La Gestion de Projet - 3e Édition [PDF]

Zitiervorschau

LEX0046cop_11giu 1

LimAim-2436-LTV 2

Roger AÏM ingénieur diplômé de l’ESTACA et de l’ENSAE est l’auteur de nombreux ouvrages universitaires. Il a effectué toute sa carrière dans l’industrie aéronautique et spatiale et a enseigné la Gestion de Projet à l’IUP de management des entreprises de l’Université de Nice Sophia Antipolis. Il est conseiller de l’enseignement technologique de l’Académie de Nice.

Du même auteur • L’essentiel de la Gestion de projet (coll. Carrés Rouge), 6e édition. • L’essentiel de la théorie des organisations (coll. Carrés Rouge), 5e édition.

© Gualino éditeur, Lextenso éditions – 2012 33, rue du Mail 75081 Paris cedex 02 ISBN 978 - 2 - 297 - 02436 - 5 ISSN 1288-9199

LimAim-2436-LTV 3

La

gestion de projet Introduction historique – Concept de projet Méthodes de gestion – Structure organisationnelle – Communication

3e édition

Roger AÏM

LimAim-2436-LTV 4

MP_005a220 1

À mes parents

MP_005a220 2

MP_005a220 3

Préface De grandes transformations technologiques, économiques et organisationnelles sont aujourd’hui à l’œuvre dans nos sociétés. Comme dans toutes les grandes révolutions industrielles, nous assistons au déploiement de technologies génériques de réseau qui modifient nos perceptions économiques de la valeur ajoutée, du temps et de l’espace. Dans ces moments de forts changements structurels, il est indispensable de se doter d’outils de référence afin de tracer un chemin viable, d’éviter les impasses ou la fuite en avant. La méthodologie de gestion de projet constitue dans ce contexte un repère fondamental pour les organisations innovantes. L’ouvrage de Roger Aïm s’inscrit dans cette perspective de gestion du changement. Il propose une démarche fondée sur un triple point de vue. Une approche historique, tout d’abord, qui permet d’analyser la gestion de projet dans des contextes économiques diversifiés. Si l’objectif de la gestion de projet demeure à travers les âges la recherche d’une coordination efficace en vue de réaliser une tâche, il n’en demeure pas moins que les moyens mis en œuvre sont nécessairement dépendants de l’environnement socioéconomique. Une approche pragmatique, ensuite, qui assure le caractère opérationnel de l’analyse proposée. Fort d’une riche expérience professionnelle en gestion de projet dans l’industrie aéronautique et spatiale, l’auteur sait aller à l’essentiel des concepts pertinents. Une approche théorique, enfin, qui assure la cohérence de l’ensemble de l’ouvrage et la hauteur de vue suffisante pour un redéploiement de la méthodologie proposée vers différents secteurs d’activité et diverses formes organisationnelles. Cet ouvrage dont la pédagogie a été cadrée dans différents contextes d’enseignement constitue une excellente introduction à un sujet fondamental

MP_005a220 4

8

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

pour l’avenir de nos organisations. Il est exemplaire des coopérations qui peuvent se nouer entre le monde universitaire et le monde de l’entreprise. Stéphane NGO-MAI Doyen de la Faculté de Droit, des Sciences Politiques, Économiques et de Gestion de l’Université Nice Sophia Antipolis

MP_005a220 5

Sommaire Préface Présentation

7 21

PARTIE 1 Introduction historique

Chapitre 1

La division du travail : le concept fondateur

25

1 Le concept de division du travail

26

2 Les grandes étapes de la division du travail

27

3 La division du travail et la gestion de projet

33

4 Repères chronologiques

34

Chapitre 2

L’émergence historique de la gestion de projet

37

1 Les ingénieurs se distinguent des architectes

37

2 Approche de la gestion de projet par l’analyse des grands concepts industriels A - Méthodologie de l’anticipation B - L’interchangeabilité des pièces C - Réglementation des procédés de fabrication D - La division du travail E - Première révolution industrielle : la machine à vapeur F - Seconde révolution industrielle : l’électricité G - L’organisation scientifique du travail H - La science administrative I - L’organisation bureaucratique

38 38 41 41 42 42 43 44 44 45

MP_005a220 6

10

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

J - La production de masse K - La production à flux tendu L - La troisième révolution industrielle

45 46 46

3 Approche de la gestion de projet par l’analyse des grandes écoles de pensée de la théorie des organisations

46

4 Tableau chronologique des méthodes de gestion de projet

47

PARTIE 2 Le concept de projet

Chapitre 3

Vagabondage autour du mot « Projet »

51

1 Parcours historique

52

2 Parcours dans les dictionnaires et les normes

52

3 Les différents sens du mot « projet »

53

4 Approche étymologique

54

5 Parcours philosophique

55

6 Caractériser l’activité projet A - Tableau comparatif : activité « projet » et activité « opération » B - Tableau comparatif : structure « projet » et structure « métier » C - Caractéristiques du projet

56 56 57 57

Chapitre 4

Le domaine du projet

59

1 Programme

59

2 Affaire

60

3 Projet A - Projet « ouvrage » B - Projet « produit » C - Projet « organisationnel » D - Projet « de société » E - Tableau comparatif des différents types de projet

60 60 60 60 61 61

4 Produit

61

5 Sous-Produit

62

MP_005a220 7

SOMMAIRE

11

6 Gestion de projet

62

7 Direction de projet

63

8 Management de projet

63

9 Management par projet

64

Chapitre 5

Le projet et l’entreprise

65

1 L’entreprise et ses mutations A - Économique (mondialisation) B - Managérial (gouvernance d’entreprise) C - Environnemental (SME : Système de Management Environnemental)

65 65 66 67

2 Les différentes typologies de projet dans l’entreprise A - L’entreprise leader B - L’entreprise « conglomérale » C - Le projet fédérateur D - Le projet est l’entreprise E - Le projet d’entreprise F - Tableau comparatif des projets dans l’entreprise

67 67 67 68 68 68 69

3 Présentation graphique des différentes typologies de projet dans l’entreprise A - Entreprise dominante ou leader B - Le projet fédère un ensemble d’entreprises C - L’entreprise gère un nombre important de projets D - Le projet est l’entreprise

69 69 70 70 70

PARTIE 3 Les méthodes de gestion de projet

Chapitre 6

Le triangle d’or du projet

73

1 Triptyque PCD

73

2 Variation autour des critères PCD A - On réalise tous les objectifs PCD B - Non-respect des coûts C - Non-respect des délais D - Non-respect des performances techniques

74 74 75 75 75

MP_005a220 8

12

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Chapitre 7

L’organisation du projet et ses principaux acteurs

77

1 L’organisation du projet A - La relation « client-fournisseur » externe B - La relation « client-fournisseur » interne

77 78 78

2 L’organisation contractuelle A - La relation « client-fournisseur » B - Deux types de marché

78 78 80

3 L’organisation de l’entreprise A - L’organisation matricielle B - L’organisation du projet en plateau

82 82 84

Chapitre 8

Le cycle de vie d’un projet

85

1 Définition

85

2 Le principe de déroulement d’un projet en phase A - Principe B - Cycle « Créativité-Savoir »

85 85 86

3 Les différentes phases A - La présomption de faisabilité ou phase « 0 » B - La faisabilité ou phase « A » C - Le projet ou phase « B » D - Le développement ou phase « C » E - La série ou phase « D » F - L’exploitation ou phase « E » G - Le démantèlement ou phase « F » H - Tableau de synthèse des différents objectifs et états par phase projet I - Approche résumée des différentes phases J - Représentations synoptiques des phases

87 87 88 90 91 92 93 94 95 95 96

Chapitre 9

L’organigramme technique

99

1 Définition

99

2 Objectifs

99

3 Réalisation

100

MP_005a220 9

SOMMAIRE

13

A - L’arbre des produits (Product tree) B - L’organigramme des tâches ou Work Breakdown Structure (WBS)

100 101

4 Principe et représentation graphique

101

5 WBS (Work Breakdown Structure)

102

6 OBS (Organisation Breakdown Structure)

103

7 Les lots de travaux

104

Chapitre 10

Le planning du projet

105

1 Définitions

105

2 Principe

106

3 Les différents types de plannings A - Les plannings directeurs B - Les plannings détaillés C - Les plannings de tendance

106 106 107 109

Chapitre 11

L’analyse des coûts d’un projet

115

1 Définitions

115

2 Principe

115

3 Courbe des « dépenses en S »

116

4 Courbe des « engagements-dépenses »

116

5 Courbe « Dépenses » et phases « projet »

117

6 Courbes de suivi budgétaire d’un projet A - Les trois courbes caractéristiques 1) La courbe prévisionnelle de réalisation au démarrage du projet 2) La courbe réelle de réalisation à un instant t donné 3) La courbe de l’avancement physique B - Interprétation des trois courbes

117 118 118 119 120 122

Chapitre 12

La qualité

123

1 Approche historique

123

2 Définir la qualité

124

3 Qualité « externe » et qualité « interne »

124

MP_005a220 10

14

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

4 Amélioration permanente de la qualité

125

5 La boucle qualité

126

6 Caractériser la « non-qualité » et la « sur-qualité »

126

7 Quelques outils essentiels de la qualité A - Le diagramme Pareto B - Le diagramme d’Ishikawa C - La matrice SWOT D - La méthode du vote pondéré E - La méthode QQOQCPC ou hexamètre de Quintilien F - La méthode du Brainstorming G - La méthode Metaplan®

127 128 129 130 130 131 132 133

8 Les normes et normalisation A - La norme B - Organismes nationaux de normalisation C - Organismes européens de normalisation D - Organismes mondiaux de normalisation

133 134 134 134 135

9 Les normes génériques ISO 9 000 et ISO 14 000 A - La norme ISO 9 000 B - La norme ISO 14 000

135 136 136

10 Petit glossaire des termes de la qualité

137

Chapitre 13

Maîtriser les risques du projet

141

1 Définition de l’AMDEC

141

2 Les trois types d’AMDEC A - L’AMDEC produit B - L’AMDEC moyen C - L’AMDEC procédé

142 142 142 142

3 Mise en œuvre de la méthodologie A - La phase d’identification des risques B - La phase d’évaluation des risques 1) G est la gravité de l’effet 2) Pr est la probabilité d’occurrence 3) Nd est la probabilité de non-détection 4) Tableau de synthèse de quantification des risques 5) Matrice de criticité

143 143 144 145 145 145 145 145

MP_005a220 11

SOMMAIRE

15

C - Traitement des risques D - Gestion des risques E - Schéma logique de la procédure AMDEC 4 Petit glossaire des termes de gestion des risques

146 147 149 150

PARTIE 4 La structure organisationnelle du projet

Chapitre 14

La structure organisationnelle selon H. Mintzberg

155

1 Les facteurs de contingence A - Les quatre facteurs de contingence B - L’âge et la taille C - Le système technique D - L’environnement E - Le pouvoir

155 155 156 156 157 157

2 Définition

157

3 Les six parties de l’organisation A - Le sommet stratégique B - Le centre opérationnel C - La ligne hiérarchique D - La technostructure E - Le support logistique F - L’idéologie

158 158 159 159 160 160 161

4 Les sept configurations organisationnelles A - L’organisation entrepreneuriale B - L’organisation mécaniste C - L’organisation divisionnalisée D - L’organisation professionnelle E - L’organisation innovatrice F - L’organisation missionnaire G - L’organisation politisée

161 161 161 162 162 162 162 163

5 L’organigramme

163

MP_005a220 12

16

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Chapitre 15

La typologie des structures organisationnelles

165

1 Les deux forces d’attraction de l’organisation de l’entreprise

165

2 La structure fonctionnelle A - La structure fonctionnelle en soleil ou entrepreneuriale 1) Représentation graphique 2) Types d’entreprises 3) Avantages 4) Inconvénients 5) Observations B - La structure fonctionnelle simple 1) Représentation graphique 2) Types d’entreprises 3) Avantages 4) Inconvénients 5) Observations C - La structure fonctionnelle évoluée 1) Représentation graphique 2) Types d’entreprises 3) Avantages 4) Inconvénients 5) Observations

166 167 167 167 167 168 168 168 168 168 168 169 169 169 169 169 169 170 170

3 La structure divisionnelle A - Représentation graphique par projet B - Représentation graphique par produit C - Représentation graphique par marché D - Représentation graphique par zone géographique E - Types d’entreprises F - Avantages G - Inconvénients H - Observations

170 172 172 172 172 172 173 173 173

4 La structure matricielle A - Représentation graphique B - Types d’entreprises C - Avantages D - Inconvénients E - Observations

173 174 175 175 175 175

5 Tableau de synthèse des trois grandes formes de structures d’entreprise

175

MP_005a220 13

SOMMAIRE

17

PARTIE 5 La communication dans le projet

Chapitre 16

Les modèles et les réseaux de communication

179

1 Les trois modèles de communication A - Le modèle de communication de Laswell B - Le modèle de communication de Shannon et Weaver C - Le modèle de communication de Wiener

179 179 180 181

2 Les cinq formes de réseaux de communication A - Le réseau en chaîne 1) Schéma 2) Caractéristiques B - Le réseau en Y 1) Schéma 2) Caractéristiques C - Le réseau en cercle 1) Schéma 2) Caractéristiques D - Le réseau en X 1) Schéma 2) Caractéristiques E - Le réseau en étoile 1) Schéma 2) Caractéristiques

182 182 182 182 182 182 182 183 183 183 183 183 183 184 184 184

3 La bonne communication

184

Chapitre 17

Le groupe de projet

185

1 La notion de groupe

185

2 Les phases d’évolution d’un groupe selon le modèle de Tuckman A - La phase de Forming (formation du groupe) 1) Schéma 2) Caractéristiques B - La phase de Storming (tempête) 1) Schéma 2) Caractéristiques C - La phase de Norming (normalisation) 1) Schéma 2) Caractéristiques

186 186 186 186 186 186 187 187 187 187

MP_005a220 14

18

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

D - La phase de Performing (performance) 1) Schéma 2) Caractéristiques E - La phase de Adjourning (dissolution) 1) Schéma 2) Caractéristiques

187 187 187 188 188 188

3 Le leadership : les modèles de Kurt Lewin et Rensis Likert A - Les trois formes de leadership selon Kurt Lewin B - Les quatre formes de leadership selon Rensis Likert

188 188 189

4 Les méthodes d’animation de groupe A - Les techniques de questionnement 1) Question ouverte 2) Question fermée 3) Question directe 4) Question écho 5) Question relais 6) Question miroir B - Les techniques de communication 1) La re-formulation 2) La relance 3) La synthèse 4) Le silence

189 189 189 189 190 190 190 190 190 191 191 191 191

Chapitre 18

Les réunions de projet

193

1 Les réunions de projet « formelles » A - Les revues 1) Définition 2) Principe 3) Déroulement B - Tableau de synthèse des différentes revues par phase projet

193 193 193 194 194 194

2 Les réunions de projet « opérationnelles » A - Réunion de type « démarrage de projet » B - Réunion d’avancement C - Réunion d’information D - Réunion de management E - Réunion de travail F - Réunion de type « audit » G - Réunion de négociation H - Réunion de coordination I - Réunion de type « task force »

194 195 195 195 195 195 196 196 196 196

MP_005a220 15

SOMMAIRE

19

J - Réunion de chantier K - Réunion de type « retour d’expérience »

197 197

3 Tableau de synthèse des réunions de projet

197

4 L’Obeya room A - Définition B - Principe C - Fonctionnement

198 198 198 200

Chapitre 19

Le reporting projet : le tableau de bord

201

1 Définitions

201

2 Outil de management

202

3 Structuration et élaboration A - Architecture du document B - Indicateurs 1) Définition de l’indicateur 2) Les types d’indicateurs 3) Mesure des indicateurs 4) Représentation graphique des indicateurs C - Visualisation des résultats 1) Pictogrammes 2) Symboles météo D - Présentation

202 202 204 204 204 205 205 205 205 206 206

4 Exploiter le tableau de bord

207

5 Recommandations

207

6 Un nouveau concept de tableau de bord : le BSC A - Présentation générale B - Description des quatre axes de la performance 1) L’axe apprentissage et organisationnel 2) L’axe client 3) L’axe financier 4) L’axe processus interne C - Vision multidimentionnelle des quatre axes de la performance D - Les liaisons « cause-effet »

207 207 208 208 209 209 209 210 211

Bibliographie Index

213 215

MP_005a220 16

MP_005a220 17

Présentation Aujourd’hui, la gestion de projet n’est plus propre aux seules grandes entreprises industrielles. Elle concerne de nombreuses entreprises de tous secteurs d’activité et de toutes tailles (TPE, PME, PMI, grands groupes). La démarche de gestion de projet permet de répondre aux exigences de compétitivité des entreprises et de s’adapter aux évolutions du marché dans un environnement de plus en plus complexe et incertain. Le recours aux méthodes de gestion de projet est souvent associé à de prestigieuses réalisations dans le domaine des grands travaux du ferroviaire, de l’aéronautique, de la construction navale ou de l’espace. Ces réalisations majeures ne doivent pas cacher les innombrables projets moins importants qui ont nécessité pour être développés les mêmes méthodes rigoureuses de gestion. Cette grande et souvent longue aventure technique, organisée en plusieurs phases permettant de concevoir, de développer, de réaliser et d’assurer la vie opérationnelle d’un grand projet, dans le respect des contraintes de budget, de délai et de qualité, exige, durant tout son cycle de vie, de se conformer à un ensemble codifié de méthodes de gestion, d’organisation et de management. Un projet n’est pas une démarche anonyme. Il est l’œuvre de toute une équipe dirigée par un leader : le chef de projet qui sera, dès sa nomination, le porteur de toute l’ambition d’un groupe, et aura la lourde charge de transformer en réalité le projet qui lui aura été confié. Ce livre, illustré par de nombreux schémas et graphiques, est conçu pour être un outil pédagogique traitant, dans un ouvrage unique, des « fondamentaux » de la gestion de projet. Architecturé en cinq grandes parties et dix-neuf chapitres, il a la vocation de délivrer, par une approche pragmatique, aux élèves des écoles d’ingénieurs, de management, de commerce et aux étudiants des filières éco-

MP_005a220 18

22

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

nomiques, de gestion et de droit des universités, les clés méthodologiques permettant de comprendre le processus de réalisation d’un projet. Au-delà des méthodes de gestion de projet qui sont détaillées, il traite aussi des aspects liés aux structures organisationnelles et aux méthodes de communication. Une partie introductive est consacrée au concept fondateur de la gestion de projet, la division du travail, et à une approche historique allant de la Renaissance italienne à nos jours, montrant l’émergence de la gestion de projet et de ses méthodes au milieu du XXe siècle.

MP_005a220 19

PARTIE 1

Introduction historique

MP_005a220 20

MP_005a220 21

CHAPITRE

1

La division du travail : le concept fondateur

« Les plus grandes améliorations dans la puissance productive du travail, et la plus grande partie de l’habileté, de l’adresse et de l’intelligence avec laquelle il est dirigé ou appliqué, sont dues, à ce qu’il semble, à la division du travail... » Adam Smith

Les Grecs comme Xénophon, Platon, Aristote, ont bien cerné l’importance du concept de « division du travail », mais la division du travail ne peut être envisagée à cette époque car le mot travail est ignoré en grec. La question théorique du travail, synonyme de peine et souffrance, trouve une réponse dans l’esclavage. Platon, dans la description qu’il fait de la cité idéale, évoque une répartition des métiers et des tâches, mais pas du « travail ». La division naturelle des hommes a précédé la division du travail. La division naturelle se fera entre ceux qui produisent, et ceux qui sont libérés de cette nécessité pour pouvoir se consacrer à l’activité politique, la plus haute pour Aristote. Si Platon parle de « faire un seul métier » et Xénophon décrit un « travail délimité », on attendra le XVIIe siècle avec Thomas Mun (1571-1641) et William Petty (1623-1687) pour trouver respectivement les notions de « travaux divisés » et de « manufactures divisées ». Au XVIIIe siècle, même si Bernard Mandeville (1670-1733) et David Hume (1711-1776), fondateur de la philosophie moderne, ont explicitement parlé de « division du travail », c’est Adam Smith (1723-1790) qui est considéré, par les historiens de l’économie, comme le père du concept de la division du travail et le premier à avoir créer ce mot et à en avoir fait une théorie.

MP_005a220 22

26

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Pour Adam Smith, il y a essentiellement deux causes majeures expliquant la richesse des nations : – la première est le travail ou plutôt la division du travail qui permet des gains prodigieux de productivité ; – la deuxième cause de la richesse des nations est le capital et son accumulation. Si le terme de division du travail appartient d’abord aux sciences sociales, il sera plus tard utilisé en biologie et dans le monde des sciences et des technologies. La division du travail est un des thèmes de la sociologie du travail et de la sociologie industrielle. Ce premier chapitre a pour double objectif de présenter d’abord le concept même de division du travail et de montrer qu’il représente, dans le cadre de la gestion de projet, un concept fondateur permettant d’éclairer, puis de comprendre les méthodes qui ont permis sa codification au milieu du XXe siècle.

1

• LE CONCEPT DE DIVISION DU TRAVAIL

Adam Smith considère que la division du travail est un facteur de croissance économique indispensable pour améliorer la productivité et ce, en vertu des différences d’aptitude qui existent entre les individus. Il est le premier à s’interroger sur l’émergence du capitalisme au XVIIIe siècle dont le concept de division du travail permet de comprendre les mécanismes de son apparition. Le concept de division du travail doit être analysé sous plusieurs angles : industriel, social et économique. On doit donc différencier : – la division technique du travail, qui permet de décomposer et de morceler la production en opérations et tâches élémentaires. Ce mode de division influencera le choix de la structure organisationnelle de l’entreprise ; – la division du travail social, qui est un concept permettant de comprendre les mécanismes de transformation de la société ; – la division internationale du travail, qui est une division du travail entre les pays au sein du marché mondial. La DIT (Division Internationale du Travail) désigne : « la répartition de la production de biens et services entre les différents pays et zones économiques qui se spécialisent dans une ou plusieurs productions »1. On rajoutera comme autre forme récente de division du travail : « l’externalisation » qui divise les fonctions de l’entreprise, donneur d’ordres, entre plusieurs autres sociétés sous-traitantes.

1.

Dictionnaire des sciences économiques, Armand Colin, 2002.

MP_005a220 23

CHAPITRE 1 – La division du travail : le concept fondateur

2

27

• LES GRANDES ÉTAPES DE LA DIVISION DU TRAVAIL

La division du travail qui nous intéresse, dans le cadre de la gestion de projet, est bien celle qui est liée au domaine technique et industriel. Mais il est nécessaire de prendre connaissance, à travers les textes, de la vision nuancée de la division du travail, dont l’analyse va de l’hymne à la complainte. Pour certains, la division du travail est à l’origine de la croissance économique, pour d’autres, elle est responsable de la séparation des classes sociales, pour d’autres enfin, elle induit un travail émietté. Parcourons, à travers les siècles, ce concept : – Xenophon (426-355 av. J.-C.), élève de Socrate comme Platon, décrit dans la Cyropédie (environ 378-362 av. J.-C.) les avantages de la spécialisation des métiers qui améliore la qualité des produits dans la Cité ; – Platon (427-348 av. J.-C.) justifie la spécialisation dans ce célèbre dialogue avec Adimante, dans le livre II de la République, en évoquant les avantages de la répartition naturelle des tâches fondées sur la multiplicité des besoins. La répartition des métiers, la différenciation des professions et la complémentarité des activités des individus, représentent les conditions essentielles de la construction de la cité idéale. Socrate – Ainsi donc, un homme prend avec lui un autre homme pour tel emploi, un autre encore pour tel autre emploi, et la multiplicité des besoins assemble, en une même résidence un grand nombre d’associés et d’auxiliaires ; à cet établissement commun nous avons donné le nom de cité, n’est-ce pas ? Adimante – Parfaitement. Socrate – Mais quand un homme donne et reçoit, il agit dans la pensée que l’échange se fait à son avantage. Adimante – Sans doute. Socrate – Eh bien donc ! repris-je, jetons par la pensée les fondements d’une cité ; ces fondements seront, apparemment, nos besoins. Adimante – Sans contredit. Socrate – Le premier et le plus important de tous est celui de la nourriture, d’où dépend la conservation de notre être et de notre vie. Adimante – Assurément. Socrate – Le second est celui du logement ; le troisième celui du vêtement et de tout ce qui s’y rapporte. Adimante – C’est cela. Socrate – Mais voyons ! dis-je, comment une cité suffira-t-elle à fournir tant de choses ? Ne faudra-t-il pas que l’un soit agriculteur, l’autre maçon, l’autre tisserand ? Ajouterons-nous encore un cordonnier ou quelque autre artisan pour les besoins du corps ? Adimante – Certainement. Socrate – Donc, dans sa plus stricte nécessité, la cité sera composée de quatre ou cinq hommes. Adimante – Il le semble.

MP_005a220 24

28

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Socrate – Mais quoi ? faut-il que chacun remplisse sa propre fonction pour toute la communauté, que l’agriculteur, par exemple, assure à lui seul la nourriture de quatre, dépense à faire provision de blé quatre fois plus de temps et de peine, et partage avec les autres, ou bien, ne s’occupant que de lui seul, faut-il qu’il produise le quart de cette nourriture dans le quart de temps, des trois autres quarts emploie l’un à se pourvoir d’habitation, l’autre de vêtements, l’autre de chaussures, et, sans se donner du tracas pour la communauté, fasse lui-même ses propres affaires ? Adimante répondit : Peut-être, Socrate, la première manière serait-elle plus commode. Socrate – Par Zeus, repris-je, ce n’est point étonnant. Tes paroles, en effet, me suggèrent cette réflexion que, tout d’abord, la nature n’a pas fait chacun de nous semblable à chacun, mais différent d’aptitudes, et propre à telle ou telle fonction. Ne le penses-tu pas ? Adimante – Si. Socrate – Mais quoi ? dans quel cas travaille-ton mieux quand on exerce plusieurs métiers ou un seul ? Adimante – Quand, dit-il, on en exerce qu’un seul. Socrate – Il est encore évident, ce me semble, que, si on laisse passer l’occasion de faire une chose, cette chose est manquée. Adimante – C’est évident, en effet. Socrate – Car l’ouvrage, je pense, n’attend pas le loisir de l’ouvrier, mais c’est l’ouvrier qui, nécessairement, doit régler son temps sur l’ouvrage au lieu de le remettre à ses moments perdus. Adimante – Nécessairement. Socrate – Par conséquent on produit toutes choses en plus grand nombre mieux et plus facilement, lorsque chacun, selon ses aptitudes et dans le temps convenable, se livre à un seul travail, étant dispensé de tous les autres. Adimante – très certainement. – Aristote (384-322 av. J.-C.), disciple de Platon, auteur fondamental de l’Antiquité, établira une distinction entre l’économie naturelle (économique) et l’économie de l’argent (chrématistique). La distinction qu’il fait entre la valeur subjective et la valeur commerciale d’un bien sont des notions économiques qui sont à rapprocher au XVIIIe siècle de celles d’Adam Smith qui distinguera la valeur d’un bien par sa valeur d’usage et sa valeur d’échange. Aristote justifiera aussi l’importance de la différenciation des métiers dans la cité, en exposant dans l’Éthique à Nicomaque ses réflexions sur les questions économiques : « Ce n’est pas deux médecins qui forment une société, mais un médecin, un agriculteur et d’autres » et dans Politique : « des semblables ne font pas une cité... » ; – Bernard Mandeville (1670-1733), l’auteur de la fable des abeilles (1714) et de la recherche sur la nature de la société (1723), est le premier à utiliser l’expression de division du travail :

MP_005a220 25

CHAPITRE 1 – La division du travail : le concept fondateur

29

« En divisant et subdivisant les occupations d’un grand service en de nombreuses parties, on peut rendre le travail de chacun si clair et si certain qu’une fois qu’il en aura un peu pris l’habitude, il lui sera presque impossible de commettre des erreurs »2 ; – François-Marie Arouet de Voltaire (1694-1778), l’auteur de Candide, décrit dans le chapitre trente de ce conte philosophique, l’organisation d’une métairie qui repose sur la division du travail. Toute la petite société entra dans ce louable dessein ; chacun se mit à exercer ses talents. La petite terre rapporta beaucoup. Cunégonde était à la vérité bien laide ; mais elle devint une excellente pâtissière ; Paquette broda ; la vieille eut soin du linge. Il n’y eut pas jusqu’à frère Giroflée qui ne rendît service ; il fut un très bon menuisier, et même devint honnête homme ; et Pangloss disait quelquefois à Candide : « Tous les événements sont enchaînés dans le meilleur des mondes possibles ; car enfin, si vous n’aviez pas été chassé d’un beau château à grands coups de pied dans le derrière pour l’amour de Mlle Cunégonde, si vous n‘aviez pas été mis à l’Inquisition, si vous n’aviez pas couru l’Amérique à pied, si vous n’aviez pas donné un bon coup d’épée au baron, si vous n’aviez pas perdu tous vos moutons du bon pays d’Eldorado, vous ne mangeriez pas ici des cédrats confits et des pistaches. – Cela est bien dit, répondit Candide, mais il faut cultiver notre jardin. » On notera qu’Adam Smith qui admirait Voltaire le rencontra en France en 1765 ; – Adam Ferguson (1723-1816) disciple de David Hume (1711-1776) fut le maître d’Adam Smith. Marx se référera à Adam Ferguson lorsqu’il évoquera la division du travail. Pour illustrer l’approche d’Adam Ferguson sur la division du travail, on retiendra dans la quatrième partie de son livre Essai sur l’histoire de la société civile, le troisième paragraphe intitulé : « De la séparation des arts et des professions ». « L’artiste éprouve que plus il peut resserrer son attention, et la borner à une partie de quelque ouvrage, plus son produit est parfait, et plus il augmente la quantité de ses productions. Tout entrepreneur de manufactures s’aperçoit que ses frais diminuent, et que ses profits croissent à mesure qu’il subdivise les tâches de ses ouvriers, et qu’il emploie un plus grand nombre de mains à chacun des articles de l’ouvrage. Le consommateur, de son côté, exige dans toutes les marchandises une exécution plus parfaite qu’on ne pourrait l’obtenir de mains occupées à plusieurs sortes d’objets ; et de cette manière, la progression du commerce n’est qu’une subdivision continuée des arts mécaniques » ; – Adam Smith (1723-1790) estime que la division du travail est positive, dans la mesure où elle permet d’accroître la productivité et de faire disparaître les temps morts. Il décrit, dans son ouvrage Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776), l’organisation d’une manufacture d’épingles, dans laquelle la 2.

Fable des abeilles.

MP_005a220 26

30

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

division technique du travail a permis d’accroître considérablement la productivité, en divisant le cycle de réalisation en dix-huit opérations distinctes. Il citera3 : « Les plus grandes améliorations dans la puissance productive du travail, et la plus grande partie de l’habileté, de l’adresse et de l’intelligence avec laquelle il est dirigé ou appliqué, sont dues, à ce qu’il semble, à la division du travail... Prenons un exemple dans une manufacture de la plus petite importance, mais où la division du travail s’est fait souvent remarquer : une manufacture d’épingles. Un homme qui ne serait pas façonné à ce genre d’ouvrage, dont la division du travail a fait un métier particulier, ni accoutumé à se servir des instruments qui y sont en usage, dont l’invention est probablement due encore à la division du travail, cet ouvrier, quelque adroit qu’il fût, pourrait peut-être à peine faire une épingle dans toute sa journée, et certainement il n’en ferait pas une vingtaine. Mais de la manière dont cette industrie est maintenant conduite, non seulement l’ouvrage entier forme un métier particulier, mais même cet ouvrage est divisé en un grand nombre de branches, dont la plupart constituent autant de métiers particuliers... L’important travail de faire une épingle est divisé en dix-huit opérations distinctes ou environ, lesquelles, dans certaines fabriques sont remplies par autant de mains différentes... J’ai vu une petite manufacture de ce genre qui n’employait que dix ouvriers... Mais, quoique la fabrique fût fort pauvre et, par cette raison, mal outillée, quand ils se mettaient en train, ils venaient à bout de faire entre eux environ douze livres d’épingles par jour ; or, chaque livre contient au-delà de quatre mille épingles de taille moyenne. Ainsi ces dix ouvriers pouvaient faire entre eux plus de quarante-huit milliers d’épingles dans une journée ; donc chaque ouvrier, faisant une dixième partie de ce produit, peut-être considéré comme faisant dans sa journée quatre mille huit cents épingles. Mais s’ils avaient tous travaillé à part et indépendamment les uns des autres, et s’ils n’avaient pas été façonnés à cette besogne particulière, chacun d’eux assurément n’eût pas fait vingt épingles peutêtre pas une seule, dans sa journée, c’est-à-dire pas, à coup sûr, la deux cents quarantième partie, et pas peut-être la quatre mille huit centième partie de ce qu’ils sont maintenant en état de faire, en conséquence d’une division et d’une combinaison convenables de leurs différentes opérations. » ; – Le Baron Riche de Prony (1755-1839), mathématicien et ingénieur, fut chargé en 1794, par la Convention, de réaliser un projet très ambitieux : celui d’établir les tables logarithmiques et trigonométriques pour le service de la géodésie, et d’après la division centésimale du cercle, conformément au nouveau système métrique décimal. Ce travail énorme, comprenant dix-sept volumes in-folio de calculs, fut terminé en quelques années, grâce à une application ingénieuse de la division du travail. Charles Babbage relate comment ce projet extraordinaire fût réalisé. Il cite : « Il fut aisé à M. de Prony de s’assurer que, même en s’associant à trois ou quatre habiles opérateurs, la plus grande durée présumable de sa vie ne lui suffirait pas 3. A. Smith, Extrait de Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, 1776, coll. « Idées », Gallimard, 1976.

