Iso 30401 2018 [PDF]

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ISO 30401

NORME INTERNATIONALE

Première édition 2018-11

Systèmes de management des connaissances — Exigences Knowledge management systems — Requirements

Numéro de référence ISO 30401:2018(F) © ISO 2018

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Sommaire

Page

Avant-propos............................................................................................................................................................................................................................... iv

Introduction...................................................................................................................................................................................................................................v 1 2 3 4

Domaine d’application.................................................................................................................................................................................... 1 Références normatives.................................................................................................................................................................................... 1 Termes et définitions........................................................................................................................................................................................ 1

Contexte de l’organisme................................................................................................................................................................................. 5 4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte.................................................................................................. 5 4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées (parties prenantes)..... 5 4.3 Détermination du domaine d’application du système de management des connaissances.6 4.4 Système de management des connaissances................................................................................................................. 6 4.4.1 Généralités............................................................................................................................................................................. 6 4.4.2 Développement des connaissances.................................................................................................................. 6 4.4.3 Transmission et transformation des connaissances.......................................................................... 7 4.4.4 Éléments facilitateurs du management des connaissances......................................................... 7 4.5 Culture de management des connaissances................................................................................................................... 8

5 Leadership................................................................................................................................................................................................................... 8 5.1 Leadership et engagement............................................................................................................................................................ 8 5.2 Politique......................................................................................................................................................................................................... 9 5.3 Rôles, responsabilités et autorités.......................................................................................................................................... 9 6

Planification............................................................................................................................................................................................................10 6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités....................................................................... 10 6.2 Objectifs du management des connaissances et planification des actions pour les atteindre..................................................................................................................................................................................................... 10

7 Support......................................................................................................................................................................................................................... 11 7.1 Ressources................................................................................................................................................................................................ 11 7.2 Compétences........................................................................................................................................................................................... 11 7.3 Sensibilisation....................................................................................................................................................................................... 12 7.4 Communication.................................................................................................................................................................................... 12 7.5 Informations documentées........................................................................................................................................................ 12 7.5.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 12 7.5.2 Création et mise à jour des informations documentées.............................................................. 13 7.5.3 Maîtrise des informations documentées................................................................................................... 13 8 9

Réalisation des activités opérationnelles.................................................................................................................................13

Évaluation des performances................................................................................................................................................................14 9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation................................................................................................................ 14 9.2 Audit interne........................................................................................................................................................................................... 14 9.3 Revue de direction............................................................................................................................................................................. 14

10 Amélioration...........................................................................................................................................................................................................15 10.1 Non-conformité et action corrective.................................................................................................................................. 15 10.2 Amélioration continue.................................................................................................................................................................... 16 Annexe A (informative) La palette des connaissances — le périmètre du management des connaissances.............................................................................................................................................................................................17 Annexe B (informative) Relation entre le management des connaissances et les disciplines connexes......................................................................................................................................................................................................................18 Annexe C (informative) Culture de management des connaissances...............................................................................21 Bibliographie............................................................................................................................................................................................................................ 23 © ISO 2018 – Tous droits réservés



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Avant-propos L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.

Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www​ .iso​.org/directives). L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de brevets reçues par l’ISO (voir www​.iso​.org/brevets). Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un engagement. Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www​.iso​.org/iso/fr/avant​-propos. Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 260, Management des ressources humaines. Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes se trouve à l’adresse www​.iso​.org/fr/members​.html.

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Introduction 0.1   Objet La finalité de la présente norme  ISO de système de management relative au management des connaissances est d’aider les organismes à concevoir un système de management qui valorise et facilite la création de valeur grâce aux connaissances.

Le management des connaissances est une discipline ciblée sur les façons dont les organismes créent et utilisent les connaissances. Le management des connaissances n’a pas de définition unique reconnue et aucune Norme internationale ne précède cette norme de système de management. Il existe de nombreux obstacles connus à surmonter pour la réussite du management des connaissances. De même, il existe de nombreuses confusions avec d’autres disciplines comme le management de l’information, et de nombreuses idées fausses répandues sur la façon de réaliser le management des connaissances, par exemple l’idée erronée que la simple acquisition de moyens technologiques puisse suffire. Selon son modèle économique et ses contraintes opérationnelles, chaque organisme adoptera une approche de management des connaissances qui réponde à ses besoins spécifiques et aux résultats escomptés. L’objet du présent document est de fixer des principes et exigences rigoureux de management des connaissances à titre:

a) de recommandations pour les organismes pour leur permettre d’acquérir des compétences pour optimiser la valeur de leurs connaissances organisationnelles; b) de base d’audit, de certification, d’évaluation et d’accréditation de ces organismes par des organismes d’audits interne et externe reconnus. 0.2   Importance du management des connaissances

a) Le but du travail est de produire de la valeur ajoutée. Celle-ci résulte de l’utilisation de connaissances. Les connaissances organisationnelles deviennent donc un élément différenciateur clé en matière d’efficacité, d’amélioration de la collaboration et de compétitivité.

b) Le travail basé sur la connaissance est de plus en plus important dans de nombreuses sociétés et organismes. Nombre d’économies aspirent à devenir des économies basées sur la connaissance, où les connaissances constituent la principale source de richesse. Dans ce contexte, les connaissances deviennent un actif essentiel. Les connaissances sont particulièrement importantes dans de nombreux domaines: elles permettent de motiver des décisions, elles contribuent à l’efficience des processus et à leur amélioration, elles sont facteur de résilience et d’adaptabilité. Elles créent un avantage concurrentiel voire même elles peuvent devenir, un produit à part entière. c) L’amélioration de l’accès aux connaissances offrira au personnel de l’organisme des opportunités de perfectionnement professionnel par le biais de l’apprentissage, de la pratique et des échanges entre individus.

d) La diffusion spontanée des connaissances n’est plus suffisante pour permettre aux organismes de s’adapter au rythme des changements. En conséquence, les connaissances nécessitent d’être délibérément créées, consolidées, appliquées et réutilisées à un rythme plus soutenu que celui des changements. e) Les organismes géographiquement étendus et décentralisés, mettant en œuvre les mêmes processus et délivrant les mêmes services en des emplacements multiples, sont en mesure de tirer un avantage considérable du partage des pratiques et des expertises, et de l’acquisition de connaissances transversalement d’une entité à l’autre.

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f) La réduction des effectifs et la mobilité, dans la société d’aujourd’hui ont des incidences en matière de management des connaissances. Dans de nombreux organismes, les connaissances critiques sont souvent cloisonnées et/ou détenues par des experts, au risque qu’elles soient perdues lorsque l’organisme évolue ou lorsque ces experts partent. g) Un management efficace des connaissances favorise la collaboration entre différents organismes et permet la réalisation d’objectifs partagés.

