Ingenieure Als Manager: Schlsselqualifikationen Von Fhrung Bis Kommunikation 9783527304479, 3527304479 [PDF]

Zitiervorschau

Matthias Cebhard-Rheinwald

Das Management 1 x l fur lngenieure Was Sie im Studium nicht gelernt haben

BWILEY-VCH

This page intentionally left blank

Matthias Cebhard-Rheinwald Das Management 1x 1 fiir lngenieure

Matthias Gebhard-Rheinwald war nach seiner Berufstatigkeit in der pharmazeutischen lndustrie und dem Studium der Verfahrenstechnik als Vertriebsingenieur tatig. Danach absolvierte er ein Studium an der City University Seattle, WA, USA zum MBA und spezialisierte sich mit einer Trainerausbildung und seinem Unternehrnen AMMONIT-Training auf die Weiterbildung. Er bietet Seminare fur lngenieure und Wissenschaftler in den Bereichen Kornmunikation, Verkauf, Rhetorik und Teambildung an.

Matthias Cebhard-Rheinwald

Das Management 1 x l fur lngenieure Was Sie im Studium nicht gelernt haben

BWILEY-VCH

Autor dieses Ruches

Motthiar trbhord-Rheinwald Hauptstrasse 313 67149 Meckenheim/Pfalz

I

Das vorliegende Buch wurde sorgfaltig erarbeitet. Dennoch ubernehmen Autor und Verlag fur die Richtigkeit van Angaben. Hinweisen und Ratschlagen sowie fur eventuelle Druckfehler keine Haftung.

BibliografischeInformation Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iiber abrufbar.

0 2002 WILEY-VCHVerlag GmbH Sr Co. KGaA, Weinheim Alle Rechte, insbesondere die der Ubersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form - durch Photokopie, Mikrovefilmung oder irgendein anderes Verfahren - reproduziert oder in eine van Maschinen, insbesondere van Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache iibemagen oder iibersetzt werden. Die Wiedergabe van Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden diirfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschutzte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind. All rights reserved (including those of translation into other languages). N o part of this book may be reproduced in any form - by photoprinting, microfilm, of any other means nor transmitted or translated into a machine language without written permission from the publishers. Registered names, trademarks, etc. used in this book, even when not specifically marked as such, are not be considered unprotected by law. ~

Printed in the Federal Republic of Germany Gedruckt auf saurefreiem Papier. Sah Typomedia GmbH, Ostfildern Druck betz-druck GmbH, Darmstadt Bindung GroRbuchbinderei J. Schaffer GmbH

& Co. KG, Griinstadt ISBN

3-527-30447-9

15

lnhalt Vorwort 15

Teil I Crundlagen

1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.3 1.3.1 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.6.6 1.7

Ingenieur und Manager Der Ballonfahrer 19

19

Ingenieur und Manager 20 Ingenieure versus Manager 21 Lemen durch Beobachten 21 Erganzen Sie Ihre Fahigkeiten 21 Klare Strukturen schaffen 22 Die vier wichtigen Aufgaben 22 Alte Denkstrukturen ablegen 23 Neues lernen - aber wie? 23 Wie lemt man Kommunikation? 24 Wamm ist Kommunikation genauso wichtig wie Fachwissen? 24 Gleiche Definitionen vermeiden Fehlkommunikation 25 Der Unterschied von Sagen und Verstehen 26 Gemeinsamkeiten von Ingenieur und Manager 26 Definitionen versus Klischees 26 Ingenieure und Manager sind Denker 27 Ingenieure und Manager arbeiten zielbestimmt 27 Ingenieure und Manager sehen sich als Fachkompetenz 27 Was unterscheidet Ingenieure und Manager voneinander? 28 Regeln beachten - Regeln brechen 28 Fakten - Visionen 28 Erfahrungen - Folgerungen 29 Detail - Ganzes 29 Sicherheit - Risiko 29 Probleme - Chancen 30 Philosophie, Psychologie und Technik 30

6

I

Inhalt

2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.4.1 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.7 2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.8 2.8.1

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5

Spezifische, personliche Kennlinien 32

Warum sind wir so unterschiedlich? 32 Unsere Pragungen 33 Der Mensch ist ein Individuum 34 Wodurch unterscheiden wir uns? 34 Wir spezialisieren uns auf Aufgaben 35 Wir sind fur unseren Erfolg selbst verantwortlich 35 Jeder hat eigene Kennlinien 36 Die Personlichkeit ist unsere Kennlinie 36 Menschen denken, Computer ahmen nach 37 Unsere innere Struktur - Wissenschaft oder nicht? 37 Physik, Chemie, Psychologie 37 Wie Psychologie und Wissenschaft zusammenhangen 38 Formeln haben ihre Grenzen 38 Die Psyche bestimmt unser Handeln 40 Das Bewusstsein und das Unterbewusstsein 40 Die vier Grundfunktionen des Bewusstseins 4 1 Das Denken und Ftihlen 41 Empfinden und Intuition 42 Wie sind Menschen gepragt? 42 Unsere Meinungen bestimmen unser Handeln 43 Gleichheit, Gegensatz, Kompromiss 44 Fur andere eine Losung, aber selbst ratlos 44 Es gibt keine uninteressanten Menschen 44 Die Verarbeitungsebenen im Gehim 45 Wie funktionieren die Ebenen? 46 Diese Ebenen sind wie die Schalen der Erde 46 Die Hirnhalflen 47 Worte in unserer Kommunikation 47 Wie konnen Sie erkennen, wie der andere denkt? 48 Beziehungsebene - Kabel wiegen rnehr als Daten Das Leben besteht aus Beziehungen 50

50

Ihre Einstellung zu sich selbst und zu anderen 50 Beziehungsmanagement in unserer Gesellschaft 51 Kleine Leute haben Wissen, groBe haben auch Beziehungen 52 Die Beziehung zu sich selbst 052 Ursache und Wirkung 53 Wir stellen uns standig Fragen 53 Die Abwarts-Aufwarts-Spirale 54 Denken bestimmt unser Handeln 55 Ziele und Begeisterung 56 Gute Beziehungen brauchen Ziele 56 Gute Beziehungen brauchen Begeisterung 57 Beziehung und Kommunikation 58

3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5 3.5.6 3.6 3.6.1 3.7 3.8 3.8.1 3.9 3.9.1 3.9.2 3.10 3.10.1 3.10.2 3.11

Worte beeinflussen die innere Beziehung 58 Das Unterbewusstsein ist machtiger, als wir denken 59 Definieren Sie Ihr Ziel schrifllich 59 Die Studie mit schriftlichen Zielen GO Die Geschichte mit dem heif3en Ofen 60 Der Fokus bestimmt Ihre Moglichkeiten 61 Die Beziehung zu anderen Menschen 62 Konnen wir Beziehung rational erklaren? 62 Die biologische Evolution begleitet uns 63 Warum ist das Wie wichtiger als das Was? 64 Das Vier-Ohren-Model1 von Schulz von Thun 64 Jeder Mensch hat ein anderes Verstkdnis 66 Unterschiedliche Menschen, unterschiedliche Beziehungen 66 Wie stellen Sie sich auf den Menschentyp ein? 68 Beziehungen entscheiden iiber Sympathie 69 Beziehungen verlangen auch Grenzen 69 Beziehungsmanagement braucht Beziehungspflege 70 Erreichte Ziele - verdiente Belohnung 70

Teil II Schlilsselqualifikationen 4

4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.3 4.4 4.5 4.5.1 4.6 4.6.1 4.6.2 4.7 4.8 4.9 4.10 4.10.1 4.10.2 4.10.3 4.10.4

Verkaufen - die eigene Frequenz finden Verkauf und Verkaufer 75

75

Ingenieure haben die beste Grundlage zum Verkauf 76 Verkaufen - gut oder schlecht? 76 Warum sollten Ingenieure verkaufen lernen? 76 Verkauf ganz konkret 77 Wichtigstes Kriterium im VerkauE Der Nutzen 77 Es gibt keinen Universal-Verkauf 78 Warum kaufen Menschen? 79 Verkauf im Unternehmen 80 Wo starten wir beim Verkauf? 80 Die sieben Schritte im Verkauf 81 Vorurteile des Verkaufs 81 Wie gehen gute Verkaufer vor? 82 Gesprachseroffnung 83 Interesse wecken 83 Leiten Sie zum Thema iiber 85 Stellen Sie Fragen 86 Fragen offnen den Kunden 86 Offene und geschlossene Fragen 87 Welche Fragetypen gibt es noch? 88 Gute Verkaufer stellen gute Fragen 89

I

a inhalt 4.10.5 4.11 4.11.1 4.11.2 4.11.3 4.12 4.12.1 4.13 5 5.1

5.1.1 5.1.2 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3 5.3.1 5.3.2

5.3.3 5.3.4 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.5

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.6 5.6.1 5.7 5.7.1 5.7.2 5.7.3 5.7.4 5.8 5.8.1 5.9 5.9.1 5.9.2

Welche Wirkung haben Frageworter? 89 Argumentieren 90 Argumente bringen und alle Register ziehen 91 Wie formulieren Sie Ihre Argumente? 92 Die Ja-StraBe 92 Einwande entkraften 93 Einwande haben zwei Gesichter 94 Sie haben Ihr Ziel erreicht 95 Motivation - E = mc2 in der Anwendung 96

Was ist Motivation? 96 Erfolg resultiert aus der Motivation 97 Der Advocatus Diaboli 97 Wie gehen Menschen mit Motivation um? 98 Scheinbare Motivation oder tiefe Beweggriinde? 98 Wodurch erreichen Sie Motivation? 99 Wie tief geht unsere Motivation? 99 Wie vie1 Motivation haben Sie? 100 Wie konnen Sie sich motivieren? 100 Zum Erfolg gehoren drei Faktoren 101 Wissen 101 Konnen 101 Einstellung 102 Was bedeutet das in der Praxis? 102 Misserfolg hat nichts mit Leistungsschwache zu tun 102 Mr. Goodyear. ein Mensch mit Motivation 103 Misserfolge sind bitter, Voreingenommenheit unverzeihlich 103 Der Computerspezialist 104 Innere Ausreden sind Gift fur Erfolg 104 Niemand ist perfekt 104 Die neun Grundsatze, um erfolglos zu bleiben 105 Der Hurdenlauf 105 Die standige Weggabelung 106 Ihre Glaubenssatze - Stiitzen der Motivation 106 Ein Beispiel: Das Reden vor Publikum 107 Was bewirkt richtige Motivation? 108 Der tagliche Trott 108 Gewohnheiten loslassen ist manchmal schwer 108 Der Punkt, an dem Sie mehr iiberblicken 109 Sie erklimmen die Spitze, das Ziel 0109 Lebenszyklus der Motivation 110 Entstehung, Wachstum, Reife, Fortpflanzung 110 Wie entsteht Motivation? 111 Ursprung der Motivation von innen 111 Motivation von au%en 111

5.9.3 5.9.4 5.9.5 5.9.6 5.9.7 5.9.8 5.9.9 5.9.10

6 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.3 6.3.1 6.3.2 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.5.5 6.5.6 6.5.7 6.5.8 6.6 6.6.1

6.6.2 6.6.3 6.7 6.8 6.8.1 6.8.2 6.8.3 6.9

Wachstum 112 Umsetzung 112 Zwingende Veranderung 112 Visionen 112 Illusionen und Visionen 113 Veranderungen 113 Beweise 113 Ressourcen 114 116 Argumentation - kein Buch mit sieben Siegeln 117 Auf die Ubung kommt es an 117 Was ist der Zauber der Argumentation? 117 Angriff und Verteidigung 118 Was ist das Ziel der Argumentation? 119 Mit wem diskutieren Sie? 119 Verlassen Sie Ihre Komfortzone beim Argumentieren 120 Die Argumentation 120 Lernen Sie, richtig zu argumentieren 121 Glauben, Wissen, Argumentieren 121 Warum wir an etwas glauben miissen 122 Warum hat sich die Evolutionstheone durchgesetzt? 122 Ein praktisches Beispiel zur Argumentation 123 Welche Personen kann ich wie uberzeugen? 124 Der Dominierende 124 Der Motivierende 125 Der Ideenreiche 125 Der Moderator 125 Der Helfende 126 Der Fuhrende 126 Der Berechnende 127 Der Revolutionar 127 Der Aufbau der Argumentation 128 Ihre Argumentation 129 Gegenargumente entkraften 129 Die beste Argumentation zahlt, nicht die beste Idee 129 Wie argumentieren Menschen mit Annahmen? 130 Uberzeugung und Begeisterung sind gute Helfer 131 Einzelkampfer sind unbeliebt 131 Distanzzonen im Gesprach 131 Richtlinien bei der Argumentationsstrategie 132 Der Nutzen-Ingenieur 133 Argumentation - immer auf einer Wellenlange

10

I

fnhalt

7 7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.4 7.4.1 7.5 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.5.6 7.6 7.6.1 7.6.2 7.6.3 7.6.4 7.6.5

7.6.6 7.6.7 7.6.8 7.6.9 7.7 7.7.1 7.7.2 7.8 8 8.1 8.2 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 8.3.5 8.4 8.4.1

Konflikte - Division durch Null 134 Welche Konflikte gibt es? 136 Wie entstehen Konflikte? 137 Konflikte sind relativ 137 Auswirkungen 138 Unbeseitigte Konflikte 138 Aus Konflikten Nutzen ziehen? 138 Konflikte konnen so grog wie Saurier werden 139 Konflikte konnen auch verdeckt sein 139 Sprechen Sie Konflikte offen an 140 Nutzen Sie Kommunikation zur Konfliktlosung 141 Vertrauen baut sich langsam auf 141 Wie kommt es zum Konflikt? 141 Konflikte sind emotionale Spannungen 142 Entstehung von Konflikten 142 Ungiinstige Umstande 143 Missverstandnisse 143 Schwelende Konflikte 143 Notsituation 143 Wie gehen Sie Konfliktlosungen an? 143 Feststellung des Konfliktes 144 Grund 144 Art und Weise 144 Problemdefinition 145 Killerphrasen 145 Beteiligte Personen 146 Problemgrenzen 146 Meinungen austauschen 146 Abwagung des Problems 147 Konfliktvereinbarungen 147 Kompetenzen setzen 147 Neue Spielregeln definieren 148 Setzen Sie Ihren Verstand ein, keine Leitfaden! 148 Prasentation - Beweis, Ergebnis oder Erklarung? 149

Prasentation 149 Prasentieren heist Verkaufen 150 Prasentation vorbereiten 150 Brainstorming 151 Freewriting 15 1 Clustering 15 1 Kernaussagen deklarieren 152 Themengrenzen und Kernpunkte 152 Die Aufmerksamkeit der Zuhorer 153 Zuhorerorientiert prasentieren 154

8.4.2 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.4 8.6 8.6.1 8.6.2 8.6.3 8.6.4 8.7 8.7.1 8.7.2 8.7.3 8.8 8.8.1 8.8.2 8.8.3 8.8.4 8.8.5 8.8.6 8.8.7 8.8.8 8.8.9 8.8.10 8.8.1 1 8.8.12 8.9 8.9.1 8.9.2 8.9.3 8.9.4 8.9.5 8.9.6 8.9.7 8.9.8

Welche Zielgruppe sprechen Sie an? 154 Prasentation zusammenstellen 155 Einleitung 155 Hauptteil 156 Schluss 157 Zusammenfassen und Essenz bilden 157 Hilfsmittel fur die Prasentation 157 Flipchart 157 Overhead 158 Pinnwand 158 Beamer 159 Jetzt geht es an die Umsetzung 159 Roter Faden 159 Vermeiden Sie komplizierte Darstellungen 159 Ersetzen Sie, so gut Sie konnen, Texte durch Bilder 160 Prasentieren 160 Eigene Person vorstellen 161 Erwartungen der Zuhorer 161 Stehen Sie ruhig 161 Haltung der Hande 161 Wie erhalten Sie die Aufmerksamkeit der Zuhorer? 162 Erster Satz 162 Sprechen Sie in der Anredeform 162 Sprechen bei der Prasentation 162 Themeniiberleitung 163 Wie erreichen Sie zusatzlich Aufmerksamkeit? 163 Schluss 163 Fragen beantworten 163 Regeln fur eine erfolgreiche Prasentation 164 BegfiBung 164 Augenkontakt 164 Korperhaltung 164 Nonverbale Kommunikation 165 Gestik 165 Mimik 165 Sprache 165 Betonung 166

9

Rhetorik - Kiirzen und Erweitern in der Sprache 167 Ein Gesprach mit und ohne Rhetorik 167 Rhetorik und Wissenschafi 168 Was ist Rhetorik? 168 Die Begfinder der Rhetorik 169 Gute Redner aus Wissenschafi und Politik 169

9.1 9.2 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.4

Wie kann Rhetorik in der Wissenschaft eingesetzt werden? 169

12

I

inhalt

9.3 9.3.1 9.4 9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.5 9.5.1 9.5.2 9.5.3 9.5.4 9.5.5 9.6 9.6.1 9.7 9.8 9.9 9.9.1 9.9.2 9.9.3 9.10

Wie lernt man die Grundtechniken der Rhetorik? 169 Wissenschaftliche Darstellung und allgemeine Verstandlichkeit 171 Die Technik des Sprechens 171 Uberzeugung und Ablehnung liegen dicht beieinander 171 Verwenden Sie bildhafte Sprache 172 Die wichtigsten Grundregeln beim Sprechen sind 172 Rhetorik ist wie eine Inszenierung 173 Vorbereitung auf das Gesprach 174 Was ist das Ziel Ihrer Aussagen? 174 Aufbau von Spannung 174 Die Filter im Verstandnis 175 Die Art, Dinge einfach zu erklaren 175 Womit ist Rhetorik vergleichbar? 176 Rhetorische Stile 176 Der NPSH-Wert 179 Lernen Sie Aussagen herzuleiten 180 Bleiben Sie immer Sie selbst 180 Formulieren Sie jetzt mit rhetorischen Stilen 181 Was ist noch fur Ihr Sprechen wichtig? 181 Setzen Sie sich Ziele 182 Das Phanomen Angst 182 Wie konnen Sie Reden iiben? 183

10 10.1 10.2 10.2.1 10.2.2 10.2.3 10.2.4 10.3 10.4 10.5 10.6 10.6.1

Teamarbeit

10.7 10.8 10.8.1 10.8.2 10.8.3 10.8.4 10.9 10.9.1 10.9.2

- warurn Diarnant die Harte 10 besitzt

186

Teamarbeit heute 187 Teamarbeit ist immer spezifisch 187 Welche Aufgaben sind zu efillen? 188 Wie reibungslos Iauft der Teamprozess ab? 188 Was sind die Vorteile der Teamarbeit? 189 Gibt es auch Nachteile? 189 Das Team von Herrn Meier 190 Teams mussen sich selbst organisieren 191 Jedes Teammitglied ist ein Individuum 191 Teamarbeit ist grogtenteils Emotionalist 192 Unterschiedliche Praferenzen erzeugen unterschiedliche Fahigkeiten 193 Teamtraining 194 Die Teamphasen 194 Erste Phase: Schnupperphase 195 Zweite Phase: Koordinationsphase 196 Dritte Phase: Orientierungsphase 196 Vierte Phase: Arbeitsphase und Wachstumsphase 197 Die Arbeit und das Team 197 Cute Teamfiihrung 198 Motivationsfahigkeit 198

10.10

Probleme im Team

199

10.10.1 Innovation und Umsetzung

199 10.10.2 Dominanz oder Gewissenhaft 199

11 11.1 11.1.1

11.1.2

11.2

11.2.1 11.2.2 11.3 11.3.1 11.3.2 11.4

11.4.1 11.4.2 11.4.3 11.5 11.5.1 11.6

11.6.1 11.7

11.7.1 11.7.2 11.7.3 11.7.4 11.7.5 11.7.6 11.8 11.9

- Magnetismus par excellence 201 Fiihrungskraft oder Vorgesetzter? 201 Der Vorteil einer Fiihrungspersonlichkeit 201 Der diktatorische Boss 202 Fuhren heiBt, Menschen zu kennen 203 Was gehort zu einer Fiihrungspersonlichkeit? 204 Fiihrung ist individuell 204 Fiihrungsstile 205 Fiihrungsstile 206 Rudolph Giuliani 207 Fahigkeiten von Fiihrungskraften 207 Bedingungen fur offene Gesprache 208 Gleiche Worte, unterschiedliche Interpretation 208 Nicht die Diskussion, sondem die Entscheidung ist das Ziel 209 Was ist Macht? 209 Macht in der Fiihrungsposition 210 Entwicklung zur F&rungskraft 211 Fiihrungsstile - zwei Beispiele 212 Beziehung zu Ihren Mitarbeitern? 214 Welche Beziehung haben die Mitarbeiter zu Ihnen? 214 Mitarbeiter brauchen Lob, manchmal auch Kritik 215 Die Mitarbeiter sind Ihr wichtigstes Kapital 215 Sprechen Sie offen mit Ihren Mitarbeitern 215 Distanzen schaffen 216 Grenzenlose Motivation bedeutet nicht grenzenlose Leistung 2 16 Zeitmanagement 216 Fiihrung ist die Summe vieler Teile 217 FUhren

Schlusswort 218

Wie arbeiien Sie mit diesem Buch? 220 Dank

221

Literatur 222 Stichwortveneichnis

225

This page intentionally left blank

Denken und Wissen sollten immer gleichen Schritt halten. Das Wissen bleibt sonst tot und

unfruchtbar. Wilhelm von Humboldt

votwort Gustav Hertz, den Neffen des Physikers Heinrich Rudolf Hertz, storte es, wenn die Studenten an der Universitat nur ins Schreiben vertieft waren und weniger zuhorten. Seiner Meinung nach ist das Zuhoren und das Begreifen wichtiger als die Schrift. Eines Tages rief er lautstark ,Meine Herren, mir ist bekannt, dass einige Physiker auch in spaterer Zeit gute Schrifisteller geworden sind, aber mir ist nicht bekannt, dass aus einigen Schriftstellern gute Physiker wurden." Heute konnten wir das Wort Schriftsteller durch Manager ersetzen. Wir miissen im Arbeitsleben wieder lernen, menschliches Verhalten und maschinelle Funktion zu unterscheiden, denn oft wird im heutigen Arbeitsstress unsere Grundfunktion, die menschliche Kommunikation,verlernt, und wir sind auf dem besten Wege, uns in emotionslose Arbeitsmaschinen zu venvandeln. In diesem Buch geht es um kompliziertes menschliches Verhalten und die daraus resultierenden EinflussgroBen, die nichts mit einfachem, maschinellen Arbeiten zu tun haben. Wir versuchen, mit Maschinen, menschliches Verhalten zu simulieren und im Gegensatz dazu Menschen mit Leistungsdaten und Nummern zu versehen, aber alle diese Systeme haben bisher leider keinen langfristigen Erfolg gebracht. Selbst die komplizierte Steuerung einer Mondlandemission wiirde im Gegensatz zu der Steuerung einer menschlichen Gehirnzelle im Nichts verschwinden. Und mit dieser Steuerung befassen wir uns in diesem Buch. Ich mochte Ihnen keinen starren Leitfaden vorgeben, wie der einzig richtige Weg ist, Menschen zu iiberzeugen. Gut gemeinte Ratgeber und Motivationsbiicher tun das, aber in diesem Buch geht es darum, das eigene Verhalten zu entwickeln und die eigenen Rhigkeiten dazu einzusetzen, denn der menschliche Verstand ist eines der am hochsten entwickelten Systeme. DenkanstoBe sollen Ihnen helfen, sich selbst weiterzuentwickeln. Natiirlich ist dieser Weg beschwerlicher als eine Sammlung vorgefertigter Konzepte, aber selbst erarbeitete Kenntnisse hinterlassen bleibende Fahigkeiten - ein Leben lang. Der Welt der Kommunikation kann sich niemand verschliegen. Es vergeht kein Tag, an dem Sie nicht mit einem der hier enthaltenen Themen konfrontiert werden. Selbst v6llig rational denkende Menschen konnen sich den Denkstrukturen unseres biologischen Bauplans nicht entziehen. Der Weg zur Kommunikation fiihrt unweigerlich iiber die Emotion. Daher finden Sie in diesem Buch auch sehr viele emotionale Ansatze.

