La Méthode ABC [PDF]

Zitiervorschau

Nouvelles Tendances du Contrôle de Gestion

2019/2020

Pr . MAKHROUTE Mohamed

CONTRÔLE DE GESTION

le contrôle de gestion est le processus par lequel les

dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport

aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». (Anthony)

2

CONTRÔLE DE GESTION

R.N. Anthony a substitué à sa définition initiale

celle selon laquelle ce dernier est « le processus par lequel les managers influencent d'autres membres

de l'organisation pour appliquer les stratégies »

3

Nouvelles Tendances du Contrôle de Gestion

1 : Environnement des entreprises et évolution des coûts

2 : Évolution des outils et de la fonction Finance Gestion

3 : La méthode ABC

4

1. Environnement des entreprises et évolution de la structure des coûts 1

L’environnement des entreprises ...

Evolution de l’environnement économique Accélération des rythmes de changement

Complexité croissante de l’information Marché de demande Concurrence accrue Pression sur les prix 5

… a évolué de manière importante.

1. ENVIRONNEMENT DES ENTREPRISES ET ÉVOLUTION DE LA STRUCTURE DES COÛTS 2 La structure des coûts ...

1930

2000

Légende M.O.D Frais de Structure Matériaux

Prépondérance ◼ Main d’œuvre directe ◼ Matières premières

Importance nouvelle ◼ Frais « commerciaux » ◼ Activités de support ◼

… s’est profondément modifiée.

6

1. ENVIRONNEMENT DES ENTREPRISES ET ÉVOLUTION STRUCTURE DES COÛTS 3

DE LA

Les outils traditionnels de gestion par les coûts ... Coût global = Coûts directs + Coûts indirects

Analyse des Coûts Directs Coûts Indirects répartis au prorata des coûts directs

La pyramide des coûts s’est inversée ; l’analyse qui portait sur les coûts directs ne se justifie plus aujourd’hui.

…ne sont plus adaptés 7

1. Environnement des entreprises et évolution de la structure des coûts 4 Ils ne répondent plus aux problématiques... ◼

Importance des charges réparties à l’aide de clés arbitraires,

◼

Segmentation stratégique non reflétée DAS,

◼

Pas d’analyse de rentabilité par client ou

catégories de clients,

◼

Connaissance et maîtrise des coûts,

◼

Amélioration des performances et des processus,

◼

Cohérence entre stratégie, objectifs stratégiques et opérationnels... … des dirigeants.

8

1. ENVIRONNEMENT DES ENTREPRISES ET ÉVOLUTION DE LA STRUCTURE DES COÛTS 5

Les méthodes traditionnelles avancées ... Infrastructure Gestion des ressources humaines R & D technologique

Services

Vente

Logistique commerciale

Production

Logistique interne

Approvisionnement

Ressources

Charges et Produits

… permettent au mieux de suivre un coût par service. 9

1. ENVIRONNEMENT DES ENTREPRISES ET ÉVOLUTION DE LA structure des coûts 6

Mais ne peuvent être le support d’une analyse... ◼

Service RECLAMATIONS - LITIGES : ◼

◼ ◼

◼

Salaires

Année N 621 400

Budget 600 000

Écart (21 400)

Équipement Frais de déplacement Fournitures

161 200 58 000 43 900

150 000 60 000 40 000

(11 200) 2 000 (3 900)

884 500

850 000

34 500

TOTAL

Que peut-on conclure des écarts dégagés ? Peut-on gérer efficacement la performance de ce service et corriger les dérives ?

