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Cours 2018 : Initiation à la GRH

INITIATION A LA GRH Objectifs du cours Permettre aux étudiants de se familiariser avec les problématiques, les concepts, les politiques et les outils de la gestion des ressources humaines. A l’issue du cours, l’étudiant devra être capable de (1) comprendre un problème lié aux ressources humaines à travers un diagnostic pertinent (diagnostic des causes, indicateurs…), (2) proposer des solutions (politiques et/ou outils), (3) assurer le suivi de la mise en œuvre pour garantir l’efficacité des choix opérés. Introduction La GRH est une fonction de gestion comme les autres fonctions de l’entreprise (production, commerciale, logistique…). Les ressources humaines au même titre que les autres ressources au sein de l’entreprise (financières, technologiques, informationnelles…) participent à l’atteinte des objectifs économiques de l’entreprise. Ls acteurs concernés par la GRH sont l’ensemble des employés sélectionnés par l’entreprise pour assurer sa production. Les employés sont le capital humain de l’entreprise, une ressource qu’il y a lieu de gérer et de conduire efficacement. Le principal levier de réussite ou d’échec des entreprises est leurs ressources humaines (Weiss et al., 2003 ; Igalens et Roger, 2007, Perreti ; 2010). Les employés sont appelés à servir l’entreprise et il convient à la GRH de bien gérer ses ressources. Les employés constituent le capital humain qu’il faut entretenir en vue d’en tirer le meilleur rendement possible. Pour comprendre la contribution de la GRH à la finalité de l’entreprise, il faut étudier les différents courants (depuis Taylor jusqu’à nos jours). Il ne s’agit plus d’une approche visant à tirer le maximum du travail par l’effet de la contrainte, mais de susciter une meilleure contribution consentie volontairement par l’employé engagé dans la réalisation des objectifs de l’organisation. L’originalité de la GRH, si nous la comparons aux autres fonctions de gestion, est qu’elle affronte un dilemme né de la dualité de ses objectifs : Son rôle est de concilier entre ces deux sortes d’objectifs souvent opposés, d’une part, et d’assurer une efficacité optimale du travail, d’autre part. 1

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CHAPITRE 1 : ESSOR DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SECTION1 : LES APPORTS THEORIQUES A LA GRH Les principes de la gestion des ressources humaines se fondent sur

deux corps de théories

fondatrices plus ou moins contradictoires l’une par rapport à l’autre. Par la suite, des approches récentes élargissent ces principes en s’inscrivant dans des perspectives systémique et stratégique. 1.1. Les approches fondatrices L’école classique et l’école des relations humaines sont les principaux courants qui ont marqué les principes et pratiques de la direction du personnel tout au long des différentes phases historiques qu’elle a traversées. 1.1.1. La perspective techniciste de l’école classique L’école classique, le premier courant conçoit l’organisation ‘’fermement dirigée par une autorité centrale, suprême et incontestable’’ (Cuming 1968). Ce modèle s’apparente du système militaire où les relations hiérarchiques sont précisément définies et où la discipline est de rigueur. L’aptitude au commandement est fondamentale pour l’évitement des conflits, les prérogatives du chef doivent être respectées. Les interventions extérieures qu’elles soient celles de l’Etat où des syndicats sont considérées inutiles et à éviter. Les aires de conflit sont donc à réduire par une politique de prévention : par exemple une politique de hauts salaires est jugée comme une économie à long terme parce qu’elle évite des interventions externes en provenance des syndicats ou des structures gouvernementales de contrôle. Pour Taylor (1911), le précurseur de la théorie classique, les problèmes associés au facteur humain relèvent des méthodes de production inadéquates. Le recours aux principes de l’organisation scientifique du travail devait permettre de trouver la meilleure façon (the one best way) de sélectionner ; de rémunérer et de former les employés pour l’obtention du meilleur rendement possible. Taylor propose le recours à des experts (comme lui) pour 2

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concevoir des systèmes ingénieux de rémunération incitative et pour mettre au point des programmes de formation et des méthodes de sélection. L’OST se caractérise par la recherche optimale de la productivité du travail, par la négligence quasi-totale des aspirations et de la sécurité des travailleurs. Cela correspondait à une période où dominait un système de valeurs fondé sur le culte du progrès économique et de l’abondance. Le commandement se caractérise par l’autoritarisme voire le militarisme. Ce système s’est avéré possible grâce à la parcellisation des tâches, le peu de qualification exigée, l’abondance de la main d’œuvre et la faiblesse des syndicats et associations professionnelles. Dans cette approche, ni le travailleur salarié ni le contremaître n’ont besoin d’être mis à contribution, puisque la « science » fournissait les bonnes réponses. En somme, on a prétendu résoudre les problèmes associés au facteur humain en oubliant de tenir compte de l’élément humain et surtout en négligeant de faire participer les employés à la recherche et à la mise en œuvre des meilleures façons de résoudre les problèmes. 1.1.2. L’école des relations humaines L’école des relations humaines constitue le second courant théorique. Elle s’est développée à la suite des recherches d’Elton Mayo (1927-1934) et son équipe à la générale Electric Company. Cette école considère que l’autorité est un attribut sans efficacité s’il n’est pas accompagné de l’acceptation de ses subordonnés. En effet, conformément aux lois de la dynamique de groupe, il émerge des leaders informels dans les groupes de travail, chacun de ces groupes s’organise de façon informelle, se donne des objectifs et développe des modèles de comportement qui peuvent s’opposer à l’organisation officielle. Selon le point de vue de cette école élargie des relations humaines, s’il existe des problèmes entre la direction et les salariés, c’est d’abord parce qu’on ne se donne pas la peine de considérer les besoins psychologiques des salariés et ensuite parce qu’on n’accorde pas suffisamment d’importance à des pratiques de gestion caractérisées par le leadership, les communications, la reconnaissance et le respect des personnes. L’une des conséquences positives de l’approche psychologique a été l’abandon progressif par plusieurs employeurs des méthodes de supervision axées sur l’intimidation et la peur de

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perdre son emploi (le drive system), et leur remplacement par des méthodes plus positives orientées vers l’instauration d’un climat de justice et de respect mutuel. Les conflits peuvent être évités en favorisant la communication ainsi que des relations humaines satisfaisantes entre chefs et subordonnés. L’organisation formelle doit se rapprocher de l’organisation informelle et ceci par deux moyens : la formation des hiérarchiques dans le domaine des relations humaines ou alors, le choix des hiérarchiques parmi les personnes susceptibles d’être acceptées par le groupe notamment les leaders informels. 1.2. Les approches récentes 1.2.1. La théorie des systèmes La théorie des systèmes constitue le 3ème courant. Cette théorie considère l’organisation comme un système, c’est-à-dire un tout où les divers éléments interagissent pour créer un certain équilibre (Von Bertalanffy, 1973). En tant qu’entité l’organisation reçoit les influences des divers éléments qui la composent ou qui entrent en relation avec elle : celles de sa structure formelle ou informelle, celle des conditions extérieures de l’environnement, des facteurs technologiques, des personnalités individuelles des employés, le type de propriétaires de l’entreprise, le profil de l’entrepreneur. L’employé, placé à un poste donné lui conférant un statut donné s’attend à des attitudes et des comportements à son égard. Si ses relations et les comportements des autres à son égard ne sont pas prévisibles, il en ressentira un malaise aux effets négatifs ; de même lorsqu’il fait l’objet d’un conflit de rôles, il subit des pressions provenant des sources diverses (qu’il ne peut concilier) ou bien lorsque les rôles assignés sont ambigus et que l’employé est incapable de comprendre exactement ce que l’on attend de lui. Conflit de rôles et ambiguïté de rôle créent une anxiété chez les individus, des tensions au niveau de l’organisation et réduisent par conséquent son efficacité dans le travail. La théorie des systèmes met également l’accent sur l’influence de la technologie. Globalement, l’approche systémique considère que le comportement humain et le style de commandement s’inscrivent à la fois dans un contexte intra-organisationnel et extraorganisationnel et en subissent les diverses influences.

