Le Plafond de Verre [PDF]

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UNIVERSITE DE HAUTE ALSACE - IUT DE MULHOUSE

LE PLAFOND DE VERRE : LES FEMMES ET LEUR AVANCEMENT DANS L’ENTREPRISE

Mémoire présenté en vue de l’obtention de la Licence Professionnelle GRH Sous la responsabilité de nos enseignants tuteurs Mme Guillot-Soulez et Mme Lahmouz

BERAUD-ESTER Perle LACOUR Elodie LECOMTE Marion TALEC Rachel ZEHLER Magali

Année universitaire 2011/2012

REMERCIEMENTS Nous souhaitons exprimer notre reconnaissance à toutes les personnes qui ont concourues à l’élaboration de ce mémoire. Nous tenons également à remercier sincèrement nos enseignants tuteurs, Mme Lahmouz et Mme Guillot-Soulez, qui ont su être à l’écoute et nous apporter une aide précieuse dans notre réflexion. A M. Renaud Muller qui nous a fait profiter de ses connaissances solides des phénomènes sociaux, A M. Pierre Mathieu, qui nous a sensibilisés aux responsabilités sociales de l’entreprise, A l’équipe pédagogique de la bibliothèque universitaire des collines, qui nous a conseillé et nous a facilité l’accès à la documentation dont nous avions besoin afin de produire un mémoire de qualité, A l’ensemble du corps enseignant qui, par sa disponibilité et ses précieux conseils a alimentés notre réflexion et amélioré notre perception, Aux auteurs, sociologues, politiciens et responsables des ressources humaines qui luttent au quotidien afin de défendre les intérêts de la femme dans la société, Nous adressons nos plus sincères remerciements.

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RESUME Lors du choix du sujet que nous allions traiter pour notre mémoire, il nous est apparu particulièrement intéressant de nous pencher sur un phénomène qui trouverait sa genèse dans la société et se répercuterait au sein de l’entreprise. L’une des grandes imperfections de notre société, pourtant en principe juste et égalitaire, est qu’il y prospère des injustices particulièrement difficiles à éradiquer car elles prennent leurs sources dans des comportements millénaires, remis en question seulement depuis peu. Nombre de ces injustices concernent les femmes. L’entreprise ne fait pas exception à la règle dans la conservation de procédés archaïques, par exemple en empêchant les femmes d’évoluer dans la hiérarchie ou d’accéder à certains postes. C’est vers cela que nous nous sommes tournées, à savoir ce que l’on nomme le Plafond de Verre où l’ensemble des barrières invisibles qui s’imposent aux femmes dans l’atteinte de postes à responsabilités. Parce qu’il n’est pas acceptable et nous concernera dans un avenir proche, nous nous intéressons à son énergie, son étendu, ses conséquences et les solutions déjà envisagées pour lutter contre et celles qu’il serait encore possible d’appliquer.

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SOMMAIRE REMERCIEMENTS .............................................................................................................. 1 RESUME ............................................................................................................................... 2 SOMMAIRE .......................................................................................................................... 3 INTRODUCTION ................................................................................................................. 5 I.

Les causes et les inégalités de progression ................................................................ 7 A.

Considération des femmes au travail ................................................................... 8 1)

Les stéréotypes de genre .................................................................................. 9

2)

Une socialisation sexuée qui perdure au sein de la famille ........................... 10

3)

Une socialisation sexuée qui perdure au sein de l’école ................................ 10

B.

Les Discriminations des femmes au travail ....................................................... 11 1)

Le concept d’homophilie ............................................................................... 11

2)

La reproduction « homosociale »................................................................... 12

3)

Leadership et genre ........................................................................................ 12

4)

Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines et le plafond de verre .. 13 L’approche du genre .......................................................................................... 13

C.

II.

1)

La maternité ................................................................................................... 13

2)

Les obligations familiales .............................................................................. 15

3)

Les barrières que les femmes s’imposent à elles-mêmes .............................. 16

Les solutions, vers une égalité des chances ............................................................. 19 A.

Des efforts constatés .......................................................................................... 19 1) Dispositifs législatifs et conventionnels en matière de discrimination professionnelle des sexes ......................................................................................... 19 2)

Mesures pour l’employeur ............................................................................. 20

3)

Mesures en faveur de la parité Homme Femme ............................................ 22

B.

Propositions et recommandations ..................................................................... 24 1)

La « cause des femmes » ............................................................................... 25

2)

Encourager les hommes à assumer un rôle différent ..................................... 26

3)

Une sensibilisation dès l’enfance ................................................................... 27

4)

Coaching et mentoring ................................................................................... 28

5)

Des politiques favorables à la famille ............................................................ 28

6)

Les promesses du président ........................................................................... 28

7)

La preuve de la compétence........................................................................... 29

CONCLUSION .................................................................................................................... 30 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 32 ANNEXES ........................................................................................................................... 34

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ANNEXE N°1 : ...................................................................................................................... 34 ANNEXE N°2 : ...................................................................................................................... 35 ANNEXE N° 3 : ..................................................................................................................... 36 ANNEXE N° 4 : ..................................................................................................................... 37 ANNEXE N° 5 : ..................................................................................................................... 39 ANNEXE N° 6 : ..................................................................................................................... 41

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INTRODUCTION Au début des années 1990, une affaire opposant une grande entreprise multinationale à l’une de ses employées les plus performantes éclate. Cette affaire est portée devant le tribunal et des psychologues sociaux sont conviés afin de présenter les effets de la stéréotypie sexuelle. En résumé des faits, il s’agit de Mme Hopkins, cadre subalterne dans une entreprise comptant 3% de femmes pour 900 employés, qui se détache et se fait remarquer pour ses aptitudes qui la destinaient à bénéficier d’une promotion hiérarchique. Mais la direction l’accusait d’agir tel un homme et elle fut renvoyée. Ses collègues la soutenaient en la décrivant comme étant franche, indépendante, confiante et courageuse tandis que la direction la qualifiait d’arrogante et individualiste. Cette affaire illustre le processus du stéréotype de genre. En effet, en situation professionnelle, les femmes en sont souvent victimes car elles ne répondraient pas simultanément aux attentes venant du genre (féminité) ni à celles venant de la profession de cadre (masculinité). C’est ce qu’on nomme le « double standard ». Cette dichotomie est inscrite dans la répartition des différentes sphères au sein du couple et selon le sexe. La sphère privée et familiale est attribuée à la femme qui va s’occuper des enfants, tandis que la sphère professionnelle est décernée à l’homme qui va faire vivre son foyer. Aujourd’hui encore, on assiste à ce phénomène, on a tendance à attribuer des qualités qualifiées de masculines aux postes à responsabilités et on prétend que les femmes seraient globalement moins efficaces aux postes de dirigeantes. Ainsi, certains emplois sont traditionnellement attribués à l’un ou l’autre sexe. Selon une étude d’initiative communautaire intitulée « Faire la chasse aux stéréotypes de sexe en cause dans la division du travail entre les femmes et les hommes dans l’Europe élargie » citée par Sonia Laberon, il existerait trois catégories de raisons évoquées : (1) « que les femmes auraient une disponibilité moindre et s’investiraient moins dans leur travail que les hommes », (2) « la résistance physique voire psychologique face à la pénibilité des situations professionnelles serait inégale entre hommes et femmes », (3) « hommes et femmes auraient des traits de personnalité, des aptitudes ou compétences nécessaires à l’exercice professionnel qui seraient clivés ». Or, l’égalité professionnelle doit éviter toute différence de traitement entre deux salariés en raison du sexe. Elle doit permettre aux deux sexes de bénéficier d’un traitement égal en termes d’accès à l’emploi, d’accès à la formation professionnelle, de qualification, de classification, de promotion et de conditions de travail. Depuis 1972, une dizaine de lois est passée, un accord national interprofessionnel a été conclu, deux décrets du 22 Août 2008 et du 7 juillet 2001 sont en vigueur, « un livre Vert » introduisant le thème de l’accès des femmes aux postes de décisions dans le cadre de la Responsabilité Sociétale de l’entreprise (RSE), a été publié par la Commission européenne. Néanmoins, si l’égalité professionnelle est reconnue juridiquement, elle ne l’est pas dans les faits. Force est de constater que la situation concernant l’égalité professionnelle n’est clairement pas satisfaisante. En effet, selon une étude de l’association pour l’emploi des cadres (APEC), publiée en mars 2011, les femmes cadres se heurtent aujourd’hui encore au plafond de verre à partir de 35 ans et connaissent des écarts de responsabilité et de rémunération importants avec les hommes. La part de femmes parmi les cadres est passée de 24% à 34% néanmoins, seules 11% d’entre-elles occupent un poste à responsabilités contre 23% pour le genre masculin. Ainsi, plus on monte en grade dans la pyramide organisationnelle, moins les femmes y sont représentées, et ce malgré une progression. Il convient également de nuancer ce constat car selon le secteur, ces écarts ne sont pas aussi

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profonds. Si on prend le secteur dit « traditionnel », comprenant l’industrie, le bâtiment, etc., la femme est sous-représentée, contrairement aux secteurs dits « nouveaux », comme le high-tech, la femme a su profiter des nouvelles opportunités, tout comme dans le secteur administratif où elle est bien présente. Ces inégalités professionnelles selon le sexe rejoignent les réalités du « Glass ceiling » ou « Plafond de verre ». C’est en 1986 que cette métaphore est utilisée par deux journalistes du Wall Street Journal pour pointer les « barrières invisibles, artificielles, créées par des préjugés comportementaux et organisationnels qui empêchent les femmes d’accéder aux plus hautes responsabilités »1. Ce sont donc des formes de préjugés, qui empêchent des personnes, pourtant compétentes et qualifiées, issues d’une minorité, d’atteindre les hauts postes hiérarchiques de l’entreprise. C’est une ségrégation dite verticale qui concerne plus particulièrement les personnes du sexe féminin. Tout comme le phénomène des barrières invisibles dites « parois de verre » où les femmes accèdent difficilement aux secteurs stratégiques (finances, développement produits, etc.), bien qu’elles soient à des postes de haut niveau. Les Canadiens poussent la métaphore par l’idée du « sticky floor » ou « plancher collant » qui désigne une « force antagoniste à la progression des femmes dans l’entreprise et qui les contraint à rester aux niveaux les moins élevés de la pyramide organisationnelle »2 . Cette division du travail est illustrée par la discrimination horizontale d’une part et verticale d’autre part. Horizontale, lorsque les femmes remplissent des fonctions que les hommes ne remplissent pas et que l’accès aux professions masculinisées leur est implicitement interdit, et Verticale en ce que les femmes occupent majoritairement des postes à responsabilité de niveau inférieur. Pourtant, il ne devrait plus être à prouver que l’enjeu de représentativité paritaire des hommes et des femmes aux postes de décisions est crucial, et ce tant du point de vue des entreprises que de la société actuelle. Il convient alors de se poser certaines questions. Quelles sont les raisons qui ont conduit à cette situation ? Comment expliquer la construction de ce plafond de verre ? Est-il la conséquence d’un phénomène d’autolimitation des femmes elles-mêmes ou est-ce exclusivement la conséquence d’une organisation sociale ? Quelles sont les approches qu’adoptent les entreprises françaises ? Que reste-t-il à faire ? Ce mémoire vise trois objectifs : mettre en lumière l’inégalité homme/femme et perpétuer la prise de conscience collective d’une intégration du genre (c’est-à-dire le rôle socialement construit des hommes et des femmes, ici des femmes), présenter le vaste chantier concernant la parité via les actions (législatives, organisationnelles, culturelles, politiques, etc.) allant dans ce sens, sans toutefois assurer l’exhaustivité, et enfin en proposer de nouvelles initiatives ainsi que des pistes de réflexions tant pour les étudiants que pour les futurs dirigeants d’entreprises.

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Bureau Internationale du Travail (BIT), 1997 ORSE

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I.

