Le Comportement D'achat Au Milieu Professionnel: Encadré Par: Réalisé Par [PDF]

Zitiervorschau

Le comportement d’achat au milieu professionnel Encadré par: Mme Saida MARSO

Réalisé par: Hind SEKKOURI Manal ABDOH Youssef MECHICHE

ALAMI

Plan : Introduction I- Le comportement d'achat industriel : 1– Niveaux de Différence entre L’achat industriel et l’achat individuel : A -Le processus de décision d’achat : B -Les participants au processus de décision : C -Les facteurs qui motivent les participants :

2 – Caractéristiques du Comportement d’achat: A -Un comportement d’achat en apparence rationnel : B -Un comportement contradictoires :

d’achat

aux

motivations

complexes

et

en

partie

C -La relation entre rôles types et fonctions

II- Quelques types du comportement d’achat : 1- Les tactiques d’après Strauss 2- Les tactiques du risque 3- Les styles de décisions d’achat à partir des conséquences du risque perçu : 4- Le comportement d’achat selon les caractéristiques de l’acheteur :

III- La modélisation du comportement d’achats industriel : A.

Approche classique :

1- Modèle de Robinson et Faris : Buygrid 2- Modèle de Webster et Wind : 3- Modèle de Sheth : 4- Modèle de Hillier : 5- Modèle d’adoption d’innovation d’Ozzane et Churchill : 6- Modèle de Choffray et Lilien :

B.

La nouvelle approche:

a- Le courant inductif du comportement d’achat industriel : 1-Le « Supplier Choice Model » de WOODSID & VYAS: 2- Le « Matbuy Model » de MÖLLER :

b- Le courant Interactif:

Conclusion

Introduction Dans le domaine B to C, l’achat revêt un aspect impulsif. Certes qu’il est rationnel vu les ressources limitées des consommateurs, mais n’empêche que ces derniers sont plus influençables, surtout que les entreprises consacrent beaucoup d’efforts sur les variables du marketing mix qui agissent sur l’émotionnel des individus. Dans le domaine B to B, la fonction Achats se voit confirmée dans son rôle de « moteur à économies » avec une légitimité revendiquée vis-à-vis de la stratégie de l'entreprise. La fonction achats fait l'objet d'une nouvelle prise de conscience et constitue une fonction émergente dans un bon nombre d'entreprises. Aussi dans un univers de plus en plus concurrentiel, le seul moyen de préserver sa marge consiste à réaliser des gains sur la productivité et sur les achats. Les entreprises doivent savoir tirer profit de cet univers concurrentiel à l'achat pour rester compétitives à la vente. La meilleure qualité, au meilleur prix, dans les meilleurs délais : en relation avec les fournisseurs pour acheter des matières premières ou des prestations nécessaires au fonctionnement de l’entreprise industrielle, l’acheteur industriel est un négociateur avisé et réactif, avec de fortes compétences relationnelles, qui connaît bien les caractéristiques de ses produits et les contraintes de ses clients. Donc la notion d’achat diffère d’un marché à un autre, et cela est du aux spécificités propre à chaque marché. A ce titre il convient de rappeler quelques caractéristiques du marché B to B : -L'existence d'une demande dérivée : Dans le marché B to B, la demande de produit ou de service est une demande dérivée parce qu'elle est la conséquence de la demande d'autres produits ou service. -Une demande hétérogène : Cela est du à la taille des entreprises clientes qui est variables. -Le nombre restreint de clients : Cela implique le risque d'une dépendance exagérée du fournisseur à l'égard de certains clients qui peuvent très bien représenter une partie importante de son chiffre d'affaires.

-La complexité du produit : L'objet de la transaction est souvent plus large que le " produit " tangible (services, assistance technique, produits ou services complémentaires) commercialisation de systèmes ou de solutions complètes. -Importance des commandes et de la taille des clients : dans le marché B to B, les commandes sont passés sont très importantes que cela soit en terme de quantité ou de coût, et les contrats entre un acheteur et un client dans ce marché sont généralement des contrats à moyen terme. -Délais de fabrication très long : l’importance des commandes passées, implique un délai de fabrication très long pou pouvoir satisfaire les exigences demandées par l’entreprise cliente. L'interdépendance acheteur - vendeur : 

Pour la régularité des livraisons.



Pour la constance de la qualité.



Pour l'entretien et les réparations.



Pour l'adaptation constante des produits et l'innovation dans son domaine spécifique.

Le fournisseur est également dépendant de certains clients à cause de la part non négligeable de ses affaires Il faut du temps pour établir et pour mettre fin à cette interdépendance. La nécessaire interdépendance fonctionnelle : En marketing industriel, la qualité de la prestation commerciale dépend davantage de l'ensemble des fonctions de l'entreprise. La complexité du processus d'achat : la multiplicité des intervenant dans ce processus le rend complexe et de durée plus longue.

Quelques définitions : Il existe plusieurs appellations : achat institutionnel, achat inter-entreprise, achat inter organisationnel, achat professionnel. Définition da l’achat : L'achat est l'opération commerciale qui aboutit à l'acquisition d'un bien ou d'un droit. L'acheteur est dans la position inverse du vendeur.

Définition du comportement d’achat : Le comportement d’achat regroupe le processus d’identification et de sélection d’une offre. Il regroupe de façon variable selon les biens, des actions préparatoires à l’achat et des actions entreprises sur les lieux de vente (virtuels ou réels). Définition de l’achat industriel : (selon Webster et Wind) L’achat industriel : un processus de décisions selon lequel l’organisation spécifie ses besoins en produit et service, découvre, évalue et choisit les différentes marques et fournisseurs. Dans ce travail on va essayer de répondre aux questions suivantes : Quelle est la différence entre L’achat industriel et l’achat individuel ? Quelles sont les caractéristiques du comportement d’achat ? Quels sont les modèles qui ont marqué la littérature marketing concernant le comportement d’achat industriel I-

Comportement d'achat industriel :

1– Niveaux de Différence entre L’achat industriel et l’achat individuel Le Groupe OCP est spécialisé dans l’extraction, la valorisation et la commercialisation de phosphate et de produits dérivés. Chaque année, plus de 24 millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain qui recèle les trois-quarts des réserves mondiales. Principalement utilisé dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des sites de Khouribga, Benguérir, Youssoufia et Boucraâ-Laâyoune. Selon les cas, le minerai subit une ou plusieurs opérations de traitement (criblage, séchage, calcination, flottation, enrichissement à sec…). Une fois traité, il est exporté tel quel ou bien livré aux industries chimiques du Groupe, à Jorf Lasfar ou à Safi, pour être transformé en produits dérivés commercialisables : acide phosphorique de base, acide phosphorique purifié, engrais solides.

Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe OCP écoule 95% de sa production en dehors des frontières nationales. Opérateur international, il rayonne sur les cinq continents de la planète.

Dans le cadre de la dématérialisation de ses processus achats, le Groupe OCP met à la disposition de ses fournisseurs un outil de collaboration en ligne (portail) pour l’échange électronique des documents avec ses fournisseurs. Ce portail donne aux fournisseurs la possibilité d’accéder directement aux informations et créer ses transactions commerciales tout au long du cycle de vie des opérations d’achats, de la phase de consultation (appels d’offres) au règlement des factures, en passant par la gestion des commandes et des livraisons. L’utilisation appropriée de ce portail assurera un gain inéluctable au Groupe OCP et à ses partenaires. Les modules du portail fournisseur : - Le module « Appels d’Offres » : vous permet d’accéder au détail des appels d’offres pour lesquels vous êtes consultés et de soumettre vos offres électroniquement. - Le module « iSupplier » : vous permet d’accéder aux informations sur votre profil et vos commandes et d’effectuer vos transactions commerciales. Principaux bénéfices du portail pour les fournisseurs : - Accès en temps réel aux informations sur votre portefeuille avec le Groupe OCP -Accès facile par l’intermédiaire d’un navigateur web standard -Transparence et traçabilité de l’information du cycle d’achat complet -Efficacité et gain sur les délais de traitement des différentes transactions -Réduction du temps de mise à disposition des informations L’achat industriel se distingue de l’achat individuel essentiellement selon les dimensions suivantes : A-

Le processus de décision d’achat :

Bien qu’il n’existe pas de processus identique dans toutes les organisations, la formulation d’une commande peut être conceptualisée comme le résultat d’une succession d’étapes. Le tableau présente ainsi 9 étapes.