…pertinente et permettant la prise de décision. 10

2. ÉVOLUTION DES OUTILS ET DE LA FONCTION FINANCES GESTION Les relations entre le système de gestion et la comptabilité

Comptabilité générale: la comptabilité des flux externes par nature

La comptabilité générale consiste à enregistrer les flux de l'entreprise avec les autres agents économiques Organismes sociaux État

Organismes financiers Personnel

Actionnaires Comptabilité Générale

Fournisseurs

Clients

11

2. ÉVOLUTION DES OUTILS ET DE LA FONCTION FINANCES GESTION Les outils de pilotage et les bases d'un système de Contrôle de Gestion Le Système de Gestion ne se confond pas avec la comptabilité

Les informations économiques fournies par le système de gestion sont et doivent être cohérentes avec la comptabilité générale Le système de gestion évalue les performances financières; les systèmes opérationnels évaluent les performances techniques: le système de gestion ne doit pas se substituer aux besoins de gestion opérationnelle au quotidien Le système de gestion génère rapidement une information: ➢Pertinente ➢Approchée Toute donnée de gestion est pertinente et exploitable à condition qu'elle soit génératrice d'actions de la part du responsable

Le système de gestion n'est pas une fin en soi. Il doit être générateur de prévisions et d'actions 12

2. ÉVOLUTION DES OUTILS ET DE LA FONCTION FINANCES GESTION Les évolutions de la fonction Finance – Gestion Deux tendances majeures dans la transformation de la fonction Finance ➢Augmentation de la performance et de la productivité: Réduire le temps consommé à la production de l'information, par l'utilisation de systèmes intégrés : (comptabilité générale, comptabilité analytique, suivi budgétaire, méthode ABC, déclinaisonABM, gestion de la valeur, TBP…) ➢Accroissement de la valeur ajoutée:

Réinvestir le temps ainsi libéré dans des analyses facilitant la prise de décision et crédibilisant la communication externe

Traitement des données

Reporting et contrôles

Traitement des données 13

2. ÉVOLUTION DES OUTILS ET DE LA FONCTION FINANCES GESTION Les évolutions majeures de la fonction Finance Gestion 6 Le nouveau rôle du contrôleur de gestion Le contrôle de gestion n'est plus aujourd'hui seulement un organisme de "contrôle"

Il a pour rôle d'aider à l'élaboration de la stratégie en déterminant: ✓ les activités créant de la valeur/performance ✓ les activités détruisant de valeur/performance Il doit être un organe actif essentiel de l'entreprise par sa participation: ✓ à la définition des objectifs stratégiques et opérationnels ✓ aux indicateurs nécessaires à la mesure de la performance stratégique et opérationnelle ✓ à l'alimentation du pilotage de la stratégie

14

LES ENJEUX DE LA MÉTHODE ABC

LIMITES DES MÉTHODES TRADITIONNELLES la méthode ABC tend à remettre en cause la méthode traditionnelle des sections homogènes ou centre d’analyse qui emploie la méthode des coûts complets et qui ne répond plus aux besoins d’informations sur le coût d’un produit pour les raisons suivantes : 





La main d’œuvre directe qui servait souvent de référence pour l’imputation des frais généraux est moins en moins significative.

Difficulté de distinguer entre la main d’œuvre directe et indirecte (exp.: robotisation, automatisation...) L’augmentation des frais généraux est très importante : amortissements, réparation, planification, recherche et développement, gestion des stocks…

Et aussi : 

le problème de répartition des charges indirectes



l’incapacité des outils existants à cerner les causes réelles des coûts





Les informations sont incomplètes relativement au coût de revient complet des produits et des services. La vision des coûts est basée sur les coûts antérieurs à la période, ce qui donne une vision dépassée des coûts et n’apporte pas d’aide significative aux dirigeants pour prendre des décisions.

VERS UNE NOUVELLE MÉTHODE : ABC 





Donc, vu l’importance de ces éléments, il a fallu repenser le comportement des frais d’opérations et voir l’entreprise comme un ensemble d’activité par opposition à un ensemble de ressources afin de déterminer le coût de revient d’un produit d’où l’apparition et l’utilité de la comptabilité par activité. L’objectif de la méthode ABC est de fournir aux dirigeants des informations nécessaires pour prendre des décisions visant à assurer la rentabilité, la pérennité et le développement de l’entreprise. Ainsi, « cette méthode consiste à analyser les coûts non par produit mais par activité » car les ressources d’une entreprise ne sont pas consommées par les produits mais par les activités.

