Innovációmenedzsment a gyakorlatban 9789630584678 [PDF]

Zitiervorschau

innovációs

Innovaciomenedzsment a gyakorlatban SZERKESZTETTE: BÚZÁS NORBERT

INNOVÁCIÓMENEDZSMENT A GYAKORLATBAN

INNOVÁCIÓMENEDZSMENT A GYAKORLATBAN Szerkesztette: Buzás Norbert

AKADÉMIAI KIADÓ, BUDAPEST

ICÍ^I M

^SSfct-jSi

e,összeállította: Molnár István, Heffner Péter, p p . 75-101. Jousma, H. (2005): Considering pharmaceutical royalties, Les Nouvelles (Journal of the Licensing Executy Society), p p . 65-78. Kleinheincz, F. (2000): Spin-off vállalkozások, avagy: barátkozzunk egy új megnevezéssel, Ipari szemle 4. Kolchinsky, P (2005): The business p l a n , i n : The Entrepreneur's Guide to a Biotech Startup, 4th edition (www.evelexa.com). Lontai Endre (1978): A licenciaszerződések alapvető kérdései, Budapest, Közgazdasági és Jogi K., p p . 111-130. Lontai Endre (2001): A szellemi alkotások joga, Budapest, Eötvös, p p . 240-256. Mahoney, R. T (2003): Handbook of Best Practices for Management of Intellectual Property in Health Research and Development, Centre for Management of Intellectual Property in Health Research and Development, O x f o r d , 2003, p p . 52-54. (www.mihr.org/7q-filestore/download/128) d

Irodalomjegyzék

201

M a r t i n , M. J.-Simon, J.-Bloom, C. & H e i m , C. (2005): Value-added licensing: the role of k n o w - h o w and research matériái transfer in license development, Les Nouvelles (Journal of the Licensing Executy Society), p p . 55-65. Molnár István (2003): Versenykorlátozó kikötések a licenciaszerződésekben: a közösségi és hazai versenyjogi szabályozás kérdései, Iparjogvédelmi és Szerzői Jogi Szemle, 108. évfolyam 3. szám. Molnár István (2005): A licenciaszerződések gyakorlati kérdései, i n : Búzás Norbert (szerk.): Tudásmenedzsment és tudásalapú gazdaságfejlesztés, JATEPress, Szeged, p p . 218-240. Nijhara, R . - T i d w e l l L.-Ferguson, S.-Balakrishnan, K. (2005 ősz): Bypassing bypass surgery and other success stories from the National Institutes of Health, Journal of the Association of University Technology Managers, p p . 1-12. N y b o r g , P (March 9-10, 2000): Opening Session - A Norwegian Contribution, Peder Saether Symposium (http://cshe.berkeley.edu/events/saethersymposium2000/proceedings/nyborg9. htm). Schneider, J. E. (2002): The w a y to a p o w e r f u l business plan, Drug Discovery Today, M a r c h 2002, p. 342. Shane, S. (2005): How to Create the Next Google: The Keys to Creating Successful University Spinoff Companies (http://ora.ra.cwru.edu/showcase/how_to_create_google.htm). Stevens, A . - P h i l , D . (2003): 20 years of academic licensing - royalty income a n d economic impact, Les Nouvelles (Journal of the Licensing Executy Society), p p . 133-141. Stevens, A. J . - P h i l (Oxon), D.-Teneguzzo, E - B o t r o m , D. (2005): AUTM U.S. Licensing Survey: FY 2004, Survey summary. Wendt, J. L. (2003): M e d i c a l devices: new license issues for single-use devices, Les Nouvelles (Journal of the Licensing Executy Society), p p . 128-133.

6.

6.1.

TUDÁSVÁLLALKOZÁSOK MŰKÖDTETÉSE

Az innovációmenedzsment és a technológiamenedzsment kapcsolata

A technológiamenedzsment (röviden: technomenedzsment) a gazdaságilag fejlett országokban bő két évtizede töretlenül fejlődő és virágzó szakterület. Közkeletű rövidítése a Management of Technology elnevezés kezdőbetűiből MOT. Mivel a „technológia" szót a magyar nyelvben gyakran eltérően értelmezik, tisztáznunk kell mindenekelőtt, hogy itt milyen értelemben szerepel. A „tech­ nológia" szó mind keletkezésekor, az ógörög nyelvben, mind napjaink világ­ nyelvében, az angol nyelvben tágabb jelentéstartalmú, mint a korábbi évtize­ dek magyar szóhasználatában. Az ógörög „techné" mesterséget jelent, a „logosz" pedig ismeretet, tant. A technológia szükségletek kielégítését lehetővé tevő szaktudás- és eszközrendszer. Más szavakkal: a technológia arra vonatkozó tudás és arra szolgáló eszkö­ zök rendszere, hogy mit hogyan lehet megvalósítani (létrehozni, elvégezni). A technológiamenedzsmentben a „technológia" szó a fenti meghatározás szerinti tág értelemben használatos, és nem csupán gyártási eljárást jelent, mint a korábbi évtizedek magyar szóhasználatában. A technológiára jellemző, hogy a tudományra támaszkodik, de olyan ta­ pasztalati tudás is a részét képezi, amelynek nem ismerjük ugyan maradékta­ lanul a tudományos magyarázatát, mégis használjuk, mert működik (lásd „A csodagyógyszer, amelyet senki sem értett" c. keretes írást). Ahogy a tudo­ mányos alapokon nyugvó technológiai tudás gyarapszik, újabb és újabb terü­ leteket hódít meg, úgy a tapasztalati tudás is bővítetten újratermelődik, és el­ engedhetetlen részét képezi minden technológiának. A csodagyógyszer, amelyet senki sem értett A tudományos magyarázatot nélkülöző tapasztalati tudásnak a technológiákban be­ töltött szerepére jó példa az aszpirin, a világszerte legnagyobb mennyiségben vásárolt gyógyszer története. Félix H o f m a n n német gyógyszervegyész 1897-ben találta fel, és a Bayer gyógyszergyár 1899-ben lépett vele a gyógyszerpiacra, majd hét évtizeden át úgy használta az egész világ, hogy senki sem tudta, hogyan hat. A N e w York Times

6.1. Az innovációmenedzsment és technológiamenedzsment kapcsolata

203

Magaziné még 1966-ban is így emlegette az aszpirint: „a csodagyógyszer, amelyet sen­ ki sem ért". Csak 1971-ben sikerült megfejtenie John Vane brit farmakológusnak az aszpirin hatásmechanizmusát, amiért 1982-ben orvosi Nobel-díjat kapott, és 1984-ben lovaggá ütötték. Várni kellett volna hét évtizedet az aszpirin alkalmazásával, míg megszületik végre hatásmechanizmusának tudományos magyarázata? Botorság lett volna, ha egyszer tudományos egzaktsággal igazolni lehetett a hatásosságát. így van ez sok más technológiával is.

„Mivel a »tudni, mi hogyan végezhető el« az az alap, amelyről kiindulva egy üzletág kielégíti a vevők igényeit, a technológia megválasztása nagymérték­ ben befolyásolja az üzletág alapvető struktúráját. Ez annyira szorosan összefo­ nódik a vállalkozás alapkoncepciójával, hogy együtt kell gondolnunk rájuk. A technológia nélküli vállalkozás nyilvánvalóan értelmetlen elképzelés" (Steele, 1989). Hozzátesszük: nemcsak vállalkozás nem képzelhető el technoló­ gia nélkül, hanem semmilyen tevékenységet végző szervezet sem - technomenedzsmentre mindenütt, az állami és a nonprofit szektorban is szükség van, nem csak az üzleti (for-profit) szférában. Hiszen ott is emberi szükségle­ teket kell kielégíteni, aminek ismerni kell a módját (szaktudás), és amihez ren­ delkezni kell a szükséges eszközökkel. Ahol dolgoznak, ott technológiát alkal­ maznak, ha tudatában vannak, ha nem. Sőt, nemcsak munkánk során, hanem magánéletünkben is lépten-nyomon technológiákat alkalmazunk: szerszámo­ kat, háztartási gépeket, tisztító-, tisztálkodó- és egyéb vegyszereket, szórakoz­ tató-elektronikát, informatikai és telekommunikációs eszközöket, járműveket stb. használunk, amelyeknek elsajátítottuk a kezelését, esetleg kisebb-nagyobb javítását, sőt fejlesztését is. A technológia szervezeten belüli helyét, szerepét, kapcsolatát a szervezet többi alkotórészével Leavitt (1964) és Vrakking (1993) modellje szemlélteti (6.1. és 6.2. ábra). A technológia a szervezet működésének létfontosságú, elenged­ hetetlen alapfeltétele, sikerének kulcsfontosságú tényezője. Mindennel kap­ csolatban áll, mindenre hat és minden hat rá, nem kezelhető önmagában, el-

6.1. ábra. Leavitt szervezetmodellje (Leavitt, 1964)

204

6. Tudásvállalkozások működtetése

6.2. ábra. Vrakking modellje a technológia szervezeti vonatkozásairól (Vrakking, 1993)

szigeteken, a szerteágazó összefüggéseket és kölcsönhatásokat, a törvénysze­ rűen bekövetkező, tovagyűrűző hatásokat figyelmen kívül hagyva. Ez egyfor­ mán érvényes üzleti vállalkozásokra és nonprofit szervezetekre, a gazdaság minden szektorára, minden elképzelhető fajtájú szervezetre. A technológiamenedzsment az a- szervezeti funkcionális határvonalakon átnyúló tevékenység, amely a szervezet sikeres működésének szolgálatába állítja a technológiát. A technomenedzsment az alábbi jellegű fontos kérdésekre keres megoldást (National Research Council, 1991): - Hogyan hangoljuk össze a technológiát a cég átfogó stratégiai céljaival? - Hogyan vezessük be, illetve cseréljük le gyorsabban és hatékonyabban a technológiákat? - Hogyan becsüljük fel, értékeljük ki hatékonyabban a technológiát? - Hogyan vigyük végbe a technológiatranszfert? - Hogyan csökkentsük az új termékek kifejlesztésének időigényét? - Hogyan menedzseljünk nagy, összetett, interdiszciplináris és több szerve­ zetet vagy szervezeti egységet érintő projekteket és rendszereket? - Hogyan menedzseljük a technológia szervezeten belüli használatát? - Hogyan javítsuk technikai szakembereink eredményességét? A technomenedzsmentnek három fő tevékenységi területe van (6.3. ábra): - operáció (termelés, üzemeltetés, működtetés), - innováció, - stratégia. Az operációs és innovációs technomenedzsment-tevékenységek az alábbiak (Management of Technology, 1987; Hughes-Fox, 1991 felhasználásával):

6.1. Az innovációmenedzsment és technológiamenedzsment kapcsolata

205

Technomenedzsment-teendők az operáció területén: - a meglévő technológiai rendszerek működtetése, - a meglévő technológiák szüntelen tökéletesítése, - az egyes funkcionális technológiai tevékenységek integrálása (például C A D / C A M , konkurens/szimultán terméktervezés). Technomenedzsment-teendők az innováció területén: - technológiapásztázás (technology scanning): új technológiai lehetőségek keresése, azonosítása, értékelése a szervezet környezetében, - a saját kutatás és fejlesztés menedzselése, - az új technológia bevezetése, integrálása a vállalat tevékenységének egé­ szébe, - a technológia elavulásakor annak lecserélése. Az operációs és innovációs technomenedzsment-tevékenységeket a techno­ lógiai stratégia foglalja keretbe, amelynek megalkotása az alábbi lépésekből áll (Pappas, 1984): Technomenedzsment-teendők a stratégia területén: 1. technológiai helyzetelemzés, 2. a technológiai portfolió felvázolása a jelenlegi helyzetre, 3. a technológiai és a vállalati stratégiai tervek integrálása, 4. a technológiai beruházások prioritásainak meghatározása. Az innovációmenedzsment és a technológiamenedzsment viszonyát a 6.3. ábra, illetve a technomenedzsment innovációs teendőinek fenti felsorolása világítja meg. Van olyan irányzat is a technomenedzsmentben, amelyben az i n ­ nováció és az operáció kettőséből az innovációt kiemelten kezelik, és ezt az „innováció- és technológiamenedzsment" (Management of Innovation and Technology, MOIT) elnevezés használatával is jelzik. Ez a felfogás főleg Ame-

6.3. ábra. A technomenedzsment fő tevékenységi területei (Saját szerkesztés)

206

6.

Tudásvállalkozások működtetése

rikára jellemző, ahol a világ K+F ráfordításainak legnagyobb része összponto­ sul, így nagyon is érthető az innovációnak szentelt megkülönböztetett figye­ lem. (A technomenedzsment egészének bővebb áttekintését lásd: Pataki, 2005.)

6.2.

A technológiamenedzsment eszköztára

6.2.1. Technológiai portfolió-elemzés A technoportfólió lényege és fajtái A technológiai portfolió (technoportfólió) a vállalat technológiai lehetőségeinek megha­ tározására és szisztematikus elemzésére, valamint a technológiai prioritások felállításá­ ra szolgáló eszköz (Pappas, 1984). A technológiai portfólióelemzés a stratégiai menedzsmentben már koráb­ ban kialakult üzleti portfólióelemzésből fejlődött ki. A technoportfólió-elemzések alapegységei a technológiák, amelyeket termékeinkhez és/vagy szolgál­ tatásainkhoz felhasználunk. Ezeket a különböző szerzők különböző elnevezé­ sekkel illetik: stratégiai technológiai terület, stratégiai technológiai egység, technikai tevékenység, technológiai klaszter, technológiai képesség stb. A to­ vábbiakban az egyszerűség kedvéért a „technológia" elnevezést használjuk. A technoportfólió-elemzésekre használható modellek egyik válfaja a tiszta technológiai portfolió, amelynek mindkét dimenziója technológiai jellegű. Eze­ ket a technoportfóliókat a jól ismert üzleti portfóliómodellekkel (BCG, McKinsey stb.) párosítva használhatjuk a legtöbb haszonnal. Egyes szerzők együtt ábrázolják a teljes üzleti-technológiai portfóliópárt, jelezve, hogy az ál­ taluk kifejlesztett technoportfólió komplementer párjaként melyik üzleti portfóliómodellt részesítik előnyben. Más szerzők csupán a technoportfóliót vázol­ ják fel önmagában, az olvasóra bízva a döntést, hogy melyik fajta üzleti portfóliómodellel társítja. A technoportfólió-elemzésekre használható modellek másik válfaja a ve­ gyes, üzleti-technológiai portfolió, amelynek üzleti és technológiai dimenziója is van. E vegyes modellek egyik része önmagában is használható többé-kevésbé sokoldalú elemzésre, más részüket azonban ugyanúgy párosítani kell egy üz­ leti portfóliómodellel, mint a tiszta technoportfóliókat. E vegyes modellek kö­ zött két- és háromdimenziósak is vannak. Az üzleti és a technológiai portfoliónak összhangban kell lennie egymással. Ha nem illeszkednek, akkor az alábbi két veszély áll fenn (Pappas, 1984). - Pénzügyi adatok és egyéb üzleti portfólióinformációk alapján alakítanak ki vonzónak tűnő stratégiát, anélkül hogy meglennének a megvalósításá­ hoz szükséges technológiai erősségek. - Ha elszigetelten kezelik, a technológiai portfolió irreális, torz képet adhat a piac vonzerejéről és a versenypozícióról. Az üzleti portfolióval összhangban kialakított technológiai portfolió az aláb­ bi célokat szolgálja (Pappas, 1984):

207

6.2. A technológiamenedzsment eszköztára

- Egységes tervezési alapul szolgál a technológiai prioritások meghatározá­ sához. - Áttekintést ad a vállalat technológiai helyzetéről, és módszertani segítsé­ get nyújt a technológiai beruházások időzítéséhez, szinkronban az üzleti tervvel. - Megmutatja a kiaknázható erős pozíciókat és a megerősítendő vagy meg­ szerzendő technológiákat, amelyeket a vállalati célok elérése megkövetel. - Alapul szolgál az ígéretes, új üzleti lehetőségekre való összpontosításhoz, amelyek a meglévő technológiai erősségekre építhetők. Tiszta technológiai portfóliómodellek A Sandoz svájci gyógyszergyár a 6.4. ábrán látható modell alkalmazásával ha­ tározta meg technológiai stratégiáját. (A Sandoz ma már önállóan nem létezik, mert a CIBA-GEIGY-vel egyesült, és így jött létre a Novartis.) E technoportfólió két dimenziójának értékelési szempontjai a 6.1. táblázatban láthatók. A körök területe az emberi és pénzügyi erőforrásigényt érzékelteti. A modell alkalmazásának egy példáját a „Technológiai problémából új üzletág" c. kere­ tes írás mutatja be.

•' Nagy A TECHNOLÓGIA VONZEREJE Közepes

Kicsi

Kicsi

Egyenlő

Nagy

A TECHNOLÓGIA KOMPETITÍV EREJE 6.4. ábra. A Sandoz által alkalmazott technoportfólió-modell (Rutte-Koschel-Messer-Staerhell,

1991)

208

6. Tudásvállalkozások működtetése 6.1. táblázat. A Sandoz technoportfóliójának értékelési szempontjai

A technológia vonzereje

A technológia kompetitív ereje

1. technológiai szinergiák 1. a technológia kereskedelmi beszerezhetősége 2. fejlesztés intenzitása 2. házon belüli technikai követelmények 3. technológiai monitoring 4. stratégiai elkötelezettségek 3. megvalósíthatóság 5. hasznosítási beválás 4. anticipált trendek 6. minőség és megbízhatóság 5. jogi/hatósági következmények 6. a technológia ökológiai hatása 7. vevői válaszképesség 7. a hasznosítás kizárólagossága 8. vertikális integráció 9. szabadalmak/másolásvédelem 8. fenntarthatóság 10. emberi/pénzügyi erőforrások 9. érintett telephelyek száma 11. know-how-folytonosság 10. a telephely technológiai hálózatába való illeszkedése 12. helyettesítés rugalmassága 11. termékkompatibilitás 12. beruházási politika (a vállalatcsoport szintjén) Forrás: Rutte-Koschel-Messer-Staerhell (1991) alapján saját összeállítás. Technológiai problémából új üzletág A Sandoz problémája az volt, hogyan semmisítsék meg a vállalat világszerte szétszór­ tan, egymástól távol eső 140 telephelyén keletkező hulladékot. A telephelyek több mint 80%-án azonban kevesebb mint ezer tonna hulladék keletkezett évente, és nem lehetett k a p n i olyan hulladékmegsemmisítőt, amely megfelelt volna a szigorú specifi­ kációnak, és ilyen kis mennyiségek megsemmisítésére szolgált volna. A Sandoz n e m operatív szinten, a mérnökök belügyeként próbálta „megoldani" a hulladékproblé­ mát, hanem stratégiai szinten foglalkozott vele. Felismerték, hogy a probléma kettős: - egyrészt a hulladék megsemmisítése, - másrészt a közvéleménynek az a félelme, hogy a vállalat tevékenysége ártalmas lehet a környezetre. A két problémát egyszerre igyekeztek megoldani. Három lehetséges megoldási válto­ zatot dolgoztak k i : - valamelyik specialista cégtől rendelik meg a szükséges technológia kifejlesztését és a berendezések legyártását, - házon belül fejlesztik ki az új technológiát, amellyel nemcsak saját hulladékaik megsemmisítését oldják meg, hanem egy új termékük válhat belőle, - egy európai kutató-fejlesztő intézettel és több alvállalkozóval közösen fejlesz­ tik ki az új technológiát, szintén a saját felhasználás és a piacra dobás kettős szándékával. A három döntési változat összehasonlító értékelését ún. technológiai portfólió(technoportfólió) elemzéssel végezték el, a 6.4. ábrán látható eredménnyel. Összessé­ gében legkedvezőbbnek a harmadik változatot, az új technológia kooperációban való kifejlesztését találták. A közös fejlesztés sikerrel járt, szabadalmaztatott technológia született belőle, és az újfajta hulladékmegsemmisítővel nemcsak saját gyártási problé­ májukat oldották meg, hanem sikeres új termékükké is vált. Ez viszont kizárólag úgy

6.2. A technológiamenedzsment eszköztára

209

valósulhatott meg, hogy a technológiai problémát stratégiai szinten kezelték. A mér­ nökök hatáskörét egy ilyen együttműködésről való döntés messze meghaladta volna (Rutte-Koschel-Messer-Staerhell, 1991). Ez a példa is rávilágít, hogy a technológia n e m a mérnökök belügye, nem operatív részletkérdés, hanem kulcsfontosságú straté­ giai tényező!

A 6.5. ábrán Morin tiszta technológiai portfóliómodelljének felépítése látha­ tó, egy elöregedő és egy kiegyensúlyozott technoportfólió esetét illusztrálva. Az egyszerűsítve ábrázolt „felhők" valójában pontseregek lennének, ahol az egyes pontok az egyes technológiákat, azok elhelyezkedését jeleznék.

a technológia érettsége 6.5. ábra. Morin technológiai portfóliómodellje (Morin, 1985)

210

6. Tudásvállalkozások működtetése

Az alaptechnológiák közkeletűek, az adott szakterületen folytatott tevékeny­ ség alapjait jelentik. Mivel minden versenytárs rendelkezik velük (vagy ha nem, szükség esetén gond nélkül hozzájuk juthat), a verseny sikere szempont­ jából már nem kritikusak. Ilyen pl. a fogászatban a mechanikus fogfúrás. A vizsgált időszakban a megkülönböztető technológiák (más néven kulcstech­ nológiák) vannak a legnagyobb hatással a versenyben elfoglalt pozícióra. A k i rendelkezik vele és kihasználja, előnyhöz juthat általa; aki nem rendelkezik vele, hátrányba kerülhet. Ilyen pl. a fogászatban a lézeres fogfúrás. A technológiák jellemzően az ábra bal felső sarkától a jobb alsó sarka felé át­ lósan vándorolnak az idő múlásával és az új versenytársak felbukkanásával, ideális esetben folyamatosan egymás után, nagyobb ingadozások, kimaradozások nélkül. Azért így átlósan, mert általában minél régebbi egy technológia, annál többen birtokolják. A kiegyensúlyozott vagy elöregedő technológiai portfoliók jellegzetes alakja könnyen felismerhetővé válik ezzel az ábrá­ zolástechnikával (Morin, 1985). Vegyes, üzleti-technológiai portfóliómodellek A 6.6. ábrán Jangaard (1994) vegyes, üzleti-technológiai portfoliója látható, amely­ ben a folytonos vonallal jelölt körök az egyes technológiák jelenlegi, a szagga­ tottal jelöltek pedig a jövőben várható helyzetét jelölik. A körök térületé az adott technológia területén felhalmozott tapasztalatokat érzékelteti. A „háromdimenziós stratégiai tér" modellje, amely a 6.7. ábrán látható, a stratégiai menedzsmentben klasszikusnak számító Boston Consulting Groupmátrix és a McKinsey-General Electric-mátrix sajátos keverékét bővíti ki egy harmadik dimenzióval, a technológiai képességekkel (Dussauge-Hart-Ramanantsoa, 1992). Eltérés az eredeti BCG-mátrixhoz képest, hogy a piaci pozíciót nem kizáró­ lag a piaci részesedéssel jellemzik, hanem emellett még más szempontokat (el­ osztási hálózat, arculat stb.) is figyelembe vesznek, a McKinsey-GE-modellből ismert módon. A megszokott BCG-kategóriák - kérdőjelek (más néven: prob­ lémás gyerekek), csillagok, fejőstehenek, (döglött) kutyák - itt is megtalálha­ tók, de a technológiai képességek más-más szintjén: a kérdőjelek és kutyák a gyenge, a csillagok és fejőstehenek az erős technológiai képességek tartomá­ nyába esnek. Ezekben a tartományokban az általános stratégiai jó tanácsok ugyanazok, mint az eredeti BCG-mátrix esetében. Eltérés a másik négy tarto­ mányban van, ahol a technológiai képességek nincsenek összhangban a piaci pozícióval. Lássuk e négy tartományt! 80

Azoknak, akik nem ismerik a stratégiai menedzsment eme klasszikus elemzési módszereit, az alábbi könyvek tanulmányozását ajánljuk: Barakonyi, 1999, 2000; Mészáros, 2002. 80

6.2. A technológiamenedzsment eszköztára

6.6. ábra. Jangaard technológiai portfóliómodellje (Jangaard, 1994)

6.7. ábra. Háromdimenziós stratégiai tér (Dussauge-Hart-Ramanantsoa, 1992)

211

212

6. Tudásvállalkozások működtetése

Nagy növekedési potenciálú üzletág, gyenge piaci pozíció, erős technológiai képesség N e m klasszikus „kérdőjel"-tartomány, mert az erős technológiai képességek mérsékelik a kockázatot. Ilyen helyzetben a cég megpróbálhat stratégiai szö­ vetséget kötni egy erős piaci pozíciójú céggel, amely híján van e fontos tech­ nológiáknak. Ha a cég nem akar ilyesmibe invesztálni, akkor a know-how el­ adásával is kiaknázhatja technológiai képességeit. Nagy növekedési potenciálú üzletág, erős piaci pozíció, gyenge technológiai képesség N e m klasszikus „csillag"-tartomány, mert a gyenge technológiai képességek részlegesen „kérdőjellé" teszik. Ilyen helyzetben a cégnek meg kell szereznie a szükséges technológiát, amilyen gyorsan csak lehet, hogy meg tudja tartani, és a jövőben is ki tudja aknázni előnyös piaci pozícióját. Mivel ilyen esetekben döntő szerepe van az időnek, más cégektől kell megszerezni a technológiákat, mert a saját fejlesztés sokkal tovább tartana. A cég lehetőségeitől és pénzügyi helyzetétől függően vagy licencvásárlás, vagy a kívánt technológia birtokában lévő vállalat felvásárlása jöhet szóba. Kis növekedési potenciálú üzletág, erős piaci pozíció, gyenge technológiai képesség N e m klasszikus „fejőstehén"-tartomány, mert a gyenge technológiai képes­ ségek miatt gyorsan halad a „(döglött) kutya"-állapot felé, és nincs sok remény olyan hosszan elhúzódó szinten tartásra, mint az igazi fejősteheneknél. Ezért ebben a helyzetben minimalizálni kell a beruházásokat, hogy a lehető legna­ gyobb pénzáramlás (cash flow) keletkezzen. Csak akkor szabad technológiát vásárolni, ha azonnali nyereséggel kecsegtet. Kis növekedési potenciálú üzletág, gyenge piaci pozíció, erős technológiai képesség N e m klasszikus „(döglött) kutya"-tartomány mert az erős technológiai ké­ pességek átcsoportosíthatóak máshová. Ezeket az üzletágakat fokozatosan le kell építeni, úgyhogy közben lehetőleg cash flow-t termeljenek, technológiai képességeiket pedig ki kell aknázni vagy új üzletágakban, vagy más cégek ren­ delkezésére bocsátva, akik nyereségesebben tudják őket alkalmazni. A „háromdimenziós stratégiai tér" portfóliómodell szerzői hangsúlyozzák, hogy a fenti stratégiák nyilvánvalóan nagyon le vannak egyszerűsítve, és nem szabad őket gépiesen követni. Fő céljuk annak bemutatása volt, hogy ha a technológiát explicit módon figyelembe vesszük a stratégia kialakítása folya­ mán, akkor jobban megértjük cégünk helyzetét, és a hagyományos üzleti portfóliómodellek némileg monolitikus ajánlásainál több stratégiai lehetőségben gondolkodhatunk (Dussauge-Hart-Ramanantsoa, 1992). A termékek és a technológiák kapcsolata Mivel az üzleti portfolióhoz kapcsolódó technológiai portfoliókban a technoló­ gia fontosságát a különböző piacokra szánt különböző termékekhez való hoz-

213

6.2. A technológiamenedzsment eszköztára

6.2. táblázat. STA-k (stratégiai technológiai területek) és termékek kapcsolati mátrixa egy elektronikai gyártás példáján Termék STA Áramköri hordozók gyártása Újraömlesztéses forrasztás Automatikus szerelés Automatikus tesztelés

1.

2.

3.

4.

0 2 2 2

0 3 1 2

1 3 1 3

1 2 0 2

A technológia alkalmazásának szintje:

Forrás: L o w e (1995).

0 1 2 3

= = = =

n e m használatos kismértékben átlagosan nagymértékben

zájárulásuk adja, kapcsolatot kell teremtenünk az üzleti és a technológiai port­ folió között. Az egyes technológiák fontosságát az üzleti portfolióból kiindul­ va határozhatjuk meg, módszeresen számba véve, és célszerűen ábrázolva vagy táblázatba foglalva, hogy melyik technológia melyik piacra szánt melyik termékhez és/vagy szolgáltatáshoz milyen mértékben szükséges. Ugyanerre a vegyes, technológiai-üzleti portfolióknál is szükség van, hiszen az üzleti dimenzió szerint is értékelnünk kell az egyes technológiákat, nem csak a technológiai dimenzió mentén. Ennek a kapcsolati mátrixnak egy lehet­ séges példáját mutatja a 6.2. táblázat, elektronikai gyártástechnológiák esetén (Lowe, 1995). Más szerzők ugyanerre a célra egyszerűbb, „alkalmazzuk/nem al­ kalmazzuk" típusú ábrázolási módokat használnak, a technológia alkalmazási szintjének finomabb megkülönböztetése nélkül. 6.2.2.

Üzleti hírszerzés - technológiafigyelés

Az üzleti hírszerzés (információszerzés) nem pusztán az információk megszer­ zését jelenti, hanem - mint látni fogjuk - sokkal több annál. Sajnos a magyar terminológia nem igazán tudja visszaadni az eredeti angol szó (intelligence ) többlettartalmát, azt az összetett folyamatot, amelynek az információk begyűj­ tése csak a kezdő lépése. Az üzleti hírszerzés - folyamatát tekintve - lényegé­ ben nem különbözik az egyéb polgári vagy katonai hírszerzési eljárásoktól. Minden hírszerzés ugyanis egy gyakorlatilag soha véget nem érő körfolyamat (6.8. ábra), amelyben minden elemzett információ újabb megválaszolandó kér­ déseket, megoldandó problémákat vet fel, azaz újabb információ iránti igénye­ ket generál. Ebből viszont az is következik, hogy teljes körű információ egy 81

Maga az „intelligence" szó a dolgok gyors megértésének, illetve megtanulásának a képes­ ségét jelenti. 81

214

6. Tudásvállalkozások működtetése

6.8. ábra. Az információszerzési ciklus (O. Gábor, 2002)

döntéshez szinte soha nem áll rendelkezésre, így az is egy fontos döntés, hogy mennyi információ birtokában hozunk meg egy adott döntést. A hétköznapi üzleti hírszerzés (s itt nem az ipari kémkedésről beszélünk) nem használ illegális tevékenységeket, és alapvetően három célja van: - az üzleti lehetőségek és fenyegetések előrejelzése, - a piaci pozíció minél pontosabb meghatározása, - a jövőkép kialakításának támogatása. Ennélfogva bizonyos szintű üzleti hírszerzésre minden versenyző vállalat­ nak szüksége van, hiszen ez alapozza meg piaci döntéseit. Maga a folyamat négy fő tevékenységgel írható le: tervezés, információgyűj­ tés, információelemzés, információmegosztás. Az információszerzési körfolya­ mat alapvető elemei egymásra épülnek, de ugyanakkor folyamatos visszacsato­ lásra, illetve kontrollra is szükség van a rendszer hatékony működtetéséhez. A folyamat ugyanakkor számos külső és belső hatás által befolyásolt, s gyakor­ latilag egyedül az elemzési pont az, amelyet ezek alól mentesíteni tudunk. A tervezést alapvetően meghatározzák az anyagi lehetőségek, a rendelkezés­ re álló humánerőforrás, valamint az idő, ami alatt az információkat be kell gyűjteni. A tervezés általában három fázisban történik (O. Gábor, 2002): a veze­ tő (döntéshozó) igényének megismerését követően az elsődleges tervezés fel­ adata az információs igények prioritásainak felállítása, témakörök szerinti, i l ­ letve források és hozzáférhetőség alapján történő rendszerezése. A tervezés következő szakasza az elsődleges információgyűjtést és értékelést követően ar­ ra irányul, hogy a menet közben felmerülő problémák (hozzáférhetetlenség, megbízhatatlanság stb.) alapján egyfajta tervezési finomhangolást valósítson meg. Végül a tervezés harmadik fázisa egyfajta koordinációs tevékenység, amely a begyűjtött és elemzett információk alapján készített nyers tájékoztató anyag egyeztetése az elemzés készítőivel. Itt kerülhet sor a pontatlanságok vagy a hiányosságok felfedésére, és kiküszöbölési módjuk meghatározására.

6.2. A technológiamenedzsment eszköztára

215

Maga az információgyűjtési tevékenység - ami a folyamat leglátványosabb része, és amivel így gyakran azonosítják magát a folyamatot - alapvetően meghatározott a létező belső adatbázis (információs hálózat), az elérhető i n ­ formációforrások és a hírszerzők előzetes ismeretei által. Maga a folyamat sokkal inkább információmenedzsment, mint puszta információgyűjtés, hiszen az információk beszerzésén túl ez azok rendszerezését és a meglévő vagy ép­ pen kialakítandó információs rendszerben történő elhelyezésüket is takarja. Az információmenedzsment működése eredményeként jön létre és formáló­ dik a vállalat információs kultúrája. Egy információmenedzsment-rendszer folyamatos karbantartása a későbbiekben akár szükségtelenné teheti egy komplex hírszerzési művelet elindítását, hiszen egy megfelelően aktualizált belső adatbázisból kielégíthetjük a felmerülő információigényeket. A begyűjtött információ elemzése során először az információgyűjtés értéke válik kézzelfoghatóvá, azaz az információ átlényegül hírszerzési eredménnyé. Itt derül ki, hogy milyen pótlólagos információra lehet szükség, így ez közvet­ len visszacsatolást jelent az információgyűjtéshez, és magához a tervezéshez is. Az értékelést számos módszer szerint lehet elvégezni, amelyek bemutatása meghaladná e könyv lehetőségeit. Illusztrációként megemlítjük, hogy ilyen módszer lehet például a lehetőségelemzés (opportunity analysis), az előrejel­ zés (forecasting), a folyamatelemzés (backcasting), a trendanalízis, vagy a le­ hetséges forgatókönyvek elemzése (scenario analysis). A hírszerzési folyamat befejező szakasza az elemzett információk megosztása (tájékoztatás). Ez egyben a legfontosabb szűrő, hiszen az információszerzés fe­ lelőse a felhalmozott és elemzett adatmennyiség alapján itt állítja össze a vála­ szokat az eredetileg felmerült kérdésekre. Ez a folyamat legérzékenyebb ele­ me, hiszen ha az információ felhasználója nem érti meg a hírszerzés eredmé­ nyét, akkor a tevékenység értelmetlenné válik. A szakszerű tájékoztatásnak, amellett, hogy válaszol az eredetileg felmerült igényekre, be kell tudnia mutat­ ni az információk közötti összefüggéseket, és fel kell tárnia az eredetileg meg­ fogalmazott információigényhez köthető piaci relevanciákat (lehetőségeket és fenyegetéseket). Ezenfelül lehetőség szerint megoldási alternatívákat is kell nyújtania, hiszen az információ feldolgozója van abban a helyzetben, hogy az apró részletek megismerésével ilyeneket ki tud alakítani. Az innovatív vállalkozások speciális információgyűjtési folyamatát technoló­ giafigyelésként (technology watch) ismeri a szakirodalom. Ennek keretében a cégek tudományos, technikai és technológiai információkat, valamint standar­ dokat gyűjtenek a meglévő és a potenciális versenytársak, illetve a K+F szer­ vezetek tevékenységének követéséhez. Ehhez a munkához egyrészt a min­ denki számára hozzáférhető információforrásokat használják fel, melyek a könyvek, folyóiratok, tudományos konferenciák nyomtatott anyagai, inter­ neten vagy C D - n elérhető adatbázisok, reklámanyagok, szabadalmi informá­ ciók. Az internet elterjedésével egyre szélesebb körben válnak napi szinten elér­ hetővé azok a technológiai adatbázisok, illetve információszolgáltatók (pl. Dialóg - www.dialog.com, TechAgreements - www.techagreements.com, E P O -

6. Tudásvállalkozások működtetése

216

[email protected]), melyek nagyban megkönnyítik az információk begyűj­ tését. A Questel (www.questel.orbit.com) mintegy 30 éve működő, szellemi tulajdonnal kap­ csolatos információkat rendszerező és kínáló adatbázis-szolgáltató. Adatbázis-kollek­ ciójában a naprakész szabadalmi információk mellett védjegyadatbázisok és forma­ tervezési mintaadatbázisok is találhatók, így összetett iparjogvédelmi információs ke­ resést, elemzést és értékelést tesz lehetővé. Emellett lehetőség v a n az egyes iparjogvé­ delmi dokumentumok teljes szövegének megrendelésére is.

Információszerzésre a fentieken túl jól használhatók az informális források is. Ezek közé tartoznak a vállalkozás ügyfelei, beszállítói, a különböző kiállítá­ sok, vásárok és konferenciák, vagy az egyes szakmai klubok rendezvényei. 6.2.3. Benchmarking A benchmarking módszerét két módon is haszonnal alkalmazhatjuk a technomenedzsmentben: egyrészt korábbi tevékenységünk színvonalának értéke­ lésekor (azaz visszatekintve), másrészt annak továbbfejlesztésekor (azaz előre­ tekintve). A m i a visszatekintő értékelést illeti: a technológiai portfólióelemzések több típusában is meg kell határoznunk, mennyire vagyunk erősek egy-egy technológiában, amelynek megítéléséhez viszonyítási alapra van szükségünk. Ugyanilyen viszonyítási alaphoz mérjük magunkat a 6.2.4. és 6.2.5. fejezetekben ismertetendő módszerek, a technológiai úttérképezés és a technológiai auditálás egyes moduljainak alkalmazásakor is. Az előretekintés, a továbbfejlesztés területére rátérve: a bevezetendő innovációk nyilván ko­ rántsem mind saját kutatási-fejlesztési eredményeink (éppenséggel a túlnyo­ mó többségük általában máshol alakult ki), így technológiatranszfer esetén is felmerül a kérdés, hogyan lehetne hasznosítani mások eredményeit, tapaszta­ latait. Erre a kettős célra alakult ki a benchmarking módszere. 82

A benchmarking fogalma és kialakulása A benchmarking a legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása, összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával, és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorla­ tának fejlesztésében. A „legjobb gyakorlat" (best practice) a benchmarking kulcsszava: olyan megoldást jelent, amely máshol kiemelkedően jól bevált. 82

alap.

Benchmark: eredeti értelmében magassági pont, szintjel, átvitt értelemben viszonyítási

217

6.2. A technológiamenedzsment eszköztára

A benchmarking a Xerox cég 1976-tól 1986-ig végzett ez irányú kutatásaiból fejlődött ki. Az eredményeket Róbert C. Camp, a kutatásokat vezető mérnök­ menedzser klasszikussá vált könyve és cikksorozata (Camp, 1989/a, 1989/b) tet­ te közzé, és ezzel elindult a benchmarking mai napig is tartó világméretű el­ terjedése. A benchmarking távolabbi előzményei között Frederick Winslow Taylor egy évszázaddal ezelőtti munkásságát, a II. világháború alatti vállalatközi egyezte­ téseket, valamint a japán vállalatok II. világháború utáni tanulási folyamatát (a ,,dantotsu"-t) szokták megemlíteni. Közvetlen előzménye az ún. mérnöki viszszafejtés - más fordításban: visszatervezés - (reverse engineering). Ez nem más, mint a hazánkban is jól ismert termékboncolás. Van, aki ezt is a benchmarking típusai közé sorolja, van, aki csak a benchmarking egyik előzményének tekinti. Lényege a konkurens termékek szétszedése, konstrukciós és gyártási titkainak megfejtése. Ez korántsem egyszerű feladat, éppen olyan magas szintű szakmai felkészültséget igényel, mint a szokványos gyártmány- és gyártásfejlesztés. A benchmarking fajtái A benchmarking fajtáinak több, különböző osztályozása ismeretes, a 6.3. táblá­ zat ezek - többé-kevésbé közös - lényegét foglalja össze. A konkurens termékek visszafejtése - azaz „felboncolása", konstrukciós és gyártási titkainak megfejtése - kiterjesztendő a termékkel kapcsolatos szinte bármilyen tevékenységre, aminek a piaci versenyben jelentősége lehet: marke­ tingre, szállításra, üzembe helyezésre, szervizre, vevőszolgálatra stb. A vágó­ szerszámokat gyártó finn Fiskars cég p l . arról is nevezetes, hogy ha valamelyik felhasználónál ki kell cserélni egy tönkrement vagy elhasználódott Fiskars vá­ góeszközt, akkor Európa bármely pontjára 24 órán belül eljuttatják az új szerszámot. Ez komoly piaci előnyt jelent versenytársaikkal szemben, de a vá6.3. táblázat. A benchmarking fajtái Benchmarkingpartner

BELSŐ

KÜLSŐ transzindusztriális

indusztriális

kompetitív

Benchmarking tárgya visszafejtés és kiterjesztése

-

-

-

+

funkcionális folyamat

+

+

+

?

Forrás: Pataki-Németh-Bárkányi-Koczka (1998), módosítva

218

6. Tudásvállalkozások működtetése

gószerszám visszafejtéséből önmagában nem derülne ki. A Xerox pl. a Canon, a Minolta és a Sharp tevékenységét elemezte kompetitív benchmarkinggal, nem szorítkozva pusztán fénymásoló gépeik felboncolására. A funkcionális benchmarking azt jelenti, hogy kiválasztunk egy funkcionális területet (pl. a személyzeti munkát, a karbantartást vagy az anyagbeszerzést), és összevetjük a mércéül szolgáló vállalat(ok) vagy szervezeti egység(ek) ha­ sonló funkcionális területének működésével. Folyamatbenchmarking esetén nem egy-egy kiragadott funkcionális terület te­ vékenységét vizsgáljuk önmagában, hanem a funkcionális területeken átívelő teljes, összefüggő vállalati folyamatokat. A külső benchmarking kategóriájába azok az esetek tartoznak, amelyekben más vállalatok gyakorlatával vetjük össze a sajátunkat, míg a belső benchmark­ ing esetében a vállalaton belül tesszük ugyanezt. Belső benchmarkingpartnerek lehetnek különböző szervezeti egységek, telephelyek, gyáregységek, tagvállalatok stb. A Xeroxnál pl. a mitcheldeani (Egyesült Királyság), venray-i (Hollandia) és lille-i (Franciaország) gyárak végeznek közös belső benchmarkingot. A kompetitív benchmarking, mint a neve is mutatja, a versenytársak legjobb gyakorlatait vizsgálja. Kompetitív benchmarking esetén a szakirodalom nem ír funkcionális, folyamat- vagy stratégiai benchmarkingról, csak visszafejtésről és annak kiterjesztett formájáról. Ez érthető is, hiszen a konkurens vállalatnál zaj­ ló munkába és stratégiai tervekbe bajos lenne betekinteni vevőnek álcázva, ezért itt már felmerül az ipari kémkedés gyanúja, annak jogi és etikai problé­ máival együtt. A transzindusztriális (iparágak közötti) benchmarking során más üzletágakban működő cégekhez viszonyítunk, akiknek az érdekeit nem sérti, ha tanulmá­ nyozzuk tevékenységüket, és viszont. Az egymással versenyben nem álló cé­ gek szerződést kötnek egymással a benchmarkingra, és egyoldalúan vagy köl­ csönösen tanulnak egymástól. A Xerox pl. a disztribúciós logisztika területén a Volvo, a 3 M , a Sainsbury's, a Ford, az IBM cégekkel végez transzindusztriális funkcionális benchmarkingot. Az indusztriális (iparágon belüli) benchmarking egy átmeneti kategória a transzindusztriális és a kompetitív benchmarking között. A benchmarkingpartner ebben az esetben ugyanabban az üzletágban működik ugyan, de tel­ jesen más piaci szegmentumot céloz meg, így nem közvetlen versenytárs. Ezért hasonló jellegű benchmarkingra van lehetőség, mint a transzin­ dusztriális esetben. A benchmarking folyamata A benchmarking tipikus lépései a 6.9. ábrán láthatók. Kompetitív benchmark­ ing esetén értelemszerűen elmarad a szerződéskötés. Belső benchmarking ese­ tén partnerkeresésre és/vagy szerződéskötésre - az adott vállalat egyedi adott­ ságaitól függően - vagy szükség van, vagy nincs.

6.2. A technológiamenedzsment eszköztára

6.9. ábra. A benchmarking folyamata (Pataki-Németh-Bárkányi-Koczka, 1998)

219

;

Camp (1998) a benchmarking tárgyának kiválasztásával kapcsolatban hang­ súlyozza, hogy az egyik leggyakoribb hiba a benchmarking kiterjedésének túl­ méretezése, a túl sokat markolás. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy minél szűkebben határoljuk körül a benchmarking tárgyának kiterjedését, an­ nál több esélyünk van a sikerre. A túlságosan tág kiterjedésű benchmarkingtanulmányok rendszerint felületessé válnak, és igencsak sekélyes eredményre vezetnek. A megfelelő benchmarkingpartner kiválasztásakor Camp (1998) szerint érde­ mes az alábbiakra figyelni: - melyik a legjobban menő 100 vállalat (Fortune, Figyelő stb. listái alapján), - melyek az egyes üzletágak elismert vezető vállalatai,

220

6. Tudásvállalkozások működtetése

- kik dolgoznak komplex és változékony üzletágakban, - kik a legnagyobb versenytársak, - mely vállalatok alkalmaznak a miénkhez hasonló technológiákat, - kik rendelkeznek egyedülálló szaktudással valamely technológiában. A hasznosítható legjobb gyakorlatok helyes kiválasztásának segédeszközéül Camp (1998) az alábbi ellenőrzőkérdés-listát állította össze: - Milyen hatást gyakorol az üzletre? - Mennyire könnyű megvalósítani a gyakorlatot? - Az eredmények rövid vagy hosszú távúak? - Az eredmények közvetlenül egy meghatározott célhoz vagy prioritáshoz kapcsolódnak-e? - Az eredmények mekkora hatást gyakorolnak a prioritásokra? - Ellenőrizhetők-e az eredmények? - A vizsgált legjobb gyakorlatok kiegészítenek-e már meglévő tevékenysé­ geket vagy egyéb, már folyamatban lévő kezdeményezéseket? 6.2.4. Technológiai úttérképezés A technológia stratégiai menedzselésének új, fontos módszertani fejleménye a technológiai úttérképezés (technology roadmapping) - vagy röviden: technotérképezés. A technotérképezés fogalma és célja A technológiai úttérképezés folyamata, valamint e folyamat eredménye, a technológiai úttérkép (technology roadmap) - vagy röviden: technotérkép definíciója a University of Cambridge, Centre for Technology Management szerint: A technológiai úttérképezés egy olyan kulcsfontosságú technológiamenedzsment­ eszköz, amely képessé teszi a vállalatokat arra, hogy összekapcsolják technológiai képes­ ségeiket termékeikkel és üzleti terveikkel úgy, hogy kéz a kézben haladjon a stratégia és a technológia kifejlesztése. A technológiai úttérkép ábrázolási keretet ad a stratégiai tervek kidolgozásához és kommunikálásához. Többsávos ábra az idő függvényében, amely összekapcsolja a piaci, termék- és technológiai információkat, lehetővé téve a piaci lehetőségek és a technológi­ ai hézagok azonosítását. A technotérképezés hathatósan elősegíti, hogy a megfelelő technológiai ké­ pességek a megfelelő helyen és időben rendelkezésünkre álljanak céljaink megvalósítása érdekében. A stratégiai tervezés folyamatában mindvégig segít a legfontosabb dolgokra koncentrálni (Albright-Kappel, 2003): 83

http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/ctm

6.2. A technológiamenedzsment eszköztára

221

- Kapcsolatot teremt a stratégia, a terméktervek és a technológiai tervek között. Meg­ szünteti azt a tipikus gyakorlatot, hogy a termékterveket és a technológiai terveket egymástól függetlenül alakítják ki azok, akik felelősek érte. - Képessé tesz vállalati szintű technológiai tervek kidolgozására. Több termékvo­ nal olyan közös igényeit teszi áttekinthetővé, amelyek egyetlen központi fejlesztéssel kielégíthetőek, illetve azonosíthatóvá válnak olyan, már meglévő erősségek, amelyek más üzleti területeken is hasznosíthatóak. - A hosszabb távú tervezésre összpontosít. Segít megakadályozni, hogy lera­ gadjunk a napjaink üzleti légkörére olyannyira jellemző rövid távú gon­ dolkodásnál. Az adott költségvetési ciklus végére elkészítendő jelentés vagy a soron következő megrendelés teljesítése helyett a termékek követ­ kező generációjának létrehozásához szükséges teendőkre irányítja a fi­ gyelmet. - Javítja a kommunikációt és a tervek magunkénak érzését. A keresztfunkcionális teamekben dolgozó, legkülönbözőbb képzettségű és munkakörű (ter­ mékmenedzselés, marketing, eladás, kutatás-fejlesztés, gyártás, projekt­ menedzsment, logisztika stb.) szakembereknek kialakul egy közös szó­ kincsük, továbbá az az érzésük, hogy a közösen kidolgozott terv mindannyiuké. - A legfontosabb dolgokra összpontosítja a tervezést. A technológiai tervezés (technotervezés) fontos célja azonosítani a siker néhány legfontosabb ele­ mét, és ezekre fókuszálni a stratégiát és a termékfejlesztést. A térkép k i ­ dolgozásának minden lépésében meg kell határozni a két-három legfon­ tosabb tényezőt, és azokra kell koncentrálni. A technotérkép felépítése A technotérképezés a Motorola technostratégiai tervezési gyakorlatában ala­ kult és érlelődött ki a nyolcvanas években. Miután publikálták az első cikket az általuk kifejlesztett módszerről (Willyard-McClees, 1987), a kilencvenes évek­ ben elkezdték átvenni tőlük más amerikai vállalatok is (Probert-Radnor, 2003). Arról még nincs szó, hogy akár csak a gazdaságilag, technológiailag legfejlet­ tebb országokban természetessé vált volna az alkalmazása - épp ellenkezőleg. Még Amerikában, a módszer őshazájában is az egyik legfontosabb teendőnek a menedzserek technotérképezésre oktatását és tréningeztetését tartják, hogy megismerjék, mire és hogyan alkalmazható (McMillan, 2003). A technotérképezést ma már nemcsak vállalati, hanem iparági szintű vizsgálatokra és dön­ tés-előkészítésre is használják (McCarthy, 2003). A technotérkép ábrázolástechnikai szempontból sokszínű, a legkülönfélébb típusú diagramokat és táblázatokat alkalmazza, de a legtöbbet, láthatóan, a projektmenedzsment kifinomult ábrázolástechnikai módszertárából vett át. Több fajtája is kialakult, a leggyakoribb az ún. termék-technológia térkép (product-technology roadmap), amely éppen a definícióban felsorolt piaci, ter­ mék- és technológiai információkat tartalmazó sávokat tartalmazza (lásd

222

6. Tudásvállalkozások működtetése

sematikusan a 6.20. ábrán). Más típusok másfajta sávokból (is) állnak (például kockázatok, szervezet, erőforrások, iparág, alkalmazások sth), de a termék-tech­ nológia típusú változat is kiegészülhet egyéb sávokkal, ahogyan az adott alkal­ mazás jellege megkívánja (a leggyakoribb változatokat lásd: Phaal-FarrukhProbert, 2004). A sávokban lehetnek folyamatábrák, függvények diagramjai, sá­ vos ütemtervek, adatokat vagy kapcsolatokat feltüntető táblázatok stb. A termék-technológia térkép piaci, termék- és technológiai elemzési szekci­ ójának összegzésére gyakran készül egy összefoglalás és akcióterv-szekció is. Lássuk, melyik szekció milyen tipikus fő részekből áll össze általában (Albright-Kappel, 2003). Piaci szekció

•

A versenytársak értékelése A technotérképek egyik sajátossága, amely megkülönbözteti őket sok más vállalati tervezési dokumentumtól, az, hogy mindent az idő múlását explicit módon figyelembe véve vizsgál. A szokásos vállalati gyakorlat csupán a jelen-

6.2. A technológiamenedzsment eszköztára

223

legi versenytársakkal foglalkozik, nem tekint előre a következő termékéletcik­ lusra, így a leendő új versenytársak támadása meglepetésként éri. A technotérképezés során viszont a jelenlegi és a jövőbeni legfontosabb versenytár­ sakat is megvizsgáljuk az alábbi szempontokból: - a jelenlegi és a bejelentett új termékek, - piaci részesedés, - mindegyik cég lényeges erősségei és gyengéi, - versenystratégiájuk a piacon, - válaszunk a versenyre. A piac szegmentálódása és trendjei Itt arra keressük a választ, hogy hol vannak növekedési lehetőségeink, és mik legyenek növekedési céljaink. A trendek vizsgálatakor nemcsak az éves el­ adási adatokat érdemes vizsgálni, hanem a kumulált eladást is. Termékszekció A termék hajtóerői A termék hajtóerői (product drivers) azok a kulcsfontosságú jellemzők, amelyek alapján a vásárló eldönti, melyik terméket veszi meg. Ha meghatároz­ zuk, melyek ezek, és ábrázoljuk az idő függvényében eddigi fejlődésüket (akár lineáris, akár logaritmikus skálán, ahogy jobban látható a trend), akkor meg­ alapozottabb fejlesztési célokat tudunk kitűzni. Az egyes versenytársakra kü­ lön-külön és az iparági átlagra egyaránt érdemes megrajzolni a görbéket. Az árak előrejelzése a tapasztalati görbék alapján Az iparban jól megfigyelhető, hogy a gyártási költségek nem egyszerűen az idő, hanem a kumulált gyártott mennyiség függvényében csökkennek - e költ­ ségcsökkenés ábrázolása az ún. tapasztalati (vagy betanulási) görbe (experience/learning curve). Minél többet gyártottunk már egy termékből, annál job­ ban beletanulnak, gyakorlottabbá válnak a dolgozók, így felgyorsulnak, és keve­ sebbet hibáznak. A költségcsökkenés tendenciájának ábrázolása megkönnyíti az árak várható alakulásának előrejelzését. Terméktérkép A terméktérkép a termékcsaládok családfáinak és a termékek közti kapcso­ latok ábrázolása. Míg a többi térképszekció időtengellyel van ellátva, ez az áb­ ra nem tartalmaz időtengelyt. Olyan kérdéseket érdemes feltenni a terméktér­ kép láttán, hogy például szükség van-e mindegyik termékünkre, vagy hogy mit használhatnánk közösen több terméknél. Termékevolúciós terv A termékevolúciós tervben interpretáljuk a termékcsaládok térképeit. Listát készítünk a termék mindegyik változatának kulcsfontosságú jellemzőiről,

224

6. Tudásvállalkozások működtetése

majd interpretáljuk, miként járulnak hozzá a termék hajtóerőihez. Mekkora értéket kínálnak a vevőknek a versenytársak termékeihez képest? Ez egyúttal a versenytársak stratégiájának, képességeinek és várható lépéseinek megérté­ sét is elősegíti. Technológiai szekció Technológiai térkép (termék, gyártás) Ez a térkép játssza a központi szerepet a legtöbb termék-technológia típusú térképezésben. Nemcsak a technológia időbeli változását ábrázolja, hanem össze is kapcsolja a termékstratégiával. A térképen csak a legfontosabb techno­ lógiákat érdemes feltüntetni, amelyek leginkább hozzájárulnak a termék haj­ tóerőihez, máskülönben elveszünk a lényegtelen részletekben. Előretekintő költségmeghatározás Ha felrajzoljuk egyes alkatrészek vagy alkatrész-kategóriák költségének időbeli alakulását, könnyebben találhatunk költségcsökkentési lehetőségeket. A megcélzandó költségszint meghatározásában a tapasztalati görbéken alapu­ ló árelőrejelzéseinkre támaszkodhatunk. Összefoglalás és akcióterv Stratégiai összefoglalás Az összefoglalás célja a néhány legfontosabb technológia meghatározása és fejlesztésük akciótervének megfogalmazása. Igazgatói nézőpontú képet ad a technotérképről, tömören felvázolva, hogy a fejlesztési erőforrásokat mire for­ dítva különböztethetjük meg magunkat versenytársainktól a legnagyobb ha­ szonnal. Tartalmazhatja a követendő piaci és termékstratégiát, továbbá határ­ időket a néhány kulcsfontosságú technológia fejlesztésére. Kockázattérkép A kockázattérképet az elképzelhető főbb kockázatos események azonosítá­ sára használhatjuk, hogy tudatosítsuk, mire kell leginkább ügyelnünk a térké­ peken ábrázolt tervek megvalósítása során. Gyakran használt kockázati kate­ góriák: piaci (növekedés, stratégia, a termék tulajdonságai stb.), technikai (al­ katrész- vagy rendszerszintű működés), ütemezési (teljesítések határidőre), gazdasági (költségek, szerződések, költségvetés), erőforrásokkal kapcsolatos (például szervezeti, kivitelezési). Az egyes kockázatos események bekövetke­ zési valószínűségét és következményeinek súlyosságát is jellemezni kell. A kockázattérkép segítségével: - kiválogathatjuk és korábbra ütemezhetjük a kockázatos tevékenységeket, - meghatározhatjuk és megoszthatjuk a következményeket (jótállással, kö­ zös fejlesztéssel),

6.2. A technológiamenedzsment eszköztára

225

- a lehető legkorábban tesztelhetjük a kockázatokat, - több változatot is kidolgozhatunk már a kezdet kezdetén. 6.2.5. Technológiai audit A technológiai auditálási eljárások segítségével a szervezetek felmérhetik tech­ nológiai képességeiket és azok hasznosítását. A technológiai audit legfonto­ sabb céljai az alábbi pontokban foglalhatók össze (Lindsay, 2000): - azonosítani és értékelni a szervezet technológiai erőforrásait és képessé­ geit, - felmérni és értékelni a szervezet technológiáinak szignifikanciáját, illetve potenciálját, - felmérni a szervezet versenypozícióját a technológiáiban, - megérteni és azonosítani, hogyan fejlesztheti és aknázhatja ki a szervezet a technológiáit annak érdekében, hogy fenntartható versenyelőnyre te­ gyen szert, és azt meg is őrizze. Az auditok a legkülönbözőbb jellegű elemzési technikákból tevődnek össze, amelyek leírása jellemzően egy-két kötetet is megtölt, így e helyen reményte­ len vállalkozás lenne megpróbálni bemutatni őket. Esetről esetre változik, hogy a technikák tárából melyiket alkalmazzuk és melyiket nem, illetve melyik elemzést milyen mélységben végezzük el - nincs két egyforma auditálás még ugyanazzal a módszercsomaggal sem. Ezért itt kétfajta bevált audit felépítését, fő részeinek lényegét tekintjük csak át, alkalmazási szándék esetén a technikai részleteket lásd az idézett forrásmunkákban. A University of Cambridge, Centre for Technology Management munkatár­ sai által kidolgozott T M A P (Technology Management Assessment Procedure) módszerével öt tevékenységi területet vizsgálhatunk (Farrukh-Phaal-Probert, 2000): - Azonosítás: azoknak a technológiáknak az azonosítása, amelyek számotte­ vő szerepet játszanak vagy játszhatnak a vállalat (vagy egyéb szervezet) jelenlegi vagy jövőbeni tevékenységében. - Kiválasztás: a vállalat/szervezet által támogatandó technológiák kiválasz­ tása. - Akvizíció: a kiválasztott technológiák megszerzése és asszimilálása a szer­ vezetben. - Kiaknázás: azoknak a technológiáknak a kiaknázása, amelyek már részei a vállalat technológiai bázisának. - Védelem: a vállalat - termékekben és termelési rendszerekben megteste­ sülő - technológiáinak, tudásának és szakértelmének védelme. A T M A P módszerrel három, egymásra épülő szinten vizsgálódhatunk (Farrukh-Phaal-Probert, 2000):

226

6. Tudásvállalkozások működtetése

1. szint: stratégiai áttekintés Meghatározzuk a technológiai képességek és az üzleti célok közötti kapcso­ latokat, körülhatároljuk a felmérés kiterjedését, és azonosítjuk azokat a tech­ nológiai és üzleti területeket, amelyeket további, részletesebb vizsgálatnak ve­ tünk alá. 2. szint: a folyamatok áttekintése A stratégiai áttekintés során azonosított területek részletesebb vizsgálata a technomenedzsment-tevékenységek és -folyamatok ábrázolásával és értékelé­ sével. Ily módon azonosíthatjuk erősségeinket és gyengeségeinket, továbbá k i ­ választhatjuk a még részletesebben vizsgálandó területeket. 3. szz'ní: a folyamatok vizsgálata A folyamatok áttekintése során meghatározott technomenedzsmenttevékenységek és -folyamatok területére koncentrálunk. Feltérképezzük ezeket a tevékenységeket, és értékeljük eredményességüket más folyamatmodellekhez viszonyítva (folyamatbenchmarking). Ez lehetővé teszi fókuszált tovább­ fejlesztési tervek kidolgozását, vagy elősegítheti teljesen új folyamatok kifej­ lesztését. Lindsay (2000) technológiai auditálási módszerében az audit folyamata az alábbi három lépésből áll: 1. lépés: a meglévő technológiai erőforrásbázis elemzése és értékelése E bázist az alábbi területeken vizsgáljuk: - humánerőforrás, - intellektuális vagyon, - projektportfólió, - fizikai eszközök, - költségvetés, - könyvtárak és adatbázisok, - a munkatársak publikációi. 2. lépés: a technológia-termék kapcsolatok feltérképezése E lépés a következő elemzésekből áll: - a kulcsfontosságú termékek, illetve termékcsoportok azonosítása; - annak megértése, hogyan felelnek meg fizikai termékeink vagy szolgálta­ tásaink a vevők igényeinek; - termékeink értékelése a versenytársakéhoz viszonyítva, az ár, a teljesít­ ményjellemzők és az érettség szempontjából; - a termékéletciklusok jellemzése; - a technológiai életciklusok összevetése a termékéletciklusokkal; - a betanulási/tapasztalati görbék vizsgálata (gradiensének változása, kor­ látja); - a kulcsfontosságú technológiai erősségeknek és gyengeségeknek, valamint a termékportfólió stratégiai hézagainak azonosítása.