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1.2.2. La théorie stratégique  La caractéristique principale des modèles plus récents de GRH réside dans le fait qu’ils tentent de réunir diverses activités choisies en fonction de l’obtention de résultats et qu’ils les intègrent en un ensemble orienté de façon prospective vers les besoins de l’organisation. En d’autres termes, ces modèles font de plus en plus appel à une perspective stratégique (Allaire et Firsirotu, 1993 ; Hafsi et autres, 1996). Cette approche se fonde sur le principe que l’organisation renferme des points forts et des points faibles. Afin de développer la performance, il est nécessaire d’identifier ces points faibles et points forts, de s’attaquer aux premiers, de mobiliser et de développer les seconds. Les points forts peuvent être d’ordre financier, matériel, commercial, humain ou autre martinet :1983). Appliqué à la GRH, le concept de gestion stratégique consiste à établir un lien plus organique entre les stratégies de l’entreprise et l’ensemble des pratiques de GRH. Cette approche implique le fait que les ressources humaines (et particulièrement les gestionnaires spécialisés en ressources humaines) soient plus étroitement associées au travail d’élaboration des stratégies de l’entreprise. L’approche stratégique en matière de GRH exige un effort accru de la part de tous les gestionnaires en cause de manière à gérer les ressources humaines en faisant appel explicitement au processus de gestion stratégique. La gestion des ressources humaines doit coller aux besoins de l’organisation. Gosselin souligne l’urgence « de considérer les employés comme une ressource stratégique ». Les formulations plus récentes de la gestion stratégique appliquée à la GRH reposent de plus en plus sur ce qu’on appelle la conception de la firme basée sur les ressources (Ressource Base View of the Firm). Par opposition à l’approche traditionnelle en matière de stratégie, où les intentions viennent en premier et où la structure et les ressources viennent ensuite appuyer la stratégie, cette approche propose plutôt que l’on parte de la capacité organisationnelle pour en arriver de façon progressive à des stratégies qu’on qualifie d’ailleurs d’émergentes. Ainsi, le contexte d’un environnement chaotique et imprévisible donne à cette approche sa crédibilité.

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Il s’agit d’une approche proactive, tournée vers l’avenir, qui stipule l’action sur l’environnement interne et externe de l’organisation, la prévision des défis et le développement des capacités à les affronter, par opposition à l’approche corrective qui se contente de réagir aux problèmes lorsqu’ils se déclarent. Le développement organisationnel prône la mobilisation des ressources humaines notamment par de nombreuses formules de participation à l’étude des problèmes et à la prise de décision : groupes autonomes de production, groupes d’expression, cercles de qualité ou de projet. Le but du développement organisationnel est, d’une part, de développer l’aptitude de l’organisation à s’adapter au changement, d’autre part de planifier le changement et de le gérer en impliquant tous les membres de l’organisation.

SECTION 2 : LA GRH EN TANT QUE FONCTION D’ENTREPRISE La fonction ressources humaines, plus que les autres fonctions de l’entreprise soulève les questions relatives à son existence, à l’instance qui la prend en charge et à son contenu. En effet, c’est une fonction dont la perception et le contenu ont évolué parallèlement à l’évolution de la philosophie managériale et de la perception de la place du personnel dans la gestion. 2.1. Définitions, objectifs et attributions de la fonction ressources humaines Les définitions conventionnelles de la fonction Ressources Humaines insistent uniquement sur la description des activités relatives à l’acquisition, la conservation et le développement des ressources humaines. Il s’agit de présenter ces activités de façon juxtaposée sans chercher à saisir leur interdépendance. En revanche, les définitions inspirées de l’approche systémique tentent de présenter la fonction Ressources Humaines comme un ensemble d’activités interdépendantes soumis à des contraintes internes et externes. 2.1.1. Définitions de la fonction Ressources Humaines Parmi les définitions conventionnelles, on peut citer celle de P. Venet (1988, p. 17) qui décrit l’enchaînement des activités de la fonction Ressources Humaines en précisant que «la fonction personnel est, dans une entreprise, l’ensemble des activités de l’employeur 6

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relatives à l’emploi du personnel : depuis le recrutement et l’embauche jusqu’à la rupture du contrat du travail, en passant par toutes les activités d’administration et de gestion, c’est à dire d’affectation et de développement des ressources qui sont les personnes constituant cette entreprise». Dans la même optique, on peut ranger aussi la définition Marcel Côté (1975, p. 6) qui définit la fonction Ressources Humaines comme étant «cette partie de l’administration générale qui a pour mission de penser, de planifier, de regrouper, de coordonner, d’intégrer, de diriger, de contrôler les activités de chaque supérieur hiérarchique lorsqu’il vise à se doter d’un personnel compétent, à le conserver, à l’utiliser et à le développer en vue d’atteindre les objectifs de son organisation et ceux des collaborateurs d’une manière efficace». Cette définition rend compte de manière assez exhaustive des différents aspects de la Gestion des Ressources Humaines : -

Elle renvoie à la mission de la GRH qui est celle de formuler et de mettre en œuvre un processus de gestion (planifier, organiser, contrôler et agir) par rapport aux hommes de l’entreprise ;

-

Elle précise le rôle ou encore le contenu de la GRH qui est justement l’acquisition, la conservation, l’utilisation et le développement du personnel ;

-

Et enfin elle définit l’objectif de la GRH à savoir la réalisation de la double finalité économique et sociale (individuelle et organisationnelle).

La fonction Ressources Humaines vise : -

Une main-d’œuvre en quantité et en qualité suffisantes ;

-

Une main-d’œuvre productive ;

-

Une main-d’œuvre relativement stable ;

-

Une main-d’œuvre satisfaite et valorisée par les tâches à accomplir.

