Le Passage de La Gestion Du Personnel À La Gestion Des Ressources Humaines [PDF]

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Le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines

Master Spécialisé : «Management Stratégique des Ressources Humaines et Gouvernance Régionale»

Le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines

Réalisé par :

Encadré par :

-Hasnae El Moubakkir

Mme ezzaoui

- Meryem Filali -Hajar Karroum -Hajar Kamane -Dounya Bassam

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Le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines

Plan Introduction générale…………………………………………………………… Chapitre I : Emergence et évolution de la gestion des ressources humaines... Section 1 : Avant la gestion de personnel………………………………………………………. Section 2 : le développement de la gestion du personnel au cours des siècles………………….

Chapitre II : Définition, conceptions et dimensions de la GRH……………… Section 1 : Définition, objectifs et activités de la GRH………………………………………………….. Section 2 : Dimensions de la GRH………………………………………………………………

Chapitre III : La digitalisation de la GRH…………………………………….. Section 1 : la transformation digitale de la fonction ressources humaines………………………………. Section 2 : la fonction ressources humaines face aux enjeux de la digitalisation………………………..

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Introduction générale Depuis sa création, dans le contexte de l’après Seconde Guerre mondiale, la fonction Personnel n’a cessé d’évoluer et la transformation profonde du contenu de ses missions a donné naissance à une fonction rebaptisée Ressources Humaines dans les années 1980. On a assisté à l’émergence de la fonction RH, née du besoin de développer les ressources humaines et de conduire le changement dans l’entreprise. Originellement chargée des tâches basiques de l’administration du personnel et de la paie, elle a progressivement pris en charge des missions plus stratégiques comme le développement des compétences et la gestion prévisionnelle des emplois. Le besoin était suffisamment fort à l’aube d’une ère économique incertaine pour justifier la création d’une fonction de l’entreprise à part entière aux ambitions stratégiques bien distinctes de celles de la fonction Personnel. Mais en se greffant sur l’ancienne fonction Personnel, la fonction RH n’a fait qu’ajouter une dimension humaine aux aspects administratifs et légaux qui incombaient à la fonction Personnel, tout en récupérant ses contraintes. Voilà la fonction RH immobilisée sur un socle administratif fait d’un quotidien exigeant qui ne souffre ni retard, ni erreur, au détriment parfois de ses ambitions stratégiques. Cela n’enlève rien à l’importance de la fonction Personnel, hautement technicienne, dont la performance exprimée au quotidien par des paies justes et remises dans les délais participe à la paix sociale. A la fin des 30 glorieuses les entreprises commencent à rencontrer des difficultés du fait de la concurrence et de l'augmentation de l'exigence des consommateurs. La nécessité de l'anticipation s'impose, de nouvelles compétences pour répondre à ces nouvelles exigences ce qui résulte d’un passage de la gestion du personnel à la gestion et au développement des ressources humaines.

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Chapitre I : Emergence et évolution de la gestion des ressources humaines : La seule notion « ressources humaines »se développait en plusieurs années. Pendant cette période, la fonction « administration du personnel » se modifie en fonction « Gestion des ressources humaines ». Ce changement d’appellation signifie également un changement de perspective et de pratiques. Tandis que dans la conception traditionnelle, le personnel était saisi comme une source des couts qu’il fallait minimiser, d’après Jean-Michel Plane« La main-d´oeuvre employée est une variable d´adaptation dont le coût doit être minimum. Recruter, payer, réglementer sont les seules activités confiées à cette fonction administrative » La nouvelle conception « gestion des ressources humaines » perçoit le personnel plutôt comme une ressource dont il faut optimiser l’utilisation.

Section 1 : Avant la gestion de personnel L’histoire du monde de l’entreprise industrielle nous rapporte l’existence de pratique de gestion de personnel depuis la révolution industrielle au XIXème siècle. L’organisation du travail, la formation, la sélection ou le contrôle de la production, se manifestent déjà quand les premières manufactures sont apparues. Au moyen âge au Plus tard, au XVIIIe siècle, l´invention de la machine à la vapeur a beaucoup changé la nature de travail. En effet, elle a permis de construire des machines de diverses sortes et de fabriquer en plus grande quantité et à plus bas prix. Le travail exigeait désormais moins de capacités, les tâches étaient répétitives et l'environnement du travail était en peu malsain. Néanmoins, à cause de l´industrialisation quelques employés ont commencé à avoir des problèmes personnels. Heureusement, la majorité des employeurs ont réagi à cette situation difficile et offraient une aide aux employés pour régler leurs problèmes. Dans cette période pénible, des secrétariats sociaux des manufactures se sont occupés

des employés et les premiers services orientés vers

l’administration du personnel sont donc nés. À cette époque là, leur mission a résidé plutôt dans gérer et contrôler le personnel. La révolution industrielle est le processus historique du XIXe siècle qui fait basculer de manière plus ou moins rapide selon les pays et les régions une société à dominante agraire et artisanale vers une société commerciale et industrielle. Cette transformation, tirée par