Les connaissances constituent un actif immatériel de l’organisme, qui nécessite d’être géré comme n’importe quel autre actif. Les connaissances doivent être développées, consolidées, conservées, partagées, adaptées et appliquées de sorte que les collaborateurs soient en mesure de prendre des décisions motivées, d’entreprendre des actions cohérentes et de résoudre des problèmes en se fondant sur l’expérience du passé. Elles permettent également l’émergence d’idées nouvelles préparant l’avenir. Le management des connaissances est une approche holistique qui vise un meilleur apprentissage et plus d’efficacité grâce à une utilisation optimale des connaissances, en vue de créer de la valeur pour l’organisme. Le management des connaissances vient à l’appui des processus existants et participe aux stratégies de développement. De ce fait, il nécessite d’être intégré aux autres fonctions organisationnelles. 0.3   Principes directeurs

a) Nature des connaissances: les connaissances sont immatérielles et complexes; elles sont créées par des personnes.

b) Valeur: les connaissances sont une source de valeur essentielle permettant aux organismes d’atteindre leurs objectifs. La valeur tangible des connaissances réside dans la manière dont elles impactent sur la finalité, la vision, les objectifs, les politiques, les processus et la performance de l’organisme. Le management des connaissances est un moyen de révéler la valeur potentielle des connaissances. c) Objectif: le management des connaissances concourt à la réalisation des objectifs, des stratégies et des besoins de l’organisme.

d) Adaptabilité: il n’existe pas une solution unique de management des connaissances qui puisse convenir à tous les organismes, indépendamment de leur contexte. En fonction des besoins et du contexte, les organismes peuvent développer leur propre approche sur la définition du périmètre de la connaissance et son management ainsi que sur les modalités de mise en œuvre. e) Compréhension commune: les personnes créent leurs propres connaissances par leur interprétation des éléments qu’elles reçoivent. Pour permettre une compréhension commune, il convient que le management des connaissances intègre des interactions entre les personnes, en utilisant des contenus informationnels, des processus et des moyens techniques si nécessaire. f) Environnement: les connaissances ne sont pas gérées en direct; le management des connaissances est centré sur le management de l’environnement de travail et enrichit ainsi le cycle de vie des connaissances. g) Culture: la culture est déterminante pour un management des connaissances efficace.

h) Processus itératif: il convient que la mise en œuvre du management des connaissances s’opère par étapes, intégrant des cycles d’apprentissage et de retour d’expérience. 0.4   Périmètre du management des connaissances

Le management des connaissances varie d’un organisme à l’autre.

L’Annexe A définit le périmètre, en considérant les différents états des connaissances comme un continuum. vi



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L’Annexe B explique les domaines propres au management des connaissances, en le comparant aux disciplines voisines. 0.5   Résumé

Le présent document définit les exigences relatives aux systèmes de management des connaissances des organismes, permettant d’aboutir à une mise en œuvre réussie du management des connaissances. Le présent document préserve cependant une certaine latitude dans l’application de ces exigences, laquelle permet à chaque organisme de s’y conformer dans le respect des caractéristiques et des besoins.

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Systèmes de management des connaissances — Exigences 1 Domaine d’application Le présent document établit des exigences et fournit des lignes directrices pour instaurer, mettre en œuvre, maintenir, réviser et améliorer un système efficace de management des connaissances dans les organismes. Toutes les exigences du présent document sont applicables à tout organisme, quels que soient son type ou sa taille, ou les produits et services qu’il fournit.

2 Références normatives

Le présent document ne contient aucune référence normative.

3 Termes et définitions

Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent.

L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en normalisation, consultables aux adresses suivantes: — ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:​//www​.iso​.org/obp — IEC Electropedia: disponible à l’adresse http:​//www​.electropedia​.org/

3.1 organisme personne ou groupe de personnes ayant un rôle avec les responsabilités, l’autorité et les relations lui permettant d’atteindre ses objectifs (3.8) Note 1 à l'article: Le concept d’organisme englobe sans s’y limiter, les travailleurs indépendants, les compagnies, les sociétés, les firmes, les entreprises, les administrations, les partenariats, les organisations caritatives ou les institutions, ou bien une partie ou une combinaison des entités précédentes, à responsabilité limitée ou ayant un autre statut, de droit public ou privé.

3.2 partie intéressée (terme recommandé) partie prenante (terme admis) personne ou organisme (3.1) qui peut soit influer sur une décision ou une activité, soit être influencé ou s’estimer influencé par une décision ou une activité Note 1 à l'article: Toute personne est potentiellement une partie intéressée dans le management des connaissances. Des initiatives de management des connaissances spécifiques impliqueront des parties intéressées spécifiques. Par exemple, les travailleurs, la haute direction, les responsables de projets/de services/de flux de travail, les clients externes et les usagers, les investisseurs, les partenaires et les fournisseurs.

3.3 exigence besoin ou attente formulé, généralement implicite ou obligatoire

Note 1 à l'article: «Généralement implicite» signifie qu’il est habituel ou courant, pour l’organisme et les parties intéressées, que le besoin ou l’attente en question soit implicite.

Note 2 à l'article: Une exigence spécifiée est une exigence formulée, par exemple une information documentée (3.11).

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3.4 système de management ensemble d’éléments corrélés ou en interaction d’un organisme (3.1), utilisés pour établir des politiques (3.7), des objectifs (3.8) et des processus (3.12) de façon à atteindre lesdits objectifs Note 1 à l'article: Un système de management peut traiter d’un seul ou de plusieurs domaines.

Note 2 à l'article: Les éléments du système comprennent la structure, les rôles et responsabilités, la planification et le fonctionnement de l’organisme.

Note 3 à l'article: Le périmètre d’un système de management peut comprendre l’ensemble de l’organisme, des fonctions ou des sections spécifiques et identifiées de l’organisme, ou une ou plusieurs fonctions dans un groupe d’organismes. Note 4 à l'article: Un système peut inclure la dynamique de groupe et les comportements individuels et collectifs.

3.5 direction personne ou groupe de personnes qui oriente et dirige un organisme (3.1) au plus haut niveau

Note 1 à l'article: La direction a le pouvoir de déléguer son autorité et de fournir des ressources au sein de l’organisme. Note 2 à l'article: Si le périmètre du système de management (3.4) ne couvre qu’une partie de l’organisme, alors la direction s’adresse à ceux qui orientent et dirigent cette partie de l’organisme.

3.6 efficacité niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés

3.7 politique intentions et orientations d’un organisme (3.1), telles qu’elles sont officiellement formulées par sa direction (3.5) 3.8 objectif résultat à atteindre

Note 1 à l'article: Un objectif peut être stratégique, tactique ou opérationnel.

Note  2  à l'article:  Les objectifs peuvent se rapporter à différents domaines (tels que finance, santé, sécurité et environnement) et peuvent s’appliquer à divers niveaux [par exemple au niveau stratégique, à un niveau concernant l’organisme dans son ensemble ou afférant à un projet, un produit ou un processus (3.12)].

