeȱ Fragestellungen,ȱ speziellȱ mitȱ ChangeȬȱ undȱ Führungsfokus,ȱ istȱ nochȱ wenigȱ erforscht.ȱ Dieȱ hierȱ akzentuiertenȱ erstenȱ Überlegungenȱ weisenȱ aufȱ einenȱ lohnenswertenȱForschungszweigȱsowohlȱausȱTheorieȬȱalsȱauchȱausȱPraxissichtȱhin.ȱȱ ȱ

Literatur Dilk,ȱA.ȱ(2003):ȱȱ DurchsichtigeȱGeschäfte:ȱCorporateȱDiplomacyȱ–ȱdasȱneueȱBuchȱvonȱ UlrichȱSteger;ȱhttp://www.changex.de/d_a01100.htmlȱ Grewe,ȱ W.ȱ H.ȱ (1987):ȱ Dieȱ Spracheȱ derȱ Diplomatie;ȱ in:ȱ Kaltenbrunner,ȱ G.ȬK.ȱ (Hrsg.),ȱ WozuȱDiplomatie?,ȱMünchenȱetȱal.,ȱS.ȱ17Ȭ42ȱ Kaltenbrunner,ȱ G.ȬK.ȱ (1987):ȱ Vorwortȱ desȱ Herausgebers;ȱ in:ȱ Kaltenbrunner,ȱ G.ȬK.ȱ (Hrsg.),ȱWozuȱDiplomatie?,ȱMünchenȱetȱal.,ȱS.ȱ7Ȭ16ȱ Kieser,ȱA./Hegele,ȱC./Klimmer,ȱM.ȱ(1998):ȱKommunikationȱimȱorganisatorischenȱWanȬ del,ȱStuttgartȱ Krüger,ȱ W./Ebeling,ȱ F.ȱ (1991):ȱ Psychologik:ȱ Topmanagerȱ müssenȱ lernen,ȱ politischȱ zuȱ handeln;ȱin:ȱHarvardȱManager,ȱ13.ȱJg.,ȱH.ȱ2,ȱS.ȱ47Ȭ56ȱ

129ȱ

Maren Behse

Krüger,ȱ W./Janz,ȱA.ȱ (2002):ȱ Topmanagerȱ alsȱ Promotorenȱ desȱ Wandels;ȱ in:ȱ Krüger,ȱ W.ȱ (Hrsg.),ȱExcellenceȱinȱChange:ȱWegeȱzurȱstrategischenȱErneuerung,ȱ2.,ȱvollständigȱ überarbeiteteȱAufl.,ȱWiesbaden,ȱS.ȱ125Ȭ164ȱ Naumann,ȱF.ȱ(2004):ȱDieȱKunstȱderȱDiplomatie,ȱ2.ȱAufl.,ȱReinbekȱbeiȱHamburgȱ Schirmer,ȱF.ȱ(2000):ȱReorganisationsmanagement:ȱInteressenkonflikte,ȱKoalitionenȱdesȱ WandelsȱundȱReorganisationserfolg,ȱWiesbadenȱ Steinle,ȱ C.ȱ (1978):ȱ Führung.ȱ Grundlagen,ȱ Prozesseȱ undȱ Modelleȱ derȱ Führungȱ inȱ derȱ Unternehmung,ȱStuttgartȱ Steinle,ȱC.ȱ(1992):ȱFührungsstil;ȱin:ȱGaugler,ȱE./Weber,ȱW.ȱ(Hrsg.),ȱHandwörterbuchȱdesȱ Personalwesens,ȱ2.ȱAufl.,ȱStuttgart,ȱSp.ȱ966Ȭ980ȱ Steinle,ȱ C.ȱ (2005):ȱ Ganzheitlichesȱ Management:ȱ Eineȱ mehrdimensionaleȱ Sichtweiseȱ integrierterȱUnternehmungsführung,ȱWiesbadenȱ ȱ

130ȱ

Führung veränderungsorientierter, strategischer Großprojekte

Peter Gerber, Stefan Klingelhöfer

Führung veränderungsorientierter, strategischer Großprojekte Das Projekt „D-Check“ der Deutschen Lufthansa

1

Das Konzernprogramm „D-Check“ im Überblick

Strategischeȱ Großprojekteȱ sindȱ einȱ zentralerȱ Hebelȱ fürȱ Veränderungenȱ beiȱ derȱ DeutȬ schenȱLufthansaȱAG.ȱAmȱBeispielȱdesȱProjektsȱ„DȬCheck“ȱstellenȱwirȱeinigeȱderȱErfahȬ rungenȱundȱBeobachtungenȱvor,ȱdieȱinȱunterschiedlichenȱRollenȱ–ȱLeiter,ȱMitarbeiter,ȱ ZuarbeiterȱundȱBetroffenerȱ–ȱmitȱderȱFührungȱsolcherȱProjekteȱgemachtȱhaben.ȱȱ UmfeldȱundȱZiele:ȱImȱHerbstȱ2000ȱsteuerteȱdieȱLufthansaȱaufȱeinesȱderȱbestenȱErgebnisȬ seȱihrerȱGeschichteȱzu.ȱZugleichȱzeichnetenȱsichȱaberȱkonjunkturbedingteȱRisikenȱab.ȱ DieȱUSAȱstecktenȱbereitsȱinmittenȱeinerȱStagnation.ȱUndȱauchȱfürȱDeutschlandȱmehrȬ tenȱ sichȱ dieȱ Zeichenȱ einerȱ Konjunktureintrübung.ȱ Zudemȱ sahȱ sichȱ Lufthansaȱ trotzȱ vernünftigerȱ WachstumsstrategieȱmitȱsteigendenȱProduktionskostenȱkonfrontiert.ȱVorȱ diesemȱHintergrundȱwurdeȱimȱKonzernvorstandȱüberȱMaßnahmenȱzurȱSicherungȱdesȱ zukünftigenȱErfolgesȱderȱLufthansaȱdiskutiertȱundȱimȱMärzȱ2001ȱdieȱEinrichtungȱeinesȱ Konzernprogrammsȱbeschlossen,ȱdessenȱSchwerpunktȱvorȱallemȱaufȱderȱnachhaltigenȱ VerbesserungȱderȱKostenȬȱundȱErlösstrukturenȱliegenȱsollte.ȱȱ Dasȱ Programmȱ starteteȱ amȱ 1.ȱ Juniȱ 2001ȱ undȱ sollteȱ bisȱ zumȱ 31.ȱ Maiȱ 2004ȱ laufen.ȱ BeȬ nanntȱ wurdeȱ esȱ nachȱ derȱ umfangreichstenȱ Überholungȱ einesȱ Flugzeugs,ȱ demȱȱ „DȬCheck“.ȱDennȱhierȱwieȱdortȱsollteȱesȱumȱMaßnahmenȱgehen,ȱdieȱdieȱFunktionsfäȬ higkeitȱjedesȱeinzelnenȱTeilsȱanalysierenȱundȱsicherstellen,ȱumȱdieȱFunktionsfähigkeitȱ desȱ Ganzenȱ –ȱ desȱ Unternehmensȱ hier,ȱ desȱ Flugzeugesȱ dortȱ –ȱ zuȱ erhaltenȱ oderȱ zuȱ verbessern.ȱ Zielȱ vonȱ DȬCheckȱ warȱ es,ȱ insbesondereȱ dieȱ Ergebnisrisikenȱ undȱ WachsȬ tumserfordernisseȱ desȱ LufthansaȬKonzernsȱ abzusichern.ȱ Derenȱ Bewertungȱ durchȱ dasȱ KonzernȬControllingȱführteȱzuȱeinemȱnachhaltigenȱCashflowȬZielȱinȱHöheȱvonȱinsgeȬ samtȱ1,078ȱMrd.ȱEuro.ȱEntsprechendȱdieserȱVorgabeȱwurdenȱdieȱspezifischenȱBeiträgeȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ Geschäftsfelderȱ (Passage,ȱ Logistik,ȱ Technik,ȱ Catering,ȱ ITȬServicesȱ sowieȱServiceȬȱundȱFinanzgesellschaften)ȱsowieȱdieȱZentralressortsȱ(d.h.ȱdieȱStäbeȱdesȱ FinanzȬȱundȱPersonalressortsȱsowieȱdesȱRessortsȱdesȱVorstandsvorsitzenden)ȱdefiniert.ȱ

131ȱ

Peter Gerber, Stefan Klingelhöfer

NachȱdemȱStartȱvonȱDȬCheckȱveränderteȱsichȱdasȱUmfeldȱmitȱdenȱEreignissenȱamȱ11.ȱ Septemberȱ2001ȱdramatisch.ȱDieȱfolgendeȱKriseȱinȱderȱAirlineȬIndustrieȱwurdeȱdurchȱ denȱ IrakȬKriegȱ undȱ denȱ Ausbruchȱ derȱ Lungenkrankheitȱ SARSȱ Anfangȱ 2003ȱ weiterȱ verschärft.ȱSoȱentstandȱzunächstȱdieȱNotwendigkeit,ȱzurȱAbsicherungȱdesȱKonzernerȬ gebnissesȱ desȱ Jahresȱ 2002ȱ drastischereȱ Maßnahmenȱ zuȱ ergreifen.ȱ DȬCheckȱ standȱ aufȱ derȱKippe,ȱwurdeȱaberȱnichtȱaufgegeben,ȱsondernȱfortgesetztȱundȱüberȱeinȱProgrammȱ „DȬCheckȱ akut“ȱ erweitert.ȱ Jedesȱ Geschäftsfeldȱ erhieltȱ eigeneȱ „akut“ȬZiele,ȱ durchȱ dieȱ einȱzusätzlicherȱCashflowȬBeitragȱvonȱ409ȱMio.ȱEuroȱerwirtschaftetȱwerdenȱsollte.ȱImȱ GegensatzȱzuȱdenȱoriginärenȱDȬCheckȬZielen,ȱreichtenȱdaherȱauchȱeinmaligȱwirkendeȱ Potenziale.ȱDieȱKrisenȱimȱFrühjahrȱ2003ȱführtenȱzuȱweiterenȱErgebnissicherungsaktiviȬ tätenȱ(„cashȱ100“),ȱdieȱanalogȱkonzipiertȱundȱimplementiertȱwurden,ȱwiederumȱlieferȬ teȱdieȱDȬCheckȬOrganisationȱdieȱPlattform.ȱȱ Strukturȱ undȱ Vorgehensweise:ȱ DȬCheckȱ wurdeȱ alsȱ Kombinationȱ einesȱ zentralenȱ undȱ mehrererȱdezentralerȱTeamsȱangelegt.ȱDasȱzentraleȱ„DȬCheck“ȬTeamȱwarȱdirektȱbeimȱ Vorsitzendenȱ desȱ Konzernvorstandesȱ angebundenȱ undȱ verantworteteȱ dieȱ Steuerungȱ derȱ DȬCheckȬAktivitätenȱ inȱ denȱ Zentralressorts,ȱ dieȱ Messungȱ desȱ Projektfortschrittsȱ sowieȱ dieȱ interneȱ undȱ externeȱ Kommunikationȱ desȱ Projekts.ȱ Darüberȱ hinausȱ überȬ nahmȱesȱControllingȬȱundȱMonitoringȬAufgabenȱgegenüberȱdenȱfürȱdieȱZielerreichungȱ inȱdenȱGeschäftsfeldernȱverantwortlichenȱdezentralenȱDȬCheckȬTeams.ȱ ZurȱAbgrenzungȱvonȱDȬCheckȱundȱzurȱKonkretisierung,ȱMessungȱundȱErreichungȱderȱ DȬCheckȬZieleȱ wurdeȱ einȱ einheitlichesȱ Multiprojektsteuerungstoolȱ eingeführt.ȱ DarȬ überȱ hinausȱ wurdenȱ verschiedeneȱ Regelnȱ definiertȱ undȱ davonȱ ausgehendȱ folgendeȱ unterschiedlicheȱVorgehensweisenȱgewählt:ȱ Inȱ denȱ einzelnenȱ Geschäftsfeldernȱ wurdeȱ sowohlȱ dasȱ „Herunterbrechen“ȱ derȱȱ DȬCheckȬZieleȱ alsȱ auchȱ dieȱ Definitionȱ derȱ Mittelȱ zurȱ Zielerreichungȱ denȱ jeweiligenȱ Verantwortlichenȱ übertragen.ȱ Bereitsȱ laufendeȱ Kostensenkungsinitiativenȱ einzelnerȱ GeschäftsfelderȱkonntenȱalsȱDȬCheckȬBeiträgeȱdefiniertȱundȱeingebrachtȱwerden,ȱwennȱ dieȱerwartetenȱErfolgeȱnichtȱbereitsȱanderweitigȱberücksichtigtȱwurden.ȱ Inȱ denȱ Zentralressortsȱ wurdenȱ Ideenȱ zurȱ CashflowȬErhöhungȱ generiert,ȱ hinsichtlichȱ desȱUmsetzungsrisikosȱundȱCashflowȬBeitragesȱpriorisiertȱundȱgemäßȱihrerȱPriorisieȬ rungȱumgesetzt.ȱZudemȱerfolgteȱnachȱdemȱ11.ȱSeptemberȱ2001ȱimȱZugeȱvonȱ„DȬCheckȱ akut“ȱeineȱBudgetreduktionȱderȱZentralressortsȱumȱrundȱ10%ȱderȱGesamtkosten.ȱAuȬ ßerdemȱwurdeȱinȱausgewähltenȱZentralfunktionenȱderȱLeistungsumfangȱerhobenȱundȱ gemeinsamȱmitȱderȱUnternehmensberatungȱMcKinseyȱinȱeinemȱOverheadȬBenchmarkȱ analysiert.ȱ Aufgrundȱ derȱ Ergebnisseȱ wurdenȱ dieȱ Leistungsspektrenȱ einigerȱ ZentralȬ funktionenȱreduziertȱundȱBereicheȱzusammengelegt,ȱumȱSynergienȱzuȱrealisieren.ȱ BeiȱdenȱdreiȱwichtigstenȱkaufmännischenȱProzessenȱ(Ticketabrechnung,ȱRechnungsleȬ gung,ȱPlanungȱundȱSteuerung)ȱtrugenȱvorȱallemȱdieȱBeseitigungȱvonȱIneffizienzenȱanȱ SchnittstellenȱzwischenȱBereichenȱundȱGesellschaften,ȱeineȱProzessverschlankung,ȱdieȱ BündelungȱvonȱTätigkeitenȱundȱStandortverlagerungenȱzurȱCashflowȬErhöhungȱbei.ȱ

132ȱ

Führung veränderungsorientierter, strategischer Großprojekte

Ergebnisse:ȱ Bereitsȱ imȱ Sommerȱ 2003ȱ wurdeȱ dasȱ „DȬCheck“ȬZielȱ vonȱ 1,078ȱ Mrd.ȱ Euroȱ erreicht.ȱ Zumȱ 31.12.2003ȱ wurdeȱ „DȬCheck“ȱ daherȱ mitȱ einerȱ nachhaltigenȱ CashflowȬ Verbesserungȱvonȱ1,604ȱMrd.ȱEuroȱvorzeitigȱbeendet.ȱAuchȱdieȱZieleȱderȱflankierendenȱ Programmeȱ „DȬCheckȱ akut“ȱ undȱ „cashȱ 100“ȱ wurdenȱ früherȱ alsȱ geplantȱ erreichtȱ undȱ mitȱ908,9ȱMio.ȱEuroȱ(2002)ȱbzw.ȱ254,5ȱMio.ȱEuroȱ(2003)ȱdeutlichȱübertroffen.ȱ DarüberȱhinausȱwurdeȱdasȱvonȱDȬCheckȱbeiȱLufthansaȱeingeführteȱProjektsteuerungsȬ toolȱ vonȱ Lufthansaȱ übernommenȱ undȱ hatȱ somitȱ dieȱ Maßstäbeȱ undȱ Instrumenteȱ fürȱ zukünftigesȱProjektmanagementȱinnerhalbȱderȱLufthansaȱverändert.ȱ

2

Führung als Führung von kritischen Variablen

Derȱ Verlaufȱ undȱ Erfolgȱ einesȱ strategischenȱ Großprojektsȱ wieȱ DȬCheckȱ hängenȱ vonȱ einerȱVielzahlȱvonȱFaktorenȱab,ȱdieȱjedenȱanȱderȱAnalyseȱundȱGestaltungȱinteressiertenȱ Beobachterȱ–ȱinklusiveȱderȱFührungȱdesȱProjektsȱ–ȱüberfordernȱmuss.ȱDieseȱÜberforȬ derungȱbildetȱeinenȱgeeignetenȱAusgangspunktȱzurȱBeobachtungȱderȱPraxisȱderȱFühȬ rungȱ einesȱ strategischenȱ Großprojektesȱ undȱ derȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ erfolgreicherȱ undȱerfolgloserȱFührung.ȱDennȱerfolgreicheȱFührungȱsetztȱdieȱÜberforderungȱinȱintelȬ ligenteȱSelbstbeschränkungȱumȱundȱerkenntȱsieȱsoȱzugleichȱanȱundȱkompensiertȱsie.ȱȱ Eineȱ fürȱ dieȱ Führungȱ undȱAnalyseȱ einesȱ Großprojektsȱ gleichermaßenȱ Notwendigkeitȱ undȱMöglichkeitȱderȱSelbstbeschränkungȱist,ȱsichȱbeiȱderȱBeobachtungȱdesȱProjektsȱaufȱ dieȱ„kritischenȱVariablen“ȱzuȱkonzentrieren.ȱSolcheȱkritischenȱVariablenȱ

„ unterscheidenȱ zwischenȱ dem,ȱ wasȱ wichtigȱ ist,ȱ undȱ dem,ȱ wasȱ momentanȱ nichtȱ wichtigȱist,ȱaberȱeventuellȱwichtigȱwerdenȱkönnte,ȱ

„ markierenȱundȱverknüpfenȱZuständeȱundȱEntwicklungenȱdesȱProjekts,ȱdesȱUnterȬ nehmensȱundȱseinesȱwirtschaftlichenȱundȱgesellschaftlichenȱUmfeldes,ȱ

„ könnenȱmehrȱoderȱwenigerȱwählbar,ȱinterpretationsbedürftigȱundȱgestaltbarȱsein,ȱ „ stehenȱ untereinanderȱ inȱ allenȱ möglichenȱ Beziehungenȱ (engenȱ oderȱ losen,ȱ durchȬ sichtigenȱ oderȱ undurchsichtigenȱ Verbindungenȱ derȱ Konkurrenz,ȱ KomplementariȬ tätȱundȱSubstitution),ȱ

„ wechselnȱ ihreȱ Ausprägungenȱ inȱ Abhängigkeitȱ vonȱ diesenȱ Beziehungenȱ undȱ denȱ ZuständenȱallerȱanderenȱVariablen,ȱ

„ hängenȱvonȱderȱspezifischenȱAufgabeȱab,ȱ „ variierenȱimȱVerlaufeȱeinesȱProjekts.ȱ 133ȱ

Peter Gerber, Stefan Klingelhöfer

Dieseȱ Eigenschaftenȱ machenȱ dieȱ kritischenȱ Variablenȱ insofernȱ zuȱ einemȱ geeignetenȱ InstrumentȱfürȱdieȱProjektführung,ȱalsȱesȱdieȱKomplexitätȱimȱProjektȱdurchȱreduzierteȱ KontexteȱundȱSachverhalteȱnichtȱnurȱverringert,ȱsondernȱauchȱrepräsentiertȱundȱchaȬ rakterisiert.ȱDamitȱwirdȱaberȱauchȱderȱVersuchȱillusorisch,ȱeineȱvollständigeȱListeȱderȱ kritischenȱ Faktorenȱ undȱ ihrerȱ imȱ Projektverlaufȱ wechselndenȱ Beziehungenȱ aufzustelȬ len.ȱ Letztendlichȱ mussȱ jedeȱ Führungȱ selbstȱ herausfinden,ȱ welcheȱ Variablenȱ kritischȱ undȱ mitȱ Prioritätȱ zuȱ verfolgenȱ sind.ȱ Imȱ Folgendenȱ zeigenȱ wir,ȱ oftȱ rekonstruiert,ȱ eineȱ AuswahlȱvonȱzuȱBeginnȱundȱimȱVerlaufȱvonȱDȬCheckȱkritischenȱVariablen,ȱdieȱunseresȱ ErachtensȱauchȱfürȱdenȱErfolgȱandererȱGroßprojekteȱentscheidendȱseinȱkönnten.ȱȱ

3

Kritische Variablen am Projektbeginn

Amȱ Projektbeginnȱ stehenȱ DesignȬȱ (Olsenȱ 1998)ȱ oderȱ Rahmenentscheidungenȱ imȱ MitȬ telpunkt,ȱ dieȱ demȱ Projektȱ dieȱ zuȱ erreichendenȱ Zieleȱ setzen,ȱ dieȱ Logikȱ derȱ ZielerreiȬ chungȱskizzierenȱundȱdieȱzurȱZielerreichungȱnotwendigenȱMittelȱausȱdemȱUnternehȬ menȱgebenȱ(vgl.ȱBruch/Gerber/Maierȱ2005).ȱInsofernȱistȱdieȱAufgabeȱderȱFührung,ȱfürȱ dieȱAbsorptionȱderȱvomȱUnternehmenȱselbstȱnichtȱabsorbiertenȱUnsicherheitȱSorgeȱzuȱ tragenȱ (Luhmannȱ 2000).ȱ Dieseȱ Entscheidungenȱ sindȱ zweifellosȱ „Führungssache“.ȱ Sieȱ sindȱjedochȱkeineȱSacheȱeinsamerȱcharismatischerȱHelden,ȱdieȱinȱAbsehungȱvonȱallenȱ UmständenȱgroßeȱVisionenȱentwickelnȱundȱgegenȱWiderstandȱdurchsetzen.ȱVielmehrȱ sindȱsieȱProdukteȱvonȱTeamwork,ȱdieȱaufȱeinerȱgenauenȱAnalyseȱundȱdemȱoftȱimpliziȬ tenȱ Wissenȱ überȱ dieȱ Determinierungenȱ undȱ Freiräumeȱ derȱ Situationȱ beruhen.ȱ Dieseȱ EntscheidungenȱsindȱdaherȱalsȱeineȱArtȱ„Rechner“ȱ(Whiteȱ1992,ȱBaeckerȱ2003)ȱzuȱvorȬ stehen,ȱ derȱ verschiedeneȱ Zeitperspektivenȱ (Vergangenheit,ȱ Gegenwartȱ undȱ Zukunft),ȱ Systemreferenzenȱ (Projekt,ȱ Unternehmen,ȱ Wirtschaft,ȱ Gesellschaft)ȱ undȱ Artenȱ vonȱ Informationenȱ(hart,ȱweich)ȱinȱeinenȱZusammenhangȱbringt,ȱdiesenȱberechnetȱundȱinȱ VorgabenȱfürȱdasȱProjektȱundȱdessenȱFührungȱverwandelt.ȱNachfolgendȱwerdenȱzweiȱ dieserȱVorgabenȱundȱdieȱinȱihnenȱsteckendeȱ„Rechenleistung“ȱnäherȱbeleuchtet.ȱ

3.1

Die Wahl des spezifischen Zieles und die Entscheidung für die Projektform

DieȱDefinitionȱdesȱZielesȱundȱdieȱWahlȱderȱProjektformȱalsȱMittelȱzurȱZielerreichungȱ sindȱ Entscheidungen,ȱ dieȱ analytischȱ klarȱ zuȱ trennenȱ sind,ȱ trotzdemȱ aberȱ engȱ zusamȬ menhängenȱundȱdaherȱnurȱ„gemeinsam“,ȱdasȱheißtȱmitȱBlickȱaufȱdieȱwechselseitigenȱ Abhängigkeiten,ȱ ȱ getroffenȱ werdenȱ können.ȱ Imȱ Falleȱ vonȱ DȬCheckȱ warenȱ dabeiȱ speȬ ziellȱdieȱfolgendenȱFaktorenȱzuȱberücksichtigen:ȱ

134ȱ

Führung veränderungsorientierter, strategischer Großprojekte

„ dieȱgutenȱErgebnisseȱderȱletztenȱJahre,ȱ „ dieȱaufziehendenȱKrisensignale,ȱ „ bzw.ȱdieȱUngewissheitȱüberȱdieȱzukünftigeȱEntwicklungȱderȱWeltwirtschaft,ȱ „ dieȱ zukünftigenȱ Risikenȱ undȱ Wachstumserfordernisseȱ derȱ Lufthansaȱ sowieȱ derenȱ BewertungȱdurchȱdasȱKonzerncontrolling,ȱ

„ dieȱpositivenȱErfahrungenȱderȱLufthansaȱmitȱfrüherenȱProjektenȱeinerseitsȱȱ „ undȱdieȱTatsache,ȱdassȱdasȱletzteȱKostensenkungsprojektȱnochȱnichtȱlangeȱzurückȬ lagȱundȱeinȱneuesȱdamitȱnichtȱmotivfähigȱgewesenȱwäreȱandererseits.ȱ Dieseȱ Faktorenȱ legtenȱ dieȱ Wahlȱ einerȱ Artȱ „DruckerȬStrategie“ȱ –ȱ eineȱ Strategie,ȱ dieȱ daraufȱ verzichtetȱ festzulegen,ȱ wasȱ morgenȱ getanȱ werdenȱ mussȱ undȱ sichȱ stattdessenȱ aufȱ dasȱ konzentriert,ȱ wasȱ heuteȱ zuȱ tunȱ ist,ȱ umȱ aufȱ unsicheresȱ Morgenȱ vorbereitetȱ zuȱ seinȱ (vgl.ȱ Druckerȱ 1974)ȱ Ȭȱ ebensoȱ naheȱ wieȱ dieȱ Notwendigkeit,ȱ dieseȱ Strategieȱ durchȱ einȱProjektȱmitȱCashflowȬZielȱumzusetzen.ȱȱ Gegenüberȱ anderenȱ ChangeȬZielenȱ hatȱ dasȱ CashflowȬZielȱ denȱ Vorteil,ȱ dassȱ UnternehȬ menȱnichtȱeinfachȱvonȱderȱUmweltȱabrückenȱundȱsichȱaufȱinterneȱAbläufeȱausrichten,ȱ sondernȱdiesesȱUnternehmenszielȱberücksichtigtȱdieȱLeistungen,ȱdieȱsichȱinȱderȱAuseiȬ nandersetzungȱmitȱderȱUmweltȱergeben.ȱÄhnlichȱwieȱimȱFalleȱdesȱGewinnkriteriumsȱ bleibtȱdieseȱRückkopplungȱ„eindeutigȱmehrdeutig“ȱundȱfördertȱsoȱexplizitȱeineȱProbȬ lemgerichtetheit,ȱ dieȱ grundsätzlichȱ verschiedeneȱ Lösungenȱ stimuliertȱ undȱ vergleichȬ barȱmachtȱ(vgl.ȱBaeckerȱ1999).ȱUndȱesȱerlaubtȱdemȱUnternehmen,ȱeineȱklareȱVorgabeȱ zuȱmachen,ȱdemȱProjektȱaberȱzugleichȱdieȱvollständigeȱFreiheitȱinȱderȱWahlȱderȱMittelȱ zuȱ geben.ȱ Dasȱ CashflowȬKriteriumȱ leistet,ȱ woraufȱ esȱ inȱ einemȱ ChangeȬProjektȱ wieȱȱ DȬCheckȱ ankommt,ȱ nämlichȱ dieȱ Nutzungȱ desȱ inȱ erfolgreichenȱ Jahrenȱ aufgebautenȱ organisatorischenȱ„slacks“.ȱHinzuȱkamȱimȱFalleȱvonȱDȬCheckȱderȱVorteil,ȱanȱdieȱposiȬ tivenȱ Erfahrungenȱ derȱ Lufthansaȱ mitȱ vorherigenȱ strategischenȱ Projektenȱ anschließen,ȱ aberȱzugleichȱAbstandȱzumȱletztenȱKostensenkungsprojektȱhaltenȱzuȱkönnen.ȱDiesȱwarȱ vermutlichȱeineȱwesentlicheȱBedingungȱdafür,ȱinnerhalbȱderȱLufthansaȱdieȱzurȱErreiȬ chungȱderȱDȬCheckȬZieleȱnotwendigeȱAkzeptanzȱundȱMotivationȱzuȱgenerieren.ȱ Dieȱ Entscheidungȱ fürȱ dieȱ Formȱ desȱ strategischenȱ Projektsȱ lagȱ fürȱ Lufthansaȱ alsoȱ nahe.ȱ Tatsächlichȱ warȱ geradeȱ inȱ derȱ Äraȱ desȱ Vorstandsvorsitzendenȱ Jürgenȱ Weberȱ bereitsȱ mehrfachȱ erfolgreichȱ zuȱ diesemȱ Instrumentȱ gegriffenȱ worden.ȱ Soȱ lagȱ dieȱ Sanierungȱ 1991Ȭ1992ȱ inȱ denȱ Händenȱ einesȱ vomȱ heutigenȱ Vorstandsvorsitzendenȱ Wolfgangȱ MayrhuberȱgeleitetenȱTopmanagementteams.ȱ1996ȱwurdeȱmitȱdemȱ„Programmȱ15“ȱeinȱ reinesȱKostensenkungsprogrammȱinstalliert.ȱZweiȱJahreȱspäterȱwurdeȱdasȱProgrammȱ „Operationalȱ Excellence“ȱ zurȱ Verbesserungȱ derȱ Pünktlichkeitȱ erfolgreichȱ durchgeȬ führt.ȱ Inȱ allȱ diesenȱ Fällenȱ konnteȱ dieȱ Signalwirkung,ȱ dieȱ vonȱ derȱ Einrichtungȱ einesȱ bestimmtenȱstrategischenȱProjektsȱsowohlȱfürȱdieȱBeschreibungȱderȱIdentitätȱdesȱUnȬ ternehmensȱundȱseinerȱLageȱimȱMarkt,ȱalsȱauchȱfürȱdieȱVerteilungȱundȱLenkungȱderȱ AufmerksamkeitȱinnerhalbȱdesȱUnternehmensȱausgeht,ȱgenutztȱwerden.ȱȱ 135ȱ

Peter Gerber, Stefan Klingelhöfer

DennochȱwarȱvonȱAnfangȱanȱklar,ȱdassȱdieȱAkzeptanzȱvonȱDȬCheckȱundȱdieȱMotivatiȬ on,ȱ anȱ derȱ Erreichungȱ seinerȱ Zieleȱ mitzuwirken,ȱ angesichtsȱ desȱ anhaltendenȱ Erfolgsȱ derȱLufthansaȱundȱderȱAbstraktheitȱderȱZieleȱ(SicherungȱderȱZukunftsfähigkeit,ȱErhöȬ hungȱ desȱ Cashflows)ȱ alsȱ problematischȱ angesehenȱ werdenȱ mussten.ȱ Beideȱ Problemeȱ konntenȱ letztendlichȱ gelöstȱ werden:ȱ Dasȱ Problemȱ derȱ fehlendenȱ „urgency“ȱ mitȱ Hilfeȱ einerȱ Kommunikation,ȱ dieȱ vonȱ Anfangȱ anȱ dieȱ Notwendigkeitȱ undȱ Dringlichkeitȱ desȱ Wandelsȱbetonteȱ(undȱsicherȱauchȱȈmitȱHilfeȈȱderȱTerroranschlägeȱdesȱ11.09.2001,ȱdeȬ renȱ Auswirkungenȱ keinenȱ Zweifelȱ überȱ dieȱ Notwendigkeitȱ drastischerȱ Maßnahmenȱ ließen);ȱ dasȱ „Problem“ȱ derȱ (fehlenden)ȱ Visionȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ Namensgebungȱ „DȬ Check“,ȱdieȱdieȱAnalogieȱzuȱdemȱentsprechenden,ȱinȱderȱAirlineȬWeltȱpositivȱbesetztenȱ Ereignisȱ derȱ Flugzeugüberholungȱ dazuȱ nutzte,ȱ denȱ Prozessȱ derȱ Zielerreichungȱ (stattȱ desȱZielesȱselbst)ȱpositivȱzuȱbesetzenȱundȱmotivierendȱwirksamȱwerdenȱzuȱlassen.ȱȱ

3.2

Ressourcenentscheidungen

ZuȱdenȱRahmenentscheidungen,ȱdieȱvorȱBeginnȱdesȱProjektsȱzuȱtreffenȱsindȱundȱdamitȱ kritischeȱ Variablenȱ undȱ Vorgabenȱ desȱ Projektsȱ schaffen,ȱ gehörenȱ auchȱ dieȱ EntscheiȬ dungenȱüberȱdieȱdemȱProjektȱzurȱVerfügungȱstehendenȱmateriellenȱundȱsymbolischenȱ Ressourcenȱ (Budget,ȱ Personalausstattung,ȱ horizontaleȱ undȱ vertikaleȱ Aufhängung).ȱ WichtigȱerscheintȱhierȱinsbesondereȱdieȱvertikaleȱAufhängung.ȱDennȱdieȱArtȱderȱAufȬ hängungȱ undȱ dasȱAusmaßȱ derȱ Unterstützungȱ durchȱ dasȱ TopȬManagement,ȱ determiȬ nierenȱdieȱKontaktȬȱundȱNetzwerkressourcenȱdesȱProjekts,ȱalsoȱdasȱsozialeȱGrundkapiȬ tal,ȱ dasȱ esȱ investierenȱ undȱ inȱ Mehrwertȱ verwandelnȱ kannȱ (vgl.ȱ Linȱ 1999).ȱ DȬCheckȱ wurdeȱdurchȱdieȱdirekteȱAngliederungȱbeimȱVorstandsvorsitzendenȱmitȱeinemȱerhebȬ lichenȱGrundkapitalȱausgestattetȱundȱdurchȱdieȱklarȱkommunizierteȱundȱunterȱBeweisȱ gestellteȱ Bereitschaftȱ desȱ Vorstandes,ȱ notwendigeȱ Veränderungenȱ kompromisslosȱ durchzusetzen,ȱzugleichȱauchȱsymbolischȱgestärkt.ȱDieȱBedeutungȱderȱPersonȱJürgenȱ Webersȱ derȱ –ȱ trotzȱ seinerȱ Herkunftȱ ausȱ Badenȱ –ȱ innerhalbȱ undȱ außerhalbȱ derȱ LuftȬ hansaȱalsȱ„Schwabe“ȱgaltȱundȱdamitȱKostenbewusstseinȱgeradezuȱidealȱsymbolisierteȱ sowieȱdieȱdirekteȱAnbindungȱanȱihnȱkönnenȱdeshalbȱkaumȱüberschätztȱwerden.ȱ

4

Kritische Variablen im Projektverlauf

Mitȱ demȱ Startȱ desȱ Projektsȱ verändernȱ sichȱ wenigerȱ dieȱ Aufgabenȱ derȱ Führungȱ alsȱ vielmehrȱdieȱkritischenȱVariablen.ȱDesignaufgabenȱbleibenȱaktuell,ȱwechselnȱaberȱdieȱ Skalierungȱ undȱ betreffenȱ jetztȱ vorȱ allemȱ dasȱ Teamdesign,ȱ Messung,ȱ Monitoringȱ undȱ ControllingȱsowieȱKommunikation.ȱȱ

136ȱ

Führung veränderungsorientierter, strategischer Großprojekte

4.1

Das Team

DasȱTeamȱstelltȱalsȱwichtigstesȱInstrumentȱundȱSubstitutȱderȱProjektführungȱzweifellosȱ eineȱ fürȱ Projektverlaufȱ undȱ Ȭerfolgȱ kritischeȱ Variableȱ dar.ȱ Dieȱ Eigenschaftenȱ derȱ einȬ zelnenȱ Teammitgliederȱ undȱ dieȱ Zusammensetzungȱ undȱ Eigendynamikȱ desȱ Teamsȱ entscheiden,ȱ welcheȱ Führungsformenȱ undȱ LeadershipȬStileȱ möglichȱ undȱ notwendigȱ sind.ȱ Exzellenteȱ Leaderȱ beherrschenȱ daherȱ verschiedeneȱ Führungsstileȱ beherrschenȱ undȱwechselnȱzwischenȱihnenȱjeȱnachȱBedarf,ȱdasȱheißt,ȱimȱHinblickȱaufȱdieȱAufgabeȱ undȱdieȱEigenschaftenȱderȱMitarbeiter.ȱUndȱsieȱwerdenȱzumȱAnderenȱderȱAuswahlȱderȱ Teammitgliederȱ undȱ derȱ Phaseȱ desȱ TeamȬBuildingȱ besondereȱ Aufmerksamkeitȱ widȬ menȱ (vgl.ȱ Weickȱ 2001).ȱ Welcheȱ Artȱ vonȱ Mitarbeiterȱ erforderlichȱ undȱ wieȱ vielȱ TeamȬ SpiritȱförderlichȱistȱundȱwelcheȱFührungsstileȱmöglichȱundȱnotwendigȱsind,ȱistȱdabeiȱ nurȱmitȱBlickȱaufȱdieȱaktuelleȱAufgabeȱundȱdenȱbereitsȱvorhandenenȱPersonalbestandȱ zuȱentscheiden.ȱZumindestȱfürȱGroßprojekteȱdesȱTypsȱDȬCheckȱscheintȱdieȱKunstȱaberȱ darinȱzuȱliegen,ȱeinȱTeamȱzuȱbilden,ȱdasȱeinerseitsȱheterogenȱzusammengesetztȱistȱundȱ dadurchȱüberȱeineȱVielzahlȱunterschiedlicherȱKontakte,ȱPerspektiven,ȱRessourcenȱundȱ Fähigkeitenȱ verfügtȱ undȱ andererseitsȱ engȱ zusammenarbeitetȱ undȱ dadurchȱ einȱ hohesȱ Maßȱ „Schließung“ȱ imȱ Sinneȱ derȱ Netzwerktheorieȱ (vgl.ȱ Burtȱ 2000)ȱ realisiert.ȱ Gelingtȱ dies,ȱ soȱ wirdȱ sowohlȱ dieȱ Gefahrȱ einesȱ aufȱ dasȱ Teamȱ beschränktenȱ Commitment,ȱ dasȱ Widerstandȱ imȱ restlichenȱ Unternehmenȱ Lufthansaȱ produziertȱ hätte,ȱ alsȱ auchȱ dieȱ GeȬ fahrȱfehlenderȱInformationenȱundȱEinflussmöglichkeitenȱ(vgl.ȱArenaȱ2002)ȱgebannt.ȱ

4.2

Die Messung

DasȱInformationsȬȱundȱMesssystemȱfokussiertȱdieȱAufmerksamkeitȱundȱdasȱVerhaltenȱ derȱ Unternehmensmitglieder.ȱ Messgrößenȱ Dassȱ gemessenȱ wirdȱ –ȱ undȱ wasȱ gemessenȱ wirdȱ –ȱ hatȱ einenȱ (fürȱ denȱ Projekterfolgȱ förderlichenȱ oderȱ hinderlichen)ȱ Einfluss,ȱ derȱ beimȱDesignȱderȱMesslogikȱzuȱbeachtenȱist.ȱDȬCheckȱhatȱ vonȱdenȱAnforderungenȱanȱ einȱgutesȱMesssystemȱ(vgl.ȱMeyerȱ1994)ȱvorȱallemȱzweiȱAspekteȱpriorisiert:ȱ 1. Informativität:ȱ Einȱ gutesȱ Messsystemȱ mussȱ informativȱ inȱ demȱ Sinneȱ sein,ȱ dassȱ esȱ eineȱklareȱUnterscheidungȱ(undȱMessungȱdesȱAbstandes)ȱzwischenȱdenȱZuständenȱ derȱZielerreichungȱundȱderȱZielverfehlungȱerlaubt.ȱDieseȱAnforderungȱwirdȱdurchȱ dasȱDȬCheckȬMesssystemȱerfüllt,ȱdaȱfürȱjedesȱrealisierteȱEinzelprojektȱ–ȱundȱdamitȱ auchȱ fürȱ dasȱ Gesamtprojektȱ –ȱ dasȱ zusätzlichȱ generierteȱ CashflowȬVolumenȱ desȱ Jahresȱ2004ȱmessbarȱist.ȱ 2. Differenzierung:ȱ Gemäßȱ Meyerȱ (1994)ȱ sollteȱ einȱ gutesȱ Messsystemȱ dieȱ Aktivitätenȱ undȱErfolgeȱdesȱProjektsȱsowohlȱhorizontalȱ(gegenüberȱdenȱErfolgenȱundȱAktivitäȬ tenȱ andererȱ Bereicheȱ undȱ Projekte)ȱ alsȱ auchȱ vertikalȱ (gegenüberȱ denȱ Aktivitätenȱ undȱMarkterfolgenȱdesȱGesamtunternehmens)ȱklarȱdifferenzieren.ȱDieseȱAnfordeȬ

137ȱ

Peter Gerber, Stefan Klingelhöfer

rungȱwurdeȱvomȱDȬCheckȬMesssystemȱbewusstȱnurȱinȱvertikalerȱHinsichtȱerfüllt,ȱ woȱ derȱ durchȱ DȬCheckȱ realisierteȱ zusätzlicheȱ Cashflowȱ zwarȱ anȱ denȱ UnternehȬ menserfolgȱrückgekoppeltȱbleibt,ȱmessbarȱzuȱdiesemȱErfolgȱbeiträgt,ȱzugleichȱaberȱ unabhängigȱvonȱdiesemȱErfolgȱmessȬȱundȱbewertbarȱist.ȱ Hingegenȱ wurdeȱ inȱ horizontalerȱ Hinsichtȱ aufȱ eineȱ klareȱ Differenzierungȱ bewusstȱ verzichtet.ȱStattdessenȱbekamenȱdieȱprojektbeteiligtenȱfunktionalenȱBereicheȱeinenȱ ihremȱ Managementanteilȱ entsprechendenȱ Anteilȱ desȱ Projekterfolgesȱ aufȱ ihrȱȱ DȬCheckȬZielȱangerechnet,ȱauchȱwennȱderȱGroßteilȱdesȱProjekterfolgesȱinȱbereichsȬ fremdenȱBudgetsȱseinenȱNiederschlagȱfand.ȱDerȱVorteilȱliegtȱaufȱderȱHand.ȱDennȱ ohneȱdenȱengenȱZwangȱderȱBudgetzuordnungȱwurdeȱfaktischȱdieȱparalleleȱHonoȬ rierungȱ bereichsübergreifenderȱ Projekteȱ undȱ imȱ Ergebnisȱ eineȱ deutlicheȱ ReduzieȬ rungȱ vonȱ Schnittstellenproblemenȱ sowieȱ budgetbasierterȱ Bereichsegoismenȱ mögȬ lich.ȱDerȱVerzichtȱaufȱeineȱklareȱhorizontaleȱErfolgsdifferenzierungȱ machteȱsoȱzuȬ sätzlicheȱProjekteȱmöglichȱundȱdenȱErfolgȱdesȱGesamtprojektsȱwahrscheinlicher.ȱȱ

4.3

Monitoring und Controlling

Monitoringȱ undȱ Controllingȱ sindȱ zusammenȱ einesȱ derȱ wichtigstenȱ Instrumenteȱ derȱ AnalyseȱundȱFührungȱgroßerȱProjekte.ȱSieȱberuhenȱimȱKernȱdarauf,ȱdassȱfürȱdieȱZweȬ ckeȱ derȱ Beobachtung,ȱ eineȱ Auswahlȱ (Selektion)ȱ kritischerȱ Variablenȱ getroffen,ȱ dieseȱ Auswahlȱ standardisiertȱ undȱ derȱ Nachschubȱ mitȱ denȱ ausgewähltenȱ Variablenȱ organiȬ siertȱwird.ȱȱ FürȱdasȱDȬCheckȬControllingȱundȱMonitoringȱwurdenȱ u.a.ȱsoȱgenannteȱ„Steckbriefe“ȱ zurȱBeschreibungȱundȱBewertungȱderȱVerbesserungsideenȱentwickelt.ȱJedesȱderȱmehrȱ alsȱ 1320ȱ DȬCheckȬTeilprojekteȱ wurdeȱ durchȱ einenȱ solchenȱ Steckbriefȱ erfasst,ȱ inȱ demȱ dieȱentsprechendeȱIdeeȱzuȱbeschreiben,ȱdasȱCashflowȬPotenzialȱabzuschätzenȱundȱderȱ Umsetzungszeitpunktȱ fürȱ einȱ eventuellesȱ Projektȱ anzugebenȱ war.ȱAußerdemȱ wurdenȱ weitereȱMerkmale,ȱwieȱz.B.ȱSchnittstellenȱzuȱanderenȱBereichenȱundȱgeeigneteȱKennȬ zahlenȱ zumȱ Monitoringȱ derȱ Ergebnisseȱ abgefragt.ȱ Besondersȱ Letzteresȱ führteȱ dazu,ȱ dassȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Projektenȱ mitȱ „zweifelhafter“ȱ bzw.ȱ schwerȱ darstellbarerȱ ErgebȬ niswirkungȱ frühzeitigȱ ausgeschlossenȱ werdenȱ konnte.ȱ Einȱ effektivesȱ undȱ standardiȬ siertesȱ Controllingȱ undȱ Monitoringȱ sindȱ alsoȱ durchausȱ ambivalent:ȱ Wirȱ solltenȱ enȱ passantȱvielleichtȱfesthalten,ȱdassȱauchȱdieseȱFähigkeitȱderȱDiskriminierungȱ„zweifelȬ hafter“ȱ (nichtȱ hinreichendȱ standardisierbarerȱ undȱ homogenisierbarer)ȱ Einzelprojekteȱ eineȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ desȱ Gesamtprojektsȱ durchausȱ ambivalenteȱ Errungenschaftȱ darȬ stellt.ȱDennȱsieȱistȱeinerseitsȱzwarȱeinȱeindeutigerȱErfolgsfaktor.ȱSieȱkannȱaberȱandererȬ seitsȱauchȱdiesemȱErfolgȱzuwiderȱarbeiten,ȱweilȱProjekte,ȱdieȱsichȱnichtȱinȱdenȱdefinierȬ tenȱRahmenȱpressenȱoderȱinȱderȱSpracheȱderȱvorabȱdefiniertenȱErfolgskriterienȱdarstelȬ lenȱlassen,ȱvonȱvornehereinȱausgeschlossenȱwerdenȱmüssen.ȱȱ

138ȱ

Führung veränderungsorientierter, strategischer Großprojekte

WurdeȱeineȱIdeeȱalsȱProjektȱangenommen,ȱerfolgteȱdieȱAufnahmeȱinȱdasȱstandardisierȬ teȱ Multiprojektsteuerungstoolȱ (MPS).ȱ Durchȱ diesesȱ Toolȱ konnteȱ einerseitsȱ dieȱ fürȱ GroßprojekteȱunerlässlicheȱȈSchließungȈȱvonȱControllingȱundȱMonitoringȱerreicht,ȱalsoȱ dieȱ Konfrontationȱ mitȱ inkompatiblenȱ Datenȱ undȱ Dateninterpretationenȱ ausgeschlosȬ senȱwerden.ȱAndererseitsȱwarȱesȱmitȱHilfeȱdesȱMSPȱmöglich,ȱalleȱMaßnahmenȱkontiȬ nuierlichȱhinsichtlichȱallerȱgewünschtenȱParameterȱzuȱmonitorenȱundȱauszuwerten.ȱȱ DurchȱdieȱEingabeȱderȱaktuellenȱDatenȱinȱdasȱMPSȱhattenȱsowohlȱdasȱzentraleȱalsȱauchȱ dieȱ dezentralenȱ DȬCheckȬTeamsȱ einenȱ direktenȱ Überblick,ȱ welcheȱ Parameterȱ sichȱȱ gegenüberȱ demȱ Vormonatȱ verändertȱ hattenȱ (z.B.ȱ Projektverzögerungȱ oderȱ CashflowȬ Reduzierungȱetc.).ȱDasȱMPSȱwarȱsomitȱdieȱBasisȱfürȱeinȱeffektivesȱControlling,ȱMonitoȬ ringȱundȱReportingȱallerȱDȬCheckȬProjekte:ȱEsȱbotȱDȬCheckȱaufȱ„Knopfdruck“.ȱ Ergänzendȱ wurdeȱ mitȱ demȱ soȱ genanntenȱ „DȬCheckȱ Barometer“ȱ einȱ einfachesȱ InstruȬ mentȱgeschaffen,ȱanhandȱdessenȱsichȱsowohlȱdieȱLufthansaȱFührungȱalsȱauchȱdieȱRestȬ organisationȱ undȱ externeȱ Interessierteȱ jederzeitȱ überȱ denȱ Zustandȱ undȱ dieȱ EntwickȬ lungȱvonȱDȬCheckȱinformierenȱkonnten.ȱ

Abbildungȱ1:ȱ DȬCheckȱKonzernȬBarometerȱ

ȱ

139ȱ

Peter Gerber, Stefan Klingelhöfer

4.4

Kommunikation

EinȱguterȱTeilȱderȱArbeitȱundȱderȱFührungȱeinesȱGroßprojektsȱwieȱDȬCheckȱbestehtȱinȱ derȱ Kommunikationȱ überȱ dasȱ Projekt.ȱ Dieȱ Qualitätȱ derȱ Kommunikationȱ istȱ fürȱ denȱ Verlaufȱ undȱ denȱ Erfolgȱ desȱ Projektsȱ vonȱ entscheidenderȱ Bedeutungȱ –ȱ undȱ zwarȱ soȬ wohlȱinsideȬoutȱalsȱauchȱoutsideȬin.ȱ 1. Dieȱ Qualitätȱ derȱ Kommunikationȱ insideȬoutȱ hängtȱ vonȱ vielenȱ Faktorenȱ abȱ (MeȬ dienmix,ȱ inhaltlicheȱ Redundanz,ȱ Varietätȱ etc.).ȱ Konsistenzȱ –ȱ innerhalbȱ derȱ KomȬ munikationȱundȱzwischenȱWortenȱundȱTatenȱ(vgl.ȱBrunsson/Olsenȱ1993)ȱ–ȱistȱentȬ scheidend;ȱ oderȱ genauer:ȱ derȱ Eindruckȱ derȱ Konsistenz.ȱ Dieserȱ Unterschiedȱ istȱ wichtig.ȱ Dennȱ währendȱ tatsächlicheȱ Konsistenzȱ wederȱ erreichbarȱ nochȱ wünȬ schenswertȱistȱ–ȱnichtȱzuletzt,ȱweilȱsieȱaufȱMöglichkeitenȱderȱKommunikationsdifȬ ferenzierungȱ verzichtenȱ würdeȱ –ȱ profitiertȱ derȱ Eindruckȱ derȱ Konsistenzȱ vonȱ verȬ schiedenenȱ Schutzmechanismenȱ (Marchȱ 1988;ȱ Udyȱ 1990)ȱ undȱ kannȱ zudemȱ strateȬ gischȱ beeinflusstȱ undȱ gemanagedȱ werden.ȱ Dasȱ magȱ nachȱ Machiavelliȱ klingen,ȱ istȱ aberȱrealistischerȱundȱehrlicherȱalsȱdieȱüblichenȱBeschreibungenȱderȱFührungspraȬ xisȱ undȱ sagtȱ letztlichȱ nur,ȱ dassȱ eineȱ konsistente,ȱ transparenteȱ undȱ einheitlicheȱ Kommunikationȱdesignedȱwerdenȱmuss.ȱDȬCheckȱhatȱsichȱvonȱAnfangȱanȱumȱeineȱ solcheȱKommunikationȱbemühtȱundȱz.B.ȱdieȱDȬCheckȬErgebnisseȱmonatlichȱveröfȬ fentlicht.ȱ Damitȱ wurdeȱ bewusstȱ einȱ Risikoȱeingegangen,ȱ dasȱ sichȱ imȱ Verlaufeȱ desȱ Projektsȱauszahlte.ȱDennȱinȱderȱexternenȱÖffentlichkeitȱentstandȱeinȱgroßesȱInteresȬ seȱundȱ–ȱmitȱdenȱerstenȱErfolgenȱ–ȱeineȱpositiveȱResonanz,ȱdieȱwiederumȱinternȱzuȱ einerȱ stärkerenȱ Mobilisierungȱ führte.ȱ Dieȱ Wechselwirkungȱ zwischenȱ demȱ UnterȬ nehmensgeschehenȱ einerseitsȱ undȱ derȱ medialenȱ Kommentierungȱ diesesȱ GescheȬ hensȱandererseitsȱdarfȱalsoȱnichtȱunterschätztȱwerden.ȱMancheȱinternenȱAufgabenȱ lassenȱsichȱüberȱdenȱUmwegȱderȱexternenȱMedienȱsogarȱleichterȱbewerkstelligen.ȱ 2. OutsideȬIn:ȱ Kommunikationȱ funktioniertȱ nichtȱ alsȱ Einbahnstraße,ȱ sondernȱ alsȱ Netzwerk.ȱ Sieȱ gehtȱ nichtȱ nurȱ insideȬout,ȱ sondernȱ auchȱ outsideȬin.ȱ Sieȱ istȱ daherȱ nichtȱnurȱdasȱwichtigsteȱ–ȱundȱeffektivste,ȱweilȱamȱwenigstenȱWiderstandȱproduȬ zierendeȱ–ȱInstrumentȱzurȱÜberzeugungȱundȱMobilisierungȱanderer,ȱsondernȱauchȱ derȱvielleichtȱwichtigsteȱMechanismusȱzurȱInformationȱderȱFührung.ȱȱ Dieȱ Güteȱ dieserȱ Informationȱ hängtȱ vonȱ derȱ Qualitätȱ desȱ Netzwerkesȱ derȱ Führungȱ (Größe,ȱ Reichweite,ȱ Heterogenitätȱ undȱ Statusȱ derȱ Kontakte)ȱ undȱ seinerȱ persönlichenȱ PositionȱinȱdiesemȱNetzwerkȱab.ȱGuteȱLeaderȱwerdenȱimmerȱInformationsbrokerȱsein,ȱ dieȱ unterschiedlicheȱ Artenȱ vonȱ Kontaktenȱ unterhaltenȱ undȱ verbindenȱ sowieȱ unterȬ schiedlicheȱ Artenȱ vonȱ Informationenȱ erhaltenȱ undȱ zueinanderȱ inȱ Beziehungȱ setzenȱ („verrechnen“).ȱ Dieseȱ ausȱ derȱ Verrechnungȱ resultierendeȱ MetaȬInformationȱ ergänztȱ dieȱselbstȱproduzierteȱundȱorganisierteȱInformationȱausȱdemȱMonitoringȱundȱControlȬ lingȱ nichtȱ einfach,ȱ sondernȱ fungiertȱ tatsächlichȱ alsȱ derenȱ Basisȱ undȱ Korrektur.ȱ Dennȱ mitȱihrerȱHilfeȱkannȱdieȱFührungȱdasȱRisiko,ȱdasȱinȱderȱKonzentrationȱaufȱselbstȱausȬ gewählteȱ kritischeȱ Variablenȱ liegt,ȱ dadurchȱ bearbeiten,ȱ dassȱ sieȱ nichtȱ nurȱ dieȱ ausgeȬ

140ȱ

Führung veränderungsorientierter, strategischer Großprojekte

wähltenȱ Variablen,ȱ sondernȱ auchȱ dieȱ Auswahlȱ selbstȱ beobachtet,ȱ undȱ somitȱ laufendȱ prüft,ȱobȱdieȱAuswahlȱnochȱstimmt.ȱ

5

Anmerkungen zur Differenz von Theorie und Praxis der Führung

Gemessenȱ anȱ denȱ Beschreibungenȱ undȱ Anforderungenȱ derȱ einschlägigenȱ Literaturȱ erscheintȱDȬCheckȱinȱetlichenȱHinsichtenȱalsȱdefizitär.ȱUndȱähnlichesȱdürfteȱfürȱ(fast)ȱ jedesȱandereȱstrategischeȱGroßprojektȱ–ȱauchȱfürȱdieȱerfolgreichenȱ–ȱgelten.ȱDieȱDiffeȬ renzȱvonȱTheorieȱundȱPraxisȱistȱreal.ȱDieȱFrageȱistȱnur,ȱwasȱausȱdieserȱDifferenzȱfolgt.ȱ DiesbezüglichȱerscheinenȱunsȱzweiȱDingeȱwichtig:ȱ 1. derȱ Trostȱ fürȱ denȱ Praktiker:ȱ Zumindestȱ manchmalȱ sindȱ strategischeȱ Großprojekteȱ erfolgreich,ȱobwohlȱsieȱdenȱAnforderungenȱderȱTheorieȱnichtȱgenügen,ȱ 2. dieȱAufforderungȱanȱdieȱTheorie:ȱZumindestȱmanchmalȱsindȱstrategischeȱGroßprojekȬ teȱerfolgreich,ȱweilȱsieȱdenȱAnforderungenȱderȱTheorieȱnichtȱgenügen.ȱ AlsȱKontrastfolieȱzurȱzusammenfassendenȱErläuterungȱundȱProfilierungȱdieserȱThesenȱ wählenȱ wirȱ dieȱ Arbeitenȱ vonȱ Kotterȱ (vgl.ȱ Kotterȱ 1995).ȱ Dessenȱ (mehrȱ oderȱ weniger)ȱ expliziteȱHauptthesenȱlauten,ȱȱ

„ dassȱesȱverschiedeneȱAnforderungenȱgibt,ȱdieȱalleȱundȱinȱderȱrichtigenȱReihenfolgeȱ erfülltȱwerdenȱmüssen,ȱumȱChangeȬProzesseȱerfolgreichȱdurchzuführenȱundȱȱ

„ dassȱdieȱ„Vision“ȱdesȱStrategieȬȱoderȱChangeprozessesȱdasȱorganisierendeȱZentrumȱ dieserȱAnforderungenȱundȱihrerȱReihenfolgeȱdarstellt.ȱ DȬCheckȱlegtȱhierȱzumindestȱgewisseȱModifikationenȱnahe.ȱDennȱDȬCheckȱzeigt,ȱdassȱ ChangeȬProzesseȱauchȱdannȱgelingenȱkönnen,ȱwennȱihnenȱkeineȱattraktiveȱZukunftsȬ visionȱHaltȱgibtȱundȱeineȱklareȱIdentitätȱverleiht.ȱDasȱunterscheidetȱDȬCheckȱvonȱanȬ derenȱProjekten.ȱȱ TatsächlichȱstellenȱwirȱdieȱTheseȱauf,ȱdassȱdasȱ„Defizit“ȱderȱfehlendenȱVisionȱundȱeineȱ schwacheȱ (imȱ Fallȱ vonȱ DȬCheckȱ vorrangigȱ durchȱ einȱ Analogieverständnisȱ gesicherteȱ „Identität“)ȱunterȱUmständenȱsogarȱeinenȱPluspunktȱdarstellenȱkannȱundȱimȱFallȱvonȱ ȈDȬCheckȈȱsogarȱdarstellt.ȱDennȱaufȱdieserȱBasisȱkonntenȱinnerhalbȱvonȱDȬCheckȱunȬ terschiedlicheȱProjekteȱundȱInterpretationenȱvonȱDȬCheckȱzugelassenȱwerden.ȱZudemȱ konnteȱ dasȱ Projektȱ mehrfachȱ überȱ „DȬCheckȱ akut“ȱ undȱ „Cashȱ 100“anȱ veränderteȱ RahmenbedingungenȱangepasstȱundȱtrotzȱdiesesȱWandelsȱaufrechterhaltenȱwerdenȱȱ EsȱmussȱkeinȱNachteilȱsein,ȱwennȱProjekteȱeherȱalsȱ„collectionsȱofȱreformȱideas“,ȱdennȱ alsȱ„coherentȱdoctrinesȱwithȱaȱunifiedȱstrategyȱofȱchange”ȱ(Brunsson/Olsenȱ1993,ȱS.ȱ27)ȱ 141ȱ

Peter Gerber, Stefan Klingelhöfer

angelegtȱwerden.ȱAuchȱderȱWertȱeinerȱstarken,ȱaufȱeinemȱvisionärenȱZielȱberuhendenȱ Projektidentitätȱ istȱ vonȱ denȱ Umständenȱ abhängig.ȱ Dieseȱ Umständeȱ näherȱ zuȱ bestimȬ men,ȱistȱunseresȱErachtensȱeineȱderȱvordringlichenȱAufgabenȱderȱTheorie.ȱUnserȱEinȬ druckȱistȱaber,ȱdassȱesȱeinenȱgenerellenȱTrendȱinȱRichtungȱeinesȱ„neuenȱRealismus“ȱgibt,ȱ derȱmitȱderȱTrägheitȱundȱUnsteuerbarkeitȱgroßerȱOrganisationenȱundȱmitȱeinemȱWanȬ delȱ derȱ Strategienȱ undȱ Leitideenȱ einhergeht:ȱ „Mehrȱ undȱ mehrȱ gehtȱ esȱ nurȱ nochȱ umȱ ReaktionenȱaufȱProbleme,ȱdieȱsichȱimȱVerhältnisȱvonȱSystemȱundȱUmweltȱoderȱauchȱinȱ denȱ Systemenȱ selbstȱ aufdrängen.ȱ Dieȱ heuteȱ prominentenȱ Reformerȱ sindȱ (….)ȱ nichtȱ mehrȱZielstreber,ȱsondernȱDefektflüchter.“ȱ(Luhmannȱ2000,ȱS.ȱ344)ȱ Dieȱ Zeitȱ derȱ großenȱ Ideenȱ scheintȱ (einstweilen)ȱ vorbei.ȱ Unternehmenȱ verzichtenȱ zuȬ nehmendȱaufȱdieȱEntwicklungȱundȱVerfolgungȱvisionärerȱZieleȱundȱsetzenȱstattdessenȱ aufȱ Strategienȱ àȱ laȱ Druckerȱ undȱ aufȱ „Defektflucht“.ȱ Damitȱ aberȱ vergrößertȱ sichȱ derȱ AbstandȱzwischenȱTheorieȱundȱPraxisȱweiter.ȱDaherȱstelltȱsichȱdieȱFrage,ȱwelcheȱRolleȱ undȱ Relevanzȱ denȱ normativenȱ Beschreibungenȱ undȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ einfachenȱ RezeptenȱderȱTheorieȱinȱderȱPraxisȱüberhauptȱnochȱzukommtȱbzw.ȱobȱundȱwieȱPraktiȬ kerȱdieseȱnutzenȱkönnen.ȱDazuȱdreiȱThesenȱausȱunsererȱErfahrungȱbeiȱLufthansa:ȱ 1.ȱ DieȱManagementliteraturȱdefiniertȱnormativeȱVorgaben,ȱdieȱdieȱMöglichkeitenȱderȱ Projektführungȱ einschränken.ȱ Dennȱ zumindestȱ inȱ derȱ modernenȱ „auditȱ society“ȱ (Powerȱ 1997)ȱ werdenȱ Projekteȱ nurȱ dannȱ Momentumȱ gewinnenȱ undȱ Akzeptanzȱ finden,ȱwennȱsieȱsichȱinȱihrerȱSelbstbeschreibungȱnichtȱzuȱweitȱvonȱdenȱklarenȱUnȬ terscheidungen,ȱ einfachenȱ Rezeptenȱ undȱ normativenȱ Beschreibungenȱ derȱ ManaȬ gementliteraturȱentfernen.ȱȱ 2.ȱ DieȱTheorieȱliefertȱalsoȱzunächstȱbeschreibendeȱVorgaben,ȱdieȱvomȱPraktikerȱeinerȬ seitsȱzuȱbeachtenȱsind,ȱandererseitsȱaberȱnichtȱmitȱderȱRealitätȱverwechseltȱwerdenȱ dürfen,ȱ obwohlȱ dieseȱ Verwechslungȱ andauerndȱ naheȱ liegt,ȱ daȱ dieȱ Beschreibungenȱ derȱ Theorieȱ ausȱ denȱ Selbstbeschreibungenȱ derȱ Führungspraxisȱ abgeleitetȱ undȱ aufȱ sieȱ zurückgespiegeltȱsind,ȱundȱsomitȱinȱgewisserȱWeiseȱdenȱgleichenȱperspektivischenȱ Verzerrungenȱ –ȱ z.B.ȱ derȱ fürȱ erfolgreicheȱ Managerȱ typischenȱ „illusionȱ ofȱ control“ȱ (Dermer/Lucasȱ1986)ȱ–ȱundȱSchweigebefehlenȱunterliegen.ȱ 3.ȱ Ähnlichesȱ giltȱ fürȱ denȱ praktischenȱ Gebrauchȱ derȱ „einfachenȱ Rezepte“,ȱ dieȱ dieȱ LiteraturȱzurȱStrukturierungȱunübersichtlicherȱAufgabenȱundȱkomplexerȱProzesseȱ anzubietenȱ hat.ȱ Solcheȱ Rezepteȱ liefernȱ Vereinfachungen,ȱ dieȱ immerȱ sowohlȱ notȬ wendigȱ alsȱ auchȱ unzureichendȱ seinȱ werden.ȱ Dieȱ Kunstȱ desȱ Gebrauchesȱ einfacherȱ Rezepteȱbestehtȱdemnachȱvorȱallemȱdarin,ȱalleȱfunktionierendenȱVereinfachungenȱ zuȱ benutzen,ȱ dieȱ dieȱ Komplexitätȱ eventuellȱ beherrschenȱ können,ȱ zugleichȱ aberȱ nichtȱnurȱmitȱderȱUnzulänglichkeitȱdieserȱVereinfachungen,ȱsondernȱauchȱmitȱderȱ ProduktivitätȱderȱKomplexitätȱzuȱrechnen.ȱȱ

142ȱ

Führung veränderungsorientierter, strategischer Großprojekte

6

Abschließende Anmerkungen zum Begriff und Phänomen der Führung

Dieȱ Führungȱ einesȱ strategischenȱ Großprojekts,ȱ wieȱ DȬCheck,ȱ mussȱ sichȱ aufȱ dieȱ fürȱ Projektverlaufȱ undȱ Ȭerfolgȱ kritischenȱ Variablenȱ konzentrieren.ȱ Dieseȱ stellenȱ nichtȱ nurȱ ganzȱunterschiedlicheȱundȱhäufigȱunklareȱAnforderungen.ȱSondernȱsieȱvariierenȱauchȱ imȱ Projektverlauf.ȱ Dieȱ wichtigsteȱ Führungskompetenzȱ bestehtȱ daherȱ unseresȱ ErachȬ tensȱdarin,ȱaufȱunterschiedlicheȱAnforderungenȱunterschiedlichȱreagierenȱzuȱkönnen.ȱ Oderȱ andersȱ formuliert:ȱ „Leader“ȱ sindȱ wenigerȱ Heldenȱ alsȱ vielmehrȱ „Joker“ȱ (einȱ BeȬ griffȱ vonȱ M.ȱ Serres).ȱ Sieȱ sindȱ wenigerȱ durchȱ bestimmteȱ Orientierungen,ȱ Qualitätenȱ undȱ Herangehensweisenȱ alsȱ vielmehrȱ durchȱ dieȱ Fähigkeitȱ desȱ Wechselsȱ zwischenȱ diesenȱ charakterisiertȱ (vgl.ȱ Baeckerȱ 2003)ȱ undȱ sindȱ damitȱ –ȱ wieȱ alleȱ Dinge,ȱ dieȱ ihreȱ Zuständeȱ wechselnȱ könnenȱ –ȱ inȱ gewisserȱ Weiseȱ unbestimmt.ȱ Dieseȱ Unbestimmtheitȱ machtȱ dieȱ begrifflichȬtheoretischeȱ Erfassungȱ desȱ Phänomensȱ problematisch.ȱ Sieȱ istȱ aberȱ zugleichȱ dieȱ Bedingungȱ desȱ Erfolgesȱ derȱ Führungspraxis.ȱ Dennȱ nurȱ aufȱ ihrerȱ Basisȱ kannȱ dieȱ Führungȱ jeweilsȱ dieȱ Formȱ undȱ Selbstbeschreibungȱ wählen,ȱ dieȱ ihreȱ Eingriffsmöglichkeitenȱ zuȱ erhaltenȱ undȱ zuȱ maximierenȱ verspricht.ȱ Auchȱ wennȱ dieȱ MitarbeiterȱvonȱihrerȱFührungȱ–ȱzuȱRechtȱ–ȱinȱersterȱLinieȱKlarheitȱundȱBestimmungsȬ leistungenȱerwarten;ȱdieȱFührungȱselbstȱwirdȱimmerȱauchȱdafürȱSorgeȱtragenȱmüssen,ȱ ausreichendȱunbestimmtȱundȱunberechenbarȱzuȱbleiben.ȱDennȱnurȱsoȱkannȱsieȱhoffen,ȱ vonȱ Momentȱ zuȱ Momentȱ genauȱ überȱ dieȱ Reaktionsmöglichkeitenȱ zuȱ verfügen,ȱ dieȱ gegenüberȱ denȱ wechselndenȱ Zuständenȱ kritischerȱ Variablenȱ jeweilsȱ adäquatȱ erscheiȬ nenȱundȱweiterzuhelfenȱversprechen.ȱȱ ȱ