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le boom ferroviaire des années 1840, affecte profondément l'agriculture, l'économie, le droit, la politique, la société et l'environnement. Au XIXe siècle, les entreprises manufacturières commencent à adopter l’homme comme facteur de production, ainsi que les premières études sur la productivité du travail apparaissent. Ces études ont abouti à la répartition des tâches et donc à la spécialisation ainsi qu'à la formation correspondante aux activités des employés. Ces études ont aussi permis de bénéficier au maximum de la force de travail. Au début du XXe siècle, avec les débuts de la syndicalisation, les premières « Services de personnel » ont pris naissance. Leurs tâches principales étaient de maintenir des relations avec les syndicats, administrer les droits des employés et surveiller l´adaptation des droits aux progrès technologiques ou régler les problèmes de rémunération, d´évaluation et de communication1.

Section 2 : le développement de la gestion du personnel au cours des siècles Des mouvements de réforme ont commencé par le courant de l’Organisation Scientifique du Travail (l’OST) ou Le Taylorisme. Une méthode de travail mise au point par Frederick Winslow Taylor (1856-1915), un ingénieur américain provenant de la Pennsylvanie. Cette méthode consiste en une organisation rationnelle du travail divisé en tâches élémentaires, simples et répétitives, confiées à des experts. Au fait, F. W. Taylor proposait le recours à des travailleurs spécialisés pour procéder à des études des mouvements et des temps, pour élaborer des systèmes ingénieux de rémunération incitative, pour mettre au point des programmes de formation et des méthodes de sélection. L´objectif principal du Taylorisme est d´atteindre la meilleure productivité possible des agents du travail à la moindre effort et fatigue. F. W. TAYLOR dans son œuvre « The Principles of Scientific Management » propose une réorganisation complète de l´entreprise ainsi: l´analyse du travail doit être scientifique et non plus empirique. Il ajoute aussi que chaque activité est découpée en tâches élémentaires qui sont examinées selon des critères de rentabilités pour être ensuite réassemblées ou modifiées sous forme de procédures de fabrication. Cette standardisation de l´activité doit alors être appliquée par l´ensemble des ouvriers et concerner les modes opératoires et les temps opératoires. En fait, l´apport réel de F. W. Taylor n´a pas tant été ses 1

L´évolution de la gestion des ressources humaines et la planification stratégique ; page 15 ; édition 2009

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outils que son approche du perfectionnement de la productivité. F. W. Taylor a donné un conseil aux patrons d´entreprises de XIXe siècle d´investir dans des ingénieurs, des indicateurs de suivi productif, parce que ça rende possible d´observer de façon méthodique et détaillée le travail des opérateurs performants. Les buts à atteindre étaient premièrement mesurer et standardiser les tâches afin d´optimiser les gains de productivité et deuxièmement, modéliser le travail afin d´en assurer sa standardisation. A part ça, F. W. Taylor était le premier qui a analysé, de façon systématique, les comportements humains au travail. De plus, il a apporté plusieurs notions et remarques comme par exemple la standardisation des procédures du travail et de l´outillage ou la formalisation de processus, particulièrement en matière de recrutement, de formation et d´évaluation. Il a également introduit l´application de la définition claire des objectifs à atteindre. Il a mis au point une politique de rémunération et a apporté l´amélioration de l´outillage. Mais le Taylorisme était aussi en peu critiqué pour son manque de flexibilité, par sa focalisation sur le travail humain et son ignorance de tous les autres facteurs qui peuvent influencer la productivité d´une organisation. Dans cette approche, ni le travailleur salarié ni le contremaître n´avaient besoin d´être mis à contribution, puisque la « science » fournirait les bonnes réponses. En somme, on a prétendu résoudre les problèmes associés au facteur humain sans tenir compte de l´élément humain.2 Au fait, l’apparition de l’école « des relations humaines » à parfaire l´hypothèse de F.W. Taylor en y ajoutant quelques avantages pour les employés. Selon Elton Mayo (1880-1949) les individus ont naturellement besoin d´appartenir à un groupe, ils cherchent l´estime et l´amitié de ceux avec qui ils sont associés pour l´accomplissement d´une tâche. Ils souhaitent pouvoir se montrer utiles et d´apporter une contribution manifeste. Un des effets positifs de ce courant de pensée est devenu alors l´abandon progressif, par la majorité des employeurs, des procédures de supervision orienté vers l´intimidation et peur d´une perte de son emploi et leur remplacement par des méthodes plus positives basées sur l´implantation de respect mutuel et d´un climat de justice. L´école des relations humaines Son expression « relations humaines » était, dès lors, utilisée fréquemment dans les œuvres de praticiens engagés dans la pratique naissante de la gestion du personnel. La pensée de l´école des relations humaines résidait dans soulèvement du fait que s´il y a des problèmes entre les salariés et la direction, c´est surtout parce qu´on ne 2