Note 3 à l'article: Un objectif peut être exprimé de différentes manières, par exemple par un résultat escompté, un besoin, un critère opérationnel, en tant qu’objectif de management des connaissances (3.26) ou par l’utilisation d’autres termes ayant la même signification (par exemple finalité, but ou cible). Note 4 à l'article: Dans le contexte des systèmes de management des connaissances, les objectifs du management des connaissances sont établis par l’organisme, en cohérence avec sa politique de management des connaissances, en vue d’obtenir des résultats spécifiques.

3.9 risque effet de l’incertitude

Note 1 à l'article: Un effet est un écart, positif ou négatif, par rapport à une attente.

Note 2 à l'article: L’incertitude est l’état, même partiel, de manque d’information qui entrave la compréhension ou la connaissance d’un événement, de ses conséquences ou de sa vraisemblance.

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Note 3 à l'article: Un risque est souvent caractérisé par référence à des événements potentiels (Guide ISO 73:2009, 3.5.1.3) et à des conséquences également potentielles (Guide ISO 73:2009, 3.6.1.3), ou par référence à une combinaison des deux. Note 4 à l'article: Un risque est souvent exprimé en termes de combinaison des conséquences d’un événement (y compris des changements de circonstances) et de la vraisemblance de son occurrence (Guide ISO 73:2009, 3.6.1.1).

3.10 compétence aptitude à mettre en pratique des connaissances (3.25) et des savoir-faire (3.30) pour obtenir les résultats escomptés 3.11 information documentée information devant être maîtrisée et tenue à jour par un organisme (3.1) ainsi que le support sur lequel elle figure Note 1 à l'article: Les informations documentées peuvent se présenter sous n’importe quel format et sur tous supports et peuvent provenir de toute source. Note 2 à l'article: Les informations documentées peuvent se rapporter:

— au système de management (3.4), y compris les processus (3.12) connexes;

— aux informations créées en vue du fonctionnement de l’organisme (documentation); — aux preuves des résultats obtenus (enregistrements).

3.12 processus ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie 3.13 performance résultat mesurable

Note 1 à l'article: Les performances peuvent être liées à des résultats quantitatifs ou qualitatifs.

Note 2 à l'article: Les performances peuvent concerner le management d’activités, de processus (3.12), de produits (y compris de services), de systèmes ou d’organismes (3.1).

3.14 externaliser passer un accord selon lequel un organisme (3.1) externe assure une partie de la fonction ou met en œuvre une partie du processus (3.12) d’un organisme

Note 1 à l'article: L’organisme externe n’est pas inclus dans le périmètre du système de management (3.4), contrairement à la fonction ou au processus externalisé qui en font partie intégrante.

3.15 surveillance détermination de l’état d’un système, d’un processus (3.12) ou d’une activité

Note 1 à l'article: Pour la détermination de cet état, il peut être nécessaire de vérifier, de superviser ou d’observer d’un point de vue critique.

3.16 mesure processus (3.12) visant à déterminer une valeur © ISO 2018 – Tous droits réservés



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3.17 audit processus (3.12) méthodique, indépendant et documenté, permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits

Note 1 à l'article: Un audit peut être interne (de première partie) ou externe (de seconde ou tierce partie), et il peut être un audit combiné (s’il associe deux disciplines ou plus). Note 2 à l'article: Un audit interne est réalisé par ou pour le compte de l’organisme.

Note 3 à l'article: Les termes «preuves d’audit» et «critères d’audit» sont définis dans l’ISO 19011.

3.18 conformité satisfaction d’une exigence (3.3)

3.19 non-conformité non-satisfaction d’une exigence (3.3)

3.20 correction action visant à éliminer une non-conformité (3.19) détectée

3.21 action corrective action visant à éliminer la cause d’une non-conformité (3.19) et à éviter qu’elle ne réapparaisse 3.22 amélioration continue activité récurrente menée pour améliorer les performances (3.13)

3.23 collaboration approche volontaire visant à travailler ensemble, de manière transversale, sur un objectif commun et concerté

Note 1 à l'article: Les limites peuvent être fonctionnelles, organisationnelles ou géographiques, ou entre organismes (3.1). La collaboration est souvent tributaire d’une culture de management des connaissances (3.27) saine, qui facilite les échanges et la co-création de connaissances (3.25) entre les parties s’engageant dans la collaboration.

3.24 information données porteuses de sens

[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.8.2]

3.25 connaissance capital personnel ou organisationnel permettant des décisions et une action efficaces en contexte Note 1 à l'article: Les connaissances peuvent être individuelles, collectives ou organisationnelles.

Note 2 à l'article: Il existe des acceptations diverses sur le concept de connaissance, en fonction du contexte et de la finalité. La définition ci-dessus revêt un caractère général quant à ces diverses perspectives. Les exemples de connaissance comprennent le savoir et le savoir-faire. Note 3 à l'article: Les connaissances s’acquièrent par l’apprentissage ou l’expérience.

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3.26 management des connaissances gestion des connaissances

[SOURCE: ISO 30400:2016, 14.1, modifiée]

Note 1 à l'article: Il utilise une approche systémique et holistique pour améliorer les résultats et l’apprentissage.

Note  2  à l'article:  Il vise à optimiser l’identification, la création, l’analyse, la représentation, la diffusion et l’application des connaissances pour créer de la valeur organisationnelle.

3.27 culture de management des connaissances éléments de la culture organisationnelle (3.29), créant les conditions favorables aux valeurs, aux comportements et aux activités associés au système de management des connaissances (3.28) 3.28 système de management des connaissances partie d’un système de management (3.4) relatif aux connaissances (3.25)

Note 1 à l'article: Les éléments du système incluent la culture de management des connaissances (3.27), la structure, la gouvernance et le leadership de l’organisme; les rôles et les responsabilités; la planification, les technologies, les processus et le fonctionnement.

3.29 culture organisationnelle valeurs, convictions et pratiques qui influencent la conduite et le comportement des personnes et des organisations [SOURCE: ISO 30400:2016, 3.2]

Note 1 à l'article: La culture de management des connaissances (3.27) est un élément clé de la culture organisationnelle.

3.30 savoir-faire capacité acquise par apprentissage pour réaliser une tâche selon une attente spécifiée

4 Contexte de l’organisme

4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte L’organisme doit déterminer les enjeux externes et internes pertinents par rapport à sa finalité, et qui influent sur sa capacité à atteindre le ou les résultats attendus de son système de management des connaissances.

Les résultats du système de management des connaissances sont un moyen d’atteindre les résultats de l’organisme, et non une fin en soi. NOTE Les enjeux peuvent comprendre des facteurs positifs et négatifs ou des conditions, à prendre en considération.