2.1.2. Objet et attributions de la fonction Ressources Humaines 2.1.2.1.Objet et finalités

Pour gérer les ressources humaines, la FRH est appelée à jouer deux ensembles de rôles distincts mais tout à fait complémentaires :

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- des rôles d’exploitation et de contrôle nécessaires pour acquérir les ressources, diviser et superviser le travail, former et maintenir les employés et apprécier l’apport et l’implication de chacun au quotidien ; - des rôles de prospection et de développement pour anticiper le marché et pouvoir définir les stratégies à suivre pour s’adapter aux changements qui s’annoncent. La finalité de la gestion des ressources humaines consiste à prendre en compte les activités de : - planification pour anticiper les besoins quantitatifs et qualitatifs en RH nécessaires pour le bon fonctionnement de l’entreprise et la réalisation de ses objectifs ; - organisation pour répartir le travail et l’ordonner, spécifier les tâches et les responsabilités de chacun des employés ; - direction pour commander et conduire chacun des intervenants afin qu’il réalise au mieux le travail et les objectifs qui lui sont assignés ; - contrôle pour vérifier les objectifs de chacun et de l’ensemble des employés 2.1.2.2. Attributions Compte tenu de la nature des objectifs de la fonction Ressources Humaines, les activités ou les attributions de cette fonction peuvent être regroupées autour de deux grandes dimensions : une dimension opérationnelle et une dimension énergétique. La dimension opérationnelle englobe les activités relatives à l’organisation, à l’administration et à la gestion (au sens large) des ressources humaines. Il s’agit de : -

L’administration du personnel : application de la réglementation sociale, maintien de l’ordre et de la discipline ;

-

La détermination des objectifs de la GRH : détermination des objectifs socioéconomiques en harmonie avec les objectifs généraux de l’entreprise ;

-

L’organisation de la GRH : élaboration, mise en place ou révision du support structurel de la fonction Ressources Humaines (organisation du service du personnel et partage de l’autorité et des responsabilités entre les responsables hiérarchiques et les spécialistes de la GRH).

-

La planification des ressources humaines : l’analyse des emplois et des qualifications exigées, l’analyse de l’environnement interne et externe de

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l’organisation, la détermination des besoins en effectif, l’élaboration des objectifs et des politiques en matière d’affectation et d’utilisation efficace des ressources ; -

L’acquisition des ressources humaines : le recrutement, la sélection, l’accueil et l’intégration sociale et professionnelle des nouvelles recrues ;

-

Le développement des ressources humaines et de l’organisation : l’appréciation de la performance et du potentiel des personnes, la détermination des besoins en formation, l’élaboration des programmes de formation, la conduite et l’évaluation des actions de formation, l’élaboration et la mise en place d’un programme de développement de l’organisation ;

-

La conservation des ressources humaines (rétention) : la détermination de la valeur relative des postes de travail, la mise en place de structures de rémunération, la gestion des avantages sociaux, la négociation et la gestion des conventions collectives, la gestion de la santé et de la sécurité au travail, la mise sur pied de programmes d’aide aux employés.

2.2. Evolution de la Fonction Ressources Humaines

Depuis son apparition dans les grandes organisations du travail dès le début du 20 ème siècle, la fonction Ressources Humaines a connu trois grandes étapes d’évolution que sont respectivement la phase d’administration, la phase de gestion et la phase de développement. Ces étapes correspondent à trois conceptions différentes du rôle et de la place de la fonction Ressources Humaines dans l’organisation. Bien que ces conceptions soient apparues successivement, elles peuvent coexister aujourd’hui au sein de la même entreprise. 2.2.1. Les différentes phases d’évolution

La fonction ressources humaines, connue tout d’abord sous le nom de fonction administrative ou fonction personnel, a été perçue comme fonction vitale de l’entreprise par les pionniers des sciences administrative et de gestion, mais l’émergence d’un département spécialisé cette fonction a connu une évolution en dents de scie et reste encore problématique aussi bien au niveau de la pratique qu’au niveau de la théorie.

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2.2.1.1.

Phase d’administration du personnel (Taylorisme) : après la première guerre mondiale.

Cette phase d’administration du personnel traduit la conception taylorienne de l’homme au travail. L’homme était soumis aux exigences de la production, les tâches étaient parcellisées et la motivation était de nature pécuniaire uniquement. Le service du personnel est ici un service d’exécution avec très peu de relations avec la direction générale qui face à une main d’œuvre bon marché et peu formée exerce un pouvoir unilatéral. Ses attributions principales sont l’embauche, le maintien de la discipline, la tenue des dossiers du personnel, le calcul de la paie et le licenciement. Le responsable du personnel est généralement un ancien cadre de la production ou un ancien militaire capable de faire respecter les règlements et résoudre les conflits. 2.2.1.2.

Phase de gestion du personnel  (après la deuxième guerre mondiale)

Cette phase se situe dans le prolongement des travaux d’Elton Mayo qui soulignent l’importance de la motivation au travail et l’intérêt d’une participation effective des salariés à la prise des décisions. Contrairement à la phase précédente, la phase de gestion correspond à une vision dynamique qui traduit une conception fondée sur l’anticipation et la mise en œuvre des politiques à moyen et à long terme tant au niveau de la Gestion des Ressources Humaines qu’au niveau des relations sociales. Elle traduit l’évolution simultanée de deux aspects : -l’aspect psychosociologique Sous l’impulsion de certains courants de pensée (ex. l’école des relations humaines) il y a eu un début de prise de conscience de l’importance du facteur humain. Les dirigeants ont commencé à comprendre que la résolution des problèmes économiques et techniques était impossible en l’absence de la prise en compte et de la valorisation de la dimension humaine. La fonction personnelle a vu son champ de responsabilités s’élargir. En effet, outre l’administration du personnel, la fonction devait s’occuper de la motivation du personnel, la formation, du climat social et de la participation. 10

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Le responsable du personnel devait de ce fait avoir une formation en psychosociologie. La dénomination « service des relations humaines » renvoie au courant des relations humaines -l’aspect juridique Avec le développement de la législation sociale (lois, conventions collectives) et la montée du syndicalisme et des pressions sociales, la fonction personnelle s’est vu attribuer de nouvelles obligations : la compréhension et l’application du droit du travail. Face à cette nouvelle donne, les entreprises ont beaucoup fait appel aux juristes. En dehors de ses tâches décrites dans la phase d’administration, le responsable du personnel est souvent consulté pour agir en tant que conseiller au niveau de la hiérarchie afin de mettre au point les procédures et les techniques permettant la mise en œuvre des politiques socioéconomiques de l’entreprise. Dans cette phase, la fonction personnel entre dans le domaine de la gestion réelle des ressources humaines. Les responsables de GRH deviennent de véritables gestionnaires en assurant la planification, l’organisation, la direction et le contrôle des activités relatives au recrutement, à la formation, à la gestion des carrières, à la rémunération, etc… 2.2.1.3. La phase de développement (les années 70 jusqu’à nos jours) Cette phase correspond à une finalité plus élargie de la fonction ressources humaines. Il s’agit de concilier la rigueur des choix technico-économiques et les aspirations psychosociales du personnel en intégrant à la stratégie de l’entreprise dans le moyen et le long terme sa composante ressources humaines. En dehors de son rôle en tant que conseiller au niveau de la direction générale et de la hiérarchie, le responsable des Ressources Humaines devient le mobilisateur des hommes qui favorise la créativité, l’initiative, la participation et la responsabilisation des salariés. En d’autres termes, il s’agit de « faire éclater les compétences et talents individuels par le biais de nouvelles formes d’organisation, d’information et d’expression » (J-M. Peretti, 1984, p. 6). A cet égard, les efforts des responsables des ressources humaines s’investissent de plus en plus dans divers domaines comme : -

l’enrichissement et l’élargissement des tâches, 11

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-

le management participatif et la responsabilisation des salariés,

-

l’investissement en capital humain et le développement des compétences ;