16

I

Vonvort

Wir schaffen es zwar, uns kurze Zeit vollkommen auf eine Sache zu konzentrieren, fehlerfrei zu arbeiten und perfekt zu koordinieren, sind aber nach kurzer Zeit durch Anspannung und Stress erschopft. Dann haben wir einen kleinen Vorgeschmack davon, was unser Unterbewusstsein in jeder Sekunde unseres Lebens leistet. Dieses Buch wendet sich nicht nur an Ingenieure, sondern auch ganz besonders an die, die es werden wollen. ,,Wir brauchen mehr praktisches Wissen als die unendliche Theorie", so eine Aussage einer Schulerin nach der PISA-Studie. In zwei Jahren wird sie studieren, in sechs Jahren im Arbeitsleben stehen, Menschen fuhren und Entscheidungen fallen. Und diese Schiilerin wird sich in den nachsten Jahren dem kalten Wind der Wirtschafi stellen mussen, und wenn die dicke Jacke des Umgangs im Arbeitsleben fehlt, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch zu erfrieren. Wir miissen auch in unserem Bildungssystem umdenken. Kurze E-Mails, SMS und Abkiirzungen schreiben ist gut, a k r leider verlernen wir schleichend eine der wichtigsten Fahigkeiten: das Gesprach durch personliche Kommunikation und damit an Uberzeugungsfahigkeit. Ein Warnzeichen ist ebenfalls die Entfaltungsmoglichkeiten der Ingenieure in Deutschland. Im technischen Wissen sind wir unschlagbar, aber in der Entwicklung von Karrieremoglichkeiten finden Wissenschaftler in den USA weitaus bessere Moglichkeiten. Viele gute Ingenieure gehen uns dadurch verloren, meist unwiederbringlich. Das ist auch ihr gutes Recht, wenn der Nahrboden bei uns nicht stimmt. Denn Entwicklung von Wissen ist eines, Wachstum ein anderes. Wir sollten uns sehr schnell iiberlegen, was wir von guten Ingenieuren haben. Sie, und viele andere Natunvissenschafiler, sind wichtig fur die Antriebskraft unserer Wirtschafi. Ohne sie waren alle Manager dieser Welt arbeitslos, hatten keine Autos, keine Medikamente, keine Gebaude, keine StraBen und keine Computer. Wir Menschen haben ein Betriebssystem, das die Natur in einem Jahrmillionen langen Versuch entwickelt, optimiert und standig gepriift hat. Dieses Betriebssystem sollten wir in vollem Umfang nutzen. Hoimar von Ditfurth schreibt in seinem Buch Zusarnrnenhange iiber die Evolution: ,,Allein die Tatsache, dass es uns gibt, lasst uns dem exklusivsten aller Klubs angehoren: dem der Oberlebenden" (1990). Arbeiten Sie mit diesem Buch. Lesen und uben Sie das, was Sie benotigen, und probieren Sie Neues aus. Nur damit testen Sie und erforschen Sie Ihre eigenen Fahigkeiten. In diesem Sinne wiinsche ich Ihnen vie1 Spag beim Lesen. Meckenheim im Friihjahr 2002

Matthias Gebhard-Rheinwald

Teil I Crondlagen

This page intentionally left blank

Denken is# graben und mit einem Senkblei messen. Viele Menschen haben kcine Kriifte zum Graben, auch andere keincn Mut und Ccwohnheit, das Blei in die Tie> sinken zu lassen. Rabel Varnhagen von Ense

1

Ingenieur und Manager 1.1

Der Ballonfihrer

Ein Mann fahrt in einem HeiBluftballon und bemerkt, dass er die Orientierung verloren hat. Ganz irritiert lasst er seinen Ballon absinken, da er am Boden einen Mann entdeckt, der ihm vielleicht weiter Auskunft geben kann. "Entschuldigen Sie, konnen Sie mir helfen? Ich versprach einem Freund, ihn zu besuchen. Jetzt weiB ich nicht, wo ich mich befinde. Konnen Sie mir sagen, wo ich mich befinde?" Der Mann am Boden antwortet daraufhin: ,,Ja, Sie befinden sich in einem He%luftballon finf Meter iiber dem Erdboden, 102 Meter iiber dem Meeresspiegel. Ihre Position ist 40 Grad 10 Minuten und 23 Sekunden nordlicher Breite und 58 Grad, 25 Minuten und 54 Sekunden westlicher Lange." Nach einer kleinen Pause und voller Bewunderung uber die korrekte Lokalisierung, sagt der Mann im Ballon: ,Sie mussen ein Ingenieur sein!" "Richtig", antwortet der Mann auf dem Boden, ,,aber woher wissen Sie das?" ,,Folgendes", antwortet der Ballonfahrer, ,,IhreAngaben sind vielleicht technisch korrekt, aber ich habe keine Ahnung, was ich mit Ihren Informationen anfangen soll. Ich weiB noch immer nicht, wo ich bin." Ein Auge zukneifend und gegen den Himmel schauend antwortet daraufhin der Ingenieur: ,,Tja, und Sie mussen ein Manager sein!" .Bin ich", antwortet wiederum der Mann im Ballon, ,,bin ich! Aber wie haben Sie das herausgefunden?" ,,Sehen Sie", sagt der Ingenieur, ,,ganz einfach. Sie wissen nicht, wo Sie sich befinden, Sie haben keine Ahnung, woher Sie kommen und wohin Sie gehen. Sie haben weiter ein Versprechen gegeben, von dem Sie nicht wissen, wie Sie es einhalten konnen, und Sie erwarten von mir, dass ich fur Sie dieses Problem lose." Schweigend betrachtet der Manager den Ingenieur. ,Und aderdem", fahrt der Ingenieur fort, "befinden Sie sich in exakt derselben Position, in der Sie waren, bevor wir uns trafen, aber irgendwie ist jetzt alles wieder meine Schuld."

20

I

I lngenieur und

Manager

1.z lngenieur und Manager

Haben Ingenieure nur Zahlen im Kopf? Nein, natiirlich nicht! Den perfekten und scharfen Unterschied zwischen einem Ingenieur und einem Manager genau darzulegen, wiirde auf beiden Seiten zu grogen Kontroversen fuhren, und ausgehen wie der jahrhundertelange Vergleich zwischen Mann und Frau. Einfach deshalb, weil einige Ingenieure als Manager agieren und umgekehrt. Heute uberschneiden sich die Tatigkeitsbereiche in vielen Positionen, z. B. als Verkaufsingenieur oder Produktmanager. Dennoch gibt es noch genugend Potenzial in dieser Kluft zwischen Ingenieur und Manager. Es entstehen Reibungspunkte, traditionell zwischen der Produktion und dem Vertrieb. Der Manager hat bereits heute die Anlage verkauft, die der Ingenieur noch vor den anderen Bestellungen der Kunden produzieren muss. Natiirlich ist es gut, Umsatz zu machen, aber interne Konflikte entstehen und miissen gelost werden: Meinungsverschiedenheiten, Kommunikationsschwierigkeiten, Missverstandnisse. Leider werden diese Konflikte manchmal nur teilweise gelost, und so bleibt immer ein Rest von Fragen, die beim nachsten Zusammentreffen wieder aufgewarmt werden. Der Grund ist ganz einfach: Ein Konflikt verschwindet nie. Erst muss er gelost und beigelegt werden, ansonsten entstehen Nachtragen, Misstrauen, neue Konfrontation und sogar Mobbing. Dies gilt nicht nur fur Ingenieure, sondern auch fur Mitarbeiter.

1.2 lngenieur und Manager

I

21

1.2.1

Ingeniewe versus Manager

Ingenieure und Manager mogen sich in vielem unterscheiden, aber sie gleichen sich auch. Sie gehoren zu den Menschen, die rational denken, die Koordinatoren, Strategen und Planer sind mit dem Unterschied, dass Ingenieure in Daten und Manager in Visionen denken. Ingenieure haben fertige Plane von Anlagen im Kopf, konnen Reibungspunkte vorhersagen, Schwierigkeiten abschatzen und kennen die Kriterien, die fGr eine Neuplanung einer Anlage wichtig sind. Manager kennen strategische und taktische Wege, Unternehmensprozesse zu analysieren, miissen Entscheider iiberzeugen, sich und das Unternehmen ins notwendige Rampenlicht zu stellen, und iibernehmen die Prozessabwicklung dort, wo die Ingenieure ihre Arbeit beenden. 1.2.2

Lernen durch Beobachten

Was ist notwendig, um den Spagat vom Ingenieur zum Manager zu machen? Die Voraussetzungen fiir Schliisselqualifikationen haben Sie bereits: Fachwissen! Sie miissen auch keine vollkommen neuen Fhigkeiten lernen. Sie miissen sich damit beschaftigen, sich in andere Menschen hineinzudenken.

I

Beobachten Sie, wie Menschen sich verhalten und warurn sie untenchiedlich reagieren. Das ist der beste Lehrrneister.

I

Fragen Sie ofters nach dem Warum und kommunizieren Sie aktiver, anstatt nur dariiber nachzudenken. Betrachten Sie andere Menschen beim Gesprach und achten Sie auf die vollstandige Kommunikation mit Gestik, was gesagt und vor allem wie es von anderen verstanden wird. Dann werden Sie sehr schnell feststellen, wie nutzlich Menschenkenntnis f i r den Erfolg ist. 1.2.3 Erganzen Sie lhre Rhigkeiten

Ich mochte mit diesem Buch nicht die Kluft zwischen Management und Wissenschafi rnit Vorurteilen vergrosern. Ganz im Gegenteil: Ingenieure und Manager besitzen viele Gemeinsamkeiten, die als gute Basis nutzbar sind, und viele Unterschiede, die sie sich in gegenseitigen Synergien austauschen konnen. Wenn Sie dieses Kapitel zu Ende gelesen haben, werden Sie feststellen, dass bei dem einen oder anderen Punkt die Aussage auf Sie gerade nicht zutrif€t. Lesen Sie dann getrost weiter. Es sind teilweise Klischees, die aber immer noch oft genug als Verallgemeinerungen und Vorurteile in den Unternehmen herumgeistem. Ingenieure aus der Planung kennen das: Bei jedem Ma% gibt es gewisse Toleranzen, die mit eingerechnet werden. Eine Konstruktion ohne Toleranzen ist unvollstandig. So sei

22

I

I lngenieur und Manager

rnir auch hier die eine oder andere Toleranz eingeraumt, die fur die Erklarung beider Berufsgruppen wichtig sind. 1.2.4

Klare Strukturen schatkn

Dieses Buch beruht auch auf den Wiinschen von Ingenieuren, die ManagerAhigkeiten geme verstandlich fur ihre tagliche Arbeit aufbereitet hatten. Dazu gibt es viele Biicher, aber die Vielfaltigkeit der Managertheorien ist ein unubersehbares Labyrinth von Philosophien geworden, in dessen Gangen sich selbst die Manager verirren. Fur die lngenieure ist es wichtig, klare Strukturen zu schaffen, die die Umsetzbarkeit essenzieller Fahigkeiten erleichtern, um damit dann s o manche Manager auf der linken Spur zu uberholen. Ich kann Ihnen nur als Grundlage immer wieder raten: Versuchen Sie, Ihr eigenes und das Verhalten anderer Menschen zu ergriinden. Erforschen Sie die Welt der Kornrnunikation, wann und warum sie gerade so reagieren. In Ihrern Unternehrnen, irn Freundeskreis, im Urlaub oder in der U-Bahn haben Sie die besten Moglichkeiten dam. Glauben Sie mir, Menschen zu studieren kann zur Sucht werden. 1.2.5 Die vier wichtigen Aukaben

Es ist vollig gleich, was Sie andern und wie Sie sich andern. Arbeiten Sie aber vor allem, ihr ganzes Leben lang, an diesen folgenden vier Aufgaben:

Notieren Sie sich die Erkenntnisse in einem Tagebuch, und Sie werden feststellen, welche Veranderungen sich bei Ihnen irn Laufe der Jahre vollziehen.

I

1.3 Neues lernen - aber wie? 23 1.2.6

Alte Denkstrukturen ablegen

Was passiert rnit jemandem, der die Schule abgebrochen, keine Ausbildung absolviert und immer nur das getan hat, was er wollte? Sicherlich sind Sie der Meinung, dass er zum Sozialhilfeempfanger oder Hilfsarbeiter wird - ein Leben lang. Was ware aber, wenn dieser Mensch eine Marktlucke entdeckt, andere davon uberzeugen kann, dass seine Idee gut ist, und sich plotzlich zurn Unternehmer wandelt, hart an seiner Idee arbeitet und zum Millionar wird? Keiner wiirde rnehr nach seiner Ausbildung fragen, sondern vielrnehr versuchen einen Auftrag von ihm zu bekommen. So ist die Welt, in der wir leben - Beispiele gibt es in der Wirtschaft zuhauf.

1.3

Neues lernen - aber wie?

Es gibt nur zwei Wege, neue Fahigkeiten aus der Fachliteratur zu erlernen:

Und von diesen beiden Wegen wiirde ich immer den zweiten bevorzugen. Dam ein Beispiel aus meiner eigenen Erfahrung. Als ich mein Studium als Ingenieur beendet hatte, war fiir mich die ganze Welt rational denkend. Alles drehte sich um Technik und Wissenschaft. Doch rnit meiner ersten Anstellung im Vertrieb musste ich sehr schnell umdenken. Dort wurde Argumentation verlangt - nicht nur um den Kunden von unserer eigenen Anlage zu uberzeugen, sondern auch um den Argumenten vom Wettbewerb und den scheinbaren Einwanden und Bedenken des Kunden zu widerstehen. Als ich mir Fachbiicher uber das Thema Rhetorik und Verkauf besorgte, waren viele Fachbegriffe des Managements und des Verkaufs no& Fremdworte, weniger hinsichtlich der Wortbedeutung als vielrnehr der praktischen Umsetzung. Also verwarf ich diese Bucher und kaufie mir ein kleines Buch von Kenneth Blanchard, das ich heute noch besitze: Wie man Kunden begeistert hatte nur knapp 100 Seiten, war verstandlich geschrieben und gab mir das Wissen, das ich als erfolgreicher Verkaufer brauchte. Erst spater habe ich rnir weiterfiihrende Literatur besorgt, die auf dieses Grundwissen aufbaute. Irgendwann fie1 mir auch wieder eines der alten Rhetorikbucher von friiher in die Hand. Ich war selbst jetzt

24

I

I lngenieur und Manager

noch entsetzt uber die komplizierte Darstehng der Themen, die vor mangelnder Umsetzbarkeit und starren Vorgaben nur so strotzten. Dieses Buch hatte zu keiner Zeit einen Nahnvert fur meine Arbeit gehabt. Es war zu theoretisch und beschafiigte sich nicht mit den wirklich wichtigen Grundlagen. Erst nach einem weiteren Studium an einer amerikanischen Universitat wurde mir Mar, wie wichtig Kommunikation ist, um Wissen und Zusammenhange iiberzeugender zu vermitteln. So begann ich, umsetzbare Managerqualifikationen in Seminaren fur Ingenieure zu erarbeiten. 1.3.1

Wie lernt man Kommunikation?

Die Grundvoraussetzungen fur das Erlernen von Kommunikation sind 1. Cehen Sie imrner ruerst von lhrer eigenen Person aus. Stellen Sie schriftlich lhre Ahigkeiten und Kenntnisse rusammen. 2. Fragen Sie sich, was der erste Schritt sein konnte, urn lhre Veranderungen umzusetzen ? Der nachste Vortrag vielletcht, eine anstehende Teamkoordination, vielleicht auch eine Diskussion, bei der Sie sich wunschen, als Gewinner hervorzugehen.

3. HBren Sie nicht auf, an sich zu arbeiten! Wagen Sie sich Stuck fur Stijck vor, an lhrer personlichen Uberzeugungsfahigkeit zu feilen, und Sie werden merken, dass Sie darin immer sicherer werden.

1.4

Warum ist Kommunikation genauso wichtig wie Fachwissen?

Weil Sie sich mit der richtigen Kommunikation erst verkaufen konnen und damit Ihr Fachwissen zur Kompetenz wird. Es geht darum, immer eine Nasenlange voraus zu sein und dass man Ihnen kein X fur ein U vormacht. Wenn Sie heute in einem Meeting sitzen, kann es sein, dass Sie erfolgreich diskutieren und einen groBen Schritt weiterkommen. Es kann aber auch sein, dass von einem wichtigen Thema am Schluss nur noch heiBe Lufi ubrig bleibt. Aber warum nur? Es wurde doch schwer diskutiert, es wurden viele Meinungen gehort, jeder hat seinen Beitrag geleistet. Trotzdem gibt es kaum venvertbare Substanz. Jeder meint, Recht zu haben, und Aussagen wie ,,Wenn Sie es so machen wiirden, wie ich es gesagt habe, wiirde es reibungslos funktionieren" sind keine Ausnahme. So denken alle, aber es wird mit unterschiedlicher Sprache gesprochen, Missverstandnisse kommen auf, alte Definitionen werden neu definiert, Ehren geknickt, auf Meinungen beharrt und abgeblockt.

I Beobachten Sie das Verhalten, den Augenkontakt,die Gestik, und die Sprache der 1.4 Warum ist Kommunikation genauso wichtig wie Fachwisscn?

Teilnehmer im Meeting.

Sie werden nach einiger Zeit mit etwas Obung feststellen, dass es bestimmte Muster gibt, nach denen sich Menschen verhalten. 1.4.1

Cleiche Definitionen vmeiden Fehlkommunikation

Das Prinzip der Fehlkommunikation beruht oft auf unterschiedlichen Definitionen. Dazu ein Beispiel, das ich in einem Buch iiber Gruppenpsychologiefand. Wenn Sie mijchten, durfen Sie fiir sich gerne einmal niederschreiben, wie Sie eine ,,Gruppe" definieren. Dann konnen Sie weiterlesen. Drei unterschiedliche Wissenschaftler haben eine Gruppe folgendermagen definiert: H. C. Lindgreen: Wenn zwei oder mehr Personen in irgendeiner Beziehung stehen,

bi&n sie eine Gruppe. Olmstedt: Eine Gruppe kann defnieri werden als eine Mehrheit von lndividuen,die im Kontakt miteinander stehen, aufeinander reagieren und in wesentlichen Punkten Gemeinsamkeiten erkben. McDavid & Hatari: Eine [.I Gruppe ist ein organisiertes System von m i oder mehr lndividuen, die so miteinander verbunden sind, d a s s in einem gewissen Grade gemeinsame Funktionen moglich sind, Rollenbeziehungen zwischen den Mitgliedem bestehen und Normen existieren, die das Verhalten der Gruppe und aller Mitglieder regeln. (Sader, 1991)

25

26

I

I lngenieur und Manager

Weiterhin stellt er die Aussagen auf die Probe: Wiirden zwei Fremde nebeneinander die Straj3e entianggehen und durch einen dritten auf eine Wohltlitigkeitsspende angesprochen, so waren sie nach der ersten Definition eine Gruppe, nach den beiden anderen aber nicht. Waren jhf;untereinander unbekannte Studenten zu einem sozialpsychologischen Experiment in einem Raum, so sind die f i n . nach den ersten beiden Dejnitionen eine Gruppe, nach der ktzten aber nicht. Erst wenn sich diebnf Menschen nach einer Weile in RoUenspezijzierung auf gemeinsame Normen einigen konnten, wiirden alle drei Definitionen iibereinstimmen. Alles klar? 1.4.2 Der Unterschied von Sagen und Verstehen

Dieses Beispiel zeigt, wie weit sich Definitionen und Meinungen unterscheiden konnen, obwohl es doch alltagliche Begriffe sind. Was meint der andere mit seinen Aussagen, und wie definiert er sie? Nicht das, was ich sage, ist wichtig, sondern das, was der andere darunter versteht. Manchmal fehlt nur eine kurze Erklarung, eine zusatzliche Aussage oder eine erganzende Frage, die oft mehr bringt als eine stundenlange Diskussion. Fragen Sie deshalb nach, gerade wenn es um strittige Definitionen geht, was der andere darunter versteht. Auf welchen Fakten beruhen die Aussagen? Welche Voraussetzungen miissen erfiillt sein? Wer redet in konkreten Aussagen, wer in wachsweichen Theorien?