4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées (parties prenantes) L’organisme doit déterminer:

— les parties intéressées qui sont pertinentes dans le cadre du système de management des connaissances; — les exigences pertinentes de ces parties intéressées. © ISO 2018 – Tous droits réservés



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Ces exigences doivent être analysées, en priorisant les domaines principaux et les contextes pertinents pour l’organisme et pour le système de management des connaissances. NOTE Les besoins et attentes définis sont organisés en fonction des performances opérationnelles et organisationnelles, plutôt qu’en fonction des besoins du management des connaissances. Par exemple, un besoin peut concerner la réduction de la durée de développement des produits plutôt que la rapidité d’extraction de documents.

Les exigences des parties intéressées nécessitent d’être évaluées dans le contexte organisationnel (par exemple culture, environnement, infrastructure).

4.3 Détermination du domaine d’application du système de management des connaissances

L’organisme doit déterminer le périmètre et l’applicabilité du système de management des connaissances afin d’établir son domaine d’application. Dans le cadre de ce domaine d’application et en fonction de la finalité de l’organisme, ce dernier doit identifier, évaluer et prioriser les domaines de connaissance porteurs de valeur ajoutée pour lui et ses parties intéressées En fonction de ses objectifs, l’organisme décide alors des domaines de connaissances auxquels il convient d’appliquer le système de management des connaissances. Lorsque l’organisme établit ce domaine d’application, il doit prendre en compte:

— les enjeux externes et internes et le contexte auxquels il est fait référence en 4.1; — les exigences auxquelles il est fait référence en 4.2.

Le domaine d’application doit être disponible sous la forme d’une information documentée.

4.4 Système de management des connaissances 4.4.1 Généralités

L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en continu un système de management des connaissances, y compris les processus nécessaires et leurs interactions, en accord avec les exigences du présent document.

Les paragraphes 4.4.2 à 4.4.4 comportent des exigences interdépendantes, représentant chacune une dimension du système de management des connaissances. La prise en compte et l’intégration de ces dimensions dans le système de management des connaissances, ainsi que leur mise en place par le biais d’un accompagnement du changement maîtrisé, sont requises pour le déploiement d’un système de management des connaissances efficace et complet au sein de l’organisme. 4.4.2

Développement des connaissances

L’organisme doit démontrer que le système de management des connaissances couvre les activités suivantes, permettant un management efficace des connaissances à toutes les étapes de leur développement. Ceci implique des activités et des comportements systématiques, qui contribuent à la réalisation des objectifs du système de management des connaissances et couvrent les domaines de connaissances prioritaires définis en 4.3: a) Acquérir de nouvelles connaissances: moyen permettant de fournir à l’organisme des connaissances qui lui étaient auparavant inconnues ou qui n’étaient pas disponibles dans l’organisme. NOTE 1 Les exemples d’activités comprennent la création de connaissances, l’innovation, la recherche, le parcours d’apprentissage, le retour d’expérience, l’acquisition de connaissances auprès de ressources externes, la collecte de retours d’information, l’adaptation de connaissances existantes à de nouvelles applications.

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b) Appliquer des connaissances existantes: moyen permettant de rendre les connaissances utiles, en intégrant les connaissances de l’organisme existantes et pertinentes afin d’améliorer les actions et les prises de décisions. NOTE 2 Les exemples d’activités comprennent le transfert de connaissances, la consolidation des connaissances, le partage des connaissances, la codification des connaissances, la réutilisation des connaissances, la résolution innovante de problèmes.

c) Préserver des connaissances existantes: moyen permettant de prémunir l’organisme contre les risques de perte de connaissances.

NOTE 3 Les exemples d’activités comprennent la documentation, la sécurisation des connaissances des spécialistes pour pallier le renouvellement du personnel, la sauvegarde des informations, les plans de relève, l’encadrement.

d) Gérer des connaissances obsolètes ou non conformes: moyen permettant de protéger l’organisme contre les erreurs ou l’inefficacité en raison de l’utilisation de connaissances inappropriées dans le contexte organisationnel actuel.

NOTE 4 Les exemples d’activités comprennent la suppression, le nettoyage, l’archivage, la mise à jour, une nouvelle formation en fonction des changements dans les connaissances.

4.4.3

Transmission et transformation des connaissances

Le système de management des connaissances de l’organisme doit inclure des activités et des attitudes permettant de soutenir la circulation des connaissances sous différentes formes. Il le fait en organisant les activités et en favorisant de manière systématique les comportements, qui contribuent à la réalisation des objectifs du système de management des connaissances et couvrent les domaines de connaissances prioritaires définis en 4.3: a) Interaction humaine: échanges et co-création de connaissances par le biais de conversations et d’interactions entre individus, équipes et au sein de l’organisme. EXEMPLES Communauté de pratique, séances de brainstorming, travaux collaboratifs, cafés du savoir/ conversations de café, changement d’équipe, planification de la relève, mentorat, explication, narration.

b) Représentation: mettre les connaissances à disposition par le biais de démonstrations, d’enregistrements, de documents et/ou de système de codification.

EXEMPLES Conception ou rédaction de procédures et de lignes directrices, recueil de retours d’expérience, passage de relais, conduite par l’exemple.

c) Agrégation: synthétiser, nettoyer, formaliser, structurer ou classer des connaissances codifiées, rendre les connaissances accessibles et repérables. EXEMPLES Classifier, réaliser une taxonomie, saisir des mots clés, réaliser un résumé, structurer du contenu, actualiser des connaissances déjà captées.

d) Assimilation et apprentissage: revoir, évaluer et assimiler des connaissances, les mettre en pratique.

EXEMPLES Recherche de connaissances, revue avant action, exposé, listes de contrôle, utilisation de simulations, intégration des nouveaux employés, formation en ligne, observation au poste de travail.

4.4.4

Éléments facilitateurs du management des connaissances

Le système de management des connaissances de l’organisme doit inclure et intégrer les éléments facilitateurs suivants afin d’être efficace. Cela doit contribuer à la réalisation des objectifs

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du système de management des connaissances et couvrir les domaines de connaissances prioritaires définis en 4.3: a) Capital humain: rôles et obligations de toutes les parties prenantes du système de management des connaissances, permettant de s’assurer que le management des connaissances est encouragé au sein de l’organisme (traité en détail dans l’Article 5).

NOTE  1 Les exemples d’éléments facilitateurs comprennent la désignation d’un responsable du management des connaissances, d’un animateur de communauté de pratique, la prise en compte de l’implication des employés dans le management des connaissances lors des entretiens et évaluations annuels.

b) Processus: activités de management des connaissances appliquées et intégrées aux processus de l’organisme, y compris les procédures, les instructions, les méthodes et les mesures (traités dans l’Article 8). NOTE 2 Les exemples d’éléments facilitateurs comprennent le parcours d’apprentissage, le retour d’expérience.

c) Technologie et infrastructure: canaux de communication numériques, espaces de travail virtuels et physiques, et autres outils.