Literatur Arena,ȱ M.ȱ J.ȱ (2002):ȱ Changingȱ theȱ Wayȱ Weȱ Change,ȱ in:ȱ Organizationalȱ Developmentȱ Journal,ȱ20.ȱJg.,ȱH.ȱ2,ȱS.ȱ33Ȭ47ȱ Baecker,ȱD.ȱ(1999):ȱDieȱFormȱdesȱUnternehmens,ȱFrankfurtȱa.ȱM.ȱ Baecker,ȱD.ȱ(2003):ȱOrganisationȱundȱManagement:ȱAufsätze,ȱFrankfurtȱa.ȱM.ȱ Bruch,ȱ H./Gerber,ȱ P./Maier,ȱ V.ȱ (2005):ȱ Strategicȱ Changeȱ Decisions:ȱ Doingȱ theȱ Rightȱ ChangeȱRight;ȱin:ȱJournalȱofȱChangeȱManagement,ȱ5.ȱJg.,ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ97Ȭ107ȱ Brunsson,ȱN./Olsen,ȱJ.ȱP.ȱ(1993):ȱTheȱReformingȱOrganization,ȱRoutledgeȱ Burt,ȱ Rȱ .S.ȱ (2000):ȱ Structuralȱ Holesȱ vs.ȱ Networkȱ Closureȱ asȱ Socialȱ Capital,ȱ http://gsbwww.uchicago.edu/fac/ronald.burt/research/SHNC.pdf,ȱDatum:ȱ07.12.05ȱ Dermer,ȱJ.ȱD./Lucas,ȱR.ȱG.ȱ(1986):ȱTheȱIllusionȱofȱManagerialȱControl,ȱin:ȱAccounting,ȱ OrgainzationsȱandȱSociety,ȱ11.ȱJg.,ȱH.ȱ6,ȱS.ȱ471Ȭ482ȱ

143ȱ

Peter Gerber, Stefan Klingelhöfer

Drucker,ȱP.ȱF.ȱ(1974):ȱManagement:ȱTasksȱ–ȱResponsibilitiesȱ–ȱPractices,ȱNewȱYorkȱ Kotter,ȱ J.ȱ P.ȱ (1995):ȱ Leadingȱ Change:ȱ Whyȱ Transformationȱ Effortsȱ Fail,ȱ in:ȱ Harvardȱ BusinessȱReview,ȱ73.ȱJg.,ȱH.ȱ2,ȱS.ȱ59Ȭ67ȱ Lin,ȱ N.ȱ (1999):ȱ Buildingȱ aȱ Networkȱ Theoryȱ ofȱ Socialȱ Capital;ȱ in:ȱ Connections,ȱ 22.ȱ Jg.,ȱȱ H.ȱ1,ȱS.ȱ28Ȭ51ȱ Luhmann,ȱN.ȱ(2000):ȱOrganisationȱundȱEntscheidung,ȱOpladenȱ March,ȱJ.ȱG.ȱ(1988):ȱDecisionsȱandȱOrganizations,ȱOxford/ȱNewȱYorkȱ Meyer,ȱM.ȱW.ȱ(1994):ȱMeasuringȱPerformanceȱinȱEconomicȱOrganizations;ȱin:ȱSmelser,ȱ N.ȱ J./Swedberg,ȱ R.ȱ (Hrsg.),ȱ Theȱ Handbookȱ ofȱ Economicȱ Sociology,ȱ Princeton,ȱȱ S.ȱ556Ȭ580ȱ Olsen,ȱJ.ȱP.ȱ(1998):ȱInstitutionalȱDesignȱinȱDemocraticȱContexts;ȱin:ȱBrunsson,ȱN./Olsen,ȱ J.ȱP.ȱ(1998)ȱ(Hrsg.):ȱOrganizingȱOrganizations,ȱCopenhagen,ȱS.ȱ319Ȭ350ȱ Power,ȱM.ȱ(1997):ȱTheȱAuditȱSociety:ȱRitualsȱofȱVerification,ȱOxfordȱ Udy,ȱS.ȱH.ȱjr.ȱ(1990):ȱStructuralȱInconsistencyȱandȱManagementȱStrategyȱ inȱOrganizaȬ tions;ȱin:ȱ Calhoun,ȱ C./Meyer,ȱ M.ȱ W./Scott,ȱ R.ȱ W.ȱ (Hrsg.).,ȱ Structuresȱ ofȱ Powerȱ andȱ Constraint:ȱPapersȱinȱHonorȱofȱPeterȱM.ȱBlau,ȱNewȱYork,ȱS.ȱ217Ȭ233ȱ White,ȱH.ȱC.ȱ(1992):ȱIdentityȱandȱControl:ȱaȱStructuralȱTheoryȱofȱSocialȱAction,ȱPrinceȬ tonȱ Weick,ȱK.ȱE.ȱ(2001):ȱTheȱCollapseȱofȱSensemakingȱinȱOrganizations:ȱTheȱMannȱGulchȱ Desaster;ȱ in:ȱ Weick,ȱ K.ȱ E.ȱ (Hrsg.):ȱ Makingȱ Senseȱ ofȱ theȱ Organization,ȱ MalȬ den/Oxford,ȱS.ȱ100Ȭ124ȱ

144ȱ

Leadership und Change

Lutz von Rosenstiel

Leadership und Change

1

Einleitung: Facetten von Führung

Überȱ Führungȱ imȱ Unternehmenȱ wirdȱ inȱ jüngsterȱ Zeitȱ mitȱ neuerȱ Akzentsetzungȱ geȬ sprochenȱ(vgl.ȱNeubergerȱ2002).ȱOhnehinȱistȱdieserȱBegriffȱvielschichtig.ȱDaȱistȱeinerȬ seitsȱ vonȱ derȱ Unternehmensführungȱ dieȱ Redeȱ imȱ Sinneȱ einerȱ strategischenȱ AusrichȬ tungȱaufȱneueȱMärkte,ȱveränderterȱAngebote,ȱmodifizierterȱUmgangsformenȱmitȱBlickȱ aufȱdieȱArbeitnehmervertreterȱundȱdieȱstaatlichenȱInstanzen.ȱAberȱauchȱdieȱpersonaleȱ Führung,ȱ derȱ bewussteȱ Einflussȱ desȱ Führendenȱ aufȱ dieȱ ihmȱ unterstelltenȱ Mitarbeiterȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ verbalen,ȱ derȱ paraverbalenȱ undȱ derȱ nonverbalenȱ Kommunikationȱ (vgl.ȱ Steinleȱ 1978;ȱ vonȱ Rosenstiel/Molt/Rüttingerȱ 2005)ȱ hatȱ verschiedeneȱ Facetten,ȱ wieȱ z.B.ȱ dieȱ Führungȱ desȱ sozialenȱAggregats,ȱ derȱArbeitsgruppeȱ oderȱ desȱ Teamsȱ (vgl.ȱ Weggeȱ 2004).ȱ HatȱmanȱnunȱdieȱpersonaleȱFührungȱ–ȱseiȱesȱdieȱvonȱTeamsȱoderȱvonȱeinzelnenȱPersoȬ nenȱ –ȱ imȱ Auge,ȱ soȱ wirdȱ nichtȱ seltenȱ zwischenȱ Leitungȱ undȱ Führungȱ bzw.ȱ zwischenȱ ManagementȱundȱLeadershipȱunterschieden,ȱwobeiȱtrotzȱmancherȱGrauzonenȱbeiȱderȱ begrifflichenȱDifferenzierungȱimȱManagementȱdasȱfunktionalȱinstrumentelleȱHandeln,ȱ dasȱ „dieȱ Dingeȱ richtigȱ tun“ȱ liegt,ȱ währendȱ unterȱ Leadershipȱ dieȱ Ausstrahlungȱ derȱ Person,ȱdieȱhäufigȱkaumȱerfassbare,ȱnahezuȱirrationale,ȱzumindestȱaberȱunreflektierteȱ WirkungȱdesȱFührendenȱaufȱdieȱGeführtenȱzuȱverstehenȱist.ȱ ImȱFolgendenȱsollȱgezeigtȱwerden,ȱdassȱeineȱzentraleȱAufgabeȱvonȱLeadershipȱinȱderȱ Vermittlungȱ vonȱ Sicherheitȱ undȱ Orientierungȱ inȱ Veränderungsprozessenȱ liegt.ȱ Zumȱ grundlegendenȱVerständnisȱvonȱLeadershipȱwirdȱzuerstȱeinȱRahmenmodellȱpersonalerȱ Führungȱ vorgestelltȱ werden,ȱ inȱ demȱ deutlichȱ wird,ȱ dassȱ Führungserfolgȱ –ȱ wieȱ auchȱ immerȱ erȱ operationalisiertȱ wirdȱ –ȱ inȱ Abhängigkeitȱ vomȱ Führungsverhaltenȱ undȱ derȱ Führungssituationȱ gesehenȱ wird,ȱ wobeiȱ dasȱ Führungsverhaltenȱ selbstȱ wiederumȱ alsȱ eineȱFunktionȱüberdauernderȱMerkmaleȱderȱPersonȱsowieȱderȱwahrgenommenenȱundȱ derȱvonȱderȱhandelndenȱPersonȱunabhängigenȱSituationȱverstandenȱwird.ȱDabeiȱwirdȱ alsȱeinȱSituationsmerkmalȱauchȱ„Change“,ȱdieȱbeständigeȱVeränderungȱdesȱUmfeldesȱ undȱ derȱ Organisation,ȱ verstanden,ȱ wobeiȱ geradeȱ dieseȱ Veränderungsprozesseȱ alsȱ Quelleȱ derȱ Verunsicherungȱ undȱ desȱ Widerstandesȱ derȱ Menschenȱ imȱ Unternehmenȱ gesehenȱwerden.ȱDabeiȱsollȱdeutlichȱgemachtȱwerden,ȱdassȱesȱgeradezuȱinȱderȱ„Naturȱ desȱMenschen“ȱliegt,ȱdasȱBestehendeȱzuȱbewahren,ȱselbstȱdann,ȱwennȱEinsichtȱinȱdieȱ

145ȱ

Lutz von Rosenstiel

Notwendigkeitȱ vonȱ Veränderungenȱ besteht.ȱ Widerständeȱ gegenȱ dieȱ Veränderungȱ werdenȱdabeiȱumsoȱintensiverȱausfallen,ȱjeȱmehrȱsichȱBetroffeneȱalsȱObjekt,ȱalsȱfremdȬ bestimmt,ȱalsȱOpferȱverstehen.ȱDerȱFührendeȱhatȱinȱdiesemȱZusammenhangȱdieȱAufȬ gabe,ȱMenschenȱfürȱdenȱalsȱnotwendigȱerachtetenȱVeränderungsprozessȱzuȱgewinnen.ȱ Esȱ giltȱ sieȱ durchȱ angemesseneȱ Formenȱ derȱ Beteiligungȱ zumindestȱ zumȱ Teilȱ zuȱ HanȬ delnden,ȱ zuȱ Täternȱ zuȱ machen,ȱ umȱ damitȱ inȱ derȱ Situationȱ desȱ Wandelsȱ denȱ erlebtenȱ Kontrollverlustȱ zuȱ vermeiden.ȱ Schließlichȱ sollteȱ manȱ ihnenȱ durchȱ entsprechendesȱ FührungshandelnȱOrientierungȱmitȱBlickȱaufȱdieȱZukunftȱgebenȱundȱIhnenȱdasȱGefühlȱ derȱSicherheitȱvermitteln,ȱwasȱinsbesondereȱvorȱdemȱHintergrundȱderȱtransformatioȬ nalenȱFührungȱgesehenȱwird.ȱDabeiȱbleibtȱesȱeinȱDilemma,ȱvielleichtȱgarȱeineȱParadoȬ xie,ȱdassȱhierȱSicherheitȱvorgelebtȱwerdenȱmuss,ȱobwohlȱdieȱSituationȱvielfachȱtatsächȬ lichȱeineȱderȱUnsicherheitȱist.ȱAbgeleitetȱwerdenȱdarausȱkonkreteȱHandlungsempfehȬ lungenȱ anȱ denȱ Führenden,ȱ wasȱ erȱ inȱ derartigenȱ Situationenȱ besserȱ unterlassenȱ sollteȱ undȱwasȱandererseitsȱimȱpositivenȱSinneȱzuȱtunȱist.ȱ

2

Vermittlung von Orientierung und Sicherheit als zentrale Führungsaufgabe

Dieȱ dynamischeȱ Psychologieȱ zeigt,ȱ dassȱ sichȱ vielfachȱ inȱ Situationenȱ derȱ Bedrohungȱ undȱ Gefährdungȱ soȱ etwasȱ wieȱ eineȱ Regressionȱ inȱ früheȱ Phasenȱ derȱ Entwicklung,ȱ inȱ denenȱdasȱ„Urvertrauen“ȱdurchȱdieȱFürsorglichkeitȱundȱStärkeȱvonȱElternȱihrenȱKinȬ dernȱgegenüberȱherausgebildetȱwurdeȱ(vgl.ȱEriksonȱ1971),ȱergibt.ȱManȱorientiertȱsichȱ anȱAutoritätspersonen,ȱdieȱ–ȱähnlichȱwieȱdieȱElternȱinȱderȱKindheitȱ–ȱgedanklichȱHilfeȱ versprechen.ȱ Inȱ eineȱ derartigeȱ Rolleȱ gerätȱ nunȱ rechtȱ häufigȱ derȱ Führendeȱ inȱ SituatioȬ nenȱderȱVerunsicherungȱundȱderȱBedrohung.ȱ EineȱOrientierungȱamȱFührendenȱhatȱnichtȱnurȱdieȱvielfachȱnachgewieseneȱverhaltensȬ steuerndeȱ Wirkungȱ desȱ Vorbildesȱ zurȱ Konsequenz,ȱ sondernȱ bewirktȱ auch,ȱ dassȱ derȱ Führendeȱ vielleichtȱ geradeȱ beiȱ erlebterȱ Verunsicherungȱ derȱ Geführtenȱ gedanklichȱ durchȱ seinȱ Handelnȱ oderȱ seinȱ Redenȱ Orientierungȱ gibt,ȱ subjektiveȱ Verunsicherungȱ reduziertȱundȱsoȱdieȱBefürchtungȱderȱGeführtenȱabschwächt,ȱdassȱdieȱSituationȱaußerȱ Kontrolleȱ geratenȱ sei.ȱ Dabeiȱmussȱ selbstverständlichȱ danachȱ differenziertȱ werden,ȱ obȱ dieȱSituationȱtatsächlichȱunterȱKontrolleȱistȱoderȱobȱdiesȱnurȱsoȱerlebtȱwirdȱ(vgl.ȱPfefferȱ 1981).ȱDiesȱaberȱistȱnichtȱausschlaggebendȱfürȱdieȱWahrnehmungȱdesȱFührenden,ȱdieȱ DeutungȱseinesȱVerhaltensȱdurchȱdieȱGeführtenȱinȱwenigȱstrukturiertenȱSituationen,ȱinȱ denenȱ sichȱ dieȱ Geführtenȱ alsȱ bedrohtȱ oderȱ hilflosȱ erlebenȱ (vgl.ȱ Congerȱ 1989;ȱ ConȬ ger/Kanungoȱ 1987,ȱ 1994).ȱ Esȱ kommtȱ alsoȱ hierȱ aufȱ dieȱ subjektiveȱ Ebeneȱ an:ȱ „Wirklichȱ ist,ȱwasȱwirkt.“ȱ 146ȱ

Leadership und Change

3

Ein Rahmenmodell personaler Führung

WillȱmanȱdieȱFührungswirkungȱerklären,ȱumȱzuȱanalysieren,ȱwovonȱFührungserfolgȱ–ȱ wieȱauchȱimmerȱdieserȱdefiniertȱseinȱmagȱ–ȱabhängt,ȱsoȱsollteȱmanȱnichtȱsoȱkurzȱsprinȬ gen.ȱ Vereinfachendeȱ vorwissenschaftlicheȱ Auffassungenȱ personalisierenȱ häufigȱ undȱ suchenȱ nachȱ einemȱ monokausalenȱ Erklärungsansatzȱ (vgl.ȱ Neubergerȱ 1976;ȱ Steinleȱ 1978).ȱ Soȱ wirdȱ etwaȱ vonȱ derȱ personalistischenȱ Führungstheorieȱ inȱ ihrerȱ klassischenȱ Formȱ behauptet,ȱ esȱ seienȱ letztlichȱ „Führungseigenschaften“,ȱ wieȱ z.B.ȱ dieȱ Intelligenz,ȱ dieȱ Extraversionȱ oderȱ dieȱ Entscheidungsfreude,ȱ dieȱ denȱ Führungserfolgȱ bestimmen,ȱ währendȱ mancheȱ Führungsverhaltenstheorienȱ behaupten,ȱ esȱ seiȱ derȱ „Führungsstil“ȱ derȱ alleineȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ ausschlaggebendȱ ist.ȱAllȱ solcheȱAnnahmenȱ konntenȱ empiȬ rischȱ falsifiziertȱ werdenȱ (zusammenfassendȱ Steinleȱ 1987,ȱ 1995;ȱ Gebert/vonȱ Rosenstielȱ 2002).ȱKomplexereȱAnnahmenȱsindȱerforderlich,ȱinnerhalbȱdererȱzumindestȱvierȱVariȬ ablenȱ zuȱ berücksichtigenȱ sind,ȱ dieȱ jeweilsȱ natürlichȱ weiterȱ ausdifferenziertȱ werdenȱ können.ȱAbb.ȱ1ȱ–ȱinȱAnlehnungȱanȱWegge/vonȱRosenstielȱ(2004)ȱ–ȱmachtȱdiesȱdeutlich.ȱ

Abbildungȱ1:ȱ EinȱRahmenmodellȱpersonalerȱFührungȱ

ȱ

147ȱ

Lutz von Rosenstiel

Manȱerkennt,ȱdassȱderȱFührungserfolgȱvomȱFührungsverhaltenȱabhängt.ȱJedochȱwirktȱ nichtȱjedesȱFührungsverhaltenȱinȱjederȱSituationȱgleich,ȱweshalbȱmanȱdieȱFührungssiȬ tuationȱalsȱModeratorvariableȱberücksichtigenȱmuss.ȱDabeiȱistȱdieseȱSituationȱweitȱzuȱ verstehen;ȱsieȱreichtȱvonȱBedingungenȱdesȱweiterenȱKontextes,ȱwieȱz.B.ȱderȱKultur,ȱdesȱ politischenȱ Systemsȱ einesȱ Landesȱ bisȱ hinȱ zurȱ Größeȱ derȱ geführtenȱ Gruppeȱ undȱ denȱ Merkmalenȱ derȱ Gruppenmitglieder.ȱ Dasȱ Verhaltenȱ desȱ Führendenȱ istȱ natürlichȱ vonȱ seinenȱ überdauerndenȱ Persönlichkeitsmerkmalenȱ abhängig.ȱ Dochȱ diesȱ istȱ stetsȱ –ȱ wasȱ generellȱ fürȱ dieȱ Erklärungȱ menschlichenȱ Verhaltensȱ giltȱ –ȱ eineȱ Funktionȱ vonȱ Personȱ undȱ Situationȱ (vgl.ȱ Lewinȱ 1936).ȱ Soȱ wirdȱ einȱ Führender,ȱ z.B.ȱ beiȱ derȱ Koordinationȱ einerȱProjektgruppeȱmitȱhochqualifiziertenȱundȱengagiertenȱMitarbeitern,ȱandersȱfühȬ renȱalsȱz.B.ȱeinȱWerksleiter,ȱbeiȱdemȱangelernteȱgewerblicheȱMitarbeiterȱletztlichȱausȬ schließlichȱdesȱGeldesȱwegenȱihrenȱAufgabenȱnachgehen.ȱFürȱdieȱPraxis,ȱdieȱjaȱvonȱderȱ WissenschaftȱhilfreichenȱRatȱerwartet,ȱheißtȱdiesȱnun:ȱ

„ Denȱ Führungserfolgȱ klarȱ bestimmenȱ undȱ mitȱ wissenschaftlicherȱ Unterstützungȱ reliabelȱ undȱ valideȱ operationalisierenȱ undȱ diesenȱ Erfolgȱ sodannȱ beiȱ EntscheidunȬ genȱ konsequentȱ berücksichtigenȱ –ȱ z.B.ȱ beiȱ derȱ Zuteilungȱ vonȱ Belohnungen,ȱ beiȱ Fördermaßnahmen,ȱbeiȱBeförderungenȱetc.ȱ

„ Dieȱ Führungssituationȱ sorgfältigȱ analysierenȱ undȱ soweitȱ wieȱ möglichȱ inȱ einerȱ führungsdienlichenȱWeiseȱbeeinflussenȱoderȱgarȱgestalten.ȱ

„ DasȱFührungshandelnȱderȱFührendenȱinȱeinerȱWeiseȱschulenȱundȱentwickeln,ȱdassȱ esȱzumȱeinenȱsituationsgerechtȱundȱzumȱanderenȱdenȱzuvorȱbestimmtenȱKriterienȱ desȱFührungserfolgesȱförderlichȱist.ȱ

„ Dieȱ Führungskräfteȱ anforderungsgerechtȱ auswählen.ȱ Dieseȱ AnforderungsgerechȬ tigkeitȱergibtȱsichȱnunȱzumȱeinenȱausȱdenȱinȱderȱSituationȱliegendenȱForderungenȱ undȱ zumȱ anderenȱ ausȱ denȱ inȱ denȱ Erfolgskriterienȱ liegendenȱ Herausforderungen.ȱ SoȱwirdȱmanȱvermutlichȱandereȱPersonenȱauswählen,ȱwennȱesȱumȱAufgabenȱhochȬ strukturierterȱ Artȱ inȱ derȱ Produktionȱ geht,ȱ alsȱ wennȱ z.B.ȱ erstmalsȱ vomȱ UnternehȬ menȱ eineȱ Niederlassungȱ inȱ einemȱ südostasiatischenȱ Tigerstaatȱ aufgebautȱ werdenȱ soll.ȱUndȱesȱwirdȱzudemȱauchȱeineȱandereȱArtȱvonȱPersonȱbenötigt,ȱwennȱesȱgiltȱinȱ einerȱvonȱKonfliktenȱgeschütteltenȱArbeitsgruppeȱdenȱsozialenȱFriedenȱwiederherȬ zustellen,ȱalsȱwennȱdasȱZielȱdarinȱbesteht,ȱkurzfristigȱdieȱProduktivitätȱzuȱsteigern.ȱ Eineȱ zentraleȱ Herausforderungȱ liegtȱ dabeiȱ inȱ derȱ Aufgabe,ȱ heuteȱ Führungskräfteȱ fürȱdieȱAnforderungenȱvonȱmorgenȱauszuwählenȱundȱzuȱschulen,ȱobwohlȱesȱrelaȬ tivȱunsicherȱist,ȱwieȱdieseȱAnforderungenȱinȱZukunftȱaussehenȱwerden.ȱ

Change als Situationsmerkmal Währendȱ vorȱ garȱ nichtȱ allzuȱ langerȱ Zeitȱ nachhaltigeȱ Veränderungȱ imȱ Unternehmenȱ dieȱ Ausnahmeȱ war,ȱ soȱ istȱ heuteȱ beständigerȱ Wandelȱ imȱ Unternehmenȱ nahezuȱ dieȱ Regel.ȱEsȱlässtȱsichȱkonstatieren,ȱdassȱVeränderungȱimmerȱhäufigerȱzuȱeinemȱwesentliȬ

148ȱ

Leadership und Change

chenȱSituationsmerkmalȱfürȱdasȱErlebenȱundȱHandelnȱderȱMenschenȱimȱUnternehmenȱ wird.ȱDasȱistȱvonȱBedeutungȱfürȱdieȱAuswahlȱvonȱFührungskräften,ȱdieȱimȱSinneȱeinesȱ derȱ Merkmaleȱ derȱ berühmtenȱ „Bigȱ Five“ȱ (vgl.ȱ McCrae/Costaȱ 1997,ȱ 1999)ȱ inȱ starkemȱ Maßeȱüberȱ„OffenheitȱfürȱneueȱErfahrungen“ȱverfügenȱsollten.ȱSieȱkönntenȱsonstȱderȱ Gefahrȱ erliegen,ȱ ihrȱ heutigesȱ Verhaltenȱ anȱ positiveȱ Erfahrungenȱ derȱ Vergangenheitȱ auszurichten.ȱ Zudemȱ giltȱ es,ȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ desȱ Führungsverhaltensȱ besondersȱ daraufȱzuȱachten,ȱdassȱFührendeȱinȱdieȱLageȱgesetztȱwerden,ȱinȱdenȱihnenȱanvertrauȬ tenȱMitarbeiternȱdieȱBereitschaftȱzurȱVeränderung,ȱzurȱaktivenȱMitwirkungȱanȱChangeȱ Prozessenȱ anzuregen.ȱ Dieseȱ Bereitschaftȱ sollteȱ nichtȱ alsȱ selbstverständlichȱ vorausgeȬ setztȱwerden.ȱMitarbeiterȱfürȱdieȱVeränderungȱzuȱgewinnen,ȱistȱalsoȱeineȱzunehmendȱ wichtigerȱwerdendeȱFührungsaufgabe,ȱwasȱnachfolgendȱzuȱzeigenȱseinȱwird.ȱ

4

Wandel im Unternehmen als Quelle der Verunsicherung

ProzesseȱdesȱWandels,ȱselbstȱwennȱsieȱvonȱaußenȱbetrachtetȱfürȱdieȱBetroffenenȱkaumȱ bedrohlichȱ sind,ȱ führenȱ meistȱ nichtȱ zuȱ hoffnungsvollerȱ Zuversicht,ȱ sondernȱ zuȱ einerȱ vonȱ Angstȱ geprägtenȱ Verunsicherung.ȱ Menschenȱ wünschenȱ –ȱ wennȱ auchȱ nachȱ LeȬ bensphaseȱundȱSituationȱinȱunterschiedlicherȱWeiseȱ(vgl.ȱBischofȱ1997)ȱ–ȱdasȱVertrauteȱ zuȱ bewahren,ȱ selbstȱ wennȱ Ihnenȱ klarȱ ist,ȱ dassȱ Veränderungȱ unausweichlichȱ ist.ȱ Derȱ FlorentinerȱPolitikberaterȱNiccoloȱMachiavelliȱschreibtȱhierzuȱanȱ„denȱFürsten“:ȱ „Dabeiȱistȱzuȱbedenken,ȱdass…ȱnichtsȱsoȱschwierigȱzuȱbetreiben,ȱsoȱunsicherȱimȱHinȬ blickȱaufȱErfolgȱundȱsoȱgefährlichȱinȱderȱDurchführungȱist,ȱalsȱdieȱVornahmeȱderȱNeuȬ erungen.ȱ Erȱ (derȱ Fürst)ȱ hatȱ hierbeiȱ allȱ dieȱ zumȱ Feinde,ȱ fürȱ welcheȱ dieȱ alteȱ Ordnungȱ vorteilhaftȱ istȱ undȱ findetȱ nurȱ laueȱ Verteidigerȱ anȱ denen,ȱ welchenȱ dieȱ neueȱ Vorteileȱ bringenȱkönnte.ȱDieseȱLauheitȱerklärtȱsichȱteilsȱausȱFurchtȱvorȱdenȱGegnernȱ(…)ȱteilsȱ ausȱdemȱMisstrauenȱderȱMenschen,ȱdieȱanȱdasȱNeueȱnurȱglauben,ȱwennȱesȱeineȱlangeȱ Erfahrungȱfürȱsichȱhat.“ȱ WoherȱkommtȱdiesesȱMisstrauenȱdemȱNeuenȱgegenüber?ȱAusȱunsererȱNatur,ȱunsererȱ genetischenȱ Programmierung,ȱ ergibtȱ sichȱ dieȱ Sehnsuchtȱ nachȱ einerȱ stabilen,ȱ unsererȱ Naturȱ gemäßenȱ Welt.ȱ Daȱ wirȱ allerdingsȱ dieȱ Weltȱ beständigȱ –ȱ undȱ zwarȱ inȱ einerȱ sichȱ beschleunigendenȱ Weiseȱ –ȱ verändern,ȱ habenȱ wirȱ aufgrundȱ unsererȱ Fähigkeitȱ zumȱ Denkenȱ auchȱ eingesehen,ȱ dassȱ wirȱ unsȱ anzupassenȱ undȱ damitȱ zuȱ verändernȱ habenȱ oderȱ garȱ weitereȱ gezielteȱ Änderungenȱ imȱ Umfeldȱ vornehmenȱ müssen.ȱ Darausȱ ergibtȱ sichȱ einȱ vielfachȱ latenter,ȱ gelegentlichȱ aberȱ auchȱ manifestȱ werdenderȱ Konfliktȱ intraȬȱ undȱinterpersonellerȱArt:ȱderȱKonfliktȱzwischenȱderȱSehnsuchtȱnachȱStabilitätȱundȱderȱ EinsichtȱinȱdieȱNotwendigkeitȱdesȱWandels.ȱ

149ȱ

Lutz von Rosenstiel

Der Mensch als Täter – der Mensch als Opfer MenschenȱverändernȱzunehmendȱdieȱWelt,ȱinȱderȱsieȱleben.ȱBeiȱdiesenȱVeränderungenȱ allerdingsȱherrschtȱkaumȱeineȱgerechteȱVerteilungȱdesȱEinflusses.ȱFaktischȱsindȱwenigeȱ dieȱ Täterȱ undȱ vieleȱ dieȱ Opfer.ȱ Diesȱ lässtȱ sichȱ ausȱ Expertensichtȱ wissenschaftlichȱ beȬ schreibenȱ undȱ ausȱ demȱ Erlebenȱ vonȱ Betroffenenȱ aufȱ einerȱ subjektivenȱ Ebeneȱ nachȬ zeichnen.ȱÜberraschendȱdabeiȱistȱfreilich,ȱdassȱauchȱTäter,ȱdieȱdieȱKonsequenzenȱihresȱ Handelnsȱnichtȱausreichendȱbedachtȱhaben,ȱsichȱschließlichȱhäufigȱalsȱOpferȱerleben,ȱ dieȱ dieȱ Kontrolleȱ überȱ ihreȱ Situationȱ verlorenȱ haben.ȱ Kontrollverlustȱ aberȱ istȱ fürȱ denȱ erwachsenenȱ Menschenȱ inȱ allerȱ Regelȱ eineȱ Belastung,ȱ dieȱ zuȱ Stresserlebenȱ führt.ȱ Fürȱ ihnȱistȱ–ȱArgyrisȱ(1975)ȱfolgendȱ–ȱderȱWunschȱnachȱUnabhängigkeit,ȱAktivität,ȱKontrolȬ leȱüberȱdieȱeigeneȱSituationȱundȱeinerȱlangfristigenȱZeitperspektiveȱkennzeichnend.ȱ Eineȱ Mehrheitȱ derȱ Menschenȱ wirdȱ beiȱ Veränderungsprozessenȱ –ȱ insbesondereȱ beiȱ solchenȱ imȱ Unternehmenȱ –ȱ inȱ diesenȱ Bedürfnissenȱ frustriert.ȱ Widerstandȱ gegenȱ dieȱ geplanteȱ Veränderung,ȱ selbstȱ wennȱ sieȱ objektivȱ Vorteileȱ mitȱ sichȱ bringenȱ würde,ȱ istȱ dannȱhäufigȱdieȱFolgeȱ(vgl.ȱv.ȱRosenstiel/Comelliȱ2003).ȱ

„Bombenwurf“ versus „Organisationsentwicklung“ EsȱgibtȱeineȱVielzahlȱvonȱStrategienȱundȱKonzeptenȱderȱVeränderungȱinȱUnternehmenȱ (vgl.ȱ Reiß/v.ȱ Rosenstiel/Lanzȱ 1997).ȱ Dieȱ Spannbreiteȱ sollȱ holzschnittartigȱ anȱ zweiȱ ExȬ tremformenȱ sichtbarȱ gemachtȱ werden:ȱ Daȱ istȱ zumȱ einenȱ dieȱ vonȱ Kirsch/Esser/Gabeleȱ (1979)ȱsoȱgenannteȱ„StrategieȱdesȱBombenwurfs“ȱ(alsȱprominentesȱBeispielȱhierfürȱgiltȱ dasȱBusinessȱProcessȱReegineering).ȱWieȱderȱbildstarkeȱNameȱverdeutlicht,ȱwirdȱhierȱ ohneȱ Einbezugȱ derȱ vonȱ derȱ Änderungȱ Betroffenenȱ „vonȱ oben“ȱ überȱ ihreȱ künftigeȱ Situation,ȱ überȱ dasȱ vonȱ ihnenȱ geforderteȱ veränderteȱ Verhaltenȱ entschieden.ȱ Hinterȱ einerȱ derartigenȱ Vorgehensweisenȱ stehenȱ nichtȱ seltenȱ vereinseitigteȱ oderȱ garȱ falscheȱ BilderȱderȱOrganisationȱ(vgl.ȱMorganȱ1997)ȱundȱdesȱMenschenȱ(vgl.ȱUlichȱ2001).ȱ HatȱmanȱvorȱAugen,ȱdassȱdieȱMehrheitȱderȱFührungskräfteȱinȱDeutschlandȱNaturwisȬ senschaftler,ȱTechnikerȱoderȱIngenieureȱsind,ȱsoȱverwundertȱesȱnicht,ȱdassȱihreȱimpliziȬ teȱOrganisationstheorie,ȱihreȱMetapherȱdesȱUnternehmens,ȱanȱderȱMaschineȱorientiertȱ ist.ȱ Daȱ wirktȱ allesȱ nachȱ denȱ Regelnȱ einerȱ strengenȱ Kausalitätȱ aufeinander:ȱ Wennȱ dasȱ großeȱ Zahnradȱ sichȱ langsamȱ dreht,ȱ müssenȱ sichȱ dieȱ kleinen,ȱ mitȱ ihmȱ verbundenen,ȱ schonȱ gehörigȱ sputen.ȱ Derȱ Menschȱ wirdȱ zumȱ „Rädchenȱ imȱ Getriebe“.ȱ Einȱ Rädchenȱ fragtȱmanȱnicht,ȱwennȱmanȱdieȱMaschineȱreparierenȱoderȱgarȱumkonstruierenȱmöchte.ȱ BeimȱVeränderungsprozessȱwirdȱderȱEinzelneȱzumȱgarȱnichtȱernsthaftȱbedachtenȱOpȬ fer.ȱDassȱaberȱMenschen,ȱdenenȱdieȱKontrolleȱüberȱihreȱeigeneȱSituationȱweitestgehendȱ entzogenȱ wird,ȱ dieȱ Änderungȱ nichtȱ mitȱ Engagementȱ mittragen,ȱ istȱ dannȱ wenigȱ verȬ wunderlich.ȱ Hierȱ liegtȱ vermutlichȱ einerȱ derȱ Gründeȱ dafür,ȱ dassȱ nahezuȱ zweiȱ Drittelȱ allerȱ Veränderungsprojekteȱ inȱ Organisationenȱ scheiternȱ oderȱ dochȱ zumindestȱ ihreȱ ZieleȱnurȱzumȱTeilȱerreichen.ȱ

150ȱ

Leadership und Change

DieȱOrganisationsentwicklungȱ(vgl.ȱGebertȱ2004)ȱgehtȱvonȱeinemȱanderenȱOrganisatiȬ onsbildȱ aus,ȱ meistȱ vonȱ demȱ einesȱ soziotechnischenȱ Systems,ȱ innerhalbȱ dessenȱ MenȬ schenȱzielorientiertȱhandelnȱundȱeigeneȱInteressenȱmitȱjenenȱderȱOrganisationȱinȱÜberȬ einstimmungȱ zuȱ bringenȱ suchen.ȱ Hierȱ giltȱ beiȱ Veränderungsprozessenȱ dieȱ Maxime:ȱ soweitȱalsȱmöglichȱdieȱ„Betroffenen“ȱzuȱ„Beteiligten“ȱzuȱmachen,ȱumȱaufȱdieseȱWeiseȱ dieȱ Qualitätȱ derȱ Entscheidungsprozesseȱ zuȱ verbessernȱ undȱ zugleichȱ dieȱ Akzeptanzȱ dieserȱEntscheidungenȱzuȱerhöhen.ȱAusȱ„Opfern“ȱwerdenȱaufȱdieseȱWeiseȱzumindestȱ „Mittäter“ȱ gemacht.ȱ Ohneȱ nunȱ imȱ Einzelnenȱ aufzuzeigen,ȱ unterȱ welchenȱ RahmenbeȬ dingungenȱOrganisationsentwicklungȱüberhauptȱmöglichȱist,ȱlässtȱsichȱausȱpsycholoȬ gischerȱPerspektiveȱfordern:ȱ„SoȱwenigȱBombenwurfȱwieȱnötig,ȱsoȱvielȱOrganisationsȬ entwicklungȱwieȱmöglich!“ȱ DieȱMitarbeiter,ȱdieȱjaȱletztlichȱdenȱgeplantenȱVeränderungsprozessȱtragenȱundȱrealiȬ sierenȱmüssen,ȱfürȱdieȱÄnderungȱzuȱgewinnen,ȱistȱalsoȱinȱderartigenȱSituationenȱeineȱ zentraleȱFührungsaufgabe.ȱWennȱdieȱFührendenȱaufgrundȱihresȱunzutreffendenȱoderȱ dochȱeinseitigenȱOrganisationsȬȱundȱMenschenbildesȱdiesȱnichtȱsehen,ȱistȱWiderstandȱ gegenȱ dieȱ Veränderungȱ undȱ möglicherweiseȱ dasȱ Scheiternȱ desȱ gesamtenȱ Prozessesȱ eineȱwahrscheinlicheȱKonsequenz.ȱDiesȱwiederumȱlenktȱdenȱBlickȱaufȱdenȱFührendenȱ undȱseinȱHandeln.ȱ

5

Transaktionale und transformationale Führung

Längstȱistȱmanȱdarüberȱhinaus,ȱinȱderȱpersonalenȱFührungȱausschließlichȱdieȱtraditioȬ nellenȱ Managementfunktionenȱ Planen,ȱ Realisierenȱ undȱ Kontrollierenȱ mitȱ allȱ ihrenȱ DifferenzierungenȱundȱUnterpunktenȱzuȱsehen.ȱDennochȱliegtȱvielen,ȱauchȱpsycholoȬ gischȱorientiertenȱKonzeptenȱeinesȱwünschenswertenȱFührungsverhaltensȱeinȱnahezuȱ ausschließlichȱ rationalȬfunktionalesȱ Verständnisȱ zugrunde.ȱ Führungskonzepte,ȱ wieȱ dasȱ„ManagerialȱGrid“ȱ(vgl.ȱBlake/Moutonȱ1964),ȱdasȱFührenȱmitȱZielvereinbarungenȱ („MbO“)ȱ „Managementȱ byȱ Delegation“,ȱ dasȱ Führenȱ imȱAusnahmefallȱ „Managementȱ byȱException“ȱoderȱdieȱWegȬZielȬTheorienȱderȱFührungȱ(vgl.ȱEvansȱ1970;ȱHouseȱ1971),ȱ gehenȱ vonȱ diesemȱ rationalȬfunktionalenȱ Verständnisȱ derȱ personalenȱ Führungȱ aus,ȱ welchesȱsichȱletztlichȱalsȱtransaktionalȱinterpretierenȱlässt.ȱDerȱMitarbeiterȱbietetȱetwasȱ an,ȱz.B.ȱseineȱLeistung,ȱseineȱLoyalität,ȱseineȱKooperationsbereitschaftȱundȱerhältȱdafürȱ vonȱseinemȱVorgesetzenȱdas,ȱwasȱihmȱwichtigȱist,ȱz.B.ȱWertschätzung,ȱLobȱoderȱFördeȬ rung.ȱ Sicherlichȱ sindȱ auchȱ –ȱ dasȱ zeigtȱ dieȱ empirischeȱ Forschungȱ –ȱ damitȱ vielfältigeȱ WirkungenȱpersonalerȱFührungȱerklärbar.ȱ Aberȱistȱdasȱalles?ȱGibtȱesȱnichtȱauchȱbesondereȱQualitätenȱderȱFührung,ȱdieȱbewirken,ȱ dassȱsichȱderȱMitarbeiterȱengagiert,ȱohneȱdirekteȱGegenleistungȱzuȱerwarten?ȱImȱklasȬ 151ȱ

Lutz von Rosenstiel

sischenȱKonzeptȱderȱcharismatischenȱFührungȱbeiȱMaxȱWeberȱ(1921)ȱwurdeȱsoȱetwasȱ postuliert.ȱ Imȱ Konzeptȱ derȱ transformationalenȱ Führungȱ istȱ einȱ ähnlicherȱ Gedankeȱ wiederȱ auferstandenȱ undȱ hatȱ beachtlicheȱ Forschungsaktivitätenȱ ausgelöstȱ (vgl.ȱ Bass/Avolioȱ 1990;ȱ Geyer/Steyrerȱ 1998;ȱ Felfeȱ 2003;ȱ Neubergerȱ 2002).ȱ Dasȱ Konzeptȱ nimmtȱ an,ȱ dassȱ eineȱ zentraleȱ Wirkungȱ vonȱ Führungȱ darinȱ bestehenȱ kann,ȱ dassȱ derȱ Mitarbeiterȱ transformiertȱ –ȱ verwandeltȱ –ȱ wirdȱ undȱ zwarȱ inȱ einerȱ Weise,ȱ dieȱ ihnȱ zumȱ altruistischenȱHandelnȱmotiviert,ȱalsoȱzumȱEngagementȱfürȱbestimmteȱPersonenȱoderȱ Ziele,ȱohneȱeineȱGegenleistungȱzuȱerwarten.ȱEsȱwerdenȱmitȱCharisma,ȱinspirierenderȱ Motivierung,ȱintellektuellerȱStimulierung,ȱindividuellerȱWertschätzungȱvierȱmiteinanȬ derȱpositivȱkorrelierendeȱFacettenȱderȱtransformationalenȱFührungȱunterschieden.ȱ Transaktionaleȱ Führungȱ –ȱ zusammengesetztȱ ausȱ „Managementȱ byȱ Exception“ȱ undȱ „bedingterȱ Belohnung“ȱ –ȱ undȱ transformationaleȱ Führungȱ schließenȱ einanderȱ nichtȱ aus,ȱ sondernȱ könnenȱ sichȱ –ȱ folgenȱ wirȱ Bass/Avolioȱ (1990)ȱ –ȱ sehrȱ wohlȱ ergänzen.ȱ Dieȱ transaktionaleȱFührungȱhatȱbeiȱMitarbeiternȱdieȱerwarteteȱAnstrengungȱundȱsomitȱdenȱ erwartetenȱ Erfolgȱ zurȱ Konsequenz,ȱ währendȱ dieȱ transformationaleȱ darüberȱ hinausȱ eineȱ „ExtraȬAnstrengung“ȱ bedingt,ȱ dieȱ dannȱ zuȱ einemȱ Erfolgȱ überȱ dieȱ Erwartungenȱ hinausȱführt.ȱAbb.ȱ2ȱverdeutlichtȱdies:ȱ

Abbildungȱ2:ȱ DasȱZusammenspielȱvonȱtranformationalerȱundȱtransaktionalerȱFührungȱ

ȱ

DieȱbeachtlicheȱOrientierungȱundȱSicherheitȱgebendeȱsowieȱmotivierendeȱWirkungȱderȱ transformationalenȱ Führungȱ wurdeȱ inȱ derȱ Zwischenzeitȱ vielfachȱ nachgewiesenȱ (vgl.ȱ Tracey/Hinkinȱ 1998;ȱ Geyer/Steyrerȱ 1998;ȱ Gebert/v.ȱ Rosenstielȱ 2002),ȱ wobeiȱ dieseȱ WirȬ kungȱ besondersȱ intensivȱ inȱ solchenȱ Situationenȱ zuȱ seinȱ scheint,ȱ dieȱ Verunsicherungȱ auslösen,ȱwieȱesȱfürȱChangeȱProzesseȱgiltȱ(vgl.ȱYuklȱ1998;ȱNeubergerȱ2002).ȱ

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Leadership und Change

6

Ein Dilemma: Sicherheit vorleben in Situationen der Verunsicherung

Veränderungsprozesseȱ inȱ Organisationenȱ sindȱ durchȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ Paradoxienȱ gekennzeichnet.ȱSoȱgiltȱesȱ

„ eineȱVisionȱderȱwünschenswertenȱZukunftȱzuȱentwerfenȱundȱdennochȱdasȱVerganȬ geneȱnichtȱalsȱfehlerhaftȱzuȱbrandmarken,ȱsondernȱesȱzuȱrechtfertigen,ȱ

„ zurȱBegeisterungȱzuȱmotivierenȱundȱdennochȱdieȱLageȱnüchternȱzuȱbeurteilen,ȱ „ überlegtȱzuȱhandelnȱtrotzȱfastȱstetsȱgegebenenȱZeitdrucks,ȱ „ VertrauenȱbeiȱdenȱMitarbeiternȱaufzubauenȱundȱzugleichȱzuȱerkennen,ȱdassȱdurchȱ denȱVeränderungsprozessȱFrustration,ȱUnsicherheitȱundȱAngstȱunvermeidbarȱsind,ȱ

„ großesȱ Engagementȱ zuȱ zeigenȱ undȱ sichȱ dabeiȱ bewusstȱ zuȱ sein,ȱ dassȱ geradeȱ daȬ durchȱBurnoutȱdroht.ȱ FürȱdieȱFührungȱinȱVeränderungssituationenȱgiltȱinȱbesonderemȱMaße,ȱwasȱNeubergerȱ (1983)ȱganzȱgenerellȱfürȱdieȱFührungȱannimmt:ȱSieȱseiȱeinȱHandelnȱinȱWidersprüchen.ȱ Einerȱ dieserȱ Widersprücheȱ inȱ Situationenȱ desȱ Wandelsȱ bestehtȱ nunȱ spezifischȱ darin,ȱ dassȱ dieȱ Mitarbeiterȱ vomȱ Führendenȱ aufgrundȱ vonȱ Verunsicherungenȱ Orientierungȱ undȱ Sicherheitȱ erwarten.ȱ Derȱ Führendeȱ mussȱ entsprechendȱ handeln,ȱ selbstȱ dann,ȱ wennȱerȱselbstȱorientierungslosȱundȱverunsichertȱist.ȱPfefferȱ(1981)ȱhatȱdaraufȱverwieȬ sen,ȱdassȱeineȱwichtigeȱFunktionȱderȱFührungȱdarinȱbesteht,ȱdenȱGlaubenȱanȱdieȱReleȬ vanzȱderȱFührungȱzuȱstabilisieren,ȱumȱeinerseitsȱdasȱVertrauenȱderȱMitarbeiterȱinȱdieȱ FührungȱnichtȱzuȱuntergrabenȱundȱandererseitsȱdasȱGefühlȱderȱVerantwortlichkeitȱderȱ Führungskräfteȱ nichtȱ zuȱ unterminieren.ȱ Führungȱ habeȱ überȱ bestimmteȱ SymbolhandȬ lungenȱundȱRitualeȱzurȱAufrechterhaltungȱfunktionalerȱIdeologienȱbeizutragen,ȱumȱsoȱ Entscheidungsakzeptanzȱ sicherzustellenȱ undȱ Gewissheitȱ undȱ Orientierungȱ inȱ einerȱ komplexȱdeterminiertenȱWeltȱbeiȱdenȱMitarbeiternȱzuȱvermitteln,ȱobwohlȱesȱsichȱdabeiȱ häufigȱumȱPseudogewissheitȱundȱPseudoorientierungȱhandele.ȱ

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Handlungsempfehlungen für Leadership in Changeprozessen

Werȱ alsȱ Führenderȱ Verantwortungȱ oderȱ Mitverantwortungȱ fürȱ Changeprozesseȱ imȱ Unternehmenȱträgt,ȱsollteȱwissen,ȱwelcheȱtypischenȱFehlerȱvermiedenȱwerdenȱsolltenȱ

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Lutz von Rosenstiel

sowieȱwelcheȱHandlungenȱeinenȱpositivenȱEffektȱausübenȱundȱeinenȱpositivenȱBeitragȱ zurȱVermittlungȱvonȱOrientierungȱundȱSicherheitȱliefernȱkönnen.ȱ FolgenȱwirȱKotterȱ(1982),ȱdannȱwerdenȱvonȱdenȱfürȱdenȱChangeprozessȱVerantwortliȬ chenȱganzȱtypischeȱundȱfolgenschwereȱFehlerȱgemacht,ȱdieȱesȱzuȱvermeidenȱgilt:ȱ

„ keinȱausreichendesȱGespürȱfürȱdieȱDringlichkeit,ȱ „ FehlenȱeinerȱmächtigenȱKoalitionȱderȱErneuerung,ȱ „ Versäumnis,ȱeineȱVisionȱzuȱentwerfen,ȱ „ unzulänglicheȱVermittlungȱderȱVision,ȱ „ entgegenstehendeȱHürdenȱwerdenȱnichtȱweggeräumt,ȱ „ kurzfristigeȱErfolgeȱwerdenȱnichtȱsystematischȱvorbereitet,ȱ „ zuȱfrühesȱAnsetzenȱvonȱSiegesfeiern,ȱ „ keineȱVerankerungȱdesȱNeuenȱinȱderȱUnternehmenskultur.ȱ AberȱselbstverständlichȱgehtȱesȱnichtȱnurȱumȱdasȱVermeidenȱvonȱFehlern,ȱsondernȱesȱ sollteȱpositivȱgehandeltȱwerden.ȱDabeiȱkönnteȱsichȱderȱFührendeȱanȱdenȱnachfolgenȬ denȱknappȱformuliertenȱ„Geboten“ȱorientieren:ȱ

„ Entwerfeȱeineȱglaubhafte,ȱmotivierendeȱundȱkonkreteȱVision!ȱ „ KommuniziereȱsieȱdurchȱBilder,ȱSymboleȱundȱknappeȱsprachlicheȱFormen!ȱ „ InformiereȱumfassendȱundȱrechtzeitigȱimȱGespräch!ȱ „ BegründeȱüberzeugendȱdieȱNotwendigkeitȱdesȱWandels!ȱ „ HöreȱgutȱzuȱundȱdiskutiereȱmitȱdenȱBetroffenen!ȱ „ BetoneȱdieȱStabilität!ȱ „ Motiviereȱ zurȱ Veränderungȱ undȱ betoneȱ positiveȱ Konsequenzenȱ desȱ erfolgreichenȱ Prozesses!ȱ

„ QualifiziereȱrechtzeitigȱfürȱdieȱkommendenȱzuȱerwartendenȱAnforderungen!ȱ „ Zieheȱ dieȱ Betroffenenȱ inȱ dieȱ Entscheidungȱ mitȱ ein,ȱ damitȱ ausȱ Opfernȱ zumindestȱ „Mittäter“ȱwerden!ȱ

„ GeheȱsichtbarȱmenschlichȱundȱfairȱmitȱdenȱVerlierernȱdesȱChangeprozessesȱum!ȱ „ SichereȱDirȱeinȱloyalesȱTeam,ȱmitȱdemȱDuȱauchȱschwierigeȱPhasenȱmeisternȱkannst!ȱ „ LebeȱselbstȱVeränderungsbereitschaftȱvor!ȱ „ Sorgeȱ dafür,ȱ dassȱ esȱ nichtȱ nurȱ zuȱ „Blut,ȱ Schweißȱ undȱ Tränen“ȱ kommt,ȱ sondernȱ feiereȱmitȱallenȱBeteiligtenȱdasȱErreichenȱvonȱZwischenzielen!ȱ 154ȱ

Leadership und Change

Literatur Argyris,ȱC.ȱ(1975):ȱDasȱIndividuumȱundȱdieȱOrganisation;ȱin:ȱTürk,ȱK.ȱ(Hrsg.),ȱOrganiȬ sationstheorie,ȱHamburg,ȱS.ȱ215Ȭ233ȱ Bass,ȱB./Avolio,ȱ B.ȱ (1990):ȱ TransformationalȱLeadershipȱ Development:ȱ Manualȱ forȱ theȱ MultifactorȱLeadershipȱQuestionaire,ȱPaloȱAltoȱ Bischof,ȱ N.ȱ (1997):ȱ Dasȱ Rätselȱ Ödipus:ȱ dieȱ biologischenȱ Wurzelnȱ desȱ Urkonfliktsȱ vonȱ IntimitätȱundȱAutonomie,ȱ4.ȱAufl.,ȱMünchenȱ Blake,ȱR.ȱR./Mouton,ȱJ.ȱS.ȱ(1964):ȱTheȱManagerialȱGrid,ȱHoustonȱ Conger,ȱ J.ȱ A.ȱ (1989):ȱ Theȱ Charismaticȱ Leader:ȱ Behindȱ theȱ Mystiqueȱ ofȱ Exceptionalȱ Leadership,ȱSanȱFranciscoȱ Conger,ȱJ.ȱA./Kanungo,ȱR.ȱN.ȱ(1987):ȱTowardȱaȱBehavioralȱTheoryȱofȱCharismaticȱLeadȬ ershipȱinȱOrganizationalȱSettings;ȱin:ȱAcademyȱofȱManagementȱReview,ȱ12.ȱJg.,ȱH.ȱ 4,ȱS.ȱ637Ȭ647ȱ Conger,ȱ J.ȱ A./Kanungo,ȱ R.ȱ N.ȱ (1994):ȱ Charismaticȱ Leadershipȱ inȱ Organizations:ȱ PerȬ ceivedȱBehavioralȱAttributesȱandȱtheirȱMeasurement;ȱin:ȱJournalȱofȱOrganizationalȱ Behavior,ȱ15.ȱJg.,ȱH.ȱ5,ȱS.ȱ439Ȭ452ȱ Erikson,ȱE.ȱH.ȱ(1971):ȱKindheitȱundȱGesellschaft,ȱ4.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ Evans,ȱ M.ȱ G.ȱ (1970):ȱ Theȱ Effectsȱ ofȱ Supervisoryȱ Behaviorȱ onȱ theȱ PathȬGoalȱ RelationȬ ship;ȱin:ȱOrganizationalȱBehaviorȱandȱHumanȱPerformance,ȱ5.ȱJg.,ȱS.ȱ277Ȭ298ȱ Felfe,ȱ J.ȱ (2003):ȱ Transformationaleȱ undȱ charismatischeȱ Führungȱ undȱ Commitmentȱ imȱ organisationalenȱWandel,ȱHalleȱ Gebert,ȱD.ȱ(2004):ȱOrganisationsentwicklung;ȱin:ȱSchuler,ȱH.ȱ(Hrsg.),ȱLehrbuchȱOrganiȬ sationspsychologie,ȱ3.,ȱvollständigȱüberarbeiteteȱundȱerweiterteȱAufl.,ȱBern,ȱS.ȱ601Ȭ 616ȱ Gebert,ȱD./Rosenstiel,ȱL.ȱv.ȱ(2002):ȱOrganisationspsychologie:ȱOrganisationȱundȱPerson,ȱ 5.,ȱaktualisierteȱundȱerweiterteȱAufl.,ȱStuttgartȱ Geyer,ȱA./Steyrer,ȱJ.ȱ(1998):ȱMessungȱundȱErfolgswirksamkeitȱtransformationalerȱFühȬ rung;ȱin:ȱZfP,ȱ12.ȱJg.,ȱH.ȱ4,ȱS.ȱ377Ȭ401ȱ House,ȱ R.ȱ J.ȱ (1971):ȱ Aȱ Pathȱ Goalȱ Theoryȱ ofȱ Leaderȱ Effectiveness;ȱ in:ȱ Administrativeȱ ScienceȱQuarterly,ȱ16.ȱJg.,ȱH.ȱ3,ȱS.ȱ321Ȭ338ȱ Kirsch,ȱ W./Esser,ȱ W.ȱ M./Gabele,ȱ E.ȱ (1979):ȱ Dasȱ Managementȱ desȱ geplantenȱ Wandelsȱ vonȱOrganisationen,ȱStuttgartȱ Kotter,ȱJ.ȱP.ȱ(1982):ȱTheȱGeneralȱManagers,ȱNewȱYorkȱ Lewin,ȱK.ȱ(1936):ȱPrinciplesȱofȱTopologicalȱPsychology,ȱNewȱYorkȱ

155ȱ

Lutz von Rosenstiel

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156ȱ

Führung in Teams

Hans-Gerd Ridder, Christina Hoon

Führung in Teams „Geteilte Führung“ als Beitrag zum Führungsprozess

1

Führung: Paradoxien und Widersprüche

FührungȱinȱTeamsȱ–ȱdasȱscheintȱeinȱWiderspruchȱinȱsichȱzuȱsein:ȱAufȱderȱeinenȱSeiteȱ wirdȱ hartnäckigȱ vonȱ Bestsellerautorenȱ undȱ Managementgurusȱ dieȱ Bedeutungȱ derȱ FührungskräfteȱfürȱdenȱUnternehmenserfolgȱherausgestelltȱundȱinȱimmerȱneuenȱWelȬ lenȱwerdenȱihreȱEigenschaften,ȱHerkunft,ȱErziehung,ȱEntwicklungȱundȱVerhaltensweiȬ senȱalsȱVoraussetzungȱoderȱGarantenȱfürȱdenȱErfolgȱvonȱTeamsȱherausgearbeitet.ȱAnȬ dererseitsȱ wirdȱ inȱ ressourcenorientiertenȱ Theorienȱ argumentiert,ȱ dassȱ dieȱ einzelneȱ TeamführungskraftȱkeinenȱWettbewerbsvorteilȱmehrȱdarstelltȱ(vgl.ȱRidderȱetȱal.ȱ2001).ȱ EntsprechendȱwirdȱinȱempirischenȱUntersuchungenȱaufgezeigt,ȱdassȱeherȱdasȱTeamȱanȱ sichȱalsȱWettbewerbsvorteilȱinterpretiertȱwerdenȱkannȱ(z.B.ȱGinsbergȱ1994;ȱFloodȱetȱal.ȱ 1997).ȱ Unterschiedlicheȱ Fähigkeiten,ȱ Verhaltensweisenȱ undȱ dieȱ daraufȱ basierendenȱ Erfahrungenȱ vonȱ Teamsȱ stellenȱ eineȱ spezifischeȱ Ressourceȱ dar,ȱ dieȱ inȱ ihrerȱ heterogeȬ nenȱ Zusammensetzungȱ unterschiedlicheȱ Stärkenȱ kombiniert.ȱ Gleichzeitigȱ wirdȱ nachȱ außenȱnichtȱsichtbar,ȱworaufȱderȱErfolgȱvonȱTeamsȱzurückzuführenȱist.ȱDasȱAbwerbenȱ einesȱTeammitgliedesȱoderȱdesȱTeamleadersȱausȱeinemȱerfolgreichenȱTeamȱenthältȱdasȱ schwerȱwiegendeȱRisiko,ȱdieȱErfolgsursacheȱnichtȱeindeutigȱidentifiziertȱzuȱhaben.ȱ Derȱ belletristischenȱ Bedeutungȱ vonȱ Führungȱ stehtȱ auchȱ derȱ Abbauȱ vonȱ Hierarchienȱ gegenüber,ȱ alsoȱ dasȱ Eingeständnis,ȱ dassȱ manȱ aufȱ bestimmtenȱ Hierarchieebenenȱ aufȱ personaleȱFührungȱverzichtenȱkann.ȱAberȱauchȱjenseitsȱderȱvertikalenȱVerschlankungȱ wirdȱ dieȱ horizontaleȱ Zusammenarbeitȱ wenigerȱ durchȱ dieȱ Dominanzȱ vonȱ FührerperȬ sönlichkeitenȱ gekennzeichnet,ȱ sondernȱ dieȱ Bedeutungȱ vonȱ Teamsȱ herausgestellt.ȱ StuȬ dienȱzeigen,ȱdassȱzweiȱDrittelȱderȱFortuneȱ500ȱUnternehmenȱFormenȱderȱTeamarbeitȱinȱ ihremȱ Unternehmenȱ einsetzenȱ (vgl.ȱ Sivasubramaniamȱ etȱ al.ȱ 2002).ȱ Dieseȱ Teamsȱ sindȱ immerȱ häufigerȱ alsȱ kurzfristige,ȱ vorübergehendeȱ Projektteamsȱ mitȱ wechselndemȱArȬ beitsauftragȱorganisiert,ȱinȱdenenȱsichȱdieȱTeammitgliederȱaufȱderȱgleichenȱhierarchiȬ schenȱ Ebeneȱ befindenȱ undȱ inȱ denenȱ derȱ Teamleiterȱ nichtȱ notwendigerweiseȱ alsȱ eineȱ hierarchischȱhöhergestellteȱFührungskraftȱausgezeichnetȱwird.ȱȱ

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Hans-Gerd Ridder, Christina Hoon

BesondersȱdeutlichȱwirdȱdieȱveränderteȱBedeutungȱvonȱFührungȱinȱTeams,ȱwennȱdieȱ Konsequenzenȱ einerȱ Fehlentscheidungȱ dramatischeȱ Auswirkungenȱ haben.ȱ Dieȱȱ folgendenȱBeispieleȱmögenȱdiesȱdemonstrierenȱ(Weick/Sutcliffȱ2001,ȱS.ȱ33):ȱȱ

„ “Theȱ crewȱ ofȱ anȱ aircraftȱ carrierȱ worksȱ nonstop,ȱ managingȱ theȱ steadyȱ streamȱ ofȱ takeoffsȱ andȱ landings.ȱ Inȱ aȱ momentȱ ofȱ crisisȱ crewȱ membersȱ withȱ appropriateȱ exȬ perienceȱbreakȱranks,ȱquicklyȱformȱaȱgroupȱtoȱcontainȱtheȱcrisis,ȱthenȱreturnȱtoȱtheirȱ positions.“ȱ

„ “Inȱaȱquietȱairȱtrafficȱcontrolȱcenter,ȱseveralȱcontrollersȱleaveȱtheirȱpostsȱtoȱassistȱaȱ colleagueȱ managingȱ anȱ unusuallyȱ highȱ volumeȱ ofȱ traffic.ȱ Backupȱ controllersȱ stepȱ intoȱtheȱvacatedȱpositions.ȱGraduallyȱpeopleȱfallȱbackȱtoȱtheirȱoriginalȱstations.”ȱ Derȱ damitȱ verbundeneȱ Wechselȱ inȱ derȱ Funktionȱ vonȱ Führungȱ istȱ bedeutsam,ȱ daȱ sichȱ Führungȱ nunȱ nichtȱ mehrȱ inȱ derȱ hierarchischȱ behaglichenȱ Dyadeȱ einerȱ Führungskraftȱ undȱ einesȱ Geführtenȱ abspielt,ȱ sondernȱ Teamsȱ sichȱ schnellȱ veränderndeȱ Aufgabenȱ aneignenȱ undȱ gemeinsamȱ bewältigen.ȱ Darausȱ kannȱ geschlossenȱ werden,ȱ dassȱ sichȱ FührungȱinȱZukunftȱimȱTeamȱverteiltȱundȱdieȱBedeutungȱvonȱFührungȱanȱdenȱTeamȬ grenzenȱzunimmtȱ(vgl.ȱDruskat/Wheelerȱ2003).ȱȱ

2

Führung als Prozess des Organisierens

Inȱ derȱ traditionellenȱ Führungsforschungȱ wirdȱ Führungȱ vonȱ Teamsȱ ausȱ einerȱ InputȬ Perspektiveȱ betrachtetȱ undȱ esȱ wirdȱ davonȱ ausgegangen,ȱ dassȱ dieȱ Führungskraftȱ dieȱ LeistungȱdesȱTeamsȱpositivȱbeeinflusst.ȱDieȱindividuelleȱFührungskraftȱmitȱihrenȱspeȬ zifischenȱ Fähigkeiten,ȱ Eigenschaftenȱ oderȱAttributen,ȱ wieȱ z.B.ȱ Charisma,ȱ wirdȱ alsȱ InȬ putfaktorȱ begriffen,ȱ derȱ aufȱ denȱ Teamprozessȱ undȱ dieȱ Leistungȱ vonȱ Teamsȱ Einflussȱ nimmtȱ(vgl.ȱSalasȱetȱal.ȱ2004).ȱDieȱFührungskraftȱbringtȱKompetenzen,ȱwieȱFührungsȬ wissenȱ undȱ Führungserfahrung,ȱ inȱ dasȱ Teamȱ ein.ȱ Dieseȱ Kompetenzenȱ desȱ Leadersȱ sollenȱdieȱTeamprozesseȱbeeinflussen,ȱsoȱdassȱsichȱdieȱFähigkeitȱdesȱTeamsȱverbessert,ȱ Zieleȱ zuȱ formulierenȱ undȱ zuȱ implementieren,ȱ Handlungenȱ zuȱ koordinierenȱ oderȱ inȬ terpersonalȱ Teamkonflikteȱ zuȱ lösen.ȱAllerdingsȱ istȱ eineȱ wissenschaftlicheȱ Bestätigungȱ fürȱeinenȱZusammenhangȱvonȱspezifischenȱFührungseigenschaftenȱoderȱFührungsstiȬ lenȱundȱdemȱErfolgȱvonȱTeamsȱnichtȱinȱSicht.ȱȱ Auchȱ dieȱAnnahme,ȱ dassȱ dieȱ Situation,ȱ inȱ derȱ einȱ Führungsstilȱ eingesetztȱ wird,ȱ denȱ Erfolgȱ einesȱ spezifischenȱ Führungsstilsȱ determiniert,ȱ hatȱ sichȱ alsȱ Sackgasseȱ erwiesen.ȱ InȱdieserȱPerspektiveȱhätteȱdieȱFührungskraftȱzuȱanalysieren,ȱinȱwelcherȱSituationȱsichȱ einȱ Teamȱ befindet,ȱ umȱ aufȱ dieserȱ Basisȱ denȱ adäquatenȱ Führungsstilȱ zuȱ praktizieren.ȱ Genauȱ hierȱ liegtȱ aberȱ auchȱ dasȱ Problem.ȱ Wieȱ kannȱ manȱ eineȱ unendlicheȱAnzahlȱ vonȱ

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Führung in Teams

sichȱveränderndenȱSituationen,ȱinȱdenenȱsichȱTeamsȱtagtäglichȱbefinden,ȱsoȱmodellieȬ ren,ȱdassȱanwendbareȱFührungsstilempfehlungenȱermöglichtȱwerden?ȱȱ Inȱ denȱ aktuellenȱ Beiträgenȱ zuȱ Führungȱ undȱ Teamführungȱ siehtȱ sichȱ derȱ Leserȱ mitȱ einerȱ stärkerȱ werdendenȱAdjektivierungȱ derȱ Führungsforschungȱ konfrontiert.ȱ Immerȱ mehrȱ Autorenȱ propagierenȱ denȱ transaktionalen,ȱ transformationalen,ȱ emotionalen,ȱ authentischenȱoderȱspirituellenȱLeaderȱundȱversuchenȱbeispielsweise,ȱTeamȬȱundȱFühȬ rungsphänomeneȱ durchȱ spirituellesȱ Führungsverhaltenȱ aufȱ derȱ Basisȱ vonȱ Hoffnung,ȱ ZuversichtȱundȱdenȱGlaubenȱanȱeineȱüberzeugendeȱVisionȱzuȱerklärenȱ(vgl.ȱFryȱ2005).ȱȱ Mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ Führungsforschungȱ sprichtȱ Steinleȱ (2005)ȱ inȱ einerȱ Bewertungȱ vonȱ Theorienȱ derȱ Führungȱ deshalbȱ zutreffendȱ vonȱ „Theoriesplittern“,ȱ dieȱ selbstȱ inȱ derȱ Klassifikationȱ undȱ systematischenȱ Ordnungȱ erheblicheȱ Unterschiedeȱ aufweisen.ȱ ZuȬ demȱ fokussiertȱ dieȱ Führungsforschungȱ starkȱ aufȱ dieȱ Personȱ derȱ Führungskraftȱ undȱ seinesȱFührungsverhaltensȱundȱgibtȱwenigȱHinweiseȱdarauf,ȱwieȱsichȱFührungȱinnerȬ halbȱeinesȱTeamsȱoderȱdurchȱdasȱTeamȱentwickelt.ȱAuchȱwirȱhaltenȱdieȱvereinfachenȬ denȱAnnahmenȱderȱtraditionellenȱFührungsforschungȱmitȱihrerȱKonzentrationȱaufȱdenȱ Führerȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ veränderteȱ praktischeȱ Anforderungenȱ beiȱ derȱ Führungȱ vonȱ Teamsȱ fürȱ wenigȱ hilfreich.ȱ Wirȱ präferierenȱ deshalbȱ eineȱ Sichtweise,ȱ inȱ derȱ Führungȱ einenȱ komplexenȱ Prozessȱ darstellt,ȱ inȱ demȱ Führungskräfteȱ sowohlȱ dieȱ Aufgabeȱ alsȱ auchȱdieȱFührungȱihrerȱMitarbeiterȱzuȱorganisierenȱhabenȱ(vgl.ȱRidderȱ1999).ȱȱ WirȱbetrachtenȱinȱAnlehnungȱanȱWeickȱ(1995)ȱFührungȱalsȱeinenȱProzessȱdesȱOrganiȬ sierens.ȱ Dieseȱ Sichtweiseȱ enthältȱ zwarȱ auchȱ nurȱ eineȱ partielleȱ Betrachtungȱ desȱ FühȬ rungsprozesses,ȱhatȱallerdingsȱdenȱVorzugȱdiesenȱProzessȱalsȱwechselseitigeȱBeeinflusȬ sungȱ vonȱ Führendenȱ undȱ Geführtenȱ zuȱ interpretieren,ȱ dieȱ sichȱ mitȱ veränderndenȱ Situationenȱauseinanderȱzuȱsetzenȱhaben.ȱDerȱOrganisationsbegriffȱumfasstȱheterogeȬ neȱ Ziele,ȱ unterschiedlicheȱ Machtrelationenȱ undȱ divergenteȱ Wahrnehmungen.ȱ Dieȱ Organisationȱ derȱ Zusammenarbeitȱ wirdȱ inȱ diesemȱ Führungsverständnisȱ damitȱ nichtȱ einseitigȱdemȱFührendenȱoderȱdemȱGeführtenȱoderȱderȱSituationȱüberantwortet,ȱsonȬ dernȱ Führenȱ alsȱ Prozessȱ desȱ Organisierensȱ setztȱ einȱ Verständnisȱ fürȱ unterschiedlicheȱ Wahrnehmung,ȱ wechselseitigeȱ Beurteilungȱ undȱ interagierendeȱ Lernprozesseȱ vorausȱ (vgl.ȱWeickȱ1995).ȱFührungȱalsȱwechselseitigesȱOrganisierenȱistȱgekennzeichnetȱdurchȱ dieȱunterschiedlicheȱ(meistȱinteressengeleitete)ȱWahrnehmungȱderȱSituationȱzwischenȱ Führernȱ undȱ Geführten.ȱ Einȱ großerȱ Teilȱ derȱ Unterschiedlichkeitȱ vonȱ Wirkungenȱ desȱ Führungsverhaltensȱ könnteȱ damitȱ erklärtȱ werden,ȱ dassȱ Interventionenȱ desȱ Leadersȱ unterschiedlichȱwahrgenommenȱundȱbeurteiltȱwerden.ȱEsȱkämeȱdannȱwenigerȱdaraufȱ an,ȱwasȱderȱFührendeȱfürȱVerhaltensweisenȱanȱdenȱTagȱlegt,ȱsondernȱwieȱderȱGeführteȱ dieseȱ Verhaltensweisenȱ wahrnimmt.ȱ Imȱ Zusammenhangȱ mitȱ Führungȱ gehtȱ esȱ alsoȱ darum,ȱwieȱFührungskräfteȱsichȱVerhaltenȱvonȱMitarbeiternȱerklärenȱundȱdarausȱihreȱ Schlüsseȱ fürȱ weiteresȱ Verhaltenȱ ziehenȱ undȱ wieȱ sichȱ Mitarbeiterȱ dasȱ Verhaltenȱ vonȱ Führungskräftenȱ erklärenȱ undȱ darausȱ ihreȱ Schlüsseȱ ziehenȱ (vgl.ȱ Schubertȱ 2002).ȱ ZuȬ demȱ wirdȱ inȱ derȱ Perspektiveȱ desȱ Prozessesȱ desȱ Organisierensȱ deutlich,ȱ dassȱ dieȱ GeȬ führtenȱ imȱ Rahmenȱ wechselseitigerȱ Beurteilungȱ ihreȱ Erfahrungenȱ mitȱ Vorgesetztenȱ