Dans cette perspective, la fonction Ressources Humaines acquiert de plus en plus le statut de fonction stratégique et ses responsables sont invités à participer plus activement à l’élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Dès lors les modes de raisonnement et de fonctionnement stratégiques commencent à orienter les pratiques de GRH. A cet égard, Laurent Bélanger (1992, p. 21) propose une définition de la gestion stratégique des ressources humaines en précisant que «c’est un processus de gestion qui consiste à prendre en considération les ressources humaines lors de l’élaboration et de la mise en œuvre des stratégies de gestion d’une entreprise, de façon que les orientations et les pratiques dans ce domaine soient harmonisées avec celles de l’entreprise, en tenant compte des contextes interne et externe qui ont cours à un moment donné». Plusieurs postulats ou défis sous-tendent cette nouvelle conception de la gestion des hommes :

2.3.

-

conciliation entre les besoins économiques et les besoins des hommes;

-

amélioration de la qualité de vie au travail;

-

le développement simultané de l’entreprise et des hommes.

Les domaines de la fonction ressources humaines

On peut classer les activités de la fonction personnel en trois catégories : l’administration qui traite les affaires au quotidien, la gestion prévisionnelle qui prépare le moyen terme et le développement social qui assure le long terme. 2.3.1. L’administration des ressources humaines C’est une activité en grande partie standardisée et peu créative mais- si elle est bien conduite, constitue une base appréciable pour la gestion du personnel Elle comprend des activités devant répondre à la gestion du quotidien et constituer aussi une base pour la gestion prévisionnelle. Il s’agit entre de :

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-l’établissement, le suivi et le contrôle d’informations concernant le personnel : tenue des dossiers, des fichiers du personnel, établissement de statistiques diverses (effectifs, qualifications, absentéisme, rotation, mutations, salaires, accident de travail…) - la tenue à jour des documents concernant la législation et la réglementation interne de manière à informer, conseiller les membres de l’organisation d’une part et appliquer les dispositions légales et réglementaires d’autre part, - la tenue d’échéanciers concernant notamment les avancements, les congés, les retraites, -dans certains cas l’établissement de la paie pour certaines catégories du personnel. -la gestion des œuvres sociales et l’assistance au personnel (assurance, prêts, dons, logement, transport, colonies de vacances le cas échéant). -la gestion de la sécurité au travail (organisation des visites médicales, de l’assistance médicale et des urgences, application des dispositions en matière d’hygiène, de protection et d’accidents de travail…) -les relations avec l’inspection du travail et autres administrations liées à l’emploi, -les relations avec les syndicats et les représentants du personnel, 2.3.2. La gestion des ressources humaines

C’est la recherche permanente de l’adéquation entre les besoins de main d’œuvre de l’entreprise et les ressources disponibles dans le souci d’établir une équité entre la contribution de ses ressources et leur rétribution. - Les composantes de la gestion des ressources humaines : Gestion de l’emploi et de ses modalités d’ajustements en termes d’analyse de poste, de recrutement, de mutation et de promotion, de modalités de gestion du temps de travail. Gestion des potentiels : tout ce qui a traité suivi des compétences : évaluation et appréciation du personnel, détection des besoins de formation, promotion, augmentations de salaire au mérite. L’information et expression du personnel Dynamisation et motivation des ressources humaines

2.3.3. Le développement des ressources humaines 13

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Parler de développement des ressources humaines, c’est se référer à une politique de gestion stratégique orientée vers l’anticipation et de l’intégration des changements intervenant dans l’environnement, le développement des capacités de traitements des problèmes sociaux et humains, la stimulation de synergies et de réduction des dysfonctionnements. Il n’existe pas de consensus général quant aux activités que peut intégrer le développement de ressources humaines. Nous nous contenterons d’énumérer quelques-unes citées de façon variable par divers auteurs (Peretti : 1990 ; Werther& al ; 1985 Cowling& Maller, 1981). Il s’agit des activités suivantes : -le diagnostic de la santé social de l’organisation (motivation du personnel relations sociales, niveaux de compétences) ; -la gestion des changements dans les emplois dus essentiellement à l’introduction de nouvelles technologies et à la restructuration de l’organisation; -le développement organisationnel touchant au profil du personnel et à la structure de l’organisation, -la gestion de la communication et de l’information.

2.4. La structure du service Le regroupement des activités au sein d’une structure de Gestion des Ressources Humaines ne répond pas toujours à une logique ou à des critères bien précis. La structuration de l’unité administrative de GRH obéit aux considérations suivantes : -

La spécificité de l’activité de l’entreprise (secteur d’activité) ;

-

La dimension de l’entreprise (taille de l'effectif) ;

-

La tradition et l’historique de l’entreprise

-

Le poids de certaines activités de GRH (Exemple le poids de la formation ou de la rémunération, ou autre activité) ;

-

L’importance accordée aux ressources humaines ;

-

La philosophie de gestion (conservatrice ou innovatrice), etc….

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Compte tenu de ces critères, la position du responsable de gestion des ressources humaines dans l’organigramme peut être hiérarchique ou fonctionnelle. 2.4.3.1. La position hiérarchique  Le responsable de gestion des ressources humaines occupe souvent une position hiérarchique dans les petites entreprises. Il s’agit du chef du personnel qui a la charge de l’application de la réglementation sociale. Il est perçu comme un chef hiérarchique qui a le pouvoir de recruter, de licencier, de sanctionner, de récompenser, etc….

Direction Générale Chef du Personnel

Embauche

Pointage

Discipline

Paie

Exemple d’organigramme d’un service du personnel dans une PME 2.4.3.2. La position fonctionnelle Le responsable de gestion des ressources humaines occupe souvent une position fonctionnelle dans les entreprises de grande taille où le nombre de cadres est relativement important.

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CHAPITRE 2 : QUELQUES ACTIVITES DE LA GESTION DES HUMAINES SECTION 1. La GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES 1.1. Les notions de base de la GPRH La gestion prévisionnelle des ressources humaines apparaît comme un processus logique qui transforme des données d’ordre informationnel (tant au niveau des effectifs qu’au niveau des emplois) en plans et programmes d’action (recrutement, sélection, promotion, mutation, etc…) dans le but de procurer à l’organisation des ressources humaines relativement stables, productives et satisfaites au cours d’une période données. Ce processus peut être conçu et mis en œuvre dans un cadre de réflexion méthodique selon des étapes bien articulées. Le processus de gestion prévisionnelle des ressources humaines Informations sur les stratégies et les plans généraux Objectifs en Ressources Humaines