3. LA MÉTHODE A.B.C

ABC 

Le modèle à base d’activité, appelé méthode ABC (Activity Based Costing ou Comptabilité à base d’activités) propose une solution alternative au modèle des centres d’analyse. Il

s’attache à redéfinir le traitement des charges indirectes et propose une analyse novatrice en découpant l’entreprise en activités. L’objectif de cette méthode st d’instaurer une

meilleure traçabilité des charges indirectes.

3. LA MÉTHODE A.B.C

ACTIVITÉ 

L'approche transversale de l'entreprise consiste à découper l'entreprise par activités et non par fonctions. Ce découpage est à la base de la méthode ABC.

Notion d’activité : Une activité est une activité homogène de taches contenant des séries d'Operations orientées vers un but déterminé. Elle peut être une technique liée au processus de production, de commercialisation ou purement administrative.

3. LA MÉTHODE A.B.C MISE EN ŒUVRE

Notre vision : une approche par les activités

Hier

Organisation fonctionnelle Pas de clarté sur la consommation des ressources

◼ ◼

Aujourd’hui Gérer les ressources humaines Développer . produits et marchés

Produire

Vendre et distribuer

Après vente service client

Gérer les ressources physiques et financières ◼ ◼

Organisation par processus / activités Visibilité de la consommation des ressources -

Les produits consomment des activités Les activités consomment des ressources

20

3. LA MÉTHODE A.B.C

La conception du modèle d’activité ...

Concevoi r

Commercia -liser

Acheter

Produire

Distribue r

… s’effectue à partir de la chaîne de valeur.

21

EXEMPLE D’ACTIVITÉS POUR UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE :

3. LA MÉTHODE A.B.C Éléments du concept Activity Based

Les activités consomment ...

L'inducteur de ressources permet d'affecter à chaque activité les ressources qu'elle consomme

 Exemple

un salarié est employé à 2 activités, son salaire (ressource) sera affecté sur les 2 activités au prorata du temps consacré à chacune d’entre elles. Affectation directe Ressource Activité. les charges d ’énergie (chauffage et éclairage) sont affectées aux différents services de l’entreprise au prorata des surfaces occupées. Affectation par un Centre de Moyens (Énergie).

 Exemple

… des ressources. 23

3. LA MÉTHODE A.B.C Éléments du concept Activity Based Activité

Activité

Activité

Activité

Départ. 1

Besoin Client

Activité

Départ. 2

Activité

Activité

Activité

Activité

Départ. 3

Départ. 4

Activité

Activité

Activité

Activité

Processus Opérationnels

Processus Support Activité

Activité

Satisfaction Besoin Client

Processus de Direction Générale

Processus Support Activité

Activité

24

3. LA MÉTHODE A.B.C la méthode ABC ne fait pas la distinction entre centres auxiliaires et centres principaux, car elle considère que toutes les activités sont « principales » pour la détermination des coûts des produits.

En fait, plusieurs concepts accompagnent la mise en œuvre de la méthode ABC et qui en constituent la colonne vertébrale :

➢

➢

➢

La tâche

➢

L’activité

Le processus

Inducteur de coût : (cost driver)

LES PRINCIPALES ÉTAPES DE LA MÉTHODES DE ABC

« L ‘ACTIVITÉ CONSOMME

DES RESSOURCES, ET LES

PRODUITS CONSOMMENT DES ACTIVITÉS

❖Identifier ❖Affecter

»

les activités

les ressources aux activités

❖Identifier

les inducteurs d’activité

❖Déterminer

le coût de l’inducteur

1-IDENTIFICATION ET ANALYSE DES ACTIVITÉS Il s’agit de recenser l’ensemble des activités de l’entreprise. Cette analyse est faite à partir de la documentation existant dans l’entreprise et par enquête auprès des personnels des différents niveaux hiérarchiques.

L’analyse se fait du haut de l’hiérarchie au niveau le plus bas ou l’inverse, par le biais d’outils comme le questionnaire et les interviews.