Les causes et les inégalités de progression

Quelques chiffres Les femmes ne représentent que 17% des 300 000 dirigeants salariés d’entreprises et 7% des PDG des entreprises de plus de 200 salariés (INSEE, 2001). Le plafond de Verre touche les secteurs du public comme du privé (cf. Annexe 1). Les femmes représentent en Europe 41% de la population active, 10% des postes de management et seulement 1% des membres de conseils d’administration3. S’il est évident que tout le monde rencontre des difficultés pour évoluer dans la hiérarchie, il semble qu’il existe plus d’entraves pour les femmes. Si la féminisation du marché du travail français est l’une des plus importantes en Europe, elle reste néanmoins marquée par une empreinte d’inégalité : chômage, précarité, sous-emploi sont nettement plus élevés chez les femmes que les hommes. Le temps partiel qui est bien souvent subi, représente 17% de l’emploi et, 83% est exercé par les femmes. Il constitue un premier obstacle à la carrière des femmes. Mais les inégalités sont également concernées par la nature et la structure des emplois. En effet, les femmes restent dominantes dans certaines catégories de l’emploi (éducation, soins aux personnes, emplois peu qualifiés du commerce et du service). On peut néanmoins constater une évolution, les métiers « féminins » ont vu leur taux diminué, signe d’une légère ouverture. Concernant l’évolution hiérarchique, qui fait l’objet de notre mémoire, on distingue que les métiers de cadres ont connu une progression de leur taux de féminisation. En effet, en 2002, les femmes occupaient 39,6% des emplois cadres contre 36,4% en 1992. Malgré tout, ce chiffre reste toujours dérisoire. Cette croissance peut s’expliquer par l’augmentation du nombre de femmes parmi les cadres commerciaux et technico-commerciaux (+ 90% de croissance en 10 ans), les formateurs et recruteurs (+ 78%) et les cadres administratifs comptables et financiers (+ 65%). La progression de la scolarisation des filles traduit l’arrivé de nouvelles générations mieux formées : 45% des cadres femmes sont âgées de moins de 35 ans. Les métiers de l’industrie reste majoritairement masculins (34,7% contre 12,2% de femmes, EUROSTAT, 2006). Les femmes demeurent très peu représentées dans les postes de direction. Le Bureau International du Travail définit le plafond de verre par « des barrières invisibles artificielles, créées par des préjugés comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes d’accéder aux plus hautes responsabilités ». La part des femmes parmi les dirigeants reste très inégalitaire selon les secteurs et décline quand la taille de l’entreprise augmente. Une étude réalisée par OPCALIA, promoteur de compétences, révèle des situations qui amènent les entreprises à adopter une démarche de mixité des emplois. Selon cette étude, 50 % des entreprises seraient confrontées à une pénurie de maind’œuvre, dont 44% d’entre elles rencontrent des difficultés à embaucher des ouvriers qualifiés et 43% rencontrent des difficultés de recrutement d’ingénieurs et cadres. Ces difficultés les amèneraient à embaucher plus de femmes dans les métiers dits masculins. 44% des entreprises ayant l’obligation de négocier sur l’égalité professionnelle s’y conforment. Sur ces 44%, seules 8% ont négocié et mis en place un accord d’égalité, 3% sont en cours de négociation. 66% des entreprises n’ont pas mis en place d’accord d’égalité et 24% sont en cours de réflexion. Comme le tableau ci-dessous le montre, la part des femmes cadres restent faible en 2008.

3

« GRH et genre : les défis de l’égalité hommes-femmes » propos de Vinnicombe, 2000, p.106

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D’après l’étude du 4 novembre 2008 d’OPCALIA, 47 % des entreprises interrogées (296 entreprises) pensent que l’égalité professionnelle est un enjeu important mais malgré cela, 50 % méconnaissent encore les obligations légales dans ce domaine. Malgré des efforts constatés, le plafond de verre subsiste et nous verrons dans quels domaines. Les femmes diplômées des grandes écoles d’ingénieur et de management sont plus touchées par le chômage que les hommes. A diplôme égal, les femmes ont plus de mal à accéder aux postes à haut niveau (cadres par promotion) que les hommes. « Les salariés ayant commencé leur carrière dans la catégorie, profession intermédiaire, 38% sont des hommes contre 17% des femmes sont devenus cadres »4. Les femmes accèdent moins souvent à des promotions que les hommes. Les facteurs explicatifs du plafond de verre sont de différentes natures mais peuvent être en interaction selon Fagenson. Pour commencer nous ferons un constat sur les femmes et les stéréotypes qui les empêchent d’accéder aux emplois à hautes responsabilités. A.

Considération des femmes au travail

Nombreuses sont les femmes qui se heurtent, tôt ou tard, au Plafond de Verre (ou Glass Ceiling). Seulement 5 à 10% des fonctions de direction et de management dans les entreprises sont tenues par les femmes. La notion « murs de verre » est apparue par la suite. Il est défini comme les barrières invisibles qui entravent les évolutions de carrières plus latérales. En effet, les femmes doivent prouver leurs compétences dans le quotidien et s’atteler aux tâches les plus difficiles que les hommes ne veulent pas faire. Une première explication peut se faire par une approche historique. Le monde est un monde d’hommes, où toutes les institutions des sociétés ont été créés par eux : justice, éducation, politique, défense, religion, médecine, arts, science, banque, industrie, 4

« GRH et genre : les défis de l’égalité hommes-femmes », propos de Belghiti-Mahut et LandrieuxKartochian, 2009, p.109

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commerce… Certains phénomènes sont plus persistants et sont en grande partie à l’origine des clivages entre hommes et femmes tel que : 1) Les stéréotypes de genre Un stéréotype est un fait banal, une opinion toute faite, un cliché. Il prend la forme d'une opinion généralisée et concerne, le plus souvent, un type d'individus, un groupe. Ainsi, l'image que le stéréotype donne du sujet tient réellement de la réputation de ce dernier et non pas de faits avérés et/ou prouvés5. Les hommes occupent des places de direction, qui semblent leur revenir naturellement ; ils auraient d’avantage que les femmes, les qualités pour les occuper. En réalité, et c’est la puissance du stéréotype, nous pensons inconsciemment que les hommes sont plus adaptés au pouvoir et à la compétition. Cela vaut pour le caractère comme pour les caractéristiques physiques. Malgré une féminisation du marché du travail, les postes d’encadrement restent essentiellement masculins. Il est plus facile d’accéder à un poste à responsabilité lorsqu’on « a le profil », à savoir lorsqu’on ressemble à l’image que se font les recruteurs du futur employé. Selon Schein (1978), les rôles des managers sont raccordés à des comportements dominateurs qui définissent les hommes. Ces stéréotypes subsistent en raison du maintien de cultures et de pratiques organisationnelles qui ne permettent pas de penser à d’autres modes de fonctionnement. Les représentations qui enferment l’image du leader sont régulièrement masculines, et de fait, l’homme est associé au leadership et au pouvoir. Le manager doit être charismatique, être capable de porter de lourdes responsabilités, et imposer le respect. L’ambition et la compétitivité sont valorisées dans les carrières et apparaissent comme des qualités du genre masculin. Ce qu’établissent certaines expériences de psychologie qui démontrent que les caractères comme le charisme, la combativité, le pouvoir, l’autorité…, sont associés tacitement aux hommes et peu aux femmes. Ces stéréotypes auraient un impact à la fois sur le recrutement mais aussi en amont, sur les choix que font les femmes qui les auraient intériorisés. Les femmes possèderaient moins les compétences ou aptitudes aux fonctions du management contrairement à leurs collègues masculins. Les postes de direction sont naturellement associés au genre masculin. Quant aux femmes, on leur attribue une image de mère de famille et d’épouse, plutôt qu’une image de dirigeante ou manager. Elles manquent de « carriérisme » et de confiance en elles, ce qui les empêche d’évoluer. Elles ne sont pas perçues comme des leaders compétents, si bien qu’une femme se conformant à l’idéal du leader, sera pénalisée pour ne pas correspondre à l’idéal traditionnel de la femme. Les stéréotypes de genre mettent en avant le fait que les femmes ont moins le goût du pouvoir et sont moins attirées par les postes à responsabilités. Il semble flagrant que ce genre de croyances contribue à maintenir les inégalités hommes-femmes. Ces observations pourraient nous mener à croire que la moindre progression des femmes serait due à des choix personnels, alors qu’il s’agit en réalité d’une adaptation de l’organisation de la société.

5

Dictionnaire Larousse

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Nous constatons que les publicités représentent bien le monde parsemé d’inégalités dans la représentation des hommes et des femmes dans la vie quotidienne. En effet, il est plus probable de voir dans une publicité un homme habillé en costard/cravate allant au travail qu’une femme. Au contraire, on voit les femmes, en général, dans les publicités d’alimentation où on les retrouve en train de faire le diner ou des pâtisseries. Les stéréotypes ne sont pas que du fait du genre mais aussi de l’éducation des enfants au sein de la famille et de l’école. 2) Une socialisation sexuée qui perdure au sein de la famille « De nombreuses études dès les années 1950, comme le rappelle Cromer (2005), ont montré le conditionnement social et culturel auxquels sont soumis, dès leur naissance, tant les filles que les garçons. ». Le conditionnement est tellement ancré en chacun de nous, si bien qu’il paraît normal que les jouets et jeux proposés aux enfants ainsi que leurs interactions avec les adultes se différencient selon le sexe. Pour exemple, nous offrons des jeux selon le sexe, une poupée, représentant la femme s’occupant des enfants, aux petites filles et des voitures aux garçons, représentant la virilité des hommes. De ce fait, les attentes des comportements à l’égard des enfants restent entachées de stéréotypes. « Les filles sont supposées être dociles, réservées et attentives aux autres, alors que les garçons seraient ambitieux, dotés de confiance en soi et bagarreurs 6 ». Cette différenciation est marquée par les rôles différents qu’ont les parents dès la naissance de leur enfant. « Malgré les évolutions tendant à une vision plus égalitaire des rapports entre les hommes et les femmes, les familles continuent à produire une socialisation différenciée selon le sexe de l’enfant7 ». Les enfants reproduisent inconsciemment la vie de leurs parents ainsi que leur carrière. Les parents représentent une spécialisation des rôles dans la famille et la vie professionnelle et le transmettent inconsciemment dans l’éducation des enfants. C’est pourquoi les inégalités subsistent et persistent. 3) Une socialisation sexuée qui perdure au sein de l’école Après une approche des stéréotypes créés au sein de la famille, on peut constater que l’école n’est pas non plus en faveur d’une neutralisation des comportements des individus. L’école n’est pas parvenue à corriger les écarts de comportements et a même eu tendance à les amplifier. L’école, tout comme la famille, conditionne les comportements des enfants dès leur plus jeune âge. Il aura fallu attendre les années 1970 pour que tous les métiers ouvrent leur porte aux femmes. Malgré l’ouverture de l’éducation aux filles, ces dernières restent minoritaires dans les grandes écoles, en sciences exactes (mathématiques et physique) et dans les sciences de l’ingénieur. Les écoles ne poussent pas les filles à aller vers une formation dans l’industrie ou autre formation dite « masculine » si elles ne le demandent pas. Par exemple, les mathématiques pures et dures restent une matière typiquement masculine. Ainsi, les choix d’orientation tendent à créer une segmentation sexuée dès le plus jeune âge jusqu’au monde professionnel. Ce serait expliquer par une indifférence des filles pour les matières scientifiques d’une part et d’autre part, elles anticiperaient les difficultés à exercer des emplois considérés comme masculins.

6 7

« GRH et genre : les défis de l’égalité hommes-femmes », Bender, Pigeyre, 2009, p.87 « GRH et genre : les défis de l’égalité hommes-femmes », Achin, Méda et Wierink, 2005, p.87

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La lente modification que l’on constate dans la formation des filles n’est pas encore étendue. Elle est identique avec l’évolution des métiers car, comme le font remarquer Marry et Schweitzer (2005), « les formations consenties aux filles sont directement liées aux professions qui leur sont ouvertes et à celles qu’elles – et leurs familles – s’autorisent à investir », c’est-à-dire, les métiers « féminins » comme les aides à domicile, infirmières… Malgré une féminisation progressive de métiers d’ingénieurs, les modes d’organisation du travail n’ont pas changé et les détenteurs du pouvoir restent masculins, d’après Marry, (2005). Néanmoins, le taux de scolarisation des filles a connu un essor dans l’enseignement supérieur. En effet, il est vrai qu’il est passé de 35% à près de 47% entre 1991 et 2008, ce qui est supérieur au taux des garçons (37,5% en 2008). Mais les femmes restent minoritaires dans les sciences exactes et de l’ingénieur. Les filles et les garçons ne prennent pas les mêmes chemins à l’école, et n’occuperont pas les mêmes familles d’emplois. Les inégalités sont construites en amont du marché du travail, d’abord horizontales puis verticales. Les stéréotypes ne demandent qu’à se reproduire, ils rendent notre monde cohérent et facile à comprendre : celui-ci devient plus prévisible. Les inégalités demeurent, et pourtant le désir d’égalité entre hommes et femmes est prodigué. Nous avons également d’autres critères qui empêchent ou ralentissent l’évolution vers une plus grande égalité. La féminisation du monde du travail s’est accélérée dans le dernier tiers du vingtième siècle et est toujours en cours. Mais avant les années 1970, dans la mentalité des gens, si les femmes travaillaient, c’était en attendant de se marier. De plus, on considérait que leur travail demandait peu de compétences, qu’il n’était que l’enchainement de celui qu’elles réalisaient à la maison. C’est pourquoi il semblait normal de les payer moins cher et de ne pas les faire évoluer dans la hiérarchie. On réservait les meilleures fonctions aux hommes. Aujourd’hui, on reconnaît que les femmes ont besoin d’un emploi évolué autant que les hommes. Par contre, nous verrons que les femmes doivent faire face à d’autres discriminations. B.