L´évolution de la gestion des ressources humaines et la planification stratégique ; page 18-19 ; édition 2009

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s´est pas donné la peine de considérer les besoins psychologiques des employés et qu´on n´a pas accordé suffisamment d´importance à l´application de gestion caractérisée par leadership, à la communication, la reconnaissance et le respect des personnes.3 Avec l'école des relations humaines tombent l'hypothèse taylorienne de l'homme économique et rationnel pour révéler les caractères sociaux de l'individu, les sentiments et l'affectivité. La théorie des motivations, centrée sur l'individu et visant l'épanouissement des besoins de chacun, tente de définir la relation de la productivité à la satisfaction sous la poussée de Abraham Harold Maslow (1908-1970) Abraham H. Maslow a bâti une théorie des besoins étroitement liée à la motivation afin de découvrir quels sont les besoins qui motivent le comportement humain: A la définition de la motivation liée à la satisfaction des besoins, définition de base de toute psychologie, Maslow ajoutait deux postulats. Premier postulat: il existe une hiérarchie des besoins, c'est-àdire que tous les besoins n'opèrent pas au même niveau et en même temps. Deuxième postulat: un besoin de niveau supérieur ne commence à agir comme mobile que lorsque les besoins de niveau inférieur sont raisonnablement satisfaits. Maslow identifie cinq niveaux de besoins et ce sont les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins sociaux, les besoins de l'égo: les besoins de satisfaction de soi et besoin d'être reconnu par les autres et finalement, les besoins d'autosatisfaction qui poussent l'homme à devenir ce qu'il veut. Selon Maslow ces besoins sont hiérarchisés, c'est-à dire que certains besoins doivent d'abord être satisfaits pour que d'autres commencent à agir en tant que motivateurs. Il serait impensable dans cet optique de combler des besoins d'autosatisfaction si les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits.

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L´évolution de la gestion des ressources humaines et la planification stratégique ; page 20-21; édition 2009

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Pyramide d’Abraham H.Maslow4 Pour motiver les gens à s’appliquer vraiment, Frederick Herzberg (1923-2000) propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de faire une expérience enrichissante (variée, assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités. Autrement, ils n’échapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu d’intérêt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intérêt. Frederick Herzberg a élaboré sa théorie à partir d'une expérience effectuée à Pittsburgh. Selon cette théorie, les facteurs qui conduisent à la satisfaction dans le travail sont différents de ceux qui conduisent à l'insatisfaction. En effet, d'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui peuvent réduire l'insatisfaction de l'homme au travail. Ces facteurs qualifiés facteurs d'hygiène ne sont pas une source de motivation pour l'individu, mais leur prise en considération peut empêcher l'insatisfaction au travail. D'autre part, il existe un second ensemble de facteurs appelés facteurs de satisfaction .Ils peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail et motiver les gens à fournir un meilleur rendement. Ils sont considérés comme des facteurs essentiels au développement et à l'épanouissement de l'individu dans son travail. Selon Herzberg l'organisation du travail doit par conséquent apporter une réponse satisfaisante aux deux séries de besoins pour, d'une part, éviter le mécontentement et d'autre part, développer la satisfaction.

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Mémoire de fin d’étude intitulé Analyse des facteurs d’efficacité d’un modèle quebecois de gestion dans un environnement français ; édition Avril 1988 ; pages 30-31

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Les deux facteurs Herzberg5 Voilà un tableau récapitulatif de Jacques Igalens qui résume le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines :

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Mémoire de fin d’étude intitulé Analyse des facteurs d’efficacité d’un modèle quebecois de gestion dans un environnement français ; édition Avril 1988 ; page 32

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D’abord gestion des hommes au travail puis fonction personnelle et ensuite Gestion des ressources humaines. La GRH a vu son émergence au début des devenir aujourd’hui l’une des fonctions stratégiques des entreprises.

