IT-Offshore realisieren : Grundlagen und zentrale Begriffe, Entscheidungsprozess und Projektmanagement von IT-Offshore- und Nearshore-Projekten [1. Aufl] 3834802638, 9783834802637 [PDF]

Zitiervorschau

Andreas Gadatsch IT-Offshore realisieren

Aus dem Bereich IT erfolgreich nutzen

Netzarchitektur – Entscheidungshilfe für Ihre Investition Von Thomas Spitz Kommunikationssysteme mit Strategie Von Peter Fidrich Optimiertes IT-Management mit ITIL Von Frank Victor und Holger Günther Chefsache Open Source Von Theo Saleck Unternehmens-IT für Banken Von Andreas Krupinski Chefsache IT-Kosten Von Theo Saleck Handbuch Unternehmenssicherheit Von Klaus-Rainer Müller Von der Unternehmensarchitektur zur IT-Governance Von Klaus D. Niemann IT-Controlling realisieren Von Andreas Gadatsch Outsourcing realisieren Von Marcus Hodel, Alexander Berger und Peter Risi IT-Systeme in der Medizin Von Hartmut Bärwolff, Frank Victor und Volker Hüsken Die Praxis des Knowledge Managements Von Andreas Heck Best-Practice mit SAP® Von Andreas Gadatsch und Reinhard Mayr Process Modeling with ARIS Von Heinrich Seidlmeier ARIS in IT-Projekten Von Jürgen Grief Profikurs Microsoft Navision 4.0 Von Paul M.Diffenderfer und Samir El-Assal jr. Microsoft Navision 4.0 Von Paul M.Diffenderfer und Samir El-Assal jr. Geschäftsprozesse realisieren Von Herbert Fischer, Albert Fleischmann und Stefan Obermeier Controlling von Softwareprojekten Von Katrin Gruner, Christian Jost und Frank Spiegel

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Bilanzanalyse mit MS ACCESS Von Jörg Hartung Masterkurs Kostenstellenrechnung mit SAP® Von Franz Klenger und Ellen Falk-Kalms Unternehmensführung mit SAP BI® Von Heinz-Dieter Knöll, Christoph SchulzSacharow und Michael Zimpel Controlling für Industrieunternehmen Von Jürgen Bauer und Egbert Hayessen CAD mit CATIA® V5 Von Michael Trzesniowski Dispositionsparameter in der Produktionsplanung mit SAP Von Jörg Dittrich, Peter Mertens, Michael Hau und Andreas Hufgard CRM-Systeme mit EAI Von Matthias Meyer Marketing-Kommunikation im Internet Von Dirk Frosch-Wilke und Christian Raith B2B-Erfolg durch eMarkets und eProcurement Von Michael Nenninger und Oliver Lawrenz SAP APO® in der Praxis Von Matthias Bothe und Volker Nissen E-Mail-Marketing Von Lutz Labs Website Marketing Von Sven Roddewig Marketingkampagnen effizient managen Von Thomas Dold, Bernd Hoffmann und Jörg Neumann Grundlagen des Software-Marketing Von Björn Wolle IT-Projekte lenken – mit System Von Bogdan Lent Controlling von Projekten Von Rudolf Fiedler SAP R/3® – Praxishandbuch Projektmanagement Von Holger Gubbels IT-Offshore realisieren Von Andreas Gadatsch

Andreas Gadatsch

IT-Offshore realisieren Grundlagen und zentrale Begriffe, Entscheidungsprozess und Projektmanagement von IT-Offshore- und Nearshore-Projekten Mit 52 Abbildungen

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

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1. Auflage Oktober 2006 Alle Rechte vorbehalten © Friedr. Vieweg & Sohn Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Günter Schulz / Andrea Broßler Der Vieweg Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.vieweg.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Konzeption und Layout des Umschlags: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Umschlagbild: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck- und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Printed in Germany ISBN-10 3-8348-0263-8 ISBN-13 978-3-8348-0263-7

Vorwort IT-Offshore ist ein Trendthema. Zahlreiche Unternehmen versprechen sich von IT-Offshore-Projekten hohe Kostenreduktionen. Viele Projekte können diesen Anspruch jedoch nicht erfüllen und scheitern. Die Ursachen sind vielfältig und Patentrezepte nicht realistisch. Das Buch bettet das Instrument „IT-Offshore“ zur betriebswirtschaftlichen Orientierung zunächst in ein praxisorientiertes ITControlling-Konzept ein. Anschließend erfolgt eine Einführung in die begriffliche Systematik und den vielfältigen Ausgestaltungsformen in der Praxis. Anschließend werden der Entscheidungsprozess im Unternehmen und praxiserprobte Vorgehensmodelle für die Durchführung von IT-Offshore- und IT-Nearshoreprojekten behandelt. Dieses Buch ist in erster Linie für Praktiker gedacht, kann aber auch als Begleitmaterial für entsprechende Vorlesungen an Fachhochschulen und Universitäten eingesetzt werden. IT-Offshore ist ein praxisgetriebenes Thema. Der Autor hat aus diesem Grund versucht, möglichst viele Praxisbeispiele in das Werk zu integrieren. Anregungen zur Weiterentwicklung des Buches sind Autor und Verlag stets willkommen. Wenn Sie einen Vorschlag zur Verbesserung des Werkes machen oder ein Praxisbeispiel beisteuern möchten, senden Sie bitte eine E-Mail an [email protected]. Der Autor wird sich umgehend bei Ihnen melden.

Niederkassel, im September 2006 Andreas Gadatsch

V

Inhaltsverzeichnis

1

Einführung..................................................................................................... 1 1.1 IT-Controlling..................................................................................................... 1 1.1.1 Begriffliche Grundlagen und Ziele ........................................................... 1 1.1.2 Gestaltungsmöglichkeiten ......................................................................... 3 1.1.3 Werkzeuge.................................................................................................. 7 1.2 IT-Offshore: Mehr als nur ein Trend?............................................................. 11 1.2.1 Herausforderungen für das IT-Management .......................................... 11 1.2.2 Beispiel für ein gescheitertes Projekt ..................................................... 13

2

Grundlagen und zentrale Begriffe .............................................................. 15 2.1 IT-Sourcing....................................................................................................... 15 2.1.1 IT-Sourcing-Begriffe................................................................................. 15 2.1.2 Anbieterspezifische Begriffe.................................................................... 18 2.1.3 Anwenderspezifische Begriffe................................................................. 19 2.2 IT-Outsourcing................................................................................................. 20 2.2.1 Grundformen des IT-Outsourcings......................................................... 20 2.2.2 Begriffliche Alternativen .......................................................................... 22 2.2.3 Outsourcing in der Praxis (Umfrageergebnisse).................................... 23 2.2.4 Outsourcing-Varianten............................................................................. 30 2.2.5 IT-Outsourcing-Markt .............................................................................. 33 2.2.6 IT-Outsourcing im Mittelstand ................................................................ 34 2.2.7 Zusammenarbeit mit Outsourcing-Dienstleistern .................................. 35 2.2.8 Ausgewählte Aspekte der Vertragsgestaltung ........................................ 37 2.2.9 Fallstudie zum IT-Outsourcing................................................................ 40

3

IT-Offshore-Strukturen................................................................................ 47 3.1 IT-Offshore-Varianten...................................................................................... 47 3.1.1 Onsite........................................................................................................ 47 3.1.2 Onsite-Offshore........................................................................................ 47 3.1.3 Onsite-Onshore-Offshore ........................................................................ 48 3.1.4 Reines Offshore........................................................................................ 48 3.1.5 Nearshore ................................................................................................. 48 3.1.6 Captive Center.......................................................................................... 49 VII

Inhaltverzeichnis Wirkungen auf den Arbeitsmarkt ................................................................... 50 3.2 3.2.1 Ausgewählte Untersuchungen und Analysen ........................................ 50 3.2.2 Wirtschaftspolitische Bedeutung............................................................. 52 3.3 Wirtschaftlichkeit von IT-Offshore ................................................................. 53 3.3.1 Hoher Kostendruck als Hauptmotiv ....................................................... 53 3.3.2 Chancen.................................................................................................... 54 3.3.3 Risiken ...................................................................................................... 58 3.3.4 Modellrechnung (Nutzwertanalyse)........................................................ 61 3.4 Ausgewählte Offshore-Zielländer ................................................................... 64 3.4.1 Überblick .................................................................................................. 64 3.4.2 Bulgarien .................................................................................................. 65 3.4.3 China......................................................................................................... 68 3.4.4 Indien........................................................................................................ 68 3.4.5 Irland (Republik Irland)........................................................................... 71 3.4.6 Nordirland ................................................................................................ 71 3.4.7 Rumänien.................................................................................................. 72 3.4.8 Russland und Ukraine ............................................................................. 72 3.4.9 Tschechien................................................................................................ 72 3.5 IT-Dienstleister................................................................................................. 73 3.5.1 Ziele aus Sicht europäischer IT-Dienstleister ......................................... 73 3.5.2 Vertragstypen ........................................................................................... 74 3.5.3 Ausgewählte indische Dienstleister ........................................................ 75 4

IT-Offshore - Entscheidungsprozess .......................................................... 79 4.1 Auslagerungsfähige Prozesse .......................................................................... 79 4.1.1 Überblick .................................................................................................. 79 4.1.2 Auslagerung von Softwareentwicklungsprozessen................................ 80 4.2 Entscheidungsprozess...................................................................................... 81 4.2.1 Überblick .................................................................................................. 81 4.2.2 Stufe 1: Make or Buy (Insourcing vs. Outsourcing) .............................. 83 4.2.3 Stufe 2: Internes oder externes Outsourcing.......................................... 85 4.2.4 Stufe 3: Nearshore versus Offshore-Outsourcing................................... 87 4.2.5 Regionale Auswahl .................................................................................. 90 4.3

5

Praxisbeispiel: Nearshore-Workbench ........................................................... 90

Projektmanagement von IT-Offshore-Projekten ....................................... 93 5.1

Einsatz von Standard-Phasenmodellen? ......................................................... 93

5.2

Grundformen der Projektgestaltung ............................................................... 94

VIII

Inhaltsverzeichnis 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4

In Sequence.............................................................................................. 94 Workbench............................................................................................... 94 Facilitator Offshore & On Site (Brückenkopf) ....................................... 95 Captive Offshore ...................................................................................... 96

5.3 Anbieter- und Anwenderspezifische Konzepte ............................................. 99 5.3.1 Dual Shore Delivery Model (ZENSAR) ................................................... 99 5.3.2 7-Phasen-Plan (Triaton)......................................................................... 103 5.3.3 5-Schritt-Modell (Boston Consulting Group) ....................................... 104 5.3.4 6-Phasen-Modell (Zentrum für Logistik und Unternehmensplanung) 106 5.4 Erfolgsfaktoren............................................................................................... 106 5.4.1 Überblick ................................................................................................ 106 5.4.2 Strategie .................................................................................................. 108 5.4.3 Unternehmensgröße .............................................................................. 108 5.4.4 Projektgröße und Vertragslaufzeit ........................................................ 108 5.4.5 Geschäftsprozesse.................................................................................. 109 5.4.6 Kulturelle Aspekte.................................................................................. 109 5.4.7 Mitarbeiter und Managementsystem..................................................... 110 5.4.8 Spezialsoftware ...................................................................................... 110 5.4.9 Vertragswerk .......................................................................................... 111 5.5 Life-Cycle-Modell ........................................................................................... 111 5.5.1 IT-Offshore als Spezialfall des Prozessmanagements.......................... 111 5.5.2 Life-Cycle-Modell für IT-Offshore-Projekte .......................................... 112 6

Ausblick...................................................................................................... 115

Über den Autor ............................................................................................................. 117 Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................. 119 Literaturverzeichnis ....................................................................................................... 121 Sachwortverzeichnis...................................................................................................... 129

IX

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Geschäftsprozesse in der IT (IT-Prozessmodell)..................................... 4 Abbildung 2: Merkmale des IT-Controlling-Konzeptes ................................................. 7 Abbildung 3: Strategische IT-Controlling-Werkzeuge ................................................... 8 Abbildung 4: Operative IT-Controlling-Werkzeuge....................................................... 9 Abbildung 5: IT-Sourcing-Map (von Jouanne-Diedrich, 2004) ................................... 16 Abbildung 6: IT-Outsourcing-Grundformen (Gadatsch/Mayer,2006)......................... 21 Abbildung 7: Bezugszeitraum der IT-Strategien .......................................................... 25 Abbildung 8: Einordnung der IT-Controller................................................................. 27 Abbildung 9: Verantwortung für das IT-Budget .......................................................... 28 Abbildung 10: Outsourcing-Bereiche............................................................................. 29 Abbildung 11: Outsourcinganteile - Verteilung ............................................................ 30 Abbildung 12: Varianten des IT-Outsourcing (in Anlehnung an Bacher, M.R. 2002, S. 55) ......................................................................................................................... 31 Abbildung 13: Outsourcing-Kontrakte im Überblick (Computerwoche, o. V. 2006a) 33 Abbildung 14: Outsourcing-Vertragsstruktur (T-Systems, 2002). ................................. 38 Abbildung 15: Aufgabenteilung im Outsourcingmodell............................................... 45 Abbildung 16: Varianten der Offshore-Software-Entwicklung..................................... 49 Abbildung 17: Wie hoch schätzen Sie die Beschäftigungsauswirkungen von Offshoring bei einem typischen Kunden ihres Unternehmens ein? (Deutsche Bank Research, 2005, S. 13) ................................................................................ 51 Abbildung 18: Umfrage von Mummert Consulting zu den Erwartungen an Outsourcing, Mehrfachnennungen möglich (Reinking/Bereszweski, 2004) .... 55 Abbildung 19: Einsparpotenziale in Rechnungswesenprozessen (Dressler 2005)...... 56 Abbildung 20: Entscheidungskriterien für das IT-Management (vgl. Vogel, 2005, S. 15) ......................................................................................................................... 58 Abbildung 21: Online-Umfrage von Mummert Consulting: Befürchtungen bei einem Offshore-Outsourcing, Mehrfachnennungen möglich (Reinking/Bereszewski, 2004) ..................................................................................................................... 59 Abbildung 22: Kalkulation von Offshore-Projekten (vgl. Cramer-Schliefke, 2004, Folie 6 (Darstellung modifiziert)................................................................................... 61 XI