Les Discriminations des femmes au travail 1) Le concept d’homophilie

Cela désigne qu’au sein des entreprises, les hommes préfèrent « rester entre hommes », au détriment des femmes. Ce phénomène peut s’expliquer par le besoin de maintenir les normes, en perpétuant l’ordre social en lien avec le genre (Connell, 1992), de favoriser une distinction claire entre hommes et femmes et, de cette façon, de maintenir l’hégémonie (c'est-à-dire le pouvoir) des hommes (Lipman-Blumen, 1976). Entre eux, les hommes perpétuent des normes liées à leur sexe, à la masculinité, comme par exemple la compétitivité (Gilligan, 1982). Il est très difficile pour les femmes de lutter contre ce phénomène, puisqu’il ne s’agit pas clairement de discrimination concrète, mais bien de normes sociales, de croyances, de valeurs transportées de façon implicite. Accepter les femmes sur son propre terrain, c’est accepter l’autre, quelqu’un qui peut avoir une autre vision, des choses. Les femmes justement, du fait de leurs activités habituelles, ont une conception différente du monde. C’est aussi prendre le risque que les relations de pouvoir ou de compétition soient troublées.

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Les hommes auraient-ils peur de perdre une main d’œuvre adapté et toujours disponible qui effectue pour eux des tâches domestiques qui peuvent être peu gratifiantes socialement, qui les décharge des contraintes liées aux enfants et leur évite d’être retardé dans leur carrière ? A moins qu’ils ne craignent que les femmes se comportent de la même façon qu’eux et les évincent progressivement ? Les hommes en groupe occupent le centre du lieu, bien visibles par tous, et n’ont généralement pas intérêt à inclure des femmes puisqu’elles contribuent, en quelque sorte, à faire baisser leur coefficient d’importance et de dignité. Les hommes craignent donc peut être de voir leur assemblée perdre en valeur en se féminisant. On différencie moins bien les membres d’un autre groupe que les membres du groupe auquel on appartient. Il s’agit d’un phénomène qui contribue à accentuer le peu de visibilité et d’importance données aux femmes, puisque pour les hommes, elles font partie d’un autre groupe, ils les différencient moins bien les unes des autres. Dans ces conditions, il est plus difficile pour elles de se faire remarquer par leurs compétences, d’autant plus que ce n’est pas ce que les hommes regardent en priorité mais ils ont tendance à s’intéresser à leurs caractéristiques physiques. Non seulement les femmes sont moins différenciées, mais elles sont aussi moins souvent prises en compte. Même si elles ont intégré la quasi-totalité des domaines auparavant réservés exclusivement aux hommes, les femmes, quel que soit leur niveau hiérarchique, n’apparaissent toujours pas comme membre du « club », puisqu’elles sont différentes par rapport au groupe des hommes qui semble, en quelque sorte, en être le propriétaire. 2) La reproduction « homosociale » Selon Kanter (1977), la présence massive des hommes dans les structures hiérarchiques entraîne, du fait des processus de reproduction homosociale, une discrimination envers les femmes dans l’affectation des promotions. « La prédominance des hommes dans les hiérarchies organisationnelles contribue à la persistance de stéréotypes de rôles défavorables aux femmes concernant les qualités attendues d’un bon manager » (Schein, 1978). La culture des entreprises a été fabriquée par les hommes qui ont développé une image de ce qu’est un bon manager et pris l’habitude d’interagir entre eux ; ceci constitue un type de freins à la progression des femmes en contribuant à la formation de stéréotypes. 3) Leadership et genre Les femmes seraient moins compétentes que les hommes dans un poste à hautes responsabilités. Appartenir à un genre signifie « automatiquement » que les femmes et les hommes auraient telles ou telles compétences. Les femmes seraient par nature du côté de l’écoute, de la douceur, de l’intuition. Ce sont tout juste des compétences qui seraient inadéquates pour occuper une fonction de management. Alors que les hommes seraient doté d’une autorité dite naturelle car ils seraient meilleurs dans les domaines de la technicité8. Mais en plus, les pratiques de Gestion des Ressources Humaines n’entrent pas dans une optique d’égalisation entre les évolutions des femmes et des hommes.

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« Les hommes, les femmes et les entreprises : vers quelle égalité ? », p.30

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4) Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines et le plafond de verre La GRH contribue également à cette barrière invisible notamment dans la gestion des carrières, « remettant en question l’idée d’une neutralité en termes de genre de ces politiques9 ». Il est difficile pour les femmes de s’intégrer dans les modèles de carrières au sein des entreprises créés par les hommes. Pour Laufer (2003), les jeunes femmes cadres doivent se conformer à des « modèles managériaux masculins » et doivent faire preuve d’une grande disponibilité temporelle et géographique à un âge où elles souhaiteraient être mère de famille, ce qui va pousser les femmes à s’autolimiter. Selon Saba et Lemire (2004), les femmes qui ont pu discuter, de leur carrière ainsi que de leur évolution, avec leur hiérarchie et qui ont accès à des projets spéciaux, ont vu leur carrière évoluée vers des postes managériaux contrairement à celles qui n’ont pas eu les mêmes discussions et actions. Les stéréotypes sur les femmes dirigeantes persistent et les jeunes cadres peinent à trouver des modèles dans l’entreprise susceptibles de les aider à se projeter dans une carrière future. Ce manque de modèles fait partie, d’après une étude réalisée par l’organisation Catalyst, des principales barrières à l’avancement citées par les femmes dans beaucoup de pays. Les résultats de cette faible représentation quantitative des femmes sont que l’image du bon manager reste masculine. Les hommes auraient un profil plus adapté au management. Hors Catalyst, d’après d’autres études menées, montre que plus de femmes sont présentes dans les équipes de direction et plus le rendement et la performance financière de l’entreprise seront augmentés. En effet, « 25% d’entreprises dont les équipes de direction sont les plus féminisées ont un taux de rendement des capitaux propres plus élevé de 35,1% et un rendement global pour l’actionnaire supérieur de 34% au aux entreprises qui ont fait partie de l’étude10 ». Il est utopique de penser que les femmes peuvent facilement accéder aux fonctions de la haute direction dans les entreprises alors que le droit de vote des femmes a été accordé seulement il y a 60 ans. C.

L’approche du genre

D’autres critères, propre aux femmes sont à prendre en considération. “L’approche du genre” suppose de considérer les différentes opportunités offertes aux hommes et aux femmes, les rôles qui leur sont assignés socialement et les relations qui existent entre eux. En effet, les femmes sont exposées à des contraintes inexistantes pour les hommes telles que : 1) La maternité De manière générale, les congés de maternité et parentaux pénalisent les femmes entre 25 et 35 ans, à la période de leur vie ou leurs carrières prennent des tournants déterminants. En effet, même si la loi protège les femmes enceintes (articles L. 1225-1 à 34) des lors que celle ci informe l’employeur de leur grossesse en leur permettant par 9

« GRH et genre : les défis de l’égalité hommes-femmes », Belghiti-Mahut, Landrieux-Kartochian, 2009, p.114 10 Catalyst, étude the bottom Line : Connecting Corporate Performance and Gender Diversity, 2004, p.117

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exemple, de bénéficier des leur retour d’une visite médicale (dans les huit jours suivant la reprise, article R. 4624-21), d’un entretien avec leur employeur et d’une formation en cas de besoin (article L. 6324-2) ; la pénalisation intervient tout de même dès le début de la vie professionnelle, avant même la naissance des enfants. Les employeurs se montrent réticents à l’embauche de potentielles mères. Malgré la courte durée du congé maternité, celui-ci renvoie à différents termes pour l’employeur : ceux de l’absentéisme et de difficultés d’organisation. Ainsi la décision d’embaucher une femme entre 25 et 35 ans n’est pas prise à la légère, et empêche bon nombre de femmes de progresser à cet âge dans le milieu professionnel. L’employeur, redoutant cette période synonyme de complications, ne souhaite pas être confronté au congé maternité, comme s’il s’agissait d’une période d’absence irrattrapable. L’image qu’ont les entreprises de la maternité est donc en général relativement négative, c’est pourquoi les femmes continuent de porter sur elle ce poids. C’est ainsi qu’en plus du manque de disponibilité avec l’importance des tâches familiales assurées par les femmes, ces dernières sont touchées par la culture de présentéisme qui règne notamment en France. En effet, pour la plupart des entreprises, un temps de présence important sur le lieu de travail est synonyme d’une preuve d’engagement professionnel. De même, la disponibilité pour des déplacements ou des réunions tardives est associée pour l’employeur, à une implication personnelle dans les responsabilités. Pour réagir à ce phénomène du présentéisme, la députée UMP (Union pour un Mouvement Populaire) Marie-Jo Zimmerman s’est attaquée à cette culture lors de la discussion sur la résolution relative à l’égalité entre les hommes et les femmes. Elle a ainsi cherché à démontrer le rôle de cette culture du présentéisme dans les inégalités hommes-femmes dans l’entreprise en expliquant que l’« on ne doit plus voir dans les femmes que des mères qui travaillent, mais on doit voir dans l’ensemble des salariés des parents qui gèrent leur double vie ». Il est vrai que les femmes, de part les congés de maternité, ont un investissement moindre, qui privilégient, bien davantage que leur conjoint, leur vie familiale. La plupart veillent à être suffisamment présentes pour leurs enfants car selon une étude du Crédoc (Centre de Recherche pour l'Etude et l'Observation des Conditions de Vie) pour la Caisse nationale des allocations familiales (CNAF), 60% des femmes mettent entre parenthèses leur carrière professionnelle pour élever leurs enfants. Pour les 3000 mères ayant eu au moins deux enfants interrogées par le centre de recherche, et dont le dernier était âgé de douze ans, leur carrière professionnelle, cette pause a eu un effet négatif sur leur carrière. Ainsi, "les femmes ayant interrompu leur carrière pour la naissance de leur benjamin sont plus souvent inactives douze ans après que les autres femmes", poursuit l’étude. Elles endurent le plus souvent des CDD ou encore de contrat à temps partiel. Comme nous pouvons le voir dans le tableau ci-dessous, le recours au temps partiel est une mesure fortement adoptée par les femmes (d’autant plus au fil des enfants), et en revanche très peu convoitée par les hommes.

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Le temps partiel chez les femmes est donc une mesure qu’elles adoptent pour pouvoir accompagner leurs enfants après leur naissance. Cela est souvent présenté comme un choix souhaité. Cependant, grand nombre de femmes choisissent cette solution, car il n’y en a pas d’autre. Les places en crèches sont très prisées et les autres modes de gardes tels que les services d’une aide maternelle sont généralement très couteux. 2) Les obligations familiales Grand nombre d’études met en évidence les inégalités aux responsabilités familiales et domestiques entre les hommes et les femmes, inégalités qui mettent un frein à la progression des femmes dans les hautes hiérarchies des entreprises (comme par exemple Baudoux en 2005; Eliev et Bernier en 2003; ou le Pors et Milnewski en 2002). Prenons l’exemple du laboratoire de l’égalité, qui dans le cadre des élections présidentielles de 2012 à interrogé les hommes et les femmes sur les éléments de leur vie quotidienne à leur domicile. Cette étude a permis de mettre en évidence des disparités flagrantes de comportements, d’encourager les candidats à prendre des mesures pour égaliser les temps de vie et valoriser l’implication des pères. Les résultats qui découlent de cette étude mettent en avant la différence de niveau entre les hommes et les femmes. En effet, il en ressort que : 50 % des femmes vont chercher leurs enfants tous les soirs, contre 30 % des hommes ; 58 % des femmes s’occupent de leurs enfants tous les mercredis, contre 27 % des hommes; 85 % des femmes déclarent être restées à la maison la dernière fois que leur enfant a été malade, contre 49 % des hommes ; 11 % des femmes déclarent n’avoir pas fait récemment d’achats pour leur enfant, contre 30% des hommes ;