MP_005a220 27

CHAPITRE 1 – La division du travail : le concept fondateur

31

pour remplir ses engagements. Il était occupé de ces fâcheuses pensées lorsque, se trouvant devant la boutique d’un marchand de livres, il aperçut la belle édition anglaise de Smith, donnée à Londres en 1776. Il ouvrit le livre au hasard, et tomba sur le premier chapitre, qui traite de la division du travail, et où la fabrication des épingles est citée pour exemple. À peine avait-il parcouru les premières pages, que par une espèce d’inspiration, il conçut l’expédient de mettre ses logarithmes en manufacture, comme les épingles ». Prony utilisa le principe de la division du travail en répartissant méthodiquement le travail en trois sections : • la première section fut confiée à des mathématiciens de talent chargés de trouver la meilleure méthode pour réaliser les calculs numériques ; • la seconde section fut confiée à des mathématiciens chargés eux de convertir les formules mises à leur disposition en opérations numériques simples ; • la troisième section fut confiée à des exécutants qui ne connaissaient que des règles élémentaires de mathématiques ne faisant appel qu’à la pratique des additions et des soustractions. Ils furent chargés de calculer les opérations fournies par la seconde section. Cette répartition des tâches, selon les compétences, illustre parfaitement les considérations d’Adam Smith qui considère : « que la division du travail est un facteur de croissance économique qui permet d’augmenter la productivité en vertu des différences d’aptitude qui existent entre les individus ». Cette division du travail, qui s’installe dans les activités de l’esprit, annonce le Taylorisme qui sépare les tâches par compétence ; – Karl Marx (1818-1883) étudie, dans le Capital (1867), la division du travail et ses effets sociologiques et politiques. Pour lui, le facteur principal de l’aliénation de l’homme au travail est la « division manufacturière du travail » qui est un moyen de contrôle et d’exploitation des ouvriers qui deviennent un rouage « parcellisé » de la manufacture. Avant de parvenir à la division manufacturière du travail, Marx distingue, en premier lieu, la division naturelle du travail, propre aux sociétés primitives, qui s’effectue suivant l’âge et le sexe, puis la division sociale du travail qui est une évolution de la division naturelle fondée sur l’apparition de multiples activités autonomes et complémentaires. Pour Marx, l’avènement de la « manufacture » entraîne la division manufacturière du travail et bouleverse, en le modifiant, le rapport des individus au travail. La marchandise produite, dans le cadre de la division manufacturière du travail, résulte d’une action collective qui ne permet plus aux individus de réaliser de façon indépendante leur propre marchandise. Ils seront l’accessoire d’un atelier de production ; – Frederick Winslow Taylor (1856-1915) propose une double division du travail : • La division verticale du travail : mettre la bonne personne à la bonne place, « the right man on the right place », en séparant le travail intellectuel de concep-

MP_005a220 28

32

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

tion des ingénieurs du « bureau des méthodes » de celui des ouvriers. Cette séparation implique une division sociale entre les ingénieurs, les « cols blancs » et les ouvriers, les « cols bleus », • La division horizontale du travail fondée sur la parcellisation des tâches. On décompose le travail en tâches élémentaires, et en gestes élémentaires, en supprimant les gestes inutiles, pour obtenir la meilleure façon de faire « the one best way » ; – Emile Durkheim (1858-1917), l’un des pères fondateurs de la sociologie, préoccupé par la cohésion sociale de la société, recherchera, dans De la division du travail social (1893), ce qui peut bien lier les individus les uns aux autres dans la société. La division du travail, en tant que phénomène social, est pour lui un concept permettant de comprendre les mécanismes de transformation de la société. Il attribue à la division du travail un rôle majeur dans le maintien du lien social. La division du travail produit le lien social, la solidarité et l’intégration de l’individu dans un groupe, par l’échange des compétences qu’elle permet. Pour E. Durkheim, la société prime sur l’individu. C’est la société qui fait l’individu et non l’individu qui fait la société. C’est la raison pour laquelle la division technique n’aurait pas pu être possible et réalisable, sans l’apparition au préalable d’une différenciation sociale. L’analyse de la division du travail lui paraît être essentielle pour comprendre l’histoire des sociétés, et le passage de la société traditionnelle à la société industrialisée qui entraîne une évolution de la solidarité sociale. Il opposera deux types de société et de solidarité : • dans les sociétés traditionnelles, la solidarité est mécanique. C’est une solidarité dite aussi par similitude. Elle comprend des membres similaires, peu différenciés, peu spécialisés, liés par une forte conscience collective et fortement soudés. Ses membres se ressemblent et sont attachés aux même valeurs. Rejetant toute forme d’innovation, ils reproduisent le passé qu’ils ont connu, • dans les sociétés industrielles ou modernes, la solidarité est organique : les membres d’un même organe sont liés entre eux et chacun d’eux dépend étroitement du travail de l’autre. C’est une solidarité dite aussi de coopération. Ces sociétés modernes fondées sur la division du travail comprennent des membres différenciés qui sont distincts les uns des autres. Chacun, à son niveau, apporte une contribution rendant possible un consensus entre ses membres et un esprit de solidarité ; – Henry Ford (1863-1947) s’inspire du principe de la division horizontale du travail de Taylor. Ford approfondira ce concept qui débouchera sur le travail à la chaîne continue : travail dit posté. Le Fordisme poussera, à l’extrême, la division du travail par des tâches répétitives et déqualifiantes ; – Georges Friedman (1902-1977), sociologue critiquera, dans Le travail en miettes (1956), les conséquences, sur le plan humaniste, de l’organisation scientifique du travail et de la division du travail génératrices de fatigue physique et psychique (le travail à la chaîne...) ;

MP_005a220 29

CHAPITRE 1 – La division du travail : le concept fondateur

33

– Hannah Arendt (1906-1975), philosophe. Sa réflexion, dans son livre Condition de l’homme moderne (1958), la conduit à distinguer les notions de travail, d’œuvre et d’action. Dans le chapitre relatif au travail, Hannah Arendt donne à la notion de division du travail, qu’elle considère comme un grand principe du processus du travail humain, plusieurs éclairages, en particulier, concernant la « spécialisation » et la « coopération ». Elle écrit : « La division du travail naît directement du processus de l’activité de travail et il ne faut pas la confondre avec le principe apparemment similaire de la spécialisation qui règne dans les processus de l’activité d’œuvre, comme on le fait habituellement... Mais tandis que la spécialisation est essentiellement guidée par le produit fini, dont la nature est d’exiger des compétences diverses qu’il faut rassembler et organiser, la division du travail, au contraire, présuppose l’équivalence qualitative de toutes les activités pour lesquelles on ne demande aucune compétence spéciale, et ces activités n’ont en soi aucune finalité : elles ne représentent que des sommes de force de travail que l’on additionne de manière purement quantitative. La division du travail se fonde sur le fait que deux hommes peuvent mettre en commun leur force de travail et “se conduire l’un envers l’autre comme s’ils étaient un”. Cette “unité” est exactement le contraire de la coopération, elle renvoie à l’unité de l’espèce par rapport à laquelle tous les membres un à un sont identiques et interchangeables »4.

3

• LA DIVISION DU TRAVAIL ET LA GESTION DE PROJET

La division du travail, dont se réfère le domaine consacré à la gestion de projet, est principalement la division technique ou manufacturière ou encore Taylorienne issue de l’émergence de la société industrielle au XVIIIe siècle. La démarche méthodologique de gestion de projet repose sur le concept de la division du travail. En décomposant le projet, on segmente sa complexité et l’on peut identifier les « points durs » et par conséquent, supprimer ou diminuer les risques potentiels du projet. Henry Ford, en écrivant : « Aucune tâche n’est particulièrement difficile si vous la découpez en petits boulots », illustrait à sa façon ce concept. La gestion de projet se réfèrera aux deux types de division suivants : – la division technique (décomposition de la production en tâches) ; – la division professionnelle (décomposition en spécialisation par corps de métiers). Les méthodes fondamentales de gestion de projet (Organigramme technique, organigramme de gestion, systèmes de planification, analyse des coûts, principe de découpage en phases du cycle de vie du projet...) reposent sur ce principe fondateur.

4.

Condition de l’homme moderne, pages 172 et 173, coll. « Agora », éditions Pocket, 2006.

2 - LEX0046 - 32pag-4V4H - MEMENTO - LA GESTION DE PROJECTS -FRESATO- NP170112

MP_005a220 30

34

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Outils de gestion de projet

Principaux objectifs

Type de division

Organigramme technique

Décomposition en produits, lots de travaux, tâches...

Division technique

Cycle de vie du projet

Attribution d’une durée aux produits, lots de travaux, tâches...

Division technique à caractère temporelle

Organigramme de gestion

Attribution d’un coût aux produits, lots de travaux, tâches...

Division technique à caractère économique

Structure Organisationnelle du projet

Hiérarchisation des fonctions

Division professionnelle

Organisation industrielle

Relation « client-fournisseur »

Division technique à caractère contractuelle

4

• REPÈRES CHRONOLOGIQUES Dates

Auteurs

Œuvres

Xénophon

L’Économique

384-377 av. J.-C.

Platon

La République

335-332 av. J.-C.

Aristote

L’éthique à Nicomaque

1690

William Petty

Arithmétique politique

1714

Bernard Mandeville

La fable des abeilles

1759

Voltaire

Candide

1767

Adam Ferguson

Essai sur l’histoire de la société civile

1776

Adam Smith

Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations

1780

1re révolution industrielle

Coton Charbon Machine à vapeur

1850

2e révolution industrielle

Sidérurgie Électricité Chimie Transport Ferroviaire

1794

Baron Riche de Prony

Grandes tables du cadastre

1867

Karl Marx

Le Capital

1893

Emile Durkheim

De la division du travail social

1911

Frederick Winslow Taylor

Principles of Scientific Management

390 av. J.-C.

MP_005a220 31

CHAPITRE 1 – La division du travail : le concept fondateur

35

1925

Henry Ford

Ma vie mon œuvre

1956

Georges Friedman

Le travail en miettes

1950

Gestion de projet

Introduction structurelle dans l’industrie

1958

Hannah Arendt

Condition de l’homme moderne

1980

3e révolution industrielle

Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication

MP_005a220 32

MP_005a220 33

CHAPITRE

2

L’émergence historique

de la gestion de projet

« Le chemin est long du projet à la chose. » Molière

Historiquement, on admet que les méthodes codifiées de gestion de projet ont émergé au milieu du XXe siècle et qu’elles ont trouvé leur origine à l’époque de la renaissance italienne. Il est essentiel de présenter chronologiquement les étapes clés de la gestion de projet pour comprendre comment ces méthodes sont apparues, et comment elles ont été ensuite intégrées structurellement dans l’entreprise. Une double approche sera présentée, l’une par l’analyse des grands concepts industriels, l’autre par l’analyse de la théorie des organisations. Nous profiterons aussi de ce cadre historique pour nous attarder, dès le début de ce chapitre, sur l’apparition des ingénieurs qui ont eu un rôle majeur dans la formalisation des méthodes de gestion de projet.

1

• LES INGÉNIEURS SE DISTINGUENT DES ARCHITECTES

Étymologiquement, le mot « ingénieur » vient du latin « ingenium » qui signifie : esprit, intelligence, mais aussi inspiration, invention habile. Le mot ingénieur proviendrait aussi de l’ancien français « ingeigneur » ou « engigneor », dérivé d’« engin » au sens de machine de guerre. Au Moyen Âge, l’« engignour » est le maître artisan constructeur d’engins. On le rencontre sur les champs de bataille où il intervient dans la mise au point des engins de guerre, mais aussi dans les grands chantiers seigneuriaux. L’ingénieur met donc en œuvre son esprit d’invention, de l’ingenium pour produire d’abord des engins de guerre mais aussi pour construire des ouvrages de fortification. Historiquement, le titre d’ingénieur est donné à partir du XVe siècle en Italie et en Allemagne. On situera l’apparition du mot ingénieur en France vers 1556. Les titres

MP_005a220 34

38

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

d’ingénieurs et d’architectes resteront confondus et souvent synonymes jusqu’au XVIIIe siècle. Léonard de Vinci en est un exemple. Il aura le titre de « premier peintre, ingénieur et architecte du roi » lorsque François 1er, séduit par son génie, le fait venir en 1516, au château de Cloux, près d’Amboise. Si l’architecte est lié à l’existence même de la cité et à son développement, on distinguera l’ingénieur en raison de sa formation scientifique pour diriger des grands travaux (des grands projets) et des recherches. Le titre d’ingénieur sera employé lorsque le savoir scientifique et technologique est mis au service de la cité, notamment dans les moyens de transport maritime (ingénieur de la marine, 1732) et fluviales, dans le développement des voies terrestres (ingénieur des ponts et chaussées, 1747) et surtout dans le domaine militaire. Sous l’ancien régime, les ingénieurs sont des agents du roi. À partir de 1602, la qualité « d’ingénieur du Roi » est attachée à la fonction d’ingénieur. Vauban, à qui l’on doit les « forts Vauban », reçoit son brevet d’ingénieur du roi et devient « ingénieur militaire responsable des fortifications », en 1655, à l’âge de 22 ans.

2

• APPROCHE DE LA GESTION DE PROJET PAR L’ANALYSE DES GRANDS CONCEPTS INDUSTRIELS

A - Méthodologie de l’anticipation En revenant au style de l’Antiquité, avec des projets de plus en plus élaborés et complexes (retour de la symétrie, des proportions...), l’architecture de la Renaissance exige des changements. Elle renonce donc aux chantiers médiévaux qui étaient improvisés et aux exploits des maîtres maçons du Moyen Âge utilisant de simples schémas et ignorant tout du concept de projet pour, désormais, aborder un nouveau mode de fonctionnement et laisser la place à l’architecte1, le « donneur de dessin » qui concevra de vrais projets. Au sujet des conduites d’anticipation caractérisant la notion même de projet, JeanPierre Boutinet écrit : « Malgré tout, le projet n’est pas n’importe quelle forme d’anticipation. Il constitue au contraire une forme typique de la culture moderne en associant deux moments de l’activité de création, le moment de la conception, le moment de la réalisation »2. Ces deux moments fondamentaux ont une origine historique qui se situe au XVe siècle à Florence et qu’il convient d’expliciter pour comprendre le concept même de projet. La construction de la coupole de la cathédrale de Florence, Santa Maria del Fiore, est l’illustration de ce profond changement. Sa réalisation est un immense projet qui représenta, au début du XVe siècle pour Florence, toute son ambition d’être : une ville ouverte sur le monde. Une des premières mentions faites à son sujet est de Leon

1. 2.

Architecte et ingénieur seront souvent synonymes jusqu’au XVIIIe siècle. J.-P. Boutinet, Psychologie des conduites à projet, éditions PUF, coll. « Que sais-je ? » (page 9).

MP_005a220 35

CHAPITRE 2 – L’émergence historique de la gestion de projet

39

Battista Alberti 3 qui cite : « érigée contre le ciel, si vaste qu’elle couvre de son ombre tous les peuples toscans, faite sans l’aide de poutres »4. Arnolfo del Cambio commença le chantier de la cathédrale le 8 septembre 1296. L’édifice fut modifié à de nombreuses reprises. La construction de sa coupole, dont le chantier commença en 1418 (les travaux auraient commencé effectivement en 1420), se terminera, en 1434 ou 1436, selon les sources. Le pape Eugenio IV consacrera l’église le 25 mars 1436 avant que l’édifice ne soit achevé vers 1466 par la pose de la boule de cuivre réalisée par les ateliers de Donatello, et après la construction du lanternon réalisé en 1446 d’après un projet de Brunelleschi. Revenons à la problématique de sa construction :

La coupole mesure 35,5 m de hauteur. Elle est constituée de deux coques. La coque externe protège la première des intempéries. Entre les deux coques un vide contient les escaliers d’accès. Sa base se trouve à 55 m du sol. Le dôme est une voûte ogivale faite de 8 pans.

Elle concerne la réalisation de la voûte de cette immense coupole. Celle-ci devant s’élever sur un tambour octogonal, aucune solution technique n’a encore été trouvée en ce début du XIVe siècle. Florence doit alors se résigner à arrêter le chantier, en 1367, en laissant un trou. Il reste, dans la cathédrale, une grande cavité large de 13 mètres, placée sur un tambour à une hauteur d’environ 60 mètres, et personne, jusqu’alors, ne s’est encore posé la question de trouver une vraie solution pour sa couverture. On se retrouve confronté aux limites du « pouvoir technologique » de l’époque. Le chantier béant de la cathédrale reste inachevé et silencieux pendant de longues années. Il faudra attendre la naissance de Filippo Brunelleschi en 1377 et, plus précisément l’année 1409, pour que le problème posé par la réalisation de la voûte de la coupole passionne cet homme, lui, qui sera l’un des plus grands architecte du Quattrocento, créateur d’un art nouveau. Il lancera les bases de l’architecture de la Renaissance. Également reconnu comme étant le plus important théoricien de la perspective, Brunelleschi décide de relever ce défi en y consacrant une grande partie de son existence. Remportant en 1419 le concours public, il défendra une solution technique audacieuse en n’uti3. Léon Battista Alberti (1404-1472) humaniste et architecte. Ses traités de peintures et d’architecture font de lui le premier grand théoricien des arts de la Renaissance (source : Petit Larousse). 4. L’encyclopédie de l’art, page 217, éditions de la Martinière, 1997.

MP_005a220 36

40

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

lisant pas les procédés habituels de construction faisant appel aux cintres en bois. Il concevra un système complexe d’échafaudages intérieurs suspendus dans le vide (une structure autoportante) qui révolutionnera les méthodes de construction de l’époque. De plus, il imaginera une coupole à double coque en huit parties permettant de déplacer le jeu des poussées et d’assurer une plus grande stabilité d’ensemble, tout en réduisant le poids d’une coupole à coque unique. Le choix de la lanterne est de maintenir l’ensemble des deux coques convergentes à cet endroit. On citera F. Brunelleschi5 : « Il est nécessaire qu’elle ait la courbure d’une ogive et qu’elle soit double, c’est-à-dire une voûte intérieure et une voûte extérieure, de manière à laisser un vide entre elles, suffisant pour circuler. J’ai résolu de voûter la coupole en huit quartiers, autant que de pans et de leur donner la courbure d’un arc en 1/4 point. Comme la poussée de celui-ci se produit toujours vers le haut, une fois qu’il sera chargé par le poids de la lanterne, leur interaction consolidera l’ensemble ». L’encyclopédie de l’art, concernant sa construction, indique : « Cette structure à double coque, avec son appareillage en arête de poisson, permettait à la voûte de se soutenir toute seule, au fur et à mesure qu’on allait vers la lanterne »6. On notera que la réalisation technique de la coupole, considérée comme l’un des plus hauts faits de l’ingénierie de la Renaissance, n’a toujours pas livré tous ses secrets. Brunelleschi attendra 1418 pour être chargé de sa construction. Pour mettre en œuvre son projet, l’architecte florentin va, grâce aux lois de la perspective, montrer la conception de son projet, l’œuvre à venir, et séparer clairement : – la phase de conception : le projet ; – la phase de réalisation : la mise en œuvre. Tout est dit : il faut donc attendre la fin du Moyen Âge et l’avènement de projets architecturaux complexes fondés sur des principes esthétiques supérieurs, pour remettre en cause les méthodes habituelles de travail fondées sur la « responsabilité collective ». Filippo Brunelleschi introduit la méthodologie de l’anticipation de l’œuvre à venir définie du point de vue linguistique par le terme de disegno, qui se décompose en : – disegno interno (dessein-conception) ; – disegno externo (dessin-réalisation). Le projet, « la pensée », se disjoint donc de la réalisation, « le faire ». On passe du dessein au dessin. Cette méthodologie de l’anticipation n’est pas qu’un tournant fondamental d’ordre technique mais aussi d’ordre social car, de fait, elle scinde socialement : – les acteurs des métiers liés à la conception : la « pensée » ; – des acteurs métiers liés à la réalisation : le « faire ». L’organisation des tâches par métier se met en place. Ces nouvelles bases annoncent une structuration rationnelle de la conduite d’un projet. Dès lors, on pourra se tourner vers la conception de systèmes complexes. 5. 6.

G. Vasari, Vie de Filipo Brunelleschi. L’encyclopédie de l’art, page 217, éditions de la Martinière, 1997.

MP_005a220 37

CHAPITRE 2 – L’émergence historique de la gestion de projet

41

B - L’interchangeabilité des pièces Au XVe siècle, Johannes Gutenberg (1400-1468), inventeur vers 1440 des caractères mobiles d’imprimerie en plomb interchangeables, préfigure, en Europe, le concept de l’interchangeabilité des pièces. Aux États-Unis, au XVIIIe siècle, Eli Whitney, utilisant ce même principe de l’interchangeabilité des pièces, invente la machine à égrener le coton (1793) qui sépare les fibres des graines et des brindilles. On estime alors que le rendement de la machine est cinquante fois supérieur à celui du travail à la main. On assiste à une véritable révolution dans l’industrie du coton américain. La mécanisation de cette filature rend abordable un article de luxe, trop cher jusqu’ici pour être populaire. Grâce à cette invention, la précieuse fibre devient abordable. La fabrication à grande échelle de machines-outils, au milieu du XVIIIe siècle, permet de réaliser un travail de précision et ouvre définitivement la voie à la fabrication de pièces interchangeables qui fait passer la production du stade artisanal au stade industriel.

C - Réglementation des procédés de fabrication Au XVIIe siècle, Jean-Baptiste Colbert (1619-1683) développe pendant vingt ans une nouvelle économie commerciale. Le Roi présidera un nouveau conseil, le conseil de commerce (septembre 1664). Étatiste, sa pensée économique est le mercantilisme, première doctrine économique rationnelle de recherche de l’enrichissement mesuré par l’accumulation de métaux précieux (or et argent). L’État contrôle tout (les procédés de fabrication et les normes de qualité). Pour Colbert, le rétablissement du commerce intérieur de la France, qui était désastreux, passe par la vente de produits manufacturés de qualité. Colbert encouragera donc, avec conviction et de fortes incitations, la création de manufactures Royales. En matière de commerce extérieur, il fera construire une flotte marchande et militaire, et développera considérablement les capacités portuaires. Les compagnies commerciales maritimes se développeront et feront concurrence à celles des Pays-Bas. Les compagnies françaises qui naîtront seront : La compagnie des Indes Occidentales (1664), la compagnie des Indes Orientales (1664), la compagnie du Nord (1669), la compagnie du Levant (1670). Nous sommes au début de l’ère industrielle. Colbert instaure la qualité, le contrôle qualité, et des « normes qualité » jugées parfois très sévères. Pour exporter, et être compétitif, il recherchera l’excellence des produits manufacturés, en étant très soucieux des procédés de fabrication et de la réglementation. Le règlement général pour la draperie, édicté en 1669, a été complété jusqu’en 1681 par des règlements particuliers. Il s’agit bien d’une démarche industrielle de standardisation et de recherche de qualité des produits. Dans le livre de Jean-Christian Petitfils consacré à Louis XIV, deux extraits illustrent bien cette démarche qui préfigure historiquement la « contrainte qualité », un des piliers, aujourd’hui, de la gestion de projet : – d’une part : « Tout ceci implique le renforcement du corset administratif et réglementaire, l’organisation minutieuse de la productivité, la surveillance constante de la qualité »7 ; 7.

J.-Ch. Petitfils, Louis XIV, édition Tempus, 2002, page 255.

MP_005a220 38

42

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– d’autre part : « Un grand règlement général du 13 août 1669 fixait la longueur, la largeur, la qualité, la teinture des draps fins... Pour faire respecter un système normatif aussi contraignant, en 1670, le ministre constitua un corps d’inspecteurs des manufactures, qui reçut pouvoir d’infliger des sanctions... »8. Nous retiendrons, dans le cadre de cette introduction historique à la gestion de projet, l’importance de Colbert qui est à l’origine de la « démarche qualité ». La qualité des produits manufacturés est le moteur de la réussite économique et commerciale de son temps. Une ambitieuse politique scientifique sera développée, sous Louis XIV, par Colbert avec : – l’Académie royale des Sciences, fondée en 1666, qui rassemble les plus grands savants de France et d’Europe et dont le programme est totalement associé aux grands projets de Colbert ; – l’Observatoire de Paris créé en 1667 ; – l’Académie d’architecture en 1671. Plus tard, des illustres écoles d’ingénieurs seront créées : – sous Louis XV, en 1747, l’École des ponts et chaussées ; – sous Louis XVI, en 1783, l’École des mines ; – sous la Convention, en 1794, l’École polytechnique.

D - La division du travail Au XVIIIe siècle, les travaux de l’économiste Écossais, Adam Smith (1723-1790), introduisent le concept de la division du travail qui permet un accroissement de la productivité en spécialisant les activités. La division du travail est, selon lui, la source de la richesse. Père de l’économie moderne, il prône le développement de l’industrie. Son œuvre maîtresse est The Wealth of Nations (1776). Il rejette le mercantilisme et les idées de l’école physiocratique qui voient la terre comme la seule source de richesse. Il est connu également pour sa théorie du « laissez faire » et créateur de l’école libérale de la « main invisible » (la recherche des intérêts particuliers aboutit à l’intérêt général). Il fait partie du courant de pensée économique classique qui n’est pas pour une intervention de l’État dans l’économie. L’État doit se limiter aux trois fonctions régaliennes : justice – sécurité – défense.

E - Première révolution industrielle : la machine à vapeur La première révolution industrielle a démarré en Angleterre, à la fin du XVIIIe siècle, vers 1780, avec la machine à vapeur. Cette invention, mise au point par James Watt (17361819), rend possible l’industrialisation moderne. L’application industrielle commença à partir de 1775. C’est le début du machinisme. L’industrie textile fut la première à bénéficier 8.

J.-Ch. Petitfils, Louis XIV, édition Tempus, 2002, page 260.

MP_005a220 39

CHAPITRE 2 – L’émergence historique de la gestion de projet

43

de la mécanisation. Le pouvoir multiplicateur de la machine permet donc de passer de la production artisanale à la production de série. La machine à vapeur remplace définitivement la roue hydraulique et permet l’industrialisation de différents secteurs économiques : mines, métallurgie, minoterie, textile. La machine à vapeur permet d’installer les manufactures près des villes qui deviennent alors des villes industrielles.

F - Seconde révolution industrielle : l’électricité La seconde révolution industrielle démarre, dans les années 1850, avec l’apparition de l’électricité, du téléphone, du moteur à explosion et de nombreuses innovations technologiques. C’est le début de l’ère industrielle et du règne absolu de la machine. L’organisation scientifique du travail devient la référence des grandes firmes industrielles. Il en résultera de nouvelles catégories d’ouvriers peu qualifiés, provenant de l’exode rural ou de l’immigration : les « ouvriers spécialisés ». Ils ne possèdent plus de métier et appliquent à longueur de journées les mêmes gestes simples et répétitifs. Le travail à la chaîne modifie les relations « homme-machine » devenues presque inexistantes, l’ouvrier intervenant peu sur la matière. Ce dernier utilise une machine spécialisée destinée à une opération spécifique. Le travail à la chaîne est la référence organisationnelle de l’industrie de masse qui va permettre pour de longues années la réalisation d’une forte croissance économique. Remarque : la relation « homme-machine » En nous réfèrant aux études conduites par Alain Touraine (Le travail ouvrier aux usines Renault, CNRS, 1955), sociologue français, dans les années 1950, les machines « spécialisées », qui caractérisent la période du taylorisme, se situent après la machine « universelle » et avant la machine « autonome ». Alain Touraine distingue trois phases : – la phase A : la machine universelle (XIXe siècle : seconde révolution industrielle) Cette phase est caractérisée par une relation « homme-machine » forte (l’ouvrier intervient sur la matière). L’ouvrier utilise sa machine comme un outil pour développer son art et son savoir-faire. La machine est au service de l’ouvrier qui possède un métier (choix de ses méthodes et de ses gestes). – la phase B : la machine spécialisée (début XXe siècle : le taylorisme) Cette phase est caractérisée par une relation « homme-machine » faible (l’ouvrier intervient peu sur la matière). L’ouvrier utilise une machine spécialisée destinée à une opération spécifique. L’ouvrier devient spécialisé (OS), il ne possède plus de métier (gestes simples et répétitifs). – la phase C : la machine autonome (fin XXe siècle) Il n’y a plus de relation « homme-machine » (l’ouvrier n’intervient plus sur la matière). Les opérations sont effectuées par un ensemble de machines autonomes. L’ouvrier n’utilise plus de machine. Il n’a plus qu’un rôle de contrôle, de surveillance et d’entretien.

MP_005a220 40

44

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

G - L’organisation scientifique du travail Fin du XIXe siècle : Frederic Winslow Taylor (1856-1915), pionnier du management scientifique, est le créateur de l’organisation scientifique du travail (OST). Il formalise sa pensée dans son livre Shop Management (1904) et dans The Principles of Scientific Management (1911). Taylor associe la science à l’industrie et fait passer l’industrie, de l’improvisation à une structuration rationnelle de la production, en observant trois principes : – la division verticale du travail : séparation du travail de conception des ingénieurs, du travail d’exécution des ouvriers. Les ingénieurs organisent la production et attribuent pour chacune des tâches une durée standard. Les ouvriers doivent appliquer les consignes spécifiées ; – la division horizontale du travail : la parcellisation des tâches. Chaque opérateur se voit attribuer une tâche unique. Le travail est ainsi décomposé en gestes élémentaires et tout geste inutile supprimé. Apparition du chronométrage ; – le salaire au rendement : dans ces conditions, seul l’argent, dernière motivation, peut compenser le caractère aliénant du travail de l’ouvrier. Le chronométrage déterminera la rémunération (boni). Frederic Winslow Taylor a codifié le monde de la production industrielle par une démarche scientifique et rationnelle. Taylorisme

OST

Division verticale du travail Division horizontale du travail Le salaire au rendement

Productivité et croissance

H - La science administrative Jules Henri Fayol (1841-1925), ingénieur de l’École des mines de St-Étienne, est considéré comme le père de l’école classique du management et de l’organisation de l’entreprise. Théoricien du management, d’abord reconnu aux États-Unis pour ses travaux relatifs à l’organisation, l’administration et la gestion des entreprises, il a été « réimporté » en France, après la seconde guerre mondiale, par des consultants d’outreatlantique. Il décomposera l’entreprise en 6 fonctions fondamentales à savoir : – technique ; – commerciale ; – comptable ; – financière ; – sécurité ; – administrative. Ses travaux de recherche portent sur la fonction administrative. Son ouvrage Administration industrielle et générale (1916) est le résultat d’un demi-siècle d’expérience dans la conduite des affaires. Fayol développe les bases d’une théorie générale du management moderne : la doctrine administrative qui repose sur cinq fonctions clés du management moderne, à savoir :

MP_005a220 41

CHAPITRE 2 – L’émergence historique de la gestion de projet

– – – – –

45

le commandement ; le contrôle ; l’organisation ; la prévision ; la coordination.

Le chef d’entreprise sera aidé dans la conduite de ses affaires par un État-major et par un « outillage administratif » (outils de gestion). En analysant la fonction administrative, J.-H. Fayol recommande dans les relations hiérarchiques : de la souplesse, une adaptabilité permanente et de la mesure, une des principales qualités de l’administrateur devenu aujourd’hui le manager. Ses recherches ont été reprises, dans les années 1930, par de nombreux théoriciens dont Elton Mayo (1880-1949).

I - L’organisation bureaucratique Pour Weber (1864-1920), la meilleure forme d’organisation humaine est donc le modèle « bureaucratique » (gouvernement par les « bureaux ») qui allie la loi à la raison scientifique et qui n’est plus fondé sur le sacré et la tradition. Le modèle Weberien, en éliminant le népotisme et la faveur par l’utilisation de règles, écarte de fait l’arbitraire pour un modèle efficace et égalitaire. C’est la fonction occupée qui est investie des responsabilités et des prérogatives, et non la personne qui l’occupe provisoirement. Le modèle weberien distingue trois différents types d’autorité (aptitude à imposer l’obéissance) qu’il différencie du pouvoir (capacité légale détenue par le propriétaire). L’autorité légitime le dirigeant. Weber distingue les trois formes suivantes de légitimité : – la légitimité traditionnelle ; – la légitimité charismatique ; – la légitimité rationnelle ou légale.

J - La production de masse Au début des années 1910, Henri Ford (1863-1947) met en œuvre, dans ses usines, la production intensive en appliquant et en développant l’OST qui le conduit à la mise en place de la chaîne continue. L’ouvrier reste à un poste fixe et les produits réalisés se déplacent. Le fordisme, grâce au travail à la chaîne, a permis un mode de croissance économique fondé sur la production de masse et la consommation de masse. La croissance des pays occidentaux, des années 1945 à 1975, appelées les « trente glorieuses », a reposé sur ce modèle économique qui, en redistribuant, en partie, les gains de productivité réalisés sous forme de gains de pouvoir d’achat, a permis de stimuler l’offre et la demande.

Fordisme

Développement de l’OST

Travail à la chaîne Standardisation Five dollars a day

Productivité de masse Consommation de masse

MP_005a220 42

46

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

K - La production à flux tendu Au début des années 1950, l’élimination totale des gaspillages est l’idée force du système Toyota dont le père est Taïchi Ohno (1912-1992). Contrairement au fordisme où l’on consomme ce qui a été produit, avec le toyotisme, on produit ce que le consommateur demande. On produit donc à la demande. Dans ce type d’organisation du travail à flux tendu, l’aval de la production commande l’amont. Le principe du juste à temps répond à cinq exigences, les « cinq zéros » : Zéro stock, Zéro délai, Zéro défaut, Zéro panne, Zéro papier. En voulant offrir un plus grand intérêt au travail avec la suppression des chaînes de montage, le toyotisme est une réponse au taylorisme et au fordisme.

L - La troisième révolution industrielle Les outils et méthodes se sont développés à partir des années 1950, mais l’arrivée de la troisième révolution industrielle, en 1980, qui n’était pas cette fois énergétique mais organisationnelle, a permis de donner un essor considérable aux outils par le développement de logiciels spécialisés qui ont été utilisés très rapidement et largement dans les grands groupes industriels, mais aussi dans les TPE, PME et PMI leur permettant de réaliser un formidable essor.

3

• APPROCHE DE LA GESTION DE PROJET PAR L’ANALYSE DES GRANDES ÉCOLES DE PENSÉE DE LA THÉORIE DES ORGANISATIONS

En nous référant à l’histoire de la théorie des organisations, la gestion de projet apparaît et se développe pendant la seconde guerre mondiale aux USA, avec le courant de la pensée mathématique qui est un mouvement fondé sur la pensée quantitative. Il se situe dans le prolongement de l’école classique rationaliste de Taylor. Ce courant fait appel aux disciplines scientifiques (statistique, calcul des probabilités, cybernétique, économétrie, théorie de la décision) qui utilisent les mathématiques pour mettre en place des outils d’aide à la prise de décisions. Ce mouvement a été favorisé par le développement de l’informatique. Écoles de pensée • École classique

Auteurs

Théories

F.-W. Taylor

Organisation Scientifique du Travail (OST)

Henry Ford

Travail à la chaîne

Henri Fayol

La fonction administrative

Max Weber

Organisation bureaucratique

MP_005a220 43

CHAPITRE 2 – L’émergence historique de la gestion de projet

• École des relations humaines

Elton Mayo

L’expérience d’Hawthorne

Kurt Lewin

Les 3 types de leadership

Rensis Likert

Les 4 styles de leadership

Abraham Maslow

La pyramide des besoins

Douglas Mac Gregor

Théorie x et y

Frederick Hertzberg

Enrichissement des tâches

• Le courant mathématique • École néo-classique

4

47

Outils scientifiques de l’aide à la décision Alfred Sloan

Décentralisation coordonnée

Peter Drucker

DPO : Direction Par Objectifs

Octave Gélinier

DPPO : Direction Participative Par Objectifs

• TABLEAU CHRONOLOGIQUE DES MÉTHODES DE GESTION DE PROJET

Le tableau, ci-dessous, indique les étapes fondamentales qui ont permis de codifier les méthodes de gestion de projet. Dates

Les méthodes de gestion de projet

1950

Le concept du responsable intégré (single point of responsibility) pour les projets complexes. Une seule personne responsable du projet.

1954

Méthode de planification CPM mise au point par la société Dupont de Nemours.

1957

Le diagramme PERT (Program Évaluation and Review Technique) a été développé par la US Navy pour le projet Polaris.

1958

Méthode de planification dite Méthode des potentiels mise au point par M.-B. Roy.

1960

Les USA proposent un modèle universel de management de projet fondé sur une méthodologie rigoureuse, des procédures normalisées, des contrôles périodiques, une traçabilité du développement offrant ainsi un langage projet commun à tous les acteurs.

1960

Introduction de l’organisation matricielle.

1960

Essor et Développement au Japon de la qualité totale et des cercles de qualité.

1962

Transformation du diagramme PERT pour inclure le contrôle des coûts.

1964

Adoption de la gestion des changements de ré-ingénierie au niveau des documents et du design.

1965

Négociation de contrats avec des clauses motivant la diminution des coûts de la part des sous-traitants.

MP_005a220 44

48

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

1970

L’Europe par une démarche « qualité » développe le management de projets.

1980

Développement des logiciels spécialisés : de planification ; d’ordonnancement ; de gestion de la documentation et de la configuration ; de découpage technique et financier des tâches...

1980

La qualité totale est appliquée en Occident.

1990

On passe de la qualité totale à la notion de Management de la qualité totale qui devient un système de Management de l’entreprise.