6.3. Szabadalmi közösségek

227

3. lépés: a folyamattechnológiák értékelése Ebben a lépésben strukturális és infrastrukturális oldalon is felmérjük a helyzetet. A megvizsgálandó strukturális kérdések: kapacitások, telephelyek, vertikális integráció, folyamattechnológiák. A megvizsgálandó infrastrukturá­ lis kérdések: munkaerő, termeléstervezés és -irányítás, minőség, beszerzés (mely beszállítóktól) vagy saját előállítás, szervezeti struktúra. 84

4. lépés: a szervezet képességeinek elemzése és értékelése E lépés az alábbi vizsgálatokból áll: - a meglévő szervezeti rendszerek feltérképezése; - az informális szervezet megértése; - a kritikus funkciók (külvilágra kapunyitó, ötletgyártó, kiharcoló bajnok, projektmenedzser, védnök) elemzése; - a szervezeti rendszerek eredményességének felmérése, értékelése; - a projektmenedzsment teljesítménye; - a technológiai projektjavaslatok elbírálási módjának értékelése. 5. lépés: a technológiai hézagok és lehetőségek értékelése stratégiai szempontból Ebben a lépésben az előző négy lépés eredményeit dolgozzuk fel az alábbi ötfajta diagnosztikai eljárással: - technológiai pozíció és hatástérkép, - technológiai pozíció és érettségtérkép, - üzleti és technológiai versenyképességi rács, - termék-folyamat diagnosztika, - a szervezeti és technológiai képességek (magkompetenciák) térképe. E „térképek", „rácsok" és „diagnosztikák" egy része azonos a 6.2.1. fejezet­ ben megismert technoportfólió-modellek egyikével-másikával, csak itt más­ képp nevezik őket. Másik részük eltér ugyan tőlük, de vannak jócskán hason­ lóságok, és aki már ismer néhány fajta technoportfólió-modellt, az könnyen megérti bármelyik hasonló elemzési keret logikáját.

6.3.

Szabadalmi közösségek

Arra számos példát ismerünk, hogy különböző vállalatok közösen keresnek piacot termékeiknek. Amennyiben egymást kiegészítő termékekről van szó, A technológiák egyik lehetséges osztályozásában (Steele, 1989) megkülönböztetünk termék­ technológiát (product technology) és folyamattechnológiát (process technology). Terméktechno­ lógia mindaz, ami arra vonatkozik, mit adunk a vevőnek (így pl. terméktechnológia minden konstrukciós megoldás). Folyamattechnológia mindaz, ami arra vonatkozik, hogyan állítjuk elő az adott fizikai terméket vagy szolgáltatást (így pl. folyamattechnológia minden gyártási és szol­ gáltatásnyújtási eljárás). Technostratégiai típushiba a folyamattechnológiák jelentőségének alábecsülése a terméktechnológiákéhoz képest (Price, 1996), ezért szán ez az audit is egy teljes vizs­ gálati lépést a vizsgálatukra. 84

228

6. Tudásvállalkozások működtetése

akkor ez kézenfekvő törekvés, hiszen például egy fogpaszta- és egy fogkefe­ gyártó ilyen együttműködése mindkettőjük számára nyilvánvaló előnyöket hordoz. Amennyiben azonban két vagy több piaci szereplő egymást helyette­ sítő termékeket (ideértve a szolgáltatásokat is) értékesít, akkor már nem ennyi­ re egyértelmű a közös piacra lépés gondolata. Ennek ellenére bizonyos meg­ fontolásokból, például költségcsökkentés elérésére vagy a versenytárs imázsától remélt értékesítési növekedés okán, az ilyen együttműködésekre is szép számmal találhatunk példákat: elég csak a légitársaságok vonalmegosztá­ si („code-sharing") egyezményeire, vagy a különböző médiumok közös hirde­ tési csomagjaira gondolni. A piaci versenytársak között igen elterjedt együttműködések ellenére azon­ ban talán a szabadalom lenne az utolsó, amit ilyen együttműködés megalapo­ zására alkalmasnak tartanánk. A szabadalmak alapvető logikája ugyanis azt diktálná, hogy a szabadalomtulajdonosok saját oltalmazott technológiájukra építve, a versenytársaknak ettől akár jogi úton történő távol tartásával végez­ zék üzleti tevékenységüket. Azonban a technológiai fejlődés, a szabadalmak számának elképesztő ütemű növekedése, illetve a szabadalmi rendszer töké­ letlensége az egymáshoz közel álló technológiai területeken tevékenykedő szabadalmasok között is indokolttá teheti a szoros együttműködést. M a , amikor csak az USA szabadalmi tárában több millió szabadalom található, a körültekin­ tő előzetes felmérések ellenére is előfordulhat, hogy a fejlesztés során azzal ta­ láljuk szemben magunkat, hogy egy korábbi szabadalom vagy nyilvánosságra hozott bejelentés részben fedi azt a területet, amerre fejlesztéseink irányulnak. De ugyanezzel a problémával szembesülhet versenytársunk is: az ő fejlesztéseit pedig éppen a mi korábban benyújtott szabadalmunk befolyásolhatja, vagy éppen gátolhatja. Mint ahogy arra Shapiro (2000) rámutatott, az ilyen helyzetek eredményeként könnyen előfordulhat, hogy egy vállalat saját fejlesztési elkép­ zeléseinek fenntartásához egy másik piaci szereplő sérelmére - akár akaratlanul is - szabadalombitorlást követ el. Az ilyen esetek miatt az elmúlt évtizedben ug­ rásszerűen megnőtt a szabadalombitorlási perek száma, ami felerősítette a sza­ badalmi rendszert jelenlegi formájában megkérdőjelezők hangját. A mára kialakult szabadalmi „dzsungelben" való magabiztosabb mozgást segítheti elő egy, manapság újra divatos menedzsmenteszköz, a szabadalmi tár­ sulás („patent pool"). A szabadalmi társulás lényege, hogy egy szűkebb techno­ lógiai területen szabadalommal rendelkező személyek vagy szervezetek meg­ állapodást kötnek egymással arra nézve, hogy ezen szabadalmaikból egy sza­ badalmi csomagot hoznak létre. Ezt a csomagot azután - saját hozzájárulásuk fejében - a társulás tagjai szabadon használhatják saját technológiai fejleszté­ seikhez, illetve hasznosításba adhatják olyan harmadik félnek, aki ezért fizet­ ni hajlandó. Az így kialakított szabadalmi társulás menedzselésére a tagok ál­ talában egy önálló szervezetet hoznak létre, amelynek feladata, hogy a külső felhasználók felé minél hatékonyabban közvetítse a rá bízott szabadalomtöme­ get. Ez a menedzsment az esetek többségében független az egyesülésben részt vevő szabadalmasok szervezeteitől, ami azzal az előnnyel is jár, hogy részre­ hajlás nélkül tudja képviselni a teljes szellemitulajdon-vagyont.

6.3. Szabadalmi közösségek

229

A szabadalmi társulások hatékonysága elsősorban abból fakad, hogy a részt­ vevők közös egyetértésével mások számára is elérhetővé tesznek szabadalma­ kat, jogilag megfelelően szabályozott módon. így annak ellenére, hogy a részt­ vevők a létrehozott szabadalmaikon keresztül a tudományos-technológiai eredmények egy részének üzleti hasznosítását monopolizálják, a megfelelő el­ lentételezés fejében ezt elérhetővé teszik mások számára is, elősegítve ezzel a technológiai fejlődést. A társuláson kívül lévő piaci szereplők számára további könnyebbséget jelent, hogy a társulás teljes szellemi vagyonának licenciába vétele költséghatékonyabb, mintha az egyes szabadalmak használati jogát önállóan akarnák megszerezni. Végül, de nem utolsósorban a társulások meg­ léte bizonyos garanciát is jelent arra, hogy sem tagjaik, sem a kívülálló szerep­ lők az adott technológiai területen nem követnek el szabadalombitorlást. A ta­ gok részére ezt a társulásban a bevitt szabadalmakra megkötött kölcsönös hasznosítási (keresztlicencia-) szerződés, míg a kívülállók részére a társulás tel­ jes szabadalomvagyonának hasznosításba vétele garantálja. A szabadalmi társulások létrehozásának gondolata nem újkeletű, hiszen az első ilyen kezdeményezésre már a XIX. század közepén sor került, amikor is a varrógépekkel kapcsolatos technológiák ilyen formájú együttműködése való­ sult meg. Az ezredfordulóig mintegy 60 különböző szabadalmi társulás jött lét­ re, melyek olyan forradalmi technikák elterjedését segítették, illetve standardizálódásához járultak hozzá, mint pl. a rádiózás vagy videofelvételek készítése. A szabadalmi társulások másodvirágzása a kilencvenes években kezdődött az USA-ban, és újbóli megjelenésük természetesen magával hozta a vonatkozó ver­ senyjogi kérdések felvetését. A mai modern társulások egységes megítélése azonban már az USA Igazságügyi Minisztériuma és a Szövetségi Kereskedelmi Bizottság által 1995-ben kibocsátott „Trösztellenes útmutató a szellemi tulajdon licenciájára" című dokumentum alapján zajlik, amely egyértelmű elveket tartal­ maz a keresztlicencia-megállapodások és a szabadalmi társulások vizsgálatához. Mivel egy szabadalmi társulás létezésének legfőbb akadálya a versenysem­ legesség megsértése okán a társulás megszüntetésére hozott bírósági döntés lehet, így érdemes áttekinteni, hogy milyen versenykorlátozó hatásai is van­ nak egy társulásnak. A legfontosabb, és az elmarasztaló bírósági ítéletekben is mindig jelentkező téma a megamonopólium létrehozásának, és az ezzel kiala­ kított piaci erőfölénynek a kérdése. Itt mindjárt szét kell választanunk azokat a társulásokat, amelyek egymást helyettesítő technológiák társításával jöttek lét­ re azoktól, melyek egymást kiegészítő szabadalmak közösségei. Az előbbiek esetén a piaci erőfölénnyel való visszaélés egyértelmű: ha például egy terme­ lési eljárás különböző megvalósítására szolgáló alaptechnológiák mind egy társulásba tömörülnek, akkor a kívül rekedteknek nincs más lehetőségük, mint ezzel a társulással szerződést kötni, hiszen ha nem teszik, akkor legális lehető­ ségük egyetlen vonatkozó technológia használatára sem lesz. Azt azért a társulások kritikusai is elismerik, hogy az ilyen együttműködé­ seknek nem kizárólag csak negatív befolyása van a versenyre, hanem egyes esetekben csökkentheti a szereplők versenyhátrányait, vagy elősegítheti egyes technológiák elterjedését, és így élénkítheti a versenyt. A társulások révén

230

6. Tudásvállalkozások működtetése

Az egymást helyettesítő technológiák társulásainak egyik klasszikus példája a Summit és a VISX együttműködése. E két vállalat egy szemsebészeti eljárás, a látásélesség ja­ vítására alkalmas fotorefraktív keratectomia terén tevékenykedik, és a kilencvenes évek végén mindössze kettejüknek volt az U S A - b a n a nagy tekintélyű F D A (Food a n d D r u g Administration) által elfogadottan forgalmazható sebészeti eszköze és technoló­ giája az eljárás kivitelezésére. Ezt a helyzetet úgy próbálták kihasználni, hogy szaba­ dalmi társulást alakítottak, ami valójában árkartellként funkcionálva m i n d e n , az ő sza­ badalmaik alapján működő eszköz használatáért 250 dollárt kért műtétenként. Ennek eredményeként a betegek (illetve biztosítóik) 1997-ben mintegy 30 millió dollárt fizet­ tek ki a társulásnak. 1998-ban aztán a Szövetségi Kereskedelmi Bizottság eljárást kez­ deményezett a társulás ellen, melynek eredményeként azt a bíróság feloszlatta.

csökkenthetők a technológia elterjedésével kapcsolatos tranzakciós költségek. A társulások szabadalomtömegének egy csomagban történő licenciába vétele ugyanis fajlagosan olcsóbb szabadalmakat eredményez, így többen férhetnek hozzá mások technológiájához. Ennek különösen a kis- és közepes vállalkozá­ sok túlélésében van döntő szerepe. Ugyancsak a költségmegtakarítás terén je­ lentkező haszon, hogy a társulásba tömörülés védelmet nyújthat a költséges bitorlási perektől, hiszen ezt sok esetben a társulás vállalja magára, esélyt ad­ va a „kicsiknek" arra, hogy végigvigyenek például egy multinacionális válla­ lattal szemben egy hosszadalmas pert. Ugyancsak nagy előnye a szabadalmi társulásoknak, hogy integrálják a kiegé­ szítő technológiákat, és így elősegítik a követő fejlesztések hatékonyabb beépü­ lését adott technológiai körbe. Míg ugyanis egy fejlesztővállalkozás önmaga esetleg komoly szélmalomharcot vívna az adott piacra való betörés érdekében, addig a „pool" tálcán kínálja a kiegészítő technológiák együttes piacra lépését, segítve ezáltal a technológia elterjedését. Végül, de nem utolsósorban, a szabadalmi társulásoknak jelentős szerepe van a nem szándékolt szabadalombitorlások számának csökkentésében, azaz a szabad tevékenység határainak kijelölésében. A társulás tagjai ugyanis a köz­ tük megkötött keresztlicencia-szerződés értelmében használóivá válnak a tár­ sulás teljes szellemi tulaj don-vagyonának, így legális tevékenységük határai k i ­ tolódnak a „pool" által meghatározott technológiai területre. Végezetül érdemes röviden összehasonlítani a technológiai piacokat még ma is uraló klasszikus kétoldalú licenciamegállapodásokat a szabadalmi társu­ lás keretében kötött megállapodással. A kétféle egyezmény főbb vonásait a 6.4. táblázat foglalja össze. Érdemes kiemelnünk, hogy a társulás központosított adminisztrációval mű­ ködik, és a tagok összes szabadalmára - speciális esetektől eltekintve - egyet­ len szerződésben kínál licenciát. A szabadalmak értékelését független szakér­ tők végzik, akiknek a véleményét a tagok mind tiszteletben tartják. A társulás bevételeinek a közös menedzsment fenntartására fordított összeg levonása után megmaradt hányadát a tagok között a szakértői értékelés eredményeként megállapított arányok alapján osztják fel.

231

6.3. Szabadalmi közösségek

Ha a társulás mégis lehetőséget ad egyedi megállapodásokra, akkor az azok­ ból befolyó bevételt nem osztják szét a társulás tagjai között, hanem a me­ nedzsmentköltség megfizetését követően a bevétel fennmaradó része a szaba­ dalom tulajdonosához kerül. Bár, mint láthattuk, a szabadalmi társulások több problémára is megoldást jelentenek, és egy jól összeállított társulás még a versenyjogi vizsgálatok pró­ báját is kiállja, a „pool"-ok csak bizonyos számú szabadalom együttes mene­ dzselésére alkalmasak. Minél több ugyanis a társulásban lévő szabadalmak száma, annál nehezebb közös hasznosítási érdeket találni az összes szabadal­ masnak, illetve nehézkes olyan bevételelosztási algoritmust kidolgozni, melylyel mindenki elégedett, és ez a társulás széteséséhez vezethet. Ugyanakkor az is igaz, hogy a társulás méretének növekedésével a birtokában lévő szaba­ dalomcsomag iránt tanúsított kereslet is csökkenhet, hiszen egy potenciális vásárló számára egy nagy csomagban több a nélkülözhető szabadalom. Ez utóbbi esetben viszont az a logika nem működik, mely szerint „ugyan többe kerül a »pool« összes szabadalma, mint ha csak néhányat vásárolt volna meg külön-külön, de így az összes használati jogát megkapja", hiszen a nem szük­ séges szellemi alkotásokért a vásárlók nem akarnak fizetni. A pool alapvető logikája viszont az, hogy az egész szabadalomcsomagot egyben adja haszná­ latba a vásárlónak. Ennek megfelelően elmondható, hogy leginkább azok a

6.4. táblázat. A kétoldalú és a szabadalmi társulással kötött licencia jellemzőinek összehasonlítása Kétoldalú

megállapodás

Szabadalmi társulás

Jellemző

egyedi

központosított és rögzített

Értékelés

a felek által

központosított, de független értékelőkkel

Licenciafeltételek

egyedi

központosított és a tagoknak kötelező

Szabványos

nincs

egy szerződés a pool összes technológiájára; a megkülönböztető alku ritka

amekkorát a felek akarnak

aránylag szűk

eszköz

Megállapodással lefedett termékek és technológiák köre

Forrás: Goldstein és Kearsey (2004).

232

6. Tudásvállalkozások működtetése

társulások életképesek, melyek kevés számú, eszenciális (azaz az adott tech­ nológia megvalósítása szempontjából nélkülözhetetlen), egymást kiegészítő szabadalmat tartalmaznak, hiszen ezek az adott technológia alkalmazói szá­ mára szükségesek, és ugyanakkor a társulás kezelhető mennyiségű tagot tar­ talmaz. Amíg hagyományosan egy technológia megvalósításához szükséges szaba­ dalmak kevés szereplő kezében összpontosultak, a kétoldalú licenciaszerződé­ sek hatékonynak és elegendőnek bizonyultak egy tevékenység legalizálásá­ hoz. A 80-as években a szellemi tulajdon még korántsem volt akkora piaci fegyver, mint manapság, hiszen annak idején nem a licenciabevételek maxi­ malizálása volt az elsődleges cél, hanem a tevékenység szabadságának biztosí­ tása anélkül, hogy szabadalombitorlási perektől kellene tartani. Manapság azonban egyre többen ébrednek rá, hogy a szabadalmaztatás le­ hetőségeinek ügyes kihasználásával számottevő előnyökre is szert tehetnek a gyors ütemben növekvő piacokon. A szabadalmazott technológiák száma roppant nagy ütemben növekszik, és a technológiai komplexitással együtt a vonatkozó szabadalmak használati jogának birtoklása is egyre nehezebb fel­ adattá válik. Ugyan ma még továbbra is a kétoldalú licencia-megállapodások dominálják a technológiai piacokat, de például a telekommunikációs iparág­ ban számottevő szerepe van a szabadalmi társulásoknak. Ez, az adott techno­ lógia eszenciális szabadalmait ötvöző együttműködés költséghatékony, és ke­ vés adminisztrációval terhelt lehetőséget jelent a potenciális hasznosítóknak, azaz jelentős szerepe van egyes technológiák elterjedésében. A megfelelő sze­ lekcióval meghatározott ilyen társulások lehetnek a közeljövőben például a biotechnológiai ipar fejlődésének zálogai. Azonban ez az egyre népszerűbb együttműködési forma sem nyújt megoldást minden problémára, hiszen a nagyon komplex, sokszereplős technológiák csokorba gyűjtésének és közös menedzselésének nehézségei, vagy az egy csomagban leszerződött szabadal­ mak licenciabevételeinek korrekt elosztási módja sok esetben kérdésessé teszi a társulás életképességét.

6.4.

Az innovációmarketing alapjai

Az innovációmarketing tárgykörébe egyaránt beletartozik az innovációs kultú­ ra marketingje, azaz egy ország vagy szervezet innovációhoz való hozzáállá­ sának formálása; az innovációs miliő, azaz innovációs tevékenységben bővel­ kedő területek, térségek marketingje; valamint az innovációs eredmények - ter­ mékek, technológiák - marketingje (Búzás, 2004). Az innovációs marketingen belül továbbá beszélhetünk üzleti (business) és nem üzleti (non-business) megközelítésről. (Az első két terület egyértelműen nem üzleti, míg a harmadik jellemzően az.) A tudásalapú vállalkozások szemszögéből kiindulva, a követ­ kezőkben innovációs marketing alatt kizárólag az innovatív termékek és tech­ nológiák üzleti megközelítésű marketingjét tárgyaljuk.

6.4. Az innovációmarketing alapjai

6.4.1

233

Az üzleti marketingről általában

Mi is a marketing? Kotler (1998) szerint a cserefolyamatban zajló, a szükségle­ tek és kívánságok kielégítésére irányuló emberi tevékenység. Az definíciója szerint olyan szervezeti feladat, illetve eljárások összessége, amelynek során értékeket teremtenek, kommunikálnak és juttatnak el a fogyasztókhoz, vala­ mint a fogyasztókkal való kapcsolat olyan módon történő ápolása, hogy ab­ ból a szervezet és annak érdekszférájába tartozók számára minél több előny származzon. Egyszerűbben megfogalmazva: a marketing körébe tartozik minden olyan tevékenység, amelyet üzletünk életben tartása, sőt sikeressége, a - lehetőleg visszatérő - vevők figyelmének felkeltése és pozitív vásárlási döntésük elérése érdekében végzünk. Nagyon leegyszerűsítve: a termékek eladásának művészete. Sok kezdő cégvezető szükséges rosszként tekint rá, amelynek elhanyagolá­ sa problémát okoz, de ugyanakkor túl sok erőforrást sem szívesen szánnak rá. A marketingről kialakult sztereotípiát félretéve azonban nézhetjük úgy is, hogy a marketing izgalmas kihívás, szellemi sport, tudomány (pszichológia, szociológia) és művészet egyszerre. Az egyetlen, innovatív termékre épülő kezdő vállalkozások számára a haté­ kony marketingen még több múlik, mint az érett cégek esetében. Számukra egész egyszerűen az életben maradás a tét. Nem elég egy nagyszerű terméket kifejleszteni, valahogyan tudatosítani kell a potenciális vásárlókban, pontosab­ ban azok egy jól megcélzott csoportjában, hogy az létezik, és meggyőzni őket arról, hogy jobbá teszi az életüket, hogy hajlandóak legyenek pénzt áldozni rá. A sikeres marketinghez a következő kérdésre kell megtalálni a választ: Ho­ gyan fogjuk megértetni a termékötletünket jellemző lényegi és megkülönböztető tulaj­ donságot azokkal az emberekkel, akiket feltehetőleg legjobban érdekel, akik leginkább megvennék? Ennek megválaszolásához tisztáznunk kell: - Mi a termékötlet? - Milyen lényeges újdonságot, új hasznosságot hordoz? - Kik azok a fogyasztók, üzleti vásárlók, akiknek ez a tulajdonság fontos? - Hogyan lehet megszólítani őket? - Hogyan lehet hatékonyan átadni nekik üzenetet? Ennek megfelelően marketingszempontból az általunk kínált termék, illet­ ve szolgáltatás, ötlet sem csak annak fizikai tulajdonságait, minőségét jelenti, hanem szorosan e fogalom alá tartozik annak ára, márkája, csomagolása, dizájnja, színe, a garanciák, az árusításhoz kapcsolódó egyéb szolgáltatások, a kiszolgálás színvonala stb. is. Terméknek minősül minden, ami fogyasztói igény kielégítésére képes. Összességében a marketing egyik központi kérdése, hogy a termék milyen értéket, hasznosságot képvisel a vevők számára. A marketingnek sok operatív feladata van, mint p l . piackutatás, új termé­ kek fejlesztése, a termékek egész életciklusukon való végigkísérése, árazás, disztribúciós csatornák menedzselése, hirdetés stb. Messze nem egyenlő tehát a reklámmal, ahogyan azt külső szemlélő hajlamos feltételezni, viszont a fenti na­ pi tevékenységeken túl beletartozhat üzletünk nevének kiválasztásától a céges

234

6. Tudásvállalkozások működtetése

levélpapír megtervezésén át minden, amivel egy, a fogyasztók felé sugárzandó képet akarunk kialakítani cégünkről. A marketing feladata állandóan változik, ahogyan egy termék a különböző életszakaszokon megy át. Általában öt szakaszt különböztethetünk meg egy termék életében: - Az első az új termékek kifejlesztésének szakasza. A fejlesztés sok pénzbe ke­ rül, miközben a cégnek még nincs árbevétele, feléli a kezdeti forrásokat. A marketingnek itt az a szerepe, hogy - a következőkben majd részlete­ sen kifejtett módon - segítse olyan, valóban eladható termék kifejleszté­ sét, amelynek árbevétele behozza a befektetett erőforrások költségeit, s efelett jelentős profitot is termel (üzleti innovációmarketing). - A következő a piaci bevezetés szakasza. A költségek még itt is rendkívül ma­ gasak, rengeteget kell hirdetésre áldozni, az értékesítés mennyisége pedig alacsony, a piac még éppen csak ismerkedik a termékkel. A versenytársak is kivárnak inkább, nem indítanak azonnal ellentámadást, megvárják, hogy milyen a piaci fogadtatás, milyen részpiacokon milyen értékesítést tud elérni az új termék. Nyereségről még mindig csak álmodozni lehet. - A harmadik a növekedési szakasz. Ekkor az értékesített mennyiség jelentő­ sen megugrik, a méretgazdaságosság következtében a költségek ezzel együtt csökkennek, nyereségessé tud válni a termék. Általánosan ismert­ té válik, és sikerével együtt már a versenytársak felől érkező támadások­ ra is kell számítani. A felélénkülő versenyben általában egyre nagyobb szerephez jut az árazás kérdése. - Ezután érett szakaszba lép a termék. Az értékesített mennyiség itt éri el csúcspontját, miközben a költségek tovább csökkennek, a bejáratott pia­ con hirdetésekre alig kell már költeni. Ez a szakasz a legnyereségesebb. A verseny viszont egyre élesebbé válik, egyre több szereplő jelenik meg a piacon, lefelé szorítva ezzel az árat. A marketing központi témája a diffe­ renciálás lesz. - Az utolsó szakasz a hanyatlás, vagy szerencsés esetben a stabilitás idősza­ ka, attól függően, hogy az értékesített mennyiség esik, vagy beáll egy szinten. Az árral együtt a nyereségesség is csökken, ez utóbbi már inkább a termelés és elosztás minél hatékonyabb szervezésén múlik, mint az érté­ kesítésen. A következőkben a teljes marketinghalmazon belül elsősorban az új termé­ kek - ezen belül is az egész világon újdonságot jelentő termékek -fejlesztésének, pi­ aci bevezetésének és az innovatív kisvállalkozások marketingjének sajátosságaival kívá­ nunk kiemelten foglalkozni. 6.4.2. A marketing szerepe az innovatív termékek piacra juttatásában Napjainkban rengeteg az új termék, s a fogyasztók már el is várják, hogy egyre csak újabbak és innovatívabbak jöjjenek ki. A felgyorsított fejlesztéseknek kö­ szönhetően egy fejlett ipari ország átlagos fogyasztóját naponta 80 új termék-

6.4. Az innovációmarketing alapjai

235

kel lepik meg a gyártók, évente 27 ezerrel több árucikkből válogathat. A német nyelvű országokban működő vállalatok termékeinek és szolgáltatásainak egy­ negyede nem idősebb két évnél . Ebben az innovációs dömpingben a marke­ tingre komoly feladat hárul. N e m minden új termék tér el azonban teljesen a régiektől. Kornai János k i ­ fejezése szerint „forradalmian új termék" azoknak a termékeknek a köre, ame­ lyek: - minőségi fölényben vannak a rokon rendeltetésű termékekkel szemben; - új szükségleteket teremtenek; - előállításukra gyakran egész iparágak alakulnak; - alaposan megváltoztatják a technológiát, a felhasználók életmódját és fo­ gyasztási szokásait. Ilyen „forradalmian új terméknek" tekinthető például a telefon, a rádió, a személygépkocsi, a televízió, a hűtőszekrény vagy az automata mosógép. Az új termékeket a Booz Allén Hamilton nevű nemzetközi tanácsadócég szerint a következő hat kategóriába lehet sorolni az újdonságérték szerint nö­ vekvő sorrendben (Vágási, 2001 alapján): - Csökkentett költségű termék: A vállalat termékének előállítási költségét csök­ kenti, a termék ugyanazt a teljesítményt produkálja alacsonyabb áron, amit előbb-utóbb a fogyasztók is élvezhetnek, amint a konkurencia rá­ kényszeríti a vállalatot az árcsökkentésre. - Újravozicionált termék: A vállalat új piacokat vagy szegmentumokat céloz meg meglévő termékeivel, pl. kifutott modellek eladása elmaradottabb országokban, vagy egy gyógyszer újabb tünetcsoportra való alkalmazása (pl. a Viagra szívgyógyszerből potencianövelővé repozicionálása). - Létező termékek tökéletesítése: A vállalat nagyobb hozzáadott értékű termé­ kekkel tökéletesíti saját termékpiramisát. Ebbe a kategóriába tartoznak például az autógyárak típusváltások között zajló folyamatos fejlesztései, ahogyan évről évre magasabb biztonsági és kényelmi funkciókkal jönnek elő ugyanazon gépkocsimárkák. - A vállalati termékvonal kiegészítése: A vállalat új csomagolási méretekkel, új aromákkal, új színekkel stb. egészíti ki saját, meglévő termékpiramisát. Például az Orbit rágógumit a megszokott mentolos íz után dinnyés, fahé­ jas és ki tudja még milyen ízesítéssel is piacra dobják. - A vállalat számára új termékvonal, márka: A vállalat egy már kialakult piacra lép be, amely csak számára új. Ez esetben meg kell küzdenie a konkuren­ ciával, akik már régóta ezen a piacon versenyeznek, s ismerik annak di­ namikáját. - Az egész világon új termék: Ezek a termékek teljesen új piacot hoznak létre a semmiből. Esetükben az üzleti hasznosítás legnagyobb gátját általában az újdonság befogadása jelenti. Jó példa erre az eldobható papírpelenka, amely a semmiből való megjelenésével egy új és gyorsan növekvő részpi­ acot teremtett a babaápolási termékek piacán. 85

85

Molnár Zs.: Innováció - bűvszó a termékrengetegben, Figyelő, 2003. augusztus 6.

236

6. Tudásvállalkozások működtetése

Ebbe az utolsó, valódi újdonságot jelentő kategóriába az új termékeknek csak mintegy 10%-a tartozik, hiszen ezeknek a kifejlesztéséhez és piacra vite­ léhez kapcsolódik a legnagyobb kockázat, és a legmagasabb költség. Igaz azon­ ban, hogy amelyek valóban beválnak, elérik a tömegpiacot, hatalmas nyeresé­ get is jelentenek. Ők lehetnek a „következő nagy durranás", azaz egy olyan termék, amely hatalmas értékesítést ér el, és valóságos kulturális forradalmat indít el. Sok innovatív kisvállalkozás ilyen, egész világon új terméket fejleszt, tehát a következőkben e termékek marketingjével foglalkozunk részletesebben. Cooper és Kleinschmidt (1990) szerint a fogyasztási termékek piacán az új ter­ mékek - tehát a fenti hat kategória bármelyikébe tartozó termék, nem csak a valódi újdonságok - 75%-a már a bevezetésnél megbukik. A marketing törté­ nete számos olyan, elsőre ígéretesnek, izgalmasnak tűnő újítással van kikövez­ ve, amelyek sajnálatos módon nagyon csúnyán elbuktak. A marketingtankönyvek címpéldája a Ford cég Edsel modellje: az ötvenes évek végén mintegy 350 millió dollár veszteséget írt le a cég, melynek fő oka az volt, hogy a vevői igényeket rosszul mérték fel. Végeztek u g y a n egy nagyszabású vevői kérdőíves kuta­ tást arról, hogy milyen tulajdonságokat és extrákat szeretnének az emberek az új mo­ dellbe, csak éppen azt n e m kérdezték meg, hogy mennyit lennének hajlandóak ezért az értéktöbbletért fizetni. Az eredmény egy extrákkal telerakott autó lett, amelyet azu­ tán csak nagyon kevesen vásároltak meg, annak rendkívül magas ára miatt. Rengeteg a kicsi cégek száma, akik a meggondolatlan marketing miatt eladhatatlan termékkel próbálkoztak (Cooper, Kleinschmidt, 1990).

Az új termékek sikertelenségének ezerféle oka lehet. Ilyen, tipikusnak mond­ ható hibák a következők: - A kutatási vezető a marketingkutatás negatív visszajelzései ellenére is ke­ resztülviszi saját kedvenc ötletének megvalósítását. Ezért lehet veszélyes, ha a kutató egyben az innovatív cég üzleti vezetője is! - Az ötlet jó, csak a piac méretét vagy a vevői igényeket becsülték túl. - A termékfejlesztés költsége a vártnál magasabb. - Rossz a pozicionálás, nem hatékony a reklám. - Annyira magas az ár, hogy a megcélzott vevőkör nem tudja megvásárol­ ni, bármennyire is jó az ár/érték arány. - Rossz a termékdizájn. - A versenytársak a vártnál keményebben reagálnak. A sikeres új termékek létrehozásához a cégnek meg kell értenie a vevőit, piaca­ it és versenytársait, s olyan termékeket kell kínálnia, amelyek magas szintű ér­ téket jelentenek a vevők számára. Sajnos azonban a sikeres piacra vitel önmagában nem elég, mivel a sikere­ sen piacra jutó termékek sem mindig hozzák be a kutatási és fejlesztési költsé­ geket.

6.4. Az innovációmarketing alapjai

237

Általánosan elfogadott tény, hogy például a piacra vitt humángyógyszereknek csak egyharmada hozza vissza fejlesztési költségeit, a maradék kétharmad pedig vesztesé­ get termel. A n g l i a és Franciaország kormánya számára a Concorde-projektre költött 1,1 milliárd font fejlesztési költség soha n e m térül már meg (Cooper, Kleinschmidt, 1990).

Az innovációmarketing alapvető feladata, hogy a teljes termékfejlesztési fo­ lyamatot kontrollálva időben figyelmeztessen, ha egy-egy termék esetében ez a veszély fennáll. A kezdő innovatív vállalkozások nem engedhetik meg ma­ guknak, hogy drága termékfejlesztéseket elbukjanak, számukra ez nem a nor­ mál üzletmenet része, ahogyan belefér abba a nagyoknál, ahol széles a fejlesz­ tési portfolió és biztos a tőkeerő. Egy kis cég egyetlen sikertelen termékfejlesz­ téssel egész létalapját teheti tönkre. 6.4.3. Innovatív termékek piaci elfogadása Az innovatív termékek nem mindig találnak olyan nagy és egyöntetű örömre a fogyasztók körében, mint ahogyan azt a termékfejlesztők a laboratóriumok­ ban gondolják. A fogyasztó hajlandósága és képessége az újdonság elfogadá­ sára több tényezőn múlik, a tudatosságon, érdeklődésen, kíváncsiságon, érték­ renden, kísérletező hajlamon, rugalmasságon, pénztárcán stb. A GfK nemzet­ közi piackutató cég saját kutatásai alapján az innovációval szemben mutatott visel­ kedés szerint nyolc csoportra osztotta a fogyasztókat. 1. Kísérletezők: Kivételesen nagy a kísérletező kedvük, szeretik az új ötlete­ ket, kihívásokat és megoldásokat. Általában magasan kvalifikáltak, ma­ gas jövedelemmel. 2. Kipróbálok: Vonzzák őket az újdonságok, kísérleteznek, a megszokott el­ len vannak, így a termékektől is élményt várnak. 3. Érdeklődők: Kíváncsiak, ugyanakkor félnek is az újtól. Keresik a változást, de szeretik kontrollálni azt. Hajlandóak egy kevés kockázatot vállalni, de inkább biztonsági játékosok. 4. Közömbösek: A marketingszakemberek számára fejtörést okoz ez a cso­ port, mivel tagjai nem félnek az újdonságoktól, ugyanakkor nem is kí­ váncsiak azokra. Gyakran nem próbálják irányítani életüket, általában ar­ ra mennek, amerre az ár sodorja őket. 5. Ragaszkodók: Visszahúzódva és egyszerű környezetben élnek, életük kö­ zéppontja a lakásuk, otthonuk. N e m tartják magukat igényesnek, néhanéha beengednek egy-egy újítást. 6. Ellenőrzők: Többségében férfi fogyasztók, akik mindenekelőtt a rendhez ragaszkodnak, és emiatt csupán kockázatmentes újításokra hajlandóak. 86

Molnár Zs.: Innováció - bűvszó a termékrengetegben, Figyelő, 2003. augusztus 6.

238

6. Tudásvállalkozások működtetése

Mielőtt bármit kipróbálnának, alaposan megismerik a terméket, sok in­ formációt gyűjtenek róla, csak azután döntenek. 7. Óvatosak: Az elzárkózókhoz hasonló a magatartásuk, de kevésbé radiká­ lisak, néha belátják, szükségük van újításokra, de akkor is inkább csak kockázatmentes újdonságokat hajlandóak beengedni életükbe. Ebbe a csoportba főként nők tartoznak. 8. Elzárkózók: Mindent automatikusan elutasítanak, félnek az újtól, és meg­ lepetések nélküli, stabil életre törekednek. A változások számukra terhet jelentenek, általában egyedül élnek egy kis háztartásban, és jövedelmük alacsony. Rogers először 1962-ben publikálta elméletét, miszerint az újítások egy-egy S görbét leírva terjednek el a társadalomban, elsőként a korai követők fogadják el, majd idővel a többség is, amíg teljesen bevett termék lesz belőlük (járványsze­ rű terjedés vagy logisztikus modell) (Rogers, 2003). A háztartásokban használt forradalmi újdonságok elterjedésének sebessége nagyon változatos, pl. az autó, a telefon, az elektromosság még felfedezésük után 50 évvel is csak a háztartá­ sok fele számára voltak elérhetőek, főképpen költségességük miatt (6.21. ábra). Az újdonságok elfogadásának sebességét két tényező határozza meg: - p - a kezdeti lendület sebessége; - q - a későbbi növekedés sebessége. Egy olcsóbb technológia nagyobb kezdeti sebességgel indulhat útjára, míg egy olyan technológia elterjedése esetében, amely hálózati hatással jár (pl. fax,

20

40 60 80 Termék feltalálása óta eltelt évek száma

100

120

6.11. ábra. A háztartási újdonságok elterjedésének sebessége az USA-háztartásokban (Federal Reserve of Dallas, 1996)

6.4. Az innovációmarketing alapjai

239

6.12. ábra. Az üzleti döntéshozók és fogyasztók csoportjai az újdonságokhoz való hozzáállásuk alapján (Moore, 1999) :

telefon, ahol a termék értéke azáltal nő meg, hogy minél többen rendelkeznek vele), magasabb a q faktor. Geojfrey Moore (1999) újrafogalmazta a technológiai elfogadási görbének Rogers-féle, az 1960-as évek óta fejlődő elméletét, amely ugyan jól alkalmazha­ tó a fogyasztói piacokra is, azonban különösen fontos gondolatokat tartalmaz az ún. üzleti piacok pszichológiájának a megértéséhez. A fogyasztói piacokkal (la­ kossági, B2C = business-to-consumer) ellentétben, üzleti piacok alatt (vállalati, B2B = business-to-business) azt értjük, amikor vállalatok értékesítenek termé­ keket és/vagy szolgáltatásokat más vállalatoknak. Az üzleti piacok fő jellemzőit és részletesebb elemzését lásd alább, az „Innovatív termékek marketingje" című fejezetben. Moore az új technológiák elfogadási folyamatának öt részre osztott piacát új elnevezésekkel látta el: az innovátorok Moore-nál „technológiaőrültek" let­ tek, a korai elfogadók „látnokok", a korai tömegpiac képviselői a „pragmatis­ ták", a késői tömegpiac képviselői a „konzervatívok" és a lemaradók, új nevü­ kön „szkeptikusok". Ezekkel az új elnevezésekkel a megkülönböztetett üzleti döntéshozói és fogyasztói csoportok újításokhoz való viszonyának legfonto­ sabb különbségeire utal, ahogyan azt a korábban bemutatott GfK-felmérés is tet­ te. Az igazi újdonság azonban, amit Moore bevezetett, az a meglátás, hogy az egyes csoportok között rés tátong, mely a korai elfogadók, azaz látnokok és a ko­ rai tömegpiac pragmatikusai között nehezen áthidalható szakadékká szélesedik (6.22. ábra). Az ábra számadatai természetesen csak tájékoztató jellegű átlagok. Az innovátorok, vagyis a „technológiaőrültek" kalandvágyók, jól képzettek, számos információforrásból merítenek. Bármilyen technológiai újdonság fel-

240

6. Tudásvállalkozások működtetése

villanyozza őket, szívesen részt vesznek az új termékek piacra dobás előtti tesztelésében, hajlamosak tudomást sem venni a hiányzó elemekről, kisebb hi­ bákról. Ezért cserébe viszont lehetőleg ingyen, de legalábbis profitot nem tar­ talmazó áron akarnak hozzájutni a termékhez. Nagyra értékelik az alkotókkal, feltalálókkal való személyes kapcsolat lehetőségét is. Jó helyen megjelentetett tudományos cikkel, konferencián való megjelenéssel el lehet őket érni. Rajtuk keresztül viszonylag könnyen lehet eljutni a korai elfogadókhoz, az­ az „látnokokhoz". Őket is meg kell nyerni azonban ún. „tudományos marketing­ gel": cikkek, előadások stb., de ha sikerül, gyors és jelentős bevételt, láthatósá­ got jelentenek, vásárlásaikkal ők finanszírozzák a kezdeti piaci lépéseket. A lát­ nók üzleti döntéshozók általában vezető pozícióban vannak, népszerűek, jól képzettek. Élénk képzelőerővel álmodják meg a lehetséges stratégiai alkalma­ zásokat, hatalmas versenyelőnyt látnak a forradalmi újdonságokban. Kevésbé árérzékenyek, mint a technológiaőrültek, viszont gyors piacra jutást (rapid time to market), nagyfokú személyreszabottságot (customization) várnak el a terméktől. Az ideális első üzleti ügyfél egy olyan „technikaőrült" beosztott, aki a „lát­ nok" főnökétől kap engedélyt a vásárlásra. A korai többséget alkotó „pragmatisták" - illetve pragmatista üzleti döntésho­ zók - bölcs embernek gondolják magukat, akik két lábbal állnak a földön. Sze­ retik azt hinni, hogy tudatában vannak a való világ folyamatainak, meggyőző­ désük, hogy semmit sem adnak ingyen. A szerves fejlődést, evolúciót ezért többre értékelik, jobban bíznak benne, mint a forradalmi újításokban. Már k i ­ próbált alkalmazásokra koncentrálnak, a gyakorlatban akarják látni a termék előnyeit. A változástól számszerűsíthető, előre jelezhető előnyöket, hatékony­ ságjavulást várnak. Ők kövezik ki az utat a kései többség felé, s ha egyszer si­ került őket megnyerni, hűségesek. A kései többség, a „konzervatívok" - illetve konzervatív üzleti döntéshozók óvatosak, hagyományőrzők. N e m akarnak lemaradni a világtól, de kockázat­ kerülők, és többnyire árérzékenyek is. Teljesen előre összerakott megoldások­ ra van szükségük. Általuk hosszabbodik meg a termék életciklusa, a termék nyereségessége valójában az ő fogadókészségükön múlik. S akik még tőlük is lemaradva veszik meg - ha megveszik egyáltalán - a ter­ méket, azok a leszakadók, vagy más néven „szkeptikusok". Az aktuális helyzet fenntartása vezérli őket: jelszavuk, semmi ne változzon! N e m hisznek a haté­ konyságjavulásban. A technológiaváltozások korai szakaszában óriási ellenál­ lást fejthetnek ki, ezzel valamelyest visszafogják a technológiafejlődést, másik oldalról viszont ellapítják a termék életciklusának csúcsát, és meghosszabbít­ ják az életciklust. Mint látható, e csoportok pszichológiai profilja is jelentősen különbözik - te­ hát másképp lehet megnyerni őket (6.5. táblázat).

241

6.4. Az innovációmarketing alapjai

6.5. táblázat. Az üzleti döntéshozók és fogyasztók csoportjai az újdonságokhoz való hozzáállásuk alapján Csoport

Jelszavuk

Technológiaőrültek Látnokok Pragmatisták Konzervatívok Szkeptikusok

Próbáljuk k i ! Járjunk a csorda előtt! M a r a d j u n k a nyájjal! Várjunk csak! Semmiképp!

Hozzávetőleges arányuk (%) 2,5 13,5 34,0 34,0 16,0

Elfogadás ideje

Innovátorok Korai elfogadók Korai többség Késői többség Lemaradók

Forrás: Moore (1999).

A hagyományos megközelítés szerint a piacépítés mindig balról jobbra tör­ ténik: az egyes csoportokat mindig referenciaként használhatjuk a következő csoport megnyeréséhez. Moore elmélete szerint azonban a technológiai adop­ tációs görbe nem folytonos, az egyes különálló piacok között rések húzódnak, amelyek a korai piacok (a technológia iránt rajongók és a látnokok) és a tömeg­ piac között szakadékká (chasm) növik ki magukat. Azaz az elmélet értelmében a látnokok nem jelentenek referenciát a pragmatisták, még kevésbé a konzervatívok számára, akik az új technológiát csak akkor hajlan­ dók megvenni, ha azt már az ő csoportjuk tagjai is aktívan használják. Lehet, hogy a látnokok rajonganak a termékért, megveszik, beszélnek róla, a pragma­ tisták és konzervatívok alkotta „nagyközönség" mégis makacsul kétkedik, vagy érdektelen marad. A szakadék oka a „látnokok" és a „pragmatisták" lelkivilága és viselkedése közötti óriási különbség (6.6. táblázat). Számos, remek termékkel rendelkező innovatív vállalat ott követte el a vég­ zetes lépést - és zuhant a szakadékba -, amikor magabiztosan feltételezte, hogy a korai piacon aratott siker automatikusan sikerhez vezet a „nagyközön­ ség" előtt is. Valahányszor egy valódi áttörést jelentő termék megjelenik a pia-

6.6. táblázat. A látnokok és a pragmatisták közötti pszichológiai különbség Látnokok

Pragmatisták

Kalandvágyók

Megfontoltak

Fontos az „első csapás" lehetősége Korai vásárlók Korszerű megoldások bűvöletében élnek

Céljuk megőrizni a hatalmat Kivárok A bevett szabványokat kedvelik Uralkodj az elvárásaidon!

Álmodj nagyot! Költs sokat! Forrás: M o o r e (1999).

Ne lépj túl a költségvetési korlátodon!

242

6. Tudásváüalkozások működtetése

con, hatalmas érdeklődést vált ki a korai piacokon, de később megtorpannak az eladások, sőt nagymértékben vissza is eshetnek. Moore elsősorban az üzleti piacokon, vállalatok számára értékesített techno­ lógiai termékek és szolgáltatások „szakadékátkelési" („chasm-crossing") straté­ giáit elemezte. Tanácsa, hogy hogyan lehet átjutni a szakadékon: lassan és megfontoltan kell átkelni. - Egyetlen vertikális piacot kell megcélozni - egyetlen iparágra vagy fel­ használói csoportra kell fókuszálni, teljesen elkötelezni magát a kiválasz­ tott részpiac mellett. - Pontosan ismerni kell a kiválasztott részpiacokat és azok egymáshoz való viszonyát. - A kiválasztott részpiacon meg kell fordítani a magas kockázat-kevés in­ formáció arányt, sok információ-alacsony kockázattá. - Úgy kell felhasználni, koncentrálni az erőforrásokat, hogy az adott részpia­ con a cég domináns pozícióba kerüljön - nagy hal legyen a kis medencében. - Pozicionálással, differenciálással meg kell kísérelni megkülönböztetni ma­ gát a versenytársaktól. - A megcélzott vásárlókat valódi embernek kell elképzelni, emberarcú in­ formációt kell gyűjteni róluk, és ez alapján meghatározni, hogy az újdon­ ság hogyan válik előnyükre. Esetleg lehet, hogy nem is az újításnak kell átkelnie? Joe Lassiter (Harvard Business School) (IBA, 2005) szerint a legtöbb esetben nem az innovatív termék az, amelynek át kell kelnie a szakadékon, sokkal inkább a vonakodó vásárlót lökdösik az új megoldás felé mindenféle külső tényezők, és ráveszik, hogy kockáztasson, vegyen meg valami újat. Szerinte azok az újítások lesznek sike­ resek, amelyek találkoznak olyan vásárlókkal, akiknek meg kell változniuk, akiket átlökdösnek a szakadékon. Az új technológiákat hamarabb elfogadják a vásárlók, ha a potenciális pia­ cot sikerül a cégnek meggyőznie öt kulcsdologról a termékekkel kapcsolatban {Wolf, 2003 alapján): - Jelentősen jobbak, mint amit korábban használtak. Ezt általában minden vállalat jól körüljárja, hiszen a termékelőnyök definiálása minden fejlesz­ tés alapja. A termék valódi előnyeit azonban nem szabad túlbecsülni. Megdöbbentően hangozhat, de a jelenleg világpiacon lévő termékek je­ lentős része nem csúcstechnológiát képvisel, hanem csak másod-harmad­ rendű technológiát. Jó példa erre, hogy a 80-as években annak ellenére a V H S rendszer terjedt el a világban, hogy már akkor voltak minden szem­ pontból jobb és olcsóbb megoldások. Ahhoz, hogy egy elterjedt és a pia­ con „bebetonozott" terméket vagy technológiát fel lehessen váltani, szig­ nifikáns előnyökre van szükség, s persze komoly marketingmunkára. - Minden szempontból kompatíbilisek. Nem kell mindent felrúgni a beveze­ tésükhöz, hanem a jelenleg működő környezetben elhelyezhetők. Ha a termék fő vetélytársai az üzleti ügyfél belső megoldásai, akkor p l . egy új automatizált technológia sok ember munkahelyének megszűnését ered­ ményezheti, ami nem biztos, hogy könnyen keresztülvihető.

6.4. Az innovációmarketing alapjai

243

- Könnyen használhatók, nem kell több hónapos tanfolyamot kijárnia a fel­ használóknak. Ha a termékünk használatához új, képzett kezelőszemély­ zetre van szükség, jelentősen megnehezedhet az eladási folyamat. - Kockázatmentesen ki lehet próbálni, pl. kölcsönözhető, visszavásárlási garan­ cia van rá, vagy szolgáltatás formájában hozzáférhető, s a szolgáltatás eredményére garanciát vállal a cég. Nagy értékű termékek vagy szolgál­ tatások értékesítéséhez segítenek az alacsonyabb árú vagy ingyenes „demó verziók", amelyeket kvázi kockázatmentesen ki lehet próbálni. - Könnyen láthatók az előnyeik, rögtön átütő haladást jelentenek. A z innovációmarketing egyik legfontosabb feladata, hogy ezek a szempontok már a termékfejlesztés előtti marketingstratégia tervezetében expliciten megjelenjenek, s - amennyiben lehetséges - e tényezők közül minél több részletesen kidolgo­ zott formában visszaköszönjön a piaci pozicionálásban és a marketingmixben is (lásd alább). 6.4.4

Innovatív termékek marketingje

Ahogyan azt már láttuk, egy jól működő vállalkozásban a marketingrészleg a ter­ mékfejlesztést sohasem hagyja teljesen a K+F részleg feladatául, ahogy a többi részleg sem. Az innovációmarketing fontos szerepet játszik az új termékfejlesztés és p i ­ acosítás egész folyamatában, s annak minden fázisban együtt kell működnie a vállalat többi részlegével. Feladata, hogy segítse olyan, valóban eladható termék kifejlesztését és piacosítását, amelynek árbevétele behozza a befektetett erőfor­ rások költségeit, s efelett jelentős profitot is termel. Az innovációmarketing folyamata a következő, jól elkülönülő lépéshez kap­ csolódik: 1. ötletgyártás és szelektálás; 2. piaci koncepció kialakítása; 3. piacosítási stratégia; 4. termékfejlesztés; 5. piaci tesztelés és bevezetés vagy licenciaértékesítés. A továbbiakban e lépéseket fogjuk részletesen áttekinteni, különösen nagy hangsúlyt fektetve a piaci koncepció és a piacosítási stratégia kérdéskörére. Ötletgyártás és szelektálás Az ötletgenerálás egyik lehetősége, hogy egy meglévő, de kielégítetlen piaci igényt ismernek fel, és arra fejlesztenek terméket (markét/demand puli). A másik út, amely az innovatív kezdő vállalkozásokra inkább jellemző, a termékötlet ál­ talában valamely kutatási eredményből pattan ki (technology/science push), de itt is feltételezhetjük, hogy már a kutatás mögött is állt egy felismert piaci szük­ séglet, probléma. Attól a pillanattól kezdve, amikor a cég a kutatási eredményt

244

6. Tudásvállalkozások működtetése

termékké kívánja fejleszteni, még inkább egy szükséglet kielégítésére kell kon­ centrálni, amelyet esetleg marketinggel kell felébreszteni, kialakítani, ha lénye­ gesen új innovációról van szó. A termékötlet minősítéséhez a marketingnek meg kell becsülnie a termékhez kapcsolódó vevőigényeket, hogy szükség vane egyáltalán ilyen termékre, a piac várható méretét, a versenyhelyzetet, és ezek alapján meg kell határoznia egy lehetséges értékesítési ár sávot és egy le­ hetséges értékesítési volument. N e m elég, hogy a termék tetsszen az emberek­ nek, költeniük is kell, évről évre, bizonyos számú fogyasztónak, bizonyos gya­ korisággal. A gyártás felméri a használandó technológiát, megbecsüli a várha­ tó költségeket, a beszerzés felméri az alapanyag elérhetőségét, milyen áron és mennyi idő alatt, milyen forrásból biztosítható tartósan, azonos minőségben az ellátás. A pénzügynek a finanszírozás lehetőségeiről kell tájékozódnia, illet­ ve tájékoztatnia, arról, hogy mennyi pénz és milyen költségek mellett áll vagy állhat a jövőben a vállalat rendelkezésére a fejlesztés költségeinek fedezésére, míg a jogi csoportnak a szabályozási környezet adta lehetőségekről, illetve je­ lentette korlátokról kell számot adnia. A különböző területekről érkező elsődleges durva becslések, számítások és információk tükrében kell eldönteni, hogy a termékötlet megfelel-e néhány alapvető kritériumnak, szükség van-e rá, kivitelezhető-e, nyereségessé tehetőe, valamint hogy illeszkedik-e a cég alapvető céljaihoz (amelyek jó esetben már korábban megfogalmazásra kerültek). Ilyen elvárások lehetnek x éven belül y millió forintos értékesítés, z%-os bruttó fedezet vagy v%-os nyereség-ráta, egy bizonyos K+F költségvetési keret és időtáv túl nem lépése stb. A piaci koncepció kialakítása Ha ezen az első vizsgán átmegy a termékötlet, akkor érkezik el a kulcsmozza­ natához a tervezés. A piaci koncepció alapvetően meghatározza, hogy egy öt­ letből válhat-e sikeres és nyereséges termék. A piaci koncepció kialakítása a kö­ vetkező öt elemből áll, szigorúan ebben a sorrendben: a) piacelemzés és piacszegmentáció; b) versenyelemzés; c) termékkoncepció; d) célpiacok kiválasztása, termék-fogyasztói (T/F) mátrix; e) pozicionálás. a) Piacelemzés és piacszegmentáció A piacelemzés első lépése a piacok és piaci szegmensek meghatározása, majd következik a fogyasztók elemzése (fogyasztói igények, fogyasztói magatartás), a piacméret és a potenciál megbecslése, s a piaci környezet és trendek felvázolása. A kis technológiai vállalkozások többségének (közvetlen) piaca tipikusan nem a fo­ gyasztói piac, hanem inkább - legtöbbször globális - üzleti piac. Természetesen

6.4. Az innovációmarketing alapjai

245

léteznek fogyasztói piacokat megcélzó innovatív kisvállalkozások is, azonban a részarányuk elenyésző. Magyarországon ez különösen így van, mert egy­ részt a hazai fogyasztói piacok mérete általában nem elég nagy egy innovatív technológiai cég eltartásához, a fogyasztói világpiacok kiszolgálásához viszont hiányoznak a kellő erőforrások, s emiatt gyakori a világcégeknek való licenci­ ába adás. A kis technológiai vállalkozások számára tehát alapvető fontosságú az üzleti piacok marketingjének ismerete. Az üzleti piacok fő jellemzői a fogyasztói piaccal való összehasonlításban (Kotler, 1998): - Az üzleti piacon található szervezetek olyan árukat és szolgáltatásokat vá­ sárolnak, amelyek további eladásra, bérbeadásra, szállításra kerülő áruk és szolgáltatások előállításához szükségesek. - Az üzleti vásárlóknak szánt eladásokban általában nagyobb pénzmennyi­ ség és nagyobb tételek vesznek részt. - Az üzleti piacon általában jelentősen kevesebb vevővel kell foglalkozni. - Az üzleti piacon nagyobbak a vevők. - Az üzleti piacon szorosabb az eladó-vevő kapcsolat: a vevők a szállítóktól rendszerint azt várják, hogy kínálatukat az egyes üzleti fogyasztók igé­ nyei szerint alakítsák. - Az üzleti piacon általában földrajzilag is koncentráltak a vevők - ez azon­ ban a technológiai piacokra általában nem igaz. - Az üzleti piacon származtatott a kereslet, amelyet végső soron a végfelhasz­ nálók vásárlási szokásai határoznak meg, pl. ha csökkennek az autóeladá­ sok, akkor az autófékrendszer-gyártó cégeknek is rosszabbul fog menni. - Az árazásra viszonylag rugalmatlan a kereslet. - Jobban ingadozó a kereslet, mint a fogyasztási cikkek esetében. - Szakszerű a vásárlás módja: az emóciók kisebb szerepet játszanak a vásár­ lási döntésekben. - Bonyolultabb a beszerzési folyamat és beszerzési szervezet. - Közvetlenül megy a beszerzés: az üzleti vásárlók gyakran a javakat köz­ vetlenül a gyártótól szerzik be, pontosan azért, hogy az áruk/szolgáltatá­ sok magasabb szintű személyreszabottságát tudják elérni. - Gyakori a lízing: pl. hozzáférések bérbevétele („on demand"). Az üzleti piacon is alapvető, hogy jól ismerjük vevőinket, azok fogyasztói ma­ gatartását. Az eladók számára ezen a piacon a legfontosabb, hogy megértsék a döntési folyamatot, s annak résztvevőit. Fő kérdés, hogy a lehetséges partner­ nél kik a valódi döntéshozók. Az üzleti vásárlóknál ún. „beszerzési központok" jönnek létre. A beszerzési központokban az egyes funkciók állandók, de kisebb vevőknél egy személy több funkciót is elláthat, nagyobbaknál pedig egész osz­ tályok jöhetnek létre egy-egy funkcióra. A „beszerzési központok" elkülönülő funkciói a következők (Kotler, 1998): - Kezdeményezők: A szervezet azon tagjai, akik felvetik a beszerzés ötletét. Ok felhasználók vagy mások is lehetnek. - Felhasználók: Sok esetben ők a kezdeményezők is, és segítenek meghatá­ rozni a termékkel szembeni követelményeket.