1.S

Cerneinsarnkeiten von lngenieur und Manager 1.5.1 Definitionen versus Klischees

Wie Definitionen auseinander klaffen, habe ich Ihnen gezeigt. Ich wiirde deshalb gerne auch auf eine realistische Definition von Ingenieur und Manager verzichten, da es in der heutigen Berufswelt eine groBe Vielfalt an Betatigungsfeldern gibt. Es wiirde keinen Sinn machen - selbst die Seiten dieses Buches wiirden nicht ausreichen, um eine exakte und allgemein giiltige Definition jeder Berufsgruppe abzugeben, die anschliegend in einem weiteren Buch wieder mit anderen Aussagen widerlegt wird. Lassen Sie mich anstelle der heutigen mannigfaltigen Uberschneidungen beider Berufsbilder hier die wichtigsten Kriterien der ,,reinen" Tendenzen von Ingenieuren und Managern auffiihren.

1.5 Cemeinsamkeiten yon lngenieur und Manager

I

27

1.5.2

lngenieure und Manager sind Denker

In unserem Arbeitsleben gibt es vollig unterschiedliche Berufsbilder, die sich trotz ihrer Verschiedenartigkeit in manchen Bereichen gleichen. Ingenieure und Manager sind Denker, die sich mit der Realitat und gegebenen Strukturen befassen. Sie analysieren und folgern aus Fakten und Tatsachen, schaffen neue Produkte, Gebaude, Ansichtsweisen und Vemarktungsstrategien. Sie lassen sich leiten von realistischen Gegebenheiten und gliedem ihre Denkansatze strukturiert ein. Beide Gruppen sind aktive und produktive Menschen, die Ergebnisse liefem und Neues erzeugen. 1.5.3

lngenieure und Manager arbeiten zielbestimmt

Beide Gruppen sind stark zielbestimmt. Sie konzentrieren sich stets auf das Ergebnis, das Produkt, das Ziel. Die Prozesse sind zwar wichtig. aber grundlegend sind die Ziele. Ingenieure und Manager arbeiten geme mit universellen Prozessen, in die sie ihre Werte eingliedem konnen. 1.5.4

lngenieure und Manager sehen sich als Fachkompetenz

Ingenieure und Manager vertreten ihre Meinung und ihren Standpunkt. Sie haben Prinzipien und folgen ihren eigenen Gesetzen. Ohne diese Denkweise wiirden sie sich in dem Wald der augeren Einflusse verirren und zu keinem brauchbaren Ergebnis kommen. Es sind starke Personlichkeiten, die fur ihre eigenen Ziele sehr vie1 Ehrgeiz entwickeln.

28

I

I lngenieur und Manager

1.6 Was unterscheidet lngenieure und Manager voneinander? 1.6.1

Regeln beachten - Regeln brechen

Ingenieure beachten Regeln, DIN-Normen,Verordnungen, Grenzwerte. Sie konnen innerhalb dieser Grenzen ihre Konzeption durchfuhren und sind sich standig bewusst, dass es aderhalb der Grenzen Probleme gibt. Sie gehen dabei von den Grenzwerten aus, die z. B. bei einer Planung eines Hauses wichtig sind. Sie suchen den Kern der Sache. Das macht sie gewissenhaft und berechnend. Einem Ingenieur mit erhobenem Zeigefinger in seinem Kompetenzbereich zu begegnen, endet meist im Konflikt.

Manager brechen Regeln. Sie uberschreiten in diesem Sinne keine Gesetze, aber gehen eher auch unkonventionelle Wege. Es gibt zwar ebenfalls fest definierte Werte, aber die Spielraume scheinen gro13er. Manager gehen im Gegensatz zu Ingenieuren vorn Kempunkt aus nach au13en. Tagtagliche Uberzeugungsarbeit macht sie kampferisch und risikofreudig. 1.6.2 Fakten - Visionen

Ingenieure arbeiten mit Fakten, Werten und Tatsachen. Ohne feste Werte wiirden ihre Projekte nicht funktionieren. Elektrische Spannungen und Tragheitsmomente mussen beachtet werden, sonst zerreigt das System. Erfahrungswerte und Messungen der Systeme selbst sind wichtige Bestandteile fur die tagliche Arbeit, ohne die keine einwandfreie Funktion gewahrleistet ist. Manager arbeiten mit Visionen und neuen Horizonten. Innovationen sind wich-

1.6 Was untencheidet Ingeniewe und Manager voneinander?

tig, um neue Ziele fur neue Markte zu erschliegen. Ziel ist es, als Erster ein Patent ftir ein neues Produkt zu haben und damit die Marktposition vor dem Wettbewerber auszubauen. Erfahrungswerte und Kundenorientierung nahren die tagliche Arbeit des Managers. Ihn interessieren weniger die machbaren Dinge, sondem eher die Zufriedenheit des Kunden. 1.6.3 Erfahrungen Folgerungen

-

Ingenieure halten an Erfahrungen fest. Sie leben im Heute und arbeiten mit den Erkenntnissen der heutigen Technik, um neue Verfahren zu entwickeln. Kennwerte aus friiheren Messungen sind wichtige Erkenntnisse fur die Entwicklung neuer Produkte. Die Starke des Ingenieurs liegt in der Kombination exakt abgestimmter Komponenten, die ein System erst funktionieren lassen. Die Kennzahlen von Materialien und Naturgesetze andern sich nie und sind der Schatz eines jeden Ingenieurs. Manager leben im Morgen, aus Folgerungen und Interpolation der gegenwartigen ZusGnde. Sie fragen sich standig, welche Produkte morgen fur den Kunden interessant sind. Fur sie sind zwar alte Traditionen gut, aber neue Fuhrungsstile sind besser. Sie sehen Maschinen, die noch nicht konstruiert sind, bereits beim Kunden stehen. 1.6.4

Detail - Canzes

Ingenieure betrachten das Detail. Sie sind an dem Bauteil interessiert, an dessen Schrauben und dessen Gewindegang. Sie befassen sich mit der Stahlarmierung der Gebaudehalle und dem Elastizitatsmodul des neuen Materials. Sie stimmen Bauteile aufeinander ab, verhindem Reibungswiderstande und erzeugen Supraleiter. Einzelteile und Abstimmungen sind wichtig fur den einwandfreien Einsatz der Maschine. Manager betrachten das Ganze. Sie sind daran interessiert, dass die Maschine in der Farbe des Unternehmenslogos gestrichen wird. Manager miissen uber die Fabrikhalle sprechen, &r deren Konstruktion die Bleistifte noch nicht produziert sind. Sie miissen das Unternehmen als Ganzes nach auf3en wirkungsvoll prasentieren und erfolgreiche Ein- und Verkaufe Gtigen. 1.6.5 Sicherheit - Risiko

Ingenieure gehen kein Risiko ein. Ein Risiko kann Unfalle verursachen, Explosionen auslosen und Menschenleben kosten. Es geht um neue Entwicklungen, aber um das einwandfreie kontrollierbare Arbeiten eines Systems. Manager investieren auch ma1 in ein Risiko. Sie bringen ein Produkt auf den Markt, das sie zum Marktfuhrer machen, aber auch zum Flop werden kann. Ihr

I

29

30

I

1 Jngenieur und Manager

Als man den Manager beauftragte, sich etwas von Einstein anzueignen, reagierte er sofort, und jeder konnte sehen, wie klug er doch war ...

Kapital ist das strategische Planen neuer Wege. Ihre Aufgabe ist es, auf dem Markt

zu bestehen und trotz des sich standig drehenden Windes in die richtige Richtung zu steuern. 1.6.6 Probleme - Chancen

Ingenieure hinterfragen die Probleme kritisch. Was geschieht an den Reibungspunkten bei Maximalbelastung? Welche Temperaturen konnen auftreten und das Material schwachen? Welche Substanzen konnen das Material angreifen? Welche Stromstarken vertragt die Anlage? Ingenieure kennen aus der Erfahrung die kritischen Punkte und sind wie der Manager auch an der Funktion interessiert nur eben auf der Was-passiert-wenn-Seite. Manager sehen Chancen. Sie mochten dern Kunden Anlagen verkaufen, die genau an die vorhandenen Strukturen angepasst sind. Der Kunde sol1 die Sicherheit bekommen, die er sich von der Anlage verspricht. Uber Probleme wird zwar auch gesprochen, die Wunsche jedoch sind von hoherer Prioritat.

1.7 Philosophie, Psychoiogie und Technik

Was ist der Sinn dieses Buches? Klar definiert: Dieses Buch ist fur all jene. die bereit sind, sich zu verandern. Ohne den Willen zur Veranderung ist es besser, dieses Buch wegzulegen und sich wieder mit dem zu beschaftigen, mit dem sich der Betroffene sein ganzes Leben beschaftigt hat. Neues zu lernen verlangt Flexibilitat und damit die Bereitschafi, andere Wege zu gehen. Ich kann Ihnen nur Ziele und Anleitungen anbieten, aber gehen mussen Sie die Wege alleine.

-

Wenn Sie neue Wege gehen, werden Sie feststellen, dass sich in lhnen etwas andert und Sie mit den Aufgaben wachsen.

Als der Manager die Zusage fur das Neue Projekt bekam, artete seine Arbeit gleich in purern Aktionisrnus aus!

Das geht dem Studenten genauso wie dem Hochschulprofessor. Es geht auch nicht ohne Uben. Sicherlich werden Sie alle Kapitel dieses Buches verstehen, aber sie umzusetzen ist nicht immer ganz einfach. Sie miissen sie fur sich umsetzen, fur Ihre spezifische Person. Sie miissen dahinterstehen, mit Argumenten wirklich uberzeugen konnen, damit sich das Wissen in Ihrer Personlichkeit festigt - nur dann ist es in Fleisch und Blut ubergegangen, und nur dann ist es nutzbar. Halbkonnen endet meist in der Blamage. Auf dem Weg bis zum Ende dieses Buches werde ich Ihnen Beispiele, Denkansatze, Uberlegungen, Philosophien, aber auch Ubungen auffihren. Ich wiinsche Ihnen nun vie1 SpaB beim Lesen und vie1 Erfolg als Ingenieur auf dem Weg zum Manager.

321

Cib rnir Celassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ondern kann; gib mir den Mut, Dinge

zu andern, die ich zu andern vermag, und gib mir die Weisheit, das eine von dern anderen zu unterschieden.

Friedrich Christoph Oetinger

2

Spezifische, personliche Kennlinien Herr Kantke ist Leiter der Arbeitsgruppe irn Hochbausektor eines Bauunternehrnens. In der letzten Zeit kornmen irnrner rnehr Anfragen von Kunden, so sol1 Herr Kantke auch vermehrt Prasentationen abhalten. Er nirnrnt an einer Schulung durch ein Unternehrnen teil, das schon seit Jahren Weiterbildung fur die Firrna anbietet. lnteressiert ist er an Rhetorik, Prasentation und Verkauf. Wahrend des Seminars versteht er bei den Ausfuhrungen des Trainers nicht, wie er den Stoff in die Praxis umsetzen soll. Ihrn scheint alles zu theoretisch und nicht so recht in sein Betatigungsfeld zu passen. In einern Cesprach rnit dern Trainer offenbart ihrn dieser, dass er eigentlich meist i n Banken trainiert und rnit der Mentalitat technischer Unternehmen wenig Erfahrung hat. Gleichzeitig erfahrt er durch Zufall, dass ein weiteres Seminar speziell fur Ingeniewe angeboten wird. Er verlasst die Weiterbildung und bucht das Seminar beirn zweiten Trainer. Hier kann sich Herr Kantke voll rnit den Themenschwerpunkten identifizieren, da vieles sich rnit seiner Praxiserfahrung deckt. Von diesem Seminar profitiert er in vollern Umfang, da der Stoff fur seine Vetwendung vollkomrnen passt. Irn Nachhinein erfahrt Herr Kantke zu seinern Erstaunen, dass in beiden Serninaren der gleiche Stoff, unterschiedlich aufbereitet, angeboten wurde.

2.1

Warum sind wir so unterschiedlich? W a r u m haben wir Menschen n i c h t alle die gleichen Interessen, die gleichen Fahigkeiten oder die gleichen Talente? Obwohl wir doch hinsichtlich der Anatomie vollig vergleichbar sind, w a r u m sind unsere Vorlieben nicht gleich? Wieso sind wir Menschen in unserem geistigen Denken so verschieden? Ingenieure denken eher technisch, Wissenschaftler unterhalten sich wissenschaftlich, und Manager briiten iiber die neuen Strategien nach. Jeder Mensch hat seine, fur ihn spezielle Auffassung und denkt in seinem Muster, das er sich iiber die Jahre hinweg angeeignet hat. Neben unseren rudimentaren Instinkten orientieren wir u n s ausschliefilich a n erlerntem Wissen.

2. I Worurn sind wir so unterschiediich?

2.1.1

Unsere PrPgungen

Jeder Mensch ist anders und reagiert anders. Wir werden gepragt durch unterschiedliche Einflussgrol3en. Sie resultieren aus dem Arbeitsumfeld, dem Beruf, der Familie, unserer Bildung und nicht zuletzt den Erbanlagen. Alle Komponenten sind fur unsere Gesamtheit als Individuum verantwortlich. Was bedeutet das fur unsere Person? Wie konnen Sie die Parameter f i r sich selbst festlegen? Wie konnen Sie Ihre Potenziale erkennen?

I

33

34

I

2 Spezifsche, personliche Kennlinien

2.1.2

Der Mensch ist ein lndividuum

Unser Lekn fangt nicht erst mit dem iiberdurchschnittlichen Abschluss eines Studiums an. Bereits in den Genen liegen die Grundlagen unserer Dersonlichkeit. Hier werden die Hardwaregrundlagen unseres Individuums festgelegt. Wir sind nun einmal ein Produkt der Evolution mit allen Starken und Schwachen, nur mit dem Unterschied zu allen anderen Lebewesen, dass wir mit der Fahigkeit zum Denken und mit Gefiihlen ausgestattet sind. Durch standige Mutation, Rekombination u n d unterschiedliche Gene entstanden neue Lebewesen, die uber die ganze Evolution betrachtet irnmer eine Anpassung an die Urnwelt durchlaufen haben. Innerhalb der Arten, Gattungen und Klassen gibt es wieder feine Unterschiede, die durch die gleiche Art der Vererbung weitergegeben werden. So ist jeder Mensch dieser Welt ein Individuum und einzigartig. Allein aus diesem Grund ist es mit hoher Wahrscheinlichkeit kaum moglich, dass zwei Menschen in Aussehen und Erfahrungen identisch sind. Die Wahrscheinlichkeit betragt 1 zu GO Billionen.

2.1.3

Wodurch unterscheiden wir uns? Ihre Gene bilden die Basis Ihrer Person. Gewohnheiten, Fahigkeiten, aber auch die Wahrscheinlichkeit von Krankheiten haben hier ihre Wurzeln. Ihr Korper und Ihr Gehirn sind die Hardware, Ihr Geist bildet die Software. Im Laufe der Jahre beginnen Sie, sich immer weiter durch Lernen und eigene Erfahrungen zu differenzieren. Sie bewegen sich in einem Umfeld, in dem Sie unzahlige Moglichkeiten dazu haben. Mogen zwei Menschen sich gleichen wie Zwillinge, so haben sie doch meist in ihrem Leben unterschiedliche Erfahrungen gemacht, und daraus resultiert eine unterschiedliche Einstellung, auch wenn Untersuchungen in Einzelfallen das Gegenteil zeigen. Die Erlebnisse von der Kindheit iiber die Jugend bis zu Ihrem jetzigen Stand bestimmen, wo Ihre Werte liegen.

2. I Worum sind wir so untenchiediich?

2.1.4

Wir spezialisieren uns auf Aufgaben

Beispielsweise ein Verkaufer: Er besitzt nicht das Detailwissen, welches Planer fur Flanschverbindungen und Kesselblechformeln brauchen. Vielmehr sol1 er Kundengesprache fuhren konnen, EinfAlungsvennogen besitzen und Uberzeugungsarbeit leisten, damit er fiir das Unternehmen den Umsatz sichert. Damit fiigt er sich in ein System ein, das Argumentation und Menschenkenntnis verlangt, und fordert damit taglich seine kommunikativen Fahigkeiten. Spatestens wenn die Produktion den Auhag erhalt, gibt es Reibungspunkte zwischen Verkauf und Produktion, denn diese Abteilung muss mit Zeitplanen, Sicherheitsstandards und Toleranzgrenzen arbeiten. Der Produktionsleiter kennt den Druck nicht, der auf dem Verkaufer lastet, und der Verkaufer nicht die Schwierigkeiten bei der Produktion.

Ernst nahm seinen lngenieur diesmal mit auf das Seminar, aber er hatte stets das Cefiihl. dass Herr Kunz immer ehvas besser war!

2.1.5

Wir sind f i r unseren E h l g selbst verantwortlich

Alles, was Sie fur sich personlich als Erfolg empfinden, geht von Ihnen aus - dessen miissen Sie sich bewusst sein. Schieben Sie die Schuld auf andere, so ist es eine Entschuldigung, um nicht in die Verantwortung treten zu mussen. Allein Sie sind dafiir verantwortlich, dass Sie sich im Leben, privat und geschafilich etablieren. Konkret bedeutet das fur Sie:

I

35

I

36 2 Spez$sche, penonliche Kennhien

2.2

Jeder hat eigene Kennlinien Wie jedes technische Gerat unterschiedliche Kennlinien besitzt, verfiigt jedes Lebewesen auf der Erde iiber unterschiedliche Eigenschafien. Selbst wir Menschen haben untereinander vollig verschiedene Charaktere. Selbst wenn zwei Menschen ein Geschehen aus derselben Perspektive mitverfolgen, so nehmen sie es dennoch unterschiedlich wahr. Gerade in Entscheidungsprozessen, wo viele unterschiedliche Meinungen aufeinander treffen und heftig diskutiert wird, werden diese unterschiedlichen Kennlinien sichtbar. 2.2.1

Die Persiinlichkeit ist unsere Kennlinie Im Allgemeinen sind Kennlinien technischer Herkunft. Sie sollen das Verhalten einer Anlage auBerhalb ihres Auslegungspunktes zeigen und sind damit die wichtigsten Daten einer Maschine. Eine Maschine ohne Kennlinien ist nicht brauchbar. Dieses Verhalten wird empirisch ermittelt und in einer Leistungskurve dargestellt. Solche Kennlinien sind fur den spateren Einsatz von entscheidender Wichtigkeit, wenn die Anlage in Leistungsspitzen eingesetzt wird. Wie jedes Bauteil die Kennlinie einer Maschine beeinflusst, so resultieren bei unserer Person die einzelnen Charaktere aus unseren physischen und psychischen Komponenten. Bei unseren Aussagen, unserem Handeln, unserem Denken fliegen viele Erfahrungen ein, die scheibchenweise vom Unterbewusstsein zusammengestellt werden. Die Kennlinie resultiert aber aus der Gesamtheit der Anlage, jeder einzelnen Komponente, diese wiedemm aus jedem einzelnen Bauteil, das wiederum aus dem entsprechenden Material, dieses aus der Reinheit der Materialzusammensetzung. Jede Komponente tragt dazu bei, dass sich die Kennzahl, wenn auch nur minimal, verandert. Hier flieBt nicht nur eine Komponente ein, sondern die Kennlinie riihrt aus vielen Einzelkomponenten. Leider konnen wir an der Kennlinie nicht immer, oder gar nicht, erkennen, welches Bauteil fur welches Resultat verantwortlich ist.

2.3 Unsere innere Struktur

- Wissenschaft oder nicht?

Das funktioniert nur durch Austausch von Teilen oder Versuche. Selbst wir konnen manchmal nicht sagen, warum wir uns gerade so entschieden haben. Unser Unterbewusstsein wurde gepragt von vielen Erfahrungen irn Laufe der Zeit. Damit ist unser menschliches System wesentlich komplexer als rnaschinelle Prozesse. 2.2.2

Menschen denken, Computer ahmen nach

Wahrend ein Computer eingegebene Daten abspeichert und jederzeit wortwortlich abrufen kann, funktioniert das Denksystem bei uns Menschen etwas anders. Auf einer Festplatte von 80 GB konnen 80 000 000 000 Zeichen abgespeichert werden, die exakt genauso wieder abgerufen werden konnen. Es gibt keine Fehlinformation. Wir Menschen hingegen begreifen nach einern wiederkehrenden System. Wir lemen nicht durch einmaliges Horen, sondem lemen durch mehrmaliges Uben. Konrad Lorenz, Verhaltensforscher und Nobelpreistrager, brachte die Denkstruktur mit wenigen Worten auf einen Punkt:

2.3

Unsere innere Struktur - Wissenschaft oder nicht?