MP_005a220 45

PARTIE 2

Le concept de projet

MP_005a220 46

MP_005a220 47

CHAPITRE

3

Vagabondage autour du mot « Projet »

« [...] il me faut des projets, même si le plus souvent ils ne se réalisent pas, pour que le présent ne risque pas d’être immobile. » Jean-Bertrand Pontalis1

Le mot projet conceptualise l’aventure humaine. Il sous-tend un potentiel d’ambitions, de désirs, de rêves, d’espoirs et de liberté. Dès que le mot projet est évoqué, il devient une promesse de réussite qui nous projette dans un futur organisé, construit, où le risque « géré » permet de mieux maîtriser l’avenir et non de le subir. L’homme ne peut être dissocié de la notion de projet. Depuis la nuit des temps, il a été un bâtisseur : de pyramides, de cathédrales, de temples, de châteaux, de palais... Ses réalisations témoignent de sa volonté de marquer son époque et de transmettre des valeurs d’ordre : religieux, politique ou culturel. Notre société post-industrielle, qui est une « société à projets », a fait le choix, en ce début de XXIe siècle, d’adopter une démarche de projet pour relever les nombreux défis du monde à venir. Si le mot projet est naturellement associé au monde de l’entreprise et aux grandes réalisations architecturales et industrielles, il est aussi utilisé dans toutes les sphères de la société : politique, juridique, scientifique, environnementale, sportive, artistique, médiatique, éducative. Le terme « projet » est un mot « fédérateur » chargé d’un message « universel » qui traverse les cultures et les époques. Au sujet de cette universalité du mot projet, JeanPaul Sartre, écrira : « Il y a universalité de tout projet en ce sens que tout projet est compréhensible pour tout homme ».

1.

En marge des jours, Folio no 3922, p. 93.

MP_005a220 48

52

1

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

• PARCOURS HISTORIQUE

Le mot projet a une histoire. En vieux français médiéval du XVe siècle, on parle de « pourget » (vers 1470) qui a le sens d’« idée que l’on met en avant, plan proposé pour réaliser cette idée »2. Plus tard, vers 1529, le mot projet prendra une orientation technique : « travail, rédaction élémentaire, premier état » ou encore, « dessin qui représente en plan, coupe... d’un bâtiment à exécuter conformément aux intentions de celui qui fait bâtir, ou l’ensemble d’un édifice d’après un programme donné »3 et il désignera aussi, vers 1545, les éléments architecturaux jetés en avant tels que les balcons ou « saillie des maisons ». Du XVe siècle au XVIIIe siècle, les mots dessein et dessin seront des variantes orthographiques d’un même mot signifiant « projet » ou « représentation graphique ». C’est à la fin du XVIIIe siècle, que les mots dessein et dessin se distingueront, « comme si l’art avait fini par séparer le geste de dessiner (dessin) du projet (dessein) ». Désormais le dessin sera l’art du trait et, dessein et projet seront dans le langage courant synonymes. Toutefois, on nuancera les vocables dessein et projet, le dessein intègrant une démarche plus construite que le vocable projet qui reste encore proche de l’intention. On attendra le XVIIIe siècle, avec la philosophie des Lumières, pour que le mot projet prenne un nouvel essor et plus tard à la Révolution, pour que ce terme se spécialise dans le domaine du droit et de la politique : Projet de décret (1789) et projet de loi (1792). Dates

2

Évolution du sens du mot projet

1470

idée que l’on met en avant

1529

dessin qui représente un plan

1545

éléments architecturaux jetés en avant

1789

application au droit et à la politique

1950

le mot couvre à la fois le plan et l’exécution du plan

• PARCOURS DANS LES DICTIONNAIRES ET LES NORMES

Reprenons quelques définitions du mot projet (mot apparu en 1549) dans les dictionnaires suivants : – Le Nouveau Littré : « Ce que l’on a l’intention de faire dans un avenir plus ou moins éloigné ». – Le Petit Larousse illustré : « Ce que l’on a l’intention de faire ».

2. 3.

Dictionnaire historique de la langue française, Le Robert, page 1645 (1993). Dictionnaire le Trésor de la langue Française informatisé.

MP_005a220 49

CHAPITRE 3 – Vagabondage autour du mot « Projet »

53

– Le Petit Robert : « Image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre ». – Le Dictionnaire de l’Académie française : « Dessein, idée de ce qu’on pense réaliser, conception des moyens qu’on croit utiles pour exécuter ce que l’on médite ». – Le Trésor de la langue française informatisé : « Ce que l’on a l’intention de faire et estimation des moyens nécessaires à la réalisation ». – L’AFITEP donne du mot projet les définitions suivantes : • « Une intention de faire ou plus conceptuellement une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir » ; • « Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin. » – La norme NF EN ISO 9 000 définit le projet comme un : • « Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources »4 ; • « Un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir, pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent. (AFNOR, norme X50-105) ».

3

• LES DIFFÉRENTS SENS DU MOT « PROJET »

Le mot projet recouvre trois sens bien distincts : – le projet peut se limiter à la seule intention de faire, à l’« image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre » à une promesse « Les projets sont les promesses que l’imagination fait au cœur »5. Dans ce cas, sans moyen et sans volonté d’aboutir, le projet reste dans le domaine du rêve. Charles Baudelaire illustre cette dimension donnée au mot projet en citant : « Et à quoi bon exécuter un projet puisque le projet lui-même est une source de jouissance suffisante ? »6 ; – le projet représente un travail préparatoire : l’avant-projet, matérialisé par des études, des dessins, des esquisses, des ébauches, des épures, des schémas ; – le projet fédère les moyens nécessaires à sa réalisation. Il devient alors une réalité à venir, un objet qui s’inscrit dans le temps et pour lequel on définira une date de début et une date de fin. Jean-Pierre Boutinet illustre, lui, cette autre dimension du projet en citant : « Le projet, c’est le futur à faire »7. 4. Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, page 149. 5. Jean-Louis Vandoyer (1883-1963), romancier, poète, essayiste. 6. Charles Baudelaire, Le Spleen de Paris, Mille et une nuits, 2000. 7. Jean-Pierre Boutinet, « le Concept de projet et ses niveaux d’appréhension », in Éducation permanente, 1987, no 86, p. 6.

MP_005a220 50

54

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Intention

Projet Projet

Avant-projet

Pour passer du « projet intention » au « projet objet », il faut donner à « l’intention » une formulation précise qui sera « l’avant-projet ». Pour transformer « l’avant projet » en « objet » on mettra en place les moyens nécessaires (humains et techniques). Cette démarche est celle de la gestion de projet qui permet de transformer une intention en projet. On notera qu’initialement le projet était synonyme d’intention de faire, de plan et non de réalisation. Ce qui est réalisé, selon un projet, selon un plan est un « objet ». Il faudra attendre le milieu du xxe siècle pour que le sens du mot projet se fige dans son acception actuelle et qu’il représente à la fois le projet et la réalisation de l’objet. Avant de quitter ce paragraphe, on situera la notion de désir par rapport à la notion de projet. En psychologie, le désir est l’expression d’un besoin qui représente une expression physiologique, en cela, la notion de besoin précède naturellement la notion de désir et le désir précède l’intention. Simone de Beauvoir écrit, sur le lien qui existe entre désir et projet : « C’est le désir qui crée le désirable, et le projet qui pose la fin »8.

Besoin

4

Désir

Intention

Avant-projet

Projet

• APPROCHE ÉTYMOLOGIQUE

Le mot projet provient du mot latin « projectum » de « projicere » qui signifie : jeter en avant. Le mot projet se compose : – du préfixe « pro » qui correspond en latin à la préposition « pro » signifiant : devant ou en avant de. Ce préfixe marque l’antériorité temporelle que l’on retrouve dans l’ensemble des définitions du mot projet ; – de la racine latine « jet » qui provient de « jactum » de « jacere » qui signifie : jeter. Pour illustrer l’étymologie du mot projet et notamment la notion de mouvement et de projection vers l’avant, on se référera à Jean-Paul Sartre qui, à propos de l’homme, écrira : 8.

Simone de Beauvoir, Pour une morale de l’ambiguïté, Folio essais, 2003.

MP_005a220 51

CHAPITRE 3 – Vagabondage autour du mot « Projet »

55

« Car nous voulons dire que l’homme existe d’abord, c’est-à-dire que l’homme est d’abord ce qui se jette vers un avenir, et ce qui est conscient de se projeter dans l’avenir. » En grec on se référera à « proballein », de « pro » (devant) et de « ballein » (jeter) qui signifie : jeter devant, en avant, et dans un sens figuré : poser une question ; proballein deviendra problèma en latin. Cette analyse montre donc un lien étymologique et sémantique entre les origines latines et grecques du mot projet. L’origine grecque de problème « jeter en avant » a donc la même signification que l’origine latine de projet « jeter en avant ». On peut donc dire du projet qui, par définition, s’inscrit, dans le temps : – qu’il doit résoudre une question posée ; – qu’il n’y a pas de projet sans problème ; – qu’il n’y a pas de réponse à une question sans projet ; – que réaliser un projet, c’est résoudre des problèmes.

5

• PARCOURS PHILOSOPHIQUE

Si le concept de projet fait son apparition à la fin du XVIIIe siècle avec le philosophe allemand Johann Gottlieb Fitche (1762-1814), c’est Jean-Paul Sartre qui, comme philosophe, a le mieux défini l’homme comme « projet ». Il écrit dans L’existentialisme est un humanisme : « L’homme est d’abord un projet [...] et l’homme sera d’abord ce qu’il aura projeté d’être. Non pas ce qu’il voudra être ». Pour Sartre, il n’y a pas de déterminisme, l’homme est libre, l’homme est liberté, il doit se projeter dans l’avenir et réaliser des projets pour s’extraire de toutes les fatalités qui l’entourent. Jean-Paul Sartre écrit encore : « L’homme n’est rien d’autre que son projet, il n’existe que dans la mesure où il se réalise, il n’est donc rien d’autre que l’ensemble de ses actes, rien d’autre que sa vie »9. Pour Sartre, le projet est l’essence même de la réalisation de l’homme et l’expression de sa liberté : « L’être dit libre est celui qui peut réaliser ses projets ». Dans sa vision technique du monde, Jean-Paul Sartre considère que pour l’objet « l’essence » précède « l’existence », il écrira : « Ainsi le coupe-papier est à la fois un objet qui se produit d’une certaine manière et qui, d’autre part, a une utilité définie, et on ne peut pas supposer un homme qui produirait un coupe-papier sans savoir à quoi l’objet va servir. Nous dirons donc que, pour le coupepapier, l’essence – c’est-à-dire l’ensemble des recettes et des qualités qui permettent de le produire et de le définir – précède l’existence; et ainsi la présence, en face de moi, de tel coupe-papier ou de tel livre est déterminée. Nous avons donc là une vision technique du monde, dans laquelle on peut dire que la production précède l’existence. » En nous référant à sa perception technique du monde réduit à l’objet, on peut dire du mot projet, qu’il rassemble « l’essence » et « l’existence ». 9.

L’existentialisme est un humanisme, éd. Nagel, 1968, p. 55.

MP_005a220 52

56

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

En effet, le projet étant un enchaînement séquentiel de tâches aboutissant à un objet, on peut dire que : – l’essence de l’objet, si l’on se rapporte à l’interprétation de Jean-Paul Sartre est : « ... l’ensemble des recettes et des qualités qui permettent de le produire et de le définir ». Le mot projet comprend des phases d’études, d’essais et de réalisation. Il répond bien à la définition de l’essence selon Jean-Paul Sartre ; – quant à « l’existence », la notion de projet, comme nous l’avons vu, dépasse, aujourd’hui, l’unique intention de faire et comprend la réalisation même de l’objet donc, son existence. Le mot projet contient à la fois « l’essence » et « l’existence » de l’objet.

6

• CARACTÉRISER L’ACTIVITÉ PROJET

Le mot projet ayant été défini et analysé dans son étymologie et sa forme philosophique, c’est en terme d’activité que le mot projet doit être maintenant appréhendé afin de le situer dans le cadre de la gestion de projet.

A - Tableau comparatif : activité « projet » et activité « opération » Nous nous référerons au tableau comparatif établi par R.-P. Declerck, J.-P. Debourse et C. Navarre10 qui compare l’activité du « projet » à celle de « l’opération ». Ce tableau met en évidence la notion de risque qui est attachée à l’activité projet par rapport à l’activité opération. Activité projet

Activité opération

Non répétitive (one shot)

Répétitive

Décisions irréversibles

Réversible

Incertitude forte

Incertitude faible

Influence forte des variables exogènes

Influence forte des variables endogènes

Processus historiques

Processus stabilisés, gérables en statistiques a-historiques

Cashs flows négatifs

Cashs flows positifs

10.

R.-P. Declerck, J.-P. Debourse et C. Navarre, Méthode de direction générale : le management stratégique, Hommes et Techniques, 1983.

MP_005a220 53

CHAPITRE 3 – Vagabondage autour du mot « Projet »

57

B - Tableau comparatif : structure « projet » et structure « métier » Pour mieux comprendre la spécificité du projet, on retiendra l’approche11 permettant de distinguer le projet du métier. Structure projet

Structure métier

Équipes temporaires

Équipes permanentes

Organisation fonctionnelle

Organisation hiérarchique

Responsabilités réparties horizontalement

Responsabilités fractionnées verticalement

Zones de responsabilité se chevauchant

Zones de responsabilité juxtaposées

Logique de rupture et de mouvance

Logique de continuité et de stabilité

Logique de « reste à faire »

Logique de « toujours plus »

Culture naissante, créative

Culture stable, ritualisée

Des objectifs souvent hypothétiques et variables Des objectifs concrets, explicites et stables Incohérence fréquente entre fins et moyens

Les moyens sont déduits des fins

Sujétion à des influences exogènes

Sujétion à des influences endogènes

Les solutions sont novatrices

Les plans doivent être fidèlement exécutés

Orientation à court terme

Orientation à long terme

Métissage professionnel fort

Métissage professionnel faible

L’objet d’identification est le produit

L’objet d’identification est le métier

Le pouvoir est lié aux compétences, à la maîtrise Le pouvoir se mesure au budget et au nombre d’un réseau large et diversifié de collaborateurs à encadrer Double autorité

Autorité unique

Conflits féconds

Conflits stériles

C - Caractéristiques du projet Le projet se caractérise par : – sa spécificité : il a un caractère unique et exceptionnel ; – sa faisabilité : il est dans le domaine du réalisable et non de l’intention ; – la notion de risque : le risque est indissociable de la notion de projet ; – sa temporalité : le projet se déroule dans une période donnée (début-fin) ; – des variables exogènes : le projet est soumis à des contraintes externes ; – des activités pluridisciplinaires : le projet nécessite plusieurs spécialités et activités ; – la notion d’apprentissage : le déroulement d’un projet n’est pas linéaire. Il est constitué d’une succession de phases qui ont des contenus différents et des durées différentes. On constatera qu’en début de projet, on a peu de connaissances, mais une grande liberté de création et qu’en fin de projet, on a accumulé une grande quantité de connaissances, mais que l’on n’a plus de liberté de création ; 11.

Zannad, 2001.

MP_005a220 54

58

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– la notion d’anticipation : le projet se conçoit dans une démarche préventive. On anticipera les différentes phases en réalisant très tôt un plan détaillé de développement faisant apparaître les risques et les points durs du projet ; – son identité : un projet a une identité forte attachée à une époque, un lieu, un courant.

MP_005a220 55

CHAPITRE

4

Le domaine du projet

« Le projet est le brouillon de l’avenir. Parfois, il faut à l’avenir des centaines de brouillons. » Jules Renard

La gestion de projet est une notion générique qui recouvre un domaine, celui du projet. Ce chapitre a pour objectif de préciser les différents termes qui le délimitent. On parle indifféremment de projet, de programme, d’affaire, de produit ou de sousproduit, sans en connaître précisément leur sens exact. On évoque de la même façon la gestion de projet, la direction de projet, le management de projet ou le management par projet, sans imaginer de réelles différences. Or il y a des différences importantes entre ces notions qu’il convient de préciser avant d’aborder les méthodes permettant de conduire un projet.

1

• PROGRAMME

La terminologie de programme ou de grand programme sous-entend un ensemble de projets ou une famille de projets qui ont un objectif commun. On parle de programme nucléaire, de programme ferroviaire, de programme naval, de programme autoroutier ou encore de programme spatial... Le programme est l’ensemble supérieur qui regroupe des projets. Le chef de programme regroupe sous son autorité des chefs de projet.

Projet A

Projet B Programme

Projet C

MP_005a220 56

60

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Remarque : Utilisé parfois à tort comme synonyme de projet, le terme de programme peut être aussi relatif à un ensemble d’opérations couvrant le cycle complet de la vie d’un projet.

2

• AFFAIRE

La terminologie d’affaire dépasse le cadre strictement technique du projet. L’affaire associe au projet les engagements contractuels liant le client à l’entreprise. Le concept d’affaire intègre la réponse à l’appel d’offre, la phase de négociation, la réalisation du projet et la phase d’exploitation opérationnelle. La notion d’affaire a une connotation économique caractérisant le projet par un chiffre d’affaire et un résultat économique. Contrat

Projet A Affaire

3

• PROJET

On distingue plusieurs familles de projets que l’on différenciera selon des critères liés aux types de client, à leur durée ou à leur finalité.

A - Projet : « ouvrage » Le projet dit « ouvrage » ou « projet d’ingénierie » ou encore « projet client » est relatif à un projet unique ou non récurrent qui s’adresse à un client unique (en cela il s’oppose au projet produit). Le projet « ouvrage » est à rapprocher du « hard » projet qui existe par lui-même et qui est un bien livrable. On est souvent, dans ce cas, dans le domaine du projet architectural qui s’inscrit dans la durée. Exemple : un ouvrage d’art (pont, tunnel, autoroute...), un bâtiment (bibliothèque, musée...).

B - Projet : « produit » Le projet dit « produit » ou « projet de développement » ou encore « projet marché » est relatif à un projet qui sera réalisé en plusieurs exemplaires ou en série. C’est un projet, dit récurrent, qui s’adresse à plusieurs clients. On est souvent, dans ce cas, dans le domaine industriel du produit qui suit un cycle (introduction, expansion, maturité et déclin). Il est donc par nature éphémère. Exemple : les avions, les automobiles, les ordinateurs, les médicaments, les parfums...

C - Projet : « organisationnel » Le projet, dit « organisationnel » ou « événementiel », est un « soft » projet qui a comme particularité de se différencier des autres types de projet « ouvrage » ou « pro-

MP_005a220 57

CHAPITRE 4 – Le domaine du projet

61

duit », par le fait que le bien livrable n’est pas une fourniture matérielle mais un évènement temporaire ou un processus. On citera : l’organisation des jeux olympiques, un projet d’entreprise, une manifestation culturelle (exposition...), un changement de règle comptable... Remarque concernant le projet d’entreprise : l’entreprise est, depuis sa création, un projet. Elle aura recours, pour faire aboutir certains changements structuraux significatifs (changement d’organisation ; nouveau système de gestion...), au déploiement d’un projet d’entreprise permettant de faire adhérer le personnel aux mutations de l’entreprise, sans trahir la culture d’entreprise existante. Cette démarche fédératrice qui associe l’ensemble du personnel, repose sur une forte communication montante et descendante. Le projet d’entreprise est une démarche de projet de type « organisationnel » où le client est la direction générale de l’entreprise (donneur d’ordre), et le fournisseur une personne de l’entreprise nommée chef de projet du « projet d’entreprise », chargée de conduire sa réalisation dans le respect des objectifs assignés par la direction générale.

D - Projet : « de société » La notion de projet de société s’adresse à des valeurs de référence qui engagent la société sur un long terme. On citera : le passage à l’euro, le projet de constitution européenne, un projet politique, les projets éducatifs et politiques rédigés par J.-J. Rousseau, le projet réformiste, le projet autogestionnaire...

E - Tableau comparatif des différents types de projet Ouvrage

Organisationnel

Société

Produit

Non Récurrent

Non Récurrent

Non Récurrent

Récurrent

Dur

Mou

Mou

Dur

Bien matériel

Bien non matériel

Bien non matériel

Bien matériel

Client

Unique

Pluriel

Pluriel

Pluriel

Durée

Pérenne

Éphémère

Pérenne

Éphémère

Type Projet Livrable

4

• PRODUIT

Le produit est le résultat d’un processus (NF EN ISO 9 000). Le produit (matériel) est un sous-ensemble du projet. Un projet comprend plusieurs produits. Le chef de projet regroupe sous son autorité des chefs de produit. Produit A

Produit B Projet

Produit C

MP_005a220 58

62

5

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

• SOUS-PRODUIT

Le sous-produit est un sous-ensemble du produit. Un produit comprend plusieurs sousproduits. Sousproduit A

Sousproduit B

Sousproduit C

Produit

6

• GESTION DE PROJET

La gestion de projet est la terminologie utilisée pour caractériser l’ensemble des outils de gestion qui doivent être mis à la disposition du groupe de projet pour conduire le projet, en termes : – de performances techniques ; – de contrôle des coûts ; – de qualité ; – de maîtrise des délais. En d’autres termes, c’est l’approche méthodologique qui permet au chef de projet de piloter le projet en ayant, à tout instant, la meilleure visibilité de l’avancement du projet et de ses points critiques. L’AFITEP en donne la définition suivante : « La gestion de projet a pour objectif essentiel d’apporter à la Direction de projet (et à travers elle, à la direction générale de l’Ingénierie, du Maître d’ouvrage ou du Maître d’œuvre, suivant le cas), des éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client, en contenu, en qualité, en délai et en coûts (dépenses et recettes) ; c’est donc une tâche principalement prévisionnelle (avec une vision à long terme), intégrant une compréhension technique, contractuelle et commerciale du projet ; dans les rapports de projet, l’aspect « photographique » de la situation ne représente qu’un passage obligé pour prévoir les évolutions ultérieures, détecter les écarts par rapport aux prévisions et prendre les mesures appropriées. En second lieu, la gestion de projet doit accumuler des données statistiques fiables et réutilisables pour améliorer la préparation et la réalisation des projets futurs. C’est donc un élément de la direction de projet, distinct de la conduite de projet qui est de la responsabilité directe du chef de projet. Un contrôle de projet strict et précis est indispensable à la direction générale pour apprécier la rentabilité des programmes et lui permettre de prendre les orientations stratégiques. La gestion de projet recouvre des notions pluridisciplinaires et interdépendantes où interviennent des problèmes de technique, de coûts et de délais, et surtout, elle ne peut en aucun cas s’abstraire de la relation avec le client et les fournisseurs. Elle s’étend sur toutes les

MP_005a220 59

CHAPITRE 4 – Le domaine du projet

63

activités permettant de s’assurer que le projet se déroule conformément à l’ensemble des objectifs. Un système de gestion de projet comprend : – l’estimation ; – la maîtrise des coûts ou coûtenance ; – la maîtrise des délais et la planification ; – la gestion des moyens par les procédures de projet ; – la préparation des tableaux de bord ».

7

• DIRECTION DE PROJET

La direction de projet qui couvre la gestion de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les moyens associés et adaptés à la dimension du projet pour le mettre en œuvre dans des conditions techniques et contractuelles optimales. Ces objectifs sont d’ordre : – stratégiques ; – politiques ; – organisationnels ; – humains.

8

• MANAGEMENT DE PROJET

Le management de projet regroupe : – la gestion de projet ; – la direction de projet. Remarques sur la notion de management : Au début du XXe siècle, le management a été considéré comme un art, celui de diriger, d’administrer ou d’organiser une entité économique ou une nation. Mot clé de l’entreprise, il a été emprunté à l’anglais « management » en 1921, puis, accepté par l’Académie française avec une prononciation francisée1. Le mot management n’a été utilisé en France qu’après 1950. Il remplace le terme de « gestion » dans les normes AFNOR depuis 1994. Son emploi caractérise l’entreprise moderne qui ne pouvait plus être dirigée « à la voix et au geste » et qui réclamait, compte tenu de sa complexité, une démarche codifiée et raisonnée de la direction d’entreprise. Le management se traduit par l’apprentissage d’un ensemble de techniques et de méthodes d’organisation. Il permet à l’entreprise du domaine public ou privé d’atteindre un objectif déterminé en utilisant rationnellement ses moyens techniques, financiers et humains.

La « main visible du manager », selon l’expression de A. Chandler, doit remplacer la « main invisible » du marché. Sa pratique est une condition nécessaire au développement économique du XXe siècle, mais bien évidement pas suffisante. Pour Henry Mintz1.

Arrêté du 12 janvier 1973, JO, 18 janvier 1973.

MP_005a220 60

64

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

berg2, le XXe siècle sera le siècle du « Management ». Les travaux de Frederick Winslow Taylor et Jules Henri Fayol, au début du XXe siècle, ont permis de faire du management une discipline qui deviendra à la fin de la seconde guerre mondiale une science. Le management de l’entreprise fait partie de l’un des trois courants de la « science administrative » contemporaine, le courant axé sur la gestion publique ou privée, la « gestiologique » qui assimile l’administration à la gestion. Le management sera décliné dans l’entreprise en : – management stratégique ; – management participatif ; – management intégré ; – management des processus ; – management de projet. D’une façon plus restrictive, le terme de management est aussi employé pour désigner : – la direction générale : le top management ; – les cadres moyens : le middle management ; – l’organisation scientifique du travail : scientific management.

9

• MANAGEMENT PAR PROJET

Lorsque l’on évoque le management par projet, on se trouve dans le domaine organisationnel de l’entreprise orienté projet. En choisissant de mettre en place ce type d’organisation, on passe alors d’une organisation dite classique « fonctionnelle » à une organisation de type « matricielle ». Cette organisation de type « matricielle » donne au chef de projet, nouveau leader, un rôle central, qui permet : – d’offrir une grande réactivité vers le client ; – de faire circuler l’information ; – de favoriser la communication ; – de responsabiliser l’ensemble des acteurs du projet ; – de valoriser les métiers projet.

2.

Henry Mintzberg, Le management, éditions d’Organisation, 2004, page 17.

MP_005a220 61

CHAPITRE

5

Le projet et l’entreprise

Lorsque l’on évoque la gestion de projet, on cible le projet en tant que tel, et les méthodes associées à sa réalisation. On ne peut ignorer l’entreprise et son rapport indissociable au projet. La relation qui existe entre le projet et l’entreprise peut prendre plusieurs formes. Nous examinerons, dans ce chapitre, cette typologie et l’on définira d’abord la notion d’entreprise et ses grandes mutations.

1

• L’ENTREPRISE ET SES MUTATIONS

L’entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, qui a pour vocation de produire des biens et des services pour des clients dans un environnement aujourd’hui largement et fortement concurrentiel. Selon la Commission européenne1 : « Est considérée comme entreprise toute entité, indépendamment de sa forme juridique, exerçant une activité économique ». L’entreprise est aussi une organisation sociale qui doit, en ce début de XXIe siècle, intégrer des mutations fondamentales d’ordre.

A - Économique (mondialisation) Le vocable de mondialisation (monde) est proche de celui de globalisation (globe). Ces vocables récents (1965) caractérisent un processus historique autorisant le développement des liens d’interdépendance qui existent entre les hommes, les activités humaines et les systèmes politiques. La globalisation, pour certains, est considérée comme une étape qui suit la mondialisation et qui consisterait en une dissolution des identités nationales et abolirait les frontières.

1.

Recommandation de la Commission, 6 mai 2003.

3 - LEX0046 - 32pag-4V4H - MEMENTO - LA GESTION DE PROJECTS -FRESATO- NP170112

MP_005a220 62

66

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Le marché mondial doit dorénavant être considéré comme un tout : – interdépendance des économies ; – libre circulation des hommes ; – libre circulation des idées ; – libre circulation des capitaux ; – libre circulation des biens matériels ; – libre circulation des biens immatériels ; – libre circulation de l’information ; – division du travail à l’échelle mondiale. L’émergence des technologies Internet, qui ont associé réseaux et informatique, est une véritable révolution industrielle (non énergétique comme les deux précédentes, mais de l’information). L’e-information a créé une contraction de l’espace et du temps et a changé nos modes de communication et de décision. Concernant le lien entre la révolution numérique et la globalisation, on peut citer Alain Minc qui écrit : « révolution numérique, élargissement du marché aux frontières du monde – qui fabrique le substrat de l’économie contemporaine et qui donne à la globalisation une ampleur jusqu’alors méconnue. Libre circulation des capitaux, libre circulation des technologies et accessoirement libre circulation des produits et services : tels sont les ingrédients. Sans apparition des réseaux numériques, il n’y a pas de liberté des capitaux ; sans Internet, pas de transfert sans contraintes des technologies »2. L’entreprise rentre donc dans l’ère de la nouvelle économie, l’e-économie, par l’intégration dans son fonctionnement quotidien des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication), lesquelles ont révolutionné une partie des modèles de développement des grandes entreprises mondiales. La déréglementation de grands secteurs clés de l’économie a favorisé la globalisation de l’économie et a permis des mouvements de délocalisations industrielles à la recherche de coûts de production toujours de plus en plus faibles.

B - Managérial (gouvernance d’entreprise) Après avoir intégré, au milieu du XXe siècle, les méthodes de gestion dans sa structure pour maîtriser la conduite de ses projets, l’entreprise doit, en ce début du XXIe siècle, intégrer d’autres mutations fondamentales. Une mutation d’ordre institutionnel de l’entreprise relative aux dispositifs de direction, d’incitation et de contrôle mis en œuvre dans les sociétés anonymes. La gouvernance d’entreprise est la traduction de l’expression « corporate governance ». Ce concept est associé à la surveillance économique, financière, morale et éthique de l’entreprise. « L’organisation du pouvoir au sein d’une société ou d’une entreprise visant à un meilleur équilibre entre les instances de direction, les instances de contrôle et les actionnaires ou sociétaires. »3 est la définition de la gouvernance d’entreprise retenue par la Commission spécialisée de terminologie et de néologie en matière économique et financière du ministère de l’Économie, des finances et de l’industrie. En France, deux dispositifs légaux ont été instaurés en matière de gouver2. 3.

Alain Minc, Ce monde qui vient, Grasset, 2004, page 83. JO du 12 mai 2000.

MP_005a220 63

CHAPITRE 5 – Le projet et l’entreprise

67

nement d’entreprise : la loi relative aux nouvelles régulations économiques (loi NRE) du 15 mai 2001, et la loi de sécurité financière (LSF) du 1er août 2003. Ces textes présentent des dispositions de base visant à la transparence et à l’éthique dans l’entreprise.

C - Environnemental (SME : Système de management environnemental) Une mutation d’ordre environnemental est rendue possible avec la prise en compte du concept de développement durable qui doit préserver, dans la durée, les équilibres des besoins humains et des écosystèmes. Le développement durable est un concept défini par la Déclaration de Rio comme étant un : « Développement qui permet aux générations présentes de satisfaire leurs besoins sans remettre en cause la capacité des générations futures à satisfaire les leurs »4. Les normes ISO 14 001 et ISO 14 004, qui définissent les spécifications permettant la mise en œuvre de systèmes de management environnemental (SME), donneront les moyens à l’entreprise d’atteindre « l’excellence environnementale ». Avec l’intégration du management environnemental dans son mode de fonctionnement, l’entreprise s’ouvre sur l’extérieur, sur la société. C’est l’entreprise citoyenne. Christian Thudéroz définit l’entreprise comme un « ensemble articulé de trois sous – systèmes autonomes : le système productif, le système organisationnel et le système institutionnel, en interaction étroite avec un écosystème, l’environnement de l’entreprise »5.

2

• LES DIFFÉRENTES TYPOLOGIE DE PROJET DANS L’ENTREPRISE

A - L’entreprise leader Dans ce premier cas, l’entreprise est engagée dans des grands projets, avec une forte participation ou une forte part propre pouvant sous-traiter une partie du projet à d’autres entreprises. Le succès ou l’échec de l’un de ses projets peut compromettre, à terme, son avenir. La relation « Projet-Entreprise » est très forte. L’entreprise, dans ce cas, est très exposée au marché et à la concurrence. Elle doit maintenir, dans son secteur d’expertise (monoculture), une position dominante grâce sa technologie (recherche et développement) et au choix de ses alliances industrielles (stratégie et marketing) pour continuer à exister.

B - L’entreprise « conglomérale » Ce cas représente une entreprise de type congloméral (développement de l’entreprise dans des activités sans rapport les unes par rapport aux autres) qui réalise des projets 4. 5.

Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, page 56. Les cahiers français.

MP_005a220 64

68

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

de chiffres d’affaires variables, dans des secteurs d’activité différents. La relation « Projet-Entreprise » est moins forte. L’entreprise a des projets porteurs dans chaque secteur d’activité et peut se dégager, en cas de nécessité, de l’un des secteurs sans compromettre son avenir.

C - Le projet fédérateur Ce cas représente la réalisation d’un grand projet de coopération internationale qui a sa structure juridique propre et qui fédère autour de lui de nombreuses entreprises ayant chacune une implication plus ou moins forte dans ce projet. Dans ce cas, les entreprises s’effacent devant le projet qui a une image forte et reconnue de tous. La coordination maîtrisée des différentes entreprises conditionne la réussite du projet (gestion des interfaces). On peut classer dans ce cas, en dehors de grands programmes industriels, l’organisation des jeux olympiques ou encore le passage à l’euro.

D - Le projet est l’entreprise Ce cas représente une entreprise qui rencontre un projet (accostage). L’entreprise est confondue avec le projet. On peut dire que le projet est l’entreprise et réciproquement. Les moyens techniques et humains de l’entreprise sont au service du projet. La pérennité de l’entreprise est liée à celle du projet. On est dans le cas de la jeune entreprise qui a le statut de start-up (jeune pousse) que l’on peut définir comme étant : une entreprise technologique dont une innovation majeure peut permettre de parier sur un développement rapide. Entre 1998 et 2000, Internet a permis d’étendre le concept à toutes sortes d’entreprises se réclamant du Web.

E - Le projet d’entreprise Le dernier cas se situe, en interne, à l’intérieur même du périmètre de l’entreprise. En effet, l’entreprise, pour faire aboutir un changement interne « structurant » représentant pour elle un véritable défi, aura recours à une démarche de projet dite : projet d’entreprise. La communication est le moteur de cette démarche. Elle ne se limitera pas à une simple campagne d’information interne mais à une réflexion et une implication de l’ensemble des salariés. Dans ce cas, la relation « client-fournisseur » s’établira comme suit : le client est la direction générale qui désigne, en interne, un chef de projet qui devient son fournisseur.

MP_005a220 65

CHAPITRE 5 – Le projet et l’entreprise

69

F - Tableau comparatif des projets dans l’entreprise Entreprise Leader

Entreprise conglomérale

Projet fédérateur

Projet est l’entreprise

Projet d’entreprise

Relation ProjetEntreprise

Forte

Faible

Forte

Existentielle

Structurelle

Nombre de projets

Peu

Nombreux

Unique

Unique

Ponctuels

Maintenir une position dominante

Coordination des projets

Coordination des entreprises

Innovation

Implication interne du personnel

Enjeux

3

• PRÉSENTATION GRAPHIQUE DES DIFFÉRENTES TYPOLOGIES DE PROJET DANS L’ENTREPRISE

Cette présentation graphique que l’on doit à Ecosip6 permet de visualiser la relation qui existe entre le projet et l’entreprise. Les formes ovales représentent des projets et les formes rectangulaires représentent des entreprises. La taille des ovales et des rectangles varie en fonction de leur poids économique respectif.

A - Entreprise dominante ou leader Cette présentation graphique permet de visualiser que la survie d’une entreprise E peut être en jeu en cas d’échec de l’un de ses projets A, B ou C (voir paragraphe 2.A). E

A

C B

6.

Sources : Ecosip (1993, p. 71) et Garel, Giard et Midler (2003).