246

6. Tudásvállalkozások működtetése

- Befolyásolók: Gyakran segítenek a termékjellemzők meghatározásában és az értékelési szempontokhoz is információt nyújtanak. A műszaki alkal­ mazottak fontos befolyásolók. - Döntéshozók: A termékkel kapcsolatos követelményekről és/vagy a szállí­ tók kiválasztásáról döntenek. - Jóváhagyók: Nagyobb szervezetekben a felsőbb döntéshozói szintek, akik általában a terméket nem ismerik részletesen, azonban a pénzügyi bü­ dzsé fölött rendelkeznek. - Beszerzők: Formális joguk van a szállító kiválasztására. Segíthetnek a ter­ mékjellemzők kialakításában, azonban főszerepet a szállítók kiválasztásá­ ban és a tárgyalások során játszanak. Komplexebb beszerzések esetén a tárgyalásokba felső vezetőket is bevonhatnak. - Ajtónállók („cerberusok"): Beszerzési ügynökök, menedzserasszisztensek megakadályozhatják a szállítók képviselőit abban, hogy kapcsolatba lép­ hessenek a felhasználókkal vagy a döntéshozókkal. A potenciális végfelhasználói piac méretének meghatározása kulcsfontosságú. Sok technológiai vállalkozás elképzelésével ellentétben, olyan, hogy „meghatározhatatlanul nagy piaci potenciál" márpedig nincs! Annak méretét szinte minden esetben meg lehet becsülni egyszerű, kreatív, a „józan paraszti" észre alapozott gondolkodással. A piacméret d u r v a becslésére nézzünk egy egyszerű „nem innovatív" példát! Mi v a n , ha pillanatok alatt, segédeszköz igénybevétele nélkül meg kell becsülnünk, hogy hány doboz kicsi sampont gyártanak egy évben a világban a szállodák számára? Néz­ zünk erre egy rövid gondolatsort. N y u g o d t a n feltételezhetjük, hogy ilyen terméket csak a jobb hotelek számára gyár­ tanak. A jobb hotelek számát a következőképpen határozhatjuk meg. A Földön körülbelül 200 ország v a n , bennük átlagosan 10 nagyváros, s egy nagyvárosban átlagosan 20 jobb hotel van. Ez mindösszesen körülbelül 40 ezer hotel. A samponfelhasználást hotelenként szintén megbecsülhetjük. Hotelenként átlagosan 100 szoba van, amelyek 50%-os kihasználtsággal működnek, az év 365 napján. Sam­ pont azonban csak m i n d e n második nap használ az átlagvendég. Ez mindösszesen 365 millió doboz sampon. Ezt leellenőrizni sajnos nem tudjuk, de valószínűleg a nagyság­ rendet illetően nem tévedtünk. Nyilván egy komoly üzleti tervhez komoly számítások kellenek Ez a példa azt mutatta, hogy a d u r v a becslésektől nem kell megijednünk!

Ha a teljes potenciális piac méretét sikerült megbecsülni, tovább kell szűkí­ teni, hogy megkapjuk a cég által valóban elérhető piaci szegmens méretét. A teljes piacon belül azonosítani kell a termék iránt érdeklődő piaci részt, ezen belül azt, amelyet különböző értékesítési csatornákon reálisan el lehet érni, ezen be­ lül a hasonló termékek vásárlói közül, akiket reálisan ki is tud szolgálni a cég,

6.4. Az innovációmarketing alapjai

247

és ezen belül, akiket a marketingüzenetével meg tud szólítani, vásárlásra tud ösztönözni. Ez alapján a piacméret alapján kell továbbgondolni, hogy érde­ mes-e megjelenni a termékkel az adott részpiacon, illetve a szóba jöhető szeg­ mentumok közül melyiket érdemes megcélozni. Iterációs számításokat is lehet végezni, hogy pl. a hirdetési ráfordítások növelésével mennyivel lehet a vásár­ lói bázist növelni. Például a víztisztítók és -szűrők teljes lehetséges világpiaca egyenlő a Föld lakosságá­ v a l , mivel elméletileg mindenkinek szüksége lenne tiszta ivóvízre. De a hatmilliárd emberből csak körülbelül hárommilliárdot érdekelhet a víztisztító, s közülük sem m i n ­ denkihez lehetne eljuttatni. A z o k , akik jelenleg is vásárolnak hasonló termékeket, nem lehetnek többen 700 millió főnél. Feltételezve, hogy a cég a magyar piacon kíván megjelenni egy új, hordozható víztisztító berendezéssel, és azon belül is a kiránduló­ kat célozza meg, a lehetséges vásárlók köre néhány százezer főre zsugorodik, ez pe­ dig kevesebb, mint a teljes lehetséges világpiac 0,01%-a. A néhány százezres magyar piacon belül is meg kell határozni, hogy a cég erőforrása­ ihoz mért hirdetési kampánnyal mekkora részt lehet megszólítani, illetve elosztási csatornákon át elérni. Jó esetben 50%-hoz lehet eljuttatni a terméket (azon üzletek, ahol ezek az emberek vásárolni szoktak, fele hajlandó kínálatába felvenni az új termé­ ket), és ezeknek az embereknek a fele szerez tudomást az új termékről. Tegyük fel, hogy adott évben az 50-100 ezer, a termékről tudó és iránta lehetséges, hogy érdeklő­ dő vásárló közül m i n d e n negyedik vásárolja meg a terméket. Ekkor az értékesítés 12-25 ezer darab lesz évente. Ez azonban azt jelenti, hogy ha a termék élettartama 5 év, az első öt évben újabb és újabb 12-25 ezer fős fogyasztói csoportot kell rávenni a vásárlásra. Ez pedig már lehet, hogy csak úgy érhető el, ha kiszélesítik az értékesítési hálózatot, növelik a hirdetési aktivitást, más országokban is árusítják stb.

b) Versenyelemzés A piac potenciális méretének és vonzerejének meghatározása után a követke­ ző lépés a versenytársak beazonosítása, pontos felmérése. A vállalatnak leg­ alább öt dolgot kell megtudnia a versenytársairól: - Kik a versenytársak? - Mi a stratégiájuk? - M i k a céljaik? - Melyek az erős és a gyenge pontjaik? - Hogyan reagálnak az őket ért hatásokra? A versenytársak azonosítása csak látszólag egyszerű feladat. A McDonald's nyil­ ván tudja, hogy legfontosabb versenytársa a Burger King, ugyanígy a Merce­ des is számon tartja a BMW-t. Valószínűbb azonban, hogy a vállalatot nem a mai versenytársai fogják kiszorítani a piacról, hanem valamely új jövevény vagy új technológia. Néha pedig nem is a saját iparágukba tartozó cégekkel kell ringbe szállni.

248

6. Tudásvállalkozások működtetése

Nézzünk egy szemléletes példát az iparági határok meghatározásának nehézségeire! Ki a Parker vállalat és termékeinek fő vetélytársa? A M o n t Blanc luxustollgyártó cég? Talán a BIC olcsó golyóstollgyártó cég? Esetleg a Rotring töltőceruza-gyártó cég? N E M ! A valódi versenytársak az öngyújtók, szivarok, drága borok, névjegytárcák stb., mivel a felmérések szerint az emberek 80%-a ajándékként veszi a Parker golyóstollat! A Parker tehát nem is az írószeriparágban, hanem valójában főként az ajándéktárgy­ iparágban versenyez! Forrás: Marosán, 2005 alapján.

Az innovatív termékek esetében sokszor a legnagyobb versenytársak nem a hasonló termékeket gyártó cégek, hanem az ügyfél házilagos megoldásai („home brew"). A versenytársak azonosítását megkönnyítendő a versenynek négy szintjét különböztetjük meg a termék helyettesíthetősége alapján: - Márkaverseny: Ilyenkor a versenytársak hasonló vevőkörnek, hasonló ter­ mékeket kínálnak, hasonló árakon. Ez a legszűkebben értelmezett verseny, más néven direkt verseny. Pl. Mercedes versus B M W - Iparági verseny: Ebbe a csoportba tartozik az adott termékkategóriát gyár­ tó valamennyi cég. Pl. Mercedes versus Trabant. - Termékformaverseny: Idetartozik az adott fogyasztói igényt kielégítő vala­ mennyi termék, amelyek lehetnek akár teljesen más jellegű termékek is. Ezt hívják indirekt versenynek is. Pl. Mercedes versus Lufthansa business class. - Általános verseny: Az adott fogyasztói kör pénzéért versengő valamennyi vállalat. Pl. Mercedes versus egyéb luxuscikkek. A már beazonosított versenytársak stratégiáját, céljait, erős és a gyenge pontjait, valamint azt, hogy hogyan reagálnak az őket ért hatásokra, folyama­ tosan figyelemmel kell kísérni (competitive intelligence). Egy kisvállalkozás­ nak erre a feladatra általában igen szűkös mind az idő-, mind a költségvetési, mind az emberierőforrás-kerete. Van azonban néhány egyszerű és olcsó piackuta­ tási módszer a versenytársak figyelésére (Kotler, 1998): - Figyeljük az ágazat és a rokon szakmák kisvállalatait! - Figyeljük a szabadalmi beadványokat! - Kövessük nyomon a fő iparági szakértők állásváltoztatásait és egyéb tevé­ kenységeit! - Figyeljünk oda az iparági licenciaszerződésekre! - Kísérjük figyelemmel az üzleti szerződéseket és stratégiai partnerségeket! - Kísérjük figyelemmel az új módszereket, amelyekkel riválisaink pénzt ta­ karítanak meg! - Kövessük az árak változásait! - Vegyük észre a makrokörnyezeti változásokat! A technológiai vállalkozások számára egy-egy versenytárs egyik pillanatról a másikra válhat stratégiai partnerré, felvásárlási célponttá vagy felvásárlóvá, illetve

6.4. Az innovációmarketing alapjai

249

jelenlegi kockázatitőke-befektetőjének kiszállását elősegítő stratégiai befektetővé. Érde­ mes tehát a szűkös keretek ellenére is figyelni a versenytársakat! c) Termékkoncepció A termékötletből termékkoncepciót, esetleg egymással versenyző alternatív kon­ cepciókat kell alkotni. A jól megfogalmazott koncepció lesz a további döntések alapja, annak mentén kell az összes területnek továbbgondolni a fejlesztést. A termékkoncepció a fogyasztók alapvető igényei szempontjából az ötlet kidol­ gozottabb változata. A termékkoncepció kidolgozásakor kell eldönteni négy fő kérdést, amely meghatározza a termék pozicionálását: - Célpiac: Kik fogják felhasználni, kik a megcélzott piac? - Alkalmazás: Hogyan, mikor fogják felhasználni? - Termékleírás: M i k a termék tulajdonságai? - Előnyök: Mi a termék fő, valódi hasznosságot jelentő előnye (value proposition)? A koncepciót rögtön érdemes tesztelni is reménybeli vásárlók egy szűk min­ táján vevői interjúk, kérdőívek segítségével. A koncepció ismeretében, és azt állandóan szem előtt tartva lehet belekezdeniük a különböző területeknek a részletesebb vizsgálódásba. Ekkor lehet megfogalmazni a lehető legjobban i l ­ leszkedő, hatékony marketingstratégiát, elvégezni a pontosított gazdaságossá­ gi vizsgálatokat, műszaki szempontból ésszerűsíteni a terméket. A fejlesztés egy-egy jól meghatározható szakaszát elérve újra és újra meg le­ het állni, lemérni, hogy az újabb piackutatási eredmények, technológiai isme­ retek, szabályozási változások, aktuális pénz- és tőkepiac tükrében továbbra is érdemesnek tűnik-e termékünk a piacra vitelre. Illetve, ha nem, akkor teljesen el kell-e vetni az ötletet, vagy csak bizonyos időre fel kell függeszteni, esetleg vissza kell kanyarodni, újabb, pontosabb adatokat szerezni, esetleg módosíta­ ni a koncepción. A Pfizer gyógyszergyár Viagra készítménye érdekes példája a sikeres pozicionálási váltásnak, amely a termékfejlesztés folyamán alakult k i . 1985 óta fejlesztette a cég a szívgyógyszernek szánt molekulát, amely 1991-re jutott el a humán klinikai kipróbá­ lás fázisába. Hamar kiderült, hogy a szer szívgyógyszerként nem hoz különösebben nagy áttörést, azonban a vizsgálatba bevont idősebb férfibetegek vonakodtak vissza­ adni a vizsgálat végén megmaradt adagokat. A betegekkel folytatott beszélgetésekben aztán hamar kiderült, hogy a szer elsőrendű az erektilis diszfunkció kezelésére, amelyre egészen a d d i g nem volt alkalmas gyógyszeres kezelés. A szert 1998-ban sike­ resen piacra is vitték, s annak kifejlesztői még abban az évben orvosi Nobel-díjat kap­ tak. A Viagra ma a Pfizer egyik legnagyobb forgalmat és nyereséget hozó gyógyszere.

250

6. Tudásvállalkozások működtetése

d) Piacszegmentáció és célpiacok kiválasztása, termék-fogyasztói (T/F) mátrix A célpiacok kiválasztása annak meghatározását jelenti, hogy hol kíván verse­ nyezni a cég. így a tevékenysége kiterjedhet a piac egészére, tehát egy széles körre, ahol a piaci fogyasztók közös, azonos ismérveit kell előtérbe helyezni, vagy a piac bizonyos részterületeire, szegmenseire koncentrálódhat, ahol a fo­ gyasztói igények és csoportok közötti különbségek a lényegesek. Az innovatív kisvállalkozások esetében a legtöbb esetben a piac valamely részterületére irá­ nyul a termék, ahogyan azt Moore szakadékátkelési tanácsaiban is ajánlja. A fogyasztókat számos különböző csoportra lehet osztani. Attól függően, hogy melyik csoportba tartoznak, különböznek igényeik, más az ízlésük, más termékkel lehet megcélozni, és más üzenettel lehet megszólítani őket. N e m le­ het elégszer hangsúlyozni, hogy az üzleti siker alapja, hogy ismerjük ügyfele­ inket. Tudnunk kell róluk, hogyan élnek, mi befolyásolja vásárlási döntéseiket, milyen vásárlóerővel rendelkeznek, milyen médiát figyelnek stb. Az üzleti és végfogyasztókat a következő jellemzők alapján lehet kategori­ zálni: Az üzleti piacok főbb szegmentációs kritériumai (Kotler, 1998): - Demográfiai változók: iparág, méret, elhelyezkedés. - Működési változók: technológia, használói státusz, szolgáltatási kívánal­ mak. - Beszerzési módszerek: szervezeti háttér, döntéshozatal hatalmi struktúrá­ ja, meglévő kapcsolatok jellege, általános beszerzéspolitika, beszerzési követelmények. - Helyzeti tényezők: sürgősség, specifikus alkalmazások, rendelésnagyság. - A vevő viselkedése: az eladó és a vevő hasonlósága, a kockázattal szem­ beni attitűdök, hűség. A fogyasztói piacok szegmentálásának kritériumai (Kotler, 1998): - Földrajzi: régió, település mérete, típusa, éghajlat. - Demográfiai: ez a piacszegmentáció leginkább alkalmazott módja, viszonylag könnyen mérhető, a fogyasztási szokások viszonylag jól kap­ csolódnak ezekhez a jellemzőkhöz, a rájuk vonatkozó statisztikai adatok könnyen elérhetőek, ismeretükben pedig viszonylag jól megbecsülhető a piac mérete. Pl. Magyarországon 1,3 millió 18-49 év közötti, legalább kö­ zépfokú végzettséggel rendelkező nő él a K S H 2005. évi mikrocenzusának adatai alapján. A demográfiai jellemzők lehetnek: kor, családi állapot, háztartás nagysága, életciklusa, nem, jövedelem, foglalkozás, képzettség. - Pszichografikus jellemzők: személyiségjegyek, életstílus. Napjainkban a kornál megbízhatóbban határozza meg a fogyasztási jellemzőket: egy 35 éves házaspár lehet, hogy már főiskolára készíti fel gyerekét, de az is lehet, hogy még csak most várja az első babát. - Szokások: vásárlási gyakoriság, használat intenzitása, márkahűség, vásár­ lási készség, termékkel szembeni attitűd.

6.4. Az innovációmarketing alapjai

251

Sokszor előfordul, hogy a cég által kínált terméket nem csak egyetlen, a fen­ ti kritériumok valamelyike mentén behatárolt fogyasztói csoportnak lehet el­ adni. Lehet, hogy a terméknek több, jól elkülönülő hasznossága van, a külön­ böző csoportoknak más szempontból lehet vonzó. Emiatt megfordulhat a cég fejében, hogy ne csak egyetlen részpiacot, célcsoportot válasszon. Ez azonban általában nem jó ötlet egy kezdő cég esetében. Amikor egy termékkoncepciót, arra épülő marketingstratégiát - nem is beszélve, ha az egész üzleti terv arra épül - megfogalmazunk, a legjobb egyetlen részpiacra koncentrálni, hogy egy­ értelműen és hatékonyan lehessen üzenni a marketingmix minden elemével. Ha több részpiac közül lehet válogatni, válasszuk azt, amelyiket legjobban ki tudjuk szolgálni, ahol a legjobbak a növekedés esélyei. Michael Porter (1993) öt tényezőt nevezett meg, amelyek egy adott piac vagy szegmentum hosszú távú vonzerejét meghatározzák: 1. szegmentumon belüli versenytársak közvetlen fenyegetése; 2. új belépők fenyegetése; 3. helyettesítő termékek versenye; 4. vevők erősödő alkupozíciójának veszélye; 5. szállítók erősödő alkupozíciójának veszélye. A különböző szegmentumok értékelése után következik döntés arról, hogy mely szegmentumokat célozza meg a vállalat. Az innovatív vállalkozások ese­ tében leggyakoribb és legkedvezőbb az indulási (start-up) fázisban a koncent­ rált marketing, amely később tipikusan a termék- vagy a piacszakosodás irá­ nyába diverzifikálódhat (6.23. ábra). Termékszakosodáson azt értjük, ha a cég a termékeit megpróbálja más pia­ cokon is értékesíteni, pl. egy humángyógyszert állatgyógyszerként is piacra dobni. Piacszakosodásról akkor beszélhetünk, ha a cég megpróbál ugyanan­ nak a vevőkörnek egyéb termékeket és szolgáltatásokat is kínálni. Ennek ak­ kor van különösen értelme, ha olyan piacról van szó, ahol a vásárlói döntésho-

„one-stop-shop"

6.13. ábra. A szakosodás formái (Kothr. 1998)

252

6. Tudásvállalkozások működtetése

6.24. ábra. A termék-fogyasztói (T/F) mátrix (Kotler, 1998)

zók megnyerése nehéz feladat - tipikusan ilyenek az üzleti vásárlók -, s ha a cég már megnyerte őket, akkor egyéb termékeket is könnyebben el tud nekik adni. Mindezek után el lehet készíteni az ún. termék-fogyasztói (T/F) mátrixot (6.14. ábra). Ennek jelentősége az, hogy innentől kezdve a tervezés további lépéseit (pozi­ cionálás, marketingterv) a mátrix egyes elemeire külön-külön el kell készíteni. Egy kezdő vállalkozásnak ezért sem érdemes túl szerteágazó szelektív szakosodást követnie, hiszen az egyes szegmentumok megfelelő megcélzása egyenként le­ hetséges csak, mivel az esetek többségében a szegmentumonként alkalmazan­ dó marketingstratégiák teljesen különböznek. Tehát érdemes eleinte nagyon fókuszálni egyetlen termékre és annak egyetlen fogyasztói csoportjára! e) Pozicionálás Ha kiválasztottuk a megcélzandó részpiacot, szegmentumot, arra kell választ ta­ lálnunk, hogyan lehet ott sikeres egy kis innovatív vállalat az iparág nagy veze­ tő cégeivel szemben. Ha cégünk abban a kellemes helyzetben van, hogy valami miatt - pl. technológiai innováció - a termék előállításának költségeit tartósan a versenytársak költségei alá tudja szorítani, és így ér el többleteredményt, akkor erre a költségelőny-stratégiára alapozva választhatja a direkt árversenyt. A legkézenfekvőbb, és a kezdő innovatív vállalkozások valóságához köze­ lebbi megoldás azonban, ha differenciálja termékeit és szolgáltatásait, s min­ den erővel elkerüli a közvetlen versenyt. Ezt a piaci stratégiát hívják piaci pozi­ cionálásnak, differenciálásnak vagy más idegen szóval USP-nek (Unique Selling

253

6.4. Az innovációmarketing alapjai

Proposition). Egy ilyen piaci stratégia kialakítása csakis szisztematikus és fá­ radságos munkával lehetséges, de azzal is csak akkor lehet sikeres, ha a termék rendelkezik megkülönböztető tulajdonságokkal, amelyek segítségével a vásár­ lók egy csoportjának különleges igényeit ki lehet elégíteni, és ezeket a külön­ leges igényeket a termék árában is érvényesíteni lehet. A megkülönböztetés alapja lehet a termék minősége, annak bármely dimen­ ziója, a kapcsolódó szolgáltatás, a teljesítés gyorsasága, megbízhatósága, vagy valamely más tényező, amiért a vásárlók hajlandók az extra árat megfizetni. Számos példát lehet felhozni arra is, hogy egyes termékek esetében egyidejű­ leg tudatosan alkalmazzák mindkét - költségelőny és differenciálás - közelí­ tésmódot. Garvin szerint (Vágási, 2001) a fogyasztók a minőség nyolc dimenzióját külön­ böztetik meg. Ezek: a teljesítményszint, a tartósság, a specifikációnak való megfelelés, az extra funkciók, a márka(imázs), a megbízhatóság, a vevőszolgá­ lat és a stílus. Kotler szerint a piaci kínálatot a következő öt dimenzió mentén lehet differenciál­ ni, majd pedig pozícionálni (6.7. táblázat). Általában négy olyan nagy gyakori pozicionálási hiba van, amelyet érdemes elkerülni: - Alulpozicionálás: Ebben az esetben a vevők ezt a terméket is csak egynek érzik a sok közül, s nem domborodott ki kellően annak a különbözősége. - Túlpozicionálás: A vevők képe a termékről túlságosan egysíkúvá vált, s azt gondolják, hogy az csak adott vevőknek, adott helyzetben való. - Zavaros pozicionálás: A vállalat túl sok állítást fogalmazott már meg, me­ lyek egymásnak részben ellent is mondanak, s azokat túl gyakran is vál­ togatta. A vevők már nem hiszik el az újabb üzeneteket.

6.7. táblázat. A differenciálás típusai és eszközei Termék

Szolgáltatás

Személyzet

Csatorna

Imázs

Termékjellemzők Teljesítmény­ minőség Állandó minőség Tartósság Megbízhatóság Javíthatóság Stílus Design

Egyszerű megrendelés Házhoz szállítás Üzembe helyezés Felhasználó betanítása Vevőszolgálat Karbantartás és javítás Egyéb

Felkészültség Jó modor Szavahihetőség Megbízhatóság Válaszkészség Kommunikáció

Ismertség Szakértelem Teljesítmény

Szimbólumok írott és audiovizuális médiumok Atmoszféra Események

Forrás: Kotler (1998).

254

6. Tudásvállalkozások működtetése

- Kétséges pozicionálás: Az üzenet valamilyen okból nem hihető a piac szá­ mára. Fontos kérdés, hogy hány megkülönböztetést használjunk egyszerre. Általánosan tanácsolható, hogy érdemes egy domináns megkülönböztetést használni, amit esetleg ki lehet egészíteni még eggyel. A túl sok tényező zavarossá teheti az üzenetet. A technológiai cégek rossz pozicionálásának három fő oka: - A termék vagy a szolgáltatás annyira bonyolult, hogy az értékesítőknek túlságosan kell támaszkodniuk a specifikációkra ahhoz, hogy a valódi ér­ téket át tudják adni. - Túlságosan a versenytársakhoz való hasonlítás dominálja a marketing­ üzenetet. - A marketingesek túlságosan a vizuális elemekre fókuszálnak, s elveszik a teljes kép. Mindegy, mennyire kreatív a reklám, ha az üzenet nem céloz­ za okosan a vevőt. Összefoglalva, a sikeres pozicionálási üzenet a következő hat alapelemet tartalmazza: - a megcélzott közönség megnevezése; - a megcélzott közönség szükségleteinek és frusztrációinak megnevezése; - a termék megnevezése; - egy kiugró haszon, amit a termék ad a közönség számára; - egy ok, amiért a megcélzott közönségnek hinnie érdemes ebben az előny­ ben; - a termék relatív előnyeinek megnevezése a hasonló termékekkel szem­ ben. Innovatív termékek piacra juttatási stratégiái A validált piaci koncepcióval rendelkező technológiai vállalkozásoknak alapve­ tően két lehetősége van a piacosítás módját illetően, s ez a piacosítási stratégiájukat is alapvetően determinálja: 1. Közvetlen piacra vitel (termék- és/vagy szolgáltatásértékesítés) -» marke­ ting-stratégia. 2. Licencia vagy technológiai platform értékesítése -»licenciaértékesítési stratégia. Az egyes értékesítési formák közötti döntés nem mindig könnyű (6.8. táblá­ zat), s ezt a nagyon fontos stratégiai kérdést nagyon jól meg kell fontolni: - Termék/technológia védhetősége. - Megcélzott piacok mérete, szerkezete és elérhetősége, pl. oligonumerikus ipari piac, vagy tömegpiac? - Időfaktor: pl. gyors piaci lerohanásra van-e szükség? - Versenyhelyzet. - Vállalkozás adottságai, erőforrásai: vannak-e a vállalkozásnak erőforrásai a közvetlen piacra vitelhez? - Emocionális szempontok: pl. el tudják-e fogadni a feltalálók, hogy a licen­ ciába vevő fiókba teszi a technológiát, hogy a saját termékeit/piacait védje?

6.4. Az innovációmarketing alapjai

255

6.8. táblázat. Az egyes piacosítási formák összehasonlítása Piacosítási forma

Előnyei

Hátrányai

Mikor

Licenciaértékesítés/ partnerség

- Korai fázisú árbevétel - Korai piaci expozíció

- Későbbi esetleges nagyobb bevételektől elesünk

- Ha a termékértékesítéshez túl nagy erőforrások kellenek

Technológiaplatform értékesítése

ajánlott?

- H a a cég megszorul

Szolgáltatás­ értékesítés

- Korai fázisú árbevétel - Korai piaci expozíció - Stabil, kis összegű árbevétel - Segítheti a termékértékesítést

- Későbbi esetleges - Ha a termék nem nagyobb állítható elő bevételektől - Ha a cégnek korai elesünk bevételekre v a n - Alacsony szüksége skálahozadék­ - Ha a korai piaci hatás, mivel az expozíció fontos előállítása főleg humánmunkaintenzív - Magasabb értékesítési költség - Alacsonyabb fedezet

Termékértékesítés

- Magas skálahozadék­ hatás, mivel az előállítása főleg eszközintenzív

- Késői fázisú árbevétel - Késői piaci expozíció

- M i n d i g , amikor v a n rá lehetőség

Forrás: C O N V I N C I V E Consulting elemzés.

A fenti döntést természetesen piaci szegmensenként (fogyasztói, földrajzi stb.) külön át kell gondolni. Ily módon a két út akár ugyanannál a terméknél egy időben, egyszerre is járható lehet - persze jól elkülönített piacokon. A marketing-, illetve licenciaértékesítési stratégia ideális esetben egy részletekbe menő, gondos kutatással alátámasztott és jól megírt jelentés, amely mind a nagy cégek marketingosztályának, mind a kis cégeknek alapvető dokumentu­ ma, különösen a kis cégek esetében az üzleti terv magva, s mint ilyen, a finan­ szírozási döntések, akár tőkebevonás mozgatórugója is kell hogy legyen. írói egyszerre kénytelenek befelé nézni, áttekinteni a vállalkozás belső képessége­ it, a korábbi marketingdöntéseket, azok hatását, és kifelé is tekinteni, hogy mi­ nél jobban megértsék a piacot, s az egyéb környezeti feltételeket. A marketing­ vagy licenciaértékesítési terv kijelöli a cég minden érdekeltje által megértendő és támogatandó célokat és követendő irányokat.

256

6. Tudásvállalkozások működtetése

A piacosítási stratégia alapelemei (Marketing Virtual Library): 1. Cél és misszió: A marketingterv elkészítésének oka és célja, valamint a cég rövid bemutatása arra az esetre, ha külső olvasók, pl. potenciális befekte­ tők veszik a kezükbe. 2. Helyzetelemzés, SWOT: Ez alapvetően a piaci koncepció összefoglalása. 3. Stratégia és célok kijelölése: Ebben a részben a marketingdöntések mérhető (nem pénzügyi jellegű) mutatószámterveit ki kell tűzni. Ilyen pl. marke­ tingstratégia esetén, hogy adott célpiacon mekkora piaci részesedést kíván elérni, az új és régi vásárlók milyen arányát szeretnék látni, mekkora a kí­ vánatosnak tartott beszerzési méret, ismétlődés, forgalmi mutatók, milyen az új és régi értékesítési csatornák aránya stb. Itt kell elvégezni a pontosí­ tott gazdasági számításokat is, a kijelölt célpiac sajátosságainak figyelem­ bevételével (fedezetszámítás, az árazás költségoldali összetevői stb.). 4. Taktikai lépések: A stratégia gyakorlatban való megvalósításának elemei, amely a célpiac meghatározása, az alkalmazandó szegmentáció, pozicio­ nálás alapjai, valamint az ennek megfelelő marketingmix összeállítása. Licenciaértékesítési stratégia esetén ezt kiegészíti a lehetséges licencia­ vásárló partnerek listája, az ún. deal benchmarkingon alapuló technoló­ giaértékelés és az üzletfejlesztési stratégia. 5. Költségvetés és megvalósítási terv: Konkrét lépések, hozzájuk rendelt határ­ idők, felelősök és költségvetés. 6. Egyéb megfontolások: Felkészíti az olvasót bizonyos, a tervet befolyásoló helyzetek bekövetkeztére, így az kiegyensúlyozottabb képet kap arról, hogy a terv megvalósítása során mivel kell szembenéznie a cégnek. Ilyen belső és külső befolyásoló tényezők lehetnek pl. a finanszírozási források elvesztése, termelési nehézségek, gond a beszállítókkal, a versenytársak lehetséges reakciói, makrogazdasági változások, illetve a tervezés során használt feltevések bizonytalansága. A közvetlen piacosítás esetén használható eszköztár, a marketingmix elemei, az ún. „4P": - Termék (product): Márka, kiszerelés, csomagolás stb. - Árazás (pricing): Az ár meghatározásakor figyelembe veendő elsődleges szempontok: a megtérülési ráta, a piaci részesedés, a versenytársakhoz való igazodás, a költségek, a vevői igények, a keresleti rugalmasság, a ter­ mékéletciklus aktuális pontja stb. - Hirdetés (promotion): Annak leírása, hogy mi a fogyasztókhoz a hirdetés­ ben eljuttatni szándékozott üzenet, ehhez a promóció négy lehetséges eszköze (hirdetés, értékesítési promóció, PR és személyes eladás) közül melyiket mikor és hogyan kívánják alkalmazni, melyikre mennyit kíván­ nak költeni, mi a célja pontosan (pl.: az általános ismertség növelése, ki­ próbálásra való buzdítás, imázsépítés, új vevők toborzása stb.). 87

88

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats = Erősségek, Gyengeségek, Lehetőségek, Veszélyek. Licenciaszerződések összehasonlító elemzése. 87

88

6.4. Az innovációmarketing alapjai

257

- Hely, elosztás (place vagy piacement, distribution): A használt értékesítési csatornák (közvetlen vagy közvetett), a piac lefedettsége, az esetleges le­ rakatok földrajzi elhelyezkedése. A fentieket további „3 P"-vel lehet kiegészíteni: - Emberek (people): Minden személy, aki kapcsolatba kerül a vásárlókkal, azok motiváltsága, képzettsége. - Eljárások (process): A kiszolgálás minősége. - Fizikai bizonyíték (physical evidence): Kipróbálás lehetősége, prototípus, szolgáltatások esetén „demó verzió". Amennyiben licenciaértékesítési stratégiát kell készíteni, akkor az üzleti vá­ sárlók esetében a potenciális vevők konkrét listája általában könnyen összeál­ lítható iparági listákból, iparági tanulmányokból, iparági szervezetek taglistái­ ból, szakági konferenciák résztvevői listáiból, publikációs adatbázisokból (pl. ha kutatóknak akarunk valamit eladni) vagy néhány potenciális vevővel való interjúból stb. Az internet és az erre szakosodott stratégiai tanácsadók ebben a munkában nagy segítséget nyújthatnak. Termékfejlesztés Míg a piaci koncepció kialakítása a marketingstratégiát határozza meg, addig a benne megfogalmazott termékkoncepció mentén kell hogy tovább folyjék a termékfejlesztés, az ott kiemelt hasznosságokat, termékjellemzőket, a koncep­ ciótesztelés során kapott fogyasztói véleményeket maximálisan figyelembe vé­ ve. Ha a közvetlen piacosítás stratégiája mellett döntött a cég, akkor neki kell végigjárni a termékfejlesztés és piaci bevezetés teljes hátralevő útját, míg a l i ­ cenciát értékesítve megszabadul annak terheitől, azokat a licenciát megvásár­ ló cégre hagyja. Piaci tesztelés, bevezetés A prototípus elkészülte után rögtön kezdetét veheti a piaci tesztelés. Egyes esetekben a cégek kihagyják a piaci tesztelést, csak a koncepcióteszt tanulsága­ ira hagyatkoznak a piaci bevezetés során. A piaci tesztelés legelterjedtebb for­ mája - nagy cégek esetén -, hogy a célpiac egy kicsi szegmentumán, pl. csak egy városban próbálják ki az új terméket úgy, hogy a tesztpiacot a marketing­ fegyvertár általuk kiválasztott teljes, majdan az egész célpiacra alkalmazandó skálájával „megdolgozzák". Komoly erőfeszítést igényel a célpiac értékesítési helyeit meggyőzni arról, hogy tegyék a terméket a polcaikra, sokszor külön meg is kell fizetni őket érte. Ez a módszer kezdő vállalatok számára kevéssé al­ kalmazható. Szokásos még „laboratóriumi" boltot létrehozni, vagy számító­ géppel szimulált körülmények között, virtuális boltban tesztelni a vásárlást. A teszt célja kideríteni, hogy a tervezett áron, csomagolásban stb. megveszik-e a vásárlók a terméket, megismétlik-e vásárlásukat.

6. Tudásvállalkozások működtetése

258

Ha a piaci tesztelés eredményei kedvezőek, a szélesebb célpiacon is be lehet vezetni a terméket. Ha nem, át kell gondolni az alkalmazott marketingmixet, a pozicionálást, esetleg a teljes termékkoncepciót. Magát a piaci bevezetést meg lehet valósítani fokozatosan is, több hullámban, a gyártási kapacitások ideális kihasználása mellett.

6.5.

Az üzletfejlesztés alapjai: ügyfelek megszerzése és megtartása

6.5.1. Az üzletfejlesztés fogalma, az üzletfejlesztő feladatai Mi az üzletfejlesztés? Első feladatunk az, hogy meghatározzuk, hogy egyáltalán mi az üzletfejlesz­ tés, miért került ez a téma egy innovációmenedzsmenttel foglalkozó kötetbe, illetve azt, hogy miben különbözik az üzletfejlesztés a korábban már megis­ mert más tevékenységektől: pl. marketing, értékesítés, kommunikáció. A feje­ zet emellett tárgyalja azt, hogy milyen eszközei vannak az üzletfejlesztésnek, továbbá, hogy hogyan illeszthető ez a tevékenység egy nem kizárólag innová­ cióval foglalkozó vállalkozásba és más szervezetekbe is. Az üzletfejlesztést valahogy úgy határozhatnánk meg, hogy az üzleti élet résztvevőinek - különösképpen az innovatív cégeknek - mind van fogalmuk róla, csinálják is (de legalábbis hallottak róla) -, mégis mindenkinek egy kicsit mást és mást jelent. Van tehát egy közös mag, amit mindenki beleért, mégis a határvidékek eléggé elmosódottak. A bizonytalan meghatározás és szakmai háttér ellenére ilyen pozíciók - mégpedig egyre nagyobb számban - jönnek létre magyar és külföldi vállalkozásokban, különösen az innovatív vállalkozá­ sokban. Egyre több olyan hirdetéssel lehet találkozni, amelyben üzletfejleszté­ si területre keresnek igazgatót, menedzsert vagy munkatársat. Szakirodalom (akár angol, akár magyar nyelven) a kérdésre nem nagyon van. A www.amazon.com például a „business development" kulcsszóra 13 releváns találatot ad ki. A www. jobpilot.hu például a következőképpen definiálja az üzletfejlesztési menedzser pozíciót: „Általában értékesítési és marketingpozíciót rejt együtte­ sen magában. Abban különbözik a sima »sales« feladattól, hogy az üzletfejlesz­ tési menedzser (business development manager) vagy új régióban fejleszti a piacot, vagy új piaci szegmensben, vagy új termékcsoporttal dolgozik." A leg­ inkább releváns információt a konkrét állásajánlatok adják, ezek alapján megállapíthatjuk azt, hogy a valóságban ennél jóval többről van szó. Ha meg­ nézzük az álláshirdetéseket, összeállíthatunk egy olyan képet magunkban, hogy egy üzletfejlesztőnek mi is a feladata, az üzletfejlesztési tevékenység mit takar valójában, illetve milyen területek érintettek benne. 89

90

89 90

http://www.jobpilot.hu/content/journal/csucs/200S/allasnevszotarMml http://www.arnoldporter.com/recruiting_opening.cfm

6.5. Az üzletfejlesztés alapjai: ügyfelek megszerzése és megtartása

259

Az üzletfejlesztést úgy definiálhatnánk, hogy olyan koncentrált tevékenység, amelynek célja a vállalati forgalom növelése és a jövedelmezőség javítása. Az üzletfej­ lesztő tehát e cél érdekében tevékenykedik, és tevékenységét mind a vállala­ ton belül, mind azon kívül végzi. Az üzletfejlesztés sikere tehát hosszú távon attól függ, hogy a cégen belül képesek-e feltárni az erősségeket, a gyengesége­ ket, a fejlődési lehetőségeket, illetve ezeket a vállalati érték növekedése szem­ pontjából kihasználni. Az üzletfejlesztés nemcsak az innovatív start-up cégek, hanem a forgalom­ ra, bevételre kevésbé érzékeny cégek, sőt az innováció más szereplői, például egyetemek, kutatóintézetek, nonprofit szervezetek számára is hasznos. A tren­ dek azt mutatják, hogy a következő 5-10 évben a külföldi kutatóegyetemek nagy része létre fog hozni egy üzletfejlesztési vezetői pozíciót, akinek fő fel­ adata lesz, hogy kapcsolatot tartson az iparral, és egyrészt kiszervezett fejlesz­ téseket hozzon az egyetemnek, másrészt az egyetem technológiáit értékesítse az ipar felé. Az üzletfejlesztő céljai Fontos megérteni azt, hogy az üzletfejlesztés egy olyan rendszer, amely átfog­ ja a cég egész tevékenységét a termék megtervezésétől kezdve az eladásig (Ujitterbroek, 2004). Az üzletfejlesztő a vevővel való kapcsolattartás során fel­ fedez egy piaci lehetőséget, új termékre való igényt, ezt jelzi a fejlesztésnek, majd részt vesz a fejlesztési szükséglet elfogadtatásában (pénzügy, tervezés), a termék piacra vitelében (marketing), és a termék tényleges eladásában is (érté­ kesítés). Az üzletfejlesztő feladatait, céljait a következőképpen tudnánk meghatá­ rozni: 1. az üzleti teljesítmény növelése: az üzletfejlesztés itt a teljes értékesítést átfog­ ja - itt nem csupán az értékesítésről van szó, hanem bármi más olyan mu­ tatóról, amellyel az adott szervezetet jellemezni lehet, 2. új üzleti lehetőségek, szolgáltatások bevezetésének felmérése, értékelése és elemzé­ se: egyrészt piacelemzés (mekkorák a potenciális célpiacok, mekkora a p i ­ acpotenciál és a piaci részesedés, a piacvolumen), másrészt konkurencia­ elemzés (más konkurensek milyen stratégiát követnek, kinek, hogyan, miként értékesítenek, kivel vannak jó kapcsolatban), 3. új termékek/szolgáltatások bevezetésében való aktív közreműködés: ez a közre­ működés a teljes termékéletciklust átfogja, és a termék mint ötlet megszü­ letésétől a termék piacra viteléhez szükséges kampányon át addig tart, amíg a termék be nem kerül a B C G mátrix „döglött kutya" részébe, 4. az üzletfejlesztéshez kapcsolódó pénzügyi, műszaki fejlesztési, beruházási kérdé­ sek elemzése, gazdaságossági, megtérülési számítások elvégzése: ez a folyamat végigkíséri a vállalkozás összes pénzügyi folyamatát, az üzleti tervezéstől a kontrollingig,

260

6. Tudásvállalkozások működtetése

5. ügyfélkapcsolat-menedzsment (CRM): a meglevő ügyfelekkel kapcsolatot tartani, ügyfélkapcsolat-ápolás, új ügyfelek megszerzése, 6. projektek vezetése és koordinálása: ez egyrészt projektmenedzsment, más­ részt ennek során együttműködés a szervezet más területeivel, 7. közreműködés az üzleti és stratégiai tervek elkészítésében, végrehaj(ta)tásában: az üzletfejlesztő szintén a cég teljes stratégiai és operatív részére hatás­ sal van, a tervezéstől az operatív végrehajtáson át az ellenőrzésig, 8. üzleti ajánlatok, szerződések előkészítésében való együttműködés társterületek­ kel, 9. ügyfélelemzés az üzleti eredmények növelése érdekében, 10. jelentések és beszámolók készítése az eredményekről. Kiből lesz jó üzletfejlesztő? Ahhoz, hogy pontosan lássuk, ki az, aki alkalmas erre, szükséges definiálni azokat az elvárásokat, személyes tulajdonságokat, képességeket, amelyek ah­ hoz kellenek, hogy valakiből jó üzletfejlesztő legyen (Ujitterbroek, 2004). Legfontosabb a kapcsolati háló megléte, illetve a képesség arra, hogy az illető ezt ki tudja alakítani. Tehát legyen képes fejben tartani egy iparág főbb játékosait, résztvevőit, a célpiacok adatait, ismerjen sok embert az adott iparágban, illet­ ve legyen képessége ismeretségi hálózatokat, új üzleti kapcsolatokat kialakíta­ ni. Fontos, hogy működtetni is tudja ezt a hálót, tehát az, hogy valaki önmagá­ ban 2000 embert ismer, de soha nem hozza le ezeket az ismeretségeket az ope­ ratív, konkrét üzletkötés, a „deal-making" szintjére, az önmagában nem jó, mert ilyenkor a kapcsolati háló semmit sem ér. A kapcsolati hálót célszerű nemcsak hagyományosan cégen kívül, hanem cégen belül is kialakítani - az üzletfejlesztés mint stratégia, mint hozzáállás megköveteli azt, hogy a cég min­ den részlegével együtt dolgozzunk, és ezekről információkat kapjunk. Másik fontos tulajdonság a képesség a stratégiai gondolkodásra. Ezt úgy defini­ álhatnánk, hogy „lásson a pályán". Legyen tisztában a fontos és kevésbé fon­ tos dolgokkal, legyen tisztában a tevékenységek elejével és végével, a dolgok folyamatszerűségével. Ez egy kicsit a harmadik fontos képességhez is kapcso­ lódik, tehát ahhoz, hogy legyen képes megérteni és kialakítani az értékesítési straté­ giát. Tehát lássa azt, hogy nemcsak egyszerű termékeladásról, marketingről (4F; 7P, promóciós kampányok, termékcsomagolás stb.) van szó, nemcsak terméket ad el, hanem stratégiát, megoldást, illetve magát a céget. Fontos emellett a rendszerszemlélet, a képesség a rendszerekben gondolkodásra, illetve a magas szintű elemzési készség is. A szükséges elvárásokat és személyes tulajdonságo­ kat a 6.15. ábra mutatja.

6.5. Az üzletfejlesztés alapjai: ügyfelek megszerzése és megtartása

261

Kiből lesz jó üzletfejlesztő? Elvárások, személyes tulajdonságok: A legfontosabb személyes tulajdonságok az egyén kapcsolatteremtő képességéhez, v a l a m i n t gondolatmenetének strukturált szabad­ ságához - kreatív gondolkodás - kötődnek.

6.25. ábra. Az üzletfejlesztés kelléktára (Tallós és Csíkos)

Milyen ismeretek, készségek szükséges ahhoz, hogy valaki jó üzletfejlesztő legyen? Alapvetők a marketing-, pénzügyi ismeretek, a költségmenedzsment-ismere­ tek, illetve a tapasztalat üzleti elemzés és termék-, illetve szolgáltatásfejlesztés területén. Fontos továbbá a kapcsolatteremtési, kommunikációs és probléma­ megoldó készség, képesség, az ügyfélcentrikus hozzáállás és akvizíciós erő, i l ­ letve kreativitás és innovációs képesség. Ezek nagyon erősen kapcsolódnak az előbb említett képességekhez, és egy részük a mindennapi üzletfejlesztő mun­ ka során megtanulható, kialakítható, illetve fejleszthető. Szükséges emellett az önálló és felelősségteljes munkavégzés, folyamatos önképzés, a hitelesség, a csapatmunka és a csapatépítő képesség, az adott piac alapos ismerete, emellett folyamatos piacelemzés, a képesség a hatékony (cég)képviseletre, hatékony tárgyalások lebonyolítására. Előny emellett az, ha az üzletfejlesztő rendelkezik üzleti/értékesítési/kereskedelmi ismeretekkel, kereskedelmi szemlélettel, ha terhelhető, határozott, dinamikus, ambiciózus személyiség. Jó, ha képben van a tenderekkel, pályázatokkal kapcsolatos ismeretek területén, ha képes arra, hogy motiválja saját magát, és ha emellett, hajlandó az utazásra (az Egyesült Államokban a biotechnológia területén azt szokták mondani, hogy az az iga­ zán sikeres üzletfejlesztő, aki egész évben le sem száll a repülőről). Természetesen a fentiek sorrendje nem jelent fontossági sorrendet, és a szükséges képességek sem egyforma hangsúllyal jelennek meg, hanem együt­ tesen az alkalmazói - vagy az üzletfejlesztő önmagával szembeni - követelmé­ nyekben. Ezen túlmenően természetesen lehetségesek átfedések is. A fentiek

262

6. Tudásvállalkozások működtetése

sorrendje függ attól is, hogy melyek azok a vállalati célok, amelyek elérésében az üzletfejlesztőnek közre kell működnie, továbbá attól, hogy milyen maga a vállalat (milyen maga a szervezet és milyen a szervezeti kultúra). A fenti ismereteket megvizsgálva megállapíthatjuk, hogy ezek között szép számmal szerepelnek értékesítési/kereskedelmi képességekkel, készségekkel kapcsolatos elvárások. Ezért nem véletlen, hogy a legnagyobb számban mar­ keting-, illetve értékesítési/kereskedelmi területről (a cégvezetési tevékenysé­ get most nem említve) válnak üzletfejlesztővé. Felmerülhet ugyanakkor az ol­ vasóban kérdésként az, hogy mi az oka annak, hogy a cégek álláshirdetéseik­ ben nem marketingeseket/értékesítőket/kereskedőket vagy ilyen vezetőket, hanem üzletfejlesztőket keresnek. Erre a kérdésre az üzletfejlesztéshez szük­ séges képességek, ismeretek elemzése alapján tudunk válaszolni. A szükséges képességek/ismeretek elemzése a következő területek érintettségét mutatja: - pszichológia (kreatológia, a kreativitás lélektana, szervezet-, vezetés-, munkapszichológia, önismeret), - stratégiai és általános menedzsmentismeretek, - emberek vezetése, emberi erőforrások fejlesztése, - szervezetfejlesztés, termékfejlesztés, - termelési-szolgáltatási rendszerek vezetése, - minőségirányítás, - értékesítés, értékesítéstámogatás, - marketing és kommunikáció, - információs rendszerek és fejlesztésük, - számvitel, kontrolling, pénzügy. Ha ezek alapján vizsgálódni kezdünk a közgazdasági szakirodalomban támpontot keresve, akkor az innováció fogalmát találjuk meg, mint olyat, ame­ lyik leginkább együttesen érinti, lefedi a fenti tevékenységeket. Ennek ellené­ re, az innováció számos okból nem alkalmas arra, hogy a modern üzleti élet új­ donságaira alkalmazható legyen, ezek: - az innováció elsősorban a műszaki újdonságokhoz, találmányokhoz, a kuta­ tás-fejlesztéshez kapcsolódik logikailag (az emberek gondolkodásában), - az innováció általában (a cégek mindennapi életében) nem mikroszinten ér­ telmezett (tehát nem az adott cég, termék, vállalkozás, kutató szintjén), - az innováció napjainkra túl sok fogalmat gyűjtött magába, ezért pontatlan, illetve túl sok területet érint (amelyek közül számos már önállósult is, pél­ dául termékfejlesztés, szervezetfejlesztés stb.). Mire is volt jó ezeknek a felsorolása? Ha a fentieket összevonjuk, és meg­ vizsgáljuk, hogy milyen területeket érintenek, akkor a következő eredménye­ ket kapjuk: - az üzletfejlesztés háttere, kiindulása az innovációelmélet, - marketingalapokon nyugszik, 91

91

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_development

6.5. Az üzletfejlesztés alapjai: ügyfelek megszerzése és megtartása

263

- erősen áthatja az értékesítési szemlélet, de nemcsak termékértékesítés, - különösen fontos benne az alkalmazott pszichológia és a kommunikáció, illetve - vizsgál, elemez és felhasznál minden újdonságot a vállalati célok (külső és belső célok) eléréséhez. A vállalati célok azért érdekesek számunkra, mert üzletfejlesztési tevékenysé­ günk során minden olyan lehetőséget vizsgálnunk kell tehát, amely azzal az eredmény­ nyel kecsegtet, hogy bevezetésével hatékonyabb, gyorsabb, jövedelmezőbb tevékenysége alakíthat ki a szervezet. 6.5.2.

Üzletfejlesztési feladatok

Az üzletfejlesztés során a következő külső és belső feladatok (stratégiai felada­ tok) merülnek fel: - Szervezeti feladatok: ezek közül a legfontosabbak a szervezeti struktúra elemzése, a leghatékonyabb struktúra felvázolása, a struktúra illesztése az üzleti folyamatokhoz, illetve a piacorientált szemlélethez illesztett struktúrák meghatározása. Az üzletfejlesztőnek tehát folyamatosan fi­ gyelnie kell a versenytársakat, a piacot, megnézni, elemezni azt, hogy az adott céges célokat hogyan lehetne hatékonyabban megvalósítani. - Átfogó pénzügyi szemlélet kialakítása: az üzletfejlesztő munkája során együttműködik a pénzügyi részleggel abban, hogy a cégen belül minden részlegen és minden projekt során kialakuljon a fedezetszemlélet. - Innováció időszerűségének meghatározása: javaslatot tesz jövőbeni fejleszté­ sekre, fejlesztési irányokra. - Rövid és hosszú távú fejlesztési tervek és akciótervek elkészítése: az üzletfejlesz­ tő a cég pénzügyi részlegével együttműködve részt vesz a cég üzleti ter­ vének, fejlesztési tervének elkészítésében. - Belső információs hálózat kialakítása: az üzletfejlesztő kialakítja azokat az in­ formációáramlási csatornákat, amelyeken az egyes részlegek egyes fel­ adatokban érintett emberei hozzájutnak a nekik szükséges és releváns in­ formációkhoz, illetve ügyfél-információs adatbázisokat alakít ki. - Ügyfélkapcsolatok menedzselése: az ügyfelekkel való kapcsolattartás, kulcs­ ügyfél-menedzserrendszer (Key account) kialakítása és a működtetés fel­ tételeinek meghatározása. - Nemzetközi és hazai képviseleti, terjesztői és szervizhálózat kiépítése, a működte­ tés feltételeinek meghatározása. - Lehetséges stratégiai partner keresése, szövetségek kialakítása: az innováció sze­ replőinél egyre fontosabb olyan partnerek keresése, akik fejlesztési tevé­ kenységei, hosszú távú tervei komplementerek a mieinkkel. A cél ezen tervek összehangolása és kölcsönösen előnyös szövetségek kialakítása. 92

http://web.t-online.hu/hconsult/uzletfejlesztes.html

264

6. Tudásvállalkozások működtetése

A stratégiai partnerek esetében ki kell emelni, hogy az utóbbi időszakban nemcsak az innováció hagyományos szereplői, például az innovatív start-up cé­ gek alakítanak ki stratégiai szövetségeket, hanem olyan nagy szereplők is, mint például az egyetemek. A közelmúltban két holland és egy belga egyetem lépett stratégiai szövetségre, mely keretében összehangolták kutatási stratégiáikat, konkrét kutatási terveiket, a párhuzamos kutatásokat egy helyre koncentrálták, emellett közös technológiatranszfer-irodát állítottak fel. A stratégiai szövetség ennek eredményeképpen várhatóan lényegesen nagyobb hatékonysággal tud mind pályázati pénzeket, mind ipari fejlesztési projekteket megszerezni. Fontos, hogy ezen célok megvalósítása során az üzletfejlesztőnek nem min­ dig van tényleges, hivatalos, cégen belüli hatalma arra, hogy változásokat va­ lósítson meg, pl. más részterületek - pénzügy, fejlesztés, irodai háttértevé­ kenységek - szervezetében és működésében. Az üzletfejlesztő ugyanakkor cél­ ját - a vállalati érték növelését - csak akkor éri el, ha nemcsak jelzi a szükséges változási igényeket, hanem proaktívan olyan helyzeteket teremt, hogy a cégen belüli más részterületek saját maguk is érezzék a változás szükségességét, és tegyenek is ez ügyben. 93

Egy példa arra, hogyan alakít ki az üzletfejlesztés információs hálózatokat és fedezet­ szemléletet egy cégen belül: Az üzletfejlesztő munkája során ügyel arra, hogy a pénzügynél és az értékesítésen meglevő adatok megfelelően értelmezhetően, elemezve eljussanak a cég kutatás-fej­ lesztési részlegéhez. Az adatok egyik részlegről a másikra normális esetben nem jut­ nának el. Egyrészt különböző területen dolgozó emberek n e m m i n d i g érzik szüksé­ gesnek ezen adatok ismeretét („én fejlesztő vagyok, n e m kell t u d n o m , mennyibe ke­ rül, amit csinálok"), ugyanakkor a vállalati érték növelése szempontjából lényeges az, hogy a fejlesztésen dolgozó emberek is legyenek tisztában a fejlesztések várható pia­ caival, a várható eladásokkal, az adatokból a megfelelő következtetést le tudják v o n ­ n i , és fejlesztési döntéseiket ezek tudatában hozzák meg.

6.5.3

Az ügyfelek megszerzése és megtartása

Az üzletfejlesztési feladatok részletezése során főként az ügyfelek megszerzé­ sére és megtartására kívánunk fókuszálni. Ennek oka az, hogy ez a legfonto­ sabb terület az üzletfejlesztésen belül, másrészt ez az, amin a legtöbb dolog múlik, és ahol leggyorsabban jönnek a visszajelzések - akár pozitív, akár nega­ tív visszajelzések. Elöljáróban meg kell határoznunk azt, hogy kit tekintünk ügyfélnek. Az ügyfél bármely személy a szervezetben (belső ügyfél) vagy a szervezeten kívül (külső ügyfél), aki egy folyamat eredményét fogadja. Az ügyfelek megtartása, ^ http://imimjMta.tudelft.nl/archief/i38/nl5/10905

265

6.5. Az üzletfejlesztés alapjai: ügyfelek megszerzése és megtartása

illetve új ügyfelek megszerzése két különböző feladat. Mégis kutatási és üzlet­ fejlesztési szempontból nagyon hasonlítanak egymásra. Különösen nehéz az ügyfelet telített piac esetén megszerezni és megtartani, amikor csak úgy tu­ dunk egy ügyfelet megszerezni, ha azt valamelyik versenytársunk részben vagy egészben elveszíti. Új ügyfelek megszerzése Ahhoz, hogy választ adhassunk arra, hogyan tudunk megszerezni és megtar­ tani ügyfeleket, fontos, hogy megértsük őket. Ehhez szükséges mélyrehatóan elemezni és szegmentálni ügyfeleinket. Mely ügyfelek alkotják a legígérete­ sebb célcsoportot? Abból a célból, hogy megkapjuk erre a kérdésre a választ, sok további szempontot kell vizsgálnunk. Pár szempont ezek közül: - Ügyfélérték: Mely ügyfélcsoportok a leginkább profittermelők hosszú tá­ von? Mely szegmensek kevésbé azok? Kik azok az ügyfelek, akik várha­ tóan stratégiai ügyfelekké válhatnak? - Keresztértékesítés: Mely termékek, illetve szolgáltatások kombinációja eredményezhet új ügyfeleket, új eladásokat, legyen szó saját termékekről, vagy más gyártókkal, illetve szolgáltatókkal való együttműködésről? Mely ügyfélszegmensek nyerhetők meg a keresztértékesítés által? - Személyre szabott marketing: Mely tevékenységek a legsikeresebbek? Me­ lyik ügyfél miért veszi meg a terméket? Mivel tudom az ügyfelet rávenni a termék megvásárlására? - Későbbi ügyfélmegtartás/lemorzsolódás menedzsment: Mely ügyfelek morzso­ lódnak le a legnagyobb valószínűséggel? Melyek a lemorzsolódás fő moz­ gatórugói? Miért hagyja ott az ügyfél a vállalatot? Hogyan tarthatóak meg, visszanyerhetőek-e, és hogyan? Az ügyfelek megszerzése során a legegyszerűbben és leghatékonyabban akkor járunk el, ha személyes hálózatokat kihasználva próbálunk új ügyfeleket szerez­ ni. Egyrészt a fentiek alapján célszerű elemezni a célpiacokon a potenciális ügy­ feleket, másrészt iparági hálózatokon keresztül érdemes az ügyfeleket megke­ resni. Iparági hálózatot alkothatnak például egy konferencia résztvevői, vagy pél­ dául az, hogy egy meglevő és elégedett vásárló azonos cégen belüli vagy más cégnél dolgozó, de általa ismert potenciális vásárlóra hívja fel a figyelmet. Ilyen esetekben az illető potenciális ügyfelet a rendelkezésre álló információk elem­ zése után (pl. szereti-e, ha megkeresik vagy sem) érdemes célzottan megkeresni. 94

Ügyfelek megtartása Egy meglévő ügyfél megtartása sokkal kisebb költségekkel jár, mint egy új meg­ szerzése. Az ügyfelek megszerzése és megőrzése - kiváltképp a jól jövedelmezőké - min94

http://wwwMinxom/managementJools/toolsj:ustomer_segmentation.asp?groupCode-2

266

6. Tudásvállalkozások működtetése

den iparágban fontos kérdés. Egy angol mondás szerint: "Customers dorít complain. They just leave." (Az ügyfelek nem reklamálnak, csak egyszerűen elmennek.) Az esetek nagy részében (főleg ott, ahol kínálati piac van) az ügyfelek nem rekla­ málnak, a lemorzsolódás pedig drága. A Pareto-elv az ügyfelek esetében is érvénye­ sül: az ügyfelek 20%-a hozza az eladások 80%-át. Becslések szerint a lemorzso­ lódás, a lemorzsolódó vevők az amerikai és európai IT cégeknek évente mintegy 4 milliárd dollárjukba kerülnek, s világviszonylatban csak ebben a szektorban 10 milliárd dolláros veszteséget okoz az ügyfelek hűtlensége. Tipikus esetben há­ rom évbe telik, hogy kifizetődjék az az összeg (Amerikában 400, Európában 700 dollár a becslések szerint), amelybe az elvesztett ügyfelek újakkal pótlása - azaz az új ügyfelek megszerzése - kerül. Ezért az évi 20-30 százalékos lemorzsolódá­ si ráta normálisnak tekinthető, ám e (felső) határ felett nem térül meg az új ügy­ felek megszerzésébe fektetett összeg. Mára például az IT-szektorban a piaci nö­ vekedés jócskán lelassult, az egy ügyfélre eső bevétel alaposan lecsökkent, s en­ nek következtében „rablóakciók" indultak az ügyfelek megszerzéséért. A jelenlegi ügyfelek sikeres megtartása és új ügyfelek megszerzése csak a pozitív és ne­ gatív analógiák számbavételével, a meglévő ügyfelek és azok viselkedésének megértése ál­ tal lehetséges. Fontos megértenünk ugyanakkor azt, hogy az ügyfél elégedettsé­ ge és ezzel együtt viselkedése, döntései néha nem általunk befolyásolható, szubjektív tényeken is alapulhatnak. „Customer Satisfaction is in the customer's mind and may or may not conform with the reality of the situation" (A vevői elége­ dettség a vevő agyában jelenik meg, és megfelel - vagy éppen nem felel meg a tényleges helyzetnek) (Alexander-Hill, 1994). A vevő ismerete ugyanakkor az a tudás, amely lehetővé teszi a célzott marketingtevékenység vagy értékesítési akciók kivitelezését. A korábbi vizsgálatokat ezért az adatbányászat és az adat­ illesztés eszközeivel érdemes kiegészíteni. Ez segíthet a nyereséges, hosszú tá­ vú ügyfélkapcsolatok kialakításában. A kérdés az, hogy hogyan lehet hatéko­ nyan felhasználni a meglévő ügyfelek adatbázisát az árbevétel növelésére. A vállalatok vezetőinek szembe kell nézniük azzal a problémával, hogy na­ gyon nehéz meghatározni, melyik vevő miért hagyta ott a vállalatot. Még ne­ hezebb dolog előre megmondani, hogy valószínűleg melyik ügyfél fordít majd hátat a cégnek. A legnehezebb azonban olyan költségkímélő megoldást talál­ ni, amely képes maradásra bírni a valószínűsíthető lemorzsolódókat. A lemorzsolódás olyan probléma, amely az ügyfélkapcsolat-menedzsment egyéb as­ pektusaira - mint például az új ügyfelek megszerzése - is hatással van. A vezetőknek állandóan fel kell tenniük maguknak a következő kérdéseket. - Megfelelő ügyfelekhez jutok, vagy ott hagynak, mielőtt megtérülne a be­ fektetés? - Biztos jól járok, ha a konkurenciától szerzek ügyfeleket? - Miként érinti a lemorzsolódás az ügyfélbázis életciklusát? - Megtudhatjuk-e az ügyfelekről szerzett információkból a potenciális le­ morzsolódók jellemzőit? - Mi az egyes termékek, termékcsoportok problémája (melyek azok a tulaj­ donságok), amely növelheti a lemorzsolódást? - Megfelelően tudom-e kezelni az ügyfelek esetleges problémáját, kérdéseit?