Die Psychologie iibte schon irnmer eine bestimmte Faszination auf die gesamte Menschheit aus. Sie scheint die gleiche magische Anziehung auf Menschen zu haben wie das unerforschte Gebiet eines Landes, einer archaologischen Entdeckung oder eines Planeten. Manche bezweifeln wissenschaftliche Grundlagen in der Psychologie, aber viele Psychologen arbeiten mit bewahrten Methoden aus anerkannten Wissenschaften, z.B. wissenschaftlichen Experimenten, Hypothesen (Krech/Crutchfield,l992),und ziehen parallel dazu auch durchaus gemeinsame, signifikante Riickschliisse auf Prinzipien. 2.3.1

Physik, Chernie, Psychologie

Ich mochte die Psychologie nicht direkt mit der Chemie oder Physik vergleichen, denn in den letzten beiden gibt es erklarbare, vorhersehbare und berechenbare Werte. Die Psychologie arbeitet eher mit Vermutungen und ,,weicheren" Systemen. So stammt auch eine Vielzahl von Werten in der Wissenschaft und Technik von

I

37

38

I

2 Spezifische, personliche Kennlinien

empirischen Ermittlungen ab, fur die es keine Berechung gibt. Hier reichen sich bezuglich der Wertermittlung durch Beobachtung und Austesten die beiden Bereiche Psychologie und Chemie die Hande. Und wenn wir unsere Denkstrukturen betrachen: Sind es chemische Reaktionen, biologische Vorgange oder physikalische Gesetze? So kommen wir von der Psychologie wieder zur Chemie oder Biologic.

2.3.2

Wie Psychologie und Wissenschaft zusammenhPngen

Viele Werte unterliegen also letztendlich empirischen Ermittlungen, (Warmeleitfahigkeit, Reibungszahl, Dichte u. a.). also Daten, die durch Versuche gewonnen werden, urn diese Werte spater in definierten Formelsystemen verwenden zu konnen und damit zu rechnen. Der einzige Unterschied besteht darin, dass es in der Psychologie keine Formeln gibt, mit denen sich die Intelligenz eines Menschen bereits bei der Geburt fur das kommende Leben berechnen oder die Reaktion eines Menschen definieren lasst. Insofern mochte ich die Psychologie als eine Wissenschafi bezeichnen, die sich rein von Beobachtungen nahrt. 2.3.3

Formeln haben ihre Crenzen

Wir haben uns darauf spezialisiert, von Formeln zu leben, die uns Ruckschlusse auf die Ereignisse und Ergebnisse liefern und mit denen wir in der Zukunft Vorgange steuern und vorhersagen konnen. Das ist auch gut so, aber nur mit ,,einfachen" Systemen moglich. Was sind einfache Systeme? Eine Geschwindigkeitsverdopplung zieht eine programmierte Zeithalbierung nach sich, genauso wie das Hinzufiigen von elektrischer Energie in eine Heizspirale eine Flussigkeit wie Wasser um

2.3 Unsere innere Struktur - Wissenschaft oder nicht?

es funktionieren!

eine bestimmte Temperatur erhitzt. Hier ist alles berechenbar und erklarbar. Was passiert aber, wenn ich die Zeit fur andere Prozesse voraussagen will, z. B. wenn ich mit einer bestimmten Geschwindigkeit iiber unebenes Gelande fahre, Gegenwind in unterschiedlicher Geschwindigkeit habe, ein schweres, doppeltes Pendel auf dem Fahrzeug transportiere, das vor- und zuriickschwingt, und ich unterwegs einen Motorschaden erleide? Dann haben wir plotzlich eine Situation, die sich nicht berechnen Iasst.

I

39

40

I

2 Spez$sche. personliche Kennlinien

Wir haben rnit einer unbestirnrnten Surnrne physikalisch berechenbarer Komponenten das gleiche Problem wie rnit der Psychologie. Es ist wie mit dem Fliigelschlag eines Schmetterlings auf der einen Seite der Erde, der auf der anderen einen Orkan erzeugt. Die Summe der Einflusse ergibt wahrscheinlich eine unendlich grof3e Rechnung, die mit so vielen Rundungsfehlern behafiet ware, dass das Ergebnis vollig falsch ware. Die letztendliche Entscheidung des Ingenieurs bei solchen Problemen wiirde hier lauten: ,,Probierenwires aus!" Und bei solchen Systemen fangt das in diesem Buch behandelte Thema erst an.

2.4 Die Psyche bestirnrnt unser Handeln

Wir Menschen sind gekennzeichnet durch teilweise vollig unterschiedliche Charaktere; Personlichkeitsmerkmale, die sich in unterschiedlichem Verhalten und Meinungen auf3ern. Mit der Psychologie des Menschen haben sich in der Vergangenheit schon viele Wissenschaftler beschaftigt: Sigmund Freud, der Begriinder der Psychoanalyse. Eine weitere Entwicklung in der Psychologie verdanken wir einem Zeitgenossen Freuds, dem Schweizer Carl Gustav Jung: Er legte die Grundlagen fiir die heute am meisten venvendeten Personlichkeitstheorien. Zu den altesten Begriindern der Personlichkeitsanalyse zahlt der Psychiater Ernst Kretschmer. Er beobachtete 1921 einen Zusammenhang von Korperbau und psychischen Storungen und unterschied den Pykniker, den Leptosomen und den Athleten, schrieb ihnen spezifische Denkstrukturen zu und charakterisierte sie anhand ihres Aussehens, ihres Verhaltens und ihrer Fahigkeiten. Es gab noch weitere Wissenschaftler, die sich mit der Personlichkeitsentwicklungbefasst haben, beispielsweise Eysenck, Cattell und Sheldon. Aber der wichtigste Vordenker in der Personlichkeit des Menschen ist und bleibt der Psychologie C. G. Jung. Seine Theorie iiber die Personlichkeit des Menschen wird heute oft als Grundlage fur Personlichkeitsanalysen benutzt. Auch Wolfgang Pauli, Nobelpreistrager der Physik, hatte sehr engen Kontakt mit C. G. Jung und befasste sich ebenfalls intensiv mit der Psyche des Menschen (Fischer, Freiburg 2000). 2.4.1

Das Bewusstsein und das Unterbewusstsein

Definieren wir Bewusstsein und Unterbewusstsein wie einen Eisberg im Meer unserer geistigen Einheit, so konnten wir den Eisberg in zwei Teile teilen: Der obere, und damit kleinere, Teil des Eisbergs entspricht dem Bewusstsein, der untere und weitaus grogere Teil der Masse ist das Unterbewusstsein. Unser ,,Ich" (Jacobi 1998) steht mit beiden Teilen in Verbindung.

2.5 Die vier Crundfunktionen des Bewusstseins

I

41

M a n konnte unsere Psyche mit der EDV vergleichen: Unser Bewusstsein ist der Arbeitsspeicher, das Unterbewusstsein die Festplatte.

Wiirde ich allein jede Verkniipfung meiner Nervenzellen im Gehirn mit einem Byte vergleichen, so wiirde mein Gehirn mehrere Petabytes enthalten. Es arbeitet mit einer enormen Geschwindigkeit, an die kein Computer reicht. Jolande Jacobidefiniert JungsVerstandnis des Verhdtnisses von Bewusstsein und Unterbewusstsein folgendermafen: ,,Es schwimmt wie eine kleine Insel auf dem unabsehbaren, eigentlich die ganze Welt umfassenden grenzenlosen Meer des Unterbewussten" (1998).

2.5

Die vier Crundfunktionen des Bewusstseins Jeder Mensch besitzt ein Bewusstsein und ein Unterbewusstsein. Das Bewusstsein besteht aus vier Grundtendenzen, die wir uns modellhaft wie vier Himmelsrichtungen auf einem Kompass angeordnet vorstellen konnen:

2.5.1

Das Denken und Fiihlen

Denken und Fiihlen sind so genannte rationale Funktionen, da sie mit Wertungen arbeiten (Jacobi,1998). Sie liegen sich gegeniiber, sind damit entgegengesetzt und nehmen Informationen auf, die sie werten. Dabei unterliegen diesen Wertungen eigene Empfindungen, das heift, wir messen sie an eigenen Magstaben. Fuhlen ist das Unterscheiden von heif3 oder kalt, rau oder glatt. Es liegt im eigenen Ermessen, wie wir etwas werten, ob etwas noch warm oder bereits hein ist. Es unterliegt eigenen Wertungen. Die andere Funktion ist das Denken. Denken ist das Ergebnis einer Rechnung oder das logische Folgern einer Situation auf eine Reaktion. Sie beruht ebenfalls auf eigenen Magstaben, Wertungen und Einschatzungen. Denken und Fuhlen sind vom lnhalt unabhangig. Es geht hier rnehr urn die Steuerung der Vorglnge, nicht um Inhalte.

42

I

2 Spezifische, personliche Kennlinien

Wir arbeiten ein Programm ab und durchlaufen trotz unterschiedlicher Inhalte immer die gleiche Folge, wie bei einem Taschenrechner. Ihm ist es gleich, ob das Ergebnis eine hohe oder eine niedrige Zahl ist, ob ein elektrischer Widerstand oder ein Warmedurchgangskoefzient berechnet wird. Die Vorgange sind universe11 fur jede Entscheidung, unabhangig vom Inhalt. 2.5.2

Empfinden und Intuition Empfinden und Intuition sind irrationale Funktionen. Beide liegen sich ebenfalls gegeniiber, da sie meist nicht in einer Person zu gleichen Teilen vorhanden sind. Empfindungen und Intuitionen sind gegeniiber dem Denken und Fiihlen abhangig vom Inhalt. Empfindungen nehmen die Dinge so wahr, wie sie sind. Eine groBe Summe von SO Millionen fur ein Bauobjekt wird anders bewertet als 2 Euro fur eine Currywurst. Empfinden und Intuition registrieren Inhalte. Hier interessiert nicht der Prozess, sondern der Inhalt. Der Unterschied zwischen Empfinden und Intuieren besteht darin, dass ein Mensch, der sensibel auf Empfindungen reagiert, viele Einzelheiten wahrnimmt und auf sich wirken lasst, der Intuitive interessiert sich weniger fur die Details, als fur das Gesamtbild und die daraus resultierenden Konsequenzen. Der Empfindungsmensch wird sich der vielen Prozesse einer chemischen Anlage erfreuen, den Intuitiven dagegen wird nur interessieren, dass die Anlage funktioniert. 2.5.3

Wie sind Menschen gepr3gt?

Alle vier Funktionen sind Teil des Bewusstseins, die auf ,,Dateien" des Unterbewusstseins zugreifen konnen. Aus diesen Funktionen konnte man rational schliegen, dass es streng genommen nur vier Kategorien von Menschen gibt. Aber das ware ein Trugschluss. Genauso wie es zwar vier ganze Zahlen zwischen 1und 4, aber unendlich viele irrationale Zahlen gibt, gibt es in der Personlichkeitstypisierung vier Grundtendenzen, aber eine unzahlige Menge unterschiedlicher Personlichkeiten. Daher spricht man in der Personlichkeitsbewertung von Tendenzen der einzelnen Richtungen. Mit den Zahlen 0 und 1 kann ich zwei Zustande darstellen, mit einer zweiziffrigen binaren Zahl bereits vier Zustande. Obwohl unser Computer n u r mit 1 und 0 rechnet, kann er Farben darstellen, Plane zeichnen, Musik rnachen, drucken und vieles mehr. Es gibt mit diesen zwei Zahlen unendlich viele Kornbinationen.

2. G Unsere Meinungen bestimmen unser Handeln

I

43

~

i

03

Auch auf unsere Personlichkeit trim dieses System zu. Es kommt selten vor, dass eine Person im Extremfall eine der vier Grundtendenzen in reiner Form besitzt. Die Wahrscheinlichkeit dafiir liegt bei ca. 3 Prozent. Die meisten Menschen sind Mischtypen, das hei%t,sie befinden sich zwischen den einzelnen Grundfunktionen. So gibt es zwischen dem Bereich der Empfindung und des Denkens die Gruppe der empirischen Denker, zwischen Intuieren und Fiihlen die Gruppe der intuitiven Fiihler usw. Wenn dieses System jetzt als Kompass vor uns liegt, so konnen wir jede beliebige Kombination darauf lokalisieren.

2.6

Unsere Meinungen bestimmen unser Handeln

Ein Computerprogramm dient dazu, Werte zu berechnen oder andere Programme zu erstellen. Es kann nur berechnen, wofiir es geschrieben ist, keine anderen Rechnungen ausfiihren und sich nicht selbst umschreiben. Das wird nur von augen gesteuert. Auch wir konnen nur durch unsere Umwelt beeinflusst und ,,umgeschrieben“werden, denn unser Verhalten ist fur uns festgeschrieben wie ein EDV-Programm. Es ist in gewisser Weise fur uns geordnet und logisch aufgebaut. Dieses Ordnungssystem beruht nicht auf einem festen Raster, das fur jeden Menschen gleich ist, sondern auf einer komplizierten Struktur, die nur durch Erfahrungen, Werte, Erziehung, Moral, Ethik, Sozialstrukturen und Religion aufgebaut ist. Dieses Gedankennetz ist von Mensch zu Mensch vollig unterschiedlich und zeichnet die entsprechende Personlichkeit aus. Das zeigt sich in vielen Bereichen. Finden wir Spinnen als Nahrungsmittel ekelhaft, so sehen doch Krabben mit ihren vielen Fiifien auf der Paella ganz lecker aus. Wie sieht es im Management aus? Japaner haben eine andere Einstellung zu ihrem Arbeitsplatz als deutsche

I

44 2 Spezifizche, personfiche Kennfinien

Arbeitnehmer. Das Gleiche gilt fur Religionen, Sozialstrukturen oder das Management. 2.6.1 Cleichheit, Gegensatz, Kornpromiss

Im Gesprach mit anderen Menschen stellen wir fest, dass wir Ubereinstimmungen finden, Gegensatze feststellen und auch Kompromisse schliegen mussen. Das beruht darauf, dass wir unsere Denkstrukturen mit anderen vergleichen. Im Kommunikationsaustausch werden Prozesse sichtbar, wie wir Probleme angehen oder welche Meinungen wir daruber haben. Diese Meinungen basieren auf emotionalen und rationalen Erfahrungen, wie wir etwas gelost haben oder wie wir etwas losen wiirden. Wir vergleichen unsere Denkweisen mit anderen, und daraus resultiert dann Lob oder Kritik, wir werden angegriffen oder gelobt. Jede Meinung hat Freunde und Feinde, sei sie noch so gut oder schlecht. Resultate gab und gibt es geniigend im Lauf der Geschichte und damit in jeder Lebenslage. Eine Meinung kann auf offene Ohren stoRen oder auf Ablehnung, oder wir konnen einen Kompromiss schliegen. 2.6.2 For andere eine L&sung, aber selbst ratlos

Sie kennen sicherlich auch Menschen, die mit den Problemen anderer gut umgehen konnen und scheinbar auf jede Frage eine Antwort wissen. Folglich miisste man daraus schliegen, dass es fur sie selbst keine Probleme gibt. Aber das ist ein Trugschluss. Es gibt sie doch, nicht mehr und nicht weniger als bei Ihnen. Die Griinde dafur liegen zum einen in den unterschiedlichen Erfahrungen und zum anderen in einer gewissen Distanz zu den Problemen der anderen. Diese Distanz erlaubt Ihnen eine gewisse Klarheit und eine bessere Analyse der Probleme Ihres Gesprachspartners. Sie durfen nicht vergessen, dass ihm das Problem Tag und Nacht im Kopf herumspukt, fur Sie als AuRenstehenden aber eine Analyse besser moglich ist. Innerlich widersprechen wir gerne unseren eigenen Losungen, weil wir immer noch eine bessere Losung finden mochten. Die Folge ist, dass das Problem in uns zirkuliert. Zudem spielt die eigene Denkweise eine groge Rolle. Man moge mir das Klischee verzeihen, aber fur rationale Menschen ist es oftmals ein Leichtes, strukturelle Probleme zu losen, wahrend sich emotionale Menschen hierbei vielleicht schwerer tun. Umgekehrt ist es bei emotionalen und personlichen Problemen. In diesem Fall werden emotionale Menschen die Probleme erfolgreicher bewaltigen. 2.6.3 Es gibt keine uninteressanten Menschen

Das Verstandnis ist bei jeder Person aufgrund der personlichen Erfahrungen unterschiedlich ausgebildet. Dariiber gibt es ein interessantes Paradoxon. Nehmen

2.7 Die Verarbeitungsebenen im Cehirn

I

45

wir an, Sie teilen alle Menschen in zwei Gruppen ein. Eine Gruppe davon sind die interessanten Menschen, eine andere die uninteressanten. Weiterhin wiirden Sie jede dieser beiden Gruppen nach der Intensitat sortieren. So wiirde bei den interessanten Menschen der Interessanteste oben stehen, bei den uninteressanten der am wenigsten Interessante unten. Wenn wir nun die Liste der uninteressanten Menschen nehmen, so wiirde der uninteressanteste Mensch am Ende der Liste wieder interessant sein und folglich auf die andere Seite gehoren. Das beweist, dass es eigentlich keine uninteressanten Menschen gibt.

2.7

Die Venrbeitungsebenenim Cehirn

Neben diesen vier Grundtendenzen unserer Personlichkeit gibt es auch noch unterschiedliche Verarbeitungsebenen, auf denen alle Informationen ausgewertet werden. Robert Dilts, ein Mitbegriinder des NLPs (Neurolinguistischen Programmierens) hat sich mit diesen Ebenen befasst und Erstaunliches herausgefunden. ,,Wenn wir das Gehirn verstehen oder Verhaltensweisen andern wollen, mussen wir uns mit den unterschiedlichen Ebenen befassen" (1993). Er beschreibt in seiner Theorie funf Ebenen, die wie eine Pyramide aufgebaut sind und von unten nach oben von zunehmender Prioritat, aber auch von schwierigerem Zugriff unseres Bewusstseins sind.

46

I

2 Spezifsche, personliche Kennlinien

2.7.1 Wie hnktionieren die Ebenen?

E i n einfaches Beispiel verdeutlicht die Funktion:

5. Ebene, Umwelt: Die Erde lebt durch die Sonne. Sie sorgt fur die Vegetation und das Leben auf der Erde. Angenommen, ein Mensch interessiert sich fur das Licht. Alles, was mit Licht zu tun hat, saugt er auf wie ein Schwamm. 4. Ebene, Verhalten: Er traumt davon, auf einem Lichtstrahl zu reiten. Sein Verhalten wird sich so verandern, dass er sich auf die Details konzentriert und alle Daten sammelt, die er bekommen kann. 3. Ebene, Fahigkeiten: Er wird sich weiterhin Fahigkeiten aneignen, physikalische Prozesse zu berechnen und wichtige Daten von unwichtigen zu trennen. 2. Ebene, Uberzeugung: Seine Uberzeugung wird sein, dass sich das Licht mit einer bestimmten Ceschwindigkeit bewegen muss und dass die Lichtgeschwindigkeit berechenbar ist. 1. Ebene, Mission: Dieser Mensch macht es sich zum grogen Ziel, diese Losung zu finden. Sein ganzes Lebensziel wird er fur diese eine Aufgabe aufwenden. K o m m t I h n e n das bekannt vor? Es ist die Ceschichte von Albert Einsteins Relativitatstheorie. 2.7.2 Diese Ebenen sind wie die Schalen der Erde

Viele Aussagen und Entscheidungen treffen wir a u f der Oberflache unseres Unterbewusstseins. Diese Oberflache ist wie die Oberflache unserer Erde: Sie k a n n bebaut oder abgerissen werden. Meinungen konnen gebildet und venvorfen werden, Aussagen gemacht und wieder revidiert werden. Veranderungen iiber kurze

I

2.8 Worte in unserer Uommunikation 47

Zeitraume sind moglich. Beim Lernen ist es ahnlich. Fur das Konditionieren ist das systematische Stimulieren von gro8er Bedeutung (Krech/Crutchfield,1997).

I

Unser gesamtes Denksystem ist wie die verschiedenen Schichten der Erde aufgebaut. Je tiefer wir in unseren Geist gehen, desto schwerer ist etwas veranderbar.

I

Betrachten wir das Innere der Erde, so hat sich im Gegensatz zu der Oberflache in den letzten Jahrmillionen nichts verandert. In unserem Unterbewusstsein gibt es genau die gleichen Strukturen. Im Inneren des Geistes sind die Grunduberzeugungen, Werte und auch der Lebenswille verborgen. Alle diese Parameter sind sehr spezifisch und konnen nur schwer verandert werden. 2.7.3

Die HirnhPlfken

Die linke Hirnhalfie ist fur Zahlen, Daten und Fakten zustandig, die rechte fur Emotionen, Kunst und Gefiihle. Aktivieren Sie beide Gehirnhalften, damit Sie ein ausgewogenes Denken iiben.