Celles-ci permettent de mieux comprendre le rôle joué par l’acheteur ainsi que les contraintes auxquelles il est soumis dans l’exercice de sa fonction. La reconnaissance d’un besoin, bien qu’elle soit peu étudiée en milieu industriel, suppose que l’un des membres de l’organisation perçoit un besoin qui peut être satisfait par l’acquisition d’un bien susceptible d’être disponible sur un marché. Les étapes du processus d’achat en milieu industriel

Processus de décision

12-

3-

45-

6-

78-

Reconnaissance du besoin Détermination des caractéristiques et des quantités du produit à acheter Détermination des spécifications et quantités du produit à acheter Collecte et analyse des offres Evaluation des propositions et sélection des fournisseurs Négociation avec les fournisseurs sélectionnés (délais, régularité, service aprèsvente, etc.) Choix final du ou des fournisseurs Contrôle et évaluation des performances.

Nouvel achat * *

*

* *

*

* *

Situation d’achat Achat répété avec modification

Achat répété sans modification

La détermination des spécifications et des quantités du produit à acheter est précédée souvent d’une étape ou ces différents éléments sont formulés de façon assez vague. La sélection du ou des fournisseurs s’effectue en plusieurs étapes. Tout d’abord une préselection, puis une sélection réduite suivie d’une négociation qui débouche sur un choix final. Ces phases montrent que les relations entre acheteurs et vendeurs ne sont pas identiques à celles que l’on peut observer pour la vente de biens de grande consommation dans laquelle l’acheteur est souvent dépourvu de pouvoir face au vendeur. Les relations de pouvoir s’avèrent importantes dans le domaine industriel. Elles permettent par la négociation d’échanger des clauses fort nombreuses, portant sur les spécifications, les modes de contrôle, le prix et formules de révision, les pénalités, etc. cette importance souligne la nécessité d’aborder la négociation. La complexité du processus de décision d’achat dépend de la nouveauté et de l’importance de l’achat. Robinson, Faris et Wind ont ainsi mis en évidence trois situations d’achat qui recouvrent partiellement ces dimensions :   

Nouvel achat Achat répété avec modification Achat répété sans modification

Les situations les plus complexes sont situées dans la partie gauche du tableau, et les plus simples dans la partie droite. Les situations complexes suscitent le plus grand nombre de participants, d’influences dans le processus de décision et de recherche d’informations. Par ailleurs, le nouvel achat implique toutes les étapes du processus de décision tandis qu’un achat répété sans modification ne nécessite pas l’ensemble des étapes. Le Groupe OCP accorde une attention particulière au choix de ses fournisseurs. Son système d’approvisionnement repose sur une procédure d’appel d’offres restreint basée sur un fichier de fournisseurs préalablement référencés. Dans cette perspective, la stratégie du Groupe OCP vise à diversifier régulièrement ses sources d’approvisionnement et à accentuer la mise en concurrence en renouvelant son fichier fournisseurs pour ne retenir que les plus performants. Les nouvelles orientations en matière de gestion du panel fournisseurs OCP viennent consolider le critère de performance comme condition primordiale pour chaque fournisseur appelé à travailler avec le groupe OCP. Ces orientations ont permis de mettre en place une cartographie de responsables familles achats, qui assurent chacun dans son périmètre, le référencement,

l’extension de référencement, le suivi des performances et la communication avec les fournisseurs.

Processus de référencement 1) Nouveau référencement : concerne les fournisseurs non référencés auprès du groupe OCP et souhaitant le devenir pour la première fois ; dans ce cas, ils ne peuvent prétendre à être référencé qu’au niveau d’une seule famille d’achats de leur choix. 2) Extension de référencement : concerne les fournisseurs déjà référencés et voulant étendre leur référencement à d’autres familles d’achats ; dans ce cas, ils peuvent prétendre à n’importe quelle extension. *Les fournisseurs concernés par un nouveau référencement peuvent, selon la stratégie achats famille, être référencés à titre provisoire durant une période maximale de six mois au bout de laquelle ils seront soit confirmés soit déréférencés. Ils ne peuvent prétendre à une extension d’activités qu’après confirmation de leur référencement. *Le groupe OCP n’est pas tenu de référencer tous les fournisseurs le souhaitant, les offres seront traitées selon les stratégies achats prédéfinies ; Celles ne présentant pas d’intérêt immédiat pour le groupe OCP peuvent constituer une base de données de fournisseurs potentiels. B -Les participants au processus de décision L’acheteur agit rarement de façon isolée (sauf pour un achat répétitif non important). L’ensemble des personnes participant formellement ou informellement à tout ou partie du processus s’appelle centre d’achat. Dans ce dernier, les participants jouent des rôles types qui correspondent aux fonctions qu’ils exercent dans l’entreprise. Ainsi l’acheteur représentera la fonction achat, le prescripteur la fonction ventes, méthodes ou bureau d’études par exemple, les utilisateurs la fonction production, etc. les principaux rôles joués sont :   

Le prescripteur, Le conseiller, Le décideur,

  

Le filtre entre fournisseurs et utilisateurs, L’acheteur, L’utilisateur.

Ils ont une influence qui varie selon les étapes du processus de décision. De plus, les critères d’appréciation utilisés ne sont pas identiques entre participants car ils dépendent des objectifs propres à chaque fonction. Influences selon les étapes du processus d’achat Etapes du processu s 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Intervenant s utilisateur s *** *** ** *

Prescripteur conseiller s s * ** * *** * * ** * * * *

***

acheteurs

*** ** ** *** ** **

décideur s

filtr e

*** *** * ***

*

Légende : *** = rôle majeur pendant l’étape du processus **=rôle relativement important *=rôle joué à titre secondaire Source : adapté de J.P.Valla (1981). « le comportement des groupes d’achat ». L’Action Marketing des entreprises industrielles. Paris. Adetem. P.22-39.

La mise en place de l’Analyse Segmentaire dans l’OCP: Afin de bien maîtriser la démarche de l’Analyse Segmentaire, une formation des équipes est nécessaire pour veiller au bon déroulement et perfectionnement de la méthode sur tous les nivaux. Ces équipes sont : 

la direction Générale (Siège) ;

Les zones (Entités).



Instances au niveau du siège : Un COMITE DIRECTEUR qui se charge de : Fixer les objectifs de la démarche ;

 

Déléguer au groupe de pilotage l’organisation, l’animation et le suivi de la démarche.



S’assurer du respect des grandes étapes ;



Elaborer la communication interne et externe ; Optimiser les achats du groupe.



Ce comité sera composé de 5 directeurs principaux dont : -Directeur Général -Directeur des achats -Directeur de la logistique -Directeur des finances -Directeur de la communication Un Groupe de pilotage qui est chargé de lancer et d’animer la démarche et former les équipes, 

Il veille au respect des objectifs fixés par le comité Directeur



Il veille en liaison avec les équipiers des sites au respect de la méthode







les membres du comité d’accompagnement jouent le rôle d’équiper vis à vis des chefs de produits. S’assure de la mise au point des plannings de réalisation des actions décidées en comités d’accompagnement en liaison avec les acheteurs et les équipiers des sites. S’assure de la réalisation des actions avec la direction du groupe de production, son coordinateur et les acheteurs en charge des actions

Instances au niveau des sites : *Comité d’accompagnement site Il est chargé de : 

Décider à l’issue de chaque vague des idées retenues ou refusées concernant les matières, fournitures du site à acquérir.