6.5. Az üzletfejlesztés alapjai: ügyfelek megszerzése és megtartása

267

Az ügyfélmegtartás eszközei Az ügyfélmegtartás eszközei a következők lehetnek: Ügyfél-utógondozás: Az értékesítést követően törekednünk kell arra, hogy visszajelzést kapjunk ügyfeleink elégedettségéről (ügyfél-elégedettségi felmé­ rések), illetve az esetleges reklamációkat hatékonyabban és az ügyfél maximá­ lis megelégedésére tudjuk kezelni. Ezért célszerű az ügyfelekkel rendszeres kapcsolatot tartani. A visszajelzések alapul szolgálhatnak kvantitatív mutatók megállapítására is, pl. az ügyfelek ún. élettartamhozam jellemzőinek kiszámí­ tására. (Az élettartamhozam az a nyereség, ami a cég számára képződik egy ügyféllel való kapcsolata során.) Ügyfélelégedettség-mérés: ügyfeleink megtartása és a lemorzsolódás csökken­ tése érdekében fontos ismernünk - és valamilyen szinten objektíven mérnünk -, hogy ügyfeleink mennyire elégedettek termékeinkkel vagy szolgáltatásaink­ kal. Éppen ezért fontos, hogy proaktív módon értesüljünk ügyfeleink elége­ dettségi szintjéről, és adott esetben még az ügyfél elvándorlása előtt fény de­ rüljön az elégedetlenség fényére, és megoldást találjunk a problémára (Alexander-Hill, 1994). Ahhoz, hogy megfelelő képet kapjunk cégünkről, illetve annak piaci kör­ nyezetéről, lojalitás- és ügyfélelégedettség-vizsgálatot érdemes végezni, amelyet minden esetben célszerű kiterjeszteni a konkurenciára, illetve ügyfeleire is (competitive analysis - verseny társelemzés). Az eredmények alapján elkészít­ jük az ügyfelek és potenciális ügyfelek többdimenziós szegmentálását, amely pontos eligazítást nyújt a termékfejlesztés számára, az értékesítési csatornák kiválasztásához, a kommunikáció és PR feladatainak hatékony megterve­ zéséhez. A szegmentálást, illetve az ebből készítendő belső jelentést érdemes legalább háromhavonta megismételni annak érdekében, hogy lássuk, hol ál­ lunk, melyek az ügyfeleket leginkább zavaró problémák. Jó ügyfélmegtartó eszköz lehet például a hatékony, az ügyfél, a termék/szol­ gáltatás kezelésével, működésével kapcsolatos kérdéseket összegyűjtő és meg­ válaszoló rendszer. Nem kell ilyen esetben komoly rendszerekre gondolni, az egyetlen rendszerrel kapcsolatos kritérium a folyamatszabályozás, az egyes vállalati rendszerekhez, termékekhez kapcsolódó folyamatok írásba foglalása, az egyes tevékenységekért felelős vezetők és munkatársak megállapítása (Baumgartner, 2005). 95

Milyen eszközeink vannak, ha az ügyfél nem elégedett? Ha az ügyfél nem elégedett, a legfontosabb számunkra ennek a ténynek a fel­ tárása. Ez általában az ügyféllel való személyes (telefonos, e-mail) kommuni­ káció során derül ki. Ha az ügyfél nem elégedett, két dolgot tehetünk: http://hbswk.hbs.edu/archive/1436.html

268

6. Tudásvállalkozások működtetése

1. Az ügyfél adott panaszának proaktív feltárása és időben történő orvoslása: A proaktív feltárás ez esetben azt jelenti, hogy feltárjuk elégedetlenségét, mielőtt panaszt tett, vagy egyszerűen elment. Itt az a fontos, hogy ponto­ san lássuk az elégedetlenség vagy panasz okát, és pontosan rögzítsük a megoldás mibenlétét, határidejét. Fontos, hogy a végrehajtásért felelős személy azonosítható legyen. Feltétlenül visszajelzést kell kérnünk az ügyféltől arra, hogy elégedett-e a megoldással. Az ügyféllel közvetlenül és gyorsan kell kommunikálni, az időhúzás - illetve az, hogy az ügyfél nem kap megfelelő információt - az ügyfél elvesztésével járhat. 2. A leggyakoribb elégedetlenségi okok vagy források és a belső vállalati munkafolya­ matok közötti kapcsolódási pontok feltárása: A hosszú távon gondolkodó üz­ letfejlesztés feladata itt az, hogy az eredményeket feldolgozva, és mint­ egy felülről szemlélve, megtalálja és ésszerűsítse, szükség szerint megváltoz­ tassa azokat a belső vállalati folyamatokat, amelyek esetleg az elégedetlenség for­ rásaként játszanak szerepet. így a leggyakoribb elégedetlenségi okok a mun­ kafolyamatok ésszerűsítésével kiküszöbölhetők, jótékony hatást gyako­ rolva a vállalat hosszú távú terveinek megvalósulására. Ilyenkor tehát nemcsak az ügyfél felé, hanem a vállalaton belül is közvetíteni/kommuni­ kálni kell az elégedetlenség okát, és megfelelő visszajelzést kell adni erről a termékfejlesztésnek, illetve proaktívan kell eljárnunk a fejlesztési folya­ matok során. A fenti két eset kezelésére érdemes folyamatszabályozást (Standard Operational Procedures, SOP) alkotni, hogy problémás esetben azonnal lás­ suk, hogy kinek, mit, milyen határidőre kell megtennie a panasz orvoslása ér­ dekében. A mindenki számára érthető, leírt és szabályozott folyamatokkal a hi­ ba lehetőségének az esélyét csökkentjük, illetve annak az esélyét növeljük szá­ mottevően, hogy az ügyfél megfelelő és gyors választ kapjon problémájára. Néhány hasznos ügyfélkezelési „ökölszabály" arra az esetre, ha az ügyfél nem, vagy n e m teljesen elégedett: - Alapvető szabály, hogy az ügyfélnek m i n d i g igaza van. Ha netán nincs igaza (ez az esetek 1%-a), akkor automatikusan életbe lép ez a szabály. - Az ügyfél fizetett a termékért/szolgáltatásért, joggal várja el azt, hogy az olyan legyen, amilyet ő szeretne k a p n i . - Az ügyfél nem rossz ember, csak szeretné megoldani a problémáját, illetve ami­ ért fizetett, azt szeretné használni. - Az ügyfelek már attól is nyugodtabbak, ha látják, hogy a cég mindent megtesz a probléma feltárása ügyében. - N e m baj, ha nem tudjuk megoldani az ügyfél problémáját, de akkor erről tájé­ koztassuk, ne bujkáljunk előle. Inkább mi jelentkezzünk, mint hogy bennünket és a céget is megbízhatatlanként könyveljen el.

6.5. Az üzletfejlesztés alapjai: ügyfelek megszerzése és megtartása

269

6.5.4. Az üzletfejlesztés kelléktára A hatékony üzletfejlesztés - ezzel az ügyfelek megszerzésének és megtartásá­ nak is - egyik legfontosabb eszköze a naprakész, folyamatosan fejlesztett, részletes ügyféladatbázis. Az üzletfejlesztő egyik fő feladata, hogy tevékenysége során fo­ lyamatosan elemezze a piacot, információkat gyűjtsön ügyfelekről, cégekről, kontaktszemélyekről, ezekből az információkból adatbázisokat hozzon létre, és következtetéseket vonjon le. Három fő kellékről szeretnénk beszélni a továbbiakban: - adatbázisok, - ügyfélkapcsolat-menedzsment (Customer Relationship Management CRM), - kiemeltügyfél-menedzsmentrendszer (Key Account Management). Ezek azok a fő kellékek, amelyek ismeretével el lehet indítani/fel lehet épí­ teni egy hatékony üzletfejlesztési rendszert. Adatbázisok Az adatbázisokkal, illetve a nagyon alapos piac- és piacikörnyezet-ismeretek­ kel előre látjuk, illetve turbulens környezetben előre becsülhetjük ügyfeleink szükségleteit, illetve konkurenseink távlati terveit, amelyek ismeretében mi job­ ban, hatékonyabban tudjuk megszervezni termékfejlesztésünket, értékesíté­ sünket, marketingünket, és ezáltal mind az innovációban, mind később a pia­ con versenyelőnyre tudunk szert tenni. Érdemes ezért nemcsak a mi ügyfele­ ink, hanem konkurenseink ügyfelei esetén is megpróbálnunk választ adni ma­ gunknak azokra a kérdésekre, amelyeket az ügyfelek megszerzésénél feltet­ tünk (ügyfélérték, személyre szabott marketing, keresztértékesítés, későbbi ügyfélmegtartás, lemorzsolódásmenedzsment). A 6.2.2. fejezet részletesen fog­ lalkozik az üzleti hírszerzés „business intelligence" témakörével, illetve az eh­ hez kapcsolódó technológia- és versenytárselemzéssel. Hogyan építsünk adatbázisokat? Melyek az adatbázisokkal kapcsolatos fő feladatok? - Uj adatbázis építése. - A meglévő adatbázis tisztítása és fejlesztése. - Adatbányászat és adatmenedzsment: a legújabb algoritmusok és bevált többváltozós elemzési eljárások alkalmazása a módszertani összetétel ja­ vítása céljából. - Adatillesztés: piackutatásból származó információk összekapcsolása a cég egyéb adataival.

96

http://www.mkimarketing.hu/informaxioszolgaltatas/adatbazis-informacio-szM

270

6. Tudásvállalkozások működtetése

Adatbázis-építés Ebben az esetben a fő cél a potenciális- és jelenlegiügyfél-adatbázis létrehozá­ sa, építése. Adatbázis-építés esetén a megadott szempontok alapján cégek, kontaktszemélyek elérési információit gyűjtjük össze, derítjük ki. Némely eset­ ben nagy tömegű, pár egyszerű szempont alapján szűrt adatbázisra van szük­ ség, sokszor azonban kisebb kutatómunka eredménye, hogy megtaláljuk a megfelelő célszemélyt. Alapszintű adatbázis építése: ebben az esetben a célcsoport meghatározása nagy ívű, a célszemélyek felderítése elsődleges források alapján megtehető (pl. internet). Telefonos adategyeztetést természetesen ebben az esetben is célsze­ rű végezni. A megszerzendő adatok: cégnév, cég címe, telefon, fax, központi email cím, internetcím, maximum 3 kontakt, kontakt e-mail (lehetőség szerint). Mély szintű adatbázis: itt a célcsoportot több szempont alapján határozzuk meg. A célszemélyek megtalálása nem egyértelmű, így kutatómunkát feltéte­ lez. A megszerzendő adatok: cégnév, cég címe, telefon, fax, központi e-mail cím, internetcím, maximum 3 kontakt, kontakt e-mail (lehetőség szerint). Mindkét esetben igyekszünk minden kapott háttérinformációt az adatbázis­ ban rögzíteni. Igény szerint további információkat is beszerzünk a cégekről (árbevétel, alkalmazotti létszám, tevékenység, egyes kontaktszemélyek koráb­ bi munkahelyei, publikációi, előadásai, az adott cég stratégiai kapcsolatai, illet­ ve saját személyes tapasztalataink). Fontos tudni, hogy az információszolgál­ tatás egyre inkább iparággá vált, így az információk különböző adatbázis-szol­ gáltatóktól (pl. Dun&Bradstreet) beszerezhetőek. Komoly cégek alakultak arra (pl. Datamonitor, Decision Resources, Nerac, Frost&Sullivan), hogy nemcsak az ügyfelekről, hanem magáról a vállalati környezetről, az egyes iparágakról is jelentéseket, riportokat készítsenek. Fontos ugyanakkor, hogy adatbázisaink készítése, illetve az adatok gyűjtése során mindig tartsuk tiszteletben az adat­ védelmi szabályozásokat.

Saját személyes tapasztalatokat olyanokat célszerű feljegyezni, amelyek jelentősek le­ hetnek az ügyféllel való kommunikáció szempontjából. Ezek olyan egyszerű dolgok­ tól kezdve, hogy hol találkoztunk vele először, mennyire tud élni cégünk értékesítési részlege által kifejtett esetleges push-sal (folyamatos megkeresésekkel), egészen addig terjed, hogy az illető korábban hol dolgozott, és ott milyen munkastratégiát, ismere­ teket szerzett, kikkel dolgozott együtt (olyanokkal, akik hathattak munkamódszerei­ re, akik véleményét egy céggel/termékkel kapcsolatban figyelembe veheti, és akiket adott esetben referenciaként említhetünk).

Adatbázis-frissítés A frissítés folyamatos, állandó munka. A használatban lévő adatbázis elavult adatainak frissítését végezzük. E szolgáltatás hasznos lehet pl. hírlevelek kikül-

6.5. Az üzletfejlesztés alapjai: ügyfelek megszerzése és megtartása

271

dése esetén. Amennyiben a feliratkozott címről visszajön a levél, utánanézünk, a hibás címet javítjuk, a megváltozott címet megkíséreljük megszerezni. Ezt a tevékenységet rendszeresen, 3-6 havonta célszerű elvégezni. Hasznos lehet a kontaktszemélyek követése is - az interneten gyakorlatilag minden informá­ ció elérhető. Ha információnk van arról, hogy a korábbi kontaktszemély mi­ lyen új pozícióba került más cégnél, lehetőségünk nyílik a későbbiekben ott megkeresni. A direkt marketingakciók, pre-sales tevékenység közben folyamatosan jut a tudomásunkra olyan információ, melyekkel az adatbázist frissíthetjük (két cég összeolvad, valamelyik megszűnik, személyi változások történnek). Ezekben az esetekben az adatbázisban azonnal rögzítjük az új információkat. Adatbázis-tisztítás Időszakonként, akciókhoz kötődően vagy havonta, negyedévente, de legké­ sőbb félévente szükség van arra, hogy adatbázisunkat tisztítsuk. A rendelke­ zésre álló források és eszközök segítségével (telemarketing, internet) ellenőriz­ zük az adatokat. Az adatbázis-tisztítás adatbázis-finomítással is együtt járhat. Ez esetben az adatbázis tisztítása során nemcsak a meglévő adatokat ellenőrizzük, hanem k i ­ egészítjük az adatsorokat a hiányzó (kitöltetlen) információkkal. Pontosan meg­ határozott szempontok alapján újabb személyekkel és azok adataival is kiegé­ szíthetjük az adatbázist. Ebben az esetben az adott céghez, részleghez, osztály­ hoz, területhez tartozó további munkatársakat derítjük fel. Ezen információk nagy része is elérhető az interneten, legegyszerűbben akkor járunk el, ha az adott cég nevére, illetve a részleg nevére keresünk. A CRM szerepe Annak ellenére, hogy sokan annak kezelik, a C R M (customer relationship management/ügyfélkapcsolat-menedzsmentrendszer) nem varázsszó. Ennek megfelelően definíciója meglepően rövid: a CRM az ügyfelekkel való kapcsolattar­ tást tudatosan, szervezett módon és összehangoltan irányító belső vállalati munkafo­ lyamatok összessége, amelynek középpontjában az ügyfél áll. Ha más megközelítésben, illetve kissé tágabb értelemben vizsgáljuk a kér­ dést, akkor inkább egyfajta vállalati filozófia/stratégia, amelynek mentén a cég ügy­ félkapcsolatait kezeli. A CRM egy olyan, ügyfélközpontú vezérlő elvet jelent, amely körüllengi a cég tevékenységét az ügyféllel való első kapcsolatfelvételtől egészen addig, amíg az ügyfél ügyfél marad (sőt azután is). A C R M tehát elsősorban stratégia, 97

98

http://www.hatekonysag.hu/crm _customer_relationshipjnanagement.php http://en.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management

272

6. Tudásvállalkozások működtetése

viselkedési forma, ügyfélközpontú vállalati működés, és csak másodsorban az informatikai rendszer modulja vagy alkalmazása. A cégek túlnyomó többségének ma már van számlázóprogramja, vagy akár integrált ügyviteli rendszere (Enterprise Resource Planning - ERP) is. Ezek a rendszerek ugyanakkor termékközpontúak, nem ügyfélközpontúak, így belő­ lük a cég termékeiről, bevételeiről és költségeiről, logisztikai folyamatairól szá­ mos hasznos információt kaphatunk. Azonban ügyfeleinkről rengeteg olyan információ és adat érkezik be nap mint nap, amit egyáltalán nem kapcsolunk össze ezekkel a rendszerekkel. Ezek nem kerülnek egységes rendszerbe, ha­ nem a cég különböző részlegeinek különböző dokumentumaiban, táblázatai­ ban, dossziékban, netán kis cédulákon kerülnek tárolásra. A CRM-re azért van szükség, mert a számlázóprogramból - mivel nem erre tervezték - nem derül ki, mi történt az értékesítés előtt, ki a döntéshozó, kik azok a kontaktszemélyek, akik a döntés meghozatalát befolyásolhatják. Nem derül ki, milyen érvekkel lehet őket meggyőzni arról, hogy a mi temékünket vagy szolgáltatásunkat válasszák. N e m derül ki az sem, hogy mennyire elége­ dettek szolgáltatásunkkal, termékünkkel, és az sem, hogy ha netán nem elége­ dettek, azt hogyan kezeltük. Ezen információk nélkül annyit látunk, hogy mennyi bevételünk és mennyi ki­ adásunk volt, ugyanakkor sem a vezető, sem az üzletfejlesztő nem lesz tájéko­ zott olyan kérdésekben, amelyek nagymértékben befolyásolják a vállalat sike­ rességét és a munkavégzés hatékonyságát. Egy ügyfélkapcsolat-menedzsmentrendszerben ezek az információk nem több, egymástól elszigetelten funkcionáló adathalmazban, hanem egyetlen megosztott adatbázisban helyezkednek el, így az ügyféladatokat az érintett mun­ katársak elérhetik. Az adatbázishoz több felhasználó egyidejűleg is hozzáfér­ het, és az általuk elvégzett módosítások azonnal érvényre jutnak. Ennek révén az ügyféladatokat elegendő egyetlen helyen módosítani, és folyamatos karban­ tartás mellett naprakész információkkal fogunk rendelkezni. A hatékony CRM-rendszer jellemzője, hogy szemlélete alapvetően ügyfél­ és üzletfejlesztés-központú. Tartalmazza a piaci környezet adatait, a verseny­ társ-információktól a célpiac egyes tagjairól szóló különböző információkig. Az értékesítést megelőző tevékenységek historikus nyilvántartásával (kapcsolat­ előzmények), az értékesítési projektek (Field Sales Management Process - FSMP) és marketingkampányok lebonyolításának támogatásával, a különböző szem­ pontok szerinti piacszegmentáció lehetőségével sokat lendít az értékesítés ha­ tékonyságán és sikerességén (Ebner, 2002). A CRM-rendszer Ennek megfelelően CRM-rendszernek nevezzük azt az integrált informatikai rendszert, amely a fentiek támogatására szolgál egy olyan tudásbázissal (adat­ bázissal) a háttérben, amely nem termék-, hanem ügyfélközpontú, és ezenkí­ vül pontosan illeszkedik a vállalat szervezeti felépítéséhez és belső, elsősorban az üzletfejlesztési (emellett a marketing- és értékesítési) folyamataihoz.

6.5. Az üzletfejlesztés alapjai: ügyfelek megszerzése és megtartása

273

Kiknek érdemes CRM-rendszert használni? Azoknak mindenképpen érdemes, akik ügyfelekkel foglalkoznak, és ahol több munkatárs is kapcsolatban áll az ügyfelekkel, ugyanakkor szeretnék kiküszöbölni az információáramlási (information flow) problémákat, pontosabban szeretnék látni várható bevételeiket, szeretnék naprakészen látni munkatársaik tevékenységét és teljesítményét. Fontos a CRM-rendszer használata akkor is, ha túlélésünk szempontjából szükséges számukra az ügyfeleink megtartása és tartós elégedettsége, lojalitá­ sa, ha szeretnénk megakadályozni ügyfeleink lemorzsolódását, illetve ha sze­ retnénk hatékonyan lebonyolítani marketingkampányunkat. Fontos megemlítenünk a C K M (Customer Knowledge Management) fogal­ mát is. Ez a C R M egyik olyan eszköze, megközelítése, mely az ügyfélkapcso­ lat-menedzsment és a tudásmenedzsment területeit kapcsolja egybe. A C K M egy olyan tudásmenedzsmentet, tudásbázist alakít ki, amelynek célja a vállala­ ti ügyfélkapcsolatok hatékonyabbá, egyszerűbbé tétele. A CRM-rendszerek „mellékhatásai" Számítani kell arra, hogy a CRM-rendszereknek is vannak mellékhatásai. Ezek közül a legfontosabb az, hogy a CRM-rendszer bevezetése mindig magával vonja a belső vállalati munkafolyamatok ésszerűsítését, megváltoztatását, ez­ zel szervezeti változásokat. Tehát egy BPR (Business Process Restructuring - folyamatátszervezés) az esetek nagy részében szükséges. Ennek során feltár­ juk a meglevő folyamatokat, szükség esetén lerajzoljuk őket (process mapping), folyamatleírásokat (SOP) alakítunk k i , megpróbáljuk megérteni azokat, és amennyiben szükséges, egyszerűsítünk. Szervezetileg tehát fontos készül­ nünk azokra a változásokra, amelyeket a C R M indukál. Szükséges emellett annak a ténynek az említése is, hogy a munkatársak nem mindig szeretik, ha tevékenységük nyomon követhető és hatékonyságuk mér­ hető, ezért lehetséges, hogy ellenállásba ütközünk, ha be akarjuk vezetni a CRM-rendszert. Gyakorlati tapasztalat mutatja azt az alapvető felismerést is, hogy az ügyféladatokat rögzíteni kell, azok pedig sajnálatosan nem fognak ma­ guktól bekerülni a CRM-rendszerbe, tehát minden esetben készítsünk pontos tervet ezek bevitelére, és próbáljuk meg ezeket végrehajtani. Gyakorlati tapasz­ talatok azt mutatják, hogy nagyon jelentős ügyfélinformáció-veszteség éri ak­ kor a cégeket, ha ügyfélkapcsolatban jártas kulcsmunkatársak úgy hagyják ott a céget, hogy az ügyféladatok nincsenek a vállalati CRM-rendszerben rögzítve. Kiemeltügyfél-menedzsmentrendszer A kiemeltügyfél-menedzsmentrendszert az ügyfelekhez, az ügyfélkapcsola­ tokhoz való speciális hozzáállás kapcsolja az üzletfejlesztéshez. A kiemelt­ ügyfél-menedzsmentrendszerben az ügyfelekhez személyes kapcsolattartókat - key account-menedzsereket - neveztünk ki, akikhez partnereink a különbö­ ző napi operatív és stratégiai ügyeikkel, problémáikkal fordulhatnak. A cégen

274

6. Tudásvállalkozások működtetése

belül így egy személyre hárul az adott céggel való kapcsolattartás (csaknem k i ­ zárólag az ember jeleníti meg a céget a vevő felé), illetve a céghez kapcsolódó belső feladatok végrehajtásának összefogása. A key account-menedzserek te­ vékenysége kiterjedhet marketing-, logisztikai, szervezési feladatokra, illetve egy-egy konkrét megbízás, üzlet előtt a megoldási lehetőségek, üzleti ajánla­ tok kidolgozására. A kiemeltügyfél-menedzserek tehát az értékesítési felada­ tok ellátásán túl, az általános értékesítési feladatköröknél lényegesebben önál­ lóbban dolgozva, vevőgondozással, ügyfélközpontú szolgáltatással hozzájá­ rulnak az ügyféligények magasabb színvonalú kielégítéséhez és az ügyfél-elé­ gedettség fokozásához. A key account-menedzsment lényege tehát nem a ha­ gyományos „tranzakciós eladás" (Rackham-DeVincentis, 1998), hanem sokkal inkább „vállalateladás", melynek lényeges eleme az, hogy az eladó összehan­ golja a maga fejlesztési, szolgáltatási, földrajzi terjeszkedési és egyéb stratégi­ áit a vevőével, azaz bizonyos értelemben magát a vállalatot is eladja, nem csak annak egyes termékeit és szolgáltatásait. Összességében megállapíthatjuk, hogy az üzletfejlesztés -, bár marketing­ es sales-alapokon nyugszik -, mind módszerében, mind hozzáállásában lénye­ gesen összetettebb azoknál. Az üzletfejlesztést, illetve az ehhez kapcsolódó technikákat elsősorban azoknak a cégeknek érdemes használni, akik nem egy­ szeri vevő-eladó kapcsolatokat szeretnének kiépíteni, hanem hosszú távra szeretnének ügyfeleket nyerni.

Irodalomjegyzék Aaker, A. D. (2004): Developing Business Strategies, Wiley & Sons, N e w York. Albright, R. E.-Kappel, T A. (2003): Roadmapping the Corporation. IEEE Engineering Management Review, Vol. 31. N o . 3. T h i r d Quarter. 32—41. Alexander, J . - H i l l , M . (1996): Handbook of Customer Satisfaction and Loyalty Management, Grover House, L o n d o n . A n d r e w , J. E (2005): Innovation 2005, Boston Consulting Group Publication. Barakonyi K. (1999): Stratégiai tervezés. N e m z e t i Tankönyvkiadó, Budapest. Barakonyi K. (2000): Stratégiai menedzsment. N e m z e t i Tankönyvkiadó, Budapest. Baumgartner, T - J o h n , H. R.-Nauclér, T (2005): Transforming sales and service, McKinsey Quarterly 2005, Number 4. Beverland, M. (2001): Contextual Influences and the A d o p t i o n a n d Practice of Relationship Selling in a Business-to-business Setting: An Exploratory Study, Journal ofPersonal Selling and Sales Management, Summer 2001. Búzás N. (2004): Nonbusiness innovációmarketing In: Dinya László, Farkas Ferenc-Hetesi Erzsébet-Veres Zoltán: Nonbusiness marketing és menedzsment, KJK-KERSZÖV, Budapest, pp. 237-249. C a m p , R. C. (1989/a): Benchmarking: the Search for Best Practices That Lead to Superior Performance. Quality Progress, Vol. 22, N o . 1...5, January, p p . 61-68, February, p p . 70-75, M a r c h , p p . 76-82, A p r i l , p p . 62-69, M a y , p p . 66-68.

Irodalomjegyzék

275

C a m p , R. C. (1989/b): Benchmarking. A S Q C Quality Press, M i l w a u k e e , Wisconsin. C a m p , R. C. (1998): Üzleti folyamat benchmarking. Műszaki Könyvkiadó, Budapest. Cooper, R.G.-Kleinschmidt, E. J. (1990): The Key Factor in Success, American Marketing Association, Chicago. Dussauge, P - H a r t , S.-Ramanantsoa, B. (1992): Strategic Technology Management. Wiley, Chichester, West Sussex, England. Ebner, M - H u , A - L e v i t t , D - M c C r o r y D. (2002): H o w to rescue C R M , McKinsey Quarterly 2002 Special Edition: Technology. Federal Reserve of Dallas, 1996 A n n u a l Report on Innovation. F a r r u k h , C . - P h a a l , R.-Probert, D. (2000): Technology Management Assessment Procedure. University of Cambridge. Goldstein, L. M . - K e a r s e y B. N. (2004): Technology Patent Licensing: an International Reference on 21 st Century patent Licensing, Patent Pools and Patent Platforms, Aspatore Books. H u g h e s , J.-Fox, N. (1991): Technology Management and Open Distance Education. E M O T Working Paper N o . 3. The O p e n University, Faculty of Technology, M i l t o n Keynes, U K . Innovation & Business Architectures (2005): Customers Crossing the Chasm, www.biz-architect.com/cus tomer_chasm_crossing. htm Jangaard, S. (1994): Technology and Growth. Special issue of Renewal, G r o w t h and Employment - the drive for results, Sant + Bendix, Holté, Danmark. Kotler, P (1998): Marketingmenedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest. Leavitt, H. (1964): Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technical, and Humán Approaches. Wiley, N e w York. Lindsay, J. (2000): The Technology Management Audit. Financial Times - Prentice-Hall, L o n d o n . L o w e , P (1995): The Management of Technology: Perception and Opportunities. C h a p m a n & H a l l , London. Management of Technology: the Hidden Competitive Advantage. (1987) N a t i o n a l A c a d e m y Press, Washington. Marosán Gy. (2005): Stratégiai menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest. M o o r e , G. A. (1999): Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers, HarperBusiness, N e w York. M c C a r t h y (2003): L i n k i n g Technological Change to Business Needs. JEEE Engineering Management Review, Vol. 31. N o . 3. T h i r d Quarter. 49-53. M c M i l l a n (2003): Roadmapping - Agent of Change. IEEE Engineering Management Review, Vol. 31. N o . 3. T h i r d Quarter. 42-48. Mészáros T (2002): A stratégia jövője - a jövő stratégiája. Aula Kiadó, Budapest. M o r i n , J. (1985): L'Excellence Technologique. Jean P i c o l l e c - P u b l i - U n i o n , Paris. - Idézi: Dussauge-Hart-Ramanantsoa, 1992. National Research Council (1991): Research on the Management of Technology. National Academy Press, Washington D . C . O. Gábor László (2002): Az üzleti hírszerzés folyamata és módszerei. C E O , 4. szám, mellék­ let 1-8. old. Pappas, C. (1984): Strategic Management of Technology. The Journal of Product Innovation Management, Vol. 1. N o . 1. 30-35. Pataki B. (2005): A technológia menedzselése. Typotex Kiadó, Budapest. Pataki B.-Németh B.-Bárkányi M . - K o c z k a T (1998): Observations on Benchmarking in Hungary. European Management Journal, Vol. 16, Issue 4, August, p p . 485-494. Phaal, R . - F a r r u k h , C . - M i t c h e l l , R.-Probert, D. (2003): Starting-up Roadmapping Fast. IEEE Engineering Management Review, Vol. 31. N o . 3. T h i r d Quarter. 54—60. Phaal, R . - F a r r u k h , C.-Probert, D. (2004): Customizing Roadmapping. Research-Technology

276

6. Tudásvállalkozások működtetése

Management, Vol. 47. N o . 2. 26-37. Porter, M. (1993): Versenystratégia, K J K , Budapest. Probert, D.-Radnor, M. (2003): Frontier Experiences from Industry-Academia Consortia. Research-Technology Management, Vol. 46. N o . 2. 27-59. Rogers, E. (2003): Diffusion of Innovation, Free Press, N e w York, 5th edition. Rutte, R.-Koschel, W-Messer, R.-Staerhell, J. (1991): The Concept of Strategic Technology Units as Planning Foci. I N T E C - Technology Planning and Transfer, Sandoz Technology L t d . , Basle. Sethi, N. K . - H i c k e y , K. D. (1985): C a n Technology Be Managed Strategically? Long Rangé Planning, Vol. 18., N o . 4. 89-99. Shapiro, C. (2000): Navigating the patent thicket: Cross licences, patent pools and standard setting. University of California, Berkeley, Competition Policy Center, Working Paper N o . C P C 00-11. Steele, L . W. (1989): Managing Technology: The Strategic View. M c G r a w - H i l l , N e w York. Uijttenbroek, A . (2004): BDM Business Development Methodology, Core Processes. Assign, L o n ­ don. Vágási M. (2001): Újtermék-marketing, N e m z e t i Tankönyvkiadó, Budapest. V r a k k i n g , W (1993): Strategic Innovation Moments. In: Cozijnsen, A . - V r a k k i n g , W (eds.): Handbook of Innovation Management. Basil Blackwell, O x f o r d , N e w York. Willyard, C . H . - M c C l e e s , C . W (1987): Motorola's Technology Roadmap Process. ResearchTechnology Management, Vol. 30. N o . 5.13-19. Wolf G. (2003): H o g y a n fogadtasd el újításodat a piacon, www.marketingcommando.hu

7.

INNOVATÍV PROJEKTEK ÉS VÁLLALKOZÁSOK FINANSZÍROZÁSA

7.1.

A vállalkozásfinanszírozás alapjai

Az innováció rendszerint erőforrás-igényes tevékenység, az erőforrások meg­ szerzéséhez és működtetéséhez pedig - egészen prózaian fogalmazva - pénzre van szükség. Az innováció menedzselésének folyamatában nem kerülhető meg, hogy különféle pénzügyi döntéseket is meghozzunk, és az innováció sikere nem csekély részben azon is múlik, hogy képesek vagyunk-e jó döntéseket hozni. 7.1.1. A pénzügyi döntések tartalma A pénzügyi döntéseket az jellemzi, hogy valamiféle változást idéznek elő a cégek eszközeiben, forrásaiban, vagy egyidejűleg mindkettőben, így aztán a pénz­ ügyi döntések eredményei a vállalati mérlegben tükröződnek. A mérleg tulaj­ donképpen a vállalkozás befektetési és finanszírozási tevékenységéről készí­ tett gyorsfénykép. A sokszínű pénzügyi döntéseket egyfelől aszerint csoporto­ síthatjuk, hogy a pénz elköltésére, vagy a szükséges források megszerzésére vonatkoznak, másfelől aszerint, hogy a tartós, vagy a rövid élettartamú eszkö­ zökre és/vagy forrásokra gyakorolnak hatást. A kétféle szempontot egyidejű­ leg figyelembe véve összesen négy kategóriába sorolhatjuk a pénzügyi dönté­ seket (Illés, 2002). A hosszú távú eszközlekötési döntések (más néven befektetések) során arról hatá­ roz a vállalkozás, hogy milyen fajta hosszú élettartamú eszközökbe, mikor és milyen összegben hajtson végre befektetéseket. A befektetési döntések során az a cél, hogy olyan eszközökre tegyen szert a vállalkozás, amelyek működte­ tése révén növelhető a vállalat értéke. A beruházás fogalma egy ennél szűkebb kategóriát ölel fel, és a befektetés olyan fajtáját jelenti, amelynek során a pénzt valamilyen anyagi vagy nem anyagi eszköz, tehát reáljószág megvásárlására fordítják, kizárva ebből a fogalmi körből az úgynevezett pénzügyi befekteté­ sek lehetőségét. A hosszú távú forrásbevonási (vagy finanszírozási) döntések során arról dönt a vállalkozás, hogy milyen típusú finanszírozási források megszerzésével te­ remtse meg a működés hosszú távú fedezetét. A hosszú távú finanszírozási döntések általános célja a szükséges források előteremtése, elkerülve a feltétle­ nül szükségesnél magasabb forrásköltség felmerülését. A rövid távú eszközlekötési döntések a forgóeszközök szerkezetét és nagyságát befolyásolják, azaz: milyen készletállomány mellett működjön a vállalat, mi-

278

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

lyen feltételeket biztosítson a vevők számára az értékesítés során, illetve hogy mennyi pénzeszközt tartson készpénzben stb. Az effajta döntések célja általá­ nosan a zavartalan napi működés lehetőségének megteremtése lehet. A rövid távú forrásbevonási döntések során a vállalkozás a rövid lejáratú forrá­ sok igénybevételéről határoz. A rövid távú eszközlekötési és forrásbevonási döntések a gyakorlatban szorosan összekapcsolódnak, ezért szokás a mindket­ tőt magába foglaló forgótőke-menedzsment néven utalni a vállalkozások ilyen irányú tevékenységére. A továbbiakban - minthogy az innováció a vállalkozások számára stratégiai kérdés - a vállalkozásfinanszírozás alapjainak bemutatását a hosszú távú pénz­ ügyi döntésekre szűkítjük le, a rövid távú döntések témájára nem térünk ki. 7.1.2. Beruházási döntések Minthogy a reáleszközök piacai jellemzően sokkal kevésbé hatékonyak, mint a források megszerzésének színteréül szolgáló pénzügyi piacok, ezért nagyobb eséllyel tárhatók fel olyan reáleszközök, melyek működtetése révén a vállalko­ zás értéke növelhető. Ebből következően a vállalat értékét alapvetően a beru­ házási döntések határozzák meg, pontosabban kifejezve az, hogy miként v i ­ szonyul egymáshoz a reáleszközök megszerzésére fordított és a működteté­ sükből származó pénzáramlás. Noha a beruházási és a finanszírozási döntések kölcsönhatásban vannak, mégis célszerű egymástól szétválasztva vizsgálni őket: amikor a vállalat beruházási döntéseit vizsgáljuk, úgy tekintjük, mintha tisztán saját forrásból valósítanánk meg a szükséges befektetést. A beruházások fogalma és jellemzői A beruházás hosszú élettartamú reáleszközökkel kapcsolatos tőkekiadást jelent. A beru­ házás olyan gazdasági tevékenység, melynek hasznai csak a jövőben fognak jelentkezni, kockázatot hordoznak, és nem közvetlenül térülnek meg. A beru­ házások irányulhatnak tárgyi eszközök megszerzésére (pl. egy új gyártósor be­ szerzése), és lehetnek immateriális befektetések (ilyen pl. a kutatás-fejlesztési tevékenység). A később elhibázottnak bizonyuló beruházási döntések legtöbb­ ször vagy irreverzíbilisek, vagy csak jelentős ráfordításokkal korrigáihatók. A beruházási javaslatok elemzésére többféle döntési helyzetben lehet szük­ ség (Illés, 2002). A legalapvetőbb beruházási probléma, hogy érdemes-e megva­ lósítani egy adott beruházást. Azokat a beruházási javaslatokat kell elfogadni, amelyek alkalmasak arra, hogy növeljék a vállalkozás értékét. Egy következő döntési helyzetben több azonos célt szolgáló beruházási alternatívát kell meg­ vizsgálni, mérlegelni, és valamilyen elfogadható kritérium alapján kell a legked­ vezőbbet kiválasztani. A harmadik szituációban több ígéretes, párhuzamosan megvalósítható beruházási javaslatunk van, azonban nem áll rendelkezésünk­ re annyi tőke, amennyi az összes egyidejű kivitelezéséhez szükségeltetne.

7.1. A vállalkozásfinanszírozás alapjai

279

Ilyen esetben feladatunk az, hogy a megvalósításra kerülő beruházások opti­ mális kombinációját igyekezzünk meghatározni. Az effajta döntési problémák megoldásához szolgáltatnak eszközt a beruházás-gazdaságossági számítások. Ahhoz, hogy a beruházásokat értékelni tudjuk, először is meg kell becsülnünk a beruházás üzembe helyezésével összefüggő pénzáramlásokat. A beruházással kapcsolatos cash flow különböző időpontokban felmerülő pénzbevételeket és pénzkiadásokat jelent. A pénzáramok nagysága mellett fontos tehát azok idő­ beli szerkezete is. A pénzáramlások értékelése a pénz időértékének figyelembevételével A pénz időértéke, vagyis az a megfigyelés, hogy a pénzünk nem ugyanannyit ér ma, holnap vagy holnapután, a pénzügyek egyik legfontosabb alapelve (Illés, 2002). A pénznek időértéke van: ez azt jelenti, hogy egy mai biztos 100 forint töb­ bet ér, mint egy holnap biztosan rendelkezésre álló 100 forint, mivel a ma rendelke­ zésre álló pénzösszeg befektethető, és a befektetés eredményeként jövedelem­ re tehetünk szert (például kamatra, osztalékra vagy árfolyamnyereségre). Ha viszont a pénz nem ugyanannyit ér különböző időpontokban, akkor a különböző időpontokban esedékes pénzösszegeket közvetlenül nem adhatjuk össze, nem vonhatjuk ki egymásból. Egy pénzösszegről nem elég tudni a nagyságát, a rendelkezésre állásának időpontját is ismernünk kell ahhoz, hogy értékelni tudjuk. Valamilyen módszert, eljárást kell találnunk ahhoz, hogy a különböző időpontokban esedékes pénzösszegeket közös nevezőre hozva dol­ gozni tudjunk velük. A legkézenfekvőbb megoldás, ha a különböző időpont­ ban esedékes pénzösszegeket egyetlen közös időpontra számítjuk át egy alkalmas kamatláb segítségével. Ennek megfelelően két alapvető módszer is létezik a probléma megoldására, az egyik: a jövőérték-számítás, a másik: a jelenérték­ számítás technikája. Minthogy dönteni a jelenben kell, és egy döntési szituáció­ ban számunkra érdekesebb az, hogy most mennyit ér a döntésük nyomán a jö­ vőben előálló pénzáram, ezért jóval gyakrabban alkalmazzuk a jelenérték-számítást. A jelenérték-számítás során arra a kérdésre keressük a választ, hogy valamely, a jövőben esedékes pénzösszeg mennyit ér ma. A jelenérték-számítás során a különböző időpontban esedékes pénzösszegeket a mai időpontra számoljuk át a tőkepiacra jellemző hozamelvárásokat figyelembe véve, a jelenérték tehát megmutatja egy jövőbeli időpontban esedékes pénzösszeg mai értékét. A pénz jelenértékét úgy számoljuk ki, hogy a jövőben várt pénzáramot a tőkepiacon elérhető hasonló kockázatot tükröző alternatív befektetés által ígért hozamrá­ tával diszkontáljuk.

280

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

Például határozzuk meg az öt év múlva esedékes 100 000 forint mai értékét, ha a ha­ sonló kockázatú befektetésektől a piacon általánosan elvárt hozam 10 %? A jelenérték kiszámítása az alábbi képlet alkalmazásával történik:

C : az n év (periódus) múlva esedékes jövőbeli pénzösszeg, a példában 100 000 forint; r: a (periódusra vonatkozó) kamatláb, példánkban ez 10% éves szinten, azaz 0,1; n: az évek (periódusok) száma, most 5 év. n

A példa számait behelyettesítve a jelenérték 62 092 forintra adódik, azaz az öt év múl­ va esedékes 100 000 forint a jelenben 62 092 forintot ér.

A jelenérték-számítás segítségével most már közös nevezőre tudjuk hozni a különböző időpontokban esedékes pénzáramlás-sorozatokat (cash flow-kat), így ezek - a jelenértékükön, de csakis a jelenértékükön! - összeadhatóvá, kivonhatóvá és összehasonlíthatóvá válnak. Égy pénzáramlás-sorozat jelenbeli érté­ ke tehát a pénzáramlástételek jelenértékeinek összegével egyezik meg. A pénzáramok kockázata A jelenérték-számítás során kitüntetett jelentősége van az alkalmazott kamat­ láb értékének, amit diszkontrátának is nevezünk. A diszkontrátát a hasonló kockázatú pénzáramokat biztosító beruházástól a piacon általában elvárt ho­ zammal azonosítjuk, és tulajdonképpen a tőke alternatív költségét" jelenti. A diszkontrátában tehát a pénzáramlás kockázatossága is tükröződik. Minél kockázatosabb egy pénzáramlás, annál nagyobb diszkontráta mellett számol­ juk ki a jelenértékét, amely tehát kisebb lesz. A pénzügyekben a kockázat fon­ tosságát azzal is hangsúlyozni szoktuk, hogy alapelvként fogadjuk el: egység­ nyi biztos pénzösszeg értékesebb, mint egységnyi kockázatos pénzösszeg (Illés, 2002, 101.). A befektetési és finanszírozási lehetőségek kockázatainak számbavétele a pénzügyi döntések nélkülözhetetlen eleme. A kockázatnak két oldala van: egyidejűleg jelent veszélyt és esélyt - sikeres döntéshez mindkettőt helyesen kell felmérni.

Érdemes megjegyezni, hogy a tőke alternatív költségét tehát az határozza meg, hogyan használják fel a pénzt, nem pedig az, hogy milyen forrásból származik! 99

7.1. A vállalkozásfinanszírozás alapjai

281

A pénzáramok becslésének alapelvei A pénzáramok becslése során a megalapozott döntés érdekében szem előtt kell tartanunk néhány fontos és általánosan elfogadott alapelvet (Brealey-Myers, 2005; Illés, 2002). 1. A beruházások értékelésénél csak az adózás utáni, ténylegesen befolyt, illetve kifi­ zetett pénzáramok számítanak. Az értékelés során nem a számviteli kategó­ riákat (eredmény, költség stb.) kell alkalmazni, hanem a tényleges pénz­ mozgásokat kell figyelembe venni. Ezeket a pénzmozgásokat abban az időpontban kell kimutatnunk, amikor azok ténylegesen felmerülnek. A pénzáramokat azért célszerű adózás utáni bázison mérni, az adó ugyan­ is egyrészről tényleges pénzkiadást jelent, másrészről a beruházást magát is adózott pénzből valósítjuk meg. 2. A pénzáramokat növekményt alapon kell figyelembe venni. A beruházás értékét azok a pótlólagos pénzáramlások adják, amelyek a javaslat elfogadásából következnek. Ezért minden olyan pénzáramlástételt, amely a beruházás elfogadásával összefüggésben valamilyen változást hoz a vállalkozás cash flow-jában, számításba kell venni. Ezzel szemben azokat a pénzáram­ lástételeket, amelyek nem a beruházás elfogadásának következtében áll­ nak elő, figyelmen kívül kell hagyni. 3. A beruházás valamennyi közvetett hatását is figyelembe kell venni. Ez a máso­ dik alapelv következménye. Gyakran előfordul, hogy a beruházás vala­ milyen közvetett hatást gyakorol a vállalkozás más egységeinél. (Pl. új ter­ mék bevezetésénél figyelembe kell venni, hogy esetleg a régebben értéke­ sített termékek egy részét szorítja ki a piacról.) 4. Nem szabad megfeledkezni a saját erőforrások (tőke, munkaerő, ingatlanok stb.) haszonáldozatáról sem. Amikor kiadásról beszélünk, általában olyan költsé­ gekre gondolunk, amit ténylegesen ki kell fizetni. Az erőforrások költsé­ ge akkor is lényeges lehet, ha pénz nem cserél gazdát, hanem valamilyen haszonról való lemondást, valamilyen haszon feláldozását jelenti. Példá­ ul ha irodaként valaki a saját üresen álló ingatlanát akarja felhasználni, akkor ezen hasznosítással elesik attól a havi 50 ezer forinttól, amennyiért az ingatlant ki lehetne adni. Az erőforrás tehát nem ingyenes, van alter­ natív hasznosítási lehetősége, és ebből következően van haszonáldozat­ költsége (angolul: opportunity cost) is. A haszonáldozat-költség tulajdon­ képpen az a pénzösszeg, amit akkor kapna a cég, ha a beruházási javas­ latot elutasítaná, és az erőforrást a lehető leggyümölcsözőbb módon hasz­ nálná fel valami másra. 5. Vegyük számításba a beruházás forgótőke-szükségletét is! A legtöbb projekt pótlólagos forgótőkeigényt is támaszt. Ezt az igényt figyelembe kell ven­ ni a pénzáramlások előrejelzésénél. Másrészről viszont, a projekt élettar­ tamának végén ez a forgótőke általában felszabadul, és ekkor azt bevétel­ ként lehet kezelni. 6. A már kifizetett kiadásokat el kell felejteni. Ezek körébe olyan kiadások tar­ toznak, amelyek már korábban felmerültek, és a projekt elfogadása vagy

282

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

elvetése semmilyen hatást nem gyakorol rájuk, így a megítélés szempont­ jából irrelevánsak. 7. A finanszírozási költségeket figyelmen kívül kell hagyni. A finanszírozási költ­ ségek leggyakrabban osztalék (részesedés) vagy kamat formájában felme­ rülő kifizetéseket jelentenek a tulajdonosok vagy a hitelezők irányában, akik a forrásokat biztosítják a beruházás megvalósításához. A finanszíro­ zási költségektől azért kell eltekinteni, mert a beruházások értékelése so­ rán azt igyekszünk felmérni, hogy mennyi pénzjövedelmet termel az adott eszköz. Először tehát azt döntjük el, érdemes lenne-e saját tőkéből megvalósítani a beruházást, vagyis arról határozunk: hogyan költsük el a pénzt. Ha érdemes, akkor ezt követően arról kell majd döntenünk, ho­ gyan szerezzük meg a pénzt a beruházásra: ez a finanszírozási döntés. 8. A számításoknál az inflációt következetesen kell tekintetbe venni. Alapvetően két lehetőségünk van a befektetésből származó pénzáramok kiszámításá­ ra: vagy változatlan, vagy folyó áron becsüljük a tételeket. A változatlan áras értékelés esetén az inflációtól megtisztított, úgynevezett reálhozamo­ kat kell alapul venni, folyó áron történő értékelés esetén viszont a nomi­ nálisan számolt rátákat. Beruházási lehetőségek értékelése: a nettó jelenérték kritérium A nettó jelenértéket (net present value, NPV) úgy kapjuk meg, hogy a beruhá­ zás teljes élettartama során képződő várható pénzáramlások jelenérték­ összegéből levonjuk a kezdő pénzkiadás összegét. A beruházás nettó jelenér­ téke azt mutatja meg, hogy várhatóan mennyivel változik a vállalkozás értéke a beruházás elfogadásának következtében. A nettó jelenérték kritérium alkal­ mazása esetén azok a beruházások fogadhatók el, amelyek nettó jelenértéke pozitív. Ha több beruházási javaslatot kell rangsorolnunk, akkor pedig azt pre­ feráljuk, amelynek nagyobb a nettó jelenértéke. Bár szinte minden szakember egyetért abban, hogy a széles körben használt beruházás-gazdaságossági mutatószámok közül (megtérülési idő, számviteli hozammutatók belső megtérülési ráta stb.) a nettójelenérték-szabály alkalma­ zása biztosítja a leginkább a fő pénzügyi cél megvalósulását, azaz a vállalat ér­ tékének maximalizálását, természetesen ennek a mutatónak is vannak hibái (7.1. táblázat). A stratégiai nettó jelenérték: beruházásértékelés reálopciós megközelítésben A nettó jelenérték számítási módszerét csak a legutóbbi szűk két évtizedben érték igazán komoly bírálatok, amelyek eredményeképpen azonban nem elve­ tésére, hanem továbbfejlesztésére, kiegészítésére került sor. A fő kifogás ha­ gyományos alkalmazásával szemben az, hogy feltételezése szerint az eszközök tulajdonosai passzívan birtokolják eszközeiket. Másképpen fogalmazva, mi-

7.1. A vállalkozásfinanszírozás alapjai

283

7.1. táblázat. A nettójelenérték-módszer előnyei és hátrányai Előnyök

Hátrányok

Figyelembe veszi a pénzáramok nagyságát és azok időbeli alakulását is a beruházás teljes élettartama alatt.

Nehéz meghatározni a diszkontáláshoz használható rátát, becslést kell alkalmazni, ami teret engedhet a menedzserek szubj ektivitásának.

Objektív mutató (nem egy szubjektív alapon meghatározott értékhez, hanem zérushoz viszonyít).

A jövőbeni pénzáramokat csak becsülni tudjuk, ez is teret adhat a szubjektivitásnak (természetesen ez más mutatókra is ugyanúgy érvényes).

Rendelkezik az összeadhatóság tulaj donságával.

Erőforráskorlát esetén n e m feltétlenül vezet jó döntéshez.

Hatékonyabb és megbízhatóbb, mint gyakran alkalmazott vetélytársai (megtérülési idő, belső megtérülési ráta stb.).

„Most vagy soha" jellegű döntést feltételez, sokszor pedig érdemes megvárni az esetleges kedvezőbb helyzetet, a teljesebb informáltságot.

Kiválóan alkalmas a „fejőstehén", illetve (műszaki) költségcsökkentő jellegű beruházási projektek értékelésére.

N e m veszi figyelembe a beruházási projektben rejlő jövőbeli lehetőségek értékét, illetve a vállalatvezetés döntési rugalmasságát.

Forrás: saját összeállítás, Illés (2002) és Myers (2003) alapján.

közben méri a beruházással kapcsolatos döntés meghozójának érdemeit, nem számol a majdani menedzserek aktivitásával, nem tükrözi azt az értéket, amit ők „menet közben" tehetnek hozzá a projekthez. így az N P V módszer nem igazán alkalmas olyan projektek értékelésére, amelyek esetén jelentős szerep­ hez jutnak a növekedési lehetőségek, az immateriális eszközök, valamint a bi­ zonytalan kimenetelű kutatás-fejlesztési tevékenységek. Korunk gyors válto­ zásokkal, nagy bizonytalansággal, illetve a rugalmasság és az innovációk felér­ tékelődésével jellemezhető gazdasági környezetében egyre fontosabbá válik a vállalatvezetők számára az olyan beruházásértékelési eszközök és eljárások használata, amelyek megfelelően kezelik a bizonytalanságot és azt, hogy a vál­ lalat képes reagálni az új információkra. Úgy tűnik, hogy a reálopciók feltárá­ sán és értékelésén alapuló új megközelítés kecsegtet talán a legnagyobb siker­ rel a kihívásokkal szemben (Triantis-Borison, 2003). Egy reáleszköz a megismert nettó jelenértéken kívül más értéket is hordoz­ hat. Nevezetesen azt a lehetőséget, opciót, hogy - „ha a dolgok kedvezően ala­ kulnak" - dönthetünk az új helyzet kihasználásáról, miközben az esetleges kedvezőtlen változások következményei alól mentesülünk. Az opció valami megtételére vonatkozó jog, illetve lehetőség, kötelezettség nélkül. Bizonytalanság­ gal terhes világban a leglehetetlenebbnek tűnő opciónak is értéke van. Egy esz-

284

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

köz stratégiai nettó jelenértéke a fentiek alapján: az eredetileg tervezett haszná­ lattól várható nettó jövedelmek jelenértékösszege plusz a kedvező esetben k i ­ használható opciók értéke. A 7.2. táblázat a legáltalánosabb reálopciókról nyújt áttekintést. A táblázat alapján jól látható, hogy a vállalati innovációval össze­ függő beruházásoknál szinte minden reálopció-típus azonosítható. A reálopciók értékének meghatározása nem könnyű feladat, de több mód­ szer is létezik az árazásra, melyek a pénzügyi opciók értékének meghatáro­ zására irányuló metodika adaptációit jelentik a reáleszközök mögött megbúvó opciók értékelésére. Az egyik legismertebb és leggyakrabban alkalmazott mód­ szer: az úgynevezett Black-Scholes-modell, mely öt, a mögöttes eszközzel és a pénzügyi piacokkal összefüggő tényezőre visszavezetve ad összefüggést egy pénzügyi opció lejárat előtti értékére (7.3. táblázat). 100

101

7.2. táblázat. A leggyakrabban előforduló reálopciók A reálopció típusa

Az opció tartalma

jellemző előfordulási területek

Időzítési opció (option to defer)

A menedzsmentnek lehetősége v a n egy értékes földterület vagy erőforrás megvételére. Várhat valameddig, hogy megfigyelje, vajon az outputárak igazolják-e a beruházást.

- természeti erőforrások kitermelése - ingatlanfejlesztés - mezőgazdaság stb.

Szakaszos opció (time-to-build option, staged investment)

Az egymást követően jelentkező kiadásokkal jellemezhető szakaszos beruházás esetén lehetőség v a n a kiszállásra a folyamat közben, amennyiben kedvezőtlen új információk birtokába jut a vállalat. M i n d e n szakasz a rá következő szakaszok értékére vonatkozó opciónak tekinthető, és összetett opcióként lehet értékelni.

- K+F-intenzív iparágak, különösen a gyógyszer­ ipar - hosszadalmas fejlesztést igénylő tőkeigényes projektek - vállalkozások indítása stb.

A pénzügyi opciók pénzügyi termékekre (részvényekre, devizákra stb.) szóló vételi és el­ adási jogokat jelentenek. Az opció a tulajdonosa számára jogot biztosít arra, hogy előre megha­ tározott fix áron (ezt kötési vagy lehívási árnak nevezzük) megvegye vagy eladja az opció tár­ gyának, az úgynevezett mögöttes eszköznek egy adott mennyiségét az opció lejáratának napján vagy azt megelőzően. Mivel az opció jog, de nem kötelezettség, az opció birtokosa dönthet úgy is, hogy nem hívja az opciót, hanem hagyja lejárni. Az opciókat két nagy csoportba soroljuk: megkülönböztetünk vételi és eladási opciókat. Az opcióárazás kérdéskörének értelmes és követhető tárgyalása meghaladná a fejezet ter­ jedelmi korlátait. Az érdeklődő olvasó élvezetes bevezetést olvashat a témába Brealley és Myers (2005) tankönyvének 21-22. fejezetében. 100

101

7.1. A vállalkozásfinanszírozás alapjai

285

A projektméret megváltoztatásának lehetősége: bővítés, szűkítés, bezárás és újraindítás (option to alter operating scale)

Ha a piaci feltételek kedvezőbben alakulnak a vártnál, a vállalat bővítheti a termelés volumenét vagy felgyorsíthatja az erőforrás kiaknázását. Ellenkező esetben csökkentheti a termelést. Ha indokolt, esetleg felfüggesztheti a termelést, majd újraindíthatja azt.

- természeti erőforrásokra épülő iparágak (pl. bányászat) - létesítmények tervezése és építése a ciklusokra érzékeny iparágakban - divatáruknál - fogyasztási célú termékeknél - kereskedelmi célú ingatlanoknál

Kiszállási opció (option to abandon)

Ha a piaci körülmények jelentősen megromlanak, a menedzsment végleg felszámolhatja a projektet, és a tőkejószágokat, valamint az egyéb eszközöket értékesítheti a másodpiacon.

- tőkeigényes iparágakban (pl. repülőgépipar, vasút) - pénzügyi szolgáltatásoknál - ismeretlen piacokra történő újtermék-bevezetéseknél

Átállási opció: az input­ vagy outputszerkezet rugalmas megválasztása (option to switch inputs or outputs)

Ha az árak vagy a kereslet változnak, a menedzsment megváltoztathatja a termékszerkezetet, vagy éppen ugyanazokat a termékeket más típusú inputokkal állíthatja elő.

- A termékszerkezet rugalmassága: bármely, kis tételben eladott vagy változékony keresletű terméknél (pl. elektronikai árucikkek, játékok, autók stb.) - A termelési folyamat rugalmassága: m i n d e n nyersanyag-feldolgozó létesítmény (pl. olaj, elektromos energia, vegyi anyagok stb.)

Növekedési opciók (growth options)

Egy korábbi beruházás (pl. K+F, stratégiai célú felvásárlás, infrastruktúra­ fejlesztés) előfeltétele más projekteknek, vagy egy láncszemet jelent egymással összefüggő projektek rendszerében. Ez a beruházás jövőbeni növekedési lehetőségeket nyithat meg (új termékek és termelési eljárások, új piacokra történő belépés stb.).