2.8

Worte in unserer Kommunikation

Worte haben eine Schlusselfunktion in unserer Sprache. Nicht jedes Wort wird von jedem Menschen gleichwertig verstanden und gewertet. Hinter jedem Wort unseres Sprachschatzes ist eine ,,Datei" angelegt, in der Erlebnisse und Erfahrungen, Freude oder Schmerzen abgespeichert sind. Bei uns sind die Worte aber nicht nur mit rationellen Werten abgelegt, hinzu

48

I

2 SpezFsche, persiinliche

Kennlinien

kommen no& emotionale Parameter. So entsteht ein kompliziertes Geflecht von rationellen und emotionalen Strukturen, die letztendlich unseren Verstand und damit unsere Psyche bilden. Dieses komplizierte Netz von Daten macht aus unserem Gehirn einen unvorstellbar groBen Computer, der aus iiber 1015 Verknupfungen besteht. Je nachdem, mit welchen Bedeutungen diese Worte abgelegt sind, erzeugen sie ein gewisses Verstandnis. Damit losen Worte eine Kettenreaktion von Gefiihlen aus, die angenehm, unangenehm oder auch schmerzlich sind. Selbst die gewohnlichsten Worte haben nicht fur jeden Menschen die gleiche Bedeutung. Das Wort ,,Liebe" erzeugt meist ein schones und angenehmes Gefuhl, da es mit positiven Erlebnissen verkniipft ist sollte man meinen. Aber ein Mensch, der damit groBe Enttiuschungen erlebt hat, wird anders dasiiber denken.

i

I

Das erste Ma1 klappte es nicht so recht. Aber seitdem Herbert weis, wie er seinen Chef dazu motivieren kann, lange zu suchen, klappt das mit dern Bonbonnehmen immer besser.

2.8.1

Wie k6nnen Sie erkennen, wie der andere denkt? Rechnen Sie diese Erkenntnis auf den gesamten Gedankenschatz des Menschen hoch, so konnen Sie sich vorstellen, dass es eine Menge an Moglichkeiten gibt, wie Worte verstanden und interpretiert werden. Sie mussten das gesamte Vernetzungssystem Ihres Gesprachspartners kennen, urn mit ihm zu kommunizieren. Das ist aber nicht moglich, also mussen Sie eine Moglichkeit finden, seine Reaktionen zu interpretieren. Dazu dienen Ihnen seine Aussagen und Meinungen, seine Ausdrucksweisen, seine Mimik und seine Gestik. Diese Reaktionen zeigen Ihnen, welches Verstandnis er fur Ihre Aussagen hat.

2.8 Worte in unserer Kommunikation

Unser Unterbewusstsein verarbeitet die Signale in einer wahnsinnigen Ceschwindigkeit. Hierfiir nutzt es die Informationen der vollstandigen Kommunikation (Mimik, Gestik, Betonung, Sprachinhalt, Korperfarbe ...) und grenzt die Bedeutung des Wortes auf ein Minimum ein. Wie eine RNS des Korpers aus einem vorhandenen DNS-Strang ein Protein synthetisiert, versteht es unser Unterbewusstsein, sandig zwischen Aussage und Verstandnis zu vergleichen und damit das zu erzeugen, was wir Sympathie oder auch Antipathie nennen.

1

49

50

I Unser Ventand hat auj3erdem die Unart, nur auf dasjenige aufmerksam zu sein, was ihm nicht der erste Blick entdeckt, und nachlassig zu iibergehen,

was ibm klar wie die Sonne ist. Johann Joachirn Winckelmann

3

Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Daten 3.1

Das Leben besteht aus Beziehungen Herr Kaul ist neu in der Konstruktionsabteilung. Seine Mitarbeiter haben sich mit ihm iiber ihren Vorgesetzten, Herr Briining, unterhalten. Herr Briining ist sehr dominant und lasst keine Kompromisse zu. Niemand in der Abteilung kann so recht mit ihm. Herr Kaul hat seine Arbeit nach seinen eigenen Vorstellungen erledigt, ohne Herrn Briining einzubinden. Nach einigen Tagen wird er zu Herrn Briining zitiert. Die Blicke seiner Mitarbeiter richten sich mitfiihlend auf ihren Kollegen. In den Raumen des Chefs horen die Mitarbeiter die unumgangliche Diskussion zwischen Herrn Briining und Herrn Kaul. Dann andert sich die Situation. Nach einer Weile wird es still, und nach ein paar weiteren Minuten fangen beide an, angeregt zu erzahlen, zu lachen und in freundschaftlichem Ton miteinander zu reden. Noch beim Verlassen sagt Herr Briining zu Herrn Kaul, er habe freie Hand und sein voiles Vertrauen. Sprachlos empfangen ihn seine Kollegen und fragen sich, warum Herr Briining sich mit Herrn Kaul so prachtig unterhalten hat. Herr Kaul antwortet auf die Fragen der Mitarbeiter: ,,Herr Bruning braucht nur die richtigen Begriindungen fur die ausgefiihrten Arbeiten. Ich wusste, dass er von seinen Mitarbeitern die Fahigkeit verlangt, dass sie hieb- und stichfest argumentieren konnen." 3.1.1

lhre Einstellung zu sich selbst und zu anderen

In diesem Kapitel gibt es zwei grof3e Teile: zum einen die Beziehung zu sich selbst und zum anderen die Beziehungen zu anderen Menschen. Mit beidem werden Sie konfrontiert, aber auf zwei vollig unterschiedliche Arten. Es ist nicht leicht, eine Beziehung zu sich selbst zu verstehen. Wenn Sie sich aber zu etwas iibenvinden miissen, wird diese Beziehung spiirbar: Sie miissen etwas tun, aber Sie wollen nicht, haben keine Lust dazu. Sie finden jede Menge innerer Fragen und Ausreden, die Ihnen nicht weiterhelfen, sondern Sie blockieren.

3. I Das Leben besteht aus Beziehungen

I

51

Das Therna Beziehungsmanagement nahm Herr Klein irnrner etwas zu rornantisch ...

iivd’ 0 3.1.2

Beziehungsmanagement in unserer CesellschaR Beziehungen spielen eine groBe Rolle in unserem Umgang mit Menschen. Davon kann sich das Berufsleben nicht ausnehmen. Unser Erfolg ist darauf begriindet, wie wir unsere Beziehung zu anderen Menschen pflegen - und dafiir miissen wir etwas tun. In jedem Gesprach andert sich die Beziehung zwischen Ihnen und den Gesprachspartnern, wenn auch nur unmerklich. Das Beziehungsverhaltnis kann sich durch jedes interessante Gesprach oder konstruktive Diskussionen intensivieren, aber auch durch Fehlinterpretationen und destruktive Kritik distanzieTen. Jedes Cesprach beeinflusst die Beziehung zwischen Menschen. Sie steuern die Kommunikation. Beziehungen sind daher nicht urnsonst das Fundament unserer Cesellschafi. Nuchtern betrachtet heiBt das: Urn Erfolg zu haben, reicht es nicht, nur gute Arhit zu leisten, es muss auch dariiber gesprochen werden. Erst dann wird sich jemand dafur interessieren. Und ein Mensch, der seine Beziehungen mit anderen Menschen pflegt, hat weitaus bessere Chancen auf Erfolg. Pflegen Sie jede Beziehung, denn die Anzahl der Kontakte entscheidet iiber Ihren Erfolg. w Knupfen Sie irnmcr neue Kontakte. b Halten Sie bestehcnde Kontaktt aufrecht. Sprechen S k SOO) wic moglich rnit andenn Mcnschen. t lnteressieren Sie sich dufur, was andere Personen tun und was ihnen wichtig ist. Missbruuchen Sie ksinc Beziehungen nur zurn Eigennutz.

52

I

3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Daten

3.1.3

Kleine Leute haben Wissen, grof3e haben auch kziehungen

So provokant dieser Satz auch ist, aber er entspricht der Realitat. Jeder kennt den Tuftler oder den Bastler, der voller Ideen steckt, aber dessen Schopfungen sich in der Abstellkammer haufen. Im Gegensatz dam steht der extrovertierte Showman, der sich immer in den Mittelpunkt stellt und dessen Ideen stets ein Volltreffer sind. Beziehungen sind das Resultat von Kontakten, die wir untereinander pflegen. Das konnen Freunde, Bekannte, Geschafispartner, Interessenten oder auch Kunden sein, die mit Ihnen zu tun haben. Ein Mensch, der keine Kontakte pflegt, bleibt erfolglos. Beziehungen konnen Sie immer aufbauen und pflegen. Selbst zu einem Menschen, den Sie erst heute kennen gelernt haben, haben Sie schon eine bestimmte Beziehung. Und das Wichtigste: Sie haben sogar eine Beziehung zu sich selbst.

3.2

Die Beziehung zu sich selbst

Die innere Einstellung bestimmt Ihr Handeln. Das hangt mit Ihren Verarbeitungsebenen zusammen. Sie bestimmen, wie Sie etwas bewaltigen, warum Sie etwas tun usw.

I

lhre Beziehung zu sich selbst entsteht durch lhre Uberzeugungen, Fahigkeiten, Ihr Wertedenken und lhre Identitat.

I

Wenn hier etwas widerspriichlich ist, ,,verstehen Sie sich selbst nicht mehr" oder ,,haben das Vertrauen in sich verloren". Je nach Ihrer Einstellung haben Sie die Moglichkeit, etwas mit Begeisterung zu tun, oder sie tun es mit Gleichgultigkeit oder sogar mit Widemillen. Beides ist moglich. Die inneren Auswirkungen und die Motivation der beiden Zustande sind jedem bekannt. Eine gesunde Beziehung zu sich selbst ist fiir diese Zustande wichtig. Was fiihlen Sie, wenn Sie etwas gerne oder wenn Sie etwas weniger gerne tun?

3.3 Wir stellen uns stiindig Fragen

I

53

3.2.1

Ursache und Wirkung

Ursache und Wirkung spielen eine Schlusselrolle im Beziehungsmanagement, denn Sie fragen nach dem ,,Warum Ihres Tuns". Beide Zustande stehen immer miteinander in Verbindung. Arbeitswille resultiert aus Motivation, Selbstbewusstsein aus Selbstsicherheit. Kompetenz aus Fachwissen. Sie fiihlen sich motiviert und begeistert wesentlich besser, als wenn Sie mangels Motivation Ihre Tatigkeit fiir sich und andere unzufrieden erledigen. Ein Zustand erzeugt immer eine Stimmung. Wo aber liegen die Griinde fur das unterschiedliche Handeln? Warum ist unsere Beziehung dafur verantwortlich? Die Funktion des menschlichen Gehirns und der genaue Ablauf unserer Denkstrukturen sind no& nicht erforscht. Selbst wenn Sie sie kennen wiirden wie eine physikalische Formel, wiirde es fur Sie trotzdem wichtig sein, Ihre Beziehung im eigenen Umfeld selbst zu analysieren. Hier ist es wie mit vielen anderen Prozessen, die auf Wirkung und Ursache beruhen. Beziehungen erzeugen Vertrauen, SelbstBeziehung erzeugt Selbstvertrauen.

3.3

Wir stellen uns st%ndig Fragen

Selbstvertrauen ist die wichtigste Vorraussetzung, um Aufgaben zu losen und die richtigen Fragen zu stellen. Menschen stellen sich Fragen. Standig. Unser Verhalten

54

I

3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Oaten

wird von diesen innerlichen Fragen bestimmt. Und wir beschaftigen uns die meiste Zeit damit, die richtigen Antworten zu suchen. Was denkt mein Chef von mir? Liege ich noch in der Zeit? Wird der Kunde mit meiner Arbeit zufrieden sein? Kann ich das iiberhaupt umsetzen?

Fragen uber Fragen. Beobachten Sie sich dabei, wie Sie innerlich fragen, wenn Sie zur Arbeit fahren oder zu einer Prasentation aufgefordert werden. Viele Menschen begehen hier einen der schwerwiegendsten Fehler: Sie suchen nach Antworten auf diese Fragen und stellen erst bei volliger Niedergeschlagenheit fest, dass es gar keine Antworten gibt. Die Losung dieses Problems liegt einzig und allein darin, die richtigen Fragen zu stellen, positive Fragen, denn nur bei diesen Fragen wird sich etwas zum Positiven verandern.

3.3.1 Die Abwarts-AuhPrts-Spirale

Negative Fragen erzeugen die Abwartsspirale. Je mehr ich mich durch meine Fragen in die Tiefe schraube, desto schlechter wird es mir gehen und das Selbstvertrauen wird auf den Nullpunkt sinken. Darunter wird auch die Selbst-Beziehung

3.3 Wir stellen uns stiindig Fragen

I

55

leiden. Negative Fragen erzeugen imrner mehr negative Fragen und diese letztendlich das Versagen, obwohl es keinen Grund dazu gibt. Wir suggerieren ihn nur. Auf positive Fragen reagieren wir auch mit weiteren positiven Fragen, und sie erzeugen gerade das Gegenteil, namlich die Motivation, die wir tagtaglich benotigen. Diese Spirale fuhrt auharts und starkt die innere Beziehung.

3.3.2

Denken bestimmt unser Handeln

Beziehung ist nicht nur in der Kommunikation wichtig, sondern wirkt sich auch in Ihrem Handeln aus. Wenn Sie etwas ausfiihren, eine Aufgabe bewaltigen miissen, erhalten Sie imrner auch ein Ergebnis, das Sie entweder in Ihrem Tun bestatigt oder auch nicht, Sie so motiviert oder demotiviert. Diese Reaktion beeinflusst unsere Beziehung durch Vertrauen, Selbstsicherheit und Selbstbewusstsein.

Damit wurde bisher nichts Neues erreicht!

Damit wurde bisher vieles erfunden, gebaut, erreicht!

56

I

3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Doten

3.4

Ziele und Begeisterung 3.4.1

Cute Beziehungen brauchen Ziele

Zielsetzungen sind ein weiterer Baustein fur die inneren Beziehungen. Ohne feste Ziele haben Sie es schwer, die richtige Einstellung zu sich selbst zu finden. Ziele zeigen die Richtung an, in die Sie sich bewegen. Ziele konnen auch Zwischenziele sein, die Sie zuerst erreichen mochten, bevor Sie das groJ3e Ziel ansteuern. Halten Sie Ziele auch irnrner schr$lichfest, darnit sie zu einern klaren Bild werden.

Ein definierter Plan lasst sich genau beschreiben, erklaren und deuten. Sie sehen konkrete Aufgaben und konnen sich bei Ihrer Arbeit mehr auf Details konzentrieren. Bei einem unklaren, verschwommenen Bild ist es nicht gut moglich, Konturen exakt zu erkennen und zu differenzieren. Wenn Sie sich nicht uber das Ziel im Klaren sind, konnen Sie nicht darauf hin arbeiten, sind unsicher, widersprechen sich und verlieren schlieBlich selbst das Interesse. Definieren Sie deshalb fijr sich selbst ein festes Ziel, damit Sie sich imrner in lhrer eigenen Beziehung ijberzeugen konnen.

I

3.4 Ziele und Begeisterung 57

3.4.2 Cute Betiehungen brauchen Eegeisterung

Dieses Zitat stammt von Frank Bettger, einem der ehemals besten Verkaufer der USA. Zur eigenen Beziehung gehort zweifellos auch Begeisterung. Begeisterung ist nicht einfach da wie ein Einfall oder eine Idee, sie baut sich erst auf. Und mit dieser Begeisterung haben Sie die Moglichkeit, andere Menschen ebenfalls zu motivieren und fur Ihre Ideen zu gewinnen. Menschen, die begeistern konnen, haben es im Leben einfacher.

Wenn Sie die Fahigkeit der Begeisterung erst einmal erkannt haben, dann werden Sie immer wieder Gebrauch von ihr machen. Ob Sie im AuBendienst arbeiten oder Projektleiter sind, ein Team fiihren oder sich um Beratungen kiimmern: Innere Begeistemng macht es Ihnen leichter, sich mitzuteilen und damit schneller an Ihr Ziel zu kommen.

58

I

3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Daten

3.5 Beziehung und Kommunikation

Sie wissen jetzt, dass die eigene Beziehung eine wichtige Voraussetzung fur Ihr Selbstbewusstsein und Ihre Hare Zielsetzung ist. Ohne Beziehung ist keine Kommunikation moglich, denn sie erganzt die Sachinhalte zur sinnvollen Information. Dieses Zusamrnenspiel der beiden Ebenen ist wichtig, damit Daten uberhaupt fliegen konnen. Bei jeder Kommunikation mit sich selbst ist diese Beziehung zurn Gesprachspartner wichtig, damit Sie Ihre Uberzeugungskraft nicht verlieren. Wurde diese Beziehungsebene vollig fehlen, dann ware es nicht moglich, zwischen Vertraulichkeit und offentlichem Reden, zwischen rationalem und ernotionalem Sprechen zu unterscheiden. 3.5.1 Worte beeinflussen die innere Beziehung

Sie haben einen gewissen ,,Wortschatz", einen eigenen Definitionspool von Begriffen, Erfahrungen, Fahigkeiten, Werten, Vorstellungen. Alle diese Begriffe stehen in einer Beziehung zueinander. Fahigkeiten sind von Einstellungen abhangig, Vorstellungen korrespondieren mit Ihren personlichen Werten, Werte korrelieren rnit Einstellungen und so weiter. Daraus hat sich ein engmaschiges Netz von Querverbindungen gebildet. Unser Gehirn ist in der Lage, dieses bei jedern Menschen spezifisch ausgebildete System zu verwalten und zu steuern. Unser Wortschatz i s t wie ein Lexikon: Jedes Wort ist mit unserem rationalen und emotionalen Verstandnis hinterlegt. U n d dieses Verstandnis kann teilweise ganz unterschiedlich sein. Alle Erfahrungen und Vorstellungen aus der Vergangenheit stehen in Verbindung mit Ihrern Handeln. Daraus resultieren Ihre Entscheidungen und Uberzeugungen, die nach Ihrem Mag gemessen richtig sind. Dieser Prozess ist zwar fur jede Person gleich, aber die Inhalte sind so spezifisch wie unsere Erbanlagenverschlusselung.

3.5 Beziehung und Kommunikation

I

59

Daher miissen Sie rnit Ihren Worten, Begriffsdefinitionen und Einstellungen erst etwas umformen, um es anderen mitteilen zu konnen. 3.5.2 Das Unterbewusstsein ist rnkhtiger, als wir denken

Sie wissen, dass die Beziehungsebene einen wesentlich groReren Einfluss im Gesprach hat als die Sachebene. Damit wird auch der Unterschied zwischen Daten und Informationen klarer. Daten liegen nur auf der Sachebene und benotigen keine zusatzliche Interpretation, Informationen aus Sach- und Beziehungsebene dagegen sind zusammengesetzt und besitzen einen hoheren Kommunikationswert. Sie nehmen standig neue Informationen auf und eignen sich damit Fachwissen und neue Fahigkeiten an. Sie lernen iiber die unterschiedlichen Kommunikationswege auch in unterschiedlicher Intensitat:

3.5.3

Definieren Sie Ihr Ziel schrifflich

Aus der Liste der Lernintensitat erkennen Sie, dass das Horen von Botschaften eine geringere Wirksamkeit auf Ihr Gedachtnis besitzt, als selbst zu sprechen oder auszufiihren. Deshalb sprechen Sie Ihre Ziele nicht ,,ins Blaue", sondern konkretisieren Sie sie in Form von schriWichen Ausfiihrungen, mit Zwischenzielen und Aufgabenstellungen. Je konkreter Sie Ihre Ziele fassen, umso klarer werden die Aufgaben und damit auch die Prioritaten, die notwendig sind. Spatestens vor dern leeren Blatt werden Sie feststellen, dass es nicht irnrner einfach ist, Ziele in klare Worte zu forrnen. Im Schreiben liegt der Sinn der Zielsetzung, denn mit der Konkretisierung sparen Sie sich spater viel unnotige Arbeit, die ziellose Menschen mit viel Zeit bezahlen. Die Ziele werden damit zu konkreten Aufgaben. Und diese Aufgaben sind fur Sie dann ein Plan mit definierten Arbeitsschritten, die Sie abarbeiten konnen. Denn nur in dieser Form der Zielsetzung, mit dem strukturierten Arbeiten, unterscheiden sich erfolgreiche Menschen von den weniger erfolgreichen, denn sie konnen ihr Ziel pragnant wiedergeben, Aufgaben definieren und Prioritaten setzen.

I

60 3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Daten

Lassen Sie sich Zeit, Ihr Ziel zu notieren, und schreiben Sie es so kurz und konkret wie moglich.

Sie werden vielleicht etwas Zeit brauchen, Ihre Ziele aufzuschreiben, aber wenn sie konkret festgelegt sind, konnen Sie das beschriebene Papier beruhigt wegwerfen: Ein echtes Ziel hat sich bei Ihnen bereits wahrend des Schreibens eingepragt - Ihr eigenes, personliches Ziel, das die notwendigen Aufgaben an Sie stellt. 3.5.4 Die Studie mit schriftlichen Zielen

Wie wichtig schriftlich definierte Ziele sind, zeigt eine Langzeitstudieder StanfordUniversitat in GroBbritannien, die im Jahre 1952 begonnen wurde. Eine ausgewahlte Gruppe von Studenten wurde eine bestimmte Zeit ihres Lebens begleitet, doch zuvor wurde sie beauftragt, sich mit ihren Zielen und Erwartungen zu beschafiigen, und es wurde ihnen freigestellt, ob sie sich Ziele setzen mochten oder sich lieber dem stellen, was sie im Leben envartet. Nach einiger Zeit hat sich folgende Verteilung der Studenten ergeben:

Zwanzig Jahre spater wurden die Studenten wieder besucht. Das Ergebnis war erstaunlich. Die zwei Prozent, die ihre Ziele aufgeschrieben hatten, nahmen mehr Geld ein als die anderen 98 zusammen. 3.5.5 Die Ceschichte mit dem heii3en Ofen

Auch eigene Wortdefinitionen haben einen Einfluss auf unsere Denkweise. Ich zeige Ihnen folgendes Beispiel, in dem eine Erfahrung immer weiter ausgebaut, und damit spezifiziert wird.

3.5 Beziehung und Kommunikation

Die erste Aussage ist eine totale Verallgemeinerung einer Tatsache, die tatsachlich aber nur fiir eine spezielle Situation eintritt. Je nachdem wie Sie Ihren Fokus ausrichten, haben Sie mehr oder weniger Auswahlmoglichkeiten. Die Entscheidung liegt bei Ihnen.

