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Le guide pratique du trésorier d’association

Par Yvette JOCHAS et l’équipe rédactionnelle de La Navette

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Groupe Territorial Collection Les Guides pratiques d’Associations mode d’emploi BP 215 - 38506 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 www.associationmodeemploi.fr/ © Groupe Territorial – GPA 10 – Prix : 19,50 e ISBN : 978-2-8186-0595-0 – ISBN version numérique : 978-2-8186-0596-7 Imprimé par Deux-Ponts, à Bresson (38) – Juillet 2013 Dépôt légal à parution

Sommaire 1. Un trésorier, à quoi ça sert ? I • Une fonction essentielle . ........................................................ p. 9 II • Une place « à part » au sein des instances . ........ p. 11 A - Un homme de chiffres et de lettres. ..................................... p. 11 B - Une relation de confiance avec le président.................... p. 12

III • A-t-on de l’argent pour... ? .............................................. p. 13 A - Contrôler les dépenses et les recettes................................ p. 13 B - Prévoir les rentrées et les sorties. ........................................ p. 14 C - Veillez à ce qu’il y ait de l’argent dans la caisse. ............ p. 15

IV • Le profil du trésorier ............................................................ p. 18 A - Un mouton à cinq pattes............................................................ p. 18 B - S’informer…....................................................................................... p. 19 C - … et se former................................................................................... p. 21

2. Les outils du trésorier I • Les éléments de base ................................................................ p. 25 A - Le bilan................................................................................................ p. 25 B - Le compte de résultat. ................................................................ p. 28 C - Une mine de renseignements considérable..................... p. 32 Le guide pratique du trésorier d’association

II • Le retraitement des documents comptables   en outils de l’analyse financière ................................. p. 33 A - L’analyse et le retraitement du compte de résultat..... p. 33 1. Réaffecter les masses.......................................................... p. 33 2. Calculer les soldes intermédiaires de gestion............. p. 35 3. Chaque solde intermédiaire reflète un aspect   de la situation. ..................................................................... p. 38

B - L’analyse et le retraitement du bilan.................................. p. 39 1. Réaffecter et organiser les masses. ................................ p. 39 2. Analyser le bilan. ................................................................ p. 40

C - Surveiller l’évolution de quelques ratios......................... p. 43

III • La gestion prévisionnelle . .............................................. p. 45 A - Pourquoi un budget prévisionnel ?..................................... p. 45 B - Que doit contenir un budget prévisionnel ?................... p. 46 C - Prenez le temps de la réflexion............................................... p. 47

IV • Le plan de financement .................................................... p. 49 V • Le plan de trésorerie ............................................................... p. 53

3. C onstruire un dossier de subvention I • Qu’est-ce qu’une subvention ? ......................................... p. 59 II • Les pièces à fournir obligatoirement ..................... p. 61 Le guide pratique du trésorier d’association

III • Cerner la demande des financeurs . ...................... p. 63 A - À qui doit-on adresser la demande de subvention ?. . p. 64 B - Et l’Europe ?. .................................................................................... p. 66

IV • Présenter un budget prévisionnel adapté   et valorisant . ................................................................................ p. 71 A - Attention à la distinction fonctionnement/action...... p. 71 B - Mettre en avant la part de l’action spécifique dans vos activités........................................................................... p. 73 C - La question des projets de long terme................................ p. 73 D - Valoriser le bénévolat.................................................................. p. 73 E - Souligner la part de l’autofinancement. ............................ p. 74

V • Quand doit-on déposer les dossiers ? ..................... p. 76

4. « Bien communiquer » I • Auprès du président, du bureau, de l’AG ............... p. 81 A - La communication auprès du président et du bureau.. p. 81 B - La communication auprès des adhérents........................ p. 82

II • Auprès du banquier ............................................................... p. 86 III • Auprès des financeurs ....................................................... p. 89

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Annexes Annexe 1  Le dossier de demande de subvention. ............................. p. 95 Annexe 2  Le mécénat de proximité, une nouvelle opportunité pour les associations. ...................................................................... p. 111

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1. Un trésorier,   à quoi ça sert ?

I • Une fonction essentielle La loi 1901 est muette sur la manière d’organiser l’activité au sein d’une association et de répartir les rôles. Rien ne vous empêche de tester toute forme d’organisation qui vous paraît adaptée à votre projet. Et, par exemple, de vous passer de président ou de trésorier, d’avoir une gestion entièrement collective où tout le monde est responsable de tout (dans le cas de très petites structures) ou de créer une instance s’occupant du « législatif » et une autre s’occupant de l’« exécutif ». Mais sachez que pour de nombreux partenaires des associations (financeurs, banquiers, assureurs…), une organisation traditionnelle sera un gage de sérieux et les rassurera. Même si la répartition des postes entre président, trésorier et secrétaire au sein du bureau de l’association est une notion strictement subjective, l’usage a ancré dans la vie associative le fait de répartir les tâches entre ces trois postes. Comme toutes les fonctions « exécutives » de l’association, celle de trésorier s’est transformée au fil du temps, de la complexification des réglementations et des exigences des partenaires de l’association et de ses adhérents. À l’heure actuelle, les missions qu’on va demander à un(e) trésorier (ère) de remplir sont principalement de trois ordres : analyser le passé ; contrôler le présent, explorer le futur. Le guide pratique du trésorier d’association

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Pour cela le trésorier doit fournir à l’association des outils lui permettant de mettre en œuvre, dans les conditions de sécurité financière maximale, les orientations qu’elle définit. En outre, il a une fonction de communication importante auprès de tous les acteurs concernés par la vie de l’association.

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II • Une place « à part »   au sein des instances Définir les fonctions du trésorier est une chose, définir sa place au sein des instances de l’association en est une autre. Vous ne trouverez donc aucune loi ou réglementation précisant la place du trésorier, pas plus que celles du président ou du secrétaire. La définition de ces différentes fonctions peut par contre éventuellement figurer dans les statuts de votre association (en général seules les fonctions du président font l’objet de précisions dans les statuts). Mais dans tous les cas, elle est laissée à la libre appréciation de chacun.

A - Un homme de chiffres et de lettres Lorsqu’on est au cœur des chiffres et, en particulier, qu’on les contrôle, les vérifie ou les élabore, on a en charge une fonction éminemment stratégique. Cette connaissance de la situation financière de l’association fera d’ailleurs du trésorier un des interlocuteurs privilégiés des partenaires « financiers » de l’association (banquiers ou organismes subventionneurs). Le trésorier va donc être un élément clef, aux côtés du président, dans la mise en œuvre de la politique de l’association. S’il ne l’est pas, c’est qu’il ne remplit pas bien sa fonction et il y a là un dysfonctionnement de l’association qui peut à terme être dommageable. Toute la difficulté de sa fonction va consister à garder un esprit curieux, critique et ouvert : Le guide pratique du trésorier d’association

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• un esprit curieux, car non seulement le trésorier doit participer aux débats de l’association, mais il doit avoir envie d’en connaître tous les rouages et toutes les logiques ; • un esprit critique parce qu’il est amené à vérifier toutes les informations qui lui sont transmises ou que lui-même élabore. Il les valide et assure les membres de l’association en général et son président en particulier, qu’ils disposent de données fiables ; • un esprit ouvert, car il doit savoir transmettre tous ces éléments aux différents membres de l’association et ne pas se servir de sa connaissance pour manipuler ou confisquer le pouvoir. Enfin, cerise sur le gâteau, un bon trésorier sera un bon pédagogue permettant de traduire les chiffres en mots compréhensibles par tous.

B - Une relation de confiance avec le président Le couple président/trésorier est la pierre angulaire sur laquelle va se construire l’efficacité de l’association. Même si cela ne relève pas directement d’une compétence technique, la confiance est une dimension essentielle dans le rapport président/trésorier. Qu’il fonctionne bien, que la confiance existe entre ces deux interlocuteurs et ils seront capables de résoudre bien des difficultés. Que l’hostilité et la méfiance s’instaurent et les problèmes se multiplieront, dans les relations avec les partenaires comme à l’interne dans l’animation de l’association.

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III • A-t-on de l’argent pour... ? Dans la plupart des petites associations, la première question à laquelle sera confronté le trésorier est : « Estce qu’on a assez d’argent pour… ? » À lui de se débrouiller pour fournir une réponse fiable et faire comprendre à l’ensemble des membres de l’association, à commencer par le (ou la) président(e), que la question peut être autrement plus complexe. « Savoir s’il y a assez d’argent pour », c’est maîtriser un certain nombre d’outils permettant de connaître précisément la situation financière de l’association. Les trois commandements du trésorier La comptabilité tu tiendras ou vérifieras. Un budget prévisionnel tu élaboreras. La trésorerie tu suivras.

A - Contrôler les dépenses et les recettes La première tâche du trésorier (ou du moins la plus évidente), c’est le contrôle des dépenses et des recettes de l’association, c’est-à-dire de la comptabilité. Dans les petites structures, le trésorier sera d’ailleurs chargé de son élaboration en utilisant un cahier sur lequel il marquera d’un côté les dépenses et de l’autre les recettes.

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La tenue de la comptabilité sur un cahier peut paraître rébarbative pour nombre de trésoriers ; elle n’en est pas moins nécessaire pour, d’une part en garder la trace écrite et d’autre part, savoir où en est l’association financièrement. Classer les factures et constater les dépenses et les recettes quotidiennes de l’association est l’une des trois tâches essentielles dévolues au trésorier. Chaque ligne écrite sur le cahier devra correspondre à une pièce classée dans l’ordre du passage des écritures de manière à pouvoir retrouver facilement le justificatif de chacune des écritures. C’est une tâche qui, dès que l’association grossit, nécessitera la mise en place d’un système plus élaboré (la comptabilité en partie double) et l’intervention d’un comptable ou d’un expert-comptable. Le trésorier se bornera alors à contrôler et à valider la comptabilité.

B - Prévoir les rentrées et les sorties Tenir les comptes de manière rigoureuse ne sera pourtant pas suffisant pour répondre à la question qui lui est posée « Y a-t-il assez d’argent pour… ? » En effet, pour répondre à cette question, il faut aussi savoir quelles sont les dépenses et les recettes à venir. S’il reste 75 euros dans les caisses, mais qu’il y ait un loyer de 300 euros à payer à la fin du mois, cela signifie qu’il ne reste pas 75 euros, mais qu’il manque 225 euros ! On voit donc la nécessité de mettre en place, en préalable au suivi des dépenses et des recettes, un autre outil per-

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mettant de prévoir les dépenses et les recettes à venir. Il s’agit du budget prévisionnel. Lors des discussions entre membres, cet outil servira d’abord à valider les actions choisies. Évaluer les coûts des projets et les recettes ou les subventions nécessaires à leur mise en œuvre permet de se confronter au principe de réalité, et donc d’éliminer les projets trop fantaisistes ou trop risqués. Le budget prévisionnel définitivement adopté, son suivi et sa comparaison avec les opérations déjà réalisées (celles qui sont notées dans le cahier) donneront déjà plus d’éléments au trésorier pour répondre à la fameuse question (y a-t-il assez d’argent, etc. ?) puisqu’il pourra tenir compte de l’état des dépenses et des recettes à venir, et, le cas échéant, des opérations à entreprendre pour financer les actions envisagées (recherche de nouveaux partenaires financiers, négociations d’un prêt…).

C - Veillez à ce qu’il y ait de l’argent dans la caisse Pour qu’il puisse enfin répondre avec certitude à cette question, un troisième outil va lui être nécessaire. Ce n’est pas parce qu’une recette est sûre (la mairie a par exemple répondu favorablement à votre demande de subvention) que la réponse à la question (y a-t-il, etc. ?) est possible. S’il vous reste 75 euros en caisse et que vous ayez 300 euros de loyer à payer pour votre local à la fin du mois, mais que la municipalité s’est engagée à vous verser une subvention de 750  euros, vous pourriez penser

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que vous disposez en fait de 525 euros. Encore faudrait-il que la municipalité vous verse cet argent avant la fin du mois. Dans le cas contraire (et malheureusement dans la majorité des cas), vous vous retrouvez avec un déficit de 225 euros, même si la subvention est finalement versée le mois suivant. Pour prévoir le déroulement de ces opérations et donc mettre en œuvre une solution d’attente, le trésorier aura recours à un troisième outil : le plan de trésorerie. En prenant en compte les dates des entrées et des sorties, celui-ci permettra de savoir de manière précise quelles sont les véritables disponibilités financières de l’association. Ce plan de trésorerie sera monté en même temps que le budget prévisionnel, il permettra d’affiner l’appréciation et d’éviter des catastrophes. De l’utilité du plan de trésorerie Votre projet de collecte de déchets a été accueilli avec enthousiasme par des partenaires financiers qui se sont engagés à le financer. Vous avez donc créé un poste d’animateur, loué une camionnette et mis en place tout un réseau de ramassage de déchets.