- m i n d e n , infrastruktúrára épülő vagy stratégiai iparágban, különösen a csúcstechnológiában, a K + F - b e n és olyan iparágakban, ahol a termékek, alkalmazások különböző generációi egyszerre vannak jelen - multinacionális tevékenységeknél - stratégiai célú felvásárlásoknál

286

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

A 7.2. táblázat folytatása A reálopció típusa

Az opció tartalma

Az opciók szinergiája (multiple interacting options)

A valóságos projektek gyakran az opciók egy „készletét" foglalják magukban, amelyek együttes értéke nagyobb lehet, mint elszigetelten számított értékeik egyszerű összege.

Jellemző előfordulási területek valóságos projektek a legtöbb fenti iparágban.

Forrás: Trigeorgis (1996).

7.3. táblázat. Az opció értékére ható tényezők és a hatás iránya Tényező

Hatás a vételi opció értékére

Hatás az eladási opció értékére

Nő az opció tárgyának az értéke

Növelő hatás ( T )

Csökkentő hatás ( 1)

Magasabb kötési ár

Csökkentő hatás ( l )

Növelő hatás ( T )

Nő a mögöttes eszköz árának változékonysága (szóródása)

Növelő hatás ( T )

Növelő hatás ( í )

Nő az opció futamideje

Növelő hatás ( T )

Növelő hatás ( T )

Nő a kockázatmentes kamatláb

Növelő hatás ( T )

Csökkentő hatás ( l )

Forrás: saját összeállítás.

A következő példa egy szabadalom értékének meghatározását szemlélteti nagy vonalakban. A példából kiviláglik, hogy milyen óriási különbség lehet a stratégiai és a statikus nettó jelenérték összegei között. Egy szabadalom értékének meghatározása: az Avonex példája A Biogen egy biotechnológiai cég, amely egy Avonex nevű gyógyszer hatóanyagának szabadalmával rendelkezik. A gyógyszer a sclerosis multiplex kezelésére alkalmas, és az F D A is elfogadta. A termék szabadalma exkluzív jogot biztosít a cégnek a termék fejlesztéséhez és értékesítéséhez egy meghatározott ideig. Ebbe kizárólag akkor fog belevágni a cég, ha a termékértékesítésből származó várható pénzáramlás jelenértékösszege meghaladja a fejlesztés költségeit, egyébként p e d i g dönthet a fej­ lesztés elvetése mellett is, ekkor nyilvánvalóan n e m fognak további költségek felme­ rülni. Mindebből az következik, hogy a szabadalom tekinthető egy olyan vételi opci­ ónak, ahol a mögöttes eszköz tulajdonképpen maga a termék.

7.1. A vállalkozásfinanszírozás alapjai

287

Tegyük fel, hogy az Avonex szabadalmának értékét igyekszünk meghatározni, és a kö­ vetkező becslésekkel rendelkezünk az opcióárazási modell használatához. - Egy friss belső elemzés szerint a potenciális piaci lehetőségek fényében a ter­ mékértékesítéssel összefüggő pénzáramlások várható jelenértékösszege 3422 M r d dollár (a termékfejlesztés költségei nélkül). - Ha ma dobnák piacra a terméket, a kereskedelmi forgalomba történő bevezetés egyszeri költsége 2875 M r d dollárra lenne becsülhető. - A vállalat gyógyszerére az elkövetkező 17 évben szabadalmi védettséget élvez, a hosszú távra szóló kockázatmentes kamatláb jelenleg 6,7%. - M i v e l nehéz valószerűen szimulálni a pénzáramlásokat és a jelenértékeket, ezért a mögöttes eszköz értékváltozásait tükröző árkockázatot becsüljük a n y i l ­ vánosan kereskedett biotechnológiai cégek részvényértékének varianciájával, ami a tőzsdei részvényárfolyam-adatokból számolva példánkban 0,224-re adó­ dik. A z t is feltételezzük, hogy a többletjövedelem csak a szabadalmi védettség időszaká­ ban keletkezik, ennek megszűnését követően a verseny következtében ez a lehetőség megszűnik. A m e n n y i b e n a bevezetés előnyösnek b i z o n y u l , az ezzel kapcsolatos kés­ lekedés a fentiek miatt költséges. A késlekedéssel összefüggő költség a többletjövede­ lem egy évre eső időarányos értékét teszi k i . Ilyen feltevések mellett, a Black-Scholes-formula alkalmazásával, a szabadalom stratégiai értékére 907 millió dollár adódik, szemben a statikus NPV-re adódó 3422 - 2875 = 547 millió dolláros értékkel! Ráadásul a projekt opciós értéke az idő múlásával egy ideig nő, ezért úgy tűnik, a késlekedés költségei ellenére jobb várni egy ideig a piaci bevezetéssel. M i n t h o g y azonban a késlekedés költsége nő, így egyre valószínűbb, hogy megéri le­ hívni az opciót, azaz belevágni a termékfejlesztésbe. A gyógyszeriparban a szabadalmi védettség idejének letelte nem feltétlenül vezet a gazdasági profit megszűnéséhez. Ez nagyban köszönhető a termék iránti márkahűség kialakulásának. Ez a specialitás is beépíthető a modellbe egyfelől a projekt pénzáram­ lásai jelenértékösszegének növelésével, másfelől a késlekedés költségeinek csökkenté­ sével. Az eredő hatás az lesz, hogy a vállalat nagyobb valószínűséggel fog várni a p i ­ aci bevezetéssel, ezalatt igyekezni fog minél több információt összegyűjteni és minél jobban felmérni a piaci keresletet. Forrás: Damodaran (2003).

7.1.3.

Hosszú távú finanszírozási döntések

Miben különböznek a finanszírozási döntések a beruházási döntésektől? A dön­ tés alaplogikájában nem: most is azokat a finanszírozási lehetőségeket keres­ sük, amelyeknek nem negatív a nettó jelenértékük, persze figyelve arra, hogy a finanszírozási döntések esetén a kezdő pénzáram tipikusan pozitív, azaz pénzhez jutunk, és a későbbiek során negatív előjelű pénzáramlásokkal szem­ besülünk, hiszen a forráshoz valamilyen pénzkiáramlást generáló ellenszol-

288

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

gáltatás is tartozik (pl. kamatfizetés). Van azonban két fontos különbség a két­ féle döntés között. Volt róla szó, hogy a beruházási döntéseket nehéz (költsé­ ges vagy lehetetlen) visszavonni, a finanszírozási döntések azonban koránt­ sem olyan véglegesek, sokkal könnyebben megváltoztathatók. A mérleg forrásol­ dala rugalmasabban változtatható, mint az eszközoldala. Másodszor, sokkal nehezebb nyerni (vagy veszíteni) egy jó (vagy rossz) finanszírozási stratégiá­ val, mivel a források piacán jóval nagyobb a verseny, mint az eszközpiacokon. Ez azt jelenti, hogy valójában nehéz olyan finanszírozási lehetőséget találni, amely­ nél a nettó jelenérték lényegesen különbözik nullától. Ezt a tőkepiac hatékony mű­ ködése okozza. 102

Finanszírozási alternatívák A vállalkozás működtetéséhez szükséges forrásokat eredetük szerint belső és külső finanszírozási forrásokra bonthatjuk. Belső finanszírozás esetén a vállalko­ zás a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásával igyekszik finanszírozási szükségletét kielégíteni, melynek nagy előnye, hogy nem szükséges külső for­ ráskínáló személyekhez és intézményekhez fordulni a megszerzésük érdeké­ ben. A belső finanszírozás megvalósulhat az értékesítésből származó bevételből, azaz az értékcsökkenési leírásokból, az adózás utáni nyereség visszatartásából vagy tartalékképzésből, illetve a vagyon átrendezésével felszabaduló tőkéből. Külső finanszírozás esetén a vállalkozás külső intézményektől, befektetőktől származó forrásokkal elégíti ki finanszírozási igényeit, és a finanszírozó műkö­ dési logikája alapján tovább bonthatjuk nem piaci alapú és piaci alapú külső finanszírozásra. A nem piaci alapú finanszírozási módok körébe elsősorban a különféle állami támogatásokat, illetve a családtól, barátoktól szerzett forráso­ kat soroljuk. A pénzügyi piacokon keresztül történő finanszírozás esetén a vállal­ kozás nem kerülheti el, hogy elképzeléseit alávesse a tőkepiac szigorú értékíté­ letének. A forrás fajtája szerint két alapvető külső finanszírozási módozatot külön­ böztethetünk meg: az új tulajdonosi tőke formájában érkező részesedésfinan­ szírozást és a hitellel történő finanszírozást. Részesedésfinanszírozás esetén a fi­ nanszírozó tulajdonosi jogokra tarthat igényt, és a vállalkozás korlátlan futam­ idejű forráshoz jut. Hitellel történő finanszírozás esetén a forrást nyújtó személy vagy intézmény előre rögzített feltételek mellett fix összegű kamat- és tőketör­ lesztő részletekre, vagy egyéb vállalati teljesítésre (pl. vevői előlegek esetén ár­ kedvezmény) jogosult a vállalattal szemben, melynek eredményeként hitele­ zői viszony jön létre a finanszírozó és a vállalkozás között. Az átadott tőkét va­ lamilyen konstrukcióban a későbbiek során vissza kell fizetni, azaz a forrás használata valamilyen futamidőhöz kötött. Noha a finanszírozó sok esetben különféle követelményekhez köti a hitel folyósítását, tulajdonosi beleszólása A különféle támogatások, kedvezményes finanszírozási konstrukciók esetén természete­ sen egyáltalán nem elképzelhetetlen a pozitív nettó jelenérték. 102

7.1. A vállalkozásfinanszírozás alapjai

289

Külső mszírozás

7.4. táblázat. Külső finanszírozási lehetőségek Részesedésfinanszírozás

Hitelfinanszírozás

Nem piaci

Tőzsdei részvénykibocsátás Tőzsdén kívüli részesedés­ értékesítés (kockázatitőke­ bevonás)

Kötvénykibocsátás Bankhitel és bankkölcsön Lízing

Piaci

Vissza nem térítendő támogatás Befektetés állami alapokból

Támogatott vagy kedvezményes hitelek

Forrás: saját összeállítás.

nincs a vállalkozás működtetésébe. Lényeges különbség az is, hogy a hitelezőt mindenekelőtt a vállalkozás (vagy a vállalkozó) hitelképessége érdekli, és a vállalat üzletmenetének sikerétől függetlenül tart igényt az előre rögzített, fix összegű vállalati kifizetésekre, ezzel szemben részesedési viszony esetén a be­ fektető a vállalkozás minél jövedelmezőbb működésében érdekelt. A külső fi­ nanszírozási lehetőségek csoportosítását a tőke eredete és a finanszírozó mű­ ködési logikája dimenziók mentén a 7.4. táblázatban foglaltuk össze. A finanszírozási döntés szempontjai és alapelvei A finanszírozási döntéseknél tehát nem pusztán a következményként előálló pénzáramlások jelenértékösszege az egyedüli kritérium, hanem egy összetett szempontrendszer alapján kell mérlegelni. A döntést meghatározó legfonto­ sabb tényezőket és az ezekkel összefüggő megválaszolandó kérdéseket a 7.5. táblázatban mutatjuk be. Ezen problémák alapján megfogalmazható néhány finanszírozási alapelv, me­ lyek hüvelykujj szabályként alkalmazhatók a finanszírozási döntések során (Tétényi-Gyulai, 2001): - A lejárati illeszkedés elve. A források lejárata, a kötelezettségek időbeli szer­ kezete lehetőség szerint minél jobban illeszkedjen az eszközök megtérü­ léséhez. - A rentabilitás elve. A beruházás jövedelmezősége haladja meg a tőke költ­ ségét. (Szokás ezt a követelményt tőkeköltségszabálynak is nevezni.) - A biztonság elve. A forrással összefüggő pénzügyi kötelezettségek ne za­ varják meg a vállalkozás forgalmi folyamatait, mivel ez könnyen csőd­ helyzethez vezethet. - A normativitás elve. Számoljunk azzal, hogy a finanszírozók megkövetel­ nek bizonyos standardokat, normákat azoktól, akik számára forrást bizto­ sítanak.

290

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

7.5. táblázat. A finanszírozási döntés kapcsán mérlegelendő szempontok és kérdések Szempontok a döntéshez

Megválaszolandó

kérdések

Költség

M e n n y i b e kerül ténylegesen egy adott forrás bevonása? H o g y a n viszonyul ez a vállalkozás jövedelemtermelő képességéhez?

A felhasználhatóság időtartama

M i k o r lesznek hozzáférhetők a források? M i l y e n ütemezésben kell a pénzt visszafizetni?

Kockázat

M i l y e n kockázatoknak lesz kitéve a vállalkozás, ha egy adott forrást használ?

Rugalmasság

M i l y e n nehézségek merülhetnek fel a források szükségletek szerinti felhasználásában?

Elérhetőség

A vállalkozás számára ténylegesen m i l y e n források érhetők el?

Befolyás

Az adott forrás bevonása m i l y e n mértékben akadályozza a vállalkozót a vállalkozás irányításában?

Forrás: saját összeállítás.

- A rugalmasság elve. Ügyeljünk arra, hogy a tőkeszükségletet rugalmasan kezeljük, és kerüljük el a szükségtelen költségeket. (A biztonság és a ru­ galmasság elve szembekerülhet egymással.) Az innovációorientált vállalkozások finanszírozási nehézségei A 7.5. táblázat általános szempontrendszeréből az innovatív vállalkozások szá­ mára az elérhetőség kulcsfontosságú tényezőként jelenik meg. Ezen cégek fi­ nanszírozási sajátosságait vizsgáló kutatások szinte egyöntetűen a tőkepiaci tö­ kéletlenségek létére helyezik a hangsúlyt annak a sokak által sokféle formában tapasztalt jelenségcsoportnak a magyarázata során, mely a finanszírozási ne­ hézségekről árulkodik. Az üzleti tevékenységüket éppen elkezdő, induló vál­ lalkozások és az átlagosnál nagyobb kockázatot hordozó innovációorientált vállalkozások különösen nehezen jutnak hozzá a növekedési elképzeléseik megvalósításához szükséges tőkéhez. A finanszírozási korlátok kialakulását és sajátosságait a kutatók a tranzakci­ ós költségek természetével és az aszimmetrikus információkkal igyekszenek magyarázni. A tranzakciós költségek természetével összefüggő méretgazdaságosság létezé­ se jelentős mértékben befolyásolja a kisebb méretű innovatív vállalkozások

7.1. A vállalkozásfinanszírozás alapjai

291

forrásbevonási lehetőségeit. Kállay és Imreh (2005) levezetésében ezen kisvállal­ kozások finanszírozásával kapcsolatos problémák részben abból származnak, hogy a fix tranzakciós költségek létével összefüggő méretgazdaságossági okok miatt túl magas a bevonni kívánt források megszerzésének relatív (a bevont forrás volumenének arányában kifejezett) tranzakciós költsége. Ennek két kö­ vetkezménye lehet. Amennyiben a finanszírozók áthárítják a költségeket a vál­ lalatra, akkor a viszonylag kis összegű forrásokat kereső vállalkozások költség­ hátrányba kerülnek. Azonban az is elképzelhető, hogy a finanszírozók a források adagolása mellett döntenek, és meghatározzák a tranzakció minimális össze­ gét, ami másik oldalról azt jelenti, hogy a kis összegű forrásokat kereső vállal­ kozások egyáltalán nem jutnak forrásokhoz. A kisebb összegű finanszírozásban emiatt az olyan konstrukciók bizonyulhatnak hatékonynak, amelyek képesek alacsonyan tartani a tranzakciókkal összefüggő fix (a tranzakció volumenétől függet­ len) költségeket. A hatékony tőkepiacok modellje - többek között - arra az alapfeltevésre épül, hogy az információk minden piaci szereplő számára azonnal és költség­ mentesen elérhetők. A valóságban azonban a vállalat jobban informált, mint a kívülállók vagy a piac, mivel belső információkkal is rendelkezik. Ez az infor­ mációs előny a nagyobb méretű, különösen a tőzsdére bevezetett vállalatoknál csupán jóval kisebb mértékben érvényesülhet, mivel sokan érzik érdekeltnek magukat abban, hogy információkat gyűjtsenek az adott vállalatról. A kisebb méretű innovációorientált vállalkozásokról azonban a piac összehasonlíthatat­ lanul kevesebb információval rendelkezik. (Hatványozottan igaz ez például egy induló vállalkozásra, amelynek még nincs értékelhető, elemezhető múltja, előélete a piacon.) A nagyobb cégektől eltérően ugyanis az általuk kötött szer­ ződések nem kapnak publicitást; jellemzően nem bocsátanak ki a nyilvános kereskedésbe kerülő, a piac által folyamatosan árazott értékpapírokat; pénz­ ügyi beszámolóik nehezebben hozzáférhetőek, és általában nincsenek auditálva. Berger és Udell (1998) szerint ez az információs „homályosság" alapvetően be­ folyásolja a finanszírozási források elérhetőségét. Az információs aszimmetriák azt eredményezhetik, hogy olyan projektek, amelyek egyébként finanszírozásra érdemesek volnának, egyáltalán nem, vagy csak elfogadhatatlan feltételekkel jutnának forráshoz, és emiatt nem va­ lósulhatnak meg. Makrogazdasági szempontból ez azt jelenti, hogy az optimá­ lisnál kevesebb beruházást hajtanak végre, ami jóléti veszteséggel jár (Hubbard, 1998). Az információs aszimmetriák és lehetséges következményeik két aspektus­ ból is vizsgálhatók: a szerződéskötést megelőzően (vagyis ex ante), illetve a for­ rások rendelkezésre bocsátása után (azaz ex post). Az ex ante információs aszimmetria azt jelenti, hogy a vállalkozó többet tud a vállalkozásról, saját motivációiról, a tervezett projekt minőségéről és kilátá­ sairól, mint a finanszírozó. Ez viszont azzal a következménnyel jár, hogy a kí­ vülálló finanszírozó nem tudja megítélni a projekt valódi minőségét, emiatt a piaci értékben a cégek átlagos minősége fog tükröződni. Ennek eredménye­ ként minden cég átlagos feltételekkel tud csak forrásokhoz jutni, és ezért a vál-

292

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

lalkozók leginkább a kedvezőtlenebb projekteket igyekeznek majd rásózni a piacra. Ez pedig a jó minőségű projektek gazdáit arra fogja késztetni, hogy tar­ tózkodjanak a külső források bevonásától, melyekhez az alacsony átlagos pia­ ci minőség miatt csak meglehetősen magas áron lehet hozzájutni, és tegyenek le a beruházási terveikről. A piacon tehát túlnyomórészt átlagos vagy átlag alatti projektekhez fognak finanszírozót keresni, vagyis azt tapasztaljuk, hogy ilyen körülmények között a piac kontraszelektál (Leland-Pyle, 1977). A kontrasze­ lekció elkerülése érdekében a finanszírozóknak valamilyen módon meg kell szűrniük a befektetési lehetőségeket. Az átvilágítás (due diligence) azonban többletköltségek felmerüléséhez vezet. A vállalkozások külső forrásszerzési tevékenysége során a szerződéskötést követően egy megbízó-ügynök típusú kapcsolat alakul ki a finanszírozó és a vál­ lalkozó között. Jó okunk van feltételezni, hogy amennyiben a kapcsolatban részt vevő felek mindegyike haszonmaximalizáló, akkor érdekütközések ala­ kulhatnak ki az ügynök és a megbízó között, mivel az ügynök céljai nem fel­ tétlenül esnek egybe a megbízóéival. Az egymással összhangban nem álló cé­ lok és az aszimmetrikus információk ex post következménye a morális kocká­ zat (morál hazárd) lehet. Előfordulhat ugyanis, hogy a szerződés megkötése után a vállalkozó nem az eredeti megegyezésnek megfelelően tevékenykedik: érdekelt lehet túlzott kockázatok felvállalásában, lényeges információk vissza­ tartásában (esetleg elferdítésében), vagy visszafoghatja a siker érdekében tett erőfeszítéseit. A megbízó felléphet az ügynök nemkívánatos tevékenységének korlátozása érdekében: megfelelő ösztönzési rendszer kialakításával, illetve az ügynök tevékenységének ellenőrzésével (monitoring). Mindez azonban óha­ tatlanul költségekkel jár. Ha tehát a finanszírozók számítanak erre, úgy emel­ kedni fog a források költsége. 103

A fenti, információs eredetű problémák nem korlátozódnak az innová­ cióorientált vállalkozásokra, azonban esetükben jóval meghatározóbbak lehet­ nek, figyelembe véve az információgyűjtés magasabb várható költségét (Binks-Ennew, 1996). Információs aszimmetriák létezése mellett a vállalat és a finanszírozó között létrejövő pénzügyi szerződés ezért szükségképpen jelenti források mellett ellenőrzési jogok átengedését is. Ilyen körülmények között lé­ nyegessé válik, hogy milyen módon hat a választott pénzügyi szerződés típu­ sa (tulajdonosi vagy hitelszerződés) és alkalmazott eszközei (pl. fedezet) azok­ ra az információs eredetű problémákra, amelyek a külső finanszírozással öszszefüggésben merülnek fel. A megbízó-ügynök sajátos kapcsolatának problémakörével foglalkozik az új intézményi közgazdaságtan áramlatába tartozó ügynök- vagy érdekképviseleti elmélet (agency theory). Az elmélet leggyakrabban idézett szerzőpárosa, Jensen és Meckling (1976) meghatározása szerint „a megbízó-ügynök kapcsolat egy olyan szerződés, melyben egy vagy több személy [a megbízó(k)] arra szerződtet egy másik személyt (az ügynököt), hogy végezzen bizonyos tevékenységet az ő érdekében, és egyúttal bizonyos döntési jogokat is átruház az ügynökre". Az ügynökelmélet ar­ ra az általános kérdésre keresi a választ, hogy milyen típusú szerződés kialakításával lehet a leg­ hatékonyabban kezelni a megbízó-ügynök kapcsolatban felmerülő problémákat, illetve hogyan lehet ezeket a szerződéseket betartatni. 103

7.1. A vállalkozásfinanszírozás alapjai

293

Finanszírozási korlátok a hitelpiacon A hitelezők a vállalkozók kockázatos fizetési ígéreteinek vásárlói. Az informá­ ciós eredetű problémák enyhítésére viszonylag széles eszköztár áll a hitelezők rendelkezésére: biztosítékot kérhetnek a hitel mögé, a hitelszerződésben kü­ lönféle kötelezettségek teljesítését követelhetik meg a hitelfelvevőtől, vagy a lejárat megválasztásán keresztül ellenőrzést gyakorolhatnak a hitelfelvevő ma­ gatartása felett. Ezenkívül építhetnek a vállalkozó humántőkéjét megtestesítő jó hírnevére vagy a hitelező és a vállalkozó között fennálló hosszú távú kapcso­ lat „tőkéjére" (Scholtens, 1999; Berger-Udell, 2003). A vállalkozás olyan jellemzői, mint a kora, a tőkeszerkezete vagy üzleti tevékenységének jellege befolyásolják a fenti eszközök alkalmazhatóságát. Ezen eszközök közül a valószínűleg leg­ gyakrabban alkalmazottal, a fedezettel foglalkozunk részletesebben. A hitelező alapvető érdeke, hogy sikerüljön azokat a vállalkozásokat kivá­ lasztania, amelyeknél alacsony a nem szerződésszerű teljesítés kockázata, illet­ ve a hitel bedőléséből származó veszteség, és a külső forrást kereső vállalkozás is igyekszik valamilyen módon meggyőzni a potenciális hitelezőket arról, hogy mindent el fog követni vállalt kötelezettségeinek pontos teljesítése érde­ kében. A különböző típusú biztosítékokat igen széles körben alkalmazzák a hi­ telezésben, mivel mindkét cél szempontjából eredményesnek bizonyulhatnak. Habár a fedezetalapú hitelezésbe vetett bizalom a hitelező szemszögéből természetesen érthető, ennek az a hatása, hogy kiszorulnak a hitelpiacról a fe­ dezetet felajánlani nem vagy csak korlátozott mértékben képes (de egyébként jó kilátásokkal jellemezhető) szereplők. A fedezeteket megkövetelő hitelezési gyakorlat fokozottabban sújtja a növekedésorientált innovatív vállalkozásokat. Tapasztalatok szerint ugyanis a nagyobb növekedési potenciállal rendelkező vállalkozásoknak számottevőbb a forrásigényük, mint a kisebb növekedési poten­ ciált felmutatóké (Lumme-Mason-Suomi, 1998). Az természetesen egyáltalán nem lehetetlen, hogy egy kisvállalkozás önerőből, kreatív finanszírozási mód­ szerekre támaszkodva teremtse elő a növekedés pénzügyi forrásait oly mó­ don, hogy eközben ne legyen ráutalva jelentős összegű külső forrásbevonásra. Azonban jóval gyakrabban fordul elő, hogy a növekedés során gyorsan kime­ rül mind a vállalkozást alapító személy (vagy csoport) személyes pénzügyi tar­ taléka, mind pedig a vállalkozás hitelfelvevő képessége. Empirikus vizsgálódá­ saik eredményeire támaszkodva Binks és Ennew (1996) amellett érvelnek, hogy minél nagyobb a vállalkozás növekedési üteme, annál nagyobb a valószínűsé­ ge, hogy a fedezetre épülő értékelés következtében nehézségei támadnak a hi­ telfelvétel során. 104

Ennek illusztrálására az alábbi három példa szolgálhat: 1. A súlyosabb információs aszim­ metriával (is) magyarázható például a kisvállalati hitelek jellemzően rövidebb futamideje. 2. Egy induló vagy fiatal vállalkozás esetén az utóbb említett reputációra, illetve a kapcsolati tőkére nyilvánvalóan nem lehet építeni. 3. A gyorsan változó környezetben működő fiatal csúcstechno­ lógiai cégek számára pedig különösen fontos lehet, hogy a beruházások rövid idő alatt valósul­ janak meg, így nincs idő a hitelezővel való szoros és hosszú távú kapcsolat kiépítésére. 104

294

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

A növekedésorientált vállalkozások sikere gyakran valamilyen jelentősebb innovációnak vagy innovációk sorozatának köszönhető. Az innováció magas kockázata azonban nehezen illeszthető a hitelfinanszírozás kockázatkerülő természetéhez: a hitelezőnek nem a legnagyobb nyertesek megtalálása, hanem a vesz­ tesek kiszűrése az alapvető érdeke. A pénzügyi kockázatok specialistájának számí­ tó hitelező számára ugyanakkor nehézséget okozhat az innovatív termék vagy szolgáltatás mögött álló bonyolult technológia megértése, a várható kereslet és a piaci kockázat helyes felmérése is. Ugyanakkor a. fedezetalapú értékelés sem ked­ vez ezen vállalkozásoknak, mivel vagyonuk - különösen a korai életszakasz­ ban - jórészt különböző immateriális eszközökhöz (pl. szellemi tulajdonjogok, a munkatársak tudása és tapasztalata) kapcsolódó növekedési opciókban tes­ tesül meg, ezek pedig nem fogadhatók el fedezetként. Ezenkívül az is korlátozza a bevonható hitelek nagyságát, hogy esetükben a pénzügyi nehézségek várható költsége igen meredeken emelkedik a tőkeáttétel nö­ vekedésével, mivel ezen cégek eszközei cégspecifikusak, illetve immateriálisak, és ha a pénzügyi nehézségek valóban felmerülnek, jelentős mértékben erodáló­ dik az értékük (Brealey-Myers, 2005). A fiatal high-tech cégek piaci értékének nagy része a jövőbeli növekedési lehetőségeken alapul, ezek gyorsan elértékte­ lenednek pénzügyi nehézségek felmerülésekor (Carpenter-Petersen, 2002). A bajt tetézheti a kulcsfeladatokat ellátó, jól képzett alkalmazottak elvesztése. Az is gondot okoz, hogy az innováció megszületése gyakorta összetett és v i ­ szonylag hosszú folyamatot jelent az első termékötlettől kezdve a prototípus kifejlesztésén és a termelés beindításán át a termék piacra dobásáig. Egy új technológián alapuló termék fejlesztése és piacra dobása akár 10-20-szor akko­ ra összeget is felemészthet, mint amennyi a kezdő K+F kiadás nagysága. A bio­ technológiában pedig egy ötlet piacra vitelének időtartama a fenntartható jövedelmezőség eléréséig 10-15 évet is igénybe vehet, ami meghaladja a hite­ lezők által még elfogadható időtávot (Bank ofEngland, 2001). Ennek a folyamat­ nak a finanszírozása tőkeinjekciók sorozatát igényli, és bármelyik szakasz fi­ nanszírozási kudarca a vállalkozás (és a teljes folyamat) bukását okozhatja. Ez önmagában is megnöveli a finanszírozó kockázatát. Az értékelhető üzleti, piaci múlttal, banki előélettel és jó hírnévvel még nem rendelkező induló és fiatal kisvállalkozások hitelezési helyzetét további problé­ mák súlyosbítják. Esetükben ugyanis fokozottabban érvényesül az informáci­ ós aszimmetria, amit egyelőre nem képesek (belső) hitelfedezetek felajánlásá­ val enyhíteni. Ugyanakkor az életciklusukkal összefüggő cash flow-profil sem kedvez hitelképességüknek, és a pénzügyi rugalmasság megőrzése érdekében többnyire maguk is igyekeznek elkerülni a fix adósságszolgálat terheit. Hitel- versus részesedésfinanszírozás Az aszimmetrikus információk befolyásolják a tulajdonosi típusú külső tőke­ források elérhetőségét is. Az ex ante információs aszimmetria tekintetében, sze­ lekciós szempontból, a külső finanszírozók számára kedvezőtlenebb ered-

7.1. A vállalkozásfinanszírozás alapjai

295

ménnyel járhat tulajdonosi típusú tőkét kínálni, mint hitelt. A szerényebb k i ­ látásokkal rendelkező cégek ugyanis könnyebben egyezhetnek bele a várható profit megosztásába, míg a jó kilátásokkal rendelkező cégek inkább választják a fix összegű törlesztést és kamatfizetést, ami lehetővé teszi számukra, hogy megtartsák az extra nyereség egészét. A morális kockázat szempontjából ugyan­ akkor összetettebb a kép. Egyrészt, részesedésfinanszírozás esetén a befektető a vállalkozás értékének növekedésében érdekelt. Emiatt pedig rendszeresen meg kell győződnie arról, hogy valójában mennyi jövedelmet termelt a cég, ami viszont bonyolultabb és költségesebb, mint egy hitelfelvevő szerződéssze­ rű teljesítését ellenőrizni. Másrészt viszont a többletkockázat a hitelezőkre át­ hárítható, a tulajdonositőke-befektetőkre azonban nem. Harmadrészt, az ügy­ nökelmélet megközelítésében, az új tulajdonosi tőke bevonásának hátrányos ösztönzési hatásai is lehetnek: a menedzserek elkényelmesedéséhez vezethet: ösztönzést érezhetnek pazarló kiadások (pl. fényűző irodaházak fenntartása) felvállalására, amelyeknek előnyeit elsősorban ők élvezik, mivel ezek terhét csak kisebb részben viselik. Kisebb méretű vállalkozások esetén azonban a vál­ lalkozó rendszerint jelentős tulajdonosi érdekeltséggel is rendelkezik (sőt, a vállalkozás érdekében gyakran magánvagyonát vagy annak egy jelentős há­ nyadát is kockára teszi), tehát valószínűleg kellőképpen ösztönözve van a ma­ ximális teljesítmény kifejtésére. Az aszimmetrikus információk és a tranzakciós költségek nem csupán a tőke­ piaci kínálatot, hanem a vállalatok finanszírozási preferenciáit is befolyásolhat­ ják. A finanszírozás hierarchiaelmélete szerint a cégek egy rangsort állítanak fel a forrásbevonás során: előnyben részesítik a belső finanszírozást (ez elsősorban a vállalkozó személyes forrásait és a visszaforgatott nyereséget jelenti), majd ha ez nem elegendő, és külső finanszírozás mellett döntenek, akkor a hitelt prefe­ rálják a tulajdonosi tőkével szemben (Myers, 1984; Myers-Majluf 1984). A belső és „majdnem belső" (családtagoktól, barátoktól, ismerősöktől származó) forrá­ sok nagy előnye, hogy a finanszírozás tranzakciós költségei alacsonyak, és az aszimmetrikus információkkal összefüggő problémák egyáltalán nem vagy csupán mérsékelt intenzitással jelentkeznek. Ennél a finanszírozási módnál csorbul a legkevésbé a vállalkozó döntési szabadsága, ennél kell a legkevesebb ellenőrzési jogot átengednie a vállalkozás felett. A jelentős növekedés eléré­ séhez azonban a legritkább esetben elegendőek a belső és „majdnem-belső" források, ezért a vállalkozó nem kerülheti el, hogy alávesse a tőkepiac szigorú értékítéletének üzleti elképzeléseit. A részesedésfinanszírozás a preferencia­ rangsor végén szerepel, több okból is. Egyrészt azért, mert az új tulajdonosi tőke meglehetősen drága forrás: az információs aszimmetria miatt ugyanis általában csak jelentősen alulárazva képesek részesedést eladni, és a tranzakciós költsé105

Berggren, Olofsson és Silver (2000) a forrásbevonással összefüggésben a vállalkozók külső el­ lenőrzéstől való ódzkodását befolyásoló tényezőket vizsgálták 281 svéd kisvállalkozás körében. Azt találták, hogy a technológiai fejlődéssel összefüggő beruházási igény, a növekedési kényszer, az alkalmazottak számában tükröződő méret és az eladósodottság növeli a vállalkozó hajlandó­ ságát arra, hogy külső finanszírozó(k)hoz forduljon. 105

296

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

gek is tetemes összegre rúgnak. Másrészt a vállalkozó attól tart, hogy az új tulaj­ donos bevonása veszélyezteti a döntési szabadságát, és fél, hogy kicsúszik a kezéből az irányítás. Cressy és Olofsson (1997b) szerint az új tulajdonosi tőke bevonását ez a keresletoldali idegenkedés korlátozza a leginkább. A vállalkozók tisztában vannak azzal, hogy valamekkora tulajdonosi befolyást átengedve javíthatnának a teljesítményükön. Ugyan szeretnének gyorsabban növekedni, egy részük mégis inkább lemond erről, mert úgy ítéli meg, hogy az ezzel járó előnyök nem ellensúlyozzák az önállóság elvesztését. Az új tulajdonostárs bevonásától való ódzkodás a kisebb vállalkozásokra jellemzőbb, mint a nagyobbakra. Az új tulajdonostárs megjelenése azonban a tőkén kívül értékes szakértelem­ mel, tudással, tapasztalattal és kapcsolatokkal is gazdagíthatja a vállalkozást, rá­ adásul a friss tőke javítja a hitelkapacitást is. A vállalkozások tőkeszerkezete tehát nemcsak a tőkepiac tökéletlenségeit, hanem a finanszírozási preferenciáikat is tükrözi. Jól látható tehát, hogy a hitellel kapcsolatos problémák akkor válnak különö­ sen akuttá, amikor a külsőforrás-igény magas a felajánlható biztosítékok fedezeti értékéhez képest, és súlyosak az információs problémák, így az átlagosnál kocká­ zatosabb projektet kell finanszírozni. Mindez elvezet ahhoz a következtetéshez, hogy a nagy növekedési képességű, innovatív kisvállalkozások számára, különösen életük korai szakaszában, a fejlődéshez a külső tulajdonositőke-bevonás a megfelelő finanszírozá­ si mód (Berger-Udell, 1998; Bank of England, 2001; OECD, 2004). Keresleti oldalon ugyanakkor a növekedésorientált kisvállalkozások egy része motivációjánál, szemléleténél fogva maga is nyitottabb a külső finanszírozók irányában, és főként akkor, ha a pénzügyi források biztosításán túl szellemi tőkéjükkel (tudásukkal, ta­ pasztalataikkal, kapcsolataikkal) is hozzájárulnak a vállalkozás sikeréhez. Mindebből az is következik, hogy a bankokra épülő finanszírozási rendszerek, amelyek uralkodóak a kontinentális Európában, kevésbé hatékonyak a gyors növekedé­ sű iparágak fejlesztésében és az innováció ösztönzésében a tőkepiacra épülő angolszász rendszerekhez képest (Bank of England, 2001; Scarpetta és szerzőtársai, 2002). Egy felmérés szerint az Egyesült Királyságban a vállalkozásoknak csupán a 2 százaléka tekinti a külső tulajdonosi tőke hiányát a hosszú távú növekedési tervek legfőbb akadályának, ezzel szemben Németországban 19 százalékuk (EC, 2003). A bankközpontú rendszerekben konzervatívabb megközelítés az uralkodó, a vállalkozói buzgalom jellemzően szerényebb társadalmi és pénz­ ügyi ösztönzésben, a kudarc pedig rendszerint kíméletlenebb büntetésben részesül (Engeln-Licht-Steil, 1997; Black-Gilson, 1998). A pénzügyi rendszer fenti sajátosságaival összefüggő problémák - az újonnan kiépülő intézmény­ rendszer viszonylagos fejletlensége által felerősítve - a magyar innovatív és növekedésorientált vállalkozások fejlődését is megnehezítik. 106

107

108

A vizsgált mintában szereplő 258 vállalkozó közel fele inkább kész lett volna eladni a céget ahelyett, hogy új tulajdonostársat vonjon be (Cressy-Olofsson, 1997a). Ráadásul az ilyen típusú felméréseknek az a hibájuk, hogy a sikeresség irányába torzíthat­ ják az eredményeket, hiszen azok a cégek, amelyek el sem tudtak indulni, vagy éppen gyorsan elbuktak a finanszírozási források hiánya miatt, nincsenek reprezentálva bennük. A német külügyminiszter egyik felszólalásában megjegyezte: „ha Bili Gates német lenne, nem létezne a Microsoft". 106

107

108

7.2. Innovációs pályázati rendszerek és források

7.2.

297

Innovációs pályázati rendszerek és források

Az innovációs projektek finanszírozásának különböző alternatívái lehetsége­ sek. A források, úgymint: - saját tőke, - pályázati forrás, - befektetői forrás (kockázati tőke, befektetési tőke, üzleti angyalok), - hitel, - egyéb (lízing stb.) önmagukban avagy kombináltan alkalmazva biztosítják a projektek pénz­ ügyi fedezetét. Jelen fejezetben a pályázati forrásból történő finanszírozás kér­ déseivel foglalkozunk részletesen. A pályázati alapú finanszírozás a külső finanszírozási formákhoz, ezen be­ lül a nem piaci alapú finanszírozás kategóriájába tartozik. Magyarországon a pályázati források elsőként „alapok" és „célelőirányzatok" formájában (pl.: kisés középvállalkozói célelőirányzat, turisztikai célelőirányzat stb.) jelentek meg, meghatározott gazdasági-fejlesztéspolitikai cél elérése érdekében, előre rögzí­ tett keretösszeggel. Az Európai Unióhoz történő csatlakozás ezen a téren is je­ lentős változásokat eredményezett: - egyfelől az előcsatlakozási alapok (PHARE, Sapard, ISPA), majd a Struk­ turális Alapok pénzügyi forrásai programdokumentumokon alapuló pá­ lyázati rendszerek és lebonyolító szervezeti hátterük kiépítésére kötelez­ te a kormányzati szereplőket; - másfelől a hazai szervezetek számára is hozzáférhető, Unióval társfinan­ szírozott, valamint a kifejezetten uniós keretösszegű pályázati lehetősé­ gek kibővülésével ezen finanszírozási forma felértékelődött. A pályázati alapon történő finanszírozás alapvetően a megfelelően előkészí­ tett és átgondolt „ötlet" megvalósítását szolgálja. Ennek szellemében a pályáza­ ti finanszírozás célja a projektelemekből felépülő programok additív finanszíro­ zása. A társfinanszírozási elv alkalmazásából adódóan, a forrás elnyeréséhez a kedvezményezett részéről minden esetben saját tőkét igényel, melyhez a támo­ gatás kiegészítő forrás a tervezett projekt megvalósulásához. A pályázónak ak­ kor érdemes e finanszírozási forrás felé fordulnia, ha a projekt iránti szakmai el­ kötelezettsége megfelelő tőkeerővel és kiegyensúlyozott likviditással bír. Az el­ nyert támogatás folyósítása az utófinanszírozás módszertanát követi, így a pro­ jektötlet formába öntése, azaz a pályázatírás költségein túl a projekt ütemezett megvalósítását is a kedvezményezettnek kell első lépésben állnia. A pályázatkészítéshez vezető úton az ötlet megfogalmazásával tudunk elin­ dulni: a projektötlet nem más, mint valamely tapasztalati tényen alapuló prob­ léma kiküszöbölésére adott megoldási javaslat vagy javaslatok összessége. Azonban mindaddig csak ötlet marad, amíg a megoldási javaslatok konkrét célt nem szolgálnak. Ettől a pillanattól kezdve projektkidolgozásról beszélünk, ahol a megvalósítás financiális eszközei között számíthatunk a pályázati for­ rásra. Nagyon fontos, hogy a projekt megtervezésének előbb kell megtörtén­ nie, mint a pályázat megírásának.

298

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

A kidolgozott „jó projekt", mely immáron az adekvát pályázati forrás meg­ szerzésére érdemes, három alapvető ismérvvel bír: - releváns, azaz valós igényen alapulóan célorientált, - megvalósítható, azaz következetesen végiggondolt tevékenységcsomag, kontrollált költségvetéssel, amelynek eredményeként a világos munka­ megosztás kezeli a potenciális kockázati faktorokat is, - fenntartható, azaz a fejlesztés végrehajtását követően a célpiacon keres­ lettel bír. A rendelkezésre álló projektterv mellé azonban meg kell találni a bevonha­ tó pénzügyi forrást, azaz azt a pályázati kiírást, melyen keresztül a támogatás realizálható. Vagyis a következő fő lépés az ötlet megvalósítását elősegítő pá­ lyázat keresése. Az információ megfelelő időben és mélységben történő megszerzése a pá­ lyázati forrás bevonása során is kiemelt jelentőséggel bír. Azonban a nyilvános­ ságra hozott, s adott időpontban „nyitott" - pályázatok befogadását lehetővé tévő - lehetőségek magas száma jelentősen megnehezíti a választást. Ehhez segítséget nyújthat az alábbi szolgáltatás(ok)hoz való hozzáférés, vagy szerve­ zeten belüli feladatként, vagy külső szakembereken keresztül: - nyomtatott kiadványok tanulmányozása (pl.: Forrástérkép, Pályázatfi­ gyelő), - internetes gyűjtőportálok és önálló honlapok böngészése, - fejlesztési projekt témaköréhez illeszkedő rendezvények célzott látogatása, - konzultáció szakmai partnerekkel. A pályázatfigyelés nem egyszeri alkalom, hanem a lehetőségek folyamatos „vadászata", majd kiaknázása, amely korszerű menedzsmenttevékenységet igényel. N e m lehet elfelejtkezni arról sem, hogy a vállalkozás működési ciklu­ sába illeszkedően, a szükséglet függvényében valamennyi alternatív lehetőség kihasználása a cél. Tekintsük át ezek után a Magyarországon elérhető pályáza­ ti rendszereket. Magyarországon, innovációs projekt megvalósításához, három támogatási rendszer forrásai állnak rendelkezésre: - a magyar állami költségvetés részét képező támogatási alapok, melyek kö­ zül a Kutatási és Technológiai Innovációs Alap szolgál kifejezetten inno­ vációs projektek finanszírozására, - a Nemzeti Fejlesztési Terv pályázatai, - az uniós forrásból közvetlenül finanszírozott pályázatok. 7.2.1. Az Innovációs Alap finanszírozási rendszere Mint azt a 2.1.3. fejezetben is vázoltuk, az Országgyűlés 2003-ban létrehozta a Kutatási és Technológiai Innovációs Alapot annak érdekében, hogy: 1. biztos forrást szolgáltasson a magyar gazdaság technológiai innovációjá­ nak ösztönzésére és támogatására, 2. lehetővé tegye a kutatási eredmények hasznosítását,

299

7.2. Innovációs pályázati rendszerek és források

3. támogassa az innovációs infrastruktúra és szolgáltatások tevékenységé­ nek fejlesztését. Az Alap pénzügyi keretét a következő bevételek biztosítják: - gazdasági társaságok által befizetett innovációs járulék, - állami támogatás, - az Alap tárgyévet megelőző pénzmaradványai, - önkéntes befizetések, adományok, segélyek, - nemzetközi szervezetektől származó támogatások, - visszatérítési kötelezettséggel nyújtott támogatások visszatérítései, - egyéb bevételek. Az Alap pénzeszközeinek lehívása az alábbi pályázati jogcímeknek való megfelelés útján lehetséges: a) kutatás-fejlesztési tevékenység kiadásaira, a kutatás-fejlesztési eredmé­ nyek hasznosítására, valamint új tudományos és technológiai eredmények al­ kalmazásának elterjesztésére, beleértve az országos kutatás-fejlesztési prog­ ramok, projektek finanszírozását, b) kutatás-fejlesztési és technológiai innováció infrastrukturális feltételeinek fejlesztésére, beleértve a nemzetközi kutatás-fejlesztési hálózatokhoz, inf­ rastruktúrához való kapcsolódás megteremtésében és működtetésében történő részvételt, összhangban a Magyar Köztársaság nemzetközi köte­ lezettségvállalásaival, c) kutatás-fejlesztést és technológiai innovációt erősítő szolgáltatások, hídképző és hálózatépítő tevékenységek támogatására, beleértve konferenciák tartásának, szakkiállítások rendezésének, kiadványok készítésének költségeit, d) technológiai innováció ösztönzésére a régióban és a kistérségben, a régiók és a kistérségek innovációs képességének növelésére és innovációs forrásai­ nak támogatására, e) nemzetközi tudományos és technológiai együttműködés támogatására, beleértve a nemzetközi pályázatoknál érvényesülő utófinanszírozással összefüggő likviditási problémák áthidalásának támogatását, f) kutató-fejlesztő munkahelyek létrehozása, a kutatás és a technológiai innová­ ció emberi erőforrásainak fejlesztésére, a kutatói utánpótlás és képzés tá­ mogatására, a kutatók-fejlesztők hazai és nemzetközi mobilitásának, ta­ pasztalatcseréjének, valamint az elismert hazatérő kutatók magyarorszá­ gi szakmai beilleszkedésének támogatására, g) hazai és külföldi tudományos és technológiai ismeretek megszerzésére és azok gyakorlati alkalmazására. Az Innovációs Alapból finanszírozott pályázatok jelentősége - a tudás és az ezen keresztül megvalósítható K+F tevékenység felértékelődésével - napja­ inkban megnőtt. Az Alapból finanszírozott pályázatok alapvetően három na­ gyobb csoportba sorolhatók: 109

110

109 110

2003. évi XC. törvény a Kutatási és Technológiai Innovációs Alapról. 2003. évi XC. törvény a Kutatási és Technológiai Innovációs Alapról.

300

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

1. Nagy projektek hirdetményei, melyek - technológiai platformok és innovációs klaszterek kialakítását, - felsőoktatási intézmények, vállalkozások, kutatással-innovációval fog­ lalkozó szervezetek együttműködését, - felhasználásorientált kutatás-fejlesztések támogatását tűzik ki célul. 2. A magyarországi régiók gazdaságának és versenyképességének fejlesz­ tését innovatív tevékenységek megvalósításán keresztül ösztönző pályázati k i ­ írások, melyek - adott régió adottságaihoz igazodóan eltérő tartalommal kerülnek ki­ írásra, - az Alap kiadási előirányzatának 25%-át merítik ki. 3. A kutatói mobilitást, a kis- és középvállalkozások innovatív ötleteinek megvalósulását, kutatómunkahelyek létrehozását támogató pályázati kiírások. Az elmúlt években az egyes pályázatok fő célkitűzései a követzkezők voltak: Asbóth Oszkár Húzóágazati Innovációs Program A program alapvető célja a biotechnológia, egészségipar és az agrárgazda­ ságra támaszkodó megújuló energiaforrások mint húzóágazati iparágak fejlődésé­ nek gyorsítása technológiai platformok és innovációs klaszterek kialakításának ösztön­ zésével. A technológiai platform egy hosszú távú együttműködés valamely húzó­ ágazat területén. A célja, hogy nagy volumenű és egymásra épülő innovációs programokat hajtsanak végre az adott területen. A platformnak olyan problé­ ma megoldására vagy termék fejlesztésére kell irányulnia, amely az adott terü­ leten kiemelt fontossággal bír, nemzetközi szinten is komoly gazdasági ha­ szonnal jár, és segíti az iparág versenyképességének növekedését. A platform keretében megvalósuló megállapodások koncentrálják az anyagi és emberi erőforrásokat, a kutatás-fejlesztési intézményeket, mobilizálják a vállalati, az állami és egyéb forrásokat. Irinyi János Program A program támogatja a kis- és középvállalkozások innovatív ötleteinek meg­ valósulását, a fejlesztési eredmények üzleti hasznosítását, a korszerű techni­ kák alkalmazását, új termékek piacra jutását, innovációs szolgáltatásokat, tech­ nológiai inkubátorházakat. A program segíti azon folyamatokat, melyek során az ötletből piacképes termék, szolgáltatás születik. Pázmány Péter Program A pályázat célja, hogy olyan Regionális Egyetemi Tudásközpontok (RET) jöj­ jenek létre, melyek vállalkozásokkal, kutatással foglalkozó szervezetekkel együttműködve, nemzetközi színvonalú kutatás-fejlesztési és innovációs tevé­ kenységet tudnak végezni. A Tudásközpont feladata, hogy üzletileg hasznos új termékeket, technológiákat hozzanak létre. A Tudásközpont koncentrálja az emberi, anyagi erőforrásokat, a technológiai fejlődés pedig jelentős növeke­ dést eredményez egy adott régióban.

7.2. Innovációs pályázati rendszerek és források

301

Jedlik Ányos Program A program célja a modern társadalom megvalósítását szolgáló, felhasználás­ orientált kutatás-fejlesztések támogatása, valamint a tudományos kutatás és technológiai innováció szakpolitikai megalapozása. A program támogatja az egyetem-ipar együttműködését, hogy a kutatás-fejlesztési eredmények segít­ ségével hasznosítható termékeket hozzanak létre. A program a szellemi és anyagi erőforrások koncentrálásával a jelenkor gazdasági, társadalmi és kör­ nyezeti kihívásaira komplex megoldást nyújtó projektjavaslatok közül azokat kívánja támogatni, amelyek a kutatás-fejlesztési megoldások középpontjába az életminőség javítását helyezik. Polányi Mihály Program A pályázat olyan fiatal kutatók és az általuk vezetett kutatócsoportok alap­ kutatási tevékenységét kívánja támogatni, akik kiemelkedő munkájukhoz kül­ földi pályázatokon (pl.: Wellcome Trust, Wellfare, Humboldt) már korábban el­ nyert támogatással, itthon vagy külföldön nemzetközileg elismert kutatómun­ kát végeztek. Öveges József Program A Kutatási és Technológiai Innovációs Alapról szóló 2003. évi XC. törvény hangsúlyt helyez a kutató-fejlesztő munkahelyek létrehozására, a humánerő­ forrás fejlesztésére, a kutatói utánpótlás képzésére. Az Öveges József Program az emberi erőforrás fejlesztésére irányul. Kozma László program A pályázat célja a K+F tevékenység erősítése az innovatív mikro-, kis- és kö­ zépvállalkozásoknál, valamint a nagyvállalatoknál. Cél, hogy ezen vállalkozá­ sok K+F tevékenységéhez, projektjeinek megvalósításához a kutatói munka­ erő rendelkezésre álljon, megtörténjen a kutatók mobilizálása a vállalkozások, az ipar felé. A pályázat fő célcsoportjai azon vállalkozások, amelyek a K+F fel­ adatokat erőforráshiány miatt nem képesek megoldani. A projekt időtartamá­ ra új kutatókat alkalmaznak a vállalkozások, és ezen kutatók munkabéréhez kiegészítést kaphatnak. A pozitív hatások között szerepel, hogy növekszik a vállalkozásoknál eredményesen hasznosuló kutatási eredmények száma, az új, innovatív termékek száma, valamint a kutatók megismerik a versenyszfé­ rában való munkavégzést. Déri Miksa Pályázat A pályázat célja a vállalkozói szféra, különösen a kis- és középvállalkozások nemzetközi kutatás-fejlesztési együttműködését elősegítő EUREKA program­ ban való magyar részvétel támogatása. A program célja a vállalkozói szféra, különösen a K K V - k piacközeli, nemzetközi K+F együttműködésének támoga­ tásával a vállalkozások piacképességének erősítése, nemzetközi színvonalra hozásuk elősegítése.

302

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

7.2.2. A Nemzeti Fejlesztési Terv finanszírozási rendszere Magyarország EU-hoz történő csatlakozásával lehetőség nyílt a Strukturális Alapok forrásainak igénybevételére oly módon, hogy azokat részben (25%ban) hazai forrásokkal egészítjük ki. A Strukturális Alapoknak három célkitűzése van: - az elmaradott régiók felzárkóztatása, infrastrukturális beruházásokkal, valamint a gazdasági versenyképességet növelő intézkedésekkel, - strukturális nehézségekkel küzdő területek segítése, - képzési módszerek modernizálása és a foglalkoztatottság előmozdítása. Az európai uniós és hazai pénzügyi forrásokat integráló támogatási rendszer alapjául Magyarország fejlesztési elképzeléseit és prioritásait tartalmazó Nemze­ ti Fejlesztési Terv szolgál. Az első Nemzeti Fejlesztési Terv megközelítőleg 510 milli­ árd forint uniós és 178 milliárd forint hazai közösségi forrást nyitott meg a beru­ házásoknak az operatív programok által, továbbá a gazdasági szereplőknek szó­ ló programokon keresztül további 280 milliárd forint magántőkét mozgatott meg. Mindezt kiegészíti a Kohéziós Alap, mely nagy környezetvédelmi és köz­ lekedési infrastrukturális projekteken keresztül 283 milliárd forint uniós, illetve 113 milliárd forint hazai forrás hasznosulását tette lehetővé. így összességében 1350 milliárd forintnyi fejlesztés valósulhatott meg a Nemzeti Fejlesztési Terv keretében. 2007-től az induló második Nemzeti Fejlesztési Terv (NFTII.) keretében a forrás­ lehetőségek kapui kitágulnak: az első NFT-hez képest több mint tízszeres támoga­ tás lehívására nyílik lehetőség. Az NFT Il.-ben célként rögzítették az életminőség­ javítást, a fenntartható növekedést, a versenyképesség fokozását, mely 2007-től a Gazdaságfejlesztési Operatív Program (GOP) keretein belül fog kiteljesedni. 111

112

113

A Strukturális Alapok közé négy Alap tartozik: - Az Európai Regionális Fejlesztési Alap, melynek célja a gazdasági és társadalmi kohézió támogatása a regionális egyenlőtlenségek felszámolása révén, a régiók fejlesztésében és átalakulásában való részvételével. - Az Európai Szociális Alap, mely az E U - n belüli elhelyezkedés megkönnyítését, a dolgo­ zók földrajzi és szakmai mobilitásának növelését, illetve az ipari változásokhoz és a ter­ melési rendszer fejlődéséhez való alkalmazkodást tűzte ki célul. - Az Európai Mezőgazdasági Orientációs és Garancia Alap Orientációs Része, melynek célja a mezőgazdasági struktúrák alkalmazkodásának felgyorsítása a Közös Agrárpoli­ tika reformjának keretében, illetve a vidékfejlesztés és a gazdaságilag elmaradott régi­ ók strukturális alkalmazkodásának támogatása. - A Halászati Orientációs Pénzügyi Eszköz, mely a halászati szektorban életképes vállal­ kozások versenyképességének javítását segíti a halászati kapacitások és a természeti források közötti egyensúly megbomlása nélkül. M E H (2003): Nemzeti Fejlesztési Terv és EU-támogatások Hivatala, összefoglaló a Magyar Nem­ zeti Fejlesztési Tervről, Miniszterelnöki Hivatal, Budapest, http://wzvw.rec.org/magyariroda /Dokumentumok/NFTjelentes_2003.12.pdf (letöltve: 2006. július 11.). http://www.gkm.gov.hu/data/543369/GOP.pdf 111

112

113

7.2. Innovációs pályázati rendszerek és források

303

A G O P legfőbb célja a produktív szektor hosszú távon fenntartható ver­ senyképességének erősítése. Ezen célkitűzést három specifikus célon keresztül kívánja elérni: - versenyképes termékek, szolgáltatások, technológiák létrehozásával, az ötlet piacra vitelével a kutatások hasznosulásával, - a gazdaság dualitásának oldása, a kis- és középvállalkozások felzárkózta­ tása, - a növekedési potenciállal rendelkező, versenyképes vállalkozások erősíté­ se a nemzetközi versenyben. A G O P prioritásai közül az első (K+F és innováció a versenyképességért) a vállalkozások innovációs tevékenységének támogatására irányul, így az aláb­ biakban ennek részletesebb kibontására vállalkozunk. A prioritás célja az alacsony vállalati K+F és innovációs aktivitás növelésé­ nek ösztönzése, az innovációs szereplők közötti együttműködések előmozdí­ tása, a K+F és innovációs infrastruktúra fejlesztése. A prioritás a következő intézkedéseket tartalmazza: - a kutatószféra és az ipari szféra közti innovációs és K+F együttműködés ösztönzése; - vállalkozások innovációs tevékenységének és a K+F keresletének ösztön­ zése; - innovációs központok, technológiai (hídképző) intézmények fejlesztése. A kutatószféra és az ipari szféra közti innovációs és K+F együttműködés ösztönzése A gazdasági versenyképességet szolgáló kutatási és technológiafejlesztési pro­ jektek támogatása mellett kiemelten fontos szerepet kap a technológiatransz­ fer, a kutatási eredmények üzleti hasznosítása. Olyan projektek állnak a közép­ pontban, amelyek korszerű, magas értéket képviselő, piacképes termékek, el­ járások és szolgáltatások létrejöttét eredményezik, és jó esély van azok haszno­ sításra. Az intézkedés - vállalkozás által, vagy - vállalkozások, egyetemek, kutatóintézetek K+F és innovációs konzorciu­ ma által végrehajtott kutatási projekteket támogat. Az intézkedés középpontjában helyezkedik el különösen: a magas színvo­ nalú kutatóhelyek létrehozása, működtetése, közös kutatási projektek lebo­ nyolítása, szakemberképzés, nemzetközi folyamatokba való bekapcsolódás, hazai és nemzetközi kutatói infrastruktúra-hálózathoz való kapcsolódás. Vállalkozások innovációs tevékenységének ösztönzése A fő cél a vállalati szektor versenyképességének javítása, a vállalati kutatás-fej­ lesztési potenciál fejlesztése és az innovációs tevékenység ösztönzése révén. Kiemelt jelentősége van a vállalati K+F egységek létrehozásának, a közös ku-

304

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

tatások indításának, a közös kutatókapacitás létrehozásának, a humánerőfor­ rás fejlesztésének. Ezen belül érdemes támogatni azt, hogy minél több prototí­ pus eljusson a piacon való értékesítésig, a vállalati kutatóhelyek megteremté­ sét, a közös kutatásokat végző innovációs beszállítói klaszterek létrehozását. Innovációs központok, technológiai (hídképző) intézmények fejlesztése Az intézkedés középpontjában a vállalkozások innovációs képességének nö­ velése áll. Ezen cél érdekében támogatja az innovációs és technológiai intéz­ ményrendszer fejlesztését, megerősítését. Az intézkedés magában foglalja az innovációs központok és technológiai inkubátorházak fejlesztését, a kompeten­ ciaközpontok és beszállítói hálózatok, technológiatranszfer-irodák kialakítását, fenntartását. Az innovációs központokat és szolgáltatásaikat tőketranszfer bizto­ sításával támogatja. Ezen központok kiemelt feladatai közé tartozik az egyete­ mek és más tudáscentrumok, valamint a vállalati szféra közötti kapcsolatok erősítése, a kompetenciaközpont-hálózatok létrehozása és továbbfejlesztése tőke­ befektetés útján. Elsősorban azokat támogatja, melyek alkalmasak ipari kom­ paratív előnyök realizálására, különösen olyan területeken, ahol koncentrált FDI- (Foreign Direct Investment) bázisú iparágak, strukturált áruláncok, beszállításigényes tevékenységek jöttek létre. A technológiatranszfer-irodák létre­ hozását és működtetését kezdetben a kutatóhelyek fogják végezni, majd ön­ fenntartó rendszerré kell fejlődniük. Az irodák feladata, hogy kapcsolatot tart­ sanak a vállalatokkal, kutatóhelyekkel, hogy létrehozzák a kutatási adatbázist, tanácsadást végezzenek (pl. iparjogvédelem), továbbá oktatást, továbbképzést, tanfolyamokat szervezzenek, közreműködjenek a kutatási eredmények hasz­ nosítási folyamatában (pl. licencszerződések, jogérvényesítés, iparjogvédelmi oltalom, szabadalmaztatás).