Dass diese Tatsachen falsch sind, liegt nur daran, daB der Fokus sehr breit ist und viele Moglichkeiten nicht in Betracht gezogen werden. Uberpriifen Sie zuerst Ihren Fokus, den Sie von einer Sache haben. Damit konnen Sie Vorurteile abbauen und Konflikte vermeiden! 3.5.6 Der Fokus bestimmt lhre Msglichkeiten

Konflikte entstehen, weil Menschen ihren Fokus unterschiedlich legen und deshalb unterschiedlich urteilen. Sie konnen diese Strukturen gut beim Diskutieren erkennen. Jeder hat eigene Ausdrucksweisen, eigene ,,Definitionen" und ein eigenes Verstandnis. Eigene uberzeugungen sind letztendlich die Bausteine fur Teamfahigkeit, soziale Kompetenz und auch Konflikte. Je eher Ihre eigenen Vorstellungen sich mit denen Ihres Gesprachspartners decken, desto besser ist das Verstandnis untereinander.

I

62

I

3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Daten

Konzentrieren Sie sich bewusst auf die vier Fragen. Beobachten Sie sich selbst und Ihre Gesprachspartner.

3.6 Die Beziehung zu anderen Menrchen 3.6.1 KBnnen wir Beziehung rational erklaren?

Dieser Abschnitt beschaftigt sich mit der Beziehung zu anderen Menschen. Auch hier setzt sich die Kommunikation aus der Beziehungsebene und der Sachebene zusammen. Die Beziehungsebene spielt eine wesentlich grogere Rolle in der Kommunikation als die Sachebene. Ein Mensch rnit komrnunikativen Fahigkeiten und weniger Fachwissen hat mehr Erfolg als jemand, der ein groRes Fachwissen besitzt, sich anderen aber nicht mitteilen kann. Fur die Beziehungsebene gibt es keine klaren Abgrenzungen, denn sie besteht nur aus Empfinden und Intuition. Natiirlich konnen wir versuchen, die einzelnen Parameter und Faktoren der Beziehungsebene zu strukturieren, um daraus rationale Erklarungen zu finden. Das ware ungefahr so, als wollten wir die gesarnte Verkabelung der NASA auf drei Drahte beschranken.

Im Unterbewusstsein findet in enorm schneller Geschwindigkeit eine Koordination dieses Denkens statt. Die Verknupfungen sind so vielfaltig, dass wir aufgrund der Subjektivitat der Beurteilung kein brauchbares Ergebnis finden wiirden, wie Beziehungen zu definieren waren. Wir konnen nur die EinflussgroBen fur eine Beziehung beschreiben:

3.7 Die biologische Evolution begleitet uns 163

3.7

Die biologische Evolution begleitet uns

Betrachten wir unsere Kommunikation unter dem Aspekt der Evolution. Viele Systeme der Natur haben wir iibernommen, weil sie sich als perfektes Kommunikationsmittel durchgesetzt haben. Wie ist das zu verstehen?

I

64 3 Beziehungsebene - Kobe/ wiegen mehr als Daten

3.8 Warum ist das Wie wichtiger als das Was?

Der Psychologe und Kommunikationsforscher Schulz von Thun stellte fest, dass der Inhalt einer Botschaft unter anderem auch an die Beziehung gekniipft ist. Er behauptete, dass die inhaltliche Formulierung einer Aussage auf vier unterschiedliche Arten interpretiert werden kann. Damit unterscheidet sich das Sagen von dem Meinen. Dieses Model1 liefert damit den Schliissel zu so mancher Fehlinterpretation. Er beweist damit, dass es zwar wichtig ist, was Sie sagen, aber mehr noch, was der andere versteht. 3.8.1

Das Vier-Ohren-Modellvon Schulz von Thun Beispielsweise kann die Aussage ,,Unser Team ist zu klein" auf verschiedene Arten interpretiert werden:

I

3.8 Warum ist das Wie wichtiger als das Was? 65

Das zeigt, dass eine Botschaft auch unabhangig vom sachlichen Inhalt sein kann. Wir mochten aber immer eine Reaktion erreichen. Deshalb kann ein und dieselbe Aussage vollig unterschiedliches Handeln erzeugen.

Hans war sehr leichtgllubig. Wahrend andere ihre Perstrnlichkeit im Shaolin-Kloster fanden, suchte Hans jeden Abend nach seiner Peronlichkeit im Wald nahe der Stadt.

66

I

3 Beziehungsebene

- Kabel wiegen mehr als Daten

3.9 Jeder Mensch hat ein anderes Versandnis

Stellen Sie sich vor, Sie haben zwei verschiedene Autos unterschiedlicher Automarken. Beide Autos haben die gleiche funktionale Ausstattung. Doch Sie konnen fast kein Teil des Wagens einfach in das andere einbauen, sie passen nicht. Sie miissten sie erst modifizieren und bearbeiten, damit sie integriert werden konnten. So ist auch das Verstandnis zweier Menschen vollig unterschiedlich. Fur Sie selbst ist Ihr Denken logisch und schlussig, denn Sie sind Teil lhres eigenen Denksystems.

Sie bewegen sich innerhalb Ihrer hgik, Erfahrung und Ihres Verstandnisses. Eine andere Person hat ganz andere Erfahrungen als Sie und wertet Ihre Aussagen ganz anders. Sammeln Sie deshalb Feedback auf Ihre Argumentation und auf Ihre Wirkung nach auBen. Lassen Sie sich von Ihren Kollegen, Freunden oder Ihrem Lebenspartner priifen und beurteilen, wie Sie auf sie wirken. 3.9.1 Unterschiedliche Menschen, unterschiedliche Beriehungen

Damit Sie es leichter haben, mit Ihren Gesprachspartnern Beziehungen aufzubauen, ist es hilfreich, ihre Verhaltensweisen zu kennen. Damit vermeiden Sie Missverstandnisse und Konfliktsituationen:

3.9 Jeder Mensch hat ein andens Verstlindnis 167

68

I

3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Daten

3.9.2

Wie stellen Sie sich auf den Menschentyp ein?

Welchen ,,Typus" Sie vor sich haben, erkennen Sie, wenn Sie ihm aktiv beim Sprechen zuhoren. Es ist wichtig, wie und in welcher Form er mit Ihnen redet. Sie konnen daraus ableiten, wie Sie selbst optimal mit dem entsprechenden Menschen umgehen konnen. Antworten Sie ihm in seiner Sprache, dann haben Sie einen grogen Pluspunkt. Wenn Sie sich diese Menschenkenntnis aneignen, bringt lhnen diese Fahigkeit mehr Erfolg in der Kommunikation mit anderen Menschen. ~

~

Was konnen Sie noch tun,um Menschen einzuschatzen?

3.70 Bczichungen entschcidcn uber Sympathie

I

69

-

Albert Schweitzer formulierte: ,,Mit zwanzig hat jeder das Cesicht, das Cott ihm gegeben hat, rnit vierzig das Cesicht, das das Leben ihm gegeben hat, und mit sechzig das Cesicht, das er verdient." (Puntsch, 199)

3.10

Beziehungen entscheiden Uber Sympathie

In Ihrem Unterbewusstsein findet eine ,,Beurteilung" uber Sympathie und Antipathie statt, uber Zustimmung und Ablehnung. Es verarbeitet alle Faktoren, die wir unter ,,Eindruck verstehen. Dazu gehoren Personlichkeit,Aussehen, Ausstrahlung, Interessen usw. Alle diese Parameter setzen sich bei Ihnen in einer Art Datei zusammen, die unter der entsprechenden Person abgespeichert werden. Je ofter Sie mit anderen Menschen in Kontakt stehen, umso intensiver wird diese Datei gepflegt und umso hoher ist die Prioritat. Deshalb ist wirkliches und bestandiges Beziehungsmanagement davon abhangig, diese Datei moglichst oft im Gesprach mit den entsprechenden Personen zu aktivieren. 3.10.1 Beziehungen verlangen auch Crenzen

Ein guter Freund von mit, der mit vielen Menschen beruflich zu tun hat, sagte mir einmal: ,,Ich unterhalte mich mit Menschen uber die unterschiedlichsten Themen, nur zwei meide ich Politik und Religion. Geht es um Lebenseinstellungen, so hore ich gerne zu und lenke bei der nachsten Moglichkeit auf ein anderes Thema, denn Politik und Religion gehoren zu den tiefsten Uberzeugungen, die ein Mensch haben kann."

70

I

3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Daten 3.10.2 Beziehungsmanagementbraucht Beziehungspflege

Wenn Sie mit Menschen Kontakte haben, ist es nicht selbstverstandlich, dass diese Beziehungen nun ein Leben lang halten. Ohne standige Beziehungspflege versiegen die Kontakte, und die Beziehungen brechen ab. Damit vergeben Sie Chancen. Pflegen Sie daher Ihre Beziehungen, denn es sind Verbindungen, die Sie mit Geld nicht bezahlen konnen. Die Kontakte konnen durch ein Treffen oder durch einen Telefonanmf am Leben erhalten werden. Es sind wichtige Anknupfungspunkte, rnit denen Sie mit Ihrer Umwelt kommunizieren. Die Entscheidung fur die Kontaktpflege liegt ganz allein bei Ihnen. Pflegen Sie Kontakte und vertiefen Sie Beziehungen, denn sie konnen nur an Wert gewinnen.

Arne nahm es rnit dern Management sehr griindlich. Das Therna Beziehungspflege war von seiner Interpretation gerade noch zu tolerieren, aber als es urn das Therna ,,Sauberrnann" ging, outete er sich fiirchterlich.

3.1 1

Erreichte Ziele - verdiente Belohnung

Gonnen Sie sich Belohnungen. Fur Ihre erreichten Ziele haben Sie sich das verdient. Belohnungen spornen an und signalisieren den Abschluss einer Arbeit und damit das Erreichen des Ziels: ein Besuch in der Oper, eine Stereoanlage oder ein Urlaub. Belohnungen sind weitaus mehr als nur wohlverdiente Geschenke, sie sind das Zeichen eines Ergebnisses und der Beginn fur neue Herausforderungen. Dariiber hinaus starken sie das Selbstbewusstsein. Ordnen Sie diese Belohnungen schon vorher ganz klar den Aufgaben zu.

3.11 Erreichte Zieie - uerdiente Belohnung

Belohnen Sie sich, und Sie werden feststellen, dass Sie Ihre Arbeit Ieichter und motivierter erledigen.

I

71

This page intentionally left blank

Teil II Schliisselqualifikationen

This page intentionally left blank

I Wenn Du eine weise Antwort verlangst, must Du vernunfrigfrogen.

Johann Wolfgang von Coethe

4

Verkaufen - die eigene Frequenz finden

4.1

Verkauf und Verkaufer

Was glauben Sie: Wie viele Verkaufe finden durch ausgebildete Verkaufer statt? Ich behaupte: die wenigsten. Die meisten Verkaufe werden durch ,,Nichtverkaufer" getatigt. Das sind Techniker, Ingenieure, Handwerker, Hausbesitzer und viele andere mehr. Wir glauben nur, dass die meisten Verkaufe durch Verkufer stattfinden, weil wir unter Verkauf den Austausch von Waren gegen Geld verstehen. Jeder tatigt mindestens einrnal am Tag einen Verkauf: Die einen iiberzeugen den Chef davon, dass ein neuer Computer gebraucht wird, die anderen die Mitarbeiter von dem neuen Arbeitsprograrnm und wieder andere die Farnilie von dem Urlaub auf Gran Canaria. Alles das ist Verkaufen. Selbst eine Beratung, eine Empfehlung, ein Ratschlag oder eine Prasentation ist ein Verkauf. Im Grunde findet immer ein Verkauf statt, wenn Sie jemandem etwas anbieten, das Ihnen ,,abgekauft" wird.

75

76

I

4 Verkaufen

-

die eigene Frequenzfinden

4.1.1 lngenieure haben die beste Crundlage zum Verkauf

Ingenieure haben schon mehr Verkaufe getatigt, als sie glauben, ja selbst das Bewerbungsgesprach oder die Bitte um Gehaltserhohung ist ein Verkauf. Ob es sich um eine Streichholzschachtel oder eine E-Lok handelt, ein Verkauf laufi immer nach dem gleichen Muster ab. Es gibt eine Gesprachseroffnung, eine Bedarfsermittlung, eine Produktlosung, kritische Einwande und Bedenken. Wie war das doch bei der letzten Besprechung fur den Zuschlag des neuen Geschaftswagens? Habe ich da nicht auch Griinde dafur nennen miissen? Habe ich mich nicht einigen mussen. Ja genau. Ich habe meinem Chef meinen Bedarf so verkaufi, dass er Ja gesagt hat. Ich habe ihn davon uberzeugt, dass ich einen neuen Geschaftswagen brauche.

4.1.2 Verkaufen - gut oder schlecht?

Im Verkauf geht es darum, Bedurfnisse abzudecken. Das geschieht durch ein Gesprach mit Fragen, Argumentation und Einwanden. Das ist beim Kunden so, aber auch wenn Sie Ihrem Vorgesetzten glaubhaft machen, dass fur ein Projekt ein Mann mehr notwendig ist. Beides ist Verkaufen. Wenn Sie nur schwach argumentieren und nicht uberzeugend wirken, wird er Ihnen Ihre Bitte nicht abkaufen. 4.1.3

Warurn sollten lngenieure verkaufen lernen?

Reduzieren Sie den Verkauf auf den Kernpunkt, so haben Sie einen Prozess, der fur unsere tagliche Arbeit, unsere Karriere und unser Weiterkommen im Leben essenziell ist. Ersetzen wir Kunden durch Vorgesetzten, Preis durch Zuschlag, Produkt durch Projekt, so wird aus dem Satz ,Yerhandeln mit dem Kunden iiber den Preis eines Produktes" plotzlich ,,Verhandeln mit dem Vorgesetzten iiber den Zuschlag eines Projektes". Hatten Sie das gedacht? Dann meldet sich selbst der eingefleischte Nichtverkaufer: ,,Oh ja, das ist mein Tagesgeschafi, jeden Tag versuche ich, meine Mitarbeiter und meinen Vorgesetzten zu iiberzeugen", und fiigt gedampfi hinzu: ,,Aber das scheitert immer am Verhandeln. Das habe ich noch nie richtig beherrscht."

4.2 Verkaufganz konkret

I

77

4.2

Verkauf ganz konkret

Im Verkauf geht es nicht darum, was das Produkt ist, sondern was es kann. Der Nutzen ist gefragt, den Sie fur Ihr Geld bekommen. Welcher Mensch auf dieser Welt braucht einen Drucker? Niemand auger dem Handler, der diese Drucker verkauft, denn der Kaufer braucht nur den sauberen Ausdruck, oder? Friiher erfullte der Nadeldrucker den Zweck, heute ist es der Laserdrucker. Die zentrale Frage im Verkauf ist der Nutzen fur den Kunden, den Vorgesetzten oder den Mitarbeiter. Darin liegen der Sinn und das Prinzip des Verkaufs: Was mochten Sie erreichen? Was sol1der Nutzen sein? Wo liegt der Bedarf?Das gilt fiir den Verkauf wie auch fiir das Mitarbeitergesprach. Wenn Sie die Prinzipien des Verkaufs erkannt haben, werden Sie sowohl innerhalb des Unternehmens als auch beim Kunden erfolgreicher sein. 4.2.1

Wichtigstes Kriteriurn irn Verkauf: Der Nutzen

Beim Verkaufsgesprach dreht sich alles um den Nutzen. Es ist das wichtigste Kriterium, auf den der Kiiufer den grogten Wert legt. Stellen Sie daher immer den Nutzen heraus. Und dieser Nutzen resultiert aus den Starken und den Eigenschaften. Und Nutzen zu definieren, konnen Sie gezielt uben:

78

I

4 Verkaufen - die eigene Frequenzfrnden

Wenn Sie den Nutzen fur andere herausstellen, kennen Sie die wichtigste Regel im Verkauf.

4.3

Es gibt keinen Universal-Verkauf Natiirlich kann ich Ihnen hier nicht jede Verkaufssituation darstellen. Auch macht es wenig Sinn, ein Idealbeispiel zu zeigen. Ich mochte Ihnen aber einen Bauplan fur ein Verkaufsgesprach anbieten, den Sie selbst modifizieren konnen. Setzen Sie Ihr Verkaufsgesprach mit Ihren Fahigkeiten und in Ihrer Art um und begehen Sie nicht den Fehler, anderen nachzueifern. N u r wenn Sie Sie selbst bleiben, wird lhre gesarnte Uberzeugungskraft frei. Nachahmung ist nicht ernpfehlenswert.

Nachahmung strengt an und bringt fast nie ein zufrieden stellendes Ergebnis. AuBerdem kratzt sie an Ihrem Ansehen. Finden Sie mit dem nachfolgenden Leitfaden Ihren eigenen Weg im Verkauf. Erst wenn Sie feststellen, dass Sie mit Ihrer Argumentation uberzeugende Aussagen und Vorteile fur ihren Gesprachspartner bringen, dann haben Sie Ihren Weg gefunden, urn erfolgreich verkaufen zu konnen.

Das neue Lochkartensystern mit Hirnandockung haben sie seit August in der Werbung. Aber keiner war an der Lochkartenrolle fur das Verkaufsgesprach interessiert, da die notwendige Uberzeugung fehlte.

4.4 Warum kaufen Menschen?

4.4

Warum kaufen Menschen?

Was ist der Grund, dass Menschen bereit sind, teilweise vie1 Geld f i r eine Anlage, ein Auto, eine Wasseraufbereitungsanlage oder ein Haus auszugeben? Die Bediirfnisse, Anliegen, Wiinsche und Bitten sind zwar vollkommen unterschiedlich, aber es gibt nur zwei zentrale Griinde, die Menschen zu einem Kauf bewegen:

Beides scheint gleich zu sein, aber der Unterschied wird deutlich, wenn Sie die Situation betrachten, in der sich die betreffende Person gerade befindet:

Finden Sie heraus, in welchem der beiden Zustiinde sich Ihr Gesprachspartner befindet und Sie haben schon einen grogen Schritt im Verkauf erreicht.

I

79

80

I

4 Verkaufen

-

die eigene Frequenzfinden

4.5 Verkauf im Unternehmen

Verkaufen findet inner- und augerhalb des Unternehmens statt. So unterschiedlich die Praxis von Verkaufern und Mitarbeitern im Untemehmen ist, der Vorgang ist grundsatzlich identisch. Nur wurde der Verkauf im Augendienst nie mit Verhandlungen im Unternehmen verglichen. Sie gleichen sich vollig. So wunderten sich in den letzten Jahren viele gute Ingenieure, warum ihre Kollegen mit weniger Fachwissen und Fachkompetenz trotzdem erfolgreicher sind. Das liegt einzig und allein an der Kunst des Verhandelns, der richtigen Argumentation zum richtigen Zeitpunkt, der kleinen Frage am Schluss des Gespraches, der Anmerkung fur die neue Planung. Ein Mensch mit vie1 Fachwissen, der es nicht versteht, sich zu verkaufen, ist wie ein zahnloser Tiger: Er we&, dass er gutes Fachwissen besitzt, aber es fehlt ihm die Moglichkeit, es richtig einzusetzen.

4.5.1

Wo starten wir beim Verkauf?

Beginnen wir mit dem Verhandlungsgesprach. Der Grund, mit anderen Menschen in Verhandlung zu treten, ist immer mit einer bestimmten Absicht verbunden. Diese Absicht, z. B. Lohnerhohung oder eine neue Position, muss nun konkretisiert, d. h. in Argumente, Nutzen, Zahlen greifiar gemacht werden. Hier Fangt unser Gesprach an. Das Ziel ist die Zustimmung des Gesprachspartners. Dazwischen befindet sich der Verkaufsprozess. Verkaufsgesprache konnen Sie fur sich planen, aber der Verlauf ist immer von beiden Parteien abhangig. Uben Sie Verkaufsgesprache und Verkaufssituationen, denn je geschickter Sie Ihre Argumentation beherrschen, desto erfolgreicher werden Sie sein.

4.6 Die sicben Schritte im Verkauf

4.6

Die sieben Schritte irn Verkauf

Steigen wir jetzt in das Thema ein. Das Verkaufsgesprach besteht aus sieben Schritten. Jeder baut auf den anderen auf. Die Grenzen sind nicht klar definiert, sondem gehen fliefiend ineinander iiber. Je nach Verlauf des Gespraches konnen sich einzelne Schritte mehrmals wiederholen oder im Idealfall sogar wegfallen. Wichtig ist das Resultat: Der Kunde muss mit dem Kauf genauso zufrieden sein wie Sie mit dem Verkauf.

4.6.1

Vorurteile des VerkauC

Verkaufen hat nichts mit Hausieren zu tun. Hier einige Antworten auf Fragen, die bei Nichtverkaufern immer wieder ins Bewusstsein kommen:

I

81

82

I

4 Verkaufen - die eigene Frequenzfinden

Losen Sie sich wahrend des Lesens vom Bild des klassischen Verkaufers mit dem schwarzen Koffer, und betrachten Sie die folgenden Seiten als einen Leitfaden, mit dem Sie Ihre eigenen Fahigkeiten zur Uberzeugung innerhalb und auBerhalb des Unternehmens verbessern konnen.

Wenn er allein im Labor war, IieCS Heinz die kleinen Dinger aus dem Glas, die er aus Haaren und Schuppen selbst gezuchtet hatte. Ihm gelang dieses Experiment oft mit Haarproben von Vertretern!