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Hans-Gerd Ridder, Christina Hoon

machenȱundȱinteragierendeȱLernprozesseȱstarten.ȱVorgesetzteȱkönnenȱVorbilder,ȱaberȱ auchȱ abschreckendesȱ Beispielȱ sein.ȱAberȱ auchȱ derȱ Führendeȱ lernt,ȱ dassȱ seineȱ VerhalȬ tensweisenȱ beiȱ verschiedenenȱ Mitarbeiternȱ unterschiedlicheȱ Auswirkungenȱ habenȱ können,ȱ dieȱ erȱ beiȱ denȱ nächstenȱ Interventionenȱ berücksichtigenȱ wird.ȱ Führerȱ sindȱ inȱ derȱ Erfüllungȱ ihrerȱ Aufgabeȱ daraufȱ angewiesen,ȱ mitȱ mehrerenȱ oderȱ wechselndenȱ Geführtenȱ zuȱ kooperieren.ȱ Daȱ aberȱ jederȱ Geführteȱ überȱ andereȱ Kenntnisse,ȱ unterȬ schiedlichesȱ Selbstbewusstsein,ȱ Verbalisierungsvermögenȱ u.ä.ȱ verfügt,ȱ wirdȱ sichȱ dieȱ Führungsbeziehungȱauchȱimmerȱentsprechendȱunterschiedlichȱentwickeln.ȱAuchȱhierȱ kannȱ argumentiertȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ Führungsprozesseȱ ausȱ unterschiedlichenȱ InterȬ pretationenȱgespeistȱwerdenȱundȱdeshalbȱHeterogenitätȱerzeugen.ȱFührungȱalsȱOrgaȬ nisierenȱaufȱderȱBasisȱunterschiedlicherȱWahrnehmungȱundȱBeurteilungȱderȱwechselȬ seitigenȱ Verhaltensweisenȱ istȱalsoȱ wederȱ eineȱ Einbahnstraßeȱ vonȱ Führungskräftenȱ zuȱ Geführten,ȱnochȱistȱsieȱeineȱEinmalschleife.ȱȱ WeickȱhatȱinȱseinemȱKlassikerȱdieȱwechselseitigeȱBeeinflussungȱvonȱPersonenȱinȱOrgaȬ nisationen,ȱdarausȱresultierendeȱStrukturenȱundȱdenȱerneutenȱEinflussȱdieserȱStruktuȬ renȱ aufȱ dieȱ Kommunikationȱ vonȱ Menschenȱ inȱ seinerȱ Analyseȱ desȱ OrganisationsproȬ zessesȱalsȱWechselspielȱvonȱInteraktionenȱundȱProzessenȱherausgearbeitetȱ(vgl.ȱWeickȱ 1995).ȱEinerseitsȱverfügenȱFührungskräfteȱüberȱlegitimierteȱMachtȱundȱüberȱaufgabenȬ spezifischeȱ Qualifikationen,ȱ dieȱ sieȱ imȱ Führungsprozessȱ einsetzen.ȱAndererseitsȱ werȬ denȱMitarbeiterȱunterschiedlichȱaufȱdasȱFührungsangebotȱreagieren.ȱJederȱArbeitnehȬ merȱ lernt,ȱ dieȱ Interventionenȱ desȱ Vorgesetztenȱ zuȱ bewältigen.ȱ Inȱ Abhängigkeitȱ vonȱ Kenntnissen,ȱErfahrungenȱ undȱ Persönlichkeitȱ werdenȱ dieȱReaktionenȱ unterschiedlichȱ ausfallen.ȱNunȱlerntȱaberȱauchȱderȱVorgesetzte,ȱdassȱArbeitnehmerȱunterschiedlichȱaufȱ seineȱ Interventionenȱ reagierenȱ undȱ erȱ wirdȱ seinerseitsȱ inȱ derȱ Zukunftȱ differenzierteȱ Interventionenȱvornehmen.ȱAufȱdieseȱWeiseȱentstehenȱeingespielteȱPraktiken,ȱinȱdenenȱ alleȱ Beteiligtenȱ ihreȱ Interessenȱ wahrenȱ wollen,ȱ aberȱ gleichzeitigȱ dieȱAufgabeȱ erfüllenȱ müssen.ȱ Wichtigȱ istȱ inȱ diesemȱ Zusammenhang,ȱ dassȱ esȱnichtȱ notwendigȱ ist,ȱ dassȱdieȱ PersonenȱimȱHinblickȱaufȱihreȱZieleȱübereinstimmen.ȱVielmehrȱistȱesȱhinreichend,ȱdassȱ Personenȱ Vorstellungenȱ darüberȱ haben,ȱ dassȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ anderenȱ MenȬ schenȱihrenȱZielenȱdient.ȱDieȱBeständigkeitȱvonȱOrganisationenȱentstehtȱdadurch,ȱdassȱ Menschenȱ Mittelȱ koordinierenȱ undȱ durchȱ ineinanderȱ greifendes,ȱ wiederholendesȱ VerhaltenȱkomplexeȱOrganisationsstrukturenȱaufbauenȱoderȱimmerȱwiederȱneuȱbestäȬ tigen.ȱDieȱFlexibilitätȱvonȱOrganisationenȱentstehtȱdadurch,ȱdassȱMenschenȱinȱOrganiȬ sationenȱ bereitȱ sind,ȱ dieseȱ Koordinationȱ anȱ sichȱ veränderndeȱ Umweltenȱ anzupassen,ȱ wennȱ sieȱ nichtȱ durchȱ starreȱ Regeln,ȱ Hierarchienȱ oderȱ selbstherrlicheȱ Leaderȱ daranȱ gehindertȱwerdenȱ(vgl.ȱJensenȱ2004).ȱFührungȱinȱTeamsȱ–ȱsoȱkönnteȱmanȱzusammenȬ fassendȱargumentierenȱ–ȱverteiltȱsichȱinȱAbhängigkeitȱvonȱwechselndenȱAufgabenȱundȱ darausȱresultierendenȱProzessenȱderȱZusammenarbeit.ȱ

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Führung in Teams

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Geteilte Teamführung als Prozess des Organisierens

DieȱVerteilungȱvonȱFührungȱlässtȱsichȱinȱaktuellenȱStudienȱzurȱFührungȱinȱTeamproȬ zessenȱ gutȱ demonstrieren.ȱ (vgl.ȱ Dayȱ 2000;ȱ Dayȱ etȱ al.ȱ 2005;ȱ Pearceȱ 2004;ȱ Avolioȱ etȱ al.ȱ 2003;ȱMartaȱetȱ al.ȱ2005).ȱStudien,ȱdieȱdenȱEinflussȱdesȱformalenȱFührersȱaufȱdieȱLeisȬ tungȱeinesȱteilautonomenȱTeamsȱuntersuchen,ȱzeigen,ȱdassȱderȱTeamführerȱinsgesamtȱ wenigȱEinflussȱaufȱdieȱTeamleistungȱnimmt,ȱinsbesondereȱwennȱesȱsichȱumȱeherȱkleiȬ nereȱTeamsȱhandeltȱ(vgl.ȱO´Connellȱetȱal.ȱ2002).ȱHierȱstehtȱwenigerȱderȱTeamführerȱimȱ MittelpunktȱderȱBetrachtung,ȱderȱdurchȱseineȱindividuellenȱEigenschaftenȱundȱVerhalȬ tensweisenȱ aufȱ dieȱ Teamleistungȱ Einflussȱ nimmt,ȱ sondernȱ esȱ gehtȱ umȱ Führungȱ alsȱ Teamphänomenȱ (vgl.ȱAvolioȱ etȱ al.ȱ 2003).ȱ Imȱ Sinneȱ einerȱ geteiltenȱ Führungȱ istȱ davonȱ auszugehen,ȱ dassȱ insbesondereȱ dieȱ Mitgliederȱ hochȱ qualifizierterȱ undȱ erfahrenerȱ Teamsȱnichtȱnurȱgeführtȱwerden,ȱsondernȱdenȱFührungsprozessȱauchȱmitȱdeterminieȬ ren.ȱ Dieseȱ soȱ genannteȱ geteilteȱ Führungȱ entsteht,ȱ wennȱ alleȱ Teammitgliederȱ inȱ dieȱ Teamführungȱ eingebundenȱ sindȱ undȱ aufȱ dieȱ Teammitgliederȱ undȱ ihreȱ Leistungȱ EinȬ flussȱnehmen,ȱumȱdasȱPotenzialȱdesȱTeamsȱalsȱGruppeȱvonȱIndividuenȱzuȱverbessernȱ (vgl.ȱPearceȱ2004).ȱGeteilteȱFührungȱumfasstȱdaherȱeinenȱsimultanen,ȱsichȱentwickelnȬ denȱ Beeinflussungsprozessȱ innerhalbȱ einesȱ Teams,ȱ derȱ alsȱ vollständigȱ entwickeltesȱ EmpowermentȱdesȱTeamsȱverstandenȱwerdenȱkann.ȱȱ Dieȱ geteilteȱ Führungȱ imȱ Sinneȱ derȱ Teamführungȱ undȱ dieȱ vertikaleȱ Führungȱ durchȱ einenȱ formellenȱ Leaderȱ schließenȱ sichȱ jedochȱ nichtȱ gegenseitigȱ aus,ȱ sondernȱ stellenȱ sichȱ alsȱ ergänzendeȱ Führungsformenȱ darȱ (vgl.ȱ z.B.ȱ Pearceȱ 2004;ȱ Sivasubramaniamȱ etȱ al.ȱ2002).ȱSoȱnimmtȱdieȱFührungskraftȱaufȱderȱeinenȱSeiteȱEinflussȱaufȱdieȱTeamprozesȬ seȱ undȱ unterstütztȱ dieȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationsprozesse,ȱ motiviertȱ undȱ stärktȱ dasȱ Zusammengehörigkeitsgefühl.ȱ Dennochȱ nehmenȱ auchȱ dieȱ Teammitgliederȱ mitȱ ihrenȱ Teamprozessenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ Führungsprozesseȱ desȱ vertikalenȱ Leaders.ȱ Soȱ kannȱ dieȱ Expertiseȱ derȱ Teammitgliederȱ dazuȱ beitragen,ȱ dieȱ Aufgabenȱ derȱ FühȬ rungskraftȱ zuȱ erleichternȱ undȱ dieȱ Sinnfindung,ȱ dieȱ Problembenennung,ȱ dieȱ ErarbeiȬ tungȱ vonȱ Lösungenȱ sowieȱ dieȱ Beurteilungȱ unterschiedlicherȱ Alternativenȱ durchȱ denȱ Führendenȱzuȱverbessernȱ(vgl.ȱZaccaro/Klimoskiȱ2002).ȱȱ Teamführungȱ stelltȱ sichȱ daherȱ alsȱ sozialerȱ Beeinflussungsprozessȱ zwischenȱ denȱ Teammitgliedern,ȱdenȱTeamprozessenȱundȱdemȱvertikalenȱLeaderȱdar.ȱZuȱBeginnȱdesȱ TeamprozessesȱbestehtȱdasȱTeamȱausȱeinerȱAnzahlȱvonȱIndividuenȱmitȱihrenȱeigenenȱ spezifischenȱZielen,ȱWünschenȱundȱerwartetenȱErgebnissenȱderȱTeamarbeitȱ(vgl.ȱDayȱ etȱ al.ȱ 2005).ȱ Inȱ dieserȱ Teamphaseȱ übernimmtȱ derȱ vertikaleȱ Leaderȱ dieȱ Formulierungȱ vonȱ Zielen,ȱ dieȱ Bestimmungȱ vonȱ individuellenȱ undȱ kollektivenȱ Erwartungen,ȱ dieȱ Festsetzungȱ vonȱ Teamrollen,ȱ dieȱ Bereitstellungȱ vonȱ personellenȱ undȱ materiellenȱ ResȬ sourcenȱ sowieȱdenȱ Umgangȱ mitȱ Widerständen.ȱImȱ Laufeȱderȱ Teamarbeitȱ bringenȱ dieȱ Teammitgliederȱ Wissen,ȱ Fertigkeitenȱ undȱ Fähigkeitenȱ inȱ dieȱ Teamprozesseȱ ein.ȱ Dieȱ

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Teamprozesseȱtragenȱdazuȱbei,ȱdieȱindividuellenȱSichtweisenȱzuȱbündelnȱundȱgemeinȬ sameȱTeamzieleȱundȱTeamwerteȱzuȱentwickeln.ȱDieȱhoheȱIdentifikationȱmitȱdemȱTeamȱ imȱSinneȱdesȱWirȬGefühlsȱsowieȱdieȱengeȱInteraktionȱderȱTeammitgliederȱuntereinanȬ derȱunterstützenȱdieȱHerausbildungȱvonȱTeamführungȱ(vgl.ȱZaccaro/Klimoskiȱ2002).ȱȱ Auchȱ wennȱ dieȱ Arbeitenȱ einenȱ gutenȱ Einblickȱ inȱ Teamprozesseȱ undȱ Teamführungȱ geben,ȱwirdȱnichtȱdeutlich,ȱinȱwelcherȱFormȱsichȱdieȱFührungsprozesseȱimȱSinneȱderȱ Führungȱ durchȱ denȱ formellenȱ Leaderȱ undȱ dieȱ Teamführungȱ entwickeln.ȱ Unseresȱ ErȬ achtensȱistȱFührungȱinȱTeamsȱalsȱProzessȱderȱwechselseitigenȱBeeinflussungȱvonȱFühȬ rungskräftenȱ undȱ Geführtenȱ zuȱ verstehen,ȱ dieȱ sichȱ mitȱ veränderndenȱ Situationenȱ auseinanderȱzuȱsetzenȱhaben.ȱSieȱsindȱinȱderȱErfüllungȱihrerȱAufgabeȱdaraufȱangewieȬ sen,ȱ mitȱ mehrerenȱ undȱ wechselndenȱ Teammitgliedernȱ zuȱ kooperieren.ȱ Daȱ aberȱ jedesȱ TeammitgliedȱüberȱandereȱKenntnisse,ȱunterschiedlichesȱSelbstbewusstsein,ȱErfahrunȬ genȱ u.ä.ȱ verfügt,ȱ wirdȱ sichȱ dieȱ Führungsbeziehungȱ auchȱ immerȱ entsprechendȱ unterȬ schiedlichȱentwickeln.ȱImȱSinneȱderȱProzesseȱdesȱOrganisierensȱgehenȱwirȱdavonȱaus,ȱ dassȱ sichȱ imȱ Laufeȱ derȱ Teamprozesseȱ spezifischeȱ Musterȱ undȱ Routinenȱ herausbildenȱ (vgl.ȱWeickȱ1995;ȱWeickȱetȱal.ȱ2000).ȱDieseȱMusterȱresultierenȱausȱderȱwechselseitigenȱ Beziehungȱ zwischenȱ Teammitgliedern,ȱ vertikalemȱ Leaderȱ undȱ Teamprozessen.ȱ Jedesȱ TeammitgliedȱhatȱeineȱihmȱzugesprocheneȱAufgabeȱzuȱerfüllen,ȱdieȱdurchȱdasȱgemeinȬ samȱvorangestellteȱTeamzielȱbeeinflusstȱwird.ȱȱ ErfolgreicheȱTeamsȱzeichnenȱsichȱdurchȱeineȱsehrȱengeȱInteraktionȱundȱwechselseitigeȱ Zusammenarbeitȱ aus.ȱ Dieȱ starkeȱ Interaktionȱ imȱ Teamȱ ermöglichtȱ dieȱ Überwachungȱ derȱ Zielerfüllungȱ desȱ Einzelnenȱ durchȱ dasȱ Teamȱ undȱ trägtȱ dazuȱ bei,ȱ Fehlerȱ undȱAbȬ weichungenȱ frühzeitigȱ zuȱ erkennenȱ undȱ imȱ Teamȱ entsprechendeȱ Anpassungenȱ vorȬ nehmenȱ zuȱ können.ȱ Nebenȱ derȱ fortschreitendenȱ Aufgabenkontrolleȱ ermöglichenȱ esȱ dieseȱ Prozesseȱ zudem,ȱ dassȱ sichȱ einzelneȱ Teammitgliederȱ untereinanderȱ UnterstütȬ zungȱ bietenȱ können,ȱ wennȱ esȱ dieȱ Situationȱ erfordert.ȱ Ausȱ demȱ engenȱ Austauschȱ imȱ TeamȱresultiertȱzudemȱdieȱMöglichkeitȱderȱTeammitglieder,ȱausgehendȱvomȱStandȱderȱ Aufgabenerfüllung,ȱ Abweichungenȱ gegenüberȱ demȱ formuliertenȱ Teamzielȱ zuȱ erkenȬ nenȱ undȱ jederzeitȱ durchgeführteȱ Aktionenȱ undȱ Handlungenȱ anzupassen.ȱ Währendȱ alsoȱdasȱTeamȱdieȱZielerfüllungȱdesȱEinzelnenȱreglementiert,ȱAnpassungenȱvornimmtȱ undȱUnterstützungsleistungenȱorganisiert,ȱnimmtȱjedochȱauchȱderȱTeamführerȱdurchȱ formaleȱInterventionenȱEinflussȱaufȱdasȱTeamȱundȱseineȱAufgabenerfüllung.ȱImȱLaufeȱ derȱTeamprozesseȱlerntȱderȱVorgesetzte,ȱdassȱdieȱTeammitgliederȱunterschiedlichȱaufȱ seineȱ Interventionenȱ reagierenȱ undȱ erȱ wirdȱ seinerseitsȱ inȱ derȱ Zukunftȱ differenzierteȱ Interventionenȱ vornehmen.ȱ Imȱ Verlaufȱ derȱ Teamaktivitätenȱ bildenȱ sichȱ gemeinsameȱ BilderȱundȱOrientierungenȱheraus,ȱdieȱfürȱdieȱeinzelnenȱTeammitgliederȱSinnȱstiftendȱ fürȱ weitereȱ Teamaufgabenȱ sind.ȱ Dieseȱ wechselseitigenȱ Interventionenȱ stellenȱ FühȬ rungshandlungenȱdar,ȱdieȱausȱdenȱTeamprozessenȱresultieren.ȱTeamführungȱlässtȱsichȱ daherȱalsȱwechselseitigeȱBeeinflussungȱvonȱPersonenȱinȱOrganisationen,ȱdarausȱresulȬ tierendeȱVerhaltensmusterȱundȱdenȱerneutenȱEinflussȱdieserȱMusterȱaufȱdieȱKommuȬ nikationȱvonȱMenschenȱbegreifenȱ(vgl.ȱWeickȱ1995;ȱWeick/Sutcliffeȱ2001).ȱȱ

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Führung in Teams

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Schlussbetrachtung

InȱZukunftȱsindȱwenigerȱFührungseigenschaftenȱundȱȬverhaltenȱvonȱBedeutung,ȱsonȬ dernȱ Prozesse,ȱ inȱ denenȱ Führungskräfteȱ dieȱ Leistungsbereitschaftȱ derȱ Mitarbeiterȱ fördernȱ(vgl.ȱRidderȱetȱal.ȱ2001).ȱInsofernȱkonzentrierenȱsichȱneuereȱAnsätzeȱderȱFühȬ rungsforschungȱwenigerȱaufȱdieȱFrage,ȱobȱFührendeȱinȱTeamsȱintervenierenȱundȱdabeiȱ erfolgreichȱ sind,ȱ sondernȱ „(…)ȱ [research]ȱ seeksȱ toȱ expandȱ theȱ focusȱ toȱ includeȱ waysȱ thatȱleadershipȱisȱdrawnȱfromȱ–ȱinsteadȱofȱonlyȱaddedȱtoȱ–ȱteamsȱasȱaȱfunctionȱofȱtheȱ processesȱassociatedȱwithȱpeopleȱworkingȱtogetherȱtoȱaccomplishȱsharedȱwork.“ȱ(Dayȱ etȱal.ȱ2005,ȱS.ȱ858)ȱ Somitȱ verändertȱ Führungȱ seineȱ Funktion,ȱ wennȱ Organisationenȱ daraufȱ angewiesenȱ sind,ȱ dassȱ Teamsȱ inȱ sichȱ schnellȱ änderndenȱ Situationenȱ richtigeȱ Entscheidungenȱ trefȬ fen.ȱJeȱvolatilerȱdieȱUmwelt,ȱumsoȱeherȱmussȱdieȱFähigkeitȱvonȱFührungskräftenȱundȱ Geführtenȱgefördertȱwerden,ȱdieȱOrganisationȱderȱZusammenarbeitȱdenȱsichȱändernȬ denȱ Umständenȱ anzupassenȱ (vgl.ȱ Bell/Kozlowskiȱ 2002).ȱ Teamführungȱ stelltȱ sichȱ desȬ halbȱalsȱwechselseitigeȱEinflussnahmeȱvonȱundȱaufȱTeammitglieder(n)ȱdar,ȱinȱderȱausȱ dynamischen,ȱ interaktivenȱ Beziehungenȱ zwischenȱ denȱ Individuenȱ einesȱ Teamsȱ FühȬ rungshandelnȱ resultiert.ȱ Dieȱ Fähigkeitenȱ derȱ Teammitglieder,ȱ imȱ Sinneȱ derȱ geteiltenȱ Führungȱ einenȱ Beitragȱ zumȱ Führungsprozessȱ zuȱ leisten,ȱ wirdȱ alsȱ „teamȱ leadershipȱ capacity“ȱbezeichnetȱ(vgl.ȱDayȱ2000;ȱDayȱetȱal.ȱ2005).ȱZielȱderȱFührungȱalsȱProzessȱdesȱ Organisierensȱ istȱ esȱ daher,ȱ Teamprozesseȱ zuȱ etablieren,ȱ dieȱ denȱ Aufbauȱ einerȱ teamȱ leadershipȱcapacityȱunterstützenȱundȱdasȱTeamȱdarinȱfördern,ȱausȱdenȱTeamprozessenȱ herausȱFührungsprozesseȱzuȱgenerieren.ȱ ȱ

Literatur Avolio,ȱB.ȱJ./Sivasubramaniam,ȱN./Murry,ȱW.ȱD./Jung,ȱD./Garner,ȱJ.ȱW.ȱ(2003):ȱAssessȬ ingȱSharedȱLeadership:ȱDevelopmentȱandȱPreliminaryȱValidationȱofȱaȱTeamȱMultiȬ factorȱ Leadershipȱ Questionnaire;ȱ in:ȱ Pearce,ȱ C.ȱ L./Conger,ȱ J.ȱ A.ȱ (Hrsg.),ȱ Sharedȱ Leadership:ȱ Reframingȱ theȱ Howsȱ andȱ Whysȱ ofȱ Leadership,ȱ Thousandȱ Oaks,ȱȱ S.ȱ141Ȭ172ȱ Bell,ȱB.ȱS./Kozlowski,ȱS.ȱW.ȱ(2002):ȱAȱTypologyȱofȱVirtualȱTeams:ȱImplicationsȱforȱEffecȬ tiveȱLeadership;ȱin:ȱGroupȱ&ȱOrganizationȱManagement,ȱ27.ȱJg.,ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ14Ȭ49ȱ Day,ȱD.ȱV.ȱ(2000):ȱLeadershipȱDevelopment:ȱAȱReviewȱinȱContext;ȱin:ȱLeadershipȱQuarȬ terly,ȱ11.ȱJg.,ȱH.ȱ4,ȱS.ȱ581Ȭ613ȱ Day,ȱD.ȱV./Gronn,ȱP./Salas,ȱE.ȱ(2005):ȱLeadershipȱCapacityȱinȱTeams;ȱin:ȱTheȱLeadershipȱ Quarterly,ȱ15.ȱJg.,ȱH.ȱ6,ȱS.ȱ857Ȭ880ȱ

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Hans-Gerd Ridder, Christina Hoon

Druskat,ȱU.ȱV./Wheeler,ȱJ.ȱV.ȱ(2003):ȱManagingȱfromȱtheȱBoundary:ȱTheȱEffectiveȱLeadȬ ershipȱofȱSelfȬManagingȱWorkȱTeams;ȱin:ȱAcademyȱofȱManagementȱJournal,ȱ46.ȱJg.,ȱ H.ȱ4,ȱS.ȱ435Ȭ457ȱ Flood,ȱ P.ȱ C./Fong,ȱ C.ȬM./Smith,ȱ K.ȱ G./O`Regan,ȱ P./Moore,ȱ S./Morley,ȱ M.ȱ (1997):ȱ Topȱ ManagementȱTeamsȱandȱPioneering:ȱAȱResourceȬbasedȱView;ȱin:ȱTheȱInternationalȱ JournalȱofȱHumanȱResourceȱManagement,ȱ8.ȱJg.,ȱH.ȱ3,ȱS.ȱ291Ȭ306ȱ Fry,ȱ L.ȱ W.ȱ (2005):ȱ Introductionȱ toȱ theȱ Leadershipȱ Quarterlyȱ Specialȱ Issue:ȱ Towardȱ aȱ Paradigmȱ ofȱ Spiritualȱ Leadership;ȱ in:ȱ Theȱ Leadershipȱ Quarterly,ȱ 16.ȱ Jg.,ȱ H.ȱ 5,ȱȱ S.ȱ619Ȭ622ȱ Ginsberg,ȱA.ȱ(1994):ȱMindingȱtheȱCompetition:ȱFromȱMappingȱtheȱMastery;ȱin:ȱStrateȬ gicȱManagementȱJournal,ȱ15.ȱJg.,ȱS.ȱ153Ȭ174ȱ Jensen,ȱ T.ȱ (2004):ȱ Telearbeitȱ undȱ Führung:ȱ Eineȱ empirischeȱAnalyseȱ derȱ FührungsanȬ forderungenȱinȱverteiltenȱArbeitsorganisationsstrukturen,ȱMünchenȱ Marta,ȱ S./Leritz,ȱ L.ȱ E./Mumford,ȱ M.ȱ D.ȱ (2005):ȱ Leadershipȱ Skillsȱ andȱ theȱ Groupȱ PerȬ formance:ȱ Situationalȱ Demands,ȱ Behavioralȱ Requirements,ȱ andȱ Planning;ȱ in:ȱ Theȱ LeadershipȱQuarterly,ȱ16.ȱJg.,ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ97Ȭ120ȱ O`Connell,ȱM.ȱS./Doverspike,ȱD./Cober,ȱA.ȱB.ȱ(2002):ȱLeadershipȱandȱSemiautonomousȱ Workȱ Teamȱ Performance;ȱ in:ȱ Groupȱ &ȱ Organizationȱ Management,ȱ 27.ȱ Jg.,ȱ H.ȱ 1,ȱȱ S.ȱ50Ȭ65ȱ Pearce,ȱC.ȱL.ȱ(2004):ȱTheȱFutureȱofȱLeadership:ȱCombiningȱVerticalȱandȱSharedȱLeaderȬ shipȱ toȱ Transformȱ Knowledgeȱ Work;ȱ in:ȱ Academyȱ ofȱ Managementȱ Executive,ȱȱ 18.ȱJg.,ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ47Ȭ57ȱ Ridder,ȱH.ȬG.ȱ(1999):ȱPersonalwirtschaftslehre,ȱStuttgartȱ Ridder,ȱH.ȬG./Conrad,ȱP./Schirmer,ȱF./Bruns,ȱH.ȬJ.ȱ(2001):ȱStrategischesȱPersonalmanaȬ gement:ȱ Mitarbeiterführung,ȱ Integrationȱ undȱ Wandelȱ ausȱ ressourcenorientierterȱ Perspektive,ȱLandsberg/Lechȱ Salas,ȱE./Stagl,ȱK./Burke,ȱC.ȱS.ȱ(2004):ȱ25ȱYearsȱofȱTeamȱEffectivenessȱinȱOrganizations:ȱ ResearchȱThemesȱandȱEmergingȱNeeds;ȱin:ȱCooper,ȱC.ȱL/Robertson,ȱI.ȱT.ȱ(Hrsg.),ȱInȬ ternationalȱReviewȱofȱIndustrialȱandȱOrganizationalȱPsychology,ȱ19.ȱJg.,ȱS.ȱ47Ȭ91ȱ Schubert,ȱ C.ȱ (2002):ȱ Führungsverhaltenȱ undȱ Lernprozesse:ȱ Einȱ Beitragȱ zurȱ Erklärungȱ vonȱsozialȬkognitivenȱLernprozessenȱinȱDyaden,ȱHemmingenȱ Sivasubramaniam,ȱ N./Murry,ȱ W.ȱ D./Avolio,ȱ B.ȱ J./Jung,ȱ D.ȱ I.ȱ (2002):ȱ Aȱ Longitudinalȱ Modelȱ ofȱ theȱ Effectsȱ ofȱ Teamȱ Leadershipȱ andȱ Groupȱ Potencyȱ onȱ Groupȱ PerfornaȬ mance;ȱin:ȱGroupȱ&ȱOrganizationȱManagement,ȱ27.ȱJg.,ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ66Ȭ96ȱ Steinle,ȱ C.ȱ (2005):ȱ Ganzheitlichesȱ Management:ȱ Eineȱ mehrdimensionaleȱ Sichtweiseȱ integrierterȱUnternehmungsführung,ȱWiesbadenȱ

164ȱ

Führung in Teams

Weick,ȱK.ȱE.ȱ(1995):ȱDerȱProzessȱdesȱOrganisierens,ȱFrankfurtȱa.ȱM.ȱ Weick,ȱ K.ȱ E./Sutcliffe,ȱ K.ȱ M.ȱ (2001):ȱ Managingȱ theȱ Unexpected:ȱ Assuringȱ Highȱ PerȬ formanceȱinȱanȱAgeȱofȱComplexity,ȱSanȱFranciscoȱ Weick,ȱKȱE./Sutcliffe,ȱK.ȱM./Obstfeld,ȱD.ȱ(2000):ȱHighȱReliability:ȱTheȱPowerȱofȱMindȬ fulness;ȱin:ȱLeaderȱtoȱLeader,ȱ17.ȱJg.,ȱS.ȱ33Ȭ38ȱ Zaccaro,ȱSȱ.J./Klimoski,ȱR.ȱ(2002):ȱSpecialȱIssueȱIntroduction:ȱTheȱInterfaceȱofȱLeaderȬ shipȱ andȱ Teamȱ Processes;ȱ in:ȱ Groupȱ &ȱ Organizationȱ Management,ȱ 27.ȱ Jg.,ȱ H.ȱ 1,ȱȱ S.ȱ4Ȭ13ȱ

165ȱ

Emotionsorientierte Führung von Teams

Bernd Vogel

Emotionsorientierte Führung von Teams Emotionen in Teams als Leadership-Aufgabe

1

Emotionsorientierte Führung für Teamleistung

Führungskräfte,ȱdieȱEmotionenȱinȱihrenȱAktivitätenȱberücksichtigen,ȱnehmenȱdieȱUnȬ ternehmensrealitätȱvollständigerȱwahrȱundȱkönnenȱsieȱdaherȱbesserȱgestalten.ȱEmotioȬ nenȱergänzenȱdasȱrationaleȱVerhaltenȱvonȱMitarbeitern,ȱFührungskräftenȱoderȱTeams,ȱ indemȱ sie,ȱ z.B.ȱ durchȱ Empfindungenȱ wieȱ Ärgerȱ oderȱ Enthusiasmus,ȱ sichȱ selbstȱ undȱ nachȱaußenȱsignalisieren,ȱwasȱwichtigȱistȱundȱworaufȱsieȱsichȱfokussierenȱsollten.ȱEmoȬ tionenȱ regenȱ zudemȱ Einsatzbereitschaftȱ undȱ Engagementȱ anȱ undȱ sindȱ fürȱ FührungsȬ kräfteȱsomitȱZwischenziele,ȱumȱdieȱLeistungȱimȱUnternehmenȱzuȱfördern.ȱErkenntnisȬ seȱzurȱFührungȱmitȱEmotionenȱkönnenȱdaherȱdieȱFührungspraxisȱbereichern.ȱ Führungȱ selbstȱ istȱ einȱ emotionalerȱ Prozess,ȱ inȱ demȱ „leadersȱ displayȱ emotionȱ andȱ atȬ temptȱtoȱevokeȱemotionȱinȱtheirȱmembers”ȱ(Dasborough/Ashkanasyȱ2002,ȱS.ȱ615).ȱDiesȱ giltȱ nichtȱ nurȱ fürȱ dieȱ Führungȱ vonȱ einzelnenȱ Mitarbeitern.ȱ Vielmehrȱ istȱ dieȱ Führungȱ vonȱEmotionenȱinȱTeamsȱeineȱzentraleȱLeadershipȬAufgabeȱ(vgl.ȱHumphreyȱ2002),ȱumȱ TeamprozesseȱundȱȬleistungȱzuȱunterstützen.ȱDaherȱumfasstȱemotionsorientierteȱFühȬ rungȱvonȱ TeamsȱinȱAnlehnungȱanȱAshkanansyȱ(2003)ȱdasȱWahrnehmen,ȱAnerkennenȱ undȱManagenȱvonȱEmotionenȱderȱeigenenȱPerson,ȱderȱMitarbeiterȱundȱTeams.ȱȱ EmotionsorientierteȱFührungȱrichtetȱsichȱinsbesondereȱaufȱTeams,ȱdaȱsieȱmitȱAufgabenȱ wieȱ Innovation,ȱ komplexenȱ Kundenwünschenȱ undȱ Ȭprozessenȱ entscheidendȱ zurȱ UnȬ ternehmensleistungȱ beitragenȱ (vgl.ȱ Steinleȱ 2005).ȱ Jedochȱ lassenȱ auchȱ geradeȱ dieseȱ AufgabenȱpositiveȱoderȱnegativeȱEmotionenȱinȱTeamsȱentstehen,ȱz.B.ȱFrustȱoderȱVerärȬ gerungȱoderȱBegeisterungȱundȱLeidenschaft.ȱGeradeȱpositiveȱEmotionenȱfördernȱdabeiȱ dieȱLeistungȱundȱZufriedenheitȱvonȱTeamsȱ(vgl.ȱz.B.ȱGeorgeȱ1990).ȱ Emotionsorientiertesȱ Leadershipȱ beeinflusst,ȱ obȱ Ärgerȱ undȱ Frustrationȱ oderȱ gemeinȬ samerȱ Enthusiasmusȱ undȱ Leidenschaftȱ imȱ Teamȱ überwiegt.ȱ Allerdingsȱ zeigteȱ eineȱ Studieȱ auch,ȱ dassȱ 59%ȱ derȱ Ereignisse,ȱ dieȱ negativeȱ Emotionenȱ auslösten,ȱ vonȱ FühȬ

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Bernd Vogel

rungskräftenȱ undȱ Mitarbeiteraktivitätenȱ ausgingenȱ (vgl.ȱ Basch/Fischerȱ 2000).ȱ Dieserȱ Beitragȱzeigt,ȱwieȱFührungskräfteȱmitȱEmotionenȱsystematischȱeineȱhöhereȱLeistungsȬ fähigkeitȱ inȱ Teamsȱ erzeugenȱ können.ȱ Beiȱ sehrȱ autonomȱ arbeitenden,ȱ ȈselfȬmanagingȈȱ Teamsȱ(vgl.ȱManz/Simsȱ1993)ȱübernehmenȱTeamsȱzudemȱselbstȱLeadershipȬAufgaben.ȱ SomitȱrichtetȱsichȱemotionsorientiertesȱLeadershipȱauchȱaufȱFähigkeitenȱzurȱSelbstfühȬ rungȱ vonȱ Teamemotionen,ȱ umȱ dasȱ gesamteȱ Potenzialȱ vonȱ Teamsȱ freizusetzen.ȱ Derȱ BeitragȱgehtȱfolgendenȱFragenȱnach:ȱ

„ EmotionenȱinȱTeams:ȱWoraufȱzieltȱemotionsorientierteȱFührungȱinȱTeams?ȱ „ EntstehungsprozesseȱvonȱkollektivenȱEmotionen:ȱWelcheȱMechanismenȱkannȱemoȬ tionsorientierteȱFührungȱansprechen?ȱ

„ Führungsverhalten:ȱWelcheȱHebelȱsetzenȱemotionsorientierteȱFührungskräfteȱein?ȱ „ FührungȱalsȱFähigkeitsaufbauȱundȱFührungstransfer:ȱWieȱgelangenȱTeamsȱzuȱeinerȱ emotionsorientiertenȱSelbstführung?ȱ

2

Emotionsspektrum in Teams: Emotionen und deren Prozesse

FürȱemotionsorientierteȱFührungȱistȱesȱwesentlich,ȱdasȱinȱTeamsȱvorhandeneȱSpektrumȱ anȱ emotionalemȱ Erlebenȱ zuȱ kennen.ȱ Esȱ umfasstȱ individuelleȱ Emotionenȱ derȱ TeammitȬ gliederȱsowieȱEmotionenȱdesȱTeams.ȱZudemȱgibtȱesȱemotionsbezogenenȱMechanismenȱinȱ Teams.ȱDieseȱsorgenȱfürȱverschiedeneȱFormenȱvonȱEmpfindungenȱundȱderenȱZusamȬ menspiel:ȱstarkeȱEmotion,ȱStimmungenȱoderȱemotionaleȱDispositionȱdesȱTeams.ȱ

Individuelle Emotionen, Teamemotionen und deren Mechanismen Individuelleȱ Emotionenȱ sindȱ unbewussteȱ oderȱ bewusste,ȱ nichtȬrationale,ȱ oftȱ aberȱ auchȱ rationaleȱBewertungenȱvonȱEreignissenȱimȱTeamumfeldȱoderȱvonȱTeamaktivitäten,ȱz.B.ȱ Umstrukturierungen,ȱ Beförderungenȱ undȱ gewonneneȱ Kundenaufträge.ȱ Wirkenȱ sichȱ Ereignisseȱ aufȱ einȱ wichtigesȱ Anliegenȱ undȱ dieȱ Zielerreichungȱ einesȱ Teammitgliedesȱ positivȱ aus,ȱ entstehtȱ Freudeȱ oderȱ Spaß.ȱ Werdenȱ negativeȱ Wirkungenȱ fürȱ eigeneȱ oderȱ Teamzieleȱbefürchtet,ȱkannȱFrustrationȱoderȱEnttäuschungȱeinsetzen.ȱJedochȱbleibtȱesȱ nichtȱ beiȱ einerȱ positivenȱ oderȱ negativenȱAnspannung,ȱ sondernȱ dieseȱ Emotionenȱ wirȬ kenȱsichȱförderlichȱoderȱhinderlichȱaufȱdasȱEngagementȱundȱdenȱEinsatzȱimȱTeamȱaus.ȱȱ Emotionenȱ bleibenȱ inȱ Teamsȱ nichtȱ aufȱ denȱ Einzelnenȱ beschränkt.ȱ Vielmehrȱ arbeitenȱ dieȱ Teammitgliederȱ oftȱ engȱ undȱ mitȱ hoherȱ Interaktionsintensitätȱ zusammenȱ (vgl.ȱ Manz/Simsȱ1993).ȱDadurchȱentstehenȱgemeinsameȱGefühlslagenȱoderȱkollektiveȱEmotioȬ 168ȱ

Emotionsorientierte Führung von Teams

nenȱdesȱTeams.ȱKollektiveȱEmotionenȱsindȱübereinstimmendeȱReaktionenȱundȱBewerȬ tungenȱdesȱTeamsȱvonȱEreignissen,ȱdieȱfürȱderenȱZielerreichungȱoderȱAufgabenerfülȬ lungȱvonȱentscheidenderȱBedeutungȱsind.ȱSieȱsindȱEmpfindungen,ȱdieȱvonȱmehrerenȱ Personenȱübereinstimmendȱwahrgenommenȱwerdenȱundȱsichȱdaherȱvonȱindividuellenȱ Gefühlenȱunterscheidenȱkönnenȱ(vgl.ȱBarsadeȱ2002).ȱTeams,ȱdieȱhäufigȱinȱUnterbesetȬ zungȱ arbeiten,ȱ entwickelnȱ ausȱ andauernderȱ Überbeanspruchungȱ Frustrationȱ oderȱ Resignation.ȱDieȱUnterbesetzungȱwirdȱz.B.ȱalsȱBedeutungsverlustȱoderȱfehlendeȱWertȬ schätzungȱ fürȱ dieȱ Teamaufgabeȱ durchȱ dasȱ Unternehmenȱ interpretiert.ȱAndereȱ Teamsȱ dagegen,ȱ dieȱ eineȱ Faszinationȱ fürȱ ihreȱ Zieleȱ entwickelnȱ undȱ ihreȱ Aufgabenȱ erfüllenȱ oderȱsogarȱmehrȱerreichen,ȱzeigenȱhäufigȱgemeinsameȱBegeisterung,ȱStolzȱoderȱSpaß.ȱȱ Gemeinsameȱ Emotionenȱ vonȱ Teamsȱ sindȱ nichtȱ mitȱ demȱ Durchschnittȱ derȱ Emotionenȱ derȱ Teammitgliederȱ zuȱ verwechseln.ȱ Vielmehrȱ sorgenȱ bestimmteȱ Prozesseȱ fürȱ ähnliȬ ches,ȱ homogenesȱ emotionalesȱ Empfindenȱ derȱ Teammitgliederȱ (vgl.ȱ Georgeȱ 1990).ȱ Dieseȱ Mechanismenȱ sindȱ daherȱ nebenȱ denȱ eigentlichenȱ Empfindungenȱ weitereȱ AnȬ satzpunkteȱfürȱemotionsorientierteȱFührung.ȱEinigeȱMechanismenȱsindȱbesondersȱfürȱ dieȱEntstehungȱvonȱkollektivenȱEmotionenȱverantwortlichȱ(vgl.ȱu.a.ȱBarsadeȱ2002):ȱ

„ Teamzusammensetzungȱ ausȱ Personenȱ mitȱ ähnlichenȱ emotionsbezogenenȱ Dispositionen:ȱ Kollektiveȱ Emotionenȱ könnenȱ sichȱ leichterȱ entwickeln,ȱ wennȱ dieȱ Teammitgliederȱ eineȱähnlicheȱNeigungȱhaben,ȱDingeȱunabhängigȱvomȱeigentlichenȱEreignisȱgrundȬ sätzlichȱimmerȱeherȱpositivȱoderȱnegativȱzuȱbewerten.ȱȱ

„ Übereinstimmendeȱ emotionaleȱ Bewertungenȱ vonȱ Ereignissen:ȱ Teammitgliederȱ schätzenȱ Ereignisse,ȱ z.B.ȱ eineȱ Veränderungȱ desȱ Aufgabenzuschnitts,ȱ hinsichtlichȱ derȱ ReleȬ vanzȱ fürȱ dasȱ Teamȱ undȱ danach,ȱ obȱ dasȱ Teamȱ derȱ Aufgabeȱ gewachsenȱ ist,ȱ (vgl.ȱ Bruch/Vogelȱ2005;ȱHuyȱ2002)ȱidentischȱein.ȱSieȱbewertenȱnichtȱallesȱimmerȱpositivȱ oderȱnegativ.ȱVielmehrȱempfindenȱsieȱähnlich,ȱobȱeineȱangekündigteȱVeränderungȱ förderlichȱundȱeineȱandereȱManagementinitiativeȱnegativȱfürȱsieȱist.ȱ

„ Gegenseitigeȱ emotionaleȱ Beeinflussungȱ undȱ Ansteckung:ȱ Beiȱ gegenseitigerȱ BeeinflusȬ sungȱorientierenȱsichȱTeammitgliederȱanȱEmotionenȱandererȱimȱTeam.ȱSieȱbeobachȬ tenȱ sieȱ undȱ ahmenȱ z.B.ȱ derenȱ Freudeȱ oderȱ Ärgerȱ unbewusstȱ oderȱ bewusstȱ nach.ȱ AndereȱbewertenȱdieȱemotionalenȱReaktionenȱimȱTeamȱoderȱdieȱderȱFührungskraftȱ (vgl.ȱBarsadeȱ2002)ȱundȱzeigenȱdaraufhinȱEmotionen,ȱdieȱsieȱalsȱangebrachtȱanseȬ hen.ȱDurchȱbeidesȱnähernȱsichȱEmotionenȱan.ȱWennȱTeamsȱstarkȱinteragieren,ȱkönȬ nenȱsichȱdieseȱAnsteckungsprozesseȱ(vgl.ȱHatfield/Cacioppo/Rapsonȱ1994)ȱwiederȬ holen.ȱ Soȱ werdenȱ dieȱ Emotionenȱ immerȱ ähnlicherȱ undȱ Teamsȱ erlebenȱ bisweilenȱ positiveȱoderȱnegativeȱSpiralenȱ–ȱbisȱhinȱzuȱstarkerȱVerunsicherungȱoderȱEuphorie.

Unterschiedliche Formen von kollektivem Empfinden in Teams DieȱMechanismenȱsindȱauchȱfürȱunterschiedlichenȱFormenȱgemeinsamerȱEmpfindungenȱinȱ Teamsȱverantwortlich.ȱEsȱistȱanzunehmen,ȱdassȱ–ȱähnlichȱwieȱaufȱindividuellerȱEbeneȱ

169ȱ

Bernd Vogel

(vgl.ȱ Kelly/Barsadeȱ 2001)ȱ –ȱ inȱ Teamsȱ vorȱ allemȱ dreiȱ Formenȱ emotionalerȱ Erlebnisseȱ entstehenȱ–ȱStarkeȱEmotionen,ȱStimmungenȱoderȱemotionaleȱDispositionȱ(vgl.ȱAbb.ȱ1):ȱ

„ Emotionenȱ desȱ Teams:ȱ Kollektiveȱ Emotionenȱ liegenȱ vor,ȱ wennȱ dasȱ Teamȱ übereinȬ stimmendȱkurzfristige,ȱrelativȱunbeständigeȱundȱintensiveȱemotionaleȱReaktionenȱ oderȱEruptionenȱaufȱbestimmteȱAuslöserȱoderȱEreignisseȱerlebtȱ(vgl.ȱBarsadeȱ2002),ȱ wieȱz.B.ȱFreudeȱüberȱeinenȱdurchȱgemeinsameȱAnstrengungȱerreichtenȱVertragsabȬ schlussȱoderȱVerärgerungȱüberȱdenȱVerlustȱeinesȱwichtigenȱKunden.ȱ

„ Stimmungȱ desȱ Teams:ȱ Stimmungenȱ vonȱ Teamsȱ sindȱ schwächere,ȱ wenigerȱ genauȱ beschreibbareȱemotionaleȱReaktionenȱaufȱdieȱgenerelleȱSituationȱundȱbeziehenȱsichȱ aufȱ eineȱ Reiheȱ nichtȱ genauȱ bestimmbarerȱ Ereignisse,ȱ z.B.ȱ grundlegendeȱ Freudeȱ durchȱ dieȱ Geschäftssituationȱ oderȱ andauerndeȱ Gereiztheitȱ undȱ Unzufriedenheitȱ mitȱfortwährendȱunproduktivenȱProzessenȱimȱTeamȱoderȱmitȱderȱFührungskraft.ȱȱ

„ EmotionaleȱDispositionȱdesȱTeams:ȱEsȱistȱanzunehmen,ȱdassȱsichȱbeiȱTeams,ȱdieȱlangeȱ zusammenȱarbeiten,ȱpersonenübergreifendeȱemotionaleȱDispositionenȱbilden.ȱTeamsȱreȬ agierenȱ dannȱ grundsätzlichȱ entwederȱ eherȱ positivȱ oderȱ negativȱ undȱ zeigenȱ somitȱ langfristigȱstabile,ȱemotionaleȱReaktionsmuster.ȱDieseȱNeigungȱeinesȱTeamsȱfiltertȱ z.B.ȱFührungsinterventionenȱimmerȱpositivȱoderȱnegativ,ȱsoȱdassȱdieȱbeabsichtigteȱ Botschaftȱ möglicherweiseȱ nichtȱ ankommt.ȱ Einigeȱ Teamsȱ reagierenȱ z.B.ȱ aufȱ AnerȬ kennung,ȱaberȱauchȱRessourcenentzugȱundȱzusätzlicheȱAufgabenȱimmerȱeherȱposiȬ tiv.ȱ Sieȱ interpretierenȱ Letzteresȱ alsȱ Herausforderung,ȱ denenȱ sichȱ dasȱ Teamȱ stellenȱ muss.ȱ Andereȱ Teamsȱ reagierenȱ sogarȱ aufȱ Lobȱ undȱ Anerkennungȱ mitȱ Zweifel,ȱ obȱ z.B.ȱLobȱwirklichȱsoȱgemeintȱoderȱnurȱderȱersteȱSchrittȱfürȱzusätzlicheȱAufgabenȱist.ȱ Schlechteȱ Nachrichtenȱ werdenȱ nochȱ stärkerȱ negativȱ bewertetȱ undȱ führenȱ zuȱ VerȬ ängstigungȱstattȱdarausȱzusätzlicheȱMotivationȱzuȱziehen.ȱ Emotionen,ȱStimmungenȱundȱemotionaleȱDispositionenȱspielenȱengȱzusammen.ȱDieȱemotionaȬ leȱNeigungȱdesȱTeamsȱbeeinflusstȱ–ȱmeistȱunbewusstȱ–ȱdasȱAusmaßȱvonȱEmotionȱoderȱ StimmungenȱundȱobȱgenerellȱpositiveȱoderȱnegativeȱReaktionenȱaufȱFührungsinitiatiȬ venȱ einsetzen.ȱ Soȱ begünstigtȱ eineȱ positiveȱ Neigungȱ dasȱ Entstehenȱ vonȱ Freudeȱ undȱ damitȱ hoheȱ Aktivierungȱ desȱ Teams,ȱ währendȱ negativeȱ Dispositionȱ eherȱ Frustȱ undȱ geringenȱEinsatzȱauslösen.ȱEineȱdauerhaftȱpositiveȱStimmungȱkannȱnegativeȱEreignisseȱ verdeckenȱ undȱ soȱ Verärgerungȱ undȱ eineȱ produktiveȱ Handlungsbereitschaftȱ verhinȬ dern.ȱ Inȱ Teamsȱ mitȱ häufigȱ intensivenȱ Emotionenȱ kannȱ diesȱ zudemȱ dieȱ Stimmungȱ zuȱ einerȱgrundsätzlichȱeherȱpositivenȱoderȱnegativenȱGefühlslageȱbewegen.ȱ Dieȱ emotionaleȱ Neigungȱ undȱ dieȱ Stimmungȱ einesȱ Teamsȱ bildenȱ insgesamtȱ dessenȱ emotionaleȱBasisȱ(vgl.ȱAbb.ȱ1).ȱSieȱbeschreibenȱdasȱeherȱpositiveȱoderȱnegativeȱemotioȬ naleȱ Alltagserleben.ȱ Aufȱ dieserȱ Basisȱ erfahrenȱ Teamsȱ positiveȱ oderȱ negativeȱ EmotioȬ nen,ȱ dieȱ fürȱ kurzeȱ Zeitȱ einȱ Teamȱ undȱ damitȱ dessenȱ Aktivierungȱ dominieren.ȱ FühȬ rungskräfteȱ könnenȱ auchȱ scheinbarȱ paradoxeȱ Kombinationenȱ nutzen.ȱ Sieȱ könnenȱ beiȱ einerȱ positivenȱ Grundstimmungȱ negativeȱ Emotionenȱ erzeugenȱ undȱ einȱ Teamȱ aufrütȬ teln,ȱ indemȱ sieȱ z.B.ȱ denȱstarkenȱ Leistungsverfallȱ desȱ Teamsȱ klarȱ verdeutlichen.ȱ DemȬ

170ȱ

Emotionsorientierte Führung von Teams

gegenüberȱkönnenȱTeamsȱauchȱnegativeȱStimmungenȱdurchȱpositiveȱemotionaleȱErupȬ tionenȱzuerstȱeinmaligȱundȱdannȱwiederholtȱdurchbrechen.ȱLangfristigȱkönnenȱsichȱsoȱ dieȱStimmungȱdesȱTeamsȱundȱauchȱdessenȱgelernteȱemotionaleȱNeigungȱverschieben.ȱ

Abbildungȱ1:ȱ EmotionsorientierteȱFührungȱundȱemotionaleȱZuständeȱinȱTeamsȱ Emotionsorientierte Führung durch Führungskräfte

Emotionsorientierte Selbstführung des Teams

Starke Emotionen

Positive emotionale Disposition

Positive Stimmung Negative Stimmung Negative emotionale Disposition

ȱ

3

Leistungsbezogene Führung von Teamemotionen

3.1

Prämissen emotionsorientierter Führung

UnternehmenȱundȱFührungskräfteȱzeigenȱBerührungsängsteȱmitȱemotionsorientierterȱ Führungȱ alsȱ Formȱ derȱ Leistungsbeeinflussung.ȱ Fünfȱ Prämissenȱ sollenȱ daherȱ vorwegȱ dieȱBasisȱfürȱeineȱerfolgsbezogeneȱemotionsorientierteȱTeamführungȱbilden.ȱ

171ȱ

Bernd Vogel

„ Prämisseȱ 1:ȱ Emotionsorientierteȱ Führungȱ vonȱ Teamsȱ stelltȱ keineȱ Ablösungȱ vonȱ anderenȱFührungsaufgabenȱdar.ȱVielmehrȱsindȱemotionaleȱProzesseȱundȱdieȱBeeinȬ flussungȱvonȱEmotionenȱzusätzlicheȱHebel,ȱumȱTeamprozesseȱundȱderenȱLeistungȱ imȱSinneȱdesȱUnternehmensȱzuȱbeeinflussenȱ(vgl.ȱZaccoro/Rittman/Marksȱ2001).ȱȱ

„ Prämisseȱ 2:ȱ Führungȱ istȱ nahezuȱ immerȱ einȱ emotionalerȱ Prozessȱ (vgl.ȱ DasboȬ rough/Ashkanasyȱ2002)ȱundȱlöstȱdurchȱdieȱmeistenȱFührungskräfteaktivitätenȱbeȬ wusstȱgestaltetȱoderȱunbewusstȱemotionaleȱReaktionenȱaus.ȱȱ

„ Prämisseȱ 3:ȱ Emotionenȱ stellenȱ sichȱ beiȱ Teammitgliedernȱ nichtȱ automatischȱ inȱ derȱ beabsichtigtenȱ Weiseȱ einȱ (vgl.ȱ Ashforth/Humphreyȱ 1995).ȱ Dieȱ Beeinflussungȱ vonȱ EmotionenȱhängtȱstarkȱvonȱderȱWahrnehmungȱundȱInterpretationȱvonȱAktivitätenȱ undȱEmotionenȱdurchȱdieȱFührungskraftȱundȱdieȱTeammitgliederȱab.ȱ

„ Prämisseȱ 4:ȱ Teamsȱ könnenȱ Aufgabenȱ emotionsorientierterȱ Führungȱ übernehmenȱ (vgl.ȱAbb.ȱ1).ȱNebenȱvertikalerȱFührungȱistȱeineȱTeamkompetenzȱzurȱemotionsoriȬ entiertenȱSelbstführungȱaufzubauenȱ(sieheȱRidder/HoonȱinȱdiesemȱBuch).ȱ

3.2

Hebel emotionsorientierter Teamführung

EmotionsbasierteȱFührungȱ vonȱTeamsȱbeeinflusstȱdieȱbeschriebenenȱemotionalenȱZuȬ ständeȱundȱMechanismen.ȱSieȱumfasstȱdieȱBeeinflussungȱvonȱEmotionen,ȱStimmungenȱ undȱ emotionalenȱ Dispositionenȱ desȱ Teams.ȱ Führungskräfteȱ könnenȱ folgendeȱ HandȬ lungsstrategienȱverfolgen:ȱ(1)ȱFührungȱmitȱstarkenȱEmotionen,ȱ(2)ȱFührungȱderȱTeamȬ stimmung,ȱ (3)ȱ Führungȱ derȱ teambasiertenȱ emotionalenȱ Dispositionȱ undȱ (4)ȱ Führungȱ alsȱAufbauȱvonȱFähigkeitenȱzurȱemotionsorientiertenȱSelbstführungȱdesȱTeams.ȱȱ ȱ (1) Kurzfristige Führung mit emotionalen Eruptionen mit zwei Perspektiven FührungȱmitȱstarkenȱEmotionenȱerzeugtȱpunktuellȱhohenȱEinsatzȱdesȱTeamsȱfürȱseineȱ ZieleȱundȱAufgaben.ȱFührungskräfteȱführenȱTeamsȱdafürȱzuȱEnthusiasmusȱundȱLeidenȬ schaftȱ oderȱ kontrolliertȱ inȱ Verärgerungȱ undȱ hoheȱ Unzufriedenheit.ȱ Inȱ beidenȱ Fällenȱ zielenȱ sieȱ beiȱ derȱ hohenȱ Interaktionȱ inȱ Teamsȱ aufȱ schnelleȱ Nachahmungȱ undȱ emotionaleȱ Ansteckungsprozesse,ȱjedochȱkönnenȱsieȱunterschiedlicheȱMaßnahmenȱnutzen.ȱ ErzeugenȱvonȱEnthusiasmusȱundȱLeidenschaftȱinȱTeamsȱȱ Enthusiasmusȱ undȱ Leidenschaftȱ werdenȱ u.a.ȱ mitȱ transformationalerȱ Führungȱ erzeugtȱ (sieheȱ Rosenstielȱ inȱ diesemȱ Buch).ȱ Transformationaleȱ Führungskräfteȱ sprechenȱ dieȱ EmotionenȱvonȱTeammitgliedernȱgezieltȱanȱundȱerzeugenȱInspirationȱundȱOptimismusȱ fürȱTeamzieleȱundȱȬaufgabenȱ(vgl.ȱMcKollȬKennedy/Andersonȱ2002).ȱZudemȱorientieȬ renȱ sichȱ Mitarbeiterȱ auchȱ direktȱ anȱ Emotionenȱ derȱ Führungskräfte.ȱ DerenȱAusdruckȱ vonȱ Begeisterungȱ undȱ Leidenschaftȱ überträgtȱ sichȱ soȱ durchȱ Vorlebenȱ aufȱ dasȱ Team.ȱ

172ȱ

Emotionsorientierte Führung von Teams

Dasȱ bewussteȱ Zeigenȱ vonȱ Enthusiasmusȱ löstȱ soȱ kurzfristigȱ positiveȱAnsteckungsproȬ zesse,ȱz.B.ȱdurchȱcharismatischesȱAuftreten,ȱaus.ȱNichtȱalleȱFührungskräfteȱsindȱjedochȱ geübtȱundȱfähig,ȱtransformationalȱzuȱführen.ȱSieȱkönnenȱauchȱfolgendeȱHebelȱnutzen.ȱ

„ FührungȱmitȱemotionsgeladenenȱEreignissen:ȱFührungskräfteȱkönnenȱKommunikationȱ undȱ intensiveȱ Interaktionenȱ alsȱ Teamerlebnisȱ kreieren,ȱ dasȱ besondereȱ Emotionenȱ imȱ Teamȱ weckt.ȱ Sindȱ dieseȱ Erlebnisseȱ sehrȱ eindrücklich,ȱ könnenȱ Führungskräfteȱ späterȱimmerȱwiederȱanȱsieȱappellierenȱundȱimȱTeamȱdamitȱEmotionenȱerneuern.ȱ

„ SymbolischeȱFührung:ȱFührungskräfteȱbeeinflussenȱTeamsȱnichtȱnurȱdurchȱdas,ȱwasȱ sieȱfaktischȱmachen,ȱsondernȱauchȱdadurchȱdassȱTeamsȱihrenȱMaßnahmenȱsymboȬ lischeȱ Bedeutungȱ zumessenȱ undȱ deswegenȱ Emotionenȱ entwickelnȱ (vgl.ȱAshforth/ȱ Humphreyȱ 1995).ȱ Führungskräfteȱ könnenȱ diesȱ nutzenȱ undȱ durchȱ symbolischeȱ Handlungen,ȱ z.B.ȱ Investitionenȱ inȱ Projekteȱ oderȱ gezieltesȱ öffentlichesȱ Lobȱ fürȱ beȬ stimmteȱAktivitäten,ȱauchȱinȱTeamsȱeinsetzenȱundȱsoȱstarkeȱEmotionenȱwecken.ȱ

„ Teamvision:ȱ Umȱ vonȱ einmaligerȱ produktiverȱAnspannungȱ zuȱ nachhaltigerȱ LeidenȬ schaftȱundȱStolzȱzuȱkommen,ȱarbeitenȱFührungskräfteȱauchȱinȱTeamsȱmitȱVisionen.ȱ Sieȱ könnenȱ mitȱ demȱ Teamȱ dasȱ gemeinsameȱ Fernzielȱ bestimmenȱ undȱ damitȱ eineȱ anhaltendeȱpositiveȱSogwirkungȱerzeugen.ȱȱ KontrollierteȱAuslösungȱvonȱnegativenȱEruptionenȱȱ Negativeȱ Emotionen,ȱ Frustrationȱ oderȱ Stressȱ sindȱ generellȱ schädlichȱ fürȱ dieȱ gemeinȬ sameȱLeistungsfähigkeitȱvonȱTeams.ȱInȱbestimmtenȱSituationenȱistȱesȱaberȱproduktiv,ȱ negativeȱEruptionenȱauszulösenȱ(vgl.ȱBruch/Vogelȱ2005).ȱSieȱdrückenȱUnzufriedenheitȱ anȱderȱSituationȱausȱundȱwirkenȱdaherȱalsȱSignalȱaufȱdasȱTeam.ȱSoȱweckenȱsieȱInitiatiȬ veȱ undȱ Einsatzbereitschaftȱ (vgl.ȱ Sy/Cote/Saavedraȱ 2005)ȱ oderȱ dasȱ Hinterfragenȱ alterȱ Denkmuster.ȱAuchȱhierȱgreifenȱMaßnahmenȱwieȱdasȱbewussteȱZeigenȱvonȱEmotionen,ȱ FührungȱmitȱemotionsgeladenenȱErlebnissenȱoderȱsymbolischeȱFührung.ȱȱ Darüberȱ hinausȱ hebenȱ erfolgreicheȱ Führungskräfteȱ durchȱ einenȱ problemȬorientiertenȱ Führungsstilȱ (vgl.ȱ dazuȱ Bruch/Ghoshalȱ 2003)ȱ gezieltȱ dieȱ Problemeȱ desȱ Teamsȱ hervor.ȱ Sieȱ entwerfenȱ undȱ zeigenȱ eineȱ passendeȱ emotionaleȱ Antwortȱ fürȱ dieȱ entsprechendeȱ Lage.ȱ Ausȱ emotionalerȱ Sichtȱ istȱ eineȱ Balanceȱ notwendigȱ zwischenȱ demȱ Zeigenȱ vonȱ Verärgerungȱ überȱ dieȱ Situation,ȱ dieȱ dasȱ Teamȱ negativȱ ansteckenȱ undȱ aufrüttelnȱ soll,ȱ undȱ demȱ Zeigenȱ vonȱ Zuversichtȱ inȱ dieȱ Bewältigungȱ desȱ Problemsȱ durchȱ dasȱ Team.ȱ FührungskräfteȱkönnenȱdazuȱTeammitgliederȱoffenȱanȱdieserȱAufgabeȱbeteiligen,ȱmögȬ licheȱ Auswegeȱ andeutenȱ undȱ Vertrauenȱ inȱ dieȱ Teamstärkeȱ ausdrückenȱ (vgl.ȱ Bruch/Ghoshalȱ2003).ȱ JedochȱbestehenȱzweiȱGefahren.ȱErstensȱkannȱdasȱZeigenȱvonȱVerärgerungȱundȱFurchtȱ vonȱ denȱ Teammitgliedernȱ alsȱ Ineffektivitätȱ derȱ Führungskraftȱ gewertetȱ werdenȱ (vgl.ȱ Lewisȱ 2000),ȱ daȱ sieȱ außerhalbȱ desȱ erwartetenȱ Verhaltensȱ liegen.ȱ Damitȱ istȱ Respekt,ȱ GlaubwürdigkeitȱundȱdieȱRollenmodellfunktionȱderȱFührungskraftȱbedroht.ȱZweitensȱ kannȱ sichȱ Frustrationȱ undȱ Verärgerungȱ durchȱ Ansteckungsprozesseȱ soȱ verstärken,ȱ

173ȱ

Bernd Vogel

dassȱ eineȱ negativeȱ Stimmungȱ desȱ Teamsȱ entsteht.ȱ Dadurchȱ verringertȱ sichȱ oderȱ verȬ schwindetȱ dieȱ Wirkungȱ derȱ Führungshebel.ȱ Beobachtetetȱ dieȱ Führungskraftȱ nurȱ eineȱ vorübergehendeȱStimmungsschwankung,ȱkannȱsieȱdieȱHebelȱerfolgreichȱnutzen.ȱ

(2) Mittelfristige Führung der Teamstimmung Führungȱ derȱ Teamstimmungȱ sollȱ eineȱ positiveȱ Stimmungslageȱ verstärkenȱ undȱ produktivȱ erhaltenȱundȱnegativeȱStimmungȱaufȱeineȱpositiveȱEbeneȱversetzen.ȱSoȱentstehtȱeinȱemotioȬ nalesȱ Fundamentȱ imȱ Team,ȱ aufȱ demȱ Führungskräfteȱ intensiveȱ Emotionenȱ auslösenȱ können.ȱSieȱkönnenȱverschiedeneȱHebelȱeinsetzen,ȱdieȱauchȱdasȱTeamȱmitȱeinbeziehen.ȱ

„ Führungskräfteȱ könnenȱ Teamsȱ wiederholtȱ positiveȱ Emotionenȱ erlebenȱ lassen.ȱ Dasȱ erȬ zeugtȱpositivesȱemotionalesȱFeedback,ȱwelchesȱsichȱselbstȱverstärkenȱundȱinȱFreuȬ deȱundȱSpaßȱanȱderȱZusammenarbeitȱalsȱStimmungȱausdrückenȱkann.ȱ

„ Einȱ Hebelȱ istȱ dieȱ gezielteȱ Definitionȱ vonȱ produktivenȱ Normen,ȱ Regelnȱ undȱ Routinenȱ imȱ UmgangȱmitȱEmotionenȱ(vgl.ȱKelly/Barsadeȱ2001).ȱNormenȱarbeitenȱaufȱverschiedeȬ nenȱ Ebenen:ȱ Aufȱ Organisationsebeneȱ sorgenȱ Unternehmenswerteȱ dafür,ȱ dassȱ geȬ meinsamerȱSpaß,ȱBegeisterungȱundȱStolzȱTeilȱdesȱSelbstverständnissesȱvonȱUnterȬ nehmenȱist.ȱDafürȱnutzenȱTopȬManagerȱBegriffeȱwieȱEmotionen,ȱLeidenschaftȱoderȱ StolzȱinȱderȱKommunikationȱmitȱMitarbeitern,ȱohneȱdeshalbȱRenditezieleȱoderȱenȬ geȱZeitvorgabenȱzuȱvernachlässigen.ȱAufȱTeamebeneȱwirdȱvereinbart,ȱdassȱundȱwieȱ Emotionenȱgezeigtȱwerdenȱdürfen.ȱPositivenȱundȱnegativenȱemotionalenȱReaktioȬ nenȱ istȱ mitȱ Respektȱ undȱ Vertrauenȱ zuȱ begegnenȱ –ȱ unabhängigȱ vonȱ derȱ formalenȱ Positionȱ derȱ Person.ȱ Zudemȱ könnenȱ Routinenȱ dieȱ Teamstimmungȱ immerȱ wiederȱ transparentȱundȱbeeinflussbarȱmachen.ȱDruskat/Wolfȱ(2001)ȱfordernȱu.a.ȱinstitutioȬ nalisierteȱ Regelnȱ undȱ Prozesse,ȱ dieȱ Gefühleȱ imȱ Teamȱ steuernȱ können,ȱ z.B.ȱ regelȬ mäßigeȱSelbsteinschätzungȱderȱTeamstimmungȱalsȱBestandteilȱvonȱTeamsitzungen.ȱ