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Au bout d’un mois, les premières charges tombent et malgré un budget prévisionnel dans lequel vous aviez même réussi à dégager un léger bénéfice, vous vous apercevez que vous n’avez pas un sou en caisse. Vous n’avez tout simplement pas tenu compte du temps d’instruction du dossier et des délais de versement des avances sur subvention. Vous voilà donc en cessation de paiement alors que vous êtes certain de l’obtention prochaine de la subvention. Malheureusement, votre banquier ne partage pas cette certitude. Il faut dire que vous ne lui avez jamais fourni au préalable un plan de trésorerie où vous auriez fait apparaître que vous aviez besoin d’une avance de fonds pendant trois mois. Dommage, il aurait pourtant alors été possible de négocier avec lui cette avance…

Armé de ces trois outils (que nous détaillerons plus loin avec d’autres) vous pourrez enfin répondre à la fameuse question par un : « Non, on ne peut pas dépenser un sou de plus ! », ou : « Mais bien sûr, les caisses sont pleines ! » (situation tout de même plus rare). Bien entendu, plus l’association va grossir et ses activités se diversifier, plus les outils devront eux aussi se diversifier et s’adapter, le trésorier devant disposer de tableaux de bord de plus en plus élaborés. Mais vous pouvez dans tous les cas retenir que le budget prévisionnel, le plan de trésorerie et le suivi de comptabilité doivent constituer les outils de base dans toutes les associations. Le guide pratique du trésorier d’association

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IV • Le profil du trésorier A - Un mouton à cinq pattes Pour assurer ces différentes fonctions, si les tâches à mettre en œuvre relèvent peu ou prou d’une bonne connaissance des chiffres, elles mobilisent des compétences et des connaissances très diversifiées. Évidemment, il est inutile d’essayer d’occuper cette fonction si vous n’avez pas un solide sens logique et un minimum de goût pour les chiffres. Ne vous laissez pas pousser à occuper un poste où vous risqueriez de provoquer des dégâts que l’on pourrait vous reprocher par la suite. Vous serez en effet amenés, particulièrement dans les petites associations, à classer les factures et à « tenir les comptes », ce qui demande également un certain sens de l’organisation et de la rigueur. Le rêve pour une association serait de trouver un comptable ou un expert-comptable (ou à défaut un prof de maths ou un banquier), en activité ou retraité, qui accepterait d’occuper cette fonction au sein de l’association. Faute de dénicher cet oiseau rare, il faudra privilégier des personnes ayant eu une expérience dans le classement et l’organisation des documents. Même si elles sont moins familiarisées avec les chiffres, leur sens de l’organisation et leur rigueur seront un atout précieux pour assurer cette fonction avec le maximum de fiabilité.

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B - S’informer… Aucune association ne peut se permettre d’ignorer les évolutions législatives et réglementaires. Cette connaissance que nous nous efforçons de vous apporter au fil de la revue Associations mode d’emploi est nécessaire pour éviter que l’association ou ses responsables ne se trouvent confrontés à des problèmes insurmontables. Si cela n’est pas forcément vital pour de très petites associations, ne manipulant que des budgets minimes (encore que, contrairement aux idées reçues, elles puissent être concernées par des problèmes de responsabilité civile ou pénale), il est certain que dès qu’une association reçoit des subventions, il lui faut suivre les évolutions législatives et réglementaires de manière beaucoup plus attentive. C’est généralement le trésorier qui va se charger de ce suivi et qui alertera si nécessaire les autres membres du bureau et de l’association quand un point lui paraît important.

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La responsabilité financière du trésorier Dans la plupart des cas, c’est la responsabilité du président qui est d’abord recherchée en cas de difficulté financière majeure de l’association. Cependant, en raison de son statut de dirigeant, la responsabilité du trésorier peut aussi être engagée, notamment si ses fonctions sont définies dans les statuts de l’association, s’il est explicitement chargé du suivi de gestion, de l’information financière des dirigeants et s’il a la signature pour les actes de gestion. Rappelons donc que les dirigeants (président mais aussi trésorier) peuvent être contraints de payer personnellement les sommes dues si l’association se trouve en difficulté de paiement et qu’ils ont commis une faute volontaire de gestion. Ainsi, si les dirigeants ont engagé des dépenses sans avoir les recettes correspondantes, signé des chèques sans avoir l’argent sur le compte de l’association, ils ont commis une faute de gestion. Le second grand volet en matière de responsabilité financière est celui de l’information et de la transparence. Les dirigeants (président mais aussi trésorier) doivent tenir informés le conseil d’administration, l’assemblée générale et les services administratifs compétents des difficultés financières de l’association et des erreurs commises dans la gestion.

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Surtout, si l’association est en cessation de paiements, il faut immédiatement le déclarer au juge du tribunal de grande instance. L’association pourra alors bénéficier d’une procédure de sauvegarde, voire de redressement judiciaire.

C - … et se former De très nombreuses structures proposent pour des sommes modiques des séances de formation et d’information des trésoriers. Elles sont indispensables, toute personne s’engageant dans cette fonction doit le faire avec assez d’humilité pour accepter d’aller suivre ce genre de formation. Nous avons tous des idées reçues sur le sujet qu’il est indispensable d’aller balayer en les confrontant à la parole de spécialistes du domaine. Pour un trésorier d’association les 15 ou 30  euros qui seront dépensés à cette occasion, le seront à très bon escient. Et si le trésorier arrive à entraîner le président dans cette dynamique, cela n’en facilitera que mieux leur dialogue ultérieur. Ces rencontres se font au sein de différentes structures d’aide à la vie associative (maison des associations, services municipaux chargés de la vie associative et directions départementales à la vie associative). Renseignez-vous aussi auprès de votre banque, certaines d’entre elles développent ce genre de service. Sachez aussi que certaines structures organisent des cessions pour plusieurs associations, permettant à chacune d’entre elles de venir clôturer ses comptes avec l’appui de spécialistes que chaque participant peut alors Le guide pratique du trésorier d’association

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consulter. De telles séances permettent aussi aux associations de confronter leurs propres expériences et de résoudre bien des petites difficultés. Ces rencontres seront en outre l’occasion de créer des liens nouveaux entre les structures. Et si, autour de vous, personne ne les organise, rien n’empêche un groupe d’associations ou de trésoriers de prendre l’initiative d’une telle manifestation. Dans ce cas, contactez-nous, nous vous mettrons en contact avec des formateurs compétents. Les formations gratuites proposées aux bénévoles par les OPCA Les OPCA, organismes paritaires collecteurs agréés, ont en charge prioritairement le financement de la formation des salariés, mais ils peuvent également prendre en charge celui des bénévoles. L’article L. 6331-20 du Code du travail accorde aux bénévoles dirigeant une association les mêmes droits au financement de la formation que les salariés. Ainsi, Uniformation propose un catalogue de formations gratuites accessibles aux bénévoles associatifs à condition que l’association cotise pour ses salariés à cet OPCA.

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2. Les outils   du trésorier

Pour suivre la gestion financière de l’association, le trésorier doit disposer d’outils spécifiques qui seront plus ou moins sophistiqués, selon la taille de l’association. Comptabilité et gestion financière, complémentarités et différences Dans tous les cas, si la comptabilité constitue la source essentielle de l’information financière nécessaire au trésorier, elle nécessite d’être bien comprise et retravaillée en fonction des objectifs propres de la gestion financière. En effet, l’objectif de la comptabilité est uniquement de rendre transparentes les opérations financières de l’association au regard de ses dirigeants, de ses membres ou de tiers (administration fiscale, organismes sociaux, financeurs). Mais la simple logique comptable ne suffit pas à répondre aux besoins de stratégie de gestion financière que le trésorier doit mettre en œuvre. Pour cela il faut procéder à une analyse des éléments comptables.

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I • Les éléments de base Dans nombre de petites associations, le trésorier fait luimême la comptabilité. Plus l’association est importante (en terme de budgets, de salariés…) plus la tenue de la comptabilité est déléguée en tout ou partie (salarié, bénévole ou sous-traitant). Mais dans tous les cas, c’est le trésorier qui garde la haute main et la responsabilité finale de la comptabilité car elle constitue un élément fondamental de la gestion financière de l’association dont il a la charge. On ne reviendra pas ici sur l’exposé détaillé de la comptabilité des associations. Rappelons toutefois que l’aboutissement essentiel du travail comptable est l’établissement chaque année de deux documents de synthèse fondamentaux : le bilan et le compte de résultat. Ils vont constituer la base documentaire de l’analyse et de la gestion financière.

A - Le bilan Le bilan est une photographie de la situation du patrimoine de votre association à un instant donné. Il enregistre ainsi tout ce que vous avez (matériels, stocks, etc.), tout ce que vous doivent vos clients, tout ce que vous devez à vos fournisseurs et bien sûr votre compte en banque.

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Il est communément présenté en deux colonnes intitulées « Actif » (colonne de gauche) et « Passif » (colonne de droite). À l’actif figurent les « immobilisations » qui regroupent tout ce que l’association possède durablement pour effectuer son activité (locaux si vous en êtes propriétaire, matériels de bureau, etc.). On trouve également les « stocks » qui peuvent être des biens produits dans le cadre de l’activité ou permettant de la financer (T-shirts, épinglettes, etc.). Viennent ensuite les « créances » c’est-à-dire ce qu’on vous doit ; il s’agit essentiellement de « clients » qui vous doivent de l’argent. Figure enfin à l’actif, si vous n’êtes pas à découvert, votre compte « banque ». Au passif figurent les « capitaux permanents » ou « apports » qui regroupent tout ce que l’association a mobilisé pour financer les investissements nécessaires à l’activité permanente de l’association. Il peut s’agir de dons, de subventions ou d’emprunts, mais ils revêtent tous un caractère de long terme. Viennent ensuite les « dettes », qu’il s’agisse des « fournisseurs », de l’« État » (les impôts) ou des « organismes sociaux » (les cotisations sociales). Enfin, si vous êtes à découvert, le solde négatif de votre compte en banque figure au passif. Nous vous proposons pour illustrer notre propos de suivre le budget d’une association « Atout-Âge » ayant pour objet l’animation inter-générationelle d’un quartier, à laquelle participe une cinquantaine d’adhérents, disposant d’un budget de 40 000 euros, et employant un emploi-tremplin : 26

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ACTIF

Immobilisations

Exercice N

Exercice N - 1

Brut

Amortissements Provisions

Net

24 000 e

8 000 e

16 000 e

20 833 e

Créances (subvention FASILD)

6 667 e

3 333 e

Banques

3 416 e

2 485 e

92 e

70 e

26 175 e

26 721 e

Exercice N

Exercice N - 1

Fonds associatifs

13 434 e

8 333 e

Résultats de l’exercice

1 906 e

2 000 e

Subventions d’investissement

8 335 e

13 888 e

- Dettes de fonctionnement

2 500 e

2 500 e

TOTAUX

26 175 e

26 721 e

Caisse TOTAUX

PASSIF

(Fondation Truc) Provisions pour risques et charges Fonds dédiés Dettes : - Emprunt

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B - Le compte de résultat Le compte de résultat reflète le film des événements de l’année à travers un « flux » de valeur représenté schématiquement par un tableau où l’on trouve les « charges », à gauche et les « produits », à droite (à noter qu’il s’agit de notions différentes de celles de « clients » et de « fournisseurs » qui existent aussi en comptabilité mais qui n’enregistrent que ce qu’il reste à recevoir ou à régler et figurent au bilan). Dans la colonne « charges » vont figurer les « achats » (de marchandises, de matières premières ou de petit matériel), les « charges externes » (comme le loyer, l’assurance, la sous-traitance, etc.), les « impôts », les « salaires et charges sociales », et enfin les « amortissements » et les « provisions ». Autrement dit, figurent en tant que charges toutes les dépenses courantes qui ont été nécessaires au cours de l’année pour l’activité de l’association. Attention, ne doivent y figurer que les dépenses de l’année. Si l’association a réglé au cours de l’année des dépenses de l’année précédente, elles ne doivent pas figurer dans les charges permettant d’établir le résultat de l’année en cours. Par contre, si des dépenses de l’année n’ont pas encore été réglées, elles doivent néanmoins figurer dans les charges. Dans la colonne « produits » vont figurer essentiellement des « ventes » (de biens ou de prestations de service, réa-

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lisées dans le cadre de l’activité ou au cours de manifestations de soutien) et des « subventions ». Comme pour les charges, tous les produits de l’année doivent figurer dans le compte de résultat, mais uniquement les produits de l’année. Le « résultat » est constitué tout simplement par la différence entre le total des produits et le total des charges de l’année.