Abbildungsverzeichnis Abbildung 23: Kriterien zur IT-Outsourcing-Kapitalwertberechnung ......................... 62 Abbildung 24: Nutzwertanalyse zum IT-Offshore-Outsourcing aus Nachfragersicht . 63 Abbildung 25: Offshore nach Regionen (Vogel, 2005, S. 16) ...................................... 64 Abbildung 26: Offshore-Bewertung 2004 (Pützstück (2004) auf der Grundlage von Kearny (2004) ....................................................................................................... 65 Abbildung 27: Durchschnittliche Jahresinflation in Osteuropa (Quelle: Economist Intellience Unit, EUROSTAT, zitiert nach BASSCOM, 2006) ............................. 66 Abbildung 28: Weltweite Rangfolge der Outsourcing-Länder (Quelle: A.T. Kearney Global Services Location Index 2005, zitiert nach BASSCOM, 2006) ............... 67 Abbildung 29: Bevölkerungsentwicklung Indien (Handelsblatt, 12.04.2006, S. 13)... 69 Abbildung 30: Entwicklung der Beschäftigten in Softwarehäusern und ITServiceunternehmen (o. V. 2006f) ...................................................................... 70 Abbildung 31: Umfrage unter 22 Unternehmen bezüglich Offshore/Nearshoreerfahrungen (Amberg/Wiener, 2004, S. 26) ..................................... 73 Abbildung 32: Eignung von IT&TK-Prozessen für Offshoring (Deutsche Bank Research, 2005) .................................................................................................... 80 Abbildung 33: IT-Offshore-Entscheidungsprozess........................................................ 82 Abbildung 34: Outsourcing-Standardstrategien (Gadatsch/Mayer 2006)..................... 84 Abbildung 35: Entscheidungskriterien für Offshore (Booz Allen Hamilton, vgl. Stimmer/Fritsch, 2004, S. 7)................................................................................. 85 Abbildung 36: Internes oder externes Outsourcing...................................................... 87 Abbildung 37: Nearshoring-Länder und ihre Auftraggeber (Mertens et al., 2005, S. 5) ............................................................................................................................... 88 Abbildung 38: Noshore, Nearshore, Offshore – Standardstrategien für Softwareentwicklung............................................................................................ 89 Abbildung 39: Standortkriterien für Offshore-Outsourcing nach Ländern (Sure, 2005, s. 273).................................................................................................................... 90 Abbildung 40: Phasenmodell für Outsourcing-Projekte (Rusch, 2006, S. 15)............. 93 Abbildung 41: In Sequence ............................................................................................ 94 Abbildung 42: Workbench ............................................................................................. 95 Abbildung 43: Brückenkopf ........................................................................................... 96 Abbildung 44: Prozessüberblick Zahlungsverkehr der Commerzbank ....................... 98 Abbildung 45: Phasenmodell Dual Shore Delivery Model (Winkler, 2006).............. 100 Abbildung 46: Schematische Darstellung im Projektplan (Winkler, 2006)................ 101 XII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 47: Projektorganisation und Berichtswesen (Winkler, 2006)................... 102 Abbildung 48: Fortschrittskontrolle (Winkler 2006).................................................... 103 Abbildung 49: Phasenmodell BPO-Projekte Boston-Consulting-Group (Nettesheim et al., 2003) ............................................................................................................. 105 Abbildung 50: Vorgehen bei Outsourcing-Projekten (Bensch, 2005, S. 120 f.)........ 106 Abbildung 51: Prozessmanagement (vgl. Gadatsch, 2005, S. 2 ff.) ........................... 112 Abbildung 52: Life-Cycle-Modell für IT-Offshore-Projekte......................................... 113

XIII

1

Einführung Die vollständige oder teilweise Auslagerung bzw. externe Erbringung von IT-Leistungen gelten als Trend im IT-Management, dem sich kaum ein Unternehmen entziehen kann. Das erste Kapitel zeigt auf, wie sich die beiden Ansätze als sinnvolle Bausteine in ein sinnvolles IT-Controlling-Konzept (vgl. hierzu ausführlich Gadatsch/Mayer 2006 oder Gadatsch 2005) einbauen lassen. Hierbei sind neben Kostengesichtspunkten gleichgewichtige Aspekte der Qualitätsverbesserung der Erbringung von IT-Leistungen zu berücksichtigen.

1.1 1.1.1 Kostenorientierung

IT-Controlling Begriffliche Grundlagen und Ziele Durch den gestiegenen Kostendruck wird IT-Controlling vielfach mit Kostenreduktion in der IT verwechselt. Oft werden im gleichen Atemzug auch die Begriffe IT-Outsourcing oder IT-Offshore genannt, weil sie sehr stark mit Kostensenkung in der IT assoziiert werden. Ursache für diese Situation ist die stärkere Durchdringung der Geschäftsprozesse mit Informations- und Kommunikationstechnologien und der hierdurch zwangsläufig angestiegene ITKostenanteil. Mangelnde Transparenz dieses Kostenblocks führt bei der Unternehmensleitung oft zu dem Eindruck, dass die ITKosten reduziert werden müssen. Stellvertretend für diese kostenorientierte Einstellung kann das Aufgabenfeld der Abteilung „DV-Controlling“ eines deutschen Versicherungsunternehmens dienen: x

Ermittlung des EDV-Budgets im Rahmen der Jahresplanung,

x

Mitzeichnung der Genehmigung von DV-Projekten in monetärer Hinsicht, 1

1

Einführung x

Monatlicher Soll/Ist-Vergleich und Prognose der DV-Kosten,

x

Verursachungsgerechte Zuordnung der DV-Kosten (Kostenrechnung und Leistungsverrechnung),

x

Plan-Ist-Vergleiche der IT-Projektbudgets,

x

Kontrolle der Projektplanung und des Projektfortschrittes in DV-Projekten sowie Aufzeigen von Überlastsituationen.

Der IT-Controller wird in diesem „DV-Controlling-Konzept“ zum Kostenkontrolleur und Kostensenker degradiert. Die Demotivation und fehlende Akzeptanz des IT-Controllers im Unternehmen sind die unausweichliche Folge. Leistungsorientierung

Eine leistungsorientierte Sichtweise erkennt, dass der IT-Einsatz mit Leistungssteigerung und Effizienzverbesserung vernetzt ist. Zunehmend wird erkannt, dass die IT nicht eine „Handwerkerabteilung“, sondern ein Kernelement zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens darstellt. Die IT wird wie z.B. bei der Volkswagen AG als „Gestalter der Geschäftsprozesse“ im Unternehmen betrachtet (vgl. Mühleck, 2006). Sie sieht ihre Ziele und Aufgaben u.a. darin, Prozesse, Organisationsstrukturen und Systeme zu optimieren, Standards zu setzen und Synergien für das Unternehmen auszunutzen und auch zusätzliches Geschäft zu generieren. Der IT-Controller unterstützt den IT-Einsatz und die Ziele des CIOs im Unternehmen im Rahmen eines IT-ControllingKonzeptes (vgl. Gadatsch/Mayer, 2006). Stellvertretend für diese leistungs- und serviceorientierte Sichtweise kann die Definition für IT-Controlling eines deutschen Dienstleistungsunternehmens gelten: „IT-Controlling ist ein System der Unternehmensführung, das die Planung, Überwachung und Steuerung aller IT-Aktivitäten unterstützt und insbesondere die notwendige Transparenz herbeiführt“.

IT-ControllingKonzept

Der IT-Controller plant, koordiniert und steuert die Informationstechnologie und ihre Aufgaben für die Optimierung der Geschäftsorganisation (Geschäftsprozesse und Aufbauorganisation).

Typische Fragen Einen praxisnahen Katalog typischer Fragestellungen, auf die das IT-Controlling geeignete Antworten für das Management liefert, haben Müller et. al. (2005, S. 101-102) zusammengestellt: x 2

Welche Chancen eröffnen innovative IT-Systeme zur Steigerung der Wettbewerbsposition?

1.1

1.1.2

IT-Controlling

x

Wie können die Risiken der zunehmenden Abhängigkeit von der IT beherrscht werden?

x

Wie können die vielfältigen IT-Anwendungen priorisiert werden?

x

Wie können die IT-Projekte in einem ganzheitlichen Programm-Management optimal aufeinander abgestimmt werden?

x

Wie kann der Beitrag der IT zur Optimierung der Geschäftsprozesse beurteilt werden?

x

Wie kann ex ante die Wirtschaftlichkeit der IT-Anwendungen beurteilt werden?

x

Wie kann die Effizienz der Infrastruktur und der Leistungserbringung der IT beurteilt werden?

x

Wie kann die Qualität der Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern gemessen werden?

x

Wie kann der Leistungsaustausch zwischen IT- und Fachabteilung effizient bewertet und gesteuert werden?

x

Wie kann die Gesamtleistung der IT in einem ganzheitlichen System gemessen werden?

Gestaltungsmöglichkeiten Betrachtet man Geschäftsprozesse in der IT, d. h. die ProzessSchritte Strategische Planung, Entwicklung und Betrieb von Software, dann lassen sich die in Abbildung 1 aufgeführten Aufgaben des Informationsmanagements als Wirkungsnetz darstellen.

3

1

Einführung

Monitoring

Monitoring

Monitoring

Umsetzung Umsetzung Umsetzung IT-Strategie IT-Strategie IT-Strategie Konzeption Konzeption Konzeption IT-Strategie IT-Strategie IT-Strategie en as ITITITh P Strategie Entwicklung Betrieb IT-Prozess •Entwicklung •Entwicklungund und Wartung Wartungvon von Individualsoftware Individualsoftware •Einführung •Einführungund und Implementierung Implementierungvon von Standard-AnwendungsStandard-Anwendungssoftware software

•IT-Strategie •IT-Strategie •IT-Bebauungsplan •IT-Bebauungsplan •Hardware, •Hardware,Software Software und undSecurity-Standards Security-Standards

•Aufbau •Aufbauund undBetrieb Betriebder der IT-Infrastruktur IT-Infrastruktur(RZ, (RZ, Netzwerke, zentrale Netzwerke, zentrale Server Serveru.a.) u.a.) •Service •Serviceund undBenutzerBenutzersupport support

Operatives IT-Controlling Strategisches IT-Controlling

Ausgewählte Aufgaben IT-Management

Einflussbereich IT-Controllerdienst

Abbildung 1: Geschäftsprozesse in der IT (IT-Prozessmodell) Im Rahmen des Prozess-Schrittes IT-Strategie wird zunächst eine umfassende IT-Strategie konzipiert, welche die Umsetzung und Überwachung von IT-orientierten Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele übernimmt. Die wesentlichen Inhalte der IT-Strategie umfassen:

4

x

Formulierung eines zukünftigen Sollzustandes (Wohin wollen wir?),

x

Aufzeigen des Handlungsbedarfs (Was müssen wir tun? Wo sind die Schwachstellen?),

x

Ermittlung von Handlungsoptionen (Was haben wir für Alternativen?),

x

Setzen von Zielen und Definieren von Maßnahmen (Was soll konkret gemacht werden? Bis wann sollen die Ziele erreicht werden?),

x

Festlegung der Verantwortung (Wer führt die Maßnahmen durch?),

1.1 x

IT-Bebauungsplan

Praxisfall: Unternehmensakquisition

IT-Controlling

Bestimmung von Messgrößen für das Ziel-Monitoring (Wann haben wir die Ziele erreicht?).

Als ein Kernelement der IT-Strategie gilt die Entwicklung eines IT-Bebauungsplanes. Er ist auch unter einer Reihe anderer Begriffe bekannt: Unternehmensbebauungsplan, Bebauungsplan, IS-Plan bzw. Informationssystemplan, IT-Masterplan oder Rahmenarchitekturplan. Der IT-Bebauungsplan beantwortet folgende Fragen: x

Welche Informationssysteme haben wir derzeit im Einsatz?

x

Wer hat die Verantwortung für diese Informationssysteme?

x

Wann wurde ein Informationssystem eingeführt und welchen aktuellen Releasestand benutzen wir?

x

Wann wird das nächste Release produktiv und wann wird es abgelöst?

x

Über welche Verbindungsstellen (Schnittstellen) werden die verschiedenen Informationssysteme im Unternehmen verknüpft?

x

Welche Informationen werden an den Verbindungsstellen ausgetauscht?

x

Welches Informationssystem ist das „führende“ System, z. B. für Kundendaten oder Produktdaten?

x

Durch welche Abteilung mit welchem Informationssystem werden unternehmensweite Daten (z. B. Kundendaten) erfasst und geändert?

x

Wohin werden die Änderungen weitergeleitet?

x

Wo (welche Organisationseinheiten) und wofür (welche Geschäftsprozesse) setzen wir im Konzern bzw. im Unternehmen Standardsoftware des Herstellers XYZ ein?

x

Wo und wofür lässt sich Standardsoftware weiterhin einsetzen?

Auf die Verwendungsmöglichkeiten von IT-Bebauungsplänen insbesondere bei Unternehmensakquisitionen weist Herold (2003) hin. Bei Unternehmenszusammenschlüssen wird regelmäßig durch Zusammenlegung der Informationssysteme auch nach

5

1

Einführung Synergiepotenzialen gesucht. Der Abgleich der Bebauungspläne, soweit vorhanden, erleichtert diese Aufgabe erheblich. Daneben sind eine Reihe von Hardwarestandards (z. B. Standard-PCs), Softwarestandards (z. B. Bürosoftware für Textverarbeitung und Mail) und Sicherheitsstandards (z. B. Verschlüsselungs- und Virenschutzprogramme) festzulegen und zu verabschieden. IT-ProzessSchritte

Der Prozess-Schritt IT-Entwicklung unterstützt die Entwicklung und Wartung von Individualsoftware sowie die Einführung und Implementierung von Standard-Anwendungssoftware, wie etwa SAP® R/3®. Nach der Einführung der Individual- oder Standardsoftware folgt der Prozess-Schritt IT-Betrieb. Hier stehen zum einen die Planung und der Aufbau der IT-Infrastruktur, also dem Rechenzentrum, Unternehmensnetz, zentralen Servern für die Datenhaltung u.a. an. Weiterhin ist die im Einsatz befindliche Software zu betreiben und für einen regelmäßigen Service und Benutzersupport (Hotline etc.) zu sorgen. Alle genannten Aufgaben durchlaufen die Phasen Konzeption, Umsetzung und Monitoring. In allen Phasen ist das ITControlling, oder besser formuliert der „IT-Controllerdienst“ im Sinne eines Dienstleisters gefordert. Der Übergang zwischen dem strategischen und operativen Controlling-Konzept ist vernetzt und fließend.