NOTE 3 Les exemples d’éléments facilitateurs comprennent les applications mobiles, les portails, les WIKIs, les moteurs de recherche, l’informatique en nuage, les plateformes de big data, les espaces de travail collaboratifs, les espaces de réunion informelle.

d) Gouvernance: stratégie, objectifs et moyens permettant de garantir que le système de management des connaissances fonctionne conformément aux attentes (traité en détail dans les Articles 5 à 10). NOTE  4 Les exemples d’éléments facilitateurs comprennent la stratégie de management des connaissances, les politiques, l’accord sur un niveau de service, un code de conduite (déontologie).

e) Culture de management des connaissances: attitudes et normes concernant le partage, le retour d’expérience (traité en détail en 4.5). NOTE 5 Les exemples d’éléments facilitateurs comprennent la mise en place d’un système de récompense plutôt que de punition en cas de reconnaissance et d’explication d’une erreur.

4.5 Culture de management des connaissances

Intégrer une culture de management des connaissances dans l’organisme est déterminant pour pérenniser la démarche. Une culture dans laquelle les mises en relation et les activités de management des connaissances sont encouragées, qui reconnaît la valeur des connaissances et qui les utilise activement, favorisera la réalisation d’un système de management des connaissances au sein de l’organisme. L’organisme doit démontrer que la dimension culturelle a été prise en compte comme levier dans le système de management des connaissances. Certaines options pour aborder la culture sont examinées à l’Annexe C.

5 Leadership

5.1 Leadership et engagement La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du système de management des connaissances en:

— assurant la promotion des valeurs de l’organisme qui renforcent la confiance comme un élément clé du management des connaissances; 8



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— s’assurant que la politique et les objectifs sont établis pour le système de management des connaissances, qu’ils sont compatibles et en phase avec l’orientation stratégique de l’organisme et qu’ils peuvent être évalués; — s’assurant que les exigences liées au système de management des connaissances sont intégrées aux processus métiers et projets de l’organisme; — s’assurant que les ressources requises pour le système de management des connaissances sont disponibles;

— communiquant sur l’importance de disposer d’un système de management des connaissances efficace et de se conformer aux exigences liées à ce système, voire de les dépasser; — accompagnant le processus de changement en vue de l’adoption et de l’application de la démarche de management des connaissances et du développement d’une culture qui valorise, étaye et favorise le management des connaissances;

— veillant à ce que le système de management des connaissances atteigne le ou les résultats attendus; — orientant, motivant, inspirant, responsabilisant et soutenant les personnes pour qu’elles contribuent à l’efficacité du système de management des connaissances; — promouvant l’amélioration continue du système de management des connaissances;

— soutenant les autres rôles pertinents de management afin de démontrer leurs responsabilités dans leurs domaines respectifs.

NOTE Dans le présent document, le terme «métier» peut être interprété au sens large, c’est-à-dire comme se référant aux activités liées à la finalité de l’organisme.

5.2 Politique

La direction doit établir une politique de management des connaissances qui: a) est appropriée à la finalité de l’organisme;

b) fournit un cadre et des principes directeurs pour l’établissement, la révision et la réalisation d’objectifs en matière de management des connaissances; c) inclut l’engagement de satisfaire aux exigences réglementaires et autres exigences applicables;

d) définit, pour l’ensemble des travailleurs, ses attentes en ce qui concerne l’utilisation du système de management des connaissances et le développement d’une culture qui valorise les connaissances; e) inclut l’engagement pour l’amélioration continue du système de management des connaissances; f) régit l’équilibre entre partage et protection des connaissances. La politique de management des connaissances doit:

— être disponible et tenue à jour sous forme d’une information documentée; — être communiquée, comprise et appliquée au sein de l’organisme; — être mise à la disposition des parties intéressées, le cas échéant.

5.3 Rôles, responsabilités et autorités

La direction doit s’assurer que les responsabilités et autorités des rôles pertinents au sein du système de management des connaissances sont attribuées et communiquées au sein de l’organisme et aux parties prenantes externes, si nécessaire. © ISO 2018 – Tous droits réservés



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La direction doit attribuer la responsabilité et l’autorité pour:

a) s’assurer que le système de management des connaissances est conforme aux exigences du présent document; b) s’assurer de l’engagement des personnes et de l’application efficace du système de management des connaissances dans l’organisme; c) rendre compte de la performance du système de management des connaissances à la direction.

6 Planification

6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités Dans le cadre de la planification de son système de management des connaissances, l’organisme doit tenir compte des enjeux mentionnés en 4.1 et des exigences mentionnées en 4.2 et déterminer les risques et opportunités qu’il est nécessaire de prendre en compte pour:

— donner l’assurance que le système de management des connaissances peut atteindre le ou les résultats escomptés; — prévenir ou réduire les effets indésirables;

— s’inscrire dans une dynamique d’amélioration continue. L’organisme doit planifier:

a) les actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités; b) la manière:

— d’intégrer et de mettre en œuvre ces actions au sein des processus du système de management des connaissances; — d’évaluer l’efficacité de ces actions.

6.2 Objectifs du management des connaissances et planification des actions pour les atteindre L’organisme doit établir des objectifs de management des connaissances, aux fonctions et niveaux concernés. Les objectifs du management des connaissances doivent:

a) satisfaire les besoins économiques et s’aligner sur les objectifs opérationnels (voir 4.1); b) satisfaire aux exigences prioritaires des parties intéressées (voir 4.2);

c) être en cohérence avec la politique de management des connaissances; d) tenir compte des exigences applicables;

e) être mesurables (si cela est possible), en termes de bénéfices et d’impacts; f) être suivis;

g) être communiqués;

h) être mis à jour si approprié.

L’organisme doit conserver des informations documentées sur les objectifs du management des connaissances. 10



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Les objectifs peuvent être quantitatifs ou qualitatifs, et se rapporter à des enjeux tels que la sécurité, le temps, le risque, la qualité, le coût, les parts de marché, l’expérience client. Les objectifs peuvent être de différents types, tels que résultats opérationnels, résultats organisationnels, résultats liés aux clients et/ou résultats sociétaux et environnementaux. Lorsque l’organisme planifie la façon dont ses objectifs de management des connaissances seront atteints, il doit déterminer: — ce qui sera fait et par qui; — qui en rendra compte;

— les ressources qui seront nécessaires; — qui sera responsable; — les échéances;

— comment les résultats seront évalués.

7 Support

7.1 Ressources L’organisme doit identifier et fournir les ressources (par exemple financement, personnel, technologie, engagement de la direction) nécessaires à la conception, la mise en œuvre, la maintenance, la mesure, les comptes rendus et l’amélioration continue du système de management des connaissances.

