Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem : Missverständnisse, praktische Erfahrungen, Handlungsfelder des Innovationsmanagements 3835006452, 9783835006454 [PDF]

Zitiervorschau

Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka (Hrsg.) Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem

WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT

Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka (Hrsg.)

Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem Missverständnisse – praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage Februar 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel / Britta Göhrisch-Radmacher Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0645-4

Vorwort

Es ist wieder modern, über Innovationen zu reden. Manager, Politiker und Verbandsvertreter beschwören Innovationen als Garanten für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit. Der Ausweis der eigenen Innovativität wird zur Pflicht. Und selbst wer als Unternehmer in einem als „nicht innovativ“ apostrophierten Feld erfolgreich ist und Arbeitsplätze hält, gerät unter Rechtfertigungszwang. Das war nicht immer so. Lange Zeit war der Begriff „Innovation“ in Deutschland nicht nur ungebräuchlich, sondern erzeugte Argwohn in einer saturierten Gesellschaft. Wenn man vor zwanzig Jahren das Wort „Innovation“ gebrauchte, so musste man gewärtig sein, danach gefragt zu werden, was dieser neumodische Begriff eigentlich bedeute. Das heißt jedoch nicht, dass Innovation ein völlig neues Phänomen ist. Erfindungen des Typs Dampfmaschine, Glühbirne oder Automobil lösten in der Vergangenheit zum Teil tief greifendere Entwicklungsschübe aus, als sie derzeit in Bereichen der Biotechnologie, Optoelektronik oder Mikrosystemtechnik diskutiert werden. Und doch hat sich etwas verändert: Der globale Wettbewerb lässt die zunehmende Innovationsschwäche am Standort Deutschland sichtbar werden. Innovationsverzicht und Umsetzungsprobleme haben in den letzten Jahren zu rückläufiger Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen geführt. Mit weiteren Rationalisierungsexzessen – so überfällig sie im Einzelfall auch gewesen sein mögen – und phantasielosen Akquisitionsstrategien ist ein Weg aus dieser Misere nicht zu erschließen. Nur über Innovationen ist eigenständiges Wachstum zu realisieren. Darüber herrscht Einigkeit. Wenn aber echte Innovationen anstehen, weichen die Bekenntnisse zur Veränderung allzu oft der Angst um die eigene Position. Beim Innovieren wird sehr schnell klar, dass man bestehende Strukturen und Prozesse in Frage stellt, dass der Verlust lieb gewordener Privilegien droht, dass Bereiche aufgegeben werden müssen, in denen man kompetent ist. Das ist ein schmerzhafter Prozess, den viele meiden und die kurzfristig bequemere Alternative der Besitzstandswahrung vorziehen. Echte Innovationen werden verschoben, solange es geht.

Besitzstandswahrung, kurzsichtige Kostenorientierung und die Vordringlichkeit des Kurzfristigen drohen indes zu Lasten notwendiger Investitionen in die Zukunft zu gehen. Unter dem Druck von Downsizing, Outsourcing und weiteren, auf das Ausschöpfen letzter Rationalisierungsreserven bedachten Strategien, laufen Unternehmen Gefahr, sich in einen Zustand höchster Effizienz, aber auch höchster innovatorischer Inkompetenz hineinzumanövrieren. Eine gesunde Schlankheitskur im Routinebereich droht in eine krankhafte Magersucht im Innovationsbereich umzuschlagen. Wenn Fach- und Führungskräfte ihrer letzten innovatorischen Freiräume beraubt werden, fehlt die Zeit, „über den Tellerrand“ zu schauen und Wege zu Neuem vorzubereiten. Wer aber, um im Preiswettbewerb zu bestehen, im Innovationswettbewerb gar nicht an den Start geht, wird kaum nachhaltig erfolgreich sein können. Auf der Suche nach einem Ausweg aus diesem Innovationsdilemma und in der Hoffnung auf Patentrezepte für Innovationen wenden sich viele Unternehmen an Berater, geben Trendstudien und Benchmarkingprojekte in Auftrag – aber laufen doch nur im „Innovationskreis“. Denn wenn alle aufgrund der gleichen Datenlage den gleichen Modeströmungen folgen, dann führt dieser methodische Konsens nicht zu der angestrebten Innovationsführerschaft, sondern in Bereiche höchster Wettbewerbsintensität, für die oftmals noch nicht einmal die erforderlichen Kompetenzen verfügbar sind. Unternehmensleitungen, die sich dem Mainstream verschreiben, machen aus ihrer Sicht zwar nichts falsch oder zumindest nichts, was nicht als durch Stäbe oder Berater abgesichert gilt, aber echte Innovationen und Differenzierung von der Konkurrenz schaffen sie nicht. Wer weder im „Zug der Lemminge“ Trendsettern hinterherlaufen noch in klassischen Anbieterpositionen verharren will, ist daher gut beraten, sich selbst zu orientieren und Entwicklungspfade zu erschließen, die mit den aktuell verfügbaren oder entwickelbaren Kompetenzen des Unternehmens beschritten werden können. Doch Innovationen fallen nicht vom Himmel, sondern werden von Menschen gemacht. Erfahrungsgemäß sind es nicht mehr als 10-15% der Fach- und Führungskräfte, die Innovationen jenseits des Mainstreams auch gegen Widerstände vorantreiben. Viele Manager tun sich aber schwer, dem innovatorischen Potenzial der eigenen Belegschaft zur Entfaltung zu verhelfen. Daran gewöhnt, das Bestehende zu optimieren, haben sie offenbar verlernt, wie man kreatives Engagement fördert und für die Unternehmensentwicklung nutzbar macht. Programmatisch adaptieren Unternehmen zwar häufig neue Leitbilder und Managementkonzepte zur Förderung von Innovationen; aktuell ist neben der ungebrochenen Konjunktur der lernenden Organisation 6

eine Zunahme an Projekten zur „Synthetisierung“ von Innovationskulturen zu beobachten; doch die Unternehmen rationalisieren und schrumpfen weiter – der Beitrag zur Steigerung der Innovationsfähigkeit ist begrenzt. Die Überwindung der Innovationsschwäche Deutschlands macht einen Wandel der Innovationskulturen in den Unternehmen dringend erforderlich. Was zeichnet aber solche Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem aus? Und noch viel entscheidender, wie ist der Wandel zu einer Innovationen fördernden oder doch zumindest Neuerungen ermöglichenden Organisation zu gestalten? An diesen Fragen setzt der vorliegende Herausgeberband an. In kritischer Weise hinterfragen die Autoren die Empfehlungen modischer Innovationskonzepte, indem sie oft wenig beachtete Missverständnisse und Widersprüche herausarbeiten und mit praktischen Erfahrungen innovativer Kräfte konfrontieren. Das Ergebnis ist eine Innovationsstudie, die einen differenzierten Einblick in die Problemlagen und Lösungsstrategien des betrieblichen Innovationsmanagements liefert. Herzlich bedanken möchten wir uns an dieser Stelle bei allen Beteiligten, die uns mit ihren Erfahrungen im Rahmen von Expertengesprächen, Fallstudien und Workshops unterstützt haben. Wir würden uns freuen, wenn die Ergebnisse der Studie einen Beitrag leisten, den Umgang mit Innovationen am Standort Deutschland kultivieren zu können. Gewidmet ist dieser Band dem 2002 verstorbenen Gründer und langjährigen Leiter des Instituts für angewandte Innovationsforschung, Herrn Professor Dr. Dr. Erich Staudt. Als Wissenschaftler, Unternehmer, politischer Berater und echter Innovator hat er zu Lebzeiten die Grundlagen einer kritischen, reflektierenden und Position beziehenden angewandten Innovationsforschung geprägt, denen sich die Autoren dieses Bandes verpflichtet fühlen.

Bernd Kriegesmann Bochum, im Februar 2007

Friedrich Kerka

7

Inhalt

Vorwort der Herausgeber

Teil I:

Managementkonzepte im Wandel – Vom Lean Management und Business Reengineering zur Lernenden Organisation

5

11

Bernd Kriegesmann und Friedrich Kerka

Teil II:

1

Innovationskulturen im Vergleich – Eine Bestandsaufnahme der kulturellen Rahmenbedingungen von Innovationen

43

Orientierung für den Aufbruch zu Neuem – Zur Kultur des Umgangs mit Innovationsideen in den frühen Phasen von Innovationsprozessen

45

Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka und Thomas Kley 2

Kulturen für die Umsetzung von Neuerungen – Auf dem „Weg des geringsten Widerstands“ zum Innovationserfolg?

85

Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka und Thomas Kley 3

Fehlertoleranz und Lernkultur – Innovationsrhetorik und Realität des Umgangs mit Fehlern in Innovationsprozessen Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka und Thomas Kley

135

Teil III:

1

Auf dem Weg zu einer neuen Innovationskultur – Handlungsfelder des Managements von Kompetenzentwicklung und Innovation

175

Innovationen werden von Menschen gemacht – Kompetenzentwicklung jenseits von Weiterbildung und Wissensmanagement

177

Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka und Marcus Kottmann 2

Innovation erfordert eigene Orientierung – Wie Sie die Kundenprobleme und Lösungsmöglichkeiten von morgen entdecken

209

Friedrich Kerka, Bernd Kriegesmann, Markus G. Schwering und Frank Striewe 3

„Mutige Nachahmer gesucht!“ – Mit dem Wettbewerb zum „Kreativen Fehler des Monats“ zu einer neuen Fehlerkultur

249

Bernd Kriegesmann, Thomas Kley und Markus G. Schwering 4

„Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – System zur Beurteilung der Erfolgsaussichten von Investments in Kompetenzentwicklung und Innovation

273

Friedrich Kerka, Bernd Kriegesmann, Markus G. Schwering und Jan Happich

Teil IV:

Das Auf und Ab der Managementmoden: Die Lernende Organisation – nur ein neuer Managementhype?

323

Friedrich Kerka, Bernd Kriegesmann, Markus G. Schwering und Frank Striewe

Herausgeber und Autoren

10

347

Teil I

Managementkonzepte im Wandel – Vom Lean Management und Business Reengineering zur Lernenden Organisation

Managementkonzepte im Wandel – Vom Lean Management und Business Reengineering zur Lernenden Organisation

Bernd Kriegesmann und Friedrich Kerka

1 Die Wiederentdeckung des Lernens als Schlüssel der Unternehmensentwicklung

15

2 Das Lernende Unternehmen – Eine noch nicht hinreichend durchdachte Vision 2.1 Von lernenden Mitarbeitern zum lernenden Unternehmen – Die Elemente der Kompetenz von Organisationen 2.2 Die Adaption des individuellen Lernschemas reicht zur Erklärung und Gestaltung innovierender Unternehmen nicht aus

23

3 Auf der Suche nach den tieferen Ursachen des Innovationserfolgs: Innovationskulturen – „Weiche Faktoren“ mit „harten Konsequenzen“ für den Innovationserfolg?