Strategisches ITControlling = Steigerung der Effektivität (Wirksamkeit)

6

Das strategische IT-Controlling (vgl. Abbildung 2) orientiert sich ohne Zeithorizont am Gesamtunternehmen. Es dient der Steigerung der Effektivität des Unternehmens. Die Kernfrage des Strategischen IT-Controlling lautet: Welche Aufgaben müssen wir für die Zukunft lösen? („to do the right things“). Die IT (als Wettbewerbsfaktor) unterstützt die Erreichung der Unternehmensziele als strategischer Baustein im Werkzeugkasten.

1.1

Bezugsbereich

Zielformulierung

IT-Controlling

Zielsteuerung

Zielerfüllung

(ohne Zeithorizont)

Strategisches IT-ControllingKonzept

•Konzern •Unternehmen •Geschäftsfelder

•Ausrichtung der IT an Unter- •Strategischer Werkzeugnehmenszielen kasten •IT als Wettbewerbsfaktor

•Unternehmenswert •Wettbewerbsfähigkeit •Existenzsicherung

•Geschäftsprozesse •Kostenstellenleiter •Anwendungssysteme

•Unterstützung der GeschäftsProzesse durch effizienten IT-Einsatz

•Gewinn •Liquidität •Rentabilität

(mit Zeithorizont)

Operatives IT-ControllingKonzept

•Operativer Werkzeugkasten

Abbildung 2: Merkmale des IT-Controlling-Konzeptes Die richtige Werkzeugauswahl lässt sich langfristig am Unternehmenswert und der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens messen. Operatives ITControlling = Steigerung der Effizienz (Wirkkraft)

Der operative IT-Controlling-Werkzeugkasten steigert die Effizienz der vom strategischen IT-Controlling vorgegebenen Maßnahmen. Die Kernfrage lautet: Wie lassen sich die Maßnahmen optimal durchführen („to do the things right“)? Das operative ITControlling-Konzept (vgl. Abbildung 2) arbeitet innerhalb eines definierten Zeithorizontes und betrachtet ausgewählte Geschäftsprozesse, Informationssysteme oder einzelne Kostenstellen und dient der konkreten Prozessunterstützung. Der Einsatz des operativen IT-Controlling-Werkzeugkastens wird am Gewinn, der Liquidität und der Rentabilität des Unternehmens bzw. von IT-Projekten gemessen. Damit wird deutlich, dass sich die IT voll hinter die Geschäftsziele des Unternehmens stellen muss.

1.1.3

Werkzeuge Dem IT-Controller stehen mehrere Werkzeuge zur Verfügung. Sie werden in der Praxis leider oft nicht ausreichend genutzt. Strategische IT-Controlling-Werkzeuge dokumentiert Abbildung 7

1

Einführung 3. Sie unterstützten das IT-Management bei der Formulierung, Umsetzung und laufenden Überwachung (Monitoring) der ITStrategie des Unternehmens. Die IT-Strategie arbeitet mit ITStandards (z. B. Betriebssystemen, Office-Produkten), die vom IT-Management erarbeitet und für IT-Verantwortungsträger verbindlich vorgegeben werden. Der IT-Controllerdienst kann das IT-Management wirkungsvoll unterstützen, wenn nur mit standardkonformen Maßnahmen gesteuert wird. IT-Strategie

Unterstützung IT-Management bei Formulierung und Umsetzung der IT-Strategie.

IT-Standardisierung & Konsolidierung Unterstützung IT-Management bei Festlegung und Durchsetzung von Programmplänen und ITStandards (Einsatz von Standardsoftware, IT-Arbeitsplatzmanagement, TCO).

IT-Balanced Scorecard

•Bereitstellung und Analyse strategischer Kennzahlen •Monitoring der IT-Strategie

IT-Portfoliomanagement •Bewertung, Auswahl und Steuerung von Neu- oder Wartungsprojekten •Bewertung von IT-SicherheitsProjekten

Abbildung 3: Strategische IT-Controlling-Werkzeuge Die Überwachung eingeleiteter Maßnahmen unterstützt die Balanced Scorecard-Methode, die für den IT-Bereich zunehmend eingesetzt wird. Die Mitwirkung im IT-Portfolioausschuss für strategisch wichtige IT-Projekte ist anzustreben. Dort werden langfristig wirkende Entscheidungen vorbereitet, verabschiedet und, im Rahmen des IT-Portfolio-Mangements, IT-Projekte priorisiert. Operative Werkzeuge

8

Den operativen IT-Controlling-Werkzeugkasten dokumentiert Abbildung 4.

1.1

IT-Kosten- und Leistungsrechnung •Kostenarten-, Kostenstellen-, und Kostenträgerrechnung, Deckungsbeitragsrechnung •Investitionsrechnung / Wirtschaftlichkeitsanalysen / Projektkalkulationen •Abweichungsanalysen / Soll-Ist-Vergleiche

IT-Projektmanagement •Mitwirkung in IT-Projektteams (Projektcontroller) •Planungstechniken (Netzplantechnik) •Formale Projektgenehmigungsverfahren •Pflichtenheft/Beschaffungsanträge •Reviews/Audits, Projektbenchmarking

GeschäftspartnerManagement •Vertragsmanagement •IT-Beratermanagement und -Benchmarking •Service Level Agreements (SLA) •Target Costing

IT-Controlling

IT-Berichtswesen und Kennzahlen •IT-Berichtswesen •IT-Kennzahlen •IT-Projektstatusreports

IT-Prozessmanagement

•IT-Prozessmodellierung •Prozesskostenrechnung •Prozessbenchmarking •IT-Bereitstellungsprozess

•IT-Asset-Management •IT-Outsourcing •IT-Offshoring •ITIL

Abbildung 4: Operative IT-Controlling-Werkzeuge IT-Kosten- und Leistungsrechnung

Hier steht die klassische Kosten- und Leistungsrechnung, angepasst an die Belange der IT, zur Verfügung. Nur eine funktionierende IT-Kostenrechnung liefert detaillierte Analysen.

Geschäftspartnermanagement

Bei IT-Projekten ist es üblich, externe Dienstleister einzubinden. Ein funktionierender IT-Controllerdienst vernetzt ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarking der eingebundenen Geschäftspartner. ServiceLevel-Agreements sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und erlauben es dem IT-Controllerdienst, bei Vertragsverletzungen rechtzeitig einzugreifen. Hierzu gehört auch ein Vertragscontrolling zur Sicherstellung der inhaltlichen, terminlichen, organisatorischen und finanziellen Ziele, die mit den IT-Verträgen verbunden sind (vgl. Klotz/Dorn, 2005, S. 98, Tab. 1). Auf der technischen Seite wird das Vertragscontrolling durch den Einsatz spezieller Vertragsmanagementtools ergänzt, um die Vielzahl der IT-Verträge (insbesondere Kauf-, Leasing, Miet-, Beratungsverträge) zu verwalten. Zahlreiche IT-Verträge werden nach Abschluss nicht systematisch überwacht. Als Folge hieraus werden Kündigungsfristen übersehen oder Gebühren für nicht mehr vorhandene Geräte bezahlt.

IT-Berichtswesen

Das IT-Berichtswesen basiert auf den Daten des Rechnungswesens und speziellen Berichten. Darin liefern Kennzahlen und 9

1

Einführung Projektstatusreports dem IT-Controller ein umfassendes Bild über geplante, laufende und abgeschlossene IT-Projekte. IT-Projektmanagement

Die aktive Mitarbeit des IT-Controllers in IT-Projektteams erlaubt es, frühzeitig IT-Projekte beeinflussen zu können. Die Genehmigung von IT-Projekten wird durch ein formalisiertes Genehmigungsverfahren des IT-Controllerdienstes standardisiert. Es verhindert den Start riskanter und unwirtschaftlicher Projekte. Regelmäßige Reviews kontrollieren laufende Projekte, um frühzeitig Schwachstellen und Fehlentwicklungen zu korrigieren. Das innerbetriebliche Projektbenchmarking garantiert einen Wettbewerb zwischen den IT-Projekten. Plan-Ist-Vergleiche und Kennzahlenanalysen lassen sich dann leichter durchführen.

IT-Prozessmanagement

In vielen Unternehmen werden Geschäftsprozesse modelliert, um eine Dokumentation und Basis für laufende Prozessverbesserungen zu erhalten. Kernprozesse des Unternehmens wie Vertriebsabwicklung, Fertigung usw. werden bevorzugt. Auch IT-Prozesse wie die Entwicklung von Individualsoftware, die Einführung von Standardsoftware usw. sind einzubeziehen. Die Prozesskostenrechnung liefert für typische Verwaltungsprozesse wie z. B. im Vertrieb Kostenanalysen von Geschäftsprozessen. Die Kosten für den IT-Bereitstellungsprozess, also die Beschaffung, Installation, Betrieb und Entsorgung von IT-Arbeitsplätzen sind in das Prozessmanagement einzubeziehen. Sie benötigen oft große Anteile des gesamten IT-Budgets. Das IT-Assetmanagement übernimmt die Inventarisierung und Verwaltung der IT-Ressourcen im Unternehmen. Der IT-Controllerdienst kann auf die Bestands- und Analysedaten der AssetSoftware zugreifen, eine Optimierung der IT-Bestände (z. B. Arbeitsplatzsysteme, Laptops, Drucker, Organizer) steuern.

Outsourcing und Offshore

10

IT-Outsourcing von IT-Leistungen wird seit Jahren zur Vereinfachung der IT-Prozesse und deren Reduktion praktiziert. Zunehmend wird die Verlagerung von IT-Leistungen in Niedriglohnländer (IT-Offshore in weiter entfernte Länder bzw. ITNearshore in näher gelegene Regionen) diskutiert und praktiziert.

1.2

1.2

IT-Offshore: Mehr als nur ein Trend?

IT-Offshore: Mehr als nur ein Trend? 1.2.1

Drei Herausforderungen

Herausforderungen für das IT-Management Die Unternehmensberatung Gartner geht davon aus, dass sich die IT-Abteilungen in 2006/2007 noch mehr um das Unternehmenswachstum kümmern müssen. Die drei großen Herausforderungen für IT-Manager sind nach den Ergebnissen einer von der Gartner Group durchgeführten Befragung von 1400 Chief Information Officer in 30 Ländern (vgl. o. V. 2006b): x x x

Informationswertschöpfung erhöhen, Geschäftskompetenz in der IT aufbauen, Mehr Nähe zum „Kunden“ entwickeln.

Offshore-Outsourcing (Offshoring), die Verlagerung von ITDienstleistungen in Niedriglohnländer, ist in diesem Zusammenhang zum Trendthema geworden, das vielfach als Werkzeug zur Kostenreduktion und Leistungssteigerung betrachtet wird. Allerdings haben sich in der Vergangenheit viele europäische Unternehmen noch nicht intensiv mit Offshoring beschäftigt, weil viele der indischen Anbieter, die den Markt auf der Anbieterseite dominieren, sich zunächst auf die englischsprachigen Länder konzentriert haben (vgl. Stimmer/Fritsch, 2004, S. 7.).

Mussthema für jeden CIO

Kein Chief Information Officer (CIO) kann es sich leisten, sich nicht mit dieser Thematik ernsthaft zu beschäftigen, da Unternehmensleitungen auf Klärung der Nutzenpotenziale drängen. Unabhängig von der Branche oder Unternehmensgröße wird daher in zahlreichen Unternehmen in konkreten Projekten untersucht, ob und in welchem Umfang IT-Leistungen aus Drittländern mit niedrigerem Lohnniveau dauerhaft bezogen werden können.

Offshore ist Teil der IT-Strategie

Die Studie einer Unternehmensberatung prognostiziert, dass Offshore-Outsourcing zum Bestandteil der IT-Strategie zahlreicher großer Unternehmen wird (vgl. Deloitte & Touche, 2003). Doch auch für mittelständische Unternehmen wird Offshoring ein wettbewerbsrelevanter Aspekt, wenn auch zum Teil mit staatlicher Unterstützung. Mertens weist beispielsweise darauf hin, dass 11

1

Einführung die staatliche „Software-Offensive-Bayern“ bereits im Jahr 2002 eine Veröffentlichung erstellt hat, die mittelständischen Unternehmen in Form eines „Leitfadens“ detailliert erläutert, wie Arbeitsplätze mit staatlicher Unterstützung ins Ausland verlagert werden können (vgl. hierzu ausführlich Mertens, 2004, S. 255).

Alter Wein in neuen Schläuchen

IT-Offshore ist nicht neu. Bereits in der Zeit um 1960-1970 wurden zunehmend Arbeiten in das Ausland verlagert. Länder wie China sind hierdurch zu weltweit wichtigen Produktionsstandorten geworden. Mit der zunehmenden Digitalisierung konnte auch die Erstellung von Dienstleistungen verlagert werden. Dokumente konnten digital übertragen, modifiziert und weiterverarbeitet werden. Zudem wurde durch die elektronische Kommunikation per Internet und E-Mail die Koordination zeitgleich arbeitender Arbeitsgruppen erleichtert.