Prévision des Emplois

Prévision des employés disponibles

Evaluation des déséquilibres

Régulations et ajustements 16

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1.2. Les notions de temps et de risques liées à la GPRH 1.2.1. La notion du temps La prévision dans le temps doit tenir compte d’un ensemble complexe de facteurs qui ne sont pas tous prévisibles avec la même facilité ou la même exactitude. Même si on peut définir les besoins en compétences avec une certaine précision (suivant l’évolution de la pyramide des âges, en fonction du taux de rotation du personnel ou en fonction de la conjoncture, etc.…) afin de pourvoir les postes qui seront vacants ; il n’est pas évident qu’au moment où ces postes seront vacants, ils présenteront les mêmes caractéristiques que celles actuelles. On doit s’interroger aussi si les nouvelles recrues devraient avoir des profils identiques ou différents de ceux de leurs prédécesseurs. 1.2.2. La notion de risques La GPRH consiste à prévoir, à prévenir et à gérer des risques afin de les transformer en opportunités aussi bien pour l’entreprise que pour son personnel. En l’absence d’un GRRH, deux groupes de risques liés à deux types d’inadéquation peuvent entraver la bonne marche de l’entreprise et la motivation de son personnel. Il s’agit : -

soit d’une inadéquation entre les besoins de l’entreprise et ses ressources en personnel (tant au niveau global qu’au niveau individuel) ;

-

soit d’une inadéquation entre les attentes du personnel (exprimées de façon individuelle ou collective) et les réponses que peut offrir l’entreprise

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Inadéquation entre les besoins et les ressources de l’entreprise Situations

Nature des risques 1) Le surplus ou le trop-plein

Conséquences

Ressources par catégorie ou par service

- Alourdissement des

>>

Coûts et des charges

Besoins par catégorie ou par service

- Gaspillage des Ressources

2) La pénurie Ressources par catégorie ou par service > Compétences du - Erreurs et retard Au niveau

titulaire

- Dysfonctionnements

individuel 5) La démotivation Exigences des emplois > Ce que l’on obtient

- Inertie - Mauvais rendement

7) Tension collective Au niveau

Attente et revendication du personnel

collectif

>>

- Tensions - Grèves

Prestations ou réponses de l’entreprise

1.3. Les étapes de la planification des effectifs Bien que la démarche de planification des effectifs puisse varier d’une entreprise à une autre, ses principales étapes peuvent être résumées dans les paragraphes suivants :

1.3.1. La détermination des objectifs en ressources humaines La détermination des objectifs spécifiques en ressources humaines doit s’inscrire dans le cadre général des orientations stratégique de l’entreprise. Il s’agit de fournir des réponses à de nombreuses questions telles que : -

doit-on favoriser la stabilité du personnel en faisant recours aux Contrats à Durée Indéterminée (CDI) tout en subissant les conséquences de la rigidité de l’emploi ?

-

doit-on viser la flexibilité de l’emploi en faisant recours aux Contrats à Durée Déterminée (CDD) ou à temps partiel ou à la sous-traitance tout en supportant les inconvénients de la précarité de l’emploi ?

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-

doit-on encourager la promotion interne ou plutôt faire recours au marché externe de l’emploi pour satisfaire les besoins en personnel ?

-

doit-on viser (ou privilégier) une catégorie du personnel bien déterminée (des jeunes, des femmes, des nationaux, etc…),

-

doit-on orienter la politique d’acquisition des ressources humaines vers le recrutement des spécialistes ou plutôt les généralistes ? etc….

-

doit-on compter sur ses propres moyens humains ou serait-il préférable d’avoir recours à la sous-traitance ?

1.3.2. La détermination des postes prévisionnels Au cours de cette étape, on doit s’interroger sur la nature et le nombre de postes à créer ou à supprimer afin de déterminer les besoins en personnel. Il s’agit de procéder de la façon suivante : -

établir l’inventaire et les caractéristiques des postes actuellement occupés.

-

déterminer le nombre de postes à supprimer à la suite d’une réduction de l’activité, par suite d’une réorganisation de l’entreprise, à la suite de restrictions budgétaires ou d’une éventuelle innovation technologique.

-

déterminer le nombre de postes à créer pour donner suite à une expansion ou une diversification de l’activité, à la suite de l’introduction d’une nouvelle technologie ou suite la restructuration de l’entreprise.

-

déterminer les effectifs susceptibles d’être engagés afin d’occuper les postes qui seront effectivement vacants [Besoins en Personnel = postes actuels – postes à supprimer + postes à créer].

1.3.3. La détermination des effectifs prévisionnels Au cours de cette étape, on doit partir des effectifs actuels et projeter ce qu’ils seront dans le futur afin de déterminer les ressources humaines qui seront disponibles au cours de la période sur laquelle porte la planification. Il s’agit de procéder de la façon suivante :

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Cours 2018 : Initiation à la GRH

-

établir l’inventaire des effectifs actuels en les ventilant selon l’âge, le sexe, l’expérience, le niveau d’instruction, etc….

-

calculer le taux de roulement (TR) par catégorie de personnel au cours d’une période de référence (généralement la période précédente) et l’appliquer à la période couverte par le plan afin de déterminer le nombre de départs. On doit distinguer le taux de roulement interne et le taux de roulement externe. Le taux de roulement interne représente l’ensemble des entrées et des sorties d’employés dans une catégorie d’emploi, en raison des mutations, des promotions, des rétrogradations. Le taux de roulement externes est le pourcentage de l’effectif qui quitte l’entreprise au cours d’une période donnée.

-

déterminer les entrées dans chaque catégorie par voie de promotion interne ou de mutation au cours de la période étudiée.

-

déterminer les effectifs susceptibles d’être disponibles au cours de la période sur laquelle porte la planification [Effectifs disponibles = effectifs actuels – Départs + Entrées].

1.3.4. Détermination des déséquilibres Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus dans chacune des catégories d’emploi et le nombre d’employés susceptibles d’être disponibles. Sur le plan quantitatifs, deux situations de déséquilibre peuvent être identifiées à savoir : -

Une situation de déséquilibre caractérisée par des postes en surnombre, il s’agit d’une déficience ou d’une pénurie de main-d’œuvre.

-

Une situation de déséquilibre caractérisée par des effectifs en surnombre, il s’agit d’un surplus d’effectif.

Pour identifier les déséquilibres qualitatifs et structurels, il est nécessaire d’inclure dans les calculs des données qui mettent en évidence les qualifications, les aspirations et perspectives de carrière du personnel :

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-

Les déséquilibres qualitatifs se manifestent soit par l’incompétence, soit par la surqualification ou soit par l’insatisfaction.

-

Les déséquilibres structurels se manifestent par un vieillissement du personnel, par une faible proportion de femmes, par une sous-représentation de certaines qualification, etc….

1.4. Elaboration des programmes d’ajustement : les politiques d’emploi Les écarts étant évalués et les situations de déséquilibre étant identifiées, des actions correctives (programme d’ajustement ou de régulation) peuvent être alors envisagées afin de rétablir l’équilibre entre les ressources et les besoins en personnel.