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90 % des femmes déclarent suivre le plus la scolarité de leur enfant, contre la moitié des hommes. A la vue de cette étude, nous constatons que les disparités sont évidentes et qu’encore aujourd’hui, les femmes assurent la majorité des responsabilités familiales et ce, malgré une progression de la norme égalitaire. Ainsi, l’arrivée du premier enfant bouleverse l’égalité de la situation professionnelle car d’après les mœurs, un certain nombre de tâches se destinent « naturellement » à la femme. Le problème est que les entreprises valorisent la disponibilité, car elles veulent des salariés présents. Or, en tentant de concilier une vie professionnelle active, et les responsabilités familiales, les femmes sont confrontées à un défi particulièrement difficile à relevé qui ne se pose pas aux hommes. La notion de « conciliation » signifie mettre en harmonie deux concepts contraires et qui a été souvent comme une problématique féminine11. De ce fait, elles ne peuvent pas se consacrer pleinement à leur travail et sont davantage stressées par la diversité des tâches à gérer en une seule journée. L’enquête « Emploi du temps » réalisée par l’Insee, confirme d’autant plus ces affirmations, en indiquant que les femmes consacrent quatre fois plus de temps que les hommes à faire le ménage, et deux fois plus de temps à s’occuper des enfants ou d’un adulte à charge à la maison. Au total on obtient un écart considérable car l’étude nous indique qu’en moyenne une femme consacre 3h48 par jour pour ces tâches, contre seulement 1h59 pour les hommes. Les femmes gardent donc un rôle essentiel et principal de soutien dans la sphère familiale, rôle qui semblerait parfois jouer en leur défaveur dans le monde professionnel. La maternité, élever les enfants, les tâches ménagères… sont autant d’éléments qui pèsent majoritairement sur le dos féminin, et qui peuvent être considérés comme incompatibles avec un poste hautement rémunéré. C’est donc une des raisons pour lesquelles les femmes demeurent sous-représentées dans les postes de direction. 3) Les barrières que les femmes s’imposent à elles-mêmes Outre les stéréotypes présents dans la société et les différentes responsabilités auxquelles les femmes doivent faire face, une des autres raisons expliquant le plafond de verre sont les barrières que les femmes s’imposent à elle-même. La première barrière que nous pouvons mettre en avant se retrouve dans l’histoire du double standard. Il s’agit du conflit entre la sphère reproductive et la sphère productive c'est-à-dire le conflit entre rôle de mère et rôle de cadre. Les femmes ont tendance à reproduire le schéma de leur vie privée dans leur vie professionnelle. La principale conséquence de cela sont les limites qu’elles s’imposent face à la mobilité professionnelle. En effet, les femmes sont moins attirées par les voyages d’affaires que les hommes car elles ne veulent pas négliger leur vie familiale pour leur carrière professionnelle. « Certaines jeunes femmes cadres renoncent ainsi à des opportunités du fait des voyages imposés dans le cadre de ces emplois » (Laufer, 2004). Il faut savoir que les postes de dirigeants demandent beaucoup d’heures de travail et une certaine mobilité. En effet, d’après Françoise Heilmann-Pascal, un cadre sur cinq est concerné par la mobilité, et les femmes ne sont pas prêtes à laisser leur famille. De ce fait, elles ont des ambitions limitées et se ferment les portes aux emplois de direction. Selon les dires de Françoise Heilmann, « Les femmes tendraient à s’autolimiter dans leur carrière et détermineraient leurs choix de carrière en anticipant leurs futures responsabilités

11

« GRH et genre, les défis de l’égalité hommes-femmes », édition Vuibert, 2009

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familiales ou encore en tenant compte de la proportion de femmes dans les professions de direction » (Heilmann). L’autre point explicatif du plafond de verre sont les traits de personnalité qui ressortent le plus souvent chez les femmes. Nous pouvons classer les comportements que les femmes adoptent et qui les pénalisent sur le plan professionnel en 6 catégories : - Elles se sous estiment : Christian Baudelot et Roger Establet, deux sociologues, ont résumé la sous-estimation des femmes en une formule : « La moindre confiance de soi des filles et la surestimation de soi des garçons nous frappent ». En effet ce phénomène existe depuis un certain temps. Une bonne estime de soi contribue à nous rendre plus heureux, nous donne confiance en nous et constitue un élément primordiale pour mener à bien nos activités. En effet, nous nous lançons plus facilement lorsque nous pensons avoir toutes les qualités nécessaires pour réussir. Or, comme l’annonce Brigitte Laloupe, coach de cadres dirigeant dans son ouvrage « Pourquoi les femmes gagnent elles moins que les Homme ? » sur les mécanismes psychosociaux du plafond de verre », toutes les études sur le sujet démontrent que les femmes ont une moins bonne estime d’elles même que les hommes. Elle le démontre par des cas testés tel que le fait qu’en moyenne les hommes estiment leur QI à 118 alors que les femmes l’estime à 112 ou encore que lorsque l’on demande à des étudiants de prédire leurs prochaines notes, les garçons la surestiment bien plus que ne le font les filles. La société actuelle ne donne pas de messages très positifs aux femmes qui désirent obtenir des postes à responsabilité. A cause du manque d’estime d’elle-même, elles hésitent à postuler à de hauts postes car elles craignent de ne pas être à la hauteur, en pensant qu’elles ont moins de qualités et de compétences que les hommes ou qu’elles n’ont pas encore assez fait leur preuves. Les femmes, de manière générale, sont sensibles aux commentaires qu’on peut leur faire et préfèrent de ce fait s’abstenir plutôt que de paraitre trop présomptueuses devant les hommes. La principale explication réside dans le fait que dès le départ, les regards portés sur elles sont suspicieux car ce sont « des femmes », dès lors qu’elles envisagent d’exercer des activités où il est considéré que l’homme a plus sa place.

Source : Etude sur les différences de personnalité entre les hommes et les femmesStepstones mars 2010

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- Elles ne se sentent pas légitimes : Nous avons vu que l’envie des femmes d’accéder aux postes de directions ne correspondait pas aux stéréotypes existants. Il est toujours plus difficile pour une personne de s’intégrer dans un secteur lorsque celui-ci ne correspond pas à ces stéréotypes. Ces personnes qui veulent « transgresser les barrières » telles que les femmes voulant intégrer un poste à haute responsabilité, sont considérées comme moins compétentes et pas à leur place. La plupart sont conscientes que leur sexe est un frein et se mettent leur propre barrière en pensant qu’elles se sentiront illégitimes en exerçant les tâches. Elles savent au fond d’elle qu’elles devront davantage faire leur preuve et surtout, qu’en cas d’échec elles risquent d’entendre qu’elles se sont lancées sans y avoir vraiment réfléchi. Les femmes ne se sentent donc pas légitimes pour revendiquer une place dans les postes pour lesquels les hommes ne les sollicitent pas. - Elles ont peur de ne pas être perçues comme féminines : ce risquent retient les femmes toutes les fois ou elles n’osent pas se mettre en colère ou revendiquer. Elles ont peur de paraître arrogantes ou déplacées, et avoir des traits de caractère que l’on attribue généralement à l’homme tel que la colère et l’autorité et ainsi perdre leur crédibilité en tant que femme. D’après les stéréotypes présents dans la société les traits de caractère qui sont attribués aux femmes sont l’empathie, la gentillesse et l’émotivité, et ce ne sont pas ceux qui se dégagent d’un chef de direction. - Elles sont mal à l’aise face à la compétition : toujours d’après l’expérience de Brigitte Laloupe, « les femmes ne jouent pas le jeu de la compétition tel qu’il a été instauré par les hommes ». En effet, elles n’aiment pas ces jeux qui aboutissent forcement à la désignation d’un gagnant ou d’un perdant. Généralement elles ont tendance à essayer d’arranger le plus possible et ne mettent pas une priorité à obtenir exactement ce qu’elles ont demandé. Or, dans un milieu professionnel, chaque acteur, pour arriver à ses fins s’adressera de préférence à la personne dont il pense qu’elle répondra de manière positive afin d’anticiper les refus ou la résistance. De ce fait, ce sont aux personnes les plus conciliantes et notamment les femmes que seront proposé les tâches que d’autres refusent ou des postes dans les services les moins prestigieux. - Elles sont davantage centrées sur la tâche : Selon une autre remarque de Brigitte Laloupe, « les femmes pensent qu’en démontrant leurs compétences, elles seront reconnues et dépenseront donc plus d’énergie à gérer des processus concrets au détriment d’une gestion plus stratégique de leur carrière.». De ce fait, elles consacrent moins de temps que les hommes à chercher les informations concernant les différentes évolutions, opportunités et à faire valoir leur savoir être, tout en constituant un réseau qui pourrait les soutenir au moment venu. - Elles prennent moins de risques : D’un point de vu professionnel, la prise de risque peut être payante et valorisante car elle apparaît comme une démonstration de courage et de dynamisme. Elle est même indispensable pour ceux qui veulent mener une carrière politique. Lorsque cette prise de risque est gagnante, elle facilite le parcours professionnel. De manière générale, les femmes prennent moins de risques que les hommes et cela les pénalisent dans leur carrière car en plus d’être valorisée, elle permet des gains financiers supplémentaires. Cette moindre prise de risque par les femmes, les valorise davantage lorsque celle-ci aboutit à un résultat positif. Cependant, si la prise de risque échoue, alors il est fréquent de mettre le sexe féminin pour principale cause.

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On peut se demander maintenant comment certaines femmes parviennent à atteindre les sommets dans la hiérarchie dans ce monde d’hommes alors que d’autres se heurtent à des murs ou plafonds de verre ?

II.

Les solutions, vers une égalité des chances A.

Des efforts constatés 1) Dispositifs législatifs et conventionnels en discrimination professionnelle des sexes

matière

de

De nombreux dispositifs ont été mis en place pour lutter contre l’inégalité des hommes et des femmes dans le monde du travail par rapport à la classification, à la formation, à la promotion, à l’égalité des chances, etc. et donc contre le plafond de verre. En effet, le plafond de verre est lié à tous ces champs puisque, d’une manière générale, pour évoluer professionnellement, nous devons vérifier en premier lieu que le salarié est bien à sa place en termes de classification professionnelle, en deuxième lieu, nous avons besoin de formations adéquates pour accéder à une évolution professionnelle, et en dernier lieu, les conditions de promotion doivent être similaires pour tous, pour jouir pleinement de ces formations. La Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen de 1789 affirme déjà les principes d’égalité entre tous les hommes et les femmes. Par la suite, cette égalité des sexes dans les droits et devoirs est reconnue avec l’article 3 du préambule de la constitution de 1946 énonçant que « la loi garantit à la femme, dans tous les domaines, des droits égaux à ceux de l’homme ». De même, l’article premier de la constitution du 4 Octobre 1958 instaure le principe de l’égalité entre les hommes et les femmes, notamment professionnelle. Ce sont les fondements premiers d’un pied d’égalité hommes-femmes. Nous allons donc nous pencher de près sur les différents textes qui ont suivis et qui régissent le fait que les femmes ont les mêmes droits que les hommes à parvenir à des mutations verticales. Du point de vue international, l’Organisation Internationale du Travail (OIT) met en place le principe de non discrimination en matière d’emploi et de profession grâce à la convention n°11 de 1958 qui s’engage à éliminer les discriminations relatives à l’accès à la formation professionnelle et aux différentes professions. Elle définit la discrimination comme étant « toute distinction, exclusion ou préférence fondée sur le sexe […] et qui a pour effet de détruire ou d’altérer l’égalité des chances ou de traitement en matière d’emploi ou de profession ». Le traité Amsterdam, signé le 2 octobre 1997, dans son article 141, ouvre de nouvelles perspectives sur l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes en permettant à l’Union Européenne d’agir dans le domaine de l’égalité des chances dans tous les domaines politiques, tout ceci dans les missions de la Communauté par le biais d’actions positives et de procédure de codécision de l’égalité des chances. Les discriminations en matière de formation, d’affectation, de qualification, de promotion professionnelle et de mutation ont été interdites par la loi n°2001-1066 du 16 novembre

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2001. Elle est suivie par la directive européenne du 23 septembre 2002 sur l’instauration du principe d’égalité de traitement entre hommes et femmes concernant la formation et la promotion professionnelle. Deux ans plus tard, le 1er mars 2004, l’accord national interprofessionnel relatif à la mixité et à l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes a été signé par l’ensemble des organisations syndicales ainsi que par le MEDEF, la CGPME, et l’UPA et adoptée par la Charte de l’Egalité. Cet accord est la preuve d’une volonté de développement de la négociation mais aussi d’engagements d’actions concrètes concernant l’évolution des mentalités, l’orientation, la formation, la promotion et la mobilité. Cette même année, est créée la Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Egalité (HALDE) ayant pour missions principales le traitement des cas de discrimination et les actions de promotion de l’égalité des chances (cf. Annexe 2). Puis l’année 2006 est marquée par deux principales lois : - Celle du 23 mars poursuit plusieurs objectifs comme la conciliation de la vie parentale et de la vie professionnelle (réconcilier maternité et emploi), la promotion d’accès des femmes aux instances délibératives et juridictionnelles, l’amélioration d’accès des femmes à l’offre de formation professionnelle initiale et continue, et la négociation collective sur les objectifs en matière professionnelle, - Celle du 31 mars, n°2006-396, pour l’égalité des chances, renforce les moyens d’actions de la HALDE en créant l’Agence pour la cohésion sociale et l’égalité des chances. Enfin, un rapport portant à la fois sur l’égalité professionnelle et sur une meilleure représentation des femmes dans les instances de décision des entreprises fait l’objet d’une loi, promulguée en janvier 2011, relative à la féminisation des conseils d’administration (en 2009 les femmes ne représentaient que 10,5% des effectifs dans les conseils d’administration du CAC 4012), d’ailleurs reprise par Jean François Copé, actuel secrétaire général de l’UMP, et Marie Jo Zimmermann. C’est un réel pas en avant dans les évolutions des mentalités, puisque que le rapport comprenait un quota de 40% des femmes dans les conseils d’administration et de surveillance dans un délai de 6 ans, ce qui traduit une prise de conscience de la nécessité d’intégrer les femmes aux instances de direction (malgré un refus des femmes pour ce quota car elles veulent être favorisées pour leurs compétences et non pour leur statut de femme). 2) Mesures pour l’employeur L’employeur doit répondre à des exigences en matière de parité hommes/femmes auquel cas il sera sanctionné. Cela commence donc avec la première loi relative à l’égalité professionnelle : la loi n°83635 du 13 juillet 1983, dite loi Roudy. Elle affirme le principe d’égalité pour plusieurs champs professionnels et notamment ceux qui nous intéresse, à savoir la formation, la classification et la promotion. Elle vient exiger également l’obligation de produire un rapport annuel sur la situation comparée des hommes et des femmes dans les entreprises de 300 salariés et plus en matière d’emploi et de formation, appelé plus simplement Rapport de Situation Comparée 12