Globalisierung

Die zunehmende Globalisierung hat dazu beigetragen, die Qualitäts- und Bildungsstandards zu vereinheitlichen. Dies hat dazu geführt, dass weltweit über Kulturgrenzen hinweg, Arbeitsgruppen zusammen arbeiten können. In der Zeit des „IT-Hypes“, also in etwa den Jahren 1996-2001 wurde auf Grund des damaligen Fachkräftemangels und der zahlreichen Projekte (Umstellung der IT-Systeme auf den Jahrtausendwechsel, Euro-Umstellung, Aufkommen des E-Commerce) bereits von diesem Instrument Gebrauch gemacht. Der Fachkräftemangel dieser Zeit ist heute nicht mehr wirksam. Vielmehr wird Offshoring als Instrument zur Kostenreduktion betrachtet. Im Vordergrund der Diskussion um „IT-Offshore“ steht daher meist die simple Gleichung „IT-Offshore = IT-Kostenreduktion“. Diese Relation repräsentiert gleichzeitig die Erwartungshaltung des Managements: Kosteneinsparungen, möglichst im zweistelligen Prozentbereich bei gleicher oder sogar noch stark verbesserter Qualität der Leistungserbringung. Ob diese Formel in der Praxis aufgeht, hängt – wie so oft in empirischen Fragen - von sehr vielen Faktoren ab. Eine Verallgemeinerung führt fast zwangsläufig zu Fehlentscheidungen. Bedauerlicherweise fehlen derzeit empirische Studien über die Ursachen und Mechanismen von Offshoring in der deutschen IT-

12

1.2

IT-Offshore: Mehr als nur ein Trend?

Industrie. Die überwiegende Zahl der Publikationen stammt aus Unternehmensberatungen, die primär betriebswirtschaftlich und marktorientiert argumentieren und die volkswirtschaftlichen Aspekte weniger stark fokussieren (vgl. z.B. auch Ruiz Ben / Claus, 2005, S. 35).

1.2.2

Beispiel für ein gescheitertes Projekt In der IT-Fachliteratur werden meist nur erfolgreich verlaufene IT-Offshore-Projekte geschildert. Hierdurch entsteht leicht der Eindruck „IT-Offshore“ ist für jedes Unternehmen geeignet und machbar, die Risiken sind überschaubar und leicht „zu managen“. Typisch für ein gescheitertes IT-Offshore-Projekt ist das folgende Beispielszenario. Es schildert realitätsnah mögliche Probleme in der Praxis:

IT-OFFSHORE-SZENARIO Die Geschäftsführung eines mittelständischen Unternehmens beauftragt den IT-Leiter damit, die IT-Kosten nachhaltig zu senken. Dieser sieht eine Lösung im Outsourcing großer Teile der IT-Abteilung, da viele seiner IT-Leiter-Kollegen von ähnlichen Projekten berichten.

Vor den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit wird dieser Schritt mit Argumenten wie „Konzentration auf Kernkompetenzen“ und „Reduktion von Fixkosten„ und „Flexibilisierung der Leistungsinanspruchnahme“ begründet. Der IT-Leiter holt die Angebote von ca. 10 -15 erfahrenen Anbietern ein. Schließlich wird ein sehr günstiger Anbieter aus Indien mit der Durchführung des Projektes beauftragt.

Schon bald reisen Delegationen mit einer Vielzahl von Personen (5-15 Teilnehmer) an, um zahlreiche Details zu besprechen. Endlose Diskussionen, Zusammenfassungen von Meetings und wiederholende Formulierungen sind schon bald die Regel.

Nach einiger Zeit beginnen konkrete Projektvorbereitungen. Der Auftraggeber stellt zu seinem Bedauern bald fest, dass für ihn selbstverständliche Anforderungen – da nicht im Vertrag spezifiziert - nicht von

13

1

Einführung Outsourcing-Anbieter eingehalten werden. Nachverhandlungen und endlose Präzisierungen des Vertragswerkes sind erforderlich.

Betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse der eingesetzten Mitarbeiter des Outsourcingunternehmens fehlen meist vollständig. Die Sprachkenntnisse der eingesetzten Mitarbeiter sind oft nicht für eine fachlich geprägte Diskussion ausreichend vorhanden. Spezifische Kenntnisse über die Geschäftsprozesse des Kunden sind nicht vorhanden. Die Anfangsphasen des Projektes gleichen aus Sicht des IT-Leiters mehr einem Ausbildungsgang für den Auftragnehmer, als einer professionellen Projektausführung.

Eine Entlastung des Unternehmens ist in dieser Phase noch nicht spürbar.

Nach einiger Zeit erfolgt ein Transfer zentraler IT-Bereiche, z.B. Anwendungsentwicklung und Benutzersupport. Im Tagesgeschäft auftretende grundsätzliche Probleme schlagen ohne Vorwarnzeit bzw. Ankündigungen sofort beim Auftraggeber durch.

Rückfragen beim Outsourcer in Indien endeten vielfach in verrauschten Telefonleitungen.

Typisch für die Situation in vielen deutschen Unternehmen sind die Aussagen des CIOs des Göttinger Technologieunternehmens Dieter Geile im CIO-Magazin zu Beginn des Jahres 2005: „Drei indische SAP-Programmierer sollten gemeinsam mit deutschen Kollegen … die firmeneigene SAP-Landschaft umbauen. Das Resümee ist ernüchternd: „Obwohl es ausgebildete Programmierer sein sollten, mussten wir immense Anstrengungen aufbringen, um sie auf unser Niveau zu heben“ ... . Besonders negativ sei der völlig fehlende betriebswirtschaftliche Hintergrund aufgefallen.“ (vgl. Vogel, 2005, S. 12).

14

2 2.1

Grundlagen und zentrale Begriffe IT-Sourcing

2.1.1

IT-Sourcing-Begriffe Anfang 2005 wurde ein Begriff geprägt, der bald als Kandidat für das Unwort des Jahres 2005 gehandelt wurde „Smartsourcing“ (vgl. Hackmann, 2005). Erfunden wurde er vom Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank, Josef Ackermann. Vor dem Hintergrund des größten Gewinns seit dem Jahr 2000 und der angekündigten Verlagerung von 6400 Arbeitsplätzen in Niedriglohnländer kann „Smartsourcing“ sicherlich als Angriff auf bisherige Werte des deutschen Managements betrachtet werden. Weitere Vorgänge dieser Art dürften die Diskussion um die bislang schon negativ besetzten Begriffe „Outsourcing“ bzw. „Offshoring“ weiter verschärfen. Die in der Praxis diskutierte begriffliche Vielfalt ist komplex. Von Jouanne-Diedrich hat eine IT-Sourcing-Map veröffentlicht, in der die zahlreichen Sichten der IT-Beschaffung systematisiert werden (vgl. Abbildung 5, von Jouanne-Diedrich, 2004). Es ist auf Grund der Dynamik des Gegenstandes zu erwarten, dass die durch die „IT-Sourcing-Map“ beschriebenen Begriffe noch weiter differenziert und durch zusätzliche Wortschöpfungen erweitert werden.

15

2

Grundlagen und zentrale Begriffe

Grad externer Leistungsbezug

Finanzielle Abhängigkeit Standort

Totales Outsourcing

Internes/Captive Outsourcing Offshore Sourcing Nearshore Sourcing

Selektives/Smart Sourcing, Outtasking

Externes Outsourcing

Onshore/Domestic Sourcing

Totales Insourcing

IT-Sourcing Infrastruktur Outsourcing Application Outsourcing Business Process Outsourcing

Co-Sourcing

Single-Sourcing Insourcing

Transitional Outsourcing

Multi-Sourcing Outsourcing

Grad Geschäftsorientierung

Anzahl Leistungsersteller

Value-added Outsourcing

Backsourcing

Strategische Aspekte

Zeitliche Ordnung

Abbildung 5: IT-Sourcing-Map (von Jouanne-Diedrich, 2004)

IT-Sourcing ist der weitgehend wertfreie Begriff der ITBeschaffung. Er wird oft als Obergriff genutzt. Outsourcing gilt neben Offshoring als sehr weit verbreiteter Begriff, der jedoch bereits nicht mehr als wertfrei gilt. Hierunter wird allgemein die Fremdbeschaffung von IT-Leistungen verstanden, die bisher selbst erbracht wurden. Externes Outsourcing erfolgt über unternehmensexterne IT-Dienstleister. Internes Outsourcing ist aus wirtschaftlicher Sicht unechtes Outsourcing, bei dem konzerninterne Dienstleister genutzt werden. Rechtlich betrachtet existieren jedoch echte Kunden-LieferantenVerhältnisse. Als Beispiel kann die Tätigkeit der T-Systems für die T-Com angesehen werden. Beide Unternehmen gehörten zum Konzern Deutsche Telekom. Internes Outsourcing wird auch als Captive Outsourcing bezeichnet. Insourcing beschreibt die interne Leistungserstellung. Oft wird der Begriff Insourcing auch als Folge einer Rücknahme der Outsourcing-Entscheidung verwendet. Backsourcing ist der Prozess, der die Rücknahme steuert.

16

2.1

IT-Sourcing

Selektives Sourcing versus totales Outsourcing sind Begriffe, die den Umfang der ausgelagerten Aufgaben beschreiben. Totales Outsourcing im Sinne eines 100 %-Umfangs ist in der Praxis selten anzutreffen. Selektives Outsourcing kann daher oft mit Outsourcing gleichgesetzt werden. Alternative Begriffe mit gleichem Inhalt sind Smart Sourcing, Right Sourcing und Outtasking. Single-Sourcing beschreibt Outsourcing mit einem einzigen Leistungsanbieter. Dieser kann die Leistung selbst erbringen oder seinerseits Leistungen weiter extern vergeben. Beim MultiSourcing steht sich das auslagernde Unternehmen mehreren Dienstleistern und Lieferanten direkt gegenüber. Multi-Sourcing wird als Best-of-breed Sourcing bezeichnet, weil das Unternehmen den für die jeweilige IT-Leistung (Rechenzentrum, PCService, Anwendungberatung) besten Lieferanten auswählt. Offshore Sourcing ist die Erbringung von IT-Leistungen im weiter entfernten Ausland. Nearshoring erfolgt in geografisch näher gelegenen Ländern. Onshore-Sourcing erfolgt durch externe Unternehmen am Ort des Leistungsnehmers. Das Value-added Outsourcing ist eine kooperative Form des Outsourcings, bei dem mehrere Unternehmen eine Partnerschaft (z.B. als Joint Venture) eingehen und die Gewinne / Verluste untereinander aufteilen. Die Partnerschaft wird durch individuelle Kompetenzen der beteiligten Unternehmen geprägt (z.B. ein Unternehmen übernimmt den RZ-Betrieb, ein weiteres die Einführung und Betreuung der Anwendungen). Transitional Outsourcing wird eingesetzt, um sich veralteter Techniken zu entledigen. Unternehmen lagern „Alte Technik“ an Outsourcing-Anbieter aus und führen mit dem eigenen Personal „Neue Technik“ ein. Infrastruktur-Outsourcing ist der ursprüngliche klassische Fall des Outsourcings. Unternehmen lagern technische Komponenten (Rechenzentrum, Netzwerk, PC-Geräte) aus.

17

2

Grundlagen und zentrale Begriffe Beim Application Outsourcing werden Standardsysteme (z. B. SAP, Oracle, Exchange, Lotus Notes) von einem externen Anbieter betrieben. Der Kunde nutzt die bereitgestellten Systeme. Alternative Begriffe sind Net-Sourcing oder E-Sourcing. Business Process Outsourcing (BPO) umfasst die Verlagerung von Geschäftsprozessen auf externe Unternehmen einschließlich der hierfür notwendigen Technik.

2.1.2

Anbieterspezifische Begriffe Neben den allgemein verwendeten Sourcing-Begriffen haben einige IT-Dienstleister versucht, das Negativ-Image des Outsourcing-Begriffes zu überwinden und eigene Begriffe entwickelt (vgl. Hackmann, 2005). Die Wortschöpfungen liefern inhaltlich keine neuen Werte, betonen jedoch den einen oder anderen Aspekt des Outsourcings stärker. Der Begriff Anyshoring wurde von der Beratungsfirma Bearingpoint geprägt. Er entspricht einem Best-of-breed Ansatz, d.h. sämtliche IT-Leistungen werden vom jeweils günstigsten bzw. besten Anbieter bezogen. Der Begriff Co-Sourcing stammt vom Outsourcing-Anbieter EDS. Hierunter ist vor allem die geschäftsorientierte Abrechnung von Leistungen zu verstehen (z. B. transaktionsorientierte Abrechnung). Er betont auch die partnerschaftliche Komponente des Outsourcings. Ebenfalls von EDS stammt der Begriff Bestshoring, der die gleiche Aussage wie Anyshoring impliziert: Beschaffung beim jeweils besten Anbieter. Rightshoring ist ein Begriff der Firma Capgemini, der sich inhaltlich ebenfalls nicht von den bereits erwähnten Begriffen Anyshoring und Bestshoring unterscheidet. Er beschreibt die klassische betriebswirtschaftliche Einkaufsstrategie, dort zu beschaffen, wo es unter Abwägung aller Gesichtspunkte am günstigsten ist. Der Ansatz berücksichtigt jedoch den Einfluss der geographischen Verteilung der Leistungserbringung auf deren Akzeptanz. Insbesondere aber wird beim Rightshoring-Ansatz

18

2.1

IT-Sourcing

zwischen Front-Office-Aktivitäten mit direktem Kundenkontakt und Back-Office-Aktivitäten für die Leistungserbringung ohne Kundenkontakt unterschieden (vgl. z.B. Siber/Guth, 2006, S. 21). Das Frontofficepersonal agiert in Kundenähe bzw. direkt beim Kunden vor Ort. Assisted Transformation ist ein Ansatz der Boston Consulting Group (vgl. Dreischmeier, 2006). Bei diesem Vorschlag wird versucht, die Vorteile unterschiedlicher Konzepte zu vereinen. Das auslagernde Unternehmen holt sich auf Zeit (z.B. 18-24 Monate) externe Experten ins Haus, die das Unternehmen beim Outsourcing-Prozess neutral begleiten. Für den Transformationsprozess werden gemischte Teams eingesetzt, bestehend aus Mitarbeitern des Unternehmens und des Beratungshauses. Das Besondere an diesem Konzept ist u.a. die Honorierung des „Outsourcing-Beraters“. Erst wenn der Transformationsprozess abgeschlossen ist und das auslagernde Unternehmen selbständig, ohne externe Hilfe arbeiten kann, wird ein signifikanter Betrag des Honorars gezahlt. Teilweise werden die mit Hilfe einer Balanced-Scorecard gesteuerten Ziele für beide Personengruppen gleich festgelegt, um sicher zu stellen, dass identische Zielen erreicht werden.