Dans les années 1960, la fonction personnel laisse place à la fonction ressource humaine, ce passage d’une fonction personnel a une fonction ressource humaine trouve principalement son origine dans la crise économique qui pousse les entreprises à revoir l’organisation peu productive du travail pour s’adapter a une économie ouverte et de plus en plus internationale. La période en question est marquée par l’accélération du progrès technique et l’émergence de nouvelle technologie (l’introduction de outil informatique et la rémunération via les logiciels) d’une part et le durcissement de la concurrence d’autre part, l’environnement se modifie considérablement, il en découle de fortes exigences en terme de personnels qualifiés et adaptés aux évolutions en cours. Ainsi le souci d’orienter les ressources humaines vers plus de flexibilité et de réactivité. Les entreprises sont poussés a la productivité maximale, a satisfaire les exigences croissantes relatifs a la qualité, au respect des délais et à la réactivité. Les entreprises sont poussées à la productivité maximale ainsi qu’a une réduction des coûts de production. La période voit le développement de nombreux plans sociaux. 6 Dans les années 1980 la dimension stratégique est venue s’ajouter à l’approche systémique pour permettre à la gestion des ressources humaines d’élargir sa perspective. L’intégration de la dimension humaine dans les choix stratégiques (l’implantation sur nouveaux marchés, rachat des entreprise, introduction des nouvelle technologies).Les besoins de réactivité la remise en cause de certaines rigidités, l’augmentation du niveau d’information et l’émergence des nouvelles valeurs sociales, les pressions de l’environnement encouragent des innovations. En d’autres termes, d’une part la stratégie s’avère une force de changement à considérer à l’occasion de la prévision et de la préparation des plans d’emploi, d’autres parts, les besoins en ressources humaines et les contraintes en la matière peuvent influencer la stratégie.7 6 7

Auteur(s): Peretti, Jean-Marie Editeur: Vuibert Année de Publication: 2017 M.CHRIAI RABI gestion des ressources humaines

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Comme conclusion à ce chapitre, retenant le fait prépondérant que la fonction ressources humaines a subi de profondes mutations, évoluant sous la double influence de son environnement socio-économique et de l’organisation du travail dans les entreprises. En effet, elle est passée d’une phase de négligence et d’obsolescence à un stade de grande reconnaissance, où optimiser cette fonction en disposant d’un programme de formation continue qui soit en adéquation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise formatrice est devenu une nécessité vitale pour toute entreprise qui voudrait maintenir ou améliorer sa compétitivité.

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Chapitre 2 : définition, conceptions et dimensions de la GRH

Le domaine de la gestion des ressources humaines n’est pas nouveau. Il est au cœur du modèle économique des organisations, il convient d’attirer, de formuler, de motiver et de garder les individus talentueux et des experts qui sous-tendent la performance des organisations. Il joue un rôle primordial dans le développement d’un payé. Quels sont les objectifs et les dimensions de cette fonction ?

Section 1 : définition, objectifs et activités de la GRH 1. Définition de la GRH Comme les autres domaines de la gestion (marketing, Finance, production …), la gestion des Ressources Humaines est une pratique et elle entend bien être aussi une discipline. En tant que pratique, elle comprend à une fonction de l’entreprise au sens où Fayol. H. l’entend, même si celui-ci ne l’avait pas identifié en tant que telle, à saisir un ensemble d’activité ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation, notamment de permettra à celle-ci de disposer en temps voulu des Ressources Humaines correspondant à ses besoins en qualité, d’autres diraient de transformer du travail en performances collectives. C’est également « l’ensemble des aspects effectués dans une entreprise dans le but de constituer et de développer un potentiel humain capable de produire, de s’enrichir et de s’adapter aux changements aux quels l’entreprise est soumise. Ces changements sont fonction des stratégies technico-économique autonomes ou imposé par l’environnement ».8 La GRH se veut aussi « une discipline de sciences sociales constituant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessairespour appréhender, comprendre , négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations »9

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GRH des P:E. ENA CDI N° 22938/BG -Définition adopter par le GRHEP; groupe des réflexions épistémologiques et prospective en GRH, citée in Barbet. Et Alii, repenser la GRH ? Paris, économica, 1993, p : 224. 9

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2. Les Objectifs de la GRH Adapter l’entreprise aux mutations de l’environnement et mobiliser le personnel sont devenu les principales exigences de la gestion des ressources humaines GRH.L’objectif de flexibilité répond à la première exigence10 Objectif de motivation et de rentabilité du capital humain répond à la second exigence. 2.1 La flexibilité de l’entreprise : La flexibilité désigne la capacité d’une organisation à s’adapter aux modifications de l’environnement, sans remettre en cause la nature de ses principaux objectifs. Par flexibilité sociale, on entend la capacité d’adapter l’emploi des hommes au travail demandé, et les modalités de leur rémunération aux conditions changeantes de l’environnement. La flexibilité sociale porte principalement sur le salaire, le temps de travail et les effectifs La flexibilité des salaires. L’une des contraintes le plus souvent déplorées par les entreprises est la rigidité des coûts salariaux.