Selon Brigitte Gresy, inspectrice des affaires sociales et auteur du rapport

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(RSC). Ce dernier est élaboré par le chef d’entreprise et est transmis, pour avis, au comité d’entreprise et permet de repérer et de diagnostiquer la situation des femmes et des hommes dans l’entreprise dans l’optique de définir des actions visant à supprimer les écarts de situation et les formes de discrimination. L’analyse des écarts sert donc à identifier les origines à partir de la nature des emplois occupés par les hommes et les femmes, la présence de métiers majoritairement occupés par des femmes, l’absence de femmes à des postes de responsabilité, le nombre d’hommes et de femmes travaillant à temps partiel etc. Ce rapport offre donc la forte occasion de fixer des objectifs de progression. Pour les entreprises de moins de 300 salariés (plus précisément entre 50 et 299 salariés), cette obligation de réaliser le rapport de situation comparée ne les concerne pas, mais elles doivent néanmoins recueillir des informations sur l’égalité professionnelle entre les deux sexes, de les analyser et d’établir des plans d’action. Ces informations font partie du rapport sur la situation économique de l’entreprise établie par l’employeur. La loi Roudy est une réelle avancée, mais elle demeure relativement imprécise, c’est pour cette raison qu’apparait la loi Génisson, une vingtaine d’années plus tard, le 9 mai 2001. Celle-ci instaure la contenance d’indicateurs dans le rapport de situation comparée reposant sur des éléments chiffrés concrets visant à le renforcer. Elle rajoute à cela une obligation de négociation chaque année sur l’égalité professionnelle (principalement sur la formation et la promotion professionnelles), pour les entreprises basées sur ce dit rapport, qui aide à l’analyse de la situation à l’intérieur de l’entreprise. Cette négociation permet une délimitation des champs d’intervention, une fois les constats achevés, dans le but d’améliorer l’égalité entre hommes et femmes en mettant en œuvre des actions spécifiques. Par ailleurs, ces plans offrent l’opportunité aux entreprises de bénéficier d’une aide financière grâce à eux. En effet, dans le cadre de contrats pour l’égalité contenu dans un plan d’égalité professionnelle, plusieurs actions en faveur de l’égalité hommes-femmes peuvent donner droit à un soutien de l’Etat dont le contrat pour la mixité des emplois et le contrat pour l’égalité professionnelle que nous verrons plus en précision dans les mesures en faveur de l’égalité hommes-femmes. La loi Génisson modifie aussi le régime d’aide financière de l’Etat, consignée dans un plan d’égalité professionnelle ou prévue dans le cadre d’un accord collectif, qui pourra désormais être accordée à une entreprise de moins de 300 salariés. La dernière nouveauté de cette loi réside dans l’aménagement de contrats d’égalité professionnelle pour l’entreprise. Au niveau des organisations liées par des conventions de branche ou des accords professionnels, le Code du Travail met en place un délai de trois ans pour les négociations et les mesures de rattrapage qui tendent à remédier aux inégalités constatées en matière de formation et de promotion professionnelle. L’article 99 de la loi du 9 novembre 2010, portant sur la réforme des retraites renforce l’obligation de négociation d’accord ou d’élaboration de plans d’action instituée par les lois Roudy et Génisson. Un décret du 7 juillet de la même année vient préciser le contenu de cet accord. Il fixe « des objectifs de progression et les actions permettant de les atteindre ». Les structures d’au moins 50 salariés doivent détenir un accord collectif portant sur l’égalité hommes-femmes (comme l’article L.2242-5 du Code du travail), soit par un plan d’action obligatoirement inscrit dans les rapports annuels à communiquer au comité d’entreprise. Ces obligations diffèrent selon la taille et les effectifs de l’entreprise.

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Les entreprises qui ne satisferaient pas ces obligations devront supporter une pénalité financière. Ce constat se fait lors de l’intervention de l’inspection du travail. Si une entreprise ne respecte pas l’obligation de négocier, elle devra en premier remédier à cette situation dans les 6 mois suivant le déplacement de l’inspecteur (à qui l’entreprise devra remettre un rapport). A défaut de quoi, la Direction Régional des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’emploi (DIRECCTE) prendra le relai et appliquera la pénalité financière. Toutefois, elle peut constater des difficultés financières rencontrées par l’entreprise (du fait d’une restructuration, d’une fusion en cours, …) et en tenir compte dans la sanction et la date d’application. Cette sanction est fixée à 1% maximum de la masse salariale. Le règlement continue à courir tant qu’aucune rectification ne sera faite. Lancé en juillet 2004 le ministère délégué à la cohésion sociale et à la parité, le Label Egalité a été lancé afin de valoriser l'égalité entre les hommes et les femmes et la mixité professionnelle dans les entreprises. C’est l’Afnor, organisme de certification, qui l’a introduit pour examiner les actions à mener dans les domaines suivants : l’égalité professionnelle, la gestion des ressources humaines, le management et la parentalité dans le cadre professionnel. Délivré pour une durée de trois ans, avec contrôle intermédiaire au bout de 18 mois, il concernait 44 entreprises fin 2008, essentiellement dans des grands groupes et près de 800 000 salariés concernés13. Le groupe PSA Peugeot-Citroën a ouvert la marche car déjà en 2003, il avait signé un accord avec tous les syndicats sur le développement de l’emploi féminin et l’égalité professionnelle en favorisant notamment la similarité des parcours professionnels entre les hommes et les femmes. Une autre initiative est venue compléter cet accord : un autre accord sur la diversité et la cohésion sociale qui ont permis de décrocher ce fameux Label à l’entreprise, tout comme Orange France, Dexia, La Poste, AXA, CETELEM etc. En 2006, Jean-Luc Vergne, Directeur des Relations et Ressources Humaines de PSA, a déclaré : "Ce label national constitue un encouragement à poursuivre nos actions et nos efforts pour développer l'emploi féminin dans le groupe PSA Peugeot Citroën et promouvoir l'égalité des chances. Ce label est dédié aux 41 000 femmes qui travaillent dans le groupe, aux 4 800 femmes qui nous ont rejoint en 2004, ainsi qu'à toutes celles qui vont rejoindre demain PSA Peugeot Citroën et l'accompagner dans son développement."14 L’ensemble de la démarche de promotion de l’égalité hommes-femmes peut être facilité par des aides financières comme des aides au conseil ou des aides à l’action (cf. tableau en Annexe 3). L’employeur qui adopte des mesures d’égalité professionnelle entre les deux sexes peut, sous certaines conditions, obtenir des aides de l’Etat (non cumulables avec une autre aide publique ayant le même objet) grâce notamment à des plans d’égalité professionnelle que nous détaillerons ci-dessous. 3) Mesures en faveur de la parité Homme Femme L’entreprise doit mettre la parité au cœur de sa gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC). Pour se faire, elle doit proposer un parcours professionnel égalitaire via des outils fiables et dont les utilisateurs sont identifiés. Il peut s’agir de 13

Avis et rapport du Conseil économique, social et environnemental «1968-2008 : Evolution et prospective de la situation des femmes dans la société française», 2009 14 France5.fr

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référentiels métier, d’entretiens annuels, d’entretiens professionnels, de fiches de postes, etc., appliqués au salariés et utilisés par les responsable Ressources Humaines, les managers, les chef d’équipes, etc. Il est recommandé de former ce personnel à l’utilisation pour une efficacité optimale. Ces outils permettront d’assurer l’égalité et ainsi favoriser l’objectivité de l’évolution de chacun des salariés, peu importe son sexe. Les modes d’évaluations sont formalisés et applicables à tous et dans les mêmes conditions, ce qui évitera toute forme de subjectivité et de discrimination et détecter les différences de parcours entre les salariés. Les personnes qui mettent en place les critères de sélection doivent s’assurer que ces derniers ne creusent pas les différences et qu’un homme et une femme disposent des mêmes chances d’accès au poste. La GPEC doit être responsable et penser les promotions internes et formations (en fonction du poste ou des besoins de la personne et pas en fonction du sexe) dans cette logique de parité. OPCALIA constate15 toutefois que parmi les 56% de bénéficiaires d’action de formation, la part des femmes représente 39%. Or, 40% des salariés interrogés sont des femmes. L’accès à la formation n’est donc pas victime d’inégalités. Concernant la maternité, la politique de l’entreprise est encouragée à opérer au rééquilibrage des responsabilités au sein de la famille. Les pères sont fortement encouragés à assister les femmes aux soins allégués aux nourrissons via le congé de paternité (11 ou 18 jours de congé dans les 4 mois suivant la naissance désormais pris par 7 pères sur 10 en moyenne) instauré en 2002. L’entreprise doit s’engager à accorder un entretien au salarié de retour de congé parental d’éducation ou de maternité ou adoption (Articles L. 1225-27 et L. 1225-57 du Code du travail). Cet entretien à pour vocation de voir où en est le salarié et de faciliter sa reprise. Cette sensibilisation aux congés des pères participe au renversement des stéréotypes16. D’autre part, pour reprendre la loi Roudy, une possibilité a été créée pour les entreprises de signer des plans d’égalité professionnelle d’une durée généralement fixée entre deux et cinq ans (pouvant donner lieu à des aides financières pour l’entreprise). Ces derniers complètent la notion d’égalité des droits par celle d’égalité des chances par le biais de mesures de rattrapage au bénéfice des femmes, présentant l’objectif d’un rééquilibrage des sexes et donnant lieu à des « actions positives » telles que l’établissement de quotas féminins pour la promotion, des formations spécifiques ou encore des aménagements de certains postes de travail pour les rendre accessibles aux femmes. Le plan pour l’égalité professionnelle fait l’objet d’une négociation, entre l’employeur et les délégués syndicaux, faisant généralement référence au rapport annuel (RSC) obligatoirement remis au Comité d’Entreprise sur la situation des hommes et des femmes et doit être transmis à la DIRECCTE. Il sera applicable seulement si la DIRECCTE ne s’y oppose pas dans les deux mois. Le contrat pour la mixité des emplois est conclu entre une entreprise (dont l’effectif est inférieur ou égal à 600 salariés), une femme (demandeuse d’emploi ou déjà salariée dans l’entreprise quels que soient son âge et son niveau de qualification) et l’Etat. Il a pour objectif, entre autre, la promotion d’une salariée sur un métier ou une qualification jusqu’à présent peu féminisé. Ainsi, cela favorise la diversification des emplois occupés par les femmes et leur promotion dans l’entreprise et peut être mis en œuvre grâce à l’organisation d’actions de formation. 15 16

Etude réalisée le 4 novembre 2008 sur un échantillon de 293 entreprises participantes Voir infra conflit « sphère productive » / « sphère reproductive »

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Le contrat pour l’égalité professionnel peut contenir diverses mesures telles que l’amélioration significative de la place des femmes en termes d’emploi et de qualification et bien d’autres. Tous ces dispositifs sont très complets, positifs et optimistes. Les inégalités professionnelles entre les deux sexes sont bien repérées et connues. La richesse du dispositif législatif, réglementaire et conventionnel, dont toutes les mesures pour la parité hommes-femmes et surtout pour les entreprises dans ce domaine, est certaine et incontestable. Nous nous apercevons que la promotion de ces disparités hommes-femmes dans les emplois de direction ou de pouvoir n’est pas mise de côté. Mais des écarts sont malgré tout mesurés entre les textes et la réalité des situations. En effet, malheureusement, force est de constater qu’en 2010, seules 8% des entreprises avaient signé un accord avec les partenaires sociaux17. C’est pourquoi, les efforts doivent persister, et continuer avec d’autres propositions et/ou d’autres renforcements de solutions déjà trouvées. C’est ce que nous allons étudier ci-après. B.