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Association Atout-Âge

Charges Achats de matières premières Tee-shirts (500 x 1,5 euro) Papier cartonné (30 feuilles x 1,5 euro) Services extérieurs Eau/électricité

Produits Ventes et prestations de services Ventes de tee-shirts (200 à 8 euros) Ventes de cartes postales (300 à 1 euro) Recettes salon de thé/buvette Recette loto Cotisations (20 x 8 euros) Subventions publiques Municipalité Conseil général FASILD DIV Emploi-tremplin Subventions privées Subvention Lions club

600 e

750 e 45 e

2 333 e

1 667 e 2 667 e 6 667 e 5 000 e 16 333 e

1 600 e 300 e 3 250 e 1 417 e

Compte de résultat

Année n

8 192 e

39 487 e 795 e

2 333 e

160 e 32 333 e

41 393 e 6 567 e

6 725 e 600 e

33 392 e 0e

1 200 e 1 750 e 108 e 32 333 e 1 667 e 2 667 e 6 667 e 5 000 e 16 333 e

35 392 e 2 950 e

Année n-1

21,81 % 0,00 %

18,25 %

170,83 % - 19,05 % 47,69 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %

16,96 % 122,60 %

Évolution

Le guide pratique du trésorier d’association

31

1 000 e 250 e 1 250 e 417 e 600 e 1 000 e 2 000 e 1 033 e 42 e 22 500 e 8000 e 1 906 e

Évaluation des contributions volontaires en nature Charges 14 180 e Mise à disposition local municipal (15 x 12) 180 e Mise à disposition véhicule conseil général 4 000 e Personnel bénévole : 10 000 e (50 x 20 h x masse horaire smic : 10 e) Produits 14 180 e Bénévolat 10 000 e Local municipal 180 e Véhicule conseil général 4 000 e

Matières premières salon de thé Papeterie Fournitures informatiques Fournitures loto Livres et revues Assurance Frais de déplacement Téléphone Poste Charges de personnel Amortissements (24 Ke/3) Excédent

667 e 250 e 417 e 583 e 500 e 1 000 e 2 000 e 433 e 275 e 22 500 e 4 167 e 2 000 e

50,00 % 0,00 % 200,00 % - 28,57 % 20,00 % 0,00 % 0,00 % 138,46 % - 84,85 % 0,00 % 92,00 % - 4,67 %

C - Une mine de renseignements considérable La lecture attentive de ce qui précède montre bien la quantité impressionnante de renseignements contenus dans une comptabilité bien tenue qui seront utiles pour comprendre la situation financière de l’association. Rappelons pour finir sur ces deux documents comptables fondamentaux que le film de l’activité de l’association que représente le compte de résultat repart à zéro à chaque début d’année. La photographie du patrimoine de l’association que représente le bilan conserve en revanche, aussi longtemps qu’ils existent, la trace des biens de l’association ; le compteur du bilan n’est donc jamais remis à zéro. Il apparaît donc déjà nécessaire, pour apprécier la situation financière de l’association et son évolution, de disposer des comptes de résultat de plusieurs années mais aussi des bilans de plusieurs années.

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Le guide pratique du trésorier d’association

II • Le retraitement des documents comptables en outils de l’analyse financière Les documents bruts comptables ne font pas apparaître directement les indicateurs nécessaires à une véritable analyse financière. En effet, pour analyser les finances d’une association, on raisonne sur des « masses » et des « soldes intermédiaires » ne figurant pas en tant que tels dans la comptabilité qui ne fait que suivre la stricte organisation du Plan comptable général.

A - L’analyse et le retraitement du compte de résultat 1. Réaffecter les masses Pour comprendre et rendre compte de l’activité annuelle de l’association, il est nécessaire d’effectuer dans le compte de résultat des regroupements pertinents en termes de gestion (et non plus en termes comptables) et d’établir des soldes intermédiaires. Ils permettent de rendre compte des résultats aux différents stades de l’activité et de faire ressortir où se situent les forces et les faiblesses.

Le guide pratique du trésorier d’association

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Ainsi, on commencera par regrouper ce qui peut être séparé par la logique comptable. Par exemple, pour les produits, l’association peut percevoir une subvention dont le montant est étroitement lié à son activité (un prix de journée versé par un organisme social par exemple). Il peut être pertinent de sortir ce type de subvention de leur affectation comptable en « subventions » pour le réattribuer au poste de produits d’exploitation où figurent les ventes de produits ou services propres à l’activité de l’association. On ne conservera alors dans les subventions que celles qui ne sont pas directement liées au volume d’activité. Il en va de même pour les charges. Par exemple, une association dont l’activité principale est l’édition de livres ne peut considérer les droits d’auteurs qu’elle verse pour chaque livre de la même manière qu’une association qui a versé un droit d’auteur à un dessinateur pour illustrer la couverture de son rapport annuel, même si la logique comptable lui attribue toujours le même numéro. Important : À ce stade, le trésorier devra également évaluer des éléments spécifiques à l’activité associative. Il s’agit, par exemple des dons en nature, des mises à disposition de personnel, du bénévolat, etc. Le Plan comptable associatif prévoit l’évaluation de ces éléments, mais celle-ci est difficile et, de ce fait, encore trop peu pratiquée par les trésoriers des associations.

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Le guide pratique du trésorier d’association

Il convient de n’évaluer que ce qui représente des volumes significatifs dans l’activité de l’association (la mise à disposition d’un salarié par exemple) et d’être prudent sur l’évaluation financière du bénévolat. On peut ainsi évaluer chaque heure de bénévolat en utilisant le salaire horaire moyen correspondant aux qualifications et compétences du bénévole mises en œuvre dans l’association, mais il s’agit là d’un maximum.

N’oubliez pas que les contributions volontaires sont à considérer également comme produits et comme charges. Ainsi, le personnel détaché par une collectivité locale en faveur de l’association devra figurer en charges de personnel de l’association pour le montant de son salaire et une somme équivalente devra figurer en produits comme si l’association recevait une subvention à ce titre. L’évaluation des contributions volontaires n’a donc pas d’incidence sur le résultat d’exploitation mais uniquement sur le volume d’activité.

2. Calculer les soldes intermédiaires de gestion Après cette réaffectation des montants en fonction des masses pertinentes pour une analyse proprement financière, le trésorier devra dégager les soldes intermédiaires permettant de rendre compte des résultats aux différents niveaux d’exploitation. Il faut partir du total des produits (on gardera pour mémoire le détail des montants suivants : produits et Le guide pratique du trésorier d’association

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services vendus, subventions affectées, subventions globales). La marge brute : pour l’obtenir, on retranche de ce total, le total des achats de marchandises et de matières premières. Ce solde intermédiaire de gestion n’est pertinent que pour les associations dont l’activité essentielle consiste en la vente de marchandises ou de produits finis. Elles sont assez rares. La valeur ajoutée : s’obtient en retranchant du solde précédent toutes les charges externes (sous-traitance, loyer, assurance, publicité, transports, poste, téléphone, etc.). Elle constitue un premier solde intermédiaire important pour toutes les associations. En effet, elle représente le volume d’activité proprement dite de l’association, c’està-dire la part financière consacrée au personnel, aux intérêts d’emprunts et à la partie annuelle des investissements. L’excédent brut d’exploitation : on retranche ensuite les impôts et les charges de personnel pour l’obtenir. C’est le critère de rentabilité de l’activité proprement dite en dehors des questions d’investissements et de financements et de faits exceptionnels. Le résultat d’exploitation : on retranche ensuite les amortissements et les provisions pour obtenir le résultat d’exploitation. Ce résultat tient donc compte des dépenses annuelles dues aux investissements et aux charges à prévoir. 36

Le guide pratique du trésorier d’association

Le résultat net s’obtient en ajoutant le résultat financier (produits financiers - charges financières) et le résultat exceptionnel (produits exceptionnels - charges exceptionnelles, c’est-à-dire les produits et les charges qui ne sont pas liés à l’exploitation. Par exemple, on considérera comme une charge exceptionnelle les frais de justice engagés par l’association).  Association « Atout-Âge »

Soldes intermédiaires de gestion Comptable

Ventes et prestations de services Cotisations (20 x 8 e) Subventions publiques Subventions privées Produits Achats de matières premières Marge brute Services extérieurs

6 567 e

+ contributions volontaires 6 567 e

160 e

160 e

32 333 e

36 513 e

2 333 e

12 333 e

41 393 e

55 573 e

795 e

795 e

40 598 e

1 %

8 192 e

Valeur ajoutée

32 406 e

Charges de personnel

22 500 e

Excédent brut d’exploitation

9 906 e

Amortissements (24 000 e/3)

8 000 e

Résultat d’exploitation

1 906 e

54 778 e

99 %

12 372 e 1 %

42 406 e

76 %

32 500 e 0 %

9 906 e

18 %

8 000 e 0 %

1 906 e

Le guide pratique du trésorier d’association

3 %

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3. Chaque solde intermédiaire reflète un aspect   de la situation Cette énumération peut paraître a priori un peu fastidieuse. Il est pourtant indispensable que le trésorier analyse chacun de ces soldes intermédiaires. Ils donnent en effet des éclairages différents et peuvent donner des résultats positifs ou négatifs selon les stades, selon les particularités de chaque activité et de chaque environnement, les profils sont différents. Telle association peut avoir une très forte valeur ajoutée, reflet d’un important volume d’activité et un faible excédent brut d’exploitation dû à de trop fortes charges de personnel. Autre exemple : si des investissements très importants sont nécessaires, le poids de leur amortissement (part des investissements affectée chaque année en charges) n’apparaîtra qu’au niveau du résultat d’exploitation, tandis que l’activité proprement dite sera rentable. Enfin si l’association n’a pas de fonds propres pour financer ces investissements et qu’elle a dû emprunter, cela entraîne des intérêts annuels importants. On s’en apercevra alors dans le résultat net qui prend en compte les charges financières. On comprend donc que le seul résultat net final ne peut permettre d’apprécier de manière pertinente l’activité d’une association.

38

Le guide pratique du trésorier d’association

B - L’analyse et le retraitement du bilan 1. Réaffecter et organiser les masses Comme pour le compte de résultat, il peut être nécessaire d’effectuer des réaffectations et des regroupements non prévus par la logique comptable. Notamment, on conservera isolé un compte bancaire créditeur (c’est-à-dire un découvert) qui, dans la logique comptable, finit par être regroupé avec les emprunts, alors qu’ils ne correspondent pas du tout à la même situation de l’association. Surtout, pour analyser le bilan de l’association, il faut ne conserver que quelques grandes masses pertinentes afin de pouvoir calculer quelques indicateurs indispensables. On retiendra assez généralement : • à l’actif, les besoins : - les immobilisations (immeuble, matériel, etc.), - les stocks (fournitures, produits, marchandises), - les créances (cotisations, subventions et factures clients dues non encore réglées), - les disponibilités (caisse et banque) ; • au passif, les ressources : - les capitaux propres (fonds associatifs, réserves, provisions), - les emprunts, - les dettes court terme (fournisseurs impayés, impôts et taxes, organismes sociaux, etc.).

Le guide pratique du trésorier d’association

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Besoins Immobilisations

Exercice N 16 000 e

20 833 e

0e

0e

6 667 e

3 333 e

Stocks Créances Disponibilités TOTAUX

Ressources Capitaux propres

3 508 e

2 555 e

26 175 e

26 721 e

Exercice N

Dettes court terme

Exercice N - 1

23 675 e

24 221 e

0e

0e

Emprunts TOTAUX

Exercice N - 1

2 500 e

2 500 e

26 175 e

26 721 e

2. Analyser le bilan À partir de ces grandes masses, deux notions sont définies et calculées : -  Le fonds de roulement : il s’agit de la différence entre les capitaux permanents (capitaux propres et emprunts) et les immobilisations. C’est-à-dire ce qu’il reste comme financement après avoir réalisé les investissements. -  Le besoin en fonds de roulement : il s’agit des besoins à financer autres que les investissements, c’est-à-dire les stocks et ce que les tiers vous doivent sans l’avoir encore payé (les créances) auxquels il faut retrancher ce que vous devez sans l’avoir encore payé (les dettes à court terme). 40

Le guide pratique du trésorier d’association

Exercice N

Exercice N - 1 3 389 e

Fonds de roulement

7 675 e

Besoin en fonds de roulement

4 167 e

833 e

Trésorerie

3 508 e

2 556 e

La différence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement, c’est la trésorerie. Si votre fonds de roulement est supérieur à votre besoin de fonds de roulement, vous avez de l’argent en banque. Analyser le bilan, c’est repérer les causes de telle ou telle situation du bilan. Les difficultés (ou les facilités) financières de l’association peuvent avoir des origines multiples. Ainsi, la difficulté peut venir d’investissements à réaliser trop importants, et pour lesquels l’association a du mal à réunir les capitaux nécessaires. Le besoin en fonds de roulement, le reste en quelque sorte, sera négligeable. En revanche, et c’est souvent le cas pour les associations, la difficulté peut provenir du besoin en fonds de roulement : l’association n’a guère les moyens de faire attendre ses fournisseurs, ses salariés (si elle en a) et les organismes sociaux, alors qu’il est fréquent que les subventions tardent à être versées. Le besoin en fonds de roulement peut devenir considérable alors que le fonds de roulement (reste des fonds propres et des emprunts après avoir financé les investissements) est inexistant. Dans chacun des cas, les décisions à prendre et les négociations à mener avec la banque sont différentes. Le guide pratique du trésorier d’association