Cette rigidité est issue du mode de fixation des salaires (grilles salariales négociées au niveau des branches, progression automatiques à l’ancienneté, indexation implicite sur les prix,…), et a pour conséquence de dissocier le salaire des performances économiques de l’entreprise et du salarié. Aussi cherche-t-il on à redonner à la détermination des salaires une flexibilité permettant de lier le niveau de chaque rémunération aux résultats du salarié et de l’entreprise. Cette flexibilité porte un nom : « L’individualisation des salaires ». 2.2 La flexibilité du temps de travail :

La gestion des stocks permettant d’absorber les pointes, de « lisser » la production sur une longue période (stockage en période de sous – activité, déstockage en période de surchauffe). Aménagement du temps de travail des salariés de l’entreprise, consistant à augmenter le volume d’heures de travail en période de pointe et à le diminuer en période creuse.

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https://wikimemoires.net/2011/08/les-objectifs-de-la-grh/ constaté le 12/10/2019

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2.3 L’ajustement des effectifs : Plusieurs possibilités s’offrent aux entreprises pour opérer une telle régulation : le recours à une main-d’œuvre statut précaire (contrats à durée déterminée, emploi formation, intérim); le licenciement économique ; le travail à temps partiel. 2.4 Motivation et rentabilité du capital humain : Le personnel n’est plus un coût mais une ressource qu’il faut acquérir, former, « amortir » et exploiter au mieux pour rentabiliser l’investissement en « capital humain ». 2. 5 La notion de capital humain : L’emploi d’un salarié s’apparente, de ce fait, à un investissement, et le capital humain de l’entreprise recouvre cet ensemble complexe de connaissances, de savoir, de formation, d’intégration, apportés par les hommes formant le personnel. 2.6 La rentabilité du capital humain : L’exigence de compétitivité a conduit les entreprises les plus performantes à utiliser au mieux l’intelligence et l’imagination des hommes qui la servent. Pour cela, il a fallu les motiver. 3. Les Activités de la GRH Vue son rôle important dans l’entreprise, l’activité de la GRH s’articule autour de dix aspects: ✓ L’Administration du personnel ✓ La gestion de personnel ✓ La formation ✓ Le développement social ✓ La gestion des coûts de personnel ✓ L’information et la communication ✓ L’environnement et les conditions de vie du travail 14

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✓ Les relations sociales ✓ Le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel ✓ Les relations externes

Section 2 : dimensions de la GRH 1) Le recrutement : Le recrutement est un processus qui comporte plusieurs étapes et dont la finalité est de trouver et d’intégrer les ressources et les compétences dont l’entreprise a besoin sur un ou plusieurs postes ou fonctions.

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2) La motivation : C’est l’ensemble des conditions qui incitent un ou plusieurs individus à agir et à atteindre des buts précis, en effet :

3) La formation :

Le plan de formation est un document qui regroupe l'ensemble des actions de formation retenues par l'employeur en fonction des objectifs poursuivis par l'entreprise Les actions de formation sont de deux types : -Les actions visant l'adaptation (à de nouvelles technologies par exemple ou une nouvelle organisation du travail). -Les actions visant le développement de compétences.

-Le plan de formation peut contenir

-les formations proposées par l'employeur -les formations proposées par les représentants du personnel et retenues par l'employeur -Les demandes individuelles intégrées au plan de formation -Les bilans de compétences réalisés à l'initiative de l'employeur -Le capital de temps de formation (formation demandée par le salarié)11 11

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4) Gestion des carrières :

La définition classique de la gestion des carrières est l'ensemble de règles de gestion permettant d'organiser la progression verticale et horizontale. Plus globalement, il s'agit de la mobilité. Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en plus plates, avec moins de niveaux hiérarchiques, la gestion des carrières renvoie d’avantage au développement de compétences. Ceci permet aux salariés, tout en continuant d'occuper le même emploi, d'avoir plus de responsabilité, plus d'autonomie et bénéficier de formation complémentaire. La gestion du potentiel et le pilotage des carrières de l'entreprise visent à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à l'égard du travail et les potentiels et aspirations des personnels. Il consiste en :

- l'adaptation du personnel -la flexibilité humaine -le développement du potentiel humain -l'amélioration du climat social -L’amélioration de la productivité

Aujourd'hui, la notion de gestion des carrières pour un titulaire d'emploi s'effectue en termes d'employabilité. Cela s'accompagne d'une évolution en termes de rémunération. Ainsi, dans les structures où cette philosophie est assez poussée, on peut trouver, par exemple, un collaborateur qui est mieux rémunéré que son directeur vu ses compétences ou encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire d'expert plus un salaire de manager.12

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5) Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, c'est la conception, la mise en œuvre et le suivi des de politiques et de plans d'actions cohérents :

-Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en terme d'effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés) . -En impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. La gestion prévisionnelle des emplois et des postes est devenu l'un des enjeux majeurs des DRH. La crise du recrutement de cadres et hauts potentiels, le coté important de la formation de nouveaux arrivants, le coté levier du recrutement en ont fait un pole essentiel au sein des DRH.Enfin, elle constitue souvent une parallèle de la gestion des carrières est un moteur de motivation et de pilotage des carrières. La G.P.E.C vise une meilleure anticipation de l'adaptation des compétences aux emplois, une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques, une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et développement des compétences des salariés, une meilleure gestion des carrières et une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres. 13

Conclusion LA GRH ne peut se réduire à une simple succession de pratiques visant à obtenir des salariés les comportements requis. Parce que ses principaux « objets », les individus qui travaillent pour elles, sont aussi des « sujets » non seulement acteurs mais également citoyens et consommateurs, l'entreprise ne peut mettre en œuvre des pratiques qui ne relèveraient que d'une simple approche technique ou instrumentale. Les outils et méthodes dont se dotent les services RH sont certes nécessaires à l'exercice de la fonction et accompagnent son émergence dans les entreprises. Mais même si cette approche est la plus répandue, la recherche d'efficacité de la GRH qui guide légitimement toute entreprise ne peut faire l'économie d'une réflexion plus ambitieuse sur ses enjeux, ses choix stratégiques et les acteurs qui en sont porteurs ment pour motif économique.

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https://www.google.com/search?q=element+de+basse+sur+la+GRH&oq=element+de+basse+sur+la+GRH&aqs =chrome..69i57.61625j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8 constaté le 14/10/2019

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Chapitre 3 : La digitalisation de la GRH Au-delà de son aspect technologique, le digital révolutionne avant tout les usages et les comportements humains. Il est donc logique et légitime d’associer les équipes en charge des Ressources Humaines à la transformation de l’entreprise dans ce domaine. Les RH ont même une double responsabilité : réussir leur transformation digitale et contribuer activement à celle de l’entreprise. Pour y parvenir, quels sont les principaux défis et les nombreux chantiers auxquels doit faire face la fonction RH ?14

Section 1 : La transformation digitale du métier de RH 1. Le recrutement : Il n’y a pas si longtemps que cela (une 15aine d’années environ), il fallait encore publier des annonces dans la presse pour espérer recevoir des CVs. C’était lent, fastidieux, coûteux et surtout pas pratique du tout ni pour l’entreprise ni pour le candidat. Internet et les sites d’offres d’emploi en ligne ont depuis révolutionné la manière de recruter des collaborateurs en permettant de publier une offre en quelques minutes seulement et d’y répondre tout aussi rapidement. Les réseaux sociaux ont encore amplifié ce phénomène en fournissant des informations précieuses aux recruteurs (l’équivalent d’un CV) et en encourageant la cooptation ainsi que la diffusion virale de l’offre. Grâce au digital, les équipes RH ont désormais toutes les cartes en main pour faire de bons recrutements, plus rapidement et à moindre frais.15 2. La formation :

Tout comme le recrutement, la formation des collaborateurs connaît un véritable renouveau avec le digital. Rendue dans un 1er temps beaucoup plus accessible grâce au elearning (formation à distance via une simple connexion internet), la formation s’est depuis démocratisée avec l’arrivée en force des MOOC (massive open online courses). Le collaborateur devient de plus en plus autonome et acteur de sa formation, il peut décider de

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François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 2016 François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 2016, page 28 15

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lui-même de se former à telle ou telle discipline. S’ajoute à cela le développement au sein de l’entreprise des plateformes de knowledge management (KM) et des communautés de pratique qui facilitent grandement le partage des compétences. Grâce au digital, les équipes RH disposent donc de tout un arsenal de solutions leur permettant de former mieux et pour (beaucoup) moins cher.16 3. La GPEC : La « gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences » (qui permet d’anticiper les décisions concernant l’évolution des ressources humaines de l’entreprise) se réinvente elle aussi avec le digital. Elle peut désormais fonder ses recommandations sur l’analyse précise des nombreuses données collectées par le SIRH. L’entreprise dispose en effet d’une mine d’informations que les dernières avancées technologiques telles que le big data lui permettent enfin d’exploiter. Que ce soit pour piloter le développement des compétences, évaluer les besoins en recrutement en fonction de la stratégie de l’entreprise ou encore identifier les facteurs de risques, les équipes RH ont aujourd’hui l’opportunité de ‘monter en gamme’ en adoptant une posture non plus réactive mais prédictive !17 4. L’évaluation des collaborateurs : Jusqu’à présent, l’évaluation des collaborateurs s’effectue principalement à l’occasion d’un entretien annuel on ne peut plus formel. Le moins que l’on puisse dire c’est que cela manque de spontanéité. Le digital, et la réactivité qu’il autorise, encourage au contraire l’interactivité et le feedback en temps réel. Collaborateurs et managers peuvent échanger au fil de l’eau et opter pour une démarche d’amélioration continue beaucoup plus efficace qu’un simple rendez-vous annuel. Le manager peut désormais assurer son rôle de coach et ne plus se limiter à celui de responsable hiérarchique. Les équipes RH doivent savoir profiter de cette évolution offerte par le digital et mettre en place les outils de suivi permettant l’évaluation ‘en continu’ des collaborateurs.18