MP_005a220 66

70

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

B - Le projet fédère un ensemble d’entreprises Cette présentation graphique permet de visualiser un projet A fédérant des entreprises de tailles différentes E1, E2, E3 ou E4 (voir paragraphe 2.C). E1

E2

E3

A

E4

C - L’entreprise gère un nombre important de projets Cette présentation graphique permet de visualiser qu ‘une entreprise E réalisant un nombre important de petits projets ne met pas en cause sa survie en cas d’échec de l’un d’entre eux (voir paragraphe 2.B). E

D - Le projet est l’entreprise Cette présentation graphique permet de visualiser qu’une entreprise unique E a été créée pour développer un projet unique A (voir paragraphe 2.D). E A

MP_005a220 67

PARTIE 3

Les méthodes

de gestion de projet

MP_005a220 68

MP_005a220 69

CHAPITRE

6

Le triangle d’or du projet

Un projet sera piloté suivant les trois paramètres fondamentaux de la conduite de projet : PCD (Performance – Coûts – Délais). Ces paramètres caractérisent le projet du côté client, comme du côté fournisseur. Tout évènement non conforme aux spécifications initiales aura une implication directe sur la tenue de ces paramètres. Le chef de projet devra, sur toute la durée du projet, être vigilant quant à leurs tenues et anticiper leurs apparitions, ce qui est le principe même de la gestion de projet. En cas de dérives, il devra les estimer et les corriger, dans la mesure du possible, en utilisant tous les moyens mis à sa disposition pour rétablir l’équilibre de ce délicat triptyque.

1

• TRIPTYQUE PCD

Le triptyque : performance, coûts, délais, caractérise le projet. La réussite du projet passe par la maîtrise de ces trois paramètres indissociables qui seront quantifiés et traduits en objectifs, à tous les niveaux de responsabilité du projet (système, sous-systèmes et produits). Ils seront déclinés vers les responsables qui devront, sur toute la durée du projet, les analyser, à partir d’indicateurs pertinents, pour prendre les mesures de management qui s’imposent dans une démarche d’anticipation. Cette approche peut-être assimilée à l’approche de la « qualité globale  »1 qui réunit : – P : la qualité technique et technologique (performance) ; – C : la qualité financière (maîtrise des coûts) ; – D : la qualité temporelle (maîtrise des délais).

1.

Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, page 156.

MP_005a220 70

74

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

5

P

4 3 2 1 0

D

2

C

• VARIATION AUTOUR DES CRITÈRES PCD

Un projet peut être considéré comme réussi, lorsqu’à sa date de mise à disposition au client, les trois critères : Performance – Coûts – Délais sont conformes aux objectifs contractuels de démarrage. C’est la situation idéale qui ne se réalise pas toujours. Nous examinerons les quatre situations suivantes en en utilisant une représentation graphique de type « radar » : – on réalise tous les objectifs PCD ; – non-respect des performances techniques ; – non-respect des coûts ; – non-respect des délais.

A - On réalise tous les objectifs PCD On est dans le cas idéal d’un projet techniquement maîtrisé dont le plan de développement s’est déroulé conformément aux attentes des responsables. Ce projet n’a donc pas engendré de dérive planning, ni de dérapage financier. La garantie de réussite d’un projet passe par la maîtrise du paramètre technique. Performance 5 4 3 2 1

Objectifs

0

Délais

Réalisé Coûts

MP_005a220 71

CHAPITRE 6 – Le triangle d’or du projet

75

B - Non-respect des coûts Si un projet rencontre, au cours de son développement, des difficultés techniques tôt dans son cycle de vie, il pourra alors être livré, dans les délais, grâce à la mise en œuvre de moyens techniques et humains supplémentaires. On aura donc, dans cette hypothèse, atteint les objectifs de qualité technique et de délais, mais pas l’objectif de coût qui se traduira par un dépassement budgétaire dû au surcoût engendré par le financement de moyens supplémentaires, non budgété en début d’affaire. Performance 5 4 3 2 1

Objectifs

0

Délais

Réalisé Coûts

C - Non-respect des délais Si un projet rencontre des difficultés techniques tard dans son cycle de vie, il ne pourra pas être livré dans les délais. Dans ce cas, des surcoûts dus au financement des équipes sur une durée plus longue et au paiement de pénalités financières, pour non-livraison au client du projet dans les délais prévus par le contrat, seront à prévoir. On aura donc atteint les objectifs de qualité technique au titre de la performance attendue, mais pas les objectifs de délais, ni ceux de coût. Performance 5 4 3 2 1

Objectifs

0

Délais

Réalisé Coûts

D - Non-respect des performances techniques Le non-respect avéré des performances techniques d’un produit revient à déclarer que la mission même du projet ne peut être assurée. Dans ce cas, si la situation technique

MP_005a220 72

76

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

est irréversible par suite d’une erreur de conception, le projet est arrêté et les objectifs de performance, de délais et de coûts ne seront pas atteints. Performance 5 4 3 2 1

Objectifs

0

Délais

Réalisé Coûts

MP_005a220 73

CHAPITRE

7

L’organisation du projet

et ses principaux acteurs

Ce chapitre est consacré à l’organisation du projet qui est fondée sur deux entités, le client et le fournisseur. On détaillera l’organisation contractuelle en précisant le champ de responsabilité du maître d’ouvrage et du maître d’œuvre et l’organisation de l’entreprise en décrivant le fonctionnement de la structure matricielle.

1

• L’ORGANISATION DU PROJET

Le projet se trouve en interface entre le maître d’ouvrage, le client et le maître d’œuvre, le fournisseur. Son organisation doit permettre, dans un cadre contractuel, de répondre aux exigences du client tout en préservant les intérêts de l’entreprise. Maître d’ouvrage Client

Relation « client-fournisseur » Externe

Représente l’entreprise

Organisation contractuelle

Le Projet Représente le client

Relation « client-fournisseur » Interne Maître d’œuvre Fournisseur

Organisation de l’entreprise

MP_005a220 74

78

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

A - La relation « client-fournisseur » externe Maître d’ouvrage Client

Relation « client-fournisseur » Externe

Représente l’entreprise

Organisation contractuelle

Le Projet

En externe, dans le cadre de l’organisation contractuelle liant l’entreprise et le client, l’entité projet est représentée par le chef de projet qui est le représentant de l’entreprise vis-à-vis du maître d’ouvrage. À ce titre, il est le fournisseur du client.

B - La relation « client-fournisseur » interne Le Projet Représente le client

Relation « client-fournisseur » Interne

Organisation de l’entreprise

Maître d’œuvre Fournisseur

En interne, dans le cadre de l’organisation de l’entreprise, l’entité projet est représentée par le chef de projet qui est le donneur d’ordre vis-à-vis de l’entreprise. À ce titre, il est le client de l’entreprise.

2

• L’ORGANISATION CONTRACTUELLE

A - La relation « client-fournisseur » Le maître d’ouvrage (MOA) et le maître d’œuvre (MOE) ont une relation contractuelle de type « client/fournisseur » ainsi : – le client, maître d’ouvrage, est défini comme étant un : « organisme ou personne qui reçoit un produit » (NF EN ISO 9000) ;

MP_005a220 75

CHAPITRE 7 – L’organisation du projet et ses principaux acteurs

79

– le fournisseur, maître d’œuvre, est défini comme étant un : « organisme ou personne qui procure un produit » (NF EN ISO 9000). Maître d’ouvrage Client

Relation « client-fournisseur »

Maître d’œuvre Fournisseur

1) Le maître d’ouvrage (MOA) Le maître d’ouvrage (MOA) est défini comme un : « organisme étatique ou industriel, client, qui, ayant passé le(s) marché(s) couvrant la globalité des travaux, sera le propriétaire de l’ouvrage ou agira pour le compte de l’acquéreur et en assumera les risques. Le maître d’ouvrage est l’acteur responsable, dans le réseau d’acquisition, de la définition des besoins (spécifiés en termes techniques et contractuels) et de la maîtrise de la réalisation confiée au maître d’œuvre afin de respecter les objectifs de performance, de coûts et de délais contractuels »1. Le maître d’ouvrage désigne le maître d’œuvre. N’ayant pas toujours les compétences techniques nécessaires, il pourra déléguer tout ou partie de ses pouvoirs à une structure externe qui l’assistera pour les aspects techniques et l’orientera vers les industriels pouvant réaliser le projet. Une structure de contrôle (comité MOA) est mise en place pour vérifier le bon déroulement du projet et pour rendre compte au client. Cette structure est représentée par un Directeur de projet qui : – suit l’avancement des travaux lors des revues de projet ; – assure le contrôle financier du projet ; – vérifie la conformité vis-à-vis des besoins exprimés ; – informe le client.

2) Le maître d’œuvre (MOE) Le maître d’œuvre, au temps de la construction des cathédrales, était la personne physique, le bâtisseur, l’architecte qui était en charge de conduire à bonne fin l’œuvre. La dénomination de maître d’œuvre est attribuée depuis à tous les hommes de l’art qui ont en charge la conception, l’étude et la réalisation d’un ouvrage. Le maître d’œuvre (MOE) est défini comme une « personne physique ou morale qui, pour sa compétence technique, est chargée, par le maître d’ouvrage ou par la per1.

Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, p. 110.

MP_005a220 76

80

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

sonne responsable du marché, de l’exécution des travaux (ou de les faire exécuter) dans le respect des délais, des coûts, des ressources et de la qualité attendue »2. Le maître d’œuvre (prime contractor) a été désigné par le maître d’ouvrage. Responsable de l’œuvre à réaliser et de sa conduite à bonne fin, il est le responsable des choix techniques et réalise l’ouvrage conformément aux besoins exprimés en termes de : performances, coûts et délais dans un cadre contractuel. Cette structure est représentée par un Chef de projet qui : – conduit le projet par phases (faisabilité, développement, réalisation…) ; – organise les revues ; – dirige et anime l’équipe projet ; – pilote l’ensemble des aspects techniques, qualité, coûts et délais du projet ; – analyse les risques ; – arbitre les points durs ; – choisit les sous-traitants ; – assure le suivi technique et contractuel des sous-traitants ; – informe sa direction et le client (tableau de bord). Remarque : la sous-traitance : l’entreprise chargée du projet (MOE) réalise tout ou partie du projet. Dans le cas où elle n’accomplit pas toutes les tâches, elle pourra faire appel à des sociétés de sous-traitances qui exécuteront, sur plans, les travaux confiés avec leurs propres procédés.

3) Tableau de synthèse Organisation industrielle

Relation contractuelle

Représentée par

Obligations

Le maître d’ouvrage (MOA)

Client

Directeur de Projet

Responsable de la définition des besoins

Le maître d’œuvre (MOE)

Fournisseur

Chef de Projet

En charge de l’exécution des travaux

B - Deux types de marché Le maître d’ouvrage (MOA) et le maître d’œuvre (MOE) ont une relation « client-fournisseur » matérialisée par un contrat ou marché. Deux types de marché sont principalement envisagés : – le marché au forfait ; – la marché en régie.

2.

Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, p. 110.

MP_005a220 77

CHAPITRE 7 – L’organisation du projet et ses principaux acteurs

81

Maître d’ouvrage Client

Relation « client-fournisseur »

Relation contractuelle

Marché au Forfait

Maître d’œuvre Fournisseur

Marché en Régie

1) Marché au forfait Ce type de marché correspond à une obligation de résultats. Il concerne les projets qui répondent aux caractéristiques suivantes : – caractéristiques économiques : • engagement ferme du titulaire, • prix maintenu sur toute la durée du marché (non révisable), • renégociation possible avec accord du client si les clauses du marché d’origine sont modifiées ; – caractéristiques techniques : • produit récurrent, • technique maîtrisée.

2) Marché en régie Ce type de marché correspond à une obligation de moyens. Il concerne les projets qui répondent aux caractéristiques suivantes : – caractéristiques économiques : • coût objectif, • contrôle des dépenses exercées par le client, • paiement sur justificatifs, • dépassement autorisé si justifié ; – caractéristiques techniques : • produit nouveau, • modèle unique.

MP_005a220 78

82

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

3) Tableau de synthèse Marché

3

Projet

Type

Obligations

Coût

Forfait

Produit

Récurrent

Résultats

Prix ferme

Régie

Ouvrage

Non récurrent

Moyens

Dépenses contrôlées

• L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

A - L’organisation matricielle L’organisation matricielle (voir le Chapitre 15 § 4) est la structure la plus adaptée pour conduire des grands projets. Elle répond à une double attente : – en interne, à une adaptation efficace des effectifs aux charges ; – en externe, à une forte réactivité vis-à-vis du client.

1) Principe L’organisation de type matriciel utilise deux axes : – l’axe des projets ; – l’axe des métiers. Elle permet, en associant la structure verticale « axe des métiers » à la structure transverse « axe des projets », de réaliser des projets, en série ou en parallèle, en mettant à la disposition des projets (par détachement de personnels) les ressources métiers (compétences) nécessaires au bon déroulement du projet pour une durée déterminée. Ce fonctionnement permet de mettre en œuvre une contractualisation interne des tâches entre le chef de projet et les représentants de l’axe métier. Services

Direction ÉTUDE

FAB

ESSAIS

ACHAT

Axe Métiers

Direction

Projet A Projet B Projet C

Projets

Projet D

Axe Projet

MP_005a220 79

CHAPITRE 7 – L’organisation du projet et ses principaux acteurs

83

2) Fonctionnement Lors du démarrage d’un projet, une concertation a lieu entre le chef de projet et les services fonctionnels pour mettre en place l’équipe projet. Une évaluation des besoins et des compétences est réalisée (spécialités, nombre de personnes nécessaires, durée des missions…) afin de détacher, pour une durée déterminée, les spécialistes nécessaires au développement du projet concerné.

a) Axe métier L’axe « métier » est l’axe des compétences. Les responsables métiers ont une responsabilité hiérarchique de chef de département ou de service qui les engage, vis-à-vis : – de la formation des personnels (maintien et développement des compétences) ; – de la gestion des effectifs (gestion des carrières…) ; – de la gestion des charges (adaptation charges / effectifs) ; – des moyens (investissements…).

b) Axe projet L’axe « projet » est l’axe de la mise en œuvre du projet. Les chefs de projet ont une responsabilité opérationnelle qui les engage vis-à-vis : – du client (organisation des revues…) ; – de l’entreprise (par délégation) ; – du management du groupe projet ; – de la performance technique (cahier des charges…) ; – de la qualité (normes, procédures…) ; – de la maîtrise des délais (planning, chemin critique…) ; – de la tenue des coûts (suivi des dépenses…).

3) Avantages et inconvénients La structure matricielle est reconnue pour son efficacité, notamment en termes de gestion des charges. Elle présente une difficulté en termes d’unicité de commandement.

a) Avantages – – – – – –

Offrir une grande réactivité vers le client. Faire circuler l’information. Favoriser la communication. Responsabiliser l’ensemble des acteurs du projet. Adapter des besoins aux charges. Valoriser les métiers projet.

b) Inconvénients « Les organisations matricielles présentent l’inconvénient de remettre en cause le principe d’unicité de commandement. La double hiérarchie (responsable fonctionnel, chef

MP_005a220 80

84

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

de projet) risque de fragiliser l’organisation. Ce handicap est minimisé lorsque les projets ont une durée de vie limitée »3 : – conflit potentiel entre les deux structures (métiers – projet) ; – le personnel détaché dans les projets ne doit pas être « oublié » par sa structure d’origine (progression en terme d’évolution de carrière…) ; – le personnel détaché doit rester informé (information générale, possibilité de formation...).

B - L’organisation du projet en plateau Dans le paragraphe précédent, l’entreprise, pour conduire à bonne fin un projet, a choisi comme structure d’organisation la structure matricielle. Le détachement, en début de programme, des effectifs de l’axe métier vers l’axe projet se matérialisera par la mise en œuvre d’un plateau qui rassemble sur un même lieu le groupe projet. L’efficacité du travail en plateau suppose des infrastructures adaptées permettant de faciliter le travail en groupe mais aussi une large délégation décisionnelle des membres composant le groupe projet de leurs hiérarchies respectives leur permettant d’agir dans le cadre du projet. L’organisation en plateau du projet favorise : – la réactivité des échanges internes ; – la réactivité des échanges externes ; – la coordination des travaux ; – le retour d’expérience ; – le sentiment d’appartenance au groupe projet.

3.

Les cahiers français Management et organisation des entreprises, no 287, 1998.

MP_005a220 81

CHAPITRE

8

Le cycle de vie d’un projet

Ce chapitre est consacré au cycle de vie d’un projet qui s’étend de sa conception jusqu’à sa fin d’exploitation. Il est décomposé, fractionné en plusieurs phases ou étapes qui répondent chacune à des objectifs précis validés par des revues. On, fera, en fin de chapitre, un lien entre les phases d’un projet et le cycle « créativité – savoir ».

1

• DÉFINITION

Cycle de vie : « Organisation logique des activités qui jalonnent la vie d’un produit, depuis l’idée qu’on en a eue ou l’identification du besoin jusqu’à son obsolescence ou son arrêt d’utilisation »1.

2

• LE PRINCIPE DE DÉROULEMENT D’UN PROJET EN PHASE

A - Principe Décomposer le projet en plusieurs phases ou en plusieurs étapes est l’approche adoptée la plus cohérente pour réaliser un projet. En segmentant le cycle de vie d’un projet, on diminue les risques. En effet, dans cette approche, les risques potentiels techniques, économiques ou programmatiques, pourront être identifiés et traités dans la phase concernée et le plus en amont possible vis-à-vis de la date de livraison du projet. Le déroulement d’un projet se résume donc à un enchaînement d’une succession de phases et de points clés intermédiaires appelés des jalons.

1.

Dictionnaire de la qualité, AFNOR, p. 49.

MP_005a220 82

86

Tn

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

û û û Jalons

Tn+1

û û û Jalons

Phase n

Phase n+1

Revue

Des revues sont organisées à l’issue de chaque phase. Elles permettent d’autoriser, après un examen critique des documents et formalisé des études de conception, le changement de phase si les objectifs attendus sont validés.

B - Cycle « Créativité-Savoir » Le déroulement d’un projet n’est pas linéaire. Il est constitué, comme nous l’avons vu précédemment, d’une succession de phases qui ont des contenus différents et des durées différentes. On constatera : – qu’en début de projet, on a peu de connaissances, mais une grande liberté de création ; – qu’en fin de projet, on a accumulé une grande quantité de connaissances, mais que l’on n’a plus de liberté de création. Créativité

Savoirs

Axe des Temps

MP_005a220 83

CHAPITRE 8 – Le cycle de vie d’un projet

3

87

• LES DIFFÉRENTES PHASES

A - La présomption de faisabilité ou phase « 0 » C’est une phase de cadrage organisationnel et d’analyse technique sommaire. Elle est appelée phase de présomption de faisabilité ou encore, selon les secteurs d’activités, phase d’esquisse. Cette phase permet d’élaborer des pré-études (objectifs, besoins) et de réaliser des scénarios d’opportunité de démarrage du projet. À ce stade, du point de vue management, le chef de projet n’est pas désigné. La direction procède à des analyses stratégiques, de charges et de rentabilité. Sur le plan contractuel, on se limitera à des contacts avec d’éventuels clients.

T0

û û û Jalons

û û û

T1

Jalons

Phase 0

Phase A

La revue de mission permet, après un examen critique des documents, d’autoriser le passage en phase A si les objectifs attendus sont validés.

Revue de mission État origine

Créativité

Savoirs

Phase 0

En phase 0, on est au plus haut de la zone créative de la courbe, toutes les solutions envisageables sont possibles. On conserve une totale liberté de création.

Axe des Temps

MP_005a220 84

88

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

B - La faisabilité ou phase « A » C’est une phase itérative. Son but est d’étudier plusieurs solutions ou concepts techniques dont la faisabilité devra être démontrée. On profitera de cette phase pour évaluer les risques, les incertitudes et faire un état des points critiques par solution. On estimera également, pour chaque solution, les performances, les coûts et les délais. Les outils et méthodes utilisés dans cette phase sont : – – – –

l’analyse de la valeur ; l’analyse fonctionnelle ; les aides à la décision ; les évaluations de la concurrence (benchmarking)...

T1

û û û Jalons

û û û

T2

Jalons

Phase A

Phase B

La revue de faisabilité permet, après un examen critique des documents, d’autoriser le passage en phase B si les objectifs attendus sont validés.

Revue de faisabilité État fonctionnel

Créativité

En phase A, on est dans la zone créative de la courbe et plusieurs solutions ont été arrêtées. Des travaux itératifs permettent de les évaluer et de les comparer. On conserve toujours une grande liberté de création dans le choix des solutions techniques retenues.

Savoirs

Phase A

Axe des Temps

MP_005a220 85

CHAPITRE 8 – Le cycle de vie d’un projet

89

Remarque : phase compétitive La phase compétitive, lorsqu’elle existe, se situe dans la phase A du cycle de vie d’un projet. Elle permet à l’entreprise de répondre à un appel d’offre. Une équipe dédiée est désignée pour conduire cette phase de réponse à l’appel d’offre et pour élaborer une proposition technique et financière. La direction après analyse des différentes solutions fera le choix de l’offre « contractuelle » qui sera remise au client. Cette offre devra répondre à un double objectif : – répondre aux exigences de performances techniques exprimées par le client ; – répondre aux objectifs économiques de l’entreprise. La phase compétitive suit les phases suivantes : Le client émet une demande de proposition Service de préparation des offres Analyse détaillée de la demande client

L’entreprise répond

Non

Oui Désignation d’une équipe répondant à l’offre du client Études de faisabilité des différentes solutions proposées Choix de la solution technique et financière Remise de l’offre « contractuelle » au client

Non

Choix du client Oui Désignation du groupe projet

T0 démarrage du projet

Retour d’expérience technique et financier

MP_005a220 86

90

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

C - Le projet ou phase « B » C’est une phase de définition préliminaire. On n’est plus dans une phase itérative, on fige la solution choisie parmi toutes les solutions proposées en phase A. On établira : – – – – – – – – – – –

les spécifications techniques générales du système ; les spécifications techniques de besoin des constituants (produits...) ; l’organigramme technique ; l’organisation de gestion ; le planning ; la logique de développement du projet ; le plan qualité ; les devis ; les plans d’engagement financier ; les règles de gestion applicables aux sous-traitants ; on consultera les fournisseurs (politique industrielle).

T2

û û û Jalons Phase B

T3

û û û Jalons Phase C

Revue de conception préliminaire État spécifié

La revue de conception préliminaire permet, après un examen critique des documents, d’autoriser le passage en phase C si les objectifs attendus sont validés.

Du point de vue management, le chef de projet est désigné. La direction constitue l’équipe de projet. Sur le plan contractuel, le contrat est signé, on passe au stade « affaire ».

MP_005a220 87

CHAPITRE 8 – Le cycle de vie d’un projet

Créativité

91

Savoirs

Phase B

Axe des temps

En phase B, on est encore dans la zone créative de la courbe mais la solution technique a été choisie. On peut toujours faire évoluer la solution choisie mais les possibilités de création deviennent limitées.

D - Le développement ou phase « C » C’est une phase de définition détaillée et de qualification de la solution retenue. On est dans la phase industrielle de développement. On devra : – choisir les industriels ; – lancer les approvisionnements ; – réaliser des prototypes ; – réaliser et valider les logiciels ; – gérer les points critiques ; – faire des essais élémentaires de faisabilité et de mise au point ; – faire des essais fonctionnels ; – finaliser les spécifications de besoin ; – finaliser les clauses techniques et qualité ; – finaliser les dossiers de définition ; – finaliser les dossiers de fabrication et de contrôle ; – réaliser la documentation « utilisateur ». Du point de vue management, le chef de projet « reporte » régulièrement à la direction générale les aspects concernant l’avancement technique, les coûts, les délais. Sur le plan contractuel, le contrat est signé, on passe au stade « affaire ».

MP_005a220 88

92

T3

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

û û û Jalons

T4

Phase C

û û û Jalons Phase D

Revue de conception détaillée Revue de qualification État défini

La revue de conception détaillée et la revue de qualification permettent, après un examen critique des documents, d’autoriser le passage en phase D si les objectifs attendus sont validés.

Créativité

Savoirs

En phase C, on est au plus bas de la zone créative de la courbe. On gèle la solution technique pour mettre en place les moyens industriels et on rentre dans la zone de capitalisation du savoir.

Phase C

Axe des Temps

E - La série ou phase « D » C’est la phase de réalisation, d’intégration et d’acceptation des exemplaires de série. On mettra en place : – les procédures de gestion des évolutions techniques ; – les procédures de dérogation ; – le traitement des anomalies ; – le traitement des non-conformités ; – la formation des utilisateurs. Du point de vue management, le chef de projet « reporte » régulièrement à la direction générale et prépare la fin d’affaire. Sur le plan contractuel, les éventuels écarts par rapport aux clauses du contrat feront l’objet d’avenants et de négociations.

MP_005a220 89

CHAPITRE 8 – Le cycle de vie d’un projet

T4

û û û Jalons

93

û û û

T5

Jalons

Phase D

Phase E

Revue d’acceptation État réalisé

La revue d’acceptation permet, après un examen critique des documents, d’autoriser le passage en phase E si les objectifs attendus sont validés.

Créativité

En phase D, les exemplaires de série sont réalisés, on est dans la zone de capitalisation des savoirs de la courbe.

Savoirs

Phase D

Axe des Temps

F - L’exploitation ou phase « E » On est dans la phase utilisateur. Les produits livrés sont en phase opérationnelle. Les utilisateurs sont formés. L’industriel devra mettre en place une structure industrielle permettant : – le transfert de responsabilité ; – la traçabilité des exemplaires livrés ; – le service après-vente ; – la maintenance ; – le retour d’expérience (analyse des pannes, anomalies et incidents...). Du point de vue management, le chef de projet est en mesure de faire le bilan de fin d’affaire et procéder au retour d’expérience technique et contractuelle. Sur le plan contractuel, le transfert de responsabilité est effectif entre le maître d’œuvre et

MP_005a220 90

94

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

le maître d’ouvrage. On passe aux aspects : maintenance ; garantie et assistance technique...

T5

û û û Jalons Phase E

T6

û û û Jalons

Une revue spécifique définie dans les clauses contractuelles permet, après un examen critique des documents, d’autoriser le passage en phase F si les objectifs attendus sont validés.

Phase F

Revue spécifique définie dans les clauses contractuelles État vivant Créativité

Savoirs

Phase E

En phase E, on est au plus haut de la zone de capitalisation des savoirs de la courbe. On peut, avec les connaissances accumulées, procéder au retour d’expérience du projet.

Axe des Temps

G - Le démantèlement ou phase « F » Dans certains cas, on doit prévoir une phase dite de démantèlement ou retrait de service ou encore de déconstruction. On établira le plan de retrait de service qui correspond à l’organisation technique des tâches de déconstruction du système avec récupération et destruction de produits. Si cette étape est connue en début de projet, elle sera étudiée dès la phase « C ».

MP_005a220 91

CHAPITRE 8 – Le cycle de vie d’un projet

95

H - Tableau de synthèse des différents objectifs et états par phase projet Phases

Désignation

Objectifs

États

Phase 0

Présomption de faisabilité

Cadrage du projet

Origine

Phase A

Faisabilité

Itération des concepts

Fonctionnel

Phase B

Projet

Choix de la solution

Spécifié

Phase C

Développement

Études détaillées

Défini

Phase D

Série

Réalisation

Réalisé

Phase E

Exploitation

Mise en service

Vivant

Phase F

Démantèlement

Retrait de service

Déconstruit

I - Approche résumée des différentes phases On peut regrouper certaines phases pour avoir une approche résumée de la progression du projet en phase. Phases

Désignation

Phase 0

Présomption de faisabilité

Phase A

Faisabilité

Phase B

Projet

Phase C

Développement

Phase D

Série

Phase E

Exploitation

Approche résumée Amont Gel Réalisation

On distinguera alors, les trois phases suivantes :

Amont

Gel

Réalisation

– la phase « amont » qui est caractérisée par une phase exploratoire des différentes solutions techniques possibles conduisant à la naissance du projet (ou non) regroupe les phases « 0 » et « A » ;

MP_005a220 92

96

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– la phase « gel » qui est caractérisée par le choix d’une solution technique dont la conception sera analysée et détaillée correspond à la phase « B » ; – la phase « réalisation » qui est caractérisée par le démarrage effectif du projet jusqu’à sa livraison et son exploitation opérationnelle correspond aux phases « C », « D » et « E ».

J - Représentations synoptiques des phases 1) Représentation « AGR » Phase 0

« AGR »

Phase A

Phase B

Amont

{

Phase C

Gel

Phase D

Phase E

Phase F

Phase E

Phase F

Réalisation

2) Représentation « 3C »

Phase 0

« 3C »

Phase A

Phase B

Cadrer

r w q

Phase C

Phase D

Conduire

Conclure

3) Représentation des revues

MOA

r u u u u w u u u u q

Revue de conception détaillée Revue de mission

Phase 0

Revue de faisabilité

Phase A

Revue de conception préliminaire

Phase B

Revue de qualification

Phase C

Revue d‘acceptation

Phase D

Phase E

Phase F

MP_005a220 93

CHAPITRE 8 – Le cycle de vie d’un projet

97

4) Représentation générale du cycle de vie d’un projet

MOA

r u u u u w u u u u q

Revue de conception détaillée Revue de mission

Phase 0

MOA

r Présomption u de faisabilité u u Origine u w u u u u Analyse q Risques

« AGR »

r w q

« 3C »

r w q

Revue de faisabilité

Phase A

Revue de conception préliminaire

Phase B

Revue de qualification

Phase C

Revue d‘acceptation

Phase D

Revue spécifique

Phase E

Phase F

Faisabilité

Projet

Développement

Série

Exploitation

Démantèlement

Fonctionnel

Spécifié

Défini

Réalisé

Vivant

Déconstruit

Analyse Risques

Analyse Risques

Analyse Risques

Analyse Risques

Amont

Cadrer

Gel

Réalisation

Conduire

4 - LEX0046 - 32pag-4V4H - MEMENTO - LA GESTION DE PROJECTS -FRESATO- NP170112

Conclure

MP_005a220 94

MP_005a220 95

CHAPITRE

9

L’organigramme technique

« Aucune tâche n’est particulièrement difficile si vous la découpez en petits boulots. » Henry Ford

La démarche analytique d’élaboration de l’organigramme technique (OT) est une illustration méthodologique de la « division du travail » et plus particulièrement de la « division des tâches ». La segmentation du projet en tâches, suivant les principes de l’organigramme technique, permet d’atteindre plusieurs objectifs. En divisant le projet en tâches, on segmente sa complexité, on isole les points critiques et on diminue de fait les risques. En divisant le projet en tâches, on distribue le travail par secteur d’activité, ce qui a pour conséquence de mettre en évidence les secteurs en sur-charge ou en sous-charge. En divisant le projet en tâches, on pourra affecter nominativement les tâches ce qui permet de « contractualiser » les relations dans l’entreprise, en attribuant des objectifs quantitatifs individuels. L’organigramme technique est l’illustration même de la « division du travail » dans un projet.

1

• DÉFINITION

L’organigramme technique (OT) ou organigramme des tâches (WBS) est l’outil de référence du projet. L’organigramme technique est une arborescence qui permet de décomposer analytiquement le projet en s’appuyant sur des critères structurels et temporels.

2

• OBJECTIFS

Cette méthodologie est destinée à des projets complexes qui font appel à des spécialités techniques différentes. L’établissement de l’arborescence (OT) permet d’identifier

MP_005a220 96

100

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

et de classer les constituants du projet, et d’affecter les lots de travaux (work package) à des responsables appartenant à la structure industrielle (OBS) et chargés de réaliser les travaux confiés dans le respect des objectifs de coûts et de délais. L’organigramme technique doit permettre de répondre aux questions suivantes : – Que doit-on étudier ? – Que doit-on réaliser ? – Avec quels moyens ? – Quelles sont les tâches identifiées ? – Qui va réaliser les tâches ? – Qui est responsable ? – Dans quel délai ? – Quels sont les coûts alloués ? Bâtir l’OT, c’est faire « naître le projet ». Il permet de découvrir son contenu sur le plan structurel (organisation) et temporel (planning) en : – décomposant le projet en produits et sous – produits ; – identifiant les tâches : de management, de qualité, d’ingénierie, de réalisation, d’essais et d’achat ; – identifiant les moyens nécessaires à mettre en œuvre pour réaliser les produits ; – identifiant les lots de travaux ou Work packages (regroupement de tâches) ; – répartissant les lots de travaux en fonction de la structure organisationnelle de l’entreprise ; – désignant les responsables des lots de travaux ; – affectant aux lots de travaux des objectifs de coûts (dotations) et de délais (dates de début et dates de fin) ; – identifiant clairement les interfaces entre les produits (gestion des interfaces).

3

• RÉALISATION

La réalisation de l’organigramme technique nécessite une définition « stabilisée » qui corresponde à la fin de la phase de faisabilité. L’organigramme technique est construit en deux étapes.

A - L’arbre des produits (Product tree) Découpage du projet en produits et sous-produits. Le choix des produits et le niveau de découpage sont très importants. Le découpage sera fait de façon homogène et cohérente, en s’appuyant sur des critères qui pourront être d’ordre technique mais aussi d’ordre organisationnel. Le découpage doit permette d’identifier des produits « gérables » qui devront être : individualisés – interchangeables – identifiables.

MP_005a220 97

CHAPITRE 9 – L’organigramme technique

101

B - L’organigramme des tâches ou Work breakdown Structure (WBS) On identifie les tâches de conception, de réalisation, d’assemblage, d’essais... nécessaires à la réalisation des produits. On devra, pour chaque tâche, désigner un responsable, affecter un budget et un délai. L’organigramme technique ainsi établi devient le document de référence de l’équipe projet. Il est nécessaire de le réaliser avant de pouvoir : – gérer la configuration ; – réaliser le planning détaillé (PERT) ; – réaliser le plan de développement ; – suivre les dépenses ; – répartir les travaux par responsable ; – répartir les travaux par spécialité.

4

• PRINCIPE ET REPRÉSENTATION GRAPHIQUE

Le sous-ensemble SS1 est porté par un responsable qui a des objectifs : techniques, calendaires et financiers vis-à-vis du chef de projet. Pour réaliser le sous-ensemble SS1, le responsable de celui-ci coordonnera la réalisation des tâches T1 (ingénierie, qualité, essais...) portées par des responsables de lots qui ont, eux aussi, des engagements techniques, calendaires et financiers vis-à-vis du responsable du sous-ensemble SS1 et utilisera les moyens M1. Projet

Tâches

SS1

T1

Moyens

M1

Phase A

Le sous-ensemble SS2 est porté par un responsable qui a des objectifs : techniques, calendaires et financiers vis-à-vis du chef de projet. Pour réaliser le sous-ensemble SS2, le responsable de celui-ci coordonnera la réalisation des tâches T2 (ingénierie, qualité, essais...) portées par des responsables de lots qui ont, eux aussi, des engagements techniques, calendaires et financiers vis-à-vis du responsable du sous-ensemble SS2 et utilisera les moyens M2.

MP_005a220 98

102

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Projet

SS1

Tâches

SS2

T1

T2

Moyens

M2

Phase A

Le sous-ensemble SS3 est porté par un responsable qui a des objectifs : techniques, calendaires et financiers vis-à-vis du chef de projet. Pour réaliser le sous-ensemble SS3, le responsable de celui-ci coordonnera la réalisation des tâches T3 (ingénierie, qualité, essais...) portées par des responsables de lots qui ont, eux aussi, des engagements techniques, calendaires et financiers vis-à-vis du responsable du sous-ensemble SS3 et utilisera les moyens M3. Projet

SS1

SS2

Tâches

SS3

Moyens

T1 T2

T3

M1 M2 M3

Phase A

Le chef de projet en qualité de maître d’œuvre coordonne les activités des responsables des sous-ensembles : SS1 ; SS2 et SS3 et rend compte à son client : le maître d’ouvrage.