7.2.3.

Közvetlen uniós források

Az Európai Unió a közösségi politika minden területének érvényesítése, illetve a tagállamok együttműködése érdekében közösségi programokat, azaz integ­ rált intézkedési sorozatokat fogad el, melyekhez az Unió általános költségveté­ séből forrásokat rendel. Az adott keretben meghatározott összegekre az Unió területéről szabadon lehet pályázni, melyeknek általános elvei a következők: - a pályázatot uniós jogi személy - olykor magánszemély - vezetésével lét­ rehozott 2-3 tagból álló konzorcium nyújthatja be, - EU hivatalos nyelvei bármelyikén benyújthatók, - a programokhoz kötődő lebonyolítás minden lépése az Európai Unió in­ tézményrendszerén keresztül bonyolódik. A továbbiakban röviden bemutatjuk az innovációs tevékenységek szem­ pontjából legfontosabb közösségi programokat.

7.2. Innovációs pályázati rendszerek és források

305

1. EU 7. Kutatás-fejlesztési Keretprogram A 7. K+F keretprogramban nagy hangsúlyt kapnak azok a kutatások, me­ lyek lényegesek az európai gazdaság igényeinek kielégítése szempontjából, valamint azt a nemzetközi versenyben való helytállásban segítik. A 7. Keretprogram négy specifikus programot tartalmaz : 1. Együttműködés: célja, hogy Európa vezető szerepbe kerüljön a gazdaság és az akadémiai szféra együttműködése révén. 2. Ötletek: célja az alapkutatások kiválóságának erősítése az európai szin­ ten folyó verseny ösztönzése révén. Végrehajtására és megvalósítására az Európai Unió létrehozta az Európai Kutatási Tanácsot (European Research Council), melynek célja az úttörő jellegű kutatások tudomá­ nyos alapon történő támogatása. A működés korai szakaszában a szak­ mailag előrehaladottabb kutatók által vezetett kutatási projektek élvez­ nek prioritást, illetve független kutatásokat támogat. 3. Emberi erőforrás: kutatók képzésének, mobilitásának és karrierépítésé­ nek támogatása, mely fejleszti az emberi erőforrást. 4. Kapacitások: kutatási kapacitások fejlesztése, hogy a kutatók a legfejlet­ tebb környezetben végezhessék tevékenységüket. 2. CIP Versenyképességi és Innovációs Keretprogram A Versenyképességi és Innovációs Keretprogram (Competitiveness and Innovation Framework Programme - CIP) legfontosabb célkitűzése a vállalko­ zások versenyképességének növelése, az innováció támogatása, a versenyké­ pes, innovatív és integrált információs társadalom fejlődésének felgyorsítása; az energiahatékonyság, valamint az új és megújuló energiaforrások kiterjed­ tebb hasznosításának támogatása valamennyi ágazatban. A Versenyképességi és Innovációs Keretprogram több meglévő, konkrét programot foglal össze egyetlen, hárompillérű keretbe: 1. Vállalkozás és innovációs program A vállalkozásokra, a kis- és középvállalkozások támogatására, az ipari ver­ senyképesség növelésére és az innováció gyorsítására vonatkozó tevékenysé­ geket foglalja magába. Különösen a kis- és középvállalkozásokat célozza meg, magába foglalja az ipari és a szolgáltatási ágazatokat, ösztönzi a vállalkozásokat és a potenciális vállalkozókat, valamint segíti a vállalkozási szellem kialakulását. 2. Információs és Kommunikációs Technológiák támogatásának programja A program ösztönözi az információs és kommunikációs technológiák polgá­ rok, üzleti vállalkozások és kormányok által történő szélesebb körű alkalmazá­ sát, és megcélozza az innovációs és kommunikációs technológiákba való álla­ mi beruházás fokozását.

306

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

3. „Intelligens energia - Európa" program Három területre irányul: - SAVE energiahatékonyság és az energia racionális felhasználása, különö­ sen az épületekben és az iparban. - ALTENER az új és a megújuló energiaforrások alkalmazása a villamos energia és a fűtés centralizált és decentralizált előállításában, valamint ezek integrálása a helyi környezetbe és az energiarendszerekbe. - STEER a közlekedési ágazat energiaspecifikus szempontjai, a tüzelő­ anyagok diverzifikációja, pl. új, fejlesztés alatt álló és megújuló energia­ forrásokon keresztül, valamint a megújuló tüzelőanyagok és az energia­ hatékonyság alkalmazása a közlekedésben. 7.2.4. A pályázás menete Megfelelő pályázat megtalálása esetén nagyon fontos megvizsgálni, hogy az öt­ let megfelel-e a pályázati kiírásnak, illetve hogy a cég kielégíti-e a követelmé­ nyeket. Ha mindent rendben találunk, akkor következhet a pályázat előkészí­ tése (pl.: saját forrás előteremtése, konzorciumi partnerekkel tárgyalás folytatá­ sa, szerződések megkötése, pályázatíró kiválasztása). Az előkészítési szakasz után következik a pályázat megírása. A pályázatírás során célszerű a projektter­ vet részleteiben kidolgozni, melynek tartalmaznia kell a következőket: az egész projekt részfeladatokra való felosztása, ezekhez mérföldkövek, felelősök, erő­ források, esetleges kockázatok rendelése. Kiemelten figyelni kell a pályázat be­ adásakor kért, kötelezően csatolandó dokumentumokra, arra, hogy a pályázati űrlap megfelelően ki legyen töltve, a költségek valós adatokat szolgáltassanak. Ahhoz, hogy sikeres pályázatok szülessenek, bizonyos projektmenedzs­ ment-ismereteket is szükséges alkalmazni. A projektmenedzsmentnek az a célja, hogy az adott feladat az adott határidőre, az előre meghatározott minő­ ségben és költségkereten belül valósuljon meg. Egy pályázat is alapvetően ezen ismérvek alapján kerül elkészítésre. A projektmenedzsment keretében általában az alábbi fő feladatokat kell elvégezni: - projekt terjedelmének kontrollálása, - projektidőV-ütemezés menedzselése, - projektköltségek kontrollja, - minőségbiztosítás, - projekt humánerőforrás-menedzsment, - projektkommunikáció menedzselése, - kockázatkezelés, - változások menedzselése, - szolgáltatás- és árubeszerzés menedzselése. 114

114

Hobbs E (2000): Projektmenedzsment, Budapest.

7.2. Innovációs pályázati rendszerek és források

307

Pályázatok esetében kiemelt fontossága van a projektek terjedelmi előírása­ inak. A pályázatokat előre meghatározott, szigorú formai követelményeknek megfelelően kell elkészíteni, mely ha nem teljesül, akkor formai hiba miatt a pályázat rögtön elutasításra kerül. Az időbeli ütemezés jelentősége is nagy a pályázatírásban, mivel általában rövid beadási határidővel kerülnek kiírásra a pályázatok, és ezt is komolyan be kell tartani. Nagyon fontos, hogy a pályázat elkészítésének költsége arányban álljon a pá­ lyázat által elnyerhető összeggel. A humánerőforrás-feltételeket tekintve fel kell mérni a rendelkezésre álló erőforrást, mely alapján el lehet dönteni, hogy külső céget kell megbízni, vagy pedig belső humánerőforrást lehet rá alkalmazni. Nagyprojektek esetében előnyösebb lehet pályázatíró céget felkérni, mivel nagy gyakorlattal rendelkeznek egy-egy nagyobb projekt lebonyolításánál, konzorciu­ mi tagok összefogásánál. Egy pályázatíró cég bevonásával a kockázat is csökkenthetővé válik, mivel egy gyakorlott pályázatíró már rutinszerűen oldja meg a problémákat. A projekt megvalósításával kapcsolatos kockázatok csak azzal csök­ kenthetők, ha megfelelő szerződésekben kerülnek rögzítésre a felek érdekei. Ha a pályázat készen van, akkor egy utolsó ellenőrzés után sor kerül a kiíró hatóság követelményei szerinti formai feladatokra (ilyen pl. a szignózás, a meg­ felelő példányszámú fénymásolás, a CD elkészítése stb.), valamint a megfelelő módon való eljuttatására a kiíró hatósághoz (pl. személyesen, postán, futárral stb). A kiíró hatóság elsőként formai vizsgálatnak veti alá a pályázatot. A vizs­ gálat eredménye háromféle kimenetelt hozhat: vagy hiánypótlásra szólítja fel a pályázót, vagy elutasítja, vagy pedig mindent rendben talál, és a következő lé­ pésben kiküldi a befogadó nyilatkozatot. Ezt követően érdemben értékelik a pályázatot, a következő szempontok szerint: - a projekt mennyiben járul hozzá a támogatás társadalmi-gazdasági céljai­ hoz, - mérhető eredményei, egyértelmű céljai vannak-e, - költséghatékonyság biztosított-e, - gazdaságilag megalapozott-e, - környezeti fenntarthatósághoz, esélyegyenlőséghez mennyiben járul hozzá, - mennyiben járul hozzá más projektek megvalósulásához. Az értékelő pontozással alátámasztott szakmai véleményt fogalmaz meg, és indoklással ellátott javaslatot tesz a pályázat elbírálására. A következő lépésben a bírálóbizottsághoz kerül a pályázat, amely az érté­ kelést végzők javaslatai alapján tesz döntési javaslatot, mely lehet: - a pályázat támogatása, - a pályázat támogatása csökkentett összköltséggel, - a pályázat elutasítása. A döntést követően a pályázatok az Irányító Hatósághoz kerülnek, ahol a Hatóság vezetője jóváhagyja a döntési javaslatot, vagy elrendelheti a pályázat újraértékelését. Utóbbi esetben a pályázat visszakerül a bírálóbizottsághoz, jó­ váhagyás esetén pedig következhet a szerződéskötés és az esetleges előleg fo­ lyósítása.

308

7.3.

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

A kockázati tőke természete és viselkedése; tőkepiacok

7.3.1. A kockázati tőke fogalma és a kockázatitőke-piac szegmensei Honnan szerezhetik meg a fejlődéshez nélkülözhetetlen külső, tulajdonosi tí­ pusú tőkét a növekedési pályára lépő kisvállalkozások? A szervezett és nyilvá­ nos értékpapírpiac, a tőzsde, csupán elméleti alternatívát jelent a számukra: a nyil­ vános részvénykibocsátás magas fix tranzakciós költségei és az alulárazás me­ chanizmusa, valamint a tőzsdei tagsággal együtt járó jogszabályi és jelentési kötelezettségeknek való folyamatos megfelelés ráfordításigénye gazdaságta­ lanná teszik a kisebb összegű tőkebevonást. így valójában egyetlen lehetőségük marad a külső tulajdonosi tőke megszerzésére: a kockázatitőke-piac. (Jelen rész­ ben csak a piaci lehetőségekre koncentrálunk, az állam által biztosított, vissza nem fizetendő forrásokkal az előző fejezetben foglalkoztunk.) A kockázatitőke-befektetések alatt azon pénzügyi közvetítők és pénztulajdonosok tő­ ke-befektetéseit értjük, akik magas tőkenyereség elérése érdekében elsősorban olyan, tőzsdén nem jegyzett vállalkozásokba fektetnek be, amelyektől dinamikus növekedést és ennek eredményeként a piaci érték jelentős emelkedését várják. Kockázati tőkéhez két forrásból juthatnak a vállalkozások: kockázatitőke-befektetésre szakosodott pénzügyi közvetítőktől, illetve olyan befektetőktől, akik a saját forrásaik fel­ használásával közvetlenül szereznek részesedést tőzsdén nem jegyzett vállal­ kozásokban. A pénzügyi közvetítők által működtetett piaci szegmenst intézmé­ nyes kockázatitőke-piacnak, a pénzügyi közvetítés nélkül működő szegmenst pe­ dig informális kockázatitőke-piacnak nevezzük. A kockázatitőke-befektető termé­ szetesen nem kizárólag pénzügyi közvetítő vagy magánszemély lehet, hanem olyan termelő- vagy szolgáltatótevékenységet végző egyéb vállalat is, amely stratégiai lehetőséget lát a részesedésszerzésben. A kockázatitőke-befektetés ezen sajátos formájának elnevezésére használatos a szakirodalomban a corporate venturing (vállalatközi fejlesztőtőke-befektetés) kifejezés.

7.3.2.

Munkamegosztás a kockázati tőke piacán

Az intézményi és az informális kockázatitőke-piac nem egymástól függetlenül működnek, hanem szoros szálakkal kötődnek egymáshoz: a különböző piaco­ kon tevékenykedő befektetők egymáshoz való viszonyát nem elsősorban a ver­ seny, hanem sokkal inkább a komplementaritás jellemzi (Makra-Kosztopulosz, 2004). Rendszerint az informális és az intézményesült kockázatitőke-piac kö­ zötti kapcsolat egyetlen aspektusáról tesznek említést, arról, hogy az informá­ lis piaci szegmensben befektető ún. üzleti angyaloktól megszerzett forrásnak átté­ teles hatása van abban az értelemben, hogy vonzóbbá teszi a vállalkozást más lehetséges finanszírozók számára is. így az angyalok befektetései fokozzák az intézményi kockázati tőke érdeklődését is az erre méltónak talált vállalkozások iránt. Ez az áttételes hatás más pénzügyi közvetítők vonatkozásában is tapasz­ talható: az üzleti angyalok a befektetés révén a vállalkozást hitelképessé tehe-

7.3. A kockázati tőke természete és viselkedése; tőkepiacok

309

tik, sőt találkozunk olyan esetekkel is, hogy a finanszírozásba bekapcsolódó üzleti angyal, mintegy járulékos szolgáltatásként, személyes garanciavállalásá­ val teszi lehetővé a vállalkozás számára bankhitel felvételét (Van Osnabrugge-Robinson, 2000). Azonban az informális és az intézményi kockázatitőke-piac egymást kiegé­ szítő működése nem korlátozódik csupán a fenti áttételes hatásra. A komple­ mentaritás egyéb formái szintén fontosak lehetnek a kockázatitőke-piac k i ­ egyensúlyozott fejlődésében. Ezek magukban foglalják az egymásra épülő befektetéseket a vállalkozások fejlődésének különböző szakaszaiban, a közös befektetéseket, ügyletek átirányítását, valamint az üzleti angyalok speciális kockázatitőke-alapokba történő befektetéseit (Harrison-Mason, 2000). Meg­ alapozott érvek szólnak amellett, hogy az ilyen, sajátos munkamegosztásra épülő kapcsolat kialakulása kedvező mind az informális, mind pedig az intéz­ ményi kockázatitőke-piac szempontjából. Az informális és az intézményi kockázatitőke-piac egymást kiegészítő szere­ pének első és legkézenfekvőbb megnyilvánulása a vállalkozás életszakaszon-

7.1. ábra. A vállalkozás fejlődési szakaszai és a tipikus részesedésfinanszírozási módok (Berszán, 2003, EC, 2002, OECD, 2002, Osman, 2000 alapján saját szerkesztés)

310

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

ként eltérő finanszírozási igényeivel függ össze. A vállalkozás által követett fej­ lődési folyamatnak rendkívül sokféle szakaszolásával találkozhatunk a szak­ irodalomban, ezek egy lehetséges szintetizálására tettünk kísérletet az 7.2. áb­ rán bemutatott felosztással, ahol a jellemző nyereségprofilt és a szakaszokhoz tartozó tipikus részesedésfinanszírozási módot is feltüntettük. Az ábrán szag­ gatott vonalakkal jelöltük a finanszírozó szempontjából kedvezőtlenebb lefu­ tású életgörbéket, ezzel is hangsúlyozva a növekedési pálya finanszírozásának kockázatosságát. Látható, hogy az üzleti angyalok a vállalkozás életének ko­ rai, gyakran legkritikusabb szakaszában játszanak szerepet, és miután a vállal­ kozás az első akadályokat sikeresen véve lendületet vesz, akkor adják át a sta­ fétabotot az intézményi kockázatitőke-befektetőknek. A kockázati tőke intézményes és informális szegmense közti munkamegosz­ tás legtisztább formájában az Egyesült Államok kockázati tőke-piacán bontako­ zott k i , ahol az informális kockázatitőke-piac kisebb méretkategóriájú és a ko­ rai fázist finanszírozó befektetéseket végez, különösen a technológiaalapú vál­ lalkozások körében, az intézményi kockázatitőke-iparág pedig a nagyobb sza­ bású, második körös és rákövetkező szintű tőkebefektetésekre fókuszál (Kársai, 2000). Ezt a folyamatot követhetjük nyomon az immár iskolapéldának számí­ tó Amazon.com amerikai internetes cég finanszírozási kronológiáján keresztül (7.2. ábra). Egy kanadai kutatás során megállapították, hogy a mintában szereplő, üzleti angyalok által finanszírozott cégek 57 százaléka intézményi kockázati tőkések­ től is befektetéshez jutott, ugyanakkor azok körében, akik nem jutottak angyali tőkéhez, kevesebb mint 10 százalék volt az intézményi kockázati tőkét elnyert vállalkozások aránya (Madill-Haines-Riding, 2005). Az eredmények alátámaszt­ ják, hogy az intézményi kockázatitőke-befektetés elnyerése és a megelőző üzletiangyal­ finanszírozás között szignifikáns kapcsolat áll fenn. Egy nemrégiben publikált kuta­ tási eredmény arra enged következtetni, hogy a hazai, technológiaalapú induló vállalkozások finanszírozásában is megjelenik ez a fajta egymásra épülés, ugyanis a felmérés mintájában szereplő tíz, intézményi kockazatitőke-befektetésben részesült hazai high-tech cég közül négy nyilatkozott úgy, hogy kapott korábban angyali tőkét (Szerb-Varga, 2002). A két piaci szegmens közti munkamegosztás kölcsönös előnyöket hordoz. Egy hatékony és fejlett informális kockázatitőke-piac mellett több befektetési lehe­ tőség adódhat, ennélfogva növekedhet a kockázatitőke-iparág intézményei elé kerülő jó minőségű, „előszűrt" befektetési javaslatok száma, lehetővé téve, hogy csökkenjenek az átvilágítással kapcsolatos tranzakciós költségek. Ezzel párhuzamosan az üzleti angyaloknak is szükségük van a pezsgő intézményi kockázati tőke-piacra ahhoz, hogy az általuk finanszírozott és a fejlődés egy kö115

A legmélyebben berajzolt szaggatott vonallal jelölt növekedési minta egy sikertelen fejlesz­ tést reprezentálhat. A felette futó szaggatott vonal arra mutat példát, amikor az innovációt a p i ­ ac nem ismeri el. A felső nyereségséma a növekedésben különféle okokból megtorpanó vállalko­ zást jelölheti (pl. családi vállalkozás óhajt maradni, ezért nem engedi ki a vállalkozás feletti ellen­ őrzési jogot a kezéből). 115

7.3. A kockázati tőke természete és viselkedése; tőkepiacok RÉSZVÉNYÁR (USD)

—( 0,001 y—

311

FINANSZÍROZOK Az alapító - 1994. július-november Jeff Bezos útjára indítja az Amazon.com-ot; befektet 10 000$-t, és felvesz 44 000$ hitelt. A család - 1995. február-július: az alapító édesanyja és édesapja együttesen 245 500$-t fektet be. Üzleti angyalok - 1995. augusztus­ december: két üzleti angyal összesen 54 408$-t fektet be. Üzleti angyal szindikátus - 1995. december-május: húsz üzleti angyal egyenként átlagosan 46 850$-t, összesen 937 000$-t fektet be. A család - 1996. május: az alapító testvére 20 000$-t fektet be. Kockázati tőkések - 1996. június: két kockázatitőke-alap 8 millió $-t fektet be. Első tőzsdei kibocsátás (IPO) 1997. május: hárommillió db részvényt bocsátanak ki a tőkepiacon, 49,1 millió $-ért. Bankhitel és kötvénykibocsátás 1997. december-május: 326 millió $-os kötvénykibocsátás, mely bankhitelt vált ki (75 millió $) és finanszírozza a működést.

opciós részvényutalványok lehívási árfolyama 1999. áprilisában, kiigazítva a részvényaprózás hatását 7.2. ábra. Az Amazon.com finanszírozásának kronológiája (1994-1999) (Van Osnabrugge é s Robinson, 2000) ,i '

vetkező mérföldkövéhez érkező vállalkozások friss tőkeinjekcióhoz juthassa­ nak. Az újabb befektetés lehetővé teheti a gyors ütemű fejlődés fenntartását a vállalat számára, egyúttal esélyt ad az üzleti angyal számára a kiszállásra és a tőkejövedelem realizálására.

312

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

A komplementaritás egy következő megnyilvánulási formája lehet, amenynyiben az üzleti angyalok (mint társbefektetők) az intézményekkel párhuzamo­ san fektetnek he. Ennek során a kockázatitőke-szervezetek menedzserei egyfelől felhasználhatják az angyalok iparági ismereteit, műszaki-technológiai tudását vagy vállalkozói tapasztalatait a befektetési lehetőségek átvizsgálásának szaka­ szában. Másfelől, a portfóliócég útjának egyengetése, ellenőrzése a befektetést követően is kevesebb időt és energiát emészt, hiszen a menedzser erőfeszíté­ seinek egy részét az üzleti angyal aktív közreműködése kiválthatja. Az üzleti angyalok mint társbefektetők tehát a kockázatitőke-alapok számára csökkentik a kisebb összegű befektetés relatíve magas fajlagos költségét. Természetesen az angyal számára is előnyös lehet a kockázatitőke-intézmény oldalán végzett kö­ zös befektetés, hiszen ezáltal jobb minőségű befektetési lehetőségekhez juthat, alacsonyabb kockázat mellett. A társbefektetés emellett az üzleti angyalok által elérhető ügyletek felső összeghatárát is megemeli, és ez főleg ott lehet hasz­ nos, ahol a magánbefektetői szindikátusok létrehozására korlátozott a lehető­ ség (Harrison-Mason, 2000). A két piac együttműködése az ügyletekre vonatkozó információk megosztá­ sában, átadásában is formát ölthet. így például a kockázatitőke-cégek számára az üzleti angyalokkal fenntartott élő kapcsolat lehetőséget ad arra, hogy átirá­ nyítsák azokat a befektetőt kereső vállalkozásokat, amelyek - noha elvileg fi­ nanszírozhatók lennének - nem illeszkednek az alap befektetési kritérium­ rendszeréhez a méret, az életszakasz vagy a szektor tekintetében. Az üzleti angyalok pedig az intézményi befektetők figyelmébe ajánlhatnak olyan ügy­ leteket, amelyek kívül esnek a rendelkezésre álló forrásaik által megszabott kereteken vagy az érdeklődési területükön. Ezáltal bővülhet a kockázatitőke­ szervezetek látóterébe kerülő, viszonylag jobb minőségű befektetési lehetősé­ gek köre. Hazánkban az együttműködés egy sajátos formája alakult k i : a M a ­ gyar Kockázati és Magántőke Egyesület egyéni tagjai sorában néhány üzleti angyalt is találunk, ami valószínűsíti az informális és intézményi kockáza­ titőke-piac közötti információáramlás meglétét, és a két piac bizonyos mértékű összefonódását. 116

7.3.3. A kockázatitőke-befektetések jellemzői A kockázatitőke-befektetések legfontosabb jellemzői a következők (Osman, 1996): - A kockázati tőke nem a hitelfolyósítás szokásos módján, visszafizetési kö­ telezettséggel és kamatfizetés ellenében vesz részt a cég finanszírozásá­ ban, hanem a befektetés ellenében résztulajdont szerez a társaságban, így sem a befektetés ideje alatt, sem pedig kivonáskor nem terheli a vállalko­ zás cash flow-ját. www.hvca.hu

7.3. A kockázati tőke természete és viselkedése; tőkepiacok

313

- Jelentős növekedési potenciállal rendelkező vállalkozásokba fektet be. Köz­ tük is mindenekelőtt a megújulásra, változtatásra, fejlesztésre képes, va­ lamint az új növekedési pályára álló cégek finanszírozását preferálja. - A tőkebefektetés együtt jár azzal, hogy a befektető jelentős üzleti kockázatot vállal. A jó üzleti terv kulcsfontosságú tényező a kockázati tőkés befekte­ tési döntéseiben. - A kockázati tőke célja jelentős hozam elérése. - A kockázati tőke türelmes tőke. A kockázati tőkések többnyire olyan befek­ tetéseket vállalnak, amelyek hosszú idejű tőkelekötést igényelnek. Érde­ keltségük az osztalékfizetéssel szemben inkább a tőkenyereség eléréséhez kötődik. így a finanszírozott vállalkozás nyereségét vissza tudja forgatni a cégbe. - A kockázati tőke nem csupán pénzt biztosít a vállalkozás számára, hanem általában saját szakértelmét és kapcsolatait felhasználva közreműködik azok menedzselésében is, sőt többnyire valamilyen módon és mértékben részt vesz a vállalkozás irányításában. Teszi ezt egyrészt a közös cél előmozdí­ tása, másrészt, és nem utolsósorban, saját érdekeinek védelmében. - Drágább, mint a hitel, abban az értelemben, hogy a kockázatitőke-befektető nagyobb hozamot vár el a piaci hitelkamatoknál. A hagyományos keres­ kedelmi hitelnél a hitelezőnek csupán azt a kockázatot kell vállalnia, hogy adósa végül is részben-egészben fizetésképtelennek bizonyul. Valójában még ez is csak akkor és annyiban okoz a hitelezőnek tényleges vesztesé­ get, ha az egyéb, a hitelezési ügylet keretében kikötött biztosítékok fel­ használásának a segítségével sem tud pénzhez jutni. Normális gazdasági körülmények között mindez többnyire jól felmérhető és behatárolható kockázatot jelent. Ezzel szemben a kockázati tőke eleve azt vállalja, hogy a várt üzleti siker elmaradása esetén maga is viseli az ezzel járó veszteség részét-egészét. Tovább növeli a kétféle finanszírozás költségei közötti kü­ lönbséget, hogy a kockázati befektetők által igénybe vett szakértőhálózat (mind a szelekcióhoz, mind a menedzseléshez), valamint a vállalkozás te­ vékenységének folyamatos figyelemmel kísérése és ellenőrzése igen költ­ séges a finanszírozó számára. Mindezek költségeit tulajdonképpen a fi­ nanszírozott vállalkozás fizeti meg. 7.3.4. Érett-e a vállalkozás a kockázatitőke-befektetés fogadására? A befektetők kizárólag a kockázati tőke fogadására érett, felkészült vállalkozás­ sal hajlandók együttműködni. A kockázatitőke-bevonás gyakorlati szempont­ jaival bővebben a 7.6.1. fejezet foglalkozik, ebben a részben azt járjuk körül, hogy elméleti szempontból mikor tekinthető felkészültnek egy vállalkozás a kockázatitőke-finanszírozásra. A befektetés fogadására való felkészültségnek tulajdonképpen három összetevője van (Mason-Harrison, 2001). Az első tényező: a vállalkozó pozitív viszonyulása a tulajdonositőke-bevonáshoz, azaz a felkészültség kiindulópontja, hogy a vállalkozó hajlandó-e a növekedé­ si lehetőségek kihasználása érdekében a vállalkozás feletti ellenőrzés egy ré-

314

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

szét átengedve a teljes függetlenségéről és önállóságáról lemondani. A vállal­ kozók számára értékes lehet az új tulajdonostárs szakértelme, tapasztalata és kapcsolatai, és ez az averzió ellen hat. A második összetevő a projekt befektetésre való alkalmasságával áll összefüggés­ ben. Megfelel-e a vállalkozás a külső tőkebefektető követelményeinek? Ezek a követelmények olyan területekre vonatkoznak, mint a vállalkozó vagy a me­ nedzsment adottságai, az üzlet és a piaci pozíció, a potenciális hozam és a k i ­ szállással kapcsolatos eshetőségek. Az utóbbi annyira fontos szempont, hogy a befektető megnyerése érdekében javasolható a vállalkozások számára, hogy már előre igyekezzenek kidolgozni egy kiszállási stratégiát, ami növelheti a tő­ kebevonás sikerének esélyét (McKaskill-Weaver-Dickson, 2004). Felkészültté vál­ ni a befektetés fogadására tulajdonképpen egyfajta érettséget jelent. A befektetők a vállalkozó és/vagy a vállalkozás észlelt hiányosságai miatt dönte­ nek úgy, hogy nem fektetnek be (Feeney-Haines-Riding, 1999). A vállalkozó gyengeségei lehetnek, hogy nincs meg a tudása vagy a szakértelme ahhoz, hogy egy ötletből életképes vállalkozást csináljon; a valóságtól elrugaszkodott terveket sző (pl. túlontúl optimista - megalapozatlanul); illetve a személyével kapcsolatban is merülhetnek fel problémák (a megbízhatatlanság, a vízió és a teljes elköteleződés hiánya, túlzó igény a vállalkozás feletti ellenőrzésre). A vál­ lalkozással kapcsolatos hiányosságok lehetnek: a nem kielégítő színvonalú menedzsment (tapasztalathiány, fegyelmezetlenség, nincs összhang a csapat­ munkában); adott kockázat mellett nem meggyőző nyereségességi kilátások és a szolgáltatott információk elégtelensége. Mason és Harrison (2002a) felmérése arról tanúskodik, hogy egy befektetési javaslat elutasításának legfőbb okai, ha a valóságtól elrugaszkodott feltételezésekre vagy nem hihető információra épül, illetve, ha a vállalkozó vagy a menedzsment nem hiteles. Douglas és Shepherd (2002) szerint a befektetők a vállalkozás befektetésre való érettségét a technológia szempont­ jából, a piaccal összefüggésben, illetve a vállalatvezetés vonatkozásában érté­ kelik. Akkor minősül technológiai értelemben felkészültnek az új vállalkozás, ha a technológia már működik, ha van kész és megbízhatóan működő prototípus, illetve ha az új terméket, szolgáltatást elő lehet állítani olyan egységköltség mellett, ami elegendő profitot eredményez az érvényesíthető árszint mellett. A befektetők fontosnak tartják a szellemi tulajdonjogok rendezettségét is. Egy új vállalkozás felkészült a piacait illetően, ha az elképzelés és a prototípus kiállta már a vevői célcsoport igényeinek és preferenciáinak próbáját a teszteken, és megerősítést nyert, hogy a piacon jelentős keresletre lehet számítani a terve­ zett értékesítési ár mellett. Egy új vállalkozás felkészült a vállalatvezetés terén, ha összeállt az a csapat, melynek tagjai rendelkeznek a megfelelő vezetői kvalitás­ sal, ugyanebben vagy kapcsolódó iparágban szerzett gyakorlattal, vállalatindí­ tási tapasztalattal, és ha elkötelezettek egy új vállalat létrehozása, majd növe­ kedési pályára állítása iránt. A vezetőknek csoportszinten a menedzsment és a technológia számos területén kell tapasztaltnak és képzettnek lenniük. A kül­ ső tőkebevonás kudarca amiatt következhet be, hogy a befektető a céget egy vagy több területen túlzottan kockázatosnak véli. A vállalkozóknak azt kell éreztetniük a potenciális befektetővel, hogy rendelkeznek a három területet

7.3. A kockázati tőke természete és viselkedése; tőkepiacok

315

érintő kockázatok csökkentéséhez szükséges kompetenciákkal, és hogy már a befektetési javaslat megtétele előtt igyekeztek egy elfogadhatóan alacsony szintre visszaszorítani az új vállalkozás kockázatait. A harmadik összetevő a prezentációval kapcsolatos: a vállalkozónak képes­ nek kell lennie meggyőzően bemutatni a potenciális befektetők számára az üzleti elképzelést. Ez feltételezi, hogy a vállalkozó felismerje, megértse a kockáza­ titőke-befektetők aggályait, és el is tudja oszlatni azokat az üzleti terv bemuta­ tásával. Az is fontos, hogy nyilvánvalóvá váljék, hogy az együttműködés érde­ kében a vállalkozó képes lesz felvállalni az elkerülhetetlenül szükséges komp­ romisszumokat. Gyakran előfordul, hogy a vállalkozó nem képes beleképzelni magát a befektető helyzetébe, és elképzeléseit úgy tálalja, hogy a leendő part­ ner nem jut hozzá a számára fontos információkhoz. A prezentációs hibák ma­ gukban foglalják egyfelől az üzleti terv vagy más, a befektetőknek szánt írott dokumentum hiányosságait, másfelől a befektetői fórum előtt elhangzó pre­ zentáció gyengeségét. A prezentáció összeállítása során elkövetett hibák (a be­ fektető számára lényeges információk kihagyása, belebonyolódás a termékbe vagy technológiába, ahelyett hogy az üzleti témák lennének a középpontban), valamint a prezentációs készségek alacsony szintje (nem ébreszt kíváncsiságot és izgalmat, nem sikerül „eladni" a projektet a befektetőnek) jelentős mérték­ ben okolhatók a tőkebevonási kísérlet sikertelenségéért (Mason-Harrison, 2000). A kockázatitőke-bevonást fontolgató vállalkozó számára elengedhetetlen, hogy saját felkészültségét alapos önvizsgálatnak vesse alá, az alábbi kérdések­ re keresve a választ: - Mi a vállalkozás stratégiai célja? - Hogyan viszonyul a vállalkozó a tulajdonláshoz és az irányításhoz? - Rendben van-e a számviteli, pénzügyi információs rendszere? - A tulajdonos magántevékenysége elkülönül-e a vállalkozástól? - Mennyire tapasztalt a vállalkozó és a menedzsment? - Milyen ismeretekkel rendelkezik a vállalkozó a piacról? - A fejlesztés folyamatában eljutottak-e a működő prototípusig? - A termék/szolgáltatás szabadalmaztatva van-e, vagy le lehet-e védetni? - A termék/szolgáltatás átesett-e már a piaci tesztelésen? - Mennyire erős a verseny a termék/szolgáltatás piacán? - Fel tud-e mutatni a vállalkozó egy jól indokolt és megalapozott üzleti tervet? - El tudja-e világosan mondani a vállalkozó, hogy a tőkét hogyan szándé­ kozik felhasználni? - Várhatóan hány százalék lesz a befektetés hozama? - M i k az esélyek a kiszállásra? Célszerű szem előtt tartani, hogy a forrásbevonás folyamata a vállalkozás számára sokkal inkább jelenti a kockázati tőke megvásárlását, semmint része­ sedés eladását a befektető számára (Wetzel, 1996) A kockázati tőke egy sajátos árucikk, ami többféle forrásból beszerezhető, de eltérő feltételekkel.

316

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

7.3.5. A kockázati tőke szerepe az innováció finanszírozásában Annak ellenére, hogy kockázatitőke-befektetésben a vállalkozásoknak csupán egy kicsiny töredéke részesül a világ minden táján, a fentiek miatt mégis egye­ dülállóan fontos forrásbevonási lehetőséget jelent a fiatal és innovatív, növeke­ désorientált vállalkozások számára, és a fejlődés útján a kockázati tőke pótolhatat­ lan finanszírozói szerepet tölthet he. Ezt a megállapítást Davila, Foster és Gupta (2003) empirikus eredményei is alátámasztják, akik azt vizsgálták, hogy a je­ lentős növekedés elérése vajon a kockázatitőke-befektetés következménye, avagy a kockázati tőkések csak „kicsemegézik" a jelentős növekedési képessé­ gű induló vállalkozásokat. A kutatók arra az eredményre jutottak, hogy az adatok az első megállapítást támasztják alá, vagyis a kockázati tőke jelenléte vezet a növekedéshez! Kutatási eredmények azt is megerősítették, hogy a kockázatitőke-befektetések és az innovációk megvalósulása között egyértelműen pozitív kapcsolat áll fenn. Hellmann és Puri (2000) egy 149 vállalkozásból álló minta alapján úgy találta, hogy a kockázati tőke jelenléte ösztönzi az innovációt. Kortum és Lerner (2000) eredményei szerint az USA-ban 1983 és 1992 között a vállalati kutatás-fejlesztési kiadások 3 százalékának megfelelő összegű kockázati tőke az ipari innovációk ennél jóval nagyobb, 8 százalékos arányát eredményezte. A Botazzi és Da Kin (2002) által végzett európai felmérés is pozitív kapcsolatról számolt be, kijelent­ ve, hogy a kockázati tőke jelenléte segítséget jelent az európai innovatív cégek­ nek azáltal, hogy biztosítja a megszületésükhöz és a fejlődésükhöz nélkülözhe­ tetlen tőkét. Romáin és Pottelsberghe (2004) 16 OECD-ország 1990-2001 időszak­ ból származó adatait elemezve megállapították, hogy a kockázatitőke-akku­ muláció jelentős mértékben hozzájárult a termelékenység növekedéséhez.

7.4.

Az üzleti angyalok szerepe az innovációfinanszírozásban

7.4.1. A tőke- és tudásszakadék A világ számos országában tapasztalható, hogy az induló vagy működésük kezdeti szakaszában lévő - és különösen az innovatív - vállalkozások nehe­ zen férnek hozzá a finanszírozási forrásokhoz. A bankok és a kockázatitőke­ befektetéseket végző szervezetek nem képesek hatékony választ adni az ezen ügyfélkör speciális kockázataiból és igényeiből eredő kihívásokra, valamint a méretgazdaságossági problémákra. A hitelfelvétel nehézségei - mint láttuk leginkább az induló, valamint az innováció magas kockázatát felvállaló vállal­ kozásokat sújtják, melyeket az jellemez, hogy nincs hitelfelvételi múltjuk és nyomon követhető előéletük kereskedelmi banki ügyfélként, valamint híján vannak a felajánlható biztosítékoknak. Hatványozottan érvényesül ez a folya­ mat azokban az országokban, ahol a hitelfelvétel a hagyományosan elerjedt, általános finanszírozási forma. Noha az intézményi kockázatitőke-befektetők kockázatkezelési szempontból alkalmasabbak lennének a finanszírozásra,

7.4. Az üzleti angyalok szerepe az innovációfinanszírozásban

317

esetükben a méretgazdaságossági aggályok merülnek fel: a magas állandó költségek távol tartják őket is az egyenként kisebb volumenű befektetésektől. Rendkívül fontos szerepe ellenére tehát az intézményes kockázatitőke-piac nem képes az új és innovatív, növekedésorientált kisvállalkozások széles köre számára elérhető finanszírozási alternatívát adni. A hitelek és a tőkeforrások el­ érhetőségének szűkülése egyfajta „tőke- vagy finanszírozási szakadék" kialakulását eredményezi. A tőkeszakadék jellemzően a belső és a családtól, barátoktól, ismerősöktől származó, majdnem belső források felső határa és az intézményi kockázatitőke-források alsó határa között alakul ki, és a korai fázis finanszírozását érinti. A tőkeszakadék problémáját felerősíti, hogy a vállalkozói ismeretek és a hozzáértés terén sem esik egybe a „kínálat" az igényekkel: noha a vállalkozás sikeréhez nélkülözhetetlen lenne az ismeretátadás, erre a finanszírozó intézmények egyre kevésbé haj­ landóak (7.3. ábra).

7.4.2. Az üzleti angyalok fogalma Léteznek a tőkepiacon olyan szereplők, akik befektetéseiket éppen a finanszí­ rozási spektrum kritikus tartományában hajtják végre: azaz hajlandók és ered­ ményesen képesek is az olyan vállalkozásokat finanszírozni, amelyek viszony­ lag alacsony tőkeigénnyel jellemezhetők, és fejlődésük korai szakaszában van­ nak. Tevékenységüket különösen értékessé teszi, hogy a befektetés sikere érde­ kében rendszerint aktív vállalkozásfejlesztő szerepkört is felvállalnak: nem egyszerűen befektetők, ezért is illik rájuk az üzleti angyal elnevezés. A szakiro-

7.3. ábra. A tőke- és tudásszakadék (Rasila-Sqrpá-Hannula, 2002)

318

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

dalom az informális kockázatitőke-befektető és az üzleti angyal elnevezést ál­ talában szinonimaként használja (Osman, 1998), különbség legfeljebb a jelentés­ árnyalatokban fedezhető fel (Kosztopulosz-Makra, 2004). Az „üzleti angyal" (bu­ siness angel) megfogalmazás egyfelől azt sugallhatja, hogy a befektetők pénz­ ügyi elvárásaik mellett más tényezőket (altruista vagy hedonista szemponto­ kat) is figyelembe vesznek befektetési döntéseik meghozatalakor. Másfelől, a kifejezés használatával utalhatunk arra a jellegzetességre is, hogy a befektető, a finanszírozói szereptől elválaszthatatlanul, vállalkozásfejlesztő szerepet is felvállal, azaz nemcsak finanszírozási forrást biztosít, hanem vállalkozói, veze­ tői tapasztalatait, kapcsolatrendszerét is a vállalkozás rendelkezésére bocsátja, és a tudásszakadék áthidalásával jelentős mértékben növeli az induló vállalko­ zások piaci túlélési esélyeit. Az „informális befektető" (informál investor) kifeje­ zés pedig a kockázatitőke-befektetés azon motívumát hangsúlyozza k i , hogy a befektetést közvetlenül és nem a nyilvános, szervezett piacokon (tőzsdéken keresztül), saját (nem pedig közvetített) forrásokból hajtják végre „anonim" pi­ aci szereplők, a statisztika és a kutatók számára gyakran „láthatatlanul", ezért az üzletkötéskor a bizalom, az emberi kapcsolatok kiemelkedő jelentőséghez jutnak. Talán a szinonim értelmezés helyett sok esetben termékenyebb lehet az a megközelítés, mely szerint az üzleti angyalok tulajdonképpen az informális kockázatitőke-befektetők elitjének tekinthetők, azaz megadható a fogalom egy szű­ kebb és egy tágabb (megengedőbb) változata egyaránt (Makra-Kosztopulosz, 2004). Szűkebb értelemben az üzleti angyalok olyan (általában vagyonos és vál­ lalkozói, cégvezetői tapasztalatokkal rendelkező) magánszemélyek, akik köz­ vetlen módon nyújtanak részesedésfinanszírozást és szellemi tőkét új és nö­ vekvő, tőzsdén nem jegyzett vállalkozásoknak, amelyekkel a befektetést meg­ előzően nem álltak családi vagy baráti kapcsolatban. A szűkebb megközelítés­ hez tehát (a kifejezés jelentésárnyalata miatt) az üzleti angyal elnevezés illik leginkább. Ezzel szemben a „megengedőbb" meghatározás szerint - amely az in­ formális befektető elnevezéshez áll közelebb - az informális kockázati tőkések olyan, nem intézményi befektetők, akik pénzügyi forrásokat nyújtanak tőzs­ dén nem jegyzett vállalkozások számára.

7.4.3. Az üzleti angyalok szerepe a tőke- és tudásszakadék áthidalásában A tőkerés kialakulása elsősorban a növekedésorientált kisvállalkozásokat sújt­ ja, különösen magvető és induló életszakaszaikban. Az informális kockáza­ titőke-befektetések azért kulcsfontosságúak, mert áthidalhatják a család és a barátok „kéznél levő" forrásai és az intézményi kockázati tőke között tátongó szakadékot. Ez a hiánypótló szerep az üzletiangyal-befektetések két fő sajátos­ ságára vezethető vissza. Az első, hogy az üzleti angyalok hajlandók és ered117

Az üzleti angyalok befektethető tőkéjének nagyságrendje az esetek túlnyomó többségében determinálja, hogy ebben a piaci szegmensben kutassanak ígéretes befektetési célpontot jelentő vállalkozások után, azzal együtt, hogy ún. üzletiangyal-szindikátusok létrehozásával akár na­ gyobb volumenű ügyleteket is le tudnak bonyolítani. 117

7.4. Az üzleti angyalok szerepe az innovációfinanszírozásban

319

menyesen képesek is az olyan vállalkozásokat finanszírozni, amelyek viszony­ lag alacsony tőkeigénnyel jellemezhetők, és fejlődésük korai szakaszában van­ nak. A második az, hogy az informális kockázatitőke-piac finanszírozási kapa­ citása többszöröse a formális piacénak. Mindkét sajátosságot érdemes részlete­ sebben is megvizsgálni. Az üzletiangyal-finanszírozás és az információs eredetű problémák Mint láttuk, finanszírozási szempontból a kontraszelekció veszélyéből és a mo­ rális kockázatból eredő költségek meghatározóak lehetnek, ezért az a finanszí­ rozási mód alkalmazható sikeresen, amely képes valamilyen módon leszorítani az ezzel összefüggő többletráfordításokat. Az információs eredetű problémák kezelésének két teljesen különböző megközelítése tükröződik az üzleti angyalok, illet­ ve az intézményes kockázatitőke-befektetők által követett befektetési folyamat jegyeiben. Az eltérések jól elemezhetők az ügynökelmélet kontextusában. A kockázatitőke-szervezetek menedzserei és az üzleti angyalok között a be­ fektetési szemléletben és gyakorlatban megfigyelhető különbségek nagy része arra a tényre vezethető vissza, hogy az intézményes kockázatitőke-befektetők pénzügyi közvetítőként funkcionálnak: forrásaik túlnyomó részét nagy pénzügyi intézményektől kapják (nyugdíjalapoktól, bankoktól, biztosítóintézetektől), és kötelesek szem előtt tartani a pénztulajdonosok érdekeit az általuk kezelt tőke befektetése során. Ezzel szemben az üzleti angyalok jóval szabadabbak annak köszönhetően, hogy nem tartoznak másnak elszámolással, felelősséggel, mint­ hogy a saját vagyonukból fektetnek be (Osman, 1998). Az üzleti angyalok tehát a befektetés során megbízóként, és nem ügynökként vagy alkalmazottként viselkednek. Ezzel szemben a kockázatitőke-cégeket, -alapokat köti a saját működési sza­ bályzatuk és a befektetési kényszer, hogy tulajdonosaik részére minél nagyobb hozamot érjenek el: maguk is ügynökök egy megbízó-ügynök kapcsolatban.

A befektetés motivációi és időhorizontja Részint ezzel a különbséggel magyarázható a befektetés alapvető motivációinak el­ térése is. A pénzügyi közvetítő intézmények mások pénzét fektetik be, emiatt befektetési döntéseik kizárólag pénzügyi megfontolásokon alapulnak, alapul­ hatnak. Az üzleti angyalok ezzel szemben saját pénzüket használják, így saját magukon kívül nem felelnek senki másnak azért, hogy hogyan és milyen okokból fektetnek be. Ezért lehetséges, hogy bár az üzleti angyalok számára is a befektetés pénzben mérhető hozama jelenti a legfőbb indítékot, azonban több felmérés tanúsága szerint ez nem tekinthető kizárólagosnak. Már az első kutatások változatos motívumokat tártak fel a befektetés hátterében: Báty (1964) a pénzügyi hozamon kívül olyan „emocionális" okokat azonosított, mint a részvétel szándéka új és növekvő vállalkozásokban, a társadalom irányában érzett felelősség, a befektetésben rejlő öröm és izgalom átélésének vágya. Wetzel (1983) is felhívta a figyelmet arra, hogy a tisztán pénzügyi jellegű meg-

320

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

fontolásokon, ösztönzőkön túlmenően léteznek olyan egyéb tényezők is, ame­ lyek befolyásolják az informális kockázatitőke-befektetők döntését. Az általa végzett felmérés mintájában szereplő informális befektetők közül többen kife­ jezték az irányú hajlandóságukat, hogy segítsenek vállalkozóknak, támogas­ sák új vállalkozások létrejöttét, ily módon hozzájárulva a foglalkoztatottság növekedéséhez, vagy éppen egy társadalmi szempontból hasznosnak vélt új termék mellé álljanak oda. Suliivan és Miller (1996) a befektetés hátterében az anyagias megfontolásokon túl hedonista és altruista motívumokat is feltárt. Osman (1998) szerint sok üzleti angyal számára a pénzen kívül fontos hajtóerő lehet, hogy a befektetés révén élményekre szeretnének szert tenni, újra át akarják élni a csata izgalmát és a győzelem örömét, értelmesen és tartalmasán szeretnék idejüket eltölteni, illetve sajátos indítékul szolgálhat befektetéseik­ nél a szociális érzékenység is. A mozgatórugók mellett a befektetés elfogadható időtávja is lényeges szem­ pont a döntésnél. E tekintetben a fentihez hasonló érveléssel magyarázható, hogy miért is lehetnek türelmesebb befektetők az üzleti angyalok az intézményi kockázati tőkéseknél. Ugyanezen okok miatt tapasztalható az a sajátosság is, hogy az üzleti angyalok döntésénél kisebb súllyal esnek latba a jövőbeli kiszál­ lás lehetőségei a hivatásos befektetőkhöz képest, akiknél - érthető módon - ez az egyik legfontosabb kérdés (Van Osnabrugge, 2000; Mason-Harrison, 2002b). A befektetési döntés sajátosságai Annak ellenére, hogy a kockázatitőke-szervezetek menedzsereinek lényege­ sen nagyobb a befektetési jártasságuk, mivel jóval több ügyletet bonyolítanak le, mint egy-egy angyal, az utóbbiak előnyben lehetnek abból a szempontból, hogy rendszerint otthonosabban mozognak a vállalkozás világában. A mene­ dzserek befektetői szemlélettel, az angyalok ezen túlmenően többnyire vállal­ kozói attitűddel is jellemezhetők: közelebb állnak a vállalkozóhoz, és adott eset­ ben jobban meg tudják érteni a vállalkozó gondolkodását, érvelését, és szemé­ lyesebb a köztük levő kapcsolat (Landström, 1998; Lindsay, 2004). Minthogy a kockázatitőke-intézmények menedzserei olyan forrásokat mozgósítanak, amelyeket pénzügyi intézmények bocsátottak rendelkezésük­ re, alapvető kötelességük a gondos és a rendkívül körültekintő befektetési döntés. Az üzleti angyalok ezzel szemben kevesebbet aggodalmaskodnak a pénzügyi tervek miatt, és ritkábban alapozzák a befektetési döntést a megté­ rülési ráta pontos kiszámítására. Kevésbé aprólékosan vizsgálják át a befekte­ tési javaslatot, kevesebb alkalommal kérnek személyes találkozót a vállalko­ zótól, kevésbé valószínű, hogy referenciákat gyűjtenek be, és kevésbé építe­ nek a külső szakértőkkel folytatott konzultációkra a döntés megalapozása ér­ dekében (7.6. táblázat). Ehelyett más kritériumrendszerre támaszkodnak a szűrés során: az informális befektetők jóval nagyobb mértékben hagyatkoz­ nak az üzleti megérzéseikre. Ez abban is tetten érhető, hogy hajlamosabbak - pél­ dául saját felkészültségüktől függően - rugalmasabban, elnézőbben kezelni

7.4. Az üzleti angyalok szerepe az innovációfinanszírozásban

321

az üzleti terv hiányosságait, sőt, előfordulhat, hogy maguk is segédkeznek az elkészítésében (Osman, 1998). Gyakran a vállalkozóról alkotott személyes be­ nyomásaik alapján hozzák meg a befektetési döntést (Harrison-Mason, 2003). Minthogy rendelkeznek a szükséges tapasztalatokkal, tudással, készségekkel és emberismerettel a vállalkozásban és a vállalkozóban rejlő kockázatok felbe­ csüléséhez, képesek lehetnek alacsonyan tartani a szerződés előtti átvilágítás és szű­ rés költségeit. Jellemző az is, hogy a vállalkozóval folytatott tárgyalások hama­ rabb lezajlanak, mindebből viszont következik, hogy az üzleti angyalok jel­ lemzően gyorsabban jutnak elhatározásra, és ez fontos tényező lehet a tőkét ke­ reső vállalkozás számára. 118

A befektetést követő szerepvállalás Amennyiben szerződéskötésre kerül a sor, az üzleti angyalok befektetéseinél általában nem egy mindenre kiterjedő, igen részletes és aprólékosan kimun7.6. táblázat. Különbségek az üzleti angyalok és a kockázatitőke-alapok menedzserei között a befektetés előtti átvilágítás (due diligence) tekintetében Üzleti angyalok

Kockázatitőke­ Kockázatitőke­ alapok menedzserei menedzserei

A vállalkozóval lebonyolított találkozók száma a befektetést megelőzően

5,4

9,5

Az iparág vonatkozásában lefolytatott információgyűjtés terjedelme

minimális

számottevő

A vállalkozóról gyűjtött független referenciák száma

0,96

4,2

A befektetést megelőzően számol-e megtérülési rátát?

32% igen

90% igen

A befektetési döntést megelőzően hány személlyel folytat konzultációt?

3

4,4

Megjegyzés: M i n d e n eltérés statisztikailag szignifikánsnak tekinthető. Az adatok 143 angyal és 119 menedzser megkérdezésén alapulnak, melynek során legutóbbi, fiatal vállalkozásokba történő befektetéseikről számoltak be. Forrás: Van Osnabrugge (2000).

Az üzleti terv természetesen kulcsszerepet játszik az üzleti angyalok döntésében is, de nem kizárólag az üzleti terv alapján fektetnek be (Mason-Harrison, 1996b). 118

322

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

kált megállapodás jelenti a kockázatmérséklés egyik alapvető eszközét (aho­ gyan ez a kockázatitőke-befektető intézmények esetén jellemző), hanem hang­ súlyosabb szerephez jutnak a bizalmi struktúrák (Harrison-Dibben-Mason, 1997). Ez persze nem azt jelenti, hogy egyáltalán nem formalizálnák és fektetnék le írásban a létrejött megállapodást. Ez a dokumentum azonban elsősorban az ügylet legfontosabb paramétereit rögzíti, és kevésbé célja az erkölcsi kockázat jogi eszközökkel történő csökkentése. Ennek az a magyarázata, hogy az üzleti angyalok az erkölcsi kockázat mérséklésének legjobb módját a vállalkozásban való aktív közreműködésben látják, amelyen keresztül lehetőség nyílik az ellenőr­ zésre és az üzletmenet irányának befolyásolására (Van Osnabrugge, 2000). Ez a bekapcsolódás intenzívebb a hivatásos befektetők részvételéhez viszonyítva, amire többféle magyarázat is kínálkozik. Az első visszautal a befektetési moti­ vációk terén tapasztalható különbségekre: az üzleti angyalok többek között azért is döntenek a befektetés mellett, mivel be akarnak kapcsolódni a vállal­ kozás működésébe (Lumme-Mason-Suomi, 1998). Ezenkívül az is szerepet játszhat, hogy az üzleti angyalok több időt képesek egy-egy érdekeltségükre fordítani. A rendelkezésre álló idejük magas alternatív költsége ugyanis arra ösztönzi a menedzsereket, hogy szorosan gazdálkodjanak az egy vállalkozás­ ra fordított idővel annak érdekében, hogy újabb és újabb befektetési lehetősé­ geket kutathassanak fel és értékelhessenek. Velük ellentétben, az üzleti an­ gyalok több figyelmet szentelhetnek a vállalkozásoknak, melyekbe befektet­ tek, mivel nem olyan „drága" az idejük, ráadásul a tapasztalatok szerint k i ­ csiny portfoliót kezelnek (Mason-Harrison, 2002b). A befektetési szemléletben tapasztalható különbségek tehát akképpen összegezhetők, hogy az üzleti an­ gyalok hisznek a vállalkozásban, a kockázati tőkések ezzel szemben aggódnak miattuk (Harrison-Mason, 1992). Az aktív közreműködés azonban nem pusztán az ellenőrzés szempontjából előnyös, hanem amiatt is, hogy ennek során a befektető a tőkén kívül gyakran a kapcsolatait, addig felhalmozott tudását és tapasztalatait is a vállalat rendel­ kezésére bocsátja. Az üzleti angyalok a közös siker érdekében több területen is segédkezhetnek (Harrison-Mason, 1992; Erlich és szerzőtársai, 1994; Lumme-MasonSuomi, 1998; Van Osnabrugge-Robinson, 2000; Madill-Haines-Riding, 2005): - részt vehetnek a stratégia kialakításában, - a menedzsment összeállításában, - a működés és a pénzügyi folyamatok ellenőrzésében, - segíthetnek a kapcsolatépítésben, és - saját környezetükben, kapcsolatrendszerük felhasználásával propagál­ hatják a vállalkozást. A „beszállás" után a befektető tevékenysége nyomán keletkező hozzáadott érték gyakran a pénzügyi segítségnél is többet jelent a kezdő és tapasztalatlan vállalkozó számára, és hozzájárul a vállalkozás túléléséhez és gyorsabb növe­ kedéséhez. Ez a vállalkozásfejlesztő, -segítő közreműködés a kockázatkezelés egyéni megnyilvánulásaként is értelmezhető: a külső befektető saját tevékenységével és erőforrásaival igyekszik az üzleti és pénzügyi kockázatokat csökkenteni, és ez­ zel egyidejűleg a fellépő információs aszimmetriák által okozott problémákat

7.4. Az üzleti angyalok szerepe az innovációfinanszírozásban

323

személyes jelenlétével orvosolni (Makra-Kosztopulosz, 2004). Az üzletiangyal­ befektetők tehát személyesen és anyagilag érdekeltek abban, hogy bekapcso­ lódásukkal hozzájáruljanak a vállalkozás sikeréhez. Az üzleti angyalok talán leg­ fontosabb gazdasági szerepe éppen ebben a segítő és értékteremtő közreműködésben ra­ gadható meg. Az üzleti angyal a befektetett anyagi és a közreműködésével biztosított hu­ mántőkén kívül azzal is hozzájárul a vállalkozás sikeréhez, hogy bekapcsoló­ dásával pozitív jelzést közvetíthet a vállalkozásról a piac többi szereplője (ban­ kok, kockázatitőke-szervezetek, szállítók stb.) felé. Azzal, hogy a vállalkozás mellé áll, hitelessé teszi a piacon - ennek elérése az üzleti angyal segítsége nél­ kül hosszabb időt venne igénybe. Több kutatás is kimutatta, hogy a növekedésorientált kisvállalkozások egy része kifejezetten igényli azt az értékes közreműködést, amit számára az üzle­ ti angyal nyújthat (Mason-Harrison, 1996c). Az ebből származó előnyök szá­ mukra ellensúlyozzák a függetlenség elvesztését (Cressy-Olofsson, 1997b). Egy svéd kutatás arról számolt be, hogy a fiatal és innovatív vállalkozások az üzle­ ti angyalok közreműködését minden vizsgált területen értékesebbnek ítélték, mint a kockázatitőke-szervezetekét (Lindström-Olofsson, 2001). Ez is jelentős mértékben hozzájárul ahhoz, hogy a fiatal, növekedésorientált vállalkozások finanszírozási preferenciarendszerében az üzleti angyaloktól származó forrá­ sok megítélése általában kedvezőbb, mint azt a hierarchiaelmélet alapján vár­ nánk. A hierarchiaelmélet összefüggésrendszerében egyszerűen belátható, hogy a külső tulajdonositőke-bevonási lehetőségek csoportján belül az üzleti angya­ loktól származó tőke prioritást élvez. Először is, nem terhelik magas díjak az igénybevételét (Harrison-Mason, 1991). Másodszor, az üzleti angyalok ajánlatá­ nak feltételei a legkevésbé megterhelők a vállalkozó számára, mivel nekik ke­ vésbé erős az alkupozíciójuk a szerződéses feltételek kialakítása során (Mason-Harrison, 2002b). Ez utóbbi megállapítás érvényét empirikus adatok is erősítik. Mason és Harrison (1996a) felmérésében mind a befektetők, mind pe­ dig a vállalkozók kétharmada ítélte úgy meg, hogy a létrejött befektetési meg­ állapodás egyformán kedvező mindkét fél számára.