7.2 Compétences L’organisme doit:

— déterminer définir les compétences nécessaires de la ou des personnes qui effectuent, sous son contrôle, un travail qui a une incidence sur ses performances;

— le cas échéant, tenir compte du niveau de compétence requis pour ses différents types de collaborateurs, notamment: a) les personnes qui sont responsables de la conception, de la mise en œuvre et de l’amélioration continue du système de management des connaissances et du changement de culture qui l’accompagne; b) les personnes qui sont redevables au sein du système de management des connaissances; NOTE 1

Des exemples de rôle sont énumérés en 4.4.3.

c) les personnes impliquées dans le système de management des connaissances car elles l’utilisent dans le cadre de la réalisation de leurs tâches et de leur mission;

— s’assurer que ces personnes sont compétentes grâce a une formation initiale ou professionnelle, ou d’une expérience appropriée; — le cas échéant, mener des actions pour acquérir les compétences nécessaires et évaluer l’efficacité de ces actions; — conserver des informations documentées appropriées comme preuves des dites compétences.

NOTE 2 Les actions envisageables peuvent notamment inclure la formation, l’encadrement ou la réaffectation du personnel actuellement en activité, ou le recrutement, direct ou en sous-traitance, de personnes compétentes. © ISO 2018 – Tous droits réservés



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7.3 Sensibilisation Les personnes qui effectuent un travail sous le contrôle de l’organisme de même que les autres parties intéressées, le cas échéant, doivent être sensibilisées: — à la politique de management des connaissances;

— à l’importance de leur contribution et leurs obligations à rendre efficace le système de management des connaissances, ainsi qu’aux effets bénéfiques d’une amélioration des performances liées aux connaissances; — aux répercussions d’un non-respect des exigences du système de management des connaissances.

7.4 Communication

L’organisme doit déterminer les besoins de communication interne et externe pertinents pour le système de management des connaissances, y compris: — sur quels sujets communiquer;

— à quels moments communiquer; — avec qui communiquer;

— comment communiquer.

La communication joue un rôle à toutes les étapes, notamment l’élaboration du système de management des connaissances, la gestion du changement pour l’intégrer, et l’encouragement au partage des connaissances et à leur usage. NOTE 1 La communication doit couvrir un cycle complet, incluant la transmission, la réception, la compréhension, la réflexion et la rétroaction. NOTE 2

Une communication efficace inclut un dialogue constructif, verbal et non verbal.

7.5 Informations documentées

NOTE Le présent paragraphe établit des exigences relatives à la documentation spécifique du système de management des connaissances et ne se rapporte pas aux informations documentées dans leur ensemble.

7.5.1 Généralités

Le système de management des connaissances de l’organisme doit inclure: a) les informations documentées exigées par le présent document;

b) les informations documentées que l’organisme juge nécessaires à l’efficacité du système de management des connaissances. NOTE L’étendue des informations documentées dans le cadre d’un système de management des connaissances peut différer selon l’organisme en fonction de: — la taille de l’organisme, de ses domaines d’activité et de ses processus, produits et services; — la complexité des processus et de leurs interactions; — la compétence des personnes.

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7.5.2

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Création et mise à jour des informations documentées

Lors de la création et de la mise à jour des informations documentées, l’organisme doit s’assurer que les éléments suivants sont appropriés:

— l’identification et la description des informations documentées (par exemple leur titre, date, auteur, numéro de référence); — leur format (par exemple langue, version logicielle, graphiques) et support (par exemple papier, électronique); — la revue effectuée et leur approbation pour en déterminer la pertinence et l’adéquation. 7.5.3

Maîtrise des informations documentées

Les informations documentées exigées par le système de management des connaissances et par le présent document doivent être maîtrisées pour assurer: a) qu’elles sont disponibles et conviennent à l’utilisation, quand et là où elles sont nécessaires;

b) qu’elles sont convenablement protégées (par exemple de toute perte de confidentialité, utilisation inappropriée ou perte d’intégrité). Pour maîtriser les informations documentées, l’organisme doit mettre en œuvre les activités suivantes, quand elles sont applicables: — distribution, accès, récupération et utilisation;

— stockage et protection, y compris préservation de la lisibilité;

— maîtrise des modifications (par exemple contrôle des versions); — conservation et élimination.

Les informations documentées d’origine externe que l’organisme juge nécessaires à la planification et au fonctionnement du système de management des connaissances doivent être identifiées comme il convient et maîtrisées.

NOTE L’accès peut impliquer une décision relative à l’autorisation de consulter les informations documentées uniquement, ou l’autorisation et l’autorité de consulter et modifier les informations documentées.

8 Réalisation des activités opérationnelles

L’organisme doit planifier, mettre en œuvre et maîtriser les processus nécessaires pour satisfaire aux exigences, et réaliser les actions déterminées en 6.1, en: — établissant des critères pour ces processus;

— mettant en œuvre la maîtrise de ces processus conformément aux critères;

— conservant des informations documentées dans une mesure suffisante pour avoir l’assurance que les processus ont été réalisés comme prévu.

L’organisme doit maîtriser les modifications prévues, analyser les conséquences des modifications imprévues et, si nécessaire, mener des actions pour limiter tout effet négatif.

L’organisme doit s’assurer que les processus externalisés sont conformes au système de management des connaissances et sont maîtrisés.

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9 Évaluation des performances 9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation L’organisme doit déterminer:

— ce qu’il est nécessaire de surveiller et de mesurer. Cela doit inclure la mesure de la conformité aux exigences du présent document ainsi que les preuves de la valeur ajoutée pour les parties prenantes pertinentes;

— les méthodes de surveillance, de mesure, d’analyse et d’évaluation, selon le cas, pour assurer la validité des résultats; — quand la surveillance et la mesure doivent être effectuées;

— quand les résultats de la surveillance et de la mesure doivent être analysés et évalués.

L’organisme doit conserver des informations documentées pertinentes comme preuves des résultats.

L’organisme doit évaluer la performance du management des connaissances ainsi que l’efficacité du système de management des connaissances.

9.2 Audit interne

9.2.1 L’organisme doit réaliser des audits internes à des intervalles planifiés pour fournir des informations permettant de déterminer si le système de management des connaissances: a) est conforme aux:

— propres exigences de l’organisme concernant son système de management des connaissances; — exigences du présent document;

b) est mis en œuvre de manière efficace et tenu à jour. 9.2.2 L’organisme doit:

a) planifier, établir, mettre en œuvre et maintenir un ou des programmes d’audit, couvrant notamment la fréquence, les méthodes, les responsabilités, les exigences de planification et le compte rendu. Le ou les programmes d’audit doivent tenir compte de l’importance des processus concernés et des résultats des audits précédents; b) définir les critères d’audit et le périmètre de chaque audit;

c) sélectionner des auditeurs et réaliser des audits pour assurer l’objectivité et l’impartialité du processus d’audit; d) veiller à ce que les résultats des audits soient rapportés à la direction concernée;

e) conserver des informations documentées comme preuves de la mise en œuvre du programme d’audit et des résultats d’audit.