5

• WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

Décomposition du projet en éléments livrables (vision technique). Le projet est constitué de sous-ensembles.

MP_005a220 99

CHAPITRE 9 – L’organigramme technique

103

Projet

Projet

Sous -ensemble

SS1

SS2

SS3

Les sous-ensembles seront décomposés en produits et lots de travaux. Ce qui donne la décomposition suivante : Projet

Projet

Sous -ensemble Produits

SS1 P11

SS2

SS3 P31

P21 LT 111

LT 211

LT 311

LT 112

LT 212

LT 312

LT 113

LT 213

LT 313

Lots de travaux

6

• OBS (ORGANISATION BREAKDOWN STRUCTURE)

Décomposition du projet suivant l’organisation de l’entreprise (vision organisation). Les tâches du projet sont réparties par département, service et lot de travaux. Direction

Direction

Départements

Dpt A

Dpt B

Dpt C

Services

SA

SB

SC

LT 111

LT 211

LT 311

LT 112

LT 212

LT 312

LT 113

LT 213

LT 313

Lots de travaux

MP_005a220 100

104

7

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

• LES LOTS DE TRAVAUX

En examinant la décomposition suivant l’axe WBS (vision technique du projet) et l’axe OBS (vision organisationnelle du projet), on remarquera que le point commun de ces deux décompositions est le lot de travaux. On associera donc le WBS (décomposition technique) à l’OBS (organisation de l’entreprise) pour réaliser les lots de travaux. Considérons par exemple, le lot LT113. Il est rattaché, dans la structure WBS, au produit P11 qui dépend du sous-ensemble SS1. Ce lot de travaux sera réalisé, dans la structure OBS, par le service SA qui dépend du département A. Le responsable de ce lot s’engagera à le réaliser dans un budget alloué et dans un délai défini. L’OT (organigramme technique) permet de construire une relation « contractuelle » interne à l’entreprise en responsabilisant individuellement les porteurs de lots de travaux. Axe OBS

P13 P12

Dpt A

Dpt B

Dpt C

SA

SB

SC

LT 111

LT 211

LT 311

LT 112

LT 212

LT 312

LT 113

LT 213

LT 313

P11

SS2 SS1

Projet

SS3

Direction

Lots de travaux 113 Responsable Délais Coûts Axe W BS

MP_005a220 101

CHAPITRE

10

Le planning du projet

« Une petite impatience ruine un grand projet. » CONFUCIUS

Les différents types de plannings étudiés dans ce chapitre sont des outils mis à la disposition du chef de projet pour maîtriser le paramètre « délai » durant le cycle de vie du projet. Ils ont chacun un rôle bien ciblé et sont tous complémentaires.

1

• DÉFINITIONS

– Planning, time schedule : emprunté à l’anglais, to plan (prévoir). Le mot planning est utilisé dans son acception actuelle depuis 1947. Outil de pilotage d’un projet et de communication, le planning est une représentation graphique calendaire indiquant l’enchaînement logique des tâches à réaliser et des dates clés majeures (jalons). – Jalon, milestone : « repère prédéterminé destiné à autoriser le début d’une phase » (NF X 50-410, RG Aéro 000 40). Le jalon est une tâche de durée nulle qui identifie un point clé majeur ou de référence dans la logique de développement du planning. Il caractérise un changement d’étape qui nécessite une action de management (validation, acceptation...). – Maîtrise des délais, scheduling control : « processus permettant, pendant toute la durée d’un projet, de prévoir, suivre et optimiser en termes de délais les tâches et les moyens avec l’objectif de maîtriser un délai prévisionnel final » (NF X 50-106-1).

MP_005a220 102

106

2

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

• PRINCIPE

La décomposition du projet en produits et sous-produits, donnée par l’organigramme technique (OT), permet de bâtir le planning d’ensemble du projet (planning directeur), mais aussi les plannings des produits qui composent le projet.

3

• LES DIFFÉRENTS TYPES DE PLANNINGS

On peut classer les plannings en trois familles :

A - Les plannings directeurs Les plannings Directeurs répondent à une approche globale de type « macro tâche ». Ils doivent permettre de visualiser synthétiquement la situation générale du projet. On retrouvera ce type de représentation en phase 0 et A, pour mettre en évidence une approche système du projet. On distinguera : – le planning préliminaire ; – le planning de réponse à l’appel d’offre ; – le planning de synthèse ou résumé ; – le planning d’ensemble. On utilisera, pour ce type de besoin, le planning de GANTT1 (1920). Le planning de GANTT est un planning axé sur le calendrier des tâches. Cette représentation donne : – en abscisse : une échelle de temps ; – en ordonnée : les tâches concernées.

1) Avantages La lecture est aisée et ne présente aucune difficulté d’interprétation. Elle est sans ambiguïté.

2) Inconvénients La représentation ne peut comprendre qu’un nombre limité de tâches et un enchaînement simple de tâches.

3) Élaboration 1. Définir une échelle de temps correspondant à la durée de planification des travaux. 2. Définir les tâches à planifier. 1.

Henry Laurence Gantt (1861-1919), ingénieur Américain. Il prolongea l’action de F. Taylor, en développant l’aspect social de l’organisation du travail (Source : Larousse).

MP_005a220 103

CHAPITRE 10 – Le planning du projet

3. 4. 5. 6.

107

Pour chacune d’elles, on déterminera une date de début et une date de fin. Identifier les contraintes. Définir l’enchaînement logique des tâches. Définir les symboles de lecture.

4) Analyse Le planning présenté montre à la date d’analyse de la situation : – les travaux réalisés ; – les travaux restant à réaliser ; – les travaux en retard ; – les objectifs ; – les points clés ; – les enchaînements. Une tâche présente un retard de 2 mois, elle aura un impact de 2 mois sur la date de livraison si aucune action n’est engagée.

B - Les plannings détaillés Les plannings Détaillés répondent à une approche de planification de type « micro tâche ». Les éléments les plus fins de la décomposition en tâches de l’organigramme technique seront planifiés. Ces plannings doivent permettre de gérer l’exhaustivité des tâches qui composent le projet. On retrouvera ce type de représentation en phase B, C et D. Pour mettre en évidence la planification des études, des réalisations et des essais, on distinguera : – le planning détaillé des études ; – le planning des approvisionnements ;

MP_005a220 104

108

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– le planning des livraisons ; – le planning de réalisation et d’essais. On utilisera, pour ce type de besoin, des méthodes de planification graphiques de type : – planning PERT 2 (Program of Évaluation and Review Technic ou Program of Evalution and Review Task). Cette méthode utilise des liaisons directes (dates de début – dates de fin) non explicitées. La représentation graphique est un diagramme fléché (Arrow diagram method). Le planning PERT est un planning axé sur la logique d’enchaînement des tâches. Étape 1 Activité C Étape 3 Activité A

Début

Activité F

Activité D

Fin No activité

Activité G Étape 4

Activité B

Date au plus tôt Marge

Date au plus tard

Activité E Étape 2

– planning CPM 3 (Critical Path Method ). Cette méthode dite du chemin critique est identique au planning PERT, mais elle introduit une relation entre les coûts et les délais, ce qui permet d’obtenir une optimisation des coûts du projet. La méthode des antécédents (Precedence diagram method ) est inspirée de la méthode des potentiels4 et la complète. Elle prend en compte les liaisons « findébut ». Une activité ne pourra débuter que si les activités antécédentes sont terminées. La représentation graphique est composée de flèches (liaisons) et de rectangles (activités).

1) Avantages Il permet de planifier des grands projets grâce au nombre considérable de tâches qu’il peut gérer. Il détermine le chemin critique du planning constitué de l’ensemble des tâches qui sont à « iso marge », ou de plus faible marge, de marge nulle ou de marge négative.

2. 3. 4.

PERT, méthode de planification mise au point en 1957 pour l’US Navy. CPM, méthode de planification mise au point en 1954 par la Société Dupont de Nemours. Méthode des potentiels, méthode de planification mise au point en 1958 par M.-B. ROY.

MP_005a220 105

CHAPITRE 10 – Le planning du projet

109

2) Inconvénients La représentation en réseau est peu lisible et ne permet pas une exploitation directe (pas d’échelle de temps). L’exploitation et l’interprétation des réseaux seront faites par des spécialistes.

3) Élaboration Sa réalisation est faite à partir de l’analyse du plan de développement (logique de déroulement du projet) et de l’organigramme technique.

4) Analyse L’exploitation de ce type de planning permet de hiérarchiser la criticité des tâches à partir de l’analyse du chemin critique. Des actions de management pourront être engagées, en amont, au niveau des tâches critiques identifiées et au niveau de la logique d’enchaînement des travaux. Activités

6 5 4

3 2 1 0 1 2 3 4 5 6

Marges < 0

Marge > 0

C - Les plannings de tendance Les plannings de Tendance répondent à une approche de type « pilotage ». Ils doivent permettre de suivre périodiquement la tendance d’une activité, en comparant deux dates : – la date de l’objectif ; – la date prévue. On utilisera, pour ce type de besoin, le planning appelé : « Temps – Temps ». Cette représentation donne : – en abscisse, une échelle de temps qui correspond aux dates de mise à jour (avancement) ; – en ordonnée, une échelle de temps qui correspond aux dates de besoins (objectifs de livraison) ; – à 45o suivant la diagonale, la date de réalisation (fin de tâches).

MP_005a220 106

110

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

1) Avantages La lecture est aisée et ne présente aucune difficulté d’interprétation. Elle est sans ambiguïté comme pour le planning de GANTT.

2) Inconvénients La représentation sur une même planche ne peut comporter qu’un nombre limité de tâches à piloter.

3) Analyse Activité A

þ Dates de besoin

Dates réalisées

J M A

Cette activité A, considérée comme critique ne présente, mois après mois, aucun retard. La date initialement prévue, fin mai, est confirmée à chaque réunion mensuelle d’avancement. Le management de cette activité a été maîtrisé sur toute sa durée.

M F J

J

F

M

A

M

J

Dates de mise à jour

Activité B

☺ Dates de besoin

Dates réalisées

J M A M F J

La tendance de l’activité B, considérée comme critique, sera terminée avec quelques jours d’avance sur la date initiale de fin février.

J

F

M

A

M

Dates de mise à jour

J

MP_005a220 107

CHAPITRE 10 – Le planning du projet

111

Activité C

ü Dates de besoin

Dates réalisées

J M A M F

De nombreuses actions de management ont été engagées pour limiter à 1 mois le retard final. Un retour d’expérience sera déclenché concernant l’activité C pour analyser les causes du retard.

J

J

F

M

A

M

J

Dates de mise à jour

Activité D

ú Dates de besoin

Dates réalisées

J M

Après 1 mois de suivi, un fait technique a accentué la mauvaise tendance constatée de l’activité D qui, à partir de fin 01, accuse un retard d’un mois par mois de suivi. Dans ce cas, et sans action forte de management (audit, task force...), on ne pourra que constater la dérive de cette activité, mois après mois.

A M F J

J

F

M

A

M

J

Dates de mise à jour

On utilisera également, dans le cadre des plannings de tendance, une représentation de suivi de type « cible ». Cette représentation est adaptée au pilotage de la dérive d’un jalon de référence par rapport à son l’objectif. Prenons, comme jalon de référence, la date de livraison du projet. Dès Le premier mois de suivi, on observe un mois d’avance par rapport à la date « cible ». Cette avance se confirme jusqu’à la fin du quatrième mois. À partir du cinquième mois, des retards importants sur des activités du planning reportent la date de livraison de 3 mois. L’analyse des évènements critiques issue du chemin critique (planning PERT) permet d’engager des actions fortes de management :

MP_005a220 108

112

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– travail en équipe ; – modification de la logique de développement ; – suppression d’essais en accord avec le client... pour revenir à la date de livraison « cible » initiale. Écarts

Activités

Avance

Objectif Retard

1

Planning

Phases

2

3

4

5

6

Types

7

8

9

Objectifs

Caractéristiques

GANTT

0-A

– le planning préliminaire ; – le planning de réponse à l’appel d’offre ; – le planning de synthèse ou résumé ; – le planning d’ensemble.

Directeur

Pédagogique Axé calendrier

PERT

B-C-D

– le planning détaillé des études ; – le planning des approvisionnements ; – le planning des livraisons ; – le planning de réalisation et d’essais.

Détaillé

Chemin critique Axé logique d’enchaînement des tâches

Tendance

B-C-D

– le planning d’analyse et de suivi d’un produit ; – le planning d’analyse et de suivi d’un équipement.

Pilotage

Outil de suivi Axé pilotage périodique

MP_005a220 109

CHAPITRE 10 – Le planning du projet

113

Créativité

Planning Planning GANTT GANTT

Savoirs Phase 0

Phase A Phase D Phase B Phase C

Axe des Temps

Planning PERT & Tendance

MP_005a220 110

MP_005a220 111

CHAPITRE

11

L’analyse des coûts d’un projet

La maîtrise des coûts est indissociable de la maîtrise des délais, elle-même subordonnée à la performance technique. La garantie des objectifs de coûts passe donc par la maîtrise de la technique du projet. On contrôlera plus facilement les coûts d’un projet récurrent (connaissance technique du produit) que ceux d’un projet non récurrent (fort développement technique). Ce chapitre a pour objectif de présenter, pour un projet en cours, une analyse des coûts à un instant t de l’avancement du projet.

1

• DÉFINITIONS

Coûts, cost : « charge ou dépense supportée par un intervenant économique par suite de la production ou de l’utilisation d’un produit ou de l’ensemble des deux » (NF X 50-150). Maîtrise des coûts, Coutenance, cost contrôl  : « processus permettant, pendant toute la durée d’un projet, de prévoir, suivre et optimiser tous les coûts des activités successives avec l’objectif de maîtriser un coût prévisionnel final » (NF X50-106-1). Rapport de coût, cost report : « document périodique sous forme de tableaux et/ou de diagrammes, récapitulant pour chacune des lignes budgétaires : – le budget initial et ses révisions éventuelles ; – les engagements à une date donnée ; – l’estimation des coûts futurs jusqu’à l’achèvement du projet ; – le coût total prévisionnel, son écart avec le budget éventuellement révisé et sa dérive par rapport au précèdent coût total prévisionnel » (NF X50-106-2).

2

• PRINCIPE

La décomposition du projet en produits et sous-produits, donnée par l’organigramme technique (OT), permet de bâtir l’organigramme de gestion (OG). On déclinera donc, à partir du montant total affecté au projet, les allocations budgétaires par entité responsable. Ces entités ont un objectif de budget plafond et devront, sur la durée de leurs

MP_005a220 112

116

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

tâches, maîtriser les coûts alloués en début de projet. Elles rendront compte périodiquement de l’avancement des dépenses réalisées et à venir à travers un rapport de coût.

3

• COURBE DES « DÉPENSES EN S »

Les dépenses d’un projet ont, sur la durée de son cycle de vie, une allure caractéristique en forme de S. Cette allure correspond à trois grandes phases du projet : – phase de démarrage (Phase 1) : c’est une phase d’accélération, de mise en place des équipes du projet ; – phase de croissance (Phase 2) : on atteindra les ressources maximum du projet ; – phase de décélération (Phase 3) : diminution des ressources (les équipes quittent progressivement le projet). Dépenses

Accélération

1

Croissance

2

Décélération

3 Courbe des dépenses

Temps

4

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Mise en place des équipes

Ressources maximum

Diminution des ressources

• COURBE DES « ENGAGEMENTS – DÉPENSES » Dépenses

Courbe des engagements

1

2

3 Courbe des dépenses

Temps Phase 1

Phase 2

Phase 3

Mise en place des équipes

Ressources maximum

Diminution des ressources

MP_005a220 113

CHAPITRE 11 – L’analyse des coûts d’un projet

117

L’allure de la courbe des engagements programme est caractérisée par une très forte croissance sur une courte période qui correspond aux décisions prises, en tout début de programme, engageant financièrement le projet jusqu’à sa livraison.

5

• COURBE « DÉPENSES » ET PHASES « PROJET »

Le tableau, ci-dessous, permet de rapprocher le découpage, en différentes phases, de la courbe des « dépenses en S » de celui du « projet » : – le projet démarre en phase B, phase d’accélération des dépenses, qui se traduit par une mise en place progressive des équipes ; – en phase de développement C, on est dans la phase d’utilisation maximum des ressources qui correspond à une progression constante des dépenses ; – en phase série D, on commence à libérer certains effectifs et on amorce ainsi la phase de décélération des dépenses. On notera, par ailleurs, que les engagements sont réalisés dans le début de la phase B du projet. Courbes

Désignation

Objectifs

Phases projet

Désignation

Dépenses 1

Accélération

Mise en place des équipes

B

Projet

Dépenses 2

Croissance

Ressources maximum

C

Développement

Dépenses 3

Décélération

Diminution des ressources

D

Série

6

• COURBES DE SUIVI BUDGÉTAIRE D’UN PROJET

À un instant t, trois courbes permettent de répondre aux questions suivantes : – Quelles sont les dépenses initialement prévues ? – Quelles sont les dépenses effectivement engagées ? – Quelles sont les dépenses qui auraient dû être engagées ?

MP_005a220 114

118

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Coûts CP Écart final prévisionnel BD

CRTE coût encouru D CBTP budget encouru

Écart de coût

B

Retard final prévisionnel

CBTE valeur acquise C Retard O

Temps J0

R

J

Jc

Jp

A - Les trois courbes caractéristiques 1) La courbe prévisionnelle de réalisation au démarrage du projet Quelles sont les dépenses initialement prévues ?

MP_005a220 115

CHAPITRE 11 – L’analyse des coûts d’un projet

119

Coûts

BD

CBTP budget encouru B

O

Temps J0

J

Jc

Pour répondre à cette question, on utilisera la courbe prévisionnelle de réalisation au démarrage du projet (1). CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu (budget encouru). Cette courbe conduit au Budget à Date (BD) et à la date contractuelle de fin de projet (Jc). Elle caractérise les dépenses initialement prévues pour réaliser l’ensemble du projet. Remarque : en cours de projet, les éléments constitutifs d’établissement du budget à date peuvent être modifiés en fonction des modifications de prestations apportées au projet. Ces changements feront l’objet de fiches de modifications permettant de réaliser une traçabilité des évolutions du projet.

2) La courbe réelle de réalisation à un instant t donné Quelles sont les dépenses effectivement engagées ?

MP_005a220 116

120

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

CP Écart final prévisionnel BD

CRTE coût encouru D CBTP budget encouru B Retard final prévisionnel

O

Temps J0

J

Jc

Jp

Pour répondre à cette question, on utilisera la courbe réelle de réalisation (2). CRTE : Coût Réel du Travail Effectué (coût encouru). Cette courbe conduit, au jour d’analyse J, au coût prévisionnel (CP) et à la date prévisionnelle d’achèvement (JP). Elle caractérise les dépenses engagées au jour d’analyse J.

3) La courbe de l’avancement physique Quelles sont les dépenses qui auraient dû être engagées ?

MP_005a220 117

CHAPITRE 11 – L’analyse des coûts d’un projet

121

CP Écart final prévisionnel BD

CRTE coût encouru D CBTP budget encouru

Écart de coût

B

Retard final prévisionnel

CBTE valeur acquise

C

Retard O

Temps J0

R

J

Jc

Jp

Pour répondre à cette question, on utilisera la courbe de l’avancement physique (3). CBTE : Coût Budgété du Travail Effectué (valeur budgétaire du travail réalisé). Cette courbe représente les dépenses qui auraient dû être engagées pour le travail réalisé au jour d’analyse J.

MP_005a220 118

122

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

B - Interprétation des trois courbes CP Écart final prévisionnel BD

CRTE coût encouru D CBTP budget encouru

Écart de coût

B

Retard final prévisionnel

CBTE valeur acquise C Retard O

Temps J0

R

J

Jc

Jp

En abscisse : J0 : date contractuelle de début du projet Jc : date contractuelle de fin du projet Jp : date prévisionnelle d’achèvement estimée au jour J J : analyse des coûts au jour J En ordonnée : C : valeur budgétaire du réalisé dans les conditions conduisant au budget à date (BD) B : budget encouru au jour J D : coût encouru BD : budget à date CP : coût prévisionnel de l’affaire complète, ré-estimé au jour J Interprétation : D-C : représente le surcoût (dépenses engagées – dépenses qui auraient dû être engagées pour le travail réalisé) J-R : le retard au jour j D-O : le coût encouru CP-D : le reste à encourir CP-BD : écart de coût final prévisionnel au jour j JP-JC : retard final prévisionnel au jour j

MP_005a220 119

CHAPITRE

12

La qualité

« On ne peut pas définir la qualité, on la reconnaît quand on la voit. » Henry Mintzberg

La qualité est une notion subjective difficile à définir et difficile à matérialiser, car elle se rapporte aux caractéristiques intrinsèques d’un produit ou d’un service. La qualité sera souvent définie comme l’aptitude à rendre un service attendu. Pour ne pas laisser la qualité dans le domaine de la subjectivité et de l’intuitif, ou de la qualité perçue comme l’a défini Henry Mintzberg, des règlements et des normes ont été rédigés pour unifier et standardiser, par métier, les procédures de fabrication et de contrôle. Si la notion de qualité remonte aux origines mêmes de l’homme qui a toujours recherché à adapter les objets qui l’entourent à son milieu pour son meilleur usage, c’est Colbert qui introduira le contrôle qualité en imposant des normes et en rédigeant une Charte de l’Industrie. La qualité concerne, aujourd’hui, tous les secteurs de l’entreprise, des services, de l’administration et du domaine du projet. La qualité est associée à toutes les étapes du cycle de vie du projet, de ses produits et de ses logiciels associés.

1

• APPROCHE HISTORIQUE

Pour Jean-Baptiste Colbert (1619-1683), le rétablissement du commerce intérieur de la France passe par la vente de produits manufacturés de qualité, qui sera l’un des fondements de sa nouvelle économie commerciale. Soucieux, non seulement de faire réaliser des objets manufacturés de grande qualité, mais également d’atteindre « le plus haut degré de perfection » (manufacture de miroirs) pour séduire le marché international, il s’acharnera à lutter contre les malfaçons. Pour faire respecter le système normatif et les réglementations en vigueur, le ministre de Louis XIV constituera, en 1670, un corps d’inspecteurs des manufactures ayant pouvoir d’infliger des sanctions et de détruire les marchandises non conformes. Il organisera l’industrie en corporations (1666), d’où sa

MP_005a220 120

124

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

volonté de créer ou de développer des manufactures (tissus, savon, soies, tapisseries, velours, tapis flamands, linges de table, cuirs et peaux...) pour lutter contre les métiers « libres » et les travailleurs individuels qui produisaient sans système de mesure unifiée et sans respecter les critères de qualité. Le véritable essor de la qualité, telle que nous la connaissons aujourd’hui, date des années 1930 aux USA où elle fut introduite dans l’entreprise comme un service indépendant : le contrôle qualité chargé du contrôle organisé des produits et des services. La seconde guerre mondiale va intensifier, dans toutes les industries, les méthodes de contrôles statistiques, dont Walter Shewhart est le précurseur. Ce dernier développera un courant de pensée fondé sur l’acte de contrôle (spécifier le but à atteindre, s’efforcer de l’atteindre et juger s’il a été atteint). La qualité va connaître un nouvel essor, dans les années 1950-1960, avec l’émergence au Japon des principes fondateurs de la qualité totale (implication des personnels...) et la création des cercles de qualité, dont Kaoru Ishikawa sera à l’origine. La qualité sera à la base de la reconstruction, au début des années 1950, de l’industrie japonaise. La qualité totale sera généralisée, au début des années 1980, en occident. L’ensemble des entreprises, et en particulier le secteur automobile, prend conscience que les produits japonais dépassent, sur le plan de la qualité, les produits occidentaux. On passera dans les années 1990, de la Qualité Totale à la notion de Management de la Qualité Totale (TQM) qui devient un système de management de l’entreprise.

2

• DÉFINIR LA QUALITÉ

La qualité est définie selon les normes de la série ISO 9 000 comme suit : – aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences (ISO 9 000 : 2000) ; – ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites (ISO 9000 : 1987) ; – aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire, au moindre coût et dans les moindres délais, les besoins des utilisateurs (ISO 9 000 : 1982).

3

• QUALITÉ « EXTERNE » ET QUALITÉ « INTERNE »

La qualité externe et la qualité interne s’inscrivent dans la relation : « client-fournisseur ». La qualité externe est relative au domaine du client qui est l’utilisateur d’un produit ou d’un service. Celui-ci reçoit le produit ou le service. La qualité externe passe par l’écoute du client et se mesurera à la satisfaction de ce dernier. La qualité interne est relative au domaine du fournisseur qui procure un produit ou un service. Elle passe par l’amélioration permanente du fonctionnement interne de l’entreprise. Pour répondre à l’amélioration de la qualité interne, il faudra appliquer les normes et procédures et supprimer ou limiter les dysfonctionnements.

MP_005a220 121

CHAPITRE 12 – La qualité

125

On notera que la relation « client-fournisseur » peut s’exercer à l’intérieur même de l’entreprise. Qualité externe

Qualité interne

Client

Fournisseur

Maître d’ouvrage

Maître d’œuvre

Reçoit un produit ou un service

Procure un produit ou un service

Quel est le lien entre la qualité externe et la qualité interne ? C’est la qualité axée sur la valeur qui se définit comme le meilleur compromis entre un prix acceptable pour le client et le coût acceptable pour le fournisseur.

4

• AMÉLIORATION PERMANENTE DE LA QUALITÉ

La roue de Deming a pour objectif d’inscrire la démarche qualité, dans un cercle vertueux d’amélioration continue et permanente des processus de qualité « externe » et « interne », par une capitalisation de l’expérience acquise (pas de retour arrière : système de cliquet). Cette démarche fondée sur l’expérience permet de prendre en compte, à chaque étape, les dysfonctionnements le plutôt possible, en procédant suivant les quatre temps suivants :

Plan Plan

Do

Do

Act Act

Check Check

Amélioration continue

– phase 1 : Plan (P), pour planifier et prévoir ce que l’on va entreprendre Objectif : on énoncera le problème posé, on présentera la solution répondant au problème posé et on planifiera la réalisation ; – phase 2 : Do (D), pour faire Objectif : mettre en œuvre, réaliser et déployer le plan de développement de la solution choisie ;

MP_005a220 122

126

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– phase 3 : Check (C), pour vérifier, mesurer et contrôler Objectif : vérifier et contrôler que le plan de développement mis en œuvre corresponde à ce qui avait été prévu ; – phase 4 : Act (A), pour agir sur les points d’amélioration Objectif : vérifier que le plan de développement mis en œuvre soit efficace, dans le temps, pour pouvoir engager une nouvelle réalisation.

5

• LA BOUCLE QUALITÉ

La boucle qualité permet de visualiser deux mesures : – la mesure de la performance du fournisseur ou mesure de l’efficacité des processus (l’entreprise) traduite par la mesure de l’écart entre la qualité réalisée et la qualité voulue ; – la mesure de la satisfaction du client traduite par la mesure de l’écart entre la qualité attendue et la qualité perçue.

Client

Fournisseur

Qualité attendue

Qualité voulue

Mesure de la satisfaction

Mesure de la performance

Qualité perçue

6

Qualité réalisée

• CARACTÉRISER LA « NON-QUALITÉ » ET LA « SUR-QUALITÉ »

La qualité d’un produit répondra à plusieurs types d’exigences liées à la performance, la sécurité, l’environnement, la sûreté de fonctionnement (pour lesquelles on pourra vérifier si le niveau de « conformité » a été atteint) et au critère de temps caractérisé par « l’aptitude à l’usage » du produit qui devra rendre le service attendu sur toute sa durée de vie. Pour le fournisseur, la qualité ne doit pas se traduire par une application de processus d’amélioration qui engendrerait une « sur-qualité » du produit et, par conséquent, un surcoût pour l’entreprise, ni se traduire, à l’opposé, par des négligences qui conduiraient à des erreurs de conception ou des défauts de réalisation, qui engendreraient une « non-qualité » nécessitant l’application de procédures correctives générant des

MP_005a220 123

CHAPITRE 12 – La qualité

127

surcoûts pouvant être très importants si les défauts étaient détectés tardivement dans le cycle de réalisation. Les procédures et règles de qualité doivent permettre de concevoir et de réaliser un produit en respectant au mieux le juste équilibre entre la « surqualité » et la « non-qualité » génératrices de surcoûts. La courbe, ci-contre, établit une relation entre qualité et coûts. La courbe des coûts de prévention correspond à l’effort d’investissement dans la qualité pouvant conduire à un niveau de qualité supérieur au niveau de qualité requis, c’est la « sur-qualité ». La courbe des coûts des défaillances correspond aux coûts de la « non-qualité » qui est la somme des coûts résultant des dysfonctionnements internes et externes. En combinant ces deux courbes de coûts on obtient une courbe en « U » correspondant au coût d’obtention de la qualité (COQ).

Augmentation des coûts

Coûts

Coût d’obtention de la qualité

minimum

Coûts de prévention Coûts des défaillances

Qualité Non-qualité

Optimum

Sur-qualité

Amélioration de la qualité

7

• QUELQUES OUTILS ESSENTIELS DE LA QUALITÉ Nom

But

Méthode

Le diagramme de PARETO Règle des 80/20. Faire apparaître Représentation graphique par un que 80 % des conséquences sont histogramme. dues à 20 % des causes. Règle des 80/20.

MP_005a220 124

128

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Le diagramme d’Ishikawa

Analyser le lien existant entre un Construction problème (effet) et les causes pos- d’un diagramme. sibles de ce problème.

La matrice SWOT

Identifier et analyser les élé- Réalisation d’une matrice. ments d’environnement internes et externes d’un projet.

La méthode du vote pondéré

Trier par ordre d’importance les Tableau de pondération. réponses aux problèmes posés selon une pondération.

La méthode QQOQCPC

Organiser ou Identifier un problème. Questionnement systématique.

La méthode du Brainstorming

Produire le plus d’idées possibles Réflexion et créativité de groupe dans une durée définie. fondées sur la discussion.

La méthode Metaplan®

Analyser une criticité ou collecter Réflexion et créativité de groupe des informations. fondées sur la discussion par l’écrit.

A - Le diagramme de Pareto Le diagramme de Pareto1 est une méthode simple et efficace permettant une prise de décision rapide à partir d’une représentation graphique qui permet de visualiser le « poids » de chaque cause d’un problème qui sera hiérarchisée par ordre d’importance. En traitant la ou les causes les plus importantes, on élimine la majeure partie du problème posé. Prenons comme exemple le retard systématique, constaté par un chef d’atelier, de la mise à disposition de visseries spécifiques par le magasin général. Après enquête, sur une durée de 6 mois, des mesures ont été réalisées et les causes possibles sont les suivantes : A : Rupture d’approvisionnement du fabricant. B : Retard de livraison du fabricant. C : Magasinier absent. D : Mauvais rangement. E : Retard en contrôle qualité réception. F : Visseries non-conformes et rejetées par le service contrôle qualité.

Nombre d’occurrence

1.

Wilfredo Pareto (1848-1923).

A

B

C

D

E

F

2

4

1

5

16

3

MP_005a220 125

CHAPITRE 12 – La qualité

129

35 31

30 25 20

Nombre d’occurrence

16

15 10

5

5

Valeurs cumulées 4

3

2

1

F

A

C

0 E

D

B

En agissant sur le contrôle réception (E) et en améliorant le système de rangement (D), on élimine 67 % des défaillances qui engendrent le retard constaté.

B - Le diagramme d’Ishikawa Le diagramme d’Ishikawa appelé aussi diagramme « cause-effet » ou encore diagramme en « arête de poisson » est une méthode graphique simple permettant de présenter hiérarchiquement les différentes causes possibles d’un problème à partir d’un mode d’analyse systémique de 5 domaines (Milieu – Matériels – Matières-Maind’œuvre-Méthode) : – milieu : identifier les causes ayant pour origine l’environnement physique du travail (bruit...) mais aussi les relations avec les fournisseurs ou les aspects contractuels ; – matériels : identifier les causes ayant pour origine les machines outils, les équipements, les moyens d’essais et la maintenance ; – matières : identifier les causes ayant pour origine les matières premières utilisées, les fournitures livrées ; – main-d’œuvre : identifier les causes ayant pour origine le management, la motivation, la formation, l’absentéisme ; – méthodes : identifier les causes ayant pour origine les instructions, les procédures, les modes opératoires, les processus.

5 - LEX0046 - 32pag-4V4H - MEMENTO - LA GESTION DE PROJECTS -FRESATO- NP170112

MP_005a220 126

130

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Milieu

Matériels

Main-d’œuvre

Effet

Matière

Méthodes

C - La matrice SWOT La matrice SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou FFOM (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil d’audit simple et rapide à utiliser. Cet outil permet une analyse de : – l’environnement interne : forces et faiblesses : • forces : tous les éléments internes mis au crédit de l’entreprise et facteurs de progrès et de réussite (expertise technique – moyens d’essais uniques – solidité financière...), • faiblesses  : tous les éléments internes qui freinent les capacités d’évolution de l’entreprise (mauvaise image produit – commercial – mono-activité...) ; – l’environnement externe : opportunités et menaces : • opportunités : tous les éléments externes susceptibles de permettre une croissance en terme d’activité pour l’entreprise (besoin dans une nouvelle zone géographique- alliances stratégiques...), • menaces : tous les éléments externes qui, à court, moyen ou long terme, pourront dégrader le développement de l’entreprise (arrivée d’une nouvelle technologie concurrente – extinction d’un marché – difficulté d’un fournisseur – taux de change...). Forces

Faiblesses

Opportunités

Menaces

D - La méthode du vote pondéré La méthode du vote pondéré permet, pour un groupe donné, à partir d’une question posée, de trier par ordre d’importance les réponses aux problèmes posés. On aura recours à cette méthode lorsque le consensus n’est pas immédiat au sein d’un petit groupe.

MP_005a220 127

CHAPITRE 12 – La qualité

131

Pour rendre efficace cette méthode, il faudra : – formuler clairement la question ; – donner les réponses par écrit pour ne pas influencer les participants entre eux ; – faire valider le résultat par les participants. Prenons le cas d’un comité de direction qui doit fixer une priorité dans ses investissements au cours du prochain trimestre : a) b) c) d) e)

Informatique Machines outils Bâtiments Cantine Transports

La question posée est : Quels sont les trois investissements les plus importants à réaliser dans le prochain trimestre ? Pondération : 4 : Très important 3 : Important 2 : Moyennement important 1 : Pas important Informatique

Pierre

Paul

Jacques

André

Total

4

4

3

3

14

3

3

Machines outils Bâtiments

4

Cantine

3

Transports

4 2

4

8 4

2

13 2

Résultats : Informatique – Cantine – Bâtiments Le résultat doit être validé par les participants.

E - La méthode QQOQCPC ou hexamètre de Quintilien2 La méthode de questionnement systématique « QQOQCPC » est utilisée pour organiser une action ou identifier un problème. Cet outil qualité est très efficace pour « débroussailler le terrain » : – Q : qui ? Question en rapport avec les personnes. Qui est concerné ? – Q : quoi ? Question en rapport avec le contexte, mais aussi les objets. De quoi s’agit-il ? Quels sont les documents utilisés ? 2.

Quintilien de Calagarris, né en Espagne, est un pédagogue latin de la Rome antique, contemporain de Cicéron, qui vécut vers 30 à 100 après J.-C.

MP_005a220 128

132

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– O : où ? Question en rapport avec le lieu. Où s’est passé l’essai ? – Q : quand ? Question en rapport avec la durée, le planning. Quand l’incident a-t-il été mis en évidence ? À quelle date sera-t-on livré ? – C : comment ? Question en rapport avec les moyens, les méthodes. Comment mettre en œuvre le plan de développement ? – P : pourquoi ? Question en rapport avec la raison d’utiliser... une procédure, un moyen d’essai. Pourquoi faire cet essai ? – C : combien ? Question en rapport avec des quantités. Quel est le coût ? Quelles sont les quantités livrées ?