Éléments du concept Activity Based 2

Elaborer des prototypes

Assurer le service après vente TOTAL

23

7.5

971

12.5

14.5

12.5

6

10

21.7

113

147

439

force de vente

TOTAL

Concevoir de nouveaux produits

bureau d'étude

teinte vernis

prémontage

ACTIVITES INTERNES

cadrage

CENTRES D'ACTIVITE

usinage

Plusieurs services peuvent contribuer à une même activité.

71.7

40

143

21.7

188

109

127.5

383

4 146

29

2-AFFECTER LES RESSOURCES AUX ACTIVITÉS

LES RESSOURCES SONT LES CHARGES CONSOMMÉES PAR CHAQUE ACTIVITÉ ; ELLES SONT DIRECTES PAR RAPPORT AUX ACTIVITÉS DÉFINIES.

3-IDENTIFIER LES INDUCTEURS D’ACTIVITÉ IL S’AGIT DE RECHERCHER LES FACTEURS EXPLIQUANT LE MIEUX LA CONSOMMATION DE RESSOURCES. UN INDUCTEUR ET UN INDICATEUR DE VOLUME D’ACTIVITÉ. IL TRADUIT UNE RELATION DE CAUSALITÉ ENTRE LA CONSOMMATION DES RESSOURCES ET LES ACTIVITÉS.

Remarque: Les activités qui ont le même inducteur peuvent être regroupées dans un centre.

Les produits / clients consomment des activités...

Les inducteurs d’Activité permettent d’affecter à chaque objet de coût (produit, client…) les activités qu’il consomme

 Exemple

un client A commande 10 fois par mois 1 unité d’un produit X (soit 10 unités au total), un client B commande 1 fois par mois 10 unités du même produit X. Si l’activité « traiter les commandes clients » est valorisée à 100 dh par commande. Toutes choses étant égales par ailleurs : Le client A devra supporter 10 * 100 dh Le client B devra supporter 1 * 100 dh

… le lien de cause à effet est ainsi rétabli, les objets de coût ne supportent que ce qu ’ils consomment. 32

4-LA MATRICE DE CORRÉLATION ET LES CENTRES DE REGROUPEMENT



Il s’agit de bâtir un modèle appelé matrice de corrélation reliant les charges des différentes activités aux critères qui les expliquent ( inducteurs de coût ). Inducteur 1

Inducteur 2

Inducteur 3

Activité A

X

X

X

Activité B

X

Activité C

X

X X

X

Activité D Total

Inducteur 4

X 3

2

1

3

CENTRE DE REGROUPEMENT Exemple: Activité 1: 300 K dh IC (a) (40%) IC (b) (30%) IC (c) (30%) Activité 2 : 600 K dh IC(a) (10%) IC (x) (90%)

LC Cout associé 180 K

5-Détermination de la valeur de l’inducteur de cout :

La valeur de l’inducteur de cout est déterminé selon la formule suivante : Charges globales de l’activité ( réelle ou budgétée) Le nombre d’inducteurs de cout ( réelle ou budgétée)

NB: le cout de l’inducteur est pour la méthode ABC, ce qui est le cout d’unité d’œuvre pour la méthode des sections analytiques

3: A.B.C. Clés de répartition 2

Exemples de méthode de répartition kW

département : Production tubes ressource : électricité : 400 KDH

Clé de répartition : 500 kW utilisés

Activités KDH

25 5% %réception

20

50 10% préparation

40

poudres

poudres

150 30% Mélange

120

275 55 extrusion

220

500

400 36

3. LA MÉTHODE A.B.C Gérer la Performance par les Activités 1

Deux « maximes » situent l’intérêt ...

◼

« La performance est atteinte au travers de ce que l’on fait, par la manière dont on le fait : c ’est-à-dire par les activités. »

◼

« Les activités consomment des ressources et produits/clients consomment des activités ».

les

… d’une démarche basée sur les activités.