„ Eineȱ Teamvisionȱ kannȱ insbesondereȱ denȱ langfristigenȱ positivenȱ Ausblickȱ fürȱ dasȱ TeamȱunterstreichenȱundȱeinȱpositivesȱVerlangenȱerzeugen,ȱdasȱsichȱaufȱalleȱdamitȱ inȱZusammenhangȱstehendenȱAktivitätenȱüberträgt.ȱ

„ Führungskräfteȱ betonenȱ Erfolgserlebnisse,ȱ umȱ einȱ Abdriftenȱ inȱ negativeȱ Stimmungȱ zuȱ vermeiden.ȱ Sieȱ verdeutlichenȱ denȱ vomȱ Teamȱ gezeigtenȱ Einsatzȱ sowieȱ dasȱ ErȬ reichteȱundȱdadurchȱStolz.ȱZudemȱbeugenȱklareȱTeamzieleȱundȱTeamrollenȱsowieȱ eindeutigeȱLeistungsstrategienȱnegativerȱStimmungȱvorȱ(vgl.ȱZaccaroȱetȱal.ȱ2001).ȱ Beiȱ negativerȱ Teamstimmung,ȱ z.B.ȱ andauerndenȱ Frustration,ȱ negativerȱ Reaktionenȱ undȱ Äußerungenȱ desȱ Teamsȱ aufȱ Impulse,ȱ istȱ dieȱ Teamstimmungȱ aufȱ eineȱ positiveȱ Ebeneȱ zuȱ verschieben.ȱDazuȱkönnenȱFührungskräfteȱfolgendeȱHebelȱnutzen:ȱ

„ Alsȱ Führungskraftȱ bewusstȱ einenȱ Gegenpolȱ setzen:ȱ Führungskräfteȱ könnenȱ sichȱ derȱ negativenȱ Stimmungȱ alsȱ Rollenmodellȱ entgegenȱ stellenȱ undȱ soȱ vorgeben,ȱ wieȱ sieȱ sichȱdieȱStimmungȱimȱTeamȱvorstellen.ȱHierȱhilftȱtransformationalesȱFührungsverȬ

174ȱ

Emotionsorientierte Führung von Teams

halten,ȱdasȱInspiration,ȱSelbstvertrauenȱundȱBegeisterungȱverkörpertȱundȱansprichtȱ undȱdamitȱFrustrationȱverringernȱkannȱ(vgl.ȱMcKollȬKennedy/Andersonȱ2002).ȱ

„ Analyseȱ derȱ Teamereignisseȱ undȱ –stimmungslage:ȱ Führungskräfteȱ könnenȱ Teamsȱ mitȱ derȱ schlechtenȱ Stimmungȱ direktȱ konfrontieren,ȱ z.B.ȱ mitȱ Selbsteinschätzungenȱ derȱ Teammitgliederȱ zurȱ Teamstimmungȱ oderȱ Einschätzungenȱ durchȱ TeamȬ Stakeholder.ȱ Dieȱ eigeneȱ negativeȱ Beurteilungȱ oderȱ einȱ möglicherȱ Realitätsschockȱ vonȱaußenȱhelfen,ȱeinȱNegierenȱderȱSituationȱzuȱüberwinden.ȱOftȱsprichtȱdiesȱdenȱ Stolzȱ vonȱ Teamsȱ undȱ ihrenȱ Willenȱ an,ȱ dieȱ sogarȱ außenȱ sichtbareȱ Stimmungȱ zuȱ verbessern.ȱ Regelmäßigeȱ SelbstȬȱ undȱ Fremdeinschätzungȱ könnenȱ sichȱ zuȱ einerȱ NormȱvonȱemotionalȱintelligentenȱTeamsȱentwickelnȱ(vgl.ȱDruskat/Wolffȱ2001).ȱ

„ PositiveȱBasisȱdurchȱdasȱTeamȱaufbauen:ȱEinȱTeamȱkannȱselbstȱanȱderȱnegativenȱStimȬ mungȱarbeiten,ȱindemȱesȱpositiveȱElementeȱderȱZusammenarbeitȱidentifiziert.ȱDaȬ zuȱ könnenȱ Führungskräfteȱ Teamsȱ dabeiȱ unterstützen,ȱ Gemeinsamkeitenȱ (vgl.ȱ Bruch/Vogelȱ 2005),ȱ positivenȱ Einsatzȱ einzelnerȱ Mitgliederȱ sowieȱ wesentlicheȱ BeiȬ trägeȱdesȱTeamsȱfürȱdasȱUnternehmenȱhervorzuheben.ȱEsȱhilftȱauch,ȱdieȱgegenseiȬ tigenȱErwartungenȱimȱTeamȱaberȱauchȱzurȱFührungskraftȱtransparentȱzuȱmachen.ȱ ȱ (3) Langfristige Führung der teambasierten emotionalen Dispositionen Emotionsorientierteȱ Führungȱ inȱ Teamsȱ zieltȱ aufȱ eineȱ eherȱ positiveȱ dennȱ negativeȱ WahrnehmungȱvonȱEreignissen.ȱDiesȱmeintȱnichtȱundifferenzierteȱZufriedenheit,ȱsonȬ dernȱ dieȱ Fähigkeitȱ zurȱ kritischenȱAnalyseȱ istȱ zuȱ erhalten.ȱ Teamsȱ könnenȱ jedochȱ eherȱ alsȱIndividuenȱdurchȱTeamprozesseȱdieȱgemeinsameȱemotionaleȱNeigungȱverändern.ȱ

„ Bewusstesȱ Nutzenȱ vonȱ Teameffekten:ȱ Dieȱ Bündelungȱ vonȱ Kompetenzenȱ undȱ ErfahȬ rungen,ȱ gegenseitigeȱ Unterstützungȱ sowieȱ Zusammenhaltȱ erzeugenȱ einȱ gemeinȬ samesȱVerständnisȱvonȱSicherheitȱoderȱZuversicht.ȱErlebenȱTeamsȱdiesȱwiederholt,ȱ ergibtȱsichȱeinȱneuesȱReaktionsmuster,ȱdasȱz.B.ȱGefahrenȱoderȱImpulseȱderȱUmweltȱ alsȱinteressanteȱAufgabenȱinterpretiertȱundȱsoȱzuȱpositivenȱReaktionenȱführt.ȱȱ

„ AnregenȱvonȱLernprozessenȱdesȱTeams:ȱFührungskräfteȱkönnenȱpositiveȱEmotionenȱalsȱ Lernprozesseȱ nutzen.ȱ Erfahrenȱ Teams,ȱ dassȱ sieȱ fähigȱ sind,ȱ schwierigeȱ Aufgabenȱ undȱZieleȱzuȱerreichen,ȱentstehenȱproduktiveȱBegeisterung,ȱStolzȱundȱeineȱpositiveȱ Stimmung.ȱDiesȱkannȱlangfristigȱdieȱemotionaleȱNeigungȱverändern.ȱ

„ Teaminterneȱ Rollenvorbilderȱ fördern:ȱ Führungskräfteȱ könnenȱ Teammitgliederȱ alsȱ Rollenmodellȱ emotionalerȱ Führungȱ nutzen,ȱ z.B.ȱ Personen,ȱ dieȱ imȱ Teamȱ proaktivȱ Führungȱ übernehmen.ȱ Teamsȱ vertrauenȱ diesen,ȱ dassȱ sieȱ unklareȱ Situationenȱ konȬ struktivȱinterpretieren,ȱeineȱfürȱdasȱTeamȱpassendeȱemotionaleȱReaktionȱformulieȬ renȱ (vgl.ȱ Pescosolidoȱ 2002)ȱ oderȱ auchȱ emotionalesȱ Verhaltenȱ eherȱ positivȱ sanktioȬ nieren.ȱSoȱhabenȱsieȱEinflussȱaufȱdieȱemotionaleȱDispositionȱeinesȱTeams.ȱ

175ȱ

Bernd Vogel

„ Teamzusammensetzung:ȱ Eineȱ Führungskraftȱ kannȱ beiȱ derȱAuswahlȱ neuerȱ TeammitȬ gliederȱ aufȱ Personenȱ mitȱ positiverȱ emotionalerȱ Dispositionȱ achten.ȱ Dieseȱerhöhenȱ dieȱ Chanceȱ einerȱ positivenȱ Entwicklungȱ derȱ emotionalenȱ Teamdispositionȱ undȱ somitȱlangfristigȱdieȱLeistungȱdesȱTeams.ȱ ȱ (4) Fähigkeitsaufbau für emotionsorientierte Selbstführung von Teams DerȱErfolgȱemotionsorientierterȱFührungȱbautȱdarauf,ȱdassȱFührungskräfteȱundȱTeamsȱ emotionaleȱSignaleȱgegenseitigȱrichtigȱwahrnehmenȱundȱdarausȱSchlüsseȱfürȱihrȱVerȬ haltenȱziehenȱ(vgl.ȱAshkanasyȱ2003).ȱHierzuȱkannȱauchȱemotionaleȱSelbstführungȱdesȱ Teamsȱbeitragen,ȱdieȱstattȱVorgabeȱvonȱEmotionenȱdurchȱeineȱFührungskraft,ȱdieȱBeȬ einflussungȱ derȱ Teamemotionenȱ durchȱ dasȱ Teamȱ selbstȱ meintȱ –ȱ imȱ Sinneȱ geteilterȱ Führungȱ(sieheȱRidder/HoonȱinȱdiesemȱBuch).ȱFührungskräfteȱkönnenȱHebelȱanspreȬ chen,ȱdieȱaufȱgenerelleȱundȱspezielleȱemotionsbezogeneȱFähigkeitenȱdesȱTeamsȱwirken.ȱ

„ GenerelleȱgemeinsameȱemotionaleȱFähigkeiten:ȱFührungskräfteȱkönnenȱIdeenȱderȱemoȬ tionalenȱIntelligenzȱ(vgl.ȱSalovey/Mayerȱ1990)ȱnutzenȱundȱdieȱFührungsfähigkeitenȱ vonȱTeamsȱinȱBezugȱaufȱEmotionenȱderȱindividuellenȱTeammitglieder,ȱdesȱTeamsȱ undȱandererȱAnspruchsgruppenȱaufbauenȱ(vgl.ȱDruskat/Wolffȱ2001).ȱInȱderȱLogikȱ vonȱSaloveyȱundȱMeyerȱ(1990)ȱsolltenȱTeamsȱdieȱeigenenȱTeamemotionen,ȱEmpfinȬ dungenȱderȱTeammitgliederȱundȱEmotionenȱandererȱMitarbeiterȱwahrnehmenȱundȱ beeinflussenȱkönnen.ȱVorȱallemȱistȱEmpathieȱzuȱfördern,ȱdieȱdieȱgeteilteȱFähigkeitȱ verkörpert,ȱEmotionenȱandererȱnachzuerlebenȱ(vgl.ȱSalovey/Mayerȱ1990)ȱundȱdarȬ aufhinȱemotionaleȱReaktionenȱzuȱentwickelnȱundȱgemeinsamȱdanachȱzuȱhandeln.ȱ FürȱemotionaleȱSelbstführungȱvereinenȱTeamsȱdurchȱihreȱMitgliederȱzudemȱhäufigȱ verschiedeneȱemotionsorientierteȱFührungsfähigkeiten.ȱPersonenȱmitȱgroßerȱEmpaȬ thieȱ werdenȱ eherȱ sozioȬemotionaleȱ Führungsaufgabenȱ übernehmen,ȱ währendȱ Teammitgliederȱ mitȱ stärkeremȱ emotionalemȱ Selbstmanagementȱ eherȱ aufgabenoriȬ entierteȱFührungȱwahrnehmenȱ(vgl.ȱHumphreyȱ2002).ȱDieȱverschiedenenȱimȱTeamȱ vorhandenenȱFähigkeitenȱergänzenȱsichȱsoȱzuȱeinerȱErfolgȱversprechenden,ȱgeteilȬ tenȱemotionsorientiertenȱFührung.ȱ

„ Spezielleȱ gemeinsameȱ emotionaleȱ Fähigkeiten:ȱ Teamsȱ könnenȱ erstensȱ denȱ Umgangȱ mitȱ negativenȱ Emotionenȱ institutionalisieren.ȱ Inȱ Unternehmenȱ fangenȱ oftȱ soȱ genannteȱ ȈGifthändlerȈȱ(vgl.ȱFrostȱ2003)ȱnegativeȱStimmungenȱderȱMitarbeiterȱauf.ȱOftȱführtȱ diesȱjedochȱzuȱBurnoutȱoderȱFrustrationȱbeiȱdiesenȱPersonen.ȱUmȱdiesȱzuȱvermeiȬ den,ȱaberȱdieȱVorteileȱzuȱnutzen,ȱkönnenȱTeamsȱdieȱAufgabeȱanȱwechselndeȱPersoȬ nenȱübertragen.ȱEinzelneȱAspekte,ȱz.B.ȱErkennenȱundȱAnalyseȱnegativerȱStimmunȬ genȱ durchȱ Feedbackmechanismen,ȱ könnenȱ auchȱ institutionalisiertȱ undȱ damitȱ aufȱ alleȱ verteiltȱ werden.ȱ Teamsȱ könnenȱ zudemȱ dieȱ Fähigkeitȱ entwickeln,ȱ selbstȱ TeamnorȬ menȱundȱȬregelnȱfürȱemotionalesȱVerhaltenȱundȱdasȱZeigenȱundȱUnterdrückenȱvonȱ Emotionenȱaufzustellenȱundȱweiterzuentwickeln.ȱSoȱentstehtȱeinȱGerüstȱfürȱemotioȬ nalesȱVerhalten,ȱdasȱemotionsorientierteȱFührungȱvonȱaußenȱergänzt.ȱ

176ȱ

Emotionsorientierte Führung von Teams

4

Kern emotionsorientierter Teamführung

EmotionsorientierteȱFührungȱinȱTeamsȱkannȱdenȱErfolgȱvonȱTeamsȱerhöhen,ȱdaȱEmoȬ tionenȱinȱTeamsȱderenȱProzesseȱundȱLeistungsfähigkeitȱbeeinflussen.ȱDafürȱsetztȱemoȬ tionsorientiertesȱ Leadershipȱ aufȱ Führungskräfteverhaltenȱ undȱ aufȱ Fähigkeitenȱ desȱ Teamsȱ zurȱ emotionalenȱ Selbstführung.ȱ Emotionsorientierteȱ Führungȱ richtetȱ sichȱ aufȱ kollektiveȱ Emotionenȱ alsȱ homogenesȱ emotionalesȱ Empfindenȱ derȱ Teammitglieder.ȱ Dieseȱ beruhenȱ u.a.ȱ aufȱ ähnlichenȱ emotionalenȱ Bewertungenȱ durchȱ Teammitgliederȱ undȱeinerȱgegenseitigenȱemotionalenȱAnsteckung.ȱSoȱentstehenȱverschiedeneȱkollektiȬ veȱEmpfindungen:ȱstarkeȱEmotionenȱdesȱTeams,ȱTeamstimmungȱundȱeineȱemotionaleȱ NeigungȱdesȱTeams,ȱdieȱsichȱinȱunterschiedlicherȱWeiseȱaufȱdasȱTeamȱauswirken.ȱȱ Emotionsorientierteȱ Führungȱ richtetȱ dieȱ emotionalenȱ Zuständeȱ soȱ aus,ȱ dassȱ sieȱ sichȱ produktivȱaufȱdenȱTeamerfolgȱauswirken.ȱDerȱBeitragȱstelltȱdafürȱverschiedeneȱHebelȱ vor,ȱmitȱdenenȱFührungskräfteȱdieȱHandlungsstrategienȱemotionsorientierterȱFührungȱ umsetzenȱ können:ȱ (1)ȱ Führungȱ mitȱ starkenȱ Emotionen,ȱ (2)ȱ Führungȱ derȱ TeamstimȬ mung,ȱ (3)ȱ Führungȱ derȱ teambasiertenȱ emotionalenȱ Dispositionȱ undȱ (4)ȱ Führungȱ alsȱ Aufbauȱ vonȱ Fähigkeitenȱ zurȱ emotionsorientiertenȱ Selbstführungȱ desȱ Teams.ȱ EmotiȬ onsorientierteȱFührungȱkannȱsoȱdazuȱbeitragen,ȱdassȱeherȱUnbehagenȱundȱFrustrationȱ oderȱ Enthusiasmusȱ undȱ Leidenschaftȱ undȱ damitȱ erhöhteȱ Einsatzbereitschaftȱ undȱ EnȬ gagementȱimȱTeamȱüberwiegen.ȱ ȱ

Literatur Ashforth,ȱB.ȱE./Humphrey,ȱR.ȱH.ȱ(1995):ȱEmotionsȱinȱtheȱWorkplace:ȱAȱReappraisal;ȱin:ȱ HumanȱRelations,ȱ48.ȱJg.,ȱH.ȱ2,ȱS.ȱ97Ȭ125ȱȱ Ashkanasy,ȱ N.ȱ Mȱ (2003):ȱ Emotionsȱ inȱ Organizations:ȱ Aȱ multiȬlevelȱ perspective;ȱ in:ȱ Dansereau,ȱY.ȱF./Yammarino,ȱF.ȱJ.ȱ(Hrsg.),ȱResearchȱinȱMultiȬLevelȱIssues,ȱ2.ȱJg.,ȱS.ȱ 9Ȭ54ȱȱ Barsade,ȱ S.ȱ G.ȱ (2002):ȱ Theȱ Rippleȱ Effect:ȱ Emotionalȱ Contagionȱ andȱ itsȱ Influenceȱ onȱ GroupȱBehavior.ȱIn:ȱAdministrativeȱScienceȱQuarterly,ȱ47.ȱJg.,ȱH.ȱ4,ȱS.ȱ644Ȭ675ȱ Basch,ȱ J./Fisher,ȱ C.ȱ D.ȱ (2000):ȱ Affectiveȱ EventsȬemotionsȱ Matrix:ȱ Aȱ Classificationȱ ofȱ WorkȱEventsȱandȱAssociatedȱEmotions;ȱin:ȱAshkanasy,ȱN.ȱM./Härtel,ȱC.ȱE.ȱJ./Zerbe,ȱ W.ȱ J.ȱ (Hrsg.),ȱ Emotionsȱ inȱ theȱ Workplace:ȱ Research,ȱ Theory,ȱ andȱ Practice,ȱ WestȬ port/London,ȱS.ȱ36Ȭ48ȱ Bruch,ȱ H./Ghoshal,ȱ S.ȱ (2003):ȱ Unleashingȱ Organizationalȱ Energy,ȱ in:ȱ Sloanȱ ManageȬ mentȱReview,ȱ44.ȱJg.,ȱFall,ȱS.ȱ45Ȭ51ȱ Bruch,ȱ H./Vogel,ȱ B.:ȱ Organisationaleȱ Energieȱ –ȱ Wieȱ Sieȱ dasȱ Potentialȱ Ihresȱ UnternehȬ mensȱausschöpfen,ȱWiesbadenȱ 177ȱ

Bernd Vogel

Dasborough,ȱM.ȱT./Ashkanasy,ȱN.ȱM.ȱ(2002):ȱEmotionȱandȱAttributionȱofȱIntentionalityȱ inȱLeaderȬmemberȱRelationships;ȱin:ȱTheȱLeadershipȱQuarterly,ȱ13.ȱJg.,ȱH.ȱ5,ȱS.ȱ615Ȭ 634ȱ Druskat,ȱ V.ȱ U./Wolf,ȱ S.ȱ B.ȱ (2001):ȱ Buildingȱ theȱ Emotionalȱ Intelligenceȱ ofȱ Groups;ȱ inȱ HarvardȱBusinessȱReview,ȱ29.ȱJg.,ȱH.ȱ3,ȱS.ȱ80Ȭ90ȱ Frost,ȱP.ȱJ.ȱ(2003):ȱToxicȱEmotionsȱatȱWork:ȱHowȱCompassionateȱManagersȱHandleȱPainȱ andȱConflict,ȱBostonȱ George,ȱJ.ȱM.ȱ(1990):ȱPersonality,ȱAffectȱandȱBehaviorȱinȱGroups;ȱin:ȱJournalȱofȱAppliedȱ Psychology,ȱ75.ȱJg.,ȱH.ȱ2,ȱS.ȱ107Ȭ116ȱ Hatfield,ȱE./Cacioppo,ȱJ.ȱT./Rapson,ȱR.ȱL.ȱ(1994):ȱEmotionalȱContagion,ȱParisȱ Humphrey,ȱR.ȱH.ȱ(2002):ȱTheȱmanyȱFacesȱofȱEmotionalȱLeadership,ȱin:ȱTheȱLeadershipȱ Quarterly,ȱ13.ȱJg.,ȱH.ȱ5,ȱS.ȱ493Ȭ504ȱ Huyȱ Q.ȱ N.ȱ (2002):ȱ Emotionalȱ Balancingȱ ofȱ Organizationalȱ Continuityȱ andȱ Radicalȱ Change;ȱin:ȱAdministrativeȱScienceȱQuarterly,ȱ47.ȱJg.,ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ31Ȭ69ȱ Kelly,ȱJ./Barsade,ȱS.ȱ(2001):ȱMoodsȱandȱEmotionsȱinȱSmallȱGroupsȱandȱWorkȱTeams;ȱin:ȱ OrganizationalȱBehaviorȱandȱHumanȱDecisionȱProcesses,ȱ86.ȱJg.,ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ99Ȭ130ȱ Lewis,ȱ K.ȱ M.ȱ (2000):ȱ Whenȱ Leadersȱ Displayȱ Emotions:ȱ Howȱ Followersȱ Respondȱ toȱ NegativeȱEmotionalȱExpressionȱofȱMaleȱandȱFemaleȱLeaders;ȱin:ȱJournalȱofȱOrganȬ izationalȱBehavior,ȱ21.ȱJg.,ȱH.ȱ2,ȱS.ȱ221Ȭ234ȱ Manz,ȱ C.ȱ C./Sims,ȱ Jr.,ȱ H.ȱ P.ȱ (1993):ȱ Businessȱ Withoutȱ Bosses:ȱ Howȱ SelfȬManagingȱ TeamsȱRebuildingȱHighȱPerformanceȱCompanies,ȱNewȱYorkȱ Salovey,ȱP./Mayer,ȱJ.ȱD.ȱ(1990):ȱEmotionalȱIntelligence;ȱin:ȱImagination,ȱCognitionȱandȱ Personality,ȱ9.ȱJg.,ȱH.ȱ3,ȱS.ȱ185Ȭ211ȱ McKollȬKennedy,ȱ J.ȱ R./Anderson,ȱ R.ȱ D.ȱ (2002):ȱ Impactȱ ofȱ Leadershipȱ Styleȱ andȱ EmoȬ tionsȱ onȱ Subordinateȱ Performance;ȱ in:ȱ Theȱ Leadershipȱ Quarterly,ȱ 13.ȱ Jg.,ȱ H.ȱ 5,ȱ S.ȱ 545Ȭ559ȱ Pescosolido,ȱA.ȱ T.ȱ (2002):ȱ Emergentȱ Leadersȱ asȱ Managersȱ ofȱ Groupȱ Emotion;ȱ in:ȱ Theȱ LeadershipȱQuarterly,ȱ13.ȱJg.,ȱH.ȱ5,ȱS.ȱ583Ȭ599ȱ Steinle,ȱ C.ȱ (2005):ȱ Ganzheitlichesȱ Managementȱ –ȱ Eineȱ mehrdimensionaleȱ Sichtweiseȱ integrierterȱUnternehmungsführung,ȱWiesbadenȱȱ Sy,ȱ T./Cote,ȱ S./Saavedra,ȱ R.ȱ (2005):ȱ Theȱ Contagiuousȱ Leader:ȱ Impactȱ ofȱ theȱ Leader`sȱ Moodȱ onȱ theȱ Moodȱ ofȱ Groupȱ Members,ȱ Groupȱ Affectiveȱ Toneȱ andȱ Groupȱ ProcȬ esses;ȱin:ȱJournalȱofȱAppliedȱPsychology,ȱ90.ȱJg.,ȱH.ȱ2,ȱS.ȱ295Ȭ305ȱ Zaccaro,ȱS.ȱJ./Rittman,ȱA.ȱL./Marks,ȱM.ȱA.ȱ(2001):ȱTeamȱLeadership;ȱin:ȱTheȱLeadershipȱ Quarterly,ȱ12.ȱJg.,ȱH.ȱ4,ȱS.ȱ451Ȭ483ȱ

178ȱ

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Leadershipȱinȱundȱvonȱ Unternehmenȱȱ ȱ

19ȱ

Organisationale Energie

Heike Bruch, Bernd Vogel

Organisationale Energie Wie Führungskräfte das Potenzial ihres Unternehmens ausschöpfen können

1

Organisationale Energie

Leadershipȱ alsȱ Beeinflussungȱ derȱ weichenȱ Faktorenȱ inȱ Unternehmenȱ richtetȱ sichȱ zuȬ nehmendȱ aufȱ dieȱ Frage,ȱ wieȱ Teamsȱ oderȱ ganzeȱ Bereicheȱ motiviertȱ undȱ mobilisiertȱ werdenȱ können.ȱ Dabeiȱ argumentierenȱ wissenschaftlicheȱ undȱ praxisorientierteȱ ForȬ scherȱ(vgl.ȱQuinn/Duttonȱ2005;ȱTushman/OȇReillyȱ1996)ȱzunehmend,ȱdassȱdasȱAusmaßȱ anȱOrganisationalerȱEnergieȱfürȱdenȱGradȱanȱProduktivitätȱvonȱTeamsȱundȱUnternehȬ menȱzentralȱistȱ(vgl.ȱBruch/Ghoshalȱ2003;ȱBruch/Vogelȱ2005).ȱEsȱmachtȱeinenȱerhebliȬ chenȱ Unterschied,ȱ obȱ einȱ Unternehmenȱ hochȱ energetischȱ ist,ȱ schnellȱ Innovationenȱ hervorbringtȱundȱVeränderungenȱmitȱLeichtigkeitȱbewältigtȱoderȱobȱesȱeherȱträgeȱist,ȱ Prozesseȱlangwierigȱsindȱundȱwenigȱbewegtȱwird.ȱDieserȱUnterschiedȱwirdȱdurchȱdasȱ Ausmaßȱ anȱ Organisationalerȱ Energieȱ bestimmt.ȱ Sieȱ beeinflusstȱ auchȱ maßgeblichȱ dieȱ Leistungsfähigkeitȱ undȱ denȱ Erfolgȱ vonȱ Unternehmenȱ undȱ Mitarbeiternȱ (vgl.ȱ Duttonȱ 2003).ȱInȱdynamischenȱundȱinnovativenȱUnternehmenȱgelingtȱesȱFührungskräften,ȱdieȱ EnergieȱderȱMitarbeiterȱzuȱmobilisierenȱundȱproduktivȱnutzbarȱzuȱmachenȱ(vgl.ȱTushȬ man/OȇReillyȱ 1996),ȱ d.h.ȱ sieȱ aufȱ unternehmensförderlicheȱ Initiativen,ȱ Projekteȱ oderȱ Aktivitätenȱzuȱfokussieren.ȱ Offenȱbleibtȱaber,ȱwieȱdieseȱHochleistungȱoderȱdieȱEnergieȱeinesȱUnternehmensȱ(vgl.ȱ Bruch/Vogelȱ 2005;ȱ Quinn/Duttonȱ 2005)ȱ genauȱ greifbarȱ gemachtȱ undȱ systematischȱ durchȱLeadershipȱgefördertȱwerdenȱkann.ȱErsteȱAntwortenȱaufȱdieseȱFragenȱliefertȱdasȱ internationaleȱForschungsprogrammȱzumȱThemaȱOrganisationaleȱEnergieȱamȱInstitutȱ fürȱFührungȱundȱPersonalmanagementȱderȱUniversitätȱSt.ȱGallenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ1).ȱDieserȱ BeitragȱfasstȱwesentlicheȱErkenntnisseȱzusammenȱundȱstelltȱtypischeȱZuständeȱOrganisaȬ tionalerȱ Energieȱ undȱ zentraleȱ Energiefallenȱ derȱ Führungȱ vonȱ Energieȱ vorȱ undȱ beschreibtȱ LeadershipȬStrategienȱ zurȱ gezieltenȱ Beeinflussungȱ vonȱ Energieȱ inȱ Teamsȱ undȱ UnterȬ nehmen.ȱ

181ȱ

Heike Bruch, Bernd Vogel

Abbildungȱ1:ȱ KernmerkmaleȱdesȱForschungsprogrammsȱzurȱOrganisationalenȱEnergieȱ Kernfragen des Forschungsprogramms zur Organisationalen Energie: Kernfragen des Forschungsprogramms zur Organisationalen Energie: „ Das Konstrukt Energie – Was ist Organisationale Energie genau? Und wie kann „ Das Konstrukt Energie – Was ist Organisationale Energie genau? Und wie kann man Energie greifbar machen und messen? man Energie greifbar machen und messen? „ Die Entstehung produktiver Energie – Wie entsteht produktive Organisationale „ Die Entstehung produktiver Energie – Wie entsteht produktive Organisationale Energie? Welche Faktoren beeinflussen die Entstehung bzw. den Verlust und Energie? Welche Faktoren beeinflussen die Entstehung bzw. den Verlust und die Zerstörung von produktiver Organisationaler Energie? die Zerstörung von produktiver Organisationaler Energie? „ Strategien für Führungskräfte – Wie können Führungskräfte Energie gezielt „ Strategien für Führungskräfte – Wie können Führungskräfte Energie gezielt aktivieren, nutzbar machen und erhalten? aktivieren, nutzbar machen und erhalten? Teilnehmende Firmen des Organizational Energy Program (OEP): Teilnehmende Firmen des Organizational Energy Program (OEP): „ U.a. ABB, ALSTOM Power Service, Ballmer Etienne, Balzers, Hilti, Lufthansa, „ U.a. ABB, ALSTOM Power Service, Ballmer Etienne, Balzers, Hilti, Lufthansa, Polymeca, Polygena, Quadriga, Ratscheck, Tata Steel, TellSell Polymeca, Polygena, Quadriga, Ratscheck, Tata Steel, TellSell Instrument: Instrument: „ Organizational Energy Questionnaire (OEQ) „ Organizational Energy Questionnaire (OEQ) Bisherige Teilnehmerzahl und geographische Abdeckung: Bisherige Teilnehmerzahl und geographische Abdeckung: „ Mehr als 100. 000 Teilnehmer in 55 Ländern und über 24 Sprachen „ Mehr als 100. 000 Teilnehmer in 55 Ländern und über 24 Sprachen

ȱ

2 2.1

Energiezustände und -fallen

Begriff und Zustände Organisationaler Energie

Organisationaleȱ Energieȱ –ȱ dieȱ Kraft,ȱ mitȱ derȱ Unternehmenȱ zielgerichtetȱ Dingeȱ beweȬ genȱ–ȱistȱfürȱdieȱLeistungsfähigkeitȱvonȱUnternehmenȱvorȱallemȱfürȱWachstum,ȱWanȬ delȱundȱInnovationȱentscheidend.ȱDerȱGradȱanȱOrganisationalerȱEnergieȱzeigt,ȱinȱwelȬ chemȱAusmaßȱeinȱUnternehmenȱseinȱemotionales,ȱmentalesȱundȱverhaltensbezogenesȱ PotenzialȱzurȱVerfolgungȱseinerȱZieleȱmobilisiertȱhat.ȱZumȱAusdruckȱkommtȱOrganiȬ sationaleȱEnergieȱinȱderȱVitalität,ȱIntensitätȱundȱGeschwindigkeitȱderȱArbeitsȬ,ȱVeränȬ derungsȬȱundȱInnovationsprozesseȱeinesȱUnternehmensȱ(vgl.ȱBruch/Ghoshalȱ2003).ȱȱ

182ȱ

Organisationale Energie

WährendȱunserȱBegriffsverständnisȱdieȱtatsächlichȱaktivierteȱundȱgenutzteȱOrganisationaleȱ Energieȱ(analogȱzumȱphysikalischenȱBegriffȱderȱkinetischenȱEnergieȱbzw.ȱȈBewegungsȬ energieȈ)ȱ betrifft,ȱ begreifenȱ andereȱ Forscherȱ (vgl.ȱ z.B.ȱ Duttonȱ 2003)ȱ Energieȱ meistȱ alsȱ Potenzial,ȱArbeitȱzuȱverrichtenȱ(analogȱderȱphysikalischenȱȈLageenergieȈ).ȱOrganisatiȬ onaleȱ Energieȱ stelltȱ zudemȱ einȱ kollektivesȱ Konstruktȱ undȱ damitȱ eineȱ spezifischeȱ Kraftȱ desȱUnternehmensȱoderȱTeamsȱdar.ȱDieseȱistȱmitȱderȱEnergieȱvonȱeinzelnenȱFührungsȬ kräftenȱundȱMitarbeiternȱverwandtȱ–ȱaberȱnichtȱidentisch.ȱDementsprechendȱistȱOrgaȬ nisationaleȱEnergieȱnichtȱmitȱderȱSummeȱderȱEnergieȱderȱMitarbeiterȱimȱUnternehmenȱ gleichzusetzen.ȱ Vielmehrȱ weistȱ Organisationaleȱ Energieȱ eineȱ besondereȱ Dynamikȱ aufȱ undȱ entstehtȱ u.a.ȱ durchȱ Interaktionenȱ zwischenȱ Mitarbeitern,ȱ emotionaleȱ AnsteȬ ckungsprozesseȱoderȱSpiraleffekteȱ(vgl.ȱBarsadeȱ2002).ȱȱ Esȱ lassenȱ sichȱ verschiedeneȱ Zuständeȱ Organisationalerȱ Energieȱ unterscheidenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 2).ȱ Dieseȱ könnenȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱ zweiȱ unabhängigenȱ Dimensionenȱ beschriebenȱ werdenȱ–ȱdieȱQualitätȱundȱIntensitätȱOrganisationalerȱEnergieȱ(vgl.ȱBruch/Vogelȱ2005).ȱȱ

„ Dieȱ Intensitätȱ Organisationalerȱ Energieȱ spiegeltȱ dasȱ Ausmaßȱ derȱ Aktivierungȱ derȱ Potenzialeȱ einesȱ Unternehmensȱ widerȱ undȱ zeigtȱ sichȱ z.B.ȱ imȱ Aktivitätsniveau,ȱ inȱ derȱ InteraktionsȬȱ undȱ Kommunikationsintensitätȱ sowieȱ imȱAusmaßȱ anȱ WachsamȬ keitȱundȱemotionalerȱSpannung.ȱȱ

„ Dieȱ Qualitätȱ Organisationalerȱ Energieȱ beschreibt,ȱ inwieweitȱ emotionale,ȱ mentaleȱ undȱ verhaltensbezogeneȱ Potenzialeȱ aufȱ gemeinsameȱ zentraleȱ Unternehmenszieleȱ ausgerichtetȱsindȱbzw.ȱinwieweitȱsieȱeherȱdestruktivȱeingesetztȱwerden.ȱȱ InȱUnternehmenȱlassenȱsichȱvierȱtypischeȱEnergiezuständeȱbeobachtenȱundȱmessen:ȱ

„ Imȱ Zustandȱ angenehmerȱ Trägheitȱ sindȱ Unternehmenȱ durchȱ Zufriedenheitȱ mitȱ demȱ Statusȱ Quo,ȱ eineȱ geringeȱ Handlungsintensität,ȱ tendenziellȱ reduzierteȱ AufmerkȬ samkeitȱundȱgeringeȱemotionaleȱSpannungȱgekennzeichnet.ȱȱ

„ ResignativeȱTrägheitȱzeigtȱsichȱinȱGleichgültigkeit,ȱinneremȱRückzugȱoderȱDistanzieȬ rungȱgegenüberȱUnternehmenszielen.ȱEsȱherrschenȱEmotionenȱwieȱFrustrationȱundȱ EnttäuschungȱvorȱundȱdasȱAktivitätsniveauȱistȱdeutlichȱreduziert.ȱȱ

„ BeiȱkorrosiverȱEnergieȱsindȱUnternehmenȱdurchȱhoheȱAktivität,ȱWachheitȱundȱemoȬ tionaleȱAnspannungȱgekennzeichnet.ȱDieseȱwerdenȱjedochȱnichtȱkonstruktiv,ȱsonȬ dernȱfürȱinterneȱKämpfe,ȱMikropolitikȱundȱdieȱVerhinderungȱvonȱChangeȱgenutzt.ȱ

„ Unternehmenȱ mitȱ produktiverȱ Energieȱ zeigenȱ intensiveȱ positiveȱ Emotionen,ȱ hoheȱ AufmerksamkeitȱundȱeinȱhohesȱAktivitätsniveau.ȱDieȱmobilisiertenȱPotenzialeȱsindȱ aufȱdieȱErreichungȱderȱgemeinsamenȱübergeordnetenȱZieleȱgerichtet.ȱ

183ȱ

Heike Bruch, Bernd Vogel

Abbildungȱ2:ȱ ZuständeȱOrganisationalerȱEnergieȱundȱBeispielfragenȱderȱEnergiemessungȱ mitȱdemȱOEQȱ Beispielfragen aus dem OEQ: "Die Personen in meiner Arbeitsgruppe handeln entschieden, um Probleme zu lösen." "Die Personen in meiner Arbeitsgruppe gehen an ihre Grenzen, um den Unternehmenserfolg zu sichern."

Beispielfragen aus dem OEQ: "Personen in meiner Arbeitsgruppe verhindern aktiv Veränderungen und Innovationen." "Meine Arbeitsgruppe engagiert sich oft für Aktivitäten, die andere im Unternehmen schwächen sollen."

Hoch

Korrosive Energie

Produktive Energie

Resignative Trägheit

Angenehme Trägheit

INTENSITÄT Niedrig

Negativ Beispielfragen aus dem OEQ: "Die Personen in meiner Arbeitsgruppe glauben, dass es keine Zukunft für unsere Arbeit gibt." "Die Personen in meiner Arbeitsgruppe machen, was von ihnen gefordert wird, aber nicht mehr."

QUALITÄT

Positiv Beispielfragen aus dem OEQ: "Den Personen in meiner Arbeitsgruppe gefällt, was sie tun." "Die Personen in meiner Arbeitsgruppe folgen ausschließlich den Regeln und Normen.”

ȱ

AmȱInstitutȱfürȱFührungȱundȱPersonalmanagementȱwurdeȱeinȱVerfahrenȱzurȱMessungȱ derȱEnergieȱinȱUnternehmenȱentwickelt.ȱDieȱfragebogenbasierteȱEnergiemessungȱzeigtȱ Unternehmen,ȱ wieȱ starkȱ dieȱ verschiedenenȱ Energiezuständeȱ insgesamtȱ undȱ inȱ unterȬ schiedlichenȱUnternehmensbereichenȱausgeprägtȱsind.ȱ Unternehmenȱ weisenȱ beiȱ Energiemessungenȱ mittelsȱ desȱ Organizationalȱ Energyȱ Questionnaireȱ (OEQ)ȱ meistȱ einenȱ dominantenȱ Energiezustandȱ aufȱ (vgl.ȱ Bruch/Vogel/Morhartȱ2006),ȱd.h.ȱdassȱeinerȱderȱvierȱEnergiezuständeȱinȱmehrȱalsȱ50%ȱ derȱUnternehmenseinheitenȱvorherrscht.ȱDieserȱlässtȱsichȱinȱFormȱdesȱȈOEȬIndexȈȱ(vgl.ȱ exemplarischȱAbb.ȱ3)ȱdarstellen.ȱDerȱOEȬIndexȱeinesȱUnternehmensȱzeigtȱanhandȱderȱ vierȱ Energiezustände,ȱ wieȱ starkȱ dasȱ produktiveȱ Energiepotenzialȱ imȱ Unternehmenȱ aktiviertȱistȱundȱwohinȱungenutztesȱPotenzialȱabfließtȱ(UmȱdieȱPotenzialausschöpfungȱ zuȱverdeutlichen,ȱwerdenȱMittelwerteȱausȱderȱBefragungȱinȱProzentȱumgerechnet.ȱEinȱ

184ȱ

Organisationale Energie

Wertȱvonȱ5,0ȱbeschreibtȱeineȱ100%igeȱPotenzialaktivierung;ȱeinȱWertȱvonȱ1,0ȱentsprichtȱ 0%ȱausgeschöpftemȱPotenzial).ȱȱ

Abbildungȱ3:ȱ OEȬIndexȱfürȱeineȱBeispielȬUnternehmenseinheitȱausȱunsererȱBefragungȱ

OE Index: Score Produktive Energie: 64% Benchmark: 82% ---------------------------------------Anteil produktiver Energie: 64% Anteil korrosiver Energie: 63% Anteil resignativer Trägheit: 30% Anteil angenehmer Trägheit: 34% 0%

100%

ȱ

2.2

Fallen Organisationaler Energie

UnternehmenȱinsgesamtȱaberȱauchȱUnternehmensbereicheȱundȱTeamsȱkönnenȱinȱverȬ schiedeneȱ typischeȱ Energiepathologienȱ geraten.ȱ Wirȱ kennzeichnenȱ dieseȱ alsȱ EnergieȬ fallen,ȱdieȱinȱkritischenȱEnergiezuständenȱresultierenȱkönnenȱ(vgl.ȱBruch/Vogelȱ2005).ȱ Leadershipȱkannȱundȱmussȱdazuȱbeitragen,ȱdieseȱFallenȱzuȱvermeiden.ȱ

„ Dieȱ Trägheitsfalleȱ entstehtȱ durchȱ zweiȱ Entwicklungen.ȱ Zumȱ einenȱ erlebenȱ vieleȱ Unternehmenȱ langeȱ Erfolgsphasenȱ inȱ stabilenȱ Märkten,ȱ dieȱ zuȱ großerȱ ErfolgssiȬ cherheit,ȱ aberȱ auchȱ zuȱ eingefahrenenȱ Verhaltensmusternȱ führen.ȱ Beiȱ VerändeȬ rungsdruckȱ fälltȱ esȱ diesenȱ Unternehmenȱ dannȱ schwer,ȱ sichȱ vonȱ bestehendenȱ ErȬ folgsmusternȱ zuȱ lösenȱ (vgl.ȱ Steinleȱ 2005;ȱ Tushman/OȇReillyȱ 1996).ȱAndereȱ Firmenȱ arbeitenȱlangeȱunterhalbȱihrerȱMöglichkeitenȱoderȱhabenȱtrotzȱgroßerȱAnstrengungȱ nurȱ geringenȱ Erfolg.ȱ Diesȱ führtȱ zuȱ Resignationȱ undȱ Verlustȱ vonȱ Vertrauenȱ inȱ dieȱ eigeneȱLeistungsfähigkeit.ȱȱ

„ BeiȱderȱKorrosionsfalleȱkipptȱhohesȱundȱproduktivesȱEngagementȱinȱintensiveȱnegaȬ tive,ȱfehlgeleiteteȱoderȱblockierteȱEnergie,ȱz.B.ȱdurchȱeineȱDiskrepanzȱzwischenȱderȱ HandlungsbereitschaftȱvonȱUnternehmenseinheitenȱundȱdenȱihnenȱtatsächlichȱeinȬ geräumtenȱ Spielräumen.ȱ Dieȱ Einsatzbereitschaftȱ entlädtȱ sichȱ inȱ anderenȱAktivitäȬ ten,ȱ u.a.ȱ gegenüberȱ anderenȱ Bereichenȱ oderȱ fürȱ eigene,ȱ denȱ Unternehmenszielenȱ widersprechendeȱ Ziele.ȱ Ärger,ȱ Wut,ȱ Aggressionȱ undȱ destruktivesȱ Verhaltenȱ entȬ

185ȱ

Heike Bruch, Bernd Vogel

stehtȱ auchȱ durchȱ unzureichendeȱ Unterstützung,ȱ fehlendesȱ Engagementȱ oderȱ geȬ ringeȱ Integritätȱ vonȱ Führungskräften.ȱ Wegenȱ desȱ einschneidendenȱ Erlebnissesȱ kannȱdieȱKorrosionsfalleȱdieȱZusammenarbeitȱimȱUnternehmenȱnachhaltigȱgefährȬ den.ȱȱ

„ Arbeitenȱ dieȱ Unternehmenseinheitenȱ undȱ Mitarbeiterȱ permanentȱ undȱ langfristigȱ mitȱ erhöhtemȱ Einsatz,ȱ hoherȱ Geschwindigkeitȱ undȱ Intensität,ȱ drohtȱ demȱ UnterȬ nehmenȱ dieȱ Beschleunigungsfalleȱ (vgl.ȱ Zaugg/Thomȱ 2003),ȱ daȱ sieȱ dauerhaftȱ anȱ dieȱ Grenzenȱ derȱ Belastbarkeitȱ getriebenȱ werden.ȱ Aufȱ Ermüdungserscheinungenȱ undȱ damitȱverbundeneȱgeringereȱLeistungȱwirdȱhäufigȱmitȱverstärktemȱDruck,ȱzusätzȬ licherȱ Beschleunigungȱ undȱ nochȱ höherenȱ Anforderungenȱ reagiert.ȱ Dieȱ anhaltendȱ hohenȱKraftanstrengungenȱführenȱsoȱzuȱEnergiemangelȱundȱmanifestierenȱsichȱinȱ SymptomenȱwieȱChangemüdigkeitȱundȱOrganisationalemȱBurnout.ȱȱ Dieȱ Überwindungȱ wenigȱ produktiverȱ oderȱ negativerȱ Energiezuständeȱ undȱ dieȱ VerȬ meidungȱ derȱ Energiefallenȱ stelltȱ jeȱ nachȱ demȱ vorherrschendenȱ Energiezustandȱ einesȱ UnternehmensȱzentraleȱHerausforderungenȱanȱdasȱLeadershipȬVerhalten.ȱȱ

3

Leadership-Strategien zum Management Organisationaler Energie

Imȱ Wesentlichenȱ stellenȱ sichȱ Führungskräftenȱ dreiȱ Herausforderungenȱ undȱ damitȱ zentralenȱAufgabenȱdesȱEnergiemanagements:ȱ

„ EineȱersteȱHerausforderungȱfürȱdasȱManagementȱistȱdieȱMobilisierungȱvonȱEnergie.ȱ Führungskräfteȱ könnenȱ jeȱ nachȱ Unternehmenssituationȱ aufȱ zweiȱ unterschiedlicheȱ LeadershipȬStrategienȱ zurückgreifen:ȱ Mobilisierungȱ durchȱ sichȱ abzeichnendeȱ BeȬ drohungenȱ–ȱ„KillingȬtheȬDragonȱStrategie“ȱ–ȱoderȱdurchȱfaszinierendeȱZukunftsȬ chancenȱ–ȱ„WinningȬtheȬPrincessȱStrategie“ȱ(vgl.ȱBruch/Ghoshalȱ2003).ȱ

„ DieȱFokussierungȱvonȱEnergieȱbeziehtȱsichȱaufȱdieȱpositiveȱAusrichtungȱbereitsȱvorȬ handenerȱhoherȱAktivität,ȱWachheitȱundȱemotionalerȱInvolviertheit.ȱSindȱEnergienȱ jedochȱnichtȱproduktivȱzurȱErreichungȱderȱUnternehmenszieleȱeingesetzt,ȱsondernȱ destruktivȱnachȱinnenȱgerichtet,ȱkannȱdieȱLeadershipȬStrategieȱȈKorrosiveȱEnergieȱ abbauenȈȱeingesetztȱwerdenȱ(vgl.ȱBruch/Vogelȱ2005).ȱ

„ Dieȱ dritteȱ Herausforderungȱ betrifftȱ dasȱ Haushaltenȱ mitȱ bzw.ȱ denȱ Erhaltȱ undȱ dieȱ Förderungȱ vonȱ Energieȱ imȱ Unternehmenȱ (vgl.ȱ Bruch/Vogelȱ 2005).ȱ Sieȱ richtetȱ sichȱ darauf,ȱ Energiefallenȱ zuȱ vermeidenȱ undȱ dieȱ Schwungkraftȱ produktiverȱ Energieȱ nachhaltigȱzuȱerhalten.ȱ

186ȱ

Organisationale Energie

Führungskräfteȱ könnenȱ denȱ energetischenȱ Herausforderungenȱ mitȱ vierȱ LeadershipȬ Strategienȱ begegnen.ȱ LeadershipȬAufgabeȱ desȱ TopȬManagementsȱ istȱ es,ȱ dieȱ zentraleȱ HerausforderungȱdesȱUnternehmensȱausȱEnergieperspektiveȱzuȱidentifizierenȱundȱdieȱ angemesseneȱLeadershipȬStrategieȱzuȱnutzen.ȱ ȱ Mobilisierung mit „Killing-the-Dragon“ Strategie ImȱFalleȱvonȱEnergiemangelȱinȱFormȱȱvonȱresignativerȱoderȱangenehmerȱTrägheitȱkannȱ dasȱ TopȬManagementȱ dieȱ LeadershipȬStrategieȱ „KillingȬtheȬDragon“ȱ einsetzen.ȱ Dieseȱ setztȱEnergienȱfrei,ȱindemȱMitarbeiterȱinȱdieȱBewältigungȱeinerȱexternenȱBedrohungsȬ situationȱeinbezogenȱwerden.ȱEntscheidendȱistȱhierbeiȱzunächst,ȱdieȱBedrohungȱprägȬ nantȱ undȱ eindeutigȱ zuȱ definieren.ȱ Zweitensȱ giltȱ es,ȱ einȱ Gefühlȱ derȱ Dringlichkeitȱ zuȱ erzeugenȱ (vgl.ȱ Kotterȱ 1996;ȱ sieheȱ auchȱ Krügerȱ inȱ diesemȱ Buch),ȱ dennȱ eineȱ MobilisieȬ rungȱ derȱ Unternehmenspotenzialeȱ erfolgtȱnur,ȱ wennȱ dieȱ Bedrohungȱ alsȱ relevantȱ undȱ dringlichȱ angesehenȱ wird.ȱ Drittensȱ sollteȱ dasȱ Managementȱ einȱ gezieltesȱ „Attentionȱ Management“ȱbetreiben,ȱmitȱdessenȱHilfeȱdieȱAufmerksamkeitȱaufȱdieȱzentraleȱBedroȬ hungȱgelenktȱwird.ȱȱ Führungskräfteȱ könnenȱ beiȱ derȱ Beeinflussungȱ ihrerȱ Mitarbeiterȱ einenȱ spezifischenȱ Führungsstilȱ verfolgen.ȱ Problemorientierteȱ Führungȱ (vgl.ȱ Bruch/Shamir/Coleȱ 2005)ȱ sprichtȱ dasȱ Bedürfnisȱ vonȱ Mitarbeiternȱ an,ȱ negativeȱ Entwicklungenȱ zuȱ verhindernȱ (vgl.ȱ Higginsȱ 1998).ȱ Führungskräfteȱ aktivierenȱ hierbeiȱ Energien,ȱ indemȱ sieȱ aufȱ ProbȬ leme,ȱ möglicheȱ Bedrohungenȱ undȱ negativeȱ Entwicklungenȱ hinweisenȱ undȱ dieȱ MitarȬ beiterȱzurȱgemeinsamenȱProblemlösungȱauffordern.ȱSoȱwerdenȱmitȱgemeinsamerȱAnȬ strengungȱ Schwierigkeitenȱ überwundenȱ undȱ Bedrohungenȱ bewältigtȱ („KillingȬtheȬ Dragon“),ȱumȱmöglicheȱVerlusteȱundȱSchädenȱabzuwenden.ȱȱ Insgesamtȱ entstehtȱ soȱ eineȱ hoheȱ Anspannungȱ undȱ Handlungsbereitschaftȱ imȱ UnterȬ nehmen.ȱ Eineȱ Bedrohungȱ wirdȱ jedochȱ nurȱ zurȱ Quelleȱ produktiverȱ Energie,ȱ wennȱ sieȱ vomȱ Unternehmenȱ alsȱ gemeinsameȱ undȱ bezwingbareȱ Herausforderungȱ empfundenȱ wird.ȱ Eineȱ zentraleȱAufgabeȱ dieserȱ LeadershipȬStrategieȱ istȱ daherȱ auchȱ dieȱ Stärkungȱ desȱZusammenhaltsȱsowieȱdesȱVertrauensȱderȱMitarbeiterȱinȱdieȱeigeneȱKompetenz.ȱ ȱ Mobilisierung mit „Winning-the-Princess“ Strategie Beiȱ Vorherrschenȱ vonȱ Resignationȱ imȱ Unternehmenȱ eignetȱ sichȱ besondersȱ dieȱ zweiteȱ Mobilisierungsstrategieȱ„WinningȬtheȬPrincess“.ȱHandelnȱFührungskräfteȱnachȱdieserȱ Strategie,ȱ nutzenȱ sieȱ dieȱAttraktivitätȱ einesȱ positivenȱ Zukunftsbildes,ȱ umȱ Mitarbeiterȱ zuȱinspirierenȱundȱfürȱdieȱUnternehmenszieleȱzuȱbegeistern.ȱSieȱerzeugenȱdamitȱeineȱ kreativeȱ Spannungȱ imȱ Unternehmenȱ (vgl.ȱ Sengeȱ 1990).ȱ Fürȱ dieȱ Wirksamkeitȱ istȱ entȬ scheidend,ȱ dassȱ dieȱ Führungȱ einȱ konkretes,ȱ klarȱ definiertesȱ „Objektȱ derȱ Begierde“ȱ schafft.ȱ Diesȱ kannȱ eineȱ Visionȱ sein,ȱ dieȱ ausȱ Mitarbeitersichtȱ sinnvollȱ undȱ relevantȱ erȬ scheintȱ undȱ einenȱ engenȱ Bezugȱ zuȱ ihrerȱ Arbeitȱ aufweist.ȱ Eineȱ essenzielleȱ FührungsȬ

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Heike Bruch, Bernd Vogel

aufgabeȱ bestehtȱ inȱ derȱ Konkretisierungȱ undȱ klarenȱ Kommunikationȱ desȱ zumeistȱ abȬ straktenȱ Zukunftsbildes.ȱ Führungskräfteȱ könnenȱ dieȱ Wirkungskraftȱ derȱ Visionȱ durchȱ symbolischesȱ Management,ȱ z.B.ȱ durchȱ sichtbareȱ Investitionenȱ inȱ dieȱ VisionsumsetȬ zungȱoderȱVorbildhandeln,ȱstärken.ȱȱ Unternehmenȱ unterstützenȱ dieȱ „WinningȬtheȬPrincess“ȱ Strategie,ȱ indemȱ sieȱ aufȱ allenȱ EbenenȱeinenȱtransformationalenȱFührungsstilȱfördernȱ(vgl.ȱBass/Avolioȱ1994).ȱTransȬ formationaleȱFührungskräfteȱrichtenȱihreȱAktivitätenȱaufȱdieȱVeränderungȱvonȱWertenȱ undȱZielenȱihrerȱMitarbeiterȱaus.ȱSieȱsprechenȱdurchȱInspiration,ȱVisionȱoderȱpersönliȬ chesȱVorbildhandelnȱ(vgl.ȱBass/Avolioȱ1994)ȱganzȱbewusstȱdieȱEmotionenȱihrerȱMitarȬ beiterȱ anȱ undȱ helfenȱ ihnenȱ damit,ȱ ihreȱAnsprüche,ȱ Motiveȱ undȱ Zieleȱ aufȱ einȱ höheresȱ Niveauȱ zuȱ heben.ȱ Damitȱ tragenȱ Führungskräfteȱ aufȱ allenȱ Ebenenȱ desȱ Unternehmensȱ dazuȱbei,ȱEnergieȱfreizusetzen,ȱindemȱsieȱihnenȱdieȱVisionȱnäherȱbringenȱundȱsieȱinspiȬ rieren.ȱDabeiȱistȱesȱauchȱhierȱnotwendig,ȱgezieltȱdasȱVertrauenȱderȱMitarbeiterȱinȱdieȱ eigeneȱKompetenzȱzurȱErreichungȱderȱanspruchsvollenȱZieleȱzuȱstärken.ȱȱ ȱ Fokussierung mit Leadership-Strategie „Korrosive Energie abbauen“ Beimȱ Vorherrschenȱ vonȱ korrosiverȱ Energieȱ fehltȱ dieȱ gemeinsameȱ Fokussierungȱ derȱ KräfteȱimȱUnternehmenȱundȱFührungskräfteȱkönnenȱdieȱLeadershipȬStrategieȱȈKorroȬ siveȱ Energieȱ abbauenȈȱ einsetzenȱ (vgl.ȱ Bruch/Vogelȱ 2005).ȱ Fürȱ Führungskräfteȱ giltȱ es,ȱ dieseȱKräfteȱgemeinsamȱauszurichtenȱundȱmitȱHilfeȱvonȱdreiȱAktivitätenȱwiederȱposiȬ tivȱfürȱdieȱUnternehmenszieleȱnutzbarȱzuȱmachen.ȱ Daȱ korrosiveȱ Energieȱ starkȱ vonȱ kollektivenȱ negativenȱ Emotionenȱ geprägtȱ ist,ȱ richtenȱ sichȱdieȱerstenȱbeidenȱAufgabenȱimȱSinneȱeinesȱ„EmotionalȱBalancing“ȱ(vgl.ȱHuyȱ2002)ȱ vorȱ allemȱ aufȱ dieȱ Emotionenȱ desȱ Unternehmensȱ (sieheȱ auchȱ Vogelȱ inȱ diesemȱ Buch).ȱ Einȱ ersterȱ Schrittȱ zieltȱ aufȱ dieȱ Deeskalationȱ durchȱ Abbauȱ starkȱ negativerȱ Emotionenȱ ab.ȱ FührungskräfteȱhandelnȱalsȱVorbild,ȱindemȱsieȱdemonstrieren,ȱwieȱsieȱeigeneȱInteresȬ senȱ zugunstenȱ derȱ gemeinsamenȱ Unternehmenszieleȱ zurückstellenȱ undȱ aktivȱ dazuȱ beitragen,ȱGräbenȱzuȱüberwinden.ȱSoȱdämpfenȱsieȱdieȱbeiȱkorrosiverȱEnergieȱvorhanȬ deneȱemotionaleȱAnspannungȱinȱderȱZusammenarbeit.ȱEinȱzweiterȱSchrittȱumfasstȱdieȱ gezielteȱBeruhigungȱdesȱUnternehmensȱdurchȱFörderungȱpositiver,ȱwenigȱintensiverȱEmotioȬ nen,ȱ z.B.ȱ durchȱ dasȱ Hervorhebenȱ vonȱ Gemeinsamkeiten.ȱ Führungȱ fördertȱ bewusstȱ positiveȱEmotionenȱmitȱgeringerȱMobilisierungswirkung,ȱwieȱz.B.ȱZufriedenheitȱoderȱ Gelassenheit.ȱ Unternehmensbereiche,ȱ dieȱ inȱ Kämpfeȱ verwickeltȱ waren,ȱ erhaltenȱ soȱ wiederȱpositiveȱemotionaleȱErfahrungen.ȱȱ DieȱdritteȱstrategischeȱAufgabeȱdämmtȱdieȱRisikenȱderȱerstenȱbeidenȱein.ȱDieȱAufrechtȬ erhaltungȱundȱReaktivierungȱintensiverȱpositiverȱEnergieȱsollȱverhindern,ȱdassȱdurchȱüberȬ mäßigeȱ positiveȱ Emotionen,ȱ wieȱ Gelassenheitȱ undȱ Zufriedenheit,ȱ dieȱ Wachsamkeitȱ undȱ Leistungsbereitschaftȱ desȱ Unternehmensȱ absinkt.ȱ Unternehmenȱ hättenȱ zwarȱ inȬ terneȱKonflikteȱundȱKämpfeȱüberwunden,ȱkönnenȱjedochȱinȱTrägheitȱverfallenȱundȱsoȱ denȱ Erfolgȱ gefährden.ȱ Führungskräfteȱ solltenȱ Trägheitstendenzenȱ frühzeitigȱ identifiȬ

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Organisationale Energie

zierenȱundȱdiesenȱentgegenwirken.ȱSieȱkönnenȱschrittweiseȱintensiveȱpositiveȱEmotioȬ nenȱansprechen,ȱz.B.ȱdurchȱdasȱStrebenȱnachȱübergeordnetenȱZielenȱundȱderȱgemeinȬ samenȱVision.ȱSoȱkönnenȱsieȱdieȱproduktivenȱKräfte,ȱd.h.ȱdieȱSpannung,ȱWachsamkeitȱ undȱEinsatzbereitschaft,ȱwiederȱaufbauen.ȱ ȱ Leadership-Strategie „Erhalt und Förderung von Energie“ Unternehmenȱ imȱ Zustandȱ produktiverȱ Energieȱ habenȱ dieȱ Herausforderung,ȱ dieȱ Schwungkraftȱ zuȱ erhalten.ȱ Dieȱ ersteȱ LeadershipȬAufgabeȱ betrifftȱ dieȱ gezielteȱ SteueȬ rungȱderȱEnergienutzung,ȱdaȱdauerhafteȱHöchstleistungȱundȱlängerfristigesȱOperierenȱ anȱderȱKapazitätsgrenzeȱzuȱBurnoutȱundȱresignativerȱTrägheitȱführenȱkönnen.ȱUnterȬ nehmenȱ solltenȱ daherȱ Phasenȱ intensiverȱ Anstrengungȱ undȱ Produktivitätȱ mitȱ ihrenȱ Potenzialenȱ undȱ Energiereservenȱ inȱ Einklangȱ bringen.ȱ Führungskräfteȱ sindȱ gefordertȱ eineȱ gezielteȱ Taktungȱ derȱ Unternehmensaktivitätenȱ bzw.ȱ denȱ Wechselȱ zwischenȱ PhaȬ senȱ hoherȱ Energieȱ undȱ Phasenȱ derȱ Regenerierungȱ vorzunehmen.ȱ Erfolgreicheȱ UnterȬ nehmenȱ verfolgenȱ eineȱ klareȱStrukturierungȱ derȱ Unternehmensstrategie,ȱd.h.ȱdieȱAbȬ grenzungȱ vonȱ Etappenȱ hoherȱ Anstrengung,ȱ befristetenȱ strategischenȱ Initiativenȱ undȱ markantenȱMeilensteinen.ȱFührungskräfteȱwirkenȱauchȱaufȱdieȱkonsequenteȱFokussieȬ rungȱderȱAktivitätenȱein,ȱwasȱdenȱAbbauȱvonȱüberflüssigenȱTätigkeiten,ȱÜberkompliȬ zierungȱundȱwenigȱproduktivenȱBeschäftigungenȱumfasst.ȱUndȱschließlichȱschaffenȱsieȱ fürȱihreȱUnternehmenȱoderȱTeamsȱbewusstȱRuheinselnȱoderȱRegenerierungsräume,ȱinȱ denenȱEnergienȱgeschontȱundȱwiederȱaufgebautȱwerdenȱ(vgl.ȱZaugg/Thomȱ2003).ȱȱ Imȱ Aufbauȱ vonȱ sichȱ selbstȱ revitalisierendenȱ Managementsystemenȱ hatȱ dasȱ TopȬ ManagementȱeinenȱzweitenȱAnsatzpunktȱfürȱnachhaltigenȱEnergieerhalt.ȱDieȱElementeȱ –ȱ Strategien,ȱ Strukturenȱ undȱ Kulturȱ –ȱ sindȱ soȱ zuȱ gestalten,ȱ dassȱ sieȱ Trägheitȱ verhinȬ dern,ȱzuȱInitiativeȱundȱAktivitätȱanregen,ȱWachheitȱerhalten,ȱemotionaleȱInvolvierungȱ fördernȱundȱdestruktiveȱAktivitätenȱverhindern.ȱUnternehmenȱarbeitenȱz.B.ȱmitȱFrühȬ warnsystemen,ȱmarktnahenȱStrukturenȱsowieȱgezielterȱKulturentwicklungȱinȱRichtungȱ Eigeninitiative,ȱInnovation,ȱZusammenarbeitȱundȱVertrauenȱ(vgl.ȱBruch/Ghoshalȱ2004;ȱ Bruch/Vogelȱ 2005).ȱ Veränderungsimpulseȱ undȱ Initiativenȱ kommenȱ dannȱ nichtȱ mehrȱ nurȱ vorrangigȱ vonȱ derȱ Unternehmensspitze.ȱ Vielmehrȱ werdenȱ Rahmenbedingungenȱ entwickelt,ȱdieȱbeiȱallenȱFührungskräftenȱundȱMitarbeiternȱkontinuierlichȱImpulseȱfürȱ EigeninitiativeȱundȱInnovationenȱimȱSinneȱderȱUnternehmenszieleȱsetzenȱ(sieheȱauchȱ BruchȱinȱdiesemȱBuch).ȱ

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Heike Bruch, Bernd Vogel

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Leadership mit Organisationaler Energie als Motor von Unternehmen

OrganisationaleȱEnergieȱistȱfürȱUnternehmenȱimmerȱdannȱentscheidend,ȱwennȱesȱsichȱ außerordentlichenȱHerausforderungenȱstellenȱmussȱoderȱtiefȱgreifendeȱChangeprozesȬ seȱundȱInnovationenȱangehenȱmöchte.ȱEinȱgezieltesȱManagementȱderȱOrganisationalenȱ EnergieȱkannȱdieȱLeistungsfähigkeitȱmaßgeblichȱunterstützenȱundȱzuȱeinerȱverstärktenȱ Ausschöpfungȱ undȱ Entwicklungȱ derȱ Potenzialeȱ desȱ Unternehmensȱ betragen.ȱ FühȬ rungskräfteȱ könnenȱ basierendȱ aufȱ einerȱ Analyseȱ desȱ Unternehmensȱ nachȱ denȱ vierȱ typischenȱ Energiezuständenȱ –ȱ produktiveȱ Energie,ȱ angenehmeȱ Trägheit,ȱ resignativeȱ Trägheitȱ undȱ korrosiveȱ Energieȱ –ȱ undȱ denȱ Energiefallenȱ TrägheitsȬ,ȱ KorrosionsȬȱ undȱ BeschleunigungsfalleȱspezifischeȱLeadershipȬStrategienȱinȱderȱHandhabungȱvonȱEnerȬ gieȱ verfolgen:ȱ „KillingȬtheȬDragon“ȱ Strategie,ȱ „WinningȬtheȬPrincess“ȱ Strategie,ȱ StraȬ tegieȱ„KorrosiveȱEnergieȱabbauen“ȱsowieȱdieȱLeadershipȬStrategieȱ„ErhaltȱundȱFördeȬ rungȱvonȱEnergie“.ȱAuchȱwennȱdieȱImpulseȱfürȱdieseȱLeadershipȬStrategienȱvomȱTopȬ Managementȱausgehen,ȱmüssenȱsieȱfürȱFührungskräfteȱundȱihrȱFührungsverhaltenȱaufȱ allenȱ Ebenenȱ desȱ Unternehmensȱ gelten,ȱ umȱ dasȱ gesamteȱ Unternehmenȱ nachhaltigȱ energetisch,ȱ dynamischȱ undȱ produktivȱ zuȱ machen.ȱ Gezieltesȱ Leadershipȱ kannȱ soȱ siȬ cherstellen,ȱ dassȱ Organisationaleȱ Energieȱ alsȱ dieȱ Kraft,ȱ mitȱ derȱ Unternehmenȱ zielgeȬ richtetȱDingeȱbewegen,ȱdieȱLeistungsfähigkeitȱundȱdenȱErfolgȱvonȱUnternehmenȱentȬ scheidendȱunterstützt.ȱȱ ȱ

Literatur Barsade,ȱ S.ȱ G.ȱ (2002):ȱ Theȱ rippleȱ effect:ȱ Emotionalȱ Contagionȱ andȱ itsȱ Influenceȱ onȱ GroupȱBehaviour;ȱin:ȱAdministrativeȱScienceȱQuarterly,ȱ47.ȱJg.,ȱH.ȱ4,ȱS.ȱ644Ȭ675ȱ Bass,ȱ B.ȱ M./Avolio,ȱ B.ȱ J.ȱ (1994):ȱ Improvingȱ Organizationalȱ Leadershipȱ throughȱ TransȬ formationalȱLeadership,ȱThousandȱOaksȱ Bruch,ȱ H./Ghoshal,ȱ S.ȱ (2003):ȱ Unleashingȱ Organizationalȱ Energy;ȱ in:ȱ Sloanȱ ManageȬ mentȱReview,ȱ44.ȱJg.,ȱFall,ȱS.ȱ45Ȭ51ȱ Bruch,ȱH./Ghoshal,ȱS.ȱ(2004):ȱAȱBiasȱforȱAction.ȱHowȱEffectiveȱManagersȱHarnessȱTheirȱ Willpower,ȱAchieveȱResults,ȱandȱStopȱWastingȱtime,ȱBostonȱ Bruch,ȱ H./Shamir,ȱ B./Cole,ȱ M.ȱ S.ȱ (2005):ȱ PromotionȬOrientedȱ Leadershipȱ andȱ PrevenȬ tionȬOrientedȱ Leadership:ȱ Twoȱ Waysȱ ofȱ Influencingȱ Followerȱ Motivation.ȱ Paperȱ PresentedȱatȱtheȱAcademyȱofȱManagementȱMeetingȱ2005,ȱHonoluluȱ Bruch,ȱ H./Vogel,ȱ B.ȱ (2005):ȱ Organisationaleȱ Energieȱ –ȱ Wieȱ Sieȱ dasȱPotentialȱ Ihresȱ UnȬ ternehmensȱausschöpfen,ȱWiesbadenȱ