F - La méthode du Brainstorming La méthode dite de brainstorming3, dont la traduction littérale est « tempête des cerveaux », est aussi appelée « remue-méninges » ou encore « tempête d’idées ». Le brainstorming est une méthode de réflexion et de créativité orale de groupe, qui fait appel à l’imagination créative. Elle consiste, à partir d’un objectif initial clairement défini, à produire le plus d’idées possibles, dans une durée limitée par l’échange productif des points de vue de l’ensemble d’un groupe. Pour rendre efficace cette méthode, il faudra : – désigner un animateur spécialisé ; – mettre en place un groupe diversifié (professions et âges) compris de 10 à 15 personnes ; – limiter la durée d’une séance à une heure. L’animateur conduira la séance de telle sorte que : – tous les membres du groupe participent activement ; – le plus d’idées possibles soient exprimées ; – la spontanéité du groupe soit encouragée ; – chaque participant ait le même temps de parole ; – les participants ne donnent pas de jugement de valeur, ni sur les personnes, ni sur les idées exprimées. Les trois phases de la méthode sont : – phase 1 : préparation Les participants réfléchissent aux objectifs (ils peuvent pendant quelques minutes prendre des notes) avant d’exprimer oralement leurs idées ; – phase 2 : divergence Toutes les idées sont inscrites par l’animateur sur un tableau et numérotées ; 3.

Méthode inventée en 1939 par Alex F. Osborn.

MP_005a220 129

CHAPITRE 12 – La qualité

133

– phase 3 : convergence Les idées seront triées et regroupées par famille (association d’idées) pour dégager les grandes tendances et une orientation.

G - La méthode Metaplan® La réunion dite « Metaplan ® » est une méthode de réflexion et de créativité de groupe fondée sur la discussion par l’écrit. Cette méthode consiste à répondre aux questions de l’animateur par écrit sur des cartes autocollantes. Cette technique de prise de décision collective est utilisée dans les cas de l’aide à la résolution d’un problème, à la prise de décision, à l’analyse d’une criticité ou à la collecte d’informations. Un animateur spécialisé conduira cette analyse : – il mettra en place un groupe de plus de 5 personnes volontaires ; – il prévoira des cartes autocollantes de différentes couleurs et de différentes formes ; – il prévoira un panneau pour afficher les cartes, des gommettes adhésives et des feutres. Remarques : – pour faciliter le regroupement des idées, on demandera aux participants : • d’émettre une seule idée par carte ou un seul fait par carte, • de rédiger des phrases courtes, • d’écrire lisiblement ; – les réponses appartiennent au groupe, elles ne sont pas nominatives ; – les idées exprimées sur les cartes ont toutes la même valeur ; – la visualisation évite les efforts de mémorisation et facilite la compréhension.

Les phases : – phase 1 : élaboration Les participants donnent leurs idées, par écrit, sur une carte. Les cartes sont affichées de façon visible. Elles seront lues à haute voix ; – phase 2 : synthèse L’animateur regroupe les cartes de contenu identique par famille et demande aux participants de qualifier chaque ensemble ainsi constitué ; – phase 3 : pondération Les participants doivent hiérarchiser les réponses ; – phase 4 : exploitation L’animateur, après avoir observé les grandes masses de gommettes, proposera des hypothèses.

8

• LES NORMES ET NORMALISATION

Le dictionnaire de la qualité d’AFNOR définit la norme comme un « document, établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages

MP_005a220 130

134

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné. (ISO/CEI guide 2 : 1996 et NF EN 45 020) ». Tout processus, industriel ou non, a recours à des normes qui donnent, aux produits réalisés et aux services délivrés, une garantie de qualité exigée par l’ensemble des clients. Une norme est un document de référence auquel on se référera pour conduire un processus, exécuter une tâche ou réaliser un produit ou un service.

A - La norme La norme est caractérisée par : – une application volontaire de l’entrepreneur ; – son caractère officiel (établie par des organismes officiels). Son application permet de : – donner un accès aux marchés nationaux, européens et mondiaux ; – favoriser les échanges internationaux et la libre circulation des produits ; – protéger le consommateur, en lui garantissant des produits et des services fiables et sécurisés ; – maintenir un niveau de qualité des produits et des services, par son caractère évolutif (mise à jour des normes) ; – favoriser l’application des réglementations en vigueur en matière de sécurité, de santé ou de réglementation du travail.

B - Organismes nationaux de normalisation – L’AFNOR (Association française de normalisation), créée en 1926, représente les intérêts français dans les instances de normalisation internationales (ISO) européennes (CEN). Elle est reconnue d’utilité publique et placée sous la tutelle du ministère chargé de l’Industrie. Dans le cadre du décret du 26 janvier 1984, l’AFNOR anime le système central de normalisation composé de bureaux de normalisation sectoriels des pouvoirs publics et d’un réseau de l’ordre de 30 000 experts. AFAQ AFNOR certification est l’organisme certificateur leader de la certification de produits et de services français. Filiale du groupe AFNOR, AFAQ AFNOR Certification est accréditée par le COFRAC (Comité français d’accréditation). – L’UTE (Union technique de l’électricité et de la communication), créée en 1907, est membre de la IEC et du CENELEC. C’est l’organisme français de normalisation du domaine électrotechnique, responsable de la normalisation électrique des matériels, des installations et des services.

C - Organismes européens de normalisation – Le CEN (Comité européen de normalisation), créé en 1961, dans le but d’harmoniser les normes européennes. Il est membre de l’ISO et son siège est à Bruxelles.

MP_005a220 131

CHAPITRE 12 – La qualité

135

Le CEN est un organisme de normalisation européen actif dans tous les secteurs, sauf ceux de l’électrotechnique et des télécommunications. – Le CENELEC (Comité européen de normalisation en électronique et en électrotechnique) s’occupe plus particulièrement des normes concernant l’électrotechnique. Cet organisme est composé des comités électrotechniques nationaux d’une quinzaine de pays de l’Europe occidentale. Membre du CEI (commission électrotechnique internationale), il fait partie du CEN. – L’ETSI (European Telecommunications Standards Institutes) est un organisme européen actif dans le secteur des télécommunications. Situé à Sophia-Antipolis (France), l’ETSI est officiellement responsable de la standardisation des technologies de l’information et de communication (ICT : Information and Communication Technologies) pour l’Europe.

D - Organismes mondiaux de normalisation – L’ISO (Organisation internationale de normalisation), créée le 23 février 1947, est situé à Genève. « ISO » est un nom dérivé du grec « isos » signifiant égal. L’organisation internationale de la normalisation (ISO) est une organisation mondiale, non gouvernementale, qui a pour objet de faciliter la coordination et l’unification internationale des normes industrielles. L’ISO assure la coordination d’un réseau d’instituts nationaux de normalisation de 153 pays et a publié plus de 15 000 normes internationales depuis sa création. Elle coopère avec la CEI et l’UIT deux organismes internationaux situés à Genève. Les séries ISO 9 000 et ISO 14 000 sont parmi les normes ISO les plus connues. – La CEI (Commission électrotechnique internationale), créée en 1906, est située à Genève. Composée de représentants de différents organismes de normalisation nationaux, la CEI est un organisme international responsable de la normalisation dans les domaines de l’électricité, de l’électronique et des techniques connexes. La plupart de ses normes sont développées conjointement avec l’organisation internationale de normalisation (ISO). – UIT (Union Internationale des Télécommunications), située à Genève, est la plus

ancienne organisation intergouvernementale. Créée en 1865 à Paris, sous le nom d’Union télégraphique internationale, elle a été rattachée, en 1947, au système des Nations unies dont elle est l’institution spécialisée dans le domaine des télécommunications. C’est au sein de cette organisation internationale que les États et le secteur privé coordonnent les réseaux et services mondiaux de télécommunication.

9

• LES NORMES GÉNÉRIQUES ISO 9 000 ET ISO 14 000

Contrairement à la grande majorité des normes ISO qui sont spécifiques à un produit, un matériel ou un processus, les normes ISO 9 000 et 14 000 sont des normes génériques propres au système de management.

MP_005a220 132

136

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

A - La norme ISO 9 000 La norme ISO 9 000 représente une famille de normes reconnues sur le plan mondial, pour la mise en valeur de la qualité. Elle constitue une référence internationale concernant les exigences de management de la qualité, dans les relations interentreprises. La série de normes ISO 9 000 : 2000 remplace, depuis le 15 décembre 2000, la série de normes ISO de 1994. La famille des normes ISO 9 000 traite du management de la qualité. Les huit principes énoncés correspondent aux principes de management de la qualité définis dans l’ISO 9 000 : 2000. – Principe 1 : orientation client « Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes ». – Principe 2 : leadership « Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme ». – Principe 3 : implication du personnel « Les personnes à tous niveaux sont l’essence même d’un organisme, et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme ». – Principe 4 : approche processus « Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus ». – Principe 5 : management par approche système « Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribuent à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs ». – Principe 6 : amélioration continue « Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un objectif permanent de l’organisme ». – Principe 7 : approche factuelle pour la prise de décision « Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations ». – Principe 8 : relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs « Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur ».

B - La norme ISO 14 000 Depuis la fin du XXe siècle et en ce début de XXIe siècle, l’entreprise et la société toute entière doivent donc prendre en compte le paramètre environnemental dans son mode de fonctionnement nominal. Dans ce contexte, où les préoccupations environnementales sont devenues existentielles, les normes internationales ISO 14 000 offrent aux

MP_005a220 133

CHAPITRE 12 – La qualité

137

entreprises la possibilité d’acquérir des outils et d’intégrer des principes environnementaux dans leur système de gestion existant. La prise en compte du concept de développement durable doit préserver, dans la durée, les équilibres des besoins humains et des écosystèmes. Le développement durable est un concept défini par la Déclaration de Rio4, comme étant un « développement qui permet aux générations présentes de satisfaire leurs besoins sans remettre en cause la capacité des générations futures à satisfaire les leurs ». Les normes de la famille ISO 14 000 visent principalement à normaliser les outils et les systèmes de gestion dans les domaines de l’environnement. Elles définissent les spécifications permettant la mise en œuvre de systèmes de management environnemental (SME) qui donneront les moyens à toutes les entreprises de se doter d’une politique environnementale et d’atteindre l’excellence environnementale.

10

• PETIT GLOSSAIRE DES TERMES DE LA QUALITÉ

– Action corrective : Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité ou d’une autre situation indésirable détectée (ISO 9 000). – Action préventive : Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une autre situation potentielle indésirable (ISO 9 000). – Assurance de la qualité : Partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité soient satisfaites (ISO 9 000). – Client : Organisme ou personne qui reçoit un produit (ISO 9 000). – Conformité : Satisfaction d’une exigence (ISO 9 000). – Contrôle : Évaluation de la conformité par observation et jugement accompagné si nécessaire de mesures, d’essais ou de calibrage (ISO 9 000). – Défaut : Non-satisfaction d’une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée (ISO 9 000). – Dérogation : Autorisation d’utiliser ou de libérer un produit non conforme aux exigences spécifiées ou de s’écarter des exigences spécifiées à l’origine pour un produit (ISO 9 000). 4.

Conférence des Nations unies sur l’environnement et le développement, réunie à Rio de Janeiro, du 3 au 14 juin 1992.

MP_005a220 134

138

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– Environnement : Milieu dans lequel un organisme fonctionne, incluant l’air, l’eau, la terre, les ressources naturelles, la flore, la faune, les êtres humains et leurs inter-relations (ISO 14 001). – Exigences : Besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés (ISO 9 000). – Fournisseur : Organisme ou personne qui procure un produit (ISO 9 000). – Indicateur : Permet de mesurer de façon objective un phénomène étudié. Un indicateur doit être facile à utiliser. L’ensemble des indicateurs (la mesure) est regroupé dans un document appelé « tableau de bord ». Un indicateur est un outil décisionnel qui permet de mesurer l’efficacité d’un dispositif mis en place. – Maîtrise de la qualité : Partie du management de la qualité axée sur la satisfaction des exigences pour la qualité (ISO 9 000). – Management de la qualité : Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité (ISO 9 000). – Manuel qualité : Document spécifiant le système de management de la qualité d’un organisme (ISO 9 000). – Non-conformité : Non-satisfaction d’une exigence (ISO 9 000). – Performance : Résultats mesurables du système de management de la santé et de la sécurité au travail, en relation avec la maîtrise par l’organisme, sur la base de sa politique et de ses objectifs en matière de santé et de sécurité au travail, des risques pour la santé et la sécurité au travail (OHSAS 18001). – Plan qualité : Document spécifiant quelles procédures et ressources associées doivent être appliquées par qui et quand, pour un projet, produit,un processus ou un contrat particulier (ISO 9 000). – Politique environnementale : Déclaration par l’organisme de ses intentions et de ses principes relativement à sa performance environnementale globale qui fournit un cadre à l’action et à l’établissement de ses objectifs et cibles environnementaux (ISO 14 001). – Politique qualité : Orientations et intentions générales d’un organisme relatives à la qualité telles qu’elles sont officiellement formulées par la direction (ISO 9 000). – Procédure : Manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus (ISO 9 000).

MP_005a220 135

CHAPITRE 12 – La qualité

139

– Produit : Résultat d’un processus (ISO 9 000). – Qualité : Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences (ISO 9 000 : 2000). – Revue : Examen entrepris pour déterminer la pertinence, l’adéquation et l’efficacité de ce qui est examiné à atteindre des objectifs définis (ISO 9 000). – Spécification : Document formulant des exigences (ISO 9 000). – Sûreté de fonctionnement : Ensemble des propriétés qui décrivent la disponibilité et les facteurs qui la conditionnent : fiabilité, maintenabilité et logistique de maintenance (ISO 9 000). – Système de management de la qualité : Système de management permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité (ISO 9 000). – Système de management environnemental : Composante du système de management global qui inclut la structure organisationnelle, les activités de planification, les responsabilités, les pratiques, les procédures, les procédés et les ressources pour élaborer, mettre en œuvre, réaliser, passer en revue et maintenir la politique environnementale (ISO 14 001). – Traçabilité : Aptitude à retrouver l’historique, la mise en œuvre ou l’emplacement de ce qui est examiné (ISO 9 000). – Validation : Confirmation par des preuves tangibles que les exigences pour une utilisation spécifique ou une application prévues ont été satisfaites (ISO 9 000). – Vérification : Confirmation par des preuves tangibles que les exigences spécifiées ont été satisfaites (ISO 9 000).

MP_005a220 136

MP_005a220 137

CHAPITRE

13

Maîtriser les risques du projet

« Un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir, pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent (AFNOR, norme X50-105) ». En reprenant une des définitions, parmi d’autres, du mot projet, on remarque bien que le risque fait partie intégrante de la notion de projet et que le projet comporte une prise de risques dans ce que le projet a de nouveau et d’innovant. Aujourd’hui, la taille des projets, leur complexité, tant technique qu’organisationnelle, les multiples disciplines auxquelles ils font appel, la concurrence et l’environnement économique auxquels ils doivent faire face, multiplient considérablement les facteurs de risques. Les événements générateurs de risques et les risques eux-mêmes devront être identifiés très tôt, car ils pourront conduire à la non tenue des objectifs du projet et mettre en cause la mission même du projet. Le risque est principalement de deux natures : organisationnel (coûts et délais) et (ou) technique (sûreté de fonctionnement). La démarche méthodologique de gestion d’un projet (découpage du projet en produits, segmentation du cycle de vie, revues autorisant les changements de phases…) contribue à favoriser la maîtrise des risque mais on aura recours à une méthodologie structurée comme l’AMDEC pour supprimer, réduire au maximum ou définir un niveau de risque « acceptable ».

1

• DÉFINITION DE L’AMDEC

Avant de définir l’AMDEC, on définira le risque comme étant un : « Phénomène aléatoire correspondant à une situation où le futur n’est prévisible qu’avec des probabilités, par opposition à l’incertitude qui correspond à un futur totalement imprévisible (échappement au calcul) et à la certitude qui permet une prédiction, c’est-à-dire une prévision affectée d’une probabilité égale à 1 »1.

1.

Lexique de gestion, Dalloz, 5e édition.

MP_005a220 138

142

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) est la méthode la plus répandue recommandée au niveau international. Utilisée pour la première fois dès les années 1960 dans l’aéronautique, elle est reprise dans les industries à risque (nucléaire, chimie, spatial). L’AMDEC est définie comme une « méthode de prévention quantitative d’analyse de la fiabilité d’un système par la détermination, en termes de gravité et d’occurrence, des effets de chaque mode de défaillance et leur criticité sur d’autres éléments et/ou fonctions du système. C’est une méthode inductive portant sur les risques de défaillance en conception »2.

2

• LES TROIS TYPES D’AMDEC

A - L’AMDEC produit Valider, à partir des exigences techniques du client, la conception et la définition d’un produit pour « bien concevoir du premier coup » : – améliorer la définition du produit ; – favoriser l’examen critique de la conception d’un produit ; – orienter les choix techniques de réalisation.

B - L’AMDEC moyen Anticiper les risques liés au non fonctionnement ou au fonctionnement anormal d’un équipement ou d’une machine, optimiser leur maintenance, diminuer le nombre de rebuts, diminuer le taux de panne et augmenter la capacité de production : – améliorer la définition du cahier des charges des machines de production ; – favoriser l’examen critique d’un moyen de production ; – orienter les choix techniques ; – intégrer la maintenance préventive.

C - L’AMDEC procédé Identifier les risques potentiels liés aux procédés de fabrication et de contrôle pour « bien fabriquer du premier coup » : – réduire les causes d’occurrence de situations à risques ; – favoriser l’examen critique d’un procédé ; – orienter les choix techniques de réalisation. La démarche pour conduire l’AMDEC est identique dans les trois cas : produit, moyen ou procédé. 2.

Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, p. 7.

MP_005a220 139

CHAPITRE 13 – Maîtriser les risques du projet

3

143

• MISE EN ŒUVRE DE LA MÉTHODOLOGIE

Quatre phases sont à distinguer : – phase 1 : identification des risques ; – phase 2 : évaluation des risques ; – phase 3 : traitement des risques ; – phase 4 : gestion des risques. Identification des risques

Évaluation des risques

Traitement des risques

Gestion des risques

Ces quatre grandes étapes seront mises en œuvre itérativement sur toute la durée du cycle du projet, en particulier, lorsque des situations à risque se manifesteront plus particulièrement lors : – d’une réponse à un appel d’offres ; – du démarrage d’un nouveau projet ; – du démarrage d’une nouvelle activité ; – du choix d’une nouvelle technologie ; – du choix d’un nouveau fournisseur ; – …

A - La phase d’identification des risques Identification des risques

Évaluation des risques

Traitement des risques

Gestion des risques

But : identifier et analyser qualitativement les risques d’un projet. Le groupe de travail multidisciplinaire procédera au recensement de l’ensemble des activités à risques du projet (les exigences techniques, les exigences calendaires, les

MP_005a220 140

144

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

exigences contractuelles, la pérennité des fournisseurs…) en utilisant une démarche d’analyse de type « Brainstorming ». Le groupe de travail sera composé : – d’un animateur, garant de la méthode, responsable de l’organisation et de la conduite des réunions ; – des membres du groupe de projet responsable de la conduite à bonne fin du projet ; – de spécialistes, personnes ayant la connaissance du système étudié et couvrant les domaines de compétences. Ces séances de travail auront comme objectif : a) de lister tous les risques potentiels ; b) de clarifier les raisons de déclenchement des analyses de risque retenues ; c) de délimiter clairement les périmètres des analyses de risque retenues. Pour chacun des risques identifiés on analysera : a) les causes potentielles de défaillance ; b) les modes potentiels de défaillance ; c) l’effet potentiel engendré vis-à-vis de l’utilisateur ; d) les moyens de détections envisagés.

B - La phase d’évaluation des risques Identification des risques

Évaluation des risques

Traitement des risques

Gestion des risques

But : évaluer le degré de criticité des risques identifiés et les hiérarchiser. On considère, dans la pratique, que la défaillance est d’autant plus importante si : – les conséquences de son apparition sont graves ; – la probabilité de son apparition est forte ; – le risque de non-détection est important. Pour chaque risque identifié, on attribuera une notation permettant de déterminer un indice de criticité du risque : C = G*Pr*Nd

MP_005a220 141

CHAPITRE 13 – Maîtriser les risques du projet

145

1) G est la gravité de l’effet Paramètre G Note

Niveau de Gravité

1

Mineur

2

Moyen

3

Majeur

4

Inacceptable

2) Pr est la probabilité d’occurrence Paramètre Pr Note

Occurrence

1

Inexistante

2

Rare

3

Occasionnelle

4

Fréquente

3) Nd est la probabilité de non-détection Paramètre Nd Note

Occurrence

1

Détection assurée

2

Détection possible

3

Détection aléatoire

4

Non détectable

4) Tableau de synthèse de quantification des risques Analyse des défaillances Processus

Mode

Effet

Cause

Criticité nominale G

Pr

Nd

C

5) Matrice de criticité Cette matrice, très employée, permet de visualiser les zones de criticité des risques en prenant en compte uniquement les critères de gravité et d’occurrence.

MP_005a220 142

146

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Gravité

Criticité Prévention du risque

Inacceptable

4

4

8

12

16

Majeur

3

3

6

9

12

Moyen

2

2

4

6

8

Mineur

1

1

2

3

4

3

4

1

2

Inexistante

Rare

Occasionnelle Fréquente

Action en réduction de risques

Probalité d'occurrence

Si le seuil de criticité est fixé à 4, on déterminera deux zones : une zone critique (criticité > 4) et une zone non critique (criticité < 4).

C - Traitement des risques Identification des risques

Évaluation des risques

Traitement des risques

Gestion des risques

But : dans cette phase on procédera à l’élaboration et à la mise en œuvre d’un plan d’actions. À partir de l’exploitation du tableau de synthèse de quantification des risques et après avoir déterminé un seuil de criticité, on pourra hiérarchiser les risques et engager des actions correctives pour : – éliminer le ou les risques en supprimant la cause ou l’origine du risque (revoir les spécifications techniques de besoin, par exemple) ; – transférer totalement ou partiellement le ou les risques sur une tierce partie (assurances...) ;

MP_005a220 143

CHAPITRE 13 – Maîtriser les risques du projet

147

– réduire les risques en mettant en œuvre des actions en diminution d’occurrence ou en réduisant le niveau de gravité. On en déduira alors, une nouvelle criticité C’ : C’ = G’*Pr’*Nd’ Tableau de synthèse de quantification des risques après avoir pris en compte les actions correctives. On déterminera la criticité finale si les actions correctives sont suffisantes. Dans le cas contraire on renouvellera le processus. Criticité nominale

Analyse des défaillances Processus

Mode

Effet

Cause

G

Pr

Nd

Actions Correctives C

Criticité finale G’

Pr’ Nd’

C’

Dans tous les cas, on validera les scénarios qui conduiront à l’événement redouté. En effet, le risque étant consécutif à un ou plusieurs événements initiateurs qui devront être identifiés, il faudra également interrompre le ou (les) scénarios de propagation des évènements redoutés ou en limiter leurs effets, pour que le risque redouté soit considéré comme traité.

D - Gestion des risques Identification des risques

Évaluation des risques

Traitement des risques

Gestion des risques

But : dans cette phase, on procédera au suivi des actions engagées. La gestion des risques s’exercera en vérifiant, d’une part, l’efficacité des actions retenues, et d’autre part, en veillant à ce qu’il n’y ait pas d’événements nouveaux extérieurs qui modifieraient le plan d’actions en vigueur. Les risques seront analysés, périodiquement, lors d’une réunion spécifique, à partir d’un tableau de bord de risques qui indiquera : – la liste des risques ;

MP_005a220 144

148

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– l’état de chacun des risques : supprimé - existant – acceptable ; – la tendance de chacun des risques : stable - en hausse - en baisse ; – les actions engagées : préventives – correctives. Contrôle trimestriel Risques

1er Trimestre État

Tendance

2e Trimestre Actions

État

Tendance

Actions

A B C D

Contrôle trimestriel Risques

3e Trimestre État

Tendance

4e Trimestre Actions

État

Tendance

Actions

A B C D

La matrice MOFF : un outil de diagnostic et de stratégie. Cette méthodologie, adaptée à cette phase, permet de prendre connaissance d’une situation donnée dans son environnement (MOFF : Menaces - Opportunités – Forces – Faiblesses). On identifiera, sous forme de matrice, les facteurs qui caractérisent les conditions environnementales et les potentialités : a) les facteurs qui caractérisent les conditions de son environnement, à savoir : i. Menaces (ou risques) et opportunités b) les facteurs qui caractérisent le potentiel, à savoir : ii. Forces et faiblesses. Environnement Potentialités

Menaces

Opportunités

Forces

Faiblesses

MP_005a220 145

CHAPITRE 13 – Maîtriser les risques du projet

149

E - Schéma logique de la procédure AMDEC Groupe de travail

Identification des risques potentiels

Calcul de l'indice de criticité = C

Non

Criticité > au seuil admis

Suppression des risques ou mesures en diminution de risques

Oui

Fin de l'étude

Actions collectives

Calcul du nouvel indice de criticité = C'

Non

Criticité > au seuil admis Oui

Suppression des risques ou mesures en diminution de risques

Suivi et contrôle périodique

MP_005a220 146

150

4

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

• PETIT GLOSSAIRE DES TERMES DE GESTION DES RISQUES

– AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité. C’est la méthode la plus répandue, recommandée au niveau international. Utilisée pour la première fois dès les années 1960 dans l’aéronautique, elle est reprise dans les industries à risque (nucléaire, chimie, spatial). L’AMDEC est définie comme une « méthode de prévention quantitative d’analyse de la fiabilité d’un système par la détermination, en termes de gravité et d’occurrence, des effets de chaque mode de défaillance et leur criticité sur d’autres éléments et/ou fonctions du système. C’est une méthode inductive portant sur les risques de défaillance en conception »3. – Anomalie : Écart, déviation ou dysfonctionnement constaté pour un système en fonctionnement ou un résultat produit par rapport à ce qui est prévu, qui peut conduire à une nonconformité ou à un arrêt de l’activité. En termes d’audit, cet écart peut-être classé en une non-conformité ou en une remarque. – Criticité : Niveau de non-sécurité pouvant être atteint et rendant un événement ou l’utilisation d’un produit dangereux. – Défaillance : Altération ou cessation d’un bien à accomplir ou remplir une fonction requise (NF X60010). – Défaut : Non-satisfaction d’une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée. (ISO 9000). – Disponibilité : Aptitude d’un produit à être en état d’accomplir une fonction requise, à un instant donné, dans des conditions données et pendant un intervalle de temps donné, comptetenu du système de soutien mis en place (NF X 50-410). – Dysfonctionnement : Fonctionnement perturbé pouvant entraîner une non-conformité latente ou exprimée, une défaillance ou une panne. – Erreur : Inexactitude, dont la cause peut être involontaire, par rapport à ce qui est attendu. – Évaluation du risque : Processus général d’estimation de l’ampleur du risque et de prise de décision concernant l’acceptabilité du risque (OHSAS 18001). – Fiabilité : Aptitude d’un système à accomplir, sans défaillance, une fonction requise dans des conditions données pendant un intervalle de temps donné. 3.

Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, p. 7.

MP_005a220 147

CHAPITRE 13 – Maîtriser les risques du projet

151

– Maintenabilité4 : Caractéristique d’une entité ou probabilité pour qu’une opération donnée de maintenance puisse être effectuée sur un intervalle de temps donné, dans des conditions données. – Panne : État d’une entité devenue inapte à accomplir une fonction requise, résultant d’une défaillance, et dont la cause peut être accidentelle. – Prévention : Ensemble des mesures mises en œuvre pour éviter qu’un événement néfaste ne se produise ou pour en limiter les conséquences. – Risque : Combinaison de la probabilité et de la (des) conséquence(s) de la survenue d’un événement dangereux spécifié (OHSAS 18001). – Sécurité : État dans lequel le risque de dommages corporels ou matériels est limité à un niveau acceptable (NF EN ISO 8402). – Sûreté de fonctionnement – SdF : Ensemble des propriétés qui décrivent la disponibilité et les facteurs qui la conditionnent : fiabilité, maintenabilité et logistique de maintenance (NF EN ISO 9000). La sûreté de fonctionnement se caractérise par les paramètres suivants : – fiabilité ; – maintenabilité ; – disponibilité ; – sécurité. – Traitement du risque : Processus de sélection et de mise en œuvre des mesures visant à modifier le risque (ISO – Guide ISO 73).

4.

Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, p. 109.

MP_005a220 148

MP_005a220 149

PARTIE 4

La structure

organisationnelle du projet

MP_005a220 150

MP_005a220 151

CHAPITRE

14

La structure organisationnelle selon H. Mintzberg

« La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires. » Peter Drucker (1909-2005)

Le choix de la structure organisationnelle d’une entreprise détermine le mode d’organisation qui sera retenu. La structure choisie doit permettre de répartir, dans les différentes unités, les moyens humains et matériels, et de coordonner l’ensemble des tâches entre les membres de l’entreprise. Avant de décrire les différentes structures possibles, nous examinerons, dans ce chapitre, l’approche de la structure organisationnelle selon Henry Mintzberg. Né en 1939, ingénieur de formation, docteur en management des organisations, et professeur de management à l’Université Mc Gill à Montréal au Canada, Henry Mintzberg est considéré comme l’un des plus grands théoriciens des organisations. L’École de Mintzberg date des années 1980. Cet universitaire a donné une unité à la théorie de la contingence en synthétisant les différentes approches, et en dressant une typologie d’organisation en fonction des différents types de contingence.

1

• LES FACTEURS DE CONTINGENCE

A - Les quatre facteurs de contingence Henry Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence qui sont : l’âge et la taille de l’organisation, son système technique de production, son environnement et son système de pouvoir. On trouvera aussi comme autres facteurs de contingence identifiés : la stratégie et l’environnement culturel national.

MP_005a220 152

156

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Revenons aux quatre facteurs de contingence d’Henry Mintzberg. Age / Taille

Système technique

Structure

Le pouvo ir

L’environnement

B - L’âge et la taille Dire que l’âge (ancienneté) et la taille (dimension) d’une organisation ont des conséquences sur la structure d’une entreprise relève d’une évidence, mais encore faut-il l’expliciter. Le paramètre de l’âge, qui traduit l’expérience acquise, se caractérise : – pour les grandes entreprises, par des structures très élaborées et complexes qui ont su codifier et formaliser leurs tâches et standardiser l’ensemble de leurs processus de réalisation ; – pour les petites et moyennes entreprises, par un esprit « maison » qui a su capitaliser, au cours des années, un « savoir faire » fondé essentiellement sur des habitudes et des traditions. Le paramètre de la taille, qui traduit la dimension par des besoins de coordination plus ou moins importants et par une division du travail plus ou moins forte, se caractérise, selon Henry Mintzberg1, ainsi : – plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé ; – plus l’organisation est grande, plus son comportement est formalisé ; – plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée, plus les tâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée ; – la structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité.

C - Le système technique L’organisation de l’entreprise est fonction des produits réalisés. Il y a un lien entre l’organisation et le système technique, lequel est caractérisé par le processus qui transforme les « inputs » en « outputs », en utilisant les moyens de l’organisation mise en œuvre. Selon Henry Mintzberg2 : – plus le système technique est régulé, c’est-à-dire, plus le contrôle du travail des opérateurs est grand, plus le travail opérationnel est formalisé et plus la structure du centre opérationnel est bureaucratique ; 1. Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, éditions d’Organisation, mars 2004, pages 197 à 203. 2. Op. cit.

MP_005a220 153

CHAPITRE 14 – La structure organisationnelle selon H. Mintbzerg

157

– plus le système technique est complexe, plus les fonctions de support logistique sont élaborées et qualifiées ; – l’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en structure organique.

D - L’environnement On ne peut pas concevoir d’organisation en ignorant l’environnement dit « dominant », celui qui influence fortement l’entreprise. Le marché et ses particularités sont autant de facteurs qui caractérisent l’environnement. La culture est aussi un facteur fondamental du fonctionnement d’une organisation. Selon Henry Mintzberg : – plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique ; – plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée ; – plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités organisées sur la base de ses marchés, en divisions, dans la mesure où les économies d’échelle le permettent.

E - Le pouvoir Il existe un lien, entre pouvoir et organisation, qui réside dans le choix même de l’organisation, laquelle permet d’exercer sur la structure une forme plus ou moins forte de contrôle et de centralisation. Ce qu’en dit d’Henry Mintzberg3 : – plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure d’organisation est centralisée et formalisée ; – une coalition externe divisée tendra à créer une coalition interne politisée et vice versa ; – il existe en matière de structure (et de culture) une mode qui pousse les organisations à se mettre au goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour l’organisation.

2

• DÉFINITION

Henry Mintzberg définit le concept de structure, comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »4. Cette définition évoque trois mots clés de l’organisation : – la division du travail, qui est une notion fondatrice de l’activité industrielle ; – la coordination des activités, qui renvoie à l’un des cinq infinitifs (POCCC) d’Henri Fayol : 3. 4.

Op. cit. Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, page 188.

MP_005a220 154

158

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

• prévoir, • organiser, • commander, • coordonner, • contrôler ; – les tâches, dont le choix sous-tend un niveau de découpage des activités.

3

• LES SIX PARTIES DE L’ORGANISATION

Selon Henry Mintzberg, l’organisation de l’entreprise peut être représentée par six parties. Chacune d’elles a tendance à orienter l’entreprise dans son sens. Selon les orientations stratégiques de l’entreprise, une des parties sera en position de prendre le pas sur les autres. Ces six parties ou composantes de l’entreprise sont : – le sommet stratégique ; – le centre opérationnel ; – la ligne hiérarchique ; – la technostructure ; – le support logistique ; – l’idéologie.

A - Le sommet stratégique Il est composé des cadres dirigeants (Conseil d’administration, Président, Comité directeur...) en charge du pilotage de l’entreprise (stratégie, recherche et développement, plan de charge, investissements, politique salariale...) et de la gestion de son environnement (actionnaires...). Idéologie

Technostructure

Sommet stratégique

Support logistique

Ligne hiérarchique

Centre opérationnel

MP_005a220 155

CHAPITRE 14 – La structure organisationnelle selon H. Mintbzerg

159

B - Le centre opérationnel Il est composé des membres opérationnels de l’entreprise. Ces derniers sont impliqués directement dans les opérations qui concourent à la réalisation d’un produit ou à la délivrance d’un service (approvisionnement, transformation, vente et distribution des produits ou des services). Le centre opérationnel est constitué des productifs. Idéologie

Sommet stratégique

Technostructure

Support logistique

Ligne hiérarchique

Centre opérationnel

C - La ligne hiérarchique Elle est composée des directeurs d’usines et cadres intermédiaires, en charge de transmettre les directives du sommet stratégique au centre opérationnel et de rendre compte des activités du centre opérationnel au sommet hiérarchique. La ligne hiérarchique a un rôle de coordination entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Idéologie

Technostructure

Sommet stratégique

Support logistique

Ligne hiérarchique

Centre opérationnel

MP_005a220 156

160

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

D - La technostructure Composée des membres de l’entreprise en charge de la standardisation des produits, de l’élaboration des règles, des procédures d’achat et d’approvisionnement, des méthodes de réalisation et de contrôle, de la planification des tâches, la technostructure est un support, un staff, orienté vers les opérationnels. Idéologie

Technostructure

Sommet stratégique

Support logistique

Ligne hiérarchique

Centre opérationnel

E - Le support logistique Au service de la bonne marche de l’ensemble de l’entreprise, il concerne les services administratifs (personnel, paye...), les services juridiques, la sécurité, le restaurant d’entreprise, le service reprographie, le gardiennage... Idéologie

Technostructure

Sommet stratégique

Support logistique

Ligne hiérarchique

Centre opérationnel

MP_005a220 157

CHAPITRE 14 – La structure organisationnelle selon H. Mintbzerg

161

F - L’idéologie C’est la culture d’entreprise. Comme le dit Henry Mintzberg  : « elle se nourrit des traditions et des croyances d’une organisation et c’est ce qui la distingue d’une autre et c’est ce qui insuffle une certaine existence à travers le squelette de sa structure »5. Idéologie

Technostructure

Sommet stratégique

Support logistique

Ligne hiérarchique

Centre opérationnel

4

• LES SEPT CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES

A - L’organisation entrepreneuriale C’est celle de l’entrepreneur unique (propriétaire dirigeant) dont le leadership est de type charismatique. Elle est informelle, flexible et adaptative. Dite aussi « simple » ou minimale, cette organisation est appliquée aux petits commerces, cabinets libéraux, et TPE et PME. Elle est caractérisée par peu ou pas de : – division du travail ; – niveau hiérarchique ; – formalisation ; – coordination.