Transmettre ses avis ou recommandations au comité d’accompagnement Branche sur les idées du site de production relative aux produits. *Groupe de travail Ce groupe est composé du : 

Chef de groupe (acheteur du site)



Utilisateur



Equipier



Experts

Le groupe de travail doit élaborer le dossier à proposer au comité d’accompagnement à l’issue de la vague relative à un sujet donné comprenant notamment : L’analyse du périmètre achats (chiffres d’affaires par fournisseur, par type de commandes…) Les idées d’amélioration au niveau de la réduction du nombre de fournisseurs de premier rang, de réduction du coût d’achat… Le groupe de travail chiffre les gains pour chaque idée d’amélioration en prenant pour référence un semestre et précise le délai de mise en œuvre : le groupe de travail établit le planning de réalisation des idées retenues avec des pilotes chargés de la mise en application et ces liaisons avec le coordinateur du site. C- Les facteurs qui motivent les participants

Les fournisseurs souhaitant travailler avec l’OCP doivent, selon l’un des deux processus précités : - Instruire le formulaire de référencement/extension ; - Instruire le questionnaire de référencement ou RFI ; (Deux versions sont disponibles : une pour les fournisseurs marocains et l’autre pour les étrangers) - Identifier le (s) responsable (s) familles achats concerné (s) par l’activité objet du référencement ou d’extension ; - Adresser au responsable familles achats identifié (sous format électronique) les documents instruits, accompagnés des pièces demandées sur le RFI. Une façon d’analyser les motivations de ceux qui influencent l’achat est d’étudier les critères de décision utilisés. Ceux-ci dépendent des interlocuteurs et du stade de processus de décision. Moller montre que selon les stades, les critères utilisés ne sont pas les mêmes. Les critères de décision utilisés en fonction des phases de la décision selon Moller Phases Critères Agrément Présélection Evaluation Choix final d’un nouveau de des offres après fournisseur fournisseurs négociation potentiel Qualité * * * * Prix * * * Confiance/déla * * * i * Compensation * Agrément local * * Global * Force de la relation Le rôle de chacun des membres du centre d’achat, appelé « cascade de prescription » en France, apparu dans l’affaire de la rectification des engrenages. Après le choix d’échantillon du segment d’achat, l’analyse des besoins du marché par l’OCP est nécessaire pour procéder à son étude.

BUCYRUS est un fournisseur monopole d’une source d’approvisionnement mono source, pour la grande majorité de ses rechanges ; Les fournisseurs concurrents réalisent un faible pourcentage des engagements du Groupe dans cette catégorie ; Selon le responsable achat, le segment présente des risques (impact sur le coût de revient, fabrication…), et une complexité commerciale moyenne ; Rechanges CATERPILLAR : Les rechanges CATERPILLAR sont des rechanges de travaux publics, exploités dans des sites miniers et chimiques. Cette catégorie regroupe un nombre énorme des articles codifiés, dont les principaux fournisseurs sont :

Fournisseurs

CA réalisés en MDH

TRACTAFRIC MAROC

73

TRACTAFRIC S.N.C

4

ESPIC

3

HEAVY MACHINER SUPPLY

1,6

AUTRES

1,4

Renseignements d’ordre Général : Nombre de produits

: 22517

Nombre de fournisseurs

: 8 (dont 6sont étrangers)

Stock

: 49810591 DH

Consommation Moyenne Annuelle

: 13940796 DH

Chiffres d’Affaire réalisés par les fournisseurs entre, est comme suit :

Tenant compte des réponses : Les rechanges CATERPILLAR, come les autres segments présentent des risques, du fait que TRACTAFRIC est le principal fournisseur ; Les autres fournisseurs concurrents réalisent un montant d’engagement plus au moins faible par rapport au TRACTAFRIC. Pour ce qui est des rôles de chacun des membres du centre d’achat :

rôle Utilisateurs

Prescripteurs

Composition du centre d’achat  Le responsable du service aprèsvente.  Le directeur des ventes.  Le bureau d’études.

Principales motivations  

 

Acheteurs

 

Le chef du service des achats. L’acheteur.





Conseillers

  

Le chef de fabrication. Le contrôleur de qualité. L’acheteur.



  

Filtres



Le contrôleur de qualité.



décideurs



Le directeur technique. Le directeur des ventes.





   

Réduire les frais de garantie. Satisfaire la clientèle. La qualité des produits. Les résultats de l’analyse des incidents en service. Limiter les risques dus aux produits et au prix. Maintenir ses relations privilégiées avec les fournisseurs habituels. Affirmer ses compétences techniques. Tenir ses prix de revient. La qualité du produit. Limiter les risques dus aux produits. Maintenir ses relations avec telle ou telle société. Tenir les prix de revient. Limiter les risques associés aux prix. Satisfaire la clientèle. Limiter les risques associés aux produits. Réduire les frais de garantie.

Ainsi, le chef de fabrication joue un rôle de conseiller technique lorsqu’il s’agit de produits destinés à être vendus à l’extérieur, mais serait utilisateur s’il

s’agissait d’un bien d’équipement pour l’entreprise : les rôles varient selon le type ou la destination des produits ainsi que selon les situations d’achat. Cela nous donne une idée de la complexité de l’achat industriel et de l’interaction permanente des rôles au sein de l’entreprise.

2 – Caractéristiques du Comportement d’achat industriel: A- Un comportement d’achat en apparence rationnel : Cette complexité coexiste avec le modèle de rationalité économique qui a longtemps prévalu concernant l’entreprise et surtout ses achats, d’où toute affectivité semblait devoir être exclue, où les exigences techniques paraissaient devoir entraîner des choix « logiques », par opposition au comportement des particuliers.

On croit savoir en effet que : 







Les décisions d’achat sont en principe guidées par l’étude des offres de fournisseurs potentiels, et tiennent compte du coût, de la rentabilité escomptée, du rapport qualité-prix, de la commodité d’emploi, des conditions de paiement, des services accompagnant le produit ; Des devis sont demandés avant de négocier des commandes importantes comme par exemple celles de biens d’équipement lourd – qui portent sur le produit, le prix, les délais de livraison, etc. ; Des cahiers des charges sont établis par l’acheteur et posés comme conditions impératives : il s’agit de la liste exhaustive des obligations du vendeur vis-à-vis des caractéristiques du marché à conclure, qui concernent aussi bien les produits que les services annexes, les conditions et délais de livraison, etc. ; Les marchés importants exigent des négociations souvent longues et donnant lieu à des contrats très détaillés ;les marchés de type répétitif sont négociés sur les contrôles et les tolérances de qualité, les éventuelles



révisions de prix, les délais et la régularité de l’approvisionnement, etc. C’est le cas par exemple des matières premières, des produits semi-ouvrés ou intermédiaires, des composants… Les acheteurs sont des professionnels informés de l’offre des différents fournisseurs en présence, qui peuvent exiger du « sur-mesure » à partir de normes préétablies, et ne choisissent pas à la légère, leur responsabilité étant engagée.

On sait par ailleurs que : Les différents participants au processus d’achat industriel ont des préoccupations et des motivations liées à leur type d’activité : 







La fabrication, service fondamental en milieu industriel, cherche en permanence à améliorer les conditions de production et de travail ;ce service est aussi très attentif à la sécurité, du personnel et de la fabrication, et il a besoin d’essayer le matériel dans les conditions courantes d’utilisation : un fournisseur désireux de s’introduire dans la place doit donc montrer du concret – démonstrations, visite de confrères possédant le matériel, etc. ; Le service des études cherche, dans sa définition du matériel d’équipement, le meilleur rendement possible car il est souvent responsable des programmes et de la qualité ; il est très sensible au progrès technique et le fournisseur potentiel a intérêt à lui procurer une documentation très complète sur les spécifications techniques, les rendements et les prix de revient comparés, etc. ; Le service de l’entretien redoute les arrêts de fabrication et même les difficultés d’utilisation des équipements, c’est pourquoi il cherche une sécurité maximale d’emploi à travers un matériel fiable et un service après-vente rapide et compétent – mais également grâce à des produits solides et d’entretien facile ; à ce service, le fournisseur potentiel doit prouver la robustesse de ses produits ainsi que l’existence d’un stock de pièces détachées suffisant, la compétence et la rapidité de ses dépanneurs ; il doit pour cela disposer de références nombreuses en clientèle – toujours la communication de bouche à oreille – et être prêt à laisser du matériel à l’essai chez son prospect ; Le service des achats sait qu’il risque d’être le bouc émissaire des autres départements ;il cherche donc à minimiser les risques en maximisant l’information sur l’ensemble des produits et des fournisseurs existants, en tirant les prix, en exigeant les délais les plus courts, en s’adressant de préférence au « meilleur » fournisseur :







comme nous allons le voir plus bas, c’est dans ce service que les nouveaux fournisseurs vont trouver le plus d’obstacles à franchir ; Le service financier est surtout intéressé par le montant de l’investissement et les conditions de paiement ; si le fournisseur ne peut rien faire en cas de ressources insuffisantes de son prospect, il a par contre la possibilité de faciliter l’ensemble des conditions de paiement, en accordant des délais, en aidant l’acheteur à obtenir des établissements financiers un crédit ou un crédit-bail (leasing) ; Les autres prescripteurs internes ou externes sont consultés en fonction de leur degré d’expertise sur le produit considéré ou pour trouver une solution originale ; il n’est pas toujours facile pour le fournisseur potentiel de les découvrir… « s’il y parvient, il doit insister sur le côté novateur de son matériel, l’étendue de ses possibilités, la réponse qu’il peut apporter aux problèmes (…). Tout en restant centré sur le besoin à satisfaire, il lui faut élargir le sujet et être prospectif. » La direction générale doit voir à moyen et long termes, tenir compte de l’avis des différents départements, se soucier de production, de développement, de marché, de finances saines, etc. Le fournisseur potentiel peut ajouter à ses arguments rationnels celui du prestige…