190ȱ

Organisationale Energie

Bruch,ȱ H./Vogel,ȱ B./Morhart,ȱ F.ȱ (2006):ȱ Organisationaleȱ Energie.ȱ Messen,ȱ Nutzenȱ undȱ ErhaltenȱderȱproduktivenȱKraftȱvonȱUnternehmen;ȱin:ȱZeitschriftȱFührungȱundȱOrȬ ganisation,ȱ75.ȱJg.,ȱH.ȱ1.ȱ Dutton,ȱJ.ȱ(2003):ȱEnergizeȱYourȱWorkplace,ȱNewȱYorkȱ Higgins,ȱ E.ȱ T.ȱ (1998):ȱ Promotionȱ andȱ Prevention:ȱ Regulatoryȱ Focusȱ asȱ aȱ Motivationȱ Principle;ȱ in:ȱ M.ȱ P.ȱ Zannaȱ (Hrsg.),ȱ Advancesȱ inȱ Experimentalȱ Socialȱ Psychology,ȱ NewȱYork,ȱS.ȱ1Ȭ46ȱ Huyȱ Q.ȱ N.ȱ (2002):ȱ Emotionalȱ Balancingȱ ofȱ Organizationalȱ Continuityȱ andȱ Radicalȱ Change,ȱin:ȱAdministrativeȱScienceȱQuarterly,ȱ47.ȱJg.,ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ31Ȭ69ȱ Kotter,ȱJ.ȱ(1996):ȱLeadingȱChange,ȱBostonȱ Quinn,ȱ R.ȱ W./Dutton,ȱ J.ȱ E.ȱ (2005):ȱ Coordinationȱ asȱ EnergyȬinȬConversation.ȱAcademyȱ ofȱManagementȱReview,ȱ30.ȱJg.,ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ36Ȭ57ȱ Senge,ȱP.ȱM.ȱ(1990):ȱTheȱFifthȱDiscipline.ȱTheȱArtȱandȱPracticeȱofȱtheȱLearningȱOrganiȬ zation,ȱNewȱYorkȱ Steinle,ȱ C.ȱ (2005):ȱ Ganzheitlichesȱ Managementȱ –ȱ Eineȱ mehrdimensionaleȱ Sichtweiseȱ integrierterȱUnternehmungsführung,ȱWiesbadenȱȱ Tushman,ȱM.ȱL./O´ReillyȱIII,ȱC.ȱA.ȱ(1996):ȱAmbidextrousȱOrganization:ȱManagingȱEvoȬ lutionaryȱ andȱ Revolutionaryȱ Change;ȱ in:ȱ Californiaȱ Managementȱ Review,ȱ 38.ȱ Jg.,ȱ H.ȱ4,ȱS.ȱ8Ȭ30ȱ Zaugg,ȱ R.ȱ J./Thom,ȱ N.ȱ (2003):ȱ Excellenceȱ throughȱ Implicitȱ Competencies:ȱ Humanȱ ReȬ sourceȱ Managementȱ –ȱ Organisationalȱ Developmentȱ –ȱ Knowledgeȱ Creation;ȱ in:ȱ JournalȱofȱChangeȱManagement,ȱ3.ȱJg.,ȱH.ȱ3,ȱS.ȱ199Ȭ211ȱ ȱ

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Firmenspezifische Führungsphilosophie und deren konsequente Umsetzung

Gary Steel, Paul Lewis, Erika Brügger

Firmenspezifische Führungsphilosophie und deren konsequente Umsetzung Das Beispiel der ABB

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Die Führungsphilosophie der ABB

DieȱFührungsphilosophieȱderȱABBȱhatȱihrenȱUrsprungȱinȱeinemȱGesprächȱimȱJuliȱ2002ȱ zwischenȱ Jürgenȱ Dormannȱ –ȱ derȱ imȱ Septemberȱ 2002ȱ dieȱ Doppelrolleȱ alsȱ Headȱ ofȱ theȱ BoardȱofȱDirectorsȱundȱCEOȱderȱABBȱübernahmȱ–ȱundȱGaryȱSteel,ȱdazumalȱKandidatȱ fürȱdieȱRolleȱalsȱKonzernleitungsmitgliedȱmitȱVerantwortungsbereichȱHumanȱResourȬ ces.ȱDasȱGesprächȱdauerteȱüberȱdreiȱStundenȱundȱwidmeteȱsichȱnurȱeinemȱThema:ȱderȱ RolleȱvonȱMenschenȱinȱVeränderungsprozessen.ȱDiesȱwarȱdieȱGeburtsstundeȱderȱABBȱ Peopleȱ Strategy,ȱ dieȱ seitȱ Märzȱ 2003ȱ integralerȱ Bestandteilȱ desȱ ABBȱ Strategyȱ Reviewȱ Prozessesȱist.ȱ DieȱABBȱ Peopleȱ Strategyȱ undȱ dieȱ damitȱ verbundeneȱ Führungsphilosophieȱ zahltȱ sichȱ ausȱ–ȱablesbarȱinȱdenȱsichȱstetigȱverbesserndenȱGeschäftsresultaten.ȱABBȱistȱnachȱdemȱ Beinahekollapsȱ imȱ Herbstȱ 2002ȱ wiederȱ zuȱ einemȱ erfolgreichenȱ Unternehmenȱ geworȬ denȱ undȱ wirdȱ nunȱ wiederȱ alsȱ Vorzeigeunternehmenȱ gehandeltȱ wieȱ seinerzeitȱ nachȱ demȱ erfolgreichenȱ Mergerȱ derȱ schweizerischenȱ Brownȱ Boveriȱ AGȱ undȱ derȱ schwediȬ schenȱASEAȱABȱ zurȱABBȱ Ltd.ȱ Diesmalȱ nichtȱ alsȱ Firma,ȱ dieȱ erfolgreichȱ einenȱ ZusamȬ menschlussȱ bewältigtȱ hat,ȱ sondernȱ alsȱ Unternehmen,ȱ dasȱ innerhalbȱ kürzesterȱ Zeitȱ erfolgreichȱdenȱTurnaroundȱgeschafftȱhat.ȱ DieȱABBȱPeopleȱStrategyȱverfolgtȱvierȱwesentlicheȱZiele:ȱ

„ Ausrichtungȱ derȱAktivitäten,ȱ Toolsȱ undȱ Prozesseȱ innerhalbȱ desȱ Humanȱ Resourceȱ ManagementsȱaufȱdieȱABBȱBusinessȱStrategy,ȱ

„ Fokussierungȱ aufȱ diejenigenȱ Initiativenȱ undȱ Prozesse,ȱ dieȱ dementsprechendȱ imȱ VordergrundȱstehenȱundȱsomitȱhöchsteȱRelevanzȱaufweisen,ȱ

„ Sicherstellungȱ vonȱ Transparenzȱ bezüglichȱ desȱAufzeigensȱ undȱ Erklärensȱ entspreȬ chenderȱAktionenȱundȱAktivitäten,ȱ

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Gary Steel, Paul Lewis, Erika Brügger

„ SicherstellungȱderȱKonsistenzȱvonȱDenkȬȱundȱHandlungsprinzipienȱinnerhalbȱderȱ gesamtenȱABBȱGruppe.ȱ LeadershipȱstelltȱdabeiȱeinesȱderȱdreiȱGrundprinzipienȱderȱABBȱPeopleȱStrategyȱdar,ȱaufȱ denenȱdieȱgesamteȱStrategieȱaufgebautȱist.ȱDieseȱdreiȱGrundprinzipienȱsind:ȱȱ (1) Values: What we stand for Dieȱ Werteȱ vonȱ ABBȱ basierenȱ aufȱ dreiȱ Businessȱ Principlesȱ (Geschäftsgrundsätzen):ȱ Respect,ȱ Responsibilityȱ undȱ Determinationȱ (Respekt,ȱ Verantwortungȱ undȱ EntschlosȬ senheit).ȱSieȱbildenȱdieȱBasisȱderȱVerhaltensgrundsätze,ȱzuȱdenenȱsichȱABBȱverpflichtetȱ hatȱundȱsindȱRichtungȱweisendȱfürȱdieȱZusammenarbeitȱmitȱMitarbeitenden,ȱinȱTeams,ȱ mitȱKunden,ȱLieferantenȱundȱBehördenȱsowieȱallenȱanderenȱAnspruchsgruppen.ȱȱ (2) Leadership: How we set standards Dasȱ Führungsverständnisȱ innerhalbȱ derȱABBȱ istȱ nichtȱ alleinȱ aufȱ ManagementpositioȬ nenȱ beschränkt.ȱ Führungȱ wirdȱ alsȱ SelbstȬȱ undȱ Fremdführungȱ verstanden.ȱ Esȱ gilt,ȱ dieȱ richtigeȱMischungȱausȱDelegierenȱundȱVerantwortlichkeitȱzuȱfinden,ȱumȱdenȱindividuȬ ellenȱ Beitragȱ anȱ derȱ Zielerreichungȱ derȱ ABBȱ zuȱ ermöglichen.ȱ Offeneȱ Teamarbeitȱ istȱ dabeiȱfesterȱBestandteilȱeinerȱgutenȱPersonalführung.ȱ (3) Performance: What we measure Dieȱ Leistungsmessungȱ konzentriertȱ sichȱ aufȱ einigeȱ klareȱ undȱ einfacheȱ Kriterien,ȱ umȱ GlaubwürdigkeitȱinnerhalbȱundȱaußerhalbȱdesȱUnternehmensȱzuȱerhaltenȱsowieȱkonȬ tinuierlichenȱ Verbesserungsprozessenȱ zuȱ dienen.ȱ Leistungȱ entstehtȱ ausȱ demȱ gemeinȬ samenȱ Willen,ȱ Werteȱ zuȱ schaffen,ȱ Wettbewerbsfähigkeitȱ zuȱ erhaltenȱ undȱ nachȱ HöheȬ remȱzuȱstreben,ȱumȱlangȬȱundȱkurzfristigeȱInteressenȱinȱEinklangȱzuȱbringen.ȱ Zweifelsohneȱ istȱ dieȱ größteȱ Herausforderung,ȱ dieȱ mitȱ demȱ neuenȱ LeadershipȬ Verständnisȱ einhergehenȱ muss,ȱ dieȱ Erzeugungȱ einerȱ neuenȱ mentalenȱ Haltungȱ beimȱ Management.ȱ Kulturȱ undȱ Zeitgeistȱ belohnenȱ aberȱ diejenigen,ȱ dieȱ Wissenȱ haben,ȱ klarȱ undȱ unmissverständlichȱ sind,ȱ raschȱ entscheidenȱ undȱ denȱ Wegȱ widerspruchslosȱ aufȬ zeigen.ȱ Derȱ Umgangȱ mitȱ Komplexitätȱ undȱ Ambiguitätȱ istȱ sowohlȱ fürȱ Führendeȱ alsȱ auchȱ Geführteȱ schwierigȱ undȱ nährtȱ deshalbȱ dasȱ Bedürfnisȱ nachȱ einerȱ starkenȱ FühȬ rungskraft,ȱdieȱeinfacheȱLösungenȱaufzeigtȱundȱrascheȱEntscheidungenȱfällt.ȱDasȱZuȬ lassenȱ vonȱ Ambivalenzenȱ undȱ Mehrdeutigkeitenȱ sowieȱ dasȱ Eingestehen,ȱ dassȱ manȱ nichtȱallesȱwissenȱkann,ȱgeltenȱmeistȱalsȱSchwäche.ȱ BeiȱABBȱdagegenȱerkennenȱwirȱan,ȱdassȱdieȱRealitätȱWidersprücheȱhat,ȱsichȱGrenzenȱ auflösen,ȱWissenȱsichȱtagtäglichȱrasendȱmultipliziert,ȱWissenȱimmerȱschnellerȱveraltetȱ undȱ immerȱ neueȱAspekteȱ zuȱ verarbeitenȱ sind.ȱ Hierȱ setztȱ dieȱ neueȱ FührungsphilosoȬ phieȱan.ȱAlleȱMitarbeitendenȱvonȱABBȱsindȱintelligenteȱundȱengagierteȱPersönlichkeiȬ ten,ȱ dieȱ ihrȱ Fachgebietȱ kennenȱ undȱ wichtigeȱ Beiträgeȱ leistenȱ können.ȱ ABBȱ lässtȱ dieȱ Überzeugungȱ hinterȱ sich,ȱ dassȱ Managerȱ allesȱ alleinȱ wissen,ȱ könnenȱ undȱ entscheidenȱ

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Firmenspezifische Führungsphilosophie und deren konsequente Umsetzung

müssen.ȱ Umȱ dasȱ Besteȱ ausȱ denȱ Menschenȱ herauszuholen,ȱ sindȱ sieȱ vielmehrȱ alsȱ CoaȬ chesȱgefragt,ȱdieȱoffenȱsindȱundȱfähig,ȱeigeneȱWerteȱundȱVorgehensweisenȱzuȱhinterȬ fragen,ȱsichȱselberȱzurückzunehmenȱundȱandereȱeinzubinden.ȱDasȱerfordertȱeineȱabsoȬ lutȱ offeneȱ KommunikationsȬȱ undȱ Informationskulturȱ ohneȱ Berührungsängsteȱ zwiȬ schenȱ denȱ Hierarchiestufen,ȱ eineȱ Atmosphäreȱ gegenseitigenȱ Respekts,ȱ desȱ Zuhörensȱ undȱ desȱ ehrlichenȱ Lernensȱ voneinander.ȱ Jederȱ trägtȱ inȱ seinemȱ Verantwortungsgebietȱ einȱStückȱWeisheitȱundȱdieseȱgiltȱesȱzumȱWohleȱderȱZielerreichungȱvonȱABBȱfreizuleȬ gen.ȱ DieseȱVeränderungȱgelingtȱnichtȱohneȱeinȱverändertesȱSelbstverständnisȱdesȱManageȬ ments,ȱdennȱesȱistȱmitȱseinemȱVerhaltenȱalsȱRollenvorbildȱKulturȱstiftend.ȱGleichzeitigȱ erfährtȱdasȱManagementȱauchȱeineȱenormeȱErleichterung,ȱdennȱdieȱLastȱderȱEntscheiȬ dungȱkannȱgleichsamȱgeteiltȱwerden,ȱauchȱwennȱesȱwederȱdasȱZielȱnochȱsinnvollȱist,ȱ sämtlicheȱEntscheideȱbasisdemokratischȱzuȱfällen.ȱVielmehrȱgiltȱes,ȱSituationenȱrichtigȱ einzuschätzenȱ undȱ denȱ FührungsȬȱ undȱ Entscheidungsstilȱ entsprechendȱ anzupassen.ȱ Derȱ Einbezugȱ andererȱ gibtȱ aberȱ auchȱ eineȱ bessereȱ Entscheidungsbasis,ȱ dennȱ AusȬ tauschȱ undȱ gemeinsamesȱ Lernenȱ vervielfachenȱ dasȱ Wissen,ȱ dieȱ Kompetenzȱ undȱ dieȱ Innovationskraftȱ derȱ ABBȱ umȱ einȱ Mehrfaches.ȱ Undȱ esȱ fördertȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ MitarbeitendenȱundȱderenȱCommitmentȱzumȱFällenȱklarerȱEntscheidungen.ȱ DieȱinnereȱHaltung,ȱsichȱinȱdieȱlernendeȱPerspektiveȱzuȱbegeben,ȱoffenȱfürȱInputsȱvonȱ anderenȱ zuȱ seinȱ undȱ sichȱ selbstȱ inȱ Frageȱ zuȱ stellen,ȱ istȱ letztlichȱ dasȱ erfolgskritischeȱ Elementȱ derȱ neuenȱABBȱ Führungsphilosophie.ȱ Dieȱ Grundüberzeugungȱ ist,ȱ dassȱ LeaȬ dershipȱaufȱallenȱEbenenȱvonȱABBȱstattzufindenȱhat.ȱHinterȱdemȱErfolgȱvonȱABBȱsteȬ henȱüberallȱimȱUnternehmenȱMenschen,ȱdieȱwillensȱsind,ȱinnerhalbȱihresȱTätigkeitsbeȬ reichesȱ zurȱ Unternehmensleistungȱ beizusteuern.ȱ Diesȱ sindȱnichtȱ nurȱ dieȱ Personenȱ anȱ derȱSpitzeȱdesȱUnternehmens,ȱsondernȱjederȱMitarbeitendeȱistȱverpflichtet,ȱegalȱwoȱerȱ innerhalbȱderȱGeschäftsbereicheȱoderȱderȱHierarchieȱangesiedeltȱist,ȱseinenȱBeitragȱzuȱ leisten.ȱDieȱBusinessȱPrinciplesȱsindȱdieȱRichtschnur,ȱwieȱsichȱdieȱMitarbeitendenȱvonȱ ABBȱimȱTeam,ȱmitȱKundenȱundȱinȱderȱGesellschaftȱverhaltenȱsollen:ȱnämlichȱmitȱVerȬ antwortung,ȱRespektȱundȱEntschlossenheit.ȱDazuȱmüssenȱalleȱMitarbeitendenȱbefähigtȱ undȱ ermuntertȱ werden,ȱ ihrȱWirkenȱ undȱ Handelnȱ nachȱ denȱABBȱ Grundsätzenȱ auszuȬ richtenȱundȱdamitȱzurȱZielerreichungȱundȱzumȱGeschäftserfolgȱvonȱABBȱbeizutragen.ȱȱ

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Blick zurück in die Geschichte der Führungsphilosophie von ABB

UmȱdieȱEntwicklungȱderȱspezifischenȱFührungsphilosophieȱbesserȱverstehenȱzuȱkönȬ nen,ȱblendenȱwirȱzurückȱinȱdieȱGeschichteȱvonȱABB.ȱNebenȱJürgenȱDormann,ȱderȱdenȱ erfolgreichenȱ Turnaroundȱ maßgeblichȱ bewirktȱ hat,ȱ hatȱ vorȱ allemȱ Percyȱ Barnevikȱ denȱ 195ȱ

Gary Steel, Paul Lewis, Erika Brügger

TechnologiekonzernȱABBȱ nachhaltigȱ geprägt.ȱ Percyȱ Barnevikȱ –ȱ einerȱ derȱArchitektenȱ derȱFusionȱvonȱAseaȱABȱundȱBrownȱBoveriȱimȱJahrȱ1988ȱsowieȱersterȱCEOȱderȱdarausȱ entstandenenȱABBȱ–ȱwarȱzweifelsohneȱeineȱstarkeȱPersönlichkeitȱmitȱInstinktȱfürȱChanȬ cenȱundȱRisikenȱundȱGespürȱfürȱMarktentwicklungen.ȱErȱvereinteȱalleȱAttributeȱeinesȱ charismatischenȱLeadersȱaufȱsich.ȱEsȱgibtȱeineȱVielzahlȱvonȱFallstudien,ȱinȱdenenȱABBȱ alsȱBestȱPracticeȱundȱPercyȱBarnevikȱalsȱderȱVorzeigemanagerȱdargestelltȱwurden.ȱErȱ ließȱABBȱinȱeinemȱeigentlichenȱAkquisitionsrauschȱ–ȱalleinȱinȱdenȱerstenȱfünfȱJahrenȱ15ȱ größereȱAkquisitionenȱ –ȱ innerhalbȱ kürzesterȱ Zeitȱ zuȱ einemȱ Großkonzernȱ anwachsen.ȱ Jedochȱ verpassteȱ esȱ Barnevikȱ imȱ Wachstumsrausch,ȱ derȱ Firmaȱ angepassteȱ Abläufe,ȱ Strukturenȱ undȱ Systemeȱ zuȱ geben.ȱ Wegenȱ seinerȱ Strahlkraftȱ warȱ esȱ auchȱ schwierig,ȱ denȱ notwendigenȱ Nachwuchsȱ zuȱ entwickeln,ȱ derȱ erfolgreichȱ inȱ dieȱ Fußstapfenȱ desȱ Übervatersȱhätteȱtretenȱkönnen.ȱWieȱeinȱgroßerȱBaumȱmitȱstarkenȱWurzelnȱundȱfestemȱ Blätterwerkȱ überschatteteȱ erȱ alles,ȱ wasȱ unterȱ ihmȱ wuchs,ȱ soȱ dassȱ esȱ nichtȱ gedeihenȱ konnte.ȱȱ Beidenȱ Nachfolgern,ȱ Göranȱ Lindahlȱ undȱ Jörgenȱ Centerman,ȱ warȱ wenigȱ Erfolgȱ beȬ schiedenȱundȱesȱgelangȱihnenȱnicht,ȱdenȱKolossȱABB,ȱzuȱdemȱderȱKonzernȱinȱderȱZwiȬ schenzeitȱ angewachsenȱ war,ȱ aufȱ Kursȱ zuȱ bringen.ȱ Esȱ gestalteteȱ sichȱ schwierig,ȱ dasȱ UnternehmenȱderartȱbezüglichȱProzessenȱundȱKulturȱzuȱstrukturieren,ȱumȱdenȱAnforȬ derungenȱ desȱ Marktesȱ erfolgreichȱ entgegentretenȱ zuȱ können,ȱ denenȱ sichȱ einȱ UnterȬ nehmenȱdieserȱGrößeȱunterȱdemȱimmerȱhärterȱwerdendenȱWettbewerbȱausgesetztȱsah.ȱ Endeȱ2002ȱstandȱdieȱeinstȱsoȱstolzeȱABB,ȱdieȱalsȱVorzeigeunternehmenȱschlechthinȱgalt,ȱ hochȱverschuldetȱbeinaheȱvorȱderȱIlliquidität.ȱEsȱwarȱZeit,ȱeinenȱradikalenȱWandelȱbeiȱ ABBȱ einzuleiten,ȱ aberȱ nichtȱ nurȱ durchȱ eineȱ Besinnungȱ aufȱ ihreȱ Kernaktivitäten,ȱ sonȬ dernȱvielmehrȱauchȱdurchȱeinenȱfundamentalenȱWandelȱihrerȱFührungskulturȱundȱimȱ Führungsverhalten.ȱȱ

3

Erste sichtbare Zeichen des neuen Führungsverständnisses

Esȱ warȱ klar,ȱ dassȱ dieȱ Vereinfachungȱ derȱ Strukturȱ durchȱ einenȱ tiefgreifendenȱ KulturȬ wandelȱbegleitetȱwerdenȱmusste.ȱEsȱgalt,ȱsichȱaufȱ„OneȱABB“ȱzuȱfokussieren.ȱDieȱZeiȬ ten,ȱinȱdenenȱinȱderȱinternenȱABBȬWertschöpfungsketteȱeinzelneȱBereicheȱungeachtetȱ derȱ Gesamtinteressenȱ desȱ Unternehmensȱ mitȱ hohenȱ Margenȱ –ȱ fokussiertȱ nurȱ aufȱ dieȱ eigeneȱ ProfitȬCenterȬRechnungȱ –ȱ dieȱ interneȱ Preisspiraleȱ anheiztenȱ undȱ dieȱ WettbeȬ werbsfähigkeitȱvonȱABBȱinsgesamtȱbedrohten,ȱsolltenȱvorbeiȱsein.ȱ Jürgenȱ Dormann,ȱ eineȱ charismatischeȱ Führungspersönlichkeit,ȱ dieȱ zudemȱ dieȱ ausgeȬ prägteȱ Fähigkeitȱ besitzt,ȱ sichȱ selbstȱ inȱ denȱ Hintergrundȱ zuȱ stellenȱ undȱ zuzuhören,ȱ übernahmȱabȱSeptemberȱ2002ȱdasȱSteuerȱbeiȱABB.ȱErȱvereinteȱinȱkurzerȱZeitȱdasȱExecuȬ 196ȱ

Firmenspezifische Führungsphilosophie und deren konsequente Umsetzung

tiveȱCommiteeȱzuȱeinemȱschlagkräftigenȱTeam,ȱdasȱgemeinsamȱamȱgleichenȱStrickȱzog.ȱ DasȱTopmanagementȱkonnteȱsicherȱsein,ȱdassȱDormannȱimmerȱhinterȱihmȱstandȱundȱ ihmȱdenȱRückenȱstärkte.ȱErȱprägteȱdadurchȱmaßgeblichȱdieȱneueȱFührungskultur,ȱdieȱ vonȱLeadershipȱaufȱallenȱStufenȱspricht,ȱdiesȱaberȱgleichzeitigȱauchȱvonȱdenȱMitarbeiȬ tendenȱeinfordert.ȱ Einȱ wesentlichesȱ Kulturȱ stiftendesȱ Elementȱ bildeteȱ derȱ „DormannȬLetter“.ȱ Jürgenȱ Dormannȱ publizierteȱ jeweilsȱ zumȱ Wochenabschlussȱ imȱ ABBȬIntranetȱ einenȱ Briefȱ anȱ alleȱ Mitarbeitenden.ȱ Darinȱ thematisierteȱ erȱ schonungslosȱ Schwachstellen,ȱ aberȱ auchȱ positiveȱ Aspekte,ȱ aufȱ dieȱ manȱ stolzȱ seinȱ konnte.ȱ Dieȱ Mitarbeiterȱ wurdenȱ aktivȱ umȱ Feedbackȱgebeten,ȱumȱihrȱWissen,ȱihreȱFähigkeitenȱundȱihreȱEinschätzungȱzuȱnutzen.ȱ SieȱwarenȱnichtȱmehrȱnurȱAusführende.ȱDerȱErfolgȱwarȱdurchschlagendȱundȱdasȱZeiȬ chenȱ zumȱ aktivenȱ Dialogȱ warȱ gesetzt.ȱ Aufȱ dieȱ erstenȱ Briefeȱ folgtenȱ durchschnittlichȱ 500ȱAntworten,ȱderenȱInputsȱinȱdenȱfolgendenȱBriefenȱEingangȱfanden.ȱDieȱMitarbeiȬ terȱlernten,ȱdassȱesȱnichtȱlängerȱeinȱeinzelnerȱManagerȱwar,ȱderȱdieȱGeschickeȱderȱABBȱ bestimmte,ȱ sondernȱ jederȱ innerhalbȱ seinesȱ Verantwortungsbereichesȱ warȱ gefordertȱ zumȱErfolgȱbeizutragen.ȱȱ DieȱDormannȬLettersȱfolgtenȱimmerȱdemȱgleichenȱPrinzip:ȱSieȱbenanntenȱzuerstȱRisiȬ kenȱbzw.ȱAspekte,ȱinȱdenenȱVeränderungenȱgeschehenȱmusste.ȱAnschließendȱbetontenȱ sie,ȱ dassȱ dasȱ benötigteȱ Potenzialȱ dafürȱ beiȱ derȱ ABBȱ vorhandenȱ war.ȱ Soȱ wurdeȱ denȱ MitarbeitendenȱMutȱgemacht,ȱdieȱVeränderungȱumzusetzenȱundȱihnenȱdasȱVertrauenȱ gegeben,ȱ dassȱ esȱ möglichȱ sei,ȱ denȱ Risikenȱ erfolgreichȱ zuȱ begegnen.ȱ Dadurchȱ wurdeȱ sichergestellt,ȱ dassȱ dieȱ fürȱ dieȱ Veränderungȱ benötigteȱ Energieȱ vorhandenȱ warȱ undȱ nichtȱeinerȱChangeȬMüdigkeitȱwich,ȱdieȱvorherȱauchȱbeiȱABBȱzuȱbeobachtenȱwar.ȱImȱ Gegenteil:ȱ Derȱ fightingȱ spiritȱ derȱ Mitarbeitendenȱ wurdeȱ gewecktȱ undȱ nachhaltigȱ unȬ terstützt.ȱ Dieȱ Briefeȱ hattenȱ denȱ Wandelȱ eingeleitetȱ undȱ zugleichȱ begleitet,ȱ ohneȱ dieȱ eigentlicheȱ Führungsstrukturȱ zuȱ umgehen.ȱ Dieȱ Mitarbeitendenȱ wurdenȱ ermuntert,ȱ konstruktivȱDingeȱzuȱhinterfragenȱundȱsomitȱamȱWandelȱmitzuwirken.ȱȱ Dieȱ DormannȬLettersȱ warenȱ eineȱ derȱ vielenȱ Maßnahmenȱ aufȱ demȱ Wegȱ zurȱ neuenȱ Führungsphilosophie.ȱ Dasȱ Leadershipȱ Challengeȱ Programȱ undȱ dieȱ Leadershipȱ DeveȬ lopmentȱAssessmentsȱwarenȱzweiȱweitereȱwichtigeȱMeilensteine.ȱ

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Das Leadership Challenge Program

Kernbotschaftȱ desȱ vonȱ Garyȱ Steelȱ initiiertenȱ Programms,ȱ welchesȱ sichȱ inhaltlichȱ anȱ Peterȱ Sengesȱ „Fifthȱ Discipline“ȱ Buchȱ orientiertȱ undȱ vomȱ KoȬAutorȱ vonȱ Peterȱ Sengesȱ „Fieldbookȱ fortȱ heȱ Fifthȱ Discipline“ȱ Rickȱ Rossȱ zusammenȱ mitȱ Partnernȱ ausȱ seinemȱ Netzwerkȱgestaltetȱwurde,ȱistȱdieȱSelbstverantwortungȱeinesȱjedenȱundȱeinerȱjedenȱfürȱ denȱ nachhaltigenȱ Erfolgȱ vonȱABBȱ (vgl.ȱ Sengeȱ etȱ al.ȱ 1994).ȱ Jederȱ istȱ befähigtȱ undȱ verȬ 197ȱ

Gary Steel, Paul Lewis, Erika Brügger

pflichtet,ȱ innerhalbȱ desȱ eigenenȱ Einflussbereichesȱ aktivȱ zurȱ Wertschöpfungȱ derȱ ABBȱ beizutragen.ȱDaherȱrichteteȱsichȱdasȱProgrammȱanȱalleȱMitarbeitenden.ȱ Endeȱ2003ȱwurdenȱersteȱPilotseminareȱdesȱProgrammsȱdurchgeführt.ȱImȱFrühlingȱ2004ȱ trugȱeineȱkleineȱCrewȱunterȱderȱLeitungȱvonȱPaulȱLewis,ȱHeadȱofȱHRȱOperations,ȱvomȱ Konzernhauptsitzȱ ausȱ dieȱ Botschaftȱ inȱ verschiedeneȱ Länder.ȱ Zielȱ warȱ es,ȱ möglichstȱ raschȱ lokaleȱ Trainerȱ zurȱ Durchführungȱ desȱ dreitägigenȱ Programmsȱ zuȱ gewinnen.ȱ Innerhalbȱ vonȱ 18ȱ Monatenȱ nachȱ Lancierungȱ warenȱ bereitsȱ überȱ 100ȱ interneȱ Trainerȱ ausgebildetȱundȱ7000ȱMitarbeitendeȱkanntenȱdieȱInhalteȱdesȱProgramms.ȱȱ EineȱderȱKernaussagenȱzuȱBeginnȱdesȱLeadershipȱChallengeȱProgramsȱwar:ȱ“Weȱmustȱ regainȱcontrolȱonȱtheȱbusinessȱagenda.”ȱDieseȱKontrolleȱhatteȱABBȱinȱdenȱschwierigenȱ Jahrenȱ zweifelsohneȱ etwasȱ verloren.ȱ Zuȱ langeȱ undȱ zuȱ starkȱ warȱ ABBȱ vonȱ externenȱ Faktorenȱgetrieben,ȱohneȱeigeneȱVisionenȱundȱZieleȱzuȱformulieren.ȱAlsȱABBȱumȱdasȱ ÜberlebenȱundȱdieȱRückgewinnungȱdesȱVertrauensȱvonȱKundenȱundȱMärktenȱkämpfȬ te,ȱbliebȱkeineȱZeit,ȱgroßeȱVisionenȱzuȱentwerfen.ȱDasȱZielȱjedesȱUnternehmensȱmussȱ esȱ aberȱ sein,ȱ dieȱ Zukunftȱ selbstȱ zuȱ gestaltenȱ undȱ nichtȱ ausschließlichȱ aufȱ Druckȱ vonȱ außenȱzuȱreagieren.ȱVielmehrȱmussȱeineȱZukunftsvisionȱformuliertȱwerdenȱundȱsämtȬ licheȱ Kräfteȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ solltenȱ aufȱ dieȱ Zielerreichungȱ ausgerichtetȱ werden.ȱ DieȱElementeȱ„StrategischeȱErneuerung“,ȱ„HerausragendeȱLeistung“ȱundȱ„Persönlicheȱ Führung“ȱ sindȱ dasȱ Fundamentȱ undȱ verdeutlichenȱ zugleichȱ Zielȱ undȱ Zweckȱ desȱ LeaȬ dershipȱChallengeȱPrograms.ȱDieȱdreiȱElementeȱsindȱentscheidendȱfürȱdieȱerfolgreicheȱ kulturelleȱ Weiterentwicklung,ȱ allerdingsȱ nurȱ wennȱ sowohlȱ alleȱ Geschäftsbereicheȱ alsȱ auchȱ sämtlicheȱ Hierarchiestufenȱ daraufȱ abgestimmtȱ sind.ȱ Dieȱ „Strategischeȱ ErneueȬ rung“ȱ wurdeȱ inȱ einemȱ fundiertenȱ Prozessȱ vonȱ Verwaltungsratȱ undȱ Konzernleitungȱ initiiert,ȱ dieȱ „Herausragendeȱ Leistung“ȱ fordertȱ dauerndeȱ Prozessverbesserungenȱ inȬ nerhalbȱ desȱAlltagsgeschäftsȱ undȱ dasȱ Bewusstseinȱ undȱ dieȱ Befähigungȱ derȱ persönliȬ chenȱFührungȱsollȱunterȱanderemȱmittelsȱdesȱLeadershipȱChallengeȱProgramsȱerreichtȱ werden.ȱ

198ȱ

Firmenspezifische Führungsphilosophie und deren konsequente Umsetzung

Abbildungȱ1:ȱ ABBȱLeadershipȱChallengeȱ&ȱKulturwandelȱ Persönliche Führung A B S T I ABSTI M MUNG M U N G Herausragende Strategische Leistung Erneuerung Kulturelle Weiterentwicklung

ȱ

Esȱ warȱ denȱ Verantwortlichenȱ vonȱ ABBȱ bewusst,ȱ dassȱ folgendeȱ Punkteȱ angegangenȱ werdenȱmüssen,ȱumȱlangfristigȱerfolgreichȱseinȱzuȱkönnen:ȱ

„ eineȱneueȱArtȱderȱFührung,ȱ „ einȱneuesȱVerständnisȱfürȱdieȱWettbewerbssituation,ȱ „ neueȱwirtschaftlicheȱStrategien,ȱ „ neueȱDenkȬȱundȱUmgangsweisen,ȱ „ engagierteȱMitarbeitendeȱaufȱallenȱHierarchiestufen,ȱ „ dasȱHaltenȱvonȱVersprechungen.ȱ DasȱLeadershipȱChallengeȱProgram,ȱȱbasierendȱaufȱdemȱKonzeptȱ„TheȱFifthȱDiscipliȬ ne“ȱvonȱPeterȱSengeȱ(2003),ȱgehtȱvonȱdenȱfolgendenȱSchlüsselkompetenzenȱaus:ȱȱ

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Abbildungȱ2:ȱ LeadershipȱChallengeȱWheelȱ–ȱSchlüsselkompetenzenȱ

Veränderungen aktiv mitgestalten Führung der eigenen Person

Gemeinsame Visionen entwickeln

Ganzheitlichsystemisch denken

Ergebnisse erzielen

Ergebnisse erzielen

Anpacken

Andere miteinbeziehen

Anpacken

ȱ

Dasȱ aufȱ obigenȱ Grundsätzenȱ aufgebauteȱ Trainingȱ istȱ methodischȱ sehrȱ interaktivȱ undȱ folgtȱderȱKernbotschaft,ȱdassȱdasȱWissenȱderȱeinzelnenȱMitarbeitendenȱgeteiltȱwerdenȱ muss,ȱumȱeineȱlernendeȱOrganisationȱentstehenȱzuȱlassen.ȱȱ (1) Gemeinsame Vision entwickeln Eineȱ wichtigeȱ Programmkomponenteȱ istȱ dasȱ Konzeptȱ derȱ „Kreativenȱ Spannung“ȱ (Fritzȱ 2000;ȱ Sengeȱ 2003).ȱ „Kreativeȱ Spannung“ȱ meint,ȱ dassȱ sichȱ zwischenȱ denȱ zweiȱ Polenȱ„derzeitigeȱRealität“ȱundȱ„Vision“ȱeineȱSpannungȱaufbaut,ȱdieȱUnternehmenȱzurȱ Zielerreichungȱantreibt.ȱKreativȱwirdȱdieseȱSpannungȱdeshalbȱgenannt,ȱweilȱsieȱkreaȬ tiveȱ Prozesseȱ (imȱ Sinneȱ vonȱ gestaltend)ȱ auslöst.ȱ Dieȱ „Kreativeȱ Spannung“ȱ istȱ gleichȬ samȱ dieȱ benötigteȱ Energieȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmens,ȱ dieȱ zurȱ Zielerreichungȱ geȬ brauchtȱ wird.ȱ Fehltȱ dasȱ Bewusstseinȱ bzw.ȱ dasȱ Bildȱ überȱ dieȱ derzeitigeȱ Realitätȱ oderȱ eineȱ realistischeȱ Vision,ȱ verliertȱ einȱ Unternehmenȱ dieȱ Fähigkeitȱ sichȱ weiterzuentwiȬ ckeln,ȱweilȱkeineȱkreativeȱSpannungȱzwischenȱdenȱbeidenȱPoolenȱentstehenȱkann.ȱImȱ Teilȱ „Gemeinsameȱ Visionȱ entwickeln“ȱ werdenȱ dieȱ Teilnehmerȱ ermuntert,ȱ sichȱ überȱ ihreȱ eigeneȱ Visionȱ –ȱ bezogenȱ aufȱ ihreȱ Tätigkeitȱ innerhalbȱ desȱ ABBȱ –ȱ Gedankenȱ zuȱ machen.ȱDaraufhinȱwirdȱdieȱoffizielleȱABBȱVisionȱinsȱZentrumȱgerücktȱundȱderȱFrageȱ nachgegangen,ȱ obȱ dieȱ individuellenȱ Visionenȱ mitȱ derȱ Gesamtvisionȱ vereinbarȱ sind.ȱ Durchȱ dasȱ Teilenȱ derȱ individuellenȱ Visionȱ wirdȱ gleichsamȱ dieȱ gemeinsameȱ Visionȱ entwickeltȱ–ȱunterȱEinbezugȱderȱABBȬGesamtvision.ȱ

200ȱ

Firmenspezifische Führungsphilosophie und deren konsequente Umsetzung

(2) Ganzheitlich-systemisches Denken Imȱ Teilȱ „ganzheitlichȬsystematischesȱ Denken“ȱ zieltȱ dasȱ Programmȱ darauf,ȱ dieȱ TeilȬ nehmendenȱ zuȱ befähigen,ȱ mittelsȱ ganzheitlichȬsystemischenȱ Denkensȱ einȱ gemeinsaȬ mesȱ Verständnisȱ derȱ derzeitigenȱ Realitätȱ aufzubauen.ȱ Hierȱ wirdȱ denȱ Teilnehmendenȱ vermittelt,ȱdassȱwirȱalleȱmentalenȱModellenȱunterliegen,ȱwelcheȱdieȱWahrnehmungȱderȱ Realitätȱ inȱ hohemȱ Maßeȱ strukturierenȱ undȱ dasȱ Kommunikationsverhaltenȱ entspreȬ chendȱ beeinflussen.ȱ Vielȱ zuȱ oftȱ wirdȱ inȱ Diskussionenȱ davonȱ ausgegangen,ȱ dassȱ dieȱ andereȱPersonȱeinenȱSachverhaltȱbasierendȱaufȱdenȱgleichenȱEinschätzungenȱbeurteilt,ȱ ohneȱ dasȱ zuȱ hinterfragen.ȱ Oderȱ Informationenȱ werdenȱ bewusstȱ oderȱ unbewusstȱ zuȬ rückbehalten,ȱ wasȱ dasȱ Diskussionsergebnisȱ unterȱ Umständenȱ negativȱ beeinflussenȱ kannȱ –ȱ geradeȱ inȱ Bezugȱ aufȱ eineȱ gemeinsameȱ Einschätzungȱ derȱ derzeitigenȱ Realitätȱ undȱderȱzukünftigenȱVision.ȱAufgrundȱderȱBedeutsamkeitȱdesȱrichtigenȱKommunikaȬ tionsverhaltensȱwerdenȱdieseȱAspekteȱnochmalsȱimȱnachfolgendenȱTeilȱvertieft.ȱ (3) Andere mit einbeziehen EinȱweiteresȱThemaȱistȱ„Andereȱmitȱeinbeziehen“.ȱHierȱsetzenȱsichȱdieȱTeilnehmendenȱ mitȱ ihremȱ eigenenȱ Kommunikationsstilȱ sowieȱ mitȱ Technikenȱ fürȱ eineȱ verbesserteȱ Kommunikationȱ auseinander.ȱ Einȱ 360°ȬFeedbackȱ istȱ integralerȱ Bestandteilȱ desȱ LeaȬ dershipȱChallengeȱProgramȱundȱfolgtȱderȱErkenntnis:ȱ„Wirȱbeurteilenȱunsȱselbstȱnachȱ unserenȱAbsichten.ȱAndereȱ beurteilenȱ unsȱ nachȱ dem,ȱ wasȱ wirȱ tun.“ȱ Dieȱ TeilnehmenȬ denȱwählenȱausȱihremȱArbeitsumfeldȱPersonenȱaus,ȱdieȱsieȱnachȱdenȱSchlüsselkompeȬ tenzenȱdesȱProgrammsȱbeurteilen.ȱInȱAbgrenzungȱzumȱherkömmlichenȱ360°ȬFeedbackȱ geschiehtȱ dieȱ Einschätzungȱ nichtȱ anonym,ȱ sondernȱ esȱ wirdȱ Wertȱ daraufȱ gelegt,ȱ dassȱ imȱAnschlussȱanȱdieȱAuswertungȱdasȱpersönlicheȱGesprächȱmitȱdenȱAntwortgebendenȱ gesuchtȱwird.ȱZielȱdesȱFeedbacksȱistȱes,ȱüberȱdieȱEinsichtenȱzurȱpersönlichenȱWirkungȱ undȱ zuȱ möglichenȱ Entwicklungsfeldernȱ hinausȱ konkretȱ anȱ denȱ Beziehungenȱ mitȱArȬ beitskolleginnenȱundȱȬkollegenȱzurȱVerbesserungȱderȱArbeitsleistungȱzuȱarbeiten.ȱ (4) Veränderungen aktiv mitgestalten Eineȱ aktiveȱ Beteiligungȱ jedesȱ Einzelnenȱ mitȱ Berücksichtigungȱ derȱ individuellenȱ BeȬ trachtungsweiseȱdesȱUnternehmensȱwirdȱbereitsȱzuȱBeginnȱdesȱTrainingsȱimȱThemenȬ blockȱ „Veränderungenȱ aktivȱ mitgestalten“ȱ durchȱ dasȱ Programmdesignȱ gefordert.ȱ Inȱ einerȱ derȱ erstenȱ Übungenȱ wirdȱ diskutiert,ȱ wieȱ dieȱ ABBȱ Kulturȱ beschriebenȱ werdenȱ kannȱundȱwelcheȱArtȱvonȱWandelȱinnerhalbȱderȱABBȱnotwendigȱist.ȱEsȱwirdȱbewusstȱ keineȱEinschätzungȱvonȱSeitenȱdesȱManagementsȱpräsentiert.ȱVielmehrȱistȱderȱBeitragȱ derȱEinzelnenȱvonȱBedeutung:ȱEsȱliegtȱanȱdenȱeinzelnenȱMitarbeitenden,ȱdenȱKulturȬ wandelȱinnerhalbȱseinesȱWirkungsbereichesȱaktivȱmitzugestalten.ȱDasȱVorgehenȱistȱfürȱ mancheȱMitarbeitendenȱungewohnt,ȱhatȱaberȱeinȱgroßesȱPotenzialȱfürȱInformationen,ȱ woȱ inȱ einemȱ kontinuierlichenȱ Verbesserungsprozessȱ nochȱ angesetztȱ werdenȱ kann.ȱ FernerȱwirdȱdieȱlernendeȱOrganisationȱfürȱdieȱMitarbeitendenȱkonkretȱerlebbar.ȱ

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Gary Steel, Paul Lewis, Erika Brügger

(5) Führen der eigenen Person DasȱThemaȱ„FührenȱderȱeigenenȱPerson“ȱstehtȱbewusstȱimȱZentrumȱdesȱ„Leadershipȱ ChallengeȱWheel“.ȱEsȱdurchdringtȱalleȱanderenȱThemen.ȱGezieltȱwirdȱdieȱeigeneȱPerȬ sonȱ inȱ denȱ Vordergrundȱ gestellt.ȱ Beimȱ Leadershipȱ Challengeȱ Programȱ gehtȱ esȱ umȱ Menschen,ȱihreȱ Wirkungȱ undȱ Wirksamkeitȱ innerhalbȱ desȱUnternehmens.ȱ Mitȱdiesemȱ WissenȱundȱBewusstseinȱsollenȱdieȱMitarbeitendenȱsichȱselbstȱführen.ȱEsȱgehtȱnichtȱinȱ ersterȱ Linieȱ darum,ȱ Botschaftenȱ vomȱ TopȬManagementȱ zuȱ vermittelnȱ oderȱ Toolsȱ undȱ Technikenȱ zuȱ trainieren,ȱ sondernȱ umȱ dieȱ Reflexionȱ überȱ sichȱ undȱ dasȱ Unternehmen.ȱ Dieȱ Teilnehmendenȱ setzenȱ sichȱ aktivȱ mitȱ ihrenȱ Wertenȱ auseinanderȱ undȱ reflektierenȱ dieȱ Bedeutungȱ derȱ ABBȱ Principlesȱ undȱ derenȱ Umsetzung.ȱ Kernpunktȱ ist,ȱ dassȱ dieȱ WichtigkeitȱvonȱWertenȱbewusstȱwird,ȱdaȱsieȱunserȱtäglichesȱDenkenȱundȱHandelnȱinȱ hohemȱMaßeȱbeeinflussenȱ–ȱmitȱdemȱZielȱexzellenterȱSelbstführung.ȱ (6) Anpacken und Ergebnisse erzielen Damitȱ aberȱ nichtȱ genug:ȱ Mitȱ einemȱ bewusstenȱ Committmentȱ zumȱ „Anpacken“ȱ wirdȱ denȱ Teilnehmendenȱ dasȱ Versprechenȱ abgenommen,ȱ anȱ ihremȱ Arbeitsplatzȱ inȱ ihremȱ Wirkungskreisȱ dasȱ Gelernteȱ konkretȱ umzusetzen,ȱ umȱ soȱ einenȱ aktivenȱ Beitragȱ amȱ KulturwandelȱzuȱleistenȱundȱechtesȱLeadershipȱzuȱzeigen.ȱ (7) Arbeitsweise und Einführung des Leadership Challenge Program Dasȱ Programmȱ sprichtȱ bewusstȱ „headȱ andȱ heart“ȱ an,ȱ dennȱ Leadershipȱ imȱ Sinneȱ vonȱ ABBȱumfasstȱdenȱganzenȱMenschen,ȱsprichtȱihnȱinȱseinerȱGanzheitlichkeitȱundȱsowohlȱ SoftȬȱalsȱauchȱHardȬThemenȱan.ȱDaherȱwirdȱaufȱeinȱheterogenesȱTrainerteamȱundȱeineȱ großeȱ Durchmischungȱ derȱ Teilnehmerȱ Wertȱ gelegt.ȱ Dieȱ teilnehmendenȱ Mitarbeiterȱ kommenȱ jeweilsȱ ausȱ unterschiedlichenȱ Bereichenȱ undȱ Ebenenȱ vonȱABB,ȱ umȱ dasȱ VerȬ ständnisȱüberȱdieȱAbteilungȱhinausȱzuȱfördernȱundȱdenȱMitarbeitendenȱdieȱMöglichȬ keitȱ zuȱ bieten,ȱ sichȱ mitȱ Kolleginnenȱ undȱ Kollegenȱ auszutauschen,ȱ mitȱ denenȱ sieȱ anȬ sonstenȱ kaumȱ inȱ Kontaktȱ treten.ȱ Eineȱ nichtȱ zuȱ unterschätzendeȱ Wirkungȱ zeigtȱ sichȱ dadurch,ȱdassȱsichȱTopȬManagerȱnichtȱinȱihrenȱElfenbeinturmȱzurückziehen,ȱsondernȱ sichȱinȱdemȱProgrammȱalsȱTeilnehmerȱaktivȱmitȱdenȱAnȬȱundȱEinsichtenȱihrerȱMitarȬ beitendenȱauseinandersetzenȱundȱsichȱselbstȱhinterfragen.ȱDieȱBotschaftȱist:ȱWirȱsitzenȱ alleȱinȱdemselbenȱBootȱundȱwirȱkönnenȱnurȱgemeinsamȱErgebnisseȱerzielen.ȱ BasierendȱaufȱderȱKernaussageȱdesȱLeadershipȱChallengeȱProgramȱwirdȱgroßenȱWertȱ daraufȱgelegt,ȱdassȱdieȱTrainerȱLernerlebnisseȱermöglichenȱundȱnichtȱinȱersterȱLinieȱalsȱ Vermittlerȱ vonȱ Botschaftenȱ agieren.ȱ Jedesȱ Programmȱ bildetȱ eineȱ neueȱ Lernplattformȱ fürȱsämtlicheȱTeilnehmenden.ȱTheoretischerȱInput,ȱpraktischeȱÜbungenȱundȱDiskussiȬ onenȱ inȱ derȱ Großgruppeȱ sowieȱ derȱ Einsatzȱ vonȱ Videoȱ Caseȱ Studiesȱ stellenȱ daherȱ siȬ cher,ȱdassȱdasȱProgrammȱeineȱMethodenvielfaltȱaufweist,ȱdieȱdenȱverschiedenenȱLernȬ stilenȱderȱeinzelnenȱTeilnehmendenȱgerechtȱwird.ȱDieȱModerationȱzieltȱentsprechendȱ daraufȱ ab,ȱ denȱ Lernprozessȱ alsȱ Erlebnisȱ inȱ derȱ Gesamtgruppeȱ –ȱ Lernenȱ vonȱ undȱ mitȱ anderenȱ– zuȱfördern.ȱDerȱTrainerȱagiertȱsomitȱeherȱalsȱCoachȱundȱnichtȱalsȱDozent.ȱȱ

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Firmenspezifische Führungsphilosophie und deren konsequente Umsetzung

Dieȱ Grundphilosophieȱ derȱ Implementierungȱ desȱ Programmsȱ bestandȱ imȱ bewusstenȱ EinbezugȱvonȱlokalenȱTrainernȱvorȱOrtȱȬȱundȱzwarȱPersonenȱausȱdemȱHumanȱResourȬ cesȱ Umfeldȱ alsȱ auchȱ LinienȬFührungskräfte.ȱ Dadurchȱ warȱ einerseitsȱ derȱ Bezugȱ zurȱ lokalenȱ Kulturȱ mitȱ entsprechenderȱ Übersetzungȱ inȱ dieȱ lokaleȱ Spracheȱ gewährleistet,ȱ andererseitsȱwurdeȱdasȱProgrammȱdurchȱdieȱMitarbeitendenȱnichtȱalsȱ„weitereȱAktionȱ vonȱ Seitenȱ desȱ zentralenȱ Humanȱ Resourcesȱ Managementsȱ inȱ Oerlikon“ȱ wahrgenomȬ men.ȱDamitȱentstandȱeineȱhoheȱVerankerungȱinȱdenȱlokalenȱLänderorganisationen.ȱ InȱdenȱJahrenȱ2004ȱundȱ2005ȱwurdenȱglobalȱneunȱTrainȬtheȬTrainerȬSeminareȱdurchgeȬ führt.ȱBisȱEndeȱ2005ȱwarenȱweltweitȱ102ȱlizenzierteȱModeratorinnenȱundȱModeratorenȱ inȱ28ȱLändernȱundȱbisȱjetztȱinȱzehnȱverschiedenenȱSprachenȱimȱEinsatz.ȱSieȱhabenȱinȱ 177ȱTrainingsȱca.ȱ7000ȱTeilnehmendeȱmitȱdemȱGedankengutȱdesȱLeadershipȱChallengeȱ Programsȱvertrautȱgemachtȱundȱsieȱbefähigt,ȱdieȱSchlüsselkompetenzenȱimȱBetriebsallȬ tagȱzuȱleben.ȱȱ

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Das Leadership Development Assessment

EinȱweitererȱMeilensteinȱinȱderȱVerankerungȱderȱneuenȱFührungsphilosophieȱwarȱdieȱ Einführungȱ desȱ Leadershipȱ Developmentȱ Assessments.ȱ Wegenȱ derȱ Kriseȱ derȱ Jahreȱ 2001ȱundȱ2002ȱhattenȱvieleȱTopȬManagerȱdieȱABBȱverlassenȱundȱgroßeȱLückenȱbezügȬ lichȱ Wissenȱ undȱ Leadershipȱ erzeugt.ȱ Dementsprechendȱ warȱ dieȱ Förderungȱ desȱ FühȬ rungsnachwuchsesȱ eineȱ zentraleȱ Herausforderung,ȱ umȱ fürȱ dieȱ Schlüsselpositionenȱ FührungskräfteȱmitȱfundiertemȱWissenȱüberȱProdukteȱundȱMärkteȱaufzubauen.ȱ Inȱ engerȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ demȱ weltweitȱ operierendenȱ Beratungsunternehmenȱ EgonȱZehnderȱInternationalȱwurdeȱeinȱneuesȱLeadershipȱKompetenzmodellȱsowieȱeinȱ dazugehörigesȱ Assessmentȱ entwickelt.ȱ Dasȱ Leadershipȱ Developmentȱ Assessmentȱ istȱ einȱ Toolȱ zurȱ Messungȱ desȱ Führungsverhaltensȱ inȱ Bezugȱ aufȱ achtȱ definierteȱ LeaderȬ shipȬKompetenzen.ȱ Darüberȱ hinausȱ istȱ esȱ aberȱ auchȱ einȱ wichtigesȱ Instrumentȱ zurȱ Entwicklungȱ vonȱ LeadershipȬFähigkeitenȱ undȱ integrierterȱ Bestandteilȱ innerhalbȱ desȱ Nachfolgeplanungsprozesses.ȱ Dasȱ Kompetenzmodellȱ bildetȱ somitȱ eineȱ wichtigeȱ GrundlageȱfürȱsämtlicheȱManagementȱDevelopmentȱAktivitäten.ȱ DasȱLeadershipȱCompetencyȱModelȱumfasstȱdieȱfolgendenȱKriterien:ȱ

„ Ergebnisorientierungȱ(ResultsȱOrientation),ȱ „ Strategieorientierungȱ(StrategicȱOrientation),ȱ „ TeamworkȱundȱZusammenarbeitȱ(TeamworkȱandȱCollaboration),ȱ „ Mitarbeiterentwicklungȱ(PeopleȱDevelopment),ȱ

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Gary Steel, Paul Lewis, Erika Brügger

„ Mitarbeiterführungȱ(PersonalȱLeadership),ȱ „ Veränderungsmanagementȱ(ChangeȱLeadership),ȱ „ InterkulturelleȱSensitivitätȱundȱEffektivitätȱ(InterculturalȱSensitivityȱandȱEffectiveȬ ness),ȱ

„ KundenȬȱundȱMarktorientierungȱ(CustomerȱandȱMarketȱOrientation).ȱ ImȱGegensatzȱzumȱLeadershipȱChallengeȱProgram,ȱdasȱsichȱanȱsämtlicheȱMitarbeitenȬ denȱ vonȱ ABBȱ richtet,ȱ ungeachtetȱ derenȱ organisatorischenȱ Eingliederung,ȱ wirdȱ beimȱ LeadershipȱDevelopmentȱAssessmentȱbewusstȱaufȱeinenȱtopȬdownȱProzessȱgesetzt.ȱ InȱeinemȱbisȱzuȱdreiȱStundenȱdauerndenȱstrukturiertenȱInterviewȱmitȱeinemȱinternenȱ Talentmanagerȱ erfolgtȱ eineȱ Einschätzungȱ derȱ Führungskraftȱ bezüglichȱ derȱ achtȱ defiȬ niertenȱKompetenzen.ȱDabeiȱwirdȱjederȱTalentmanagerȱentwederȱvonȱeinemȱexternenȱ Beraterȱ oderȱ einemȱ anderenȱ Talentmanagerȱ unterstützt,ȱ umȱ eineȱ Einschätzungȱ nachȱ demȱVierȬAugenȬPrinzipȱzuȱerhalten.ȱZudemȱwerdenȱdreiȱbisȱsechsȱReferenzauskünfteȱ vonȱ internenȱ Personenȱ (Kunden,ȱ Vorgesetzte,ȱ Kollegen,ȱ Untergebene)ȱ eingeholt.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ werdenȱ inȱ einemȱ Berichtȱ zusammengefasst.ȱ Inȱ einemȱ Feedbackgesprächȱ mitȱderȱFührungskraftȱwerdenȱentsprechendeȱMaßnahmenȱfürȱdenȱEntwicklungsplanȱ festgelegt.ȱDieseȱInformationenȱfließenȱletztendlichȱinȱdieȱNachfolgeplanungȱein.ȱ Bisȱ zumȱ Sommerȱ 2005ȱ wurdenȱ weltweitȱ 400ȱ Führungskräfteȱ mittelsȱ desȱ Leadershipȱ DevelopmentȱAssessmentsȱeingeschätzt.ȱ Esȱbestehtȱ einȱPoolȱ ausȱ 30ȱ ausgebildetenȱ TaȬ lentȱManagern,ȱdieȱalleȱzugleichȱerfahreneȱHumanȱResourcesȱManagerȱsind.ȱ

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Erfolgskontrolle bei der Einführung der neuen Führungsphilosophie

BeiȱderȱEinführungȱeinerȱneuenȱFührungsphilosophieȱstelltȱsichȱzweifelsohneȱirgendȬ wannȱdieȱFrageȱnachȱeinerȱErfolgkontrolle.ȱWieȱkannȱeinȱfundamentalerȱKulturwandelȱ initiiert,ȱimplementiertȱundȱnachhaltigȱverankertȱwerden?ȱWieȱkannȱmanȱmessen,ȱdassȱ dieȱAktivitätenȱzumȱZielȱgeführtȱhaben?ȱGrundsätzlichȱistȱeineȱentsprechendeȱErfolgsȬ kontrolleȱaufȱdenȱfolgendenȱdreiȱEbenenȱdenkbar:ȱ

„ Zahlen,ȱ „ Umfragen,ȱ „ EinschätzungȱderȱgelebtenȱRealität.ȱ

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Firmenspezifische Führungsphilosophie und deren konsequente Umsetzung

DieȱErmittlungȱderȱAnzahlȱdurchgeführterȱLeadershipȱChallengeȱProgrammeȱbzw.ȱdieȱ entsprechendeȱAnzahlȱTeilnehmenderȱistȱeinfach.ȱEbensoȱistȱeineȱgenaueȱAngabeȱüberȱ durchgeführteȱ Leadershipȱ DevelopmentȱAssessmentsȱ möglich.ȱ Sindȱ aberȱ Zahlenȱ verȬ lässlicheȱIndikatorenȱdafür,ȱdassȱdieȱneueȱFührungsphilosophieȱauchȱwirklichȱimȱAllȬ tagȱgelebtȱwird?ȱSindȱZahlenȱinȱdiesemȱKontextȱnichtȱeinȱungenauesȱMessmittel,ȱauchȱ wennȱsieȱaufȱdenȱerstenȱBlickȱObjektivitätȱvorzugebenȱscheinen?ȱ GemäßȱdemȱMottoȱ„Talkȱtheȱtalkȱthenȱwalkȱtheȱtalk“ȱerschienȱABBȱeineȱEinschätzungȱ derȱ Mitarbeitendenȱ überȱ dieȱ Veränderungȱ derȱ Kulturȱ weitausȱ aussagekräftiger,ȱ auchȱ wennȱdieȱAussagenȱnichtȱimȱgleichenȱMaßeȱobjektivȱsindȱwieȱZahlenȱundȱFakten.ȱȱ Mitarbeiterumfragen,ȱ aberȱ insbesondereȱ dieȱ Teilnahmeȱ amȱ Forschungsprojektȱ desȱ InstitutsȱfürȱFührungȱundȱPersonalmanagementȱderȱUniversitätȱSt.ȱGallenȱzumȱThemaȱ „Organizationalȱ Energy“ȱ (sieheȱ Bruch/Vogelȱ inȱ diesemȱ Buchȱ undȱ Bruch/Vogelȱ 2005)ȱ sindȱIndikatoren,ȱumȱdieȱEntwicklungȱinnerhalbȱderȱABBȬKulturȱeinzuschätzen.ȱGeraȬ deȱ dieȱ Ergebnisseȱ derȱ Langzeitstudieȱ derȱ Universitätȱ St.ȱ Gallenȱ zeigen,ȱ dassȱ sichȱ dasȱ LeadershipȬVerhaltenȱstarkȱverändertȱhat.ȱDerȱAnteilȱanȱwahrgenommenemȱ„LaissezȬ Faire“ȬLeadershipȬVerhaltenȱ hatȱ innerhalbȱ nurȱ einesȱ Jahresȱ massivȱ abgenommenȱ zuȬ gunstenȱ einesȱ „Doubleȱ Challengeȱ Leadership“.ȱ Diesesȱ zeichnetȱ sichȱ nichtȱ nurȱ durchȱ inspirierendeȱFührungȱ(transformalerȱFührungsstil),ȱsondernȱauchȱdurchȱdasȱbewussteȱ AnsprechenȱvonȱProblemfeldernȱundȱmöglichenȱBedrohungenȱausȱ(problemorientierteȱ Führung).ȱLetztereȱbetont,ȱdassȱinnerhalbȱdesȱFührungsalltagsȱsowohlȱRisikenȱalsȱauchȱ Chancenȱ beleuchtetȱ werdenȱ undȱ eineȱ offeneȱ Kommunikationȱ überȱ dieȱ gegenwärtigeȱ Realitätȱstattfindetȱ(Bruch/Ghoshalȱ2003;ȱBruch/Shamir/Coleȱ2005).ȱȱ DasȱLeadershipȱChallengeȱProgramȱhatȱinȱderȱABBȱaberȱauchȱeineȱeigeneȱSpracheȱundȱ eineȱneueȱArtȱdesȱDenkensȱetabliert.ȱAuchȱwennȱeineȱVeränderungȱderȱKulturȱundȱderȱ FührungsphilosophieȱinsbesondereȱinȱeinemȱsoȱgroßenȱUnternehmenȱZeitȱbraucht,ȱhatȱ sich,ȱaufgrundȱderȱvielenȱMaßnahmenȱimȱBereichȱLeadershipȱDevelopmentȱ–ȱvonȱderȱ stärkerenȱ Präsenzȱ derȱ Führungskräfteȱ vorȱ Ortȱ imȱAustauschȱ mitȱ denȱ Mitarbeitendenȱ bisȱzurȱSelbstreflexionȱdesȱFührungsverhaltensȱimȱRahmensȱdesȱLeadershipȱDevelopȬ mentȱAssessmentsȱ–ȱdieȱKulturȱinȱdenȱvergangenenȱJahrenȱinȱderȱABBȱstarkȱverändert.ȱ UndȱdasȱzeigtȱsichȱauchȱinȱeinemȱwesentlichȱverbessertenȱGeschäftsergebnis.ȱȱ

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Erfolgreich in die Zukunft dank eines neuen Führungsverständnisses

ABBȱhatȱsichȱseitȱseinerȱGründungȱimmerȱwiederȱdurchȱhervorragendeȱFührungsperȬ sönlichkeitenȱausgezeichnet.ȱPercyȱBarnevikȱhatȱABBȱdankȱseinerȱExpansionsstrategieȱ zuȱGrößeȱundȱReputationȱverholfen,ȱdieȱinȱdenȱschwierigenȱZeitenȱsicherlichȱmitgeholȬ

205ȱ

Gary Steel, Paul Lewis, Erika Brügger

fenȱ hat,ȱ dieȱ Talsohleȱ zuȱ durchschreiten.ȱ Jürgenȱ Dormannȱ hatȱ demȱ Unternehmenȱ Selbstvertrauenȱ zurückgegeben,ȱ indemȱ erȱ schonungslosȱ dieȱ Mängel,ȱ aberȱ auchȱ dieȱ positivenȱSeitenȱvonȱABBȱkonsequentȱthematisierte.ȱErȱhatȱsomitȱnebenȱdemȱstruktuȬ rellenȱWandelȱvorȱallemȱauchȱeinȱBewusstseinȱfürȱStärkenȱundȱVerbesserungsmöglichȬ keitenȱerzeugt.ȱLetztlichȱhatȱesȱDormannȱnichtȱnurȱverstanden,ȱdenȱdringendȱbenötigȬ tenȱ Kulturwandelȱ einzuleitenȱ undȱ voranzutreiben,ȱ sondernȱ auchȱ dasȱ Unternehmenȱ ausȱeinerȱArtȱLethargieȱangesichtsȱderȱdramatischenȱGeschäftsentwicklungȱherauszuȬ holenȱ undȱ dasȱ Selbstvertrauenȱ inȱ Kompetenzenȱ undȱ Fähigkeitenȱ zurückzubringen.ȱ Dasȱ warȱ sicherlichȱ einerȱ derȱ bedeutsamstenȱAuslöserȱ fürȱ dieȱ unbändigeȱ Energie,ȱ dieȱ freigesetztȱwerdenȱkonnte,ȱumȱdenȱTurnaroundȱzuȱermöglichen,ȱundȱzuȱderȱdieȱMitȬ arbeitendenȱmitȱihremȱ„fightingȱspirit“ȱbeigetragenȱhaben.ȱ MitȱdemȱneuenȱCEOȱFredȱKindleȱhatȱABBȱwiederȱeineȱFührungspersönlichkeitȱanȱderȱ Spitze.ȱErȱunterscheidetȱsichȱimȱCharakterȱundȱAuftretenȱvomȱVorgängerȱJürgenȱDorȬ mann,ȱlebtȱaber,ȱbasierendȱaufȱdenȱpersönlichenȱGrundwerten,ȱeinenȱFührungsstilȱvor,ȱ derȱ dasȱ neueȱ Führungsverständnisȱ untermauert.ȱ Fredȱ Kindleȱ dientȱ wiederumȱ alsȱ wichtigesȱRollenvorbild.ȱUndȱanȱFredȱKindleȱwirdȱesȱsein,ȱABBȱaufȱdemȱWegȱinȱeineȱ erfolgreicheȱZukunftȱzuȱbegleiten,ȱABBȱinȱaltenȱMärktenȱzuȱstabilisierenȱundȱinȱneuenȱ erfolgreichȱ zuȱ positionieren.ȱ Inȱ seinemȱ erstenȱ Briefȱ anȱ dieȱ Mitarbeitendenȱ imȱ Januarȱ 2005ȱverdeutlichteȱerȱauchȱgleich,ȱworinȱerȱdenȱSchlüsselȱzumȱErfolgȱsieht:ȱ „Wichtigȱdabeiȱist,ȱdassȱwirȱweiterhinȱaufmerksamȱaufȱdieȱArtȱundȱWeiseȱunsererȱZusammenȬ arbeitȱ achten.ȱ Nachhaltigerȱ Fortschrittȱ erwächstȱ ausȱ steterȱ Leistungsverbesserung,ȱ ausȱ demȱ Ausbauȱ unsererȱ Führungsfähigkeitenȱ undȱ derȱ Verankerungȱ derȱ Werte,ȱ dieȱ unsereȱ GeschäftsȬ grundsätzeȱuntermauern.ȱȱ Führungȱheißt,ȱPersonalȱzuȱführenȱundȱzuȱmanagenȱ–ȱesȱgibtȱhierȱeinenȱUnterschiedȱ–ȱundȱdieȱ richtigeȱ Mischungȱ ausȱ Delegierungȱ undȱ Verantwortlichkeitȱ zuȱ finden.ȱ Offeneȱ Teamarbeitȱ istȱ BestandteilȱeinerȱgutenȱPersonalführung.ȱȱ Werteȱ bildenȱ eineȱ dritteȱ wichtigeȱ Komponente.ȱ Dieȱ Geschäftsgrundsätzeȱ vonȱ ABBȱ –ȱ VerantȬ wortung,ȱ Respektȱ undȱ Entschlossenheitȱ –ȱ veranschaulichen,ȱ zuȱ welchemȱ Verhaltenȱ wirȱ unsȱ verpflichtetȱhaben.ȱIchȱsteheȱvollȱhinterȱdiesenȱGrundsätzen.ȱȱ Währendȱ wirȱ unserenȱ Mitarbeiternȱ mitteilen,ȱ welcheȱ Verhaltensweisenȱ wirȱ erwartenȱ undȱ welchesȱVerhaltenȱinakzeptabelȱist,ȱmüssenȱwirȱindividuelleȱWerteȱundȱÜberzeugungenȱrespekȬ tieren,ȱ solangeȱ sieȱ denȱ Grundsätzenȱ desȱ Unternehmensȱ nichtȱ entgegenstehen.ȱ Meineȱ eigenenȱ GrundwerteȱlautenȱIntegrität,ȱVertrauen,ȱVerantwortungȱundȱSpannung.ȱ EsȱbrauchtȱseineȱZeit,ȱeineȱKulturȱzuȱändern,ȱweilȱÄnderungsinitiativenȱauchȱAbwehrreaktioȬ nenȱhervorrufenȱkönnen.ȱWandelȱheißtȱjedochȱnicht,ȱausȱ‚schlecht’ȱ‚gut’ȱoderȱausȱ‚altemȱGuten’ȱ ‚neuesȱ Gute’ȱ zuȱ machen.ȱ Wandelȱ bedeutetȱ vielmehr,ȱ einȱ Unternehmenȱ undȱ seineȱ VorgehensȬȱ undȱArbeitsweisenȱfürȱneueȱHerausforderungenȱzuȱwappnen.ȱȱ