26

4 Was zeichnet Innovationskulturen für den dringend erforderlichen Aufbruch zu Neuem aus?

29

5 Literatur

39

18 19

1

Die Wiederentdeckung des Lernens als Schlüssel der Unternehmensentwicklung

Über nichts ist derzeit so schnell Einigkeit zu erzielen, wie über die Notwendigkeit zur Veränderung. Die heutige Konjunkturkrise macht Versäumnisse von gestern sichtbar. Der internationale Wettbewerb und das Wegbrechen von Märkten erhöhen den Druck zur Innovation. Doch Innovationen fallen nicht vom Himmel. Inwiefern Innovationsprozesse aktiv angegangen und umgesetzt werden, hängt letztlich von der Fähigkeit und Bereitschaft ab, neue Felder entdecken und bearbeiten zu können. Doch weil offensives Innovieren bestehende Strukturen und Prozesse in Frage stellt, lieb gewordene Privilegien bedroht und eigene Kompetenzen entwertet, beschränkt man sich allzu oft auf die Optimierung des Bestehenden. Marginale Verbesserungen und Rationalisierungsinnovationen in kleiner werdenden Nischen oder Fusionen sind dann das höchste Maß an Entwicklung. Lean Management, Reengineeringansätze oder KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) haben zwar insgesamt zu riesigen Anfangserfolgen geführt – das zeigt zunächst aber nur, dass lange nichts geschehen ist. Sicherlich hat man auch ein vorübergehendes Optimum geschaffen, aus dem auszubrechen und neue Entwicklungen anzustoßen jedoch noch schwieriger geworden ist. Je höher der Professionalisierungsgrad von Organisationen, umso schwieriger ist der Wandel. Die Abschöpfung der Überhangpotenziale hat in vielen Unternehmen zum Abbau der letzten innovatorischen Freiräume geführt. Die eigene Orientierungsfähigkeit, sich in neu entstehenden Wirtschaftsstrukturen zu positionieren, bleibt damit auf der Strecke.1 Benchmarking und Best-Practice sind dann Ersatzgrößen für die eigene Orientierung. Die potenzialorientierte Suche nach neuen Wertschöpfungsmöglichkeiten wird durch Außensteuerung ersetzt. Das Hinterherlaufen hinter „allgemein akzeptierten“ Trends und die bloße Imitation führen im Ergebnis dazu, dass sich alle Wettbewerber nach einiger Zeit wieder auf den gleichen überbesetzten Märkten gegenüberstehen. Und weil die Neuausrichtung nicht mit den eigenen Kompetenzen abgestimmt wurde, werden neue Leistungsangebote zwar programmatisch verkündet, aber nicht be-

1

Vgl. Kriegesmann/Kerka (2003).

herrscht. Es sind die verfügbaren bzw. entwickelbaren Kompetenzen, die die Entwicklungsdynamik von Organisationen und Unternehmen bestimmen:2 x

Sie limitieren Entwicklungsprozesse, wenn Kompetenzdefizite auftreten, die die Beherrschung neuer Technologien oder die Erschließung neuer Märkte und Geschäftsfelder be- oder verhindern und

x

sie initiieren Veränderungen, die neue Handlungsoptionen neben den bereits bestehenden Geschäftsfeldern eröffnen.

Nachdem die Effekte langfristig oft eher kontraproduktiver Lean Managementoder Reengineering-Wellen diese Einsichten erzwungen haben, sind „lernende Organisationen“ zum Hoffnungsträger für Innovationen avanciert. Mit diesem Managementmodell soll die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an ein dynamisches Umfeld abgesichert werden. Das Lernen wird dabei als zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmensentwicklungsprozessen (wieder-)entdeckt, denn „ohne Dazulernen laufen Unternehmen – wie Individuen – in den alten Gleisen, bleiben Veränderungen Kosmetik und stellen sich Verbesserungen entweder zufällig oder als kurzlebig heraus.“3 Wenngleich die lernende Organisation in der (populär-)wissenschaftlichen Debatte den Höhepunkt mittlerweile überschritten zu haben scheint, ist in den letzten Jahren eine beispiellose Veränderungseuphorie zu verzeichnen, die von einem außergewöhnlichen Diffusionserfolg des Konzeptes begleitet wird. So wurde Ende der 90er-Jahre der lernenden Organisation von Experten aus Wissenschaft, Beratung und Unternehmenspraxis im Rahmen einer Befragung die größte Bedeutung unter den gängigen Managementkonzepten beigemessen.4 Auch gibt es mittlerweile einige Forschungsinstitute, die sich mit diesem Label schmücken, und die positiven Assoziationen, die offensichtlich mit dem Begriff der lernenden Organisation verbunden werden, verleiten noch immer die unterschiedlichsten Einrichtungen dazu, der „gewaltig anschwellenden

2

Vgl. Staudt (1986).

3

Garvin (1994), S. 74.

4

Das Konzept der Lernenden Organisation wird dort mit 50% aller Nennungen mit weitem Abstand vor Total Quality Management (20%), Business Process Reengineering (19%), Virtuelle Unternehmen (7%) und Lean Management mit 2% als wichtigstes Managementkonzept bewertet. Vgl. Appel/Schwaab (1999).

16

Veränderungsrhetorik“5 zu verfallen und sich schleunigst das Etikett der lernenden Organisation oder des „lernenden Unternehmens“ anzuheften. Ob es sich um Schulen, die Polizei oder die Bundeswehr, um Gewerkschaften, Krankenhäuser oder privatwirtschaftliche Unternehmen handelt – es gibt kaum Organisationen, die sich nicht als „lernend“ oder gar „schnell lernend“ bezeichnen. Sie alle erhoffen sich vom Übergang zu einer lernenden Organisation ein System, das in der Lage ist, sich quasi automatisch auf innovative Weise zu verändern. Galt lange Zeit auf individueller Ebene Weiterbildung als Hebel zur Entwicklung der Kompetenz zur Innovation,6 überträgt man jetzt das individuelle Lernschema auf Organisationen bzw. ganze Unternehmen. Wenngleich zugestanden wird, dass Organisationen selbst nicht lernen können, sondern nur die Mitarbeiter, nimmt man das Vorbild „Lernen“ zur Konstruktion des Modells: „Das Unternehmen sammelt ‚Wissen‘ an. Es lernt, als ob es ein Individuum wäre und aktualisiert ständig seine ‚Kenntnisse‘. Zwar ist dies nicht ohne Mitarbeiter möglich, aber es ist von ‚bestimmten‘ Individuen unabhängig.“7 Der Prozess des organisationalen Lernens wird also letztlich über das Lernen des Einzelnen erklärt. „Unter organisationalem Lernen ist der Prozeß der Erhöhung und Veränderung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitarbeiter innerhalb einer Organisation zu verstehen.“8 „Eine lernende Organisation ist in unserem Verständnis eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeiten und die fortdauernd ihr Vermögen erhöhen, das zu realisieren, was sie wirklich realisieren wollen.“9 Wenn ein Mitarbeiter sein „... verändertes Wissen der organisatorischen Wissensbasis zur Verfügung stellt, liegt in diesem Fall nicht nur ein individueller, sondern auch ein organisationaler Lernprozeß vor.“10 Da individuelle Lernprozesse nicht automatisch zu organisationalen Lernprozessen führen, wenn etwa Mitarbeiter das Unternehmen verlassen oder ihr Wissen nicht teilen, sieht man den Ausweg in kollektiven Lernprozes-

5

Raub (1998).

6

Vgl. Staudt/Kriegesmann (1999).

7

Rudolph (1997).

8

Probst/Büchel (1994), S. 17.

9

Senge/Scharmer (1996), S. 34.

10

Güldenberg/Eschenbach (1996), S. 7.

17

sen sowie der Institutionalisierung der Wissensbasis über Wissensmanagement. Nimmt man dieses verbreitete Verständnis von lernenden Organisationen, werden als Umsetzungsmaßnahmen x

Weiterbildung, Gruppenarbeit, flexible Arbeitszeiten, verbesserte Kommunikationswege etc.11,

x

Lernlaboratorien, Dialogprojekte, Schaffung von Kommunikationsplattformen etc.12,

x

Kommunikation, vielfältige Wissensspeicher, organisationale Flexibilität etc.13

gesehen. Die meisten operativen Ansätze zur lernenden Organisation rekurrieren damit auf die agierenden Personen und lassen technische Systeme und oftmals auch organisatorische Bedingungen außer Acht. Resultat dieses „Lernprozesses“ ist dann ein veränderter Wissensstand (idealerweise Kompetenzbestand) von Teilen des sozialen Systems. Viele dieser unter dem Label lernende Organisation diskutierten Maßnahmen führen zwar dazu, dass das Unternehmen über „schlauere“ Mitarbeiter verfügt, das damit unterstellte organisationale Lernen aber keine Innovationen hervorbringt. Das korrespondiert mit enttäuschten Erwartungen vieler sozialzentrierter Maßnahmen wie Weiterbildung, Wissensmanagement oder Gruppenarbeit, die aus Unternehmenssicht für Innovationen weitgehend wirkungslos bleiben.14

2

Das Lernende Unternehmen – Eine noch nicht hinreichend durchdachte Vision

Offensichtlich ist noch etwas anderes als individuelles Lernen wirksam, das die innovatorische Kompetenz von Organisationen ausmacht. Organisationale

11

Vgl. Güldenberg/Eschenbach (1996), S. 7.

12

Vgl. Senge/Scharmer (1996).

13

Vgl. Appel/Schwaab (1999).

14

Vgl. Staudt/Kriegesmann (1999).

18

Lernprozesse umfassen mehr als die Summe individueller Lernprozesse sowie die Teilung und Speicherung individuellen Wissens. Diese Differenz ist zu klären, um lernende Organisationen zugänglich und damit gestaltbar zu machen. Das setzt voraus, sich intensiver damit auseinanderzusetzen, x

was die Kompetenz von Organisationen bzw. Unternehmen ausmacht und

x

welche Dimensionen das „Lernen“ von Organisationen vor diesem Hintergrund beinhaltet.

2.1

Von lernenden Mitarbeitern zum lernenden Unternehmen – Die Elemente der Kompetenz von Organisationen

Wenn Lernen von Organisationen als sozialdeterminierte Funktion individuellen Lernens dargestellt wird, liegt die Schlussfolgerung nahe, die Kompetenz von Organisationen als Aggregat individueller Kompetenzen zu interpretieren. Will man aber handlungsfähige und -bereite Organisationseinheiten resp. Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen entwickeln und erstellen, erklären, ist es unerlässlich, die Einbettung in den jeweiligen betrieblichen Kontext zu berücksichtigen. Wenn man akzeptiert, dass die Fach- und Führungskräfte ihre Leistungsbeiträge nicht im luftleeren Raum erbringen, braucht man dementsprechend eine Modellvorstellung, die die kompetenzrelevanten Systemzusammenhänge beschreibt.15 In systemtheoretischer Sicht sind Unternehmen sozio-technische Systeme. Die wesentlichen Systemelemente sind dabei die Produktionsfaktoren Personal sowie Betriebsmittel, die über organisatorische Strukturen und Prozesse (Beziehungen) verknüpft sind. Innerhalb von Unternehmen vollzieht sich ein Transformationsprozess, durch den Input in Output, d.h. in Produkte und Dienstleistungen umgewandelt wird. Über Input- und Output-Beziehungen ist das Unternehmen in eine Umwelt aus Zulieferern, Kunden, Regelungen etc. eingebunden (vgl. Abb. 1).

15

Vgl. zur Modellbildung Kerka (2002).

19

Einbindung in Beschaffungsmärkte

Gütermärkte Dienstleistungsmärkte Arbeitsmärkte Geld- und Kapitalmärkte

Sachökonomische Zusammenhänge von Organisationen

Technostruktur • Automatisierungstechniken • Fertigungstechniken • Verfahrenstechniken

Input

Technologische Entwicklung

Soziales System • Aggregat individueller Kompetenzen

Soziales Umfeld

Positionierung am Absatzmarkt

Kunden Organisatorische Regelungen • formell • informell

Output Konkurrenten

Rechtliche, tarifliche und sonstige Regelungen

Abb. 1: System-Umfeld-Modell des sozio-technischen Systems „Unternehmen“

Inwiefern Organisationen „lernen“ und ihre (neue) Unternehmensaufgabe erfüllen, ist damit nicht isoliert auf einzelne Elemente dieses Systems „Unternehmen“ zurückzuführen, sondern basiert auf arbeitsteiligen Prozessen zwischen Mitarbeitern und Betriebsmitteln. So bleibt beispielsweise das Wissen über die Notwendigkeit des Übergangs auf eine neue Fertigungsgeneration für die Unternehmensentwicklung konsequenzenfrei, wenn die alten Anlagen noch nicht abgeschrieben sind. Und die Weiterbildungsmaßnahme zum Umgang mit SAP lässt das Unternehmen nicht lernen, wenn die Software nicht angeschafft wird. Auch die erfolgreiche Umwandlung individuellen Wissens sowie der Erfahrungen der Mitarbeiter in eine Produktinnovation, mit der sich das Unternehmen neu am Markt positionieren will, floppt, wenn die bestehenden Vertriebsstrukturen und -prozesse nicht passfähig sind. Die betriebliche System-Architektur im Sinne organisationaler Kompetenz besteht aus einem Zusammenspiel von x

sozialen Systemen, die gedacht werden können als ein Aggregat individueller Kompetenzen,

x

Technostrukturen, die sich aus Automatisierungs-, Fertigungs- und Verfahrenstechniken zusammensetzen und

x

organisatorischen Regelungen formeller und informeller Art.