Propositions et recommandations

Malgré tous ces dispositifs encourageants et louables, la question de la considération de la femme au sein des entreprises reste largement problématique justement parce qu’elle est toujours une question. Autrement dit, le fait d’avoir toujours besoin aujourd’hui d’infliger des sanctions, d’imposer des quotas et la nécessité persistante de devoir prouver les bénéfices liés à l’embauche d’une femme, prouve que le chemin à parcourir est encore long. Et pour cause, s’attaquer à ce problème, c’est finalement tenter de changer la manière dont la femme est perçue dans notre société. Or jusqu'à présent, elle reste en continuelle lutte, à devoir indéfiniment prouver sa valeur, essayant tant bien que mal de se débattre contre les stéréotypes et de se positionner non comme une mère ou un être gouverné par ses passions (au sens littéraire du terme désignant « l’état affectif intense et irraisonné qui domine quelqu'un » Larousse.fr), mais enfin comme un salarié à part entière, à compétence égale de l’homme. Le phénomène est archaïque, dramatiquement encré dans les mœurs, comme une malédiction, comme un fardeau trans-générationnel persistant qui ne semble s’altérer. Des préjugés dont les femmes s’accommodent trop souvent, allant jusqu’à trouver normal qu’on leur réserve certaines fonctions sur le seul principe d’une prédisposition génétique, de qualités universelles incombées au genre. Mais nombre d’entres elles souhaiteraient aujourd’hui pouvoir accéder à des fonctions plus importantes, à des postes trop souvent réservés aux hommes. Et finalement, malgré leurs réticences et quelles que soient les idées négatives préconçues, les entreprises comptent et devront compter avec Elles. Nous avons pu constater plus haut que même si une parité juste est encore loin d’être acquise, des engagements ont déjà été pris, des dispositifs adoptés… Notre constat donc, s’il est loin d’être satisfaisant, n’est pas non plus accablant puisqu’il démontre une bonne volonté relative de la part des gestionnaires des Ressources Humaines, des acteurs du marché du travail, du gouvernement, mais également des législateurs. Mais que reste-t-il encore à faire ? Quelles sont les solutions réalistes qui pourraient être appliquées. Ce sont les questions auxquelles nous vous proposerons de répondre dans cette dernière partie.

17

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1) La « cause des femmes » D’une façon générale, parmi les solutions proposées, on peut regretter que beaucoup d’entreprises cantonnent le sujet à une approche de la cause des femmes qui peut finir par être clivante. En effet, « On ne peut pas à la fois distinguer hommes et femmes comme deux entités aux intérêts différents et militer pour l’indifférenciation des rôles qui est pourtant la seule voie vers l’égalité des sexes » (Elisabeth Badinter, Fausses route, Odile Jacob, 2003). Autrement dit, pour la plupart, les chantiers d’égalité ne s’adressent qu’aux femmes (et même pas à toutes les catégories de femmes) mais rarement aux hommes. La manière de présenter les injustices faites aux femmes dans les entreprises est fortement stéréotypée et amène à penser que seules elles subissent des distinctions de traitement et de considération. L’effet pervers, est la séparation marquée en deux entités bien distinctes pouvant aboutir à un phénomène de rejet de la part des hommes, lassés d’être cantonnés au mauvais rôle et se sentant rejetés alors qu’ils subissent également des injustices. Toute tentative apparaît alors comme un sujet typiquement féminin loin d’encourager à l’égalité des sexes. On a nettement l’impression d’évoluer dans « un monde d’hommes » et donc on voudrait permettre aux femmes d’être des hommes, d’agir comme eux or cela est loin de satisfaire leurs véritables attentes. Cette idée induit que pour réussir, elles devront faire des sacrifices dans leur vie personnelle, être froides et insensibles, en somme être « pire » que les hommes. Il apparaît comme impossible d’évoluer dans une entreprise autrement qu’à l’instar des comportements masculins, idée qui aboutit à un double stéréotype de l’homme solide et sans pitié et de la femme faible et sentimentale. Il serait primordial de ne pas amener les femmes à essayer de s’approcher d’un archétype de l’homme fort, et de leur permettre d’évoluer dans l’entreprise sans renier leur caractère naturel. Le fait également de mettre en avant de manière trop marquée dans une entreprise, un système d’accompagnement des femmes lors de leur grossesse, c’est les exposer d’avantage au risque d’exclusion au moment même de leur carrière ou elles sont le plus vulnérables. Pour réellement les aider, cet accompagnement doit être doublé d’une dynamique professionnelle qui ne les enfermera pas dans une conception primitive de la parenthèse professionnelle de la carrière féminine. Il y a un risque dans le fait de catégoriser les genres dans des rôles universels étriqués « puisque toutes les femmes ne sont pas mères, que toutes les femmes n’aspirent pas forcément à accéder à de hautes responsabilités dans l’entreprise, ni à endosser les mêmes bleus de travail que les hommes […] »18. Il est donc important d’éviter des raccourcis qui enfermeraient d’avantage la femme dans les clichés dont elles sont les cibles au sein des entreprises au risque de ratifier d’avantage l’ordre ancien. Dans l’ouvrage « Les hommes, les femmes et les entreprises, vers quelle égalité ? », Juliette Ghiulamila et Pascale Levet propose une première solution au plafond de verre entravant à la carrière des femmes en relevant la nécessité d’intégrer dans les travaux d’égalité plusieurs paramètres : Les femmes ne sont pas une sous-catégorie spécifique, elles ne sont pas la minorité d’un monde uniquement masculin. Les catégories sociales sont un construit historique, culturel sans fondement biologique.

18

« Les hommes, les femmes et les entreprises : vers quelle égalité ? », Juliette Ghiulamila et Pascale Levet, 2007, p.53.

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L’égalité impliquerait de s’intéresser aux femmes ET aux hommes dans toute la complexité de leurs rapports et de leurs comportements. Il s’agirait donc de privilégier une approche du genre humain dans son ensemble et non comme deux opposés homogènes en leur sein. Et les entreprises qui parviendront à s’affranchir des stéréotypes et entreprendront de présenter les hommes et les femmes sur un même pied d’égalité, auront déjà touché du doigt un objectif important : présenter une égalité professionnelle qui s’adressera à l’ensemble des salariés, hommes et femmes et donc se rapprocher de l’indifférenciation. 2) Encourager les hommes à assumer un rôle différent Le fait qu’actuellement les femmes continuent à être bloquées dans leur acension au sein des sociétés, tient beaucoup, comme nous l’avons vu plus haut, au rôle de mère et de « femme d’intérieur » qu’on leur associe. Les usages veulent, que ce soit la femme qui prenne en charge les enfants, la cuisine, l’entretien de la maison… Même si le partage des tâches est en progrès depuis quelques années, ce phénomène reste très présent au quotidien. Pire encore, selon une étude Ipsos-Spontex-Mapa, 2009, 62% d’entre elles pensent en fait que faire le ménage, c’est leur rôle ! Et la liste des qualités que la femme aurait par nature est aussi longue qu’aberrante. Elle accepterait plus les tâches répétitives, serait par essence d’avantage intéressée par un poste d’assistanat et de soutien puisqu’elles seraient moins dans la réflexion et plus dans l’exécution. Des adjectifs parfois terriblement grossiers et infondés. Ils sont d’autant plus dangereux qu’ils induisent indirectement des stéréotypes tout autant simplificateurs pour les hommes. En effet, de cause à effet, si les femmes sont plus à l’écoute, plus disciplinées ou plus rigoureuses, les hommes ont une sorte d’obligation de se montrer durs, techniques, matheux, virils... et ce sont réellement ces expectations qui priment. Or de nombreux hommes peinent aujourd’hui à se retrouver dans ces descriptions sommaires. Mais « La pression du groupe est si forte que rares sont ceux qui « osent » exprimer tout haut leur envie de différence »19. Pourtant, de plus en plus d’hommes voudraient pouvoir assumer un rôle plus important au sein de leur famille nouant ainsi des relations de proximité plus intimes avec leurs enfants au lieu de toujours devoir se positionner en retrait. Le fait de permettre à certains hommes d’occuper une autre place au sein de leur famille, serait pour les femmes l’occasion de ne pas être forcées de mettre leur carrière entre parenthèse. D’ailleurs, dans le cadre de la campagne présidentielle, le Laboratoire de l’égalité a souhaité interpeller les candidats à l’élection présidentielle de 2012 et leur proposer une série de mesures permettant d’instaurer l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes sous la forme d’un pacte pour l’égalité. On y trouve entre autre la proposition suivante : Sur la valorisation de l’implication des pères et la conciliation des temps de vie, le Laboratoire de l’Égalité demande de :  Allonger le congé paternité  Créer 500 000 places d’accueil de jeunes enfants L’actuel président de la République François Hollande, se trouve être un des signataires de ce pacte. Il faut donc compter qu’il tiendra les promesses évoquées dans cette circulaire.

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« Les hommes, les femmes et les entreprises : vers quelle égalité ? », Juliette Ghiulamila et Pascale Levet, 2007, L’Harmattan, p.80.

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Pour atténuer l’équation femme = mère, il est capitale de réintégrer l’homme dans la boucle en l’informant par exemple de la possibilité qu’il a de prendre un congé paternité ou même de travailler à temps partiel. Il serait intéressant de ne plus systématiquement agir comme s’il allait de soi que le père retourne directement travailler. Il n’y a pas de rôle normal ni pour l’un, ni pour l’autre. Laurence Parisot avait proposé en mars 2011 un congé paternité obligatoire sans suite pour le moment. Les petites entreprises avaient alors dénoncé les problèmes d’organisation que cela leur causeraient mais d’autres Directeurs des Ressources Humaines comme Didier Baichere, chez Alcatel-Lucent, semblaient plutôt dire qu'un congé paternité, même obligatoire et allongé, ne perturberait pas les grands groupes. Il serait donc judicieux de revoir cette proposition et d’ouvrir une discussion dans un premier temps avec ces grands groupes. De plus, les entreprises qui complètent les indemnités de la sécurité sociale lors des absences liées au congé maternité devraient le faire également pour le congé paternité en signe d’allégement des injonctions de stéréotypes de genre. 3) Une sensibilisation dès l’enfance L’un des freins majeurs qui empêche la femme d’accéder à des fonctions supérieures est donc l’ensemble des caractéristiques auxquels on l’identifie d’office. Cette conception trouve en partie son origine dans un manquement de la part du système scolaire, acteur actif de la formation des individus. Dans cette optique, la délégation aux droits des femmes et à l’égalité des chances pense que les préceptes de l’égalité hommes/femmes doivent être inculqués dès la petite enfance et elle encourage le ministère de l’Éducation nationale à s’engager durablement dans la prévention des stéréotypes dans les manuels scolaires et notamment concernant les images véhiculées par les énoncés et les supports car elles font finalement partie du processus d’apprentissage et sont assimilées au même titre que les notions littéraires, mathématiques, scientifiques… Plus précisément, l’organisme conseille : de se consacrer à l’éradication des représentations sexuées stigmatisantes tout au long de l’élaboration des ouvrages scolaires ; de veiller à la féminisation des dénominations de fonctions, métiers et activités dans les publications éducatives ; d’adopter la problématique de l’égalité, du respect mutuel entre les sexes et de la lutte contre toutes les formes de discrimination dans les programmes scolaires, particulièrement celui d’éducation civique20. Il est question pour les enseignants d’adopter un comportement égal entre les garçons et les filles dans les classes. Car trop souvent, ils agissent en fonction des caricatures populaires en portant par exemple d’avantage d’attention aux garçons lors des exercices de mathématiques. Et le pacte pour l’égalité, cité plus haut, stipule l’article suivant : Sur le partage d’une culture de l’égalité, le Laboratoire de l’Égalité demande de :  lutter contre les stéréotypes sexistes dès le plus jeune âge et former le personnel éducatif ;  lancer une campagne d’intérêt général sur la lutte contre les stéréotypes de genre ». 20

Evolution et prospective de la situation des femmes dans la société française 1968-2008, 2009, p.130.

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4)

Coaching et mentoring

Les administrateurs des Ressources Humaines doivent continuellement rester en veille sur la question des femmes dans le processus de gestion des compétences notamment lors des étapes clés comme les promotions, les augmentations, la formation…Le coaching est un moyen intéressant pour accompagner et encourager les potentiels à occuper des postes à responsabilités mais il est encore trop peu démocratisée21. Il serait donc très intéressant de le développer d’avantage car il permettrait aux femmes de profiter d’un soutien et de conseils de la part d’un professionnel ou même de femmes ayant réussi à accéder à des places importantes. Il peut être difficile pour celles qui désirent prétendre à des fonctions différentes ou d’habitude réserver aux hommes, de s’imposer et de savoir à quel moment, à qui s’adresser et d’autant plus si la direction est fermée à leur évolution hiérarchique. On peut citer une initiative proche, celle de Martine Liautaud, dirigeante d’une banque d’affaires, qui a présenté au Women’s Forum de Deauville le Women Business Mentoring Initiative qui est un programme d’accompagnement pour femmes entrepreneurs. Elle explique : « J’ai eu la chance, dans ma propre carrière, de bénéficier de façon informelle de l’attention et des conseils de remarquables mentors […]. Ils m’ont, chacun à leur manière, encouragée et poussée à créer mon entreprise, à aller au bout de mes idées et de mes envies, et à surmonter les obstacles »22. Ce témoignage intéressant montre combien il peut être avantageux de créer un réseau composé de personnes qui ont pu accéder aux fonctions qu’elles souhaitaient et vers lesquelles celles qui le voudraient pourraient se tourner. Ce serait là un fabuleux effort de solidarité et d’entraide qui pourrait servir de départs aux démarches des femmes pour évoluer dans leur entreprise. 5) Des politiques favorables à la famille Une récente étude de l’OCDE (dont la mission est de promouvoir les politiques qui amélioreront le bien-être économique et social partout dans le monde) montre que si l'on arrive à trouver un bon équilibre entre travail et vie de famille, la société en bénéficiera à de nombreux égards et notamment concernant l'égalité hommes-femmes qui se trouvera renforcée. Le fait de prévoir des formules de garde d'enfants de qualité à un prix raisonnable est un facteur essentiel qui donnerait aux femmes plus de liberté et aiderait à la réalisation de leur souhait de s’investir dans l’évolution de leur carrière. 6) Les promesses du président Le pacte pour l’égalité signé par François Hollande quelques temps avant son élection comprend un engagement qui prévoit de faire « exploser le plafond de verre » dans les entreprises et les services publics. Pour se faire, les solutions suivantes sont avancées : Apprécier l’application de la loi portant à 40 % la part des femmes dans les conseils d’administration des entreprises. Pour les autres instances de décision (directoires, comités exécutifs et comités de direction), rendre obligatoire un plan de progression de la mixité, avec un objectif de 40 %.