B -Un comportement d’achat aux motivations complexes et en partie contradictoires : L’acheteur industriel est-il donc uniquement rationnel et autonome dans ses choix ? Certainement pas, puisqu’il est soumis à un grand nombre d’influences et de pressions qui le placent en fait entre le marteau et l’enclume, entre l’entreprise, à laquelle il appartient et dont il doit défendre les intérêts, et les fournisseurs, avec lesquels il cherche à être au mieux. 1 – Défendre les intérêts de l’entreprise, tous les départements doivent s’y attacher… …mais chacun le fait à travers sa propre optique, qui n’est pas celle des autres… Ainsi on sait que certaines périodes sont plus favorables que d’autres pour acheter ; on sait aussi que les services financiers sont, pour des raisons de circonstance aussi bien que par principe, hostiles au surstockage ou à des achats qu’ils pensent pouvoir être faits plus tard à de meilleures conditions : pourtant, l’acheteur va être sollicité par exemple par des services techniques de fabrication ou d’entretien pour des commandes anticipées ou en quantité plus importante que d’habitude s’ils craignent de tomber en rupture de stock… 2 – Autre difficulté pour l’acheteur

Non seulement il n’est jamais – sauf dans le cas des artisans ou de petits confectionneurs, par exemple – l’utilisateur des produits, mais il n’est même pas, le plus souvent en relation directe avec cet utilisateur : c’est le service technique dont celui-ci dépend qui transmet les demandes. Ainsi, pour une nouvelle machine-outil, c’est l’ingénieur qui parlera à l’acheteur, non l’ouvrier utilisateur ; s’il s’agit d’équiper un nouvel entrepôt, les interlocuteurs chargés d’établir avec l’acheteur le cahier des charges seront un architecte et un ingénieur ; pour l’augmentation ou le renouvellement du parc automobile, ce sera le responsable du service qui en donnera les caractéristiques à l’acheteur, sans que celui-ci ait pu s’informer de ce qu’en pensaient les chauffeurs de camion. Ce sont pourtant bien les utilisateurs qui assurent le succès d’un produit, et leur opposition ou leur refus, même inavoué ou passif, d’un choix opéré sans leur avis peut conduire à une mauvaise ou à une sousutilisation du produit en question, et cela se traduira en termes de gaspillage et d’inefficacité. 3 – L’acheteur n’est ni décideur ni arbitre entre les différents services Ceux-ci qui « jouent comme un groupe de pression tant vis-à-vis de la fonction achats que vis-à-vis des autres services ; et en même temps les exigences exprimées sont en partie rationnelles et en partie affectives. Car on ne peut méconnaître que les services peuvent avoir des rivalités d’objectifs, des politiques divergentes ou contradictoires, des conflits de prestige ». L’acheteur sait tout cela et doit tenir compte de ces motivations ou attentes parfois inconciliables. A défaut, ou s’il privilégie celles de tel service « au détriment » de celles des autres, il suscitera non seulement des insatisfactions mais de l’hostilité, voire de l’agressivité de leur part. Sa position est d’autant plus délicate que des aspects affectifs perturbent la perception d’un des groupes de pression les plus importants, celui des utilisateurs. C’est en effet au stade de son emploi immédiat que l’utilisateur envisage le produit, à court terme, en évitant au maximum d’avoir à changer ses habitudes. « il n’est pas rare de rencontrer des résistances opiniâtres au changement d’une machine à cause d’un attachement sentimental à celle-ci (…) (ou la) mauvaise volonté apportée à changer un procédé ou une méthode qu’on disait élégante parce qu’elle mettait en valeur celui qui l’accomplissait… ». 4- La position de l’acheteur est parfois importante : Dans la recherche du produit susceptible de répondre au besoin qui s’est fait jour et de son fournisseur : sa fonction fait qu’il détient en principe le plus d’informations sur les fournisseurs potentiels, qu’il a le contact avec l’extérieur, avec le marché, car il reçoit à la fois la documentation et la visite des vendeurs.

C’est pour cela également que les attentes de tous les services directement ou indirectement concernés par les commandes qu’il va passer convergent vers lui, car, bien qu’il ne soit pris que pour un intermédiaire, on attend de lui qu’il procure le meilleur service au meilleur prix et bien sûr dans le délai le plus bref. Mais « on est ignorant des problèmes de reformulation ; on reste obnubilé par ses propres objectifs ; et si on n’a pas tout ce qu’on demandait, l’acheteur peut devenir le bouc émissaire. C’est ainsi que des pressions internes qui parfois n’osent pas s’affronter directement peuvent se détourner pour être déchargées directement sur cet organe de contact avec l’extérieur, dont l’attaque paraîtra moins culpabilisante ». 5- En effet, les autres départements de l’entreprise perçoivent souvent l’acheteur de manière partielle et partiale   



L’approvisionnement apparaît comme une fonction moins noble que d’autres, sans prestige ; L’acheteur est vu comme un exécutant, au rôle passif ; Mais en tant qu’homme de relations, qui reçoit et qui sort, qui est en contact avec l’extérieur, il souffre des préjugés attachés aux commerciaux ; et on pense de lui qu’il « n’a pas les mêmes urgences, qu’il ne subit pas les mêmes pressions, qu’il ne vit pas au même rythme que les autres services ; d’où la difficulté qu’on a à lui faire admettre certains coups de boutoir dans la production ou la politique commerciale. » ; L’acheteur, perçu comme un homme « d’information », est perçu comme moins « technicien » que les autres techniciens concernés par ses achats. « Peu de gens envisagent que la fonction d’achat peut posséder sa technique propre. »

6 – Face à ces attitudes, qu’il connaît bien, l’acheteur est conduit à rechercher un certain nombre d’éléments valorisants  





Il doit faire reconnaître la fonction d’achat comme une de celles qui comptent dans la vie de l’entreprise ; Il doit montrer que son travail n’est pas passif, mais actif, que sa fonction participe de la stratégie de l’entreprise et qu’elle joue un rôle dans les décisions générales ; Il tient à sa réputation d’intégrité, voire d’incorruptibilité : les tentations sont en effet fortes, dans ce domaine, d’accepter des faveurs de la part des fournisseurs ; Il doit comprendre correctement la valeur des besoins exprimés et apprécier leur hiérarchie, pour échapper aux réclamations



ultérieures ; et conserver de bonnes relations avec tous pour pouvoir rester informé ; Il doit avoir une solide connaissance des techniques employées dans son entreprise pour mieux apprécier ce qu’on lui demande ;

L’acheteur a donc besoin de prestige : imposer le statut de sa fonction, au moins à l’égal des autres. Il a besoin de sécurité pour parer les critiques qui peuvent surgir sans cesse contre lui.

7 – en raison de ce qui précède, et pour renforcer son personnage et sa fonction … Donc son statut au sein de la société ainsi qu’auprès des fournisseurs, l’acheteur adopte souvent un certain nombre d’attitudes et de comportements :  

 

Il est d’accès difficile, il faut « faire des efforts » pour le voir ; Il se fait écran entre l’entreprise, son entreprise, et les fournisseurs désireux d’y pénétrer : s’ils insistent trop ou s’ils tentent de le contourner, il les ressent comme des intrus mettant en péril sa position ; Sceptique a priori, il est critique vis-à-vis de la nouveauté ou des candidats fournisseurs ; Il veut mener les négociations à son rythme à lui, et surtout ne pas se laisser presser – mais se réserve d’accélérer s’il juge que c’est nécessaire.