Az üzletiangyal-befektetések sikeressége Végezetül, mindezek után a kérdés az, hogy a fenti megközelítést alkalmazva vajon képesek-e az üzleti angyalok hatékony módon kezelni a fiatal, növeke­ désorientált kisvállalkozások finanszírozásának kihívásait? A kérdésre egy lehet­ séges válasz az üzletiangyal- és az intézményes kockázatitőke-befektetésekből származó hozamok összehasonlításával adható meg. Mason és Harrison (2002b) kutatása azt az eredményt hozta, hogy az üzleti angyaloknak szignifikánsan kevesebb olyan befektetésük van, amely veszteséget generál, és a befektetése­ ik jelentős része eredményez fedezetet vagy szerény megtérülést (7.7. táblázat). A 2. oszlopból ugyanakkor az is látható, hogy az üzleti angyalok is képesek k i ­ ugróan jövedelmező befektetéseket végrehajtani. Az adatokból azt a követkéz-

324

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása 7.7. táblázat. Az informális befektetők és a kockázatitőke-alapok által elért hozamok a kiszállások százalékában

A befektetések hozama (%) Negatív 0-24 25-49 50-99 100+

Kockázatitőke-alapok befektetései

Informális kockázatitőke-befektetések

64,2 7,1 7,1 9,5 12,0

39,8 23,8 12,7 13,3 10,2

Megjegyzés: Az első oszlop adatai csak fiatal cégekre specializálódott alapok teljesítményeit mutatják, ettől eltérően a mintában szereplő üzletiangyal-befektetéseknek 62 százaléka volt korai fázisba történő befektetés. Forrás: M a s o n és Harrison (2002b).

tetést vonhatjuk le, hogy az üzleti angyalok befektetési szemlélete és technikája nem kevésbé eredményes a kockázatok kezelésében, mint az a megközelítés, amit az intézmé­ nyi befektetők követnek. Az üzletiangyal-piac finanszírozási potenciálja és elérhetősége Az informális kockázatitőke-befektetők nem csupán speciális jellemzőik miatt hiánypótlóak a tőkepiacon, hanem szerepük azért is meghatározó, mivel a leg­ nagyobb és „helyben lévő" kockázatitőke-forrásnak tekinthetők az innovatív, növeke­ désorientált kisvállalkozások számára. Az üzleti angyalok által befektetett tőke nagyságát, a finanszírozott vállal­ kozások számát csak nagyon hozzávetőleges becslésekkel lehet meghatároz­ n i , mivel az angyalok nem nyilvánosan, hanem „láthatatlanul" hajtják végre a befektetéseiket. Van Osnabrugge és Robinson (2000) szerint az Egyesült K i ­ rályságban és az Egyesült Államokban az üzleti angyalok 3-5-ször többet fek­ tetnek be, mint az intézményi kockázatitőke-befektetők. Gaston (1989) felmé­ rése alapján ez az arány az USA-ban 4-10-szeres. Bygrave és Hunt (2004) egy több országra kiterjedő felmérés adatai alapján úgy becsülte, hogy az infor­ mális befektetések értéke eléri a részt vevő országok összesített GDP-jének 1,2 százalékát, ami több mint 10-szerese a magvető, induló, korai növekedé­ si és expanziós szakaszokat finanszírozó intézményi kockázatitőke-befek­ tetések összegének. Egy, a Bizottság által 1998-ban végzett felmérés az üzle­ tiangyal-típusú befektetések potenciális nagyságát évente 10 és 20 milliárd euró közöttire becsülte, ezzel szemben a teljes európai kockázatitőke-iparág által végrehajtott magvető, illetve kezdőtőke-típusú befektetések értéke 2001-ben 4,1 milliárd euró volt (EC, 2003). A finanszírozott vállalkozások szá-

7.4. Az üzleti angyalok szerepe az innovációfinanszírozásban

325

mát figyelembe véve még nagyobb az eltérés (hiszen az üzleti angyalok ese­ tén kisebb a befektetések átlagos nagysága): egyes becslések szerint az üzle­ ti angyalok 30-40-szer annyi céget finanszíroznak, mint az intézményi koc­ kázati tőke (Van Osnabrugge-Robinson, 2000). A tevékeny üzleti angyalok szá­ mát Európában körülbelül 125 ezerre teszik, a potenciális angyalokét pedig egy millióra becsülik (EC, 2003). A nemzetközi Global Entrepreneurship M o ­ nitor kutatási adatai szerint az aktív üzleti angyalok száma nagyjából 2000-re be­ csülhető Magyarországon (Kosztopulosz, 2005). Az adatokat látva nem lehet kétséges, hogy az üzleti angyalok finanszírozási potenciálja igen jelentős. Az informális kockázati tőke ráadásul könnyebben elérhető, „közelben lévő forrást" jelent, szemben az egyre inkább globalizálódó intézményi kockázati tő­ kével. Empirikus adatok ugyanis azt mutatják, hogy az üzleti angyalok befek­ tetéseik többségét lakó- vagy munkahelyüktől számítva elérhető távolságon belül (2-3 órányi autóút) hajtják végre, vagyis előszeretettel választanak az ott­ honukhoz közeli vállalkozást befektetéseik célpontjául. Az üzletiangyal-pia­ cok lokális (illetve regionális) jellege több tényezőre vezethető vissza (Makra, 2004; Sorheim, 2003): - az üzleti angyalok aktív közreműködéséhez elengedhetetlen, hogy a vál­ lalkozás könnyen, gyorsan elérhető legyen; - a befektetési lehetőség értékelése során előnyt jelenthet, ha a befektető is­ meri a vállalkozás szűkebb működési környezetének sajátosságait, a helyi viszonyokat; - sokszor a befektetők lokális csatornákon keresztül jutnak információhoz: a családtagoktól, barátoktól, üzletfelektől, a helyi médiából származó hí­ rek a közeli vállalkozásokról szólnak, és valószínűleg a tőkét kereső vál­ lalkozók is elsőként a térségben tevékenykedő befektetőket találják meg; - a helyi közösségen belül nagyobb valószínűséggel vannak jelen azok a közös értékek és célok, amelyek hozzájárulhatnak egy hosszabb távra szóló bizalmi viszony kialakulásában a befektető és a vállalkozó, illetve az egymással együttműködő üzleti angyalok között; - bizonyos befektetőknek a helyi közösség megbecsülésének kivívása is fontos lehet, és ezért választanak ki olyan vállalkozásokat, amelyeket helyben mindenki ismer. A fentiekből az is következik, hogy az üzleti angyalok a helyi gazdaság, i l ­ letve a régió fejlődésének szempontjából „endogén erőforrásoknak" tekinthetők a tekintetben, hogy a helyben képződő forrásokat helyben is fektetik be (Makra, 2004).

326

7.5.

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

Az intézményes kockázati tőke és a vállalatközi fejlesztőtőke-befektetés

7.5.1. Az intézményes kockázati tőke jellemzői és működése Az intézményi kockázati tőke a hivatásos pénzügyi közvetítő intézmények alap­ tőke-befektetéseit takarja olyan, tőzsdén nem jegyzett vállalkozásokban, ame­ lyeknek az átlagosnál nagyobb növekedési potenciáljuk van, és ahol a befekte­ tők alapvető célja a maximális tőkenyereség elérése a kiszálláskor. Az intézményi kockázatitőke-piac szereplői a független kockázatitőke­ alapok/társaságok, melyek különböző pénzügyi intézményektől, nyugdíjalapok­ tól, alapítványoktól, biztosítóktól, illetve magánszemélyektől gyűjtik forrásai­ kat. A független kockázatitőke-társaságok kiemelkedő szerepét mutatja, hogy az Egyesült Államokban a formális kockázatitőke-ágazat által végrehajtott be­ fektetések mintegy 75 százaléka e társaságok közreműködésével jött létre. A piaci szegmens másik csoportját a nem független befektetési alapok/társaságok al­ kotják. Ide sorolhatóak különböző bankok, nyugdíjalapok, biztosítók kockáza­ titőke-társaságai. 119

Az intézményes kockázati tőke jellemzői A kockázatitőke-befektetésekre szakosodott pénzügyi közvetítők, a kockáza­ titőke-szervezetek megoldást kínálnak az információs eredetű problémákra az átvilágítás, a szerződéskötés és a monitoring tevékenységének felvállalásával (Berger-Udell, 1998). Ezek a közvetítők egy egész eszköztárat fejlesztettek ki az­ zal a céllal, hogy a pénztulajdonosok által rendkívül magasan megszabott ho­ zamelvárás teljesítése érdekében a részesedésfinanszírozással felvállalt, átla­ gost meghaladó kockázatot az ellenőrzésük alatt tarthassák (GompersLerner, 2001): - Tüzetesen átvizsgálják a vállalkozások üzleti terveit (due diligence): ezek elemzésében és megítélésben nagy szakértelemmel rendelkeznek. Az ér120

A gyakorlatban a kockázatitőke-befektető intézményekkel két alapvető struktúrában talál­ kozhatunk (Osman, 1996). A legelterjedtebb szervezeti forma az önálló szervezetként megjelenő kock­ ázatitőke-alap és szintén önálló szervezetként megjelenő alapkezelő, amely az alappal magánjogi szerződésen alapuló kapcsolatban áll. Ezek egymástól mind cégjogilag, mind pénzügyileg elkü­ lönülnek. Egyazon alapkezelő egyidejűleg több kockázatitőke-alapot is létrehozhat és kezelhet. Ebben a struktúrában a pénztulajdonosok a finanszírozás forrásául szolgáló tőkét a hagyomá­ nyos befektetési alapokéhoz hasonló konstrukcióban a kockázatitőke-alapba fizetik be, és az ala­ pot kezelő cégnek a szerződés szerint vannak jogai és kötelezettségei e tőke felhasználására. A másik alapvető szervezeti forma a kockázatitőke-társaság, amely a saját tőkéjét fekteti be kockáza­ ti finanszírozás formájában, illetve tőkeegyesítő típusú gazdasági társaságként működik, és így szerzi a befektetéshez szükséges forrásokat. Ugyanis a magas hozamigény - mint láttuk - önmagában nagy valószínűséggel kontrasze­ lekcióhoz vezetne. 119

120

7.5. Az intézményes kockázati tőke és a vállalatközi fejlesztőtőke-befektetés

327

tékelés során a technológia ígéretességét éppúgy képesek felmérni, mint a vállalatvezetők tapasztalatát és hozzáértését, vagy a megszerezhető pi­ ac nagyságát. - Olyan szerződéseket kötnek, amelyek lehetővé teszik a kockázati tőkés számára a cash flow-val, a szavazatokkal, az igazgatótanácsban, vezető­ ségben való részvétellel és a likvidálással összefüggő jogok szeparált allo­ kálását. A szerződésbe különféle korlátokat, biztosítékokat építhetnek be, melyekkel ellenőrzésük alatt tarthatják a vállalkozó tevékenységét, illetve az érdekeltségek rendszerének kialakításával nagyobb erőkifejtésre ösz­ tönözhetik a vállalkozót és a kulcsfeladatokat ellátó vezetőket. - Gyakran nem egy összegben biztosítják a tőkét, hanem ütemezve, szaka­ szokra bontva és mérföldkövekhez kötve hajtják végre a befektetést. Ez lehetővé teszi számukra, hogy befektetési döntésüket a projekt előrehala­ dásának, jövedelmezőségének függvényében időről időre felülvizsgál­ hassák. - A kockázat csökkentése érdekében a kockázati tőkések szindikálhatják is a befektetést. Ezáltal lehetőségük nyílik a több ügyletben való részvétel­ lel egy diverzifikáltabb portfolió fenntartására, másrészt a befektetési döntést megalapozottabbá teheti más befektetők véleményének megis­ merése. - A befektetést követően is szoros kapcsolatot tartanak fent a vállalkozással, folyamatosan ellenőrzik, és aktív közreműködésükkel, tanácsaikkal segí­ tik is a vállalkozás működését. Mindezen alaposság és fortélyok ellenére a befektetési ügylet legvalószí­ nűbb kimenetele a kudarc, csupán néhány kiugróan sikeres befektetésnek kö­ szönhető, hogy a portfolió egésze képes teljesíteni a magas hozamelvárást. Az intézményes kockázati tőke elfordulása a vállalkozások korai életszakaszainak finanszírozásától Habár a kockázatitőke-befektetések céljára a pénzügyi közvetítők által össze­ gyűjtött tőke összege világszerte rohamos ütemben növekedett az elmúlt évti­ zedben, a globálisan évente befektetett 100-200 milliárd dollár még így is csu­ pán a vállalkozások egy elenyészően kis töredékének képes forrást biztosítani (Kársai, 2004). A kockázatitőke-iparág erőteljes területi koncentrációja is hátrá­ nyos helyzetbe hozza a fő pénzügyi centrumoktól távolabb elhelyezkedő vál­ lalkozásokat (Lumme-Mason-Suomi, 1998). Noha a kockázati tőke fogalma eleinte összekapcsolódott az ötlet, az új­ donság, egy új cég, lényegében az innováció finanszírozásával, pontosabban az e területre történő tőkebefektetéssel, a nyolcvanas évek közepétől azon­ ban a nyugati országokban az intézményi kockázatitőke-befektetők mindin­ kább elfordultak az innovatív vállalkozások magvető és induló szakaszának finanszírozásától, és a későbbi életszakaszok felé orientálódtak. Az érdeklődés kö­ zéppontjába leginkább a terjeszkedési szakaszban lévő vállalkozások kerül-

328

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

7.8. táblázat. A befektetések értékének megoszlása a finanszírozott vállalkozás fejlettségi szintje szerint az E V C A tagországaiban (1997-2004, százalék) 1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Magvetés

0,9

1,2

1,9

2,3

2,2

1,8

1,0

0,4

1,5

Indulás

6,5

10,2

11,0

16,7

15,0

12,9

7,0

6,0

10,7

Terjeszkedés

35,0

30,0

29,6

37,1

32,9

31,3

21,0

21,4

29,8

Tőkekiváltás

7,6

7,5

4,7

2,7

4,9

4,2

8,0

2,5

5,3

50,0

51,5

52,8

41,2

45,0

49,7

63,0

69,7

52,9

Kivásárlás

Átlag

Megjegyzés: Tőkekiváltásnak vagy helyettesítésnek (replacement) nevezik, ha egy kockáza­ titőke-befektető egy másik kockázati tőkéstől vagy egy részvényestől vásárolja meg egy vállalat üzletrészét, mert a cégbe való beszállásban fantáziát lát. Forrás: Kosztopulosz (2005).

tek, de ekkor váltak vonzó befektetési lehetőséggé a vezetői kivásárlások (MBO) és a nehéz helyzetbe került vállalkozások „mentőöv" (turnaround) fi­ nanszírozása is. Ez a tendencia az Egyesült Államok kockázatitőke-piacára is jellemző (Sohl, 1999, 2003), az európai kockázatitőke-befektetések pedig az adatok tanúsága szerint még inkább eltolódnak az érettebb vállalkozások irá­ nyába: 1997 és 2004 között az EVCA -tagországokban a befektetések értéké­ nek mindössze 12,2 százaléka irányult a korai szakasz finanszírozására (7.8. táblázat). A hazai intézményes kockázatitőke-piac szereplői a befektetési po­ litika szintjén ugyan nem zárkóznak el a magvető és induló szakaszok finan­ szírozásától (Ludányi, 2001), az adatok azonban nálunk is arról tanúskodnak, hogy a kilencvenes évek közepétől az expanzív és kivásárlási szakaszban tar­ tó vállalkozások kapták a legtöbb befektetést (Kársai, 2004). A Magyaror­ szágon befektető alapok 1989 és 2004 között tőkéjük 10 százalékát fektették 121

122

European Priváté Equity and Venture Capital Association (Európai Magán- és Kockázati Tőke Egyesület). A kilencvenes évek végén a ,,.com"-lázzal összefüggésben Magyarországon is bővültek a befektetések az életciklusuk korai fázisában lévő cégekbe. Az internetboom kifulladásával a be­ fektetési kedv lelohadt, és a befektetők tevékenységének súlypontja a kivásárlási ügyletekre te­ vődött át, a nyugat-európai trendeknek megfelelően. 2004 az expanziós ügyletek éve volt (Kársai-Baranyai, 2005). 2003-tól a korábbi évektől eltérő tendenciaként jelentkezett a hazai kock­ ázatitőke-piacon az állami szerepvállalás felerősödése a korai fázisban tartó vállalkozások kock­ ázatitőkeszerű finanszírozása terén (Kársai, 2004). 121

122

7.5. Az intézményes kockázati tőke és a vállalatközi fejlesztőtőke-befektetés

329

fejlődésük korai fázisában tartó cégekbe, az ügylet méretét is figyelembe véve pedig az 1 millió dollár alatti befektetést kapó korai fázisú cégek az összes finan­ szírozás mindössze 3 százalékát kapták (Kársai-Baranyai, 2005). A kockázatitőke-befektetők által előnyben részesített ügyletek átrendeződésé­ nek egyik magyarázata a magvető és induló szakasz alacsonyabb tőkeigényében rejlik. A kockázati tőke kínálatának gyors növekedése, valamint az átvilágítással, ér­ tékeléssel és a befektetést követő ellenőrzéssel, közreműködéssel összefüggő magas fix tranzakciós költségek méretgazdaságossági okokból automatikusan a nagyobb volumenű ügyletek felé terelték a megvalósuló befektetéseket. Az eltolódás másik oka, hogy a befektetők kockázatosabbnak érzik a magvető, in­ duló és a korai növekedési szakaszban lévő vállalkozásokat, mivel a menedzserek rendszerint tapasztalatlanok, hiányozhatnak fontos kompetenciák és a termék vagy szolgáltatás várható piaci fogadtatását nehéz helyesen felmérni. Ezek a bizonytalanságok fokozottan érvényesülnek, ha a cég valamilyen innovatív technológiára építi üzleti modelljét. Ráadásul az egyébként is magasabb koc­ kázatot hordozó, hosszabb kifutású, korai fázisú befektetések historikusán ala­ csonyabb és nagyobb ingadozást mutató hozamokat produkálnak, mint a gyorsabb megtérülésű, kisebb üzleti kockázatú, későbbi életszakaszokat finanszírozók, így természetszerűleg kevésbé vonzóak a befektetők számára. A vállalkozások korai életszakaszát finanszírozó intézményi befektetők tehát többletkockáza­ tot vállalnak, ráadásul úgy tűnik, hogy ezért a többletkockázatért nem is szá­ míthatnak hozamkompenzációra! Ez a körülmény rendkívüli módon megne­ hezíti a fiatal vállalkozásokat előnyben részesítő alapkezelők számára a pénz­ ügyi intézményektől és egyéb befektetőktől való forrásbevonást. Mindemellett a keresleti oldal elégtelenségei is tükröződhetnek az intézményi kockázatitőke-befektetők tartózkodását mutató statisztikákban (Harding, 2002). Elképzelhető, hogy nincs elegendő finanszírozásra érett, jól kidolgozott és életképes üzleti elképzelés. Lehetséges, hogy az induló vállalkozók nincsenek is tisztában azzal, hogy a kockázati tőke alkalmas finanszírozási eszköz a növe­ kedéshez, vagy irreális elvárásokat támasztanak a befektetővel szemben. Az is közrejátszhat, hogy nem akarják elveszíteni a függetlenségüket, és attól tarta­ nak, hogy a befektetők előnytelen feltételeket kényszerítenének rájuk. M i n d ­ ezek a tényezők elégtelen keresletet eredményezhetnek a magvető és induló tőke iránt. A kockázati tőke fogalmának átértelmeződése miatt új elnevezések terjed­ tek el. Ezek szerint beszélhetünk „hagyományos kockázati tőkéről" (classical venture capital), ami alatt az elsősorban technológiaintenzív, gyorsan fejlődő, több országra kiterjedő piaccal rendelkező, fiatal vállalkozásokat kereső tőkét 123

Paradox módon éppen a rendelkezésre álló, befektethető tőke mennyiségének felduzzadá­ sa tehető - legalábbis részben - felelőssé a korai életszakaszban tartó vállalkozások háttérbe szo­ rulásáért. Annak érdekében, hogy az alap élettartama alatt ezt a rendelkezésre álló nagyobb tő­ két befektessék, a menedzsereknek, akiknek létszáma a befektetésre váró alap méretének növe­ kedésével párhuzamosan nem gyarapodott, jelentős mértékben meg kellett emelniük a befekte­ tések átlagos nagyságát (Mason-Harrison, 2004). 123

330

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

kell érteni (Kársai, 1997). A kockázati tőkéseknek a másik csoportját pedig azok a befektetési társaságok/alapok teszik k i , amelyek az igen kockázatos induló vállalkozások helyett inkább az expanzív szakaszban lévőket részesítik előny­ ben. Emellett jellemzően ezek befektetései között találjuk a vezetői kivásárlá­ sokat és a cégek feljavítását célzó tőkeinjekciókat is. A hagyományos kockáza­ ti tőkétől megkülönböztetve a szakirodalom ez utóbbi típusú finanszírozási forrást fejlesztési tőkének (development capital) nevezi. A kockázatitőke-iparág átrendeződésének gyümölcse a magántőke (priváté equity) kifejezés is, amelyet tőzsdén nem jegyzett vállalkozásokban intézményi és magánbefektetők által ideiglenes tulajdonosi részesedés megvásárlására fordított tőkeként definiál­ hatunk. Ebben az értelemben tehát a kifejezés egy gyűjtőfogalom, amely egy­ aránt lefedi a klasszikus kockázati tőke és a fejlesztési tőke kategóriáját is. A fenti körülmények együttesen azt eredményezik, hogy az intézményi kockázatitőke-befektetők csak a legkiugróbb növekedéssel kecsegtető vállalko­ zások igen szűk elitjének a finanszírozását és fejlesztését vállalják fel. 7.5.2. A vállalatközi fejlesztőtőke-befektetés Napjainkban a vállalatközi fejlesztőtőke-befektetés (a kifejezés az angol nyel­ vű szakirodalom „corporate venturing" fogalmának terjedőben levő magyar megfelelője), egyre jelentékenyebb szerephez jut az innovatív vállalkozások részesedésfinanszírozásának lehetséges eszköztárában. A vállalatközi fejlesztőtőke-befektetés fogalma és jellemzői A vállalatközi fejlesztőtőke-befektetés során rendszerint egy nagyobb cég tőketí­ pusú finanszírozást nyújt egy kisebb, független cégnek. Köztük a továbbiakban kialakuló együttműködés azonban messze túlmutat a finanszírozó-finanszíro­ zott hagyományos viszonyrendszerén. A kockázatmegosztás, illetőleg a pénz­ ügyi megtérülés mellett a motivációk között legalább ugyanilyen súllyal szerepel a másik fél stratégiailag fontos erőforrásaihoz (pl. új technológiák, termékek) va­ ló hozzáférés lehetősége is. Általánosabban megfogalmazva: a vállalatközi fej­ lesztőtőke-befektetés formalizált, közvetlen kapcsolat rendszerint egy nagy és egy tőle független kisebb cég között, melyben mindketten rendelkezésre bocsá­ tanak pénzügyi, menedzsment- vagy technikai erőforrásokat, megosztva a koc­ kázatot és a hozamot a kölcsönös növekedés érdekében (Bank of England, 2000). A vállalatközi fejlesztőtőke-befektetés főbb ismérvei a következők (Osman, 2000): - Nem felvásárlás: a kis cég megőrzi önállóságát, nem olvad be, a befektető kisebbségi tulajdont szerez. - Gyakran innovációt finanszíroz, emiatt szorosabban kötődik a technológiai fejlődés előmozdításához, a versenyképes gazdasági struktúra kialakulá­ sához.

7.5. Az intézményes kockázati tőke és a vállalatközi fejlesztőtöké-befektetés

331

- A szektoriális kapcsolódás nagyon fontos, ugyanis itt a befektető is termelő (szolgáltató) vállalkozás, amely gyakran ugyanabban vagy esetleg vala­ milyen kapcsolódó szektorban tevékenykedik. Emiatt sikeresebb lehet a megfelelő befektetési célpontok kiválasztásában, a kockázatok reális érté­ kelésében: kockázatosabb ügyletekre is vállalkozik. Ezenkívül az együtt­ működés tőkejuttatáson kívüli területein is jelentős lehet a hozzájárulása, hiszen egyéb kompetenciákat is képes felajánlani. - Együttműködés: míg a kockázatitőke-céget szinte kizárólag a minél jöve­ delmezőbb exit lehetősége motiválja, addig a vállalati befektetőt az együttműködés révén elérhető előnyök legalább annyira érdekeltté te­ szik, mint a tőkenyereség (7.9. táblázat). Az együttműködés legfontosabb stratégiai céljai a befektető számára két stratégiatípust jelentenek (Malecki, 1997). Az „ablak a jövőre"-stratégia rálátást biztosít a marginális, kialaku­ lófélben lévő új piacokra, új lehetőségekre. Az opciós stratégiát követő vállalat a legígéretesebb területeken igyekszik befektetései révén hídfő­ állást kiépíteni. A befektetés lehet egyszeri vagy lehet rendszeresen al­ kalmazott eszköz, mely akár részévé is válhat az innovációs stratégiának. A kis cég számára az együttműködés tőke és más stratégiai erőforrások megszerzését biztosítja. - Szinergia: a stratégiai összhang a legfontosabb a siker szempontjából. A kis­ vállalkozás méretből fakadó előnyei (pl.: gyors reagálás, rugalmasság, ta­ nulás, kockázattűrés) párosulnak a nagyvállalati erősségekkel (külső információforrások, méretgazdaságosság, tőkeerő, menedzsment, alku­ pozíció). A kölcsönös előnyökből fakadó közös érdekeltség mozgatja a sikeres együttműködést. A vállalatközi fejlesztőtőke-befektetés megvalósulásának formái A vállalati kockázati tőke főbb jellemzői tekintetében az informális és az intézmé­ nyi kockázatitőke-befektetés között helyezkedik el (Kosztopulosz-Makra, 2005). A finanszírozási kapcsolat jellege alapján megvalósulhat közvetlen formában: ek­ kor a nagyobb vállalat vagy közvetlenül, vagy leánycégén keresztül szerez ré­ szesedést a kisebb vállalkozásban, illetve ölthet közvetett jelleget is: ekkor egy professzionális kockázatitőke-szervezeten, esetleg inkubátorházon keresztül végzi a nagyvállalat a befektetési tevékenységét. Az első esetben az informális befektetési jellegzetességek, az utóbbi esetben pedig az intézményi befekteté­ si jellegzetességek erősödhetnek fel. Mindkét módozatnak vannak előnyei és hátrányai egyaránt. A lehetséges stratégiai előnyök perspektívájából nézve a direkt finanszírozás révén egyfaj­ ta hálózatépítés is megvalósul, és ez a későbbiekben az együttműködés nagyon sok formájának kialakulását is elősegítheti, másik oldalról pedig nagyobb rálá­ tást ad az esetleges felvásárlások lehetséges célpontjait jelentő vállalkozásokra. A közvetlen befektetések a már létező technológiához való hozzáférés biztosí­ tása mellett lehetővé teszik az új piaci szegmensekre való bejutást, ezáltal új

332

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

7.9. táblázat. A vállalatközi fejlesztőtőke-befektetés előnyei a befektető vállalat számára Technológiai előnyök

Megkönnyíti új ötletek és képességek, technológiák azonosítását és elérését Kiegészíti a belső K + F tevékenységet: egy kevésbé erőforrás­ igényes formája a K + F - n e k (technológiai outsourcing) Megismeri és befolyásolhatja az új szabványok és protokollok kialakulását fejlődőben lévő technológiákban N y o m o n követheti a saját technológiáját veszélyeztető új technológiák fejlődését

Marketing­ előnyök

Új piaci lehetőségek kihasználása A vállalat befektethet termékeinek új felhasználóiba, alkalmazóiba, azaz új piaci szegmenseket fejleszthet magának (pl. számítógépes alkalmazások) Nyilvánosság, imázs (pl. a társadalmi előnyök visszahatásaként)

Szervezeti előnyök

A fő kompetenciáira összpontosíthat A kisvállalati méretből fakadó előnyök „inkorporálása": oldja a szervezeti merevséget; ellensúlyt ad a menedzserek mérsékelt kockázatvállalási hajlamának és vállalkozó kedvének; egy kis cég agresszívebben használja ki a lehetőségeket Meggátolhatja a beilleszkedni nem tudó, a vállalaton belül el n e m fogadott innovatív gondolkodású szakemberek elvesztését Jótékony hatást gyakorolhat a szervezeti kultúrára: fejleszti az üzleti kapcsolatrendszert (pl. szállítókkal, vevőkkel)

Gazdaságossági előnyök

Jobb erőforrás-kihasználást tesz lehetővé Esetleges méretgazdaságosságból fakadó előnyök Jövedelmet, tőkenyereséget generál Csökkenti a későbbi akvizíciós költségeket

Társadalmi előnyök

A régió gazdaságának támogatása (pl. munkahelyteremtés) Elősegíti az új vállalkozások létrehozását a közösségben Közvetett előnyök, melyek a K K V szektor erősödéséből fakadnak

Forrás: saját összeállítás, EC (2001), O s m a n (2000), valamint T i d d és Taurins (1999) alapján.

vásárlók elérését, így esetlegesen a kereslet ösztönzésének eszközeivé is válhatnak. Ugyanakkor természetesen az üzleti kapcsolatok elmélyülését is eredménye­ zik, hiszen a partnerek napi üzleti kapcsolatban állhatnak egymással. A közve­ tett finanszírozás kevesebb erőforrást emészt fel, hiszen nem feltétlenül igény­ li a támogató háttér kiépítését, a közvetlen kapcsolat esetében viszont ez a siker érdekében valószínűleg elkerülhetetlen. A közvetlen befektetés egy további

7.5. Az intézményes kockázati tőke és a vállalatközi fejlesztőtőke-befektetés

333

lehetséges előnye, hogy a pénzügyi célok mellett a stratégiai megfontolások is mindvégig előtérben maradnak, és ez egyfajta hozzáadott értéket jelent mindkét vállalkozás számára, ráadásul a beruházó tényleges irányítást szerezhet a fi­ nanszírozott vállalatban. Persze, ami az egyik formánál előny, a másiknál hát­ rány, és viszont. így a közvetlen forma ellen szól, hogy más - professzionális befektetőkkel kell versenyezni, ez növelheti a pénzügyi kockázat szintjét, és természetesen több odafigyelést és energiabefektetést igényel. Ezzel szemben a közvetett irányítás alatt nincs mód beleszólni a finanszírozott cég döntései­ be, és a pénzügyi közvetítés igénybevételének költségei csökkentik a jövedel­ mezőséget. Ebben az összefüggésben az ilyen típusú kockázatitőke-tranzakciók nem te­ kinthetők pusztán finanszírozásnak: sokkal inkább korunk jól ismert stratégiai kihívásaira adott szervezeti válaszként kell értelmeznünk mind a két partner szempontjából. A Videoton Rt. és a Rhinolight Kft. együttműködése A Videoton már évek óta részt vesz innovatív vállalkozások fejlesztésében. A siker ér­ dekében a pénzügyi finanszírozás mellett aktívan bekapcsolódik a K + F tevékenység­ be, a gyártásba, a stratégia formálásába és végrehajtásába. M i n d e n n e k egyik legjobb példája a Rhinolight Kft.-vel kialakított együttműködés. Ez a vállalkozás vitte piacra azt az új orvosi eljárást, ami az allergiás reakciók (szénanátha) fényterápiás kezelését teszi lehetővé. A cég, amely a fényterápiás készülékkel kapcsolatos fejlesztéseket, gyártást, engedélyezéseket, marketingkampányokat, készülékkihelyezéseket és érté­ kesítést szervezi, 2003-ban alakult meg. A társaságalapításban a feltalálók mellett egy hazai egészségügyi cégcsoport és egy magánbefektető is részt vett. A készülék által nyújtott kezeléseket a betegek egy franchise-hálózaton keresztül vehetik igénybe: a készülék magas ára miatt ugyanis a vállalkozás nem eladja az eszközt, hanem fran­ chise-rendszerben használatra adja át az orvosoknak. A hálózatba belépő orvosoknak ezért egy egyszeri belépési díjat kell fizetniük, majd a kezelésszám függvényében ha­ vi használati díjat. A vállalkozás már 2003-ban olyan növekedést ért el, ami szükségessé tette az újabb tő­ kebevonást. Bár a befektető és a cég elképzelései kezdetben eltértek egymástól, köl­ csönös engedmények révén mégis sikerült informálisan megállapodni alig egy hónap alatt. Ennek eredményként a Videoton tőkeemeléssel tulajdonossá vált a vállalkozás­ ban, és emellett megemelte a tőketartalék összegét is. A megkezdett fejlesztés eredményeként 2004 tavaszára elkészült a 2004-es modell prototípusa, a m i a korábbihoz képest több újítást is tartalmazott. De nemcsak a fejlesz­ tésben nyújtott segítséget a Videoton, hanem a gyártásban is. 2004-ben 75 db ilyen ké­ szüléket gyártottak, ami az orvosi műszerek piacán jelentős mennyiségnek számít. A Videoton mint stratégiai partner is segíti a Rhinolight sikerét, ez megmutatkozik a szállítókkal szemben elért előnyösebb pozícióban és a logisztikában is. Bár szoros kapcsolat alakult ki a két vállalkozás között, a Videoton nem avatkozik be n a p i ügyekbe, ugyanakkor a vállalkozás teljesítményéről havi rendszerességgel tájé-

334

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

koztatást kér, és részt vesz a jövőre vonatkozó üzleti tervek kidolgozásában. A me­ nedzsment összetétele sem változott a Videoton belépésével. Mára már több nemzetközi konferencián és szakkiállításon bemutatták az eljárást (pl. Amszterdamban, San Franciscóban, Düsseldorfban), és a környező országokban egy hasonló franchise-rendszer keretében egyre több kezelést végeznek a készülékkel. A készülék fejlesztése sem zárult le még. Új dizájnon és egy mobilkommunikációs rendszeren dolgoznak a fejlesztőmérnökök, és időközben a téma felkeltette egy orvo­ si kockázalitőke-cég érdeklődését is az USA-ban. A Videoton sikerei nem iparág-specifikus tényezőkből, hanem a vállalati kultúrából és olyan menedzsmentképességekből származtathatók, mint a nyitottság, a rugal­ masság, az evolúciós hatás, a piaci ismeretek és tapasztalat, és a teljes vezetői és szer­ vezeti elkötelezettség. Ennek következtében olyan projektek finanszírozását is sike­ resen felvállalhatják, amelyek egy kockázatitőke-intézmény számára nem lennének vonzóak. Forrás: Biczók és Kosztopulosz (2U05), Biczók (2006).

7.6. A kockázati tőke fogadása és működtetése A kockázati tőke bevonása az egyik legnagyobb kihívást jelentő lépés a vállalkozások életében, amelyre a technológiai alapú vállalkozások indításakor, valamint gyor­ sabb növekedési pályára állításakor kerül sor. Ebben a fejezetben összefoglal­ juk, hogy mely esetekben van szükség kockázati tőke bevonására, felvázoljuk a folyamatot a befektető beszállásától a kiszállásáig, s elemezzük, hogy mire kell ügyelnie a vállalkozásnak a folyamat során. Kockázati tőke alatt elsősorban annak intézményesített formáját értjük, s amennyiben szükséges, külön kité­ rünk az üzleti angyalok szerepére. 7.6.1. Felkészülés a kockázati tőke bevonására Természetes dolog, hogy minden vállalkozás igyekszik elsősorban belső szabad pénzáramlásából finanszírozni növekedését. Az innovatív vállalkozásoknak azonban komoly forrásokra van szükségük a termék kifejlesztéséhez, gyártásá­ hoz, valamint piacra viteléhez (marketing és értékesítés), mielőtt bármilyen (ár)bevételhez jutnának. A megfelelő pénzügyi háttér évek helyett hónapokra rövidítheti a piacra jutás idejét, vagy az esetek jelentős részében annak elen­ gedhetetlen előfeltétele. Egyes üzleti modellek, pl. gyógyszer fejlesztés, infor­ mációtechnológia egyes területei stb. gyakorlatilag elképzelhetetlenek kockáza­ titőke-bevonás nélkül. Más üzleti modellek esetében, pl. szolgáltatások, „midtech" eszközök (diagnosztika, orvosi műszerek stb.), az organikus növekedés, illetve a stratégiai befektetők által nyújtott finanszírozás a jellemzőbb.

7.6. A kockázati tőke fogadása és működtetése

335

Egy gyógyszer kifejlesztésének teljes költségét átlagosan mintegy 1 milliárd dollárre becsülik, amelynek első fázisait egyre inkább kisvállalkozások végzik, s a nagy gyógy­ szergyártók csak a humán II. klinikai fázis végén veszik licenciába a gyógyszerjelöli molekulákat, végzik el a több 100 millió dollárba kerülő humán III. klinikai fázist, en­ gedélyeztetik, majd a piacon értékesítik. Egy-egy ilyen II. fázisú licenciamegállapodá< értéke a szerződéskötéskor átlagosan 5-15 millió dollár, amelyhez hozzáadódik 50-10C millió dollár a későbbi klinikai és szabályozói mérföldkövek elérése esetén, valaminl 10-15% értékesítési jutalék (royalty) a gyógyszer piacra vitele után, amely egy sikerei (ún. „blockbuster") gyógyszer esetében akár évi több százmillió dollárra is rúghat. HE figyelembe vesszük, hogy egy átlagos gyógyszerjelölt eljuttatása humán II. k l i n i k a i fá­ zis végére általában néhány 10 millió dollárba kerül, s n e m tart tovább 2-5 évnél, lát­ ható, hogy egy gyógyszerfejlesztő kisvállalkozás több 10-szeres vagy akár 100-szoro; potenciális értéknövekedést is tud produkálni néhány év alatt. Emiatt a gyógyszerfej­ lesztés a kockázati tőke tipikus működési területe.

Nagyon kevés kiugróan nagy növekedési potenciálú, igazán kivételes tech­ nológiával rendelkező, hiteles menedzsmentcsapatnak sikerül, hogy új vállal­ kozásuk indítását rögtön intézményes kockázati tőkére alapozzák. A gyakor­ latban az innovatív vállalkozások nagy része az ún. „4F" (alapítók, család, a barátok, őrültek ) forrásaiból indul. Amikor a 4F-kör már nem tud vagy nem hajlandó több pénzt adni és kockázatot vállalni, az állami, pályázati források sem hozzáférhetők vagy nem elegendőek, a bank pedig még nem ad, lévén a cégnek még nincsenek megterhelhető materiális eszközei, akkor fordulhat az innovatív kisvállalkozás figyelme a tőkebevonás, azaz az üzleti angyalok vagy az intézményes kockázatitőke-társaságok felé. Ez szinte mindegyik K+F vál­ lalkozás életében elkövetkezik, de sajnos tőkéhez csak nagyon kevesen jutnak. Mielőtt az alapítók, tulajdonosok ezt az utat választják, tisztában kell lenni­ ük a kockázatitőke-bevonás előnyeivel, hátrányaival és következményeivel, ezekkel meg kell barátkozniuk, s a kockázatitőke-bevonáshoz rendíthetetlen motiváci­ óra kell szert tenniük. E „barátkozási" folyamat hosszát és nehézségét nem ér­ demes alábecsülni, mivel sok jelentős emberi döntést kell meghozni. A legfon­ tosabb megfontolandó tényezők a következők: - A tőkebevonás egyik legfontosabb hátránya, hogy a cég ügyei feletti eddigi korlátlan ellenőrzést a korábbi tulajdonosok kiadják a kezükből, sőt valószínűleg kevesebb beleszólásuk lesz a továbbiakban, mint az újonnan megjelenő befektetőnek. Főleg kutató-alapítók esetében okozhat emocionális konf­ liktust, hogy a kockázatitőke-befektetőket a hozamelváráson kívül nem igazán motiválja más, s nem fogékonyak az alapítók pl. filantróp misszió­ elvárásaira. Gondoljunk pl. arra az esetre, ha két licenciavásárló ajánlata közül kell választani: az első 20 millió dollárt fizetne, és garantálja, hogy a technológiát piacra viszi, és embereket gyógyít vele, míg a másik 30 mil­ lió dollárt fizetne, azonban ilyen garanciát nem vállal, s vélhető, hogy a 124

124

4F = Founders, family, friends and fools (kockázati tőkés körökben elterjedt szakzsargon).

336

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

technológiát csak azért vásárolná meg, hogy fiókba tegye, mielőtt az a versenytársai kezébe kerülne. Ilyen esetben érdemesebb lehet üzletian­ gyal-tőkét bevonni, akik fogékonyabbak lehetnek az ilyen, nem pénzügyi célokra is. - Másrészt a tulajdonviszonyok is megváltoznak, felhígul a befektetés, de mi­ vel a tőkeszerzés célja a további intenzív növekedés, a kisebb torta egészé­ nél nagyobb hozama lehet a nagyobb torta egy kisebb szeletének (a dön­ tés már csak az arányokon múlik). - Talán a legnehezebben elfogadható mégis az egyfajta véglegesség megélé­ se. A tulajdonosoknak nem érdemes abban a hitben ringatniuk magukat, hogy a kockázati tőke csak egy bizonyos időszakban kell a cégnek, mint „szükséges rossz", s ha a cég beindul, akkor majd meg lehet tőlük szaba­ dulni, cash flow-ból kivásárolni stb. A valóságban a kockázatitőke-befek­ tetések algebrájából fakadóan a tulajdonosi kivásárlások igen ritkák. A kockázatitőke-befektetők osztalékellenessége miatt a minden pénzüket (és idejüket) a cégbe fektető tulajdonos-menedzserek nehezen tudnak kellő forrást gyűjteni ahhoz, hogy mondjuk a 3. év végén kifizessék a be­ fektető 10-szeres vagy még többszörös hozamelvárását. A kockázatitőke­ bevonással a cég tehát egy olyan gyorsuló vonatra száll, amelynek végál­ lomása jellemzően a cég eladása egy szakmai befektetőnek (pl. az iparág egyik óriásának), vagy a cég tőzsdére vitele, s addigra az alapítók tulaj­ donrésze általában 10% közelébe süllyed. Ha az alapítók idővel ismét többségi tulajdonosai szeretnének lenni a cégnek, jobb, ha kockázati tőke helyett a kivásárlásra hajlandóbb üzleti angyalokat vonnak be. - Különösen nehezen emészthető, tipikus kitétele a kockázatitőke-befek­ tetéseknek az ún. „drag along" jog, amely azt jelenti, hogy ha a cég jövő­ beli vevője csak a cég 100%-át hajlandó megvásárolni, akkor az alapító tu­ lajdonosoknak is kötelező eladni teljes részesedésüket. Erre pedig sok példa van, hiszen ha egy iparági óriás meg akar szerezni egy számára kri­ tikus technológiát, akkor nem fogja engedni, hogy a megvásárolt cégben egyéb tulajdonosok is maradjanak. Már csak azért sem, mert ilyenkor leg­ gyakoribb a teljes felvásárlás és beolvasztás. A kockázatitőke-befektetéssel ugyanakkor kellő pénzügyi erő érkezik, amivel kielégül a cég tőkeigénye, és a jövőbeli finanszírozási szükségletek biztosítása is nagyban leegyszerűsödik. A kockázati tőke bevonása számos közvetett előny­ nyel is jár} A jó kockázatitőke-társaság kiterjedt iparági kapcsolatokkal ren­ delkezik, amelyek révén hozzájárulhat a lehető legjobb vezetők, alkalmazot­ tak, igazgatók, ügyfelek és további befektetők megtalálásához. Marketingben és pénzügyekben is sokkal tapasztaltabb, mint a kezdő vállalkozás. Professzio­ nális segítséget nyújt további finanszírozási eseményeknél, illetve a befektetetésből való kiszállásnál. 75

125

Brit Kockázati Tőke Szövetség (British Venture Capital Association), http:/'lxvvrw.bvca.co.uk

7.6. A kockázati tőke fogadása és működtetése

337

A tulajdonosoknak, miután összemérték a kockázatitőke-befektetés rájuk ható előnyeit és hátrányait, meg kell vizsgálniuk, hogy cégük egyáltalán kocká­ zatitőke-képes-e? A kockázati tőkét mint elsődleges finanszírozási formát csak akkor érdemes választani, ha a következő feltételek mind teljesülnek: 1. A cégnek lehetősége van komoly méretűvé fejlődni, megfelelően rövid időhori­ zonton belül. A komoly méret általában minimum néhány 10 millió dollár árbevételt és/vagy néhány 100 millió dollár cégértéket jelent - minél több, annál jobb. Az elvárt időhorizont pedig mindössze 3-6 év! Az üzleti an­ gyaloknak ennél alacsonyabbak is lehetnek a hozamelvárásaik. 2. Megvan a kellő ambíció és elkötelezettség az alapítóban és a munkatársaiban is, hogy a növekedési lehetőségeket minél gyorsabban kiaknázza. Számos olyan kisvállalkozás működik, amelynek legfőbb célja, hogy osztalékot, s ezáltal kellemes életszínvonalat biztosítson tulajdonosainak. Ezek nem al­ kalmasak kockázatitőke-befektetésre. 3. A cég rendelkezik megkülönböztetett, egyedi és védett technológiával. Kocká­ zati tőkések csak ritkán fektetnek olyan cégbe, amelynek nincsenek erős szabadalmai, vagy más módon védett technológiái. 4. A cég rendelkezik megfelelő iparági és cégvezetési tapasztalattal felvértezett ve­ zetőséggel. E tekintetben vannak kulturális-földrajzi különbségek. Európá­ ban azt preferálják a befektetők, ha a menedzsmentnek eddig csak sike­ rei voltak. Az USA-ban vannak befektetők, akik olyan menedzserekkel dolgoznak együtt szívesebben, akik életükben már legalább egyszer csőd­ be mentek, s ezután talpra is tudtak állni. Ezeknek az embereknek ugyan­ is nagyobb a tapasztalata a nehéz idők túlélésében, s nagyobb is rajtuk a bizonyítási kényszer. 5. A tulajdonosok hajlandók tulajdoni részesedésüket csökkenteni, s arról adott esetben a kiszálláskor teljesen le is képesek mondani, lásd „drag along". 6. A tulajdonosoknak komoly vesztenivalójuk van, azaz szinte teljes vagyonukat és - a cégvezető és a menedzsment esetében - idejüket a cégre tették fel. 7. Példákkal alátámasztott, bizonyítottan sikeres üzleti modellt és tiszta kiszál­ lási stratégiát tudnak ajánlani a kockázati befektető számára.

A kockázati tőke tipikus algebrája (fiktív számpélda): A kockázatitőke-társaság 3 millió euró befektetésért cserébe 30% tulajdonrészt kér a cégben. Ennek megfelelően a vállalkozásnak a közvetlenül a befektetés fogadása utá­ ni értéke (ún. post-money valuation) 10 millió euró, a befektetés előtti értéke (ún. premoney valuation) pedig 7 millió euró. Feltételezve, hogy az alap által elvárt hozam 5 év alatt 5-szörös értéknövekedést ír elő (amely nem számít kivételesen nagynak!), akkor 30%-os tulajdonrészének 5 év múlva 15 millió eurót kell érnie. A z a z ekkor (preexit) a teljes cégértéknek az 50 millió eurót kell elérnie (Atwood, 2002). Tehát, arról kell meggyőzni a kockázati tőkést, hogy a ma kapott 3 millió euró segítségé­ vel 5 év alatt egy 50 millió euró értékű céget tudunk építeni... Ez bizony nem könnyű!

338

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

Ha a vállalkozás tőkeképesnek érzi magát, s úgy dönt, hogy kockázati tőkét kíván bevonni, akkor a következő lépésben meg kell határoznia a bevonandó tőke nagyságát, időzítését, tervet kell készítenie a későbbi tőkebevonások nagy­ ságára és időzítésére is, s fel kell vázolnia a lehetséges kiszállási stratégiákat a befektetők számára. A tőkebevonás nagyságáról természetesen kell hogy legyen egy elképzelése a tulajdonosoknak, a gyakorlatban azonban a befektetőkkel való tárgyalások so­ rán ez nagyon sokszor változik, s a vállalkozásnak fel kell készülnie, hogy ru­ galmasan „B" és „C" tervekkel tudjon előállni. Alapszabály, hogy minden pénzt el kell fogadni, amit adnak, mivel sohasem lehet tudni, hogy mikor lesz ismét lehetősége a cégnek tőkét bevonni. Az időzítés tekintetében is hasonló a helyzet: akkor kell elfogadni a pénzt, amikor adják (Kolchinsky, 2005). A kockázati tőkések sokszor követik a divatot, s az iparágat jelentős hullámzások jellemzik. Például a kilencvenes évek végén viszonylag könnyű volt technológiai kockázatitőke-befektetéseket szerezni magas pre-money értékelésekkel, amely helyzet 2001 őszén hirtelen jelentősen megromlott, részben a ,,.com-lufi" kipukkadása miatt, részben a szeptember 11-i események hatására. A piacok csak 2005-ben kezdtek el magukhoz térni, s a köztes időben rengeteg technológiai vállalkozás ment tönkre, s nagy össze­ olvadási és felvásárlási konszolidációs hullám indult be. Mindezen megfontolások után érkezik el a gyakorlati megvalósítás ideje. A kockázatitőke-befektetések életciklusa négy szakaszra bontható: 1. előkészítés, 2. befektetés, 3. működtetés és 4. kiszállás. A következőkben ezt az életcik­ lust fogjuk részletesen áttekinteni. 126

1. Előkészítés (körülbelül 6 hónap): - a cég számára legjobbnak tűnő kockázatitőke-társaságok felkutatása és a velük történő kapcsolatfelvétel; - a befektetési sztori felépítése és az üzleti terv elkészítése; - a cégvezetés/alapítók prezentációi a befektetők felé. 2. Befektetés (körülbelül 6 hónap): - cégértékelés (Valuation); - szándéknyilatkozat (Term sheet); - átvilágítás (Due diligence); - tulajdonosi megállapodás (Shareholders' agreement). 3. Működtetés (körülbelül 3-5 év). 4. Kiszállás (körülbelül 6-12 hónap): - vevőkeresés; - kiszállás (exit), azaz a kockázati tőkés üzletrészének eladása.

British Venture Capital Association, http://www.bvca.co.uk

7.6. A kockázati tőke fogadása és működtetése

339

7.6.2. A kockázatitőke-befektetés előkészítése A kiválasztás és a figyelemfelkeltés Ha a tulajdonosok kockázati tőke fogadására alkalmasnak ítélik cégüket, akkor a legjobb, ha kiválasztanak néhány alapot, akiket igyekeznek „megkörnyékez­ n i " . A potenciálisan megkeresendő befektetők listája ne legyen hosszabb tíz­ nél! A számukra legmegfelelőbb kockázatitőke-társaságok kiválasztásához meg kell vizsgálniuk azok befektetési politikáját, illetve annak nyilvános elemeit, és azt, hogy a cégük jelentette lehetőség mennyire van összhangban ezekkel az el­ vekkel. Cégük beleillik-e adott alap iparági fókuszába? Az alap által preferált életciklusban vannak-e? N e m túl kis falat-e cégük az alap számára, azaz nem marad-e alatta finanszírozási igényük annak a minimumösszegnek, amit egyegy projektben hajlandó elhelyezni? Csak olyan kockázatitőke-társaságot ér­ demes kiválasztaniuk, akik esetében a fenti kérdésekben egyezés van. Sikeres megállapodás esetén a finanszírozást kereső vállalkozás a követke­ ző három-öt évre teljesen elkötelezi magát az alap mellett, fontos tehát, hogy a cég számára is „szimpatikus" legyen az alap, teljesen rá merje bízni magát. E l ­ várható és elvárandó az alaptól (Leytes, 2002), hogy kellő neve és tapasztalata legyen a szakmában, bizonyítottan jól tudja befektetni a rábízott pénzt, ezál­ tal legyen biztosítva, hogy az alap évek múlva is könnyen kap újabb forráso­ kat tulajdonosaitól. Legyen gyakorlati tapasztalata sikeresen „felnevelt" inno­ vatív vállalkozásokkal, és az adott iparághoz is értsen valamennyire. Hasznos lehet, ha portfoliójában található már olyan cég, akivel esetleg üzleti kapcso­ latot lehet kialakítani, vigyázni kell azonban, hogy közvetlen versenytárs ne legyen, mivel ilyen esetben az információáramlást nehéz felügyelni. Végül, mivel az alapítóknak, menedzsereknek a következő években szinte napi szin­ ten együtt kell dolgozniuk az alap munkatársaival, az alapkezelő menedzse­ rekkel kiépített személyes szimpátia is fontos. Mire a fenti szempontok alapján kiválasztott potenciális befektetőkkel való kapcsolatfelvételhez érkezik a cég, jó, ha már rendelkezik a következőkkel (Kolchinsky, 2005): - egy jól megírt, strukturált, kellően izgalmas üzleti tervvel; - annak „ütős", 1-2 oldalas vezetői összefoglalójával és egy prezentálható diasorozat formájával; - legalább egy, az üzleti életben járatos menedzsment- vagy igazgatósági taggal; - egy tapasztalt jogásszal; - előre átgondolt válasszal minden, a céget, technológiát, terméket, piacot érintő lehetséges kérdésre. A kockázatitőke-befektetők figyelmét általában személyes, informális kapcsola­ tokon keresztül lehet a leghatásosabban felkelteni. Ezeknek a kapcsolatoknak a ki­ építéséhez sokszor évekre van szükség, ezért ajánlott, ha a cégvezető idejének egy részét már az első naptól kezdve befektetőkkel való kapcsolatépítésre szánja - akkor is, ha még nincs konkrét tőkebevonási terve!

340

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

Előfordulhat, hogy ha a cég meg tud jelenni a médiában, a világhálón, és főleg, ha igényesen tudja azt tenni, akár már itt felfigyelnek rá, mivel a kockáza­ titőke-társaságok munkatársai információik nagy részét a mindenki számára elérhető információs forrásokból - gazdasági napilapok, szakfolyóiratok, inter­ net - merítik. A piacelemzés, technológiakövetés elkerülhetetlenné teszi a kockázatitőke-alapok munkatársai számára az egyes szektorokban való mé­ lyebb kutatást, személyes találkozást adott iparág vezető cégeinek embereivel, akik szintén felhívhatják a figyelmet érdekesnek tűnő kezdő cégekre. Nagy se­ gítséget nyújthatnak az egymásra találásban a befektetésösztönző szolgáltatá­ sokat nyújtó szervezetek, mint amilyen a magyar I T D H , vagy egyéb, kifeje­ zetten partnerközvetítésre szakosodott cégek. Hatékonyabb azonban a figyelemfelkeltés aktívabb módja. A személyes kapcsolat megteremtésére a legjobb alkalmat a feltörekvő cégeket, technológi­ ákat bemutató konferenciák nyújtják. Itt bátran oda lehet menni a jelen lévő koc­ kázati tőkésekhez, s informális beszélgetéseket kezdeményezni. Mivel ezt so­ kan tudják, s az ilyen rendezvényeken gyakorlatilag megrohamozzák a befek­ tetőket a projektgazdák, fontos, hogy legyen egy rövid és „ütős" verziója a vál­ lalkozás sztorijának, amelyre a befektető még este is emlékezni fog, miután 10 másik céget is meghallgatott. Az angolszász világban ezt „elevátor pitch"-nek is nevezik, azaz olyan rövid tömör bemutatkozásnak, amelyet el lehet mondani a liftben velünk utazónak, mialatt a lift megtesz néhány emeletet. A z előzetes ismeretség nélkül e-mailen, postán vagy netán faxon küldött üzleti ter­ vek általában nem eredményesek, mivel a befektetők naponta több tíz ilyet kap­ nak. Néhány, megfelelőnek ítélt alapnak - de semmiképp sem válogatás nél­ kül az egész befektetői társadalomnak! - azonban meg lehet próbálni elkülde­ ni az üzleti terv összefoglalóját, és rövid időn belül keresni a személyes talál­ kozás lehetőségét. A befektetők egymással is beszélő viszonyban vannak, s bizony egy-egy ta­ lálkozó alkalmával kitárgyalják a gyengébb jelentkezőket. 127

Az első találkozás A másik fél gondolkodását ismerni kell, ezért nem árt tisztában lenni a kockáza­ titőke-befektetéseket kezelők állandó problémáival. Ilyen általános dilemma, hogy ál­ landóan újabb és újabb potenciális jelöltek bukkannak fel, s nekik el kell dönte­ niük, hogyan osszák be idejüket a kiválasztott jelöltek értékelése, mélyebb meg­ ismerése és az újabb jelöltek utáni kutatás között. Döntési helyzetben az idő szorítása és a hatalmas bizonytalansági tényező nehezíti meg a kockáza­ titőkealap-kezelők életét. Még a leggondosabb válogatás után is a portfoliójuk­ ban szereplő tíz befektetés közül általában kettő szerepel igazán sikeresen, túl­ szárnyalva az évi 35%-os hozamelvárást, további öt 200-500%-os nyereséget hoz, míg hármat le kell írni, vagyis a beléjük fektetett pénz teljesen elvész. www.itd.hu

7.6. A kockázati tőke fogadása és működtetése

341

A számukra ideális jelölt: egy már bevált üzleti modellt követő, egyedi, meg­ különböztető, védett technológiával vagy termékkel rendelkező cég, amely szép nagy piacra készül, ahol valóra válthatja agresszív értékesítési terveit, akár egy nem túl nagy piaci részesedés megszerzésével is. Az ambiciózus ter­ vek megvalósítására képes, erős, jelentős szakmai (iparági) és gazdasági ta­ pasztalattal felvértezett, hiteles, jól együttműködő, sikeréhes menedzsmenttel rendelkezik, akiknek az irányítása alatt rövid időn belül nagy, nyereséges cég­ gé tud válni. Legyen vonzóan árazott, és már a befektetéskor lehessen tisztán látni a kiszállás majdani útját. Azaz mint minden befektető, ők is arról álmod­ nak, hogy minél több pénzt keressenek, lehetőleg nullához közelítő kockázat mellett. Természetesen a legfontosabb, hogy elnyerjük a potenciális befektető bizal­ mát, ami bizony nem könnyű feladat! Rendkívül fontos az első benyomás. A befektetők minden apró nonverbális jelre figyelnek, amiből megítélhetik, hogy al­ kalmas-e a vállalkozás a befektetésre. 128

Sobel (2005) javaslatai kockázati tőkét kereső vállalkozásoknak: - Ha egy potenciális befektető találkozót ajánl, javasoljunk reggel 7 előtti vagy este 8 utáni időpontot. A meglepett befektetőnek ezután elmondhatjuk, hogy mennyire sokat dolgozunk a cégben: ebből ő látni fogja a szándék komolyságát és az elköte­ lezettségünket. - Ha egy potenciális befektetővel ebédelünk étteremben, ne fizessük ki egyből az övét is. Természetesen meghívhatjuk, csak ne automatikusan (kivéve persze, ha előre megbeszéltük). Ellenben úgy tűnhet, hogy szórjuk a pénzt, vagy hogy meg akarjuk szerezni a pénzét. A befektetők nagyon jól tudják, hogy - legalábbis az üz­ leti életben - „nincs ingyen ebéd".' - Ha egy potenciális befektetővel ebédelünk étteremben, csak azután fűszerezzük meg az ételt, miután megkóstoltuk. Kóstolás előtt ízesíteni az ételt azt jelenti, hogy prekoncepcióink vannak a dolgokról, és nem vagyunk elég nyitottak vagy rugal­ masak ahhoz, hogy sikeresek legyünk. A néhai H y m a n Rickover admirális, az ame­ rikai nukleáris haditengerészet atyja, az ígéretes fiatal tiszteket rendszeresen meg­ hívta ebédre, és az ebéd keretében választotta ki az elit alakulat vezetőit. A z o k , akik egyből sóztak, azonnal megbuktak a vizsgán. 29

Az első céglátogatás alkalmával az extravagancia, a tulajdonosi jólét és a nem termelő céges költekezések benyomásai biztosan eltántorítják a kockázatitőke­ befektetőket a cégtől (céglogós szőnyegek, cégújság, szökőkút a bejárat előtt, akvárium vagy minigolfkészlet a tárgyalóban stb). Régi megfigyelés, hogy egy kisvállalat sikerének valószínűsége fordítottan arányos a cégvezető irodájának méretével és autójának árával.

128 129

Angol mondás: „You never have a second chance to make the first impression." Angol mondás: „There is no free lunch", azaz mindenért meg kell majd fizetni egyszer.