9.3 Revue de direction

À des intervalles planifiés, la direction doit procéder à la revue du système de management des connaissances mis en place par l’organisme, afin de s’assurer qu’il est toujours approprié, adapté et efficace. La revue de direction doit prendre en compte:

a) l’état d’avancement des actions décidées à l’issue des revues de direction précédentes; 14



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b) les modifications des enjeux externes et internes pertinents pour le système de management des connaissances; c) les informations sur la performance du management des connaissances, y compris les tendances concernant: — les non-conformités et les actions correctives;

— les résultats de l’évaluation de la surveillance et de la mesure; — les résultats d’audit;

d) les opportunités d’amélioration continue.

Les éléments de sortie de la revue de direction doivent inclure les décisions relatives aux opportunités d’amélioration continue et aux éventuels changements à apporter au système de management des connaissances. L’organisme doit conserver des informations documentées comme preuves des éléments de sortie des revues de direction.

10 Amélioration

10.1 Non-conformité et action corrective Lorsqu’une non-conformité se produit, l’organisme doit: a) réagir à la non-conformité, et le cas échéant:

— agir pour la maîtriser et la corriger, et en tirer un enseignement; — prendre en charge les conséquences;

b) évaluer s’il est nécessaire de mener une action pour éliminer la ou les causes de la non-conformité, afin qu’elle ne se reproduise pas ou n’apparaisse pas ailleurs, en: — effectuant la revue de la non-conformité;

— recherchant et analysant les causes de la non-conformité;

— recherchant si des non-conformités similaires existent ou pourraient éventuellement se produire; — identifiant d’éventuelles opportunités pouvant résulter de la non-conformité;

c) mettre en œuvre toutes les actions requises;

d) examiner l’efficacité de toute action corrective mise en œuvre;

e) modifier, si nécessaire, le système de management des connaissances.

Les actions correctives doivent être appropriées aux conséquences des non-conformités rencontrées. L’organisme doit conserver des informations documentées comme preuves:

— de la nature des non-conformités et de toute action menée ultérieurement; — des résultats de toute action corrective.

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10.2 Amélioration continue L’organisme doit améliorer en continu la pertinence, l’adéquation, l’efficience et l’efficacité du système de management des connaissances. L’organisme doit planifier, mettre en œuvre et maîtriser les processus nécessaires afin d’assurer l’amélioration continue.

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Annexe A (informative)

La palette des connaissances — le périmètre du management des connaissances Les connaissances existent sous différents types et formes qui constituent un continuum qui va des connaissances clairement codifiées jusqu’aux connaissances ne faisant l’objet d’aucune codification, et qui sont basées sur l’expérience et/ou l’action. Il est important de reconnaître cette diversité des formes de connaissances, et le fait que les connaissances peuvent évoluer d’une forme à une autre en fonction du contexte et de la valeur qui s’y rattachent. C’est l’un des principaux objectifs du management des connaissances que de s’assurer que ces types et ces formes de connaissance ainsi que leurs transformations sont cohérents avec les besoins de l’organisme et qu’elles créent de la valeur.

Par exemple, le continuum de connaissances peut débuter par les connaissances dont une personne n’a même pas conscience, en passant par les connaissances dont elle a conscience, mais qu’elle ne peut pas exprimer en mots ou en symboles (par exemple une appréciation ou une intuition). Il peut également s’agir des connaissances qu’elle possède et qu’elle trouve difficiles à expliquer. À son autre extrémité, le continuum s’achève sur les connaissances documentées ou enregistrées (sous forme de manuels, de fichiers ou de support de formation libre au format électronique), voire sur des connaissances codifiées et structurées selon des règles bien définies (par exemple des partitions musicales, des guides techniques, des diagrammes, des algorithmes de programmation).

Le management des connaissances traite des activités associées à tous ces types de connaissances, où qu’ils se situent dans ce périmètre: exploitation des connaissances existantes, création de nouvelles connaissances et transformation des connaissances tout au long de ce continuum. Le management des connaissances vise notamment à décider qu’elle est la meilleure position dans ce continuum de chacun des domaines de connaissances et des actions qu’il convient d’entreprendre pour comprendre ces connaissances de manière optimale, les appliquer et/ou éventuellement les transmettre aux parties prenantes. Cette position variera en fonction du contexte, de la façon dont il est interprété et dont il est pris en compte.

Appréhender les connaissances sous la forme d’un continuum dans le cadre de ce périmètre permet d’avoir une appréciation plus approfondie de l’essence même du management des connaissances, et les termes utilisés pour la définir importent moins.

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Annexe B (informative)

Relation entre le management des connaissances et les disciplines connexes Le périmètre du management des connaissances peut être expliqué en le positionnant par rapport aux disciplines connexes, comme suit: a) Management de l’information

Le management des connaissances et le management de l’information étant souvent confondus, il est important de faire la distinction entre ces deux disciplines.

Le management des connaissances inclut la codification des connaissances et, par conséquent, implique la création d’information. Une fois que les connaissances sont codifiées (par exemple dans un document), elles sont traitées par des processus de management de l’information, comme le stockage et la consultation. Cela fait partie également du management des connaissance de s’assurer que la codification permet les bonnes décisions et des actions efficaces, adaptées au contexte et à la compréhension de l’utilisateur.

Une grande partie des connaissances existantes au sein d’un organisme ne sont pas codifiées et ne sont donc pas traitées par les processus de management de l’information. Même lorsque les connaissances sont codifiées, elles ne peuvent jamais être totalement capturées, quelles que soient les ressources investies. L’expérience et le savoir, par exemple, relèvent du management des connaissances, mais pas du management de l’information. Ainsi, même si des éléments de management de l’information sont utilisés dans le management des connaissances, le management de l’information ne peut, à lui seul, remplir les exigences d’un système de management des connaissances.

b) Gestion des données

Le management des connaissances et la gestion des données sont considérés, en général, comme des sujets distincts. Cependant, certains aspects de la gestion des données peuvent être rattachés au management des connaissances, notamment la combinaison de données, la création et l’usage d’algorithmes de traitement et d’analyse de données, et la production de nouvelles interprétations.

c) Intelligence économique

L’intelligence économique est liée au management des connaissances car son objectif est de favoriser la création de nouvelles connaissances et d’idées. Cet objectif est atteint essentiellement par l’analyse de données et d’informations afin d’identifier des modèles.

d) Management de la relation client

Le management de la relation client traite les données, les informations et la connaissance se rapportant aux clients et aux autres parties intéressées. Le management des connaissances peut dès lors servir à améliorer le management de la relation client.

e) Apprentissage, perfectionnement et formation

Les disciplines du management des connaissances et de l’apprentissage, de même que celles du perfectionnement et de la formation permettent aux organismes et aux personnes de comprendre les écarts entre le présent et l’avenir en ce qui concerne les besoins en connaissances. Alors que la formation utilise des programmes d’apprentissage pour combler ce décalage au niveau individus, le

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management des connaissances lui facilite l’acquisition de connaissances sous diverses formes et à différents niveaux.