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Jean-Louis Carvès (Responsable du programme Diversité et Inclusion pour IBM France), dans « Renforcer la diversité dans son entreprise », Géraldine Couget, 2009, L’Express, p.82. 22 Propos de Martine Liautaud pour l’Express Emploi, 2010, « Des mentors pour femmes chefs d'entreprise », Valérie Lion

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Atteindre la proportion de 50 % de féminisation, dans les instances de direction des trois fonctions publiques (d’État, territoriale et hospitalière) sans omettre les postes de professeur et les postes de responsabilités dans les universités, ainsi que dans le monde de la création artistique, Exiger la parité de tous les modes de recrutement des hauts fonctionnaires : mixité des jurys de concours, parité dans les promotions internes, Publier les résultats concernant la féminisation dans les entreprises et les services ainsi que les moyens mis en œuvre. Mettre en place un dispositif de contrôle et d’évaluation. Imposer la production d’indicateurs sexués dans les bilans sociaux annuels, dans le privé comme dans le public23. Les 4 axes de ce pacte concourraient à l’élimination du plafond de verre : 1. Parité et accès des femmes aux responsabilités, 2. Égalité salariale et lutte contre la précarité, 3. Conciliation des temps de vie et implication des hommes, 4. Partage d’une culture de l’égalité. D’autres serments ont été faits dans ce pacte pour partager une culture commune de l’égalité entre les hommes et les femmes. Mais ce n’est pas la seule initiative que le nouveau Président de la République s’est engagé à mettre en œuvre. Dans son projet présidentiel, François Hollande expose 60 propositions dont celle-ci : « Je défendrai l’égalité des carrières professionnelles et des rémunérations entre les femmes et les hommes. Une loi sanctionnera les entreprises qui ne respectent pas cette règle, notamment par la suppression des exonérations de cotisations sociales. Un ministère des droits des femmes veillera notamment à son application effective » (Projet présidentiel de François Hollande). 7) La preuve de la compétence L’évaluation des compétences peut donner aux femmes la possibilité de concourir sur un pied d’égalité avec les hommes et en fin de compte remettre en cause la nécessité des quotas. Mesure très controversé, le recours aux quotas est un sujet sensible et peut apprécié des analystes. On ne voit pas d’un bon œil une mesure qui ouvre d’office certaines portes aux femmes surtout vis-à-vis de celles qui ont réussit et ne souhaite pas qu’on pense que la tâche leur a été facilité. En France, la notion de quotas est majoritairement rejetée. Un récent sondage24 révélait en effet que 63% des salariés sondés n’étaient « pas vraiment ou pas du tout favorables ». Un système permettant aux administrateurs des Ressources Humaines de se baser uniquement sur l’évaluation des compétences pour les promotions et les évolutions, permettrait aux femmes d’accéder à des fonctions de la même manière que les hommes, sans excuse justifiée. Cette dernière mesure consisterait à inciter plutôt que contraindre, le but étant d’arriver à un changement profond des modes de fonctionnement et non à d’avantage d’incompréhension et de sentiment d’injustice.

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Laboratoire de l’égalité, « Pacte pour l’égalité» Sondage réalisé par BVA, Observatoire du travail, 8 e édition, « La diversité en entreprise », pour L’Express, en partenariat avec Bernard Brunhes Consultants, mars 2006, auprès de 1405 personnes. 24

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CONCLUSION Nous avons finis par conclure que les sources du plafond de verre provenaient du fait que les femmes s’autolimiteraient professionnellement via leur intériorisation et leurs perceptions. Bien qu’elles revendiquent la parité hommes/femmes, elles le font souvent discrètement de peur de passer pour trop féministes ou elles se mettent des barrières psychologiques qui les empêchent de gravir les échelons aussi vite que les hommes. De plus, nous avons évoqué la maternité qui est un frein puisque elle réduit la disponibilité et pose une réelle problématique de remplacement pour l’entreprise. L’intériorisation et l’intégration de la perception que les hommes ont des femmes qui est, aujourd’hui encore, souvent péjorative et cloisonnante etc. De plus, cette problématique ne réside pas uniquement sur le conflit vie privée/vie professionnelle mais aussi sur les représentations que chacun se fait du sexe opposé. Le débat sur la parité hommes/femmes et l’accès des femmes aux hauts postes est ainsi loin d’être clos. Les entreprises adoptent des approches du plafond de verre très différentes. Pour certaines, l’égalité hommes/femmes est un véritable engagement éthique et économique, tandis que pour d’autres c’est une réponse à une pénurie de main-d’œuvre ou à des obligations légales, pire encore, certaines n’en ont pas conscience. Selon les entreprises, les intérêts à atteindre une parité optimale diffèrent également. Il est alors indéniable que la culture et la politique de l’entreprise sont responsables de ce clivage mais en sont aussi les réponses. On l’a constaté, au cours des siècles passés, les organisations ont su s’adapter et évoluer avec leur environnement en constante mutation. Elles sont donc capables d’en faire autant avec cette thématique d’égalité des chances et redoubler d’efforts, d’inventivité et de volonté. La prise de conscience ne suffit pourtant pas, il faut réellement des systèmes de gestion orientant les décisions. Il faut mettre en œuvre un dispositif de gestion du changement. Pour rendre l’organisation capable de cela, il faut briser l’inertie de la continuité sécurisante. Pour impulser cette politique de changement il faut un choc, et prouver l’intérêt qu’ont les entreprises à devenir responsables. Il faut instaurer un nouvel équilibre au sein de l’organisation et y intégrer et stabiliser la parité hommes/femmes de manière à ce que les membres de l’organisation ne conçoivent plus le retour en arrière. En agissant ainsi, elle s’inscrit automatiquement dans une logique « gagnant-gagnant » puisque, au-delà des contraintes auxquelles l’organisation doit se soustraire, la parité et la diversité hommes/femmes offre un réel potentiel de développement et de performances pour l’entreprise, et cela tant au plan humain qu’économique. Les DRH et les cadres gagnent à être responsables puisque les valeurs qu’ils défendent en termes de différences et de diversité peuvent facilement se transformer comme un atout concurrentiel, à l’image du marché dans lequel ils s’intègrent, et surtout dans ce contexte de pénurie de main d’œuvre. Selon l’ORSE, « il n’existe pas de méthodes « clés en main » pour progresser sur la question, chaque organisation doit trouver sa propre voie de changement en fonction de son secteur d’activité, de sa culture, des particularités concernant les facteurs constitutifs de son plafond de verre, etc. ». Cela résulte d’une négociation interprofessionnelle entre organisations syndicales et patronales. Les entreprises se donneraient la possibilité d’êtres plus rentables puisque, selon une étude réalisée par Catalyst en 2004 (et citée par l’ORSE) auprès de 353 entreprises répertoriées parmi les 500 plus importantes dans le monde, met en lumière que les organisations ayant

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le plus fort taux de femmes dirigeantes ont de meilleures performances financières que celles qui comptent proportionnellement moins de femmes dans leurs instances dirigeantes. De même, l’entreprise peut renforcer le sentiment d’appartenance au groupe via une amélioration de la cohésion sociale, phénomène qui a prouvé son efficacité en matière de motivation et ainsi d’efficacité. Toutefois, il ne faut pas tomber dans le travers extrémiste de croire que la diversité de genre est la source ultime à la performance, mais garder à l’esprit qu’elle ne va pas à l’encontre. On assiste de plus à une réelle volonté législative de gommer les différences à travers un panel important de mesures correctives, citons notamment l’initiative gouvernementale dans l’élaboration d’un « label égalité ». Cette volonté se décèle également d’un point de vue sociologique avec l’élection de M. François Hollande qui promet un quinquennat placé entre-autre sous le signe de l’égalité hommes-femmes. « Si je suis élu, j’ouvrirais un nouveau champ de conquêtes pour les droits des femmes, pour passer de l’égalité des droits à l’égalité réelle » est une des déclarations qu’à faite le Président lorsqu’il était encore candidat et qui s’inscrivait dans les « 40 engagements pour l’égalité femmes-hommes ». Il complétera alors ce chantier en s’appuyant sur un texte déjà voté au Sénat qui va « passer de l’incitation à la contrainte » pour les entreprises. Il compte également reprendre la réforme du congé parental qu’avait entamé M. Sarkozy afin d’impliquer plus les pères et d’effectuer un meilleur partage des tâches familiales. Nous pouvons faire un parallèle avec son choix concernant sa nomination du futur chef du gouvernement et rappeler que depuis la nomination d’Edith Cresson, aucune autre femme n’a accédé à cette fonction. En parallèle à cette réflexion, nous soulignons que ces mesures incitatives concernent principalement les femmes et que rares sont les mesures relatives à l’intégration des hommes dans les domaines féminisés.

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BIBLIOGRAPHIE Etudes, conférences, communiqués de presse : 1968-2008 : Evolution et prospective de la situation des femmes dans la société française, Avis et rapport du Conseil économique, social et environnemental, 2009. 7ème baromètre annuel CAPITALCOM 2012 sur la mixité, communiqué de presse, Capitalcom, 6 mars 2012. Briser le plafond de verre, les femmes aux postes de direction, Bureau International du Travail, 2004, Genève. L’accès des femmes aux postes de décision des entreprises : entre nécessité et opportunité, une problématique dans la perspective de la Responsabilité Sociétale de L’Entreprise, ORSE, Etude N° 5, 2004. Promouvoir l’égalité entre hommes et femmes, initiatives et engagement français en matière de genre et de développement, Direction générale de la coopération internationale et du développement, 2007. S. Landrieux- Kartochan, Au-delà du plafond de verre ? L’introduction de la dimension genre dans les politiques de gestion des ressources humaines, Les cahiers du CERGOR, N° 03/01, janvier 2003. Ouvrages : A. Cornet, J. Laufer et S. Belghiti-Mahut, GRH et genre, les défis de l’égalité hommesfemmes, AGRH, Vuilbert, 2008. A. Gavand, Prévenir la discrimination à l’embauche, Editions d’Organisation, 2006. B. Laloupe, Pourquoi les femmes gagnent-elles moins que les hommes ? Les mécanismes psychosociaux du plafond du verre, Pearson, 2011. D. Meda, Le temps des femmes, pour un nouveau partage des rôles, Flammarion, 2001. G. Couget, Recrutement : renforcer la diversité dans son entreprise, 100 conseils de pros, L’express, 2009. J. Ghiulamila et P. Levet, Les hommes, les femmes et les entreprises : vers quelle égalité ?, L’Harmattan, Logiques sociales, 2007. J-M Peretti, Tous différents, gérer la diversité dans l’entreprise, Eyrolles, 2007. S. LABERON, « Psychologie et recrutement ; modèles, pratiques et normativités », Ouvertures psychologiques, De Boeck, 2011.