206ȱ

Firmenspezifische Führungsphilosophie und deren konsequente Umsetzung

Wennȱichȱalsoȱsage,ȱdassȱABBȱeinȱUnternehmenȱmitȱvielȱSubstanzȱist,ȱdasȱseinȱPotenzial,ȱsichȱ alsȱ‚eineȱABB’ȱzuȱpräsentieren,ȱnochȱnichtȱvollȱausschöpft,ȱbringeȱichȱdamitȱmeineȱZuversichtȱ zumȱAusdruck,ȱdassȱwirȱesȱbesserȱmachenȱwerden.“ȱȱ Dieȱ Lastȱ liegtȱ dankȱ neuemȱ Führungsverständnisȱ nichtȱ alleineȱ aufȱ denȱ Schulternȱ desȱ CEO.ȱVielmehrȱistȱjederȱundȱjedeȱgefordertȱundȱgefördert,ȱeinenȱBeitragȱzurȱProsperiȬ tätȱ vonȱ ABBȱ mitzutragen.ȱ Einȱ starkerȱ CEOȱ kannȱ somitȱ aufȱ vieleȱ inspirierendeȱ undȱ inspirierteȱ Köpfeȱ innerhalbȱ diesesȱ inȱ 100ȱ Ländernȱ derȱ Weltȱ präsentenȱ Unternehmensȱ zurückgreifen,ȱdessenȱMissionȱ„PowerȱandȱProductivityȱforȱaȱbetterȱWorld“ȱist.ȱ ȱ

Literatur Bruch,ȱ H./Ghoshal,ȱ S.ȱ (2003):ȱ Unleashingȱ Organizationalȱ Energy;ȱ in:ȱ Sloanȱ ManageȬ mentȱReview,ȱ45.ȱJg.,ȱFall,ȱS.ȱ45Ȭ52ȱ Bruch,ȱ H./Shamir,ȱ B./Cole,ȱ M.ȱ S.ȱ (2005):ȱ PromotionȬOrientedȱ Leadershipȱ andȱ PrevenȬ tionȬOrientedȱ Leadership:ȱ Twoȱ Waysȱ ofȱ Influencingȱ Followerȱ Motivation.ȱ Paperȱ presentedȱatȱtheȱAcademyȱofȱManagementȱMeeting,ȱHonoluluȱ Bruch,ȱH./Vogel,ȱB.ȱ(2005):ȱOrganisationaleȱEnergie:ȱwieȱSieȱdasȱPotenzialȱIhresȱUnterȬ nehmensȱausschöpfen,ȱWiesbadenȱ Fritz,ȱR.ȱ(2000):ȱDenȱWegȱdesȱgeringstenȱWiderstandsȱmanagen,ȱStuttgartȱ SengeȱP.ȱM.ȱ(2003):ȱDieȱfünfteȱDisziplin:ȱKunstȱundȱPraxisȱderȱlernendenȱOrganisation,ȱ Stuttgartȱ SengeȱP.ȱM./Roberts,ȱC./Ross,ȱR.ȱB./Smith,ȱB.ȱJ./Kleiner,ȱA.ȱ(1994):ȱTheȱFifthȱDisciplineȱ Fieldbook,ȱLondonȱ

207ȱ

Unternehmenskultur und Führung

Liz Mohn

Unternehmenskultur und Führung Erfolgsfaktoren zur Gestaltung der Zukunft in Wirtschaft und Unternehmen

1

Neue Herausforderungen für die Zukunft in und von Unternehmen

Globalisierung,ȱDigitalisierung,ȱdemographischerȱWandelȱundȱWerteverlustȱsindȱzenȬ traleȱSchlagworteȱfürȱeineȱZeitenwendeȱinȱWirtschaftȱundȱGesellschaft.ȱDieȱUmbrücheȱ stellenȱStrategien,ȱFührungȱundȱKulturenȱvonȱUnternehmenȱvorȱeineȱBelastungsȬȱundȱ Bewährungsprobe.ȱ Vorȱ allemȱ dieȱ Anforderungenȱ undȱ Aufgabenȱ fürȱ dieȱ Führungȱ nehmenȱanȱArtȱundȱUmfangȱstetigȱzu,ȱumȱimȱStandortwettbewerbȱzuȱbestehen:ȱ

„ Wieȱ sollenȱ Unternehmensleitungenȱ durchȱ dieȱ Gestaltungȱ zeitgemäßerȱ FührungsȬȱ undȱOrganisationsstrukturenȱaufȱdieȱHerausforderungenȱdurchȱdieȱInternationaliȬ sierungȱderȱMärkteȱundȱderȱKonkurrenzȱreagieren?ȱȱ Erfahrungenȱ zeigen,ȱ dassȱ inȱ wirtschaftlichȱ angespanntenȱ Zeitenȱ eineȱ partnerschaftliȬ cheȱUnternehmenskulturȱundȱFührungȱwirtschaftlicheȱKontinuitätȱundȱunternehmeriȬ schenȱErfolgȱgewährleistenȱkönnen.ȱEinȱanȱRohstoffenȱarmesȱLand,ȱwieȱdieȱBundesreȬ publikȱ Deutschland,ȱ istȱ aufȱ Innovationenȱ seinerȱ Unternehmenȱ undȱ dasȱ Wissenȱ ihrerȱ Menschenȱangewiesen,ȱumȱWachstum,ȱBeschäftigungȱundȱWohlstandȱzuȱsichern:ȱ

„ WelcheȱHerausforderungenȱergebenȱsichȱhierausȱfürȱdieȱFührungȱeinesȱUnternehȬ mens,ȱ dieȱ Personalauswahlȱ undȱ Ȭentwicklungȱ sowieȱ dieȱ Vorbereitungȱ desȱ unterȬ nehmerischenȱ NachwuchsesȱangesichtsȱeinesȱneuenȱSelbstverständnissesȱderȱMitȬ arbeiterȱimȱUnternehmenȱundȱdesȱgesellschaftlichenȱWertewandels?ȱȱ Zentralistischeȱ Führungsstileȱ undȱ hierarchischeȱ Unternehmenskulturenȱ entsprechenȱ nichtȱmehrȱderȱheutigenȱWirtschaftsweltȱundȱdemȱMenschenbild.ȱDezentraleȱStruktuȬ ren,ȱDelegationȱvonȱVerantwortungȱundȱFreiraumȱfürȱkreativeȱLösungenȱsindȱderȱWegȱ inȱdieȱunternehmerischeȱZukunft.ȱMitspracheȱamȱArbeitsplatz,ȱeineȱausgeprägteȱInnoȬ vationskulturȱsowieȱpartnerschaftlicherȱDialogȱzwischenȱallenȱBeteiligtenȱführenȱüberȱ einȱ gemeinsamesȱ Zielverständnisȱ zumȱ unternehmerischenȱ Erfolg.ȱ Nebenȱ fachlichemȱ Wissenȱ werdenȱ daherȱ sozialeȱ Kompetenzenȱ wichtiger.ȱ Durchȱ dieseȱ SchlüsselstrateȬ

209ȱ

Liz Mohn

gien,ȱ welcheȱ dieȱ Motivationȱ undȱ Identifikation,ȱ Kreativitätȱ undȱ Leistungsbereitschaftȱ freisetzen,ȱbleibenȱUnternehmenȱimȱinternationalenȱWettbewerbȱkonkurrenzfähig.ȱȱ ZudemȱwirdȱdieȱVereinbarkeitȱderȱnotwendigenȱpartnerschaftlichenȱFührungȱmitȱderȱ Unternehmenskulturȱ dieȱ Personalpolitikȱ starkȱ beeinflussen.ȱ Dieȱ Unternehmenskulturȱ entwickeltȱsichȱzuȱeinemȱderȱwichtigstenȱWettbewerbsvorteile,ȱdaȱsieȱnichtȱohneȱweiteȬ resȱ kopierbarȱ ist,ȱ wieȱ z.B.ȱ Produkteȱ undȱ Prozesse.ȱ Unternehmenskulturȱ undȱ FühȬ rungsverhaltenȱsindȱsomitȱinȱderȱZukunftȱdieȱErfolgsfaktorenȱfürȱeinȱUnternehmen.ȱ

2

Wirtschaft und Unternehmen in den Umbrüchen einer Zeitenwende

Dieȱ Veränderungȱ vonȱ Unternehmenskulturenȱ brauchtȱ Zeit.ȱ Werteȱ undȱ Einstellungenȱ derȱ Menschenȱ passenȱ sichȱ nurȱ langsamȱ neuenȱ LebensȬȱ undȱ Arbeitsbedingungenȱ an.ȱ Diesȱ giltȱ leiderȱ auchȱ fürȱ dieȱ Politikȱ undȱ Sozialpartnerschaft,ȱ dieȱ wichtigeȱ RahmenbeȬ dingungenȱ fürȱ Wachstumȱ undȱ Beschäftigungȱ einesȱ Landesȱ setzen.ȱ Sieȱ reagierenȱ zuȱ unflexibelȱundȱzögerlichȱbeiȱReformenȱunsererȱGesellschaftsȬȱundȱWirtschaftsordnung.ȱ Stattȱ Fortschrittsdenkenȱ undȱ Reformwilleȱ dominierenȱ Unsicherheitenȱ undȱ Ängste.ȱ StillstandȱistȱdieȱFolge.ȱRisikenȱundȱÄngsteȱdürfenȱaberȱauchȱnichtȱverkanntȱwerden.ȱ SieȱlösenȱHandlungsunfähigkeitȱundȱHilflosigkeitȱangesichtsȱfolgenderȱUmbrücheȱaus:ȱ

„ VeränderungsȬȱundȱLernprozesseȱdurchȱdieȱGlobalisierung,ȱausgelöstȱdurchȱneueȱ Wettbewerber,ȱerfordernȱneueȱStrategienȱfürȱInnovationȱundȱWachstumȱ–ȱauchȱfürȱ denȱMittelstandȱundȱdasȱHandwerk.ȱ

„ Dieȱ Aufnahmeȱ neuerȱ Mitgliedsstaatenȱ inȱ dieȱ Europäischeȱ Unionȱ verschiebtȱ dieȱ wirtschaftlichenȱ Kräfteȱ undȱ dieȱ Arbeitsmärkteȱ undȱ konfrontiertȱ alleȱ betroffenenȱ NationenȱmitȱderȱAufgabeȱderȱwirtschaftlichenȱundȱpolitischenȱIntegration.ȱȱ

„ Fusionenȱ undȱ Börsengängeȱ versprechenȱ bessereȱ Marktpositionenȱ undȱ Renditen.ȱ SieȱbergenȱaberȱauchȱGefahrenȱdurchȱÄngsteȱundȱMotivationsverlustȱderȱMitarbeiȬ terȱsowieȱZerstörungȱvonȱgewachsenenȱUnternehmenskulturen.ȱ

„ Moderneȱ Technologieȱ erleichtertȱ ArbeitsȬ,ȱ KommunikationsȬȱ undȱ EntscheidungsȬ prozesseȱundȱprägtȱdieȱUnternehmenskultur.ȱZugleichȱstelltȱsieȱneueȱAnforderunȬ genȱanȱQualifikation,ȱFlexibilitätȱundȱMobilitätȱundȱkannȱMenschenȱüberfordern.ȱ

„ GleichzeitigȱerlebenȱGesellschaftȱundȱWirtschaftȱeinenȱbedrückendenȱWerteverlustȱ inȱ denȱ „Keimzellenȱ unsererȱ Gesellschaft“,ȱ wieȱ z.B.ȱ denȱ Familienȱ undȱ Kirchen.ȱ GleichzeitigȱwerdenȱVerbände,ȱArbeitgeberȬȱundȱArbeitnehmervertretungenȱdurchȱ VeränderungenȱinȱderȱBindungsbereitschaftȱderȱMenschenȱherausgefordert.ȱ

210ȱ

Unternehmenskultur und Führung

„ Dasȱ Selbstverständnisȱ derȱ Menschenȱ hatȱ sichȱ inȱ denȱ letztenȱ Jahrzehntenȱ mitȱ demȱ Verlangenȱ nachȱ einemȱ selbstȱ bestimmtenȱ undȱ eigenverantwortlichenȱ Handelnȱ grundsätzlichȱgewandelt.ȱDadurchȱwerdenȱzentralistischeȱundȱbürokratischeȱFühȬ rungsstrukturenȱallmählichȱabgelöst.ȱ

„ Derȱ demografischeȱ Wandelȱ kehrtȱ dieȱ Alterspyramideȱ inȱ denȱ meistenȱ westlichenȱ Industrieländernȱ um,ȱ ohneȱ dassȱ wirȱ inȱArbeitswelt,ȱ Sozialversicherungssystemenȱ undȱGesellschaftȱaufȱdieȱAuswirkungenȱvorbereitetȱsind.ȱ Dieseȱ Entwicklungenȱ sindȱ nurȱ einȱ kleinerȱ Ausschnittȱ derȱ Herausforderungenȱ undȱ Problemeȱ einerȱ globalenȱ Wirtschaftȱ undȱ Gesellschaft.ȱ Sieȱ alleinȱ verursachenȱ bereitsȱ gravierendeȱAnpassungsmaßnahmenȱaufȱdenȱArbeitsmärktenȱundȱinȱUnternehmen.ȱȱ Dieȱ Anforderungenȱ anȱ dieȱ Führungskräfteȱ undȱ –ȱ ganzȱ ausdrücklichȱ –ȱ auchȱ anȱ dieȱ MitarbeiterȱnehmenȱanȱKomplexitätȱundȱSchwierigkeitsgradȱzu.ȱBesitzstandswahrung,ȱ verkrusteteȱDenkweisen,ȱStreitkultur,ȱhierarchischeȱFührungȱundȱMachtstrebenȱführenȱ nichtȱ zuȱ Lösungenȱ fürȱ dieȱ Problemeȱ derȱ Zukunft.ȱ Zugleichȱ gehenȱ partnerschaftlicheȱ Zusammenarbeit,ȱ Teamgeistȱundȱ Menschlichkeitȱ inȱ vielenȱ Unternehmenȱ verloren,ȱ daȱ VorbilderȱundȱOrientierungȱfehlen.ȱJedochȱsuchenȱMitarbeiterȱgeradeȱheuteȱSicherheit,ȱ Halt,ȱKontinuität,ȱTransparenzȱundȱWerteorientierung.ȱ Nichtȱ zuletztȱ bildenȱ dieȱ Auswirkungenȱ desȱ demografischenȱ Wandelsȱ fürȱ dieȱ UnterȬ nehmensführungȱ eineȱ neueȱ Herausforderungȱ nichtȱ nurȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Integrationȱ undȱFörderungȱderȱBeschäftigungsfähigkeitȱältererȱMitarbeiter,ȱz.B.ȱdurchȱdieȱIntensiȬ vierungȱdesȱlebenslangenȱLernens,ȱsondernȱauchȱbeiȱderȱIdentitätsstiftungȱundȱWerteȬ vermittlung.ȱWoȱsonstȱsollenȱMenschenȱzukünftigȱSinnȱfinden,ȱwennȱdieȱtraditionellenȱ Strukturenȱ unsererȱ Gesellschaftȱ brüchigȱ werden?ȱ Daherȱ kannȱ esȱ zukünftigȱ beiȱ derȱ GestaltungȱvonȱFührungȱundȱUnternehmenskulturȱauchȱumȱfolgendeȱFrageȱgehen:ȱ

„ BietenȱUnternehmenȱMitarbeiternȱnochȱeineȱArtȱvonȱHeimat?ȱȱ Esȱ istȱ festzuhalten,ȱ dassȱ durchȱ dieȱ Sucheȱ nachȱ Orientierungȱ wohlȱ dieȱ Sehnsuchtȱ derȱ Mitarbeiterȱ nachȱ Selbstverwirklichung,ȱ Lebenssinn,ȱ Kooperation,ȱ Gemeinschaftȱ undȱ Menschlichkeitȱinȱderȱschnelllebigen,ȱglobalenȱWirtschaftsweltȱzunimmt.ȱEineȱpartnerȬ schaftlicheȱUnternehmenskulturȱzeigtȱhierȱneueȱPerspektivenȱauf.ȱ

3

Grundsätze einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur

OrientierungslosigkeitȱundȱWerteverlustȱsindȱfataleȱKonsequenzenȱdieserȱUnsicherheiȬ tenȱundȱÄngsteȱbeiȱMenschen.ȱGeradeȱfürȱWirtschaftȱundȱUnternehmenȱgiltȱesȱdaher,ȱ

211ȱ

Liz Mohn

wiederȱ Erfolgȱ versprechendeȱ Lösungsansätzeȱ zuȱ suchen,ȱ umȱ Menschenȱ mitȱ ihrenȱ SorgenȱundȱHoffnungenȱabzuholenȱundȱUnternehmenskulturenȱnichtȱzuȱentwurzeln.ȱ DieȱgezeigtenȱgesellschaftlichenȱUmbrücheȱerzeugenȱbeiȱMitarbeiternȱundȱFührungsȬ kräftenȱunwillkürlichȱFragenȱzurȱGestaltungȱeinerȱzeitgemäßenȱUnternehmenskultur.ȱ AufȱzukünftigeȱHerausforderungenȱinȱWirtschaftȱundȱArbeitsweltȱkönnenȱundȱdürfenȱ Unternehmenȱ nichtȱ mitȱ Instrumentenȱ derȱ Vergangenheitȱ reagieren.ȱ Eineȱ UnternehȬ menskulturȱmussȱvielmehrȱwachsen,ȱsichȱbewährenȱundȱentwickeltȱwerdenȱdurchȱ

„ denȱDialogȱüberȱGerechtigkeitȱundȱSolidarität,ȱVertrauenȱundȱKooperationȱmitȱdenȱ Mitarbeitern,ȱ

„ dieȱWirkungȱvonȱIdentifikationȱundȱEigenverantwortungȱalsȱMotivationȱfürȱMitarȬ beiter,ȱ

„ dieȱ Überwindungȱ vonȱ vermeintlichenȱ Interessenkonfliktenȱ zugunstenȱ einesȱ geȬ meinsamenȱZielverständnissesȱundȱ

„ denȱ Grundsatzȱ „Eigentumȱ verpflichtet“ȱ alsȱ Voraussetzungȱ fürȱ dieȱ Übernahmeȱ gesellschaftlicherȱVerantwortung.ȱ

4

Kriterien für die Unternehmenskultur und Führung der Zukunft

ImȱRahmenȱeinerȱinternationalenȱStudieȱhatȱdieȱBertelsmannȱStiftungȱzusammenȱmitȱ derȱUnternehmensberatungȱBoozȱAllenȱHamiltonȱKriterienȱzurȱErfassungȱundȱGestalȬ tungȱ einerȱ zeitgemäßenȱ Unternehmenskulturȱ entwickeltȱ (Abb.ȱ 1).ȱ Dieȱ Untersuchungȱ istȱ dieȱ Basisȱ fürȱ denȱ vonȱ derȱ Bertelsmannȱ Stiftungȱ verliehenenȱ Carlȱ BertelsmannȬ Preisesȱ2003ȱzumȱThemaȱ„UnternehmenskulturȱundȱFührungȱalsȱErfolgsfaktoren“.ȱȱ Folgendeȱ10ȱKernkriterienȱderȱUnternehmenskultur,ȱdieȱsichȱinȱweitereȱüberȱ100ȱSubȬ kriterienȱaufschlüsseln,ȱwurdenȱerhobenȱundȱuntersucht:ȱ 1. dasȱVorhandenseinȱeinesȱLeitbildesȱmitȱdarausȱabgeleitetenȱFührungsgrundsätzenȱ undȱUnternehmensverfassungenȱsowieȱderenȱVerankerungenȱinȱdenȱunterschiedliȬ chenȱUnternehmensȬȱundȱArbeitsprozessen,ȱ 2. dieȱ Übernahmeȱ gesellschaftlicherȱ Verantwortungȱ überȱ eineȱ „Corporateȱ Socialȱ Responsibility“ȱimȱengerenȱSinneȱhinaus,ȱz.B.ȱUmgangȱmitȱStandortverlagerungenȱ undȱBeschäftigungsanpassungen,ȱ 3. dieȱVerankerungȱvonȱHaltungen,ȱÜberzeugungenȱundȱWertenȱimȱSinneȱvonȱPartȬ nerschaft,ȱDialogȱundȱLeistungsbereitschaftȱimȱUnternehmenȱundȱinȱderȱFührung,ȱ

212ȱ

Unternehmenskultur und Führung

Abbildungȱ1:ȱ DieȱElementeȱvonȱUnternehmenskulturȱundȱFührungsverhaltenȱ

10. Shareholderorientierung

1. Gemeinsame Zielorientierung

9. Kundenorientierung

8. Adaptions- und Integrationsfähigkeit

7. Führungskontinuität

Unternehmenskultur und Führungsverhalten als Erfolgsfaktoren

6. Unternehmer im Unternehmen

Erkenntnisse Carl Bertelsmann-Preis 2003

2. Verantwortung gegenüber der Gesellschaft 3. Haltungen, Überzeugungen und Werte 4. Unabhängigkeit und Transparenz der Unternehmensaufsicht

5. Partizipatives Führungsverhalten

Bertelsmann Stiftung

ȱ

4. dieȱ Unabhängigkeitȱ undȱ Transparenzȱ derȱ Unternehmensaufsichtȱ imȱ ZusammenȬ spielȱvonȱAufsichtsrat,ȱVorstand,ȱArbeitnehmervertretungenȱundȱGesellschaftern,ȱ 5. dieȱUmsetzungȱpartizipativenȱFührungsverhaltensȱaufȱderȱBasisȱvonȱZielvereinbaȬ rungenȱundȱdurchȱdieȱDelegationȱvonȱVerantwortung,ȱ 6. dieȱ Gewährungȱ unternehmerischenȱ Freiraumsȱ durchȱ dezentraleȱ Strukturenȱ imȱ Sinneȱdesȱ„UnternehmersȱimȱUnternehmen“,ȱ 7. dieȱ Sicherungȱ derȱ Führungskontinuitätȱ durchȱ eineȱ frühzeitigeȱ Nachfolgeplanungȱ undȱdenȱAufbauȱvonȱNachwuchsführungskräftenȱinnerhalbȱdesȱUnternehmens,ȱ 8. dieȱ Förderungȱ vonȱAdaptionsȬȱ undȱ Integrationsfähigkeitȱ alsȱ Bestandteilȱ desȱ WisȬ sensmanagementsȱsowieȱderȱLernkompetenzȱimȱUnternehmen,ȱ 9. derȱ Fokusȱ aufȱ eineȱ konsequenteȱ Kundenorientierungȱ zurȱ Sicherungȱ bestehenderȱ undȱErschließungȱneuerȱMärkteȱimȱglobalenȱWettbewerb,ȱ 10. dieȱEinbindungȱderȱGesellschafterȱabseitsȱeinesȱeinseitigȱorientiertenȱShareholderȬ ValueȬAnsatzesȱimȱSinneȱeinerȱganzheitlichenȱShareholderȬOrientierung.ȱ DieȱErgebnisseȱderȱRechercheȱbestätigen,ȱdassȱjeneȱUnternehmen,ȱdieȱsichȱerfolgreichȱ amȱ Marktȱ behaupten,ȱ großenȱ Wertȱ aufȱ dieȱAusgestaltungȱ ihrerȱ Unternehmenskulturȱ

213ȱ

Liz Mohn

legen.ȱ Dieȱ großeȱ Mehrheitȱ derȱ untersuchtenȱ Unternehmenȱ siehtȱ inȱ ihrerȱ UnternehȬ menskulturȱ einenȱ entscheidendenȱ Wettbewerbsvorteil,ȱ derȱ sichȱ nichtȱ nurȱ positivȱ aufȱ dieȱErschließungȱneuerȱWachstumspotenzialeȱauswirkt,ȱsondernȱauchȱmaßgeblichȱzurȱ SteigerungȱderȱUnternehmensleistungȱbeiträgt.ȱ

Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor – Ansätze für die Führung der Zukunft

5

DieȱErgebnisseȱderȱinternationalenȱRecherchenȱhabenȱdieȱHeterogenitätȱbeiȱderȱGestalȬ tungȱzeitgemäßerȱFührungsȬȱundȱOrganisationsstrukturenȱaufgezeigt.ȱZugleichȱwarenȱ Gemeinsamkeitenȱ imȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ derȱ Gestaltungȱ derȱ UnternehmensȬ kultur,ȱ demȱ darausȱ resultierendenȱ Führungsverhaltenȱ undȱ demȱ unternehmerischenȱ Erfolgȱauffallend.ȱTrotzȱderȱVerschiedenartigkeitȱderȱKulturansätzeȱbezogenȱdieȱbestenȱ Unternehmenȱ ihreȱ unternehmerischeȱ Kraftȱ durchgängigȱ ausȱ Zuversichtȱ undȱ ErfolgsȬ orientierungȱsowieȱderȱKonzentrationȱaufȱdieȱeigenenȱStärken.ȱKompetenz,ȱMotivatiȬ on,ȱ Identifikationȱ undȱ Kreativitätȱ vonȱ Führungȱ undȱ Mitarbeiternȱ wurdenȱ inȱ VerbinȬ dungȱmitȱderȱFirmenphilosophie,ȱdenȱFührungswertenȱundȱKernkompetenzenȱalsȱdasȱ wichtigsteȱKapitalȱdesȱUnternehmensȱerkannt.ȱ EineȱPrämisseȱbesondersȱerfolgreicherȱUnternehmenȱbildeteȱinȱderȱFührungȱdieȱkonsiȬ stenteȱundȱkonsequenteȱMitarbeiterorientierungȱundȱdieȱDarlegungȱvonȱRechtenȱundȱ Pflichtenȱ fürȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiter.ȱ Entscheidendȱ fürȱ nachhaltigenȱ unterȬ nehmerischenȱ Erfolgȱ warȱ dieȱ Entwicklungȱ einerȱ partnerschaftlichenȱ UnternehmensȬ kulturȱalsȱBasisȱderȱFührungȱaufȱdenȱSäulen:ȱ

„ positivesȱMenschenbildȱ–ȱMenschenȱwollenȱkreativȱseinȱundȱsichȱeinbringen,ȱ „ gemeinsamesȱZielverständnisȱ–ȱUnternehmensȬȱundȱMitarbeiterinteressenȱmüssenȱ imȱEinklangȱmiteinanderȱstehen,ȱ

„ Wertegemeinschaftȱ–ȱjenseitsȱvonȱProfitstrebenȱhältȱdasȱUnternehmenȱimȱInnerstenȱ eineȱPartnerschaftskulturȱzusammen,ȱ

„ gemeinschaftlichȱgetragenesȱLeitbildȱ–ȱoberstesȱZielȱistȱdieȱErbringungȱeinesȱLeisȬ tungsbeitragesȱfürȱdieȱGesellschaft.ȱȱ „Gewinne,ȱGrößeȱundȱWachstum“ȱkönnenȱzwarȱalsȱMaßstabȱdienen,ȱdürfenȱaberȱnichtȱ alleinȱunternehmerischesȱDenkenȱleitenȱundȱzumȱSelbstzweckȱwerden.ȱErstȱdieȱGesellȬ schaftȱermöglichtȱesȱUnternehmen,ȱetwasȱzuȱleistenȱundȱGewinneȱzuȱerzielen.ȱDarausȱ folgtȱ dieȱ Verpflichtungȱ vonȱ Unternehmen,ȱ etwasȱ anȱ dieȱ Gesellschaftȱ zurückzugeben.ȱ ÖkonomieȱundȱgesellschaftlicheȱVerantwortungȱsindȱsomitȱkeinȱWiderspruch.ȱLängstȱ

214ȱ

Unternehmenskultur und Führung

habenȱ Unternehmenȱ erkannt,ȱ dassȱ esȱ auchȱ inȱ ihremȱ Interesseȱ liegt,ȱ gesellschaftlicheȱ Verantwortungȱ inȱ ihreȱ Unternehmensstrategieȱ zuȱ integrieren.ȱ Dennȱ unternehmeriȬ schesȱHandelnȱistȱvonȱderȱAkzeptanzȱdesȱgesellschaftlichenȱUmfeldesȱabhängig.ȱȱ Inȱ einerȱ Studieȱ derȱ Bertelsmannȱ Stiftungȱ bekanntenȱ sichȱ überȱ 90%ȱ derȱ befragtenȱ ca.ȱ 500ȱ Führungskräfteȱ zuȱ einerȱ konsequentenȱ MitarbeiterȬȱ undȱ Kundenorientierungȱ alsȱ Speerspitzeȱ ihrerȱ gesellschaftlichenȱ Verantwortung.ȱ Lediglichȱ 30%ȱ derȱ Befragtenȱ beȬ nanntenȱausdrücklichȱdieȱGewinnmaximierungȱalsȱHauptzweckȱihresȱUnternehmens.ȱȱ Dieȱ Unternehmenskulturȱ kannȱ mitȱ folgendemȱ Prämissenkatalogȱ einȱ zeitgemäßesȱ VerȬ ständnisȱeinerȱsozialenȱundȱgesellschaftlichenȱVerantwortungȱprägenȱundȱverdeutlichtȱ soȱdieȱAnsprücheȱanȱFührungskräfteȱundȱMitarbeiterȱfürȱgesellschaftlichesȱHandeln:ȱ 1. Partnerschaftlicheȱ Zusammenarbeitȱ beruhtȱ aufȱ derȱ Dialogfähigkeitȱ vonȱ Führung,ȱ BetriebsratȱundȱMitarbeitern.ȱStreitkulturȱlohntȱsichȱnichtȱ–ȱsieȱkostetȱnurȱNerven,ȱ ZeitȱundȱGeld.ȱ 2. Dezentraleȱ Strukturenȱ undȱ Delegationȱ vonȱ Verantwortungȱ sindȱ Voraussetzungenȱ fürȱ unternehmerischesȱ Handeln.ȱ Unternehmerischerȱ Freiraumȱ fördertȱ Kreativitätȱ undȱbedeutet:ȱ„VieleȱKöpfeȱzumȱDenkenȱbringen.“ȱ 3. Delegationȱ vonȱ Verantwortungȱ istȱ einȱ Lernprozessȱ mitȱ Rechtenȱ undȱ Pflichtenȱ aufȱ beidenȱSeiten.ȱFreiraumȱundȱVertrauenȱsindȱ„Leihgaben“,ȱdieȱnotfallsȱauchȱwiederȱ entzogenȱwerdenȱkönnen.ȱ 4. Dieȱ Identifikationȱ mitȱ demȱ Unternehmenȱ undȱ seinenȱ Zielenȱ durchȱ Führungȱ undȱ Mitarbeiterȱ istȱ Voraussetzungȱ fürȱ unternehmerischenȱ Erfolg.ȱ Mitarbeiterȱ müssenȱ sagenȱkönnen:ȱ„DiesesȱUnternehmenȱsindȱwir!“ȱȱ 5. GemeinsameȱZiele,ȱMöglichkeitenȱzurȱMitspracheȱundȱderȱBeteiligungȱsowieȱauchȱ dieȱFreiheit,ȱausȱunternehmerischenȱFehlernȱzuȱlernen,ȱsetzenȱKreativitätȱundȱunȬ geahnteȱFähigkeitenȱfrei.ȱȱ 6. GewinnȬȱundȱKapitalbeteiligungȱführenȱzuȱVermögensbildung,ȱmateriellerȱGerechȬ tigkeitȱ undȱ letztlichȱ zurȱ Mitarbeiterbindung.ȱ Manȱ gibtȱ nichtȱ nur,ȱ sondernȱ erhältȱ auchȱunendlichȱvielȱzurück.ȱ 7. Imȱ Zeitalterȱ derȱ Globalisierungȱ müssenȱ Unternehmenȱ denȱ Respektȱ vorȱ Kulturenȱ undȱderenȱMärktenȱbewahren.ȱDieȱMenschenȱmüssenȱmitȱihrenȱMentalitätenȱundȱ EmotionenȱakzeptiertȱundȱKulturenȱdürfenȱnichtȱentwurzeltȱwerden.ȱȱ 8. Dieȱ Sicherungȱ derȱ Kontinuitätȱ bedarfȱ einerȱ frühzeitigenȱ Ordnungȱ derȱ Nachfolgeȱ undȱ einerȱ systematischenȱ Führungskräfteentwicklung.ȱ Demȱ Fortbestandȱ desȱ UnȬ ternehmensȱistȱPrioritätȱvorȱEinzelȬȱundȱStakeholderȬInteressenȱeinzuräumen.ȱ 9. InȱAnlehnungȱanȱRobertȱBoschȱsolltenȱUnternehmenȱverstehen:ȱFührungȱbedeutetȱ Dienen,ȱ Gutesȱ zuȱ befördernȱ undȱ sichȱ umȱ Mitarbeiterȱ imȱ Sinneȱ einerȱ FürsorgeȬ

215ȱ

Liz Mohn

pflichtȱ zuȱ kümmern.ȱ Jederȱ Menschȱ istȱ wichtigȱ undȱ einȱ Mosaiksteinȱ imȱ UnternehȬ men.ȱ 10. Dezentraleȱ Strukturenȱ undȱ Delegationȱ vonȱ Verantwortungȱ entbehrenȱ nichtȱ derȱ Transparenzȱ undȱ Kontrolleȱ durchȱ einȱ Berichtswesen.ȱ Nebenȱ unternehmerischenȱ KennzahlenȱistȱauchȱdieȱUnternehmenskulturȱdurchȱBefragungenȱzuȱerfassen.ȱ 11. MitarbeiterȱundȱFührungȱsindȱaufȱeinȱtransparentesȱundȱnachvollziehbaresȱLeitbildȱ sowieȱ dessenȱ konsequenteȱ Umsetzungȱ inȱ denȱ Unternehmenȱ zuȱ verpflichten.ȱ Dasȱ Leitbildȱistȱquasiȱeinȱ„2.ȱArbeitsvertrag“ȱfürȱalleȱbeteiligtenȱSeiten.ȱ 12. DieȱVerinnerlichungȱvonȱUnternehmenskulturȱundȱFührungsgrundsätzenȱmussȱimȱ Sinneȱ einerȱ Vorbildfunktionȱ durchȱ Führungskräfteȱ erfolgen.ȱ Bewahrungȱ undȱȱ GestaltungȱderȱUnternehmenskulturȱsindȱ„Chefsache“.ȱ 13. KommunikationsȬȱ undȱ Partizipationsprozesseȱ zwischenȱ Vorgesetztenȱ undȱ MitarȬ beiternȱabseitsȱvonȱHierarchienȱergänzenȱdieȱInformationsprozesse.ȱSieȱvermittelnȱ zugleichȱeinȱStimmungsbildȱinnerhalbȱderȱMitarbeiterschaft.ȱ 14. EineȱkonsequenteȱMitarbeiterȬȱundȱFührungskräfteentwicklungȱmussȱimȱEinklangȱ mitȱderȱUnternehmenskulturȱundȱdemȱgefordertenȱVerhaltenȱstehen.ȱFachliche,ȱsoȬ ziale,ȱkulturelleȱundȱemotionaleȱBefähigungenȱzusammenȱsindȱentscheidend.ȱ

6

Forderung nach einem „partnerschaftlichen Leitbild“ in der Führung

DieȱEntwicklungenȱundȱErfahrungenȱderȱVergangenheitȱundȱGegenwartȱzeigen,ȱdassȱ sichȱunternehmerischerȱErfolgȱnichtȱalleinȱdurchȱdenȱerwirtschaftetenȱGewinnȱbemesȬ senȱ lässt.ȱ Vielmehrȱ sindȱ auchȱ dieȱ Zufriedenheitȱ derȱ Kundenȱ undȱ dieȱ Interessenȱ derȱ MitarbeiterȱsowieȱeineȱgelebteȱUnternehmenskulturȱundȱinsbesondereȱdasȱFührungsȬ verhaltenȱwichtigeȱErfolgskriterien.ȱ Dieȱ internationaleȱ Mitarbeiterbefragungȱ desȱ Hausesȱ Bertelsmannȱ mitȱ überȱ 55.000ȱ TeilnehmernȱhatȱdenȱZusammenhangȱzwischenȱeinemȱerfolgreichenȱProfitȱCenterȱundȱ einerȱpartnerschaftlichenȱFührungȱbestätigt.ȱSieȱhatȱdarüberȱhinausȱgezeigt:ȱ

„ NochȱvorȱderȱFrageȱeinerȱhohenȱVergütungȱwerdenȱvonȱMitarbeiternȱdieȱDelegatiȬ onȱ vonȱ Verantwortung,ȱ dieȱ Mitwirkungȱ inȱ Arbeitsprozessenȱ undȱ derȱ Freiraumȱ zumȱeigenständigenȱkreativenȱArbeitenȱgeschätzt.ȱ

„ Erfahrenȱ Mitarbeiterȱ Wertschätzungȱ inȱ derȱ Arbeitȱ durchȱ selbstȱ bestimmtesȱ HanȬ delnȱ undȱ Entscheidungsfreiraum,ȱ werdenȱ langeȱ Arbeitszeitenȱ undȱ umfangreicheȱ ArbeitsspitzenȱnichtȱalsȱBelastungȱwahrgenommen.ȱȱ 216ȱ

Unternehmenskultur und Führung

Dasȱ Führungsverhaltenȱ sollteȱ entsprechendȱ einemȱ partnerschaftlichenȱ Leitbildȱ derȱ Führungȱfolgen,ȱdasȱdieȱKontinuitätȱinȱderȱFührung,ȱdieȱÜbernahmeȱvonȱunternehmeȬ rischerȱVerantwortungȱdurchȱalleȱMitarbeiterȱundȱdieȱIdentifikationȱmitȱfürȱalleȱBeteiȬ ligtenȱ nachvollziehbarenȱ Wertenȱ herausstellt.ȱ Dieȱ Kompetenz,ȱ Motivation,ȱ IdentifikaȬ tionȱ undȱ Kreativitätȱ vonȱ Führungskräftenȱ undȱ Mitarbeiternȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ derȱ FührungsphilosophieȱgehörtȱzumȱwichtigstenȱKapitalȱdesȱUnternehmens.ȱȱ Konsequentesȱ Weiterdenkenȱ dieserȱ Haltungȱ sollteȱ sichȱ daherȱ zukünftigȱ auchȱ inȱ derȱ FührungskräfteauswahlȱundȱPersonalentwicklungȱniederschlagen.ȱNebenȱdenȱvorausȬ zusetzendenȱfachlichenȱFähigkeitenȱgewinnenȱdieȱsozialen,ȱkulturellenȱundȱemotionaȬ lenȱKompetenzenȱweiterȱanȱBedeutung.ȱDennȱpartnerschaftlicheȱFührungȱmussȱvorgeȬ lebtȱ werdenȱ undȱ beiȱ Verstoß,ȱ dasȱ heißtȱ nichtȱ nurȱ durchȱ dieȱ Mitarbeiter,ȱ sondernȱ vorȱ allemȱbeiȱVerstößenȱdurchȱFührungskräfte,ȱzuȱKonsequenzenȱführen.ȱSieȱbedarfȱdaherȱ derȱVorbildfunktionȱderȱVorgesetztenȱaufȱallenȱEbenen.ȱDasȱWichtigsteȱfürȱeinȱUnterȬ nehmenȱistȱundȱbleibtȱdaherȱdieȱPersonalarbeit:ȱ

„ Wieȱfindeȱichȱaberȱkreative,ȱmotivierteȱundȱverlässlicheȱFührungskräfteȱundȱMitarȬ beiterȱfürȱdieȱHerausforderungenȱderȱArbeitswelt?ȱȱ

„ Welcheȱ Eigenschaftenȱ sindȱ entscheidend?ȱ Müssenȱ nichtȱ Haltungȱ undȱ PersönlichȬ keitȱmehrȱberücksichtigtȱwerden?ȱ ImmerȱwenigerȱgebenȱerstklassigeȱAbschlüsseȱdenȱAusschlag,ȱeineȱPersonȱinȱdasȱUnȬ ternehmenȱzuȱ holenȱoderȱnicht.ȱEinenȱzunehmendenȱStellenwertȱnimmtȱ dagegenȱderȱ Aspektȱein,ȱobȱeineȱFührungskraftȱoderȱeinȱMitarbeiterȱzurȱKulturȱdesȱUnternehmensȱ passt.ȱ Dennȱ Führungskräfte,ȱ dieȱ dauerhaftȱ nichtȱ inȱ dieȱ Kulturȱ einesȱ Unternehmensȱ passen,ȱkönnenȱmittelfristigȱimȱUnternehmenȱkeinenȱErfolgȱhaben.ȱȱ Dieȱ Bewährungȱ inȱ einerȱ unternehmerischenȱ Aufgabeȱ bildetȱ dasȱ Fundamentȱ fürȱ dieȱ persönlicheȱ undȱ beruflicheȱ Karriereentwicklungȱ einerȱ Führungskraft.ȱ Dasȱ StärkenȬ SchwächenȬProfilȱ einesȱ Kandidatenȱ fürȱ Leitungsaufgabenȱ wirdȱ vorȱ allemȱ inȱ praktiȬ schenȱErfahrungenȱundȱimȱpersönlichenȱUmgangȱmitȱdenȱMitarbeiternȱinȱeinerȱambiȬ tioniertenȱFührungsaufgabeȱdeutlich.ȱDeshalbȱzeichnenȱsichȱvorbildliche,ȱerfolgreicheȱ Führungskräfteȱ heuteȱ u.a.ȱ durchȱ folgendeȱAspekteȱ aus:ȱKompetenzȱ undȱ LeistungsfäȬ higkeit,ȱ Charakterstärke,ȱ wieȱ z.B.ȱ Bescheidenheitȱ undȱ Geradlinigkeit,ȱ KommunikatiȬ onsfähigkeit,ȱ Mutȱ undȱ Entscheidungsfähigkeit,ȱ Menschenkenntnis,ȱ Belastbarkeit,ȱ UrteilsȬȱ undȱ Bewertungsfähigkeitȱ undȱ oftȱ auchȱ durchȱ vielȱ Geduld.ȱ Wennȱ FührungsȬ kräfteȱsichȱdarüberȱhinausȱdurchȱeineȱkonsequenteȱMitarbeiterȬȱundȱKundenorientieȬ rungȱauszeichnen,ȱbesitzenȱsieȱdieȱVoraussetzungenȱfürȱunternehmerischenȱErfolg.ȱ

217ȱ

Liz Mohn

7

Plädoyer für einen Umdenkungsprozess in Wirtschaft und Unternehmen

EineȱderȱgroßenȱHerausforderungenȱanȱdieȱFührungȱAnfangȱdesȱ21.ȱJahrhundertsȱistȱ dieȱ gleichzeitigeȱ Bewältigungȱ derȱ Globalisierungȱ undȱ Internationalisierungȱ vonȱ ProȬ duktȬȱundȱKapitalmärkten,ȱdesȱEinflussesȱneuerȱTechnologienȱsowieȱderȱstrukturellenȱ undȱhumanenȱAnforderungenȱdesȱdemographischenȱWandels.ȱDieȱFolgenȱdieserȱUmȬ brücheȱaufȱWirtschaftȱundȱGesellschaftȱwerfenȱbeiȱFührungskräftenȱundȱMitarbeiternȱ FragenȱzurȱGestaltungȱzeitgemäßerȱFührungsȬȱundȱOrganisationsstrukturenȱauf.ȱȱ Orientierungslosigkeitȱ undȱ Werteverlustȱ durchȱ dieseȱ Unsicherheitenȱ erfordernȱ dieȱ verstärkteȱ Sucheȱ nachȱ aufȱ denȱ Menschenȱ ausgerichteten,ȱ Erfolgȱ versprechendenȱAnȬ sätzenȱ zuȱ Führungȱ undȱ Unternehmenskultur.ȱ Nebenȱ derȱ Umsetzungȱ einesȱ partnerȬ schaftlichenȱ Leitbildesȱ sindȱ esȱ derȱ Ausgleichȱ zwischenȱ denȱ StakeholderȬInteressen,ȱ dezentraleȱ Strukturen,ȱ Delegationȱ vonȱ Verantwortung,ȱ eineȱ konsequenteȱ FührungsȬ kräfteentwicklungȱ undȱ dieȱ Sicherungȱ derȱ Unternehmenskontinuität,ȱ dieȱ mittelfristigȱ denȱunternehmerischenȱErfolgȱgewährleisten.ȱȱ DassȱUnternehmenskulturȱ undȱFührungȱ mitȱeinemȱhohenȱ Maßȱanȱgesellschaftlichemȱ Verantwortungsbewusstseinȱ einhergehenȱ müssen,ȱ habenȱ erfolgreicheȱ UnternehmensȬ beispieleȱbewiesen.ȱNurȱdurchȱeineȱpartnerschaftlicheȱUnternehmenskulturȱundȱFühȬ rungȱwirdȱesȱauchȱinȱZukunftȱgelingen,ȱ

„ dieȱ WettbewerbsȬȱ undȱ Zukunftsfähigkeitȱ einesȱ Unternehmensȱ zuȱ sichernȱ undȱ erȬ folgreicheȱunternehmerischeȱLeistungenȱzuȱerbringen,ȱ

„ durchȱdieȱExpansionȱundȱdasȱWachstumȱdesȱUnternehmensȱArbeitsplätzeȱfürȱvieleȱ MenschenȱüberȱdieȱGrenzenȱeinesȱLandesȱhinausȱzuȱschaffen,ȱ

„ durchȱdieȱSucheȱundȱdieȱUmsetzungȱtragfähiger,ȱgemeinschaftlicherȱLösungenȱimȱ KonsensȱundȱDialogȱauchȱunvermeidlicheȱUnternehmenskrisenȱzuȱüberwinden.ȱ Globalisierungȱ undȱ Technologisierungȱ eröffnenȱ denȱ Menschenȱ inȱ denȱ Unternehmenȱ großeȱ Chancen.ȱ Dieȱ Führungȱ undȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ könnenȱ einenȱ wertvollenȱ Beitragȱ dazuȱ leisten,ȱ dieȱ Weichenȱ fürȱ Innovationȱ undȱ Wachstumȱ undȱ damitȱ fürȱ BeȬ schäftigungȱundȱWohlstandȱzuȱstellen.ȱȱ DerȱUmdenkungsȬȱundȱUmsetzungsprozessȱgreiftȱjedochȱerstȱlangsamȱinȱdenȱKöpfenȱ vonȱ Entscheidungsträgernȱ undȱ Mitarbeitern.ȱ Aberȱ dieȱ Menschenȱ inȱ unsererȱ GesellȬ schaftȱ müssenȱ innerhalbȱ undȱ außerhalbȱ derȱ Unternehmenȱ wiederȱ lernenȱ Zuversichtȱ undȱPositivismusȱmitȱdieserȱ„Zeitenwende“ȱzuȱverbindenȱ–ȱhierinȱliegtȱeineȱderȱgroȬ ßenȱGestaltungsaufgabenȱderȱUnternehmensführungȱderȱZukunft.ȱ

218ȱ

Leadership und Identität

Walter Gränicher

Leadership und Identität Untrennbar für Erfolg bei ALSTOM Power Service ȱ These:ȱȱ „LeadershipȱundȱgemeinsameȱIdentitätȱsindȱuntrennbarȱfürȱnachhaltigenȱErfolgȱ–ȱdasȱ istȱunserȱBusinessȬVerständnisȱinȱPowerȱService.“,ȱlautetȱmeinȱStatementȱalsȱPräsidentȱ vonȱALSTOMȱPowerȱService.ȱ

1

Die Motivation zum Identitätsprozess

Unternehmensmanagerȱ sindȱ heuteȱ zunehmendȱ vorȱ eineȱ großeȱ Herausforderungȱ geȬ stellt:ȱSieȱmüssenȱMitarbeiterȱzuȱBestleistungenȱmotivieren,ȱdamitȱsieȱeinenȱmöglichstȱ großenȱ Beitragȱ zumȱ Gesamterfolgȱ desȱ Unternehmensȱ leistenȱ können.ȱ Beiȱ UnternehȬ menȱ mitȱ weltweiterȱ Präsenzȱ istȱ dieseȱAufgabeȱ besondersȱ anspruchsvoll.ȱ Umȱ diesȱ zuȱ erreichen,ȱhabenȱwirȱunsȱentschieden,ȱeineȱeigeneȱIdentitätȱfürȱALSTOMȱPowerȱServiȬ ceȱzuȱentwickelnȱundȱdieseȱauchȱmitȱeinemȱspezifischȱaufȱunserȱGeschäftȱabgestimmȬ tenȱ Verständnisȱ vonȱ Führungȱ zuȱ verknüpfen.ȱ Derȱ Erfolgȱ diesesȱ Identitätsprozessesȱ sollteȱdurchȱdefinierteȱMessgrößenȱüberprüftȱwerdenȱkönnen.ȱ Inȱ kritischenȱ Zeitenȱ oderȱ beiȱ engenȱ Gewinnvorgabenȱ istȱ dasȱ größteȱ Problem,ȱ dassȱ Investitionenȱ inȱ dieȱ gemeinsameȱ Unternehmensidentitätȱ internȱ oftȱ keineȱ Prioritätȱ besitzen.ȱ Sieȱ werdenȱ nichtȱ alsȱ wesentlichȱfürȱ denȱ Erfolgȱ angesehen.ȱ DieȱEntwicklungȱ einerȱIdentitätȱistȱzugleichȱkeinȱAllheilmittel.ȱZuȱhoffen,ȱderȱErfolgȱkämeȱdamitȱautoȬ matisch,ȱistȱtrügerisch.ȱUmȱeineȱSpitzenpositionȱimȱglobalenȱWettbewerbȱzuȱerreichen,ȱ müssenȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Identitätȱ desȱ Unternehmens,ȱ sondernȱ auchȱ alleȱ anderenȱ Hebelȱ genutztȱwerden.ȱEsȱreichtȱnicht,ȱmitȱvielȱAufwandȱeinȱImageȱzuȱkreieren,ȱfreundlichesȱ Personalȱ amȱ Empfangȱ zuȱ postieren,ȱ schöneȱ Büroräumeȱ einzurichtenȱ undȱ FirmengeȬ bäudeȱ mitȱ architektonischenȱ Finessenȱ zuȱ bauen.ȱ Solangeȱ dahinterȱ keineȱ solidenȱ GeȬ schäftspläneȱundȱengagierteȱMitarbeiterȱstehen,ȱbleibtȱdieseȱIdentitätȱnurȱFassade.ȱ GuteȱFührungskapazitätenȱalleinȱreichenȱaberȱauchȱnicht,ȱumȱlangfristigȱerfolgreichȱzuȱ sein.ȱ Dieȱ richtigeȱ Besetzungȱ vonȱ Spitzenpositionenȱ mitȱ Führungspersönlichkeitenȱ istȱ sicherȱ eineȱ Voraussetzungȱ fürȱ Höchstleistungen.ȱ Dieseȱ könnenȱ aberȱ ohneȱ motivierteȱ Mitarbeiterȱ mitȱ starkemȱ Zugehörigkeitsgefühlȱ zumȱ Unternehmenȱ nurȱ kurzfristigȱ erȬ

219ȱ

Walter Gränicher

brachtȱ werden.ȱ Auchȱ einȱ einmaligȱ positiverȱ Cashflowȱ kannȱ täuschen,ȱ dennȱ erȱ mussȱ überȱlängereȱZeitȱanhalten.ȱEinȱgutȱabgewickeltesȱProjektȱistȱeineȱeinmaligeȱguteȱTeamȬ leistung,ȱ lässtȱ aberȱ nichtȱ zwingendȱ Rückschlüsseȱ zurȱ Leistungsfähigkeitȱ desȱ UnterȬ nehmensȱzu.ȱVielmehrȱmüssenȱsehrȱguteȱLeistungenȱzumȱStandardȱimȱgesamtenȱUnȬ ternehmenȱwerden,ȱdamitȱdieȱNachhaltigkeitȱauchȱinȱschlechtenȱZeitenȱgesichertȱist.ȱ Seitȱ 1999ȱ durchlebtȱ ALSTOMȱ Powerȱ Serviceȱ eineȱ einmaligeȱ Erfolgsgeschichte.ȱ Derȱ positiveȱ Geschäftsverkaufȱ zeigt,ȱ dassȱ esȱ sichȱ lohntȱ inȱ einemȱ weltweitȱ aktivenȱ UnterȬ nehmen,ȱdasȱinȱmehrȱalsȱ40ȱLändernȱpräsentȱistȱundȱinȱdemȱüberȱ20ȱSprachenȱgesproȬ chenȱwerden,ȱmitȱEntschlossenheitȱeineȱeigeneȱIdentitätȱzuȱentwickelnȱundȱdieseȱmitȱ einemȱinnovativenȱFührungsstilȱzuȱverknüpfen.ȱZentralȱfestgelegteȱUnternehmenszieȬ le,ȱ dieȱ dieȱ gemeinsameȱ Stoßrichtungȱ weltweitȱ bestimmen,ȱ werdenȱ soȱ inȱ denȱ lokalenȱ UnternehmensbereichenȱimȱSinneȱdesȱGesamtunternehmensȱadaptiertȱundȱumgesetzt;ȱ einȱwichtigesȱpositivesȱEnergiepotenzial,ȱdasȱfürȱstetigenȱWandelȱgenutztȱwird.ȱ

2

ALSTOM Konzern und ALSTOM Power Service – Entwicklung 1999 bis 2005

ALSTOMȱexpandierteȱinȱdenȱ90igerȱJahrenȱmitȱverschiedenstenȱAkquisitionen.ȱDabeiȱ wurdenȱauchȱdieȱKraftwerksaktivitätenȱvonȱALSTOMȱundȱABBȱimȱJuliȱ1999ȱinȱeinemȱ 50:50ȬJointȱ Ventureȱ zusammengeführtȱ undȱ bereitsȱ imȱ Maiȱ 2000ȱ vollständigȱ inȱ ALSTOMȱ konsolidiert.ȱAlsȱ Folgeȱ derȱ Expansionspolitikȱ warȱ dieȱALSTOMȬBilanzȱ beȬ reitsȱstarkȱ durchȱ Darlehenȱ belastet.ȱ Zusätzlichȱ tratenȱAbwicklungsproblemeȱ inȱ GroßȬ projektenȱinȱdenȱBereichenȱ„Kraftwerke“ȱundȱ„Transport“ȱinȱerschreckendenȱGrößenȬ ordnungenȱauf.ȱGleichzeitigȱzeigtenȱsichȱtechnischeȱProblemeȱbeiȱdenȱimȱMarktȱeingeȬ führtenȱ Gasturbinenȱ derȱ Typenreiheȱ GT24/26,ȱ dieȱ letztendlichȱ Sanierungskostenȱ inȱ Milliardenhöheȱ verursachten.ȱ Powerȱ Serviceȱ entwickelteȱ sichȱ somitȱ inȱ einemȱ sehrȱ turbulentenȱ Umfeldȱ mitȱ großenȱ Unsicherheitenȱ bezüglichȱ derȱ Zukunft.ȱ Imȱ Laufeȱ derȱ letztenȱJahreȱmusstenȱetwaȱ30%ȱderȱAktivitätenȱvonȱALSTOMȱverkauftȱundȱRestruktuȬ rierungsprogrammeȱ durchgeführtȱ werden.ȱ Mehrereȱ Finanzpaketeȱ rettetenȱ ALSTOMȱ schließlichȱ vorȱ demȱ Bankrott.ȱ Seitȱ Septemberȱ 2003ȱ verbesserteȱ sichȱ dieȱ Situationȱ lauȬ fend.ȱ2006ȱistȱALSTOMȱeinȱweltweitȱtätigerȱKonzernȱimȱBereichȱgroßerȱInfrastrukturȬ Projekte,ȱ speziellȱ imȱ Bereichȱ Transportȱ undȱ Kraftwerksbau.ȱ Insgesamtȱ arbeitenȱ rundȱ 65.000ȱ Mitarbeiterȱ inȱ 70ȱ Ländernȱ beiȱ ALSTOM.ȱ Derȱ Konzernȱ erwirtschafteteȱ imȱ GeȬ schäftsjahrȱ2004/05ȱeinenȱUmsatzȱvonȱ14ȱMilliardenȱEuroȱundȱstehtȱmittlerweileȱfinanȬ ziellȱwiederȱaufȱeinerȱstabilenȱBasis.ȱȱ ALSTOMȱPowerȱServiceȱwurdeȱ1999ȱalsȱeigenständigerȱBereichȱfürȱCustomerȱServiceȱ innerhalbȱ derȱ zusammengeführtenȱ Kraftwerksaktivitätenȱ vonȱ ALSTOMȱ undȱ ABBȱ geȬ gründet:ȱ 220ȱ

Leadership und Identität

„ Daȱ eineȱ selbstständigeȱ Geschäftseinheitȱ abgekoppeltȱ vomȱ Neuanlagengeschäftȱ sowohlȱfürȱdieȱexȬABBȬȱwieȱdieȱexȬALSTOMȬEinheitenȱneuȱwar,ȱgingȱesȱinȱdenȱersȬ tenȱ Jahrenȱ darum,ȱ dieȱAktivitätenȱ zusammenzuführen,ȱ Synergienȱ zuȱ nutzenȱ undȱ auchȱ dringendȱ anstehendeȱ Strukturbereinigungenȱ umzusetzen.ȱ Gleichzeitigȱ sollteȱ dasȱServiceȬGeschäftȱwachsenȱundȱdieȱProfitabilitätȱerhöhtȱwerden.ȱ

„ NachȱdreieinhalbȱJahrenȱerfolgreichenȱAufbausȱwurdenȱimȱFebruarȱ2003ȱdieȱPowerȱ GenerationȬAktivitätenȱ inȱ zweiȱ neueȱ Sektorenȱ aufgeteilt:ȱ Powerȱ TurboȬ Systems/Powerȱ Environmentȱ sowieȱ Powerȱ Service.ȱ Seitdemȱ berichtetȱ derȱ Powerȱ ServiceȬSektorȱdirektȱanȱdenȱCEOȱundȱChairmanȱvonȱALSTOMȱundȱdieȱGeschäftsȬ zahlenȱwerdenȱöffentlichȱausgewiesen.ȱDurchȱdieseȱFokussierungȱaufȱdasȱNeuanȬ lagengeschäftȱeinerseitsȱundȱdasȱServiceȬGeschäftȱandererseitsȱsollȱdieȱStrukturȱgeȬ zieltȱausgerichtetȱwerden,ȱumȱaufȱdieȱAnforderungenȱdesȱMarktesȱeffizienterȱundȱ schnellerȱreagierenȱzuȱkönnen.ȱȱ

„ ALSTOMȱPowerȱServiceȱhatȱsichȱaufȱDienstleistungenȱfürȱdenȱBetrieb,ȱdieȱInstandȬ haltungȱ undȱ Reparaturȱ vonȱ Kraftwerksanlagenȱ undȱ Ȭkomponentenȱ spezialisiert.ȱ Weiterhinȱ zählenȱ zumȱ Portfolioȱ dieȱ LeistungsȬȱ undȱ Wirkungsgradverbesserungȱ undȱ dieȱ Verlängerungȱ desȱ Lebenszyklusesȱ vonȱ allenȱ Kernkomponentenȱ inȱ besteȬ hendenȱ Energieerzeugungsanlagen.ȱ Mitȱ demȱ umfassendenȱ ServiceȬAngebotȱ undȱ derȱ ausgedehntenȱ regionalenȱ undȱ globalenȱ Präsenzȱ istȱ derȱ Sektorȱ fürȱ profitablesȱ Wachstumȱoptimalȱpositioniert.ȱZudemȱhatȱALSTOMȱvieleȱKraftwerkeȱselbstȱrealiȬ siertȱundȱweistȱsomitȱweltweitȱeineȱgroßeȱeigeneȱsoȱgenannteȱ„Flotte“ȱauf,ȱdieȱeineȱ starkeȱBasisȱfürȱWachstumȱbietet.ȱDerȱPowerȱServiceȬSektorȱbeschäftigtȱrundȱ16.000ȱ Mitarbeiterȱ undȱ erzielteȱ 2004/05ȱ einenȱ Umsatzȱ vonȱ knappȱ 3ȱ Milliardenȱ Euroȱ mitȱ einemȱoperativenȱErgebnisȱvonȱüberȱ16%ȱ(vgl.ȱALSTOMȱAnnualȱReportȱ2004/05).ȱ

„ TrotzȱderȱglobalȱschwierigenȱMarktlageȱwirdȱdasȱServiceȬGeschäftȱfürȱKraftwerkeȱ langfristigȱ weiterȱ steigen.ȱ Einerseitsȱ istȱ imȱ asiatischenȱ Raum,ȱ speziellȱ China,ȱ mitȱ starkemȱWachstumȱzuȱrechnen.ȱAnderseitsȱhältȱdieȱNachfrageȱnachȱServiceȱfürȱdieȱ weltweitȱinstalliertenȱKapazitätenȱdurchȱderenȱintensiveȱundȱlängereȱNutzungȱan.ȱ Vorȱ allemȱ inȱ Nordamerikaȱ undȱ Europaȱ istȱ derȱ ModernisierungsȬȱ undȱ NachrüsȬ tungsbedarfȱgroß.ȱWegenȱUmweltauflagenȱoderȱWirkungsgradsteigerungenȱdurchȱ steigendeȱ Brennstoffkostenȱ werdenȱ inȱ immerȱ mehrȱ älterenȱ Kraftwerkenȱ einzelneȱ KomponentenȱerneuertȱoderȱdieȱLebenserwartungȱverlängert.ȱȱ UmȱdieseȱMarktchancenȱerfolgreichȱzuȱnutzen,ȱhabenȱwirȱbeiȱALSTOMȱPowerȱServiceȱ seitȱ1999ȱalleȱGeschäftseinheitenȱweltweitȱaufȱeineȱStrategieȱausgerichtetȱundȱzugleichȱ eineȱeigeneȱServiceȬIdentitätȱfürȱalleȱMitarbeiterȱentwickelt.ȱSoȱwurdenȱwirȱvonȱeinemȱ fragmentiertenȱ ServiceȬGeschäftȱ zuȱ einemȱ inȱ weitenȱ Teilenȱ integriertenȱ Unternehmenȱ undȱ konntenȱ jedesȱ Jahrȱ Wachstumȱ undȱ Profitabilitätȱ verbessern.ȱ Wieȱ unsȱ diesȱ gelunȬ genȱist,ȱzeigenȱdieȱfolgendenȱAbschnitteȱ(sieheȱauchȱBruch/Vogelȱ2004).ȱ

221ȱ

Walter Gränicher

3

Die Entwicklung einer neuen Identität für ALSTOM Power Service

3.1

Erste Phase – Neuorientierung

Wieȱbereitsȱerwähnt,ȱwurdenȱimȱJuliȱ1999ȱdieȱAktivitätenȱderȱfrüherenȱKonkurrentenȱ ABBȱundȱALSTOMȱimȱKraftwerksbereichȱzusammengelegt.ȱWirȱhattenȱdadurchȱerstȬ malsȱeinenȱeigenständigenȱServiceȬBereichȱmitȱvollerȱGewinnȬȱundȱVerlustverantworȬ tung.ȱ Vieleȱ ServiceȬStandorteȱ warenȱ mitȱ demȱ neuenȱ ServiceȬKonzeptȱ nichtȱ mehrȱ imȱ Neuanlagengeschäftȱ tätigȱ undȱ brauchtenȱ eineȱ neueȱ Orientierung.ȱ Zudemȱ hattenȱ dieȱ meistenȱ typischenȱ ServiceȬStandorteȱ kaumȱ laufendeȱ Neuinvestitionenȱ erhalten,ȱ sonȬ dernȱ warenȱ mehrȱ vonȱ Sparmaßnahmenȱ undȱ Restrukturierungȱ geprägt.ȱ Anȱ vielenȱ Standortenȱ führteȱ diesȱ zurȱ Frage:ȱ „Wasȱ istȱ unsereȱ Zukunft,ȱ wieȱ gehtȱ esȱ beiȱ unsȱ weiȬ ter?“ȱEsȱfehlteȱeineȱGeschäftskultur,ȱdieȱfürȱeineȱDienstleistungsorganisationȱnotwenȬ digȱist.ȱ EineȱumfassendeȱNeuorientierungȱmitȱeinerȱneuenȱIdentitätȱwarȱerforderlich,ȱdieȱattȬ raktivȱ genugȱ war,ȱ umȱ guteȱ Fachkräfteȱ undȱ Managerȱ fürȱ einȱ eigenständigesȱ ServiceȬ Geschäftȱ zuȱ gewinnenȱ undȱ fürȱ dieȱ Zukunftȱ anȱ denȱ Sektorȱ zuȱ binden.ȱ Anȱ einigenȱ StandortenȱwarenȱaberȱzumȱdamaligenȱZeitpunktȱdieȱAttraktivitätȱundȱArbeitsbedinȬ gungenȱinȱdenȱProduktionsȬȱundȱWerkstättenȱwieȱauchȱdenȱBürosȱnichtȱausreichend,ȱ umȱneuesȱPersonalȱeinzustellenȱoderȱguteȱMitarbeiterȱzuȱbegeisternȱbzw.ȱzuȱhalten.ȱȱ ZugleichȱsollteȱdieȱNeuorientierungȱeineȱoptimaleȱServiceȬLeistungȱmitȱgutȱdefiniertenȱ undȱ geführtenȱ Geschäftsprozessenȱ undȱ hervorragenderȱ Qualitätȱ unterstützen.ȱ Alsȱ InitialzündungȱhabenȱwirȱdaherȱinȱWorkshopsȱmitȱTeilnehmernȱausȱManagementȱundȱ Mitarbeiternȱ einȱ erstesȱ Konzeptȱ erarbeitet,ȱ umȱ dieȱ fürȱ unsȱ spezifischeȱ ServiceȬKulturȱ aufzubauen.ȱ Seitherȱ folgenȱ wirȱ unseremȱAnspruchȱ „Globalȱ Serviceȱ Excellenceȱ –ȱ Ourȱ Identity“.ȱEsȱwurdeȱschnellȱklar,ȱdassȱunterschiedlicheȱAusgangslagen,ȱStandortkultuȬ renȱundȱPerspektivenȱeineȱerheblicheȱHerausforderungȱanȱdieȱUmsetzungȱdarstellen.ȱ

3.2

Zweite Phase – Umsetzung

Nachȱ derȱ Phaseȱ desȱstrukturellenȱAufbausȱ derȱ Organisationȱ inȱ denȱerstenȱ eineinhalbȱ Jahrenȱ warȱ esȱ nichtȱ überraschend,ȱ dassȱ dieȱ verantwortlichenȱ Managerȱ aufȱ dieȱ neueȱ Ideeȱ zurückhaltendȱ reagierten.ȱ Sieȱ warenȱ vornehmlichȱ aufȱ Kostenreduktionȱ konzenȬ triert.ȱEsȱwurdenȱZweifelȱlaut,ȱwasȱeineȱgemeinsameȱIdentitätȱhinsichtlichȱProfitabilitätȱ undȱ Geschäftsentwicklungȱ bringenȱ würde.ȱ Daherȱ bezogenȱ wirȱ alleȱ ManagementȬ 222ȱ

Leadership und Identität

Teamsȱ beiȱ derȱ endgültigenȱ Erarbeitungȱ undȱ Umsetzungȱ derȱ gemeinsamenȱ Identitätȱ undȱ ServiceȬKulturȱ fürȱ Powerȱ Serviceȱ ein.ȱ Alsȱ TopȬManagementȬTeamȱ leistetenȱ wirȱ vielȱ Überzeugungsarbeit,ȱ umȱ dieȱ Ideeȱ fürȱ denȱ praktischenȱ Einsatzȱ tauglichȱ herunterȬ zubrechen.ȱ FürȱdieȱUmsetzungȱfolgtenȱwirȱdemȱAnspruch,ȱalleȱEinheiten,ȱStandorteȱundȱMitarbeiȬ terȱweltweitȱzuȱerreichen.ȱWirȱhabenȱinȱallenȱStandortenȱKickoffȬWorkshopsȱdurchgeȬ führt,ȱumȱunserȱVerständnisȱderȱneuenȱIdentitätȱvorzustellenȱundȱAktivitätenȱfürȱdieȱ einzelnenȱStandorteȱzuȱerarbeiten.ȱ Parallelȱ wurdeȱ imȱ Frühjahrȱ 2002ȱ dasȱ Programmȱ anȱ dieȱ Mitarbeiterȱ unterȱ demȱ Titelȱ „GlobalȱServiceȱExcellenceȱ–ȱUnsereȱIdentität“,ȱübersetztȱinȱdieȱjeweiligeȱLandesspraȬ che,ȱkommuniziert.ȱEsȱwurdeȱeineȱBroschüreȱ„UnserȱVerständnisȱvonȱService“ȱentwiȬ ckelt,ȱdieȱzusammenȱmitȱChecklistenȱdasȱRückgratȱderȱWorkshopsȱvorȱOrtȱbildete.ȱDieȱ BroschüreȱerläutertȱdieȱgrundlegendeȱGeschäftsphilosophie.ȱEinȱAuszugȱzeigt,ȱwieȱwirȱ jedenȱMitarbeiterȱeinladen,ȱsichȱaufȱdasȱneueȱVerständnisȱvonȱServiceȱeinzulassen:ȱȱ „Jederȱ einzelneȱ Mitarbeiterȱ istȱ wichtigȱ undȱ trägtȱ somitȱ zuȱ unsererȱ ServiceȬKulturȱ bei.ȱ AufȬ grundȱunsererȱglobalenȱOrganisationȱmitȱvielfältigenȱlokalenȱEigenschaftenȱistȱeineȱgemeinsaȬ meȱBasis,ȱdieȱwirȱmitȱallenȱKolleginnenȱundȱKollegenȱteilen,ȱbesondersȱwichtig.ȱNehmenȱSieȱdieȱ Gelegenheitȱ wahr,ȱ dasȱ Zusammenspielȱ unsererȱ Vision,ȱ Missionȱ undȱ Geschäftszieleȱ –ȱ aufȱ derȱ BasisȱgemeinsamerȱWerteȱ–ȱbesserȱzuȱverstehen.“ȱ Mitȱ diesenȱ Wortenȱ wirdȱ jederȱ Mitarbeiterȱ eingeladen,ȱ sichȱ aufȱ dasȱ neueȱ ServiceȬ Verständnisȱ einzulassen.ȱ Esȱ istȱ Botschaftȱ undȱ Aufforderungȱ zugleich.ȱ Ziele,ȱ WettbeȬ werbsfähigkeitȱ undȱ Motivationȱ werdenȱ aufȱ eineȱ zentraleȱ Visionȱ ausgerichtet,ȱ dieȱ mitȱ strategischerȱ Disziplinȱ geplantȱ sowieȱ gleichzeitigȱ anȱ alleȱ Regionenȱ undȱ Länderȱ komȬ muniziertȱ undȱ mitȱ einerȱ eigenenȱ Identitätȱ präsentiertȱ wird.ȱ Dasȱ ServiceȬGeschäftȱ mitȱ demȱZielȱglobalerȱServiceȱExzellenzȱhatȱeinȱsolidesȱFundamentȱbekommen.ȱȱ DieȱdreiȱSäulenȱLOOKȱ–ȱFEELȱ–ȱACTȱbildenȱdenȱKernȱunsererȱIdentität:ȱ