B - L’organisation mécaniste C’est celle de la grande organisation des produits industriels de masse. Elle est adaptée aux productions en « chaînes » et répétitives. Cette organisation se développe dans un environnement de marché stable et prévisible. 5. Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, page 185.

6 - LEX0046 - 32pag-4V4H - MEMENTO - LA GESTION DE PROJECTS -FRESATO- NP170112

MP_005a220 158

162

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Elle est caractérisée par un (e) fort(e) : – division du travail ; – niveau hiérarchique ; – niveau de règles et de procédures ; – standardisation.

C - L’organisation divisionnalisée Elle est adaptée à la grande organisation de produits et de marchés diversifiés. Sous le pilotage stratégique du siège, cette organisation mutidivisionnelle nécessite la création d’unités autonomes (divisions opérationnelles) par type de produits. Elle se développe dans un environnement de marché hétérogène. Cette structure offre la possibilité, par division, d’utiliser des procédés de fabrication différents ou de pouvoir réaliser ses produits dans des zones géographiques différentes.

D - L’organisation professionnelle Elle résulte des membres du centre opérationnel. Leur expertise, leur haut niveau de compétence professionnelle et leur grande expérience leur permettent de résoudre des problèmes complexes et de fonctionner de façon autonome en limitant l’influence de la hiérarchie et de la structure administrative. D’une grande autonomie, ils solliciteront fortement, pour exercer leurs compétences, le support logistique de la structure.

E - L’organisation innovatrice C’est celle des produits de haute technologie. Elle se développera dans un environnement complexe et dynamique. Pluridisciplinaire, composée d’experts reconnus, de toutes origines, mobilisés pour réaliser des projets innovants et complexes, elle est décentralisée. L’organisation innovatrice est une adhocratie6, une organisation, ad hoc, mise en place spécifiquement à un moment donné pour résoudre des problèmes « non récurrents ». On notera qu’Alvin Toffler a popularisé ce terme dans son livre Le Choc du futur (1971). Il dira, page 129 : « Nous sommes en fait les témoins de l’apparition d’un nouveau système d’organisation qui va peu à peu contester le pouvoir de la bureaucratie avant de la supplanter définitivement. Ce régime du futur, je l’appellerai l’« adhocratie. »

F - L’organisation missionnaire Elle repose sur un système de valeurs, de normes, de croyances et sur une idéologie dominante, auxquels adhérent les individus qui agissent pour le bien de l’organisation dans sa globalité. Pour promouvoir, dans l’unité, une mission ou un projet donné, les membres sont soumis à un contrôle normatif. 6.

Terme popularisé par Alvin Toffler dans son livre Le Choc du futur, Denoël, 1971.

MP_005a220 159

CHAPITRE 14 – La structure organisationnelle selon H. Mintbzerg

163

G - L’organisation politisée C’est une structure temporaire. Elle représente une organisation qui se trouve dans une situation de crise et de conflits, où les membres cherchent à défendre des intérêts personnels et à exercer leur propre influence sur les autres. Les mécanismes traditionnels de coordination sont remplacés par un jeu de pouvoir informel.

5

• L’ORGANIGRAMME

L’organigramme, qui était historiquement intitulé : « tableau d’organisation7 », représente schématiquement l’architecture générale de fonctionnement de l’entreprise. Il est l’expression graphique de la structure de management de l’entreprise. Il fait apparaître : – le type de la structure adoptée ; – les différentes fonctions réalisées ; – le nom des responsables et les liens de subordination (les relations d’autorité) ; – les voies de communication formelle. La lecture se fera suivant : – l’axe horizontal qui donne les fonctions ; – l’axe vertical qui donne les rattachements hiérarchiques entre les unités. Axe hiérarchique

Direction

Directions

Etudes

Fabrication

Départements

Axe fonctionnel

7.

Henri Fayol (1916).

Contrôle

MP_005a220 160

MP_005a220 161

CHAPITRE

15

La typologie des structures organisationnelles

L’entreprise, pour produire des biens et des services, doit avoir une structure organisationnelle adaptée à ses objectifs. Le choix de sa structure, étroitement lié au commandement, sera fait, par la direction générale, parmi plusieurs grands modèles types, et traduira la façon dont l’entreprise a choisi de diviser son travail. Ce choix stratégique important engage le développement de l’entreprise à long terme. La structure est l’ossature même de l’organisation. Sa conception permet de coordonner l’ensemble des moyens humains et matériels permettant d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise. Elle indique les différentes fonctions (tâches à réaliser), leur regroupement par unité (direction, division, département, service) et précise le découpage hiérarchique. Elle sera formalisée par une représentation graphique : l’organigramme. Ce chapitre présente une typologie des principales structures d’entreprise. On donnera, pour chacune d’elles, sa représentation graphique et ses grandes caractéristiques. Les trois grandes formes de structure d’entreprise considérées sont les suivantes : – la structure fonctionnelle ; – la structure divisionnelle ; – la structure matricielle.

1

• LES DEUX FORCES D’ATTRACTION DE L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

Avant de présenter les trois grandes familles de structure, nous nous inspirerons de la vision de Jay Galbraith qui illustre, par le schéma ci-dessous, les deux forces d’attraction qui guident le choix de la structure organisationnelle de l’entreprise. Elles sont de deux types : – la force d’attraction représentée par les fonctions (structure fonctionnelle) ; – la force d’attraction représentée par les produits ou les projets (structure divisionnelle).

MP_005a220 162

166

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

La position médiane qui représente un juste équilibre entre la structure fonctionnelle et la structure divisionnelle est la structure matricielle. Prédominance des produits ou des projets Prédominance des fonctions

Structure fonctionnelle

Structure matricielle

Structure divisionnelle

Après avoir pris en compte ce schéma, nous pouvons aborder dans le détail les trois structures fondamentales suivantes.

2

• LA STRUCTURE FONCTIONNELLE

Le principe de la structure fonctionnelle répond au souhait d’organiser l’entreprise par « fonction ». Les fonctions caractérisent les activités de l’entreprise et sont complémentaires, entre elles. Leur coordination relève de la responsabilité de la direction. Ce type de structure s’adresse à des produits récurrents, dont la technique est maîtrisée dans un marché homogène. Selon la vision de Jay Galbraith, la structure fonctionnelle donne une prédominance aux fonctions :

Prédominance des produits ou des projets Prédominance des fonctions

Structure fonctionnelle

Structure matricielle

Structure divisionnelle

La structure fonctionnelle se déclinera, selon l’importance de l’activité, suivant les trois formes suivantes :

MP_005a220 163

CHAPITRE 15 – La typologie des structures organisationnelles

167

– la structure fonctionnelle en soleil ou entrepreneuriale ; – la structure fonctionnelle simple ; – la structure fonctionnelle évoluée. Taille de l’entreprise

Évoluée Simple En soleil

Structure fonctionnelle

A - La structure fonctionnelle en soleil ou entrepreneuriale 1) Représentation graphique Magasin

Achats

Comptabilité

Entretien

Direction

Ventes

Personnel

2) Types d’entreprise Cette structure concerne les secteurs suivants : Commerces-Artisans – Cabinets libéraux-Très petites entreprises (TPE).

3) Avantages – Mise en œuvre simple. – Structure flexible.

MP_005a220 164

168

– – – – –

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Grande adaptabilité au changement. Faible besoin de coordination. Grande réactivité bilatérale : Chef d’entreprise – responsable. Pas de risque de redondance de poste. Grande complémentarité.

4) Inconvénients – – – – –

Pas de communication entre les responsables. Peu ou pas de réunion. L’information est de type « rayonnante » à l’appréciation du chef d’entreprise. Pas de délégation. Les risques son liés à la forte dépendance du dirigeant.

5) Observations Cette structure est organisée autour du chef d’entreprise, souvent son créateur, dont les qualités de leadership sont essentielles pour la survie de l’entreprise. Les responsables sont rassemblés autour de lui pour faire fonctionner la structure.

B - La structure fonctionnelle simple 1) Représentation graphique Direction

T echnique

C om m ercial

C om ptabilité

Financ e

S écurité

Administration

2) Types d’entreprise Cette organisation est réservée aux petites et moyennes entreprises qui ont des activités et des productions récurrentes.

3) Avantages – Mise en œuvre simple. – Répartition claire des rôles et des fonctions des chefs de service. – Communication montante et descendante.

MP_005a220 165

CHAPITRE 15 – La typologie des structures organisationnelles

169

4) Inconvénients – Structure centralisée. – Pas ou peu de communication transversale. – Cloisonnement entre les services.

5) Observations La structure fonctionnelle simple permet d’accéder à une organisation dotée d’une ligne hiérarchique claire. Des services sont créés, obéissant aux règles et procédures de l’entreprise. Ceux-ci sont dirigés hiérarchiquement par le détenteur de la fonction qui incarne le savoir-faire de son périmètre d’activité et sont coordonnés par la direction. Les grandes fonctions de l’entreprise sont représentées. Cette organisation est fondée sur le principe d’Henri Fayol et repose sur le principe de l’unicité de commandement.

C - La structure fonctionnelle évoluée 1) Représentation graphique Direction

Juridique

Communication Fonctions transverses

Marketing

Études

Fabrication

R&D

Essais

Contrôle

Intégration

Commercial

2) Types d’entreprise Cette structure concerne les grandes entreprises.

3) Avantages – La cellule d’experts est un support transversal d’aide au fonctionnement de la structure. – Elle allège les tâches des chefs de service.

MP_005a220 166

170

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

4) Inconvénients – Structure centralisée. – Risque possible de confusion entre les messages de type : décisions qui relèvent des structures hiérarchiques et ceux de type : conseils ou recommandations qui relèvent des fonctions transverses de « l’état major ».

5) Observations La structure fonctionnelle dite « évoluée » est la suite naturelle d’une structure fonctionnelle « simple ». Elle sera créée consécutivement à un accroissement de charge. L’organisation prônée par Taylor est une organisation dans laquelle on rajoute, à la ligne hiérarchique (commandement) « line », un « staff » : le corps des experts, pour créer une organisation de type : « staff and line » que l’on traduit par « hiérarchie linéaire et fonctionnelle ». Ce modèle d’organisation permet de maintenir le principe d’unicité de commandement, tout en créant un pôle d’expertise et d’aide à la prise de décision. Conseils Experts

Ligne hiérarchique

3

Line

Staff

• LA STRUCTURE DIVISIONNELLE

Le principe de la structure divisionnelle répond au souhait d’organiser l’entreprise par « division », ce qui consiste à réaliser son découpage en : produits, marchés ou en zones géographiques. Chacune des divisions dispose de moyens humains et matériels nécessaires pour assurer son autonomie. La coordination des divisions est assurée par le siège de l’entreprise. Ce type de structure qui s’adresse à des produits diversifiés, dans un marché hétérogène, constitue une évolution en taille par rapport à la structure fonctionnelle.

MP_005a220 167

CHAPITRE 15 – La typologie des structures organisationnelles

171

Taille de l’entreprise

Divisionnelle Fonctionnelle

Structure

Selon la vision de Jay Galbraith la structure divisionnelle donne une prédominance aux produits, projets, marchés... :

Prédominance des fonctions

Structure fonctionnelle

Prédominance des produits ou des projets

Structure matricielle

Structure divisionnelle

La structure divisionnelle se déclinera en fonction de son découpage suivant quatre formes : – la structure divisionnelle par projet ; – la structure divisionnelle par produit ; – la structure divisionnelle par marché ; – la structure divisionnelle par zone géographique.

MP_005a220 168

172

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

A - Représentation graphique par projet Direction

Projet A

Projet B

Projet C

Projet D

B - Représentation graphique par produit Direction

Produit A

Produit B

Produit C

Produit D

C - Représentation graphique par marché Direction

Marché A

Marché B

Marché C

Marché D

D - Représentation graphique par zone géographique Direction

Zone géographique A

Zone géographique B

Zone géographique C

E - Types d’entreprises Cette structure concerne les grandes entreprises.

Zone géographique D

MP_005a220 169

CHAPITRE 15 – La typologie des structures organisationnelles

173

F - Avantages – Motivation des responsables de division.

– Évaluation des performances entre les divisions. – Structure adaptable au marché.

G - Inconvénients – Gestion délicate. – Difficulté d’exploiter simultanément, dans plusieurs divisions, toutes les compétences techniques existantes. – Mise en danger d’une culture d’entreprise homogène du groupe. – Multiplication des structures qui engendre des redondances possibles de postes.

H - Observations Chaque unité est considérée comme un centre de profit ayant à sa tête un « chef d’entreprise » qui reçoit des objectifs de performance (prise de commandes, chiffre d’affaires, résultat...) de la direction générale. La direction générale coordonne les divisions et élabore une stratégie d’ensemble. Elle aura à sa disposition un état major pour l’assister sur les aspects, entre autres, juridiques, de communication et de gestion des charges.

4

• LA STRUCTURE MATRICIELLE

Le principe de la structure matricielle répond au souhait d’organiser l’entreprise en utilisant simultanément les caractéristiques de la structure fonctionnelle (axe métier) et les caractéristiques de la structure divisionnelle par produit (axe projet). Selon la vision de Jay Galbraith, la structure matricielle représente un équilibre entre la structure fonctionnelle qui donne une prédominance aux fonctions et la structure divisionnelle qui donne une prédominance aux produits et aux projets : Prédominance des produits ou des projets Prédominance des fonctions

Structure fonctionnelle

Structure matricielle

Structure divisionnelle

MP_005a220 170

174

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

La structure matricielle combine : – la structure fonctionnelle responsable des ressources techniques et humaines (axe métier) ; – la structure divisionnelle par projet garante de la conduite à bonne fin des produits ou du projet (axe projet). Le principe de fonctionnement repose sur : – le détachement, en début de programme, des effectifs de l’axe métier vers l’axe projet ; – le retour des effectifs, en fin de programme, de l’axe projet vers l’axe métier. Sur la durée du projet, les personnels détachés dans la structure projet dépendent hiérarchiquement de l’axe métier et sont dirigés opérationnellement par le chef de projet qui appartient à l’axe projet.

A - Représentation graphique Direction

Juridique

Produit C

Produit B

Produit A

Études

Fabrication

Communication

Contrôle

Intégration

Commercial

MP_005a220 171

CHAPITRE 15 – La typologie des structures organisationnelles

175

B - Types d’entreprise Cette structure concerne les grandes entreprises de l’aéronautique et du spatial. On la retrouve aussi dans le bâtiment, l’informatique, la chimie et pour toute réalisation ayant un caractère unique et exceptionnel.

C - Avantages Maîtrise des charges et ajustement permanent entre les besoins projets et métiers.

D - Inconvénients – Pas d’unicité de commandement. – Gestion des effectifs détachés dans les projets. – Communication difficile entre l’axe métier et l’axe projet.

E - Observations Ce type de structure est caractérisé par une double hiérarchie fonctionnelle (axe métier) et opérationnelle (axe projet). Elle s’adresse essentiellement à des produits non récurrents et complexes.

5

• TABLEAU DE SYNTHÈSE DES TROIS GRANDES FORMES DE STRUCTURE D’ENTREPRISE

Fonctionnelle

Structure

Types

Caractéristiques

Pouvoir

Taille

en soleil

La faible formalisation des rôles et des procédures offre une grande flexibilité et permet de s’adapter au changement. La division du travail est embryonnaire.

Centralisation du pouvoir

TPE (artisan, cabinets libéraux, commerce)

simple

La division administrative du travail illustre cette structure découpée en grandes fonctions. Cette structure permet de réaliser des économies d’échelle.

Unité de commandement

PME -PMI

évoluée

L’expert fait son entrée dans l’organisation. Cette structure est caractérisée par le fonctionnement en « staff and line ». On adjoint à la hiérarchie linéaire (line) Pluralité des relations de conseil (staff). du commandement Taylor accorde une place prédominante aux experts, quitte à sacrifier le principe de l’unité de commandement.

Grandes entreprises en phase de croissance

MP_005a220 172

176

Structure

Caractéristiques

Pouvoir

Taille

Divisionnelle

Cette structure caractérise les organisations placées dans un environnement de marché hétérogène et (ou) réalisant des produits différents. Coordonnées par la direction générale, les divisions constituent des entités économiques, homogènes, qui sont évaluées par des critères comptables. Le responsable de division a les attributions d’un dirigeant d’entreprise (centre de profit), auquel la direction générale assigne des objectifs de rentabilité.

Décentralisation du pouvoir

Grandes entreprises en phase de maturité

Matricielle

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

La structure matricielle est adaptée à des contextes industriels difficiles, nécessitant l’utilisation de compétences de haut niveau, dans un environnement incertain. Elle répond au souhait de réaliser des projets limités dans le temps et soumis à des évolutions. Cette structure abandonne le principe de l’unité de commandement et nécessite beaucoup de collaboration, de communication et de négociation entre la responsabilité fonctionnelle (axe projet) et la responsabilité hiérarchique (axe métier).

Dualité du commandement

Grandes entreprises

MP_005a220 173

PARTIE 5

La communication dans le projet

MP_005a220 174

MP_005a220 175

CHAPITRE

16

Les modèles et les réseaux de communication

Conduire un projet, c’est conduire un groupe d’hommes et de femmes. Pour réussir cette mission, le chef de projet doit être écouté et être à l’écoute. Le mot communication vient du latin « communicare » qui signifie « mettre en commun ». L’étymologie de ce terme correspond bien à ce que l’on attend d’un groupe projet : qu’il mette en commun les connaissances de chacun pour réaliser un projet. Le chef de projet devra rassembler les outils permettant au groupe d’échanger leurs données et leurs connaissances, mais il devra aussi veiller à ce qu’il s’instaure une « bonne communication » entre les individus. Cette « bonne communication » concourra à la réussite du projet. Ce chapitre décrit les trois modèles fondamentaux de communication, présente les différentes formes de réseaux de communication de groupe : chaîne, Y, cercle, X, étoile et recommande quelques principes de « bonne communication ».

1

• LES TROIS MODÈLES DE COMMUNICATION

A - Le modèle de communication de Laswell Le concept de base est le modèle élaboré par Harold D. Laswell1, en 1948, représenté par un schéma linéaire (vision unidirectionnelle) où l’information émise par l’émetteur suit un trajet qui provoque la réponse du récepteur. Dans ce schéma, le récepteur est considéré comme passif. La communication dans le schéma de Laswell est une communication qui engendre une relation d’autorité. La grille de Laswell ou des 5 W. Cette grille est inspirée de la méthode de questionnement systématique « QQOQCPC ». Elle propose de répondre aux questions suivantes : – qui ? (qui est l’émetteur ou provenance du message ? nom de l’individu, nom du groupe, nom de l’entreprise ou de l’institution) ; 1.

Harold D. Laswell, politologue et psychiatre américain.

MP_005a220 176

180

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– dit quoi ? (description du message ; contenu du message...) ; – Par quel canal ? (sous quelle forme l’information sera-t-elle transmise ? Site web ; film ; DVD ; affiche ; média...) ; – à qui ? (qui est le récepteur ? identification des récepteurs : nom de l’individu, nom du groupe, nom de l’entreprise ou de l’institution) ; – avec quels effets ? (comment évaluer l’influence du message sur le récepteur ou l’efficacité de la production ? choisir une méthode ; déterminer des critères...).

Message

Émetteur

Récepteur

Schéma de communication de Laswell

B - Le modèle de communication de Shannon et Weaver Le modèle de Claude E. Shannon2 et Warren Weaver3, tout comme le modèle de Laswell, s’inscrit dans un système linéaire simple de communication (vision unidirectionnelle) considéré comme techniciste, allusion faite à la formation mathématique de Shannon. Ce modèle ne prend en compte ni l’individu, ni l’environnement sociologique. Il repose sur la mise en relation d’un émetteur (codeur) et d’un récepteur (décodeur) qui transmettent un message (signal). La notion de bruit (brouillage) s’expliquera par les difficultés de compréhension rencontrées entre l’émetteur et le récepteur (mauvaise communication interpersonnelle). Schéma de communication de Shannon et Weaver

Message Signal

Émetteur Codeur

Récepteur Décodeur

En effet, la communication sera dite « établie » entre l’émetteur et le récepteur lorsque l’information « émise » par l’émetteur (faire savoir, faire connaître) sera « reçue » par 2. 3.

Claude Elwood Shannon (1916-2001), mathématicien, est considéré comme le père de la transmission numérique des informations. Waren Weaver, américain (1896-1978).

MP_005a220 177

CHAPITRE 16 – Les modèles et les réseaux de communication

181

le récepteur (acquisition de l’information). Pour cela, le message de l’émetteur devra être émis (codage) par le canal de la communication dans un langage compréhensible pour que le récepteur (décodage) reçoive l’information. Dans le cas contraire, il s’instaurera un « bruit », un brouillage entre l’émetteur et le récepteur.

C - Le modèle de communication de Wiener On passe, avec le message de Rétroaction (Feedback), de la vision unidirectionnelle à la vision bidirectionnelle ou encore du modèle linéaire statique au modèle circulaire dynamique avec Wiener4, le père de la cybernétique. En intégrant la notion de « boucle de rétroaction » qui assure un contrôle du récepteur vers l’émetteur, on introduit la notion de « feed-back » (information en retour) qui permet : – de confirmer le message reçu (accusé de réception) ; – de valider l’information reçue ; – d’engager un dialogue ; – de re-contacter l’émetteur ; – de réclamer des précisions ; – de réclamer le message attendu. Le feedback sera : – positif, s’il conduit à accentuer le phénomène de feedback (tension entre les communicants) ; – négatif, si le phénomène de feedback tend à diminuer pour atteindre un niveau stable (régulation) ; – néant, si le phénomène de feedback n’est pas exprimé (on ignore si la réception du message a été réalisée). Schéma de communication de Wiener

Message

Émetteur Codage

Récepteur Décodage Feedback

4.

Norbert Wiener, américain (1894-1964), professeur de mathématiques au MIT (Massachusetts Institut of Technology).

MP_005a220 178

182

2

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

• LES CINQ FORMES DE RÉSEAUX DE COMMUNICATION

Le modèle de Bavelas et Leavitt cherche à mesurer l’efficacité de la communication interpersonnelle d’un groupe de cinq personnes à qui l’on attribue une tâche et qui sera disposé en : – chaîne ; – Y; – cercle ; – X; – étoile.

A - Le réseau en chaîne 1) Schéma

A

B

C

D

E

2) Caractéristiques – La transmission d’information de ce type de réseau est lente.

– La position de C, du fait de sa position centrale, exerce la plus grande influence sur le groupe.

B - Le réseau en Y 1) Schéma

A

B C D E

2) Caractéristiques – On considère que la transmission d’information de ce type de réseau est efficace. – C, du fait de sa position centrale, exerce la plus grande influence sur le groupe.

MP_005a220 179

CHAPITRE 16 – Les modèles et les réseaux de communication

183

C - Le réseau en cercle 1) Schéma

B

A

C

E

D

2) Caractéristiques – Ce réseau favorise la collaboration. – Il n’y a pas de position privilégiée.

D - Le réseau en X 1) Schéma

A

B C

E

D 2) Caractéristiques – On considère que la transmission d’informations de ce type de réseau est efficace pour des tâches relativement simples. – B, du fait de sa position centrale, exerce la plus grande influence sur le groupe.

MP_005a220 180

184

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

E - Le réseau en étoile 1) Schéma

A

B

C

E

D 2) Caractéristiques On considère que la transmission d’informations de ce type de réseau est la plus efficace pour résoudre des tâches difficiles.

3

• LA BONNE COMMUNICATION

La bonne communication dépend : – de l’émetteur qui doit avoir un réel désir de communiquer. Il doit exprimer avec sincérité un message clair, précis, concis et construit ; – du récepteur qui doit prendre le temps d’écouter et de recevoir avec attention le message délivré. Mais aussi du contexte et de l’environnement, qui doivent éviter : – les sources de distraction ; – les bruits parasites ; – une mauvaise luminosité ; – les interruptions diverses. La communication ne s’établira pas et sera source d’incompréhension et de conflit si le récepteur : – a un manque d’intérêt manifeste pour les propos tenus par l’émetteur ; – a une écoute sélective ; – a des préjugés sur l’émetteur ; – entend sans écouter. La communication dite non verbale doit être prise en compte ; elle couvre : – le territoire (espace qui existe entre les individus) ; – la posture (les attitudes, les gestes, les serrements de mains...) ; – l’image du corps (les choix vestimentaires...) ; – le visage (les micros expressions, les signes d’impatience, de satisfaction, d’agacement...).

MP_005a220 181

CHAPITRE

17

Le groupe de projet

Le groupe projet est un groupe qui rassemble plusieurs personnes ayant un objectif commun à partager, celui de réaliser le projet. Avoir les mêmes buts, les mêmes centres d’intérêt, cette recherche du semblable détermine la cohésion des membres d’un groupe. Ce chapitre est centré sur la notion de groupe, sa construction et son évolution au cours du temps (modèle de Tukcman). Il en est de même du projet qui se « construit » au démarrage et se « déconstruit » en fin de cycle. Nous traiterons également des méthodes de conduite du groupe : l’exercice du leadership ; les méthodes de questionnement et de communication.

1

• LA NOTION DE GROUPE

Le groupe se caractérise par le nombre et la taille qui servent à déterminer les différents groupes sociaux, mais aussi par sa nature. Il faut distinguer le groupe d’appartenance, qui est celui dont on est membre, du groupe de référence, qui est celui dont on partage les objectifs et les idéaux. Sociologiquement, on distinguera principalement deux types de groupe : – le groupe primaire ou restreint comprenant peu de personnes (au maximum 25 personnes) qui communiquent directement entre elles et qui sont associées par des liens affectifs ou de solidarité (la famille, le groupe de camarades...) ; – le groupe secondaire ou large (une organisation) caractérisé par des relations plus superficielles. C’est un groupe important qui repose sur des relations impersonnelles dans la réalité sociale (vie associative, partis politiques, syndicats...). Conduire un projet, c’est conduire un groupe, ce qui nécessite de la part de celui qui en est chargé, le chef de projet, d’intégrer dans sa démarche, les aspects psychologiques, affectifs et sociaux du groupe (dynamique des groupes).

MP_005a220 182

186

2

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

• LES PHASES D’ÉVOLUTION D’UN GROUPE SELON LE MODÈLE DE TUCKMAN

Si le projet est segmenté en différentes phases (0 ; A ; B ; C...), le groupe projet suivra cette évolution et devra se constituer dès la phase 0 ou A. Le modèle de Tuckman propose, en 1965, un cycle qui décrit en cinq phases l’évolution d’un groupe : – forming ; – storming ; – norming ; – performing ; – adjourning.

A - La phase de Forming (formation du groupe) 1) Schéma

2) Caractéristiques – Cette phase de « socialisation » correspond à la constitution du groupe. C’est une

phase préliminaire, une phase de découverte et d’incertitude. – Les membres du groupe ne connaissent encore, ni leurs rôles, ni leurs missions.

B - La phase de Storming (tempête) 1) Schéma

MP_005a220 183

CHAPITRE 17 – Le groupe de projet

187

2) Caractéristiques Cette phase, dite aussi « d’assaut », correspond à une phase de détermination des objectifs, mais c’est aussi une phase de conflits et de débats entre les membres du groupe qui recherchent un « statut » au sein du groupe et le contrôle (leadership) de celui-ci.

C - La phase de Norming (normalisation) 1) Schéma

2) Caractéristiques – Le groupe est formé. Les rôles et les missions de chacun sont répartis. – Les membres appartiennent à un groupe qui a une cohésion et qui fonctionne suivant des normes et des règles explicites ou implicites.

D - La phase de Performing (performance) 1) Schéma

2) Caractéristiques – Les tensions au sein du groupe n’existent plus. Le groupe est maintenant opérationnel et peut se concentrer pour réaliser les objectifs attendus.

MP_005a220 184

188

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

E - La phase Adjourning (dissolution) 1) Schéma

2) Caractéristiques Les tâches confiées sont réalisées. Le groupe peut se démanteler.

3

• LE LEADERSHIP :

LES MODÈLES DE KURT LEWIN ET RENSIS LIKERT

On définit le leadership comme « l’art d’amener des individus au sein d’une organisation à accomplir des tâches volontairement1 ».

A - Les trois formes de leadership selon Kurt Lewin Kurt Lewin2 (1890-1947), professeur à l’université de Berlin (Allemagne), puis à Stanford (États-Unis), effectue des recherches en psychologie. Inventeur de la notion de dynamique des groupes (1944), il consacre également ses travaux aux problèmes de l’exercice de l’autorité et du leadership (mode d’exercice du commandement). Formes de leadership

Caractéristiques

Autoritaire

Il répartit les rôles. Il distribue les tâches. Il décide seul.

Démocratique

Il consulte avant de décider.

Permissif

Il laisse faire car l’autorité n’étant pas localisée, c’est le « laissez-faire ».

Selon Kurt Lewin, la forme d’autorité démocratique est supérieure aux autres formes.

1. Lexique de gestion, 5e édition, Dalloz, 2000. 2. Œuvre de référence de Kurt Lewin : A Dynamic Theory of Personality (1935).

MP_005a220 185

CHAPITRE 17 – Le groupe de projet

189

B - Les quatre formes de leadership selon Rensis Likert Rensis Likert 3 (1903-1981), professeur de psychologie industrielle à l’université du Michigan (États-Unis), prolonge les travaux de Mayo et Lewin sur les relations de l’homme au travail (attitudes et comportement). Formes de leadership Le style autoritaire, exploiteur

Caractéristiques – – – – –

management par la peur (menaces, sanctions) ; communication descendante ; pas de consultation des subordonnés ; pas de travail en groupe ; organisation centralisée.

Le style autoritaire, paternaliste – management de « la carotte et du bâton » ; – les subordonnés ont une attitude soumise ; – les subordonnés remontent les informations qui plaisent au chef. Le style consultatif

– – – –

Le style participatif

Le dirigeant s’appuie sur le travail du groupe pour : – prendre des décisions ; – régler des conflits ; – fixer des objectifs ; – communication ascendante, descendante et transversale ; – décisions décentralisées.

4

implication des subordonnés sans influence sur les décisions ; avis consultatif des subordonnés ; communication ascendante et descendante ; travail en équipe favorisé.

• LES MÉTHODES D’ANIMATION DU GROUPE

A - Les techniques de questionnement L’animateur d’un groupe peut utiliser différentes techniques de questionnement pour faire progresser le groupe. Ces techniques seront adaptées aux situations rencontrées.

1) Question ouverte – Pouvez-vous nous donner votre point de vue ? Précisez ? – Cette technique permet de recueillir le plus d’informations possibles, d’explorer un domaine, d’échanger des idées.

2) Question fermée – À quelle date êtes vous arrivés ? D’où venez-vous ? – On recherche, dans ce cas, la réponse immédiate à une question posée (une date, un lieu, oui, non...). 3.

Œuvre de référence de Rensis Likert : Le Gouvernement participatif de l’entreprise (1961), Dunod, 1993.

MP_005a220 186

190

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

3) Question directe – La question directe est la forme la plus simple de questionnement. – L’animateur s’adresse à une personne du groupe qui lui répondra. – Le groupe n’est pas, dans ce cas, productif d’idées.

4) Question écho – La question écho permet à l’animateur, à partir d’une question qui lui aura été posée, de la renvoyer à la même personne, sous la même formulation, en lui demandant de répondre donc à sa propre question. – L’animateur en procédant de la sorte pense qu’il est plus « utile » et « productif » pour le groupe que le « questionneur » donne sa propre réponse. – L’animateur retrouve son rôle d’écoute. – Le groupe écoute aussi avec intérêt et curiosité de quelle façon le participant va répondre à sa propre question. – Le groupe réagira à la réponse donnée et redeviendra « productif ».

5) Question relais – La question relais permet à l’animateur, à partir d’une question qui lui aura été posée, de la renvoyer à une autre personne sous la même formulation. – L’animateur en procédant de la sorte pense qu’il est plus « utile » et « productif » pour le groupe de rediriger la question sur une autre personne prise au hasard. – En redirigeant la question sur cet autre participant, choisi sans raison, l’animateur va surprendre les participants et mettra, de ce fait, en « alerte » l’ensemble du groupe qui redeviendra concentré et attentif par les prochaines questions posées.

6) Question miroir – La question miroir permet à l’animateur, à partir d’une question qui lui aura été posée, de la renvoyer à l’ensemble du groupe, sous la même formulation. – L’animateur en procédant de la sorte pense qu’il est plus « utile » et « productif », pour le groupe, de rediriger la question sur l’ensemble des participants. – La question miroir permet de faire « tomber la tension ». – Personne n’étant désigné individuellement, on attend une réponse collective ou individuelle du groupe. – On laisse le groupe réagir.

B - Les techniques de communication L’animateur d’un groupe peut utiliser différentes techniques de communication pour faire progresser le groupe. Les différentes techniques seront adaptées aux situations rencontrées.

MP_005a220 187

CHAPITRE 17 – Le groupe de projet

191

1) La re-formulation – L’intervention d’un participant est reformulée par l’animateur qui utilisera des termes différents (phrases courtes) pour rendre l’intervention plus pertinente. – La re-formulation doit être acceptée, dans sa nouvelle forme, par l’interlocuteur qui validera ainsi la signification profonde de la re-formulation proposée par l’animateur.

2) La relance – L’animateur relancera les questions restées sans réponse ou celles dont les réponses n’ont pas permis d’aller au fond de l’analyse. – L’animateur, pour maîtriser cette technique, devra être très attentif à tous les échanges et très organisé pour noter les réponses incomplètes.

3) La synthèse – L’animateur fera, au moment jugé opportun, un court résumé des idées importantes énoncées par le groupe. – Il insistera ainsi sur ce qui doit être retenu. – Il fera progresser, pas à pas, le groupe, en consolidant sur toute la durée de la réunion les points importants et en les consignant dans des tableaux de synthèse. – Le groupe validera les synthèses présentées par l’animateur.

4) Le silence – Le silence de l’animateur peut sous-entendre une réponse insuffisante et pousse l’interlocuteur à aller plus avant dans son explication. – Le silence peut être utilisé par l’animateur comme une relance.

MP_005a220 188

MP_005a220 189

CHAPITRE

18

Les réunions de projet

« Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite. » Henry Ford

Si les réunions sont nombreuses, c’est qu’elles répondent à des objectifs différents. Dans le cadre d’un projet, les réunions seront de deux types : formelles (revues client ; avancement contractuel client...) et opérationnelles (résolution de problèmes ; transmission d’informations ; suivi d’affaires ; reporting...). Les réunions projet ont pour but, indépendamment des aspects contractuels, de contrôler la progression du projet en mettant en évidence le plus tôt possible les points critiques relatifs aux aspects techniques, financiers ou délais. Nous examinerons, dans ce chapitre, les caractéristiques des principales réunions relatives à la gestion d’un projet.