38

3. LA MÉTHODE A.B.C Gérer la Performance par les Activités 2

Les deux dimensions du concept « Activity Based »... Maîtriser les Coûts

Compréhension de l’origine des Coûts ◼ Maîtrise de la consommation de Ressources ◼ Connaissance des rentabilités Produits, Marchés, Clients ◼

Activity Based Costing

Améliorer durablement les Performances … permettent de fonder un véritable système de pilotage

39

LES OBJECTIFS DE LA MÉTHODE ABC

✓Obtenir

des coûts plus précis

✓Rendre

visible des activités cachées

✓Rendre

variable des charges fixes

✓Donner

un modèle de fonctionnement pertinent et cohérent

LA DIFFÉRENCE ENTRE LE MODÈLE DES CENTRES D’ANALYSE ET LE MODÈLE

ABC :

DIFFÉRENCES ENTRE LE MODÈLE DES CENTRES D’ANALYSE ET LE MODÈLE DE LA COMPTABILITÉ À BASE D’ACTIVITÉS

3. LA MÉTHODE A.B.C

Modèles d'activité

Objets de coût Ressources

Activités

Coûts

Tâches effectuées dans l'entreprise

Produits / services Clients / segment de marché Canaux de distribution

Matières

Mélanger poudres

Tubes / Films / Coupelles

Main d’œuvre

Envoyer commandes

Pharma / Chimie / Agro

Amortissements

Palettiser

Laboratoires / Plate-formes

44

Modèles d'activité 2 Objets de coût Ressources

Activités

Ressources

◼Les ressources sont les charges d'exploitation de l'entreprise ◼Ressources types -Employés -Énergie -Matières -Amortissements -etc.…

◼Toute ressource doit contribuer à au moins une activité ◼Une ressource qui ne contribue à aucune activité doit disparaître

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Modèles d'activité 3 Objets de coût Ressources

Activités

Activités ◼Les activités sont les tâches accomplies dans l’entreprise ◼Les activités "consomment" des ressources ◼On distingue les activités directes et indirectes

➢Activité directe: part active à l'élaboration du produit ➢Activité indirecte: Soutien / administration ◼Les activités peuvent être subdivisées pour affiner l'analyse

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Modèles d'activité 4 Objets de coût Ressources

Activités

Subdivision des activités Marketing

Vente

Démarcher

Achat

Vendre

Identifier cibles & besoins

Production

Traiter commande s

Rencontrer client

etc…

Logistique

Négocier termes

etc…

etc…

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Module 3: A.B.C. / A.B.M. Modèles d'activité 5 Ressources

Activités

Objets de coût

Répartition des coûts par produit Ressource s (Coûts) R1

Activités indirectes

Activités directes

Produits

Segment S1

A1

R2

A2

P1

S2

R3

A3

P2

S3

Clé de répartition ◼ ◼

Quelles activités consomme ce produit ? Quelles activités/ressources consomme activité ?

cette 48

Clés de répartition des coûts ◼Une clé de répartition est un élément qui permet d ’affecter un coût par destination

➢Elle doit être mesurable

➢Elle doit être identifiée par des revues internes et des discussions ◼Quelques clés de répartition

➢nombre de personnes (établir la paye) ➢nombre de m² (amortissement bâtiments)

➢nombre de palettes (stocker les entrées de matières)

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3: A.B.C. Clés de répartition 2

Exemples de méthode de répartition kW

département : Production tubes ressource : électricité : 400 KDH

Clé de répartition : 500 kW utilisés

Activités KDH

25 5% %réception

20

50 10% préparation

40

poudres

poudres

150 30% Mélange

120

275 55 extrusion

220

500

400 50

INTÉRÊTS ET LIMITES DU MODÈLE :

INTÉRÊTS DE LA MÉTHODE ABC  Un

outil comptable :

 Un

outil de gestion : Une autre vision de l'entreprise ➢ Un outil d'analyse stratégique ➢ Un vecteur de mise sous tension de l'organisation ➢ Un outil de management de l'entreprise ➢

LIMITES DE LA MÉTHODE ABC 





La mise en place de la méthode ABC requiert des frais importants. La pertinence des informations obtenues est discutable. Son degré de complexité relativement élevé la rend pour l’instant hors d’usage dans la plupart des entreprises qui n’ont pas une structure de gestion rodées et une culture bien établie.