20

Die individuelle Kompetenz ist zwar gerade bei Innovationsprozessen ein zentraler Baustein, dessen Nutzen sich aber erst aus dem sachökonomischen Zusammenhang mit dem sozialen System, mit der Technostruktur und den organisatorischen Regelungen ergibt. Erst die Kenntnis dieses Systemzusammenhangs erlaubt die Gestaltung von organisationalem Lernen.16 Die Binnensicht allein reicht aber zum Verständnis lernender Organisationen nicht aus. Unternehmen sind keine „frei schwebenden Gebilde“, die sich unabhängig von sachökonomischen Zusammenhängen in der Wertschöpfungskette bewegen. Sie sind vielmehr in vielfältiger Weise mit einem teilweise stabilen, teilweise dynamischen Umfeld verzahnt. Die Positionierung des Systems auf dem Markt als Ausdruck der Wirksamkeit organisationaler Lernprozesse ist determiniert durch externe Beziehungen x

auf der Input-Seite zu den etablierten Zulieferstrukturen für Material, Halbzeug, Information, Betriebsmittel, zu Geld- bzw. Kapitalmärkten und dem Arbeitsmarkt,

x

auf der Output-Seite durch die bearbeiteten Kundensegmente und die Position in der Wertschöpfungskette.

Sowohl exklusive Ressourcenzugänge auf Beschaffungsmärkten als auch gewachsene Kundenbeziehungen stellen schwer kopierbare Alleinstellungsmerkmale im Wettbewerb dar und sind Ausdruck der Kompetenz von Organisationen.17 Zusätzlich sind die einzelnen Systembestandteile im Binnenbereich und damit auch die individuellen Kompetenzen an ihre spezifischen Umfelder (jeweiliges soziales Umfeld, technologische Entwicklung, rechtliche, tarifvertragliche und sonstigen Regelungen) rückgekoppelt. Eine erfolgreiche Abstimmung der Binnenstruktur mit dem Umfeld ist Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit und bestimmt letztlich die Systemkompetenz. Nimmt man diese Zusammenhänge, wird deutlich, dass Beschreibungsansätze von lernenden Organisationen mit einseitiger Konzentration auf individuelle Kompetenzen und Lernprozesse große Teile des betrieblichen Geschehens ausblenden. Unternehmen allein als soziale Systeme zu charakterisieren, heißt zu ignorieren, dass erhebliche Aufgabenanteile in Unternehmen von

16

Vgl. Kriegesmann (2003).

17

Vgl. Barney (1991); Grant (1991); Prahalad/Hamel (1990); Raub (1998).

21

technischen Einrichtungen erfüllt werden und damit organisationale Kompetenz von der Leistungsfähigkeit sowie Verfügbarkeit der Technostrukturen und organisatorischen Kopplungen beeinflusst wird. Die Verwertbarkeit und Entwickelbarkeit der individuellen Kompetenzen ist abhängig von x

der Art und dem Grad der Arbeitsteilung im sozialen System,

x

der Art und dem Grad der eingesetzten Automatisierungstechniken am Arbeitsplatz, der Fertigungstechnik und Verfahrenstechnik im Betrieb,

x

den organisatorischen Regelungen der Aufbau- und Ablauforganisation, den Zuständigkeiten und weiteren betrieblichen und überbetrieblichen Regelungen, aber auch von informellen Regelungen einer „gewachsenen“ Organisation und

x

den Abhängigkeiten von spezifischen Umfeldern und der Positionierung im Markt.

Damit wird aber auch klar, dass die Kompetenz von Organisationen nicht nur das Aggregat individueller Kompetenzen sein kann, sondern dass sie Resultat eines formativen Prozesses ist, der x

von der Personalauswahl,

x

von Investitionsentscheidungen in Standort und Technik,

x

von Lieferantenauswahl und Absatzmarktpositionierung,

x

von geplanten und „gewachsenen“ organisatorischen Regelungen sowie

x

von Rechts- und Finanzierungsformenwahl

bestimmt wurde. Diese Vergangenheitsabhängigkeit limitiert mit ihrem innewohnenden Beharrungsmoment den Raum zukünftiger Entwicklungen.18 Bündelt man diese Zusammenhänge, basiert die Kompetenz von Organisationen auf x

der organisationalen Kompetenz als Resultante der in einem formativen Prozess entstandenen, durch formelle und informelle Strukturen und Pro-

18

Vgl. Schreiner (1998), S. 181.

22

zesse bestimmten funktionalen Verknüpfung von individuellen Kompetenzen (Handlungsfähigkeit und -bereitschaft) und Technostrukturen (Leistungsfähigkeit und Verfügbarkeit) und x

ihrer Einbindung in das Wettbewerbsumfeld (marktliche Positionierung).

Kompetenz von Organisationen

Organisationale Kompetenz

Individuelle Kompetenzen

Organisatorische Regelungen

Marktliche Positionierung

Technostrukturen

Handlungsfähigkeit

Formell

Leistungsfähigkeit

Handlungsbereitschaft

Informell

Verfügbarkeit

Unternehmenshistorie

Abb. 2: Die Elemente der Kompetenz von Organisationen

2.2

Die Adaption des individuellen Lernschemas reicht zur Erklärung und Gestaltung innovierender Unternehmen nicht aus

Das modische Gerede über „lernende Organisationen“ signalisiert, dass zwar die Optimierung bestehender Verhältnisse vielfach gelingt, die Initiierung und Umsetzung innovatorischer Entwicklungen aber erhebliche Schwierigkeiten bereitet. Auswege aus diesem Dilemma sollen „lernende Organisationen“ liefern. Enttäuschte Erwartungen bei Investments in sogenannte Zukunftsmärkte oder auch Flopraten bei Produktinnovationen19 belegen jedoch, dass unter diesem Label forcierte individuelle Lernprozesse nicht ausreichen, die mit lernenden Organisationen intendierte Positionierung in einem dynamischen Um-

19

Vgl. Kerka/Kriegesmann/Schwering/Happich (2005).

23

feld mit den internen Strukturen und Prozessen umsetzen oder am Absatzmarkt durchsetzen zu können. Zur Umsetzung bzw. Verwertung der individuellen Kompetenz müssen technische Entwicklungen und organisatorische Regelungen kommen, damit daraus wirklich eine innovatorisch erfolgreich agierende Organisation wird. Änderungen in den Kompetenzen der Mitarbeiter erfordern, wenn sie handlungswirksam werden sollen, Veränderungen in den kompetenzrelevanten Systemzusammenhängen. Der auf das soziale System verkürzte Lernprozess ist also lediglich ein isolierter Teilbeitrag zur Systemformierung. Organisationales Lernen im Sinne einer Transformation des gesamten Systems muss demnach breiter angegangen werden.20 Von einer Innovation kann man erst dann reden, wenn sie in ihrem jeweiligen unternehmensinternen oder -externen Umfeld umgesetzt wird und nicht, wenn der Wissensstand des Sozialsystems gestiegen ist. Wissens- und Erfahrungszuwächse Einzelner schlagen sich dann in organisationalem Lernen nieder, wenn diese beispielsweise in neuen Regelungen, Verfahrenstechniken oder Produkten und Dienstleistungen „materialisiert“ werden. Erst die Integration der individuellen Kompetenzen in das Arbeitssystem sowie die Verzahnung der individuellen Kompetenzentwicklung mit der jeweiligen Systementwicklung führen zu Innovationen. Innovationen sind komplexe Umbauprozesse, in denen gewachsene Unternehmenskonfigurationen von Input-Faktoren, eingesetzten Betriebsmitteln, Strukturen und Prozessen, Mitarbeiterpotenzialen und Leistungsangeboten mit ihren spezifischen Beziehungen und Abhängigkeiten neu formiert werden (vgl. Abb. 3).21

20

Vgl. Kriegesmann (2003).

21

Vgl. Kriegesmann/Kerka (2001); Kriegesmann (2004); Staudt (1985).

24

Zukünftige Wertschöpfungskette

n/ f o tio ans a v tr no In stem Sy

on ati rm

Gütermärkte Dienstleistungsmärkte Arbeitsmärkte Geld- und Kapitalmärkte

Technostruktur • Automatisierungstechniken • Fertigungstechniken • Verfahrenstechniken

?

Input Soziales System • Aggregat individueller Kompetenzen

Kunden

?

Organisatorische Regelungen • formell • informell

?

Output Konkurrenten

Aktuelle Wertschöpfungskette

Gütermärkte Dienstleistungsmärkte Arbeitsmärkte Geld- und Kapitalmärkte

Technostruktur • Automatisierungstechniken • Fertigungstechniken • Verfahrenstechniken

Input Soziales System individueller Kompetenzen

• Aggregat

Kunden Organisatorische Regelungen • formell • informell

Output Konkurrenten

Abb. 3: Innovationen sind komplexe Umbauprozesse

Innovationen im Sinne einer Produkt-, Verfahrens- oder Organisationsveränderung bleiben dabei selten ohne Auswirkungen in den anderen Systemteilen.22 So erfordern einerseits Produktinnovationen andere Fertigungsorganisationen mit neuen Betriebsmitteln und Verschiebungen in Mitarbeiterkompetenzen, eventuell auch neue Absatzwege oder Servicefunktionen. Andererseits bilden z.B. neue Betriebsmittel den Ausgangspunkt für neue Produktquantitäten und -qualitäten, aber auch eine geänderte Kompetenzarchitektur bis hin zu Verschiebungen der Marktkonstellationen. Und auch beim Zulieferer und Kunden sind Kompetenzentwicklungsprozesse anzugehen, wenn Innovationen nicht an fehlenden Inputs oder mangelnder Aufnahmefähigkeit und -bereitschaft am Markt scheitern sollen. Das individuelle Lernen ist also lediglich ein Teilprozess betrieblicher Entwicklungsprozesse, der mit anderen Teilprozessen und deren Entwicklung untrennbar verknüpft ist.

22

Vgl. Staudt/Kerka/Krause (1996).

25

In Summe hat eine Organisation, die sich selbst (z.B. durch Produktinnovation) neu am Markt positioniert, nicht nur eine Neuordnung der Marktverhältnisse, sondern gleichzeitig eine erhebliche interne Transformationsleistung zu erbringen. Dabei sind die individuellen Lernschritte zwar von zentraler Bedeutung, aber sie sind (wie z.B. beim Lernen im Prozess der Arbeit) am effektivsten im Gleichschritt mit der Entwicklung der anderen Systembestandteile zu betreiben. Ergebnis des Innovierens oder des Lernens von Organisationen ist dann eine neue Systemstruktur und damit ein neues Niveau der Kompetenz von Organisationen.

3

Auf der Suche nach den tieferen Ursachen des Innovationserfolgs: Innovationskulturen – „Weiche Faktoren“ mit „harten Konsequenzen“ für den Innovationserfolg?

Wovon hängt nun die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft von Organisationen angesichts komplexer Umbauprozesse im Fall von Innovationen ab? Gibt es so etwas wie „Lernkulturen“, die die Entwicklung fördern oder hemmen und damit erklären, warum nur ein dynamischer Rand von Unternehmen den Aufbruch zu Neuem schafft und mit innovativen Produkten, Dienstleistungen und Verfahren neue Positionen in sich verändernden Wertschöpfungsketten erschließt? In den letzten Jahren hat sich eine intensive Diskussion zu den tieferen Ursachen des Erfolgs und Misserfolgs von Unternehmen entwickelt. Der organisationalen (Führungs- und Lern-)Kultur wird dabei eine zentrale Rolle für die Entwicklung und Entfaltung innovatorischer Kompetenz zugeschrieben.23 Ihren Ausgangspunkt nahm die Debatte um die entwicklungsfördernde oder -hemmende Wirkung von Organisationskulturen bereits in den 1980er Jahren. Die beiden amerikanischen Berater Peters und Waterman gehörten dabei zu den ersten, die die Bedeutung „weicher“ Faktoren für den Unternehmenserfolg erkannten.24 „In ihrem Anfang der achtziger Jahre erschienenen Buch ‚In Search of Excellence‘ untersuchten sie die ‚Erfolgsrezepte‘ der zum damaligen Zeitpunkt besten amerikanischen Unternehmen und kamen zu dem Schluss, dass

23

Vgl. zu einem Überblick Ernst (2003); Salomo/Kleinschmidt/de Brentani (2005); Lemon/Sahota (2004).