C -La relation entre rôles types et fonctions Deux chercheurs considèrent que cette relation varie selon que les biens et services sont intégrés aux produits fabriqués ou au processus de production luimême. Dans le premier cas (matières premières, demi-produits, composants, services liés à l’utilisation de ces produits), les fonctions prépondérantes sont le marketing et le bureau d’études ; dans le second cas (matières consommables, outillage, services liés au fonctionnement de l’entreprise), ce sont les directions technique et administrative qui sont prépondérantes.

Fonctions de l’entreprise associées aux différents rôles dans le processus d’achat Biens et services industriels intégrés Au produits production Utilisateurs Conseillers Prescripteurs Filtres Décideurs

acheteurs

Au processus de

Fonctions marketing, vente, après-vente Fonction qualité Fonction financière Recherche et développement Bureau d’études Divers Direction des ventes Bureau d’études Acheteurs

Fonction production Fonction administrative Fonction qualité Fonction financière Bureau des méthodes, vente, Engineering

Divers Direction technique ou administrative Fonction production, acheteurs Fonction achat ou Fonction achat ou « comité » selon le « comité » selon le risque et l’importance de risque et l’importance de l’achat l’achat

L’importance des fonctions selon les caractéristiques du produit Un autre chercheur caractérise le produit par sa complexité technique (ou difficulté qu’ont les acheteurs à évaluer sa capacité à satisfaire le besoin exprimé) et son risque commercial (ou disponibilité du produit au moment opportun pour l’entreprise, ainsi que son prix), et propose un schéma de l’importance relative des fonctions dans les différents cas. L’importance des fonctions selon les types de produits D’autres chercheurs encore ont essayé d’apprécier le degré relatif de participation des différentes fonctions au processus d’achat en fonction du type de produit. Ainsi, Buckner a mené une enquête sur les matières premières, les composants et les biens d’équipement, dont les résultats semblent bien aller dans le même sens que ceux des travaux postérieurs. Les différents rôles selon le risque commercial et la complexité technique Produit à risque

Commercial

Faible Fort Le rôle de l’acheteur Le ou les responsables de Faibl est important politique générale ont un rôle important. Le technicien a un Les responsables techniques rôle prépondérant. ainsi que les responsables de politique générale se Fort concertent.

e Produit à Complexité technique e

II-

Quelques types du comportement d’achat :

1- les tactiques d’après Strauss Un chercheur nord Américain distingue deux types de comportement : alors que l’acheteur peu ambitieux se contentera d’exercer un rôle administratif passif, l’acheteur ambitieux cherchera à obtenir plus d’influence, donc le pouvoir, et un statut plus élevé. Il a dressé une liste des tactiques qu’il peut mettre en œuvre pour y arriver. - Relation personnelle : Obtenir par amitié personnelle que l’ordonnancement modifie la demande  Obtenir le même résultat par des faveurs passées ou futures  Préparer des alliés dans d’autres départements 

- Persuasion : 

Persuader l’ordonnancement que la demande n’est pas raisonnable  Employer la persuasion indirecte pour que l’ordonnancement envisage la question de vue des achats : l’acheteur peut par exemple montrer à l’agent d’ordonnancement la difficulté qu’il aura à obtenir du vendeur le délai demandé.

- Changement d’organisation :





Changer le mode d’interaction de manière que l’ordonnancement consulte les achats sur la possibilité d’obtenir une livraison urgente avant d’en faire la demande Chercher à prendre le pouvoir sur d’autres départements en intégrant par exemple les achats et l’ordonnancement dans un département unique de « gestion de matières ».

- Rappel au règlement :   

Faire appel à l’autorité supérieure pour obtenir la modification ou le retrait de la demande de l’approvisionnement. Se référer à un éventuel article du règlement prévoyant les plus longs délais d’achat Réclamer que le demandeur supporte les frais supplémentaire entrainés par la brièveté des délais, transport aérien par exemple). Strauss ajoute aux manœuvres que peut tenter l’acheteur deux autres qui nous semblent cependant pour le moins sujettes à caution, et qu’il appelle l’oublie des règles : entreprendre de satisfaire la demande sans espoir d’obtenir la livraison en temps voulu, et prendre la responsabilité d’ignorer la demande, ce qui nous parait constituer une faute professionnelle grave.

2- Les tactiques du risque 1- H.C Kelman et J.Cohler ont été menées pour connaître l’importance des caractéristiques individuelles de l’acheteur face aux conséquences incertaines qu’ont les décisions d’achat, c'est-à-dire sa capacité à assumer des risques. Nous savons que chacun de nous tend à déformer l’information reçue pour renforcer sa croyance et son expérience, et cette tendance à la déformation dépend ici aussi bien des rôles relatifs des membres du centre d’achat que de leurs caractéristiques culturelles, psychologiques, socio-économique… Ils distinguent deux groupes d’individus : 

Des « clarificateurs » qui éprouvent un fort besoin de clarté et cherchent l’information jusqu’à atteindre un stade de satisfaction de consistance et de clarté.



Les « simplificateurs » au comportement défensif, qui redoutent les informations nouvelles ou les déforment pour éviter qu’elles perturbent l’ordre ancien des informations reçues.

2- JW.Sweeny, H.E Mathews et D.T Wilson ont relié à quatre stratégies de réduction du risque dans le comportement industriel qu’ils ont identifié : Ils ont constaté que la personnalité de l’acheteur est liée à la capacité de prendre et d’assumer des risques, et que les clarificateurs y sont plus aptes que les simplificateurs :

Quatre stratégies de réduction du risque par l’acheteur industriel : Stratégies

Caractéristiques

Exemples

1. Réduction de l’incertitude externe

L’acheteur examine les éléments d’incertitude en dehors de sa propre organisation

Visite à l’usine des fournisseurs. Analyse des moyens de pression sur eux. Demande d’intervention de leur direction générale

2. Réduction de l’incertitude interne

L’acheteur analyse les possibilités de réduction d’incertitude dans sa propre organisation.

Recherche d’information supplémentaire sur les fournisseurs potentiels

3. Réduction de l’incertitude sur les conséquences internes

L »acheteur cherche à agir dans son organisation pour minimiser les conséquences négatives.

Recherche de conseils à un haut niveau.

4. Réduction de l’incertitude sur les conséquences externes

L’acheteur négocie avec les fournisseurs des conditions permettant de minimiser les risques d’échec

Négociation pour réduction de pris.

Analyse des possibilités de modifications d’ordonnancement en cas de retard de livraison. obtenir

Partage des commandes plusieurs fournisseurs.

une entre

(D’après Sweeny, Mathews et Wilson,op,cit, in B. Pras et J.-Cl. Tarondeau, op.cit)

3- Les styles de décisions d’achat à partir des conséquences du risque perçu :

D.T. Wilson identifie 3 styles de décisions d’achat à partir des conséquences du risque perçu : - Un style normatif : conduisant à des décisions proches de celles qui résulteraient de l’optimisation de l’espérance mathématique calculée pour chaque possibilité – représentée par la valeur monétaire de ses conséquences – et chaque état de la nature représenté par sa probabilité de survenir. - Un style conservateur : Caractérisé par 3 formes : la tendance au refus de l’incertitude portant sur l’importance des conséquences du choix, la tendance au refus de l’incertitude sur les états possibles de l’environnement ; le refus des conséquences négatives importantes. - Un style mixte ou comportement variant du normatif au conservateur.