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François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 2016, page 28 17 François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 2016, page 28 18 François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 2016, page 29 20

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5. La communication RH :

Le digital impacte fortement le métier de RH en termes de communication, aussi bien interne qu’externe. Afin d’attirer de nouveaux talents et retenir les meilleurs éléments, les équipes RH ont la lourde tâche de valoriser autant que possible l’image de l’entreprise et développer sa « marque employeur ». Dans ce domaine, internet et les réseaux sociaux occupent aujourd’hui une position incontournable que l’entreprise se doit d’investir pour se forger une excellente e-réputation. Cela passe notamment par de la transparence, de la proximité et de la cohérence. Les enjeux de cette communication sont stratégiques et ses effets durables, aussi l’entreprise doit doter ses équipes RH des moyens suffisants pour mener à bien cette importante mission 19

Section2 : Le rôle de la DRH dans la transformation digitale de l’entreprise 1. Accompagner le changement de culture :

La révolution digitale bouleverse radicalement la façon de faire du business au point de nécessiter un véritable changement de culture de l’entreprise. La raison principale de cette évolution tient au fait de placer le client au centre de l’entreprise. Cela signifie que chacune des actions menées par l’entreprise doit s’inscrire dans la perspective de satisfaire toujours mieux ses clients. Et cette obligation ne se limite pas aux services de front-office, c’est toute l’entreprise qui doit fonctionner au diapason pour enrichir chaque fois que possible l’expérience client. Un tel changement des mentalités ne peut s’opérer que sur la durée et les équipes RH, qui occupent une position transverse, ont un rôle clé à jouer pour lever les freins au changement qui ne manquera pas d’apparaître. 2. Accompagner l’évolution des métiers : Le changement de culture induit par la transformation digitale doit s’accompagner d’une évolution des compétences des collaborateurs. De fait, quelle que soit leur fonction, ils travailleront tous autrement demain. Il leur faut donc intégrer dès à présent les clés de cette transformation non seulement pour la comprendre mais surtout pour y prendre pleinement

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part. La connaissance des nouveaux usages du numérique, la prise en compte de l’orientation client centrique, ou encore la pratique de l’agilité sont autant d’éléments à maîtriser par l’ensemble des métiers pour réussir la transformation de l’entreprise. Il appartient en priorité aux équipes RH d’accompagner cette évolution indispensable des savoirs et savoir-faire. 3. Accompagner les changements organisationnels : La transformation digitale de l’entreprise se traduit également par une refonte importante de son organisation. Afin d’optimiser l’expérience client, l’entreprise doit impérativement développer la fluidité entre ses métiers et, pour cela, casser les silos existants. L’objectif est d’améliorer considérablement son agilité pour lui permettre de s’adapter au mieux et toujours plus vite à ses clients et à leurs attentes. Une fois de plus, la position transverse des équipes RH leur confère un réel avantage pour accompagner voire piloter cette réorganisation de l’entreprise. Et elles ont fort à faire car les organisations actuelles sont pour la plupart extrêmement compartimentées et sur-spécialisées. 4. Accompagner l’évolution des modes de travail : Pour développer l’agilité de l’entreprise, les modes de travail ont également besoin d’évoluer afin d’offrir beaucoup plus de flexibilité aux collaborateurs. Heureusement, la transformation digitale (qui est avant tout une révolution des usages) s’accompagne d’une flopée d’innovations technologiques qui ouvre grand le champ des possibles. Que ce soit pour travailler en situation de mobilité ou plus encore télétravailler, les collaborateurs disposent désormais de tous les moyens leur permettant de quitter l’enceinte de l’entreprise tout en préservant leur productivité. Charge aux équipes RH d’encadrer et de faciliter le développement de ces nouveaux modes de travail indissociables du nouveau visage de l’entreprise.20 5. Développer la dimension collective de l’entreprise :

Parmi les nombreux apports du digital, le développement du lien social fait sans conteste partie des plus bénéfiques. Grâce aux nouveaux outils de communication et aux plateformes de partage comme les réseaux sociaux, il est maintenant très facile d’échanger et de créer du lien entre individus. Il serait dommage que l’entreprise n’en profite pas pour renforcer la 20

http://www.omninnov.com/2015/12/quel-est-impact-digital-sur-fonction-rh/ constaté le 13/10/2019

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cohésion de ses employés et donner un nouvel élan à la collaboration interne. Les équipes RH ont là encore un rôle privilégié à jouer en proposant des solutions de travail collaboratif, de partage de compétences ou, mieux encore, la mise en place d’un réseau social d’entreprise (RSE).