24

Vgl. Peters/Waterman (1982).

26

effiziente Strukturen, Strategien, Systeme und Verfahren alleine zur Erfolgssicherung nicht ausreichen. Als genauso wichtig wie diese ‚harten‘ Faktoren, wenn nicht sogar ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg, identifizierten sie ein einheitliches Selbstverständnis, also gemeinsame Wertvorstellungen, ein loyales Stammpersonal, den Umgangs- und Führungsstil und die Nutzung der im Unternehmen vorhandenen speziellen Fachkenntnisse.“25 Die sogenannten „soft facts“ – die „shared values“ – stellten sich als die eigentlichen „hard facts“ heraus. Zeitgleich erschien eine viel beachtete empirische Untersuchung von Kanter, in der durch „Bereichsegoismen“ und eine „Dominanz der Hierarchie“ gekennzeichnete Organisationskulturen als entscheidende Blockaden für Innovationen identifiziert wurden. In ihrer wohl auch für viele Unternehmen heute noch treffenden Charakterisierung der Organisationskultur kommt Kanter zu dem ernüchternden Ergebnis, dass viele Manager den Bedarf an Innovationen für das Überleben des Unternehmens zwar erkennen, aber nicht (mehr) wissen, wie sie die Innovationspotenziale der eigenen Belegschaft zur Entfaltung bringen können. „Daran gewöhnt, Kontrollen einzurichten, um das Risiko zu vermeiden, dürften sie vergessen haben, wie man das Experimentieren erlaubt. Daran gewöhnt, Unternehmenspolitik an der Spitze zu machen, können sie die darunterliegenden Ebenen nur schwerlich dazu bringen, neue Ideen beizutragen. ... . Solange in Segmenten geteilte Strukturen und daraus entspringende Haltungen die erstrebenswerte Idee der Innovation gegen das kulturelle Gefüge anrennen lassen, wird zwischen dem Wunsch nach Innovation und dem kontinuierlichen Blockieren von Innovationen durch die Organisation selbst eine belastende Spannung existieren.“26 Die Kultur der Unternehmung hat sich in Folge dieser Pionierarbeiten von einem Stiefkind der traditionellen betriebswirtschaftlichen Forschung und einer Managementmode der 1990er Jahre zu einem etablierten, facettenreichen Schlüsselthema der Organisationsforschung entwickelt. Millionenschwere Kulturwandelprojekte in der Praxis und einschlägige Studien belegen den hohen Handlungsdruck, doch das Wissen über innovationsfördernde Kulturen und die Möglichkeiten und Ansatzpunkte des Kulturwandels ist nach wie vor ebenso begehrt wie rar. „In vielerlei Hinsicht erscheint die empirische Unternehmens-

25

Vahs (2002), S. 354.

26

Kanter (1983), S. 75.

27

kulturforschung entwicklungsbedürftig und entwicklungsfähig. ... . Für den wissenschaftlichen Bereich geht es jetzt darum, die Phase des reproduzierenden Redens und Schreibens über Organisationskultur zu überwinden. Dass Organisationskultur wichtig ist, hat man uns nun oft genug mitgeteilt. Nun gilt es, diese Ankündigungen durch eigenständige, weiterführende und vor allem empirische Forschung einzulösen.“27 Die in den letzten Jahren unter dem Label der lernenden Organisation forcierten Forschungsbemühungen haben diese Lücke bisher nicht schließen können. Als innovationsfähige Unternehmen werden – ähnlich wie bereits in Arbeiten aus den 1970er Jahren – vielfach nahezu strukturlose Organisationen („chronically unfrozen systems“) angesehen, in denen alle Organisationsmitglieder auf der Grundlage von Selbstregulation, gegenseitigem Vertrauen und breiter Akzeptanz die kontinuierliche Selbsttransformation der Unternehmung vorantreiben.28 Nahezu alles, worauf frühere Management- und Organisationskonzepte abstellten, erweist sich dabei plötzlich als Hemmschuh für die Unternehmensentwicklung. Lernende Organisationen werden „in der Tendenz als ‚anti-strukturell‘ beschrieben, d.h. es sollen Organisationen sein, die sich vom Steuerungsinstrument Organisationsstruktur weitgehend lösen und sich stattdessen für den permanenten Wandel rüsten. Die mündliche Kommunikation und die hierarchiefreie Vernetzung nach eigenem Ermessen sollen an die Stelle strikter struktureller Vorordnung treten. Mehr noch: die Struktur mit ihren starren Kopplungsbeziehungen wird als Bremsklotz gesehen, der der Bewältigung komplexer Probleme im Wege steht. Vertraut werden soll jetzt der ‚Entkopplung‘ der Systemstrukturen im Sinne einer nahezu vollständigen Flexibilisierung. Der Argumentation folgend werden lose Kopplungen und Flexibilisierung als Funktions-Voraussetzungen erachtet, die der Entwicklungsfähigkeit und damit Lernfähigkeit von Organisationen zugrunde liegen.“29 In der aktuellen Diskussion um „lernende Organisationen“ entsteht oft der Eindruck, dass sich Mitarbeiter völlig selbstorganisiert Orientierung für Innovationsfelder verschaffen und die Umsetzung losgelöst von verfügbaren Potenzialen bzw. Ressourcenbeschränkungen, d.h. den bestehenden Technostrukturen, organisatorischen Regelungen etc. verfolgen könnten. Und da man von

27

Gabele (1993), S. 131.

28

Vgl. Senge (2001), S. 172, S. 349.

29

Steinmann/Schreyögg (1997), S. 463.

28

lernenden Gesamtorganisationen spricht, schließt man prinzipiell alle Mitarbeiter ein. Das Idealbild der lernenden Organisation wird dabei unabhängig von der jeweiligen betrieblichen Ausgangssituation als gültig unterstellt. Das heißt für Biotech Start-Up's, die an sich am ehesten die postulierten Charakteristika innovationsfördernder Lernkulturen aufweisen, aber gerade das Problem des Übergangs in stabile Produktionsverhältnisse mit standardisierten Abläufen haben, und für Unternehmen aus der Montanindustrie mit erstarrten Strukturen wird eine einheitliche, ideale Organisationskultur fokussiert. Ist man in den Ansprüchen etwas bescheidener, muss man akzeptieren, dass Innovationen nicht für jeden Mitarbeiter positiv besetzt sind, dass die Orientierung nicht der völligen Beliebigkeit überlassen bleiben kann und es unterschiedliche Zielsetzungen und Ausgangsbedingungen von Unternehmen zu beachten gilt. So wichtig und richtig die Kritik an überkommenen, innovationshemmenden Führungs- und Lernkulturen ist, so wenig kann die Vorstellung einer lernenden als einer nahezu strukturlosen Organisation, in der das Innovieren der Selbstorganisation überlassen bleibt, überzeugen.30 Warum Mitarbeiter unter solchen Bedingungen nicht nur neue Ideen entwickeln, sondern auch gegen den Widerstand anderer umsetzen und aus Fehlern, die in entwicklungsoffenen Prozessen nicht zu vermeiden sind, lernen sollten, bleibt unklar und ohne empirischen Beleg. Gescheiterte technokratische Führungsphilosophien werden – ehrlich analysiert – lediglich durch das Prinzip Hoffnung ersetzt. Hier ist echte Forschungs- und Entwicklungsarbeit erforderlich, bevor man mit modischen Worthülsen die neue Qualität der Diskussion um innovationsfördernde Kulturen für erledigt erklärt und glaubt, Zusammenhänge, die in ihren Grundstrukturen noch weitgehend intransparent sind, nur noch empirisch bearbeiten zu müssen.

4

Was zeichnet Innovationskulturen für den dringend erforderlichen Aufbruch zu Neuem aus?

Aus Sicht der angewandten Innovationsforschung ist die Frage nach „Lernkulturen“, die Innovationen – verstanden als komplexe Systemtransformationen – unterstützen, zunächst genauer zu fassen. Denn es geht aus betrieblicher Perspektive nicht nur darum, neue Ideen bzw. neues Wissen für Innovationen zu produzieren. Entscheidend aus Unternehmenssicht ist vielmehr die Umset-

30

Vgl. Kriegesmann et al. (2005).

29

zung dieser Potenziale in überzeugende Produkte und Dienstleistungen und die erfolgreiche Platzierung am Markt. Damit wird deutlich, dass „lernende Organisationen“ nicht nur Initiativen zur Neupositionierung anstoßen, sondern auch deren Umsetzung möglich machen müssen. Orientierungs- und Umsetzungsphasen mit den jeweils inhärenten Lernprozessen stecken die Herausforderungen des betrieblichen Innovationsmanagements ab:31 x

Orientierung meint dabei die Entwicklung und Selektion von Ideen zur Neupositionierung in sich verändernden Wertschöpfungsketten durch neue Produkte und Dienstleistungen,

x

Umsetzung heißt Übersetzung von Ideen und Handlungsentwürfen in reale Handlungsoperationen und

x

Reflexion umfasst die Systematisierung von Lernprozessen im Sinne einer Aufbereitung insbesondere auch von Fehlern und die Organisation des Erfahrungstransfers.

Gleicht man diese Aufgabenstellungen und ihre spezifischen Anforderungen mit der pauschal geführten Lernkulturdebatte ab, stellt sich die Frage, ob hier nicht eine höhere Differenzierung vorzunehmen ist, ob die Lösung spezifischer Aufgabenstellungen nicht unterschiedliche „Lernkulturen“ bedingt. Die Forschungsfrage nach „der“ Kultur lernender Organisationen ist daher in drei miteinander verknüpfte Teilfacetten zu differenzieren, welche die kulturellen Grundlagen betrieblicher Veränderungsprozesse aufgabenspezifisch in den Blick nehmen: x

Zum einen ist das kulturelle Fundament der Orientierungskompetenz von Unternehmen zu behandeln: Wodurch zeichnen sich Lern- bzw. Innovationskulturen aus, die Initiativen für Neuerungen ermöglichen und die Formierung innovativer Kräfte zulassen?

x

Zum anderen geht es um die unternehmerische Umsetzungskompetenz: Welche Kulturen unterstützen die Umsetzung neuer Ideen – nicht nur in

31

Zu den Aufgaben in Innovationsprozessen vgl. Kerka (2002). Die Aufgaben (Orientierung, Umsetzung und Erfahrungslernen) verlaufen nicht streng getrennt oder gar linear-sequentiell. Innovationsideen werden vielmehr in Handlungsentwürfen konkretisiert, an Umsetzungsmöglichkeiten im Unternehmen und am Markt gespiegelt, mit Realexperimenten verzahnt, über Lernprozesse modifiziert, wieder getestet bis hin zur breiten Markteinführung.

30

technisch ausgereifte, sondern auch ökonomisch erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen? x

Schließlich ist von Interesse, welche Kulturen das Lernen aus Erfahrungen ermöglichen: Zum Prüfstein einer innovatorischen Lernkultur dürfte insbesondere der Umgang mit Fehlern werden. Eine pragmatische Verarbeitung dieser prima facie negativen Erfahrungen bedarf vermutlich einer anderen Lernkultur als das bequeme und unverfängliche Lernen aus GoodPractice-Beispielen.