4- Le comportement d’achat selon les caractéristiques de l’acheteur : Le comportement d’achat selon les caractéristiques de l’acheteur a été synthétisé dans le tableau suivant par B.Pras et J-Cl. Tarondeau :

Caractéristiques de l’acheteur

Propension assumer risques

à Critères des dominant choix

comportement

Clarificateur

Forte

Multicritères

Offensif

Simplificateur

Faible

Expérience passée

Défensif

Normatif

Forte

Prix

Innovateur

Conservateur

Faible

Réduction d’incertitude

Routinier

Bonne expérience et bonne formation

Forte

Prix

Innovateur

Faible expérience et peu de formation

faible

Minimisation risque perçu

le

du

Routinier

La modélisation du comportement d’achats industriel :

III-

On distingue entre deux approches : A- Approche classique(ou traditionnelle) : avant les années 80 B- La nouvelle approche qui a dominé la littérature marketing après les années 80 A-

Approche classique :

: L’approche traditionnelle ou classique avant les années 80 considère que le

client et le fournisseur sont deux unités séparées. La littérature marketing distingue six principaux modèles qualifiés comme traditionnels

1-

Modèle de Robinson et Faris : Buygrid

Ce modèle se limite à l’analyse des étapes du processus d’achat et des diverses situations d’achat. Le modèle Buygrid constitue essentiellement une classification des phases du processus qui sont les suivantes :       

Anticipation ou reconnaissance d’un problème ; Détermination des caractéristiques et quantités du produit à acquérir ; Recherche et évaluation des sources potentielles ; Recueil et analyse des propositions, Evaluation des propositions et choix des fournisseurs, Sélection d’un processus de commande ; Evaluation des performances.

Forces et faiblesses du modèles Buygrid : Mérite : Il est intéressant stratégiquement en introduisant les situations d’achat. Faiblesses : le manque d’exhaustivité et ignore les effets de variables organisationnelles ou d’environnement qui influencent le comportement de l’acheteur industriel et il n’analyse pas la composition et le fonctionnement du « centre d’achat ».

2-modèle de Webster et Wind :

Les deux auteurs considèrent le processus d’achat comme un processus de prise de décision qui peut être synthétisé par la relation suivante : CA= (I, G, O, E) Avec CA=comportement d’achat ; I =caractéristiques individuelles des membres du centre d’achat, y compris personnalité, motivation, structure de préférences. G = relations interprofessionnelles entre les membres du centre d’achat (utilisateurs, conseillers, décideurs, acheteurs, filtres) au sujet du problème spécifique d’achat ou en dehors de celui-ci, interactions, structure du groupe et modèles de leadership ; O = caractéristiques organisationnelles, rattachées au problème d’achat, à la technologie, à la structure, etc.. E = facteurs environnementaux (économiques, légaux, technologiques...) Ce qui peut être exprimé par le « comportement d’achat » (CA) est fonction des caractéristiques individuelles (I) des membres du centre d’achat, des caractéristiques du centre d’achat, ou du groupe (G), manant le processus d’achat, des spécialités de l’organisation (O) et de celles de l’environnement (E). L’individu, le groupe, l’organisation, l’environnement sont mus par des considérations qui peuvent être en rapport avec le processus d’achat ou sans rapport aucun avec lui. Webster et Wind illustrent ces cas par les exemples données dans Ce tableau : Classification des variables influant sur le comportement d’achat industriel Source d’influence Variables liées au Variables processus d’achat (T) indépendantes du processus d’achat (NT) Facteurs individuels Désir d’obtenir le prix le Valeurs personnelles plus bas Facteurs interpersonnels Réunions pour établir les Relations personnelles spécifications en dehors du travail Facteurs organisationnels Politique de qualité des Politique de produits hors travail Facteurs d’environnement

Tendances des affaires

relations

Facteurs politiques liés à une conjoncture électorale

Sources: F.E Webster Et Y.Wind, Organizational buying behavior, Englewood Cliffs, N.J, PrenticeHall, 1972, P.29.

Webster et Wind attachent une importance particulière aux facteurs d’environnement qu’il s’agisse de l’environnement constitué par les entreprises ou des environnements technique, politique, économique, sociologue et culturel. Ils ne fournissent cependant pas d’informations spécifique sue l’influence exercée par cet environnement. Le rôle des variables organisationnelles liées aux opérations d’achat a déjà été souligné. Les politiques, procédures, règles et critères de décision guidant le choix des produits et fournisseurs entrent dans cette catégorie. Par contre, la nature des relations informelle et les statuts relatifs exercent sur la décision d’achat une influence indirectement liée aux opérations d’achat elles-mêmes. Les variables interpersonnelles caractérisent les relations au sein du centre d’achat .Dans ce centre chaque individu tend à faire prévaloir son système de besoins, d’objectifs et d’attitudes. L’individu est au centre du modèle de Webster et Wind. Ce sont essentiellement ses attitudes et préférences qui doivent être prises en compte pour définir des stratégies appropriées. Il n’est guère besoin de souligner qu’il s’agit également d’un modèle descriptif destiné à permettre des progrès dans l’analyse du comportement d’achat industriel. Il est surprenant de noter qu’aucun lien n’est établi cependant entre la stratégie du fournisseur (passée et présente) et le comportement d’achat industriel. Figure 2 : Un modèle de comportement industriel Etendue et nature des contraintes d’environnements (T,NT) (O) Etendue et nature des contraintes de l’organisation (T et NT) (G) Intensité et type de relations entre membres du centre d’achat (T et Stmuli (I)

Marketing Nature des variables individuelles (T et NT)

(CA))) ) Les réponses de l’organisation d’achat I.Communicati on .Recherche .Négociation II.Activités .Achat ou non

Processus de décision mené par les membres du centre d’achat

Sources: F.E Webster Et Y.Wind, Organizational buying behavior, Englewood Cliffs, N.J, Prentice-Hall, 1972, P.30.

3-modèle de Sheth : (Figure 3) Sources d’informatio Vendeurs

Educati on

Orientatio n du rôle

Facteurs de

Style de vie

Expositions Documentatio ns

Recherc he

Backgroun d des

Choix de produits ou de

Satisfaction avec les

Presse Décisio n

Attentes des :  Ingénieu rs

Publicité Conférences professionnelle s Informations commerciales Bouches à oreille

Processus d’achat

Distorsions dans les

Facteurs spécifiques aux

Décisio n

Réductions de conflits Recherche de nouvelles solutions Persuasion Négociation

Facteurs spécifiques à

Autres Pression du délai de réponse aux

Risq ue

Type d’ach

Orientation de

Taille de l’organisati

Source : J.N. Sheth, « présentation d’un modèle de comportement des acheteurs industriels », Encyclopédie du marketing

Degré de centralisati

Le modèle de Sheth se caractérise par son originalité et son pouvoir unificateur. Il ne se contente pas de proposer une taxonomie comme le modèle Buyrid mais présente l’ensemble des éléments importants dans le comportement de l’acheteur et leurs interrelations. Selon l’auteur, le comportement d’achat industriel se décompose en trois éléments principaux : -Le premier concerne le centre d’achat, l’univers psychologique et les attentes des décideurs. -le second se concentre sur l’influence de la situation d’achat. -le troisième se focalise sur la prise de décision collective. Figure 4 : Le processus de recherche dans le modèle de Sheth

Caractéristiqu es des membres du centre

Sources d’informatio n

Recherche d’information

Distorsions dans les perceptions

Attente des . Acheteu rs .Ingénieurs . Utilisateurs . Autres

Expérience passée

Dans cette figure présente de façon simplifiée la première partie du modèle de Sheth : Les membres du centre d’achat manifestent différentes attentes qui sont l’expression de leur formation, style de vie et du rôle dont ils ont la charge. Ces attentes sont modifiées par la satisfaction obtenue dans le passé avec leurs sources d’approvisionnement. La recherche des fournisseurs est activée par l’intensité des attentes. Cette recherche fournit des informations susceptibles d’être déformées en fonction des perceptions des membres du centre d’achat. Sheth note que ces attentes dont ce qu’elles ont d’explicite, portent sur la qualité des produits, les délais de livraison, les quantités fournies, les services associés aux produits et les prix dans un ordre d’importance décroissante. Les critères implicites, dont l’importance relative serait marginalement croissante sans la

mesure où les critères précédents seraient satisfaits par de nombreux fournisseurs potentiels, l’existence de relations de réciprocité entre acheteurs et fournisseurs, ainsi que la personnalité, la compétence et le style de vie des vendeurs. Figure 5 : Influence des situations d’achat dans le modèle de Sheth Attentes des membres du centre d’achat