41

Ainsi, pour financer des investissements, on aura recours à l’emprunt à moyen ou long terme, ou à la demande de subvention d’investissement. Pour financer un besoin en fonds de roulement la banque acceptera un découvert provisoire ou un escompte Dailly (sur justificatif de l’obtention de la subvention, la banque prend le relais financier moyennant un intérêt). La banque ne fait une avance sur créance que sous réserve d’encaissement, c’est-à-dire que si la collectivité débitrice s’avère insolvable, la charge en reviendra à l’association. Généralement, la banque aura vérifié au préalable la solvabilité du débiteur. Elle avertit ensuite la collectivité publique qu’elle a « hérité » de cette créance et peut demander à être payée directement. La loi Dailly Il s’agit d’une procédure courante utilisée par les associations avec certaines banques pour gérer les délais entre l’octroi d’une subvention et son versement effectif. La banque remet au trésorier un dossier à remplir de manière à ce qu’elle puisse elle-même percevoir la subvention au moment où elle est débloquée. Une notification officielle de subvention, mentionnant la décision d’attribution, l’organisme financeur et le montant, sera alors demandée. La banque ouvre ensuite un crédit équivalent à environ 80 % de la subvention pour la durée du délai. L’association pourra ainsi poursuivre ses activités moyennant les intérêts prélevés par la banque. Mais attention, le trésorier se doit de vérifier que ces intérêts sont inférieurs à ceux du découvert. 42

Le guide pratique du trésorier d’association

C - Surveiller l’évolution de quelques ratios Quelques ratios en nombre limité peuvent être suivis chaque année par le trésorier comme autant de signaux d’alerte. Sachez que ces mêmes ratios seront calculés et suivis par le banquier de l’association pour accorder ou non un prêt ou une facilité. Le ratio des capitaux propres par rapport aux capitaux permanents représente l’indépendance financière de l’association et aussi sa capacité d’emprunt. Plus l’association a des capitaux en pleine propriété, moins elle a contracté d’emprunts, plus un banquier sera enclin à lui accorder un prêt si elle le demande. Le ratio du besoin en fonds de roulement évalué en nombre de jours : BFR  x  360/chiffre d’affaires annuel. Son évolution permet de se rendre compte de l’évolution du besoin structurel de trésorerie de l’association. À la différence d’un besoin exceptionnel ou saisonnier de trésorerie, pour lequel le banquier autorisera un découvert provisoire, l’augmentation de ce ratio ne pourra être financée que par des capitaux de moyen ou long terme. Le ratio du délai de paiement des subventions en nombre de jours : subventions à recevoir x 360/total annuel des subventions. Le délai de versement moyen des subventions est souvent fondamental dans l’activité associaLe guide pratique du trésorier d’association

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tive. Il peut mettre en cause la survie même de l’association. Son suivi attentif est primordial. L’association pourra demander à la banque une « daillysation » de la subvention attendue (voir encadré Dailly page 42). On peut calculer les mêmes ratios pour les clients et les fournisseurs. Mais, essentiels dans le monde commercial, ces ratios sont souvent stables et surtout moins déterminants pour les associations. Le ratio des créances à court terme et des disponibilités sur les dettes à court terme permet d’évaluer la capacité de l’association à payer ses dettes. Dès que ce ratio tombe sous 1, il y a lieu de s’inquiéter. Ratios

Exercice N

Exercice N - 1

Ratio capitaux propres/ capitaux permanents

100 %

100 %

Ratio BFR en nb jours

36

8

Ratio délai subv. en nb jours

69

37

4,07

2,36

Ratio disponibilités + créances sur dettes court terme

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Le guide pratique du trésorier d’association

III • La gestion prévisionnelle Établir un budget prévisionnel consiste à traduire en chiffres le projet de fonctionnement de votre association pour un exercice donné (en principe, un an). Il s’agit de vous assurer que les dépenses que vous souhaitez engager seront équilibrées par les recettes que vous espérez réaliser. Cet exercice vous permettra de voir si vos projets sont réalistes (très rarement), optimistes (ils le sont très souvent), ou pessimistes (ils ne le sont quasiment jamais).

A - Pourquoi un budget prévisionnel ? Toute action, aussi petite soit-elle, qui va mobiliser des ressources financières, nécessite la mise en place d’un budget prévisionnel. C’est l’établissement de ce document qui vous permettra de savoir si votre projet est réalisable. C’est un outil de travail. Il ne devra donc pas rester dans votre tiroir. Instrument de mesure indispensable à la bonne gestion de l’association, il vous permettra de faire le point régulièrement, et de comparer ce qui a été réalisé par rapport à ce qui était prévu. Autre avantage, pour l’établir vous devrez réunir les membres de l’association afin de dégager les grandes lignes de votre action. Ce sera l’occasion d’une réflexion sur ce qui fait réellement vivre l’association et sur les actions qui seront menées. Faites le bilan des moyens dont vous disposez et de ceux que vous désirez et pouvez mettre en œuvre. Le guide pratique du trésorier d’association

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B - Que doit contenir un budget prévisionnel ? Il suffit de prendre le compte de résultat de l’année précédente et d’évaluer, poste par poste, ce que seront les charges et les produits de l’année future. Les comptes de l’année précédente ne sont là que comme aide-mémoire et soutien logistique, il ne faut en effet pas oublier d’ajouter les charges et les produits de nature nouvelle, qui peuvent apparaître, aux évaluations futures des charges et produits existants. Votre démarche doit être précise et rigoureuse. Tous vos chiffres doivent être justifiés, aussi bien en recettes qu’en dépenses. Il ne s’agit pas d’une vague évaluation, mais de la référence sur laquelle vous allez vous appuyer pour piloter le projet associatif et convaincre vos éventuels partenaires de votre sérieux. À noter également qu’il est indispensable lors d’une demande de financement. Pour les dépenses, chaque charge doit être évaluée avec le maximum de réalisme. Si vous devez acheter du matériel ou faire intervenir un prestataire de services, faites faire un devis par votre fournisseur (avec engagement contractuel de le respecter de sa part). Pensez à majorer les frais de déplacement en fonction de l’évolution probable des taux de remboursement.

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Le guide pratique du trésorier d’association

Attention aussi aux augmentations de loyer. Si vous employez du personnel, ne vous contentez pas d’un coefficient multiplicateur, faites une simulation des paies et des charges sociales, salarié par salarié, en tenant compte des taux de cotisation, du plafond de la Sécurité sociale prévu pour l’année d’exécution du budget, ainsi que des éventuelles augmentations de salaire. Pensez aussi aux frais bancaires, dans le cas où vous travaillez avec des partenaires qui mettent beaucoup de temps à payer.

C - Prenez le temps de la réflexion Pour les recettes, modérez votre enthousiasme. Si c’est votre premier budget et que vous en avez la possibilité, essayez de savoir ce que cela donne dans d’autres associations ayant le même type d’activité. Si vous avez déjà plusieurs années d’existence, faites une moyenne à partir des recettes des années précédentes. Pour les subventions, n’inscrivez que celles pour lesquelles vous avez reçu des assurances de la part de vos partenaires. Lors de l’élaboration du prévisionnel, pour parvenir à l’équilibre, il vous faudra souvent tâtonner, reprendre la réflexion sur vos dépenses afin de les ajuster. Mais ne cherchez pas à tout prix à faire coller vos recettes et vos dépenses, en rognant celles-ci de manière irréaliste. Il est tout à fait possible que, lors de l’élaboration de ce budget, vous vous aperceviez que votre projet était trop ambitieux. Il vous faudra alors repartir de zéro avec l’ensemble des membres de votre association pour enviLe guide pratique du trésorier d’association

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sager des actions plus modestes. Mais vous aurez ainsi évité de vous retrouver confronté à de grosses difficultés ! Voir tableau page 50.

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Le guide pratique du trésorier d’association

IV • Le plan de financement De même que le budget prévisionnel représente le compte de résultat futur, le plan de financement représente d’une certaine manière le bilan futur puisqu’il prend comme point de départ les besoins et les ressources (nous avons vu plus haut que c’est le mode de présentation du bilan pour l’analyse financière). Vous devez lister ce que seront vos besoins pour l’année à venir (et les années suivantes s’il y a lieu) en termes d’investissements et de variations du besoin en fonds de roulement (voir plus haut son mode de calcul). Ce dernier peut en effet varier de manière plus ou moins importante selon l’évolution de vos coûts et de vos modes de financement. Vous devez évaluer ce qu’ils seront pour l’année future. En face, vous listerez les ressources correspondantes qui équilibreront votre plan de financement : nouveaux apports, autofinancement (résultat de l’exercice précédent +  amortissements +  provisions), subventions d’équipement, emprunts à moyen ou long terme, etc.

Le guide pratique du trésorier d’association

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50

Le guide pratique du trésorier d’association

Charges Achats de matières premières Tee-shirts (500 x 1,5 e) Papier cartonné (30 feuilles x 1,5 e) Services extérieurs Eau/électricité

Produits Ventes et prestations de services Ventes de tee-shirts (de 250 à 8 e) Ventes de cartes postales (de 375 à 1 e) Recettes salon de thé/buvette Recette loto Cotisations (25 x 8 e) Subventions publiques Municipalité Conseil général FASILD DIV Emploi-tremplin Subventions privées Subvention Lions club

Association Atout-Âge

600 e

750 e 45 e 9 325 e

41 745 e 795 e

Budget prévisionnel Année n+1 43 575 e 7 042 e 2 000 e 375 e 3 250 e 1 417 e 200 e 34 000 e 3 333 e 2 667 e 6 667 e 5 000 e 16 333 e 2 333 e 2 333 e

750 e 45 e 0e 600 e

8 192 e

39 487 e 795 e

Compte de résultat Année n 41 393 e 6 567 e 1 600 e 0e 300 e 0e 3 250 e 0e 1 417 e 0e 160 e 32 333 e 1 667 e 0e 2 667 e 0e 6 667 e 0e 5 000 e 0e 16 333 e 0e 2 333 e 2 333 e 5,72 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 13,84 % 0,00 %

5,27 % 7,23 % 25,00 % 25,00 % 0,00 % 0,00 % 25,00 % 5,15 % 100,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %

Évolution

Le guide pratique du trésorier d’association

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1 000 e 250 e 1 250 e 417 e 600 e 1 000 e 3 000 e 1 166 e 42 e 23 625 e 8 000 e 1 830 e

1 000 e 250 e 1 250 e 417 e 600 e 1 000 e 2 000 e 1 033 e 42 e

Évaluation des contributions volontaires en nature Charges 16 180 e Mise à disposition local municipal (15 e x 12) 180 e 180 e Mise à disposition véhicule conseil général 4 000 e 4 000 e Personnel bénévole : 12 000 e 10 000 e (60 x 20 h x masse horaire smic : 10 e) Produits 16 180 e Bénévolat 180 e 180 e Local municipal 4 000 e 4 000 e Véhicule conseil général 12 000 e 10 000 e

Matières premières salon de thé Papeterie Fournitures informatiques Fournitures loto Livres et revues Assurance Frais de déplacement Téléphone Poste Charges de personnel Amortissements (24 000 e/3) Excédent 14,10 % 0,00 % 0,00 % 20,00 % 14,10 % 0,00 % 0,00 % 20,00 %

14 180 e

14 180 e

22 500 e 8 000 e 1 906 e

0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,08 % 0,00 % 0,00 % 50,00 % 12,90 % 0,00 % 5,00 % 0,00 % - 4,04 %

La différence entre les besoins et les ressources représente votre besoin de financement de l’année future. Vous aurez pris soin de tenir compte de votre solde de trésorerie de l’année précédente : très positif, il pourrait constituer une partie de votre financement ; très négatif, il pourrait accroître le besoin de financement. Besoins Immobilisations

Exercice année n 4 167 e

Stocks Créances Disponibilités TOTAUX

Ressources Capitaux propres

TOTAUX

52

Exercice année n-2

16 000 e

20 833 e

0e

0e

0e

6 667 e

6 667 e

3 333 e

8 350 e

3 508 e

2 555 e

19 184 e

26 175 e

26 721 e

Exercice année n-1

Exercice année n-2

23 675 e

24 221 e

Exercice année n 16 559 e

Emprunts Dettes à court terme

Exercice année n-1

0e

0e

0e

2 625 e

2 500 e

2 500 e

19 184 e

26 175 e

26 721 e

Le guide pratique du trésorier d’association

V • Le plan de trésorerie Il est indispensable de suivre de très près l’état de la trésorerie et surtout de l’anticiper, c’est-à-dire de prévoir quelles seront les entrées et les sorties et à quelles dates. Il s’agit de réaliser ainsi un plan (ou prévisionnel) de trésorerie. Le plan de trésorerie doit être établi mensuellement. Il permettra ainsi d’identifier les mois où les difficultés risquent de se poser. Vous devez partir du dernier solde bancaire et, mois par mois, retrancher les sorties prévues et ajouter les charges. Exemple de plan de trésorerie Janvier Solde trésorerie début de mois Loyer trimestre Assurance Salaires Divers Total des sorties Subv. mairie Clients Total entrées Solde entrées/sorties Solde trésorerie Fin de mois

400 600 150 650

Février 1 950

Salaires

Mars

650

1 350

150 Divers 1 550 3 000 100 Clients 3 100 1 550

Salaires + charges 100 Divers 750 Subv. J&S 150 Clients 150 - 600

75 1 975 1 000 250 1 250 - 725

1 950

1 350

625

Le guide pratique du trésorier d’association

1 900

53

Et ainsi de suite jusqu’à la fin de l’année. Attention : l’exemple est résolument optimiste. On aurait pu faire en sorte que la subvention de la mairie ait trois mois de retard et il y aurait eu un découvert de 2 375 euros en mars. Ce document est essentiel à établir pour que vous puissiez anticiper des situations et prendre des mesures. Il sera indispensable pour négocier avec la banque un découvert provisoire, un prêt relais ou une « loi Dailly ». Vous devrez bien sûr l’accompagner du bilan de l’année précédente, du budget prévisionnel de l’année en cours, des attestations de subventions obtenues, des factures émises non réglées, des conventions éventuellement passées avec des clients, etc. Si votre gestion est solide, les banquiers sont souvent plus compréhensifs que leur réputation le laisse croire. Enfin, si votre prévisionnel est aussi optimiste que l’exemple que nous donnons sur une période longue, vous pouvez envisager de placer l’excédent minimum de longue durée.