4.6.2 Wie gehen gute Verkaufer vor?

Gutes Verkaufen baut auf Fachwissen auf. Wenn Sie dazu noch ein angenehmes Gesprachsklima schaffen konnen, haben Sie die besten Chancen, sich durch dieses Instrument einfach mehr Vorteile zu schaffen. Ingenieure haben die besten Chancen, gute Argumente zu finden, der Verkaufsprozess ist nur reine Ubungssache. Gegen einen Ingenieur, der sein Fachwissen gut verkaufen kann, hat kein herkommlicher Verkaufer eine Chance! Schaffen Sie zuerst als Grundlage eine angenehme Gesprachsatmosphare zwischen Ihnen und Ihrem Gesprachspartner. Das ist die erste Regel. Eine angenehme Beziehung aufzubauen, ist wichtig, um die Basis fur ein aufgeschlossenes Gesprach zu schaffen. Nur Fakten aufzuzahlen und Daten abzuspulen, macht in der Praxis wenig Sinn. Sprechen Sie vie1 und oft mit Menschen, denn nur wenn Sie beruflich vie1 kommunizieren, entwickeln Sie nach und nach ein eigenes Gefuhl fur die Interessen des Gesprachspartners.

4.8 lnteresse wecken

4.7

CesprkhserMhung

Die Gesprachseroffnung ist Ihr Einstieg in das Gesprach. Wenn Sie glauben, es handelt sich nur um eine fliichtige BegriiRung, irren Sie sich. Hier wird die ,,Lame" des Gespraches festgelegt, der erste Eindruck von Ihnen gepragt. Er hat zwar wenig mit dem sachlichen Inhalt des Verkaufs zu tun, aber ihm kommt eine groBe Bedeutung fur das Gesprachsklima zu. Messen Sie deshalb der BegriiBung immer eine grog, Bedeutung zu, denn hier fallt auch die Wertung Ihrer Person. Sie werden zunachst nach Ihrem Erscheinungsbild beurteilt. Dieser erste Eindruck von Ihnen gehort mit zu den wichtigsten Kriterien fur den Gesprachspartner. Durch ein unuberzeugtes Aufireten, und seien Sie noch so fachkompetent, verlieren Sie wertvolle Punkte bei Ihrem Verkaufsabschluss.

4.8 lnteresse wecken

Der nachste Schritt: Sie mussen das Interesse an dem Gesprach bei Ihrem Partner wecken. Was ist gerade aktuell? 1st eine Veranderung in Ihrem Unternehmen geplant? Wo liegt das Interesse, dieses Gesprach zu fuhren? Was erregt seine Aufmerksamkeit?Was bringt ihn dam, mit Ihnen offen zu reden? Befindet er sich in einer Zwangslage? Fur was ist er offen? Was sind seine Vorlieben? Es gibt viele Moglichkeiten, in das Gesprach einzusteigen, bevor Sie gleich zum Thema kommen. lnteresse wecken muss wie das Lauten eines Telefons sein: Nach dem Klingeln muss der Kunde abnehrnen und bereit sein, mit lhnen zu reden! Sie wollen ihm Ihre Eignung fur grogere Projekte verkaufen, warum sollten Sie dann verschweigen, dass Ihre Erfolge auch ihn in seiner Position bestatigen. Sie wecken kein Interesse, wenn Sie nur Ihre eigenen Interessen in den Vordergrund stellen, das erzeugt eher Ablehnung. Um das Interesse zu wecken, konnen Sie Schliisselworte benutzen:

1

83

84

I

4 Verkaufen

-

die eigene Frequenzfinden

Interesse wecken bedeutet, den Gesprachspartner auf Ihr Angebot aufmerksam zu machen und damit den richtigen Nerv zu treffen. Mit dem Einstig in Ihr Gesprach haben Sie zwar noch keine Uberzeugungsarbeit geleistet, aber Sie haben

Dale Carnegie sagte einmal: ,,Zwischen Himmel und Erde gibt es nur eine einzige Moglichkeit, einen Menschen zu einer bestimmten Handlung zu bewegen: Den Menschen dam zu bringen, dass er es selbst tun will. Es gibt keinen anderen Weg!" (Bettger, 1997) Uber diesen Grundsatz sollten Sie sich bereits vor dem Gesprach im Klaren sein. Haben Sie das Ziel, andere so zu uberzeugen, dass sie innerlich das gleiche Ziel erreichen mochten, dann haben Sie vollen Riickenwind und volle Unterstiitzung. Dass das nicht immer moglich ist, ist mir sehr wohl bekannt, aber sie sollten es immer versuchen.

4.9 Leiten Sie zum Thema iiber

4.9

Leiten Sie zum Thema Uber

Fangen Sie bitte nicht gleich an, wie ein Wasserfall zu reden. Schnell zum Punkt zu kommen, ist zwar wiinschenswert, aber alles zu seiner Zeit. Bevor Sie in Ihre Verhandlungen und Argumentationen einsteigen, sollen oder konnen Sie kurz zu Ihrem eigentlichen Thema iiberleiten. Sie nutzen dadurch die erzeugte Spannung und unterbrechen nicht durch abruptes Wechseln zu einem anderen Thema den Redefluss. Worauf mochten Sie zu sprechen kommen? Was ist der eigentliche Grund fur das Gesprach? Jetzt kommen Sie auf den Kern der Sache. Sie wollen schlief3lich ein ]a haben. Wenn das Nein des anderen in einem ungeschickten Moment ausgesprochen ist, haben Sie es sehr schwer, wieder einJa zu bekommen. Bauen Sie Ihr Anliegen in Uberleitungen ein und tragen Sie nicht gleich alle Argumente vor, die Sie im Kopf haben. Dazu haben Sie verschiedene Moglichkeiten:

Wahlen Sie Uberleitungen, die die Spannung noch steigem. Aber Vorsicht! Tun Sie bitte Folgendes nicht:

I

a5

86

I

4 Verkaufen

-

die eigene Frequenzfinden

4.10

Stellen Sie Fragen Fragen sind das zentrale Instrument, um im Verkauf die Interessen des Gesprachspartners zu fokussieren. Nur wenn Sie wissen, wo Ihr Gesprachspartner seinen Bedarf hat, was er mochte, konnen Sie mit Ihren Argumenten sicher landen. Gezielte Fragen an Ihren Gesprachspartner offnen seine Interessen, seine Vorstellungen, seine Erwartungen. ~

~

~

~~

~

Die Qualitat der Fragen entscheidet uber die Qualitat der Antworten. Sie geben Auskunfi uber seinen Standpunkt, seinen Bedarf, seine Meinung, seinen Zustand. Sie haben ein Anliegen, das sich mit seinen Interessen decken soll. Also fragen Sie nach seinen Schwerpunkten, worauf er Wert legt, was ihm wichtig ist. Die Antworten, die Sie jetzt auf Ihre Fragen erhalten, sind Fakt und helfen Ihnen bei Ihrer Argumentation. Stellen Sie daher keine belanglosen, sondem gezielte Fragen. Wenn Sie Ihr Anliegen vorbringen, ohne Fragen zu stellen, laufen Sie gleichsam in ein offenes Messer. 4.10.1

Fragen 6ffnen den Kunden Viele Menschen, auch Verkaufer, begehen den grogen Fehler, sofort loszuplappern. Sie sagen alles, was sie wissen. Nicht die Starken zahlen, sondern der Nutzen. Und den erfahren Sie nur durch Fragen. Je geschickter Sie fragen, desto wertvoller ist es f u r Sie.

1

Ohne zu wissen, was Ihr Gesprachspartner mochte, erzahlen Sie zwar alles Mogliche, venvirren aber vielleicht nur. Er hort nicht mehr zu, und das Gesprach wird fur ihn uninteressant. Diese Gesprachsfuhrung ist in keinem Fall empfehlenswert, denn fur Ihren Gesprachspartner sind primar nur die Aussagen wichtig, die ihn besonders interessieren. Fokussieren Sie deshalb die wichtigen Aspekte heraus. Ihr Anliegen oder Ihr Produkt hat tausend Eigenschaften, viele Griinde und Ursachen, uber die Sie vielleicht tagelang sprechen konnten, aber nur wenige davon sind wirklich von Bedeutung fur dieses Gesprach.

4.70 Stellen Sie Fragen 187

4.10.2 Offene und geschlossene Fragen

Fragen sind aber nicht gleich Fragen. Es gibt zwei grundlegende Unterschiede: offene und geschlossene Fragen. Offene Fragen beginnen mit was, warum, wer, wieviel etc. und geben dem Gesprachspartner die Moglichkeit, mit Satzen, Erlauterungen, Begriindungen, Tatsachen zu antworten, aus denen sich neue Fragen ergeben. Damit fokussieren Sie die Interessen Ihres Gesprachspartners auf die wichtigsten Punkte. ~

_________

Wer fragt, der fijhrt und lenkt damit das Cesprach.

~

~

I

Geschlossene Fragen hingegen konnen nur mit Ja/Nein beantwortet werden, besitzen also wenig Neuinformationen fur Sie. Irn Verlauf Ihres Verkaufsgespraches wird meist mit den offenen Fragen zur Grobeinstellung ,,geoffnet" und anschliegend mit gesrhlossenen Fragen die Feineinstellung ,,abgeschlossen".

88

I

4 Verkau$n

- die

eigene Frequenzfinden

4.10.3

Welche Fragetypen gibt es noch?

4.10 Stellen Sie Fragen

I

89

4.10.4 Cute Verksufer stellen gute Fragen

Vor ein paar Jahren sprach ich den Verkaufer eines grogen Verkaufscenters an, dass ich auf der Suche nach einem geeigneten Computer bin. Er zeigte mir alle Modelle, sprach uber die Groge des Speichers, der Festplatte, der Geschwindigkeit. Er nannte mir die Zahlen und Daten des Computers. Dann fragte er, welchen Computer ich haben wolle. Ich wusste es nicht, und verwirrter als vorher verlieB ich das Geschaft. Unterwegs kam ich an einem kleinen Computerladen vorbei. Ich betrat das Geschaft, und am anderen Ende des Ladens lotete der Besitzer gerade ein Gerat zusammen. Ich erkundigte mich nach einem Computer, und die einzige Frage von ihm war: ,,Was wollen Sie damit machen?" Als wir uns dann uber zwei Gerate unterhalten hatten, kaufte ich schlief3lich einen der Computer und bin seither stkdiger Kunde in diesem Geschaft. Der groBe Unterschied zwischen beiden Verkaufern: Der zweite Handler fragte mich nach dem Bedarf, der erste hatte mich nur mit Daten und Zahlen venvirrt, ohne nach meinen Wiinschen zu fragen. Wenn Sie Fragen stellen, miissen Sie Hintergriinde kennen. Und als Ingenieur haben Sie die besten Hintergriinde und damit die besten Voraussetzungen, die richtigen Fragen zu stellen. 4.10.5

Welche Wirkung haben Fragewtbrter?

Die Basis fur die Antworten bilden nicht nur die richtigen Fragen, sondern auch die richtigen Frageworter. Frageworter haben eine unterschiedliche Intensitat und eine unterschiedliche St;irke. Die Frage nach dem Was, Wer oder Wo ftihren zu objektiven, meist kurzen Antworten. Frageworter wie warum, weshalb, wieso ergeben meist subjektive Antworten.

Beide Fragen sind wichtig, um sich einen moglichst klaren Eindruck von den Interessen des Gesprachspartners zu verschaffen.

90

I

4 Verkaufen - die eigene frequenzfinden

Sie werden feststellen, dass sich die meisten mit der letzten Frage am meisten beschaftigen!

4.11 Argurnentieren

Jetzt kennen Sie die Bediirfnisse lhres Gesprachspartners. Nun mussen Sie Ihre Argumente vorbringen. Eine gute Argumentation ist lhre Briicke, urn Ihre Absicht mit den Interessen des Gesprachspartners zu verbinden. Je gezielter und passender Sie lhre Argumente einsetzen, desto eher werden Sie andere darnit uberzeugen konnen.

Nur Tatsachen in den Raum zu stellen, selbst wenn es sich urn Ihre besten Ideen handelt, ist selten niitzlich. Erst mit Ihrem Argumentieren erhalt Wissen die Form, mit der es wertvoll und nutzbar wird. Analysieren Sie Ihre Gesprache und ziehen Sie daraus neuen Erkenntnisse.

Seien Sie sicher: Ihr Gesprachspartner ist in einem solchen Gesprach auch interessiert an Ihren Losungen. Und die Losungen liefern Sie ihm mit Ihren Griinden, Argumenten, Ansichten usw. Mit den Antworten auf Ihre Fragen haben Sie den Bedarf des Gesprachspartners. Jetzt gilt es, treffsicher zu landen. Bringen Sie keine Oaten, sondern argumentieren Sie immer mit dern Nutzen.

Setzen Sie Ihre Argumente richtig ein, das heist Hare und sichere Aussagen, ohne zu verwirren. Nun fangen Sie erst an, Pluspunkte anzuhaufen, kleine Jas zu erhalten, um fur Ihre Zusage zu sammeln. Halten Sie immer die Interessen des Kunden im Visier.

4.11 Argumentieren

I

91

4.11.1

Argumente bringen und alle Register ziehen

Nun gilt es, am Ball zu bleiben, jetzt erst ist die Chance zu gewinnen. Es liegt einzig und allein an Ihren Argumenten und Ihrer Uberzeugung, den Nutzen fur den Gesprachspartner klar darzustellen und ihn mit Fakten zu iiberzeugen. Erganzen Sie Ihre Ausfiihrungen mit Beweisen, qualitativen oder quantitativen Bestatigungen. Alles, was Ihre Griinde zusatzlich untermauert, ist hilfreich. Dazu zahlen Referenzen, Beispiele, Statistiken, Untersuchungen, Zeitungsausschnitte oder Analogien. Damit festigen Sie Ihre Aussagen. Konzentrieren Sie sich auf Ihr Ziel, den Gesprachspartner von Ihren Argumenten zu iiberzeugen. Sie kennen den Bedarf, die empfdnglichen h n k t e Ihres Gesprachspartners und bauen an Ihrem grogen Ja.

Sie kennen die passenden Argumente. Nennen Sie die Vorteile, den Nutzen, den Ihr Anliegen dem Gesprachspartner bringt. Vielleicht helfen Ihnen folgende Uberleitungen weiter:

92

I

4 Verkaufen - die eigene Frequenzfinden

Suchen Sie selbst neue Uberleitungen, mit denen Sie Ihre Arguniente formen. 4.1 1.2

Wie formulieren Sie lhre Argumente?

Sie haben objektive und subjektive Fragen gestellt? Dann liefern Sie ihm auch objektive und subjektive Antworten. Bringen Sie rationale und emotionale Antworten. Sie konnen das folgendermagen iiben: Beschreiben Sie z.B. den Bau eines Hauses. Stellen Sie die Aussagen als Argumente dar. Wichtig: Wechseln Sie dabei immer zwischen rationalen und emotionalen Satzen ab. Sie konnen die Kette unendlich fortsetzen. Nach einiger Ubung werden Sie emotionale und rationale Satze verbinden k h n e n .

Damit steigern Sie Ihre Fahigkeit, rational und emotional zu argumentieren. Selbst bei einer Gerichtsverhandlung sind rationale oder emotionale Argumentation nicht voneinander zu trennen. 4.1 1.3

Die Ja-Straa

Die Ja-Strage ist eine Abfolge von Fragen, bei denen der Gesprachspartner fast immer mit Ja antwortet. Wenn Sie eine Absicht haben, die erfiillt werden soll, dann sind diese Jas fur die Zustimmung wichtig. Diese Jas sind abhangig von der Fragestellung, d.h. Sie mussen die Fragen so formulieren, dass Sie ein Ja be-

I zum Ziel, eine Gehalts4.12 Einwdnde entkriiften

kommen. Das konnen Sie uben. Nehmen Sie sich z.B. erhohung zu erreichen. Formen Sie daraus zehn Fragen, die Ihr Anliegen mit Ja beantworten.

Sie werden wohl ohne Lohnerhohung weiterarbeiten miissen.

Realistisch gesehen wird Ihr Gesprachspartner vielleicht jetzt nicht gleich Ja sagen, aber er wird auch nicht ubereilt Nein sagen. So haben Sie doch eher Chancen auf Erfolg! Wenn Sie anschliegend eine gute Argumentation haben, die korrekt ist und belegt werden kann, dann konnte es mit der Lohnerhohung Happen ...

4.12

Einwlnde entkraften

Noch haben Sie Ihr Ziel nicht erreicht, denn alles was Sie sagen, kann gegen Sie uenvendet werden. Das gilt auch im Verkaufsgesprach. Ihre Argumente werden zwar bejaht, aber innerlich tauchen beim Gesprachspartner noch Fragen auf, so genannte Einwande. Seien Sie auch immer vorsichtig mit den Behauptungen, bei denen Sie sich nicht vollig sicher sind. Damit machen Sie sich angreifbar. Selbst wenn Sie viele richtige Aussagen machen, so kann eine unsichere Behauptung der beste Nahrstoff sein, Sie in Ihrer Argumentation anzugreifen.

93

94

I

4 Verkaufen

- die

eigene Frequenzfinden

In der Einwandphase geht es nicht mehr um die grundsatzlichen Erwartungen des Gesprachspartners, sondern um zusatzliche Fragen und Bedenken.

I

Stellen Sie auch hier wieder Fragen, damit Sie genau wissen, was lhrem Cesprachspartner noch nicht klar ist.

I

Wenn Sie diese Hiirde der Einwande genornrnen, Bedenken aus dem Weg geraurnt und Ihre Stellung gesichert haben, dann sind Sie vielleicht an Ziel - zumindest haben Sie alles darangesetzt, was in Ihrer Macht stand.

4.12.1

Einwande haben zwei Cesichter

Vorgebrachte Einwande sind nicht immer auch echte Einwande. Oft bringen Ihre Gesprachspartner einen glaubhaften Ersatzeinwand vor, urn einen echten Einwand, den Sie nicht nennen mochten, zu verschleiern. Sie sollten dann niemals antworten, dass Sie diese Aussage anzweifeln oder dass etwas anderes dahintersteckt. Stellen Sie ihm weitere Fragen, um ihn d a m zu bewegen, doch den wahren Grund zu nennen.

Einwande konnen behandelt werden, indem Sie nochrnals nachfragen. ,Yielleicht haben Sie noch nicht alle Informationen, die Sie brauchen?" Machen Sie aber nicht den Fehler und sagen, dies sei kein Grund oder das wiirden Sie nicht so sehen. In diesem Moment schwindet das Vertrauen, das Sie nur sehr schwer wiederbekommen werden. Der Gesprachspartner reagiert hier sehr sensibel auf Fragen und Aussagen. Nutzen Sie deshalb diplomatische Fragen, urn den wahren Grund aufzudecken.

4.13 Sie haben Ihr Ziel erreicht

4.1 3

Sie haben Ihr Ziel erreicht

Jetzt fallt die Entscheidung. Wenn Ihr Verkaufsgesprach uberzeugend war, wird sich auch der Gesprachspartner fur Sie entscheiden. Dann haben Sie das Ja fur die Gehaltserhohung, den Auftrag, den Zuschlag fur das Projekt oder die neue Position. Jetzt konnen Sie sich auch belohnen. Aber damit ist das Verkaufsgesprach noch nicht ganz beendet. Bedanken Sie sich und loben Sie - aber ehrlich. Ein ehrliches und aufrichtiges Lob ist eine Anerkennung, die sich festigt. Jetzt bleibt mir nur noch, Ihnen vie1 Spal3 und Erfolg bei allen Verkaufen zu wiinschen.

I

95

96

I Wenn Du ein Schgbauen willst, fang nicht an,

Holz zusarnmenzutragen, Bretter zu schneiden und Arbeit zu verteilen, sondern wecke i n den Miinnern die Sehnsucht nach dem grofin, weiten Meer.

Antoine de Saint-ExupCry

5

Motivation

- E = mc2 in der Anwendung

5.1 Was ist Motivation?

Was ist eigentlich Motivation? Warum brauchen wir Motivation? Motivation ist die innere Antriebskraft, die Sie zur Verwirklichung Ihrer Ideen brauchen. Sie setzt Energie und damit Leistung frei. Steigt Ihre Motivation, so wird auch Ihre Leistung steigen, sind Sie demotiviert, so fallt sie ab. Diese Aktivitat. die Sie durch Ihre innere Antriebskraft freisetzen, ist um ein Vielfaches hoher, als die, die Sie durch auf3ere Einfliisse wie Arbeitsdruck und Stress freisetzen. Es lasst sich durchaus mit der Umsetzung von Einsteins E = mc2 vergleichen. Wie aus einer winzigen Masse eine immense Energie entstehen kann, so kann auch ein einziger Mann durch seine Uberzeugung und seine Motivation fur seine Idee die game Welt verandern. Bill Gates, Steve Jobs, Albert Einstein, Wernher von Braun, Konrad Lorenz sind nur einige Beispiele dafiir. Viele haben auf unterschiedliche Weise am Fortschritt mitgewirkt, aber alle hatten eine Vision, an der sie

5.1 Was ist Motiuation?

motiviert gearbeitet haben. Meist gab es mehr Fehlschlage als Erfolge, aber der Glaube an die Verwirklichung erzeugte immer wieder neue Motivation, um einen weiteren Versuch zu starten. Allein Mr. Edison hatte fur seine Erfindung der Gluhbirne uber tausend Fehlversuche, und Stephen Hawking kommuniziert nur uber einen einzigen Finger mit seiner AuBenwelt, aber beide haben hervorragende Leistungen vollbracht. 5.1.1

Erfolg resultiert aus der Motivation

Erfolg und Motivation hangen untrennbar zusammen. Motivation ist der Motor, der Sie zum Erfolg fuhrt. Und Erfolge erzeugen wieder neue Motivation. Selbst Misserfolge konnen bei der ,,Jetzt-erst-recht"-Einstellungauch Motivation generieren. Das Resultat eines motivierten Menschen und das Ergebnis eines unmotivierten Menschen kann selbst ein h i e unterscheiden, denn ein unmotivierter Mensch arbeitet oberflachlich und ist nur kurzzeitig leistungsfahig, dagegen ein motivierter Mensch bringt Ausdauer und Leistung.