Deux types de

programmes d’ajustement peuvent être distingués à savoir les régulations internes et les régulations externes. 1.4.1. Les régulations internes Il s’agit de régulations internes, lorsqu’on fait appel aux procédures internes de réaffectation et de rééquilibrage des ressources humaines sans que l’on fasse recours au marché du travail. Parmi ces procédures, on peut citer les mutations, les promotions, les plans de carrière, les rétrogradation, l’aménagement de la durée de travail, etc…. A) Les mutations : Il s’agit des mouvements de transfert d’un poste (ou d’une fonction) vers un autre poste sans changement du niveau hiérarchique : on garde le même statut, les mêmes responsabilités et le même salaire. Il s’agit d’une opération de mise en œuvre de la fluidité horizontale permettant au personnel de connaître diverses facettes de l’entreprise. Cette action peut prendre la forme de rotation des postes. Elle peut remédier aux erreurs de mauvaise affectation initiale du personnel. Sa mise en œuvre dépend du degré de polyvalence du personnel. Elle nécessite parfois des actions de formation pour faciliter l’intégration dans le nouveau poste. B) Les promotions : Il s’agit des mouvements de transfert d’un emploi vers un autre plus qualifié situé à un niveau hiérarchique plus élevé : le statut s’améliore, les responsabilités

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s’élargissent et le salaire augmente. Il s’agit d’une opération de mise en œuvre de la fluidité verticale du personnel. Les promotions sont généralement basées sur le mérité et / ou l’ancienneté. Elles favorisent la stabilité de l’emploi, l’amélioration du climat social et la motivation du personnel. Cependant, elles peuvent s’avérer très coûteuses dans la mesure qu’elles nécessitent des coûts de formation et de perfectionnement en dehors des augmentations des salaires qu’elles peuvent engendrer. C) Les plans de carrière : Il s’agit d’offrir à certains employés des plans de formation et de perfectionnement afin qu’ils puissent accéder ultérieurement à des postes offrant des responsabilités plus grandes ou à des postes qui seront créés. Bien qu’elle soit coûteuse, une telle action a l’avantage de satisfaire les attentes du personnel en matière de perspective de carrière et de développement professionnel. D) Les rétrogradations : Il s’agit des mouvements de transfert vers des postes hiérarchiquement inférieurs : le statut se détériore, les responsabilités se rétrécissent et le salaire diminue. Cette action est généralement perçue comme une sanction. Elle provoque généralement des contestations et conduit à une diminution de l’effort et du rendement. E) L’aménagement de la durée du travail : Cette action consiste à allonger ou réduire la durée du travail en fonction de la nature du déséquilibre constaté (déficience ou surplus). Dans certains cas de déficience en personnel, on préfère demander à son personnel d’effectuer des heures supplémentaires plutôt que d’embaucher des nouveaux salariés. Compte tenu du coût de recrutement et d’apprentissage, le recours aux heures supplémentaires se révèle le plus souvent bénéfique lorsqu’il s’agit d’une action de courte durée. 1.4.2. Les régulations externes Il s’agit de régulations externes quand on fait appel à l’environnement pour opérer des actions de dégagement ou d’engagement du personnel afin de rétablir l’équilibre entre les ressources et les besoins en personnel. Le recours à ces actions dépend de la situation du marché du travail et des dispositions légales en vigueur.

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A) Les actions de dégagement du personnel : Lorsque le déséquilibre est caractérisé par une situation de sureffectif, il est possible d’envisager la compression du personnel en opérant les actions suivantes : -

La retraite anticipée : proposer la retraite avant d’atteindre l’âge réglementaire de départ à la retraite.

-

Le licenciement pour cause économique : réduire l’effectif à la suite d’une suppression d’emplois moyennant une indemnité de départ conformément à la réglementation en vigueur.

-

L’outplacement : aider le personnel à trouver un emploi chez un partenaire de l’entreprise (client, fournisseur, sous-traitant, etc…)

-

Le départ négocié : négocier la séparation à l’amiable moyennant une indemnisation forfaitaire.

-

L’aide au départ : aider le personnel à créer sa propre entreprise en lui fournissant l’assistance technique et le soutien financier.

B) Les actions d’engagement du personnel : Lorsque le déséquilibre est caractérisé par une situation de sous-effectif, il est possible de faire recours aux actions suivantes : -

La sous-traitance : C’est le cas où l’entreprise renonce à assurer avec son propre personnel un certain nombre de tâches qu’elle confie à une société de service. Les services sous-traités présentent généralement un caractère accessoire par rapport à l’activité principale de l’entreprise utilisatrice (exemple : service informatique, comptabilité, nettoyage, sécurité, entretien, etc…).

-

Le recrutement externe : Pour combler les postes vacants, il est possible de s’adresser au marché du travail pour se doter des ressources humaines nécessaires. Bien qu’il soit coûteux, le recours au recrutement permet de renouveler les compétences tout en disposant du savoir-faire des jeunes entrants dans le marché du travail. Par ailleurs, l’engagement des jeunes permet d’atténuer le déséquilibre structurel des effectifs en rééquilibrant la pyramide des âges, la structure des qualifications et la répartition des connaissances.

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Cours 2018 : Initiation à la GRH

SECTION 2. LE RECRUTEMENT Le processus d’acquisition des ressources humaines peut être défini comme étant un ensemble d’activités, menées par le service du personnel, afin d’attirer et de mettre à la disposition de l’entreprise les meilleures compétences pour occuper des postes vacants. Il s’agit donc de permettre à l’entreprise de disposer des ressources humaines dont elle sera satisfaite en temps voulu et aux meilleurs coûts. L’objectif du processus d’acquisition des ressources humaines est d’assurer la meilleure adéquation possible entre les exigences des postes à pourvoir et les caractéristiques des candidats à recruter. 2.1. Les préalables au processus de recrutement On doit partir de l’analyse des demandes de recrutement formulées par les services concernés afin de justifier la décision de recrutement. Par la suite, une description détaillée des postes (voir section1) à pourvoir permettrait de cerner les exigences en termes de savoir, savoir-faire et savoir être et, par conséquent, déterminer les profils les plus adéquats des futurs titulaires des postes.

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Cours 2018 : Initiation à la GRH

Les étapes du processus de recrutement

I - DEFINITION DU BESOIN

II - RECHERCHE DES CANDIDATS

III - SELECTION DES CANDIDATS

Demande de recrutement Décision de recruter Définition du poste Définition du profil Prospection interne Recherche des candidats externes

1er tri des candidatures Questionnaire Tests Entretiens

Décision Négociation du contrat Acceuil et intégration

Intégration des nouveaux recrutés

IV CONCRETISATION

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2.1.1. La demande de recrutement  Elle émane, en général, du responsable hiérarchique directement concerné par le recrutement. L’origine de la demande peut être un départ, une mutation ou un besoin supplémentaire. Dans certaines entreprises, cette demande consiste à remplir une fiche selon un modèle approprié. L’intérêt de cette fiche réside dans le fait qu’elle fournit des informations utiles aussi bien aux responsables des recrutement qu’aux candidats.