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Comment choisir le bon placement Le tout premier critère à retenir, c’est la sécurité. Les dirigeants de l’association sont responsables moralement et juridiquement des biens collectifs, et garants de l’utilisation des subventions publiques. Les placements miracles, les spéculations aléatoires et les conseils confidentiels sont donc à bannir absolument. Ce principe de sécurité limite l’éventail des placements possibles aux moins rémunérateurs, mais c’est le prix de votre tranquillité. Le deuxième critère est celui de la disponibilité des fonds placés. Le plus souvent, vous n’avez de fonds à placer que sur de courtes durées. De plus, quelle que soit la qualité du plan de trésorerie, vous n’êtes jamais à l’abri d’un imprévu. Vos fonds doivent donc rester disponibles. Dernier critère : la rentabilité. Renseignez-vous précisément, non seulement sur le taux, mais aussi sur les dates d’effet, le montant des commissions d’opération et la fiscalité applicable aux placements. Les dates d’effet sont souvent fixes et vous pouvez perdre un mois d’intérêts pour un décalage d’une journée. D’autre part, les commissions et la fiscalité peuvent être supérieures aux intérêts du capital placé !

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Dans tous les cas, le trésorier a tout intérêt à discuter des décisions de placements avec les membres du bureau. Une décision collective et formelle prendra toujours mieux en compte l’ensemble des possibilités et des points de vue et elle évitera les erreurs individuelles et les dérives. N’espérez pas faire fortune Au bout du compte, les produits proposés remplissant les critères ci-dessus (livret d’épargne, SICAV, FCP) n’offrent qu’une rémunération limitée, de 1 % à 3,5 %. Concrètement, dans le meilleur des cas, cela représente 4,5 euros par mois, par tranche de 1 500 euros. Mais il n’y a pas de petit profit, donc, par principe, placez vos réserves mais n’en faites pas une obsession. Et puis votre banquier appréciera que vous ayez pensé à lui…

Pour plus de détails sur la tenue de la comptabilité, reportez-vous au guide Comprendre et tenir la comptabilité de votre association, de Gérard Lejeune (collection « Les Guides pratiques d’Associations mode d’emploi », n°  5, Éditions Territorial, 2011). Ces informations viendront compléter celles concernant les questions de gestion traitées ici.

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3. Construire   un dossier   de subvention

I • Qu’est-ce qu’une subvention ? Une des attributions essentielles du trésorier est de préparer et de présenter les dossiers de subvention. Pour nombre d’associations il s’agit d’une source de financement fondamentale. La subvention est une aide apportée par une collectivité publique (la commune, le département, la région, l’État, l’Union européenne, etc.) mais aussi des services déconcentrés (direction départementale jeunesse et sports, direction départementale de l’action sanitaire et sociale, direction régionale de l’action culturelle, etc.) ou des organismes publics (Caisse d’allocation familiale, Fonds d’action et de soutien pour l’intégration et la lutte contre les discriminations, etc.) en fonction de critères qui sont propres à chaque collectivité (le dossier de demande de subvention varie donc en fonction de la collectivité ou de l’organisme sollicité). Rappelons que la subvention n’est pas un droit. Elle est attribuée si l’activité de l’association correspond aux projets que la collectivité entend promouvoir. La subvention peut prendre différentes formes : aide financière, prêt de locaux à titre gratuit ou contre un loyer modéré, mise à disposition de personnel, prêt de matériel, etc. Toutes les associations ont droit aux subventions à condition d’avoir la personnalité juridique (c’est le cas de toutes les associations déclarées en préfecture) et d’exercer une activité présentant un intérêt public dans la zone de Le guide pratique du trésorier d’association

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compétence de la collectivité ou de l’organisme qui finance. On entend ici intérêt public par opposition à intérêt privé. Les associations cultuelles ne peuvent prétendre à une subvention publique depuis la loi du 9  décembre 1905 sur la séparation de l’Église et de l’État. En revanche, si l’objet de l’association est la restauration d’édifices affectés au culte public, c’est-à-dire « ouverts au public », qu’ils soient classés ou non monuments historiques, la perception d’une subvention est possible. Depuis 2002, un formulaire simplifié de demande de subvention existe. Il est destiné à toutes les associations désireuses d’obtenir une subvention de la part de l’État ou de ses établissements publics. Mais il peut servir de modèle pour les demandes de subvention aux autres bailleurs publics, les collectivités territoriales en premier lieu. Vous trouverez une copie de ce dossier en annexe et pouvez le télécharger par ailleurs sur le site http://www.associations. gouv.fr/IMG/pdf/cerfa_12156_03.pdf (formulaire Cerfa n° 12156*03)

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II • Les pièces à fournir obligatoirement Le dossier commun de demande de subvention donne une liste de documents à fournir par les associations sollicitant une subvention de l’État. Même si chaque interlocuteur a ses propres normes et exigences, cette liste constitue une base pour la constitution des dossiers de demande de subvention. Dans la plupart les cas, il vous faudra donc fournir : « - les statuts, la liste des membres du conseil d’administration et du bureau avec l’indication de leur situation professionnelle, s’il s’agit d’un organisme nouvellement subventionné ; « - les comptes financiers du dernier exercice et le budget de l’année en cours, faisant ressortir précisément l’ensemble des financements publics dont elles bénéficient et qu’elles ont sollicités ; «  - une information sur l’effectif du personnel salarié ainsi que les niveaux de rémunération ; « - un compte rendu d’activité permettant notamment de constater que le programme, ou l’action financée antérieurement se déroule normalement et que la subvention est employée conformément à son objet, ainsi que le programme prévisionnel pour lequel la subvention est demandée ; « - un devis et le projet de financement de l’action particulière en cas de subvention affectée à une opération précise ; Le guide pratique du trésorier d’association

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«  - des informations relatives aux ressources propres (montant des cotisations, nombre de cotisants, rémunération des services rendus…) ; « - la convention entre l’État et l’organisme, dans le cas où elle est requise. « De la même façon, le renouvellement éventuel de la subvention devra être subordonné à la production des documents indiqués ci-dessus qui doivent être signés du président de l’organisme. » Ces documents donnent déjà une idée assez précise des activités de l’association. Mais vous aurez probablement à produire des éléments d’analyse spécifiques à la subvention que vous sollicitez. Car présenter un dossier de subvention ne se résume pas à envoyer des documents comptables à un financeur potentiel. Si une collectivité ou un organisme entendent subventionner vos activités c’est qu’elles correspondent à certains objectifs qu’ils se sont fixés. Il faut donc privilégier une approche partenariale et non clientéliste. Vous avez des compétences, une certaine expérience à faire valoir dans le cadre d’une politique globale déterminée par la collectivité ou de l’organisme. Vous avez à produire un dossier qui soit une réponse aux préoccupations spécifiques de la collectivité. Il vous faudra donc bâtir un argumentaire, étayé de pièces justificatives, qui présente les apports de votre association sous l’angle de ces préoccupations. En résumé, il existe une demande sociale ou culturelle à laquelle vous répondez et cela peut justifier de l’octroi d’une subvention. Pour vous aider à mettre en valeur vos atouts, voici quelques conseils. 62

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III • Cerner la demande   des financeurs Produire les documents financiers adaptés impose de savoir ce qu’il faut mettre en valeur (et de chiffrer en terme de coûts et d’investissement) dans les activités de votre association en fonction des attentes des financeurs publics. Il vous faut donc avant toute chose identifier les structures et les interlocuteurs auxquels vous vous adressez. Vous aurez ainsi à déterminer leurs domaines de compétence. Selon une étude de Viviane Tchernonog du CNRS (2006), 63 % des associations perçoivent un financement de leur commune, 22 % de leur département, 6 % de leur région et 10 % de l’État. Pour connaître les programmes et exigences des uns et des autres, il vous faut les contacter. C’est un gros travail car il existe beaucoup de variantes d’une collectivité à une autre ou d’un service à un autre, à la fois sur les programmes et les organigrammes. Renseignez-vous donc bien sur la personne ou le service chargé d’instruire les dossiers de subvention de votre domaine d’intervention.

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A - À qui doit-on adresser la demande de subvention ? Le financement du secteur associatif par les collectivités publiques s’inscrit le plus souvent dans l’exercice de leurs compétences obligatoires, c’est-à-dire dans le cadre d’attributions prévues par la loi. La connaissance des compétences obligatoires de chaque niveau de collectivité évite les démarches infructueuses auprès de collectivités étrangères aux affaires relevant du domaine d’intervention de l’association. À ces compétences obligatoires s’ajoutent des compétences facultatives. Dans ce dernier cas, le principe selon lequel à chaque échelon territorial correspondent des missions bien précises (affichées dans les lois de décentralisation) n’est en fait pas respecté. Dans la pratique on assistera en effet à des compétences croisées. Rien ne vous interdit donc de tenter votre chance auprès de différents interlocuteurs, mais en faisant valoir en quoi votre action présente un intérêt pour chacun. Les associations sont alors confrontées au problème de l’enchevêtrement des compétences entre les différentes collectivités. À titre d’exemple, les secteurs traditionnels du sport, de la culture, du tourisme peuvent donner lieu, à des titres différents, à des interventions de plusieurs niveaux de collectivité. Le tableau ci-contre présente les principales compétences dévolues aux collectivités territoriales par les lois de décentralisation.

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Commune • Crèches, garderies, écoles maternelles et primaires • Conservatoires, bibliothèques, musées municipaux • Transports urbains • Voirie communale • Aide sociale • Développement économique local • Équipements sportifs • Logement (programme local de l’habitat et actions en faveur des mal logés)

Département • Aide et action sociales (aide sociale à l’enfance, insertion des bénéficiaires du RMI, aide sociale aux personnes âgées, aide sociale aux adultes handicapés…) • Organisation et gestion des transports interurbains • Transports scolaires • Voirie départementale • Équipement et gestion des collèges • Gestion des ports • Bibliothèque départementale de prêt, archives départementales • Logement (aides sociales au logement)

Région

• Formation professionnelle et apprentissage • Aménagement rural, planification et aménagement du territoire • Équipement et fonctionnement des lycées • Environnement, patrimoine et action culturelle • Transports et mer • Logement (aides complémentaires à celles de l’État)

Pour identifier le bon interlocuteur, il est utile de connaître l’organisation de la collectivité ou de l’organisme ciblé. En effet, la plupart sont désormais organisés suivant un découpage des services et des bureaux en fonction des domaines d’intervention de la collectivité. Il existe rarement un « bureau » des associations qui centralise toutes les demandes. D’autres ont choisi de créer des services « transversaux », spécialisés dans l’instruction des demandes de subvention, quel que soit le domaine d’intervention. L’association aura intérêt à se procurer un organigramme des services de la collectivité. La demande de subvention sera alors à adresser au service « subventions » ou « associations » (ou tout libellé relatif à l’étude des aides financières au secteur associatif). En l’absence d’un tel type de service, la demande sera à adresser au service spécialisé dans le domaine d’intervention de l’association.

B - Et l’Europe ? Tout comme les collectivités locales, l’Union européenne peut accorder des subventions aux associations. Il n’est pas besoin pour cela d’être une grosse ONG, ni d’avoir des antennes dans tous les États de l’Union. Mais l’accès aux programmes communautaires et aux fonds structurels européens est difficile. Inutile de vous adresser directement à la Commission européenne ; dans la plupart des cas, vous aurez à passer par votre préfecture et les services décentralisés de l’État.

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Il existe deux sources de financement européen : les programmes communautaires et les fonds structurels. Les programmes communautaires servent à financer des projets entrant dans les priorités de l’Union. Ils s’articulent autour de plusieurs thèmes : éducation et formation ; santé, domaine social et consommation ; culture, information, audiovisuel et médias ; développement local ; agriculture, pêche et environnement ; marché intérieur, services financiers, douanes, fiscalité, artisanat et commerce ; recherche, société de l’information et télécommunications ; relations internationales et coopération avec différents continents… Il en existe actuellement une soixantaine. Les fonds structurels sont des crédits alloués par l’Union européenne aux différents États membres, pour venir en aide à leurs régions les plus en difficulté. On en distingue plusieurs, parmi lesquels le Feder (Fonds européen de développement régional), le FSE (Fonds social européen), le Feoga (Fonds européen d’orientation et de garantie agricole). Il revient aux États de gérer régionalement ces fonds pour le compte de la Commission européenne. Les associations doivent donc s’adresser à leur préfecture pour savoir si la zone dans laquelle elles se trouvent peut, ou non, prétendre à ces fonds, et comment obtenir des subventions dans ce cadre. Attention toutefois, ceux-ci doivent s’inscrire dans une programmation. Il est donc essentiel de vous procurer d’abord le document de programmation (Docup) pour connaître les axes qui ont été définis. Le guide pratique du trésorier d’association

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Chaque programme dispose d’une antenne à la Commission européenne et souvent d’un bureau d’assistance technique qui vous apportera informations et conseils pour bien constituer votre dossier. Vous pouvez également vous adresser à la représentation en France de la Commission européenne et aux Euro-info-centres qui possèdent une importante base documentaire. Les appels à propositions sont publiés dans le Journal officiel des communautés européennes (également accessible sur Internet) et disponibles sur les sites de chacune des directions générales (Éducation et formation, Développement local, etc.). Sachez néanmoins que les dossiers à constituer sont extrêmement lourds et rarement retenus.