2.1.3

Anwenderspezifische Begriffe Die Begriffsprägungen zum IT-Sourcing werden überwiegend von Beratern, Anbietern, Wissenschaftlern und Publizisten geprägt. Die Beteiligung von Nachfragern nach OutsourcingLeistungen (Anwender) an der Schöpfung neuer Begriffe ist eher die Ausnahme. Bislang wurde nur der Begriff Smartsourcing im Zusammenhang mit der Verlagerung von Arbeitsplätzen der Deutschen Bank in Niedriglohnländer bekannt.

19

2

Grundlagen und zentrale Begriffe

2.2

IT-Outsourcing 2.2.1

Grundformen des IT-Outsourcings Der Begriff Outsourcing stammt nach einhelliger Literaturmeinung aus dem angelsächsischen Sprachraum und wurde als Kunstwort aus den Worten „Outside“ und „Ressource“ bzw. „Outside Resource Using“ gebildet. Outsourcing durch Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf Zulieferer nutzt unternehmensexterne Ressourcen. Outsourcing verlagert funktional oder organisatorisch abgegrenzte Unternehmensteile auf Fremdfirmen. Typische Beispiele aus der Informationstechnik sind Ausgliederungen des zentralen Rechenzentrums, der Anwendungsentwicklung oder von Hotlines. Inzwischen haben sich über mehrere Jahre hinweg OutsourcingVarianten in- und außerhalb der Informationstechnik entwickelt. Die einfachste Form des Outsourcings in der Informationstechnik erfolgt beim Einsatz von Standardsoftware. Diese Form wird seit Jahren praktiziert, ohne noch als Outsourcing zu gelten. Nach der Art des ausgelagerten Know-hows lassen sich drei Grundformen unterscheiden, die in der Praxis in mehreren Varianten anzutreffen sind: Klassisches Plattform-Outsourcing, Application Service Providing (ASP) und Business Process Outsourcing (BPO), vgl. dazu Abbildung 6.

20

2.2

Ausgelagertes Ausgelagertes Know-How Know-How

Geschäftsprozesse

Outsourcing-Formen Outsourcing-Formen und undAnwendungsbeispiele Anwendungsbeispiele

Business Process Outsourcing (BPO)

Kernprozesse

Procurement

Querschnittsprozesse

Anwendungssoftware

IT-Outsourcing

Logistik

Buchhaltung

Vertrieb

Human Ressources

Application Service Providing (ASP)

SAP R/3

CAD / CAE

Web-Site

Office

(klassisches) Plattform-Outsourcing Technische Plattformen

RZ-Betrieb

Network-Services

PC-Services

Abbildung 6: IT-Outsourcing-Grundformen (Gadatsch/Mayer, 2006)

Klassisches Plattform-Outsourcing Beim klassischen Plattform-Outsourcing wird der gesamte operative Aufgabenumfang des Rechenzentrumsbetriebes von einem Outsourcing-Anbieter übernommen einschließlich der Netzleistungen. Eine andere Form des Plattform-Outsourcings gliedert die PC-Beschaffung und den PC-Benutzerservice aus. Application Service Providing (ASP) Beim Application Service Providing (ASP) werden im outsourcenden Unternehmen lediglich Endgeräte für die Mitarbeiter benötigt. Server, Betriebs- und Anwendungssoftware stellt der Service-Provider zur Verfügung. Die Verbindung zum ServiceProvider läuft meist über das Internet. Business Process Outsourcing (BPO) Unter dem Kürzel BPO (Business Process Outsourcing) wird ein weitergehender Lösungsansatz diskutiert, der ganze Geschäfts21

2

Grundlagen und zentrale Begriffe prozesse umfasst. Die IT ist meist Hauptbestandteil des Vertrages. Zusätzlich erbringt der Dienstleister weitere Leistungen. Allerdings hat sich noch kein Begriffssystem etabliert, so dass sehr unterschiedliche Definitionen üblich sind (vgl. Riedl, 2003, S. 4). Beispiel:

2.2.2

Das IT-Unternehmen Hewlett Packard wickelt seit November 2006 die komplette Lohnbuchhaltung, den Meldeverkehr zu den Sozialversicherungsträgern und die Aufbereitung der Daten für die Buchhaltung des Erzbistums Köln ab (vgl. o. V. 2006d).

Begriffliche Alternativen In der Praxis werden häufig von Beratungsunternehmen und Dienstleistern neue Begriffsschöpfungen diskutiert. Begriffe wie „Selektives Outsourcing“, „Partielles Outsourcing“, „Outtasking“ oder „Smartes Outsourcing“ sind Varianten des IT-Outsourcings, die nicht die Auslagerung der gesamten IT, sondern nur einzelner Aufgaben zum Inhalt haben.

Shared Service Center

22

Insbesondere der Begriff „Shared Service Center“ wird in der letzten Zeit besonders stark in der Fachpresse herausgestellt (vgl. z.B. das Schwerpunktthema in der IT-Wochenzeitung Computerwoche, Heft 6, 2006, S. 32 ff.). Unter dem Terminus wird die konzerninterne Bündelung von Leistungen wie Personalwesen, Training, Immobilien, Fuhrpark Informationstechnik u.a. in eigenen Tochtergesellschaften verstanden, ohne dass die unternehmerische Verantwortung aufgegeben wird. Oft werden unter dem Dach eines Shared-Service-Unternehmens sehr unterschiedliche Aufgaben eines Konzerns gebündelt, die von mehreren Geschäftseinheiten benötigt werden. Das Beispiel der BBS (Bayer Business Services) zeigt, dass dies sehr unterschiedliche Aufgaben sein können, denn die Bayer-Tochter betreibt sehr vielfältige Services, wie Restaurants und Rechenzentren (vgl. Niebuer/Funke, 2006, s. 33). Allerdings werden Shared-ServiceCenter meist nur für nicht geschäftskritische Unterstützungsaufgaben eingesetzt. Lixenfeld (2006, S. 10) berichtet in diesem Zusammenhang beispielsweise vom Fahrzeugbauer MAN, der für

2.2

IT-Outsourcing

sämtliche Standarddienstleistungen ein Shared-Service-Center gegründet hat. Leistungen, die dagegen der Produktionssteuerung und Produktentwicklung dienen, werden weiterhin von internen Konzernabteilungen betreut. Ein Shared Service Center entspricht in der Terminologie der bereits vorgestellten Sourcing-Map dem Internen Outsourcing bzw. Captive Outsourcing. Ein Shared Service Center soll zu marktfähigen Preisen und Leistungen wie ein externes Unternehmen agieren. Im Zusammenhang mit der Entwicklung und dem Betrieb von Informationssysteme durch Shared Service Center sind Datenschutzaspekte zu beachten, die je nachdem wie die Verantwortung über die Nutzung der Daten ausgelegt wird, sehr unterschiedliche Folgen haben können. Fritzemeyer (2006) weist beispielsweise darauf hin, dass ein Shared Service Center beauftragt werden kann, die Daten zu verarbeiten (z.B. im Rahmen einer IT-gestützten Personalabrechnung). Hierbei kann eine reine „Auftragsdatenverarbeitung“ vorliegen oder eine viel weiter gefasste „Funktionsübertragung“ mit weitreichenden Folgen. Für eine Funktionsübertragung ist ein datenschutzrechtlicher Erlaubnistatbestand erforderlich (vgl. Fritzemeyer, 2006, S. 35).

2.2.3

Outsourcing in der Praxis (Umfrageergebnisse) Um das Defizit an empirischen Aussagen zu verringern, hat der Verfasser gemeinsam mit der Fachgruppe „5.7 IT-Controlling“ der Gesellschaft für Informatik e. V. eine bundesweite Untersuchung zum Stand des IT-Controllings in Deutschland durchgeführt. Ziel war es, die Nutzung von Werkzeugen des IT-Controllings zu analysieren und Empfehlungen für die Praxis abzuleiten. Die ausführlich kommentierten Ergebnisse der Studie können in Gadatsch/Juszczak/Kütz (2005) nachgelesen werden. Hier werden die für das Management von IT-Outsourcing- bzw. ITOffshoreprojekten wichtigen Ergebnisse vorgestellt.

Ablauf der Erhebung

An der Umfrage haben sich 40 Unternehmen beteiligt. Die Rücklaufquote betrug ca. 10 %. Die Unternehmen stammen überwie23

2

Grundlagen und zentrale Begriffe gend aus dienstleistungsorientierten Branchen. Im Mittel beschäftigten die antwortenden Unternehmen etwa 9.400 Mitarbeiter. Der Umsatz betrug im Mittel etwa 23 Mrd. Euro. Die Fragen wurden überwiegend von leitenden Mitarbeitern des ITBereiches bzw. (IT-) Controllern beantwortet. Der Fragenkatalog war sehr breit gefächert und umfasste das gesamte methodische Spektrum sowie organisatorische Aspekte des IT-Controllings. Die Aufzählung der wesentlichen Schlagworte in Tabelle 1 gibt einen Überblick über die Inhalte. x

Aufwand für IT-Controlling

x

Benchmarking als Daueraufgabe

x

Branche/Umsatz/Mitarbeiter

x

CIO-Einordnung (Vorstand/GF/darunter)

x

Einsatz der Balanced Scorecard

x

Erstellung IT-Strategie

x

Höhe des IT-Budgets

x

IT als Profit Center

x

IT-Anlagevermögen

x

IT-Controller als Berufsbild

x

IT-Kennzahlen

x

IT-Kosten und Wartungsaufwand

x

IT-Leistungsverrechnung

x

IT-Produktkatalog

x

Land/Region

x

Methoden der Entscheidungsunterstützung

x

Multiprojektcontrolling

x

Outsourcing/Anteil ausgelagerter IT-Leistungen

x

Position des Antwortenden

x

Projektpriorisierung

x

Rechtsform

x

Verantwortung IT-Budget

x

Werkzeugeinsatz

x

Zeitanteile im IT-Controlling

Tabelle 1: Übersicht über den Fragenkatalog 24

2.2

IT-Outsourcing

IT-Strategie Relevanz: Die Ausgangsbasis für jedes IT-Outsourcing- bzw. ITOffshore-Vorhaben ist die Ableitung einer IT-Strategie aus der Geschäftsstrategie. Im Rahmen der IT-Strategie sind Aussagen zur Verlagerung von IT-Aktivitäten möglich. Ergebnisse: Die Erstellung einer IT-Strategie gehört bei drei Viertel der Unternehmen zur Standardaufgabe, meist mit einer Laufzeit von bis zu drei Jahren (vgl. Abbildung 7). Der vergleichsweise lange Planungszeitraum überrascht etwas, da in den vergangenen Monaten in der IT-Fachpresse oft von kurzlebigen IT-Strategien die Rede war.

45% 39%

40% 35% 30%

25%

25% 18%

20% 14%

15% 10% 5%

4%

0% 1 Jahr

2 Jahre

3 Jahre

4 Jahre

5 Jahre

Abbildung 7: Bezugszeitraum der IT-Strategien

Die Inhalte der IT-Strategie sind sehr breit gefächert. Neben technischen Aspekten wie „Virenschutz“ oder „WebShop“ dominierten organisatorische Aufgaben wie z. B. Standardisierung oder Outsourcing.

25

2

Grundlagen und zentrale Begriffe

Organisatorische Einbindung des IT-Controllings Relevanz: Outsourcing-Entscheidungen müssen ganzheitlich, d.h. aus fachlicher und technischer Sicht sowie langfristig im Sinne einer Investitionsentscheidung getroffen werden. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, vor entsprechenden Projekten ein ITControlling im Unternehmen einzurichten, dass auch Einfluss auf die Verwendung des IT-Budgets hat. Ergebnisse: Erfreulicherweise haben sich Personen mit der Berufsbezeichnung „IT-Controller/in“ in der Praxis etabliert und werden deutlich sichtbar in die Unternehmenshierarchie eingeordnet. Die Position eines IT-Controllers existiert in 52 % der befragten Unternehmen. Das deutet auf ein gewachsenes Problembewusstsein und das Bemühen um Transparenz hin. Da IT-Controller häufig (45 %) dem CIO unterstellt sind (vgl. Abbildung 8), haben sie großen Einfluss auf die Verwendung des IT-Budgets.

26

2.2

IT-Outsourcing

50,0% 45% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0%

27,80% 22,20%

25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,60% 5,0% 0,0% Vorstand/GF

CIO

Leiter Controlling

Sonstige

Abbildung 8: Einordnung der IT-Controller

In 65 % der Unternehmen ist das IT-Budget beim CIO angesiedelt (vgl. Abbildung 9). Fachabteilungen haben eher selten direkte Verantwortung für die IT-Budgets. Diese Situation spricht dafür, dass die integrative Bedeutung des CIOs über Bereichsgrenzen hinweg von den Fachabteilungen akzeptiert wird, denn zahlreiche Informationssysteme betreffen ganze Prozessketten und damit mehrere Abteilungen.

27

2

Grundlagen und zentrale Begriffe

2,5%

keine Angabe

7,5%

Sonstige

Fachbereich

2,5%

CIO

65,0%

Vorstand/GF

22,5%

0%

20%

40%

60%

80%

Abbildung 9: Verantwortung für das IT-Budget

Ausgelagerte Bereiche in der IT Relevanz: Für viele Unternehmen stellt sich nicht die Frage, ob Outsourcing-Maßnahmen durchgeführt werden, sondern in welchen Bereichen dies realisiert wird. Ergebnisse: IT-Outsourcing ist zur Normalität geworden, insb. in den klassischen Bereichen entwickelt. 64,1 % der befragten Unternehmen gaben an, IT-Leistungen ausgelagert zu haben. Sehr häufig werden klassische Bereiche wie Rechenzentrum, Softwareentwicklung und Anwendungsbetreuung als betroffene Bereiche angegeben (vgl. Abbildung 10).