Wenn Sie sich fur Ihre innere Antriebskraft entscheiden, dann entscheiden Sie sich auch fur den daraus resultierenden Erfolg. 5.1.2 Der Advocatus Diaboli

Entschlossene Menschen widerstehen auch dem so genannten Advocatus Diaboli. Dieses Instrument aus der kirchlichen Heiligsprechung bedeutet, dass paradoxenveise ein Befunvorter einer Idee entschieden gegen die Befunvortung spricht und mit kritischen Fragen Unsicherheiten aufwirft. Das tut er, um die Tiefgriindigkeit eines Vorhabens zu priifen. Dies hat seine volle Berechtigung, denn nur wenn eine feste Uberzeugung innerlich vorhanden ist, ist der Mensch auch bereit, alles fur das Erreichen seines Zieles zu tun, denn wenn er motiviert ist, kann ihn nichts so leicht von seiner Idee abbringen.

I

97

98

I

5 Motivation

-

E

=

mcz in der Anwendung

5.2 Wie gehen Menschen rnit Motivation urn?

Motivation ist heute zu einem Modebegriff geworden, der gebraucht wird, ohne richtig zu verstehen, was mit Motivation gemeint ist. Viele Menschen besuchen Motivationsseminare, in denen Zehntausende gleichzeitig innerhalb von zwei Stunden zu scheinbaren Hochleistungsmaschinen gemacht werden und deren Nebenwirkungen in den folgenden Tagen nicht selten in groaerer Demotivation enden. Motivation ist keine Medizin, die es auf Rezept gibt. Sie muss sich in Ihnen generieren und wachsen, denn sie beruht einzig und allein auf Ihren ganz personlichen Werten und Fahigkeiten. Eine Feststellung, die in keinem Motivationsbuch steht und knapp 2000 Jahre alt ist, bringt es auf den Punkt:

5.2.1

Scheinbare Motivation oder tiefe Beweggrunde?

Scheinbare Motivation verfliegt schnell bei fluchtig ausgesprochenen Zielen. Das haben Sie bestimmt schon erlebt. Wenn Sie Ziele haben, schreiben Sie sie konkret

5.2 Wie gehen Menschen mit Motivation urn?

auf, wie Sie sie erreichen mochten. Notieren Sie definitiv Ihre Griinde, warum dieses Ziel fur Sie wichtig ist, und setzen Sie sich auf dem Weg dorthin Meilensteine als Zwischenziele. Sie sind wichtig, um Bilanz zu ziehen und gebenenfalls Korrekturen vorzunehmen. Analysieren Sie diese Zwischenziele:

Gehen Sie mit Ihren Vorhaben nach diesem System vor. Sie werden mit der Zeit merken, dass Sie in der Entscheidungsfindung immer starker werden, weil schriftliche Ziele fKiert sind. Sie verhindern mit der Fixierung die taglichen wachsweichen Strukturen. Je deutlicher Ihr Bild ist, desto klarer die Aufgabenstellung und starker der Drang, es zu erreichen. Damit fangt Motivation an.

5.2.2

Wodurch erreichen Sie Motivation?

Motivation ist weder briillendes Handeheben in Massenveranstaltungen noch Glasscherben-, Kohlenlaufen oder Ausstogen von Brunftschreien. Motivation ist nicht mit einem Vitamin vergleichbar, das in jedem Organismus die gleiche Wirkung hervorruft. Jeder hat andere Ziele, und jeder definiert fur sich die Griinde fur Motivation anders. 5.2.3

Wie tief geht unsere Motivation?

Motivation ist ein Faktor, der auch in unserer Person eine gewisse Tiefe besitzt. Menschen, die innerlich eine positive Lebenseinstellung haben, besitzen eine wesentlich grogere Motivationstiefe als jene, die taglich nur Probleme und Schwierigkeiten sehen. Wenn die innere Antriebskraft sehr tief sitzt und zu Ihrer personli-

I

99

100

I

5 Motivation - E

=

mc2 in der Anwendung

chen Uberzeugung gehort, ist sie in der Wirkung um ein Vielfaches hoher. Die innere Motivation ist wie ein Gegenstand, der vor einer Lichtquelle ein Schattenspiel an die Wand projiziert. Je naher Sie an der Lichtquelle sind, je tiefer Ihre Uberzeugung fur Motivation sitzt, desto groBer ist die Flache an der Wand und umso groger wirkt sich die Motivation auf Ihr Handeln aus. 5.2.4 Wie vie1 Motivation haben Sie?

Kennen Sie die innere Entschiedenheit? Entschiedenheit ist die Gmndlage fur Ihre Motivation, es ist der Wille, etwas zu erreichen.

5.2.5 Wie k6nnen Sie sich motivieren?

Viele Motivationsbucher geben Tipps und Ratschlage zum Erfolg. Leider helfen diese Motivationssatze nicht oder nur fur eine kurze Zeit. Sie mussen sich iiber Folgendes im Klaren sein: Echte Motivation muss in jedem Menschen eigenstandig wachsen, sie ist nicht ubertragbar. Motivation generiert sich in jedem Menschen wie die Zellen seines Korpers. Machen Sie sich das bewusst, wenn es darum geht, sich selbst und andere zu motivieren. Motivation muss einfach erst in Ihnen wachsen. Von auBen kann nur der erste AnstoB kommen, aber entwickeln kann sie sich nur auf dem Nahrboden Ihrer Ziele und Uberzeugungen. Nur wenn Ihre Zielsetzung und Ihre Fahigkeiten zusammenpassen, wenn Ihr Wissen, Konnen und Ihre Einstellung zu Ihrem Vorhaben passen, dann erst generiert sich Motivation in Ihnen. Bei jedem Menschen ist der Enthusiasmus anders gelagert, da jeder Mensch unterschiedliche Ziele und Fahigkeiten hat.

5.3 Zurn Efolg gehdren drei Faktoren

a

Trotzdem Herbert bei Chips und Cola sich das teure Motivationsvideo zurn 20.sten Ma1 ansah, wurde Mann auf dern Bildschirm irnmer frern-

5.3

turn Erfolg geh6ren drei Faktoren Fur unseren Erfolg sind drei Komponenten entscheidend:

Wissen, Konnen und die Einstellung stiitzen unseren langfristigen Erfolg. Die Motivation ist ein groBer Bestandteil der Einstellung. Unser Wert und unsere Leistung werden durch diese drei Faktoren bestimmt. Einzeln sind sie wertlos, aber zusammen bilden sie die Kette, die fiir unsere tagliche Leistung entscheidend ist. Diese drei Faktoren sind auch das gesamte Kapital eines Ingenieurs und eines Wissenschaftlers. 5.3.1

Wissen

Wissen ist die Theorie. Ihr personliches Wissen beinhaltet die Kenntnisse, die Sie sich im Laufe der Zeit durch Schule, Ausbildung, Studium, Berufserfahrung, Hobbys und viele andere Quellen angeeignet haben. Es ist Ihr Wissensschatz, der sich aus dem Allgemeinwissen und dem Fachwissen zusammensetzt. Sie wissen, dass die Menschen mit einer Rakete zum Mond fliegen konnen, Sie wissen, dass es die Dinosaurier gab, aber Sie haben es selbst nie erlebt. 5.3.2 K6nnen

Konnen ist die Praxis. Im Konnen sind Ihre Fahigkeiten und praktischen Kenntnisse vereint. Im Gegensatz zum Wissen sind Sie in der Lage, diese Dinge auch praktisch auszufuhren. Sie konnen Auto fahren, Vortrage halten, Gruppen fuhren. Sie haben einen Teil Ihres Wissens in das Konnen uberfuhrt. Zwischen dem Wissen

I

101

102

I

5 Motivation - E

=

mcz in der Anwendung

und dem Konnen gibt es eine Verbindung, die wir als Uben bezeichnen. Ohne Uben konnen Sie Ihr theoretisches Wissen nicht in die Praxis ubertragen. 5.3.3

Einstellung

Die dritte Komponente ist die Einstellung. Sie beeinflusst Ihr Lernen fur Ihr Fachwissen, das Uben, um sich Fahigkeiten anzueignen, und verbindet beides zu einem unschlagbaren Werkzeug. Zwei Menschen, die offensichtlich das Gleiche tun, deren Einstellung aber unterschiedlich ist, werden sich auch hinsichtlich ihres Erfolgs unterscheiden. Eine positive Einstellung zu Ihrem Handeln bringt meist auch gute Ergebnisse hervor, wahrend eine unmotivierte Einstellung oftmals nicht zum gewiinschten Ziel fuhrt. 5.3.4

Was bedeutet das in der Praxis?

Wissen, Konnen und Einstellung bestimmen in der Summe den Erfolg.

Menschen, die ein ausgewogenes Verhaltnis dieser drei Komponenten haben, sind gute Denker, konnen Projekte gut umsetzen und haben die Fahigkeit, andere Menschen zu motivieren. Sie kennen bestimmt genugend Menschen, die unter diese Kategorie fallen. Wenn Sie andere und sich selbst bei der Arbeit beobachten, werden Sie feststellen, dass diese drei Dinge untrennbar miteinander verbunden sind. Wenn Sie selbst mit Ihrem Ergebnis nicht so recht zufrieden sind, prufen Sie nach, ob vielleicht eine dieser drei Fahigkeiten fehlt.

5.4

Misserfolg hat nichts mit Leistungsschwkhe zu tun

Viele Menschen sehen im Misserfolg ein Versagen. Misserfolge sind aber nur Ergebnisse, die sie als solche werten. Zwar ist es argerlich, wenn investierte Arbeit und Zeit in keinem brauchbaren Ergebnis enden. Menschen, die standig meinen,

5.4 Misserfolg hat nichts rnit Leistungsschwachezu tun

ihre Misserfolge, trotz harter Arbeit, seien ein Fehlschlag, die sollten sich weiter um ihre kleinen Aufgaben kiimmern. Lebenslaufe erfolgreicher Ingenieure sind voll von diesen Versagen, denn sie wussten immer einen weiteren Weg, wie es nicht funktionieren kann. Natiirlich ist ein Misserfolg nichts Positives, aber die Einstellung dazu entscheidet iiber das Aufgeben oder einen neuen Versuch zu starten. Sie sehen: Jedes Ergebnis unterliegt einer Wertung. 5.4.1

Mr. Goodyear, ein Mensch mit Motivation

Im US-Staat Connecticut arbeitete Mr. Charles Goodyear jahrelang erfolglos an Kautschukproben, um diesen Stoff industriell brauchbar zu machen. Doch Mr. Goodyear hatte drei Dinge: Pech, Schulden und Idealismus. Alle Versuche schlugen fehl, und bald waren auch keine Geldgeber mehr zu finden. Hier endet die Geschichte fur alle Pessimisten. Eines Tages, Mr. Goodyear machte in seinem Labor Ordnung, da riss durch ungeschicktes Hantieren eine Schwefeltiite auf dem Regal, die sich iiber dem heiBen Kautschuk befand, auf, und der Schwefel rieselte in die heiBe Masse. Mr. Goodyear stellte die Probe verargert auf die Seite. Doch hier sollte sich das Blatt wenden, denn der Kautschuk wurde zu einer festen, nicht mehr klebenden Substanz. Goodyear hatte es nach unendlichen Fehlversuchen geschafft, den Kautschuk zu einem Industrieprodukt zu venvandeln. Es gab in der langjahrigen Geschichte der Erfindungen fast keine Erfolge, denen nicht unzahlige Misserfolge vorausgingen. Auch James Watt, der Erfinder der Dampfmaschine, hatte einige hundert Fehlversuche, bevor seine Idee der neuen Antriebsmaschine Realitat wurde. Werten Sie deshalb Misserfolge nie als Versagen, sondern als Chance, es erneut zu versuchen. Etwas als Versagen werten heifit, aufhoren und die Chance einem anderen iiberlassen. Und das ist nicht das Ziel. 5.4.2

Misserfolge sind bitter, Voreingenommenheit unverzeihlich

Streichen Sie Vorurteile und Voreingenommenheiten aus Ihrem Gedachtnis. Sie sind nicht nur nutzlos, sondern auch demotivierend und der beste Weg zum Versagen. Es gibt fast keinen besseren. Viele Probleme der Menschheit gabe es nicht, wenn die Voreingenommenheit nicht existieren wiirde.

I

103

104

I

5 Motivation - E

=

mc2 in der Anwendung

5.4.3

Der Computerspezialist

Vor 15 Jahren begeisterte sich ein Bekannter von rnir fur die damals noch recht einfachen Cornputerspiele. Sie faszinierten ihn, aber seine Eltern verboten ihm zu spielen. Er sollte etwas ,,Anstandiges" lernen und nicht rnit Spielen seine Zeit vergeuden. Hatte er rnit dieser Voreingenornmenheit seine Zukunft gerneistert, so wiirde er sicherlich heute als Angestellter in irgendeinem Unternehmen arbeiten. Er wollte um jeden Preis in die EDV-Spielbranche,und so ist er heute erfolgreicher Geschaftsfiihrer seiner eigenen Firma fur Computerspiele.

5.5 Innere Ausreden sind Gift f i r Erfolg

Innere Entschuldigungen sind Trugbilder, die Sie fur sich selbst entwickeln und als Entschuldigung verpacken. ,,Im Moment ist es sowieso schwer, Kunden zu bekornrnen" ist eine solche innere Entschuldigung. Hatten Sie vor zehn Jahren gefragt, ob es schwierig ist, Kunden zu bekornmen, ware die Antwort gleich gewesen. Und in funf Jahren denken Sie, wie leicht Sie heute Kunden gewinnen hatten konnen. Nur leider ist diese Denkweise fur den augenblicklichen Erfolg nicht forderlich. Sie konnen an gewissen Tatsachen nichts andern, nur an sich selbst. Versuchen Sie deshalb, im Jetzt zu handeln, denn es gibt keine bessere Zeit. 5.5.1

Niemand ist perfekt

Jeder Mensch besitzt Starken und Schwachen. Beides sollten Sie kennen, darnit Sie Ihre ,,Einsatzrnoglichkeiten" abschatzen konnen. Beobachten Sie sich selbst und notieren Sie, was Sie gerne tun, wo Sie motiviert sind, was Sie gut konnen. Schreiben Sie auch das nieder, was Sie nicht so gut beherrschen.

I

Nutzen Sie lhre Starken und bauen Sie sie aus, lhre Schwachen versuchen Sie zu iiberbriicken.

I

Sie konnen sie nicht ausloschen, denn Ihre Schwachen gehoren zu Ihrer Personlichkeit. Machen Sie nicht den Fehler und ahmen Sie aus Angst, Ihre Personlichkeit sei zu schwach, andere nach. Das endet im sicheren Versagen. Die Starke eines anderen ist vielleicht gerade bei lhnen eine Schwache, und der Fettnapf ist Ihnen sicher. Was sich bei den anderen als Starke auBerlich zeigt, hat bei den anderen eine bestimmte Ursache. Und diese Ursachen kennen Sie bei sich selbst, nicht aber bei den anderen. Deshalb sollten Sie zuerst Ihre Starken herausfinden und von Starke zu Starke Briicken bauen, um Ihre Schwachen zu uberwinden und mit Ihren Starken Ihren Erfolg zu meistern.

5.5.3 Der Hiirdenlauf

5.5.2 Die neun Crundsgtze, urn erfolglos zu bleiben.

Es gibt keine sichere Methode fur den Erfolg, sich zu rnotivieren, es gibt nur sichere Methoden, Motivation und Erfolg zu vermeiden:

5.5.3

Der HUrdenlauf

Die Strecke zu Ihren personlichen Zielen ist wie ein Hurdenlauf. Die Planung bereitet Problerne, oder der Konkurrent agiert aggressiv am Markt. Standig werden Sie mit vielen Herausforderungen konfrontiert, die Sie losen mussen. Analysieren Sie diese Problerne. Sie werden feststellen, es scheidet schon eine Menge dieser Problerne als Folgeerscheinung aus. ubrig bleiben nur wenige, die Sie dann wirklich losen miissen. Irn zweiten Schritt bewerten Sie Ihre Problerne richtig. Hier liegt die nachste Chance, einen Teil der Problerne zu elirninieren. Von allen Problemen bleiben nur ein paar wirkliche Herausforderungen ubrig.

Nur wie sehen Sie diese Problerne? Sehen Sie ein Problem von vornherein als grog an, dann beginnen Sie rnit einern entsprechenden Aufwand, das riesige Problem anzupacken. Das Resultat: Sie verstricken sich auf einern unnotigen Weg in weitere Probleme, kornrnen letztendlich nicht vorwarts und bleiben an Unnotigern hangen. Doch Sie hatten Recht: Das Problem ist wirklich riesengrog. Betrachten Sie ein Problem dagegen als klein, so werden Sie auch rnit der entsprechenden Einstellung das Problem am Rande losen. Sie stellen zufrieden fest, dass Sie wieder Recht hatten: Das Problem war wirklich klein.

I

105

106

I

5 Motivation - E = mcz in der Anwendung

5.5.4

Die standige Weggabelung

Wenn Sie Entscheidungen Fallen mussen, stehen Sie immer an der Weggabelung, aufder steht: ,,Mut zum Erfolg oder Angst vor Versagen." Standig werden Sie vor Entscheidungen gestellt, fur die Sie verantwortlich sind und geradestehen mussen. Jedes Ma1 konnen Sie nur einen der Wege einschlagen.

5.6

lhre Claubenssatze - Stiitzen der Motivation

Glaubenssatze haben nichts mit Religion zu tun. Glaubenssatze sind unsere Uberzeugungen, die wir sehr stark verinnerlicht haben, und das "Betriebssystem"

5.G lhre Claubenssiftze - Stutzen der Motivation

I

107

unseres Denkens. Sie konnen durch Erfahrungen, durch Aussagen, oder durch Erlebnisse gepragt werden. Wenn Sie feste Uberzeugungen haben, konnen Sie auch etwas bewegen. Hier sitzt das, was wir als den Clauben a n uns selbst oder den Clauben a n unseren Erfolg bezeichnen. Wenn Ihnen der Glaube an Ihren Erfolg fehlt, ist diese Uberzeugung nicht vorhanden, folglich handeln Sie anders oder gar nicht. Diese Glaubenssatze sind sehr machtig, denn sie beeinflussen Ihren Korper und Ihre Psyche in ihrer Leistungsfahigkeit, sie konnen Ihren Gesundheitszustand verbessern oder auch verschlechtern, und sie sind verantwortlich f i r Ihre Intelligenz, Ihr Gluck und Ihre Kreativitat.

5.6.1 Ein Beispiel: Das Reden vor Publikum

Wie wirken diese inneren Glaubenssatze? Stellen Sie sich vor, Sie glauben, dass Sie vor Publikum nicht gut reden konnen. Bei einem Vortrag lachen einige Zuhorer. Sie werden unsicher und folgem, dass Sie vor Publikum nicht sprechen konnen, bauen eine Angst auf, offentlich zu reden, und scheuen sich vor jeder Art offentlichen Auftretens. Stellen Sie sich nun vor, Sie glauben, offentliches Reden sei kein Problem. Sie halten Ihren Vortrag, und wieder lachen einige im Publikum. Sie aber sind iiberzeugt von Ihren Worten, machen eine kurze heitere Einlage und fahren in Ihrem Vortrag fort. Sie haben Erfolg und werden vom Publikum mit grogem Beifall bestatigt.

108

I

5 Motivation - E

=

mcz in der Anwendung

5.7

Was bewirkt richtige Motivation?

Motivation hat vie1 mit Veranderung zu tun. Das Gegenteil davon ist der tagliche Trott. Wenn Sie sich in einem gewissen Trott befinden, ist es manchmal schwer, etwas zu andern, denn Sie miissen ,,lieb gewonnene" Pfade verlassen. Motivation erzeugt den Antrieb, Veranderungen vorzunehmen und aus diesem Trott auszubrechen. Nehmen Sie z. B. die Volkskrankheit Ubergewicht. Jeder weiB, wie schwer es ist, wirklich konsequent das Abnehmen durchzuhalten. Die ersten drei Tage funktioniert alles prima, aber dann iibenviegt doch wieder die Lust auf die gewohnte Nahrung. Nur jene Menschen, die sich immer motivieren, konsequent an diesem Ziel festzuhalten, werden es schaffen. Doch wie lauft eine Veranderung ab? 5.7.1

Der tngliche Trott

Beobachten Sie sich einmal selbst einige Tage. Sie werden feststellen, dass Sie sich in eingefahrenen Strukturen bewegen, mit denen Sie mehr oder weniger zufrieden sind. Der Wille nach Veranderung ist da, und das Ziel ist vor Augen, n u r ist es bis dahin ein langer Weg.

Also reicht es, morgen oder iibermorgen anzufangen, etwas zu andern. Das ist genau falsch. Wenn Sie motiviert sind und ein neues Ziel anstreben, dann fangen Sie so schnell wie moglich damit an.

5.7.2

Cewohnheiten loslassen ist manchrnal schwer

Wenn Sie sich verandern, dann werden Sie sich in der ersten Zeit vielleicht nicht besser fiihlen, sondern tendenziell schlechter. Sie befinden sich nicht mehr in den eingeschliffenen Gangen Ihres Handelns, sondern auBerhalb der gewohnten Bahn und iiber neues, manchmal ,,holpriges" Gelande.

5.7 Was bewirkt richtige Motivation?

Hier scheitern viele, denn die alten, glatten Bahnen sind bequemer als neue Unebenheiten.