342

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

Az üzleti terv és a prezentáció Az üzleti terv - különösen annak vezetői összefoglalója - és az első hosszabb beszélgetés célja az, hogy a fent említett feltételek reális meglétéről a befekte­ tőket rövid idő alatt meggyőzze. De legalábbis arról, hogy védett a technológi­ ája, pillanatnyi piaci pozíciója és az adott iparág helyzete alapján jelentős nö­ vekedési potenciállal rendelkezik, valamint hogy a menedzsment képesnek tűnik arra, hogy a jövőben ezt a potenciált hatékonyan kihasználja, és épp ezért tőkéjükre érdemes, jó befektetésnek minősül. Fontos, hogy az üzleti tervet a menedzsment írja meg, hogy azt valóban saját­ jának is érezze. Süssön át rajta, hogy a vezetőség bízik a cég sikerében, megva­ lósíthatónak tartja a kitűzött célokat. Egy alkalmas üzleti terv összeállítása ál­ talában sokkal tovább tart, mint azt elsőre gondolnánk! Amennyiben egy fehér lappal indulunk neki, minimum 3 hónapot érdemes rászánni. Természetesen egy tanácsadó sokat tud segíteni az üzletiterv-elkészítés összehangolásában, egyes elemzések elvégzésében (pl. piac- és versenyelemzés, exitstratégia), s ez­ által a megírási idő lerövidítésében. Ha a terv elkészült, érdemes megmutatni egy kívülállónak, esetleg tanácsadónak, aki az „ördög ügyvédjeként" rávilágíthat a kényes részletekre, és segíthet megadni a helyes hangsúlyokat. Amennyiben a megcélzott kockázatitőke-alapnál (az előzetes válogatás ellenére) felmerülhet a komoly érdekütközés lehetősége (pl. befektetett már egy versenytársba), ér­ demes különösen vigyázni a bizalmas információkra, mellőzni lehet bizonyos részleteket, vagy titoktartási megállapodással is védheti magát a cég. Az üzleti terv rendelkezzen erős vezetői összefoglalóval, ne legyen hosszabb 15-25 ol­ dalnál, legyen viszont jól strukturált, könnyen olvasható, teli beszédes grafiko­ nokkal és táblázatokkal. Ha a sztori kellő érdeklődést keltett, hozzáértőén és meggyőzően prezentálni is kell az üzleti tervet. Erre legalkalmasabb egy körülbelül 15 oldalas diaprezentá­ ció. Az alapítók legyenek kompetensek a terméket, piacot érintő kérdésekben, s ha valamire nem tudnak azonnal válaszolni, ködösítés helyett inkább vallják be ezt őszintén azzal, hogy utánanéznek, és később jelentkeznek a válasszal. 7.6.3. Befektetés és működtetés Amikor az intézményi kockázatitőke-befektetők potenciális célpontok után kutatnak, rendkívül alapos kiválasztási technikát követnek, s végül csak az ál­ taluk elolvasott üzleti tervek körülbelül 4-5%-ába fektetnek be. A kockázati tőke-társaság számára a befektetési eljárás az üzleti terv átnézé­ sétől a befektetés tényleges megvalósításáig általában 3-6 hónap alatt lezajlik, de egy hónaptól akár egy évig terjedő időt is igénybe vehet. Sok múlik a ren­ delkezésre bocsátott információ minőségén és mennyiségén. 130

Interjú Tzvetkov lulánnal, a Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület elnökével (Az 50 legígéretesebb magyar cég, Népszabadság TOP-kiadványok, 2006. május 10., pp. 10.). 130

7.6. A kockázati tőke fogadása és működtetése

343

Miután a kockázatitőke-társaság elemzői kiértékelték az üzleti tervet, eset­ leg néhány kiegészítést kértek tőlünk, és úgy vélték, hogy az kellően megala­ pozott, eléggé ambiciózus és vonzó számukra, akkor kezdik el a cég jelenlegi és jövőben várható értékének becslését. Értékelés A tőkét bevonni kívánó társaságok értékelésére elvben számos lehetőség kínál­ kozik (a Nemzetközi Magántőke és Kockázati Tőke Értékelési Irányelvek 2005 alapján): - Működési szorzószámok: Az értékelés során kiindulhatnak az üzleti terv alapján előre jelzett pénzügyi mutatószámokból (pl. adózás előtti nyere­ ség), illetve az azokból számított működési mutatókból: - P/E (price/earnings): egy részvényre jutó nyereség és a részvény árá­ nak aránya; - P/CF (price/cash flow): egy részvényre jutó szabad pénzáramlás és a részvény árának aránya; - P/S (price/sales): egy részvényre jutó árbevétel és a részvény árának aránya; - P/ügyfélszám: pl. kábeltévé-társaságokra alkalmazható mutató. - Nettó eszközök könyv szerinti értéke/likvidációs érték. - DCF (diszkontált pénzáramlás), illetve szcenárióanalízis: azt az értéket ha­ tározzák meg, amellyel a befektetés belső megtérülési rátája [IRR (inter­ nál rate of return)] az alap által elvárt (általában évi 20 százalék feletti) szintnek megfelelő lesz. - Korábban történt befektetés értékelése. - Jövőbeli teljesítmény mozgatórugói: piacok, technológia, menedzsment, üzle­ ti modell védhetősége és skálázhatósága. A hagyományos vállalatértékelési módszerek nagy része azonban egyáltalán nem al­ kalmas az innovatív kisvállalkozások elemzésére, amelynek számos oka van: - Nettó eszközök könyv szerinti értéke/likvidációs érték: rendszerint negatív. - Működési szorzószámok: klasszikus működési referenciaértékek nem ér­ telmezhetők az innovatív kisvállalkozások esetében (eredmény, cashflow, értékesítés, ügyfélszám stb.). - Korábban a cégbe történt befektetés értékelése: ilyennel csak nagyon rit­ kán találkozni, s nem feltétlenül referenciaértékű, mivel ezek általában 4F, vagy jobb esetben üzleti angyal jellegű befektetések, vagy esetleg egyéb „puha", pl. állami „tőkebefektetések" voltak. - DCF, illetve szcenárióanalízis: a számítás matematikailag szépen levezet­ hető, azonban 2-3 pontatlan tényező szorzata a legtöbb esetben a hasra ütésnél semmivel sem ad megbízhatóbb eredményt. Általában a kockáza­ ti diszkontok már akár minimális megváltoztatására is az N P V (nettó je­ lenérték) drasztikusan megváltozik, vagy akár negatívvá is válik. A jövő­ beli pénzáramlások nagyon bizonytalanok:

344

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

- Pontatlan előrejelzésekből lehet csak kiindulni. - A nagyfokú (technológiai és egyéb külső, piaci és cégspecifikus) bizony­ talanság miatt magas kockázati diszkontot kell alkalmazni. Az innovatív kisvállalkozások jellemzően strukturálatlan, sok új belépővel rendelkező iparágakban működnek, ahol a nyerteseket nehéz elkülöníteni a vesztesektől. Ilyen esetben az egyetlen értelmes lehetőség a jövőbeli teljesítmény mozgatórugóin alapuló értékelés. Ezek pedig nem mások, mint a már többször hangoztatott: piacok, technológia, menedzsment, üzleti modell védhetősége és skálázhatósága! Bármilyen módszert is választanak a befektetők, az értékelés lelke az összeha­ sonlítás (benchmarking). Az iparágba tartozó, jellegében minél közelebbi hason­ lóságot mutató termékkel, technológiával rendelkező cégekbe történt befekte­ tésekhez, tőzsdén már szereplő cégek aktuális piaci árához lehet viszonyítani, természetesen a kockázati tényezők eltéréseit figyelembe véve, és az összeha­ sonlító elemzés során kapott értéket azokkal módosítva. Az intézményi kocká­ zatitőke-befektetők jellemzően analitikusan állnak a projektekhez (mivel ezt tulajdonosaik felé bizonyítaniuk kell), azonban a végső döntést mindig jelen­ tős részben intuitív módon hozzák meg, amelyben sokat számítanak a pszi­ chológiai faktorok. Ritka kivételektől eltekintve ezen a piacon a vevők szabják meg az árat. Rá­ adásul már jó előre tudják, hogy mennyi pénzt akarnak beletenni a cégbe, a kér­ dés inkább az, hogy mekkora részesedést kérnek azért cserébe. Az alapok, ked­ vező alkupozíciójukból adódóan, rendszerint nagyobb tulajdoni hányadot és kontrollt szereznek, mint amennyit az alapítók jó szívvel adnának, arra azonban odafigyelnek, hogy a menedzsment, az alapítók érdekeltek maradjanak. Az ala­ pítóknak általában érdemes az eredeti elképzeléseiktől kissé kedvezőtlenebb feltételek mellett is bevonniuk a kockázati tőkét, a biztonság kedvéért nem árt azonban tapasz­ talt tanácsadó és vállalati jogász segítségét is igénybe venni az alkudozás során. A kockázatitőke-társaságot a döntési folyamat során, a cég értékének megálla­ pítása után, a következő kérdések foglalkoztatják: - Mennyire likvid a befektetés? - Mikorra tervezi a kiszállás idejét? - Milyen mérföldkövekben mérné a fejlődést? - A dolgok esetleges kedvezőtlen alakulása esetén milyen biztosítékokat tud életbe léptetni (idegen szóval downside protection)? - A dolgok kedvező alakulása esetén hogyan tud részt venni a következő fi­ nanszírozási körben (idegen szóval upside protection)? Szándéknyilatkozat Ha a befektető a fenti kérdésekre kielégítő választ tudott adni saját magának és az értékelésben kapott összeg és tulajdoni hányad az alapítók számára is el­ fogadhatónak tűnik, szándéknyilatkozatot (Letter of Intent, Term Sheet) küld. Ebben meghatározza az ajánlat feltételeit, amelyek mellett az átvilágítás és a

7.6. A kockázati tőke fogadása és működtetése

345

további tárgyalások eredményének függvényében a befektetést végrehajtani szándékozik. A szándéknyilatkozat még egyik fél számára sem kötelező érvé­ nyű, csak azt fejezi k i , hogy a kockázatitőke-társaság komolyan fontolgatja a cégbe való befektetést. Óvatosnak kell lenni az olyan potenciális befektetőkkel, akik komoly érdek­ lődésükről csak hitegetik a céget, anélkül hogy ésszerű időn belül szándéknyi­ latkozatot tennének, megtiltják viszont, hogy más alapokkal szóba álljon (Kolchinsky, 2005). Ha egy ilyen alap végül mégis eláll a befektetéstől, a tulajdo­ nosok rengeteg értékes időt vesztettek. Exkluzív tárgyalásokat csak pontosan körülírt feltételek mellett és időkereten belül szabad folytatni. Átvilágítás A szándéknyilatkozat megtétele után a döntési folyamat következő lépéséhez, az átvilágításhoz érkezünk. Az átvilágításnak (Due diligence) nevezett kutatási és elemzési tevékenységnek az a célja, hogy még a befektetés tényleges létre­ jötte előtt pontosan megállapítsa a befektetés potenciális előnyeit és kockáza­ tát, felmérje, rejteget-e valamit a cég (vannak-e csontvázak a szekrényben?). A befektetni szándékozó társaság vagy saját elemzőivel, vagy az átvilágítások­ ra szakosodott tanácsadó cégek munkatársainak segítségével méri fel a vállala­ tot. Az átvilágítás kiterjedhet az üzleti tervben szereplő adatok helytállóságára, vagy szélesebb körben vizsgálják át a céget. Innovatív kezdő vállalkozásba való befektetés előtt alaposan megvizsgálhat­ ják a következőket: - a termék- vagy szolgáltatásötletet; - a szellemi tulajdoni helyzetet; - a piac méretét, dinamikáját; - a vállalat vezetőinek kvalitásait; - az üzleti tervben szereplő pénzügyi elvárások realitását; - az árazást, az ügylet felépítését, a finanszírozási körök ütemezését. A vizsgálódás eredményét az átvilágítási jelentésben (Due diligence report) foglalják össze, amely könyvvizsgálói és jogászi szakvéleményeket is tartalmaz. Szerződéskötés Ha az átvilágítás során nem találtak „csontvázat", vagy azokkal együtt tudnak élni, újabb fázisába érkezik a befektetési folyamat. Elő kell készíteni azokat, a jogilag már kötelező érvényű szerződéseket, megállapodásokat, amelyek egy­ részt formalizálják, jogi keretet adnak a befektetésnek, másrészt tisztázzák a jövőbeni tulajdoni viszonyokat, illetve a sikeres és gördülékeny együttműkö­ déshez szükségesek. A tulajdonosok megállapodásai (shareholders' agreement) magukban foglalják a következőket:

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

346

- a társulási szerződést (articles of association); - a kockázatitőke-társaságok közötti megállapodásokat, ha több kockáza­ titőke-társaság vesz részt az ügyletben; - az alkalmazotti/vezetői opciós programokat; - a szabadalmak, szellemi tulajdonok átruházhatóságának kérdéseit; - a menedzsment támogatásáról való megállapodást; - a felső vezetőkkel kötött megállapodásokat, amelyekben fontos szempont a vállalatvezetés hosszú távú elkötelezettségének biztosítása; - a mérföldkövek nemteljesülésének következményeit, amelyekben például a kockázatitőke-társaság kikötheti, hogy ha az előre megállapodott mérföld­ köveket a cég nem teljesíti, pl. ha nem sikerül időben kijönni egy prototípus­ sal, további tulajdonrészhez jut, újabb befektetés nélkül (Kolchinsky, 2005). Együttélés a kockázatitőke-befektetőkkel Miután a kockázatitőke-társaság beszállt a cégbe, bár elsősorban befektető akar maradni és nem menedzser, menedzseri jogai-kötelezettségei is lesznek. Tulaj­ donszerzése után igazgatósági helyek illetik meg. Ha a vállalatot érintő napi kérdésekben nem is, de stratégiai kérdésekben együtt kell működnie a cégve­ zetéssel, hogy a kockázati tőkés üzleti és iparági tapasztalataira és kapcsolat­ rendszerére is támaszkodva, együtt határozzák meg a legjobb követendő utat. Amíg a folyamatok rendben mennek, az alap nem él a direkt beavatkozás le­ hetőségével, de ha a cég által elért eredmények - amelyekről havi-negyedéves jelentésekből értesül - elmaradnak a tervhez, az előre lefektetett mérföldkö­ vekhez képest, akár drasztikus eszközöket is bevethet (pl. menedzsment levál­ tása, vagy részesedésének és ellenőrzési jogának megemelése újabb befektetés nélkül). A befektető professzionális segítséget nyújthat például a finanszírozás további köreinek lebonyolításában. Mivel a befektető szinte az első pillanattól kezdve keresi a kiszállás lehetőségét, ő az, aki előkészíti a felvásárlást vagy a tőzsdére menetelt. A befektetők rendkí­ vül tapasztaltak a következő befektetési körök („round B", „round C" stb.) megszervezésében, s nagyon ügyesek a saját érdekeik védelmében is. Az ala­ pítóknak tehát szemfülesnek kell lenniük, mivel a befektetők érdekei nem minden esetben esnek egybe az ő érdekeikkel. 7.6.4. Kiszállás, exitstratégiák A kockázatitőke-befektetők kiszállása Az exit (kiszállás) a vállalkozásban szerzett tulajdonrész - jó esetben - az elvárt hozamnak megfelelő tulajdonrész-értéknövekedés utáni értékesítése. Álta131

3

Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület (HVCA), http://www.hvca.hu

7.6. A kockázati tőke fogadása és működtetése

347

Iában a befektetéstől számított 3-6 éven belül, de előfordul, hogy 2 évnél ha­ marabb, vagy akár 10 éven túl kerül sor rá. A kockázati tőkések, a stratégiai be­ fektetőkkel, esetleg corporate venturing cégekkel ellentétben, nem hosszú tá­ vú tulajdonrészre törekednek, hanem az üzletrész értékesítésekor realizált mi­ nél magasabb profitra. Ezért az exit a befektetés folyamán végig kulcsszerepet játszik, pontos feltételeit a befektetők már a szándéknyilatkozatban lefektetik, jogot biztosítva maguknak, hogy az exit idejét és módját ők határozzák meg. Az ilyen megerősített pozícióban levő befektetők képesek arra, hogy a többi tulajdonost egy nyilvános kibocsátásban való részvételre kényszerítsék egy ál­ taluk választott piacon, vagy arra, hogy az általuk választott időpontban zárt­ körűen értékesítsék befektetésüket. Majd később, a megállapodás megkötése­ kor szabályozásra kerülnek például a következők (Takács P.-Nagy, 2001): - Az együttélés alatti rendszeres jelentési kötelezettségek, elkerülendő, hogy a céggel kapcsolatos esetleges problémák csak az exithez kapcsoló­ dó átvilágítás során kerüljenek napvilágra. - A menedzsment, az alapító tulajdonosok kötelezettségvállalása arra, hogy minden tőlük telhetőt megtesznek annak érdekében, hogy egy bi­ zonyos időtávon belül lehetővé tegyék a befektető kiszállását. A kötele­ zettségvállalás mellett még hatásosabb a menedzsment és a befektetők ér­ dekeinek jól végrehajtott menedzsment-opciós programokkal és egyéb ösztönzőkkel való összehangolása. - Elővásárlási jogok, amelyekkel hatékonyan biztosítható a kisebbségi tulaj­ donos menedzsment számára, hogy nem kívánt befektetők beszállását meggátolja, vagy ilyen esetben együtt adjon el a befektetővel. Az exit lehetséges módjai a következők: - Nyilvános értékesítés - Tőzsdei bevezetés és nyilvános értékesítés (IPO), amely során a kockázatitőke-cég - a további haszon reményében, vagy pedig, mert rossz üzenet lenne a piacnak, ha teljesen kiszállnának - nem feltétlenül adja el teljes részesedését, hanem bizonyos mennyiségű rész­ vényt megtart még 1-2 évig. - Zártkörű értékesítés - Rendszerint egyszerű adásvételek, amelyeket licit vagy zártkörű pályázat előz meg, amelyre több lehetséges befektetőt hív­ nak meg. - Eladás stratégiai vevőnek (trade sale). - Kiváltás (replacement), azaz egy kockázatitőke-befektető megvásárolja egy vállalat részvényeit egy másik kockázatitőke-befektetőtől, mivel a cégbe történő befektetést gazdaságilag racionálisnak tartja. - Speciális esete a részvények eladása az eredeti tulajdonosoknak - bele­ értve sokszor a cég felső vezetését (repurchase, M B O - management buy out, vezetői kivásárlás). - Az utolsó, legkevésbé kívánatos lehetőség a befektetésből való kiszállásra a felszámolás. 132

British Venture Capital Association, http://wivw.bvac.co. uk

348

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

A kockázati tőkések legjobban a tőzsdei bevezetést, az értékesítést és a kiváltást pre­ ferálják, s a részvények eredeti tulajdonosoknak való eladását csak akkor al­ kalmazzák, ha az előbbi három közül egyik sem sikerül, de szinte soha nem mennek bele olyan cég finanszírozásába, ahol csak kiváltásra van esély már az elején. A menedzsment számára általában kedvezőbb a nyilvános értékesítés. Ha nem egy irányítást átvevő stratégiai befektető, hanem számos pénzügyi befektető (in­ tézményi és kisbefektetők) tulajdonolja a céget, a menedzsmentnek jobb esé­ lye van munkáját megőrizni, és több szabadsága van a társaság irányításában. A nyilvános értékesítés marketing-szempontból is kedvezőbb a cégnek, van azonban számos hátránya a zártkörűhöz képest, (Takács P.-Nagy, 2001 alapján): - Előkészítése bonyolultabb, drágább. - A részvények értékesítése kockázatosabb. - Alacsonyabb ár érhető el. Míg az IPO-kat jelentős diszkonttal árazzák, a zártkörű vevők a piaci részesedésért, esetleg szinergiáért hajlandók töb­ bet fizetni. - N e m biztosít teljes kiszállást, míg a zártkörű igen, kivéve, mikor kedvezőt­ len piaci körülmények miatt a részvények egy részére csak eladási opció­ juk lesz a kiszálló befektetőknek, illetve az is előfordulhat, hogy a vételár egy részének kifizetését mérföldkövek teljesítéséhez kötik. A cég feletti teljes ellenőrzést M B O útján szerezheti vissza a menedzsment, azonban ekkor fizetniük kell, ahelyett hogy részesednének az eddigi növeke­ dés gyümölcseiből. 7.6.5. IPO, technológiai részvénypiacok Az IPO (initial public offering), az előzmény nélküli nyilvános kibocsátás angol nyelvű rövidítése. Azt az eseményt jelöli, amikor egy korábban csak zárt tulaj­ donosi körrel rendelkező részvénytársaság, saját történetében először a befek­ tetők nem egy előre meghatározott körének, hanem a teljes befektetői társada­ lomnak kínálja fel vételre részvényeit azáltal, hogy a nyílt piacra, a tőzsdére kerülnek a cég papírjai. Az első nyilvános kibocsátáson belül elsődleges kibocsá­ tásról beszélünk, ha a vételre felajánlott részvények újak, a kibocsátással egy időben zajló tőkeemelésből származnak, másodlagos kibocsátásról, ha a korábbi tulajdonosok meglevő részvénycsomagjuk egy részét vagy egészét értékesítik, például a kockázatitőke-társaság kiszáll a cégből. Leggyakrabban a kétféle k i ­ bocsátás kombinációjával találkozunk IPO-k alkalmával. Az IPO legfőbb célja pénzhez juttatni a vállalatot (elsődleges kibocsátás), illetve annak korábbi tu­ lajdonosait (másodlagos kibocsátás). A tőzsdén jegyzett részvénytársaság a ké­ sőbbiekben is bocsáthat ki új részvényeket, vagy az IPO előtti tulajdonosok dobhatnak piacra nagyobb részvénycsomagot, de ekkor már nem első, hanem másodlagos nyilvános értékesítésről (secondary public offering) beszélünk. Bár elméletben bármely cég önmaga is intézhetné a kibocsátást, tőzsdei be­ vezetést, a folyamat bonyolultsága miatt a gyakorlatban mindig igénybe kell

7.6. A kockázati tőke fogadása és működtetése

349

vegyék specializált befektetési bankok közreműködését. Ennek során először egy befektetési bankot vagy befektetési bankok szindikátusát kell megbízni aláírói (underwriter) feladattal. Az aláíró(k) az eljárási és pénzügyi tanácsadá­ son túlmenően felvásárolják a kibocsátást, majd nyilvánosan értékesítik. Átvé­ teli garanciát is vállalnak, amely lehet (Brealey-Myers, 1996): - teljes; - „legjobb képességek szerinti", azaz, annyit értékesítenek, amennyit tud­ nak, de nem vállalnak kötelezettséget minden részvény eladására; - „mindent vagy semmit" - vagyis, ha nem tudnak minden részvényt elad­ ni, akkor teljes mértékben elállnak az üzlettől. A tanácsadó befektetési bank(ok) a kibocsátó segítségével egy újabb átvilá­ gítás (due diligence) után állítják össze a kibocsátási tájékoztatót (prospektus), amelyet a tőkepiaci felügyeletnek kell benyújtani. A prospektusnak részletesen tartalmaznia kell (Brealey-Myers, 1996): - a finanszírozás fajtáját; - a cég történetét, profilját, menedzsmentjét; - jelenlegi üzleti tevékenységét; - jövőbeni terveit, például, hogy mire kívánja fordítani a tőkeemelésből származó forrásokat; - megfontolásokat, kockázati tényezőket; - könyvvizsgáló által aláírt legfrissebb pénzügyi jelentéseket. Miután a prospektust a felügyelet felé benyújtották, elkezdődik a „black out" periódus, amely alatt a céget érintő semmilyen új információt sem szabad nyilvánosságra hozni. Ez alatt az idő alatt a szindikátus elemzői - akik a befek­ tetési sztorit megfogalmazzák - és értékesítési csapataik lehetőség szerint a cég menedzsmentjével együtt körbejárják (roadshow) a szóba jöhető intézményi befektetőket (befektetési alapokat, nyugdíjalapokat, biztosítókat, egyéb nagy ügyfeleiket), hogy tájékoztassák őket a jegyzésről, a cégről, és felmérjék a jegy­ zési igényeket. A felügyelet eközben elfogadja a benyújtott előzetes tájékoztatót, esetleg miután kiegészítéseket kért hozzá, amelyből megszületik az árat és a felaján­ lott részvénymennyiséget is tartalmazó végső kibocsátási tájékoztató, amelyet minden, a jegyzésben részt vevő befektetőnek el kell juttatni. Az árazás bonyolult feladat, különösen egy nyilvánosan először megjelenő cég esetében. Az IPO-kat általában jelentős diszkonttal értékesítik, Ibottson, Sindelar és Ritter (Brealey-Myers, 1996) 1960 és 1987 közötti közel 9000IPO ada­ tait figyelembe véve arra a megállapításra jutott, hogy átlagosan 16%-os disz­ konttal lehetett a részvényekhez hozzájutni a kibocsátáskor, mint utána a nyílt piacon. Jelentős diszkontot adni a kibocsátónak is érdeke, mert a bevezetés utáni piaci események, a lehetőleg gyorsan emelkedő árfolyam nagyon fonto­ sak a jövendő kibocsátások majdani kedvező megítélése szempontjából. 133

133 A felügyeletnek beadott előzetes prospektus fedőlapját piros tintával nyomják, azt jelzendő, hogy ez még nem a végleges, a felügyelet által jóváhagyott tájékoztató, és emiatt a szakzsar­ gon „red herring"-nek is hívja.

350

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

A diszkont jelentette közvetett költségen kívül akár a kibocsátás értékének 10%-át is kitevő direkt költségekkel kell számolni: - adminisztrációs költségek: tanácsadóknak, jogászoknak, könyvvizsgálóknak fizetendő díjak, forgalomba hozatali díj, nyomdai és postaköltség; - az aláíróknak, általában az átvételi árban érvényesített diszkont formájá­ ban fizetett jutalék, amely Európában 5%, az USA-ban 7% körül van (Fraunhofer Institute, 1999). Technológiai részvénypiacok Az Egyesült Államokban a kilencvenes évek második felének több mint opti­ mista hangulatában a befektetők siettek részesedést szerezni technológiai cé­ gek IPO-in, abban a reményben, hogy a következő Microsoftba vagy Genentechbe fektetnek be olcsón. Számos, kockázati tőkések által segített technológiai vállalat jelent meg az alapításától számítva hihetetlen gyorsaság­ gal - sokszor átgondolt termékötlet nélkül - a nyílt piacon, zömmel a N A S D A Q - o n . A N A S D A Q - o t 1971-ben hozták létre, eredetileg egy számítógépes rendszer volt, amely szervezett tőzsdéken nem kereskedett papírok árát mu­ tatta. Gyorsan növekedett, szabályozott kereskedési hely lett, és már a 80-as évek végére az innovatív cégek tőzsdéjévé vált. Ma közel 3300 cég papírjával kereskednek rajta, a legnagyobb forgalmat bonyolító piacok egyike. Az európai innovatív IPO-k számára is a N A S D A Q volt a legnépszerűbb tőzsde, de sokan mentek a londoni tőzsdére, vagy az 1997-ben ugyanilyen cé­ gek részére Frankfurtban létrehozott „Neuer Markt"-ra. Azóta további nemze­ ti tőzsdék is létrehozták a saját „új piacukat", pl. a svájci, ahol a nagy tőzsdék­ nél egyszerűbb követelményeknek elegendő megfelelni. 2000 után a technológiai IPO-k piaca sokkal kockázatkerülőbb lett. Míg ko­ rábban csak a ,,.com" név miatt, vagy egy gyógyszer 10-15 év múlva lehetséges piacra vitelének ígéretére is felszippantották a cég részvényeit, ma már figye­ lemre sem méltatják az IPO-t, ha pl. a cég gyógyszerjelöltje nincs már a humán klinikai tesztelés utolsó fázisában (Hamilton, 2006). Közép- és Kelet-Európában az értéktőzsdék 2000 előtt sem bizonyultak elég likvidnek a technológiai cégek fogadásához, ezért térségünkben a stratégiai befektetőknek történő értékesítés volt és maradt az exit leggyakoribb módja. Arra is van azonban példa, hogy egy-egy innovatív magyar cég kockázatitőke­ befektetője az IPO-t választotta: pl. 1998-ban az internetes játékokat fejlesztő Uproar-t tulajdonosai a bécsi tőzsdére vezetve szálltak ki (majd két évvel ké­ sőbb a papírokat a N A S D A Q - r a is bevezették). A Graphisoft-ot szintén 1998ban így vezették be a Neuer Markt-ra, 2000-től pedig a BET-en is keresked­ nek vele. 1999 tavaszán került sor az első magyarországi IT IPO-ra, a Synergon BÉT-en való megjelenésére, amely többek közt a technológiai lufi következő évi kipukkanása miatt sem lett sikertörténet, s így nagyban visszavetette a ha134

Budapesti Értéktőzsde.

351

Irodalomjegyzék

sonló IPO-k lehetőségét. 2005-ben a H V C A - h o z tartozó kockázati tőke-tár­ saságok 25 kiszállást hajtottak végre, ebből 16-nál ismert az exit módja. Öt eset­ ben stratégiai befektetőnek történő eladást választották, s a magyar piacok re­ latív fejletlensége miatt az iparágra egyáltalán nem jellemző módon a leggya­ koribb exit - 8 esetben - a tulajdonosoknak történő értékesítés volt. 2005-ben mindössze két IPO-ra került sor, egyikre sem a Budapesti Értéktőzsdén. 135

Irodalomjegyzék A t w o o d , B. (2002): The Venture Capital Deal - Valuation, O w n e r s h i p a n d R o u n d Dynamics, 2002, i i C San Francisco Bioentrepreneurship Symposium. Bank of E n g l a n d (2000): Fináncé for Small Firms (Seventh report). Bank of E n g l a n d , L o n d o n . Bank of E n g l a n d (2001): Financing of technology-based small firms. Bank of E n g l a n d , L o n d o n . Báty, G. (1964): Initial Financing of The New Research-Based Enterprise in New England. Federal Reserve Bank, Boston. Berger, A. N . - U d e l l , G. F. (1998): The Economics of Small Business Fináncé: The Roles of Priváté Equity a n d Debt Markets in the Financial G r o w t h Cycle, Journal of Banking and Fináncé 6-8, p p . 613-673. Berger, A. N . - U d e l l , G. F. (2003): Small business and debt fináncé, i n : Ács Z. J.-Audretsch D. B. (eds): Handbook of Entrepreneurship Research: An Interdisciplinary Survey and Introduction, K l u w e r Academic Publishers, Boston, p p . 299-330. Berggren, B.-Olofsson, C.-Silver, L. (2000): Control Aversion and the Search for External Financing in Swedish S M E s , Small Business Economics 3, p p . 233-242. Berszán, E (2003): A kockázati töke szerepe a spin-off (kezdő) vállalkozások finanszírozásában. Az „Innovatív vállalkozások finanszírozása" című konferencián elhangzott előadás, Gödöl­ lő. Biczók, S.-Kosztopulosz, A. (2005): Vállalatok kockázatitőke-befektetései innovatív vállalko­ zásokba. Egy sikeres hazai példa, Fejlesztés és Finanszírozás 4, p p . 72-78. Biczók, S. (2006): A vállalati kockázatitőke-befektetések (corporate venturing), i n : M a k r a , Zs. (ed.): A kockázati tőke világa, A u l a , Budapest, p p . 152-179. Binks, M . , Ennew, C. T (1996): G r o w i n g Firms and Credit Constraint, Small Business Economics 1, p p . 17-25. Black, B. S.-Gilson, R. J. (1998): Venture capital and the structure of capital markets: banks versus stock markets, Journal of Financial Economics 3, p p . 243-277. Botazzi, L . - D a R i n , M. (2002): Venture Capital in Europe and the Financing of Innovative Companies, Economic Policy 34, p p . 229-269. Brealey, Myers (1996): H o g y a n bocsátanak ki értékpapírokat a vállalatok? i n : Modern Válla­ lati Pénzügyek, Panem, Budapest, p p . 263-293. Brealey, R. A . - M y e r s , S. C. (2005): Modern vállalati pénzügyek. Panem, Budapest. Bygrave, W D . - H u n t , S. (2004): Global Entrepreneurship Monitor 2004 Financing Report. Babson College - L o n d o n Business School, L o n d o n .

135

Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület (HVCA).

352

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

Carpenter, R. E.-Petersen, B. C. (2002): Capital markét imperfections, high-tech investment, and n e w equity financing, The Economic Journal, p p . F54-F72. Cressy, R.-Olofsson, C. (1997a): European S M E Financing: An Overview, Small Business Economics, 2, p p . 87-96. Cressy, R.-Olofsson, C. (1997b): The Financial Conditions for Swedish SMEs: Survey and Research A g e n d a , Small Business Economics 2, p p . 179-194. Damodaran, A. (2003): The Promise of Real Options, i n : Stern, J. M . - C h e w , D. H. Jr. (eds.): The Revolution in Corporate Fináncé, Blackwell Publishing, Oxford, p p . 89-105. Davila, A.-Foster, G . - G u p t a , M. (2003): Venture Capital Financing and the G r o w t h of Startup Firms, Journal of Business Venturing 6, p p . 689-708. Douglas, E. J.-Shepherd, D. (2002): Exploring investor readiness: assessments by entrepreneurs and investors in Australia, Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Fináncé 3, p p . 219-236. EC (2001): Corporate venturing in Europe. Enterprise Directorate-General, E u r o p e a n Commission, Luxembourg. EC (2002): A guide to financing innovation. Enterprise Directorate-General, European Commission, Luxembourg. EC (2003) Benchmarking husiness angels. „BEST" report. Enterprise Directorate-General, European Commission, Luxembourg. Erlich, S. B . - D e Noble, A. F - M o o r e , T-Weaver, R. (1994): Affér the cash arrives: A comparative study of venture capital and priváté investor involvement in entrepreneurial firms, Journal of Business Venturing 1, p p . 67-82. Engeln, J.-Licht, G.-Steil, E (1997): Firm Foundations and the Role of Financial Constraints, Small Business Economics 2, p p . 137-150. Fraunhofer Institute (1999): (http://www.isi.fraunhofer.de/pr/presl999/epr9909.htm) Feeney, L . - H a i n e s , G. H. Jr.-Riding, A. R. (1999): Priváté investors' investment criteria: insights from qualitative data, Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Fináncé 2, p p . 121-145. Gaston, R. J. (1989): Finding priváté venture capital for yourfirm. A complete guide. Wiley, N e w York. Gompers, P-Lerner, J. (2001): The Venture Capital Revolution, Journal of Economic Perspectives 2, p p . 145-168. H a m i l t o n , D . (2006): Biotech companies opt for sale to d r u g firms over IPOs, The Wall Street Journal July 13,2006. H a r d i n g , R. (2002): Plugging the knowledge gap: an international comparison of the role for policy in the venture capital markét, Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Fináncé 1, p p . 59-76. Harrison, R. T - M a s o n , C. M. (1991): Informál investment networks: a case study from the U n i t e d K i n g d o m , Entrepreneurship & Régiónál Development 3, p p . 269-279. Harrison, R. T - M a s o n , C. M. (1992): The roles of investors in entrepreneurial companies: a comparison of informál investors and venture capitalists, i n : C h u r c h i l l , N. C . - M u z y k a D. E-Birley, S.-Bygrave W D . (eds): Frontiers of Entrepreneurship Research, 1992, Babson C o l l ege Center, Wellesley, p p . 388-405. Harrison, R. T-Dibben, M . - M a s o n , C. M. (1997): The role of trust in the business angel's investment decision: an explanatory analysis, Entrepreneurship Theory and Practice 4, pp. 63-81. Harrison, R. T - M a s o n , C. M. (2000): Venture capital markét complementarities: the links between business angels and venture capital funds in the United K i n g d o m , Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Fináncé 3, p p . 223-242. Harrison, R. T - M a s o n , C. M. (2003): Backing the horse or the jockey? Agency costs, information and the evaluation of risk by business angels, i n : Bygrave, W D . - B r u s h , C.

Irodalomjegyzék

353

G . - D a v i d s s o n , E-Fiet, G.-Greene, E G . - H a r r i s o n , R. T-Lerner, M . - M e y e r , G. D . - S o h l , J.-Zacharakis, A. (eds): Frontiers of Entrepreneurship Research 2002, Babson College Center, Wellesley, p p . 393-403. H e l l m a n n , T - P u r i , M. (2000): The Interaction Between Product Markét and Financing Strategy: The Role of Venture Capital, The Review of Financial Studies 4, p p . 959-984. H u b b a r d , R. (1998): Capital markét imperfections and investment, Journal of Economic Literature 1, p p . 193-225. Illés, I. (2002): Társaságok pénzügyei. Saldo, Budapest. International Priváté Equity and Venture Capital Valuation Guidelines (2005): Jensen, M. C . - M e c k l i n g , W H. (1976): Theory of the F i r m : Managerial Behavior, Agency Costs and O w n e r s h i p Structure, Journal of Financial Economics, 4, p p . 305-360. Kársai, J. (1995): A kockázati finanszírozás nyílt és rejtett csatornái Magyarországon, Külgaz­ daság 10, p p . 17-36. Kársai, J. (1997): A kockázati tőke befektetési lehetőségei a kis- és középvállalatok finanszí­ rozásában, Közgazdasági Szemle 2, p p . 165-174. Kársai, J. (2000): A kockázati tőke szerepe a technológiai alapú induló vállalkozások finan­ szírozásában, i n : Román Z. (ed.): Felzárkózás és EU-csatlakozás. A VIII. Ipar- és Vállalatgaz­ dasági Konferencia előadásai, M T A Ipar- és Vállalatgazdasági Bizottság, Budapest, pp. 324-330. Kársai, J. (2004): H o n n a n remélhetnek kockázati tőkét a magyarországi vállalkozások? Kül­ gazdaság 4, p p . 60-70. Kársai, J.-Baranyai, G. (2005): A kockázati- és magántőkeipar fejlődése Magyarországon 1989-2004. Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület, Budapest. Kállay, L . - I m r e h , Sz. (2004): A kis- és középvállalkozás-fejlesztés gazdaságtana. A u l a , Budapest. Kolchinsky E (2005): Raising Money, i n : The Entrepreneuer's Guide to a Biotech Startup, 4th edi­ tion, www.evelexa.com K o r t u m , S.-Lerner, J. (2000): Assessing the contribution of venture capital to innovation, RAND Journal of Economics 4, p p . 674-692. Kosztopulosz, A. (2005): Az üzleti angyalok szerepe a fiatal, növekedésorientált kisvállalkozások fi­ nanszírozásában és fejlesztésében. PhD-értekezés, Szeged. Kosztopulosz, A . - M a k r a , Zs. (2005): A kockázati tőke részvételének formái a technológia­ orientált vállalkozások fejlődésének korai szakaszában, in Búzás, N. (ed.): Tudásmenedzs­ ment és tudásalapú gazdaságfejlesztés, JATEPress, Szeged, p p . 328-351. Landström, H. (1998): Informál investors as entrepreneurs. Technovation 5, p p . 321-333. L e l a n d , H . E.-Pyle, D . H . (1977): Informational Asymmetries, Financial Structure, a n d F i ­ nancial Intermediation, The Journal of Fináncé 2, p p . 371-387. Leytes, L. J. (2002): Raising venture capital in the biopharma industry, Drug Discovery Today Vol. 7, N o . 22 November 2002. Lindsay, N. J. (2004): Do business angels have an entrepreneurial orientation? Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Fináncé 2-3, p p . 197-210. Lindström, G . - O l o f s s o n , C. (2001): Early stage financing of N T B F s : an analysis of contribu­ tion from support actors, Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Fináncé 2, p p . 151-168. Ludányi, A. (2001): A tőkeerő és az alapítói háttér hatása a kockázatitőke-szervezetek befek­ tetési magatartására - II, Közgazdasági Szemle 9, p p . 779-797. L u m m e , A . - M a s o n , C. M . - S u o m i , M. (1998): Informál venture capital: investors, investments and policy issues in Finland. K l u w e r Academic Publishers, Dordrecht. Madül, J. J.-Haines, G. H. Jr.-Riding, A. L. (2005): The Role of Angels in Technology S M E s : A L i n k to Venture Capital, Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Fináncé 2, p p . 107-129.

354

7. Innovatív projektek és vállalkozások finanszírozása

Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület (2006): A magyar kockázati és magántőke ipar­ ág fejlődése, Budapest 2006. március. M a k r a , Zs. (2004): Angyalok helyben? Az informális kockázatitőke-befektetések szerepe egy térség gazdasági fejlődésében, i n : M e z e i C. (ed.): Évkönyv 2003, Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Regionális Politika és Gazdaságtan Doktori Iskola, Pécs, p p . 370-380. M a k r a , Zs.-Kosztopulosz, A. (2004): Az üzleti angyalok szerepe a növekedni képes kisvál­ lalkozások fejlesztésében Magyarországon, Közgazdasági Szemle 7-8, p p . 717-739. Malecki, E. J. (1997): Technology and economic development: the dynamics of local, régiónál, and national competitiveness. L o n g m a n , Essex. M a s o n , C. M . - H a r r i s o n , R. T (1996a): Informál investment business introduction services: somé operational considerations, i n : H a r r i s o n , R. T - M a s o n , C. M. (eds): Informál venture capital. Evaluating the impact of business introduction services, Woodhead-Faulkner, H e m e l Hempstead, p p . 89-101. M a s o n , C. M . - H a r r i s o n , R. T (1996b): Informál venture capital: a study of the investment process, the post-investment experience and investment performance, Entrepreneurship & Régiónál Development 2, p p . 105-125. M a s o n , C. M . - H a r r i s o n , R. T (1996c): L I N C : a decentralised approach to the promotion of informál venture capital, i n : Harrison, R. T - M a s o n , C. M. (eds): Informál venture capital. Evaluating the impact of business introduction services, Woodhead-Faulkner, H e m e l Hempstead, p p . 119-141. M a s o n , C. M . - H a r r i s o n , R.T (2000): Investing in technology ventures: what do business angels look for at the initial screening stage?, i n : Reynolds, E D . - A u t i o , E . - B r u s h , C. G . - B y g r a v e , W D . - M a n i g a r t , S.-Sapienza, H.-Shaver, K. D. (eds): Frontiers of Entrepreneurship Research 2000, Babson College Center, Wellesley, pp. 293-304. M a s o n , C. M . - H a r r i s o n , R. T (2001): 'Investment Readiness': A Critique of Government Proposals to Increase the D e m a n d for Venture Capital, Régiónál Studies 7, pp. 663-668. M a s o n , C. M . - H a r r i s o n , R. T (2002a): Barriers to investment in the informál venture capital sector, Entrepreneurship & Regionul Development 3, p p . 271-287. M a s o n , C. M . - H a r r i s o n , R. T (2002b): Is it worth it? The rates of return from informál ven­ ture capital investments, Journal of Business Venturing 3, p p . 211-236. M a s o n , C. M . - H a r r i s o n , R. T (2004): Improving Access to Early Stage Venture Capital in Régiónál Economies: A N e w A p p r o a c h to Investment Readiness, Local Economy 2, p p . 159-173. M c K a s k i l l , T-Weaver, K. M . - D i c k s o n , E (2004): Developing an exit readiness index: a research note, Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Fináncé 2-3, p p . 173-179. Myers, S. C. (1984): The Capital Structure Puzzle, The Journal of Fináncé 7, p p . 575-592. M y e r s , S. C. (2003): Fináncé Theory and Financial Strategy, i n : Stern, J. M . - C h e w , D. H. Jr. (eds.): The Revolution in Corporate Fináncé, Blackwell Publishing, O x f o r d , p p . 54-69. M y e r s , S. C . - M a j l u f , N. C. (1984): Corporate Financing and Investment Decisions W h e n Firms H a v e Information that Investors Do N o t H a v e , Journal of Financial Economics 2, p p . 187-221. O E C D 2002: Financing Innovative SMEs. Presentation to U N C T A D Expert M e e t i n g . http://rO.unctad.org/en/subsites/dite/pdfs/Frank_Lee.pdf. (letöltve: 2003. május 5.). O E C D (2004): Financing Innovative SMEs in a Global Economy. O E C D , Paris. O s m a n , R (1996): Kockázati tőke a vállalkozás finanszírozásában. C O - N E X , Budapest. O s m a n , E (1998): Az üzleti angyalok tevékenysége és befektetéseik szerepe a kis- és kisebb középvál­ lalatok létrehozásában és fejlesztésében. O M F B , Budapest.

Irodalomjegyzék

355

Osman, E (2000): A vállalatközi fejlesztőtőke-befektetés szerepe a technológiaintenzív vállalkozások finanszírozásában. Oktatási Minisztérium, Budapest. Rasila, T-Seppá, M . - H a n n u l a , M. (2002): V2C or Venture-To-Capital - New Modelfor Crossing the Casm between Start-Up Venture and Venture Capital. E-Business Research Center, Tampe­ re University of Technology, Tampere. Romáin, A.-Pottelsberghe, B. (2004): The Economic Impact of Venture Capital. Discussion Paper No 18. Deutche Bundesbank, Frankfurt am M a i n . Scarpetta, S . - H e m m i n g , E-Tresser, T - W o o , J. (2002)? The role of policy and institutions for productivity andfirm dynamics: evidence from micro and industry data. Economics Department Working Paper N o . 329. O E C D , Paris. Scholtens, B. (1999): Analytical Issues in External Financing Alternatives for SBEs, Small Bu­ siness Economics 2, p p . 137-148. Sobel M. (2005): MBA dióhéjban, H V G könyvek, Budapest, p p . 115. Sohl, J. E. (1999): The early stage equity markét in the U S A , Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Fináncé 2, p p . 101-120. Sohl, J. E. (2003): The priváté equity markét in the U S A : lessons from volatility. Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Fináncé 1, p p . 29-46. Sorheim, R. (2003): The pre-investment behaviour of business angels: a social capital approach, Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Fináncé 4, p p . 337-364. Suliivan, M. K . - M i l l e r , A. (1996): Segmenting the informál venture capital markét: econom­ ic, hedonistic and altruistic investors, Journal of Business Research 1, p p . 25-35. Szerb, L.-Varga, A. (2002): H i g h tech venture capital investment in a small transition country: the case of Hungary, i n : Bartzokas, A . - M a n i , S. (eds): Financial systems, corporate investment in innovation and venture capital, Edgár Elgar, L o n d o n , p p . 290-321. Takács E P - N a g y L. (2001): Exitek előkészítése, HVCA hírlevél 2001 tél, p p . 2. Tétényi, Z . - G y u l a i , L. (2001): Vállalkozásfinanszírozás. Saldo, Budapest. T i d d , J.-Táurins, S. (1999): Learn or Leverage? Strategic Diversification and Organizational Learning Through Corporate Ventures, Creativity and Innovation Management 2, pp. 122-129. Tfiantis, A . - B o r i s o n , A. (2003): Real Options: State of the Practice, i n : Stern, J. M . - C h e w , D. H. Jr. (eds.): The Revolution in Corporate Fináncé, Blackwell Publishing, O x f o r d , pp. 106-123. Trigeorgis, L (1996): Real Options: A n Overwiev, i n : Trigeorgis, L . (ed.): Real Options in Capital Investment, Praeger, Westport, p p . 1-28. Van Osnabrugge, M. (2000): A comparison of business angel and venture capital investment procedures: an agency theory-based analysis, Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Fináncé 2, p p . 91-109. Van Osnabrugge, M . - R o b i n s o n , R. J. (2000): Angel investing. Matching start-up funds with start-up companies - The guide for entrepreneurs, individual investors and venture capitalists. Jossey-Bass, San Francisco. Wetzel, W E. Jr. (1983): Angels and informál risk capital, Sloan Management Review 4, p p . 23-34. Wetzel, W. E. Jr. (1996): Venture capital, i n : Bygrave, W. D. (ed): The portable MBA in entrepre­ neurship, Wiley, N e w York, pp. 184—209.

A kötet szerzői

357

A KÖTET SZERKESZTŐJE Búzás Norbert A ValDeal Innovációs Zrt. vezérigazgatója, a Szegedi Tudományegyetem Gaz­ daságtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézetének docense. Búzás Norbert Szegeden végzett kémia-fizika szakon, majd ezt követően hat évig dolgozott kémikus kutatóként. 1997-ben kémiai tudományból kandidátu­ si fokozatot szerzett. 1998-tól az SZTE Gazdaságtudományi Karának munka­ társa lett, két évig a Kar dékánhelyettese volt. 2003 és 2006 között az SZTE in­ novációs igazgatójaként gondozta az egyetem szellemi alkotásait és ipari kap­ csolatait. Üzleti tapasztalatait az elmúlt hat évben a SOLVO Biotechnológiai Zrt. szellemi tulajdon és technológiatranszfer igazgatójaként is gyarapította. Több nemzetközi innovációmenedzsment szervezet mellett tagja a Magyar In­ novációs Szövetség Választmányának, a MISZ Felsőoktatási Tagozatának elnö­ ke, továbbá az O E C D égisze alatt működő „BIAC Technology Committee" ma­ gyar tagja. Mélyebb szakmai ismeretekkel rendelkezik a találmányok gazdasá­ gi értékelése, a licenciaszerződések terminológiai kérdései, a kutatásmenedzs­ ment és a kutatásszervezés, a spin-off vállalkozások alakulásának elősegítése és a technológiák nemzetközi piacosítása terén.

A SZERZŐK Bajmócy Zoltán A Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar Közgazdaságtani és Gazdaságfejlesztési Intézet tanársegédje. Bajmócy Zoltán Szegeden szerzett okleveles közgazdász képesítést. 2003 és 2006 között az SZTE Közgazdaságtudományi Doktori Iskolájának hallgatója, 2006-tól tanársegéd az SZTE Gazdaságtudományi Karán. Innováció és technológiame­ nedzsment, Regionális és lokális gazdaságfejlesztés, valamint Regionális gazda­ ságtan tantárgyakat oktat. Kutatási területe a helyi gazdaság innovatív iparágak­ hoz kötődő fejlődése és fejlesztése, különös tekintettel az egyetemek és kutató­ intézetek gazdaságfejlesztési szerepvállalására és az üzleti inkubációra. Csíkos Péter András A ValDeal Innovációs Zrt. üzletfejlesztésért felelős senior menedzsere. Csíkos Péter András jogász, közgazdász, és M B A fokozattal rendelkezik. 2002 és 2006 között a SOLVO Biotechnológiai Zrt. üzletfejlesztési munkatársaként, majd menedzsereként részt vett egy magyar alapkutatási eredmény gyógy­ szeripari kísérleti fejlesztésben alkalmazható tesztrendszerré alakításában, i l -

358

A kötet szerzői

letve a tesztrendszer értékesítésében. 2006-tól az Eötvös Loránd Tudomány­ egyetem innovációs és technológiatranszfer vezetője volt. Dőry Tibor Az Európai Unió Közös Kutatóközpontja "Institute for Perspective Technological Studies" (IPTS) munkatársa a spanyolországi Sevillában. Dőry Tibor a Budapesti Műszaki Egyetemen végzett gépészmérnökként 1993ban. Posztgraduális képzésben közgazdasági szakokleveles mérnök 1997-ben, majd a Pécsi Tudományegyetemen regionális politika és gazdaságtanból szer­ zett Ph.D. címet 2001-ben. 1994 és 2002 között az MTA Regionális Kutatások Központja Nyugat-magyarországi Tudományos Intézetének munkatársa, illet­ ve a győri Széchenyi István Egyetem oktatója. Fő kutatási területe a kutatás-, technológia- és a regionális innovációpolitikák vizsgálata. Fehér Arnold A C O N VINCI VE Consulting élettudományi üzleti-stratégiai és üzletfejlesztési tanácsadó vállalkozás alapító-tulajdonosa. Fehér Arnold Budapesten szerzett orvosi (Semmelweis), majd pénzügyi szak­ közgazdász (Corvinus) diplomát. Az Abbott Diagnostics nemzetközi vállalat­ nál értékesítési specialistaként tevékenykedett, majd 1999-től három éven át a The Boston Consulting Group nemzetközi stratégiai tanácsadócégnél szerzett tanácsadói tapasztalatot. 2001 és 2004 között a SOLVO Biotechnológiai Zrt. üz­ letfejlesztési igazgatójaként a cég nemzetközi gyógyszeripari piacait és kapcso­ latait építette ki. A C O N V I N C I V E Consulting-ot 2004-ben alapította. A cég ha­ zai és nemzetközi biotechnológiai-, gyógyszeripari-, diagnosztikai- és orvosi eszköz területen működő vállalkozásoknak, befektetőknek, non-profit szerve­ zeteknek és kutatóknak nyújt segítséget üzleti-stratégiai és üzletfejlesztési fel­ adatokban.

Kosztopulosz Andreász Okleveles közgazdász, a Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar Pénzügyek és Nemzetközi Gazdasági Kapcsolatok Intézetének adjunktusa. Kosztopulosz Andreász Szegeden végzett közgazdász szakon és 2000 óta dol­ gozik az Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Karán. 2006-ban védte meg az informális kockázati tőke témájában írt doktori értekezését, és Ph.D. fokozatot szerzett. Rendszeresen publikál a kockázatitőke-finanszírozás témakörében. Széles körű oktatási és kutatási tapasztalattal rendelkezik, több tanulmányi segédanyag alkotásában dolgozott szakértőként.

A kötet szerzői

359

Mogyorósi Péter A Laser Consult Kft. ügyvezető igazgatója, a Magyar Innovációs Szövetség Dél-alföldi Regionális Képviseletének igazgatója. Mogyorósi Péter diplomáját fizikusként 1984-ben, doktori fokozatát a lézeres felületi mikro-megmunkálásból szerezte 1986-ban a József Attila Tudomány­ egyetemen. Nyolc évig dolgozott kutatóként kezdetben a JATE-n, később a Linzi, majd az Uppsalai Egyetemen. Mintegy 25 nemzetközi publikációja je­ lent meg, 1988-ban elnyerte a E-MRS "Fiatal Kutatói Díját". Üzleti pályafutása során 1990-ben Svédországban az AB Osteuropeiska Kompaniet-et hozta létre svéd üzletemberekkel. 1991-től 1996-ig többségi tulajdonosa a H & M Trafó K f t nek, 1992-ben hozta létre innovációs tanácsadó cégét, a Laser Consult Kft.-t. A Technology Innovation Information (TII) elnökségi tagja. Molnár István A BIOPOLISZ Szegedi Innovációs Szolgáltató Kft. szabadalmi ügyvivője, ügy­ vezető igazgatója és a D A N U B I A Szabadalmi és Védjegy Iroda Kft. partnere. Molnár István a szegedi József Attila Tudományegyetemen vegyészként 1998ban, majd jogászként szerzett egyetemi diplomát 2001-ben. A Budapesti Mű­ szaki és Gazdaságtudományi Egyetemen innovációmenedzsment tárgykör­ ben doktori iskolát végzett. Tagja számos hazai és külföldi szakmai szervezet­ nek, speciális szakmai ismeretei körébe tartoznak a gyógyszeripari és kémiai szabadalmi jog, a védjegyjog, a licenciaszerződések joga, az általános kutatás­ menedzsment, a spin-off menedzsment, a hazai és EU K+F projektmenedzs­ ment, a klaszterszervezés és a technológiatranszfer. Pataki Béla A Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem menedzsment és válla­ lat-gazdaságtan tanszékének docense. Pataki Béla okleveles villamosmérnök, okleveles szervező szakmérnök, dr. univ. rendszerelemzésből, Ph.D. műszaki menedzsmentből. Hét évig gyártás­ fejlesztő volt az elektronikai iparban, 1988-tól tanít a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen, szakterülete a technológiamenedzsment és a változásmenedzsment. A brit The Open University Business School magyar is­ kolája, az Euro-Contact Business School egyik alapítója, tananyag-honosítója és oktatója volt. A magyar Harvard Businessmanager egyik alapító társszer­ kesztője, a C E O szerkesztőbizottsági tagja. Három könyv szerzője, tizenegy könyv társszerzője.

360

A kötet szerzői

Polgár né Májer Ildikó A Valdeal Innovációs Zrt. elnök-vezérigazgatója, a CHIC Közép-magyarorszá­ gi Innovációs Központ Kht., és a Budaörsi Ipari és Technológiai Parkot fejlesz­ tő Budaörsi Ingatlanfejlesztő és Integrátor Szolgáltató Kft. ügyvezető-tulajdo­ nosa. Polgár né Májer Ildikó közgazdász-tanárként végzett az Eötvös Loránd Tudo­ mányegyetem kémia és a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem áruis­ meret szakán 1980-ban, majd ezt követően 10 évig dolgozott kutatóként és ta­ nárként, valamint oktatási menedzserként. 1990-től vállalkozó és befektető, a magyarországi kis- és középvállalkozások versenyképességéért aktívan tenni akaró civil aktivista. Az első nyilvánosan is megjelenő magyar női üzleti angyal. Török Ferenc Szabadalmi ügyvivő, a D A N U B I A Szabadalmi és Védjegy Iroda Kft. partnere. Török Ferenc 1985-ben fejezte be kémiai tanulmányait az Eötvös Loránd Tudo­ mányegyetem kémiai fakultásán, 1988-ban szabadalmi ügyvivői vizsgát és es­ küt tett, 2000-ben jogi diplomát szerzett, 2004-től európai szabadalmi ügyvivő. 1985-től négy éven át dolgozott a Richter Gedeon Vegyészeti Gyár Rt. szaba­ dalmi osztályán, 1989 óta a Danubia Szabadalmi és Védjegy Iroda Kft.-nél (il­ letve jogelődjénél) tevékenykedik, 1992 óta partnerként. A Magyar Szabadal­ mi Ügyvivői Kamara Fegyelmi Bizottságának elnöke, az M S Z H Szabadalmi Ügyvivői Vizsgabizottságának tagja, az Európai Szabadalmi Ügyvivők Egyesü­ letének (epi) Európai Szabadalmi Gyakorlati Bizottságának (EPPC) magyar tag­ ja, az Európai Szabadalmi Hivatal Állandó Tanácsadó Testületében (SÁCEPO) az epi delegáltja.

A kiadásért felelős az Akadémiai Kiadó Zrt. igazgatója Felelős szerkesztő: Budaházy Árpád Termékmenedzser: Egri Róbert Arculatterv: A u t h Design Fedélterv: Markó Natália A számítógépes tördelés a Papermoon 2006 Kft. munkája A nyomást és kötést a Dürer N y o m d a Kft. végezte Felelős vezető: Kovács János ügyvezető igazgató G y u l a , 2007 Kiadványszám: KM060049 Megjelent 32,18 (A/5) ív + 8 oldal melléklet terjedelemben

Lehet-e fontosabb könyv az új tudásra épülő, technológiaintenzív kisvállalkozások vagy az egyetemi tudáshasznosító irodák számára, mint az, amely segít eligazodni az innováció­ menedzsment legfontosabb kérdéseiben? Ez a könyv hasznos ismeretekkel támogatja a vállalko­ zások indulását és növekedését. Pótolja a hiányt, ami máig fellelhető a szellemitulajdon-védelmi és -hasznosítási ismeretekben, továbbá foglalkozik az innovációs projektek és vállalkozások finanszírozásával, segítve ezzel a lehetőségek kihasználásához vezető út megtalálását. A könyvet haszonnal forgathatják az innovatív vállalkozásokat már működtető és azok létre­ hozását tervező szakemberek, az inkubátorszervezetek menedzserei, a tudásalapú régiók fejlesz­ tésének előmozdításáért elkötelezettek, valamint az örvendetesen szaporodó egyetemi tudás­ hasznosító irodák munkatársai. A Búzás Norbert vezette szellemi közösség munkáját mindannyiuk figyelmébe ajánlom. Dr. Inzelt Annamária, az Innovációs Kutató Központ (Pénzügykutató Zrt.) igazgatója

A könyv nagy érdeme, hogy a szellemi tulajdon legfontosabb kérdéseit az innovációmenedzs­ ment témakörébe ágyazva, mindennapi gyakorlati tapasztalatok szemszögéből, tömören, érthe­ tően, olvasmányosan tárgyalja. Haszonnal forgatható, hiánypótló, szakszerű könyvet ajánljuk mindazoknak, akik az innováció sokdimenziós problémái, a magyar szellemi értékek hatéko­ nyabb felhasználási módjai iránt érdeklödnek. Dr. Bobrovszky Jenő, a Szellemi Tulajdon Világszervezet (WIPO) nyugalmazott regionális igazgatója

A szocializmus évei elképesztő kreativitásra serkentették hazánk fiait, hogy a rendszer korlá­ tozásai ellenére képesek legyenek életvitelüket biztosítani. A jó értelemben vett kapitalista gaz­ dasági rendben e kreativitás fenntartható, rendszer- és üzletszerű hasznosítását kell megtanul­ nunk. Ebben ad egyértelmű, gyakorlatorientált útmutatást e könyv. Saját példamutatásunkkal is ezt illusztráljuk. A KÜRT 17 éves működésének sikerei nagymértékben annak köszönhetőek, hogy a technológiai, módszertani fejlesztéseinket az innovációmenedzsment e könyvben tagalt eszközeivel tettük hasznosíthatóvá a világ több kontinensén. Hasonló világsikereket kívánok a tisztelt olvasónak! Kürti Tamás, a KÜRT Zrt. fejlesztési igazgatója

Akadémiai Kiadó

rww.szakkonyv.hu