28

2.2

IT-Outsourcing

So

ns tig

es

35,0%

du

ng sb e

tre

uu

ng

27,5%

SW -E n

tw

An

ick lu

ng

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32,5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

R

ec h

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tru m

32,5%

Abbildung 10: Outsourcing-Bereiche Das partielle Outsourcing spiegelt sich in der Gruppe „Sonstige“ wider, die mit 35 % den Spitzenreiter der Angaben darstellt. Hierunter verbergen sich insbesondere Aufgaben wie Dezentrale Arbeitsplätze, Hardware/Infrastruktur, Webhosting, Netzwerk / WAN, Second Level Support, User Help Desk. Offenbar erfolgt Outsourcing von den IT-Verantwortlichen in hohem Maße gezielt und selektiv. Von besonderem Interesse ist in diesem Zusammenhang die Zusatzfrage nach dem Outsourcing-Anteil.

IT-Outsourcing-Anteile Relevanz: Outsourcing gehört zum Standardwerkzeug im ITManagement. Wichtig ist jedoch z. B. im Hinblick auf mögliche Nachteile wie Abhängigkeit, welchen Anteil an der IT-Leistung im Outsourcing erzielt wird. Ergebnisse: Outsourcing hat sich zum Standard insb. in den klassischen Bereichen entwickelt. Der durchschnittliche Outsourcinggrad liegt bei 31,5 %. In zehn Prozent der Fälle liegt der Outsourcinganteil bei über 95 % (vgl. Abbildung 11).

29

2

Grundlagen und zentrale Begriffe

Anteil Unternehmen in % 100,00% 90,00% Anteil% 80,00%

kumuliert%

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00%

27,8%

31,5% Mittelwert 22,2% 11,2%

10,00%

16,7% 11,2% 5,6%

5,6%

0,00% bis 5% bis 10% bis 20% bis 50% bis 75% bis 95% 100%

Outsourcinganteil in% Abbildung 11: Outsourcinganteile - Verteilung

2.2.4

Outsourcing-Varianten IT-Outsourcing tritt in der Praxis in zahlreichen Varianten in Erscheinung. Üblich sind Klassifizierungen nach dem Ort der Leistungserbringung, der Anzahl der beteiligten Partner sowie der Zugehörigkeit des Leistungserbringers zum Unternehmen bzw. zum Konzern (vgl. Abbildung 12).

30

2.2

IT-Outsourcing

Outsourcing - Varianten Single

Dual

Anzahl Partner Single = ein Partner Dual = zwei Partner (1x Onsite) Multiple mehrere Partner (1x Onsite)

Multiple Intern Onsite

Onshore

Nearshore

Offshore

Ort der Leistungserbringung Onsite = Leistungserbringung am Ort der Nachfrage Onshore = Leistungserbringung im Land der Nachfrage Nearshore = Leistungserbringung im Nachbarland Offshore = Leistungserbringung in einem weiter entfernten Land

Extern

Zugehörigkeit zum Unternehmen/Konzern Intern = Eigenes Unternehmen Extern = Fremdes Unternehmen

Abbildung 12: Varianten des IT-Outsourcing (in Anlehnung an Bacher, M.R. 2002, S. 55)

Varianten

Die häufigsten Varianten des IT-Outsourcings sind das Offshoring bzw. das Nearshoring. Hierunter ist in beiden Fällen die Vergabe der Aufträge in Niedriglohnländer zu verstehen (vgl. z. B. Ruiz Ben/Claus, 2005, S. 35). Neben dem Kostenvorteil durch ein niedrigeres Lohnniveau kommen noch Nebeneffekte, wie z.B. längere Arbeitszeiten, einfachere administrative Gegebenheiten sowie steuerliche Subventionen zu.

Klassifizierung nach dem Ort der Leistungserbringung Von Nearshore wird gesprochen, wenn die Leistungserbringung in Niedriglohnländern mit gleichem Kulturkreis, Zeitregion, Sprache etc. erfolgt. Hierunter fallen primär die direkten Nachbarländer. Dies sind aus deutscher Sicht Länder in Osteuropa oder im weitesten Sinne noch Irland und Portugal. Onshore bedeutet eine Leistungserbringung im Land des Auftragnehmers, also aus deutscher Sicht in Deutschland. Hierbei 31

2

Grundlagen und zentrale Begriffe kann es sein, dass die IT-Spezialisten des Leistungserbringers aus dem Ausland stammen und lediglich zur Erzielung einer größeren Kundennähe im Auftraggeberland arbeiten. Offshore beschreibt die Auftragsvergabe in weiter entfernte Länder. Hierunter fallen insbesondere Länder anderer Kulturkreise, Zeitzonen und Sprachen. Aus deutscher Sicht sind dies Länder in Asien, wie z. B. Indien oder auch zunehmend China. Noshore schließlich bezeichnet IT-Prozesse, die nach einem fundiertem Entscheidungsprozess im eigenen Unternehmen oder Konzern bzw. im eigenen Land ausgeführt werden. Noshore kann als bewusste Negativentscheidung gegen die Auslagerung betrachtet werden. Sind im Folgenden alle Varianten gemeint, wird umfassend von X-Shore gesprochen.

Klassifizierung nach der Anzahl der ausführenden Partner x-Shoring-Projekte bzw. andere Varianten können durch einen einzigen Partner (Single), durch zwei Partner (Dual) oder durch mehrere Partner (Multiple) bewältigt werden. Im Fall Dual bzw. Multiple arbeitet mindestens ein Partner Onshore, also im Land des Auftraggebers, meist um die Kundennähe zu verbessern und um kulturelle Distanzen zu vermeiden bzw. zu überbrücken. Die eigentliche Leistungserbringung erfolgt dann Offshore bzw. Nearshore.

Klassifizierung nach der Zugehörigkeit zum Unternehmen In manchen Fällen kommt es vor, dass große Unternehmen eigene IT-Töchter betreiben, die als Outsourcing-Auftragnehmer in Betracht kommen. In diesem Fall handelt es sich um kein reines Outsourcing, da nach der Konsolidierung die Umsätze neutralisiert werden. 32

2.2

IT-Outsourcing

Gelegentlich tauchen in der Praxis auch weitere Begriffe auf, meist aus einer Marketingsicht heraus geprägt. So spricht die Firma Infosys Technologies Ltd., ein indisches OffshoringUnternehmen mit über 35.000 Mitarbeiter von „Modular Global Sourcing“ (vgl. SAPINFO 2005, S. 94). Damit soll an die Automobilbranche angeknüpft werden, welche in den vergangenen Jahrzehnten die Beschaffung zunehmend globalisiert hat.

2.2.5

IT-Outsourcing-Markt Der Markt für IT-Outsourcing-Kontrakte ist sehr innovativ und derzeit noch von großen Projekten geprägt. Die Übersicht in Abbildung 13 zeigt den Umfang und Gegenstand großer Outsourcing-Kontrakte mit IT-Relevanz. Sie lassen sich meist in die o. g. Grundformen des IT-Outsourcings einordnen. Interessant sind die Laufzeiten, die sich meist zwischen 5 und 10 Jahren bewegen.

Auftraggeber

Auftragnehmer

BAE-Systems

CSC

Gap

IBM

MBDA

CSC

Winterthur Group

Swisscom Solutions AG

Züricher Verkehrsbetriebe

Volumen

Laufzeit

Gegenstand

Ca. 1,9 Mrd. $

5 Jahre

IT-Outsourcing

1,1 Mrd. $

10 Jahre

Server-, Mainframe- und Netzmanagement

100 Mio $

2 Jahre

Vertragsverlängerung (Infrastruktur- und ApplicationManagement-Services)

100 Mio CHF

5 Jahre

Daten- und Sprachdienste

ACS Solutions Switzerland

81 Mio $

3 Jahre

Ticket-Verkaufssystem

AOK

BT

30 Mio €

5 Jahre

Sprachdienste und Serviceportal

Schachermeyer

CSC Austria

2 Mio €

k. A.

United Airlines

EDS

k. A.

10 Jahre

Desktop-, Helpdesk- und IV-Verwaltung

Winkhaus Gruppe

BTC

k. A.

5 Jahre

SAP-Betrieb

Berliner Volksbank

Computacenter

k. A.

3 Jahre

WAN-Betrieb

WAZ-Gruppe

T-Systems

k. A.

4 Jahre

Vertragsverlängerung (Netzbetrieb)

Transportation Security Administraion (TSA)

Unisys

k. A.

3 Jahre

Vertragsverlängerung (IT- und TK-Dienste)

TDS HR

Xerox Global Services

k. A.

k. A.

Druckdienstleistungen

Gelsenwasser AG

rku.it

k. A.

k. A.

RZ-Betrieb, PC-Support, Server- und Netzmanagement

SAP-Implementierung und Systemintegration

Abbildung 13: Outsourcing-Kontrakte im Überblick (Computerwoche, o. V. 2006a)

33

2

Grundlagen und zentrale Begriffe

Offshore-Aktivitäten sind nicht nur auf Sekundär- bzw. Querschnittsprozesse wie die Informationstechnik beschränkt. In letzter Zeit werden z. B. auch Vorschläge für andere Prozessfelder, wie z.B. Controlling-Services (vgl, Dressler, 2005) diskutiert, die weit in die Kernaufgaben eines Unternehmens hineinreichen. Damit bekommt die Diskussion um Chancen und Risiken des Offshoring eine unternehmensstrategische Bedeutung verliehen, deren Tragweite noch gar nicht abgeschätzt werden kann.

2.2.6

IT-Outsourcing im Mittelstand Bislang galt, dass IT-Outsourcing eher von großen und mittleren Unternehmen vorangetrieben wurde. Bei kleineren Unternehmen waren, trotz der geringen IT-Ressourcen, die Vorbehalte gegen Verlagerungen groß. Im Zuge der Anfang 2006 optimistischeren Wirtschaftslage und steigenden Anforderungen an die Informationstechnik lagern erstmals verstärkt kleinere Unternehmen IT-Leistungen aus, da ihre kleinen IT-Abteilungen den Anforderungen offensichtlich nicht mehr gewachsen sind. Allerdings fehlt den großen ITDienstleistern zum Teil trotz der umfangreichen Investitionen in entsprechende Mittelstandsorganisationen noch das tiefe Verständnis für die speziellen Anforderungen des Mittelstands, bei dem eine stärkere Umsetzungskompetenz nachgefragt wird (vgl. Hackmann, 2006b, S. 34). Viele Berater können nur bzw. überwiegend Erfahrungen in Großunternehmen vorweisen. Ein großes Problem besteht darin, dass den mittelständischen Unternehmen zu viele Ansprechpartner von Seiten der ITDienstleister gegenübergestellt werden. Einer IT-Abteilung von 34 Personen stehen über 10 spezialisierte Ansprechpartner eines großen IT-Outsourcingpartners gegenüber, der an dieser Stelle nicht genannt werden möchte. Am Rande wird noch über die intensive Verwendung von Anglizismen im IT-Outsourcing-Markt geklagt, dementsprechend lau-

34

2.2

IT-Outsourcing

fen „Kundengespräche holprig und nicht auf Augenhöhe“ (vgl. Hackmann, 2006b, S. 34).

2.2.7

Zusammenarbeit mit Outsourcing-Dienstleistern

Outsourcing von ITAbteilungen

Seit Jahren ist zu beobachten, dass Unternehmen ihre ITAbteilungen auslagern, um Kosten zu sparen und die Leistungstransparenz zu erhöhen. Gelegentlich wird auch als Ziel der Einstieg ins Drittgeschäft genannt, um ungenutzte Ressourcen auszulasten oder die Geschäftsbasis zu erweitern. Nur wenigen IT-Gesellschaften gelingt es, sich dauerhaft im externen Markt zu etablieren, häufig bleibt der im Drittmarkt erwirtschaftete Umsatzanteil hinter den Erwartungen zurück. Die Voraussetzungen für dauerhafte Markterfolge sind im strategischen Umfeld zu finden. Die Geschäftsstrategie muss den Willen zum Drittgeschäft mit operationalen Zielen untermauern, z. B. einen angestrebten Anteil des externen Umsatzes in drei Jahren von 50 % vorgeben. Damit verbunden sind massive Investitionen in Marketing und Vertrieb, um die Präsenz am Markt zu steigern. Der Erfolg hängt letztlich von der Anzahl marktfähiger Produkte ab. Die Konzentration auf die Betreuung und Individualentwicklung von Software für das Mutterhaus reicht in der Regel nicht aus.

Mischformen in der Praxis

In der Praxis tauchen zahlreiche Mischformen auf. Grundsätzlich ist zu unterscheiden, ob der Outsourcing-Anbieter ein Drittunternehmen oder ein Konzernunternehmen darstellt. Sehr häufig wird in den Unternehmen das „Ausgliederungs-Outsourcing“ praktiziert. Dabei kann z. B. das Rechenzentrum aus dem Unternehmen herausgetrennt und in eine juristische Person überführt werden. Hierbei wird dann unterschieden, ob das gegründete Outsourcing-Unternehmen intern oder auch extern am Markt operieren kann.

KonzernOutsourcing

Beim Konzern-Outsourcing ist darauf zu achten, ob auf die Geschäftspolitik des Outsourcing-Anbieters Einfluss ausgeübt werden kann. Die Vorteile bleiben dann weitgehend erhalten. Wichtig ist beispielsweise, dass die von der Konzerntochter erstellte Software von den Konzernunternehmen als Standardsoftware aktiviert und abgeschrieben werden kann.