Weitere Herausforderungen kommen hinzu: Während sowohl in konzeptionellen Beiträgen als auch in empirischen Untersuchungen häufig der Versuch unternommen wird, Zusammenhänge von Innovation und Lernkultur zu klären, ohne unterschiedliche Arten von Innovationen zu unterscheiden, steht zu vermuten, dass gerade eine differenzierte Betrachtung des Phänomens „Innovation“ fruchtbar sein kann. Die Literatur zu den Innovationsstrategien „Exploitation“ und „Exploration“ hat dokumentiert, dass für „radikale“ Innovationsprozesse andere Strukturen, Regeln und Risiken gelten als für inkrementelle Weiterentwicklungen.32 Plausibel erscheint daher, dass in Abhängigkeit des Neuigkeitsgrades auch unterschiedliche Werte, Einstellungen und Innovationskulturen ausgeprägt, mithin spezifische kulturelle Einbettungen von Innovationsprozessen in Unternehmen anzunehmen sind. Wenn sich Unternehmen nicht nur auf die Weiterentwicklung und Optimierung ihrer Produktprogramme konzentrieren, sondern aus gewohnten Bahnen ausbrechen und mit innovativen Produkten und Dienstleistungen auf die Probleme und Wünsche ihrer Kunden eingehen oder ihre Kompetenzen und unausgeschöpften Potenziale nutzen, um in die Anwendungsfelder und Märkte von morgen zu migrieren, werden die Lernkulturen der Unternehmen vermutlich auf ganz andere Art gefordert sein. Eine Klärung der Zusammenhänge von Innovation und Lernkultur wäre realitätsfern, wenn sie die höchst unterschiedlichen Innovationsarten und Prozessmuster mit ihren jeweiligen Entwicklungsoptionen und spezifischen Barrie-

32

Vgl. z.B. March (1991) und He/Wong (2004).

31

ren nicht berücksichtigen würde.33 Zur Klärung dieser bisher weitgehend intransparenten Zusammenhänge muss man sich intensiver damit beschäftigen, x

welche Innovationsprozesstypen (inkrementelle oder radikale Innovationen etc.) in der Praxis zu beobachten sind,

x

welche typischen Entwicklungsbarrieren in diesen Prozessen auftreten (personell, technisch, organisatorisch, extern bedingte Innovationswiderstände) und

x

inwieweit diese Barrieren auf spezifische Lern- bzw. Innovationskulturen zurückzuführen oder aber dafür verantwortlich sind, dass bestimmte Innovationshürden nicht auftreten bzw. erfolgreich überwunden werden (vgl. Abb. 4).

33

Vgl. hierzu beispielsweise Uhlmann (1978): „Es gibt keinen typischen Innovationsfall, nur Typen von Innovationsfällen. Eine allgemeine Theorie der Innovationspolitik wäre wirklichkeitsfern und ohne Erklärungswert. Unterschiedliche Innovationstypen erfordern differenzierte Erklärungsansätze.“ Vgl. auch Brose (1982), S. 17: „Die unterschiedlich denkbaren Innovationsgrade und -typen machen ... eine differenzierte und detaillierte Betrachtungsweise erforderlich, aus der verschiedenartige Erklärungsansätze resultieren müssen.“

32

Innovationserfolg

Innovationsbarrieren • Personell bedingte Innovationswiderstände • Technisch bedingte Innovationswiderstände • Organisatorisch bedingte Innovationswiderstände

Innovationsprozesse • Neuigkeitsgrad: Inkrementelle oder „Sprunginnovation“ • Innovationsrichtung: Potenzial-, Bedarfsoder laterale Innovation

• Extern bedingte Innovationswiderstände

Innovationskulturen Kulturen für die Initiierung von Neuerungen

Kulturen für die Umsetzung von Neuerungen

FehlerLernkulturen

Abb. 4: Rahmen zur Untersuchung der Wechselwirkungen von spezifischen Lern- bzw. Innovationskulturen und erfolgreichen Entwicklungspfaden von Unternehmen

Was zeichnet also Lern- bzw. Innovationskulturen für den dringend erforderlichen Aufbruch zu Neuem aus? Und noch viel entscheidender, wie ist der Wandel zu einer Innovationen fördernden oder doch zumindest Neuerungen ermöglichenden Organisation zu gestalten? An diesen Fragen setzt der vorliegende Herausgeberband an. In kritischer Weise hinterfragen die Autoren die Empfehlungen modischer Innovationskonzepte, indem sie bisher wenig beachtete Missverständnisse und Widersprüche herausarbeiten und mit praktischen Erfahrungen innovativer Kräfte konfrontieren. Das Ergebnis ist eine Innovationsstudie, die einen differenzierten Einblick in die Problemlagen und Lösungsstrategien des betrieblichen Innovationsmanagements liefert. Im ersten Hauptteil der Studie werden auf der Grundlage einer großzahligen schriftlichen Befragung sowie zahlreicher Hintergrundgespräche mit innovativen Kräften und Entscheidungsträgern die in Unternehmen „gelebten“ Innovationskulturen beschrieben. Die Studie beginnt dabei mit einem ernüchternden Befund:

33

x

Innovationen werden heute zwar allseits gefordert, wenn Mitarbeiter sich für Neuerungen einsetzen und kreative Ideen entwickeln, weht ihnen in vielen Fällen zunächst jedoch ein heftiger Gegenwind ins Gesicht. Mehr als die Hälfte aller Ideen wird bereits in frühen Phasen mit Bedenken und Einwänden überzogen, die nur in wenigen Fällen als konstruktiv zu bezeichnen sind. Das inhaltliche Spektrum der geäußerten Bedenken ist breit und reicht von schnellen K.o.-Argumenten bis hin zu fachlichen Einwänden wider die Innovationsidee. Gerade „Big Ideas“, d.h. Ideen, die sich später als außerordentlich erfolgreiche Innovationen herausstellen, werden dabei besonders intensiv kritisiert und drohen bereits in frühen Stadien zu versanden. Außergewöhnliche Innovationsinitiativen erfordern daher bereits in der Frühphase einen besonderen Support. Wie die Impulsgeber von Neuerungen den „Widerstand gegen den Widerstand“ organisieren und damit organisationales Lernen initiieren, wird in Kapitel 1 skizziert.

x

Innovationen entstehen aus Ideen, doch nur wenige Ideen werden zu Innovationen. Nur etwa 13% aller Neuproduktideen erreichen das Stadium der Markteinführung und von den neu am Markt lancierten Produkten können wiederum nur rund 50% die in sie gesetzten Erwartungen zumindest in Teilen erfüllen. Von den „offiziell“ vorangetriebenen Ideen wird nur rund jede sechzehnte ein kommerzieller Erfolg. Je höher der Neuigkeitsgrad eines Innovationsvorhabens, desto größer sind die Chancen auf dem hürdenreichen Weg zur Innovation zu scheitern. Ein Plädoyer für die inkrementelle Weiterentwicklung und Optimierung des Bestehenden? Die kurzfristige Vermeidung von Risiken ist nach den Analysen des Instituts für angewandte Innovationsforschung nur der vermeintlich bessere Weg. Denn mit hohen Umsetzungsbarrieren bewehrte Innovationsvorhaben bergen häufig auch die größeren Erfolgschancen. Die Erschließung dieser Erfolgspotenziale erfordert jedoch ein intelligentes Management unvermeidlicher Umsetzungsrisiken und -barrieren. An Beispielen wird in Kapitel 2 illustriert, wie erfolgreiche Innovatoren diese als „Simultaneous Venturing“ bezeichnete Strategie umsetzen und dabei typische Fehler technikzentrierter Innovationskulturen umgehen.

x

Am besten lernt man aus Fehlern und am billigsten aus den Fehlern anderer. Die Erkenntnis ist inzwischen auch in Managementkreisen weit verbreitet, doch allzu oft werden Neuorientierungs- und Umsetzungsaufgaben beim Innovieren nicht mit Prozessen des Lernens aus Erfahrungen insbesondere aus Fehlern verknüpft. Fehlertoleranz können innovative Kräfte

34

allenfalls bei gelegentlichen Fehltritten auf bekannten Innovationspfaden erwarten. Schon hier werden die Fehler-Lernkulturen jedoch überwiegend als „verständnisvoll, aber unterstützungslos“ bezeichnet. Je weiter sich ein Innovationsvorhaben vom Erfahrungshintergrund der Kollegen und Vorgesetzten entfernt, desto weniger kann mit Fehlertoleranz und Unterstützung bei der Fehlerverarbeitung gerechnet werden. Risikovermeidende Sicherheitsfanatiker stehen so häufig nicht nur besser da als der neue Chancen suchende, aber eben auch Risiken eingehende Innovator – auch Gelegenheiten, aus Fehlern zu lernen, bleiben vielfach ungenutzt. Der Support beim Lernen aus Fehlern stellt noch eine unterschätzte Führungsaufgabe dar. Wer mit innovativen Produkten und Dienstleistungen überzeugend auf die Probleme und Bedarfe der Kunden von heute und morgen eingeht, hat die Chance, sich von seinen Wettbewerbern abzuheben und der Abwärtsspirale des reinen Kosten- und Rationalisierungswettbewerbs zu entgehen. Das ist weithin akzeptiert. Doch zwischen programmatischer Innovationsrhetorik und tatsächlichem Innovationsverhalten klafft eine erhebliche Lücke. Um die Lernbzw. Innovationskulturen ist es in vielen Unternehmen trotz allseits gefordertem kreativen Engagements der Mitarbeiter nicht gut bestellt. Es wäre allerdings auch überzogen anzunehmen, alle Fach- und Führungskräfte für den Wandel gewinnen zu können. Die in modischen Managementkonzepten verbreiteten Visionen über innovationsfähige und -bereite Gesamtorganisationen sind – ehrlich analysiert – oftmals nicht mehr als Harmonieillusionen, denen erhebliche Missverständnisse über das Innovieren zugrunde liegen. Es sind immer Einzelne oder Minderheiten, die Veränderungen suchen und den hürdenreichen Weg der Umsetzung gehen. Will man neben der notwendigen und keinesfalls zu vernachlässigenden Weiterentwicklung des Bestehenden auch Ausbrüche aus gewohnten Bahnen ermöglichen, muss man die innovativen Kräfte des Unternehmens fördern und die Um- und Durchsetzung von Innovationen durch geeignete Rahmenbedingungen flankieren. Im zweiten Hauptteil der Studie werden diese Querschnittsaufgaben des Managements von Kompetenzentwicklung und Innovation in vier Handlungsfeldern gebündelt: x

Innovationen laufen immer über Köpfe. Ob es um die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen oder die Erschließung neuer Märkte geht, als zentraler Engpass erweist sich immer wieder die Kompetenz der Fachund Führungskräfte. Kompetenz wird also zum Schlüssel, und es fehlt 35

nicht an Versuchen, mit Aus- und Weiterbildung oder gar Wissensmanagement die Defizite anzugehen. Mit den üblichen Wissensvermittlungsstrategien ist der Kompetenz zur Innovation aber nicht beizukommen. Gut gemacht haben einzelne Maßnahmen bei inkrementellen Veränderungen sowie der Stabilisierung von Routinen zwar ihre Berechtigung. Will man aber echte Innovationen voranbringen, ist ein grundlegender Perspektivenwechsel im Umgang mit Ansätzen zur Förderung der Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter anzugehen. Die Aufgabe, das innovatorische Potenzial der Belegschaft für den Aufbruch zu Neuem zu aktivieren, gewinnt angesichts des eskalierenden Fachkräftemangels an Bedeutung und wird durch den demografischen Wandel und die damit verbundene Herausforderung, ältere Arbeitnehmer „fit für den Wandel“ zu machen, noch verschärft. In Kapitel 1 werden die Grenzen traditioneller Personalentwicklungsarbeit diskutiert und Ansätze zum Aufbau innovatorischer Kompetenz als integraler Bestandteil eines offensiven, potenzialorientierten Innovationsmanagements vorgestellt. x

36

Innovation setzt eigene Positionierung voraus, das heißt, zur echten Profilierung im Innovationswettbewerb müssen sich die Fach- und Führungskräfte selbst orientieren und – jenseits ausgetretener Pfade – Entwicklungsmöglichkeiten aufdecken, die mit den verfügbaren bzw. entwickelbaren Kompetenzen des Unternehmens erschlossen werden können. Erst eine solche Orientierung verspricht Wettbewerbsvorteile und sichert zukunftsfähige Arbeitsplätze. Wichtiger Orientierungspunkt für Innovationen ist dabei der Kunde. Das wird allseits proklamiert. Doch was wird unter Kundenorientierung in der Unternehmenspraxis verstanden? Sie wird in der Regel mit der Ausrichtung an den aktuellen Kunden und ihren Bedürfnissen von heute gleichgesetzt. Als höchste Form der Kundenorientierung gelten „ausgefeilte“ Marktforschungsinstrumente. Durch aufwändige Kundenbefragungen glaubt man, nicht nur die aktuellen Kundenwünsche, sondern auch die zukünftigen Problemlösungsbedarfe und Lösungsmöglichkeiten von morgen „erfahren“ zu können. Die Ergebnisse dieser naivempirischen Marktforschung sind jedoch nicht selten von ähnlicher Aussagekraft wie wissenschaftlich-fundierte Prognosen, wo mit aufwändiger Methodik „Blinde Blinde nach dem Weg in die Zukunft fragen“. Wer mit innovativen Leistungen auf sich ändernde Probleme und Wünsche des Kunden eingehen und so die Märkte von morgen „machen“ will, muss sich intensiver mit den Gegebenheiten sowie den Entwicklungsabsichten und -möglichkeiten des Kunden sowie der vor-, neben- und nachgelagerten Akteure

in der Wertschöpfungskette auseinandersetzen. Praktische Erfahrungen mit einem so verstandenen „Customer Value Creation Management“ werden in Kapitel 2 dargestellt. x