„ LOOK:ȱwieȱwirȱunsȱpräsentieren;ȱunserȱErscheinungsbildȱ–ȱCorporateȱIdentity,ȱdieȱ ProfessionalitätȱamȱundȱumȱdenȱArbeitsplatz,ȱ

„ FEEL:ȱwieȱwirȱunsȱfühlen,ȱinȱBezugȱaufȱdieȱZusammengehörigkeit,ȱZusammenarȬ beit,ȱBegeisterung,ȱEngagementȱundȱAtmosphäreȱimȱUnternehmen,ȱ

„ ACT:ȱwieȱwirȱhandeln;ȱdenȱklarenȱBezugȱzumȱErfolgȱundȱzumȱGeschäftsergebnisȱ herzustellenȱmitȱZielenȱbezüglichȱQualität,ȱKostenȱundȱLieferfähigkeit.ȱ Wirȱ sahenȱ jedochȱ auch,ȱ dassȱ dieseȱ Anforderungenȱ immerȱ nochȱ rechtȱ komplexȱ undȱ daherȱ leiderȱ nichtȱ geeignetȱ waren,ȱ allenȱ Mitarbeiternȱ anȱ derȱ Basisȱ dieseȱ Werteȱ aufȱ einfacheȱundȱklareȱWeiseȱzuȱkommunizieren;ȱdiesȱzudemȱnochȱinȱrundȱ40ȱLändernȱmitȱ unterschiedlichstenȱ Kulturenȱ undȱ Sprachen.ȱ Deshalbȱ wurdenȱ dieseȱ Grundwerteȱ inȱ eineȱverständliche,ȱeinfacheȱFormȱgebracht.ȱȱ ȱ

223ȱ

Walter Gränicher

„Wirȱtun,ȱwasȱwirȱsagen,ȱ wirȱsagen,ȱwasȱwirȱdenken,ȱ wirȱtunȱesȱheute,ȱ morgenȱmachenȱwirȱesȱnochȱbesserȱ undȱwirȱmachenȱesȱgerne.“ȱ Dieȱ soȱ vereinfachteȱ Formulierungȱ derȱ Werteȱ begeisterteȱ spontanȱ alle.ȱ Dasȱ Erreichenȱ derȱ Geschäftszieleȱ wurdeȱ mitȱ Leistungsverbesserungȱ undȱ kulturellerȱ Stärkeȱ verbunȬ den.ȱDieȱMesslatteȱwurdeȱnichtȱnurȱhochȱgelegt,ȱsondernȱauchȱmessbarȱgemacht.ȱUndȱ zugleichȱ sindȱ dieseȱ Grundwerteȱ zuerstȱ dieȱ persönlicheȱ Verpflichtungȱ desȱ TopȬ ManagementsȱundȱdanachȱdieȱallerȱMitarbeiter.ȱ

4

Hürden und Hebel der Umsetzung

4.1

Ein spezifischer und nachhaltiger Prozess

DerȱeinfachsteȱEinstiegȱergabȱsichȱfürȱunsȱbeiȱderȱSäuleȱ„LOOKȈ.ȱDieȱStandortbestimȬ mungȱfürȱeineȱEinheitȱwurdeȱvonȱeinemȱTeamȱausȱeigenenȱMitarbeiternȱverschiedenerȱ Standorteȱ anhandȱ vonȱ Checklistenȱ mitȱ Bewertungsskalenȱ durchgeführtȱ –ȱ ähnlichȱ deȬ nenȱeinesȱUnternehmensaudits.ȱEineȱBesonderheitȱwar,ȱdassȱesȱsichȱhierȱnichtȱumȱeineȱ Fremdbewertungȱhandelte,ȱsondernȱumȱeineȱEinschätzungȱdurchȱeigeneȱPowerȱServiȬ ceȬMitarbeiterȱmitȱgroßerȱErfahrungȱundȱausȱunterschiedlichstenȱFunktionsbereichen.ȱ SieȱwurdenȱvorabȱinȱeinemȱTrainingȱmitȱderȱMaterieȱvertrautȱgemacht.ȱDieȱBewertungȱ erfolgteȱausȱdreiȱspeziellȱfürȱdieȱServiceȬIdentitätȱentwickeltenȱPerspektiven:ȱȱ

„ Eineȱ Gruppeȱ bewerteteȱ durchȱ dieȱ Brilleȱ einesȱ Journalisten:ȱ Welchenȱ Eindruckȱ hätteȱ einȱJournalistȱundȱwasȱwürdeȱerȱmorgenȱdarüberȱinȱderȱZeitungȱschreiben?ȱȱ

„ EineȱGruppeȱsahȱdurchȱdieȱBrilleȱdesȱKunden:ȱWelcheȱWahrnehmungȱhatȱderȱKunȬ de,ȱ hätteȱ erȱ Vertrauenȱ inȱ unsȱ undȱ würdeȱ erȱ morgenȱ wiederkommenȱ undȱ etwasȱ bestellen?ȱȱ

„ Eineȱ Gruppeȱ beurteilteȱ durchȱ dieȱ Brilleȱ einesȱ potenziellenȱ Mitarbeiters:ȱ Möchteȱ ichȱ hierȱgerneȱarbeiten,ȱwürdeȱichȱmichȱhierȱbewerben?ȱ NachȱeinemȱzweistündigenȱRundgangȱsowieȱnachȱInterviewsȱmitȱdenȱMitarbeiternȱvorȱ OrtȱwurdenȱdieȱErgebnisseȱzusammengetragenȱundȱErkenntnisseȱabgeleitet.ȱSieȱwurȬ denȱsofortȱfürȱdiesenȱStandortȱinȱersteȱverbindlicheȱVerbesserungsprojekteȱumgesetzt.ȱ

224ȱ

Leadership und Identität

DieseȱVorgehensweiseȱführteȱzuȱeinerȱhohenȱAkzeptanz,ȱdieȱneueȱIdentitätȱmessbarȱzuȱ bewertenȱundȱdenȱFortschrittȱregelmäßigȱzuȱprüfen.ȱ AuchȱwennȱlokaleȱManagerȱvollȱinȱdenȱProzessȱeingebundenȱwaren,ȱkonntenȱwirȱnichtȱ alleȱ sofortȱ fürȱ dieȱ neueȱ ServiceȬIdentitätȱ gewinnen.ȱ Vieleȱ Managerȱ undȱ Mitarbeiterȱ kanntenȱseitȱJahrenȱnurȱeinenȱgeringenȱServiceȬStandard.ȱSieȱhattenȱkeineȱVorstellungȱ vonȱ einemȱ anspruchsvollen,ȱ wettbewerbsfähigenȱ Benchmark.ȱ Inȱ solchenȱ Fällenȱ wurȬ denȱ Managerȱ eingeladen,ȱ interneȱ BestȬPracticeȬEinheitenȱ zuȱ besuchen.ȱ Anschließendȱ warenȱsie,ȱwieȱauchȱnachȱderȱeigenenȱStandortbestimmung,ȱaufgefordert,ȱAktivitätenȱ fürȱeinenȱeigenenȱVeränderungsprozessȱzuȱdefinierenȱundȱeinzuleiten.ȱȱ Hoheȱ Prioritätȱ hattenȱ ServiceȬEinheiten,ȱ beiȱ denenȱ ausȱ strategischenȱ oderȱ ausȱ LeisȬ tungsgründenȱgravierendeȱVeränderungenȱanstanden,ȱz.B.ȱKonsolidierungȱvonȱAktiviȬ täten,ȱRestrukturierungȱoderȱUnternehmensumzüge.ȱZwingendȱnotwendigeȱVerbesseȬ rungenȱundȱgrößereȱInvestitionenȱwurdenȱdirektȱmitȱdemȱIdentitätsprozessȱverknüpft.ȱ Restrukturierungȱ undȱ gleichzeitigesȱ Aufzeigenȱ vonȱ Perspektivenȱ begünstigteȱ häufigȱ dieȱerfolgreicheȱUmsetzung.ȱ SchwierigerȱwarȱdieȱkonkreteȱIdentitätsentwicklungȱbeiȱdenȱSäulenȱ„ACTȱundȱFEELȈ.ȱ Natürlichȱsindȱbeiȱ„ACT“ȱdieȱüblichenȱMessgrößenȱKosten,ȱQualitätȱundȱZeitȱmöglichȱ undȱderenȱAnalyseȱergibtȱwichtigeȱVerbesserungsaktionen.ȱDochȱnachȱmehrȱalsȱeinemȱ JahrȱIdentitätsprozessȱhattenȱwirȱnochȱnichtȱbeiȱallenȱdreiȱSäulenȱdenȱanvisiertenȱFortȬ schrittȱerzielt.ȱAlsȱTopȬManagementȬTeamȱstellteȱsichȱunsȱdieȱentscheidendeȱFrage:ȱȱ

„ WieȱkannȱderȱZusammenhangȱallerȱdreiȱElementeȱzusammenȱeinfachȱmessbarȱundȱ fürȱdieȱMitarbeiterȱpositivȱwahrnehmbarȱverbessertȱwerden?ȱ GenauȱzumȱrichtigenȱZeitpunktȱbegannȱinȱ2003ȱderȱDialogȱzwischenȱdemȱInstitutȱfürȱ Führungȱ undȱ Personalmanagementȱ derȱ Universitätȱ St.ȱ Gallenȱ undȱ mirȱ undȱ meinemȱ TopȬManagementȬTeam.ȱ Wirȱ wolltenȱ dasȱ Konzeptȱ „Organisationaleȱ Energie“ȱ (sieheȱ Bruch/VogelȱinȱdiesemȱBuch)ȱnutzen,ȱumȱdieȱSäulenȱ„FEEL“ȱundȱ„ACT“ȱzuȱuntersuȬ chen,ȱ messbarȱ zuȱ machenȱ undȱ dieȱ Veränderungenȱ überȱ dieȱ Zeitȱ zuȱ verstehen.ȱ Derȱ Begriffȱ„OrganisationaleȱEnergie“ȱwarȱbisȱdahinȱinȱunseremȱtäglichenȱSprachgebrauchȱ nichtȱüblich,ȱerhieltȱaberȱinȱderȱdaraufȱfolgendenȱZeitȱeineȱbesondereȱBedeutung.ȱOrȬ ganisationaleȱEnergieȱreflektiertȱdasȱAusmaß,ȱinȱdemȱeinȱUnternehmenȱseinȱemotionaȬ les,ȱkognitivesȱundȱverhaltensbezogenesȱPotenzialȱbeimȱVerfolgenȱseinerȱZieleȱmobiliȬ siertȱ hatȱ (vgl.ȱ Bruch/Vogelȱ 2005).ȱ Mitȱ diesemȱ Konzeptȱ hatteȱALSTOMȱ Powerȱ Serviceȱ einȱ Instrumentȱ gefunden,ȱ dieȱ Entwicklungȱ undȱ denȱ Fortschrittȱ vonȱ „Globalȱ Serviceȱ Excellenceȱ–ȱOurȱIdentity“ȱzuȱmessenȱundȱzuȱbeeinflussen.ȱDamitȱkonntenȱwirȱinsbeȬ sondereȱ dieȱ dritteȱ Säuleȱ „FEEL“,ȱ einȱ ungewohntesȱ Wortȱ fürȱ technologischȱ orientierteȱ Menschen,ȱmitȱklarenȱSpezifikationen,ȱZahlenȱundȱDefinitionenȱverknüpfen.ȱȱ DasȱForschungsprojekt,ȱanȱdemȱsichȱnebenȱunsȱzahlreicheȱandereȱgroßeȱUnternehmenȱ beteiligten,ȱwarȱüberȱdreiȱJahreȱgeplantȱundȱumfassteȱu.a.ȱalleȱsechsȱMonateȱeineȱMitȬ arbeiterbefragungȱ mitȱ ca.ȱ 150ȱ Fragen,ȱ übersetztȱ inȱ 19ȱ Sprachen.ȱ Mitȱ derȱAuswertungȱ dieserȱDaten,ȱdieȱdieȱgesamteȱBelegschaftȱumfassen,ȱwurde,ȱvereinfachtȱausgedrückt,ȱ

225ȱ

Walter Gränicher

derȱ Energielevelȱ derȱ Mitarbeiterȱ vonȱ ALSTOMȱ Powerȱ Serviceȱ ermittelt.ȱ Dieȱ Qualitätȱ unseresȱ andauerndenȱ Veränderungsprozessesȱ zuȱ einerȱ ServiceȬKulturȱ wurdeȱ durchȱ aussagekräftigeȱErgebnisseȱderȱUnternehmensbefragungȱerheblichȱgestärkt.ȱ DieȱweltweitȱangesetzteȱMitarbeiterbefragungȱ–ȱimȱSinneȱdesȱnächstenȱSchrittesȱunseȬ rerȱIdentitätsentwicklungȱ–ȱwurdeȱvonȱobenȱnachȱuntenȱüberȱdasȱSektorȬManagementȬ Team,ȱdenȱFührungskreisȱundȱdieȱLänderorganisationenȱkommuniziertȱundȱvorbereiȬ tet.ȱAlsȱBesonderheitȱistȱzuȱerwähnen,ȱdassȱeinȱPilotversuchȱzuerstȱausschließlichȱmitȱ demȱ Seniorȱ Managementȱ (ca.ȱ 180ȱ Personen)ȱ durchgeführtȱ wurde,ȱ umȱ einȱ gutesȱ VerȬ ständnisȱsowieȱAkzeptanzȱfürȱdieȱgesamteȱAktionȱundȱfürȱdieȱAuswertungȱundȱAnalyȬ senȱzuȱschaffen.ȱDankȱderȱdamitȱerzieltenȱaktivenȱUnterstützungȱdurchȱdasȱManageȬ mentȱerreichtenȱwirȱinȱbisherȱvierȱBefragungenȱeineȱRücklaufquoteȱvonȱca.ȱ50%.ȱ Derȱ konstruktiveȱ Umgangȱ mitȱ denȱ Mitarbeiterantwortenȱ warȱ fürȱ unsȱ einȱ zentralesȱ Zeichen,ȱwieȱwirȱalsȱTopȬManagementȱunsereȱIdentitätȱvorleben.ȱDieȱProzessketteȱderȱ Auswertung,ȱ Analyseȱ sowieȱ Umsetzungȱ vonȱ Verbesserungsmaßnahmenȱ warȱ eineȱ echteȱ Herausforderung,ȱ dennȱ dieȱ Ableitungȱ vonȱ praktischenȱ Maßnahmenȱ aufgrundȱ derȱ Ergebnisseȱ undȱ derȱ organisationspsychologischenȱ Fachterminologieȱ warȱ äußerstȱ anspruchsvoll.ȱ Umȱ denȱ hohenȱ Erwartungenȱ derȱ Mitarbeiterȱ schnellȱ zuȱ entsprechen,ȱ wurdeȱ unmittelbarȱ nachȱ jederȱ Umfrageȱ einȱ Kurzresultatȱ mitȱ zentralenȱ Themenȱ überȱ dieȱEntwicklungȱvomȱALSTOMȱPowerȱServiceȱdurchȱdasȱTopȬManagementȱkommuniȬ ziertȱ–ȱgewissermaßenȱalsȱLeitplankeȱfürȱdieȱweiterenȱAnalysenȱinȱdenȱeinzelnenȱEinȬ heiten.ȱVielȱwichtigerȱwarȱfürȱuns,ȱdassȱaufȱderȱunterstenȱStufeȱderȱoperativenȱEinheiȬ tenȱdasȱWieȱundȱWarumȱderȱErgebnisseȱanalysiertȱwurde.ȱDafürȱerhieltenȱdieȱManagerȱ Auswertungenȱ fürȱ ihreȱ Einheitenȱ sowieȱ zumȱ Vergleichȱ dieȱ Ergebnisseȱ desȱ ganzenȱ Sektors.ȱInȱdenȱoperativenȱEinheitenȱwurdenȱdannȱWorkshopsȱdurchgeführtȱundȱkonȬ kreteȱMaßnahmenȱzurȱVerbesserungȱdesȱEnergielevelsȱfestgelegtȱundȱumgesetzt.ȱUnsȱ warȱ bewusst,ȱ dassȱ wirȱ unserenȱ Führungskräftenȱ mitȱ derȱ intensivenȱ Arbeitȱ anȱ denȱ weichenȱFaktorenȱdesȱGeschäftesȱvielȱabverlangten.ȱFürȱALSTOMȱPowerȱServiceȱwarȱ esȱaberȱeinȱerfolgreicherȱWeg,ȱnichtȱnurȱunsereȱstrategischenȱZieleȱundȱdenȱKostenfoȬ kusȱzuȱverfolgen,ȱsondernȱparallelȱauchȱgezieltȱunsereȱServiceȬKulturȱzuȱentwickeln.ȱ

4.2

Der Einsatz von Identity Champions

EsȱgibtȱdieȱbekannteȱAussage,ȱnichtsȱseiȱkonstanterȱalsȱderȱWandelȱundȱdieȱVerändeȬ rungȱ imȱ Unternehmen.ȱ Umȱ dieȱ ständigenȱ Veränderungenȱ erfolgreichȱ bewältigenȱ zuȱ können,ȱ habenȱ wirȱ nichtȱ nurȱ aufȱ dieȱ neuenȱ Führungspersonenȱ undȱ dieȱ veränderteȱ Organisationsstrukturȱgesetzt,ȱdieȱsichȱsofortȱaufȱdieȱoperativeȱErgebnisverbesserungȱ konzentrierten,ȱsondernȱauchȱintensivȱsoȱgenannteȱChangeȱAgentsȱgenutzt.ȱDaȱesȱunsȱ bewusstȱ war,ȱdassȱderȱ Veränderungsprozessȱ vomȱ jeweiligenȱ Vorgesetztenȱ nichtȱ deleȬ giertȱwerdenȱkann,ȱzeigteȱesȱsichȱalsȱsehrȱhilfreich,ȱzusätzlichȱeineȱguteȱUnterstützungȱ zuȱ etablieren.ȱ Dieseȱ „Identityȱ Champions“ȱ habenȱ dieȱ Aufgabe,ȱ denȱ Wandelȱ hinȱ zuȱ

226ȱ

Leadership und Identität

einerȱneuenȱUnternehmensidentitätȱundȱKulturȱgemeinsamȱmitȱdenȱManagernȱvorȱOrtȱ voranzutreiben.ȱWirȱhabenȱbeiȱunseremȱIdentitätsprozessȱbewusstȱaufȱexterneȱBeraterȱ verzichtet.ȱ Wirȱ sindȱ alsȱ TopȬManagementȬTeamȱ stattdessenȱ dieȱ kritischeȱ Aufgabeȱ angegangen,ȱ Menschen,ȱ dieȱ bereitsȱ beiȱ ALSTOMȱ Powerȱ Serviceȱ beschäftigtȱ sind,ȱ zuȱ finden,ȱ dieȱ unabhängigȱ vonȱ ihrerȱ operativenȱ Funktionȱ dieȱ Fähigkeitenȱ einesȱ Changeȱ Agentȱmitbringen.ȱWirȱhabenȱfürȱunsȱinternȱfolgendesȱProfilȱentwickelt:ȱȱ

„ SieȱsolltenȱungebrocheneȱEnergieȱhaben,ȱumȱfortlaufendȱFunkenȱfürȱdenȱWandelȱinȱ dieȱOrganisationȱzuȱsprühenȱ–ȱaberȱmitȱdirektemȱBezugȱzumȱGeschäftserfolg.ȱȱ

„ SieȱsolltenȱbildlichȱinȱderȱLageȱsein,ȱdasȱFeuerȱinȱdenȱKöpfenȱ(rationaleȱGedanken),ȱ denȱHerzenȱ(FreudeȱundȱBegeisterung)ȱundȱBäuchenȱ(dasȱGefühl,ȱdasȱRichtigeȱzuȱ tun)ȱallerȱMitarbeiterinnenȱundȱMitarbeitern,ȱunabhängigȱvonȱHierarchieȱundȱStaȬ tus,ȱzuȱentfachenȱundȱamȱBrennenȱhaltenȱzuȱkönnen.ȱ

„ Sieȱ habenȱ Veränderungsprozesseȱ alsȱ komplexeȱ Kombinationȱ ausȱ Produkt,ȱȱ Mensch,ȱ Prozess,ȱ Organisationȱ undȱ Kulturȱ erkanntȱ undȱ gestaltenȱ Veränderungenȱ alsȱKombinationȱausȱHardȱFactsȱ(Erfolg)ȱundȱSoftȱFactsȱ(Motivation).ȱ

„ Sieȱ könnenȱ nochȱ nichtȱ überzeugteȱ Managerȱ vomȱ „Saulusȱ zumȱ Paulus“ȱ machen.ȱ DabeiȱhilftȱihnenȱdieȱFähigkeit,ȱaufȱallenȱhierarchischenȱEbenenȱundȱinȱverschiedeȬ nenȱLänderkulturenȱundȱSprachenȱzuȱkommunizieren.ȱ

„ Sieȱ sindȱ durchȱ denȱ überzeugendenȱ Leaderȱ motiviert,ȱ fühlenȱ sichȱ berufen,ȱ ohneȱ detaillierteȱAufträgeȱ vonȱ ihremȱ Vorgesetzenȱ einenȱ besonderenȱ Beitragȱ zurȱ IdentiȬ tätsentwicklungȱfürȱdasȱUnternehmenȱzuȱleisten.ȱȱ

„ SieȱkönnenȱeineȱeigeneȱLeidenschaftȱzurȱIdeeȱausbauenȱundȱhaltenȱeinenȱlaufendenȱ DialogȱinȱderȱOrganisation.ȱSieȱentwickelnȱundȱsetztenȱdieȱentsprechendenȱAktioȬ nenȱfürȱdieȱneueȱIdentitätȱinȱdenȱBereichenȱLOOKȱ–ȱFEELȱ–ȱACTȱum.ȱ Wirȱ beiȱ Powerȱ Serviceȱ kennzeichnenȱ diesesȱ Profilȱ alsȱ „Apostel“;ȱ sieȱ machenȱ dieȱ VerȬ änderungȱ zuȱ einerȱ neuenȱ Unternehmensidentitätȱ zurȱ ihrerȱ Mission.ȱ Wieȱ derȱ Begriffȱ „Apostel“ȱaussagt,ȱsindȱsieȱvonȱderȱMissionȱüberzeugtȱundȱwollenȱdieseȱständigȱnachȱ außenȱ weiterȱ tragen.ȱ Solcheȱ Persönlichkeitenȱ sindȱ wohlȱ genausoȱ spärlichȱ wieȱ wahreȱ Leader.ȱSehrȱseltenȱweistȱeineȱklassischeȱKarriereȱinȱderȱPersonalabteilungȱaufȱsolcheȱ besonderenȱFähigkeitenȱundȱPersonen.ȱGlücklicherweiseȱkonntenȱwirȱsolchȱpassionierȬ teȱ Menschenȱ –ȱ Identiyȱ Championsȱ –ȱ finden.ȱ Esȱ hatȱ sichȱ bewährt,ȱ dieseȱ Personenȱ zuȬ sätzlichȱ zuȱ ihrerȱ operativenȱAufgabeȱ mitȱ dieserȱ Missionȱ zuȱ beauftragen.ȱ Dieȱ ZusamȬ menführungȱ dieserȱ IdentityȱChampionsȱ zuȱ einemȱ ChampionȬTeamȱ erzeugtȱ einȱ interȬ nesȱNetzwerk,ȱdasȱdieȱUmsetzungȱinȱeinerȱglobalenȱOrganisationȱdurchȱgemeinsameȱ Prozesseȱ undȱ Standardsȱ systematisiert.ȱ Dieȱ Identityȱ Championsȱ warenȱ undȱ sindȱ weȬ sentlicheȱTreiberȱfürȱdenȱerfolgreichenȱAufbauȱunsererȱneuenȱUnternehmensidentität.ȱ Zusammengefasstȱkommtȱesȱnichtȱdaraufȱan,ȱwelchenȱTitelȱdieseȱMenschenȱerhalten,ȱ sondernȱ dassȱ Unternehmenȱ dieȱ inȱ jederȱ Organisationȱ vorhandenenȱ intellektuellenȱ KompetenzenȱundȱdieȱLeidenschaftȱfürȱdieȱSacheȱfindenȱundȱnutzen.ȱ

227ȱ

Walter Gränicher

5

Wichtige Randbedingungen beim Aufbau einer Identität

EineȱSchlüsselrolleȱkommtȱFührungskräftenȱzu,ȱdieȱstufengerechteȱFührungseigenschafȬ ten,ȱWerkzeugeȱdesȱManagementsȱundȱauchȱeinenȱklarenȱWillenȱmitbringen,ȱinȱihrenȱ BereichenȱeineȱeigeneȱIdentitätȱaufzubauen.ȱDieȱRolleȱjedesȱeinzelnenȱVorgesetztenȱaufȱ denȱHierarchiestufenȱistȱwesentlich.ȱWirȱerwartenȱdaherȱvonȱjederȱFührungskraft,ȱdassȱ sieȱ Mitträgerȱ derȱ Identitätȱ ist.ȱ Inȱ jederȱ Einheitȱ bisȱ zumȱ globalenȱ Geschäftȱ entwickeltȱ sichȱ immerȱ eineȱ Unternehmenskultur.ȱ Deshalbȱ istȱ esȱ entscheidend,ȱ obȱ dasȱ ManageȬ mentȱdiesbezüglichȱbewusstȱEinflussȱnimmtȱoderȱdieserȱEntwicklungȱfreienȱLaufȱlässt.ȱ BeiȱALSTOMȱPowerȱServiceȱhabenȱwirȱgezieltȱdenȱerstenȱWegȱgewählt.ȱȱ Fürȱ denȱ Aufbauȱ undȱ Unterhaltȱ einerȱ gewünschtenȱ Identitätȱ istȱ eineȱ klareȱ undȱ leichtȱ verständlicheȱAussageȱunabdingbar:ȱWirȱwollenȱderȱ„BevorzugteȱServiceȬLieferant“ȱseinȱ undȱdasȱmitȱ„GlobalȱServiceȱExcellenceȱ–ȱOurȱIdentity“ȱerreichen.ȱEsȱistȱallerdingsȱvielȱ einfacher,ȱ alleȱ gutenȱ Ideenȱ aufȱ Papierȱ zuȱ bringenȱ –ȱ dasȱ Lebenȱ undȱ Beachtenȱ dieserȱ selbstȱaufgestelltenȱWerteȱundȱRegelnȱwirdȱaberȱzumȱkritischenȱPunkt.ȱDieȱjeweiligenȱ Vorgesetztenȱ aufȱ jederȱ Stufeȱ werdenȱ dabeiȱ vonȱ denȱ Mitarbeiternȱ genauȱ beobachtet.ȱ Wirȱwissenȱdeshalbȱsehrȱgenau,ȱdassȱdasȱVorlebenȱderȱselbstȱerarbeitetenȱWerteȱüberȱ dieȱwirklicheȱFirmenkulturȱentscheidetȱ–ȱderȱgelebtenȱgegenüberȱeinerȱanvisierten.ȱȱ BeiȱUnternehmenseinheiten,ȱdenenȱwesentlicheȱRestrukturierungenȱwiderfahrenȱsind,ȱ erhältȱ derȱ Aufbauȱ einerȱ neuenȱ Identitätȱ einenȱ nochȱ höherenȱ Stellenwert.ȱ Hierȱ istȱ esȱ besondersȱwichtig,ȱdieȱneueȱIdentitätȱimȱneuenȱUmfeldȱoderȱbeiȱverändertenȱProdukȬ tenȱ undȱ Märktenȱ aufzubauen,ȱ umȱ dieȱ verbleibendenȱ Mitarbeiterȱ vollȱ zuȱ motivierenȱ undȱ langfristigȱ zuȱ halten.ȱ Wirȱ habenȱ alsȱ wichtigesȱ Erfolgselementȱ inȱ solchenȱ Fällenȱ auchȱ gezieltȱ neueȱ Mitarbeiterȱ rekrutiert,ȱ dieȱ losgelöstȱ vonȱ derȱ Firmengeschichteȱ dieȱ neueȱIdentitätȱeinfacherȱübernehmenȱundȱmitȱaufbauenȱkönnen.ȱ Fürȱ unsȱ warȱ eineȱ weitereȱ wesentlicheȱ Frage,ȱ wieȱ wirȱ dasȱ Verhältnisȱ ausȱ eherȱ zentralȱ vorgegebenemȱ oderȱ dezentralȱ entwickeltemȱ Stilȱ derȱ Unternehmensführungȱ verstehen.ȱ Hierȱ istȱ derȱ Mutȱ derȱ oberstenȱ Führungȱ fürȱ denȱ Freiraumȱ derȱ lokalenȱ Umsetzungȱ erȬ folgsentscheidend.ȱSelbstverständlichȱsindȱdieȱgenerelleȱPolicyȱundȱdieȱübergeordneteȱ Visionȱnichtȱveränderbar.ȱDennochȱsindȱdieȱlokalenȱBedingungenȱinȱjederȱEinheitȱ–ȱoftȱ inȱanderenȱLändernȱundȱanderenȱsozialenȱUmfeldernȱ–ȱsoȱverschieden,ȱdassȱeinȱangeȬ passtes,ȱzielgerichtetesȱlokalesȱVorgehenȱwesentlicheȱVorteileȱmitȱsichȱbringt.ȱ DarüberȱhinausȱarbeitenȱwirȱnachȱdemȱPrinzip,ȱdassȱtrotzȱderȱhohenȱDynamikȱinȱdenȱ Märktenȱ undȱ allerȱ Veränderungenȱ imȱ Unternehmen,ȱ dieȱ Basisorganisationȱ sowohlȱ bezüglichȱ derȱverantwortlichenȱ Managerȱ alsȱ auchȱ bezüglichȱ derȱ Strukturȱ eineȱ spezifiȬ scheȱStabilitätȱbraucht.ȱJedeȱÄnderungȱmussȱerstȱ„verdaut“ȱwerden.ȱDiesȱbedeutetȱeinȱ Risiko,ȱ aberȱ auchȱ eineȱ Chanceȱ fürȱ neueȱ Ideenȱ oderȱ anderesȱ Verhalten.ȱ Durchȱ unsereȱ Veränderungsprozesseȱ habenȱ wirȱ gelerntȱ undȱ lernenȱ müssen,ȱdassȱeineȱ Organisationȱ

228ȱ

Leadership und Identität

imȱRestrukturierungsprozessȱfürȱeineȱgezielte,ȱangepassteȱIdentitätȱbzw.ȱAufgabeȱnachȱ einemȱ halbenȱ bisȱ einemȱ Jahrȱ proȱ ManagementȬLevelȱ undȱ jeȱ nachȱ Größeȱ derȱ Strukturȱ wiederȱ inȱ eineȱ stabileȱSituationȱ kommenȱ sollte.ȱHäufigereȱ Änderungenȱ führenȱ erfahȬ rungsgemäßȱzuȱunklarenȱProzessenȱundȱdamitȱzuȱunklarenȱVerantwortlichkeiten.ȱ Eineȱ klareȱ Geschäftsideeȱ undȱ eineȱ kommunizierteȱ Strategieȱ sindȱ unabdingbarȱ fürȱ denȱ ErȬ folg.ȱ Esȱ hatȱ sichȱ beiȱ unsȱ aberȱ geradeȱ auchȱ inȱ denȱ erstenȱ Jahrenȱ gezeigt,ȱ dassȱ genauȱ dieseȱ beidenȱ Punkteȱ beiȱ denȱMitarbeitendenȱ oftȱ nichtȱ richtigȱ ankommen.ȱ Damitȱ bleiȬ benȱauchȱdasȱerwünschteȱVerständnisȱfürȱdieȱZusammenhängeȱundȱletztlichȱauchȱdasȱ engagierteȱMitmachenȱaufȱderȱStrecke.ȱHierȱkannȱdaherȱnichtȱgenugȱdaraufȱhingewieȬ senȱwerden,ȱdassȱmanȱeigentlichȱnichtȱzuȱviel,ȱaberȱsehrȱwohlȱungeschicktȱinformierenȱ kann.ȱWirȱlegenȱdaherȱWertȱdarauf,ȱdasȱfürȱdieȱbetreffendeȱGeschäftseinheitȱWichtigeȱ undȱ Essenzielleȱ herauszuarbeitenȱ undȱ dannȱ zuȱ vermittelnȱ –ȱ undȱ dasȱ immerȱ inȱ AnȬ knüpfungȱanȱunsereȱgemeinsameȱVisionȱundȱdieȱunsȱselbstȱgesetzteȱIdentität.ȱ

6

Identitätsentwicklung und Erfolg

DerȱeinzelneȱMenschȱimȱUnternehmenȱmachtȱdenȱUnterschied,ȱseineȱMotivationȱundȱ Fähigkeit,ȱsichȱmitȱeinerȱgewissenȱBegeisterungȱneuȱauszurichten.ȱIchȱbinȱsicher,ȱdassȱ vieleȱführendeȱManagerȱundȱUnternehmenȱähnlicheȱErfahrungenȱgemachtȱhaben.ȱIchȱ fürȱ meinenȱ Teilȱ seheȱ eineȱ klareȱ Relationȱ zwischenȱ Leadershipȱ undȱ Identität.ȱ Meineȱ eingangsȱaufgestellteȱTheseȱ„LeadershipȱundȱIdentitätȱ–ȱuntrennbarȱfürȱ Erfolg“ȱkannȱ ichȱdurchȱmeineȱErfahrungȱbeiȱALSTOMȱPowerȱServiceȱdaherȱbestätigen.ȱ VorhandeneȱProblemeȱwerdenȱoftȱgerneȱübersehen,ȱnegiertȱoderȱauchȱzuȱwenigȱernstȱ genommen.ȱ Zudemȱ bestehtȱ aufȱ obersterȱ Führungsebeneȱ eineȱ Neigung,ȱ dieȱ ZeitverȬ hältnisseȱfürȱKorrekturenȱzuȱunterschätzen.ȱEchteȱVeränderungsprozesse,ȱdieȱnachhalȬ tigeȱWirkungȱzeigenȱsollen,ȱbenötigenȱproȱFührungslevelȱmindestensȱeinȱhalbesȱJahr,ȱ sofernȱ dieȱ Umsetzungȱ optimalȱ unterstütztȱ wird.ȱ Diesȱ heißt,ȱ inȱ großenȱ undȱ globalenȱ Strukturen,ȱwieȱbeiȱALSTOMȱPowerȱService,ȱmitȱverschiedenstenȱsozialenȱUmfeldernȱ istȱdiesȱeinȱZeitbedarfȱvonȱrundȱ5ȱJahrenȱ–ȱalsoȱeindeutigȱnichtȱüberȱNacht.ȱTrotzȱallerȱ Veränderungserfolgeȱbisherȱheißtȱdasȱfürȱunsȱauch:ȱWirȱsindȱnochȱimmerȱmittenȱdrinȱ inȱ derȱ Identitätsentwicklungȱ undȱ Ȭverankerungȱ undȱ werdenȱ diesenȱ Prozessȱ daherȱ konsequentȱweiterführen.ȱ Eineȱ weitereȱ Erfahrungȱ betrifftȱ unsȱ direktȱ alsȱ Manager:ȱ Kulturȱ undȱ Identitätȱ bleibenȱ „softȱissues“ȱ–ȱsolangeȱdieȱhartenȱKonsequenzenȱausbleiben!ȱBeiȱ„Werten“ȱistȱdasȱVorȬ lebenȱdurchȱFührungskräfteȱfürȱdieȱImplementierungȱvonȱzentralerȱBedeutung:ȱ„WasȬ serȱ zuȱ predigenȱ undȱ Weinȱ zuȱ trinken“ȱ –ȱ umȱ beiȱ derȱ biblischenȱ Spracheȱ zuȱ bleibenȱ –ȱ zerstörtȱ jedeȱ Umsetzungsbemühungȱ undȱ führtȱ jedeȱ Hochglanzbroschüreȱ adȱ absurȬ dum.ȱDeshalbȱmussȱsichȱeineȱOrganisationȱmitȱdemȱThemaȱKonsequenzenȱbeschäftiȬ 229ȱ

Walter Gränicher

gen.ȱ Solangeȱ anhaltendeȱ Werteverletzungenȱ durchȱ Führungskräfteȱ nichtȱ zuȱ gleichenȱ Konsequenzenȱführen,ȱwieȱNichterbringungȱderȱgefordertenȱLeistung,ȱistȱeineȱKulturȱ nichtȱ glaubhaftȱ implementierbar.ȱ Daherȱ brauchenȱ Unternehmenȱ verbindlicheȱ FühȬ rungsgrundsätzeȱ undȱ eineȱ entsprechendeȱ Beurteilung.ȱ Solangeȱ Werteȱ fürȱ FührungsȬ kräfteȱnichtȱverbindlichȱsind,ȱwerdenȱMitarbeiterȱdieseȱnichtȱübernehmenȱundȱakzepȬ tieren.ȱ Esȱ fälltȱ Führungskräftenȱ jedochȱ immerȱ nochȱ leichter,ȱ aufȱ mangelndeȱ Leistungȱ zuȱreagieren,ȱalsȱnichtȱvorbildlichesȱVerhaltenȱkonsequentȱzuȱahnden.ȱȱ Derȱ Erfolgȱ einesȱ Identitätsprozessesȱ hängtȱ auchȱ vonȱ derȱ aktuellenȱ Situationȱ desȱ UnȬ ternehmensȱ ab.ȱ Derȱ richtigeȱ Zeitpunktȱ fürȱ denȱ Startȱ einerȱ Identitätsfindungȱ bewegtȱ sichȱ imȱ Spannungsfeldȱ zwischenȱ demȱ Zielȱ einerȱ möglichstȱ langfristigenȱ Integrationȱ derȱneuenȱIdentitätȱundȱdemȱkurzfristigenȱÜberlebenskampfȱimȱMarkt.ȱKannȱeinȱUnȬ ternehmenȱ inȱ einerȱ Phase,ȱ inȱ welcherȱ derȱ Überlebenskampfȱ denȱ Alltagȱ starkȱ domiȬ niert,ȱ überhauptȱ nachhaltigȱ Kulturwerteȱ thematisieren?ȱ Dieseȱ Frageȱ istȱ schwierigȱ zuȱ beantworten,ȱ weilȱ geradeȱ inȱ Krisenzeitenȱ zumȱ Teilȱ andereȱ Gesetzeȱ gelten,ȱ umȱ dasȱ täglicheȱÜberlebenȱzuȱsichern.ȱDiesesȱSpannungsfeldȱführteȱbeiȱALSTOMȱPowerȱServiȬ ceȱ vorȱ allemȱ inȱ denȱ Jahrenȱ 2002ȱ undȱ 2003ȱ dazu,ȱ dassȱ teilweiseȱ derȱ Grabenȱ zwischenȱ demȱ Krisenmanagementȱ undȱ denȱ durchȱ dieȱ Initiativeȱ definiertenȱ Wertenȱ großȱ war.ȱ Dadurchȱ benötigteȱ dieȱ Umsetzungȱ mehrȱ Zeitȱ alsȱ angenommen.ȱ Dennochȱ wäreȱ esȱ falschȱ gewesen,ȱ dieȱ Identitätsentwicklungȱ zuȱ verschieben,ȱ daȱ imȱ Managementȱ jederȬ zeitȱeinȱklarerȱWilleȱzurȱlangfristigenȱWeiterführungȱdesȱGeschäftesȱvorhandenȱwar.ȱȱ Zuletztȱ zumȱ Erfolg:ȱ Beiȱ ALSTOMȱ Powerȱ Serviceȱ erlebtenȱ wirȱ mitȱ demȱ ZusammenȬ schlussȱALSTOM/ABBȱ inȱ denȱ Jahrenȱ 1999ȱ undȱ 2000ȱ undȱ denȱ finanziellenȱ Problemenȱ desȱ ALSTOMȬKonzernsȱ sehrȱ turbulenteȱ Zeiten.ȱ Trotzdemȱ konntenȱ wirȱ dasȱ ServiceȬ GeschäftȱjedesȱJahrȱimȱDurchschnittȱumȱ10%ȱweiterȱsteigernȱsowieȱauchȱdieȱProfitabiliȬ tätȱ jährlichȱ imȱ Schnittȱ umȱ 1%ȱ verbessernȱ (vonȱ etwaȱ 11%ȱ bisȱ 16.6%ȱ imȱ Geschäftsjahrȱ 2004/05).ȱ Derȱ nachhaltigeȱ Erfolgȱ basiertȱ aufȱ verschiedenenȱ Faktoren.ȱ Nebenȱ einerȱ ErȬ folgȱversprechendenȱGeschäftsstrategieȱmitȱeinerȱrealenȱBasisȱundȱeinerȱMarktentwickȬ lung,ȱ dieȱ innerhalbȱ derȱ vorausgesehenenȱ Strategieplanungȱ lag,ȱ warȱ „Leadershipȱ undȱ Identitätsentwicklung“ȱ derȱ dritteȱ wesentlicheȱ Eckpfeilerȱ fürȱ diesenȱ langfristigenȱ undȱ nachhaltigenȱ Geschäftserfolg.ȱ Dadurchȱ konntenȱ wirȱ alsȱ Teilȱ desȱ weltweitȱ tätigenȱ ALSTOMȬKonzernsȱeinenȱwesentlichenȱBeitragȱzuȱdessenȱSanierungȱleisten.ȱ ȱ

Literatur Bruch,ȱ H./Vogel,ȱ B.ȱ (2004):ȱ Alstomȱ Powerȱ Serviceȱ 2005ȱ –ȱ Buildingȱ aȱ Serviceȱ Identity,ȱ CaseȱStudy,ȱUniversitätȱSt.ȱGallen,ȱSt.ȱGallenȱ Bruch,ȱH./Vogel,ȱB.ȱ(2005):ȱOrganisationaleȱEnergie:ȱWieȱSieȱdasȱPotenzialȱIhresȱUnterȬ nehmensȱausschöpfen,ȱWiesbadenȱ

230ȱ

Wissensmanagementbasiertes Leadership

Utz Claassen

Wissensmanagementbasiertes Leadership Führungsmodell und Umsetzung bei der EnBW AG

1

Wissensmanagement als zentraler Erfolgsfaktor in Unternehmen

DieȱzunehmendeȱGlobalisierungȱsowohlȱderȱKundenȱalsȱauchȱderȱWettbewerberȱkonȬ frontiertȱ Unternehmenȱ ständigȱ mitȱ neuenȱ Herausforderungen.ȱAngesichtsȱ dieserȱ imȬ merȱ stärkerȱ internationalȱ vernetztenȱ Wettbewerbsstrukturenȱ undȱ dynamischenȱ WettȬ bewerbsbedingungenȱwirdȱfürȱUnternehmenȱdieȱFähigkeitȱwichtiger,ȱinȱdifferenzierterȱ FormȱdieȱstetigȱsteigendeȱKomplexitätȱweitestgehendȱzuȱbeherrschenȱundȱdieȱentspreȬ chendenȱ umfangreichenȱ Fragestellungenȱ einfachȱ undȱ handhabbarȱ aufzuspalten.ȱ Dieȱ Zerlegungȱ derȱ Komplexitätȱ bedarfȱ strukturellerȱAnpassungenȱ derȱ Unternehmenȱ verȬ bundenȱ mitȱ einemȱ radikalenȱ Umdenkenȱ undȱ derȱ Einführungȱ einerȱ neuenȱ UnternehȬ menskulturȱ undȱ Mentalität.ȱ Dieȱ Entwicklungȱ vonȱ unterschiedlichenȱ Kompetenzenȱ darfȱ dabeiȱ nichtȱ demȱ Zufallȱ überlassenȱ werden.ȱ Wissensmanagementȱ wirdȱ zuȱ einemȱ Schlüsselfaktorȱ fürȱ einenȱ nachhaltigenȱ unternehmerischenȱ Erfolgȱ undȱ führtȱ zurȱ EntȬ wicklungȱwettbewerbsentscheidenderȱKompetenzen.ȱȱ WissensmanagementȱbefasstȱsichȱjedochȱnichtȱmitȱoperativenȱoderȱstrategischenȱMaßȬ nahmenȬȱ undȱ Aktionsplänen;ȱ vielmehrȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ einenȱ ganzheitlichenȱ AnȬ satz,ȱ beiȱ welchemȱ dieȱ Fähigkeitȱ einesȱ Unternehmensȱ aufȱ bestimmteȱ Situationenȱ zuȱ reagieren,ȱbestimmteȱProblemeȱzuȱlösenȱsowieȱinȱkonstruktiverȱundȱkreativerȱArtȱundȱ WeiseȱdieȱZukunftȱzuȱgestaltenȱerhöhtȱwerdenȱsoll.ȱWissensmanagementȱistȱdabeiȱkeinȱ Nullsummenspiel,ȱsondernȱeinȱNettowertschöpfungsprozess,ȱbeiȱdemȱalleȱTeilnehmerȱ gewinnen.ȱWissensmanagementȱistȱaktiveȱWertgestaltung.ȱÄhnlichȱwieȱandereȱstrateȬ gischeȱAnsätzeȱzuȱWertschaffungȱundȱWertsteigerungȱsetztȱauchȱWissensmanagementȱ amȱ „ShareholderȬValue“ȱ an:ȱ beiȱ Logistikkapital,ȱ Beziehungskapital,ȱ Markenwertȱ undȱ Kompetenz.ȱDiesȱsindȱdieȱentscheidendenȱGrößen,ȱdieȱdenȱUnterschiedȱvonȱBuchwertȱ undȱMarktkapitalisierungȱeinesȱUnternehmensȱausmachen.ȱȱ ImȱMittelpunktȱdesȱWissensmanagementȬKonzeptesȱstehenȱfolglichȱnichtȱdieȱAnsätzeȱ undȱMaßnahmenpaketeȱderȱtaktischen,ȱoperativenȱoderȱstrategischenȱUnternehmensȬ

231ȱ

Utz Claassen

führung.ȱ Stattȱ dessenȱ stelltȱ sichȱ dieȱ Frage,ȱ wieȱ –ȱ unterȱ Einbezugȱ derȱ intellektuellen,ȱ strukturellenȱ undȱ kulturellenȱ Gegebenheitenȱ einesȱ Unternehmensȱ –ȱ WissensmanageȬ mentȱ dazuȱ beitragenȱ kann,ȱ dasȱ Unternehmenȱ inȱ eineȱ verbesserteȱ WettbewerbsȬȱ undȱ Ertragssituationȱzuȱtransformieren.ȱȱ Inȱ derȱ heutigenȱ komplexen,ȱ globalenȱ Unternehmensumweltȱ sehenȱ sichȱ dieȱ meistenȱ WettbewerberȱinȱvielerleiȱHinsichtȱmitȱvergleichbarenȱoderȱsogarȱidentischenȱWettbeȬ werbsbedingungenȱ konfrontiert.ȱ Vomȱ Grundsatzȱ herȱ habenȱ dieȱ Unternehmenȱ inȱ eiȬ nemȱ Marktȱ gleicheȱ Zugangsmöglichkeitenȱ zuȱ denselbenȱ AbnehmerȬȱ undȱ BeschafȬ fungsmärktenȱ sowieȱ auchȱ Kapitalmärkten.ȱ Auchȱ derȱ Zugangȱ zuȱ denȱ verschiedenenȱ Produktionstechnologienȱ undȱ Qualitätssicherungssystemenȱ istȱ fürȱ dieȱ verschiedenenȱ WettbewerberȱdurchȱdieȱhochȱentwickelteȱInformationstechnologieȱinȱderȱRegelȱoffen.ȱ GrenzüberschreitendeȱMobilitätȱundȱdasȱInternetȱhabenȱdazuȱgeführt,ȱdassȱInformatiȬ onenȱ fastȱ immerȱ undȱ überallȱ aufȱ demȱ Globusȱ inȱ Echtzeitȱ verfügbarȱ sind.ȱ Sämtlicheȱ dargestellteȱ Faktorenȱ –ȱ vonȱ Wettbewerbernȱ inȱ Sekundenbruchteilenȱ emulierbar,ȱ koȬ pierbarȱundȱähnlichȱgestaltbarȱ–ȱstellenȱfolglichȱkeineȱWohlstandsȬȱundȱLeistungsdiffeȬ renzialeȱ mehrȱ dar.ȱ Dieȱ Unternehmenȱ sehenȱ sichȱ durchȱ dieseȱ verändertenȱ RahmenbeȬ dingungenȱ mitȱ einerȱ steigendenȱ Wettbewerbsintensitätȱ undȱ einemȱ wachsendenȱ KosȬ tendruckȱ konfrontiert.ȱ Wennȱ alsoȱ dieȱ gängigenȱ Leistungsdifferenzialeȱ heuteȱ nichtȱ mehrȱausschlaggebendȱfürȱdenȱinternationalenȱErfolgȱeinesȱUnternehmensȱsind,ȱmüsȬ senȱ neueȱ Kriterienȱ erkanntȱ werden,ȱ welcheȱdieȱ Unternehmenȱ hinsichtlichȱ Erfolgȱ undȱ Leistungȱhierarchisieren.ȱImȱFolgendenȱsindȱdieseȱKriterienȱdargestellt:ȱ 1. dieȱ Humanressourcenȱ einesȱ Unternehmensȱ sowieȱ dieȱ Qualifikation,ȱ Motivationȱ undȱKompetenzȱderȱBelegschaftȱundȱdesȱManagements,ȱ 2. dieȱimȱUnternehmenȱablaufendenȱInformationsȬȱundȱKommunikationsprozesse,ȱ 3. dieȱ Unternehmenskultur,ȱ umȱ einenȱ bestmöglichenȱ Rahmenȱ zurȱ Entfaltungȱ vonȱ MotivationȱundȱKompetenzȱderȱHumanressourcenȱsowieȱdieȱQualitätȱderȱInformaȬ tionsȬȱundȱKommunikationsabläufeȱzuȱgewährleisten.ȱ Imȱ Rahmenȱ desȱ Wissensmanagementsȱ inȱ seinerȱ Bedeutungȱ alsȱ qualitativesȱ TransforȬ mierungselementȱ stelltȱ sichȱ mithinȱ dieȱ Frage,ȱ welcheȱ Ansätze/Instrumenteȱ bezogenȱ aufȱdieseȱKriterienȱbestehen.ȱ DieȱqualitativenȱSäulenȱdesȱWissensmanagementsȱlassenȱsichȱentsprechend,ȱwieȱfolgt,ȱ unterscheidenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ1).ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

232ȱ

Wissensmanagementbasiertes Leadership

Abbildungȱ1:ȱ DieȱqualitativenȱSäulenȱeinesȱerfolgreichenȱWissensmanagementsȱ

Unternehmerischer Erfolg Humanressourcen - Management - "Talente" - gesamte Belegschaft

Information/ Kommunikation - Technik - Organisation

Wissensmanagement

Unternehmenskultur

ȱ

Imȱ Folgendenȱ sollenȱ anhandȱ einigerȱ praktischerȱ Beispieleȱ Ansätzeȱ undȱ Instrumenteȱ auszugsweiseȱerläutertȱwerden.ȱ

2

Humanressourcen: Erhöhung der Leadershipqualität

Geradeȱ inȱ derȱ Phaseȱ derȱ Umstrukturierungȱ einesȱ Unternehmensȱ istȱ eineȱ offeneȱ undȱ transparenteȱKommunikationsstrategieȱfundamentalȱwichtig,ȱumȱeineȱhöchstmöglicheȱ VeränderungsbereitschaftȱundȱMotivationȱbeiȱallenȱBeteiligtenȱsicherzustellen.ȱTraditiȬ onellȱ verkrusteteȱ müssenȱ durchȱ zukunftsorientierteȱ Strukturenȱ inȱ allenȱ wichtigenȱ Bereichenȱersetztȱwerden.ȱDiesȱschlossȱbeiȱEnBWȱdenȱWandelȱvonȱeinerȱreinȱstrategiȬ schenȱzuȱeinerȱoperativenȱHoldingȱmitȱein.ȱDieȱPrioritätȱoperativerȱThemen,ȱkontinuȬ ierlicheȱLeistungssteigerungȱinȱdenȱWertschöpfungskettenȱsowieȱeineȱvorübergehendeȱ Zentralisationȱ rücktenȱ inȱ denȱ Vordergrund.ȱ Derȱ Aufbauȱ einesȱ qualifiziertenȱ neuenȱ FührungsteamsȱgingȱeinherȱmitȱderȱSchaffungȱeinerȱneuenȱWahrnehmungȱderȱAufgaȬ benȱimȱManagementȱundȱbeiȱdenȱLeistungsträgernȱdesȱUnternehmens.ȱVeränderungsȬ fähigkeitȱundȱVeränderungsbereitschaftȱwarenȱhierȱdieȱentscheidendenȱZielgrößen.ȱȱ Generellȱgiltȱes,ȱzunächstȱdieȱStrukturenȱeinerȱOrganisationȱweitestgehendȱzuȱvereinȬ fachen,ȱd.h.ȱdieȱLeadershipquantitätȱzugunstenȱderȱLeadershipqualitätȱzuȱreduzieren,ȱ undȱ soȱ denȱ Schwerpunktȱ aufȱ dieȱ Verbesserungȱ derȱ Leadershipfähigkeitenȱ zuȱ setzen.ȱ Dasȱ Vereinfachenȱ vonȱ Strukturenȱ impliziertȱ eineȱ Reduktionȱ vorhandenerȱ HierarchieȬ ebenenȱsowieȱdieȱstringenteȱEntbürokratisierungȱvonȱAbläufen.ȱEineȱbessereȱMitarbeiȬ

233ȱ

Utz Claassen

terführungȱundȱeineȱgezielteȱPersonalentwicklungȱsindȱFaktoren,ȱwelcheȱdieȱQualitätȱ desȱManagementsȱlangfristigȱundȱeffektivȱanhebenȱkönnen.ȱȱ DieȱQualitätȱvonȱLeadershipȱzeichnetȱsichȱvorȱallemȱdurchȱfolgendeȱMerkmaleȱaus:ȱ

„ globaleȱTeamfähigkeit,ȱ „ BereitschaftȱzumȱinternationalenȱNetworking,ȱ „ Bereitschaftȱzumȱ„VoneinanderȬLernen“,ȱ „ UmsetzungsdisziplinȱfürȱfestgelegteȱBudgetsȱundȱPläne,ȱ „ MutȱzurȱSelbstȬKritik,ȱ „ interneȱundȱexterneȱKundenorientierung.ȱ AusȱdiesenȱKriterienȱergebenȱsichȱdieȱkonkretenȱAnforderungenȱanȱdieȱFührungskräfȬ teȱ imȱ EnBWȬKonzern.ȱ Umȱ derȱ Rolleȱ alsȱ Führungskraftȱ gerechtȱ zuȱ werden,ȱ bedarfȱ esȱ einerȱ–ȱauchȱzeitlichȱgesehenȱ–ȱangemessenenȱMitarbeiterführung.ȱDazuȱgehörenȱdasȱ Delegierenȱ vonȱ Aufgabenȱ undȱ dieȱ gezielteȱ Förderungȱ vonȱ Nachwuchskräften.ȱ Dieȱ Führungskräfteȱ solltenȱ unternehmerischȱ denkenȱ undȱ handeln.ȱ Dasȱ heißtȱ zumȱ einen,ȱ denȱMarktȱundȱdenȱGesamtkonzernȱimȱBlickȱzuȱhabenȱundȱsoȱeinenȱBeitragȱzumȱZielȬȱ undȱ Strategiefindungsprozessȱ zuȱ leistenȱ undȱ zumȱ anderen,ȱ denȱ eigenenȱ VerantworȬ tungsbereichȱtransparentȱundȱkennzahlenorientiertȱzuȱsteuern.ȱȱ Vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ zunehmendenȱ Veränderungsgeschwindigkeitȱ imȱ UnterȬ nehmenȱistȱesȱfürȱFührungskräfteȱvonȱfundamentalerȱBedeutung,ȱVeränderungsbedarfȱ zuȱ erkennenȱ undȱ dementsprechendȱ mitȱ Eigeninitiativeȱ undȱ Umsetzungskraftȱ gestalȬ tendȱ zuȱ wirken.ȱ Umȱ dieȱ Leadershipqualitätȱ demgemässȱ aufȱ einemȱ konstantȱ hohenȱ Niveauȱ zuȱ haltenȱ undȱ umȱ potenzielleȱ Nachwuchskräfteȱ imȱ Konzernȱ konkretȱ zuȱ förȬ dern,ȱ entwickelteȱ dieȱ EnBWȱ verschiedeneȱ Richtlinienȱ zurȱ Umsetzungȱ inȱ derȱ Praxis.ȱ UmȱeinenȱPerspektivenwechselȱzuȱbieten,ȱdurchläuftȱjedeȱFührungskraftȱverschiedeneȱ GesellschaftenȱdesȱKonzernsȱundȱwirdȱbeiȱPartnerunternehmenȱeingesetzt.ȱDabeiȱwirdȱ immerȱ aufȱ Konstanzȱ inȱ derȱ Entwicklungȱ undȱ beiȱ derȱ Durchführungȱ anspruchsvollerȱ undȱ komplexerȱ Projekteȱ geachtet.ȱ Dieȱ Projekteȱ derȱ einzelnenȱ Führungskräfteȱ sindȱ sowohlȱ operativerȱ alsȱ auchȱ strategisch/konzeptionellerȱ Natur.ȱ Zurȱ kontinuierlichenȱ Verbesserungȱ derȱ Leadershipqualitätȱ setztȱ dieȱ EnBWȱ zudemȱ eigeneȱ FührungsinstruȬ menteȱein.ȱDazuȱzählenȱdasȱMitarbeitergesprächȱsowieȱdieȱZielȬȱundȱDelegationsverȬ einbarung.ȱFernerȱentwickelteȱdieȱEnBWȱeinȱspeziellȱaufȱdieȱBedürfnisseȱdesȱKonzernsȱ zugeschnittenesȱ FührungskräfteȬBeurteilungssystemȱ (ManagementȬReview):ȱ Dieȱ soȱ genannteȱ Führungskonferenzȱ istȱ einȱ zentralerȱ Bausteinȱ derȱ EnBWȬFührungskräfteȬ entwicklung.ȱHierȱwirdȱsystematischȱüberȱdieȱeinzelnenȱPersonenȱimȱLeadershipȱeinerȱ GesellschaftȱvorȱdemȱHintergrundȱderȱEntwicklungsfelder,ȱKompetenzen,ȱLeistungen,ȱ Potenzialeȱ undȱ Entwicklungsmöglichkeitenȱ gesprochen.ȱ Dieȱ Abb.ȱ 2ȱ veranschaulichtȱ dasȱ EnBWȬModellȱ derȱ „Führungȱ imȱ Dialog“ȱ undȱ zeigtȱ dasȱ Zusammenwirkenȱ derȱ genanntenȱFührungsinstrumenteȱauf.ȱȱ

234ȱ

Wissensmanagementbasiertes Leadership

Abbildungȱ2:ȱ DasȱFührungsmodellȱ„FührungȱimȱDialog“ȱderȱEnBWȱ

Struktur

Strategie

Kultur

Ebene

"Geschäftsm od el l " E n B W

Konzernstrategie und -planung

EnBWFührungsgrundsätze

Konzern

Organisationsbeschreibung

Ziele

Delegationsvereinbarung

Mitarbeitergespräch Ziele Zielvereinbarung Zielsteuerung

Verantwortung

Ziele

Gesellschaft Organisationseinheit Mitarbeitergespräch Zusammenarbeit Arbeitssituation Rückmeldung Individuelle Entwicklung Zusammenarbeit

Mitarbeiter

ȱ

InȱeinerȱUnternehmenskultur,ȱinȱderȱgrundsätzlichȱProblemlösungenȱaufȱallenȱEbenenȱ zugelassenȱwerden,ȱesȱalsoȱkeineȱHierarchieȱinȱderȱProblemlösungȱgebenȱsoll,ȱkannȱesȱ langfristigȱ gesehenȱ nichtȱ ausreichendȱ sein,ȱ nurȱ dieȱ Entwicklungȱ desȱ Managementsȱ undȱ derȱ Talenteȱ voranzutreiben.ȱ Wennȱ unabhängigȱ vomȱ Funktionsbereichȱ oderȱ vonȱ derȱHierarchieebeneȱgrundsätzlichȱjederȱanȱeinerȱProblemlösungȱmitwirkenȱsoll,ȱistȱesȱ entscheidend,ȱjedemȱdieȱGelegenheitȱzuȱgeben,ȱsichȱinȱangemessenerȱFormȱzuȱqualifiȬ zierenȱ undȱ weiterzubilden.ȱ Einȱ wichtigerȱ Aspektȱ ist,ȱ denȱ Mitarbeiternȱ einȱ „WirȬ Gefühl“ȱ zuȱ vermittelnȱ undȱ ihnenȱ „Ownership“ȱ amȱ Unternehmenȱ zuȱ geben.ȱ Dieȱ ErȬ kenntnis,ȱdassȱderȱUnternehmenserfolgȱauchȱderȱErfolgȱjedesȱEinzelnenȱistȱbzw.ȱdassȱ jederȱ Einzelneȱ mitȱ seinerȱ Leistungȱ zumȱ Unternehmensergebnisȱ beitragenȱ kann,ȱ istȱ hierbeiȱ einȱ wichtigerȱ Faktor.ȱ Beiȱ EnBWȱ istȱ esȱ gelungen,ȱ eineȱ verbesserteȱ Formȱ desȱ Ownershipsȱzuȱerreichenȱundȱdiesȱnichtȱnurȱinȱmonetärer,ȱsondernȱvielmehrȱauchȱinȱ qualitativerȱ Form.ȱ Beispielsweiseȱ wirdȱ durchȱ SchulungsȬȱ undȱ QualifizierungsproȬ grammeȱ derȱ Belegschaftȱ dieȱ Gewissheitȱ vermittelt,ȱ dassȱ derȱ jeweiligeȱ individuelleȱ Erfolgȱ einȱ Teilȱ desȱ gesamtenȱ Unternehmenserfolgesȱ istȱ undȱ alsȱ Resultatȱ derȱ eigenenȱ Leistungȱ angesehenȱ werdenȱ kann.ȱ Darüberȱ hinausȱ bietetȱ dieȱ EnBWȱ umfangreicheȱ sozialeȱ Leistungen,ȱ dieȱ sichȱ inȱ ihrerȱ Höheȱ amȱ Erfolgȱ desȱ Unternehmensȱ orientieren,ȱ wieȱz.B.ȱeineȱUnfallversicherungȱfürȱjedenȱMitarbeiterȱoderȱdieȱbetrieblicheȱAltersvorȬ sorge.ȱ Dasȱ mitȱ einemȱ erfolgsorientiertenȱ IncentiveȬSystemȱ verknüpfteȱ Führungsinstrumentȱ „Zielvereinbarung“ȱ istȱ starkȱ aufȱ denȱ Markterfolgȱ undȱ dieȱ strategischenȱ UnternehȬ menszieleȱ ausgerichtetȱ undȱ beziehtȱ dieȱ Mitarbeiterȱ dabeiȱ insgesamtȱ intensivȱ inȱ denȱ ProzessȱderȱZielfindungȱein.ȱDiesȱträgtȱzurȱAkzeptanzȱderȱUnternehmenszieleȱundȱzurȱ Motivationȱ derȱ Mitarbeiterȱ bei.ȱ Dieȱ Erarbeitungȱ einesȱ unternehmenswertorientiertenȱ 235ȱ

Utz Claassen

Vergütungssystemsȱ fördertȱ dieȱ Ausrichtungȱ derȱ Unternehmenssteuerungȱ aufȱ AktioȬ närsinteressenȱauchȱanhandȱderȱPersonalinstrumente.ȱDasȱManagementȱwirdȱsoȱlangȬ fristigȱzuȱunternehmenswertsteigerndemȱVerhaltenȱmotiviert.ȱEinȱspezifischesȱInstruȬ mentȱ derȱ Personalentwicklungȱ istȱ dieȱ gezielteȱ Entdeckungȱ undȱ bestmöglicheȱ FördeȬ rungȱ einzelnerȱ Talenteȱ imȱ Unternehmen,ȱ umȱ dasȱ imȱ Konzernȱ vorhandeneȱ TalentȬ potenzialȱzuȱidentifizierenȱundȱüberȱeinenȱlängerenȱZeitraumȱgezieltȱundȱsystematischȱ zuȱ entwickelnȱ undȱ zuȱ fördern.ȱ Analogȱ zurȱ Führungskonferenzȱ wurdeȱ dafürȱ beiȱ derȱ EnBWȱ dieȱ Nachwuchskonferenzȱ initiiert:ȱ einȱ ManagementȬAuditȱ zurȱ Identifikationȱ vonȱ zentralenȱ Stärkenȱ undȱ Entwicklungsfeldernȱ sowieȱ vonȱ langfristigenȱ EntwickȬ lungsperspektivenȱundȱdarausȱresultierendȱkonkretenȱEinsatzmöglichkeiten.ȱDieȱTeilȬ nahmeȱ anȱ internenȱ Nachwuchsprogrammenȱ zähltȱ ebensoȱ zurȱ Entwicklungȱ vonȱ NachwuchskräftenȱaufȱLeadershipȬEbene.ȱȱ

3

Informations- und Kommunikationsflüsse

NebenȱderȱQualitätȱundȱKompetenzȱderȱBelegschaftȱundȱdesȱManagementsȱistȱfürȱdenȱ Unternehmenserfolgȱ entscheidend,ȱ wieȱ dieseȱ miteinanderȱ umgehen,ȱ kommunizierenȱ undȱ kooperieren.ȱ Eineȱ wichtigeȱ Voraussetzungȱ ist,ȱ dassȱ alleȱ Beteiligtenȱ zielorientiertȱ zusammenarbeiten,ȱ Informationenȱ austauschenȱ undȱ kooperieren.ȱ Zurȱ Verbesserungȱ derȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationsprozesseȱ sowohlȱ inȱ horizontalerȱ alsȱ auchȱ inȱ vertikalerȱHinsichtȱwurdenȱbeiȱEnBWȱeineȱReiheȱvonȱMaßnahmenȱinȱdieȱWegeȱgeleiȬ tet.ȱ Dieseȱ ergänzendenȱ undȱ innovativenȱ InformationsȬȱ undȱ KommunikationsinstruȬ menteȱ tragenȱ zuȱ einerȱ offenenȱ undȱ transparentenȱ Unternehmenskulturȱ beiȱ undȱ förȬ dernȱ sowohlȱ dieȱ vertikaleȱ alsȱ auchȱ dieȱ horizontaleȱ Kommunikation.ȱ Nurȱ eineȱ funktiȬ onsübergreifendeȱ sowieȱ zielȬȱ undȱ teamorientierteȱ Problemlösungȱ aufȱ allenȱ Ebenenȱ kannȱzurȱnachhaltigenȱWertschöpfungȱimȱUnternehmenȱführen.ȱ ÜberȱeineȱverstärktȱoffeneȱundȱtransparenteȱKommunikationȱvonȱSeitenȱdesȱManageȬ mentsȱ wirdȱ dieȱ Belegschaftȱ regelmäßigȱ überȱ dieȱ operativenȱ undȱ strategischenȱ KonȬ zernzielsetzungenȱ sowieȱ alleȱ weiteren,ȱ dasȱ Unternehmenȱ betreffendeȱ Themenȱ inforȬ miert.ȱBeiȱderȱEnBWȱwirdȱdiesȱbeispielsweiseȱdurchȱdieȱmonatlichȱerscheinendeȱMitȬ arbeiterzeitschriftȱ„EnBWȬZeitung“ȱundȱdasȱIntranetȱgewährleistet.ȱDieȱ„QuoȱVadis“Ȭ Informationsveranstaltung,ȱ welcheȱ perȱ Videoübertragungȱ liveȱ inȱ alleȱ Standorteȱ überȬ tragenȱwird,ȱinformiertȱimȱDialogȱmitȱdemȱVorstandȱüberȱaktuelleȱEntwicklungenȱundȱ ThemenȱundȱbietetȱdenȱMitarbeiternȱdieȱMöglichkeit,ȱihreȱFragenȱdirektȱanȱdieȱBeteiȬ ligtenȱ zuȱ richten.ȱ Ergänzendȱ zuȱ diesenȱ generellenȱ Informationsmaßnahmenȱ wurdenȱ dieȱ soȱ genanntenȱ „Vorstandȱ vorȱ Ort“ȬMeetingsȱ eingerichtet,ȱ umȱ insbesondereȱ dieȱ Kommunikationȱvonȱuntenȱnachȱobenȱzuȱfördern.ȱHierȱbietetȱsichȱderȱBelegschaftȱdieȱ