Anbieter Voraussetzungen für Outsourcing

Aufgrund der Gestaltungsmöglichkeiten des Outsourcings ist es vor der Unterzeichnung eines Outsourcing-Vertrages mit langfristiger vertraglicher Bindung notwendig, das Outsourcing in die Informatikstrategie des Unternehmens zu integrieren. Wichtig ist, 35

2

Grundlagen und zentrale Begriffe die aktuellen und zukünftigen Informatikaufgaben transparent zu gestalten. Dies ist notwendig für die Aufgabenabgrenzung zum Outsourcer und die Vertragsgestaltung. Auch bei Übertragung der IT-Dienstleistungen an ein Outsourcing-Unternehmen ist anzunehmen, dass die Unternehmen von IT-relevanten Fragestellungen im Rahmen der Unternehmensführung nicht frei sind. Globale strategische Rahmenentscheidungen sind im eigenen Hause vorzubereiten, wenn das Personal dafür qualifiziert ist. Vor der Auslagerung sind Fragen zu klären, welche die spätere Aufgabenabgrenzung betreffen.

BEISPIELE FÜR FRAGEN Wie erfolgt die Projektkoordination und Projektleitung von gemeinsamen Entwicklungsprojekten? Welche Befugnisse haben Projektmitarbeiter in den gemeinsamen Entwicklungsteams? Wie entstehen Definitionen für neue IT-Anforderungen, ihre Entwicklung und endgültige Formulierung? In welcher Form erfolgt der Tätigkeitsnachweis? Wie erfolgt die Abnahme und Dokumentation der erbrachten Leistungen des IT-Dienstleisters?

Die Auslagerung fällt leichter, wenn die Unternehmens-IT sich abgrenzen lässt, z. B. als eigenes Profit Center arbeitet. Es empfiehlt sich, den gesamten Entscheidungsprozess mit dem Betriebsrat vorab vertraulich festzulegen. Geplante OutsourcingVorhaben führen oft zu Unruhen in der Belegschaft oder zu Abwanderungen von qualifiziertem Personal. Oft werden Outsourcing-Entscheidungen „gefühlsmäßig“ getroffen. Bei IT-Outsourcing fehlt oft eine wirkungsvolle Analyse und Kritik durch die Kontrollorgane eines Unternehmens. Daher ist es wichtig, die Outsourcing-Entscheidung ökonomisch zu begründen und eine dokumentierte Datenbasis für Kostenvergleiche zu liefern. Betriebskosten für die bestehende IT-Infrastruktur, Personalkosten und die leistungsabhängigen Kosten (Energie, Betriebsunterbrechungs-Versicherung u.a.) sind zu ermitteln. Vor einer Outsourcing-Entscheidung sind folgende Grundszenarien zu bewerten:

36

2.2

Alternativen prüfen

2.2.8

IT-Outsourcing

x

Der Abgleich der aktuellen IT-Architektur mit dem Angebot des IT-Outsourcers.

x

Der Vergleich der Angebote unterschiedlicher IT-Outsourcer.

x

Der Vergleich der aktuellen IT-Architektur mit einer alternativen Architektur (z. B. Standardsoftware).

Wichtig ist nicht nur der Abgleich mit der aktuellen ITArchitektur, z. B. einer Mainframe-Lösung gegen ein Outsourcing-Angebot, sondern auch die Bewertung von Alternativangeboten. Zu prüfen ist, ob eine Umstellung der eigenen großrechnerbasierten IT-Architektur auf Client/Server-Lösungen auf der Basis von Standardanwendungssoftware (z. B. SAP® R/3®) die wirtschaftlichere Alternative darstellt. Zusätzlich sind die Nutzenbestandteile der Alternativen für die Entscheidungsfindung zu berücksichtigen. Die Angebote der Outsourcing-Anbieter sind oft schwer vergleichbar, da keine einheitlichen Standards existieren.

Ausgewählte Aspekte der Vertragsgestaltung Beim IT-Outsourcing erhält die Vertragsgestaltung wegen der langfristigen Bindungsdauer eine besondere Bedeutung. Derzeit sind im IT-Outsourcing Vertragslaufzeiten von drei bis fünf Jahren üblich. Grundsätzlich ist der IT-Outsourcing-Prozess im Rahmen der Einzelrechts- oder der Gesamtrechtsnachfolge möglich. Bei der Einzelrechtsnachfolge handelt es sich um zivilrechtliche Kaufverträge. Sämtliche Vermögensgegenstände wie Rechnerausstattung, Nutzungsrechte oder Softwarelizenzen müssen einzeln übertragen werden. Der Eintritt in Softwarelizenzverträge erfordert meist die Zustimmung des Lizenzgebers, also des Softwareherstellers. Bei der Gesamtrechtsnachfolge wird der gesamte Betriebsteil (z. B. das vollständige Rechenzentrum) nach dem Umwandlungsrecht übertragen. Neben zahlreichen betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Aspekten sind bei der Auswahl des Übertragungsweges noch steuerliche Aspekte zu prüfen. Eine umfangreiche Checkliste zum Outsourcing ist in Hodel et al. (2004) dokumentiert, die insbesondere auch auf die Problematik der Vertragsgestaltung eingeht. Außerdem sind die Beteiligungsrechte der Arbeitnehmervertretungen zu beachten, die sich aus dem Betriebsverfassungsgesetz ergeben.

37

2

Grundlagen und zentrale Begriffe Bei großen Outsourcing-Vorhaben enthält das Vertragswerk einen Rahmenvertrag, ergänzt durch Einzelverträge (vgl. dazu Abbildung 14 nach T-Systems, 2002).

Rahmenvertrag Einzelvertrag 1

Rahmenvertrag regelt für alle Einzelverträge relevante Aspekte

Betriebsübertragungsvertrag

Einzelvertrag 2

Einzelvertrag 3 Einzelvertrag ...

Einzelverträge beschreiben Art und Umfang einzelner Leistungen, die vom Outsourcingnehmer zu erbringen sind

Geschäftsbesorgungsverträge

Regelt Inhalte der Übertragung der Betriebsteile (z. B. Forderungsübergang, Arbeitsverträge)

Regelt spezifische Einzelinhalte der zu übernehmenden Aufgaben (z.B. RZ-Betrieb)

Abbildung 14: Outsourcing-Vertragsstruktur (T-Systems, 2002). Rahmen vertrag

Inhalte eines Rahmenvertrages können sein: x

Vertragsgegenstand und Geltungsbereich,

x

Laufzeit und Kündigung,

x

Zusammenarbeit,

x

Vergütung,

x

Datenschutz und -sicherheit,

x

Haftung und Höhere Gewalt,

x

Vertragsänderungen,

x

Rückübertragungsregelung bei späterem Insourcing.

Besondere Bedeutung erlangen die Rückübertragungsregelungen, wenn nach dem Ablauf der Vertragslaufzeit oder bei Vertragskündigungen Teile der ausgelagerten Prozesse wieder ins Unternehmen zurückkehren. Wenn das Know-how nicht mehr im Unternehmen existiert, empfiehlt es sich, die Mitwirkungspflicht des Outsourcers frühzeitig vertraglich zu fixieren. Einzelverträge

38

Einzelverträge beschreiben Art und Umfang einzelner Leistungen, die vom Outsourcing-Nehmer zu erbringen sind:

2.2

IT-Outsourcing

x

Vertragsgegenstand und Geltungsbereich,

x

Laufzeit / Kündigung / Verlängerungsoptionen,

x

Leistungsbeschreibung,

x

obligatorische und optionale Leistungen,

x

Mitwirkungspflichten des Auftraggebers,

x

Service Levels und Vergütung.

Betriebsübertra- Der Betriebsübertragungsvertrag regelt Inhalte der Übertragung der Betriebsteile (z. B. Forderungsübergang, Arbeitsverträge): gungsvertrag

Geschäftsbesorgungsverträge

x

Vertragsgegenstand,

x

Stichtag des Übergangs,

x

Überleitung von Arbeitsverträgen,

x

Übernahme von Forderungen, Verbindlichkeiten und sonstigen Verpflichtungen (z. B. Steuern),

x

Regelungen zum Gefahrenübergang,

x

Kaufpreis und Abwicklungsmodalitäten.

Geschäftsbesorgungsverträge regeln spezifische Einzelinhalte der zu übernehmenden Aufgaben (z. B. RZ-Betrieb): x

Vertragsgegenstand und Geltungsbereich,

x

Haftung,

x

Laufzeit / Kündigung / Verlängerung,

x

Vergütung.

x

Mögliche Inhalte der Besorgung:

x

x

Finanz- und Rechnungswesen,

x

Einkauf und Beschaffung,

x

Personalabrechnung,

x

Datenschutz/Datensicherheit.

Infrastruktur (ggf. auch als separater Mietvertrag): x

Gebäude, Parkplätze,

x

Räume und deren Ausstattung. 39

2

Grundlagen und zentrale Begriffe

2.2.9

Fallstudie zum IT-Outsourcing Ausgangssituation

Unternehmensprofil

Gegenstand der Fallstudie ist ein Industriekonzern mit einem Jahresumsatz von etwa 2.500 Mio EUR/Jahr mit mehreren rechtlich selbständigen Konzerngesellschaften. Der Umsatz variiert durch witterungsabhängige Produktnutzung: x

Eine hohe Nachfrage im Neu- und Ersatzgeschäft vor und während der Wintermonate,

x

den Rückgang der Nachfrage und Beschäftigung in allen Sektoren während der wärmeren Perioden, da nur eine eingeschränkte Lagerbevorratung möglich ist,

x

der konstante Mindestumsatz innerhalb eines Jahres schwankt zwischen 35 und 40 Prozent des Jahresspitzenumsatzes.

Der Konzern ist an zahlreichen Standorten weltweit vertreten, die bis auf wenige Vertretungen in das Unternehmensnetzwerk integriert sind. Produktionsstandorte befinden sich in Deutschland (10), in Europa (5) und den USA (2). Insgesamt werden an 60 Standorten Vertriebsniederlassungen und einige kleinere Vertretungen (z. B. in China, Australien) gesteuert. Budgetierung

Das IT-Budget ist ein %-Satz vom Umsatz, der jährlich festgelegt wird. Abweichungen der Ist-Kosten toleriert der Vorstand.

Handlungsbedarf Kapazitätsplanung

Die IT-Kapazitäten lassen sich an die schwankende Nachfrage nicht anpassen. Zu geringe Kapazitäten in der Hauptsaison stehen nicht ausgelasteten Kapazitäten in der Nebensaison gegenüber. Die unzureichenden Antwortzeiten in der Hauptsaison führen zu regelmäßig wiederkehrenden Beschwerden der Anwender.

ITLeistungsverrechnung

Minderanforderungen an IT-Leistungen durch kostenbewusstes Verhalten der Anwender werden nicht belohnt, da durch konstante IT-Kosten (x % vom Umsatz) bei sinkendem Verbrauch der Verrechnungssatz steigt bzw. umgekehrt sinkt. Hieraus ergeben sich Argumentationsprobleme für das IT-Management. Als Konsequenz aus dem Abrechnungsverfahren werden die ITBudgets sowie die Ist-Verrechnungen von den Anwendern weit-

40

2.2

IT-Outsourcing

gehend ignoriert. Ein IT-Anwender, der relativ hohe Kosten verursacht, bezeichnet den IT-Kostenverrechnungsatz deshalb als „Spielgeld“. IT-Investitonsstau

Der Konzern setzt eine mittlerweile in die Jahre gekommene ERP-Software ein (SAP® R/2®), deren Migration auf das Nachfolgeprodukt (SAP® R/3®) nicht mehr lange herauszuzögern ist. Gründe hierfür sind insbesondere der ständige Personalmangel im Rechenzentrum und die fehlende Funktionalität der Anwendungssoftware. Der im Rahmen einer Feasibility-Study vorgesehene Releasewechsel ist als Sukzessivansatz zu führen. Ein Big-Bang wird als zu gefährlich für die Betriebsbereitschaft des Unternehmens eingestuft und verworfen. Daher ist von einer vorübergehenden hohen Mehrbelastung der IT-Ressourcen auszugehen. Ein Anbau oder ein Neubau des Rechenzentrums ist unausweichlich.

IT-Entwicklungsstau

In der Anwendungsentwicklung sind die Personalressourcen weitgehend erschöpft. Das Personal wird überwiegend (>80 %) mit Wartungsarbeiten des ERP-Systems und weiterer Individualsoftware beschäftigt. Die wenigen Neuentwicklungen betreffen vor allem Webanwendungen. Die Zahl der angefangenen Projekte steigt. Viele Projekte werden nicht termingerecht fertig, so dass zahlreiche Mitarbeiter in mehreren Projekten arbeiten. Für viele Aufgaben werden externe Mitarbeiter eingesetzt, so dass in vielen Fällen IT-Know-how verloren geht bzw. bereits verloren gegangen ist. Fachabteilungen haben – teils aus Resignation – Eigenentwicklungen mit Hilfe von Excel-Makros und weiteren PC-Tools für produktive, teilweise lebenswichtige Applikationen, erstellt. Die IT-Abteilung ist über diese Eigenentwicklungen unzureichend informiert. An Neuentwicklungsprojekte oder die Einführung von SAP® R/3® ist mit den vorhandenen Ressourcen nicht zu denken.

Bildungsstau und Arbeitsüberlastung

Der Kostendruck hat zu einem nachhaltigen Rückgang von Schulungsmaßnahmen geführt, sowohl in der IT-Abteilung als auch bei den Mitarbeitern in den Fachbereichen. Anwenderfehler, die auf mangelnde Schulung zurückzuführen sind, häufen sich. Notwendige Wartungsarbeiten, die auf Fehlbedienungen zurückzuführen sind, binden weitere Kapazitäten in der IT-Abteilung.

41

2

Grundlagen und zentrale Begriffe Der hohe Wartungsanteil und die fehlende Weiterbildung haben zu hoher Unzufriedenheit bei den IT-Mitarbeitern und auch bei IT-Schlüsselmitarbeitern in den Fachabteilungen geführt. Einzelne Personen werden überproportional beansprucht. Insbesondere Periodenabschlüsse und andere Spitzenzeiten führen zu Nacht- und Wochenendarbeit vieler Mitarbeiter. Die Zahl der Kündigungen wichtiger Personen steigt ständig an. Lücken schließen externe Berater zu höheren Kosten. Mehrere wichtige Schlüsselmitarbeiter mit R/2®-Know-how möchten gerne in die „neue R/3®-Welt“ wechseln, um neue Chancen und Perspektiven zu erhalten.