In vielen Unternehmen werden innovatives Engagement und risikofreudiges Handeln zwar gefordert, doch der Umgang mit gescheiterten Versuchen und die daraus resultierende Angst, Fehler zu begehen, blockieren viele Fach- und Führungskräfte, ausgetretene Pfade zu verlassen und durch Experimente Wege zu Neuem vorzubereiten. Aus der Tendenz, bekannte Problemlösungen zu kopieren und die Imitation vor die eigene Orientierung und das kritische Hinterfragen des Bestehenden zu stellen, haben sich Unternehmenskulturen formiert, welche versuchen, die Erfolge der Vergangenheit immer wieder mit den gleichen Mustern zu reproduzieren, aber nicht mehr offen sind für Veränderung und Innovation. Wie können Fach- und Führungskräfte angesichts dieser Situation zu risikobewusstem innovativen Engagement ermutigt werden, wenn sich das Wandeln auf wohlbekannten Wegen jahrelang als eine zwar wenig innovative, gleichwohl erfolgverheißende Praxis bewährt hat? Eine in Kapitel 3 vorgestellte betriebliche Fallstudie weist einen Weg aus diesem Dilemma: Mit einer Initiative zum Kreativen Fehler des Monats können Veränderungsbewusstsein, Eigeninitiative und Risikobereitschaft gefördert werden. Neben Philosophie und Potenzial dieses ungewöhnlichen Anreizsystems werden notwendige Voraussetzungen für mutige Nachahmer diskutiert.

x

Innovationen sind ohne Risiken nicht zu haben. Wer Neuland betritt, muss Unwägbarkeiten und Stolpersteine einkalkulieren, Umwege in Kauf nehmen und erreicht doch nicht immer sein Ziel. Mit außergewöhnlichen Innovationschancen geht immer auch die Möglichkeit des Scheiterns einher. Fraglich ist jedoch, inwieweit die zum Teil dramatischen Flopraten als notwendige, nicht zu vermeidende Fehlentwicklungen hinzunehmen sind und ob die Gefahren des Versandens zukunftsträchtiger Ideen nicht verringert werden können. Bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass die meisten Probleme hausgemacht sind: Einseitige Technik- statt umfassende Marktorientierung, Overengineering, ungeklärte Zuständigkeiten und fehlende Priorisierung führen immer wieder dazu, dass viele Entwicklungsvorhaben begonnen, auf der Wegstrecke aber wieder abgebrochen werden, und mit großen Hoffnungen gestartete Neuentwicklungen als Innovationen ohne Markt enden, während die Potenziale echter „Big Ideas“ auf ihre Entdeckung warten. Ein vom IAI entwickeltes Bewertungssystem unterstützt in37

novative Kräfte dabei, Fehler bei der Beurteilung der Erfolgsaussichten von Investitionen in Kompetenzentwicklung und Innovation zu vermeiden und die begrenzten Mittel auf zukunftsträchtige Vorhaben zu konzentrieren. Rund um einen dreistufig aufgebauten Innovationstest werden in Kapitel 4 praktische Erfahrungen zur Gewinnung erfolgskritischer Informationen sowie zur Ausgestaltung organisatorischer Rahmenbedingungen und Entscheidungsmechanismen für Innovationen vorgestellt. Inzwischen besteht weitgehend Konsens, dass Innovationen der Schlüssel für die nachhaltige Unternehmensentwicklung sind. Bei aller Veränderungseuphorie sollten die Gefahren eines allzu ausufernden Innovierens für den Bestand des Unternehmens jedoch nicht aus dem Blick verloren werden. Nur mit leistungsfähigen Routineprozessen lässt sich das Geld verdienen, das an anderer Stelle für Innovationen erforderlich ist. Wenn modische Innovationskonzepte den radikalen Umbau von Organisationen fordern, ohne die Bedeutung stabilisierender Routinen und „operativer Exzellenz“ zu reflektieren, werden die Unternehmensentwicklungsprobleme offensichtlich nicht richtig verstanden. Die erfolgreiche Gestaltung der Unternehmensentwicklung erfordert eine Balance von Innovation und Tradition statt den Abbruch von Routinen. Welche Konsequenzen sich hieraus für das Management von Innovationsprozessen ergeben, wird im abschließenden Teil der Studie beschrieben.

38

5

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41

Teil II

Innovationskulturen im Vergleich – Eine Bestandsaufnahme der kulturellen Rahmenbedingungen von Innovationen

In den letzten Jahren hat sich eine intensive Diskussion zu den tieferen Ursachen des Erfolgs und Misserfolgs von Unternehmen entwickelt. Als eine kritische Einflussgröße der Kompetenz von Organisationen wird dabei die Unternehmenskultur identifiziert. Ob als „innovationsbewusste“ oder „innovationsund lernfreundliche Unternehmenskultur“ oder kurz als „Innovations- bzw. Lernkultur“ bezeichnet, auf die Aufgabe des Innovierens bezogene Teildimensionen der allgemeinen Unternehmenskultur sind sowohl im Forschungskanon unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen als auch auf der Gestaltungsagenda des Managements als „hot topics“ etabliert. Doch während über die betriebswirtschaftliche Relevanz von Unternehmenskultur grundsätzlich Einigkeit besteht, erscheint weit weniger klar, welche konkreten Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen eine Innovationskultur ausmachen. Die Missverständnisse beginnen dabei schon im Begrifflichen: Während in der Innovationsforschung weitgehend Einigkeit darüber besteht, dass unterschiedliche Innovationsaufgaben – angefangen von der Neuorientierung in sich verändernden Märkten und Wertschöpfungsketten bis hin zum Lernen aus Erfahrungen insbesondere auch aus Fehlern – jeweils mit besonderen Herausforderungen verbunden sind, die erheblich in Abhängigkeit des Neuigkeitsgrades von Innovationen variieren, wird in weiten Teilen der Kulturforschung der Versuch unternommen, Zusammenhänge von Innovation und Kultur zu klären, ohne das Phänomen „Innovation“ differenzierter zu betrachten. Man spricht von „der“ Innovationskultur oder „der“ Kultur lernender Organisationen und unterstellt dabei offenbar, dass Ausbrüche aus gewohnten Bahnen die gleichen oder ähnliche Anforderungen an „die“ Kultur innovierender Unternehmen stel-

len wie inkrementelle Weiterentwicklungen auf dem bekannten Innovationspfad. Aus Sicht der Unternehmen bleibt damit offen, was Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem auszeichnet und wie der Wandel zu einer echte Innovationen fördernden oder doch zumindest gelegentliche Ausbrüche aus gewohnten Bahnen ermöglichenden Organisation zu gestalten ist. An den bisher ungeklärten Zusammenhängen setzen die folgenden Beiträge an. Von einer Betrachtung der drei Kernaufgaben in Innovationsprozessen (Orientierung, Umsetzung, Erfahrungslernen) ausgehend werden für unterschiedliche Neuigkeitsgrade von Innovationen die kulturellen Einbettungen der jeweiligen Prozesse untersucht. Entsprechend der aufgeworfenen Forschungsfragen,34 die mit den Aufgaben in Innovationsprozessen korrespondieren, fächert sich die Ergebnisdarstellung in drei Bereiche auf: x

Orientierung für den Aufbruch zu Neuem – Zur Kultur des Umgangs mit Innovationsideen in den frühen Phasen von Innovationsprozessen

x

Kulturen für die Umsetzung von Neuerungen – Auf dem „Weg des geringsten Widerstands“ zum Innovationserfolg?

x

Fehlertoleranz und Lernkultur – Innovationsrhetorik und Realität des Umgangs mit Fehlern in Innovationsprozessen

34

Vgl. Kap. 1, S. 27 ff.

44

Orientierung für den Aufbruch zu Neuem – Zur Kultur des Umgangs mit Innovationsideen in den frühen Phasen von Innovationsprozessen

Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka und Thomas Kley

1 Innovationsideen im Spannungsfeld von Veränderungsdruck und Beharrungskräften

47

2 Konzeptioneller Bezugsrahmen und Hypothesen 2.1 Widerstand gegen Innovationsideen 2.2 Widerstand gegen den Widerstand gegen Innovationsideen

50 50 53

3 Methodisches Vorgehen, Stichprobe und Variablen

57

4 Empirische Ergebnisse 4.1 Widerstand in frühen Phasen des Innovationsprozesses 4.2 „Widerstand gegen den Widerstand“: Strategien von Innovatoren und unterstützenden Kräften 4.3 Gegen Widerstände zum Innovationserfolg? Pfadanalytische Prüfung der Hypothesen

61 62

5 Diskussion und Ausblick: Plädoyer für eine neue Orientierungskultur

76

6 Literatur

80

65 71

1

Innovationsideen im Spannungsfeld von Veränderungsdruck und Beharrungskräften

Unter dem Veränderungsdruck globalisierter Marktkonstellationen ist über die Notwendigkeit des Innovierens schnell Einvernehmen zu erzielen. Dennoch bestehen zwischen populärer Innovationsrhetorik und Managementpraxis Widersprüche: Weil offensive Innovationsstrategien gewachsene Strukturen und etablierte Prozesse in Frage stellen, angestammte Privilegien bedrohen und Kompetenzen entwerten,35 beschränken sich viele Unternehmen auf das Optimieren des Bestehenden.36 Rationalisierungsinnovationen und inkrementelle Verbesserungen stellen dann das höchste Maß an Unternehmensentwicklung dar. Der Aufbruch zu Neuem – im Sinne radikaler Innovation37 – kommt wider organisationale Beharrungskräfte nur schwer voran.38 Besitzstandswahrung, Kostenorientierung und die Vordringlichkeit des Kurzfristigen drohen indes zu Lasten notwendiger Investitionen in die Zukunft zu gehen: Durch den Abbau von Organizational Slack im Zuge von Downsizing, Outsourcing und weiteren, auf das Ausschöpfen von Rationalisierungsreserven bedachten Strategien, laufen Unternehmen Gefahr, sich in einen Zustand zwar hoher Effizienz, jedoch innovatorischer Inkompetenz zu manövrieren:39 Die organisationale Fähigkeit, sich zu orientieren und auf neuen Märkten zu positionieren,40 bleibt auf der Strecke, wenn Freiheitsgrade und Innovationsspielräume der Fach- und Führungskräfte eingeschränkt werden und es an Zeit mangelt, durch Experimente Wege zu Neuem vorzubereiten. Die bestehende Kultur der Rationalisierung blockiert dann innovative Ausbrüche aus altbekannten Pfaden.

35

Vgl. Tushman/Anderson (1986).

36

Vgl. Tidd/Bessant/Pavitt (2001), S. 4 ff.; Staudt/Kriegesmann et al. (2002); Goldberg (1986).

37

Vgl. Leifer et al. (2000); Stringer (2000).

38

Mit den Worten van de Ven’s: „The more successful an organization is the more difficult it is to trigger peoples’ action thresholds to pay attention to new ideas, needs, and opportunities“, van de Ven (1986), S. 591.

39

Vgl. Staudt (1983); Staehle (1991); Kieser (2002).

40

Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997).