236ȱ

Wissensmanagementbasiertes Leadership

Gelegenheit,ȱinȱallerȱOffenheitȱFragenȱzuȱstellen,ȱaufȱnegativeȱwieȱpositiveȱSachverhalȬ teȱ hinzuweisenȱ undȱ Verbesserungsvorschlägeȱ einzubringen.ȱ Unverzüglichȱ nachȱ jederȱ stattfindendenȱ Vorstandssitzungȱ wirdȱ anȱ alleȱ Führungskräfteȱ einȱ umfassendesȱ FeedȬ backȱüberȱdieȱgetroffenenȱVorstandsbeschlüsseȱweiterkommuniziert.ȱ Informationenȱ müssenȱ fließen;ȱ dabeiȱ sindȱ Offenheit,ȱ Transparenzȱ undȱ Ehrlichkeitȱ wichtigeȱ Rahmenbedingungen.ȱ Informationȱ darfȱ keinȱ „Machtinstrument“ȱ oderȱ garȱ Zufallȱsein,ȱdennȱnurȱsoȱkannȱeineȱtransparenteȱundȱehrlicheȱInformationsweitergabeȱ sowieȱeinȱpartnerschaftlichesȱKlimaȱamȱArbeitsplatzȱgefördertȱundȱeineȱhöherwertigeȱ Qualitätȱ derȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationsprozesseȱ erreichtȱ werden.ȱ Sämtlicheȱ Informationen,ȱwelcheȱeinȱAndererȱzurȱumfassendenȱundȱselbstständigenȱBearbeitungȱ vonȱAufgabenȱbenötigt,ȱauchȱInformationenȱzumȱVerständnisȱderȱUnternehmenszieleȬȱ undȱȬzusammenhänge,ȱsolltenȱvollständig,ȱdurchgängigȱ undȱunmittelbarȱ weitergegeȬ benȱ werden.ȱ Auchȱ undȱ geradeȱ inȱ schwierigenȱ Situationenȱ undȱ Relationenȱ istȱ einȱ „Mehr“ȱundȱnichtȱeinȱ„Weniger“ȱanȱKommunikationȱgeboten.ȱȱ

4

Entwicklung und Veränderung der Unternehmenskultur

EineȱdritteȱSäuleȱdesȱWissensmanagementsȱistȱdieȱUnternehmenskultur,ȱalsoȱderȱkulȬ turelleȱRahmen,ȱinȱdemȱsämtlicheȱunternehmerischeȱProzesseȱablaufenȱundȱdieȱMenȬ schenȱeinesȱUnternehmensȱagieren.ȱVoraussetzungȱfürȱeineȱerfolgreicheȱImplementieȬ rungȱeinesȱeffizientenȱKompetenzmanagementsȱistȱeineȱUnternehmenskultur,ȱdieȱtrotzȱ internenȱWettbewerbsȱdieȱWissensabgabeȱnichtȱbehindert.ȱDasȱWeitergebenȱvonȱWisȬ senȱ darfȱ nichtȱ zuȱ einemȱ persönlichenȱ Marktwertnachteilȱ werden.ȱ Vielmehrȱ sollteȱ dieȱ Karriereentwicklungȱ eineȱ Funktionȱ derȱ aktivenȱ Wissensabgabeȱ undȱ Ȭteilungȱ sein:ȱ Nichtȱ „Wissenȱ istȱ Macht“,ȱ sondernȱ „Wissenȱ teilenȱ istȱ Macht“.ȱ Dieȱ Akzeptanzȱ dieserȱ zielorientiertenȱ Unternehmenskulturȱ hängtȱ maßgeblichȱ davonȱ ab,ȱ dassȱ dieȱ einzusetȬ zendenȱ Instrumenteȱ einȱ hohesȱ Maßȱ anȱ Transparenzȱ besitzenȱ undȱ dieȱ Regelnȱ vorherȱ klarȱundȱfürȱjedenȱnachvollziehbarȱdefiniertȱwerden.ȱȱ ȱ ȱ

237ȱ

Utz Claassen

5

Zusammenfassung

Dieȱ Betrachtungȱ derȱ unternehmerischenȱ Leistungsfähigkeitȱ lässtȱ interessanteȱ AnaloȬ gienȱ zurȱ menschlichenȱ Intelligenzȱ undȱ intellektuellenȱ Leistungsfähigkeitȱ erkennen.ȱ WissenȱundȱAnsammlungȱvonȱWissenȱbasiertȱaufȱderȱneuronalenȱVernetzungȱinȱunseȬ remȱGehirn.ȱVergleichbarȱmitȱdieserȱVernetzung,ȱdieȱunsereȱintellektuelleȱLeistungsfäȬ higkeitȱausmacht,ȱwirkenȱdieȱKommunikationsȬȱundȱInformationsflüsseȱundȱdieȱKulȬ tur,ȱwelcheȱdieȱEntwicklungȱ undȱLeistungsfähigkeitȱeinesȱUnternehmensȱmaßgeblichȱ prägen.ȱDiesesȱZusammenspielȱderȱsoȱgenanntenȱ„HardȬȱundȱSoftware“ȱistȱAnsatzȱbeiȱ derȱerfolgreichenȱImplementierungȱvonȱWissensmanagement.ȱ Aufȱ derȱ Basisȱ desȱ Wissensmanagementsȱ kannȱ folglichȱ eineȱ lernendeȱ Organisationȱ geschaffenȱ werden,ȱ dieȱ sich,ȱ aufbauendȱ aufȱ denȱ dreiȱ Parameternȱ Humanressourcen,ȱ InformationsȬȱundȱKommunikationsnetzwerkeȱundȱUnternehmenskultur,ȱimmerȱwieȬ derȱ soȱ konfiguriert,ȱ dassȱ hierausȱ dieȱ –ȱ aufȱ dieȱ jeweiligeȱ Situationȱ bezogenȱ –ȱ bestenȱ AktionspläneȱundȱMaßnahmenpaketeȱresultieren.ȱWissenȱkannȱaberȱerstȱdannȱzielfühȬ rendȱwirken,ȱwennȱesȱzurȱKompetenzȱdesȱUnternehmensȱweiterverarbeitetȱundȱtransȬ formiertȱ wird.ȱ Dazuȱ istȱ esȱ erforderlich,ȱ Wissenȱ zielorientiertȱ imȱ gesamtenȱ UnternehȬ menȱ inȱ horizontalerȱ undȱ vertikalerȱ Hinsichtȱ zuȱ verbreitenȱ undȱ zuȱ entwickeln,ȱ dennȱ erstȱ dieȱ Verknüpfungȱ vonȱ Wissenȱ (Knowledgeȱ Sharing)ȱ führtȱ zuȱ unternehmerischerȱ Kompetenz.ȱDasȱManagementȱdieserȱKompetenzenȱistȱdannȱderȱzentraleȱBausteinȱimȱ Rahmenȱ allerȱ Managementaufgaben,ȱ daȱ esȱ sichȱ umȱ dieȱ Fähigkeitȱ handeltȱ vernetztesȱ Wissenȱ problemlösendȱ anzuwenden,ȱ soȱ dassȱ sichȱ trotzȱ derȱ genanntenȱ komplexenȱ Rahmenbedingungenȱ einȱ Unternehmenȱ kontinuierlichȱ inȱ verbesserteȱ WettbewerbsȬȱ undȱErtragspositionenȱtransformierenȱkann.ȱȱ Derȱ Wegȱ zurȱ lernendenȱ Organisationȱ bedeutetȱ somitȱ durchȱ permanenteȱ PersonalentȬ wicklung,ȱOptimierungȱderȱInformationsȬȱundȱKommunikationsflüsseȱsowieȱderȱlauȬ fendenȱ Weiterentwicklungȱ derȱ Unternehmenskultur,ȱ dieȱ Zielorientierung,ȱ TranspaȬ renzȱundȱHumanitätȱvereinigenȱmuss,ȱeinȱUmfeldȱzuȱschaffen,ȱinȱdemȱoptimaleȱAktiȬ onspläneȱ undȱ operativeȱ Instrumenteneinsätzeȱ sichȱ immerȱ wiederȱ ausȱ demȱ UnterȬ nehmenȱ herausȱ ergebenȱ undȱ dannȱ daraufȱ wiederȱ zurückwirken.ȱ Dieȱ Grundideeȱ istȱ folglich,ȱdassȱsichȱausȱdemȱVernetzenȱvonȱWissenȱKompetenzenȱrealisierenȱlassen,ȱdieȱ dazuȱ beitragenȱ komplexeȱ Aufgabenȱ beherrschbarȱ zuȱ machen.ȱ Diesȱ setztȱ jedochȱ dieȱ Bereitschaftȱ allerȱ Beteiligtenȱ voraus,ȱ ihrȱ Wissenȱ zuȱ teilenȱ undȱ nichtȱ alsȱ MachtinstruȬ mentȱzuȱverstehen.ȱȱ

238ȱ

Integrierte strategische Führung und Erfolgskontrolle: New Corporate Governance

Martin Hilb

Integrierte strategische Führung und Erfolgskontrolle: New Corporate Governance

1

Einleitung

Esȱ könnenȱ vierȱ Entwicklungsstufenȱ derȱ Corporateȱ Governanceȱ (zuȱ deutschȱ UnterȬ nehmensführungȱundȱȬerfolgskontrolle)ȱunterschiedenȱwerdenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ1).ȱ 1. derȱprestigeträchtigeȱBoardȱ(prestigiousȱboard):ȱvorȱdenȱgroßenȱCorporateȱGoverȬ nanceȬSkandalenȱüblichȱinȱgroßenȱprivatenȱundȱstaatlichenȱOrganisationen,ȱ 2. derȱ unternehmerischeȱ Boardȱ (familyȱ businessȱ board):ȱ häufigȱ inȱ FamiliengesellȬ schaften,ȱ 3. derȱ gesetzesȬȱ undȱ richtlinientreueȱ Boardȱ (compliantȱ board):ȱ gegenwärtigȱ inȱ denȱ meistenȱ Industrieländernȱ nochȱ dieȱ Norm,ȱ nachdemȱ aufgrundȱ derȱ Corporateȱ GoȬ vernanceȬSkandaleȱBestȱPracticeȬEmpfehlungenȱeingeführtȱwurden,ȱ 4. derȱwirksameȱBoardȱ(effectiveȱboard):ȱheuteȱu.a.ȱhäufigȱinȱerfolgreichenȱtransnatiȬ onalenȱGesellschaftenȱundȱinternationalenȱFamilienunternehmen.ȱ WirȱmöchtenȱinȱdiesemȱBeitragȱeinȱneues,ȱpraxiserprobtesȱKonzeptȱderȱhöchstenȱEntȬ wicklungsstufeȱvorstellen.ȱDabeiȱwirktȱderȱBoardȱalsȱGestaltungsȬȱundȱControllingratȱ undȱdieȱCorporateȱGovernanceȱstelltȱeinenȱfirmenspezifischenȱWettbewerbsvorteilȱdar.ȱ AufgrundȱunsererȱzahlreichenȱBoardȬEvaluationenȱ(vgl.ȱHilbȱ2005)ȱhabenȱwirȱfolgendeȱ SchwachstellenȱinȱderȱCorporateȱGovernanceȬPraxisȱermittelt:ȱ

„ einseitigeȱAusrichtungȱderȱnationalenȱCorporateȱGovernanceȬRichtlinienȱaufȱgroßeȱ börsenkotierteȱ Unternehmenȱ undȱ damitȱ Vernachlässigungȱ derȱ Corporateȱ GoverȬ nanceȱeinesȱGroßteilsȱderȱUnternehmen,ȱ

„ mangelndeȱAusrichtungȱderȱBoardȬArbeitȱaufȱstrategischeȱGestaltungsaufgaben,ȱ „ geringeȱ Professionalitätȱ beiȱ derȱ Auswahl,ȱ Zusammensetzung,ȱ LeistungsbeurteiȬ lung,ȱHonorierungȱundȱNachfolgeplanungȱvonȱBoardȬȱundȱGLȬMitgliedern,ȱ

239ȱ

Martin Hilb

„ mangelndesȱ Risikomanagementȱ undȱ mangelndeȱ Erfolgsevaluationȱ aufȱ BoardȬ Ebene.ȱ

Abbildungȱ1:ȱ EntwicklungsstufenȱvonȱBoardsȱ

GESTALTUNGSORIENTIERUNG des Boards

Gestaltungs- und Controllingrat (The effective board)

Unternehmerrat (The entrepreneurial board) 2

4

1

3 Aufsichtsrat (The compliant board)

Verwaltungsrat (The prestigious board)

CONTROLLINGORIENTIERUNG des Boards

ȱ

DieserȱBeitragȱversucht,ȱmitȱdemȱ„NewȱCorporateȱGovernance“ȬAnsatzȱdieȱSchwachȬ stellenȱzuȱbeseitigen.ȱDasȱKonzeptȱhatȱvierȱzusammenhängendeȱBausteine:ȱdieȱsituatiȬ onale,ȱ strategische,ȱ integrierteȱ undȱ controllingorientierteȱ Dimension.ȱ Damitȱ werdenȱ bisherȱstarkȱisoliertȱbehandelteȱKomponentenȱderȱCorporateȱGovernanceȱintegriert.ȱ

2

Keep it situational

AufgrundȱderȱUnternehmensskandaleȱwurdenȱinȱdenȱmeistenȱLändernȱBestȱPracticeȬ Empfehlungenȱ fürȱ „Goodȱ Corporateȱ Governance“ȱ herausgegeben.ȱ Enormenȱ Einflussȱ hatteȱ dabeiȱ dasȱ Instituteȱ ofȱ Directorsȱ (www.iod.com),ȱ London,ȱ dasȱ vieleȱ nationaleȱ Organisationenȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ vonȱ Bestȱ PracticeȬEmpfehlungenȱ beratenȱ hat.ȱ ZudemȱübernahmenȱauchȱvieleȱLänderȱdieȱAnregungenȱbritischerȱCodesȱinȱihreȱBestȱ PracticeȬGuidelines.ȱAllerdingsȱsindȱdreiȱPunkteȱzuȱbeachten:ȱ 240ȱ

Integrierte strategische Führung und Erfolgskontrolle: New Corporate Governance

„ DerȱangloamerikanischeȱAnsatzȱgiltȱunhinterfragtȱalsȱglobaleȱLeitplanke.ȱ „ Esȱgenügtȱnicht,ȱBoardȱPracticeȬRegelnȱeinzuführen.ȱWichtigȱistȱzudem,ȱdieȱBoardȬ IntegritätsȬȱundȱProzessregelnȱzuȱbeachten.ȱ

„ BestȱPracticeȬEmpfehlungenȱgeltenȱmeistȱnurȱfürȱgroßeȱbörsenkotierteȱGesellschafȬ ten.ȱ VieleȱRichtlinienȱberücksichtigenȱjedochȱnicht,ȱdassȱverschiedeneȱUnternehmenȱunterȬ schiedlicheȱEmpfehlungenȱbenötigen,ȱd.h.ȱBestȱPracticeȬEmpfehlungenȱbeispielsweiseȱ fürȱ

„ börsenkotierteȱGesellschaftenȱ ƾȱ

nichtȱbörsenkotierteȱGesellschaftenȱ

„ großeȱUnternehmenȱ

ƾȱ

kleineȱUnternehmenȱ

„ öffentlicheȱBetriebeȱ

ƾȱ

Familiengesellschaftenȱ

„ BankȱGovernanceȱ

ƾȱ

HospitalȱGovernanceȱ

„ USȱFirmenȱ

ƾȱ

deutscheȱFirmenȱ

Alsȱ Beispielȱ seiȱ dieȱ Governanceȱ vonȱ Familiengesellschaftenȱ genannt.ȱ Derȱ typischeȱ PionierunternehmerȱfungiertȱoftȱgleichzeitigȱalsȱHaupteigentümer,ȱFamilienoberhaupt,ȱ VorsitzenderȱdesȱAufsichtsratesȱundȱderȱGeschäftsleitung.ȱEntsprechendȱmüssenȱauchȱ dieȱ GovernanceȬRichtlinienȱ andersȱ ausgestaltetȱ seinȱ alsȱ inȱ transnationalenȱ UnternehȬ men,ȱinȱdemȱdieȱEigentümerȱ nichtȱinȱderȱGeschäftsleitungȱsitzenȱundȱgegebenenfallsȱ nurȱteilweiseȱimȱBoardȱrepräsentiertȱsind.ȱ

3

Keep it strategic

Wirȱ unterscheidenȱ folgendeȱ vierȱ zentraleȱ integrierteȱ VȬErfolgsvoraussetzungenȱ desȱ integriertenȱBoardȬManagements:ȱ

„ Vorbild:ȱ

strategischȱgezielteȱBoardȬZusammensetzung,ȱ

„ Vertrauen:ȱ

konstruktivȬoffeneȱBoardȬKultur,ȱ

„ Vernetzung:ȱ wirkungsvolleȱBoardȬStruktur,ȱ „ Vision:ȱ

anspruchsgruppenorientierteȱBoardȬErfolgsmaßstäbe.ȱ

Dieȱ erstenȱ dreiȱ Aspekteȱ bestimmenȱ dieȱ Leitplankenȱ –ȱ messbareȱ strategischeȱ ErfolgsȬ maßstäbeȱ fürȱ alleȱAnspruchsgruppen.ȱ Dadurchȱ hebenȱ sichȱFirmenȱ vonȱ denȱ wichtigsȬ tenȱMitbewerbernȱab.ȱAnhandȱderȱReaktionenȱderȱAktionäre,ȱKunden,ȱMitarbeitendenȱ undȱderȱÖffentlichkeitȱlassenȱsichȱMehrwertȱundȱZielerreichungȱperiodischȱmessen.ȱ

241ȱ

Martin Hilb

(1) Board-Zusammensetzung Esȱ gibtȱ keineȱ universellȱ gültigeȱ BoardȬZusammensetzung.ȱ Jedesȱ Unternehmenȱ benöȬ tigtȱ jeȱ nachȱ Situationȱ eineȱ unterschiedlicheȱ BoardȬZusammensetzungȱ (vgl.ȱ Macusȱ 2002).ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ gehenȱ wirȱ vonȱ einerȱ Selbstevaluationȱ derȱ BoardȬMitgliederȱ aus.ȱ Woȱ liegenȱ dieȱ gegenwärtigenȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ bezüglichȱ relevanterȱ Kriterienȱ wieȱKernkompetenzen,ȱMärkteȬKnowȬhow,ȱsozialeȱDatenȱundȱTeamȬRollen?ȱInȱAbbilȬ dungȱ2ȱzeigenȱwirȱeinȱPraxisbeispielȱderȱoptimalenȱZusammensetzungȱeinesȱfünfköpȬ figenȱBoardsȱnachȱKernkompetenzen,ȱMärkteȬKnowȬhowȱundȱTeamȬRollen.ȱȱ

Abbildungȱ2:ȱ OptimaleȱZusammensetzungȱdesȱfünfköpfigenȱBoardsȱundȱdesȱBoardȬSekretärsȱ nachȱunternehmensrelevantenȱKriterienȱ Board-Team-Rollen

Rolle des Coachs (VR-P)

Rolle des kreativen Gestalters (VR-A)

Rolle des konstruktiven Kritikers (VR-B)

Rolle des Controllers (VR-C)

Rolle des Förderers (VR-D)

Rolle des Organisators (VRSekretär)

Board-Know-how Know-how in internationalen Märkten (Europa/Asien/Amerika) Know-how in Biotechnologie

X

X

Know-how in Allianzmanagement

X

Know-how in Audit- und Risk Management

X

Selektion/Feedback/ Honorierung/ Förderung von VR und GL

X

X

Compliance

ȱ

242ȱ

Integrierte strategische Führung und Erfolgskontrolle: New Corporate Governance

(2) Board-Kultur Dieȱ BoardȬKulturȱ zeigt,ȱ wieȱ BoardȬȱ undȱ GLȬMitgliederȱ miteinanderȱ umgehen.ȱ Diesȱ kannȱ inȱ derȱ Forschungȱ anhandȱ vonȱ Soziogrammenȱ (vgl.ȱ Macusȱ 2002),ȱ inȱ derȱ Praxisȱ anhandȱvonȱ360°ȬKooperationsregelnȱdesȱBoardsȱ(vgl.ȱAbb.ȱ3)ȱermitteltȱwerden.ȱ

Abbildungȱ3:ȱ 360°ȬKooperationsregelnȱdesȱBoardsȱ

Verhalten gegenüber den Aktionären Verhalten gegenüber der Öffentlichkeit

Verhalten gegenüber der GL

Interne Kooperationsregeln des Boards Verhalten gegenüber den Kunden

Verhalten gegenüber dem Personal ȱ

Wirȱ gehenȱ inȱ derȱ Praxisȱ wieȱ folgtȱ vor:ȱ Dieȱ BoardȬMitgliederȱ gebenȱ aufȱ einemȱ gelbenȱ „PostȬit“ȬZettelȱ an,ȱ wasȱ ihnenȱ inȱ derȱ Kooperationȱ untereinanderȱ amȱ Bestenȱ undȱ aufȱ einemȱrotenȱ„PostȬit“ȬZettel,ȱwasȱihnenȱuntereinanderȱamȱWenigstenȱgefällt.ȱFürȱjedesȱ ProblemfeldȱimȱInteraktionsfeldȱdesȱBoardsȱwirdȱeineȱYinȬYangȬRegelȱentwickeltȱ(vgl.ȱ Abb.ȱ4).ȱDieseȱgemeinsamȱerarbeitetenȱKooperationsregelnȱsindȱdieȱBasisȱfürȱdieȱAllȬ tagskooperationȱimȱBoard.ȱSieȱkönnenȱanalogȱauchȱfürȱdasȱangestrebteȱVerhaltenȱmitȱ denȱanderenȱAnspruchsgruppenȱdesȱBoardsȱgemäßȱAbbildungȱ3ȱentwickeltȱwerden.ȱ

243ȱ

Martin Hilb

Abbildungȱ4:ȱ InterneȱKooperationsregelnȱeinesȱBoardsȱ

...WORKING HANDS." Board-Kooperationsregeln

"COOL HEAD,... SOWOHL

... ALS AUCH

(1)... offen seine Ansichten bekannt geben,... (2)... Probleme rechtzeitig auf den Tisch bringen,... (3)... Aufgaben mit entsprechenden Kompetenzen und Verantwortungen an GL delegieren,... (4)... der GL Vertrauen entgegenbringen,... (5)... die Ziele des eigenen Boards im Kopf haben,... (6)... Entscheidungen im Board treffen,...

... andere nicht verletzen.

... GL konstruktiv-kritisch hinterfragen. ... die Interessen des Gesamtunternehmens wahren. ... zu Fehlentscheidungen des Boards stehen.

(7)... Leistungen von Board und GL annerkennen,... (8)... gute Zusammenarbeit mit der GL,...

... entwicklungsfähige Bereiche des Boards und des GL gezielt fördern. ... konstruktiv-strategische Kontrolle der GL Arbeit.

... Lösungen vorschlagen. ... Führungsverantwortung des VR tragen.

...WARM HEART...

ȱ

(3) Board-Struktur Beiȱ zuȱ großenȱ Boardsȱ bestehtȱ dieȱ vonȱ Peterȱ Sengeȱ identifizierteȱ Gefahr:ȱ „Howȱ canȱ aȱ teamȱofȱcommittedȱboardȱmembersȱwithȱindividualȱIQsȱaboveȱ110ȱhaveȱaȱcollectiveȱIQȱ ofȱ 60?”ȱ Beiȱ zuȱ kleinenȱ Boardsȱ bestehtȱ dieȱ Gefahrȱ „zuȱ großerȱ Intimität“ȱ (vgl.ȱȱ Malikȱ1999).ȱȱ InȱvielenȱFällenȱeignetȱsichȱeineȱZahlȱvonȱfünfȱoderȱsiebenȱMitgliedern,ȱdieȱsichȱgezieltȱ nachȱverschiedenenȱunternehmensrelevantenȱKriterienȱzusammensetzen.ȱWirȱempfehȬ lenȱ somitȱ wederȱ einenȱ vonȱ N.ȱ Sennȱ gefordertenȱ repräsentativenȱ großenȱ Boardȱ nochȱ einenȱvonȱM.ȱEbnerȱgefordertenȱprofessionellenȱkleinenȱBoard.ȱVielmehrȱbefürwortenȱ wirȱ einenȱ kleinenȱ haftendenȱ GestaltungsȬȱ undȱ Controllingratȱ vonȱ fünfȱ oderȱ siebenȱ Mitgliedernȱ(vgl.ȱAbb.ȱ6),ȱderȱsichȱgleichzeitigȱdurchȱeineȱhoheȱNetzwerkorientierungȱ imȱSinneȱeinesȱrepräsentativenȱBoardsȱundȱdurchȱhoheȱProfessionalitätȱauszeichnet.ȱ Fürȱ Großfirmenȱ kannȱ esȱ nützlichȱseinȱ zusätzlichȱ einenȱ großen,ȱ repräsentativen,ȱ nichtȱ haftendenȱȈVernetzungsratȈȱeinzusetzen,ȱderȱsichȱausȱrenommiertenȱPortfolioȬPartnernȱ derȱ relevantenȱ Anspruchsgruppenȱ zusammensetzt.ȱ Dieseȱ wirkenȱ projektweiseȱ unterȱ LeitungȱeinesȱGestaltungsȬȱundȱControllingratesȱmit.ȱ

244ȱ

Integrierte strategische Führung und Erfolgskontrolle: New Corporate Governance

(4) Board-Erfolgsmaßstäbe NebenȱderȱWIEȬFrageȱ(WieȱgehenȱwirȱmiteinanderȱimȱBoardȱum?)ȱmussȱderȱBoardȱdieȱ WASȬFrageȱ(WasȱunterscheidetȱunserȱUnternehmenȱnachhaltigȱvonȱunserenȱwichtigsȬ tenȱMitbewerbern?)ȱbearbeitenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ9),ȱz.B.ȱmitȱfolgenderȱArbeitsverteilung:ȱȱ

„ Phaseȱ1:ȱStrategieentwicklungȱ 1. AufgrundȱderȱvomȱBoardȱverabschiedetenȱUnternehmensvisionȱ(WAS?)ȱerarbeitetȱ dieȱGLȱdieȱStrategiegrundlageȱ(WIE?)ȱundȱschlägtȱverschiedeneȱzweckmäßigeȱvisiȬ onsgerechteȱStrategienȱmitȱadäquatenȱPositivȬȱundȱNegativszenarienȱvor.ȱ 2. DerȱBoardȱanalysiertȱmitȱeinerȱTRENDȬȱundȱSWOTȬAnalyseȱundȱinȱengerȱZusamȬ menarbeitȱmitȱderȱGLȱkritischȱdieȱIstȬAnalyseȱundȱdieȱvorgeschlagenenȱStrategien.ȱ

„ Phaseȱ2:ȱStrategieentscheidȱ 3. Derȱ Boardȱ verabschiedetȱ dieȱ Strategie,ȱ dieȱ allenȱ relevantenȱ Anspruchsgruppenȱ nachhaltigȱdenȱgrößtenȱNutzenȱversprichtȱundȱressourcenmäßigȱverkraftbarȱist.ȱ 4. Alleȱ BoardȬEntscheideȱ werdenȱ nachvollziehbarȱ dokumentiertȱ undȱ inȱ MeilensteinȬ EtappenȱmitȱKennzahlenȱfürȱalleȱrelevantenȱAnspruchsgruppenȱvorgegeben.ȱ

„ Phaseȱ3:ȱStrategieumsetzungȱ 5. DieȱGLȱsetztȱdieȱStrategieȱgezieltȱundȱsituationsgerechtȱum.ȱ

„ Phaseȱ4:ȱStrategieüberprüfungȱ 6. Derȱ Boardȱ überprüftȱ beiȱ jederȱ BoardȬSitzungȱ anhandȱ derȱ MeilensteinȬ Zwischenetappenȱ undȱ Kennzahlenȱ denȱ Standȱ derȱ Strategieumsetzungȱ undȱ leitetȱ beiȱsignifikantenȱAbweichungenȱrechtzeitigȱgeeigneteȱAnpassungsmaßnahmenȱein.ȱ 7. DerȱBoardȱdokumentiertȱdieȱnotwendigenȱMaßnahmenȱprägnantȱundȱleitetȱsieȱein.ȱ

4

Keep it integrated

Eineȱ zentraleȱ BoardȬAufgabeȱ bestehtȱ inȱ derȱ gezieltenȱ undȱ integriertenȱ Gewinnung,ȱ Beurteilung,ȱHonorierungȱundȱFörderungȱvonȱBoardȬȱundȱGLȬMitgliedern.ȱ (1) Gezielte Gewinnung von Board- und GL-Mitgliedern ImȱintegriertenȱBoardȬManagementȱgehtȱesȱzunächstȱumȱdieȱgezielteȱGewinnungȱvonȱ BoardȬȱundȱGLȬMitgliedernȱbezüglichȱderȱstellenspezifischenȱQualifikation,ȱMotivatiȬ onȱ undȱ Teamrolle.ȱ Esȱ istȱ immerȱ professionellȱ vorzugehenȱ –ȱ unabhängigȱ davon,ȱ obȱ

245ȱ

Martin Hilb

„ExecutiveȱSearchȱConsultants“,ȱderȱVRȬPräsidentȱoderȱeinȱAusschussȱdieȱSucheȱüberȬ nimmt.ȱ Dasȱ Gesprächȱ istȱ dasȱ wichtigsteȱ Selektionsmittel.ȱ Fürȱ dasȱ gezielte,ȱ direkteȱ Gesprächȱ wirdȱderȱInterviewverlaufȱanhandȱklarerȱKriterienȱ–ȱPersönlichkeitsȬ,ȱFachȬ,ȱFührungsȬȱ undȱ Sozialkompetenzȱ –ȱ systematisiert.ȱ Esȱ istȱ festzulegen,ȱ wer,ȱ wann,ȱ welcheȱ boardspezifischenȱAnforderungenȱüberprüft,ȱwobeiȱjeweilsȱzweiȱInterviewerȱdieȱgleiȬ chenȱEignungsmerkmaleȱabklären.ȱDabeiȱeignetȱsichȱdieȱvonȱDDIȱinȱPittsburghȱentwiȬ ckelteȱ Interviewtechnik:ȱ Früheresȱ Verhaltenȱ wirdȱ abgefragt,ȱ umȱ künftigesȱ Verhaltenȱ abzuschätzen.ȱ Dieȱ Interviewerȱ setzenȱ gezieltȱ dieȱ folgendenȱ dreiȱ Fragenȱ (vgl.ȱAbb.ȱ 5)ȱ ein.ȱ

Abbildungȱ5:ȱ DreiecksfragenȱzurȱBoardȬSelektionȱ

WAS? (Frage nach der Situation, in der das Verhalten gezeigt wurde)

WIE? (Frage nach dem Vorgehen, d.h. wie der Board-Kandidat in dieser speziellen Situation vorgegangen ist)

ERGEBNIS? (Frage nach der Auswirkung, die das Verhalten gezeigt hat) ȱ

Nachȱ denȱ Gesprächenȱ wirdȱ inȱ einemȱ Konsensmeetingȱ dieȱ Eignungȱ derȱ Kandidatenȱ bezüglichȱderȱeinzelnenȱAnforderungenȱabgeklärt.ȱBeiȱgleicherȱBewertungȱliegtȱschnellȱ einȱErgebnisȱvor.ȱBeiȱunterschiedlichenȱBewertungenȱeinigtȱmanȱsichȱaufȱeineȱbeidseiȬ tigȱakzeptableȱBeurteilung.ȱDiesesȱKonzeptȱkombiniertȱsoȱintuitivesȱundȱkonzeptionelȬ lesȱVorgehenȱbeiȱderȱAuswahlȱvonȱBoardȬȱundȱGLȬMitgliedern.ȱ

246ȱ

Integrierte strategische Führung und Erfolgskontrolle: New Corporate Governance

(2) Gezieltes Feedback für Verwaltungsräte Formelleȱ Leistungsbeurteilungen,ȱ wieȱ fürȱ Mitgliederȱ derȱ Geschäftsleitungȱ inȱ vielenȱ Unternehmenȱ durchgeführt,ȱ sindȱ fürȱ BoardȬMitgliederȱ unüblich.ȱ Bevorzugtȱ sindȱ Selbstbeurteilungenȱ undȱ informelleȱ FeedbackȬGesprächeȱ zwischenȱ demȱ BoardȬ Präsidentenȱ undȱ denȱ BoardȬMitgliedern.ȱ Dasȱ BoardȬTeamȱ sollteȱ dafür,ȱ basierendȱ aufȱ demȱ Dialogȱ zwischenȱ denȱ BoardȬMitgliedern,ȱ einfacheȱ Feedbackkonzepteȱ erarbeiten.ȱ Dieseȱ solltenȱ zuȱ gerechtenȱ HonorierungsȬȱ undȱ Fördermaßnahmenȱ führen.ȱ Wasȱ dasȱ Feedbackȱ betrifft,ȱ werdenȱ dreiȱ Leistungsausweiseȱ –ȱ (1)ȱ desȱ Boardsȱ (Team,ȱ Präsident,ȱ MitgliederȱundȱAusschüsse),ȱ(2)ȱdesȱCEOȱundȱ(3)ȱderȱUnternehmungȱ–ȱunterschieden.ȱ Einȱ Beispiel:ȱ Derȱ Boardȱ formuliertȱ jedesȱ Jahrȱ einȱ zentralesȱ BoardȬTeamȬZiel,ȱ dasȱ fürȱ alleȱgemeinsamȱgilt,ȱundȱindividuelleȱZieleȱfürȱjedesȱBoardȬMitglied.ȱEndeȱdesȱJahresȱ führtȱ derȱ BoardȬPräsidentȱ einenȱ FeedbackȬDialogȱ einzelnȱ mitȱ jedemȱ BoardȬMitglied.ȱ Aufȱ derȱ Basisȱ vonȱ SelbstȬȱ undȱ Fremdbildȱ undȱ desȱ Vergleichesȱ derȱ Zielvereinbarungȱ (desȱBoardȬTeamsȱundȱjedesȱeinzelnenȱBoardȬMitgliedes)ȱmitȱderȱZielerreichungȱwerȬ denȱgemeinsamȱFolgemaßnahmenȱfürȱdasȱnächsteȱJahr,ȱfürȱdieȱHonorierungȱundȱFörȬ derungȱdesȱBoardȬTeamsȱundȱdesȱeinzelnenȱBoardȬMitgliedesȱabgeleitet.ȱȱ (3) Gezielte Honorierung von Board-Mitgliedern Dieȱ Honorierungȱ vonȱ BoardȬMitgliedernȱ erfolgtȱ vornehmlichȱ inȱ Formȱ einesȱ festenȱ SitzungsȬȱbzw.ȱJahreshonorars.ȱImȱIdealfallȱsollteȱauchȱfürȱBoardȬMitgliederȱHonorarȬ gerechtigkeitȱangestrebtȱwerden,ȱdieȱaufȱdreiȱKriterienȱ–ȱdemȱ„MagischenȱDreieckȱderȱ HonorargerechtigkeitȱfürȱBoardȬMitglieder“ȱ–ȱberuht.ȱ

„ BoardȬexterneȱHonorargerechtigkeitȱberücksichtigtȱz.B.ȱdieȱfolgendenȱAnforderungenȱ anȱdasȱBoardȬMitgliedȱ(vgl.ȱBöckliȱ1992):ȱ o

StellungȱinnerhalbȱdesȱBoardȬTeamsȱ(Präsident,ȱDelegierter,ȱMitglied),ȱ

o

UmfangȱderȱHaftung,ȱ

o

Opportunitätskostenȱinkl.ȱErfüllungȱderȱTreuepflichtȱundȱVerzichtȱaufȱkonkurȬ rierendeȱTätigkeiten,ȱ

o

AusmaßȱdesȱEinflussesȱdesȱBoardȬMitgliedesȱaufȱdenȱUnternehmenserfolg.ȱ

„ BoardȬHonorargerechtigkeitȱ betrifftȱ auchȱ dieȱ fixeȱ Vergütungȱ undȱ berücksichtigtȱ dieȱ HonorareȱinȱkonkurrierendenȱUnternehmenȱfürȱvergleichbareȱBoardpositionen.ȱ

„ UnternehmenserfolgsgerechtigkeitȱzieltȱaufȱdieȱvariableȱVergütungȱundȱverknüpftȱdieȱ persönlicheȱLeistungȱdesȱBoardȬMitglieds,ȱd.h.ȱErreichungsgradȱindividuellerȱZieleȱ (vgl.ȱBöckliȱ1992)ȱmitȱderȱTeamȬLeistungȱundȱmitȱdemȱUnternehmenserfolg.ȱ Nachȱ unsererȱ Erfahrungȱ sollteȱ inȱ derȱ prozentualenȱ Aufteilungȱ zwischenȱ fixemȱ undȱ variablemȱAnteilȱdasȱHauptgewichtȱaufȱdemȱvariablenȱAnteilȱliegenȱ(z.B.ȱ60Ȭ70%).ȱ

247ȱ

Martin Hilb

(4) Gezielte Förderung von Board-Mitgliedern DieȱgezielteȱEntwicklungȱvonȱBoardȬMitgliedernȱkannȱaufȱdreiȱEbenenȱerfolgen:ȱ

„ IndividualebeneȱderȱBoards,ȱ „ TeamȬEbeneȱdesȱBoardsȱundȱ „ UnternehmensebeneȱderȱGesamtorganisation.ȱ DabeiȱliegtȱdieȱHauptverantwortungȱbeiȱjedemȱeinzelnenȱBoardȬMitglied.ȱDemȱBoardȬ PräsidentenȱkommtȱdieȱCoachȬRolleȱzu.ȱ Fürȱ dieȱ Nachfolgeplanungȱ empfehlenȱ wirȱ größerenȱ Gesellschaften,ȱ einȱ Boardȱ DeveȬ lopmentȬProgrammȱ einzuführen.ȱ Erfolgreicheȱ Geschäftsführerȱ ausländischerȱ NiederȬ lassungenȱwerdenȱgezieltȱinȱmultikulturellenȱBoardsȱvonȱausländischenȱTochtergesellȬ schaftenȱ eingesetzt.ȱ Diesȱsetztȱ voraus,ȱ dassȱderȱ Boardȱ jährlichȱ durchȱ dieȱGLȱ überȱ dieȱ Managementtalenteȱ informiertȱ wirdȱ undȱ anschließendȱ Entwicklungsmaßnahmenȱ einleitet.ȱ Esȱ giltȱ dabeiȱ dasȱ Primatȱ derȱ OnȬtheȬJobȬȱ undȱ NearȬtheȬJobȬ Entwicklungsmaßnahmen.ȱ Ergänzendȱ sindȱ gezieltȱ OffȬtheȬJobȬBoardȬȱ undȱ GLȬ Weiterbildungsmaßnamenȱ aufȱ IndividualȬȱ undȱ TeamȬEbeneȱ zuȱ planen,ȱ umzusetzenȱ undȱ zuȱ evaluieren.ȱ Soȱ wirdȱ sichergestellt,ȱ dassȱ z.B.ȱ 80%ȱ allerȱ Schlüsselpositionenȱ erȬ folgreichȱinternȱbesetztȱwerdenȱkönnen.ȱ

5

Keep it controlled

ImȱFolgendenȱstellenȱwirȱZiele,ȱPhasenȱundȱInstrumenteȱderȱBoardȬEvaluationȱvor.ȱ (1) Ziele der Evaluation von Boards SelbstȬȱundȱFremdevaluationȱvonȱBoardsȱstrebtȱzweiȱzusammengehörendeȱZieleȱan:ȱ

„ dieȱ periodische,ȱ möglichstȱ objektive,ȱ systematischeȱ undȱ zweckmäßigeȱ Diagnoseȱ derȱStärkenȱundȱentwicklungsfähigenȱBereicheȱderȱBoardȬȱundȱGLȬTeamsȱundȱ

„ dieȱpartizipativeȱErarbeitung,ȱUmsetzungȱundȱerneuteȱErfolgsevaluationȱvonȱAktiȬ onsplänenȱzurȱWeiterentwicklungȱderȱBoardȬȱundȱGLȬTeams.ȱ (2) Phasen der Board-Entwicklung WirȱverfolgenȱeinenȱSpiralenansatzȱderȱBoardȬEntwicklungȱ(vgl.ȱAbb.ȱ6):ȱ Dieseȱ Kreislaufformelȱ veranschaulicht,ȱ dassȱ dieȱ Vernachlässigungȱ einerȱ Phaseȱ dieȱ BoardȬEntwicklungȱentscheidendȱbeeinträchtigenȱkann.ȱ

248ȱ

Integrierte strategische Führung und Erfolgskontrolle: New Corporate Governance

Abbildungȱ6:ȱ SpiralenkonzeptȱderȱBoardȬEntwicklungȱ

IS TZ US TA N D

Phase A.I: Periodische Diagnose von Boardund GL- Teams B.I. C.I. D.I.

Phase A.IV: Aktionen zur Überwindung der AKTIONEN Widerstände und Verwirklichung B.IV. C.IV. D.IV. der Erfolgsziele

Phase A.II: Erfolgsziele von BoardB.II. und GL- Teams

SOLL-ZUSTAND

D.III. C.III. B.III.

C.II.

B A R R IE R E N

D.II.

Phase A.III: Identifikation der möglichen Widerstände auf dem Weg vom Ist- zum Soll- Zustand

ȱ

ȱ (3) Instrumente zur Selbst- und Fremdevaluation von Boards Wirȱ habenȱ inȱ derȱ Praxisȱ denȱ Oneȱ PageȬFragebogenȱ zurȱ SelbstȬȱ undȱ Fremdevaluationȱ vonȱBoardȬȱundȱGLȬTeamsȱsowieȱdieȱKartenmethodeȱzurȱDurchführungȱvonȱstandarȬ disiertenȱInterviewsȱmitȱBoardȬȱundȱGLȬMitgliedernȱeingeführtȱ(vgl.ȱHilbȱ2005).ȱ (4) Vorgehen bei der Selbst- und Fremdevaluation von Boards Unserȱ„8ȬWȬKonzept“ȱderȱBoardȬEvaluationȱumfasstȱeinerseitsȱdieȱBoardȬPolitikȱmitȱ 1. BoardȬLeitplankenȱȱ

ȱ

ȱ

Wohin?ȱ

2. BoardȬKulturȱȱȱ

ȱ

ȱ

Wie?ȱ

3. BoardȬStrukturȱȱ

ȱ

ȱ

Wie?ȱ

249ȱ

Martin Hilb

4. BoardȬSitzungsmanagementȱȱ 5. BoardȬDiversityȱȱ

ȱ

ȱ

Wann?ȱ

ȱ

Woher?ȱ

sowieȱandererseitsȱdieȱBoardȬBestimmungsfaktorenȱmitȱ 6. BoardȬTrägerȱȱȱ

ȱ

7. BoardȬAnspruchsgruppenȱȱ 8. BoardȬFeedbackȱȱ

ȱ

ȱ

Wer?ȱ

ȱ

Wen?ȱ

ȱ

MitȱwelchemȱErfolg?ȱ

DieseȱKomponentenȱbeantwortenȱdieȱachtȱzentralenȱFragenȱdesȱBoardȬManagements.ȱ Aufgrundȱ desȱ Konzeptesȱ habenȱ wirȱ einȱ einfachesȱ Evaluationskonzeptȱ entwickelt,ȱ inȱ derȱBoardȬPraxisȱerprobtȱundȱweiterentwickelt,ȱdasȱdieȱInstrumenteȱDefiziterfassung,ȱ SelbstevaluationȱundȱkurzeȱErgebnispräsentationȱ(„oneȱpageȱpolicy“)ȱumfasst.ȱ

6

Schlussfolgerungen

DerȱErfolgȱvonȱUnternehmenȱistȱnachhaltigȱabhängigȱvonȱZusammensetzung,ȱKompeȬ tenz,ȱEngagementȱundȱIntegritätȱdesȱBoardȬȱundȱGLȬTeams.ȱȱ BoardsȱhabenȱzweiȱHauptfunktionenȱzuȱerfüllen:ȱ

„ dieȱunternehmerischeȱGestaltungsfunktion,ȱ „ dieȱaufȱLegalitätȱundȱLegitimitätȱausgerichteteȱControllingfunktion.ȱ ObȱUnternehmenȱinȱZukunftȱzuȱdenȱGewinnernȱoderȱVerlierernȱdesȱweltweitenȱWanȬ delsȱgehören,ȱhängtȱdavonȱab,ȱobȱdieȱtraditionellenȱ„Verwaltungsräte“ȱundȱ„AufsichtsȬ räte“ȱalleȱzuȱechtenȱ„GestaltungsȬȱundȱControllingräten“ȱwerdenȱundȱsichȱCorporateȱ Governanceȱdamitȱzuȱ„CorporateȱEnterpreneurship“ȱentwickeltȱ(vgl.ȱHilbȱ2005).ȱ ȱ

Literatur Böckli,ȱP.ȱ(1992):ȱDasȱneueȱAktienrecht:ȱDarstellungȱfürȱdenȱPraktiker,ȱZürichȱ Hilb,ȱ M.ȱ (2005):ȱ Newȱ Corporateȱ Governance:ȱ Successfulȱ Boardȱ Managementȱ Tools,ȱ Berlinȱu.a.ȱ Macus,ȱM.ȱ(2002):ȱTowardsȱaȱComprehensiveȱTheoryȱofȱBoards:ȱConceptualȱDevelopȬ mentȱandȱEmpiricalȱExploration,ȱSt.ȱGallenȱ Malik,ȱ F.ȱ (1999):ȱ Wirksameȱ Unternehmensaufsicht:ȱ Corporateȱ Governanceȱ inȱ UmȬ bruchzeiten,ȱ2.,ȱüberarbeiteteȱAufl.,ȱFrankfurtȱamȱMainȱ 250ȱ

Innovationsmanagement in KMU

Norbert Thom, Renato C. Müller

Innovationsmanagement in KMU Erkenntnisse aus einer explorativen Studie

1

Einführung

Unternehmenȱ befindenȱ sichȱ heuteȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeld.ȱ Umȱ weiterhinȱ erȬ folgreichȱbestehenȱzuȱkönnen,ȱmüssenȱinsbesondereȱdieȱVoraussetzungenȱfürȱInnovaȬ tionenȱ bestmöglichȱ gestaltetȱ werden,ȱ damitȱ dieȱ eigeneȱ Wettbewerbsfähigkeitȱ fortlauȬ fendȱgestärktȱwird.ȱBisherȱwarenȱvorȱallemȱinȱGroßunternehmenȱvieleȱInstrumenteȱfürȱ dasȱ Innovationsmanagementȱ vorhandenȱ undȱ oftȱ auchȱ professionellenȱ AufgabenträȬ gernȱzugeordnet.ȱDasȱProblemȱliegtȱdabeiȱjedochȱhäufigȱinȱderȱKoordinationȱderȱ(InȬ novationsȬ)SpezialistenȱundȱinȱderȱÜberwindungȱvonȱOrganisationshindernissenȱ(z.B.ȱ zuȱvieleȱSchnittstellen,ȱausgeprägtesȱBereichsdenken,ȱTendenzȱzurȱBürokratie).ȱKleinȬȱ undȱ Mittelunternehmenȱ (KMU)ȱ verfügenȱ hingegenȱ seltenȱ überȱ eineȱ eigeneȱ InnovatiȬ onsstrategieȱ oderȱ garȱ überȱ einȱ eigenesȱ Innovationsmanagementȱ zurȱ systematischenȱ PlanungȱundȱUmsetzungȱvonȱInnovationen.ȱDiesȱliegtȱzumȱeinenȱdaran,ȱdassȱdieȱUnȬ ternehmensleitungȱ inȱ derȱ Regelȱ mitȱ operativenȱ Aktivitätenȱ überlastetȱ istȱ undȱ soȱ fürȱ strategischeȱÜberlegungenȱwenigerȱzeitlicheȱFreiräumeȱbestehen,ȱzumȱanderenȱdaran,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ Innovationsforschungȱ bisherȱ vorwiegendȱ aufȱ Großunternehmenȱ konȬ zentriertȱ hatȱ undȱ wenigerȱ aufȱ dieȱ spezielleȱ Situationȱ beiȱ KMUȱ eingegangenȱ istȱ (vgl.ȱ König/Völkerȱ2003).ȱ NachȱeinerȱgrundlegendenȱErläuterungȱdesȱInnovationsmanagementsȱinȱKMUȱstellenȱ dieȱAutorenȱdieȱErgebnisseȱeinerȱempirischenȱUntersuchungȱbeiȱKMUȱausȱdemȱKanȬ tonȱBernȱvor.ȱAbschließendȱwerdenȱImplikationenȱfürȱeinȱinnovationsorientiertesȱLeaȬ dershipȱinȱKMUȱaufgezeigt.ȱȱ

2

Innovationsmanagement in KMU

Betrieblicheȱ Innovationsaufgabenȱ sindȱ generellȱ durchȱ vierȱ Hauptmerkmaleȱ zuȱ kennȬ zeichnen:ȱ

251ȱ

Norbert Thom, Renato C. Müller

1. Derȱ Neuigkeitsgradȱ variiertȱ zwischenȱ einerȱ Verbesserungsinnovationȱ bisȱ zuȱ weltȬ weitenȱ Basisinnovationen.ȱAlsȱ Mindestanforderungȱ gilt,ȱ dassȱ sichȱ derȱ betrachteteȱ Neuerungsprozessȱ erstmaligȱ inȱ einemȱ Unternehmenȱ vollziehtȱ undȱ eineȱ Neuheitȱ (Invention)ȱnichtȱnurȱkonzipiert,ȱsondernȱauchȱdurchgesetztȱwird.ȱNurȱwenigeȱInȬ ventionenȱwerdenȱzuȱInnovationen.ȱ 2. Dasȱ Risikoȱ desȱ Scheiternsȱ istȱ hoch,ȱ weilȱ esȱ nichtȱ nurȱ einȱ technischesȱ Risikoȱ gibt,ȱ sondernȱ auchȱ einȱ wirtschaftlichesȱ undȱ sozialesȱ (Akzeptanzȱ derȱ Neuerungȱ beimȱ Zielpublikumȱ–ȱvgl.ȱaktuelleȱProblemeȱbeiȱderȱKernenergie/Gentechnologie).ȱȱ 3. Daȱ sichȱ Innovationenȱ imȱ Unternehmenȱ nichtȱ linearȱ vollziehenȱ undȱ inȱ derȱ Regelȱ arbeitsteiligȱerfülltȱwerden,ȱführtȱdiesȱzuȱeinerȱsteigendenȱKomplexität.ȱȱ 4. Dieseȱ wiederumȱ trägtȱ dazuȱ bei,ȱ dassȱ dieȱ Wahrscheinlichkeitȱ desȱ Auftretensȱ vonȱ KonfliktenȱzwischenȱdenȱbeteiligtenȱAkteurenȱsteigt.ȱ UmȱdasȱInnovationsmanagementȱdifferenziertȱzuȱbetrachten,ȱistȱesȱwichtig,ȱdassȱzwiȬ schenȱdreiȱArtenȱvonȱbetrieblichenȱInnovationenȱunterschiedenȱwirdȱ(vgl.ȱTabelleȱ1).ȱȱ

Tabelleȱ1:ȱ

InnovationsartenȱundȱdamitȱverbundeneȱZieleȱ(inȱAnlehnungȱanȱThomȱ2001)ȱ

Produktinnovation

Verfahrensinnovation

Sozialinnovation

x Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit sichern

x Produktivität steigern

x Attraktivität am externen und internen Arbeitsmarkt erhöhen

x Ertragskraft/Gewinn verbessern x Marktanteil verbessern (Neukunden gewinnen)

x Rohstoff und Energie einsparen x Sicherheit erhöhen (vom Unfallschutz bis zur Arbeitsplatzsicherheit)

x Identifikation der Mitarbeitenden mit den Unternehmenszielen und -werten vergrössern x Soziale Verantwortung übernehmen

ȱ Alsȱ Produktinnovationȱ werdenȱ dieȱ Erneuerungenȱ inȱ denȱ absatzfähigenȱ Leistungenȱ vonȱ Unternehmenȱ verstanden.ȱ Alsȱ Verfahrensinnovationȱ (auchȱ Prozessinnovationȱ genannt)ȱbezeichnenȱwirȱNeuerungenȱbeiȱsämtlichenȱLeistungserstellungsprozessenȱinȱ Unternehmen.ȱAlsȱSozialinnovationȱgeltenȱschließlichȱbewusstȱgestalteteȱNeuerungenȱ imȱHumanbereichȱvonȱUnternehmen.ȱEsȱistȱzudemȱwichtig,ȱdieȱdreiȱInnovationsartenȱ inȱihrerȱWechselwirkungȱzuȱbetrachten.ȱ Innovationsprozesseȱ vollziehenȱ sichȱ –ȱ linearȱ betrachtetȱ –ȱ inȱ typischenȱ Phasenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ1).ȱInȱderȱerstenȱPhaseȱgehtȱesȱdarum,ȱdasȱrelevanteȱSuchfeldȱfürȱdieȱNeuerungȱ zuȱidentifizieren,ȱdenȱeigentlichȱkreativenȱAktȱderȱIdeenfindungȱzuȱvollziehenȱundȱdieȱ neueȱIdeeȱinȱgeeigneterȱFormȱanȱdieȱEntscheidungsinstanzenȱheranzutragen.ȱWährendȱ derȱIdeenakzeptierungȱwirdȱdieȱneueȱIdeeȱetwaȱausȱtechnischer,ȱrechtlicher,ȱfinanzielȬ lerȱ undȱ personellerȱ Perspektiveȱ geprüft.ȱ Dannȱ werdenȱ Realisationspläneȱ fürȱ dieȱ erȬ

252ȱ

Innovationsmanagement in KMU

folgversprechendenȱ Variantenȱ ausgearbeitetȱ undȱ schließlichȱ wirdȱ dieȱ risikobehafteteȱ EntscheidungȱüberȱdieȱbevorzugteȱVarianteȱgetroffen.ȱInȱderȱIdeenrealisierungsphaseȱ mussȱdieȱneueȱIdee,ȱdieȱbisherȱnurȱalsȱPlanȱoderȱallenfallsȱalsȱPrototypȱvorliegt,ȱkonȬ kretȱumgesetztȱwerden.ȱȱ

Abbildungȱ1:ȱ AblaufȱvonȱInnovationsprozessenȱ(Thomȱ2001,ȱS.ȱ325)ȱ

Ideengenerierung Suchfeldbestimmung

Ideenfindung Ideenvorschlag

Ideenakzeptierung Prüfung der Ideen

Erstellung von Realisationsplänen

Entscheidung für einen zu realisierenden Plan

Ideenrealisierung Konkrete Verwirklichung der neuen Ideen Akzeptanzkontrolle

Absatz der neuen Ideen an Adressaten

ȱ

Danachȱ sindȱ vielfältigeȱAnstrengungenȱ zuȱ unternehmen,ȱ umȱ dasȱ neueȱ Produkt,ȱ VerȬ fahrenȱ oderȱ Personalinstrumentȱ derȱ jeweiligenȱ externenȱ oderȱ internenȱ Zielgruppeȱ zuȱ „verkaufen“.ȱ Überzeugungsarbeitȱ stehtȱ imȱ Vordergrund,ȱ umȱ dieȱAkzeptanzȱ zuȱ erhöȬ hen.ȱ Dieseȱ mussȱ nachȱ einerȱ gewissenȱAnlaufphaseȱ überprüftȱ werden,ȱ dennȱ inȱ einemȱ Innovationsprozessȱ darfȱ derȱ „Sieg“ȱ nichtȱ zuȱ frühȱ gefeiertȱ werden.ȱ Dasȱ Ausmaßȱ derȱ AkzeptanzȱundȱdamitȱdenȱAbbauȱderȱRisikenȱgiltȱesȱzuȱevaluieren,ȱbevorȱderȱkompleȬ xeȱInnovationsprozessȱerfolgreichȱabgeschlossenȱist.ȱDamitȱwirdȱdeutlich,ȱdassȱInnovaȬ tionȱ weitȱ mehrȱ istȱ alsȱ Kreativität:ȱ Kreativitätȱ istȱ „nur“ȱ eineȱ derȱ Voraussetzungenȱ fürȱ einenȱ Erfolgȱ versprechendenȱ Innovationsprozess.ȱ Sieȱ wirdȱ allerdingsȱ keineswegsȱ nurȱ inȱ derȱ Teilphaseȱ derȱ Ideenfindungȱ benötigt.ȱ Auchȱ beiȱ derȱ Ideenrealisierungȱ kannȱ esȱ immerȱwiederȱnotwendigȱwerden,ȱmitȱkreativenȱVariantenȱevtl.ȱauftretendeȱProblemeȱ zuȱ überwinden.ȱ Inȱ derȱ Realitätȱ kannȱ derȱ Innovationsprozessȱ nichtȱ immerȱ linearȱ verȬ laufen,ȱsondernȱesȱkommtȱzuȱRückȬȱundȱVorkopplungsschleifenȱsowieȱzuȱParallelaktiȬ vitäten.ȱInsgesamtȱ benötigtȱ derȱ kompletteȱ Innovationsprozessȱ nichtȱ nurȱ kreativeȱ PerȬ sonen,ȱ sondernȱ auchȱ denȱ Typusȱ desȱ Analytikers,ȱ denȱ desȱ risikofreudigenȱ EntscheiȬ

253ȱ

Norbert Thom, Renato C. Müller

dungsträgers,ȱdenȱdesȱbegabtenȱKommunikatorsȱundȱdenȱdesȱbodenständigenȱUmsetȬ zers.ȱ

3

Innovationsförderliche Ausrichtung genereller Führungsinstrumente

Fürȱ dieȱ Führungȱ vonȱ Unternehmenȱ hatȱ sichȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Standardinstrumentenȱ bewährt.ȱBeiȱihnenȱistȱdaraufȱzuȱachten,ȱdassȱsieȱjeweilsȱauchȱeineȱinnovationsfreundȬ licheȱAusprägungȱerhalten.ȱDiesȱistȱkeineswegsȱselbstverständlich,ȱdennȱesȱgibtȱerhebȬ licheȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ denȱ „Idealprofilen“ȱ fürȱ dasȱ Managementȱ vonȱ RoutineȬȱ undȱInnovationsprozessen:ȱ

„ EineȱersteȱGrundlageȱistȱeineȱinnovationsförderlicheȱUnternehmenskultur.ȱInȱeinerȱ kleinenȱAuswahlȱ lassenȱ sichȱ folgendeȱ Kulturausprägungenȱ alsȱ innovationsförderȬ lichȱbezeichnenȱ(weitereȱBeispieleȱvgl.ȱThomȱ2001):ȱDieȱHierarchiespitzeȱhatȱselbstȱ einenȱ Leistungsausweisȱ aufȱ demȱ Feldȱ derȱ Innovation.ȱ Initiativenȱ undȱ dieȱ BereitȬ schaftȱzurȱErprobungȱneuerȱProblemlösungenȱwerdenȱermutigtȱundȱbelohnt.ȱKunȬ denȱ undȱ Lieferantenȱ sowieȱ andereȱ externeȱ Partnerȱ werdenȱ alsȱ wertvolleȱ IdeenȬ quellenȱbetrachtetȱundȱentsprechendȱrespektvollȱbehandelt.ȱȱ

„ Alsȱ zweiteȱ Grundlageȱ mussȱ einȱ stimmigesȱ Bündelȱ vonȱ Strategienȱ vorliegenȱ (vgl.ȱ ausführlicherȱSteinleȱ2005).ȱInnovationenȱsollenȱimȱDiensteȱwichtigerȱwirtschaftliȬ cherȱundȱsozialerȱUnternehmenszieleȱstehen,ȱwieȱetwaȱdieȱErhöhungȱvonȱMarktanȬ teilen,ȱErtragȱundȱGewinnȱsowieȱderȱSteigerungȱvonȱProduktivitätȱundȱAttraktiviȬ tät.ȱȱ

„ EntsprechendȱdemȱManagementkonzeptȱ„FührungȱdurchȱZiele“ȱsollenȱFührungsȬ kräfteȱmitȱihrenȱDirektunterstelltenȱkonkretisieren,ȱwasȱsolcheȱgenerellenȱInnovatiȬ onszieleȱ fürȱ denȱ einzelnenȱ Mitarbeiterȱ inȱ einemȱ bestimmtenȱ Zeitabschnittȱ bedeuȬ ten.ȱStrategischesȱDenkenȱdarfȱnichtȱwenigenȱinternenȱStabsspezialistenȱundȱexterȬ nenȱ Beraternȱ vorbehaltenȱ bleiben.ȱ Zumindestȱ anȱ strategischenȱ Teilfragenȱ könnenȱ vieleȱ Unternehmensmitgliederȱ mitwirken.ȱ Materielleȱ undȱ immaterielleȱ Anreizeȱ bildenȱeinȱweiteresȱwichtigesȱInstrument,ȱumȱInnovationenȱzuȱfördern.ȱAusȱvielenȱ Studienȱ derȱ MotivationsȬȱ undȱ Innovationsforschungȱ dürfenȱ wirȱ annehmen,ȱ dassȱ fürȱ dieȱ Mitarbeitenden,ȱ dieȱ vorwiegendȱ innovieren,ȱ derȱ Aufgabeninhaltȱ undȱ dieȱ damitȱunmittelbarȱimȱZusammenhangȱstehendenȱAnreizeȱbesondersȱwirkungsvollȱ sind.ȱSelbstverständlichȱmüssenȱauchȱdieȱfinanziellenȱAnreizeȱinnovationsförderliȬ cheȱSignaleȱaussenden.ȱȱ

254ȱ

Innovationsmanagement in KMU

„ Eineȱ weitereȱ wichtigeȱ Bedeutungȱ kommtȱ Patenȱ undȱ Schirmherrenȱ fürȱ dieȱ KreatiȬ venȱzu.ȱKreativeȱPersonenȱbrauchenȱinȱderȱUnternehmenshierarchieȱFördererȱundȱ Machtpromotoren.ȱIhreȱHilfeȱistȱunentbehrlich,ȱweilȱneueȱIdeenȱinȱallerȱRegelȱaufȱ Widerstandȱ stoßen.ȱ Umȱ eineȱ ernsthafteȱ zielȬȱ undȱ strategiebezogeneȱ Prüfungȱ vonȱ neuenȱ Ideenȱ derȱ Fachpromotoren,ȱ alsoȱ derȱ fachlichȱ versiertenȱ undȱ emotionalȱ enȬ gagiertenȱ Ideenproduzenten,ȱ zuȱ ermöglichen,ȱ müssenȱ „Gegengewichte“ȱ zumȱ allȬ gegenwärtigenȱ Änderungswiderstandȱ installiertȱ werden.ȱ Diesȱ könnenȱ gewichtigeȱ „Ideenanwälte“ȱsein,ȱwelcheȱdieȱneueȱIdeeȱinȱdieȱnächstenȱTeilphasenȱdesȱInnovaȬ tionsprozessesȱ promovieren.ȱ Besondersȱ günstigȱ istȱ es,ȱ wennȱ zuȱ denȱ MachtȬȱ undȱ Fachpromotorenȱ nochȱ soȱ genannteȱ Prozesspromotorenȱ hinzutreten.ȱ Sieȱ sindȱ beiȬ spielsweiseȱ alsȱ Projektleiterȱ ständigȱ darumȱ bemüht,ȱ denȱ Innovationsprozessȱ voȬ ranzutreibenȱ undȱ dasȱ Zusammenspielȱ verschiedenerȱ Fachleuteȱ undȱ EntscheiȬ dungsträgerȱzuȱkoordinieren.ȱȱ

„ Schließlichȱ istȱ einȱ innovationsfördernderȱ Führungsstilȱ notwendig.ȱ Generellȱ gehtȱ dieȱFachliteraturȱvonȱderȱÜberlegenheitȱeinesȱpartizipativenȱFührungsstilsȱaus.ȱDieȱ Vorgesetztenȱ müssenȱ jedochȱ inȱ derȱ Lageȱ sein,ȱ ihrenȱ Führungsstilȱ denȱ konkretenȱ Anforderungenȱ derȱ verschiedenenȱ Prozessphasenȱ anzupassenȱ (IdeengenerieȬ rungsphase:ȱ hoherȱ Partizipationsgrad;ȱ Ideenakzeptierungsphase:ȱ mittlererȱ bisȱ hoȬ herȱPartizipationsgrad;ȱIdeenrealisierungsphase:ȱreduzierterȱPartizipationsgrad).ȱȱ

4

Innovationsmanagement in KMU am Beispiel des Kantons Bern (Schweiz)

4.1

Studiendesign

Endeȱ2004ȱführteȱdasȱInstitutȱfürȱOrganisationȱundȱPersonalȱ(IOP)ȱderȱUniversitätȱBernȱ inȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ innoBEȱ (WissensȬȱ undȱ Technologietransferstelleȱ desȱ Kantonsȱ Bern)ȱ dieȱ Innovationsstudieȱ 04ȱ (Onlinebefragungȱ beiȱ 1434ȱ KMUȱ imȱ Kantonȱ Bernȱȱ –ȱ Zufallsauswahl)ȱ durchȱ (vgl.ȱ Grafȱ 2005a,ȱ Grafȱ 2005b).ȱ Mitȱ 239ȱ antwortendenȱ UnterȬ nehmenȱ konnteȱ einȱ Rücklaufȱ vonȱ 17%ȱ erreichtȱ werden.ȱ Damitȱ istȱ dieseȱ Studieȱ dieȱ bisherȱbreitesteȱErhebungȱbeiȱKMUȱimȱKantonȱBernȱzumȱThemaȱInnovation.ȱDerȱKanȬ tonȱBernȱhatȱknappȱeineȱMillionȱEinwohnerȱundȱverfügtȱüberȱeineȱdifferenzierteȱWirtȬ schaftsstrukturȱ mitȱ Schwerpunktenȱ beispielsweiseȱ imȱ TelematikȬ,ȱ MedizinalȬȱ undȱ Wirtschaftsberatungsclusterȱ (vgl.ȱ zuȱ Clusternȱ Steinleȱ 2005).ȱ Zurzeitȱ wirdȱeinȱ weitererȱ SchwerpunktȱimȱBereichȱPräzisionȱ(ClusterȱPräzision)ȱgebildetȱ(HighȬTechnology).ȱDerȱ Kantonȱ Bernȱ verfügtȱ außerdemȱ überȱ eineȱ Volluniversitätȱ sowieȱ eineȱ größereȱ FachȬ 255ȱ

Norbert Thom, Renato C. Müller

hochschuleȱ mitȱ erheblichenȱ Ingenieurskomponenten.ȱ Dasȱ Berufsschulwesenȱ istȱ gutȱ ausgebautȱ undȱ vielseitigȱ aufgestellt.ȱ Dasȱ Zielȱ dieserȱ explorativenȱ Studieȱ warȱ es,ȱ eineȱ detaillierteȱBestandsaufnahmeȱhinsichtlichȱderȱInnovationstätigkeitȱderȱKMUȱimȱKanȬ tonȱBernȱzuȱerhalten,ȱumȱinȱeinemȱzweitenȱSchrittȱeinenȱMaßnahmenplanȱzurȱVerbesȬ serungȱeinerȱwirkungsvollenȱInnovationsförderungȱzuȱerstellenȱundȱeineȱSensibilisieȬ rungȱfürȱdieȱWichtigkeitȱvonȱInnovationenȱbeiȱdenȱKMUȱzuȱerreichen.ȱ ZurȱBeurteilungȱderȱInnovationskraftȱundȱzurȱAbgrenzungȱvonȱbesondersȱinnovativenȱ Unternehmenȱ wurdenȱ dieȱ Betriebeȱ inȱ Anlehnungȱ anȱ Arthurȱ D.ȱ Littleȱ (2004)ȱ anhandȱ derȱKriterienȱ„Innovationsaufwand“ȱ(gemessenȱdurchȱdenȱAnteilȱdesȱForschungsȬȱundȱ Entwicklungsbudgetsȱ (FuEȬBudgets)ȱ amȱ Gesamtumsatz)ȱ undȱ „Innovationserfolg“ȱ (gemessenȱ durchȱ denȱ Umsatzanteilȱ vonȱ Produkten,ȱ dieȱ inȱ denȱ letztenȱ fünfȱ Jahrenȱ eingeführtȱwordenȱsind)ȱunterteiltȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2).ȱ

Abbildungȱ2:ȱ StreudiagrammȱnachȱInnovationsaufwandȱundȱInnovationserfolgȱ(N=87)ȱ 6%

Umsatzanteil mit in den letzten 5 Jahren neu eingeführten Produkten in %

Anteil des Umsatzes der in den letzten 5 Jahren eingeführten Produkte am Gesamtumsatz (Innovationsintensität)

> 90 10 %

> 80 bis 9 70 bis8 60 bis7 50 bis 6 40 bis5 30 bis4 20 bis3 10 bis 2 6 bis FuE