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Des structures d’accompagnement pour accéder au FSE Dans le cadre du programme 2007-2013 du FSE, les associations se reporteront à l’axe 4 du programme « Compétitivité régionale et emploi  ». La priorité E de cet axe s’intitule «  Initiatives locales  : renforcer l’accès aux financements européens des petits porteurs de projets associatifs » et détaille les objectifs du soutien aux microprojets. Les actions soutenues sont : - des créations d’activités dans le domaine de l’économie sociale et solidaire, positionnées sur des nouveaux gisements d’emplois (écotourisme, environnement, commerce équitable…) ; - des initiatives de nature à combler les insuffisances du maillage des territoires (notamment dans le cadre de services à la personne) ; - des activités qui valorisent les métiers patrimoniaux dans une perspective de valorisation économique d’un territoire. (Pour ces thématiques, les projets retenus devront concerner, en priorité, des territoires ruraux isolés ou des zones urbaines en difficulté) ;

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- des actions en faveur de la lutte contre les différentes formes de discriminations dans le monde du travail ; - des actions d’insertion socioprofessionnelle innovantes ou expérimentales en faveur des bénéficiaires des minima sociaux, des personnes handicapées, des jeunes et des seniors. Les champs d’intervention sont donc relativement larges, même s’ils doivent peu ou prou être liés à l’emploi ou à l’employabilité des personnes exclues du marché du travail. Les budgets ne doivent pas excéder 23 000 euros. Ce sont des fédérations ou des structures locales d’aide aux associations qui sont agréées en tant qu’organismes intermédiaires chargés par les préfectures de gérer entièrement les dispositifs locaux d’accompagnement (DLA). Il vous suffira donc de prendre contact avec l’un des DLA (en allant sur le site www.avise.org). Ce sera cet organisme qui vérifiera l’éligibilité du projet et vous proposera un rendez-vous pour finaliser le dossier et évaluer les modes d’accompagnement qui sont proposés à chaque porteur de micro-projet.

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IV • Présenter un budget prévisionnel adapté et valorisant Une fois l’interlocuteur identifié et ses critères d’attribution déterminés, vous allez pouvoir établir un budget prévisionnel qui soit à la fois adapté aux attentes de l’institution susceptible de vous financer et valorisant pour vos actions associatives. C’est l’un des éléments déterminants de la réussite de votre demande de subvention. C’est avec ce document que vous ferez la différence en mettant en perspective les éléments officiels et obligatoires que vous devez fournir. C’est le budget prévisionnel qui va faire l’état des dépenses et des besoins liés au projet, et le point sur les financements et apports dont vous disposez et ceux qui vous manquent. Il s’agit de montrer le volume réel de votre action, comment le financement sollicité y contribue et pour quelles dépenses (voir chapitre précédent).

A - Attention à la distinction fonctionnement/action Une des premières questions à se poser concerne la nature de l’action que vous souhaitez voir subventionner. S’agitil uniquement de l’objet social de l’association – et, dans ce cas, vous désirez obtenir une subvention de fonctionnement – ou s’agit-il d’une action spécifique ?

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Jusqu’à très récemment, les organismes publics et les collectivités entendaient financer uniquement des projets spécifiques et non des dépenses de fonctionnement de structures associatives. Ils pouvaient ainsi utiliser la vie associative comme un bras exécutif de leur politique. Mais la circulaire du 1er décembre 2000 rappelle aux services de l’État qu’il leur est tout à fait possible de financer l’objet social de telle ou telle association. Cela permet ainsi aux associations de se sortir de la tutelle indirecte liée à leurs subventions publiques. Le problème est que les collectivités locales ne sont pas concernées par cette circulaire. Elles restent donc attachées au financement de projets précis qui s’inscrivent dans le cadre de leur programme d’action. Le trésorier se doit donc de présenter un budget prévisionnel détaillé pour chacun des projets d’action qu’il veut faire subventionner. Mais il a tout intérêt à intégrer dans le budget prévisionnel de l’action les dépenses et apports du fonctionnement général de l’association qui sont indissociables du projet. Ainsi une part des dépenses téléphoniques, des frais de fournitures, de personnel, etc. de l’association doit être affectée au budget prévisionnel de l’action en fonction de la part qu’elle représente dans l’ensemble des activités de l’association. Si la secrétaire de l’association passe la moitié de son temps de travail à assurer le secrétariat du festival que vous organisez pour lequel vous sollicitez une subvention, le coût que cela représente (salaire, charges sociales au prorata) doit être inscrit dans le budget prévisionnel.

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B - Mettre en avant la part de l’action spécifique dans vos activités Il est essentiel de faire ressortir l’exacte part spécifique de chaque action. Par exemple, si votre club sportif souhaite obtenir une subvention de la mairie au titre de son travail effectué auprès des jeunes, il faudra montrer la part financière que représente pour le club l’emploi des deux formateurs sur trois qui travaillent avec les minimes.

C - La question des projets de long terme Les communes ne peuvent techniquement voter des subventions pluriannuelles, la règle de l’annualité budgétaire les obligeant à voter chaque année le montant des subventions attribuées à une association même si elles sont engagées pendant plusieurs années dans le cadre d’une convention. Il vous faut donc en tenir compte dans le budget prévisionnel de votre projet. Même si les conventions pluriannuelles se développent, elles ne sont pas encore la règle. Il est donc nécessaire pour les projets de long terme de faire un prévisionnel qui soit découpé sur plusieurs années en fonction des étapes annuelles de l’avancement de votre projet.

D - Valoriser le bénévolat Il importe de remettre la subvention demandée à la mesure de tous les investissements effectués par l’association. Au premier rang desquels figure le travail des bénévoles. Le guide pratique du trésorier d’association

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En effet, vos financeurs éventuels doivent pouvoir comparer leur apport au regard de ceux de l’association et ainsi s’apercevoir que leur contribution n’a rien de surdimensionné au regard du volume et de la valeur réelle de l’action. Ainsi, la mise à disposition par la commune d’un véhicule de transport collectif pour les déplacements du club de foot doit pouvoir être comparée à la valeur de toutes les heures de travail gratuites effectuées bénévolement par l’entraîneur. L’effort de la mairie sera alors relativisé. Il est donc essentiel d’évaluer chaque heure de bénévolat consacrée à l’action en utilisant le salaire horaire moyen correspondant aux qualifications et compétences du bénévole.

E - Souligner la part de l’autofinancement Votre dossier de subvention sera d’autant plus séduisant qu’il mettra en valeur la part d’autofinancement du projet. Il faudra montrer que l’association n’est pas dépendante des collectivités, encore moins à leur charge. Vous aurez certes valorisé l’apport des bénévoles, mais présenter les recettes de vos manifestations de soutien au projet en rapport avec la subvention demandée est un plus non négligeable. De même, il importe de mettre en avant les autres financements que vous aurez reçus, les financeurs étant toujours sensibles à la présence d’autres partenaires investis dans un projet.

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En valorisant ces différents postes de votre budget vous aurez ainsi présenté le volume réel de l’action qui relativisera d’autant l’ampleur de la contribution que vous sollicitez.

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V • Quand doit-on déposer   les dossiers ? Entre les collectivités et les organismes, il n’existe pas de planning uniforme d’instruction des dossiers de demande de subvention et de vote des crédits. Il est toujours difficile de fixer une date limite pour le dépôt des dossiers de demande. Le déposer très tôt rend l’évaluation du budget prévisionnel (souvent fait en référence au budget de l’année précédente) et le montage du projet plus difficiles. Le déposer très tard peut à l’inverse dépasser la date limite fixée par la collectivité. À défaut de ne pouvoir se faire communiquer les dates limites de dépôt des dossiers de demande de subvention, l’association pourra se baser sur les dates fournies dans le tableau ci-dessous. Il reprend les documents qu’il convient de fournir dans le cas d’une première demande et dans le cas d’une demande de renouvellement de la subvention.

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- récépissé de dépôt de déclaration des modifications apportées, le cas échéant aux statuts ou de changement d’administrateurs de l’association - copie du procès-verbal de la dernière assemblée générale - dossier de présentation du projet - budget prévisionnel détaillé - pour les associations employant du personnel déclaration annuelle des salaires (DADS) du dernier exercice.

Avant la fin octobre

- statuts - récépissé de dépôt de déclaration et copie de l’annonce de constitution publiée au Journal Officiel - liste des administrateurs - comptes annuels des trois derniers exercices - dossier de présentation du projet - budget prévisionnel détaillé - pour les associations employant du personnel déclaration annuelle des salaires (DADS) du dernier exercice

- comptes annuels du dernier exercice - bilan de l’activité (chiffrage de l’activité réalisée)

Renouvellement

Dans les 3 mois qui suivent la fin de l’exercice comptable

Première demande

Subventions, dons, cotisations : guide de gestion des ressources de l’association, de Serge Huteau (collection « Les Guides pratiques d’Associations mode d’emploi », n° 6, Éditions Territorial, 2012) est le complément indispensable de cette partie du guide du trésorier. On y trouvera en effet les traitements comptable et fiscal et les contrôles liés à la perception de ressources publiques absentes du présent guide.

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4. « Bien communiquer »

Lorsqu’on s’interroge sur le rôle du trésorier dans les associations, on songe immédiatement à la tenue de la comptabilité, au suivi de la trésorerie, ou encore à l’élaboration du budget. Pourtant, il a une autre fonction primordiale : la communication de la situation financière de l’association. Cette fonction s’exerce aussi bien en interne qu’en externe. En effet, si l’on admet qu’il faut « rendre des comptes » aux bailleurs de fonds privés ou publics quant à l’utilisation des subventions accordées, on oublie trop souvent que cette nécessité doit également s’étendre à l’ensemble des membres de l’association, à commencer par les membres du bureau. La politique de communication du trésorier doit s’articuler autour de deux axes, la transparence et la pédagogie. Transparence, parce que l’adhésion des partenaires ne se fera que s’ils se sentent en confiance et sûrs d’être parfaitement informés de la situation de l’association. Pédagogie, parce que les éléments financiers restent difficiles à saisir spontanément, mais que leur maîtrise est indispensable pour que les membres de l’association puissent prendre leurs décisions avec un maximum d’efficacité.

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I • Auprès du président, du bureau, de l’AG A - La communication auprès du président et du bureau Le président et le bureau sont habilités par les statuts ou l’assemblée générale à représenter l’association, mais aussi à arrêter ses comptes, à établir un rapport moral et un rapport financier, à préparer les documents financiers prévisionnels, le budget… Le trésorier doit donc, dans un premier temps, communiquer auprès des autres dirigeants de l’association. Ses présentations et ses analyses les aideront à déterminer la marche à suivre pour développer l’activité de l’association, leur permettront d’envisager de nouveaux secteurs d’intervention, ou encore leur éviteront de se lancer dans des opérations hasardeuses. Pour chaque objectif défini par le bureau et/ou le conseil d’administration, le trésorier doit indiquer s’il est possible, voire souhaitable, d’engager les dépenses subséquentes. Attention, cette tâche demande un certain doigté et une bonne dose de diplomatie, les autres membres du bureau n’appréciant pas forcément que leurs projets soient contrecarrés par des considérations (bassement) matérielles.

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Si les autres membres du bureau, et en premier lieu le président, ne sont pas versés dans la comptabilité et la fiscalité, c’est au trésorier de leur en expliquer les grands principes et de leur rappeler la législation fiscale et sociale.