1

• LES RÉUNIONS DE PROJET « FORMELLES »

Les réunions dites formelles sont des réunions organisées ponctuellement dans le cadre contractuel du projet. Il s’agit essentiellement de revues organisées à la fin de chacune des grandes phases du projet.

A - Les revues 1) Définition Emprunté à l’anglais review, le mot revue est, du point de vue qualité, un « examen entrepris pour déterminer la pertinence de ce qui est examiné, son adéquation et son efficacité à atteindre des objectifs définis (NF EN ISO 9 000) ».

7 - LEX0046 - 32pag-4V4H - MEMENTO - LA GESTION DE PROJECTS -FRESATO- NP170112

MP_005a220 190

194

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

2) Principe Les changements de phase sont autorisés par le client (maître d’ouvrage) et subordonnés à la tenue, avec succès, d’une revue projet. 3) Déroulement Le groupe de revue est constitué de personnes qualifiées désignées par le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre. Des experts pourront être sollicités ponctuellement, si besoin est, sur des points jugés critiques. Le groupe de revue a pour mission, à partir de la documentation communiquée par l’industriel : – de conduire avec méthode une analyse technique approfondie et détaillée des travaux réalisés ; – de vérifier si les objectifs assignés sont atteints ; – d’engager des actions (préventives ou correctives) ; – d’émettre en fin de revue des recommandations, des préconisations (conseils ou orientations). À l’issue de cette revue, le maître d’ouvrage autorisera le maître d’œuvre, en fonction des recommandations émises, à changer de phase et débloquera les financements associés.

B - Tableau de synthèse des différentes revues par phase projet Phases

Désignation

Revues

Phase 0

Présomption de faisabilité

Revue de mission

Phase A

Faisabilité

Revue de faisabilité

Phase B

Projet

Revue de conception préliminaire

Phase C

Développement

Revue de conception détaillée

Phase D

Série

Revue de qualification

Phase E

Exploitation

Revue spécifique définie dans les clauses contractuelles

Phase F

Démantèlement

Revue spécifique définie dans les clauses contractuelles

2

• LES RÉUNIONS DE PROJET « OPÉRATIONNELLES »

Les réunions dites opérationnelles sont des réunions organisées, périodiquement, ponctuellement ou occasionnellement, à la demande du chef de projet ou des membres du groupe pour faire fonctionner le projet et le groupe projet.

MP_005a220 191

CHAPITRE 18 – Les réunions de projet

195

A - Réunion de type « démarrage de projet » La réunion de démarrage de projet officialise la date de lancement du projet. Elle a pour objectif de sensibiliser le groupe projet aux enjeux du contrat (caractéristiques : techniques, calendaires et économiques), de présenter le client, l’organisation du projet et ses personnels clés. – But : présenter le projet et ses caractéristiques. – Fréquence : ponctuelle. – Information : type descendante.

B - Réunion d’avancement La réunion d’avancement est une réunion très attendue par le groupe projet. Elle est le lieu d’échange et de confrontation des problèmes rencontrés par les différents acteurs du projet. Elle permet au chef de projet de réaliser le pilotage du projet et d’en mesurer sa réelle progression. Il pourra ré-orienter, si nécessaire, le projet. – But : suivre une affaire en cours du point de vue technique, économique, programmatique et contractuel. Elle permet de recueillir les informations des différents acteurs du projet et de faire le bilan des actions (nouvelles, en cours et terminées). – Fréquence : périodique (hebdomadaire). – Information : type montante.

C - Réunion d’information La réunion d’information a pour objectif de délivrer un message souvent important qui peut modifier le cours du programme. Cette réunion est déclenchée par le chef de projet. Elle s’adresse à l’ensemble du groupe projet. – But : délivrer un message stratégique qui doit être connu de tous. – Fréquence : occasionnelle. – Information : type descendante.

D - Réunion de management La réunion de management (to manage : diriger) est une réunion de fonctionnement de l’entité projet. Elle permet de faire un lien entre le groupe projet et la vie de l’entreprise. Déclenchée à l’initiative du chef de projet, ce dernier abordera des thèmes transverses comme : la formation, les colloques ou les congés... – But : délivrer un message à caractère organisationnel qui a pour objet de faire fonctionner une entité. – Fréquence : périodique (mensuelle). – Information : type descendante.

E - Réunion de travail La réunion de travail répond à une action précise. Elle sera organisée par toute personne appartenant au projet. Elle débouche sur un plan d’actions, des propositions ou

MP_005a220 192

196

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

recommandations. Les spécialistes peuvent avoir recours à des outils qualité de méthodologie pour faire aboutir les problèmes soulevés. – But : rassembler des spécialistes du ou (des) domaine (s) concerné (s) pour, répondre à des actions données, résoudre un point précis. – Fréquence : occasionnelle. – Information : type horizontale.

F - Réunion de type « audit » Un audit est défini1 comme un « Processus systématique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits ». – But : entreprendre des investigations systématiques. – Fréquence : occasionnelle. – Information : type horizontale.

G - Réunion de négociation Une réunion de négociation s’inscrit dans un cadre contractuel entre deux entités : un client et un fournisseur. La réunion de négociation peut aussi se situer à l’intérieur même de l’entreprise entre le chef de projet (client) et les services de l’entreprise (fournisseur). – But : parvenir à un accord entre deux entités. Un client et un fournisseur. – Fréquence : occasionnelle. – Information : type horizontale.

H - Réunion de coordination La réunion de coordination est une réunion de management qui a pour objectif de réaliser un arbitrage entre plusieurs projets. Les chefs de projet argumenteront, tour à tour, pour défendre leur projet respectif. – But : gérer des priorités entre plusieurs affaires. Cet arbitrage nécessaire permet de débloquer des situations critiques à venir. – Fréquence : occasionnelle. – Information : type descendante.

I - Réunion de type « task force » La réunion de type « task force », limitée dans le temps, rassemble autour du chef de projet une équipe restreinte d’experts pour résoudre un point critique précis. – But : traiter une situation urgente en recherchant l’efficacité (moyens et humains). 1.

B. Froman et Ch. Gourdon, Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003.

MP_005a220 193

CHAPITRE 18 – Les réunions de projet

197

– Fréquence : occasionnelle. – Information : type horizontale.

J - Réunion de chantier La réunion de chantier est une réunion de « terrain » à caractère essentiellement technique que l’on rencontre principalement dans le secteur du bâtiment. Elle regroupe le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre, les représentants des différentes entreprises et le représentant du bureau de contrôle et de sécurité. – But : établir sur le « terrain », de visu un état des lieux. Vérifier l’état réel de l’avancement des travaux et de l’application des règles de sécurité. – Fréquence : périodique (mensuelle). – Information : type montante.

K - Réunion de type « retour d’expérience » La réunion de retour d’expérience a pour but de capitaliser des informations (techniques – financières – programmatiques – contractuelles – juridiques – commerciales), après l’échec ou le succès d’un projet, pour préparer, dans de meilleures conditions, les futurs projets. – But : collecter des informations, les trier et les analyser. – Fréquence : ponctuelle en fin de projet. – Information : type montante.

3

• TABLEAU DE SYNTHÈSE DES RÉUNIONS DE PROJET

On classera ces réunions en fonction de leurs apparitions dans le cycle du projet : – les réunions périodiques : elles seront organisées systématiquement avec une même fréquence sur toute la durée du projet ; – les réunions ponctuelles : elles seront déterminées par l’avancement du projet ; – les réunions occasionnelles : elles seront organisées, à la demande, en fonction des nécessités et des besoins du groupe projet. Réunions périodiques

Réunions ponctuelles

Réunions occasionnelles

Démarrage

Objectifs

Type

Lancement du projet Opérationnelle Information

Annonce importante Opérationnelle

Travail

Résolution de problèmes

Opérationnelle

Négociation

Contrat

Opérationnelle

Audit

Investiguer

Opérationnelle

MP_005a220 194

198

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Revue de mission

Passage en phase A

Formelle

Revue de faisabilité

Passage en phase B

Formelle

Revue de conception préliminaire,

Passage en phase C

Formelle

Revue de conception détaillée

Passage en phase D

Formelle

Revue de qualification

Passage en phase E

Formelle

Coordination

Arbitrage

Opérationnelle

Task force

Point critique

Opérationnelle

Capitalisation

Opérationnelle

Avancement

Suivi du projet

Opérationnelle

Chantier

Contrôle « terrain »

Opérationnelle

Management

Organisation

Opérationnelle

Retour d’expérience

4 • L’OBEYA ROOM Après avoir analysé les différentes caractéristiques des réunions projet, ce paragraphe est consacré à l’Obeya room, lieu de communication spécifique particulièrement adapté aux réunions d’avancement interne du groupe projet.

A - Définition Désigné parfois de « war room », de « project cockpit » ou de « project room », le terme d’Obeya qui veut dire en japonais « grande salle » s’est imposé pour désigner la salle d’animation du projet, un lieu où les réunions se font debout et dans une courte durée. C’est une véritable rupture avec le mode habituel d’organisation des réunions de projet dont on a souvent reproché la lourdeur et la faible efficacité.

B - Principe Le principe fondateur de l’Obeya Room est de visualiser « ensemble » les problèmes. Cette méthode nécessite donc la création d’un espace physique de rencontre assez vaste pour circuler et contenir en moyenne un groupe de 10 à 15 personnes. Dédié au groupe projet, il doit regrouper sur tous les pans de mur l’ensemble des informations pertinentes de pilotage du projet : – planning ; – courbes ;

MP_005a220 195

CHAPITRE 18 – Les réunions de projet

– – – – – –

indicateurs de performance ; tableaux ; plans ; organigrammes ; arborescences ; ...

199

MP_005a220 196

200

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

C - Fonctionnement La réunion Obeya conduite par le chef de projet est une réunion transverse qui regroupe l’ensemble des acteurs opérationnels du projet. Organisée debout (stand-up meeting), sans PC, ni téléphone, elle doit être courte (moins d’une heure) et régulière (quotidienne ou hebdomadaire). Cette réunion d’échange, grâce aux indicateurs affichés, favorise la communication entre les acteurs métiers et permet de faire une revue précise, rapide et efficace de l’avancement du projet : – analyse des points critiques ; – analyse des tendances ; – prise de décisions ; – répartition des actions. Les panneaux seront mis à jour périodiquement (jour ou semaine) par chaque responsable (technique, planning, coûts...). La salle Obeya doit être accessible à tous les membres du projet, en dehors des réunions d’avancement, pour devenir le point focal d’information et de communication du projet.

MP_005a220 197

CHAPITRE

19

Le reporting projet : le tableau de bord

« ...Colbert établit trois registres, l’un pour les prévisions de recettes, l’autre pour les prévisions de dépenses, le troisième pour les ordonnances de dépenses engagées... En outre, le ministre fit dresser un tableau synoptique des recettes et des dépenses de l’État sous forme d’agenda, que le roi pouvait porter dans sa poche. » Extrait de Louis XIV 1

Le chef de projet doit à tout instant disposer d’un ensemble d’informations, cohérentes et précises lui permettant d’assurer la conduite de son projet. Ces informations devront être regroupées dans un document unique, structuré et illustré par des tableaux de synthèse et des graphiques lui permettant de visualiser et de comprendre l’état d’une situation avant de prendre des décisions. Le tableau de bord est l’outil de management qui répond le mieux à ces exigences. Il devra retenir l’information juste et utile. Outil de communication, il permet de faire dialoguer les différents acteurs de l’entreprise par les informations « transverses » qu’il contient.

1

• DÉFINITIONS

Le vocable tableau de bord est apparu vers 1790. Le Petit Robert en donne la définition suivante : « ... présentation des principaux renseignements représentatifs de la marche d’une entreprise, de la situation économique d’une nation ». Cette définition souligne le caractère stratégique de ce document de synthèse qui permet de comprendre la globalité d’une situation. Le tableau de bord est défini par le lexique de gestion Dalloz, comme une « représentation synthétique chiffrée des principales informations nécessaires aux dirigeants (entrepreneurs, gouvernements) pour le contrôle de l’exécution d’un programme d’action et d’orientation en cas d’écarts par rapport aux projets ou projections ». 1.

Jean-Christian Petitfils, Louis XIV, édition Tempus, 2002.

MP_005a220 198

202

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Cette autre définition, en introduisant les notions de chiffre, d’écart par rapport à une référence, et de tendance, caractérise ce document comme un outil de management. Faisons un bref retour historique. Jean-Baptiste Colbert (1619-1683), contrôleur général des finances, homme de confiance de Louis XIV est, par son approche organisée de l’économie, le précurseur des synthèses économiques. Reprenons l’extrait cité en tête de chapitre, « ... En outre, le ministre fit dresser un tableau synoptique des recettes et des dépenses de l’État sous forme d’agenda, que le roi pouvait porter dans sa poche. » Dans cet extrait, on trouve l’essentiel des mots clés d’un tableau de bord moderne. Reprenons-les, un par un : – « tableau synoptique » qui renvoie à la notion de tableau de synthèse chiffré ; – « agenda » qui renvoie à la notion de document ergonomique facilement consultable ; – « Roi » qui renvoie à la personne importante à qui ce document est destiné, au manager d’aujourd’hui ou au responsable qui décide ; – « poche » qui renvoie à la notion de disponibilité immédiate.

2

• OUTIL DE MANAGEMENT

Le chef de projet consulte son tableau de bord pour diriger son projet comme le commandant de bord consulte son plan de vol pour analyser son parcours, ou le navigateur consulte ses cartes maritimes pour se diriger. Le tableau de bord n’est pas un document de « reporting ». C’est un outil au même titre qu’une carte. Les informations contenues sont vraies à une date donnée. On consultera donc le document en vigueur. Les éditions qui précédent n’ont plus de valeur.

3

• STRUCTURATION ET ÉLABORATION

A - Architecture du document Il sera structuré de telle sorte qu’il permette au décideur : – d’anticiper les points durs par des alertes ; – de suivre les évènements majeurs et leurs tendances par l’utilisation d’indicateurs de gestion ; – de capitaliser les informations pertinentes. Le tableau de bord projet rendra compte de la vie du projet et de ses contraintes internes et externes.

MP_005a220 199

CHAPITRE 19 – Le reporting projet : le tableau de bord

203

Il reprendra les grands thèmes de la gestion du projet :

Nom du Projet : ---------------------------------------

Management

Maître d’ouvrage

: -----------------------------------------------

1 Maître d’œuvre

: -------------------------------------------------

Revues – Réunions d’avancement Technique et Financier du projet

Axe OBS

Direction

SS3

Dpt B

Dpt C

SB

SC

LT 111

LT 211

LT 311

LT 112

LT 212

LT 312

LT 113

LT 213

LT 313

Lots de travaux 113 Responsable Délais Coûts

Axe W BS

Coûts

Coût du programme

P12

SS2 SS1

Pilotage et coordination technique des travaux réalisés et des fournisseurs

Dpt A SA

P11

Lotissement -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Projet

2

Lot 1 : Lot 2 : Lot 3 : Lot 4 :

P13

Travaux

Coûts

: ---------

Budget

CBTP

3

Financement État --------------------------------------------------------Région -----------------------------------------------------Département ---------------------------------------------Ville ----------------------------------------------------------

a

Temps

Contrôle des coûts fournisseurs

– Plan de paiement client et

4

: Date contractuelle de début du projet

Étape

Délais Début des travaux

t0

t

tf : Date contractuelle de Fin de projet

Tâche

Fin du projet

: ----------------------- ---------------------

Fin des travaux

: ------------------------------------------------

Mise en service

: ------------------------------------------------

Contrôle des délais – Planning GANTT PERT - Planning de tendance

Chemin critique en gras

- Planning Début du projet

MP_005a220 200

204

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– Relations entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre : • les visites ; • les revues ; • les réunions périodiques d’avancement technique ; • les réunions périodiques d’avancement financier ; • la négociation des modifications techniques ; • la négociation des impacts financiers ; • la négociation des impacts délais. – Pilotage et coordination des activités techniques : • des tâches réalisées en interne ; • des tâches sous-traitées ; • des achats ; • l’organisation des réunions d’avancement ; • le déclenchement éventuels des audits. – Contrôle des coûts : • le suivi des dépenses ; • le suivi des engagements ; • les paiements clients ; • les paiements fournisseurs. – Contrôle des délais : • le suivi de l’avancement général du projet ; • le pilotage des éléments critiques ; • le suivi du chemin critique.

B - Indicateurs L’efficacité du tableau de bord passe par le choix des indicateurs qui doivent être pertinents et permettre d’observer les évolutions à intervalles réguliers.

1) Définition de l’indicateur 2 « Matérialisation d’un évènement observé, prélevé, mesuré, déterminé par le calcul et permettant d’identifier qualitativement et quantitativement une évolution du comportement d’un processus. »

2) Les types d’indicateurs Deux grands types : – les indicateurs de résultats qui permettent, par rapport à une cible donnée, de mesurer la position atteinte ; – les indicateurs de tendance qui permettent d’anticiper un objectif, en appréciant l’influence des actions mises en œuvre pour l’atteindre.

2.

B. Froman et Ch. Gourdon, Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003.

MP_005a220 201

CHAPITRE 19 – Le reporting projet : le tableau de bord

205

3) Mesure des indicateurs – – – – –

Indice : Valeurs sans dimension (CAC 40...). Taux : Valeur exprimée en %. Echelle : Valeur exprimée sur 20 ou échelle Richter (Magnitude 2 à 9). Nombre : Exprimé en : €, Kg, Heure, mois... Ratio : Rapport entre unités différentes.

4) Représentation graphique des indicateurs – – – – – – – –

Secteurs. Histogramme. Histogramme empilé. Courbes. Courbes sur deux axes. Nuages de points. Radar. Aires.

C - Visualisation des résultats 1) Pictogrammes L’utilisation des pictogrammes est parfaitement adaptée aux tableaux de bord. Ils permettent de faire passer un message visuel sans ambiguïté. Ils seront utilisés dans un texte, dans des graphiques ou des tableaux. Entre deux tableaux de bord, ils permettent de donner immédiatement la tendance d’une situation. Pictogrammes

Signification

Pictogrammes

Signification

☺

Satisfaisant

Analyser

Nominal

Jalon

Mauvais

Délai

Danger imminent

Objectif

Alerte

Bonne tendance

Perdu

Mauvaise tendance

Gagné

Stable

MP_005a220 202

206

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

2) Symboles météo Pictogrammes

Signification Conforme aux exigences Conforme aux exigences mais à surveiller Apparition de points critiques à traiter Situation critique

Alerte

D - Présentation Pour favoriser la lecture du document, on privilégiera une présentation sous forme de fiches de situation, des synthèses sous forme de tableaux et des textes courts. Exemple de fiche de situation : Budget Activité A

Responsable : Monsieur P. DUPONT Analyse 2 e Tr

÷

ö

Résultats par Trimestre

ù

Résultats : ü Tendance : ý Actions ∑ ∑ ∑

1 2 3 4

ø

Analyse du reste à fa ire quantification du d épassement proposition de réduction des coûts

Zone de description de l'activité et de désignation du responsable de l'activité. Zone d'analyse de résultats. Zone réservée aux graphiques (courbes, planning...). Zone réservée au responsable : prise de décision.

MP_005a220 203

CHAPITRE 19 – Le reporting projet : le tableau de bord

4

207

• EXPLOITER LE TABLEAU DE BORD

Conçu pour donner au responsable les moyens de décider, le tableau de bord sera exploité en 3 phases : – phase 1 : constat de situation : • prise en compte des données : Informations - Courbes commentées - Tableaux de chiffres, • apprécier la situation globale, • apprécier la situation par activité, • visualiser les écarts ; – phase 2 : analyse des données : • analyse des écarts, des dérives et des tendances, • interprétation des résultats, • vérification des actions engagées et des résultats obtenus ; – phase 3 : prise de décision : • demandes de compléments d’analyse, • plan d’action (Audit, réunions de travail...).

5

• RECOMMANDATIONS

Le tableau de bord doit : – présenter le fait objectif ; – donner des informations pertinentes ; – limiter les commentaires ; – mettre en évidence les points critiques ; – présenter des indicateurs de gestion ayant des objectifs atteignables et préalablement négociés et acceptés ; – présenter des courbes ou des tableaux commentés ; – privilégier le message, le fond plutôt que la forme.

6

• UN NOUVEAU CONCEPT DE TABLEAU DE BORD : LE BSC

A - Présentation générale Dans les années 1990, des chefs d’entreprises américains souhaitent, pour améliorer la fonction pilotage de leurs entreprises, un nouveau tableau de bord différent des tableaux de bord « traditionnels » qui sont envahis par des indicateurs financiers qui ne donnent qu’une information instantanée des performances passées. Il sera développé respectivement par R.S. Kaplan, ingénieur diplômé du MIT et professeur à l’Université de Harvard et D.P. Norton, Docteur en gestion des entreprises de

MP_005a220 204

208

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

l’Université de Harvard et président du cabinet international de conseil Renaissance Solutions Inc, spécialisé dans la mesure des performances des entreprises et leur organisation. Appelé Balanced Scorecard (BSC), que l’on traduira par tableau de bord prospectif ou équilibré ou encore tableau de bord de la performance, celui-ci a pour priorité le pilotage stratégique, l’organisation et le retour d’expérience. Le (BSC) se différencie des tableaux de bord « classiques » par une approche « environnementale » de l’entreprise. Les éléments mesurés seront moins tangibles que les éléments pris habituellement en compte (paramètres économiques et financiers...) ; ils concernent, par exemple, la satisfaction du client ou encore l’élaboration d’un savoirfaire organisationnel ou individuel. Des critères nouveaux qui sont aujourd’hui considérés comme des avantages hautement compétitifs pour l’entreprise. À partir d’un projet d’entreprise et d’une volonté stratégique de la direction, le tableau de bord prospectif se propose, avec le concours des opérationnels, de traduire la stratégie en action en engageant une réflexion sur les évolutions de la structure existante pour qu’elle puisse répondre aux objectifs attendus. Le BSC est un outil « rassembleur » qui permet d’impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise dans la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. On trouvera dans ce tableau de bord orienté à court et long terme des variables de nature financière et non-financière, des variables quantitatives et qualitatives. Le Balanced Scorecard (BSC) repose sur une double approche : – la performance multidimensionnelle représentée par quatre axes complémentaires ; – les liaisons de « cause à effet » qui permettent de bâtir un système de pilotage cohérent.

B - Description des quatre axes de la performance 1) L’axe apprentissage et organisationnel Cet axe, relatif aux capacités de conduire le changement, concerne : – les hommes qui composent l’entreprise (potentiel, créativité, climat général, équité, formation, motivation, implication, fidélisation des collaborateurs…) ; – les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs souhaités (infrastructures) ; – les systèmes d’information et de communication dans l’entreprise (diffusion de l’information, retour d’expérience). Appliqué au projet, cet axe concernera à la fois, les hommes qui composent le groupe projet (esprit de groupe, formation, motivation, implication...), les moyens mis à la disposition de l’équipe projet (bureaux, moyens informatiques, salles de réunion, visioconférence, vidéo-conférence...), et les systèmes d’information et de communication au sein du projet (intranet, diffusion de l’information...).

MP_005a220 205

CHAPITRE 19 – Le reporting projet : le tableau de bord

209

2) L’axe client Nécessite de mettre en place les indicateurs portant sur l’amélioration en termes de : – performance vis-à-vis des clients (fidéliser les clients, trouver de nouveaux clients, degré de satisfaction, des clients, parts de marché…) ; – perception de l’entreprise à partir d’enquêtes et de sondages (réclamations : quantité, réactivité...). Appliqué au projet, cet axe concernera les relations techniques, calendaires, financiers et juridiques entretenues avec le client (préparation et tenue des réunions périodiques d’avancement du projet, négociations des modifications ou évolutions de spécifications techniques…).

3) L’axe financier Augmenter la croissance économique de l’entreprise et sa profitabilité par l’amélioration constante : – des coûts de production et hors production ; – de la rentabilité financière (prises de commandes, chiffre d’affaires, productivité, gestion du capital investi). Appliqué au projet, cet axe concernera, le contrôle des coûts internes du projet et la gestion des marges du projet.

4) L’axe processus interne On s’attachera à parfaire structurellement l’entreprise par l’amélioration des processus opérationnels et de management, et des processus relatifs à : – la qualité industrielle ; – la logistique ; – les achats ; – la R & D ; – l’après-vente. Appliqué au projet, cet axe concernera la politique industrielle du projet (make or buy), la démarche qualité, la politique achat, la répartition des activités internes et externes, la gestion de la sous-traitance, mais aussi les activités de maintien en opération, de SAV et de retour d’expérience.

MP_005a220 206

210

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

C - Vision multidimensionnelle des quatre axes de la performance Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ?

Axe financier

Quels sont les processus internes dans lesquels nous devons exceller pour réussir ?

Axe des processus internes

Vision stratégique

Axe de l'apprentissage organisationnel

Comment optimiser notre capacité à échanger et à nous améliorer ?

Axe client

Comment sommes-nous perçus par nos clients ?

MP_005a220 207

CHAPITRE 19 – Le reporting projet : le tableau de bord

211

D - Les liaisons « cause-effet » • Croissance du chiffre d'affaires • Amélioration du retour sur investissement • Réduction des coûts • Amélioration de la productivité

Axe financier

• Processus stratégiques • Amélioration continue des processus • Maîtrise et pilotage des processus • Performance des systèmes d'information

Axe des processus internes

Vision stratégique

Axe de l'apprentissage organisationnel

• Motivation • Responsabilisation • Qualification • Formation

Axe client

• Satisfaction des clients • Fidélisation des clients • Accroissement des parts de marché

MP_005a220 208

MP_005a220 209

Bibliographie ABRIC J.-C., Psychologie de la communication théories et méthodes, Armand Colin, 2003. AÏM R., 100 questions pour comprendre et agir organisation des entreprises, Afnor, 2006. AÏM R., Indicateurs et tableaux de bord, « 100 questions pour comprendre et agir » AFNOR, 2003. AÏM R., Pilotage des grands projets. Risques et Enjeux, coll. mémentos « À savoir », AFNOR, 2003. ALBERTO T., Comprendre l’entreprise théorie, gestion, relations sociales, Armand Colin, 2004. AUBERT N., GRUÈRE J.-P., JABES J., LAROCHE H., MICHEL S., Management aspects humains et organisationnels, Puf Fondamental, 2005. BEAUDICHON J., La communication, processus, forme et application, Armand Colin, 1999. BEITONE A., CAZORLA A., DOLLO C., DRAI A.-M., Dictionnaire des sciences économiques, Armand Colin, 2002. BOUTINET J.-P., Psychologie des conduites à projet, PUF, coll. « Que sais-je ? ». BOYER L., 50 ans de management des organisations, éditions d’Organisations, 2005 BUTTRICK R., Gestion de projet en action, Village Mondial, 2000. CABIN P. (Coordonné par), La communication état des savoirs, éditions sciences humaines, 2003. CAPUL Y. (sous la direction), Les cahiers français-Management et organisation des entreprises, La Documentation française, no 287, 1998. CHVIDCHENKO I., Gestion des grands projets, Cépadués Éditions, 1986. DERRAY A., LUSSEAULT A., Les structures d’entreprise, Ellipses, 2006. DRANCOURT M., Leçon d’histoire sur l’entreprise de l’antiquité à nos jours, 2e édition, PUF, 2002. ELLEBOODE Chr., La division du travail de l’économique au social, Armand Colin, 2006. FERRANDON B. (sous la direction), Les cahiers français-Comprendre le management, no 321, La Documentation française, 1998. FROMAN B., GOURDON Chr., Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003. GAREL G., Le management de projet, Repère, 2003. GIRARD V., Gestion de projet, Economica, 1991. HOUNOUNOU A., 100 Fiches pour comprendre l’organisation et la gestion de l’entreprise, Bréal, 2005. JONNAERT Ph., De l’intention au projet, de Boeck Université, 1993. LAINÉ S., Guide Pratique d’entraînement à la conduite de réunion, édition DEMOS, 2003. LIVIAN Y.-Fr., Introduction à l’analyse des organisations, Economica, 2004.

MP_005a220 210

214

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

MACCIO Ch., Guide de l’animation de groupe, Chronique Sociale, 2002. MACCIO Ch., Des réunions plus efficaces, 3e édition, Chroniques sociales, 2002. MAZEROLLE F., Histoire des faits et des idées économiques, Gualino éditeur, 2006. MINTZBERG H., Le management voyage au centre des organisations, éditions d’Organisation, 2004. MINTZBERG H., Structure et dynamique des organisations, éditions d’Organisation, 1982. MUCCHIELLI R., La conduite des réunions les fondamentaux du travail en groupe, ESF Éditeur, 2000. PLANE J.-M., Théorie des organisations, 2e édition, Dunod, 2000. ROJOT J., Théorie des organisations, éditions ESKA, 2003. SELMER C., Concevoir le tableau de bord, Dunod, 2002. SÉRIS J.-P., Qu’est-ce que la division du travail ?, J. Vrin, 1994. Lexique d’économie, 7e édition, Dalloz, 2002. Lexique de gestion, Dalloz, 5e édition. Lexique de gestion, 5e édition, Dalloz, 2000. Management et organisation des entreprises, Les cahiers français, no 287/1998, La Documentation française.

MP_005a220 211

Index A Adjourning, 186 AFAQ, AFNOR, 134 Affaire, 60 Alberti (Leon Battista), 39 AMDEC, 141 Anomalie, 150 Arbre des produits, 100 Architectes, 37 Arendt (H.), 32 Aristote, 28 Arnolfo del Cambio, 39 Assurance de la qualité, 137 B Babbage (C.), 30 Balanced Scorecard (BSC), 208 Baudelaire (C.), 53 Beauvoir (S. de), 54 Bonne communication, 179 Boucle qualité, 126 Brunelleschi (F.), 39 C CBTE, 121 CBTP, 119 CEI, 135 CEN, 134 CENELEC, 135 Chandler (A.), 63 Cinq zéros, 40 Client-fournisseur, 77 COFRAC, 134 Colbert (J.-B.), 41 Conformité, 137 Contrôle, 137 Corporate governance, 66

Courant mathématique, 47 Courbe en « U », 127 Coûts, 115 CPM, 108 Criticité, 150 CRTE, 120 Cycle Créativité-Savoir, 86 Cycle de vie du projet, 85 D Déclaration de Rio, 137 Déconstruction, 94 Défaillance, 150 Défaut, 150 Définition détaillée, 91 Définition préliminaire, 90 Démantèlement, 94 Dépenses en S, 116 Dérogation, 137 Dessein, 40 Dessin, 40 Diagramme – d’Ishikawa, 129 – de PARETO, 127 – en « arête de poisson », 129 Direction de projet, 63 Disegno – externo, 40 – interno, 40 Dysfonctionnement, 150 Disponibilité, 150 Division – du travail, 43 – du travail social, 26 – horizontale du travail, 44 – internationale du travail, 26 – professionnelle, 33

MP_005a220 212

216

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– technique, 33 – technique du travail, 26 – verticale du travail, 44 Drucker (P.), 47 Durkheim (É.), 32 Dysfonctionnement, 150 E École classique, 46 École des relations humaines, 46 École néo-classique, 47 ETSI, 135 Évaluation du risque, 150 Exigences, 132 F Fable des abeilles (La), 28 Faisabilité, 87 Fayol (J.-H.), 44 Feedback, 181 Ferguson (A.), 29 Fiabilité, 150 Ford (H.), 32 Forfait, 80 Forming, 186 François 1er, 38 Friedman (G.), 32 G Gantt (H. L.), 106 Gélinier (O.), 47 Gestion de projet, 62 Gouvernance d’entreprise, 66 Gutenberg (J.), 41 H Hertzberg (Fr.), 47 Hume (D.), 25

M Mac Gregor (D.), 47 Maintenabilité, 151 Maîtrise de la qualité, 132 Management – de projet, 63 – par projet, 64 – de la qualité, 132 Mandeville (B.), 28 Manuel qualité, 138 Marché – au forfait, 81 – en régie, 81 Marx (K.), 31 Matrice SWOT, 130 Mayo (E.), 47 Maslow (A.), 47 Méthode – du brainstorming, 132 – du vote pondéré, 130 – Metaplan®, 133 – QQOQCPC, 131 Mintzberg (H.), 155 Modèle – de Bavelas et Leavitt, 182 – de communication de Shannon et Weaver, 180 – de communication de Wiener, 181 – de Laswell, 179 – de Tuckman, 186 Mun (T.), 25 N

I Indicateur, 132 Ingénieurs, 37 Interchangeabilité des pièces, 41 J Jalons, 105 K Kaoru Ishikawa, 124

L Laswell (H.D.), 179 Lewin (K.), 47 Likert (R.), 47 Lots de travaux, 104

Non-conformité, 132 Non-qualité, 126 Normes, 133 Norming, 180 NTIC, 66 O Obeya, 198 OBS, 100 Organigramme – des tâches, 101 – technique, 99 Organisation – bureaucratique, 45

MP_005a220 213

INDEX

217

– innovatrice, 154 – matricielle, 165 – mécaniste, 153 – missionnaire, 154 – politisée, 155 – professionnelle, 154 OST, 44 Ouvrage, 60

Retrait de service, 93 Revue, 139 – de conception détaillée, 90 – de conception préliminaire, 88 – de faisabilité, 86 – de mission, 85 – de qualification, 91 Riche de Prony (Baron), 30 Roue de Deming, 125

P Panne, 151 Pareto (W.), 128 Performance, 132 Performing, 186 Perspective, 39 PERT, 108 Petty (W.), 25 Phase compétitive, 87 Pictogrammes, 197 Planning CPM, 104 Planning de GANTT, 102 Platon, 27 Pontalis (J.-B.), 51 Présomption de faisabilité, 87 Prévention, 151 Prime contractor, 80 Proballein, 55 Procédure, 138 Production – à flux tendu, 46 – de masse, 45 Produit, 61 Programme, 59 Projet – d’entreprise, 68 – fédérateur, 68 Projicere, 54 Q Qualité externe, 124 Qualité interne, 124 Qualité totale, 48 Quintilien, 131 R Recommandations, 194 Re-formulation, 185 Régie, 80 Relance, 185 Relation homme machine, 43 Renaissance, 40 Renard (J.), 59

S Santa Maria del Fiore, 38 Sartre (J.-P.), 55 Science administrative, 44 Sécurité, 151 Série, 92 Service après-vente, 93 Silence, 185 Sloan (A.), 47 Shannon (Cl. E.), 180 SME, 67 Smith (A.), 29 Sous-ensemble, 101 Sous-produit, 62 Staff and line, 170 Storming, 186 Structure fonctionnelle – en soleil ou entrepreneuriale, 159 – évoluée, 161 – simple, 160 Structure matricielle, 165 Structure organisationnelle, 157 Sûreté de fonctionnement, 151 Sur-qualité, 126 T Taïchi Ohno, 46 Taylor (F.W.), 31 Théorie x et y, 47 Toffler (A.), 154 Touraine (A.), 43 Traçabilité, 139 Traitement du risque, 151 Trente glorieuses, 45 U UIT, 135 UTE, 134 V Validation, 139 Vauban, 38

MP_005a220 214

218

MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Weber (M.), 45 Whitney (E.), 40 Work package, 100 Wiener (N.), 181

Vérification, 139 Vinci (L. de), 37 Voltaire, 29 W Watt (J.), 42 WBS, 96 Weaver (W.), 180

X Xénophon, 27

MP_005a220 215

Photocomposition CMB Graphic 44800 Saint-Herblain

MP_005a220 216

finalino 1

Cet ouvrage a été imprimé en Europe par «La Tipografica Varese S.p.A.» Dépôt légal : Juin 2012

LEX0046cop_11giu 1