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Sites : www.focusrh.com www.psychologie-travail-rh.over-blog.com www.rhdemain.com www.Solutionsrh.blogspot.fr www.scienceshumaines.com www.blog.plafonddeverre.fr www.cite-sciences.fr www.toutpourlesfemmes.com www.legifrance.gouv.fr www.breaktheglassceiling.com www.catalyst.org www.opcalia.com www.wk-rh.fr www.travail-sante-emploi.gouv.fr WWW.observatoire-parité.gouv.fr www.france5.fr

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ANNEXES ANNEXE N°1 : 7ème BAROMÈTRE ANNUEL CAPITALCOM 2012 SUR LA MIXITÉ : 6 mars 2012

TOP 5 du taux de Mixité dans les entreprises du CAC 40 :

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ANNEXE N°2 : Victime de l’inégalité professionnelle hommes femmes, que faire ? La personne qui se sent victime d’une discrimination professionnelle n’est pas tenue d’apporter seule les preuves du fait qu’elle allègue. De puis la loi de 2001 sur les discriminations, la charge de la preuve est répartie entre l’employeur et le salarié. Mais il est conseillé de se faire aider par les associations compétentes et de se faire assister par un avocat. Parmi les instances pouvant aider figurent : Les centres d’informations des droits et des femmes. CIDFF du Haut-Rhin : 20, avenue Kennedy 68200 Mulhouse 03 89 60 45 43 CIDFF du Bas-Rhin : 24, rue du 22 novembre 67000 Strasbourg 03 88 32 03 22 L’association féministe européenne contre les violences faites aux femmes au travail (AVFT) vous assurera un accompagnement juridique dans le cas de harcèlement sexuel : permanence téléphonique du lundi au vendredi de 9h30 à 15h et le mardi de 18h30 à 20h30 au 01 45 84 24 24. Un numéro AUR : 08 1000 5000 (coût d’une communication locale du lundi au vendredi de 8h30 à 18h30) vous permettra également de bénéficier de l’aide de juristes spécialistes des discriminations. Possibilité de rédiger une réclamation à la Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité (HALDE) au 11, rue St Georges 75009 Paris. Elle ne procède à l’instruction d’une réclamation que dans la mesure où cette dernière n’a pas fait l’objet d’une décision de justice. Les demandes sont traitées, en moyenne, en 91 jours. Responsabilité civile : Le conseil de prud’hommes peut être saisi par un€ salarié€ victime de discrimination. L’employeur encourra : l’annulation de la mesure prise (sanction disciplinaire, licenciement, rémunération, etc.) ainsi qu’un versement de dommages et intérêts à la victime. Responsabilité pénale : Sur action de la victime, d’une organisation syndicale ou association de lutte contre les discriminations, le tribunal correctionnel peut prononcer des peines d’emprisonnement (3ans) et d’amende (45 000€).

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ANNEXE N° 3 : Liens utiles : « Pour mettre en œuvre les mesures nécessaires à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, les entreprises doivent élaborer un rapport écrit sur la situation comparée des conditions générales d’emploi et de formation des femmes et des hommes, élément essentiel de diagnostic (…) ce guide a été réalisé pour faciliter la production et l’utilisation du rapport et aider à l’élaboration de plans d’action. » http://www.solidarite.gouv.fr/IMG/pdf/Guide_Rapport_de_Situation_Comparee_aout_200 8.pdf

Liste des aides financières de l’Etat pouvant être mobilisée pour l’égalité professionnelle. http://www.solidarite.gouv.fr/IMG/pdf/Les_aides_financieres_de_l_Etat_pouvant_etre_mo bilisees_pour_l_Egalite_Professionnelle.pdf

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ANNEXE N° 4 : Questionnaire 1 sur Le plafond de verre : (Ce questionnaire est rempli anonymement) Fonction exercée : Responsable recrutement Date d’entrée en fonction : NC Pensez-vous qu’un homme et une femme, aujourd’hui, évoluent sur un pied d’égalité dans une entreprise ? Malheureusement non. Selon une étude de l’Association pour l’emploi des cadres (APEC), publiée en mars 2011, les femmes cadres se heurtent aujourd’hui encore au plafond de verre à partir de 35 ans et connaissent des écarts de responsabilités et de rémunération importants avec les hommes. La part de femmes parmi les cadres est passée de 24% à 34%, néanmoins, seules 11% d’entre-elles occupent un poste à responsabilités contre 23% pour le genre masculin. Selon vous, d’où viennent les difficultés à briser le plafond de verre ? Pensez-vous que ces limites surviennent du fait des femmes elles-mêmes ? Elles proviennent de la difficulté à concilier leur travail et leur vie de famille. Je ne pense pas que les femmes elles-mêmes se mettent des barrières. Certaines politiques d’entreprises sont faites pour les décourager. Pensez-vous que la vie et les choix personnels d’une femme constituent un handicap dans leur vie professionnelle ? J’en suis convaincue. Un exemple ; une femme qui occupe un poste à responsabilité qui s’absente pour congé maladie. Se pose le problème du remplacement. Qui a les capacités de remplir ces fonctions ? Combien ça va nous couter (formation, risque d’accident professionnel augmenté) ? etc. Vous êtes-vous sentie discriminée à un moment dans votre vie professionnelle ? Si oui, comment cela s’est-il manifesté ? Personnellement non, mais j’ai assisté à une discrimination en terme de promotion de carrière. Parmi tant d’actions correctives, le décret du 7 juillet 2011 sur l’égalité professionnelle gère les écarts de traitement entre salariés Hommes et Femmes et prévoit une mesure coercitive allant jusqu’à 1% de la masse salariale si le quotta de femme n’est pas respecté ni si la politique de l’entreprise ne se préoccupe pas de régler les écarts pouvant exister. Pensez-vous que la politique d’égalité ainsi que les actions correctives sont en corrélation avec la réalité ? D’après-vous sont-elles applicables et appliquées ?

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Pour certaines entreprises, les obligations légales sont remplies, mais la culture est parfois hostile à la parité. Il faut insister sur la conscience collective. Que proposez-vous pour compléter/renforcer les efforts déjà fournis par la société ? Il est important que les entreprises fixent des objectifs quantifiés en matière de parité. Quels conseils donneriez-vous aux jeunes femmes qui se heurtent à ce plafond de verre ? Continuer à se battre et être patiente, elles devraient profiter de l’ère de la diversité. Tous nos remerciements pour le temps que vous nous avez consacré.

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ANNEXE N° 5 : Questionnaire 2 sur Le plafond de verre : (Ce questionnaire est rempli anonymement) Fonction exercée : Responsable de la gestion qualité de l’entreprise Date d’entrée en fonction : 2004 Pensez-vous qu’un homme et une femme, aujourd’hui, évoluent sur un pied d’égalité dans une entreprise ? Non. Selon une étude de l’Association pour l’emploi des cadres (APEC), publiée en mars 2011, les femmes cadres se heurtent aujourd’hui encore au plafond de verre à partir de 35 ans et connaissent des écarts de responsabilités et de rémunération importants avec les hommes. La part de femmes parmi les cadres est passée de 24% à 34%, néanmoins, seules 11% d’entre-elles occupent un poste à responsabilités contre 23% pour le genre masculin. Selon vous, d’où viennent les difficultés à briser le plafond de verre ? Pensez-vous que ces limites surviennent du fait des femmes elles-mêmes ? Le rôle subalterne de la femme est ancré dans l’idéologie judéo-chrétienne, c’est donc inscrit dans notre culture. Plus particulièrement en France où l’on dispose d’un code civil datant de Napoléon Bonaparte qui range juridiquement la femme au même niveau qu’un enfant (même si modification depuis). C’est donc bien culturel. Et d’une certaine façon, les femmes perpétuent cette « tradition » car contester la suprématie de l’homme c’est accepter le fait qu’on soit placée en-dessous, d’où un comportement allégeant qui en découle. Pensez-vous que la vie et les choix personnels d’une femme constituent un handicap dans leur vie professionnelle ? Oui. D’avis général, on sait qu’une carrière se constitue entre 30 et 40 ans, le foyer se construit au même moment, et c’est là où se situe la discrimination, la double journée de la femme est aujourd’hui encore une vraie réalité. On attribue la gestion du foyer à la femme ce qui cause forcément une difficulté d’équilibrage entre les deux mondes. On peut moins se concentrer au travail, on prend des RTT pour s’occuper des enfants, rien que les congés maternité diminuent la disponibilité. On nous préférera un homme à des postes stratégiques car sera plus disponible, ce qui nous demande un réel effort qui va au-delà des 8h de travail par jour. Vous êtes-vous sentie discriminée à un moment dans votre vie professionnelle ? Si oui, comment cela s’est-il manifesté ? Oui, déjà à l’embauche, on me demandait implicitement si je comptais fonder un foyer, comment se faisait l’équilibrage dans mon couple, etc. On ne peut nier que cela a une influence sur le choix du candidat retenu.

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Parmi tant d’actions correctives, le décret du 7 juillet 2011 sur l’égalité professionnelle gère les écarts de traitement entre salariés Hommes et Femmes et prévoit une mesure coercitive allant jusqu’à 1% de la masse salariale si le quotta de femme n’est pas respecté ni si la politique de l’entreprise ne se préoccupe pas de régler les écarts pouvant exister. Pensez-vous que la politique d’égalité ainsi que les actions correctives sont en corrélation avec la réalité ? D’après-vous sont-elles applicables et appliquées ? Je pense que non car la réglementation a toujours un temps de retard par rapport à la réalité puisqu’elle vise justement à corriger des écarts ou excès. Elles sont applicables d’une certaine façon, dans un cadre général. Il y a toujours une déformation liée à la réalité, on ne peut tout contrôler, tout anticiper, tout corriger. Mais ces actions permettent de cadrer un peu et de donner une ligne directrice encourageante. Que proposez-vous pour compléter/renforcer les efforts déjà fournis par la société ? Mettre en place un système permettant aux femmes de mieux gérer leur foyer, miser sur la politique de famille et permettre aux femmes de se concentrer sur leur travail. C’est vraiment à ce niveau qu’il faut faire des efforts. Il faudrait impliquer d’avantage les pères. Quels conseils donneriez-vous aux jeunes femmes qui se heurtent à ce plafond de verre ? Faire preuve de courage et cultiver leurs différences. Aujourd’hui on cherche sans cesse à réinventer un poste dont on a déjà fait le tour, et les profils différents peuvent apporter des solutions. Tous nos remerciements pour le temps que vous nous avez consacré.

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ANNEXE N° 6 : Questionnaire 3 sur Le plafond de verre : (Ce questionnaire est rempli anonymement) Fonction exercée : Responsable des ventes Date d’entrée en fonction : 2007 Pensez-vous qu’un homme et une femme, aujourd’hui, évoluent sur un pied d’égalité dans une entreprise ? La femme serait vraiment l'égale de l'homme le jour où, à un poste important, on désignerait une femme incompétente", déclarait Françoise Giroud en 1983.Trente ans plus tard, on est encore loin de l'égalité dont rêvait la journaliste. Selon une étude de l’Association pour l’emploi des cadres (APEC), publiée en mars 2011, les femmes cadres se heurtent aujourd’hui encore au plafond de verre à partir de 35 ans et connaissent des écarts de responsabilités et de rémunération importants avec les hommes. La part de femmes parmi les cadres est passée de 24% à 34%, néanmoins, seules 11% d’entre-elles occupent un poste à responsabilités contre 23% pour le genre masculin. Selon vous, d’où viennent les difficultés à briser le plafond de verre ? Pensez-vous que ces limites surviennent du fait des femmes elles-mêmes ? Selon moi je pense que la difficulté vient du fait que les mentalités mettent du temps à évoluer, autrefois une femme était au foyer pour éduquer les enfants et quand elle aidait son mari dans une exploitation agricole par exemple, elle se devait d' être « transparente». N'oublions pas non plus que si il y a tant d'inégalité, c'est le fruit d'une longue histoire. La domination masculine ne date pas d'aujourd'hui, l'homme a toujours dirigé, pris le pouvoir. Est-il prêt à le partager ? Les femmes souvent se laissent plus facilement faire qu'un homme. Ont leurs demandent aussi d'avoir une réaction d'homme. Pensez-vous que la vie et les choix personnels d’une femme constituent un handicap dans leur vie professionnelle ? Elles doivent concilier l'éducation des enfants et leur carrière professionnelle et souvent elles culpabilisent face à leurs enfants chose que ne feras jamais un homme. Aujourd'hui il y a une inégalité certaine au niveau de la précarité, une femme qui se retrouve du jour au lendemain sans avoir exercé une activité professionnelle avec des enfants et ayant l'obligation de retravailler, a le problème de survivre alors que l'homme n'abandonne pas son travail.

Vous êtes-vous sentie discriminée à un moment dans votre vie professionnelle ? Si oui, comment cela s’est-il manifesté ? Oui, on vous demande de travailler plus pour arriver et surtout il ne faut pas faire de l'ombre à son supérieur masculin. Pensez-vous que la politique d’égalité ainsi que les actions correctives sont en corrélation avec la réalité ? D’après-vous sont-elles applicables et appliquées ? Aujourd'hui les sociétés moderne occidentale se veulent d'être exemplaires, mais la réalité est toute autre, il y a l'officiel et l'officieux .

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Que proposez-vous pour compléter/renforcer les efforts déjà fournis par la société ? Je pense qu'il faudrait mettre en place des quotas. Mais n'oublions pas qu'une société équilibrée est faites d'hommes et de femmes en quantité égale.

Quels conseils donneriez-vous aux jeunes femmes qui se heurtent à ce plafond de verre ?Je me permettrais de leur donner un conseil, ayez une connaissance accrue de votre personnalité avec vos points positifs et vos point moins positifs et surtout croyez en vous , mais ne vous mettez pas en porte à faux, vous vous battrez contre des moulins à vents et vous sortirez avec des blessures qui seront difficiles à cicatriser si vous n'êtes pas forte psychologiquement. J'ai vu des femmes brisées et presque irrécupérables. Tous nos remerciements pour le temps que vous nous avez consacré.

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