B - La communication auprès des adhérents L’association a une obligation contractuelle de présenter sa situation financière à ses adhérents. Mais, dans de très nombreux cas, ces derniers doivent se contenter de quelques documents financiers pour le moins opaques qui ne leur permettent aucune analyse, et permettent encore moins de se prononcer sur les choix de gestion de l’association. Les trésoriers oublient souvent que les membres sont autant de financeurs privés qu’il faut rassurer, à tout moment, sur la bonne utilisation des ressources financières de l’association auxquelles ils contribuent largement. Un seul mot doit donc prévaloir dans la communication du trésorier : la transparence. Si elle est mâtinée d’un minimum de tact, l’action du trésorier n’en sera que plus efficace. C’est essentiellement au moment des assemblées plénières que le trésorier communiquera auprès des adhérents. Il doit alors présenter les résultats de l’activité financière de l’association grâce à certains documents comptables (cf. partie 3), le bilan et le compte d’exploitation notamment. Les présenter est une chose, encore faut-il les analyser pour que tous les membres soient en mesure de faire les

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choix qui s’imposent (si l’assemblée a un pouvoir de décision en matière de gestion), ou au moins de vérifier que la gestion est correcte et en adéquation avec les objectifs et les actions définis. Le trésorier doit donc prouver que les activités de l’association se déroulent conformément au budget prévisionnel, qu’il n’y a pas eu de dérapage financier, que les ressources attendues (subventions publiques, privées, recettes des manifestations, etc.) ont été encaissées aux dates prévues. Cela peut également être l’occasion de donner aux adhérents quelques notions élémentaires de comptabilité, expliquer, par exemple, la différence entre le compte d’exploitation (qui intègre le montant des subventions prévues) et la trésorerie (les subventions n’y seront pas comptabilisées si elles n’ont pas encore été versées). Si des problèmes sont survenus, c’est au trésorier d’expliquer les raisons financières de l’échec d’une action. Lors de l’assemblée générale, le trésorier présentera son rapport financier. Attention le rapport du trésorier ne se substitue ni au rapport d’activités, ni au rapport moral. Si un commissaire aux comptes est employé par l’association, il avalisera le rapport ou l’analyse du trésorier, au besoin en pointant les irrégularités ou, au contraire, en confirmant la bonne santé financière de l’association.

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Exemple de rapport financier du trésorier Rapport du trésorier de l’association Atout-Âge pour l’exercice 2012 : Les nouvelles activités (vente de tee-shirts imprimés et de cartes postales) que nous avons pu développer, suite à l’achat de l’informatique en 2011, nous ont permis d’augmenter nos produits propres qui passent de 2 700 euros à 6 567 euros soit une augmentation de 143 %. Toutefois cette activité ne nous permet pas encore d’envisager de financer totalement le poste en contrat aidé lorsque les financements de l’État cesseront. Cette année nous avons introduit la valorisation du bénévolat de nos membres dans nos comptes de résultat, cela nous permet de mesurer plus précisément le poids de l’activité de notre structure vis-à-vis des apports de nos partenaires. Nos apports (valorisation du bénévolat, cotisations et ventes et prestations de services) s’élèvent à 16 727 euros et représentent près de 30 % du budget global de l’association. Nos partenaires nous ont renouvelé leur soutien mais la mairie et le conseil général ont souhaité que nous valorisions cette année leurs apports en nature (mise à disposition d’un local municipal et mise à disposition de véhicules par le conseil général). Cette valorisation est sans effet sur le résultat.

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Nos nouvelles activités informatiques ont généré des augmentations de charges (fournitures informatiques et communication téléphonique pour Internet) que nous devrons surveiller sur le prochain exercice mais qui étaient nécessaires à la mise en route de nos nouveaux produits. Notre résultat avant amortissement (excédent brut d’exploitation) se situe à 10 241 euros contre 6 288 euros en 2011 en augmentation de 3 953 euros et témoigne de l’efficacité de notre activité. Le résultat d’exploitation dégagé en 2012 est un excédent de 1 906 euros. Il est en diminution de 5 % par rapport à 2011. Le reste des charges n’a pas varié et nous avons réussi à amortir cette année 8 000 euros sur l’achat du matériel informatique. Il vous est proposé de reporter ce résultat sur les fonds associatifs qui seront ainsi portés à 15 341 euros. Nous ne prévoyons pas de nouveaux investissements dans l’immédiat et notre situation de trésorerie est satisfaisante, puisqu’elle nous permet même de faire face au retard constaté dans le versement de la subvention du Fasild. Le budget de 2011, établi l’année dernière, a ainsi été respecté. Les comptes détaillés sont consultables par tous les adhérents au siège de l’association.

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II • Auprès du banquier La méfiance mutuelle semble régir les relations entre les associations et les banques. Cela s’explique par l’idée, fort répandue parmi les associations, que la banque ne s’intéresse qu’à leurs ressources financières, mais pas à leurs projets. Pourtant, il est primordial d’instaurer dès le départ une relation suivie et de qualité avec son banquier. Le président aura soin de se faire accompagner du trésorier lors de ses contacts réguliers avec le gestionnaire du (ou des) compte(s) de l’association. Même si le président reste le responsable décisionnaire, le trésorier jouera un rôle important dans l’installation de la confiance avec cet interlocuteur. Le banquier sera averti, très en amont, des éventuels besoins financiers de la structure et tenu au courant des activités envisagées et développées. Il est d’ailleurs de bon aloi de lui envoyer tous les documents de communication de l’association : journal des adhérents, programmes d’activités, de manifestations, etc. Il convient de lui présenter les comptes annuels. Une excellente stratégie de communication avec le banquier est aussi de le solliciter pour soutenir les manifestations que l’association organise, d’autant plus si la banque choisie communique sur ses relations privilé-

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giées avec le secteur associatif, cela renforcera aussi les liens avec cet organisme… Lorsqu’on connaît les délais parfois très longs entre l’obtention d’une subvention et l’arrivée effective de l’argent sur le compte, on comprend aisément les difficultés de trésorerie que cela peut engendrer. L’association ne doit pas hésiter à en faire part à son banquier, même si trouver une solution adaptée peut s’avérer difficile, long, incertain. En effet, la logique bancaire n’est pas celle des associations. Une demande de relais de trésorerie sous forme de découvert bancaire ou de cession de créance (loi Dailly, voir encadré p. 42) nécessite la constitution d’un dossier. Cette tâche incombera au trésorier et sera facilitée si l’association a construit avec le banquier une relation de confiance. En sens inverse, il peut arriver que l’association ait des excédents de trésorerie à placer. La plupart du temps, les banques proposent à leurs clients associatifs des produits adaptés, en particulier défiscalisés dans certaines limites (SICAV, livrets d’épargne…). Le souci du trésorier sera alors de concilier les besoins de fonctionnement et des retraits rapides avec des placements sûrs. Il doit d’ailleurs garder à l’esprit que l’utilisation des placements et des autres services bancaires peut se révéler un atout important au moment de négocier un découvert et augmentera d’autant la confiance que le banquier accorde à l’association…

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III • Auprès des financeurs Il ne s’agit pas pour le trésorier de se transformer en représentant de commerce ou en responsable de la communication vantant les différentes activités de l’association auprès des bailleurs de fonds éventuels. On lui demande seulement de présenter un domaine qu’il maîtrise bien, à savoir la situation financière de l’association avec ses forces et ses faiblesses. Son intervention auprès des bailleurs de fonds vient en complément de celle du président qui présentera l’objet social et les différentes actions envisagées. Le trésorier se chargera de la présentation des éléments financiers du dossier. Celle-ci sera déterminante dans l’engagement des financeurs. Il convient donc qu’elle soit claire et transparente. L’association peut recevoir des fonds de particuliers bénévoles (voir précédemment), mais aussi de fondations (qu’elles soient d’entreprise ou non), de personnes morales de droit privé ou public (cf. annexe 2). Le discours du trésorier devra s’adapter aux différents partenaires financiers : il va sans dire qu’on ne présente pas de la même manière l’association et ses besoins financiers, voire le partenariat envisagé, à une entreprise privée, à une fondation, à une collectivité territoriale. De la même manière, on ne demande pas une subvention pour financer les frais de fonctionnement comme on sollicite une sponsorisation sur une action ponctuelle. Au trésorier de déterminer les éléments financiers à mettre en avant Le guide pratique du trésorier d’association

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dans les différents cas de figure. En général, il doit présenter le projet de budget pour l’exercice à venir, en y joignant les comptes anticipés pour l’exercice en cours. Les associations recevant des aides publiques sont en outre obligées de justifier de l’utilisation de la subvention. La communication auprès des financeurs est un aspect essentiel. Il ne s’agit donc pas de le prendre à la légère : l’association y joue bien souvent son avenir. Comme avec le banquier, l’association doit instaurer des relations de confiance avec les bailleurs de fonds privés et publics. Et le trésorier joue un rôle clef dans cette démarche qui, menée de manière compétente, facilitera le renouvellement des subventions et des autres aides financières. Encore faut-il que la gestion de l’association soit irréprochable…

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Les obligations légales de communication en matière de subventions La loi du 12 avril 2000 prévoit dans son article 10 que « l’autorité administrative qui attribue une subvention doit, lorsque cette subvention dépasse un seuil défini par décret (23 000 euros, décret du 6 juin 2001), conclure une convention avec l’organisme de droit privé qui en bénéficie, définissant l’objet, le montant et les conditions d’utilisation de la subvention attribuée ». Et plus loin : « Lorsque la subvention est affectée à une dépense déterminée, l’organisme de droit privé bénéficiaire doit produire un compte rendu financier qui atteste de la conformité des dépenses effectuées à l’objet de la subvention. Le compte rendu financier est déposé auprès de l’autorité administrative qui a versé la subvention, dans les six mois suivant la fin de l’exercice pour lequel elle a été attribuée. Le budget et les comptes de tout organisme de droit privé ayant reçu une subvention, la convention prévue au présent décret et le compte rendu financier de la subvention doivent être communiqués à toute personne qui en fait la demande par l’autorité administrative ayant attribué la subvention ou celles qui la détiennent, dans les conditions prévues par la loi n° 78-753 du 17 juillet 1978 précitée. »

Le décret n° 2006-887 (17 juillet 2006) oblige en outre les personnes publiques délivrant des subventions à communiquer au préfet la liste de toutes les subventions accordées. Cette liste permettra de dresser un bilan national qui sera publié chaque année sur Internet par le ministère en charge de la vie associative. Le guide pratique du trésorier d’association

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Annexes

Annexe 1  

Le dossier de demande de subvention

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Annexe 2 Le mécénat de proximité, une nouvelle opportunité pour les associations La loi du 1er août 2003 relative au mécénat a augmenté le plafond de déduction d’impôt sur le revenu accordée au titre des dons versés aux associations. Elle a parallèlement mis en place une procédure de consultation des services fiscaux qui permet aux associations de vérifier qu’elles sont effectivement susceptibles de délivrer des récépissés de dons, permettant ainsi aux donateurs, particuliers ou entreprises, de bénéficier de ces avantages fiscaux. Il incombe au trésorier, après avoir vérifié auprès des services fiscaux que l’association est bien habilitée à délivrer des reçus de dons (Cerfa n°  11580*03), d’informer ces donateurs potentiels. Un intérêt fiscal non négligeable pour les particuliers La déduction accordée au titre des dons représente 66 % du montant des sommes versées dans la limite de 20 % du revenu imposable (75 % du montant du don aux associations venant en aide aux personnes en difficulté par la fourniture de repas, de soins médicaux ou de logement, dans la limite de 521 e en 2012). En outre, les excédents (au-delà des 20 % du revenu imposable) peuvent être reconduits sur les 5 années suivantes. Le trésorier veillera donc à ce que les documents de l’association destinés au grand public mentionnent ces Le guide pratique du trésorier d’association

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nouvelles dispositions et s’enquerra auprès de l’administration fiscale de la possibilité de l’association de délivrer des reçus de dons. Comme pour les entreprises Toute entreprise a droit à une réduction d’impôt sur les bénéfices égale à 60 % du montant des dons effectués à une association habilitée à délivrer des reçus de dons. Cette réduction est toutefois limitée à 5 ‰ de son chiffre d’affaires. Si la réduction est supérieure à ce plafond de 5 ‰, l’entreprise mécène peut reporter l’excédent sur les années suivantes dans la limite de 5 ans. Par exemple, une entreprise réalisant 2 millions d’euros de chiffre d’affaires et devant acquitter 30  000 euros d’impôt sur les bénéfices pourra effectuer un don jusqu’à 10 000 euros (5 ‰ de 2 millions) qui réduira son impôt de 6  000 euros (60  % de 10  000 euros). Elle n’acquittera donc plus que 24  000 euros d’impôt sur les bénéfices (30  000 - 6  000) et son don réel ne sera donc que de 4 000 euros. Cibler les entreprises locales Les nouveaux avantages fiscaux facilitent l’appel aux entreprises locales pour soutenir les projets associatifs. Cela peut aller des commerces de proximité aux artisans, aux grandes surfaces et PME de la commune, sans oublier bien sûr les partenaires habituels que sont les compagnies d’assurance ou les banques.

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Suivant le type d’activités que l’association développe (sportives, culturelles, sociales, humanitaires), elle ciblera les entreprises les plus intéressées à être associées à son image. Il faut également toujours garder à l’esprit que ces entreprises sont gérées par des femmes et des hommes qui ont leurs propres enthousiasmes. Le meilleur argument de l’association reste la passion et la conviction de ses membres qui pourront emporter l’adhésion de leurs interlocuteurs. Trouver la bonne formule de mécénat Travailler avec des interlocuteurs de proximité permet à l’association de ne plus être dans une démarche de simple demandeur, mais dans la construction d’un véritable partenariat. Le mécénat peut être financier, mais il peut aussi consister en une mise à disposition de matériels ou de personnels, ou encore de dons en nature. Toutes ces possibilités doivent pouvoir se combiner en fonction des opportunités et des besoins des entreprises locales. Un bureau d’études pourra aider à mettre en place la maquette du journal de l’association, un assureur pourra la laisser utiliser son photocopieur professionnel pour reproduire ce journal en mille exemplaires, une grande surface pourra prêter un véhicule de livraison pour transporter le matériel de la fête, un boulanger pourra fournir cent croissants pour une conférence/petit déjeuner, etc. Il faut évidemment insister sur le fait que toutes ces prestations entrent dans le cadre du mécénat et n’ont donc qu’un coût très réduit pour les partenaires.