Les services de formation dans le cadre de l’éducation et de la formation informelles sont déjà traités dans l’ISO 29990.

f) Apprentissage organisationnel

L’apprentissage organisationnel et le management des connaissances peuvent être différenciés par la manière dont ils traitent les connaissances. Dans la discipline de l’apprentissage organisationnel, les connaissances sont considérées comme une ressource pour les processus d’apprentissage organisationnel. Dans la discipline du management des connaissances, les connaissances sont considérées comme un moyen d’atteindre les objectifs organisationnels. Cela peut consister à faciliter les processus d’apprentissage organisationnel, quand ceux-ci permettent d’atteindre les objectifs de l’organisme. À cet égard, le management des connaissances peut servir de levier pour l’apprentissage organisationnel.

g) Management des ressources humaines

Le management des ressources humaines couvre tous les aspects de la gestion du personnel au sein des organismes, y compris l’optimisation de la contribution du personnel à la réussite de l’organisme et de ses parties prenantes et à se doter des capacités appropriées (individuelles et collectives). Le management des connaissances permet également le développement des capacités individuelles et collectives des collaborateurs, et l’amélioration de leur productivité, par la création, le partage et l’utilisation des connaissances. Ces deux disciplines dépendent l’une de l’autre. Le collaborateur s’appuie sur des connaissances pour exécuter ses tâches et accroître son employabilité. De même, l’organisme s’appuie sur des connaissances pour réaliser ses objectifs et prospérer. Le partage des connaissances est puissant, mais inutile si les travailleurs ne l’appliquent pas. Un système de management des connaissances peut permettre d’améliorer la productivité et les performances. De manière opportune, l’exploitation des connaissances permettra une adaptation plus efficiente des pratiques d’embauche et réduira l’impact de la perte de connaissances due à la réduction volontaire et involontaire des effectifs.

h) Management de l’innovation

Le management de l’innovation est lié au management des connaissances. Le management de l’innovation implique des processus d’idéation et encourageant la créativité, souvent facilités par des activités de management des connaissances telles que le partage ou le développement des connaissances. Le management de l’innovation crée de nouvelles connaissances.

i) Management du risque

Le management des connaissances et le management du risque sont étroitement liés à plusieurs égards, mais demeurent des disciplines distinctes. Bien que la mise en place d’un management des connaissances efficace, tel que défini en  4.3, soit un moyen de réduire ou de gérer le risque, il existe d’autres mécanismes que le management des connaissances pour remédier au risque. Le management des connaissances influe également sur la rentabilité, la performance et la réputation de l’entreprise par d’autres biais que la réduction du risque, par exemple par l’amélioration des capacités ou l’aide à la prise de décision. Le management des connaissances et le management du risque sont des disciplines permettant de gérer des facteurs immatériels qui ont une incidence sur le fonctionnement d’un organisme ou d’un projet. Ils doivent tous deux être gérés tout au long de la durée de vie d’un projet ou dans le cadre d’une bonne gouvernance de l’organisme. Il convient néanmoins de les considérer comme étant parallèles et complémentaires plutôt que redondants.

j) Management de la qualité

Le management des connaissances est complémentaire du management de la qualité. Les «connaissances organisationnelles» sont traitées dans l’ISO 9001 comme l’un des éléments obligatoires pour l’établissement d’un système de management de la qualité. Un système de

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management des connaissances tel que défini dans le présent document constitue un moyen de satisfaire aux exigences stipulées dans l’ISO 9001:2015, 7.1.6. En résumé, établir une relation explicite entre le management des connaissances et diverses disciplines crée de la synergie et un système de management intégré et amélioré.

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Annexe C (informative)

Culture de management des connaissances La culture de management des connaissances est un élément porteur de la culture organisationnelle. Une culture dans laquelle les comportements de recherche, de partage, de développement et d’application des connaissances sont encouragés et attendus favorise la mise en place et à l’application d’un système de management des connaissances dans l’organisme. Il y a aussi une dimension personnelle dans la culture du management des connaissances où chaque personne a la responsabilité de démontrer son engagement au travers de son comportement et de ses interactions. Une culture de management des connaissances reconnaît la valeur des connaissances, qu’elles soient individuelles ou partagées, en fonction des bénéfices qu’elles apportent à l’organisme. Une culture de management des connaissances reflète dans quelle mesure les personnes:

a) se sentent suffisamment à l’aise pour discuter ouvertement de problèmes et proposer des conseils;

b) partagent les connaissances et les informations ouvertement et honnêtement pour améliorer la socialisation et la circulation de connaissances dans l’organisme; c) protègent les connaissances de l’organisme;

d) se sentent responsabilisées pour agir de façon autonome en se servant de leurs connaissances; e) font preuve de responsabilité dans leur apprentissage et les résultats obtenus; f) proposent leurs connaissances aux autres plutôt que de les garder pour elles; g) collaborent avec leurs collègues, plutôt que de rivaliser avec eux; h) consacrent du temps à la réflexion et à l’apprentissage; i)

reconnaissent l’importance d’acquérir de nouvelles connaissances grâce à leurs propres expériences (réussite ou échec).

La plupart de ces éléments sont interdépendants et il est possible qu’ils se manifestent dans diverses parties de l’organisme. Dans ces cas-là, l’application du système de management des connaissances peut sembler inorganisée. L’instauration d’une culture de management des connaissances n’est pas une solution qui surgit naturellement ni dans un court délai: elle nécessite un programme volontaire et engagé d’interventions pour l’ordonner et l’orienter vers l’état souhaité. Lorsque ces éléments sont gérés en harmonie, il en résulte des résultats positifs, notamment la capacité de l’organisme à s’adapter aux changements. Les principaux facteurs ayant une incidence sur les comportements et attitudes désirés composant la culture de management des connaissances comprennent: a) un comportement et des attitudes en leadership; b) la confiance;

c) l’implication; d) la diversité;

e) les habitudes et les normes;

f) les politiques et les procédures;

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g) la formation et les niveaux de compétence; h) les mesures incitatives;

i) l’environnement physique et numérique; j) la technologie;

k) la structure organisationnelle.

Nombre de ces facteurs sont traités dans le corps du présent document.

Les approches possibles pour encourager une culture de management des connaissances comprennent: a) définir la culture de management des connaissances souhaitée; b) analyser les écarts;

c) créer un plan pour traiter les écarts; d) agir selon ce plan;

e) passer en revue et mettre à jour toutes les étapes précédentes à intervalles définis.

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Bibliographie [1]

ISO 9001, Systèmes de management de la qualité — Exigences

[3]

SI 25006, Knowledge management systems — Requirements

[2]

ISO 30400, Management des ressources humaines — Vocabulaire

[4] Kelleher D Levene S Knowledge management: A guide to good practice. London: British Standards Institution; 2001

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