Aufgabenstellung Entwerfen Sie eine Strategie zur Lösung der geschilderten Probleme des Unternehmens.

Lösungsvorschlag Leitgedanken

42

Ein neu eingestellter CIO erhält die Aufgabe, die UnternehmensIT zu restrukturieren. Er übernimmt die Verantwortung für die effiziente Unterstützung der Geschäftsprozesse mit der Informations- und Kommunikationstechnik. Nach der Ist-Analyse entscheidet er, ab wann die IT erfolgreich für das Unternehmen arbeiten kann. Individualinteressen einzelner Bereiche, Führungskräfte oder Personengruppen haben sich diesem Ziel unterzuordnen. Die Unternehmens-IT setzt folgende Ziele: x

Sie vereinfacht und beschleunigt die Geschäftsprozesse des Unternehmens in geeigneter Form.

x

Führungskräfte erhalten für Ihre Tätigkeit die notwendigen Informationen zur richtigen Zeit (Frühwarninformationen vorher, Analysen der Vergangenheit zeitnah) und am richtigen Ort (im Büro, zu Hause, unterwegs, in Meetings).

x

Endanwender werden schriftlich über Qualität und Kosten der IT befragt.

x

Die IT wird mit Drittanbietern (Benchmark) verglichen, ob sie kostengünstig arbeitet und marktfähige Leistungen erbringt.

2.2

Ziele

Lösungsansatz: IT-Outsourcing

IT-Outsourcing

x

Sie nutzt standardisierte kostengünstige Komponenten (z. B. Standardsoftware) und passt die IT-Lösungen flexibel an sich verändernde Anforderungen des Unternehmens an.

x

Die IT leistet einen quantifizierbaren Beitrag zur Wertsteigung des Gesamtunternehmens.

x

Die IT bietet qualifizierten Mitarbeitern ein interessantes Tätigkeitsfeld mit Entwicklungschancen.

Die Ziele sind durch IT-relevante Kennzahlen messbar zu dokumentieren: x

Benutzerzufriedenheit,

x

die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und Berufsbild,

x

IT-Kosten und -Rentabilitätsvergleiche zu den besten Wettbewerbern und zum Branchendurchschnitt sind regelmäßig zu diskutieren,

x

die Höhe der Fluktuation im IT-Bereich ist sorgfältig zu beobachten,

x

die Anteile qualifizierter Spontan- und Direktbewerbungen sind auszuwerten,

x

der Anteil Neuentwicklungen und Wartung,

x

der Anteil Standardkomponenten und Eigenentwicklung.

Der CIO überzeugt den Vorstand davon, dass die skizzierten Probleme des Unternehmens sich durch ein vollständiges Outsourcing aller IT-Aktivitäten lösen lassen. Voraussetzung ist, dass sich fast alle IT-Aktivitäten auslagern lassen. Lediglich seine Funktion und einige unterstützende Mitarbeiter verbleiben im Unternehmen. Er entwirft ein Anforderungsprofil für einen ITDienstleister mit folgenden Hauptanforderungen: x

Solide finanzielle Basis des Anbieters, z. B. als Konzerntochter,

x

Referenzkunden mit guten Erfahrungen in vergleichbarer Größenordnung,

43

2

Grundlagen und zentrale Begriffe

Aufgabenteilung im OutsourcingModell

44

x

Kapazitätsausgleichendes Outsourcingmodell, das sich an den Kapazitätsschwankungen des Auftraggebers orientiert,

x

Attraktiver Arbeitgeber für das (zu übernehmende) IT-Personal, um Probleme beim Personaltransfer zu minimieren, verbunden mit der Option der vollständigen Übernahme des vorhandenen IT-Personals,

x

Erfahrung und nachweisbare Kompetenz für die vom Unternehmen benötigten IT-Dienstleistungen (z. B. Einführung und Betrieb von SAP® R/3®-Software),

x

Flexible Vertragsgestaltungen für einen evtl. Wechsel der Plattformen, Technologien und Kapazitäten während der Vertragslaufzeit,

x

Rückführungsoption für den Fall strategischer Neuorientierungen, falls das eigene Unternehmen in vorhandene Konzernstrukturen des Übernahmeunternehmens eingebunden wird,

x

Transparente Vertragsgestaltung, die auch für Nicht-Juristen verständlich ist, auf der Grundlage eines partnerschaftlichen Vertragsverhältnisses, orientiert am Prinzip der gegenseitigen Nutzenstiftung,

x

Übernahme von IT-Leistungen auch am Standort des Auftraggebers, wie Ist-Analysen vorhandener Geschäftsprozesse im Rahmen der SAP®-R/3®-Einführung, Installation einer Kern-Entwicklungsmannschaft beim Auftraggeber für Störfälle,

x

Transparentes Abrechnungsverfahren mit Kostengliederung auf Benutzerebene.

Auf der Basis des Anforderungskataloges wird ein Anbieter ausgewählt. Die durch Großrechner geprägte IT-Infrastruktur des Unternehmens wird unter Nutzung der SAP®-R/3®-Software in ein Client/Server-basiertes Architekturmodell migriert. Der ITDienstleister führt das Migrationsprojekt „R/2® nach R/3®“ mit eigenen und vom Auftraggeber übernommenen Ressourcen durch. Der IT-Dienstleister betreibt nach der Migration mehrere SAP®-R/3®-Server, die durch eine Firewall von der Außenwelt abgeschirmt sind. Das SAP®-R/2®-System wird abgeschaltet. Die Aufgabenteilung zwischen dem IT-Dienstleister und dem Auf-

2.2

IT-Outsourcing

traggeber ist grob umrissen wie folgt geregelt (vgl. Abbildung 15): IT-Dienstleister

Auftraggeber

IT-Strategie x Beratung des Auftraggebers

IT-Strategie x Strategische Planung der ITInfrastruktur x Initiierung von IT-Projekten x Auswahl von Standardsoftware

RZ-Services x Betrieb von SAP® R/3® x Betrieb der Datenbanksysteme, des Netzwerkes und der Mail- und Internetserver

RZ-Services x Keine

IT-Benutzerservice x Beschaffung und Wartung von IT-Arbeitsplätzen x Technische Anwenderberatung Anwendungssoftware x Entwicklung von Individualsoftware x Customizing von Standardsoftware x Entwicklung von Schnittstellen und Add Ons x Technische Dokumentation x Wartung (Releasewechsel, Fehlerbeseitigung, Weiterentwicklung)

x IT-Benutzerservice x fachliche Anwenderberatung

Anwendungssoftware x Projektleitung und -durchführung x Endanwenderdokumentation x Endanwenderschulung

Abbildung 15: Aufgabenteilung im Outsourcingmodell

45

3 3.1

IT-Offshore-Strukturen IT-Offshore-Varianten In der Praxis haben sich zahlreiche IT-Offshore-Varianten ausgeprägt. Typische Organisationsformen der Offshore-Softwareentwicklung sind: Onsite, Onsite-Offshore, Onsite-OnshoreOffshore, Nearshore, Reines Offshore, Captive Center (vgl. Kolisch/Veghes-Ruff, 2005, S. 919ff.).

3.1.1

Onsite Bei der Onsite-Software-Entwicklung werden die Mitarbeiter des Offshore-Unternehmens direkt am Standort, meist in den Geschäftsräumen des Auftraggebers, tätig. In diesem Fall handelt es sich um klassisches „Body-Leasing“, wenn nur einzelne Mitarbeiter bereitgestellt werden oder Fremdbeschaffung von ITDienstleistungen wenn z.B. ein vollständiges Projektteam bereitgestellt wird. Der Unterschied zur „normalen“ Fremdbeschaffung liegt eher in der Art des Auftragnehmens, der aus einem „Offshore-Land“ stammt.

3.1.2

Onsite-Offshore Bei der Onsite-Offshore Software-Entwicklung arbeiten Mitarbeiter des Offshore-Anbieters zum Teil vor Ort beim Kunden im Auftraggeberland. Sie führen insbesondere die fachliche Analyse des Problems durch und erstellen mit dem Kunden die Sollkonzeption. Idealerweise handelt es sich um Mitarbeiter, die aus dem gleichen Kulturkreis wie der Kunde stammen oder entsprechende Erfahrungen vorweisen können. Hierdurch werden die Kommunikationswege beim Kunden verkürzt und Missverständnisse können schnell beseitigt werden.

47

3

IT-Offshore-Strukturen Am Offshore-Standort werden die reinen Entwicklungstätigkeiten (Programmierung, Test, Dokumentation) durchgeführt. Allerdings sinkt der potentielle Kostenvorteil mit dem Grad der Vor-Ort-Aktivitäten im Auftraggeberland. Ein typischer Anwendungsfall des Onsite-Offshore-Modells ist in Winkler (2004) dokumentiert. Der in diesem Beitrag beschriebene Offshoring-Anbieter bietet unter dem Namen „Dual-Shore“ ein vergleichbares Lösungsmodell an.

3.1.3

Onsite-Onshore-Offshore Das Konzept der Onsite-Onshore-Offshore-Software-Entwicklung entspricht weitgehend dem der Onsite-Software-Entwicklung. Bei der Onsite-Onshore-Offshore-Software-Entwicklung werden zusätzliche technische Arbeiten an den Standort des Kunden verlagert. Hierfür bieten sich z.B. Tests und Abnahmen der entwickelten Software an, die gemeinsam im Dialog mit dem Auftraggeber durchgeführt werden.

3.1.4

Reines Offshore Das klassische Modell “Reine Offshore-Software-Entwicklung” sieht vor, dass sämtliche Arbeiten beim Offshore-Anbieter durchgeführt werden. Wegen der großen geografischen Distanz, den damit verbundenen Kommunikationsproblemen und den größeren kulturellen Unterschieden besteht bei diesem Modell die größte Gefahr des Scheiterns.

3.1.5

Nearshore Unter Nearshore-Software-Entwicklung wird die Durchführung der Projekte in Ländern verstanden, die zum gleichen Kulturkreis zählen und relativ schnell zu erreichen sind. Inhaltlich entspricht das Konzept dem „reinen Offshore-Modell“, d.h. sämtliche Arbeiten werden beim Offshore- bzw. in diesem Fall beim NearshoreAnbieter durchgeführt.

48

3.1

IT-Offshore-Varianten

Die Abbildung 12 dokumentiert schematisch die beschriebenen Varianten. Kategorie Kategorie

Auftraggeber Auftraggeber

Onsite

FachKonzept

OnsiteOffshore

FachKonzept

OnsiteOnshoreOffshore

FachKonzept

ITKonzept

ITKonzept

SW-Entwicklung

SW-Entwicklung

Test/ Abnahme

Test/ Abnahme

Reines Offshore/ Nearshore

Offshore-Dienstleister Offshore-Dienstleister

Betrieb

ITKonzept

SW-Entwicklung

Test/ Abnahme

Betrieb

ITKonzept

SW-Entwicklung

Test/ Abnahme

Betrieb

Betrieb

FachKonzept

Abbildung 16: Varianten der Offshore-Software-Entwicklung

3.1.6

Captive Center Das Captive Center ist ein Offshore-Entwicklungszentrum des Auftraggebers (!) am Offshore Standort. Diese Variante wird oft von großen Firmen praktiziert um die Vorteile des Offshore (insb. niedrige Lohnkosten) zu nutzen, ohne deren Nachteile (insb. Know-how-Wegfall) in Kauf zu nehmen. Im Grunde genommen handelt es sich lediglich um eine Verlagerung der Softwareentwicklung in ein Niedriglohnland. Ein Sonderfall dieses Modells ist der Abschluss eines Vertrages zwischen dem Auftraggeber und einem Offshore-Anbieter am Offshore-Standort, der Leistungen im vergleichbaren Umfang zusichert. Dies kann z.B. die Bereitstellung geeigneter Personalressourcen (z.B. Entwickler) oder sonstiger Ressourcen (Hardware, Softwarelizenzen) sein.

49

3

IT-Offshore-Strukturen

3.2

Wirkungen auf den Arbeitsmarkt 3.2.1

Ausgewählte Untersuchungen und Analysen Nicht nur aus Deutschland werden IT-Arbeitsplätze verlagert. Auch die USA und Großbritannien verlagern viele Arbeitsplätze in der IT-Industrie in Niedriglohnländer, vorzugsweise wegen der fehlenden Sprachbarriere nach Irland, Indien, Israel und Kanada (Ruiz Ben/Claus, 2004, S. 37). Die Messung des Umfangs von IT-Offshore-Dienstleistungen ist schwierig, da nur wenige Daten direkt aus offiziellen Statistiken entnommen werden können. Die USA gelten im Allgemeinen als bedeutendster Nachfrage, Indien als größter Anbieter von ITOffshore-Dienstleistungen (Deutsche Bank Research, 2006, S. 58). Im Jahr 2004 kam eine Studie von Forrester Research zu dem Ergebnis, dass in der BRD bis 2015 rund 1,1 Millionen Arbeitsplätze verloren gehen (vgl. Boes/Schwemmle, 2004, S. 115). Allweyer et al. (2004) kamen in der Studie von Deutsche Bank Research dagegen zu dem Ergebnis, dass wesentlich weniger Arbeitsplätze verloren gehen. Als Grund werden steigende Produktivität der deutschen Wirtschaft und Exporte in OffshoreRegionen angeführt. Aus Sicht des Arbeitsmarktes gehen jüngere Untersuchungen ebenfalls von moderaten Auswirkungen aus. Die Deutsche Bank und BITKOM erwarten nach den Ergebnissen ihrer neuesten Offshoring-Studie nur einen geringen Abbau von Arbeitsplätzen im Inland. Fast ein Drittel der befragten Unternehmen erwartet sogar einen Personalaufbau von 5 % oder mehr im Inland (vgl. Abbildung 17).

50

PKO=

táêâìåÖÉå=~ìÑ=ÇÉå=^êÄÉáíëã~êâí=

= =

9,30% 9,30%

weiß= nicht

=

11,70%

Rückgang >10%

3,70%

=

= bis Rückgang >5 10%

21,60% 6,80%

=

17,30%

Rückgang=