2.1.2. La décision de recruter  Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier la pertinence de la demande. Autrement dit, on doit vérifier que toutes les solutions alternatives d’amélioration de la productivité ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des effectifs. Il s’agit de s’assurer que les solutions provisoires (travail temporaire, contrats à durée déterminée, personnel mis à la disposition par une entreprise extérieure, soustraitante, etc…) sont également envisagées et que le recrutement s’avère inévitable. La décision de procéder à un recrutement est généralement prise au plus haut niveau, celui de la direction générale. 2.3. Recherche des candidats et sources de recrutement Il existe deux sources de recrutement : interne et externe. Dans un processus de recrutement on commence, en général, par la recherche en interne puis on passe à la prospection externe. 2.2.1. La prospection interne  Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise. Cela est particulièrement vrai concernant les postes de maîtrise et de l’encadrement. Dans le cadre de la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne est souvent retenu. L’expression recrutement interne est fréquemment retenue pour souligner que même si le candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les

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Cours 2018 : Initiation à la GRH

différentes étapes de la procédure de sélection et passer les mêmes tests que les postulants externes. 2.2.2. La recherche des candidatures externes  La volonté d’enrichissement du potentiel humain ou l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché, poussent l’entreprise à faire appel au marché du travail pour rechercher des candidats potentiels. Il peut s’agir des postes de bas de l’échelle, des postes de débutants ou encore des postes très particuliers impliquant un candidat à profil original. La création et le développement de certaines fonctions favorisent les recrutements externes.

2.3. Le processus de sélection 2.3.1. Les finalités de la sélection Si la sélection consiste, traditionnellement, à trouver le candidat qualifié et éliminer celui qui ne répond pas aux exigences du poste vacant, elle acquiert aujourd’hui une nouvelle fonction sociale dans la mesure où elle permettrait « d’offrir à une personne qualifiée l’occasion de mettre à profit ses connaissances et ses habilités dans une tâche qui lui convient et qui sera pour lui une source de satisfaction et de croissance personnelles » (Bélanger, 1983, p. 83). 2.3.2. Les étapes du processus de sélection La recherche d’adéquation entre le candidat et le poste nécessite une démarche qui peut s’articuler autour de plusieurs étapes allant du dépouillement des candidatures jusqu’aux tests psychotechniques en passant par le questionnaire d’embauche et l’entretien de recrutement. Les principales étapes du processus de sélection peuvent être illustrées de la façon suivante :

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Cours 2018 : Initiation à la GRH

Candidats n’ayant pas apparemment les

Dépouillement des candidatures

Qualifications requises Candidats retenus Questionnaire non concluant

Questionnaire d’embauche Candidats retenus

Tests non concluants

Tests de sélection Candidats retenus Entretien de recrutement

Entretien non concluant

Candidats retenus

C A N D I D A T U R E R E F U S E E

Décision finale de recrutement, accueil et intégration

2.3.2.1. Le dépouillement des candidatures  Le dépouillement des candidatures constitue une forme de présélection permettant d’éliminer certains candidats en regard de quelques critères relativement simples (expérience, insuffisante, qualification non demandée, etc…). Au cours de cette étape, on retient les candidats qui possèdent apparemment les qualifications requises compte tenu des exigences du poste à pourvoir.

Les premiers documents examinés lors de cette étape de sélection sont la lettre de candidature et le curriculum vitae (CV). La lettre de candidature est un document qu’il faut rédiger brièvement, d’une manière claire et précise tout en indiquant ce qui motive le candidat pour postuler. En effet, cette lettre permettra au candidat de mettre en avant ses atouts et 29

Cours 2018 : Initiation à la GRH

d’inciter le recruteur à le recevoir en entretien. Le C.V constitue un rappel du passé personnel et professionnel. Il doit être synthétique et bien structuré afin de permettre au responsable de recrutement d’accéder à toutes les informations et tous les faits pouvant l’intéresser.

2.3.2.2. Le questionnaire d’embauche L’étude du questionnaire permet de classer les candidats en quatre groupes : -

Les candidats qui semblent posséder le profil correspondant aux exigences du poste.

-

Les candidats ayant un ou plusieurs points douteux, mais qui sont susceptibles de répondre aux exigences du poste.

-

Les candidats à garder en instance et à examiner en cas de nécessité.

-

Les candidats n’ayant pas le profil recherché et qui seront refusés.

L’analyse du questionnaire et du curriculum vitae n’est pas suffisante. Les candidats supposés aptes à remplir le poste, à la suite de l’analyse du questionnaire d’embauche, sont convoqués pour un entretien. 2.3.2.3. L’entretien de recrutement Bien que les entretiens aient toujours les mêmes objectifs et visent à cerner les mêmes aspects chez les candidats, l’interviewer peut recourir à différents types d’entretiens : -

L’entretien fortement structuré ou directif : Dans ce cas, le candidat est amené à répondre à des questions précises se trouvant dans un guide d’entretien préétabli que l’interviewer utilise dans ce cadre. Bien que cette formule permette de faciliter les comparaisons entre les candidats, ces derniers la perçoivent comme un interrogatoire de police.

-

L’entretien semi-structuré  : Il n’est ni ouvert ni basé sur des questions bien précises. Ces questions sont généralement ouvertes visant à offrir la possibilité au candidat de

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Cours 2018 : Initiation à la GRH

s’exprimer sur des sujets précis et déterminés à l’avance. C’est la forme la plus utilisée car elle permet au candidat de mettre en valeur ses compétences et ses motivations. -

L’entretien non-structuré ou totalement libre : Dans ce cas, une discussion générale est ouverte au candidat ne nécessitant pas de sa part la réponse à des questions bien précises. Ainsi, le candidat pourra librement s’exprimer sur les sujets lui paraissant importants.

2.3.2.4. Les tests de sélection De façon générale, un test peut être défini comme étant « une épreuve définie, identique pour tous les sujets examinés et comprend des techniques précise d’évaluation de la réussite ou de l’échec par notation numérique ». 2.4. INTEGRATION 2.4.1. La décision finale d’embauche Après avoir achevé les entretiens et les tests, les responsables de recrutement procèdent à une réunion de synthèse pour harmoniser leurs évaluations respectives. Le classement définitif des candidats devrait être le produit d’un consensus chez les évaluateurs. La décision finale de recrutement est prise, généralement, par le plus haut responsable hiérarchique à partir de l’ensemble des données recueillies. Cette décision se traduit par une lettre d’engagement comportant les principales raisons qui ont servi au fondement de la décision. Cette lettre doit être formulée avec soin et précision (poste à occuper, nature des opérations à exécuter, salaire à payer, etc…) car en l’absence de contrat de travail elle peut en tenir lieu. 2.4.2. Accueil et intégration des nouvelles recrues

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Cours 2018 : Initiation à la GRH

Les candidats sélectionnés et engagés définitivement commencent d’abord par l’accomplissement de certaines formalités administratives d’embauche (visite médicale d’embauche, déclaration d’embauche aux administrations, la signature du contrat, etc.…). Toutefois, l’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue ont la vocation essentielle de permettre à cette dernière de se familiariser, en particulier, avec son travail, ses collègues, son supérieur immédiat et l’entreprise, en général. Généralement, le programme d’accueil et d’intégration est préparé par la direction des ressources humaines, alors que sa mise en œuvre est la responsabilité du supérieur hiérarchique direct. Ce dernier choisira la technique de mise œuvre qu’il jugera convenable selon les circonstances. On distingue les modalités suivantes :