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Peut-on valoriser l’entreprise partenaire dans sa communication ? Quelle que soit la qualité humaine des projets, les partenaires de l’association seront toujours sensibles aux remerciements intégrés dans la communication. Les services fiscaux considèrent comme normal que le nom des entreprises ayant soutenu les initiatives d’associations apparaisse dans ces documents. Attention, il n’en serait pas de même s’il s’agissait de passer une publicité dans les supports de l’association pour l’un ou l’autre des partenaires. Ils passeraient alors du statut de mécène (que l’on remercie) à celui de sponsor et ne bénéficieraient plus des mesures de réduction d’impôt. S’assurer que l’association peut délivrer des reçus de dons Les associations peuvent vérifier auprès des services fiscaux qu’elles sont bien susceptibles de délivrer des récépissés de dons à leurs donateurs pour que ceux-ci bénéficient des avantages fiscaux. Le décret n° 2004-692 est venu préciser les modalités de la demande et l’instruction du 19 octobre 2004 (Bulletin officiel des impôts n°  164) fournit le modèle de cette demande (procédure de rescrit). Les obligations des services fiscaux La demande doit être adressée, par pli recommandé avec accusé de réception, à la direction départementale des services fiscaux. L’absence de réponse après 6 mois vaut acceptation de la possibilité de déduction fiscale. Le délai de 6 mois court à partir de la réception de la demande ou des informations complémentaires demandées. 114

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Les points sensibles - Première préoccupation : la gestion de l’association estelle désintéressée ? C’est l’objet de toutes les questions des services fiscaux se rapportant à la direction et à la gestion de l’association. L’idéal est, bien entendu, d’avoir une direction uniquement constituée de stricts bénévoles, sans aucun mouvement financier entre eux et l’association et sans aucun avantage en nature. Si des remboursements de frais sont effectués, ils doivent l’être sur présentation de justificatifs. - Deuxième préoccupation : l’association est-elle d’intérêt général ? C’est ce qui sera étudié avec les questions sur les activités, leur nature, les publics et les tarifs de l’association. Les activités auxquelles s’applique la notion d’intérêt général sont nombreuses et couvrent la plupart des domaines les plus courants de la vie associative. L’essentiel est alors de faire apparaître que l’association n’est pas fermée ou que ses activités ne sont pas réservées à un cercle restreint d’adhérents. Tous les éléments qui montreront son ouverture à tous, et particulièrement en faveur des plus démunis par une politique de tarifs préférentiels, seront favorables. Il convient également de mettre en valeur que les activités répondent à un besoin social, culturel, éducatif, philanthropique, etc. non couvert localement. La question essentielle des activités lucratives Au regard de ces deux préoccupations, l’existence d’activités lucratives et leur part dans le financement de l’association seront particulièrement étudiées. Peu d’associations peuvent se dispenser de toute activité lucrative, qu’il Le guide pratique du trésorier d’association

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s’agisse de la vente de menus objets (épinglettes, fanions, T-shirts, etc.) ou de prestations plus importantes. Il est alors essentiel de faire ressortir la part non lucrative dans toute son ampleur réelle. Notamment, même si ce n’est pas mentionné explicitement dans le modèle de demande, n’hésitez pas à comptabiliser tout le bénévolat effectué et à le convertir en euros (ne serait-ce que sur la base du SMIC). Le bénévolat, au même titre que les cotisations, les dons ou les subventions constitue une ressource à part entière de l’association. Cette évaluation rétablira le poids réel de votre secteur non lucratif par rapport au lucratif. Pour avoir une idée des chances de pouvoir faire bénéficier les donateurs d’avantages fiscaux, il peut être utile de se reporter à la doctrine exposée par l’instruction fiscale sur les associations n° 4 H-5-06 du 18 décembre 2006. Modèle de demande relative à l’habilitation des organismes à recevoir des dons et délivrer des reçus fiscaux (mise en œuvre des dispositions de l’article L.  80 C du livre des procédures fiscales) I - Identification de l’auteur de la demande : nom, qualité, adresse, téléphone II - Identification de l’organisme (joindre une copie des statuts) -D  énomination. - Adresse du siège social (et des établissements…). - Objet statutaire. - Affiliation (fédération, groupement, fondation…). - Imposition aux impôts commerciaux : si oui, lesquels ?

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III - Composition et gestion de l’organisme - Nombre de membres (personnes physiques, morales, autres…). - Qualité des membres (droits de vote, convocations aux assemblées générales…). - Noms, adresses et professions des dirigeants (préciser la fonction exercée au sein de l’organisme et le montant par dirigeant des rémunérations et indemnités annuelles le cas échéant). - Salariés : nombre, rémunération, avantage en nature, fonctions éventuelles au sein du conseil d’administration. IV - Activités exercées - Lieu d’exercice des activités. - Activités exercées (à titre permanent, occasionnel). - Modalités d’exercice (bénéficiaires des opérations, prix pratiqués…). - Description des projets en cours. V - Ressources de l’association - Dons (indiquer le montant). - Autres : cotisations, subventions, ventes, prestations (indiquer le montant par nature de ressource). - Existence d’un secteur lucratif (préciser la nature de(s) (l’)activité(s) lucrative(s) - la répartition et le pourcentage des ressources par catégorie (dons et autres) affectées au secteur lucratif et non lucratif, la part respective des effectifs ou des moyens consacrés respectivement à l’activité lucrative et à l’activité non lucrative). - Y a-t-il une sectorisation entre le secteur lucratif et le secteur non lucratif ? Préciser les modalités pratiques de définition de cette distinction (comptabilité distincte, affectation des ressources et des charges entre les deux secteurs…). Le guide pratique du trésorier d’association

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VI - Observations complémentaires Observations que vous jugerez utiles à l’appréciation de la situation de l’organisme au regard des articles  200 et 238 bis du Code général des impôts. Entreprises mécènes : le contrat, pas obligatoire mais prudent Le contrat de mécénat n’est pas indispensable, mais il permet de garder trace des engagements de chacun. Cela permet de s’assurer contre un certain nombre de problèmes qui peuvent naître de malentendu ou d’incompréhension lors de la conclusion de l’accord. Sans être trop détaillé, il sera bon qu’il reprenne : - l’objectif du partenariat, - les engagements de l’entreprise, - les mentions des donateurs effectués par l’association, - les modalités de résiliation. Rappelons que les sommes versées à des associations remplissant les conditions visées supra et dans le cadre de leurs activités non lucratives, sont a priori réputées correspondre à des actions de mécénat dès lors qu’elles ont pour objet principal d’aider l’association à mener ses activités non lucratives, et que la seule contrepartie reçue est la mention du nom dans le cadre des opérations réalisées par l’entreprise (panneautage d’un stade ou d’une salle de spectacles, mention du nom du mécène sur les maillots d’une équipe, sur des affiches, programmes…). Le bénéfice du dispositif en faveur du mécénat ne peut être remis en cause qu’en l’absence de différence marquée entre le don et la valorisation de la « prestation rendue ».

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Modèle de contrat de mécénat Entre : L’association (nom et adresse) Et : (nom et adresse de l’entreprise mécène) Il est convenu et décidé ce qui suit : 1) Le présent contrat a pour objet de soutenir l’association dans le projet suivant : (descriptif de l’action ou de la manifestation) 2) L’entreprise mécène versera à l’association la somme de : et/ou   L’entreprise mécène s’engage à prêter à l’association : - le matériel suivant : - et/ou le local suivant : - et/ou le personnel suivant : et/ou L’entreprise mécène s’engage à réaliser au profit de l’association la prestation suivante : 3) L’association s’engage à faire figurer le nom de l’entreprise sur les supports d’information de l’action ou la manifestation. 4) Au terme de la manifestation, l’entreprise reprendra les éléments prêtés à l’association. 5) L’association s’engage à rembourser l’entreprise mécène si elle décide de ne pas réaliser le projet ou de ne plus y faire participer l’entreprise. Signatures de l’association et de l’entreprise

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Quel traitement comptable et fiscal pour l’entreprise mécène ? Le mécénat est relativement peu usité en France. Le trésorier de l’association doit donc être en mesure d’apporter tous les éléments nécessaires à l’entreprise, notamment sur le plan comptable. Les dons peuvent être passés soit dans les charges d’exploitation (compte 6  238 « Divers », subdivision du compte « Publicité, publication, relations publiques »), soit dans les charges exceptionnelles (compte 6  713 « Dons, libéralités »). Mais, les dépenses de mécénat constituent dans tous les cas une charge d’exploitation ordinaire et l’entreprise doit donc passer le montant du don en compte 6 238. Néanmoins, pour bien faire apparaître qu’il ne s’agit pas de publicité, c’est-à-dire de sponsoring, il convient de créer un sous-compte (62 381 par exemple) « Dépenses de mécénat ». Le résultat comptable de l’exercice tiendra donc compte du don. Dans la déclaration d’impôt sur les sociétés, afin de ne pas déduire deux fois le don, l’entreprise réintègre le montant du don dans le calcul du résultat fiscal puis déduit ce montant de l’impôt calculé. Par exemple, le résultat comptable (don inclus dans les charges) s’établit à 80 000 euros. Le don de 10 000 euros doit être réintégré et le résultat fiscal s’établit alors à 90  000 euros. L’impôt dû est alors de 30  000 euros, desquels l’entreprise peut déduire 6  600 euros (66 % du montant du don). Le résultat après impôt de l’entreprise s’établit ainsi à 56 600 euros, contre 60 000 euros si l’entreprise n’avait pas effectué de don.

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Les titres déjà parus dans la même collection Pour être informé des nouveautés, consulter les sommaires des ouvrages ou les télécharger : www.ame1901.fr La responsabilité pénale, civile et financière des associations et de leurs dirigeants 2008 (GPA 2) Financer son association par les six manifestations annuelles exonérées 2010 (GPA 3) Le guide du président d’association 2013 (GPA 4) Comprendre et tenir la comptabilité de votre association 2011 (GPA 5) Subventions, dons, cotisations 2012 (GPA 6) Votre association et les impôts 2012 (GPA 7) Bien rédiger les statuts de votre association 2013 (GPA 8) L’embauche et la gestion du personnel dans les associations 2011 (GPA 9) Le guide pratique du trésorier d’association 2013 (GPA 10) Les actions en justice et les associations 2009 (GPA 11) Créer et gérer son association 2013 (GPA 12) Modèles et formulaires associatifs 2013 (GPA 13) Apprendre à bien communiquer 2012 (GPA 14)

L’entreprise associative 2006 (GPA 18) Guide pratique du mécénat associatif 2011 (GPA 19) La gestion comptable et financière de votre association Coll. Fiches pratiques 2013 (GPA 20) Le fonctionnement juridique et statutaire de l’association Coll. Fiches pratiques 2008 (GPA 21) Fonds de dotation 2009 (GPA 22) Le recrutement et la gestion des emplois dans une association Coll. Fiches pratiques 2011 (GPA 23) Le guide du président d’association sportive 2009 (GPA 24) Votre association et sa banque 2010 (GPA 25) Le guide du secrétaire d’association 2010 (GPA 26) Les bénévoles et l’association 2010 (GPA 27) Associations et commande publique 2011 (GPA 28) Mairie et association 2013 (GPA 29)

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❏ La responsabilité pénale, civile et financière des associations (GPA 2) ❏ Financer son association par les 6 manifestations annuelles exonérées (GPA 3) ❏ Le guide du président d’association (GPA 4) ❏ Comprendre et tenir la comptabilité de votre association (GPA 5) ❏ Subventions, dons, cotisations (GPA 6) ❏ Votre association et les impôts (GPA 7) ❏ Bien rédiger les statuts de votre association (GPA 8) ❏ L’embauche et la gestion du personnel dans les associations (GPA 9) ❏ Le guide pratique du trésorier d’association (GPA 10) ❏ Les actions en justice et les associations (GPA 11) ❏ Créer et gérer son association (GPA 12) ❏ Modèles et formulaires associatifs : guide et conseils de rédaction (GPA 13) ❏ Apprendre à bien communiquer (GPA 14) ❏ L’entreprise associative (GPA 18) ❏ Guide pratique du mécénat associatif (GPA 19) ❏ La gestion comptable et financière de votre association (GPA 20) ❏ Le fonctionnement juridique et statutaire de l’association (GPA 21) ❏ Fonds de dotation : une nouvelle source de financement (GPA 22) ❏ Le recrutement et la gestion des emplois dans une association (GPA 23) ❏ Le guide du président d’association sportive (GPA 24) ❏ Votre association et sa banque (GPA 25) ❏ Le guide du secrétaire d’association (GPA 26) ❏ Les bénévoles et l’association (GPA 27) ❏ Associations et commande publique (GPA 28) ❏ Mairie et association (GPA 29)

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