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Conclusion Générale A l’issu de ce modeste travail, il y a heure de constater que l’homme qui a été pendant longtemps marginalisé dans le processus de production et considéré comme une charge fastidieuse au dos de l’entreprise est devenu, au fil du temps, et à travers le raisonnement de chaque théorie, qui a naturellement reflété la conjoncture et le contexte économique de son époque, un facteur clé de succès et de compétitivité et le contexte économique de son époque, un facteur clé de succès et de compétitivité de l’entreprise, un facteur chef d’un « pilotage » de gestion, respectant tout à la fois les impératifs de l’efficacité économique et les valeurs humanistes de notre civilisation.

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Bibliographie Ouvrage : ➢ Définition adopter par le GRHEP; groupe des réflexions épistémologiques et prospective en GRH, citée in Barbet. Et Alii, repenser la GRH ? Paris, économica, 1993, p : 224. ➢

François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 2016 ➢ François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 2016, page 28. ➢ François-Xavier Sambron : « l'impact du digital sur les métiers de l'entreprise » Omninnov, 2016, page 29. ➢ ➢ ➢ ➢

GRH des P:E. ENA CDI N° 22938/BG L´évolution de la gestion des ressources humaines et la planification stratégique ; page 15 ; édition 2009. L´évolution de la gestion des ressources humaines et la planification stratégique ; page 18-19 ; édition 2009. L´évolution de la gestion des ressources humaines et la planification stratégique ; page 20-21; édition 2009.

➢ M.CHRIAI RABI gestion des ressources humaines ➢ ➢

Mémoire de fin d’étude intitulé Analyse des facteurs d’efficacité d’un modèle quebecois de gestion dans un environnement français ; édition Avril 1988 ; pages 30-31. Mémoire de fin d’étude intitulé Analyse des facteurs d’efficacité d’un modèle quebecois de gestion dans un environnement français ; édition Avril 1988 ; page 32.

➢ Peretti, Jean-Marie Editeur: Vuibert Année de Publication: 2017

Site web : ➢

https://www.google.com/search?q=element+de+basse+sur+la+GRH&oq=element+de+basse+sur+la+ GRH&aqs=chrome..69i57.61625j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8 constaté le 12/10/2019

➢ https://www.google.com/search?q=element+de+basse+sur+la+GRH&oq=element+de+basse +sur+la+GRH&aqs=chrome..69i57.61625j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8 constaté le 13/10/2019 ➢ ➢

https://www.google.com/search?q=element+de+basse+sur+la+GRH&oq=element+de+basse+sur+la+ GRH&aqs=chrome..69i57.61625j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8 constaté le 14/10/2019 http://www.omninnov.com/2015/12/quel-est-impact-digital-sur-fonction-rh/ constaté le 13/10/2019

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Sommaire Le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines ...................................... 1 Introduction générale.............................................................................................................................. 2 Chapitre I : Emergence et évolution de la gestion des ressources humaines : ....................................... 2 Section 1 : Avant la gestion de personnel ....................................................................................... 2 Section 2 : le développement de la gestion du personnel au cours des siècles ............................. 2 Chapitre II : Définition, conceptions et dimensions de la GRH ............................................................... 2 Section 1 : Définition, objectifs et activités de la GRH .................................................................... 2 Section 2 : Dimensions et défis de la GRH....................................................................................... 2 Chapitre III : La digitalisation de la GRH .................................................................................................. 2 Section 1 : la transformation digitale de la fonction ressources humaines .................................... 2 Section 2 : la fonction ressources humaines face aux enjeux de la digitalisation .......................... 2 Introduction général................................................................................................................................ 3 Chapitre I : Emergence et évolution de la gestion des ressources humaines : ....................................... 4 Section 1 : Avant la gestion de personnel ....................................................................................... 4 Section 2 : le développement de la gestion du personnel au cours des siècles ............................. 5 Chapitre 2 : définition, conceptions et dimensions de la GRH.............................................................. 12 Section 1 : définition, objectifs et activités de la GRH .................................................................. 12 Section 2 : dimensions de la GRH .................................................................................................. 15 Conclusion ............................................................................................................................................. 18 Chapitre 3 : La digitalisation de la GRH ................................................................................................. 19 Section 1 : La transformation digitale du métier de RH ................................................................ 19 Section2 : Le rôle de la DRH dans la transformation digitale de l’entreprise ............................... 21 Conclusion Générale ............................................................................................................................. 24

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