Auf der Suche nach einem Ausweg aus diesem Innovationsdilemma konsultieren Unternehmen die Beratungsindustrie, geben Trendstudien und Benchmarkingprojekte in Auftrag – aber laufen doch nur im „Innovationskreis“:41 Denn wenn alle aufgrund der gleichen Datenlage den gleichen Modeströmungen folgen, ist der Weg nicht zur angestrebten Innovationsführerschaft, sondern in Bereiche höchster Wettbewerbsintensität vorgezeichnet. Manager, die sich dem Mainstream verschreiben, machen aus ihrer Sicht zwar nichts falsch oder zumindest nichts, was nicht als durch Stäbe oder Berater abgesichert gilt, doch Differenzierung von der Konkurrenz ist so nicht zu erreichen. Wer weder im „Zug der Lemminge“ Trendsettern folgen noch in tradierten Anbieterpositionen verharren will, ist daher gut beraten, sich selbst zu orientieren und Entwicklungspfade zu erschließen, die mit den verfügbaren oder entwickelbaren Kompetenzen des Unternehmens zu beschreiten sind.42 Viele Manager tun sich jedoch schwer, dem innovatorischen Potenzial der eigenen Belegschaft zur Entfaltung zu verhelfen.43 Zwar adaptieren Unternehmen häufig neue Leitbilder zur programmatischen Förderung von Innovationen; aktuell ist neben der ungebrochenen Konjunktur der lernenden Organisation eine Zunahme an Projekten zur Synthetisierung von Innovationskulturen zu beobachten. Erwartet wird, z.B. durch das Etablieren offener Kommunikationsprozesse, einen Humus für Innovationen zu schaffen.44 Unternehmensleitungen bleiben dabei jedoch vielfach in einer Kultur verhaftet, in der ein VorDenken strategischer Planung und ein Nach-Vollziehen zentral abgesegneter Ideen auf der operativen Ebene charakteristisch ist. Viele hoch motivierte kreative Köpfe des eigenen Unternehmens geraten so weiterhin in die Rolle einer Anpassungsreserve an vorgegebene Entwicklungen. Die initiierende Funktion dieser dezentralen Innovationskräfte45 wird vernachlässigt, ihre nicht durch Marktstudien und Businesspläne abgesicherten Innovationsideen laufen

41

Peters (2002). Vgl. auch Staudt (2002).

42

Vgl. Staudt/Kriegesmann (2002).

43

Vgl. Gebert (2002), S. 167 ff.; Kanter (1983); Axtell/Holman/Unsworth et al. (2000).

44

Dabei entsteht der Eindruck, als ob die Protagonisten davon ausgehen, alle Mitarbeiter zu Innovatoren machen zu können, vgl. Senge (1990), S. 3. Ergebnisse aus der Innovationsforschung zeigen jedoch, dass nur ein entwicklungsdynamischer Rand der Mitarbeiter bereit und in der Lage ist, Veränderungsprozesse als Promotoren aktiv voranzutreiben, vgl. Kriegesmann/Kerka/Schwering/Striewe (2005).

45

Vgl. Axtell/Holman/Unsworth et al. (2000).

48

schon in frühen Phasen des Innovationsprozesses Gefahr, durch Kritik, Opposition und Widerstand behindert zu werden und letztlich zu „versanden“. Um jenseits programmatischer Innovationsrhetorik die Rahmenbedingungen für die Initiierung von Neuerungen in Unternehmen zu verbessern, sind das Innovationspotenzial und die Handlungsoptionen dezentraler Innovationskräfte empirisch fundiert zu analysieren. Für das strategisch bedeutsame „Fuzzy Front End“46 von Innovationsprozessen wird daher untersucht, x

wie Innovationsideen mit verschiedenen Neuigkeitsgraden im Umfeld der Impulsgeber für Innovationen aufgenommen werden,47

x

wie Innovatoren48 ihre Ideen gegen Widerstände voranbringen und

x

welche projektspezifischen Rahmenbedingungen Innovationsideen fördern.

Das Ziel des Beitrages besteht darin, den Einfluss des Widerstands gegen Innovationen auf den Innovationserfolg zu bestimmen und dabei die (Gegen-) Strategien der Promotoren empirisch schärfer auszuleuchten. Vergleichend für Innovationsprozesse unterschiedlichen technologischen Neuigkeitsgrades verfeinern wir die tradierte Vermutung eines negativen Zusammenhangs durch die Annahme, dass Innovationswiderstand nicht nur direkt den Innovationserfolg mindert, sondern auch – als indirekter Effekt – „Widerstand gegen den Widerstand“ herausfordert. Neben dem Wirken der aktiv innovierenden Schlüsselpersonen werden unterstützende Leistungsbeiträge weiterer Akteure des Innovationsprozesses empirisch berücksichtigt. Trotz hoher Aktualität des Innovationsthemas und einer langen Tradition betriebswirtschaftlicher Innovationsforschung ist der empirisch fundierte Forschungsstand zu den Determinanten von Innovationswiderständen und Gegenstrategien der innovativen Kräfte noch nicht befriedigend.49 Aus einem tieferen Verständnis dieser Zusammenhänge sind sowohl Gestaltungshinweise

46

Khurana/Rosenthal (1997).

47

Vgl. van de Ven (1986), S. 592; Dougherty/Heller (1994).

48

Zum Habitus des „Innovators“: Steinle/Krummaker/Glaschak (2003), S. 409.

49

Vgl. Zwick (2003), S. 46 ff.; Hauschildt (1999), S. 3.

49

für das Management von Innovationen als auch Impulse zur Weiterentwicklung einer Theorie innovatorischer Praxis zu erwarten.50 Im folgenden zweiten Kapitel entwickeln wir den konzeptionellen Bezugsrahmen der empirischen Studie: Diverse Strömungen der Innovationsliteratur integrierend, schließen wir grundlegend an das Promotoren-Modell51 an. Zum Test der Arbeitshypothesen verwenden wir Daten von 408 Produktinnovationsprozessen aus Automobil- und Maschinenbau, Elektrotechnik und chemischer Industrie, erhoben über eine schriftliche Befragung von Erfindern in Unternehmen. Das methodische Vorgehen und die Operationalisierung der zentralen Konstrukte werden im dritten Kapitel erläutert, die empirischen Ergebnisse im vierten Kapitel präsentiert. Eine Diskussion der zentralen Befunde, ergänzt um einen Ausblick auf offene Forschungsfragen und Gestaltungsimplikationen, beschließt diesen Beitrag.

2

Konzeptioneller Bezugsrahmen und Hypothesen

2.1

Widerstand gegen Innovationsideen

Ausgehend vom klassischen Diktum Schumpeters, dass selbst „die modernste Unternehmung einen Beharrungswiderstand gegen Veränderungen“52 aufweist, ist nicht nur den Wegen des Neuen in die Unternehmung, sondern auch dem Phänomen des personellen Widerstands respektive der internen Opposition gegen Innovationen breite Beachtung in der Innovationsforschung geschenkt worden.53 Widerstände richten sich häufig gegen Prozess- oder Organisationsinnovationen, sind aber auch im Rahmen von Produktinnovationen zu berücksichtigen:54 Die Entwicklung neuer Produkte ist häufig mit Inkompatibilitäten zu vorhandenen Kompetenzen, etablierten Organisationsstrukturen und Prozessen verbunden. Kreative Ideen mit hohem Neuigkeitsgrad gelten daher, obschon vom Management programmatisch eingefordert, als nicht legitim55

50

Vgl. Staudt/Kriegesmann et al. (2002).

51

Vgl. Hauschildt (2001).

52

Schumpeter (1912), S. 108.

53

Vgl. Witte (1973); Hauschildt (2004); Staudt (1986); Nieder/Zimmermann (1992).

54

Vgl. Brockhoff (2005), S. 24 ff.

55

Vgl. Dougherty/Heller (1994).

50

oder ziehen Verteilungskonflikte nach sich. Auch für spätere „Big Ideas“ sind Innovationswiderstände anekdotisch belegt.56 Bevor innovative Entscheidungen getroffen werden, sind vielgestaltige Widerstände zu überwinden, empirischen Untersuchungen zufolge insbesondere in den frühen Phasen des Innovationsprozesses.57 Die Grundannahme der Konfliktdynamik von Innovationsprozessen mit erwartbaren internen Widerständen ist in der Innovationsforschung etabliert;58 gleichwohl führten empirische Nachweise mitunter zu inkonkludenten Ergebnissen: Befunde, wonach 63% eines Samples von 154 Innovationsprozessen „stets uneingeschränkten Zuspruch der Betroffenen und Beteiligten“59 gefunden haben, mithin ohne Widerstände verliefen, muten kontraintuitiv an. Sind Sample- und/oder Methodeneffekte verantwortlich, oder wird in der Wissenschaft die Thematik des internen Widerstands gegen Innovationen überhöht?!60 Vor diesem Hintergrund ist die Existenzhypothese des Widerstands gegen innovative Ideen im Rahmen dieser Untersuchung erneut zu prüfen, um die soziale Relevanz dieses „heiklen“ Forschungsgegenstandes zu verdeutlichen. Im nächsten Schritt beleuchten wir Einflussgrößen des Widerstands gegen Innovation: Während empirische Untersuchungen mitunter nicht zwischen Innovationen mit verschiedenen Neuigkeitsgraden unterscheiden,61 steht zu vermuten, dass der Innovationswiderstand gerade hierdurch beeinflusst wird: Wenn Innovationsideen z.B. den Erfahrungshorizont der betrieblichen Entscheider überschreiten und Rechtfertigungszwänge gegenüber ihren Kontrollinstanzen auslösen, steigt die Wahrscheinlichkeit von Innovationswiderständen. Bei „pfadbrechenden“ radikalen Neuerungen mit hoher Distanz zu den etablierten Routinen sind intensivere Widerstände zu erwarten, als bei inkre-

56

Vgl. Augsdorfer (2004), S. 2.

57

Vgl. Bitzer/Poppe (1993).

58

Vgl. Hauschildt (2004), S. 155 ff.; Staudt/Kriegesmann (1998).

59

Hauschildt (1999), S. 7.

60

Vgl. Hauschildt (1999), S. 7 und S. 13.

61

Vgl. Zwick (2003), S. 45-59.

51

mentellen Weiterentwicklungen auf dem vorgezeichneten Innovationspfad einer Unternehmung.62 Als erste Arbeitshypothese ist daher zu vermuten: (H-1) „Je höher der technologische Neuigkeitsgrad, desto höher ist ceteris paribus der Widerstand gegen die Innovationsidee.“ Weiterhin ist anzunehmen, dass die Organisationsform respektive Formalisierung63 der frühen Phasen des Innovationsprozesses64 einen Einfluss auf die interne Legitimation einer Idee ausübt und damit sowohl das Auftreten von Widerständen als auch den Innovationserfolg beeinflusst. Wir kontrollieren die Wirkung der Formalisierung durch einen Vergleich informeller Innovationsvorhaben mit offiziellen Projekten und einer „hybriden“ Organisationsform informeller Projekte, die im Prozessverlauf formalisiert wurden. Mit der Literatur zum Projektmanagement65 formulieren wir als zweite Hypothese: (H-2) „Die Formalisierung einer Innovationsidee reduziert den Widerstand gegen die Innovationsidee.“ Als externen Kontingenzfaktor berücksichtigen wir die Wettbewerbssituation des innovierenden Unternehmens: Dies erlaubt den Test der in der Literatur auch als „Perlitz-Löbler-These“ bezeichneten Vermutung, dass Krisen die Innovationsbereitschaft erhöhen und innovatorische Energien freisetzen.66 Wir formulieren als dritte Hypothese: (H-3) „Je höher der externe Wettbewerbsdruck, desto geringer der interne Innovationswiderstand.“ Im Rahmen dieser Studie wird der Widerstand gegen Innovationen sowohl als abhängige als auch den Innovationserfolg erklärende Variable eingeordnet: In der betrieblichen Praxis und auch in Teilen des Schrifttums dominiert eine negative Sicht auf Konflikte und Opposition als „effizienzmindernde Koordinati-

62

Vgl. Janssen/van de Vliert/West (2004), S. 131 m.w.N.; Staudt/Kriegesmann et al. (2002).

63

Vgl. Bodewes (2002).

64

Vgl. Savioz/Birkenmeier/Brodbeck/Lichtenthaler (2002).