Facteurs spécifiques aux produits

Processus d’achat

Décision individuelle ou collective

Facteurs spécifiques à l’organisation

Cette figure traite la deuxième partie du modèle qui concerne l’influence de la situation d’achat sur le processus d’achat et sur le caractère individuel ou collectif de la décision d’achat. En ce qui concerne les facteurs spécifiques des produits à acquérir tendent à favoriser la décision collective alors que l’urgence des besoins conduirait plus fréquemment à des décisions individuelles. Pour ce qui est des facteurs propres à l’organisation, les entreprises à technologies sophistiquées attribuent plus d’influence aux techniciens ou aux spécialistes de production. Les entreprises de grande taille tendent à utiliser les processus de décision collective plus fréquemment que les entreprises de faible taille alors que la centralisation des opérations d’achat à augmenter la part des décisions individuelles. Concernant la troisième partie du modèle qui est consacrée au processus de décision collective, il n’est nul besoin d’insister sur l’importance de cette caractéristique du processus d’achat industriel puisque c’est elle qui constitue la spécificité essentielle de ce processus. Dans tout mode de décision collective, des conflits ne manquent pas de se produire. Sheth distingue quatre modes de résolution de conflits au sein du centre d’achat. La méthode appelée « résolution de problèmes » se traduit par une recherche de consensus après de nouvelles investigations ou la prise en considérations de nouvelles opportunités. La seconde méthode consiste à obtenir le consensus par persuasion. Ces deux méthodes sont considérées comme « utiles » et « rationnelles » alors que les deux suivantes peuvent conduire à des solutions contraires aux intérêts de

l’organisation. La négociation consiste à obtenir des partenaires du centre d’achat une attitude conciliante en contrepartie d’une réciprocité sur des décisions futures. Le marchandage implique en plus, des conflits interpersonnels et des jeux politiques qui ont été mis en évidence par Strauss. Le modèle de Sheth repose sur l’apprentissage comme d’est un modèle behavioriste et il est riche par l’introduction de nouveaux concepts, notamment les conflits et le pouvoir entre acteurs. Ce modèle intègre également les différentes sources d’informations, qu’elles soient maitrisées par le vendeur ou qu’elles transitent par « bouche à oreilles » sans contrôle du vendeur.

4-modèle de Hillier : Hillier distingue trois grands processus dans l’achat industriel : 1-l’implication individuelle dans les phases du processus d’achat ; 2-Les relations entre acheteurs et vendeurs au niveau des principales fonctions de leurs organisations respectives. 3-Le processus interne à l’entreprise qui achète. Pour ce qui est du processus interne à l’entreprise qui achète Hillier montre que sa durée est fonction de trois paramètres : -Complexité des produits achetés ; -La complexité des opérations commerciales ; -La complexité des interactions entre personnes impliquées dans la décision d’achat. Par la suite Hillier distingue trois grandes phases dans le processus de décision d’achat : Figure 6 : Les trois stades de la décision d’achat.

Niveau managér

Point zéro

Etat positif

Etat négatif Temp

Source :T.J Hillier, Industrial marketing management Juin 1975,103.

La première de ces phases est appelée « état négatif » car la décision ne peut être prise en œuvre sans qu’au moins une décision ultérieure intervienne qui autorise cette mise en œuvre. Lorsque celle-ci est prise le processus de décision se situe au « point zéro » ou appelé également point de non retour. Il n’empêche que d’autres décisions sont également prises les phases ultérieures de mise en œuvre et de contrôle, phases correspondant à « l’état positif ».

Cette analyse présente de multiples intérêts : -Elle reconnaît que la décision d’achat industriel consiste en une succession de décisions de nature « incrémentale » et non pas en une décision unique et globale ; -Elle montre que ce sont les personnes impliquées dans la phase négative et au point zéro qui devraient être les cibles privilégiées des fournisseurs. -Le lien établi entre la nature de l’achat, la taille du centre d’achat, et la durée du processus d’achat offre d’utiles indications sur le temps dont peut disposer un nouveau fournisseur pour faire valoir son offre 5-Modèle d’adoption d’innovation d’Ozzane et Churchill : Les modèles de diffusion d’innovation ont été développés à l’origine dans des domaines autres que ceux des biens industriels avant d’être adaptés au champ du marketing industriel. Les travaux les plus marquants sont ceux de Rogers dans le domaine agricole repris par Ozanne et Churchill pour être adaptés au domaine industriel. Ces derniers distinguent cinq familles de facteurs dans le processus d’adoption de biens industriels : -les facteurs qui sont à l’origine du processus d’adoption ; -ceux qui conditionnent la décision finale d’adoption ; -La durée du processus ; -Les autres solutions envisagées ; -Le rôle des sources d’information.

Bien que les résultats empiriques obtenus par ces chercheurs ne soient pas très significatifs, les conclusions qui s’en dégagent confirment d’autres travaux et sont conformes aux analyses intuitives faites par ailleurs. Les entreprises de grande taille employant un fort pourcentage de personnel ayant une formation technique ou scientifique de niveau élevé adopteraient des innovations technologiques pour répondre à des besoins suscités par de nouveaux produits ou de nouvelles opérations. Les entreprises de petite taille mentionnent plus fréquemment les besoins liées à des problèmes de qualifications de leur personnel. En ce qui concerne les facteurs qui conditionnent la décision finale, les critères économiques paraissent dominants dans les grandes entreprises à vocation technique alors que l’expérience passée avec un fournisseur est valorisée par les centres d’achat composés de personnes ayant un niveau hiérarchique élevé. La relation positive entre taille du centre d’achat et durée du processus d’adoption se trouve confirmée de façon significative. Le nombre de solutions étudiées et la diversité des sources d’information utilisées semblent positivement corrélés à l’ouverture d’esprit et au niveau de formation technique des membres du centre d’achat. Le modèle descriptif proposé par Ozanne et Churchill (figure 7) éclaire de façon très intéressante le processus d’adoption de biens industriels. Il est en particulier plus explicite que les précédents en ce qui concerne l’influence des communications du fournisseur potentiel sur le processus et la décision d’achat. On remarque que dans ce modèle les sources personnalisées d’information jouent un rôle croissant dans les phases du processus d’adoption allant de l’initiation à la décision finale. On note la part très importante des communications personnalisées dans toutes les phases du processus d’adoption. Il en résulte que les innovateurs ou leaders d’opinion exercent une influence considérable sur la décision d’adoption de nouveaux biens industriels. Les travaux de recherche dur l’adoption d’innovation, s’ils éclairent le processus d’achat industriel, N’ont cependant pas fourni de résultats empiriques très significatifs. Leur validité externe est généralement limitée aux biens industriels pris en compte dans l’échantillon étudié et leur validité interne réduite par des difficultés d’observations et de mesure.

Figure 7 :

Antécédents Résultats Caractéristiques de la firme Age Importance de la recherche et développement Taux de croissance Environnement industriel Contraintes économiques  Trésorerie  Marge nette  Actifs Nombre d’employés Proportions de personnel de haut niveau

Caractéristiques du centre d’achat

Taille Age Education Ouverture d’esprit Capacité intellectuelle Conservatisme Orientation technique Application professionnelle Niveau hiérarchique

Un modèle d’adoption de biens industriels Sources d’information, leur rôle aux différentes étapes Publicité Brochures techniques (Sources impersonnelles)

Proposition formelle Contacts acheteurs-fournisseurs Contacts avec autres utilisateurs (Communication personnelles)

Confirmation Consonance Connaissan

Intérêt

Evaluation

Essai

Adoption

Dissonance Information

Perception sélective

Rétention sélective

Coûts supérieurs à ben. Perçus

Besoins non satisfaits

Rejet par groupes de référence

Rejet

Source: V.B Ozanne et G.A. Churchill, « Five dimension of industrial adoption process », journal of marketing research.