SECTION 3. LA

REMUNERATION

3.1. Les concepts liés à la rémunération

La rémunération englobe l’ensemble des rétributions reçues pour un service rendu ou un travail effectué. Elle peut être subdivisée en deux grandes composantes à savoir la rémunération directe ou en espèces et la rémunération indirecte ou avantages complémentaires. Le schéma N°1 permet d’identifier les composantes de la rémunération globale ainsi que les principaux concepts sous-jacents à la notion de salaire et de rémunération. Plus particulièrement, nous élargissons la réflexion autour des concepts suivants : Schéma N°1 : Les composantes de la rémunération (Source : R. Thériault, 1991, p. 10)

REMUNERATION GLOBALE

Rémunération directe ou en espèces

Rémunération indirecte 32

Cours 2018 : Initiation à la GRH

Salaire directe

Incitation et intéressement

Avantages sociaux

Avantages complémentaires

3.2. Les composantes de la rémunération 3.2.1. Le salaire ou la rémunération directe Par salaire ou rémunération directe, on entend généralement le montant d’argent qu’un salarié reçoit en contrepartie d’un travail accompli ou d’un service rendu. Autrement dit, c’est la rétribution directe du travail effectué sur une base horaire, quotidienne, hebdomadaire, mensuelle ou encore en fonction de la production. Cette rétribution est régie explicitement ou implicitement par un contrat liant un salarié à un employeur ou par une convention collective. 3.2.2. La rémunération indirecte La rémunération indirecte (ou avantages complémentaires) peut être définie comme la partie de la rémunération que touche une personne en sus de son salaire, sans fournir nécessairement un travail en conséquence. Il s’agit essentiellement d’allocations familiales, d’avantages sociaux en espèces ou en nature, etc… En matière de rémunération indirecte, on peut distinguer divers régimes qui sont offerts au personnel sous forme d’avantages sociaux et gratification ou sous forme d’avantages complémentaires. A titre indicatif et non exhaustif, on peut citer les allocations familiales et de salaire unique, les avantages sociaux liés aux divers régimes d’assurance (vie, invalidité, maladie, etc..) et les avantages complémentaires ou gratifications en dehors de

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Cours 2018 : Initiation à la GRH

toute obligation à caractère réglementaire (transport du personnel, repas subventionnés, frais de scolarité, financement des colonies de vacances pour les enfants du personnel, activités culturelles et de loisir, allocations logement, prêts à faible taux d’intérêts, etc…). 3.3. La rémunération globale La rémunération globale traduit l’ensemble représenté par le salaire et tout ce qui est versé en nature ou en espèces sous forme d’avantages sociaux ou encore incluant tous les autres modes de rémunération. Il est à souligner qu’en dehors des divers régimes de rémunération directe et indirecte, une bonne part de la rémunération globale est souvent constituée d’éléments pour lesquels l’employeur n’a pas à effectuer de débours. A titre d’exemple, on peut citer la rémunération du temps chômé (arrêt du travail, chômage technique ou en cas de force majeure) et des conditions de travail. 3.4. Le salaire de base Le salaire de base constitue l’élément principal de la rémunération globale dans la mesure où il peut constituer une base en fonction de laquelle seront calculés de nombreux éléments périphériques de la rémunération. Le salaire de base peut être défini comme le montant versé au salarié en contrepartie d’un travail fourni. Il peut être fondé sur un taux horaire, hebdomadaire, mensuel ou à la pièce. L’expression « taux horaire » est souvent utilisée lorsqu’il s’agit de rémunérer le personnel de production et les professionnels de métiers.

3.5. La masse salariale La masse salariale désigne le montant global de la rémunération directe ou indirecte consacrée, par une entreprise ou un secteur d’activité ou encore une économie nationale, aux salariés durant une période donnée (généralement une année). En tant que composante principale du coût d’exploitation, la masse salariale constitue une variable stratégique que l’entreprise doit maîtriser afin de mieux contrôler les prix de revient des produits fabriqués ou

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Cours 2018 : Initiation à la GRH

des services rendus. Par ailleurs, une gestion prospective de la masse salariale permet à l’entreprise de prendre des décisions rationnelles en matière de politique de Gestion des Ressources Humaines (acquisition, conservation et développement du personnel) sans affecter son équilibre financier et budgétaire.

SECTION 4. LA FORMATION 4.1. Importance de la formation La gestion de la formation correspond à un processus comportant plusieurs étapes. En premier lieu, il faut commencer par identifier les besoins. Puis, on procédera conformément au principe de bonne gestion PDCA (Plan, Do, Check, Act) en commençant par l’élaboration d’un programme de formation (Plan) et sa mise en œuvre (Do). Enfin, on terminera par l’évaluation de la formation (Check) en vue de mettre en œuvre ultérieurement des actions de correction pour en améliorer l’efficacité (Act). 4.2. Etapes de la formation 4.2.1.

L’identification des besoins en formation

L’identification des besoins en formation commence par la cueillette des données qui repose sur l’interrogation de tous les membres sur leurs besoins ou les besoins de leurs subordonnés ou leurs collègues en la matière de l’organisation et sur l’analyse des qualifications et des habilités nécessaires pour occuper les postes de travail. Dans ce sens, l’évolution des technologies, des pratiques et des orientations stratégiques de l’entreprise fait que les qualifications requises pour occuper un poste évoluent dans le temps entraînant un besoin continu en termes de formation dans l’entreprise. 4.2.2.

Elaboration et mise en œuvre d’un programme de formation

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Cours 2018 : Initiation à la GRH

Le responsable de la formation doit déterminer les objectifs, le lieu et les méthodes autour desquels s’articulera la formation. Il existe trois sortes d’objectifs : les objectifs pédagogiques (acquisition d’un apprentissage lors de la formation), les objectifs de compétence (la traduction de l’apprentissage lors de la formation en savoir, savoir-faire et savoir-être dans les situations concrètes de travail) et, enfin, les objectifs d’impact (ce sont les effets attendus de la formation sur le fonctionnement ou la performance de l’entreprise). La mise en œuvre de la formation correspond à la réalisation proprement dite des actions de formation. Elle peut correspondre à des actions ponctuelles ou être prolongée dans le temps. Dans ce cas, elle peut se faire en alternance par rapport au travail ou en simultanée (le formateur vient au poste de travail et enseigne les nouvelles manières d’opérer au salarié au moment même où il travaille). 4.3.

L’évaluation de la formation

La formation représente un coût pour l’entreprise. Ce coût doit correspondre à un investissement et non à un gaspillage. Pour vérifier si tel est le cas, il est nécessaire d’évaluer systématiquement la qualité de la formation à la suite de chaque action entamée. On peut distinguer trois niveaux d’évaluation de la formation. Le premier concerne l’évaluation des acquis ou encore l’efficacité pédagogique. Il s’agit d’examiner si le formé a acquis un apprentissage lors de la formation. Le deuxième niveau concerne le transfert qui correspond à la transformation des acquis dans la formation en modes opératoires nouveaux ou améliorés dans l’exercice du travail. Enfin, il y a le niveau de l’impact où on examine si la formation a amené une amélioration de la performance ou de l’ambiance de travail de l’entreprise.

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