65

Vgl. Lechler (1997).

66

Vgl. Perlitz/Löbler (1985).

52

onskrise“.67 Diese Einschätzung ist auch in der unternehmerischen Praxis weit verbreitet. In der Innovationsforschung wurde die Funktion der Opposition schon früh ambivalent gesehen, der Innovationserfolg als Koproduktion bremsend-destruktiver und treibend-konstruktiver (Gegen-)Kräfte dargestellt.68 Empirische Nachweise der innovationsförderlichen Effekte konstruktiver Opposition stehen jedoch noch aus; die negative Primärwirkung destruktiven Widerstands wurde jedoch belegt.69 Die herrschende konservative Meinung zur Wirkung des Innovationswiderstands testen wir erneut mit der folgenden Kernhypothese: (H-4) „Je höher der Widerstand, desto geringer ist ceteris paribus der Erfolg einer Innovationsidee.“ 2.2

Widerstand gegen den Widerstand gegen Innovationsideen

Im Rahmen der Innovationsliteratur und des Innovationsmanagements sind mannigfaltige Wege zur Überwindung von Widerständen, Barrieren und Opposition entwickelt worden.70 Wir wollen diese Ansätze unter der Bezeichnung „Widerstand gegen den Widerstand“ zusammenfassen: Das weite Spektrum reicht von der unternehmensweiten Gestaltung innovationsförderlicher Rahmenbedingungen71 („Empowerment“72, „Innovationskultur“73) bis hin zu rollentheoretischen Ansätzen, die den Erfolg von Innovationsprozessen dominant auf das engagierte Wirken einzelner Schlüsselpersonen zurückführen: „It is often said that an innovative idea without a champion gets nowhere“, bemerkt van de Ven.74

67

Vgl. Steinle (1993), Sp. 2201.

68

Sandig (1933); Witte (1976).

69

Vgl. Hauschildt (1999), S. 11.

70

Vgl. Hauschildt (2004); Tidd/Bessant/Pavitt (2001), S. 313 ff.; Staudt/Kriegesmann et al. (2002).

71

Vgl. Dougherty (1996); Bodewes (2002); Albers (1991).

72

Vgl. Wall/Clegg/Cordery (2002).

73

Vgl. Martins/Terblanche (2003); Claver/Llopis/Garcia/Molina (1998).

74

van de Ven (1986), S. 592.

53

In der deutschsprachigen Innovationsliteratur ist das Promotoren-Modell etabliert. Dominant von freiwilligem Engagement getrieben, agieren Promotoren75 oder Innovatoren76 genannte Schlüsselpersonen „im Rücken“ der formalen Organisation, gleichsam als Gegenkräfte natürlicher organisationaler Trägheit. Mit zunehmender Theoriereife wurde das Rollenrepertoire des PromotorenAnsatzes verfeinert, das klassische Gespann aus Fach- und Machtpromotor dabei um Beziehungs- und Prozesspromotoren ergänzt und dynamisiert.77 Die brisante Frage, ob sich zur Durchsetzung von Innovationsideen „wider den Widerstand“ und zur Erklärung des Erfolgs von Innovationsprozessen eher individualistische (sogenannte „Great Man Theories“78) oder strukturellsystemische Argumentationslinien bewähren, wird kontrovers diskutiert. Vieles spricht für eine Synthese beider Perspektiven; auch die Promotorentheorie hat sich in neueren Publikationen „kulturellen“ Argumentationen geöffnet: „Effektivität und Effizienz von Promotoren werden durch eine innovationsbewußte Unternehmenskultur noch weiter gesteigert“, vermutet Hauschildt in einem Beitrag zur Weiterentwicklung des Promotorenmodells.79 Hier anknüpfend beleuchten wir das Zusammenwirken des innovativen Engagements der Promotoren mit unterstützenden organisationalen Rahmenbedingungen als potenzielle Innovationserfolgsfaktoren. Zunächst ist empirisch zu zeigen, dass Innovationswiderstände eine Gegenreaktion – im Sinne des „Widerstands gegen den Widerstand“ – der beteiligten aktiv Innovierenden herausfordern: Mit welchen Strategien bringen Promotoren ihre Innovationsideen gegen Widerstände voran? Substanziell geht es bei dem innovativen Engagement der Promotoren um Freiräume, Ressourcen und das Schmieden von Allianzen („Networking“) – um selbstorganisierte Gegenstrategien, mitunter im Grenzbereich organisatorischer Legalität.80 Wir formulieren als Hypothese:

75

Promotoren sind nach Witte (1973), S. 15 f.: „Personen, die einen Innovationsprozeß aktiv und intensiv fördern“, Zum Überblick: Hauschildt (2001).

76

Vgl. Steinle/Krummaker/Glaschak (2003), S. 409.

77

Vgl. Folkerts (2001); Hauschildt/Schewe (1997).

78

Zur Kritik vgl. Gomez/Rüegg-Stürm (1997).

79

Hauschildt (2001), S. 280.

80

Vgl. Luhmann (1994), S. 304 ff. über „brauchbare Illegalität“.

54

(H-5) „Innovationswiderstand ruft Gegenstrategien respektive das Engagement innovativer Kräfte hervor“ und ergänzen die Vermutung, dass diese innovatorische Energie letztlich den Innovationserfolg befördert: (H-6) „Je höher das innovative Engagement der Promotoren, desto höher ist ceteris paribus der Innovationserfolg.“ Im Anschluss ist von Interesse, auf welche Weise die Gegenstrategien der Innovatoren durch das Gestalten von Rahmenbedingungen durch unterstützende Akteure ermöglicht, also cum grano salis Selbstorganisationsprozesse fremd organisiert werden können. Als unterstützende Kräfte sind nicht nur Vorgesetzte oder offizielle Agenten des betrieblichen Innovationsmanagements einzuordnen: Ein zentrales Verdienst des Promotoren-Modells liegt darin, auf den Leistungsbeitrag von Akteuren hingewiesen zu haben, die auch ohne formale Legitimation Rollen als Macht-, Prozess- und/oder Beziehungspromotoren übernehmen und sich so für Innovationsprozesse engagieren.81 Durch welche unterstützenden Rahmenbedingungen kann also der Widerstand gegen den Widerstand unterstützt, d.h. eine Innovationsidee gegen Widerstand vorangebracht werden?82 Als wichtige organisatorische Enabler gelten Handlungsspielräume und Freiheitsgrade: „Organizational Slack facilitates unintentional Innovation“.83 Eine Supportstrategie z.B. von Machtpromotoren könnte also darin bestehen, Freiräume für riskante Entwicklungsvorhaben zu schaffen und Ressourcen bereitzustellen.84 Kontrovers diskutiert wird darüber hinaus, ob das innovative Engagement der Promotoren durch extrinsische Handlungsanreize – z.B. Chancen zur beruflichen Weiterentwicklung, die Aussicht auf herausfordernde Folgeprojekte, Zielvereinbarungen oder finanzielle Anreize – noch zu ergänzen ist.85 Als Kernhypothesen zum Wirken der unterstützenden Promotoren prüfen wir: (H-7) „Je intensiver die Unterstützung durch (zusätzliche) Promotoren, desto geringer der Innovationswiderstand“ und

81

Vgl. Hauschildt/Schewe (1997).

82

Vgl. Pongratz/Voss (1997).

83

Levitt/March (1988), S. 334.

84

Vgl. Hauschildt (2004), S. 202 ff.; Staudt/Kriegesmann (1998).

85

Vgl. Baer/Oldham/Cummings (2003); Bharadwaj/Menon (2000). Vgl. auch Frey/Osterloh (2000).

55

(H-8) „(…) desto höher die Aussicht auf Innovationserfolg“. Neben diesen direkten Effekten des Engagements unterstützender Promotoren schlagen wir als weitere Arbeitshypothese vor, dass (Macht-)Promotion das Wirken der Innovatoren ermöglicht und so auch indirekt die Aussichten auf Innovationserfolg steigert: (H-9) „Je intensiver die Rahmenbedingungen für Innovatoren verbessert werden, desto höher sind die Aussichten auf innovatives Engagement und ceteris paribus auf Innovationserfolg.“ Dabei ist empirisch fundiert zu beantworten, ob es sich bei diesen Unterstützungsleistungen dominant um das Beschaffen von Freiräumen und Ressourcen oder auch um extrinsische Anreize handelt. Die folgende Übersicht resümiert den Bezugsrahmen und die Hypothesen der empirischen Untersuchung (vgl. Abb. 5).

56

(Gegen-)Strategien der Innovatoren

Formalisierung

H-5: (+)

Neuigkeitsgrad H-1: (+)

Wettbewerbsdruck

H-6: (+)

H-2: (–)

Widerstand H-4: (–) gegen Innovationsidee

H-3: (–)

Innovationserfolg

H-9: (+) H-7: (–)

H-8: (+)

Unterstützung durch Machtpromotoren/ Innovationsmanagement N=408 ProduktInnovationsprozesse

Abb. 5: Bezugsrahmen und Hypothesen der empirischen Untersuchung86

3

Methodisches Vorgehen, Stichprobe und Variablen

Der methodische Ansatz dieser Studie steht in der Tradition Wittes, der Kritik übte an Studien, die Zusammenhänge zwischen Innovationserfolg und Strukturmerkmalen von Unternehmen betrachten, den spezifischen Innovationsprozess jedoch als Black Box belassen.87 Um das entwickelte Hypothesengerüst empirisch zu prüfen, wurden daher 408 Produktinnovationsprozesse aus Unternehmen der Hochtechnologiebranchen Elektrotechnik, Chemie, Automobilund Maschinenbau über eine schriftliche Befragung von Schlüsselpersonen

86

Ob das Engagement der unterstützenden Promotoren erst durch manifeste Widerstände ausgelöst wurde – im Sinne einer reaktiven Gegenstrategie – oder ob proaktiv gegen Widerstände vorgegangen wurde, ist empirisch nicht zweifelsfrei zu bestimmen, auch beide Ansätze sind simultan denkbar. Vgl. die offenen Fragen nach der Studie von Hauschildt (1999), S. 6 und S. 13: „Tatsächlich haben sich die Unternehmen in signifikanter Weise proaktiv verhalten. Aber es bedarf ganz offensichtlich weiterer Untersuchungen, um der unterschiedlichen Wirkung proaktiven und reaktiven Innovationsmanagements auf die Spur zu kommen.“

87

Vgl. Witte (1988), S. 149 f.

57

rekonstruiert.88 Komplementär zu diesem empirischen Fundament wurden teilstrukturierte Experteninterviews geführt, um das sowohl geschlossene als auch offene Items enthaltende Erhebungsinstrument und die quantitativen Ergebnisse kommunikativ zu validieren. Der Feldzugang wurde aus substanziellen Gründen nicht über eine Unternehmensbefragung, sondern über die Zielgruppe der „Arbeitnehmererfinder“ gewählt: Arbeitnehmererfinder sind wichtige Impulsgeber für Innovationsprozesse in Unternehmen.89 Ungefähr neun von zehn Patentanmeldungen gehen auf kreative Leistungsbeiträge von angestellten Erfindern in Unternehmen zurück.90 Arbeitnehmererfinder verfügen über persönliches Erfahrungswissen zu unseren Forschungsfragen und sind daher als zentrale Informanten insbesondere für das Fuzzy Front End von Innovationsprozessen von hoher Eignung. Darüber hinaus ist der Bereich „Widerstand gegen Innovationen“ aufgrund einer „Konfliktscheu der Wirtschaftspraxis“91 als heikles Themenfeld einzustufen, mit der plausiblen Folge sozial erwünschter Antworttendenzen.92 Auf die übliche Forschungspraxis einer Unternehmensbefragung wurde daher verzichtet. Die Erfinder wurden unter ihrer Privatadresse kontaktiert, um nicht nur die Teilnahmebereitschaft, sondern auch die Wahrscheinlichkeit, valide „ungeschminkte“ Erfahrungsberichte zu erhalten, zu steigern. Durch die Entscheidung für den Feldzugang über die Arbeitnehmererfinder wurde das weitere methodische Vorgehen bestimmt:

88

Verteilung der Variable Unternehmensgröße im Sample: KMU, bis 250 Mitarbeiter: 8%; 250