6- Modèle de Choffray et Lilien : Ce modèle constitue l’un des développements majeurs des recherches récentes en marketing industriel. Le modèle proposé par ces deux chercheurs tire sa source des travaux sue le comportement de l’acheteur individuel, le comportement du centre d’achat et le processus de décision collective qui le caractérise. Au lieu de raffiner les modèles existants en intégrant de nouvelles variables, Choffray et Lilien ont choisi d’isoler les variables les plus significatives leur permettant de construire in modèle opérationnel où la décision d’achat serait explicitement influencée par des variables marketing, telle la publicité, contrôlées par le fournisseur potentiel. Il s’agit d’un modèle d’aide à la prise de décision combinant le comportement d’achat individuel, collectif, et le processus d’adoption de produits nouveaux. Les travaux de Choffray ont montré qu’il existe des différences quant aux critères de choix utilisés par différentes catégories de participants à la décision d’achat. Ce sont ces différences qui seront utilisées pour segmenter les marchés industriels. Ces modèles présentent des similitudes sur un grand nombre de points, surtout dans le déroulement du processus d’achat industriel en six phases que l'on peut résumer schématiquement comme suit :

Apparition, reconnaissance, identification et formulation d’un besoin Définition des caractéristiques du produit

Recherche et comparaison critique de fournisseurs

Examen des offres et négociations préliminaires

Rétroaction en cas d’insatisfaction totale Ou partielle

Choix du ou des fournisseurs

Evaluation du produit/ service

Source : DAYAN A.(1999) , Marketing industriel, Edition Vuibert, 4e édition, p.57.

B-

La nouvelle approche :

Cette approche est plus enrichissante et considère que le client et le fournisseur font partie d’une seule unité c'est-à-dire qu’on ne peut pas les étudier séparément. a- Le courant inductif du comportement d’achat industriel La décennie quatre vingt a été marquée par l’émergence d’un courant s’appuyant sur une méthode inductive de l’étude du comportement d’achat industriel. Ce courant inductif cherche à appréhender la complexité des décisions d’achat industriel en se centrant sur les phases du processus décisionnel d’achat chez l’entreprise cliente.

Les analyses les plus représentatives du courant inductif paraissent être le « Supplier Choice Model » de WOODSIDE et VYAS, et le « Matbuy Model » de MÖLLER (COVA-SALLE, 1992). 1-

Le « Supplier Choice Model » de WOODSID & VYAS

Le modèle de WOODSID & VYAS (1984 ; 1986 ; 1987) est utilisé dans le cas des grandes entreprises américaines, quand il s’agit de contrats d’achat à long terme et de grande valeur. Il décompose le processus d’achat industriel en cinq phases: 1/ préparation de l’appel d’offres ; 2/ recherche des fournisseurs potentiels ; 4/ analyse des offres reçues ; 5/ évaluation et choix du (des) fournisseur(s). L’apport essentiel de ce modèle est l’introduction d’une nouvelle phase dite de présélection des fournisseurs dans le processus d’achat. Plusieurs résultats émergent de l’analyse inductive des deux auteurs. Ils peuvent être résumés ainsi (COVA et SALLE ,1992): · Les règles de sélection sont relativement constantes quels que soient les produits à acheter et les formes impliquées ; · L’acheteur emploie une règle conjonctive pour éliminer des fournisseurs inadaptés durant les prémices du processus d’achat. · Ensuite, le prix devient un critère dominant. Les candidats sont éliminés sur la base d’une règle disjonctive (seuls restent en lice les offres des fournisseurs dont le prix n’excède pas la meilleure d’entre-elles de plus de 6% en général) ; · Le nombre de candidats retenus pour l’appel d’offres varie de 3 jusqu’à 16 ; · La sélection finale vient juste après l’analyse des offres reçues. L’ensemble de des résultats mis en évidence par le modèle de WOODSIDE et VYAS constitue une succession de règles visant à ramener le nombre d’alternatives à un nombre gérable par l’acheteur, afin de réduire l’incertitude liée à la décision d’achat.

2-

Le « Matbuy Model » de MÖLLER

Le processus d’achat industriel selon l’approche inductive de MÖLLER (1986) comporte huit phases : · A: initiation à l’achat ; · B: définition des critères d’évaluation ; · C: recueil d’informations sur les fournisseurs potentiels ; · D: présélection des fournisseurs ; · E: évaluation des propositions et sélection ; · F: négociation avec les fournisseurs sélectionnés ; · G: choix final du fournisseur ; · H: mise en place de l’achat Pour chaque phase sont précisés : · Le type de décision à prendre ; · Les départements de l’entreprise impliqués ; · Les problèmes rencontrés. Le modèle de MÖLLER confirme l’introduction de la phase de présélection (phase D), de plus, il introduit une nouvelle phase : la négociation avec les fournisseurs sélectionnés après évaluation des propositions (phase F).A ce titre, COVA et SALLE (1992) ont établi une analyse comparative entre les modèles fondateurs du comportement d’achat industriel et les deux principaux modèles issus du courant inductif (Supplier Choice Model et Matbuy Model) à partir de la décomposition en phases du processus d’achat. Le tableau 1 présente de façon synthétique la comparaison de ces modèles par phases d’achat

Tableau 1. Synthèse comparative des modèles par phases d’achat

Au vu de cette analyse comparative, on constate que les deux modèles issus du courant inductif introduisent une nouvelle phase dite de présélection des fournisseurs dans le processus d’achat. Selon COVA et SALLE (1992), l’apport principal des deux nouveaux modèles fondés sur l’approche inductive réside en fait dans les combinaisons dynamiques des différentes phases du processus d’achat, avec à la fois les divers participants dans le centre décisionnel d’achat et les différents critères et règles de sélection utilisées. b- Le courant Interactif Un autre courant du comportement d’achat industriel a aussi marqué les années quatre vingt, il s’agit du courant interactif au sein duquel l'école européenne, à travers l’IMP Group, a pris un poids important en se focalisant sur l’étude de la relation client/fournisseur. Le courant interactif est une extension du paradigme dyadique du comportement d’achat inter organisationnel. Selon BONOMA, ZALTMMAN et JOHNSTON (1977), “le paradigme dyadique affirme que l’achat est un processus interactif qui ne peut être étudié isolément de la vente et que la dyade vendeur/acheteur doit être l’unité d’analyse de base pour étudier les transactions”.

En fait, le modèle interactif est fondé sur l’interdépendance entre les entreprises clientes et leurs fournisseurs. A ce titre, COVA et SALLE (1992) précisent que « cela signifie que l’on doit étudier simultanément le fournisseur et le client impliqués dans une véritable interaction. Les relations fournisseur / client doivent être envisagées dans une perspective de long terme et non comme une succession de transaction localisées dans le temps et dans l’espace,........ Dans les relations, il existe en fait un effet de mémoire qui contribue à les stabiliser, les renforcer voire les rendre vulnérables ». Le modèle interactif du groupe IMP se base essentiellement sur quatre éléments importants qui peuvent être résumés ainsi : · Le processus d’interaction traduisant le contenu des échanges interorganisationnels entre le client et le fournisseur ainsi que leur déroulement et leur évolution dans le temps; · Les participants à l’interaction, il s’agit d’indiquer les caractéristiques des acteurs impliqués dans le processus d’interaction engendré par l’échange interorganisationnel ; · L’atmosphère de la relation, autrement dit le climat ou l’ambiance régnant entre les deux organisations qui, à la fois, conditionne l’interaction et est conditionné par elle ; · L’environnement de l’interaction, c’est l’environnement général qui conditionne la nature de l’interaction fournisseur-client. Il peut englober plusieurs dimensions : le contexte politique et économique, le contexte culturel et social, la structure des marchés le degré d’internalisation des marché, le dynamisme des marchés (croissance, taux d’innovation,…).

Conclusion : A partir de ce travail, on a pu dégager trois constats fondamentaux : le comportement d’achat chez le client professionnel est bien différent de celui du client individuel. Cela est du certes aux caractéristiques du marché industriel qui sont spécifiques, ainsi qu’aux différences importantes qui existent sur plusieurs volets : Le processus de décision d’achat n’est pas le même Les participants au processus de décision sont plus nombreux dans le milieu professionnel. Les facteurs qui motivent les participants à la décision d’achat dans le milieu professionnel sont différents de ceux des participants à la décision d’achat individuel.

1-

  

2-

Dans le cadre de l’achat industriel, les deux partenaires sont actifs (client et fournisseurs), par opposition au marché de grande consommation où le client est passif, et le fournisseur est actif.

3-

La dimension relationnelle prend une place de plus en plus importante dans le marché B to B vu que la concurrence devient de plus en plus acharnée et que chaque entreprise cherche à créer une valeur ajoutée qui dépasse la dimension de l’échange pour fidéliser sa clientèle professionnelle.